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Multiple Teammitgliedschaft und Teamgrenzen in virtuellen Teams

1. Hypothese 11 Teamgrenzen buffering und reinforcement hat einen negativen Effekt auf Informa tionsflut 2 4 3 2 Koordinationserfolg In einem breiten Verst ndnis von Teameffektivit t werden in der Forschung neben der Ent wicklung von Produkten oder Dienstleistungen auch Ergebnisse wie die Koh sion im Team Zufriedenheit der Teammitglieder gelingende Kommunikation Probleml sung oder die er folgreiche Koordination zwischen den Teammitgliedern zu den Outcome Kriterien gez hlt siehe z B Sundstrom et al 1990 Auch in der Praxis wird h ufig von einem relativ breiten Verst ndnis von Effektivit t ausgegangen Beispielsweise wurden in einer Studie von May nard und Kollegen 2012 S 352 Manager gebeten die Effektivit t von globalen virtuellen Teams einzusch tzen In ihrer Definition z hlten die Manager eine gute Koordination und die Integration der unterschiedlichen Fertigkeiten der verteilt arbeitenden Teammitglieder ne ben der Entwicklung neuer Ideen und der Erstellung eines qualitativ hochwertigen Endpro duktes zu den zentralen Charakteristika effektiver Teams Andere Autoren argumentieren dass erfolgreiche Koordination vor allem ein Indikator f r die Effizienz eines Teams ist vgl 85 Theoretischer und empirischer Hintergrund z B Ellwart 2011 S 121 ff In dieser Arbeit wird mit Koordinationserfolg die Einsch tzung bezeichnet inwieweit der Koordinationsprozess im Team gelungen ist Koordinationserfolg wir
2. Partner Partner 1 Partner 2 Partner 3 Nr Gewicht Kriterienwerte Kriterienwerte Kriterienwerte 1 1 15 15 20 20 25 25 2 4 25 100 15 60 20 80 3 1 15 15 25 25 20 20 4 2 10 20 20 40 15 30 Gesamtwert 65 150 80 145 80 155 Aufgabe a Bewertungspunkte 2 1 3 Gesamtwert 35 120 35 100 35 110 Aufgabe b Bewertungspunkte 3 1 2 B d ii Teaminstruktionen Die Instruktionen welche f r das gesamte Versuchsteam gelten wurden zeitgleich an die beiden Vpn ausgeteilt und von der Versuchsleitung vorgelesen Die unten stehende Instruk tion gibt den Wortlaut f r die Experimentalbedingung Singul re Teammitgliedschaft wie der Instruktionsvariationen f r die Bedingung Multiple Teammitgliedschaft sind in Klam mern in dunkelroter Schrift eingef gt Variation f r die Experimentalbedingung Teammitgliedschaft 4 Teams Instruktionen Team Sie sind Mitglied eines in vier Teams in einem global t tigen Pharmaunternehmen Ihr Team Parasanka entwickelt ein neues Medikament zur Behandlung von Phantomschmer zen die nach der Amputation von Gliedmassen sehr massiv und ber lange Zeit auftreten k nnen Nach erfolgreichen Vorstudien hat das Management entschieden das Produkt wei ter zu entwickeln Ihr Team besteht aus 4 Teammitgliedern mit unterschiedlichen fachlichen Hintergr nden Jeder ist Experte auf seinem Gebiet und bringt langj hrige Erfahrungen ein Sie arbeiten 245 haupts chlich virtuell zusammen und nutzen daf r z B E
3. t t angestrebt wof r ein laborexperimentelles Forschungsdesign ideal ist 3 3 2 Planung und Ablauf Datenerhebung Im folgenden Abschnitt wird das Versuchsdesign und Paradigma der Experimentalstudie dar gestellt Daraufhin folgen die Operationalisierung der zentralen Variablen MTM und Team grenzen sowie Ergebnisgr en und Prozessvariablen der virtuellen Teamarbeit und die Be schreibung der Messinstrumente Im letzten Abschnitt werden generelle Aspekte der Durch f hrung des Experimentes sowie der detaillierte Versuchsablauf berichtet Zudem werden in diesen Abschnitten die Kontrolle potentieller St rfaktoren und die Erfassung weiterer Ein flussfaktoren dargestellt 145 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie 3 3 2 1 Versuchsdesign und Paradigma Bei der vorliegenden Untersuchung handelt es sich um ein zweifaktorielles Versuchsdesign mit Zufallsgruppenbildung vgl z B Bordens amp Abbott 2008 S 308 ff Rack amp Christophersen 2007 S 23 f Die beiden variierten Faktoren sind 1 MTM Faktorstufen vier vs eine Teammitgliedschaft und 2 Teamgrenzen Faktorstufen gest rkte vs nicht gest rkte Teamgrenzen Zur Durchf hrung der Experimente lag ein Versuchsplan vor nach dem die verschiedenen Experimentalbedingungen alternierend durchgef hrt wurden d h jeweils ein Experiment der vier Experimentalbedingungen 1 2 3 und 4 siehe auch Tabelle 13 nacheinander und dann wieder mit der ersten Experiment
4. 153 178 doi 10 1007 bf00749745 Brauner E 2001 Wissenstransfer in Projektgruppen Die Rolle des transaktiven Ged chtnisses In R Fisch D Beck amp B Englich Eds Projektgruppen in Organisationen Praktische Erfahrungen und Ertr ge der Forschung S 237 248 G ttingen Verlag f r Angewandte Psychologie Brewer M B 2000 Superordinate Goals Versus Superordinate Identity as Bases of Intergroup Cooperation In D Capozza amp R Brown Eds Social Identity Processes Trends in Theory and Research London Sage Brosnan M J 1998 The impact of computer anxiety and self efficacy upon performance Journal of Computer Assisted Learning 14 3 223 234 doi 10 1046 j 1365 2729 1998 143059 x Brown R B 1996 Organizational Commitment Clarifying the Concept and Simplifying the Existing Construct Typology Journal of Vocational Behavior 49 3 230 251 Browning T R 1998 Integrative Mechanisms for Multiteam Integration Findings from Five Case Studies Systems Engineering 1 95 112 Burke P J amp Stets J E 2009 Identity Theory Oxford Oxford University Press Burt R S 1999 The Social Capital of Opinion Leaders The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science 566 1 37 54 Cannon Bowers J A Salas E amp Converse S 1993 Shared Mental Models in Expert Team Decision Making In N J Castellan Ed Individual and Group Decision Making Hove Hillsdale N J Casci
5. 213 Seers A Petty M M amp Cashman J F 1995 Team Member Exchange Under Team and Traditional Management A Naturally Occurring Quasi Experiment Group amp Organization Management 20 1 18 38 doi 10 1177 1059601195201003 Sharma R Yetton P amp Crawford J 2009 Estimating the Effect of Common Method Variance The Method Method Pair Technique with an Illustration from TAM Research MIS Quarterly 33 3 473 490 Sieber S D 1974 Toward A Theory Of Role Accumulation American Sociological Review 39 4 567 578 Silver S D Cohen B P amp Crutchfield J H 1994 Status Differentiation and Information Exchange in Face to Face and Computer Mediated Idea Generation Social Psychology Quarterly 57 2 108 123 Sinclair R R Tucker J S Cullen J C amp Wright C 2005 Performance Differences Among Four Organizational Commitment Profiles Journal of Applied Psychology 90 6 1280 1287 Slaughter A J Yu J amp Koehly L M 2009 Social Network Analysis Understanding the Role of Context in Small Groups and Organizations In E Salas G F Goodwin amp C S Burke Eds Team Effectiveness in Complex Organizations Cross Disciplinary Perspectives and Approaches S 433 460 New York Routledge Smith Jentsch K A Mathieu J E amp Kraiger K 2005 Investigating Linear and Interactive Effects of Shared Mental Models on Safety and Efficiency in a Field Setting Journal of Appli
6. Die Pr fung der Skaleng te f r die Skalen der Variablen Teamgrenzen Commitment und Team Mentales Modell ergab f r alle drei Skalen ein gutes Cronbach s Alpha von 87 bzw 88 Die Trennsch rfekoeffizienten und Itemschwierigkeiten liegen allesamt in einem zufriedenstellenden Bereich Die meisten Items sind als eher leicht einzusch tzen siehe Ta belle 6 Die Pr fung der Skalen auf Normalverteilung mittels Kolmogoroff Smirnov Test ergibt f r alle drei Skalen signifikante Ergebnisse d h dass die Skalen nicht normalverteilt sind Betrachtet man zus tzlich die Schiefe und den Exzess der Skalen l sst sich f r die Teamgrenzen Commitment und Team Mentales Modell Skala jeweils eine rechtsgipflige 124 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Verteilungsform feststellen Die Kurtosis bzw der Exzess weisen auf eine eher steile Vertei lung f r Teamgrenzen und Team Mentales Modell und eine eher flache Verteilung f r Com mitment hin Obwohl f r die Skalen als auch die einzelne Items der Skalen verschiedentlich Ausrei er nachzuweisen waren wurde aufgrund des ohnehin relativ kleinen Datensatzes darauf verzichtet weitere F lle auszuschlie en Tabelle 6 Skalen und Itemkennwerte Fragebogenskalen Feldstudie Cronbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht Vit Pm Teamgrenzen 3 37 80 1 25 33 88 TB 5 00 28
7. Die Studie von Mortensen 2013a hat gezeigt dass Teamkognitionen bei MTM eine wichtige Rolle spielen k nnen Die vorliegende Arbeit richtet ihren Blick dabei auf Team Mentale Modelle siehe Kapitel 2 4 2 2 Unter Bezug auf die qualitativen Ergebnisse der Studie von Mortensen und Kollegen 2007 wird in dieser Arbeit die Untersuchung von Kommunikations und Koordina tionsaspekten eine Rolle spielen Der Schwerpunkt liegt dabei auf Informations berflutung als einem spezifischen Aspekt von Informationsaustausch und als einer proximalen verhal tensbezogenen Ergebnisvariable von Teamarbeit f r Details siehe Kapitel 2 4 3 1 Auch der wahrgenommene Koordinationserfolg soll als eine verhaltensbezogene Ergebnisvariable von MTM untersucht werden siehe Kapitel 2 4 3 2 wobei es sich hier um eine eher distale d h von den Teamprozessen weiter entferntere Ergebnisvariable handelt als bei Informations flut Schlie lich haben die Divergenzen zwischen dem theoretischen Modell zu MTM O Leary et al 2011 und den Ergebnissen von Cummings und Haas 2011 aufgezeigt dass weitere Forschung zu den Effekten von MTM auf Leistung in Teams vonn ten ist Leistung stellt daher neben Koordinationserfolg die zweite distale Ergebnisvariable dar welche in dieser Arbeit in den Blick genommen wird siehe Kapitel 2 4 3 3 Im Gegensatz zu einigen der vorgestellten Studien welche sich dem Konstrukt MTM nur indirekt gen hert und anstatt MTM direkt zu untersuchen mit Pro
8. phischen Variablen wieder 166 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Tabelle 21 Interkorrelationsmatrix der Variablen der Laborstudie Variable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1MTM 1 2 St rkung Teamgrenzen gt 01 1 3 Teamgrenzen 09 36 1 4 Informationsflut 04 08 29 1 5 Koordinationserfolg 05 07 57 21 1 6 Leistung gesamt 02 11 44 20 53 1 7 Individuelle Aufgaben 02 06 37 15 5244 _ 9 1 8 Teamaufgaben 05 15 42 21 44 OO 64 1 9 Objektive Leistung A 20 12 14 03 21 18 19 14 1 10 Objektive Leistung B 17 04 09 10 15 13 09 15 75 1 11 Objektive Leistung A B 20 09 12 07 19 17 15 16 94 QAr 1 12 Geschlecht 09 03 04 01 02 05 05 03 03 06 05 1 13 Alter 04 09 06 06 03 03 04 00 16 18 18 14 1 14 Berufserfahrung 02 12 04 10 08 04 04 03 07 08 08 06 77 1 15 Index Aufgabenanreiz 00 09 36 20 Agr ARH 47 A0 46 43 A8 04 14 03 1 Mmo B B 302 311 337 312 320 304 227 226 226 124 22 16 169 344 SD 50 50 0 61 1 06 0 78 0 56 0 63 0 62 1 19 1 20 1 11 0 43 3 73 2 54 0 66 Anmerkung N 178 Pearsonsche Produkt Moment Korrelation r 2 seitig p lt 10 p lt 05 p lt 01 p lt 001 a Experimentalbedingung 0 Einzelne Teammitgliedschaft STM 1 Multiple Teammitglied
9. 1 male 2 female nationality What is your nationality gt orgamember How long have you worked for organization gt Antwort in Jahren location Where are you currently located gt offene Eingabe MTM Are you currently a member of more than one virtual team gt Antwortm glichkeiten 1 No I am a member of only one virtual team 2 Yes I am a member of more than one virtual team MTM Filtervariable mediacompentence How do you rate your media competence gt Antwortm glichkeiten 1 very poor 2 poor 3 fair 4 good 5 very good 6 excellent 7 exceptional mediausage What types of media do you use in your virtual team work gt offene Eingabe virtuality On a scale from O to 100 what is the degree of virtuality in your team focal team Zero equals only face to face ftf contact and 100 equals only virtual contact gt Antwortm glichkeit auf einer Skala von O only ftf bis 100 only virtual mit 5 Abstufungen 3 Namen der Teams bei MTM 220 Anhang A Fragebogenstudie Fragebogenabschnitt Eingesetzte Filtervariable Auspr gung SPSS Variablenname team2 team2_name team8 team8_name Item gt Antwortm glichkeit Name Filtervariable MTM Filtervariable You stated that you are amember of more than one virtual team Except for your team focal team please indicate which other teams you are currently amember of gt Antwortm glichkeiten offene Eingabe f r sieben weitere
10. 13 6 618 635 Friedlander F 1987 The ecology of work groups In J W Lorsch Ed Handbook of Organizational Behavior S 301 314 Englewood Cliffs NJ Prentice Hall Fullagar C J amp Egleston D O 2008 Norming and Performing Using Microworlds to Understand the Relationship Between Team Cohesiveness and Performance Journal of Applied Social Psychology 38 10 2574 2593 Galbraith J R 1974 Organization Design An Information Processing View Interfaces 4 3 28 36 Gibson C B amp Cohen S G Eds 2003 Virtual Teams That Work Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness San Francisco Jossey Bass Gonzalez V M amp Mark G 2004 Constant constant multi tasking craziness managing multiple working spheres Paper presented at the Proceedings of the SIGCHI conference on Human factors in computing systems Vienna Austria Goode W J 1960 A Theory of Role Strain American Sociological Review 25 4 483 496 Goodman P S Ravlin E C amp Schminke M 1987 Understanding Groups in Organizations Research in Organizational Behavior 9 121 173 Goodwin G F Burke C S Wildman J L amp Salas E 2009 Team Effectiveness in Complex Organizations An Overview In E Salas G F Goodwin amp C S Burke Eds Team Effectiveness in Complex Organizations Cross Disciplinary Perspectives and Approaches S 3 16 New York Routledge Gosserand R H amp Diefendorff J
11. 2007 S 63 Liegen die fehlenden Werte zuf llig vor d h bei MCAR oder MAR gibt es verschiede ne M glichkeiten mit diesen umzugehen Eine M glichkeit besteht darin F lle mit fehlen den Werten aus den Analysen fallweise oder paarweise auszuschlie en L dtke et al 2007 Dies entspricht auch der Standardeinstellung f r die meisten SPSS Programme Allerdings sollte dieses Vorgehen nur gew hlt werden wenn es nur sehr wenige fehlende Werte gibt und diese vollst ndig zuf llig verteilt sind Tabachnick amp Fidell 2007 S 63 Eine weitere M glichkeit besteht darin fehlende Werte zu sch tzen bzw zu imputieren Generell sollte eine Methode zur Ersetzung von fehlenden Werten nach Allison 2009 folgende Kriterien erf llen 2 Statistical Package for the Social Sciences siehe z B http de wikipedia org wiki SPSS 117 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld 1 Minimize bias Although it is well known that missing data can introduce bias into pa rameter estimates agood method should make that bias as small as possible 2 Maximize the use of available information We want to avoid discarding any data and we want to use the available data to produce parameter estimates that are efficient i e have minimum sampling variability 3 Yield good estimates of uncertainty We want accurate estimates of standard errors confidence intervals and p values S 75 F r die imputationsbasierten Verfahren nennen L
12. 27 59 pro Woche in dem zentralen untersuchten Team Die Autoren fanden bei ihren Analysen auf Teamebene einen positiven Effekt des Transaktiven Ged chtnissys tems auf die Teameffektivit t 46 p lt 01 Diese wurde zuvor positiv durch Vorberei tungsaktivit ten beeinflusst 64 p lt 01 F r Virtualit t als auch Prozentanteil Arbeits zeit im Team fand sich jeweils ein marginaler positiver Zusammenhang mit Vorbereitungs aktivit ten 25 p lt 10 bzw 30 p lt 05 Da die Konstrukte zum selben Zeitpunkt gemessen wurden kann keine verl ssliche Aussage ber die Wirkrichtung gemacht werden Die Autoren schlie en aus den Ergebnissen dass unter MTM Strukturen aufgrund der von verschiedenen Seiten an die Teammitglieder gestellten Anforderungen vorbereitende 31 Theoretischer und empirischer Hintergrund planende und priorit tensetzende Aktivit ten besonders wichtig sind um die verschiedenen Arbeitsaufgaben koordinieren und ausf hren zu k nnen Maynard et al 2012 S 356 Dabei sei ein h herer Arbeitszeitanteil im Team hilfreich Auch diese Studie weist somit auf die zentrale Bedeutung von Koordinationsprozessen bei MTM hin Es bleibt allerdings zu fragen weshalb die Autoren nicht auch direkte Effekte von MTM analysiert und berichtet haben obwohl ihre zentrale einleitende Argumentation auf den neuen Teamstrukturen durch MTM und virtuelle Zusammenarbeit und den dadurch ver nderten Prozessen in T
13. 93 TB_1 3 56 93 1 31 84 75 0 64 94 5 04 TB 2 3 38 95 1 23 84 74 0 60 94 5 06 TB_3 3 23 85 1 02 85 73 0 56 93 5 20 TB_4 3 31 84 1 53 85 72 0 58 94 5 1 00 Commitment 3 83 63 2 40 10 87 C 5 00 34 99 C1 3 92 78 2 26 85 65 0 73 99 5 43 C2 4 13 70 2 37 z 83 74 0 78 99 5 19 c3 4 04 71 2 23 82 77 0 76 99 5 46 C4 3 60 95 1 72 i 84 68 0 65 99 5 69 C5 3 39 90 1 44 85 65 0 60 99 5 19 Team Mentales 4 00 62 2 00 77 88 Modell TMM 5 00 1 58 97 TMM_1 3 82 80 2 78 88 69 0 71 97 5 49 TMM_2 4 10 67 2 76 g 84 80 0 78 97 5 1 67 TMM_3 3 93 73 2 73 84 84 0 73 97 5 99 TMM_4 4 12 70 2 93 85 85 0 78 97 5 1 92 125 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Zur explorativen Untersuchung der Zusammenh nge zwischen den Modellvariablen werden Korrelationsanalysen durchgef hrt Die zweiseitigen Tests zeigen f r die Anzahl von MTM lediglich eine signifikante Korrelation mit dem prozentualen Arbeitszeitanteil r 32 p 001 Tabelle 7 Korrelationsmatrix der Variablen des konzeptuellen Modells Variable 1 2 3 4 5 6 1 Anzahl MTM 2 Prozentanteil 32 Arbeitszeit 001 3 Virtualit tsgrad 13 01 176 932 4 Teamgrenzen 04 16 20 693 132 049 5 Commitment 12 24 22 50 223 017 031 000 6 Team Mentales 16 28 11 36 A5 Modell 124 006 299 000 000 n 105 105 105 9
14. Diver genz im Mitgliedschaftsmodell Transaktives Ged chtnissystem 52 p lt 01 Transakti ves Ged chtnissystem Leistung 67 p lt 01 Divergenz im Mitgliedschaftsmodell Leis tung im Mediationsmodell 18 ns Mortensen 2013a hat in seiner Studie nur den Zusammenhang von MTM und prozen tualem Arbeitszeitanteil im Team getestet MTM ansonsten aber nicht weiter ber cksichtigt Auch wenn MTM in dieser Studie somit nicht im Mittelpunkt stand lassen sich die Ergebnis se als weiterer Hinweis deuten dass MTM indirekt einen negativen Effekt auf Leistung hat Dieses Verst ndnis wird entsprechend auch der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt Zudem gibt die Studie einen Hinweis darauf dass f r die Untersuchung der Effekte von MTM auf Prozesse und Ergebnisse von Teamarbeit Variablen wie die Identifikation mit dem Team und auch Teamkognitionen von Bedeutung sind In der vorliegenden Arbeit werden diese Er 30 Theoretischer und empirischer Hintergrund kenntnisse aufgegriffen und ber die Untersuchung des Zusammenhangs von MTM mit Teamgrenzen reinforcement d h der auf soziale Identit t fokussierenden Dimension von Teamgrenzen siehe auch Kapitel 2 3 2 und mit Team Mentalen Modellen als einer Variable welche einen kognitiven Zustand in Teams beschreibt ber cksichtigt d In einer Studie zur Effektivit t von Teams haben Maynard Mathieu Rapp und Gil son 2012 den Effekt von Teamvirtualit t
15. Essens P J M D Vogelaar A L W Mylle J J C Blendell C Paris C Halpin S M amp Baranski J V 2009 Team Effectiveness in Complex Settings A Framework In E Salas G F Goodwin amp C S Burke Eds Team Effectiveness in Complex Organizations Cross Disciplinary Perspectives and Approaches S 293 320 New York Routledge Facteau J D amp Craig S B 2001 Are Performance Appraisal Ratings From Different Rating Sources Comparable Journal of Applied Psychology 86 2 215 227 Faraj S amp Sproull L 2000 Coordinating Expertise in Software Development Teams Management Science 46 12 1554 1568 Faraj S amp Yan A 2009 Boundary Work in Knowledge Teams Journal of Applied Psychology 94 3 604 617 Farrell D amp Rusbult C E 1981 Exchange variables as predictors of job satisfaction job commitment and turnover The impact of rewards costs alternatives and investments Organizational Behavior and Human Performance 28 1 78 95 doi http dx doi org 10 1016 0030 5073 81 90016 7 Field A 2009 Discovering Statistics Using SPSS 3rd ed Los Angeles Sage Fiol C M amp O Connor E J 2005 Identification in face to face hybrid and pure virtual teams Untangling the contradictions Organization Science 16 1 19 32 doi 10 1287 orsc 1040 0101 Foreman P amp Whetten D A 2002 Member s identification with multiple identity organizations Organization Science
16. F r diese Arbeit ist zudem weniger von Interesse wie stark das Mentale Modell von den Teammitgliedern geteilt wird Zentral ist stattdessen die individuelle Wahrnehmung und Einsch tzung ber ein gutes Mentales Modell mit Bezug auf die anderen Teammitglieder zu verf gen Hypothese 7 MTM und Team Mentale Modelle Nach Maynard und Kollegen 2012 S 343 werden unter MTM Strukturen und virtueller Zusammenarbeit vorbereitende Aktivit ten in Form von Plan und Strategieentwicklung zu Fragen der Zusammenarbeit Wie soll gearbeitet werden Wer arbeitet woran und wann immer wichtiger Daraus l sst sich ableiten dass mit MTM vermutlich ein gr erer Aufwand zum Austausch derartiger Informationen vorgenommen werden d rfte Zudem behaupten die Autoren dass es f r die Effektivit t in solchen Teams von u erster Wichtigkeit ist dass die Teammitglieder sich gegenseitig zutrauen ber spezifisches Wissen zu verf gen dieses lokalisieren zu k nnen und notwendige Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu verteilen d h dass ein Transaktives Ged chtnis f r die Effektivit t in diesen Teams besonders relevant ist Maynard et al 2012 S 345 In einer lteren Arbeit behaupten Allen und Kollegen 1983 S 97 dass kognitive Flexibilit t und die F higkeit sich situationalen Ungewissheiten und Eventualit t anzupassen durch die aufgrund von multiplen Gruppenmitgliedschaften notwendige h ufige Anpassung sozialer Identit ten entwickelt werd
17. Leistung gesamt 1 88 17 3 02 08 Individuelle 2 07 15 1 15 29 Aufgaben Teamaufgaben 1 49 22 5 48 02 Anmerkung Levene Test basierend auf dem arithmetischen Mittel Die Reliabilit ten und Skalenkennwerte f r die Hauptskalen der Pr und Post Test Frageb gen werden in Tabelle 20 berichtet Die berpr fung der Skaleng te zeigt sehr gute bis ausreichende interne Konsistenzen zwischen 90 f r Leistung und 78 f r Teamgrenzen Im Anhang finden sich die detaillierten Kennwerte inklusive Itemschwierigkeiten und Trenn sch rfe und die Kennwerte f r die Subskalen siehe Tabelle 48 165 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Tabelle 20 Kennwerte und Reliabilit ten der Fragebogenskalen der Laborstudie Skala Min Schiefe Cronbach s N M SD Max Kurtosis Alpha Computer ngstlichkeit 3 73 70 1 63 38 85 176 5 00 39 Teamgrenzen 3 02 61 1 80 10 78 178 4 70 38 Informationsflut 3 11 1 06 1 00 14 87 178 5 00 81 Koordinationserfolg 3 37 78 1 00 66 85 178 5 00 44 Leistung gesamt 3 12 56 1 39 60 90 165 4 28 55 Individuelle Aufgaben 3 20 63 1 11 80 86 170 4 67 1 31 Teamaufgaben 3 04 62 1 50 36 83 171 4 33 44 Neben der deskriptiven Analyse der einzelnen Skalen wurden die Zusammenh nge zwischen den Variablen bestimmt Tabelle 21 gibt die Interkorrelationen zwischen den un abh ngigen und abh ngigen Variablen sowie die Zusammenh nge mit den soziodemogra
18. M 2005 Emotional Display Rules and Emotional Labor The Moderating Role of Commitment Journal of Applied Psychology 90 6 1256 1264 Graham J W 2009 Missing Data Analysis Making It Work in the Real World Annual Review of Psychology 60 549 576 Granovetter M S 1973 The Strength of Weak Ties American Journal of Sociology 78 6 1360 1380 203 Grant R M 1996 Toward a Knowledge Based Theory of the Firm Strategic Management Journal 17 Special Issue Knowledge and the Firm 109 122 Green S B 1991 How Many Subjects Does It Take To Do A Regression Analysis Multivariate Behavioral Research 26 3 499 510 Greenhaus J H amp Allen T D 2011 Work Family Balance A Review and Extension of the Literature In J C Quick amp L E Tetrick Eds Handbook of Occupational Health Psychology 2nd ed Washington DC American Psychological Association Greenhaus J H amp Powell G N 2006 When Work and Family are Allies A Theory of Work Family Enrichment Academy of Management Review 31 1 72 92 Greenlaw C amp Brown Welty S 2009 A Comparison of Web Based and Paper Based Survey Methods Evaluation Review 33 5 464 480 doi 10 1177 0193841x09340214 Griffin M A Neal A amp Parker S K 2007 A new model of work role performance Positive behavior in uncertain and interdependent contexts Academy of Management Journal 50 2 327 347 Griffith T L amp Neale M A 200
19. Mit freundlichen Gr ssen L Kommunikationsbeauftragter Minute 27 Ende ank ndigen Sender VL Empf nger Team Nachricht vom Experiment Moderator Es verbleiben noch 2 Minuten Falls Sie dies noch nicht getan haben senden Sie bitte Ihre Antworten an Ihren Teamleiter Moderator Bitte lassen Sie das Programm ge ffnet Sie erhalten vom Versuchsleiter weitere Instruktio nen B e Chatbeispiel eines experimentellen Versuchs Um den Austausch der Vpn im Chat zu veranschaulichen wird in diesem Abschnitt ein Bei spiel f r einen experimentellen Chat vorgestellt Es handelt sich um den Chataustausch in einer Experimentalbedingung mit 4 Teammitgliedschaften und starken Teamgrenzen Es wird der schriftliche Austausch f r alle genutzten Chatfenster in Skype wiedergegeben Die Konversation ber die verschiedenen Chatfenster lief zeitlich parallel die Chatfenster wer den der besseren bersichtlichkeit halber hier jedoch aufeinanderfolgend wiedergegeben A die Konversation im gesamten Team B Konversation zwischen dem Moderator der Ver suchsleitung und der Klinischen Leitung C Konversation zwischen dem Moderator der Ver suchsleitung und der Technischen Leitung D Konversation zwischen der Klinischen und der Technischen Leitung und E Konversation zwischen der Teamleitung und der Klinischen Lei tung F r eine bessere Lesbarkeit werden die Zeitangabe und Sender der einzelnen Chat nachrichten fett gedruckt 266 A
20. R Yan A amp Louis M R 2000 Boundary activities in boundaryless organizations A case study of a transformation to a team based structure Human Relations 53 6 841 868 200 Cummings J N amp Haas M R 2011 So many teams so little time Time allocation matters in geographically dispersed teams Journal of Organizational Behavior doi 10 1002 job 777 Curseu P L Schalk R amp Wessel I 2008 How do virtual teams process information A literature review and implications for management Journal of Managerial Psychology 23 6 628 652 doi 10 1108 02683940810894729 Daft R L amp Lengel R H 1984 Information Richness A New Approach to Managerial Behavior and Organization Design Research in Organizational Behavior 6 191 233 Daft R L amp Lengel R H 1986 Organizational Information Requirements Media Richness and Structural Design Management Science 32 5 554 571 doi 10 1287 mnsc 32 5 554 De Maio A Verganti R amp Corso M 1994 A multi project management framework for new product development European Journal of Operational Research 78 2 178 191 DeChurch L A amp Marks M A 2006 Leadership in Multiteam Systems Journal of Applied Psychology 91 2 311 329 DeChurch L A amp Mathieu J E 2009 Thinking in Terms of Multiteam Systems In E Salas G F Goodwin amp C S Burke Eds Team Effectiveness in Complex Organizations Cross Disciplinary Persp
21. S 126 Merkmale die hilfreich sind um Team Grenzen zu definieren Je nach Konzeption des Konstruktes Teamgrenzen gibt es unterschiedliche M glichkei ten dieses zu messen siehe z B Marrone 2010 Bei Betonung der subjektiven Wahrneh mung von Grenzen bietet sich der Einsatz von Fragebogenskalen an siehe z B Skalen bei 38 Theoretischer und empirischer Hintergrund Faraj amp Yan 2009 Wenn es um die Erfassung von Teamgrenzen ber das Verhalten von Personen geht k nnen beispielsweise Methoden der sozialen Netzwerkanalyse herangezo gen werden siehe z B Slaughter Yu amp Koehly 2009 So kann etwa die Intensit t des Infor mationsaustausches oder die Kontakth ufigkeit mit anderen Personen gemessen und ber Netzwerkanalysen ausgewertet werden siehe auch N Katz Lazer Arrow amp Contractor 2005 S 280 281 Neben diesen zumeist quantitativen Vorgehensweisen haben zudem zahlreiche Arbeiten qualitative Methoden genutzt um Charakteristika und Formen von Akti vit ten an Teamgrenzen zu erfassen Marrone 2010 S 936 Nach der Boundary Theorie besteht der Zweck von Grenzen eines Systems darin mentale Z une um sich unterscheidende Dom nen zu ziehen siehe Ashforth et al 2000 Dadurch kann eine Einheit von ihrer Umwelt separiert in ihrer Auspr gung erhalten und als eigenst ndiges System definiert werden Friedlander 1987 Wenn Grenzen eine Arbeitsein heit von einer anderen differenzieren stellen sie e
22. Teammitglieder notwendig W hrend sich zu Team Grenzen in Organisationen siehe z B Espinosa Cummings Wilson amp M 2003 Marrone 2010 in der arbeits und organisations 1 In dieser Arbeit werden in der Regel geschlechtsneutrale Formulierungen genutzt Gibt es keine geschlechts neutrale Formulierung so wird die m nnliche Form verwendet wobei Frauen und M nner gleicherma en gemeint sind 1 Einleitung psychologischen Literatur bereits einige Arbeiten finden sind Teamgrenzen im Zusammen hang mit MTM bisher nicht untersucht worden vgl Mathieu Maynard Rapp amp Gilson 2008 S 442 Das erste Ziel dieser Arbeit ist es daher den Zusammenhang der MTM Indikatoren Anzahl an Teammitgliedschaften Prozentanteil Arbeitszeit und Virtualit tsgrad mit Team grenzen zu untersuchen Fragenkomplex I Teamgrenzen werden in dieser Arbeit als eine f r die Effektivit t von Teamarbeit wichtige Prozessvariable aufgefasst die drei verschiedene Dimensionen spanning buffering und reinforcement umfasst Faraj amp Yan 2009 Der Fo kus im Zusammenhang mit MTM liegt auf der St rkung der Teamgrenzen und damit auf Teamgrenzen reinforcement und buffering Ein besonderer Schwerpunkt wird dabei auf Teamgrenzen reinforcement gesetzt welches eine Dimension von Teamgrenzen darstellt die sich auf die St rkung des Zusammenhalts die Fokussierung auf das Team und die soziale Identit t im Team bezieht MTM wurde bislang noch nicht im Zusammenhang
23. Teams zum Fragebogen Referenzteam 4 a Teamdemographie MTM Filtervariable MTM Please answer these questions concerning your different teams time_memb team2_time_memb team8_time_memb nr_memb team2_nr_memb team8_nr_memb vt_exist team2_vt_exist team8_vt_exist perc_time team2_perc_time team8_perc_time TL_vs_TM role_MTM How long have you worked for each team in years gt Antwort in Jahren How many members does each team comprise gt Antwort in Anzahl Teammitglieder For how long does each team exist in years gt Antwort in Jahren What percentage of an average working week 100 do you spend working for each team gt Antwort in Prozent 5 a Rollen MTM Filtervariable MTM Are you the team leader of your team focal team gt Antwortm glichkeiten 1 Yes 2 No What is your functional role within your team focal team gt offene Eingabe 4 b und 5 b Teamdemographie Rollen time_memb_STM nr_memb_STM vt_exist_STM perc_time_STM TL_vs_TM_STM role_STM MTM Filtervariable STM How long have you worked for your team focal team gt Antwort in Jahren How many members does your team focal team comprise gt Antwort in Anzahl Teammitglieder For how long does your team focal team exist gt Antwort in Jahren What percentage of an average working week 100 do you spend working for your team focal team gt Antwort in Prozent Do you have a team leader role w
24. Technisch Parasanka schlage f r hauptproduktion partner 3 vor und f r die studienproduktion partner 1 D Konversation Klinische Leitung und Technische Leitung 16 37 31 B 16 39 01 B Klinisch Parasanka So hast du irgendnen vorschlag f r den ersten zeitplan Klinisch Parasanka ich w rd vorschlagen wir nehmen erstmal den zeitplan 2 damit die meisten nebenwirkungen ausgeschlossen werden k nnen 16 39 18 C 16 39 27 C 16 39 27 C 16 39 41 B 16 39 49 C 16 40 24 B oder du 16 40 32 C 16 40 38 C 16 41 20 B 16 41 43 C 16 42 09 C Technisch Parasanka lieber mehr zeit Technisch Parasanka und weniger risiko Technisch Parasanka alles klar Klinisch Parasanka ja w rde ich am anfang erstmal sagen oder Technisch Parasanka find ich auch Klinisch Parasanka ok soll ich das dann schnell an den Moderatot schicken Technisch Parasanka mach mal Technisch Parasanka ich bin nicht so schnell Klinisch Parasanka ok hab das jetzt im gruppenchat gepostet Technisch Parasanka alles klar Technisch Parasanka f r weiteren aufgaben brauchen wir noch daten oder 279 16 42 19 B Klinisch Parasanka ok ja ich glaub schon 16 43 13 B Klinisch Parasanka also du bist ja c oder welcher teil ist denn dann f r dich besonders wichtig 16 43 45 B Klinisch Parasanka bei mir ist es ja eine hohe qualit t bei minimlem nebenwir kungsrisiko 16 44 02
25. berblick ber Konzepte z B Spillover Enrichment oder Facilitation die positive Effekte im Zusammenspiel von Arbeits und Familienrollen beschreiben siehe auch Greenhaus amp Powell 2006 Beispielsweise gibt es Hinweise dass ein gr erer Spielraum mehr Abwechslung und mehr Komplexit t im Ar beitsbereich mit einer Bereicherung in der Familiendom ne einhergehen Andersherum geht Unterst tzung durch die Familie mit positiven Arbeitseinstellungen Zufriedenheit und Karri ereentwicklung einher Des Weiteren hat Sieber 1974 in seiner Theorie zur Rollenakkumu lation ausgef hrt dass die Vorteile von mehrfachen Rollen die m glichen Konflikte und berlastungen berwiegen w rden und dadurch in der Endsumme mit positiven Effekten zu rechnen ist Thoits 1983 S 176 hat in einer Studie 720 Personen eines Gesundheitszent rums die verschiedene Rollen inne hatten in einem Abstand von zwei Jahren befragt Die Ergebnisse zeigten einen negativen Effekt auf Belastungen psychische und k rperliche Symptome durch die Akkumulation sozialer Rollen Summe der sozialen Positionen einer Person zwei Jahre sp ter Personen mit vielen Rollen berichteten somit signifikant weniger Belastungen Die Hinweise aus der Literatur sprechen folglich mehrheitlich f r die Annahme dass multiple Rollen vor allem positive Effekte f r die Person haben Dies k nnte sich wiederum positiv auf die Identifikation mit den jeweiligen Rollen auswirken bertragen auf d
26. berpr fung der randomisierten Verteilung der Vpn auf die Versuchsbedingungen und zur Kontrolle m glicher st render Einflussfaktoren wurden in einem dem Experiment vorgeschalteten Online Fragebogen neben soziodemographischen Daten z B Alter Ge schlecht Bildungsgrad Studienfach auch Variablen erhoben die potentiell Einfluss auf die abh ngigen Variablen haben k nnten Dazu z hlen Erfahrungen im Umgang mit Computern 151 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie zum Einfluss von Computererfahrung auf Computereinstellungen und von diesen auf computerbezogene Leistung siehe z B Rozell amp Gardner III 1999 Tools computergest tzter Kollaboration eigene Konstruktion von 7 Items siehe im Anhang Online Frageb gen Expe riment S 229 und Aspekte der Computerbildung zum Zusammenhang von Computererfahrung und Computer ngstlichkeit siehe z B Beckers amp Schmidt 2003 zum Zusammenhang von Computer ngstlichkeit und Leistung z B Brosnan 1998 F r letzteres wurde eine 8 Items umfassende Skala zur Erfassung der Computer ngstlichkeit von Richter Naumann und Horz 2010 eingesetzt a 88 Diese war auf einer 5 stufigen Likert Skala von 1 stimme berhaupt nicht zu bis 5 stimme voll zu zu bewerten Da es sich beim experimentellen Paradigma um die Simulation organisationaler Team arbeit handelt wurden auch die generelle Arbeitserfahrung in Jahren Erfahrung in Teams im Allgemeinen und in virtuellen Teams im Spe
27. dtke und Kollegen 2007 S 106 ff vier Methoden 1 Ersetzung durch Mittelwert 2 Ersetzung durch Regression 3 Hot Deck und 4 Multiple Imputation 1 Im ersten Fall werden die fehlenden Werte durch den Mit telwert der beobachteten Variablen ersetzt 2 im zweiten Fall geschieht dies ber die Be rechnung einer multiplen Regression Beide Verfahren sind zwar einfach anzuwenden haben aber den Nachteil dass Verzerrungen in den Parametersch tzungen auftreten k nnen 3 Bei Hot Deck Verfahren wird der fehlende Wert eines Falles mit dem beobachteten Wert eines anderen Falles ersetzt welcher dem ersten Fall auf anderen Variablen m glichst hn lich ist Diese Methode macht damit zwar keine Verteilungsannahmen ist aber relativ kom pliziert bei der Berechnung des Standardfehlers 4 Die Multiple Imputation stellt zwar je nach verwendeter Software noch ein relativ aufwendiges Verfahren dar ber cksichtigt je doch die mit der Sch tzung der fehlenden Werte verbundene Unsicherheit Ein weiterer Vor teil der Multiplen Imputation ist zudem dass sie auch bei relativ kleinen Stichproben ange wendet werden kann vgl Graham 2009 Daher wurde dieses Verfahren f r die vorliegende Arbeit ausgew hlt Nach Rubin 1987 werden in einem ersten Schritt mehrere vollst ndige Datens tze erstellt die in einem zweiten Schritt mit standardm ssigen statistischen Analyse verfahren ausgewertet werden siehe auch Rubin 1996 In der Regel wird die Er
28. f r sub jektive Leistung bez glich individueller Aufgaben Tabelle 36 und bez glich Teamaufgaben Tabelle 37 Tabelle 35 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgren zen und MTM x Teamgrenzen und das Kriterium Leistung gesamt Pr diktor B SE B t p Schritt 1 MTM kontrastiert 03 04 06 81 420 Teamgrenzen Al 06 44 6 45 001 Schritt 2 MTM kontrastiert 03 04 06 83 409 Teamgrenzen 43 07 45 6 57 001 MTM x Teamgrenzen 08 07 08 1 18 239 Anmerkung R 19 f r Schritt 1 p lt 001 AR 01 f r Schritt 2 ns N 178 MTM Multiple Teammitglied schaft Tabelle 36 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgren zen und MTM x Teamgrenzen und das Kriterium Leistung individuelle Aufgaben Pr diktor B SE B t p Schritt 1 MTM kontrastiert 01 05 02 24 808 Teamgrenzen 40 08 37 5 32 001 Schritt 2 MTM kontrastiert 01 05 02 27 789 Teamgrenzen 41 08 39 5 50 001 MTM x Teamgrenzen 11 08 11 1 50 137 Anmerkung R 14 f r Schritt 1 p lt 001 AR 01 f r Schritt 2 ns N 178 MTM Multiple Teammitglied schaft 174 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Tabelle 37 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgren zen und MTM x Teamgrenzen und das Kriterium Leistung Teamaufgaben Pr diktor B SE
29. kann vermutet werden dass Teamgrenzen als Prozesse in Teams einen vermittelnden Ein fluss darauf haben wie sich MTM darauf auswirkt wie Teammitglieder denken und f hlen Da es hierzu jedoch bisher keine eindeutigen empirischen oder theoretischen Befunde gibt und die Formulierung von Hypothesen somit kaum m glich ist wird diesen Vermutungen in Form von weitergehenden Forschungsfragen nachgegangen Des Weiteren sind in dieser Arbeit die Auswirkungen von MTM auf verhaltensbasierte Ergebnisvariablen von Interesse Fragenkomplex Ill Kapitel 2 4 3 Als proximale Ergebnisva riable soll hier der Einfluss von MTM auf Informationsflut als einem in virtuellen Teams zent ralen aber noch zu wenig erforschten Aspekt von Informationsaustausch betrachtet werden Mit Koordinationserfolg und Leistung werden f r diese Arbeit zwei distale Ergebnisvariablen betrachtet die als wichtige Ergebnisse von Teamarbeit gelten aber im Zusammenhang mit MTM und Teamgrenzen bisher f r Leistung kaum und f r Koordinationserfolg noch gar nicht untersucht wurden 2 4 1 MTM im Zusammenhang mit Teamgrenzen Teamgrenzen stellen in globalen Unternehmen die mit MTM Strukturen arbeiten eine kriti sche Rahmenbedingung f r die Effektivit t von Teams dar Die Arbeit an Teamgrenzen vgl 51 Theoretischer und empirischer Hintergrund Kapitel 2 3 2 wird somit zu einem zentralen Erfolgsfaktor in solchen Teams vgl auch Dixon amp Panteli 2008 S 175 In welchem Zusamm
30. ler die Bedeutsamkeit ihrer Arbeit besser erkennen Oder sind vielleicht auch beide Mechanismen wirksam Trotz dieser offenen Fragen liefert die vorliegende Arbeit wichtige erste Befunde zum Zusammenhang von MTM und Commitment die bis dahin noch nicht gemeinsam untersucht worden sind Gleichzeitig ging F1 der Frage nach ob der Zusammenhang zwischen MTM und Com mitment durch Teamgrenzen mediiert wird Diese Frage muss jedoch negativ beantwortet werden da der Zusammenhang von MTM und Commitment durch Hinzuf gen von Team grenzen zwar geringf gig reduziert wurde allerdings kein statistisch signifikanter Zusam menhang zwischen MTM und Teamgrenzen nachzuweisen war so dass nicht von einer Me diation gesprochen werden kann Der hohe positive Zusammenhang zwischen Teamgrenzen reinforcement und Commitment spricht ebenfalls f r das allgemeine Modell zu Commitment 2001 welches als dritten Mechanismus postuliert dass sich affektives Commitment entwi ckelt wenn eine Person ihre Identit t aus einer Einheit z B einem Team gewinnt Perso nen die in der Befragung eine h heres Teamgrenzen reinforcement und damit eine h here 137 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld soziale Identit t angegeben haben haben auch h here Werte auf dem affektiven Commit ment zum Team angegeben Die Frage der Wirkrichtung muss aufgrund des querschnittli chen Designs allerdings vorerst unbeantwortet bleiben Prozentanteil Arbeitszeit Commi
31. negativer Zusammenhang mit Teamgrenzen gefunden werden Entgegen der urspr nglichen Annahme konnten in dieser Studie somit kaum Hinweise auf einen Zusammenhang von MTM Indikatoren mit dieser Dimension von Teamgrenzen gefunden werden Wie in den einzelnen Abschnitten zu den Hypothesen bereits angesprochen k nnten einerseits metho dische Ursachen hinter diesem Ergebnis stehen M glicherweise stehen die MTM Indikatoren aber auch weniger mit Teamgrenzen reinforcement in Zusammenhang als mit den anderen beiden Dimensionen von Teamgrenzen d h spanning und buffering Die vielfa chen Hinweise in der Literatur gerade zum Zusammenhang von MTM und Teamgrenzen spanning legen weitere Untersuchungen in diesem Bereich als vielversprechend nahe Im zweiten Fragekomplex dieser Arbeit zeigten sich f r die MTM Indikatoren Anzahl Teammitgliedschaften und Prozentanteil Arbeitszeit die gleichen Zusammenh nge mit Commitment und Team Mentalen Modellen als emotionale und kognitive Zust nde in Teams Interessant ist hierbei dass MTM und Prozentanteil Arbeitszeit in einem negativen Zusammenhang stehen Dies bedeutet dass eine Erh hung der Anzahl der Teammitglied schaften mit einer Reduktion des prozentualen Arbeitszeitanteils eines Mitarbeitenden in seinen Teams einhergeht Hier stellt sich die Frage ob insgesamt betrachtet die positiven Zusammenh nge von MTM mit Commitment und Team Mentalen Modellen durch die gleichzeitig reduzierten positiven Zusammenh nge von P
32. pr fung der Moderationshypothesen wurden die beiden Pr diktoren und MTM zentriert Kontrastkodierung f r die Variable MTM und ein Interaktionsterm MTM x Teamgrenzen gebildet vgl Richter 2007 Die Tabelle 34 zeigt das Ergebnis f r die Hypothese 16 Tabelle 34 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgren zen und MTM x Teamgrenzen und das Kriterium Koordinationserfolg Pr diktor B SE B t p Schritt 1 MTM kontrastiert 00 05 00 00 998 Teamgrenzen 14 08 57 9 21 001 Schritt 2 MTM kontrastiert 00 05 00 01 991 Teamgrenzen 75 08 58 9 22 001 MTM x Teamgrenzen 07 08 05 82 412 Anmerkung R 33 f r Schritt 1 p lt 001 AR 001 f r Schritt 2 ns N 178 MTM Multiple Teammit gliedschaft 173 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Im ersten Schritt der Regressionsanalyse zeigt sich lediglich f r wahrgenommene Teamgrenzen ein positiver Haupteffekt auf das Kriterium Koordinationserfolg Der im zwei ten Schritt hinzugef gte Interaktionsterm MTM x Teamgrenzen kann nicht signifikant zur weiteren Aufkl rung der Varianz beitragen Die Hypothese 16 wird somit nicht best tigt Die folgenden drei Tabellen geben die Ergebnisse f r die Pr fung der Hypothese 17 wieder welche einen Interaktionseffekt von MTM und Teamgrenzen auf die Leistung an nimmt Berichtet werden die Ergebnisse f r subjektive Leistung gesamt Tabelle 35
33. r auch Kapitel 2 4 Das folgende Kapitel stellt den Ansatz vor auf dessen Basis das in dieser Arbeit verwendete Arbeitsmodell erstellt wird 2 1 3 Das Input Prozess Output Rahmenmodell der Teamarbeit In der vorliegenden Arbeit wird zur Strukturierung der untersuchten Zusammenh nge von Variablen virtueller Teamarbeit das klassische nput Prozess Output IPO Rahmenmodell siehe Abbildung 2 herangezogen welches eine in der Forschungsliteratur h ufig verwende te Form zur Systematisierung von Wirkmechanismen in Teams darstellt vgl z B Hackman 1987 Maynard et al 2012 Salas et al 2009 An dieser Stelle soll zun chst das IPO Rah menmodell kurz eingef hrt werden w hrend das dieser Arbeit zugrunde gelegte IPO Arbeitsmodell in Kapitel 2 4 vorgestellt wird In einem IPO Rahmenmodell werden Zusammenh nge modelliert bei denen verschie dene Input Faktoren urs chlich auf Gruppenergebnisse als Outputs wirken wobei diese Wir kungen ber in der Gruppeninteraktion stattfindende Prozesse mediiert werden vgl Goodwin Burke Wildman amp Salas 2009 Hollingshead et al 2005 Mathieu et al 2008 Mathieu Maynard Taylor Gilson amp Ruddy 2007 10 Theoretischer und empirischer Hintergrund Prozesse Individuelle Faktoren Leistungs resultate Gruppen Team pps interaktions faktoren prozesse Weitere Resultate Organisationale und Umwelt faktoren Abbildung 2 Input Prozess Output Rah
34. rden erf l len muss wie euer Medikament das eine neue Analysemethode f r die Auswertung von klinischen Studien entwickelt hat Wenn ihr diese Vorarbeit nutzt k nntet ihr sicherlich bis zu 2 Monate Zeit in der Produktion bei den Auswertungen sparen Ich dachte das k nnte interessant f r Dich sein 261 W nsche Dir einen guten Tag Minute 15 a B reinforcement 2 positives Feedback Sender TL Empfanger Team Nachricht vom Parasanka Teamleader A Liebes Parasanka Team Ich wollte Euch kurz informieren dass ich soeben vom Management ein sehr positives Feed back zu unserer Arbeit erhalten habe Die Gesch ftsf hrung kam pers nlich auf mich zu und betonte dass sie unser Projektteam mit grossem Interesse verfolgt und wie wichtig das Team Parasanka f r das Unternehmen ist Ich habe mit Stolz sagen d rfen dass wir die bes ten Leute des Unternehmens in unserem Team haben Wir k nnen usserst zufrieden mit unserem Team und unserer Arbeit sein Herzliche Gr sse A Teamleitung Parasanka Minute 15 b allgemeine Information Umstrukturierungen Sender TL Empfanger Team Nachricht vom Parasanka Teamleader A Liebes Team 262 ich wollte Euch kurz informieren dass ich soeben von einer interessanten Sitzung beim Ma nagement zur ckgekehrt bin Es ging um die anstehende Jahresplanung und die aktuellen Umstrukturierungsmassnahmen Die Gesch ftsf hrung nahm dazu detailliert
35. so zeigt sich ein relativ hoher Anteil f r den ersten Faktor mit 37 81 die Komponentenmatrix mit den Ladungen der einzelnen Items auf den Faktoren findet sich im Anhang A Tabelle 42 Die anderen drei Faktoren erkl ren jedoch zusammen nochmals 25 57 der Varianz so dass 127 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld nicht von einem Generalfaktor f r die erste Komponente gesprochen werden kann vgl Held 2009 und daher nicht davon ausgegangen werden muss dass CMV vorliegt vgl z B Podsakoff et al 2003 3 2 6 Ergebnisse Fragebogenstudie im Feld In diesem Abschnitt werden nach der Pr fung des PLS Messmodells die Resultate der Struk turmodellpr fung berichtet Darauf folgt die detaillierte Beschreibung der Ergebnisse der einzelnen Hypothesentests F r die Sch tzung der Parameter des PLS Pfaddiagramms wurde das Programm SmartPLS 2 0 f r die Version 0 9 Beta siehe Hansmann amp Ringle 2004 ein gesetzt 3 2 6 1 Pr fung des PLS Messmodells Zur Pr fung der reflektiven Messmodelle f r die latenten endogenen Variablen Commit ment Teamgrenzen und Team Mentales Modell wird zun chst die Reliabilit t der Indikato ren ermittelt Die Ladungen der reflektiven Indikatoren auf den latenten Variablen liegen allesamt ber dem geforderten A von 0 707 siehe Tabelle 9 und sind hoch signifikant Die interne Konsistenz der Konstrukte gemessen ber die Composite Reliability liegt bei 91 f r Teamgrenzen und Commi
36. teilter Kontext und gemeinsame Normen und Arbeitsrhythmen vorhanden sind kann jedoch auch mit beeinflussen wie einfach oder schwierig die Koordination in einem Team vonstat tengeht und wie erfolgreich die Koordination daraufhin ausf llt Als eine Antwort auf diese Schwierigkeiten u ern Faraj und Yan 2009 in ihrer Arbeit die Vermutung dass die Arbeit an Teamgrenzen sich vermittelt ber einen positiven Effekt auf psychologische Sicherheit positiv auf Koordination auswirkt In der vorliegenden Arbeit wird angenommen dass bei starker Abh ngigkeit von externen Ressourcen insbesondere Teamgrenzen spanning f r eine erfolgreiche Koordination wichtig ist Einen Hinweis darauf gibt die Studie von Faraj und Yan 2009 welche f r Teams die einen Mangel an Ressourcen hatten bzw auf externe Ressour cen angewiesen waren einen positiven Zusammenhang zwischen Teamgrenzen spanning und psychologischer Sicherheit fanden Des Weiteren wird hier die Vermutung aufgestellt dass wenn ein Team von externen Ressourcen relativ unabh ngig ist die interne Koordinati on im Team unter zu durchl ssigen Teamgrenzen bzw zu starkem Teamgrenzen spanning eher leidet So vermuten z B auch Arrow und Kollegen 2000 S 78 79 dass klare Team grenzen f r eine effektive interne Koordination f rderlich sind w hrend Unsicherheit und Verwirrung dar ber wer alles zu einem Team geh rt Koordinationsaktivit ten erschwert Mortensen 2013b S 15 argumentiert entspre
37. tsgrad hing negativ mit Commitment zusammen jedoch nicht mit Team Mentalen Modellen Teamgrenzen hatten in diesen Zusammenh ngen in der Regel keine mediierende Rolle F r MTM ist im Fragenkomplex III zu konstatieren dass sich au er f r objektive Leis tung keine Effekte von MTM auf Ergebnisse von Teamarbeit nachweisen lie en w hrend Teamgrenzen eine positive Wirkung auf Ergebnisse im Team hatten Ein eindeutiger Interak tionseffekt von MTM und Teamgrenzen war nicht vorhanden Die folgende Tabelle 39 stellt die Ergebnisse der Hypothesenpr fungen bzw Forschungsfragen in den drei Fragenkomple xen im berblick dar Darauf folgt eine vertiefte Diskussion 186 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick Tabelle 39 Zusammenfassung Ergebnisse der Hypothesenpr fungen und Forschungsfragen Hypothese bzw Forschungsfrage Nein Fragenkomplex I MTM Indikatoren und Teamgrenzen H1 MTM steht in einem positiven Zusammenhang mit Teamgrenzen reinforcement H2 Prozentanteil Arbeitszeit im Team steht in einem positiven Zu sammenhang mit Teamgrenzen reinforcement H3 Der Virtualit tsgrad steht in einem negativen Zusammenhang mit Teamgrenzen reinforcement Fragenkomplex Il MTM Indikatoren und emotionale und kognitive Zust nde H4 MTM steht in einem positiven Zusammenhang mit affektivem Team Commitment H5 Prozentanteil Arbeitszeit im Team steht in einem positiven Zu sammenhang mit a
38. vgl Speier et al 1999 In der vorliegenden Arbeit wird daher angenommen dass zus tzlich zur wom glich faktisch h heren Informationsmenge als Ursache f r wahrgenommene Informations berflu tung die Anzahl von Teammitgliedschaften einen Effekt auf die Informationsverarbeitungs kapazit t des Individuums hat welche bei MTM im Vergleich zu Personen mit nur einer Teammitgliedschaft verringert bzw schneller ersch pft sein sollten Anders ausgedr ckt sollte MTM die wahrgenommene Informationsflut vergr ern Die vorgestellten Hinweise begr nden somit folgende Hypothese 82 Theoretischer und empirischer Hintergrund Hypothese 10 MTM hat einen positiven Effekt auf Informationsflut Hypothese 11 Teamgrenzen und Informationsflut In einer virtuellen Umgebung ist die F higkeit ber disziplin re kulturelle und geographi sche Grenzen hinweg zu kommunizieren ein erfolgskritischer Faktor McNair et al 2008 S 388 W hrend in kolokalisierten Teams physische Hinweisreize zur Abgrenzung und Identifi kation eines gemeinsamen Territoriums beitragen wird das geteilte soziale Setting bei geo graphisch verteilt arbeitenden Teams auf eine abstrakte oder symbolische Ebene gehoben was in der Folge zu Problemen in der Zusammenarbeit und f r die Identifikation mit dem Team f hren kann Kiesler amp Cummings 2002 S 65 66 Yan und Louis 1999 S 41 argu mentieren dass mit dem Einsatz von modernen Informationstechnologien f r M
39. wertung der Daten problematisch sein auch wenn das Muster der fehlenden Werte von gr erer Bedeutung ist als die reine Anzahl Tabachnick amp Fidell 2007 In der vorliegenden Untersuchung werden Datenf lle mit einem Prozentsatz gt 50 fehlender Antworten auf den gesamten Items von weiteren Analysen ausgeschlossen siehe auch Kapitel 3 2 2 2 Die Pr fung der Skaleng te findet einerseits ber die Bestimmung der internen Konsis tenz statt welche die Korrelation der Items einer Skala untereinander sch tzt Diese wird in der vorliegenden Studie mittels des am h ufigsten gebrauchten Reliabilit tsma es Cron bach s Alpha Osburn 2000 bestimmt Nach Bortz und D ring 2006 gelten Reliabilit ten von ber 0 9 als hoch und zwischen 0 8 und 0 9 als mittelm ig Allerdings weisen Janssen und Laatz 2005 darauf hin dass es keine Konvention f r die H he des Reliabilit tskoeffi zienten gebe ab dem eine Skala als hinreichend zuverl ssig angesehen wird Mindestwerte von 0 7 oder 0 8 werden h ufig empfohlen S 565 Des Weiteren wird die Trennsch rfe der Items betrachtet welche angibt wie gut ein einzelnes Item das Gesamtergebnis eines Tests repr sentiert Bortz amp D ring 2006 S 218 Der korrigierte Trennsch rfekoeffizient riz bei der die Korrelation des Items mit dem Ge 115 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld samttestwert unter Exklusion des Items aus dem Gesamttestwert berechnet
40. 0 042 19 779 ents and skills TMM_2 know which team members have expertise in 896 803 0 025 35 881 specific areas TMM_3 know what task related skills and knowledge each 881 776 0 030 28 975 team member possesses TMM_4 know who on the team has specialized skills and 857 734 0 038 22 570 knowledge that are relevant to my work Anmerkung X Indikatorladung auf der latenten Variable A Kommunalit t des Indikators d h durch die latente Variable erkl rte Varianz des Indikators SE Standardfehler 129 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld 3 3 6 2 Pr fung des PLS Strukturmodells und Hypothesenpr fung Der zweite Schritt nach der Pr fung des Messmodells ist die Pr fung des PLS Strukturmodells Zur berpr fung der Modellg te wird eine non parametrische Bootstrap ping Prozedur mit 2000 Subsamples 105 F llen und ohne Vorzeichenwechsel angewandt Abbildung 12 stellt das gesch tzte Strukturmodell graphisch dar Sch tzwerte f r das Modell ohne Teamgrenzen als Mediator sind in Klammern ausgewiesen Commit ment 0 37 0 22 0 29 0 35 Team grenzen 0 06 Prozent Toa anteil Arbeits Zeit Team Virtu Mentales alitats Modell grad 0 24 0 15 Abbildung 12 Ergebnisse der Partial Least Squares Analysen Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft Werte in den latenten endogenen Variablen zeigen den Anteil de
41. 1999 Keller amp Staelin 1987 Owen 1992 Soucek amp Moser 2010 Wieder an dere Definitionen und Studien beziehen insbesondere die subjektive Ebene mit ein z B Bawden amp Robinson 2009 O Reilly 1980 Oppenheim 1997 d h das Erleben von Informa tionsflut in Form von negativen Gef hlen z B Stress Unsicherheit Informationsm digkeit auf Seiten des Individuums Da in dieser Arbeit das Erleben und Verhalten von individuellen Teammitgliedern im Vordergrund steht fokussiert sie auf diese subjektive Definition von Informationsflut Eppler und Mengis 2004 haben ein konzeptuelles Rahmenmodell zu Forschung ber Informations berflutung entwickelt in welchem sie verschiedene Ursachen von Informa tionsflut auff hren Es werden f nf verschiedene Bereiche genannt 1 das organisationale Design wie z B gemeinsames Arbeiten oder heterogene interdiszip lin re Gruppen 2 die Aufgaben und Prozesse wie z B Zeitdruck bei der Aufgabenbearbeitung oder Unter brechungen von komplexen Aufgaben 3 die Information selbst bzw bestimmte Charakteristika oder Qualit tsmerkmale der In formation 4 personenbezogene Ursachen wie z B Einstellungen Motivation und Qualifikationen 5 der Gebrauch von Informationstechnologien der zwar das Potential hat die Informati onskapazit t einer Person zu erh hen gleichzeitig aber auch die Informationsverarbeitungs anforderungen steigen l sst siehe auch Eppler amp Mengis 2003 Bes
42. Allen Wilder und Atkinson 1983 S 96 97 hat die Mitgliedschaft in mehreren Gruppen das Potential dass einer Person eine gr ere Vielfalt an sozialen Identit ten ber die Zeit und ber unterschiedliche Orte hinweg zur Verf gung steht Dies biete alternative Quellen f r positive d h selbstwertsteigernde soziale Identit ten im Falle des Verlusts oder der Abwertung einer f r die Person wichtigen Gruppe Auch Ashfort und Meal 1989 S 22 f gehen davon aus dass Mitglieder einer Organisation multiple soziale Identit ten haben k n nen die mehr oder weniger verschieden aber miteinander gekoppelt sind Sie weisen dabei unter anderem auf Forschungsarbeiten zu sozialen Dom nen hin welche Hinweise auf mul tiple Identit ten von Personen gefunden haben z B Allen et al 1983 Thoits 1983 Einige 53 Theoretischer und empirischer Hintergrund Arbeiten zu den Effekten von multiplen Rollen sind urspr nglich von einem negativen Effekt durch eine hohe Anzahl von Rollen die eine Person innehat ausgegangen siehe z B Goode 1960 S R Marks 1977 Verbunden damit war die Annahme dass die Belastung durch viele Rollen schneller zunimmt als die m glichen Belohnungen und daraufhin Schwierigkeiten be stehen Rollenanforderungen zu erf llen Andere Arbeiten sind hingegen von positiven Effek ten durch multiple Rollen ausgegangen Im Bereich der Work Life Domain Forschung geben Greenhaus und Allen 2011 S 169 171 in ihrer Arbeit einen
43. Auffassung ver treten dass aufgrund der inter individuellen Varianz in der Wahrnehmung von Grenzen siehe z B Mortensen 2013a Mortensen amp Hinds 2002 gemeinsames Arbeiten an Grenzen 39 Theoretischer und empirischer Hintergrund f r Teams in MTM Strukturen f r eine erfolgreiche Zusammenarbeit entscheidend ist vgl auch Mortensen 2013b Yan amp Louis 1999 S 38 2 3 2 Arbeit an Teamgrenzen Arbeit an Grenzen umfasst Strategien Prinzipien und Methoden um voneinander unter scheidbare Territorien herzustellen zu erhalten und zu modifizieren sowie Interaktionen ber diese Grenzen hinweg zu managen und verschiedene Rollen eines Individuums vonei nander zu trennen Ashforth et al 2000 Cross et al 2000 Faraj amp Yan 2009 Diese Arbei ten oder Aktivit ten k nnen sowohl von einzelnen Individuen als auch von Gruppen gemein schaftlich vorgenommen werden und werden h ufig an institutionalisierten Formen wie z B Tabus Normen und Regeln sichtbar vgl z B Ashforth et al 2000 Faraj und Yan 2009 konzeptualisieren mit boundary spanning Grenzen spannen boundary buffering Gren zen abpuffern und boundary reinforcement Grenzen verst rken drei unterschiedliche Typen von Arbeiten an Teamgrenzen Ihre konzeptionellen Vorstellungen kn pfen an den Ansatz offener Systeme von Teams an z B W R Scott amp Davis 2007 Teamgrenzen span ning umfasst Aktivit ten eines Teams um Ressourcen und Information
44. Ausma hat das Team versucht eine klare Identit t und Zielsetzung herzustellen Br2 In welchem Ausma hat das Team gut zusammen gearbeitet Br 3 In welchem Ausma war das Image des Teams f r wichtige Au en stehende mit denen die Teammitglieder interagierten klar und deutlich erkennbar Br4 In welchem Ausma hat das Team eine starke Bindung unter den Teammitgliedern hergestellt 232 SPSS Variablenname Br5 Bb1 Bb 2 Bb 3 Bb 4 Fragebogenabschnitt Item gt Antwortmoglichkeit In welchem Ausma haben die Teammitglieder ein gemeinsames Verst ndnis von der Teamidentit t oder ein gemeinsames Bild vom Team entwickelt In welchem Ausma w rden die Teammitglieder gern in dieser Teamkonstellation weiter zusammen arbeiten In welchem Ausma wurden Au enstehende davon abgehalten das Team mit zu vielen Informationen und Anfragen zu berladen In welchem Ausma wurde von au en kommender Druck auf das Team abgelenkt oder reduziert damit das Team ohne Unterbre chungen arbeiten kann In welchem Ausma hat das Team den Mitgliedern des Teams ge holfen von anderen Organisationseinheiten gestellte Anforderun gen zu handhaben In welchem Ausma ist es gelungen dass die Teammitglieder in einer gut abgeschirmten und gesch tzten Umgebung arbeiten konnten gt Antwortm glichkeiten 1 berhaupt nicht 2 wenig 3 teils teils 4 berwiegend 5 voll 5 Bekanntheitsgrad unter den Versuchspersonen Bitte
45. C Technisch Parasanka hohe qualit t und wenig risiko sicherheitsanforderungen zu verletzen 16 45 17 B Klinisch Parasanka ah ok hast du schon iwie neue infos 16 45 23 C Technisch Parasanka und bei dir 16 45 36 C Technisch Parasanka hab gerade meine gewichtungen bekommen 16 45 43 B Klinisch Parasanka ich auch 16 48 35 B Klinisch Parasanka bin jetzt f r plan 4 habe die info dass es hnliche studien gibt und diese uns 2 montae in der produktion sparen k nnen 16 48 57 C Technisch Parasanka individuelle ergebnisse im gruppen oder moderator chat posten 16 49 21 B Klinisch Parasanka was meinst du damit 16 50 34 B Klinisch Parasanka hast du auch schon neue infos 16 51 41 C Technisch Parasanka ja schon kann aber noch nichts damit anfangen 16 52 06 B Klinisch Parasanka ah ok soll ich dir kurz schicken welche info ich bekom men habe 16 52 12 C Technisch Parasanka na los 280 16 52 24 B Klinisch Parasanka Du hattest mir ja letztens beim Mittag von Deinem Projekt Parasanka erz hlt H rt sich wirklich sehr spannend an was ihr da macht Wie kommst du mit der Vorbereitung deiner klinischen Studien voran Gestern habe ich brigens von einem anderen Team erfahren deren Produkt hnliche Anforderungen der Zulassungsbeh rden erf llen muss wie euer Medikament Wenn ihr diese Vorarbeit nutzt k nntet ihr sicherlich bis zu 2 Monate Zeit in der Produktion sparen Ich dach
46. Dich sein W nsche Dir einen guten Tag W 16 47 41 B Klinisch Parasanka das ist wirklich sehr interessant danke 16 50 12 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Teamleader K Team Docetaxel Guten TagB ich habe ein wichtige Bitte an Dich F r eine Werbekampagne f r unser Produkt zur Behand lung von niedrigem Blutdruck br uchten wir ein paar Tipps von deiner Kollegin D die in die sem Bereich unseres Wissens nach Marketingexpertin ist und schon hnliche Kampagnen durchgef hrt hat K nntest Du Ihr bitte unsere Anfrage weiterleiten Danke und viele Gr sse K Teamleitung Docetaxel 16 54 13 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Teamleader U Team Airol Hallo B kommenden Freitag findet in London das monatliche Treffen des Teams Airol statt Deine Teilnahme w re usserst w nschenswert Bitte sende mir noch heute Deine Antwort Liebe Gr sse 272 U Teamleitung Airol 16 55 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo B Ich habe mich dazu entschlossen die anderen Teamleader und die Zust ndigen Deines De partements zu bitten f r die n chsten drei Wochen auf gr ssere Anfragen an Dich zu ver zichten Damit sollst Du f r eine gewisse Zeit entlastet werden um die dr ngenden Aufga ben in unserem Team Parasanka bearbeiten zu k nnen Ich habe die Zustimmung des Managements daf r und hoffe dass es Dir etwas Freiraum schafft Liebe Gr
47. Einfachheit und inhaltlichen Umf nglichkeit berzeugend ist st tzt sich diese Arbeit auf dieses dreigliedrige Konzept und verzichtet auf eine weitere Differenzierung in unterge ordnete Konstrukte Teamgrenzen Buffering Teamgrenzen buffering bezieht sich auf von Teams angewendete Strategien sich von der Umwelt abzuschotten um sich gegen Unsicherheiten und St rungen von au erhalb zu sch tzen und den Abzug von wichtigen Ressourcen zu verhindern siehe Cross et al 2000 Faraj amp Yan 2009 Yan amp Louis 1999 Dadurch werden interne Aktivit ten des Teams unter st tzt und reibungslose Abl ufe gew hrleistet Notwendig ist hierf r unter anderem eine systematische berwachung und Regulierung externer Einfl sse Dies wird ber das Ma nagement externer Anspr che und anderer Eingriffe realisiert Auf Teamebene k nnen bei spielsweise gemeinsame Prinzipien eingef hrt werden welche eine Anleitung zum Umgang 41 Theoretischer und empirischer Hintergrund mit und zur Priorisierung von externen Anfragen bieten Auf individueller Ebene werden sol che Aktivit ten h ufig von Teammitgliedern ausgef hrt die eine auch als Wachter bezeich nete Funktion bernehmen siehe z B Ancona amp Caldwell 1990 1992 Ancona amp Caldwell 2006 Yan amp Louis 1999 Sie kontrollieren den Eingang von Inputs in das Team und verhin dern den Abfluss von unentbehrlichen Informationen und Ressourcen Teamgrenzen Reinforcement Teamgre
48. Empirische Studien zu MTM 2 3 Teamgrenzen und soziale Identitat 2 3 1 Definition und Funktion von Teamgrenzen 2 3 2 Arbeit an Teamgrenzen 2 3 3 Theorien zur sozialen Identitat 2 4 MTM Teamgrenzen und Zustands und Ergebnisvariablen virtueller Teams 2 4 1 MTM im Zusammenhang mit Teamgrenzen 2 4 2 MTM und Zusammenh nge mit emotionalen und kognitiven Zust nden 2 4 2 1 Commitment 2 4 2 2 Team Mentale Modelle 2 4 2 3 Zus tzliche Forschungsfragen 2 4 3 Effekte von MTM und Teamgrenzen auf Ergebnisse von Teamarbeit 2 4 3 1 Informationsflut 2 4 3 2 Koordinationserfolg 2 4 3 3 Leistung 2 4 3 4 Teamgrenzen als Moderator 2 4 4 Zusammenfassung Hypothesen und Forschungsfragen 3 Empirische Untersuchungen 3 1 Forschungsansatz 3 2 Fragebogenstudie im Feld 3 2 1 Forschungsdesign 3 2 2 Planung und Ablauf der Datenerhebung 3 2 2 1 Untersuchungsplanung 3 2 2 2 Durchf hrung Datenerhebung und R cklaufquote 3 2 2 3 Design und Konstruktion des Fragebogens 3 2 3 Stichprobenbeschreibung 3 2 4 Methoden der Datenanalyse 3 2 4 1 Datensatzaufbereitung und Pr fung der Skaleng te 102 102 104 104 105 107 109 115 115 3 2 4 2 Fehlende Werte und Common Method Variance 3 2 4 3 Der Partial Least Squares Ansatz 3 2 5 Vorbereitende Datenanalyse 3 2 5 1 Datensatzaufbereitung und Pr fung der Skaleng te 3 2 5 2 Pr fung fehlender Werte und Common Method Variance 3 2 6 Ergebnisse Fragebogenstudie im Feld 3 2 6 1 Pr fung des PLS Messmodells 3 3 6 2 Pr fung
49. Mail Telefon oder Chat Seit der Gr ndung Ihres Teams vor 2 Monaten haben Sie noch nicht alle Teammitglieder pers nlich kennen gelernt Unten stehend finden Sie eine Liste der Teammitglieder mit ihren wichtigs ten Zust ndigkeiten Eine dieser Rollen im Team wird zuf llig an Sie vergeben werden Teamleitung A Leitung Gesamtprojekt Kommunikation zum Management Klinische Leitung B Testung des Wirkstoffes klinische Sicherheit Technische Leitung C Herstellung des Produktes Produktqualit t Marketing Leitung D Vermarktung Werbemassnahmen Ziel des Teams ist es das neue Medikament innerhalb eines Jahres auf den Markt zu brin gen Aus Kostengr nden ist eine m glichst kurze Produktentwicklungsdauer erstrebens wert Allerdings muss auch die Qualit t des Wirkstoffes sichergestellt sein F r das Gesamt projekt hat das Team das Ziel den gr ssten finanziellen Nutzen bei minimalen Risiken zu erreichen d h in k rzester Zeit ein Produkt auf h chstem Qualit tsniveau zu liefern Daf r sind drei verschiedene Teilaufgaben zu bearbeiten Die folgende Tabelle fasst die drei Teilaufgaben zusammen und zeigt welche Zeitr ume bei einem noch akzeptablen Risiko veranschlagt werden Teilaufgabe Wirkstoffproduktion f r klinische Studien Durchf hrung der klinischen Studien Auswertung der klinischen Studien Zeitraum mit ak 4 Monate 4 Monate 4 Monate zeptablem Risiko Heute hat Ihr T
50. R L 2012 The Emergence of Temporal Coordination Within Multiteam Systems In S J Zaccaro M A Marks amp L A DeChurch Eds Multiteam Systems An Organization Form for Dynamic and Complex Environments S 395 427 New York Routledge Stasser G amp Titus W 1985 Pooling of Unshared Information in Group Decision Making Biased Information Samplin During Discussion Journal of Personality and Social Psychology 48 6 1467 1478 214 Stasser G amp Titus W 1987 Effects of Information Load and Percentage of Shared Information on the Dissemination of Unshared Information During Group Discussion Journal of Personality and Social Psychology 53 1 81 93 Stasser G amp Titus W 2006 Pooling of Unshared Information in Group Decision Making Biased Information Sampling During Discussion In J M Levine amp R L Moreland Eds Small Groups Key Readings S 227 239 New York Psychology Press Strack M Kolbe M amp Boos M 2011 Dimensions of Group Coordination Applicability Test of the Coordination Mechanism Circumplex Model In M Boos M Kolbe P Kappeler amp T Ellwart Eds Coordination in Human and Primate Groups S 57 73 Berlin Springer Straus S G amp McGrath J E 1994 Does the Medium Matter The Interaction of Task Type and Technology on Group Performance and Member Reactions Journal of Applied Psychology 79 1 87 97 Sundstrom E de Meuse K P amp Futrell D
51. Rink 2005 Meyer Becker amp van Dick 2006 Geschachtelte Identit ten befassen sich mit multiplen Identit ten aufgrund von Mit gliedschaften in zueinander hierarchisch organisierten Gruppen wie z B der zeitgleichen Mitgliedschaft in einem Arbeitsteam der zugeh rigen Abteilung und der Organisation zu der die Abteilung geh rt Sie k nnen auf den drei Dimensionen 1 einschlie Rend ausschlie end 2 abstrakt konkret und 3 distal proximal variieren Ashforth amp Johnson 2001 S 33 34 Identit ten h herer bzw bergeordneter Ordnung sind dabei rela tiv umfassend abstrakt und distal da sie Identit ten niederer Ordnung einschlie en z B die soziale Identit t einer Organisation schlie t alle sozialen Identit ten in verschiedenen Teams mit ein Ihre Wirkung auf eine Person ist eher indirekt und verz gert Identit ten niederer bzw untergeordneter Ordnung sind hingegen relativ konkret nah bzw proximal und exklu siv vgl auch Ashforth Harrison amp Corley 2008 S 348 da die Mitgliedschaft auf Personen beschr nkt ist die spezifische Kriterien erf llen Ihre Wirkung ist eher direkt und zeitnah Bei MTM liegt anders als bei geschachtelten Identit ten h ufig eine zeitgleiche Mitgliedschaft in Gruppen gleicher Ordnung vor Querschnitts Identit ten bezeichnen das Vorhandensein von multiplen Identit ten auf grund der zeitgleichen Zugeh rigkeit zu verschiedenen formellen oder auch informellen thematisch definiert
52. Standorten arbeitende Personen mit unterschiedlichen funktionalen Hintergr nden sowie fachlichen Fertigkeiten und Erfahrun gen Harvey Novicevic amp Garrison 2004 vgl auch Hertel Geister amp Konradt 2005 S 73 van Knippenberg amp Schippers 2007 zu einem Team zusammengef gt um dadurch Leis tungssteigerungen im Team zu erreichen vgl McDonough 2000 Diese geographisch ver teilt arbeitenden Teams sind immer h ufiger in Organisationen anzutreffen und gehen mit MTM Strukturen einher weshalb sie im Folgenden n her beschrieben werden 2 1 2 Virtuelle Teams MTM geht in der Regel mit einem hohen Grad an virtueller Zusammenarbeit in Teams ein her Virtuelle Teams stellen somit die bei MTM typische Teamform dar und Virtualit t in der Zusammenarbeit kann damit als ein Indikator von MTM aufgefasst werden siehe auch Kapi tel 2 2 2 Die in Kapitel 2 4 ausgef hrten Hypothesen bauen auf diesem Verst ndnis auf Da sich virtuelle Teams in zahlreichen Aspekten von face to face Teams unterscheiden soll die se Teamform hier kurz vorgestellt und auf Besonderheiten die bei der Untersuchung solcher Teams zu ber cksichtigen sind eingegangen werden Insbesondere gro e globale Unternehmen arbeiten h ufig mit Teams deren Mitglie der ber verschiedene Standorte verteilt zusammenarbeiten vgl z B Hertel et al 2005 S 69 70 O Leary amp Cummings 2007 Schweitzer amp Duxbury 2010 S 267 268 Diese soge nannten virtuellen Te
53. Stellung und betonte dass sie die Entwicklung der Ver nderungen mit grossem Interesse verfolgt und wie wichtig diese Optimierungsmassnahme f r das Unternehmen ist Die bisherige Resonanz von verschiedenen Projektteams ist sehr positiv ausgefallen Herzliche Gr sse A Teamleitung Minute 17 Anfrage Infos vom Marketing Sender Team Docetaxel Empfanger CL TecL Nachricht vom Teamleader K Team Docetaxel Guten Tag B C ich habe ein wichtige Bitte an Dich Fur eine Werbekampagne fiir unser Produkt zur Behand lung von niedrigem Blutdruck br uchten wir ein paar Tipps von deiner Kollegin D die in die sem Bereich unseres Wissens nach Marketingexpertin ist und schon hnliche Kampagnen durchgef hrt hat K nntest Du Ihr bitte unsere Anfrage weiterleiten Danke und viele Gr sse K Teamleitung Docetaxel Minute 21 Anfrage Meeting zusagen Sender Team Airol 263 Empf nger CL TecL Nachricht vom Teamleader U Team Airol Hallo B C kommenden Freitag findet in London das monatliche Treffen des Teams Airol statt Deine Teilnahme w re usserst w nschenswert Bitte sende mir noch heute Deine Antwort Liebe Gr sse U Teamleitung Airol Minute 22 a B buffering 2 zeitliche Entlastung Sender TL Empf nger CL TecL Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo B C Ich habe mich dazu entschlossen die anderen Teamleader und die Zust ndigen Deines D
54. Team Interaktions Modell dran F r den Erfolg eines Teams ist einerseits wichtig dass das Mentale Modell von den Teammitgliedern geteilt wird Tschan amp Semmer 2001 wenn auch nicht alle mental repr sentierten Dom nen gleicherma en zwischen den Teammitgliedern berlappen m ssen vgl auch Cannon Bowers et al 1993 S 234 Inwieweit eine bereinstimmung der Mentalen Modelle tats chlich notwendig ist h ngt unter anderem von der Aufgabe und der Organisa tion des Teams ab Tschan amp Semmer 2001 In der Literatur wird entsprechend auch h ufig von geteilten shared Mentalen Modellen gesprochen z B Cannon Bowers et al 1993 Mohammed und Kollegen 2010 sprechen mit Bezug auf diese Form von Teamkognitionen von Team Mentalen Modellen siehe auch Klimoski amp Mohammed 1994 definiert als team members shared organized understanding and mental representation of knowledge about key elements of the team s relevant environment S 879 Team Mentale Modelle sind somit von Teammitgliedern geteilte organisierte Wissensstrukturen bez glich zentraler team und aufgabenbezogener Elemente welche es selbigen erm glichen akkurate Erkl rungen und Erwartungen bez glich der Aufgabe zu entwickeln ihre Aktivit ten zu koordinie ren und ihr Verhalten den durch die Aufgabe und andere Teammitglieder gestellten Anfor 66 Theoretischer und empirischer Hintergrund derungen anzupassen Cannon Bowers et al 1993 S 22
55. Team durch die Gesamtbewertung in einer organisational bergeordneten Perspektive auf all ihre Teams m glicherweise relativieren Generell spre chen sowohl die Annahmen des theoretischen Modells zu MTM O Leary et al 2011 als auch die Ergebnisse der Studie von Cummings und Haas 2011 daf r dass MTM unter schiedliche Effekte auf Leistung auf verschiedenen Untersuchungsebenen haben k nnte In der vorliegenden Arbeit war der Fokus auf die individuelle Ebene gerichtet Insbesondere der Zusammenhang von MTM mit Teamgrenzen und Leistung sollte jedoch auch auf Teamebene betrachtet werden da sich hier m glicherweise andere Effekte als auf der individuellen Ebe ne ergeben In der experimentellen Studie konnten f r Informationsflut Koordinationserfolg als auch subjektive Leistung als verhaltensbezogene Ergebnisvariablen in den linearen Regressi onsanalysen keine statistisch signifikanten Effekte durch MTM aufgezeigt werden Unter Ber cksichtigung der Annahmen von O Leary und Kollegen 2011 in ihrem theoretischen Modell k nnte man in weiterer Forschung jedoch anstatt von direkten linearen Effekten aus zugehen kurvilineare Effekte durch MTM pr fen M glicherweise lassen sich die Effekte von MTM auf Ergebnisvariablen virtueller Teamarbeit damit besser beschreiben als es in dieser Arbeit m glich war Zudem sollten sich zuk nftige Studien der Frage zuwenden ob sich wie von den Autoren des theoretischen Modells zu MTM angedeutet eine feste Gren
56. Teamkonversation Klinische Leitung Technische Leitung und Modera tor Versuchsleitung 16 34 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Parasanka Teamleader A Liebes Parasanka Team Unten stehend findet Ihr nochmals die zur Auswahl stehenden vier Zeitpl ne die ich f r un sere Pr sentation beim Management vorbereitet habe Bitte w hlt einen aus der dem Ma nagement vorgeschlagen wird Beste Gr sse A Teamleitung Parasanka Zeitplan 1 Aufgabe 1 4 Monate Aufgabe 2 3 Monate Aufgabe 3 4 Monate Markt Monat 12 Zeitplan 2 Aufgabe 1 3 Monate Aufgabe 2 4 Monate Aufgabe 3 5 Monate Markt Monat 13 Zeitplan 3 Aufgabe 1 5 Monate Aufgabe 2 3 Monate Aufgabe 3 3 Monate Markt Monat 12 Zeitplan 4 Aufgabe 1 3 Monate Aufgabe 2 4 Monate Aufgabe 3 3 Monate Markt Monat 11 16 35 38 B Klinisch Parasanka hast du einen Vorschlag welchen Zeitplan wir als ersten nehmen sollen 16 39 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Parasanka Teamleader A Liebes Parasanka Team Ich wollte mich nochmals fiir die bisherige exzellente Zusammenarbeit mit euch bedanken Obwohl wir erst seit zwei Monaten zusammen arbeiten haben wir schon grosse Fortschritte in unserem Projekt gemacht Dies liegt vor allem an Eurem grossartigen Engagement f r un 267 ser Team und unsere gemeinsame Sache Ich denke dass wir alle sehr gut zusammen passen und daher auch weiterhin erfolgreich auf unser
57. Verhaltensma k nnte f r die Frage des Zusammenhangs von MTM und Koordination aufschlussreicher sein als das hier genutzte subjektive Bewertungsma Teamgrenzen und Koordinationserfolg H13 Hypothese 13 postulierte einen positiven Effekt von Teamgrenzen auf Koordinationserfolg was durch die Ergebnisse best tigt wurde Somit scheinen Aktivit ten an Teamgrenzen in Form von buffering und reinforcement und damit die als gest rkt wahrgenommenen Team grenzen hilfreich zu sein um gemeinsame Koordinationsaktivit ten im Team positiv zu be werten Auch hier w re es wie bereits im vorhergehenden Abschnitt erw hnt interessant auch objektive Daten zum Koordinationsverhalten zu untersuchen und damit abzusch tzen ob es sich um einen direkten Effekt auf die Koordination selbst oder vorrangig um Effekte auf Ebene der Einstellung der Teammitglieder handelt Kritisch ist zudem anzumerken dass die Arbeit an Teamgrenzen in Form von buffering selbst als koordinierende Aktivit t aufgefasst werden kann Insofern w re zuk nftig auch zu kl ren inwiefern die Konstrukte Teamgrenzen buffering und Koordination m glicherweise Schnittmengen miteinander haben was bei der Untersuchung ihres Zusammenhangs entsprechend zu ber cksichtigen w re MTM und Leistung H14 MTM sollte nach Hypothese 14 einen negativen Effekt auf Leistung als einer weiteren dista len Ergebnisvariablen von Teamarbeit haben F r die objektive Operationalisierung der indi vi
