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Fortbildung 21

1. 22444440000nn4nn nennen 241 5 21 Ein Diagnosebid PEA 241 5 2 2 Eine Konzeptionsskizze uuuuusesnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 242 5 2 3 Strukturmerkmale dieser Konzeption 246 5 2 4 Abstimmung mit F hrungsakademie uu 247 VI Steuerung der Qualifizierung uurru00000000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 249 1 Prinzip der Selbstregulation u 422244444000nnnnnnn anne 249 2 Gestaltung des Steuerungsrahmens 4444444 444 250 3 Instrumente eines Steuerungsrahmens 444444enn nenn 252 4 Umsetzung eines Steuerungsrahmens 4444 444440 262 5 Steuerung der Qualifizierung und Gesamtsteuerung 263 5 1 Modelle aus der Wirtschaft 220220024nnennenenennnnnn 264 5 1 1 Steuerung mit Unternehmenswerten unnn 264 5 1 2 Steuerung mit einer F hrungs Scorecard 265 5 1 3 Selbststeuerung uuuunnnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 266 5 2 Modell f r die Landesverwaltung 24442444 nennen 267 Teil Ill I Bildungsstruktur und Bildungsangebote uunnnssssnnnnnnnnnnnnnnnn 271 1 Eine neue Eintellung 4 4 ee 271 1 1 Anpassungsqualifizierung uuuus44444444nnnnnennnnnnnnennnnnnn 272 1 2 Ver nderungsqualifizierung 22244444444nnnnnnnnn nennen 272 1 3 PIOZESSENWICKlUNd Nee 2
2. 125 3 9 3 Situative Anpassungsf higkeit 444444een nn 125 3 9 4 Kein Ewigkeitswert von Anforderungsprofilen 126 4 Analyse des Qualifizierungsbedarfs en 127 4 1 berblick ber Methoden und Instrumente 127 4 2 Einzelne Beispiele 444000000444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 128 4 2 1 Ursachenanalyse 222244444004nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 128 4 2 2 Diskr panzanalyse u era 129 4 2 3 Methode kritischer Ereignisse 4444n 131 4 2 4 InleViewansalz ee Berk 132 4 2 5 Kompetenzanalyse 224444400nnnnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnen 133 4 2 6 Qualifikationsmatrix 22444444nnnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnn en 136 4 2 7 Rellexion nennen 137 4 2 8 BElragundgen acer ee een see nee DAANA EAEE AiE E Ei 139 4 2 9 Begr ndung des operativen Bedarfs 141 4 3 Der Qualifizierungskompass uusssssssssnnnnnnnnnennnnnnnnn 143 4 4 BEWERlUNG miii a a A aS 147 Il Setzen von Lernzielen uusuuununnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 149 1 Zwecke von Lernzielen 22244444000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 149 2 Strategische und operative Lernziele uuus444 nennen 149 3 Lernziele und Lernebenen 424244444444000nn none anne 150 4 Anforderungen an Lernziele und Lerninhalte
3. 151 5 BOWEUNG Anwesen aan A RAA A aT 153 Ill Kreatives Gestalten von Qualifizierungsma nahmen 155 1 Beschreibung einer komplexen Situation 22242442442000 155 2 Eine teilnehmerorientierte Planung 444444444n nenn 157 3 Gestaltung des Lehrstoffes 222444440000n44nnnnnnnnnnnnnnnnnnn 159 4 Lehrmethode sts 160 4 1 Vielzahl alternierender Gestaltungsm glichkeiten 160 4 2 Methoden und Instrumente 4444444444snnnnnnnnnn nennen 161 4 3 Einzelne Beispiele und ihre Anforderungen 163 4 3 1 Die g ngigen Lehrmethoden 24444444nnnen nenn 163 43 2 Einzelbeis piele nese aiii 165 4 3 2 1 Selbst gesteuertes Lernen sssssssseessererrreeeseeeene 165 4 3 2 2 Einsatz neuer Medien 4244444444nnnnnn nennen 172 4 3 2 3 Einsatz von computergest tztem Lernen 173 4 3 2 4 Einsatz von Web Based Training Online Learning 177 4 3 2 5 Einsatz von Planspielen 444444sen nenn 180 4 3 2 6 Arbeiten mit Gro gruppen uuuu2222222244nnnnnnnnennnnnnnnn 181 4 3 2 7 Action Learning zn 183 4 3 2 8 Prozessbezogene Gestaltungen 184 4 3 2 9 Beispiel einer prozessbezogenen Gestaltung 185 4 3 2 10 Diversifikation versus Aufbauprogramme 187 5 Die Nutzung des Lernumfeldes
4. sss2444222244Hnn nn 188 S1 Die Lemona a Air a ee ee 188 5 2 Vertiefung on the job und near the job 190 5 3 Besondere Lernarrangementis uss444422424Hnnnnnnnnnnn 191 5 5 Typische Qualifizierungsverfahren 224444444444HHn nen 194 5 5 1 Fach Methoden und andere Kompetenzen 194 5 5 2 Sozialkompetenz ae 196 5 5 3 Selbstkontrollkompetenz s sssssssssessseessenrnrnresseerrrerrrreenn 196 5 9 BEWENUNG kin aar Ea 198 IV Kontrolle des LernerfolgS uuueunnsssannnnnunnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 199 1 Notwendigkeit von Kontrollen 244444444404Hnnnnnn nennen 199 2 Ans tze f r Lernkontrollen 22444400000044nnnnn anne 199 3 Das Dilemma der Fortbildungskontrolle 444444 gt 200 4 Ans tze in der Landesverwaltung s4444444 nennen 203 5 Umsetzung des Lernerfolgs auf der Arbeitsebene 204 V Umsetzung der Konzeption uuuurnun00000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 207 1 Die Neuorganisation der F hrungsakademie uuneersrsennennn 207 1 1 Notwendigkeit eines Kompetenzzentrums 2 207 1 2 Rechtsf hige Anstalt des ffentlichen Rechts 209 1 3 Aufbau der neuen F hrungsakademie 4 44422000 210 1 3 1Organe der neuen F hrungsakademie 210 3 1 1 D
5. Arbeitskreis 1 Sitzung vom 14 06 1999 30 gsprofil e 5 Anforderun g efordert ist Wissen Was oA i s Be s a des Ta gkeisprof s Pot anntheit er Arbeitsz1e Mitarbeiterprofile Kennen wer jemand ist Aufbau eines Skill Managements Erfassung der Potenzial Bedarfsorientierte Kompetente F hrungskr fte Rahmenbedingungen Fortbildung F rderung der Potenziale j Entwicklungsbezug der F hren von Mitarbeiter nn eines guten Arbeits Fortbildung gespr chen Gew hrung von Anreizen Flexibilisierung der Arbeitszeit Stimmigkeit der r umlichen Gegebenheiten Durchf hrung von Feed back Gespr cen Weckung von Qualifizie rungsbereitschaft Vereinbarung von Zielen Haben sozialer Kompetenz ente Personalpolitik Trans Pa Lohf hrung gezielter Fortbildungsma nahmen Entwicklung einer Kultur der Offenheit Transparenz der Kriterien Selbstbindung der Organisation Effizientes Beurteilungswesen Potenzialanalyse f r jeden Mitarbeiter Durchf hrung von 360 Grad Beurteilunge Keine Gef lligkeitsbeurteilungen Strategisches Personalmanagement Erarbeitung der Zukunftsanforderungen Mitarbeitereinsatz nach F higkeiten Angebot leitbildgesteuerter Fortbildung Aufzeigen von Entwicklungsperspektiven zobenrichment i obenlargement m F rderung der Fluktuation S von R ckkehroptionen onorierung von
6. In dem Ma wie das heranwachsende Kind Regeln fol gen und Forderungen durch Fertigkeiten gen gen kann entwickeln sich in dieser Phase Leistungsf higkeit und Leistungsmotivation Aus der F higkeit der Regelbildung entwickelt sich in dieser Phase das arbeiten und das denken k nnen und damit die F higkeit zum abstrakten Denken und zu logi schen Operationen Zerlegen und Zusammenfassen induktives und deduktives Schlie en Diese Phase umfasst die F higkeit K nste im weitesten Sinne auszu ben Diese ist eine Verbindung von Denk und Leistungsf higkeit Die Besch ftigung mit Kunst ist dabei auch eine Begegnung mit ersten Selbsterfahrun gen bei der L sung von Aufgabenstellungen Diese Phase spielt im Kampf um Anerkennung eine wichtige Rolle Es handelt sich hier um einen der m ch tigsten Antriebe der menschlichen Natur Ohne die F higkeit zur Selbstdarstellung k me das Ich nie zur wirkli chen Erfahrung mit sich selbst im Sinne einer pers nli chen Identit tsfindung Wirklich selbstst ndig ist ein he rangewachsener Mensch erst wenn er sein pers nliches Wollen und K nnen berzeugend darzustellen vermag Ent wicklungs schritte berufliche Kompetenz politische Kompetenz Wirtschaften k nnen Beschreibungen Diese Phase kn pft an die schulisch erlernten Techniken sowie an eine Berufsfindung und Berufseignung Probe zeit mit mehr oder weniger ausgepr gten Lernepochen an Schl sselerle
7. Proble sen me bei unzu reichender Abstimmung 164 4 3 2 Einzelbeispiele Mit herk mmlichen Lehr und Lernmethoden ist der Qualifizierungsbedarf heute schon nicht mehr zeitgerecht zu befriedigen Tradierte Lernmetho den wie mehrt gige Seminare verlieren immer weiter an Bedeutung Sie werden zum Teil durch den Einsatz neuer Medien oder durch neue For men arbeitsplatzbezogenen Lernens ersetzt Nachfolgend werden einzelne heute besonders intensiv diskutierte Methoden und Instrumente vertiefend vorgestellt Vor dem Hintergrund gr er werdender Lernbedarfe der wachsenden Verbreitung von Wissen im Internet von Kosteneinsparungen und Personalabbau in Be h rden und einer zunehmenden Arbeitsverdichtung sowie einer wachsen den Freizeit gewinnt das selbst gesteuerte Lernen immer mehr an Be deutung Es wird dabei zum Teil berh ht und als Allheilmittel f r die L sung der gesamten Bildungsbedarfsdeckung in der Zukunft angesehen Ein etwas tieferes Nachdenken zeigt jedoch dass die Euphorie zu kurz springt wenn mit Selbstlernen nur auf Eigeninitiative und Eigenbeteiligung Freizeiteinsatz und Selbstbeteiligung an den Bildungskosten abgestellt wird 2 Beim selbst gesteuerten Lernen sind drei unterschiedliche Fall gruppen zu unterscheiden 4 3 2 1 Selbst gesteuertes Lernen gt sich selbst steuern im Sinne einer Verbesserung der Selbst kontrollkompetenz und der eigenen Pers nlichkeit gt selbst steuer
8. 2351 Hempelmann management amp training 1 2000 verglich die Kosten von CBT Produktio nen in einem Pharmakonzerns mit denen einer Stadtsparkasse und mit den Kosten einer herk mmlichen Schulung Danach rentierte sich bei 250 Besch ftigten der Aufwand des Pharmakonzern noch nicht 153 075 DM gegen ber 128 575 DM Bei 1200 Besch ftigten der Sparkasse rentierte sich hingegen der Aufwand 392 200 DM gegen ber 230 200 DM Die Landespolizei rechnet mit Produktionskosten in H he von rund 100 000 DM Standard programme mit Gro gruppenlizenzen k nnen gegenw rtig zwischen 15 000 und 20 000 176 L sungen auf der Kostenseite k nnten darin gesehen werden dass Ko operationen mit anderen Verwaltungen Bund L nder und Kommunen sowie mit div Produzenten Akademie der Polizei Zentrum f r Medien Bundesakademie f r ffentliche Verwaltung u a eingegangen werden Inhaltliche k nnen darin gesehen werden dass Bedarfstr ger ihren ge meinsamen Bedarf s mtliche Querschnittsthemen definieren und sich auf ein Muster einigen Insbesondere bei Querschnittsthemen haben die situativen Besonderheiten keine gro en Abweichungen Beispiele f r rich tiges F hren ist ubiquit r Ein weiterer Einsatz dieses Mediums k nnte darin bestehen k nftig parallel zu jedem umfangreichen auf Massenum setzung angelegten Gesetz ein didaktisch aufgebautes Umsetzungskon zept zu erstellen und zur Beschleunigung der Umsetzung den Anwendern zur Verf gun
9. 4 3 2 2 Einsatz neuer Medien In unmittelbarem Zusammenhang mit dem Thema Selbstlernen steht der Einsatz elektronischer Lernme dien Der Vorteil von CD Rom s und Internet oder Intranetangeboten und m glichkeiten von computerunterst tztem Lernen Computerer Based Training CBT und von Web Based Training WBT oder den vielen anderen Formen digitaler Lernkommunikation besteht darin dass gt Texte Bild und Ton Symbolsysteme so gemischt werden k nnen dass die unterschiedlichen Sinne des Nutzers ange sprochen und gt unabh ngig von Ort und Zeit gelernt miteinander kooperiert und kommuniziert werden kann gt Hinzu kommt dass die Intelligenz der Systeme st ndig w chst was ein Agieren und Manipulieren in virtuellen Wel ten erlaubt und ein hohes Ma an Interaktivit t er ffnet Kostenvorteile bei breitem Einsatz Die Kombination unterschiedli cher Symbolsysteme reicht allein nicht aus das Lernen zu verbessern Kombination mit expliziter Anleitung durch Gefahr der visuellen Selbst Tutor Moderator oder Vorgesetzten Bil berforderung dung von virtuellen Lerngemeinschaften 244 Ulich 1999 Seite 140 Solche Beispiele sind virtuelle Seminare und Konferenzen Tele Tutoring oder elektronische Projektgruppen 248 Meier Edel 1998 Seite 196 Der Nutzen von auditiv und visuell vermitteltem Wissen liegt in einer Verbesserung der Behaltensleistung Diese liegt etwa bei 50
10. 1 3 Die Initiative Selbst GmbH Mit der wachsenden Bedeutung des Rohstoffs Wissen erwirbt jeder Be troffene mehr Verantwortung f r sein eigenes Lernen seine eigene Leis tung und seine eigene berufliche Entwicklung Dazu geh rt auch sein Wissen zu erweitern um sein pers nliches Betriebskapital und seinen Markenwert zu pflegen und zu verbessern Damit hat Bildung ihren Selbstzweck verloren Sie steht viel st rker als bisher im Dienste der indivi duellen Entwicklungsinitiative und des pers nlichen und betrieblichen Wettbewerbs In der Wirtschaft wurde daher 1999 zu einem Paradigmenwechsel in der Personalarbeit aufgerufen Mitarbeiter sollen sinnbildlich eine Selbst GmbH gr nden und sich als Unternehmer ihrer eigenen Arbeitskraft ver stehen Solche Selbst Unternehmer zeichnen sich durch Eigenst ndig keit Eigenbestimmtheit Eigenverantwortung und Eigeninitiative aus Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter m ssen nicht nur selbst an ihrer Entwick lung arbeiten sondern die erworbenen Kompetenzen auch nachweisbar zur Steigerung des Unternehmenserfolgs einsetzen Unternehmen wie auch Beh rden k nnen diesen Prozess mit klaren Kriterien f r die Per sonalentwicklung wie bedarfsbezogenen Anforderungen Beratungen Kulturgestaltungen Wertsch tzung und F hrung f rdern Dabei k nnen sie auch Eigenbeteiligungen einfordern Die Selbst GmbH st tzt sich dabei auf die Erkenntnisse des Wertewandels die In
11. 187 5 Die Nutzung des Lernumfeldes 5 1 Die Lernorte Nach der zeitlichen und r umlichen N he zum Arbeitsplatz k nnen bei personalentwicklerischen Ma nahmen vier Lernorte und drei besondere Lernzwecke kursiv geschrieben unterschieden werden Abbildung 45 Die Kennzeichen dieser Lernorte und Lernzwecke k nnen wie folgt zu sammengefasst werden of 4 off Die vier Lernorte on the job umfasst Ma nahmen die unmittelbar am Arbeitsplatz und beim Vollzug der Arbeit stattfinden wie Orientierung und An leitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Coaching oder Mentoring durch erfahrene F hrungskr fte Rotationen Stell vertretungen Teilnahme an Sitzungen und Besprechungen Erfahrungslernen am Arbeitsplatz ein intensiv gef hrtes Mit arbeitergespr ch Durchf hrung lernorientierter Referatsrun den oder Abarbeitung von Themenspeichern On the job k n nen auch qualifikationsf rdernde Arbeitsstrukturen geschaf fen teilautonome Gruppen eingerichtet Szenarien entwickelt und neue Medien CBT oder WBT eingesetzt werden 8 Neuberger 1991 Seite 61 Staehle 1994 Seite 831 Becker 1995 Seite 409 Huf nagel 1994 Seite 55ff Rosenstiel 1999 Seite 99f 188 near the job umfasst Ma nahmen die in einer engen r umlichen zeitli off the job virtuell chen und inhaltlichen N he zum Arbeitsplatz stattfinden Hier zu z hlen insbesondere die Arbeit in Lernst tten Qualit ts und Mitarbeiterzirke
12. 5 1 Entwicklungspsychologische Stufen des Lernens Menschen lernen seit sie leben Sie machen dabei Erfahrungen mit dem Lernen selbst Sie lernen mit Lernhilfen umzugehen und entwickeln oder verst rken Lernhemmungen weil ihnen beispielsweise bestimmte Dinge nicht in ihren Sinn passen oder misslungen sind Genauso k nnen sie auch positive Erfahrungen mit dem Dazugelernten gemacht haben und sind deshalb neugierig und motiviert Die Forderung bestimmte Verhaltensweisen zu erlernen oder zu verler nen aus dem direktiv f hrenden Vorgesetzten eine kooperativ und proso zial f hrende Kraft zu machen oder das Selbstverst ndnis eines B rokraten gegen das eines Managers auszutauschen ist leicht ge stellt jedoch wenn berhaupt nicht oder nur schwer zu realisieren be deutet sie nicht nur ein Abschiednehmen von Inhalten der eigenen Biogra fie sondern auch von verfestigten Werten und unter Umst nden einen Bruch mit einer bereits in fr her Kindheit erfolgten Pers nlichkeitsfestle gungat Im Rahmen der biografischen Erziehungsforschung wird untersucht was der Mensch mit der Erziehung die er im Kindes und Jugendalter bekom men hat im Erwachsenen und Greisenalter anf ngte Was dabei ent wicklungspsychologisch gesehen in der Kindheit als Stufe erklommen worden ist bleibt pers nlichkeitspsychologisch verstanden in den weiteren Lebensabschnitten als Schicht wirksams Ob und inwieweit eine Bereit schaft best
13. Goleman Daniel HBM 2000 Durch flexibles f hren mehr erreichen in Harvard Business Manager 5 2000 Seite 9 22 Gomez Peter 1999 Die Praxis des ganzheitlichen Probleml sens ver netzt denken unternehmerisch handeln pers nlich berzeugen Bern 1999 Graf J rgen Walther Petra 1999 Lernen in Eigenregie in Gierin ger Hans Hrsg CBT in der F hrungskr fteweiterbildung Bonn 1999 Seite 4 14 Grobkonzeption Polizei 1997 Weiterentwicklung der Fortbildung der Polizei des Landes und zur Weiterentwicklung der Landespolizei schule zu einer zentralen Fortbildungseinrichtung f r die Polizei des Landes Baden W rttemberg Freiburg 12 02 1997 Gruber Hans Erfahrungen erwerben in Kraft Susanne Hrsg Kompen dium Weiterbildung Aspekte und Perspektiven betrieblicher Perso nal und Organisationsentwicklung Opladen 2000 Seite 121 129 Grundwald W 1995 Aufgaben und Schl sselqualifikation von Mana gern in Sarges Werner Hrsg Management Diagnostik G ttin gen 1995 Guldin Andreas 2000 Balanced Scorecard und Elemente ganzheitli cher F hrung Anwendungen bei der Breuninger GmbH amp Co in Ackermann Karl Friedrich Hrsg Balanced Scorecard f r Perso nalmanagement und Personalf hrung Wiesbaden 2000 Seite 103 121 Habelt Wolfgang 2000 Wie Banken lernen Unternehmenserfolg im Spiel ohne Grenzen durch Wissensmanagement Habl tzel Peter 1998 Verwal
14. Mitarbeiter in Evaluation des Erfolgs von Bildungsma nahmen F hrungskraft Personalent 287 Bedarfs eststellun Beratung Unmittelbare Bedarfsdeckung Elektronische Zu Absage bei Platzverteiltingen Zugriff Br Wissensdatenbank Auftragserteilung Externe m Zugriff Multiplikatoren Moderatoren Bildungsprodukte Bildungsinhalte Raumbelegung Fortbildungsbiograp Abbildung amp 5 288 3 2 Leitfaden Qualifizierungsbedarfsanalyse Nachfolgend wird ein Flussdiagramm einer Bedarfsanalyse vorgestellt Einstimmung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters in das Thema Probleml sungsbezug herstellen bereinstimmung f Mit Interview beginnen Ein Arbeitsproblem mit gr erer Priorit t analysieren nein ja Sind Situationen identifizier bar die auf gegenw rtige Arbeits probleme hinweisen Ist die identifizierte bweichung wichtig nein vgl dazu Becker 1999 Seite 221 289 Ist die identifizierte ja NSS bweichung wichtig Definition des Problems Ist das Problem eindeutig definiert Beschreibung der Abweichungen Was Wo Wann Ausma ein deutig quantifizieren l Ist die Abweichung eindeutig beschrieben nein ja Arbeiten Sie Besonde
15. Selbst Kultur in Beck Ulrich Sopp Peter Hrsg Individualisierung und Integration Neue Konfliktlinien und neuer Integrationsmodus Opladen 1997 Seite 183 197 Becker Manfred 1995 Personalmanagement im Umbruch in Bruhn Manfred Hrsg Internes Marketing Integration der Kunden und Mitarbeiterorientierung Grundlagen Implementierung Praxisbei spiele Wiesbaden 1995 Seite 303 342 Becker Manfred 1999 Aufgaben und Organisation der betrieblichen Weiterbildung M nchen 1999 Berlin 1998 Bilanz der Berliner Qualifizierungsoffensive Senatsverwal tung des Innern Berlin 1998 Berthel J rgen 2000 Personal Management Grundz ge f r Konzepti onen betrieblicher Personalarbeit Stuttgart 2000 Berthel J Knoth B Schmitz G 1990 Strategische Unternehmens f hrung und F amp E Management Qualifikation f r F hrungskr fte Berlin 1990 Birkenbihl Vera 1997 Lebenslanges Lernen in Wieselhuber amp Part ner Handbuch Lernende Organisation Organisations und Mitar beiterpotenziale erfolgreich erschlie en Wiesbaden 1997 Seite 77 88 Blom Herman Reitsma Abelius Personalrekrutierung in den Niederlan den in VOP 6 2000 Seite 9 12 304 B rsch Karin Mathy Alfred VOP 6 2000 Controllingsystem f r die Aus und Weiterbildung in VOP 6 2000 Seite 17 19 B hret Carl Konzendorf G tz 1997 Ko Evolution von Gesellschaft und funktionalem Staat ein Be
16. 138 Senat der Freien und Hansestadt Hamburg Personalamt 1998 Seite 7f 88 3 Was passiert wenn nichts passiert Es passiert zun chst nichts weil das was passiert vom Ein zelnen nicht oder nicht gen gend wahrgenommen wird Die Verwaltung ist b rokratisch und wird es trotz aller Ver nde rungsbem hungen bleiben denn sie wird auch k nftig Herrschaft vom B ro aus ben Die Herstellung und die Aufrechterhaltung sozialer Gerechtigkeit ist immer auch eine Frage wie Verteilungsgerechtigkeit gew hrleistet werden kann Diese Gew hrleistung ist ohne b rokratischen Auf Die Zeiten wandeln sich und wir mit ihnen Wir nehmen diese Ver nderungen nur nicht wahr Deshalb leben wir auch in der Gegenwart zumeist in der Vergangenheit wand nur schwer m glich Eine andere Frage ist die Priorisierung der Ge w hrleistungsbereiche Armutsbeseitigung Versorgung mit Bildung Ge w hrleistung von Gesundheit u a und deren effizienter Erbringung Daher werden Ver nderungen das au erb rokratischen Umfeldes nicht zwin gend unmittelbar wahrgenommen sondern m ssen vermittelt werden Entscheidend ist daher was vermittelt und wie das Vermittelte wahrge nommen wird sowie zu welchen Reaktionen das Wahrgenommene f hrt Viele Umfeldver nderungen sind schleichend und daher schwer beobachtbar Auch wenn die Flie geschwindigkeit der Entwicklung immer schneller wird ist typisch dass sie erst dann in da
17. Denken Der Arbeitskreis war der Auffassung dass diesen Themen eine Hebelwirkung bei Ver nderungen zukommt Strategische Ziele Operative Ziele z Landespolitische Ziele Bedarfsdeckende Ziele A A Allgemeine Bildungsgrunds tze SP Ziele in einzelnen Q F Zentrale Bildungsvorgaben Bildungsma namen ea A Ziele des Bildungsbereichs Ausbildung von Multiplikatoren Nutzung der Wissensdatenbanken a eaS Bildung iele tz in Mitarbeitergespr chen J hrlich angepasstes Programm 2 Erbringung guter Serviceleistungen Kognitive und 2 affektive in Bestimmte Themen Lernziele Be Formale Anforderungen wie das 3 3 3 Modell Einbindung der Fortbildung in ein Rahmenkonzept zur Personalentwicklung Eigenverantwortlichkeit der Qualifizierung Dezentralit t der Bildungsverantwortung Kompatibilit t von Fortbildung und neuer Steuerung Lehren und Lernen als Bestandteil der Arbeit Hohe Probleml sungskompetenz selbstlernende Menschen lernende Organisation Abbildung 34 3 Lernziele und Lernebenen Lernziele und Lernebenen stehen in einem sachlogischen Zusammen hang Wer bestimmt was Da Lernziele auf jeder Ebene festgestellt wer den k nnen m ssen diese Ziele sofern sie denselben Konkretisierungs sachverhalt betreffen m glichst widerspruchsfrei aufeinander aufbauen Abbildung 34 Zum Zusammenhang von Lernzielen und Lernebenen fol gendes Beispiel Die Landesve
18. Entwicklungsansatz schon im Ansatz vereiteln Metz Roth management amp training 1 2000 Seite 37 Erfahrungen aus der Wirtschaft zufolge nehmen viele Manager das Instrument an weil die Befragungen anonym erfolgen und der Einzelne w hrend und nach dem Verfahren individuell betreut wird Kaul 2000 Wirtschaft amp Weiterbildung Februar 2000 Seite 16 Ziel dieses Ansatzes ist die Herstellung eines m glichst kom pletten Selbst Fremdbildes ohne Sanktionsgefahr Dabei erfolgt Lernen durch aktive R ckmeldungen 348 Engelniederhammer 1999 Seite 71 347 Engelniederhammer 1999 Seite 69 vgl auch 5 Abs 3 des Dritten Gesetzes zur Reform der Berliner Verwaltung vom 17 Mai 1999 wonach F hrungsaufgaben mit Ergebnisverantwortung auf f nf Jahre befristet bertragen und danach neu ausge schrieben werden 254 Job Enlarge ment Job Enrichment Stellenb r se39 Du Wesentlicher Inhalt Qualifizierungsbezug eines Mitarbeiterge spr chs sind geeignete Instrumente zur Abl sung der klassischen Beurtei lung 83 Hier steht die Ver nde rung der Arbeitsanforde rungen und des Funkti onsfeldes im Vorder grund Einrichtung zur transpa renten Darstellung von Anforderungen einer Stelle und erforderlichen individuellen Bef higun gen Erm glichung der Selbststeuerung von Per sonalentwicklung Erfor dert situativ erstellte Stellenprofile keine rasch veraltenden abstrakten und aufw ndige Stellen profile tr
19. Kammer und Senat anzutasten Wenn auch das allgemeine Muster f r den Abschluss von Zielvereinbarungen von ei 125 ner singul ren Vorgesetzten Mitarbeiter Beziehung ausgeht ist das Vorhandensein von Einzelbeziehungen kein zwingendes Produktele ment Die mit dem Abschluss von Zielvereinbarungen zu erreichende Steuerung und Selbstverpflichtung k nnen genauso erreicht werden wenn ein solches Zielgespr ch mit einem Gremium gef hrt wird Daher ist es geboten Bildungsprodukte auf ein ihre Identit t kennzeichnendes Minimum zu beschr nken und dieses zu testieren Grundlagen k n nen in diesem Fall die von der Stabsstelle f r Verwaltungsreform entwi ckelten Instrumente und Konzeptionen sein 3 9 4 Kein Ewigkeitswert von Anforderungsprofilen Auch wenn Anforderungsprofile grunds tzlich situationsunabh ngig sind haben sie doch keinen Ewigkeitswert Dies zeigt sich insbesondere bei der Entwicklung und F hrung junger neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Als Angeh rige der Generation wurden sie auf der Uberholspur der Infobahn geboren Der wirkungsvolle Umgang mit Wissen und Informa tion ist f r Talente dieser Generation Selbstverst ndlichkeit Sie sind zur intelligenten Auslese und zur simultanen Bearbeitung mehrerer Probleme f hig Multitasking Talente dieser Generation praktizieren systemisches und laterales Denken auch wenn es sich zun chst auch nur auf das Set zen von Hyperlinks oder das g
20. Kreativit tstech niken Aufgabenorien tierter Informati onsaustausch Erl uterung Ein typisches Beispiel sind WBT s Inhalte in einzelne Informationseinheiten Hy pertextsysteme aufzuglie dern und elektronisch in Netzwerkform mittels Hy perlinks zu pr sentieren Lernen an bestimmten Realit tsausschnitten Planspiele Rollenspiele Fallstudien Allgemein g ltiges Verfah ren dem im Wesentlichen drei Prinzipien zu Grunde liegen Prinzip der verz gerten Bewertung Trennung von Ideenfindung und Bewertung Prinzip der Verfrem dung Probleme sich aus blichen Betrach tungen herausl sen Prinzip des spieleri schen Experimentie rens zuf llige Assozi ationen aufgreifen Ausnutzung des Dienst Erfahrungs und Problem l sungswissens der Be sch ftigten Verfahren wird zunehmend st r ker zur Unterst tzung der Ausbil dung eingesetzt Eignet sich auch f r ein gezieltes Nachschlagen Eignung wenn ein entdeckendes oder ganzheitliches Lernen not wendig ist damit Zusammenh n ge erkannt werden k nnen Wie funktioniert die neue Steuerung Eignung in unterschiedlichen Va rianten f r jegliche Form von Gruppenarbeit Eignet sich f r die Vor und Nachbereitung von Fortbildungs ma nahmen und f r partizipative Zielentwicklungen im Referat Sachgebiet sowie f r sonstige Probleml sungen und f r Chan cenerkennungen 195 5 5 2 Sozialkompetenz F rderung sozi
21. Seite 167 f r eine weitere Diffe renzierung der als zu grob angenommenen Zweiteilung 2 Sonntag 1998 Seite 183 Prezel Drechsel Kliewe Kramer R ber 2000 Seite 170ff 72 Bedingungen Erl uterung st tzung f rdern Daher sind Spielr ume f r Selbstbestimmungen zuzulassen keine allzu detaillierten Lernvorgaben aktive Einbindung Mitgestaltung 5 4 Bewertung Die Ausf hrungen zeigen dass die menschliche Entwicklung ein lebens langer Prozess innerhalb der mit der Kindheit festgelegten und sp ter kaum noch schwankenden Pers nlichkeitsmerkmale ist Dies gilt auch f r grundlegende Werte berzeugungens Trotzdem kann in allen Alters schichten gelernt werden sofern gelernt werden will Dabei sind erwach senen Menschen viel st rker als Kinder Jugendliche und Heranwachsen de Gestalter ihrer eigenen Entwicklung Das schlie t ein ber ein gewoll tes Ein ben von F higkeiten auch zu ver nderten Verhaltensweisen zu kommen Derartige Entwicklungen erfordern nicht nur Hilfe und Orientierung son dern auch Zeit Naheliegend sind daher l ngerfristig angelegte Fortbil dungsma nahmen wie Intervallans tze interkultureller Erfahrungsaus tausch und Sozialisationsprozesse in denen Lerninformationen wohldo siert vermittelt werden in einem lernbetreuten Prozess dar ber reflektiert werden kann und selbst neue Selbsterkenntnisse gewonnen werden k n nen Weiter ist es wichtig Kontexte und damit Situationen so zu ge
22. Sie umfasst die F higkeit diesen Wandel zu initiieren zu gestalten und zu steuern Dies erfordert weiter die F higkeit ber den Tag und den eigenen Aufgabenbereich hinaus denken k nftige Entwicklungen antizipieren und Planungen und Entscheidungen daran ausrichten zu k n nen Dazu geh ren Neugierde und Interesse f r Neues und Anderes aber auch die Bereitschaft zum Lernen sowie die F higkeit zum vernetzten Denken und Menschen begeistern zu k nnen Typische Bildungspro dukte sind hier Kreativit ts und Strategietrainings sowie Change Mana gement und individuelles Wissensmanagement 3 9 Nutzung des Kompetenzmodells Dieses Kompetenzmodell ist zu operationalisieren Dabei kann es eine Orientierung bei der Beantwortung der Fragen geben Auf was kommt es konkret zur Erf llung einer bestimmten Aufgabe oder zur Erreichung eines bestimmten Ziels an Im Mittelpunkt steht hier die Frage Was m ssen bestimmte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konkret k nnen um ihre Auf gaben und Ziele effektiver und effizienter erledigen bzw erreichen zu k n nen Auf diesen Ansatz wird im n chsten Abschnitt besonders eingegan gen Des Weiteren bietet das Modell eine Grundlage f r Selbstentwicklungen Dazu beschreibt es einen Rahmen auf was es in einer modernen Ver waltung verst rkt ankommen soll Damit die Ausf llung dieses Rahmens wirksam wird sollte die Verwaltung verdeutlichen dass sich die Ausf llung auch f r den Einzelnen
23. Was muss die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter besser tun Aufau ene W isenslatenkank Was muss die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter dazu k nnen B dhershung vn Grundlkgen und Auswertungen Wie dringend ist Bildungsma nahme M a nahme is dringend da wagen Versetzung Verlust wichtigen ErGhrungwisenscdrcht Welche organisatorischen Ma nahmen sind zur Wirksamkeit der Bildungsma nahme notwendig Keine da ausreichendelL izenzen zur Verf gung dehen und Aasssunverz glich gnnutzt werden kann Wie wird der weitere Transfer des erworbenen Wissens und K nnens sicher gestellt M itarkeiterin hat sich bereit akt in ihren nam Arkeitzgbiet firFragn zur Verf gung zu shea it m itdartiger F hrungkraft abgestimmt Datum Unterschrift Teilnehmerin Teilnehmer Datum Unterschrift Vorgesetzte Vorgesetzter 141 Bildungsanliegen einsch tzen zu k nnen ben tigt diese Person Entschei dungskriterien und entsprechende Informationen Abbildung 28 enth lt dazu ein auf einem Kontraktansatz beruhendes Beispiel f r einen nicht elektronisch gest tzten Gesch ftsgang Abbildung 29 zeigt ein Muster ei nes Lerntransferbogens f r anschlie ende Stichprobenkontrollen Lerntransferbogen Wie wurden die M glichkeiten der individuellen Anwendung des Gelernten mit Ihrer F hrungskraft besprochen u z E L gar nicht zu wenig gerade richtig zu viel Wie geeignet waren die Anregungen die Sie durch die Bildungsma na
24. bergreifende Fortbildung 222222220 48 2 3 Das Fortbildungsprogramm 2244444444H00nnnnn nennen 48 2 4 Das gegenw rtige Fortbildungsmanagemert 49 2 4 1 Die Fortbildungszust ndigkeit ussnnner nennen 49 2 4 2 Die Bedarfsfeststellung 2444444444nnnnnnn nenn 49 2 4 3 Fortbildung als Incentives 22224444400000RH nn 50 2 4 4 Fehlende Fortbildungskultur 22244440004444H nn 50 2 4 6 Bewertung 2er ee ReHRribeok 51 2 5 Das Fortbildungscontrolling 444444s44444 nennen 52 3 Zukunftsherausforderungen 424u444444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 55 4 Die Fortbildungsressourcen us0sssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 60 4 1 Finanzressourcen uunensennnnannnnnnannennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennenn 60 4 2 Ressourcen neu denken uuuu 444444444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 62 4 3 ResseurcendilenMe s een 63 5 Lernen erwachsener Menschen 2222444440444nn nennen 63 5 1 Entwicklungspsychologische Stufen des Lernens 64 5 2 Lernen durch H ren und Beobachten 244444n en gt 70 5 3 Lernmotivation erwachsener Menschen 224 4444 gt 71 5 4 Bewertung za ee eier 73 IV Trends in der Personalentwicklung uususssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 75 1 Trends in der Wirtschaft 2
25. der vermittelten Informationen und bei interaktiven Lernformen bei 90 247 Reinmann Rothmeier Mandl 2000 Seite 175 172 Chancen Probleme Schaffung authentischer Lernsituationen Bei multimedialen Infopaketen erfordert ein hohes Querschnittswissen von muss der Lernende die Info Trainern und Tutoren da weniger nach Happen sinnvoll erg nzen und F chern strukturiertes Wissen sondern selbst in einen Zusammenhang probleml sendes Wissen erwartet wird in bringen was eine entspre authentischen Lernsituationen wird die ge chende Lernerfahrung erfor samte Komplexit t eines Problems behan dert delt 4 3 2 3 Einsatz von computergest tztem Lernen Ein neues Lernme dium ist das com puterunterst tzte Lernen Computer Based Training CBT Obwohl sich dieses Medium schon zu einer interaktiven Lernspielwiese entwickelt hat beschr nkt es sich doch im Wesentlichen auf die Vermittlung reinen Sachwissens Wissenstr ger sind einzelne CD Rom s Abbildung 39 zeigt anhand des Pilotversuch Informa tionsverbund Bonn Berlin die CBT Erwartete Vorteile mit dem Einsatz von CBT s ver bunden Erwartungen e Schulung gro er Zielgruppen in kurzer Zeit e Kosteng nstige Weiterbildung Die typischen Einsatzfelder f r ein Unabh ngigkeit von Ort und Zeit CBT lagen und liegen noch im Individuelle Lernwege Bereich der Informationstechnik e Gezieltes Feedback f r den Lernenden Standardprogramme f r
26. die Qualifizierung und die Absch pfung des Fortbildungsgewinns Aufgaben der Mitarbeiterin und des Mitarbeiters wie auch der F hrungskraft sind Damit dieser Pro zess l uft muss er mit Bedacht gesteuert werden Dazu werden in dieser Konzeption Vorschl ge zur Ausf llung eines entsprechenden Steuerungs rahmens gemacht 59 4 Die Fortbildungsressourcen 4 1 Finanzressourcen In welchem Umfang in der Entwicklung der Haushaltsmittel f r Fortbildung Landesverwaltung Mittel f r im Plankapitel 0302 in Mio DM die Fortbildung insgesamt zur Verf gung gestellt und aus gegeben werden kann nur ann hernd ermittelt werden Urs chlich daf r sind neben den getrennten Ans tzen von fachlicher fach ber greifender und luK Fortbildung auch Struktur unterschiede in den Res sorts So wird der gr te Teil der Lehrerfortbildung ber Deputatsanrechnungen und damit ber Personalkosten finanziert Gro e Teile der 3 00 2 50 2 00 1 50 1 00 0 50 0 00 oO N 9P x LO co N 00 O oO O O O O O O O O O O oO oO O O O O O O O O O O O O N N Abbildung 10 Wissenschaft finanzieren ihren Qualifizierungsbedarf aus ihren Globalbudgets Ein Teil der Kosten f r Qualifizierungsma nahmen wird auch ber Reisen kosten abgedeckt Teilweise wird auch nicht titel oder kapitelscharf zwi schen Aus und Fortbildungsmitteln unterschieden Beschr nkt man sich bei der W
27. die Steue rung des Lehrpotenzials und die Steuerung des Bildungsbedarfs Lehre als Stellenprofil Bei der Steuerung des Lehrpotenzials geht es im Wesentli chen um die Sicherstellung des Einsatzes von Multiplikatoren Moderato ren und anderer zu Lehrzwecken ausgebildeter interner Kr fte Die Steue rung des Bildungsbedarfs ber Leitbild Kundenbefragung Mitarbeiterbe fragung und Balanced Scorecard gew hrleistet im Wesentlichen das Funktionieren des Prozesses Mit den unterlegten Fl chen sollen Strate giebereich F hrung Organisation und Kundenorientierung als weitere be sondere Bestandteile dieses Netzwerkes gekennzeichnet werden Diesem 34 Vernetztes Denken ist letztlich immer ein Denken in Kreisl ufen Regelkreisen Im vorliegenden Fall werden aus Vereinfachungsgr nden nur Verst rkungen dargestellt vgl dazu Gomez 1999 Seite 72ff 1 Diesen Zusammenhang herzustellen war ein wesentliches Anliegen des Arbeits kreises 1 Die hier wiedergegebenen Ans tze beruhen weitgehend auf den Arbeitser gebnissen dieses Arbeitskreises Arbeitskreis 1 Sitzungen vom 30 09 1999 20 10 1999 09 11 1999 und 22 11 1999 250 Netzwerk k nnen auch noch zus tzliche Perspektiven zu Grunde gelegt die vorhandenen weiter detailliert und als Schl sselfaktoren in die Vernet zung eingebaut werden Die unterlegten Begriffe zeigen Steuerungsans t ze die in der Landesverwaltung bereits eingef hrt sind Konzentrieren sich Ursachen Wirkungs B
28. erungen des Arbeitskreises 2 zusammen so wird deutlich dass er den Lernformen on und near the job einen eindeutigen Vorrang gegen ber der Lernform off the job einr umt Arbeitskreis 2 Sitzung vom 24 08 1999 191 und near the job f rdern und setzt diese zu vier Lerndimensionen ins Ver h ltnisz Mit den Punkten werden vor dem Hintergrund der Anforderungen eines Wissensmanagements Wirkungszusammenh nge verdeutlicht Die Begriffe werden auf den folgenden Seiten erl utert SMS com puterunter st tzte Si mulation Lernnetz werk Lernst tten Ist die Darlegung unter schiedlicher Ansichten um zu einer neuen Einsicht zu kommen Verfahren wie eine m gli che k nftige Situation be schrieben werden kann Komplexe dynamische Sze narien in denen die Teil nehmer Entscheidungen nach ihrem Ermessen tref fen k nnen Lernen in selbstgesteuerten Lerngruppen Zeitlich befristet eingesetzte Gruppe um abseits der Tagesroutine Raum f r neu es Denken zu schaffen Gemeinsame Plattform um von verschiedenen Stand orten zusammen arbeiten zu k nnen 275 Pawlowski 1999 Seite 37 276 Stabsstelle 277 Stabsstelle Band 19 Seite 164 Band 19 Seite 299 278 Pawlowski 1998 Seite 40 a Stabsstelle 192 Band 19 Seite 106 Lernen in der Gruppe mit allen Mit gliedern ist wesentlicher Bestandteil organisationsentwicklerischer Ma nahmen Lernen ber die Zukunft und deren Ges
29. glicht wird was sich beispielsweise ber handlungsorientierte Projektarbeit realisieren l sst Hill 1999 Seite 241 Nach dem konstruktivistischen Ansatz wird Wissen von der lernenden Person selbst konstruiert In Abh ngigkeit von den bisherigen Erfahrungen dem Vorwissen und vorhandenen Einstellungen werden Informationen aus der Umwelt vom Lernenden aufgenommen und neue Wissens strukturen aufgebaut 31 Prezel Drechsel Kliewe Kramer R ber 2000 Seite 164 tung und Wichtigkeit erkennen So k nnen Bedienstete lernen weil sie bestimmten Erwartungen entsprechen vorankommen nicht auffallen oder gerade auffallen m chten oder weil sie neugierig sind sich gerne in eine Gemeinschaft einbringen oder Wertsch tzung erfahren wollen Dabei wunderst es nicht dass intrinsisch motivierte Lernende einen h heren Lerngewinn verzeichnen weil sie mehr Schlussfolgerungen ziehen mehr bildliiche Vorstellungen entwickeln und Sachverhalte in eigene Worte fas sen Weiter stellt sich die Frage welche situativen Bedingungen die Lernmoti vation beeinflussen k nnen Denn aussichtsreicher als den Menschen zu ndern ist es Situationen zu gestalten Auch spielt die menschliche Ten denz sich mit mehreren Personen eines sozialen Milieus verbunden zu f hlen sich mit seinen F higkeiten wirksam einzubringen und sich pers n lich autonom und initiativ zu erfahren eine wichtige Rolle Dies f hrt zu folgenden die Lernmotivation beg nstigenden
30. gt damit steti serung der Personalentwicklung auf gegriffen werden k nnen oder nicht Potenzialdiagnosen haben vor dem Hintergrund einer sich verschlanken den oder st ndigen Ver nderungen unterworfenen Verwaltung zur Sicherung der Besch ftigungsf hig keit eine zunehmend wichtiger wer dende Bedeutung Zentrale Schl s selqualifikation ist dabei die Lernf hig keit schlechthin Mit Hilfe von Job Enlargement und Job Enrichment kann erreicht werden dass das Erlernte m glicherweise besser umgesetzt werden kann wie auch umgekehrt Job Enlargement und Job Enrichment Bildungsma nahmen ausl sen k nnen Mit der Darstellung von F higkeiten kann aufzeigt werden was an beson deren oder was an allgemeinen F higkeiten vorhanden sein oder erwor ben werden sollte um eine bestimmte Stelle besetzen zu k nnen Mittels Stellenb rsen k nnen mittelfristig gesehen selbstgesteuerte Lernpro zesse zur Verbesserung der eigenen Marktf higkeit ausgel st werden wenn die Organisation deutlich signa lisiert dass es bei Besetzungen auf Wissen Bildung und Lernen an 348 Knorr 1999 Seite 91ff Klages 1995 Seite 27f 3 Eine Strategie zur Vergr erung der horizontalen und vertikalen Flexibilit t kann die Einrichtung interner Arbeitsmarktb ros sein Mittels definierter und transparenter Anforderungen kann es gelingen Mobilit t zu erzeugen und Qualifizierungen zu initiie ren Solche internen Arbeitsm
31. hrungsakademie f r die Qualifizierung des F hrungsnachwuch ses Sie best tigt aus psychologischer Sicht auch die Richtigkeit des hier verfolgten ganzheitlichen Ansatzes der Einbeziehung der Personalent wicklung in das Thema Qualifizierung und die Wichtigkeit richtig gesetzter Rahmenbedingungen Folge ist die Gestaltung neuer Bildungsarrange ments 3 6 Profile ein Grundmuster f r eine Vielzahl von Situatio nen Nicht verschwiegen werden darf dass die Umsetzung von Schl sselquali fikationen mit Operationalisierungsschwierigkeiten verbunden ist Trotzdem haben sie einen hohen Erkenntniswert Sie zeigen in welche Richtung und mit welchen Schwerpunkten eine zukunftsorientierte Personalentwicklung stattfinden soll Schl sselqualifikationen dienen zumindest als Strukturie rungshilfe f r die Vielzahl unterschiedlichster Abs tze zur beruflichen Qua lifizierung und personalen F rderung Um diese zu verdeutlichen und sie von situativen Einfl ssen zu befreien ist es gerade notwendig die Muster zu erkennen die hinter den im Arbeitskreis 1 gesammelten Informationen stehen Als Grundmuster erschlie en sich hier drei Dimensionen Der Personenbezug der Aufgaben und Organisationsbezug und der Umfeld bezug Diese Dimensionen sind notwendigerweise abstrakt Dies ist jedoch kein Erschwernis sondern ein Vorteil Eine Schl sselqualifikation ist umso n tzlicher je allgemeiner und formaler sie ist Nur dann passt sie f r eine Vielz
32. m ssen ange 2 Fokusgruppg erhebung Erhe messen sein G Programmbezogene Auf bungsmethoden Frageb gen 5 gabenstellung und Medium Interviews Z Realisierung von Aktions Fokusgruppen pl nen Erhebung der Timing wann Umsetzung vonZielver Daten f r die wird gemessen einbarungen Stufen 1 6 vorher nachher Follow up u Umwandlung der Daten in Geldwerte Programmnutzen Errechnung der Strategien Programmkosten Outputdaten werden in Kostenersparnisse Programmnutzen on Es a eriagen Qualit tsverbesserungen werden in Kosten Be Trainer ersparnisse umgerechnet Organisation Wert der Ausgaben eingesparter Gehalts Unterbringung und Sozialleistungen Geh lter Kostendaten einer Organisationseinheit vorher nachher Sch tzungen des Verbesserungswertes der Teilnehmer selbst der Vorgesetzten Sch tzwerte Gemeinkosten Abbildung 48 4 Ans tze in der Landesverwaltung Im Teil wurde dargestellt dass die Schwerpunkte des gegenw rtigen Controlling im Bereich des Inputcontrolling liegen und damit mehr der Re chenschaftslegung des Mittelverbrauchs und des Nachweises der Leis tungsf higkeit des Fortbildungsreferats dienen als den Bildungserfolgen Die Ziele des Fortbildungscontrolling konzentrieren sich daher auf eine m glichst effiziente Gestaltung der Inputfaktoren wie den Einsatz von Geld und Organisationsleistungen Des Weiteren werden zwar Daten ber die Qualit t und die Effektiv
33. rung vom 08 12 1994 zur ckgehende Vorgabe wird f r den h heren Dienst mittler weile fast und f r den mittleren und gehobenen Dienst zu ber 60 er f llt Bei der Ausf llung der Ziele ist zu ber cksichtigen dass diese Empfehlungen auch in Baden W rttemberg m glicherweise heute schon realisiert werden wenn ber cksichtigt wird welche Bildungsthe men diesen Anforderungen entsprechen und dass damit nicht nur der Seminarbetrieb angesprochen ist vgl nachfolgende Tabelle F hrungskr fte Mitarbeiterinnen Organisationen Mitarbeiter Einf hrungsfortbildung f r neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Trainee programm Ringtausch Schulung mittlerer F h rungsebene Absolvierung der F hrungsakademie Selbstorganisierte Wirt schaftsvolontariate Selbstlernen Projekte Teilnahme an Foren Vor tr gen Konferenzen Ar beiten in Mikrowelten mit Planspielen Fallstudien Mitarbeit in F hrungskr f te Netzwerken F h rungskr fteteaching Teilnahme an fach bergreifenden Be sprechungen Dis kussionen Foren Organisierter Erfah rungsaustausch Mitarbeit in Quali t tszirkeln Mitarbeit in Projekten Gezieltes Abarbei ten von Themen listen Teilnahme an Lern st tten Partizipative Durchf h rung Leitbildprozess auch mit Gro gruppen Durchf hrung partizipati ver Zielentwicklungen Mitarbeit in Qualit ts bzw Mitarbeiterzirkeln in Organisationseinheiten Teilnan
34. st sich auf Der oftmals vorgetragene Einwand ohne eine fehlende r umliche Distanz zum Ar beitsplatz nicht auch die innere Distanz zum Arbeitsbereich herstellen zu k nnen spielt eine abnehmende Rolle Den Menschen wird heute eine hohe Rollenflexibilit t abverlangt Der Rollenwechsel vom Besch ftigten zum Lernenden d rfte daher kein grunds tzliches Problem sein Entscheidender Vorteil des on the job Lernens ist der potenziell h here Lernerfolg auf Grund der g nstigeren Transferbedingungen Solche liegen insbesondere vor wenn gt die Lern und die Berufssituation gleiche Strukturen aufweisen gt _ die Lehrenden ber ein fundiertes Verst ndnis der Berufs und Ar beitssituation verf gen gt die Lerninhalte w hrend des Lernens auf verschiedene Situationen bezogen werden um generalisierend anzuregen 29 Krapp Weidemann 1999 Seite 91 Sonntag 1998 Seite 183 70 Sonntag 1998 Seite 177 7 Hier geht es auch darum der sachlichen Entgrenzung von Lernen in der heutigen Gesellschaft zu entsprechen und daher Lernen und Arbeiten zu verbinden vgl dazu Gei ler 1999 Seite 180 72 Staehle 1994 Seite 838 190 gt es ber die Einbeziehung von Kollegen und F hrungskraft zu einer Verbesserung des gesamten Lernklimas am Arbeitsplatz kommt Als nachteilig k nnen m glicherweise die unsystematische Anleitung der spezielle Handlungsbezug die fehlende Distanz zum Arbeitsumfeld und der mangelnde beh rden berg
35. 116 118 119 259 Feed back 33 47 73 120 171 196 205 223 253 254 260 263 283 Finanzressourcen 60 61 62 Fortbildungscontrolling 11 52 54 203 298 Frauenvertretung 213 Freizeit 165 170 171 175 F hrungsakademie 38 45 73 87 200 215 216 222 225 226 227 260 F hrungskarriere 231 259 F hrungskompetenz 119 F hrungskompetenzen 88 F hrungskr ftefortbildung 10 G Gegenkonzepte 39 Gesamtkompetenz 111 252 Gespr chsanalyse 253 Grundausbildung 228 H Handlungsbereitschaft 18 128 133 201 Handlungsf higkeit 18 68 111 128 201 Handlungskompetenz 18 28 92 107 111 123 128 194 196 252 Handlungsziele 27 272 Holschuld 10 25 Humankapitals 95 Individualisierung 86 168 303 Innenministerium 2 39 46 61 217 224 227 307 314 integrative Bildungsprodukte 119 124 Intelligenz Center 233 306 interdisziplin rer Ansatz 124 Internet 9 119 161 167 168 178 216 Intervallans tze 73 Intervalltraining 185 into the job 189 Intranet 9 81 162 168 178 Kennzeichen 23 86 Koalitionsauftrag 15 Kompetenzzentrum 82 207 208 213 Konstruktivismus 71 Kontextbedingungen 33 249 Kontraktansatz 142 Koordinationskreis 212 Koordinierungskreis 213 Kosten und Leistungsrechnung 17 24 26 92 106 120 177 202 220 272 Kosten Nutzen Vergleich 202 Kostenstellenrechnung 219 Kundenbefragung 139 193 253 286 Kundenbefragungen 26 253 272 283 Kundenforen 272 Kuratorium 210 2
36. 311 313 315 Wirkungszusammenhang 16 120 Wirkungszusammenh nge 192 Wirtschaftsvolontariate 108 272 284 302 Wissensdatenbanken 231 233 234 Wissensgesellschaft 9 90 167 Wissensmanagement 85 121 221 281 304 307 311 Z Zeitmanagement 22 272 Zertifizierung 260 Zielvereinbarung 131 Zielvereinbarungen 24 49 125 151 192 193 Zielverschiebung 51 Zyklen der Personalentwicklung 75 303 Literaturverzeichnis Ackermann Karl Friedrich 2000 Anwendungsm glichkeiten der Ba lanced Scorecard im Personalbereich in drs Balanced Score card f r Personalmanagement und Personalf hrung Wiesbaden 2000 Seite 47 75 Argyris Chris 1999 Die lernende Organisation Grundlagen Methode Praxis Stuttgart 1999 AWV 1999 Verwaltungsmodernisierung als Prozess projekt und per sonalorientiertes Anderungsmanagement Eschborn AWV 1999 Bals Hansj rgen 1998 Aus und Fortbildung f r Public Management Herausforderungen angesichts leerer Kassen in Schedler Ku no Reichard Christoph Hrsg Die Ausbildung zum Public Ma nager Bern 1998 Seite 67 86 Battmann Wolfgang Sch npflug Wolfgang 1999 Bew ltigung von Stress in Organisationen in Sonntag Karlheinz Hrsg Perso nalentwicklung in Organisationen psychologische Grundlagen Methoden Strategien G ttingen 1999 Seite 245 260 Beck Ulrich 1997 Die uneindeutige Sozialstruktur Was hei t Armut was Reichtum in der
37. Anforderungsvorstellungen Alle diese Profile haben einen bestimmten Entwicklungsbezug s Doch ein spezielles Profil das f r eine Verwaltung und mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer Verwaltung entwickelt wur de hat dabei noch Seltenheitswert 3 8 1 Fachkompetenz Fachlich kompetent ist eine Person wenn sie ihr Aufgabengebiet be herrscht Dar ber hinaus muss sie in der Lage sein ihren spezifischen Erfahrungshintergrund auch f r neue Aufgaben zu nutzen und wo ihr ein schl gige Erfahrungen fehlen rasch und gezielt das n tige Wissen zu er werben Fachkompetenz bedeutet auch eine gewisse Breite an Quer schnittwissen zu haben und ber methodische Kenntnisse und F higkeiten zu verf gen wozu verst rkt auch multifunktionale Kompetenzen Kosten wissen sowie Informations und Kommunikationskompetenz geh ren 18 Schl sselkompetenzen spielen heute unter dem Aspekt Sicherung der Besch fti gungsf higkeit Employability in einer sich strukturell und organisatorisch ver ndern den Landesverwaltung eine wichtiger werdende Rolle vgl dazu Sattelberger 1999 Seite 163 Nach diesem Prinzip wird fast international gearbeitet hier als Beispiel die amerikanische Verwaltung wie sie sich im Jahr 2000 auf dem Personalkongress in Paris pr sentiert hat The Executive Core Qualifcations ECos also form the basis for the executive and management development curriculum The first of theses ECOs ist Leading Change The second qu
38. Anwendung Prozess kontrolle Messungs schwerpunkte Soll Ist Abgleich zwi schen dem allgemeinen Leistungsverm gen und generellen Anforderun gen und Zielen Soll Ist Abgleich zwi schen dem individuellen Leistungsverm gen und den Anforderungen der Aufgabe und der Ziele Befragung der Zufrieden heit der Teilnehmer mit dem Programm Inhalte Trainer Messung der Ver nde rung in Bezug auf Ver n derung der F higkeiten Kenntnisse und Einstel lungen mit Tests Ubun gen Rollenspielen Si mulationen Gruppen evaluationen und ande ren Verfahren Messung der Ver nde rung im praktischen Ar beitsverhalten mit Hilfe von beispielsweise Fol Iow up Methoden und Transfergespr chen 89 Arbeitskreis 2 Sitzung vom 19 10 1999 290 Kritische Bemerkungen Wesentlicher Teil der Vorab Evaluation Wesentlicher Teil der Vorab Evaluation Enth lt keine Aussage dar ber ob sich der Teilnehmer auch tats chlich neue F higkeiten und neues Wissen angeeignet hat Gefragt wird nur nach der Einsch tzung Die positive Bewertung ist keine Garantie dass das Gelernte in der Praxis auch eingesetzt wird Dies ist nicht nur eine Frage der Handlungsf higkeit sondern auch der Handlungsbereitschaft und des D rfens Wie bei 4 problematisch ist ob das Angewandte auch auf das Gelernte zur ckzuf hren ist Phillips management amp training 2 2000 Seite 10f 201 Bewertungs stufen
39. Aufgabe untereinander aufteilen so dass der Aufwand f r den Einzelnen geringer ist Die Bildung solcher Lerngemeinschaften ist beispielsweise f r die Einf hrung der neuen Steuerungsinstrumente ge eignet Lerngemeinschaften f r F hrungskr fte werden bereits von der F hrungsakademie angebotenss Manche Unternehmen verpflichten ihre F hrungskr fte regelm ig dazu auch untereinander Lerngemeinschaften zu bilden um in ein bis zwei Wochen pro Jahr ein bestimmtes Thema von strategischer Bedeutung gemeinsam aufzuarbeiten oder in ihren Fortbil dungseinrichtungen aktiv mitzuwirkens 312 So beispielsweise die Firma Debis Kuntz Handelsblatt 22 23 01 1999 Seite K 3 das Land Rheinland Pfalz bez glich des Projektmanagements oder die Polizei des Landes Nordrhein Westfalen bez glich eines Stressbew ltigungstrainings Kolb 1997 Seite 237ff 313 Beispielsweise das Seminar zum Thema Den Strukturwandel vorausdenken in dessen Mittelpunkt das Erlernen der Szenariotechnik stand 314 So m ssen beispielsweise bei der Firma Continental alle oberen F hrungskr fte in der Regel einmal pro Jahr an einem zeitlich befristeten speziellen Projekt arbeiten Ahnliche Lernnetzwerke sind auch von SONY oder Microsoft bekannt 225 3 2 5 Lernnetzwerke Die interpersonalen Beziehungen sind f r eine effektive und effiziente Auf gabenerf llung von gro er Bedeutung Ein gutes Beispiel daf r sind die Absolventen der F hrungsakademie und d
40. Berg Herr Eugen Baake Frau Suzann Bacher Frau Tilly Bair Herr Dr Albert Aichelin Herr Dr Johannes Dreier Herr Martin Dunz Herr Felix Ebert Herr Dr Matthias Ehrlein Herr Werner Fichter Frau Dr Magdalena H berle Herr Ralf J rg Hohlbein Herr Volker Hornung Herr Gerhard Klotter Herr Christian Kluge Herr Andreas Knapp Herr Eberhard K hler Frau Karola Krauter Herr Josef Kreuzberger Herr Norbert Latuske Herr Dr Siegfried Mauch Herr Martin Mayer Frau Ute Pinnecke Herr Heiner Scheffold Herr Dr Peter Schneiderhan Frau Dr Cornelia Staudenmayer Frau Elisabeth Wilcke Sozialministerium Landesvermessungsamt Finanzministerium Landesfeuerwehrschule Verwaltungs und Wirtschaftsakademie Oberfinanzdirektion Stuttgart Innenministerium Oberfinanzdirektion Karlsruhe Kultusministerium debis SH Training Ministerium L ndlicher Raum Landespolizeischule Freiburg Management und Gesundheitsberatung F hrungsakademie Leitung Landeszentrale f r politische Bildung Kultusministerium Personalr tin RP Stuttgart Regierungspr sidium Karlsruhe Innenministerium Oberfinanzdirektion Stuttgart Kultusministerium Stabsstelle f r Verwaltungsreform Landeszentrale f r politische Bildung Wirtschaftsministerium Landesfeuerwehrschule Innenministerium Landespolizeischule Freiburg Landesgewerbeamt Justizministerium Verwaltungs und Wirtschaftsakademie Ministerium f r Umwelt und Verkehr Staatsministerium Hauptpersonalrat Kul
41. Beweglichkeit Transpa renz und kreative L sungen was wiederum Qualifikation und Kompetenz ihrer Entscheidungstr ger voraussetzt Findet das erforderliche Lernen im staatlichen Sektor je doch nicht statt kann das nicht nur zu einer Standort schw che auf Grund von global gesehen inad quaten Wenn der ffentliche Dienst in seinem Ausbildungs und Leistungsniveau nicht mehr mit den Standards der globali sierten Wirtschaft mithalten kann wird der Staat noch mehr Beratungs und Entwick Rahmenbedingungen f hren sondern auch zu vermeid barem Werteverzehr mit Auswirkungen auf die wohl fahrtsstaatlichen Arrangements Die ffentliche Verwaltung verf gt ber erhebliche Reser lungsleistungen einkaufen und auf entsprechende eigene Dienst stellen verzichten m ssen Lothar Sp th ven um Entwicklungen erkennen und ihre Handlungs kompetenz entsprechend ausrichten zu k nnen Sie m ssen auch genutzt werden Die erforderlichen Wissensbasen umfassen dabei nicht nur das bestehende Fach und Dienstwissen Zum Wissensbestand geh ren auch interdisziplin res Wissen und Prozesswissen Dieses Wissen bezieht sich nicht nur auf Instrumenten und Methodenwissen aus dem betriebswirt werden m ssen die die Grenzen der Verbetriebswirtschaftung ffentlicher G ter ffentlicher Bildung ffentlicher Gesundheit ffentlicher Sicherheit signalisieren 144 Nur darauf kann doch der hohe Unterhaltungswert einz
42. F hrungsfunktion insgesamt oder bei einzel nen Bausteinen zu trennen Gesamtprogramm hier nicht abgebildet Blockteil in externen Tagungsst tten Prozessteil auch in ein zelnen Dienststellen oder in der F hrungsakademie m glich Grundausstattung Moderation Weiteres im Einzelfall auf An forderung Gegenfalls Vorabfrage der Erwartungen um auf die Bed rf nisse besser eingehen zu k nnen Vorbereitende Leistungen Aufbereitung konkreter Verhandlungen sowie anstehender Planungen und Entscheidungen Organisation der einzelnen Veranstaltungen Reservierung der Tagungsst tten oder der anderen Veran staltungsorte Einladung der Teilnehmer Abschluss der Trainervertr ge Versendung von Seminarunterlagen Struktur Anforderungen merkmale Lehrpersonal Orientierungskurs eigene Kr fte erforderliche Blockteil externe Trainer oder gleichwertige eigene Kr fte Qualifikation Prozessteil externe Trainer sowie interne Moderatoren mit Referenzen u a einem berblick ber die anstehenden Ver nderungen in der Landesverwaltung und der Hintergr nde von Ver nderungen Finanzieller Kosten f r Tagungsst tten Aufwand Honorare Externe entsprechend der Rahmenvereinbarungen Trainervertr ge Interne Grds keine Kosten da Teil des Hauptamts bzw jeweils g ltige Honorare f r Landesbe dienstete Reisekosten externe und interne Referenten Kosten Blockteil vorauss 32 000 DM einschlie lich bernachtung
43. Fortbildung vielleicht pas sen auch die Inhalte schaden d rften Sie wohl nicht die Bildungsma nahme passt gerade in die Zeit Diesen Erw gungen kann entnommen werden dass die angebotenen Bildungsma nahmen nicht unbedingt als besonders n tzlich bzw zweckdienlich betrachtet werden und daher die Zustimmung zu einer solchen Ma nahme als extrafunktionale Leistung angesehen wirds 2 4 4 Fehlende Fortbildungskultur Bei F hrungskr ften kann eine Einstellung vorgefunden werden nach der fach bergreifende Fortbildung mit mangelnder Arbeitsauslastung gleich gesetzt wird Die Verkn pfung von Fortbildung mit Qualifizierung Kompe tenz und Personalentwicklung wird nicht berall gesehen Wo sie gesehen wird k nnen Knappheiten strukturelle Grenzen oder eine einseitige Fo nehmer ankreuzt Trifft berwiegend zu mehr als 50 oder trifft weniger zu weniger als 50 zu 6 Gest tzt wird diese Haltung gerade durch eine unzureichende Verkn pfung von Qualifizierung mit Personalentwicklung So sind die fortbildungsintensiven Gruppen wie m nnliche Besch ftigte gehobene und h here Laufbahngruppen am wenigsten davon berzeugt durch Fortbildung auch berufliche Vorteile zu erlangen K hnlein 1995 Seite 106 M glicherweise wird hier auch nur die eigene Karriereentwicklung die m glicherweise ohne Qualifizierung stattgefunden hat extrapoliert 50 kussierung auf Geldmittel ihre Umsetzung hindern Die Fo
44. Gruppentraining zur Ver Eignung f r s mtliche Formen der aler Handlungs besserung kommunikativer Organisationsentwicklung kompetenz und probleml sender F higkeiten mit starken selbstverpflichtenden und emotionsbezogenen An s tzen F rderung von Problembezogene Grup Eignung f r Konfliktl sungstrai Teamkompetenz penarbeit mit kooperativer ning Formulierung von Verhal Konfliktbew ltigung sowie tensweisen als Regeln positiv Feed back sozial kompetent negativ sozial inkompetent ermittelt beispiels weise ber Kurzvortrag Sammlung Diskussion Rollensspiel und Feed back Lerninseln Verfahren zur Verbesse Beispiele daf r sind Lernst tte rung der Integration von und Qualit tszirkel Lernen und Arbeiten der Weitergabe an die Grup pe 5 5 3 Selbstkontrollkompetenz Erl uterung Selbstmana Hier lernen die Teilnehmer Grundlage von Management ber gementans t Probleme zu diagnostizie haupt ze ren Ziele zu setzen und sich sowie ihr Umfeld zu beobachten ob das Ver halten zielf hrend ist Mentoring Training zur F rderung von F hrt regelm ig zum Abbau von Mitarbeiterinnen und Mitar Rollenstress der Proteges h herer beitern on the job Arbeitszufriedenheit und beschleu nigter Entwicklung 196 Erl uterung Coaching Professioneller Ge Typische F lle sind spr chspartner der Prob Vorbereitungshilfen wenn neue leml sungsstrategien v
45. Infolge solcher Veranstaltungen k nnen selbstge steuerte Lernprozesse entstehen Die Beh rdenleitung muss daher hinter diesem Ansatz stehen und sie muss ihn steuern Sie muss insbesondere in einer bestimmten Zeit konkrete Ergebnisse einfordern die sie dann al lerdings auch umsetzen und die Umsetzung kommunizieren muss Die Tabelle gibt einen berblick ber die drei gebr uchlichsten Formen von Gro gruppen 4 3 2 6 Arbeiten mit Gro gruppen 23 Vgl dazu beispielsweise das Benutzerhandbuch der Ravensburger Spielesamm lung 181 ooo Open Space Real Time Strategic Change Zukunftskonferenz Ausbruch aus bestehen den Mustern und Verhal tensweisen Entwickeln der Themen welche die Teilnehmer besch ftigen Sensibilisierung f r vorgege bene Ziele und Entwicklung zielf hrender Ma nahmen Instrumentarium mit dem eine Gruppe ihre eigene Zukunft plant Anzahl 50 1000 und mehr TN 40 300 TN 16 72 TN Gezielt zusammengesetzte Gezielt zusammenge Gruppe setzte Gruppe Refe Nur in Ausnahmef llen Zur Einstimmung Zur Einstimmung m g renten lich Gemeinsamer Beginn die Die Ma nahme wird in einem Teil nehmer Form Ablauf Mode ration Alle die an einem Glo balthema interessiert sind eigentliche Arbeit erfolgt in dezentralen autono men und sich selbst or ganisierenden Workshops Nach der Einstimmung wird die Konferenzagen da mit den Themen im Plenum entwickelt Die Teilnehmer
46. Landes in H he von 1 Mio DM ausnahmsweise in Form von Sach und Perso nalleistungen erbracht werden Die H he des hier einzusetzenden Betrages h ngt daher letztlich davon ab inwiefern es gelingt mit der Deutschen Telekom AG zu einer hnlichen Vereinbarung wie die Polizei zu kommen oder Alternativen zu entwickeln 215 1 4 2Erforderliche weitere Ressourcen 1 4 2 1 Raumressourcen Bildungseinrichtungen werden auch heute zumeist noch r umlich gegenst ndlich ge sehen Mit einer Akademie verbindet sich schnell die Vorstellung eines Geb udes Die Idee derartige Einrichtungen auch virtuell zu sehen ist noch nicht so gel ufig doch in Zeiten zunehmender r umlicher berkapa zit ten bei Hotel und Bildungsanbietern knappen Haushaltsmitteln der wachsenden Bedeutung von Qualifizierung am Arbeitsplatz und virtuellen Lernformen immer wichtiger Daher ist es ein Selbstverst ndnis dieser Konzeption die Akademie als virtuelle Organisation zu sehen was nicht ausschlie t Dependancen mit Partnern als Kooperationsl sungen oder ohne Partner in Eigenregie aufzubauen Prim res Ziel soll sein in Bil dungsma nahmen und nicht in Bildungsr ume zu investieren Dementsprechend wird vorgeschlagen die neue F hrungsakademie zwar mit einer einheitlichen Adresse zu versehen aber ihren Aufbau virtuell zu organisieren Es macht keinen Sinn im Geb ude der F hrungsakademie Seminarr ume zu B rozwecken zu entfremden Dies bedeutet dass ge eignete
47. Lernhilfen unver zichtbar 37 Birkenbihl 1997 Seite 79 88 Stellen Sie sich vor sie fahren in einer Stra enbahn Normalerweise verhalten sich die Fahrg ste ruhig Was geht in Ihnen vor wenn auf einmal Ihr Sitznachbar laut zu singen anf ngt oder eine Dame im Alter von etwa 75 Sie intensiv anzwinkert Eine Hochrechnung neuronaler Impulse hat ergeben dass bertragen auf eine Strecke 5 Millimeter bewusster Verarbeitung ca 11 Kilometer unbewusster Verarbei tung gegen berstehen Birkenbihl 1997 Seite 83 Mit dem Erkl rungsmodell des Eisberges 2 3 unter und 1 3 ber Wasser wurde lange Zeit eine aus heutiger Sicht unzutreffende Vorstellung aufrechterhalten 70 5 3 Lernmotivation erwachsener Menschen Lernen erfolgt in unz hligen Situationen beim Nachdenken ber Anforde rungen beim Sprechen ber berufliche Belange am Kaffeetisch oder in der Freizeit beim Zeitunglesen oder Fernsehen und in privaten Diskussio nen Auch dabei k nnen Lernprozesse ablaufen die die berufliche Qualifi zierung beeinflussen Diesem unbewussten Lernen steht mit der beruflichen Qualifizierung ein bewusstes Lernen in besonderen Qualifizierungsma nahmen gegen ber Es unterscheidet sich wesentlich von dem unbewussten Lernen weil hier der Lernende die Anpassung des Erlernten an seine eigenen Arbeitsan forderungen bewusst vornimmt Lernern erfordert einen Lernwillen Dieser ist umso leichter zu beeinflussen je klarer die Bedarfe definiert
48. Lernzeit auf der Wissensvermittlung liegen sollte hier k nnen je nach dem Stand der Vorkenntnisse und dem Grad der Motivation und der Schwierigkeit des Themas Selbstlern medien eingesetzt werden gt 40 auf dem Erfahrungsaustausch kann durch Lernpartner schaften oder Lernst tten unterst tzt werden und gt 40 auf Praxis bungen Hilfestellungen zur Simulation von Praxissituationen k nnen ber Videos Fallbeispiele und Plan spiele gegeben werden Sie ersetzen nicht die erforderlich Pra xis Deshalb ist bei kombinierten Lernwegen zwischen Selbst 267 EAZ 05 02 2000 186 lernphasen und Umsetzungsworkshops gen gend Raum f r Reflexion und Transfer einzuplanen Nur so kann erwartet wer den dass sich pers nliches Verhalten ndert 4 3 2 10 Diversifikation versus Aufbauprogramme N Seminarpro grammen tau chen immer wieder Bildungsma nahmen mit Bezeichnungen wie Ver waltungsinformatik und ll Rhetorik I und Il oder pers nliche Ar beitsmethodik I II oder gar Ill auf Diese Bezeichnungen sind typisch f r aufeinander aufbauende Grund Aufbau oder Vertiefungsveran staltungen Solcherart strukturierte Bildungsma nahmen erfassen nicht selten ein B ndel unterschiedlichster Subthemen die zun chst nur gestreift und dann in der n chsten Runde erg nzt und vertieft werden Sie gehen davon aus dass die Teilnehmer einer Bildungsma nahmen f r das Gesamtprogramm zur Verf gung stehen Doch da
49. Linie verbunden sodann die Wertungen zu Betrag zum Ganzen und Erreichung der wirtschaftlichen und strategischen Zie le Je nachdem in welchem Feld sich der Kreuzungspunkt beider Linien befindet l sst sich grob bestimmen wie die jeweilige F hrungskraft sich in Relation zu anderen positioniert 5 2 Modell f r die Landesverwaltung In der Landesverwaltung sind entsprechende Strukturen aufzubauen und vorhandene Ans tze zu festigen die dazu beitragen dass Wissen ermittelt erzeugt ausgetauscht ver ndert und angewandt wird Dazu bedarf es steuernder Rahmenbedingungen die diesen Prozess lenken Damit sie angewandt werden und wirken m ssen Wissen und Bildung in der Ge samtsteuerung der Verwaltung eines Ressorts oder einer Beh rde abge bildet werden Daf r sind einfach erfassbare und aussagef hige Werte zu entwickeln F r den Bereich der beruflichen Qualifizierung Personal und Organisati onsentwicklung wird die Erf llung einer formalen Zeitvorgabe quantitativer Aspekt gekoppelt mit einer Nachhaltigkeitskennzahl qualitativer 267 Anspekt als ausreichend erachtet Diese Kennzahlen k nnen wie folgt ermittelt werden gt Vorgabe formaler strategischer Bildungszeiten im Sinne des 3 3 3 Modells gt Kontrolle der wirkungsbezogenen Zielerreichung ber die Er fassung der tats chlich geleisteten Qualifizierung und ihrer nachhaltigen Folgen ber die Errechnung von Mittelwerten und Standardabweichung
50. Men Bew ltigung von Wandel und zur schen in der Verwaltung und Steuerung von Komplexit ten an an das staatliche System Bedeutung gewinnen Angesichts steigender Informationsflut sind insbesondere die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit h herer Qualifi kation und h herem Kenntnisstand von verst rkten Anforderungen an die Pflege ihres Wissens betroffen Wissensge Gesellschaft mit einer wach Das Management des Wissens sellschaft senden Bedeutung von Wis seine Ermittlung und Erzeugung sen als Produktionsfaktor sein Austausch sowie seine Hin zuf gung und Ver nderung werden Bestandteile einer den Leistungs prozess begleitenden Qualifizie rung Demogra Verknappung des menschli F rderung und Forderung von Ler phische chen Leistungspotenzials nen sowie Begeisterung der Men Entwicklung durch beralterung und schen f r das Lernen speziell in der ffentlichen Verwaltung gegenw rtig niedrige Zug nge an jungen Besch ftigten 74 Einer Umfrage in der deutschen Wirtschaft zufolge halten 96 der befragten Uner nehmen Wissensmanagement f r wichtig bzw f r sehr wichtig 70 der Unternehmen sch tzen den Anteil des Produktionsfaktors Wissen auf ber 50 Wissensmanage ment 03 2000 73 Die demographische Entwicklung in der Verwaltung kennzeichnet dass ihre Bedienste ten voraussichtlich l nger arbeiten werden als vergleichbare Besch ftigte in der Wirtschaft Da mit zunenmendem Alter
51. Mittel mittels Aus gaben berwachung Vertragsverhandlungen und Gew hrleistung einer hohen Teilnah mequote Nur bei der bedarfsori entierten Fortbildung Selbstbewertung durch die Trainer Organisa Befragung der Gespr che mit Gew hrleistung einer tion der Teilnehmer zu Hotels bei hohen Kundenzufrie Fortbil einzelnen Qua M ngelanzei denheit dung lit ten gen x Qualit t Wird mit Semi Erfolgt ressort Gleichm ige Vertei 2 c jder Be naranmeldung spezifisch lung knapper Pl tze co x darfsana unterstellt x lyse Lernkontrolle Prozesskontrolle Tatbe st nde Erfassung der richti Analyse der Lehr inhalte des Lern zuwach ses Erfassung des tat s chlichen Fortbil dungsge winns Informations quellen Trainer u e rungen Moder nisierungsziele punktuelle Er fahrungen Trainer u e rungen Pro grammentw rfe Befragung der Einsch tzung am Ende des Seminars Befragung der Einsch tzung am Ende des Seminars Mitarbeiterge spr che zwi schen F h rungskraft und Schulungsteil nehmer Mitteilung ber vereinbarte Ma nahmen Planungs und Steue rungshand lungen Anpassung der Lehrinhalte an aktuelle Entwicklungen Grunds tzlich keine R ckmeldung der Ergebnisse an die Trainer R ckmeldung der Ergebnisse an die Trainer Konkrete Fol gen wie Multi plikation Job Enrichment Job Enlargement u
52. Mythos zu tun haben oder ob die Wirksamkeit von Weiterbildung in der Wirtschaft von anderen Einflussfaktoren gelenkt wird 113 Seminare 2001 Seite 40 Diese Anteile sollen gegen ber der vom gleichen Autor im Jahr 1995 durchgef hrten Erhebung einem Anstieg um 537 DM gleichkommen Der R ckgang gegen ber 1992 sei damit mehr als wettgemacht 114 Anderen Quellen zufolge so K hnlein 1995 Seite 14 hat 1994 f r die Betriebe der gewerblichen Wirtschaft der Anteil der Fortbildungskosten bei durchschnittlich 3 1 der Bruttogehaltssumme gelegen in Betrieben und Verwaltungen der ffentlichen Hand bei 0 9 und in Kommunen bei 0 5 Bals 1998 Seite 80 In der Literatur wird jedoch ein Betrag in H he von 1 bis 1 5 der Personalausgaben f r erforderlich angesehen Naschold Bogumil 1998 Seite 92 Damkowski 1995 Seite 221 79 80 2 Personalentwicklung in ffentlichen Verwaltungen Nachfolgend wird an einigen Beispielen der Trend von Fortbildung und Personalentwicklung in der ffentlichen Verwaltung aufgezeigt 2 1 Landespolizei Baden W rttemberg In der Landespolizei ist die bedarfsorientierte Qualifizierung der Bediens teten ein wesentlicher Teil eines aufzubauenden Wissensmanagements s Ziel dieser Modernisierung ist es die fachliche pers nliche soziale und methodische Kompetenz der Besch ftigten zu f rdern sowie Effektivit t und Wirtschaftlichkeit der Bildungsleistungen durch aktuelle und bedarfs bezogene Ma nahmen
53. R ume unter Umst nden auch in Stuttgart zur Verf gung gestellt werden sollen vorzugsweise in dem Ministerium das k nftig die Aufsicht ber das Zentrum f hren wird Der konkrete Raumbedarf der technische Ausstattungsstandard und der Bedienungsservice sind noch n her zu bestimmen Anschluss an LVN Internet Arbeits und Besprechungsr ume USW 1 4 2 2 Nutzung vorhandener Bildungspotenziale In die Deckung des Bildungsbedarfs sollen auch die Fachhochschulen vorzugsweise die f r ffentliche Verwaltung und f r Finanzen und m gli cherweise auch weitere Bildungseinrichtungen einbezogen werden Fach hochschulen f r Wirtschaft und Technik Institut f r Controlling F r die Einbeziehung dieser Einrichtungen wird ein mehrstufiges Vorgehen vorge schlagen Pr destiniert ihr Wissen auch der Fortbildung zur Verf gung zu stellen sind die beiden Fachhochschulen f r ffentliche Verwaltung in Ludwigs burg und in Kehl Daher ist zu pr fen mit welchem personalen und r umli chen Potenzial diese in die Fortbildung einbezogen werden k nnen Dabei ist die Einbeziehung auch f r die beiden Fachhochschulen von Vorteil Das 3 Geht man davon aus dass beim Bau einer Fortbildungsakademie f r die ganze Landesverwaltung allein mit Baukosten in H he von 48 Mio DM zu rechnen w re Bauskosten der F hrungsakademie des Landes Nordrhein Westfalen in Herne auch wenn dort noch B rgereinrichtungen angeschlossen sind k nnten mit diesen Ko
54. Situationsbedingungen Bedingungen Inhaltliche Rele vanz Umsetzungsver langen Authentizit t der Lernumgebung Gestaltung der Bidungsma nah me Schaffung multip ler Kontexte Soziale Einbin dung Erl uterung Der Lernstoff muss subjektiv gesehen n tzlich sein Ver besserung der Kompetenz Erwerb neuer Erkenntnisse Er leichterung des Aufstiegs Stabilisierung der beruflichen Posi tion Der Lernende muss eine Person Gegenstand Beziehung aufbauen k nnen Sinnbildung kann auch aus sozialen Beziehungen beruhen Einforderung des Erlernten durch F hrung auf der Arbeits ebene und durch entsprechende Gestaltung der Rahmenbe dingungen auf der Organisationsebene Es muss ein Lernen an Aufgaben in realen interessengelei teten Situationen erm glicht werden damit auch die Anwen dungsm glichkeiten erlernt werden Beschreibung von klaren Lernzielen und Lernwegen die auf das Schwierigkeitsniveau der Teilnehmer abgestimmt sind Neue Wissensinhalte m ssen in unterschiedlichen Situatio nen und Problemzusammenh ngen zur Anwendung kom men damit die Flexibilit t des Wissenstransfers erlernt wird F rderung der Metakognition Schaffung eines Lernklimas in der Gruppe und Entwicklung eines Gef hls von Zugeh rigkeit Verantwortung und Ver pflichtung in der Beh rde Lernen soll die pers nliche Weiterentwicklung und Entfaltung Prezel Drechsel Kliewe Kramer R ber 2000
55. Stabsstelle f r Verwaltungsreform Sozialministerium Innenministerium Innenministerium Staatsministerium Leitung PPR Kolleg Karlsruhe Landesamt f r Verfassungsschutz Justizministerium Sozialministerium Finanzministerium F hrungsakademie Innenministerium Herr Johann Christoph Kleinschmidt Stabsstelle f r Verwaltungsreform Herr Dr Siegfried Mauch Herr Erwin M ller Herr Dr Michael Pope Herr Dr J rg Schmidt Frau Raphaela Sonnentag Frau Dr Claudia St ckle Herr Manfred Vogt Frau Jutta Waldeck Frau Sylvia Wappler Herr Bernhard Weis Frau Dr Christine Wolf Frau Dr Alexandra Zoller 296 Innenministerium Landesgewerbeamt Innenministerium Regierungspr sidium Stuttgart Oberfinanzdirektion Stuttgart Regierungspr sidium Karlsruhe Wissenschaftsministerium Rechnungshof Regierungspr sidium Stuttgart Ministerium L ndlicher Raum Ministerium L ndlicher Raum Staatsministerium im Arbeitskreis 2 Herr Volker Hornung Frau Dr Maja Bailer Frau Tilly Bair Innenministerium Leitung PPR Kolleg Karlsruhe Personalr tin RP Stuttgart Herr Dipl Pol Dipl Kfm Martin Classen Gemini Consulting Frau Dagmar Christoph Herr Wolfram Decker Herr Hannes Grimm Herr Dr J rgen Klein Herr Frank Kontermann Herr J rgen Lieven Herr Dr Siegfried Mauch Herr Dr Lutz M ller Herr Johannes Nuding Frau Lyn Olson Herr Hartmut Schiering Herr Wolfgang Stein Herr Eckehard S ltemeyer im Arbeitskreis 3 Herr Thomas E
56. Trainern Teile des Programms wurden auf Grund von Trainervorschl gen sowie Anregungen von F h rungskr ften und Teilnehmern im Laufe der vergangenen Jahre immer weiter verbessert Der Umfang der angebotenen einzelnen Seminarthe men richtet sich wesentlich nach dem Nachfrage berhang Die Pro grammangebote der allgemeinen fach bergreifenden Fortbildung sind weitgehend Querschnittsthemen Sie unterscheiden sich im Wesentlichen nur nach funktionalen Zielgruppen wie obere oder mittlere F hrungsebene und nach Laufbahnzugeh rigkeiten Die Programme f r den mittleren und den gehobenen Dienst sowie f r vergleichbare Angestellte werden ber die Verwaltungs und Wirtschaftsakademien bedient Die Bildungspro gramme f r den h heren Dienst und f r vergleichbare Angestellte werden in Eigenregie geplant und organisiert Seit 1995 werden Anliegen der Ver waltungsmodernisierung in der Programmgestaltung ber cksichtigt Auf Grund dieser Historie enth lt das Programm zum Teil berschneiden de Programminhalte die sich unter Umst nden nur in griffigen Begriffen und leichten inhaltlichen Akzentverschiebungen unterscheiden Da auf 6 K hnlein 1995 Seite 37f So entwickelte beispielsweise das Thema Rhetorik eine Eigendynamik Einmal an geboten verzeichnete es stetig einen Nachfrage berhang Dabei m sste jedes gut gehaltene Seminar immer zugleich auch ein Seminar in Rhetorik sein 48 Grund der Angebotsknappheit immer eine late
57. Um Schl sselqualifikationen entwickeln zu k nnen sind Zukunftsbilder notwendig Diese wurden im Arbeitskreis 1 mit Hilfe eines Szenarios erar beitet Gefragt wurde was unter bestimmten Bedingungen eines Szenari os eine erfolgreiche F hrungskraft und was erfolgreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Jahr 2010 auszeichnet Die Ergebnisse des Arbeitskrei ses liegen den folgenden Profilen zugrunde 3 2 Profile f r F hrungskr fte Das im Arbeitskreis 1 entwickelte k nftige Anforderungsprofil an F h rungskr fte enth lt folgende Merkmale Die Folge der Wiedergabe enth lt keine inhaltliche Wertung Anforderungs Beschreibung merkmale Ist Vorbild Hat klare Worte Zeigt Lern und Ver Betont Chancen Probiert Neues aus Holt sich Feed nderungsbereitschaft back Ist motiviert Macht Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nutz bar Erkennt Leistungspotenziale Gibt Raum f r Kreati vit t Vertraut Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ist Co ach Kann delegieren st entscheidungsf hig Hat schnelle Entschlusskraft Kann Informationen schnell umsetzen Trifft Klare Entscheidungen Integriert Kann Teams bilden Kann Menschen zusammenf hren Wirkt ausgleichend Ubernimmt Moderation Vermittelt Geborgenheit Ist geradlinig Ist gerecht Ist kommunikationsf H rt aktiv zu Ist ansprechbar Stellt Transparenz her hig Informiert umfassend 169 Ohne diese Konkretisierungen w re in der Tat die Kritik von Mali
58. Unterst tzung enn gt 98 2 4 Qualifizierung erfolgt kooperativ uuuusuneennnnnssneennnnnnennnn 99 2 5 Qualifizierung erfolgt eigenverantwortlich 99 2 6 Qualifizierung erfolgt prozessorientiert 99 2 7 Qualifizierung erfolgt ressourcenschonend 100 2 8 Qualifizierung erfolgt im Wettbewerb enn gt 101 2 9 Qualifizierung erfolgt strategisch nenn 101 2 10 Qualifizierung ist kompatibel uuuunnsssnnneennnnnennn 102 3 Beschl sse des Ministerrats 4424444000nnnnn nennen 102 4 Konkretisierung der Konzeption 24444440ssnnn nennen 104 Teil Il I Die Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs uueeesssnenennnennnnnenn 105 T berblick 23 seen 105 2 Strategische und operative Qualifizierungsbedarfe 106 2 1 Der strategische Bedarf 222224444400Rnnnnnn anne 106 2 1 1 Inhaltliche Vorgaben 2 2 Hs 106 2 1 2 Formale Vorgaben 44400nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 106 2 1 3 Beispiel einer formalen Vorgabenbeschreibung 107 2 1 4 Formale Vorgabe und Neue Steuerung 109 2 1 5 Trennung von Bedarf und Angebot 110 2 2 Der operative Bedarf ann ea 110 3 Anforderungs und F higkeitsprofile uuunnnssneenneennn 111 3 1 Z