58. auch Faraj amp Sproull 2000 S 1564 M gliche Unterschiede zwischen virtuellen und face to face Teams hinsichtlich Team Menta 70 Theoretischer und empirischer Hintergrund ler Modelle lassen sich mit Unterschieden in den a Kommunikationsprozessen und b Auf merksamkeitsprozessen erkl ren a Team Mentale Modelle sind das Ergebnis von Kommunikationsprozessen in Gruppen Becker Beck et al 2005 S 506 und nach Lipnack und Stamps 2000 S 174 m ssen die Rollen in virtuellen Teams besser gekl rt und Erwartungen expliziter mitgeteilt werden als in kolokalisierten Teams Gleichzeitig argumentieren Maynard und Gilson 2013 S 11 dass in virtuellen Teams stattfindende explizite Kommunikation besser zu aufgabenbezogenen In halten passen bzw derartige Inhalte in solchen Teams einfacher ausgetauscht werden als auf das Team und seine Mitglieder bezogene Informationen Sie vermuten dass sich in vir tuellen Teams zu Beginn aufgabenbezogene geteilte Mentale Modelle entwickeln und erst sp ter teambezogene Mentale Modelle Dabei soll die zumindest grundlegende Entwicklung eines aufgabenbezogenen Mentalen Modells die Voraussetzung f r das teambezogene Men tale Modell sein Auch diese Annahmen sprechen daf r dass die Entwicklung eines Team Mentalen Modells in virtuellen Teams verz gert stattfindet und besonderen Voraussetzun gen unterliegt Die meisten empirischen Arbeiten zu sozialen Kognitionen in virtuellen Teams wurden bisher zu Tra
59. auch mit m gli chen antagonistischen Effekten von MTM erkl rt werden welche sich in ihrer Wirkung auf Teamgrenzen reinforcement gegenseitig aufheben So wurde im Kapitel 2 4 1 dieser Arbeit argumentiert dass MTM auch mit dem Spannen von Teamgrenzen Teamgrenzen spanning und dadurch mit einer st rkeren Durchl ssigkeit von Teamgrenzen einhergeht Ancona amp 135 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Caldwell 2006 Diese h here Durchl ssigkeit der Teamgrenzen k nnte sich jedoch ab schw chend auf die Wahrnehmung der Teamidentit t und somit auf Teamgrenzen rein forcement auswirken Yan und Louis 1999 haben bereits auf die Komplementarit t von Teamgrenzen spanning und reinforcement hingewiesen M gliche antagonistische Effekte von MTM und den damit verbundenen multiplen Rollen auf die soziale Identit t eines Teammitgliedes k nnten sich in dem hier untersuchten direkten Zusammenhang gegenseitig aufgehoben haben Solche differenzierten Mechanismen k nnen jedoch nicht im quer schnittlichen Design und ohne Erhebung von weiteren moderierenden und mediierenden Variablen aufgedeckt werden Hierf r ist weitere Forschung notwendig Prozentanteil Arbeitszeit und Teamgrenzen H2 Hypothese 2 postulierte einen positiven Zusammenhang von Prozentanteil Arbeitszeit als weiteren Indikator von MTM und Teamgrenzen Die Hypothese musste abgelehnt werden Eine m gliche Ursache f r das Ausbleiben eines statistisch signifikant
60. das Bed rfnis sich sozial erw nscht darzustellen wird reduziert Im Laufe der Datenerhe bung wurde die R cklaufquote zudem kontinuierlich berwacht und individuelle Erinne rungsnachrichten in 3 w chigem Abstand versendet Auch wenn diese Methode kein Garant zur Erh hung der R cklaufquote darstellt siehe z B Baruch amp Holtom 2008 wird sie doch im allgemeinen empfohlen z B Schnell et al 2011 Zus tzlich bestand die M glichkeit die Bearbeitung des Fragebogens zu unterbrechen und zu einem sp teren Zeitpunkt fortzuset zen Von einer zus tzlichen Erfassung von Fremdeinsch tzungen z B Angaben zu den ande ren Teams der Teammitglieder durch Linienvorgesetzte wurde abgesehen da mit Blick auf den daf r notwendigen vertretbaren Aufwand nicht mit einer f r sp tere Analysen ausrei chenden Datenerfassung zu rechnen war und der Schwerpunkt der Studie ohnehin auf sub jektiven Einsch tzungen der Teammitglieder lag Um allen Befragten einen einheitlichen zeit lichen Referenzrahmen vorzugeben sollten sie sich bei der Beantwortung der Fragen auf die letzten 4 Monate vor der Befragung beziehen 3 2 2 2 Durchf hrung Datenerhebung und R cklaufquote An der Befragung nahmen Angestellte zweier globaler Unternehmen aus der pharmazeuti schen und der IT Branche teil Der Fragebogen war w hrend eines Zeitraums von sechs Wo chen ber das Internet abrufbar und die Beantwortung dauerte insgesamt ca 30 Minuten In einer ersten Erhebu
61. der Situation bzw des Kontexts Gleichzeitig gilt dass Strategien zur Maximierung eines der Aspekte automatisch zur Reduzierung der anderen Aspekte beitragen Es ist somit nicht m glich alle drei Aspekte gleichzeitig mittels einer Forschungsstrategie zu optimieren Typische Strategien der Gruppenforschung welche f r unterschiedliche der genannten Aspekte f rderlich sind sind in Abbildung 7 dargestellt 21 SNF DoRe 13DPD3 1225 40 99 Empirische Untersuchungen Obtrusive I Settings in research natural systems operations Il Contrived and Laboratory experiments Experimental simulations created settings Ill Behavior not setting dependent IV No observation of behavior required Field experiments Judgement studies Point of maximum concern with A generality over actors c B precision Field studies Sample survey measurement of behavior Formal Computer h theory simulations SE systam cjarapter Unobtrusive of context research operations Universal behavior systems Particular behavior systems Abbildung 7 Forschungsstrategien nach McGrath 1984 Anmerkung Quelle McGrath J E 1984 Groups Interaction and performance Englewood Cliffs NJ Prentice Hall S 32 Der in dieser Arbeit gew hlte Forschungsansatz kombiniert Anwendungsorientierung und die Untersuchung von Kausalzusammenh ngen Der Begriff der Anwendungsorientie rung wird in dieser Ar
62. der positive Effekt f r verschiedene Operati onalisierungen von Leistung finden l sst Tabelle 30 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen und das Krite rium Leistung gesamt Pr diktor B SE B t p Teamgrenzen 41 06 44 6 42 001 Anmerkung R 19 p lt 001 N 178 Tabelle 31 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pradiktor Teamgrenzen und das Krite rium Leistung individuelle Aufgaben Pr diktor B SE B t p Teamgrenzen 40 07 37 5 33 001 Anmerkung R 14 p lt 001 N 178 Tabelle 32 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen und das Krite rium Leistung Teamaufgaben Pr diktor B SE B t p Teamgrenzen 43 07 42 6 09 001 Anmerkung R 17 p lt 001 N 178 Der Effekt des Pr diktors Teamgrenzen Fragebogenskala auf die subjektive Leistung wird signifikant Teamgrenzen kl rt dabei 19 Prozent der Varianz der subjektiven Leistung Die Regressionsanalysen f r die Subskalen erbringen konforme Ergebnisse Tabelle 33 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen und das Krite rium objektive Leistung Pr diktor B SE B B t p Teamgrenzen 23 14 12 1 60 112 Anmerkung R 02 ns N 166 172 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Da der F Test in der Regressionsanalyse zweiseitig ist die H
63. diesem Forschungsbereich zum Ressourcenmanagement multipler Projekte im Vergleich zu nicht psychologischen z B betriebswirtschaftlichen oder informationssystem technischen Untersuchungsperspektiven in der Regel weniger im Fokus z B Engwall amp Jerbrant 2003 Hendriks et al 1999 Eine Arbeit die hier eine Ausnahme darstellt wurde von Zika Viktorsson Sundstr m und Engwall 2006 im Bereich Operations Research durch gef hrt Die Autoren haben in einer querschnittlichen Online Fragebogenstudie die Arbeits situation von Projektmitgliedern und Projektmanagern unter MPM untersucht Sie kommen in ihrer Studie unter anderem zu dem Schluss dass ein Mangel an Zeitressourcen und Ar beitsroutinen sowie eine hohe Anzahl an Projekten in denen eine Person besch ftigt ist in einem positiven Zusammenhang mit individueller Projekt berlastung steht Diese ist wiede rum negativ mit der wahrgenommenen Entwicklung von Kompetenzen und mit Leistung kor reliert Zusammenfassend l sst sich festhalten dass auch MPM Schnittstellen mit MTM hat dass dieser Forschungsbereich aber ebenso wie MTS multiple Mitgliedschaften in mehreren Teams bislang nicht weiter untersucht hat F r die Abgrenzung von MTM zu MPM und MTS ist zusammenfassend darauf hinzu weisen dass MTM den Blick auf die personenbezogenen Interdependenzen zwischen Einhei ten einer Organisation richtet Die zeitgleiche Mitgliedschaft einer Person in zwei oder mehr Teams ist f r MTS und MPM zwar
64. diesem Zusammenhang um das Ergebnis solcher Selektionsprozesse oder tats chlich um Kompetenzentwicklungen durch die Arbeit in MTM Strukturen handelt Die in F4 gestellte Frage ob Teamgrenzen den Zusammenhang zwischen MTM und Team Mentalen Modellen mediieren muss mit Blick auf den nicht vorhandenen Zusammen hang zwischen MTM und Teamgrenzen negativ beantwortet werden Teamgrenzen steht 139 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld zwar in einem positiven Zusammenhang mit Team Mentalen Modellen Doch der Zusam menhang zwischen MTM und Team Mentalen Modellen wird bei Einf gen von Teamgrenzen reinforcement in das Strukturmodell auch nur unbedeutend verringert so dass nicht von einem Mediationseffekt auszugehen ist Prozentanteil Arbeitszeit Team Mentale Modelle und Teamgrenzen H8 und F5 F r den prozentualen Arbeitszeitanteil sollte nach Hypothese 8 ein positiver Zusammen hang mit dem Team Mentalem Modell vorliegen Die Ergebnisse best tigen diese Hypothe se W hrend angenommen werden kann dass es einen generellen Zusammenhang zwischen der absoluten Zeit die man f r ein Team hat und dem Team Mentalen Modell gibt vgl z B Smith Jentsch et al 2005 ist unter MTM gerade der prozentuale Arbeitszeitanteil in einem Team von Interesse da er den relativen Anteil der Arbeitszeit einer Person ber cksichtigt Die vorliegenden Ergebnisse unterst tzen die Annahme dass umso h her dieser Anteil ist umso st rker ist d
65. einem Team ist Von welchen Faktoren h ngen eine Erh hung oder aber Reduzierung der Teamanzahl ab Gehen MTM Strukturen mit einem erh hten Selbstmanagement der Mitarbeitenden einher und wie sind die Mitarbeitenden in der Lage mit der erh hten Kom plexit t in ihrem Arbeitsalltag umzugehen Gelingt es ihnen trotz vieler Teamzugeh rigkei ten die Leistung in ihren Kernaufgaben auf einem hohen Niveau zu halten Oder gibt es tat s chlich wie in dieser Arbeit durch die Ergebnisse im Laborexperiment angedeutet wird einen negativen Effekt auf die objektive Leistung der Mitarbeitenden ohne dass dies von den Mitarbeitenden selbst bemerkt wird Die unterschiedlichen Befunde zu MTM und Leistung in der Literatur und in der vorlie genden Arbeit legen nahe einen noch differenzierteren Blick auf den Zusammenhang dieser beiden Konstrukte zu werfen Interessant w re beispielsweise zu untersuchen ob es Unter schiede hinsichtlich der individuellen Leistung und der Leistung auf Teamebene gibt Insbe sondere unter Ber cksichtigung der weiteren Teams von MTM lern w re es zudem lohnens wert zu untersuchen ob diese Mitarbeitenden trotz einer m glicherweise reduzierten Leis tung in einem einzelnen Team insgesamt ber alle ihre Teams gleich viel oder sogar mehr 195 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick leisten als Mitglieder mit nur einer Teammitgliedschaft Damit w rde sich die Bewertung ihrer Leistung in einem einzelnen
66. entwickelt wie die Art und Weise der Bearbeitung meiner Kernaufgaben ver bessert werden kann 9 Ver nderungen eingef hrt in die Art und Weise wie meine Kernaufgaben gemacht werden 10 Ich habe bin meine Arbeit mit meinen Teammitgliedern koordiniert 11 mit meinen Teammitgliedern effektiv kommuniziert 12 meinen Teammitgliedern Hilfe geleis tet wenn diese nachgefragt oder ben tigt wurde 13 effektiv mit Ver nderungen umgegan Griffin et al 2007 Individual task proficiency Ensured your tasks were completed properly Griffin et al 2007 Individual task adaptivity Adapted well to changes in core tasks Griffin et al 2007 Individual task adaptivity Coped with chang es to the way you have to do your core tasks Griffin et al 2007 Individual task adaptivity Learned new skills to help you adapt to changes in your core tasks Griffin et al 2007 Individual task proactivity Initiated better ways of doing your core tasks Griffin et al 2007 Individual task proactivity Come up with ide as to improve the way in which your core tasks are done Griffin et al 2007 Individual task proactivity Made changes to the way your core tasks are done Griffin et al 2007 Team member proficiency Coordinated your work with coworkers Griffin et al 2007 Team member proficiency Communicated effectively with your coworkers Griffin et al 2007 Team member proficiency Provided help to co
67. gt offene Eingabe semester In welchem Semester sind Sie gt Antwort in Semestern 230 SPSS Variablenname edu_fach edu_ort edu_ort_anderes Fragebogenabschnitt Item gt Antwortm glichkeit Name Filtervariable Bitte geben Sie Ihr Fach an gt offene Eingabe Wo machen Sie Ihre Ausbildung gt Antwortm glichkeiten 1 Olten CH 2 G ttingen D 3 M nster D 4 Trier D 5 Anderer Ort gt offene Eingabe 6 Computerbildung allgemeine Erfahrung Die folgenden Fragen beziehen sich auf Ihre Erfahrung mit Computern Bei Zeitr umen un ter einem Jahr geben Sie diese bitte mit Kommastelle an z B 6 Monate 0 5 Jahre Wenn Sie bei einzelnen Werten unsicher sind geben Sie bitte eine Sch tzung an PC_exp PC_use web_exp web_use skype_exp skype_use chats_use Seit wie vielen Jahren nutzen Sie einen Computer regelm ig d h mindestens ein Mal pro Woche in Ihrer Arbeit oder Freizeit Nutzen Sie gar keinen Computer tragen Sie bitte eine O ein gt Antwort in Jahren Im letzten halben Jahr Wie viele Stunden pro Woche haben Sie einen Computer durchschnittlich genutzt gt Angaben in Stunden pro Woche Seit wie vielen Jahre nutzen Sie das Internet regelm ig d h mindes tens ein Mal pro Woche in Ihrer Arbeit oder Freizeit gt Antwort in Jahren Im letzten halben Jahr Wie viele Stunden pro Woche haben Sie das Internet durchschnittlich genutzt gt Antwort in Stunden pro Woche Seit wie vielen Ja
68. handelt Ist dies der Fall m s sen sie Kapazit ten f r die Informationsverarbeitung aufwenden Personen mit nur einer Teammitgliedschaft k nnen hingegen Informationen die sie von au erhalb des Teams errei chen tendenziell einfacher ignorieren Folglich sollten Personen in MTM Kontexten durch die Relevanz der Informationen die sie von au erhalb des Teams erreichen eine h here Wahrscheinlichkeit haben Informationsflut zu erleben als Personen die nur einem Team angeh ren Eine letzte Vermutung l sst sich mit Bezug auf die H ufigkeit von Unterbrechun gen komplexer Aufgaben formulieren welche von Eppler und Mengis 2004 als eine m gli che Ursache von Informationsflut formuliert wurde Diese k nnte f r MTM ler h her sein als f r Personen mit nur einem Team Beispielsweise argumentieren McPherson und Smith Lovin 2002 S 15 dass f r Personen mit Verbindungen au erhalb der Gruppe durch diese zus tzlichen Verkn pfungen Ereignisse und Strukturen von innerhalb und au erhalb der Gruppe um die Aufmerksamkeit der Personen konkurrieren Folglich so die Autoren sollten Verbindungen nach Au erhalb die Aufmerksamkeit dieser Personen tendenziell zu anderen nicht auf das zentrale Team bezogene Aktivit ten und damit weg von der Gruppe ziehen In dieser Arbeit wird vermutet dass dadurch die T tigkeit von MTM lern h ufiger unterbrochen wird was wiederum die Wahrscheinlichkeit der Wahrnehmung von Informationsflut erh hen sollte
69. hinsichtlich individueller Aufgaben d h die objektive Leistung die St rkung der Teamgren zen unabh ngig davon ist ob eine Person in einem oder mehreren Teams Mitglied ist Insbe sondere f r MTM ler k nnten Teamgrenzen aber psychologisch relevant sein da sie f r die positive Bewertung der eigenen Arbeit einen Unterschied machen k nnten Es w re inte ressant in weiteren Untersuchungen zu berpr fen ob sich Interaktionseffekte von MTM und Teamgrenzen auch f r andere relevante Ergebnisvariablen virtueller Teamarbeit z B f r emotionale Zust nde wie Commitment Motivation oder Arbeitszufriedenheit zeigen Insgesamt bleibt f r den Fragenkomplex Ill festzuhalten dass sich in der experimentellen Studie generell kaum direkte Effekte von MTM gezeigt haben w hrend f r Teamgrenzen vielfach Haupteffekte auf verhaltensbezogene Ergebnisvariablen virtueller Teamarbeit auf zuzeigen waren Eine Ursache k nnte darin liegen dass MTM f r die hier untersuchten Vari ablen eine eher distale Inputvariable darstellt die relativ weit von den psychologischen Pro zessen welche Informationsflut Koordinationserfolg und Leistung beeinflussen entfernt ist Wie das IPO Arbeitsmodell dieser Arbeit bereits andeutet sind Teamgrenzen m glicher weise n her an diesen Prozessen dran und erkl ren folglich diese Ergebnisvariablen besser Eine andere Vermutung w re dass es eventuell weniger ad hoc Effekte von MTM gibt sondern l ngerer Zusammenarbe
70. im Zusammenhang mit MTM Interaktionseffekte auf Ergebnisvariablen von Team arbeit zeigt Speziell wird ein moderierender Effekt von Teamgrenzen auf den Zusammen hang von MTM und die distalen Ergebnisvariablen von Teamarbeit d h Koordinationserfolg bzw Leistung vermutet Hypothesen 16 und 17 Teamgrenzen als Moderator Wie in Kapitel 2 4 1 ausgef hrt wurde erh ht sich wahrscheinlich die Durchl ssigkeit der Grenzen eines Referenzteams mit zunehmender Anzahl an Teammitgliedschaften seiner Mitglieder Bei MTM ist folglich ein gr erer Aufwand f r die Regulierung der Durchl ssig keit der Grenzen notwendig um St rungen von au en abzuwehren Wie wiederum in den beiden vorangegangenen Kapiteln dargelegt wurde hat MTM vermutlich aufgrund der mit mehrfacher Teammitgliedschaft einhergehenden h heren Fragmentierung der Aufmerksam keit und Arbeitsprozesse einer Person und des gesteigerten Koordinationsaufwandes des Teams negative Effekte auf Ergebnisse der Teamarbeit In dieser Arbeit wird die Hypothese aufgestellt dass je nachdem wie stark die Teamgrenzen ausgepr gt sind MTM sich unter 94 Theoretischer und empirischer Hintergrund schiedlich auf den Koordinationserfolg und die Leistung eines Teams auswirkt W hrend un ter schwach ausgepr gten Teamgrenzen von den in Kapitel 2 4 3 2 und Kapitel 2 4 3 3 ver muteten negativen Effekten von MTM auf Koordinationserfolg und Leistung auszugehen ist sollte dieser negative Effekt unter
71. in der organisationalen Forschung h ufig beklagten L cke zwischen Grundlagen und angewandter Forschung siehe z B Hollingshead et al 2005 S 50 wird durch die zweifache Untersuchung von MTM und Teamgrenzen ei nerseits in einem nat rlichen Setting Fragebogenstudie im Feld und andererseits unter kontrollierten Bedingungen laborexperimentelle Studie Rechnung getragen 101 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie 3 2 Fragebogenstudie im Feld In den folgenden Abschnitten wird die erste der beiden empirischen Studien vorgestellt welche zur Untersuchung der ersten beiden Ziele dieser Arbeit durchgef hrt wurde Sie soll beantworten in welchem Zusammenhang MTM Indikatoren mit Teamgrenzen reinforce ment stehen Fragenkomplex in welchem Zusammenhang MTM Indikatoren mit emotio nalen und kognitiven Zust nden stehen und ob Teamgrenzen dabei eine mediierende Rolle einnehmen Fragenkomplex Il Dabei wird zu Beginn das Forschungsdesign und darauf auf bauend die Planung und der Ablauf der Datenerhebung beschrieben Danach folgen die Stichprobenbeschreibung die Datenauswertung und die Ergebnisse der Studie Eine kurze Diskussion der Ergebnisse bildet den Schluss des Kapitels Die folgende Abbildung 8 ver deutlicht anhand des IPO Arbeitsmodells welche Variablen in der Fragebogenstudie unter sucht wurden diese sind in schwarzer Schrift hervorgehoben MTM Indikatoren proximal distal Anzahl Multiple Teamgrenzen Comm
72. in einer Organisation oder einem Team machen somit Elemente des Selbstkonzeptes von Personen aus Hogg 1996 S 66 f Ein Teil der Identitat einer Person beruht folglich auf dem Wissen dass sie einer oder mehreren so zialen Kategorien angeh rt Daraus kann sich ein kollektives Wir Gef hl entwickeln Abh n gig davon welche der beiden Identit ten personal oder sozial in einem Moment gerade salient d h hervorgehoben ist werden unterschiedliche Vergleiche vorgenommen 43 Theoretischer und empirischer Hintergrund Waldzus 2003 personale Vergleiche mit anderen Einzelpersonen oder aber Intergruppen vergleiche zwischen Eigengruppe in group und Fremdgruppe out group Ist eine spezifi sche soziale Identit t in einem Moment salient f hrt dies zu an der in group ausgerichteter stereotyper und normativer Selbstwahrnehmung und Verhalten und zu einer entsprechend stereotypen Wahrnehmung von out group Mitgliedern Wie das in zahlreichen Studien an gewandte Minimalgruppenparadigma bei dem Personen aufgrund einer bedeutungslosen Kategorie oder per Zufall einer Gruppe zugeordnet werden gezeigt hat f hrt schon allein die Mitgliedschaft in einer Gruppe dazu dass sich bei Personen eine Bevorzugung der in group und eine Unterscheidung von der out group einstellt Abrams et al 2005 S 107 siehe auch Otten 2002 Vom Ende der 1970er an und in den 1980er Jahren entwickelte Turner mit seinen Mit arbeitenden aufbauend auf der Sozi
73. k nnen und Personen in ihrem Verhalten entspre chend versuchen diesen Identit ten nachzukommen Dabei beeinflussen sich die Identit ten gegenseitig wobei die Identit t mit der h heren Salienz wahrscheinlich den gr eren Ein fluss auf das Verhalten der Person hat Wie sich querschnittlich berschneidende Identit ten zueinander verhalten h ngt dabei von der Kompatibilit t der Ziele Werte und Normen der verschiedenen Identit ten ab siehe auch Beispiel oben Auch das Konzept der Querschnitts Identit t behandelt somit nicht den bei MTM vorliegenden Fall multiple sozialer Identit ten da die sozialen Identit ten einer Person in den verschiedenen Teams nicht notwendiger weise querschnittlich zueinander angeordnet sind Die vorliegende Arbeit geht vielmehr davon aus dass bei MTM multiple soziale Identi t ten auf derselben Hierarchieebene und separat parallel zueinander vorhanden sein k n nen In welchem Verh ltnis diese zueinander stehen oder wie sich diese multiplen sozialen Identit ten im Arbeitskontext auf die soziale Identit t in einem Referenzteam auswirkt ist bisher jedoch noch nicht untersucht worden Die unter den Querschnitts Identit ten aufge brachte Frage ob eine zeitgleiche Salienz mehrerer Identit ten m glich ist oder nicht ist f r MTM insofern von Relevanz als sich je nachdem unterschiedliche Schlussfolgerungen f r die soziale Identit t und das Verhalten von Personen in MTM Strukturen ergeben So k nnte unt
74. mit dem Kolmogorov Smirnov Test und N lt 50 mittels des Shapiro Wilk Tests berpr ft Relevant sind im vorliegenden Fall die Normalverteilungs annahmen innerhalb der Experimentalgruppen vgl Field 2009 Da die Stichprobengr e dieser Gruppen jeweils kleiner 50 ist kam der Shapiro Wilk Test zum Einsatz Ein signifikan tes Ergebnis deutet darauf hin dass die beobachtete Verteilung mit gro er Wahrscheinlich keit nicht aus einer normalverteilten Grundgesamtheit stammt Janssen amp Laatz 2005 Tests welche eine Normalverteilung der Werte erfordern sollten in diesem Fall eher nicht angewendet werden F r die Pr fung der Varianzhomogenit t zwischen Gruppen wurde der 32 F r den Vergleich der verschiedenen Erhebungsstandorte auf den soziodemographischen Daten ergeben sich in Varianzanalysen f r das Alter Studiensemester Computererfahrung und Interneterfahrung signifikante Unterschiede 158 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Levene Test eingesetzt wobei ein signifikantes Ergebnis daf r spricht dass keine Varianz homogenit t vorliegt Field 2009 Zur berpr fung der G te der Fragebogenskalen wurde eine Itemanalyse durchge f hrt Neben der Pr fung des Vorhandenseins von Ausrei ern und Extremwerten mittels Box Plot z B Bortz 2005 Tabachnick amp Fidell 2007 und der Berechnung von deskriptiven Kennwerten wie z B Mittelwert und Standardabweichung wurden auch die Itemschwierig keit und Trennsch
75. mit sozialer Identit t in Teams untersucht Diese Arbeit will einen Beitrag zur Schlie ung dieser For schungsl cke leisten Die Zuordnung von Personen zu mehreren Teams zielt auf einen effektiven Einsatz von personellen Ressourcen in einer Organisation Zu den Auswirkungen des Einsatzes von MTM auf die Effektivit t von organisationalen Teams liegen bislang allerdings kaum Studien vor O Leary et al 2012 W hrend Teameffektivit t insgesamt als Ergebnis von dynamischen Prozessen und Interaktionen in Teams betrachtet werden kann werden diese Prozesse in der Literatur h ufig als sich entwickelnde Zust nde emergent states aufgefasst und adressiert DeChurch amp Mesmer Magnus 2010 Kozlowski amp Ilgen 2006 M A Marks Mathieu amp Zaccaro 2001 Unterschieden werden k nnen kognitive affektive bzw emotio nale und motivationale sowie verhaltensbezogene Prozesse und Zust nde Diese Arbeit will als zweites Ziel die Frage beantworten in welchem Zusammenhang die MTM Indikatoren Anzahl an Teammitgliedschaften Prozentanteil Arbeitszeit und Virtualit tsgrad mit emotio nalen und kognitiven Zust nden in Teams stehen Fragenkomplex Il Diese werden hier als proximale d h prozessnahe Ergebnisse von Teamarbeit konzeptualisiert F r einen emotio nalen Zustand wird das affektive Commitment zum Team in den Blick genommen Als kogni tiver Zustand wird der Zusammenhang der MTM Indikatoren mit Team Mentalen Modellen untersucht In dies
76. ndigen Skalen sind im Anhang auf S 229 zu finden Zur Messung der wahrgenommenen Informationsflut wurde eine drei Items umfassende Skala von Sperka 1996 verwendet Informations berlas tung Originalskala a 67 Der Koordinationserfolg des Teams wurde mittels einer von Ellwart und Konradt 2007 bersetzten Skala von Lewis 2003 gemessen 4 Items Origi nalskala bei Ellwart und Konradt 2007 a 70 F r die Bewertung der Leistung kam eine 18 Items umfassende Skala von Griffin Neal und Parker 2007 siehe auch Hauschildt amp Konradt 2012 zum Einsatz welche sowohl zwischen Arbeitsleistungseinsch tzungen in Be zug auf individuelle Aufgaben als auch auf Teamaufgaben differenziert Die Reliabilit ten der Originalskalen Ebene Subskalen liegen f r drei von Griffin und Kollegen 2007 durchge f hrte Studien zwischen a 94 und a 67 Die Items wurden von der Autorin der vorlie genden Arbeit ins Deutsche bersetzt und alle Skalen wurden von den Vpn auf einer 5 stufigen Likert Skala von 1 trifft berhaupt nicht zu bis 5 trifft voll und ganz zu einge sch tzt Zus tzlich wurde die objektive Leistung auf den individuellen Aufgaben ber den Teamchat erfasst siehe Beschreibung und Bewertungskriterien im vorangegangenen Ab schnitt 3 3 2 1 Die im Teamchat versendeten Nachrichten wurden allesamt nach Beendi gung des Versuches in einem Worddokument gespeichert und die Aufgabenergebnisse sp ter in SPSS bertragen Zur
77. ndnis von Teammitgliedschaften haben umso h her der prozentuale Arbeitszeitanteil im Team ist Durch den h heren Zeitanteil im Team sind mehr explizite Informationen dar ber vorhan den wer zum Team geh rt und wer nicht Mortensen 2013a S 12 und die Teammitglieder haben mehr Zeit dem Team ihre Aufmerksamkeit zu widmen Cummings amp Haas 2011 Gleicherma en sollte auch das Team Mentale Modell einer Person h her ausfallen umso mehr Zeit die Person mit dem Team verbringt und umso mehr explizite Informationen sie daher ber die Teammitglieder und ihre Kompetenzen und Zust ndigkeiten vorliegen hat Hypothese 8 Prozentanteil Arbeitszeit im Team steht in einem positiven Zusammenhang mit Team Mentalen Modellen Hypothese 9 Virtualit t und Team Mentale Modelle W hrend virtuelle Teams den Vorteil haben dass durch die technologiebasierte Zusammen arbeit heterogene und verteilt arbeitende Teammitglieder zusammengebracht werden k n nen Tannenbaum et al 2012 stellt die Entwicklung eines gemeinsamen Verst ndnisses in diesen Teams eine gr ere Herausforderung dar als in face to face Teams z B David J Armstrong amp Cole 2002 Kr mer 2009 S 62 ff So vermuten auch Hertel und Kollegen 2005 S 86 87 dass die Entwicklung eines gemeinsamen Verst ndnisses aufgrund des sel teneren face to face Kontaktes und der weniger verf gbaren Informationen ber die indivi duellen Arbeitskontexte besonders erschwert ist vgl
78. nicht statt Zudem kritisieren Podsakoff und Kollegen 2003 S 889 dass der Test wenig sensitiv sei Andere Methoden wie z B die Marker Variable Technique siehe Lindell amp Whitney 2001 bei der versucht wird ber eine Markervariable den auf CMV basierenden Anteil an den Kor relationen der Variablen herauszupartialisieren finden jedoch ebenfalls Kritik welche von 119 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld ihrer Anwendung eher abraten z B Richardson Simmering amp Sturman 2009 Sharma Yetton amp Crawford 2009 Um zumindest der Forderung Rechnung zu tragen die potentielle CMV zu identifizieren wird in der vorliegenden Untersuchung der Harman s Single Factor Test angewandt 3 2 4 3 Der Partial Least Squares Ansatz Die Hypothesen 1 9 werden ebenso wie die Forschungsfragen 1 6 mittels des Partial Least Squares PLS Ansatzes berpr ft PLS wurde in den 60er und 70er Jahren parallel zu ande ren Methoden zur Sch tzung von Strukturgleichungsmodellen entwickelt Panten amp Bo ow Thies 2007 Es werden Techniken auf dem Kovarianz basierten Ansatz und auf dem Varianz basierten Ansatz unterschieden wobei PLS zur letzteren Gruppe z hlt vgl Haenlein amp Kaplan 2004 Dieser Ansatz eignet sich insbesondere f r die Analyse hoch dimensionaler Daten bzw komplexer Modelle in einer gering strukturierten Umgebung Vinzi Chin Henseler amp Wang 2010 S 24 In einem PLS Modell werden mit dem i
79. nnen jetzt leider keine weiteren Fragen beantwortet werden Alle f r Sie wichtigen Hinweise finden Sie in den Instruktio nen 8 Start Entscheidungsaufgaben 30 e Versuchsleiterin startet Experiment Controller auf ihrem Rechner und Vpn arbei ten im Chat miteinander 9 Stopp Aufgabenbearbeitung 4 e nach 30 Min Versuchsleiterin geht zu Vpn meldet Vpn bei Skype ab schliesst Skype Fenster e Instruktionen abnehmen e Internet Browser ffnen und Fragebogenlink ffnen 10 Posttest Fragebogen ausf llen 8 11 Abschluss 5 e Bedanken evtl Anmerkungen der Vpn notieren e ggf nochmals wegen Kontaktdaten E Mailadresse nachfragen s u e Vpn Schein und Schokolade aush ndigen bei Nachfrage was untersucht wurde In den Experimenten wird die Auswirkung der Anzahl der Teammitgliedschaften von finanziellen Anreizen und der St rkung der Teamidentit t auf die Leistung in virtueller Teamarbeit untersucht Da die Experimente noch weiter laufen erz hlen Sie bitte Ihren Kommilitonen nicht von den Untersuchungszielen des Experimentes Wenn Sie Interes se daran haben k nnen wir Ihnen nach Auswertung der Daten eine Informationsmail zu den Ergebnissen des Experimentes zusenden e ggf Interesse auf Vpn Liste vermerken e Verabschiedung der Vpn 12 Nachbereitung 15 e R ume aufr umen Durchschnittliche Gesamtzeit Versuchsdurchf hrung 100 Anmerkung Vpn Versuchsperson en Trotz detaillierter Vorbereitung Konstanthaltung von Rahmenbedingun
80. offene Systeme die in einem bestimmten Kontext eingebunden sind Weiter erl utern sie Embedded within groups are the group s members who are also complex adaptive systems embedded in multiple contexts including multiple groups Group members are never fully embedded in a single group but rather belong simultaneously to other groups S 37 Auf die haufig vorzufindende gleichzeitige Mitglied schaft von Personen in mehreren Gruppen und die damit einhergehende Unscharfe der Gruppengrenzen sowie die Herausforderung die Mitgliedschaft in einer Gruppe berhaupt bestimmen zu k nnen hatte bereits in den 1980er Jahren McGrath 1984 S 9 10 hingewie sen F r die organisationale Praxis sind diese Fragen und m glicherweise daraus resultieren Die Begriffe Arbeitsgruppe Arbeitsteam und Team werden in dieser Arbeit synonym verwendet 3 Obwohl in dieser Definition eine Mindestanzahl von zwei Personen als ausreichend f r die Bildung einer Ar beitsgruppe festgelegt wird sei darauf hingewiesen dass sich in der Literatur unterschiedliche Ansichten zur Frage finden ob Dyaden bereits eine Gruppe konstituieren oder nicht siehe z B Arrow et al 2000 Hogg Abrams Otten amp Hinkle 2004 Moreland 2010 Williams 2010 6 Theoretischer und empirischer Hintergrund de Schwierigkeiten jedoch oft anderen effektivit tsorientierten Zielen untergeordnet Zur Erreichung dieser Ziele werden z B an verschiedenen
81. sich der negative Effekt f r die individuelle objektive Leistung auch auf Ebene der objektiven Teamleistung zeigt Cum mings und Haas 2011 hatten in ihrer Studie einen positiven Effekt von MTM auf Teamleis tung gefunden Die vorliegenden unter kontrollierten Bedingungen gewonnenen Ergebnisse deuten darauf hin dass MTM jedoch eher negative Effekte auf die Leistung hat Die bei Cummings und Haas in der organisationalen Praxis gefundenen Effekte k nnten hingegen auf andere mit MTM einhergehende Faktoren zur ckzuf hren sein oder eventuell ein me thodisches Artefakt darstellen siehe auch Kapitel 2 4 3 3 Sollte sich das hier gefundene Ergebnis in weiteren Studien und vor allem bei Untersuchungen im Feld best tigen h tte dies weitreichende Folgen f r die organisationale Praxis F r den Einsatz von MTM m ssten in diesem Fall die potentiell positiven Effekte von MTM z B auf Commitment oder Team Mentale Modelle mit dem individuell m glicherweise nicht bewusst wahrgenommenen Leistungsabfall der Teammitglieder abgewogen werden Von Seiten der Forschung w re zu dem zu kl ren welcher Mechanismus zu einer geringeren Leistung bei MTM im Vergleich zu einer einzelnen Teammitgliedschaft f hrt und welche M glichkeiten der Intervention es gibt ohne die Anzahl der Teammitgliedschaften selbst reduzieren zu m ssen Teamgrenzen und Leistung H15 Nach Hypothese 15 sollte Teamgrenzen einen positiven Effekt auf Leistung haben Tats ch lich
82. speziell f r Teamgrenzen rein forcement dass dieses zur Erh hung des Commitments im Team beitr gt Und Meyer und Herscovitch 2001 S 316 nehmen in ihrem allgemeinen Modell zu Commitment am Ar beitsplatz an dass Identit t eine Basis f r bzw ein Vorl ufer von affektivem Commitment ist vgl auch Meyer et al 2006 S 669 Meyer et al 2004 Weitere Arbeiten zu Identit t und Commitment deuten in die gleiche Richtung siehe z B Ashforth amp Johnson 2001 S 35 Ashforth amp Mael 1989 S 26 Bedeian 2007 Ellemers amp Rink 2005 S 11 Foreman amp Whetten 2002 Vandenberghe et al 2004 Auch f r die Konzeptualisierung von Teamgren zen als Vorl ufer von Team Mentalen Modellen gibt es einige Hinweise in der Literatur So vertreten z B Mannix Griffith und Neale 2002 S 215 216 die Meinung dass soziale Identi t t dazu beitr gt das Wissen der Teammitglieder ber die F higkeiten und Sichtweisen der anderen Teammitglieder zu vergr ern Andere Autoren vertreten die Ansicht dass eine geringe bereinstimmung im Team hinsichtlich der Teamgrenzen f r die Entwicklung eines geteilten Mentalen Modells ung nstig ist 2002 Da die Befundlage f r die Formulierung eindeutiger Hypothesen zur Mediatorfunktion von Teamgrenzen jedoch zu schwach ist soll hier explorativ der Frage nachgegangen werden ob Teamgrenzen die Zusammenh nge von MTM prozentualem Arbeitszeitanteil und Virtualit tsgrad mit Commitment und Team Men ta
83. sse A Teamleitung Parasanka 16 58 10 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Kommunikationsbeauftragten Sehr geehrte Mitarbeitende der neue Newsletter ist unter folgendem Link aufgeschaltet http ww3 unipark de uc Newsletter 2684 Informieren Sie sich zu neuen Weiterbildungs und Freizeitangeboten In dieser Ausgabe stellt zudem das Team Airol seine aktuelle Arbeit zum nun noch besseren Wirkstoff zur Wundbehandlung vor Mit freundlichen Gr ssen L Kommunikationsbeauftragter 17 00 12 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Experiment Moderator 273 Es verbleiben noch 2 Minuten Falls Sie dies noch nicht getan haben senden Sie bitte Ihre Antworten an Ihren Teamleiter Moderator Bitte lassen Sie das Programm ge ffnet Sie erhalten vom Versuchsleiter weitere Instruktio nen C Konversation Moderator Versuchsleitung und Technische Leitung 16 34 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo C Wie ich schon angek ndigt habe sollen wir dem Management einen Vorschlag machen mit welcher von drei potentiellen Partnerfirmen wir die Produktion unseres Medikaments durch f hren sollten Unten findest Du die Grundwerte der Firmen auf dem Kriterium 4 Die Ge wichtung der Kriterien wird Dir Dein Departement sp ter mitteilen Sobald Du die Daten vollst ndig hast schreib mir doch bitte ob Du aufgrund Deiner Berech nungen eine Empfehlung f r einen Partner f r die Hauptprodu
84. study positive relationships with emotional as well as cognitive states point to medium acting positive effects of MTM This can be indicative of MTM having rather lagged effects on virtual teamwork or taking effect through indirect mechanisms Objective performance being reduced by MTM in the laboratory study with a simultaneously unchanged subjective performance evaluation can be taken as evidence that performance loss through MTM might not be consciously perceived by the people affected Team boundaries on the other hand seem to be an overall beneficial factor for collabora tion in virtual teams Einleitung 1 Einleitung Durch die Globalisierung der M rkte und die Flexibilisierung der Arbeitsprozesse in Organisa tionen mithilfe sich rasant entwickelnder neuer Kommunikations und Informationstechno logien ist in den letzten 20 Jahren der Anteil an Teamarbeit in Unternehmen enorm gewach sen Zaccaro Marks amp DeChurch 2012 Auch flexible Formen der Zusammenarbeit in virtu ellen Teams d h vorrangig ber Medien kommunizierenden und geographisch verteilten Arbeitsgruppen und die simultane Zugeh rigkeit zu mehreren Teams geh ren bereits zum Alltag vieler Mitarbeitenden z B Maynard Mathieu Rapp amp Gilson 2012 Tannenbaum Mathieu Salas amp Cohen 2012 Multiple Teammitgliedschaft MTM definiert als die gleichzeitige Mitgliedschaft einer Person in zwei oder mehr Teams ist in der Praxis keines wegs neu sondern zusam
85. team basierten organi sationalen Formen statt und wird entsprechend von relativ durchl ssigen Teamgrenzen be gleitet W hrend in traditionellen hierarchischen Organisationen das Individuum als zentrale Ausf hrungseinheit betrachtet wurde stellt in diesen team basierten Organisationen das Team die zentrale Einheit dar Mohrman amp Quam 2000 Die Arbeit in Teams ist zwar nicht f r alle Aufgaben angebracht Hackman 1998 bietet sich aber insbesondere dann an wenn Aufgaben einen hoch komplexen Charakter haben und die Umwelt relativ dynamisch und mit hoher Unsicherheit versehen ist Becker Beck amp Fisch 2001 Fr here Forschung und Theorien haben sich auf traditionelle Teams konzentriert die vollst ndig unabh ngig vonei nander operieren Mit den immer komplexeren Organisationsstrukturen z B Matrix Organisationen siehe z B Hobday 2000 R Katz amp Allen 1985 W R Scott amp Davis 2007 L A Witt Hilton amp Hochwarter 2001 miteinander verflochtenen M rkten und globalen Un ternehmen sind voneinander unabh ngige Teams jedoch eher selten geworden O Leary et al 2012 S 143 Im Folgenden wird definiert was unter einem Team verstanden wird Theoretischer und empirischer Hintergrund 2 1 1 Teams Definition und Charakteristika W hrend der Begriff Gruppe ein sehr breites konzeptuelles Feld umfasst Arrow et al 2000 S 35 stellen Arbeitsgruppen eine spezifische Form von Gruppen dar da sie vorrangig in O
86. unserer Gruppe Zudem vielen Dank an Michael Dick Heide Troitzsch Zsofia Oroszlan Bettina Sollberger Michael Sitte und Camelia Miron f r motivierende Gespr che zur Dissertation und an all jene bei THESIS e V die mich bei allen berfachlichen Fragen zur Promotion unterst tzt haben Ferner einen Dank an meine beiden Begleiterinnen aus dem Erfolgsteam Verena Landgraf und Kathleen Hielscher f r ihre Ratschl ge in Problemlagen jeglicher Art Schlie lich m chte ich mich bei meinen Freunden und meiner Familie ganz herzlich bedanken die meine h ufige arbeitsbedingte Abwesenheit akzeptiert haben und mir gleich zeitig immer wieder Mut gemacht haben das Vorhaben Promotion neben der Arbeit weiter zu verfolgen Einen lieben Dank insbesondere an meine Eltern und meine Geschwister und an meine Freunde Christine Gr fe Ulrike Stiefelhagen Thais und Andreas In der Smitten und mein Gottekind Eloise Inhaltsverzeichnis Danksagung Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abk rzungsverzeichnis Zusammenfassung und Abstract 1 Einleitung 2 Theoretischer und empirischer Hintergrund 2 1 Organisationen und Teams im Offenen Systemansatz 2 1 1 Teams Definition und Charakteristika 2 1 2 Virtuelle Teams 2 1 3 Das Input Prozess Output Rahmenmodell der Teamarbeit 2 2 Multiple Teammitgliedschaft MTM 2 2 1 Multiples Team System und Multiples Projektmanagement 2 2 2 Definition MTM 2 2 3 Theoretisches Modell zu MTM 2 2 4
87. von vorrangig negativen Effekten von Virtualit t auf Teamzusammenarbeit ausgehen l sst So stand Virtualit t in einem negativen Zusammen hang mit Teamgrenzen reinforcement und Commitment Wie in Kapitel 2 2 2 dargelegt wur de ist davon auszugehen dass mit einer h heren Anzahl an Teammitgliedschaften auch der Virtualit tsgrad in der Zusammenarbeit zunimmt Die in der vorliegenden Stichprobe ge wonnen Ergebnisse sprechen daf r dass sich eine Erh hung der Anzahl an Teammitglied schaften ber einen damit einhergehenden h heren Virtualit tsgrad in der Zusammenarbeit indirekt negativ auf die Teamarbeit auswirken k nnte Diese Hinweise legen zus tzlich zu den oben diskutierten Punkten nahe dass in der organisationalen Praxis die Anzahl an Teammitgliedschaften der Mitarbeitenden genau abzuw gen ist Bisher gibt es jedoch kaum Hinweise welche H chstzahl an Teammitgliedschaften f r die Zusammenarbeit im Team noch g nstig ist O Leary Mortensen und Woolley 2011 hatten in ihrer theoretischen Ar beit die Vermutung aufgestellt dass die f r die Produktivit t eines Teammitgliedes kritische Grenzen an Teammitgliedschaften bei drei Teams liegt Sie gehen somit von einer festen Gr e aus und u ern damit ein normatives Verst ndnis von einer idealen Anzahl an Team mitgliedschaften In einem alternativen Verst ndnis k nnte man jedoch auch annehmen dass eine optimale Anzahl an MTM eher subjektiven Kriterien unterliegt und damit inter in
88. welchem Ausmass w rden die Team mitglieder gern in dieser Teamkonstellation weiter zusammen arbeiten 7 In welchem Ausmass wurden Aussenste hende davon abgehalten das Team mit zu vielen Informationen und Anfragen zu berladen 8 In welchem Ausmass wurde von aussen kommender Druck auf das Team abgelenkt oder reduziert damit das Team ohne Un terbrechungen arbeiten kann 9 In welchem Ausmass hat das Team den Mitgliedern des Teams geholfen von ande ren Organisationseinheiten gestellte Anfor derungen zu handhaben 10 In welchem Ausmass ist es gelungen dass die Teammitglieder in einer gut abge schirmten und gesch tzten Umgebung ar beiten konnten Reinforcement To what extent is this team s image clear to important outsiders with whom team members interact Faraj amp Yan 2009 Reinforcement feel strong ties to Group x angepasst nach Hinkle et al 1989 zitiert nach Haslam 2004 S 273 Reinforcement To what extent do members share a common understanding of the team s image or identity Faraj amp Yan 2009 Reinforcement would like to continue work ing with Group x angepasst nach Ellemers et al 1999 zitiert nach Haslam 2004 S 274 Buffering To what extent are outsiders pre vented from overloading the team with either too much information or too many requests Faraj amp Yan 2009 Buffering To what extent are outside pres sures deflected or absorbed so that the team can
89. wird sollte in dem m glichen Wertebereich von 1 bis 1 positive Werte von gr er 0 5 erreichen Die Itemschwierigkeit gibt an wie gut ein Item zwischen Personen mit unterschiedli chen F higkeiten bzw Merkmalsauspr gungen differenzieren kann Bortz amp D ring 2006 Hier ist eine breite Streuung der Items einer Skala im mittleren Schwierigkeitsbereich von 0 2 bis 0 8 erstrebenswert wobei in dem m glichen Wertebereich von O bis 1 ein Item mit ge ringem Wert besonders schwer ist 0 schwerstes Item und mit hohem Wert besonders leicht 1 leichtestes Item Um die Itemschwierigkeit zu bestimmen werden zun chst die 5 stufigen Antwortskalen der Skalen f r Commitment Team Mentales Modell und Teamgren zen rekodiert so dass die unterste Kategorie gleich O ist Daraufhin wird der empirische Punktwert des jeweiligen Items mit dem theoretisch maximal erreichbaren Punktwert ins Verh ltnis gesetzt was die Schwierigkeit des Items in der vorliegenden Stichprobe ergibt Mittels des Kolmogoroff Smirnov Anpassungstests wird die Normalverteilung der Ska len gepr ft Die Nullhypothese des Tests nimmt an dass eine Normalverteilung gegeben ist Weiterhin beschreiben die Schiefe und der Exzess Kurtosis die Verteilungsform der Daten wobei beide Indikatoren im Fall einer Normalverteilung den Wert Null annehmen z B Tabachnick amp Fidell 2007 S 79 ff Eine positive Schiefe zeigt eine linksgipflige und eine negative Schiefe eine rechtsgipflig
90. work free of interference Faraj amp Yan 2009 Buffering To what extent does the team or team leader help team members manage demands placed on them by other organiza tional units Faraj amp Yan 2009 Buffering To what extent do you feel that team members work in a well buffered or protected environment Faraj amp Yan 2009 Koordinationserfolg 226 Item Originalwortlaut und Quelle 1 Unser Team arbeitet in einer gut abge stimmten Weise zusammen 2 Es gibt in unserem Team nur sehr wenige Missverst ndnisse dar ber was zu tun ist 3 Wir erledigen unsere Aufgaben reibungs los und effektiv 4 Im Team gibt es selten Unklarheiten dar ber auf welchem Weg die Aufgabe erf llt wird Our team worked together in a well coordinated fashion bersetzung Ellwart amp Konradt 2007 Original Lewis 2003 Out team had very few misunderstandings about what to do bersetzung Ellwart amp Konradt 2007 Original Lewis 2003 We accomplish the task smoothly and effi ciently bersetzung Ellwart amp Konradt 2007 Original Lewis 2003 There was much confusion about how we would accomplish the task r bersetzung Ellwart amp Konradt 2007 Original Lewis 2003 Informationsflut 1 Es w rde mir mehr n tzen wenn ich von den Mitgliedern meines virtuellen Teams weniger und nur die wichtigsten Informati onen erhalten w rde 2 Ich erhalte von den Mitg
91. zusammen Die gewonnenen Erkenntnisse werden dann f r die verschiedenen in dieser Arbeit betrachteten MTM Indikatoren sowie f r Teamgrenzen einzeln diskutiert und in Bezug zu den Zielsetzungen bzw Fragen dieser Arbeit gesetzt Dabei werden auch erste Implikationen f r die Praxis vorgeschlagen In einem letzten Abschnitt werden sodann Vorschl ge f r zuk nftige Forschung zu MTM und Teamgrenzen formuliert 4 1 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse Die vorliegende Arbeit hat in zwei empirischen Studien den Zusammenhang von MTM Indikatoren mit Teamgrenzen Fragenkomplex I und emotionalen sowie kognitiven Zust n den in Teams Fragenkomplex Il sowie Effekte von MTM und Teamgrenzen auf verhaltens bezogene Ergebnisse von virtueller Teamarbeit untersucht Fragenkomplex Ill Zudem wur de Fragen nachgegangen ob Teamgrenzen eine mediierende Rolle im Zusammenhang von MTM mit Zust nden im Team einnehmen und ob es Interaktionseffekte von MTM und Teamgrenzen auf distale verhaltensbezogene Ergebnisvariablen gibt Zum Fragenkomplex ist festzuhalten dass f r die beiden Indikatoren MTM und Pro zentanteil Arbeitszeit kein Zusammenhang mit Teamgrenzen zu finden war Ein h herer Vir tualit tsgrad ging hingegen mit als schw cher wahrgenommenen Teamgrenzen einher Im Fragenkomplex Il zeigten sich positive Zusammenh nge der Indikatoren MTM und Prozen tanteil Arbeitszeit mit affektivem Team Commitment und Team Mentalen Modellen Der Virtualit
92. 0 1 23 1 14 80 76 55 178 5 1 03 Leistung 3 12 56 1 39 60 90 P 4 28 55 165 P_I_prof 3 66 93 1 97 lt 1 5 86 89 59 67 178 P_I_prof 3 61 90 1 1 04 90 57 65 237 Cronbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht rit Pm 2 5 1 02 178 P_l_prof 3 74 90 1 94 _3 5 95 89 59 69 178 P_l_adap 3 52 88 1 46 1 5 18 89 65 63 178 P_ _adap 3 53 87 1 63 2 5 45 90 59 63 177 P_l_adap 2 74 98 1 28 a3 5 55 90 49 44 178 P_I_proa 2 68 87 1 29 1 5 55 89 60 42 174 P_I_proa 2 77 1 03 1 15 2 5 1 04 90 57 44 177 P_ _proa 2 51 91 1 35 _3 5 38 90 58 38 174 P_T_prof 3 49 90 1 15 1 5 56 90 48 62 178 P_T_prof 3 57 98 1 41 32 5 59 89 60 64 176 P_T_prof 3 49 1 01 1 43 _3 5 44 90 42 62 178 P_T_ada 3 35 88 1 50 90 57 59 p_1 5 41 238 Cronbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht rit Pm 177 P_T_ada 2 90 91 1 07 p_2 5 92 90 49 47 177 P_T_ada 3 27 90 1 27 p_3 5 61 89 59 57 176 P_T_pro 2 56 1 04 1 23 al 5 98 90 45 39 177 P_T_pro 2 31 89 1 46 a2 5 01 90 54 33 177 P_T_pro 2 40 89 1 29 a3 5 37 90 57 35 174 Anmerkung Bezeichnung wie im SPSS Datensatz siehe auch Online Frageb gen Tabelle 45 und Tabelle 46 Trennscharfe und I
93. 02 S 5 65 Theoretischer und empirischer Hintergrund Die Verwendung der unter Teamkognitionen gefassten Konzepte ist nicht immer ein deutig und es finden sich vielfach zu Mentalen Modellen benachbarte Konstrukte in der Lite ratur die zum Teil inhaltlich berlappend definiert werden DeChurch amp Mesmer Magnus 2010 S 38 39 Kr mer 2009 S 13 58 Mohammed Ferzandi amp Hamilton 2010 S 881 Dazu z hlen beispielsweise Konstrukte wie das Transaktive Ged chtnis transactive memory TAM auch Transaktives Ged chtnissystem geteiltes oder Team Situationsbewusstsein si tuation awareness Gruppenlernen und strategischer Konsens Transaktives Gedachtnis wird dabei definiert als kognitiv interdependentes System einer Gruppe zur Kodierung Speiche rung und Abrufung von Informationen welche das Wissen das die einzelnen Gruppenmit glieder haben mit einem gleichzeitig geteilten Bewusstsein wer Uber welches Wissen ver f gt kombiniert Mohammed et al 2010 S 882 siehe auch Wegner 1987 Einfacher aus gedr ckt handelt es sich um das Wissen das zwei oder mehr Personen wechselseitig ber die jeweils andere Person und ihre Expertise besitzen Bedeutsam ist hierbei dass die ses Wissen angewendet wird indem von den Personen jeweils auf das Wissen des anderen zugegriffen wird Brauner 2001 S 240 Diese Definition ist somit recht nah an den von Cannon Bowers und Kollegen 1993 definierten Dom nen Team Modell und
94. 04 Goettingen Hogrefe Walther J B 2002 Time effects in computer mediated groups Past present and future In P J Hinds amp S Kiesler Eds Distributed Work S 235 257 Cambridge Massachusetts Institute of Technology Watson Manheim M B amp B langer F 2002 Support for Communication Based Work Processes in Virtual Work e Service Journal 1 3 61 82 Weathington B L Cunningham C J L amp Pittenger D J 2010 Research Methods for the Behavioral and Social Sciences Hoboken New Jersey John Wiley amp Sons Inc Webber S S amp Donahue L M 2001 Impact of highly and less job related diversity on work group cohesion and performance a meta analysis Journal of Management 27 2 141 162 doi 10 1177 014920630102700202 Webster J amp Wong W K P 2008 Comparing traditional and virtual group forms identity communication and trust in naturally occurring project teams The International Journal of Human Resource Management 19 1 41 62 Wegner D M 1987 Wegner DM Transactive memory A contemporary analysis of the group mind In B Mullen amp G R Goethals Eds Theories of group behavior S 185 208 New York Springer Verlag 216 Wellens A R 1993 Group Situation Awareness and Distributed Decision Making From Military to Civilian Applications In N J Castellan Ed Individual and Group Decision Making Hove Hillsdale N J Westermann R 2000 Wissenschaftst
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97. 164 169 177 186 186 193 198 218 218 218 219 225 225 229 235 244 244 245 247 250 252 266 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Illustration Ziele und Fragenkomplexe 3 Abbildung 2 Input Prozess Output Rahmenmodell angepasst nach Hackman 1987 und Mathieu et al 2008 11 Abbildung 3 Darstellung eines zentralen Teams peripherer Teams und anderer organisationaler Einheiten um ein multiples Teammitglied 17 Abbildung 4 Theoretisches Modell zu MTM Produktivit t und Lernen nach O Leary Mortensen und Woolley 2011 22 Abbildung 5 Input Prozess Output Arbeitsmodell zu multipler Teammitgliedschaft und Teamgrenzen in virtueller Kollaboration 50 Abbildung 6 Informationsflut als umgekehrte U Kurve angepasst nach Eppler amp Mengis 2004 78 Abbildung 7 Forschungsstrategien nach McGrath 1984 100 Abbildung 8 Input Prozess Output Arbeitsmodell zu multipler Teammitgliedschaft und Teamgrenzen in virtueller Kollaboration Feldstudie 102 Abbildung 9 Durchschnittlicher Arbeitszeitanteil in den verschiedenen Teams f r Personen mit A 2 B 3 und C 4 Teammitgliedschaften 112 Abbildung 10 R umliche Verteilung von Teammitgliedern auf unterschiedliche Nationen in sechs virtuellen Teams 113 Abbildung 11 Darstellung eines PLS Pfaddiagramms 121 Abbildung 12 Ergebnisse der Partial Least Squares Analysen 130 Abbildung 13 Input Prozess Output Arbeitsmodell zu multipler Teammitgliedschaft und Teamgrenzen in virtueller Kollabor
98. 1990 Work teams Applications and effectiveness American Psychologist 45 2 Tabachnick B G amp Fidell L S 2007 Using multivariate statistics Sth ed Boston Allyn amp Bacon Tannenbaum S l Mathieu J E Salas E amp Cohen D 2012 Teams Are Changing Are Research and Practice Evolving Fast Enough ndustrial and Organizational Psychology 5 1 2 24 doi 10 1111 j 1754 9434 2011 01396 x Taube V G 2004 Measuring the Social Capital of Brokerage Roles Connections 26 1 29 52 Terry D J 2003 A Social Identity Perspective on Organizational Mergers The Role of Group Status Permeability and Similarity In S A Haslam D Van Knippenberg M J Platow amp N Ellemers Eds Social Identity At Work Developing Theory for Organizational Practice S 223 240 Hove Psychology Press Tesluk P E Mathieu J E Zaccaro S J amp Marks M A 1997 Task and Aggregation Issues in the Analysis and Assessment of Team Performance In M T Brannick E Salas amp C Prince Eds Team performance assessment and measurement S 197 224 Mahwah NJ Erlbaum Thoits P A 1983 Multiple Identities and Psychological Well Being A Reformulation and Test of the Social Isolation Hypothesis American Sociological Review 48 2 174 187 Thoits P A amp Virshup L K 1997 Me s and We s Forms and Functions of Social Identities In R D Ashmore amp L Jussim Eds Self and Identity Fundament
99. 2010 ich mich durch auftretende Schwierigkeiten leicht frustrieren r 4 Das Arbeiten am Computer bereitet mir Richter et al 2010 Unbehagen r 5 Beim Arbeiten mit dem Computer habe Richter et al 2010 ich oft Angst etwas kaputt zu machen r 6 Ich habe das Gef hl dass ich meinen Richter et al 2010 Computer im Griff habe 7 Wenn m glich vermeide ich das Arbei Richter et al 2010 ten am Computer r 8 Auch bei auftretenden Computerprob Richter et al 2010 lemen bleibe ich ruhig Post Test Teamgrenzen Reinforcement und Buffering 1 In welchem Ausmass hat das Team ver Reinforcement To what extent has this team sucht eine klare Identit t und Zielsetzung tried to create a clear sense of its identity and herzustellen purpose Faraj amp Yan 2009 2 In welchem Ausmass hat das Team gut Reinforcement think Group x worked to zusammen gearbeitet gether well angepasst nach Hinkle et al 1989 zitiert nach Haslam 2004 S 273 225 Item Originalwortlaut und Quelle 3 In welchem Ausmass war das Image des Teams fiir wichtige Aussenstehende mit denen die Teammitglieder interagieren klar und deutlich erkennbar 4 In welchem Ausmass hat das Team eine starke Bindung unter den Teammitgliedern hergestellt 5 In welchem Ausmass haben die Team mitglieder ein gemeinsames Verstandnis von der Teamidentit t und ein gemeinsa mes Bild vom Team entwickelt 6 In
100. 39 248 doi http dx doi org 10 1016 S0268 4012 97 00002 9 Osburn H G 2000 Coefficient Alpha and Related Internal Consistency Reliability Coefficients Psychological Methods 5 3 343 355 Otten S 2002 Me and us or us and them The self as a heuristic for defining minimal ingroups European Review of Social Psychology 13 1 33 Owen R S 1992 Clarifying the simple assumption of the information load paradigm Advances in Consumer Research 19 770 776 Panten G amp Bo ow Thies S 2007 Analyse kausaler Wirkungszusammenh nge mit Hilfe von Partial Least Squares PLS In S Albers D Klapper U Konradt A Walter amp J Wolf Eds Methodik der empirischen Forschung Vol 2 S 311 326 Wiesbaden Gabler Patanakul P amp Milosevic D 2009 The effectiveness in managing a group of multiple projects Factors of influence and measurement criteria International Journal of Project Management 27 3 216 233 Perlow L A 1999 The Time Famine Toward a Sociology of Work Time Administrative Science Quarterly 44 1 57 81 Piccoli G Powell A amp Ives B 2004 Virtual teams team control structure work processes and team effectiveness nformation Technology amp People 17 4 359 379 Platje A Seidel H amp Wadman S 1994 Project and portfolio planning cycle Project based management for the multiproject challenge International Journal of Project Management 12 2 100 106 Podsa
101. 4 98 97 Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft Korrelationsanalysen mittels Pearson Produkt Moment Korrelation r 2 seitige Tests Exakte Signifikanzen in Klammern Der Prozentanteil Arbeitszeit steht in einer statistisch signifikanten Beziehung zu Commitment r 24 p 017 als auch zu Team Mentales Modell r 28 p 006 Ledig lich f r den Virtualit tsgrad zeigt sich neben dem signifikanten Zusammenhang mit Com mitment r 22 p 031 auch eine signifikante Korrelation mit Teamgrenzen r 20 p 049 Die abh ngigen Variablen Commitment und Team Mentales Modell sind sowohl un tereinander als auch mit Teamgrenzen als Mediator des Arbeitsmodells jeweils relativ stark und hoch signifikant korreliert 3 2 5 2 Pr fung fehlender Werte und Common Method Variance F r den finalen Datensatz mit N 105 F llen wurde im n chsten Schritt eine Analyse der fehlenden Werte des Datensatzes durchgef hrt z B Tabachnick amp Fidell 2007 Der Daten 126 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld satz beinhaltet mehrere Items mit 20 oder weniger fehlenden Daten Little s Test auf Zu fallsverteilung der fehlenden Werte ist nicht auf dem 5 Niveau signifikant Little s MCAR Test x2 769 825 39 p 078 so dass auf eine vollst ndig zuf llige Verteilung der fehlen den Werte MCAR geschlossen werden kann Tabachnick amp Fidell 2007 S 63 Da bei Vor liegen von MCAR f r die Ersetzung v
102. 401700 Bell B S amp Kozlowski S W J 2002 A Typology of Virtual Teams Implications for Effective Leadership Group amp Organization Management 27 1 14 49 doi 10 1177 1059601102027001003 Bentein K Vandenberghe C Vandenberg R amp Stinglhamber F 2005 The role of change in the relationship between commitment and turnover a latent growth modeling approach The Journal of applied psychology 90 3 468 482 Bergman M E 2006 The relationship between affective and normative commitment review and research agenda Journal of Organizational Behavior 27 645 663 Bishop J W amp Scott K D 2000 An Examination of Organizational and Team Commitment in a Self Directed Team Environment Journal of Applied Psychology 85 3 439 450 Bordens K S amp Abbott B B 2008 Research Design and Methods A Process Approach 7 ed Boston Mc Graw Hill Borgatti S P amp Everett M G 2000 Models of core periphery structures Social Networks 21 4 375 395 doi http dx doi org 10 1016 S0378 8733 99 00019 2 Bortz J 2005 Statistik f r Human und Sozialwissenschaftler Heidelberg Springer Bortz J amp D ring N 2006 Forschungsmethoden und Evaluation f r Human und Sozialwissenschaftler Heidelberg Springer 199 Bouas K S amp Arrow H 1995 The development of group identity in computer and face to face groups with membership change Computer Supported Cooperative Work 4 2 3
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104. 8 siehe auch Salas et al 2009 Die hnlichkeit oder Geteiltheit der Mentalen Modelle wird als das Ausma verstanden in dem die Mentalen Modelle der Teammitglieder konsistent sind oder miteinander konvergie ren Mohammed et al 2010 S 880 ff Neben dem Grad zu dem Mentale Modelle geteilt werden wurde in der Teamfor schung auch untersucht wie akkurat Mentale Modelle die Realit t abbilden Die Akkuratheit der Mentalen Modelle spielt f r die Zusammenarbeit im Team neben der Konvergenz der Modelle verschiedener Teammitglieder eine entscheidende Rolle vgl Mohammed et al 2010 S 880 Gut ausgebildete Team Mentale Modelle erf llen wichtige Funktionen indem sie den Teammitgliedern bei der Interpretation von Informationen der Vorhersage zuk nfti ger und der Erkl rung vergangener bzw aktueller Ereignisse dienlich sind und dadurch zu einer gelingenden Koordination und erfolgreichen Entscheidungsfindung beitragen Um ei nen positiven Effekt auf die Teamleistung zu haben kommt es somit vor allem darauf an dass ein m glichst akkurates Team Mentales Modell vorliegt da ein von allen Teammitglie dern geteiltes allerdings inakkurates Mentales Modell keinen Vorteil f r die Leistung bringt Salas et al 2009 S 45 46 Insgesamt k nnen Team Mentale Modelle auf diese Weise die Prozesse und Leistung eines Teams verbessern vgl z B Edwards Day Arthur amp Bell 2006 Ellis 2006 Libby Trotman amp Zimmer 1987 Lim amp K
105. Absenteeism Organizational Commitment and Job Satisfaction Another Look Journal of Vocational Behavior 52 2 156 171 Salas E Rosen M A Burke C S amp Goodwin G F 2009 The Wisdom of Collectives in Organizations An Update of the Teamwork Competencies In E Salas G F Goodwin amp C S Burke Eds Team Effectiveness in Complex Organizations Cross Disciplinary Perspectives and Approaches S 39 79 New York Routledge Salas E amp Wildman J L 2009 Ten Critical Research Questions The Need for New and Deeper Explorations In E Salas G F Goodwin amp C S Burke Eds Team Effectiveness in Complex Organizations Cross Disciplinary Perspectives and Approaches S 525 546 New York Routledge Sarris V 1992 Methodologische Grundlagen der Experimentalpsychologie Vol 2 M nchen Ernst Reinhardt Verlag Schafer J L amp Graham J W 2002 Missing Data Our View of the State of the Art Psychological Methods 7 2 147 177 Schafer J L amp Olsen M K 1998 Multiple Imputation for Multivariate Missing Data Problems A Data Analyst s Perspective Multivariate Behavioral Research 33 4 545 571 Scheinberg M amp Stretton A 1994 Multiproject planning tuning portfolio indices International Journal of Project Management 12 2 107 114 Schendera C F G 2008 Regressionsanalyse mit SPSS M nchen Oldenbourg Verlag Schick A G Gordon L A amp Haka S 1990 Infor
106. Ausblick dieser Arbeit somit keine eindeutigen Hinweise darauf ob MTM generell eher positiv oder negativ f r Teamarbeit ist Eine m gliche Erkl rung f r die Diskrepanz zwischen Feldstudie und Laborexperiment ist der wahrscheinlich h here Erfahrungsgrad und das h here Kompe tenzniveau der in MTM Strukturen arbeitenden Teammitglieder in der organisationalen Pra xis im Vergleich zu den studentischen Probanden im Laborexperiment So k nnte der positi ve Zusammenhang von MTM und Team Mentalen Modellen andeuten dass Mitglieder reel ler Teams durch ihre lange Erfahrung mit MTM einen Kompetenzzuwachs bzgl mentaler Modelle haben Die Studierenden welche im Experiment als Vpn vier Teams zugeordnet wurden waren ohne diesen Erfahrungshintergrund m glicherweise erst einmal von der mehrfachen Teammitgliedschaft berfordert was sich in der Folge negativ auf ihre Leistung ausgewirkt haben k nnte Dabei deutet der statistisch nicht signifikante Effekt von MTM auf subjektive Leistung an dass diese verringerte Leistung von den Vpn nicht als solche bewusst wahrgenommen wurde Die Befunde zu MTM aus der Feldstudie welche eher positive Effekte durch MTM na helegen stehen auch im Einklang mit dem positiven Effekt den Cummings und Haas 2011 von MTM auf Teamleistung gefunden haben Neben den Kompetenz und Erfahrungsunter schieden der Teilnehmenden in der Feld vs Laborstudie ist zudem denkbar dass in der or ganisationalen Praxis Personalselektionsp
107. B t p Schritt 1 MTM kontrastiert 05 04 09 1 25 214 Teamgrenzen 43 07 43 6 18 001 Schritt 2 MTM kontrastiert 05 04 09 1 25 212 Teamgrenzen 44 07 43 6 19 001 MTM x Teamgrenzen 04 07 04 56 580 Anmerkung R 18 f r Schritt 1 p lt 001 AR 001 f r Schritt 2 ns N 178 MTM Multiple Teammit gliedschaft Lediglich f r das Kriterium subjektive Leistung individuelle Aufgaben zeigt sich ein marginal signifikanter Effekt f r MTM x Teamgrenzen Die Abbildung 14 zeigt die nach sin gul rer und multipler Teammitgliedschaft differenzierten Streudiagramme inklusive linearer Regressionsgeraden f r den Zusammenhang zwischen wahrgenommenen Teamgrenzen und subjektiver Leistung bez glich individueller Aufgaben Sie veranschaulicht die tendenzielle Interaktion F r die Gruppe der Personen mit multiplen Teams weisse Punkte zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen der subjektiven St rke der Teamgrenzen und der subjek tiven Einsch tzung der Leistung mit Bezug auf individuelle Aufgaben Teamgrenzen kl rt in dieser Gruppe etwa 18 der Varianz der Leistungssubskala auf Dieser Effekt f llt f r Perso nen mit nur einem Team schwarze Punkte mit einer aufgekl rten Varianz von R 11 ge ringer aus geht jedoch in die gleiche Richtung Personen welche die Teamgrenzen als st r ker wahrnehmen sch tzen auch ihre Leistung bei individuellen Aufgaben h her ein 175 Empirische Untersuchungen Labore
108. Commitment und Team Mentale Modelle statistisch signifikant zusammenh ngt allerdings zumeist keine mediierende Funktion in der Beziehung der MTM Indikatoren mit diesen beiden Zust nden in virtueller Teamarbeit zu haben scheint Wie weiter oben bereits angemerkt wurde w re in zuk nftiger Forschung jedoch zu pr fen ob dies nur f r Teamgrenzen reinforcement oder auch f r die beiden Di mensionen Teamgrenzen spanning und buffering gilt Weitere Vorschl ge f r zuk nftige For schung werden in Kapitel 4 noch ausf hrlich diskutiert 143 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie 3 3 Laborexperimentelle Studie Im Folgenden wird die experimentelle Laborstudie vorgestellt welche das dritte Ziel dieser Arbeit im Fokus hatte Dazu untersucht der Fragenkomplex Ill welche Auswirkungen MTM und Teamgrenzen auf verhaltensbezogene Ergebnisvariablen virtueller Teamarbeit haben und ob es Interaktionseffekte von MTM und Teamgrenzen in ihrer Wirkung auf distale Ver haltenskomponenten gibt In diesem Kapitel werden zuerst das Forschungsdesign und die Planung sowie der Ablauf der Datenerhebung beschrieben Danach folgen ein berblick ber die Methoden der Datenanalyse die Stichprobenbeschreibung und die Datensatzaufberei tung und sodann der Bericht und die Diskussion der Ergebnisse Die Abbildung 13 veran schaulicht im IPO Arbeitsmodell die Variablen welche in der laborexperimentellen Studie untersucht wurden in schwarzer Schrift hervor
109. Diese Arbeit bezieht sich einerseits auf das in Kapitel 2 1 3 vorgestellte klassische IPO Modell z B Hackman 1987 Maynard et al 2012 Salas et al 2009 um zwischen Input Faktoren Pro zessvariablen und Ergebnissen von Teamarbeit zu unterscheiden und ihre Beziehungen un tereinander zu untersuchen Auch wenn Prozesse in Teams in der Realit t sehr viel komple xer und von reziproken Dynamiken gepr gt sind Kozlowski amp Ilgen 2006 st tzt sich die vorliegende Arbeit auf dieses vereinfachte Modell in dem Verst ndnis dass es sich um eine vielfach verwendete Heuristik zur Untersuchung von Teams handelt Beim derzeitigen Stand der Forschung zu MTM und Teamgrenzen w re aufgrund des gro en Forschungsdesiderates ein Versuch die Konstrukte in einer ganzheitlichen Teamperspektive und in ihrer vollen Dy 49 Theoretischer und empirischer Hintergrund namik mit anderen Variablen der Teamarbeit zu erfassen nicht erfolgversprechend Eine Ann herung ber die Fokussierung auf verschiedene kleinteiligere Ausschnitte scheint hin gegen zum aktuellen Zeitpunkt eine passendere Herangehensweise um MTM und Team grenzen und ihre Beziehungen zu anderen Variablen der Teamarbeit genauer beschreiben zu k nnen Gleichzeitig wird in Anlehnung an Marks Mathieu und Zaccaro 2001 sowie ande ren z B DeChurch amp Mesmer Magnus 2010 Ilgen et al 2005 Kozlowski amp Ilgen 2006 Mathieu et al 2008 davon ausgegangen dass eine Unterscheidung von Pr
110. F Salas E amp Cannon Bowers J A 2000 The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance Journal of Applied Psychology 85 2 273 283 208 Mathieu J E Maynard M T Rapp T amp Gilson L 2008 Team effectiveness 1997 2007 A review of recent advancements and a glimpse into the future Journal of Management 34 3 410 476 doi 10 1177 0149206308316061 Mathieu J E Maynard M T Taylor S R Gilson L L amp Ruddy T M 2007 An examination of the effects of organizational district and team contexts on team processes and performance a meso mediational model Journal of Organizational Behavior 28 7 891 910 doi 10 1002 job 480 Maynard M T amp Gilson L L 2013 The Role of Shared Mental Model Development in Understanding Virtual Team Effectiveness Group amp Organization Management doi 10 1177 1059601113475361 Maynard M T Mathieu J E Rapp T L amp Gilson L L 2012 Something s old and something s new Modeling drivers of global virtual team effectiveness Journal of Organizational Behavior 33 3 342 365 doi 10 1002 job 1772 McDonough E F 2000 Investigation of factors contributing to the success of cross functional teams Journal of Product Innovation Management 17 3 221 235 McGrath J E 1984 Groups Interaction and performance Englewood Cliffs NJ Prentice Hall McGrath J E amp Arrow H 1995 Introduction The JEMCO 2 Study o
111. Grad der Verschie denheit nachlassen und sich auf einem Plateau einpendeln soll Eine zunehmende Diversit t in den durch MTM verbundenen Teams f hrt f r die einzelne Person im positiven Fall auf grund der Verschiedenheit der Inputs und Teamsettings zur Weiter Entwicklung von Er kenntnissen und Verhaltensweisen 3a Auf der Teamebene 3b soll die Verschiedenheit der Teammitgliedschaften zu einer Zunahme an Wissensaustausch zwischen Teams ver starkter Teamkognition und damit letztendlich zu Teamlernen f hren Ist die Verschieden heit zwischen den Teams jedoch zu gro und damit ein Transfer von Wissen und Erfahrun gen von einem Teamkontext auf den anderen kaum noch m glich wird analoges Lernen siehe z B Reeves amp Weisberg 1994 behindert und es kommt zu einem S ttigungspunkt f r individuelles als auch Team Lernen durch die Verschiedenheit der Teams 4a In der These 4a gehen O Leary und Kollegen 2011 davon aus dass sich ein nega tiver Effekt der Anzahl an Teammitgliedschaften auf individuelles Lernen zeigt Umso mehr Teams eine Person angeh rt umso weniger Zeit stehe f r die Beachtung und Integration von neuen Informationen das Explorieren von Ideen die Generalisierung von Erfahrungen und f r andere kognitive und verhaltensbezogene Lern Prozesse zur Verf gung Die effiziente Ausnutzung der verf gbaren Zeit lasse zudem kaum noch Gelegenheit f r kurze Pausen wel che f r unterbewusstes Lernen wichtig sind Da jedoc
112. Gut definierte Teamgrenzen und Identifikation mit dem Team werden im Allgemeinen als wichtige Faktoren f r die Leistung von Teams erachtet Brewer 2000 Dixon amp Panteli 2010 S 176 Kane Argote amp Levine 2005 Rezgui 2007 Tyler 2001 Allerdings fehlt es bislang an ausreichend Forschung zum Zusammenhang von Teamgrenzen und Effektivit t in Teams Guzzo amp Dickson 1996 S 332 In dieser Arbeit wird angenommen dass Teamgrenzen rein 92 Theoretischer und empirischer Hintergrund forcement als auch buffering einen positiven Effekt auf die Leistung eines Teammitgliedes haben Wie in Kapitel 2 3 2 ausgef hrt wurde geht Teamgrenzen reinforcement mit der St r kung der Teamidentit t einher Verschiedene Autoren nehmen in ihren Arbeiten basierend auf der sozialen Identit tstheorie vgl Kapitel 2 3 3 an dass bei Vorliegen einer Identifikati on mit dem Team die Teammitglieder st rker zur Teamarbeit beitragen und dadurch die Teameffektivit t gesteigert werden kann vgl z B Ellemers De Gilder amp Haslam 2004 Lembke amp Wilson 1998 van Knippenberg amp Ellemers 2003 So reduziert etwa die Identifi kation mit der Arbeitsgruppe die Wahrscheinlichkeit f r Verhaltensweisen die f r das Team sch dlich sind wie z B soziales Faulenzen oder langsames Arbeiten Ashforth et al 2008 S 348 In ihrem sozialen Identit tsmodell der Gruppenleistung nehmen auch van Knippenberg und Ellemers 2003 einen urs chlichen Zus
113. Identifikation im Team st rkender Effekt eingetreten sein muss M g licherweise ist auch das in der Studie verwendete Forschungsdesign f r den Nachweis von Effekten aufgrund von Rollenakkumulationen ung nstig So w re wahrscheinlich ein l ngs schnittliches Design welches kausale Effekte unter m glichst kontrollierten Bedingungen untersucht zur Pr fung der Hypothese 1 eher angebracht gewesen Eine andere Erkl rung kann sein dass sich die Effekte welche bisher f r bertragungen zwischen verschiedenen Dom nen gefunden wurden nicht auf verschiedene Teams bertragen lassen M glicher weise sind die Umgebungscharakteristika und die von den Befragten in den Teams einge nommenen Rollen zu hnlich als dass sich sodann aufgrund von multiplen Teamzugeh rig keiten bertragungseffekte zwischen Teams welche sich auf die soziale Identit t eines Refe renzteams und die St rkung seiner Teamgrenzen auswirken separat nachweisen lassen Die Hypothese ging zudem vor allem von einem Effekt f r die soziale Identit t eines Teammitgliedes aus Die Operationalisierung von Teamgrenzen reinforcement erfasst aber die individuelle Wahrnehmung von Aktivit ten an Teamgrenzen und die daraus resultieren de Teamidentit t Eine separate Erfassung der sozialen Identit t auf individueller Ebene wa re somit zur Pr fung der Hypothese n tzlich gewesen Schlie lich kann das Ausbleiben eines statistisch signifikanten Zusammenhangs zwischen MTM und Teamgrenzen
114. Informationsaustausch kein direkter Austausch zwischen den Vpn m glich war Die gemeinsame Instruktion sollte ein kurzfristiges direktes Kennenlernen der Vpn erm glichen 152 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie um eine grundlegende Teamidentit t entstehen zu lassen Die Zuordnung zu einem Compu terraum fand zuf llig statt und die R ume waren jeweils technisch gleich ausgestattet und von den weiteren u eren Faktoren vergleichbar so dass die Vpn jeweils unter gleichen u eren Rahmenbedingungen an dem Versuch teilnahmen Die Vpn erhielten Instruktionen sowohl auf Papier als auch ber den Computer siehe im Anhang Versuchsmaterial Die Frageb gen wurden ber den Computer ausgef llt Die insgesamt f nf Versuchsleiterinnen welche in dem Forschungsprojekt t tig waren erhielten eine ausf hrliche Einf hrung zu Beginn ihrer T tigkeit ein Drehbuch zum Ablauf des Experimentes und technische sowie organisatorische Informationen zur Durchf hrung inklusive mehrerer Checklisten allgemeine Ablaufliste siehe auch Tabelle 15 Vorbereitung der R ume technische Einstellungen Versuchsplanliste Nachbereitungsliste Vpn Liste und Chathinweise f r die Teilnehmenden ber genaue schriftliche Instruktionen welche Infor mationen an die Vpn in welcher Form gegeben werden sollten wurden Versuchsleitereffek te weitestgehend ausgeschaltet In Tabelle 15 ist der gesamte Ablauf eines Versuches darge stellt Es werden die
115. M als auch Prozentanteil Arbeitszeit haben einen starken positiven Zu sammenhang mit Team Mentalen Modellen MTM 29 p lt 001 Prozentanteil Arbeits zeit 35 p lt 001 F r den Pfad von Virtualit tsgrad auf Team Mentales Modell ist je doch kein signifikanter Zusammenhang zu finden 13 ns Die Effektst rken der exogenen Variablen f r das Strukturmodell ohne Teamgrenzen als Mediator sind in Tabelle 11 zusammengefasst F r das Modell ohne Teamgrenzen als Mediator f llt der Zusammenhang von MTM mit Commitment im unteren mittleren Bereich f 0 10 und mit Team Mentalen Modellen mit einer eher geringen Effektst rke f 0 08 aus F r Prozentanteil Arbeitszeit als auch Virtualit tsgrad zeigt sich ein hnliches Bild mit geringen bis mittleren Zusammenh ngen zwischen den latenten exogenen und den latenten endogenen Variablen Tabelle 11 Effektst rke der exogenen Variablen im Strukturmodell ohne Teamgrenzen Effektst rke f Commitment Team Mentales Modell MTM 0 10 0 08 Prozentanteil Arbeitszeit 0 13 0 12 Virtualit tsgrad 0 12 0 02 Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft Die Forschungsfragen 1 2 und 3 haben gefragt ob Teamgrenzen in dem Zusammen hang von MTM prozentualer Arbeitszeit sowie Virtualit tsgrad und Commitment eine medi ierende Rolle einnimmt Die mediierende Rolle von Teamgrenzen wird unter Anwendung der gleichen Bootstrapping Prozedur wie zur Testung der bereits beri
116. MTM und das Kriterium Leistung Teamaufgaben Pr diktor B SE B B t p MTM 06 09 05 64 521 Anmerkung R 00 ns N 178 MTM Multiple Teammitgliedschaft Das Ergebnis der Pr fung der Hypothese 14 mit Blick auf die objektive individuelle Leistung Summe Bewertung der individuellen Aufgaben Punkte A B wird in Tabelle 29 dargestellt Tabelle 29 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium objektive Leistung Pr diktor B SE B t p MTM 43 17 20 2 55 012 Anmerkung R 04 p lt 05 N 166 MTM Multiple Teammitgliedschaft Insgesamt werden durch den Pr diktor MTM lediglich 4 Prozent der Varianz der ob jektiven individuellen Leistung aufgekl rt wobei der negative Einfluss von MTM allerdings signifikant wird Die Hypothese 14 wird daher mit Blick auf die objektive Leistung best tigt Die Hypothese 15 nimmt einen positiven Effekt von Teamgrenzen auf die Leistung an Zur berpr fung der Hypothese werden vier lineare Regressionsanalysen gerechnet a eine mit der vollst ndigen Fragebogenskala Leistung Tabelle 30 b c zwei Regressionsanaly sen mit den jeweiligen Subskalen Leistung individuelle Aufgaben Tabelle 31 und Leis 171 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie tung Teamaufgaben Tabelle 32 und d eine Regressionsanalyse mit objektiver Leistung Tabelle 33 Damit soll gepr ft werden ob sich
117. Multiple Teammitgliedschaft und Teamgrenzen in virtuellen Teams Zusammenh nge mit emotionalen und kognitiven Zust nden und Effekte auf verhaltensbezogene Ergebnisse Dissertation zur Erlangung des Doktorgrades des Fachbereichs der Universit t Trier Vorgelegt von Anna Tschaut Trier 2014 Tag der Pr fung 20 02 2015 Danksagung Zu Beginn dieser Arbeit steht der Dank an alle die mich dabei unterst tzt haben diese Dis sertation zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen An erster Stelle gilt mein Dank meinen Betreuern Besonders bedanken m chte ich mich bei Udo Konradt der mich den gr ten Teil des Weges begleitet und immer wieder wissenschaftlich herausgefordert hat Ebenso m chte ich mich bei Thomas Ellwart herzlich daf r bedanken dass er meine Arbeit offen angenommen und mir auf dem letzten Wegst ck die Richtung zum Gelingen dieser Arbeit gezeigt hat Mein gr ter Dank gilt Oliver Rack der all die Jahre nicht nur f r meine wissenschaftlichen Fragen immer ein offenes Ohr hatte sondern auch auf einer pers nlichen Ebene f r die Durchf hrung dieses Promotionsprojek tes eine entscheidende St tze f r mich war Ein weiterer Dank geht an meine ehemaligen Kolleginnen und Kollegen der Hochschule f r Angewandte Psychologie der FHNW insbesondere an die Doktorandengruppe und hier an Kathrin G rtner Julia Klammer Magda Mateescu Thomas Ryser Martin Steffen und Simon Binz f r den immer wieder aufbauenden Austausch in
118. Organizations From Input Process Output Models to IMOI Models Annual Review of Psychology 56 1 517 543 Iselin E R 1993 The effects of the information and data properties of financial ratios and statements on managerial decision quality Journal of Business Finance amp Accounting 20 2 249 266 doi 10 1111 j 1468 5957 1993 tb00663 x Janssen J amp Laatz W 2005 Statistische Datenanalyse mit SPSS f r Windows Berlin Springer Jarvenpaa S amp Leidner D 1999 Communication and Trust in Global Virtual Teams Organization Science 10 6 791 815 doi doi 10 2307 2640242 Johnson R E amp Chang C H 2008 Relationships Between Organizational Commitment and Its Antecedents Employee Self Concept Matters Journal of Applied Social Psychology 38 2 513 541 Johnson S K Bettenhausen K amp Gibbons E 2009 Realities of Working in Virtual Teams Affective and Attitudinal Outcomes of Using Computer Mediated Communication Small Group Research 40 6 623 649 Joshi A Pandey N amp Han G H 2009 Bracketing team boundary spanning an examination of task based team level and contextual antecedents Journal of Organizational Behavior 30 731 759 Kanawattanachai P amp Yoo Y 2007 The impact of knowledge coordination on virtual team performance over time MIS Quarterly 31 4 783 808 Kane A A Argote L amp Levine J M 2005 Knowledge transfer between groups via personnel rota
119. Personen zu Teams z B aufgrund von informellen Teammitgliedschaften In organisationalen Strukturen die mit MTM arbeiten wird diese Schwierigkeit der Zuordnung besonders deutlich Eine M glichkeit damit umzugehen ist die Abgrenzung von Personen welche zum Kernteam geh ren von je nen die sich mehr am Rand eines Teams befinden siehe z B Humphrey Morgeson amp Mannor 2009 In diesem Sinne legen auch Espinosa und Kollegen 2003 S 174 ff dar dass Mitgliedschaften h ufig dynamisch sind und entweder schnell wechseln oder aber MTM auf tritt Sie empfehlen daher Mitglieder als solche aufzufassen wenn die Teamleitung eine Person als Teammitglied identifiziert hat Alternativ zu dieser dichotomen Auffassung von Mitgliedschaft k nne auch das Ausma der Mitgliedschaft ber cksichtigt werden z B in Form des Arbeitszeitanteils im Team Eine weitere Alternative kann die Selbstzuordnung durch die Teammitglieder sein Cummings und Haas 2011 haben beispielsweise in ihrer Feldstudie die Teilnehmenden selbst angeben lassen in wie vielen weiteren Teams sie zu s tzlich zum zentralen Referenzteam Mitglied sind Auswahlbereich O bis 10 F r die Un tersuchungen auf Teamebene haben sie dann die Angaben zu einem Mittelwert f r das je weilige Team aggregiert Die Schwierigkeit Teammitgliedschaft zu definieren stellt sich in Laborstudien in der Regel nicht da hier grunds tzlich durch das Studiendesign eine exakte Zuordnung zu einem Team herges
120. Rolle im Team einnimmt so kann eine nat rliche Obergrenze von 6 bis 10 Teammitgliedschaften vermutet werden Exakte empirische Belege finden sich in der Litera tur bisher noch nicht dazu Als Erkl rung f r diese Annahme soll jedoch folgende berlegung dienen Die vorliegende Arbeit geht davon aus dass eine Person zumindest ein Minimum an Arbeitszeit in ihren jeweiligen Teams verbringt Formale aber g nzlich passive Mitgliedschaf ten bei denen ein Teammitglied berhaupt nicht aktiv zur Erreichung der Teamziele bei tr gt gelten nach dieser Definition nicht als f r MTM relevant Ausgehend von diesem Ver st ndnis reduziert sich die Arbeitszeit die eine Person in ein Team investieren kann unwei gerlich sobald die Person in mehr als einem Team Mitglied ist z B Maynard et al 2012 O Leary et al 2011 Bei einer Arbeitszeit von 100 kann eine durchschnittliche Verf gbar keit von ca 10 15 individueller Arbeitszeit pro Team als kritisches Grenzintervall vermutet werden unterhalb dessen eine substantielle Mitarbeit im Team fraglich wird Somit w re von einer Grenze von 6 10 Teams f r MTM in Organisationen auszugehen Basierend auf diesen Annahmen ist es sinnvoll bei empirischen Untersuchungen von MTM auch den prozentualen Arbeitszeitanteil den eine Person f r ihre Teams zur Verf gung hat im Sinne eines MTM Indikators zu ber cksichtigen vgl Tannenbaum et al 2012 S 8 Im Gegensatz zu einem absoluten Zeitumfang z B Arbei
121. S 67 Wenn der Stand der Forschung noch keine Ableitung von gut begr ndbaren Hypothesen zul sst werden hingegen eher explorative Forschungs fragen formuliert Bortz amp D ring 2006 S 50 Hypothesen ben tigen somit im Vergleich zu Forschungsfragen eine relativ gute Wissensbasis um konkret formuliert werden zu k nnen Annahmen ber komplexe Wirkzusammenh nge wie sie z B Mediationshypothesen ma chen stellen in ihrer empirischen und theoretischen Herleitung eine besondere Herausfor derung dar Wie die vorausgehenden Kapitel bereits gezeigt haben handelt es sich bei MTM um ein Konstrukt ber das in der Forschungsliteratur bisher insgesamt nur wenige Erkennt nisse vorliegen und f r welches insbesondere noch keine ausreichenden Erkenntnisse zu Wirkzusammenh ngen mit Ergebnisvariablen vorhanden sind Unter diesen Bedingungen ist es eher angebracht sich dem Forschungsgegenstand mit Forschungsfragen im Sinne eines explorativem Ansatzes vgl auch Weathington et al 2010 S 69 zu n hern statt Hypothe sen zu formulieren die aufgrund der mangelhaften theoretischen und empirischen Befund lage nur sehr spekulativen Charakter haben k nnen Bisher wurde dargelegt welche Zusammenh nge zwischen MTM prozentualem Ar beitszeitanteil und Virtualit tsgrad als MTM Indikatoren einerseits und Teamgrenzen Com mitment und Team Mentalen Modellen andererseits vermutet werden k nnen Damit ist allerdings noch nicht notwendigerweise wie im Ar
122. T 2007 Wie analysiert man Interaktionen von metrischen und kategorialen Pr diktoren Nicht mit Median Splits Zeitschrift f r Medienpsychologie 19 3 116 125 Richter T Naumann J amp Horz H 2010 Eine revidierte Fassung des Inventars zur Computerbildung INCOBI R A revised version of the inventory on computer literacy INCOBI R Zeitschrift f r P dagogische Psychologie 24 1 23 27 Rico R Sanchez Manzanares M Gil F amp Gibson C 2008 Team Implicit Coordination Processes A Team Knowledge Based Approach Academy of Management Review 33 1 163 184 doi 10 5465 amr 2008 27751276 Riketta M 2002 Attitudinal organizational commitment and job performance a meta analysis Journal of Organizational Behavior 23 3 257 266 Riketta M amp van Dick R 2005 Foci of attachment in organizations A meta analytic comparison of the strength and correlates of workgroup versus organizational identification and commitment Journal of Vocational Behavior 67 3 490 510 Ringle C M 2004a G tema e f r den Partial Least Squares Ansatz zur Bestimmung von Kausalmodellen In K W Hansmann Ed Industrielles Management Arbeitspapier Hamburg Institut f r Industriebetriebslehre und Organisation Universitat Hamburg Ringle C M 2004b Messung von Kausalmodellen Ein Methodenvergleich In K W Hansmann Ed Industrielles Management Arbeitspapier Hamburg Institut f r Industriebetriebslehre und Or
123. TM Strukturen erworben wird Diesen Hinwei sen und der Annahme von O Leary und Kollegen 2011 folgend dass bei MTM effizientere Arbeitspraktiken entwickelt und angewendet werden sollten MTM ler bessere Kompeten zen hinsichtlich solcher Ma nahmen zur Effizienzsteigerung besitzen und ihre Anwendung mehr gewohnt sein als Personen die nur in einem Team arbeiten Zu effizienzsteigernden Ma nahmen z hlen grunds tzlich auch Verhaltensweisen zur Kl rung der Aufgaben und Rol len im Team Dadurch sollten MTM ler schneller ein besseres Team Mentales Modell entwi ckeln weshalb von folgender Hypothese ausgegangen wird Hypothese 7 MTM steht in einem positiven Zusammenhang mit Team Mentalen Modellen Hypothese 8 Prozentanteil Arbeitszeit und Team Mentale Modelle Gerade in Teams mit MTM Strukturen ist davon auszugehen dass es vermehrt fluide Team mitgliedschaften gibt und dass das Team Mentale Modell der Mitglieder entsprechend h u figer berarbeitungen bzw Anpassungen bedarf Daf r sind jedoch entsprechende zeitliche Ressourcen notwendig die es erm glicht interpersonale Informationen ber andere Team mitglieder zu gewinnen Harrison Price amp Bell 1998 S 104 Hat nun eine Person allerdings relativ wenig Zeit f r die Mitarbeit in einem Team zur Verf gung und wird h ufiger durch externe Anforderungen aus ihren anderen Teams unterbrochen sollte sie auch weniger Ka pazit ten haben um sich mit der Expertise der anderen
124. Team Virtuality Interdependenz und Prozen tanteil Arbeitszeit im Team auf Vorbereitungsaktivit ten f r die Teamarbeit und die Wirkung dieser auf Transaktive Ged chtnissysteme untersucht Der prozentuale Arbeitszeitanteil wurde unter anderem in die Untersuchung mit aufgenommen weil es sich nach Argumenta tion der Autoren um eine direkte Folge von MTM handelt und bisher noch kaum Erkenntnis se vorhanden sind wie sich die zeitlichen Beschr nkungen und die konkurrierenden Anspr che an die Aufmerksamkeit der Teammitglieder durch MTM auf das Funktionieren des Teams auswirken Daf r haben die Autoren zu drei Messzeitpunkten mit einem Abstand von jeweils einem Monat ber einen Online Fragebogen 60 virtuelle Teams eines globalen Tech nologieunternehmens N 201 Teammitglieder zu T2 befragt Zu T1 wurden Teamvirtualit t Anteil der Arbeit im Team unter Nutzung von Telefon E Mail und anderen elektronischen Medien Interdependenz und Prozentanteil Arbeitszeit im Team sowie Vorbereitungsaktivi t ten Analyse der Mission des Teams Zielspezifikation Strategieformulierung und Planung gemessen und zu T2 das Transaktive Ged chtnissystem Zum Zeitpunkt T3 wurde die Tea meffektivit t durch teamexterne Manager eingesch tzt Die Studienteilnehmenden waren in 1 bis maximal 16 verschiedenen Teams Mitglied mit einer durchschnittlichen Teamanzahl von 3 53 SD 2 96 und im Mittel etwa 20 Arbeitsstunden Prozentualer Arbeitszeitanteil M 56 32 SD
125. Teamgrenzen definiert und verschiedene Formen von Aktivit ten an Gren zen boundary work vorgestellt Da Teamgrenzen auch zentral f r die soziale Identit t von Teammitgliedern sind vgl Guzzo amp Dickson 1996 S 332 wird zur Einordnung des Konzep tes in bestehende psychologische Theorien der soziale Identit tsansatz und die Selbstkate gorisierungstheorie vorgestellt siehe Kapitel 2 3 3 Im Zusammenhang mit MTM sind hier vor allem Erkenntnisse zu multiplen sozialen Identit ten von Interesse 2 3 1 Definition und Funktion von Teamgrenzen Eine breite Definition von Teamgrenzen versteht diese als line or area of demarcation that surrounds the work group and separates it from other subsystems in the organization Friedlander 1987 S 305 Teamgrenzen k nnen sowohl aus physischen zeitlichen emotio nalen kognitiven oder beziehungsm igen Grenzlinien oder Markierungselementen beste hen Ashforth Kreiner amp Fugate 2000 und beeinflussen die Wahrnehmung Kognition und das Verhalten von Personen Hogg amp Terry 2000 Real werden Grenzen in dem Moment in dem ein Individuum diese wahrnimmt und wenn Personen sich in Bezug zu ihnen verhalten vgl Ashforth et al 2000 S 474 Friedlander 1987 S 305 Sie sind somit sowohl individuell als auch sozial konstruiert Dixon amp Panteli 2008 S 175 Mitgliedschaft Territorium Auf gabe oder zeitlicher Geltungsbereich sind nach Sundstrom de Meuse und Futrell 1990
126. Teammitglieder vertraut zu machen Andersherum sollte ein h herer prozentualer Arbeitszeitanteil im Team f r die Entwicklung eines Team Mentalen Modells positiv sein So stellen Smith Jentsch und Kollegen 2005 bei spielsweise fest dass die Mentalen Modelle von Teammitgliedern umso geteilter sind umso mehr Umgang Teammitglieder miteinander haben 16 Dabei w re es theoretisch denkbar dass es sich um Effekte von gezielten Trainings durch die Organisation handelt um automatisch und on the job erworbene Kompetenzen oder um die Entwicklung von Handlungs routinen d h dem verbesserten Einsatz vorhandener Kompetenzen 69 Theoretischer und empirischer Hintergrund Hinweise auf negative Effekte von Zeitmangel auf die Ausbildung des Mentalen Modell und Transaktiven Ged chtnisses in einem Team gibt eine Studie von Ellis 2006 In einem Experiment nahmen 388 Studierende entweder in einer Bedingung von akutem Stress ma nipuliert ber die Herstellung von Zeitdruck und psychologischer Belastung oder ohne Stress an einer Entscheidungsaufgabe teil Die Ergebnisse zeigten einen negativen Einfluss von Stress auf das Mentale Modell zu Team Interaktionen und auf das Transaktive Ged cht nis Diese konnten in der Studie als Mediatoren des negativen Einflusses von Stress auf Teamleistung identifiziert werden Mortensen 2013a findet in seiner Studie ber Divergen zen in den Mitgliedschaftsmodellen von Teams dass Teams ein st rker geteiltes Verst
127. Teams mit Bezug auf die Human ressourcen d h die Teammitglieder gegeben ist Tabelle 1 illustriert die Kombinationsm g lichkeiten von MTM und MTS in einer Organisation Grunds tzlich kann in einer Organisation gleichzeitig ein MTS und MTM vorhanden sein siehe Zelle 1 in der Tabelle Beide Systeme k nnen jedoch auch ohne das Vorhandensein des anderen Systems vorliegen Haben die Teams eines MTS keine gemeinsame Schnittmenge bez glich der Teammitglieder liegt zwar ein MTS aber keine MTM vor siehe Zelle 2 Teilen sich Teams ein oder mehrere Teammit glieder haben aber kein gemeinsames Ziel und sind auch ansonsten vollkommen unabh n gig voneinander liegt MTM aber kein MTS vor siehe Zelle 3 Tabelle 1 Kombinationsm glichkeiten von MTM und MTS in einer Organisation MTS Ja Nein 1 Input inklusive Teammitglied 3 Bzgl Teammitgliedschaft interde Ja schaft Prozess und Output pendente Teams ohne Prozess oder interdependente Teams Output Interdependenz MTM 2 Input ohne Teammitgliedschaft 4 Vollst ndig unabh ngige Teams auf Nein Prozess und Output allen Ebenen interdependente Teams Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft MTS Multiples Team System Angepasst und bersetzt nach O Leary Woolley und Mortensen 2012 S 142 Obwohl MTM nach O Leary und Kollegen 2012 insbesondere im Kontext von MTS zu nehmend h ufiger vorzufinden ist befasst sich die Literatur zu MTS bisher vorrangig
128. Yoo 2007 Maynard amp Gilson 2013 Ist ein gemeinsames Verst ndnis dann jedoch etabliert muss es nicht notwendigerweise schlechter ausfallen als das traditioneller Teams Die vorlie gende Stichprobe bestand aus Teams die zum Zeitpunkt der Befragung bereits seit L nge rem existierten im Durchschnitt 6 75 Jahre M glicherweise zeigen sich wie von Maynard und Gilson 2013 vermutet Unterschiede aufgrund des unterschiedlichen Virtualit tsgrads in der Zusammenarbeit nur zu Beginn der Entwicklung der Team Mentalen Modelle und konnten daher in dieser Stichprobe nicht nachgewiesen werden Die Forschungsfrage F6 ging der Frage nach ob der Zusammenhang zwischen Virtuali t tsgrad und Team Mentalen Modellen durch Teamgrenzen mediiert wird Es zeigte sich zwar ein negativer Zusammenhang von Virtualit tsgrad und Team Mentalen Modellen der nach Hinzuf gen von Teamgrenzen auch reduziert ausf llt allerdings sind diese Ergebnisse nicht statistisch signifikant Somit muss die Frage ob eine Mediation vorliegt negativ be antwortet werden Zusammenfassend ist f r den ersten Fragenkomplex zu konstatieren dass die MTM Indikatoren Anzahl Teammitgliedschaften und Prozentanteil Arbeitszeit in der vorliegenden 141 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Studie jedoch in keinem direkten Zusammenhang mit Teamgrenzen reinforcement stehen Lediglich f r Virtualit tsgrad als drittem MTM Indikator konnte ein statistisch signifikanter
129. Young amp Samson 2008 handelt Die Messung von Leistung basiert jedoch oft auf subjektiven Ein sch tzungen Gibson amp Cohen 2003 S 11 Die Bewertung kann dabei sowohl qualitativ z B wahrgenommene Projektqualit t oder quantitativ vorgenommen werden siehe z B DeShon Kozlowski Schmidt Milner amp Wiechmann 2004 Prussia amp Kinicki 1996 H ufig wird Leistung in der Forschung auch spezifisch f r eine Person Gruppe oder Organisation operationalisiert Mathieu et al 2008 S 415 Typische Datenquellen bzw Erhebungsver fahren sind Frageb gen Beobachtung Interviews oder Archivdaten und Selbsteinsch tzun gen oder durch Rater vorgenommene Fremdeinsch tzungen siehe z B Facteau amp Craig 2001 Hallam amp Campbell 1997 Lin et al 2008 Tesluk Mathieu Zaccaro amp Marks 1997 Bez glich der Mess und Analyseebene kann Leistung auf Ebene der Organisation des Teams z B Fullagar amp Egleston 2008 Scott Young amp Samson 2008 oder aber des Individuums z B Wageman 1995 bzw der einzelnen Rolle vgl auch Griffin Neal amp Parker 2007 unter schieden werden Dabei k nnen entweder Ma e auf Verhaltensebene z B Verbesserung 90 Theoretischer und empirischer Hintergrund von Teamprozessen Lernverhalten kognitive Aufgabenleistung oder auf Ebene von Ergeb nissen z B Ratings der Genauigkeit oder Qualit t von Produkten zum Einsatz kommen Ver schiedentlich werden auch Kombinationsma e verwend
130. Zusammenarbeit mittels Informationstechnologien die Entwicklung von Koh sion behin dert vgl z B Hertel et al 2005 S 77 86 Powell et al 2004 Andere Arbeiten konnten hingegen feststellen dass virtuelle Teams zwar zu Beginn ihrer Existenz eine geringere Koh sion aufweisen als traditionelle Teams mit der Zeit aber durch den Austausch sozialer In formationen ebenfalls eine starke Koh sion entwickeln k nnen Die Annahme dass virtuelle Teams besondere Bedingungen bzw erh hte Aufw nde brauchen um Commitment zu ent wickeln unterst tzt eine Studie von Jarvenpaa und Leidner 1999 zu virtuellen Teams siehe auch Ebrahim Ahmed amp Taha 2010 S 2660 Wie sie in ihrer Studie mit 12 Studierenden Teams feststellten brauchen verteilt arbeitende Teams regul re und zeitnahe Kommunika tionsfeedbacks um Commitment aufzubauen Dies l sst darauf schlie en dass es unter Be dingungen von virtueller Zusammenarbeit schwieriger ist Team Commitment zu entwickeln und aufrecht zu erhalten Workman 2007 fand in einer Fragebogenstudie mit 848 Ange stellten eines internationalen IT Unternehmens eine negative Korrelation von Koh sion und dem Grad der Virtualit t in der Zusammenarbeit r 53 p lt 001 Ebenso berichten Dub und Robey 2009 S 4 dass sich die Abh ngigkeit von elektronisch mediierter Kommunika tion negativ auf die Entwicklung von Gruppenkoh sion auswirken kann Basierend auf diesen Hinweisen die mehrheitlich f r e
131. a geh ren e Person A Teamleitung virtuell e Person B Klinische Leitung real Versuchsperson 1 e Person C Technische Leitung real Versuchsperson 2 e Person D Marketing amp Finanzen virtuell 252 Abk rzung der Empf nger von Nachrichten im Chat e CL individueller Chatraum der Klinischen Leitung e TecL individueller Chatraum der Technischen Leitung e Team Team Konferenzchat Klinische Leitung und Technische Leitung sind beide simul tan Mitglied dieses Chatraums Auflistung und Abk rzung der Sender von Nachrichten im Chat TL Teamleitung e Teams Xeloda Docetaxel und Airol e Orga Organisation Dep Departement e Freund Freund aus einem anderen Team e VL Versuchsleitung Moderator Tabelle 51 Programmierte Chat Nachrichten Zeitpunkt Sender und Empf nger Empf nger Minute CL TecL Team 1 TL gt individuelle Aufgabe TL gt individuelle Aufgabe TL gt Zeitplane Auf Faktor 4 Faktor 4 gabe wiederholen 3 Team Xeloda gt Anfrage Team Xeloda gt Anfrage Zeit Commitment Zeit Commitment 4 Orga gt Spam 1 Gesund Orga gt Spam 1 Gesund heitsinformation heitsinformation 6 TL gt a B reinforce ment 1 hnlichkeit amp Engagement vs b Umbaumassnah men 9 TL gt a B buffering 1 Kon TL gt a B buffering 1 Kon zentration trotz Infoflut vs zentration trotz Infoflut vs b allgemeine Information b allgemeine Information AG Info
132. ach s Alpha herangezogen werden Alternativ ist z B auch die Betrachtung der Composite Reliability bzw Konstruktreliabilit t pc m glich siehe z B Henseler et al 2009 S 299 Die Reliabilit t sollte m glichst einen Wert von ber 0 7 erreichen Schlie lich sollte die Validit t der Messungen beurteilt werden wof r typi scherweise die konvergente Validit t ber das average variance extracted AVE Ma und die diskriminante Validit t evaluiert werden Das AVE Ma gibt an wie gro der Anteil der Vari anz der Indikatoren ist den die latente Variable erkl ren kann Der AVE Wert sollte dabei mindestens bei 0 5 liegen um von einer ausreichenden konvergenten Validit t ausgehen zu k nnen Zur Bewertung der diskriminanten Validit t k nnen entweder das Fornell Larcker Kriterium oder aber Cross Loadings untersucht werden Nach dem Fornell Larcker Kriterium sollte eine latente Variable mehr Varianz mit seinen zugewiesenen Indikatoren teilen als mit jeder anderen latenten Variable oder anders ausgedr ckt die AVE einer latenten Variable sollte gr sser sein als die quadrierten Korrelationen mit den anderen latenten Variablen 122 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Henseler et al 2009 S 300 Cross Loadings hingegen geben die Korrelationen zwischen den Indikatoren einer latenten Variable eines reflektiven Messmodells und anderen latenten Variablen an wobei die Indikatoren h her mit der ihnen zugewiesenen latent
133. achgewiesen werden Ziel 3 Der einzige statistisch signi fikante negative Effekt auf die objektive Leistung legt die Interpretation nahe dass negative Effekte durch MTM den betroffenen Personen m glicherweise nicht oder zumindest nicht so schnell bewusst werden F r Teamgrenzen zeigten sich zumeist positive Zusammenh nge mit Zust nden und Ergebnissen virtueller Teamarbeit Unabh ngig von der offenen Frage ob und wie ggf MTM und Teamgrenzen zusammenh ngen deutet sich mit diesen Ergebnissen f r die Praxis die Arbeit an Teamgrenzen als ein Ansatzpunkt f r eine positive Beeinflussung von virtueller Teamarbeit an Die bergeordnete Frage dieser Arbeit ob der Einsatz von Mitarbeitenden in MTM Strukturen effektiv oder aber f r Teamarbeit eher abtr glich ist kann hier nicht abschlie end beantwortet werden Wie durch die Ergebnisse deutlich geworden ist ist aufgrund der Komplexit t des nur scheinbar simplen Konstruktes MTM mit sehr unterschiedlichen Zu sammenh ngen und vor allem indirekten sowie zeitlich verz gerten Wirkungen durch MTM zu rechnen Welche weiteren Implikationen sich aus den Ergebnissen dieser Arbeit f r zu k nftige Forschung ergeben wird in den folgenden die Arbeit abschlie enden Abschnitten diskutiert 4 2 Zuk nftige Forschung Nach Abschluss dieser Arbeit bleiben weiterhin zahlreiche offene Fragen zu MTM mit denen sich zuk nftige Forschung besch ftigen sollte So hatte diese Arbeit beispielsweise postu l
134. al Issues S 106 133 New York Oxford University Press Thomas S L Grawitch K M amp Scandell D J 2007 The Double Rating Method A Replication and Extension Journal of Applied Social Psychology 37 12 2751 2763 Thye S R Yoon J amp Lawler E J 2002 The theory of relational cohesion Review of a research program In S R Thye amp E J Lawler Eds Group Cohesion Trust and Solidarity Vol 19 S 139 166 Amsterdam JAI Tschan F amp Semmer N 2001 Wenn alle dasselbe denken Geteilte Mentale Modelle und Leistung in der Teamarbeit In R Fisch D Beck amp B Englich Eds Projektgruppen in Organisationen Praktische Erfahrungen und Ertr ge der Forschung S 217 235 G ttingen Verlag f r Angewandte Psychologie Turner J C 1987 Rediscovering the Social Group A Self Categorization Theory Oxford Basil Blackwell 215 Turner J C 1996 Henri Tajfel An Introduction In W P Robinson Ed Social Groups and Identities Developing the Legacy of Henri Tajfel S 1 23 Oxford Butterworth Heinemann Tyler T R 2001 Cooperation in Organizations A Social Identity Perspective In M A Hogg amp D J Terry Eds Social Identity Processes in Organizational Contexts S 149 165 Philadelphia PA Taylor amp Francis Van Bavel J J amp Cunningham W A 2012 A Social Identity Approach to Person Memory Group Membership Collective Identification and Social Role Shape A
135. albedingung startend Die Ver suchspersonen Vpn wurden diesen Bedingungen randomisiert zugeordnet Tabelle 13 2x2 faktorielles Versuchsdesign des Experimentes Experimentalbedingungen Gest rkte Teamgrenzen Nicht gest rkte Teamgrenzen 1 3 Vier een he ER Teammitgliedschaft 4Teams Teammitgliedschaft 4 Teams Teammitgliedschaften 7 3 Teamgrenzen gest rkt Teamgrenzen nicht gest rkt 2 4 Eine a Teammitgliedschaft 1 Team Teammitgliedschaft 1 Team Teammitgliedschaft g Teamgrenzen gest rkt Teamgrenzen nicht gest rkt Zur Frage wie viele Personen notwendig sind damit von einem Team gesprochen werden kann gibt es unterschiedliche Ansichten in der Literatur So gibt es Vertreter die davon ausgehen dass eine Dyade nicht als Gruppe bzw Team aufgefasst werden kann siehe z B Moreland 2010 andere argumentieren dass die meisten Prozesse welche f r Gruppen von drei oder mehr Personen gelten auch zwischen Dyaden anzutreffen sind vgl z B Williams 2010 Im vorliegenden Versuch wurde folgende Konstellation gew hlt F r jedes Experiment wurden zwei reelle Personen in einem Team zusammengef gt Zus tzlich wurde den Vpn ber die Instruktionen siehe im Anhang S 244 vermittelt dass sie Mitglied eines vierk pfigen virtuellen Teams sind Im Laufe des Experimentes wurde dieses gr ere Team ber fiktive Skype Kontakte und automatisierte Chatnachrichten von den anderen virtuellen Teammitgliedern fingiert Mit Blic
136. alen Identit tstheorie die Selbstkategorisierungstheorie Turner 1987 Diese fokussiert auf kognitive Aspekte der sozialen Identit t sowie auf Bezie hungen innerhalb von Gruppen Intragruppenprozesse und befasst sich im Kern mit der so zialen Kategorisierung des Selbst und Anderer siehe z B Abrams et al 2005 S 109 ff Hogg 1996 S 68 f Hogg et al 2004 S 253 ff Terry 2003 Thoits amp Virshup 1997 Turner 1987 Der Fokus liegt anders als bei der sozialen Identit tstheorie weniger auf dem Selbst wertgef hl der Person als auf der Reduzierung von Unsicherheit vgl auch Levine amp Moreland 2006b S 70 Nach der Theorie versuchen Personen h ufig die Welt um sich herum durch Kategorisierungen zu vereinfachen Gruppenph nomene und soziale Beeinflus sungsprozesse entstehen danach wenn Personen sich als Mitglieder derselben Gruppe kate gorisieren und entsprechend verhalten Das Verhalten orientiert sich unter anderem an Gruppennormen welche sich auf Basis von idealtypischen Gruppenmitgliedern sowie ideal typischen Gruppenverhaltensweisen entwickeln Zudem entwickeln sich sogenannte Proto typen d h kognitive Repr sentationen von Gruppen bzw geteilte Bilder von einem typi schen Gruppenmitglied die Charakteristika Einstellungen berzeugungen Verhaltenswei sen usw umfassen welche die Gruppe von anderen Gruppen unterscheidbar machen In der Regel handelt es sich dabei nicht um eine feste Anzahl klar definierter At
137. alisiert vgl Mortensen et al 2007 O Leary et al 2011 Die in der Fragebogenstudie eingesetzte Skala zur Wahrnehmung der Teamgrenzen fo kussierte auf einen spezifischen Aspekt von Grenztatigkeiten Teamgrenzen reinforcement siehe auch Kapitel 2 3 2 Die vier Items umfassende Subskala von Faraj und Yan 2009 er fasst das Ausma in dem die Teammitglieder sich der Teamgrenzen bewusst sind und wie klar und unterscheidbar die Teamidentit t wahrgenommen wird a 83 Bsp To what extent do members share a common understanding of the team s image or identity Die Antwortskala reichte von 1 to a slight extent bis 5 to a large extent 108 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Commitment wurde mittels einer Skala von Vandenberghe Bentein and Stinglhamber 2004 erfasst Die f nf Items messen affektives Commitment gegen ber dem Team Bei spielitem I do feel emotionally attached to my team Die Originalskala a 86 wurde geringf gig angepasst indem revers kodierte Items umkodiert wurden und die Bezeichnung Arbeitsgruppe durch Team ersetzt wurde Die Antwortm glichkeiten variierten auf einer 5 stufigen Likert Skala von 1 strongly disagree bis 5 strongly agree Die Auspr gung des Team Mentalen Modells z B Ellwart amp Konradt 2007 Mohammed et al 2010 wurde ber vier Items gemessen siehe Faraj amp Sproull 2000 die das individuelle mentale Modell erfassen welches das Teammitglied
138. am s image of itself and its task distinguish it from other teams in the division TB_3_STM To what extent is this team s image clear to important outsid ers with whom team members interact TB_4 STM To what extent do members share a common understanding of the team s image or identity gt Antwortm glichkeiten 1 to a slight extent 2 below av erage 3 average 4 above average 5 to a large extent 9 Kommentare Do you have any general comments concerning the study or special issues please enter gt offene Eingabe 11 Endseite Thank you very much for participating in this survey If you have any further questions or remarks please contact Dr Oliver Rack at phone or e mail Anmerkung Platzhalter f r automatisch eingef gte Begriffe werden in eckigen Klammern angegeben STM Eine Teammitgliedschaft MTM Multiple Teammitgliedschaft Tabelle 42 Faktorenanalyse Komponentenmatrix mit Ladungen der Items auf 4 Faktoren Item Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Anzahl MTM 815 Prozentanteil Arbeitszeit 303 781 Virtualit tsgrad 306 Teamgrenzen TB TB_1 629 513 TB_2 686 427 TB_3 574 506 347 TB_4 559 518 376 Commitment C C1 726 c2 800 c3 760 440 CA 645 526 223 Anhang A Fragebogenstudie C5 614 418 Team Mentales Modell TMM TMM_1 696 301 TMM_2 668 537 304 TMM_3 654 544 TMM_4 677 464 Anmerkungen MTM Multiple Teammitgliedschaft Hauptkompon
139. amgren zen zuvor zentriert werden sollten Richter 2007 F r einen dichotomen kategorialen Pr diktor Experimentalbedingung MTM kann bei gleich gro en Gruppen eine Zentrierung ber eine Kontrastkodierung z B Zuweisung der Werte 1 und 1 zu den beiden Gruppen erreicht werden Im ersten Schritt der hierarchischen linearen Regression gehen die UV und der Moderator separat in die Regressionsgleichung ein Berechnung Haupteffekte Im zwei ten Schritt wird dann zus tzlich der Interaktionsterm hinzugef gt Interaktionseffekt 3 3 5 Vorbereitende Datenanalyse In den folgenden Abschnitten werden die Schritte zur Pr fung und Aufbereitung des Daten satzes berichtet Zuerst werden die Fallzahlen in den Experimentalbedingungen und die Er gebnisse der Manipulationschecks dargestellt Darauf folgt der Bericht ber die G te der eingesetzten Fragebogenskalen und sodann die Ergebnisse der deskriptiven Datenanalysen 3 3 5 1 Fallzahlen und Manipulationschecks Insgesamt wurden in der Studie 101 Gruppen untersucht Aufgrund von technischen Fehlern w hrend der Versuchsdurchf hrung z B Ausfall des Chatprogramms mussten sechs Expe rimente abgebrochen bzw die ung ltigen Daten im Nachhinein aus dem Datensatz entfernt werden Weitere sechs Experimente mussten ausgeschlossen werden da die Versuchsbe dingungen sich aufgrund von St rungen und menschlicher Fehler bei der Versuchsdurchf h rung gravierend von den Standardvorgaben unterschie
140. aminstruktion im Anhang S 245 Die Vpn hatten eine gemein same Entscheidung und zwei individuelle Entscheidungen zu treffen wobei es ihnen berlas sen war wie intensiv sie zur Bearbeitung der Aufgabenstellungen ber einen ber das Soft ware Programm Skype zur Verf gung gestellten Teamchat zusammenarbeiteten F r die Bearbeitung der individuellen Aufgaben bzw Entscheidungen sollten die Vpn auf Grundlage von einfachen Berechnungen zwei Partnerinstitutionen ausw hlen mit denen Abschnitte der Produktentwicklung durchgef hrt w rden jeweils diejenige mit der h chsten Punktzahl siehe auch im Anhang Tabelle 50 F r die Berechnung war lediglich die Beherrschung von Grundrechenarten notwendig Ein Teil der Informationen f r die Rechnung wurde ber die Papierinstruktion und ein anderer Teil sp ter ber den Teamchat mitgeteilt Dadurch waren die Vpn gezwungen ber den Chat eingehende Nachrichten zu lesen und die Informationen auf Relevanz zu pr fen Bei dieser Aufgabe gab es keine falsche L sung sondern lediglich unterschiedlich gute L sungen siehe Tabelle 14 Eine Person erhielt keine Punkte f r diese Aufgaben wenn sie im Testzeitraum im Chat keine L sung nach Instruktion genannt hat Die Aufgaben waren f r beide Teammitglieder genau gleich wurden jedoch individuell in 31 Die Vpn waren aufgefordert ihre L sung an den Moderator oder Teamleiter zu schicken Wurden a lediglich verschiedene Optionen miteinander diskutiert oh
141. ammenhang von Identifikation mit der Gruppe und Leistung an Empirische Hinweise finden sich z B in einer Studie von Scott 1997 bei der die Identifikation mit dem Team die durch das Management bewertete Leistung des Pro jektteams ein Jahr sp ter voraussagte Und Mortensen und Hinds 2001 fanden in einer Studie einen hohen positiven Zusammenhang zwischen geteilter Identit t und Leistung r 62 p lt 0 1 Auch f r Teamgrenzen buffering kann ein positiver Effekt auf Leistung angenommen werden So tr gt buffering ebenfalls dazu bei die Konzentration der Teammitglieder auf das Team gerichtet zu halten und sch tzt sie zudem vor externen Ablenkungen vgl auch Kapitel 2 3 2 Dies sollte sich positiv auf die Leistung auswirken Ein empirischer Hinweis hierf r findet sich beispielsweise bei Faraj und Yan 2009 die in einer Studie mit 64 Teams 290 Personen eines IT Unternehmens den Zusammenhang von Aktivit ten an Teamgrenzen und der durch externe Manager eingesch tzten Teamleistung untersuchten Auf Ebene der de skriptiven Analysen ergab sich f r Teamgrenzen buffering ein statistisch signifikanter Zu sammenhang mit Teamleistung r 14 p lt 05 und hierarchische Regressionsanalysen zeig ten einen positiven Zusammenhang zwischen Teamgrenzen reinforcement und Teamleistung 29 p lt 05 Zudem ergab sich ein Interaktionseffekt mit Aufgabenunsicherheit Bei ge ringer Unsicherheit unterschied sich die Leistung in den Teams nicht
142. ammitglieder vertraut zu machen bzw diese kennen zu lernen Umso h her der Virtualit tsgrad in der Zusammenarbeit mit den anderen Teammitgliedern umso weniger sichtbar d rften diese Inhalte dem Teammitglied sein und umso mehr d rfte es von anderen Informationen aus seiner direkten Umgebung abgelenkt sein Somit sollte das Ausma der Virtualit t in der Zusammenarbeit in einem ne gativen Zusammenhang mit Team Mentalen Modellen stehen Hypothese 9 Der Virtualit tsgrad steht in einem negativen Zusammenhang mit Team Mentalen Mo dellen 2 4 2 3 Zus tzliche Forschungsfragen Das IPO Modell geht davon aus dass Inputs ber Prozesse auf Outputs bzw Ergebnisse von Teamarbeit wirken vgl Kapitel 2 1 3 Das zu Beginn des Kapitels 2 4 vorgestellte Arbeits modell nimmt einerseits direkte Zusammenh nge von MTM Prozentanteil Arbeitszeit sowie Virtualit tsgrad mit Prozessen und Ergebnissen von Teamarbeit an Andererseits sind im IPO 72 Theoretischer und empirischer Hintergrund Modell ebenso wie in IMOI Modellen generell auch durch Prozesse mediierte Wirkzusam menh nge zwischen den Inputs und Outputs postuliert Hypothesen wie sie f r die direkten Zusammenh nge zwischen den Variablen in den vorhergehenden Abschnitten formuliert wurden machen basierend auf Theorien oder vorhergehender Forschung spezifische Vor hersagen ber den Zusammenhang zwischen zwei oder mehr Variablen Weathington Cunningham amp Pittenger 2010
143. amp Saunders C 2006 Editor s comments PLS a silver bullet MIS Quarterly 30 2 iii ix Marks M A DeChurch L A Mathieu J E Panzer F J amp Alonso A 2005 Teamwork in Multiteam Systems Journal of Applied Psychology 90 5 964 971 Marks M A Mathieu J E amp Zaccaro S J 2001 A temporally based framework and taxonomy of team processes Academy of Management Review 26 3 356 376 Marks M A Sabella M J Burke C S amp Zaccaro S J 2002 The Impact of Cross Training on Team Effectiveness Journal of Applied Psychology 87 1 3 13 Marks S R 1977 Multiple Roles and Role Strain Some Notes on Human Energy Time and Commitment American Sociological Review 42 6 921 936 Marrone J A 2010 Team Boundary Spanning A Multilevel Review of Past Research and Proposals for the Future Journal of Management 36 4 911 940 Martin D W 2008 Doing Psychology Experiments 7 ed Belmon CA Thomson Wadsworth Martins L L Gilson L L amp Maynard M T 2004 Virtual Teams What Do We Know and Where Do We Go From Here Journal of Management 30 6 805 835 Mathieu J E 2012 Reflections on the Evolution of the Multiteam Systems Concept and a Look to the Future In S J Zaccaro M A Marks amp L A DeChurch Eds Multiteam Systems An Organization Form for Dynamic and Complex Environments S 511 544 New York Routledge Mathieu J E Heffner T S Goodwin G
144. ams reported a more complicated environment with resulting effects on com munication and the tasks being performed by project team members were considera bly more interdependent resulting in the need for more communication between members S 79 Zwar gehen O Leary und Kollegen 2011 in ihrem Modell zu MTM nicht davon aus dass die Anzahl von gleichzeitigen Teammitgliedschaften direkt zu Informationsflut f hrt Allerdings vermuten sie dass dieses bei einer h heren Diversit t der Teams in denen eine Person Mitglied ist eintritt Sie beziehen sich bei dieser Argumentation auf die tats chliche Menge von unterschiedlichen Informationen welche die Person erh lt und damit auf die Informationsverarbeitungsanforderungen Da es plausibel erscheint anzunehmen dass die Anzahl der Teammitgliedschaften und die Diversit t der Teams positiv korreliert sind w re 80 Theoretischer und empirischer Hintergrund auch bei einer erh hten Anzahl von Teams ein entsprechender Effekt zu erwarten Als weite re Ursache l sst sich der h here Virtualit tsgrad der bei MTM vorzufinden ist siehe Mortensen 2013a vermuten Tannenbaum und Kollegen 2012 S 11 vermuten hnlich wie andere Autoren z B Kiesler amp Cummings 2002 dass der einfache Zugang zu Daten und der permanente Austausch von Informationen bei virtueller Zusammenarbeit leichter zu Informations berflutung f hrt vgl auch Miranda amp Saunders 2003 S 90 MTM l
145. ams die von einigen Autoren auch als computer mediierte oder geo graphisch verteilte Teams bezeichnet werden sind Raum und zum Teil organisationale Gren zen berspannende Arbeitsgruppen mit einer definierten Mitgliedschaft geteilten Arbeits prozessen und dem Zweck gemeinsame Ziele zu verfolgen David J Armstrong amp Bill Peter 2002 S 187 Dub amp Robey 2009 S 3 Zwar gibt es in der Literatur kein einheitliches Ver st ndnis davon was ein virtuelles Team ausmacht z B Ebrahim Ahmed amp Taha 2009 S 2654 Hertel et al 2005 S 71 Martins Gilson amp Maynard 2004 S 806 aber ein sehr h u fig genanntes Charakteristikum ist neben der r umlichen Verteilung der im Vergleich zu face to face Teams weitaus h here Virtualit tsgrad in der Zusammenarbeit z B Ebrahim et al 2009 S 2654 Hertel et al 2005 S 71 Schiller amp Mandviwalla 2007 S 13 Dieser be schreibt in welchem Ma die Mitglieder eines Teams elektronische Medien z B Mobil Telefon E Mail Videokonferenzsysteme f r den Informationsaustausch einsetzen Kirkman 7 Theoretischer und empirischer Hintergrund und Mathieu 2005 definieren Virtualit t auch als das Ausma to which team members use virtual tools to coordinate and execute team processes the amount of informational value provided by such tools and the synchronicity of team member virtual interaction S 702 Von einigen Autoren wird in den Grad der Virtual
146. ams bezeichnet z B Fiol amp O Connor 2005 Griffith amp Neale 2001 Ocker Huang Trauth amp Purao 2007 Die Frage ob die eine Form der Teamarbeit vorteilhafter als die andere ist l sst sich nicht pauschal beantworten W hrend Teammitglieder in elektronischer Zusammenarbeit zu Beginn h ufig Schwierigkeiten im Umgang mit den Medien haben konnten Studien ver schiedentlich einen Lern bzw Gew hnungseffekt zum Effekt von Training siehe z B Soucek amp Moser 2010 in virtuellen Teams vorfinden Walther 2002 S 238 ff So l sst die berle genheit von face to face Teams gegen ber virtuellen Teams mit der Lebensdauer von Teams nach was vermutlich auf eine Anpassung der virtuellen Teams an die ihnen zur Verf gung stehenden Technologien zur ckzuf hren ist Hollingshead et al 2005 S 43 Der Grad der Virtualit t kann dabei sowohl direkte als auch moderierende Effekte auf die Ergebnisse von virtuellen Teams haben Schweitzer amp Duxbury 2010 S 280 Verschiedene Merkmale von 8 Theoretischer und empirischer Hintergrund Kommunikationstechnologien wie z B die A Synchronitat der bermittelten Informationen der Grad der Anonymit t oder die Zurverf gungstellung von Entscheidungshilfen k nnen in Abh ngigkeit von den Aufgabenanforderungen Gruppenprozesse und die Leistung von Teams somit entweder verbessern oder aber verschlechtern Hollingshead et al 2005 S 43 Bei einem genaueren Blick auf den Stand der Fo
147. an welches der Teams die jeweilige Anfrage an Sie gestellt hat MC_MTM2_E_D MC_MTM2_E_A MC_MTM2_E_X Nr_TM Motivationspotential comments Eine Anfrage an D vom Marketing weiterleiten Ein Meeting in London zusagen Expertenberatung f r zwei Wochen gt Antwortm glichkeiten 1 Team Airol 2 Team Docetaxel 3 Team Parasanka 4 Team Xeloda 12 Check Fake Team Wie viele Personen geh rten zu Ihrem Team Parasanka inklusive Ihrer eigenen Rolle gt Antwortm glichkeiten 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 13 Motivationspotential Das Bearbeiten der Aufgabe hat mir Spass gemacht gt Antwortm glichkeiten 1 trifft berhaupt nicht zu 2 trifft eher nicht zu 3 teils teils 4 trifft eher zu 5 trifft voll und ganz zu 14 Anmerkungen Haben Sie Kommentare oder Anmerkungen zum Experiment gt offene Eingabe 15 Endseite Sie haben alle Fragen beantwortet Vielen Dank Sie k nnen dieses Fenster jetzt schlie en B c Kennwerte Fragebogenskalen Laborstudie Tabelle 47 Itemkennwerte Fragebogenskalen Pr und Posttest Laborstudie Cronbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht Vit Pm Computer 3 73 70 1 63 38 85 angstlichkeit 5 00 39 CA 176 CA_1 3 87 88 1 1 02 83 59 72 235 Cronbach s Korrigierte Item Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis r
148. anager nach einem Mo nat van Gompel 97 Angestell Fragebogen 2011 te Individuum Anzahl Teams Individuum Anzahl Teams Kontrollvariable Identifikation mit dem Team Antezedenzien Teamvirtuali t t Interdependenz Prozen tanteil Arbeitszeit Vorbereitungsaktivit ten im Team Transaktive Ged cht nissysteme Ergebnis Teameffektivit t Prozentanteil Arbeitszeit Team Commitment Teamebene Teamvirtualit t und Prozentanteil Arbeitszeit sind jeweils positiv mit Vorbereitungs aktivit ten korreliert Vorbereitungsaktivit ten haben einen positiven Effekt auf Transaktives Ge d chtnissystem Transaktives Ged chtnissystem hat einen positiven Effekt auf Teameffektivit t Individuum MTM und Prozentanteil Arbeitszeit sind negativ korreliert Prozentanteil Arbeitszeit und Team Commitment sind positiv korreliert Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft 35 Theoretischer und empirischer Hintergrund Abschlie end bleibt f r die vorliegende Studie festzuhalten dass sich in den bisherigen theoretischen und empirischen Arbeiten trotz der erw hnten Defizite auch zahlreiche Hin weise finden welche Variablen bei der Untersuchung von MTM relevant sein k nnten Da von werden einige in der vorliegenden Arbeit aufgegriffen Sozio emotionale Aspekte wie sie van Gompel 2011 betrachtet hat werden unter anderem durch die Untersuchung von MTM und affektivem Commitment zum Team ber cksichtigt siehe Kapitel 2 4 2 1
149. apitel werden in einem ersten Abschnitt Teamgrenzen definiert und ihr Zusammenhang mit MTM kurz skizziert eine aus f hrliche Darstellung folgt in Kapitel 2 4 1 In einem zweiten Abschnitte werden mit span ning buffering und reinforcement drei Typen von Arbeit an Teamgrenzen vorgestellt die f r die vorliegende Arbeit im Fokus stehen Der dritte Abschnitt stellt Theorien zur sozialen Identit t vor und zeigt das Forschungsdesiderat bzgl MTM in diesem Forschungsfeld auf 2 3 Teamgrenzen und soziale Identit t Mit den organisationalen Ver nderungen der letzten 25 Jahre fand neben dem Wandel zu teambasierter und MTM strukturierter Zusammenarbeit auch eine Ver nderung in der Ab grenzung organisationaler Einheiten statt Traditionell wurden organisationale Grenzen durch klare hierarchische funktionale oder geographische Marker als strukturelle organisa tionale Elemente charakterisiert Yan amp Louis 1999 Heutzutage ist die Organisationsum welt von dynamischen Prozessen und geringer Stabilit t gepr gt wodurch die Grenzen zwi schen den Einheiten einer Organisation verschwommener durchl ssiger und somit schwerer festzumachen sind Hirschhorn amp Gilmore 1992 Mortensen 2013a Damit treten psycholo gische Charakteristika organisationaler Grenzen in den Vordergrund und sozial konstruierte Wahrnehmungen von Teamgrenzen gewinnen an Bedeutung vgl auch Mortensen 2013a Eine notwendige Voraussetzung damit diese offenen Systeme siehe a
150. ar u ern die Autoren selbst keine entsprechende Vermutung denk bar w re jedoch dass zwischen der ersten Erhebung und der Leistungsbewertung Personal selektionsprozesse im Unternehmen stattgefunden haben welche einen Einfluss auf die ge fundenen Effekte hatten So l sst sich z B spekulieren dass es f r ein Team n tzlich ist zu Beginn eines Projektes mit vielen Teammitgliedern zu starten die Inputs aus m glichst vie len anderen Teams mit einbringen Mitarbeitende die aufgrund ihrer vielfachen Teammit gliedschaften nur eine geringe Leistung zeigen k nnten dieses Team jedoch im Laufe der Zeit verlassen oder aber ihre anderen Teammitgliedschaften reduziert haben um weitere negative Effekte auf ihre individuelle Leistung abzuwenden Die Gesamtleistung des Teams w re in diesem Fall am Ende sehr gut bei gleichzeitig hoher Anzahl an Teammitgliedschaften zu Beginn der Zusammenarbeit Diese Vermutungen beziehen sich allerdings auf potentielle Dynamiken eines Teams und Ver nderungen im Zeitverlauf Da in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht der zeitliche Verlauf sondern der direkte Effekt von MTM auf individuelle Leis tung im Vordergrund steht wird den Annahmen des theoretischen Modells zu MTM O Leary et al 2011 und den Hinweisen der qualitativen Studie von Mortensen und Kollegen 2007 folgend die nachstehende Hypothese aufgestellt Hypothese 14 MTM hat einen negativen Effekt auf Leistung Hypothese 15 Teamgrenzen und Leistung
151. artin 2008 Mit Blick auf die externe Validit t d h die M glichkeit Ergebnisse einer Studie bzw deren Schlussfol gerungen auf andere Populationen Settings Situationen Zeitpunkte und Variablen zu gene ralisieren Highhouse 2009 S 555 ist festzuhalten dass interne und externe Validit t nicht unabh ngig voneinander sind Ma nahmen zur Erh hung der einen Art von Validit t redu zieren in der Regel die andere Ein m glicher Nachteil laborexperimenteller Untersuchungen ist somit dass die externe Validit t eingeschr nkt ist Allerdings weisen einige Autoren z B Bordens amp Abbott 2008 Rack amp Christophersen 2007 Westermann 2000 darauf hin dass der Hauptzweck von Laborstudien nicht die Vorhersage von Verhalten in realen Situationen sondern der Gewinn von Erkenntnissen ber grundlegende Verhaltensmechanismen ist Es sollen somit nicht die spezifischen Ergebnisse der einzelnen Studie sondern das Verst ndnis dieser Mechanismen auf reale Lebenssituationen bertragen werden Aus dieser Perspektive ist die mangelnde Generalisierbarkeit nicht als Nachteil zu betrachten Da die kausale Wir kung von MTM und Teamgrenzen auf Teamprozesse und Teamergebnisse bisher noch nicht unter kontrollierten Bedingungen untersucht wurde stand in den hier untersuchten Frage stellungen im Gegensatz zur vorhergehenden Studie weniger die Anwendungsorientierung im Vordergrund Stattdessen wurde eine Untersuchung mit m glichst hoher interner Validi
152. as Team Mentale Modell welches die Person von den Mitgliedern des Re ferenzteams hat Dieses Ergebnis steht auch in Einklang mit den Erkenntnissen anderer Stu dien zu Zeitressourcen und Teamkognitionen z B Ellis 2006 Mortensen 2013a Eine Mediation des Zusammenhangs zwischen Prozentanteil Arbeitszeit und Team Mentalen Modellen durch Teamgrenzen nach welcher F5 fragte war in der vorliegenden Stichprobe nicht aufzufinden Einerseits ergab sich kein statistisch signifikanter Zusammen hang zwischen prozentualem Arbeitszeitanteil und Teamgrenzen Und w hrend zwar ein positiver Zusammenhang zwischen Teamgrenzen reinforcement und Team Mentalen Model len auftrat wurde andererseits der Zusammenhang zwischen dem prozentualem Arbeitszei tanteil und Team Mentalen Modellen durch das Hinzuf gen von Teamgrenzen in das Struk turmodell nur geringf gig reduziert Die Ergebnisse sprechen somit nicht f r eine Mediation durch Teamgrenzen Virtualit tsgrad Team Mentale Modelle und Teamgrenzen H9 und F6 Schlie lich wurde in Hypothese 9 vermutet dass der Virtualit tsgrad mit Team Mentalen Modellen in einem negativen Zusammenhang steht Diese Hypothese musste aufgrund an derslautender Ergebnisse abgelehnt werden In Kapitel 2 4 2 2 wurde argumentiert dass sowohl Kommunikations als auch Aufmerksamkeitsprozesse f r einen negativen Effekt von Virtualit t auf Team Mentale Modelle sprechen k nnten Eine Ursache f r den ausbleiben 140 Em
153. aten aus Studien zu MTM die Effekte auf individueller Ebene zu einem einzelnen Zeitpunkt untersuchen prob lemlos mittels allgemeiner linearer Statistiken analysiert werden Auch seien qualitative Me thoden durchaus geeignet wobei die Autoren aufgrund der hohen Arbeitsintensit t dieser Methoden einschr nkend auf die geringe Anzahl an realistisch untersuchbaren multiplen 8 F r Untersuchungen unter kontrollierten Bedingungen im Labor gilt dies nur eingeschr nkt 20 Theoretischer und empirischer Hintergrund Team Situationen hinweisen Bei der Untersuchung komplexerer Systeme kommen bisher zumeist reduktionistische Ans tze zur Anwendung Zudem muss entschieden werden ob objektive z B formelle Zuordnung aufgrund von Personalplanungsmodellen der Organisati on oder subjektive Zuordnungen erfasst werden sollen Die Messung der Mitgliedschaft einer Person in einem Team stellt sich aufgrund der generellen Schwierigkeit Mitgliedschaft exakt zu definieren vgl McGrath 1984 S 9 10 als Herausforderung dar Insbesondere wenn es um die empirische Untersuchung der Zusammenarbeit in Teams geht wird deutlich dass sich die wissenschaftliche Definition des Team Begriffs zum Teil von der in der Praxis gebr uchlichen Definition unterscheidet W hrend f r die Operationalisierung und Messung von Variablen z B eine eindeutige idealerweise formelle Mitgliedschaft in Teams hilfreich ist finden sich in der Praxis zumeist weniger klare Zuordnungen von
154. ation Laborstudie 144 Abbildung 14 Streudiagramm und Regressionsgeraden f r den Zusammenhang zwischen Teamgrenzen Fragebogenskala und subjektiver Leistung individuelle Aufgaben differenziert nach Anzahl Teammitgliedschaften 176 Abbildung 15 Visualisierung Eine Teammitgliedschaft Nicht gest rkte Teamgrenzen 250 Abbildung 16 Visualisierung Eine Teammitgliedschaft Gestarkte Teamgrenzen 251 Abbildung 17 Visualisierung Vier Teammitgliedschaften Nicht gest rkte Teamgrenzen 251 Abbildung 18 Visualisierung Vier Teammitgliedschaften Gest rkte Teamgrenzen 252 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Kombinationsm glichkeiten von MTM und MTS in einer Organisation 14 Tabelle 2 Empirische Studien zu MTM 34 Tabelle 3 Zusammenfassung Hypothesen und Forschungsfragen und Zuordnung zur Studie in der die Hypothese und Forschungsfrage berpr ft wird 97 Tabelle 4 Gesamtanzahl multipler Teammitgliedschaften der Befragten und jeweiliger durchschnittlicher Prozentanteil Arbeitszeit im Referenzteam 111 Tabelle 5 In den virtuellen Teams eingesetzte Medien 114 Tabelle 6 Skalen und Itemkennwerte Fragebogenskalen Feldstudie 125 Tabelle 7 Korrelationsmatrix der Variablen des konzeptuellen Modells 126 Tabelle 8 Harman s Single Factor Test Eigenwerte und aufgekl rte Varianz 127 Tabelle 9 Kennwerte des Partial Least Squares Messmodells Reflektive Indikatoren 129 Tabelle 10 Pfadkoeffizienten und Determinationskoeffizien
155. ation mit unterschiedlichen Formen der computer mediierten Kommunikation einhergehen Diese Annahmen k nnen herangezogen werden um das scheinbare Paradox zu erkl ren wonach 45 Theoretischer und empirischer Hintergrund computer mediierte Kommunikation im Gegensatz zu face to face Kommunikation manch mal effizienter unpers nlicher und aufgabenorientierter erscheint manchmal hingegen st rker sozioemotional und durch Beziehungen geleitet Lea et al 2003 S 110 112 Eine Schlussfolgerung aus den Annahmen des SIDE Rahmenmodells ist dass aufgrund der Kon textabh ngigkeit der salient werdenden Identit t keine eindeutigen Effekte von computer mediierter Kommunikation angenommen werden k nnen Vielmehr sei es f r verl ssliche Aussagen ber identit tsbezogene Prozesse in virtuellen Teams notwendig neben der Auf gabe und der eingesetzten Technologie auch die saliente Identit t die Beziehung zwischen Kommunikationspartnern und die aktivierten Gruppennormen zu betrachten Somit k nnen widerspr chliche empirische Ergebnisse zum Zusammenhang von virtueller Zusammenarbeit und sozialer Identit t auf das Zusammenspiel dieser Faktoren zur ckgef hrt werden In organisationalen Strukturen in denen MTM vorkommt sind aufgrund der Gleichzei tigkeit der Gruppenzugeh rigkeiten insbesondere Ans tze zur Erkl rung von multiplen sozia len Identit ten von Interesse Grunds tzlich haben Personen multiple Konzepte ihres Selbst und so viel
156. aufberei ten Dadurch w rde der negative Effekt von MTM auf die Leistung abgeschw cht Zudem sollten Buffering Ma nahmen dieser Art dazu beitragen dass teaminterne Koordinationsab l ufe weniger von au en gest rt werden und diese in der Folge als erfolgreicher bewertet werden Auch die St rkung der Teamidentit t durch Teamgrenzen reinforcement kann als hilf reich zur Fokussierung der Aufmerksamkeit auf das zentrale Team angenommen werden So hat Forschung zum Erinnerungsverm gen von Personen gezeigt dass soziale Identifikation einen entscheidenden Einfluss auf Wahrnehmungsprozesse hat Van Bavel amp Cunningham 2012 Laborexperimente haben nachweisen k nnen dass den eigenen Gruppenmitgliedern mehr Aufmerksamkeit zugewandt wird als Mitgliedern anderer Gruppen was in der Folge zu einer besseren Erinnerungsleistung hinsichtlich Informationen welche die eigene Gruppe 95 Theoretischer und empirischer Hintergrund betreffen f hrte Entscheidend ist dabei allerdings dass die Person sich mit der Gruppe identifiziert Ebenso sollte bei einer st rkeren Gebundenheit im Team durch Teamgrenzen reinforcement das Risiko geringer sein dass sich unterschiedliche Koordinationsroutinen im Team entwickeln vgl Mortensen 2013b S 15 Schafft es ein Team somit seine Grenzen ber buffering und reinforcement zu st rken sollten negative Effekte von MTM auf Koordi nationserfolg und Leistung verringert ausfallen oder ausbleiben In der vorlie
157. aum sogar k rzere Zeitspannen d h Stunden umfassen Als rele vant wird hier das Vorliegen der simultanen Mitgliedschaft zu einem Zeitpunkt betrachtet b In der gew hlten Definition wird zudem von einer formalen Teammitgliedschaft ausgegangen die von der Organisation vorgegeben ist Mathieu 2012 weist darauf hin dass die Abgrenzung von Einheiten die zu einem sozialen Netzwerk geh ren von denen die au erhalb des Netzwerks liegen immer zu einem gewissen Grad eine k nstliche ist In einer Entwicklungsperspektive auf Gruppenmitgliedschaften f hren Levine Moreland und Hausmann 2005 S 138 an dass es sich bei der Mitgliedschaft in einer Gruppe nicht um einen Entweder oder Zustand handelt sondern eher um Variationen auf einem Kontinuum die unterschiedliche Stadien der Inklusion bzw Exklusion von Gruppenmitgliedern abbilden vgl auch Moreland Levine amp McMinn 2001 Ebenso betont Mortensen 2013a siehe auch Mortensen amp Hinds 2002 dass Teammitgliedschaften nicht immer eindeutig sind und Teammitglieder in ihrem Verst ndnis wer alles zum Team geh rt voneinander abweichen k nnen Die Definition von MTM auf die formale Zugeh rigkeit einzuschr nken hat allerdings den Vorteil dass dadurch die objektive Zuordnung einer Person zu einem Team m glich wird Wird dies als Grundlage zur Identifikation der Teamzugeh rigkeit von Personen ange wendet sollte im Gegensatz zu subjektiven Einsch tzungen und informellen Zugeh rig
158. auptproduktion soll mit dem Partner zusammen gearbeitet werden der alle Kriterien zusammen am besten erf llt d h den h chsten Punkt wert erreicht Berechnen Sie die Gesamtsumme der drei Institutionen Firmen und senden Sie eine Empfehlung an Ihre Teamleitung A wenn dies m glich ist 2 F r die k rzere Vorstudie Studienproduktion reicht es wenn die Institution Fir men die beiden Kriterien 2 und 4 zusammen m glichst gut erf llt Wenn Sie hier eine Empfehlung machen k nnen senden Sie diese an Ihre Teamleitung A Die Kriterien gehen in jede Berechnung mit ihrer jeweiligen Gewichtung ein d h die Grundwerte m ssen mit der jeweiligen Gewichtung multipliziert werden ehe die Gesamt summe pro Partner berechnet wird Bitte bearbeiten Sie diese Aufgabe ebenfalls z gig und senden Sie Ihre Ergebnisse an Ihre Teamleitung A Mit der Bearbeitung dieser Aufgabe k nnen Sie positiv zur Leistung Ihres Teams beitragen Zusammenfassung der wichtigsten Informationen Aufgabe im Bei der Wahl des Zeitplanes sicher stellen dass Team Aufgabe eine hohe Qualit t des Medikamentes eingehalten wird im Team Para das Risiko minimal gehalten wird zu viele Nebenwirkun sanka gen bei der Auswertung der Studien zu bersehen recht liche Sicherheitsanforderungen f r die Produktion zu ver letzen Individuelle Wenn m glich einen Vorschlag an die Teamleitung f r Aufgabe eine Partnerinstitution f r die Vorstudie Produktion
159. b gen der Experimentalstudie wieder Die Abschnitte des Forschungsprojektes Effektivit tsmanagement in virtuellen Teams die in die vorliegende Studie keinen Eingang gefunden haben werden nicht berichtet Tabelle 45 Fragebogen Laborstudie Pr Test Fragebogenabschnitt SPSS Item Variablenname gt Antwortm glichkeit Name Filtervariable 1 Einleitung Dies ist der erste Teil der Befragung zum Experiment Virtuelle Teamarbeit Auf den fol genden Seiten m chten wir Sie bitten Angaben zu Ihrer Person zu machen Zudem werden Fragen zu Ihrer Einstellung gegen ber bestimmten Sachverhalten gestellt Dabei gibt es kei ne richtigen oder falschen Antworten sondern es geht um Ihre pers nliche Einsch tzung 229 Fragebogenabschnitt SPSS Item Variablenname gt Antwortm glichkeit Name Filtervariable Bitte beantworten Sie die Fragen z gig und offen Bitte beachten Sie dass Ihre Angaben mit dem Bet tigen des Weiter Buttons abgesendet werden und Sie nicht mehr zu der jeweiligen Seite zur ckkehren k nnen 2 Vpn Nr Vpn_Nr_pr Bitte geben Sie Ihre Versuchspersonennummer ein gt offene Eingabe 3 Arbeitserfahrung Die folgenden Fragen beziehen sich auf Ihre Arbeitserfahrung Bei Zeitr umen unter einem Jahr geben Sie diese bitte mit Kommastelle an z B 6 Monate 0 5 Jahre job_exp Bitte geben Sie an wie viele Jahre Sie Berufserfahrung haben Wenn Sie Ihre Berufst tigkeit unterbrochen haben addieren Sie bitte d
160. beit wie bei Lengwiler 2005 relativ breit aufgefasst und bezeichnet einen Forschungsansatz der neben dem Verst ndnisinteresse in direkt auch das Ziel hat zur Ver nderung der betroffenen Praxis beizutragen In der vorliegenden Arbeit hat sich die bergeordnete Forschungsfrage nach den Effekten von MTM und Teamgrenzen auf die Zu sammenarbeit in und Ergebnisse von virtuellen Teams aus der Praxis heraus ergeben Eine querschnittliche Fragebogenstudie im Feld entspricht in Abbildung 7 dem Sektor C 1 geht den Hypothesen 1 9 sowie den Forschungsfragen 1 6 Fragenkomplexe und Il siehe auch Kapitel 2 4 bzw Zusammenfassung in Kapitel 2 4 4 nach Einerseits soll dar ber der Tatsa 22 Grunds tzlich w re es denkbar die Studie auch in Sektor A Ill einzuordnen Da in der vorliegenden Studie jedoch keine Stichprobe angestrebt wurde ber welche universelle Verhaltenssysteme v llig unabh ngig vom untersuchten Setting untersucht werden k nnten d h keine repr sentative Stichprobe siehe auch Kapitel 3 2 ist es passender die Studie als Feldstudie zur Untersuchung von spezifischen Verhaltenssystemen in einem nat rlichen System einzuordnen 100 Empirische Untersuchungen che Rechnung getragen werden dass es bislang ein gro es Forschungsdesiderat in Bezug auf MTM gibt und die organisationale Praxis eine wichtige erste Erkenntnisquelle zur Untersu chung der mit MTM und Teamgrenzen in Zusammenhang stehenden Prozess und Ergebnis variable
161. beitsmodell angedeutet eine mediierende Funktion von Teamgrenzen abzuleiten Nichtsdestotrotz ist es lohnenswert der Frage nach zugehen ob Teamgrenzen ein Mediator dieser Zusammenh nge sein k nnten Wie vor allem in Kapitel 2 4 1 ausgef hrt wurde kommt der Arbeit an Teamgrenzen gerade in organisatio nalen Strukturen die mit MTM und einem hohen Virtualit tsgrad arbeiten eine besondere Bedeutung zu Die Auswahl und der Einsatz von Aktivit ten an Teamgrenzen in der Praxis muss sehr durchdacht stattfinden um f rderliche Effekte f r ein Team zu erreichen vgl Faraj amp Yan 2009 S 615 Eine besondere Rolle kommt dabei dem Teamgrenzen reinforce ment zu welches einen Ansatzpunkt f r die St rkung der Teamgrenzen von innen heraus 73 Theoretischer und empirischer Hintergrund ber die St rkung der Teamidentit t bietet Faraj und Yan 2009 schreiben dazu it may be important for managers to recognize the need to support team efforts to reinforce their boundaries when the organizational environment is highly fluid and members face compet ing demands S 615 W hrend diese Arbeit davon ausgeht dass MTM Prozentanteil Ar beitszeit und Virtualit tsgrad jeweils in Zusammenhang mit Teamgrenzen stehen stellt sich die Frage ob Teamgrenzen eine vermittelnde Funktion im Zusammenhang dieser Variablen mit emotionalen und kognitiven Zust nden in virtueller Teamarbeit hat Faraj und Yan 2009 S 607 vermuten beispielsweise
162. bestimmten Rahmenbedingungen relevant wer den hnlich fanden beispielsweise Cummings und Haas 2011 in ihrer Studie dass der posi tive Zusammenhang von MTM und Teamleistung nur in kolokalisierten Teams vorhanden war Wom glich m ssen auch zur Aufdeckung des Zusammenhangs von MTM und Team grenzen moderierende Variablen ber cksichtigt werden So k nnte man z B annehmen dass Teamgrenzen reinforcement und buffering d h die St rkung der Teamgrenzen f r MTM erst dann besonders wichtig werden wenn das Referenzteam Aufgaben bearbeiten muss die auf St rungen von au en oder einen Abfluss von internen Ressourcen besonders sensitiv reagieren und zu einem starken Leistungsabfall f hren In solchen F llen sollte es f r die Leistung des Teams entscheidend sein die Teamgrenzen zu st rken und relativ geschlos sen zu halten F r Teams hingegen die zur Erf llung ihrer Aufgaben auf Ressourcen von au erhalb des Teams angewiesen sind w rde sich ein zu starkes Teamgrenzen reinforcement und buffering vermutlich negativ auf die Leistung auswirken Solchen spezifischen potentiel len Zusammenh ngen zwischen MTM und Teamgrenzen nachzugehen bleibt Aufgabe zu k nftiger Forschung Zusammenfassend bleibt mit Blick auf die Ziele dieser Arbeit festzuhalten dass in den hier durchgef hrten Studien kaum Hinweise auf einen Zusammenhang von MTM Indikatoren und Teamgrenzen zumindest f r das hier untersuchte Teamgrenzen reinforce ment gefunden we
163. bewerten Sie nachfolgende Aussagen bekannt Das andere Mitglied meiner Versuchsgruppe war mir bereits vor Beginn des Experimentes sehr gut bekannt gt Antwortm glichkeiten 1 trifft berhaupt nicht zu 2 trifft eher nicht zu 3 teils teils 4 trifft eher zu 5 trifft voll und ganz zu 6 Koordination Die folgenden Fragen beziehen sich auf die Koordinationsaktivit ten Ihres Teams K K_2 K_3 K_4 Unser Team arbeitet in einer gut abgestimmten Weise zusammen Es gibt in unserem Team nur sehr wenige Missverst ndnisse dar ber was zu tun ist Wir erledigen unsere Aufgaben reibungslos und effektiv Im Team gibt es selten Unklarheiten dar ber auf welchem Weg die Aufgabe erf llt wird gt Antwortm glichkeiten 1 trifft berhaupt nicht zu 2 trifft eher nicht zu 3 teils teils 4 trifft eher zu 5 trifft voll und ganz zu 7 Informationsaustausch Die Fragen auf dieser Seite beziehen sich auf den Informationsaustausch in Ihrem Team Bit te beantworten Sie diese Fragen mit Blick auf die Kommunikation in Ihrem Team w hrend des Experimentes I_flut_1 I_flut_2 I_flut_3 Es w rde mir mehr n tzen wenn ich von den Mitgliedern meines virtuellen Teams weniger und nur die wichtigsten Informationen erhalten w rde Ich erhalte von den Mitgliedern meines virtuellen Teams h ufig zu viele Informationen Ich habe das Gef hl von den Mitgliedern meines virtuellen Teams 233 SPSS Variablennam
164. bstkonzeptforschung 4 ed G ttingen Hogrefe Nachtigall C amp Wirtz M 2004 Wahrscheinlichkeitsrechnung und Inferenzstatistik Statistische Methoden f r Psychologen Teil 2 Weinheim Juventa O Leary M B amp Cummings J N 2007 The spatial temporal and configurational characteristics of geographic dispersion in work teams Management Information Science Quarterly 31 433 452 O Leary M B Mortensen M amp Woolley A W 2011 Multiple Team Membership A Theoretical Model of Its Effects on Productivity and Learning for Individuals and Teams Academy of Management Review 36 3 461 478 O Leary M B Woolley A W amp Mortensen M 2012 Multiteam Membership in Relation to Multiteam Systems In S J Zaccaro M A Marks amp L A DeChurch Eds Multiteam Systems An Organization Form for Dynamic and Complex Environments S 141 172 New York Routledge O Reilly C A 1980 Individuals and Information Overload in Organizations Is More Necessarily Better Academy of Management Journal 23 4 684 696 Ocker R Huang H Trauth E amp Purao S 2007 The Tension Between Expectations of Availability and the Reality of Availability in Hybrid Teams In K Crowston S Sieber amp E Wynn Eds Virtuality and Virtualization Vol 236 S 119 131 Boston Springer 210 Oppenheim C 1997 Managers use and handling of information International Journal of Information Management 17 4 2
165. ceptional und welche Medientypen sie in ihrer virtuellen Teamarbeit nutzen offenes Eingabefeld Um den Grad der Virtualit t im Team d h den Grad zu dem die Teammitglieder ber verschiedene Medi en mediiert anstatt in direktem face to face Kontakt miteinander arbeiten zu erfassen soll te dieser auf einer Skala von Null nur face to face Kontakt bis 100 nur virtueller Kontakt eingesch tzt werden vgl z B Maynard et al 2012 Schweitzer amp Duxbury 2010 Des Wei teren sollten die Befragten ihre funktionale Rolle im Team angeben offenes Eingabefeld und ob sie die Teamleitung in dem Referenzteam innehaben Zur Messung von MTM wurde von den Teilnehmenden in einem ersten Schritt ange geben ob sie zum Zeitpunkt der Befragung Mitglied von mehr als einem virtuellen Team waren Daraufhin wurden die Namen der anderen Teams angegeben maximal acht Teams konnten genannt werden wie lange die Befragten bereits f r die jeweiligen Teams arbeiten in Jahren wie viele Teammitglieder die jeweiligen Teams umfassen wie lang die Teams bereits existierten in Jahren und welchen prozentualen Anteil ihrer w chentlichen Arbeits zeit sie f r die jeweiligen Teams aufwenden vgl z B Cummings amp Haas 2011 Maynard et al 2012 Diese Teamdemographien wurden auch von den Mitgliedern nur eines Teams mit Bezug auf das Referenzteam erfasst MTM wurde somit als Anzahl der gleichzeitigen Team mitgliedschaften zum Zeitpunkt der Befragung operation
166. cheinen Arbeitnehmer in der Praxis auch sehr gro e Einheiten als Team aufzufassen In der vorliegenden Befragung waren den Teammitgliedern keine Begrenzungen diesbez glich vorgegeben 27 Da dieses Vorgehen keine simultanen Teammitgliedschaften miteinbezieht die vor dem Zeitpunkt der Befra gung liegen untersch tzt dieser Indikator eher die tats chliche Erfahrung der Teammitglieder mit MTM 110 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie ihrer gesamten w chentlichen Arbeitszeit in dem in der Befragung untersuchten virtuellen Team SD 31 03 Min 7 Max 88 11 n 85 F r die Personen welche gleichzeitig in mehreren Teams Mitglied sind wird in Tabelle 4 der prozentuale Arbeitszeitanteil im Refe renzteam f r Gruppen mit unterschiedlicher Gesamtanzahl an Teammitgliedschaften ange geben Dabei wird ersichtlich dass der durchschnittliche Arbeitszeitanteil im f r die Befra gung zugewiesenen oder gew hlten Referenzteam nur geringf gig mit zunehmender Anzahl an Teammitgliedschaften abnimmt Betrachtet man die Standardabweichungen kann davon ausgegangen werden dass in der Befragung nicht nur das Team als Referenzteam gew hlt wurde welches zeitlich den relativ gr ten Anteil einnimmt Dies spricht daf r dass in der vorliegenden Studie die Stichprobe der Teams nicht gravierend hinsichtlich zeitlicher Priori t tensetzungen durch die Personen mit multiplen Teammitgliedschaften verzerrt ist Tabelle 4 Gesamtanzahl mult
167. chen Land arbeiten F r die sechs Teams mit Mitgliedern in unterschiedli chen L ndern gibt die Abbildung 10 die Anzahl der Verteilung auf verschiedene Nationen wieder 20 n ic g f 3 16 E u 8 F u on ee 6 M 2 7 A 10 4 Y 1 8 S 5 5 z 6 a e 9 9 oe 1 4 eana 5 z 2 3 2 0 1 2 3 4 5 6 Teams und gruppierte Anzahl Personen in verschiedenen Nationen gesamtes N verschiedener nationaler Lokalisationen des Teams in Klammern Abbildung 10 R umliche Verteilung von Teammitgliedern auf unterschiedliche Nationen in sechs virtuellen Teams 28 Dieser Wert untersch tzt die tats chliche geographische Verteilung der Teammitglieder da nur die Lokalisa tion in verschiedenen L ndern abgefragt wurde Die tats chliche geographische Verteilung m sste zus tzlich die r umliche Verteilung innerhalb eines Landes mit einbeziehen Entsprechende Daten wurden in dieser Stu die jedoch nicht erhoben 113 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Dabei wird deutlich dass hinsichtlich der nationalen Lokalisation sowohl sehr hetero gene Teams 1 3 und 6 als auch eher homogene Teams Teams 2 4 und 5 in der Stichprobe enthalten sind Sowohl bei Team 1 2 4 und 5 handelt es sich bei dem Land mit dem gr ten Anteil an Befragungsteilnehmenden Team 1n 9 Team2n 9 Team4An 10 Team 5n 5 jeweils um die S
168. chend dass geringe Gebundenheit in einem Team d h schwache Teamgrenzen dazu f hren kann dass Teammitglieder potentiell kon 89 Theoretischer und empirischer Hintergrund fligierende Koordinationsroutinen entwickeln Umgekehrt sollten sich daher so kann ange nommen werden Teamgrenzen buffering und reinforcement positiv auf die Koordination im Team auswirken Bislang liegen keine empirischen Studien zur St rkung von Teamgrenzen ber buffering und reinforcement und Koordination vor Aufbauend auf den theoretischen Annahmen in der Literatur wird jedoch postuliert dass sich eine St rkung der Teamgrenzen g nstig auf Koordinationsmechanismen in ressourcenunabh ngigen Teams und folglich positiv auf den wahrgenommenen Koordinationserfolg eines Teams auswirkt Hypothese 13 Teamgrenzen buffering und reinforcement hat einen positiven Effekt auf Koordina tionserfolg 2 4 3 3 Leistung Leistung ist ein breit definiertes Konstrukt und wird in der Literatur zu Teamforschung neben Team Viabilitat und Zufriedenheit als ein zentrales Ergebnis von Teamarbeit aufgefasst z B Lin Standing amp Liu 2008 Mathieu et al 2008 Sundstrom et al 1990 Es wird als Ausma verstanden in dem die vom Team erbrachten Ergebnisse geforderten Standards entspre chen Lurey amp Raisinghani 2001 S 525 Dies suggeriert dass es sich um ein objektives Ma wie z B Projektkosten Terminplaneinhaltung oder Funktionsf higkeit vgl z B Scott
169. cher wichtig sind und ihre Berechtigung haben m chte ich Dich bitten Dich im Moment voll und ganz auf Deine Aufgaben im Team Parasanka zu konzentrieren Unser Team sollte aktuell unbedingt Priorit t f r Dich haben Wenn ich Dich irgendwie unterst tzen kann z B die Einteilung Deiner zeitlichen Ressourcen mit anderen Einheiten auszuhandeln melde Dich einfach bei mir Liebe Gr sse A Teamleitung Parasanka Minute 9 b allgemeine Information AG Infoflut Sender TL Empfanger CL TecL Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo B C ich wollte mich nochmals wegen der Diskussion beim letzten Mitarbeitendentreffen zur all gemeinen Uberlastung durch Informationen zwischen den Organisationseinheiten melden Diese sind sicher wichtig und haben ihre Berechtigung da es aber zunehmend Klagen gibt wird sich nun eine Arbeitsgruppe aus Vertretern der Departements mit der Thematik befas 259 sen Diese soll eine Bewertung der aktuellen Lage vornehmen und gegebenenfalls Vorschl ge f r Massnahmen unterbreiten Sobald es dazu relevante Neuigkeiten gibt werde ich diese an Dich weiterleiten Liebe Gr sse A Teamleitung Minute 11 Information Gewichtung zur individuellen Aufgabe Sender Departement Empfanger CL TecL Nachricht von der Kommunikationsbeauftragten Departement Guten Tag B C A hat uns informiert dass Sie zur Auswahl einer Partnerinstitution fiir die klinischen S
170. chsbedingung MTM zus tzlich dar ber infor miert wie hoch ihr Arbeitszeitanteil in den verschiedenen Teams ist wie die Zusammenset zung der Teams ist und wie die Aufgabenstellung des jeweiligen Teams lautet siehe indivi duelle Instruktionen im Anhang S 247 Ziel dieser zus tzlichen Informationen war es die Mehrfachzuordnung zu vier Teams realistischer zu gestalten und dar ber bei den Vpn ein Commitment zu diesen weiteren Teammitgliedschaften zu erzeugen Zus tzlich wurde die Teamzugeh rigkeit ber eine grafische Darstellung der im Experiment auftretenden Akteure illustriert wobei zusammengeh rende Personen und Organisationseinheiten eingekreist dargestellt wurden siehe ebenfalls im Anhang S 250 Ansonsten wurden die Versuchsbe dingungen mit Blick auf die Anzahl der Teams z B Auftreten von Teams im Chat w hrend der Versuchsdurchf hrung in beiden Experimentalbedingungen konstant gehalten Als Manipulationscheck wurden die Vpn im Post Test Fragebogen gebeten anzugeben wie vielen Teams sie angeh rt hatten Zudem wurde erfragt wie gut sie sich an die Anfragen von anderen Teams erinnerten der Inhalt der Anfragen mussten jeweils einem Team zuge ordnet werden Die Annahme hinter dieser Pr fung war dass Personen welche Mitglied eines anderen Teams waren sich besser an den Inhalt der Anfrage dieses Teams erinnern sollten als Personen welche nicht Mitglied dieses Teams waren Die unabh ngige Variable Teamgrenzen Faktor 2 wur
171. chteten Hypothesen ber pr ft 132 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Durch Hinzuf gen des Mediators zum Modell kann ein erh hter Anteil der Varianz von Commitment und Team Mentalen Modellen erkl rt werden R 37 f r Commitment und R 28 f r Team Mentale Modelle F r Teamgrenzen liegt der Anteil der erkl rten Varianz le diglich bei 06 siehe auch Tabelle 10 und Abbildung 12 so dass das Bestimmtheitsma f r Commitment moderat und f r Team Mentale Modelle zwischen schwach und moderat zu bewerten ist f r Teamgrenzen jedoch sehr schwach ausf llt Teamgrenzen steht in einem positiven Zusammenhang mit Commitment 41 p lt 001 Die Pfadkoeffizienten von MTM prozentualer Arbeitszeit und Virtualit tsgrad zeigen einen reduzierten Zusammenhang mit Commitment nachdem Teamgrenzen als Mediator hinzugef gt wurde Diese sind weiterhin statistisch signifikant B 25 p lt 01 f r MTM 29 p lt 001 f r Prozentanteil Arbeitszeit und 22 p lt 01 f r Virtualit t Die Ergebnisse sprechen somit f r eine partielle Mediation durch Teamgrenzen f r die Beziehung zwischen dem Virtualit tsgrad und Commitment F3 F r MTM und Prozentanteil Arbeitszeit kann aufgrund des nicht signifikanten Zusammenhangs mit Teamgrenzen trotz der reduzierten Zusammenh nge mit Commitment nicht von einer Mediation gesprochen werden F1 und F2 F r die Pr fung von Teamgrenzen als Mediator der Beziehung zwisc
172. chtiges zu ber ck sichtigendes Konstrukt vgl Mortensen et al 2007 und wird in dieser Arbeit daher als ein Indikator von MTM aufgefasst Folglich soll auch der Zusammenhang von Virtualit t und Commitment in dieser Arbeit in den Blick genommen werden In der Literatur finden sich vereinzelt empirische Hinweise darauf dass virtuelle Teamarbeit in negativem Zusammen hang mit dem affektiven Commitment gegen ber dem Team steht So fanden Johnson Bet 14 Der sogenannte Team Mitglieder Austausch erfasst die Reziprozit t einer Person mit ihrem Team mit Bezug auf den Beitrag eines Teammitgliedes in Form von Ideen Feedback und Unterst tzung und im Gegenzug was dieses Teammitglied an Informationen Hilfe und Anerkennung von anderen Teammitgliedern erh lt Seers Petty amp Cashman 1995 S 21 63 Theoretischer und empirischer Hintergrund tenhausen und Gibbons 2009 in einer Studie mit 150 Studierenden dass computer mediierte Kommunikation mit anderen Teammitgliedern mit einem geringeren affektiven Commitment gegen ber dem Team einher ging r 23 p lt 05 Watson Manheim und Belanger 2002 haben eine qualitative Studie mit 40 Teammitgliedern zweier globaler IT Unternehmen durchgef hrt Sie berichten in ihrer Arbeit dass es Mitgliedern virtueller Teams im Gegensatz zu traditionellen Arbeitsgruppen schwerer fiel das Commitment zum Team aufrecht zu halten F r Koh sion finden sich einerseits empirische Ergebnisse wonach die
173. chweiz Die Befragten sch tzen ihre Medienkompetenz mit M 4 62 SD 1 02 Min 2 Max 6 auf einer Skala von 1 bis 7 geringf gig ber dem Skalenmittel ein Auf die Frage mittels welcher Medien das Referenzteam zusammenarbeitet wurden die in Tabelle 5 zusammen gefassten Medien genannt Aufz hlung aller unterschiedlich genannten Arten geordnet nach M glichkeit zu zeitgleicher Kommunikation Medien welche eine synchrone Kommu nikation erlauben werden dabei mit N 198 am h ufigsten genannt Die relativ geringe An zahl an Nennungen f r E Mail und Dokumentenaustausch kann m glicherweise darauf zu r ckgef hrt werden dass diese den Befragten so selbstverst ndlich erscheinen dass sie bei der Aufz hlung der genutzten Medien schlicht vergessen wurden Tabelle 5 In den virtuellen Teams eingesetzte Medien Medien die folgende Formen von Kommunikation bzw Informationsaustausch zulassen Synchron Quasi synchron Nur asynchron e Videokonferenz 64 e Chat Instant Messaging e E Mail 55 e Telefonkonferenz 51 39 e Document file sharing 11 e Mobil Telefon 46 e Virtuelle Teamr ume 23 e Wikis 9 e Life Meeting Net Meeting e Soziale Netzwerke z B e Blogs 6 37 facebook Xing Twitter e SMS 4 16 e Internet Forum 1 Nennungen gesamt pro Kategorie N 198 N 78 N 86 Angaben die nicht eindeutig nach Synchronitat des Informationsaustauschs zuordenbar waren z B Internet Podcasts E Learning S