59. Vorgabe entspre chend den situativen Erfordernissen ausgef llt wird Dieser Ansatz beruht auf der Annahme dass es in einer vielgliedrigen Verwaltung sehr schwierig und aufw ndig ist differenzierte zentral gesteuerte inhaltliche Vorgaben zu machen und deren Umsetzung zu berwachen So k nnte zwar strate gisch vorgegeben werden dass sich jede F hrungskraft in ganz bestim men Anforderungen qualifizieren muss Eine konkrete Betroffenheit ist damit jedoch nicht zwingend verbunden Die Bedarfssituation kann von Ressort zu Ressort und selbst innerhalb eines Ressorts von Beh rde zu Beh rde grundverschieden sein Es ist nicht auszuschlie en dass F h rungskr fte in einzelnen Ressorts oder Beh rden gerade ber die zu schulenden Kompetenzen verf gen jedoch Bedarfe in anderen Bereichen haben Eine zu spezifizierte Qualifizierungsvorgabe kann dann mangels Motivation ins Leere laufen 2 1 3 Beispiel einer formalen Vorgabenbeschreibung Ein formaler strategischer Steuerungsansatz ist das f r diese Konzeption entwickelte 3 3 3 Modell Danach soll sich jede F hrungskraft drei Tage im Jahr in F hrungs Management und Entwicklungsthemen sich jede Mit arbeiterin und jeder Mitarbeiter drei Tage im Jahr in einer Kombination aus fach und fach bergreifenden Themen fortbilden und sich jedes Referat oder Sachgebiet drei Tage in drei Jahren mit Fragen der ei genen Organisationsentwicklung besch ftigen s Diese Empfehlung ist eine Mindestzielvors
60. Wirtschaftsvolonta riat als Qualifizierungsma nahme angesichts der knappen Pl tze war in den vergangenen Jahren die Realisierung des Wirtschaftsvolontariats in diesem Qualifizierungspfad nur theoretisch m glich und der Aufenthalt an der Hochschule in Speyer Beide Ma nahmen k nnen unabh ngig von dieser Qualifizierung k nftig selbst initiiert werden Dies zu steuern ist Ressortangelegenheit Der verpflichtende Charakter dieser Qualifizierung soll gest rkt werden Dies entspricht einem Trend in der Qualifizierung der mittleren F hrungs ebene Dazu k nnte diese Qualifizierung mit dienstrechtlichen Instrumen ten gekoppelt werden So kann vorbehaltlich einer n heren rechtlichen berpr fung die erfolgreiche Ableistung der Probezeit F hrungsfunktion auf Probe davon abh ngig gemacht werden dass ein bestimmter Anteil der Schulungseinheiten besucht worden war beispielsweise 80 Eine 334 Damit wird auf ein Modell zur ck gegriffen das im Schulbereich f r die Qualifikation von Schulleitern benutzt wird Dort erfolgt die Qualifizierung ber zu Modulen zusam mengefasste 22 Themen Die Qualifizierungsma nahmen finden in fast w chentli chem Abstand statt Auch wenn die Themen aufeinander aufbauen wird wegen der Zahl der Veranstaltungen und der Spezifizit t der Themen nicht die Teilnahme an allen Veranstaltungen erwartet Kultur und Unterricht 16 2000 Seite L 426 L 436 243 Testierung des Abschlusses wird angesichts de
61. a Ma nah men sind nicht bekannt Es ist nicht bekannt dass die Erf llung formaler oder inhaltlicher Ziele auf Grund von Fortbildungs ma nahmen kontrolliert wird realisierte Ziele Steigerung der At traktivit t des Seminar angebots ber Effekte Selbststeuerung durch die Trainer Selbststeuerung durch die Trainer Selbststeuerung durch die Trainer Keine bekannt Es ist nicht bekannt dass ein Return of In vestment gemessen wird Tatbe Informations Planungs realisierte Ziele st nde quellen und Steue rungshand lungen Erfassung Mitteilung ber Es ist nicht Es ist nicht bekannt der Nach angewandte bekannt dass dass ein Return of In haltigkeit Ma nahmen die Erf llung vestment gemessen von Um w hrend einer formaler oder wird setzungs gewissen Dau inhaltlicher ma nah er Ziele auf men Grund von Fortbildungs ma nahmen kontrolliert wird Die nach typischen Fortbildungstatbest nden gegliederte Tabelle zeigt dass die Schwerpunkte des gegenw rtigen Controlling im Bereich des In putcontrolling liegen und damit mehr der Rechenschaftslegung des Mittel verbrauchs dienen als der Erfassung und Bewertung der Bildungserfolge Die Feststellung eines mangelnde Lernerfolgs f hrt allenfalls zu Konse quenzen bei der Programmentwicklung Das bisherige Ziel des Fortbil dungscontrolling konzentriert sich daher wesentlich auf eine m glichst effi zient
62. absichtlich auf seinen aller engsten Spezialbereichbeschr nktund nach dem Rest der Welt nicht fragt ist f r F hrungs aufgaben ungeeignet Dieter Grimm ehem Richter am Bundesverfassungsgericht Teilnehmer Management und Selbststeue rungskompetenzen sowie pers nlichkeits pr gende Eigenschaften und bestimmte intellektuelle F higkeiten in einer Verwal tung in der Wissen zunehmend an Be deutung gewinnt und Dezentralisierung mit Eigenverantwortlichkeit gest rkt werden wichtiger werden Sie zeigen auch dass die kompetenziellen Anforderungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine starke Ann herung an die der F h rungskr fte erfahren auch wenn das Ausma der Auspr gungen zum Teil noch deutliche Unterschiede erkennen l sst So m ssen auch Mitarbeite rinnen und Mitarbeiter heute beispielsweise Managementf higkeiten ent wickeln wenn sie ihren Arbeitsbereich selbstst ndig organisieren oder k nftig Produkt und Kostenbetrachtungen anstellen m ssen 3 5 Erlernbarkeit komplexer F higkeiten Die Beispiele zeigen eine gro e Bandbreite individueller Kompetenzen auf Sie reichen von intellektuellen F higkeiten mit relativ stabilen interindi viduellen Unterschieden analytisches logisches und abstraktes Denken Urteilsf higkeit Kreativit t ber generell erlernbare Kenntnisse Fremd sprache EDV bis hin zu strukturellen Pers nlichkeitsmerkmalen Flexibi lit t Entscheidungsf higkeit Verant
63. aufgabenkritische Methode zu einer et was differenzierteren Frage und Antworttechnik Abbildung 22 Er geht davon aus dass die Analyse des Bildungsbedarfs gr tenteils ein Wahr nehmungsproblem ist und in lernenden Organisationen Abweichungen von Soll Erwartungen nur bilateral diagnostiziert und formuliert werden k nnen Ein solcherart gelagertes offenes Interview k nnte folgender Struktur folgen Wenn nichts auf Probleme hinweist kann etwas zur Ver nderung Ihres Qualifi k nnen kationsprofils getan werden Ja Nein erl utern Interview ist lassen beendet Beispiele beschrieben Was beobachten Sie was auf das Vorhandensein eines Arbeitsproblems hinweist Bestimmte Vorlagen werden unp nktlich abgegeben Dinge werden ungenau es werden keine befriedigen den Antworten gegeben Bei unbefriedigenden Antworten Fallbeispiel Was verstehen Sie unter stellen Sie sich zwei unp nktlich ungenau oder Mitarbeiter vor einen iedi A y unbefriedigend mit einer positiven und Geben Sie bitte ein Beispiel nen mit einer negativen daf r Einstellung Wie w rde A Jani ai a p a ei a sich jeder der beiden in Ihrer Situation verhalten Was k nnen Sie Abbing 2 Was wird falsch gemacht Wie sieht es aus wenn es richtig ist Was w re das gew nschte Ziel zur L sung Ihres Problems beitragen E Woran
64. aus den Regie rungspr sidien des Landes In Pr sidien und in Abteilungen in denen das Mitarbeitergespr ch gef hrt wird hat sich der Stellenwert der Qualifizie rung verbessert Dort wird mit Hilfe des mindestens einmal j hrlich zu f h renden Gespr chs der Entwicklungsbedarf erhoben und in einer Fortbil dungskonferenz f r die gesamte Beh rde zusammengef hrt Uber diese Fortbildungskonferenz wirken die Personal und Frauenvertretungen an der Befriedigung des Bildungsbedarfs mit Entsprechend den Bedarfen den zur Verf gung stehenden Haushaltsmitteln und den organisatorischen M glichkeiten werden Bildungsprogramme zusammengestellt und Veran staltungen organisiert Angesichts knapper Ressourcen werden vorwiegend Inhouse Veranstal tungen mit eigenen Kr ften und mit externen Trainern durchgef hrt oder mit Besch ftigten anderer Beh rden die im Wege der Gegenseitigkeit entliehen werden Gef rdert hat diese Entwicklung die Dezentralisierung der Budgets die sofern es sich um fachliche Fortbildung handelt den Fachabteilungen zur Verf gung stehen ansonsten den Fortbildungsrefe raten f r die Gesamtbeh rde Diese beraten im Rahmen ihrer Potenziale alle F hrungskr fte in Fortbildungsfragen Dar ber hinaus organisieren sie Bildungsma nahmen f r das gesamte Haus also auch f r die Fachabtei lungen 2 3 Qualifizierungsoffensive in Berlin 117 Grobkonzeption Polizei 1997 Seite 21ff 118 Umgesetzt mit der Verwaltung
65. befindet sich im Umbruch berall hat sich die Er kenntnis durchgesetzt dass ohne die Besch ftigten eine Reform nicht zu machen ist und dass diese angemessen qualifiziert und motiviert sein m ssen um ihre Aufgaben erf llen zu k nnen Dementsprechend haben die meisten dieser Staaten auch ihr Personalmanagement neu gestaltet Kennzeichen dieser Entwicklung sind insbesondere gt Dezentralisierung der Personalkompetenzen gt Entwicklung umfassender Personalentwicklungsprogramme gt Einf hrung von neuen Leistungsbewertungsverfahren und einer leis tungsorientierten Bezahlung sowie gt Erprobung neuer Personalauswahlverfahren Besonders deutlich erkennbar ist der Trend zur Individualisierung von Be sch ftigungsverh ltnissen in den Niederlanden Er hat dazu gef hrt dass innerhalb bestimmter Sektoren Lehrer Polizei beispielsweise ber die Entgelth he oder die Arbeitsbedingungen mit Gewerkschaften verhandelt werden kann Auch in Schweden haben Agencies s das Recht zu eige nen Tarifabschl ssen Gezeigt hat sich nicht nur in diesen Verwaltungen dass die Dezentralisierung von Personalkompetenzen dann besonders 122 Mitteilung der Kommission IP 01 283 vom 28 02 2001 133 FAZ 25 01 2000 Wirtschaftswoche 30 03 2000 Die britische Handschrift ist hier unverkennbar Neil Kinnock ist als Vizepr sident der Kommission f r die Verwaltungs reform zust ndig Zur Einf hrung der Managementqualifizierung Mitteilung IP 0
66. das Lernumfeld bestimmt werden Abbildung 37 zeigt dass dabei bestimmte Zusammenh nge zu beachten sind Lehrstoff Lehrmethode Lernumfeld Kenntnisse Selbststudium Wissen Funktionen gt Vorlesung Forum Prozesse Techniken Diskussion F higkeiten Fallmethode into the job Ei Planspiel on the job jagnostizieren robleml sen bungen nahe ob Entscheiden Kommunizieren Rollenspiele Motivieren off the job Einstellungen Sensitivity Training Normen Werte ERBEN ag uppen bungen Gef hle Empfindungen Rollenspiel psychologische Ans tze Abbildung 37 218 Gruber 2000 Seite 123 219 gl dazu auch Staehle 1994 Seite 833 156 2 Eine teilnehmerorientierte Planung Kreatives Gestalten erfordert eine teilnehmerorientierte Planung der Lern inhalte Dazu geh ren ein Ausloten des aktuellen Kenntnisstandes eine Auseinandersetzung mit der Lerngruppe und eine Bestandsaufnahme der Befindlichkeiten Eine kreative Bildungsma nahme sollte biologisch unter schiedliche Lernvoraussetzungen Lernerfahrungen Lernmotivation und das jeweils unterschiedliche Lernniveau der Teilnehmer ber cksichtigen Daher sollte auch bei graduell gering motivierten Mitarbeiterinnen und Mit arbeitern der Lernvollzug in der N he oder am Arbeitsplatz selbst erfol gen Dies f rdert die Umsetzung des Lerngewinns in der konkreten Ar beitssituation Auch die Gestaltung einer Bildungsma na
67. dem Entwicklungspotenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprochen werden kanns Hinzunehmende Nachteile d rften die m glicherweise geringere Lehrer fahrung und die Fokussierung auf bestimmte Schulungsprodukte Schu lungsproduktgruppen oder Produktbereiche seinsu Diese Spezifizierung kann von Vorteil sein weil wegen der zunehmenden Bedarfsorientierung auch steigende qualitative Erwartungen der Lernenden zu erwarten sind 10 Becker 1999 Seite 195ff Kolb 1997 Seite 181 Einen Sonderfall eines Trainers auf Zeit in ungekehrter Beziehung sieht 2 Abs 5 der Verordnung der Landesregie rung zur Anderung der Verordnung ber die Errichtung der Fachhochschule Ludwigs burg Hochschule f r ffentliche Verwaltung und Finanzen und ber die Fachhoch schule Kehl Hochschule f r die ffentliche Verwaltung vom 28 Juni 1999 GBI Seite 309f vor Danach k nnen den Fachhochschulen durch das f r die jeweilige Laufbahn zust ndige Ministerium im Einvernehmen mit dem Wissenschaftsministerium weitere Aufgaben insbesondere im Zusammenhang mit der Durchf hrung der Zwischen Aufstiegs und Laufbahnpr fung und der dienstlichen Fortbildung bertragen werden 311 Zur Terminologie Innenministerium 1996 Seite 23 ff Beispiele f r fachliche Schu lungsproduktgruppen sind Einf hrung in neue Gesetze Schaffung eines Bewusst seins f r ver nderte Sicherheitslagen Funktion der Europ ischen Union 224 Der Einsatz inte
68. dem Gebiet der beruflichen Qualifizierung Der Verbleib im Regime des ffentlichen Anstaltsrechts sichert nicht nur die dienst und tarifrechtliche Stellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter e98 Gloger in ManagerSeminare Juli 2000 Seite 95 ff ber solche corporate universi ties verf gen heute beispielsweise die Firmen ABB Motorola Merck DaimlerChrys ler Lufthansa und McDonald Auch andere Landesverwaltungen sind auf diesem Weg Berlin mit dem Institut f r Verwaltungsmanagement Niedersachsen mit dem Stu dieninstitut Niedersachsen oder Schleswig Holstein mit den Institut f r Fortbildung angeschlossen der Fachhochschule in Altenholz 29 Auch die in der Aufgabenstellung insoweit vergleichbare Verwaltungsakademie Berlin einschlie lich des Instituts f r Verwaltungsmanagement wird als rechtsf hige Anstalt des ffentlichen Rechts gef hrt 209 er ist zugleich ein Bekenntnis dass das Land die Personalentwicklung seiner Besch ftigten als strategische Kernaufgabe und damit als eige ne Angelegenheit begreift die nicht aus der Hand gegeben wird Damit kommt eine v llige Privatisierung Outsourcing nicht in Betracht unbe schadet des Umstands dass berufliche Qualifikationsma nahmen in gro em Umfang durch oder zusammen mit privaten Dienstleistern er bracht werden Die rechtsf hige Anstalt des ffentlichen Rechts ist eine tragf hige Konstruktion um die Br ckenfunktion der F hrungsakademie zwischen d
69. den Die infrastrukturellen Ma nahmen k nnen unter Umst nden ber die Aufnahme in die Landesmedieninitiative verwirklicht werden 214 Damit k nnten ressourcenschonende Lernm glichkeiten erschlossen und neue Lernmedien wie sie Polizei Online als Bestandteil dieser Initiative heute schon f r den Polizeibereich bietet auf weitere Teile der Landesverwaltung ausgeweitet werden Mittelfristig sind in das Wis sensmanagement auch Kooperationen mit anderen Bildungstr gern Hochschulen Unternehmen andere Bildungstr ger im In und Aus land einzubeziehen Hierdurch soll der Charakter der F hrungsakade mie als teilweise virtuelle Bildungseinrichtung unterstrichen und ausge baut werden Die Kosten der Anschubfinanzierung k nnen sich wie folgt zusammen setzen Voraussichtliche Kosten Ausbildung von 4 Kursen der F hrungsakademiie in je 2 240 000 DM besonderen Bildungsprodukten bis zum Jahr 2005 Dau er 10 Tage 3000 DM und Produkt Aufbau eines elektronischen Wissensmanagements 2 000 000 DM Computergest tzte Profilanalysen und Programm zur 260 000 DM Selbstbewertung von F hrungskr ften Materialen und Medien als Startprogramm Planspiele 1 000 000 DM Arbeiten mit der neuen Steuerung und CBT s davon 5 Programme bis zum Jahr 2005 29 Dieser Betrag entspricht dem Anteil der Deutschen Telekom AG an dem Gemein schaftsprojekt Polizei Online Entsprechend der Vereinbarung konnte der Finanzan teil des
70. der Perso nalvertretungen auf allen Verwaltungsebenen bei allgemeinen Fragen der Fort und Weiterbildung als ein gesetzlich verankertes Element der Partizi pation zu beachten um unter anderem die Bedarfsorientierung der Qualifi zierungsprogramme zu berpr fen und die Akzeptanz von Qualifizierungs notwendigkeiten zu steigern Dem kooperativen Ansatz entspricht es auch die Frauenvertretungen und die Vertretung der Schwerbehinderten einzu beziehen und mit Bildungseinrichtungen innerhalb und au erhalb der Lan desverwaltung partnerschaftlich zusammenzuarbeiten 1 3 3 2 Netzwerke Des Weiteren soll die Qualifizierung inhaltlich mittels eines fakultativen Verbundsystems von Netzwerken gesteuert werden Dazu sollen vorhandene Netzwerke er fasst und neue wie beispielsweise der Erfahrungsaustausch und die Weiterbildung der Multiplikatoren und Moderatoren aufgebaut werden Ein Trainernetzwerk soll daf r sorgen dass Programmentwicklungen abgestimmt und Lehrerfahrungen ausgetauscht werden Ein Netzwerk der Kooperationspartner soll gew hrleisten dass Bildungsprojekte ab gestimmt Bildungsprodukte gemeinsam entwickelt und Erfahrungen regelm ig ausgetauscht werden In die inhaltliche Betreuung der Netzwerke soll auch die Stabsstelle f r Verwaltungsreform eingebun den werden ber die Neuorganisation soll mit der F hrungsakademie kein zus tzli cher Wettbewerber entstehen Die F hrungsakademie beschr nkt sich 2398 Dabei k nnen
71. der Wahlwerbung Auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl darf die vorliegen de Druckschrift nicht so verwendet werden dass dies als Parteinahme des Her ausgebers zugunsten einzelner politischer Gruppen verstanden werden k nnte Diese Beschr nkungen gelten unabh ngig vom Vertriebsweg also unabh ngig davon auf welchem Wege und in welcher Anzahl diese Informationsschrift dem Empf nger zugegangen ist Erlaubt ist es jedoch den Parteien diese Informationsschrift zur Unterrichtung ihrer Mitglieder zu verwenden 319
72. des Arbeitskrei ses 2 wurden folgende wesentlichen Schwachstellen der gegenw rtigen Fortbildung zusammen getragen Abbildung 7 Abbildung 7 Die Teilnehmerauswahl ist nicht zielorientiert genug Es gibt keine systematische Bedarfsermittlung Die Zielgruppensch rfe muss verbessert werden Fortbildung ist ein gewachsenes Programm Fortbildung orientiert sich nur an operativen Lernzielen Nur die Einf hrungsfortbildung ist Pflichtfortbildung Die Fortbildungsbereitschaft ist kein Kriterium bei der Beurteilung Pr senzseminare sind noch zu sehr der Regelfall Neue Medien werden noch zu wenig eingesetzt Bildungsma nahmen werden nicht vertieft evaluiert Die Fortbildungsmitte sind nicht ausreichend Das Potenzial der Besch ftigten als Lehrressource wird zu wenig ausgenutzt In der Literatur werden als weitere typische Schwachstellen der beh rdli chen wie der betrieblichen Fortbildung genannt e Sie kommt chronisch zu sp t e sie hat erhebliche Streuverluste e sie kann bei mangelndem Transfererfolg auch zu Verunsicherungen Entt uschungen und Demotivation f hren Arbeitskreis 2 Sitzung vom 14 06 1999 5 Staudt Kriegsmann 1999 Seite 8ff 41 Dieser Negativbeschreibung kann eine im selben Arbeitskreis erarbeitete Thesenliste der Leistungsanforderungen einer erw nschten Qualifizierung gegen ber gestellt werdens Beide Diagnosen zusammengenommen zei gen den Spannungsbogen auf den eine moderne
73. des Hauptamtes Damit entf llt ein gewisser Arbeitsanteil auf Fortbildungsleistungen 282 2 2 Die F hrungskraft Was ber die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesagt wurde gilt grund s tzlich auch f r F hrungskr fte F hrungskr fte nehmen heute ihre per sonalentwicklerische Aufgabe wahr weil dies vom System so eingefordert wird Sie tragen die Verantwortung f r die Qualifizierung ihrer Besch ftig ten Wird ein konkreter Entwicklungsbedarf in einem partizipativ gef hrten Mitarbeitergespr ch festgestellt ist es Aufgabe der F hrungskraft diesen mit ihrer Mitarbeiterin oder ihrem Mitarbeiter als individuellen Qualifizie rungsweg abzustimmen Besteht kein angemessenes strategisches Qualifizierungsangebot wird Kontakt mit geeigneten Trainern aufgenommen und werden geeignete R umlichkeiten ausgesucht um die Qualifizierungsma nahme selbst zu organisieren und durchzuf hren Kommen f r eine bestimmte Entwick lungsma nahme nicht gen gend Teilnehmer aus einer Beh rde zusam men wird das Bedarfsangebot mittels zielgrupppenscharf definierter Ad ressatenkreise elektronisch angeboten Stellt beispielsweise der Vorsteher eines Finanzamtes fest dass zwei seiner Sachgebietsleiter einen be stimmten Qualifizierungsbedarf haben definiert er die Schulungsziele und gibt diese Ma nahme als Angebot an seine Finanzamtskollegen mit der Bitte weiter bei entsprechendem Bedarf das Seminar aufzuf llen Auf Anforderung beraten Personale
74. drei Dimensionen des Kompetenz w rfels wieder Teil Il Kap 1 Personal Binnensicht und Vergangenheit Aufgabe Binnensicht und Zukunft sowie Umfeld Au ensicht und Zu kunft Diesen Dimensionen sind wie bei der Balanced Scorcard auch operative Ziele mit entsprechenden Aktivit ten mit eins bis drei Messgr 35 Stabsstelle Band 20 Seite 51 38 Stabsstelle Band 20 Seite 52f Stabsstelle Band 19 Seite 217 337 Schedler Proeller 2000 Seite 201 38 Vgl dazu auch Ackermann 2000 Seite 49 Tonnesen 2000 Seite 87 39 B hler Akit rk HBM 4 2000 Seite 45 Wunderer Jaritz management amp training 2 2000 Seite 16ff 265 Ben zuzuordnen und zu messen Gemessen wird wie bei weichen Fak toren blich ber die Erhebung qualitativer Daten Gemeinwohl F hrung muss Anforderungen des Gemeinwohls umsetzen Messgr e Anteile der F hrungskr fte die sich nachweisbar mit Entwicklungen in Staat und Gesellschaft besch ftigen Mitarbeiter F hrung Steuerung F hrung muss Mitarbeiter f rdern muss strategisch steuern Messgr en Messgr e Anteil der zufriedenstellenden Anteil der F hrungskr fte Miitarbeitergespr che die schriftliche Zielverein Anteil der Mitarbeiter in barungen abschlie en Arbeitsgruppen Lernf higkeit F hrung muss Entwicklungen f rdern Messgr en Anteil der F hrungskr fte die selbst schulen Anteil der dauerhaften B
75. flexibilisieren Denn sie enthalten neben der Wissensvermittlung auch eine den Lernprozess steuernde Software die es dem Spielleiter erlaubt sich auf das Beobachten zu konzentrieren und den Lernprozess aus einer Me taebene zu steuern Die Kosten f r Planspiele sind sehr unterschiedlich Sie k nnen zwischen 0 DM Legomann und bei neu zu entwickelnden Planspielen ber 300 000 DM liegen Die Kosten f r Planspielesammlungen liegen um die 1 500 DM Mit diesen Spielen k nnen insbesondere die fachliche die so ziale und die unternehmerische Kompetenz angesprochen werden Bei Spielen zur Verbesserung der fachlichen Kompetenz geht es prim r um die Erschlie ung von Erfahrungswissen Bei Spielen zur Verbesserung der sozialen Kompetenz steht die Steigerung des situations und personenge bezogenen Denkens und Handelns im Mittelpunkt und bei Spielen zur Op timierung der unternehmerischen Kompetenz das unternehmerische Den ken und strategische Handeln Das Arbeiten mit und in Gro gruppen ist in Verwaltungen noch verh ltnism ig neu Doch mit der vermehrten Durchf hrung von Open Space Veranstaltungen bricht lang sam der Damm Dabei kann es ein sehr effizienter und effektiver Lernweg f r Ma nahmen der Organisationsentwicklungen sein So kann mit sol chen Veranstaltungen nicht nur informiert sondern auch mobilisiert wer den Sie leben geradezu von der Emotionalit t die in der Atmosph re von Gro gruppen entsteht
76. i iner 138 11 5 Train the Trainer E14 mg lti 13 3 Stressbew ltigung E34 F i V 29 2 Personalauswahl und entwicklung FR Fe 23 Konfliktmanagement ____ anii EEE o 33 6 Coaching PEE 0 0 ge 2 1 21 2 Projekt Prozessmanagement rs A 274 Qualit t EEE 3 5 EEE gt gt n et 16 2 11 5 Zeitmanagement Selbstorganisation 29 4 BE 20 4 i 24 Pers nlichkeitsentwicklung A Br e PONEN 15 6 8 0 Pr sentieren Moderieren EEH 22 32 7 Be 27 4 BR i 1 46 4 39 8 Organisationsentwicklung EEE gt i 23 9 Teambildung EEE 5 EEE Neue Medion EEE i ER 7 4 Mitarbeiterf hrung A3 G 159 3 Abbildung D Organisatorisch gesehen besteht in der Wirtschaft der Trend Personal entwicklung interfunktional zu sehen Jeder Vorgesetzte nimmt k nftig ver 105 Seminar 2001 Seite 30f ygi dazu eine entsprechende Befragung aus dem Jahr 1997 mit einer hohen Be wertung von Personalmanagement Training aktuell 1 99 Seite 9 77 st rkt Personalfunktionen wahr und erf llt bis zu einem gewissen Grade die Rolle eines Personalmanagers Es ist heute in Unternehmen die sich durch eine gute Personalf hrung auszeichnen blich dass F hrungs kr fte einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit mit der Qualifizierung insbe sondere des F hrungsnachwuchses verbringen Die bis in die 70er Jahre hinein reichende Entwicklungslinie dominierender zentraler Personalver waltung neigt sich dem Ende zu
77. in entsprechende Datenbanken eingestellt werden Des Weiteren ist es F hrungsaufgabe daf r zu sorgen wie diese Erkenntnisse und Erfahrun gen ber eine Selbstverpflichtung zu einem gemeinsamen besseren Tun f hren Die Kontrolle des Lernerfolgs auf der Arbeitsebene ist das Gegen st ck zur Vereinbarung des Qualifizierungsziels und der Qualifizierungs ma nahme im Rahmen des Mitarbeitergespr chs Es macht daher Sinn die Erreichung dieser qualitativen Ziele in derselben Beziehung zu kontrol lieren in der sie vereinbart worden sind Dies erspart b rokratischen In formationsaufwand wenn diese Kontrolle eine dritte Stelle leisten m sste Gew hrleistet werden m sste dann nur dass dieser Prozess auch so funktioniert Dazu bedarf es dann eines Dritten 292 Stabsstelle Band 11 Seite 82ff 293 Kolb 1997 Seite 151 mit einem konkreten Beispiel unter Hinweis auf von Rosen stiel 205 Welche Lehrinhalte waren f r Sie besonders interessant In welcher Weise haben diese Lehrinhalte zur L sung Ihrer Probleme und den Erfordernissen Ihrer Verwaltung Beh rde beigetragen Welche Fragen sind f r Sie noch nicht abschlie end gekl rt Was sind f r Sie die drei wichtigsten Erfahrungen die Sie umsetzen und die Sie weitergeben wollen Abkildung D Abbildung 50 zeigt ein einfaches Muster einer selbst durchf hrbaren Lernfortschrittskontrolle Zusammen mit den zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten abge
78. ist die F higkeit mit anderen Menschen konstruktiv zusammen zu arbeiten Sie umfasst ein soziales Bewusstsein sowie das Geschick mit anderen Menschen umgehen und Beziehungen aufbauen zu k nnen Zur sozialen Kompetenz geh rt auch die Bereitschaft andere Menschen mit ihren Eigenarten kennen lernen zu wollen sie zu akzeptie ren und zu versuchen sich in ihre Lage hinein zu versetzen Dies gilt auch im Umgang mit Kolleginnen und Kollegen anderer Beh rden Soziale Kompetenz u ert sich wesentlich im sachlichen und fairen Ver halten bei Konflikten und bei Kritik sowie in der Art wie Interessen ausge glichen Wertsch tzung erteilt oder Teams motiviert werden Es geht hier um Kooperation und um gegenseitige Unterst tzung Soziale Kompetenz umfasst damit auch die St rkung der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitar beiter und den Abbau demotivierender Effekte als Ausfluss von F hrungs verhalten oder einer unzureichenden Organisation Typische Bildungspro dukte sind Ma nahmen zur Teamentwicklung und Konfliktbew ltigung so wie Teams und Moderationstrainings 3 8 7 Prozesskompetenz Prozesskompetenz ist die Bereitschaft Verwaltungshandeln als einen Prozess kontinuierlicher Ver nderungen zu sehen Dies erfordert die Bereitschaft Ergebnisse nicht als endg ltige Erledigungen sondern als Schritte innerhalb eines Prozesses zu sehen Ziele zu erkennen und bei Bedarf initiativ zu werden Dies bedeutet auch Unsicherheiten und Instabilit ten a
79. k nnen Sie erkennen dass das Problem gel st ist Nach der Struktur dieses Ansatzes wird deutlich dass die Ursachen f r eine Verbesserung der Probleml sungskompetenz sehr vielschichtig sein k nnen Sie k nnen einmal darin liegen dass nicht bekannt sein kann was erwartet wird dass sich Fehler in der Einsch tzung einschleichen k nnen dass aus Routine heraus nachl ssig gehandelt werden kann weil man sich dem Mittelma seines Umfeldes anpasst oder m glicherweise nur unter Stress bereit ist gute Leistungen zu erbringen Doch wie bereits 201 Becker 1999 Seite 148f 132 ausgef hrt sind Ursachen f r Qualifikationsbed rfnisse nicht nur im Ar beitsumfeld zu suchen Qualit tsbed rfnisse k nnen auch auf mangelnde Motivation und dementsprechend auf fehlende Handlungsbereitschaft oder auch unklare Ziele und sonstige Vorgaben zur ckzuf hren sein Erg n zend ist anzumerken dass Qualifizierungsbedarf auch Ergebnis von Chancenerkennung und Chancennutzung sein kann 4 2 5 Kompetenzanalyse Eine differenziertere Methode als die der kritischen Merkmale und des In terviews ist die Kompetenzanalyse Auch dieser halb offene Ansatz kann f r die Erkennung von Qualifikationsdefiziten und zur intensiven Vorberei tung auf das Mitarbeitergespr ch genutzt werden Halboffen ist der Ansatz weil das konkrete Profil einer F hrungskraft oder einer Mitarbeiterin und eines Mitarbeiters aus den acht Kompetenzb
80. mit Zielvereinbarungen gef hrt werdens Ansonsten bestimmt regelm ig das bestehende Angebot auch den Bildungsbedarf So ist es nicht ungew hnlich dass beispielsweise an Seminaren zum Thema Projektmanagement auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teil nehmen die weder an einem Projekt arbeiten noch es k nftig sollen Un gew hnlich ist es auch nicht dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleich zu mehreren Seminaren anmelden in der Erwartung dass sich dann wenigstens eine Alternative realisieren l sst oder nach der Bil dungsma nahme im Bewertungsbogen festgestellt wird dass der erlernte Stoff berwiegend nicht oder kaum beruflich unmittelbar genutzt werden kann Dazu sind den Ressorts und einzelnen Beh rden in den einzelnen Kapiteln des Haushaltsplanes entsprechende Mittel zugewiesen Gruppe 525 Diese beziehen sich jedoch berwiegend auf Ma nahmen fachlicher Fortbildung und auf luK Fortbildung Diese Feststellung beruht auf einer auffallend deutlichen zeitlichen Korrelation zwi schen dem Zeitraum in dem die Gespr che gef hrt wurden und der Nachfrage nach Bildungsma nahmen aus diesen Abteilungen Die konkrete Feststellung im Bewertungsbogen lautet Den erlernten Stoff kann ich unmittelbar beruflich nutzen Es ist nicht ungew hnlich wenn hier die H lfte der Teil 49 Gr nde dieses Bedarfs und Auswahldefizits k nnen sein dass den Ent scheidungstr gern keine klaren Kriterien oder Indika
81. ohne Reisekosten und ohne Orientierungskurs _ Prozessteil vorauss 17 000 DM einschlie lich Ubernach tung ohne Reisekosten Zertifizierung Ausgabe mit Abschluss eines Bausteins Entwicklungs Seminarbewertung nicht beigef gt und Ver nde rungsbedarf Erfolgskriterien Gute Bewertung des Vorgesetzten bzw der Mitarbeiterinnen der Fortbil und Mitarbeiter oder Kolleginnen und Kollegen dungsma nah me 5 2 Die mittlere F hrungsebene 5 2 1 Ein Diagnosebild Die bisherige Ausbildung der mittleren F hrungsebene Referatsleiter setzt sich aus vier Bausteinen zusammen Die ersten beiden Baustei ne die das F hren der eigenen Person und die Mitarbeiterf hrung zum Inhalt haben sind obligatorisch F r die weiteren fakultativen Bausteine wird eine Auswahl unterschiedlichster Themen angeboten Sie reichen vom Projektmanagement ber das Mitarbeitergespr ch und Wissens management bis hin zu Pr sentation und Verhandlungsleitung Eine weitere Woche 4 Baustein kann an der Hochschule in Speyer abge leistet werden Auch die Teilnahme am zehnt gigen Wirtschaftsvolonta riat wird auf diesen Baustein angerechnet Die einzelnen Bausteine bestehen aus zwei bis f nf zum Teil auch mehr aufeinander folgenden Schulungstagen Die Unterscheidung in obligatorische und in fakultative 241 Inhalte hat in der Praxis zur Folge dass sich die Ausbildung gr ten teils auf zwei bis drei Bausteine beschr nkt Infolge der Einf hrung e
82. pra xistaugliche Verbesserungen zu entwickeln In die Praxisphase f hrt ein entsprechen der Kontrakt zwischen Trainer und Teilnehmer Dieses Intervallmodell eignet sich be sonders f r organisationsentwicklerische Trainings ganzer Organisationseinheiten Referate Sachbereiche Hier treffen Kompetenz Aufgabe und Verantwortung zu sammen so dass eine gemeinsame Selbstverpflichtung zu einem neuen Tun m glich ist gt Bei organisationsentwicklerischen Ma nahmen geht es regelm ig um ein on the job Training Probleme der t glichen und auch der zuk nftigen Zusammenarbeit wer den mit den daran beteiligten Personen selbst zum Gegenstand des Lernens gemacht Drei Interventionsebenen werden hier unterschieden Die individuelle Ebene mit Ma nagemernttraining individuellem Feed back Coaching sowie pers nlichen Entwick lungsprogrammen die interpersonelle Ebene mit Teamaufbau und Teamentwicklung Rollenkl rung Rollenverhalten Gruppendiagnose und Daten Feed back Prozessbe ratung sowie gruppendynamischen Trainings und die Organisationsebene mit Koope rationstraining Sinnentwicklung Konfliktl seworkshops sowie Selbstbild Fremdbild Vergleichen Hauptausl ser f r Teamentwicklungen sind regelm ig St rungen in der Zusammenarbeit sowie mangelnde kommunikative F higkeiten und schwache Metho denkenntnisse Es geht also insbesondere um das Erlernen von Arbeitstechniken das Erkennen und Vereinbaren von Spielregeln die Kl rung von Bezi
83. regelm ige und institutionalisierte Kooperationen unterschieden werden Nach den Zwecken beurteilt kann bei Programmentwicklungen der Durchf h rung von Ma nahmen bei Projekten oder im Bereich von Betrieb und Serviceeinrich tungen kooperiert werden 213 schon heute im Wesentlichen auf die Planung und Organisation von Bildungsdienstleistungen Sie verf gt nicht ber eigene Lehrkr fte oder eine umfangreiche Personalkapazit t zum Betrieb von Bildungsein richtungen Sie erbringt ihre Dienstleistungen indem sie Dozenten und Trainer aus der Verwaltung und dem privaten Sektor beauftragt mit ffentlichen und privaten Bildungstr gern kooperiert und projektbezo gen auch Managementleistungen einkauft Sie achtet dabei besonders darauf dass die spezifischen Anforderungen der berwiegend ffentli chen Auftraggeber erf llt werden Die F hrungsakademie bildet damit bereits heute eine wichtige Br cke zwischen dem ffentlichen und dem privaten Sektor indem sie Dienstleistungen des privaten Sektors f r die Verwaltung vermittelt Die F hrungsakademie wird auch k nftig nach diesem Grundsatz verfahren Sie wird sich bem hen diese Br cken funktion zu verst rken unbeschadet des Umstands dass nach dem Konzept Fortbildung 21 die Landesverwaltung k nftig zur Steigerung der Effizienz der eingesetzten Haushaltsmittel vermehrt interne Do zenten Trainer Multiplikatoren und Moderatoren einsetzen will 1 4 Erforderlicher Ressourceneins
84. rungen worden Daher werden die wichtigsten den Verbund begr ndenden Argumente nachfolgend ausf hrlich wiedergegeben 3 2 1 Personal und Organisationsentwicklung 3 Kolb Bergmann 1997 Seite 138 Qualit t in Personal und Organisationsentwicklung bedeutet den Ver nderungsprozess ganzheitlich anzulegen 16 In Zuge von Verwaltungsmodernisierungen taucht immer wieder die Forde rung auf zu neuen Denkans tzen zu kommen Ein solcher zentraler neu er Denkansatz ist aus heutiger Sicht Ver nderungen und Entwicklungen von und in Verwaltungsorganisationen ganzheitlich und damit vernetzt zu sehen Dabei geht es im Wesentlichen darum Teile eines Systems wie Menschen Organisationen und Strukturen als Wirkungsgef ge zu be trachten und dementsprechend einen in sich stimmigen Handlungsansatz zu schaffen So macht es beispielsweise wenig Sinn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einen Sprachkurs oder in einen EDV Kurs zu schicken oder sie in Kosten und Leistungsrechnung zu unterrichten wenn nicht daran gedacht ist die erworbenen sprachlichen F higkeiten oder die b rokommunikativen und rechnungstechnischen Kenntnisse zeitnah zu nutzen Deshalb kann es erforderlich werden den Arbeitsplatz mit entsprechender Technik auszu statten oder die sprachlich geschulte Mitarbeiterin und den sprachlich ge schulten Mitarbeiter ber Referatsgrenzen hinaus einzusetzen Auch w re es ineffizient einerseits Gruppentrainings durchzuf hren andere
85. setzt und sich selbst auch an sie bindet Wegen der erforderlichen Transparenz kann dieser Ansatz mit dem Stellenb rsen Ansatz gekoppelt werden Wirkungen h ngen davon ab wie der Appell im Einzelfall vorgelebt wird und welche Kultur sich daraus entwickelt 259 Du Wesentlicher Inhalt Qualifizierungsbezug Lehren als Teil des Stel lenprofils Bewertung des F h rungserfolgs auch anhand der im Ver antwortungs bereich ge leisteten Leh re Zertifizierung von Bildung Gew hrung von Leis tungsanreizen f r zus tzliche hauptamtliche Lehrt tigkeit 260 Steuerung der Lernkultur durch Schaffung spezifi scher Stellenprofile Steuerung des Sollens Beispiel Absolventen der F hrungsakademie m ssen bis zu 5 bzw 10 ihrer Arbeitszeit mit Fortbildungsleistungen erbringen auch an der Erreichung dieser Ziel vorgabe werden sie ge messen indirekte Steuerung der Lernkultur durch eine nderung von Rahmen bedingungen In einer mehrdimensionalen Be wertung 360 Grad Feed back wird auch die Bil dungsunterst tzung des Vorgesetzten bewertet Die Bewertung gibt R ckschl sse auf die Qualit t des F hrungs verhaltens was die Ent wicklung der F hrungs kraft mitbeeinflusst Ba lanced Scorecard Ziel dieses Ansatzes ist es mit einer bestimmten Qualifikation auch einen bestimmten anerkannten Status zugesprochen zu erhalten Instrumente im Sinne von 842a Bundesbesol dung
86. sich Netzwerke nicht von selbst sondern m ssen inszeniert und gesteuert werden gt Neu eingestellte Besch ftigte des h heren Dienstes besetzen nicht mehr zwingend gleich nach der Anstellung F hrungsfunk tionen Sie werden auch als Referenten oder Sachbearbeiter eingesetzt Die stark f hrungs und modernisierungslastigen Bildungsangebote erscheinen in der aktuellen Realit t dieser Berufsphase deshalb zum Teil als praxisfern gt Die Einf hrungsfortbildung erstreckt sich zum Teil bis ins sechste Anstellungsjahr und verfehlt damit ihren Zweck gt Angesichts der Arbeitsverdichtung ist eine Schulungswoche grunds tzlich zu lang gt Die Inhalte entsprechen weitgehend nicht mehr dem Bedarf dieser Zielgruppe Der Erfahrungsaustausch kommt zu kurz gt _ Bef rchtet wird dass nach Abschluss der Einf hrungsfortbil dung ein tiefes Bildungsloch entsteht Gew nscht werden eine Fortf hrung des Bildungsprozesses im Sinne einer qualifizie renden Wegbegleitung und ein Austausch ber die sp ter pra xisrelevant werdenden Modernisierungsthemen gt Als eine zentrale Schw che der gegenw rtigen Einf hrungs fortbildung wird ihr zum Teil fehlender Praxisbezug ausgewie sen Dies betrifft in der Berufseinstiegsphase insbesondere 235 Themen die sich mit der Kultur der Verwaltung befassen a ber auch Fragen des neuen Steuerungssystems des Rech nungswesens und des kontinuierlichen Verbesserungsprozes s
87. sind frei wie und wie lange sie an ei nem Thema arbeiten Moderatoren f hren die Konferenz durch Ein stimmung Plenumdis kussion und Reflexion In einem gro en Saal finden die Plenumdiskus sion und in Gruppenr u men die Workshops statt In einem Raum stehen PC s f r die Erstellung der an alle zu verteilen den Ergebnisberichte der Workshops Entwicklung von Verbes serungsideen Erarbei tung und Umsetzung eins Leitbildes Rechnungs 182 gro en Raum umgesetzt Die Teilnehmer arbeiten in unter schiedlich zusammengesetz ten Gruppen Top down orientierte Gru gruppenkonferenz ein drei stufiger Prozess f hrt ber die Sensibilisierung zur Identifika tion und zu Ma nahmen Moderatoren sind stets pr sent und f hren von einer Aufgabe zur anderen Je nach Anzahl der Teilneh mer wird in einem Raum ge arbeitet wobei Gruppenar beiten auch au erhalb des Raumes gemacht werden k nnen Implementierung einer bereits vorhandenen Vision oder Um setzung einer bereits einge leiten Entwicklung Es wird im Plenum und in einzelnen Gruppen gear beitet die in ihrer Zu sammensetzung wech seln ber f nf Phasen laufen der Prozess von der Ver gangenheit ber die Ge genwart in die er w nschte Zukunft Er endet in der letzten Pha se mit der Definition der Ma nahmen Selbstver pflichtung und der Pla nung der n chsten Schritte Moderatoren sind stets pr sent und f hren von e
88. und angeboten werden das eine ganz bestimmte Produktpalette bedienen kann Diese Multiplikatoren k nnen dann zu einer deutlichen Entlastung der Dienststellen beitragen wenn diese die Bil dungsverantwortung tragen und daher auch selbst Veranstaltungen durchf hren m ssen Sie haben den Vorteil die inneren Spielregeln der Verwaltung zu kennen sowie mit den Werten und Machtrelationen vertraut zu sein 3 2 1 Multiplikatorenkonzept Der Multiplikatorenansatz ist in der Landesverwaltung nicht neu So sieht das Grobkonzept zur Weiterentwicklung der Fortbildung der Landespolizei 10 reisende Trainer vor von denen jeder 100 Tage im Jahr durchschnitt lich 20 Polizeibeamte fortbilden soll Damit k nnen bei der Polizei rechne risch 20 000 Frau Manntage oder 1000 Tage Fortbildung geleistet wer den Soll wie in dieser Konzeption vorgesehen bedarfsspezifisch fortgebildet werden ist zu erwarten dass damit auch die Qualit t der Anforderungen steigt Auf spezifische Bedarfe einzugehen bedeutet flexibel zu sein so wie ein breites und tiefes Fach und Anwendungswissen zu haben Da sich das Einsatzfeld der Multiplikatoren grunds tzlich auf bestimmte Grundpro dukte beschr nken soll dazu besondere Hilfsmittel entwickelt werden und 305 So werden im Studieninstitut Niedersachsen Aufstiegslehrg nge mit eigenem Per sonal durchgef hrt F r die Durchf hrung wird von den beauftragenden Stellen f r jeden Baustein ein geringer Unkos
89. waltungshochschulen eine viel wichtigere Rolle bei der Fort und Weiterbildung als bei der Ausbildung Durch Weiterbildung kann es einem Gro teil der Hochschulabsol venten gelingen sich f r die Managementebenen weiterzuqualifizieren Blom Reits ma VOP 6 2000 Seite 11f 32 zu Grunde liegende Ansatz mit seinen recht stabilen Bildungsinhalten Dieser Prozess ist zun chst intern in den Ressorts den Beh rden den Abteilungen oder in dem Referat selbst einzuf hren und zu verstetigen Die Schaffung der notwendigen Kontextbedingungen soll sich an diesen Erfordernissen ausrichten Dies ist eine strukturell andere Aufgabe als der Erwerb einer Grundbef higung Daher war es auch innerhalb des Len kungsausschusses Konsens die Konsequenzen aus dieser Konzeption bei der Reformierung von Ausbildungsbereichen zu ber cksichtigen aber in diesem Zusammenhang kein neues Fass zu ffnen und den Ausbil dungsbereich deshalb nicht einzubeziehen 45 Rother 1996 Seite 124 St bler 1999 Seite 85f 33 34 II Prozess der Konzeptionsentwicklung 1 Ein organisationsentwicklerischer Ansatz 1 1 Eine Ver nderung der Haltung Qualifizierung neu zu denken erfordert eine Ver nderung der Einstellun gen aller Beteiligten der Personalverantwortlichen der Fortbildner und der Fortzubildenden genauso wie der Organisationsverantwortlichen der F h rungskr fte und anderen Besch ftigten Funktional gesehen ist Qualifizie rung in einem m
90. werden k nnen Zusammenfassend kann gesagt werden gt gt 74 Erwachsene Menschen sind lernf hig aber nicht unbedingt belehr bar Lernen ist immer ein innerer Monolog das hei t eine Unterhaltung des Gehirns mit sich selbst vor dem Hintergrund einer festgelegten Pers nlichkeit und relativ gefestigter Sichtweisen Lernen ist grunds tzlich ein selbstgesteuerter Prozess der zwar von au en angeregt aber sonst kaum direkt beeinflusst werden kann Erwachsene Menschen lernen indem sie neues Wissen an altes Erfahrungen reihen Informationen m ssen daher anschlussf hig und emotional zumutbar sein Qualifizierung ist vor allem die Gestaltung von anregenden Lernge legenheiten am Arbeitsplatz IV Trends in der Personalentwicklung Kapitel 1 Trends in der Wirtschaft 1 1 Die Entwicklungslinie Benchmarking ist heute ein wichtiges Thema bei der Modernisierung von Verwaltungen Es zeigt wo Wissenschaft und wo Organisationen der Wirt schaft stehen mit denen man sich vergleichen m chte Es zeigt auch welche Ver nderungsziele erreichbar sein k nnen sofern die Widerst nde gegen Ver nderungen berwunden werden Abbildung 11 beschreibt Zy klen der Personalentwicklung in der Wirtschaft Deutlich wird dabei der Trend zu integralen und netzwerkartigen L sungen Die Abbildung zeigt dass eine isolierte Betrachtung von Fortbildung Phase eins wie sie sich in ffentliche
91. zerbricht Der Widerspruch zwischen berzogenen Erwartungen und Misserfolgen der Weiterbildung Bochum 1999 Tippelt Rudolf 2000 Der schwierige bergang vom Bildungs in das Besch ftigungssystem Notwendigkeit und M glichkeit der Wie terbildung in Kraft Susanne Hrsg Kompendium Weiterbildung Opladen 2000 Seite 69 79 Tonnesen Christian T 2000 Die HR Balanced Scorecard als Ansatz eines modernen Personalmanagements in Ackermann Karl Friedrich Hrsg Balanced Scorecard f r Personalmanagement und Personalf hrung Wiesbaden 2000 Seite 77 100 Tulgan Bruce 1997 Generation X Management 1963 1981 eine Generation auf dem Weg von McJobs zu BigJobs Wien 1997 Ulich Eberhard 1999 Lern und Entwicklungspotenziale in der Arbeit Betr ge der Arbeits und Organisationspsychologie in Sonntag Karlhein Hrsg Personalentwicklung in Organisationen psycholo gische Grundlagen Methoden und Strategien G ttingen 1999 Seite 123 153 Ulrich Dave 1998 Das neue Personalwesen Mitgestalter der Unter nehmenszukunft in Harvard Businessmanager 4 1998 Seite 59 69 315 Vester Frederic 1999 Die Kunst vernetzt zu denken Ideen und Werk zeuge f r einen neuen Umgang mit Komplexit t Stuttgart 1999 Vetter Erwin 1995 Voneinander lernen Wege zum Erfolg in Wirtschaft und Verwaltung Staatsministerium Baden W rttemberg Stuttgart 1995 Seite 1 8 Vollmer G nther Ral
92. 0 1539 vom 22 Dezember 2000 134 Naschold 1999 Seite 37ff Untersucht wurden folgende Staaten D nemark USA Niederlande Schweden Neuseeland Gro britannien Schweiz Deutschland Oster reich Belgien Frankreich Spanien ia Agencies sind weitgehend unabh ngige Beh rden die ber eine eigene Personal und Finanzhoheit verf gen deren F hrungskr fte regelm ig befristet eingestellt wer den und in vielen F llen eine leistungsbezogene Bezahlung erhalten Agencies operie ren im Rahmen eines Framework Documents in dem die Zust ndigkeiten die um zusetzenden Politikinhalte die finanziellen Ressourcen sowie die erwarteten Outputs und Leistungsziele Performance Targets definiert werden Agencies sind regelm ig Ausgr ndungen aus Ministerien In Gro britannien gibt es derzeit rund 140 in D ne mark rund 130 und in Schweden rund 300 86 erfolgreich ist wenn zeitgleich auch die Finanzverantwortung dezentrali siert wurde s Deutlich erkennbar ist der Trend zur Manageralisierung im F hrungsbe reich um Beh rden businesslike f hren zu k nnen So gibt es beispiels weise in den USA in Neuseeland in Gro britannien und in den Niederlan den eine besondere F hrungskr fteentwicklung mit speziellen Rekrutie rungs Trainings Bezahlungs und Aufstiegsformen s Um den zentrifu galen Kr ften einer fragmentierten Staatseinheit entgegenzuwirken Folge zu starker Dezentralisierung wird in einzelnen L ndern
93. 1 08 1999 GABI Seite 428ff Das 6 Punkte Progamm ist in der Anlage wiedergegeben 159 Zur Abgrenzung Dialog Diskussion vgl Stabsstelle Band 19 Seite 164 16 Mehaut 1999 Seite 5 109 Auch wenn diese Pr misse nicht greifen soll kann es trotzdem geboten sein mit solchen strategischen Vorgaben zu arbeiten um eine die Mo bilit t und die Flexibilit t beg nstigende Lernhaltung zu f rdern M gli cherweise f hrt nur ein berschusslernen zu der Flexibilit t die eine Verwaltung braucht um sich auf eine unsicher werdende Zukunft besser einstellen zu k nnen 2 1 5 Trennung von Bedarf und Angebot Mit der Vorgabe inhaltlicher oder formaler Bedarfe wird ein weiterer zent raler Ansatz dieser Konzeption deutlich Die Trennung von Nachfrage und Angebot Dieser Ansatz entspricht der Trennung von Leistungsfinanzie rung und Leistungseinkauf einerseits sowie Leitungserbringung anderseits im Neuen Steuerungsmodell s Damit ergibt sich auf der Basis von Kauf und Verkauf eine neue funktionale Steuerungsbeziehung die das Angebot als nachfrageausl senden Umstand abl st Bildungsma nahmen sind nicht l nger Verteilungen von Wohltaten sondern zu erkaufende Sach und Dienstleistungen mit einem entsprechenden Wert Dieser muss sich amortisieren Um diesen Zusammenhang zu verdeutlichen m ssen er gebnisbezogene Indikatoren entwickelt werden Sie m ssen insbesondere Antworten auf die Frage geben Was bringt die Bildungsma nahme
94. 11 L Landespolizei 46 81 82 176 179 223 228 309 299 Lebenszyklen 74 Lehrerfahrung 224 Leistungskontrollen 81 Leitbild 58 87 252 262 285 309 Leitungsteam 211 Lernarrangements 168 185 231 Lernbereitschaft 154 166 lernende Organisation 16 28 30 95 118 150 Lernerfolg 54 171 201 204 Lernforen 170 Lerngemeinschaften 185 225 Lerngruppe 157 Lernkompetenz 116 123 Lernlabor 36 Lernnetzwerk 192 Lernnetzwerke 225 226 284 Lernniveau 52 157 204 Lernphasen 171 Lernprozess 28 65 68 109 154 181 253 255 310 Lernpsychologe 229 Lernst tten 10 108 148 162 192 282 284 Lerntransfer 190 223 Lerntypen 48 271 Lernwege 254 310 Managementteam 211 Markenwert 78 Medienkompetenz 116 121 Methodenkompetenz 116 225 Ministerpr sident 210 211 Mitarbeiterbefragung 139 205 253 262 285 Mitarbeiterf hrung 76 152 Mitarbeitergespr ch 25 83 106 125 131 133 148 152 159 188 205 222 227 254 262 273 281 283 285 286 310 314 Mitarbeitergespr che 11 49 53 125 134 154 Moderatoren 10 38 213 226 250 260 286 Motivation 23 42 71 107 133 139 163 166 167 171 186 230 243 305 308 312 Multiplikatoren 10 83 150 213 223 224 226 228 250 260 286 N Nachfrage 21 49 110 148 221 Nachhaltigkeitskennzahl 268 269 near the job 189 190 191 286 Netzkapazit ten 179 Netzwerk 27 213 284 neue Steuerung 23 24 27 83 102 177 217 21
95. 12 2001 auf die F hrungsakademie bertragen Sie erh lt bis l ngstens 31 12 2003 auf Wunsch die gegenw rtige Angebotsstruktur mit einem nachfrageabh ngigen Volumen auf recht Ab 01 01 2004 gilt die dezentrale Struktur von Fortbildung 21 uneingeschr nkt 2 3 Das Innenministerium wird gebeten einen Koordinationskreis zur Umsetzung und Weiterentwicklung der Konzeption sowie zur Ab 102 stimmung der Fortbildungsma nahmen unter Fortbildung 21 ein zurichten in dem alle Ministerien die F hrungsakademie sowie die Arbeitsgemeinschaft der Hauptpersonalr te vertreten sind Als Gesch ftsstelle fungiert die F hrungsakademie 2 4 Finanz und Innenministerium werden gebeten zusammen mit den anderen Ministerien und der F hrungsakademie einen Vor schlag f r die k nftige Aufteilung und Etatisierung der f r die fach bergreifende Fortbildung im Einzelplan 03 veranschlagten Mittel bis Ende 2000 zu erarbeiten Hierbei ist eine aufgabengerechte Erh hung der Mittel in Aussicht zu nehmen Der Vorschlag ist rechtzeitig vor Aufstellung des Haushalts 2002 dem Ministerrat zu zuleiten Soweit die F hrungsakademie unmittelbar betroffen ist sind die finanzwirksamen Entscheidungen sp testens bei Aufga ben bergang zu treffen 2 5 Das Innenministerium wird gebeten die Einf hrungsfortbildung des H heren Dienstes und die Qualifizierung von F hrungskr ften der mittleren F hrungsebene neu zu gestalten 2 Innen und Staatsministerium werd
96. 2 een 75 1 1 Die Entwicklungslinie esssssnnnenneeeeeeeennnnnnnrnesernnrnnnnnreseerrnne 75 1 2 Die Themenentwicklung ssesssessssssssernnrrnrrrenssernnrnnnnnneserrnnne 77 1 3 Die Initiative Selbst GmbH snsseseessssnennneeseessnrnnnnnneseerrene 78 1 4 Aufwendungen f r die Weiterbildung 442420 78 1 5 Benchmarking Wirtschaft Verwaltung 244 79 2 Personalentwicklung in ffentlichen Verwaltungen 81 2 1 Landespolizei Baden W rttemberg 44444444nen gt 81 2 2 Regierungspr sidien in Baden W rttemberg 82 2 3 Qualifizierungsoffensive in Berlin u 44 nenn 82 2 4 Personalentwicklung in Hamburg 442444444 nennen 85 2 5 Personalentwicklung in der EU uuuuuzssssssnnneennnnnnnnnnn 85 2 6 Personalentwicklung international 24444enn gt 86 2 7 Bewertung en et ee eier 87 3 Was passiert wenn nichts passiert 44444nnnnnnnnnn n 89 V Fortbildung 21 anal 95 1 Strategische Grundlagen uuuus44444244444nnnnnnnnnnnnnnnnnn nn 95 2 Bildungspolitische Grunds tze usss44442424444B0nnnnnn nn 96 2 1 Qualifizierung erfolgt bedarfsorientiert 96 2 2 Qualifizierung wird dezentral verantwortet 98 2 3 Zentrale kompetente
97. 3 Bullinger Hans J rg Prieto Juan 1998 Wissensmanagement Paradig ma des intellektuellen Wachstums in Pawlowski Peter Hrsg Wis sensmanagement Erfahrungen und Perspektiven Wiesbaden 1998 Seite 87 118 Bundesregierung 1999 Moderner Staat Moderne Verwaltung Programm der Bundesregierung vom 01 12 1999 Bungard W 1995 Team und Kooperationsf higkeit in Sarges Werner Hrsg Management Diagnostik G ttingen 1995 Seite 405 415 Comelli Gerhard 1993 Organistionsentwicklung in von Rosenstiel Lutz Hrsg F hrung von Mitarbeitern Handbuch f r erfolgreiches Perso nalmanagemernt Stuttgart 1993 Seite 531 552 305 Comelli Gerhard 1994 Teamentwicklung Training von family groups in Hofmann Laila Regnet Erika Hrsg Innovative Weiterbildungs konzepte G ttingen 1994 Seite 61 84 Comelli Gerhard 1995 F hrung durch Motivation Mitarbeiter f r Orga nisationsziele gewinnen M nchen 1995 Damkowski Wulf 1995 Public Management neuere Steuerungskon zepte f r den ffentlichen Sektor Stuttgart 1995 Daniels P Norton 1994 Bringing Out the Best in People How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement New York 1994 Dewe Bernd 1999 Lernen zwischen Vergewisserung und Ungewissheit Reflexives Handeln in der Erwachsenenbildung Opladen 1999 Donnenberg Otmar 1999 Action learning Stuttgart 1999 Dubs Rolf Selbstorganisati
98. 60 Grad Bewertung darin bew hrt haben Bildungspolitisches Ziel dieses Instru ments ist die Steigerung der Mobilit t durch vermehrte interkulturelle Erfah rungen und Verbreiterung der eigenen Wissensbasis Weiteres Ziel ist es denjenigen die Spa und Freude an der Arbeit haben die Chance zu ge ben Spezialisten zu werden oder blei ben zu k nnen wenn sie sich dabei wertsch pfend engagieren Des Wei teren kann mit dem Kontrakt erreicht werden dass der Wissens und Erfah rungsverlust bei einer Rotation auf ein Minimum begrenzt bleibt Ein Neben effekt dieses Ansatzes ist dass der diskriminierende Ansatz des 12 b Beamtenrechtsrahmengesetz durch die Erstreckung auf alle Bediensteten beseitigt wird 257 Bi Wesentlicher Inhalt F hrungs funktion auf Probe Ideenmana gement Bewertung des Innovati ons potenzials Entwicklung von Bildungs kennzahlen Anerkennung von Wissen und Bildung Instrument im Sinn von 12a Beamtenrechts rahmengesetz Weitere Verbesserung des beh rdlichen Vor schlagwesens Dieses Instrument geht von der Annahme aus dass Verwaltungen st n dig einem wenn auch schleichenden Wandel unterliegen Deshalb werden anhand einzelner Indikatoren die Wand lungsf higkeit und die Wandlungsbereitschaft von Organisationen ge messen Die Ergebnisse geben Auskunft ber die Erreichung dieses F h rungsziels Kennzahlen enthalten Informationen die die Ziel
99. 72 2 5 Das Fortbildungscontrolling Controlling ist ein F hrungsunterst tzungskonzept zur verbesserten Errei chung der Ergebnisziele durch Planungsunterst tzung Berichtswesen und den systematischen Aufbau eines Informationsversorgungssystems Lo gischerweise ist Fortbildungscontrolling ein Konzept zur verbesserten Er reichung der Fortbildungsziele Das gegenw rtige Fortbildungscontrolling versucht diesen Abgleich mit folgenden Informationsquellen sowie Pla nungs und Steuerungshandlungen herzustellen Die folgende Tabelle gibt einen berblick ber das Fortbildungscontrolling der fach bergreifen den Fortbildung die zugleich auch ressort bergreifend ist 2 5 c e x i gt Q E Tatbe st nde Lernni veau der Teilneh mer Seminar inhalte Informations quellen Zur Verf gung stehende Mittel Verhandlungen mit Vertrags partnern Trai ner Hotels Erhebung des Lernniveaus durch Befra gung in der Ver anstaltung Befragung der Teilnehmer zu einzelnen Qua lit ten 71 Stabsstelle Band 20 Seiten 6 179 Stabsstelle Band 20 Seite 7 52 Planungs und Steue rungshand lungen Erhebung re aler Plandaten m glichst voll st ndige Aus gabe der Mit tel Akzeptierte Verteilung knapper Pl t ze Erfassung des tats chli chen Lernbe darfs R ckmeldung der Ergebnisse an die Trainer realisierte Ziele Effizienter Verbrauch der
100. 73 2 Bildungeprodukle ee 273 2 1 Struktur eines Bildungsprodukts 22242444444444R gt 273 2 2 Produktbeispiele uuuunsssnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 274 2 2 1 Projektmanagemert uu 4444444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 274 2 2 2 St rkung der Europaf higkeit des Landes 276 2 2 3 Einf hrungsfortbildung und mittlere F hrungsebene 278 2 2 4 Wirtschaftsvolontariat uuu04444444nnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnn 278 2 2 5 Individuelles Wissensmanagemert 4444 4000 278 2 2 6 Schulung Fortbildung 21 224444400nnnnnn nenn 279 II Rollen und Prozesse unuuunnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 281 1 Ein kreativer Ver nderungsprozess 22444444ssnnnnnnnnnnnnnnnnnn 281 2 K nftige Rollenbilder und Verantwortungsbereiche 281 2 1 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 444 nenn 281 2 2 Die F hr ngskrali a 23 Haan 283 2 3 Der Personal und Organisationsentwickler 284 2 4 Der Bildungsbeauftragte 4444000nnnnnnn nennen 285 2 5 Die Personal und Frauenvertretung 4444444444H en 285 2 6 Die Organisallon ren elegante ee 285 3 Feststellung des Qualifizierungsbedarfs n 286 3 1 Funktionale Verkn pfungen bei der Bedarfsfeststellung 286 3 2 Leitfaden Qualifizierungs
101. 8 219 221 227 285 O off the job 189 190 191 Online 81 162 178 194 215 262 282 284 Online Akademie 178 Online Learning 178 300 on the job 47 188 190 191 196 organisierten Unverantwortlichkeit 50 Orientierungsrahmen 29 QOutcomesteuerung 23 out of the job 189 Outsourcing 175 218 P dagoge 229 Paradigmenwechsel 24 107 Partizipation 92 95 partizipative Zielentwicklung 227 273 Partner 61 216 218 226 303 Personal und Frauenvertretung 221 285 Personalauswahl 83 85 133 256 Personalentwickler 85 134 141 150 152 206 283 284 285 286 287 Personalentwicklung 13 16 29 30 32 35 38 39 48 50 51 58 75 76 77 78 81 83 85 86 88 111 115 148 149 150 156 179 189 218 221 254 255 256 262 282 303 304 307 309 310 311 312 313 314 315 Personalvertretung 213 Polizeiakademie 82 Polizei Online 179 Portfolio 116 233 264 Pr senzseminar 184 Probleml sungskompetenz 123 Produktbudget 23 Produkttr gerrechnung 219 Professionalit t des F hrungsverhaltens 148 Profit Center 76 Programmkommission 148 Projektmanagement 20 49 92 119 123 152 180 185 225 274 287 Prozessberatung 35 47 162 Prozessentwicklung 273 Prozesskompetenz 116 122 Prozesslernen 37 119 123 193 206 Q Qualifizierungsl cke 135 Qualifizierungsoffensive 82 83 84 303 Qualifizierungsthemen 76 Qualit tsmanagement 120 308 310 314 Qualit tssicherung 201 Qual
102. 89 5 2 Vertiefung on the job und near the job Die zunehmend st rker werdende Fokussierung der Lernorte on und near the job sind Ausdruck konstruktivistischer Lernsituationen Sie ge hen davon aus dass der eigentliche Wissenszugewinn durch den Lernen den selbst erfolgt Konstruktivismus Er konstruiert sich auf Grund der vermittelten Informationen und Erfahrungen und vor dem Hintergrund sei ner speziellen Anforderungen seinen individuellen Wissenserwerb selbst Dies gelingt insbesondere bei fachlich und methodischen Anforderungen am besten wenn m glichst authentische Lernsituationen bestehen die regelm ig nur am Arbeitsplatz geschaffen werden k nnen Dabei werden das Lernen on the job mit Lernen in der Arbeit gleichgesetzt Lernaufgabe und Lerninhalte sind identisch mit dem Arbeitsauftrag und Lernen near the job mit arbeitsplatzbezogenem Lernen p dagogische Intervention bei m glichst authentisch gestalteter Lernumgebung Vorteile von on the job und near the job Qualifizierungen sind dass sie kosteng nstig und am einfachsten durchzuf hren sind sowie in realen Ar beitssituationen gelernt werden kann Damit entfallen die Diskrepanz zwi schen Funktionsfeld und Lernfeld und die Transferproblematik Das typi sche Problem der off the job Qualifizierung aus individuellen Lernpro zessen au erhalb der Arbeitssituation zu organisiertem sozialen Handeln innerhalb der Arbeitsorganisation zu kommen l
103. 94 Schedler Kuno 1995 Ans tze einer wirkungsorientierten Verwal tungsf hrung von der Idee des New Public Managements zum konkreten Gestaltungsmodell Fallbeispiel Schweiz Bern 1995 Schedler Kuno Proeller Isabella 2000 New Public Management Bern 2000 Schleef Andreas 1999 Der Mensch r ckt in den Mittelpunkt Grup penstrukturen und Entgeltsysteme f r vitale Unternehmen am Beispiel der Audi AG in Fuchs J rgen Hrsg Wege zum vitalen Unternehmen die Renaissance der Pers nlichkeit Wiesbaden 1999 Seite 167 183 313 Schneider Wolfgang 2000 Lebenslanges Lernen aus der Sicht der kognitiven Entwicklungspsychologie in Lempert Wolfgang Hrsg Lebenslanges Lernen im Beruf Ill Opladen 2000 Seite 76 89 Scholz Christian 1994 Personalmanagement informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen M nchen 1994 Scholz Christian 1999 Innovative Personalorganisation Center Modelle f r Wertsch pfung Strategie Intelligenz und Virtualisie rung Neuwied 1999 Schwabe Gerhard V hringer Bernd Kremar Helmut Die Arbeitssituati on von Gemeinder ten und M glichkeiten zu ihrer Computerunter st tzung Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Verwal tung und Management 2000 Seite 217 221 Sembill Detlef 2000 Selbstorganisiertes und Lebenslanges Lernen in Achtenhagen Frank Lempert Wolfgang Hrsg Lebenslanges Ler nen im Beruf seine Grundleg
104. 999 Seite 96 Schwertfeger in Wirtschaftswoche vom 11 05 2000 Der Spie gel 36 2000 Seite 125 64 zierungsma nahmen insbesondere wenn es um Verhaltens nderungen geht Das in der Tabelle wiedergegebene Modell ist idealtypisch Ob und wie die einzelnen Stufen individuell ausgepr gt sind h ngt neben k rperlichen Voraussetzungen auch von erziehenden und anderen umfeldbedingten Einfl ssen Milieu auch von der Qualit t der individuellen Informationsver arbeitung abh ngig insbesondere von Intelligenz und Ged chtnisleistun gen Probleml sungsverhalten Vor und Metawissen sowie der Meta kognition Das Stufenmodell zeigt welche pers nlichkeitspr genden Ler nerfahrungen bereits in einer kindlichen Phase gemacht werden die dann auf die schon festgelegte Pers nlichkeit treffen Ent wicklungs Beschreibungen schritte Einverlei In dieser Phase bilden insbesondere Kontakte mit Mund bungsf hig H nden und anderen K rpern mit der Mutter die keit Grundlage f r erste Kommunikations und Lernprozesse Wahrneh In dieser Phase bildet von Wachstumshilfen abh ngig mungsf hig das Begreifen mit H nden eine weitere Grundlagen f r keit Lernerfahrung Unterscheidungen Verkn pfungen Iden tifizierung In dieser Phase bildet das Gehen die M glichkeit durch Erfahrung zu lernen Neugier zu befriedigen Tren nungs ngste zu erweitern und erste Grenzen des Selbst k nnens zu erfahren In d
105. A F hrungsfunktion anreize auf Probe Zeit 251 3 Instrumente eines Steuerungsrahmens Nachfolgend werden die im Arbeitskreis 132 erarbeiteten und zum Teil in dem vorstehenden Netzwerk enthaltenen Steuerungsinstrumente wieder gegeben Dabei werden ihre wesentlichen Inhalte und ihr Qualifizierungs bezug dargestellt Be Wesentlicher Inhalt Qualifizierungsbezug Leitbild Strategische Zielvorgaben Anforde rungsprofile strategische und dynami sche Balanced Scorecard Beschreibung eines Soll bildes einer modernen Landesverwaltung Zentrale Vorgaben die aus der Gesamtsicht zur Entwicklung der Verwal tung wichtig sind Beschreibung typischer F higkeiten und Fertig keiten zur Verbesserung der individuellen Hand lungskompetenz dyna misch und der organisa tionalen Gesamtkompe tenz strategisch als Schl sselkompetenzen Planungs und Steue rungsansatz der ver schiedene Zielperspekti ven ganzheitlich erfasst Appell an die F hrung die Mitarbeite rinnen und Mitarbeiter zu f rdern und sie entsprechend ihrem Leistungs verm gen einzusetzen sowie an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch selbst initiativ zu werden Selbst Gegenstand der Bewusst seinsentwicklung wenn das Leitbild in einem partizipativen Prozess erarbei tet wird Oftmals Konkretisierung des Leitbil des Eine solche Vorgabe ist auch das 3 3 3 Modell mit einer formalen Quali fizierungspflicht deren Erf llu
106. Arbeitsebene Immer wieder wird die Feststellung gemacht dass der Lerngewinn nicht umgesetzt oder abgesch pft wird Die Gr nde daf r sind vielschichtig Sie k nnen insbesondere auf gt _ mangelndem F hrungsinteresse gt _ mangelndem Mitarbeiterinteresse gt __ organisatorischen Hindernissen oder gt einer schlechten Bedarfsfeststellung beruhen Folge dieser Unterlassung ist dass regelm ig eine Transferl cke entsteht weil die Lernergebnisse und Lernerkenntnisse nicht ange wandt oder weitergegeben werden Schlimmstenfalls ist schon nach kurzer Zeit der Zustand wieder erreicht der vor der Bildungsma nahme bestan den hat Was zur ckbleibt ist ein frustrierendes Gef hl subjektiv gesehen wichtiges oder interessantes Wissen erhalten oder neue F higkeiten er worben zu haben die jedoch nicht genutzt werden k nnen oder d rfen Abbildung 49 204 A Sollkurve Bildungs erfolg Transfer l cke Wissens niveau der Teilnehmer Ist Verlauf _ Vor der Nachder Transferperiode Zeit Bildungs Bildungs ma nahme ma nahme Abbildung 49 Daher sollen F hrungskr fte angehalten werden regelm ig Mitarbeiter befragungen durchzuf hren Mitarbeitergespr che oder R ckkehrgespr che zu f hren oder ein Vorgesetzten Feed back einzuholen und darin darauf hinwirken dass die Erkenntnisse und Erfahrungen im Referat wei tergegeben oder Kurzberichte verfasst und sofern vorhanden Wissen
107. Auftragsausf llung von Fortbildung 21 einbezogen Damit konnte ihr Er fahrungs und Ideenpotenzial ausgesch pft werden Sie konnten mit den neuen Gedanken vertraut gemacht werden Sie hatten die M glichkeit im Prozess selbst zu lernen Theorien sind Formen der Komplexit tsreduktion und damit ein Mittel mit der Wis sensvermehrung produktiv umzugehen In Theorien sind Erkenntnisse auf ihren We sensgehalt verk rzt Dies gilt auch f r die Gebrauchstheorien ber die jeder Mensch verf gt und aus denen dann Handlungskonsequenzen abgeleitet werden Phlegma theorie Unt tigkeit ist besser als T tigkeit Anstrengungen lohnen sich nicht Stabili t tstheorie Wissen ist nicht gefragt Zu solchen Gebrauchstheorien f gen sich auch Bilder ber eine Person zusammen Sie bilden dann im Kopf der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters den der F hrungskraft zugeschriebenen F hrungsstil 37 Abbildung 5 2 Die prozessuale und organisationale Steuerung Der Prozess startete mit einer Auftaktveranstaltung im Juni 1999 zu der alle in der Fortbildung des Landes Zust ndigen sowie an der Weiterent Anforderungs profile und Personal entwicklung Leitung taatsministeriu enkungsausschuss Abteilungsleiter aus sechs Ressorts Experten wicklung der Fortbildung der Landesverwaltung interessier ten Kreise eingeladen wurden Insgesamt wurden 150 Mitar beiterinnen und Mitarbeiter ge mit Zust ndigen und Inte
108. Ausf hrungen legen den Schluss nahe die Neukonzeption von Fortbildung best nde im Wesentlichen in der Beseitigung bestehen der Defizite Eine Neukonzeption kann sich darauf nicht beschr nken Sie muss auch Antworten auf wichtige Herausforderungen an Wissen Bildung und Lernen im beginnenden 21 Jahrhundert geben k nnen denen sich eine Landesverwaltung stellen muss Abbildung 8 In der folgenden Ta belle werden die Herausforderungen kurz erl utert und ihre Anforderungen an die Qualifizierung skizziert Dynamik der Ver nderungen in Staat und Gesellschaft Anforderungen der Wissensgesellschaft Bed rfnis nach lebenslangem Lernen und lernenden Organisationen Demographische Entwicklung in Gesellschaft und Verwaltung Verknappung der Ressourcen der Verwaltung Gew hrleistung einer nach wie vor hohen Leistungsqualit t Aussch pfung der bestehenden Modernisierungsans tze eK nftige Anforderungen einer praktizierten neuen Steuerung Heraus Erl uterungen Anforderungen forderun gen Heraus Erl uterungen Anforderungen forderun gen Ver nde Sich beschleunigende vor Folgen dieser Entwicklungen sind rungsdyna wiegend wissensbasierte eine Wissensvermehrung und das mik in Staat Entwicklungen in Gesell Bewusstsein dass nichts sicherer und Gesell schaft Wirtschaft und Tech ist als der Wandel weshalb die schaft nologie mit sich ver ndernden Lernf higkeit und Methoden zur Anforderungen an die
109. Band Siegfried Mauch Fortbildung 21 Personal und Organisationsentwicklung Perspektiven und Instrumente im beginnenden 21 Jahrhundert Innenministerium Baden W rttemberg Referat Aus und Fortbildung Dorotheenstra e 6 70173 Stuttgart Dr Siegfried Mauch Telefon 0711 231 3134 Fax 0711 231 3189 e mail siegfried mauch im bwl de Stuttgart M rz 2001 Bestellungen Beh rden Dienststellen und Einrichtungen des Landes Baden W rttemberg wenden sich bitte schriftlich ber die oben stehende An schrift oder telefonisch ber die Nummer 0711 231 3138 bzw elektro nisch unter petra winkler im bwi de an das Innenministerium Andere Interessenten wenden sich bitte direkt an folgende Anschrift Br uer GmbH Druckerei und Verlag Otto Hahn Stra e 19 73235 Weilheim Teck Stichwort Verwaltung im Wandel Band 22 Die Auslieferung erfolgt nur gegen Vorauskasse in H he von 20 DM bzw 10 Euro pro Exemplar Bar oder Scheck 2 Inhaltsverzeichnis VONNOT aae pine a e a ERESEREFURREATERREN 9 Teil I l Einf hrung e s s u0u04040000000 0a naeh 13 1 2lelsetzung 2 2 Ass eseeeeleeseeeeelene 13 2 Aufbau d r Brosch r inea aaa Eaa 14 3 Die Auftragslage a nn delle 15 3 1 Die einzelnen Auftrages are 15 3 2 Die Konkretisierung der Auftragstellung 16 3 2 1 Personal und Organisationsentwicklung 16 3 2 2 Ganzheitliche Bildungsans tze als Wirksamkeitsvoraus
110. Bausteinen soll im ersten Jahr nach der Einstellung realisiert werden der Prozessteil mit sechs ein bis zweit gigen Veran staltungen voraussichtlich in den f nf Folgejahren dabei k n nen im Laufe der Zeit auch die Intervalle der einzelnen Veran staltungen gr er werden und einen oder mehrere Funkti onswechsel einschlie en Bei Bedarf k nnen weitere Termi ne vereinbart werden 239 Struktur merkmale Lernziele Besondere Vor aussetzungen Lerninhalte Grundlagen Vertiefung Fortbildungsan schl sse Durchf hrungs art inhouse outhouse u a Ausstattung der Schulungsr u me Medien Sitzordnung u a Vorbereitung auf das Seminar Organisatori sche Vorberei tungen 240 Anforderungen Kurzfristig Einf hrung neuer Mitarbeiter zur Verbesserung der unmittelbaren Handlungskompetenz in drei Bereichen mittel fristig Bekanntmachung mit Ver nderungsanforderungen und Modernisierungsma nahmen um Modernisierungsprozesse nachvollziehen und selbstst ndig umsetzen zu k nnen sowie Aufbau einer modernen personalen Entwicklung Einf hrung als Pflichtveranstaltung so dass an die Teilnahme au er der Zielgruppenzugeh rigkeit keine weiteren Voraus setzungen zu kn pfen sind Die fachliche Heterogenit t der Zusammensetzung der Zielgruppe ist m glichst zu bewahren Bei unterschiedlicher Bedarfsausrichtung kann erwogen wer den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit F hrungsfunktion und solche ohne
111. CBT s Einsatz und F rderung modernster Techniken Intranet gibt es zwischenzeitlich aber auch f r Kommunikations und F h Abbildung 39 rungsthemen sowie f r Pr senta tionstrainings f r Selbst und Kostenmanagement f r Profilanalysen und f r die Selbstkontrolle des F hrungsverhaltens Die Qualit ten sind sehr unterschiedlich Sie reichen von interaktiven Lernprogrammen ber rein lexikalisches Wissen bis hin zu illuminierten Selbstverst ndlichkeiten Viele CBT s sind allgemein g ngige Marktprodukte und daher vielfach noch nicht verwaltungsspezifisch Daher m ssen f r die Akzeptanz dieses Mediums in der Verwaltung vielfach noch verwaltungsspezifische Produkte entwickelt werden Technisch gesehen k nnen die spezifischen Verwal tungsanforderungen in modular aufgebaute Programme mit speziellen Schnittstellenl sungen integriert werden In den Abbildungen 40 und 41 8 Dies ist insbesondere dann der Fall wenn der Lernstoff nicht schichtenf rmig auf bereitet ist Zusammenfassung Begriffe und Zusammenh nge erkl rende Texte Wirtschaft und Weiterbildung Juli Aug 2000 Seite 62 mit einem Beispiel von der Deutschen Bank 249 Meier Siebeck 1999 Seite 107 173 CBT Eignung als Lehr und Lernmedium e Zugriff auf CBT ist nicht immer zufriedenstellend e Ungest rtes Lernen am Arbeitsplatz ist nicht m glich Lernen mit CBT wird zudem als anstrengend empfunden und allenfalls als zus tzliches For
112. Gesch ftser gebnisse Prozess kontrolle Return on In vestment Kosten Nutzen Kontrolle Messungs schwerpunkte Messung der Ver nde rung bei den Leistungs ergebnissen durch Mes sung der Qualit t Kos ten Zeit und Kunden und Mitarbeiterzufrieden heit Vergleich des Pro grammnutzens mit den Programmkosten Kritische Bemerkungen Die Verfahren sind zum Teil aufw ndig Positive Ergebnisse m ssen nicht zwingend auf ent sprechende Bildungsleistungen zur ckgef hrt werden Ansatz der zumindest eine ein gef hrte Kosten und Leistungs rechnung erfordert Vgl dazu auch die nachfolgenden Ausf h rungen Aufbauend auf diesen Ans tzen enth lt Abbildung 48 ein Beispiel eines monet ren Kosten Nutzen Vergleichs An dem Beispielsfall wird die Schwierigkeit der Operationalisierbarkeit monet rer Ans tze deutlich Dabei k nnen sowohl die bewertenden Ausgangsdaten als auch ihre Um wandlung in Geldwerte auf ihre G ltigkeit und Zuverl ssigkeit hinterfragt werden Ver nderungen in subjektiven Einsch tzungen k nnen die Daten basis gleich erheblich ver ndern 291 Zur Kritik an dieser Bewertungsform und der Verk rzung auf einen rein konomi schen Nutzen Neuberger 1994 Seite 300 Kolb 1997 Seite 149 202 Voraussetzungen Follow up Erhebungen Evaluationszweck Evaluations sa Praxisbeobachtung muss klar sein instrumente S Interviews Folgen f r Daten
113. Gestaltung verschiedener Wiederholung von Lernschritten Etappen Phasen und Etappen von Sprache Reflexion als auch zur Lernhandlungen Dosierung der Lerninhalte Herausgabe von Formulierung m glichst Bef higung sich Diagnosen Lernhinweisen knapper Anweisungen die selbst zu stellen Mache Dir den den Lernenden zur Refle Ablauf von etwas ganz Bestimm xion in entsprechenden tem klar und definiere die n chs Situationen veranlassen ten Schritte Selbstreflexion Anleitung zum berdenken Verfahren hat eine allgemeine des eigenen Denkens und Eignung Es werden Fragen ge Handelns stellt wie Was habe ich gut oder schlecht gemacht bzw wo sind meine St rken oder Schw chen Wie bin ich vorgegangen um den Fehler zu finden Selbstinstrukti Weg um sich Dinge selbst Mittels solcher Selbstauseinan onstechnik anzueignen indem eigene dersetzungen k nnen beispiels Handlungen protokolliert weise Ablaufprozesse gestaltet bewertet und mit Kollegen oder Produkte neu gebildet wer besprochen werden den Tutorielle Sys Weg zu Stoffvermittlung Wird heute vorzugsweise beim teme sowie der berpr fung und Online Learning eingesetzt Eig F rderung eines individuell net sich aber auch f r jede ande abgestimmten Lernerfolgs re Form individueller Betreuung 83 Sonntag Schaper 1999 Seite 213ff 194 Dan mit einer dritten Person Lerngesteuerte Systeme Simulationspro gramme
114. Ill 1997 Systemtheorie Grundz ge einer Theorie der Steuerung komplexer Sozialsysteme Stuttgart 1997 Wittkuhn Klaus 2 2001 Improving Performance management amp training 2 2001 Seite 20 23 Wittwer Wolfgang 1998 Wechsel und Ver nderungen im Lebenslauf Leitidee beruflicher Aus und Weiterbildung in Br del Rainer Hrsg Lebenslanges Lernen lebensbegleitende Bildung Kriftel 1998 Seite 145 157 Wunderer Rolf 1995 Von der Personalentwicklung zum Wert sch pfungs Center Ans tze zu einer unternehmerisch ausgerich teten Personalarbeit in Bruhn Manfred Hrsg Internes Marketing Integration der Kunden und Mitarbeiterorientierung Grundlagen 316 Implementierung Praxisbeispiele Wiesbaden 1995 Seite 279 302 Wunderer Rolf 1997 F hrung und Zusammenarbeit Beitr ge zu einer unternehmerischen F hrungslehre Stuttgart 1997 Wunderer Rolf Dick Petra Blick in die Zukunft der Personalentwick lung in management amp training 8 2000 Seite 32 35 Wunderer Rolf Arx Sabina von 1998 Personalmanagement als Wert sch tzungs Center integratives Organisations und Personalent wicklungskonzept Wiesbaden 1998 317 Schriftenreihe der Stabsstelle f r Verwaltungsreform Band 1 bis 10 vergriffen Band 11 Strategisches Personalmanagement f r die vergriffen Landesverwaltung Baden W rttemberg Band 12 B rokommunikation in der Landesverwaltung Baden W rt
115. Lernen in Intervallen Lernf rderndes Curri Lerngrenzwerte culum schaffen wahrnehmen Selbstverpflichtung be Nachhaltigkeit der 222 Arbeitskreis 2 Sitzung vom 24 08 1999 160 Durchf hrung der Herstellung von Durchf hrung von Bildungsma nahme Verbindlichkeit Ergebniskontrolle z glich bestimmter Wirkungen feststellen Ma nahmen 4 2 Methoden und Instrumente Nachfolgend werden die in der Personalentwicklungspraxis meist einge setzten Methoden und Instrumente zusammengestellt wieder gegeben Einzelne Methoden und Instrumente werden in den weiteren Ausf hrun gen konkret beschrieben Unterschei Beispiele dungsmerkmale Art der Demonstra Vormachen Vorzeigen Unterweisen tion Art des Erfah Projektarbeit Transfertrainings Qualit tszirkel Werk rungslernens stattzirkel Action Learning Netzwerke Lernpartner schaften besondere Erfahrungsgruppen Art der Simulation Planspiele gruppendynamische Spiele Rollenspiele kritische Vorf lle kurze Skizzen ausgearbeitete Fall studien Art des Mentalen Superlearning Mind Mapping Reflexion Trainings Art des organisato Arbeitsplatztausch Arbeitsplatzwechsel Rotation Ar rischen Einsatzes beitserweiterung Job Enlargement Arbeitsbereiche rung Job Enrichment Einsatz als Assistent Stellver tretung Schatten Sonderauftr ge berlappende Ar beitspl tze Art des Ortes Besichtigungen Exkursionen Outdoor Training Wil der
116. Mitarbeiter in schwierigen Situationen Vertrauen f r Entscheidungen des Vorgesetzten aufbauen Wissen ber die Zufriedenheit des Vorgesetzten mit den Leis tungen 197 5 5 Bewertung Die Ausf hrungen zeigen dass kreative Gestaltungen weit mehr umfassen als die Durchf hrung von Seminaren in Hotels Sie belegen dass Lernen in vielf ltigen Formen am Arbeitsplatz stattfinden kann Doch dieses Ler nen am Arbeitsplatz ist nicht zwingend ein Selbstl ufer Den Prozess in Gang zu bringen und in Gang zu halten erfordert F hrung Bei der Ges taltung geht es regelm ig um die Entwicklung von Lernprozessen beste hend aus Fachwissen in Verbindung mit Schl sselkompetenzen Metho denvielfalt Modulkonzepten und ma geschneiderten Inhalten Transfer konzepten mit Vor und Nachbereitungen R ckkopplungen zur Verbesse rung der Bildungsma nahmen Coaching als Lernberatung und Selbst steuerung durch F hrungskr fte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gelingt es solche integrativen Ans tze zu verwirklichen k nnen Wissens erwerb und Lernen mehr sein als nur eine Anpassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an sich stetig ver ndernde Umfeldentwicklungen Wissen und Bildung haben dann die Chance zu einer evolution ren Zelle zur Er neuerung und Innovation der Verwaltung zu werden 84 Heitger 1994 Seite 10 198 IV Kontrolle des Lernerfolgs 1 Notwendigkeit von Kontrollen Kapitel Investitionen in Qualifizieru