174. chzeitig gibt es weitere Facetten bzw Beschreibungs dimensionen von mehrfachen Teammitgliedschaften die mit MTM korreliert sind und bei der Untersuchung von MTM mit ber cksichtigt werden sollten Dies sind zum einen der pro zentuale Arbeitszeitanteil im Referenzteam und zum anderen der Grad der Virtualit t in der Zusammenarbeit der Teammitglieder Diese beiden zus tzlichen Indikatoren von MTM wer den in den folgenden Abschnitten vorgestellt 4 Zentral bezieht sich in dieser Arbeit nicht auf die Bedeutsamkeit des Teams sondern auf den Betrachtungs fokus quivalent wird in dieser Arbeit auch der Begriff Referenzteam verwendet 17 Theoretischer und empirischer Hintergrund Prozentanteil Arbeitszeit im Team Obwohl der Anzahl der Teammitgliedschaften in der oben genannten Definition keine obere Grenze gesetzt wird kann man davon ausgehen dass die M glichkeit zur Aufteilung der Ar beitszeit einer Person auf verschiedene Teams nat rlich begrenzt ist vgl auch O Leary et al 2011 Es kann angenommen werden dass diese Obergrenze stark von Teamspezifika wie z B der Aufgabe Struktur des Teams oder der Projektdauer abh ngig ist L sst man Teams mit kurzer Dauer z B ad hoc Teams oder mit Aufgabenstellungen welche nur eine Zusam menarbeit mit sehr wenig Zeitaufwand erfordern z B Sounding Boards unber cksichtigt und geht weiter davon aus dass ein Teammitglied nicht nur eine mit minimalem Zeiteinsatz zu bew ltigende
175. covitch L 2001 Commitment in the workplace toward a general model Human Resource Management Review 11 3 299 326 Meyer J P Stanley D J Herscovitch L amp Topolnytsky 2002 Affective Continuance and Normative Commitment to the Organization A Meta analysis of Antecedents Correlates and Consequences Journal of Vocational Behavior 61 20 52 Miranda S M amp Saunders C S 2003 The Social Construction of Meaning An Alternative Perspective on Information Sharing Information Systems Research 14 1 87 106 doi 10 1287 isre 14 1 87 14765 Mohammed S Ferzandi L amp Hamilton K 2010 Metaphor No More A 15 Year Review of the Team Mental Model Construct Journal of Management 36 4 876 910 209 Mohrman S A amp Quam K F 2000 Consulting To Team Based Organizations An Organizational Design and Learning Approach Consulting Psychology Journal Practice and Research 52 20 35 Moreland R L 2010 Are Dyads Really Groups Small Group Research 41 2 251 267 Moreland R L amp Levine J M 2006 Socialization in Organizations and Work Groups In J M Levine amp R L Moreland Eds Small Groups Key Readings S 469 498 New York Psychology Press Moreland R L Levine J M amp McMinn J G 2001 Self Categorization and Work Group Socialization In M A Hogg amp D J Terry Eds Social Identity Processes in Organizational Contexts S 87 100 Philadelphia PA Ta
176. d an der Befragung teilgenommen hatte und dann in einem zweiten Schritt aggregiert Die Teams umfassten im Mittel eine Anzahl von 25 68 Teammitgliedern SD 35 69 n 79 mit einem 25 Auf diese Weise sollte sichergestellt werden dass erst die Daten innerhalb eines Teams gemittelt werden ehe sie in einen gesamten Wert f r die Stichprobe eingehen 109 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Minimum von n 5 67 und einem Maximum von n 117 56 Mitgliedern Im Durchschnitt existierten die Teams zum Zeitpunkt der Befragung seit 6 75 Jahren SD 3 42 Min 3 42 Max 11 78 n 71 F r die Teams mit n 2 Befragungsteilnehmenden variiert die Anzahl der unterschiedlichen angegebenen funktionalen Rollen innerhalb des Teams zwischen zwei und 12 M 6 44 SD 3 17 Beispiele f r genannte funktionale Rollen sind die Teamleitung Projektmanager Technische Leitung Leitung der Produkt Entwicklung Verkaufsleitung Programmmanager Leitung Personalentwicklung Datenmanager Leitung Zulieferer Leitung des Bereichs Business IT Spezialist Leitung geographischer Regionen klinischer Pharmako loge klinischer Forscher Mitarbeitende im Bereich Sicherheit Finanzexperte oder Marketing Manager Mit Bezug auf die Nationalit ten ergibt sich ein heterogenes Bild von insgesamt 19 Nationalit ten in der gesamten Stichprobe und zwei bis acht unterschiedlichen Nationalit ten in den Teams mit n 2 2 Befragungsteilnehmenden Von insg
177. d damit als distales Ergebnis von Teamarbeit aufgefasst Koordination in Teams wird allgemein als der Prozess definiert in dem die Sequenz und der zeitliche Ablauf von interdependenten Aktivit ten orchestriert wird M A Marks et al 2001 S 363 Als Basismechanismen wurde in der Forschung diesbez glich zumeist Pla nung und Kommunikation untersucht Rico S nchez Manzanares Gil amp Gibson 2008 S 163 Planung bezieht sich auf Praktiken und Ma nahmen um stabile und vorhersagbare Aspekte der Arbeit zu koordinieren Unter Kommunikation werden z B Feedbackprozesse und der Austausch von Informationen zwecks Integration der Einzelbeitr ge der Teammit glieder untersucht Unter anderem spielen die Aufgabenstellung und Interdependenz im Team f r die Auswahl geeigneter Koordinationsformen eine Rolle vgl z B Grant 1996 S 114 Rispens 2006 Wittenbaum et al 1998 Faraj und Sproull 2000 S 1555 differenzie ren hinsichtlich Teaminteraktionen zum Management von Ressourcen und von Expertise Abh ngigkeiten zwei Prozesse administrative Koordination und Expertise Koordination Un ter administrativer Koordination fassen sie das Management von konkreten konomischen Ressourcenabh ngigkeiten welches vor allem bei einfachen Routinet tigkeiten z B in Form von Aufgabenzuweisungen Ressourcenzuteilung oder Integration von Arbeitsergebnissen zum Einsatz kommt Bei nicht routinem igen komplexen und intellektuell anspruchsvollen Aufgaben
178. dadruch aber das risiko am geringsten sein wird 16 46 32 B Klinisch Parasanka ich w rde f r die haupstudie Partner 3 w hlen und f r die vorstudie Partner 1 17 00 35 B Klinisch Parasanka an Moderator Wir ensctheiden uns nun f r den 4 zeit plan da wir im ersten Bereich vorkenntnise haben die unsere produktionszeit verk rzen und somit haben wir in 2 und A nopch ein akzeptables risiko und insgesamt ewine geringe zeit von 11 montane 282
179. de auf zweierlei Art operationa lisiert Erstens 1 im Rahmen der schriftlichen Instruktion und zweitens 2 im Laufe der Ver suchsdurchf hrung ber Chatnachrichten Zu 1 Allen Vpn wurde zusammen mit der schriftlichen Instruktion eine grafische Darstellung der w hrend des Experimentes auftre tenden Akteure berreicht siehe Anhang S 250 In der Experimentalbedingung gest rkte Teamgrenzen wurde in der Abbildung das zentrale Team mit einem undurchl ssigen Kreis umgeben wodurch es von anderen umliegenden Akteuren und organisationalen Einheiten deutlich abgegrenzt wurde In der Versuchsbedingung nicht gest rkte Teamgrenzen wurde diese Kreislinie gestrichelt und somit durchl ssig dargestellt Zu 2 W hrend der Versuchs durchf hrung wurden durch die fiktive Teamleitung vier Nachrichten an die Teammitglie der gesendet ber welche die Teamgrenzen einerseits durch Abgrenzung gegen ber ande 149 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie ren organisationalen Akteuren Teamgrenzen Buffering 2 Nachrichten und andererseits ber die Betonung der gemeinsamen Teamidentit t Teamgrenzen Reinforcement 2 Nach richten gest rkt wurden Die beiden Nachrichten welche auf eine Abgrenzung gegen ber anderen Akteuren abzielten orientierten sich an der von Faraj und Yan 2009 vorgelegten Definition des Konstrukts und der Operationalisierung der zugeh rigen Skala So wurden die Vpn zum Beispiel durch die Teamleitung dazu a
180. den Damit umfasste der finale Da tensatz 89 Experimente bzw 178 F lle Tabelle 16 fasst die Anzahl der F lle pro Experimen talbedingung auf Ebene Team und Individuum zusammen 161 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Tabelle 16 Anzahl g ltige F lle pro Experimentalbedingung f r Fragebogenanalysen Teamgrenzen Experimentalbedingungen Nicht gest rkt Gest rkt Summe Team 23 22 45 4 Teams Individuum 46 44 90 MTM Team 23 21 44 1Team Individuum 46 42 88 Team 46 43 89 Summe Individuum 92 86 178 Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft Um zu pr fen ob die Manipulation der Teammitgliedschaften gelungen war wurden die Teilnehmenden nach Durchf hrung des Experimentes im Posttest Fragebogen aufgefor dert anzugeben in welchen von vier Teams sie Mitglied waren Ist die Instruktion gelungen so m ssten Mitglieder in der Versuchsbedingung vier Teammitgliedschaften alle vier Teams angeben w hrend Personen in der Versuchsbedingung eine Teammitgliedschaft nur das zentrale Team Parasanka angeben m ssten Von den 90 Personen in der Versuchsbedin gung vier Teams gaben alle korrekt an Mitglied im zentralen Team Parasanka zu sein 72 80 z hlten sich korrekterweise zum Team Airol 65 72 2 zum Team Docetaxel und 68 75 6 zum Team Xeloda Der gr te Teil der Probanden hat somit seine multiple Teammit gliedschaft korrekt angegeben einige haben jedoch ihre Teammitgliedschaften
181. des PLS Strukturmodells und Hypothesenpr fung 3 2 7 Diskussion Fragebogenstudie im Feld 3 3 Laborexperimentelle Studie 3 3 1 Forschungsdesign 3 3 2 Planung und Ablauf Datenerhebung 3 3 2 1 Versuchsdesign und Paradigma 3 3 2 2 Operationalisierung der Variablen und Messinstrumente 3 3 2 3 Durchf hrung und Versuchsablauf 3 3 3 Stichprobenbeschreibung 3 3 4 Methoden der Datenanalyse 3 4 3 1 Lineare Regressionsanalysen 3 3 5 Vorbereitende Datenanalyse 3 3 5 1 Fallzahlen und Manipulationschecks 3 3 5 2 Frageb gen Skalenkennwerte und Pr fung der Analysevoraussetzungen 3 3 6 Ergebnisse Laborexperimentelle Studie 3 3 7 Diskussion Laborexperimentelle Studie 4 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick 4 1 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse 4 2 Zuk nftige Forschung Literatur Anhang A _ Fragebogenstudie im Feld A a Skalenkonstruktion Feldstudie Items Originalwortlaut und Quelle A b Online Fragebogen Feldstudie B _Laborexperimentelle Studie B a Skalenkonstruktion Experiment Items Originalwortlaut und Quelle B b Online Frageb gen Experiment B c Kennwerte Fragebogenskalen B d Versuchsmaterial B d i Aufgabenstellungen und Bewertungssystem B d ii Teaminstruktionen B d iii Individuelle Instruktionen B d iv Instruktionen Graphische Darstellungen B d v Chat Drehb cher B e Chatbeispiel eines experimentellen Versuchs 117 120 124 124 126 128 128 130 134 144 144 145 146 148 152 156 158 159 161 161
182. dividuell unterschiedlich ist Zuk nftige Forschung sollte untersuchen ob es eine solche allgemeing ltige kritische Obergrenze an Teammitgliedschaften gibt siehe auch Abschnitt zu zuk nftiger Forschung ab Seite 193 F r Teamgrenzen reinforcement und buffering zeigten sich in dieser Arbeit vorrangig positive Zusammenh nge mit proximalen und distalen Ergebnisvariablen virtueller Teamar beit Das spricht daf r dass Teamgrenzen einen insgesamt f rderlichen Faktor f r die Zu sammenarbeit in virtuellen Teams darstellen Konkret hatten sich positive Effekte von Team grenzen auf Koordinationserfolg und Leistung gezeigt und eine reduzierende Wirkung von 191 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick Teamgrenzen auf die wahrgenommene Informationsflut Entgegen der urspr nglichen An nahmen zeigten sich allerdings zum Zusammenhang und zur Interaktion von MTM und Teamgrenzen fast keine statistisch signifikanten Ergebnisse Dies widerspricht Hinweisen aus der Literatur die einen Zusammenhang der beiden Konstrukte eindeutig nahelegen Aller dings hatte bislang keine empirische Arbeit den Zusammenhang der beiden Konstrukte un tersucht so dass es sich bei den Hinweisen lediglich um Vermutungen ohne empirische Basis gehandelt hat Dass sich in der vorliegenden Arbeit kein Zusammenhang zwischen MTM und Teamgrenzen gezeigt hat k nnte daran liegen dass bei MTM m glicherweise spezifische Dimensionen von Teamgrenzen nur unter
183. doch explizit auf die Reduktion von St rungen durch externe Akteure ausgerichtet St rungen durch andere Teams wurden zwar in dem Experiment durch an die Vpn adressierte Chatnachrichten simuliert die experimentelle Manipulation 183 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie k nnte hier jedoch eventuell nicht ausgereicht haben um einen Interaktionseffekt von Teamgrenzen und MTM auf Koordinationserfolg und Leistung nachweisen zu k nnen Wie bereits berichtet wurde zeigten sich kein statistisch signifikanter Haupteffekt von MTM auf subjektive Leistung und auch kein signifikanter Interaktionseffekt von MTM und Teamgrenzen auf die subjektiv eingesch tzte Leistung insgesamt Mit Blick auf die Subskalen von Leistung findet sich allerdings ein marginaler Interaktionseffekt f r die subjektiv einge sch tzte Leistung hinsichtlich individueller Aufgaben Hier hat bei Personen mit multiplen Teams die St rkung der Teamgrenzen einen st rker positiven Effekt auf die subjektive indivi duelle Leistung als bei Personen mit nur einem Team F r die objektive individuelle Leistung war hingegen keine Interaktion zu finden d h der auf der individuellen Ebene aufgezeigte marginale Effekt l sst sich nicht f r die tats chliche Leistung der Personen wiederfinden Sieht man einmal von den bereits erw hnten methodischen Schw chen ab und interpretiert die vorliegenden Ergebnisse f r sich so k nnte dies bedeuten dass f r die faktische Leistung
184. duellen Leistung konnte die Hypothese best tigt werden F r die subjektive Bewertung der eigenen Leistung konnte hingegen kein entsprechender Effekt gefunden werden so dass die Hypothese f r diesen Aspekt von Leistung abgelehnt werden muss Dieses Ergebnis legt die Interpretation nahe dass w hrend sich die gleichzeitige Mitgliedschaft in mehreren Teams negativ auf die individuelle Leistung der Teammitglieder auswirkt diese geringere Leistung von den Vpn scheinbar nicht so wahrgenommen wird Eine m gliche Erkl rung hierf r k nn te sein dass die Vpn sich als gleicherma en erfolgreich empfinden wie Mitglieder nur eines Teams weil sie neben der Arbeit im Referenzteam auch Aufgaben ihrer anderes Teams 181 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie nachgegangen sind In der Gesamtbewertung ihrer Leistung nehmen sie dann m glicher weise eine geringere Leistung im Referenzteam nicht mehr wahr sondern empfinden sich als gleichermassen produktiv wie jemand der nur f r ein Team gearbeitet hat Obwohl die Vpn in dem Experiment im Post Test Fragebogen instruiert wurden sich auf das Referenz team zu beziehen haben sie sich bei der Bewertung ihrer Leistung wom glich unbewusst auf ihre gesamte Leistung in allen Teams bezogen Mit Blick auf die Erfassung der subjekti ven Leistung stellt sich somit die Frage wie zuk nftige Forschung solche potentiellen Verzer rungseffekte ausschlie en k nnten Interessant w re zudem ob
185. e Fragebogenabschnitt Item gt Antwortm glichkeit mehr Informationen zu erhalten als ich f r meine Arbeit wirklich nutzen kann gt Antwortm glichkeiten 1 trifft berhaupt nicht zu 2 trifft eher nicht zu 3 teils teils 4 trifft eher zu 5 trifft voll und ganz zu 8 Leistung Bitte sch tzen Sie Ihre eigene Arbeit im Team ein Wie sehr trifft das beschrieben Verhalten auf Sie zu Ich habe P_ _prof_1 P_ _prof_2 P_ _prof_3 P_ _adap 1 P_ _adap 2 P_ _adap 3 P_I_proact_1 P_I_proact_2 P_I_proact_3 die Kernbestandteile meiner Aufgaben gut ausgef hrt unter Einsatz von Standardprozeduren meine Kernaufgaben gut erf llt sichergestellt dass meine Aufgaben richtig erf llt werden mich gut an Ver nderungen bei meinen Kernaufgaben angepasst Ver nderungen in der Art und Weise wie meine Kernaufgaben be arbeitet werden m ssen bew ltigt neue F higkeiten gelernt die hilfreich sind um mich an Ver nde rungen in meinen Kernaufgaben anzupassen Verbesserungen in der Art und Weise wie ich meine Kernaufgaben bearbeite eingef hrt Ideen entwickelt wie die Art und Weise der Bearbeitung meiner Kernaufgaben verbessert werden kann Ver nderungen eingef hrt in die Art und Weise wie meine Kern aufgaben gemacht werden gt Antwortm glichkeiten 1 trifft berhaupt nicht zu 2 trifft eher nicht zu 3 teils teils 4 trifft eher zu 5 trifft voll und ganz zu 9 Leistung II Wie sehr trifft das be
186. e partements zu bitten f r die n chsten drei Wochen auf gr ssere Anfragen an Dich zu ver zichten Damit sollst Du f r eine gewisse Zeit entlastet werden um die dr ngenden Aufga ben in unserem Team Parasanka bearbeiten zu k nnen Ich habe die Zustimmung des Managements daf r und hoffe dass es Dir etwas Freiraum schafft Liebe Gr sse A Teamleitung Parasanka 264 Minute 22 b allgemeine Information Befragung zur berlastung Sender TL Empf nger CL TecL Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo B C Die Arbeitsgruppe die sich mit der Belastung durch zu viele Informationen besch ftigt hat sich entschlossen in den n chsten drei Wochen eine repr sentative Befragung durchzuf h ren Damit soll erfasst werden in welchen Arbeitsbereichen der Austausch von Informatio nen zur berlastung geworden ist Es kann also sein dass sie auch auf Dich zu kommen werden und Dich um Deine Mitarbeit bitten Liebe Gr sse A Teamleitung Minute 25 Spam 3 Info Newsletter Sender Orga Empf nger CL TecL Nachricht vom Kommunikationsbeauftragten Sehr geehrte Mitarbeitende der neue Newsletter ist unter folgendem Link aufgeschaltet http ww3 unipark de uc Newsletter 2684 Informieren Sie sich zu neuen Weiterbildungs und Freizeitangeboten In dieser Ausgabe stellt zudem das Team Airol seine aktuelle Arbeit zum nun noch besseren Wirkstoff zur Wundbehandlung vor 265
187. e H bzw Forschungsfrage F Feldstudie Laborstudie von MTM und Team Mentalen Modellen F5 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von Prozentanteil Arbeitszeit im Team und Team Mentalen Mo dellen F6 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von Virtualit tsgrad und Team Mentalen Modellen Fragenkomplex III MTM und verhaltensbezogene Ergebnisvariablen der Teamarbeit H10 MTM hat einen positiven Effekt auf Informationsflut H11 Teamgrenzen buffering und reinforcement hat einen ne gativen Effekt auf Informationsflut H12 MTM hat einen negativen Effekt auf Koordinationserfolg H13 Teamgrenzen buffering und reinforcement hat einen posi tiven Effekt auf Koordinationserfolg H14 MTM hat einen negativen Effekt auf Leistung H15 Teamgrenzen buffering und reinforcement hat einen posi tiven Effekt auf Leistung H16 Teamgrenzen buffering und reinforcement moderiert den Zusammenhang von MTM und Koordinationserfolg in der Art dass der negative Effekt von MTM auf Koordinationserfolg schw cher ausf llt wenn die Teamgrenzen stark sind als wenn die Teamgrenzen nicht stark sind H17 Teamgrenzen buffering und reinforcement moderiert den Zusammenhang von MTM und Leistung in der Art dass der nega tive Effekt von MTM auf Leistung schw cher ausf llt wenn die Teamgrenzen stark sind als wenn die Teamgrenzen nicht stark sind 98 Empirische Untersuchungen 3 Empirische U
188. e Verteilung an Der Exzess beschreibt wie steil oder flach die Verteilung ist mit einer flachen Verteilung bei einem Wert unter und einer steilen Vertei lung bei einem Wert ber Null Zus tzlich werden die Daten ber die Betrachtung von Box Plots auf Ausrei er gepr ft Bei Vorliegen von Ausrei ern wird in jedem Einzelfall gepr ft ob es sich um Fehler z B aufgrund von Eingabefehlern handelt und der Wert entfernt werden sollte oder ob es sich um einen validen Wert handelt der in den weiteren Analysen einge schlossen bleibt aber bei der Interpretation der Ergebnisse zu ber cksichtigen ist Tabachnick amp Fidell 2007 Zur weiteren explorativen Analysen der Skalen werden Korrelationsanalysen durchge f hrt um Zusammenh nge zwischen den Modellvariablen in einem ersten Schritt zu unter suchen Hierf r wird die Pearson sche Produkt Moment Korrelation eingesetzt Diese hat als Voraussetzung dass die beiden zu testenden Merkmale bivariat normalverteilt sind ist al lerdings u erst robust gegen ber Verletzungen der Normalverteilungsannahme Nachtigall amp Wirtz 2004 S 145 ff 116 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld 3 2 4 2 Fehlende Werte und Common Method Variance Werden in einer Befragung von den Teilnehmenden nicht alle Fragen vollst ndig beantwor tet k nnen mehr oder weniger l ckenhafte Datens tze entstehen Problematisch sind feh lende Werte da hierdurch die Stichprobengr e eingeschr
189. e der Versuchsbedingung vier Teammitgliedschaften angeh rten In einem n chsten Schritt wurde f r diese F lle gepr ft ob die Angaben zur Anzahl der Teammitglied schaften bei den beiden Vpn konsistent waren und eine Zuordnung des jeweiligen Falls zur Versuchsbedingung eine Teammitgliedschaft m glich war Lediglich in zwei experimentel len Teams hatten beide Vpn f lschlicherweise eine singul re Teammitgliedschaft angegeben Nachdem eine systematische Variation in korrekter Angaben zur Anzahl der Teammitglied schaft mit der anderen Versuchsbedingung Teamgrenzen ausgeschlossen werden konnte wurden diese zwei Teams bzw diese vier Einzelf lle der Versuchsbedingung eine Teammit gliedschaft zugeordnet Tabelle 17 Anzahl g ltige F lle pro Experimentalbedingung nach Manipulationscheck Teamgrenzen Experimentalbedingungen Nicht gest rkt Gest rkt Summe Team 22 21 43 4 Teams Individuum 44 42 86 MTM Team 24 22 46 1Team Individuum 48 44 92 Team 46 43 89 Summe Individuum 92 86 178 Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft Des Weiteren wurde gepr ft inwieweit die Versuchsherstellung eines vier Teammit glieder umfassenden zentralen Teams welches zwei fiktive Teammitglieder beinhaltete sie he 3 3 2 1 Versuchsdesign und Paradigma gelungen war Daf r sollten die Vpn im Fragebo gen angeben wie viele Teammitglieder das zentrale Team umfasste Sie konnten zwischen zwei bis sechs Teammitgliedern w hle
190. e funktions und grenzen berschreitende Inputs ben tigen Andere Autoren betrachten Spanning Kompetenzen f r diese Teams sogar als erfolgskritischen Faktor wenn sie sagen dass in virtuellen Umgebungen die F higkeit ber Disziplinen kulturelle und geo graphische Grenzen hinweg zu kommunizieren von gro er Wichtigkeit ist McNair Paretti amp Kakar 2008 S 23 Da spanning in der Regel mit einer hohen Durchl ssigkeit in den Grenzen von Teams einhergehen scheinen virtuelle Teams entsprechend relativ durchl ssige Gren zen zu haben vgl Lipnack amp Stamps 2000 S 104 Auch andere Autoren gehen davon aus dass in globalen virtuellen Teams die Teamgrenzen eher unklar und sehr durchl ssig sind z B Mortensen 2013b S 24 und dass die Identifizierung der Teamgrenzen und die Erfas sung der Arbeit an bzw ber Teamgrenzen somit sehr schwierig ist vgl auch Marrone 2010 S 937 Tannenbaum und Kollegen 2012 S 20 stellen des Weiteren fest dass unter Bedingungen von MTM und bei stark virtueller Zusammenarbeit in Teams die Ausbildung einer Teamidentitat und die Etablierung der Grenzen eines Teams eine Herausforderung darstellt siehe auch Guzzo amp Dickson 1996 S 332 Schiller amp Mandviwalla 2007 S 51 56 Theoretischer und empirischer Hintergrund Gleichzeitig ist aber die St rkung der Identit t von Teams bzw der Identifikation mit einer Organisation ein kritischer Mechanismus um virtuelle Organisationen zusammen
191. e siehe z B Rogelberg amp Stanton 2007 Seashore 1987 wurden zur Steigerung der Beteiligung an der Befragung im Vorfeld Informationen an die Teilnehmenden versendet in denen das Ge samtprojekt durch die Teamleitenden vorgestellt wurde In der Pr sentation wurden die 104 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Relevanz und die Zielsetzung des Forschungsprojektes ebenso wie der Nutzen f r das Team betont vgl z B Schnell et al 2011 Allen Teams wurde zugesagt dass sie nach der Befra gung ein teambezogenes Feedback zu den Ergebnissen erhalten w rden Einige Teams ga ben nach Abschluss der ersten Projektphase an dass sie die erhaltenen R ckmeldungen ge meinsam besprochen und Schlussfolgerungen daraus f r ihre Teamarbeit diskutiert h tten Die Teammitglieder wurden durch die Teamleitenden zur Teilnahme an der Befragung aufge fordert und die Bearbeitung des Fragebogens konnte als Arbeitszeit angerechnet werden Durch die Bereitstellung der zeitlichen Ressourcen durch den Arbeitgeber sollte allen Team mitgliedern die Teilnahme erm glicht werden vgl auch Seashore 1987 Um Tendenzen der sozialen Erw nschtheit bei der Beantwortung des Fragebogens siehe z B Thomas Grawitch amp Scandell 2007 entgegenzuwirken war die Teilnahme frei willig und den Teammitgliedern wurde vollst ndige Anonymit t zugesichert Anonymit t tr gt in der Regel dazu bei dass die Teilnehmenden offen antworten Seashore 1987 und
192. e soziale Identit ten wie Gruppen denen sie angeh ren wobei nach dem sozialen Identit tsansatz in einer Situation jeweils nur eine Identit t salient ist Hogg et al 2004 S 252 Turner 1987 S 44 Erkenntnisse zu multiplen sozialen Identit ten sollen im Folgenden vorgestellt werden Multiple soziale Identit ten Wie ein h ufig zitierter Ausspruch von William James deutlich macht in welchem er sagt dass a man has as many different social selves as there are distinct groups sic of persons about whose opinion he cares William James 1890 zitiert nach Allen Wilder amp Atkinson 1983 S 92 siehe dazu auch Burke amp Stets 2009 S 24 oder Rosenberg 1997 S 23 wird seit langem davon ausgegangen dass Personen multiple soziale Identit ten haben Ein empi rischer Hinweis auf das generelle Vorhandensein von multiplen Identit ten ergibt sich nach Thoits und Virshup 1997 S 127 wenn man Personen nach ihrer Identit t fragt die meisten Menschen w rden darauf mit mehreren sozialen Identit tsmerkmalen antworten z B arbei tende Mutter sozial engagierter Gesch ftsf hrer ausl ndischer Student Multiple Identit ten werden in der sozialpsychologischen Literatur in der Regel entweder als geschachtelte nested Identit ten oder Querschnitts Identit ten cross cutting behandelt z B Allen 46 Theoretischer und empirischer Hintergrund et al 1983 Ashforth amp Johnson 2001 Ellemers amp
193. e umfassen die Berichte ber die Datenauswertung Im ersten Teil wird die Datensatzaufbereitung und Pr fung der Skaleng te dargestellt Darauf folgt der Bericht ber die Pr fung der fehlenden Werte und der CMV ehe im anschlie enden Kapitel die Pr fung des PLS Modells und die Ergebnisse der Hypothesenpr fungen beschrieben werden 3 2 5 1 Datensatzaufbereitung und Pr fung der Skaleng te Wie bereits in Kapitel 3 2 2 2 erw hnt wurden gleich nach Abschluss der Datenerhebung 5 F lle aus dem urspr nglichen Datensatz ausgeschlossen da von diesen Personen weniger als 15 der Items des Fragebogens beantwortet wurden Damit umfasste der finale Rohdaten satz 117 F lle Bei nochmaliger Pr fung des Datensatzes im Rahmen der Datensatzaufberei tung wurden 12 F lle festgestellt die einen fehlenden Datenanteil von 50 oder mehr Prozent auf den Fragebogenskalen aufwiesen Diese F lle wurden von den folgenden Analysen aus geschlossen so dass der Datensatz zur Testung der Hypothesen eine Stichprobe von insge samt 105 Personen umfasste Eine augenscheinliche Pr fung der soziodemographischen Daten dieser 12 F lle mit hohem Anteil fehlender Daten ergab keinen Hinweis auf spezielle Besonderheiten dieser Gruppe im Vergleich zu anderen Teilnehmenden Auch zeigten sich keine systematischen Hinweise auf unterschiedliche korrelative Beziehungen zwischen den Variablen f r die Gruppe der ausgeschlossenen F lle im Vergleich zur verbleibenden Stich probe
194. eam Parasanka Team Parasanka O EMVT Experiment Moderator O M Departement Kommunikationsbeauftragte O W Kollegin Organisationales Projektteam Jahresfeier Akteure die im Laufe des Experimentes auftreten Abbildung 17 Visualisierung Vier Teammitgliedschaften Nicht gest rkte Teamgrenzen 251 enmen Uz Teamleitung O TeamAirol Organisationales Gesundheits Team K Teamleitung _ i Team Docetaxel gt un B KlinischeLeitung S A Teamleitung er X Teamleitung 7 Team Xeloda Tom re x O Teen Panne O L Organisation Kommunikationsbeauftragter O C Technische Leitung D Marketing Leitung Team Parasanka Team Parasanka O M Departement Kommunikationsbeauftragte O EMVT Experiment Moderator O Organisationales W Kollegin Projektteam Jahresfeier Akteure die im Laufe des Experimentes auftreten Abbildung 18 Visualisierung Vier Teammitgliedschaften Gest rkte Teamgrenzen B d v Chat Drehb cher In diesem Abschnitt wird eine bersicht ber die verschiedenen Rollen im Experiment den zeitlichen Ablauf der programmierten Nachrichten sowie Empf nger und Sender von pro grammierten Nachrichten gegeben wobei Variationen zwischen den Experimentalbedingun gen und Rollen deutlich gemacht werden Der Inhalt der programmierten Nachrichten wird in Form eines Drehbuches dargestellt Rollen die zum zentralen Team Parasank
195. eam die Aufgabe einen Zeitplan zur Koordination dieser Teilaufgaben fest zulegen und an die Teamleitung mit einer kurzen Begr ndung zu senden Sie erhalten im Laufe des Experimentes vier alternative Zeitpl ne zur Auswahl Darin sind verschiedene Zeitr ume f r die Teilaufgaben vorgegeben Sie sollen einen dieser Zeitpl ne ausw hlen Sp ter erhalten Sie noch die fehlenden Daten und zus tzliche Informationen die hilfreich sind um eine Entscheidung zu f llen Die folgende Tabelle enth lt bereits die Alternativen f r eine der Teilaufgaben Zeitplan Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3 Monat der Plat Produktion f r Durchf hrung Auswertung der zierung des Me die Studien der Studien Studien dikaments auf dem Markt 1 3 Monate 2 4 Monate 3 3 Monate 4 4 Monate Es gibt keine falsche L sung sondern Zeitpl ne mit unterschiedlich hohen Risiken oder finanziellem Nutzen durch Zeitersparnis Es gibt keine Regeln wie Sie im Team zu einer 34 muss nicht Konsens sein kann z B auch von einem dominanten TM bestimmt werden 246 Entscheidung kommen sollen Es wird nur mit ganzen Monaten gerechnet und Sie k nnen sich untereinander ber einen Chat austauschen Insgesamt werden ca 60 Teams an diesem Experiment teilnehmen Sowohl die Leistung der Teams als auch der einzelnen Teilnehmer wird dabei gemessen Bitte nutzen Sie zur L sung der Aufgabe nur die Ihnen gegebenen Informationen und bearbe
196. eams aufbaut Ebenso wie in der zuvor berichteten Studie von Mortensen 2013a wird auch hier wiederum deutlich dass MTM zwar als wichtige Variable f r die Untersuchung von Teamarbeit in mo dernen Organisationen thematisiert wird in der eigentlichen empirischen Umsetzung res pektive Operationalisierung dann jedoch unzureichend ber cksichtigt wird Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab dieses Desiderat ein St ck weit zu schlie en indem sie direkte Effekte von MTM auf Prozesse und Ergebnisse von Teamarbeit untersucht Als letztes soll eine Studie von van Gompel 2011 vorgestellt werden welche in ihrer Masterarbeit Team Commitment im Kontext von MTM untersucht hat Die Autorin geht in der Arbeit unter anderem der Vermutung nach dass die prozentuale Arbeitszeit in einem Referenzteam positiv mit dem Commitment zu diesem Team zusammenh ngt In einer quer schnittlichen Fragebogenstudie wurden 97 Mitarbeitende verschiedener Organisationen befragt die alle Mitglied mehrerer Teams waren insgesamt 2 bis 11 verschiedene Teams Bei Analyse der Daten auf individueller Ebene fand sich zum einen ein negativer Zusammen hang von Anzahl der Teams und prozentualer Arbeitszeit im Team r 48 p lt 01 Abgese hen davon waren f r diese Stichprobe keine statistisch signifikanten Zusammenh nge von MTM mit anderen Variablen z B Team Commitment zu finden Wie von der Autorin erwar tet ergab sich jedoch ein positiver wenn auch nur schwacher korrela
197. ebung von Pr diktor und Kriterium durch eine einzige Datenquelle zumeist eine Selbstauskunft gebende Person sein S6hnchen 2007 Gleichzeitig muss der Einsatz von querschnittlichen rein auf Selbstaus kunft basierenden Studien nicht zwingend dazu f hren dass CMV vorliegt Spector 2006 S 224 Die Meinungen wie weit CMV ein Problem darstellt gehen zum Teil weit auseinander z B Meade et al 2007 Spector 2006 pl diert daf r potentielle Messfehler ber den Ein satz komplexer Designstrategien zu identifizieren und zu kontrollieren Eine M glichkeit f r den Umgang mit CMV besteht darin Multi Trait Multi Method Designs in Untersuchungen anzuwenden Dadurch steigt jedoch der Anspruch an die Datenerhebung in einem Ma e dass die M glichkeit der Umsetzung in querschnittlichen Felduntersuchungen fraglich ist vgl Lindell amp Whitney 2001 Eine Option zur Pr fung der CMV stellt der Harman s Single Factor Test dar vgl z B Podsakoff MacKenzie Lee amp Podsakoff 2003 Bei diesem Test wird mit allen Variablen eine explorative Faktorenanalyse ohne Rotation durchgef hrt Zeigt sich dabei nur ein einzelner Faktor oder aber ein Faktor der den Gro teil der erkl rten Varianz auf sich vereint kann vom Vorliegen von CMV ausgegangen werden ber dieses Verfahren l sst sich allerdings maximal feststellen zu welchem Ausma CMV ein Problem darstellt Eine statistische Kontrolle oder Herauspartialisierung von CMV findet dar ber
198. ectives and Approaches S 267 292 New York Routledge DeChurch L A amp Mesmer Magnus J R 2010 The Cognitive Underpinnings of Effective Teamwork A Meta Analysis Journal of Applied Psychology 95 1 32 53 DeShon R P Kozlowski S W J Schmidt A M Milner K R amp Wiechmann D 2004 A Multiple Goal Multilevel Model of Feedback Effects on the Regulation of Individual and Team Performance Journal of Applied Psychology 89 6 1035 1056 Dixon K amp Panteli N 2008 Virtuality of teams Extending boundaries and discontinuities In N Panteli amp M Chiasson Eds Exploring Virtuality Within and Beyond Organizations Social Global and Local Dimensions S 170 192 New York Palgrave Macmillan Dixon K amp Panteli N 2010 From virtual teams to virtuality in teams Human Relations 63 8 1177 1197 doi 10 1177 0018726709354784 Dorner D 1994 Heuristik der Theoriebildung In T Herrmann amp W H Tack Eds Enzyklopddie der Psychologie Methodologische Grundlagen der Psychologie S 343 388 Gottingen Hogrefe Doty D H amp Glick W H 1998 Common Methods Bias Does Common Method Variance Really Bias Results Organizational Research Methods 1 4 374 406 Dovidio J F Gaertner S L Hodson G Riek B M Johnson K M amp Houlette M 2006 Recategorization and crossed categorization The implications of group salience and representations for reducing bias In R J Cr
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200. ei der Bestimmung der Stichprobengr e ber cksichtigt werden Marcoulides amp Saunders 2006 S vi F r die Beurteilung von PLS Pfadmodellen gibt es kein globales G tema so dass ver schiedene Kriterien f r die Bewertung der Modellstrukturen herangezogen werden m ssen Henseler Ringle amp Sinkovics 2009 S 298 Die Analyse und Beurteilung des Modells ge schieht in zwei Schritten 1 ber die Analyse und Beurteilung des Messmodells und 2 ber die Analyse und Beurteilung des Strukturmodells vgl auch Panten amp Bo ow Thies 2007 S 321 ff Da die Bewertung des inneren Strukturmodells nur Sinn macht wenn die latenten Variablen ausreichend reliabel und valide sind werden im ersten Schritt die u eren reflek tiven und formativen Messmodelle evaluiert Zur Beurteilung der reflektiven Indikatoren wird zum einen die Reliabilit t der Indika toren z B Henseler et al 2009 S 298 ff Ringle 2004a 2004b unter Betrachtung der La dung A herangezogen Um mindestens die H lfte der Varianz eines Indikators durch das Kon strukt zu erkl ren sollten Indikatoren eine Faktorladung von 0 707 oder gr er aufweisen Um anzugeben wie weit die Varianz eines Indikators durch eine latente Variable erkl rt wird werden die Kommunalit ten Ladungsquadrate der Indikatoren betrachtet Zur Beur teilung der Konstruktreliabilit t der latenten Variablen eines reflektiven Messmodells kann einerseits die interne Konsistenz ber Cronb
201. eindeutig bzw nicht systematisch ver teilt Auch waren keine dem Erhebungsort immanenten Ursachen f r die auftretenden Un terschiede ersichtlich so dass die Daten trotz der singul ren Unterschiede zwischen den Or ten zu einem Datensatz zusammengefasst wurden und der Ort nicht weiter als erkl rende Variable in den Analysen ber cksichtigt wurde Die einzelnen Indikatoren des Index Anreizwirkung siehe Kapitel 3 3 2 2 ergeben dass die Teamaufgabe als mittel schwierig M 2 75 SD 0 94 und die individuellen Aufga ben als eher leicht eingesch tzt M 2 23 SD 1 05 wurden Der Austausch ber Skype wurde im Durchschnitt als mittel schwierig bewertet M 2 76 SD 1 08 Somit kann ange nommen werden dass die Teilnehmenden sich weder ber noch unterfordert gef hlt ha ben Das Motivationspotential der gesamten Aufgabe wie viel Spa das Bearbeiten der Auf gabe gemacht hat lag im mittleren positiven Bereich M 3 53 SD 0 99 Der Index An reizwirkung hat einen Mittelwert von M 3 44 SD 66 was als relativ hohe Anreizwir kung der Aufgabenstellung des Experimentes gelten kann 3 3 4 Methoden der Datenanalyse Vor Durchf hrung der inferenzstatistischen Analysen zur Pr fung der Hypothesen wurde der Rohdatensatz explorativ untersucht Verteilungsannahmen gepr ft und die Skaleng te er mittelt vgl auch Sarris 1992 Westermann 2000 Die Normalverteilungsannahme wird bei einer Stichprobengr e von ber 50
202. eitdruck Nachrichten mit affektiven Inhalten unterdr ckt wurden W hrend die Reduktion von sozioemotionalen Informationen zugunsten von aufga benorientierter Kommunikation zwar die Effizienz eines Teams steigern kann z B Ebrahim et al 2009 Li 2007 Wittenbaum et al 2004 kann dies f r die soziale Identit t unter Um st nden jedoch nachteilig sein So tr gt der Austausch von sozioemotionalen Informationen dazu bei dass die Teammitglieder ein Gef hl von Vertrautheit untereinander entwickeln Personen identifizieren sich wiederum eher mit sozialen Gruppen mit denen sie vertrauter sind vgl Riketta amp van Dick 2005 S 493 Folglich k nnte sich Zeitdruck ber die Reduktion sozioemotionaler Anteile in der Kommunikation negativ auf Teamgrenzen reinforcement d h die St rkung der Teamgrenzen ber die St rkung der Teamidentit t auswirken Ein wei terer empirische Hinweis f r einen m glichen positiven Zusammenhang zwischen Prozen tanteil Arbeitszeit und Teamgrenzen findet sich bei Ancona und Caldwell 1990 Sie haben in einer Fragebogenstudie mit 409 Mitgliedern von Produktentwicklungsteams den Zusam menhang zwischen Teamfaktoren sowie individuellen Faktoren und Aktivit ten an Team grenzen untersucht Auf Ebene der individuellen Faktoren fanden sie einen positiven Zu sammenhang zwischen sogenannten W chter Aktivit ten d h Teamgrenzen buffering sie he auch Kapitel 2 3 2 und dem prozentualen Arbeitszeitanteil den die Team
203. el 2 Fragenkomplex II Zusammenhang MTM lt Emotionale Indikatoren 4 und kognitive Teamgrenzen Zust nde Mediator Ziel 3 Fragenkomplex III Effekt MTM Dr Effekt Verhaltens Teamgrenzen bacseane Interaktionseffekt Ergebnisse MTM x Teamgrenzen e Abbildung 1 Illustration Ziele und Fragenkomplexe Theoretischer und empirischer Hintergrund 2 Theoretischer und empirischer Hintergrund Das Kapitel zum theoretischen und empirischen Hintergrund stellt die zentralen Begriffe und Konstrukte dieser Arbeit vor Zun chst erfolgt in Kapitel 2 1 eine kurze Einordnung in den Offenen Systemansatz und die Vorstellung von team basierten Organisationen als die Orga nisationsform in der MTM haupts chlich vorzufinden ist Nach der Definition von Teams allgemein sowie virtuellen Teams im Speziellen wird das Input Prozess Output Rahmenmo dell der Teamarbeit kurz erl utert Kapitel 2 1 3 welches den in dieser Arbeit durchgef hr ten empirischen Untersuchungen zugrunde gelegt ist Im Kapitel 2 2 wird sodann MTM als das erste zentrale Konstrukt dieser Arbeit ausf hr lich dargestellt Nach einer Abgrenzung von benachbarten Konstrukten Kapitel 2 2 1 folgt die Definition von MTM Kapitel 2 2 2 Daraufhin werden ein theoretisches Modell von MTM Kapitel 2 2 3 und empirische Studien Kapitel 2 2 4 vorgestellt Kapitel 2 3 befasst sich mit dem zweiten zentralen Konstrukt dieser Arbeit Teamgren zen Der Def
204. elationship between acute stress and team performance Academy of Management Journal 49 576 589 Ellwart T 2011 Assessing Coordination in Human Groups Concepts and Methods In M Boos M Kolbe P Kappeler amp T Ellwart Eds Coordination in Human and Primate Groups S 119 135 Heidelberg Springer Verlag Ellwart T amp Konradt U 2007 Wissensverteilung und Wissenskoordination in Gruppen berpr fung deutschsprachiger Skalen unter computergest tzter Gruppenarbeit Zeitschrift f r Arbeits und Organisationspsychologie 51 3 128 135 Engwall M amp Jerbrant A 2003 The resource allocation syndrome the prime challenge of multi project management International Journal of Project Management 21 6 403 409 Eppler M J amp Mengis J 2003 A Framewok for Information Overload Research in Organizations Insights from Organization Science Accounting Marketing MIS and Related Disciplines Lugano Universita della Svizzera italiana Istituto per la comunicazione aziendale ICA Eppler M J amp Mengis J 2004 The Concept of Information Overload A Review of Literature from Organization Science Accounting Marketing MIS and Related Disciplines The Information Society 20 5 325 344 doi 10 1080 01972240490507974 202 Espinosa J A Cummings J N Wilson J M amp M P B 2003 Team Boundary Issues Across Multiple Global Firms Journal of Management Information Systems 19 4 157 190
205. em Zusammenhang soll auch der Frage nachgegangen werden ob Team grenzen eine mediierende Rolle in der Beziehung von MTM Indikatoren und Commitment sowie Team Mentalen Modellen einnehmen Einleitung Schlie lich wendet sich diese Arbeit in ihrem dritten Ziel den Effekten von MTM als auch von Teamgrenzen auf verhaltensbezogene Ergebnisse von virtueller Teamarbeit zu Fragenkomplex III Im Fokus stehen hier Informationsflut als einem spezifischen Aspekt von Kommunikation in Teams und Koordinationserfolg sowie Leistung als zwei distale d h pro zessentferntere verhaltensbezogene Ergebnisvariablen Es wird zudem der Frage nachge gangen ob es einen Interaktionseffekt von MTM und Teamgrenzen auf die beiden distalen Komponenten verhaltensbezogener Ergebnisse d h auf Koordinationserfolg und Leistung in Teams gibt Insgesamt will die Arbeit mit der Untersuchung der drei genannten Fragenkomplexe einen Beitrag zur Beantwortung der Frage leisten ob die personellen Ressourcen in Organi sationen durch den Einsatz in multiplen Teams tats chlich effektiv eingesetzt sind und wel che positiven als auch m glicherweise negativen Zusammenh nge und Effekte MTM mit Teamprozessen und Teamergebnissen aufzeigt welche in der Praxis zu ber cksichtigen sind Die folgende Abbildung 1 fasst die drei Ziele und die dazugeh rigen Fragenkomplexe der Arbeit nochmals zusammen Ziel 1 Fragenkomplex Zusammenhang NUR _ Teamegrenzen Indikatoren Zi
206. en M glicherweise tre ten bei MTM also Trainingseffekte auf welche die Auspr gung von Team Mentalen Model len bei MTM lern besser ausfallen lassen als bei Personen die nur in einem Team Mitglied sind So weist etwa auch Brauner 2001 darauf hin dass Personen im Laufe ihrer T tigkeiten in Projektgruppen generelles Wissen dar ber aufbauen wie der Prozess des Aufbaus eines transaktiven Ged chtnisses funktioniert S 244 Auch Untersuchungen mit Ehepaaren ergaben Hinweise dass sich das Transaktive Ged chtnissystem mit der Zeit nat rlich entwi ckelt und anderen k nstlichen Formen der Aufgabenteilung bei Tests in Form von Erinne rungsaufgaben berlegen ist Wittenbaum Vaughan amp Stasser 1998 S 183 In dieser Ar beit wird entsprechend angenommen dass durch die simultane T tigkeit in mehreren Teams sowohl implizit als auch explizit ein solch bergeordnetes Wissen ber die Entwicklung von 68 Theoretischer und empirischer Hintergrund Team Mentalen Modellen erworben wird F r Trainingseffekte sprechen m glicherweise auch die Hinweise von Tschan und Semmer 2001 S 220 welche berichten dass Spitzen kr fte im Vergleich zu durchschnittlichen Mitarbeitenden ber bessere d h vollst ndigere komplexere und mehr Mentale Modelle verf gen und besser in der Lage sind diese flexibel einzusetzen Insbesondere der flexible Einsatz von Mentalen Modellen k nnte eine Kom petenz sein welche durch die T tigkeit in M
207. en in Organisationen die gr te Bedeutung hat Ellemers 2001 S 109 Breit definiert wird es als Wir Gef hl emotionale Bindung und Identifikation einer Person mit anderen Mitgliedern einer Organisation verstanden als Akzeptanz und Internalisierung organisationaler Ziele und Normen und als Bereitschaft sich in die Organisation einzubringen und zu engagieren R E Johnson amp Chang 2008 S 515 Meyer Stanley Herscovitch amp Topolnytsky 2002 S 21 Nach Johnson und Chang 2008 ist organisationales Commitment der bisher wohl am bes ten verstandene Commitment Fokus vgl auch Bergman 2006 S 646 da er bereits in zahl reichen Studien untersucht wurde z B Brown 1996 Elizur amp Koslowsky 2001 Hunter amp Thatcher 2007 Mowday amp Steers 1979 Randall amp Cote 1991 Sagie 1998 Sinclair Tucker Cullen amp Wright 2005 Wright amp Bonett 2002 Der Fokus der in dieser Arbeit im Vorder grund steht ist jedoch das Commitment einer Person zu einem Team d h die relative St rke der Bindung an ein Team und des Engagements und der Involvierung des Individuums in dem Team vgl z B Bishop amp Scott 2000 S 439 Auch zu teambezogenem Commitment finden sich in der Literatur bereits vielfach Untersuchungen z B Bishop amp Scott 2000 Porter 2005 Riketta amp van Dick 2005 Vandenberghe Bentein amp Stinglhamber 2004 L A Witt Hochwarter Hilton amp Hillman 1999 Workman Kahnweiler amp Bommer 2003
208. en Gruppen die quer zu der Mitgliedschaft in einer organisationalen Einheit verlaufen z B Ashforth amp Johnson 2001 S 41 44 Hernes 1997 So kann ein Teammitglied z B gleichzeitig Mitglied einer Religionsgemeinschaft einer Berufsgruppe und eines Teams sein In Situationen in denen Konflikte zwischen zwei sonst segmentierten Identit ten entstehen k nnen beide Identit ten zeitweilig wichtig und situational relevant und damit salient sein Ein Beispiel daf r ist eine Situation bei der in einer Organisation eine Abteilungsleiterin aus ihrer beruflichen Funktion heraus Beschl sse umsetzen muss welche Frauen benachteiligen und damit ihrer sozialen Identit t als Frau und mit dieser verbunde nen Werthaltungen und Normen entgegensteht In solchen F llen werden situationale Fak toren welche Einfluss auf die relative Salienz mehrfacher sozialer Identit ten haben vgl Ellemers amp Rink 2005 S 6 umso wichtiger Ellemers und Rink 2005 S 10 schlagen vor dass anders als im sozialen Identit tsansatz angenommen zu einem gegebenen Zeitpunkt 11 Eine hierarchische Ordnung der verschiedenen Teams einer Person ist zwar denkbar muss aber nicht vorlie gen 47 Theoretischer und empirischer Hintergrund mehr als eine Identit t salient sein kann vgl auch Dovidio Gaertner Pearson amp Riek 2005 S 241 ff Entsprechend gehen auch Burke und Stets 2009 S 142 f davon aus dass mul tiple Identit ten zeitgleich aktiviert sein
209. en Informationsverarbeitungskapazit t aufgrund von geringeren zeitlichen Ressourcen kann f r MTM ler im Vergleich zu Personen mit nur einem Team eine weitere Ursache f r das Ersch pfen ihrer Informationsverarbeitungskapazit ten angenom men werden So kann vermutet werden dass Personen die in mehreren Teams gleichzeitig arbeiten in gr ere Personennetzwerke eingebunden vgl z B Burt 1999 und mit diverse ren Projekten oder Aufgaben besch ftigt sind als Personen die nur in einem Team arbeiten Dies sollte zur Folge haben dass sie auch st rker in Informationsaustauschprozesse invol 19 Dies d rfte in reellen organisationalen Teams unter anderem von der Entwicklungsphase abh ngen in der sich die verschiedenen Teams einer Person befinden Ist sie Mitglied in mehreren Teams in denen zeitgleich intensive Abstimmungsprozesse stattfinden w re dieser Effekt in besonderem Ma e zu erwarten 81 Theoretischer und empirischer Hintergrund viert sind die f r sie bzw ihre Arbeit in den jeweiligen Teams von Bedeutung sind W h rend Informationen die keine Relevanz f r eine Person haben auch ignoriert werden k n nen kann ein berma an relevanten Informationen zur Wahrnehmung von Informations flut f hren vgl Bawden amp Robinson 2009 S 183 Mitarbeitende mehrerer Teams m ssen jeweils pr fen ob es sich bei von au erhalb des Referenzteams eingehenden Informationen um relevante Informationen aus einem ihrer anderen Teams
210. en Stand der empirischen Forschung zu MTM deutlich zu machen die vorliegende Ar beit in diesen einzuordnen und ihre Bedeutsamkeit deutlich zu machen 25 Theoretischer und empirischer Hintergrund a Mortensen und Kollegen 2007 haben in ihrer Arbeit in einem ersten Schritt eine explorative quantitative Befragung an 401 MBA Studierenden durchgef hrt Der Fragebogen erfasste die H ufigkeit von MTM und begleitender organisationaler teambezogener und individueller Arbeitsstrukturen Ein gro er Teil der Befragten 65 geh rte zum Zeitpunkt der Befragung mehr als einem Team an M 2 7 SD 2 2 Die Teams waren mehrheitlich funktions bergreifend 67 und zu einem betr chtlichen Teil aus Mitgliedern verschiedener Nationalit ten 34 zusammengestellt In einem zweiten Schritt f hrten die Autoren dann qualitative Interviews mit 13 Mitgliedern eines gr eren Unternehmens durch in dem MTM blich ist Mortensen et al 2007 S 218 Als Ergebnis der semi strukturierten Interviews fassen die Autoren verschiedene Vorteile und Herausforderungen durch MTM f r Individu en Teams die Organisation und das Informationssystem zusammen Mortensen et al S 218 221 Danach erfordert MTM aus individueller Perspektive ein hohes Ma an Disziplin interpersoneller Kompetenz und Multitasking F higkeiten Des Weiteren stelle sich dem In dividuum die Herausforderung konkurrierenden Anforderungen der verschiedenen Teams nachzukommen Gleichzeitig bie
211. en Variable als mit anderen Konstrukten des Modells korrelieren sollten vgl auch Panten amp Bo ow Thies 2007 S 322 ber das Fornell Larcker Kriterium wird folglich die diskriminante Validit t der Konstrukte und ber die Cross Loadings jene der Indikatoren bewertet F r die Beurteilung formativer Messmodelle z hlt insbesondere die Validit t der Indi katoren und Konstrukte Henseler et al 2009 S 300 ff Die Validit t von Indikatoren kann unter anderem ber das Nicht Vorliegen von Multikollinearit t d h die lineare Abh ngigkeit zwischen zwei oder mehr unabh ngigen Variablen siehe hierzu Schneider 2007 zwischen den formativen Indikatoren eines Index d h einer latenten Variable beur teilt werden z B ber die Betrachtung des Variance Inflation Factors VIF siehe auch Panten amp Bo ow Thies 2007 S 320 Im PLS Modell der vorliegenden Studie ist in allen formativen Messmodellen lediglich ein einzelner Indikator pro latenter Variable konzipiert so dass letzteres Kriterium hier nicht zum Tragen kommt Im zweiten Schritt wird das Strukturmodell analysiert und beurteilt Dabei wird als ers tes das Bestimmtheitsma R ermittelt welches den durch den Einfluss der latenten exoge nen Variable erkl rten Varianzanteil der latenten endogenen Variable angibt vgl z B Ringle 2004a Allgemein wird R der latenten endogenen Variable ab einem Wert von 0 19 als schwach ab einem Wert von 0 33 als moderat und ab einem Wert v
212. en Wert von 10 98 Stunden SD 18 08 pro Monat an in denen sie andere Chatr ume als Skype nut zen Lediglich 27 Personen nutzen weder Skype noch andere Chatprogramme regelm ig Bez glich der Erfahrung mit Chatprogrammen kann somit festgehalten werden dass der Gro teil der Studienteilnehmenden Erfahrung mit diesem Kommunikationsmedium hat Auf der Skala zur Computer ngstlichkeit Richter et al 2010 haben die Teilnehmen den einen Mittelwert von M 3 73 SD 0 70 was mit Blick auf den Skalenmittelwert einer leicht berdurchschnittlichen Computersicherheit bzw leicht unterdurchschnittlichen Com puter ngstlichkeit entspricht Der Bekanntheitsgrad der Studienteilnehmenden ergibt auf einer Skala von 1 gar nicht bekannt bis 5 sehr gute Bekanntschaft einen Mittelwert von M 2 4 SD 1 50 Die meisten Versuchspaare kennen sich nach eigener Einsch tzung also eher wenig oder gar nicht Da die Versuchsbedingungen sich nicht genau proportional auf die verschiedenen Standorte der Versuchsdurchf hrung verteilten wurde zudem berpr ft ob sich die Teil nehmenden nach Standort systematisch in Hinblick auf die soziodemografischen Merkmale 157 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie unterscheiden Die Pr fung der Variablen auf Unterschiede zwischen den Erhebungsstandor ten zeigt vereinzelt signifikante Unterschiede Allerdings sind diese Unterschiede zwischen den Orten ber die Gesamtheit der Variablen nicht
213. en Zusammenhangs k nnte sein dass die individuelle prozentuale Arbeitszeit f r die soziale Identit t im Team und wahrgenommenem Teamgrenzen reinforcement keine direkte Relevanz hat Der relati ve Arbeitszeitanteil den einzelne Teammitglieder in ihren verschiedenen Teams haben ist m glicherweise vor allem f r Variablen auf Individualebene relevant z B f r das Stresserle ben oder die Wahrnehmung von Fragmentierung im Arbeitsalltag und weniger f r eine auf die Gruppe ausgerichtete Variable wie Teamgrenzen reinforcement So h tte der prozentua le Arbeitszeitanteil wom glich besser auf Teamebene konzeptualisiert und sodann auf dieser Ebene in die Ergebnisanalysen eingehen sollen um einen Zusammenhang der relativen Zeit ressourcen im Team mit dem Teamgrenzen reinforcement zu untersuchen Zudem war die Erhebung des Arbeitszeitanteils ber subjektive Einsch tzungen eventuell zu ungenau und eine objektive Zeiterfassung ber einen definierten Zeitraum statt querschnittlich w re pr ziser gewesen um einen m glichen Effekt nachzuweisen Virtualit t und Teamgrenzen H3 F r den MTM Indikator Virtualit tsgrad und Teamgrenzen wurde in Hypothese 3 ein negati ver Zusammenhang angenommen Diese Annahme wurde best tigt In der untersuchten Stichprobe gaben Befragte mit einem h heren Grad an virtueller Zusammenarbeit an dass sie das Teamgrenzen reinforcement als schw cher ausgepr gt wahrnehmen als Teammit 136 Empirische Unte
214. en hier im Fokus stehende Kontext wird des Weiteren angenommen dass dadurch auch die Identifi kation mit den Teams in welchen diese Rollen ausgef hrt werden und damit einhergehend das Teamgrenzen reinforcement gest rkt wird Hypothese 1 MTM steht in einem positiven Zusammenhang mit Teamgrenzen Teamgrenzen rein forcement 54 Theoretischer und empirischer Hintergrund Hypothese 2 Prozentanteil Arbeitszeit und Teamgrenzen Nach Espinosa und Kollegen 2003 S 176 sollte das Ausma in dem eine Person in multiple Projekte oder Gruppen involviert ist die Identifikation mit einem zentralen Team beeinflus sen Sie empfehlen daher in empirischen Untersuchungen den prozentualen Zeitanteil der in einem Team verbracht wird zu kontrollieren Ihrer Meinung nach ist die Identifikation mit einem Team zudem st rker wenn das Team klar definierte externe Grenzen hat und wenn die Teammitglieder ihre Zeit nur den Aufgaben dieses einen Teams widmen 2003 S 175 Mortensen 2013b S 10 postuliert entsprechend dass umso weniger Zeit einem Team zur Verf gung steht um seine Grenzen zu bestimmen umso geringer ist die Wahrscheinlichkeit dass es klare Grenzen hat Folglich sollte der Zeitanteil den ein Teammitglied f r ein Team zur Verf gung hat positiv mit den Teamgrenzen und ihrer Wahrnehmung korreliert sein Speziell mit Blick auf virtuelle Teams berichtet z B bei Walther 2002 S 243 dass in compu ter mediierten Gruppen unter Z
215. en sowie das Strukturmodell hervorgehoben amp xi laten te exogene Variable n eta latente endogene Variable x Indikator einer exogenen Variable yi Indikator einer endogenen Variable y gamma Pfadkoeffizient einer exogenen Variable bzw Gewicht eines formativen Indikators A lamda Ladung eines Indikators beta Pfadkoeffizient einer endogenen Variable Die Mess fehler 6 delta und e epsilon der Indikatoren der exogenen und endogenen Variablen sowie die nichtkausale Beziehung phi zwischen den beiden latenten exogenen Variablen sind in dieser vereinfachten Darstellung nicht abgebildet Vorteile des PLS Ansatzes sind zum einen dass f r die Parametersch tzungen keine spezifischen Verteilungsannahmen erf llt sein m ssen und zum anderen dass das Verfahren auch bei relativ kleinen Stichproben angewendet werden kann vgl z B Panten amp Bo ow Thies 2007 weshalb es f r die vorliegende Arbeit gut geeignet scheint Marcoulides Chin und Saunders 2009 S 174 weisen jedoch darauf hin dass nicht normalverteilte Daten durchaus Einfluss auf die in der PLS Pfadanalyse gesch tzten Parameter haben k nnen und dass f r die Bestimmung der notwendigen Stichprobengr e im Idealfall eine Power Analyse 121 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld durchzuf hren ist Zudem sollten die Verteilungscharakteristika der Daten potentielle feh lende Werte und die psychometrischen Eigenschaften der Variablen b
216. en und MTM x Teamgrenzen und das Kriterium objektive Leistung Pr diktor B SE B t p Schritt 1 MTM kontrastiert 21 09 19 2 48 014 Teamgrenzen 21 14 11 1 50 136 Schritt 2 MTM kontrastiert 21 09 19 2 47 015 Teamgrenzen 20 14 11 1 44 153 MTM x Teamgrenzen 02 14 01 16 870 Anmerkung R 05 f r Schritt 1 p lt 05 AR 00 f r Schritt 2 ns N 166 MTM Multiple Teammitglied schaft Die Regressionsanalyse zeigt im ersten Schritt einen signifikanten Einfluss von MTM auf das Kriterium Neben diesem Haupteffekt der auch im zweiten Schritt nach Hinzuf gen von MTM x Teamgrenzen erhalten bleibt wird weder der Haupteffekt von Teamgrenzen noch der Einfluss des Interaktionsterms statistisch signifikant Die Hypothese 17 gilt daher mit Blick auf objektive Leistung als nicht best tigt 3 3 7 Diskussion Laborexperimentelle Studie In der laborexperimentellen Studie sollten kausale Effekte von MTM und Teamgrenzen auf Informationsflut als einer proximalen Ergebnisvariable virtueller Teamarbeit sowie Koordina tionserfolg und Leistung als distale Ergebnisvariablen berpr ft werden Fragenkomplex Ill H10 15 Zudem wurden Hypothesen berpr ft wonach es Interaktionseffekte von MTM und Teamgrenzen auf die distalen verhaltensbezogenen Ergebnisvariablen gibt H16 17 Wie in Kapitel 3 1 und 3 3 1 ausgef hrt wurde sind die kontrollierten Bedingungen eines Laborexperimentes gut geeignet um Kausa
217. en von Teams erh ht und dazu f hrt dass Teammitglieder sich mit der Zusammenarbeit mit Nicht Teammitgliedern wohler f hlen als Teammitglieder die nur ei nem Team angeh ren Ancona amp Caldwell 2006 S 509 Die Tatsache dass MTM ler gleich zeitig in mehreren Teams Mitglied sind pr destiniert sie somit daf r Verbindungen zur Pe ripherie eines Teams zu Kern und Peripherie Strukturen in sozialen Netzwerken siehe z B Borgatti amp Everett 2000 und zwischen Teams herzustellen und aufrecht zu erhalten Im Gegensatz zu spanning reduzieren buffering Aktivit ten eher die Durchl ssigkeit der Teamgrenzen siehe Cross et al 2000 Faraj amp Yan 2009 Yan amp Louis 1999 Mit Bezug auf MTM kann f r Teamgrenzen buffering somit eher von einem negativen Zusammenhang aus gegangen werden Die vermehrte Zugeh rigkeit von Teammitgliedern in anderen Teams d rfte f r die Vermeidung eines Abflusses von Informationen und anderen Ressourcen aus dem Team sowie f r die Reduzierung von St rungen von au erhalb des Teams eher abtr g lich sein 52 Theoretischer und empirischer Hintergrund Insgesamt finden sich zu Teamgrenzen spanning in der Literatur bereits zahlreiche Ar beiten f r einen berblick siehe z B Joshi Pandey amp Han 2009 Marrone 2010 Da span ning bei MTM vermutlich besonders h ufig vorkommt und ber die damit entstehende hohe Durchl ssigkeit der Teamgrenzen negative Effekte f r das Team haben kann ist in d
218. en von au erhalb des Teams einzuholen w hrend Teamgrenzen buffering dazu dient das Team von seiner Umwelt abzuschotten um es gegen von au en einstr mende St rungen und gegen Unsi cherheiten zu sch tzen Diese beiden Typen von Arbeiten an Grenzen beziehen sich somit auf nach au en gerichtete Aktivit ten Teamgrenzen reinforcement hingegen bezieht sich auf nach innen gerichtete Arbeiten an Grenzen Diese zielen darauf ab innere Kr fte des Teams zu st rken welche die perimeter of the team s space Faraj amp Yan 2009 S 607 stabilisieren und dadurch die Einheit und Mission des Teams sichern Da diese Aktivit ten an Grenzen f r die vorliegende Arbeit von zentraler Bedeutung sind sollen sie in den folgenden Abschnitten ausf hrlicher vorgestellt werden 10 Da es bisher in der deutschsprachigen psychologischen Fachliteratur keine geeigneten Fachbegriffe f r span ning buffering und reinforcement gibt werden in dieser Arbeit die englischen Originalbezeichnungen verwen det Zudem werden die Begriffspaare boundary spanning und Teamgrenzen spanning boundary buffering und Teamgrenzen buffering sowie boundary reinforcement und Teamgrenzen reinforcement jeweils syno nym verwendet 40 Theoretischer und empirischer Hintergrund Teamgrenzen Spanning Teamgrenzen spanning Aktivit ten bauen Verbindungen zwischen einem System z B einem Team und seiner Umwelt auf beispielsweise zu anderen organisatorischen Einhei
219. ende empirische Hinweise f r die individuelle Ebene stehen bisher noch aus Insgesamt wird in der vorliegenden Arbeit angenommen dass MTM ler aufgrund der gr eren Notwendigkeit f r v a vorbereitende explizite Koordination insgesamt einen h he ren Aufwand f r Koordinationsaktivit ten haben Da sie au erdem im Vergleich zu Mitglie dern nur eines Teams tendenziell weniger Zeitressourcen pro Team haben und gleichzeitig eine gr ere Wahrscheinlichkeit haben Fragmentierung in ihrer Arbeit zu erleben wird hier 88 Theoretischer und empirischer Hintergrund postuliert dass sich diese Faktoren negativ auf die Einsch tzung des Koordinationserfolges auswirken Es wird daher folgende Hypothese aufgestellt Hypothese 12 MTM hat einen negativen Effekt auf Koordinationserfolg Hypothese 13 Teamgrenzen und Koordinationserfolg Wie bereits verschiedentlich dargelegt wurde stellen moderne Formen der Zusammenarbeit in multiplen Teamstrukturen und virtueller Kollaboration besondere Herausforderungen an Teams Beispielsweise vermuten Tannenbaum und Kollegen 2012 S 20 dass sich diese nachteilig auf Koordinationsprozesse auswirken k nnen Andere Autoren argumentieren dass in verteilt arbeitenden Teams weniger von Teammitgliedern geteilter Kontext vorhan den ist und damit die Entwicklung gemeinsamer Normen und Arbeitsrhythmen zwischen den Teammitgliedern erschwert ist Curseu et al 2008 Hinds amp Bailey 2003 Wie weit ein ge
220. endon C L 2003 Cohesion and Performance in Groups A Meta Analytic Clarification of Construct Relations Journal of Applied Psychology 88 6 989 1004 doi 10 1037 0021 9010 88 6 989 Becker Beck U amp Fisch R 2001 Erfolg von Projektgruppen in Organisationen Ertrage der sozialwissenschaftlichen Forschung In R Fisch D Beck amp B Englich Eds Projektgruppen in Organisationen Praktische Erfahrungen und Ertrdge der Forschung S 19 42 G ttingen Verlag f r Angewandte Psychologie Becker Beck U Wintermantel M amp Borg A 2005 Principles of Regulating Interaction in Teams Practicing Face To Face Communication Versus Teams Practicing Computer Mediated Communication Small Group Research 36 4 499 536 Becker T E 1992 Foci And Bases Of Commitment Are They Distinctions Worth Making Academy of Management Journal 35 1 232 244 Becker T E Billings R S Eveleth D M amp Gilbert N L 1996 Foci and bases of employee commitment Implications for job performance Academy of Management Journal 39 2 464 482 Beckers J J amp Schmidt H G 2003 Computer experience and computer anxiety Computers in Human Behavior 19 6 785 797 doi http dx doi org 10 1016 S0747 5632 03 00005 0 Bedeian A G 2007 Even if the Tower Is Ivory It Isn t White Understanding the Consequences of Faculty Cynicism Academy of Management Learning amp Education 6 1 9 32 doi 10 5465 AMLE 2007 24
221. enhang MTM und Teamgrenzen genau stehen wurde bisher allerdings noch kaum untersucht Tannenbaum et al 2012 S 8 Mit Blick auf die Dreiteilung von Aktivit ten an Teamgrenzen in spanning buffering und reinforcement siehe Faraj amp Yan 2009 kann davon ausgegangen werden dass MTM Strukturen und virtuelle Zusammenarbeit in Teams h ufig mit spanning Aktivit ten einher gehen siehe z B Burt 1999 zu entsprechenden Hinweisen aus der Netzwerkforschung Dixon amp Panteli 2008 S 178 Levine amp Moreland 2006a S 430 Hinweise darauf finden sich z B bei Ancona und Caldwell 2006 S 506 ff Sie spekulieren im Rahmen einer Fallana lyse in der sie 38 Interviews mit Managern durchgef hrt und Archivdaten aus zwei Produkt entwicklungsteams gesammelt hatten ber verschiedene individuelle gruppenbezogene und organisationale Antezedenzien bzw Ursachen von Arbeit an Teamgrenzen Auf Ebene der individuellen Charakteristika z hlen sie die vorherige Mitgliedschaft einer Person in an deren Gruppen mit zu einem m glichen Faktor der Aktivit ten an Grenzen beeinflusst So haben ihre Analysen Hinweise darauf gegeben dass diese Personen ein besseres Verst ndnis f r die Notwendigkeit der Nutzung externer Ressourcen mitbrachten und mehr Kontakte hatten Auf der organisationalen Ebene fanden sie Hinweise darauf dass in Organisationen mit MTM insgesamt mehr Grenzaktivit ten stattfanden Sie vermuten dass MTM die Durch l ssigkeit der Grenz
222. entenanalyse ohne Faktorrotation Faktorladungen lt 30 werden nicht angegeben Tabelle 43 Cross Loadings der reflektiven Indikatoren des Partial Least Squares Messmodells Cross Loadings 2 Prozent Team 1 Anzahl anteil Ar 3 Virtuali grenzen Commit Indikator MTM beitszeit tatsgrad TB ment C 1 1 317 133 006 132 2 317 1 009 123 254 3 133 009 1 211 271 TB_1 011 154 239 857 453 TB_2 023 073 190 874 480 TB_3 004 071 120 825 366 TB_4 037 115 146 819 340 c1 179 271 219 382 789 c2 116 217 186 487 875 c3 119 196 263 430 887 C4 108 103 281 315 774 C5 010 229 163 377 735 TMM_1 157 139 206 390 462 TMM 2 172 254 012 290 438 TMM_3 118 269 036 260 438 TMM_4 107 222 095 285 478 Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft Team Men tales Mo 162 253 096 272 375 272 267 509 500 426 367 290 837 896 881 857 dell TMM 224 B Laborexperimentelle Studie B a Skalenkonstruktion Laborstudie Items Originalwortlaut und Quelle Tabelle 44 Items Originalwortlaut und Quelle der Skalen der Laborstudie Item Originalwortlaut und Quelle Pr Test Computer ngstlichkeit 1 Im Umgang mit Computern f hle ich Richter et al 2010 mich sicher 2 Wenn mein Computer abst rzt gerate Richter et al 2010 ich in Panik r 3 Bei der Arbeit mit dem Computer lasse Richter et al
223. enz zur sozialen Erw nschtheit bei der Beantwortung von Fragen wobei die befragte Person ihr Antwortverhalten an die von ihr vermuteten so zialen Erwartungen bez glich einer positiv bewerteten Antwort anpasst und somit verzerrt Schnell Hill amp Esser 2011 Eine M glichkeit dem entgegenzuwirken ist es den Teilneh menden vollst ndige Anonymit t zu garantieren Mummendey 2003 Des Weiteren stellt sich wie bereits angedeutet die Herausforderung m glichst hohe R cklaufquoten zu errei chen Rogelberg und Stanton 2007 berichten dass sich in den letzten Jahrzehnten in orga nisationalen Fragebogenuntersuchungen ein abnehmender Trend bei den R cklaufquoten zeigt zu Hinweisen auf h here R cklaufquoten bei online Befragungen im Vergleich zu paper pencil Befragungen siehe Greenlaw amp Brown Welty 2009 Lonsdale et al 2006 Auch 103 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie der Einsatz nur eines Erhebungsinstrumentes und einer Informationsquelle Selbstauskunft m ssen als kritisch betrachtet werden Schnell et al 2011 wobei ersterer Kritikpunkt mit Bezug auf den Common Method Fehler in einem sp teren Abschnitt dieser Arbeit nochmals aufgegriffen wird siehe Kapitel 3 2 4 Da es in dieser Feldstudie aufgrund der mangelnden empirischen Befundlage in einem ersten Schritt darum gehen sollte zu kl ren ob sich berhaupt Zusammenh nge zwischen MTM und subjektiven Einstellungen und Bewertungen die f r Teamproze
224. enzen ihrer Informationsverarbeitungskapazit ten sto en h tte jedoch im vorliegenden Experiment eintreten k nnen Den Vpn wurden w hrend des 178 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Versuchsablaufes von anderen Teams Chatnachrichten geschickt F r MTM ler waren dies ihre eigenen Teams welche ihnen in der schriftlichen Instruktion zu Beginn des Experimen tes vorgestellt worden waren F r Personen mit nur einem Team waren dies bis zum Eintref fen der Nachricht ihnen unbekannte andere Teams der Organisation In solchen Situationen sollte sich nach der Hypothese die Wahrnehmung von Informationsflut einstellen Dass sich dennoch kein entsprechender Effekt gezeigt hat k nnte daran liegen dass die Menge der von au erhalb eingehenden Informationen nicht ausgereicht hat um bei den Vpn in der Ex perimentalbedingung mit 4 Teammitgliedschaften die Wahrnehmung von Informations ber flutung zu erzeugen Im Laufe des Experimentes erreichten die Vpn insgesamt sieben Chat nachrichten die von au erhalb des Referenzteams gesendet wurden Allerdings nur drei davon wurden von den anderen Teams der MTM ler gesendet Damit wurde m glicherweise die kritische Schwelle bei der die Informationsverarbeitungsanforderungen die Informati onsverarbeitungskapazit t einer Person berschreitet Eppler amp Mengis 2004 Galbraith 1974 durch die im Experimente gew hlte Manipulation noch nicht berschritten Es bleibt festzuhalten das
225. er Studienergebnisse und Ausblick kunft von einer hohen Pr valenz von MTM insbesondere in gr eren Unternehmen auszu gehen ist d rfte es im Interesse der Organisationen sein ihre Mitarbeitenden f r diese Form der Teamarbeit zu bef higen Sollte sich herausstellen dass es vor allem stabile Per s nlichkeitseigenschaften sind die erfolgreiche MTM Mitarbeitende von weniger erfolgrei chen unterscheiden w ren dies f r die Personalselektion in Organisationen ein hilfreicher Ansatzpunkt um Teams nach solchen Kriterien zusammensetzen und damit ihre Effektivit t von vornherein zu erh hen Zum anderen sollte zuk nftige Forschung in l ngsschnittlichen Studien untersuchen welche mittel und langfristigen Effekte MTM auch unabh ngig von gezielten Interventionen durch den Arbeitgeber z B in Form von Trainings auf die Kompetenzentwicklung von Mit arbeitenden z B die Entwicklung von Koordinationsf higkeiten oder Mentalen Modellen hat Dabei sollten auch potentiell negative Effekte durch MTM z B Stressempfinden auf grund von wahrgenommener Fragmentierung im Blick behalten werden Ein l ngsschnittliches Untersuchungsdesign w re zudem in der Lage neben kausalen Effekten auch Dynamiken in den Teams zu identifizieren Interessante Fragen im Sinne einer genaueren Beschreibung von MTM in der organisationalen Praxis w ren hier beispielsweise wie stabil die Anzahl der Teammitgliedschaften ber die Zeit bei einzelnen Teammitgliedern und in
226. er der Pr misse dass nur eine soziale Identit t zu einem Zeitpunkt salient sein kann MTM zu vermehrten Identit tskonflikten f r eine Person f hren wenn diese von ihren ver schiedenen Teams gleichzeitig situationale Hinweisreize zur Aktivierung ihrer unterschiedli chen Teamidentit ten erh lt W re hingegen eine gleichzeitige Salienz multipler Identit ten m glich lie en sich die Identifikationsanforderungen an Mitglieder multipler Teams wom g lich leichter integrieren und es w ren weniger kognitive und emotionale Ressourcen f r den Transfer von einer Teamidentit t zur anderen notwendig vgl z B Rollensegmentation und integration nach Ashforth et al 2000 Zur simultanen Salienz von multiplen Identit ten in Organisationen schlagen Hogg amp Terry 2000 vor dass zur Herstellung von harmonischen Beziehungen zwischen Subgruppen gleichzeitig die Identit ten der Subgruppe als auch der Organisation salient gemacht werden sollten Auch Dovidio und Kollegen 2005 S 241 argumentieren dass zeitgleich mehrere z B eine gemeinsame bergeordnete und separate untergeordnete Gruppenidentit ten 48 Theoretischer und empirischer Hintergrund aktiviert sein k nnen vgl auch Ashforth amp Johnson 2001 S 46 Dovidio et al 2006 S 79 Ashforth und Johnson 2001 S 46 47 diskutieren zudem die M glichkeit von simultanen multiplen oder holistischen Identit ten siehe auch Ashforth et al 2008 S 347 ff So w re es beis
227. er k nn ten somit aufgrund eines h heren Grades an Virtualit t in ihrer Arbeit mehr Informationen ausgesetzt und damit h ufiger von Informationsflut betroffen sein Letztlich kann zudem aus der Vermutung von Maynard und Kollegen 2012 S 343 amp 345 dass unter MTM und virtu eller Teamarbeit Planungsaktivit ten an Bedeutung gewinnen siehe oben gefolgert wer den dass unter MTM und h herem Virtualit tsgrad zus tzliche oder intensivere Abstim mungsprozesse im Team notwendig werden und die Effizienz im Informationsaustausch zu gew hrleisten f r solche Teams schwieriger ist Der damit einhergehende Zuwachs an ausge tauschten Informationen k nnte ebenfalls zu einer Wahrnehmung von Informations berflu tung beitragen b Unterschiedliche kognitive Prozesse Wie bereits in Kapitel 2 2 3 dargelegt wurde postulieren O Leary und Kollegen 2011 in ihrem Modell zu MTM dass die Anzahl der Teammitgliedschaften durch knappere Zeitressourcen zu einer Verringerung der verf gbaren Aufmerksamkeit f r neue Informationen und zu weniger Zeit f r die Wissensverarbeitung f hrt Dies sollte sich negativ auf das Lernen von Individuen auswirken In entsprechendem Sinne wird in der vorliegenden Arbeit angenommen dass bei Individuen durch die mit MTM einhergehenden reduzierten Zeitressourcen weniger Informationsverarbeitungskapazit t pro Team vorhanden ist und MTM Teammitglieder daher eher Informations berflutung er leben Neben der verringert
228. ergrund 2 1 Organisationen und Teams im Offenen Systemansatz Im Offenen Systemansatz open systems approach werden Organisationen als komplexe und lose gekoppelte Systeme von interdependenten Aktivit ten betrachtet W R Scott amp Davis 2007 Organisationen setzten sich danach aus verschiedenen sich immer wieder ver ndernden und miteinander interagierenden Interessengruppen zusammen In der Klein gruppenforschung small group research findet sich ebenfalls der Ansatz Gruppen als komplexe offene Systeme zu konzeptualisieren vgl Arrow McGrath amp Berdahl 2000 Eine lose Kopplung kann vorteilhaft sein da sie die Organisation flexibel macht und es ihr erm g licht schneller auf Ver nderungen in ihrer Umgebung zu reagieren W R Scott amp Davis 2007 Erh hte Flexibilit t im Rahmen von loser Kopplung hat jedoch nicht nur positive Ef fekte Aufgrund ihrer Durchl ssigkeit f r Einfl sse aus der Umwelt und aufgrund der inter dependenten Verbindungen zwischen den Systemelementen m ssen offene Systeme bei spielsweise kontinuierlich Ressourcen in die Aufrechterhaltung ihrer Grenzen investieren W R Scott amp Davis 2007 Zudem erschwert die st ndige Ver nderung der Grenzen eines offe nen Systems die eindeutige Bestimmung dieser Grenzen f r die Teammitglieder Die Organisation von Arbeitsgruppen und ihren Mitgliedern in Strukturen multipler Teamzugeh rigkeiten findet vorrangig in solch offenen und flexiblen
229. erl utern die Annahmen welche in dieser Arbeit dazu gemacht werden Hypothese 12 MTM und Koordinationserfolg Wie bereits an fr herer Stelle erw hnt wurde argumentieren Maynard und Kollegen 2012 dass planende und strategische Aktivit ten zur Vorbereitung der Zusammenarbeit bei MTM Teams und hohem Virtualit tsgrad von gro er Wichtigkeit sind Es werden somit Abstim mungsprozesse notwendig die in face to face Teams mit nur einfachen Teammitgliedschaf ten eine geringere bzw weniger zentrale Rolle spielen Diese Vorbereitungsaktivit ten k n nen in das Coordination Mechanism Circumplex Modell Strack et al 2011 eingeordnet als explizite Koordination vor Stattfinden der eigentlichen Gruppeninteraktion aufgefasst wer 87 Theoretischer und empirischer Hintergrund den Es kann vermutet werden dass ohne entsprechende vorbereitende Koordinationsakti vit ten auch die sp tere Koordination zumindest teilweise beeintr chtigt ist da eine fehlen de oder unzureichende Vorbereitung entweder nachgearbeitet werden muss oder zu weni ger gut koordinierten Abl ufen im Team f hrt Gleichzeitig steigen vermutlich auch f r die einzelnen MTM ler die Koordinationsanforderungen denen sie in ihren verschiedenen Teams begegnen Dies k nnte mit einer steigenden Anzahl an Teammitgliedschaften zu ei nem Mangel an zeitlichen Ressourcen f r Koordinationsaktivit ten f hren was sich in der Folge negativ auf den wahrgenommenen Koordination
230. ersuchungen Laborexperimentelle Studie Berufserfahrung einen Mittelwert von M 1 85 Jahren SD 2 39 an Die 117 Personen welche bereits Teamerfahrung haben geben an durchschnittlich 0 23 Jahre SD 0 73 Min 0 Max 4 5 in virtuellen Teams gearbeitet zu haben Somit haben die Teilnehmenden zwar einige Berufserfahrung die Erfahrung mit virtueller Teamarbeit f llt f r die Stichprobe insge samt aber sehr gering aus Die Teilnehmenden nutzen nach eigenen Angaben regelm ig einen PC d h mindes tens einmal pro Woche in der Arbeit oder Freizeit und durchschnittlich seit 7 77 Jahren SD 3 23 Das Internet nutzen sie seit 6 42 Jahren SD 2 36 Die PC Nutzungsh ufigkeit pro Woche geben sie mit M 17 13 Stunden SD 9 98 und die Internetnutzungsh ufigkeit mit M 14 03 Stunden SD 8 84 an Niemand gibt an berhaupt keine Erfahrung mit einem PC und dem Internet zu haben Somit kann davon ausgegangen werden dass die Teilnehmen den alle mindestens grundlegende Kenntnisse im Umgang mit einem Computer und web basierten Anwendungen haben Des Weiteren wurde spezifisch nach der Erfahrung mit dem Programm Skype welches in dem Experiment als Chat Tool zum Einsatz kam gefragt Insge samt geben 93 Personen an Skype regelm ig d h mindestens zwei Mal pro Monat in der Arbeit oder Freizeit zu nutzen mit einer durchschnittlichen Nutzungszeit von 7 31 Stunden SD 8 92 pro Monat Alle Befragten zusammen genommen geben im Mittel ein
231. es Ergebnis ist konform mit der Aussage von Curseu und Kollegen 2008 S 639 wonach das Commitment in virtuellen Teams unter anderem aufgrund einer schw cher ausgepr gten sozialen Identit t geringer ausf llt F r die organisationale Praxis kann daraus abgeleitet werden dass ber die St rkung der Teamgrenzen und der sozialen Identit t eines virtuellen Teams das affektive Team Commitment wom glich gest rkt und aufrechterhalten werden k nnte MTM Team Mentale Modelle und Teamgrenzen H7 und F4 Der Zusammenhang von MTM und Team Mentalen Modellen sollte laut Hypothese 7 positiv ausfallen was die Studienergebnisse best tigen Bei der untersuchten Stichprobe handelte es sich um reale organisationale Teams und damit um Teammitglieder welche zum Teil be reits seit Jahren Erfahrungen mit Teamarbeit und auch mit MTM haben Dies unterst tzt die Annahme dass es wie in Kapitel 2 4 2 2 vermutet tats chlich einen Trainingseffekt durch die Arbeit in MTM Strukturen gibt welcher sich positiv auf die Entwicklung des Team Mentalen Modells der Mitarbeitenden auswirkt Gleichzeitig kann nicht ausgeschlossen werden dass die hier vorgefundenen Zusammenh nge ihre Ursache nicht auch in Prozessen der Personal selektion haben welche m glicherweise Mitarbeitende mit ausgepr gten Kompetenzen im Bereich der Team Mentalen Modelle f r die Arbeit in multiplen Teams bevorzugt ausw hlt L ngsschnittliche Studien sollten in Zukunft pr fen ob es sich bei
232. es in Electronic Teamwork The Central Issue of Identity In S A Haslam D Van Knippenberg M J Platow amp N Ellemers Eds Social Identity At Work Developing Theory for Organizational Practice S 99 115 Hove Psychology Press Lee Kelley L amp Sankey T 2008 Global virtual teams for value creation and project success A case study nternational Journal of Project Management 26 1 51 62 Lee K Carswell J J amp Allen N J 2000 A Meta Analytic Review of Occupational Commitment Relations With Person and Work Related Variables Journal of Applied Psychology 85 5 799 811 Lembke S amp Wilson M G 1998 Putting the team into teamwork Alternative theoretical contributions for contemporary management practice Human Relations 51 7 927 944 Lengwiler M 2005 Probleme anwendungsorientierter Forschung in den Sozialwissenschaften am Beispiel der Ausgriindung choice Berlin Wissenschaftszentrum Berlin f r Sozialforschung WZB Levine J M amp Moreland R L 2006a Group Ecology In J M Levine amp R L Moreland Eds Small Groups Key Readings S 421 431 New York Psychology Press Levine J M amp Moreland R L 2006b Group Structure In J M Levine amp R L Moreland Eds Small Groups Key Readings S 65 72 New York Psychology Press Levine J M amp Moreland R L 2006c Small Groups An Overview In J M Levine amp R L Moreland Eds Small Groups Ke
233. esamt 116 Angaben sind die Schweiz n 39 Deutschland n 20 USA n 18 Frankreich n 8 und Gro britannien n 5 die am h ufigsten vertretenen Nationen Auf die Frage nach ihren Teammitgliedschaften gaben 84 71 8 der Befragten an dass sie in mehr als einem Team Mitglied sind Die durchschnittliche Anzahl an Teammit gliedschaften betrug 2 62 SD 1 56 Min 1 Max 8 f r die gesamte Stichprobe w hrend das aggregierte Mittel f r die Teams mit n 2 2 Befragungsteilnehmenden bei 2 66 SD 1 58 Min 1 11 Max 5 56 n 91 lag Um einen Indikator f r die Erfahrung der Befragten mit MTM zu bilden wurde die maximale Dauer der simultanen Teammitgliedschaften f r die MTM Substichprobe berechnet F r diese Berechnung wurden die aktuellen Teammitglied schaften nach der zeitlichen Dauer der Mitgliedschaft in eine Rangreihe gebracht und die berlappende Zeitdauer der beiden l ngsten Mitgliedschaften wurde als Indikator f r die Erfahrung der Person mit MTM herangezogen Im Mittel waren die Personen der MTM Substichprobe bereits seit 2 29 Jahren SD 1 84 Min 0 30 Max 10 gleichzeitig in zwei oder mehr Teams Mitglied Mit Blick auf den prozentualen Arbeitszeitanteil im Referenzteam verbrachten die Teammitglieder aus den Teams mit n 2 Befragungsteilnehmenden durchschnittlich 47 27 26 W hrend in der organisationalen Forschung h ufig eine Obergrenze f r die maximale Anzahl von Teammit gliedern definiert wird s
234. et die mehrere Dimensionen zu sammenf hren allerdings nicht immer einfach zu verstehen und interpretieren sind Mathieu et al 2008 S 417 Hypothese 14 MTM und Leistung Wie bereits erw hnt wurde vermuten Tannenbaum und Kollegen 2012 S 20 dass neue Teamstrukturen in denen u a MTM und ein hoher Grad an virtueller Zusammenarbeit vor handen sind von m glichen Nachteilen wie z B Koordinationsschwierigkeiten oder Rollen stress begleitet sein k nnen und sich auf diesem Weg negativ auf Teameffektivit t auswir ken Auch Rezgui 2007 vermutet dass MTM einen negativen Einfluss auf Teameffektivit t haben kann Erste Hinweise in diese Richtung finden sich in einer qualitativen Studie von Mortensen und Kollegen 2007 In dieser fanden sie heraus dass MTM ein hohes Ma an pers nlicher Disziplin interpersoneller Kompetenzen und Multi Tasking erfordert sowie die F higkeit die von verschiedenen Teams kommenden Anforderungen zu managen siehe auch Kapitel 2 2 4 Hier wird vermutet dass sich solche erh hten Anforderungen negativ auf die Leistung dieser Teammitglieder auswirken k nnen Mortensen und Kollegen berich ten in ihrer Studie zwar auch von potentiell leistungsf rderlichen Effekten durch MTM z B f r Lernen die Entwicklung von Expertise oder f r die Karriere Allerdings handelt es sich bei diesen nicht um direkt unmittelbare sondern vor allem um langfristige Effekte Die Ergeb nisse dieser Studie k nne daher so gedeu
235. ezogen werden F r eine Person mit einer 40 Stundenwoche insgesamt w rde ein 50 iger Arbeitszeitanteil in einem der Teams eine absolute Arbeitszeit von 20 Stunden pro Woche in diesem Team bedeuten F r einen Teilzeitangestellten mit einer 20 Stundenwoche insgesamt w rde ein 50 iger Arbeitszeitanteil in diesem Team eine absolute Arbeitszeit von 10 Stunden pro Woche bedeuten Beide haben somit zwar auf individueller Ebene einen gleich gro en relativen Arbeitszeitanteil im Team jeweils 50 aber einen unterschiedlichen absoluten Arbeitszeitanteil 20 vs 10 Stunden 7 Es wird hier davon ausgegangen dass durchaus auch der absolute Zeitumfang f r die Zusammenarbeit in Teams bei MTM ein Rolle spielt allerdings eine vergleichsweise geringere als die relative Zeit Dies sollte solan ge gelten bis die absolute Arbeitszeit auf einen extrem kleinen Umfang schrumpft 19 Theoretischer und empirischer Hintergrund tuellen Teams erst MTM und Mortensen und Kollegen 2007 vermuten dass virtuelle Kolla boration eine notwendige Voraussetzung f r effektives MTM ist In diesem Sinne wird auch hier angenommen dass MTM eine h here Pr valenzrate in virtueller als in face to face Teamarbeit hat vgl auch Alfaro 2009 und es einen positiven Zusammenhang zwischen dem Auftreten von MTM in Organisationen sowie der Anzahl der Teammitgliedschaften und dem Virtualit tsgrad der Zusammenarbeit in Teams gibt Ausgehend von diesem Verst ndnis wird der Virtualit t
236. f 0 25 w hrend die anderen drei Variablen ein geringe bis mittlere Ef fektst rke aufweisen F r Team Mentale Modelle zeigen MTM Prozentanteil Arbeitszeit und Teamgrenzen geringe bis mittlere Effekte Virtualit tsgrad erreicht nur eine minimale Effekt st rke f 0 01 Tabelle 12 Effektst rke der exogenen Variablen im Strukturmodell mit Teamgrenzen Effektst rke f Teamgrenzen Commitment Team Mentales Modell MTM 0 00 0 09 0 08 Prozentanteil Arbeitszeit 0 02 0 11 0 09 Virtualit tsgrad 0 05 0 07 0 01 Teamgrenzen 0 25 0 12 Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft 3 2 7 Diskussion Fragebogenstudie im Feld Die Fragebogenstudie im Feld hatte einerseits zum Ziel in einem anwendungsorientieren Ansatz den Zusammenhang der MTM Indikatoren Anzahl Teammitgliedschaften Prozentan teil Arbeitszeit und Virtualit tsgrad mit Teamgrenzen zu untersuchen Fragenkomplex H1 3 Andererseits sollte mit der Untersuchung von Commitment und Team Mentalen Model len der Zusammenhang der MTM Indikatoren mit einem emotionalen und einem kognitiven Zustand in Teams berpr ft und Fragen hinsichtlich einer m glicherweise mediierenden Rol le von Teamgrenzen gekl rt werden Fragenkomplex Il H4 9 F1 6 Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen dass es sich bei der Fragebogenstudie um ein querschnittliches Studien design handelt welches keine Pr fung von Kausalit tsannahmen erlaubt Daher konnten lediglich Zusammenh nge zwischen de
237. f grund des relativ umfassenden Gesamtfragebogens dessen Bearbeitung in voller L nge ca 30 Minuten in Anspruch nahm waren nur ausgew hlte Fragen obligatorisch zu beantworten z B soziodemographische Daten und Messung von f r die Fragestellungen zentralen Variab len w hrend bei anderen die Beantwortung nicht verpflichtend war z B zus tzliche Skalen f r explorative Fragestellungen Um den Effekt von Antworttendenzen v a Zustimmungs tendenz zu reduzieren wurden in einigen Skalen Items revers kodiert vgl Schnell et al 2011 In den folgenden Abschnitten werden zuerst die individuell demographischen und teamstrukturellen Fragen vorgestellt Daraufhin werden die eingesetzten Skalen berichtet f r den gesamten in dieser Arbeit verwendeten Fragebogen siehe im Anhang den Abschnitt Online Fragebogen S 219 und f r weitere Angaben zur Skalenkonstruktion den Abschnitt Skalenkonstruktion Feldstudie Items Originalwortlaut und Quelle S 218 107 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Um die Struktur des Referenzteams und die demographischen Daten der Teammitglie der zu erfassen wurden zu folgenden Themen Fragen formuliert Zu Beginn sollten die Stu dienteilnehmenden ihr Alter Geschlecht und Nationalit t angeben seit wie vielen Jahre sie f r die Organisation arbeiten in welchem Land sie lokalisiert sind wie sie ihre Medienkom petenz einsch tzen 7 stufige Likert Skala von 1 very poor bis 7 ex
238. f r 309 Studien die Daten auf individu eller Ebene erfasst haben eine R cklaufquote von M 52 7 SD 20 4 S 1139 Somit liegt der R cklauf der ersten Erhebungsphase der vorliegenden Studie im Vergleich zu anderen organisationalen Befragungen in einem akzeptablen bis guten Bereich siehe auch Rogelberg amp Stanton 2007 Zus tzlich zu den 77 Personen der ersten Phase beteiligten sich weitere 45 Mitglieder virtueller Teams an der Befragung so dass letztlich 122 Teammitglieder den Fragebogen beantworteten Von den 122 Teilnehmenden wurden f nf F lle aufgrund mangelhaft ausge f llter Frageb gen weniger als 15 der Fragen wurden beantwortet ausgeschlossen siehe auch Kapitel 3 2 4 zur Datensatzaufbereitung Damit umfasste die finale Stichprobe 117 F lle N pharmazeutisches Unternehmen 56 N 1T Unternehmen 61 welche in die Datenauswertung auf genommen wurden 3 2 2 3 Design und Konstruktion des Fragebogens Der Fragebogen des Forschungsprojektes siehe Hinweis in Einleitung zu Kapitel 3 umfasste insgesamt 151 Items die sowohl Fragen zu soziodemographischen Daten als auch standardi sierte Skalen umfassten Im Folgenden werden neben der Konstruktion des Fragebogens lediglich die f r die hier vorgestellte Studie relevanten Fragen und Skalen aufgef hrt Da die Erhebung in zwei globalen Unternehmen durchgef hrt wurde deren Arbeits sprache in der Regel Englisch ist wurde ein englischsprachiger Fragebogen konzipiert Au
239. f r die klinischen Studien noch die diesj hrigen aktualisierten Gewichtungen ben tigen Hier sind die Werte dazu Gewichtung der Kriterien Kriterium 1 1 Kriterium 2 4 Kriterium 3 1 Kriterium 4 2 Ich hoffe Ihnen damit behilflich gewesen zu sein Mit freundlichen Gr ssen M Kommunikationsbeauftragte Departement Klinische Aspekte und Sicherheit 16 45 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Projektteam Jahresfeier Liebe Mitarbeitende Die diesj hrige Jahresfeier unseres Unternehmens steht an und wird wieder einige kulinari sche und kulturelle berraschungen f r Sie bereit halten Bitte melden Sie sich so bald wie m glich unter dem Link an damit das zust ndige Projektteam die Vorbereitungen treffen kann http ww3 unipark de uc Jahresfeier 9daf Besten Dank und herzliche Gr sse Projektteam Jahresfeier 16 47 10 EMVT Exp Moderator Nachricht von einer Kollegin Hallo B 271 Du hattest mir ja letztens beim Mittag von Deinem Projekt Parasanka erz hlt H rt sich wirk lich sehr spannend an was ihr da macht Wie kommst du mit der Vorbereitung deiner klini schen Studien voran Gestern habe ich brigens von einem anderen Team erfahren deren Produkt hnliche Anforderungen der Zulassungsbeh rden erf llen muss wie euer Medika ment Wenn ihr diese Vorarbeit nutzt k nntet ihr sicherlich bis zu 2 Monate Zeit in der Pro duktion sparen Ich dachte das k nnte interessant f r
240. f time technology and groups Computer Supported Cooperative Work CSCW 4 2 3 107 126 doi 10 1007 BF00749743 Mcintyre H H amp Foti R J 2013 The impact of shared leadership on teamwork mental models and performance in self directed teams Group Processes amp Intergroup Relations 16 1 46 57 doi 10 1177 1368430211422923 McNair L D Paretti M C amp Kakar A 2008 Case study of prior knowledge Expectations and identity constructions in interdisciplinary cross cultural virtual collaboration International Journal of Engineering Education 24 386 399 McPherson M amp Smith Lovin L 2002 Cohesion and membership duration Linking groups relations and individuals in an ecology of affiliation In S R Thye amp E J Lawler Eds Group Cohesion Trust and Solidarity Vol 19 S 1 36 Amsterdam JAI Meade A W Watson A M amp Kroustalis C M 2007 Assessing Common Method Bias in Organizational Research Paper presented at the 22nd Annual Meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology New York Meyer J P Becker T E amp van Dick R 2006 Social identities and commitments at work toward an integrative model Journal of Organizational Behavior 27 665 683 Meyer J P Becker T E amp Vandenberghe C 2004 Employee Commitment and Motivation A Conceptual Analysis and Integrative Model Journal of Applied Psychology 89 6 991 1007 Meyer J P amp Hers
241. ffektivem Team Commitment H6 Der Virtualit tsgrad steht in einem negativen Zusammenhang mit affektivem Team Commitment H7 MTM steht in einem positiven Zusammenhang mit Team Mentalen Modellen H8 Prozentanteil Arbeitszeit im Team steht in einem positiven Zu sammenhang mit Team Mentalen Modellen H9 Der Virtualit tsgrad steht in einem negativen Zusammenhang mit Team Mentalen Modellen F1 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von MTM und affektivem Team Commitment F2 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von Prozentanteil Arbeitszeit im Team und affektivem Team Commitment F3 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von Virtualit tsgrad und affektivem Team Commitment F4 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von MTM und Team Mentalen Modellen F5 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von 187 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick Hypothese bzw Forschungsfrage Ja Nein Prozentanteil Arbeitszeit im Team und Team Mentalen Modellen F6 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von x Virtualit tsgrad und Team Mentalen Modellen Fragenkomplex III MTM und verhaltensbezogene Ergebnisvariablen der Teamarbeit H10 MTM hat einen positiven Effekt auf Informationsflut x H11 Teamgrenzen buffering und reinforcement hat einen negativen v Effekt auf Informationsflut H12 MTM hat einen negativen Effekt a
242. fgabe 2 4 Monate Aufgabe 3 5 Monate Markt Monat 13 Zeitplan 3 Aufgabe 1 5 Monate Aufgabe 2 3 Monate Aufgabe 3 3 Monate Markt Monat 12 Zeitplan 4 Aufgabe 1 3 Monate Aufgabe 2 4 Monate Aufgabe 3 3 Monate Markt Monat 11 Minute 1 individuelle Aufgabe Faktor 4 Sender TL Empfanger CL TecL Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo B C 255 Wie ich schon angek ndigt habe sollen wir dem Management einen Vorschlag machen mit welcher von drei potentiellen Partnerinstitutionen wir die klinischen Studien f r unser Medi kament Partnerfirmen wir die Produktion unseres Medikaments durchf hren sollten Un ten findest Du die Grundwerte der Institutionen Firmen auf dem Kriterium 4 Die Gewich tung der Kriterien wird Dir Dein Departement sp ter mitteilen Sobald Du die Daten vollst ndig hast schreib mir doch bitte ob Du aufgrund Deiner Berech nungen eine Empfehlung f r einen Partner f r die Hauptstudie Hauptproduktion machen kannst und ob Du einen Partner f r die Vorstudie kleinere Produktionsmenge empfehlen kannst Vielen Dank f r Deine Unterst tzung Beste Gr sse A Teamleader Parasanka Werte auf dem Kriterium 4 Partner 1 10 Partner 2 20 Partner 3 15 Minute 3 Anfrage Zeit Commitment Sender Team Xeloda Empf nger CL TecL Nachricht vom Teamleader X Team Xeloda Hallo B C Wie letzte Woche besprochen stehen wi
243. flut AG Infoflut 11 Dep gt Information Ge Dep gt Information Ge wichtung zur individuellen wichtung zur individuellen Aufgabe Aufgabe 12 Orga gt Spam 2 Jahresfeier Orga gt Spam 2 Jahresfeier 14 Freund gt versteckte In Freund gt versteckte In formation formation 15 TL gt a B reinforce ment 2 positives 253 Empf nger Minute CL TecL Team Feedback vs b all gemeine Information Umstrukturierun gen 17 Team Docetaxel gt Anfrage Team Docetaxel gt Anfrage Infos vom Marketing Infos vom Marketing 21 Team Airol gt Anfrage Mee Team Airol gt Anfrage Mee ting zusagen ting zusagen 22 TL gt a B buffering 2 zeit TL gt a B buffering 2 zeit liche Entlastung vs b all liche Entlastung vs b all gemeine Information Be gemeine Information Be fragung zur Uberlastung fragung zur Uberlastung 25 Orga gt Spam 3 Informati Orga gt Spam 3 Informati on Newsletter on Newsletter 27 VL gt Ende ankiindigen VL gt Ende ank ndigen Anmerkung Abk rzung Sender der Nachricht gt Inhalt der Nachricht CL Klinische Leitung TecL Technische Leitung TL Teamleitung Orga Organisation Dep Departement VL Versuchsleitung Drehbuch fur die Rolle der Klinischen Leitung Das nachstehende Drehbuch gibt den Nachrichtenablauf und inhalt am Beispiel f r die Klini sche Leitung in der Experimentalbedingung schwache Teamgrenzen wieder Variationen in der Experime
244. g eines ineffizienten Informationsaustauschs besonders wichtig Maynard et al 2012 S 345 Gleichzeitig berichten Eppler und Mengis 2004 S 331 in ihrem Review dass die Wahrscheinlichkeit von Informations berflutung f r Manager die f r eine h here Anzahl an parallelen Projekten oder Aufgaben zust ndig sind gr er ist Auch f r Personen die gleichzeitig Mitglied in mehreren Teams sind kann ein derartiger Zusammenhang vermu tet werden Grunds tzlich k nnen daf r zwei Ursachen angenommen werden a eine tat s chlich gr ere Informationsmenge unter MTM Bedingungen im Vergleich zu singul rer Teammitgliedschaft und b unterschiedliche kognitive Prozesse bei der Informationsverar beitung unter MTM Bedingungen im Vergleich zu singul rer Teammitgliedschaft Beide M g lichkeiten sollen im Folgenden erl utert werden a Gr ere Informationsmenge F r eine faktische Ver nderung auf Seiten der Infor mationen Menge bzw Art als Ursache von Informationsflut k nnen die Anzahl der Teams die Diversit t der Teams der Grad der Virtualit t in der Zusammenarbeit und der erh hte Planungsaufwand als Ursachen angenommen werden So k nnte allein die Tatsache dass eine Person mehreren Teams angeh rt die Menge der Informationen welche die Person erh lt erh hen Watson Manheim und B langer 2002 berichten in ihrer qualitativen Stu die mit 40 Mitarbeitenden zweier internationaler Unternehmen dass members of multiple project te
245. g rekrutierten Teilnehmenden nicht von vornherein einem Team zugeordnet waren wurden diese zu Beginn der Befragung auf gefordert eines ihrer virtuellen Teams als Referenzteam zu w hlen auf das sie sich bei der Beantwortung der Fragen beziehen sollten Technisch wurde eine Funktion programmiert durch die der angegebene Name des Teams automatisch in den Einleitungstexten der fol genden Fragebogenseiten eingef gt wurde so dass die Person immer wieder an ihr Refe renzteam erinnert wurde Die Teilnahme an der Befragung war freiwillig und allen Beteilig ten wurde Anonymit t und vertraulicher Umgang mit den Daten zugesichert R cklaufquoten k nnen nur f r die Teams berechnet werden die ber das For schungsteam kontaktiert wurden da es keine Daten zur Anzahl der Personen gibt die von den organisationalen Kooperationspartnern in der zweiten Erhebungswelle der Befragung kontaktiert wurden Die R cklaufquote f r die erste Erhebungsphase liegt bei 70 d h 77 der 110 angefragten Teammitglieder hatten in dieser ersten Phase an der Befragung teilge nommen Baruch und Holtom 2008 berichten in einem berblick zu R cklaufquoten in or ganisationalen Studien einen durchschnittlichen R cklauf von 54 7 SD 23 9 f r 11 per E 24 Es liegen keine Angaben vor wie viele Personen von den Kooperationspartnern angeschrieben wurden 106 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Mail durchgef hrte Befragungsstudien S 1153 und
246. ganisation Universit t Hamburg Rispens S 2006 Multiple interdependencies and workgroup effectiveness PhD Leiden University Leiden Retrieved from https openaccess leidenuniv nl handle 1887 4354 Rogelberg S G amp Stanton J M 2007 Introduction Understanding and Dealing With Organizational Survey Nonresponse Organizational Research Methods 10 2 195 209 Rosenberg S 1997 Multiplicity of Selves In R D Ashmore amp L Jussim Eds Self and Identity Fundamental Issues S 23 45 New York Oxford University Press Rousseau V Aub C amp Savoie A 2006 Teamwork Behaviors A Review and an Integration of Frameworks Small Group Research 37 5 540 570 Rozell E J amp Gardner Ill W L 1999 Computer related success and failure a longitudinal field study of the factors influencing computer related performance Computers in Human Behavior 15 1 1 10 doi http dx doi org 10 1016 S0747 5632 98 00030 2 Rubin D B 1987 Multiple imputation for nonresponse in surveys New York Wiley 212 Rubin D B 1996 Multiple Imputation After 18 Years Journal of the American Statistical Association 91 434 473 489 Rusbult C E amp Farrell D 1983 A Longitudinal Test of the Investment Model The Impact on Job Satisfaction Job Commitment and Turnover of Variatons in Rewards Costs Alternatives and Investments Journal of Applied Psychology 68 3 429 438 Sagie A 1998 Employee
247. ganisationales Gesundheits Team A Teamleitung Team Parasanka O O L Organisation Kommunikationsbeauftragter D Marketing Leitung Team Parasanka O EMVT Experiment Moderator O W Kollegin Akteure die im Laufe des Experimentes auftreten Abbildung 15 Visualisierung Eine Teammitgliedschaft Nicht gest rkte Teamgrenzen 250 U Teamleitung oO Team Airol Organisationales Gesundheits Team K Teamleitung Team Docetaxel B Klinische Leitung A Teamleitung Team Parasanka Team Parasanka O L Organisation X Teamleitung Kommunikationsbeauftragter Team Xeloda oO D Marketing Leitung Team Parasanka O C Technische Leitung Team Parasanka O EMVT Experiment Moderator O M Departement Kommunikationsbeauftragte W Kollegin Organisationales Projektteam Jahresfeier Akteure die im Laufe des Experimentes auftreten Abbildung 16 Visualisierung Eine Teammitgliedschaft Gestarkte Teamgrenzen U Teamleitung E Qn Organisationales i Gesundheits Team K Teamleitung i Team Docetaxel aa LT TT TT TET N f gah Me Fi i 2 s B KlinischeLeitung gt 7 A Teamleitung X Teamleitung i lt a f Team Xeloda O j Team Paresanka y O TeemFerasena 7 L Organisation ri e pi s es i a ER Kommunikationsbeauftragter een mn o O C Technische Leitung D Marketing Leitung T
248. gehoben MTM Indikatoren proximal distal Anzahl Multiple EB Teammitgliedschaften Teamgrenzen Koordinations m erfolg gt buffering amp reinforcement Leistung Informationsflut Abbildung 13 Input Prozess Output Arbeitsmodell zu multipler Teammitgliedschaft und Teamgren zen in virtueller Kollaboration Laborstudie Anmerkung In der Laborstudie untersuchte Variablen sind schwarz hervorgehoben 3 3 1 Forschungsdesign F r die vorliegende Studie wurde als Untersuchungsart ein labor experimentelles For schungsdesign gew hlt Experimente als Datenerhebungsform und speziell Laborexperimen te haben verschiedene Vorteile gegen ber anderen Formen der empirischen Datenerhebung Martin 2008 Rack amp Christophersen 2007 So sind Experimente am besten zur Pr fung von Kausalhypothesen geeignet Westermann 2000 Ein Laborexperiment bietet im Ver gleich zu anderen Untersuchungsarten die besten M glichkeiten St rvariablen durch Kon stanthaltung Eliminierung oder Randomisieren z B zuf llige Zuordnung von Personen zu Versuchsbedingungen zu kontrollieren Ist der Einfluss von St rfaktoren ausgeschlossen 144 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie oder zumindest minimiert k nnen Unterschiede in der abh ngigen Variable auf die unter schiedlichen Auspr gungen in der unabh ngigen Variable zur ckgef hrt werden d h interne Validit t ist gegeben und die Ergebnisse sind kausal interpretierbar M
249. gemeinsames Ziel hinarbeiten werden einen qualitativ hochwertigen Wirkstoff zur Behandlung von Phantomschmerzen zu entwickeln Vielen Dank bis hierher Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit mit euch Liebe Gr sse A Teamleitung Parasanka 16 41 06 B Klinisch Parasanka An den Moderator Unser erster Zeitplan wird zeitplan 2 sein da man zwar mehr zeit investieren muss dadruch aber das risiko am geringsten sein wird 16 48 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Parasanka Teamleader A Liebes Parasanka Team Ich wollte Euch kurz informieren dass ich soeben vom Management ein sehr positives Feed back zu unserer Arbeit erhalten habe Die Gesch ftsf hrung kam pers nlich auf mich zu und betonte dass sie unser Projektteam mit grossem Interesse verfolgt und wie wichtig das Team Parasanka f r das Unternehmen ist Ich habe mit Stolz sagen d rfen dass wir die bes ten Leute des Unternehmens in unserem Team haben Wir k nnen usserst zufrieden mit unserem Team und unserer Arbeit sein Herzliche Gr sse A Teamleitung Parasanka 16 57 40 C Technisch Parasanka schlage f r hauptproduktion partner 3 vor und f r die studienproduktion partner 1 16 58 17 B Klinisch Parasanka ok dann poste ich das hier auch nochmla f r Haupstudie partner 3und f r vorstudie partner 1 268 17 00 13 B Klinisch Parasanka an Moderator Wir ensctheiden uns nun f r den 4 zeit plan da wir im ersten Bereich v
250. gen durch Standardisierung und Automatisierung der Versuchsdurchf hrung k nnen verschiedene St rfaktoren Einfluss auf das Experiment gehabt haben Die Versuchsleiterinnen hatten die Aufgabe Besonderheiten im Versuchsablauf zu notieren damit diese im Nachhinein bei der 155 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Auswertung der Daten ber cksichtigt werden konnten So sind w hrend der Durchf hrung verschiedener Versuche z B technische Fehler im Chatprogramm aufgetreten Diese Versu che mussten aus dem Datensatz entfernt werden siehe auch Kapitel 3 3 5 Die Erfassung von weiteren potentiellen Einflussfaktoren wurde im vorangegangenen Kapitel 3 3 2 2 be sprochen 3 3 3 Stichprobenbeschreibung An der Studie nahmen insgesamt 202 Personen teil Die folgende Beschreibung bezieht sich auf jene 178 F lle welche nach Ausschluss von fehlerhaften Versuchen und F llen als f r die Fragebogenanalysen g ltig identifiziert wurden siehe Kapitel 3 3 5 oder Tabelle 16 Von den 178 Personen sind 135 75 8 weiblichen und 43 24 2 m nnlichen Geschlechts Das Durchschnittsalter liegt bei 22 16 Jahren SD 3 73 Min 18 Max 48 Die Mehrheit n 162 hat als h chsten Bildungsabschluss das Abitur die anderen haben einen Universit tsab schluss n 5 einen Fachhochschulabschluss n 5 eine Lehre n 3 oder die Fachhoch schulreife n 1 2 Personen gaben Sonstiges an Lediglich eine Person hat angegeben akt
251. genden Arbeit werden folgende Hypothesen aufgestellt Hypothese 16 Teamgrenzen buffering und reinforcement moderiert den Zusammenhang von MTM und Koordinationserfolg in der Art dass der negative Effekt von MTM auf Koordinationser folg schw cher ausf llt wenn die Teamgrenzen stark sind als wenn die Teamgrenzen nicht stark sind Hypothese 17 Teamgrenzen buffering und reinforcement moderiert den Zusammenhang von MTM und Leistung in der Art dass der negative Effekt von MTM auf Leistung schw cher ausf llt wenn die Teamgrenzen stark sind als wenn die Teamgrenzen nicht stark sind Die empirischen Studien in denen die in diesem Kapitel entwickelten Hypothesen und For schungsfragen untersucht wurden werden im Kapitel 3 nach der nun folgenden tabellari schen Zusammenfassung der Hypothesen und Forschungsfragen vorgestellt 2 4 4 Zusammenfassung Hypothesen und Forschungsfragen In der Tabelle 3 werden die in den vorigen Abschnitten entwickelten Hypothesen und For schungsfragen zusammengefasst wobei die Zuordnung zur jeweiligen empirischen Studie siehe Kap 3 angegeben ist in welcher die Hypothese berpr ft bzw der Forschungsfrage nachgegangen wird 96 Theoretischer und empirischer Hintergrund Tabelle 3 Zusammenfassung Hypothesen und Forschungsfragen und Zuordnung zur Studie in der die Hypothese und Forschungsfrage berpr ft wird Hypothese H bzw Forschungsfrage F Feldstudie Laborstudie Frage
252. gest rkten Teamgrenzen nur abgeschw cht ausfallen oder ganz ausbleiben In diesem Sinn argumentieren auch Faraj und Yan 2009 S 606 wenn sie betonen dass ein Team welches unter MTM Bedingungen arbeitet in erh htem Ma e Teamgrenzen Buffering Aktivit ten aufbringen muss um effektiv zu bleiben Auch drohen konkurrierende Anforderungen von unterschiedlichen Gruppen an MTM ler diese Teams welche unter an deren Bedingungen durchaus funktionierende Arbeitseinheiten darstellen w rden ohne ad quate Buffering Aktivit ten auseinanderzurei en Yan amp Louis 1999 In dieser Arbeit wird angenommen dass sowohl Teamgrenzen buffering als auch reinforcement dazu beitra gen die beschriebene Fragmentierung durch MTM sowie den Aufwand f r Koordination im Team zu reduzieren So k nnen beispielsweise Buffering Ma nahmen im Team zur Steue rung von Informationen und Abgrenzung von Anfragen von au erhalb des Teams dazu bei tragen die Aufmerksamkeit der Teammitglieder auf die Teamziele und aufgaben gerichtet zu halten Denkbare w re z B die Einf hrung von festen Regeln zu welchen Zeiten oder an welchen Tagen nur f r das Team gearbeitet wird und an denen externe Anfragen nicht be antwortet werden Ein anderes Beispiel w re die bernahme von W chter Funktionen z B Ancona amp Caldwell 1990 1992 Ancona amp Caldwell 2006 Yan amp Louis 1999 durch ausge w hlte Teammitglieder welche eingehende Informationen von au en filtern und
253. gigen und abh ngigen Variablen gelegen haben Eine weitere Erkl rung w re dass MTM definiert als Anzahl der Teammitgliedschaften tats chlich kaum Wirkungen direkt zu Beginn einer Teamarbeit hat Situation im Experiment sich aber mittel und lang fristig auf verschiedenen Ebenen bemerkbar macht Situation in der Feldstudie und somit eine Variable mit eher zeitverz gerten Effekten ist Die positiven Zusammenh nge mit Commitment und Team Mentalen Modellen in den bereits l nger existierenden organisatio nalen Teams der Feldstudie k nnen ebenfalls in diese Richtung interpretiert werden F r den prozentualen Arbeitszeitanteil als zweiten Indikator von MTM hat sich in dieser Arbeit gezeigt dass ein h herer Arbeitszeitanteil in einem Referenzteam tendenziell positiv f r die Zusammenarbeit im Team ist So war der Prozentanteil Arbeitszeit positiv mit Com mitment und Team Mentalen Modellen korreliert Hier deutet sich jedoch bereits ein gewis ses Dilemma an denn auch MTM h ngt positiv mit Commitment und Team Mentalen Mo dellen zusammen Allerdings verringert eine Erh hung der Anzahl an Teammitgliedschaften zwangsl ufig den Arbeitszeitanteil der Mitarbeitenden in ihren einzelnen Teams vgl auch Cummings amp Haas 2011 Mortensen 2013a van Gompel 2011 Somit ergeben sich hier tendenziell entgegenwirkende Effekte durch MTM und Prozentanteil Arbeitszeit auf emotio nale und kognitive Zust nde in Teams die daf r sprechen dass die Effek
254. gsverzeichnis MBA MPM MTM MTM STM Vpn Master of Business Administration Multiples Projektmanagement Multiple Project Management Multiple Teammitgliedschaft Multiple Team Membership Multiples Team System Multiple Team System Eine Teammitgliedschaft Single Team Membership Versuchsperson en VII Zusammenfassung und Abstract Mit der Globalisierung der M rkte und dem weitverbreiteten Einsatz von Kommunikations und Informationstechnologien in Unternehmen sind in vielen Organisationen geographisch verteilt arbeitende Teams zum Standard geworden Gleichzeitig geh ren multiple Teammit gliedschaften MTM d h die simultane Zugeh rigkeit zu mehreren Teams f r viele Mitar beitende bereits zum Arbeitsalltag Mit der Zuordnung von Personen zu multiplen Teams wollen Organisationen einen effektiven Einsatz ihrer personellen Ressourcen erm glichen Ob dies tats chlich gelingt ist bislang noch ungekl rt Eine bedeutende Folge dieser Arbeits strukturen ist zudem die zunehmende Durchl ssigkeit der Grenzen von Teams Klare Team grenzen bleiben aber auch weiterhin ein wichtiger Faktor um den Zusammenhalt eines Teams und eine effektive Zusammenarbeit der Teammitglieder sicherzustellen Bislang gibt es keine empirischen Studien zum Zusammenhang von MTM und Teamgrenzen und nur we nige zu den Auswirkungen von MTM auf virtuelle Teamarbeit Diese Arbeit ging in zwei Stu dien der Frage nach in welchem Zusammenhang MTM mit Teamgrenzen
255. gy 91 3 727 736 Elizur D amp Koslowsky M 2001 Values and organizational commitment nternational Journal of Manpower 22 7 593 599 Ellemers N 2001 Social Identity Commitment and Work Behavior In M A Hogg amp D J Terry Eds Social Identity Processes in Organizational Contexts S 101 114 Philadelphia PA Taylor amp Francis Ellemers N De Gilder D amp Haslam S A 2004 Motivating individuals and groups at work A social identity perspective on leadership and group performance Academy of Management Review 29 3 459 478 Ellemers N de Gilder D amp van den Heuvel H 1998 Career Oriented Versus Team Oriented Commitment and Behavior at Work Journal of Applied Psychology 83 5 717 730 Ellemers N Haslam S A Platow M J amp van Knippenberg D 2003 Social Identity at Work Developments Debates Directions In S A Haslam D Van Knippenberg M J Platow amp N Ellemers Eds Social Identity At Work Developing Theory for Organizational Practice S 3 26 Hove Psychology Press Ellemers N amp Rink F 2005 Identity in Work Groups The Beneficial and Detrimental Consequences of Multiple Identities and Group Norms for Collaboration and Group Performance In S R Thye amp E J Lawler Eds Social Identification in Groups Vol 22 S 1 41 Amsterdam Elsevier Ellis A P J 2006 System breakdown The role of mental models and transactive memory in the r
256. h all diese Prozesse f r Lernen zentral sind gehen O Leary Mortensen und Woolley davon aus dass sich eine Zunahme der Anzahl an MTM auf individueller Ebene negativ auf Lernen auswirkt 4b Auch f r die Teamebene nehmen die Autoren an dass es einen negativen Effekt der Anzahl an MTM auf Lernen gibt O Leary et al 2011 Mit zunehmender Anzahl der Teammitgliedschaften stehe demnach weniger Zeit f r Aktivit ten zur Verf gung welche f r den Austausch von Informationen und die Integration von Wissen die Herausbildung ge 24 Theoretischer und empirischer Hintergrund meinsamer Verhaltensrepertoires und die Generalisierung von teamimmanenten Rollen und Routinen wichtig sind und kollektives Lernen erm glichen Zusammenfassend l sst sich festhalten dass O Leary und Kollegen 2011 in ihrem theoretischen Modell von relativ komplexen Effekten durch die Anzahl und die Verschieden heit von MTM auf Individuen und Teams ausgehen Sie nehmen multiple miteinander ver flochtene und damit aber nur schwer nachpr fbare Hintergrundmechanismen f r die ver schiedenartigen Effekte an Eine Gesamt berpr fung des Modells und die bertragbarkeit in die Praxis scheinen somit kaum m glich Die vorliegende Arbeit beabsichtigt daher auch nicht das postulierte Modell als solches zu pr fen sondern lediglich f r die Herleitung der in dieser Arbeit untersuchten Hypothesen einzelne Argumentationsstr nge des Modells heran zuziehen Da es sich be
257. h in der Literatur einige Hinweise zum m glichen Zusammenhang von prozentua lem Arbeitszeitanteil und Commitment Verschiedene theoretische Annahmen sowie empiri sche Hinweise legen einen positiven Zusammenhang von Prozentanteil Arbeitszeit und Commitment nahe So vermutet Granovetter 1973 S 1361 dass die St rke der interperso nalen Bindungen unter anderem mit der Zeit variiert die f r diese Bindungen zur Verf gung steht Auch Moreland und Levine 2006 S 476 behaupten dass mit h heren Investitionen einer Person in ein Team z B in Form von Zeit das Commitment zunehmen sollte Meyer Becker und Vandenberghe 2004 schlagen in ihrem Modell zu Motivation und Commitment vor dass die Involviertheit einer Person eine zentrale Grundlage f r die Entwicklung von affektivem Commitment gegen ber einem Zielobjekt z B dem Team ist siehe auch Meyer amp Herscovitch 2001 Und Lawler und Kollegen z B Lawler Thye amp Yoon 2000 Lawler amp Yoon 1996 Thye Yoon amp Lawler 2002 argumentieren in ihren Arbeiten zu relationaler Ko 61 Theoretischer und empirischer Hintergrund h sion dass h ufiger Austausch zwischen Mitgliedern eines Netzwerkes zu positiven Emo tionen und einer Reduzierung von Unsicherheit f hrt was wiederum positiv auf Koh sion und Commitment wirkt Nach der Theorie der relationalen Koh sion geht auf h ufigem Aus tausch und damit evozierten positiven Emotionen basierende relationale Koh sion Commit
258. haben die Forschungsfragen f r diese Arbeit eine untergeord nete Bedeutung weshalb ein solches aus forschungs konomischen Grunds tzen heraus be stimmtes Vorgehen als vertretbar erachtet wird 75 Theoretischer und empirischer Hintergrund 2 4 3 Effekte von MTM und Teamgrenzen auf Ergebnisse von Teamarbeit In den folgenden Kapiteln werden die Annahmen zu den Effekten von MTM und Teamgren zen auf verhaltensbezogene Ergebnisse von Teamarbeit vorgestellt Dabei werden Hypothe sen zur Wirkung von MTM und Teamgrenzen auf Informationsflut proximales Ergebnis Koordinationserfolg und Leistung distale Ergebnisse sowie zur Interaktion von MTM und Teamgrenzen in ihrer Wirkung auf distale Ergebnisse entwickelt 2 4 3 1 Informationsflut Im folgenden Kapitel soll mit Informationsflut eine proximale Ergebnisvariable virtueller Teamarbeit vorgestellt und ihr vermuteter Zusammenhang mit MTM und Teamgrenzen dar gelegt werden Sp testens seit Stasser und Titus Mitte der 1980er Jahre mit ihrem Beitrag zu kollektivem Informationsaustausch in Gruppen auf das Thema aufmerksam gemacht haben Stasser amp Titus 1985 ist der Austausch von Informationen in Gruppen in zahlreichen Unter suchungen in den Blick genommen worden Hollingshead et al 2005 S 30 Dabei wurde unter anderem untersucht wie Personen in Gruppendiskussionen Informationen austau schen und welchen Effekt die ungleiche Verteilung von Informationen hat Diese als hidden profile be
259. has specialized skills and knowledge that are relevant to my work The team has a good map of each others talents and skills Faraj amp Sproull 2000 In Anlehnung an Team members are as signed to tasks commensurate with their task relevant knowledge and skill Faraj amp Sproull 2000 Team members know what task related skills and knowledge they each possess Faraj amp Sproull 2000 Team members know who on the team has specialized skills and knowledge that is rele vant to their work Faraj amp Sproull 2000 Anmerkung Originalwortlaut nur angegeben wenn anders als in der Studie verwendet A b Online Fragebogen Feldstudie Die folgende Tabelle gibt den Online Fragebogen der Feldstudie im Originallaut wieder Fra gen des SNF Forschungsprojektes die in die vorliegende Studie keinen Eingang gefunden haben werden nicht berichtet Tabelle 41 Original Online Fragebogen Feldstudie Fragebogenabschnitt Eingesetzte Filtervariable Auspr gung Item gt Antwortm glichkeit Name Filtervariable 1 Einleitung SPSS Variablenname Dear virtual team member Thank you for your participation in this online survey on Management of Virtual Team Effec tiveness EMVT by the University of Applied Sciences Switzerland This online question naire is the second part of a research project on virtual teaming in collaboration with IBM and Hoffmann La Roche and is funded by the Swiss National Science Foundatio
260. he sen ist aber die gelungene Manipulation d h die subjektive Wahrnehmung gest rkter 168 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Teamgrenzen Folglich wird f r die berpr fung der Hypothesen nicht die Experimentalbe dingung St rkung Teamgrenzen als unabh ngige Variable verwendet sondern die Fragebo genskala Teamgrenzen welche die subjektive Einsch tzung der Teamgrenzen durch die Vpn erfasst vgl zu diesem Vorgehen z B Anseel Lievens amp Schollaert 2009 3 3 6 Ergebnisse Laborexperimentelle Studie Hypothese 10 postuliert dass MTM einen positiven Effekt auf die Informationsflut hat Die lineare Regressionsanalyse zeigt keinen statistisch signifikanten Effekt von MTM auf Infor mationsflut vgl Tabelle 22 Die Hypothese gilt somit als nicht best tigt Tabelle 22 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium Informationsflut Pr diktor B SE B B t p MTM 09 16 04 59 557 Anmerkung R 00 ns N 178 MTM Multiple Teammitgliedschaft Die Hypothese 11 besagt dass Teamgrenzen einen negativen Effekt auf die Informa tionsflut haben Zur Pr fung der Hypothese 11 wird eine lineare Regression durchgef hrt deren Ergebnis in Tabelle 23 berichtet wird Tabelle 23 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen Fragebo genskala und das Kriterium Informationsflut Pr diktor B SE B t p Teamgrenze
261. he bersetzten Skalen Boundary Buffering 4 Items und Boundary Reinforcement 6 Items gemessen Faraj amp Yan 2009 f r Details siehe Abschnitt Skalenkonstruktion Experiment im Anhang Die beiden Originalskalen wie sen in einer Studie von Faraj und Yan eine ausreichende Reliabilit t auf Boundary Rein forcement a 83 Boundary Buffering a 79 Die Skala Boundary Reinforcement bedurfte aufgrund der k nstlichen Situation im Labor jedoch einer Anpassung von den vier Originali tems wurde eines ausgeschlossen welches sich auf einen Vergleich mit anderen Teams aus der Abteilung der befragten Person bezieht Zudem wurden die Items in die Vergangenheits form gesetzt da die Einsch tzungen nach Abschluss des Experimentes und der Zusammen arbeit im Team vorgenommen wurden Zus tzlich wurden drei weitere Items hinzugef gt 1 150 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie In welchem Ausmass hat das Team gut zusammen gearbeitet 2 In welchem Ausmass hat das Team eine starke Bindung unter den Teammitgliedern hergestellt 3 In welchem Ausmass w rden die Teammitglieder gern in dieser Teamkonstellation weiter zusammenar beiten F r alle Items war die Zustimmung auf einer 5 stufigen Likert Skala von 1 ber haupt nicht bis 5 voll anzugeben Als abh ngige Variablen wurden Einsch tzungen der Teammitglieder zu Teamprozes sen und Teamergebnissen ber einen Online Fragebogen erfasst die vollst
262. hen MTM Prozen tanteil Arbeitszeit und Virtualit tsgrad mit Team Mentalen Modellen Forschungsfragen 4 5 und 6 ergibt sich ein positiver Zusammenhang von Teamgrenzen mit Team Mentalen Mo dellen mit einem Pfadkoeffizienten von B 31 p lt 01 Es zeigen sich abgeschw chte direkte Zusammenh nge von MTM und Prozentanteil Arbeitszeit mit Team Mentalen Modellen nach Hinzuf gen von Teamgrenzen als Mediator Diese sind aber weiterhin statistisch signifikant mit B 27 p lt 001 f r MTM und 30 p lt 001 f r Prozentanteil Arbeitszeit Da allerdings der Zusammenhang zwischen MTM bzw Prozentanteil Arbeitszeit und Teamgrenzen statis tisch nicht signifikant ist m ssen die Forschungsfragen 4 und 5 ablehnend beantwortet werden d h es liegt keine Mediation vor F r Virtualit tsgrad ist der statistisch nicht signifi kante Pfadkoeffizient auf Team Mentale Modelle in seiner St rke reduziert B 07 ns Auf Grundlage der Ergebnisse kann bei der vorliegenden Stichprobe f r den Virtualit tsgrad ebenfalls nicht von einer Mediation der Zusammenh nge durch Teamgrenzen ausgegangen werden F6 133 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Die Effektgr en der einzelnen Variablen sind in Tabelle 12 zusammengefasst F r Teamgrenzen zeigen sich nur geringe Effekte durch Prozentanteil Arbeitszeit f 0 02 und Virtualit tsgrad f 0 05 F r Commitment und Teamgrenzen zeigt sich der mit Abstand gr ten Einfluss
263. hen den Teammitgliedern gemessen als Ausma in dem Teammitglieder den Austausch von Informationen Unterst tzung und Anerkennung zwischen sich und dem ge samten Team als reziprok wahrnahmen r 32 p lt 01 Seers Petty und Cashman fanden in ihrer Studie mit 103 Arbeitern Ergebnisse die in die gleiche Richtung deuten So war die wahrgenommene Koh sion im Team ber zwei Zeitpunkte hinweg positiv mit dem Team Mitglieder Austausch korreliert r 41 p lt 01 und r 44 p lt 01 Auch wenn ein reziproker Austausch oder die Involvierung von Teammitgliedern prinzipiell auch mit wenigen Zeitressourcen m glich ist so ist es doch schl ssig anzunehmen dass ein h herer Zeitanteil im Team die M glichkeit f r Austausch und Involvierung im Team erh ht In der Folge sollte das affektive Commitment zum Team zunehmen Zudem kann die Zeit selbst wie von Moreland und Levine 2006 vorgeschlagen als eine Form der Investition betrachtet werden Somit wir in dieser Arbeit von einem positiven Zusammenhang zwischen prozentualem Arbeitszeitanteil und Team Commitment ausgegangen Es wird folgende Hy pothese aufgestellt Hypothese 5 Prozentanteil Arbeitszeit im Team steht in einem positiven Zusammenhang mit affekti vem Team Commitment Hypothese 6 Virtualit t und Commitment Wie in Kapitel 2 2 2 dargelegt wurde ist neben dem Prozentanteil Arbeitszeit auch der Vir tualit tsgrad der Zusammenarbeit ein bei der Untersuchung von MTM wi
264. heorie und Experimentalmethodik Ein Lehrbuch zur Psychologischen Methodenlehre Gottingen Hogrefe Williams K D 2010 Dyads Can Be Groups and Often Are Small Group Research 41 2 268 274 Witt L A Hilton T F amp Hochwarter W A 2001 Addressing politics in matrix teams Group amp Organization Management 26 2 230 247 Witt L A Hochwarter W A Hilton T F amp Hillman C M 1999 Team member exchange and commitment to a matrix team Journal of Social Behavior and Personality 14 1 63 74 Wittenbaum G M Hollingshead A B amp Botero C 2004 From Cooperative to Motivated Information Sharing in Groups Moving Beyond the Hidden Profile Paradigm Communication Monographs 71 3 286 310 Wittenbaum G M Vaughan S amp Stasser G 1998 Coordination in Task Performing Groups In R S Tindale L Heath J Edwards E J Posavac F B Bryant Y Suarez Balcazar E Henderson King amp J Myers Eds Theory and Research on Small Groups S 177 204 New York Plenum Press Workman M 2007 The Proximal Virtual Team Continuum A Study of Performance Journal of the American Society for Information Science and Technology 58 6 794 801 Workman M Kahnweiler W amp Bommer W 2003 The effects of cognitive style and media richness on commitment to telework and virtual teams Journal of Vocational Behavior 63 2 199 219 Wright T A amp Bonett D G 2002 The Mode
265. hren nutzen Sie Skype regelm ig d h mindestens zwei Mal pro Monat in Ihrer Arbeit oder Freizeit Nutzen Sie Skype gar nicht tragen Sie bitte eine 0 ein gt Antwort in Jahren Im letzten halben Jahr Wie viele Stunden pro Monat haben Sie Skype durchschnittlich genutzt gt Antwort in Stunden pro Monat Im letzten halben Jahr Wie viele Stunden pro Monat haben Sie andere Chatr ume durchschnittlich genutzt gt Antwort in Stunden pro Monat 7 Computerdngstlichkeit Bitte beurteilen Sie untenstehende Aussagen CA_1 CA_2 CA 3 CA_A CA_5 CA_6 CA_7 Im Umgang mit Computern f hle ich mich sicher Wenn mein Computer abst rzt gerate ich in Panik Bei der Arbeit mit dem Computer lasse ich mich durch auftretende Schwierigkeit leicht frustrieren Das Arbeiten am Computer bereitet mir Unbehagen Beim Arbeiten mit dem Computer habe ich oft Angst etwas kaputt zu machen Ich habe das Gef hl dass ich meinen Computer im Griff habe Wenn m glich vermeide ich das Arbeiten am Computer 231 Fragebogenabschnitt SPSS Item Variablenname gt Antwortm glichkeit Name Filtervariable CA_8 Auch bei auftretenden Computerproblemen bleibe ich ruhig gt Antwortm glichkeiten 1 stimme berhaupt nicht zu 2 stimme eher nicht zu 3 weder noch 4 stimme eher zu 5 stimme voll zu 8 Endseite Sie haben alle Fragen beantwortet Vielen Dank Die Versuchsleitung wird Ihnen weitere Instruktionen geben Bitte schlie en Sie je
266. http ww3 unipark de uc Jahresfeier 9daf Besten Dank und herzliche Gr sse Projektteam Jahresfeier 16 47 09 EMVT Exp Moderator Nachricht von einer Kollegin 276 Hallo C Du hattest mir ja letztens beim Mittag von Deinem Projekt Parasanka erz hlt H rt sich wirk lich sehr spannend an was ihr da macht Wie kommst du mit der Vorbereitung deiner Medi kamentenproduktion voran Gestern habe ich brigens von einem anderen Team erfahren das eine neue Analysemethode f r die Auswertung von klinischen Studien entwickelt hat Wenn ihr diese Vorarbeit nutzt k nntet ihr sicherlich bis zu 2 Monate Zeit bei den Auswer tungen sparen Ich dachte das k nnte interessant f r Dich sein W nsche Dir einen guten Tag W 16 50 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Teamleader K Team Docetaxel Guten TagC ich habe ein wichtige Bitte an Dich F r eine Werbekampagne f r unser Produkt zur Behand lung von niedrigem Blutdruck br uchten wir ein paar Tipps von deiner Kollegin D die in die sem Bereich unseres Wissens nach Marketingexpertin ist und schon hnliche Kampagnen durchgef hrt hat K nntest Du Ihr bitte unsere Anfrage weiterleiten Danke und viele Gr sse K Teamleitung Docetaxel 16 54 12 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Teamleader U Team Airol Hallo C kommenden Freitag findet in London das monatliche Treffen des Teams Airol statt Deine Teilnahme w re usserst w nschen
267. hung ist die gemessen werden soll ab siehe z B Green 1991 Aufgrund des Mangels an Studien zu MTM k nnen keine empirisch abgest tzten Annahmen ber die Effektgr e und somit f r die Bestimmung der Stichprobengr e gemacht werden Eine Daumenregel geht jedoch von N 50 8 k k Anzahl der Pr diktoren zur Testung des Gesamtfits des Modells und von N 104 k zur Testung der individuellen Pr diktoren aus Im Fall einer multiplen Regression sollte des Weiteren eine geringe Multikollinearit t gegeben sein d h die Pr diktoren sollten nicht zu hoch gt 70 korreliert sein vgl z B Schendera 2008 Zur Pr fung auf Multikollinearit t wird der Varianz Inflation Factor VIF betrachtet Kritische VIF Werte liegen bei gt 10 vor Auch wenn der mittlere VIF Wert sub stantiell gr er als 1 ausf llt f hrt Multikollinearit t zu fehlerhaften Regressionsmodellen Ein weiterer Wert zur Bestimmung der Multikollinearit tsvoraussetzung ist der Toleranzwert 1 VIF der nicht lt 0 1 sein sollte z T ist auch schon lt 0 2 als kritisch zu bewerten Zudem sollen die Residuen d h die Unterschiede zwischen den beobachteten und den vorherge sagten Werten der abh ngigen Variable Normalit t Linearit t und Homoskedastizit t auf weisen Bei der Homoskedastizit t soll die Varianz der Residuen auf jedem Level der Pr diktorvariable n konstant sein Ist dies nicht der Fall liegt Heteroskedastizit t vor Die ber pr fung kann be
268. i dem Modell um den ersten Versuch einer umfassenden Beschrei bung der Wirkung von MTM auf Individuen und Teams handelt ohne dass zum Zeitpunkt der Modellentwicklung zahlreiche empirische Untersuchungen vorlagen kann es durchaus als Pionierarbeit gewertet werden Kritisch angemerkt werden soll abschlie end dass die Auto ren bei ihrer Thesenentwicklung zu den Effekten der Anzahl an MTM von einer k nstlichen Konstanthaltung der Verschiedenheit der Teams ausgegangen sind und vice versa O Leary et al 2011 S 465 Zur Vereinfachung der Thesenbildung ist dies zwar nachvollziehbar grund s tzlich erscheint es aber logisch von einer gleichzeitigen Zunahme der Verschiedenheit der Teams bei Zunahme der Anzahl der Teams auszugehen Von dieser Pr misse geht die vorlie gende Arbeit im Weiteren aus 2 2 4 Empirische Studien zuMTM In der Literatur finden sich bisher lediglich drei empirische Arbeiten die MTM als zentralen Untersuchungsgegenstand direkt adressieren a eine zwei Studien umfassende Pilotarbeit von Mortensen Woolley und O Leary 2007 b eine Feldstudie von Cummings und Haas 2011 und c eine Studie zu Antezedenzien und Effekten von Divergenzen bzgl mentaler Modelle zu Teammitgliedschaften Mortensen 2013a Daraufhin d wird kurz auf zwei wei tere Studien eingegangen welche MTM als bergeordnetes Untersuchungsziel nennen al lerdings nicht direkt erfasst haben Diese Arbeiten sollen im Folgenden dargestellt werden um d
269. icklungsteams N 378 Teilnehmende eine Befragung durchgef hrt um An tezedenzien von Unterschieden in den mentalen Modellen bzgl Teammitgliedschaften und Effekte dieser Divergenzen auf die Leistung in den Teams zu untersuchen Als direkte Treiber von Divergenzen in Mitgliedschaftsmodellen hat er den Einsatz der Teammitglieder f r das Team gemessen in prozentualem Arbeitszeitanteil im Team das Ausma der Interaktionen zwischen den Teammitgliedern und die Varianz in den Interaktionsmustern der Teammit glieder konzipiert Als Faktoren welche diese direkten Treiber beeinflussen vermutet er in seiner Studie MTM die geographische Verteilung der Teammitglieder und die Teamgr e Divergenzen in den Mitgliedschaftsmodellen sollen dann so die Annahme einen negativen Effekt auf Transaktive Ged chtnissysteme als proximales Ergebnis von Teamarbeit haben welche wiederum auf Leistung als distales Ergebnis von Teamarbeit wirken sollen Auch in dieser Studie wurden somit Prozentanteil Arbeitszeit und ber die geographische Verteilung 29 Theoretischer und empirischer Hintergrund als einem Aspekt von virtuellen Teams mit MTM in Zusammenhang gebracht Anders als in der vorliegenden Arbeit werden diese jedoch nicht als Indikatoren von MTM aufgefasst sondern MTM und geographische Verteilung als Ursache von Prozentanteil Arbeitszeit kon zeptualisiert Betrachtet man die gesamte von Mortensen vorgebrachte Argumentationsket te so wird in der Studie
270. identity and pur pose 2 To what extent does this team s image of itself and its task distinguish it from other teams in the division 3 To what extent is this team s image clear to important outsiders with whom team members interact 4 To what extent do members share a common understanding of the team s im age or identity Faraj amp Yan 2009 Faraj amp Yan 2009 Faraj amp Yan 2009 Faraj amp Yan 2009 Commitment 1 really feel a strong sense of belonging to my team 2 feel proud to be a member of my team 3 My team means a lot to me 4 do feel emotionally attached to my team 5 do feel like part of the family in my team really feel a sense of belonging to my work group Vandenberghe et al 2004 feel proud to be a member of my work group Vandenberghe et al 2004 My work group means a lot to me Vandenberghe et al 2004 do not feel emotionally attached to my work group R Vandenberghe et al 2004 do not feel like part of the family in my work group R Vandenberghe et al 2004 Team Mentales Modell 218 Anhang A Fragebogenstudie Item Originalwortlaut und Quelle 1 have a good map of other team mem bers talents and skills 2 know which team members have exper tise in specific areas 3 know what task related skills and knowledge each team member possesses 4 know who on the team
271. ie verschiedenen Zeiten Ihrer Berufst tigkeit auf gt Antwort in Jahren team_exp Im Rahmen Ihrer Berufserfahrung wie lange haben Sie dabei in ei nem Team s gearbeitet gt Antwort in Jahren Unter einem virtuellen Team verstehen wir ein Team in dem die Teammitglieder zu min destens 50 der Arbeitszeit ber Medien z B Telefon E Mail Videokonferenzen zusam menarbeiten vt_exp Im Rahmen Ihrer T tigkeit in Teams wie lang haben Sie dabei in ei nem virtuellen Team s gearbeitet gt Antwort in Jahren 4 Soziodemographie und Ausbildung Nun folgen einige demografische Fragen und Fragen zu Ihrer Ausbildung age Wie alt sind Sie gt Antwort in Jahren sex Was ist Ihr Geschlecht gt Antwortm glichkeiten 1 weiblich 2 m nnlich bildung Was ist Ihr h chster bisheriger Bildungsabschluss bildung_anderes gt Antwortm glichkeiten 1 Hauptschule 2 Mittlere Reife 3 Be rufsmatura Fachhochschulreife 4 Matura Abitur 5 Lehre 6 Fachhochschulabschluss 7 Universit tsabschluss 8 Anderes gt offene Eingabe education Sind Sie momentan in Ausbildung Studium gt Antwortm glichkeiten 1 Ja 2 Nein Filter_Ausbildung 5 Ausbildung Filter_Ausbildung Sie haben angegeben dass Sie momentan eine Ausbildung ein Studium absolvieren edu_abschluss Welchen Abschluss streben Sie an edu_anderes gt Antwortm glichkeiten 1 Bachelor FH 2 Bachelor Uni 3 Master FH 4 Master Uni 5 Anderes
272. ie Hypothesen und Forschungsfragen zum Zusammenhang von MTM Indikatoren und Commitment Team Mentalen Modellen sowie Teamgrenzen als Mediator vorgestellt 2 4 2 1 Commitment Commitment kann als ein proximales Ergebnis von Teamprozessen verstanden werden vgl z B Porter 2005 welches auf das Verhalten von Teammitgliedern wirken kann Nach Meyer und Herscovitch 2001 handelt es sich um eine Kraft that binds an individual to a course of 58 Theoretischer und empirischer Hintergrund action that is of relevance to a particular target S 301 und ist somit f r die Zielbindung von Bedeutung Klein Wesson Hollenbeck amp Alge 1999 Meyer Becker amp Vandenberghe 2004 Es handelt sich um ein multidimensionales Konstrukt das verschiedene Formen an nehmen kann von affektivem normativem zu fortdauerndem continuance Commitment Bentein Vandenberghe Vandenberg amp Stinglhamber 2005 Zudem kann es auf verschie dene Inhalte oder Fokusse gerichtet sein wie z B die Organisation das Team den Vorge setzten den Beruf oder auf die Aufgabe z B Ajzen Czasch amp Flood 2009 Becker Billings Eveleth amp Gilbert 1996 Cohen 2000 Cohen amp Freund 2005 Gosserand amp Diefendorff 2005 Meyer et al 2004 Randall amp Cote 1991 Riketta 2002 Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf affektives Commitment weil es im Ver gleich zu anderen Formen und Fokussen von Commitment f r die Vorhersage von Verhalt
273. iert dass MTM mit einem erh hten Teamgrenzen spanning einhergeht Allerdings wurde dieses Postulat in den durchgef hrten empirischen Studien nicht berpr ft Es w re insbe 193 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick sondere f r weitere Feldforschung interessant zu untersuchen ob Mitarbeitende in MTM Strukturen tats chlich im Sinne des Teamgrenzen spanning eine Rolle als Vermittler Infor mant oder Kontakthersteller eines Referenzteams mit anderen Teams einnehmen und aktiv an der Arbeit an Teamgrenzen in Form von spanning beteiligt sind F r die organisationale Praxis w re dies insofern relevant als dass MTM dann nicht nur genutzt werden k nnte um die besonderen Kompetenzen von Experten den verschiedenen Teams zur Verf gung zu stel len sondern auch um ber MTM gezielt den Informationsaustausch zwischen Teams zu st r ken Des Weiteren wurde bereits darauf hingewiesen dass Aufgaben bzw Ressourcenab h ngigkeit eine potentielle Moderatorvariable darstellt unter deren Ber cksichtigung zu k nftige Forschung anders als die vorliegende Arbeit m glicherweise einen Zusammenhang zwischen MTM und Teamgrenzen reinforcement und buffering aufzeigen k nnte Weitere potentielle Moderatorvariablen k nnten die Rollenklarheit hinsichtlich der Arbeit an Team grenzen und die hnlichkeit der Rollen einer Person in ihren verschiedenen Teams sein So w re anzunehmen dass bei unklaren Rollen und Aufgaben bzgl der Teamg
274. ieser Arbeit vor allem das Zusammenspiel von MTM mit buffering und reinforcement d h den Teamgrenzen kl renden und Durchl ssigkeit verringernden Aktivit ten von Interesse Die Untersuchung des Zusammenhangs von MTM mit diesen beiden Aspekten von Teamgrenzen soll Aufschluss dar ber bringen inwieweit diese Formen der Arbeit an Teamgrenzen geeig net sind m glichen negativen Effekten durch zu durchl ssige Grenzen entgegenzuwirken Der vermutete Zusammenhang von MTM und Teamgrenzen reinforcement wird im n chsten Abschnitt vorgestellt Das Zusammenspiel mit Teamgrenzen buffering wird f r sp ter folgen de Annahmen zur Interaktionseffekten auf Koordinationserfolg und Leistung relevant und an entsprechender Stelle thematisiert Hypothese 1 MTM und Teamgrenzen Auf die Frage wie MTM und Teamgrenzen reinforcement d h die St rkung der Teamgren zen ber die St rkung des Zusammenhalts die Fokussierung auf das Team und die soziale Identit t im Team zusammenh ngen finden sich in der Literatur Hinweise aus der For schung zu verschiedenen Rollen und zur bertragung von Effekten zwischen verschiedenen Dom nen welche zur Kl rung der Frage hilfreich sein k nnen In der vorliegenden Arbeit wird dabei von positiven Effekten durch MTM f r die soziale Identit t einer Person die in mehreren Teams eine Rolle einnimmt ausgegangen Diese gest rkte soziale Identit t sollte sich in einem h heren Teamgrenzen reinforcement widerspiegeln Nach
275. in Abh ngigkeit von Teamgrenzen reinforcement Hingegen war der Zusammenhang von Leistung und Team grenzen reinforcement signifikant h her wenn starke Aufgabenunsicherheit vorherrschte Ein weiterer Interaktionseffekt ergab sich f r Teamgrenzen buffering und psychologische 93 Theoretischer und empirischer Hintergrund Sicherheit als einer weiteren in der Studie untersuchten abh ngigen Variable Es fand sich eine st rkere Zunahme an psychologischer Sicherheit durch Teamgrenzen buffering unter Bedingungen von hoher Aufgabenunsicherheit als bei geringer Aufgabenunsicherheit Diese Ergebnisse deuten darauf hin dass sich die Effekte von Teamgrenzen bzw spezifischen Ty pen von Arbeit an Teamgrenzen auf Ergebnisse von Teamarbeit m glicherweise nicht nur direkt sondern ber die Interaktion mit anderen Variablen auswirken Kapitel 2 4 3 4 wird diesen Gedanken wieder aufgreifen Insgesamt sprechen diese Hinweise daf r dass sich die St rkung von Teamgrenzen durch buffering und reinforcement in virtuellen Teams positiv auf die Leistung auswirkt Hypothese 15 Teamgrenzen buffering und reinforcement hat einen positiven Effekt auf Leistung 2 4 3 4 Teamgrenzen als Moderator Wie die empirischen Ergebnisse der Studie von Faraj und Yan 2009 andeuten kann von Interaktionseffekten zwischen Teamgrenzen und anderen Variablen auf Ergebnisse von Teamarbeit ausgegangen werden In der vorliegenden Arbeit wird untersucht ob Teamgren zen auch
276. in Moderati onseffekt durch die geographische Verteilung Der positive Zusammenhang zwischen MTM und Teamleistung zeigte sich lediglich in stark kolokalisierten Teams Steigungsanalysen in stark geographisch verteilt arbeitenden Teams wiesen keinen signifikanten Zusammenhang zwischen MTM und Leistung auf Der positive Zusammenhang zwischen prozentualem Zeit anteil und Teamleistung war wiederum in Teams mit gr erer geographischer Verteilung st rker Der positive lineare Effekt von MTM auf Teamleistung steht in gewissem Widerspruch zum theoretischen Modell von O Leary und Kollegen 2011 die von einem kurvilinearen bei einer gr eren Anzahl von Teams negativen Effekt auf die Produktivit t eines Teams ausge gangen sind Cummings und Haas 2011 selbst sind wie bereits erw hnt in ihrer vorange stellten Hypothese von einem negativen Effekt auf Leistung ausgegangen und auch andere Autoren haben sich verwundert ber dieses Ergebnis ge u ert So kommentieren beispiels weise Wageman Gardner und Mortensen 2012 S 309 dass der positive Effekt von MTM auf die Leistung kontrainduktiv sei Wie die genauen Mechanismen aussehen ber die MTM sich positiv auf die Teamleistung ausgewirkt hat wird in der Studie von Cummings und Haas 28 Theoretischer und empirischer Hintergrund nicht erkl rt Da es sich um eine Feldstudie handelt kann zur Erkl rung des Widerspruchs von Modell bzw Hypothese und empirischen Ergebnissen vermutet werden das
277. inen negativen Zusammenhang zwischen dem Virtualit ts grad in der Zusammenarbeit und Team Commitment sprechen wird folgende Hypothese aufgestellt Hypothese 6 Der Grad der Virtualit t in der Zusammenarbeit des Teams steht in einem negativen Zusammenhang mit affektivem Team Commitment 64 Theoretischer und empirischer Hintergrund 2 4 2 2 Team Mentale Modelle In Organisationen mit MTM Strukturen spielen Abstimmungs und Koordinationsprozesse eine entscheidende Rolle f r den Erfolg der Teamarbeit vgl Maynard et al 2012 Als zent rale Koordinationsmechanismen in Teams werden in der Literatur unter anderem Mentale Modelle und Kommunikationsprozesse genannt Salas et al 2009 S 45 ff wobei keiner dieser Mechanismen mit Bezug auf MTM bisher ausreichend untersucht wurde vgl z B Tannenbaum et al 2012 S 9 Mentale Modelle sind generelle Vorstellung en oder Re pr sentation en der realen Welt oder Beschreibungen von Sachverhalten Systemen und deren Funktionieren bzw anschauliche handlungsrelevante Konzepte die jemand von einem bestimmten Bereich oder Problem hat Tschan amp Semmer 2001 S 219 220 Neben einer Unterscheidung in aufgabenbezogene taskwork und teambezogene teamwork Mentale Modelle in Gruppen siehe z B Goodwin et al 2009 Krokos et al 2009 Mathieu Heffner Goodwin Salas amp Cannon Bowers 2000 unterscheiden Cannon Bowers und Kolle gen 1993 vier verschiede
278. inerseits eine Barriere f r den Transfer von Ressourcen ber diese Grenzen hinweg dar Gleichzeitig dienen sie als Austauschpunkte bzw linien mit anderen Teams und Abteilungen oder auch mit Einheiten au erhalb der Or ganisation Sundstrom et al 1990 S 121 Auf der individuellen Ebene erm glichen Gren zen dass sich die einzelnen Personen mehr auf die aktuell relevante Einheit z B ein Team konzentrieren k nnen Ashforth et al 2000 In teambasierten stark virtuell und mit MTM Strukturen arbeitenden Organisationen ist die Diversit t der Arbeitsumgebung deutlich er h ht vgl z B O Leary et al 2011 was die genaue Bestimmung der Grenzen eines Teams zu einem herausfordernden Unterfangen macht vgl Hitt Beamish Jackson amp Mathieu 2007 Lurey amp Raisinghani 2001 Mortensen 2013a Mortensen amp Hinds 2002 F r MTM ler stellt sich somit die besondere Herausforderung ihre Teams als unterschiedliche Einheiten wahr zunehmen Dieses ist jedoch notwendig um die Ziele Aufgaben Normen und Regeln der jeweiligen Teams unterscheiden zu k nnen und w hrend der Arbeit in einem Team jeweils salient werden zu lassen vgl Ashforth et al 2000 was wiederum f r zielgerichtetes und effizientes Handeln erforderlich ist Folglich ist die Arbeit der Teammitglieder an den Gren zen des Teams essentiell um ein gemeinsames Verst ndnis von eben diesen Teamgrenzen zu entwickeln und aufrechtzuerhalten In der vorliegenden Arbeit wird die
279. inition und den Ausf hrungen zur Funktion von Teamgrenzen Kapitel 2 3 1 und zur Arbeit an Teamgrenzen Kapitel 2 3 2 folgt die Darstellung von Theorien zur sozialen Identit t Kapitel 2 3 3 welche f r ein umfassendes Verst ndnis von Teamgrenzen wichtig sind Im Kapitel 2 4 werden die Zusammenh nge von MTM und Teamgrenzen mit Zust nden in Teams und Ergebnissen virtueller Teams erl utert und basierend darauf Hypothesen for muliert welche in den empirischen Studien Kapitel 3 untersucht wurden Dabei wird zu n chst das Arbeitsmodell der vorliegenden Arbeit vorgestellt und daraufhin auf den ersten Fragenkomplex zum Zusammenhang der MTM Indikatoren mit Teamgrenzen eingegangen Kapitel 2 4 1 Sodann wird in Kapitel 2 4 2 die Herleitung der im zweiten Fragenkomplex untersuchten Hypothesen zum Zusammenhang der MTM Indikatoren mit Commitment Ka pitel 2 4 2 1 und Team Mentalen Modellen Kapitel 2 4 2 2 sowie den Fragestellungen zur Mediatorfunktion von Teamgrenzen Kapitel 2 4 2 3 ausgef hrt Der dritte Fragenkomplex wird in Kapitel 2 4 3 behandelt mit den Kapiteln 2 4 3 1 zu Informationsflut 2 4 3 2 zu Koor dinationserfolg und 2 4 3 3 zu Leistung Der Zusammenhang von MTM mit Koordinationser folg und Leistung unter Moderation von Teamgrenzen wird in Kapitel 2 4 3 4 ausgef hrt Das letzte Kapitel 2 4 4 fasst die zuvor formulierten Hypothesen unter Zuordnung zu den beiden empirischen Studien zusammen Theoretischer und empirischer Hint
280. ional Contexts S 13 30 Philadelphia PA Taylor amp Francis Prussia G E amp Kinicki A J 1996 A Motivational Investigation of Group Effectiveness Using Social Cognitive Theory Journal of Applied Psychology 81 2 187 198 Rack O amp Christophersen T 2007 Experimente In S Albers D Klapper U Konradt A Walter amp J Wolf Eds Methodik der empirischen Forschung Vol 2 S 17 32 Wiesbaden Gabler 211 Rack O Tschaut A Giesser C amp Clases C 2011 Collective Information Management ein Ansatzpunkt zum Umgang mit Informationsflut in virtueller Kooperation Wirtschaftspsychologie 13 3 41 51 Randall D M amp Cote J A 1991 Interrelationships of Work Commitment Constructs Work And Occupations 18 2 194 211 Reeves L amp Weisberg R W 1994 The role of content and abstract information in analogical transfer Psychological Bulletin 115 3 381 400 doi 10 1037 0033 2909 115 3 381 Reinecke J 2005 Strukturgleichungsmodelle in den Sozialwissenschaften M nchen Oldenbourg Rezgui Y 2007 Exploring virtual team working effectiveness in the construction sector Interacting with Computers 19 1 96 112 Richardson H A Simmering M J amp Sturman M C 2009 A Tale of Three Perspectives Examining Post Hoc Statistical Techniques for Detection and Correction of Common Method Variance Organizational Research Methods doi 10 1177 1094428109332834 Richter
281. ionsflut welche die Menge von Infor mationen und ihre Verarbeitung und Auswirkungen gemeinsam ber cksichtigt ist die Dar stellung des Zusammenhangs von Informationsmenge und Entscheidungsgenauigkeit in Form einer umgekehrten U Kurve siehe Eppler amp Mengis 2004 S 326 Die Abbildung 6 illustriert diesen Zusammenhang 17 Die Begriffe Informations berflutung und Informationsflut werden in dieser Arbeit synonym verwendet 77 Theoretischer und empirischer Hintergrund Informations flut Entscheidungsgenauigkeit Informationsmenge Abbildung 6 Informationsflut als umgekehrte U Kurve angepasst nach Eppler amp Mengis 2004 Anmerkung Quelle Eppler M J amp Mengis J 2004 The Concept of Information Overload A Review of Liter ature from Organization Science Accounting Marketing MIS and Related Disciplines The Information Society 20 5 325 344 S 326 doi 10 1080 01972240490507974 Wahrend zu Beginn die Zunahme an Informationen die Entscheidungsgenauigkeit ei nes Individuums verbessert gibt es einen gewissen Punkt ab dem zusatzliche Informationen nicht mehr zu einer Steigerung der Entscheidungsgenauigkeit beitragen Stattdessen wirken sie negativ auf die Informationsverarbeitungsprozesse der Person z B weil sie verwirren oder einen negativen Einfluss auf die F higkeit Priorit ten zu setzen und auf Erinnerungs prozesse haben siehe z B auch Chewning Jr amp Harrell 1990 Ab diesem Umkeh
282. ipler Teammitgliedschaften der Befragten und jeweiliger durchschnitt licher Prozentanteil Arbeitszeit im Referenzteam Anzahl Teams 2 3 4 5 6 7 8 Gesamt N Befragte 25 29 18 4 3 0 3 82 M Prozentanteil Ar 50 40 96 35 59 31 25 36 67 24 33 41 04 beitszeit SD 29 4 27 87 24 61 30 1 34 03 39 55 28 23 n fehlende Angaben 3 3 1 7 Anmerkung Von den 84 Personen die angegeben haben in mehr als einem Team Mitglied zu sein haben zwei die Folgefragen zu den Teams nicht beantwortet so dass in dieser Darstellung ein N von 82 zugrunde liegt Zur weiteren Illustration der Aufteilung der w chentlichen Arbeitszeit auf die multiplen Teams wird f r die Gruppen mit insgesamt 2 3 und 4 Teammitgliedschaften die durch schnittliche prozentuale Arbeitszeitaufteilung auf die jeweiligen Teams in Abbildung 9 A C veranschaulicht Aufgrund der geringen Stichprobengr e wurde auf eine entsprechende Darstellung f r die Gruppen mit 5 bis 8 Teammitgliedschaften verzichtet 111 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie A B C Durchschnittlicher Arbeitszeitanteil Durchschnittlicher Arbeitszeitanteil Durchschnittlicher Arbeitszeitanteil f r MTM 2 N 22 f r MTM 3 N 26 fiir MTM 4 N 15 E Referenz E Referenz 7 E Referenz 5 team team team A u mTeam 2 x H Team 2 E Team 2 E Team 3 E Team 3 E Sonstige ETeam4 T tigkeiten E Sonstige Sonstige T tigkeiten T tigkeiten Abbildung 9 Durchschnittliche
283. irischer Hintergrund Herstellung eines reibungslosen und effizienten Informationsaustauschs in solchen Teams besonders kritisch f r den Teamerfolg sein Neben der Untersuchung des Austauschs von ungeteilten Informationen und dem dar aus folgenden Ansatz m glichst viele Informationen in Teams auszutauschen ist vor allem mit dem zunehmenden Einsatz von Informationstechnologien die berflutung mit Informa tionen als einem negativen Effekt von Informationsaustausch in den Fokus der Forschung geraten z B Eppler amp Mengis 2004 Rack Tschaut Giesser amp Clases 2011 Speier Valacich amp Vessey 1999 So haben die Verf gbarkeit von elektronische Daten und vor allem der Ge brauch von E Mail und anderen Formen von Push Informationssystemen vermutlich zu einer generellen Zunahme an Kommunikation und Informationen in Organisationen gef hrt die von Mitarbeitenden verarbeitet werden m ssen vgl z B Grise amp Gallupe 1999 Kiesler amp Cummings 2002 S 68 Watson Manheim amp B langer 2002 Informationstiberflutung wird in der Literatur unterschiedlich definiert vgl auch Edmunds amp Morris 2000 wobei Definiti onselemente nach objektiven vs subjektiven Dimensionen qualitativen und quantitativen Aspekten und der Ber cksichtigung von Informationsverarbeitungsprozessen sowie Folgen oder Ergebnissen von Informationsflut z B Stressempfinden Leistungsreduktion differen ziert werden k nnen Eine Beschreibung von Informat
284. irischer Hintergrund liegt dass vor Ort vorhandene Partner st rker wahrgenommenen werden als entfernte Teammitglieder und es dadurch zu einem verzerrten Informationsaustausch zugunsten der rtlichen Teammitglieder kommt In der Folge kann es dazu kommen dass sich die Team mitglieder h ufig nicht im Klaren sind welche spezifischen Informationen aus ihrem Arbeits kontext sie an ihre entfernt arbeitenden Kommunikationspartner senden m ssen Cramton 2002 S 199 So fand Cramton 2001 in einer Studie mit 13 Teams dass die Mitglieder der untersuchten Teams oftmals nicht wussten welche Informationen aus ihrem Kontext oder ihrer Arbeitssituation sich von dem Kontext oder der Situation der Gespr chspartner unter schied Diese kritischen Informationen kommunizierten sie folglich nicht an die anderen Teammitglieder und verfehlten es somit ein gemeinsames Wissen aufzubauen Hier wird vermutet dass auch Informationen zu pers nlichen Kompetenzen und individueller Exper tise im virtuellen Setting weniger genau kommuniziert werden wobei sich dies zusammen mit der st rkeren Lenkung der Aufmerksamkeit auf Vor Ort Ereignisse und Informationen negativ auf Entwicklung des Team Mentalen Modells der Teammitglieder auswirken sollte Zusammenfassend l sst sich festhalten dass face to face Kontakt und M glichkeiten zum informellen direkten Austausch zwischen Teammitgliedern es leichter machen sich mit der Expertise den Rollen und Fertigkeiten anderer Te
285. irkungen Sicherheitsanforderungen bersehen werden zu reduzieren Die Tabelle fasst diese Erfahrungswerte zusammen Tabelle Erfahrungswerte f r die Teilaufgabe 3 1 Zeit f r Auswertungen der Studien Abkl rung der An Grad der Detailauswertun gen Ber cksichtigung der Risiko Anforderungen zu berse Nebenwirkungen forderungen Anforderungen hen 5 Monate hoch sehr gering 4 Monate mittel akzeptabel 3 Monate gering sehr hoch In Ihrer Funktion als Experte f r klinische technische Aspekte des Projektes stellt sich Ihnen eine zus tzliche Aufgabe Partnerinstitutionen Produktionsfirmen sollen ausge w hlt werden mit denen a die klinische Hauptstudie grosse Hauptproduktion und b eine k rzere Vorstudie durchgef hrt werden kleinere Wirkstoffmenge f r die Studien herge stellt wird Es gibt eine Liste mit 4 Kriterien z B Zuverl ssigkeit Kosten die bei der Auswahl ber ck sichtigt werden m ssen und mit unterschiedlicher Gewichtung eingehen Die folgende Ta belle zeigt die Werte f r drei m gliche Partnerinstitutionen auf drei der Kriterien Im Laufe des Experiments werden Ihnen die fehlenden Werte mitgeteilt Tabelle Grundwerte ungewichtet potentieller Partnerinstitutionen Produktionsfirmen bei den Kriterien Kriterien Gewichtung Partner 1 Partner 2 Partner 3 1 15 20 25 2 25 15 20 3 15 25 20 4 248 Summe 1 F r die Hauptstudie H
286. isp amp M Hewstone Eds Multiple Social Categorization S 65 89 Hove Psychology Press Dovidio J F Gaertner S L Pearson A R amp Riek B M 2005 Social Identities and Social Context Social Attitudes and Personal Well Being In S R Thye amp E J Lawler Eds Social Identification in Groups Vol 22 S 231 260 Amsterdam Elsevier Drach Zahavy A amp Somech A 2010 From an Intrateam to an Interteam Perspective of Effectiveness The Role of Interdependence and Boundary Activities Small Group Research 41 2 143 174 Dub L amp Robey D 2009 Surviving the paradoxes of virtual teamwork Information Systems Journal 19 1 3 30 doi 10 1111 j 1365 2575 2008 00313 x Ebrahim N A Ahmed S amp Taha Z 2009 Virtual Teams a Literature Review Australian Journal of Basic and Applied Sciences 3 3 2653 2669 201 Ebrahim N A Ahmed S amp Taha Z 2010 SMEs Virtual research and development R amp D teams and new product development A literature review International Journal of the Physical Sciences 5 7 916 930 Edmunds A amp Morris A 2000 The problem of information overload in business organisations a review of the literature International Journal of Information Management 20 17 28 Edwards B D Day E A Arthur W amp Bell S T 2006 Relationships among team ability composition team mental models and team performance The Journal of applied psycholo
287. it t somit einbezogen wie reich haltig die Medien sind mit denen ein Team arbeitet z B Connaughton amp Shuffler 2007 S 406 407 Daft und Lengel 1984 S 196 definieren die Reichhaltigkeit von Informationen als das Potential der Informations bertragungskapazit t von Daten Die Reichhaltigkeit ver schiedener Medien kann auf einem Kontinuum von hoch bis gering eingestuft werden Face to face Kommunikation liegt am oberen Ende der Skala In diesem Fall ist sofortiges Feed back m glich die Anzahl an Hinweisen und genutzten Kan len z B K rpersprache Tonlage der gesprochenen Sprache Inhalt der Nachricht und die Sprachvielfalt ist am h chsten und es handelt sich um eine pers nliche Form der Kommunikation siehe auch Daft amp Lengel 1986 Formale numerische Daten am unteren Ende der Skala haben die geringste Informa tionsreichhaltigkeit Sowohl mit Blick auf die geographische Verteilung als auch den Virtualit tsgrad wird somit deutlich dass eine einfache Kategorisierung in virtuelle vs nicht virtuelle Teams oft nicht ausreichend ist Stattdessen ist h ufig eher die Konzeptualisierung eines graduellen bzw kontinuierlichen bergangs von face to face zu virtuellen Teams angebracht vgl z B Kirkman amp Mathieu 2005 Martins et al 2004 Schweitzer amp Duxbury 2010 S 275 Teams welche weder vollst ndig virtuell noch ausschlie lich am selben Ort und ohne Nutzung von Medien zusammenarbeiten werden auch als hybride Te
288. it Pm 178 5 1 02 CA_2_r 3 41 1 21 1 41 81 70 60 178 5 94 CA_3_r 2 89 1 17 1 16 82 61 47 177 5 1 10 CA 4 Fr 4 22 87 1 1 17 83 60 81 177 5 1 38 CA 5 r 4 23 98 1 1 36 83 59 81 178 5 1 34 CA_6 3 72 86 1 88 82 62 68 178 5 88 CA_7_r 4 22 99 1 1 21 85 34 81 178 5 70 CA_8 3 24 1 07 1 15 82 63 56 178 5 98 Teamgrenzen 3 02 61 1 80 10 78 reinforcement 4 70 38 amp buffering TB 178 TB_r_1 3 09 95 1 18 76 48 52 178 5 65 TB_r 2 3 48 1 02 1 36 75 51 62 178 5 72 TB_r_3 2 92 97 1 12 75 51 48 178 5 24 TB_r 4 3 01 1 03 1 11 76 43 50 178 5 86 TB_r_5 3 06 1 01 1 29 75 55 52 178 5 70 TB_r_6 3 42 91 1 48 76 49 61 178 5 08 TB_b_1 2 48 1 18 1 44 76 43 37 178 5 73 TB_b 2 2 81 1 21 1 30 77 37 45 236 Cronbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht rit Pm 178 5 99 TB_b 3 2 97 1 02 1 07 78 27 49 178 5 62 TB_b 4 2 95 1 19 1 08 76 48 49 178 5 92 Koordinations 3 37 78 1 00 66 85 erfolg 5 00 44 K 178 K_1 3 37 90 1 27 84 58 59 178 5 77 K_2 3 42 98 1 48 79 71 60 178 5 26 K_3 3 46 96 1 61 76 79 62 178 5 03 K_4 3 24 95 1 70 82 66 56 178 5 01 Informations 3 11 1 06 1 00 14 87 flut 5 00 81 I_flut 178 I_flut_1 3 20 1 17 1 16 88 67 55 178 5 1 09 I_flut_2 2 94 1 18 1 06 75 82 48 178 5 1 07 I_flut_3 3 2