117. Mobilit t Schaffung abwechslungsreicher 3 3 Abgrenzung zur Ausbildung Wird Personalentwicklung ganzheitlich betrachtet w re es naheliegend auch die Ausbildung in eine Qualifizierungskonzeption einzubeziehen Ziel der Ausbildung ist die potenziellen Besch ftigten auf ihre k nftigen Bet tigungsfelder anforderungsgerecht vorzubereiten Dass dies nicht im mer ausreichend gelingt zeigt die Kritik an manchen Ausbildungspfaden Auch die Notwendigkeit von Einf hrungsseminaren mit Kommunikations und Gespr chsf hrungstrainings im Anschluss an die Ausbildung zeigt dass in vielen Ausbildungsg ngen in der beruflichen Praxis wichtige multi funktional notwendige Schl sselkompetenzen noch nicht im erforderlichen Rahmen vermittelt werden Der Qualifizierung f llt daher auch eine wichti ge berufsvorbereitende Anpassungsfunktion zus Trotz dieser Feststellung wird eine Erweiterung des Konzeptionsthemas auf die Ausbildung nicht bef rwortet Die Ausweitung h tte angesichts der Vielzahl der Ausbildungsg nge in der ffentlichen Verwaltung eine erhebli che Steigerung der Komplexit t der Themenstellung zur Folge Hinzu kommt dass auf Grund der Wissens und Erfahrungsexplosion man sich nicht mehr damit begn gen kann nur w hrend der Ausbildung f r das be rufliche Leben zu lernen Gefordert ist daher ein lebenslanges Lernen was zur Folge haben muss zwar die bestehenden Ausbildungspfade zu ber pr fen aber auch verst rkt in e
118. N he des Arbeitsplatzes in Qua lit tszirkeln in Lernst tten oder einfach nur Online statt Informations und Wissensarrangements werden bedarfsgerecht aufbereitet Die Infor mationsarchitektur ist soweit hergestellt dass fast jeder Besch ftigte an seinem Arbeitsplatz in kurzer Zeit fast jede erforderliche Information bezie hen kann Jedem Besch ftigten ist dabei klar dass er die Verantwortung f r seine eigene Personalentwicklung tr gt Was er vermag ist sein Ver m gen Daher hat er auch ein Eigeninteresse seinen Wissensbestand zu pflegen und zu erweitern Sein Ziel ist es zu einem m glichsten breiten Wissens und F higkeitenspektrum seiner Bezugsgruppe zu kommen da davon der berufliche Erfolg wesentlich abh ngt Erkannt wurde auch dass kollektiv durchgef hrte strategische Zielentwicklungen der Aufbau und die Pflege eines Beziehungsmanagements zu externen Verwaltungskunden oder die Teilnahme in einem Projekt oder Arbeitskreis qualifizierend sind F r die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es nicht mehr ungew hnlich von einer v llig fremden Dienststelle als Experte telefonisch oder elektro nisch angesprochen zu werden oder sich in einer Chat Box mit anderen zu ganz bestimmten Themen auszutauschen Mitarbeiterinnen und Mitarbei ter haben die M glichkeit ihre besonderen Kompetenzen und besonderes Wissen in eine Datenbank einzugeben damit sie von jedermann abgeru fen werden k nnen Die Weitergabe von Wissen ist Teil
119. Prozesskompetenz Wie werden Prozesse und Projekte richtig gesteu ert Entwicklungskompetenz Wie wird Wandel au erhalb der Verwaltung von ihr aufgenommen und wie wird Wandel innerhalb der Verwaltung gestaltet Methodenkompetenz Welche Techniken Methoden und Instrumente sind f r den Arbeitsprozess n tig Medien und Kommunikationskompetenz Wie ist mit elektronischen und menschlichen Netzwerken und mit Medien umzugehen Sozialkompetenz Wie kann mit Menschen konstruktiv zusammenge arbeitet werden Selbstkontrollkompetenz Wie kann man sich selbst kontrollieren und steuern Diese Schl sselkompetenzen sollen einen Orientierungsranmen sowohl f r die Entwicklung strategischer Bildungsprogramme als auch f r den o 152 Vgl dazu auch die Ausf hrungen in Kapitel 1 in Teil Il 97 perativen Qualifizierungsbedarf setzen Bei sp terer Fortschreibung der Konzeption k nnte gepr ft werden ob und gegebenenfalls in welchem Ausma der Einsatz von Zeit und Geld Eigenanteile an der Fortbildung denkbar ist und dieser mit einem Anreizsystem Zulagen Pr mien sowie nichtmonet ren Ans tzen abgestimmt werden kann 2 2 Qualifizierung wird dezentral verantwortet Qualifizierung soll k nftig dezentral verantwortet werden Dies entspricht der langj hrigen Verwaltungspolitik der Landesregierung wie sie j ngst in der Einf hrung neuer Steuerungsinstrumente zum Ausdruck kommt Qua lifizierungsbedarf kann s
120. Qualifizierung l sen soll Nachfolgend wird auf einzelne Schwachstellen und L sungsanforderungen n her eingegangen Dabei wird auch die Funktionsweise des gegenw rti gen Systems erkl rt 1 1 Eine Thesenliste VVVVVVWVVWVWW v VVWV VVVVVVWV VVVVVWV Qualifizierung ist ziel und bedarfsorientiert Qualifizierung setzt differenzierte Anforderungsbilder voraus Qualifizierung erfordert Wissenstransfer Qualifizierung erfordert Konzentration auf Schl sselthemen Qualifizierung erfordert Entwicklungspfade Qualifizierung findet auch an Wochenenden statt Qualifizierung ist anwendungsbezogen Qualifizierung erfordert Bildungskooperationen Qualifizierung findet auch ber Selbstlernprogramme statt Qualifizierung umfasst den Einsatz moderner Medien computerunterst tztes Lernen Planspiele u a Qualifizierung findet an verschiedenen Lernorten und in verschiedenen Lern situationen statt into on off near out off the job Qualifizierung findet auch mit internen Kr ften statt Qualifizierung erfordert Motivation zur Umsetzung von Lehrinhalten Qualifizierung erfordert Ma nahmen der Transfersicherung und Transferkon trolle Qualifizierung erfordert Kooperation Qualifizierung erfordert eine Verbesserung der Hard und Software Qualifizierung umfasst auch das Controlling der Qualit t der Fortbildner Qualifizierung ist sinnvoll zentral und dezentral Qualifizierung erfordert die Erschlie ung des Wissenspo
121. Qualit t 351 In einzelnen Bundesl ndern ist es bereits eingef hrt Hamburg Schleswig Holstein Niedersachsen Berlin 352 Gomez 1999 Seite 84ff 263 100 erreicht Ziele nicht erreicht Abkildung 0 F hrungskraft um Leistung zu der Personalentwicklung und des Personalmanagements im Wesentlichen ber die Qualit t der F hrung abgebildet werden Die Ans tze verdeutli chen den Wandel der Ma st be bei Unternehmensbewertungen Steue rungsgr en sind nicht mehr nur Kosten sondern Potenziale Okonomi scher Erfolg wird dort vermutet wo die Mitarbeiter so behandelt werden dass sie ihre F higkeiten optimal entfalten k nnen 5 1 Modelle aus der Wirtschaft 5 1 1 Steuerung mit Unternehmenswerten Dieses Modell unterscheidet den Grad der Zielerreichung und das Aus ma der Verwirklichung bestimmter Unternehmenswerte Beide Dimensio nen werden zueinander ins Verh ltnis gesetzt Abbildung 60 Nach diesem Modell setzt sich der Unternehmenswert aus einer Kombination von harten und von weichen Faktoren zusammen Mit diesem Modell k n nen der Erwerb und die Pflege von Wissen und von F higkei ten sowie anderen strategi schen Unternehmenswerten konomischen Vorgaben und erh lt eine zwei han al RR Zielen wie Finanz oder Sach basiszu 8 zielen gegen ber gestellt wer orbessern den Die Qualit t des F h rungsverhaltens ergibt sich dann aus dem Vergleich der beid
122. Regelveranstaltung Folge dieses Lernortes ist es dass der Lernprozess nach der Veranstaltung abgeschlossen ist wenn keine Refle xion und kein ausreichender Transfer in die Arbeitswelt stattfinden Regel m ig sind die Teilnehmergruppen heterogen zusammengesetzt so dass jeder f r sich diesen Transfer konstruieren muss was voraussetzt dass in Neuberger 1991 Seite 179 184 dem Seminar die Belange des Einzelnen so angesprochen werden m s sen dass er daraus den Transfer leisten kann Im 2 1 Tage Training zwei Tage Blockunterricht ein Tag Supervision das gegenw rtig schon im Bereich der bedarfsorientierten Fortbildung an gewandt wird wird der Lernprozess erweitert Dem zweit gigen Block wird eine Reflexionsphase angeh ngt An diesem weiteren Tag werden die Erfahrungen aufgearbeitet die nach dem Seminar mit der Umsetzung der Seminarinhalte gemacht wurden Es wird versucht die erlernten Ver nde rungen und die Praxiserfahrungen zu reflektieren und ein verbindliches Umsetzungsprogramm zu entwickeln Die konsequente Fortsetzung dieses Ansatzes sind weitere Varianten wie Intervalltraining Qualit tszirkel Ac tion Learning und Selbstlernen In all diesen F llen ist Lernen als Prozess angelegt 4 3 2 9 Beispiel einer prozessbezogenen Gestaltung Am einfachen Beispiel Pr sentationstraining wird aufgezeigt wie ber ein Lernarrangement eine effiziente Programmstruktur gestaltet werden kann Abbildung 44 Die hier
123. Spielmaterial sehr unterschiedlich Es reicht von Brettspielen ber Bausteine bis zu computergest tzten Programmen Eingesetzt werden k nnen Spiele zur Erfahrung einfacher F hrungsbeziehungen genauso wie zur Vermittlung grundlegender Zusammenh nge Steuerung von Un ternehmen oder von Kommunen nach den Prinzipien des New Public Ma nagement bis hin zu Regierungsplanspielen oder zur Steuerung ganzer Staaten Planspiele gibt es mittlerweile zur Vermittlung s mtlicher Schl sselkom petenzen Sie werden dabei insbesondere eingesetzt um vernetztes Den ken zu schulen Verst ndnis f r komplexe Zusammenh nge und eine Be f higung zur strategischen Steuerung zu erhalten Mit ihrer Hilfe kann das Wahrnehmungs und Entscheidungsverhalten besser reflektiert wer den Der Nutzen des Planspiels liegt darin dass nicht nur ein aktives Lernen m glich ist sondern mit Teilrealit ten konomische gesellschaftliche und politische Zusammenh nge erfahren zwischenmenschliche Interaktionen besser vermittelt und damit innere Abwehrmechanismen berwunden werden k nnen Damit k nnen Prozesse real wenn auch in verk rzter Zeit und mit zum Teil reduzierter Komplexit t ablaufen und erfahren wer den Der Lernende kann das Verhalten am Modell beobachten und dar aus Schl sse f r das Verhalten des Systems ziehen Ein weiterer Nutzen 8 9 06 2000 in Leipzig In der Wirtschaft es berwiegend in Sprachtrainings und EDV Schulungen e
124. Trainings die Akzeptanz eines 2 1 Modellss Mit der bedarfsorientierten Fortbildung wird ein Modell praktiziert das auch dieser Konzeption zu Grunde liegt Hier werden regelm ig geschlossene Organisationseinheiten oder Zielgruppen mit ganz spezifischen Merkmalen geschult Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren F hrungskr ften oder Sachgebietsleiter von Finanz mtern Der organisationsentwicklerische Ansatz hat den Vorteil dass die Bildungsma nahme f r die Teilnehmer keine konstruierte Laborsituation ist sondern weitgehend ihrem Funktions umfeld entspricht Daher ist es m glich dass diese Schulungen mit ei nem konkreten Transfervorschlag enden und sich die Teilnehmer zu ei nem gemeinsamen Tun verpflichten k nnen Die R ckmeldungen zeigen dass gerade wegen ihrer Spezifizierung dieser Schulungsform ein h herer Wirkungsgrad zugesprochen wird als den herk mmlichen Ma nahmen die im Standardprogramm der allgemeinen fach bergreifenden Fortbildung angeboten werden Diese Art der Fortbildung ist hoch effektiv Sie erfreut sich zunehmender Beliebtheit Die bedarfsorientierte Fortbildung wurde erstmalig 1996 prakti ziert Ihre Einf hrung war ein Anliegen der Verwaltungsreform Der Anteil Dieses Modell setzt sich aus einem Blockanteil mit zwei Tagen und einem Supervi sionstag zusammen Zwischen Schulungsblock und Supervision soll ausreichend Zeit gegeben werden das Erlernte in der Praxis zu erproben und unter Umst nden
125. Vernetzungen zu Ver nderungen R ckkopplung mit schlechten Ergebnissen einer Kunden oder Mitarbeiterbefragung und positive R ckkopplungen zu Unt tigkeiten Nichtstun um keine Fehler zu ma chen weil auf Fehlerfreiheit Wert gelegt wird 89 im Bund wurde rund 10 Jahre sp ter damit begonnen Diesen lernbezoge nen Wandel erfordert und gef rdert hat die Hinwendung zur Dienstleistungs und Wissensgesellschaft In ihr spielen der Erwerb und der Umgang mit Wissen f r die Wertsch pfung eine zentrale Rolle In der Wissensgesellschaft besteht der Kern wertsch pfender Produkte gr tenteils aus immateriellem Wissen Tr ger dieses Wissens sind die Men schen Das ist ihr Betriebskapital Der Erwerb und die Pflege dieses Kapi tals unterliegen ihrer Verantwortung Deshalb ist die transindustrielle Ge sellschaft vorrangig eine Bildungs Kommunikations und Wissensgesell schafta Diese Entwicklung betrifft gleicherma en auch die ffentlichen Verwaltungen Auf Grund der Dynamik der Ver nderungen der wachsenden Komplexit t der Zusammenh nge und der knapper werdenden Ressourcen kann sich eine moderne und aktive Verwaltung einen Modernisierungsr ckstand immer weniger leisten Dieser Aufhol bedarf verst rkt sich je mehr Aufgaben entstaatlicht werden Denn die Entstaatlichung von Aufgaben ist nicht unbedingt mit ihrer Ent ledigung gleichzusetzen Sie bedeutet in der Vielzahl der F lle re gelm ig nur eine Verschiebu
126. Verwaltungswissenschaften in Speyer Den tendenziell abnehmenden Finanzressourcen steht ein wachsender Bildungsbedarf gegen ber der insbesondere auf Ver nderungen in Wirt schaft und Gesellschaft zur ckzuf hren ist auf die Vermehrung und die wachsende Bedeutung von Wissen den Personalabbau in der Verwal tung die Modernisierung der Binnenstrukturen der Verwaltung sowie auf die demographische Entwicklung und andere Faktoren vgl dazu die Ausf hrungen in Kapitel 3 Nummer 3 Bildungsma nahmen in diesen Bereichen konnten weitgehend nur aus dem f r die fach bergreifende Fortbildung zur Verf gung stehenden Topf finanziert werden Doch der Inhalt dieses Topfes wurde wie aufgezeigt bei wachsendem Bedarf konti nuierlich reduziert 77 Richtiger w re es nicht von Stellen sondern von Personen auszugehen da Men schen geschult werden Doch die Zahl der Stellen ist in er Verwaltung einfacher und exakter zu erheben Hinzu kommt dass Personen der fach bergreifenden Fortbildung auch nur solange unterliegen sofern und solange sie auf Grund von Abordnungen und Versetzungen Verwaltungsdienste erbringen Die Erfassung dieser Ver nderungen w re ein unverh ltnism iger Aufwand 78 Bei einer Seminarstammgr e von 15 Teilnehmern lag die durchschnittliche Aus lastung bei 95 3 79 Nicht nur Wirtschaftsunternehmen sondern auch Beh rden sind wissensverarbei tende Systeme oder Probleml sungssysteme Pawlowsky 1998 Seite 13 Um Pro
127. Zusammenhang missachtet f hrt das schnell zu zynischen Bemerkun gen dass gro e Teile der gegenw rtig betriebenen Personalentwicklung nur Akti onsfelder sind die dar ber hinwegt uschen sollen dass im Grunde keine Ver nde rung erw nscht ist vgl K hl 2000 Seite 11 Vgl dazu auch die zusammenfassende Darstellung von Schedler Proeller 2000 23 Erl uterungen nal Haushalt sch pfen zu k nnen Organisation Steuerung ber Kontraktmana gement Bildung von Produkten Errichtung eines zentralen Steue rungsbereichs Entwicklung eines Quali t tsmanage ments Aufbau von Wettbewerbs strukturen Ver nderung der Verwal tungskultur Gesteuert wird wesentlich mit strategischen Leistungsverein barungen zwischen Politik und Verwaltung sowie mit operati ven Zielvereinbarungen zwischen F hrung und Mitarbeiterin nen und Mitarbeitern Produkte bilden die Basisgr en f r die Steuerung der Leis tungen der politischen Ziele sowie der Qualit tserwartungen der Kunden Sie werden beschrieben nach Mengen Qualit t und Kosten Kosten und Leistungsrechnung Unterst tzung der strategischen Planung und der Koordinati on aus der Sicht der Gesamtpolitik der Kontrolle des Vollzugs sowie der berpr fung und Analyse der Leistungen Diesem Ziel entspricht auch der Aufbau eines Controlling mit einem aussagef higen Berichtswesen Dies umfasst im Wesentlichen die laufende Verbesserung der Ef
128. a Interessierte kam dass die Durchmischung der Gruppenzusammensetzung zu Ahhildung6 einem g nstigen Lernklima beitrug Daraus entstand eine offene und hierarchiefreie Arbeitsatmosph re mit interessanten und wichtigen Erkenntnissen und Ergebnissen F rderlich waren auch eine gute Modera tion und ein gezielter Wissensinput Solche Inputs waren beispielsweise Entwicklungstendenzen einer Verwaltung im Jahre 2010 Erkenntnisse der Lernpsychologie Zusammenh nge von Personalentwicklung Organisati onsentwicklung und lernender Organisation Unterscheidung von strategi schen und operativen sowie von kognitiven und affektiven Lernzielen Pr sentation von Funktionsweisen und Anwendungsbereichen f r Computer based Training CBT moderne Organisationsans tze und Organisations prinzipien f r eine Personalentwicklung sowie Perspektiven eines moder nen Bildungscontrolling 4 Bewertung Die Organisationsentwicklung hat sich als klassischer Ansatz kontinuierli cher Verbesserungen auch hier bew hrt Die Betroffenen zu Beteiligten zu machen ist nach wie vor ein konstruktiver L sungsansatz f r die Entwick lung und Umsetzung von Ver nderungen Die zum Teil intuitiv gefundenen und entwickelten Erkenntnisse und Ergebnisse haben nach ihrer Bewer tung und Strukturierung in weiten Bereichen einen hohen bereinstim mungsgrad mit Erkenntnissen der Wissenschaft und Erfahrungen der Pra xis erhalten Dies kann m glicherweise dar
129. a beispiels weise ein Sachbearbeiter ein Referent oder eine Referatsleiterin in einer Beh rde typischerweise ausf llen sollten um den Anforderungen dieser Funktion zu entsprechen Dabei ist es nicht erforderlich dass bei jeder Funktion alle Sektoren angesprochen werden Entscheidend ist die Konzentration auf wichtige Anforderungen wozu nicht nur aktuelle sondern auch entwicklerische Anforderungen geh ren Abbildung 33a Dass es bei solchen Abbildungen zu berschneidungen zwischen den einzelnen Funktionen kommt ist nicht ungew hnlich 208 Fischer Steffens Duch 1999 Seite 165 146 F llt der Funktionstr ger die Felder aus entspricht er den an die Funk tion gerichteten Anforderungen Ob er die Felder ausf llt ist Ergebnis eines kontinuierlichen Feedbacks auf der Grundlage m glicherweise auch schwankender jedoch konsensual gefundener Einsch tzungen im Rahmen Kompetenznutzbarkeit von Mitarbeitergespr chen Mit diesem Feed back erh lt die Person eine Orientie FON Lion SPEISEN HTunklonsunspe keich rung f r ihre selbst zu gestaltende Ent E P wicklung Wie sich im Laufe der Zeit die 5 Hintergrund vernetztes Denken Ausf llung der Felder ver ndert gibt Aus BI wissen Wissensmanagement kunft ber die Ver nderungsbereitschaft z E und das Entwicklungspotenzial einer Per S son S a 2 PONEN f gi Fach Beziehungs Mit diesem Modell wird die Personalent 5l Wissen Wissen wickl
130. a nahmen Art des Verhal Mirroring Neurolinguistische Programmierung Trans tens nderungsan aktionsanalyse satzes Grad des autoge Entspannungstechniken Selbstsicherheitstraining Life nen Trainings Styling 5 Gro e Konzerne setzen zunehmend Unternehmensfernsehen ein So kann zum Bei spiel Daimler Chrysler mit seinem 1993 in Betrieb gegangenen Fernsehkanal bei Neuein f hrung 4000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Handelspartner in nur 12 Tagen mit einem neuen Produkt vertraut machen Die bertragbarkeit dieses Mediums in die ffentli che Verwaltung ist grunds tzlich m glich Ein Kosten Nutzen Vergleich wird jedoch in der Verwaltung wesentlich ung nstiger ausfallen als in der Wirtschaft da eine Vielfalt von Pro dukten abzudecken w re nderungsgesetze und neue Gesetze die kurzfristig eingef hrt und daher unverz glich vollzogen werden m ssen Entwicklungen in Herkunftsl ndern von Asylbewerbern oder neue technische Erkenntnisse im Immissionsschutz Wegen dieser Vielfalt k nnen CBT s Tutoren und Multiplikatorenmodelle gekoppelt mit der Einrichtung von Lernst tten oder Videos g nstiger sein 162 Unterschei Beispiele dungsmerkmale Art der Sensitivit t Strukturierte Partner bungen Training Groups Labo ratory Training Kommunikationstrainings Supervision 4 3 Einzelne Beispiele und ihre Anforderungen 4 3 1 Die g ngigen Lehrmethoden Die nachfolgende Tabelle enth lt eine bersic
131. abelle zeigt Stressoren sowie pers nliche stressausl sende Merkmale und Folgen von Stress auf e fach bergreifenden Fortbildung der Landesverwaltung geh rt 60 Pl tzen im Angebot steht eine Nachfrage von 208 Pl tzen gegen ber Stand 28 02 2000 18 Frost Robinson HBM 2000 Seite 14 Bei Personen die sich nur f nf Minuten an eine Erfahrung erinnerten die sie w tend gemacht oder frustriert hatte stieg der IgA Spiegel kurzfristig an fiel danach erheblich ab und blieb ber f nf Stunden auf einem niedrigen Niveau Das sekretorische Immunolobulin A genannt IgA hilft dem K r per eindringenden Bakterien und Viren zu widerstehen Battmann Sch npflug 1999 Seite 245 17 Regnet 1993 Seite 86 Staehle 1994 Seite 235 Vollmer Ralston 1999 Seite 12 18 Staehle 1994 Seite 236 N Pers nliche Folgen Aufgabe Uber und Un Bed rfnisse In der Person Ersch pfung terforderung Zeitdruck Erwartungen Angst Depression Unzufrie unzureichende Arbeits Erfahrungen denheit Schuldgef hle Ar mittel Emotionale Stabi ger Gereiztheit Aggressivi Rolle Rollenkonflikte lit t t t Rollenmehrdeutigkeit Flexibilit t Im Verhalten h ufige Fehler Rollen berlastung Man Toleranz Unf lle Alkohol und Dro gel an Status und Mana Selbstwert genkonsum soziale Isolie gementunterst tzung rung Organisation unklare nn A S Bei der Wissensverarbeitung Kommunikationsbezie absch alten ist Konzentrationsmangel Ve
132. abgestimmten Programme schnell und unmittelbar verbreitet werden Dies k nnte auch f r die Programme der Kooperationspartner der Landes verwaltung gelten Weiter k nnten darin Informationen zu wichtigen Bil dungsprodukten hinterlegt werden auf die bei Bedarf zur ckgegriffen wer den kann oder die nach der Anmeldung zu einer entsprechenden Bil dungsma nahme elektronisch zugesandt werden Hinterlegt werden k nnten auch Raumbelegungsprogramme was die Organisation von In house Veranstaltungen in einer Region erleichtert und wichtige Internet und In tranetadressen Gespeichert werden k nnten auch pers nliche Qualifizierungsbiographien oder der jeweilige Ausf llungsgrad des Qualifi zierungskompasses letztere allerdings mit eingeschr nktem Zugang Mit einem solchen System k nnten auch Lernprozesse ausgel st und ge f rdert werden indem zielgruppen und themenscharf strukturierte Chat boxen und Newsgroups eingerichtet mit oder ohne tutorielle Unterst tzun gen angeboten werden www fueak tele de Letztlich kann ein solches System dazu beitragen mit wenig Personaleinsatz bei der dezentralen Umsetzung von Fortbildung 21 auszukommen weil sich jeder potenzielle Teilnehmer einer Bildungsma nahme elektronisch selbst administrieren kann Anmeldung Einholung der Zustimmung des Vorgesetzten R ck meldung der Teilnahmeberechtigung Zusammenstellung der Teilnehmer liste bersendung von Bildungs und Veranstaltungsunterlagen A
133. agen wie Das habe ich schon immer so gemacht sind die Folge Gelingt es dieses Modell zu knacken zeigt sich bereits eine erste Lernbereitschaft Dies gelingt wenn weiteres Wissen aufgenommen und neu interpretiert wird und dieser Prozess in der Beh rde gewollt ist Eine damit verbundene Neudefinition der Sinnfrage kann dann ent stehen wenn Dinge aus dem Umfeld wie Erwartungen des Vorge setzten oder von Kunden artikulierte Anforderungen aus Au en oder Innenbeziehungen Anweisungen zu konkreten Leistungsauftr gen u erungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Kollegin nen und Kollegen oder neue Fach und Beziehungsinformationen auf genommen und dialogisch kommuniziert werden Dann k nnen die Be diensteten bereits bei der Verarbeitung dieser Informationen lernen Somit kann der Prozess der Sinnerzeugung f r sie nicht nur eine Handlungshilfe zur Reduktion von Komplexit t sondern gleichzeitig auch eine auf Austausch beruhende Erzeugung von eigenen Selbstlern und Handlungshilfen sein Lernen geschieht wesentlich im Dialog Wahrnehmungen wandeln sich wenn sich beispielsweise die Anforderungen ver ndern oder stetig neues Wissen aufgenommen wird Damit darauf situativ angemessen 29 Luhmann 1984 Seite 94 Willke 1996 Seite 38 26 reagiert werden kann ist ein Prozess st ndiger Kommunikation von au en nach innen wie von innen nach au en erforderlich genauso wie in der Verwaltung selbst Ei
134. agt den Gesetzentwurf dem Landtag zuzuleiten Beschluss zur Mittelausstattung der Ressorts 1 Der Ministerrat nimmt den Bericht des Finanz und Innenministeri ums ber die k nftige Aufteilung und Etatisierung der f r die fach bergreifende Fortbildung bisher im Einzelplan 03 veranschlagten Mittel ber eine aufgabengerechte Erh hung der Fortbildungsmittel und ber eine Konzentration der bisherigen Fortbildungs Einzeltitel zur Kenntnis Der Ministerrat unterstreicht die Bedeutung der Fortbildung f r die Modernisierung der Landesverwaltung Innerhalb der vom Finanzmi nisterium vorgegebenen Limits sollen die Fortbildungsmittel stufen weise erh ht werden Insbesondere die mit der Einf hrung der de zentralen Budgetverantwortung bestehende M glichkeit aus frei be setzbaren Stellen Sachmittel zu sch pfen soll k nftig auch zur Ver st rkung der Fortbildungsmittel eingesetzt werden Zur St rkung der Eigenverantwortung der Ressorts sollen die Mittel f r die ressort bergreifende Fortbildung entsprechend dem Auftei lungsvorschlag im Rahmen der Planaufstellung 2002 2003 etatisiert und dabei als Sofortma nahme zur Verst rkung der Fortbildungs mittel im Rahmen der vom Finanzministerium vorgegebenen Limits um insgesamt 152 000 DM pro Jahr auf die Dauer der n chsten sechs Jahre erh ht werden Zur Erh hung der Flexibilit t bei der Bewirtschaftung der Fortbil dungsmittel sollen im Rahmen der Planaufstell
135. ahl von Situationen und kann in sachgerechter Weise nutzbar und n tzlich sein 17 Weinert 1998 Seite 34 Becker 1999 Seite 179 177 Sonntag 2000 Seite 113 Teg Erg nzt wurden diese Informationen um entwicklungsorientierte Kompetenzmerk male die im Arbeitskreis 2 erarbeitet wurden Sitzung vom 24 08 1999 115 3 7 Zusammensetzung eines Kompetenzmodells Diese drei Dimensionen Personen Aufgaben und Organisation sowie Umfeld k nnen nach st rkeren und schw cheren Auspr gungen unter schieden werden Sie ergeben dann ein differenziertes dreidimensionales Portfolio Abbildung 15 Personal schw cher schw cher st rker Aufgaben Organisation Abbildung 5 Schnitte Begriffe Fachkompetenz Wirkungskompe tenz Instrumentarkom petenz Medienkompetenz Selbstkontrollkom petenz Sozialkompetenz Prozesskompetenz Entwicklungs und Lernkompetenz aus dem sich dann insgesamt acht Schl ssel kompetenzen ableiten lassen Dass es dabei gegen ber den allgemein gebr uchlichen Beg riffen wie Sozialkompetenz Methodenkompe tenz und Fachkompetenz zu einer weiteren Spezifizierung kommt zeigt die Eignung dieser Herleitung f r die gegenw rtigen und k nftigen verwaltungsspezifischen Anforderungen Die acht Schl sselkompetenzen spiegeln dabei die Umbruchsituation der Landesverwaltung wieder Sie zeigen mit der Ber cksichtigung der Um feldvariablen in Richtun
136. ahmenbedingungen orientieren Aufgabe der Rahmenbedingungen ist Lehren und Lernen wirksam zu lenken Sol che Rahmenbedingungen k nnen weitere Instrumente eines Personalma nagements wie konkrete Bildungsvorgaben sein Beide strategischen An s tze stehen in einem direkten Bezug Ein k nftig wichtiger werdendes Instrument eines Personalmanagements ist das Bildungscontrolling F r die Erf llung strategischer Ziele ist ein wir kungsvolles Controlling unverzichtbar Dabei erscheint es f r eine ressort bergreifende Konzeption angemessener einfach zu controllenden For malzielen wie Bedarfe festgestellt und bedient werden oder zu welchen Umsetzungsfolgen Bildungsma nahmen gef hrt haben den Vorrang zu geben und die inhaltliche Steuerung im Wesentlichen ber den Prozess zu gew hrleisten Damit k nnte ein inhaltliches Bildungscontrolling durch eine Prozesssicherung ersetzt werden 101 2 10 Qualifizierung ist kompatibel Fortbildung 21 erg nzt die bisherigen Modernisierungsinstrumente und ist ein Beitrag zur Neuen Steuerung und zur Verbesserung der Wirkungsori entierung in der Verwaltung Damit kn pft die Konzeption an bereits ein gef hrte Instrumente an Sie bernimmt die Struktur die eine Neue Steu erung erfordert Deshalb ist es angezeigt diese Konzeption partiell mit der Einf hrung der Neuen Steuerung in der Landesverwaltung umzusetzen und dabei entsprechend den wachsenden Erfordernissen anzupassen un
137. ale Begegnungen 362 Bruns Ridder 1998 Seite 188 Unter inkremental versteht man einen auf Ver such und Irrtum beruhenden Prozess Landl ufig wird es auch als Durchwursteln be zeichnet Mit Alltagstheorien werden hier die individuellen Vorstellungen und Annah men ber die Wirklichkeit und den Umgang mit ihr verstanden ohne die es keine ver n nftige von Menschenhand gesteuerte Praxis gibt Weise 2000 Seite 23 Klages 2000 Seite 103 mit dem Hinweis dass gerade hierin der Grund f r wertewandelresis tente Struktur und Kulturr ume liegt Beispiele Mitarbeiter sind faul und tr ge In der Verwaltung k nnen keine Ziele vereinbart werden Vorgesetzten widerspricht man nicht 272 1 3 Prozessentwicklung W hrend die ersten beiden Typen noch weitgehend reaktive Qualifizie rungsformen sind steht bei der Prozessentwicklung die aktive Gestaltung von Organisationsentwicklungen im Vordergrund Es geht im Wesentlichen darum Wissen aus vergangenen Lernprozessen zu reflektieren und zu lernen wie man lernt Damit wird das Anpassungs und Ver nderungsler nen selbst zum Gegenstand von Lernprozessen Typische Beispiele sind partizipative Zielentwicklungen Coaching Qualit tszirkel oder sonstige Probleml sungsgruppen mittels denen Problem und L sungssichten so wie Handlungsziele ver ndert werden k nnen Hierunter fallen auch s mt liche Themen die sich mit Aufgabenkritik und mit individuellem Wissens management be
138. alification is Leading People the third is Result Driven OECD PUMA Summery record of the meeting of the Human Resource Manage ment Working Party 3 4 July 2000 181 Knebel 1988 Seite 79 mit dem Hintergrund allgemein gesehen ver nderter Arbeitsplatzinhalte Nagel 1997 Seite 127 mit dem Profil eines typischen Mitarbeiters Luczak 1995 Seite 151 bezogen auf spezielle Handlungskompetenzen im Dienst leistungsbereich Richthofen 1995 Seite 146f Oechsler Vaanholt 1998 Seite 179 bezogen auf ein sich aus New Public Management ergebendes Profil Deppe Peters in Sonntag 1996 Seite 32 f r F hrungskr fte im Lean Management Bertel 1997 Seite 133 als Ergebnis einer empirischen Befragung von F hrungskr ften der Wirt schaft Grundwald 1995 Seite 199 mit sechs typischen Anforderungen f r F hrungs kr fte Staehle 1994 Seite 468 und Oechsler 1997 Seite 431 sowie Bungard 1995 Seite 410 mit einem handlungsorientierten Anforderungsprofil Finger Uebelhart 1998 Seite 20 mit einem Profil das den Anforderungen einer lernenden Organisation ent spricht Precht 1996 Seite 167 mit zukunftsrelevanten Schl sselqualifikationen ffent licher Verwaltungen und Hinterhuber Krauthammer 1997 Seite 18 mit den Anforde rungen aus der Sicht von Leadership 182 In der Landesverwaltung enth lt das Curriculum der F hrungsakademie bereits eine Art F hrungsprofil 118 Die Grenze von fachlicher und fach bergreifender Kompetenz ve
139. all bekannt gegeben Seminar 246 Strukturmerkmale Anforderungen organisatorische Vorbe Reservierung der Hotels reitungen Organisation der Inhouse Veranstaltungen Selbstor ganisation Einladung der Teilnehmer Terminvereinbarungen Lehrpersonal erforderli Externe Trainer und gleichwertige interne Kr fte che Qualifikation Kosten und Honorars tze Honorar und Reisekosten f r externe Trainer Hotelkosten Sonstige finanzielle Auf Reisekosten f r interne Kr fte wendungen Be LES Abschluss a und Ver Nach Br N nderungsbedarf Erfolgskriterien der Fort Gute Bewertung der F hrungskraft durch die Mitar bildungsma nahme beiterinnen und Mitarbeiter 5 2 4 Abstimmung mit F hrungsakademie Die Neugestaltung der Qualifizierung der mittleren F hrungsebene hat Auswirkungen auf die Qualifizierung des F hrungsnachwuchses an der F hrungsakademie Daher ist auch dieser Entwicklungspfad neu zu konzi pieren und gegen ber der Qualifizierung der mittleren F hrungsebene ab zugrenzen Grenzen k nnen dabei formal oder inhaltlich gezogen werden Formal kann daran gedacht werden die Qualifizierung an der F hrungs akademie auf diese Ma nahmen anzurechnen sofern sie beispielsweise nicht l nger als f nf Jahre zur ckliegt oder den hier vorgestellten Qualifi zierungspfad im Wege eines Regel Ausnahme Verh ltnisses nur f r be stimmte Personengruppen oder Bedarfssituationen zuzulassen M glich ist aber a
140. ammenhang mit Organisations und Personalentwicklung zu sehen und im Sinne einer lernenden Organisati on zu betrachten Damit soll gew hrleistet werden dass auch bei einer Verschlankung der Strukturen einem Abbau von Stellen und bei sich ver ndernden Anforderungen die bestehende Produktivit t der Landesver waltung erhalten bleibt und weiter verbessert werden kann Arbeitsver dichtung und Aufgabenver nderungen werden immer weniger mit festge legten Rollen und einmal definierten Anforderungen zu leisten sein Daher werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung wie die Spieler beim Basketball lernen m ssen innerhalb eines Teams auch meh rere Rollen einzunehmen und einnehmen zu k nnen Deshalb ist es konsequent Fortbildung eng mit der Qualit t der Leistungs erwartungen der Aufgabenerf llung und k nftigen Anforderungen zu ver kn pfen Fortbildung ist deshalb zwingend aufgaben und zielorientiert und somit bedarfsbezogen Um diese Verkn pfung und den damit verbunde nen Perspektivwechsel zu verdeutlichen wird in diesem konzeptionellen Neuansatz nicht mehr von Fortbildung sondern von Qualifizierung gespro chen Damit diesen Anforderungen entsprochen werden kann musste der formal gesehen enge Koalitionsauftrag der nur darauf gerichtet war eine neue Fortbildung zu konzipieren entsprechend interpretiert werden W hrend der Konzeptionserstellung war ber den Interpretationsumfang heftig ge
141. anisationsentwick lung Deshalb sind Schulungen auch auf ganze Organisationseinheiten zu erstrecken und die Schulungen umsetzungsbezogen zu gestalten Wenn Zust ndigkeit Kompetenz und Verantwortung unter der neuen Steuerung 99 zusammenfallen kann es mit vertretbarem Aufwand gelingen selbstver pflichtende Folgerungen aus den Bildungsma nahmen abzuleiten Bei der prozessorientierten Qualifizierung sind Bildungsma nahmen so zu planen und durchzuf hren dass sie mit den Arbeitsanforderungen vertr g lich gemacht werden k nnen Intervallans tze mit m glichst kurzen Lern sequenzen Selbstorganisation des Lernens just in time mit Selbstlern hilfen und der M glichkeit auch die Lernzeit und die Lerngeschwindigkeit selbst zu bestimmen Der einfache Weg den Bildungsbedarf vorrangig ber extern durchzuf h rende Seminare mit eingekauften Trainern zu bedienen soll weitgehend der Vergangenheit angeh ren Das Programm soll k nftig aus einer Mi schung unterschiedlicher Fortbildungsformen bestehen 2 7 Qualifizierung erfolgt ressourcenschonend Dabei d rfen Ressourcen nicht mehr nur als Finanzressourcen gesehen werden Es muss zu einer Optimierung des Ressourceneinsatzes unter verschiedenen Aspekten kommen So k nnen ber eine entsprechende Gestaltung der Lernprozesse Einrichtung von Lernst tten Einsatz von Qualit tszirkeln Organisation der Bildungsma nahmen nach einem Inter vallansatz ber den Einsatz moderner Leh
142. anze Beh rden in die Lage zu verset zen k nftig ihre eigene Probleml sungsf higkeit selbst herbeif hren zu k nnen Dazu sind ihnen konkrete Hilfen oder Hilfen zur Selbsthilfe anzu bieten Anders als ber einen solchen Selbsthilfeansatz wird auf Grund des anwachsenden Bildungsbedarfs eine gute Qualifizierung in Zukunft nicht mehr zu leisten sein Bedarfstreiber werden dabei nicht nur die Ver nderungen im gesellschaftlichen und konomischen Umfeld sein son dern auch die Binnenmodernisierung der Verwaltung selbst und nicht zu letzt die Umstellung der Fortbildung auf einen bedarfsorientierten Ansatz Damit wird Qualifizierung zu einem die Leistungserbringung begleitenden wertsch pfenden Prozess Die strategischen sowie die konkret gestellten Anforderungen bestimmen dabei den zu realisierenden Bildungsbedarf Aufgabe der Fortbildner ist es dann ein entsprechendes Bildungsdesign zu entwickeln die Leistungsprozesse zu betreuen und den Bedarfstr gern beratend und begleitend zur Seite zu stehen Die Ausf hrungen zeigen dass die mit Fortbildung 21 angestrebten Ver nderungen gekoppelt mit der Neuen Steuerung nicht nur eine Organi sationsverschiebung zur Folge hat indem aus der Fortbildung in der Linie eine Serviceeinrichtung wird sondern auch eine Ver nderung des berufli chen Selbstverst ndnisses erforderlich macht Deshalb wurden die in der Fortbildung arbeitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fr hzeitig in die
143. ar Hrsg Action learning Stuttgart 1999 Seite 28 43 Richthofen Dieprand von 1995 Reform der Verwaltung Reform der Aus und Fortbildung In Behrens Fritz Hrsg Den Staat neu denken Berlin 1995 Seite 143 158 R ber Manfred 1999 Unternehmen Verwaltung Berlin eine Zwi schenbilanz zur Verwaltungsmodernisierung in LKV Beilage 1 1999 Seite 113 117 Rosenstiel Lutz von 1994 Motivation durch Mitwirkung Wege und Ziele des Lernens in Hofmann Laila Regnet Erika Hrsg Inno vative Weiterbildungskonzepte G ttingen 1994 Seite 53 60 Rosenstiel Lutz von 1999 Entwicklung von Werthaltungen und interper sonaler Kompetenz Beitr ge zur Sozialpsychologie in Sonntag Karlhein Hrsg Personalentwicklung in Organisationen psycholo gische Grundlagen Methoden und Strategien G ttingen 1999 Seite 99 122 Rother Gabriele 1996 Personalentwicklung und strategisches Mana gement eine systemtheoretische Analyse Wiesbaden 1996 R hle Hermann 1993 Zeitmanagement in Rosenstiel Lutz von Hrsg F hrung von Mitarbeitern Handbuch f r erfolgreiches Personalma nagement Stuttgart 1993 Seite 97 111 Sattelberger Thomas 1999 Wissenskapitalisten oder S ldner Per sonalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21 Jahrhunderts Wiesbaden 1999 Schein Edgar 1994 Organizational and Managerial Culture as a Fa cilitator or Inhibitor of Organizational Learning MIT 19
144. atz 1 4 1 Finanzressourcen der F hrungsakademie Die strategischen Aufgaben der F hrungsakademie sollen wie bisher durch einen Zuschuss nach Ma gabe des Haushaltsplanes finanziert werden Der Gesamtzuschuss wird sich gegebenenfalls um Personal und Sachmittel der fach bergreifenden Fortbildung erh hen soweit das Innenministerium wie geplant die operativen Aufgaben der fach ber greifenden Fortbildung auf die F hrungsakademie bertr gt und die Ressorts von dem durch die F hrungsakademie fortgef hrten Qualifi zierungsangebot Gebrauch machen Nach der Dezentralisierung der Fortbildungsmittel m ssen die Aufwendungen f r die angeforderten Leis tungen der Organisations und Personalentwicklung ber Leistungsent gelte der Bedarfstr ger Ressorts gedeckt werden Die Aufgaben der F hrungsakademie sehen den Aufbau einer Infra struktur f r ein Wissensmanagement vor die es ihr erm glicht Infor mationsdienste im Bereich der beruflichen Qualifizierung unter Nutzung neuer Medien zu entwickeln und anzubieten Der Aufbau dieser Infra struktur muss rechtzeitig erfolgen um gew hrleisten zu k nnen dass mit der Dezentralisierung der Fortbildung den Ressorts eine entspre chende effiziente Dienstleistung zur Verf gung steht Dazu soll eine Anschubfinanzierung in H he von rund 3 5 Mio DM in den Gesamtzu schuss einbezogen werden Dieser einmalige Betrag kann auch auf mehrere Jahre verteilt und nach Investitionsfortschritt abgerufen wer
145. auf diese Lerninhalte eines Sensitivit tstrainings verbunden mit grundlegenden Ans tzen der Organisationsentwicklung wird f r den Zweck Organisationsentwicklungen begleiten zu k nnen als ausreichend erachtet da heute Lehranleitungen von Plan und Rollen spielen oder anderen Lernmedien so konzipiert und gestaltet sind dass die Teilnehmer auf die kritischen Punkte in organisationalen Beziehungen hingef hrt werden Didaktik Vorbereitung Methodik Als Didakt sollte der interne Trainer insbesondere wird Bei der Polizei sollen reisende Trainer durchschnittlich 100 Tage f r Fortbildung eingesetzt werden Landespolizei Seite 28 228 gt gt Lernschritte logisch aufbauen und Moderationstechniken beherrschen und anwenden k nnen so wie ber eine gute Rhetorik verf gen und eine hohe Selbstkontrollkompetenz haben Als P dagoge sollte der interne Trainer beispielsweise einsch tzen k n nen welche Inhalte gt gt gt gt gt notwendig sind eine sinnvolle Erg nzung darstellen das Thema neu bereichern nichts mit dem Thema zu tun haben und somit vom Kernprob lem ablenken sowie welche Themen kontraproduktiv wirken weil sie die Teilnehmer frustrieren k nnen Als Lernpsychologe sollte der interne Trainer insbesondere gt YY YV Y gt Kommunikationsbeziehungen wahrnehmen und Gruppensitua tionen richtig einsch tzen Rollen und Funktionen von Grupp
146. auf wenige zentrale Anfor derungen zu beschr nken Ansonsten besteht die Gefahr die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter zu berfordern Daher kann es sinnvoll sein die Schlie ung von Qualifizierungsl cken l ngerfristig zu planen Abbildung 24 mit einem Beispiel einer Kompetenzdiagnose 135 4 2 6 Qualifikationsmatrix Abbildung 25 zeigt eine Qualifikationsmatrix Mit einer solchen Matrix kann die Entwicklung der Qualifizierung in einer Gruppe gesteuert werden Dieser Ansatz bietet sich vor allem dann an wenn alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Gruppe in der Lage sein sollen s mtliche T tig keiten die in einer Gruppe anfallen zu beherrschen damit beispielsweise Vertretungen die Realisierung von flexiblen Arbeitszeitmodellen Vertrau ensarbeitszeit oder ein gemeinsames Qualit tsverst ndnis besser m glich sind Ziel der Steuerung sollte sein zum Ende einer definierten Periode in jedem Quadranten eine blaue Markierung setzen zu k nnen Die anderen Farben sind dazu Meilensteine der Entwicklung und jeweils Ausl ser f r weitere qualifizierende Ma nahmen T tigkeitsmerkmale Namen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter L IHHHHHHH Re Qualifizie L IHHHHH HH rungsphase E a ara Se Emael am _ beherrscht seine Anforderungen kann seine gr n Qualifikation weitergeben blau a03 Derartige Modelle werden sehr erfolgreich beispielsweise dort praktiziert wo Gruppen arbeit angesagt ist Au
147. auf zur ckgef hrt werden dass infolge der Auseinandersetzung mit der Einf hrung der Neuen Steuerung und mit New Public Management ein Reifungsprozess bei Betroffenen und Interessierten stattgefunden hat und sich ein Bildungsbewusstsein entwickelt hat das diesen Transfer gef rdert hat Weitere Erfolgsfaktoren waren die Erkennung der Sinnhaftigkeit des Tuns die Vorstellung an et was Neuem und Wichtigem mitgestalten zu k nnen die mit der Beteili s Vorgestellt wurden diese Themen von Mitarbeitern der Deutschen Hochschule f r Verwaltungswissenschaften Speyer von Klett WBS und des Innenministeriums 39 gung verbundene und vermittelte Wertsch tzung die Schaffung eines an gemessenen Lernumfeldes in den Workshops und eine gute Durchmi schung der Gruppenzusammensetzung Es hat sich gezeigt dass ein sol cher partizipativer personell und sachlich offener Ansatz als Beispiel f r andere vergleichbare Projekte angesehen werden kann 40 III Ausgangsbedingungen einer Neukonzeption Ausgangsbedingungen einer Neukonzeption sind wahrgenommene Schwachstellen strukturelle Defizite neue Zukunftsanforderungen knappe Ressourcen und Lernbedingungen erwachsener Menschen VVVVWV 1 Schwachstellen der gegenw rtigen Fortbildung Ziel einer Neukonzeption muss es sein an den erkannten Schwachstellen anzusetzen und die nderungsvorstellungen einer zukunftsbezogenen L sung zuzuf hren Nach einer Befragung der Teilnehmer
148. auszahlt F r die Verwaltung zahlt sie sich auf jeden Fall aus wenn die Selbstentwicklung die Einsatzf higkeit und die Einsatzbereitschaft andere oder neue Aufgaben zu bernehmen f rdert 188 Prozesslernen beschreibt die Einsicht in die dem Anpassungsprozess zu Grunde liegenden Handlungsprinzipien und damit das Wissen ber Abl ufe und Zusammen h nge Es geht darum Handlungsroutinen zu erkennen und Handlungsabl ufe in Lernabl ufe zu berf hren St bler 1999 Seite 47 Es zielt auf eine Erh hung der Probleml sungs und Chancenerkennungskompetenz ab und ist auf die Vergr erung der Handlungskompetenz einer Organisation gerichtet Beseitigung von Ineffizienzen Ausnutzen von Freir umen und Erkennung von Handlungsfeldern Prozesslernen ist vorwiegend selbst organisiert Wie es gelingt ist nicht zuletzt eine Frage der Reife der beteiligten Besch ftigten 123 Das Modell bildet auch eine Strukturhilfe bei der Entwicklung integrativer und situativ anpassbarer Bildungsprodukte Es kann dazu wie folgt genutzt werden 3 9 1 Entwicklung integrativer Bildungsprodukte Menschen bilden sich ein handlungsrelevantes Sachurteil indem sie Wissenselemente und die verschiedensten Einzelinformationen aus Erfahrungen und Erlebtem zu einem Gesamtbild zusammenf gen und ausdeuten Dieses Gef ge kann sehr komplex sein Es entspricht dem Umstand wie Wirklichkeit regelm ig wahrgeno
149. b leme besser erkennen und Prozesse besser verstehen oder bessere Strategien zur Anpassung des Verwaltungshandelns an ver nderte Anforderungen entwickeln zu k nnen geh rt heute entsprechendes Wissen 2 Wenn alle gesellschaftlichen Gruppen altern und kleiner werden w hrend alle Auf gaben und Kosten steigen muss es zu schwerwiegenden Ver nderungen in den ge wohnten Standards einer Bev lkerung kommen es sei denn sie kann mit Qualit ts steigerungen ihrem biosozialen Abstieg wirkungsvoll begegnen Hierzu z hlt zweifellos lebenslanges Lernen Schmid Das demographische Dilemma Deutschland FAZ 31 05 2000 61 4 2 Ressourcen neu denken In der in Abbildung 10 angedeuteten Entwicklung wird ein Anwachsen des Wissens und Bildungsbedarfs diagnostiziert Dieser Zuwachs wird mit der herk mmlichen Parallelbewegung von Fortbildung Geldmitteleinsatz nicht zu bew ltigen sein Es ist auch unrealistisch einen Finanzmittelein satz zu erwarten der eine Optimierung des Systems in der Weise erlaubt dass s mtliche Qualifizierungsbedarfe mit fremder Hilfe bedient werden k nnen Daher ist es Aufgabe dieser Konzeption das Thema Ressourcen nicht nur auf Finanzressourcen zu beschr nken sondern unter verschie denen Aspekten neu zu denken wohlwissend dass auch damit Qualifi zierung nicht zum Nulltarif zu erhalten ist Diese verschiedenen Aspekte sind gt Fortbildungsmittel sollen als Teil der Produktionskosten veran schlagt wer
150. bedarfsanalyse 289 Ndek iinne aaien EEE aaa aeaaeae EEE PRRESURRUREEE 298 Eilerat rverzeichnis anne aa 304 Vorwort Ausz ge aus der Rede des Innenministers des Landes Baden W rttemberg Dr Thomas Sch uble ber Perspektiven einer Fortbil dung im beginnenden 21 Jahrhundert bei der Auftaktveranstaltung zu dem Projekt Fortbildung 21 am 14 Juni 1999 in Stuttgart Se Was wir in den kommenden Jahren in der Landesverwaltung ver n dern wollen ist mehr als nur ein Austauschen von Ma nahmen oder eine Optimierung bestehender Ans tze Es ist eben etwas g nzlich Neues Es geht um die Abl sung der bisherigen b rokratischen Steuerungsans tze durch ein neues an Ergebnissen orientiertes Steuerungsmodell Dazu brauchen wir Fortbildung Wichtig ist dabei dass nicht nur Instrumenten wissen geschult wird also zu wissen was beispielsweise Kostenarten Kostenstellen oder Kostentr ger sind sondern auch und vor allen Dingen zu wissen was man damit macht und welcher Nutzen daraus gewonnen werden kann Neben diesen administrativen Herausforderungen existiert heute noch ein weiterer wichtiger gesellschaftspolitischer Aspekt der bei der Staatsmo dernisierung zu beachten ist Es ist die Ver nderung unserer Gesellschaft zur Wissensgesellschaft Information und Wissen werden immer wichtiger Der Siegeszug von Internet und Intranet ist nicht zu bremsen Jeder Mann und jede Frau kann Informationen an
151. beitsverdichtung besonders zu ber cksichtigen 5 2 2 Eine Konzeptionsskizze Die Schulung der mittleren F hrungsebene soll wie bisher in vier Baustei nen umgesetzt werden In diesen vier Bausteinen sollen typische F h rungsbeziehungen erfasst analysiert bewertet und individuelle L sungen herbeigef hrt werden Ziel der Schulungen soll es sein Menschen so auf ihre F hrungsfunktion vorzubereiten dass eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht dass sie diese Funktion ausf llen wollen und k nnen Ein weiteres Ziel kann die Qualifizierung in der Funktion sein Beide Ziele erfordern ei nen offenen Umgang mit den zu behandelnden Themen Daher kann in der Konzeption auch nicht genau bestimmt werden wie viele Einzelveran staltungen insgesamt erforderlich sein werden und ob auch Wochenende einbezogen werden m ssen Die Gesamtzahl der in den Beispielen wieder gegebenen Schulungstage dienen daher nur der Groborientierung Ausgangsfrage aller berlegungen zur Qualifizierung der mitteeren F h rungsebene ist die Verbesserung der Wirksamkeit von F hrung Daher soll den Schulungen eine Selbst und Fremdbewertung vorausgehen mit de ren Hilfe Betroffenheit erzeugt und Anregungen zur Transferverbesserung 242 gegeben werden k nnen Das handlungs und erfahrungsorientierte Ler nen soll ber kleine gezielt vermittelte Happen gef rdert werden Dabei soll auf ein Modell zur ck gegriffen werden das bereits im Schulbereich f r die Qualifikat
152. besonderes hohen Stellenwert hat dabei die Qualifizie rungsoffensive Mit ihr soll erreicht werden dass das erforderliche Fach wissen f r die Einf hrung einer Neuen Steuerung vermittelt wird Ver n derungen auf allen Ebenen stattfinden und das System sich durch stetige Impulse selbst ndert Im Rahmen der Personalentwicklungskonzeption wird der Anspruch erhoben jeden Mitarbeiter seiner Qualifikation und so weit m glich seinem Wunsch entsprechend einzusetzen und zu f rdern Kernst ck der Qualifizierungsoffensive in Berlin ist ein Multiplikatorenmo dell Allein f r die Basisschulungen zur Einf hrung Neuer Steuerung sind von 1995 bis 1998 804 Multiplikatoren ausgebildet worden die ca 75 000 Besch ftigte in einer Basisqualifizierung mit den Grundlagen der Verwal tungsreform vertraut gemacht haben F r die Vermittlung von Erg n zungswissen zum Thema Mitarbeitergespr ch wurden im selben Zeitraum 120 Engelniederhammer 1999 Seite 68 121 Vgl dazu auch das Dritte Gesetz zur Reform der Berliner Verwaltung Verwaltungs reform Grunds tze Gesetz vom 17 05 1999 Gesetz und Verordnungsblatt 1999 Seite 171ff in dem in 6 die Eckpunkte des Personalmanagements und die dazu erforderlichen F hrungsanforderungen geregelt sind 122 R ber 1999 Seite 115 83 187 Multiplikatoren ausgebildet und f r die Durchf hrung von Qualit tszir keln 334 Moderatoren z Diese Multiplikatoren sollten pro Woche durchsch
153. bge stimmt werden Je nachdem ob und wie sie F hrungsverantwortung tra gen oder als Gef hrte von F hrung betroffen sind soll das Thema behan delt werden Der der Einf hrungsfortbildung vorausgehende Orientierungskurs Ver waltung und Haushalt f r die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne Ver waltungsvorkenntnisse soll auch f r den gehobenen technischen Dienst weiter angeboten allerdings auch auf drei Tage verk rzt werden Mit dieser L sung k nnen jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des h heren Dienstes auch personalentwicklerische Perspektiven aufgezeigt werden die bis zur F hrungsakademie reichen k nnen Der verpflichtende Charakter dieser Qualifizierungsma nahme soll zumindest f r den Block teil beibehalten bleiben Ein Nachdruck auf eine z gige Ableistung der drei Bausteine des Blockteils und ein Interesse an der Teilnahme k nnte ber eine Verkn pfung mit der Probezeit erreicht werden wenn die Teilnahme nachweise als formale Voraussetzung f r das Bestehen der Probezeit gelten Mit diesem Nachdruck k nnte die Teilnahme auch veranlasst wer den ihre Teilnahme an den angebotenen Veranstaltungen selbst zu orga nisieren 237 Block und Prozessteil k nnen folgende inhaltliche Struktur haben Blockteil Schulungs Schulungsinhalte Schulungs thema dauer Orientie Aufbau der Landesverwaltung Verwaltungsver 5 3 Tage rungskurs fahren Personalwesen Finanzpolitik und Ha
154. bnisse Berufliche Kompetenz wird ber Bem hungen und Erfahrungen w hrend der Berufst tig keit erworben Dabei k nnen Erfahrungen sowohl erfinde risch als auch unbeweglich machen je nach dem was die beh rdliche Kultur oder das berufliche Umfeld fordern oder erm glichen und wie die berufliche Sozialisation erfolgte Die Selbstverwwirklichung bei der beruflichen Arbeit und die Akzeptanz in Peergruppen hier im Sinne von Gleichgesinnten ist in dieser Phase ein wichtiger Meilen stein f r die Entwicklung der F higkeit im Verh ltnis zu Mitmenschen viele Rollen spielen zu k nnen ohne dabei die eigene Identit t zu verlieren Dabei wirken Empathie Toleranz Verst ndigungsbereitschaft und Fantasie zusammen und f hren zur Kontaktf higkeit eines Men schen Daraus kann sich die F higkeit entwickeln Kon flikte kreativ zu bew ltigen und wenn es die Situation erfordert auch neue Rollen zu entwerfen und zu verwirk lichen In dieser Phase entsteht aus Rollenkompetenz Willens kraft Selbstdarstellung und einer bestimmten lebensge schichtlichen Entwicklung Omnipotenzgef hle des Klein kindes Realit tspr fungen in Konkurrenzsituationen jugendliche Selbstdarstellung politische Kompetenz Es ist die F higkeit nach verallgemeinerbaren moralischen Grunds tzen Macht aus ben und mit anderen teilen zu k nnen also auch die Interessen Schw cherer zu be r cksichtigen und sich f r die Schaffung befriedigender Lebensverh lt
155. brech nung Bildungs und Veranstaltungskosten Abbildung 54 zeigt am Beispiel einer Trainerdatenbank die wichtigsten in haltlichen Anforderungen Anforderungen an eine Trainerdatenbank e Hohes Engagement der Betreiber auch bei professionellen Datenbanken e Transparenz der Aktualisierung letztes Aktualisierungsdatum e Umfang der Datenmenge nicht nur EDV Fachleute und F hrungskr ftetrainer e Beschreibung der Qualifikation des Trainers Referenzen Anbieterportraits e Herstellung unmittelbarer Verbindung zum Trainer Trainerwebsite e Bewertung der gelisteten Trainer zumindest Orientierungshilfe bei der Auswahl e Angebot einer nutzerfreundlichen Suchfunktion auch Zur ckfunktion 330 Schw bische Zeitung vom 22 08 2000 f r den Schulbereich 232 4 3 Die externe Nutzung einer Wissensdatenbank In einer Wissensdatenbank kann nicht nur Bildungswissen sondern auch das Dienstleistungswissen einer Organisation erfasst und angeboten wer den Interessant ist hier insbesondere das Erfahrungswissen zu kriti schen Prozessen Dieses Wissen kann m glicherweise gegen Entgelt in und externen Kunden der Verwaltung angeboten werden Umweltin formationen Erfahrungen mit Erfolgs und Misserfolgsfaktoren bei der Vorbereitend dazu k nnen in ei nem entsprechenden Portfolio die potenziellen Wissensbedarfe der Kunden und die spezifischen Wis sensbest nde einer Organisation erfasst und in einem Marketin
156. ch keitsstruktur gibt es immer Verhaltensalternativen wenn entsprechende Anker gesetzt werden Doch dies erfordert auf Seiten des Lernenden Wahrnehmung Einsicht sowie einen festen Willen bestimmte Verhaltens weisen abzulegen und sich neue anzueignen Auf Seiten der Bildungs planer erfordert dies als Bildungsprogramm einen Werkzeugkasten wir kungsvoller Instrumente zusammenzustellen diesen dosiert zu vermitteln den Lernenden Zeit zum Lernen zu lassen ihnen aber auch Konsequen zen des Nichtlernens aufzuzeigen und sie vor die Wahl zu stellen 88 Malik 2000 Seite 122 Nach Malik sind verhaltens ndernde Ma nahmen bei erwachsenen Menschen schwierig und ab drei ig fast unm glich es sei denn die entsprechende Person hat den wirklichen Willen sich zu ver ndern und dazuzulernen Krapp 2000 Seite 55 weist darauf hin dass im Erwachsenenalter das Lernen sehr viel st rker von motivationalen als von kogniti ven Faktoren bestimmt wird 69 5 2 Lernen durch H ren und Beobachten Lernprozesse verlaufen grob eingeteilt in zwei Bah nen der Ubernahme und der Imitations Die Uber D nahme bezieht sich auf Wissen Daten Fakten oder ER sonstige Informationen die im Ged chtnis platziert werden Es sind Informationen die frei aufgenom men aber auch hineingeredet oder eingetrichtert worden sein k nnen Demgegen ber werden Imitationen stumm durch Beobachtungen erlernt Daraus entwickeln sich Bilder die beispielsweise
157. ch wird die F hrungsaka demie in die Lage versetzt Synergieeffekte auszusch pfen und den wach senden Anforderungen an den Qualifizierungsbedarf wirkungsvoll zu ent sprechen Die F hrungsakademie wird die Ressorts und Beh rden der Landesver waltung dabei unterst tzen ma geschneiderte Qualifizierungsma nah men zu entwickeln oder solche selbst anbieten Dar ber hinaus wird sie auf Wunsch solche Qualifizierungsma nahmen entwickeln sowie vermit teln und die Organisation von Veranstaltungen bernehmen 98 2 4 Qualifizierung erfolgt kooperativ Die Dezentralisierung st rkt das Ressortprinzip und die Eigenverantwor tung der Beh rden ihrer Gesch ftsbereiche Diese St rkung erfordert auf der anderen Seite eine B ndelung der Fortbildungsinteressen quer ber alle Gesch ftsbereiche hinweg Der Koordinationsbedarf soll ber einen Koordinationskreis der Ressorts befriedigt werden der unter Leitung des Innenministeriums eingerichtet wird Seine Gesch fte werden von der F h rungsakademie gef hrt Damit k nnen gemeinsame Anliegen wie zun chst die Umsetzung und sp ter die stetige Weiterentwicklung dieser Konzeption besser vorange trieben landespolitisch wichtige Bildungsziele entwickelt oder die Befriedi gung des gemeinsamen Bildungsbedarfs wie etwa die Realisierung strate gischer Bildungsvorgaben besser abgestimmt werden In diesem Zusam menhang ist das Mitbestimmungsrecht der Personalvertretungen auf allen Verwaltungseb
158. chologische und p dagogische Ans tze genauso einzugehen wie auf systemtheoretische und konomische Um dem Leser diese Dinge so deutlich wie nur m glich zu machen sind die Inhalte didaktisch aufbereitet und mit einer Vielzahl von Beispielen kon kreten Ablaufschritten und sonstigen Hilfestellungen unterlegt Die Brosch re enth lt eine l ngerfristige Entwicklungsperspektive Die konzeptionellen berlegungen kn pfen an die Grundlagen einer Neuen Steuerung an wie sie ab dem Jahr 2001 in der Landesverwaltung einge f hrt wird Sie ber cksichtigen auch die Folgen der Neuen Steuerung bez glich Ausma und Qualit t von Qualifizierungsma nahmen Folge dieser Entwicklungsabh ngigkeit ist dass einzelne Elemente und Wirkun gen dieser Konzeption wie Leistungsverrechnung Effekte infolge der De zentralisierung oder m glicherweise notwendig werdende strategische Vorgaben erst voll zum Tragen kommen k nnen wenn die Neue Steue rung eingef hrt ist und praktiziert wird Infolge der bevorstehenden Schulungsma nahmen zur Einf hrung der Neuen Steuerung werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Lan desverwaltung nach vorbestimmten Zielgruppen und zentral vorgegebenen Inhalten geschult Uber diese Fremdsteuerung k nnen sie m glicherweise ein anderes Fortbildungserleben wahrnehmen als das in dieser Konzep tion beschriebene Dies ist jedoch nur ein scheinbarer Widerspruch Mas sive Systemver nderungen wie
159. chtige Bildungsprodukte zur Marktreife zu entwickeln und anzubieten 211 Diese Organisationseinheit so das mittelfristige Ziel soll sich weitge hend selbst tragen oordinationskreis der Ressorts Personal und Frauenvertretung u a Aufsichtsrat Kuratorium Netzwerke Leitungsteam V orstand Serviceteam Personal e F hrungskr fteentwicklung Haushalt Managementteam e Steuerung der Qualifizierung B ro e Entwicklung von Konzeptionen Logistik und Bildungsprodukten erden e Beratung und Unterst tzung e Gesch ftsf hrung Koordinations kreis Abbildung 52 Zu den Aufgaben des Serviceteams soll neben unterst tzenden internen Verwaltungsdienstleistungen auch das Management der Bildungsressour cen geh ren Das soll insbesondere den gesamten Bereich des Wissens managements von der Einrichtung der Datenbasen ber die Eingabe der Daten bis zur Pflege der Daten Programme und sonstigen Informationen umfassen 1 3 3 Steuerung der Qualifizierung 1 3 3 1 Der Koordinationskreis Die Dezentralisierung st rkt das Ressortprinzip und die Eigenverant wortung der Beh rden Diese St rkung erfordert auf der anderen Seite eine B ndelung der Fortbildungsinteressen quer ber alle Gesch ftsberei che hinweg Dieser Koordinationsbedarf soll ber einen Koordinationskreis der Ressorts befriedigt werden der unter Leitung des Innenministeriums eingerichtet wird Seine Gesch fte werden von der F hrungsakademie gef hr
160. d Dies schlie t jedoch nicht aus sie auch bei der Kompetenzentwicklung zu ber ck Beschreibung der erforderlichen Be Ks Beschreibung der erforderlichen F higkeiten I ne Beschreibung der erforderlichen Verhaltens und Fachkompetenzen Beschreibung beobachtbarer Kriterie Abbildung 23 sichtigen insbesondere wenn es sich um Festlegungen handelt die mit Hilfe bestimmter Arbeitsmethoden verbessert werden k nnen Wie mit einer Kompetenzanalyse nachweisbare Fach und Verhaltens kompetenzen f r bestimmte F hrungskr fte Referenten oder Sachbear 133 beiter formuliert werden k nnen wird anhand eines Beispiels beschrie ben Eine F hrungskraft muss soziale Kompetenz haben weil sie bei spielsweise gt Mitarbeitergespr che und gt _ Dienstbesprechungen f hren sowie gt Verhandlungen leiten muss Um diese Anforderungen umsetzen zu k nnen ist ein bestimmtes K nnen erforderlich Dieses muss beobachtbar sein nur dann kann es in einer St rken Schw chen Analyse auseinander gesetzt und korrigiert werden F r eine solche St rkenanalyse kann es schon ausreichend sein zu fra gen gt Was w rden Sie gerne tun gt Was f llt Ihnen leicht gt Woher wissen Sie das Dazu ist erforderlich die notwendigen Kompetenzen m glichst punktgenau zu bestimmen Bei der Auswahl und Analyse dessen auf was es tats ch lich ankommt kann beratende Hilfe erforderlich werden die dann von ei nem Personalentwic
161. d Lehrmethode gibt es eine Vielzahl von zum Teil auch alternierenden Gestaltungsm g lichkeiten Die nachfolgenden Darstellungen sollen diesen Markt der M g lichkeiten aufzeigen und einzelne Ans tze vertiefen Ein erster Zugang ist die im Arbeitskreis 2 erarbeitete Stoffsammlung von Gestaltungsm glich keiten Durchf hrung der Herstellung von Durchf hrung von Bildungsma nahme Verbindlichkeit Ergebniskontrolle Einrichtung von Lernin Einf hrung von Anwen Durchf hrung von seln und Lernst tten dungsbausteinen Follow up Seminaren Lernen am Arbeitsplatz Vereinbarung als Ziel Befragung der Teil nehmer zur Ein sch tzung Lernen zu Hause Abverlangen des Wis Befragung der Mitar sens beiter zur Umsetzung Lernen im Team Berichterstattung Befragung der Vor gesetzten zur Nutz barkeit Lernen mit Bausteinen Multiplikation des Er Befragung der Kun lernten im Team den zur Leistungs qualit t Lernen mit speziellen Durchf hrung von Leis Durchf hrung einer Unterlagen tungstests Qualit tssicherung computerunterst tztes Einbindung in eine Per Durchf hrung von Lernen sonalentwicklungsstra Anwendungskontrol tegie len Lernen ber Erfahrungs Selbstverpflichtung zum Durchf hrung von austausch Lernen Leistungstests Lernen ber Multiplikato Durchf hrung von Inter Lehrtransferkontrolle ren valltrainings Lernen ber Coachen Teilnahme von Nutzbar Lehrtransferkontrolle keit abh ngig machen
162. d Selbstverantwortung Von der Risikogesellschaft zur Chancengesellschaft Bericht und 314 Empfehlungen der Zukunftskommission Gesellschaft 2000 der Landesregierung Baden W rttemberg Stuttgart 1999 St bler Samuel 1999 Die Personalentwicklung der Lernenden Or ganisation konzeptionelle Untersuchung zur Initiierung und F r derung von Lernprozessen Cottbus Univ Diss 1998 Berlin 1999 Stabsstelle Band 11 Verwaltung 2000 Strategisches Personalmana gement f r die Landesverwaltung Baden W rttemberg Schriften reihe der Stabsstelle Verwaltungsstruktur Information und Kom munikation im Innenministerium Baden W rttemberg Stuttgart 1993 Stabsstelle Band 16 Verwaltung 2000 Das Mitarbeitergespr ch f r die Landesverwaltung Baden W rttemberg Schriftenreihe der Stabs stelle f r Verwaltungsreform im Innenministerium Baden W rttemberg Stuttgart 1999 Stabsstelle Band 19 Verwaltung im Wandel Qualit tsmanagement und lernende Organisation Schriftenreihe der Stabsstelle f r Ver waltungsreform im Innenministerium Baden W rttemberg Stutt gart 1999 Stabsstelle Band 20 Verwaltung im Wandel Rahmenkonzeption Cont rolling Schriftenreihe der Stabsstelle f r Verwaltungsreform im In nenministerium Baden W rttemberg Stuttgart 1999 Staehle Wolfgang 1994 Management eine verhaltenswissenschaft liche Perspektive M nchen 1994 Staudt Erich Kriegsmann Bernd 1999 Weiterbildung ein Mythos
163. d direkt beeinflusst wer den Dabei wird schnell deutlich dass beispielsweise weder die Motivati on noch die Leistungsqualit t oder die Kundenzufriedenheit unmittelbar beeinflusst und damit gelenkt werden k nnen Die zentralen beeinflussbaren Schl sselfaktoren k nnen aber auch ber das Ausma der gegenseitigen Wirkungsbeeinflussung ermittelt werden Hierzu sind in einer Einflussmatrix s mtliche Schl sselfaktoren in gleicher Folge auf beiden Dimensionen aufzulisten und in ihren Wirkungen zu ge wichten beispielsweise von 0 bis 3 Anschlie end sind die Summenwerte der entsprechenden Zeilen und Spalten eines Schl sselfaktors ins Ver h ltnis zu setzen und in einem Portfolio abzubilden Geeignete lenkbare Gr en zeichnen sich dabei regelm ig durch eine hohe Aktivsumme aus 5 Steuerung der Qualifizierung und Gesamtsteuerung Werden in einem dynamischen Ver nderungen unterliegenden Gemein wesen Bildung und Wissen und damit Qualifikation und Qualifizierung im mer wichtiger m ssen diese Aspekte auch in einer Neuen Steuerung zum Ausdruck kommen Wenn k nftig in der Landesverwaltung nach Kennzahlen gesteuert werden soll haben nur die Sachverhalte Steue rungsrelevanz die in Kennzahlen gefasst sind Daher sind Personalmana gement und Personalentwicklung in diesem System abzubilden Dazu werden zun chst drei Modelle aus der Wirtschaft vorgestellt bevor ein landespezifischer Ansatz beschrieben wird Sie zeigen dass die
164. d weiterzuentwickeln 3 Beschl sse des Ministerrats Am 25 07 2000 hat der Ministerrat die Konzeptionsphase mit einem Richtungsbeschluss abgeschlossen und die Anh rung zum Entwurf eines Gesetzes ber die Neuorganisation der F hrungsakademie des Landes freigegeben sowie am 24 10 2000 die Einbringung des Gesetzentwurfes in den Landtag beschlossen Am 06 02 2001 hat der Ministerrat die Mittel ausstattung der Ressorts beschlossen Beschluss zur Neuausrichtung der Fortbildung 1 Der Ministerrat nimmt die Konzeption des Innenministeriums zur Neuausrichtung der Fortbildung f r den ffentlichen Dienst Fort bildung 21 zur Kenntnis 2 Er bittet das Innenministerium die Konzeption zusammen mit den an deren Ministerien zu verwirklichen und beschlie t zu diesem Zweck als erste Ma nahmen 2 1 Die fach bergreifende Fortbildung wird ab 01 01 2002 von allen Ministerien f r ihre Gesch ftsbereiche und innerhalb der Ge sch ftsbereiche von den Beh rden als eigenst ndige Aufgabe de zentral im Verbund mit der fachlichen Fortbildung und unter Aus richtung auf die Personal und Organisationsentwicklung wahrge nommen Beim Innenministerium verbleibt die Zust ndigkeit f r die notwendig ressort bergreifend wahrzunehmenden ministeriel len Aufgaben der fach bergreifenden Fortbildung 2 2 Die gegenw rtig dem Innenministerium obliegenden operativen Aufgaben der fach bergreifenden Fortbildung werden sp testens mit Ablauf des 31
165. dann erreicht wenn der Erfahrungs hintergrund der Lerngruppe zu homogen und sie nicht bereit oder in der Lage ist au erhalb des Systems liegende Erfahrungen einzubringen 4 3 2 8 Prozessbezogene Gestaltungen Die Ausf hrungen zeigen dass es keine beste Me thode gibt Sie zeigen auch dass es praktisch unm glich ist einem Inhalt eine bestimmte Methode und jeder Methode ein eindeutiges Profil zuzu schreiben Die berschneidungen und Variationsbreiten sind zu gro Da her wird es regelm ig zu einem von Lernziel Lerninhalten und Teilneh mererwartungen bestimmten Lern Mix kommen Zu ber cksichtigen ist auch dass die Wahl der Methode wie vielf ltige Lernerfahrungen zeigen nicht immer rational bestimmt ist So gibt es neben begr ndeten Zuord nungen auch irrationale Vorlieben von Teilnehmern und Trainern und un antastbare Traditionen die um der Akzeptanz und des besseren Transfers willen zu beachten sind Konzeptionelle Vorschl ge k nnen daher nur Empfehlungen sein So kann auch nur eine bestimmte methodische Modell O fremdgesteuert varianten I selbstgesteuert Selbstlernen Kombil sung Action Learning Qualit tszirkel Intervalltraining 2 1 Tage Seminar Pr senzseminar Abbildung 43 Zeit Grundrichtung vorgeschlagen werden Abbildung 43 zeigt verschiedene Modellvarianten f r die Gestaltung von Lernprogrammen Das Pr senzseminar von drei bis f nf Tagen im Hotel entspricht der ge genw rtigen
166. demie gef hrt und die Bedienung entsprechend der Absprachen ber wacht werden Das einzelne Volontariat k nnte dann in Absprache mit dem Partner in der Wirtschaft selbst organisiert und die Teilnahme daran wie jede normale Qualifizierungsma nahme auch nach einer entspre chenden Bedarfsanalyse genehmigt werden 2 2 5 Individuelles Wissensmanagement Elektronische Kommunikationssysteme Informationsflut und die Erwar tung viel zu wissen und zu k nnen und stets ad quate Probleml sungen anbieten zu k nnen f rdern die Wichtigkeit des Managements des indivi duellen Wissens und die L sung von seiner elekronisch technischen De terminierung Um ein individuelles Wissensmanagement betreiben zu k n nen d rften folgende Fragen von besonderem Interesse sein gt Was ist das erforderliche Orientierungswissen gt Wie kann ich selbst Dinge erfahren 278 gt Wie kann ich mir Zugang zu Wissen verschaffen gt Wie erhalte ich Medienkompetenz Dazu kann es erforderlich sein innere Zusammenh nge unterschiedlicher Ans tze in Wissenschaft Wirtschaft und Gesellschaft zu kennen ein Auf merksamkeitstraining zu erhalten Netzwerke aufbauen und Milieupflege betreiben zu k nnen und ein R stzeug von Methoden und Kommunikati onswissen und f higkeiten zu erwerben 2 2 6 Schulung Fortbildung 21 Fortbildung 21 verfolgt einen dezentralen Ansatz Trotz der breiten Diskus sion der Neuen Steuerung in der Landesverwaltung und de
167. den 5 Lernen erwachsener Menschen Eine weitere wichtige Bedingung einer Neukonzeption betrifft Fragen der Lernf higkeit und der Lernbereitschaft von Menschen Qualifizierungs ma nahmen k nnen nur dann erfolgreich sein wenn die Bedingungen des Lernens im Erwachsenenalter bekannt sind und bei der Gestaltung der Lernarrangements ber cksichtigt werden Diese Lernbedingungen unter scheiden sich durch die Lebenserfahrung sowie das Dienst und Erfah rungswissen wesentlich von den von Jugendlichen und Heranwachsen den Erwachsene sind wie Jugendliche und Heranwachsende zun chst auch von ihrer Biographie gepr gt Verst rkend kommen bei Erwachse nen ihr beruflicher Erfolg und ihre Berufserfahrungen hinzu Dabei kann die Art der beruflichen Entwicklung zur Verfestigung oder gar Zementierung des pers nlich beruflichen Erfolgskonzepts f hren Darunter kann die Be reitschaft diese Erfolgsfaktoren zu hinterfragen oder abzubauen erheb lich leiden da dieser Abbau immer auch zu einer Destabilisierung pers n licher Werte f hrt Dabei spielt es auch keine Rolle ob das Erfolgskonzept der Wirklichkeit entspricht oder nur einem selbst zugeschrieben ist An drei Ans tzen werden diese Zusammenh nge verdeutlicht Der erste Ansatz zeigt Lernen als entwicklungspsychologischen Prozess Der zweite 63 Ansatz betrachtet Lernen aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht Der dritte Ansatz r ckt die Motivseite in den Vordergrund der Betrachtung
168. den Ein wesentliches Element der neuen Steuerung sind Produkte Diesen werden Budgets zugeordnet Es ist zu pr fen inwieweit die Qualifizierung als Kostenfaktor zur Gew hrleis tung gleichbleibender bzw wachsender Qualit tsanforderungen in der Kostentr gerrechnung ber cksichtigt werden kann gt Die Lernressourcen der Besch ftigten sollen ber Selbstlernans t ze den Einsatz elektronischer Medien computerunterst tztes Ler nen organisatorische Ma nahmen Einrichtung von Lernst tten und ber die F rderung von Organisationsentwicklung durch Pro zesslernen besser erschlossen werden gt Das Potenzial der Besch ftigten als Lehrressource soll durch den intensiveren Einsatz eigener Kr fte insbesondere von Absolventen der F hrungsakademie besser erschlossen werden gt Wissen und K nnen sollen im Rahmen wettbewerblicher Chancen gleichheit als marktf hige Produkte angeboten werden Die daraus zu erzielenden Einnahmen sollen der Verbesserung der Qualifizie rung dienen und dazu beitragen den staatlichen Zuschuss zu be grenzen gt Die Steuerungsressourcen soll ber eine entsprechende Gestal tung der die Qualifizierung lenkenden Rahmenbedingungen genutzt werden gt Das Potenzial der in der Fortbildung Besch ftigten soll f r Zwecke der Personal und Organisationsentwicklung durch Aufbau elektro nischer den Lernprozess steuernder Systeme die sie weitgehend von administrativen T tigkeiten entbinden bes
169. den solche Kenntnisse F higkeiten und Fertig keiten verstanden welche keinen unmittelbaren Bezug zu bestimmten T tigkeiten haben sondern die Eignung f r eine gro e Zahl von Positionen und Funktionen als alternative Option zum gleichen Zeitpunkt und die Eignung zur Bew ltigung einer Se quenz von meist unvorhersehbaren Anderungen von Anforderungen im Laufe des Lebens erm glichen Sie sollen kontextspezifisch ausgepr gt berdauernd und grunds tzlich in Grenzen erlernbar sein Dabei muss zumindest ein latentes Potenzial vorliegen das dann gef rdert werden kann Sattelberger 1999 Seite 122 Es handelt sich hier um ein p dagogisches Konzept Menschen auf eine nicht vorhersehbare Zukunft vorzubereiten Kade Seiter 1998 Seite 54 111 Schl sselqualifikationen beschreiben einen mehr oder weniger abstrakten Qualifizierungsrahmen Sie strahlen dabei ber die Personalentwicklung auf andere Instrumente des Personalmanagements wie die Personalaus wahl den Personaleinsatz oder die Personalbeurteilung ab Sie bilden in einer Zeit dynamischer Ver nderungen eine Orientierung f r ein lebens langes Lernen in der Landesverwaltung Ihr unmittelbarer Nutzen besteht in der operativen Hilfestellung f r die Feststellung des individuellen Bil dungs und Entwicklungsbedarfs der Orientierung f r Ma nahmen zur Selbstentwicklung im Aufzeigen von Planungsperspektiven und in der Grundlage f r die Entwicklung integrativer Bildungsprodukte
170. der F hrungsver halten indem der zu Schulende anschlie end in einem Projekt mitarbeitet oder eine F hrungsrolle bernimmt Dieses Zusammenspiel von Qualifizie rungsma nahme und Organisation kann sich auch auf Situationen bezie hen die dem ersten Anschein nach einen sehr starken pers nlichen Be zug wie beispielsweise Stress habens An diesem Beispiel soll gezeigt 11 Hendrich 2000 Seite 33 12 Daniels 1994 Seite 19 13 hnlich Berthel 2000 Seite 8ff der dazu jedoch die Begriffe Verhaltens und Sys temsteuerung mit weiteren Unterscheidungen verwendet 14 Wunderer 1998 Seite 61 Ein Beispiel f r einen wertsch pfenden Ansatz liefert die BASF Oberschulte Mann 1999 Seite 106 und f r einen wissensbasierten die Festo amp Co AG Speck Weinfurter 1999 Seite 148ff Dieses Beispiel wurde ausgew hlt weil es gemessen am Angebot und an seiner berzeichnung derzeit zu den gefragtesten Bildungsma nahmen im Programm der 20 werden wie erfolglos Schulungen zum Thema Stressmanagement sein k nnen wenn das Ziel Stressabbau nicht auch von der Organisation mit getragen wird Stress hat heute einen hohen Aufmerksamkeitswert Stress ist nicht nur ein zentrales Problem der Arbeitswelt Andauernder Stress kann nicht nur zu einem Unwohlbefinden sondern auch zu einer Schw chung des Im munsystems und damit zu Krankheitsfolgen f hren Daher ist es auch legitim aus der Krankheitsquote auf organisationale und pe
171. die Bereitschaft Neues zu lernen tendenziell abnimmt kann dies verst rkt Revitalisierungsprogramme erforderlich machen Dieses Erfordernis kann nur dann abgewendet werden wenn es gelingt Besch ftigte zu einem lebenslangen Ler nen zu bewegen Qualifizierungsoffensiven nicht an mangelnder Arbeitszeit scheitern die ffentliche Verwaltung f r junge Menschen offen steht und ein attraktiver Ausbilder und Arbeitgeber ist Die aktuelle Entwicklung zeigt dass infolge der demographischen Entwick lung der Qualifikationsbedarf nur begrenzt befriedigt werden kann Was gegenw rtig bei der Informationstechnologie beginnt zeigt seine Fortsetzung in der Biotechnologie Die Windows of Competence sind zu klein ausgelegt und schlie en sich zu schnell weil es an bedarfsbezogenen Ausbildungen fehlt Staudt Kottmann FAZ 20 12 1999 Dies kann m glicherweise auch f r die Ausbildung des eigenen Verwaltungsnachwuchses zutreffen 56 Heraus forderun gen Lebenslan ges Lernen und lernen de Organi sation Verknap pung der Ressourcen Hohe Leis tungsqualit t Modernisier ungsans tze Erl uterungen Lebenslanges Lernen wird sowohl als Appell an die Selbstverantwortung f r die Pflege des eigenen Betriebs mittels Wissen verstanden als auch als Bringschuld bzw als Holschuld f r bessere berufliche Perspektiven gese hen Demgegen ber be schreibt lernende Organisati on Strukturen wie das Wis sen eines Einzel
172. die Ziele der F hrungsakademie zu beachten sind Hierunter sind vor allem der Aufgabenrahmen sowie die entsprechenden Konkretisie rungen in der Satzung und in einer etwaigen Gesch ftsordnung des Aufsichtsrates zu verstehen Der Vorstand soll grunds tzlich allein f r die Gesch ftsf hrung zust ndig sein Ihm sollen alle Angelegenheiten der Akademie obliegen sofern sie nicht dem Aufsichtsrat vorbehalten sind 210 Der Aufsichtsrat soll aus dem Amtschef 1 3 1 2 Der Aufsichtsrat des Staatsministeriums des Innenministe riums und des Finanzministeriums beste hen Den Vorsitz soll der Amtschef des Staatsministeriums f hren den stellvertretenden Vorsitz der Amtschef des Innenministeriums Das Gremium hat lediglich drei stimmberechtigte Mitglieder Es soll aus Effi zienz und Kostengr nden bewusst klein gehalten werden um m g lichst z gige und unb rokratische Abl ufe zu gew hrleisten Der Vorsitz im Aufsichtsrat korrespondiert mit der Aufsichtsregelung und dokumentiert damit die bestehende Zuordnung der F hrungsaka demie zum Staatsministerium Der stellvertretende Vorsitz des Amts chefs des Innenministeriums ergibt sich aus der bestehenden Quer schnittskompetenz f r die fach bergreifende Fortbildung die nach die ser Konzeption so weiterbestehen sollen 1 3 1 3 Das Kuratorium Pie Einrichtung des Kuratorium soll bestehen bleiben Mit ihm soll der F hrungsakademie der Rat herausragender Pers nlichkeiten aus Politik Verwaltu