289. it der Hypothese 13 findet sich ein signifikanter Effekt Teamgrenzen kl rt dabei 33 Prozent der Varianz in der abh ngigen Variable Koordinationserfolg auf Die Hypothese gilt als best tigt In der Hypothese 14 wird postuliert dass MTM einen negativen Effekt die Leistung hat Leis tung wurde in dieser Studie differenziert operationalisiert als a subjektive Leistung gesamt b subjektive Leistung bzgl individueller Aufgaben und c subjektive Leistung bzgl Teamauf gaben sowie d objektive Leistung Keine der linearen Regressionsanalysen zur Pr fung der Hypothesen mit Bezug auf die subjektive Leistung zeigt einen statistisch signifikanten Effekt siehe Tabelle 26 Tabelle 27 und Tabelle 28 und die Hypothese 14 muss daher mit Blick auf diese Operationalisierung von Leistung abgelehnt werden 170 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Tabelle 26 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium Leistung gesamt Pr diktor B SE B B t p MTM 02 09 02 22 827 Anmerkung R 00 ns N 178 MTM Multiple Teammitgliedschaft Tabelle 27 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pradiktor MTM und das Kriterium Leistung individuelle Aufgaben Pr diktor B SE B B t p MTM 02 10 02 21 836 Anmerkungen R 00 ns N 178 MTM Multiple Teammitgliedschaft Tabelle 28 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pradiktor
290. it und vielfacher Interaktionen in einem Team bedarf um Effekte durch MTM in virtueller Teamarbeit entstehen zu lassen Dies w rde bedeuten dass 184 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie MTM eher zeitverz gerte Effekte auf Teamarbeit hat Einzig der negative Effekt auf objektive Leistung war in dieser Studie als ad hoc Effekt von MTM in 30 min tiger Teamarbeit vorzu finden Fraglich bleibt ob dieser Effekt auch nach einem l ngeren Zeitraum von Teamarbeit auftreten w rde Alternativ k nnten die ausbleibenden Effekte von MTM in der vorliegenden Studie auch in einer nicht ausreichenden Manipulation von MTM begr ndet sein So w re es denk bar dass MTM Effekte erst bei einer sehr hohen Anzahl an Teammitgliedschaften bzw bei einer Operationalisierung von weiter auseinander liegenden Extremgruppen z B 1 vs 8 Teammitgliedschaften auftreten Zudem wurde in dieser Arbeit von einfachen linearen Ef fekten durch die Anzahl der Teammitgliedschaften ausgegangen O Leary und Kollegen 2011 argumentieren in ihrem theoretischen Modell jedoch dass f r MTM bei bestimmten Variablen eher mit kurvilinearen oder anderen Formen nichtlinearer Zusammenh nge zu rechnen sei F r die in dieser Studie gew hlte sehr simple Form der Manipulation von MTM ber die sprachliche Zuordnung zu einem vs vier Teams ist der nachgewiesene Effekt auf objektive Leistung daher umso bemerkenswerter Schlie lich kann ein Grund f r den kaum vorhande
291. it vier Teammitgliedschaften signifikant schlechter aus als bei VIII Versuchspersonen mit einer Teammitgliedschaft F r subjektive Leistungsma e blieb ein entsprechender negativer Effekt aus Die St rkung der Teamgrenzen f hrte zu einer positive ren Einsch tzung des Koordinationserfolgs und der Leistung und reduzierte die Wahrneh mung von Informationsflut Die Ergebnisse der beiden Studien deuten darauf hin dass MTM in Abh ngigkeit von den betrachteten Indikatoren sowohl positive als auch negative Zusammenh nge mit Pro zessen und Ergebnissen in Teams hat F r MTM haben sich unter den kontrollierten Bedin gungen des Experimentes kaum direkte Effekte eingestellt w hrend in der Feldstudie positi ve Zusammenh nge mit emotionalen und kognitiven Zust nden eine mittelfristig positive Wirkung von MTM andeuten Dies kann als Hinweis interpretiert werden dass MTM eher zeitlich versetzte oder ber indirekte Mechanismen vermittelte Effekte auf virtuelle Teamar beit hat Die im Experiment durch MTM reduzierte objektive Leistung bei gleichbleibender subjektiver Leistungsbewertung deutet darauf hin dass ein Leistungsabfall durch MTM von den betroffenen Personen m glicherweise nicht bewusst wahrgenommen wird Teamgren zen scheint hingegen einen insgesamt f rderlichen Faktor f r die Zusammenarbeit in virtuel len Teams darzustellen With the globalisation of markets and the widespread use of communication and infor mation technologies i
292. itarbeitende der Zugang zu verschiedenen Informationsquellen verbessert wurde und das Ausma der Teilhabe an verschiedensten Informationsnetzwerken zugenommen hat Damit sind Indivi duen aber auch einer sehr gro en Menge an Informationen ausgesetzt was in einem h he ren Ausma die Kontrolle und das Management dieser Informationen erforderlich macht Die Autoren weisen darauf hin dass in solchen Teams buffering Mechanismen siehe auch unten essentiell wichtig sind um Teammitglieder vor den st renden Einfl ssen durch zeit und energieaufwendiges Management gro er Informationsmengen zu sch tzen Gleichzeitig wird in solchen Arbeitsumgebungen durch den erleichterten Zugang zu Kommunikationska n len au erhalb des Teams das Spannen von Grenzen umso einfacher effektiver und effizi enter Entsprechend stellen die Autoren die These auf dass unter Arbeitsbedingungen mit hochentwickelten Kommunikationstechnologien Teamgrenzen buffering in Arbeitsgruppen notwendig wird wohingegen spanning erleichtert wird 1999 S 41 Ob die St rkung der Teamgrenzen ber buffering und reinforcement zu einer Reduzierung der Wahrnehmung von Informationsflut beitr gt wurde bisher allerdings noch nicht untersucht Ein m glicher buffering Mechanismus besteht in der Einf hrung von Standards sowie gemeinsamen Abl ufen und Regeln welche die Informationsverarbeitungsanforderungen reduzieren und die Informationsverarbeitungskapazit t positiv beeinflussen k nnen Ep
293. iten Sie die Aufgabe z gig Zusammenfassung der wichtigsten Informationen Teammitglieder A Teamleitung Teammitglieder B Klinische Leitung Team Parasanka C Technische Leitung D Marketing Leitung Teamaufgabe Zeitplan ausw hlen gt begr ndete Entscheidung an Teamleitung senden Kriterien kurze Produktentwicklungszeit hohe Qualit t geringe Risiken B d iii Individuelle Instruktionen Die individuellen Instruktionen wurden den Vpn separat ausgeteilt und sichergestellt dass die teilnehmenden Personen vor Versuchsbeginn nicht wussten welche Rolle die andere Person im Team erhalten hat Die folgende Instruktion gibt die Informationen f r die Expe rimentalbedingung Singul re Teammitgliedschaft f r die Teamrolle Klinische Leitung wie der Variationen f r die Bedingung Multiple Teammitgliedschaft sind in eckigen Klammern in dunkelroter Schrift eingef gt Variationen f r die Teamrolle Technische Leitung sind in eckigen Klammern in Gr n eingef gt Variation f r die Experimentalbedingung Teammitgliedschaft 4 Teams Variation f r die Teamrolle Technische Leitung Instruktionen Teammitglied B Klinische Leitung C Technische Leitung Sie sind zu 100 Ihrer Arbeitszeit im Team Parasanka besch ftigt und dort f r die klinischen Studien und die Sicherheit Produktion und Lieferung des neuen Medikamentes zust ndig Sie sind als klinische r technische r Ex
294. ithin your team focal team gt Antwortm glichkeiten 1 Yes 2 No What is your functional role within your team focal team gt offene Eingabe 6 Commitment 221 Anhang A Fragebogenstudie Fragebogenabschnitt Eingesetzte Filtervariable Auspr gung SPSS Variablenname Item gt Antwortm glichkeit Name Filtervariable The following statements concern your commitment to and identification with your virtual team focal team Please indicate how much you agree or disagree with each statement by clicking a button from strongly disagree to strongly agree C1 really feel a strong sense of belonging to my team C2 feel proud to be a member of my team C 3 My team means a lot to me C4 do feel emotionally attached to my team C5 do feel like part of the family in my team gt Antwortm glichkeiten 1 strongly disagree 2 disagree 3 neither 4 agree 5 strongly agree 7 Team Mentales Modell The following statements and questions concern the distribution of knowledge within your virtual team focal team Please choose the response option that best approximates your opinion TMM_1 have a good map of other team members talents and skills TMM_2 know which team members have expertise in specific areas TMM_3 know what task related skills and knowledge each team member possesses TMM_4 know who on the team has specialized skills and knowledge that are relevant to my work g
295. itment Teammitgliedschaften N gt Prozentanteil gt gt gt Team Mentale Arbeitszeit reinforcement Modelle Virtualit tsgrad Abbildung 8 Input Prozess Output Arbeitsmodell zu multipler Teammitgliedschaft und Teamgrenzen in virtueller Kollaboration Feldstudie Anmerkung In der Fragebogenstudie untersuchte Variablen sind schwarz hervorgehoben 3 2 1 Forschungsdesign Ausgehend von einem anwendungsorientierten Forschungsansatz sollte MTM im ersten Schritt des empirischen Teils dieser Arbeit in nat rlicher Umgebung d h in organisationalen Teams untersucht werden Da MTM wie im theoretischen und empirischen Hintergrund dargelegt vermutlich mit einem relativ hohen Anteil an virtueller Zusammenarbeit einher geht vgl Kapitel 2 2 2 wurden als Zielstichprobe Teams anvisiert die zum gr ten Teil 3 Die ausf hrliche Diskussion unter Integration der Ergebnisse beider empirischer Studien findet am Ende die ser Arbeit in Kapitel O statt 102 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie m glichst ber 50 ihrer Zeit ber Medien d h virtuell anstatt face to face zusammenar beiten Zudem wurde der Fokus auf virtuelle Teams globaler Unternehmen gelegt da MTM bislang in solchen Organisationen mit einer h heren Pr valenz anzutreffen ist als in klein und mittelst ndischen Unternehmen vgl Ebrahim et al 2010 Da das Ziel der ersten Studie die Erfassung von subjektiven Einstellungen Wahrneh mungen und Be
296. izational contexts Academy of Management Review 25 1 121 140 Hogg M A amp Terry D J 2001 Social Identity Theory and Organizational Processes In M A Hogg amp D J Terry Eds Social Identity Processes in Organizational Contexts S 1 12 Philadelphia PA Taylor amp Francis Hollingshead A B Jacobsohn G C amp Beck S J 2007 Motives and Goals in Context A Strategic Analysis of Information Sharing in Groups In K Fiedler Ed Social Communication S 257 280 New York Psychology Press Hollingshead A B Wittenbaum G M Paulus P B Hirokawa R Y Ancona D G Peterson R S Yoon K 2005 A Look at Groups From the Functional Perspective In M S Poole amp A B Hollingshead Eds Theories of Small Groups Interdisciplinary Perspectives S 21 62 Thousand Oaks Sage Humphrey S E Morgeson F P amp Mannor M J 2009 Developing a Theory of the Strategic Core of Teams A Role Composition Model of Team Performance Journal of Applied Psychology 94 1 48 61 Hunter L W amp Thatcher S M B 2007 Feeling the Heat Effects of Stress Commitment and Job Experience on Job Performanc Academy of Management Journal 50 4 953 968 Hwang M I amp Lin J W 1999 Information dimension information overload and decision quality Journal of Information Science 25 3 213 218 205 Ilgen D R Hollenbeck J R Johnson M D amp Jundt D 2005 Teams in
297. k auf die reellen Versuchsteilnehmenden handelte es sich somit um eine Dyade Durch die Suggestion weiterer virtueller Teammitglieder handelte es sich faktisch um ein 4er Team Die Zuordnung der beiden reellen Teammitglieder Vpn zu einem Team wurde durch die Versuchsleiterinnen randomisiert vorgenommen 146 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Das Versuchsparadigma des Experimentes entspricht Entscheidungsaufgaben wie sie hnlich auch in klassischen hidden profile Paradigmen z B Lu Yuan amp McLeod 2012 ange wendet wurden In einem experimentellen hidden profile Paradigma erhalten Mitglieder einer Gruppe Informationen welche sie zum Treffen einer Entscheidung ber verschiedene Alternativen heranziehen sollen vgl Wittenbaum et al 2004 S 287 288 Die Informatio nen sind dabei so verteilt dass einige Informationen allen Vpn vorliegen geteilte Informati onen andere jedoch nur einzelnen Gruppenmitgliedern ungeteilte Informationen Dabei gibt es in der Regel eine optimale Entscheidungsalternative die nur sinnvoll gew hlt werden kann wenn die Vpn zuvor ungeteilte Informationen untereinander austauschen zu den ersten hidden profile Paradigma Experimenten siehe auch Stasser amp Titus 1985 1987 In der vorliegenden Studie wurde den Vpn ber die Instruktionen mitgeteilt dass sie Mitglieder in einem Produktentwicklungsteam eines Pharmakonzerns seien und verschiedene funktio nelle Rollen h tten siehe Te
298. kei ten ein eindeutiges Ergebnis bzgl der Teammitgliedschaften in einer Organisation m glich sein 16 Theoretischer und empirischer Hintergrund Abbildung 3 illustriert eine solche simultane Zugeh rigkeit einer Person zu mehreren Teams wobei der Fokus auf ein zentrales Team gerichtet ist Die anderen nicht im Fokus stehenden Teams der Person werden als periphere Teams dargestellt Zus tzlich ist die wei tere organisationale Umgebung durch andere Organisationseinheiten exemplarisch ange deutet 4 Peripheres i at i Q TeamY i Organisationale O Einheit1 Peripheres Team Ton No o Mitglied 2 2 zentrales Team O 7 Mitglied 1 TE Penn 2 zentrales Team Organisationale r Peripheres ee O Einheit N Team 1 O O O Mitglied Mitglied X zentrales Team zentrales Team Organisationale O Einheit Z Abbildung 3 Darstellung eines zentralen Teams peripherer Teams und anderer organisationaler Einheiten um ein multiples Teammitglied Anmerkung Mitglieder innerhalb des nicht durchl ssig gezeichneten Kreises stellen das zentrale Team dar Die multiple Teammitgliedschaft des Teammitglieds 1 ist ber die gestrichelten Linien um periphere Teams illus triert Die Definition von MTM als die simultane und formale Zugeh rigkeit einer Person zu zwei oder mehr Teams umfasst den Kernbestandteil dessen was in dieser Arbeit unter dem Konstrukt MTM verstanden wird Glei
299. koff P M MacKenzie S B Lee J Y amp Podsakoff N P 2003 Common Method Biases in Behavioral Research A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies Journal of Applied Psychology 88 5 879 903 Porter C O L H 2005 Goal Orientation Effects on Backing Up Behavior Performance Efficacy and Commitment in Teams Journal of Applied Psychology 90 4 811 818 Postmes T 2003 A Social Identity Approach to Communication in Organizations In S A Haslam D Van Knippenberg M J Platow amp N Ellemers Eds Social Identity At Work Developing Theory for Organizational Practice S 81 97 Hove Psychology Press Postmes T Spears R amp Lea M 1998 Breaching or building social boundaries SIDE effects of computer mediated communication Communication Research 25 6 689 715 Postmes T Spears R Sakhel K amp de Groot D 2001 Social influence in computer mediated communication The effects of anonymity on group behavior Personality and Social Psychology Bulletin 27 10 1243 1254 Powell A Piccoli G amp Ives B 2004 Virtual Teams A Review of Current Literature and Directions for Future Research The DATA BASE for Advances in Information Systems 35 1 6 36 Pratt M G 2001 Social Identity Dynamics in Modern Organizations An Organizational Psychology Organizational Behavior Perspective In M A Hogg amp D J Terry Eds Social Identity Processes in Organizat
300. ktion machen kannst und ob Du einen Partner f r die kleinere Produktionsmenge empfehlen kannst Vielen Dank f r Deine Unterst tzung Beste Gr sse A Teamleader Parasanka Werte auf dem Kriterium 4 Partner 1 10 Partner 2 20 Partner 3 15 16 36 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Teamleader X Team Xeloda Hallo C 274 Wie letzte Woche besprochen stehen wir kurz vor dem Abschluss unserer zweiten Entwick lungsphase f r unser Medikament gegen Hautkrebs Daf r brauchen wir dringend Deinen Beitrag als technischer Experte K nntest Du uns die n chsten zwei Wochen dabei beratend unterst tzen Bitte sende mir doch so schnell wie m glich Deine Best tigung Beste Gr sse X Teamleitung Xeloda 16 36 52 C Technisch Parasanka bin dabei 16 37 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Team Gesundheit Gesch tzte Mitarbeitende Im Rahmen der Aktion Gesundheitstipps f r Mitarbeitende erhalten Sie den Gesundheits tipp f r diesen Monat Alles zum Thema Konzentrationsschwierigkeiten und weitere span nende Beitr ge finden Sie unter dem Link http ww3 unipark de uc Gesundheitstipp 06b1 Besuchen Sie unsere Webseite und informieren Sie sich Alles Gute und bleiben Sie gesund Ihr Gesundheits Team 16 42 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo C ich wollte mich nochmals wegen unserer Diskussion im letzten Teamtreffen zur berlastung durch Infor
301. lein 2006 Littlepage amp Silbiger 1992 M A Marks et al 2002 Mathieu et al 2000 Mathieu et al 2008 McIntyre amp Foti 2013 Mohammed et al 2010 S 879 Moreland amp Myaskovsky 2000 Smith Jentsch Mathieu amp Kraiger 2005 Mo hammed Ferzandi und Hamilton 2010 berichten in einer Metastudie zahlreiche empirische Studien welche die positiven Effekte von Team Mentalen Modellen auf Teams zeigen konn ten Allerdings fallen die Ergebnisse zum Einfluss von Team Mentalen Modellen auf Prozesse und Leistung in Teams nicht immer eindeutig aus Die Autoren fordern zudem dazu auf insbesondere im Rahmen von virtuellen Teams und von Multiteam Systemen mehr Forschung zu Team Mentalen Modellen durchzuf hren Mohammed et al 2010 S 896 Auch den Antezedenzien von Team Mentalen Modellen sollte in der Forschung mehr Aufmerksamkeit zukommen Mohammed et al 2010 S 900 Des Weiteren empfehlen Tannenbaum und Kollegen 2012 S 9 der Teamforschung den Einfluss von dynamischen Teamkompositionen wie MTM auf geteilte Kognitionen in Teams zu untersuchen was in dieser Arbeit mit der Untersuchung des Zusammenhangs von MTM 67 Theoretischer und empirischer Hintergrund und Team Mentalen Modellen aufgegriffen wird Der Schwerpunkt liegt hier mit Blick auf die Einteilung von Cannon Bowers und Kollegen 1993 auf dem Team Modell d h der mentalen Repr sentation der Kenntnisse F higkeiten und Kompetenzen der anderen Teammitglieder liegt
302. lem Modell mediieren Es werden folgende Forschungsfragen formuliert Forschungsfrage 1 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von MTM und affektivem Team Commitment 74 Theoretischer und empirischer Hintergrund Forschungsfrage 2 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von Prozentanteil Arbeits zeit im Team und affektivem Team Commitment Forschungsfrage 3 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von Virtualit tsgrad und affektivem Team Commitment Forschungsfrage 4 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von MTM und Team Men talem Modell Forschungsfrage 5 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von Prozentanteil Arbeits zeit im Team und Team Mentalem Modell Forschungsfrage 6 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang von Virtualitatsgrad und Team Mentalem Modell Als abschlie ende Bemerkung sei angef gt dass auch wenn der in der Literatur verf gbare Kenntnisstand die Wahl der Untersuchungsart mit beeinflusst und f r explorative Untersu chungen typischerweise z B offene Befragungen Feldbeobachtungen oder Aktionsforschung eingesetzt werden vgl Bortz amp D ring 2006 S 49 ff aus forschungs konomischen Gr n den in der vorliegenden Arbeit den hier aufgestellten Forschungsfragen zusammen mit den zur Hypothesenpr fung durchgef hrten Untersuchungen nachgegangen werden soll Im Vergleich zu den Hypothesen
303. len Teams allerdings signifikante Unterschiede in der Identifikation bei semi virtuellen bzw hybriden Teams Hier zeigten sich f r Teammitglieder die mit anderen Mitgliedern ihres Teams am selben Ort lokalisiert waren signifikant h here Identifikationswerte mit dem ge samten Team als f r Teammitglieder die kein Sub Team vor Ort hatten Diese separat ar beitenden Teammitglieder hatten auch deutlich geringere Identifikationswerte als Mitglieder von reinen face to face oder virtuellen Teams Dieses Ergebnis deutet darauf hin dass in hybriden Teams die Identifikation mit dem Team insbesondere f r einzelne getrennt arbei tende Teammitglieder sehr kritisch ausfallen kann Insgesamt kann festgehalten werden dass wenn Unterschiede bez glich sozialer Iden tit t zwischen virtuellen und face to face Bedingungen der Zusammenarbeit in Teams auf treten diese f r virtuelle Teams bzw hybride Teamformen eher negativ ausfallen Zudem finden sich der Literatur haupts chlich Aussagen dass unter virtuellen Bedingungen die Grenzen eines Teams weniger stark ausfallen bzw durchl ssiger sind Somit sollten bei einer hohen Auspr gung des Virtualit tsgrades die Teamgrenzen gering ausgepr gt sein Es wird folgende Hypothese aufgestellt Hypothese 3 Der Virtualit tsgrad steht in einem negativen Zusammenhang mit Teamgrenzen rein forcement 2 4 2 MTM und Zusammenh nge mit emotionalen und kognitiven Zust nden In folgenden Kapiteln werden d
304. liedern meines virtuellen Teams h ufig zu viele Informati onen 3 Ich habe das Gef hl von den Mitgliedern meines virtuellen Teams mehr Informatio nen zu erhalten als ich f r meine Arbeit wirklich nutzen kann Informationsflut Es w rde mir mehr n tzen wenn ich von weniger und nur die wichtigs ten Informationen erhalten w rde Sperka 1996 Informationsflut Ich erhalte von h ufig zu viele Informationen Sperka 1996 Informationsflut Ich habe das Gef hl von mehr Informationen zu erhalten als ich f r meine Arbeit wirklich nutzen kann Sperka 1996 Leistung 1 Ich habe die Kernbestandteile meiner Aufgaben gut ausgef hrt 2 unter Einsatz von Standardprozeduren meine Kernaufgaben gut erf llt Individual task proficiency Carried out the core parts of your job well Griffin et al 2007 Individual task proficiency Completed your core tasks well using the standard procedures 227 Item Originalwortlaut und Quelle 3 sichergestellt dass meine Aufgaben rich tig erf llt werden 4 mich gut an Ver nderungen bei meinen Kernaufgaben angepasst 5 Ver nderungen in der Art und Weise wie meine Kernaufgaben bearbeitet wer den m ssen bew ltigt 6 neue F higkeiten gelernt die hilfreich sind um mich an Ver nderungen in meinen Kernaufgaben anzupassen 7 Verbesserungen in der Art und Weise wie ich meine Kernaufgaben bearbeite eingef hrt 8 Ideen
305. lzusammenh nge zu untersuchen Rack amp Christophersen 2007 Westermann 2000 Gleichzeitig ist die externe Validit t bzw Genera lisierbarkeit der Ergebnisse aufgrund der unnat rlichen Situation und der Konstanthaltung der Rahmenbedingungen eingeschr nkt So wurde z B in dem vorliegenden Experiment die Anzahl der reellen Teammitglieder auf zwei Personen festgesetzt und die Existenz weiterer Teammitglieder sowie anderer Teams lediglich simuliert Wie in einigen der folgenden Ab 177 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie schnitte diskutiert wird k nnte dies zu anderen Prozessen und Ergebnissen der Teamzu sammenarbeit gef hrt haben als in echten organisationalen Teams Da in der experimentel len Studie jedoch Fragen nach urs chlichen Effekten von MTM und Teamgrenzen im Vorder grund standen wurde hier die Priorit t auf eine hohe interne Validit t gesetzt und der Nach teil einer reduzierten Generalisierbarkeit in Kauf genommen Die im vorangegangenen Kapi tel berichteten Ergebnisse sollen nun im Einzelnen diskutiert werden MTM und Informationsflut H10 Hypothese 10 nahm an dass MTM einen positiven Effekt auf Informationsflut als einer pro ximalen verhaltensbezogenen Ergebnisvariable virtueller Teamarbeit hat Die Ergebnisse best tigen diese Hypothese jedoch nicht In Kapitel 2 4 3 1 wurde angenommen dass MTM sich entweder a ber eine erh hte Informationsmenge oder aber b ber unterschiedliche kogni
306. m glich aber nicht per Definition notwendig MTM ist somit in seinem Fokus enger gefasst als die beiden anderen Konstrukte Dies k nnte eine Erkl rung daf r sein weshalb MTM im Rahmen der Forschung zu MPM und MTS bisher kaum beachtet worden ist 15 Theoretischer und empirischer Hintergrund 2 2 2 Definition MTM Bislang gibt es in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitlich anerkannte Definition von MTM O Leary und Kollegen 2011 S 461 verstehen unter MTM die zeitgleiche Mitglied schaft einer Person in mehr als einem Projektteam siehe auch Mortensen Woolley amp O Leary 2007 S 215 Cummings und Haas 2011 sprechen in ihrer Untersuchung zu zeitli chen Ressourcen von Teammitgliedern mit Blick auf MTM ebenfalls von der Anzahl der Teammitgliedschaften Bezug nehmend auf diese Hinweise wird in der vorliegenden Arbeit folgende Definition aufgestellt MTM bezeichnet a die simultane und b formale Zugeh rigkeit eines Individuums zu zwei oder mehr Teams a Simultan bezieht sich auf die zeitgleiche Zugeh rigkeit zu mehreren Teams ohne dass hier eine Festlegung auf eine minimale Zeitspanne der parallelen Teammitgliedschaf ten vorgenommen wird Es kann sich somit prinzipiell z B auch um eine simultane Zugeh rigkeit ber wenige Tage hinweg handeln wie es etwa bei kurzlebigen Projektteams der Fall ist F r ad hoc Teams die z B in Krankenh usern oder in Katastrophengebieten zum Einsatz kommen kann der Zeitr
307. mation overload A temporal approach Accounting Organizations and Society 15 3 199 220 doi http dx doi org 10 1016 0361 3682 90 90005 F Schiller S Z amp Mandviwalla M 2007 Virtual Team Research An Analysis of Theory Use and a Framework for Theory Appropriation Small Group Research 38 1 12 59 Schneider H 2007 Nachweis und Behandlung von Multikollinearit t In S Albers D Klapper U Konradt A Walter amp J Wolf Eds Methodik der empirischen Forschung Vol 2 S 183 198 Wiesbaden Gabler Schnell R Hill P B amp Esser E 2011 Methoden der empirischen Sozialforschung 9 ed M nchen Oldenbourg Schweitzer L amp Duxbury L 2010 Conceptualizing and measuring the virtuality of teams Information Systems Journal 20 267 295 Scott Young C amp Samson D 2008 Project success and project team management Evidence from capital projects in the process industries Journal of Operations Management 26 6 749 766 Scott S G 1997 Social identification effects in product and process development teams Journal of Engineering and Technology Management 14 2 97 127 Scott W R amp Davis G F 2007 Organizations and Organizing Rational Natural and Open System Perspectives Upper Saddle River New Jersey Prentice Hall Seashore S E 1987 Surveys in organizations In J W Lorsch Ed Handbook of Organizational Behavior S 140 154 Englewood Cliffs NJ Prentice Hall
308. mationen und Anfragen anderer Teams und Organisationseinheiten melden Auch wenn diese sicher wichtig sind und ihre Berechtigung haben m chte ich Dich bitten Dich im Moment voll und ganz auf Deine Aufgaben im Team Parasanka zu konzentrieren Unser Team sollte aktuell unbedingt Priorit t f r Dich haben Wenn ich Dich irgendwie unterst tzen kann z B die Einteilung Deiner zeitlichen Ressourcen mit anderen Einheiten auszuhandeln melde Dich einfach bei mir 275 Liebe Gr sse A Teamleitung Parasanka 16 44 13 EMVT Exp Moderator Nachricht von der Kommunikationsbeauftragten Depar tement Guten Tag C A hat uns informiert dass Sie zur Auswahl einer Partnerfirma f r die Medikamentenproduk tion noch die diesj hrigen aktualisierten Gewichtungen ben tigen Hier sind die Werte dazu Gewichtung der Kriterien Kriterium 1 1 Kriterium 2 4 Kriterium 3 1 Kriterium 4 2 Ich hoffe Ihnen damit behilflich gewesen zu sein Mit freundlichen Gr ssen M Kommunikationsbeauftragte Departement Technische Aspekte und Produktion 16 45 10 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Projektteam Jahresfeier Liebe Mitarbeitende Die diesj hrige Jahresfeier unseres Unternehmens steht an und wird wieder einige kulinari sche und kulturelle berraschungen f r Sie bereit halten Bitte melden Sie sich so bald wie m glich unter dem Link an damit das zust ndige Projektteam die Vorbereitungen treffen kann
309. men mit expertenbasierter Wissensarbeit und einer projektbasier ten Arbeitsorganisation seit einigen Jahren in wachsendem Ausma in Organisationen anzu treffen O Leary Woolley amp Mortensen 2012 Unterschiedlichen Sch tzungen zufolge sind mehr als die H lfte oder sogar bis zu ber 90 Prozent der Wissensarbeiter heutzutage in mehreren Teams gleichzeitig t tig Maynard et al 2012 Wageman Gardner amp Mortensen 2012 Zika Viktorsson Sundstr m amp Engwall 2006 Die Mitarbeitenden m ssen dabei ihre Zeit auf eine zunehmende Anzahl an unterschiedlichen Aufgaben und Arbeitsstrukturen in verschiedenen Teams aufteilen Perlow 1999 Dies hat einerseits eine Reduzierung des pro zentualen Arbeitszeitanteils in den einzelnen Teams zur Folge weshalb der Prozentanteil Arbeitszeit neben der Anzahl an Teammitgliedschaften als ein Indikator f r MTM betrachtet werden kann Andererseits geht die Arbeit in MTM Strukturen auch mit einer Zunahme des Virtualit tsgrades in der Zusammenarbeit der Teams einher Der Virtualit tsgrad wird in dieser Arbeit daher als ein weiterer Indikator f r MTM aufgefasst Als Folge der durch MTM und virtuelle Teamarbeit entstehenden lose gekoppelten Sys teme werden die Grenzen zwischen Teams immer durchl ssiger Cross Yan amp Louis 2000 Bestimmbare und wahrnehmbare Teamgrenzen sind aber auch weiterhin zur Aufrechterhal tung der Einheit von Teams Yan amp Louis 1999 und f r eine effektive Zusammenarbeit der
310. menmodell angepasst nach Hackman 1987 und Mathieu et al 2008 Anmerkung Quellen Hackman J R 1987 The design of work teams In J W Lorsch Ed Handbook of Or ganizational Behavior pp 315 342 Englewood Cliffs NJ Prentice Hall S 316 Mathieu J E Maynard M T Rapp T amp Gilson L 2008 Team effectiveness 1997 2007 A review of recent advancements and a glimpse into the future Journal of Management 34 3 410 476 S 413 doi 10 1177 0149206308316061 Als wichtige Inputs gelten auf der individuellen Ebene z B F higkeiten Kompetenzen und Einstellungen der Teammitglieder Auf der Gruppen bzw Teamebene sind z B die Gruppenzusammensetzung die Gruppenaufgabe oder die Gruppengr e relevant Unter organisationale und Umweltfaktoren fallen z B Anreizsysteme der Organisation die Kom plexit t der Umwelt oder strukturelle Elemente wie der Einsatz von Informations und Kom munikationstechnologien W R Scott amp Davis 2007 S 136 Organisationale Teamstruktu ren wie MTM k nnen ebenfalls als Input Faktoren definiert werden Prozesse in Teams werden von Marks Mathieu und Zaccaro 2001 S 357 als mem bers interdependent acts that convert inputs to outcomes through cognitive verbal and behavioral activities directed towards organizing taskwork to achieve collective goals defi niert Wichtig sind hier die Betonung der Interdependenz und die Unterscheidung von Teamarbeit und individueller Aufgabe
311. ment Verhaltensweisen voraus siehe z B Thye et al 2002 Diese Vermutungen werden von mehreren empirischen Studien unterst tzt Einen di rekten Hinweis zum Zusammenhang von Arbeitszeitanteil und Commitment liefert van Gompel 2011 die in ihrer Arbeit einen positiven Zusammenhang von prozentualem Ar beitszeitanteil und Team Commitment gefunden hat siehe auch Kapitel 2 2 4 Auch wenn dieser nur schwach ausfiel kann er doch als Beleg gedeutet werden dass ein h herer Ar beitszeitanteil mit einem erh hten Commitment f r das Team einhergeht Grunds tzlich sind hier beide Einflussrichtungen denkbar ein erh hter Arbeitszeitanteil k nnte aufgrund es vermehrten Austauschs mit dem Team positiv auf das affektive Commitment zum Team wirken gleichzeitig k nnte aber auch ein h heres Commitment zum Team dazu f hren dass die Person mehr Zeit f r dieses Team aufwendet Letzteres ist jedoch nur in dem Ma m g lich in dem die Person ihre Arbeitszeit v llig selbstbestimmt einteilen kann Ein weiterer Beleg findet sich bei Randall und Cote 1991 die in einer Stichprobe von 545 Universit ts angestellten einen positiven Zusammenhang zwischen Team Commitment und der Invol vierung der Person in ihre Arbeit gefunden haben f r hnliche Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen beruflichem Commitment und Arbeitsengagement siehe Lee Carswell amp Allen 2000 Auch eine Studie von Rusbult und Farrell s 1983 konnte einen posi tiven Zusammenhang z
312. merksamkeit 3a Erh ht Diversit t von auf neue Informationen und Zeit Informationen f r Wissensbearbeitung Individuel les Behindert analoges Lernen Lernen Team Lernen 3b Erh ht Informationsaus tausch Behindert analoges Lernen 1b Verbessert Normen Anzahl Multipler Teammitgliedschaften Verschiedenheit Multipler Teammitgliedschaften 4b Reduziert M glichkeiten f r Integrationen zwischen Teammitgliedern Abbildung 4 Theoretisches Modell zu MTM Produktivit t und Lernen nach O Leary Mortensen und Woolley 2011 Anmerkung Original ins Deutsche bersetzt Eigene Hervorhebungen P Postulat These Quelle O Leary M B Mortensen M amp Woolley A W 2011 Multiple Team Membership A Theoretical Model of Its Effects on Productivity and Learning for Individuals and Teams Academy of Management Review 36 3 S 465 22 Theoretischer und empirischer Hintergrund Das Modell geht von komplexen Effekten der beiden Dimensionen von MTM auf zwei Analyseebenen der individuellen und der Teamebene aus 1a In ihrer ersten These 1a postulieren O Leary und Kollegen 2011 einen kurvilinearen Effekt der Anzahl an MTM auf die individuelle Produktivit t W hrend die Anzahl an MTM zu Beginn aufgrund der vollen Ausnutzung individueller Zeit und Aufmerksamkeitskapazit ten und der daraus folgenden Reduzierung von downtime zu einer Steigerung der Produkti
313. mit der Prozess und Ergebnisabh ngigkeit von Teams und mit der Rolle welche die Teamleitung bei der formalen Koordination der Systeme inne hat siehe z B Browning 1998 DeChurch amp Marks 2006 M A Marks et al 2005 Mathieu et al 2007 Zaccaro amp DeChurch 2012 Forschung in diesem Bereich konzentriert sich somit bislang auf Konstellationen in denen von getrennten nicht berlappenden Mitgliedschaften der Teammitglieder ausgegangen wird Die Untersuchung von MTM stellt folglich ein Desiderat dar welches auch f r die wei tere Erforschung von MTS von Bedeutung ist 14 Theoretischer und empirischer Hintergrund Multiples Projektmanagement bzw MPM kommt aus dem Projektmanagement und ist das zweite Konstrukt welches aufgrund seiner starken hnlichkeiten mit MTM hier kurz vor gestellt und von MTM abgegrenzt werden soll Das auch als Portfolio oder Programmma nagement bezeichnete Platje Seidel amp Wadman 1994 Scheinberg amp Stretton 1994 MPM besch ftigt sich im Schwerpunkt mit der Zuweisung und gegenseitigen Abh ngigkeit von Ressourcen De Maio Verganti amp Corso 1994 Engwall amp Jerbrant 2003 einschlie lich per soneller Ressourcen Hendriks Voeten amp Kroep 1999 Der Blick ist hier vor allem auf die organisationale Ebene Patanakul amp Milosevic 2009 und hnlich wie f r MTS auf die Pro jektleitung z B Kaulio 2008 gerichtet F r die psychologische Forschung relevante Variab len stehen in
314. mitglieder im Projekt verbrachten r 18 p lt 001 Derartige Aktivit ten eines Teammitgliedes st rken die Grenzen des Teams Faraj amp Yan 2009 brauchen aber wie die Studie deutlich machte ausreichend zeitliche Ressourcen 55 Theoretischer und empirischer Hintergrund In der vorliegenden Arbeit wird daher die Hypothese aufgestellt dass mit mehr ver f gbarer Zeit f r das Team auch mehr Zeit in die Aufrechterhaltung und St rkung der Team grenzen investiert werden kann Aktivit ten die bei geringeren Zeitressourcen vermutlich durch die Teammitglieder nicht ausreichend ausgef hrt werden weil die wenige Zeit in die Bearbeitung der Kernaufgaben investiert werden muss Generell wird angenommen dass umso mehr Zeit eine Person f r ein Team hat umso mehr hat sie Gelegenheit Grenzaktivit ten durchzuf hren die Grenzen des Teams wahrzunehmen und von diesen beeinflusst zu werden Dies sollte wiederum mit einer gest rkten Teamidentit t und Teamgrenzen rein forcement einhergehen Hypothese 2 Prozentanteil Arbeitszeit im Team steht in einem positiven Zusammenhang mit Teamgrenzen reinforcement Hypothese 3 Virtualit t und Teamgrenzen Das Spannen von Grenzen ist nach Bell und Kozlowski 2002 ein Charakteristikum virtueller Teams Zur Verbindung von Teamgrenzen spanning und virtueller Zusammenarbeit wurde auch von Lee Kelley und Sankey 2008 behauptet dass virtuelle Teams gut f r Projekte ge eignet sind di
315. mmitment auswirken sollte Zwar w re hier im ersten Moment vor allem ein Effekt auf das organisationale Commitment 60 Theoretischer und empirischer Hintergrund zu vermuten Da organisationales und Team Commitment jedoch relativ hoch korreliert sind siehe z B Vandenberghe et al 2004 k nnen sich m glicherweise verst rkende Effekte vom Commitment gegen ber der Organisation auf das Commitment gegen ber den Teams einstellen Des Weiteren kann angenommen werden dass es Mitarbeitenden in MTM Strukturen leichter f llt die Relevanz der Aktivit ten in den einzelnen Teams als auch in der Organisation insgesamt nachzuvollziehen bzw ihre Bedeutsamkeit zu verstehen Da sie in mehrere Teams eingebunden sind sollten ihnen im Vergleich zu Mitgliedern nur eines Teams besser verst ndlich sein wie die Arbeiten in den Teams zur Erreichung der Organisa tionsziele beitragen Auch dar ber k nnte eine positive Wirkung auf ihr Commitment sowohl gegen ber der Organisation als solcher als auch gegen ber den einzelnen Teams entstehen Auf Grundlage dieser theoretischen Annahmen wird in der vorliegenden Arbeit die Hypothe se aufgestellt dass es einen positiven Zusammenhang zwischen MTM und Team Commitment gibt Hypothese 4 MTM steht in einem positiven Zusammenhang mit affektivem Team Commitment Hypothese 5 Prozentanteil Arbeitszeit und Commitment W hrend es bisher keine Arbeiten zum Zusammenhang von MTM und Commitment gibt finden sic
316. n 51 13 29 4 06 001 Anmerkung R 09 p lt 001 N 178 Wie in der Hypothese 11 angenommen zeigt sich ein signifikanter reduzierender Ef fekt d h dass die Vpn mit st rkerer Wahrnehmung der Teamgrenzen die Informationsflut als weniger stark wahrnehmen Insgesamt k nnen die wahrgenommenen Teamgrenzen 9 Prozent der Varianz im Kriterium Informationsflut aufkl ren Die Hypothese gilt damit als best tigt 169 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Die lineare Regression zur Pr fung der Hypothese 12 welche annimmt dass MTM ei nen negativen Effekt auf den Koordinationserfolg hat ergibt keinen statistisch signifikanten Effekt vgl Tabelle 24 und die Hypothese wird somit nicht best tigt Tabelle 24 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium Koordinationserfolg Pr diktor B SE B B t p MTM 08 12 05 67 505 Anmerkung R 00 ns N 178 MTM Multiple Teammitgliedschaft In der folgenden Tabelle 25 wird das Ergebnis der Regressionsanalyse zur Testung der Hypothese 13 dargestellt welche einen positiven Effekt von Teamgrenzen auf den Koordi nationserfolg im Team annimmt Tabelle 25 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r den Pradiktor Teamgrenzen und das Kriterium Koordinationserfolg Pradiktor B SE B B t p Teamgrenzen 74 08 57 9 27 001 Anmerkung R 33 p lt 001 N 178 Im Einklang m
317. n zahl an Verpflichtungen der Teammitglieder in anderen Teams erreicht so nimmt die ver f gbare Zeit f r synchrone Zusammenarbeit im Team ab und der Koordinations und Rein tegrationsaufwand steigt was zu verl ngerten Bearbeitungs und Wartezeiten in Bezug auf die Teamaufgaben und damit zu einer Abnahme der Teamproduktivit t f hrt negativer Ef fekt 2a 2b In den Thesen 2a und 2b beschreibt das Modell die Wirkung der Verschieden heit der Teammitgliedschaften auf die individuelle Produktivit t und die Teamproduktivit t Auf beiden Ebenen postulieren die Autoren einen linearen negativen Effekt O Leary et al 2011 Die dahinter stehende Annahme ist dass Individuen mit zunehmender Verschieden 23 Theoretischer und empirischer Hintergrund heit der Teams mehr Informationen managen m ssen sich die Kosten f r Wechsel zwischen den Teams erh hen und Arbeitsroutinen h ufiger unterbrochen werden was sich negativ auf die individuelle Produktivit t auswirkt Auf Teamebene erfordert eine zunehmende Ver schiedenheit ferner aufgrund der gr eren Komplexit t der zu bearbeitenden Informationen einen h heren Koordinationsaufwand so dass es zu einer Reduktion der Teamproduktivit t kommt 3a 3b Mit Blick auf das Kriterium Lernen postuliert das Modell einen positiven Effekt der Verschiedenheit der Teammitgliedschaften auf individuelles Lernen und Teamlernen O Leary et al 2011 wobei dieser Effekt allerdings ab einem gewissen
318. n Bei Gelingen der Versuchsherstellung m ssten alle Teilnehmenden einen Wert von vier angeben Im Durchschnitt haben die Probanden diese 163 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Frage mit 3 81 SD 0 88 beantwortet Daraus kann gefolgert werden dass die Mehrheit der Teilnehmenden die Konstruktion des vier Mitglieder umfassenden Teams verstanden hatte 3 3 5 2 Frageb gen Skalenkennwerte und Pr fung der Analysevoraussetzungen Im Rahmen der Bearbeitung des Rohdatensatzes wurden die Daten auf Eingabefehler ge pr ft und negativ gepolte Items der Fragebogenskalen rekodiert Daraufhin wurden die Ska len auf Normalverteilung und Varianzhomogenit t gepr ft ehe die weiteren Skalenkenn werte ermittelt wurden siehe auch Kapitel 3 3 4 Zur Pr fung der Normalverteilung wurde der Shapiro Wilk Test eingesetzt da die Stichprobengr e in den einzelnen Experimentalbe dingungen jeweils unter 50 liegt vgl Janssen amp Laatz 2005 S 242 Die Ergebnisse sind in Tabelle 18 dargestellt Tabelle 18 Ergebnisse des Shapiro Wilk Tests f r die Experiment Skalen Nicht gest rkte Nicht gest rkte Gest rkte Team Gest rkte Bedingung Teamgrenzen Teamgrenzen grenzen Teamgrenzen Vier Teams n 44 Ein Team n 48 Vier Teams n 42 Ein Team n 44 Variablen Statistik p Statistik p Statistik p Statistik p Teamgrenzen 97 34 96 11 95 05 97 23 Koordination 96 11 95 05 94 03 90 00 Informationsflu
319. n for more detailed information see http www fhnw ch aps ifk ifk projekte emvtmanagement of virtual team effectiveness The survey covers questions on your experiences with attitudes towards and appraisals of virtual teamwork For this study every team that is not solely working face to face is con sidered a virtual team 219 Anhang A Fragebogenstudie Fragebogenabschnitt Eingesetzte Filtervariable Auspr gung SPSS Variablenname Item gt Antwortm glichkeit Name Filtervariable Completion of this survey should take about 25 30 minutes Please give your answers ra ther spontaneously without contemplating too much As a time reference please think of the last four months Your answers are voluntary and completely anonymous and confidential They will only be analyzed by the research team Responses will not be identified by individual All responses will be compiled together and analyzed as a group 2 Referenzteam Nur f r Personen denen zuvor kein festes Team zugewiesen wurde auf das sie sich bei der Beantwortung der Fragen beziehen sollen Please enter the name of your virtual team If you are a member of more than one virtual team choose a focal team as reference for the following questions gt offene Eingabe 2 Demographische Fragen The following questions concern your personal and occupational information age What is your age gt Antwort in Jahren sex What is your sex gt Antwortm glichkeiten
320. n R E Millsap amp A Maydeu Olivares Eds The Sage handbook of quantitative methods in psychology S 72 89 Thousand Oaks CA Sage Ancona D G amp Caldwell D 1990 Beyond boundary spanning Managing external dependence in product development teams Journal of High Technology Management Research 1 119 135 Ancona D G amp Caldwell D 1992 Bridging the boundary External activities and performance in organizational teams Administrative Science Quarterly 37 4 634 665 Ancona D G amp Caldwell D 2006 Beyond Task and Maintenance Defining External Functions in Groups In J M Levine amp R L Moreland Eds Small Groups Key Readings S 499 513 New York Psychology Press Anseel F Lievens F amp Schollaert E 2009 Reflection as a strategy to enhance task performance after feedback Organizational Behavior and Human Decision Processes 110 1 23 35 Armstrong D J amp Bill Peter E 2002 Addendum Virtual Proximity Real Teams In P J Hinds amp S Kiesler Eds Distributed Work Cambridge Massachusetts Institute of Technology Armstrong D J amp Cole P 2002 Managing distances and differences in geographically distributed work groups In P J Hinds amp S Kiesler Eds Distributed Work S 167 186 Cambridge Massachusetts Institute of Technology Arrow H McGrath J E amp Berdahl J L 2000 Small Groups As Complex Systems Formation Coordination Developme
321. n Variablen untersucht werden ber die Wirkrich tungen k nnen nur aufgrund von theoretischen Annahmen oder anderen empirischen Stu dien Vermutungen angestellt werden Auch stellen die Teammitglieder der beiden Unter nehmen welche an der Befragung teilgenommen haben keine repr sentative Stichprobe dar so dass eine Generalisierung der Ergebnisse auf andere Teams und Organisationen nicht m glich ist vgl auch Bortz amp D ring 2006 Die Ergebnisse der einzelnen Hypothesen und 134 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Forschungsfragen werden im Folgenden jeweils kurz diskutiert und m gliche Gr nde f r sta tistisch nicht signifikante Zusammenh nge er rtert Eine bergeordnete Diskussion der Be funde dieser Arbeit findet sich im letzten Kapitel dieser Arbeit Kapitel 4 MTM und Teamgrenzen H1 Die Hypothese 1 wonach MTM und Teamgrenzen in einem positiven Zusammenhang ste hen musste f r die vorliegende Studie abgelehnt werden Grundlage f r die aufgestellte Hypothese war die Annahme dass es eine positive Wirkung von mit MTM verbundenen mul tiplen Rollen auf Teamgrenzen reinforcement gibt Diese ging davon aus dass es hnlich wie es Arbeiten zur Work Life Domain Forschung gezeigt haben positive bertragungseffekte durch das Vorhandensein mehrfacher Rollen in verschiedenen Teams gibt Diese Grundan nahme k nnte noch immer zutreffen ohne dass allerdings wie in Kapitel 2 4 1 vermutet auch ein die soziale
322. n companies geographically distributed teams have become a stand ard in organisations At the same time multiple team membership MTM i e the simulta neous membership in several teams is already part of many employees everyday work By assigning people to multiple teams organisations aim at enabling an effective employment of their personnel resources However whether this aim is achieved is still uncertain One important consequence of these work structures is the increasing permeability of the boundaries of teams Having said this clear team boundaries are still an important factor to ensure the coherence of a team and an effective collaboration amongst team members Hitherto there are no empirical studies about the relationship between MTM and team boundaries and only few about the effects of MTM on virtual teamwork In two studies this dissertation has examined the questions of how MTM is related to team boundaries and to emotional as well as cognitive emergent states and which effects MTM and team bounda ries have on behavioural outcomes of team work Field study In a cross sectional online survey with 105 employees of two global com panies the relationship of MTM and team boundaries commitment emotional state and team mental models cognitive state was investigated Besides the number of team mem berships the percentage of overall working time dedicated to the team and the degree of virtuality in the teamwork were measured a
323. n virtueller Teamarbeit darstellt Andererseits untersuchen Feldstudien Fragestel lungen in nat rlichen Systemen Mit der Fragebogenstudie in zwei globalen Unternehmen soll zudem die externe Validit t der Untersuchungsergebnisse erh ht werden welche mit zunehmender Unnat rlichkeit der Untersuchungsbedingungen Bortz amp D ring 2006 S 57 sinkt Gleichzeitig ist es aufgrund des bisherigen Forschungsdesiderates auch von Interesse m glichst Kausalaussagen ber die Wirkungen von MTM und Teamgrenzen machen zu k n nen Diesen Anspruch kann ein laborexperimenteller Ansatz entspricht in Abbildung 7 dem Sektor B Il der die Genauigkeit der Kontrolle und Messung von Verhalten maximiert und damit vor allem interne Validit t sicherstellt McGrath 1984 S 36 besser erf llen als Un tersuchungen im Feld Die zweite Studie geht den Hypothesen 10 17 siehe Kapitel 2 4 bzw 2 4 4 daher in einem Laborexperiment nach und folgt damit einem positivistischen Para digma siehe D rner 1994 S 354 ff Das Laborexperiment stellt im positivistisch reduktionistisch analytischen Paradigma den K nigsweg der Forschung dar vgl Arrow et al 2000 S 25 Der Kritik an diesem Ansatz wonach es Untersuchungen unter kontrollierten Bedingungen eines Labors an kontextuellem Realismus und reduzierter Generalisierbarkeit der Ergebnisse mangelt wird in dieser Arbeit durch die Kombination aus Feldstudie und La borstudie versucht entgegenzukommen Auch der
324. nach Ablauf des Experimentes nur teilweise korrekt angegeben Insgesamt haben 14 Personen 15 6 aus der Versuchsbedingung vier Teams f lschlicherweise eine einfache Teammitgliedschaft angegeben weitere 20 22 2 haben entweder zwei oder dreifache Teammitgliedschaften angegeben Kritisch sind im Sinne der Versuchsmanipulation vor allem die 14 Personen die nur eine singul re Teammitgliedschaft angegeben haben Es kann nur vermutet werden dass die Instruktion zu Beginn des Experimentes von diesen Personen im Verlauf der Ver suchsdurchf hrung aufgrund der F lle an Informationen vergessen wurde Von den 88 Per sonen in der Versuchsbedingung ein Teams gaben alle ihre Mitgliedschaft im Team Para sanka korrekt an Entgegen der Versuchsinstruktion gaben jedoch 9 Personen 10 2 eine Mitgliedschaft im Team Airol an 5 Personen 5 7 im Team Docetaxel und 5 Personen 5 7 im Team Xeloda Insgesamt beantworteten in dieser Versuchsbedingung 75 Personen 162 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie die Anzahl ihrer Teammitgliedschaften mit eins 9 Personen mit zwei 2 Personen mit drei und 2 Personen mit vier Teammitgliedschaften Auch hier ist zu vermuten dass die Instrukti on im Laufe des Experimentes von einigen Vpn vergessen wurde Daraufhin wurde gepr ft ob die Angabe beim Manipulationscheck f r beide oder nur f r ein Mitglied eines Vpn Teams inkorrekt war Ersteres war bei insgesamt sechs Teams der Fall wobei all
325. nbearbeitung z B Salas et al 2009 S 41 Salas amp Wildman 2009 S 527 Die Arbeit an Teamgrenzen ist ein Beispiel f r verhaltensbezogene Aktivit ten die als Prozess Faktor konzeptualisiert werden k nnen Outputs bzw Ergebnisse von Gruppenarbeit k nnen sehr unterschiedliche Formen an nehmen bergeordnet werden leistungsbezogene von weiteren Resultaten unterschieden Hackman 1987 Hollingshead und Kollegen 2005 S 45 z hlen dazu Produkte jeglicher Art 11 Theoretischer und empirischer Hintergrund z B auch Entscheidungen L sungen Verhaltensregeln pers nliche Beziehungen und berdauernde Einstellungen und berzeugungen Mathieu und Kollegen 2008 S 412 diffe renzieren nach Leistung z B Qualit t und Quantit t und affektiven Reaktionen der Team mitglieder z B Zufriedenheit Commitment und Viabilit t Letztere k nnen zusammen mit kognitiven und verhaltensbezogenen Ergebnissen von Teamarbeit auch als sich entwickelnde Zust nde emergent states bezeichnet werden z B DeChurch amp Mesmer Magnus 2010 Kozlowski amp Ilgen 2006 M A Marks et al 2001 Mathieu et al 2008 In dieser Arbeit wird zudem zwischen proximalen und distalen Ergebnissen unterschieden Erstere bezeichnen Outputs welche n her an den Prozessen liegen bzw zeitlich eher oder direkter auf diese folgen als weiter entferntere d h distale Outputs IPO Modelle haben trotz ihrer weiten Verbreitung auch immer wieder Kritik e
326. ne inhaltliche Dom nen auf die sich ein Mentales Modell bezie hen kann siehe auch Tschan amp Semmer 2001 S 222 ff 1 Das Mentale Modell ber die Teammitglieder ihr Wissen bzw Kenntnisse Talente und F higkeiten sowie Pr ferenzen und Eigenheiten Team Model 2 Das Mentale Modell ber die Interaktionen im Team Rollen und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder Informationsquellen Interaktionsmuster und Kommunikationsregeln sowie Wissen ber die Verteilung spezifischen Expertenwissens und ber gegenseitige Abh ngig keiten Team Interaction Model 3 Das Mentale Modell ber die Aufgaben ihre Struktur anzuwendende Prozeduren Strate gien und Szenarien Task Model 4 Das Mentale Modell ber die Technologien Werkzeuge und andere materielle Ressour cen die in dem Team gebraucht werden ber Betriebsabl ufe und m gliche Begrenzungen und St rungen der Betriebsmittel Equipment Model Tschan und Semmer 2001 S 223 224 erg nzen noch zwei weitere Dom nen 5 Das Metarekognitions Modell welches Wissen ber die Vollst ndigkeit Zuverl ssigkeit und Konsistenz des Aufgabenmodells umfasst 6 Das Umgebungs Modell welches Informationen ber das betriebliche Umfeld z B Orga nisationskultur Werte beinhaltet 15 Taskwork bezieht sich darauf was ein Team erreichen soll und Teamwork darauf wie die Arbeit ausge f hrt werden soll M A Marks Sabella Burke amp Zaccaro 20
327. ne zu einer individuellen Entscheidung zu kommen b eine Entscheidung nur im bilateralen Chat zwischen den Teammitgliedern ausgetauscht oder aber c eine Entschei dung erst nach Ablauf des Testzeitraumes kommuniziert wurde dieses nicht als L sung der Aufgabe kategori siert und mit O Punkten bewertet 147 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie struiert und sprachlich geringf gig abgewandelt Vpn1 Wahl einer Produktionsfirma Vpn2 Wahl einer Partnerinstitution Der Schwierigkeitsgrad war somit f r beide Vpn gleich Tabelle 14 Individuelle Aufgaben L sungsoptionen und Bewertungspunkte Korrekte Punktzahl nach Berechnung Bewertungspunkte bei Wahl Partner der Aufgaben der Institution institution Teilaufgabe A Teilaufgabe B Teilaufgabe A Teilaufgabe B 1 150 120 2 3 2 145 100 1 1 3 155 110 3 2 keine 0 0 Die gemeinsame Aufgabe des Teams bestand darin sich f r einen Zeitplan zur Pro duktentwicklung eines Medikamentes zu entscheiden Dabei waren einige der Informationen in der Instruktion welche zur Entscheidungsfindung heranzuziehen waren ungleich verteilt Kurze Zeit nach Start des Experimentes wurden ber den Chat weitere Informationen mitge teilt ebenfalls ungleich verteilt welche zur Wahl eines Zeitplanes herangezogen werden konnten Es gab keine falsche sondern lediglich unterschiedlich gute L sungen f r die Teamaufgabe siehe Tabelle 49 im Anhang f r Details Die Interdependenz die d
328. nen Effekt von MTM darin liegen dass die Stichprobengr e in der vorliegenden Studie nicht ausgereicht hat um m glicher weise nur kleine Effekte von MTM bzw f r die postulierten Interaktionseffekte aufzude cken Zuk nftige Forschung sollten daher Stichprobengr en realisieren die es erlauben auch kleine Effekte von MTM aufzuzeigen Abschlie end ist zudem nochmals der bereits angebrachte Kritikpunkt zu betonen wonach das Ausbleiben von Effekten m glicherweise auf das Fehlen weiterer reeller Teams im experimentellen Design zur ckzuf hren ist Daraus l sst sich schlie en dass zuk nftige Forschung a MTM in realit tsn heren Settings untersu chen sollte und b Interaktionen mit anderen Teams in den Blick nehmen sollten statt rein auf ein zentrales Team zu fokussieren Weitere berlegungen zu zuk nftiger Forschung wer den im folgenden Kapitel welches die Ergebnisse dieser Arbeit zusammenfasst und mit Blick auf die Zielsetzungen dieser Arbeit einordnet diskutiert 3 Bei kleinen Effekten w re f r Regressionsanalysen mit 1 5 Pr diktoren eigentlich eine Stichprobengr e von N 2 600 notwendig Field 2009 S 223 was in der vorliegenden Studie nicht realisiert werden konnte 185 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick 4 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick Dieses abschlie ende Kapitel fasst in einem ersten Abschnitt die Ergebnisse der beiden em pirischen Studien dieser Arbeit
329. ng ber die Reihenfolge in der die Pr diktoren in das Modell aufgenommen werden aufgrund von mathematischen Kriterien getroffen w hrend die Reihenfolge bei der hierarchischen Regression auf theoretischen berlegungen oder fr heren empirischen Befunden beruht siehe auch Field 2009 S 212 214 Im vorliegenden Fall werden die Analysen auf Grundlage der theoretisch angenommenen Zusammenh nge zwischen den Variablen mittels einfacher linearer Regression zur Pr fung der Hypothesen 4 5 und 13 16 bzw multipler hierarchischer Regression zur Pr fung der Moderationshypothesen 17 und 18 vorgenommen 159 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Die Anwendung der multiplen hierarchischen Regression setzt bestimmte Bedingungen voraus f r Details siehe Field 2009 S 220 224 Schendera 2008 S 132 138 oder Tabachnick amp Fidell 2007 S 123 128 So muss f r die unabh ngige n Variable n Inter vallskalenniveau oder ein kategoriales Niveau mit maximal 2 stufiger Auspr gung 1 0 Dummykodierung vorliegen Unter bestimmten Bedingungen wie z B bei ungleichen Zell h ufigkeiten kann der Einsatz der Regressionsanalyse bei 2 stufigen Variablen der Vari anzanalyse berlegen sein siehe Schendera 2008 S 133 Die notwendige Stichprobengr e h ngt u a von der angestrebten Power zur Aufdeckung von Effekten dem Signifikanzni veau der Anzahl der Pr diktoren und der erwarteten Effektgr e d h wie stark die Bezie
330. ng Zieldefinition anzuwendende Standards Instruktionen 2 In Prozess Planung d h explizite Koordination w hrend der Interaktion der Gruppe z B Argumente zusammenfassen Feedback geben jemanden an etwas erinnern Zustimmung zu etwas erbitten 3 Implizite Pr Koordination d h nicht explizite Koordination vor Stattfinden einer Interak tion z B Erwartungen bzgl der Aufgabe oder Erwartungen an andere Teammitglieder 4 In Prozess implizite Koordination d h nicht explizite Koordination w hrend der Interakti on der Gruppe z B ohne explizite Aufforderung aufgabenrelevante Informationen einbrin gen oder soziale normative Einfl sse Informationen wiederholen eigene Aktivit ten be schreiben Es bleibt somit festzuhalten dass es zahlreiche Formen von Koordination gibt und in wieweit diese zur Teameffektivit t beitragen k nnen von weiteren Faktoren wie z B Inter dependenzen im Team abh ngig ist In der vorliegenden Arbeit soll es jedoch nicht darum gehen bereits auf detaillierter Ebene Hypothesen zu MTM bzw Teamgrenzen und spezifi schen Koordinationsmechanismen zu pr fen Vielmehr soll aufgrund des Forschungsdeside rats in diesem Bereich in einem ersten Schritt auf einer bergeordneten Ebene abgekl rt werden ob es einen Zusammenhang zwischen MTM und Teamgrenzen und dem Koordina tionserfolg als einer Ergebnisvariable von Teamarbeit siehe auch IPO Arbeitsmodell unter Kapitel 2 4 gibt Die folgenden beiden Abschnitte
331. ngswelle wurden insgesamt 110 Mitglieder inklusive Teamleitende von 105 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie jeweils drei virtuellen Teams der beiden Unternehmen insgesamt sechs Teams per E Mail angeschrieben und um Ihre Beteiligung an der Befragung gebeten Diese Teammitglieder wurden direkt durch Mitglieder des Forschungsteams kontaktiert Die Teamleitenden hatten hierf r vollst ndige Listen ihrer Teammitglieder inklusive Kontaktdaten zur Verf gung ge stellt vgl Empfehlungen von Espinosa et al 2003 zum Umgang mit Schwierigkeiten bei der Definition von Teammitgliedschaften Diese Teilnehmenden beantworteten die Fragen mit Bezug auf das Team welches von der jeweiligen Teamleitung benannt worden war Es wurde somit auch bei Personen mit multiplen Teammitgliedschaften nur ein Team untersucht wel ches im Folgenden als Referenzteam bezeichnet wird Nach drei Wochen wurde eine Erinnerungsmail an alle Teilnehmenden versandt Da eine m glichst vollst ndige Erfassung der beteiligten Teams angestrebt wurde und die R ck laufquote zu diesem Zeitpunkt noch nicht zufriedenstellend war wurden in einer zweiten Erhebungsphase weitere Rekrutierungswege ber die Kontaktpartner in den Unternehmen genutzt Die organisationsinternen Ansprechpartner f r das Forschungsprojekt sandten die Einladung zur Teilnahme und den Link zum Online Fragebogen an Mitglieder weiterer virtu eller Teams der Organisation Da die ber diesen We
332. nisvariablen in den vorgestellten Studien auf unterschiedlichen Ebenen d h individueller oder aber Team ebene untersucht wurden Divergierende Ergebnisse k nnten somit unter anderem auf den unterschiedlichen Untersuchungsebenen bzw Analyseperspektiven beruhen Tabelle 2 fasst die Studien nochmals mit den wichtigsten Eckdaten zusammen 33 Theoretischer und empirischer Hintergrund Tabelle 2 Empirische Studien zu MTM Studie Stichprobe Methode MTM Weitere Wichtigste Ergebnisse Studienvariablen Mortensen 401 Studie Fragebogen Fragebogen Indivi Funktion der Teammitglieder Individuum Interpersonelle Kompetenzen und Woolley amp rende semi strukturierte duum H ufigkeit Nationalit t Multitasking sind notwendig Zeit und Aufmerk O Leary 13 Angestell Interviews MTM Anzahl samkeit sind kritisch 2007 te Teams Teamebene Kommunikation und Koordination sind zentral Organisation Informationssystem f r virtuelle Zusammenarbeit zur Verf gung stellen Cummings amp 2179 Ange Fragebogen Individuum Anzahl Antezedenzien Erfahrung und Individuum MTM und Prozentanteil Arbeitszeit Haas stellte 2011 Mortensen 38 Softwa 20133 reteams N 378 Evaluation der Leistung durch externe Gutach ter nach einigen Monaten Fragebogen l ngsschnittlich Teams zus tzlich zum Referenz team Teamebe ne durchschnittli che Anzahl andere Teams der Mit glieder des Refe renzteams Teamebene durchschni
333. nkomplex I MTM Indikatoren und Teamgrenzen H1 MTM steht in einem positiven Zusammenhang mit Team v grenzen reinforcement H2 Prozentanteil Arbeitszeit im Team steht in einem positiven v Zusammenhang mit Teamgrenzen reinforcement H3 Der Virtualitatsgrad steht in einem negativen Zusammen v hang mit Teamgrenzen reinforcement Fragenkomplex II MTM Indikatoren und emotionale und kognitive Zustande H4 MTM steht in einem positiven Zusammenhang mit affekti v vem Team Commitment H5 Prozentanteil Arbeitszeit im Team steht in einem positiven v Zusammenhang mit affektivem Team Commitment H6 Der Virtualit tsgrad steht in einem negativen Zusammen v hang mit affektivem Team Commitment H7 MTM steht in einem positiven Zusammenhang mit Team v Mentalen Modellen H8 Prozentanteil Arbeitszeit im Team steht in einem positiven v Zusammenhang mit Team Mentalen Modellen H9 Der Virtualitatsgrad steht in einem negativen Zusammen v hang mit Team Mentalen Modellen F1 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang v von MTM und affektivem Team Commitment F2 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang v von Prozentanteil Arbeitszeit im Team und affektivem Team Commitment F3 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang v von Virtualitatsgrad und affektivem Team Commitment F4 Mediiert Teamgrenzen reinforcement den Zusammenhang v 97 Theoretischer und empirischer Hintergrund Hypothes
334. nkt ist und statistische Verfahren h ufig vollst ndige Datenmatrizen erfordern L dtke Robitzsch Trautwein amp K ller 2007 S 103 Wie bereits erw hnt wurde ist es vor allem wichtig ob die fehlenden Werte zuf llig oder systematisch verteilt sind vgl Tabachnick amp Fidell 2007 da dies zu verzerrten Para metersch tzungen f hren kann siehe z B Graham 2009 L dtke et al 2007 Daher wird vor der Entscheidung ber den Umgang mit fehlenden Werten eine Analyse der fehlenden Werte mittels SPSS vorgenommen Es wird zwischen a vollst ndig zuf llig fehlenden Wer ten MCAR missing completely at random b zuf llig fehlenden Werten MAR missing at random und c nicht zuf llig fehlenden Werten MNAR missing not at random unterschie den vgl Graham 2009 Schafer amp Graham 2002 MCAR beschreibt dabei den Fall dass das Fehlen der Werte weder von anderen Variablen noch ihrer nicht beobachtbaren Aus pr gung abh ngt L dtke et al 2007 S 106 Bei MAR ist zuvor eine Kontrolle von anderen beobachteten Variablen notwendig und bei MNAR h ngen die fehlenden Werte auch nach Kontrolle anderer beobachteter Variablen von der Auspr gung der Variablen selbst ab L dtke et al 2007 S 104 Little s MCAR Test pr ft ob die fehlenden Daten ein zuf lliges oder systematisches Muster aufzeigen Ein nicht signifikantes Ergebnis weist darauf hin dass die fehlenden Daten zuf llig verteilt sind Tabachnick amp Fidell
335. nneren Strukturmodell und dem u eren Messmodell siehe auch Abbildung 11 zwei Gleichungssysteme unterschieden Panten amp Bo ow Thies 2007 S 313 Das Strukturmodell beschreibt die Beziehung zwischen latenten nicht direkt beobachtbaren Variablen oder Konstrukten und das Messmodell die Beziehung zwischen manifesten beobachtbaren Variablen oder Indikatoren und den latenten Variablen siehe z B Reinecke 2005 Vinzi et al 2010 Es wird zudem zwischen exogenen und endo genen latenten Variablen unterschieden Haenlein amp Kaplan 2004 S 285 eine exogene Variable wird in dem Modell nicht erkl rt d h diese entspricht der unabh ngigen Variab le eine endogene Variable n wird durch die Beziehung en in dem Modell erkl rt dies entspricht der abh ngigen Variable Abbildung 11 illustriert ein PLS Modell mit seinen zent ralen Elementen 120 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Messmodelle Strukturmodell Y 21 Y x12 Yu B 21 Messmodelle Y22 y23 Y y31 Y y32 X21 X22 x22 x23 X23 Reflektive Formative Indikatoren Indikatoren Abbildung 11 Darstellung eines PLS Pfaddiagramms Anmerkung Eigene Darstellung eines hypothetischen Partial Least Squares Pfaddiagramms mit f nf latenten Variablen Quellen Haenlein amp Kaplan 2004 Panten amp Bo ow Thies 2007 Reinecke 2005 Beispielhaft wer den Messmodelle reflektive und formative Indikator
336. nsaktiven Ged chtnissystemen durchgef hrt Maynard amp Gilson 2013 S 10 wobei hnlich wie bei Mentalen Modellen vor allem von negativen Effekten ausge gangen wird vgl z B Kanawattanachai amp Yoo 2007 S 799 Mannix Griffith amp Neale 2002 S 221 Lewis 2004 konnte in einer l ngsschnittlichen Studie mit 261 Mitgliedern aus 64 Berater Teams zeigen dass h ufige face to face Kommunikation im Team zu einem st rker entwickelten Transaktiven Ged chtnissystem f hrte w hrend andere Formen der Kommu nikation ber Telefon oder E Mail keinen solchen Effekt hatten W hrend sp terer Pro jektphasen zeigte sich sogar ein hinderlicher Effekt von h ufiger mediengest tzter Kommu nikation auf die Verbesserung des Transaktiven Ged chtnissystems Sie schlie t daraus dass h ufige face to face Kommunikation in Teams ein bedeutender Faktor sowohl f r die initiale Entwicklung von Transaktiven Ged chtnissystemen als auch f r deren sp tere Reifung ist Lewis 2004 S 1530 b Daneben k nnen auch Aufmerksamkeitsprozesse eine Ursache f r ein m glicher weise geringer ausgepr gtes Team Mentales Modell in virtuellen Teams sein Wie Armstrong und Cole 2002 postulieren wird in verteilter Teamarbeit die Aufmerksamkeit der Team mitglieder auf das virtuelle Team durch Ablenkungen am Arbeitsort reduziert Auch Wellens 1993 S 284 vermutet dass die Aufmerksamkeit von Teammitglieder einer Tendenz unter 71 Theoretischer und emp
337. nt and Adaptation Thousand Oaks Sage Ashforth B E Harrison S H amp Corley K G 2008 Identification in Organizations An Examination of Four Fundamental Questions Journal of Management 34 3 325 Ashforth B E amp Johnson S A 2001 Which Hat to Wear The Relative Salience of Multiple Identities in Organizational Contexts In M A Hogg amp D J Terry Eds Social Identity Processes in Organizational Contexts S 31 48 Philadelphia PA Taylor amp Francis Ashforth B E Kreiner G E amp Fugate M 2000 All in a day s work Boundaries and micro role transitions Academy of Management Review 25 3 472 491 Ashforth B E amp Mael F 1989 Social identity theory and the organization Academy of Management Review 14 1 20 39 198 Bartel C amp Dutton J 2001 Ambiguous Organizational Memberships Constructing Organizational Identities in Interactions With Others In M A Hogg amp D J Terry Eds Social Identity Processes in Organizational Contexts S 115 130 Philadelphia PA Taylor amp Francis Baruch Y amp Holtom B C 2008 Survey response rate levels and trends in organizational research Human Relations 61 8 1139 1160 doi 10 1177 0018726708094863 Bawden D amp Robinson L 2009 The dark side of information overload anxiety and other paradoxes and pathologies Journal of Information Science 35 180 191 Beal D J Cohen R R Burke M J amp McL
338. ntalbedingung starke Teamgrenzen sind in gr ner Schrift wiedergegeben Va riationen f r die Rolle der Technischen Leitung sind in eckigen Klammern in Dunkelrot einge f gt Vor der eigentlichen Nachricht werden jeweils der Sendezeitpunkt der Titel der Nach richt Sender und Empf nger angegeben Die in Bindestrichen eingefassten Hinweise von wem die Nachricht gesendet wurde Bsp Nachricht vom Parasanka Teamleader A sind Bestandteil der Nachricht Dieser Hinweis war notwendig da in den Chatfenstern Nach richten von verschiedenen Personen gesendet wurden Damit sollte sichergestellt werden dass die Vpn den Sender m glichst schnell identifizieren und sich auf den Inhalt der Nach richt konzentrieren konnten Variation der Experimentalbedingung Teamgrenzen starke Teamgrenzen Variation der Teamrolle Technische Leitung Minute 1 Zeitpl ne Aufgabe wiederholen 254 Sender TL Empf nger Team Nachricht vom Parasanka Teamleader A Liebes Parasanka Team Unten stehend findet Ihr nochmals die zur Auswahl stehenden vier Zeitpl ne die ich f r un sere die Pr sentation beim Management vorbereitet habe Bitte w hlt einen aus den wir dem Management vorschlagen werden der dem Management vorgeschlagen wird Beste Gr sse A Teamleitung Parasanka Zeitplan 1 Aufgabe 1 4 Monate Aufgabe 2 3 Monate Aufgabe 3 4 Monate Markt Monat 12 Zeitplan 2 Aufgabe 1 3 Monate Au
339. nterne Konsistenz wenn Item gel scht werden f r die Gesamtskala angegeben Angaben zu den Kennwerten auf Ebene Subskala finden sich in Tabelle 48 Tabelle 48 Skalenkennwerte Subskalen der Fragebogenskalen Laborstudie Cronbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht rit Pm Teamgrenzen 3 16 70 1 33 21 81 reinforcement 5 00 28 TB_r 178 TB_r_1 3 09 95 1 18 79 53 52 178 5 65 TB_r 2 3 48 1 02 1 36 77 62 62 178 5 72 TB_r 3 2 92 97 1 12 79 54 48 239 Cronbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht rit Pm 178 5 24 TB_r 4 3 01 1 03 1 11 19 55 50 178 5 86 TB_r_5 3 06 1 01 1 29 76 66 52 178 5 70 TB_r_6 3 42 91 1 48 79 54 61 178 5 08 Teamgren 2 80 83 1 25 32 70 zen_buffering 4 75 49 TB_b 178 TB_b 1 2 48 1 18 1 44 57 59 37 178 5 73 TB_b 2 2 81 1 21 1 30 58 56 45 178 5 99 TB_b 3 2 97 1 02 1 07 72 33 49 178 5 62 TB_b 4 2 95 1 19 1 08 65 47 49 178 5 92 Leistung Indi 3 20 63 1 11 80 86 vid Aufgaben 4 67 1 31 P_I 170 P_l_prof 3 66 93 1 97 _1 5 86 85 61 67 178 P_I_prof 3 61 90 1 1 04 2 5 1 02 85 62 65 178 P_I_prof 3 74 90 1 94 _3 5 95 84 64 69 178 P_l_adap 3 52 88 1 46 84 65 63 1 5 18 240 Cronbach s Korrigier
340. ntersuchungen Im Rahmen eines von 2008 bis 2011 an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW vom Schweizer Nationalfond SNF gef rderten Forschungsprojektes zum Effektivit tsmanage ment in virtuellen Teams wurden mehrere empirische Teilstudien durchgef hrt In zwei die ser Studien eine Fragebogenstudie in zwei globalen Unternehmen und eine laborexperi mentelle Studie wurden neben anderen Fragestellungen auch die in dieser Arbeit aufge stellten Hypothesen und Forschungsfragen untersucht Da die hier untersuchten Fragen sich aus Problemstellungen der organisationalen Praxis ergeben und in der Forschung generierter Erkenntnisgewinn f r die Praxis von hoher Relevanz ist und f r diese m glichst nutzbar sein sollte w hrend gleichzeitig bisher relativ wenig Forschungsergebnisse in diesem Bereich vorliegen erscheint die Wahl eines relativ anwendungsorientierten Forschungsansatzes f r die Untersuchung von MTM und Teamgrenzen als besonders zielf hrend Ehe die empiri schen Studien pr sentiert werden soll im Folgenden eine kurze Einordnung des in dieser Arbeit gew hlten Forschungsansatzes vorgenommen werden 3 1 Forschungsansatz Bei der empirischen Untersuchung von sozial und verhaltenswissenschaftlichen Fragestel lungen wird in der Regel versucht drei Aspekte zu maximieren McGrath 1984 S 31 ff A die Generalisierbarkeit ber Populationen hinweg B die Pr zision in der Kontrolle und Messung von Verhalten und C der Realismus
341. nzen spanning und buffering richten sich auf die Erweiterung respektive Limitierung von Interaktionen mit der Umwelt eines Teams ber Teamgrenzen reinforcement wird durch Faraj und Yan 2009 eine zus tzliche Perspektive zu Arbeiten an Grenzen eingef hrt die sich auf Aktivit ten bezieht welche an interne Prozesse des Teams gebunden sind Die ser Aspekt der zuvor von Yan und Louis 1999 als bringing up boundaries bezeichnet wurde befasst sich mit den Bem hungen eines Teams die Aufmerksamkeit der Teammit glieder auf das Team zu lenken und ihren teambezogenen Einsatz zu erh hen sowie die Ver bundenheit mit der Arbeitsgruppe zu st rken Das Ziel dieser Aktivit ten ist es die Verf g barkeit von Ressourcen innerhalb des Teams zu sichern Zu diesem Zweck werden die Mit glieder eng aneinander gebunden und ihre Aufmerksamkeit auf die Mission Zielsetzungen und Aufgaben des Teams gerichtet Daf r wird versucht ein von allen geteiltes Verst ndnis von Zusammengeh rigkeit zu entwickeln die Wahrnehmung der gemeinsamen Teamgren zen und die Teamidentit t zu st rken Faraj amp Yan 2009 Teamgrenzen reinforcement ver h lt sich damit komplement r zu spanning Aktivit ten Yan amp Louis 1999 S 35 Da diese Form der Arbeit an Grenzen im Vergleich zu den beiden anderen Typen relativ neu ist sind in der aktuellen wissenschaftlichen Literatur bislang nur wenige Hinweise ber diese spezielle Konzeptualisierung von Aktivit ten an Gre
342. nzen zu finden Faraj amp Yan 2009 Allerding kann aufgrund der hnlichkeit des Konzeptes mit sozialer Identit t im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf Erkenntnisse aus diesem Bereich der Forschung zur ckgegriffen werden So unterscheiden auch Yan und Louis 1999 zwei Faktoren die f r Aktivit ten im Teamgrenzen reinforcement relevant sind Der erste Faktor ist die Anziehung und Fokussie rung von Teammitgliedern der zweite Faktor ist die Entwicklung einer Gruppenidentit t Im folgenden Kapitel sollen daher Theorien der sozialen Identit t vorgestellt werden 42 Theoretischer und empirischer Hintergrund 2 3 3 Theorien zur sozialen Identit t Da f r Teamgrenzen reinforcement die St rkung der sozialen Identit t eine zentrale Rolle spielt sollen im Folgenden Ans tze vorgestellt werden die sich mit sozialer Identit t befas sen Dabei stehen die Soziale Identit tstheorie und die Selbstkategorisierungstheorie im Vordergrund Des Weiteren wird auf ein Modell speziell zu sozialer Identit t in virtueller Teamarbeit eingegangen Zum Schluss werden Erkenntnisse zu multiplen sozialen Identit ten pr sentiert die zeigen dass MTM bisher im Rahmen von Forschung zur sozialen Identi t t noch nicht untersucht worden ist Seit Ende der 1960er Jahre entwickelte Henri Tajfel das Konzept der sozialen Identit t mit Beginn der 1970er Jahre in Zusammenarbeit mit John Turner urspr nglich mit dem Ziel Beziehungen zwischen Gruppen Intergr
343. o W F 2000 Managing a virtual workplace Academy of Management Executive 14 3 81 90 Chewning Jr E G amp Harrell A M 1990 The effect of information load on decision makers cue utilization levels and decision quality in a financial distress decision task Accounting Organizations and Society 15 6 527 542 doi http dx doi org 10 1016 0361 3682 90 90033 Q Coen C A amp Schnackenberg A 2012 Complex Systems Methods for Studying Multiteam Systems In S J Zaccaro M A Marks amp L A DeChurch Eds Multiteam Systems An Organization Form for Dynamic and Complex Environments S 459 485 New York Routledge Cohen A 2000 The relationship between commitment forms and work outcomes A comparison of three models Human Relations 53 3 387 417 Cohen A amp Freund A 2005 A longitudinal analysis of the relationship between multiple commitments and withdrawal cognitions Scandinavian Journal of Management 21 329 351 Connaughton S L amp Shuffler M 2007 Multinational and Multicultural Distributed Teams A Review and Future Agenda Small Group Research 38 3 387 412 Cramton C D 2001 The mutual knowledge problem and its consequences for dispersed collaboration Organization Science 12 3 346 371 Cramton C D 2002 Attribution in distributed work groups In P J Hinds amp S Kiesler Eds Distributed Work S 191 212 Cambridge Massachusetts Institute of Technology Cross
344. o schnell wie m glich Deine Best tigung Beste Gr sse X Teamleitung Xeloda 16 37 10 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Team Gesundheit Gesch tzte Mitarbeitende Im Rahmen der Aktion Gesundheitstipps f r Mitarbeitende erhalten Sie den Gesundheits tipp f r diesen Monat Alles zum Thema Konzentrationsschwierigkeiten und weitere span nende Beitr ge finden Sie unter dem Link http ww3 unipark de uc Gesundheitstipp 06b1 Besuchen Sie unsere Webseite und informieren Sie sich Alles Gute und bleiben Sie gesund Ihr Gesundheits Team 16 42 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo B ich wollte mich nochmals wegen unserer Diskussion im letzten Teamtreffen zur berlastung durch Informationen und Anfragen anderer Teams und Organisationseinheiten melden Auch wenn diese sicher wichtig sind und ihre Berechtigung haben m chte ich Dich bitten Dich im Moment voll und ganz auf Deine Aufgaben im Team Parasanka zu konzentrieren Unser Team sollte aktuell unbedingt Priorit t f r Dich haben Wenn ich Dich irgendwie unterst tzen kann z B die Einteilung Deiner zeitlichen Ressourcen mit anderen Einheiten auszuhandeln melde Dich einfach bei mir Liebe Gr sse A 270 Teamleitung Parasanka 16 44 11 EMVT Exp Moderator Nachricht von der Kommunikationsbeauftragten Depar tement Guten Tag B A hat uns informiert dass Sie zur Auswahl einer Partnerinstitution
345. ogg 1996 Hogg et al 2004 Turner 1987 wirken Normen st rker auf das Verhalten von Gruppenmitgliedern umso st rker sich diese mit dem Team identifizieren siehe auch Kapitel 2 3 3 Wie zudem in Kapitel 2 3 2 ausge 84 Theoretischer und empirischer Hintergrund f hrt wurde ist die soziale Identit t ein Bestandteil der Definition von Teamgrenzen rein forcement Insofern erh ht sich mit der St rkung von Teamgrenzen reinforcement auch die soziale Identit t Basierend darauf wird hier angenommen dass in einem Team entwickelte Normen zu Teamgrenzen buffering umso st rker auf das Verhalten der Teammitglieder wir ken umso st rker sich diese mit dem Team identifizieren bzw umso st rker das Teamgren zen reinforcement ausf llt Die Ausf hrung von Buffering Aktivit ten sollte wiederum die wahrgenommene Informationsflut der Teammitglieder reduzieren Zusammenfassend wird hier einerseits vermutet dass Teamgrenzen buffering und reinforcement sich jeweils direkt reduzierend auf die wahrgenommene Informationsflut auswirken Gleichzeitig sollte die St rkung von Teamgrenzen reinforcement zu einer st rke ren Umsetzung von Buffering Verhaltensweisen beitragen und dadurch abermals zu einer Abnahme der durch die Teammitglieder wahrgenommenen Informationsflut f hren Auf grund dieser Annahmen welche auf eine Informations berflutung reduzierende Wirkung von gest rkten Teamgrenzen schlie en lassen wird die folgende Hypothese aufgestellt
346. on 0 67 als substantiell bezeichnet Chin 1998 zitiert nach Henseler et al 2009 S 303 Zur Evaluation der Parame ter des Modells werden berdies die standardisierten Pfadkoeffizienten bestimmt welche den Beitrag einer latenten endogenen Variablen zur Erkl rung der Varianz einer latenten endogenen Variable anzeigen Diese werden hinsichtlich ihres Vorzeichens Gr e und Signi fikanz betrachtet Zur Bestimmung der t Werte und Signifikanzen der Koeffizienten wird in der vorliegenden Studie das Bootstrapping Verfahren eingesetzt vgl Panten amp Bo ow Thies 2007 S 323 Um zudem zu kl ren ob ein Konstrukt einen substantiellen Einfluss auf eine latente endogene Variable hat wird die Effektgr e f ermittelt Henseler et al 2009 S 303 f R inctuded R exctuded 1 R inctuded Hierbei bezeichnen R included UNG Rexcluded die Bestimmtheitsma e einer latenten endogenen Variable unter Ein bzw Ausschluss einer latenten exogenen Variable und f Werte von 0 02 0 15 bzw 0 35 werden als Ausdruck ei nes geringen mittleren oder aber gro en Einflusses angesehen Ringle 2004a S 20 Mit 123 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Blick auf die verschiedenen G tema e der Teilelemente des Modells wird dieses sodann als solches bewertet und kann wenn die G tekriterien der Teilelemente erf llt sind als zuver l ssige Sch tzung angesehen werden 3 2 5 Vorbereitende Datenanalyse Die folgenden Abschnitt
347. on fehlenden Werten bei kleinen Stichproben die mul tiple Imputation empfohlen wird z B Graham 2009 Tabachnick amp Fidell 2007 wurden mittels dieses Verfahrens in SPSS f nf Datens tze imputiert vgl L dtke et al 2007 und daraufhin zu einem Datensatz aggregiert Janssen amp Laatz 2005 Mit diesem aggregierten Datensatz wurden die im n chsten Kapitel beschriebenen Hypothesentests mittels PLS durchgef hrt Um zu pr fen ob CMV vorliegt wurde der Harman s Single Factor Test durchgef hrt z B S hnchen 2007 Daf r wurde eine explorative Faktorenanalyse mit Hauptkomponen tenanalyse ohne Faktorenrotation durchgef hrt Alle f r die Hypothesentests relevanten Variablen Anzahl MTM Prozentanteil Arbeitszeit Virtualit tsgrad Items der Skalen Team grenzen Commitment und Team Mentales Modell wurden in die Analyse eingeschlossen Die Faktorenanalyse ergab 4 Faktoren bzw Komponenten mit einem Eigenwert 2 1 siehe Tabelle 8 die zusammen 68 38 der Varianz erkl ren Tabelle 8 Harman s Single Factor Test Eigenwerte und aufgekl rte Varianz Prozent aufgekl rte Prozent aufgekl rte Faktor Eigenwert Varianz Varianz kumuliert 1 6 05 37 81 37 81 2 2 05 12 80 50 61 3 1 51 9 42 60 03 4 1 34 8 35 68 38 Anmerkung Hauptkomponentenanalyse ohne Faktorenrotation Es werden nur Faktoren mit einem Eigenwert gt 1 aufgef hrt Betrachtet man die prozentualen Anteile der Faktoren an der aufgekl rten Varianz
348. onbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht rit Pm Leistung Adap 3 22 62 1 50 47 78 tivity P_adap 4 67 02 175 P_l_adap 3 52 88 1 46 _1 5 18 72 64 63 178 P_ _adap 3 53 87 1 63 2 5 A5 73 62 63 177 P_l_adap 2 74 98 1 28 _3 5 55 78 42 44 178 P_T_ada 3 35 88 1 50 p_1 5 41 74 57 59 177 P_T_ada 2 90 91 1 07 p_2 5 92 78 42 47 177 P_T_ada 3 27 90 1 27 p_3 5 61 75 54 57 176 Leistung Proac 2 54 70 1 00 04 84 tivity P_proa 4 00 47 168 P_I_proa 2 68 87 1 29 1 5 55 81 62 42 174 P_I_proa 2 77 1 03 1 15 2 5 1 04 82 61 44 177 P_I_proa 2 51 91 1 35 _3 5 38 81 66 38 174 P_T_pro 2 56 1 04 1 23 84 52 39 243 Cronbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht rit Pm al 5 98 177 P_T_pro 2 31 89 1 46 a_2 5 01 80 68 33 177 P_T_pro 2 40 89 1 29 a3 5 37 81 64 35 174 Anmerkung Bezeichnung wie im SPSS Datensatz siehe auch Online Frageb gen Tabelle 45 und Tabelle 46 B d Versuchsmaterial Die folgenden Abschnitte umfassen Informationen zur Konstruktion der Aufgaben die In struktionen f r die Teilnehmenden Teaminstruktionen und individuelle Instruktionen und die Drehb cher f r die automatisierten Nachrichten welche w hrend des Experimentes im Chat durch die Versuch
349. onders wichtig f r die vorliegende Arbeit sind an diesem Rahmenmodell das orga nisationale Design die Aufgaben und Prozesse und die Annahmen zum Gebrauch von Infor mationstechnologien Zur Spezifizierung von Ursachen f r Informationsflut im Bereich des organisationalen Designs nennen die Autoren formelle und informelle Strukturen und den Zuwachs an Informationen bei Ver nderungen in der Organisation Eppler amp Mengis 2003 S 14 15 Auch wenn sie vermuten dass Informationsflut in der Regel nicht nur aufgrund eines einzelnen Faktors auftritt sondern Folge einer Kombination aus verschiedenen urs ch lichen Faktoren ist ist es aufgrund der bisherigen Forschungsl cke in diesem Bereich rele vant zu untersuchen wie MTM als ein einzelnes Designelement von Organisationen mit In formationsflut zusammenh ngt Der folgende Abschnitt erl utert die Annahmen welche in der vorliegenden Arbeit dazu gemacht werden 79 Theoretischer und empirischer Hintergrund Hypothese 10 MTM und Informationsflut Nach Maynard und Kollegen 2012 S 343 werden unter Arbeitsbedingungen die MTM und virtuelle Zusammenarbeit nutzen vorbereitende Aktivit ten in Form von Plan und Strate gieentwicklung zu Fragen der Zusammenarbeit Wie soll gearbeitet werden Wer arbeitet woran und wann zentral F r Teams die mit MTM und virtueller Kommunikation arbeiten sei die Reduzierung von Redundanzen sowie von L cken in der Kommunikation oder generell die Vermeidun
350. onso 2005 Standifer 2012 Zaccaro et al 2012 Obwohl diese Teams mehr oder weni ger lose aneinander gekoppelt sind lassen sie sich doch voneinander unterscheiden und haben jeweils eigene Identit ten z B DeChurch amp Mathieu 2009 Mathieu et al 2007 Ein MTS kann im einfachsten Fall aus zwei miteinander in Abh ngigkeit stehenden Teams beste hen Zaccaro et al 2012 wobei die relative Abh ngigkeit der Teammitglieder innerhalb eines Teams h her ist als die zwischen den sogenannten Komponenten Teams welche ein MTS ausmachen Mathieu 2012 Die Interdependenz der Teams die sich aus dem gemein samen Ziel ergibt kann in einer groben Unterteilung drei Formen annehmen A Input B Prozess und C Ergebnisabh ngigkeit Zaccaro et al 2012 S 9 12 A Inputinterdepen denz ist als die gegenseitige Abh ngigkeit mit Bezug auf Human Informations Technolo gie Material und Finanzressourcen definiert B Prozessinterdependenz bezieht sich auf den Grad der zur gemeinsamen Zielerreichung notwendigen Interaktionen zwischen zwei oder mehr Teams und C Ergebnisinterdependenz bezeichneten den Grad zu dem die Er gebnisse Gewinne Kosten eines Teams von der Erreichung der proximalen spezifischen Ziele eines anderen Teams im MTS abh ngen 13 Theoretischer und empirischer Hintergrund Hier setzen O Leary Woolley und Mortensen 2012 an und verkn pfen MTM mit MTS an der Stelle an der eine Inputinterdependenz zwischen
351. oration Das Modell veranschaulicht welchen Abschnitten in der IPO Systematisierung von Teamarbeit die in dieser Arbeit untersuchten Variablen zugeordnet werden So sind die 50 Theoretischer und empirischer Hintergrund MTM Indikatoren Anzahl MTM Prozentanteil Arbeitszeit und Virtualit tsgrad als Inputfakto ren konzeptualisiert Teamgrenzen stellt in dieser Arbeit die zentrale Prozessvariable dar Commitment Team Mentale Modelle und Informationsflut sind die hier untersuchten pro ximalen und Koordinationserfolg sowie Leistung die distalen Ergebnisvariablen Die Variablen werden in den nachfolgenden Abschnitten jeweils zuerst definiert und empirische als auch theoretische Hinweise aufgef hrt die auf die Art der Verbindung von MTM und Teamgrenzen mit diesen Variablen schlie en lassen Zu Beginn wird in einem ers ten Block Fragenkomplex Kapitel 2 4 1 auf den Zusammenhang der MTM Indikatoren und Teamgrenzen als Prozessvariable eingegangen Im Fragenkomplex II Kapitel 2 4 2 wird sodann diskutiert in welchem Zusammenhang MTM Indikatoren mit emotionalen und kognitiven Zust nden von Teammitgliedern stehen Als proximale Outputvariablen werden hier Commitment und Team Mentale Modelle in den Blick genommen Zus tzlich zu den diesbez glich aufgestellten Hypothesen werden For schungsfragen formuliert die einer m glichen mediierenden Rolle von Teamgrenzen im Zu sammenhang von MTM mit Commitment bzw Team Mentalen Modellen nachgehen Es
352. orkenntnise haben die unsere produktionszeit verk rzen und somit haben wir in 2 und A nopch ein akzeptables risiko und insgesamt ewine geringe zeit von 11 montane B Konversation Moderator Versuchsleitung und Klinische Leitung 16 34 11 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo B Wie ich schon angek ndigt habe sollen wir dem Management einen Vorschlag machen mit welcher von drei potentiellen Partnerinstitutionen wir die klinischen Studien f r unser Medi kament durchf hren sollten Unten findest Du die Grundwerte der Institutionen auf dem Kriterium 4 Die Gewichtung der Kriterien wird Dir Dein Departement sp ter mitteilen Sobald Du die Daten vollst ndig hast schreib mir doch bitte ob Du aufgrund Deiner Berech nungen eine Empfehlung f r einen Partner f r die Hauptstudie machen kannst und ob Du einen Partner f r die Vorstudie empfehlen kannst Vielen Dank f r Deine Unterst tzung Beste Gr sse A Teamleader Parasanka Werte auf dem Kriterium 4 Partner 1 10 Partner 2 20 Partner 3 15 16 36 12 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Teamleader X Team Xeloda Hallo B 269 Wie letzte Woche besprochen stehen wir kurz vor dem Abschluss unserer zweiten Entwick lungsphase f r unser Medikament gegen Hautkrebs Daf r brauchen wir dringend Deinen Beitrag als klinischer Experte K nntest Du uns die n chsten zwei Wochen dabei beratend unterst tzen Bitte sende mir doch s
353. ozessen und sich entwickelnden Zust nden emergent states in Teams sinnvoll ist Zust nde beschreiben dabei Qualit ten eines Teams welche die Einstellungen Werte Kognitionen und Motivatio nen der Mitglieder repr sentieren M A Marks et al 2001 S 357 In der Literatur wird h ufig auch nach kognitiven motivationalen und affektiven sowie verhaltensbezogenen Zust nden unterschieden z B DeChurch amp Mesmer Magnus 2010 In einem dynamischen Verst ndnis von Teams und aus einer IMOI Perspektive heraus k nnen Zust nde sowohl als quivalent zu Prozessen konzeptualisiert werden z B Mathieu et al 2008 aber auch als Inputs oder proximale Outputs aufgefasst werden M A Marks et al 2001 S 358 W h rend in dieser Arbeit das Konstrukt Teamgrenzen im Sinne der Arbeit bzw Aktivit ten an Teamgrenzen vgl Faraj amp Yan 2009 als Prozessvariable verstanden wird werden die hier untersuchten emotionalen und kognitiven Zust nde in einem IPO Arbeitsmodell als proxima le Outputvariablen eingeordnet Abbildung 5 gibt dieses IPO Arbeitsmodell wieder MTM Indikatoren proximal distal Anzahl Multiple Teammitgliedschaften Teamgrenzen Commitment Koordinations erfolg Prozentanteil buffering amp Team Mentale Arbeitszeit reinforcement Modelle Leistung Virtualit tsgrad Informationsflut Abbildung 5 Input Prozess Output Arbeitsmodell zu multipler Teammitgliedschaft und Teamgrenzen in virtueller Kollab
354. perte in in folgenden vier Teams besch ftigt Zu 50 Ihrer Arbeitszeit sind Sie im Team Xeloda besch ftigt Zusammen mit Ihnen arbeiten f nf weitere Teammitglieder an einem Projekt in dem ein Wirkstoff zur Behandlung von Hautkrebs entwickelt wird 247 Zu 10 Ihrer Arbeitszeit sind Sie im Team Airol besch ftigt Ihr Team besteht aus drei Teammitgliedern Zusammen arbeiten Sie an der Weiterentwicklung eines Wirkstoffs zur usserlichen Behandlung von Wunden F r weitere 10 Ihrer Arbeitszeit sind Sie im Team Docetaxel besch ftigt Dieses Team be steht aus drei Teammitgliedern und hat das Ziel einen Wirkstoff zur Behandlung von zu niedrigem Blutdruck weiterzuentwickeln Zu 30 Ihrer Arbeitszeit sind Sie im Team Parasanka besch ftigt und dort f r die klinischen Studien und die Sicherheit Produktion und Lieferung des neuen Medikamentes zust ndig Als Fachexperte vertreten Sie folgendes Ziel im Team Eine m glichst hohe Qualit t des Medikamentes sicherzustellen und das Risiko dass Nebenwirkungen bei den Patienten auftreten rechtliche Sicherheitsanforderungen verletzt werden minimal zu halten Sie sind somit speziell f r die Teilaufgabe 3 1 zust ndig Aus Erfahrung wissen Sie wie viel Zeit die Auswertung der klinischen Studien ben tigt um Detailauswertungen vornehmen zu k nnen die Abkl rung aller rechtlichen Belange ben tigt um den Auflagen der Beh rden gerecht zu werden und damit das Risiko dass Neben w
355. pielsweise denkbar dass die wiederholte Erzeugung von multiplen Identit ten zu ei ner engen Verbindung zwischen den Identit ten f hrt und diese mit der Zeit immer mehr miteinander verschmelzen vgl auch Thoits amp Virshup 1997 S 128 Ashforth und Johnson nehmen an dass in modernen Organisationen die Mitarbeitenden ihre soziale Identit t ver st rkt auf derart holistische Kategorien aufbauen Insgesamt bleibt festzustellen dass speziell zu multiplen sozialen Identit ten wie sie bei MTM eine Rolle spielen noch keine gesicherten Erkenntnisse vorliegen Die hier vorlie gende Arbeit will daher ber die Untersuchung von Teamgrenzen reinforcement und MTM einen Beitrag leisten den Zusammenhang von multipler Gruppenmitgliedschaft und sozialer Identit t weiter aufzukl ren Das folgende Kapitel f hrt die in dieser Arbeit aufgestellten Hypothesen und Forschungsfragen aus wobei theoretische und empirische Hinweise zu so zialen Identit ten im Zusammenhang mit Teamgrenzen reinforcement wieder aufgegriffen werden 2 4 MTM Teamgrenzen und Zustands und Ergebnisvariablen vir tueller Teams Zahlreiche Inputvariablen und Prozesse von Teams wurden bisher in der Forschung als wich tige Einflussfaktoren von Teamergebnissen identifiziert vgl Kozlowski amp Ilgen 2006 Mathieu et al 2008 Wie zu Beginn dieser Arbeit bereits erw hnt wurde gibt es verschie dene M glichkeiten die Einfluss und Ergebnisvariablen von Teams zu strukturieren
356. pirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld den Zusammenhang k nnte in der sehr einfachen Operationalisierung der Variable Virtuali t t liegen So wurde mit dem Grad der Virtualit t in der Teamzusammenarbeit nur eine Di mension erfasst anstatt z B auch die geographische Verteilung oder die Art und Reichhaltig keit der genutzten Medien mit zu ber cksichtigen vgl auch Kapitel 2 1 2 Zudem wurde der Virtualit tsgrad lediglich mittels der subjektiven Einsch tzung der Teammitglieder ber ein einzelnes Item gemessen Diese sehr einfache Operationalisierung kann die Messung von Virtualit t im Team zu stark auf einen spezifischen Aspekt von virtuellen Teams einge schr nkt haben so dass die Aufdeckung eines Zusammenhangs mit Team Mentalen Model len nicht m glich war Die Erfassung weiterer Facetten virtueller Teams z B ber die Be r cksichtigung von kolokalisierten Subteams und damit zusammenh ngender Muster in der computer vermittelten Kommunikation der Teams h tte m glicherweise wie in Kapitel 2 1 2 beschrieben potentiell verzerrte Aufmerksamkeitsprozesse aufdecken k nnen Des Weiteren finden sich in der Literatur vielfach Anmerkungen dass die Entwicklung eines gemeinsamen Verst ndnisses in virtuellen Teams ein Herausforderung darstellt und m glicherweise l nger braucht als in traditionellen face to face Teams z B David J Armstrong amp Cole 2002 Faraj amp Sproull 2000 Hertel et al 2005 Kanawattanachai amp
357. pler amp Mengis 2004 S 330 Die Abgrenzung des Teams nach au en mittels buffering kann somit koordiniert im Team vorgenommen werden etwa indem einzelne Teammitglieder eine ent sprechende Rolle oder Aufgabe bernehmen z B Arrow et al 2000 S 203 Cross et al 83 Theoretischer und empirischer Hintergrund 2000 S 844 Beispielsweise kann ein Teammitglied stellvertretend f r das gesamte Team f r Anfragen von au erhalb des Teams zust ndig sein und damit die bei anderen Teammit gliedern eingehende Informationsmenge reduzieren Denkbar w re auch die Festlegung von festen Zeiten f r die konzentrierte Arbeit im Referenzteam und diese Zeiten nach au en zu kommunizieren oder Informationskan le z B Chatr ume zeitweilig abzuschalten um Ab lenkungen durch eingehende Informationen zu reduzieren Der Schutz vor zu vielen Informa tionen kann zudem durch die Etablierung von Prinzipien im Team stattfinden welche als Leitlinien zur Priorisierung von externen Anfragen dienen und dabei unterst tzen die perso nellen Ressourcen auf das Team konzentriert zu halten Yan amp Louis 1999 S 32 Zus tzlich kann eine selektive Kommunikation und strategische Interpretation von eingehenden Infor mationen vorgenommen werden um sch dliche oder irrelevante Informationen herauszufil tern W hrend sich viele Empfehlungen zur Reduktion von Informationsflut auf das individu elle Management von Informationen z B Priorit tensetzen oder Ve
358. r Annahme dass MTM mit einem hohen Grad an virtueller Zusammenarbeit in den Teams 26 Theoretischer und empirischer Hintergrund einhergeht empfehlen die Autoren zudem ein angemessenes Informations und Kommuni kationssystem bereit zu stellen welches den Teammitgliedern einen reibungslosen Zugang zu Informationen unabh ngig von ihrem Arbeitsort erm glicht Insgesamt bietet die Arbeit von Mortensen und Kollegen 2007 einige Hinweise auf die verschiedenen Dimensionen in einer Organisation die mit MTM in Verbindung stehen k nnen So scheinen z B Aspekte der Kommunikation und Koordination bei MTM f r die Teams besonders wichtig zu sein Die Hinweise auf interpersonelle Kompetenzen Familiari t t und Vertrauen deuten darauf hin dass auch sozio emotionale Aspekte relevant zu sein scheinen Die vorliegende Arbeit greift diese Hinweise auf und untersucht sowohl den Zu sammenhang von MTM mit emotionalen Zust nden im Team als auch den Effekt von MTM auf Informationsflut als einem spezifischen Aspekt von Kommunikation sowie auf Koordina tionserfolg als eine Ergebnisvariable virtueller Teamarbeit b Die zweite Studie zu MTM ist eine quantitative multi level Untersuchung mit 285 organisationalen virtuellen Teams Cummings und Haas 2011 haben in dieser Studie vier individuelle Faktoren Erfahrung und Stellung im Unternehmen Bildungsabschluss und Lei tungsfunktion als Antezedenzien von Anzahl der Teammitgliedschaften d h MTM und dem Pro
359. r Arbeitszeitanteil in den verschiedenen Teams f r Personen mit A 2 B 3 und C 4 Teammitgliedschaften Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft Sonstige T tigkeiten Differenz der addierten prozentualen Arbeitszeitangaben in den verschiedenen Teams zu 100 w chentlicher Arbeitszeit entspricht der Arbeitszeit die von den Befragten keinem ihrer multiplen Teams zugeordnet wurde 112 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Der mittlere Grad der Virtualit t eingesch tzt auf einer Skala von Null nur face to face Kontakt bis 100 nur virtueller Kontakt unter den Teammitgliedern liegt bei M 63 25 SD 20 18 Min 35 56 Max 87 78 n 89 f r die Teams mit n 2 Befragungsteilneh menden Lediglich f r zwei der neun Teams mit Befragungsteilnehmenden gt 2 war der Virtu alit tsgrad der Zusammenarbeit geringer als die angestrebten 50 Mittelwerte 40 91 bzw 45 siehe Kapitel 3 2 1 W rde man eine Definition f r virtuelle Teams zugrunde legen bei der auch die geographische Verteilung der Teammitglieder ber cksichtigt wird vgl Kapitel 2 1 2 dann spr che die rtliche Verteilung der Gruppenmitglieder in der vorliegenden Stichprobe ebenfalls daf r dass es sich um virtuelle Teams handelt Im Durchschnitt sind die Mitglieder der Referenzteams mit n 2 2 Befragungsteilnehmenden in 3 33 SD 2 4 ver schiedenen L ndern lokalisiert wobei lediglich in drei der neun Teams alle Studienteilneh menden im glei
360. r die Betrachtung der graphischen Verteilung im Scatterplot der standardi sierten vorhergesagten Werte und Residualwerte vorgenommen werden Die Pr fung der Normalverteilung ist zudem graphisch ber das Histogramm der Residuen m glich Sowohl f r mangelnde Linearit t als auch f r Heteroskedastizit t gilt dass diese die Ergebnisse nicht ung ltig werden lassen sondern schw chen k nnen Als letzte Voraussetzung ist die Unab h ngigkeit der Fehler zu nennen Hierbei sollen die Residualterme zweier Beobachtungen unkorreliert sein d h es darf keine Autokorrelation vorliegen Gepr ft werden kann diese 160 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Annahme ber den Durbin Watson Test der Werte zwischen O und 4 annehmen kann Bei einem Wert von 2 sind die Residuen unkorreliert Eine konservative Regel geht davon aus dass Werte gt 3 und lt 1 mit Sicherheit problematisch sind Allerdings weist Field 2009 S 221 darauf hin dass auch dazwischen liegende Werte auf Probleme hindeuten k nnen Liegt die Vermutung vor dass der Zusammenhang zwischen zwei Variablen je nach Auspr gung einer dritten Variable unterschiedlich ausf llt handelt es sich um eine Modera tionshypothese In diesem Fall ist zu pr fen ob eine Interaktion zwischen unabh ngiger Va riable und Moderator vorliegt Daf r wird aus den Pr diktorvariablen unabh ngige Variable und Moderator ein Produkt gebildet wobei metrische Pr diktorvariablen hier Te
361. r erklarten Varianz bzw den Determinations koeffizienten R an Alle Werte in Klammern gelten f r das Modell ohne Teamgrenzen als Mediator Signifikanzen der Pfadkoeffizienten p lt 05 p lt 01 p lt 001 Der prozentuale Anteil der erkl rten Varianz R betr gt im Modell ohne Teamgrenzen f r Commitment 22 und f r Team Mentales Modell 15 siehe Tabelle 10 Das Be stimmtheitsma f llt somit f r Commitment eher schwach und f r Team Mentales Modell schwach aus 130 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Tabelle 10 Pfadkoeffizienten und Determinationskoeffizienten der beiden Partial Least Squares Strukturmodelle im Vergleich Modell ohne Teamgrenzen als Mediator Commitment Team Mentales Modell R 215 147 Exogene Variable t Wert t Wert MTM 290 3 431 288 3 451 Prozentanteil 348 4 018 349 4 185 Arbeitszeit Virtualitatsgrad 317 3 572 130 1 202 Modell mit Teamgrenzen als Mediator Teamgrenzen Commitment Team Mentales Modell R 064 370 235 Exogene Variable 8B t Wert t Wert t Wert Teamgrenzen 414 5 358 306 3 609 MTM 070 0 624 254 2 747 2038 3 318 Prozentanteil 147 1 353 285 3 416 301 3 857 Arbeitszeit Virtualit tsgrad 221 2 031 220 2 667 069 0 710 Anmerkung MTM Multiple Teammitgliedschaft Signifikanzen der Pfadkoeffizienten p lt 05 p lt 01 p lt 001 In der Hypothe
362. r kurz vor dem Abschluss unserer zweiten Entwick lungsphase f r unser Medikament gegen Hautkrebs Daf r brauchen wir dringend Deinen 256 Beitrag als klinischer technischer Experte K nntest Du uns die n chsten zwei Wochen da bei beratend unterst tzen Bitte sende mir doch so schnell wie m glich Deine Best tigung Beste Gr sse X Teamleitung Xeloda Minute 4 Spam 1 Gesundheitsinformation Sender Orga Empf nger CL TecL Nachricht vom Team Gesundheit Gesch tzte Mitarbeitende Im Rahmen der Aktion Gesundheitstipps f r Mitarbeitende erhalten Sie den Gesundheits tipp f r diesen Monat Alles zum Thema Konzentrationsschwierigkeiten und weitere span nende Beitr ge finden Sie unter dem Link http ww3 unipark de uc Gesundheitstipp 06b1 Besuchen Sie unsere Webseite und informieren Sie sich Alles Gute und bleiben Sie gesund Ihr Gesundheits Team Minute 6 a B reinforcement 1 hnlichkeit amp Engagement Sender TL Empfanger Team Nachricht vom Parasanka Teamleader A Liebes Parasanka Team Ich wollte mich nochmals fiir die bisherige exzellente Zusammenarbeit mit euch bedanken Obwohl wir erst seit zwei Monaten zusammen arbeiten haben wir schon grosse Fortschritte 257 in unserem Projekt gemacht Dies liegt vor allem an Eurem grossartigen Engagement f r un ser Team und unsere gemeinsame Sache Ich denke dass wir alle sehr gut zusammen passen und daher auch weiterhin e
363. rating Effects of Employee Tenure on the Relation Between Organizational Commitment and Job Performance A Meta Analysis Journal of Applied Psychology 87 6 1183 1190 Yan A amp Louis M R 1999 The migration of organizational functions to the work unit level Buffering spanning and bringing up boundaries Human Relations 52 1 25 47 Zaccaro S J amp DeChurch L A 2012 Leadership Forms and Functions in Multiteam Systems In S J Zaccaro M A Marks amp L A DeChurch Eds Multiteam Systems An Organization Form for Dynamic and Complex Environments S 253 288 New York Routledge Zaccaro S J Marks M A amp DeChurch L A 2012 Multiteam Systems An Introduction In S J Zaccaro M A Marks amp L A DeChurch Eds Multiteam Systems An Organization Form for Dynamic and Complex Environments S 3 32 New York Routledge Zika Viktorsson A Sundstr m P amp Engwall M 2006 Project overload An exploratory study of work and management in multi project settings International Journal of Project Management 24 5 385 394 217 Anhang A Fragebogenstudie Anhang A Fragebogenstudie im Feld A a Skalenkonstruktion Feldstudie Items Originalwortlaut und Quelle Tabelle 40 Items Originalwortlaut und Quelle der Skalen der Feldstudie Item Originalwortlaut und Quelle Teamgrenzen Boundary Reinforcement 1 To what extent has this team tried to create a clear sense of its
364. rbesserung der Informa tionsselektionsf higkeiten technologische L sungen oder organisationale Ansatzpunkte z B Koordination durch Zielsetzung und Hierarchien beziehen siehe z B Eppler amp Mengis 2004 S 334 336 haben einige Autoren auch die Bedeutung der kollektiven Ebene des In formationsmanagements in den Fokus ger ckt z B Rack et al 2011 W hrend Teamgrenzen buffering somit vermutlich einen negativen Effekt auf Informa tionsflut hat d h die wahrgenommene Informationsflut reduziert kann zudem ein negativer Effekt durch Teamgrenzen reinforcement bzw soziale Identit t angenommen werden Ers tens kann ein direkter Effekt von sozialer Identit t auf die Informationsverarbeitung ange nommen werden indem Teammitglieder unter hoher sozialer Identifikation Informationen effektiver selektieren und eher in der Lage sind Informationen mit den Zielsetzungen des Teams in Verbindung zu bringen vgl Lembke amp Wilson 1998 S 934 Auch bietet soziale Identit t einen gemeinsamen interpretativen Rahmen welcher f r die Effektivit t der Kom munikation im Team essentiell ist Postmes 2003 S 92 Dies sollte zur Reduzierung von Informationsflut beitragen Zweitens kann angenommen werden dass zumindest bestimmte Formen des buffering v a gemeinsame Regeln und Prinzipien im Team als Normen zum Umgang mit Informationen im Team fungieren Nach Annahmen der sozialen Identit tstheo rie und der Selbstkategorisierungstheorie z B H
365. rden konnten Ziel 1 F r die MTM Indikatoren Anzahl Teammitglied schaften und Prozentanteil Arbeitszeit konnten positive Zusammenh nge mit Commitment und Team Mentalen Modellen aufgezeigt werden Ziel 2 Die negative Korrelation dieser beiden Indikatoren untereinander und der negative Zusammenhang des dritten MTM Indikators Virtualit tsgrad mit Commitment zeichnen zusammen ein sehr komplexes Bild 192 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick dar ber wie sich MTM Indikatoren auf Zust nde und Ergebnisse in virtueller Teamarbeit auswirken Offenbar gibt es nicht nur eine einfache direkte Wirkung von MTM Stattdessen sind vermutlich die unterschiedlichen zum Teil antagonistisch wirkenden Indikatoren von MTM die Ursache f r die in der Literatur bislang sehr heterogenen empirischen Erkenntnisse zu MTM In welchem Verh ltnis die Indikatoren genau zueinander stehen ob z B MTM wie in anderen Studie besser als Ursache von Prozentanteil Arbeitszeit konzeptualisiert werden sollte statt beide Variablen wie in dieser Arbeit als einzelne Indikatoren zu behandeln muss vorerst eine offene Frage bleiben Die vorliegende Arbeit hat jedoch die Bedeutsamkeit die ser Variablen bei der Untersuchung von MTM weiter unterstrichen Unter den kontrollierten Bedingungen des Laborexperimentes konnten kaum Effekte durch MTM auf Informationsflut Koordinationserfolg und Leistung als proximale und distale Ergebnisse virtueller Teamarbeit n
366. reinforcement und buffering zu finden gewesen Zuk nftige Forschung sollte verschiedene Ma e von Leis tung bei der Untersuchung von Teamgrenzen ber cksichtigen um sowohl den generellen Effekt von Teamgrenzen auf Leistung weiter zu kl ren als auch m gliche Unterschiede zwi schen Operationalisierungen von Leistung auf individueller Ebene und Teamebene aufzude cken MTM Teamgrenzen Leistung und Koordinationserfolg H16 und H17 Hypothese 16 ging von einem moderierenden Effekt des Zusammenhangs von MTM und Koordinationserfolg durch Teamgrenzen aus Unter gest rkten Teamgrenzen sollte der nega tive Effekt von MTM auf Koordinationserfolg reduziert sein Diese Annahme konnte durch die Ergebnisse nicht best tigt werden Auch f r den Zusammenhang zwischen MTM und Leistung sollte nach Hypothese 17 ein Moderationseffekt durch Teamgrenzen vorliegen indem der negative Effekt von MTM auf Leistung bei starken Teamgrenzen abgeschw cht ausfallen sollte Dies konnte jedoch f r die subjektive Leistung Gesamtskala und f r objek tive Leistung nicht best tigt werden Eine m gliche Ursache f r den ausbleibenden Interaktionseffekt ist die bereits in der Einleitung dieses Kapitels und in der Diskussion zum Effekt von MTM auf Koordinationserfolg erw hnte k nstliche Situation des Laborsettings welches die Dynamik in der Teamarbeit insbesondere durch Konstanthaltung u erer Einfl sse stark eingeschr nkt hat Gerade Teamgrenzen buffering ist je
367. rent Contrasts and Contradictions Thousand Oaks Sage Hertel G Geister S amp Konradt U 2005 Managing virtual teams A review of current empirical research Human Resource Management Review 15 1 69 95 Highhouse S 2009 Designing Experiments That Generalize Organizational Research Methods 12 3 554 566 Hinds P J amp Bailey D E 2003 Out of Sight Out of Sync Understanding Conflict in Distributed Teams Organization Science 14 6 615 632 Hirschhorn L amp Gilmore T 1992 The new boundaries of the boundaryless company Harvard Business Review 70 3 104 115 Hitt M A Beamish P W Jackson S E amp Mathieu J E 2007 Building theoretical and empirical bridges across levels multilevel research in management Academy of Management Journal 50 6 1385 1399 Hobday M 2000 The project based organisation an ideal form for managing complex products and systems Research Policy 29 7 8 871 893 Hogg M A 1996 Intragroup Processes Group Structure and Social Identity In W P Robinson Ed Social Groups and Identities Developing the Legacy of Henri Tajfel S 65 93 Oxford Butterworth Heinemann Hogg M A Abrams D Otten S amp Hinkle S 2004 The social identity perspective Intergroup relations self conception and small groups Small Group Research 35 3 246 276 Hogg M A amp Terry D J 2000 Social identity and self categorization processes in organ
368. renzen eine hohe Anzahl an Teammitgliedschaften eine negative Wirkung auf Aktivit ten an Teamgrenzen hat Auch kann vermutet werden dass bei sehr hnlichen Rollen einer Person in verschiedenen Teams MTM einen st rkeren Effekt auf Teamgrenzen spanning haben d rfte als wenn die Rollen einer Person in ihren verschiedenen Teams sehr unterschiedlich sind Schlie lich k nnte f r weitere Forschung auch die generelle Einstellung der Mitarbeitenden gegen ber der Arbeit in MTM Strukturen ein relevanter Moderator sein Wie Mortensen und Kollegen 2007 schon nahe gelegt haben und wie sich auch in den unterschiedlichen Stichproben dieser Arbeit andeutet m ssen Personen in MTM Strukturen vermutlich spezifische F higkeiten und Kompetenzen mitbringen um erfolgreich simultan in mehreren Teams arbeiten zu k nnen Gleichzeitig k nnten bestimmte F higkeiten auch durch die Arbeit in MTM Strukturen erworben werden beispielsweise besondere Kompe tenzen bzgl der Entwicklung von Team Mentalen Modellen Hieraus ergeben sich weitere Empfehlungen f r zuk nftige Forschung zu MTM Zum einen w re es wichtig zu untersuchen welche Kompetenzen f r die Mitarbeiten den in MTM Strukturen besonders relevant sind Aus den Ergebnissen solcher Forschung k nnten M glichkeiten f r Unternehmen abgeleitet werden F higkeiten ihrer Angestellten zur Arbeit in MTM Strukturen ber Trainings zu st rken bzw zu entwickeln Da auch in Zu 194 Integrierende Diskussion d
369. rfahren Goodwin et al 2009 S 7 Beispielsweise seien sie zu statisch und berm ig vereinfa chend oder Feedbackschleifen und Teamentwicklungsprozesse w rden nicht ausreichend ber cksichtigt z B Essens et al 2009 S 297 Salas et al 2009 S 49 50 Folglich haben andere Forscher versucht das klassische IPO Modell umzuformulieren und zu erweitern Beispielsweise haben Ilgen Hollenbeck Johnson und Jundt 2005 als Alternative ein Input Mediator Output Input IMOI Modell vorgeschlagen Darin werden Prozesse durch Me diatoren z B kognitive motivationale und affektive Zust nde ersetzt und eine zus tzliche Input Kategorie eingef gt um den zyklischen Ablauf in Teams st rker zu betonen Trotz die ser Kritik stellt das IPO Rahmenmodell allerdings eine robuste und leicht anpassbare Modell form dar Salas et al 2009 S 49 50 Entsprechend wird auch in dieser Arbeit basierend auf dem IPO Modellprinzip ein Arbeitsmodell zugrunde gelegt welches die in dieser Arbeit un tersuchten Konstrukte zueinander in Beziehung setzt Zuvor werden jedoch in den folgenden Kapiteln die zentralen Konstrukte MTM und Teamgrenzen vorgestellt 2 2 Multiple Teammitgliedschaft MTM Nachdem im vorangegangenen Kapitel die organisationalen und strukturellen Rahmenbe dingungen von MTM deutlich gemacht wurden soll in diesem Kapitel nun das Konstrukt MTM selbst vorgestellt werden Zur Verortung und Abgrenzung von MTM von benachbarten Konstr
370. rfe bestimmt siehe z B Bortz amp D ring 2006 S 217 ff Die Itemschwie rigkeit gibt den Anteil der Personen an welche das Item bejaht haben Items mit einem Wert gegen 0 sind besonders schwer solche mit einem Wert gegen 1 besonders leicht wobei Itemschwierigkeiten in einem mittleren Wertebereich von 0 2 bis 0 8 anzustreben sind Die Trennsch rfe rit gibt an wie gut ein einzelnes Item das Gesamtergebnis eines Tests repr sentiert Bortz amp D ring 2006 S 218 Der Trennsch rfekoeffizient sollte m glichst hoch d h gr sser als 0 5 sein Die Reliabilit t der Testskalen wurde ber die Bestimmung der in ternen Konsistenz Cronbachs Alpha ermittelt vgl Bortz amp D ring 2006 3 4 3 1 Lineare Regressionsanalysen Regressionsanalysen sind statistische Techniken mittels derer der Zusammenhang zwischen einer abh ngigen Variable Kriterium und einer oder mehreren unabh ngigen Variablen Pr diktoren abgesch tzt werden kann vgl Tabachnick amp Fidell 2007 S 117 ff F r die multiple Regression bei der mehrere Pr diktoren zur Erkl rung eines Kriteriums herangezo gen werden wird zwischen der simultanen multiplen Regression alle Pr diktoren werden mit einem Mal in das Modell eingef gt der sequentiell hierarchischen und der statistisch schrittweisen stepwise Regression unterschieden Die beiden letzteren Methoden gehen zwar beide schrittweise vor allerdings wird bei dem stepwise Vorgehen die Entscheidu
371. rfolgreich auf unser gemeinsames Ziel hinarbeiten werden einen qualitativ hochwertigen Wirkstoff zur Behandlung von Phantomschmerzen zu entwickeln Vielen Dank bis hierher Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit mit euch Liebe Gr sse A Teamleitung Parasanka Minute 6 b allgemeine Information Umbaumassnahmen Sender TL Empfanger Team Nachricht vom Parasanka Teamleader A Liebes Team Ich wollte mich nochmals zu den Umbaumassnahmen am Standort Wien bei euch melden auch wenn dies nicht jeden Einzelnen jede Einzelne von euch direkt betrifft Der neue Ge b udekomplex ist Ende des Monats fertig gestellt und beziehbar wobei die Einrichtung der Technik wohl noch etwas l nger dauern wird Daher kann es auch in den folgenden zwei Monaten noch Schwierigkeiten mit der bertragung bei Telefon und Videokonferenzen ge ben Auch wenn wir uns noch nicht alle pers nlich kennen und mit sehr unterschiedlichen fachlichen Hintergr nden zusammenarbeiten hoffe ich dass wir mit diesen Unannehmlich keiten irgendwie umgehen k nnen Liebe Gr sse A Teamleitung 258 Minute 9 a B buffering 1 Konzentration trotz Infoflut Sender TL Empfanger CL TecL Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo B C ich wollte mich nochmals wegen unserer Diskussion im letzten Teamtreffen zur Uberlastung durch Informationen und Anfragen anderer Teams und Organisationseinheiten melden Auch wenn diese si
372. rganisationen zu finden sind Auch wenn in der vorliegenden Arbeit zum Teil auf Grup pen im Allgemeinen Bezug genommen wird liegt der Fokus auf Arbeitsgruppen bzw Arbeits teams als einem spezifischen Typus von Gruppen Ein Team wird als eine organisationale Einheit definiert die aus mindestens zwei Personen besteht welche gegenseitig abh ngig und gemeinsam verantwortlich f r die Erreichung eines oder mehrerer gemeinsamer Ziele sind Diese grundlegende Definition beinhaltet die minimalen Kriterien welche von den meisten Definitionen die in der Literatur zu finden sind geteilt werden z B Arrow et al 2000 Krokos Baker Alonso amp Day 2009 Levine amp Moreland 2006c Rousseau Aub amp Savoie 2006 Salas Rosen Burke amp Goodwin 2009 Weitere h ufig genannte Charakteris tika beziehen sich z B auf Zeitaspekte die maximale Anzahl der Gruppenmitglieder vgl z B Arrow et al 2000 S 75 Aspekte der Teamzusammensetzung sozioemotionale Beziehun gen und das Commitment der Gruppenmitgliedern oder Aspekte der Koordination und Regu lation im Team Ankn pfend an den Offenen Systemansatz verstehen Arrow McGrath und Berdahl 2000 S 24 ff Gruppen als komplexe adaptive und dynamische Systeme mit Grenzen wo bei diese Grenzen allerdings immer zu einem gewissen Grad durchl ssig sind Die zugeh ri gen Mitglieder Aufgaben und Instrumente sind ber komplexe Muster miteinander verbun den Gleichzeitig sehen sie Gruppen als
373. rozentanteil Arbeitszeit mit Com mitment und Team Mentalen Modellen ausgeglichen wird In der vorliegenden Studie kann dar ber keine Aussage getroffen werden M glicherweise gibt es jedoch unterschiedliche Zusammenh nge dieser beiden Indikatorvariablen mit anderen Prozess und Ergebnisvariab len virtueller Teamarbeit die in zuk nftiger Forschung noch aufgedeckt werden m ssen Je nachdem welche Effekte in einem Team erreicht werden sollen d rfte dann entweder eine Erh hung der Teammitgliedschaften oder aber eine Reduzierung der Teammitgliedschaften und damit gleichzeitige Erh hung des prozentualen Arbeitszeitanteils des Teammitglieds in einem Referenzteam f r seine bzw ihre Mitarbeit in diesem Team vorteilhaft sein W hrend der dritte MTM Indikator Virtualit tsgrad mit Commitment negativ zusammenh ngt war kein Zusammenhang mit Team Mentalen Modellen zu finden Virtualit t war in der vorlie genden Stichprobe somit f r den untersuchten emotionsbezogenen Zustand von Teamar beit d h das affektive Commitment gegen ber dem Team eher abtr glich Welche Folgen 142 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld dies m glicherweise f r weitere affektbezogene Ergebnisse virtueller Teamarbeit z B Zu friedenheit der Teammitglieder hat w ren interessante Fragestellungen f r weitere For schung Zur Frage der Rolle von Teamgrenzen zeigte sich dass Teamgrenzen reinforcement zwar mit den beiden proximalen Ergebnisvariablen
374. rozesse oder spezifische Trainings potentiell nega tive Effekte durch MTM entgegengewirkt haben bzw diesen gezielt entgegengesetzt wur den Wie Mortensen und Kollegen 2007 bereits in ihrer qualitativen Studie zu MTM ausge f hrt haben sind f r eine erfolgreiche Arbeit in MTM Strukturen wahrscheinlich spezifische Fertigkeiten wie z B Multi Tasking F higkeiten und interpersonelle Kompetenzen notwen dig Dies spricht f r die Annahme dass nur spezifische Personen f r die Mitarbeit in multip len Teams ausgew hlt werden oder aber sich selbst daf r zur Verf gung stellen Cummings und Haas 2011 hatten in ihrer Arbeit auch Zusammenh nge zwischen MTM und Bildung sowie der Erfahrung und der Stellung im Unternehmen gefunden was ebenfalls die Vermu tung unterst tzt dass in der Praxis Selektionsmechanismen eine Rolle spielen Die unter schiedlichen Ergebnisse der Feld und Laborstudie hinsichtlich der Zusammenh nge bzw Wirkung von MTM m ssen somit nicht zwangsl ufig als Widerspruch gedeutet werden son dern k nnen den unterschiedlichen Personengruppen und Untersuchungsdesigns geschuldet sein 189 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick Insgesamt fanden sich f r die direkte Wirkung von MTM unter den kontrollierten Be dingungen des Laborexperimentes kaum signifikante Effekte Wie in Kapitel 3 3 7 erl utert wurde kann dies einerseits an methodischen Schw chen hinsichtlich der Operationalisie rung der unabh n
375. rpunkt be steht nach dem Modell Informationsflut siehe Abbildung 6 Einen Konsens wie dieser Um kehrpunkt festzulegen ist gibt es in der Literatur allerdings nicht Eppler amp Mengis 2004 S 326 Ein m glicher Ansatz basierend auf der durch Galbraith 1974 etablierten Informati onsprozess Sichtweise auf Organisationen ist die Informationsverarbeitungskapazit t einer Person ins Verh ltnis mit der Informationsverarbeitungsanforderung welche zur erfolgrei chen Erf llung der Aufgabe notwendig ist zu setzen Eppler amp Mengis 2004 Informations berflutung ergibt sich wenn die Anforderungen die Kapazit ten bersteigen Eine immer wiederkehrende Ma einheit ist in diesem Zusammenhang die Verf gbarkeit von Zeit zur Verarbeitung einer bestimmten Menge an Informationen z B Schick Gordon amp Haka 1990 Andere Definitionen und Arbeiten haben die quantitative Dimension von Informationen um qualitative Aspekte erg nzt indem sie feststellten dass z B die Nutzlichkeit der Komplexi t tsgrad die Un Eindeutigkeit oder der Neuigkeitsgrad von Informationen ebenfalls einen 18 Iselin 1993 unterscheidet grunds tzlich zwischen Informationen und Daten wobei erstere f r eine zu treffende Entscheidung von Bedeutung und damit n tzlich sind letztere jedoch irrelevant 78 Theoretischer und empirischer Hintergrund Einfluss auf die Entstehung oder Reduzierung von Informationsflut haben k nnen siehe z B Hwang amp Lin
376. rschung k nnen Koordination und Kommunikation als die zwei der bisher in virtuellen Teams am meisten untersuchten Dimen sionen der Zusammenarbeit identifiziert werden Piccoli Powell amp Ives 2004 S 362 Powell Piccoli amp Ives 2004 S 11 Einige Studien haben unter anderem mit Bezug auf Kommunika tionsaspekte Konfliktmanagement oder die Bearbeitung von Aufgaben Nachteile fiir virtuel le Teams im Vergleich zu face to face Teams zeigen k nnen f r einen berblick siehe z B Ebrahim et al 2009 Powell et al 2004 Ein Grund daf r ist dass der Einsatz von Compu tern die Anzahl an verf gbaren Hinweisen ber den Kommunikationspartner im Vergleich zu face to face Kommunikation reduziert und somit weniger soziale Informationen vorhanden sind vgl z B Cramton 2001 2002 Curseu Schalk amp Wessel 2008 Hertel et al 2005 Kiesler amp Cummings 2002 Miranda amp Saunders 2003 Sproull amp Kiesler 1986 Walther 2002 Dies kann zu erh hten Verst ndnisschwierigkeiten zwischen virtuell kommunizieren den Gruppenmitgliedern f hren siehe z B Straus amp McGrath 1994 So brauchen virtuelle Teams gegen ber face to face Gruppen beispielsweise f r Entscheidungen mehr Zeit und tauschen weniger Informationen aus wie Hertel und Kollegen 2005 S 76 77 in ihrem Re view zu virtuellen Teams berichten siehe z B auch Becker Beck Wintermantel amp Borg 2005 S 511 Hollingshead et al 2005 S 43 Andererseits werden in
377. rsuchungen Fragebogenstudie im Feld glieder die einen geringen Virtualit tsgrad in ihrer Arbeit haben Dieses Ergebnis steht in Einklang mit Hinweisen in der Literatur wonach virtuelle Teams eher durchl ssige Team grenzen haben z B Lipnack amp Stamps 2000 Marrone 2010 Mortensen 2013b und wo nach in virtuellen Teams die Entwicklung einer sozialen Identit t erschwert sein kann Curseu et al 2008 Hertel et al 2005 Powell et al 2004 F r die vorliegende Stichprobe konnten diese Zusammenh nge best tigt werden MTM Commitment und Teamgrenzen H4 und F1 Die Hypothese 4 nahm an dass MTM und Commitment als einem emotionalen Zustand in einem positiven Zusammenhang stehen Dies konnte best tigt werden Der positive Zusam menhang zwischen MTM und Commitment f llt relativ hoch aus und kann als Unterst tzung f r die theoretischen Annahmen des allgemeinen Modells zu Commitment am Arbeitsplatz nach Meyer und Herscovitch 2001 gedeutet werden wonach sich affektives Commitment aufgrund von Involvierung in eine Einheit z B ein Team Erkennen der Bedeutsamkeit einer Einheit und Identifikation mit einer Einheit entwickelt Offen bleibt dabei allerdings die Fra ge welche der in dem Modell vermuteten Effekte in der untersuchten Stichprobe wirksam geworden sind Hat sich bei MTM lern eine h heres affektives Commitment aufgrund ihrer st rkeren Involvierung in der Organisation ergeben oder basiert der Effekt darauf dass MTM
378. s firma f r die Studienwirkstoffe eine Partnerinstitution f r die Hauptstudie Produktions firma f r die Hauptproduktion Hinweise zum Chat Bitte benutzen Sie nur die vorbereiteten Chatr ume in Skype Nutzen Sie keine weiteren Optionen des Programms und auch keine anderen Programme Nehmen Sie keine Ver nde rungen an den Einstellungen vor und schliessen Sie keine Fenster oder Programme es sei denn Sie werden dazu aufgefordert Ihre Versuchsleitung zeigt Ihnen kurz die wichtigsten Funktionen Ihre Nachrichten k nnen Sie wie folgt versenden a an ein Teammitglied direkt b an das ganze Team gleichzeitig c an den Moderator als Stellvertretung f r die Teamleitung oder andere Personen Bitte lesen Sie alle Nachrichten die Sie bekommen Nachrichten vom Moderator enthalten 249 in der ersten Zeile einen Hinweis auf den urspr nglichen Sender der Nachricht B d iv Instruktionen Graphische Darstellungen Die folgenden Abbildungen zeigen die graphische Darstellung der Teamzugeh rigkeiten und Teamgrenzen f r die Rolle Klinische Leitung tionen verteilt wurden U Teamleitung Team Airol K Teamleitung Team Docetaxel B Klinische Leitung 7 Vemnlelung Team Parasanka oO Team Xeloda C Technische Leitung Team Parasanka O M Departement Kommunikationsbeauftragte Organisationales Projektteam Jahresfeier welche zus tzlich zu den schriftlichen Instruk Or
379. s beispiels weise Personalselektionsprozesse oder Lern bzw Trainingseffekte f r diesen positiven Ef fekt mitverantwortlich sind Die positiven Korrelationen von MTM mit Erfahrung Stellung und Bildung der Person k nnen in diese Richtung gedeutet werden So weist z B auch Marrone 2010 S 935 darauf hin dass Teammitglieder welche Grenzen ber Teams hin weg sowie zu anderen externen Stakeholdern z B Klienten Management spannen in der Regel auch strukturell vorteilhafte Positionen einnehmen siehe auch Burt 1999 S 14 15 Taube 2004 S 30 Generell ist zudem denkbar dass die Effekte von MTM sehr sensitiv f r Zeitpunkt und Kontext sowie Methode der Messung sind F r die vorliegende Arbeit wird daraus gefolgert dass die Effekte von MTM vermutlich stark davon ab auf welcher Ebene Leistung konzeptualisiert bzw untersucht wird Individu um vs Team und wie Leistung operationalisiert wird z B subjektiv vs objektiv Diese un klare Befundlage spricht daf r in einem ersten Schritt die Effekte von MTM innerhalb einer Untersuchungsebene aufzukl ren Diese Arbeit konzentriert sich daher in ihren Untersu chungen auf die individuelle Ebene Zudem soll gekl rt werden ob sich f r MTM Indikatoren und Ergebnisse von Teamarbeit wie in der Studie von Cummings und Haas 2011 ein linearer Effekt finden l sst siehe auch Kapitel 2 4 3 c Mortensen 2013a hat in einer Studie mit 38 projektbasierten formell definierten Softwareentw
380. s die Hypothese wonach sich MTM verst rkend auf Informationsflut aus wirkt insbesondere mit Blick auf den postulierten Mechanismus a d h eine Erh hung der Informationsmenge bei MTM nochmals in anderen Settings idealerweise im Feld bzw in reellen Teams untersucht werden sollte In der vorliegenden Studie muss die Annahme ei nes positiven Effekts von MTM auf Informationsflut vorerst abgelehnt werden Teamgrenzen und Informationsflut H11 In Hypothese 11 wurde die Vermutung aufgestellt dass Teamgrenzen einen negativen Ef fekt auf Informationsflut haben Diese Hypothese wurde best tigt Dieses Ergebnis spricht daf r dass eine St rkung der Teamgrenzen bzw die subjektive Wahrnehmung von gest rk ten Teamgrenzen m glicherweise dazu beitragen kann potentiellen negativen Begleiter scheinungen von virtueller Teamarbeit wie der Wahrnehmung von Informationsflut entge genzuwirken In der vorliegenden Studie wurde Teamgrenzen buffering manipuliert indem den Teammitgliedern durch den fiktiven Teamleiter Nachrichten geschickt wurden die sie einerseits dazu aufforderten sich auf das Referenzteam zu konzentrieren und andererseits ank ndigten dass andere Teams gebeten wurden das Teammitglied nicht mit weiteren An fragen zu belasten Teamgrenzen reinforcement wurde gest rkt indem der Zusammenhalt das hohe Engagement und die sehr gute Leistung des Teams durch die fiktive Teamleitung 179 Empirische Untersuchungen Laborexperimen
381. s f r die Praxis hochrelevante Thema dennoch verst rkt aufgreifen Sie sollte ihr Potential nutzen Erkenntnisse zu gewinnen die den Praxisalltag von Personen welche in mehreren Teams arbeiten verbessern helfen und Teams sowie Organisationen M glichkeiten aufzeigen wie MTM effektiv und effizient eingesetzt werden kann 197 Literatur Abrams D Hogg M A Hinkle S amp Otten S 2005 The Social Identity Perspective on Small Groups In M S Poole amp A B Hollingshead Eds Theories of Small Groups Interdisciplinary Perspectives S 99 137 Thousand Oaks Sage Adams J S 1976 The Structure and Dynamics of Behavior in Organizational Boundary Roles In M D Dunnette Ed Handbook of Industrial and Organizational Psychology S 1175 1199 Chicago Rand McNally Ajzen Czasch C amp Flood M G 2009 From Intentions to Behavior Implementation Intention Commitment and Conscientiousness Journal of Applied Social Psychology 39 6 1356 1372 Alfaro 2009 The Impact of Multiple Team Memberships in Leader Member Exchange Relationship LMX Paper presented at the International Workshop on Intercultural Collaboration Palo Alto California USA Allen V L Wilder D A amp Atkinson M L 1983 Multiple Group Membership And Social Identity In T R Sarbin amp K E Scheibe Eds Studies in Social Identity S 92 115 New York Praeger Publishers Allison P D 2009 Missing data I
382. s indicators of MTM Using a partial least squares approach the tests revealed that MTM as well as percentage working time were positively related to commitment and team mental models Surprisingly no relationship be tween MTM and team boundaries was found A higher degree of virtuality was accompanied by a lower commitment to the team and by a perception of team boundaries as being weak er Laboratory study In a laboratory experiment with 178 students the effects of MTM four vs one team membership and team boundaries strengthened vs not strengthened on information overload coordination success and performance as behavioural outcomes of virtual collaboration were tested In regression analyses MTM showed neither an effect on information overload nor on coordination success However objective performance was significantly lower for subjects with four team memberships than for those with one team membership For subjective performance measures there was no equivalent negative effect Strengthening team boundaries resulted in coordination success and performance being assessed more positively and perception of information overload being reduced The results of the two studies suggest that MTM can have positive as well as negative relationships with processes and outcomes in teams depending on which indicator of MTM is considered Within the controlled conditions of the experiment there were hardly any direct effects of MTM while in the field
383. s z B Fragen dazu wie die Ressourcenzu ordnung der Teammitglieder zwischen den Teams ausgehandelt wird Oder wie Teammit glieder einerseits an ein Team gebunden und zu hohem Engagement motiviert werden k n nen dabei andererseits aber nicht durch eine Leistungsreduktion in ihren anderen Teams bergeordneten Organisationszielen entgegenarbeiten welche ebenfalls den Beitrag dieser Mitarbeitenden in den anderen Teams erfordern Konfliktpotential ergibt sich dabei nicht nur auf der Ebene zwischen Teams sondern auch auf der individuellen Ebene der Mitarbei tenden die den unterschiedlichen Anforderungen aus ihren Teams nachkommen m ssen Welche Auswirkungen und Dynamiken sich aufgrund der personellen berschneidungen zwischen den Teams auf individueller Team und Organisationsebene und zwischen diesen Ebenen ergeben ist bislang v llig ungekl rt Wie diese Arbeit deutlich gemacht hat haben MTM und Teamgrenzen eine sehr hohe Praxisrelevanz Gleichzeitig findet sich bislang kaum Forschung zu diesen Konstrukten was vermutlich ihrer Komplexit t geschuldet sein d rfte welche sich unter anderem aufgrund der hohen Interdependenz mit anderen Konstrukten z B MTM Indikatoren ergibt Dies stellt insbesondere f r m glichst praxisnahe Untersuchungen eine Herausforderung dar Da der Arbeitsalltag zahlreicher Mitarbeitender von ihrer simultanen Mitgliedschaft in mehre ren Teams gepr gt ist sollte die organisationspsychologische Teamforschung diese
384. sation Universitat Hamburg Harrison D A Price K H amp Bell M P 1998 Beyond Relational Demography Time and the Effects of Surface and Deep Level Diversity on Work Group Cohesion The Academy of Management Journal 41 1 96 107 doi 10 2307 256901 Harvey M Novicevic M M amp Garrison G 2004 Challenges to staffing global virtual teams Human Resource Management Review 14 3 275 294 Haslam S A 2004 Psychology in organizations The social identity approach 2 ed London Sage Publications Hauschildt K amp Konradt U 2012 Self leadership and team members work role performance Journal of Managerial Psychology 27 5 497 517 Held G 2009 Online Shopping Einflussfaktoren auf Auswahl und Nutzungsentscheidungen von Electronic Commerce Anwendungen im Dienstleistungsbereich Doktorarbeit Christian Albrechts Universit t Kiel 204 Hendriks M H A Voeten B amp Kroep L 1999 Human resource allocation in a multi project R amp D environment Resource capacity allocation and project portfolio planning in practice International Journal of Project Management 17 3 181 188 Henseler J Ringle C M amp Sinkovics R R 2009 The use of partial least squares path modeling in international marketing Advances in International Marketing 20 277 319 Hernes H 1997 Cross Cutting Identifications in Organizations In S Sackmann Ed Cultural Complexity in Organizations Inhe
385. schaft MTM gt Experimentalbedingung 0 Nicht gestarkte Teamgrenzen 1 Gest rkte Teamgrenzen A Bund A B sind Punktwerte welche die Versuchspersonen bei der Bearbeitung zweier Teilaufgaben A und B erreicht haben d h objektive Leistungswerte n 166 4 Geschlecht 1 weiblich 2 m nnlich 167 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie F r die Experimentalbedingung MTM zeigen sich nur mit der objektiven Leistung Punkte A B und A B signifikante Korrelationen r 20 p lt 05 r 17 p lt 05 r 20 p lt 05 Die Experimentalbedingung Teamgrenzen zeigt eine signifikante positive Korrelation mit der Fragebogenskala Teamgrenzen r 36 p lt 001 d h dass Personen in der Ver suchsbedingung starke Teamgrenzen die Teamgrenzen als st rker ausgepr gt wahrnehmen als Personen in der Versuchsbedingung schwache Teamgrenzen Daraus kann gefolgert werden dass die Manipulation der Teamgrenzen im Sinne des Experimentaldesigns gelun gen ist Die Fragebogenskala Teamgrenzen ist mit allen abh ngigen Variablen der Fragebo genskalen signifikant und mit der objektiven Leistung zum Teil marginal korreliert Punkte A r 14 p lt 10 Mit Blick auf die Korrelation der unabh ngigen Variablen MTM und wahrgenommene Teamgrenzen zeigt sich keine signifikante Korrelation Dies kann als Hinweis daf r genom men werden kann dass keine Multikollinearit t der Pr diktoren gegeben ist Auch die Kolli neari
386. schriebene Verhalten auf Sie zu Ich habe bin P_T_prof_1 P_T_prof_2 P_T_prof_3 P_T_adap_1 P_T_adap_2 P_T_adap_3 P_T_proact_1 P_T_proact_2 P_T_proact_3 meine Arbeit mit meinen Teammitgliedern koordiniert mit meinen Teammitgliedern effektiv kommuniziert meinen Teammitgliedern Hilfe geleistet wenn diese nachgefragt oder ben tigt wurde effektiv mit Ver nderungen umgegangen die mein Team betrafen neue F higkeiten gelernt oder Rollen angenommen um Ver nde rungen in der Arbeitsweise meines Teams zu bew ltigen konstruktiv auf Ver nderungen in der Arbeitsweise meines Teams reagiert Vorschl ge gemacht wie unser Team effektiver arbeiten kann neue und verbesserte Methoden entwickelt die hilfreich waren um die Leistung unseres Teams zu steigern die Art und Weise wie unser Team arbeitet verbessert gt Antwortm glichkeiten 1 trifft berhaupt nicht zu 2 trifft eher nicht zu 3 teils teils 4 trifft eher zu 5 trifft voll und ganz zu 10 MTM Manipulationscheck 234 SPSS Variablenname MC_MTM1_memb_A MC_MTM1_memb_D MC_MTM1_memb_P MC_MTM1_memb_X Fragebogenabschnitt Item gt Antwortm glichkeit Von welchem der folgenden Teams waren Sie ein Teammitglied Team Airol Team Docetaxel Team Parasanka Team Xeloda gt Antwortm glichkeiten pro Team 1 Ja ich war Mitglied dieses Teams 2 Nein ich war nicht Mitglied dieses Teams 11 MTM Manipulationscheck II Bitte geben Sie
387. se 1 wird ein positiver Zusammenhang von MTM und Teamgrenzen an genommen Der Pfadkoeffizient von MTM auf Teamgrenzen wird allerdings nicht signifikant B 07 ns so dass die H1 nicht best tigt wird Das gleiche gilt f r die Hypothese 2 wel che einen positiven Zusammenhang von prozentualem Arbeitszeitanteil und Teamgrenzen postuliert hatte Auch dieser Pfadkoeffizient wird nicht signifikant 15 ns Nur der in Hypothese 3 vermutete negative Zusammenhang zwischen Virtualit tsgrad und Teamgren zen zeigt im Strukturmodell einen statistisch signifikanten Pfadkoeffizienten B 22 p lt 05 In den Hypothesen 4 5 und 6 werden ein positiver Zusammenhang von MTM sowie prozentualem Arbeitszeitanteil und Commitment und ein negativer Zusammenhang von Vir tualit tsgrad und Commitment angenommen Die Pfadkoeffizienten der drei exogenen Vari 131 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld ablen sind statistisch signifikant MTM B 29 p lt 001 Prozentanteil Arbeitszeit B 35 p lt 001 Virtualit t B 32 p lt 001 und zeigen die erwarteten Zusammenh nge Die Hypo thesen 4 5 und 6 werden von den Ergebnissen somit unterst tzt Die Hypothesen 7 8 und 9 die einen positiven Zusammenhang von MTM und pro zentualer Arbeitszeitanteil mit Team Mentalen Modellen und einen negativen Zusammen hang von Virtualit tsgrad mit Team Mentalen Modellen postulieren werden teilweise unter st tzt Sowohl MT
388. serfolg 170 Tabelle 26 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium Leistung gesamt 171 Tabelle 27 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium Leistung individuelle Aufgaben 171 Tabelle 28 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium Leistung Teamaufgaben 171 Tabelle 29 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium objektive Leistung 171 Tabelle 30 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen und das Kriterium Leistung gesamt 172 Tabelle 31 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen und das Kriterium Leistung individuelle Aufgaben 172 V Tabelle 32 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen und das Kriterium Leistung Teamaufgaben Tabelle 33 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen und das Kriterium objektive Leistung Tabelle 34 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgrenzen und MTM x Teamgrenzen und das Kriterium Koordinationserfolg Tabelle 35 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgrenzen und MTM x Teamgrenzen und das Kriterium Leistung gesamt Tabelle 36 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgrenzen und MTM x Teamgren
389. serfolg auswirken sollte In fr heren Studien zu Wissensarbeitern konnte gezeigt werden dass die simultane Arbeit in mehreren Projekten zu einer Fragmentierung der Arbeitssph ren und einem st n digen Wechsel der Aufmerksamkeit zwischen unterschiedlichen Ereignissen und Aufgaben f hrt Gonzalez amp Mark 2004 Unter solchen Arbeitsbedingungen sollte auch die Koordina tion von Aufgaben und T tigkeiten zwischen Personen erschwert sein F r MTM ler ist auf grund ihrer mehrfachen Teammitgliedschaften eine h here Fragmentierung zu erwarten als f r Personen die nur in einem Team Mitglied sind Auch O Leary und Kollegen 2011 gehen in ihrem theoretischen Modell zu MTM davon aus dass bei zunehmendem MTM ab einem kritischen allerdings von den Autoren nicht eindeutig definierten Punkt die Zeit f r syn chrone Zusammenarbeit der Teammitglieder soweit reduziert ist dass der Koordinations und Reintegrationsaufwand f r das Team ansteigt Dadurch soll es zu einer Reduzierung der Produktivit t des Teams kommen siehe Kapitel 2 2 3 These 1b Die vorliegende Arbeit nimmt an dass der Koordinationsaufwand nicht nur auf Ebene des Teams steigt sondern auch auf der individuellen Ebene Erste empirische Hinweise konnte Mortensen 2007 in einer qualitativen Studie finden in der in MTM Strukturen arbeitende Interviewpartner an gaben dass mit Zunahme an MTM der Koordinationsaufwand in der Organisation ansteige siehe auch Kapitel 2 2 4 Entsprech
390. sgrad in dieser Arbeit als dritter Indikator von MTM konzeptualisiert Bei Untersuchungen von MTM sollten folglich insbesondere virtuelle Teams im Fokus stehen bzw der Virtualit tsgrad sollte bei der Untersuchung von MTM als weiterer Indikator von MTM mit erhoben werden Zusammenfassend l sst sich festhalten dass in der vorliegenden Arbeit MTM als die offizielle Zuordnung von Personen zu mehr als einem Team zu einem gegebenen Zeitpunkt und als ein struktureller Faktor in Organisationen verstanden wird Bei der empirischen Un tersuchung von MTM in der Praxis sollten neben der Anzahl an Teammitgliedschaften zwei weitere Indikatoren von MTM ber cksichtigt werden a der prozentuale Arbeitszeitanteil den eine Person in dem zu untersuchenden Team bzw in den verschiedenen Teams hat und b der Virtualit tsgrad der Zusammenarbeit im Team Messung von MTM Die Messung von MTM ist unter anderem abh ngig von der Definition welche man f r MTM heranzieht So kann MTM wie oben beschrieben als Konstrukt mit verschiedenen Facetten oder Beschreibungsdimensionen aufgefasst und Operationalisierungen f r verschiedene Indikatoren wie z B Prozentanteil Arbeitszeit und Virtualit tsgrad entwickelt werden Mit Blick auf das Kernkonstrukt MTM welches in diesem Abschnitt im Mittelpunkt stehen soll wurde in dieser Arbeit festgelegt dass nur die Anzahl der formellen Teammitgliedschaften von Interesse ist Nach Coen und Schnackenberg 2012 S 465 k nnen D
391. sleitung versendet worden sind B d i Aufgabenstellungen und Bewertungssystem Die folgende Tabelle gibt einen berblick ber die Bewertungskriterien und Bewertungs punkte der Entscheidungsaufgabe welche im Experiment den Teamgliedern zur gemeinsa men Bearbeitung gegeben wurde Tabelle 49 Gemeinsame Entscheidungsaufgabe Zeitpl ne Bewertungskriterien und Bewertungs punkte Zeitplan Bewertungskriterien Bewertungspunkte f r das Team bei Wahl des Zeitplans Konsens f r beide Teammitglieder in mittlerem Ma e g nstig 1 mittleres Risiko bei Produktentwicklung 5 mittlere Produktentwicklungsdauer Optimaler Zeitplan f r Teamrolle Klinische Leitung geringes Risiko bei Produktentwicklungsschritten im Verantwor tungsbereich der Klinischen Leitung lange Produktentwicklungsdauer 3 Optimaler Zeitplan f r Teamrolle Technische Leitung 2 244 geringes Risiko bei Produktentwicklungsschritten im Verantwor tungsbereich der Technischen Leitung mittlere Produktentwicklungsdauer Optimaler Zeitplan nur bei Ber cksichtigung der versteckten In formation geringes Risiko bei Produktentwicklung kurze Produktentwicklungsdauer keiner 0 Tabelle 50 gibt die Berechnung zur Bewertung der im Rahmen der individuellen Aufgaben des Experimentes auszuw hlenden Partnerinstitutionen wieder Tabelle 50 Detaillierte L sungstabelle f r die individuellen Aufgaben
392. sse relevant sind quantitativ nachweisen lassen fiel die Entscheidung f r ein querschnittliches Untersu chungsdesign Ein solches Design erlaubt zwar nicht Kausalaussagen ber die Beziehungen zwischen den Variablen zu machen erm glicht aber aufgrund des relativ geringen Zeitauf wandes f r die beteiligten Praxispartner eine effiziente Vorgehensweise Seashore 1987 was gerade bei Felduntersuchungen und mit Blick auf die oft geringe Motivation der Praxis partner sich an einer Befragung zu beteiligen ein nicht zu untersch tzender Faktor f r eine erfolgreiche Datengewinnung ist 3 2 2 Planung und Ablauf der Datenerhebung Im folgenden Kapitel zur Planung und zum Ablauf der Datenerhebung wird im Detail be schrieben welche Ma nahmen unternommen wurden um den oben genannten Problembe reichen zu begegnen Dabei werden die Untersuchungsplanung die Durchf hrung der Da tenerhebung und die Konstruktion des Fragebogens unter Auff hrung der einzelnen Messin strumente beschrieben 3 2 2 1 Untersuchungsplanung Das Forschungsprojekt fand in Zusammenarbeit mit zwei globalen Unternehmen statt wel che die Teilnahme eines Teils ihrer virtuellen Teammitglieder an dem Projekt zugesichert hatten Es bestand zu insgesamt sechs Teams Kontakt deren Teammitglieder m glichst voll st ndig an der Befragung teilnehmen sollten Da das Commitment organisationaler Teams in Forschungsuntersuchungen h ufig fragil ist zur Erh hung der R cklaufquot
393. st rker beeinflusst als die Tatsache insgesamt 20 Stunden Arbeitszeit f r das Team zur Verf gung zu haben Das Beispiel macht deutlich dass wahrscheinlich weniger der abso lute Zeitumfang f r MTM von Bedeutung ist als die relativen Zeitressourcen Wie sich der relative Arbeitszeitanteil einer in MTM Strukturen arbeitenden Person allerdings auf die Funktionalit t z B hinsichtlich f rderlicher emotionaler und kognitiver Zust nde oder die Effektivit t in einem Team auswirkt ist bis dato noch weitgehend unbekannt Maynard et al 2012 S 343 Virtualit tsgrad der Zusammenarbeit im Team Weiterhin erh ht die Tatsache dass jemand in verschiedenen Teams Mitglied ist die Wahr scheinlichkeit dass diese Teams oder zumindest einige der Teammitglieder nicht am selben Arbeitsort lokalisiert sind siehe auch Mortensen et al 2007 O Leary et al 2011 und folg lich verst rkt virtuell zusammenarbeiten siehe auch Kapitel 2 1 2 zu virtuellen Teams Eini ge Autoren Maynard et al 2012 S 343 Tannenbaum et al 2012 S 11 argumentieren umgekehrt dass technologische Entwicklungen dazu beigetragen haben dass mehr Perso nen in multiplen Teams oder ber Teamgrenzen hinweg arbeiten da es durch technologie basierte Kommunikationsformen leichter m glich ist geographisch verteilte Personen zu einem Team zusammenzuf gen Nach Cascio 2000 erm glicht die Zusammenarbeit in vir 6 Folgendes Beispiel kann zur Veranschaulichung herang
394. stellung von 3 bis 5 Datens tzen als ausreichend angesehen z B L dtke et al 2007 Schafer amp Olsen 1998 Tabachnick amp Fidell 2007 Im dritten und letzten Schritt werden die Analyseergebnis se dann zusammengef hrt wodurch der Unsicherheitsfaktor der Imputation ber cksichtigt wird Ein weiterer zu ber cksichtigender Faktor ist die Common Method Variance CMV o der auch der Common Method Bias CMB womit der Messfehler gemeint ist welcher auf 118 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld die Erhebungsmethode und nicht auf die Relation zwischen den Variablen zur ckgeht S hnchen 2007 S 137 Meade Watson und Kroustalis 2007 weisen darauf hin dass die beiden h ufig synonym verwendeten Begriffe eine etwas unterschiedliche Bedeutungen ha ben Entsprechend machen Doty und Glick 1998 den Unterschied deutlich Common method bias is the magnitude of the discrepancies between the observed and the true rela tionships between constructs that result from common method variance S 376 Die CMV bezeichnet somit den Teil der Varianz in den beobachteten Daten welcher auf einen Me thodeneffekt zur ckzuf hren ist w hrend der CMB ausdr ckt wie stark die Korrelation zwi schen den Konstrukten durch Methodeneffekte beeinflusst ist Meade et al 2007 S 1 Ur sachen f r Methodeneffekte k nnen z B Item Charakteristika der Item Kontext der Erhe bungskontext oder ein Single Source Bias d h die Erh
395. stronger S 65 Da in dieser Arbeit das Team im Mittelpunkt der Betrachtung steht wird auch f r Commitment der Fokus auf das Team statt auf die Organisa tion gelegt Hypothese 4 MTM und Commitment Wie Bergman 2006 S 649 f schreibt wurde in der Forschung vielfach gezeigt dass sich affektives Commitment durch Charakteristika des Individuums der Arbeit Arbeitserfahrun gen und organisationale Strukturen entwickelt bzw durch diese beeinflusst wird Arbeiten welche MTM Strukturen als direkte Antezedenzien von Commitment untersucht haben sind der Autorin der vorliegenden Arbeit allerdings nicht bekannt Es besteht somit ein deutliches Forschungsdesiderat bez glich des Zusammenhangs dieses organisationalen Designelements mit Commitment Trotz des Mangels an empirischen Hinweisen wird hier vermutet dass MTM in einem positiven Zusammenhang mit Team Commitment steht Zur Erl uterung die ser Annahme sollen folgende berlegungen dienen Meyer und Herscovitch 2001 nehmen in ihrem allgemeinen Modell zu Commitment am Arbeitsplatz an dass sich affektives Commitment entwickelt wenn eine Person a in eine Einheit oder Aktivit t stark involviert wird b die wertbezogene Bedeutsamkeit dieser erkennt oder c seine Identit t aus dieser gewinnt S 316 Daraus kann abgeleitet werden dass sich die mehrfache Teammitgliedschaft einer Person innerhalb einer Organisation auf grund ihrer verst rkten Involvierung positiv auf ihr affektives Co
396. swert Bitte sende mir noch heute Deine Antwort Liebe Gr sse 277 U Teamleitung Airol 16 55 12 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Parasanka Teamleader A Hallo C Ich habe mich dazu entschlossen die anderen Teamleader und die Zust ndigen Deines De partements zu bitten f r die n chsten drei Wochen auf gr ssere Anfragen an Dich zu ver zichten Damit sollst Du f r eine gewisse Zeit entlastet werden um die dr ngenden Aufga ben in unserem Team Parasanka bearbeiten zu k nnen Ich habe die Zustimmung des Managements daf r und hoffe dass es Dir etwas Freiraum schafft Liebe Gr sse A Teamleitung Parasanka 16 58 10 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Kommunikationsbeauftragten Sehr geehrte Mitarbeitende der neue Newsletter ist unter folgendem Link aufgeschaltet http ww3 unipark de uc Newsletter 2684 Informieren Sie sich zu neuen Weiterbildungs und Freizeitangeboten In dieser Ausgabe stellt zudem das Team Airol seine aktuelle Arbeit zum nun noch besseren Wirkstoff zur Wundbehandlung vor Mit freundlichen Gr ssen L Kommunikationsbeauftragter 17 00 10 EMVT Exp Moderator Nachricht vom Experiment Moderator 278 Es verbleiben noch 2 Minuten Falls Sie dies noch nicht getan haben senden Sie bitte Ihre Antworten an Ihren Teamleiter Moderator Bitte lassen Sie das Programm ge ffnet Sie erhalten vom Versuchsleiter weitere Instruktio nen 17 00 38 C
397. t Antwortm glichkeiten 1 strongly disagree 2 disagree 3 neither 4 agree 5 strongly agree 8 a Teamgrenzen MTM Filtervariable MTM The following questions and statements concern aspects of identity and interdependence of your virtual team focal team within the last 4 months Please choose the response option that best approximates your opinion TB_1_MTM To what extent has this team tried to create a clear sense of its identity and purpose TB_2_MTM To what extent does this team s image of itself and its task distinguish it from other teams in the division TB_3_MTM To what extent is this team s image clear to important outsid ers with whom team members interact TB_4_MTM To what extent do members share acommon understanding of the team s image or identity gt Antwortm glichkeiten 1 to a slight extent 2 below av erage 3 average 4 above average 5 to a large extent 8 b Teamgrenzen MTM Filtervariable STM The following questions concern aspects of identity of your virtual team focal team within the last 4 months Please choose the response option that best approximates your opinion 222 Anhang A Fragebogenstudie Fragebogenabschnitt Eingesetzte Filtervariable Auspr gung SPSS Variablenname Item gt Antwortm glichkeit Name Filtervariable TB_1_STM To what extent has this team tried to create a clear sense of its identity and purpose TB_2_STM To what extent does this te
398. t tsstatistiken VIF und Toleranz Werte sowie der Durbin Watson Test zur Pr fung der Unabh ngigkeit der Fehler zeigen bei keiner der Analysen kritische Werte und die gra phische Pr fung der Residuen l sst keine gr eren Abweichungen erkennen Einzige Aus nahme stellt die Verteilung der Residuen f r die objektive Leistung dar welche nicht nor malverteilt sind Bis auf diese Ausnahme k nnen die Voraussetzungen f r die hierarchischen Regressionsanalysen somit als erf llt betrachtet werden Wie in Kapitel 2 4 ausgef hrt und in den Hypothesen entsprechend spezifiziert sollte die subjektive Wahrnehmung der Teamgrenzen im Zusammenhang mit Teamprozessen und f r die Ergebnisse der Teamarbeit relevant sein Die Manipulation der Teamgrenzen erfolgt in diesem Experiment zum gr ten Teil im Laufe der Versuchsdurchf hrung Wie schon er w hnt spricht die positive Korrelation zwischen der Experimentalbedingung und der im Post Test erhobenen Skala Teamgrenzen daf r dass die Manipulation im Sinne des Versuchsdes igns gelungen ist Nichtsdestotrotz kann es z B aufgrund von nicht zu kontrollierenden Dy namiken in der Teamarbeit F lle geben in denen Personen in der Experimentalbedingung gest rkte Teamgrenzen subjektiv nur eine schwache Auspr gung der Teamgrenzen ange ben und umgekehrt die nur moderate Korrelation zwischen der Experimentalbedingung und der Fragebogenskala dr ckt dies ebenfalls aus Entscheidend f r die Testung der Hypot
399. t 95 05 95 04 98 50 95 06 Leistung gesamt 90 00 98 69 99 86 94 03 Individuelle 89 00 98 43 98 69 92 00 Aufgaben Teamaufgaben 92 00 98 41 97 46 98 57 Der Shapiro Wilk Test erreicht f r einige Skalen in verschiedenen Experimentalbedin gungen ein signifikantes Ergebnis F r diese muss davon ausgegangen werden dass keine Normalverteilung der Grundgesamtheit vorliegt Es gibt allerdings keine eindeutigen Krite rien daf r ab wann die Normalverteilungsvoraussetzungen derma en verletzt sind dass ein Test mit entsprechenden Voraussetzungsanforderungen nicht mehr durchgef hrt werden sollte Janssen amp Laatz 2005 Tabelle 19 zeigt die Ergebnisse der berpr fung der Varianz homogenit t zwischen den Vergleichsgruppen auf Ebene der unabh ngigen Variablen MTM 164 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie und Teamgrenzen mittels Levene Test Im Vergleich der Experimentalbedingungen Gestark te vs Nicht gest rkte Teamgrenzen zeigt sich lediglich f r Leistung Teamaufgaben ein signi fikantes Ergebnis p 02 d h dass in diesem Fall keine Gleichheit der Varianzen gegeben ist Tabelle 19 Ergebnisse Pr fung der Varianzhomogenit t in den Experimentalgruppen Vier Teams Ein Team Gest rkte Nicht gest rkte Teamgrenzen Bedingung 1 176 1 176 Variablen Statistik p Statistik p Teamgrenzen 0 53 47 1 31 25 Koordination 1 06 31 2 01 16 Informationsflut 0 23 63 1 16 28
400. te das k nnte interessant f r Dich sein 16 54 39 B Klinisch Parasanka das hei t also wir k nnen entweder 2 oder 4 nehmen da wir beim Punkt eins weniger zeit ben tigen oder 16 55 21 C Technisch Parasanka alles klar 16 55 58 C Technisch Parasanka Guten Tag C ich habe ein wichtige Bitte an Dich F r eine Werbekampagne f r unser Produkt zur Behand lung von niedrigem Blutdruck br uchten wir ein paar Tipps von deiner Kollegin D die in die sem Bereich unseres Wissens nach Marketingexpertin ist und schon hnliche Kampagnen durchgef hrt hat K nntest Du Ihr bitte unsere Anfrage weiterleiten 16 56 08 C Technisch Parasanka was kann man dann damit anfangen 16 56 08 C Technisch Parasanka 16 56 29 B Klinisch Parasanka gar nichst hab icha uch schon bekommen 4 16 56 47 B Klinisch Parasanka also wollen wir jetzt die 4 nehmen 16 57 15 B Klinisch Parasanka weil ersten sis ja dann nur 3 und die andren mit 4 montane sind immer noch bei oaktzeptablen risiko 16 58 37 B Klinisch Parasanka was sagst du 16 59 10 C Technisch Parasanka alles klar 17 00 46 B Klinisch Parasanka ok habs abgeschickt 17 02 02 C Technisch Parasanka wie gehts weiter 281 17 02 05 C Technisch Parasanka E Konversation Teamleitung und Klinische Leitung 16 41 47 B Klinisch Parasanka An den Moderator Unser erster Zeitplan wird zeitplan 2 sein da man zwar mehr zeit investieren muss
401. te was zu einer Unterbrechung ihrer Arbeit im Referenzteam gef hrt und ggf eine Koordi nation ihrer verschiedenen T tigkeiten erfordert h tte In reellen Teams d rfte es hingegen der Regelfall sein dass Teammitgliedern innerhalb eines gewissen Zeitrahmens auf Anfragen aus ihren anderen Teams reagieren und ihre Aktivit ten in den verschiedenen Teams koor dinieren m ssen Daraus sollte sich unter anderem der erh hte Koordinationsaufwand f r MTM ler ergeben was in dem Laborexperiment aufgrund des Fehlens weiterer reeller Teams m glicherweise nicht ausreichend realit tsnah hergestellt werden konnte Ein anderes Argument f r die Hypothese 12 bezog sich auf die gr ere Notwendigkeit von vorbereitenden Koordinationsaktivit ten bei MTM Hier kann vermutet werden dass diese Aktivit ten in dem k nstlichen Setting des Experimentes mit einer Gesamtdauer von 30 Minuten m glicherweise nicht so relevant sind um die Aufgabenziele zu erreichen wie dies in realen organisationalen Teams mit langfristig angelegten komplexen Aufgabenstel lungen der Fall ist 180 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Ein letzter Kritikpunkt bezieht sich auf die Operationalisierung der Variable Koordina tionserfolg Gemessen wurde der selbsteingesch tzte Koordinationserfolg nach Abschluss des Experimentes Alternativ sollte zuk nftige Forschung auch die tats chlichen Koordinati onsaktivit ten der Teammitglieder erfassen Ein direkteres
402. te Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht rit Pm 178 P_l_adap 3 53 87 1 63 _2 5 45 85 62 63 177 P_l_adap 2 74 98 1 28 _3 5 55 86 46 44 178 P_I_proa 2 68 87 1 29 a 5 55 85 62 42 174 P_I_proa 2 77 1 03 1 15 2 5 1 04 85 56 44 177 P_ _proa 2 51 91 1 35 _3 5 38 85 58 38 174 Leistung 3 04 62 1 50 36 83 Teamaufgaben 4 33 44 P_T 171 P_T prof 3 49 90 1 15 1 5 56 81 51 62 178 P_T_prof 3 57 98 1 41 2 5 59 80 58 64 176 P_T_prof 3 49 1 01 1 43 _3 5 44 82 40 62 178 P_T_ada 3 35 88 1 50 p_1 5 41 81 53 59 177 P_T_ada 2 90 91 1 07 82 38 47 p_2 5 92 241 Cronbach s Korrigierte Item Alpha Itemtrenn schwierig Skala Item Min Schiefe Wenn Item sch rfe keit N N M SD Max Kurtosis gel scht rit Pm 177 P_T_ada 3 27 90 1 27 p_3 5 61 80 57 57 176 P_T_pro 2 56 1 04 1 23 al 5 98 81 54 39 177 P_T_pro 2 31 89 1 46 a2 5 01 80 62 33 177 P_T_pro 2 40 89 1 29 a_3 5 37 79 66 35 174 Leistung Profi 3 59 68 1 33 77 82 ciancy P_prof 5 00 81 176 P_I_ prof 3 66 93 1 97 1 5 86 77 72 67 178 P_I_ prof 3 61 90 1 1 04 2 5 1 02 78 65 65 178 P_I_ prof 3 74 90 1 94 _3 5 95 78 66 69 178 P_T_prof 3 49 90 1 15 1 5 56 81 52 62 178 P_T_prof 3 57 98 1 41 2 5 59 79 59 64 176 P_T_prof 3 49 1 01 1 43 _3 5 44 83 42 62 178 242 Cr