173. die personale und organisationale Probleme diagnostizieren und Abhilfevorstellungen entwickeln Sie beraten in Prozess und Bil dungsfragen sind Mediendidakten und als Wissensmanager soziale Ar chitekten Sie zeichnen sich durch ein breites Qualifizierungs und Metho denwissen aus Um Fortbildungserfahrungen hautnah zu erleben unter richten sie regelm ig in einem Spezialgebiet Sie sind Katalysatoren de nen es gelingt Menschen zu ffnen sie zu motivieren Vorschl ge zu ma chen Fachwissen zu pr sentieren St rungen aufzudecken und Abhilfen aufzuzeigen Da zur Erf llung dieser Aufgaben ein spezielles auf Erfah rungen beruhendes Probleml sungswissen notwendig ist beraten sich die Personalentwickler in einem eigens daf r gegr ndeten Netzwerk auch selbst Damit hat sich das Anforderungsbild der in der Fortbildung alter Pr gung t tigen Besch ftigten grundlegend gewandelt Dieser Wandel wurde durch eine weitgehend elektronisch abgewickelte Seminarverwaltung gef rdert Die Zeit die fr her f r die Erfassung und Benachrichtigung der Teilneh 365 St bler 1999 Seite 207ff 284 mer einschlie lich des nderungsdienstes aufgewandt worden war erle digt heute die Elektronik so dass Zeit f r Beratung Fortbildung und Kata Iysation besteht 2 4 Der Bildungsbeauftragte Der Bildungsbeauftragte ist der Personalentwickler eines Ressorts in Per sonalunion Er vertritt die personalentwicklerischen Anliegen des Ressorts
174. dividualisierung und auf Selbstkultur Ans tze 1 4 Aufwendungen f r die Weiterbildung Die Aufwendungen f r Qualifizierungsma nahmen in der Wirtschaft sind unterschiedlich und stark branchenabh ngig Einer Erhebung des Kurato riums der deutschen Wirtschaft zufolge wurden 1998 im Schnitt 2 9 der Bruttoloehnsumme in die direkte und indirekte Weiterbildung investiert Zu 107 W chter 1999 Seite 6 108 Stabsstelle Band 19 Seite 52 10 Klimecki Habelt 1993 Seite 101 110 Fischer ManagerSeminare 2000 Seite 30 111 EAZ 15 12 1999 Fischer 1999 Seite 56f 2 Beck 1997 Seite 183 78 den indirekten Kosten geh rt wesentlich die Lohnfortzahlung f r Weiterbil dungsma nahmen innerhalb der Arbeitszeit Die durchschnittlichen Ge samtkosten je Teilnehmer lagen bei rund 2 200 DM die f r externe Lehr veranstaltungen bei nur 420 DM Damit betrafen rund 19 der Ausga ben Kosten f r externe Lehrveranstaltungen Dieser Anteil entspricht etwa 0 55 der Bruttolohnsummen Im Durchschnitt aller befragten Betriebe entfielen 1998 auf jeden Mitarbeiter 20 Stunden Weiterbildung davon 4 7 auf externe und 13 6 auf Lehrveranstaltungen 0 9 auf Informationsveran staltungen und 0 8 Stunden auf Umschulungsma nahmen 1 5 Benchmarking Wirtschaft Verwaltung In der Landesverwaltung sind f r das Jahr 2001 Mittel in H he von rund 24 0 Mrd DM f r L hne und Geh lter und an Fortbildungsmitteln rund 14 Mio DM veranschlag
175. dungsstruktur und Bildungsangebote 1 Eine neue Einteilung Die Ausf hrungen erfordern eine Neustrukturierung der Bildungsangebote Teil dieser Neustrukturierung ist die berwindung der Trennung von fachli cher fach bergreifender und luK Fortbildung Wie bereits ausgef hrt er fordern multiaktive Arbeitsweisen integrative Bildungsprodukte Mit der e benfalls in dieser Konzeption vorgeschlagenen Dezentralisierung der Mittel entf llt der Kostentragungsaspekt als bislang wesentliches Differenzie rungskriterium Angelehnt an eine Einteilung die bereits f r die Bestim mung von Lerntypen und Lernniveaus in Organisationen verwandt wird wird folgende an den Ergebnissen und Wirkungen von Qualifizierungs ma nahmen ausgerichtete Einteilung vorgeschlagen Anpassungs Ve r nderungs und Prozessentwicklungsqualifizierung Abbildung 64 Handlungs Handlungs Handlungen Wirkungen routinen ziele Ergebnisse Ver nderung Pupae Fehler Probleme Prozessentwicklung Abkildung 61 271 Kapitel 1 1 Anpassungsqualifizierung Die Anpassungsqualifizierung umfasst Bildungsma nahmen die vorrangig der Einpassung in den Gesch ftsprozess der Verwaltung dienen Typische Beispiele daf r sind alle Veranstaltungen die zu Effizienzsteigerungen f hren sollen oder den Anpassungen an ver nderte Arbeitsanforderun gen Rechnung tragen Dazu geh ren beispielsweise luK Schulungen die Einf hrung der Koste
176. e wie detailliert Lernziele und Lernin halte formuliert sein m ssen und ob konkrete kognitive Wissen und K n nen und affektive Einstellungen Lernziele f r jede Bildungsma nahme und f r jeden Bildungsinhalt im Vorfeld definiert werden k nnen und m s sen Abbildung 35 in der Abbildung werden beispielhaft Verben genannt mit deren Hilfe kognitive Lernziele beschrieben werden k nnen 151 kognitive Lernziele Wissen K nnen Wissen Kenntnis E nennen m aufz hlen E schreiben E zeigen m darstellen Verstehen Umformung E beschreiben E erkl ren E bertragen Anwendung bertragung E berechnen E entwickeln E absch tzen Analyse Zerlegung m gliedern E ableiten E zuordnen E vergleichen Bewertung E beurteilen m Schl sse ziehen Komplexe Themen wie Mitarbeiterf hrung Mitarbeitergespr ch oder Pro jektmanagement setzen sich aus einer erheblichen Anzahl einzelner Bil dungsinhalte zusammen F hrung Kommunikation Methodenwissen usw W rden jedem Inhalt detaillierte Lernziele und Lerninhalte zugeord net werden w rde dies insbesondere bei den Zielen zu einem inflation ren Gebrauch mit einer Vielzahl von Wiederholungen f hren M glicher weise treffen f r jeden Bildungsinhalt alle in der Abbildung genannten kognitiven und affektiven Lernziele zu Die dem b rokratischen Bewusstsein ent affektive Lernziele springende Tendenz jeden Bildungsinhalt Einstellungen Haltungen mi
177. e Bestimmung des Betrages der m g licherweise f r strategische Bildungsma nahmen von der Verteilung aus genommen werden soll 31 Die Titelgruppe 67168 mit einer Veranschlagung in H he von 433 700 DM im Jahr 2000 steht nicht zur Verteilung zur Verf gung weil diese Mittel f r die Deutsche Hoch schule f r Verwaltungswissenschaften zweckgebunden sind Nicht ber cksichtigt sind hier auch die Mittel die der Stabsstelle f r Verwaltungsreform zustehen und im selben Titel veranschlagt sind 302 F r entwicklungssteuernde Themen wie Trends in Staat Gesellschaft Wirtschaft und Technik oder f r die Beauftragung der F hrungsakademie konzeptionelle Vor stellungen zu entwickeln sollen Mittel zur ckgehalten werden die unter Umst nden auch zentral verwaltet werden k nnen Bildungsma nahmen zu den oben genannten Themen m ssen angeboten werden weil sie ein Gegengewicht zu den zu erwarten den zentrifugalen Kr ften neuer Steuerung bilden Inhaltlich gesehen werden Themen angesprochen die sich aus der Beziehung der Verwaltung zum Umfeld ergeben und daher nicht zwingend eine Folge interner Bedarfanalysen sind 218 2 2 2 Qualifizierungsmittel als Produktkosten Die Dezentralisierung der Ressourcenverantwortung und die Einf hrung einer Neuen Steuerung in der Landesverwaltung k nnen dazu genutzt werden die Grundlagen der Mittelzuweisung f r Qualifizierungsma nah men im Haushaltsplan auch generell zu berdenken Zur Ers
178. e der Konzeption wurden in drei Arbeitskreisen er arbeitet Anforderungsprofile und Personalentwicklung Arbeitskreis 1 Inhalte und Methoden Arbeitskreis 2 sowie Strukturen und Gestaltungen Arbeitskreis 3 Die Arbeit in den Arbeitskreisen wurde von Moderatoren begleitet und von F hrungskr ften aus den Personalbereichen des Staatsministeriums und des Innenministeriums sowie dem Generalsekre t r der F hrungsakademie geleitet Ziel dieser Aufspaltung in drei gleich wertige Themen war es auch die von der Modernisierung der Fortbildung betroffenen Ressorts und Organisationen institutionell in die Neukonzepti on einzubinden Der gesamte Prozess wurde organisatorisch und inhaltlich vom Autor dieser Brosch re in seiner Funktion als Fortbildungsreferent im 38 Innenministerium betreut Bei Bedarf wurden externe Experten hinzugezo gen 3 Die personale Steuerung Um in den Sitzungen der drei Arbeitskreise breite Lernerfahrun gen zu sammeln wurden Zust ndige Experten und Interessierte zusammengef hrt Abbildung 6 Von Fortbildung ist fast jeder Zust ndige Besch ftigte betroffen Jeder hat irgendwann einmal Fortbil dungsleistungen bezogen und Fortbildungserfahrungen gemacht Je nach dem wie diese Erfahrungen ausgefallen sind d rften so die Einsch tzung auch Gegenkonzepte entwickelt worden sein Diese Vorstellungen und damit die Kundensicht einzufan gen war ein wichtiges Ziel des weiten Teilnehmerkreises Hinzu
179. e errechnet worden sind immer der Kostenstelle zur Verf gung stehen m ssen Denn diese tr gt die Gesamtverantwortung f r den Produktionsprozess und damit auch f r die Qualit t der Ergebnisse und die Qualifikation ihrer Besch ftigten Das hat den Vorteil dass diese Mittel in die Gesamtbudgets einflie en was wiederum R ckkopplungen auf ihre Ausgestaltung und ihre Anwendung haben kann weil sie keine Anspruchshaltung ausl sen Diese berlegungen sind in der Landesverwaltung neu Im systemischen Zusammenhang gesehen sind sie Teil der Einf hrung neuer Steuerung Deshalb sollen weitergehende berlegungen auch im Rahmen der Einf h rung Neuer Steuerung gemacht werden Dazu sollen die daf r zust ndi gen Arbeitsgruppen eine Klassifizierung von Qualifizierungskosten und eine Zuordnung von Betragsgr en entwerfen sie in einer dieser Konzep tion entsprechenden L sung zusammenstellen und ihre Ber cksichtigung 303 Stabsstelle Band 20 Seite 44 219 in der Kosten und Leistungsrechnung betreiben Bis diese Entwicklung so weit sein wird wird man nicht umhinkommen die Budgets der Ressorts f r Qualifizierungsma nahmen nach bestehendem Muster angemessen zu erh hen 2 3 bergangsregelung Die Umsetzung der Konzeption ist ein iterativer auf R ckkoppelungen mit den Ressorts angelegter Prozess der unter der Federf hrung des Innenministeriums und der Gesch ftsf hrung der F hrungsakademie von dem Koordinationskreis z
180. e und effektive Gestaltung der Inputfaktoren wie den Einsatz von Geld und Organisationsleistungen Demgegen ber wird im Bereich der Ausf l lung der Kontextfaktoren weitgehend auf Selbststeuerungskr fte und die Interessenlage der Trainer vertraut Es wird erwartet dass der Trainer ein Eigeninteresse an einer Vertragsverl ngerung hat und schon deswegen ein die Teilnehmerbed rfnisse befriedigendes Seminar abh lt Der Lern erfolg wird im gegenw rtigen System anhand einer subjektiven Einsch t zung der Seminarteilnehmer am Ende eines Seminars abgefragt Der Bil dungserfolg wird somit ex post auch unter dem Einfluss des unmittelbaren Seminarerlebnisses bewertet Die Ausf hrungen in der Tabelle legen nahe dass wichtige Teile eines Fortbildungscontrolling wie die Lern und Prozesskontrolle mit angemes senem Aufwand nur in der unmittelbaren F hrungsbeziehung wahrge nommen werden k nnen und daher sinnvollerweise auch nur dort ange siedelt werden sollen Sie verdeutlichen dass die f r das Controlling wich tige Planungsrationalit t weitgehend nur sichergestellt werden kann wenn die unmittelbare F hrung st rker als bisher in den Prozess eingebunden wird Daher ist es Aufgabe dieser Konzeption einen Weg aufzuzeigen wie die operative Bildungsplanung und Bildungskontrolle verbessert und Qualifizierung zu einer F hrungsaufgabe gemacht werden k nnen Brettel 1999 Seite 270 54 3 Zukunftsherausforderungen Die bisherigen
181. egen keine Dazu liegen keine terium der Finan streckung von Steuern Ausf hrungen vor Erfahrungen vor zen Projektmanagement hat die Se CBT dient der Vorbereitung auf Pro gerentscheid Umwandlung gemeindeeigener minardauer von bisher 2x3 Ta jektmanagementseminare Erfahrun Betriebe Baurecht Immissionsschutz Abfall gen auf 2x 2 Tage verk rzt Re gen werden heute nach anf nglichen recht realisiert Informationstechnik in der duktion um 1 3 Unsicherheiten als sehr gut bewertet Verwaltung Planspiel Verwaltungsreform geplant Ausbildung geplant Haushaltsgesetzge bung Beurteilungspsychologie Bayern Staatsminis terium des Innern Grundlagen des Projektmanagements B r Lernpsychologie 3600 Nut Virtuelles Lernen lebt von der Einbin zer Jahr Bund auch im Intra dung in konkrete Lehrveranstaltungen net von Rheinland Pfalz verf g Eigeninitiative ist zur ckhaltend Fachhochschule des Bundes Da Dazu liegen keine Dazu liegen keine Bundesakademie Didaktikkonzept Betreuung von IT Anwen dern Haushaltsrecht in Erarbeitung Ausf hrungen vor Erfahrungen vor Schleswig Holstein Windows NT Teilnehmer h here Effizienz als Hohe Selbstlernmotivation erforderlich konventionelle Kurse Vorteile e Steigerung von Aufmerksamkeit und Behaltenswerten durch An sprache unterschiedlicher Wahr nehmungskan le e Flexibilisierung von Fo
182. egnet 1994 Seite 48 249 Kapitel 2 Gestaltung des Steuerungsrahmens Abbildung 57 zeigt ausgehend von der Methode des vernetzten Denkens einen auf den zentralen Regelkreis Qualifizierung beschr nkten Steue rungsrahmen als eine sich selbst verst rkende Ursachen Wirkungs Beziehungen Dabei wird angenommen dass eine wirksame Qualifizie rung einerseits die Sicherheit in der Erf llung von Anforderungen st rkt und anderseits ber eine gr ere Mobilit t die Einsatzf higkeit Beide Schl sselfaktoren f hren zu einer Steigerung der Professionalit t und da mit zu einer Verbesserung der Leistungsqualit Anhand von Mobilitat R ckmeldungen f hren positive Selbsterfahrungen zu einer Ver Sicherheit ee SEE besserung der Leistungsmotivati Qualifizierung ni on was dann wiederum die Anfor Leistungsqualit t OR derungen an die Qualifizierung verst rkt und was in dieser Spiral bewegung schlie lich zu einer R ckkopplungen Selbstqualifizierung f hren kann Selbsterfahrungen Abbildung 58 enth lt einen um ek weitere Steuerungskreise erwei ot vat on 341 9 Wertsch tzung nn An 5 a a r Anerkennung ar sind in dieser komplexen Dar Abbildung 57 stellung drei abgesetzte und inein ander greifende Steuerungskreise Die Qualifizierung fette Linie die F hrung gestrichelte Linie und die Steuerung der F hrung punk tierte Linie Die Abbildung zeigt weiter wenn auch verk rzt
183. egrenzt sind verbleibt als wirksame M glichkeit nur die Steuerung ber Situationsgestaltungen was wiederum nur mit Hilfe der Gestaltung von Kontextbedingungen gelingt Dieser Ansatz entspricht einem modernen Verst ndnis von Perso nal und Organisationsentwicklung Dieses umfasst neben der di rekten F rderung durch die F hrungskraft auch eine strukturelle indirekte Dimension Dazu z hlen s mtliche selbstentwicklungsf r dernden Rahmenbedingungen die ber die Gestaltung des Lern umfeldes und der Arbeitssituation Einfluss auf Lernmotivation und Entwicklung der Besch ftigten nehmen Doch auch die erw nschte Eigeninitiative ist nicht zwingend ein Selbstl u fer Sie erfordert eine entsprechende Einsicht und Reife der Lernenden und der Organisation die nicht in jedem Fall weder real noch mental zwin gend vorausgesetzt werden kann Daher muss diese Reifung mittels richtig gesetzter Rahmenbedingungen herbeigef hrt werden so dass die Be sch ftigten ihren Qualifizierungsbedarf nach dem Gesichtspunkt h chst m glicher Vertr glichkeit und Kompatibilit t befriedigen wollen und k n nen 338 Vgl Staudt Kriegsmann 1999 Seite 37 so auch Arbeitskreis 3 Sitzung vom 23 08 1999 337 Lorig 2001 Seite 256 Berthel 2000 Seite 9 Korintenberg 1997 Seite 85 Hilb 1994 Seite 13f 338 Wunderer Dick in management amp training 8 2000 Seite 24 Klimecki Habelt 1993 Seite 66 339 Willke III 1997 Seite 124 R
184. ehen obwohl man sich subjektiv gesehen noch im vollen Besitz seiner Kr fte f hlt Es beginnt eine Phase des Nachden kens was man mit seinem Leben noch anfangen soll wozu man noch n tzlich sein kann Aushilfen Stellver tretungen Betreuung Vorlesungen vor Senioren usw Daraus kann ein selbstbezogenes Lernen entstehen ein engagiertes Leben um seiner selbst willen zu f hren berliefe Darunter versteht man die F higkeit seinen materiellen rungsf hig und geistigen Besitz weiterzugeben Die Gespr chigkeit keit lterer Menschen kann diesem der Selbsterhaltung die nenden Motiv entspringen Getrostsein Damit bezeichnet man eine aus der Ohnmacht wachsen de F higkeit der Selbsterhaltung am Ende des Lebens Sie st tzt sich auf Trost und an den Glauben von Verhei Bungen So gesehen ist Getrostsein in Erwartung des Todes auf Religion in welcher Form auch immer an gewiesen weil hier die Vernunft an Grenzen st t und die letzte Kraft zur Selbsterhaltung nur aus dem Gef hl einer schlechthinnigen Abh ngigkeit zu gewinnen ist Schleiermacher 1779 Angesichts dieser Pr gungen kann die Antwort auf die Frage ob Pers n lichkeits und Charaktermodifikationen die wesentlich in den Kindheitsjah ren ablaufen sp ter noch ver ndert werden k nnen kaum noch strittig sein Daraus darf jedoch nicht der Schluss der Unab nderlichkeit von Ver haltensweisen gezogen werden Auch bei einer festgelegten Pers nli
185. eher Selbst verwirklichung bedeutet h ngt von Pers nlichkeitsressourcen ab So ist insbesonde re Abiturienten an sinnvollen Inhalten an Spa und Selbstverwirklichung gelegen Shell Studien 2000 Seite 15 126 4 Analyse des Qualifizierungsbedarfs 4 1 berblick ber Methoden und Instrumente Die Tabelle enth lt einen berblick ber grundlegende Methoden und Er hebungsinstrumente zur Analyse des Qualifizierungsbedarfs Im Anschluss daran folgt eine knappe Darstellung wesentlicher Gesichtspunkte ausge w hlter Instrumente Analysearten Dokumenten Leitbild der Landesverwaltung Beh rdenleitbild analyse Strategische Ziele und langfristige Planungen beh rdliche Kennzahlen betriebsklimatische Daten Fluktuation Krankheit Unzu friedenheit F hrungsverhalten Organisationsplanungen Bereinigung von berhang Beh rdenneugliederung Ergebnisse von Arbeitsanalysen Personalbeurteilungen Assessment Centern Mitarbeitergespr chen Mitarbeiter zirkeln Mitarbeiterbefragungen Analyse anhand Leistungsbeurteilung Beurteilung anhand von Merkmalen von Beurteilun oder Zielvorgaben die in der Vergangenheit bereits er gen bracht wurden Methode kritischer Ereignisse Interview ansatz Kompetenzanalyse Reflexion Potenzialbeurteilung Zukunftsprognose bez glich der Entwicklung einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters an hand von Merkmalen die gegenw rtig nicht zwingend Be standteil der Position
186. eht daran Ver nderungen vorzunehmen ist eine wesentliche Bedingung f r die Gestaltung und den Erfolg oder Misserfolg von Qualifi 81 Vgl dazu auch Stabsstelle Band 19 Seite 162f Zu ber cksichtigen sind auch anth ropologische Konstanten im Denken F hlen Erleben und Handeln Sie sind darauf zur ckzuf hren dass der Mensch entwicklungsgeschichtlich gesehen viel l nger J ger und Sammler war als er heute Dienstleister ist Solche anthropologische Kon stante sind beispielsweise neben der Angst vor Fremdem das Territorialverhalten oder ein konomisches Denken vgl dazu Fisch 2000 Seite 128 ff och 1999 Seite 93ff mit vielen weiteren Quellennachweisen Eine Langzeitstudie der Universit t London hat ergeben dass schon im Alter von drei Jahren die Pers n lichkeit eines Menschen weit gehend festgelegt ist und damit konstant bleibt FAZ 26 09 2000 So konnte festgestellt werden dass Pers nlichkeitsbilder die mit gut angepasst unkontrolliert und gehemmt umschrieben worden sind bereits im Alter von drei Jahren festgestellt wurden und im 21 Lebensjahr immer noch vorliegen Da mit so die Feststellung sei die Entwicklung eines Menschen innerhalb eines Clusters vorher bestimmbar Neurobiologisch gesehen kann eine Verbindung mit der Synapsenbildung im Gehirn hergestellt werden Bis zur Pubert t werden diese neuro nalen Verbindungen festgelegt und durch Informationsverarbeitung best tigt Loch 1
187. ehungen die Ver besserung sozialer F higkeiten oder die Pr vention gegen ber Opfersituationen vgl dazu Comelli 1994 Seite 62ff Stabsstelle 1993 Seite 75ff 47 der bedarfsorientierten Fortbildung am Gesamtvolumen nahm konstant zu Im Jahr 1996 wurden daf r 160 000 DM aufgewandt im Jahr 1999 waren es schon 256 000 DM 2 2 2 Die fach bergreifende Fortbildung Die fach bergreifende allgemeine Fortbildung unterscheidet zwei Arten Die Anpassungsfortbildung mit der Einf hrungsfortbildung und die F rde rungsfortbildung mit den Produktgruppen F hrungskr fteschulungen Vermittlung von Querschnittswissen Kooperations Kommunikations und Selbstmanagementtraining internationale Fortbildung und Aufstiegslehr gang Diese Unterscheidung ist eine Folge der Dienstrechtsreform von 1973s Damit sollte den zeitlichen Phasen des Berufslebens entsprochen werden Angesichts der Entwicklungen im Personalmanagement und in der Personalentwicklung stellt sich f r diese Konzeption die Frage ob die Beibehaltung dieser Einteilung heute noch sinnvoll ist oder ob sie nicht durch eine andere an Lerninhalten und Lerntypen orientierte Einteilung zu ersetzen ist 2 3 Das Fortbildungsprogramm Das Programm der fach bergreifenden allgemeinen Fortbildung ist ein in seinem Kern gewachsenes Programm Es beschr nkt sich weitgehend auf die Planung Organisation und Durchf hrung von Seminaren off the job regelm ig in Hotels mit zumeist externen
188. ei online abgerufen wer den Die Inhalte k nnen dann erg nzend am Arbeitsplatz oder in Pr senzseminaren wiederholt und vertieft werden Folgende Lernbereiche k nnen unterschieden werden gt die Gestaltung der Lerninhalte mit Standardkursen Eigenent wicklungen strategischen Programmen Organisationsent wicklungen und anderen Bildungsprodukten gt die Gestaltung des virtuellen Klassenraums als Learning Space Lernforum in dem anytime gelernt werden kann gt _ die Steuerung der Zusammensetzung einer Group of Interest gt die Ausgestaltung der Module f r die Teilnehmer mit Zeitplan Medien und Profilen sowie gt die Einbindung von Evaluationen wie Selbsttests Testbewer tungen und Kurskorrekturen gt die Durchf hrung der Administration mit Anmeldung Kursorga nisation und Kostenrechnung Bestandteile der Administration sind auch die Buchung und Abstimmung der Kurse die Zu sammenstellung von Lerngruppen Versendung von Aufgaben die Durchf hrung von Tests Benachrichtigungen Ver nderun gen bei der Anmeldung Listenausdrucke Hotelbelegungen u a 234 Bruns Gajewski 1999 Seite 251 178 Dabei ist es kein technisches Problem die Seminare im Wege der Selbstverwaltung dezentral zu organisieren und zu verwal ten Bewertung Online Learning erfordert eine entsprechende technische Infrastruktur am Arbeitsplatz und ausreichende Netzkapazit ten Dabei ist die Technik die Basis dieser Ler
189. ein Perso nalentwickler eingesetzt werden soll Ausbildung von 560 Moderatoren bis 2006 1 140 000 DM Ausbildung der Fortbildungsreferenten zu Per 1 380 000 DM sonalentwicklern 335 Personen 20 Tage 3000 DM TS bis 2006 Des Weiteren soll eine angemessene Aufstockung der den Ressorts zur Verf gung stehenden Fortbildungsmittel vorgesehen werden Will die Lan desregierung im Rahmen ihrer Modernisierungspolitik mit einer Verschlan kung der Strukturen und einem Abbau von Stellen die bestehende Leis tungsqualit t und Produktivit t der Landesverwaltung halten und weiter verbessern ist eine Erh hung der dann den Ressorts zustehenden Mittel zur besseren Qualifizierung der Bediensteten erforderlich 3 6 Ausbildungsbereitschaft Vor dem Hintergrund zunehmender Arbeitsverdichtung insbesondere bei den Leistungstr gern kann nicht erwartet werden dass die Bereitschaft sich in der beruflichen Qualifizierung zu engagieren ein Selbstl ufer ist Motivation auch wenn sie vorhanden ist muss daher angeregt werden Insbesondere folgende Ma nahmen k nnen dazu in Betracht kommen 39 Angenommen wurde dass eine solche Ausbildung f r jede zweite der einbezoge nen Beh rden erforderlich werden kann Doch letztlich ist auch dies ein politisch zu entscheidende Frage die insbesondere auch davon abh ngt in welchem Ausma es gelingt eine interorganisationale Personalenticklung aufzubauen 326 Die angenommene Zahl der Schulungsta
190. ein we sentliches Anliegen der landespolitischen Grunds tze zur Modernisie rungspolitik wie sie beispielsweise in der Regierungserkl rung vom 09 12 1998 zum Ausdruck kommen und dieser Konzeption Hiernach ist es das Ziel der Landesregierung einen modernen leistungsf higen und kundenfreundlichen Staat zu schaffen leistungsf hige Strukturen aufzu bauen die Eigenverantwortlichkeit zu st rken und das Humankapital bes ser zu nutzen Die Verwaltung zu einer Wissens und Lerngesellschaft zu f hren ist das zentrale Anliegen dieser Konzeption 9 FAZ 02 12 1999 die von der Unterdogmatisierung des deutschen Steuerrechts spricht hnlich auch Guy Kirsch in FAZ 12 02 2000 nach dem das rigide Wirtschafts verwaltungsrecht oft nur noch unter dem Vorwand die Allgemeinheit vor unqualifi zierter Leistungserbringung zu sch tzen unternehmerische und innovative Chancen beschneidet oder eine zweite Chance verhindert um letztlich nur Besitzst nde zu wah ren Wesel 1997 549 der hier unter Bezugnahme auf den Verfassungsrichter a D Dieter Grimm auf eine zunehmende konflikttr chtige Zone hinweist Landtagsplenarprotokoll 12 57 Seite 4462 vgl auch Kapitel 5 93 94 V Fortbildung 21 1 Strategische Grundlagen Die Konzeption sowie die Neuausrichtung der F hrungsakademie sind der Modernisierungspolitik verpflichtet wie sie in der Regierungserkl rung vom 09 12 1998 zum Ausdruck kommt Hiernach ist es Zie
191. eine Vorstellung davon abgeben was in einer Situation normal oder un normal ist Diese tragen dann wesentlich dazu bei ob man sich beispiels weise in einer Situation wohl f hlt oder verunsichert ists Entscheidend ist dass so die Ergebnisse der modernen Gehirnforschung weit mehr Ver halten durch Imitation erlernt wird als bislang angenommen wurde Die Unterscheidung zwischen bernahme und Imitation liefert auch die Erkl rung f r ein weiteres Ph nomen der Diskrepanz zwischen Wort und Tat Nachgewiesen ist dass die Imitation berwiegend zum Tun f hrt die bernahme hingegen zum Wort und zur Identifikation Da der Mensch weit mehr durch Beobachtungen aufnimmt besteht eine Neigung sich entspre chend der wahrgenommenen Umwelt zu verhalten Gleichzeitig besteht aber eine Identifikation mit den Dingen mit denen man sich kognitiv ausei nandergesetzt hat Sie bestimmen wesentlich das Selbstbild Das eigene Verhalten wird dann vor dem Hintergrund dieses Selbstbildes wahrge nommen Daher sieht man sich auch nicht so wie man ist sondern wie man sein m chte Es entsteht ein blinder Fleck Damit liegen die Ursa chen f r die Diskrepanz zwischen Selbst und Fremdbild im Wahrneh mungsbereich Sie k nnen deshalb auch nur ber eine Korrektur auf der Wahrnehmungsebene wie ber Mitarbeiterbefragungen Vorgesetzten Feedback oder Selbstreflexionen oder andere Formen der R ckkopplun gen abgebaut werden Daher sind diese Instrument als
192. einerseits versucht eine einheitliche Ethik im ffentlichen Dienst Leitbild Verhaltensregeln zu entwickeln andererseits ist man bem ht die strategische Planung und Steuerung zu verbessern Auch diese Ans tze erfordern entsprechende Qualifizierungsma nahmen 2 7 Bewertung Die Ausf hrungen zeigen dass sich die Effektivit t und Effizienz von Qua lifizierungsma nahmen durch ihre Handlungsn he auszeichnen Dies hat wie sp ter noch ausgef hrt wird Auswirkungen auf das Lernumfeld Die Durchf hrung von Qualifizierungsma nahmen ist damit mehr als nur die Organisation von Seminarveranstaltungen Die Handlungsn he und die Umbruchsituation haben Auswirkungen auf die zu behandelnden Themen Sie stehen im Zeichen der Neuen Steuerung einschlie lich de ren Folgen Bei der Bew ltigung des Wandels wird die Qualifizierung der Mitarbeiterin nen und Mitarbeiter als eine entscheidende Bedingung f r erfolgreiche Ver nderungsprozesse angesehen Diese Verkn pfung ist nicht nur die Folge der zunehmenden Bedeutung von Wissen und Lernen als Produkti onsmittel sondern auch eine Erkenntnis aus gescheiterten Ans tzen bei denen zu wenig in Wissen und Bildung sowie in Ma nahmen zur besseren Akzeptanz von Ver nderungen investiert wurde Die klassischen Verhal tensmuster direktive Vorgaben und inaktives Empfangen werden immer weniger nachgefragt Dinge werden nicht allein deshalb ver ndert weil Ver nderungen vorgegeben werd
193. eistungssteuerung 7 Lewalter Krapp Wild 2000 Seite 157 bezeichnen das Erleben der eigenen Kompe tenz idR ber Feed back durch die F hrungskraft die Selbstbestimmung idR durch Handlungserweiterung und die soziale Eingebundenheit Identit t mit bestimmten Gruppen als die basic needs f r die Selbststeuerung von Lernhandlungen Staehle 1994 Seite 891 Dabei wird Handlungskompetenz als die Summe der Kenntnisse F higkeiten und Qualifikationen verstanden die einer Organisation zur Verf gung stehen Hendrich 2000 Seite 33 18 Handlungskompetenz F rderung von Leistung durch Erfahrungen Organisation Fertigkeiten Reaktion Prozesse Lernverhalten auf Motivierter soziale Beziehungen I I I Wissen Motive p 1 Lernkultur Instruktion Selbstlerner F hrung Gestaltung von Rahmenbedingungen die Lernen f rdern und fordern und diesen Prozess steuern Mit Leistungsf higkeit wird das erforderliche K nnen auf einer bestimmten Stelle Dienstposten beschrieben Hier stehen das Potenzial eines Men schen und die Schlie ung von Qualifizierungsl cken oder die Bew ltigung k nftig zu erwartender Anforderungen mit unterschiedlichen Ma nahmen im Vordergrund Das Merkmal Leistungsbereitschaft betrifft mit Lernmotivation und Ver n derungswille das Wollen Dieser Aspekt des Lernens und Ver nderns ist deshalb so wichtig weil es gegen den Willen kaum vertretbare M glich keiten gibt v
194. eitliches Programm anbieten zu k nnen d rfte f r die Landesverwaltung nur eine zentrale Datenbank beim ZKD Zentrum f r Kommunikationsdienste in Betracht kommen Ansonsten m ssten die dezentralen Datenbanken st ndig abgeglichen werden was zu Nutzungs und damit zu Akzeptanzproblemen f hren kann 4 2 Struktur einer Wissensdatenbank Lehrt tigkeit als Teil der Fachfunktion im Hauptamt vorgeben Lehren mit der Gew hrung materieller und immaterieller Anrei I Wissensdatenbank Trainer Multiplikatoren Moderatoren Bildungsprodukte Bildungsinhalte Raumbelegung a J In einer Wissensdatenbank k nnen im Wesentlichen zwei Grundfunktio nen unterschieden werden der Wissenstransfer und die Prozesssteue rung Der Wissenstransfer kann ber Wissensbestandskarten gesteuert werden Dazu k nnen lehrbezogene Daten ber interne und externe 327 Neuberger 1991 Seite 232 328 St bler 1999 Seite 52 Probst B ckel 1998 Seite 23 3239 Bullinger 1998 Seite 99 231 Trainer und zu WBT s vernetzte CBT Programme abgerufen sowie inter aktive Lernformen praktiziert werden Dies alles soll ber eine Fortbil dungsplattform erm glicht werden Damit k nnte die Idee einer virtuellen Weiterbildungseinrichtung f r die ganze Landesverwaltung realisiert wer den Es k nnten weiter zentral die mit den Ressorts und den Bedarfstr gern
195. ektieren 285 3 Feststellung des Qualifizierungsbedarfs 3 1 Funktionale Verkn pfungen bei der Bedarfsfeststellung Abbildung 65 zeigt die funktionale Verkn pfung bei der Feststellung des Qualifizierungsbedarfs Die einzelnen die Arbeitsebene betreffenden Schritte werden zuvor in der Tabelle erl utert Si Beteiligte Handlungen F hrungskraft Selbstreflexion ber den Bildungsbedarf zur Bew lti gung gegenw rtiger und k nftiger Anforderungen und zur Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespr ch Ebenso zur Umsetzung eines Arbeitsauftrags oder als Folge einer Mitarbeiter und Kundenbefragung sowie einer anderen Diagnose 2 F hrungskraft Fakultative Beratung der Mitarbeiter in ber Ent Personalent wicklungs und Bildungsm glichkeiten wickler 3 Mitarbeiter in Partizipative Absprache des Bildungsbedarfs sowie F hrungskraft der Art und Weise der Befriedigung dieses Bedarfes Mitarbeiter in Auswahl geeigneter Trainer auf der Grundlage des F hrungskraft elektronisch zur Verf gung gestellten Ressourcen managements Trainer Multiplikatoren Moderatoren R umlichkeiten in der Landesverwaltung Bildungs informationen Bildungsprodukte und Selbstorgani sation der Fortbildung am Arbeitsplatz Terminab sprache Raumbelegung Vorgespr ch mit Trainer F hrungskraft Erreicht die Teilnehmerzahl keine ausreichende Gruppengr e Erweiterung des zielgruppenscharf definierten Teilnehmerkreises ber Bekan
196. ellen Bildungsbe d rfnisse zur ckgreifen kann Schaffung von Strukturen zur Aufbau eines Systems zur F rderung ver F rderung und Nutzung fachli waltungsinterner Kr fte f r die Fortbildung cher Qualifikation und Ausweisung besonderer Stellenprofile um dies zu erm glichen Einbindung des Lernens in den Lernen als Prozess und als Bestandteil der Arbeitsprozess Arbeitswelt zu sehen und organisatorisch mit dem Arbeitsplatz zu verkn pfen Aufbau von Netzwerken f r Schaffung virtueller Organisationen zur Lehrende und Lernende F rderung von Lernen und zur Verbesse rung von Qualit t und Qualifikation der eigenen Lehrkr fte Schaffung von Strukturen zur Kompensation dieser Vertretungen auf der Einbeziehung der Personal und strategischen Ebene Wegen der Zunahme Frauenvertretung in die strategi dezentraler Eigenverantwortung nimmt die sche Mitgestaltung der Perso Bedeutung der Personal und Frauenver 4 Arbeitskreis 3 Sitzungen vom 23 06 1999 und 23 08 1999 221 Grundaussagen Erl uterungen nalentwicklung tretung in operativen Bereichen ab 3 Ausbildung eigener Kr fte 3 1 Ausbildung in Basisprodukten Mit der Umsetzung dieser Konzeption wird das Profil der F hrungsakade mie ver ndert Aufgabe der F hrungsakademie ist es nicht mehr nur den potenziellen F hrungskr ftenachwuchs auszubilden sondern auch einen Basisbestand interner Trainer die einen Teil ihrer Arbeitszeit 5 10 f r die Fortbildu
197. elner b rokratischer Hand lungen zur ckgef hrt werden S ndenbockeffekt wenn man sich ansonsten mit dem System selbst arrangiert 5 Kaufmann 1997 Seite 67 nicht von ungef hr tragen die Bildungsprogramme der EU die Bezeichnung Leonardo FAZ 25 01 2000 benannt nach Leonardo da Vinci dem Sch pfer der Treppen in den Schl ssern Blois und Chambord Beide Treppen h user bestehen aus getrennten bereinander liegenden Wendeln Dieses Bild wird als Metapher aufgegriffen um die Notwendigkeit von Parallelbewegungen zwischen Staat und Gesellschaft zu verdeutlichen Bei unterschiedlichen Drehgeschwindigkeiten nehmen mit jeder Spiraldrehung die Abst nde und damit die Spannungen bzw die Aufwendungen f r L sungen zu Abbildung 13 91 schaftlichen Bereich wie Controlling und Kosten und Leistungsrech nung sondern auch auf Querschnittswissen aus den Verwaltungswis senschaften der Psychologie Soziologie Volkswirtschaft und Sozial ethik Insbesondere die zuletzt genannten Wissensbereiche gewinnen bei Good Governance das auf eine gewisse Korrektur der rein be triebswirtschaftlichen Modernisierungsans tze abzielt verst rkt an Be deutung Dabei werden sich die Grenzziehungen zwischen den Dis ziplinen immer weiter aufl sen Die Verwaltungsentwicklung in Deutschland so die Hypothese w re m glicherweise schon weiter wenn sie beispielsweise schon fr her auf Ans tze der Biologie der Systemtheorie oder Physik v
198. elsweise das Thema Mit arbeitergespr ch nicht nur von externen Trainern sondern auch von inter nen Trainern erfolgreich geschult Des Weiteren werden Beh rden bereits mit eigenen Kr ften bei der Durchf hrung von Mitarbeiterbefragungen be gleitet Open Space Veranstaltungen werden geleitet und Qualit tszirkel moderiert Auch zeigen Erfahrungen anderer Institute dass auch ganze Qualifizierungsprogramme mit internen Kr ften durchgef hrt werden k n 222 nen Anderseits werden Themen wie das Dienstrecht von externen Trai nern gelehrt Hier zu einem verst rkten Einsatz interner Kr fte zu kommen ist ein wichtiges Anliegen des Arbeitskreises 2 Die Erfahrungen zeigen dass Themen wie F hrung Zusammenarbeit o der Organisationsentwicklung auch wenn sie kommunikations und moti vationspsychologische Spezifika enthalten auch von eigenen Kr ften ge lehrt werden k nnen Diese m ssen allerdings dazu qualifiziert werden Gut durchdachte Curricula mit in den Ablauf integrierter Lernsoftware Methodenhilfen Wissensaufbereitungen Rollenspiele Planspiele k n nen dabei die Schulungen und den Lerntransfer erleichtern Hinzu kommt dass es diesen Trainern wegen ihrer Verwaltungserfahrung leichter gelin gen d rfte als interne Assessoren f r Feed back Workshops KVP Gruppen oder Self Assessments den Lerntransfer so konkret wie m glich zu f rdern Daher soll in der Landesverwaltung mittelfristig ein Trainer potenzial aufgebaut
199. en gt _ Begr ndung der von den Vorgaben abweichenden Werte so fern sie au erhalb einer definierten Bandbreite liegen Abbil Abbildung dung 63 Messung der Zielerreichung Begr ndungen und Abhilfema nahmen Beispiele F hrungs Mitarbeiter Organi F hrungskr fte kr fte sation Bedarf zu 50 erf llt beschr nkte Mittel kein geeig 1 1 0 netes Programm Bedarf und Ma nahmen werde neu 0 2 0 abgestimmt 0 1 0 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 2 2 2 Fortbildungsbewusstsein als Selbstentwicklung noch gt 0 0 zu gering hohe Aufgabenverdichtung Aufgabenkritik E D r in Vorbereitung Organisationsentwicklung 3 1 1 Keine ausreichende Zahl von Moderatoren knappe 4 2 2 pers Ressourcen geringe Bereitschaft Ausweisung Mittelwert 1 75 1 12 0 75 als Teil des Hauptamtes Standard abweichung 1 30 0 78 0 83 Begr ndung Standardabw wenn ber 1 00 Mit der zweiten Kennzahl soll die Nachhaltigkeit von Qualifizierungsma nahmen abgebildet werden Ihr liegt die Feststellung zu Grunde dass Qualifizierungsma nahmen Investitionen sind die zu dauerhaften Wirkun gen f hren m ssen Nur wenn dieses erreicht ist kann von einem Return on Investment ausgegangen werden Daher ist die Nachhaltigkeit einer Bildungsma nahme ber eine Kennzahl festzustellen und festzuhalten Diese Nachhaltigkeitskennzahl kann wie folgt errechnet werden gt Festlegung zu wie vielen Fo
200. en Anreiz zur Lehre besteht Das T tigwerden auf dem freien Bildungs markt kann dann von einem vergleichbaren Engagement in der Ver waltung abh ngig ge macht werden Wie jedes System so ist auch das der ffentlichen Verwaltung selbstrefe rentiell auf sich bezogen Ver nderungen und Entwicklungen stellen sich daher insbesondere dann ein wenn Spannungen und St rungen dro hen oder aktuell sind Ver nderungen sind damit Aktionen oder Reaktio nen zur potenziellen oder realen St rungsbeseitigung Doch St rungen m ssen wahrgenommen und Signale erkennbar gemacht werden bevor sie einem Ist Soll Vergleich unterzogen werden k nnen Daher ist es auch f r die Personal und Organisationsentwicklung in der Verwaltung wichtig Diagnosen zu stellen Umsetzungsstrategien zu entwickeln und diese zu realisieren Als Selbstdiagnose kommen hier insbesondere Ma nahmen in Betracht die unmittelbar zur Selbstreflexion f hren als Fremddiagnosen solche die den Umweg ber Leistungs und Ergebnisr ckkopplungen Mitarbeiterbefragungen die erfragte Kundenzufriedenheit oder die ande ren genannten Instrumente machen Die Steuerung der Personal und Or ganisationsentwicklung ist damit ein integratives System unterschiedlicher Instrumente die mit ihren negativen oder positiven R ckkopplungen die Navigation der Entwicklung von Personal und Organisation erleichtern 261 4 Umsetzung eines Steuerungsrahmens Wie au
201. en Einladun gen Informationen v Lehrpersonal erforderliche Qualifikation Referenzen externe interne Referenten Honorars tze Sonstige finanzielle Aufwendungen Teilnahmezertifikat YY YV Y Entwicklungs und Ver nderungsbedarf Befragung Auswer tung Umsetzung v Erfolgskriterien der Fortbildungsma nahme Wiedervorlage Befragung Auswertung Umsetzung 2 2 Produktbeispiele 2 2 1 Projektmanagement Referent in Betreuung Interne Kr fte Zielgruppe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die ei nen Projektauftrag erhalten haben und unmittelbar vor dessen Umsetzung ste hen Anzahl der Teilnehmer 15 Teilnehmer Zeitangaben 3 1 Tage Lernziele Die Teilnehmer sollen Projekte gestalten Projektmethoden beherrschen und Pro jektwerkzeuge einsetzen k nnen Typ und Voraussetzungen Basisseminar die Teilnehmer m ssen einen konkreten Projektauftrag haben oder zumindest wissen wie ihr k nftiger Projektauftrag lautet und dar ber berich ten k nnen 274 Strukturmerkmale Lerninhalte und Lernziele siehe Programm Teilnehmer soll ein Projekt managen k nnen und dabei ei nen Gro teil der blichen Fehler vermei den Durchf hrungsat 759 inhouse in zentral inhouse in zentral gelegener Beh rde Beh rde En Er der Schulungsr ume nn Moderation Medien Sitzordnung u a Vorbereitung auf das Seminar Projekt beschreiben k nnen konkrete Anliegen einbringen organisatorische Vorbereitung Raum
202. en sondern sofern deren Sinn erkannt wird 136 Naschold 1999 Seite 43 137 In den USA war F hrungskr fteentwicklung immer eine Bedingung f r Verwal tungsentwicklung Demgegen ber war in Deutschland lange Zeit F hrungskr fteent wicklung nur ein Element der Verwaltungsentwicklung Auf diesen grunds tzlichen Unterschied d rfte der Entwicklungsvorsprung der USA sich von einer reinen Anpas sungsfortbildung abzul sen und integrativen und interaktiven Formen der Personal entwicklung zuzuwenden zur ckzuf hren sein Klimecki Habelt 1993 Seite 63ff Lo bend erw hnt wurde in der deutschen Kurzfassung des OECD Berichts dass sich Ans tze dazu in Baden W rttemberg mit seiner F hrungsakademie zeigen 87 Personalentwicklung hat vor diesem Hintergrund eine doppelte Funktion Besch ftigte auf die gestellten Erwartungen vorzubreiten sie zu bef higen den Anforderungen gerecht zu werden und ihre F higkeiten so zu entwi ckeln dass sie mit dem Prozess der Verwaltungsmodernisierung Schritt halten k nnen und sie in die Lage zu versetzen die Bedingungen des Wandels mitzugestalten Personalentwicklung ist deshalb ein Ansto von Lern Entwicklungs und Ver nderungsprozessen auf jeder Ebene in allen Organisationseinheiten Mit diesem Verst ndnis ist Personalentwicklung heute inhaltlich auszuf llen Unverkennbar ist der Trend zur Dezentralisierung und zur St rkung der F hrungskompetenzen Daher ist es nicht verwunderlich we
203. en 1999 K nig Klaus 2000 Public Sector Management oder Gouvernanz Leistungs und Steuerungsprobleme der ffentlichen Verwaltung in Zur Managerialisierung und Okonomisierung der ffentlichen Verwaltung Speyerer Forschungsbericht 209 Seite 45 68 Kohlmann Jutta 2000 Entwicklungen des Personalcontrolling bei Hewlett Packard in Ackermann Karl Friedrich Hrsg Balanced Scorecard f r Personalmanagement und Personalf hrung Wies baden 2000 Seite 123 135 Kolb Meinulf Bergmann G nther 1997 Qualit tsmanagement im Personalbereich Landsberg 1997 Korintenberg Werner 1997 Strategisches Personalmanagement f r die ffentliche Verwaltung Wiesbaden 1997 Kraft Susanne Lernen im Betrieb Motiviert selbstgesteuert kooperativ Kritische Anmerkungen zur Idealisierung betrieblicher Weiterbildung 309 in Kraft Susanne Hrsg Kompendium Weiterbildung Aspekte und Perspektiven betrieblicher Personal und Organisationsentwick lung Opladen 2000 Seite 131 142 Krapp Andreas 2000 Individuelle Interessen als Bedingung lebenslan gen Lernens in Lempert Wolfgang Hrsg Lebenslanges Lernen im Beruf Ill Opladen 2000 Seite 54 75 Krapp Andreas Weidenmann Bernd 1999 Entwicklungsf rderliche Gestaltung von Lernprozessen Beitr ge der p dagogischen Psy chologie in Sonntag Karlhein Hrsg Personalentwicklung in Orga nisationen psychologische Grundlagen Method
204. en 2000 Seite 163 173 Probst Gilbert B chel Bettina 1998 Organisationales Lernen Wettbewerbsvorteil der Zukunft Wiesbaden 1998 Probst Gilbert Deussen Arne Eppler Martin Raub Steffen Probst 2000 Kompetenzmanagement Wie Individuen und Organisatio nen Kompetenz entwickeln Wiesbaden 2000 Regner Erika 1993 Stress und M glichkeiten der Stresshandhabung in Rosenstiel Lutz von Hrsg F hrung von Mitarbeitern Handbuch f r erfolgreiches Personalmanagement Stuttgart 1993 Seite 85 95 Regnet Erika 1994 Anforderungen an die F hrungskraft der Zukunft in Hofmann Laila Regnet Erika Hrsg Innovative Weiterbil dungskonzepte G ttingen 1994 Seite 39 52 Regnet Erika Schackmann Valentin 1993 berlegungen zur F h rungskraft der Zukunft in von Rosenstiel Lutz Hrsg F hrung von Mitarbeitern Handbuch f r erfolgreiches Personalmanage ment Stuttgart 1993 Seite 49 58 312 Reinermann Heinrich 1994 Die Krise als Chance Wege innovativer Verwaltung Speyerer Forschungsbericht 139 1994 Reinmann Rothmeier Gabi Mandl Heinz Lernen mit neuen Medien Ei ne Chance f r neue Konzepte und innovative Ziele in Kraft Susan ne Hrsg Kompendium Weiterbildung Aspekte und Perspektiven betrieblicher Personal und Organisationsentwicklung Opladen 2000 Seite 175 187 Revans Reginald 1999 Aktion Learning Wesen und Voraussetzun gen in Donnenberg Otm
205. en Achsenauspr gungen erh lt eine und der Interpretation der Be ungeeignete zweite Chance ziehungen Portfolio Bei diesem Ansatz handelt es er sich um einen typischen strate gischen Ansatz in dem deutlich ehesziebt lebt wird dass die Kernkompeten a Eee 100 zen das Wertsteigerungssystem F hrungswerte des Unternehmens in Gang halten Dementsprechend m s sen die Personalbereiche die erforderlichen Kernkompeten zen des Unternehmens kennen und wissen wie sie durch eine entspre chende Auswahl und Entwicklung der Besch ftigten gef rdert werden k nnen Aus den Durchschnittswerten der beiden Dimensionen kann 353 Klotz in FAZ vom 08 05 2000 und vom 29 05 2000 354 Hinterhuber Handbauer Matzler 1999 Seite 46 Typisches Beispiel f r diesen An satz ist General Electric Unternehmenswerte sind dort beispielsweise Empowerment Selbstkontrollkompetenz Mut Teamf higkeit und intellektuelle Kompetenz 264 eine Kennzahl zur Qualit t des F hrungsverhaltens ermittelt werden Ein Durchschnittswert von 1 w rde ein optimales F hrungsverhalten der jewei ligen Grundgesamtheit der F hrungskr fte diagnostizieren 5 1 2 Steuerung mit einer F hrungs Scorecard Ausgangslage dieser berlegungen ist die Balanced Scorecard Sie be schreibt wie mit vier unterschiedlichen Steuerungsdimensionen eine Or ganisation gef hrt werden kanns Die f r eine Balanced Scorecard bli cherweise verwendeten Dimensionen K
206. en der Teilnehmer e Erkennen und Weiter e Beschreibung des Lernvorgangs entwicklung des eigenen Selbststeuerungsanteile e Abschluss des ersten Kontraktes Pr sentationsverhaltens Durcharbeit der Selbstlern e Mediendiskussion unterlagen Vorbereitung der e Abschluss des zweiten 3 Pr senzphase Aufgabe bei Bedarf gegenseitige Kontrakts das Gelernte fakultatives follow up Unterst tzung auch so anzuwenden Seminar 6elbstorganisiert 1 Selbstlernphase Durcharbeiten von Unterlagen 2 Selbstlernphase 1 3 Wochen Korrektur und Reflexion Ausarbeitung der Aufgabe des eigenen Pr sentations bei Bedarf gegenseitige Unter verhaltens st tzung Daran schlie t die erste selbstgesteuerte Lernphase an in der sich der Nutzer anhand vorgefertigter oder zur Einsicht empfohlener Medien Lern hefte CBT Video selbst das erforderliche Wissen beibringt und erste Lernerfolge berpr ft In der zweiten Pr senzphase werden hier in einer eint gigen Veranstal tung die vorbereiteten Pr sentationen unter fachkundiger Anleitung ge meinsam nach fachlichen medialen und rhetorischen Kriterien bewertet Daran k nnen sich eine weitere Selbstlernphase und ein fakultatives Fol low up anschlie en Das hier an einem einfachen Beispiel skizzierte Programm entspricht dem Trend Qualifizierungsprogramme prozessorientiert anzulegen So kann man verallgemeinernd sagen dass insbesondere bei einer verhaltensori entierten Bildungsma nahme gt 20 der
207. en die Bildungseinrichtungen der Polizei Der operative Bil dungsbedarf wird weitgehend dezentral erhoben Die Dienststellen tragen dazu eine die Qualifizierung sichernde Verantwortung Der personale Bil dungseinsatz wird zu einem gro en Teil mit internen Kr ften betrieben 5 Nr 2 des Entwurfs der Verwaltungsvorschrift des Innenministeriums f r die Fortbil dung der Polizeibesch ftigten in Baden W rttemberg VwV FobiPol Entwurf 6 Nr 5 und Nr 6 VwV FobiPol Entwurf 8l Entsprechend den Darstellungen der Grobkonzeption wurden dazu in der Landespolizei w hrend der Erprobung 70 000 Personentage Fortbildung ohne Einsatz und Sporttraining geleistet was etwa 1 2 der j hrlichen Arbeitszeit entspricht Aufgezeigt wird in der Konzeption auch dass mit 10 Trainern rechnerisch 20 000 Personentage Fortbildung geleistet werden k nnen r In der Konzeption wird die Einf hrung eines Fortbildungskontos von 8 10 Arbeitstagen Mitarbeiter gefordert Institutionelles Kernst ck der Grobkonzeption der Landespolizei ist die Weiterentwicklung der Polizeischule zu einer zentralen Fortbildungsein richtung f r die Polizei des Landes Polizeiakademie s Die polizeiliche Qualifizierung wird ber dieses Kompetenzzentrum und ber eine Bil dungskommission gesteuert s 2 2 Regierungspr sidien in Baden W rttemberg Wie im Rahmen der bestehenden M glichkeiten Qualifikation modern ge dacht und umgesetzt werden kann zeigen Erfahrungen
208. en einzelner Stellen beziehen Hier geht es im Wesentlichen um die Schlie ung von Bedarfsl cken Sie k nnen aber auch eine allgemeine den qualitativen Personaleinsatz pr ventiv steuernde und den Wandel der Verwaltung erm glichende Funktion haben strategische Anforderungen Hier geht es um Vorsorge s Damit steht Handlungsf higkeit immer in einem engen Anwendungszusammen hang mit den gegenw rtigen und k nftig erforderlich werdenden Wissen und F higkeiten den strategischen Verwaltungszielen und den organisato rischen sowie funktionalen Ver nderungen einer Verwaltung Mit Qualifizierungsma nahmen und anderen personal und organisations entwicklerischen Ma nahmen sollen dann diese strategischen und opera tiven Deckungsl cken im Leistungsprofil eines Besch ftigten geschlossen sowie vorhandene Potenziale gef rdert werden um mittelfristig gesehen eine bessere Einsatzf higkeit gew hrleisten zu k nnenis Der Orientie rung auf welche Anforderungen es zur Verbesserung der Handlungskom petenz an einem Arbeitsplatz ankommen kann und auf welche Anforde rungen es in einer Beh rde einem Ressort oder in der Landesverwaltung zur Erh hung der Gesamtkompetenz ankommt dienen die sog Schl s selqualifikationen oder Kernkompetenzen 16 Staudt Kriegsmann 1999 Seite 29f vgl dazu auch Abbildung 2 in dieser Konzep tion 16 Scholz 1994 Seite 171 167 Bruns Ridder 1998 Seite 184 168 Unter Schl sselqualifikationen wer
209. en gebeten dem Ministerrat bis Anfang 2002 einen Zwischenbericht ber die Verwirklichung der Kon zeption zu erstatten und hierbei ggf auch Vorschl ge f r die Weiter entwicklung zu unterbreiten h Beschluss zur Neuorganisation der F hrungsakademie 1 Der Ministerrat nimmt den Gesetzentwurf des Staatsministeriums zur Neuorganisation der F hrungsakademie Baden W rttemberg zur Kenntnis 2 Das Staatsministerium wird beauftragt das Anh rungsverfahren durchzuf hren und dem Ministerrat ber das Ergebnis zu berichten 3 Das Staatsministerium wird beauftragt darauf hinzuwirken dass die fachliche Beteiligung der Ressorts an der weiteren Entwicklung der F hrungsakademie ber den vom Innenministerium geleiteten Koordinationskreis erfolgt 4 Das Staatsministerium wird beauftragt bei seiner Entscheidung ber die Fortf hrung der Landesmedieninitiative die Umsetzung des Konzepts Fortbildung 21 angemessen zu ber cksichtigen 2 Beschluss zur Neuorganisation der F hrungsakademie 1 Der Ministerrat beschlie t den Entwurf eines Gesetzes zur Neuorga nisation der F hrungsakademie Baden W rttemberg und die Ein bringung in den Landtag 153 Die Umwandlung der F hrungsakademie des Landes in eine rechtsf hige Anstalt des ffentlichen Rechts bedarf einer gesetzlichen Grundlage institutioneller Geset zesvorbehalt 154 Gesetz vom 31 Januar 2001 GBI Seite 114ff 103 2 Das Staatsministerium wird beauftr
210. en neue Wissensmuster k nnen sp tere Ver tiefungen auch wirksamer greifen Damit sind integrative Bildungsprodukte ein praxisbezogener Mix unter schiedlich dosierter Kompetenzen Das Gesamtprofil aller acht Kom petenzfelder gibt dazu den u eren Rahmen 18 Dewe 1999 Seite 188 Folge ist dass eine Flucht vor der desorientierenden Frei heit bestehen kann was einer Klischeebildung und einer Verst rkung des Rechtferti gungscharakters entgegenkommt und zu v llig irrationalen Widerst nden gegen ber Lerninhalten f hren kann 1 Vester 1999 Seite 258 19 Dewe 1999 Seite 158 124 3 9 2 Beispiel Mitarbeitergespr ch u a Instrumente Dieser Ansatz wird zun chst am Beispiel des Mitarbeiterge spr chs verdeutlicht Die zentralen Muster des Mitarbeiterge spr chs sind sein fachlicher Kern und die Erbringung zielorien tierter Leistungen Um dies zu erreichen bedarf es methodi scher Unterst tzung wie die Zielentwicklung im Team mittels Brainstorming Clusteranalyse und Aktionsplan vorgenommen werden soll Das Mitarbeitergespr ch erfordert weiter w hrend der Durchf hrung in hohem Ma e soziale Kompetenz da die Inhalte zur Gestaltung der Arbeitsbeziehung kommuniziert wer den m ssen Wichtig ist daher die Kommunikation als Medium Dabei kann das Gespr ch einen Einblick in die Pers nlichkeits struktur der gespr chsf hrenden Personen aufdecken Selbst kontrollkompetenz M glicherweise enth lt es auch einen P
211. en ohnehin berarbeitet werden muss Daher sollen im Zuge der Umsetzung dieser Konzeption die strategisch erforderlichen Bildungsprodukte einer kritischen berpr fung unterzogen und neu konzipiert werden Begonnen werden soll mit zwei Bildungsprodukten zur Schulung von F h rungskr ften In einer modernen nach neuen Instrumenten gesteuerten 234 Verwaltung kommt dem F hrungsverhalten eine zentrale Bedeutung zu F hrungskr fte m ssen darauf vorbereitet werden Dies beginnt mit der beruflichen Integration des potentiellen F hrungsnachwuchses und setzt sich fort bei der konkreten Einf hrung in die F hrungsfunktion Deshalb ist es erforderlich die Einf hrungsfortbildung und die Ausbildung der mittleren F hrungsebene nach den in dieser Konzeption zusammengestellten Er kenntnissen neu zu konzipieren Beide Konzeptionen sind vor einer Ein f hrung zu pilotieren und zu evaluieren 5 1 Die Einf hrungsfortbildung f r den h heren Dienst 5 1 1 Ein Diagnosebild Eine Evaluation der Einf hrungsfortbildung f r die neu eingestellten Be diensteten des h heren Dienstes hat im Wesentlichen folgende Diagnose ergeben gt Die Notwendigkeit einer einf hrenden Qualifizierung ist un bestritten gt Als eine besondere St rke der Einf hrung werden insbesonde re die Wissensvermittlung und Wissenssensibilisierung zu kommunikationsbezogenen Themen sowie die M glichkeit des Networking gesehen Doch trotz des starken Wunsches bilden
212. en und Strategien G ttingen 1999 Seite 77 98 K hl Stefan 2000 Das Optimum ist eine Illusion in wirtschaft amp weiter bildung Juli Aug 2000 Seite 10 12 Kuhn Thomas 1991 Die Struktur wissenschaftlicher Revolution Frankfurt 1991 Kunsmann Hans Edmund F hrungskr ftetraining f r die Europ ische Kommission Ein Erfahrungsbericht in Verwaltung und Fortbil dung 3 4 2000 Seite 144 158 K hnlein Gertrud Wohlfahrt Norbert 1995 Leitbild lernende Ver waltung Situation und Perspektiven der Fortbildung in westdeut schen Kommunalverwaltungen Berlin 1995 Lammers Frank Personalentwicklung off the job in Kleinmann Martin Strau Bernd Potentialfeststellung und Personalentwicklung G t tingen 1998 Seite 199 218 Landespolizei Grobkonzeption zur Weiterentwicklung der Fortbildung der Polizei des Landes und zur Weiterentwicklung der Landes Polizeischule zu einer zentralen Fortbildungseinrichtung f r die Polizei des Landes Baden W rttemberg 1997 Lazeron Nina Donnenberg Otmar 1999 Wie organisiere ich ein Action Learning Programm in Donnenberg Otmar Hrsg Ac tion learning Stuttgart 1999 Seite 108 143 Lenz Gerhard 1998 Vom Chef zum Coach der Weg zu einer neuen F hrungskultur Wiesbaden 1998 Leutner Detlev Individuelle Unterschiede und Wissenserwerb bei mulit medialem Lernen in Kraft Susanne Hrsg Kompendium Weiter bildung Aspekte u
213. en vom Innenministerium auf die F h rungsakademie Die Wirksamkeit der dritten Dimension einer Ver nde rung ihre ertragbringende Nutzung h ngt wesentlich von ihrer Akzeptanz bei den Bediensteten und vom Grad der Einbettung in die Systemstruktur der Landesverwaltung ab Eine angemessene Gestaltung der Kontextbe dingungen braucht jedoch Zeit Daher k nnen die bestehenden Rahmen bedingungen m glicherweise den Blick auf das k nftige Ganze versperren Deshalb wird es als akzeptanzf rdernd angesehen Zukunftsbilder zu be schreiben um die k nftigen Chancen und den Nutzen aus der Sicht unter schiedlicher Rollen besser erkennen zu k nnen 2 K nftige Rollenbilder und Verantwortungsbereiche Nachfolgend werden sechs Rollen beschrieben wie sie sich auf Grund von Fortbildung 21 ergeben Da diese Rollen noch nicht real sind werden die Anforderungen und die Verhaltensweisen aus dem wahrscheinlich Blick feld ab dem Jahr 2006 beschrieben Nach der geplanten Umsetzung ist zu erwarten dass gro e Teile der Konzeption bis zu diesem Jahr realisiert sein d rften 2 1 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ab dem Jahr 2006 ermitteln und erf llen sich die Mitarbeiterinnen und Mit arbeiter ihre Bildungsbedarfe weitgehend selbst oder gemeinsam mit ihren F hrungskr ften Dreh und Angelpunkt der Ermittlung und der Feststel lung sind das Mitarbeitergespr ch mit konkreten Leistungszielvereinbarun gen und ein elektronisch verf gbares Wissensmanage
214. enen bei allgemeinen Fragen der Fort und Weiterbildung ein gesetzlich verankertes Element der Partizipation um unter anderem die Bedarfsorientierung der Qualifizierungsprogramme zu berpr fen und die Akzeptanz zu steigern Dem kooperativen Ansatz entspricht es auch die Frauenvertretungen und die Beauftragten f r die Schwerbehinderten einzubeziehen und mit Bildungseinrichtungen innerhalb und au erhalb der Landesverwaltung partnerschaftlich zusammenzuarbeiten 2 5 Qualifizierung erfolgt eigenverantwortlich Die Verpflichtung der Beamten zur Selbstfortbildung vgl 54 Abs 1 Lan deslaufbahnverordnung wird aufgegriffen Qualifizierung ist in einer Wis sensgesellschaft nicht nur Teil des Leistungsprozesses sondern auch Holschuld eines jeden Einzelnen Die Erkennung und die Befriedigung des situativ operativen Qualifizierungsbedarfs sollen zu einer gemeinsa men Aufgabe von Mitarbeitern und F hrungskraft werden Ergebnis des F hrungsprozesses soll es sein neben der Bedarfsfeststellung Wege zu entwickeln auf denen Qualifizierungen erm glicht und der Lernerfolg bes ser in die Organisationseinheit transferiert werden k nnen 2 6 Qualifizierung erfolgt prozessorientiert Bildungsma nahmen sollen sich nicht mehr in Seminaren ersch pfen Qualifizierungen sollen sich k nftig verst rkt an den Notwendigkeiten eines modernen Arbeitsprozesses orientieren Sie sollen so gestaltet werden dass sie weitergehende Lernprozesse ausl sen Org
215. enmitgliedern erkennen Probleml sungs und Entscheidungsprozesse aufbereiten Gruppennormen und Gruppenentwicklungen beobachten F hrungs und Autorit tsbeziehungen Widerst nde und Kon flikte identifizieren und analysieren sowie wirksame Intergruppenprozesse herbeif hren k nnen Als Organisationsentwickler sollte er insbesondere gt v Ursprung und Ans tze einschlie lich Techniken und Methoden der Organisationsentwicklung kennen und anwenden Organisationen als offene soziale Systeme verstehen Entwicklungsphasen einer Organisation diagnostizieren und mit Ans tzen lernender Organisation umgehen k nnen 323 Becker 1999 Seite 253 924 Staehle 1994 Seite 896f unter Bezugnahme auf Schein Process consultation Its role in organization development 229 3 3 3 Zus tzliche Finanzressourcen f r die Ressorts F r diese Schulungsma nahmen werden Ausbildungskosten in H he von 1 140 000 DM angesetzt Diese Kosten ergeben sich aus 560 auszubil denden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Buchstaben c d und e in 38 Seminaren mit durchschnittlich 10 Tagen bei einem Tagessatz in H he von 3000 DM und einer Gruppengr e von 15 Teilnehmern Ausbildungskosten entstehen den Ressorts auch f r die Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu Personalentwicklern Da auch hierf r noch keine Bedarfszahlen vorliegen wurde als hypothetischer Bedarf an genommen dass in jeder zweiten der einbezogenen Beh rden
216. er ffentlichen Verwaltung unter Einschluss der Kommunalverwaltung der Politik der Privatwirtschaft und weiteren Akteuren insbesondere aus der Wissenschaft zu erf llen Die F hrungsakademie bleibt damit eine Einrichtung die Managementfunktionen im Bereich der beruflichen Qualifizierung bernimmt als Kernkompetenz ihr spezifisches Wissen im Bereich der Organisations und Personalentwicklung f r die ffentli che Verwaltung nutzt qualitativ hochwertige Bildungsleistungen organi siert und die erforderlichen Dienstleistungen wie bisher schon aus der Verwaltung rekrutiert oder von privaten Anbietern einkauft 1 3 Aufbau der neuen F hrungsakademie 1 3 1Organe der neuen F hrungsakademie Die F hrungsakademie soll wie ein privatrechtliiches Unternehmen strukturiert werden indem sie einen Vorstand und einen Aufsichtsrat erh lt Auf die Einsetzung weiterer Organe wird bewusst verzichtet da die Entscheidungswege kurz und effizient gehalten werden sollen Dies ist umso leichter als die F hrungsakademie wie schon bisher weiter von einem Kuratorium unter Leitung des Ministerpr sidenten beraten werden soll 1 3 1 1 Der Vorstand Die Leitung der Akademie und die Verant wortung f r die Gesch ftst tigkeit soll beim Vorstand liegen Er soll die Anstalt gerichtlich und au ergerichtlich vertreten und auf f nf Jahre bestellt werden Wiederholung m glich Der Vorstand soll die Grunds tze der Gesch ftst tigkeit festlegen wo bei
217. er Aufgaben bernommen werden mittelt und Hilfestellungen Hilfestellungen beim Bew ltigen gibt konkreter dienstlicher und per s nlicher Anforderungen Her ausforderungen Verhaltens Beruht darauf dass Eignung als Trainingsform beispiels modellierung menschliches Verhalten weise im Umgang mit schwierigen berwiegend durch Beo Mitarbeitern bestehend aus bachtung gelernt wird Problemeinf hrung Trainer Vorstellung des Verhaltensmo dells eines Vorgesetzten in einer entsprechenden F hrungssitua tion wie macht man es richtig Gruppengespr ch ber die Ef fektivit t des Verhaltensmodells bung des zu erlernenden Ver haltens im Rollenspielen R ckmeldung ber die Wirk samkeit des Rollenspielverhal tens durch die Gruppe Leader Mem Schwerpunkt dieses Ver Eignet sich f r die Verbesserung der ber Exchange fahrens ist die Verbesse Beziehung zu schwierigen Mitar rung der Beziehung zwi beitern Die F hrungskraft muss schen Vorgesetztem und lernen Mitarbeiter in in group en Mitarbeiter ber eine diffe gagiert und loyal und in out group renzierte Einbeziehungs distanziert leistungsschwach auf strategie m pfig zu unterscheiden und die Beziehungen so zu gestalten dass der Anteil der in groups zunimmt dies kann wie folgt gelingen Verst ndnis f r Probleme und Bed rfnisse Erkennen der Potenziale Unterst tzung beim L sen von Problemen Einsatz f r den
218. er Kultur zur Aufgabe gemacht u a werden Gestaltung der Arbeitssysteme und des Steuerungsbereichs Handlungen Beobachtungen Anreize und Sanktionen Abbildung D Diese berlegungen sind bei der Ermittlung der Bildungsbedarfe und Durchf hrung der richtigen Bildungsma nahmen zu ber cksichtigen Da her ist bei der Analyse zu unterscheiden ob Kompetenzprobleme auf den Einzelnen seine F hrung oder die Organisation zur ckzuf hren sind Die Organisation Zust ndigkeit d rfte insbesondere dann angesprochen sein wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von allem ein bisschen machen und sich daher auch kein klares umsetzungserhebliches Qualifizierungsprofil erstellen l sst F hrungskr fte d rften insbesondere dann angesprochen 198 Staudt Kriegsmann 1999 Seite 29 128 sein wenn zu viel kleine Ziele vereinbart werden die es nicht erm gli chen sich einer zentralen Aufgabe zu widmen Je nachdem welcher Handlungsbereich identifiziert wird sind die entsprechenden Lernwege zu aktivieren Abbildung 19 Erst wenn diese Vor berlegungen greifen kann die Effizienz der Bildungsma nahmen gew hrleistet werden 4 2 2 Diskrepanzanalyse Lernbed rfnisse sind sofern sie nicht strategisch beispielsweise vom Mi nisterrat dem Ministerium oder der Beh rdenleitung vorgegeben werden meist subjektiv empfundene Diskrepanzen zwischen Soll und lst Verhalten Fortbildungsbed rfnis sowie Soll u
219. er Arbeitsebene ein qualit tssichernder Prozess realisiert werden k nnen Dabei werden Einzelthemen wie die Erhebung und Feststellung des Bil dungsbedarfs die Feststellung der Lernziele die kreative Gestaltung von Fortbildungsma nahmen die Einrichtung eines Kompetenzzentrums Ma nahmen zur Sicherung des Bildungserfolgs und die Steuerung der Fortbildung ber entsprechend gestaltete Rahmenbedingungen ausf hr lich und anschaulich behandelt Im Teil drei werden die Anforderungen an die Rollen der in der k nftigen Personalentwicklung verantwortlichen Personen beschrieben Des weite ren werden eine neue Bildungsstruktur und einzelne neue Bildungs produkte sowie ein Leitfaden f r eine Qualifizierungsbedarfsanalyse vor gestellt 3 Die Auftragslage 3 1 Die einzelnen Auftr ge Der Auftrag eine modernen Anforderungen entsprechende Fortbildung zu konzipieren ergibt sich aus den drei in der Abbildung 1 beschriebenen und aufeinander aufbauenden Einzelauftr gen dem Koalitionsauftrag f r die 12 Legislaturperiode dem Beschluss der Verwaltungsreformkommission Koalitionsvereinbarung Die Koalitionsparteien sind sich einig dass die Landesregierung ein neues Konzept f r die Fortbildung im ffentlichen Dienst vorlegen muss das sich am Bedarf orientiert und verst rkt technische Notwendigkeiten ber cksichtigt In das Kon zept ist die F hrungsakademie des Landes einzubeziehen Verwaltungsreformkommission Fortbildung muss die Verwa
220. er Gestaltung sind beispielsweise Dezentralisierung und Subsidiarit t Delegation und Partizipation oder Eigenverantwortung und Kooperation Watzlawick 1998 Seite 49 unter Hinweis auf Heisenberg Es ist ja nicht nur so dass die Beobachtung auf das Beobachtete einwirkt sondern es ist auch so dass das Beo bachtete auf den Beobachter zur ckwirkt So steuert der Thermostat nicht nur die Raumtemperatur sondern auch das Wohlempfinden der Rauminsassen Die Durch f hrung einer Dienstbesprechung kann nicht nur zu neuen fachlichen Erkenntnissen f hren sondern auch zu instrumentellen und methodischen wenn dargestellt wird wie Erkenntnisse erhoben oder gewonnen worden sind Diese Erfahrungen k nnen dann auch den Blick auf das Bestehende so ver ndern dass es anders wahrgenommen wird vgl dazu auch Stabsstelle Band 19 Seite 52 und 58 148 So wird heute schon prognostiziert dass der Biotechnologie in Deutschland die erforderlichen Fachkr fte nicht zur Verf gung stehen werden FAZ 20 12 1999 Die Ursache wird den konventionellen Aus und Weiterbildungsstrukturen in Deutschland zugerechnet die nicht in der Lage sind kompetentes Personal mit entsprechendem Anwendungs Know how auszubilden und ein umfassendes Kompetenzverst ndnis zu entwickeln 92 auch die Frage der Konkurrenzf higkeit des deutschen Rechts im Wettstreit der europ ischen Rechtssysteme um ad quate L sungen Solchen oder hnlichen Negativentwicklungen vorzubeugen ist
221. er Vorstand a ar 210 1 8 1 2 Der Aufsichtsrats 211 1 3 1 3 Das K ratorium 2 8 211 1 3 2 Organisation der neuen F hrungsakademie 211 1 3 3 Steuerung der Qualifizierung 22 444440000nR nn 212 1 3 3 1 Der Koordinationskreis uuum 444244444nnnnnnn gt 212 1 3 3 2 Netzwerke ccunannassnsnnannnnnnannnnnnnnnnnnnnnnnennnnnnnnenn 213 1 4 Erforderlicher Ressourceneinsatz 2242444444nnnennnnnn nn 214 1 4 1 Finanzressourcen der F hrungsakademiie 214 1 4 2Erforderliche weitere Ressourcen 2 nenn 216 1 4 2 1 Baumfess ureenn auersernsaieanannn 216 1 4 2 2 Nutzung vorhandener Bildungspotenziale 216 2 Zentralisierung und Dezentralisierung 2244444444 gt 217 2 1 Die zentrale Verantwortung 4444444444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 217 2 2 Die dezentrale Verantwortung 2244444444400nnnnnn nennen 218 2 2 1 Dezentralisierung der Mittel ennnnnnn 218 2 2 2 Qualifizierungsmittel als Produktkosten 219 2 3 Jbergangstegellingez ss ae ee 220 2 4 Entwicklung der Gestaltungsvorstellungen 221 3 Ausbildung eigener Kr fte 222 3 1 Ausbildung in Basisprodukten 224444444440snnnn nennen 222 3 2 Aufbau eines Trainerpotenzials rssnnnnnn rennen 222 3 2 1 Multiplikato
222. er die erwarteten Antworten notiert 4 Schritt Anschlie end stellt man sich bez glich der notierten Gef hle und Empfindungen Fragen wie Was sagen diese Fragen ber den ande ren und was sagen sie ber mich selbst aus Was hat mich wirklich zu 138 diesen Gedanken veranlasst Was war meine Absicht Warum habe ich das nicht gesagt was ich gedacht habe denn of fensichtlich war es mir doch wichtig und ich habe was sollte Was habe es gedacht Welche Mutma ungen habe ich ber ichsagen ich gedacht Was haben wir gesagt den anderen angestellt Da m glicherweise nicht alle berlegungen ver l A mittelt werden sollen und manche auch bewusst im Verborgenen bleiben m ssen empfiehlt es sich neben die beiden Spalten eine dritte Spalte einzuf gen der PC erlaubt das unproblematisch und in dieser Spalte das zu notieren was man auf Grund der eigenen Gedanken kommunizieren m chte Abbildung 27 zeigt dazu den Weg IE Abbildung 27 4 2 8 Befragungen Instrumente zur Diagnostizierung von Fortbildungsbedarfen k nnen auch strukturierte Befragungen unterschiedlicher Adressatenkreise sein Mitar beiterbefragung Kundenbefragung Befragt werden k nnen die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie F hrungsverhalten Fortbildungs und Lernverhalten oder die Zusammenarbeit und das Teamverhalten wahrge nommen werden Dabei kann beispielsweise festgestellt werden wie sich F hrungsverhalten auf die M
223. erden Das lebenslange Lernen muss weiter an der Zielvorstellung einer hohen Lebensqualit t ge messen werden Das bedeutet auch dass Lernen bereits in der Aneig nungsphase Ertr ge abwerfen und Spa machen muss Wichtig f r die Einsch tzung der Wirksamkeit von Selbstlernans tzen ist die Tatsache dass Menschen unterschiedlich lernen Daher sind bei der Erfassung des Selbststeuerungspotenzials unterschiedliche Grade von Lernf higkeit zu ber cksichtigen die entsprechende Lernsituationen erfor dern So lernt der schwache Lerner besser in gut strukturierten Lernsituati 234 Der streng konstruktivistische Ansatz wonach Lehrkr fte den Lern und Denkpro zess st ren wird hier nicht vertreten vgl dazu auch Dubs 2000 Seite 98 5 Meier Edel 1998 Seite 191 23 Dubs 2000 Seite 103 37 Br del 1998 Seite 6 168 onen w hrend der starke Lerner von wenig strukturierten Lernsituationen profitiert Derartige Befunde enthalten keine generelle Absage an einen p dagogischen Optimismus nach dem selbstgesteuertes Lernen in offe nen und unstrukturierten Lernumgebungen wie etwa bei Hypermedien sozusagen automatisch aktiviert wirds sondern weisen ebenfalls auf eine differenzierte Behandlung dieses Themas hin Exkurs organisationales Lernen Eine Gruppe erkennt ein Problem oder sieht eine Chance die genutzt werden sollte Sie terminiert eine Sitzung Die Gruppenmitglieder bereiten sich vor und ziehen u U einen Experten
224. erdenden Verwaltungsressourcen dem sich vermehrenden Wissen und den wachsenden administrativen Handlungs m glichkeiten wie sie sich gerade auf Grund der strukturellen Ver nde rungen dezentrale Ressourcenverantwortung und instrumentellen Ver besserungen Kosten und Leistungsrechnung Controlling u a darstellen Fortbildung 21 kn pft an das Modell einer Neuen Steuerung an Da viele der nachfolgenden Gedanken nur verst ndlich werden wenn das Modell bekannt ist werden die wesentlichen Kennzeichen kurz vorgestellt Kennzeichen Erl uterungen Neben der Der Aufwand verliert an leistungsbestimmender Bedeutung Steuerung ber An seine Stellen treten gesetzte und vereinbarte Ziele sowie den Aufwand Ergebnis und Wirkungsbetrachtungen mit unmittelbaren Steuerung ber R ckkopplungen Ergebnisse und Wirkungen Abgrenzung der Ziel ist die Setzung strategischer Ziele die bertragung von Verantwor Produktbudgets an die Verwaltung zur eigenverantwortlichen tungsbereiche Bewirtschaftung die Erteilung von Leistungsauftr gen und die zwischen Politik Kontrolle der Leistungsauftr ge und Verwaltung Dezentralisie Dient der St rkung der Eigenverantwortlichkeit und der Flexi rung der Res bilit t des Handelns mit dem Ziel Reorganisationen nach sourcenverant Wertsch pfungsgesichtspunkten betreiben sowie Fachberei wortung Perso che und Serviceeinrichtungen aufbauen und Motivation aus 21 Wird dieser
225. ereichen des Kompetenz w rfels zwar abgeleitet aber um konkrete Anforderungen erg nzt wird Der Kompetenzw rfel bildet dazu ein der Erkenntnisgewinnung dienendes Modell heuristischer Ansatz Ziel dieses Ansatzes ist es die f r eine Auf gabe oder Stelle tats chlich relevanten Kompetenzen zu identifizieren Damit werden Bildung und Qualifikation aus der Per spektive der Verwertbarkeit der zu erwerbenden Kenntnisse Fertigkeiten und F higkeiten beurteilt Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die Frage Auf was kommt es tats chlich an Dazu ist zun chst das T tigkeitsprofil zu bestimmen Es ist zu fragen ob es sich bei dem zu qualifizierenden Mitarbeiter beispielsweise um eine F hrungskraft einen Referenten einen Sach Prozesse li Beschreibung der Kernaufgaben Beschreibung der zu steuernden Beschreibung der Ziele bearbeiter oder um einen Projektmitarbeiter handelt was die Kernaufgaben sind und welche Ziele erreicht oder welche Prozesse gesteuert werden sollen Von diesem T tigkeitsprofil wird dann das konkrete Anfor derungs und Kompetenzprofil abgeleitet Dabei wird festgestellt welches Wissen und K nnen konkret oder in welcher Kombination gebraucht wird Abbildung 23 Bei der Kompetenzanalyse ist zu ber cksichtigen dass Pers nlichkeitsmerkmale F higkeiten und Einstellun gen relativ stabile Eigenschaften sind die daher vor rangig bei der Personalauswahl St rkenanalyse zu ber cksichtigen sin
226. erreichung messbar und die Wirkung von Steuerungsma nahmen erkennbar machen Ziel dieses Ansatzes ist es kulturstiftend zu wir ken indem Promotoren verdeutlichen dass Wis sen und Lernen f r die Verwaltung wichtig sind weil dadurch die Legiti 30 Stabsstelle Band 20 Seite 33 258 Qualifizierungsbezug Bildungspolitisches Anliegen dieses Ansatzes ist es einen Schulungsan reiz zu schaffen Von der zumindest formalen Erf llung einer entsprechen den Vorbereitungszeit kann die end g ltige bertragung einer F hrungs funktion abh ngig gemacht werden Die Schulung der mittleren F hrungs ebene m sste dann so gestaltet sein dass die Schulung grunds tzlich ge eignet ist eine positive F hrungsprog nose abzugeben Anreizgest tztes Signal dass es auf Verbesserung und den Transfer guter Ideen in der Verwaltung ankommt Mit diesem Instrument k nnen Ver n derungsentwicklungen aus der Sicht des Ergebnisses und der Prozesse bewertet werden Ist ein Wandel ein getreten dann m ssen auch entspre chende Entwicklungen stattgefunden haben Erfasst werden kann ob sich etwas ver ndert hat und wodurch und wie sich eine Organisation ver ndert hat Kommt es auf Wissen und Bildung aus der Sicht der Gesamtorganisation an muss dies auch einen Nieder schlag im Steuerungsbereich haben Balanced Scorecard Dieser Ansatz kann als intrinsischer Anreiz wirken und zu einer Lernkultur f hren im Unterschied z
227. erwaltungshandelns Doch Ergebnisse verbessern sich und Wirkungen steigern sich regelm ig nicht von selbst ausgenommen bei Zuf llen Sie sind regelm ig Folgen eines Lernprozesses So k nnen infolge der Einf hrung der Kosten und Leistungsrechnung sowie der Budgetierung zwar steuerungserhebliche Informationen gewonnen aber noch nicht zwingend auch nachhaltige Wirkungen erreicht werden Um Wirkungen zu erzielen m ssen die Erkenntnisse die mit Hilfe des Informationsmediums Kostenrechnung gewonnen werden mit anderen Informationsquellen wie Statistiken Mitarbeitergespr ch oder Kundenbefragung zusammengef hrt und ausgewertet werden Generierung von Wissen Daraus folgt Um mit den neuen Steuerungsinstrumenten effizient und effektiv neu steuern zu k nnen sind verst rkt Wissen und Kenntnisse ber Handlungsm g lichkeiten erforderlich und sofern diese nicht vorliegen entsprechende Qualifizierungsma nahmen notwendig Wirkungsorientiertes Handeln erfordert Lernen So muss bei der Um setzung einer Aufgabe oder zur Erreichung eines konkreten Leistungs ziels beispielsweise darauf geachtet werden dass mit den zur Verf gung gestellten Mitteln sparsam umgegangen und zugleich vorgegebe nen oder erwarteten Qualit tsanforderungen entsprochen wird Vor dem Hintergrund der eigenen Erfahrungswelt entsteht ein bestimmtes handlungsleitendes Modell wie das in dieser Gemengelange entste hende Spannungsverh ltnis am besten zu l sen ist Auss
228. es 5 1 2 Eine Konzeptionsskizze Vorgeschlagen wird eine Neukonzeption die mit strategischem Anpas sungsbedarf und strategischem Entwicklungsbedarf zwei getrennte Ab schnitte unterscheidet Zum strategischen Anpassungsbedarf geh ren Inhalte mit denen wie bisher bereits typische Ausbildungsdefizite kom pensiert werden sollen Planen und Entscheiden als wichtige Aspekte ei nes Zeitmanagements Gespr chsf hrung und Verhandlungsleitung sowie Themen der Mitarbeiter F hrungs Beziehung Diese Kompensation soll statt wie bisher in vier einw chigen nunmehr in drei dreit gigen Veranstal tungen Blockteil erfolgen Inhaltlich gesehen werden typische allgemeine Werkzeuge eines wirksamen Managements geschult Zum strategischen Entwicklungsbedarf geh ren spezifische Modernisierungs und Entwick lungsthemen die innerhalb eines Zeitraumes von drei bis f nf Jahren in j hrlich ein bis zweit gigen Veranstaltungen geschult werden Sie sollen in einem dem Blockteil folgenden Prozessteil behandelt werden F r eine Trennung dieser beiden Abschnitte spricht dass zur erfolgreichen Behandlung von Modernisierungs und F hrungsthemen auch Verwal tungserfahrungen notwendig sind sowie die Innehabung einer entspre chenden Funktionsstelle die es erm glicht die hier erhaltenen Anregun gen umzusetzen und ein Erfahrungslernen zu erm glichen Hinzu kommt dass dieser Intervallansatz heutigen didaktischen sowie lern und entwick lungspsychologi