403. te MTM dem Teammitglied jedoch auch gewisse Chancen wie z B die eigene Expertise zu erweitern oder M glichkeiten die eigene Karriere voran zu treiben Die gr te Herausforderung f r das Team bestehe darin Zeit und Aufmerksamkeit der Teammitglieder auf das Team zu konzentrieren Ein Vorteil k nne sich jedoch ergeben wenn das Team es schafft das Wissen und die Expertise die seine Mitglieder in anderen Teams gewinnen f r sich nutzbar zu machen F r die Organisation sei durch MTM insbeson dere ein erh hter Koordinationsaufwand zwischen Projekten zu bew ltigen Gleichzeitig k nne sich aber eine St rkung der sozialen Netzwerke innerhalb der Organisation ergeben welche unter anderem einen positiven Effekt auf das Wissen von Personalverantwortlichen ber die Kompetenzen der Mitarbeitenden des Unternehmens haben kann Da MTM h ufig mit verteilter asynchroner und inter organisationaler Arbeit einhergehe w rden Informati onssysteme ben tigt die diese Form der Zusammenarbeit angemessen unterst tzen Mortensen und Kollegen 2007 schlagen basierend auf diesen qualitativen Ergebnis sen verschiedene Bedingungen vor die hilfreich sein sollen um die Effektivit t von MTM zu erh hen S 221 225 Diese beziehen sich zum Beispiel auf die Personalbesetzung die Struk turierung von Aufgaben und Teams Familiarit t und Vertrauen unter den Teammitgliedern das Organisationsklima oder die Ausbalancierung von Arbeitsbelastungen Aufbauend auf de
404. te durch MTM auf grund des Zusammenspiels von direkten und indirekten Wirkmechanismen insgesamt sehr instabil sein k nnten Eine Balance zwischen mehrfacher Teammitgliedschaft und ausrei chend Zeitressourcen pro Team herzustellen um einen effektiven Einsatz der personellen Ressourcen einer Organisation sicherzustellen d rfte folglich kein einfaches Unterfangen darstellen Gleichzeitig wird mit diesen Ergebnissen die Forderung unterstrichen bei der Untersuchung von MTM immer verschiedene Facetten bzw Indikatoren mit zu ber cksichti gen MTM l sst sich offensichtlich nicht ber eine einfache Dimension ausreichend beschrei ben und operationalisieren um zu verl sslichen Aussagen bzgl der Wirkung von MTM auf Teamarbeit zu kommen Der positive Zusammenhang von prozentualem Arbeitszeitanteil und Commitment so wie Team Mentalen Modellen spricht mit Blick auf die Praxis daf r dass auch bei der Arbeit 190 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick in MTM Strukturen darauf geachtet werden sollte dass die Teammitglieder nicht zu geringe Zeitanteile in den jeweiligen Teams haben Dies k nnte sich andernfalls negativ auf die sich aus den Teamprozessen entwickelnden Zust nde und auf die Ergebnisse in den Teams f r welche die Mitarbeitenden nur sehr geringe Zeitressourcen zur Verf gung haben auswirken F r den Virtualit tsgrad im Team als dem dritten MTM Indikator ergab sich in der Feldstudie insgesamt ein Bild das
405. telle Studie und durch das Management der Organisation gelobt und die hnlichkeit unter den Team mitgliedern betont wurden Wie daraus deutlich wird konnten Teamgrenzen schon mit rela tiv einfachen sprachlichen Mitteln positiv beeinflusst werden Auch wenn die Komplexit t in reellen Teams sehr viel h her ist so lassen diese Ergebnisse doch vermuten dass sich f r die organisationale Praxis zahlreiche Ansatzpunkte f r Interventionen in Teams anbieten um die Teamgrenzen zu st rken und die Teammitglieder damit zu unterst tzen MTM und Koordinationserfolg H12 In Hypothese 12 wurde davon ausgegangen dass MTM einen negativen Effekt auf Koordi nationserfolg als einer distalen verhaltensbezogenen Ergebnisvariable von Teamarbeite hat Das Ergebnis der Regressionsanalyse wurde statistisch nicht signifikant so dass die Hypothe se abgelehnt werden musste Die Hypothese hatte unter anderem angenommen dass Per sonen mit mehreren Teammitgliedschaften einen h heren Aufwand f r Koordinationsaktivi t ten haben Eine m gliche Ursache f r den ausgebliebenen Effekt k nnte darin liegen dass im experimentellen Setting zwar andere fiktive Teams ber Chatnachrichten auftauchten die MTM ler aber nicht notwendigerweise auf diese reagieren mussten Im Experimentalde sign war keine Interdependenz zwischen den Vpn und ihren anderen Teams angelegt Inso fern konnte jede Vpn selbst steuern ob sie z B auf die Anfragen der anderen Teams reagier
406. tellt werden kann 2 2 3 Theoretisches Modell zuMTM Da in der Literatur bisher nur sehr wenige Arbeiten zu MTM zu finden sind vgl O Leary et al 2011 O Leary et al 2012 soll im Folgenden erst eine theoretische Arbeit detailliert dar 21 Theoretischer und empirischer Hintergrund gestellt werden und daraufhin im n chsten Kapitel die wenigen empirischen Arbeiten Ziel ist es die vorliegende Arbeit in den aktuellen Stand der Forschung zu MTM einzuordnen und das bislang vorhandene Forschungsdesiderat in diesem Bereich deutlich zu machen Ein von O Leary Mortensen und Woolley 2011 entwickeltes theoretisches Modell zu MTM beschreibt die postulierte Wirkung von MTM auf Produktivit t und Lernen vgl auch Abbildung 4 Dabei konzeptualisieren die Autoren zwei Dimensionen von MTM die Anzahl und die Verschiedenheit variety von MTM Verschiedenheit bezieht sich auf die Diversit t z B mit Bezug auf Aufgaben Technologien oder Arbeitsorte welche die Teams eines Indi viduums bzw die Teams mit denen ein zentrales Team durch seine Mitglieder Schnittstellen hat charakterisiert Fomuesiert Aue Karen 2a Erh ht Informationsflut auf effiziente Praktikeni und Kosten f r Wechsel Fragmentiert Aufmerksamkeit Individuelle Produktivit t Team Produktivit t 2b Erh ht Diversit t von Informationen und Kosten f r Teamkoordination Praktiken F hrt zu Verz gerungen 4a Verringert Auf
407. tels SPSS durchgef hrt 128 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Kriterien des Messmodells kann die G te des Messmodells insgesamt als gut bewertet wer den Tabelle 9 Kennwerte des Partial Least Squares Messmodells Reflektive Indikatoren Latente Variable Indikator Composite Reliability CR average variance extracted AVE A SE t Wert Teamgrenzen reinforcement TB CR 91 AVE 71 TB_1 To what extent has this team tried to create a clear 857 734 0 034 25 031 sense of its identity and purpose TB_2 To what extent does this team s image of itself and its 874 763 0 032 27 624 task distinguish it from other teams in the division TB_3 To what extent is this team s image clear to important 825 681 0 060 13 861 outsiders with whom team members interact TB_4 To what extent do members share a common under 819 671 0 045 18 100 standing of the team s image or identity Commitment C CR 91 AVE 66 C_1 I really feel a strong sense of belonging to my team 789 623 0 048 16 303 C_2 I feel proud to be a member of my team 875 766 0 028 31 818 C_3 My team means a lot to me 887 787 0 024 37 033 C_4 Ido feel emotionally attached to my team 774 599 0 044 17 644 C_5 I do feel like part of the family in my team 735 540 0 050 14 775 Team Mentales Modell TMM CR 92 AVE 75 TMM_1 have a good map of other team members tal 837 701
408. ten ggf auf sp ter verweisen 4 Vpn an Computer und Pr test Fragebogen ausf llen 7 5 Vpn kommen wieder zusammen und lesen Teaminstruktion 8 e Vpn kommen wieder zusammen e Teaminstruktionen aush ndigen e Aufforderung an Vpn Vpn Nummer auf Instruktionen notieren e Versuchsleiterin liest Teaminstruktion vor falls Nachfrage wo die anderen Teammitglieder sind Es gibt nur zwei Personen die reell anwesend sind Die anderen beiden Teammitglie der werden aber auch im Experiment vorkommen Alles Weitere werden Sie dann im Experiment erfahren bei allen weiteren Nachfragen Weitere Fragen k nnen erst am Ende des Experimentes beantwortet werden Nun wird eine zuf llige Zuordnung zu den Rollen im Team vorgenommen e zuf llige Rollenzuordnung e Vpnan ihren Platz f hren 6 Vpn nehmen wieder am Computer Platz und erhalten Rollen 2 e Versuchsleiterin bergibt die Rolleninstruktion sobald Personen Platz genommen haben e Aufforderung an Vpn Vpn Nummer auf Instruktionen notieren Sie k nnen die Instruktionen auch f r Notizen nutzen Ein Stift liegt f r Sie bereit Bitte benutzen Sie keine weiteren Hilfsmaterialien 7 Vpn lesen Rolleninstruktion 9 Bitte lesen Sie jetzt Ihre Rolleninstruktion und geben Sie mir Bescheid wenn Sie fertig sind Ich komme in K rze wieder vorbei um zu sehen ob Sie fertig sind e VLverlasst den Raum und erkundigt sich nach 3 5 Minuten ob die Vpn fertig sind Haben Sie die Instruktionen fertig gelesen e
409. ten der beiden Partial Least Squares Strukturmodelle im Vergleich 131 Tabelle 11 Effektst rke der exogenen Variablen im Strukturmodell ohne Teamgrenzen 132 Tabelle 12 Effektst rke der exogenen Variablen im Strukturmodell mit Teamgrenzen 134 Tabelle 13 2x2 faktorielles Versuchsdesign des Experimentes 146 Tabelle 14 Individuelle Aufgaben L sungsoptionen und Bewertungspunkte 148 Tabelle 15 Ablaufschritte Versuchsdurchf hrung und durchschnittlicher Zeitaufwand 153 Tabelle 16 Anzahl g ltige F lle pro Experimentalbedingung f r Fragebogenanalysen 162 Tabelle 17 Anzahl g ltige F lle pro Experimentalbedingung nach Manipulationscheck 163 Tabelle 18 Ergebnisse des Shapiro Wilk Tests f r die Experiment Skalen 164 Tabelle 19 Ergebnisse Pr fung der Varianzhomogenit t in den Experimentalgruppen 165 Tabelle 20 Kennwerte und Reliabilit ten der Fragebogenskalen der Laborstudie 166 Tabelle 21 Interkorrelationsmatrix der Variablen der Laborstudie 167 Tabelle 22 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium Informationsflut 169 Tabelle 23 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen Fragebogenskala und das Kriterium Informationsflut 169 Tabelle 24 Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse f r den Pr diktor MTM und das Kriterium Koordinationserfolg 170 Tabelle 25 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r den Pr diktor Teamgrenzen und das Kriterium Koordination
410. ten oder Personen au erhalb der Organisation und halten diese aufrecht siehe Faraj amp Yan 2009 Marrone 2010 Yan amp Louis 1999 ber diese Aktivit ten werden Informationen Ressour cen und andere Formen der Unterst tzung die f r die Erreichung der Teamziele relevant sind sichergestellt siehe auch Levine amp Moreland 2006a S 429 f Dabei findet der Aus tauschprozess in beide Richtungen statt d h Inputs werden eingeholt Informationen oder Ressourcen werden nach au en transferiert und f r das Team bedeutsame externe Akteure werden beeinflusst Die Transaktionsaktivit ten k nnen sowohl formeller als auch informel ler Natur sein z B indem Teammitglieder das Team offiziell bei anderen organisationalen Einheiten repr sentieren oder ber soziale Netzwerkarbeit auf einer mehr informellen bzw indirekten Ebene vertreten Teammitglieder die solche Aufgaben bernehmen werden in der Literatur zum Teil als Botschafter Kundschafter Aufgabenkoordinator oder in lteren Arbeiten auch als Grenzrollenperson bezeichnet siehe z B Adams 1976 Ancona amp Caldwell 1990 1992 Ancona amp Caldwell 2006 Drach Zahavy und Somech 2010 haben Teamgrenzen spanning in zwei weitere separate Aktivit ten Kundschaften und Koordi nieren unterteilt Da die Dreiteilung in spanning buffering und reinforcement nach Faraj und Yan 2009 jedoch eine Konzeption von Aktivit ten an Grenzen bietet die in ihrer gleich zeitigen
411. tet werden dass bei direkten Effekten von MTM auf die Leistung von Teammitgliedern in erster Linie mit negativen Folgen zu rechnen ist In eine hnliche Richtung deutet das theoretische Modell zu MTM O Leary et al 2011 Es geht davon aus dass die Anzahl an Teammitgliedschaften einen kurvilinearen Ef fekt auf die Produktivit t eines Teammitgliedes hat siehe auch Kapitel 2 2 3 Mit der Zu nahme an Teammitgliedschaften soll sich zu Beginn durch eine optimierte Nutzung der eige nen zeitlichen und kognitiven Ressourcen eine Produktivit tssteigerung einstellen Doch be reits ab etwa drei Teammitgliedschaften soll es aufgrund von fragmentierter Aufmerksam keit und Zeitverlusten zu negativen Effekten auf die Produktivit t kommen Diese theoreti schen Annahmen sprechen somit ebenfalls vorrangig f r eine negative Wirkung von MTM auf die individuelle Leistung 91 Theoretischer und empirischer Hintergrund Andererseits fanden Cummings und Haas 2011 in ihrer Studie auf der Teamebene ei nen positiven Einfluss von MTM auf Teamleistung siehe Kapitel 2 2 4 Allerdings muss dies nicht im Widerspruch zu der Annahme stehen dass sich MTM auf individueller Ebene nega tiv auf Leistung auswirkt In der Feldstudie von Cummings und Haas wurde die Teamleistung einige Monate nach der ersten Datenerhebung von externen Gremien bewertet Welche Ver nderung z B personeller Art in der Zwischenzeit in den Teams stattgefunden hatte wurde nicht erfasst Zw
412. tigt die auch in der vorliegenden Arbeit als zentral f r die Untersuchung von MTM erachtet werden In den Ergebnissen siehe Cummings amp Haas 2011 zeigte sich eine negative Korrelati on von prozentualem Anteil Arbeitszeit und der Anzahl der Teammitgliedschaften r 39 p lt 001 Zudem ergab sich ein positiver Zusammenhang in den deskriptiven und HLM Analy sen zwischen MTM und Erfahrung im Unternehmen r 11 p lt 001 bzw B 13 p lt 01 Stellung r 20 p lt 001 bzw B 80 p lt 001 sowie Bildungsabschluss r 11 p lt 001 bzw B 21 p lt 001 Personen die bereits lang im Unternehmen sind dort eine h here Stellung bekleiden und ber einen h heren Bildungsabschluss verf gen waren somit in mehr Teams Mitglied als Personen mit wenig Erfahrung geringer Stellung und geringerem Bil dungsabschluss Entgegen der Hypothese der Autoren zeigte sich in Regressionsanalysen f r den Einfluss von MTM auf die Teamleistung kein negativer sondern ein positiver Effekt 28 p lt 01 Das Ergebnis deutet nach Ansicht der Autoren darauf hin dass es f r ein Team in Bezug auf seine Leistung von Vorteil sein kann wenn die Teammitglieder eher in mehr als in weniger Teams gleichzeitig Mitglied sind F r den prozentualen Anteil der Zeit den die Mitglieder in dem Team verbrachten ergab sich der vorhergesagte positive Effekt auf die Teamleistung 36 p lt 001 F r beide Zusammenh nge zeigte sich zudem e
413. tion Effects of social identity and knowledge quality Organizational Behavior and Human Decision Processes 96 1 56 71 Katz N Lazer D Arrow H amp Contractor N 2005 The Network Perspective on Small Groups Theory and Research In M S Poole amp A B Hollingshead Eds Theories of Small Groups Interdisciplinary Perspectives S 277 312 Thousand Oaks Sage Katz R amp Allen T J 1985 Project performance and the locus of influence in the RD matrix Academy of Management Journal 28 1 67 87 Kaulio M A 2008 Project leadership in multi project settings Findings from a critical incident study International Journal of Project Management 26 4 338 347 Keller K L amp Staelin R 1987 Effects of quality and quantity of information on decision effectiveness Journal of Consumber Research 14 2 200 213 Kiesler S amp Cummings J N 2002 What do we know about proximity and distance in work groups A legacy of research In P J Hinds amp S Kiesler Eds Distributed Work S 57 80 Cambridge Massachusetts Institute of Technology Kirkman B L amp Mathieu J E 2005 The dimensions and antecedents of team virtuality Journal of Management 31 5 700 718 doi 10 1177 0149206305279113 Klein H J Wesson M J Hollenbeck J R amp Alge B J 1999 Goal commitment and the goal setting process conceptual clarification and empirical synthesis Journal of Applied Psychology 84
414. tive Prozesse bei der Informationsverarbeitung verst rkend auf die wahrgenommene Informationsflut auswirkt Die Vermutung dass Personen mit mehr Teamzugeh rigkeiten eine h here Anzahl an Informationen erhalten kann durch das hier durchgef hrte Experiment nicht angemessen gepr ft werden Im experimentellen Design wurde zur Konstanthaltung der Versuchsbedin gungen in den Experimentalgruppen mit 1 oder 4 Teammitgliedschaften von Seiten der Ver suchsleitung allen Vpn die gleiche Menge an Informationen zur Verf gung gestellt W hrend f r reale virtuelle Teams die Annahme weiterhin schl ssig erscheint dass Personen mit mehrfachen Teammitgliedschaften mehr Informationen erhalten sollten als Personen mit nur einer Teammitgliedschaft ist in dem vorliegenden Laborexperiment aufgrund der Simu lation nur eines reellen Teams nicht mit Unterschieden zwischen den Experimentalgruppen in der absoluten Informationsmenge zu rechnen Es gab kein reelle Personen anderer Teams welche zus tzliche Informationen f r die MTM ler h tten generieren k nnen Somit war der postulierte Mechanismus a wonach Personen mit mehreren Teammitgliedschaften eine h here Informationsmenge erhalten in diesem spezifischen Untersuchungsdesign nicht an gemessen pr fbar Der vermutete Mechanismus b welcher davon ausging dass MTM ler von au erhalb des Teams kommende Informationen anders verarbeiten da sie diese verst rkt auf Relevanz pr fen und so schneller an die Gr
415. tiver Zusammenhang von prozentualem Arbeitszeitanteil im Team mit dem Team Commitment r 15 ns In der anschlie end durchgef hrten hierarchischen Regressionsanalyse fand sich ebenfalls ein schwacher Zusammenhang von prozentualem Arbeitszeitanteil und Team Commitment 02 p lt 05 In der vorliegenden Arbeit soll der Zusammenhang der MTM Indikatoren An zahl Teammitgliedschaften Prozentualer Arbeitszeitanteil und Virtualit tsgrad mit Team Commitment untersucht werden Auch wenn in der Studie von van Gompel sich kein Zu sammenhang von MTM mit Commitment zu finden war sprechen verschiedene Annahmen 32 Theoretischer und empirischer Hintergrund daf r von einem positiven Zusammenhang auszugehen Dieses wird in Kapitel 2 4 2 1 noch ausf hrlich dargelegt Insgesamt bleibt zu den empirischen Erkenntnissen zu MTM festzustellen dass die wenigen bisher verf gbaren Ergebnisse kein eindeutiges Bild zu Zusammenh ngen mit Zu st nden in virtuellen Teams und Effekten auf Ergebnisse von Teamarbeit zeichnen Direkte Effekte von MTM im Sinne der Anzahl an Teammitgliedschaften zeigen sich in den wenigen bisherigen Studien bisher nur vereinzelt Das Zusammenspiel mit weiteren Indikatoren von MTM wie z B Arbeitszeitanteil im Team und Virtualit tsgrad in der Zusammenarbeit scheint f r die Wirkung von MTM auf Zust nde in Teams und Ergebnisse von Teamarbeit hingegen von besonderer Bedeutung zu sein Zu beachten ist dass Prozesse und Ergeb
416. tment beziehungsweise 92 f r Team Mentales Modell Die Reliabi lit t der Konstrukte kann damit als sehr gut bezeichnet werden siehe auch Ergebnisse zur internen Konsistenz mittels Cronbach s Alpha in Tabelle 6 Die konvergente Validit t der Konstrukte f llt ebenfalls zufriedenstellend aus Alle AVE Werte der latenten Variablen weisen einen Wert gr er oder gleich 66 aus und liegen damit deutlich ber dem geforderten Mindestwert von 0 5 Die Pr fung der diskriminanten Validi t t der Konstrukte nach dem Fornell Larcker Kriterium siehe Abschnitt 3 2 4 3 f llt eben falls positiv aus Die Cross Loadings zur Feststellung der diskriminanten Validit t der Indika toren werden im Anhang A in Tabelle 43 aufgef hrt Auch diese zeigen ein zufriedenstellen des Bild alle Indikatoren haben auf den ihnen zugewiesenen Konstrukten h here Ladungen als auf anderen latenten Variablen Da die formativen Messmodelle der Konstrukte MTM Prozentanteil Arbeitszeit und Virtualit tsgrad jeweils nur aus einem einzigen formativen In dikator bestehen welche damit jeweils ein Gewicht von 1 haben ist das zentrale G tekrite rium der Multikollinearit t in diesem Fall nicht pr fbar Unter Betrachtung aller gepr ften 30 Multiple Imputation als Fehlerwertalgorithmus ist in SmartPLS 2 0 nicht verf gbar Nur Mittelwertersetzung und Fallweiser Ausschluss case wise deletion werden angeboten Deshalb wurde wie erw hnt im Vorhinein eine multiple Imputation mit
417. tment und Teamgrenzen H5 und F2 In der Hypothese 5 wurde vermutet dass die prozentuale Arbeitszeit in einem positiven Zusammenhang mit Commitment steht Dies konnte f r die untersuchte Stichprobe best tigt werden Das Ergebnis entspricht damit sowohl theoretischen Annahmen z B Granovetter 1973 Lawler et al 2000 Lawler amp Yoon 1996 Moreland amp Levine 2006 Thye et al 2002 als auch empirischen Ergebnissen z B van Gompel 2011 aus der Literatur Unterstellt man einen kausalen Effekt durch den prozentualen Arbeitszeitanteil auf die Entwicklung von af fektivem Commitment deutet sich hier f r die Praxis ein Ansatzpunkt f r Manager oder Teamleitende an die in MTM Strukturen durch Erh hung der relativen Arbeitszeit im Team m glicherweise das Commitment von Personen mit mehrfachen Teammitgliedschaften in ihrem spezifischen Team st rken k nnten Eine partielle Mediation dieses Zusammenhangs durch Teamgrenzen nach der F2 fragte konnte aufgrund des fehlenden statistisch signifikanten Zusammenhangs von Prozen tanteil Arbeitszeit mit Teamgrenzen nicht gefunden werden Zwar reduzierte sich der Zu sammenhang zwischen Prozentanteil Arbeitszeit und Commitment nach Hinzuf gen der Va riable Teamgrenzen in das Strukturmodell geringf gig die vorliegenden Ergebnisse sprechen dennoch nicht f r eine Mediation des Zusammenhangs durch Teamgrenzen reinforcement bzw soziale Identit t Virtualit t Commitment und Teamgrenzen H6
418. tribute sondern um relativ unscharfe diffuse Sets von Attributen Grundlage f r die Kategorisierungsprozes se in einer spezifischen Situation ist das Metakontrast Prinzip welches die Maximierung von wahrgenommenen Intergruppendifferenzen d h m glichst gro e Unterschiede zu anderen 44 Theoretischer und empirischer Hintergrund Gruppen bei gleichzeitiger Minimierung von wahrgenommenen Intragruppendifferenzen d h m glichst gro e hnlichkeit innerhalb der Gruppe bezeichnet Ziel ist es die Entitativi t t d h das Ausma in dem eine Kategorie als unterscheidbare und klar strukturierte Ein heit erscheint hervorzuheben wobei die eigene Gruppe m glichst positiv repr sentiert wird Ist eine passende Kategorisierung identifiziert und damit psychologisch salient dient diese als Basis f r Depersonalisierung und Selbst Kategorisierung Depersonalisierung be zeichnet einen Zustand oder Prozess bei dem Gruppenmitglieder hinsichtlich ihrer N he zum Prototypen der Gruppe beurteilt werden und nicht als distinkte Individuen Entspre chend wird bei der Selbst Kategorisierung die eigene Person in Bezug zum in group Prototyp wahrgenommen Die Folgen sind dass die Person den Prototyp der Gruppe als Norm heran zieht und in group Stereotype als Selbstbeschreibungen nutzt Dieses wirkt wiederum da rauf wie die Person f hlt und wie sie sich verh lt Der Prozess der Depersonalisierung liegt somit Gruppenph nomenen wie z B sozialer Stereot
419. tsstunden pro Woche beinhaltet dieses Kriterium eine Aussage ber die relativen zeitlichen Ressourcen die eine Person f r ihre jeweiligen Teams aufbringt Obwohl die absolute Arbeitszeit der Teammitglieder einen unterschiedlichen Umfang haben kann w hrend ihre individuell relative Arbeitszeit im Team gt Unter substantieller Mitarbeit wird hier weniger der qualitative Beitrag eines Teammitglieds verstanden da z B auch ein nur selten in Teamaktivit ten involvierter interner Berater einen im qualitativen Sinn substantiel len Beitrag leisten kann Stattdessen bezieht sich die Aussage auf die regul re zeitliche Verf gbarkeit f r die Zusammenarbeit mit den anderen Teammitgliedern 18 Theoretischer und empirischer Hintergrund gleich ist sollten die individuell relativen Zeitressourcen in einem zentralen Team ein aus sagekr ftigeres Ma darstellen als die individuell absolute Arbeitszeit Ein Vergleich soll die se Annahme verdeutlichen Verglichen werden sollen eine Person A mit einer 40 Stundenwoche die 50 bzw 20 Stunden ihrer Arbeitszeit in einem Team und die restliche Zeit in anderen Teams verbringt und eine in 50 Teilzeit arbeitende Person B die 100 bzw 20 Stunden ihrer Arbeitszeit in diesem Team und keine weitere Zeit in anderen Teams verbringt Es kann angenommen werden dass die Tatsache dass Person A ihre Zeitressour cen anders als Person B zwischen mehreren Teams aufteilen muss diese Personen in ihrer Arbeit
420. ttention and Memory Personality and Social Psychology Bulletin 38 12 1566 1578 doi 10 1177 0146167212455829 van Gompel S 2011 Participating in the multiple team membership environment Master Thesis University of Tilburg Tilburg van Knippenberg D amp Ellemers N 2003 Social Identity and Group Performance Identification as the Key to Group Oriented Effort In S A Haslam D Van Knippenberg M J Platow amp N Ellemers Eds Social Identity At Work Developing Theory for Organizational Practice S 29 42 Hove Psychology Press van Knippenberg D amp Schippers M C 2007 Work Group Diversity Annual Review of Psychology 58 515 541 Vandenberghe C Bentein K amp Stinglhamber F 2004 Affective commitment to the organization supervisor and work group Antecedents and outcomes Journal of Vocational Behavior 64 1 47 71 Vinzi V E Chin W W Henseler J amp Wang H Eds 2010 Handbook of Partial Least Squares Concepts Methods and Applications Berlin Springer Wageman R 1995 Interdependence and Group Effectiveness Administrative Science Quarterly 40 1 145 180 Wageman R Gardner H amp Mortensen M 2012 The changing ecology of teams New directions for teams research Journal of Organizational Behavior 33 3 301 315 doi 10 1002 job 1775 Waldzus S 2003 Intergruppenbeziehungen In S Stumpf amp A Thomas Eds Teamarbeit und Teamentwicklung S 477 5
421. ttliche Anzahl andere Teams der Mit glieder des Refe renzteams Stellung im Unternehmen Bildung Leitungsfunktion Prozentanteil Arbeitszeit Indi viduum und Teamebene Ergebnis Leistung Teamebe ne Moderator geographische Verteilung Antezedenzien geographische Verteilung Teamgr e Prozentanteil Arbeitszeit In teraktionen Varianz an In teraktionsmustern mentale Modelle zu Teammit gliedschaften Ergebnisse Transaktive Ge d chtnissysteme proximal Leistung distal sind negativ korreliert MTM und Erfahrung im Unternehmen Stellung und Bildungsabschluss sind positiv korreliert Teamebene MTM hat einen positiven Effekt auf Teamleistung Prozentanteil Arbeitszeit hat einen positiven Effekt auf Teamleistung beide Effekte auf Teamleistung werden durch geographische Verteilung moderiert Teamebene MTM und Prozentanteil Arbeitszeit sind negativ korreliert Prozentanteil Arbeitszeit und Divergenz in mentalen Modellen sind negativ korreliert Divergenz in mentalen Modellen und Leistung sind negativ korreliert Transaktive Ge d chtnissysteme mediiert den Zusammenhang von Divergenz in mentalen Modellen und Leistung 34 Theoretischer und empirischer Hintergrund Studie Stichprobe Methode MTM Weitere Studienvariablen Wichtigste Ergebnisse Maynard 60 IT Teams Fragebogen Mathieu N 201 l ngsschnittlich Rapp amp Evaluation Effek Gilson tivit t durch ex 2012 terne M
422. tudien Partnerfirma f r die Medikamentenproduktion noch die diesj hrigen aktualisierten Ge wichtungen ben tigen Hier sind die Werte dazu Gewichtung der Kriterien Kriterium 1 1 Kriterium 2 4 Kriterium 3 1 Kriterium 4 2 Ich hoffe Ihnen damit behilflich gewesen zu sein Mit freundlichen Gr ssen M Kommunikationsbeauftragte Departement Klinische Aspekte und Sicherheit Technische Aspekte und Produktion 260 Minute 12 Spam 2 Jahresfeier Sender Orga Empf nger CL TecL Nachricht vom Projektteam Jahresfeier Liebe Mitarbeitende Die diesj hrige Jahresfeier unseres Unternehmens steht an und wird wieder einige kulinari sche und kulturelle berraschungen f r Sie bereithalten Bitte melden Sie sich so bald wie m glich unter dem Link an damit das zust ndige Projektteam die Vorbereitungen treffen kann http ww3 unipark de uc Jahresfeier 9daf Besten Dank und herzliche Gr sse Projektteam Jahresfeier Minute 14 versteckte Information Sender Kollegin Empf nger CL TecL Nachricht von einer Kollegin Hallo B C Du hattest mir ja letztens beim Mittag von Deinem Projekt Parasanka erz hlt H rt sich wirk lich sehr spannend an was ihr da macht Wie kommst du mit der Vorbereitung deiner klini schen Studien Medikamentenproduktion voran Gestern habe ich brigens von einem an deren Team erfahren deren Produkt hnliche Anforderungen der Zulassungsbeh
423. tzt das Fenster Tabelle 46 Fragebogen Laborstudie Post Test Fragebogenabschnitt SPSS Item Variablenname gt Antwortm glichkeit 1 Einleitung Dies ist der zweite Teil der Befragung zum Experiment Virtuelle Teamarbeit Wir m chten Sie wieder bitten Ihre Einstellung zu bestimmten Sachverhalten anzugeben und die Fragen z gig und offen zu beantworten Bitte beachten Sie dass Ihre Angaben mit dem Bet tigen des Weiter Buttons abgesendet werden und Sie nicht mehr zu der jeweiligen Seite zur ckkehren k nnen Einige der folgen den Fragen hneln Fragen aus dem ersten Teil Dies ist so beabsichtigt Bitte beantworten Sie auch diese Fragen 2 Vpn Nr Vpn_Nr Bitte geben Sie Ihre Versuchspersonennummer ein gt offene Eingabe 3 Schwierigkeit Wie sch tzen Sie insgesamt die Schwierigkeit der Aufgaben ein die Sie im Experiment bear beiten sollten S_team_task Teamaufgabe Zeitplan ausw hlen S_indiv_task Individuelle Aufgabe Partner ausw hlen S_skype Wie sch tzen Sie insgesamt die Schwierigkeit ein sich im Experi ment mit dem Skype Chat untereinander auszutauschen Es geht um die Funktionalit t des Programms wie einfach oder schwierig Sie den Umgang damit empfanden gt Antwortm glichkeiten 1 sehr einfach 2 eher einfach 3 mittel 4 eher schwierig 5 sehr schwierig 4 Teamgrenzen Bitte bewerten Sie nachfolgende Aussagen zur Teamidentit t und zur Abgrenzung des Teams nach au en Bri In welchem
424. uch Kapitel 2 1 sich selbst erhalten k nnen ist ein kontinuierlicher Durchlauf bzw Austausch von Ressourcen zwischen Systemeinheiten W R Scott amp Davis 2007 Aktivit ten an Grenzen sind folglich zu einem kritischen Faktor f r die erfolgreiche Zusammenarbeit in diesen modernen Organi sationsformen geworden Yan amp Louis 1999 Friedlander 1987 schreibt dazu The more complex the organization the more organizational effectiveness depends on the characteris tics of work group boundaries and the quality of interfaces S 307 Sind die Grenzen zu 37 Theoretischer und empirischer Hintergrund durchl ssig oder unbestimmt riskiert das Team von u eren Einfl ssen berschwemmt zu werden und seine Identit t zu verlieren Klare Grenzen sind daher ein wichtiges strukturie rendes Element um Teams in ihrer Funktionalit t zu unterst tzen Hackman 1998 S 252 Sind die Grenzen jedoch zu stark und exklusiv riskiert das Team isoliert zu werden und den Kontakt mit anderen Einheiten und Personen innerhalb und au erhalb der Organisation zu verlieren Sundstrom de Meuse amp Futrell 1990 S 121 Aus diesem Spannungsverh ltnis ergibt sich die Herausforderung die Grenzen des Systems permanent aufzuspannen und neu zu ziehen W R Scott amp Davis 2007 sowie Systemelemente zu re definieren d h an den Grenzen zu arbeiten In den n chsten Abschnitten werden Grenzen in Organisationen mit speziellem Fokus auf Teams bzw
425. uell nicht in einer Ausbildung zu sein bzw ein Studium zu absolvieren Als angestrebten Abschluss geben 102 Personen einen Universit ts Bachelor an 24 einen Universit ts Master 2 einen Fachhochschul Bachelor Alle 48 Personen die Anderes als Abschlussziel angege ben haben streben einen Universit tsabschluss Diplom oder Magister an Wird diese Kate gorie mit den Master Studierenden zusammengefasst streben insgesamt 72 Personen einen Universit tsabschluss auf dem Niveau des 2 Zyklus nach Bologna an Zwei Personen haben keine Angabe zu dieser Frage gemacht Von den 177 studierenden Studienteilnehmenden befinden sich 101 im ersten Semester 16 im zweiten 35 im dritten und 11 im vierten Se mester Die restlichen 14 Personen befinden sich in einem h heren Studiensemester 6 13 Mit 157 Personen studiert der gr te Teil der Teilnehmenden Psychologie weitere 14 stu dieren Erziehungswissenschaften und 6 studieren ein anderes Fach Lehramt Kommunikati onswissenschaften Philosophie oder Soziologie Als Studienort geben 95 Trier 48 Kiel 28 G ttingen und 6 M nster an Neben diesen soziodemographischen Daten wurden Daten zu Berufserfahrung und Er fahrungen mit dem Internet und Computern erfasst Durchschnittlich geben die Studienteil nehmenden eine Berufserfahrung von 1 69 Jahren an SD 2 54 Auf die Frage wie lang sie im Rahmen ihrer Berufserfahrung in Teams gearbeitet haben geben die 129 Befragten mit 156 Empirische Unt
426. uf Koordinationserfolg x H13 Teamgrenzen buffering und reinforcement hat einen positiven v Effekt auf Koordinationserfolg H14 MTM hat einen negativen Effekt auf Leistung x H15 Teamgrenzen buffering und reinforcement hat einen positiven x Effekt auf Leistung x H16 Teamgrenzen buffering und reinforcement moderiert den Zu sammenhang von MTM und Koordinationserfolg in der Art dass der negative Effekt von MTM auf Koordinationserfolg schw cher ausf llt wenn die Teamgrenzen stark sind als wenn die Teamgrenzen nicht stark sind H17 Teamgrenzen buffering und reinforcement moderiert den Zu sammenhang von MTM und Leistung in der Art dass der negative Ef fekt von MTM auf Leistung schw cher ausf llt wenn die Teamgrenzen stark sind als wenn die Teamgrenzen nicht stark sind x Anmerkung F r die Variable Leistung H14 und H15 liegen je nach Operationalisierung zum Teil unterschiedli che Ergebnisse vor Ein Effekt war nur marginal vorhanden so dass die Hypothese nicht vollst ndig best tigt werden konnte W hrend in der Feldstudie f r MTM gemessen als Anzahl an Teammitgliedschaften po sitive Zusammenh nge mit Commitment und Team Mentalen Modellen als Zust nde in Teams bzw als proximale Ergebnisse von Teamarbeit gefunden wurden zeigte sich im Labo rexperiment zumindest f r die objektive Leistung ein negativer Effekt durch MTM Es gibt in 188 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und
427. ufgefordert sich voll auf die Arbeit im zentra len Team Parasanka zu konzentrieren und Unterst tzung bei der Abgrenzung von anderen organisationalen Teams angeboten Bei der St rkung der Teamidentit t wurde auf klassische Arten der experimentellen Manipulation von Teamidentit t zur ckgegriffen vgl z B Haslam 2004 S 275 279 So wurde die positive Bewertung der Gruppe z B ber die Beto nung der sehr guten Leistung allgemein als auch im Vergleich zu anderen Organisationsein heiten des starken Zusammenhalts im Team und ber Lob durch das Management hervor gehoben Des Weiteren wurde das Wir Gef hl ber sprachliche Mittel gest rkt z B wieder holte Nennung des Teamnamens Nutzung der 1 Person Plural und das gemeinsame Ziel des Teams die Wichtigkeit der Beitr ge der Teammitglieder und die hnlichkeit der Team mitglieder betont Durch diese Ma nahmen sollte sowohl auf kognitiver z B Teamziel als auch emotionaler z B positive Bewertung Ebene eine Identifikation mit dem Team gef r dert werden In der Versuchsbedingung nicht gest rkte Teamgrenzen erhielten die Teams neutrale weder Abgrenzung noch Teamidentit t explizit adressierende Nachrichten von der Teamleitung Damit wurde sichergestellt dass Anzahl und Umfang der empfangenen Nach richten f r die Vpn in allen Versuchsbedingungen gleich waren Nach Abschluss des Experimentes wurde die wahrgenommene Starke der Teamgren zen im Post Test Fragebogen ber die ins Deutsc
428. ukten sollen zun chst mit dem Multiplen Team System und Multiplen Projektma nagement zwei in der Literatur bereits vielfach behandelte Konstrukte kurz vorgestellt wer 12 Theoretischer und empirischer Hintergrund den Da es bisher in der Literatur keine einheitliche allgemein anerkannte Definition von MTM gibt wird darauf aufbauend eine detaillierte Definition von MTM und wichtigen MTM Indikatoren entwickelt In einem kurzen Abschnitt werden Aspekte der Messung von MTM behandelt Im Anschluss daran werden die bisher in der Literatur vorhandenen theoreti schen und empirischen Arbeiten zu MTM vorgestellt 2 2 1 Multiples Team System und Multiples Projektmanagement In der Forschungsliteratur die sich mit Arbeit in Organisationen besch ftigt finden sich zwei zentrale Konstrukte die hnlichkeit bzw Schnittmengen mit MTM haben Multiples Team System multi team systems MTS und Multiples Projektmanagement multi project ma nagement MPM Im Folgenden werden diese Konzepte kurz beschrieben und es wird aus gewiesen welche Schnittstellen es mit und welche Unterschiede es zu MTM gibt Nach Mathieu und Kollegen Mathieu Marks amp Zaccaro 2001 zitiert in Mathieu 2012 S 513 arbeiten in einem organisationalen MTS mehrere Teams direkt und in gegen seitiger Abh ngigkeit zusammen um eines oder mehrere gemeinsame distale Ziele zu er reichen vgl auch DeChurch amp Marks 2006 M A Marks DeChurch Mathieu Panzer amp Al
429. und F3 Die Hypothese 6 ging von einem negativen Zusammenhang von Virtualit tsgrad mit Com mitment aus was best tigt wurde W hrend in der Literatur davon ausgegangen wird dass es unter Bedingungen virtueller Zusammenarbeit den Teammitgliedern schwerer f llt ein Commitment zum Team berhaupt aufzubauen und dann auch aufrecht zu erhalten k nnen f r die vorliegende Stichprobe vor allem Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung des Commitments als Erkl rung f r die Ergebnisse herangezogen werden Wie die Beschreibung der Stichprobe gezeigt hat siehe Kapitel 3 2 3 sind die Befragten im Durchschnitt bereits l nger als 2 5 Jahre Mitglied des Referenzteams und die Referenzteams selbst existieren im 138 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld Mittel l nger als 6 5 Jahre Somit kann f r die meisten Teams und ihre Mitglieder nicht mehr davon ausgegangen werden dass sie sich in der Anfangsphase und damit am Beginn der Entwicklung eines affektiven Team Commitments befinden F3 fragte ob der Zusammenhang zwischen Virtualit tsgrad und Commitment durch Teamgrenzen mediiert wird Tats chlich findet sich in der vorliegenden Stichprobe nach Ein f gen von Teamgrenzen reinforcement in das Strukturmodell ein zum Teil reduzierter Zu sammenhang zwischen Virtualit tsgrad und Commitment was f r eine partielle Mediation durch Teamgrenzen reinforcement und die damit verbundene soziale Identit t der Team mitglieder spricht Dies
430. und die se Form des Commitments steht nach Aussage einiger Autoren in eindeutigerem Zusam menhang mit arbeitsbezogenem Verhalten als generelles organisationales Commitment z B Ellemers de Gilder amp van den Heuvel 1998 S 723 So haben Studien z B einen Zusammen hang von gruppenbezogenem Commitment mit Ergebnisma en wie Arbeitsleistung oder Organisational Citizenship Behaviour d h unterst tzendem kooperativen und ber die 59 Theoretischer und empirischer Hintergrund Kernaufgaben einer Person hinausgehendes Verhalten von Organisationsmitgliedern und mit dem Engagement f r das Team gefunden siehe z B Bartel amp Dutton 2001 Becker 1992 Ellemers 2001 Ellemers et al 1998 Eine Studie von Vandenberghe Bentein und Stinglhamber 2004 konnte zwar keinen direkten Einfluss von Team Commitment auf die durch den Vorgesetzten bewertete Leistung nachweisen untermauert aber die Annahme dass verschiedene Fokusse von Commitment am Arbeitsplatz f r unterschiedliche psycholo gische Variablen relevant sind und dass die Passung des Analyselevels der Konstrukte f r die untersuchten Zusammenh nge von Bedeutung ist vgl auch Cohen 2000 Meyer et al 2004 So schreiben Vandenberghe Bentein und Stinglhamber 2004 zum Zusammenhang von Commitment und Ergebnisvariablen von Teamarbeit if both commitment and the out come address the same level the organization the supervisor or the work group then their relationship will be
431. und mit emotiona len und kognitiven Zust nden in virtuellen Teams steht und welche Effekte MTM und Team grenzen auf verhaltensbezogene Ergebnisse von Teamarbeit haben Feldstudie In einer querschnittlichen Online Fragebogenstudie mit 105 Mitarbeiten den zweier globaler Unternehmen wurde der Zusammenhang von MTM mit Teamgrenzen sowie mit Commitment emotionaler Zustand und Team Mentalen Modellen kognitiver Zustand untersucht Neben der Anzahl an Teammitgliedschaften wurden der prozentuale Arbeitszeitanteil im Team und der Virtualit tsgrad in der Zusammenarbeit als Indikatoren von MTM erfasst Die Pr fung der Zusammenh nge ber den Partial Least Square Ansatz ergab positive Zusammenh nge von MTM sowie Prozentanteil Arbeitszeit mit Commitment und Team Mentalen Modellen Ein Zusammenhang von MTM und Teamgrenzen blieb ber raschenderweise aus Ein h herer Virtualit tsgrad ging mit einem geringeren Commitment zum Team und mit als schw cher wahrgenommenen Teamgrenzen einher Laborstudie In einer laborexperimentellen Studie mit 178 Studierenden wurden die Ef fekte von MTM vier vs eine Teammitgliedschaft und Teamgrenzen gest rkt vs nicht ge st rkt auf Informationsflut Koordinationserfolg und Leistung als verhaltensbezogene Er gebnisse virtueller Teamarbeit getestet MTM zeigte in den Regressionsanalysen weder ei nen Effekt auf Informationsflut noch auf Koordinationserfolg Die objektive Leistung viel je doch bei Versuchspersonen m
432. uppenprozesse zu erkl ren siehe u a Ellemers Haslam Platow amp van Knippenberg 2003 Hogg et al 2004 Hogg amp Terry 2001 Turner 1996 Bei sozialer Identitat handelt sich nach Turner 1987 S 19 neben Interdependenz und sozialer Struktur um eines der zentralen Kriterien zur Definition von Gruppen welches sich auf Aspekte der kollektiven Wahrnehmung und Kognition von Individuen als eigenstan dige soziale Einheit bezieht In der Sozialen Identit tstheorie stehen die Zusammenh nge von sozialer Kategorisierung sozialer Identit t und sozialen Vergleichen im Mittelpunkt siehe z B Hogg 1996 S 66 68 Hogg et al 2004 S 251 253 Levine amp Moreland 2006b S 69 Thoits amp Virshup 1997 Der Ansatz unterscheidet zwischen personaler und sozialer Identitat welche im ersten Fall mit interpersonellem und im zweiten Fall mit intergruppalem Verhalten einhergeht Abrams Hogg Hinkle amp Otten 2005 S 108 Soziale Identitat wird definiert als the individual s knowledge that he belongs to certain social groups together with some emotional and value significance to him of this group membership Tajfel 1972 zitiert nach Hogg et al 2004 S 248 Bei der sozialen Kategorisierung werden die eigene Person als auch andere Personen vor allem aufgrund ihrer Gruppenmitgliedschaft und weni ger aufgrund ihrer individuellen Qualitaten wahrgenommen Soziale Kategorien z B Natio nalitat Religionszugeh rigkeit oder Mitgliedschaft
433. urch die gemeinsame Aufgabe zwischen den Vpn geschaffen wurde sollte sicherstellen dass die Vpn als Team arbeiteten und sich als Team wahrnahmen Zudem war es dadurch notwendig dass sich die Vpn ber den Chat austauschten und somit eine Zusammenarbeit stattfand Dies war als Grundlage f r die sp tere Beurteilung zentraler Variablen Informationsflut Koordi nationserfolg Leistung durch die Vpn wichtig Das vorliegende Paradigma l sst sich damit als Aufgaben beschreiben welche Verhandlung gemeinsame Aufgabe und Entscheidungs findung alle Aufgaben von den beteiligten Personen verlangen Die Aufgaben k nnen zu dem als konzeptuell alle Aufgaben und als tendenziell konflikttr chtig gemeinsame Aufga be beschrieben werden vgl McGrath 1984 3 3 2 2 Operationalisierung der Variablen und Messinstrumente Zur Operationalisierung der unabh ngigen Variable MTM Faktor 1 wurden die Vpn ber eine schriftliche Instruktion informiert dass sie entweder einem zentralen Team namens 148 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Parasanka oder aber vier Teams dem Team Parasanka und den Teams Airol Docetaxel und Xeloda angeh ren w rden In der an beide Vpn gemeinsam ausgeh ndigten Teaminstrukti on wurde dies ber einen Hinweis zu Beginn der Instruktion variiert siehe Teaminstruktio nen im Anhang S 245 In der darauf folgenden individuellen Instruktion siehe auch Ab schnitt 3 3 2 3 wurden die Vpn in der Versu
434. virtuellen Teams auf grund des Fehlens von sichtbaren Statusunterschieden mehr Ideen unter den Gruppenmit gliedern ausgetauscht vgl Silver Cohen amp Crutchfield 1994 bzw bessere Ideen generiert Curseu et al 2008 Hollingshead et al 2005 Andere Studien fanden weitere Vorteile von virtueller Teamarbeit beispielweise ihre h here Anpassungsf higkeit an Umweltver nde rungen oder eine St rkung der Aufgabenorientierung durch die Reduzierung von sozioemo tionalem und informellem Informationsaustausch vgl Ebrahim et al 2009 Li 2007 Wittenbaum Hollingshead amp Botero 2004 Wie dieser kurze berblick zeigt fallen die Befunde zu virtueller Zusammenarbeit zum Teil sehr widerspr chlich aus Diese Heterogenit t ist bei der Untersuchung von Fragestel lungen zu MTM zu ber cksichtigen F r die Untersuchung der Wirkung von MTM auf Teams 9 Theoretischer und empirischer Hintergrund bedeutet dies weiter dass Effekte von MTM sehr stark davon abh ngig sind welche Facette bzw welcher Indikator von MTM betrachtet wird und in welchen Bezug dieser zu Prozessen und Ergebnissen von Teamarbeit gesetzt wird Diese Arbeit strebt eine differenzierte Be trachtung von verschiedenen Facetten bzw Indikatoren von MTM an Es wird auch eine Ein ordnung der hier interessierenden Variablen virtueller Teamarbeit in ein strukturgebendes Arbeitsmodell vorgenommen welche Prozessvariablen von Ergebnisvariablen begr ndet unterscheidet siehe daf
435. vit t f hren soll wird bei einer weiteren Zunahme der Anzahl der Teammitgliedschaften die Produktivit t reduziert Die Autoren nehmen an dass es ab einer bestimmten Anzahl an Teammitgliedschaften zu einer berm igen Fragmentierung der Aufmerksamkeit des Teammitgliedes zwischen den ver schiedenen Teams kommt was zu verl ngerten Einarbeitungszeiten bei Wechseln zwischen den Teams f hrt Somit steigt die individuell zu investierende Bearbeitungszeit f r die ein zelnen Aufgaben in den verschiedenen Teams wieder an Hinzu k men bei Verpflichtungen in berm ig vielen Teams und einer daraus folgenden Aufgabenakkumulation generell ver l ngerte Warteschlangen queue time f r die Bearbeitung der Aufgaben Dadurch w rde der zuvor positive Effekt zu einem negativen Effekt f r die individuelle Produktivit t werden Die Autoren mutma en dass der Wendepunkt dieser kurvilinearen Beziehung bei drei Teams liegt O Leary et al 2011 S 467 ohne diese Vermutung allerdings weiter zu begr n den 1b Die These 1b beschreibt ebenfalls einen kurvilinearen Effekt in diesem Fall von der Anzahl an MTM in einem Team auf die Produktivit t des Teams O Leary et al 2011 Die Zunahme an Teammitgliedschaften soll dazu f hren dass in dem Team effizientere Praktiken der Zusammenarbeit z B durch besser strukturierte Meetings und st rker aufgabenorien tierte Interaktionen entwickelt werden positiver Effekt Wird ein kritischer Punkt der A
436. von Vpn Okay geben lassen dass alles gelesen ist e Versuchsleiterin loggt richtigen Account in Skype ein Dann wird das Experiment gleich starten Sie werden dies bemerken wenn Sie die erste Nachricht von Ihrer Teamleitung im Chat erhalten Von diesem Moment an k n nen Sie den Chat zum Austausch nutzen Sie haben dann 30 Minuten Zeit die Aufgaben zu bearbeiten Kurz vor Ende werden Sie einen Hinweis bekommen dass die Zeit gleich abgelaufen ist Bitte beachten Sie Ihre Instruktionen zur Bearbeitung der Aufgaben Noch einige kurze Hinweise zu Skype e Versuchsleiterin deutet beim Erkl ren jeweils auf die Stellen auf dem Bildschirm Nutzen Sie bitte nur den Chat zum Kommunizieren Tippen Sie daf r in das kleine Feld hier unten und senden Sie die Nachricht mit der Enter Taste ab Mit der ersten Nach richt die Sie erhalten wird sich ein weiteres Chatfenster ffnen Wenn Sie dies unten in 154 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Nr Inhalt Min der Taskleiste anklicken ffnet es sich Sie k nnen die Gr sse der Fenster anpassen ver ndern Sie ansonsten bitte keine Einstellungen Hinweise zum Chat finden Sie auch nochmals neben dem Computer bei weiteren Nachfragen e ggf technische Hinweise wiederholen e bei Nachfrage zu Emoticons Aus technischen Gr nden ist diese Option ausge schaltet Bitte arbeiten Sie nur mit den zur Verf gung gestellten Optionen e Fragen zum Inhalt des Experimentes Es k
437. von der Expertise und den Kenntnissen der anderen Teammitglieder im zentralen Team hat a 87 Bsp I know which team members have expertise in specific areas Es wurde die gleiche Antwortskala wie f r Commitment eingesetzt 1 strongly disagree bis 5 strongly agree 3 2 3 Stichprobenbeschreibung Im Folgenden wird die Stichprobe im Detail vorgestellt um eine nachvollziehbare Beschrei bung des Forschungskontextes von MTM zu gew hrleisten siehe auch O Leary et al 2011 Die endg ltige Stichprobe umfasste 78 m nnliche 66 7 und 37 weibliche Teilnehmende 31 6 fehlende Angabe n 2 Im Durchschnitt waren die Studienteilnehmenden 41 18 Jahre alt SD 8 70 Min 25 Max 64 fehlende Angabe n 2 Die Dauer der Organisati onszugeh rigkeit betrug im Schnitt 9 34 Jahre SD 8 49 Min 0 50 Max 39 fehlende Angabe n 1 und die durchschnittliche Dauer der Mitgliedschaft im Referenzteam umfasste 2 79 Jahre SD 2 37 fehlende Angabe n 10 Insgesamt wurden f r 9 verschiedene virtu elle Teams Daten von zwei oder mehr Mitgliedern des Teams erhoben n 91 Weitere 26 Personen geh rten anderen virtuellen Teams an f r welche nur Daten von diesem einen Teammitglied vorlagen Wenn nicht anders angegeben wurden die folgenden deskriptiven Beschreibungen in einem ersten Schritt f r Teams mit einer Befragungsteilnehmerzahl von 2 Teammitgliedern berechnet n 91 n 26 Teams wurden ausgeschlossen da nur ein Teammitglie
438. von einem negativen Effekt von MTM auf Leistung ausgegangen In der Studie wurden zu einem Zeitpunkt T1 demographische Daten und Mitglied schaftsmodelle erfasst Nach zwei Wochen T2 wurden dann die Antezedenzien Effekte sowie Kontrollvariablen erhoben Die einzige Kontrollvariable welche im finalen Modell Be r cksichtigung fand war Identifikation mit dem Team da diese Variable in einem statistisch signifikanten Zusammenhang mit Divergenz im Mitgliedschaftsmodell stand Die Studienteil nehmenden waren durchschnittlich in 1 98 SD 0 69 Teams Mitglied und 27 der 38 Teams arbeiteten r umlich verteilt Die Analysen wurden nicht auf Ebene der einzelnen Teammit glieder sondern auf Teamebene durchgef hrt Entsprechend der Hypothesen fand Morten sen 2013a in dem berechneten Strukturgleichungsmodell einen negativen Zusammenhang von prozentualem Arbeitszeitanteil und Divergenz im Mitgliedschaftsmodell 30 p lt 05 d h dass ein h herer Arbeitszeitanteil im Team mit einer h heren bereinstimmung der Teammitglieder bzgl der Frage wer alles zum Team geh rt einherging Sowohl MTM als auch die geographische Verteilung standen in einem negativen Zusammenhang mit dem prozentualen Arbeitszeitanteil 6 30 p lt 05 und 46 p lt 01 Divergenz im Mitglied schaftsmodell hing negativ mit der Leistung im Team zusammen 51 p lt 01 und dieser Zusammenhang wurde vollst ndig durch Transaktive Ged chtnissysteme mediiert
439. wertungen von Prozessen in reellen Teams war und eine m glichst gro e Stichprobe erreicht werden sollte bot sich eine schriftliche Befragung f r die Datenerhebung an siehe u a Mummendey 2003 Fragebogenerhebungen stellen zudem ein h ufig einge setztes Instrument in organisationaler Forschung dar Rogelberg amp Stanton 2007 so dass hier von einem klassischen Forschungsansatz gesprochen werden kann Gleichzeitig wurde aufgrund der geographischen Verteilung der Teammitglieder eine webbasierte Fragebogen form gew hlt um m glichst alle Teammitglieder einfach zu erreichen und Datenverluste durch ausbleibende R cksendungen von Papierfrageb gen zu vermeiden vgl z B Greenlaw amp Brown Welty 2009 Lonsdale Hodge amp Rose 2006 Es kann davon ausgegangen werden dass virtuelle Teams globaler Unternehmen in der Regel relativ wenig Zeit f r die Beantwor tung eines Fragebogens zur Verf gung haben bzw bereit sind zu investieren wenn dieser nicht direkt f r ihre Arbeitsaufgaben und Zielerreichung relevant ist Die durchgef hrte Un tersuchung war von der Arbeit der untersuchten Teams faktisch unabh ngig Um Motivati onsverluste bei den Teilnehmenden zu vermeiden musste der Aufwand der Fragebogenbe arbeitung somit m glichst gering gehalten werden was wiederum f r den Einsatz eines On line Fragebogens sprach Fragebogenuntersuchungen k nnen auch mit einigen m glichen Nachteilen verbunden sein Dazu z hlt zum einen die Tend
440. wird Expertise Koordination ben tigt um Wissen und Abh ngigkeiten personeller Kompetenzen zu managen Diese Form der Koordination unterst tzt die Lokalisierung von Expertise d h die Bestimmung wo diese vorhanden ist gebraucht und abgerufen wird Speziell mit Blick auf Teams von Wissensarbeitern fanden die Autoren in ihrer Studie mit 333 Softwareentwicklern aus 69 Teams dass Expertise Koordination ein bedeutender Faktor f r die Effektivit t und Effizienz der Teams darstellte Faraj amp Sproull 2000 Nach dem Coordination Mechanism Circumplex Model k nnen zudem verschiedene Arten von Gruppenkoordination unterschieden werden siehe z B Kolbe Strack Stein amp Boos 2011 S 202 Strack Kolbe amp Boos 2011 S 58 ff Diese werden auf zwei Dimensio nen eingeordnet siehe dazu auch Wittenbaum et al 1998 a nach der Explizitheit impli zit explizit von Koordination siehe auch Rico et al 2008 und b dem Zeitpunkt an dem 20 Die Lokalisierung von Expertise kann als Vorstufe des Team Mentalen Modells aufgefasst werden wobei Team Mentale Modelle wiederum einen Koordinationsmechanismus darstellen siehe auch Kap 2 4 2 2 86 Theoretischer und empirischer Hintergrund Koordination stattfindet vor dem Interaktionsprozess w hrend des Prozesses Daraus er geben sich vier Kombinationsm glichkeiten f r Koordinationsmechanismen 1 Pr Pl ne d h explizite Koordination vor Stattfinden einer Interaktion z B Zeitplanu
441. wischen Commitment gegen ber der Arbeit und Investitionen der Angestellten finden der ber mehrere Zeitpunkte erhalten blieb Korrelationen zwischen r 23 p lt 05 und r 46 p lt 01 Die Ergebnisse waren konform mit Ergebnissen einer fr he ren Studie die ebenfalls einen positiven Zusammenhang von Investitionen und Commitment gefunden hatte Farrell amp Rusbult 1981 Als Hinweis zum Zusammenhang von Austausch im Team und Commitment kann z B eine Arbeit von Witt und Kollegen 1999 herangezogen 12 Koh sion ist ein mit Commitment eng verkn pftes und manchmal auch stark berlappendes Konstrukt z B Goodman Ravlin amp Schminke 1987 S 149 Lawler et al 2000 S 620 Es beschreibt das Ausma in dem Teammitglieder interpersonale Attraktion Webber amp Donahue 2001 und eine Bindung zur bzw einen Zu sammenhalt in der Gruppe empfinden Gruppenstolz und Commitment gegen ber der Aufgabe aufweisen und wie sehr sie den Wunsch haben weiterhin Mitglied in dem Team zu bleiben Beal Cohen Burke amp McLendon 2003 Salas et al 2009 S 53 13 Das Konstrukt wurde in der Studie als Bindung an die Arbeitsgruppe bezeichnet und als eine von f nf For men des Arbeitscommitments konzeptualisiert 62 Theoretischer und empirischer Hintergrund werden Sie fanden in einer querschnittlichen Studie mit 141 Mitgliedern von Teams einer Matrix Organisation einen positiven Zusammenhang von Team Commitment und dem Aus tausch zwisc
442. wischen den Teammitgliedern erschwert ist zu differenzierte ren theoretischen Annahmen des SIDE Rahmenmodells siehe Kapitel 2 3 3 Ursachen hier f r sind unter anderem der Einsatz elektronischer Medien und die damit verbundene weni ger reichhaltige Kommunikation siehe auch Kapitel 2 1 2 in der Zusammenarbeit Piccoli et al 2004 S 365 Bouas und Arrow 1995 haben den Effekt von computer mediierter Zusammenarbeit auf die Identifikation mit der Gruppe in einer l ngsschnittlichen Studie mit insgesamt 119 Studierenden in 3 4er Teams untersucht zur Studie siehe auch McGrath amp Arrow 1995 Dabei zeigte sich eine durchgehend geringere Identifikation in computer mediierten Grup pen als in face to face Gruppen Zwar kann sich diese mit der Zeit verbessern bleibt in der Regel aber hinter der Auspr gung der Identifikation in face to face Gruppen zur ck zu Zeiteffekten in computer mediierter Zusammenarbeit siehe z B Walther 2002 In der orga nisationalen Praxis finden sich allerdings nicht nur rein virtuelle oder reine face to face Teams sondern h ufig Mischformen aus direkter pers nlicher und virtueller Zusammenar 57 Theoretischer und empirischer Hintergrund beit Fiol amp O Connor 2005 Mit Blick auf solche hybriden Teams fanden Webster und Wong 2008 in einer Studie mit 453 Angestellten von IT Unternehmen zwar keinen Unterschied in der Identifikation mit dem Team zwischen rein an einem Ort lokalisierten vs rein virtuel
443. workers when asked or needed Griffin et al 2007 Dealt effectively with changes affecting your 228 Item Originalwortlaut und Quelle gen die mein Team betrafen work unit e g new members Griffin et al 2007 14 neue F higkeiten gelernt oder Rollen Team member adaptivity Learnt new skills or angenommen um Ver nderungen in der taken on new roles to cope with changes in Arbeitsweise meines Teams zu bew ltigen the way your unit works Griffin et al 2007 15 konstruktiv auf Ver nderungen in der Team member adaptivity Responded con Arbeitsweise meines Teams reagiert structively to changes in the way your team works Griffin et al 2007 16 Vorschl ge gemacht wie unser Team Team member proactivity Suggested ways to effektiver arbeiten kann make your work unit more effective Griffin et al 2007 17 neue und verbesserte Methoden ent Team member proactivity Developed new wickelt die hilfreich waren um die Leistung and improved methods to help your work unseres Teams zu steigern unit perform better Griffin et al 2007 18 die Art und Weise wie unser Team ar Team member proactivity Improved the way beitet verbessert your work unit does things Griffin et al 2007 Anmerkung Der Originalwortlaut wird nur angegeben wenn er anders lautet als in der Studie verwendet r revers kodiertes Item B b Online Frageb gen Laborstudie Die folgenden Tabellen geben die beiden Online Frage
444. xperimentelle Studie MTM weiss R 182 de Q oO STM schwarz R 107 8 Leistung individuelle Aufgaben 8 1 00 2 00 3 00 4 00 5 00 Teamgrenzen Abbildung 14 Streudiagramm und Regressionsgeraden f r den Zusammenhang zwischen Teamgren zen Fragebogenskala und subjektiver Leistung individuelle Aufgaben differenziert nach Anzahl Teammitgliedschaften Anmerkung MTM Vier Teammitgliedschaften STM Eine Teammitgliedschaft Zusammengefasst zeigt sich f r die Experimentalgruppe Vier Teams ein geringf gig starkerer positiver Effekt von wahrgenommenen Teamgrenzen auf die subjektive Leistung bei individuellen Aufgaben Die beiden anderen Interaktionsterme zeigen hingegen keine signifikanten Effekte Da die Moderationshypothese zudem von einem reduzierten negativen Haupteffekt von MTM auf Leistung durch als starker wahrgenommene Teamgrenzen ausge gangen war dieses jedoch in den Analysen nicht zu finden ist muss die Hypothese 17 mit Blick auf subjektive Leistung als nicht best tigt abgelehnt werden F r die Pr fung der Hypo these 17 mit Blick auf eine Interaktion von MTM und Teamgrenzen auf das Kriterium objek tive Leistung wird ebenfalls eine multiple hierarchische Regressionsanalyse durchgef hrt Das Ergebnis ist in Tabelle 38 wiedergegeben 176 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Tabelle 38 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgren z
445. y Readings S 1 10 New York Psychology Press Levine J M Moreland R L amp Hausmann L R M 2005 Managing Group Composition Inclusive and Exclusive Role Transitions In D Abrams M A Hogg amp J M Marques Eds The Social Psychology of Inclusion and Exclusion S 137 160 New York Psychology Press Lewis K 2003 Measuring Transactive Memory Systems in the Field Scale Development and Validation Journal of Applied Psychology 88 587 604 Lewis K 2004 Knowledge and Performance in Knowledge Worker Teams A Longitudinal Study of Transactive Memory Systems Management Science 50 11 1519 1533 Li S C S 2007 Computer Mediated Communication and Group Decision Making A Functional Perspective Small Group Research 38 5 593 614 Libby R Trotman K T amp Zimmer 1987 Member variation recognition of expertise and group performance Journal of Applied Psychology 72 1 81 87 Lim B C amp Klein K J 2006 Team mental models and team performance a field study of the effects of team mental model similarity and accuracy Journal of Organizational Behavior 27 4 403 418 doi 10 1002 job 387 207 Lin C Standing C amp Liu Y C 2008 A model to develop effective virtual teams Decision Support Systems 45 4 1031 1045 Lindell M K amp Whitney D J 2001 Accounting for Common Method Variance in Cross Sectional Research Designs Journal of Applied Psychology 86 1 1
446. ylor amp Francis Moreland R L amp Myaskovsky L 2000 Exploring the Performance Benefits of Group Training Transactive Memory or Improved Communication Organizational Behavior and Human Decision Processes 82 1 117 133 doi http dx doi org 10 1006 obhd 2000 2891 Mortensen M 2013a Constructing the Team The Antecedents and Effects of Membership Model Divergence SSRN eLibrary Working paper Mortensen M 2013b The Team Unbound The Theoretical Methodological and Managerial Implications of Fluid and Multiplex Boundaries in Teams SSRN eLibrary Mortensen M amp Hinds P J 2001 Conflict and shared identity in geographically distributed teams International Journal of Conflict Management 12 3 212 238 Mortensen M amp Hinds P J 2002 Fuzzy Teams Boundary Disagreement in Distributed and Collocated Teams In P J Hinds amp S Kiesler Eds Distributed Work S 283 308 Cambridge Massachusetts Institute of Technology Mortensen M Woolley A W amp O Leary M B 2007 Conditions Enabling Effective Multiple Team Membership In K Crowston S Sieber amp E Wynn Eds Virtuality and Virtualization Vol 236 S 215 228 Boston Springer Mowday R T amp Steers R M 1979 The Measurement of Organizational Commitment Journal of Vocational Behavior 14 2 224 247 Mummendey H D 2003 Die Fragebogen Methode Grundlagen und Anwendungen in Pers nlichkeits Einstellungs und Sel
447. ypisierung Gruppenkoh sion Konfor mit t Solidarit t gemeinschaftlichem Verhalten und geteilten Normen zugrunde Mit sozialer Identit t von Teams die haupts chlich mittels Informationstechnologien zusammenarbeiten besch ftigt sich das theoretische Rahmenmodell der sozialen Identit t der Deindividuationseffekte Social Identity Model of Deindividuation Effects SIDE Es ba siert auf der Selbstkategorisierungstheorie und postuliert dass wenn eine soziale Identit t bereits salient ist visuelle Anonymit t im Rahmen von virtueller Kommunikation die Grup pensalienz und damit die Gruppenidentifikation weiter steigern kann siehe z B Lea Spears amp Rogers 2003 Postmes Spears Sakhel amp de Groot 2001 Pratt 2001 Das in verschiede nen empirischen Studien berpr fte Modell siehe z B Postmes Spears amp Lea 1998 Spears Lea Corneliussen Postmes amp ter Haar 2002 nimmt an dass durch Anonymit t in virtueller Zusammenarbeit Hinweise auf pers nliche Eigenschaften der Gruppenmitglieder und auf individuelle Unterschiede ausgeblendet werden und damit die relative Wichtigkeit interper soneller Aspekte im Vergleich zu Charakteristika der Gruppe abnimmt ber die damit ge steigerte Salienz der Gruppe und die erh hte soziale Identit t sollten Gruppennormen an Einfluss auf das Verhalten und die Kommunikation der Teammitglieder gewinnen Weiter wird davon ausgegangen dass unterschiedliche Typen von Anonymit t und Identifik
448. ypothese 15 jedoch einsei tig gerichtet und damit einseitig formuliert ist kann das in Tabelle 33 ausgewiesene Signifi kanzniveau f r den Einfluss von wahrgenommenen Teamgrenzen auf objektive Leistung hal biert und mit p 056 angegeben werden Es verfehlt somit nur knapp das Signifikanzniveau von 5 und der Effekt ist als tendenziell vorhanden einzuordnen mit einem allerdings sehr geringen aufgekl rten Varianzanteil von 2 Prozent Insgesamt kann die Hypothese 15 als teilweise best tigt gelten Sie wird f r subjektive Leistung best tigt und f r objektive Leis tung tendenziell best tigt Die Hypothesen 16 und 17 stellen die Vermutung auf dass die Teamgrenzen den Ein fluss von MTM auf die Ergebnisse virtueller Teamarbeit moderieren Es wird angenommen dass der negative Effekt von MTM auf den Koordinationserfolg auf die subjektive Leistung Leistung gesamt und Subskalen Leistung individuelle Aufgaben und Teamaufgaben und auf die objektive Leistung schw cher ausf llt wenn die Teamgrenzen als st rker wahrge nommen werden als wenn die Teamgrenzen weniger als stark wahrgenommen werden Zwar hatten sich keine negativen Effekte von MTM auf die subjektive Leistung gezeigt den noch sollen f r alle in den Moderationshypothesen genannten abh ngigen Variablen multip le hierarchische Regressionsanalysen gerechnet werden um die Hypothesen zu pr fen und m gliche weitere Interaktionseffekte von MTM und Teamgrenzen aufzudecken Vor ber
449. ysteme Lotus tools 42 Anmerkung Aufz hlung aller unterschiedlich genannten Medien geordnet nach M glichkeit zum zeitgleichen Informationsaustausch Angabe H ufigkeit der Nennungen in Klammern Zusammenfassend l sst sich festhalten dass die vorliegende Stichprobe sich aus relativ heterogenen multifunktionalen geographisch verteilten virtuellen Teams mit einer verh lt 114 Empirische Untersuchungen Fragebogenstudie im Feld nism ig langen Existenzdauer zumeist mittleren Gruppengr e und einem hohen Anteil an multiplen Teammitgliedern zusammensetzt 3 2 4 Methoden der Datenanalyse In diesem Kapitel werden die methodischen Schritte sowie die eingesetzten statistischen Verfahren dargestellt Der Bericht umfasst einerseits die Beschreibung der Datensatzaufbe reitung der Pr fung der Skaleng te und der Verteilungscharakteristika der Skalen der ex plorativen Korrelationsanalysen und der Behandlung von fehlenden Werten Andererseits wird das Vorgehen bei der Datenauswertung zur Hypothesentestung berichtet 3 2 4 1 Datensatzaufbereitung und Pr fung der Skaleng te Bei der ersten Sichtung des Rohdatensatzes wird neben der Identifikation von m glichen Eingabefehlern oder technischen Fehlern bei der bertragung der online erhobenen Daten in den SPSS Datensatz auch die Vollst ndigkeit des Datensatzes in einem ersten Durchgang gepr ft Ein sehr gro er Anteil an fehlenden Werten in einem Datensatz kann f r die Aus
450. ze bzw eine ideale Anzahl an Teammitgliedschaften im Sinne einer Norm identifizieren l sst Dies w rde die Personalplanung in Organisationen erheblich vereinfachen W re hingegen eine kritische Anzahl an Teammitgliedschaften welche einen bergang von gesteigerter zu reduzierter Leistung aufgrund von MTM markiert von subjektiven Kriterien abh ngig lie e sich auch die Identifikation dieser Kriterien positiv f r die Personalplanung und F hrung im Team nutzen Schlussendlich sollte sich zuk nftige Forschung auch mit Fragen der gegenseitigen Ab h ngigkeit von Teams besch ftigen und daf r Interaktionen zwischen Teams in den Blick nehmen Die vorliegende Arbeit hatte sich aufgrund des bisherigen Forschungsdesiderats auf die Untersuchung eines Referenzteams konzentriert Die gegenseitige Abh ngigkeit unter schiedlicher Teams hinsichtlich ihrer personellen Ressourcen und die Wechselwirkung zwi schen den verschiedenen Interessenvertretern spielen jedoch wahrscheinlich eine gro e Rolle f r die Zusammenh nge von MTM und Teamgrenzen mit Zust nden und Ergebnissen in virtuellen Teams Damit wurde in dieser Arbeit ein bedeutender Einflussfaktor f r Teams 196 Integrierende Diskussion der Studienergebnisse und Ausblick in MTM Strukturen k nstlich konstant gehalten Hinsichtlich der Abh ngigkeit zwischen Teams relevante Themen w ren hier z B Selbst JF hrung Verhandlungen und Konflikte zwischen Teams Mit Blick auf F hrung betrifft die
451. zeichnete Informationsverteilung beschreibt eine Situation in der f r eine qualita tiv hochwertige Diskussion erfolgreiche Entscheidungsfindung oder Aufgabenl sung im Team der Austausch von Informationen die nur einzelnen Mitgliedern vorliegen mit der gesamten Gruppe notwendig ist vgl Hollingshead Jacobsohn amp Beck 2007 S 261 262 Hollingshead et al 2005 S 31 Wie Wittenbaum Hollingshead und Botero 2004 in einem Review berichten konnten Studien vielfach zeigen dass Gruppen blicherweise vor allem die bereits von allen geteilten Informationen diskutieren und nutzen selten jedoch die un gleich verteilten Informationen siehe auch Curseu et al 2008 Hollingshead et al 2007 Stasser amp Titus 1985 Zudem beeinflussen vor der Diskussion existierende Pr ferenzen die Gruppenentscheidung vgl Stasser amp Titus 2006 Verschiedene weitere Faktoren innerhalb als auch au erhalb der Gruppe beg nstigen oder aber behindern den Austausch dieser un gleich verteilten Informationen W hrend in traditionellen Teams ein gelingender Informati onsaustausch bereits einen wichtigen Faktor f r die Zielerreichung darstellt z B Edmunds amp Morris 2000 ist dieses unter MTM Strukturen ein noch bedeutenderer Erfolgsfaktor Da bei MTM die Arbeitsprozesse der Teammitglieder durch die unterschiedlichen Anforderun gen aus den verschiedenen Teams st rker fragmentiert sind O Leary et al 2011 d rfte die 76 Theoretischer und emp
452. zeigte sich ein solcher Effekt f r die subjektive Bewertung der Leistung durch die Vpn Der Effekt war sowohl f r die Gesamtskala Leistung als auch f r die beiden Subskalen von Leistung vorhanden d h f r die subjektive Bewertung der Leistung hinsichtlich individueller Kernaufgaben als auch hinsichtlich teambezogener Aufgaben F r die objektive Leistung be st tigen die Ergebnisse die Annahme jedoch nur tendenziell Die objektive Leistung erfasste inwiefern die Vpn einfache Rechenaufgaben korrekt gel st und dann an die Teamleitung 182 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie oder die Versuchsleitung kommuniziert hatten Zu Beginn des Experimentes wurde den Vpn mitgeteilt dass auch diese Ergebnisse in die Gesamtbewertung ihres Teams mit einflie en w rden Diese Instruktion sollte als Anreiz dienen damit die Vpn auch diesen Aufgaben ne ben den gemeinsamen Teamaufgaben gen gend Aufmerksamkeit widmen Zur Erkl rung des nur geringen Effektes von Teamgrenzen auf objektive Leistung kann angenommen wer den dass insbesondere Teamgrenzen reinforcement und insofern die St rkung der sozialen Identit t sich nur gering auf die individuelle nicht direkt mit anderen Teamaufgaben in Ab h ngigkeit stehende objektive Leistung ausgewirkt hat Eventuell w re f r Leistung auf Teamebene oder f r individuelle Aufgaben welche interdependent mit anderen Teammit gliedern bearbeitet werden m ssen ein st rkerer Effekt durch Teamgrenzen
453. zen und das Kriterium Leistung individuelle Aufgaben Tabelle 37 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgrenzen und MTM x Teamgrenzen und das Kriterium Leistung Teamaufgaben Tabelle 38 Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalyse f r die Pr diktoren MTM Teamgrenzen und MTM x Teamgrenzen und das Kriterium objektive Leistung Tabelle 39 Zusammenfassung Ergebnisse der Hypothesenpr fungen und Forschungsfragen Tabelle 40 Items Originalwortlaut und Quelle der Skalen der Feldstudie Tabelle 41 Original Online Fragebogen Feldstudie Tabelle 42 Faktorenanalyse Komponentenmatrix mit Ladungen der Items auf 4 Faktoren Tabelle 43 Cross Loadings der reflektiven Indikatoren des Partial Least Squares Messmodells Tabelle 44 Items Originalwortlaut und Quelle der Skalen der Laborstudie Tabelle 45 Fragebogen Laborstudie Pr Test Tabelle 46 Fragebogen Laborstudie Post Test Tabelle 47 Itemkennwerte Fragebogenskalen Pr und Posttest Laborstudie Tabelle 48 Skalenkennwerte Subskalen der Fragebogenskalen Laborstudie Tabelle 49 Gemeinsame Entscheidungsaufgabe Zeitpl ne Bewertungskriterien und Bewertungspunkte Tabelle 50 Detaillierte L sungstabelle f r die individuellen Aufgaben Tabelle 51 Programmierte Chat Nachrichten Zeitpunkt Sender und Empf nger 172 172 173 174 174 175 177 187 218 219 223 224 225 229 232 235 239 244 245 253 Vi Abk rzun
454. zentanteil Arbeitszeit vor allem eine Folgeerscheinung von MTM betrachtet haben vgl Maynard et al 2012 Mortensen 2013a van Gompel 2011 wird MTM in dieser Arbeit direkt erfasst und auch direkte Zusammenh nge bzw Effekte von MTM auf die genannten Variablen untersucht Gleichzeitig wird der Frage nachgegangen ob Teamgrenzen einerseits direkt mit MTM Indikatoren zusammenh ngt und andererseits in den Zusammenh ngen von MTM Indikatoren mit emotionalen sowie kognitiven Zust nden und Ergebnisvariablen von Team arbeit eine mediierende oder moderierende Rolle spielt Teamgrenzen ist in den bisherigen Studien zu MTM v llig unber cksichtigt geblieben obwohl das Konstrukt in der Literatur verschiedentlich mit MTM in Zusammenhang gebracht wurde O Leary und Kollegen 2011 36 Theoretischer und empirischer Hintergrund S 463 betonen z B dass auf der Teamebene die Forschung zu boundary spanning f r MTM von gr ter Bedeutung ist Im Rahmen der theoretischen Implikationen ihres Beitrags weisen die Autoren zudem darauf hin dass auf der individuellen Ebene der Wechsel zu einer Multi Team Perspektive bedeutende Implikationen f r die Forschung zu sozialer Identit t hat O Leary et al 2011 S 471 Die vorliegende Arbeit greift diesen Faden auf und setzt einen Fokus auf die Untersu chung von MTM und Teamgrenzen wobei f r letzteres Konstrukt ein Schwerpunkt auf seine Schnittstelle mit sozialer Identit t gelegt wird Im folgenden K
455. zentanteil der Arbeitszeit die im Team verbracht wird untersucht Auf Teamebene ha ben sie sodann den Einfluss dieser beiden Faktoren auf die Teamleistung betrachtet Dazu wurden 2701 Mitglieder virtueller Teams befragt von denen 2179 81 an der Befragung teilnahmen In ihrem Arbeitsmodell gingen die Autoren davon aus dass die Anzahl der Teams in einem negativen Zusammenhang mit der Teamleistung steht F r den prozentua len Zeitanteil den die Teammitglieder im zentralen Team verbringen nahmen die Autoren einen positiven Zusammenhang mit der Teamleistung an Zus tzlich wurde die geographi sche Verteilung der Teammitglieder erfasst die auf ihre moderierende Wirkung auf die Be ziehungen zwischen MTM bzw prozentualem Zeitanteil und Teamleistung hin gepr ft wur de Die Teamleistung wurde einige Monate nach der Befragung von unabh ngigen Leitungs gremien bewertet und war somit unabh ngig von den subjektiven Einsch tzungen der Be fragungsteilnehmenden Die Studie von Cummings und Haas hat mit ihrem Fokus auf virtuel le Teams der Messung von prozentualem Zeitanteil und geographischer Verteilung somit Messung auf individueller Ebene Anzahl der Teams denen die befragte Person neben dem zentralen d h untersuchten Team angeh rt O bis 10 Aggregation auf Teamebene durchschnittliche Anzahl der anderen Teams der Mitglieder des zentralen Teams 27 Theoretischer und empirischer Hintergrund Rahmenbedingungen und Variablen ber cksich
456. zentralen Schritte die Instruktionen und T tigkeiten durch die Ver suchsleiterin sowie der ungef hre Zeitaufwand pro Schritt angegeben Tabelle 15 Ablaufschritte Versuchsdurchf hrung und durchschnittlicher Zeitaufwand Nr Inhalt Min 1 Vorbereitung 6 e Vorbereitung R ume e technische Einstellungen e Versuchsplanliste Vpn Liste Vpn Nummern e Instruktionen Begr ssung 2 3 Allgemeine Einf hrung Sie nehmen heute an einem Experiment zu virtueller Teamarbeit teil Dabei werden Sie gebeten vor und nach dem eigentlichen Experiment jeweils einen online Fragebo gen zu beantworten Im eigentlichen Experiment werden Sie ber das Internet f r 30 Minuten im Team eine Aufgabe bearbeiten und daf r die Chatfunktion von Skype nut zen Alle Details zur Aufgabe und zum Vorgehen werden Ihnen noch m ndlich und schriftlich mitgeteilt Als erstes m chte ich Sie bitten die Teilnehmerliste auszuf llen Sie bekommen von mir eine Versuchspersonennummer Bitte tragen Sie diese in der Liste und sp ter auf den Instruktionen und bei den Frageb gen ein e Vpn Nummer aush ndigen e Vpn Liste ausf llen lassen Als n chstes m chte ich Sie bitten am Computer Platz zu nehmen und einen kurzen 153 Empirische Untersuchungen Laborexperimentelle Studie Nr Inhalt Min Fragebogen zu beantworten Danach werden Sie weitere Instruktionen erhalten e Vpn an ihren Platz f hren und Fragebogen ausf llen lassen keine weiteren Fragen beantwor
457. ziellen abgefragt Daneben kann der Grad der Bekanntheit unter den Versuchsteilnehmenden einen Einfluss auf die Leistung haben Folg lich wurde der Bekanntheitsgrad der beiden Vpn erhoben Ein weiterer potentieller Einfluss faktor ist die Anreizwirkung welche die Aufgabe auf die Vpn hat Der subjektive Aufgaben anreiz wurde ber einen Index aus vier Indikatoren im Post Test Fragebogen gemessen 1 die wahrgenommene Schwierigkeit der individuellen Aufgabe und 2 der Teamaufgabe 3 die erlebte Schwierigkeit beim Umgang mit dem elektronischen Chat Tool und 4 das Moti vationspotential der Aufgabe Item Das Bearbeiten der Aufgabe hat mir Spass gemacht 5 stufige Likert Skala von 1 trifft berhaupt nicht zu bis 5 trifft voll und ganz zu Die drei Schwierigkeit Items waren auf einer 5 stufigen Likert Skala von 1 sehr einfach bis 5 sehr schwierig einzusch tzen und wurden vor der Aggregation mit dem Motivationspotential zu einem gemeinsamen Index Anreizwirkung umgepolt so dass ein hoher Wert einem hohen Aufgabenanreiz entsprach 3 3 2 3 Durchf hrung und Versuchsablauf Die Laborexperimente wurden in Computerlaboren an vier deutschen Universit ten durch gef hrt in G ttingen M nster Kiel und Trier Die beiden Vpn wurden jeweils zu Beginn des Experimentes gemeinsam in einem Raum instruiert w hrend der eigentlichen Versuchs durchf hrung waren sie jedoch in verschiedenen R umen untergebracht damit neben dem virtuellen
458. zu halten vgl Espinosa et al 2003 und f r Teams mit einem hohen Grad an Virtualit t werden eine effektive Arbeit an Grenzen und die Identifikation mit dem Team wichtige Faktoren f r den Erfolg und die Effektivit t dieser Teams vgl Hertel et al 2005 S 79 amp 86 W hrend der Zusammenhang zwischen virtueller Zusammenarbeit und Teamgrenzen spanning in der Lite ratur relativ klar formuliert wird stellt sich also die Frage wie der Zusammenhang mit Teamgrenzen reinforcement und der damit verbundenen sozialen Identit t aussieht Nach Hertel Geister und Konradt 2005 S 71 72 stellt der Einsatz von virtueller Zu sammenarbeit auf individueller Ebene besondere Anforderungen z B aufgrund reduzierter interpersoneller Kontakte und m glichen Gef hlen von Isolation blicherweise f llt die Identifikation mit dem Team in virtuellen Teams daher geringer aus als in traditionellen Teams Hertel et al 2005 S 86 Unsicherheiten bez glich der eigenen Zugeh rigkeit zu einer Organisation oder Gruppe k nnten auch auf zu schwachen Bindungen aufgrund von gro er r umlicher und zeitlicher Distanz beruhen Bartel amp Dutton 2001 S 117 Ebenso berichten Cursue und Kollegen 2008 S 638 f sowie Powell Piccoli und Ives 2004 S 10 in ihren Reviews dass in virtuellen Teams aufgrund des relativen Mangels an sozialen Hinwei sen in der Kommunikation die Entwicklung einer gemeinsamen Identit t bzw von sozialen Beziehungen und Bindungen z

Multiple Teammitgliedschaft und Teamgrenzen in virtuellen Teams

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