229. es erm glicht dass aus Lernerfolgen auch Arbeits und Lebenserfolge werden k nnen Abbildung 38 verdicht diese Zusammenh nge auf zwei Dimensionen Eignung Sie zeigt ein Portfolio mit den Zusammen bei sorgf ltig h ngen von Motivation und Vorkenntnis sen Ist die Motivation hoch und bestehen gute Vorkenntnisse reichen Informations systeme und Lernprogramme die eine Motivation vorbereiteten Lernmedien hoch Selbstlernweg ist ungeeignet da Lernprozesse ausgel st werden m ssen Coaching uneingeschr nkte Eignung Selbstdiagnose erm glichen und darauf sim aufbauen aus Ist die Motivation hoch bestehen jedoch keine Vorkenntnisse 2 Sattelberger 1999 Seite 163 Die Gegenleistung der Verwaltung k nnte darin be stehen Anforderungen und Bef higungen transparent zu machen sowie Prozesse zu harmonisieren 1 5 der Aufgaben eines Regierungspr sidiums sind F rdervergaben It Kollnig am 15 02 1999 im Haus der Wirtschaft in Stuttgart ber die Harmonisierung des Vergabewesens k nnten personale Ver nderungen erleichtert werden 233 Sembill 2000 Seite 80 167 k nnen Selbstlernkurse Fernstudienkurse Audiokurse Lehrfilme Lern programme u a unter bestimmten Bedingungen ausreichend sein sorg f ltig vorbereitete Lernmedien Ist die Motivation ung nstig und liegen auch keine Vorkenntnisse vor ist das Seminar nach wie vor der beste Weg Wissen zu vermitteln Ist hingegen bei gu
230. euer Steuerung sind sind in Teil Il Kapitel VI dargestellt 24 Bezogen auf die Fortbildung sind die Dezentra lisierung der Ressourcenverantwortung Perso nal und Wirtschaftlichkeitsverantwortung sowie die Verst rkung der Ergebnis bzw Wirkungsori entierung von besonderem Interesses Die Zu sammenf hrung dieser Strukturmerkmale hat folgenden Hintergrund Um die erw nschten Im ffentlichen Dienst der Zukunft wird es nicht mehr darauf ankomme welche Ausbildung welchen Status oder welche Erfahrung man hat sondern welchen Beitrag man zum Leistungen in der erwarteten Qualit t erbringen Ergebnis einbringt zu k nnen ben tigen die Organisationseinheiten f r ein wirkungsvolles Steuern Ressourcen und ausreichende Entscheidungs und Verantwor tungskompetenzen Dies schlie t die Verant wortung f r die personalen Ressourcen ein weshalb im Modell auch eine dezentrale Ressourcenverantwortung als zwingende Annahme voraus ge setzt wird Dezentrale Ressourcenverantwortung bedeutet dabei die Ver antwortung f r den zweckentsprechenden Einsatz der Finanz Stellen Sachmittel und Personalressourcen den einzelnen Organisationseinheiten zu bertragen Steuerungserfordernis Dezentralit t und Personalverant wortung bedingen sich dabei gegenseitig Daraus kann sich eine pers nliche selbstverpflichtende Verantwortung f r die Erbringung der vereinbarten Leistungsergebnisse entwickeln Teil die ser Verantw
231. eziehungen nicht auf ein Instru ment tr gt auch nicht nur ein Instrument die alleinige Verantwortungslast sondern die Summe der Instrumente und Beziehungen sowie die sie ge meinsam aussendenden Signale Entsprechend entwicklungsoffen k nnen die einzelnen Instrumente gefasst werden Daher kann auch die Umset zung des Netzwerkansatzes selbst als ein auf R ckkopplung angelegter Organisationsentwicklungsprozess mit sukzessiv gesetzten Schritten ge sehen werden Demzufolge braucht die jeweils n chste Stufe nur dann genommen werden wenn die Bewertung des bisherigen Prozesses ge zeigt hat dass die bis dahin getroffenen weniger einschneidenden Ma nahmen nicht greifen Abbildung 8 Innovations b ua Stellenb rse potenzial Beuel Projektb rse Scorecard p oe Organisations Entwicklung cl entwicklung Leitbild Kunden u Balz Mobilit t Organisations nderungen L lt 7 Sicherheit Strategische Qualifizierung Bildungsvorgae EN eig 8SVorg Leistungs 4 Leistungsqualit t l anreize l l i Lehre als Nebent tigkeit S zufriedenheit ellenprofil Zertifikat I E Mitarbeiter _ R fkkopplungen befragung Selbsterfahrungen Motivation g olitikzufriedenheit s Mitarbeiter Wertsch tzung t gespr ch y Anforderungs erkennung 1 profil I A Leistungs u Leistungs 1 I anreize a feedback s 1 K Potenzial I dingior 1 x gt Leistungs 4
232. ezielte Abspeichern von Informationen in unterschiedlichen Ordnern verk rzt und sie haben Medienkompetenz Sie k nnen Rollen wechseln sind gut ausgebildet und sehr flexibel Sie for dern Herausforderungen Autonomie und vor allen Dingen eine unmittelba re Anerkennung ihres selbstbewussten Auftretens Bei den Talenten dieser Generation werden heute noch wichtige Bil dungsthemen wie Information Kommunikation oder Medienkompetenz an Bedeutung verlieren Da sie selbstbewusst sind werden sie nur schwer unmittelbar und direkt gef hrt werden k nnen Damit erhalten eine gute F hrung und eine angemessenen Gestaltung der Kontextbedingungen eine noch wichtigere F hrungs und Steuerungsfunktion 192 Stabsstelle Band 16 Seite 27 193 Arbeitskreis 3 Sitzung vom 23 08 1999 194 Arbeitskreis 2 Sitzung vom 24 08 1999 193 Tulgan 1997 Seite 54 19 Shell Studie 2000 Seite 13f Tulgan 1997 Seite 44 55 58 126 Nach Tulgan spielt eine wichtige Rolle dass der pers nliche Markenname pr sentiert und eine Selbst versteigerung erfahren werden k nnen Opaschowski stellt das Bed rfnis stetiger Neuinszinierung mit multiplen Identit ten fest Opaschowski 1999 Seite 134ff Der Shell Studie zufolge ist der Beruf nicht mehr die vorgegebene Ordnung in die man sich einf gt und integriert sondern ein selbst gew hltes Lebenskonzept f r das man sich pers nlich einsetzen muss Ob Beruf eher Selbstbehauptung oder
233. f r die Leistungserbringung 2 2 Der operative Bedarf Der operative Qualifizierungsbedarf ist der Bedarf der sich auf Grund der konkreten Arbeitsanforderungen auf der Arbeitsebene ergibt Es handelt sich hier um eine nach einem Soll Ist Abgleich festgestellte Qualifikations l cke Dieser Soll Ist Abgleich muss nicht nur wegen des kooperativen F hrungsanspruchs ein kommunikativer Austauschprozess sein Oft mals wird sich der ma gebliche Bildungsbedarf auch erst im Verlauf eines Mitarbeitergespr chs entwickeln Nur ein kommunikativer und selbstver pflichtender Ansatz bietet letztlich die Gew hr dass aus Fortbildungsma nahmen auch Lerngewinne f r die Arbeitsebene gezogen werden 161 Heitger 1994 Seite 15 162 Arbeitskreis 3 Sitzung vom 23 08 1999 163 Schedler 1995 Seite 98f 164 Irion 2000 Seite 67 110 3 Anforderungs und F higkeitsprofile 3 1 Zur Notwendigkeit von Profilen Ziel von Qualifizierungsma nahmen sowie von Personal und Organisati onsentwicklung ist es gegenw rtige und k nftige Handlungskompetenz in einer Organisation zu gew hrleisten Dazu geh rt als eine Grundvoraus setzung neben der Handlungsbereitschaft der Einsatzm glichkeit und der Steuerung des Lernens die Herstellung der Handlungsf higkeit 1 Was unter Handlungsf higkeit zu verstehen ist wird ber Anforderungs profile konkretisiert Dabei k nnen sich Profile als operative oder dynami sche Anforderungen auf die Anforderung
234. fektivit t und Effizienz sowie der Leistungserbringung durch eine st rkere Mitarbeiter Kunden und Prozessorientierung Hier geht es um die Einf hrung von Marktl sungen mit wett bewerbs hnlichen Strukturen die Entwicklung von Bench marks im Wege von Leistungsvergleichen oder um Transpa renz bei Stellenanforderungen und Leistungserwartungen und um entsprechende Besetzungsfolgen Ver nderung von Einstellungen und Haltungen um von einer b rokratischen in eine managementorientierte Steuerung zu wechseln Dazu ist es erforderlich Rahmenbedingungen zu schaffen die geeignet sind diese Reifung bei den Menschen und in den Organisationen herbeizuf hren Die Kennzeichen zeigen dass mit der Einf hrung einer Neuen Steuerung in der ffentlichen Verwaltung ein tiefgreifender Wandel vollzogen wird Es ist daher durchaus richtig die neue Steuerung mit einem Paradigmen wechsel gleichzusetzen der ohne begleitende Bildungsma nahmen und ohne eine entsprechende Gestaltung der Kontextbedingungen nicht er folgversprechend realisiert werden kanna 23 Bruns Ridder 1998 Seite 186 24 Reinermann 1994 Seiten 1 15ff Paradigma ist das was den Mitgliedern einer wis senschaftlichen Gemeinschaft gemeinsam ist Es steht dabei f r die ganze Konstella tion von Meinungen Werten Methoden die von den Mitgliedern einer Gemeinschaft geteilt werden Kuhn 1991 Seite 186f Kontextbedingungen die in gleicher Weise auch Erfolgsfaktoren n
235. ffvorga be nicht zu umfang 163 Methoden Vorteile Anforderungen an Teilnehmer BE ger Probleml sungen Dez reich Debatte Aktivierung Verdeutli Passivit t der Offenes faires Ver chung unterschiedlicher Nichtbeteilig halten unklare Rolle Standpunkte Auflocke ten Emotiona der Nichtbeteiligten rung bei Stockungen lisierung von Themen Fallstudie Aktivierung durch Praxis Umfangreiche Gro e Flexibilit t und n he Vertiefung von Fallbeschrei Identifikationsbereit Wissen und Lernkontrol bungen Kolli schaft der Teilnehmer le sion mit Lern zielen m glich wenn nicht gut ausgew hlt Rollenspiel Schnelles Verhaltensler Gefahr der Erfordert ein Hinein nen Aktivierung von Be Ineffizienz denken in Gegenposi obachtungen durch Si durch Reali tionen u U berfor mulationen von Mitarbei t tsferne derung Unge bter tergespr chen und Kon wenn nicht fliktsituationen sorgf ltig er stellt Planspiel Aktivierung der Teilneh Hoher Zeit Hohe Flexibilit t und mer zu Wissenserwerb verbrauch und Identifikationsbereit und Verhaltenslernen aufw ndige schaft durch Simulation von Vorbereitung Entscheidungs und Kon sofern keine fliktsituationen Software vor handen Ge fahr von Sand kastenspielen Teamtea Abwechslung f r Trainer Hoher Einsatz Akzeptanz unter ching und Teilnehmer bei un von manpo schiedlicher Trainer terschiedlichem Fachwis wer
236. fgabe einen Beitrag zu leisten dass nicht nur eine u ere Kommunikation zwischen Menschen sondern auch eine innere mit sich selbst stattfinden kann Diese Herleitung zeigt wie wichtig Kommunikation in den Bildungspro grammen ist und verdeutlicht dass Kommunikation mehr ist als nur Rhetorik oder Gespr chsf hrung Sie kann ein Lernmedium sein wenn mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Kolleginnen und Kollegen und mit Kundinnen und Kunden der Verwaltung dialogisiert wird Kommuni kation ist aber auch dann ein Lernmedium wenn nicht mit anderen sondern gegen ber sich selbst eine Reflexion des eigenen Verhaltens und die Einnahme eines kritischen Verh ltnisses zur eigenen Werteba sis stattfindet Dar ber hinaus kann Kommunikation heute als Netz werk und Staatskommunikation auch ein organisations bergreifend ablaufender Dialog sein 3 2 5 Verkn pfung mit lernender Organisation 30 Schedler 1995 Seite 128 31 Hill 1993 Seite 19 Eine enge Verkn pfung von Qualifizierung mit Personal und Organisa tionsentwicklung ergibt auch aus dem Blickfeld einer lernenden Orga nisation Heute ist bekannt dass sich Lernen nicht nur auf die indivi duelle Ebene beschr nkt Zum Lernen geh rt auch dass das was der Einzelne gelernt oder an Wissen erworben hat der Organisation zuge f hrt oder anderen Kolleginnen und Kollegen vermittelt wird Aus dem impliziten und expliziten Wissen des Einzelnen muss Wissen des Ko
237. fordert Fehlt sie wird der Mensch in der Auseinandersetzung mit dem Neuen hilf los Er lehnt Ver nderungen ab Angesichts des real ab laufenden Wandels verliert er die Steuerung Diese Kompetenz entsteht ber die Bew ltigung von unvorher sehbaren und ungeplanten Ereignissen Das Selbstkon zept wird durch die subjektive Verarbeitung des Neuen transformiert Wandlungsf higkeit im Sinne von Umler nen kann dann gefordert sein wenn Begegnungen ent stehen wo etwas vorkommt was den bisherigen Le bensweg in Frage stellt Bei grundlegenden Fragen k n nen ethische moralische oder religi se Aspekte eine wegweisende kraftgebende oder rechtfertigende Rolle spielen Regenerati Diese F higkeit umschreibt die Bew ltigung des Span onsf higkeit nungsbogens zwischen Wandlungsf higkeit und Er sch pfung oder Resignation Die Regenerationsf higkeit ist die Kompetenz aus solchen Situationen gest rkt her vorzugehen Sie entwickelt sich weitgehend im Kindes und Jugendalter durch eine Folge kulturunabh ngiger Erholungs und Wachstumsprozesse In personaler Hin sicht bef higt sie zur Erholung und Regeneration in sozi aler Hinsicht insbesondere zur Empf nglichkeit sowie zur Zeugungs und Erziehungsf higkeit 68 Ent wicklungs Beschreibungen schritte Engagierbar Etwa ab dem 60 Lebensjahr u U auch schon fr her keit oder erst mit Eintritt in den Ruhestand kann das Gef hl des Nichtmehrgebrauchtwerdens entst
238. forderungen und Leistungs erwartungen zu reduzieren Welche Arbeitsformen sind die Teilnehmer gew hnt Welche Arbeitsformen werden bevorzugt Welche Erwartungen haben die Teilnehmer an das Thema den Trainer die Bildungsart und die Wirkungen Empfindet der Teilnehmer die Qualifizierung f r seine Person seine Arbeit seine Beh rde oder das Gemeinwohls wichtig Entspricht die Bildungsma nahme den Bed rfnissen und Problemlagen der Teilnehmer K nnen die Teilnehmer den Sinn der Lerninhalte erkennen Was sind die zentralen Lernziele Sind es die Verbesserung des Wissens des K nnens der Erfahrungen des Verhaltens von Einsichten der Selbstkontrolle oder der Zusammenarbeit Wie wird der Erfolg der Bildungsma nahme kontrolliert Trainerbezogene Aspekte 158 v v Welche Kompetenz hat der Trainer Spricht der Trainer die Sprache der Teilnehmer Kennt der Trainer den mittelbaren und unmittelbaren Zweck der Veranstaltung Arbeitet der Trainer sachorientiert Arbeitet der Trainer personenorientiert F hrt er Selbstlernkontrollen durch 3 Gestaltung des Lehrstoffes Ausgangsfrage der Gestaltung des Lehrstoffes ist das Lernziel Was soll mit der Ma nahme erreicht werden Sollen Kenntnisse und F higkeiten vermittelt oder Einstellungen ver ndert werden Bei der Gestaltung von Lernstoffen sind insbesondere folgende allgemeine Anforderungen zu be achten Anforderungen Erl uterungen Problembezug Trifft der Ler
239. g konzept zusammengef hrt werden Abbildung 55 enth lt ein Beispiel eines solchen Portfolios Dieses Instrument wird in der Wirtschaft insbesondere von solchen Firmen benutzt die neben ihrer regul ren Produktpalette auch ihr Wissen hoch Gestaltung von Gesch ftsprozessen Unterst tzung im Modernisierungsprozes 5 Wissensbedarf Nachfrage niedrig N Mitarbeigers gespf ch u s Assessment er center y 7 Wissen und breite Erfahrungen imPersonal management 7 7 7 Pa vermarkten und daher ihren Per niedrig sonalbereich als Intelligenz Center Wissensbestand Angebot hoch betreiben Abbildung 55 4 4 Nutzung von Markt chancen Der Markt neuer Lernmedien ist schon breit erschlossen Doch die Er schlie ung erfasst weitgehend nur die Bed rfnisse der Wirtschaft Ver waltungsspezifische Programme und Medien geh ren noch zur Ausnah me Abbildung 56 zeigt dass sich auch hier der Markt bereits diversifiziert Umfrage Bundesministerium des Innern Stand Dezember 1999 und sich ffentliche Verwaltungen verst rkt positionieren Daher ist zu pr fen wie mit Hilfe von Kooperationspartnern ein Engagement auf diesem Sektor realisiert werden kann 331 Gerpott 1999 Seite 141 Bullinger 1998 Seite 99 332 Beispiel Firma Festo AG amp Co 233 Land Einsatzfelder Effizienz Erfahrungen Bayern Staatsminis nderung des Umsatzsteuergesetzes Voll Dazu li
240. g Wirkungsorientierung Lernkompetenz und Medienkompetenz sowie mit der Prozesskompetenz eine deutliche Ver schiebung der Gewichte im Verwaltungshandeln in Richtung Au en und Prozessorientierung an Die einzelnen Kompetenzbereiche ergeben sich auf Grund folgender Auspr gungen und Personen Organisations Umfeldbezug bezug Aufgabenbezug schw cher st rker schw cher schw cher st rker st rker schw cher schw cher schw cher schw cher schw cher st rker st rker schw cher schw cher st rker schw cher st rker st rker st rker schw cher st rker st rker st rker 179 Sattelberger 1999 Seite 113 KGSt 1999 Seite 15 Comelli 1995 Seite 104 116 Abbildung 16 zeigt die Zuordnung der Kompetenzen zu den drei Dimensi onen und damit die Elemente eines Kompetenzw rfels Abbildung 16 Lern Sozial es une L A SIU Ar AAS ge Personal schw cher Aufgaben Organisation 117 3 8 Die Inhalte des Kompetenzmodells Ein Kompetenzmodell ist sowohl Grundlage f r die Beschreibung der Pro file einzelner Stelleninhaber als auch die idealtypische Beschreibung der erforderlichen Gesamtkompetenzen Damit sind Anforderungsprofile Ori entierungsgrundlagen f r pers nliche berufliche Dispositionen und Kom petenzbeschreibungen auf die man sich als Besch ftigter l ngerfristig ge sehen einrichten sollte Die Literatur ist angef llt mit einer Vielfalt von
241. g im Zuge der Einf hrung neuer Steuerungsinstrumente die Koppelung der Einf hrung des neuen Wirt schaftlichkeitsleitfadens mit einem Schulungsprogramm eine gezielte Einf hrung der Bediensteten des h heren Dienstes in den Landesdienst oder die Vorbereitung aller k nftigen Amtstr ger der mittleren F hrungs ebenen auf F hrungsfunktionen Prim re Ziele solcher Vorgaben sind die Einleitung von Entwicklungen oder Ver nderungen in der Landesverwal tung Der operative Bedarf wird in der konkreten F hrungsbeziehung erhoben und sollte vor allem ein Ergebnis des zwischen F hrungskraft und Mitar beiter zu f hrenden Mitarbeitergespr chs sein Hier stehen die Schlie ung von Qualifikationsl cken und die Sicherstellung einer bestimmten Leis tungsqualit t im Vordergrund Dabei ist zu ber cksichtigen dass auch ganze Organisationseinheiten Bedarf haben k nnen Da die konkreten Bildungsma nahmen mit den erwarteten Leistungen und geplanten Vor haben abgestimmt sein sollten wird die Bedarfsanalyse ein wichtiger As pekt der Qualit tssicherung der Bildungsma nahme Ihre Durchf hrung wird eine zentrale F hrungsaufgabe Auf welche Qualifikationen es k nftig in der Landesverwaltung verst rkt ankommen soll sollen folgende acht zentrale Schl sselkompetenzen ver deutlichen Fachkompetenz Was wird fachlich gefordert Wirkungskompetenz Welche Ergebnisse und Wirkungen sollen mit den Verwaltungsleistungen erreicht werden
242. g landes oder beh rdenpolitischer be darfsausl sender Vorgaben sind die Regierungserkl rung vom 09 12 1998 vgl Teil I Kap V die Beschl sse des Ministerrats zur Einf hrung Neuer Steuerungsinstrumente in der Landesverwaltung das Rahmenleitbild der Landesverwaltung oder ein entsprechendes Beh rdenleitbild Strategische Vorgaben k nnen aber auch Einzelf lle wie die Schulung neuer im h he ren Dienst eingestellter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Programme zur Erreichung eines Laufbahnwechsels betreffen indem diesen Ma nahmen eine personalpolitisch wichtige Entwicklungsbeeinflussung bei gemessen wird Betreffen strategische Bedarfe Folgen von Entwicklungen und Ver nderungen in Beh rden oder im beh rdlichen Umfeld beziehen sie sich regelm ig auf das weite Feld des Qualit tsmanagements Bei strategischen Bedarfen handelt es sich meist um Themen bei denen zu erwarten ist dass sie auf Grund ihrer spezifischen Thematik nicht von der Arbeitsebene her entwickelt werden 2 1 2 Formale Vorgaben Unter strategischen Aspekten k nnen Bildungsbedarfe nicht nur inhaltlich sondern auch formal vorgegeben werden Ziel eines formalen Ansatzes ist 155 Schwabe V hringer Kremar Verwaltung und Management 2000 Seite 220 106 es Binnendruck zu erzeugen der dann eine bedarfsorientierte Bildungs nachfrage ausl st Auf Grund von Engpasssituationen wie knappen Mitteln oder hoher Arbeitsverdichtung wird erwartet dass die
243. g zu stellen 4 3 2 4 Einsatz von Web Based Training und Online Learning Eine Weiterentwicklung von CBT s sind sog WBT s Web Based Train ings Ihr wesentlicher Nutzen besteht darin gt auch bei Telearbeit auf breite Wissensbasen zur ckgreifen zu k nnen wer online arbeitet will auch online lernen gt mit anderen Lernenden oder einem Tutor in Kontakt treten zu k nnen gt ber zentral gepflegte aktuelle WBT Programme zu verf gen Anderung im Server reicht aus und alle Nutzer haben die neu este Variante des Lernprogramms gt eine gro e Teilnehmerzahl zu erreichen Der wesentliche Unterschied zu CBT s besteht in der Zusammenf hrung unter Netzbedingungen Informationen k nnen dadurch assoziativ ver kn pft Verzweigungen hergestellt sowie Verbindungen transversal ver wirklicht werden Damit k nnen Netzwerke erzeugt werden die eine starke Parallele zu Alltagsrealit ten beim Zusammenwirken von Menschen ha ben Dies erm glicht es per Link Informationen aus einer Vielzahl im Verbund stehender Quellen zu beziehen Damit sind Spr nge und Bewe gungen zwischen den verschiedensten Lernprogrammen und Lernformen m glich So kann beispielsweise ein Thema schichtenweise aufgedeckt DM kosten Die Preise k nnen im Einzelfall auch darunter oder dar ber liegen Entschei dend f r die Rentabilit t von CBT ist der Nutzungsgrad Dieser h ngt von der strategischen Entscheidung ab wie viele Mitarbeiter
244. ge d rfte eine absolute Untergrenze sein die nur bei schon vorgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ausreichend sein wird So sehen das Fortbildungsprogramm des Nieders chsischen Instituts 25 30 Tage und das Programm des Berliner Instituts f r Verwaltungsmanagement sogar ber 30 Tage vor 230 Lehren f r eine F hrungskarriere voraussetzen Lehren mit Wertsch tzung versehen F rderung von jeglicher Aufgabenkritik Entlastung der Leistungstr ger von Routineaufgaben VVVVNVAMV ze verkn pfen 4 Aufbau einer Wissensdatenbank 4 1 Wissensgest tzte Lernarrangements Damit Wissen verbreitet werden kann muss es transparent gemacht kommuniziert und in den Alltag integriert werden k nnen Diese allge meinen Bedingungen eines Wissensmanagements gelten auch f r wissensgest tzte Lernarrangements Elektronisch gest tzt kann lernbezogenes Wissen unabh ngig von Ort und Zeit zwischen Be darfstr gern und Trainern und unter Lernenden genutzt werden Auf diese Weise k nnen Lehrinhalte schnell verbreitet Informationen und Erfahrungen ber Seminare weitergegeben Lehrinformationen einge sehen und Austauschbeziehungen hergestellt werden Dieses Wissen muss ber einen zentralen Server zug nglich gemacht werden Es muss transparent aufbereitet sein was ber eine entsprechende Me n f hrung mit Sucheinrichtungen m glich ist Unterschieden werden k nnen zentrale und dezentrale Datenbanken Um landesweit ein einh
245. gement honoriert wer den Goleman HBM 5 2000 Seite 10 169 Fallbeispiel Selbstlernen Im Rahmen einer Fortbildungsveranstaltung mit Mitarbeiterinnen und Mit arbeitern des Wirtschaftsministerium zum Thema Buchf hrung und Rechnungswesen wurde die Methode Selbstlernen erprobt hier mit speziellen Lernheften Nach Abschluss der Bildungsma nahmez wurde die Selbstlernma nahme von allen Teilnehmern als positiv beurteilt Dabei investierten die Teilnehmer im Durchschnitt 52 Stunden in den Lernstoff davon 32 in der Freizeit und 20 Stunden im B ro Optimal w ren aus ih rer Sicht 100 Stunden gewesen Durch das Selbstlernen h tten die Inhalte gezielt unter Ber cksichtigung der individuellen Vorkenntnisse und Bed rf nisse vermittelt werden k nnen Die Notwendigkeit von begleitenden Workshops wurde betont F r das umfangreiche Lernpensum waren zu gro e Selbstlernintervalle eingeplant gewesen Da die geplanten Lernforen ohne externe Beteiligung nicht zu Stande gekommen waren f hlten sich die Teilnehmer mit ihren Fragen oft allein gelassen Den Teilnehmern wurden vier alternative Lernangebote zur Bewertung vorgelegt gt Das Selbststudium durch Wissenserwerb aus Fachb chern hatte mit 39 Punkten die schlechteste Bewertung gt Die Schulung in Seminaren mit Referentenvortrag und bun gen erreichte die zweitschlechteste Bewertung 31 Punkte von 50 Begr ndet wurde dies mit negativen Erfahrungen zu lan gen Standa
246. genommen durchschnittlich 10 Organisationseinheiten Referate Sachgebiete ein zu deckender Gesamtbedarf von 20 100 Schulungstagen alle drei Jahre Von diesem hochgerechneten Bedarf sind die organisationsentwicklerischen Effekte abzuziehen die ber vergleichbare Bildungsma nahmen befriedigt werden wie zum Beispiel partizipativ entwickelte Leitbilder und partizipativ 315 Habelt 2000 Seite 407 316 BMW arbeitet hierbei mit Vor Ort Beratern Neuberger 1991 Seite 238 die die Funktion qualifizierter Knoten im Netz bernehmen Dabei hat sich eine Verteilung von 30 Prozent Beratungsaufgaben und 70 Prozent Fachaufgaben bew hrt 317 Da die Bedienung des weitergehenden Bedarfs F hrungskr fte und Mitarbeiter entwicklung auch auf Eigeninitiative und Dritte Partner zur ckgef hrt werden kann k nnen daf r keine konkreten Bedarfsangaben gemacht werden 318 In dieser Rechnung wurden nur die Beh rden ber cksichtigt die im Strang unmit telbarer fachlicher Aufsicht stehen In der Z hlung nicht ber cksichtigt sind Schulen Hochschulen Universit ten und die Polizei Stand Oktober 1997 226 entwickelte Ziele Qualit ts und Mitarbeiterzirkel in Referaten und Sach gebieten oder hnliche teambildende Ma nahmen Es wird erwartet dass dies in 20 der Organisationseinheiten geschieht Daraus erg be sich dann ein Restbedarf in H he von 16 080 Schulungstagen alle drei Jah re o Ausgehend von einer Einsatzzeit als Multipl
247. gnos tizierung des Lerntransfers w hrend und nach dem Projekt Ziel dieser Er weiterung ist der Versuch die Teilnehmer an ein Prozesslernen heranzu f hren 2 2 2 St rkung der Europaf higkeit des Landes Die St rkung der Europaf higkeit des Landes ist auf einen Beschluss des Ministerrats vom 14 07 1997 zur ckzuf hren In der Bekanntmachung des Staatsministeriums ber die Europagrunds tze der Landesverwaltung Personalwirtschaftliches Gesamtkonzept f r die Landesverwaltung vom 29 Juni 1999 GABI Seite 428f wurde das Profil beschrieben Dazu geh rt auch eine an einem 6 Punkte Programm ausgerichtete Qualifizierung der Besch ftigten Dieses vor dem Hintergrund zunehmender Internationalisie rung immer wichtiger werdende Programm kann nach heutigen Anforde rungen wie folgt gefasst werden 6 Punkte Programm Konkretisierung Fortbildungsaktionswochen f r Informationsveranstaltungen zu aktuellen The Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter men zu Aufbau oder Intensivierung von Bezie in Ministerien hungsmanagements 276 6 Punkte Programm Konkretisierung Bedarfsorientiertes Seminaran Die bislang geltende institutionelle und r umli gebot f r Mitarbeiterinnen und che Begrenzung der Teilnehmer soll aufgeho Mitarbeiter der Regierungspr ben werden Bildungsbedarf kann nicht davon sidien im grenznahen Raum abh ngig gemacht werden wo eine Dienst stelle ihren Sitz hat Hinzu kommt dass bei zunehmenden Verflecht
248. gsin put und Bildungserfolg nicht zwingend in einem kausalen Verh ltnis stehen m ssen sondern chaotischen Mustern folgen k nnen Auch daher stellt sich die Frage ob die Rationalisierungs und Steuerungsans tze des Controlling auf das Bildungscontrolling bertragbar sind oder ob nicht wie hier vorgeschlagen prozesshaft vorzugehen und das Augenmerk st rker auf den Prozessfluss zu richten ist Ahnlich wurde die Problematik 8 Dies bedeutet kein Verzicht auf Effizienzkontrolle Auch diese kann ber eine ent sprechende Prozesssteuerung gew hrleistet werden So k nnen mit Rahmenvertr gen g nstige Konditionen ausgehandelt oder ber einen bestimmten Ablauf schlanke Gesch ftsprozesse vorgegeben werden Hinzu kommt dass Effizienzkontrollen re gelm ig Gegenstand von Rechnungspr fungen sind 87 Neuberger 1994 Seite 298 Becker 1999 Seite 285 88 Stabsstelle Band 20 Seite 33ff 200 auch im Arbeitskreis 2 gesehen Auch dort wurde festgestellt dass der Begriff Bildungscontrolling etwas Falsches assoziiert Besser sei es daher von Qualit tssicherung im Prozess zu sprechen Die Tabelle zeigt Bewertungsans tze in sieben Stufen Bewertungs stufen Festlegung des strategi schen Bedarfs Kontext und Zielkon trolle Feststellung des Bedarfs Kontext und Zielkon trolle Reaktion auf geplante Ma nahmen Input kontrolle Lernerfolg Lernfort schritts kontrolle Praktische
249. hinzu Gemeinsam werden L sungen erarbeitet Dies gelingt nur wenn sich jeder intensiv vorbereitet Selbstlernen und echte Dialoge gef hrt werden Die Gruppe ist dann eine Lerngruppe in der neues Wissen entstehen kann Der Wissensbestand der anderen Mitglieder vergr ert sich Die Umsetzung dieses einfachen Sachverhalts erfordert zu seiner Wirk samkeit ein Umdenken in einem traditionell ausgerichteten Management Denn lernende Organisation und traditionelle Management und Organisa tionsstrukturen schlie en sich zum Teil aus So erfordert organisationales Lernen insbesondere gt flache Hierarchien und eine hohe Entscheidungskompetenz L sungen setzen Wissen Kompetenz sowie Verantwortung und nicht Macht und F hrungsanspr che voraus gt hohes Engagement individuelle Vorbereitung weil es sonst fast nur zur Diskussion vorgefasster Meinungen kommt gt ein gutes Arbeitsklima v einen Willen zur Innovation und gt eine hohe Identifikation mit der Beh rde 238 Br del 1998 Seite 12f 239 Dubs 2000 Seite 104f 24 Hier ist ein weit verbreitetes Missverst ndnis zu beseitigen Ein gutes Arbeitsklima wird nicht dadurch geschaffen dass der Freizeitwert w hrend der Arbeit erh ht wird sondern indem Flexibilit t erm glicht Verantwortungsbewusstsein gef rdert ange messene Leistungsstandards gesetzt Leistungsr ckmeldungen gegeben Belohnun gen umgesetzt klare Werte und Prinzipien bestimmt und Enga
250. hme erhalten haben f r eine direkte Umsetzung BEBBRRRTeRN 0 100 In welchem Umfang konnten Sie Anregungen praktisch umsetzen 0 100 Beschreiben Sie bitte mit wenigen Stichworten was Sie umgesetzt haben Was hat die Umsetzung erm glicht oder gef rdert Was hat die Umsetzung verhindert oder erschwert Haben Sie mit Ihrer F hrungskraft eine Umsetzungs absprache getroffen Ja _ nein In welchem Umfang hat Sie ihre F hrungskraft bei der Umsetzung unterst tzt 0 100 Welche F hrungsleistungen haben Sie besonders vermisst 142 4 3 Der Qualifizierungskompass Der Qualifizierungskompass ist ein Instrument der strategisch individu ellen Personalentwicklung Er dient der anforderungsad quaten Steuerung der Qualifizierung und dem Aufzeigen pers nlicher Ent wicklungschancen Er ber cksichtigt dass Lernen und sich Entwickeln ein Prozess unter sich st ndig ver ndernden Anforderungen ist und Orientierung erfordert Der Qualifizierungskompass ist ein Hilfsmittel zur Verbesserung der Vorbereitung und Durchf hrung des Mitarbeiterge spr chs Der Qualifizierungskompass als Instrument einer anforderungsad quaten Steuerung der Qualifizierung setzt sich aus folgenden drei Schritten zusammen Abbildung 30 gt Strategie berpr fung gt Abgleichung der Qualifizierungen mit den Schl sselkompetenzen und gt konsensuale Feststellung der indivi duellen Qualifizierungsanforderun gen St
251. hme hat einen strategischen und einen operativen Ansatz Der strategische Ansatz betrifft die Entwick lung und Pflege der Bildungsma nahme als Produkt der operative Ansatz ihre Anwendung in der konkreten Lernsituation Bei der strategischen Gestaltung sind insbesondere zu beachten gt die Entwicklung eines inhaltlichen Konzepts f r ein konkretes Bildungsprodukt Was ist das zu transferierende Minimum Wie erfolgen Transferunterst tzungen wie wird der Lernerfolg im Seminar kontrolliert Sind Follow up Veranstaltungen erforder lich gt die Durchf hrung und Evaluation einer oder mehrerer Pilotver anstaltungen und die Verarbeitung des Feed backs gt die Erstellung des endg ltigen Produkts mit begleitenden Un terlagen gt die Weiterentwicklung des Produkts anhand von Teilnehmer und Trainerr ckmeldungen und Verwaltungsentwicklungen Controlling Bei der operativen Umsetzung sind insbesondere folgende teilnehmer und trainerbezogene Aspekte zu beachten 220 Becker 1999 Seite 203 221 Regnet 1994 Seite 50 Hier k nnen die Lernerfahrungen gegenseitig ausgetauscht werden was die Chance der Selbstverpflichtung erh ht 157 Teilnehmerbezogene Aspekte Wie sch tzen die Teilnehmer ihre F higkeiten selbst ein Wie diagnostiziert die F hrungskraft das Leistungsniveau und Leistungspotenzial der Teilnehmer Sehen die Teilnehmer in der Qualifizierung eine M glichkeit die Diskrepanz zwischen Leistungsan
252. ht ber die g ngigsten Lehrmethoden und ihre Bewertung Methoden Vorteile Anforderungen an Teilnehmer Lehrge spr ch Gelenkte Diskussion Einzelarbeit Gruppenar beit berblick ber ein The ma viel Stoff in kurzer Zeit Aktivierung und Einbe ziehung der Teilnehmer Vermittlung von Wissen und Einsichten durch strukturierte Informatio nen Gelenkte Lernkontrolle schnelle Transparenz der Teilnehmerprofile Mei nungsaustausch Gleich berechtigter Einbeziehung aller Teil nehmer f r Einstieg zur Motivation f r Stofferar beitung und Lern ber pr fung geeignet Aktivierung der Teilneh mer Motivierung zur Selbstst ndigkeit F rde rung kooperativen Ver haltens und selbstst ndi Keine Aktivie rung der Teil nehmer Gro er Zeit verbrauch Gefahr von Leerlauf und Einzelprofilie rung Gefahr der Schulatmo sph re Gro er Zeit verbrauch Gefahr von Leerlauf 228 Ygl dazu auch Neuberger 1994 Seite 194f Hohe intellektuelle Konzentration Akzeptierung des Trainers als Autorit t zu autorit res Verhal ten kann Lust und Disziplinlosigkeit er zeugen Erfordert Offenheit und diszipliniertes Verhalten sonst Ab gleiten in Plauderei Streitgespr ch und Lehrgespr ch Akzeptanz schriftlicher Abfragen Problem bei zu langen Abfragen und gegenseitigem Misstrauen Gegenseitige Akzep tanz der Teilnehmer offenes und faires Verhalten Sto
253. hteile des Selbstlernens Folgende Nachteile wurden zusammengetragen Zeitaufwand ist erheblich Arbeitspensum ist zu gro Arbeit im B ro nimmt keine R cksicht auf die Fortbildung w hrend der Arbeitszeit ist keine optimale Vorbereitung m g lich Selbstlernphase findet weitgehend in der Freizeit statt die Lernphasen sind zu gro die Zeitr ume zwischen den Workshops sind zu lang Bewertung Selbst gesteuertes Lernen sollte folgenden Anforderungen gerecht wer den Anforderungen Fragen des Lernenden Warum ist das f r mich wichtig Orientierung Was wird behandelt Was soll erreicht werden Auf was kommt es an Wie sieht der Lernweg aus Vermittlung Was muss ich wissen Worauf muss ich achten Wiederholung Was ist besonders wichtig Was muss ich mir merken Wie kann ich das Gelernte anwenden Umsetzung Wie kann ich das Gelernte in den Alltag bertragen Welche Schwierigkeiten k nnen dabei auftreten Wie gehe ich mit den Schwierigkeiten um Kontrolle Wie berpr fe ich meinen Lernerfolg Des Weiteren sollte bei der Umsetzung selbst gesteuerten Lernens be r cksichtigt werden dass 23 Meier Edel 1998 Seite 199 171 der Lernende tats chlich im Mittelpunkt steht er die Verantwortung f r sein Lernen selbst tr gt er selbst die Regeln f r sein Lernen bestimmt er erfahrungs und aktionsorientiert lernt und VVVVNVWV er einen konkludenten Lernkontrakt mit dem Trainer oder Be rater eingehen soll
254. htet werden und dabei so ausgestaltet sein dass sie weitergehende Lernprozesse ausl sen k n nen Dazu geh rt es auch die F hrungskr ftefortbildung so zu gestal ten dass mittelfristig gesehen F hrungskr fte in die Lage versetzt werden solche Zusammenh nge selbst herstellen Dialoge f hren und weitergehende Lernprozesse ausl sen zu k nnen 2 1 4 Formale Vorgabe und Neue Steuerung Die Vorgabe formaler Bedarfe kann nach Einf hrung der Neuen Steue rung auf Grund konomischer Zw nge erforderlich werden wenn aus Kostengr nden im Qualifizierungsbereich an der falschen Stelle gespart wird Wie Erfahrungen im europ ischen Ausland zeigen kann die neue Steuerung dazu f hren dass der Ergebnisdruck zunimmt und daher keine Zeit mehr f r ein arbeitsintegriertes Lernen gefunden wird kurz fristige Aktionen an Bedeutung gewinnen und miittelfristige Effekte an Bedeutung verlieren oder beh rden und ressort bergreifende Zusam menh nge oder Entwicklungen nicht mehr gesehen werden Wird kein Lerngegengewicht ber bestimmte Vorgaben aufgebaut k nnen auf Grund einer gest rkten Dezentralisierung Zentrifugalkr fte diese Tendenz sogar noch verst rken Insofern sind formale Empfehlungen Minimalanforderungen f r Entwicklungsschritte in einem Reifungsprozess 158 Vgl dazu die Bekanntmachung des Staatsministeriums ber die Europagrunds tze der Landesverwaltung Personalwirtschaftliches Gesamtkonzept vom 3
255. htete Wertsch pfung verstanden s Logische Folge die ser Entwicklung ist dass Fortbildung prim r berufliche Qualifizierung ist deren Inhalte von definierten operativen und strategischen Gesch ftsthe men bestimmt wird Dabei sind die Qualifizierungsthemen bei vorbildlichen Unternehmen regelm ig ein Spiegelbild der Herausforderungen des Wandels und der Anforderungen der Kunden Sie verlangen von ihren Be sch ftigten ein aufgabenbezogenes Lernen mit der Verbesserung arbeits und leistungsbezogener Kenntnisse F higkeiten und Fertigkeiten die Ver nderung von Einstellungen die Verbesserung der Anpassungs und Ver nderungsf higkeit und die Vertiefung und Erweiterung ihrer Selbstidenti t t 102 Wunderer 1995 Seite 279f 108 Wunderer von Arx 1998 Seite 45 Vier Ans tze zur Steigerung der Wertsch pfung werden unterschieden Die Senkung des Wertverzehrs Vermeidung von Ineffizien zen Optimierung interner Erstellungs und Beratungsprozesse kontinuierliche Ver besserungen Automatisierung Verbesserung der Effektivit t bereinstimmung der Nachfragebedarfe mit den strategischen Zielen eines Unternehmens und Konzentrati on auf wichtige Ziele sowie die innerbetriebliche Verrechnung von Leistungen um einen Deckungsbeitrag oder einen Ertrag zu erwirtschaften Profit Center Im Mittel punkt einer wertsch pfenden Personalarbeit in der ffentlichen Verwaltung steht daher nicht nur die Frage wo Personal eingespart sondern i
256. htig ist und es neben der Gerechtigkeit im Sinne von Gleichheit und Besitzstandsschutz jedem das Seine auch andere As pekte der hier in Betracht kommenden Verteilungsgerechtigkeit gibt Leistungs und Bed rfnisgerechtigkeit e Auch daf r zu werben die strukturellen Defizite abzubauen und die Wirtschaftlichkeitsl cken der be stehenden Fortbildung zu schlie en muss Aufgabe einer neuen Fortbil dungskonzeption sein 67 Sattelberger 1999 Seite 154 6 Einer Untersuchung des Instituts f r angewandte Innovationsforschung der Ruhr Universit t Bochum zufolge kann bei einer nicht systemischen Betrachtung von Perso nalentwicklung und Fortbildung ein Wirkungsgrad nur in H he von rund 20 des Mit teleinsatzes angenommen werden Alles andere sind Streuverluste Staudt Kriegs mann 1999 Seite 54 hnlich auch Wittkuhn 2 2001 Seite 23 mit 15 Prozent wenn nicht in der Kategorie des gesamten Performance Systems gedacht wird Auch soziale Gerechtigkeit bedeutet nicht Jedem das Gleiche sondern ist Chancengerechtigkeit Sie kn pft damit an Leistungsgerechtigkeit an nach der letzt lich die pers nliche Leistung die Rechte und Pflichten des Einzelnen bestimmt Diese Ans tze werden heute im Sinne einer Bed rfnisgerechtigkeit interpretiert was nichts anderes bedeutet als dass die dringendsten Bed rfnisse auch an erster Stelle befrie digt werden sollen Kerber 1998 Seite 82ff 7 Stabsstelle 1993 Seite
257. hung von fachlicher Fortbildung in das fach bergreifende Pro gramm zeigt dass bereits das bestehende Konzept einen umfassenderen Bildungsanspruch verfolgt der ber rein fach bergreifende Themen hi nausgeht Die Aufteilung zwischen fachlicher und fach bergreifender Fortbildung rechtfertigt sich weitgehend aus der fachlichen Ressorthoheit und der ent sprechenden Aufteilung der Finanzmittel im Haushaltsplan Doch infolge der Entwicklung der Arbeitsanforderungen haben sich fachliche und fach bergreifende Themen immer mehr angen hert Dies gilt briges wegen zunehmend softwaregesteuerter Anwendungen auch f r den lIuK Bereich Die Trennung der Haushaltsans tze f r fachliche fach bergreifende und luK Fortbildungen l sst sich mit dieser Entwicklung immer weniger recht fertigen So kommt heute kein Mitarbeiter mehr ohne gewisse Grund kenntnisse in Managementthemen aus wenn er seinen Arbeitsbereich sinnvoll organisieren m chte Die Reisekostenabrechnung erfolgt weitge x vgl Nummer Ill 4 der Bekanntmachung der Landesregierung ber die Abgrenzung der Gesch ftsbereiche der Ministerien vom 25 Juli 1972 GBI S 404 zuletzt ge n dert am 18 Juni 1996 GBI S 490 ygl Nummer I 9 der Abgrenzung der Gesch ftsbereiche Malik 2000 Seite 52f 45 hend elektronisch gest tzt Projektmanagement ist bei komplexen Verfah ren ohne begleitende Software nicht mehr sinnvoll Damit hat eine fachli che T tigkeit imme
258. ie Abh ngigkeiten zwischen beiden Bezugsgr en sind gro Auch diese u erungen zeigen dass die Notwendigkeit eines vernetzten Personal und Organisationsentwicklungsansatzes bei der Neukonzeption von Fortbildung erforderlich ist 3 Vgl dazu beispielhaft die Ausf hrungen im Band 19 der Stabsstelle f r Verwal tungsreform Seite 147ff oder die des Senats der Freien und Hansestadt Hamburg 1998 Seite 6 Im Hamburger Personalamt wurden bereits 1996 1997 die bislang ge trennten Personal und Organisationsentwicklungsbereiche organisatorisch zusam mengelegt Ahnlich wird die Entwicklung auch in Bremen gesehen Auch dort ist Per sonalenwicklung hochgradig mit organisatorischen Ver nderungen verbunden Perso nalentwicklung ist ohne Organisationsentwicklung nicht erfolgreich wie umgekehrt die Ver nderung von Organisationsstrukturen und Technologien ohne nderung der Ein stellung und Verhaltensweisen der Besch ftigten ins Leere l uft Bremen 1999 Seite 79 In der amerikanischen Verwaltung wird diese Verkn pfung schon seit den 80er Jahren so gesehen Stichwort Verwaltungsentwicklung durch F hrungskr fteentwick lung Demgegen ber war in der deutschen Verwaltungsmodernisierung lange Zeit die F hrungskr fteentwicklung nur ein Annex der Verwaltungsentwicklung vgl dazu Kli mecki Habelt 1994 Seite 63 97 Arbeitskreis 1 Sitzung vom 20 10 1999 38 Arbeitskreis 2 Sitzung vom 24 08 1999 39 Arbeitskreis 3 Sitzung vom 23 08 1999
259. ie T tigkeiten des Vereins der Absolventen Mit Hilfe von Netzwerken k nnen nicht nur Kontakte ge kn pft stabile Koalitionen gebildet Informationen ausgetauscht und Ent scheidungsprozesse abgek rzt werden sondern es kann auch gelernt und gelehrt werden Netzwerke sind besonders geeignet die Personalent wicklung von der klassischen Trainingsaufgabe zu l sen und sie zum Tr ger eines Wissensmanagements zu machen Mittels solcher Lernnetz werke k nnten beispielsweise Landesbeh rden bei ihren Modernisie rungsma nahmen von Absolventen der Akademie unterst tzt werden o der es k nnten regelm ig Erfahrungen der Multiplikatoren Moderatoren oder Trainer auf Zeit ausgetauscht werden um gemeinsam in und an Ver nderungen zu lernen 3 3 Ausbildung von Organisationsentwicklern 3 3 1 Ausbildungsbedarf Da konkrete Bedarfszahlen nicht vorliegen muss von einem hypotheti schen Bedarf ausgegangen werden Dazu wird auf das 3 3 3 Modell zu r ckgegriffen Es unterscheidet drei Qualifizierungsans tze die F hrungs kraft die Mitarbeiterin bzw den Mitarbeiter und die Organisation Dabei eignet sich am besten der Bereich Organisationsentwicklung f r eine breite Ausbildung interner Kr fte Ziel der Empfehlung des 3 3 3 Modells ist dass sich jede Organisationseinheit in drei Jahren drei Tage lang mit der Entwicklung der eigenen Organisation besch ftigt 1 Tag Jahr ar Daraus ergibt sich bei rund 670 Landesbeh rdenss mit an
260. ie werden k nftig noch mehr Personalverant wortung tragen als dies bisher schon der Fall ist Dies wird nicht nur eine Folge der Dezentralisierung der Personalverantwortung sein sondern ist auch eine Folge der Notwendigkeit unmittelbarer personeller F hrung Es ist heute allgemein anerkannt dass in dem pers nlichen Beziehungsgef ge zwischen F hrungskraft und Besch ftigten die Wurzeln f r Probleml sungen liegen Entscheidend ist daher wie diese Beziehung funktioniert wie es einer F hrungskraft gelingt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Probleml sungen einzubeziehen und wie sie mobilisiert werden ihr Wis sen einzubringen und neues Wissen zu sammeln Dies erfordert soziale Kompetenz und die Bereitschaft Mentor Coach und Vision r f r die eige nen Besch ftigten zu sein Diese Eigenschaften werden die k nftige F h rungsrolle charakterisieren Daran m ssen wir die Anforderungen an die F hrungskr ftefortbildung ausrichten Dies wird sicher ein Schwerpunkt der k nftigen Fortbildung sein m ssen Wie erreichen wir all diese Ver nderungen Wir erreichen sie nur durch Fortbildung Aber wir erreichen sie nicht mit einer Fortbildung wie wir sie herk mmlich verstanden haben Ich denke dass die b rokratisch betreu enden Optimierungsans tze weitgehend ausgereizt sind Wir m ssen also auch bei der Frage wie wir die Modernisierung der Verwaltung durch Fort 10 bildung k nftig betreiben wollen zu neuen Denkans tzen
261. iedergabe der Fortbildungsaufwendungen auf einen Ausschnitt n mlich auf das Verwaltungspersonal Besch ftigte im Wesentlichen ohne Polizei Richter Lehrer und Personal an den Hoch schulen k nnen eindeutige Aussagen gemacht werden So werden bei spielsweise im Jahr 2001 in der Summe der Haushaltsans tze rund 14 Mio DM f r Fortbildungszwecke zur Verf gung gestellt Mit diesen Mitteln k nnen sowohl fachliche als auch fach bergreifende und informations technische Bildungsma nahmen finanziert werden Gef rdert werden da mit die Inhaber von knapp 70 000 Stellen Bei der Erstellung eines Entwicklungsbildes ist es am transparentesten auf die fach bergreifende Fortbildung zur ckzugreifen weil dort die Haus haltsmittel in nur wenigen Titeln zusammengefasst sind Abbildung 10 zeigt dass seit 1994 die zur Verf gung gestellten Mittel kontinuierlich ab genommen haben Mit diesen Mitteln konnten im Jahr 2000 rund 350 7 In den Angaben sind die Zusch sse f r die Deutsche Hochschule f r Verwaltungs wissenschaften Speyer nicht erfasst 60 Seminare f r die bereits genannten knapp 70 000 zu betreuende Stellen durchgef hrt werden Von diesen 350 Seminaren wurden 260 Seminare im Innenministerium selbst organisiert die brigen mit Partnern wie der Verwaltungs und Wirtschaftsakademie der Landeszentrale f r politische Bildung der Evang Akademie in Bad Boll dem Euroinstitut in Kehl und der Deutschen Hochschule f r
262. ierungspro grammen Qualifizierung ist als Personal und Organisationsentwicklung in einer bereits vorgezeichneten Richtung mit dem Zentrum Mitarbeiterge spr ch weiter zu entwickeln Neue Steue Neues System zur Binnen Anpassung der Personalentwick rung steuerung des staatlichen lung an die zentralen Strukturen der Neuen Steuerung Dezentra Innerbeh rdliche Personalentwicklungsma nahmen werden daher zunehmend notwendi ger Rosenstiel 1999 Seite 101 57 Heraus Erl uterungen Anforderungen forderun gen Handelns lisierung und Budgetierung Be r cksichtigung der Personalent wicklung in der Gesamtsteuerung einer Beh rde und eines Ressorts Einzelne Schritte zur Bew ltigung von Zukunftsanforderungen sind in der Landesverwaltung bereits gesetzt Abbildung 9 kn pft an diese Herausforderungen und an die in der Landesverwaltung bereits einge f hrten Ma nahmen an Sie zeigt das Mitarbeitergespr ch als Mittel punkt einer partizipativen Personalentwicklung Dieser Mittelpunkt ist ein realer und ein symbolischer zugleich weil Qualifizierungsbedarfe und Qualifizierungsma nahmen erfolgreich nur partizipativ festgestellt und vollzogen werden k nnen Lernen ist letztlich immer eine freiwillige Handlung die nur greift wenn sie auch gewollt ist Die Darstellung zeigt Personalentwicklung auch als Reaktion auf Entwick lungen Aufgabenver nderungen und erkannte Probleme Wie auf Her ausforderungen gr
263. ieser Phase entwickelt sich ber die Nachahmung eine Form des Behaltenk nnens Diese imitative Kom petenz bietet dem Kind die Chance von Eltern Freunden oder anderen Bezugspersonen zu lernen Spielen In dieser Phase befreit sich die wahrgenommene Wirk k nnen lichkeit von der Nachahmung und wird zur Vorstellung und zur Einbildung Die Identifikation mit Gestalten und Gebilden der Fantasiewelt erm glicht erste Formen des kreativen Lernens 84 Schneider 2000 Seite 78 33 F higkeit ber eigene Gedanken und eigenes Verhalten zu reflektieren Hasselhorn 2000 Seite 42 wesentlich die Folge von Erfahrungswissen und intuitiver Sensitivit t 65 66 Ent wicklungs schritte k nnen Regulative Kompetenz Leistungsf higkeit Denken k nnen technische Kompetenz Selbstdar stellungsf higkeit Beschreibungen In dieser Phase entfaltet sich zwischen Nachahmung und sozialer Kompetenz aus der spielerischen Lautproduktion sprachliche Kompetenz In dem Ma wie das Kind die Sprache lernt bildet es auch die F higkeit aus mittels der Sprache zu denken und zu lernen In dieser Phase wirken Spielen und Sprechen zusammen und f hren zur Entstehung erster Regelbildungen Diese Kompetenz erm glicht das Lernen durch Verallgemeine rungen das in kognitiver Hinsicht f r Begriffsbildungen in sozialer Hinsicht f r Rollen bernahmen und in morali scher Hinsicht f r die bernahme von Werten ma ge bend ist
264. ifizierungsl cken beispielsweise mit Hilfe des Qualifizierungskompasses kann sowohl auf die Bed rfnisse eines sich ver ndernden Verwaltungsumfeldes als auch auf die differenzierten Anforderungen der Besch ftigten in einer vielschich tigen Verwaltung differenziert reagiert werden 209 Fuchs HBM 4 1998 Seite 86 147 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedarfsgerecht qualifizieren zu k nnen ist die Kunst ein beweg liches Ziel zu treffen Mit diesen Vorstellungen wird der bedarfsorientierte Ermittlungsansatz zur Regel erhoben Wie aufge zeigt worden ist schlie t Bedarforientierung nicht aus bestimmte Standardprodukte und Lernarran gements auch schon im voraus zu entwickeln Doch auch diese sind kein Selbstzweck Sie sind ver nderten Bedingungen anzupassen Dies kann bis zur v lligen Annullie rung f hren wenn der mit dem Bildungsprodukt zu erbringende Zweck erf llt ist Einen Besitzstand von Produkt und Produktion kann es nicht ge ben Dies zu gew hrleisten ist eine wichtige Aufgabe k nftiger Programm planung Ein weiterer wichtiger Ermittlungsansatz ist die grunds tzliche Trennung von Bedarf und Angebot Damit soll vermieden werden dass bereits ein Angebot als solches Nachfrage ausl st F hrungskr fte sollen sich intensi ver und gezielter mit Fragen der Personalentwicklung im Zusammenhang mit Leitungserbringung und Potenzialaussch pfung auseinander setzen Die Bewertung des Qualifikationsprofi
265. ig 1999 Sind Sie eine gute F hrungskraft was Mitar beiter und Unternehmen wirklich erwarten Frankfurt 1999 Kerber Walter 1998 Sozialethik Stuttgart 1998 KGSt 1993 Kommunale Gemeinschaftsstelle f r Verwaltungsvereifa chung Organisation der Fortbildung in den neuen Bundesl ndern KGsSt Bericht Nr 1 1993 K ln KGSt 1999 Kommunale Gemeinschaftsstelle f r Verwaltungsvereifa chung Personalf hrung Teil 2 Potenzialermittlung KGSt Bericht Nr 4 1999 K ln Klages Helmut 1995 Neue Herausforderungen und M glichkeiten der Leistungsmessung und beurteilung in Reinermann Hein rich Unland Holger Hrsg Die Beurteilung vom Ritual zum Personalmanagement Baden Baden 1995 Seite 21 34 Klages Helmut 2000 Verwaltungsmodernisierung aus der Sicht der Wertewandelsforschung in Verwaltung und Verwaltungsfor schung deutsche Verwaltung an der Wende zum 21 Jahrhun dert Speyerer Forschungsbericht 211 Seite 89 115 Klimecki R diger Habelt Wolfgang 1993 F hrungsentwicklung in ffentlichen Verwaltungen Konzeptionen und ihre verwaltungs politische Integration in Deutschland und den USA in Verwaltung und Fortbildung 1993 Seite 55 115 Knebel H 1988 Taschenbuch f r Personalbeurteilung Heidelberg 1988 Knorr Friedhelm 1999 Personalbeurteilung in der ffentlichen Ver waltung und in Non Profit Organisationen leistungsbezogen ver g ten Motivation f rdern Wiesbad
266. iichen Personalmanagements am Beispiel der Deutschen Bank in Fuchs J rgen Hrsg Wege zum vitalen Unternehmen die Renaissance der Pers nlichkeit Wiesbaden 1999 Seite 157 165 Fischer Heinz Steffens Duch Silvia Den Wandel menschlich gestalten Aspekte fortschrittichen Personalmanagements am Beispiel der Deutschen Bank in Fuchs J rgen Wege zum vitalen Unternehmen 306 die Renaissance der Pers nlichkeit Wiesbaden 1999 Seite 157 165 Frost Peter Robinson Sandra 2000 Das Betriebsklima ist vergiftet wer hilft Harvard Businessmanager 1 2000 Seite 9 21 Fuchs J rgen HBM 1998 Die neue Art der Karriere im schlanken Unter nehmen in Harvard Business Manager 4 1998 Seite 83 91 Fuchs J rgen 1999 Karrieren ohne Hierarchien Wie man im 21 Jahr hundert Karriere macht in Fuchs J rgen Hrsg Wege zum vitalen Unternehmen die Renaissance der Pers nlichkeit Wiesbaden 1999 Seite 141 156 Fuchs J rgen 2000 Virtualisierung von Unternehmen vom Taylorismus zum Organismus ein Modell der CSC PLOENZKE AG in Manage ment Consulting Fieldbook Die Ans tze gro er Unternehmensbe rater M nchen 2000 Seite 143 175 Gerpott Torsten 1999 Der Personalbereich als Intelligenz Center in Scholz Christian Hrsg Innovative Personalorganisation Cen ter Modelle f r Wertsch pfung Strategie Intelligenz und Virtuali t t Kriftel 1999 Seite 132 147
267. ikator in H he von 5 der Arbeitszeit 220 Arbeitstage im Jahr 11 Trainertage k nnte dieser Be darf bis zum Jahr 2006 wie folgt bedient werden Besch ftigtengruppen Anzahl 11 Einsatz Einsatz in Mitarbeiter tage Jahr drei Jahren mie b Absolventen der Jahre 2001 2006 ausgebildete F hrungskr fte der 150 1650 4950 mittleren F hrungsebene der ver gangenen 3 Jahre Absolventen der F hrungsakade 10021 1100 3300 880 2460 auszubildende F hrungskr fte der 330 3630 10890 mittleren F hrungsebene der Jah re 2001 2006 Sonstige ausgebildete Mitarbeite 880 2640 rinnen und Mitarbeiter bis zum Jahr 2006 10 hauptamtliche Lehrkr fte W 3 9 440 1320 Zweig der Fachhochschulen f r ffentliche Verwaltung mit einem Einsatz in 100 Tagen 319 Das Mitarbeitergespr ch wurde mit Ministerratsbeschluss vom 11 12 1995 verbind lich eingef hrt Gegenstand der Einf hrung war auch die partizipative Zielentwicklung Eine Evaluation in einzelnen Ministerien hat jedoch nur eine Nachhaltigkeitswahr scheinlichkeit ergeben die zwischen 23 und 36 liegt Mauch 1998 Seite 216 Es ist jedoch zu erwarten dass diese Anteile verst rkt durch die Einf hrung Neuer Steue rung mittelfristig zunehmen werden 320 Nicht ber cksichtigt sind hier Organisationsentwicklungen mit Hilfe von Gro grup pen die ganze oder gro e Teil von Beh rden erfassen k nnen 321 Ausgehend von einer Umfrage die das Innenm
268. ildungs erfolge Anzahl der Zugriffe auf interne Datenbanken Abbildung 61 5 1 3 Selbststeuerung W hrend die ersten beiden Ans tze von nachweisbaren Ergebnissen aus gehen steht im Mittelpunkt des Selbstbewertungsansatzes Abbildung 62 die Reflexion Der hier abgebildete Ansatz dient zun chst der Selbstbe wertung einer F hrungskraft Er bildet weiter die Grundlage eines Ge spr chs das ein Vorgesetzter mit seiner F hrungskraft f hrt Beide reflek tieren gemeinsam den Erreichungsgrad der vier zentralen Zielbereiche eines bestimmten Unternehmens 360 Kohlmann 2000 Seite 130 Guldin 2000 Seite 116f 381 Dieses Modell wird bei der Deutschen Lufthansa eingesetzt Sattelberger 1999 Seite 320 266 Notwendigkeit von F hrung durch Vorgesetze mehr als weniger normal als normal normal keine gr tm glich hervorragend berdurch schnittlich gut wie erwartet zufrieden stellend nicht zufrieden marginal stellend sehr gering schlecht 9 stark etwas normal hoch sehr eingeschr nkt hoch Beitrag der F hrung zum Ganzen IPIZ UAP SIZIJLS pun UOYIFEYISIIA IIP JUNR Erreichen der F hrungsziele im eigenen Verantwortungsbereich Abbildung amp 2 Der Orientierungsrahmen wird wie folgt gehandhabt Zun chst werden Wertungen zu Notwendigkeit der F hrung durch Vorgesetzte und Zieler reichung durch eine
269. im dem neu geschaffenen Kompetenzzentrum Er ist f r die Funktionsf higkeit des Qualifizierungsprozesses verantwortlich und insoweit Prozess controller Als Mitglied des Koordinationskreises ist er f r die Umsetzung und Weiterentwicklung dieser Konzeption verantwortlich Intern f hrt er Stichproben zur Evaluation der Wirkungen von Fortbildungsma nahmen durch 2 5 Die Personal und Frauenvertretung Infolge der Einf hrung neuer Steuerung verschob sich die Gewichtung der Wahrnehmung personal und frauenvertretungsrechtlicher Angelegenhei ten in Richtung strategischer Mitentscheidung Diese sich schon fr h ab zeichnende Entwicklung wurde bei den geschaffenen Strukturentschei dungen ber cksichtigt Personal und Frauenvertretung sind daher in dem entsprechenden Gremium des Kompetenzzentrums vertreten 2 6 Die Organisation Parallel zur Einf hrung der Neuen Steuerung wurden den Lernpro zess steuernde Rahmenbedingungen geschaffen Dabei konnte auf eine Vielzahl einzelner bereits eingef hrter Ans tze wie Leitbild Mitar beiterbefragung Mitarbeitergespr ch Qualit tszirkel zur ckgegriffen werden Als prozessf rdernd hat sich erwiesen keine zu engen Bildungsvorga ben zu machen sondern formale Bildungsziele zu setzen der eigen verantwortlichen Selbstausf llung zu vertrauen und F hrungskr ften von Zeit zu Zeit einen Spiegel vorzusetzen um Unterschiede zwischen Selbstbild und Fremdbild wahrzunehmen und dar ber zu refl
270. immen Gibt den Mitarbeiterinnen Wer das Augenmerk auf eine zu straffe und ag und Mitarbeitern Zeit zum gressive Organisation legt schafft keine guten Lernen Voraussetzungen f r das Lernen in Organisatio nen W hlt einen ganzheitlichen Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen die Zugang zu Probleml sun Wechselwirkungen ihres Handelns sowohl inner gen halb der Organisation als auch mit ihrem Umfeld F rdert eine offene Kommu F hrungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbei nikation ter bem hen sich beide um eine offene und um fassende Kommunikation Der Erfolg einer Organisation h ngt von Vertrau en Teamarbeit Kooperation und Koordination ab Verf gt ber zug ngliche F hrungskr fte treten als Lehrer und Betreuer F hrungskr fte von Ver nderungen auf Um eine solche Lernkultur aufzubauen geh rt zum organisationalen Ler nen zwingend der Aufbau eines entsprechenden Steuerungsrahmens der den Ver nderungsprozess lenkt und die Weitergabe von Wissen unter st tzt und honoriert Wenn schon das Lernen nicht unmittelbar steuerbar ist so kann doch die Situation in der es stattfindet ver ndert werden Diese Ver nderung kann dann als Orientierungsrahmen Selbstentwicklun gens und damit die Entstehung einer Lernkultur beg nstigen in der der Einzelne bereit ist sein Wissen an andere weiterzugeben oder in Daten banken einzugeben ber seinen eigenen Verantwortungsbereich hinaus Hilfe zu leisten oder sich al
271. in etwas l ngeres als das in der Abbildung 26 skizzierte Gespr ch nach das mit einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin bereits stattgefunden hat oder das vorbereitet werden soll 2 Schritt In der rechten Spalte dr ckt man das aus was man gesagt hat oder was man sagen m chte bzw was der oder die andere darauf erwi derte oder was an Erwiderung erwartet wird Abbildung 26 Was habe ich gedacht Was habe ich gesagt Was habe ich empfunden Selbst Ich denke wir k nnen die Prozesse beschleunigen Was ist mit ihm los Waru Anderer will er sich nicht bewegen Das ist mit Aufwand verbunden Er hat nicht verstanden um was es geht Selbst Wir m ssen heute kundenbezogen arbeiten Er will das nicht einsehen Anderer will keine Verantwortung Wie soll ich wissen was ein Kunde tragen will Was sagen die Anmerkungen ber den anderen und ber mich aus Anderer Selbst Warum sage ich nicht das defensiv dumm neg Unterstellungen was ich denke und empfinde fantasielos Leitungsschw che Da ich es denke ist es mir unwissend usw keine extremen Gef hle i nn kein Bewusstsein ciher doch offensichtlich wichtig Diskrepanz zwischen dem und sollte dem anderen bewusst wof r man eintritt und dem sein damit er lernen kann wie man sich verh lt Daf r schicke ich ihn auf Fort bildung dass ihm ein anderer das sagt 3 Schritt In der linken Spalte werden die Gef hle oder Empfindungen auf die realen od
272. in einem Bildungsverbund mit den besten Adressen der jeweiligen Bildungsbranche Sie erm glichen ein Lernen im und mit dem System Dabei ist das Programm eng mit der Un ternehmensstrategie verkn pft Lernen wird zu einem begleiteten Prozess mit Erfolgskontrollen Mit der Zusammenf hrung der gesamten F hrungs kr fteschulung F hrungskr ftenachwuchs Einf hrungsfortbildung Quali fizierung der mittleren F hrungsebene Betreuung der oberen F hrungs ebene kann die F hrungsakademie diesem Anspruch gerecht werden Nach dieser Konzeption soll die F hrungsakademie als eingef hrter Markenbegriff erhalten bleiben Ihr Name hat einen guten Ruf der nicht ohne Not aufgegeben werden soll 1 2 Rechtsf hige Anstalt des ffentlichen Rechts Da diese Einrichtung eine entsprechende Handlungsflexibilit t braucht kann daf r als geeignete Rechtsform nur die der rechtsf higen Anstalt des ffentlichen Rechts in Betracht kommen Diese Rechtsform ent spricht in besonderer Weise dem erweiterten Aufgabenkanon der Ein richtung Sie entlastet die Ministerialverwaltung von nicht ministeriellen Aufgaben und lagert Servicefunktionen auf eine nicht einem Ministeri um zugeordnete Stelle au erhalb der Kernverwaltung aus Dar ber hinaus gew hrleistet sie durch die Schaffung unternehmerischer Strukturen die Wettbewerbsf higkeit der Einrichtung und er ffnet zugleich die M glichkeit f r intensivere Kooperationen mit anderen Dienstleistern auf
273. ine kontinuierliche Qualifizierung zu investie ren Qualifizieren ist eine systematische Schlie Bung von strategischen und ope rativen Deckungsl cken nach einem Soll Ist Abgleich Dabei spielt der par tizipative Ansatz wie der Prozess gestaltet wird wie Fehler aufgedeckt Korrekturen angesetzt und Defizite abgebaut werden eine zentrale Rolle Dieser situativ gesteuerte Prozess ist ein anderer als der der Ausbildung So hat die OECD bereits vor ber 25 Jahren ein zukunftsweisendes Konzept vorge legt das Ausbildung und Weiterbildung nicht mehr nur als isolierte Einheiten definiert sondern unter Betonung des offenen Lernens ein integratives Gesamtkonzept anstrebt vgl Tippelt 2000 Seite 69 FAZ 20 12 1999 Kritisiert wird beispielsweise dass die Absolventen zwar hochqua lifiziert aber inkompetent sind ihr Wissen au erhalb von Forschungs und Entwick lungst tigkeiten zum Einsatz zu bringen 43 So ist in manchen Ausbildungsg ngen noch nicht zu erkennen dass der Grad der Spezialisierung zu Gunsten eines die Flexibilit tsbed rfnisse besser befriedigenden Grundlagenwissens zur ck gefahren wird Im Unterschied dazu ist in den Ingenieur wissenschaften eine r ckl ufige Spezialisierung zu erkennen um besser auf berufli che und gesellschaftliche Ver nderungen in immer k rzerer Zeit reagieren zu k nnen Marotzki 1998 Seite 110 Wie das geschehen kann zeigt ein Blick in die Niederlande Dort spielen die Ver
274. ine qualifizierten und methodisch abgesicherten Aussagen ber den Lernerfolg Akzeptanz wird unterschiedlich insgesamt jedoch eher positiv beurteilt Gr nde f r die Zur ckhaltung mangelnde Erfahrung mangelnde Akzeptanz zu hohe Kosten kein geeignetes Angebot Wirtschaftliche Eigenentwicklungen sind f r begrenzte Themenstellungen mit einer hohen Zahl von Lernenden denkbar Diese Voraussetzungen werden f r Themen im IT Umfeld u a wegen der zu kurzen Produkt zyklen und der unterschiedlichen Einsatzformen der IT in den einzelnen Beh rden voraus sichtlich nicht erreicht Die gemeinsame Beschaffung einer Generallizenz erscheint auf Grund von gesch tzten Bedarfsmengen nicht vertretbar Abbildung 41 174 Rahmenbedingungen Damit CBT zum Einsatz kommen k nnen muss eine Reihe von techni schen organisationalen und personalen Rahmenbedingungen erf llt sein Dabei sind insbesondere folgende Fragen zu stellen gt gt Ist CBT berhaupt ein geeignetes Mittel unbestritten f r Wis senstransfer Wie soll CBT Lernen erfolgen autonomes Lernen tutoriell be treutes Lernen betreutes Lernen in einer Lernstatt Gruppe Ist ein fester Ansprechpartner vorgesehen Sind die Teilnehmer zum Umgang mit CBT bereit sind sie be f higt Kann der Teilnehmer mit dem Programm umgehen Gegenw rtig k nnen noch folgende technische Probleme auftreten gt Ausgebaute Netze haben eine limitierte Bandbreite Davon
275. iner Neuen Steuerung und der wachsenden Bedeutung von F hrungsleistungen werden die F hrungsanforderun gen insbesondere an die mittlere F hrungsebene weiter zunehmen Die bisherige Ausbildung ist so gestaltet dass der kognitive Ansatz ber wiegt Dies f hrt dazu dass die Teilnehmer nach den Veranstaltungen zwar Erfolge im kognitiven Bereich erkennen aber nicht unbedingt Wir kungen im Verhaltensbereich zeigen Doch Management ist heute berwiegend Verhaltenssteuerung des Selbst und Fremdverhaltens Andererseits ist auch bekannt dass die wesentlichen pers nlichkeits pr genden Eigenschaften von Menschen schon sehr fr h angelegt werden und daher Einwirkungen nicht nur vermittelt werden d rfen sondern um zu nachhaltigen Wirkungen zu kommen auch eintrai niert werden m ssen Dieser Managementblick die Anerkennung einer fr hen Verhaltenskonditionierung und Erkenntnisse des Erfahrungsler nens erwachsener Menschen f hren zu einer anderen Struktur und Or ganisation in der F hrungskr ftefortbildung Hinzu kommt dass mit F hrungsschulungen auch die Realisierung strategischer Entwicklungsziele verfolgt werden vernetztes Denken und Handeln hohe Handlungsflexibilit t Effektivit tssteigerung Die Konkretisierung dieser Ziele kann nicht der Auswahl des Einzelnen un ter einer Vielzahl von Angeboten berlassen werden Des Weiteren ist bei einer Programmgestaltung f r die Zielgruppe auch die weiter voran schreitende Ar
276. iner Aufgabe zur ande ren Gearbeitet wird in einem gro en Saal Jeder Tisch hat dabei eigenes Mode rationsmaterial Entwicklung einer ge meinsamen Identit t nach einer Beh rdenfusion 4 3 2 7 Action Learning Action Learning ist eine Methode aus den Erfahrungen anderer zu lernen Dabei stehen das Lernen durch Tun und die kritische Reflexion positiver Erfahrungen im Vordergrund Es geht darum aus vergangenen Erfolgen zu lernen und positive Erfahrungen und Erfolgserlebnisse zur Basis f r zuk nftiges Handeln zu machen Dazu co achen Teilnehmer einer Lerngruppe andere Teilnehmer in einem gestuften Verfahren Im Zentrum dieses reflexi Auch mit Steinen die ven Prozesses stehen die Befragung dieser Teilnehmer und die Hinterfragung ihrer Argumente Action Learning am Beispiel der Methode Appreciative Inquiry richtig werden kannst Du etwas einzusch tzende Erkundung l uft wie folgt ab sch nes bauen Dir in den Weg gelegt Beispiel Appreciative Inquiry Erich K stner Zielsetzung Die zu behandelnden Themen werden beschrieben Dazu werden Rahmenbedingungen formuliert die beispielsweise eine erfolgreiche Zusammenarbeit m glich gemacht haben Erinnern Sie sich an einen Moment der ein H hepunkt war an dem Sie sich engagiert f hlten Was hat diese Situation erm glicht Oder Beschreiben Sie ein au ergew hnlich gutes Team das Sie erlebt haben Wodurch wurde es erm g licht Dazu we
277. inf hrung 1 Zielsetzung Kapitel Ziel dieser Brosch re ist die Vermittlung von Perspektiven und die Be schreibung von Instrumenten einer modernen Anforderungen entspre chenden beruflichen Fortbildung f r die Landesverwaltung Baden W rttemberg Zugleich soll mit den Inhalten ein Orientierungsrahmen auf gezeigt werden wie die vom Ministerrat am 25 07 2000 beschlossene Konzeption Fortbildung 21 inhaltlich konkretisiert und strukturell weiter entwickelt werden kann Sie enth lt dazu eine schl ssige Gesamtkonzep tion und Schritte zur sukzessiven Umsetzung Mit der Brosch re soll auch ber den aktuellen Sachstand zum Thema Qualifizierung sowie Personal und Organisationsentwicklung infor miert werden Darauf zielen die zum Teil aus f hrlich gehaltenen Darstellungen ab Sie sollen aufzeigen dass es f r die Einf hrung einer Personal und Organisationsentwicklung in der ffentlichen Verwaltung einen Markt von M g Man muss etwas Neues machen um etwas Neues zu sehen Georg Christoph Lichtenberg lichkeiten gibt und daher die Transformation der Ans tze auf die konkrete Arbeitsebene Raum f r eigene Ausf llungen zul sst In der Brosch re soll weiter aufgezeigt werden dass Fortbildung ohne Personal und Organisa tionsentwicklung nicht mehr zu denken ist weil sich nur in diesem Verbund die erhofften Wirkungen zeigen Dies erfordert eine ganzheitliche Sicht 13 Daher ist es notwendig auf psy
278. ingesetzt 57 Auch das Rollenspiel ist ein Planspiel Derzeit d rften ber 400 Planspiele auf dem Markt sein Rund 10 davon sind abrufbare Standards die von der Deutschen Plan spielzentrale empfohlen werden Giering 1999 Seite 19 58 ManagerSeminare November 2000 Seite 112ff mit einem berblick ber interes sante Planspiele 239 Beispiele daf r sind das Politikplanspiel das an der Deutschen Hochschule f r Verwaltungswissenschaften durchgef hrt wird das f r Schweizer Kommunen entwi ckelte Planspiel zur Erlernung wirkungsorientierter Steuerung der Legomann der beispielsweise bei der Firma Siemens in Schulungen zum Thema Projektmanagement eingesetzt wird oder die konomischen Planspiele der Fach hochschule f r ffentliche Verwaltung Ludwigsburg Auch die Balanced Scorecard ist als Planspiel schon auf dem Markt So wie es einen Moderatorenkoffer gibt gibt es auch einen Planspielkoffer 28 Weber G nther 1994 Seite 244f 281 Hauser K spert Sachenbacher Die Bank 2 91 Seite 83ff 2 Matischiok 1999 Seite 22 Vester 1999 Seite 102 180 des Planspiels liegt im spielerischen Tun mit seiner Entspanntheit und sei ner effizienten Gehirnnutzung rechte und linke H lfte des Gro hirns Gute Plansspiele unterst tzen den Lehrenden Planspiele mit standardi sierten Programmen k nnen genauso wie CBT s und WBT s dazu beitra gen die Ausbildung und den Einsatz interner Kr fte zu vereinfachen und zu
279. inisterium im Fr hjahr 1999 unter den in seinem Gesch ftsbereich t tigen Absolventen durchgef hrt hat kann von einer latenten Einsatzbereitschaft f r Modernisierungsma nahmen in H he von 45 ausgegangen wer den Bei rund 220 Absolventen ergibt dies eine Bereitschaft von gegenw rtig 99 Absolven ten Dieser Anteil kann ber Steuerungsma nahmen erh ht werden was im Gegenzug eine entsprechende Nachqualifizierung erfordert 322 Diese Angabe beruht auf der Erw gung dass die Lehrkr fte des W Zweiges Kehl 21 und Ludwigsburg 18 im Hauptamt auch f r Fortbildung eingesetzt werden Ein bei 10 liegender Anteil wird nach R cksprache mit der Fachhochschule Ludwigsburg f r m glich gehalten wenn die entstehende Bedarfsl cke mit Lehrbeauftragten aufgef llt 227 Besch ftigtengruppen Anzahl 11 Einsatz Einsatz in Mitarbeiter tage Jahr drei Jahren Das Ergebnis zeigt dass die Deckung des organisationsentwicklerischen Bildungsbedarfs selbst wenn nicht jeder potenzielle Trainer seinem stra tegischem Lehrziel nachkommen sollte unter den angenommenen Bin dungen bis 2006 erf llt werden k nnte wenn mit den Ma nahmen noch im Jahr 2001 begonnen werden kann 3 3 2 Ausbildungsinhalte Die Ausbildung der Multiplikatoren f r Organisationsentwicklung sollte ne ben dem Thema Organisationsentwicklung Grundlagen in folgenden drei Bereichen enthalten Didaktik P dagogik und Lernpsychologie Abbildung 53 Die Beschr nkung
280. innen und Mitarbeiter klare Zielgruppenbeschrei bung ein ganz bestimmtes Lernprogramm wie beispielsweise die Kosten und Leistungs rechnung im Zuge der Einf hrung neuer Steuerung kennen m ssen 2 Wirtschaft amp Weiterbildung Juli Aug 2000 Seite 44 3 Hill 1999 Seite 238 177 werden Genauso k nnen per Mausklick Programme gewechselt oder in Chatboxen mit anderen Lernteilnehmern oder dem Tutor kommuniziert werden Bei all diesen M glichkeiten greift der Lernende regelm ig auf einen Server zu auf dem die relevanten Daten gespeichert sind Online Learning Folgende Lernformen k nnen dabei unterschieden werden gt das selbst gestaltete Lernen der Einzelne bestimmt wann und wie schnell er lernt gt das telekooperative Lernen eine Gruppe lernt ber eine On line Sprechstunde asynchron oder synchron gt das Lernen just in time Wissen und Lernstoff werden am Arbeitsplatz abgerufen wenn sie konkret gebraucht werden wie Informationen aus elektronisch verf gbaren Gesetzes texten oder aus Lexika gt das Telecoaching der Einzelne wird beim Lernen nicht allein gelassen sondern kann synchron oder asynchron mit anderen Lernenden und mit einem Tutor kommunizieren Eine besondere Form des Online Learnings ist die Online Akademie Hier wird der Lehrgang ber das Internet oder Intranet abgewickelt Die einzelnen Lehreinheiten Lehrprogramme Vertiefungsunterlagen oder die Kommunikation mit dem Tutor k nnen dab
281. innvoll nur situativ und damit vor Ort erhoben und angemessen befriedigt werden Die fl chendeckende Angebotsstruktur sowie eine zentrale Verwaltung und Finanzierung der fach bergreifenden Fortbildung sind deshalb zu verlassen Die fach bergreifende Fortbildung ist mit der fachlichen Fortbildung in den einzelnen Ressorts sowie inner halb ihrer Gesch ftsbereiche in den Beh rden zusammenzuf hren Diese Zusammenf hrung von fachlicher und fach bergreifender Fortbildung ent spricht einem wesentlichen Modernisierungsansatz Fachliche T tigkeit hat heute immer auch einen bergreifenden Ansatz Bei der Dezentralisierung der Qualifizierungsaufgaben ist die Sonderrolle der Regierungspr sidien als B ndelungsbeh rden zu ber cksichtigen Sie sollen entsprechend der neuen Steuerung in die Lage versetzt werden in ihrem Bereich f r die Ermittlung des Fortbildungsbedarfs seine Befriedi gung und die Finanzierung selbst verantwortlich zu sein 2 3 Zentrale kompetente Unterst tzung Zur Unterst tzung der Ressorts bei ihren Qualifizierungsanstrengungen wird die F hrungsakademie des Landes zu einem zentralen kompetenten und professionellen Dienstleister Kompetenzzentrum f r die berufliche Qualifizierung weiterentwickelt Die gegenw rtig vom Innenministerium wahrgenommenen und weiterhin ressort bergreifend zentral wahrzuneh menden operativen Aufgaben der fach bergreifenden Fortbildung werden auf das Kompetenzzentrum bertragen Hierdur
282. ion von Schulleitern und in der Wirtschaft benutzt wird In haltlich versucht der Vorschlag F hrung unter einer generalistischen Per spektive zu betrachten Dabei ist es auch ein Ziel Konflikte zwischen F h rungsanspruch und Organisation oder zwischen der Binnenwelt von Staat und Verwaltung und den Au enanforderungen aufzuzeigen und darzu stellen dass es keinen K nigsweg aus diesen Dilemmata gibt Mit diesem Intervallansatz sollen sowohl die Motivation der Teilnehmer bedient als auch das Verarbeiten und Behaltenk nnen verbessert und damit Trainingseffekte gesteigert werden Die Teilnehmer sollen nicht nur kognitiv gefordert sondern ber ihre eigenen Erfahrungen zum Lernen gef hrt werden Dies erfordert gezielte Botschaften Erfahrungsaustausch Beobachtungen und Zeit f r Reflexion und Aufarbeitung was nur ber Lernintervalle zu leisten ist Die einzelnen Zeiteinheiten sind so gew hlt dass sie mit der Abwesenheit vom Arbeitsplatz vertr glich gemacht werden k nnen Anderungen wie auch die gesamte zeitliche Programmgestal tung k nnen vereinbart werden Die Schulungsma nahmen sind als Entwicklungsprozess zu sehen Um sie zu steuern sind nicht nur ein fach licher Inputgeber sondern auch eine kontinuierliche Prozessbegleitung erforderlich Diese Funktion sollte ber die F hrungsakademie sicherge stellt werden M glich ist es auch regionale Kurse anzubieten Nach dieser Konzeption entfallen f r diesen Zweck das
283. ischen Kommission nimmt die Reform des Personalmanagements ein So soll f r s mtliche F h rungskr fte als Pflichtveranstaltung ein spezielles Fortbildungsprogramm entwickelt werden Von k nftigen F hrungskr ften wird die erfolgreiche Absolvierung eines mehrt gigen aus optionalen stand alone Modulen bestehenden Managerkurses erwartet Unmittelbare Dienstvorgesetzte 127 Die Reform der ffentlichen Verwaltung in Berlin Eine Zwischenbilanz Senats verwaltung des Innern Stand November 1999 128 Richthofen 1995 Seite 153 Mit diesen Mitteln wurden u a Personalentwickler aus gebildet mit deren Hilfe u a Vorschl ge zur Neukonzeption der zentralen F hrungs fortbildung erarbeitet wurden 129 Senat der Freien und Hansestadt Hamburg 1998 Seite 5ff 130 nderumfrage vom Oktober 2000 131 Kunsmann 3 4 2000 Seite 153 85 erhalten Personalentwicklungsverantwortung Das Fortbildungsbudget soll verf nffacht werden Ein Kompetenzzentrum soll in Fortbildungsfragen beraten Kernpunkt der neuen Personalpolitik soll ein auf Verdienstpunkten beruhende neues Beurteilungswesen werden das diesen Prozess steu ert Auch sollen vor der Einstellungen k nftig Arbeitsplatzanalysen durchgef hrt und Kompetenzprofile erstellt werden Die Einstellungen sol len k nftig dezentral erfolgen 2 6 Personalentwicklung international Das Personalsystem der ffentlichen Verwaltungen aller wichtigen westli chen Industriestaaten
284. issensinput und steuert den Trainingsablauf mit Der Trainer wird zum Transfermanager zum Tutor Personalentwickler werden zu Initiatoren und Begleitern von Lernprozessen sowie zu Managern von Lernwissen und Lernm glichkeiten Es entstehen Lernprogramm Bibliotheken die bei Bedarf direkt am Arbeitsplatz verf gbar sind Lernende benutzen Lernprogramme wie Handys Sie gestalten ihr Lernprogramm aus der Summe der Angebote weitgehend selbst Seminare werden nur noch dann besucht wenn der Trainer durch seine Person begeistert oder die Lerninhalte erst durch eigenes Erleben verstanden werden Abbildung 2 Zusammengefasst k nnen folgende wesentlichen Vor und Nachteile gegen bergestellt werden Vorteile Selbststeuerung des Ler Fehlen eines sozialen Lernbezugs jedoch Weiterentwicklung mit nens und eine differenzierte starken interaktiven und situativen Bez gen R ckmeldung ber den Lernstoff Einsparung von Zeit und Hohe Anforderungen an Entwicklung und Produktion CBT rech Reisekosten net sich daher nur wenn eine Vielzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in einem ganz bestimmten Programm geschult wer den soll Kosten f r Eigenproduktionen k nnen je nachdem ob sie mit selbst oder fremdgespielten Akteuren und mit digitalen Video und Tondateien arbeiten bis zu 300 000 DM betragen Durchschnittlich anspruchsvolle Produkte d rften bei der Einzel produktion zwischen 120 000 und 240 000 DM liegen
285. it die gezielt Ma nah men der Personal und Organisati onsentwicklung ausl sen k nnen Aufzeigen was der Kunde von der Verwaltung konkret erwartet und wie er die Verwaltung sieht Infolge von Kundenbefragungen k nnen der Selbstsicht Fremdsichten gegen ber gestellt werden und bestehende Selbstverst ndnisse hinterfragt sowie Lernprozesse ausgel st werden Selbsterkennung von Schwachstellen bei sich und im Verantwortungsbe reich der eigenen Organisation um mit gezielten Ma nahmen abhelfen zu k nnen Kann je nach Zielsetzung Bildungsbe darfe ausl sen Bei Personal berhang Qualifizierung oder pers nliche Stabilisierung bei Kundenbezug besseres Eingehen auf Kundenbe d rfnisse Ist das Feed back f r den Vorgesetz ten negativ soll es bei ihm ein Bed rf nis nach abhelfenden Bildungsma nahmen ausl sen Solange die Qua lit t des F hrungsverhaltens nicht in 343 Stabsstelle Band 20 Seite 51 Stabsstelle Band 19 Seite 217 34 Stabsstelle Band 19 Seite 291ff 253 Bi Wesentlicher Inhalt Qualifizierungsbezug Grad Feed den Vorgesetzten s eine Beziehung zum nachweisbaren back35 Leistungsergebnis einer Organisati onseinheit gebracht wird und existenzielle Folgen ausl st kann das Feed back allenfalls ein Appell sein Deshalb wird dieses Instrument zumeist in einem Zusammenhang mit der F hrungsfunktion auf Zeit gese hen Mitarbeiterge Gespr ch zwischen Mit Das Mitarbe
286. it t einer Bildungsma nahme erhoben ihre Aus wertung und Umsetzung abgesehen von Einzelf llen weitgehend den Selbststeuerungskr ften der Teilnehmer oder der Interessenlage der Trai ner anvertraut Eine ber die Seminarveranstaltung hinausgehende Er folgsbewertung findet nicht statt 203 Im gegenw rtigen System wird der Lernerfolg anhand einer subjektiven ex ante Einsch tzung der Seminarteilnehmer am Ende eines Seminars ab gefragt Der Lernerfolg wird mit folgenden zwei Fragen versucht zu erfas sen Ich konnte meine Kenntnisse erweitern und Den erlernten Stoff kann ich unmittelbar umsetzen Wenn man ber cksichtigt dass die Be wertung des erwarteten Bildungserfolgs unter Einfluss des unmittelbaren Seminarerlebnisses abl uft erstaunt die zum Teil recht niedrige Bewer tung bei der zweiten Feststellung Nicht kontrolliert werden die kritischen Aspekte ob diese Selbsteinsch tzung auch zutrifft oder ob wenigstens Ma nahmen getroffen wurden die die Umsetzung des Lernerfolgs be g nstigen oder eine sonstige Absch pfung des Lerngewinns erm glichen Um ein lean Controlling zu erreichen sind folgende beiden Kontrollans t ze ausreichend die Kontrolle der Nachhaltigkeit des Lernerfolgs auf der Arbeitsebene und die Kontrolle des Funktionierens eines die Nachhaltigkeit gew hrleistenden Prozesses Auf beide Aspekte wird im Kapitel Steuerung der Qualifizierung n her eingegangen 5 Umsetzung des Lernerfolgs auf der
287. it tszirkel 83 84 92 108 140 148 185 196 222 282 284 285 R Rahmenbedingungen 24 91 175 262 267 285 Reflexion 27 109 137 183 184 193 194 206 253 285 Regierungserkl rung 94 Regierungspr sidien 277 Ressourcenmanagement 212 220 Revitalisierungsprogramme 56 301 S Schl sselkompetenzen 32 116 118 180 198 263 Schl sselqualifikationen 111 112 115 118 133 166 315 Schwachstellen 41 42 253 Selbst GmbH 78 Selbsthilfe 10 37 Selbstkompetenz 121 Selbstkontrollkompetenz 67 116 121 125 165 225 229 264 Selbst Kultur 303 Selbstlernen 165 168 170 171 185 310 Selbstlernphasen 185 Selbstreflexion 70 Selbstregulation 249 Selbststeuerung 53 76 166 176 198 255 Selbstverpflichtungen 88 Seminarverwaltung 284 Senior Experten Service 74 Server 178 231 Serviceeinrichtung 23 37 284 Serviceteam 212 Simulationen 161 164 180 201 soziale Kompetenz 10 18 125 134 Sozialkompetenz 116 122 Sozialstaat 90 308 Staatseinheit 87 Standortschw che 91 Steuerungsrahmen 29 59 Stress 21 22 121 132 303 311 315 Subsidiarit t 92 Szenario 113 192 Teamf higkeit 18 Teamteaching 164 Telecoaching 178 Trainer auf Zeit 224 225 226 Trainingsverfahren 194 Trendbarometer 77 Tutor 175 178 179 Tutoren 162 179 284 Ver nderungstfortbildung 272 Vermittelbarkeit 114 Verwaltungsreformkommission 15 Vorstand 38 W Wertewandel 22 Wertsch pfung 9 23 76 90 306
288. itergespr ch ist in dieser spr ch mit arbeiter und F hrungs Konzeption der zentrale partizipative Zielvereinba kraft zur Bewertung der Ansatz wenn auch nicht der aus rung Zielerreichung und der schlie liche zur Feststellung des Bil individuellen Leistungs dungsbedarfs zur Konkretisierung der erwartung sowie zur Lernwege zur Absch pfung des Feststellung des konkre Lerngewinns und zur Entwicklung ten Qualifizierungsbe einer individuellen Personalentwick darfs lungsstrategie in einem beiderseitigen F hrungskontrakt Leistungs Individuelle Leistungsbe Auch dieses Feed back kann Fortbil Feed back wertungen au erhalb dung ausl sen wie es auch genutzt eines formalen Mitarbei werden kann wenn strategische Fort tergespr chs bildungsma nahmen anstehen um diese genauer zu platzieren Potenzialdi Erfassung der Verwen Die Diagnose dient der Einsch tzung agnose dungsf higkeit einer Mit der potenziellen Verwendung und da arbeiterin oder eines Mit mit der Personaleinsatzsteuerung und arbeiters Potenzialdiag der Personalentwicklung Es handelt nose oder St rkenanaly sich hier zumeist um Empfehlungen se und Leistungsfeed einer F hrungskraft auf der Grundlage back im oder au erhalb festgestellter St rken die zur Verbes 345 360 Grad Feed back als Entwicklungsangebot Entwicklung l sst sich nur f rdern wenn jemand sich auch entwickeln und beraten l sst Daher keine Kontrollen die den
289. itrag zur Theorie der Politik Opladen 1997 Bolder Axel Zwischen Flexibilit t und Anspruch auf Sinn berlegungen zu Strategien langfristiger Sicherung des Humankapitals in Kraft Susanne Hrsg Kompendium Weiterbildung Aspekte und Per spektiven betrieblicher Personal und Organisationsentwicklung Opladen 2000 Seite 13 18 Brandst tter Hermann 1999 Ver nderbarkeit von Pers nlichkeitsmerk malen Beitr ge der Differenziellen Psychologie in Sonntag Karl hein Hrsg Personalentwicklung in Organisationen psychologische Grundlagen Methoden und Strategien G ttingen 1999 Seite 52 76 Bremen Bremische Verwaltung auf Reformkurs Konzepte und Projekte der Verwaltungsreform in der Freien Hansestadt Bremen 3 Werk stattbericht 1999 Brettel Malte 1999 Bildungscontrolling Inhaltliche Darstellung auf Basis einer umfassenden Controllingdefinition in krp Kostenrechungspra xis 1999 Seite 267 276 Br del Rainer 1998 Lebenslanges Lernen lebensbegleitende Bildung Kriftel 1998 Seite 1 34 Bruns Beate Gajewski Petra 1999 Multimediales lernen im Netz Berlin 1999 Bruns Hans J rgen Ridder Hans Gerd 1998 Qualifizierung und Fortbildung in Wewer G ttrik Hrsg Handbuch zur Verwal tungsreform Opladen 1998 Seite 181 190 B hler Rolf Akit rk Deniz HBM 4 2000 Die Mitarbeiter mit einer Scorecard f hren in Harcvard Business Manager 4 2000 Seite 44 5
290. iveren Weg Gibt es organisatorische Hilfen Ist das F hrungsverhalten bedarfsausl send Wurden alle denkbaren technisch organisatorischen M glichkeiten genutzt Wurden Fortbildungs ma nahmen am Arbeits platz richtig gepr ft Verf gt der Mitarbeiter ber die notwendigen k rperlichen und kognitiven Voraussetzungen Arbeitsplatzwechse nein Kriterien f r die Lernziel Ist der kontrolle be Mitarbeiter WIN stimmen berqualifiziert Wie soll der k nftige Zu stand aus ja sehen Arbeitsplatzwechse Mangel an K nnen 294 Mangel an Wollen Hat das erw nschte Verhalten unange nehme Folgen Hat das erw nschte Verhalten Vorteile Unterbleibt das erw nschte Verhalten veil es folgenlos ist nein Unterbleibt das erw nschte Verhalten wegen Hindernissen Liegen Ursachen in der Person des Vorgesetzten begr ndet li nein U U weitere Ursachen Fehler suchen KA w Folgen identifizieren Ggf Organi und m glichst besei satiohnsent tigen Feed back wicklung geben Sicherstellen dass Ggf Organi sich die positiven sationseht Wirkungen auch wicklung einstellen Verhalten Ggf Organi erstrebenswert sations machen nderung Hindernisse identifizieren und beseitigen Ggf Organi
291. jedem beliebigen Ort abrufen Mehr als 50 Prozent der Wertsch pfung sind heute schon auf den Produktions faktor Wissen zur ckzuf hren Die Wissensgesellschaft ist keine ferne Vision mehr Sie ist l ngst Realit t Wir haben daher gar keine andere Al ternative als mit ihr erfinderisch umzugehen Doch was hat Wissensge sellschaft mit Staatsmodernisierung und Fortbildung zu tun Ich denke um die anstehenden Ver nderungen zu bew ltigen und mit den Anforderun gen der Wissensgesellschaft umzugehen sind vier Leits tze besonders wichtig Der erste Leitsatz Wir brauchen mehr Offenheit f r Entwicklung Wir d r fen nicht im eigenen Saft schmoren sondern m ssen ber den Tellerrand des eigenen Verwaltungshorizonts hinaus schauen Wirklichkeit erkennt man am Besten wenn man den Innenbereich der Verwaltung verl sst und mit dem Umfeld kommuniziert Daher brauchen wir eine intensive Kom munikation mit den vielf ltigen Kunden der Verwaltung mit den B rgern mit der Wirtschaft mit der Wissenschaft Wir brauchen mit anderen Wor ten eine bessere Kundenorientierung und m ssen diese in unsere Ver waltungsprozesse einbauen Diese u eren Entwicklungen werden st rker als bisher die Anforderungen und die Inhalte einer modernen Fortbildung bestimmen Zweiter Leitsatz Wir brauchen eine ver nderte Einstellung zum Lernen Wir m ssen erkennen dass Lernen kein Ereignis ist das sich wie eine Vorgangsbearbeitung auf ein Seminar oder einen Worksh
292. k nnen dann dazu f hren dass den nunmehr sensibilisierten Mitarbeitern erst recht deutlich wird dass die eigentlichen Stressoren nicht beseitigt werden sollen oder k nnen und sie sich deshalb verst rkt in der Opferrolle sehen Nicht zu bersehen sind aber auch die positiven Effekte von leichtem Stress wenn herausfordernde Ziele vereinbart worden sind und erreicht werden sollen oder wenn sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ber Ineffizienzen in Abl ufen erregen und nach deren Beseitigung streben 19 R hle 1993 Seite 107 2 Battmann Sch npflug 1999 Seite 251 22 Undifferenzierte Bildungsma nahmen k nnen hier zu bersensibilisierun gen f hren jede zus tzliche Aufgabe zun chst als stressausl senden Umstand anzusehen Die Beispiele zeigen welche organisationalen Ursachen Bildungsbedarfe und Bildungsma nahmen haben k nnen Werden diese Beziehungen vernachl ssigt besteht die Gefahr fehlgeleiteter Aufwendungen bei einer m glicherweise berzogenen Erwartung in die Personalentwicklung 3 2 3 Qualifizierung und Neue Steuerung F r eine enge Verbindung von Qualifizierung mit Personal und Organisa tionsentwicklung spricht auch die Einf hrung einer Neuen Steuerung Im Modell dieses Ansatzes sind Ergebnisse und Wirkungen des Verwaltungs handelns nicht mehr nur reiner Normenvollzug sondern Produkt einer Auseinandersetzung mit einem sich dynamisch ver ndernden Verwal tungsumfeld den knapper w
293. k berechtigt dass die Anforderungslisten so weit von jeder Realit t entfernt sind dass sie nicht einmal als Vision tauglich sind Malik 2000 Seite 22 170 Sitzungen des Arbeitskreises 1 am 24 06 27 07 16 09 1999 112 merkmale Ist eine gefestigte Pers nlichkeit H lt sich zur ck ist gelassen Hat Charisma Kann vernetzt denken Ist Generalist Kann ganzheitlich denken Hat Verst nd nis f r fremde Disziplinen Erkennt Umfeldver nderun gen Besitzt Methoden Kann mit Informations und Kommunikationstechnik um kompetenz gehen Beherrscht die wichtigsten Managementwerk zeuge Kann mit gro en F hrungsspannen umgehen Hat Wissen f r ein Reengineering Ist mehrsprachig Hat General und Steuerungswissen Verf gt ber Selbst Zeigt Bereitschaft zum Selbstcoaching Nimmt sich Zeit management zur Reflexion Kann von der eigenen Wirklichkeit abstra hieren Kann Stille aushalten Kann sich gut organisie ren Handelt ziel und er Setzt herausfordernde Ziele Ist aufgabenkritisch Ist gut gebnisorientiert informiert berpr ft die Zielerreichung Ist sensibel Besitzt Empathie Nimmt Probleme wahr 3 3 Profile f r Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Auf die Frage was k nftige Anforderungen an Mitarbeiterinnen und Mitar beiter in der Landesverwaltung sein werden wurden im Arbeitskreis 1 zu sammengefasst folgende Antworten erarbeitet 17 Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Kostenbewusstsei
294. kler zu leisten w re Solche beobachtbaren Anforde rung dieser im Beispielsfall genannten F hrungskraft k nnen sein hier eine m gliche Auswahl gt kann Ziele entwickeln kann Gespr che ergebnisorientiert f hren kann Aufgaben planen und organisieren kann entscheiden kann angemessen kontrollieren VVVVNMWV kann Menschen entwickeln und fordern 202 Kellner 1999 Seite 141ff 134 Kompetenzdiagnose Mitarbeiter Frau X Aufgaben Abschluss von Ziele Regelm ige Zielvereinbarungen Durchf hrung Aufgaben e Personenbezug Folgen Zielbezug Analyse Ma nahmen r r wre Vermittlung von Ja ja Priorisierungs methoden Vermittlung von Ja Ja Selbstsicherheit M gliche L cken im Kompetenzprofil Kann keine Ziele vereinbaren Methode Kann keine echten und scheinbaren Ziele unter scheiden Methode Kann will sich nicht binden Selbstkontroll Beispiel f r eine Bildungsma nahme __ Pers nliche Arbeitsmethodik _ Sind die Aufgaben bekannt beschr nkt sich die Beobachtung auf die Fra ge ob die Person ber die dazu erforderlichen Kompetenzen verf gt un terscheidet Aufgaben Ma nahmen und Ziele kommt in angemessener Zeit zu akzeptierten Gespr chsergebnissen Wichtig bei der Auswahl der erforderlichen Kompetenzen ist es ganz nahe am vereinbarten Ziel und der zu erf llenden Aufgabe zu bleiben und sich
295. kommen Einige Ans tze wie die ver nderten Rollenanforderungen an die F hrungskr fte habe ich schon angesprochen Weitere wichtige Ans tze betreffen die Struktur und die Organisation einer modernen Fortbildung Hier so denke ich m ssen wir den Ergebnis und Wirkungsbezug von Fortbildung st rker als bisher in den Vordergrund r cken Fortbildung soll es verst rkt nur in den Bereichen und auf den Feldern geben wo sie auch n tig ist Dazu brauchen wir Messinstrumente um den Bedarf zu erkennen und die Wir kungen zu bewerten Deshalb m ssen Mitarbeitergespr che gef hrt Selbstlernkonzepte entwickelt und ein Fortbildungscontrolling eingef hrt werden Auch m ssen wir versuchen die Organisation der Fortbildung zu berdenken So m ssen wir noch n her ausloten ob wir die Fortbildung k nftig etwa als Profitcenter einrichten oder wie stark wir sie dezentralisie ren und wie intensiv wir Marktl sungen einf hren wollen Mit meinen Ausf hrungen habe ich versucht einen Rahmen zu skizzieren wie ich mir Eckpunkte einer modernen Fortbildung vorstelle Die Eckpunkte sind nicht ausschlie lich und nicht abschlie end Vielleicht ist dabei auch der eine und der andere Punkt gewesen der bislang wegen welcher Bar rieren auch immer unausgesprochen blieb Die Anforderungen sind gro und hoch Wir brauchen eine Fortbildung mit der wir in Deutschland wie es so oft in Baden W rttemberg hei t auch an die Spitze kommen 12 Teil E
296. l lektivs werden Dass dies geschieht und wie es geschieht ist zentrale Aufgabe eines Wissensmanagements und Ziel einer lernenden Orga nisation Die oben genannten Beispiele zeigen wie aus individuellem Lernen ber Kommunikation ein Lernen in der Organisation werden kann wenn der Einzelne zum Wissenstransfer beitr gt und die Organi sation diesen Prozess fordert und f rdert Notwendig ist dazu aber auch dass Organisationen selbst lernenz Sonst besteht die Gefahr dass viele Qualifizierungsma nahmen nach dem Motto ablaufen Sei du so wie ich dich gern h tte oder Du musst dich ndern damit ich die Organisation sich nicht ver ndern muss Ber ck sichtigt wird dabei nicht dass der Mensch zwar durch externe Einfl sse beeinflussbar aber nicht steuerbar ist Er ver ndert sich nur wenn er es selbst so will Andert sich aber nur der Andere f hrt dies unweigerlich zur Herrschaftssicherung der Organisation mit negativen R ckwirkungen auf die Lernbereitschaft Damit w rde sich die Personalentwicklung letztlich selbst dementieren Folge ist dass sich Personal ohne Organisation nicht selbst entwickeln kann Daher muss eine Organisation ihre Symbole und Regelungen so setzen oder fassen dass daraus Lernen als strategisches Ziel f r jedermann deutlich erkennbar und m glich wird Dazu sind nicht nur Qualit tserwartungen und anforderungen m glichst exakt zu be schreiben und kollektive und organisationale Ler
297. l sungsorien tierte und arbeitsplatzbezogene Lernen wie beispielsweise in KVP Gruppen oder in moderierten Qualit ts und Mitarbeiterzirkeln Graf Walther 1999 Seite 4 0 Wittwer 1998 Seite 151 In diesem Zusammenhang wird oft vom lebenslangen Lernen gesprochen Damit werden zum Teil eine gewisse Rat und Planlosigkeit der Weiterbildung und Orientierungsprobleme des Weiterbildungsteilnehmers verschwie gen Lernen wird dabei im engeren Sinne allenthalben reduktionistisch definiert als Informationsaufnahme und verarbeitung die der mehr oder weniger stabilen Verhal tens nderung dienen soll wobei die aktuellsten Forderungsvarianten in der Flexibilisie rung und Selbststeuerung des Lernens selbst bestehen Dewe 1999 Seite 150 1 Kade Seiter 1998 Seite 54 der Selbstverpflichtungs und F rderansatz des 54 Abs 3 der Landeslaufbahnverordnung ist dabei nur eine denkbare M glichkeit Ein Wandel w re dann vollzogen wenn in der ffentlichen Verwaltung Wissenserwerb Wissensweitergabe sowie Lernbereitschaft und Lernf higkeit auch monet r honoriert werden w rde Ahnlich wie in Baden W rttemberg auch der Ansatz in Nordrhein Westfalen in 48 Abs 1 der dortigen Laufbahnverordnung 166 In der Wissensgesellschaft kommt es zunehmend st rker auf das Be triebsmittel Wissen an Tr ger dieses Betriebskapitals ist jeder Einzelne Daher m sste er ein Eigeninteresse an der Pflege seines Wissenskapitals haben Aufgabe des Diensthe
298. l der Landesregie rung den internationalen Spitzenrang Baden W rttembergs auch durch die Schaffung einer modernen leistungsf higen und kundenfreundlichen Landesverwaltung durch leistungsf hige Strukturen die St rkung der Ei genverantwortlichkeit und eine verbesserte Nutzung des Humankapitals zu behaupten Einer vom lebenslangen Lernen gepr gten Wissensgesellschaft muss eine Ver Kapitel waltung entsprechen die sich selbst als lernende Or ganisation versteht Die Chancen die wir als Individuen wie auch als Im Einzelnen k nnen der Regierungserkl rung vom Gesellschaft insgesamt haben 09 12 1998 folgende strategisch wichtige landespolitische sind eher besser als fr her Bildungsziele entnommen werden Die Frage ist aber wie wir vorhandene Potenziale des Beibehaltung des internationalen Spitzenrangs des Gemeinsinns besser erschlie en Landes wie wir neue Anforderungen F rderung und Nutzung der Talente und Begabungen an Bildung und Weiterbildung der Menschen besser erf llen wie wir neue Wahrung des gesellschaftlichen Zusammenhalts durch Grundlagen f r soziales Mit eine aktive Gemeinschaft einander finden k nnen Realisierung der Vision einer modernen leistungsf hi gen und kundenfreundlichen Landesverwaltung Schaffung leistungsf higer Strukturen in der Verwal Erwin Teufel tung Anf hren der Verwaltungsreform bundesweit Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeite
299. ldungsma nahme ein privates Erlebnis oder eine Sanktion zur ckzuf hren ist ist daher schwer zu erbringen So ist es keine Sel tenheit dass Mitarbeitergespr che lange Zeit nicht gef hrt werden ob wohl sie in der Landesverwaltung verbindlich eingef hrt und die F h rungskr fte in der Anwendung geschult worden sind Doch pl tzlich werden die Gespr che gef hrt weil beispielsweise erkannt worden ist dass dieses Instrument zur besseren Ergebnissteuerung eingesetzt werden kann oder auf Grund eines privaten Erlebnisses dem Mensch en in der Organisation ein v llig ver nderter Stellenwert beigemessen wird Diese Beispiele und Argumente zeigen dass Lernvorgaben insbeson dere im Verhaltensbereich nicht zu eng gesetzt werden d rfen Ziele und Inhalte sollen auf den notwendigen Umfang beschr nkt werden und ansonsten gr tm gliche Flexibilit t zulassen Eine zu starke Um mantelung kann die Freiheit der Lernbereitschaft einschr nken Gleichwohl ist es angezeigt Lernen zu f rdern und als Organisation zu zeigen dass es gewollt ist Daher sind formale verbindliche Signale wie das 3 3 3 Modell mit seiner situativen Anpassungsbreite und eine krea tive Gestaltung der Qualifizierungsma nahmen ad quate Ans tze zur Verbesserung von Lernwirkungen und zur F rderung von Lernreife 154 III Kreatives Gestalten von Qualifizierungsma Kapitel nahmen 1 Beschreibung einer komplexen Situation Die Verbesserung der beruflichen Kompetenz i
300. lenb rse auf Zeit niedrig Stellenprofile mit Lehranteilen Neues Beurteilungs wesen Projektb rse Ausbildung Vorgesetzten 3 v eigener Kr fte Feedback Durchsetzbarkeit der PE Instrumente F Aufbau der elektronischen Infrastruktur f r ein Wissensmanagement niedrig hoch Wirkung von PE Instrumenten Abbildung D 262 sensmanagements Mit der Ausbildung der eigenen Kr fte ist das erforder liche Lehrpotenzial aufzubauen Das Vorgesetzten Feed back dient der Selbstkontrolle und ist ein Einstieg in ein neues Beurteilungswesen Das Beurteilungswesen oder modern gesehen Leistungsfeedback und Po tenzialsch tzung enthalten nicht nur Grundlagen f r Verfahren wie Be sch ftigte bewertet werden sondern bringen auch in einer f r das System erheblichen Weise zum Ausdruck auf welche Qualit t individueller Leis tungsbeitr ge es ankommt Insofern sind Beurteilungsmerkmale system gewordener Ausdruck der Schl sselkompetenzen Mit der Einf hrung von Stellenprofilen mit Lehranteilen soll erreicht werden dass ein bestimmter Arbeitsanteil auch f r die Lehre verwandt und die Erreichung dieses stra tegischen Ziels gemessen werden Ein anderer methodischer Weg baut auf den in Abbildung 58 dargestellten Schl sselfaktoren auf Die zentralen lenkbaren Gr en k nnen auch an hand einer freien Bewertung ermittelt werden Dazu ist danach zu fragen Welche Schl sselfaktoren k nnen unmittelbar un
301. lentwicklung Ziete Zukunftsf higkeit e Lernen ber empfundene Systenl F hrungskr fteorientierung Sicherung Umfeld Ungleichgewichte Einbindung der PE in Funk Effektivit tsdefizite Lernen aus Erfahrungen e Interessen Chance Risiken tionszyklen Ziele Bedarfe e Realisierung Kontrolle e Mitarbeiter der PE Spezia listen f r Aus und Fortbil dungsprogramme Soziale Systeme e sinnorientiert e offen e gestaltend e Verhaltensfreiheiten e Sinnvermittlung e Zukunftsgestaltung Integratives Management Ziele Aufbau einer Problem l sungskompetenz e Interesse Selbststeuerung dezentraler teilautonomer Einheiten e Optimierung Verbesserung der Selbstorganisation Personalentwicklung e prozess u probleml sungs orientiert Hilfe zur Selbsthilfe e systemische Betrachtung von PE und Fortbildung e Mitarbeiter der PE Prozess berater Moderator Fortbild ner Lernen dre er der Wissensstrukturen e Aufbau einer lernenden Organisation die Selbstadministrierung durch den Bildungsbewerber k nnen dazu bei tragen dass ausreichende personelle Ressourcen f r Personalenwicklung zur Verf gung stehen k nnen Infolge dieser Ma nahmen erhalten die f r die Qualifizierung zust ndigen Stellen Freir ume f r die Umsetzung des oben skizzierten Qualifiziererprofils Ihnen wachsen dann als Ersatz f r den Abgang administra
302. lge ist eine Kul tur der Gleichg ltigkeit und der Unverbindlichkeit in der beispielsweise Antr ge auf Bildungsma nahmen nicht begr ndet werden und wenn dann nur mit der Wiederholung des Seminartitels oder dem Hinweis dass man sich schon seit Jahren um einen Platz in dieser oder in alternativ angebo tenen Veranstaltungen bem ht habe Dem entspricht eine Belohnungserwartung bei Mitarbeiterinnen und Mitar beitern nach Ableistung einer entsprechenden Wartezeit einmal an die Reihe zu kommen Bildungsma nahmen off the job werden dann nicht nach funktionalen Bedarfskriterien vergeben sondern nach Gleichheitsge sichtspunkten F hrungskr fte sehen ihre Aufgabe nur darin sehen den Anmeldungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zuzustimmen und die so veredelten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach der Bildungsma nahme wieder entgegenzunehmen R ckkehrgespr che oder eine Multi plikation des Wissens in der Gruppe nach einer Bildungsma nahme sind die Ausnahme 2 4 6 Bewertung Ma nahmen fach bergreifender Fortbildung werden noch nicht wirkungs bezogen genug eingesetzt Mangels einer konkreten Bedarfsermittlung oder klarer Bedarfsvorgaben hat bei der Bedarfsbedienung auch eine Ziel verschiebung stattgefundene Die knappen Bildungsangebote werden kaum zur Schlie ung von Qualifizierungsl cken genutzt sondern vorwie gend sozial gerecht verteilt Ber cksichtigt wird dabei zu wenig dass Ge rechtigkeit vielschic
303. lgema nahmen eine Bildungs ma nahme im Durchschnitt f hren soll Sollzahl Soll es durchschnittlich eine oder sollen es durchschnittlich zwei Fol gema nahmen sein Beispiel Schulung Teamentwicklung in einem Referat Folgema nahmen w ren die Selbstverpflich tungen alle zwei Wochen eine Referatsbesprechung anzuset zen einen Themenspeicher einzurichten und abzuarbeiten o der in den regelm igen Besprechungen eine bestimmte Ta gesordnung einzuhalten und immer darauf vorbereitet zu sein 268 gt Festlegung eines Zeitraums der Nachhaltigkeit erscheinen l sst Hier wird davon ausgegangen dass ein bestimmtes Ver fahren das ber einen l ngeren Zeitraum einge bt wird zur Routine wird Ob dieser Zeitraum beispielsweise mit sechs oder mit neun Monaten angesetzt wird ist eine beh rdenspezifisch zu entscheidende Frage Sie h ngt wesentlich davon ab wie stark diese Beh rde an der allgemeinen dynamischen Ent wicklung partizipiert Erfasst werden dann nur noch die Zahl der Bildungsfolgen die nach dem definierten Zeitraum noch prakti ziert werden gt Zu beiden Festlegungen sind die entsprechenden Daten zu er heben Da Aussagen f r ein ganzes Ressort oder die gesamte Landesverwaltung gemacht werden sollen reichen Berichte die ber Stichproben erhoben werden aus Die Werte k nnen auch im Zusammenhang mit der Auswertung einer Mitarbeiter befragung erfasst werden Die einzelnen Werte sind zu addie ren Ihr Mittelwerte u
304. lgemeine und die fach bergreifende bedarfs orientierte Fortbildung sind zwei strukturell grundverschiedene Fortbil dungsarten W hrend die allgemeine Fortbildung angebotsorientiert ist und von einem gr tenteils festen und nur leicht modifizierten Seminarpro gramm ausgeht enth lt die bedarfsorientierte Fortbildung keine zentralen Bildungsvorgaben 2 2 1 Die bedarfsorientierte Fortbildung Bei der bedarfsorientierten Fortbildung werden die Bildungsinhalte aus schlie lich von den Bedarfstr gern in Zusammenarbeit mit dem Innenmi nisterium und dem Trainer festgelegt Gemeinsam werden die Bildungs ma nahmen geplant Da es sich hier um ma geschneiderte Programme handelt k nnen die konkreten Bildungsangebote auch nicht intern ffent ygl dazu die Thesen in der Abbildung 8 Ebner 2000 Seite 115 Landespolizei Seite 16 Fortbildungsprogramm Mecklenburg Vorpommern 2000 Denkbar ist u a mit Zweckbindungen oder Zielvorgaben zu arbeiten oder Um schichtungen aus der fachlichen und der luK Fortbildung nur in die fach bergreifende Fortbildung zuzulassen und nicht umgekehrt 46 lich ausgeschrieben werden Es ergeht nur eine Aufforderung zur Be darfsmeldung Hauptkriterien f r die Auswahl der Bewerber und die ber nahme der Finanzierung der Bildungsprogramme sind die Schl ssigkeit der Bedarfsdarlegung die Verkn pfung mit einem organisationsentwickle rischen Ansatz und insbesondere bei verhaltensbezogenen
305. liche und didaktisch methodische Bildungsplanung gt _ Beschreibung von Bildungserwartungen und gt Schaffung von Grundlagen um den Lernzuwachs oder den Bildungsertrag besser zu bewerten Controlling 2 Strategische und operative Lernziele Auch Lernziele k nnen in strategische und in operative Ziele unter schieden werden Diese k nnen auf verschiedenen Ebenen entwickelt werden Abbildung 34 verdeutlicht die Zusammenh nge zwischen Be darfen und Zielen sowie zwischen strategischen und operativen Lern zielen Operative Ziele dienen der Schlie ung konkreter Kompetenz l cken Ihnen liegen konkrete Anforderungen der Arbeitsebene zu Grunde Die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter m ssen eine konkrete F higkeit zu einer bestimmten Zeit besitzen Demgegen ber sind stra tegische Lernziele abstrakter und globaler Sie betreffen wie die Bei spiele zeigen allgemein beschriebene Themen Querschnittsthemen oder Zielgruppen Controller F hrungskr fte Multiplikatoren be stimmte Strukturver nderungen oder die Gestaltung von Lernumfel dern Strategisch wichtige Qualifizierungsthemen sind aus der Sicht des Ar beitskreises 2 die Verbesserung der Kunden und Mitarbeiterorientie rung die St rkung des wirtschaftlichen Denkens die Verkn pfung von Fortbildung mit Personalentwicklung das Aufgreifen neuer Entwicklun gen sowie die F rderung von prozessorientiertem und strategischem 214 gl dazu Becker 1999 Seite 157 149
306. ln Projektgruppen oder in Technikzentren umfasst Ma nahmen die berlicherweise in r umlicher zeitli cher und inhaltlicher Distanz zur Position stattfinden Hierunter fallen die traditionellen Hotelseminare aber auch das Selbst studium Off the job laufen gr tenteils Vortr ge ab finden Lehrgespr che Fremdsprachenkurse Verhaltenstrainings und Tagungen statt oder werden Volontariate durchgef hrt Die Distanz zur Position wirft regelm ig Transferprobleme auf umfasst Ma nahmen die Lerninteressierte ber Netzwerke zu einem Lernverbund zusammenfasst Dabei ist die Virtualit t ein organisatorischer und kein lern oder entwicklungsbezoge ner Ansatz Drei besondere Lernzwecke into the job umfasst Ma nahmen die in zeitlicher zum Teil auch r umli cher Entfernung aber weitgehend inhaltlicher N he auf die bernahme einer Position vorbereiten sollen Dies sind bei spielsweise Programme zur Einf hrung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Einweisung in einen neuen Arbeitsplatz o der auch Trainee Programme und die berufliche Erstausbil dung out of the job umfasst Ma nahmen die den bergang vom Erwerbsleben in den beruflichen Ruhestand oder den bergang in ein post berufliches Engagement f rdern sollen laufbahnbezogene Personalentwicklung umfasst Ma nahmen eines ge planten und systematischen Wechsels von Arbeitspl tzen die der Karriereentwicklung oder der Mitarbeiterf rderung dienen 1
307. ls dauerhafter und selbstregulierter Prozess in einer Beh rde verstanden werden kann Die bislang mit selbst gesteuertem Lernen gemachten Erfahrungen zeigen dass eine individuelle Selbstbestimmung und Selbststeuerung des Lern prozesses regelm ig nur dann erfolgen wenn gt die Lernziele klar gt die Motivation vorhanden und gt die Unterst tzung ausreichend sind sowie gt sorgf ltig vorbereitete Lernmaterialen zur Verf gung stehen Lernziele Die Verwaltung muss dabei deutlich signalisieren auf welches Wissen und auf welche F higkeiten es ankommt Diese Aufgaben sollen mittels Schl sselqualifikationen gef rdert werdenz Ohne klare Ziele besteht die Gefahr dass L sungen an der Oberfl che bleiben oder sich der Lernende im Gewirr der Informationsf lle verirrt Motivation Eng verkn pft mit der Zielsetzung ist die Motivation des Lernenden Denn die F higkeit sich selber Ziele zu setzen und davon Lern und Denkstrate gien abzuleiten h ngt stark von individuellen Eigenarten und dem Grad der Motivation ab Daher ist es wichtig dass dem Lernenden auch aufge zeigt wird welcher Lerneinsatz erwartet wird und welche Entwicklungs chancen sich ber ein Selbstlernen ergeben k nnens 229 Dubs 2000 Seite 98 Beim selbstorganisierten Lernen geht es also auch darum Aufgaben Regeln und Prozesse zu verbessern Im Mittelpunkt steht dabei das konti nuierliche Lernen im Prozess der Arbeit oder das unmittelbar problem
308. ls der Mitarbeiterinnen und Mitarbei ter ist in erster Linie eine Herausforderung f r F hrungskr fte auf allen E benen Mit den hier vorgestellten partizipativen Instrumenten wird die personale F hrung wie sie mit der Einf hrung des Mitarbeitergespr chs beabsichtigt war intensiviert F hrungskr fte werden f r die Realisierung der Bil dungsbedarfe verantwortlich Die Bedarfsermittlung wird zu einem gemein samen Prozess kontinuierlicher Diagnose des Gesch ftsgeschehens2 Damit sind wesentliche Voraussetzung f r das Gelingen einer modernen Qualifizierung einerseits die Professionalit t des F hrungsverhaltens sowie deren organisationale Steuerung und andererseits die Eigeninitiativen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern f r Bildungsma nahmen sowie das En gagement in Qualit tszirkeln Lernst tten Lernteams oder in anderen Lernorten 210 Arbeitskreis 3 Sitzung vom 23 06 1999 211 B rsch Mathy VOP 6 2000 Seite 18 212 Stabsstelle Band 16 Seite 81 213 Becker 1999 Seite 140 148 II Setzen von Lernzielen Kapitel 1 Zwecke von Lernzielen Mit der Setzung von Lernzielen werden folgende Zwecke verfolgt gt _ Gew hrleistung einer Korrespondenz der Lehrinhalte mit landespoli tischen bzw verwaltungsmodernisierenden Zielen gt Umsetzung allgemeiner Bildungsgrunds tze gt Realisierung formaler oder inhaltlich vorgegebener Bil dungsma nahmen gt Umsetzung eines Strukturrahmens f r die inhalt
309. ltungsmodernisierung unter st tzen Sie muss bedarfsorientiert sein und eine Regelfortbildung f r F hrungskr fte vor sehen Gefordert wird eine Konzeption die den Herausforderungen einer sich weiter ver ndernden Landesverwaltung entspricht Innenminister Dr Thomas Sch uble Wir brauchen mehr Offenheit f r Entwicklungen Wir brauchen eine ver nderte Einstellung zum Lernen Wir brauchen mehr Selbstverant wortung beim Lernen Wir brauchen ein neues Denken Abbildung 1 vom 05 11 1997 und Vorstellungen des Innenministers dargelegt in der Koalitionsvereinbarung Seite 40 Abschnitt IX Verwaltungsreform Kapitel 11 Perso nalenwicklung 15 Rede zum Auftakt des Projekts Fortbildung 21 am 14 06 1999 in Stuttgart vgl dazu auch das Vorwort Jeder dieser Einzelauftr ge formuliert be sondere Aspekte einer modernen Fortbildung Sie umrei en dabei jeweils einzelne besonders wichtige Ver nderungsbed rfnisse 3 2 Die Konkretisierung der Auftragstellung Verbindender Gedanke aller drei Auftr ge ist die Idee Fortbildung in der Landesverwaltung neu zu denken und die Wirkungen von Fortbildung zu steigern um die Leistungsqualit t sowie die Flexibilit t und die Mobilit t des Personals zu halten und zu verbessern Ausgehend von diesem An satz wird die sich aus den drei Einzelauftr gen ergebende Auftragslage als eine Erm chtigung verstanden Fortbildung in einem ganzheitlichen Sinn zu konzipieren in einem Wirkungszus
310. lungsinhalte Schulungs thema dauer Erfahrungs Reflexion der indirekten F hrung durch die Orga feld Organi nisation Behandlung von Interessen und Macht in sation Organisationen bei Ver nderungen Erfahrungs Information ber Ziele und Entwicklungen Erar feld Europa beitung und Reflexion von Ma nahmen 2x1 Tag Erfahrungs Inhalte nach Teilnehmerbedarf Themenspeicher 1 Tag oder feld selbst weitere Ein bestimmt zeltage 5 1 3 Strukturmerkmale der Konzeption Struktur Anforderungen merkmale Bezeichnung Einf hrungsfortbildung Verbindlich Pflichtfortbildung keitsgrad Durchsetzung Ausgestaltung als Obliegenheit der eigenen personellen Ent wicklung Wer innerhalb eines bestimmten Zeitraums nach der Einstellung an den Blockveranstaltungen nicht teilnimmt hat keinen Zugang zu den Veranstaltungen des Prozessteils Dies ist den Dienststellen und der Zielgruppe zu verdeutlichen Referentin Referenten externe interne Betreuung Betreuung F hrungsakademie Zielgruppe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des h heren Dienstes bei Orientierungskurs auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des gehobenen technischen Dienstes Anzahl der Teil max 20 Personen nehmer Zeitangaben Diese Bildungsma nahme besteht neben dem Orientie rungskurs aus zwei Teilen einem Blockteil mit drei Baustei nen zu je drei Tagen und einem Prozessteil mit einzelnen zu vereinbarenden Schulungstagen Der Blockteil mit den drei
311. m r in einer gewissen Honorierung fachlicher Qua lifikation durch eine entsprechende Verwendungen auch au erhalb des eigenen und m glicherweise zu engen Wirkungsbereichs Ein weiterer lern bezogener Effekt ist die Weitergabe von Wissen Bu Wesentlicher Inhalt Qualifizierungsbezug F rderung des Lernens am oder in der N he des Arbeitsplatzes ber eine entsprechende Umfeldgestaltung Lernr ume und Lernzeiten Funktionen auf Zeit Aufforderung an Organi sation und F hrung zur Einrichtung und Ausstat tung von Lernr umen und Erm glichung des Lernens indem daf r Zeit zur Verf gung gestellt wird Zur Einf hrung der neuen Steuerung werden Schulungsr ume in Be h rden zum Teil mit PC s ausgestattet die danach weiter genutzt werden sollten Grunds tzliche Befristung der T tigkeit in einem bestimmten Amt Rotati on Wegen der Erforder nisse des Wissensmana gements k nnen jedoch verl ngernde Kontrakte abgeschlossen werden deren wesentliches Ziel die berf hrung des im pliziten Handlungswis sen Intuition und expli ziten Wissens des Ein zelnen in Wissen des Kollektivs ber die Ein arbeitung neuer Mitar beiter sein kann Vor dem Hintergrund der Anforde rungen des Wissensma nagements m ssen Be sch ftigte die eine f r die Gesamtorganisation wichtige spezielle Qualifi kation haben in ihrem Amt bleiben k nnen so fern sie sich gest tzt auf eine mehrdimensionale Methode 3
312. m Programm zur Umsetzung des Leitbildes eines aktivieren den Staates in allen Ministerien Personalentwicklungskonzepte erarbeitet werden Die Konkretisierung des Konzeptansatzes beschr nkt sich nach diesen Ausf hrungen allerdings nur auf die Verbindung von Zielvereinbarungen Fortbildungsma nahmen und individuellen Entwicklungspl ne Moderner Staat Moderne Verwaltung Pro gramm der Bundesregierung vom 01 12 1999 Bolder 2000 Seite 15 mit Hinweisen auf Konstanzannahme wonach die Menschen zun chst einmal davon ausgehen dass sich in ihrer Lebenswelt nichts Gravierendes ndert Daher ist es notwendig in entsprechenden Ver nderungskampagnen das Inte resse der Betroffenen besonders zu ber cksichtigen 17 der Sinnhaftigkeit eines lebenslangen Lernens auch in dem nach au en abgeschotteten System beamteter Besch ftigungssicherung zu verst r ken indem Lernen nicht nur erm glicht sondern f r die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch mit einem erkenn und realisierbaren Nutzen verbun den wird Dieser kann beispielsweise darin bestehen in Diskussionen mit reden und die eigene Kompetenz erleben zu k nnen gr ere Entschei dungsspielr ume erweiterte Zust ndigkeiten oder pers nliche Wertsch t zung zu erhalten zu einer geachteten Personengruppe zu geh ren bes sere Bef rderungs und Entwicklungschancen zu haben oder in den Be werberkreis f r eine attraktive Stelle aufgenommen zu werden Was dabei f r die ei
313. men an Teament wicklungsprozessen oder vergleichbaren Prozes sen Abarbeitung von The menspeichern Teilnahme an externen Teilnahme an ex Teilnahme an externen Seminaren ternen Seminaren Seminaren Was unter F hrungs Management und Entwicklungsthemen was unter der Kombination von fach und fach bergreifenden Themen oder unter organisationsentwicklerischen Ma nahmen zu verstehen ist ver deutlichen die in der Tabelle wiedergegebenen Beispiele 157 L nderumfrage vom Oktober 2000 In den bereits genannten Unternehmen wurde f r F hrungskr fte ein durchschnittlicher Fortbildungsaufwand von 6 8 Tagen pro Jahr erhoben 108 F hrungskr fte Mitarbeiterinnen Organisations Mitarbeiter entwicklung F hrungen in Organi Reflexion der Fachthemen vor Teamentwicklung sation dem Hintergrund eines sich ver ndernden Umfeldes Steuerung von Orga Fachthemen mit methodi Partizipative Ge nisationen schen prozessualen und wir sch ftsprozess kungsbezogenen Aspekten gestaltungen Leit bildentwicklungen Fragen gesellschaftli Durchf hrung von Schulun berf hrung von cher konomischer gen Vortr gen und Semina individuellem Wis politischer oder techni ren oder Teilnahme an sol sen in kollektives scher Entwicklung chen Wissen Europaf higkeit Internationalisierung s Damit diese Ziele realisiert werden k nnen m ssen Qualifizierungs ma nahmen verst rkt interdisziplin r ausgeric
314. ment Die fr her vorgenommene Aufteilung zwischen fachlicher und fach ber greifender Fortbildung ist l ngst berholt Qualifizierung ist Teil der Leis tungserbringung Auf Grund des hohen Vernetzungsgrades von fachli chen methodischen oder steuernden Einfl ssen sind Trennungen nicht mehr sinnvoll Die Einf hrung der Neuen Steuerung mit Produktbe schreibungen und Qualit tsanforderungen gr eren Handlungsspielr u 281 Kapitel men Budgetierung sowie Controlling der Wirkungen staatlichen Handelns haben diese Entwicklung gef rdert Budgetierung und verst rktes Kostenbewusstsein haben nachdem sie sich kurzfristig negativ auf die Qualifizierungsnachfrage ausgewirkt haben letztlich zu der Erkenntnis gef hrt dass es effektiver ist neuen Mitarbeite rinnen und Mitarbeitern ein kurzes Anlerntraining oder vor einem Wechsel in ein anderes Rechtsgebiet einen rechtssystematischen Grundkurs zu geben damit sie nach einer kurzen Anlernzeit schnell und optimal in die neuen Arbeitsprozesse eingebunden werden k nnen und gleich in der La ge sind hoch und vollwertige Leistungen zu erbringen Zum Teil lange Einarbeitungszeiten wie das fr her noch der Fall war gibt es heute kaum noch Die Bereitschaft zum Wechsel hat sich damit auch erh ht Die Entwicklung integrativer elektronisch gest tzter Bildungsprodukte hat die Akzeptanz des Lernens am Arbeitsplatz wesentlich gef rdert Bildung findet vorwiegend am Arbeitsplatz oder in
315. ment und Arbeitstechniken Team und Gespr chsf hrungstechniken Kreativit ts Planungs Probleml sungs und Entscheidungstechniken oder Konfliktl sungstechniken genauso wie mit Instrumenten zur Prognose von Entwick lungen zur Erstellung einer Kosten und Leistungsrechnung zur Entwick lung von Zielen und zur Bewertung der Zielerreichung Die Aneignung und Pflege einer Instrumentarkompetenz sind bei erwach senen Menschen auch deshalb wichtig weil diese eine weitgehend gefes tigte Pers nlichkeitsstruktur haben und bestimmte Arbeitsmethoden da zu beitragen k nnen diese Defizite zu kompensieren Ob ein derartiges Training oder die Anwendung der erlernten Methoden zu einer Ver nde rung der Pers nlichkeit f hrt ist eine davon zu trennende Frage F r die Aufgabenerf llung ist entscheidend dass damit Effekte erzielt werden die die Wirksamkeit von F hrung erh hen Daf r typische Bildungsprodukte sind der gesamte Bereich der Arbeitsmethodik von den Planungs und Entscheidungstechniken ber die Gespr chsf hrung und Verhandlungs leitung bis hin zur Kostenrechnung 186 Malik 20000 Seite 122 120 3 8 4 Medienkompetenz Medienkompetenz umfasst den Umgang mit Netzen und mit ffentlichkeit Sie ist mehr als nur der Umgang mit Presse Rundfunk und Fernsehen Sie umfasst die technische Nutzungs die inhaltliche Recherche die Si cherheits sowie die Navigations und Bewertungskompetenz Sie umfasst Themen wie die Sam
316. mlung Aufbereitung Weitergabe und Nutzung von pers nlichem Wissen die Telekooperation und die Staatskommunikation Medienkompetenz umfasst daher die Art und Weise wie mit Informationen umgegangen wird also Fragen der individuellen Informationsf higkeit und der Informationsbereitschaft Medienkompetenz ist auch der Umgang mit verwaltungsinternen und verwaltungsexternen Netzwerken Selbsthilfe gruppen Planungszellen oder anderen Nichtregierungsorganisationen Zentrale Bildungsprodukte besch ftigen sich mit der Navigation und Logis tik von und in Netzen 3 8 5 Selbstkontrollkompetenz Selbstkontrollkompetenz auch Pers nlichkeitskompetenz ist die F higkeit sich selbst zu steuern die eigenen Angelegenheiten zu vertreten bzw sie selbst in die Hand zu nehmen Das bedeutet zun chst die F higkeit zu haben seine Arbeit planen und organisieren zu k nnen Es bedeutet aber auch die F higkeit sich selbst kontrollieren mit Stress umgehen und sich disziplinieren zu k nnen Selbstkontrollkompetenz bedeutet auch sich dar ber im Klaren zu sein was mit einem selbst los ist Emotionen und Gef hle nicht zu leugnen Verantwortung f r sich selbst und f r die eige nen Handlungen zu bernehmen sich zu trauen und seine Meinung zu sagen Es enth lt auch die F higkeit sich beruflich ver ndern oder sein Leben richtig einteilen und f r sich selbst einstehen zu k nnen Menschen mit einer hohen Selbstkontrollkompetenz sind souver n be
317. mmen wird Daher kann aus der Sicht vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eindimensio nal bzw monokompetenziell vermitteltes Wissen wissenschaftlich analytischer Ansatz der Gefahr mangelnder Praxisn he ausgesetzt sein Da jedoch viele Menschen kaum f hig sind den durch Informati onsvermehrung immer komplexer werdenden Sachverhalten mit der Denkleistung eines deutenden Urteils zu entsprechen besteht gerade bei Bildungsma nahmen die Gefahr einer zu starken Vereinfachung Daher ist es wichtig solche Bildungsprodukte zu entwickeln die m g lichst Realanforderungen entsprechen und den Transfer in die individu elle Arbeitswelt einfach gestalten und dabei die theoretische Grundlage als Wesentlichkeitsaussage nicht vernachl ssigen Dies kann dadurch geschehen dass integrative Bildungsprodukte entwickelt werden die eine hohe situative Anpassungsf higkeit haben und dass funktions feldbezogen gelernt wird Dazu geh rt es Bildungsprodukte in ihrem Wirkungszusammenhang zu beschreiben aber dabei nur so scharf dass ihre wesentlichen Muster noch erkennbar bleiben Damit kann die Produktbeschreibung auf ihre wesentlichen Inhalte beschr nkt bleiben Aus der Erfahrungswelt der Einzelnen k nnen sich dann Vergleichs strukturen ergeben die nicht nur das Verstehen erleichtern sondern auch die Transformation in den eigenen Arbeitsbereich Kann ber derartig gestaltete Basisprodukte sinnverstehend gelernt werden und bilden sich infolgedess
318. n im Sinne von Eigeninitiative ergreifen und gt von selbst steuern im Sinne einer prozesshaften Entwicklung Selbst gesteuertes Lernen wird regelm ig im Sinne eines selbst steuern und noch kaum in einem modernen Sinne im Sinne eines von selbst steuern verstanden Bei der ersten Variante geht es darum Lernziele Lerninhalte Lernmethoden Lernzeit Lernorte Lernpartner und die Er folgsbeurteilung der Lernaktivit ten selbst zu bestimmen Bei der zweiten Variante geht es um organisationales Lernen also um die Frage wie das 227 Arbeitskreis 2 Sitzung vom 22 06 1999 Dieser Arbeitskreis sprach sich f r Fortbil dungsveranstaltungen am Wochenende aus beispielsweise f r M tter mit Kindern Bereits im laufenden Programm werden Seminare unter Einbeziehung des Wochen endes angeboten Rund 50 der Teilnehmer dieser Seminare geh ren nicht den urspr nglichen Zielgruppen M tter und Teilzeitbesch ftigte an Dies zeigt dass auch bei Vollzeitbesch ftigten hier h herer Dienst die Bereitschaft besteht f r ein interessantes Seminar Freizeit einzusetzen Auch in Nordrhein Westfalen wird ge genw rtig die Frage diskutiert ob der Samstag k nftig f r Fortbildungszwecke einge setzt werden soll VMimpuls 6 00 I Br del 1998 Seite 21 165 Man kann nicht davon ausgehen dass Menschen zum Selbstlernen qualifiziert sind Felix Wengert HO Blessing White Lernen in einer Organisation a
319. n Ergebnissen und Erfolgen ausrichten und sich dazu mit den Bedarfen und Interessen externer und interner Kunden auseinander setzen Wir kungskompetenz setzt eine Kunden Lieferanten Beziehung voraus Solche Beziehungen bestehen nicht nur bei fachlichen Aufgaben son dern auch bei F hrungsaufgaben Jede F hrungskraft ist Lieferant von F hrungsleistungen an seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Diese sind seine Kunden Diese Betrachtung ist wichtig weil F hrungserfolg nur dann angenommen werden soll wenn F hrungsverhalten Wirkun gen zeigt Ob F hrungsverhalten Wirkungen zeigt ergibt sich wesent lich aus der Reaktion der Gef hrten Wie eine F hrungskraft wirkt zeigt sich in der Akzeptanz ihres Verhalten und in dem Vertrauen das ihr entgegengebracht wird Wirkungskompetente Personen arbeiten mit gesetzten und vereinbar ten Zielen und bewerten die Qualit t der Zielerreichung Sie nehmen Feed back aus ihrem Umfeld auf um Dinge voranzutreiben Sie erken nen dass Dinge in einem Wirkungszusammenhang stehen weil sie vielseitig interessiert sind und vernetzt denken Wirkungskompetente Besch ftigte handeln kundenorientiert Typische Bildungsprodukte sind hier Ma nahmen zur Umsetzung eines Qualit tsmanagements 3 8 3 Instrumentarkompetenz Instrumentar oder Methodenkompetenz ist die F higkeit Fachwissen si tuationsgerecht anwenden zu k nnen und dazu das notwendige Vorge henswissen zu haben Hierzu geh ren der Umgang mit Manage
320. n Sie arbei ten ziel und ergebnisorientiert zeigen Bereitschaft und F higkeit zur Selbstorganisation sind Spezialist und Generalist gleicherma en kennen Fremdsprachen und bringen EDV Kenntnisse bereits mit sind offen und geistig beweglich denken global und vernetzt sind kommunikations koo perations und teamf hig sind bereit Wissen weiter zu geben haben Ver antwortungsbewusstsein zeigen Entscheidungsfreude und Einsatzbereit schaft sind kritikf hig sowie lernbereit kreativ und flexibel z 171 Auch dazu wurde den Teilnehmern ein Szenario Landesverwaltung im Jahr 2010 mit folgenden Dimensionen vorgestellt Ver nderungen im Verwaltungsumfeld Ver n derungen in der Verwaltungsstruktur und Ver nderungen in der Arbeitswelt 172 Arbeitskreis 1 Sitzung vom 24 06 1999 113 3 4 Profile ein Spiegel einer ver nderten Arbeitswelt Die entwickelten Profile sind Ergebnisse verschiedenster Sichtweisen Sie enthalten Idealvorstellungen genauso wie Reaktionen auf Defizite Sie sind jedoch nicht irreal da sie vor dem Hintergrund ihrer Zukunftstauglichkeit entwickelt wurden Die Profile zeigen dass die Bew ltigung der gesell schaftlichen konomischen und binnenstrukturellen Herausforderungen auch zu ver nderten Anforderungen bei F hrungskr ften sowie Mitarbeite rinnen und Mitarbeitern gleicherma en f hren Die Ergebnisse verdeutlichen dass nach Einsch tzung der Teilnehmerinnen und Der Fachmann der sich
321. n und Leistungsrechnung oder das Erlernen von Gespr chsf hrung und Verhandlungsleitung Hierunter fallen auch Ar beitsmethodik Projektmanagement sowie das Einlernen in neue Arbeits gebiete oder Rechtsbereiche Damit sind weite Bereiche der fachlichen Einf hrung sowie der F hrungskr ftefortbildung Anpassungsqualifizierun gen Viele dieser mehr arbeitstechnischen Bildungsma nahmen be schr nken sich weitgehend auf kognitiven Informationserwerb Folglich erfolgt der Transfer in den pers nlichen Arbeitsbereich ber eine inkre mentale Anpassung vor dem Hintergrund der individuellen Alltagstheo rienzz Da sich damit Haltungen nicht zwingend ver ndern besteht die Wahrscheinlichkeit dass das Erlernte vorzugsweise unter dieser konditio nalen Betrachtung angewandt wird 1 2 Ver nderungsqualifizierung Demgegen ber sollen mit Ma nahmen zur Ver nderungsqualifizierung Denk und Verhaltensweisen ver ndert werden Strategisches Bildungsziel ist hier die berwindung bestehender Handlungsziele durch die Hinterfra gung der vorhandenen Strukturen Prozesse Methoden und Dienstleistun gen Typische Beispiele sind hier Bildungsma nahmen zur Verbesserung der pers nlichen und sozialen Kompetenz Ma nahmen zur Verbesserung der Teamf higkeit und der Selbstbewertung aber auch Ma nahmen die auf einer ffnung der Verwaltung nach au en beruhen Wirtschaftsvolon tariate Kundenbefragungen Kundenforen und andere inter oder intra sektor
322. n Klages Hel mut Good Governance und Qualit tsmanagement Europ ische und internationale Entwicklungen Speyerer Arbeitsheft 132 Seite 1 10 Hinterhuber Hans H 1997 Leadership mehr als Management was F hrungskr fte nicht delegieren d rfen Wiesbaden 1997 Hinterhuber Hans H Handbauer Gernot Matzler Kurt 1999 Die Per sonalabteilung als Strategie Center in Scholz Christian Hrsg In novative Personalorganisation Neuwied 1999 Seite 40 55 Hufnagel W 1994 Fortbildung von F hrungskr ften im ffentlichen Dienst Diss Der Universit t M nster 1994 Innenministerium 1996 Kommunaler Produktplan Baden W rttemberg Innenministerium Baden W rttemberg 1996 Irion Christina 2000 Weiterbildungsbedarfsanalyse als Grundlage be trieblichen Weiterbildungserfolgs in Verwaltung und Fortbildung 2000 Seite 65 84 J ckering Werner 1998 Methoden der Evaluierung von Fortbildung in Verwaltung und Fortbildung 1998 Seite 206 217 Jeserich W 1996 Personal F rderkonzepte Diagnose und was kommt danach M nchen 1996 Kade Jochen Seitter Wolfgang 1998 Bildung Risiko Genuss Dimensionen und Ambivalenzen lebenslangen Lernens in der 308 Moderne in Br del Rainer Hrsg Lebenslangen Lernens le bensbegleitende Bildung Neuwied 1998 Seite 51 59 Kaufmann Franz Xaver 1997 Herausforderungen des Sozialstaates Frankfurt 1997 Kellner Hedw
323. n Verwaltungen lange Zeit verfangen hat nicht mehr zeitge m ist Personalentwicklung hat nach einem modernen Verst ndnis auch eine strukturelle Dimension Dazu z hlen Ma nahmen mit denen ber die Gestaltung des Lernumfeldes auf die Personalentwick Arbeitssituation die Te aa Lernmotivation und die lung als integraler Entwicklung der Be Bestandteil eines h fti Einfl generellen SC aftigten INUSS ge Personalentwicklung Managements nommen wird als integraler Be des Wandels standteil eines a Training umfassenden Ent In der Phase eins wurde ak wollene wickinnzspore ser die Personalfunktion Einzel vorwiegend administrativ ma nahme f Training Transfer gesehen Es ging um als isolierte in den Personalverwaltung und Einzel Fukfions nicht um Entwicklung Ma nahme Sich Diese begann erst in der Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase zwei mit einer ab ca 1950 ab ca 1965 ab ca 1975 ab ca 1985 Zentralisierung und Spezialisierung der Per Abbildung 11 Die Palette der Widerst nde kann auf zwei Kategorien zur ckgef hrt werden auf solche die auf bef rchteten Machteinbu en beruhen und auf solche die auf unbe friedigten Eitelkeiten beruhen Sattelberger 1999 Seite 155 270 Scholz 1994 Seite 23f 100 Dies gilt grunds tzlich auch f r die fach bergreifende Fortbildung in Baden W rttemberg Eine Ausnahme bildet die F hrungsakademie des Landes mit ihren integrati ven Bildu
324. n f r eine Aufgabe typische herausragende Er eignisse beschrieben Ziel dieser einfachen analytischen Vorgehensweise ist es Bildungsma nahmen m glichst effizient und effektiv zu planen Diese Methode kann mit der Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespr ch ver bunden werden Die Erkenntnisse k nnen dann Grundlage einer Zielver einbarung sein Vier Schritte sind dazu zu durchlaufen Abbildung 21 Was sind e wichtige h ufig vorkommende e unerwartet pl tzliche Ereignisse in ihrem Arbeitsumfeld Bitte beschreiben Sie das Ereignis in ein bis drei S tzen Beispiel Zur Darstellung der Fortbildungsentwicklung sind erstmals Buchungsdaten elektronisch zu erfassen Die Erfassung ist zeitaufwendig und kollidiert mit anderen Aufgaben h herer Priorit t Was sind Verhaltensweisen eines weniger erfolgreichen Stelleninhabers Beispiel Er schiebt Was sind Verhaltensweisen eines erfolgreichen Stelleninhabers Beispiel Er gibt die einfache T tigkeit ab und weist andere ein Welcher Qualifizierungsaufwand wird erforderlich Unter Umst nden Einweisung in den Umgang mit Excel Abbildung 21 200 Jeserich 1996 Seite 79ff 131 Bestanden Situationen die Erwarten Sie in naher Zukunft ein Eingreifen erforder Arbeitsprobleme die durch lich machten und damit Bildungsma nahmen abge auf ein Problem hinwie wendet oder reduziert werden sen 4 2 4 Interviewansatz Der Interviewansatz erweitert die
325. n fl chen deckendes Fortbildungsangebot der gegenw rtigen Art mehr erfolgen Es soll dann uneingeschr nkt die dezentrale Struktur von Fortbildung 21 gel ten 220 2 4 Entwicklung der Gestaltungsvorstellungen Die hier wiedergegebenen und weiterentwickelten Gestaltungsvorstellun gen wurden wesentlich im Arbeitskreis 3 entwickelt Folgende organisatorischen Ma st be wurden f r geeignet gehalten Grundaussagen Erl uterungen Schaffung von sowohl zentralen Kombination von Ressortprinzip und stra als auch dezentralen Strukturen tegischer Steuerung Notwendigkeit be stimmter einheitlicher Vorgaben und Ma nahmen bei Wahrung der Ressorthoheit Trennung zwischen zentraler Trennung von Nachfrage und Angebot im Steuerung und Service Sinne neuer Steuerung und Verpflichtung der Servicebereiche zur uneigenn tzigen Beratung der Mitarbeiterinnen und Mitar beiter der F hrungskr fte und des Mana gements Aufbau einer ressort bergrei Kooperation der Ressorts zur Abstimmung fenden Kooperation des Qualifizierungsbedarfs Aufbau marktf higer Strukturen Angebot konkurrenzloser Bildungspro dukte auf dem freien Bildungsmarkt Aufbau interner Wettbewerbs Erm glichung dass jedes Ressort selbst strukturen Bildungsma nahmen schaffen und anbie ten kann Aufbau einer Infrastruktur f r ein Aufbau eines Bildungsinformationssys Wissensmanagement tems auf das jeder Besch ftigte zur Be dienung seiner individu
326. n st rkerem Ausma wie und womit es besser eingesetzt werden kann und mit welchem Personal die wahrscheinli chen Herausforderungen am besten bew ltigt werden k nnen Damit r cken auch Werte der Verwaltungskultur sowie die Qualit t der Beziehungsgestaltung in das Blickfeld Wunderer 1997 Seite 13 104 Sattelberger 1999 Seite 159f 76 1 2 Die Themenentwicklung In welche Richtung sich die Inhalte beruflicher Qualifizierung bewegen zeigt Abbildungen 12 Sie gibt beispielhaft die Ergebnisse zweier Be fragungen des Jahres 2000 wieder s Sie enth lt die Einsch tzungen der Entwicklung wichtiger Seminarthnemen und kann als Trendbarometer f r personalentwicklerische Bedarfe und Strategien angesehen werden Be fragt wurden Unternehmer und Seminaranbieter zu den bedeutenden bzw zuk nftig wichtigsten Bildungsthemen Der Umfrage kann entnommen werden dass bereinstimmend die gr ten Zuw chse in den Bereichen Coaching und Organisationsentwicklung gesehen werden die gr ten Verluste erleiden Pr sentation und Moderation Zeitmanagement und Selbstorganisation sowie Mitarbeiterf hrung Diese Ver nderung ist nicht auf eine Bedeutungsverschiebung dieser Themen zur ckzuf hren son dern darauf dass in den vergangenen Jahren in der Wirtschaft in diese Fortbildungsbereiche erheblich investiert wurde Seminaranbieter Unternehmen mzuk nftig i inigi 28 3 E momentan Sprachen interkult Training EPR 8
327. n typisches Stichwort daf r ist Von internen und externen Kunden lernen was nichts anderes bedeutet als Infor mationen aufzunehmen Interpretationen zu erkennen sie mit entspre chenden Vorgaben und eigenen Interpretationsmustern abzugleichen und daraus Handlungsziele abzuleiten Die Reaktionen auf die umge setzten Ma nahmen dieser Handlungsziele l sen die Wirkungen des Verwaltungshandelns aus auf die es nach dem neuen Steuerungsmo dell ankommt und die k nftig ber Kennzahlen abgebildet werden Da in komplexen Beziehungen Wirkungen nicht immer vorausgesehen werden k nnen sind in einem aus Versuch und Irrtum bestehenden Prozess die letztlich befriedigenden L sungen dialogisch zu finden Doch dies gelingt nur dann wenn Interessen und Sichtweisen offen kommuniziert werden und daraus gelernt wird Dieser Abgleich ist ein st ndiger Prozess Er ist erforderlich weil in ei ner Zeit dynamischer Ver nderungen stetig neue Dinge bewusst und unbewusst aufgenommen werden Deshalb ist es notwendig die per s nlichen Denkweisen die zur Interpretation des Wahrgenommenen f hren auf ihre Stimmigkeit zu berpr fen um bei Missstimmigkeit Konsequenzen ziehen zu k nnen Dies bedeutet nichts anderes als ber das eigene Tun zu reflektieren bestehende Sichtweisen zu ver werfen neue zu entwickeln und wieder neu zu lernen Qualifizierung insbesondere unter den Voraussetzungen einer Neuen Steuerung hat daher die wichtige Au
328. nalentwickler sein zu wollen Abbildung 4 Folgeseite stellt diesen Wandel der Anforderungen anhand dreier aufein ander aufbauender Systeme dar In ihr werden die Zusammenh nge zwi schen Systementwicklungen Management Lerntyp und Personalent wicklung aufgezeigt Die Abbildung verdeutlicht dass die Steuerung von Entwicklungen in sozialen Systemen nur mit einer prozessorientierten Per sonalentwicklung korreliert Die Nutzung elektronischer Lernsysteme die angestrebte Dezentralisie rung der Personalverantwortung im Rahmen der Neuen Steuerung und Habl tzel 1998 Seite 101 35 Kapitel Abbildung 4 Mechanistische Systeme e fremdbestimmt e geschlossen e statisch e weisungsgebunden e Verhaltensvorgaben e Funktionsgew hrleistung Operatives Management e Ziel Vollzug e Interesse Beh rde und Strukturen e Optimierung Abl ufe Lerntyp 1 Reaktion auf Fehlermeldungen Effizienzdefizite Lernen durch bernahme bestehender Modelle Beachtung bestehender Standards B Klass QZ beh Vorschlagsw Personalentwicklung Formale Ausbildung e Personalauswahl e Kompensation v Ausbildungs defiziten e Anpassungslernen Techniken EDV K L R Pr sentation Nat rliche Systeme e berlebensorienti e offen feedbackorientiert e sich dynamisch anpass e weisungsgebunden aber e Sicherung der berlebens f higkeit des Systems trategisches Management Lerntyp 2 Persona
329. nd Ist Leistungen Fortbil dungsbedarf Die sich daraus ergebenden Konstellationen zeigt Abbildung 20 Fortbildungsbed rfnis Leistungsmangel erkannt und selbst Normal Es fehlt an der Behebung fall Lern gearbeitet werden motivation Sicherung der Grunds tzlich Besch fti keine gungs Ma nahme f higkeit Fortbildungsbedarf Ist ein incentive geboten Wird der Wert von Fortbildung verkannt Was ist notwendig dass Besch ftigte sich schneller in andere Aufgaben einarbeiten wollen und k nnen Abbildung 20 Aus der Betrachtung ergeben sich sechs Anregungen f r eine Vorge hensweise 19 Staudt Kriegsmann 1999 Seite 47 Dabei werden Effizienzsteigerungen von bis zu 80 angenommen da das erforderliche Handlungswissen regelm ig nicht aus insti tutionalisierter Fortbildung resultiert sondern aus dem Aufbau impliziten Wissens durch Erfahrung M glicherweise sind die Teilnehmer nach einer Bildungsma nahme off the job h her qualifiziert aber inkompetent ihr explizit erworbenes Wissen zur Anwendung zu bringen 129 VVVVVWV Soll Verhalten analysieren Soll Leistung definieren Ist Leistung erfassen und bewerten Ist Verhalten erfassen und bewerten Abweichungen identifizieren und Ursachen herausfinden Ziele feststellen Ma nahmen einleiten 130 4 2 3 Methode kritischer Ereignisse Mit dieser Methode werde
330. nd Perspektiven betrieblicher Personal und Or ganisationsentwicklung Opladen 2000 Seite 143 153 Lewalter Doris Krapp Andreas Wild Klaus Peter 2000 Motivati onsf rderung in Lehr Lern Arrangements eine interessentheore tische Perspektive in Kraft Susanne Hrsg Kompendium Wei terbildung Opladen 2000 Seite 154 162 Loch Werner 1998 Entwicklungsstufen der Lernf higkeit im Lebens lauf in Br del Rainer Hrsg Lebenslanges Lernen lebensbe gleitende Bildung Kriftel 1998 Seite 91 109 310 Lorig Wolfgang 2001 Modernisierung des ffentlichen Dienstes Opladen 2001 Luczak H Otzipka J Flachenseberg U Krings K 1995 Quali t tsmanagement und Personalentwicklung Zeitschrift f r Arbeits wissenschaften 1995 Seite 149 156 Luhmann Niklas 1984 Soziale Systeme Grundriss einer allgemeinen Theorie Frankfurt 1984 Maleh Carol 2000 Aus Erfolgen lernen in managerSeminare Sep tember 2000 Seite 90 95 Malik Fredmund 2000 F hren Leisten Leben Stuttgart 2000 Marotzki Winfried 1998 Zum Problem der Flexibilit t im Hinblick auf virtuelle Lern und Bildungsr ume in Br del Rainer Hrsg Le benslanges Lernen lernbegleitende Bildung Kriftel 1998 Seite 110 123 Matischiok Georg M 1999 Denken in wirtschaftlichen Zusammen h ngen konomische Planspiele im Hochschulunterricht Stutt gart 1999 Mauch Siegfried 1998 Mitarbeiterge
331. nd ihre Standardabweichungen sind zu ermitteln Aus dem Verh ltnis der Zahl der nachhaltig festgestellten Wirkungen zu der Zahl der Bildungsma nahmen errechnet sich dann die Nachhaltig keitskennzahl Je n her die Nachhaltigkeitskennzahl der festgesetzten Sollzahl kommt desto g nstiger ist ihr Aussagekraft Wegen der heterogenen Aufgaben und Strukturen der Landesverwaltung sind auf dieser Ebene mengenorientierte Kennzahlen inhaltsorientierten Kennzahlen vorzuziehen Au erdem ist der Erhebungs und Bewertungs aufwand qualitativer Kennzahlen erheblich gr er und wegen der Vielfalt m glicher Interpretationen auch bedenklich Bestehen erhebliche Soll Ist Abweichungen muss die Ursachenforschung an die Ressorts und Beh r den ohnehin zur qualitativen Bewertung zur ckgegeben werden Die Gr nde die zur kritischen Diskrepanz gef hrt haben k nnen sehr unter schiedlich sein Die Kennzahl kann deshalb nur eine steuerungsausl sen de Funktion haben Daf r reichen die hier vorgeschlagenen Werte Kommt es zu einer Gesamtsteuerung der Landesverwaltung kann mit die sen Kennzahlen der Bereich Personalentwicklung abgebildet werden Wenn eine auf Kennzahlen gest tzte Steuerung der Landesverwaltung realisiert wird ist Selbstbeschr nkung geboten Deshalb werden hier auch nur zwei Kennzahlen vorgeschlagen Dies wird f r diesen Steuerungsbe reich als angemessen angesehen ohne den Steuerungsrahmen zu sprengen 269 270 Teil Ill Bil
332. nden werden Aus diesem Grund ist es geradezu geboten den erforderlichen zentralen kompetenten und professionellen Dienstleister f r die berufliche Qualifizie rung dort anzusiedeln und die F hrungsakademie des Landes dazu wei terzuentwickeln Infolge der Erfahrungen mit der Ausbildung des F h rungskr ftenachwuchses und der Schulung oberer F hrungskr fte ist die se unterhalb der Ministerialebene angesiedelte Einrichtung f r diese Auf gabe besonders pr destiniert Als staatliche Einrichtung soll sie die Res sorts und Beh rden der Landesverwaltung bei der beruflichen Qualifizie rung der Landesbeamten sachkundig unterst tzen sowie ma geschnei derte Qualifizierungsma nahmen entwickeln und vermitteln Die neue F h rungsakademie soll insbesondere folgende Herausforderungen wirksam bew ltigen helfen gt Sie soll den immer h her werdenden Wissensbedarf auch bei strategischen Standardprodukten durch eine st ndige Aktualisierung des Curriculums der beruflichen Qualifizierung unterst tzen und kontinuierliche Lernprozesse im Sinne ei nes lebenslangen Lernens f rdern gt Sie soll mit dem Aufbau einer Infrastruktur f r ein Wissens management Informationen ber Qualifizierungsangebote Dozenten Lehrinformationen und andere online abrufbare Lerninformation allen Ressorts einen Service anbieten wie dies z B schon in der Wirtschaft in den sogenannten corporate universities geschieht und damit die Entwicklung der Verwaltu
333. nds tzlich kundenkooperativ zu erledigen Gelernt werden kann dabei auch wenn infolge der Auswertung solcher Ergebnisse Qualit tszirkel beauftragt werden beispielsweise ein verst nd licheres Formular zu entwickeln oder Beschwerden systematisch zu erfas sen auszuwerten und die Ergebnisse einschlie lich der Konsequenzen an den Kunden zur ckzumelden Beschwerdemanagement Diese Beispiele lassen sich beliebig erweitern Sie zeigen dass es eine Vielzahl von Lern chancen und Lernanl ssen in der Verwaltung gibt die selbst geschaffen werden k nnen und die die M glichkeit enthalten am oder in der N he des Arbeitsplatzes zu lernen und sich dabei zu qualifizieren 140 4 2 9 Begr ndung des operativen Bedarfs M glicherweise k nnen in einzelnen Verwaltungen die F hrungskr fte die f r ihre Bereiche festgestellten Bildungsbedarfe nicht unmittelbar befriedi gen sondern m ssen oder sollen sie mit einer die Befriedigung koordinie renden Stelle abstimmen Abteilungsleitung Personalentwickler wenn beispielsweise einzelne Bildungsma nahmen berzeichnet sind Um das Abbildung 28 Anmeldung zu einer Fortbildungsveranstaltung Fortbildungsveranstaltung Nr lt Ausschreibung Zeitraum von bis Bezeichnung Name Vorname Amtsbezeichnung Abteilung Referat PLZ Wohnort wegen Bildung von Fahrgemeinschaften Angabe freigestellt Beschreibung der Arbeitssituation der Teilnehmerin des Teilnehmers
334. nen Trainern Einsatz eigener Unterst tzung bei Leistung von Service Kr fte Bildungsma nahmen diensten Aufbau und Pflege von Netzwerken und Part nerschaften Bildungspolitische eigenverantwortlich dezentral bedarfsorientiert prozessorientiert Grunds tze wettbewerblich kompetenziell ressourcenschonend kooperativ strategisch kompatibel Abbildung 4 2 Bildungspolitische Grunds tze Die aus sich aus den landespolitischen Modernisierungszielen ergebenden Eckpunkte der Neukonzeption sind die bildungspolitischen Grunds tze Sie sind der damit abgestimmte Kernbestand der Erkenntnisse der Ar beitskreise und guter Benchmarks Sie sind das Leitbild einer k nftigen Qualifizierung Sie lauten wie folgt 2 1 Qualifizierung erfolgt bedarfsorientiert Fortbildung ist als Qualifizierung zu betrachten Das erfordert zwingend den Bildungsbedarf aufgaben und zielspezifisch zu erheben und zu be friedigen Nur so kann die gegenw rtig zum Teil zu hohe Streuwirkung der Bildungsma nahmen reduziert werden Der Bildungsbedarf kann dabei sowohl strategisch vorgegeben als auch im Einzelfall operativ erhoben werden Der strategische Bedarf ergibt sich aus dem Gesamtinteresse des Landes an Bildungsma nahmen Er soll als zentrale Bildungsvorgabe der Landes 96 regierung oder der Ressorts vorgegeben werden Solche Vorgaben w ren beispielsweise die Schulung ausgew hlter Zielgruppen in Kosten und Leistungsrechnung oder in Controllin
335. nen zum kol lektiv verf gbaren und ge nutzten Wissen einer Organi sation gemacht wird Zumeist Verknappung der Finanzressourcen indem Mittel f r Bildungszwecke nicht zur Verf gung gestellt werden aber auch Folge der Unsicherheit der Einnahme entwicklung auf Grund globa ler Effekte und gezielter Ent staatlichung sowie geringer Verf gungsreserven in den Haushalten Die Qualit t der staatlichen Leistungen soll auch bei einer abnehmenden Zahl von Be sch ftigten gehalten und m glichst noch verbessert werden Kundenorientierung der Verwaltung Weiterentwicklung der bereits eingef hrten Instrumente ei nes Personalmanagements zu einem stimmigen Gesamt ansatz Anforderungen Selbstorganisation des individuel len Lernens bei entsprechender Honorierung durch die Organisati on Aufbau und Nutzung von ko operativ interaktiven und elektro nisch verf gbaren Wissensbasen zur gemeinsamen Nutzung mittels eines Data Warehouse Qualifizierung muss neu gedacht werden Der quantitative Wachs tumsansatz mehr Geld mehr Bil dung muss um einen qualitativen Ansatz erg nzt werden Wachstum durch Schlie ung von Effizienzl cken Qualifizierung kann nicht l nger als Verf gungsreserve an gesehen werden Ein Qualifizie rungsanteil muss in die Kostentr gerrechnung einflie en Erfordernis verst rkter Investitionen in elektronische Unterst tzung und in ein Qualit tsmanagement mit gezielten Qualifiz
336. ness Training Berufssport Art der Vermittlung Vortrag Experten oder Podiumsdiskussion Pr sentati on Lehrgespr che Dialog Art der Konfronta Streitgespr ch Debatte Pro Contra Diskussion Dis tion 223 Neuberger 1991 Seite 176ff 224 Vgl dazu auch die im Band 19 der Stabsstelle f r Verwaltungsreform abgedruckten Methoden und Instrumente eines Qualit tsmanagements Stabsstelle 1999 161 Unterschei Beispiele dungsmerkmale EEE kussion Konfrontationssitzungen Art der Beziehung Teamteaching Gruppendiskussion Konferenzschal tung Gespr chstriaden zwei diskutieren einer beo bachtet Umfang der Teil Foren Open Space Zukunftskonferenz Infom rkte nehmer Fachmessen Konferenzen Art des Technik Einsatz von Moderationstechniken Metaplan Arbeiten einsatzes im speziellen Methodenraum Art der Medienun Mediengest tztes Training mit Videos Bildplatten Fil terst tzung men Kassetten Fachb chern Fachzeitschriften Lehr texten Arbeitsheften Fernstudium Teletraining Busi ness TV Online Learning computer based Training Web based Training Intranet Internets Art der Unterst t Lernen von und mit Coach mit Trainern mit Mentoren zung mit Experten ber Tutoren Paten und Helfer Systeme Trainer auf Zeit Art der Steuerung Gesteuertes Modelllernen Lernen am Vorbild Selbst lernen Art des Prozesses Teambildung Intergruppenarbeit Prozessberatung Einzelm
337. nform Sollen diverse Lernprogramme als CBT WBT und anderen elektronischen Trainingsmodulen aufgebaut und zentral vor gehalten werden nur so sind Interaktionen m glich k nnen ohne eine Komprimierung der Daten oder eine modulare Gestaltung der elektronisch abrufbaren Programme die vorhandenen Netzkapazit ten schnell er sch pft sein Doch diese technischen Probleme k nnen gel st werden Das zeigen Erfahrungen aus der Landespolizei mit dem Programm Polizei Online das sowohl elektronische Lernprogramme vorh lt als auch die M glichkeit er ffnet sich interaktiv mit einem Tutor oder ber eine Chat Box mit Kolleginnen und Kollegen zu einem bestimmten Thema auszutau schen Daher ist es wichtig die Konversationsthemen so konkret wie nur m glich zu bestimmen Streifendienst der Polizei Ma nahmen der Perso nalentwicklung Kosten und Leistungsrechung Au erdem muss ge w hrleistet sein dass Tutoren zu einer bestimmten angek ndigten Zeit auch zur Verf gung stehen Mittwoch von 18 00 bis 20 00 Uhr Die Nut zung von Online Learning erfordert daher au er technischer Infrastruktur auch organisatorische und logistische Unterst tzung Online Learning kann je nach Lernsituation sowohl am Arbeitsplatz als auch in seiner N he erfolgen Sollen mit diesem Medium Informationen schnell und gezielt abgerufen werden k nnen bedarf es dazu keines be sonderen Lernraums vorausgesetzt die erforderlichen Informationen k n nen am Arbeitpla
338. ng Wirt schaft Wissenschaft und anderen Bereichen gesichert werden Wie schon bisher soll der Vorsitz beim Ministerpr sidenten liegen Seine Mitglieder sollen auch weiterhin vom Ministerrat berufen werden 1 3 2 Organisation der neuen F hrungsakademie Die F hrungsakademie soll aus einem Leitungsteam Vorstand einem Managementteam und einem Serviceteam bestehen Abbildung 52 Es ist vorgesehen dass das Managementteam die verschiedenen Aufga benbereiche im Wege der Projektorganisation mit zus tzlichen Mitar beiterinnen und Mitarbeitern des h heren Dienstes oder vergleichbarer privatrechtlicher Anstellungen abdeckt Um eine flexible schlanke und modellhafte Struktur zu erhalten wird wie dies die F hrungsakademie auch bisher schon erfolgreich praktiziert kein weiterer Verwaltungs unterbau aufgebaut sondern auf die horizontale und netzwerkorien tierte Zusammenarbeit mit externen Partnern Trainer Multiplikatoren Dozenten Kunden gesetzt Hauptaufgaben des Managementteams werden sein die Ressorts und Beh rden in Fragen der Personal und Organisationsentwicklung zu bera ten und zu betreuen sowie der Landesverwaltung f r Beratungen und kon zeptionelle Dienstleistungen zur Verf gung zu stehen Es soll weiter die F hrungslehrg nge die Einf hrungsfortbildung die Aufstiegslehrg nge und die Fortbildungsprogramme der sonstigen Besch ftigten steuern Auf gabe des Managementteams soll es auch sein bestimmte strategisch wi
339. ng der Aufgabenwahrnehmung Denn die staatliche Gew hrleistung bleibt erhalten Um dieser Auf gabe gerecht zu werden ist zwar weniger Personal daf r aber umso qualifizierteres Personal erforderlich Hinzu kommt die Neuverteilung der Verantwortung zwischen Staat und Gesellschaft die als eine der zentralen Herausforderungen f r die Uberlebensf higkeit des Sozialstaates angesehen und die mit der Kurzformel aktivierender Staat umschrieben wird Sie b rdet nicht nur dem Einzelnen mehr Risiken auf sie r umt ihm im Ge Abbildung B genzug auch die M glichkeit ein selbst mehr entscheiden zu k n nenz Die Verwaltungsmodernisierung verl sst damit ihre Binnen sicht und mutiert als Good Governance zu einer Gesamtsteuerung W hrend das klassische Qualit tsmanagement noch auf die Bed rfnisse 140 Pawlowsky 1998 Seite 5 141 B hret Konzendorf 1997 Seite 128 142 Wirtschaftswoche 23 12 1999 Seite 32 Staatsministerium 1999 Seite 136ff bezo gen auf das b rgerschaftliche Engagement in einem demokratischen Gemeinwesen 143 Hill 2000 Seite 1 Good Governance unterscheidet vier Bereiche Public Sector Management im Sinne eines modernen Qualit tsmanagements klare Verantwort lichkeiten Zust ndigkeiten Rechenschaftspflichten Kontrollen Dezentralisierung und Dekonzentration Verbesserung der rechtlichen Rahmenbedingungen f r die Ent wicklung Verl sslichkeit Unabh ngigkeit Absicherung von Eigen
340. ng in der Landesverwaltung einsetzen Diese Verkn pfung mit den laufenden Kursen ist geboten da die Teilnehmer ohnehin eine umfas sende F hrungs und Managementausbildung erhalten und sich der Zu satzaufwand f r das Erlernen bestimmter Bildungsprodukte und Moderati onstechniken in Grenzen h lt Vorgesehen ist dass jeder Kurs in ein oder zwei besonderen Basisprodukten und in deren Vermittlung ausgebildet werden soll Ob das Themen wie Mitarbeitergespr ch F hren mit Zielver einbarungen Projektmanagement Prozessbegleitung Moderation Orga nisationsentwicklung oder andere Bildungsprodukte sein werden ist im Einzellfall und in Abstimmung mit dem Koordinationskreis festzulegen Damit ndert sich das Curriculum der F hrungsakademie grundlegend Es erh lt neben einem festen Anteil einen variablen Anteil der je nach Auf tragslage ver ndert werden kann Dies wird wiederum R ckwirkungen auf den festen Teil des Curriculums haben das daher einer grunds tzlichen berarbeitung zu unterziehen ist 3 2 Aufbau eines Trainerpotenzials Ein Gro teil des gegenw rtigen Fortbildungsangebots der allgemeinen dienstlichen Fortbildung wird mit externen Trainern bestritten Mitarbeite rinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung werden demgegen ber berwiegend nur bei fachlichen Themenstellungen eingesetzt In beiden F llen gibt es erfolgreiche berschneidungen die zu einer Hinterfragung dieses Trennungsprinzips f hren So wird beispi
341. ng nach M glichkeit periodisch abzufragen ist und gegebenenfalls sind und Diskre panzen zwischen Soll und Ist zu hin terfragen Orientierungshilfe f r Qualifikations prozesse und personale Entwicklun gen Eine von regelm ig vier Perspektiven umfasst auch die Mitarbeiterorientie rung und damit das Wissen und Lernpotenzial einer Organisation Die 342 Arbeitskreis 1 Sitzungen vom 30 09 1999 20 10 1999 09 11 1999 und 22 11 1999 252 Su Wesentlicher Inhalt Qualifizierungsbezug Mitarbeiter befragung Kundenbefra gung Selbstbewer tung Organisati onsdiagnose Vorgesetz tenbeurteilung Vorgesetz ten Feed back 360 und aufeinander ab stimmt3 Instrument zur Diagnosti zierung spezifischer Probleme der F hrung und Zusammenarbeit Instrument zur Diagnosti zierung spezifischer Er wartungen und Sichtwei sen Instrument der Selbstdi agnose anhand eines Leitfadens Leitfaden Gespr chsanalyse oder EFQM Leitfaden zur Re flexion des Standes eines Qualit tsmanage ments Ergebnis einer mit nicht Organisationsangeh ri gen durchgef hrten Or ganisationsuntersuchung Hier geht es trotz des Begriffs Beurteilung um ein ein oder mehrdimen sionales Feed back an Einbeziehung dieser Perspektive er hebt Personal und Lernen zu einem verm gensgleichen Wert bei der Or ganisationssteuerung Aufzeigen von besonderen F hrungs schw chen und Problemen der Zu sammenarbe
342. ng zu einer lernenden Organisation vorantrei ben gt Sie soll selbst Qualifizierungsmodule und produkte erstellen Auf diese Weise kann sie ihr eigenes Know How st ndig in der Praxis erproben und weiterentwickeln gt Sie soll durch eine Zertifizierung externer Angebote die Qua lit t der Fortbildung verl sslich sichern und dadurch zur Wirksamkeit der beruflichen Qualifizierung im Sinne einer Qualit tssicherung beitragen gt Sie soll sich ber die Ausbildung der F hrungsnachwuchs kr fte eigene Lehrressourcen schaffen und damit die Effi zienz der beruflichen Qualifizierung steigern gt Sie soll die innovatorischen Anregungen Erfahrungsberich te Projektergebnisse u a aus F hrungslehrg ngen und Modellvorhaben systematisch auswerten kontinuierlich be gleiten und durch eigene Anst e eine Innovationsspirale in Bewegung halten 208 gt Sie soll ein Forum f r Politik Verwaltung Wirtschaft und Wissenschaft sein und eine kontinuierlichen Austausch zu gesellschafts und wirtschaftspolitisch wichtigen Fragen f r dern Der Aufbau von Kompetenzzentren hat heute eine hohe Aktualit t Wer den unter einem Dach die gesamte Verantwortung f r die F hrungskr fte entwicklung zusammengef hrt und dort Humankapital zur Bew ltigung von Wandel aufgebaut und aktiviert spricht man in der Wirtschaft auch von corporate university Sie sind nicht nur Kaderschmieden f r den F h rungsnachwuchs sondern auch Partner
343. ngsangeboten f r den F hrungskr ftenachwuchs und den Verknotungen unter schiedlicher Netzwerke sowie den F hrungslehrg ngen an der Deutschen Hochschule f r Verwaltungswissenschaften Speyer 101 Wunderer Dick 2000 Seite 34 75 sonalfunktionen und setzte sich in der dritten Phase mit dem Aufbau und der institutionellen Absicherung kooperativer Mitarbeiterf hrung eingebet tet in Ma nahmen der Personal und Organisationsentwicklung fort 2 Der Gro teil der Unternehmen d rfte gegenw rtig noch auf dieser dritten Stufe stehen Die Weiterentwicklung in Richtung Phase vier und f nf ist vor allem in den Unternehmen unverkennbar die im globalen Wettbewerb stehen Dort hat sich die Einsicht durchgesetzt dass Personalentwicklung ein inte graler Bestandteil des Wandels einer Organisation ist Personalentwick lung immer weniger Fremdsteuerung sein kann sondern Selbststeuerung ist und dazu der notwendigen Rahmenbedingungen bedarf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter m ssen auch selbst Entwicklungschancen erkennen und wahrnehmen k nnen Dazu sind ihnen Nutzen und Vorteile aufzuzeigen Nur dann kann den Bed rfnissen des permanenten Wandels entsprochen werden was nichts anderes bedeutet als stetiges Lernen zur Sicherung der existenziellen berlebensf higkeit des Unternehmens Da bei werden Personal und Organisationsentwicklung verst rkt als eine ganzheitliche und sich gegenseitig bedingende auf die Unternehmensent wicklung ausgeric
344. ngsma nahmen m ssen zu Ergebnissen und Wirkungen f hren Daher m ssen Nachweise ber Erfolg und Wirksamkeit von Bildungsma nahmen gesammelt und bewertet sowie ein Prozess or ganisiert werden der dies gew hrleistet Zu kontrollieren ist ob der richtige Lernbedarf und Lernstoff identifiziert worden sind geeignete Bildungsma nahmen angesetzt wurden und das Erlernte an gewandt wird sowie ob die Aufwendungen in einem g nstigen Verh ltnis zum Nutzen stehen Damit w rde jedem Bildungs schritt ein Kontrollschritt folgen was unweigerlich zu einem pa rallel zum Qualifizierungsprozess verlaufenden Controllingpro zess und damit tendenziell zu einer Verdoppelung des Aufwand f hren w rde Daher stellt sich die Frage ob es M glichkeiten eines lean Controlling im Bildungsbereich gibt und an welchen kritischen Schnittstellen dieses ansetzen muss 2 Ans tze f r Lernkontrollen Mit der Kontrolle von Bildungsma nahmen werden im Wesentlichen drei Hauptanliegen verfolgt Abbildung 47 Der p dagogische Ansatz be sch ftigt sich mit p dagogischen und didaktischen Fragestellungen zum Lehr und Lernprozess Der betriebsp dagogische Ansatz fragt speziell nach der Qualit t von Planung und Durchf hrung sowie nach den Lerner gebnissen und ihren Auswirkungen am Arbeitsplatz Der Controllingansatz bem ht sich vor einem meist betriebswirtschaftlichen Hintergrund um effiziente Prozesse und wettbe werbliche Orientierung Dabei erfolg
345. nisse einzusetzen In dieser Phase geht aus der Rollenkompetenz die ko nomische Kompetenz F higkeit zum Haushalten hervor Diese Kompetenz ist auf prim re Erfahrungen eines Kin des im Haushalt der Eltern auf spielerische Erlebnisse mit Besitzverh ltnissen und Tauschhandlungen oder auf den Schulunterricht zur ckzuf hren 67 Ent wicklungs Beschreibungen schritte Praktische Hierunter versteht man eine vollkommene Handlungs Kompetenz f higkeit auf der Basis technischer F higkeiten berufli cher T chtigkeit und Selbstdarstellungsf higkeit Diese zeigt sich in dieser Phase daran wie es dem Menschen auf Grund der Lernprozesse seines Lebenslaufs gelingt beispielsweise verantwortungsvoll und erfolgreich mit leids und urteilsf hig oder durchsetzungsf hig und r ck sichtsvoll zu sein Mobilit ts Mobilit tskompetenz ist die F higkeit zur subjektiven Ver kompetenz arbeitung von Situationen der Entfremdung und der pro duktiven Anpassung an Situationen der Fremde Dazu k nnen sowohl Wohnort und Statusver nderungen ge h ren berufliche Ver nderungen sowie der Ubergang zum Erwachsenenalter bis hin zum Tod Hier greifen einmal praktische Kompetenzen aber auch die Art der Verarbeitung sozialer Unrast auf Grund eigener Ver nde rungserlebnisse Wandlungs Um letztlich bewahren zu k nnen was wertvoll ist wird kompetenz vom Menschen in einer dem Wandel unterliegenden Kultur Wandlungskompetenz ge
346. nittlich einen Arbeitstag Schulungsma nahmen leisten F r die Anschubfinanzierung der Qualifizie rungsoffensive f r ca 35 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden Mittel in H he von 5 3 Mio DM f r Dozenten Schulungsmaterial R um lichkeiten und Medien bereitgestellt Die Ist Ausgaben der Berliner Qualifi zierungsoffensive belaufen sich seit 1995 auf insgesamt 9 5 Mio DM F r das Haushaltsjahr 1999 wurden Mittel in H he von rd 2 6 Mio DM bereit gestellt Dieses Konzept soll auch ein Testlauf f r die vollst ndige Neu konzeption der Ausbildung sowie der Fort und Weiterbildung in der Berli ner Verwaltung sein Daher sollen auch unkonventionelle Mittel wie Plan spiele Videos und PC Programme zum Einsatz kommen z Die Erfahrungen in Berlin zeigen dass die Akzeptanz interner Trainer her gestellt werden muss Dies betrifft auch die Abl sung der weitgehend se minarorientierten Qualifizierungsma nahmen durch prozessbegleitende Realisierungsworkshops Die Schlie ung der L cken durch Vertiefungs workshops sowie die Eigenbeitr ge der Bedarfs und Bildungstr ger zur L sung ihrer praktischen Probleme l sen Entwicklungen aus die den Fortbildungsauftrag zu Gunsten eines um Elemente der Organisationsent wicklung erweiterten Beratungsansatzes ver ndern Wegen des umfas senden Qualifizierungsansatzes ist auch das Verh ltnis dezentral wahrge nommener Fortbildungsaktivit ten als Grundansatz einer lernenden Ver waltung zu zent
347. nn im F h rungs und Personalbereich selbst der gr te Schulungsbedarf gesehen wird da hier die gr ten Anforderungsver nderungen zu leisten sind In dem Zusammenhang ist auch eine neue Aufgabe f r die berufliche Qualifi zierung zu sehen Werden auf Grund der Dezentralisierung Fachbe reichsorganisation die Zentrifugalkr fte gest rkt f llt der strategischen Qualifizierung eine neue Aufgabe zu die Integration der Teilsysteme ber ein Zusammenf hren von F hrungskr ften Des Weiteren zeigt sich eine Entwicklung zu mehr Verbindlichkeit in der Qualifizierung sei es ber entsprechende Selbstverpflichtungen und Fremdbewertungen oder ber eine Einbindung in einen systemischen Steuerungsansatz Dies erfordert jedoch auch die M glichkeit den Nutzen von Qualifizierungsma nahmen selbst einsch tzen zu k nnen entweder ber eine partizipative Bedarfsfeststellung oder ber eine deutlich ge u Berte Bildungserwartung seitens der Organisation deren Entsprechung mit positiven pers nlichen Entwicklungsfolgen verbunden ist Au erdem zeigt sich eine Entwicklung hin zu integralen Ans tzen wenn auch in unterschiedlicher Intention Deutlich wird dass Qualifizierung und Personalentwicklung nicht isoliert sondern als Teile eines Systems beste hend aus einer Vielzahl miteinander vernetzter Instrumente und Methoden aber auch von Haltungen und Einstellungen gesehen werden die nur in ihrer Gesamtheit den erwarteten Nutzen versprechen
348. nnen 216 Arbeitskreis 2 Sitzung vom 22 07 1999 17 Staehle 1994 Seite 833f mit einer Methode partizipativer Bildungsplanung nach Domsch 152 5 Bewertung Die Ausf hrungen haben gezeigt dass es nicht sinnvoll ist auch die kleinsten Erwartungen in Zielen und Inhalten vorzugeben Lernziele und Lerninhalte sind nicht Selbstzweck Sie sollen nur wiedergeben welches allgemeine K nnen mit einer Bildungsma nahme erreicht werden kann und wie dieses K nnen vermittelt wird Die Beschreibung soll dem Lernen den eine Entscheidungshilfe geben welche Ma nahme seinen Belangen am besten entspricht Statt einer Detaillierung der Ziele wird daher vorgeschlagen die Er wartungen und Ziele der Teilnehmer bereits im Vorfeld abzufragen um die Bildungsma nahme mit den Bed rfnissen besser abzustimmen Werden die Erwartungen rechtzeitig ge u ert hat der Trainer die M g lichkeit auf die Zielgruppenzusammensetzung noch Einfluss auszu ben indem er den angemeldeten Teilnehmern entsprechende R ck meldungen zu ihrer Eignung gibt Unb rokratisch operationalisieren l sst sich dieses Vorgehen mit Hilfe eines elektronisch gesteuerten Ge sch ftsgangs Mit der Zulassung zum Seminar kann jeder Teilnehmer folgende drei Fragen automatisch zur Beantwortung Teilnahmevoraus setzung bersandt bekommen gt Was sind ihre gegenw rtigen Aufgaben Beschreiben Sie diese mit wenigen Stichworten gt Was sind Ihre konkreten beruflichen Anforder
349. nprozesse zu f rdern Er forderlich sind auch das Arbeiten am System selbst und der Aufbau einer Lernkultur Die sie tragenden Bedingungen sind nicht neu Kennzeichen einer Erl uterungen Lernkultur Gleicht Interessen aller Inte Interessenaussgleich ist Aufgabe der F hrungs ressengruppen aus kr fte Kein Interesse hat Vorrang Die sich dar aus ergebenen Spannungen werden einer Ge samtschau unterzogen Insoweit ist auch die Ba lanced Scorecard Teil Il Kap VI ein Instrument einer lernenden Organisation 32 Unter lernender Organisation werden die organisationalen Wissensbasen die Verbesserung der Probleml sungs und Handlungskompetenz sowie die Ver nderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und f r Mitglieder einer Organisation verstan den vgl dazu Probst B chel 1998 Seite 17 Stabsstelle Band 19 Seite 147 33 Sprenger 2000 Seite 29 4 Schein 1994 Seite 7 28 R ckt nicht die Systeme F hrungskr fte glauben dass ihrer Mitarbeiterin sondern die Menschen in nen und Mitarbeiter lernen k nnen und werden den Mittelpunkt positives Menschenbild F hrungsleitbild ist Was mache ich aus meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Nicht nur Was mache ich mit mei nen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Weckt in den Menschen die F hrungskr fte wie Mitarbeiterinnen und Mitar berzeugung dass sie ihre beiter sind berzeugt dass sie selbst ber ihre Umwelt ver ndern k nnen Zukunft best
350. nstoff das zu l sende Problem Gibt es dazu eine Lernquelle zur Vertiefung Nacharbeit oder Wiederholung des Stoffes Handlungsbezug Besteht gen gend Freiraum um den individuellen Erwartungen der Teilnehmer entsprechen und sie aktiv in den Lernprozess einbinden zu k nnen Medienbezug Besteht gen gend Freiraum Medien angemessen einsetzen zu k nnen Multipler Bezug Besteht gen gend Freiraum die Probleml sung auch in andere Kontexte einzustellen Kompetenzbezug Wird der Nutzwert deutlich aufgezeigt Sozialbezug Besteht gen gend Freiraum Wissen gemeinschaftlich zu erarbeiten und gemeinsame Lernerfahrungen zu sammeln und auszutauschen Unterschiedliche Bildungsprodukte sollen sich inhaltlich m glichst wenig berschneiden Dies gelingt am besten wenn entweder m glichst wenige Basisprodukte angeboten werden Zentralansatz oder die Produkte mit Sammelinhalten in Einzelveranstaltungen diversifiziert werden Konti nuumansatz Beim Zentralansatz wird ein bestimmter Lernstoff ganzheit lich behandelt Mitarbeitergespr ch beinhaltet neben Methodik auch Sozi alverhalten und Prozesselemente Beim Kontinuumansatz wird ein Stoff aus zwei oder mehreren Perspektiven getrennt behandelt Kommunikation mit sich selbst Kommunikation mit anderen Kommunikation in und mit Netzen Kommunikation im Staat 159 4 Lehrmethoden 4 1 Vielzahl alternierender Gestaltungsm glichkeiten Trotz bestehender Zusammenh nge zwischen Lehrstoff un
351. nte bernachfrage besteht und die Leistungen der eingesetzten Lehrkr fte im Durchschnitt mit gut bis sehr gut bewertet wurden gab es bislang wenig Anl sse dieses Angebot grunds tzlich zu hinterfragen und zu berarbeiten Daher sollen in Reali sierung dieser Konzeption die bestehenden Programmangebote durch forstet auf die strategischen Bedarfe abgestimmt und neu strukturiert wer den 2 4 Das gegenw rtige Fortbildungsmanagement 2 4 1 Die Fortbildungszust ndigkeit Das Fortbildungsmanagement liegt in der Verantwortung der Ressorts Die Art der Bedarfserhebung und die Bedarfsfeststellung sind als Personalver antwortung Ressorthoheit Bei der Bedarfsbefriedigung greifen die Res sorts regelm ig auf das Angebot der allgemeinen fach bergreifenden Fortbildung zur ck sofern sie nicht selbst Bildungsma nahmen organisie ren Entsprechend einem Personalschl ssel erhalten die Ressorts faktisch bestimmte Kontingente bei einzelnen Seminaren oder f r ganze Seminar gruppen zugewiesen In Einzelf llen werden neben der bereits angespro chenen bedarfsorientierten Fortbildung in den Ressorts auch selbst fach bergreifende Bildungsma nahmen entwickelt und durchgef hrt 2 4 2 Die Bedarfsfeststellung Die Bedarfsfeststellung wird weitgehend unsystematisch betrieben und zum Teil gro z gig gehandhabt Eine etwas systematischere Bedarfser hebung kann in Organisationseinheiten festgestellt werden in denen Mit arbeitergespr che
352. ntgabe der Ma nahme einschlie lich der Lehr und Lernziele in einem Bildungsverbundsystem Mitarbeiter in Elektronische Anmeldung zu einem bestimmten an gebotenen Standardseminar on off near the job mit noch freien Platzkapazit ten u U Kontingente durch Eingabe der pers nlichen Daten der Zustimmung der F hrungskraft einer schl ssigen Bedarfsbegr ndung und einer konkreten Transferabsicht Exposeverfah ren 286 Ba Beteiligte Handlungen Personalent Entscheidung ber den Antrag die Antr ge und Zu wickler Bil sammenstellung eines elektronischen Rankings bei dungsbeauf Zustimmung automatische Benachrichtigung des tragter Antragstellers bei Ablehnung automatischer Hinweis auf Nachr ckverfahren Mitarbeiter in Storniert der Zugelassene seine Anmeldung wird automatisch der N chste im Ranking benachrichtigt Mitarbeiter in Automatische Einladung zur Bildungsma nahme etwa ein Monat vor der Ma nahme mit Hinweisen auf Ort Zeit Programm Informationsunterlagen und zu erbringende Vorleistungen Bericht ber konkretes Projekt bei Projektmanagement Mitarbeiter in Automatische Einstellung der Bildungsma nahme in die pers nliche Entwicklungsbiographie Zugang nur Mitarbeiter selbst und Personalentwickler Bildungs beauftragter des Ressorts Mitarbeiter in Gemeinsamer Transfer der Ergebnisse der Bil F hrungskraft dungsma nahme in den Arbeitsbereich Planung von Anschlussma nahmen
353. ntwickler Die Einbindung einer f r die Qualifizierung zust ndigen Stelle wie das fr her generell der Fall war er folgt nur noch ausnahmsweise F hrungskr fte verstehen sich immer mehr als Personalentwickler und Verm gensberater des intellektuellen Kapitals in ihren Organisationen Gef rdert hat diesen Bewusstseinswandel die Einf hrung der Balanced Scorecard in der Landesverwaltung als verbindli cher Steuerungsmethode Wichtig ist heute nicht mehr was eine F h rungskraft selbst gemacht hat sondern was sie aus Menschen gemacht hat Nach Einf hrung der Neuen Steuerung kommt es viel st rker auf F h rung und Steuerung an als dies fr her der Fall war Deshalb werden F h rungsleistungen von Zeit zu Zeit diagnostiziert Wesentlich dazu beigetra gen haben die Verbesserung der diagnostischen Ans tze wie F hrungs kr ftefeedback Mitarbeiter und Kundenbefragungen Selbstbewertungen Beh rdenwettbewerbe und die strategische Zielvorgabe dass sich jede F hrungskraft jedes Jahr drei Tage nach eigener Wahl in F hrungs Ma nagement oder Entwicklungsthemen fortbilden muss F hren hei t heute Menschen f rdern fordern Feed back geben Orientierung geben und Vorbild sein F hrungskr fte sind Coach Personalentwickler Lernende und Lehrende sowie Designer lern und entwicklungsfreundlicher Bedin 384 Fuchs 2000 Seite 162 283 gungen Es hat sich noch nicht berall herumgesprochen dass F h rungskr fte we
354. nug als F hrungsaufgabe begriffen wird Als Vergabekriterium wird auch eine m glichst gleichm ige Verteilung der Pl tze vorgefunden Es muss mehr gepr ft werden ob Qualifizierungsbedarf besteht nicht wann der Bedienstete das letzte Mal eine Fortbildung erfahren hat gt Fortbildungsma nahmen sind noch zu beliebig Fortbildungsveranstaltungen m ssen mehr als Ma nahmen zur Schlie ung von Qualifikationsl cken und zur Verbesserung der Hand lungskompetenz einer Verwaltung gesehen werden nicht als Vermitt lung unverbindlichen Wissens Fortbildungsma nahmen d rfen nicht lediglich als eine Art Incentive verteilt oder so in Anspruch genom men werden gt Streuverluste von Bildungsma nahmen sind zu vermeiden Ein Bildungsmangel ist im Wesentlichen auf die Angebotsstruktur des Fortbildungsprogramms zur ckzuf hren Die Befriedigung des kon kreten Qualifizierungsbedarfs muss k nftig durchgehend gew hrleistet werden 43 gt 44 Das Fortbildungsprogramm muss inhaltlich neu ausgerichtet werden Das Programm ist eine ber Jahre hinweg gewachsene Sammlung aus Trainervorstellungen und einzelnen Reformanliegen Seine inhalt liche Struktur und seine Ausrichtung auf strategische Bildungsziele sind zu aktualisieren Fortbildungsma nahmen sind in Personal und Organisations entwicklung zu integrieren Die Verkn pfungen von Qualifizierung mit Personal und Organisati onsentwicklung sowie mit den In
355. nzelne Mitarbeiterin und den einzelnen Mitarbeiter Sinn macht bestimmen ausschlie lich sie selbst Deshalb ist es notwendig auf Poten ziale hinzuweisen Chancen aufzuzeigen und einen Markt selbstgesteuer ter Lernm glichkeiten anzubieten Eine Verkn pfung von Qualifizierung mit Personal und Organisationsent wicklung besteht nicht nur bei Fach sondern auch bei F hrungsthemen wenn mit Qualifizierungsma nahmen beispielsweise die Teamf higkeit gef rdert werden soll weil etwa mangelnde soziale Kompetenz diagnosti ziert worden ist Die Effekte daraus k nnen verpuffen wenn seitens der Organisation Teamarbeit oder sozial kompetentes Verhalten nicht einge fordert oder eine verbesserte Kooperation in und zwischen Organisations einheiten nicht erm glicht wirds Diese Beispiele lassen sich beliebig erweitern Sie zeigen dass aus wel cher Perspektive auch immer eine Verkn pfung zwischen Personal und Organisationsentwicklung einerseits und Qualifizierung andererseits ge boten ist Sie zeigen dass in einer Organisation Handlungskompetenz dadurch gef rdert wird dass sie von der Organisation auch eingefordert wird Abbildung 2 zeigt dass die Herstellung von Handlungskompetenz eine besondere Gemengelage darstellt die weit mehr ist als die Qualifizie rung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Sie ist ein Zusammenspiel von Leistungsf higkeit Leistungsbereitschaft Leistungsm glichkeit und gt gt gt gt _ L
356. nzunehmen sich ver nderten Bedingungen anzupassen Chancen zu erkennen und Mut auch zu unorthodoxen Vorschl gen zu 187 Reflexion umfasst insbesondere die emotionale Selbstreflexion die F higkeit die eigenen Gef hle festzustellen und zu verstehen sowie deren Auswirkungen auf Ar beitsleistung und Beziehungen zu anderen zu erkennen zutreffende Selbsteinsch t zung realistische Einsch tzung der eigenen Schw chen und St rken Selbstbe wusstsein ausgepr gtes und positives Gef hl f r den eigenen Wert Selbstmanage ment umfasst insbesondere die Selbstkontrolle F higkeit destruktive Gef hle und Aufwallungen zu beherrschen Vertrauensw rdigkeit Bem hen um Ehrlichkeit und Integrit t durch gebotene Transparenz und Offenheit Gewissenhaftigkeit sich selbst und seinen Verpflichtungen gerecht zu werden Anpassungsf higkeit sich wechseln den Situationen anpassen und Hindernisse berwinden zu k nnen Leistungsorientie rung hohen inneren Leistungsanspruch zu erf llen Tatkraft Chancen zu nutzen vgl dazu Goleman HBM 5 2000 Seite 11 122 haben Typische Bildungsprodukte sind hier Projektmanagement Ge sch ftsprozessgestaltungen und Prozesslernen 3 8 8 Entwicklungs und Lernkompetenz Entwicklungs und Lernkompetenz umfasst die Bereitschaft Entwicklungen aufzugreifen und Ver nderungen im Umfeld als eine Chance f r die Be weglichkeit und Entwicklungsf higkeit von sich selbst und der Verwaltung zu begreifen
357. odernen Sinn mehr als nur Spezialist f r Aus und Wei terbildungsprogramme zu sein externe oder interne Veranstaltungen zu organisieren und durchzuf hren Hotels zu buchen Qualifizierungsantr ge und Seminarstornierungen entgegenzunehmen oder Trainervertr ge ab zuschlie en und Sachmittelausgaben zu berwachen Qualifizierung in einem modernen Sinn ist Bildungs und Prozessberatung die Moderation von Prozessen oder das Coachen von Teams sowie die Selbsterfahrung als Trainer in konkreten Bildungsprogrammen Einstellungsver nderungen sind nicht nur bei den Organisatoren von Bil dungsleistungen erforderlich sondern auch bei den Empf ngern Qualifi zierung ist auch mehr als nur die passive Entgegennahme von Bildungs leistungen Sie erfordert auf der Seite der Nutzer Selbstverantwortung En gagement und Gemeinsinn Bei einer so verstandenen Fortbildung wird Qualifizierung zu einem integralen und reflexiven Bestandteil des perma nenten Lernens in Organisationen selbst Der Wandel von einem b rokratisch betreuenden Qualifizierungsverst nd nis zu einem handlungskompetenten und eigenverantwortlichen Ansatz ver ndert das berufliche Selbstverst ndnis der in der Fortbildung t tigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Diese Ver nderung des Anforderungsbil des erfordert nicht nur ihre Qualifizierung sondern auch eine Ver nderung der Haltung nicht mehr nur Programmverwalter oder Personalbewirt schafter zu sein sondern Perso
358. olgen des Verhaltens Konsequenzen als durch das beeinflusst was ihnen vorausgeht Daraus folgt dass ohne einen steuernden Ansatz die Handlungskompetenz einer Organisation zwar mit individuellem Engage ment zeitweise durchaus erh ht werden kann aber nicht zwingend auch nachhaltig verbessert werden muss Erst die vier genannten Merkmale zusammen genommen ziehen in das bislang bodenlose Fass Qualifizie rung den erforderlichen Stabilisator ein Sie k nnen daher auch als kon zeptionelle Elemente eines Personalmanagements f r eine wirkungsvolle Personal und Organisationsentwicklung bezeichnet werden Einzelheiten dazu werden in den folgenden Kapiteln ausgef hrt Beziehen sich Qualifizierungsma nahmen auf Ver nderungen m ssen diese wie auch die Personal und Organisationsentwicklung selbst von synchronen mit den Ver nderungszielen abgestimmten Entwicklungsan s tzen ausgehen Qualifizierungen stehen dann nicht nur in einem engen Zusammenhang mit den zu erledigenden gegenw rtigen Aufgaben son dern auch mit den zu l senden k nftigen Herausforderungen Dies erfor dert Qualifizierungsma nahmen eng mit der Beh rden oder Verwal tungsentwicklung zu koppeln 3 2 2 Ganzheitliche Bildungsans tze als Wirksam keitsvoraussetzung Die Notwendigkeit ganzheitlicher und wirkungsorientierter Ans tze bezieht sich nicht nur auf die Absch pfung von Lerngewinnen aus Schulungen beispielsweise zu den Themen Projektmanagement o
359. on au en durch Einflussnahme erwachsene Menschen bin nen kurzer Zeit neue Mentalit ten und Verhaltensmuster nachhaltig anzu trainieren oder unerw nschte abzugew hnen Das gelingt allenfalls bei einfachem Regelwissen und einfacher Regelbefolgung Das dritte Merkmal betrifft die Leistungsm glichkeit und damit organisatori sche und soziale Anforderungen Ohne das D rfen sind K nnen und Wollen f r die Organisation unerheblich Dabei geht es nicht nur um die Zusammenf hrung von Kompetenz mit Aufgabe und Verantwortung bei der Gestaltung von Zust ndigkeiten sonder auch um die Gestaltung von leistungsf rdernden sozialen Beziehungen Das letzte Merkmal beschreibt als steuernden Ansatz das Sollen Hier geht es um die Entwicklung vernetzter struktureller Ma nahmen damit eine ganze Verwaltung ein Ressort oder eine Beh rde ihre Aufgaben mit Hilfe der Personal und Organisationsentwicklung wirkungsvoll erf llen kann Dabei geht es auch um Grundentscheidungen ob und wie k nftig verst rkt direkt und fremdgesteuert oder indirekt und selbstgesteuert und wie wer den soll und welche Instrumente dazu notwendig sind 10 Fisch 2000 Seite 130 19 Ohne diesen Steuerungsansatz w rde mit Qualifizierungsma nahmen nur an die Verbesserung t tigkeits oder personenspezifischer individu eller F higkeiten und Fertigkeiten appelliert Appelle verhallen Im Ver haltensbereich werden bleibende Ver nderungen sehr viel mehr durch die F
360. on des Lernens in Kraft Susanne Hrsg Kompendium Weiterbildung Aspekte und Perspektiven betriebli cher Personal und Organisationsentwicklung Opladen 2000 Seite 97 109 Drucker Peter 2000 Die Kunst des Managements M nchen 2000 Ebner Hermann 2000 Vom bermittlungs zum Initiierungskonzept Lehr Lernprozesse in konstruktivistischer Perspektive in Kraft Susanne Hrsg Kompendium Weiterbildung Opladen 2000 Seite 111 120 Ellwein Thomas 1994 Das Dilemma der Verwaltung Verwaltungsstruk tur und Verwaltungsreform in Deutschland Mannheim 1994 Engelniederhammer Stefan Hrsg 1999 Berliner Verwaltung auf Modernisierungskurs Berlin 1999 Finger Matthias Uebelhart Beat 1998 Public Management Qualifikati on f r ffentliche Unternehmen und Verwaltungen in Schedler Ku no Reichard Christoppf Hrsg Die Ausbildung zum Public Mana ger Bern 1998 Seite 15 38 Fisch Rudolf Widerst nde gegen Ver nderungen in Beh rden sozial psychologische Perspektiven in K nig Klaus Verwaltung und Ver waltungsforschung Deutsche Verwaltung an der Wende zum 21 Jahrhundert Speyer Forschungsinstitut f r ffentliche Verwaltung 2000 Forschungsbericht 211 Seite 117 166 Fischer Heinz 1999 Zukunftsperspektive Selbst GmbH in mana gement amp seminar 1999 Seite 56 57 Fischer Heinz Steffens Duch Silvia 1999 Den Wandel menschlich gestalten Aspekte fortschrittl
361. on unzutreffenden Annahmen ausge hen oder von richtigen die aber nur gedacht und dem Betroffenen nicht oder nur verschl sselt mitgeteilt werden Hier kann die Reflexion dazu beitragen die Wahrnehmungsseite zu berpr fen und mit einer klaren Botschaft zu verbinden Urs chlich f r dieses Verhalten kann sein dass die F hrungskraft selbst nur ein unbestimmtes Gef hl hat dass etwas nicht stimmt und dass die ses Gef hl f r sie nicht einfach zu kommunizieren ist Der Umstand wie Dinge wahrgenommen werden kann auf Unsicherheit aber auch auf einer ganz bestimmten Sicht der Dinge beruhen M ngel bei der Bedarfsfest stellung und damit Unsicherheiten k nnen auch darauf zur ckzuf hren sein dass m glicherweise auch um dem andern nicht weh zu tun Er wartungen bewusst verschleiert werden Folgen dieser unzul nglichen Kommunikation sind dass Qualifizierungsbedarfe nicht konkret genug er mittelt werden und damit am erforderlichen Bedarf vorbei qualifiziert wird Damit schiebt die F hrungskraft ihre Verantwortung f r die Personalent wicklung auf den Trainer ab Er wird es schon richten Reflexionen k nnen dazu beitragen einen Ver nderungsbedarf nicht nur bei anderen sondern auch bei sich selbst zu erkennen Eine Reflexion kann wie folgt aufgebaut werden 204 Argyris Sch n 1999 Seite 90ff Senge 1996 Seite 282ff 137 1 Schritt Man notiert sich ein wichtiges Problem und zeichnet dazu e
362. op begrenzen l sst sondern dass Lernen ein fortlaufender Prozess ist Dazu geh rt auch zu erkennen dass Lernen mehr ist als das Aufsaugen von Informationen und das Diskutieren von Probleml sungen Lernen kann nur dann ange nommen werden wenn es zu Folgen f hrt Wir brauchen daher neue Lernstrukturen Teams oder Lernst tten Moderatoren Multiplikatoren und Mentoren die Lernen am Arbeitsplatz erleichtern und bedarfsbezogen er m glichen Diese Entwicklungen werden wesentlich die Methoden einer k nftigen Fortbildung bestimmen Dritter Leitsatz Wir brauchen mehr Selbstverantwortung beim Lernen Lernen muss zu einer Holschuld eines jeden Einzelnen werden Wir versu chen zwar das in unserer Macht Stehende an Lermleistungen und sonsti gen Lernunterst tzungen anzubieten Doch das entbindet den Einzelnen nicht von seiner Verantwortung sich auch selbst um die Befriedigung sei nes eigenen Lernbedarfs zu k mmern Wir k nnen dazu nur Hilfe zur Selbsthilfe geben Dementsprechend wird auch der Bedarf an Prozess und Probleml sungshilfen sowie nach internen Prozessberatern Modera toren und Multiplikatoren zunehmen Der Bedarf an Spezialisten nur f r Aus und Fortbildungsprogramme wird hingegen abnehmen Vierter Leitsatz Wir brauchen ein neues Denken Dieser Gesichtspunkt ist meines Erachtens der entscheidende Aspekt einer modernen Fortbildung Eine mir in diesem Zusammenhang besonders wichtige Personengruppe ist die der F hrungskr fte S
363. operative Angelegenheiten Der Ausbau der F hrungsakademie zu einem Kompetenzzentrum bietet die M glichkeit der bertragung dieser operativen Aufgaben auf eine Einrichtung unterhalb der Ministe rialebene Von einem Outsourcing der Organisation der Personalentwicklung wurde abgesehen weil in dieser Konzeption Fortbildung und Personalentwicklung Bestandteile der strategischen Steuerung der Landesverwaltung sind die einen positiven Beitrag zur Beh rden und Verwaltungsentwicklung leisten Personalentwicklung ist damit eine prim re Aufgabe des Verwaltungsma nagements die die Landesverwaltung nicht aus der Hand geben darf Da von getrennt ist die Frage zu sehen inwieweit Partner wie die Verwaltungs und Wirtschaftsakademie oder andere Einrichtungen und Personen mit der operativen Durchf hrung von Bildungsangeboten beauftragt werden 2 2 Die dezentrale Verantwortung 2 2 1 Dezentralisierung der Mittel Die St rkung der Dezentralisierung der Verantwortung f r die Qualifizie rung in den Ressorts erfordert auch eine Dezentralisierung der Mittel Dazu sollen die bislang zentral in Kapitel 3 Titelgruppe 42768 und 52568 und 52569 veranschlagten Haushaltsmittels f r das Jahr 2001 1 682 000 DM nach Abzug eines Betrags f r strategisch konzeptionelle Bildungsma nahmen beispielsweise 82 000 DM auf die Ressorts verteilt werden Auf welchen Verteilungsma stab sich die Ressorts dabei einigen ist eine poli tische Entscheidung ebenso wie di
364. operativen Ziele w rden sich dann mit Fragen der Um setzung Zielvereinbarungen sowie der Analyse und Befriedigung des konkreten Bedarfs der anfordernden Stellen besch ftigen Diese Beschreibung zeigt dass auf allen Lernebenen Bildungsziele unter schiedlicher Qualit t gesetzt werden k nnen Sie zeigt auch dass in Rich tung operative Ziele der lernp dagogische Zielgehalt zunimmt und der managementbezogene Zielgehalt abnimmt 4 Anforderungen an Lernziele und Lerninhalte Ziele sollen konkret und ihre Inhalte sollen klar und verst ndlich sein Die se allgemeinen Anforderungen gelten f r operative wie f r strategische Ziele gleicherma en Neben den konkreten Inhalten Was muss wer k n nen soll auch ber cksichtigt werden Wie intensiv muss das K nnen beherrscht werden Soll ein Experte qualifiziert werden oder soll nur ein berblick verschafft werden Dabei sind auch die Befindlichkeit des Ler nenden und dessen Niveau angemessen zu ber cksichtigen eine ber forderung zu vermeiden sowie die gegenw rtige und die zuk nftige Rele vanz des Themas m glichst richtig einzusch tzen Zu diesen Anforderun gen auf der Arbeitsebene geh rt auf Seiten der Planung und Organisation von Qualifizierungsma nahmen eine st ndige und praxisnahe Evaluation der Qualifizierungsleistung und des Qualifizierungserfolgs aus denen dann eine Verbesserung von Zielen und Inhalten gespeist werden Im Arbeitskreis 2 stellte sich als Frag
365. or die L sung von Problemen zur ck ge griffen h tte Die Bedeutung von Wissen und die Erkennung von Trends und Ent wicklungen betreffen nicht nur funktions bergreifendes Handeln son dern beeinflussen auch die Fachaufgabe selbst wenn kreative Ideen im Projektmanagement in Qualit tszirkeln oder bei der L sungen fach licher Aufgaben gefragt sind s Das Angebot an verf gbarem Wissen zur staatlichen L sung konomischer und gesellschaftlicher Prozesse geht ber Fragen des unmittelbaren Verwaltungsvollzugs hinaus Wie das Recht selbst solche Verkn pfungen vorsieht und wie die Verwal tungspraxis diese Gemengelage l sungsorientiert aufbereitet betrifft 146 Hill 2000 Seite 4 147 In nat rlichen Systemen sind alle Stoffe und Lebewesen miteinander und ineinan der in Kreisl ufen und Flie geschwindigkeiten verkn pft Die Systeme zeichnen sich durch eine ungeheure Vielfalt aus die in st ndigem Wechsel begriffen ist Dabei be wirkt die Vielfalt eine hohe Risikoverteilung und Fehlerfreundlichkeit Nat rliche Sys teme weisen aber auch eine gewisse Tr gheit auf und sind damit unempfindlich ge gen ber kurzfristigen nderungen Lenz Seite 24f Auf die Organisation der Verwal tung bertragen hei t das in Systemen sollten solche Elemente vorherrschen die selbststeuernde Entwicklungen und Ver nderungen erm glichen es soll m glichst ein Rahmen geschaffen werden der Selbststeuerungen zul sst und einfordert Elemente dies
366. ortung ist es dann daf r zu sorgen dass die entsprechenden Bef higungen vorliegen um die geforderten Ergebnisse und Leistungen wirtschaftlich und zweckm ig zu erbringen oder Wirkungen bei internen und externen Kunden auszul sen Qualifizierung und Bildung werden da mit zu einer Holschuld der Ergebnisverantwortlichen Wie diese Verant wortung zwischen Mitarbeiterin und Mitarbeiter einerseits und F hrungs kraft andererseits mit konkreten Ma nahmen ausgef llt wird soll bei einem kooperativen F hrungsanspruch Gegenstand des mindestens einmal j hr lich stattfindenden Mitarbeitergespr chs sein 3 2 4 Wirkungsorientiertes Verwaltungshandeln und Lernen Ein wichtiges Ziel der Verwaltungsmodernisierung und der Einf hrung einer neuen Steuerung ist die Verbesserung der Ergebnisse und die 5 Naschold Bogumil 1998 Seite 81 Pippke 5 2000 Seite 285 mit Hinweisen auf wirkungsbezogene Indikatoren f r die Gestaltung lokaler Lebensqualit t Naschold Jann Reichard 1999 Seite 18 Hinter der Dezentralisation steht der Ge danke der Selbstorganisation heute ein wichtiger Ansatz zur Steuerung komplexer Systeme Selbstorganisation setzt zwingend ein Committment ber wichtige Ziele und die Art ihrer Erreichung voraus sowie ein funktionierendes Kommunikationssystem als Stabilisator vgl dazu Weise 2000 Seite 120 Sch uble 1999 Vorwort zu dieser Konzeption 8 Stabsstelle Band 16 Seite 13 Steigerung der Wirkungen des V
367. otivation und die Effizienz von Arbeitsprozes sen sowie auf die Zusammenarbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander auswirkt Aus den Diskrepanzen zwischen dem anforde rungsangemessenen Sollbild und den festgestellten Ist Werten kann auf Qualifikationsl cken geschlossen werden die m glicherweise ber ein F hrungstraining oder Ma nahmen zur Organisationsentwicklung reduziert oder abgebaut werden k nnen Zu Fragen der Kooperation k nnen auch Kolleginnen und Kollegen auf jeder Ebene Peers im Sinne einer Run dumbewertung befragt werden hnlich wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter k nnen auch Kunden der Verwaltung befragt werden Ziel solcher Befragungen ist es regelm ig den Grad der Zufriedenheit und damit die Qualit t beh rdlicher Produkte zu erfahren Aus solchen Ergebnissen kann regelm ig auf wirkungsbe zogenen Qualifikationsbedarf geschlossen werden wenn die Bearbei tungszeit zu lange erscheint die Formulare unverst ndlich sind oder der Kunde nicht den Eindruck hat dass Beschwerden nachgegangen wird oder keine L sungen f r seine Probleme angeboten werden Qualifizie rungsbedarf kann sich hier auch mittelbar ergeben wenn Befragungen 205 Stabsstelle Band 17 mit weiteren Ausf hrungen zum Thema Mitarbeiterbefragung 06 Stabsstelle Band 19 Seite 248ff mit weiteren Ausf hrungen zum Thema Kunden befragung 139 Anlass geben interne Abl ufe zu untersuchen oder Verwaltungsangele genheiten gru
368. ozesssteuerung m ssen verst rkt genutzt werden 2 Struktur und Probleme der gegenw rtigen Fortbildung Ziel einer Neukonzeption muss es weiter sein die gegenw rtige Fortbil dungsstruktur einer kritischen Betrachtung zu unterziehen und aufzuzei gen an welchen Stellen sie weiterentwickelt werden kann und an welchen Stellen Innovationen notwendig sind 2 1 Die Fortbildungsstruktur Die Fortbildung in der Landesverwaltung wird in eine fach bergreifende und in eine fachliche Fortbildung unterteilt Die fach bergreifende Fortbil dung untergliedert sich weiter in eine allgemeine und in eine bedarfsorien tierte Die Realisierung der fachlichen Fortbildung ist Aufgabe des jeweili gen Ressorts Die fach bergreifende Fortbildung ist eine ressort bergrei fende Aufgabe des Innenministeriums Einen Sonderfall der fach ber greifenden Fortbildung stellt die Ausbildung des potenziellen F hrungs nachwuchses an der F hrungsakademie des Landes in Karlsruhe dar Die F hrungsakademie untersteht dem Staatsministeriums Ein weiterer Sonderfall besteht darin dass im Programm der fach ber greifenden Fortbildung auch allgemein interessierende fachliche Themen aus den Bereichen Personal Organisation Finanzen Service Information und Kommunikation Datenschutz Umweltschutz Verwaltungsrecht und aus anderen ausgew hlten Rechtsbereichen enthalten sind die in aller Regel von Referenten der entsprechenden Ressorts vermittelt werden Die Einbezie
369. pruchs volles Personalentwicklungskonzept entwickelt zu dessen Realisierung 1 8 Mio DM zur Verf gung gestellt wurden Der Schwerpunkt der Themen lag damals und in den darauf folgenden Jahren in der Unterst tzung der Einf hrung der Neuen Steuerung in der Entwicklung von Beteiligungs strategien dem Aufbau von betriebswirtschaftliichem Wissen und einem Wissensmanagement sowie in der Verbesserung von F hrung und Zu sammenarbeit Diesem strategischen Modernisierungsansatz folgte eine Phase bereichs spezifischer Ans tze und damit verst rkt eine Phase bedarfsorientierter Fortbildung Personalentwicklung wurde prim r handlungsorientiert gese hen was zu einer Verkn pfung von Personal und Organisationsentwick lung im Rahmen der Basisarbeit f hrte Nachdem die Personalentwicklung in die Fachbereiche verlagert sowie Personal und Organisationsentwick lung auch organisatorisch zusammengef hrt worden waren stellt sich eine neue Phase inhaltlicher und strategischer Ausrichtung ein Die gegenw rti gen Schwerpunkte der Personalentwicklung liegen bei Fragen der Erh hung der Flexibilit t und der Mobilit t der Verbesserung der Personalaus wahl und der Belohnungsm glichkeiten f r Leistungstr ger innen Heute ist in Hamburg die Personalentwicklung integraler Bestandteil der Organi sationsentwicklung mit zentralen und dezentralen Elementen 2 5 Personalentwicklung in der EU Einen breiten Raum in der Reform der Europ
370. r hungen und Verantwor ehrgeizig kom gesslichkeit reduzierte tungsbereiche men eier e Risi Probleml sungsf higkeit Karriere zu langsame kofaktoren wie Al F r den K rper Bluthoch Bef rderung unzurei kohol Rauchen druck hoher Cholesterin chende Vorbereitung auf hoh Er Cholest brin spiegel Konorarerkrankun neue Position spiegel hinzu be gen Magen Darmerkran Kommunikation ent steht Gefahr ko kungen Allergien spricht nicht den Erwar rrer Herzkrank F r die Organisation Absen tungen der Gruppe heiten wie El rz tismus Fluktuation Leis Extern Familie kritische infarkt tungsabfall mangelndes Lebensphasen Kriminali TvoB ruhi Se Engagement Unzufrieden t t Wertewandel AA h gt heit mit der Arbeit autorit res D dich direktives F hrungsverhalten 9 i Entscheidungszentralisation Die Tabelle zeigt dass mit Bildungsma nahmen nur versucht werden kann die pers nliche Situationskontrolle durch Planungs und Entschei dungshilfen mittels eines Zeitmanagements oder mit Entspannungs bungen zu verbessern Solche selbstregulative Formen der Stressbew l tigung im Sinne eines self help sind heute sehr popul r Ihre Wirkungen sind jedoch kurzlebig weil sie m glicherweise die Stress ausl senden Ur sachen nicht beseitigen wenn die genauso wichtige Umgestaltung der Arbeitssituation durch organisationale Ma nahmen oder des F hrungsver haltens unver ndert bleiben Schulungen
371. r schwimmt heute immer mehr Da fachliche L sungen immer mehr mit konomischen kologischen oder sozialen Gegebenheiten und techni schen Hilfsmitteln zusammenh ngen wird eine Kombination von fachlicher und fach bergreifender Kompetenz immer wichtiger Probleme die sich mit dem Wissen einer einzelnen Disziplin l sen lassen wird es in Zukunft immer weniger geben Dies bedeutet dass die Probleml ser von morgen sich auf mehrdimensionale Fragen einstellen und neben der eigenen Wis sensdisziplin auch Nachbargebiete beherrschen m ssen Eine hohe inter disziplin re Bedeutung haben dabei die oben genannten Querschnittsthe men sowie das Wissen ber Systemzusammenh nge und Fragen zu Mensch und Umwelt und deren Wirkungszusammenh ngen Es ist daher zu erwarten dass es k nftig viel st rker als bisher auf Prinzipienwissen und Prozesslernen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ankommt F hrungskompetenz ist heute die Fachkompetenz f r F hrungskr fte Sie umfasst insbesondere die Ergebnisorientierung die Bereitschaft Bei tr ge zum Ganzen einer Beh rde zu leisten sowie die F higkeit sich auf Weniges und Wichtiges zu konzentrieren St rken zu erkennen und zu nutzen Vertrauen aufzubauen und selbst positiv zu denken Sie umfasst auch die F higkeit zentrale Managementanforderungen wie Ziele verein baren Abl ufe organisieren Entscheidungen treffen Ergebnisse und Wir kungen kontrollieren sowie Menschen entwickeln und f rdern
372. r bei den anstehenden Ver nderungen St rkung der Eigenverantwortlichkeit Nutzung des Humankapitals Intensivierung von Austausch und Kontakten in vielf ltigen Netzwerken und Aufbau einer lernenden Organisation als Teil einer lernenden Gesell schaft der Zukunft 151 Landtagsplenarprotokoll 12 57 Seite 4462 L nder bergreifende strategsiche An s tze enthalten die Dokumentation des Ministertreffens der OECD zum Thema Life long learning for all vom 16 und 17 Januar 1996 Seite 15 wo zu einem Paradig menwechsel des Bildungssystems aufgefordert wurde und der UNESCO Bericht zur Bildung f r das 21 Jahrhundert 1997 Seite 134 mit den Forderungen die Autono mie Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung auf allen Ebenen zu st rken 95 Daraus ergibt sich folgendes House of Competence f r die Landesver waltung Abbildung 14 Landesverwaltung Vision mit h chster Probleml sungskompetenz selbstlernenden Menschen und lernenden Organisatione Ministerrat Strategische Ebene Ressorts F hrungskraft Kompetenzzentrum Mitarbeiter innen Koordination des Feststellung und Be Beratung der Ressorts R Bildungsbedarfs friedigungdes Bildungs Entwicklung von Taktische E 5 a z aktische Ebene Weiterentwicklung bedarfs Bildungsprodukten der Konzeption Personal und Orga Qualifizierung von Kooperation mit nisationsentwicklung F hrungskr ften und anderen Ressorts betreiben inter
373. r bevorste henden Schulung in Instrumenten der Neuen Steuerung kann nicht er wartet werden dass in allen Organisationseinheiten auf allen Arbeitsebe nen die Konzeption und die sie tragenden Ans tze bekannt und verstan den worden sind Daher ist erg nzend zu der Publizierung der Konzeption auch eine Kurz Schulung als Inhouse Veranstaltung mit eigenen Kr ften anzubieten Diese Schulung insbesondere f r F hrungskr fte mit Perso nalverantwortung Personalvertreter und Personalvertreterinnen sowie Frauenvertreter und Vertreter der Schwerbehinderten k nnte wie folgt gestaltet werden Die wesentlichen Inhalte Fortbildung 21 berblick Die bildungspolitischen Grunds tze Vertiefung Transfer bungen Chancen erkennen Nutzen entdecken M glichkeiten erarbeiten Verpflichtung zum Tun Abschluss einer Zielvereinbarung 279 280 II Rollen und Prozesse 1 Ein kreativer Ver nderungsprozess Die Umsetzung von Fortbildung 21 wird ein diskontinuierlich verlaufender Prozess sein weil er zun chst mit den vorhandenen Strukturen und In strumenten bew ltigt werden muss Die Kreationsphase ist mit der Vorlage dieser Brosch re weitgehend abgeschlossen Die zweite Phase die Rea lisierung und Weiterentwicklung der Konzeption beginnt mit der Einrich tung des Koordinationskreises der Dezentralisierung der bislang zentral veranschlagten Mittel der Neuorganisation der F hrungsakademie und der bergabe der operativen Aufgab
374. r zugleich auch einen fach bergreifenden oder einen luK Ansatz Auch urspr nglich fach bergreifende Aufgaben wie beispiels weise F hrungsanforderungen haben heute ein eigenes Profil So gese hen gibt es nur noch fachliche Qualifizierung Dementsprechend stehen die bei Qualifizierungsma nahmen anzusprechenden Themen auch nicht im luftleeren Raum sondern im Zusammenhang mit zu l senden konkre ten Problemen oder der Bew ltigung k nftiger fachlicher Anforderungen Daher enthalten Bildungsleistungen heute integrative Angebote und Qua lifizierungsma nahmen finden verst rkt am Arbeitsplatz statt Eine Ausei nandersetzung mit m glichst authentischen Problemstellungen wird ange strebt Diese Entwicklung wird auch in den heute diskutierten neuen Ab grenzungsbezeichnungen wie Fortbildung in der Funktion und Fortbildung f r die Funktion oder fach und funktionsbezogene Fortbil dung deutlich Sollen infolge der Einf hrung der Neuen Steuerung die Ressourcenver antwortung und damit auch die Fortbildungsverantwortung dezentralisiert werden ist es konsequent auch die entsprechenden Mittel zu dezentrali sieren Die in der bislang unterschiedlichen Verf gungszust ndigkeit be gr ndete Trennung verliert ihren Sinn Eine davon zu l sende Frage ist wie gew hrleistet werden kann dass die dezentralisierten Mittel auch zweckentsprechend verwendet werden 2 2 Die Fortbildungsarten Die fach bergreifende al
375. ral durchgef hrten Fortbildungsangeboten neu zu bestim men Beide sich gegenseitig erg nzenden Ans tze m ssen im Sinne einer vernetzten Fortbildungskonzeption integriert werden z Zur Unterst tzung des Ver nderungsprozesses wurde in Berlin das Institut f r Verwaltungsmanagement als ein Forum des Lernens des Gedanken und Ideenaustauschs sowie der kritischen Reflexion gegr ndet Mit dieser Gr ndung sollte ein Zeichen gesetzt werden dass die Entwicklung einer neuen Verwaltungskultur vorrangig Aufgabe der F hrungskr fte ist Seit 1994 sind dort insbesondere in Inhouse Veranstaltungen fast 15 000 F h 123 Senatsbeschluss Vorlage Nr 5577 95 Bilanz der Berliner Qualifizierungsoffensive 1998 Seite 6 124 Diese Mittel umfassen auch Schulungen zur Einf hrung von Kostenverantwortli chen in die Kostenrechnung und die Ausbildung von Controllern 12 Die Berliner Qualifizierungsoffensive Anlage zur Senatsvorlage Stand 16 12 1994 und Die Reform der ffentlichen Verwaltung in Berlin Eine Zwischenbilanz Se natsverwaltung des Innern Stand November 1999 126 Berlin 1998 Seite 19f 84 rungskr fte mit den Aspekten eines modernen Verwaltungsmanagements vertraut gemacht worden 2 4 Personalentwicklung in Hamburg Der Aufbau einer neuen Personalentwicklung und Fortbildung in der ham burgischen Verwaltung begann bereits 1992 mit der Suche nach neuen inhaltlichen und strategischen Ausrichtungen 1993 wurde ein ans
376. rategie berpr fung Qualfizierung Dieser erste Schritt hat die Funktion Ver nde Abbildung 30 rungen zu erkennen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rechtzeitig auf diese Ver nderungen hinzuweisen und ihnen Entwicklungshilfen anzubieten Rechts nderungen Umfeldentwicklun gen oder nderungen in der Binnenstruktur der Verwaltung verlangen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ihre F higkeiten diesen ver nderten Anforderungen anzupassen und dazuzulernen Dazu muss die Organisation k nftige Ver nderungen perspektivisch erfassen und beschreiben Sie muss deutlich machen wo Ver nderungen zu erwar ten sind und in welche Richtung diese Ver nderungen gehen ob Ma nahmen auf Grund besonderer Problemsituationen politischer Ver n derungsziele oder neuer Regelungen intensiviert und Initiativen gestei gert ob auf dem bestehenden Niveau weiter gearbeitet oder ob in ei nem bestimmten Bereich das Engagement vor bergehend oder entg l 0 Der Begriff soll zum Ausdruck bringen dass die Art der Qualifikation wesentlich davon abh ngt in welche Richtung die Kompassnadel zeigt Dies kann auch bedeu ten dass bei einem Richtungswechsel ein v llig neues Profil aufgebaut oder ein be stehendes verst rkt werden muss Der Kompass zeigt wo im Sinne einer Gesamt kompetenz individuell zu schlie ende L cken bestehen deren Auff llung zum Ge genstand einer Personalentwicklung gemacht werden muss Die Idee de
377. rden ob und wie die Fachhochschulen f r Technik und Wirtschaft oder die Berufs akademien in die Fortbildung eingebunden werden k nnen 2 Zentralisierung und Dezentralisierung Die k nftige Organisation der beruflichen Qualifizierung in der Landesver waltung soll von einem Mischsystem bestehend aus dezentraler Perso nalentwicklungsverantwortung und zentralem Bildungsauftrag getragen werden 2 1 Die zentrale Verantwortung Die gegenw rtig vom Innenministerium wahrgenommenen und weiterhin ressort bergreifend zentral wahrzunehmenden operativen Aufgaben der fach bergreifenden Fortbildung sollen schrittweise auf die neue F hrungs akademie bertragen werden Hierdurch wird die F hrungsakademie in die Lage versetzt Synergieeffekte auszusch pfen und den wachsenden An forderungen an den Qualifizierungsbedarf wirkungsvoll zu entsprechen Diese Struktur erm glicht es sowohl eine hohe fachliche Spezialisierung im Bildungsbereich vorzuhalten als auch eine bedarfsbezogene Boden haftung der Programme und eine Verkn pfung von Aufgaben mit Qualifi zierungsverantwortung zu gew hrleisten Es ist ein st ndiges Anliegen der Verwaltungsreform in Baden W rttemberg die Ministerien weitestgehend von operativer T tigkeit zu befreien Die Planung Organisation und Durchf hrung konkreter Bil 217 dungsveranstaltungen sowie die Beratung und Betreuung der Landes beh rden und der Landesbediensteten in Fortbildungsfragen sind typi sche
378. rden alle Eindr cke aufgelistet Es wird so viel wie m glich notiert es wird nicht beurteilt und nicht selektiert Alle Aufzeichnungen werden verwendet und untersucht auch Gef hle und spontane Einf lle Discovery ent Zu den daraus gewonnen Thesen werden paarweise die an decken verste deren Teilnehmer interviewt Danach werden die wichtigsten hen wertsch t Erfahrungen in Kleingruppen ausgetauscht Die dann wich zen tigsten Erfahrungen der verschiedenen Kleingruppen werden der Gro gruppe vorgestellt und Gemeinsamkeiten festgestellt Dreaming Ver Aufbauend auf den festgestellten Erfolgsgeschichten werden gangenheit und in Kleingruppen berlegungen zu deren Weiterentwicklung Zukunft verbin angestellt Es w re sch n wenn weil Auch diese den Phantasien sind dem Plenum zu pr sentieren Design Konkrete F r jeden von Ver nderungen betroffenen Bereich werden Ziele formulieren Zukunftsaussagen getroffen Die Aussagen werden dazu po sitiv verst ndlich nachvollziehbar erstrebenswert konkret und erreichbar formuliert Wir gew hrleisten dass sich jede F hrungskraft drei Tage im Jahr qualifizieren kann Destiny Verwirk Hier geht es um die Erarbeitung eines Masterplans Wo kann lichung man etwas bewirken Wer macht was Wie wird informiert 284 Donnenberg 1999 Seite 59f 25 Maleh 2000 Seite 91ff Lazeron Donnenberg 1999 Seite 130 183 Grenzen des Erfahrungslernens sind
379. rdseminaren keiner Nachhaltigkeit der Wissens vermittlung Als sinnvoll wurden Seminare allenfalls f r The menbereiche wie F hrung und Verhalten angesehen gt Der Wissenserwerb durch Bearbeitung von Selbstlernunterla gen erg nzt durch Workshops in denen praktische Beispiele gemeinsam bearbeitet werden erreichte 21 Punkte gt Ein Studium an der Fachhochschule f r ffentlichen Verwaltung oder in einer anderen Einrichtung FH N rtingen Institut f r Controlling mit speziellen Studieng ngen Vorlesungsreihen und mit entsprechender Freistellung erhielt mit 16 Punkten das beste Ergebnis 241 Es handelt sich hier nur um eine Einzelma nahme was bei der Verallgemeinerung der Ergebnisse zu ber cksichtigen ist 2 Als Gr nde gaben die Teilnehmer im Abschlussfragebogen vor allem Zeitmangel Terminprobleme bzw organisatorische Probleme an 170 Vorteile des Selbstlernens Von den Teilnehmern wurden folgende Vorteile genannt Wissen bleibt haften Diskussionen in den Workshops individuelle Vorbereitung ist m g lich Zeit kann frei eingeteilt werden man wird mit der Literatur besser ver traut man kann die interessanten Stellen zielgerichteter herausnehmen Workshops erm glichen anfangs gute Wissenskontrollen Selbstlernen ist effizient Individualit t in der Lernphase wird gew hrt Feed back in Workshops erh ltlich Erarbeitung im Team m glich individuelle Vor kenntnisse und Fragen werden ber cksichtigt Nac
380. reifende Erfahrungsaustausch angesehen werden Um diese Nachteile zu vermeiden bedarf es jedoch nicht zwin gend eines Trainings off the job Denkbar sind genauso Formen near the job mit einem starken regionalen Bezug insbesondere dann wenn die Bildungsma nahme nur wenige Stunden dauert und l ngere Anreisen da her in keinem Verh ltnis zur Lernzeit stehen Diese Bewertung wird vom Arbeitskreis 2 geteilt Damit Fortbildung near the job einfacher stattfin den kann ist es hilfreich das Angebot an Tagungsst tten und das Raum angebot in der Landesverwaltung regionalisiert in einer Datenbank zu er fassen und den Beh rden online zur Verf gung zu stellen 5 3 Besondere Lernarrangements on the job und near the job Vertiefend zeigt Abbildung 46 einzelne Instrumente die Lernen on the job Abbildung 46 Lernebene Lernform Lerntyp Lernphasen Lern rl amp S dimensionen g ke O 9 1 S SIT S9 5s 5 212 218 818 gt olola s s 8 2 2 89c S s s S S laly 2 e J3 S SI sIis s 5 gt 2 3 5 E33 gt J8 e eu X Instrumente E E E e lt e gt s s lo 3265 EN lt Dialog X xX IX x IX X x IX Szenario X IX X X X x SMS x X x x x Lern Netzwerke X X IX IX X ix X xX IX Lernst tten x X IX X X X Cocreation X IX X X X IX x X 273 Pawlowski 1999 Seite 33 Staehle 1994 Seite 837 274 Fasst man die u
381. renkonzept 2440uusnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnen 223 3 2 2 Trainer auf zei nee 224 3 2 3 Senior Experten Service uuunnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 225 3 2 4 Lerngemeinschaften susns44nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 225 3 2 5 Lernnetzwerke uuuenesssnssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 226 3 3 Ausbildung von Organisationsentwicklern 226 3 3 1 Ausbild ngebedart Maar en 226 3 3 2 Ausbildungsinhalte uussssnns nn nnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 228 3 3 3 Zus tzliche Finanzressourcen f r die Ressorts 230 3 6 Ausbildungsbereitschaft uuuu44444444444Rnnnnnnnnnnn nennen 230 4 Aufbau einer Wissensdatenbank 4 usssnnnnnnnn nennen 231 4 1 Wissensgest tzte Lernarrangements uuusnsnn seen 231 4 2 Struktur einer Wissensdatenbank 4444sussnnn sn 231 4 3 Die externe Nutzung einer Wissensdatenbank 233 4 4 Nutzung von Marktchancen 222444444444BRnnnnnn nennen 233 5 Neugestaltung von Bildungsprodukten 2222444424444n en gt 234 5 1 Die Einf hrungsfortbildung f r den h heren Dienst 235 5 1 Ein DiagnoseBid aus 235 5 1 2 Eine Konzeptionsskizze uuuussssssnsssnnnnnnnnnnnnnnnnnnen 236 5 1 3 Strukturmerkmale der Konzeption gt 239 5 2 Die mittlere F hrungsebene
382. reservierung Lehrpersonal erforderliche Qualifikati Interne Kr fte on Honorars tze und Kosten Reisekosten des internen Trainers Sonstige finanzielle Aufwendungen Zertifikat Abschluss 222 ETE und Ver nderungsbe nach e E darf Erfolgskriterien der Fortbildungsma Nachhaltigkeit 1 0 nahme Entwurf einer Programmskizze Schulungs Schulungsinhalte Schulungs thema dauer Ubersicht Grundlagen und Grundbegriffe Projektbeschrei bung insgesamt 3 Tage Vorausset Projektauftrag Projektziel Kompetenzen Res zungen und sourcen Verbindungen zu Entscheidungstr gern Ressourcen und Kommunikationsmanagement Projektpro Projektmanagementprozess einschlie lich Auf zesse ges bau Phasen und Steuerung sowie Teament talten wicklungsprozess Entscheidungsprozess Zu sammenspiel der Ebenen lineares und funktio nales Denken im Projekt 275 thema dauer Methoden und Moderation Pr sentation einzelne Werkzeuge Konflikte im Teamkonflikte F hrungskonflikte Zielkonflikte Projekt Prozesserfahrungen und Lerntransfer Begr ndung des Programmvorschlags Projektmanagement ist ein Produkt mit zunehmender Bedeutung das mit eigenen Kr ften geschult werden kann Der Programmvorschlag orientiert sich weitgehend an typischen Inhalten des Projektmanagements Neu sind hier insbesondere die Eingangsvoraussetzungen ber den Projektbezug der Teilnehmer sowie die Reflexion der Prozesserfahrungen und Dia
383. ressierten Input aus Politik Wirtschaft und Verwaltung Arbeitskreis 1 7 Personalvertretung laden Davon haben 130 teil genommen Diese hohe Teil nehmerzahl bewies das starke Interesse und die hohe Aktua lit t des Themas Ziele dieser Auftaktveranstaltung NEE RT Arbeitskreis 3 Veranstaltung waren den Teil SONG Strukturen und nehmern durch Referate des Inhalte und D Methoden Gestaltungen Innenministers Dr Thomas eiun Leitung Sch uble vgl Vorwort und en A F hrungsakademie Ba u Innenministerium des Pr sidenten der F hrungs akademie des Landes Dr Er win Vetter sowie von Thomas Sattelberger Vorstand der Deutschen Lufthansa und von Dr Peter Habl tzel Leiter des eidgen ssischen Personalamts in Bern Eckpunkte einer modernen Qualifizierung im Sinne einer Personal und Organisationsentwicklung aufzuzeigen Mit der breiten Beteiligung sollten auch diejenigen Funktionstr ger in den Entwicklungsprozess eingebunden werden die sp ter im Rahmen der Ressortabstimmung ein Votum ber diese Konzeption abzugeben hatten Gesteuert wurde das Projekt ber einen Lenkungsausschuss in dem Abteilungsleiter aus sechs Ressorts sowie Experten und ein Vertreter der Arbeitsgemeinschaft der Hauptper sonalr te vertreten waren Abbildung 5 Die Mitglieder des Lenkungsaus schusses und die Teilnehmer an den Arbeitskreisen sind im Anhang ab gedruckt Die wesentlichen Inhalt
384. rheiten des zu l senden Problems heraus Formulieren Sie m gliche Ursachen Was sind davon diewahrschein lichsten Ursachen Erkl rt die Ursache ein verbesserungsf higes Problem 290 nein Kein Bildungs problem u U Organisations entwicklung sinnvoll Personal entwickler ein schalten Sind Situationen identifizierbar die auf gegen w rtige Arbeitsprobleme hinweisen nein Analysieren Sie ein gr eres potenzielles Problem Sind es potenzielle Probleme nein Ist die Eintrittswahr scheinlichkeit gro Deuten sich Probleme des Ablaufs oder der Ausstattung an Hinweis sich an den Zu st ndigen zu wenden Liegen denkbare rsachen in einem Mang an Fertigkeiten Abschluss des Interviews Geeignete Bildungs aktivit ten einleiten Personalentwickler einschalten 291 Erkl rt die Ursache ein verbesserungs f higes Problem ja Liegt ein Mangel an K nnen vor Handelt es ich um Wird die T tigkeit f PAE eine gewohnte T tigkeif oft ausge bt nein Auffrischung Mangel an bung Bildungs der F higkeiten durch Hilfestel ma nahmen durch permanente lungen am vereinbaren R ckkopplung Arbeitsplatz ausgleichen 292 iv Reflexion der getroffenen Entscheidung Gibt es keinen einfacheren oder effekt
385. rkte oder Stellenb rsen sind bereits in Kommunen Stadtstaaten und einzelnen Fl chenl ndern eingef hrt K hnlein 1995 Seite 139 Sie sind Symbole daf r dass Personalentwicklung selbst zu steuern und jeder f r seine eigen Entwicklung verantwortlich sind Auf diesen Wandel wird seitens der Wirtschaft reagiert FAZ 28 10 2000 Der Krieg um die Talente ist bereits voll entbrannt Ge st tzt auf das Internet w chst die Zahl der Stellenb rsen konstant an In der Wirtschaft sind sie bereits ein fester Bestandteil der Personalrekrutierung Dabei geht es auch um typische Verwaltungsberufe die von der ffentlichen Verwaltung nachgefragt werden Er ffnet die Verwaltung hier keine selbstzuw hlenden Binnenalternativen wird auch bei jungen Beamten zunehmend die Gefahr der Abwanderung bestehen Das Internet bietet innen die M glichkeit ihr pers nliches Profil einem Weltmarkt anzubieten ma nagement amp training 8 2000 Seite 26ff 255 Ba Wesentlicher Inhalt Qualifizierungsbezug Personalaus wahl Laufstege f r Selbstent wicklungen Netzwerke Projektb rse 256 gen Ver nderungen Rechnung bis hin zur stellenbezogenen Aufga benkritik Instrumentarmix um die richtige Frau oder den richtigen Mann f r einen bestimmten Arbeitsplatz auszuw hlen In der hier vorgestellten Konzeption ist die Stellenb rse ein Vorfilter Findung der Personalauswahl Aus wahl Dies ist ein Ansatz der Selbstkul
386. rl utert Externe Produkte umfassen alle Ergebnisse und Wirkungen die nach au en gerichtet sind Darunter fallen beispielswei se s mtliche staatlichen Genehmigungen Erlaubnisse oder sonstigen Bescheide Andert sich das Recht kann dies zu Qualifizierungsanfor derungen f hren Ahnliches kann auch f r interne Produkte gelten Querschnittsbereichen bei denen die Verwaltung selbst Leistungs empf nger ist Unter strategischen Produkten werden konzeptionelle oder politisch orientierte Ergebnisse verstanden Kommunikation nach au en umfasst das gesamte Verwaltungshandeln Kommunikation nach innen bezieht sich auf Feedback und R ckkopplungen im Sinne eines Regelkreise schlie enden Qualit tsmanagements Kundenbefra 144 gung Beschwerdemanagement u a Mit Netzwerken wird der gesamte Bereich kooperativer Interaktionen zwischen Verwaltung und Umfeld angesprochen Der Bereich Personal und Organisationsentwicklung betrifft Ver nderungs und Entwicklungsprozesse in der Verwaltung selbst Mit Gesch ftsprozessen werden s mtliche Formen struktureller Gestaltungen von und in Organisationen angesprochen Die informati onstechnische Infrastruktur ist ein Sonderfall der Gesch ftsprozess steuerung unter Einbeziehung der technischen M glichkeiten und Be r cksichtigung der technischen Entwicklung Managementmethoden umfassen das breite Feld des Instrumentar und Verhaltenswissens sowie deren Umsetzung Bei Kommunikation und Kooperation geht es
387. rlich vorgestellt 2 2 4 Wirtschaftsvolontariat Unter Lerngesichtspunkten geh rt das praxisgerechte Erfahrungslernen zu den erfolgreichsten Lernformen erwachsener Menschen insbesondere dann wenn es mit Schl sselerlebnissen verbunden ist Volontariate in Wirtschaftsunternehmen und die Erfahrung anderer Organisationskulturen spielen dabei eine wichtige Rolle Dass dies von den Besch ftigten der Landesverwaltung ebenso gesehen wird zeigt auch die starke Nachfrage die mit den j hrlich zu besetzenden 15 Pl tzen nicht auch nur ann hernd befriedigt werden kann Schl sselerlebnisse neigen zu Verfestigungen und zementieren die erlebten Bilder Daher wird vorgeschlagen Wirtschafts volontariate regelm ig zu wiederholen Sie m ssen im Wiederholungsfall nicht genauso umfangreich sein wie beim ersten Mal Dann kann es ge lingen einen dynamischen Innovationstransfer zu betreiben Daher m sste ein Pool mit potenziellen Volontariatspl tzen in der Wirt schaft aufgebaut werden F r die Bereitschaft in den Unternehmen zu werben und ihr Ausma zu erfassen k nnte eine Aufgabe der Kursteil nehmer der F hrungsakademie bei deren Wirtschaftsvolontariaten sein Den sich dazu bereit erkl renden Unternehmen k nnte im Gegenzug an geboten werden ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in die Verwal tung entsenden zu k nnen Lernen wird damit zu einem wechselseitigen beiden Teilen n tzenden Prozess Der Pool k nnten bei der F hrungsaka
388. rmethoden Entwicklung spezi fischer Lernarrangements unter Einsatz computerunterst tzter Lernpro gramme Nutzung des Internets Erm glichung von Online Learning oder ber die Initiierung von Lernbereitschaft Entwicklung von Selbstlernpro grammen und Selbstlernunterlagen Einrichtung von Lernr umen Schaf fung von unterschiedlichen Lernsituationen Setzen von Lernzielen mit organisatorischen und strukturellen Verbesserungen bislang unerschlos sene Lernressourcen verst rkt genutzt werden Auch die Besch ftigten selbst sollen ihre Qualifikation insbesondere dann wenn ihr Erwerb vom Land finanziert worden ist weiter vermitteln Im Sin ne eines modernen Wissensmanagements soll das was der Einzelne wei und kann m glichst vielen Kolleginnen und Kollegen zur Verf gung stehen Dazu sollen unterst tzend Wissensdatenbanken aufgebaut und Lehrerwartungen ausgesprochen werden einen Teil der Arbeitszeit f r die Weitergabe von Wissen und K nnen einzusetzen Dieser nach der jeweili gen Situation in den Ressorts und Gesch ftsbereichen auszuf llende Lehrauftrag soll insbesondere f r Absolventinnen und Absolventen der F hrungsakademie aber auch f r andere Bedienstete der Landesverwal tung gelten die ein breites F hrungs und Managementwissen oder ande re allgemein interessierende Fachkenntnisse und besondere F higkeiten weitergeben k nnen 100 2 8 Qualifizierung erfolgt im Wettbewerb Die Bildungsangebote der Aus und Fo
389. rner Trainer setzt sich in der Wirtschaft immer mehr durch Er ist dort nicht nur eine kosteng nstige Alternative sondern auch eine Weiterentwicklung der funktionalen Weiterbildung zum lernenden Unter nehmen Mit dem Trainer auf Zeit kann der bergang vom Labortraining im externen Seminar zum integrierten Lernen am Arbeitsplatz gelingen In Wirtschaft und Verwaltung werden mit diesem Ansatz au er Fachthemen insbesondere auch Methodenkompetenz oder Projektmanagement ge schultsz 3 2 3 Senior Experten Service Seniorexperten sind eine aus dem Bereich der lteren F hrungskr fte rek rutierte Trainergruppe mit besonders breiten und tiefen Erfahrungen und einem fundierten Dienstwissen das auch Modernisierungswissen und Mo dernisierungserfahrungen umfasst Wichtig ist auch dass diese Personen ber lernmethodische Kenntnisse verf gen sollen und ein Gef hl f r Lern situationen entwickeln k nnen Sie sollen sich auch durch eine kreative Grundhaltung mit einer hohen Selbstkontrollkompetenz auszeichnen Die Zahl derer die f r diese Aufgabe gewonnen werden k nnen d rfte nicht gro sein Trotzdem sollte man sich um diese Gruppe bem hen weil hier auch mit wenigen engagierten und akzeptierten erfahrenen Kr ften gro e Wirkungen erzielt werden k nnen 3 2 4 Lerngemeinschaften Lerngemeinschaften zeichnen sich dadurch aus dass F hrungskr fte oder andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die ein gemeinsames Lernanlie gen haben diese
390. ro nisch ausgewertet werden kann 206 V Umsetzung der Konzeption Kapitel Abbildung 51 zeigt die kurz bis mittelfristig gesehen f nf zentralen Handlungsfelder zur Umsetzung dieser Konzeption Neuorganisation der Aufbau einer F hrungsakademiie als Wissensdatenbank Kompetenzzentrum 1 Die Neuorganisation der F hrungsakademie als Kompetenzzentrum 1 1 Notwendigkeit eines Kompetenzzentrums Die bildungspolitischen Grunds tze dieser Konzeption le gen fest dass die berufliche Qualifizierung bedarfsorien tiert eigenverantwortlich und dezentral gesteuert wird wettbewerblich und kooperativ ausgestaltet kompetent und prozessorientiert umgesetzt und in ein konsequentes Per sonalmanagement eingebunden wird Infolge der Dezentralisierung kann die Bildungsverantwortung besser mit der Aufgabenverantwortung ver kn pft werden Diese Ausweitung der Aufgaben und Verantwortlichkeit bei den Ressorts erfordert im Gegenzug eine Konzentration bislang ungeb n delter Potenziale bei einer neuen Einrichtung Es kann nicht erwartet wer den dass jedes Ressort personalentwicklerische Kompetenz in vollem Ausma zur Verf gung stehen hat oder diese im erforderlichen Ausma aufbaut Daher soll zur Unterst tzung der Ressorts bei ihren Qualifizie rungsanstrengungen ein Kompetenzzentrum aufgebaut werden 207 Nach der dieser Konzeption zu Grunde liegenden Auftragslage soll die F hrungsakademie des Landes in diese Konzeption eingebu
391. ro zessanteil wenn Meilensteine auf dem Weg zur Zielerreichung vereinbart oder Aufgaben kontinuierlich verbessert werden Abbildung 17 Werden bei einem anderen Bildungsprodukt die hier skiz zierten Muster unter einem anderen Blickwinkel wiederholt entfallen ihre potenzielle Fremdheit und damit eine emotio nale Lernbelastung Die Transferbereitschaft nimmt zu Ab bildung 18 mit einem Beispiel aus dem Bereich Qualit ts management mit einem starken Prozess und Wirkungsan teil Werden solche Querbez ge aufgezeigt k nnen Bildungs produkte als Ergebnis von Lernleistungen allm hlich aus den verschiedensten Entwicklungsrichtungen innerhalb des Kompetenzw rfels zusammenwachsen Die dosierte Wie derholung in anderen Produkten kann dann dazu beitragen dass vermeintlich neue Dinge gar nicht mehr so neu er scheinen einmal Erlerntes verst rkt und weitergehende L Abbildung 18 sungskreativit t ausgel st wird Dies zu gew hrleisten erfordert eine klare Sprache aufeinander abgestimmte Bildungsprodukte und eine einheitliche Deutung von Symbolen und Aussagen 3 9 3 Situative Anpassungsf higkeit Bildungsprodukte m ssen insbesondere dann wenn mit ihnen strate gische Ver nderungsziele beabsichtigt sind situative Anpassungen erm glichen So muss es beispielsweise m glich sein Mitarbeiterge spr che auch bei Gerichten einzuf hren ohne dabei das Kollegialprin zip von
392. rofil zu sammen gestellt Dazu wird festgestellt welche Qualifizierungsma nahmen notwendig werden um die offenen Kreise auszuf llen Abbil dung 33 Dabei ist darauf zu achten dass die gesamte Palette des 145 Qualifizierungsangebots ausgesch pft wird Dazu geh ren wie die Abbildung zeigt nicht nur Fremdhilfen sondern auch alle Formen der Selbsthilfen nicht nur extern durchzuf hrende Seminare sondern auch alle arbeitsplatzbezogenen und organisationsentwicklerischen sowie strukturelle Ma nahmen Die Ergebnisse dieses Prozessschrittes ist als individueller Qualifizierungsplan in der das Mitarbeitergespr ch ab schlie enden Zielvereinbarung festzuhalten Abbildung B Unterrichten der Betroffenen ber eine ansprechende Darstellung Informieren ber mod Marketing formen berarbeiten der internen Informieren des nach Gesch ftsprozesse geordneten Bereiches informieren ber ber anstehenden K nner Methoden selbst Umsetzungsschritte Kenner lernen pr fen Experte Mit Hilfe dieses Instrument k nnen auch personale Entwicklungen zu gesteuert und Entwicklungschancen aufgezeigt werden Dazu sind die Anforderungen der in Betracht kommenden Funktionsgruppe zu kon kretisieren und in dem Strategierad zu kennzeichnen Dabei kann die Gr e der Kreise Felder ber das geforderte Ausma Aufschluss ge ben E ist festzustellen welche Felder in welchem Ausm
393. rrn w re es dabei deutlich zu machen dass es auf vielf ltiges Wissen bei der L sung von Problemen ankommt dieses daher vorgehalten und entwickelt werden muss und aus dieser Investition in sich selbst pers nliche Vorteile erwachsen k nnen Solche Vorteile k nnen eine materielle Honorierung oder eine immaterielle Wertsch tzung sein Sie k nnen in milieuspezifischen Transmissionsef fekten gesehen werden indem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ausge suchte Zielgruppen aufgenommen werden die beispielsweise Zugang ins Internet oder zu einer bestimmten Mailbox haben und daher nachgefragt werden Vor dem Hintergrund des Abbaus von berh ngen und der Zu sammenlegung von Beh rden und der Ver nderungen in Beh rden und einer latenten Arbeitsanreicherung spielt auch in der Verwaltung der As pekt der Besch ftigungsf higkeit eine zunehmend wichtiger werdende Rolle Employability doch kaum im Sinne einer Arbeitsplatzsicherheit wie in der Wirtschaft sondern mehr im Sinne einer Arbeitsplatzauswahlsi cherheit Ob der Selbstlernweg der geeignete Vorkenntnisse Lernansatz ist h ngt wesentlich von der wenig hoch Intention der Selbstwahrnehmung der Lernbereitschaft der F higkeit den eige gering nen Lernprozess beurteilen zu k nnen Selbstlernweg einer individuell entwickelten Lernstrate ist ungeeignet gie situativ einsetzbaren Methoden und Es bedarf direkter nicht zuletzt von einer Lernkultur ab die Lernf hrung
394. rseits a ber nur Einzelleistungen anzuerkennen oder nur isoliertes Arbeiten zu ak zeptieren hnlich zeigt sich das Bild auch bei grunds tzlicheren Dingen wie bei der Forderung nach lebenslangem Lernen Wer will sich schon den damit ver bundenen M hen aussetzen wenn der Ertrag ungewiss ist oder dadurch der bestehende Status labilisiert wird und Ver nderungserfordernisse an h herer Stelle nicht wahrgenommen werden Deshalb ist die Vermittlung Vetter 1995 Seite 7 Der Mensch denkt wie er denkt Daher kann die Forderung nach ganzheitlichem Denken im Wesentlichen nur den Appell enthalten in Ganzheiten zu denken Malik 2000 Seite 93 Dazu sind der eigene Aufgabenbereich und die dazu geh rende Or ganisation als Teil eines gr eren Systems zu sehen Vester 2000 Seite 103 Diese Betrachtung ist notwendig da Organisationen Menschen Gruppen oder andere Teile einer Organisation in einer dynamischen Ordnung zueinander stehen und sich dabei insgesamt anders verhalten als einzelne auf sich bezogene Teile Vester 2000 Seite 25 Man denke nur an eine Besprechung mit Ressortvertretern die einen ganz ande ren Verlauf nehmen kann als bilaterale Gespr che Dass isolierte Personalentwicklungs Ma nahmen kaum geeignet sind die Effizienz und Effektivit t der Bediensteten in der ffentlichen Verwaltung nachhaltig zu f rdern scheint wenn auch mit begrenzter Reichweite auch die Bundesregierung erkannt zu haben So sollen nach de
395. rsonale Prob leme in Organisationen zu schlie en Stress entsteht immer bei Diskrepanzen zwischen den Anforderungen des Arbeitsumfeldes und den M glichkeiten F higkeiten und Bed rf nissen einer Person sofern die Person diese Diskrepanz als bedrohlich wahrnimmt Dabei h ngt die Kompetenzeinsch tzung die eine Per son von sich hat nicht von ihren objektiven Kompetenzen ab sondern von ihrer Selbsteinsch tzung die wiederum von Erziehung Verletzun gen Versagens ngsten oder Au erungen des Umfeldes bestimmt sind Diese und viele weitere Einflussfaktoren sitzen mit am Tisch wenn neue Herausforderungen auf Bew ltigung warten Die St rke des Selbstkonzepts einer Person ist damit ein entscheidender Faktor f r das eigene Stressempfinden Als Ansporn macht es daher durchaus Sinn sich einen Kick kompetenter zu f hlen als man gerade ist Dies darf jedoch nicht zu einer Selbst bersch tzung f hren Denn positives Denken hilft wenig wenn es an Kompetenz fehlt Stressrelevante Diskrepanzen k nnen beispielsweise wahrgenommen werden wenn Arbeit stark verdichtet wird unklare Ziele bestehen die Kommunikation gest rt ist man bei der Arbeit st ndig unterbrochen wird zu hohe Leistungserwartungen bestehen der Wandel der Verwaltung die Komplexit t der Sachentscheidung erh ht die Kundenorientierung das Konfliktpotenzial vergr ert oder wegen Stellenabbau und Beh rdenfusion der konkrete Arbeitsort gef hrdet erscheint Die T
396. rtbildung s zeitpunkt und Lerngeschwindigkeit e Reduzierung von Fortbildungskos ten Rentiert sich wenn damit eine Eignet sich besonders zur Vermittlung Vielzahl von Interessenten be kognitiver Lerninhalte sowie in Ein dient werden k nnen zelf llen zur Vorbereitung von Pr senzschulungen auf dem Gebiet der affektiven Lerninhalte Hamburg F hrungsverhalten Kundenorientierung Demonstration und Selbsterprobung Le r nen im Team Angebot Sachsen Projektmanagement Investitionsrechnung Sprachen Webbasiertes Lernen im IT Bereich ab 2000 derzeit l uft ein Feldver such an der FHS Mei en Abbildung 56 5 Neugestaltung von Bildungsprodukten Die Bereinigung und die Neugestaltung strategisch wichtiger Bildungspro dukte sind zur Schlie ung von Effizienzl cken dringend geboten Die be stehenden Bildungsangebote sind weitgehend gewachsen Sie wurden im Lauf ihrer Nutzung zwar st ndig optimiert aber bez glich ihres Ablaufs und ihrer Inhalte nie in Frage gestellt Dadurch sind begriffliche Unklarheiten und inhaltliche berlappungen entstanden Kam es zu Programmstrei chungen war dies regelm ig auf Priorit tensetzungen bei der Mittelver teilung zur ckzuf hren Hinzu kommt dass im verwaltungsbetriebswirt schaftlichen Bereich infolge der Einf hrung neuer Steuerungsinstrumente das bestehende Bildungsprogramm zur Vermeidung von Mehrfachschu lungen und Programmwiderspr ch
397. rtbildungseinrichtungen des Landes stehen im freien Wettbewerb Jedes Ressort und jede Beh rde k nnen von jedem ihm geeignet erscheinenden Anbieter innerhalb und au erhalb der Landesverwaltung Bildungsma nahmen beziehen Je des Ressort kann selbst an dem Wettbewerb teilnehmen und seine eigenen Bildungsma nahmen auch anderen Ressorts und Beh rden anbieten Werden Mitarbeiter eines Ressorts beispielsweise durch res sorteigene Ma nahmen in der Durchf hrung von Projektmanagement oder Mitarbeitergespr chen ausgebildet und erfolgreich eingesetzt sollen diese Bildungsprodukte auch anderen auf einem internen Bil dungsmarkt angeboten werden k nnen Deshalb soll die M glichkeit geschaffen werden Bildungsangebote elektronisch bedarfsbezogen abzurufen Diese Aufgabe soll das beim Kompetenzzentrum gef hrte datenbankgest tzte Wissens und Ressourcenmanagement erf llen Konsequente Folge dieses Ansatzes ist die interne Verrechnung von Lehrt tigkeiten unter Umst nden auch zu markt hnlichen Preisen Je dezentraler Schulungen in strategischen Qualifizierungsma nahmen mit laufbahnrechtlichen oder personalentwicklerisch erhebliche Folgen durchgef hrt werden Einf hrung Aufstieg Bew hrung desto not wendiger wird eine zentrale Zertifizierung der Inhalte und der Prozesse oder der Schlussbewertungen 2 9 Qualifizierung erfolgt strategisch Lehren und Lernen sollen sich k nftig nicht nur an strategischen Zielen sondern auch an strategischen R
398. rtsch pfungs Center am Beispiel der BASF in Scholz Chris tian Hrsg Innovative Personalorganisation Center Modelle f r Wertsch pfung Strategie Intelligenz und Virtualisierung Neuwied 1999 Seite 103 110 Oechsler Walter 1997 Personal und Arbeit M nchen 1997 Oechsler Walter Vaanholt S 1998 Human Ressource Manage ment in der ffentlichen Verwaltung in Bud us Dietrich Hrsg Managementforschung 8 Berlin 1998 Oerter Rolf 1999 Menschliche Entwicklung und ihre Gestaltbarkeit Beitr ge der Entwicklungspsychologie in Sonntag Karlhein Hrsg Personalentwicklung in Organisationen psychologische Grundlagen Methoden und Strategien G ttingen 1999 Seite 33 50 Opaschowski Horst 1999 Generation Die Medienrevolution entl sst ihre Kinder Leben im Informationszeitalter Hamburg 1999 Pawlowsky Peter 1998 Integrierte Wissensmanagement in Paw lowsky Wissensmanagement Erfahrungen und Perspektiven Wiesbaden 1998 Seite 9 45 Pippke Wolfgang 5 2000 Neues Steuerungsmodell B rgerkommune und lokale Lebensqualit t in Verwaltung und Management 5 2000 Seite 284 288 Prenzel Manfred Drechsel Barbara Kliewe Anke Kramer Klaudia R ber Nicola Lernmotivation in der Aus und Weiterbidlung Merk male und Bedingungen in Kraft Susanne Hrsg Kompendium Weiterbildung Aspekte und Perspektiven betrieblicher Personal und Organisationsentwicklung Oplad
399. rung der Erhebungsmethoden und die Feststellung des Bildungsbedarfs prozessualer Aspekt Die inhaltliche Aufarbeitung des Qualifizierungsbedarfs folgt dieser Eintei lung 105 2 Strategische und operative Qualifizierungsbedarfe 2 1 Der strategische Bedarf 2 1 1 Inhaltliche Vorgaben Strategischer Qualifizierungsbedarf wird aus bergeordneten Gr nden formal oder inhaltlich vorgegeben Sein Ziel ist es vor dem Hintergrund allgemeiner Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft und zur Umsetzung politischer Ver nde rungsziele bestimmte Lerninhalte oder bestimmte formale Bil dungs und Qualifizierungsziele zu setzen die dann eigenver antwortlich oder der Situation des Lernenden angepasst ge steuert umgesetzt werden Solche strategischen Lernbedarfe stehen regelm ig in einem engen Zusammenhang mit The men der Verwaltungsmodernisierung wie der verst rkten Kunden und Dienstleistungsorientierung der Verwaltung der Einf hrung elektronischer B rgerdienste und der Weiterentwicklung des Politikverst ndnisses in Richtung E Governance der Einf hrung der Kos ten und Leistungsrechnung des Controlling der Budgetierung oder der F hrung von Mitarbeitergespr chen Bei solchen strategischen Ma nah men handelt es sich nicht um abgehobene Planungen sondern um l ngerfristig ausgerichtete Aktivit tenb ndel und deren Umsetzung Ihre Erreichung ist daher auch mittel bis langfristig angelegt Beispiele solcher regelm i
400. rwaltung verfolgt das Ziel einer lernenden Organisation und will deshalb Personalentwickler oder Multiplikatoren zur Verbesserung der Qualifizierung und zur F rderung der Personalentwicklung ausbilden las sen landespolitisches Ziel Dies erfordert eine Vorstellung wie diese neue Funktion in das bestehende System einbaut werden kann und wie das bestehende System dadurch ver ndert wird Denn es macht keinen 215 Arbeitskreis 2 Sitzung vom 24 08 1999 150 Sinn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zwar auszubilden sie aber k nftig mit keinem Umsetzungsauftrag zu betrauen Daraus ergibt sich die Not wendigkeit ein entsprechendes Programm zu formulieren und dazu be stimmte Einsatzgrunds tze zu schaffen die zu beachten sind Dadurch kann eine systemische Konsistenz gew hrleistet werden weil sich ber die Beachtung der Grunds tze die einzelnen Ma nahmen zu einem stimmi gen Ganzen verbinden allgemeine Bildungsgrunds tze Dar ber hinaus m ssen steuernde Ma nahmen bez glich der Anzahl der Auszubildenden oder der Qualit t der Inhalte getroffen werden Auch dazu k nnen wiederum formale Vorgaben erforderlich werden die sich bei spielsweise an der Zahl der Besch ftigten in einem Ressort orientieren zentrale Bildungsvorgaben Das Ziel des Bildungsbereichs k nnte dann darin liegen eine bestimmte Anzahl eigener Mitarbeiterinnen und Mitar beiter in einem Jahr auszubilden Ziele des die Ma nahmen organisieren den Bereichs Die
401. s Alters der Teilnehmer nicht bef rwortet Entwurf Baustein 1 Zur Professionalit t von F hrung Schulungsthe Schulungsinhalte Schulungs ma dauer Einf hrung Vorstellung des Qualifizierungsansatzes und 1 Tag der einzelnen Inhalte Kennen lernen von Trainer und Teilnehmer Abschluss eines Lernkontraktes regelm ige Teilnahme Beachtung von Spielregeln Die neue F h Beschreibung des F hrungsbildes aus der 1 Tag rungsrolle Sicht der Neuen Steuerung Gegen ber stellung der erlebten Wirklichkeit Kl rung von Missverst ndnissen und Irrlehren Deu tung von Spannungen und erste L sungen F hrung als Beruf Elemente des Managementberufs Aufga 1 Tag ben Verantwortung Grunds tze und Werk zeuge Verwaltungsent Modernisierungsumfeld Modernisierungs 2x 2 Tag wicklung ma nahmen Vernetzungen Trends in Technik Gesellschaft und Wirtschaft Ursa chen f r Widerst nde und eine pers nliche Standortbestimmung Entwurf Baustein 2 Grunds tze wirksamer F hrung ma dauer rung Ganzen Denken Steuerung durch die Organisation Konzentration auf Grunds tze des Zeitmanagements und der 1Tag Weniges pers nlichen Arbeitsmethodik St rken nutzen St rken erkennen und mit Aufgaben zur De 2x2 Tag ckung bringen Vertrauen aufbau Wie kann Vertrauen geschaffen werden en 335 Diese Konzept baut auf dem Erfahrungsbericht von Fredmund Malik auf Malik 2000 244 Schulungsthe Schulung
402. s Blickfeld treten wenn sie bereits eine ent sprechende Risikoverwirklichung erreicht haben Erschwe rend kommt hinzu dass ihre Risikobewertung nicht Folge einfacher monokausalen Ursachen Wirkungs Beziehungen ist sondern ein Geflecht von sich gegenseitig bedingenden Wir leben in einer sozialen Ordnung der Vormundschaft Die Sozialmacht verwaltet das Bruttoinlandsprodukt und verteilt es mit einer riesigen B rokratie die sich gegen jede ffnung Vielfalt und Wahlm glichkeit Vernetzungen Risikoabsch tzungen sind daher oftmals nicht eindeutig F r eine ausreichende Risikobewertung verf gt die Verwaltung nicht immer ber den erforderlichen Sachverstand Sie bedarf externer Hilfe die unter Umst n str ubt Kurt Biedenkopf den auch Klientelinteressen spezifisch ausfallen kann Doch auch das so Vermittelte wird nicht so wahrgenommen wie es ist sondern wie man es sieht Systeme wie die Verwaltung konstruieren sich daraus ihre Wirklichkeit Eine wichtige Rolle bei dieser Konstruktion spielen die Bilder und Sichtweisen die Besch ftigten von Dingen und Zusammen h ngen haben sowie die im System selbst veranlassten negativen und positiven R ckkopplungen In dieser Gemengelage ist es nicht verwunderlich wenn Modernisierungs l cken entstehen In der Wirtschaft wurden sie ab Mitte der 80er Jahre aufgedeckt und geschlossen in den deutschen Landesverwaltungen und 139 Dabei f hren negativen R ckkopplungen in
403. s Moderator f r Gruppenprozesse zur Verf gung zu stellen 3 2 6 Bewertung Die Zusammenf hrung von Organisations und Personalentwicklung in einer Fortbildungskonzeption sowie der Aufbau einer lernenden Organisa 35 St bler 1999 Seite 166f 29 tion sind ein in der Verwaltung deutlich erkennbarer Trends So war es auch ein wichtiges Anliegen aller an der Entwicklung der Konzeption von Fortbildung 21 beteiligten Arbeitskreise N heres zu den Arbeitskreisen in Kapitel 2 diese Entwicklung aufzugreifen und weiterzuf hren So sprach sich der Arbeitskreis 1 Anforderungsprofil und Personalentwicklung f r ein bergreifendes Personalentwicklungskonzept mit einer selbstverant wortlichen pers nlichen und organisationsbezogenen Entwicklungspla nung aus Der Arbeitskreis 2 Inhalte und Methoden stellte fest organisationale nderungen k nnen die Fortbildungsqualit t wesentlich bestimmen und auch der Arbeitskreis 3 Gestaltungen und Strukturen vertrat die Meinung Fortbildung ist ein Instrument einer umfassenden Or ganisationsentwicklung Dieser Zusammenhang kann auch anhand eines konkreten Sitzungser gebnisses des Arbeitskreises 1 verdeutlicht werden Abbildung 3 Ge fragt wurde Was sind Erfolgsfaktoren dass die richtigen Leute am richti gen Arbeitsplatz sind Abbildung 3 enth lt die Antworten Sie zeigen dass die Erfolgsfaktoren personale und organisationale Aspekte gleicherma en enthalten D
404. s Qualifikati onskompasses bereitet sich in Unternehmen immer weiter aus So arbeiten die Luft hansa mit einem Leadership Kompass Daimler Chrysler mit Compass Kompetenzen und die Deutsche Bank mit einem Kompetenzmodell 143 Abbildung 31 Kommunikation anisationsentwicklung sto Kunden Konni Arbeits beziehungen nach a Sch ftsprozesse prozesse Netz Cy frastruktur Interne P w m entmethoden Produkt unikation Arbeits erstellung Externe Prod ooperation methoden tig abgebaut werden sollen Bezieht man diese Ver nderungen auf die konkrete Stelle wird aus einer regelm ig starren Stellenbeschreibung eine auf die Anforderungen reagierende dynamische Um die angesprochenen Ver nderungen besser erfassen zu k nnen wird das Verwaltungshandeln in vier Kerngesch ftsbereiche eingeteilt Kundenbeziehungen Produkterstellungen Arbeitsprozesse und Ar beitsmethoden die wiederum in jeweils drei weitere Sektoren unterteilt werden Daraus ergibt sich das in der Abbildung 31 wieder gegebene Strategierad das auf die konkrete Arbeitsebene herunterzubrechen und den konkreten Anforderungen anzupassen ist Ergebnis dieser U berlegungen ist die Ver nderungen und die Ausl sung von Qualifizie rung zu erfassen Ver nderungen mit Qualifizierungsfolgen Ver nderungen ohne Qualifizierungsfolgen Qualifizierung ohne Ver nderungen Um die Graphik besser verstehen zu k nnen werden die inhaltlichen Aspekte kurz e
405. s der Vielzahl der die Personalentwicklung steuernden Instrumen ten diejenigen identifiziert werden k nnen die vorrangig konkretisiert und umgesetzt werden sollten wird anhand von drei methodischen M glich keiten aufgezeigt Abbildung 59 zeigt beispielhaft an einem Portfolio zu welchen Ergebnissen eine an den beiden Dimensionen Durchsetzungs und Wirkungswahrscheinlichkeit ausgerichtete freie Einsch tzung kommen kann Dabei sollen die Instrumente mit dem g nstigsten beiderseitigen Bezug in Angriff genommen werden Die in der Abbildung wiedergegebenen Positionierungen zeigen dass mit dem Aufbau der Infrastruktur und der Ausbildung eigener Kr fte sowie mit dem Aufbau einer Minimalstruktur von den Einsatz steuernden Rahmen bedingungen begonnen werden soll Nach einer Evaluation kann dann sofern erforderlich der Rahmen komplettiert werden Diese Beschreibung geht davon aus dass die bereits eingef hrten Instrumente wie Leitbild Mitarbeiterbefragung und Mitarbeitergespr ch keiner weiteren konzeptio nellen Einf hrung bed rfen sondern nur umgesetzt werden m ssen Der beispielhaften Auswahl und Einordnung der Instrumente liegen fol gende Erw gungen zu Grunde Der Aufbau der elektronischen Infrastruk tur mit Datenbank und Online Anbindung ist eine technische und organi satorische Voraussetzung f r die Funktionsf higkeit eines modernen Wis Monet re Leistungs RE Anreize Nebent tigkeit Funktion Stel
406. s ist regelm ig nicht der Fall auch wenn Vertiefungen von Teilnehmern gew nscht werden Die Entscheidungskompetenz ber den Besuch eines weitergehenden Seminars liegt oftmals nicht bei ihnen selbst Hinzu kommt dass es bei dieser inhaltlichen Trennung von Lernstoffen zum Teil zu erheblichen berschneidungen mit den Inhalten anderer Bildungsprodukte kommt und daher der Lernzugewinn u erst bescheiden ausf llt Deshalb ist es sinnvoll sich gleich auf die Subthemen zu konzentrieren und diese zu separaten Lernangebote auszugestalten und intensiv zu behandeln Damit werden aus einem B ndel bestehend aus zielorien tiertem Arbeiten Teamarbeit und Stressbew ltigung einzelne Angebo te ber deren Annahme der Teilnehmer bedarfsbezogen entscheiden kann Mit dieser Teilung erh lt aber auch der Veranstalter eine R ck meldung ber die tats chliche Marktf higkeit eines bestimmten Lern stoffes als Bildungsprodukt Daher ist eine Diversifikation der Themen als klar beschriebene Pro gramm Happen bzw Bildungsmodule angezeigt Solche Programm Happen korrelieren besser mit der zunehmenden Arbeitsverdichtung als ganz oder halbw chige Veranstaltungen Aufgabe der Bildungspla nung ist es dabei die gegenseitige Anschlussf higkeit der verschiede nen Module aufzuzeigen Bunte Programme sollten daher nur noch dann angeboten werden wenn bewusst Auffrischungen betrieben oder Einf hrungen vorgenommen werden sollen
407. sations nderung Den Vorgesetzten als Adressat dieser Analyse ansehen und neu beginnen M ngel im Das Problem ist kein Arbeitsumfeld Problem oder die Analyse wurde falsch angewandt Mangel an Wollen Es existiert kein U U neue Bildungsproblem Situation Problem kann evtl identifizieren in der Zusammen arbeit oder in der Organisation liegen In diesem Fall an die zust ndigen Stellen wenden 295 Folgende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwaltung und G ste arbeiteten an der Gestaltung von Fortbildung 21 im Lenkungsausschuss Herr Dr Konrad Feige Frau Suzann Bacher Herr Thomas Berg Herr Dr Helmut Birn Innenministerium Leitung Kultusministerium F hrungsakademie Staatsministerium Herr Dipl Pol Dipl Kfm Martin Classen Gemini Consulting Herr Volker Ellenberger Herr Heinz R diger Fliege Herr Dr Dieter Gamber Herr Volker Hornung Herr Reinhard Klee Herr Norbert Latuske Herr Prof Dr J rgen P tzold Herr Peter Seyfried Herr Gerhard Throm in der Prozesssteuerung Herr Volker Hornung Herr Dr Siegfried Mauch im Arbeitskreis 1 Herr Reinhard Klee Frau Betina Bechtel Frau Petra Borau Herr Achim Brauneisen Frau Marion Dei Herr Heinz R diger Fliege Frau Gabriele Fr hlich Herr Volker Hornung Justizministerium Finanzministerium Innenministerium Innenministerium Staatsministerium f r die ARGE HPR Umwelt und Verkehrsministerium
408. sbereich Kritisch ist die Kontrolle des Lernerfolgs deshalb weil von ihr R ckwirkungen auf den ganzen Bildungsprozess wie Lerngewinn Qualifizierungsma nahme Lernziele und Bedarfsanalyse zu erwarten sind Daher ist es wichtig einen Prozess zu installieren der den Transfer des Lernerfolgs nachhaltig steu ert Damit wird die Kontrolle des Bildungserfolgs selbst zu einem die Qua lit t sichernden Prozess Aus Bildungskontrolle wird ein die Transfersiche rung gew hrleistendes Qualit tsmanagement mit einer Nutzung qualitati ver Bewertungsverfahren 3 Das Dilemma der Fortbildungskontrolle In der Controlling Literatur wird immer wieder auf das Dilemma des Bil dungscontrolling hingewiesen Bildung ist sofern sie nicht mit einem ganz konkreten Nutzen verbunden wird wie dem guten Abschneiden bei einem Aufstiegslehrgangs der Zulassung zur F hrungsakademie oder der Aus zeichnung der erfolgreichste Absolvent eines Jahrgangs dieser Einrich tungen zu sein und damit g nstige berufliche Entwicklungschancen zu ha ben immer eine freiwillige Aktion und ein innerer Vorgang der allenfalls durch die Koppelung mit Anreizen und dem Aufzeigen von Nutzen gef r dert werden kann Daher kann zu viel Kontrolle auch abt ten Je exakter differenzierter und konkreter die Messungen und Bewertungen erfolgen desto st rker f hlen sich die Betroffenen berwacht und desto mehr wer den Initiative und Innovation stranguliert Hinzu kommt dass Bildun
409. sch ftigen 2 Bildungsprodukte 2 1 Struktur eines Bildungsprodukts Vor allem strategische Bildungsprodukte sollen k nftig eine Produktstruktur erhalten Dies erm glicht es klare Produktaussagen zu treffen Produkt transparenz beim Kunden zu schaffen w hrend des Produktdesigns die Eignung und die Vollst ndigkeit der Einzelbestandteile zu berpr fen und auf die erforderlichen organisatorischen Ma nahmen hinzuweisen Ein Bildungsprodukt sollte folgende Strukturmerkmale aufweisen gt _ Bezeichnung gt _ Verbindlichkeitsgrad Pflichtseminar strategisch relevantes Seminar in Auftrag gegebenes Seminar gt _ Referent in Betreuung Veranstalter gt _ Zielgruppe Funktionsfeld pers nlich fachliche Voraussetzun gen Vorabfrage der Erwartungen Nachsteuerung der Teil nehmerzusammensetzung gt Anzahl der Teilnehmer gt _ Zeitangaben Tag Beginn Ende Rhythmus gt _ Lernziele K nnen Einsatzbereiche Person Organisation sonstiger Nutzen gt Produkttyp Aufbau Vertiefung Austausch gt Lerninhalte Grundlagen Vertiefung Anschl sse 383 St pler 1999 Seite 47 273 gt Durchf hrungsart inhouse outhouse u a gt Ausstattung besondere Schulungsr ume Medien Sitzord nung u a gt Vorbereitungen Literaturhinweise Fallstudien Vorseminar Vorwissen Praxisbeispiele gt Nachbereitung Follow up Supersvision Kontaktaufnahme Organisatorische Vorbereitungen Reservierung
410. schen Erkenntnissen besser entspricht als die Verdichtung von Lerninhalten auf wenige Tage und geeignet ist Netzwerkbildungen zu f rdern Die Verk rzung auf je drei Tage soll dazu f hren dass die Qualifizierung zeitnah an die Einstellung erfolgen und von allen Neueingestellten besucht werden kann Obwohl alle vier bisherigen Bausteine Pflichtfortbildung sind nimmt die Bereitschaft am vierten Baustein teilzunehmen erheblich ab Selbst bei Themen wie Controlling Kosten und Leistungsrechnung und Wirtschaftlichkeit in der Verwaltung werden die Seminare zum Teil nur von 50 der urspr nglich gemeldeten Teilnehmer auch besucht Die Verk rzung kann dadurch erreicht werden dass die Schulungsinhalte auf zentrale Werkzeuge eines wirksamem Ver waltungsmanagements reduziert werden 333 Vgl dazu Malik 2000 Teil III und Teil IV 236 Themen die die neue Steuerung oder Fragen der Wirtschaftlichkeit behandeln zur Vermeidung von Schnittstellen in die Schulungen zur landesweiten Einf hrung der neuen Steuerungsinstrumente oder in sp tere funktionseinweisende Schulungen delegiert werden und der Block der sich mit Verwaltungsreformthemen besch ftigt Ge genstand des die Entwicklungsbedarfe behandelnden Prozessteils wird Die Themen sind so angelegt dass sie den Bedarfen der entsprechenden Zielgruppe angepasst werden k nnen So soll insbesondere im Baustein 3 das Thema F hrung auf die spezifische Situation der Teilnehmer a
411. sentlich f r Management und Leadership Leistungen be zahlt werden Die Erreichung auch der formalen Entwicklungsziele wird gemessen Dies hat dazu gef hrt dass nach einem schleppenden Anlauf beispielswei se F hrungskr fte sich zu Lernnetzwerken zusammengeschlossen haben auf wenige Tage beschr nkte Wirtschaftsvolontariate selbst organisieren Qualit tszirkel moderieren oder als Tutoren in Lernst tten real oder online auftreten 2 3 Der Personal und Organisationsentwickler In einzelnen Beh rden oder in mehreren zu einem Betreuungsverbund zusammengeschlossenen Beh rden arbeiten noch Personalentenwickler Die Bedeutung dieser separaten F hrungsassistenz ist leicht abnehmend nachdem erkannt worden war dass es sich hier um die zentrale F h rungsausgabe berhaupt handelt Doch ohne den Aufbau von Personal entwicklern als F hrungsassistenten w re dieser Bewusstseinswandel nicht zu leisten gewesen Sie sind eine Serviceeinrichtung die F hrungs kr fte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Wahrnehmung per sonal oder organisationsentwicklerischer Aufgaben unterst tzt und ber t Sie werden grunds tzlich auf Anforderung aktiv und arbeiten eng mit den Personal und Organisationsreferenten sofern diese Funktionen nicht in Personalunion wahrgenommen werden sowie den Personal und Frauen vertretungen in ihren Ressorts zusammen Personalentwickler zumeist auch Organisationsentwickler sind Agenten des Wandels
412. ser eingesetzt wer den 62 gt Der Systemwechsel ist finanziell anzuschieben Die Mittel sollen moderat erh ht werden Umschichtungen innerhalb der zugewiese nen Fortbildungsmittel sollen erleichtert werden 4 3 Ressourcendilemma Die Erschlie ung von zus tzlichen Ressourcen ist nicht zum Nulltarif zu erreichen Ausgehend von einem bestimmten Qualifizierungsanspruch bedingen sich Mitteleinsatz und Potenzialeinsatz gegenseitig Sinken die zur Verf gung stehenden Mittel m sste der Potenzialeinsatz erh ht wer den Stehen gen gend Mittel zur Verf gung kann auf die Erschlie ung eigenen Potenzials verzichtet und verst rkt Fremdhilfe eingekauft werden Diese Gleichung erf hrt eine Verzerrung wenn nicht gen gend einsatzf higes Potenzial zur Verf gung steht weil Personal abgebaut und die Auf gabenerledigung immer st rker verdichtet werden Damit verengen sich die Freir ume f r Qualifizierung wie f r Lehren Deshalb sollten in Abbau strategien auch stets Qualit ts und Qualifizierungs berlegungen einge bunden werden Dazu w re erforderlich Personalabbau zwingend mit Aufgabenkritik im Sinne von Vollzugskritik zu verbinden und Auf oder Um bauleistungen bei der Modernisierung der Verwaltung zumindest auf Zeit von den Abbaukontingenten auszunehmen Des Weiteren sollte das Lehr und Lernengagement bei der Gestaltung und der Umsetzung von mate riellen und immateriellen Anreizen st rker als bisher ber cksichtigt wer
413. setzung 44444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnen 20 3 2 3 Qualifizierung und Neue Steuerung 2222224 444 23 3 2 4 Wirkungsorientiertes Verwaltungshandeln und Lernen 25 3 2 5 Verkn pfung mit lernender Organisation 27 3 2 6 BEeWeil ndi an urs ehe 29 3 3 Abgrenzung zur Ausbildung 00ssnnnn nennen 32 II Prozess der Konzeptionsentwicklung uuuusessssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 35 1 Ein organisationsentwicklerischer Ansatz uuussnssss rennen 35 1 1 Eine Ver nderung der Haltung 444440ss0ssnnnnn nennen 35 1 2 Herbeif hrung von Probleml sungsf higkeit 37 2 Die prozessuale und organisationale Steuerung 38 3 Die personale Steuerung uu 4444424444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 39 4 BEWerling nee ae a a Taaa aE aaaea iA 39 III Ausgangsbedingungen einer Neukonzeption uuuuurseennnnnnn 41 1 Schwachstellen der gegenw rtigen Fortbildung 41 1 1 Eine Thesenliste ana 42 1 2 Ansatzpunkte f r Verbesserungen 24444440nsennnn nn 43 2 Struktur und Probleme der gegenw rtigen Fortbildung 45 2 1 Die Fortbildungsstruktur u444244444444Rnnnnnnnnnn nennen 45 2 2 Die F rtbildungsartens au 46 2 2 1 Die bedarfsorientierte Fortbildung 444420 46 2 2 2 Die fach
414. sgesetz Ma nahme zur Realisierung des in dieser Konzeption vertretenen Multipli katoren und Moderatorenansatzes Die Regelung hat den Vorteil dass die Bildungslast auf mehrere Schultern verteilt werden kann so dass es trotz dem m glich ist die Aufgaben des regul ren Hauptamtes u U mit Hilfe aufgabenkritischer Ma nahmen und verkleinerter Verteilzeiten zu erf llen Dies ist ebenfalls eine Ma nahme zur Realisierung des hier vertretenen Mul tiplikatoren und Moderatoren Ansatzes Ob und wie Amt und Lehre vereinbart werden k nnen h ngt u U nicht nur von dem einzelnen Amtstr ger ab sondern auch von dessen F hrungskraft Folge dieser Ma nahme k nnen so wohl intrinsische als auch extrinsische Effekte sein wenn sich damit reali sierbare Marktchancen er ffnen Ne bent tigkeit Schaffung extrinsischer Anreize f r herausragende Leistungen im Bereich der Fortbildung die ber die Lehre im Hauptamt hinausgehen Bin Wesentlicher Inhalt Qualifizierungsbezug Lehre extern Ziel dieses Ansatzes ist Mit diesem Ansatz kann ein extrinsi als Nebent die berlegung die Ne scher Anreiz sich f r die Fortbildung tigkeit bent tigkeiten nach Ur zu engagieren geschaffen werden sachen und Wirkungen Da in diesen F llen eine Marktkonkur st rker zu differenzieren renz besteht kann eine hohe Qualit t und flexibler zu handha der Bildungsma nahme gew hrleistet ben damit ein h herer werd
415. sie mit der Einf hrung der Neuen Steue rung verbunden sind werden besser akzeptiert und realisiert wenn sie mit Hilfe traditioneller Verfahren trainiert und eingef hrt werden Doch letztlich handelt es sich auch hier um die Umsetzung eines wenn auch zentral festgestellten Bildungsbedarfs Die Br cke zu den tragenden berlegun gen dieser Konzeption ist damit gezogen 2 Aufbau der Brosch re Die Brosch re gliedert sich in drei Teile Der erste Teil enth lt die Grundla gen der Konzeption Beschrieben werden der Konzeptionsauftrag und die sich aus einem ganzheitlichen Verst ndnis ergebende Auftragsinterpreta tion die Konzeptionsentwicklung als ein Prozess kognitiver Organisations entwicklung die Ausgangsbedingungen wie wahrgenommene Schwach stellen strukturelle Defizite Zukunftsanforderungen der Umgang mit knappen Ressourcen und Lernbedingungen erwachsener Menschen Weiter werden Trends in der Personal und Organisationsentwicklung in Wirtschaft und Verwaltung aufgezeigt Abgeschlossen wird dieser Teil mit der leitbildartigen Darstellung des sich daraus ergebenden L sungsansat zes f r die k nftige Fortbildung in der Landesverwaltung Baden W rttemberg 1 Der didaktische Aufbau ist an das Funktionszyklusmodell von Becker angelehnt Be cker 1995 Seite 321 14 Der zweite Teil ist der Umsetzung gewidmet Hier wird ein Funktionszyklus dargestellt der beschreibt wie diese Konzeption umgesetzt und wie auf d
416. sind Die gr te Chance bei der Ermittlung des individuellen Quali fizierungsbedarfs zu sachlich richtigen und zielorientierten Ergebnissen zu kommen besteht wenn sich das Beurtei lungssystem am Management by Objectives orientiert Arbeitsanalyse Stellenanforderung Stellenbeschreibung Organisationsuntersuchung Ursachenanalyse Diskrepanzanalyse Analyse anhand Mitarbeiterbefragung liefert Aussagen ber Einstellungen von Befragungen Meinungen W nsche und Defizite Vorgesetztenbefragung Identifikation besonders ent wicklungsf higer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 197 Irion 2000 Seite 76 127 4 2 Einzelne Beispiele 4 2 1 Ursachenanalyse Ziel beruflicher Bildung ist es die Qualifikation der Besch ftigten zu erh hen um damit die Handlungskompetenz einer Organisation zu steigern Wie bereits ausf hrlich beschrieben sind Elemente zur Erzeugung von Handlungskompetenz Handlungsf higkeit Handlungsbereitschaft Organi sation und Steuerungsrahmen Handlungsf higkeit und Handlungsbereit schaft bestimmen zwar die individuelle Handlungskompetenz Doch erst die Einordnung in die Beh rde macht aus einer Kompetenz eine nutzbrin gende F higkeit in einer arbeitsteiligen Organisations Handlungsf higkeit Handlungsbereitschaft Zust ndigkeit Daten Vor Erfahrung Fertig Handlungsf higkeit und schriften Ver Verhalten keiten Motive Handlungswilligkeit m ssen merke B ch
417. sind je individueller auf Anregungen und Lernhilfen eingegangen wird und vor al len Dingen je eindeutiger die ausgesandten Signale der Organisation sind Wie wichtig die Motivation f r das Lernen selbst und f r die Umsetzung des Erlernten ist zeigen Erfahrungen mit F llen mangelhaftem Lerntrans fer So wird immer wieder beobachtet dass das Erlernte nicht in die eigene Arbeitswelt bertragen oder vorhandenes Wissen nicht angewandt wird tr ges Wissen Damit aus Lernen ein Gewinn f r die Organisation wird ist von jedem Lernenden ein konkreter Handlungsbezug zu konstruieren Konstruktivismus Erst der Transfer aus der Laborsituation in den Ar beitsprozess f hrt zum eigentlichen Lernerfolg Daher stellt sich die Frage was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter veranlassen kann diesen Bezug her zustellen Was motiviert sie zu diesem Transfer Auf zwei Ans tze soll in diesem Zusammenhang n her eingegangen wer den gt Bedingungen die in der Person selbst begr ndet liegen sowie gt situative Lern und Arbeitsbedingungen Bedingungen die in der Person selbst begr ndet liegen k nnen zun chst extrinsisch sein also auf u eren Anreizen oder auf Druck beruhen oder intrinsisch sein wenn sie von innen herauskommen weil sie die Bedeu N Sonntag 1998 Seite 182 Kennzeichen des konstruktivistischen Ansatzes ist es die Lernumgebung so zu gestalten dass der Umgang mit realen Problemen und authenti schen Situationen erm
418. sinhalte Schulungs ma dauer Positiv denken Hinweise zur Selbstmotivation 2 x2 Tag Entwurf Baustein 3 Aufgaben wirksamer F hrung ne Schulungsinhalte Schulungs dauer F r Ziele sorgen Tele SE F hren mit Zielen mit Zielen 2x1 2x1Tag en a e guter und Merkmale schlecher Va BEE Organisationen Entscheiden Entscheidungsprozess und Partizipation 1 Tag gt Wie kann kontrolliert werden Messen und 2 x2 Tag Urteilen Mitarbeiter f rdern Fallbeispiel Mitarbeitergespr ch 1 Tag und fordern Entwurf Baustein 4 Werkzeuge wirksamer F hrung thema dauer Sitzungen und Sitzungen versus Teamorientierung Fallbeispiel Verhandlun Verhandlungsleitung unter besonderer Ber ck gen sichtigung von Zielsetzung Strategien und Takti ken in Sitzungen und Verhandlungen Pr sentati on der Ergebnisse Steuerung M glichkeiten und Chancen der Personaleinsatz des Personal steuerung einsatzes Pers nliche Pers nliche Werkzeuge und ihre Verwendung Arbeitsme Nutzen von Fremdeinsch tzungen Kunden Mit thodik arbeiter Umgang mit der Zeit Input und Kom munikation Routinisierung von Abl ufen Aufbau und Pflege eines Beziehungsmanagements Leistungsbe Profile und Erwartungen Transparenz des Be wertung wertungsprozesses Akzeptanz der geheimen Spielregeln 245 5 2 3 Strukturmerkmale dieser Konzeption Strukturmerkmale Anforderungen Mittlere F hrungsebene Referent in Betreuung Externe
419. spr ch versus Beurteilung Ver waltung und Management 1998 Seite 216 217 Mauch Siegfried 1999 Aktuelle Fragen der Fortbildung Personal entwicklung am Beispiel Baden W rttemberg Ma nahmen Er fahrungen Perspektiven in Verwaltung und Fortbildung 1999 Seite 250 262 Mayntz Renate 1985 Soziologie der ffentlichen Verwaltung Heidel berg 1985 Mehaut Philippe 1999 Ausbildung Kompetenzen und Lernprozesse Welche Voraussetzungen m ssen erf llt sein damit hier neue Modelle ein Chance haben in CEDEFOP Europ isches Zent rum f r die F rderung der Berufsbildung Nr 18 1999 Seite 3 9 Meier Rolf Edel Marion 1998 Alternative Lernwege M glichkeiten des Selbstlernens mit Medien in Verwaltung und Fortbildung 1998 Seite 189 205 Meier Rolf Siebeck Christopp 1999 Organisiertes Lernen und Selbstlernen in Verwaltung und Fortbildung 1999 Seite 96 108 Nagel A 1997 Lernende Organisation Aachen 1997 Naschold Frieder Bogumil J rg 1998 Modernisierung des Staates New Public Management und Verwaltungsreform Opladen 1998 Naschold Frieder Jann Werner Reichard Christoph 1999 Innovati on Effektivit t Nachhaltigkeit internationale Erfahrungen zent ralstaatlicher Verwaltungsreform Berlin 1999 311 Neuberger Oswald 1991 1994 Personalentwicklung Stuttgart 1991 1994 Oberschulte Hans Mann Holger 1999 Die Personalabteilung als We
420. sprochenen Lernzielen kann diese Reflexion Grundlage eines R ckkehrge spr chs nach einer Fortbildungs ma nahme und einer Multiplikation des erlernten Wissens und der ge machten Erfahrungen im Referat oder Sachgebiet sein Des Weiteren sollte nach einem gr eren zeitli chen Abstand auch der erreichte Nutzen f r die Person und die Or ganisation bewertet werden Die Ausf hrungen zeigen dass we sentlich f r den Erfolg einer Bil dungsma nahme das Engagement der unmittelbaren F hrungskraft ist Bedarfsfeststellung Umsetzung und Weitergabe des Erlernten Weitere Indikatoren sind die G te der Beratung ausreichende Res sourcen sowie die Qualit t der Lerninhalte und der Lehrmethoden Wichtig ist aber auch das Vorhandensein eines funktionierenden Steuerungsrah mens der gew hrleistet dass ein entsprechender Prozess abl uft 4 B rsch Mathy VOP 6 2000 Seite 19 5 F r die Bewertung des Erfolgs von Basisseminaren sowie f r das Prozesslernen der Organisationsentwickler sind R ckmeldungen aus dem Funktionsfeld erforderlich Was kann angewandt werden Worin wird der Seminarnutzen gesehen Eine sol che Abfrage kann auch elektronisch gemacht werden einige Monate nach der Durch f hrung der Bildungsma nahme aufbauend auf einem Kontrakt zwischen Trai ner Personalentwickler und Lernendem Elektronische Systeme haben den Vorteil dass bei unterlassener Antwort automatisch erinnert und bei Nichtabgaben elekt
421. st die Bew ltigung einer komplexen Situation Wichtige Komponenten sind dabei der Mensch selbst sein Umfeld sein Arbeitgebiet mit seinen Aufgaben und Zielen die Erwartungen und Ziele von F hrung und Organisati on sowie die Gestaltung des Lernprozesses mit seinen p dagogi schen Interventionen Inwieweit Lernerfahrungen gemacht und in den Arbeitsbereich und die Organisation eingebracht werden ist f daher auch Ausdruck eines gelungenen Zusammensgpiels dieser Personal 4 gt Organisations entwicklung entwicklung ie u Qualifizierung Lehrziele e Beh rde Entwicklungs Organisations planung einheit Transfer Praxis Politik Gesellschaft Wissenschaft P dagogik Psychologie Didaktik Kommunikation Abbildung 36 155 Komponenten Abbildung 36 gibt einen berblick ber die Variablen die zur Gestaltung des Lernprozesses und f r p dagogische Interventionen zur Verf gung stehen 2 Auf die in der Abbildung herausgehobenen The menfelder Lernende F hrung Trainer und Training sowie Lehrstoff Lernmethode und Lernumfeld wird in diesem Kapitel besonders eingegan gen Die Themen Organisations und Personalentwicklung Ziele und Her ausforderungen wurden an anderer Stelle schon ausf hrlich behandelt Sind die Lernbedarfe die Lernziele und die Teilnehmer bekannt m ssen der Lehr bzw Lernstoff die Lehrmethoden und
422. stalten dass sie Personen lernbezogen beeinflussen So k nnen bei einer positiven beruflichen Entwicklungseinstellung R ckkopplungen aus dem Umfeld die eigene Entwicklung beeinflussens Daher spielen bei der Entwicklung er wachsener Menschen die Gestaltung der Arbeitsbedingungen die Intenti on von Beziehungen und die Qualit t der Kommunikation f r die Ausfor mung von Leistung eine wichtige Rolle So wird sich beispielsweise kreati ves Potenzial besser entfalten k nnen wenn selbstst ndiges Denken ak zeptiert und unkonventionelle L sungen angenommen werden oder anre gende Handlungsm glichkeiten bestehen und ein anregender Austausch dazu stattfindetr Diese Betrachtungen sprechen f r das Ausbildungskonzept der F hrungs akademie mit seinem Blockmodell und der Erm glichung vielf ltiger inter kultureller Erfahrungen in der Akademie selbst sowie in Unternehmen und 4 Oerter 1999 Seite 36 Brandst tter 1999 Seite 62f Oerter 1999 Seite 39 Brandst tter 1999 Seite 71 73 im Ausland Die vorgestellten Lebenszyklen zeigen auch dass es eine Bereitschaft gerade lterer F hrungskr fte geben kann Lebenserfahrun gen und Dienstwissen weiterzugeben Daher sollte gepr ft werden wie die Bereitschaft erfahrener F hrungskr fte f r die berufliche Qualifizierung genutzt und wie daraus ein Senior Experten Service im Sinne eines eh renamtlichen Engagements f r die Personal und Organisationsentwick lung aufgebaut
423. sten unverzinst bei gegenw rtig 112 000 zu betreuenden Besch ftigen in Baden W rttemberg rund 24 000 inhouse Seminare mit externen Trainern finanziert werden 216 Engagement in der Fortbildung f hrt zu Praxiserfahrungen woraus sich positive R ckkopplungen f r die Ausbildung der Anw rter im gehobenen Dienst ergeben Doch dieser Nutzen erschlie t sich nur wenn f r die Fort bildung hauptamtliche Kr fte eingesetzt und m gliche L cken ber Lehr kr fte aufgef llt werden bzw diese Aufgabenerweiterung bei der Stellen einsparung ber cksichtigt wird Da die beiden Fachhochschulen bereits in die Einf hrung Neuer Steue rung eingebunden sind kann eine Mitwirkung bei weitergehenden Qualifi zierungsma nahmen erst dann erfolgen wenn diese Schulungen weitge hend abgeschlossen sind und die erforderlichen Potenziale wieder zur Verf gung stehen Insoweit kann die Nutzung des Lehr und Raumk rpers der beiden Fachhochschulen f r die Einf hrung der neuen Steuerung auch als Probelauf f r die hier vorgesehene Profilerweiterung angesehen werden Wissenschaftsministerium und das Innenministerium sollten pr fen wie die beiden Fachschulen vorzugsweise deren W Zweige mit ei nem Anteil in H he von 10 der Arbeitszeit bezogen auf den gesamten Lehrk rper k nftig in die Qualifizierung hnlich dem Modell in Schles wig Holstein eingebunden werden k nnen Zu einem sp teren Zeitpunkt kann bei Bedarf weiter berlegt we
424. ston David 1999 Stress bei deutschen und ameri kanischen Managern in Personalf hrung 12 1999 Seite 64 69 W chter Hartmut 1999 Personalorganisation in Deutschland in Scholz Christian Hrsg Innovative Personalorganisation Center Modelle f r Wertsch pfung Strategie Intelligenz und Virtualisie rung Neuwied 1999 Seite 3 10 Watzlawick Paul 1998 Vom Unsinn des Sinns oder Vom Sinn des Unsinns M nchen 1998 Weber Hubert G nther Thomas 1994 Planspiele Instrumente der strategischen Personalentwicklung in Hofmann Laila Regnet E rika Hrsg Innovative Weiterbildungskonzepte G ttingen 1994 Seite 241 250 Weber J rgen Sch ffer Ulf 2000 Balanced Scorecard amp Control ling Implemetierung Nutzen f r Manager und Controller Erfah rungen in deutschen Unternehmen Wiesbaden 2000 Weinert Franz E 1998 Vermittlung von Schl sselqualifikationen in Matalik Silvia Schade Diethard Entwicklung in Aus und Weiter bildung Anforderungen Ziele Konzepte Baden Baden 1998 Seite 23 43 Weise Horst 2000 Aufbruch in ein neues Zeitalter Wirtschaft und Gesellschaft im Netz der Logistik Frankfurt 2000 Wesel Uwe 1997 Geschichte des Rechts Von den Fr hformen bis zum Vertrag von Maastricht M nchen 1997 Willke Helmut I 1996 Systemtheorie Grundlagen eine Einf hrung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme Stuttgart 1996 Willke Helmut
425. strumenten des Personalmanage ments sind nicht zufriedenstellend Leitbildentwicklungen f r k nftigen Entwicklungsbedarf m ssen mehr genutzt regelm ig Mitarbeiterbe fragungen um Qualifizierungsbedarf gezielt zu diagnostizieren durch gef hrt das Mitarbeitergespr ch mit Zielvereinbarung um in F h rungsprozessen Qualifikationsl cken und Qualifikationsbedarf von F hrungskr ften und Mitarbeitern festzustellen und Abhilfen zu planen eingesetzt werden Der Fortbildungsprozess muss gesteuert werden F hrungskr fte m ssen k nftig die Qualifikation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt f rdern und die Umsetzung des Erlernten auch einfordern Fortbildungsgewinne m ssen abgesch pft werden Fortbil dung muss verbindlich werden Ein Bildungscontrolling ist zu entwi ckeln Vorhandenes Potenzial muss genutzt werden Das Potenzial der Absolventen der F hrungsakademie und anderer Bediensteter mit allgemein interessierenden F higkeiten und Kennt nissen muss als Lehrressource mehr genutzt werden Kompetenzen sind intern aufzubauen weniger von au en einzukaufen Die Methodenvielfalt muss genutzt werden Die Dominanz des Pr senzseminars ist aufzugeben Alternativen wie Schulungen am Arbeitsplatz die Nutzung von Selbstlernhilfen der Einsatz neuer elektronischer Medien die Durchf hrung von Schu lungsma nahmen mit ausgebildeten und freigestellten eigenen Kr f ten oder die M glichkeiten einer lerndidaktischen Pr
426. svorschrift des Innenministeriums ber die Akademie der Polizei Baden W rttemberg vom 20 12 1999 GABI 2000 Seite 2f 13 Nr 8 der VwV VwV FobiPol Entwurf 82 In Berlin wird unter Personalentwicklung ein systemisch gestalteter Pro zess verstanden der das Ziel verfolgt das Lern und Leistungspotenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf und unter Ber cksichtigung der individuellen Be d rfnisse ziel und zukunftsorientiert zu f rdern Elemente der Personal entwicklung sind neben der Aus und Fortbildung einer Einf hrungsfortbil dung und eingeforderter Teamarbeit auch Instrumente wie gt Anforderungsprofile die Auskunft ber die Aufgaben einer Stelle und die damit verbundenen Anforderungen an eine Stelle geben gt F hrungskr fte auf Zeit zur Reduktion des Fehlbesetzungsrisikos v Assessment Center zur Verbesserung der Personalauswahl gt interne Personalberatung zur Verbesserung der Qualit t der F hrungs kr fteauswahl gt Mitarbeitergespr ch als F hrungsinstrument gt F hrunggzzirkel als Orte eines kollegialen Erfahrungsaustausches gt F hrungskr ftefeedback zur Verbesserung des F hrungsverhaltens sowie gt Mitarbeiterbefragungen Qualit tszirkel und andere Instrumente Die Beispiele zeigen dass Berlin einen ganzheitlichen Entwicklungsansatz bestehend aus verschiedenen aufeinander abgestimmten Instrumenten verfolgt Einen
427. t Damit kann auch eine bessere Vernetzung der F hrungsakademie mit der Landesverwaltung erfolgen Gemeinsame Anliegen wie die Umsetzung und sp ter die stetige Wei terentwicklung dieser Konzeption k nnen bei dieser Struktur vorange trieben landespolitisch wichtige Bildungsziele entwickelt oder die Be 212 friedigung des gemeinsamen Bildungsbedarfs wie etwa die Realisie rung strategischer Bildungsvorgaben besser abgestimmt werden Die Funktion der F hrungsakademie als Kompetenzzentrum erfordert eine intensive Orientierung an den Bed rfnissen der f r die berufliche Quali fizierung dezentral verantwortlichen Ressorts und hier insbesondere des Innenministeriums im Rahmen seiner Querschnittskompetenz f r die fach bergreifende Fortbildung Die weitere Entwicklung der F h rungsakademie h ngt wesentlich von einer engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit bei der Umsetzung des Konzepts Fortbildung 21 ab Dies erfordert eine wechselseitige Beteiligung an den mittel bis lang fristigen Planungen der Ressorts und der F hrungsakademie ebenso wie an den jeweiligen geplanten kurzfristigen Zielen und Ma nahmen Der Koordinationskreis soll sich aus den Bildungsbeauftragten Personal entwicklern der Ressorts und weiteren Personen zusammensetzen Er soll mindestens einmal j hrlich zusammentreten um die Grunds tze der Pro grammstruktur zu beraten und Bildungsschwerpunkte zu setzen In diesem Zusammenhang ist auch das Mitbestimmungsrecht
428. t Damit werden die Inhaber von rund 70 000 Stellen gef rdert ohne Lehrer Polizei Hochschulpersonal und Richter Da in der Verwaltung von Stellen ausgegangen wird in der Wirtschaft von Besch f tigten sind die Stellenzahlen umzurechnen Aus der Differenz von Be sch ftigten und Stellenzahl kann ein Erh hungsfaktor von rund 25 er rechnet werden so dass von etwa 87 500 Besch ftigten auszugehen sein d rfte was in etwa 31 1 der Besch ftigtengesamtzahl entspricht denen die o g 14 Mio DM an Fortbildungsmitteln zur Verf gung stehen Die die sem Anteil entsprechende Bruttolohnsumme betr gt rund 7 5 Mrd DM Die Kennzahl Fortbildungsmittel je Stelle liegt danach bei 0 18 der ma gebenden Bruttolohn und Gehaltskosten Da diese Mittel regelm ig f r direkte und indirekten Kosten externer Lehrveranstaltungen ausgegeben werden k nnen diese zu einem Vergleich mit Daten der Wirtschaft heran gezogen werden Dort liegt wie oben dargestellt der Anteil entspre chender Kosten bei etwa 0 55 der Bruttoloehnsumme Als Ergebnis dieser mangels exakter Daten nur groben Orientierung kann festgehalten werden dass die Aufwendungen in der Wirtschaft h her sind als in der Landesverwaltung dass das Missverh ltnis der Fortbildungsauf wendungen mit einem Verh ltnis von etwa 1 3 jedoch keine so starke Dis krepanz aufweist wie auf Grund der Bruttozahlen angenommen werden kann Daher stellt sich die Frage ob wir es hier mit einem
429. t die Messung und Steuerung der Ma nahmen in der Praxis zumeist nur anhand monet rer inputbezogener Gr en Da diese Betrachtung nicht ausreicht ist sie um einen qualitativen Blickwinkel zu erg nzen Qualifizie rungsma nahmen dienen der Schlie ung von Quali fikationsl cken und der Erreichung strategischer Ent wicklungsziele Sie tragen dazu bei die Qualit t der staatlicher Leistungen zu sichern und zu verbessern Somit controllen alle drei Teilbereiche unterschiedli che Zielans tze die Evaluation den Prozess auf der Mikroebene das Controlling die Ergebniserreichung Abbildung 47 im Sinne von Effizienz und das Qualit tsmanagement P dagogische N N N Evaluation Controlling N betriebs u p dagogische N Qualit ts management die Wirkungen im Sinne von Effektivit t Daraus ergeben sich zwei Steue 85 J ckering 1998 Seite 214 199 rungsebenen die erste Ebene mit den hier beschriebenen Ans tzen und eine Meta Ebene die ihrerseits diese drei Teilbereiche steuert Ein lean Controlling k nnte dann angenommen werden wenn es gelingt Doppel kontrollen zu vermeiden und ber prozesssichernde Standards solche kri tischen Indikatoren zu identifizieren die die Funktionsf higkeit des Sys tems aus der Meta Sicht gew hrleisten Zentrales kritisches Ereignis f r die Bewertung von Qualifizierungsma nahmen ist der Transfer des Lernerfolgs in den Arbeit
430. t s mtlichen kognitiven und affektiven Lernzielen zu versehen ist gro Sie wird von der Illusion gesteuert Dinge zu be herrschen indem sie im Detail beschrieben Sinndeutung werden Sie ist m glicherweise auch von der irrealen Annahme bestimmt dass es nur einen optimalen Weg gibt Dieser An satz ist jedoch wenig kundenorientiert Kundenorientierung erfordert situative An passungen die auch an den vorgedachten Details vorbeif hren k nnen Bei rein ope ratiien Themen kann das so weit f hren dass im Konsens mit den Teilnehmern das Thema auch abge ndert werden kann wenn dadurch ein konkreterer und wichti gerer Bedarf besser befriedigt wird Daher bestand im Arbeitskreis Einigkeit in Bil dungsprogrammen nur Richt oder allen falls Grobziele vorzugeben die Festlegung oder Absprache der Feinziele hingegen in die konkrete Bildungsveranstaltung zu de Sinnerfassung Sinnverwirklichung Sinnerweiterung INN Sinnerneuerung Synthese Kombinieren legieren Detaillierte Lernziele k nnen E zusammenf hren E planen E formulieren dann bi oder trilateral zwischen Teilneh mern Trainer und F hrungskraft bzw Per sonalentwickler abgestimmt werden Diese Anforderung betrifft auch die Inhalte der Bildungsprodukte Ihre Beschreibung soll nur so weit gehen wie dies aus Kundensicht erforderlich ist um die einzelnen Bildungsprodukte gegenseitig abzugrenzen und pers nliche Zu ordnungen vornehmen zu k
431. taltbarkeit ist notwendig f r Leit bildentwicklungen und Entwicklungs diagnosen als Grundlage von Ziel vereinbarungen Wird als Lernsimulation genutzt um beispielsweise Informations verarbeitungsstile sichtbar und zum Gegenstand von Personal und Teamentwicklung zu machen Teil der Eigenverantwortung mit dem Ziel des gegenseitigen Coachings des Erfahrungsaustauschs und der Entwicklungsunterst tzung Geeignet um neue Dinge unter fachlicher Anleitung und Einsatz von Erfahrungswissen zu erarbeiten be sondere Form eines Mitarbeiterzir kels F rderung von Projektarbeit Ideen entwicklungen usw Single loop Anpassungslernen Hier geht es um Anpassungen an Umfeldentwicklungen Einf hrung betriebswirtschaftlicher Instrumente in der Landesverwaltung Double loop Ver nderungslernen2 Hier werden auf Grund von Ver nde rungen oder Ergebnissen die eige nen Ziele korrigiert Berichtsaus wertungen f hren zu entsprechen den Zielvereinbarungen Deutro loop Prozesslernen Hier geht es um die Verbesserung der Lernf higkeit einer Organisation indem sie beispielsweise den Pro zess des Lernens selbst fordert und f rdert Erl uterungen intrapersonale Beziehung zu sich selbst Lernen durch Reflexion des eige Lernebene nen Verhaltens oder der eigenen Bef higungseinsch tzun gen interpersonale Beziehung zu anderen Lernen in der Gruppe Lernebene intraorganisatio Lernen durch die Vernetzung
432. tbildungsangebot gew nscht e Seminarersetzender Einsatz von CBT wird allgemein kritisch beurteilt klassische Seminare bevorzugt e Erg nzung des Lernangebots durch individuelle inhaltliche Betreuung Printmedien und erg nzende Workshops gew nscht e CBT Inhalte entsprechen oft nicht den individuellen Bed rfnissen der angeschlossenen H user e Um Aufmerksamkeit auf das neue Medium zu lenken sind pers nliche Kontakte besonders wichtig e Erster Kontakt mit CBT dient vor allem dem Kennenlernen des Mediums e CBT hat zudem das Ziel eine Software allgemein kennenzulernen oder bestimmte Programm funktionen einzu ben e Das Lernen Software mit CBT hat einer Mehrheit von Lernenden gefallen e Der weitere Einsatz von CBT wird von ebenso vielen Lernenden positiv wie negativ beurteilt Abbildung 40 werden die Erfahrungen aus der o g Pilotierung aus dem Jahr 1997 wieder gegeben Neuere wissenschaftliche Auswertungen sind nicht bekannt Da die Entwicklung dynamisch verl uft kann erwartet werden dass zwischen zeitlich die Erfahrungen ausgewertet und in Produktverbesserungen um gesetzt worden sind CBT Erfahrungen in der Verwaltung CBT ist kein etabliertes Instrument in der Fortbildung in der ffentlichen Verwaltung Nur 13 der befragten Beh rden setzen CBT in der Fortbildung ein n 310 Wirtschaftlichkeit ist in keinem Fall nachgewiesen es besteht i d R eine Wirtschaftlich keitsvermutung Es existieren ke
433. tellung die situativ ausgef llt werden muss Res sorts und Beh rden haben damit die M glichkeit inhaltliche Ausf llun gen vorzugeben oder dazu anzuregen Diese Mindestwerte m ssen nicht zwingend schon in den ersten Jahren nach der Konzeptionsein f hrung erf llt sein Da mit dieser Konzeption ein Paradigmenwechsel in der Verwaltung vollzogen wird muss die M glichkeit einger umt werden in die ver nderten Anforderungen hineinzuwachsen Wie Ziele generell m ssen auch strategische Ziele zwar herausfor dernd aber realisierbar sein Dass solche Zielvorgaben grunds tzlich umsetzbar sind zeigt ein Blick nach Bayern Dort wird bereits mit For malzielen gearbeitet wenn erwartet wird dass jeder Mitarbeiter sich in drei 15 Der dreij hrige Rhythmus ist in der Managementliteratur die praktische Konse quenz aus Wandel Dynamik und Ver nderung Sie muss dazu f hren dass sowohl die pers nlichen Arbeitsweisen als auch die Infragestellung von Strategien und Routi nen regelm ig einer grunds tzlichen Revision unterzogen werden Drucker 2000 Seite 35 Malik 2000 Seite 331 Dann kann ber diesen Ansatz auch die Handlungs kompetenz verbessert werden Denn neu gewonnene Erkenntnisse k nnen nur dann genutzt und stabilisiert werden wenn neben dem pers nlichen Wollen und K nnen auch das soziale D rfen und situative Erm glichungen treten Rosenstiel 1994 Seite 59 107 Jahren f nf Tage fortbildet Diese auf die Regierungserkl
434. tellung von Verwaltungsprodukten sind nicht nur Kosten in Form von Personal und Sachkosten erforderlich sondern auch Qualifikations kosten So k nnen beispielsweise eine Anderung der Rechtsgrundlagen Entwicklungen im Umfeld der Verwaltung eine Rotation im Amt oder eine Verdichtung der Arbeit auf Grund von Personalabbau Qualifizierungsbe darf ausl sen der zu einem entsprechenden Aufwand f hrt wenn eine bestimmte Produktqualit t gew hrleistet werden soll Dies erfordert dass Produkte qualitativ beschrieben werden Ist das wie in der Rahmenkon zeption Controlling vorgesehen der Fall m ssten f r die Gew hrleistung einer bestimmten Produktqualit t in der Kostentr gerrechnung auch an gemessene Qualifizierungskosten ber cksichtigt werden Neben dem Produktkostenansatz besteht auch die M glichkeit die Bud gets der Kostenstellen um entsprechende Fortbildungsmittel aufzustocken Kostenstellenrechnung Dieser Ansatz wird angesichts der Bedeutung von Wissen und Lernen in der Verwaltung schnelleren Ver nderungszyk len und der Notwendigkeit Qualit t mit planbarer Qualifizierung zu erbrin gen f r weniger geeignet gehalten Die Erfahrungen zeigen dass mit glo balen Zuweisungen immer auch die Gefahr der Einforderung globaler Min derausgaben verbunden ist und daher Qualifizierung oftmals nur nach Kassenlage betrieben werden kann In der Praxis werden sich beide Ans tze begegnen da die Budgets un abh ngig davon wie si
435. temberg Sachstand und Emp fehlungen Band 13 Leitfaden zur PC Sicherheit f r die Landes vergriffen verwaltung Baden W rttemberg Band 14 Controlling in der Landesverwaltung Baden vergriffen W rttemberg Band 15 Die Akzeptanz von Verwaltungsentscheidun gen Band 16 Das Mitarbeitergespr ch in der Landesver waltung Baden W rttemberg Band 17_ Die Mitarbeiterbefragung in der Landesver waltung Baden W rttemberg Band 18 Landessystemkonzept Baden W rttemberg Leistungsbilanz 96 Band 19 Qualit tsmanagement und lernende Organi sation in der Landesverwaltung Band 20 Rahmenkonzeption Controlling Band 21 Zwischenbilanz der Verwaltungsreform Band 22 Fortbildung 21 Im Buchhandel unter dem Verfasser Titel Prof Dr Thomas W rtenberger die Akzeptanz von Verwaltungsentscheidungen erh ltlich 318 Verteilerhinweis Diese Informationsschrift wird von der Landesregierung Baden W rttemberg im Rahmen ihrer verfassungsm igen Verpflichtung zur Unterrichtung der ffentlichkeit herausgegeben Sie darf weder von Parteien noch von deren Hel fern w hrend eines Wahlkampfes zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden Dies gilt f r alle Wahlen Missbr uchlich ist insbesondere die Verteilung auf Wahlveranstaltungen an Informationsst nden der Parteien sowie das Einlegen Aufdrucken oder Auf kleben parteipolitischer Informationen oder Werbemittel Untersagt ist auch die Weitergabe an Dritte zur Verwendung bei
436. ten Vorkenntnissen nur die Motivation schwach ist der Selbstlernweg ebenfalls unangemessen Unterst tzung Selbstlernen bedarf der Unterst tzung indem Ziele und Lehrinhalte vorge geben Lernarrangements zusammengestellt und Lernberatung betrieben werden Vernachl ssigt werden d rfen dabei auch nicht flankierende Investitionen in Bibliotheken Internetzug nge Lernzentren oder Lern ecken und in didaktisch aufbereitete Materialien Lernarrangements Selbstlernen wird oft mit dem Einsatz neuer Medien wie Internet Intranet oder computerunterst tztes Lernen CBT gleichgesetzt Dies trifft nur zum Teil zu ber die M glichkeit der Individualisierung von Lernprozessen f r dern auch Internet und Intranet ein Selbstlernen Beide Netze entwickeln sich immer mehr zu einem Reservoir unersch pflicher Wissens und Lern ressourcen Doch die Betrachtung darf dabei nicht stehen bleiben Erfah rungen zeigen dass Selbstlernen den f r das Lernen so wichtigen sozialen Prozess nicht vernachl ssigen darf und daher die Lerngemeinschaft in ein entsprechendes Arrangement einzubetten ists Deshalb ist erg nzend zum Selbststudium eine Interaktion mit einer Lerngruppe erforderlich Der pers nliche Kontakt kann auch nicht durch ein noch so gutes interaktives Computersystem oder mit Chatten ersetzt werden Des Weiteren m s sen bei der Gestaltung der Lernarrangements auch laufbahn und genera tionsspezifische Befindlichkeiten ber cksichtigt w
437. tenbeitrag erhoben 1 200 DM 3 Arbeitskreis 2 Sitzung vom 24 08 1999 307 Neuberger 1991 Seite 232 Kolb 1997 Seite 180 38 andespolizei Seite 28 a Lenkungsausschuss Sitzung vom 14 12 1999 223 zu erwarten ist dass mit der H ufigkeit des Einsatzes die Erfahrungen ver tieft und die fachliche Auseinandersetzung verbreitert werden d rfte die Qualit t ein tempor res Problem sein vorausgesetzt der so ausgebildete Besch ftigte kommt zum Einsatz Keine Multiplikatoren sollen in den Schulungsthemen ausgebildet werden die eine besondere fachliche Kompetenz zur Vermittlung bestimmter Lern stoffe erfordern die w hrend einer kurzen Ausbildungszeit und Anlernpha se nicht erlernt werden kann und wenn der Lernaufwand daf r au er Ver h ltnis zum Einsatz steht 3 2 2 Trainer auf Zeit Eine besondere Variante des Multiplikatorenansatzes ist die Funktion Trai ner auf Zeit Multiplikatoren und Trainer auf Zeit unterscheiden sich im Wesentlichen hinsichtlich der zeitlichen Inanspruchnahme f r die Lehrt tigkeit Trainer auf Zeit haben daher den Vorteil dass nicht nur gt auf Grund der abwechselnden Lehr und Praxisintervalle die notwendige Praxisqualifizierung gew hrleistet ist gt die Erledigung der laufenden Gesch fte nicht ber Geb hr be lastet wird gt die Fortbildung in der verf gbaren Zeit grunds tzlich durchf hr bar ist gt das Wissen f r die Verwaltung gesichert wird und gt p dagogisch
438. tenzials Qualifizierung muss verbindlich sein Qualifizierung erfordert mehr Finanzmittel bzw die Umschichtung zugewiese ner Mittel Qualifizierung erfordert eine Bezuschussung von Eigeninitiativen Qualifizierung muss mit Anreizen gef rdert werden Qualifizierung ist Teil der Arbeitsplanung Qualifizierung erfordert Lernkontrakte Qualifizierungsbereitschaft muss bewertet werden Qualifizierung erfordert personelle Ressourcen 51 Arbeitskreis 2 Sitzung vom 22 06 1999 42 gt Qualifizierung erfordert Marketing gt Qualifizierung erfordert dass F hrungskr fte mit Mitarbeiterinnen und Mitar beitern ber Qualifizierungsziele und den Qualifizierungsgewinn sprechen 1 2 Ansatzpunkte f r Verbesserungen Die Analyse ergibt insbesondere folgende Ansatzpunkte f r Verbesserun gen gt Der Ressourceneinsatz muss optimiert werden Die f r die ressort bergreifende Fortbildung beim Innenministerium zur Verf gung stehenden Mittel sind trotz steigendem Bildungsbedarf ten denziell laufend gesunken Der Mittelr ckgang muss so weit wie m g lich konzeptionell ausgeglichen werden Gleichzeitig ist eine angemes sene Aufstockung der Mittel anzustreben gt Die Teilnehmerauswahl muss zielorientierter gestaltet werden Ein Mangel an Zielgruppensch rfe ist im Wesentlichen auf eine zu weilen unsystematische Bedarfsermittlung zur ckzuf hren Sie ist wohl haupts chlich darin begr ndet dass Qualifizierung noch nicht ge
439. tiver T tigkeiten strategische Aufgaben und Servi cefunktionen zu Wie Abbildung 4 zeigt betrifft der Wandel nicht nur die Fortbildner und das Engagement der Fortzubildenden sondern auch die Gestaltung der Fort bildungsprozesse Besteht als Entwicklungsziel der Aufbau lernender Or ganisationen ist der Lerntyp 3 als Bildungsziel anzustreben Dies kann nur gelingen wenn das Lernen selbst zum Fortbildungsgegenstand gemacht wird Viele in Qualifizierungsveranstaltungen vermittelte Inhalte enthalten als Rezepturen oder K nigswege den Anschein damit s mtliche Probleme l sen zu k nnen Doch oft scheitert der Lerntransfer daran dass das im Lernlabor behandelte Problem in der Praxis so nicht auftritt und wenn dann in vielf ltigen Varianten Auf Grund der Einengung der Problemstel lung gelingt es dem Lernenden oftmals nicht aus dem erworbenen Wis sen und K nnen situative Bez ge konstruieren zu k nnen Ihm fehlt es an der notwendigen Transferf higkeit Diese gelingt besser wenn auch ver standen wird wie Dinge funktionieren Dies ist ohne theoretisches Wis 36 sen schwer m glich Die Theorie bringt dabei die Dinge auf den Punkt und lehrt die Praxis besser zu verstehen 1 2 Herbeif hrung von Probleml sungsf higkeit Die Notwendigkeit eines ver nderten Anforderungsprofils der in der Quali fizierung Verantwortlichen ergibt sich also aus dem Erfordernis Besch f tigte Referate Abteilungen oder g
440. tomobilindustrie Porsche Audi Schleef 1999 Seite 179 Fuchs 1999 Seite 155 Die Felder des Quadranten k nnen auch andere Bewertungsdefinitionen enthalten 1 Befindet sich in der Anlernphase 2 Kann die T tigkeit in der geforderten Zeit und Qualit t aus ben 3 Wie 2 und ist in der Lage andere einzuweisen 4 Wie 3 und ist in der Lage selbstst ndig L sungen Vorschl ge zu finden und deren Umsetzung einzulei ten bzw zu veranlassen 136 4 2 7 Reflexion Der Konkretisierung von Leistungs und Verhaltenserwartungen aber auch dem U berdenken des eigenen Verhaltens dienen Reflexionen Ziel die ses Ansatzes ist es herauszufinden was eine F hrungskraft oder eine Mit arbeiterin und einen Mitarbeiter zu einem bestimmten Verhalten veranlas sen und wo auf Grund dieser Veranlassung m glicherweise Ver nde rungs und Entwicklungsbedarfe gesehen werden k nnen Reflexionen k nnen genutzt werden um gt _ Denken und Schlussfolgerungen bewusster zu machen gt _ Fehlinterpretationen zu vermeiden gt das Schlussfolgern f r andere sichtbarer zu machen und gt _ das Denken und Schlussfolgern f r andere zu erkunden Die Reflexion beruht auf der Erkenntnis dass Kommunikation nicht im blo en Austausch von Botschaften besteht sondern eine Reaktion auf interpretierte Wahrnehmungen ist Solche Interpretationen finden insbe sondere dann statt wenn Botschaften unklar oder mehrdeutig sind So k nnen Leistungseinsch tzungen v
441. toren f r personalent wicklerische und damit auch das Personal qualifizierende Auswahlent scheidungen zur Verf gung stehen Weitere Ursachen k nnen eine unzu reichende Wahrnehmung der personalentwicklerischen Verantwortung der unmittelbaren F hrungskr fte f r ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder die Trennung von zentraler Personalressourcenverantwortung und dezen traler Fachverantwortung mit ihrer organisierten Unverantwortlichkeit sein Gr nde k nnen aber auch in der Programmstruktur selbst liegen Der All gemeinbezug der Themen kann dazu verf hren sie als Allerweltsthemen mit einer Jedermannstauglichkeit anzusehen 2 4 3 Fortbildung als Incentives Diese gr tenteils strukturellen Defizite haben dazu gef hrt dass Fortbil dung off the job auch als eine Gew hrung von Anreizen und Belohnun gen angesehen und entsprechend genutzt wird Teilbereiche der Fortbil dung werden damit zu einer Kompensation f r nicht gew hrte materielle Anreize in der Verwaltung und zu einem Hygienefaktor f r die Leistungs erbringung In den F llen in denen das bewusst so gesehen wird findet m glicherweise auch Personalentwicklung statt allerdings in einer Weise wie sie mit dem Bildungsprogramm nicht intendiert ist Daher ist es nicht ungew hnlich wenn F hrungskr fte mit folgenden Erw gungen ber Fort bildungsantr ge entscheiden hat es verdient mal wieder raus zu kommen war schon lange nicht mehr auf
442. trei ben Selbstreflexion und haben Ausstrahlung Sie sind belastbar lernbereit flexibel und authentisch Sie haben Mut und Vertrauen in die eigenen F higkeiten sind selbstbewusst kreativ sowie engagiert und couragiert Menschen mit einer hohen Selbstkontrollkompetenz haben klare Werte und ein sicheres Entscheidungsverhalten Um Eigenschaften wie integer sein oder positiv denken vermitteln zu k nnen ist es wichtig die dahinter steckenden verhaltensbestimmenden Managementaktionen zu erkennen So zeichnet sich eine integre Person nicht zuletzt dadurch aus dass ihr Verhalten vorhersehbar und verl sslich ist Berechenbar oder verl sslich zu sein kann erlernt werden wenn man sich bestimmte Planungstechni ken einschlie lich Zielentwicklung aneignet und eine strukturierte und klare Gespr chsf hrung pflegt Genauso kann auch positives Denken erlernt werden indem man sich angew hnt oder bestimmte Anker setzt nicht nur Probleme zu sehen sondern durch Aneignung einer konstruktiven Denk haltung auch Chancen erkennen zu wollen 121 Typische Bildungsprodukte umfassen hier neben Methoden und Selbst management auch Entspannungs Konzentrations und Regenerations trainings sowie Fragen der Wahrnehmung und der Reflexion 3 8 6 Sozialkompetenz Soziale Kompetenz
443. tumsrechten Transparenz des ffentlichen Sektors Zugang zu Informationen Erh ltlichkeit und Genauigkeit von Marktinformationen auch zum Abbau von Transaktionskosten Trans parenz f r die Korruptionsbek mpfung und die Akzeptanz politischer Entscheidungen vgl dazu K nig 2000 Seite 60 Zur Notwendigkeit weist K nig darauf hin Seite 61 dass im Hinblick auf ein Public Sector Management Gegengewichte ins Spiel gebracht 90 der Binnenorganisation ausgerichtet war bezieht Good Governance auch das Verh ltnis Politik und Verwaltung sowie B rger und Verwaltung und B rger und Politik mit ein Wie der Prozess der politischen Willenbil dung unter Nutzung der Informationstechnik gestaltet werden kann wird unter Electronic Government diskutiert Die Verwaltung muss die erforderliche Energie f r die gebotenen Parallel bewegungen zwischen herausfordernden Au enanforderungen und not wendigen Binnenanpassungen selbst aufbringen Spannungen die sich aus unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten ergeben Abbildung 13 m ssen gel st werden Dies ist nicht zuletzt auch deshalb erforderlich weil in weiten Bereichen der Gesellschaft gerade diese Verzerrungen zwi schen der von ihr wahrgenommenen Wirklichkeit und der b rokratischen Wirklichkeit imagestabilisierend genutzt wird Um diesen neuen Anforderungen entsprechen zu k n nen braucht die Verwaltung qualifizierte engagierte und lernbereite Besch ftigte sowie
444. tungsmodernisierung als Lernprozess zur kulturellen Dimension von New Public Management in Schedler 307 Kuno Reichard Christoph Hrsg Die Ausbildung zum Public Ma nager Bern 1998 Seite 87 104 Hamburg Senat der freien und Hansestadt Zweiter Bericht zur Perso nalentwicklung in der hamburgischen Verwaltung Hamburg 1998 Hasselhorn Marcus 2000 Lebenslanges Lernen aus der Sicht der Metakognitionsforschung in Lempert Wolfgang Hrsg Le benslanges Lernen im Beruf Ill Opladen 2000 Seite 41 53 Heiter Barbara 1994 Von der Weiterbildung zum Wissensmanage ment in Hofmann Laila Regnet Erika Hrsg Innovative Weiter bildungskonzepte G ttingen 1994 Seite 3 21 Hendrich Wolfgang Betriebliche Kompetenzentwicklung oder Lebens kompetenz in Kraft Susanne Hrsg Kompendium Weiterbildung Aspekte und Perspektiven betrieblicher Personal und Organisati onsentwicklung Opladen 2000 Seite 33 43 Hilb Martin 1994 Integriertes Personal Management Ziele Strategien Instrumente Neuwied 1994 Hill Hermann 1993 Staatskommunikation Begriff Erscheinungs formen und Entwicklungschancen in Hill Hermann Hrsg Staatskommunikation K ln 1993 Seite 19 35 Hill Hermann 1999 B rgermitentwicklung unter neuen Perspektiven im multimedialen Zeitalter in Multimedia Verwaltung Heidelberg 1999 Seite 234 247 Hill Hermann 2000 Good Governance in Hill Herman
445. tur die Perso nalentwicklung als Selbstentwicklung sieht Demzufolge ist es Aufga be der Personalentwick lung M glichkeiten zur Pr sentation der eigenen F higkeiten zu schaffen bernahme von Stell vertretungen Vortr ge halten Schulungen durchf hren Publikatio nen erm glichen Mit diesem Ansatz k n nen Interessengemein schaften gef rdert und entwickelt werden Hiermit kann erreicht werden dass interes sante Aufgaben und fachliche Kompetenz zusammenfinden k n nen kommt Stellenb rsen erm glichen dass sich Talente und Anforderungen finden k nnen Synergien f r die Fortbildung und die Personalentwicklung ergeben sich dann wenn es gelingt Talente oder besonders motivierte Besch ftigte f r bestimmte Funktionen zu finden und auszusuchen so dass auf Grund der Interessenlagen der Betroffenen die Bereitschaft zu stetigem Lernen oh nehin besteht und daher die Personal entwicklung zum Selbstl ufer wird Der Lernbezug wird darin gesehen dass die Mitarbeiterinnen und Mitar beiter die Chance zur Darstellung ihrer F higkeiten und Leistungen sowie dazu erhalten sich als Individuum eine eigene Marke aufbauen zu k nnen Fachmannffrau f r und sie daher ein Eigeninteresse haben ihre F hig keiten und Kenntnisse auszuweiten oder zu vertiefen Der Lernbezug liegt hier im unmittel baren Erfahrungsaustausch und selbstorganisierten Wissensmanage ment Der Lernbezug liegt pri
446. tusministerium Innenministerium Statistisches Landesamt F hrungsakademie Staatliches Forstamt Ehingen Landgericht Stuttgart Finanzministerium PPR Kolleg Karlsruhe Wir danken weiter auch allen nicht namentlich genannten Mitarbeiterinnen und Mitar beiter der Landesverwaltung f r ihr Engagement bei Fortbildung 21 Die Prozesssteuerung 297 Index Action Learning 183 185 309 Administration 178 Agencies 86 Angebot 20 49 110 148 191 221 276 283 Anpassungsfortbildung 48 272 Arbeitskreis 1 30 38 112 113 115 250 252 Arbeitskreis 2 30 38 41 42 115 126 149 150 151 152 160 165 191 201 223 Arbeitskreis 3 30 38 110 126 148 221 249 Auftaktveranstaltung 9 38 Bedarfsermittlung 148 Belohnungserwartung 51 Besch ftigungsf higkeit 58 118 167 254 Beurteilungswesen 263 Bildungsbeauftragte 285 Bildungscontrolling 39 200 304 Binnenmodernisierung 37 Budgetierung 26 106 282 Chat Box 179 282 Coach 10 162 283 309 Controlling 24 52 54 92 106 149 170 200 203 216 282 314 315 corporate university 209 Curriculum 222 D Datenbanken 29 193 231 Dezentralisierung 10 23 25 86 88 92 109 218 271 Dialog 27 154 192 Didakt 228 Eigeninitiative 165 226 249 Eigenverantwortlichkeit 23 95 Erlernbarkeit 114 Evaluation 199 201 227 262 285 explizites Wissen 28 109 257 extrafunktionale Leistung 50 F Fachhochschulen 216 217 224 227 Fachkompetenz
447. tz via Internet oder Intranet bezogen werden Sollen hin gegen Themen vertieft oder neu erlernt werden m ssen M glichkeiten geschaffen werden Einrichtung besonderer Lernr ume um die St run gen am Arbeitsplatz zu vermeiden Bislang wurden nur wenige empirisch begleitete Auswertungen ver ffent licht Die einzelnen Studien zeigen auch wenn wegen der geringen Pro bandenzahlen nur begrenzt verallgemeinernde Aussagen gemacht werden k nnen dass Online Learning von j ngeren Besch ftigten schnell akzep tiert wird es selbstst ndiges Lernen f rdert die Teamf higkeit st rkt die Teilnehmer sind st rker auf einander angewiesen als beim klassischen Lernen und den Lernerfolg steigert 255 wirtschaft amp weiterbildung Oktober 2000 Seite 66ff mit einem berblick ber den Stand der Entwicklung und Softwareprodukten 2 Auswertung eines Pilotprojekts Fit for Office bei der Deutschen Bahn AG zur Aus bildung von Besch ftigten zum Kaufmann und zur Kauffrau f r B rokommunikation vorgestellt auf dem Kongress Neue Technologien f r eine neue Verwaltung am 179 4 3 2 5 Einsatz von Planspielen Planspiele und Simulationen haben in der betrieblichen und beh rdlichen Lernpraxis bei der Vermittlung be triebs und volkswirtschaftlicher Kenntnisse im Projektmanagement oder auch bei verhaltensbezogenen Themen wie Teambildungen oder Kon fliktmanagements einen zunehmend wichtiger werdenden Platz Dabei ist das
448. u betreiben ist Die Konzeption kann nur schrittweise in einem l ngeren Prozess umgesetzt werden Den auf den Arbeitsebenen von der Neustrukturierung der Fortbildung Betroffenen muss die M glichkeit gegeben werden in die infolge der Dezentralisie rung entstehenden neuen Rollen hineinzuwachsen Daher soll der bergang flie end gestaltet werden Dies bedeutet im Einzelnen gt Die neue F hrungsakademie bernimmt sp testens ab 01 01 2002 ihre neuen Aufgaben gt Das Innenministerium beh lt die Verantwortung f r den strategischen Bildungsbedarf Es wird dabei von der neuen F hrungsakademie beraten und unterst tzt Auf die F h rungsakademie gehen die Entwicklung neuer Bildungspro dukte die Organisation Zeitplanung Hotelbelegung Refe rentenverpflichtung die Durchf hrung Ausstattung der Se minare die Verwaltung Ausschreibung Platzverteilung Einladung Abrechnung und die Betreuung Optimierung E valuation der Bildungsma nahmen ber Das Fortbildungs programm des Jahres 2001 wird noch vom Innenministerium erstellt und realisiert gt Die F hrungsakademie bietet den Ressorts auf ihren Wunsch die Fortf hrung der Leistungen des Innenministeri ums befristet bis 31 12 2003 an Dazu erhebt die F hrungs akademie bereits im Jahr 2001 den im Jahr 2002 zu befrie digenden Bedarf Das Volumen des Programms wird aller dings nachfrageabh ngig sein m ssen Ab 01 01 2004 soll dann durch die neue F hrungsakademie kei
449. uch die inhaltliche Abgrenzung beider Qualifizierungspfade So k nnte das Standardprogramm der Qualifizierung des F hrungsnach wuchses neu gestaltet das ver nderte Standardprogramm um einen vari ablen Abschnitt in dem ressortspezifische Belange besser bedient werden k nnen erg nzt oder die Qualifizierung einer F hrungselite um die Qualifi zierung einer Ver nderungselite erweitert werden Wie lange die Ausbil dung eigener Kr fte zu Change Managern dauern kann h ngt wesentlich vom erforderlichen Trainingsausma ab Da hier insbesondere der Um gang mit komplexen Ver nderungssituationen der Umgang mit Unsicher heiten und umfangreiches Methoden und Instrumentarwissen erlernt wer den m ssen ist ein Sonderweg in der Qualifizierung durchaus gerechtfer tig 247 248 VI Steuerung der Qualifizierung 1 Prinzip der Selbstregulation Dieses Kapitel behandelt die Frage mit welchen Instrumenten Qualifizie rungsma nahmen zur Personal und Organisationsentwicklung nachhaltig gesteuert werden k nnen Die bisherigen Ausf hrungen haben gezeigt dass eine effektive Bildung keine Selbstverst ndlichkeit ist und daher der Steuerung bedarf Es wurde auch er rtert dass wegen der Individualit t des Lernens fremdgesteuerte Kontrollen als instruierende Ma nahmen der Personal Organisations und Verwaltungsentwicklung schnell an Grenzen sto en und sich als Mythos erweisen k nnen Wenn also die Einwirkungsm glichkeiten auf den Menschen b
450. um das Beziehungswissen und die produktive Gestaltung von Bezie hungen in der Verwaltung Lernen und Lehren betrifft die Meta Ebene Wissen und Erfahrungen zu erzeugen und weiter zu geben um zu ei ner lernenden Organisation zu kommen Schl sselkompetenz Soziale Kompetenz Fachkompetenz In einem zweiten Schritt werden an die er Ver nderungen mit den Selbstkontrol ar Sch sselkompetenzen im Sinne MTTS Nirkungskompetenz kompetenz abstrakter Anforderungsprofile abgeglichen Diese sind das Bin deglied zwischen der dynamischen i va F Stellenbeschreibung und dem zu Prozesskompetenz vereinbarenden Qualifizierungs profil Im Fordergrund steht die Frage Welche Ver nderung er Methodenkompetenz ern undEntwicklungs fordert welche Kompetenz Dabei AOUDEIRENE ist zu unterscheiden ob jemand ausgewiesener Experte sein muss Experte ob er bestimmte Dinge k nnen ee muss oder ob es ausreicht wenn er die Dinge nur kennt um sie dann wenn es darauf ankommt leich ter und besser zu verstehen oder selbst zu vertiefen Abbildung 32 Abbildung 2 Die Schl sselkompetenzen sind dem Kompetenzw rfel entnommen der hier der Einpassung halber als Rad gezeichnet ist Ergebnis dieser berlegungen ist die Erfassung der von den Ver nderungen betroffe nen Kompetenzbereiche und die Feststellung des Qualifizierungsaus ma es Individueller Qualifizierungsplan In einem dritten Schritt wird das individuelle Qualifizierungsp
451. und interne Referenten Zielgruppe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesverwal tung denen eine F hrungsfunktion bertragen werden soll oder denen eine solche auf Probe bertragen worden ist und die in den letzten f nf Jahren nicht die F hrungsakademie absolviert haben Anzahl der Teilnehmer 15 Teilnehmer Grunds tzlich fest stehende personale Zusammenset zung Durchsetzung Ausgestaltung als Obliegenheit vorbehaltlich eine r n heren rechtlichen berpr fung Verkn pfung der Teilnahme mit der Bew hrung in der auf Probe ber tragenen F hrungsfunktion Lernziele Groborientie Vermittlung strategisch erforderlichen F hrungswis rung Zeitangaben Die Bildungsma nahme besteht aus vier Bausteinen unterschiedlicher L nge von 2 Tag bis 2 Tagen die in einem Zeitraum von sechs bis neun Monaten absol viert werden sens und Bef higung zu F hrungshandlungen Besondere Vorausset Es handelt sich hier um eine Pflichtveranstaltung er zungen forderlich ist eine entsprechende personalwirtschaftli che Entscheidung Lerninhalte Grundlage vgl Programm Vertiefung Fortbildungs anschl sse Durchf hrungsart inhou Blockteile im Hotel halbt gige oder eint gige Veran se outhouse u a staltungen in zentral gelegener Beh rde Ausstattung der Schu Grundausstattung Moderation Weiteres wird im Ein lungsr ume Medien zelfall bekannt gegeben Sitzordnung u a Vorbereitung auf das Wird im Einzelf
452. unden Finanzen Prozesse und Mitarbeiter sind nicht feststehend Wichtig bei der Entwicklung der richtigen Dimensionen ist dass einer Au ensicht eine Binnensicht und einer R ck schau eine Zukunftsbetrachtung gegen ber stehen Daher m ssen sich auch entsprechende Adaptionen m glich sein die sich nicht nur auf die Steuerung von Organisation beziehen sondern auch von organisations bergreifenden Aufgaben Die F hrungs Scorecard Abbildung 61 mit auf die Verwaltung bezogenen Angaben ist eine solche Weiterentwicklung der Balanced Scorecard Ihre Grundidee besteht darin zwischen den verschiedenen Dimensionen der Mitarbeiterf hrung einen Zusammenhang herzustellen der eine Beh rde in die Lage versetzt einen Prozess permanenter Verbesserung zu starten und voranzutreiben Die hier vorgestellte Skizze einer F hrungs Scorecard enth lt vier Dimen sionen Bei der Dimension Gemeinwohl geht es im Wesentlichen um die Erkennung und angemessene Umsetzung von Umfeldentwicklungen Au Bensicht bei der Dimension Strategie um entsprechendes steuerndes Handeln was sich insbesondere in durchg ngigen schriftlichen Zielverein barungen ausdr ckt Binnensicht bei der Dimension Lernf higkeit um Beispiele f r lernprozessausl sende Aspekte in einer Organisation Zu kunft und bei der Dimension Mitarbeiter um Merkmale zur Erfassung ihrer Leistungszufriedenheit und ihres Engagements R ckschau Diese Di mensionen spiegeln sich auch in den
453. unds tzlich reagiert werden soll ergibt sich aus dem Leitbild Das Leitbild ist damit das zentrale Instrument der Zukunftsgestal tung der ihm vorausgehende Prozess die dazu notwendige Bewusst seinsentwicklung Aus diesem Bild erw chst ein Gro teil der f r die Zu kunftsgestaltung notwendigen Kernkompetenzen Sie bringen zum Aus druck auf welche Qualifikationen und auf welche Bef higungen es k nftig in der Verwaltung ankommen wird Die einzelnen Auspr gungen bilden die Ausgangslage f r Entwicklungsschwerpunkte beispielsweise bei der Aus bildung eigener Kr fte zu internen Trainern und f r die Konkretisierung interner Qualifizierungsma nahmen auf Grund individueller Bedarfsanaly sen Solche Kernkompetenzen enthalten auch eine Orientierung f r Selbstentwicklungen eines jeden Einzelnen zur Verbesserung seiner Besch ftigungsf higkeit in einer sich wandelnden Verwaltung 58 Herausforderungen Entwicklungen Aufgaben Probleme Kernkompetenzen Organisation Anforderungen Orientierung Qualifizierungs bedarf Entwicklungs schwerpunkte Imsetzung Feststellung Mitarbeiterin Mitarbeiter AusbNdungs auftrag fs ung Zentrum f r Verwaltungs I Haare llung m gt Steuerung Externe Dritte Instrumente der Steuerung Personalentwicklung Steuerung Abbildung 9 Die Darstellung zeigt weiter dass die Bedarfsanalyse
454. ung 2002 2003 die Mittel f r fach bergreifende und fachbezogene Ma nahmen grund s tzlich in den jeweiligen Kapiteln der Einzelpl ne in einer neuen Haushaltsstelle unter der Bezeichnung Ma nahmen f r die berufli che Weiterqualifizierung der Bediensteten zusammengefasst wer den Die Veranschlagung der luK Fortbildungsmittel in der Titelgrup pe 69 bleibt erhalten Alle Fortbildungsmittel sind gegenseitig de ckungsf hig im informationstechnischen Gesamtbudget IGB be schr nkt auf die f r diesen Zweck veranschlagten Mittel Das Finanzministerium wird beauftragt zusammen mit den Ressorts die oben genannten Ma nahmen im n chsten Doppelhaushalt um zusetzen 4 Konkretisierung der Konzeption Wie die bildungspolitischen Grunds tze bei der Umsetzung der Konzepti on und in der Qualifizierungspraxis angewandt werden sollen wie dazu die operative Ebene ausgestaltet sein muss und welche Aufgaben auf die Ressorts die Arbeitsebene und das Kompetenzzentrum zukommen wer den wird im Teil II beschrieben 104 Teil Il Kapitel Die Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs 1 berblick Die Ermittlung des Bildungsbedarfs muss im Wesentlichen folgende drei Anforderungen erf llen gt Die Kl rung der strategischen und operativen Bedarfe struktu reller Aspekt gt die Kl rung der ma gebenden Schl sselkompetenzen und der erforderlichen individuellen Einzelanforderungen inhaltlicher Aspekt und gt die Kl
455. ung in der ffentlichen Verwaltung an lt E die ver nderten Anforderungen der Wis sensgesellschaft und der Potenzialerschlie Abbild Bung angepasst Karriere wird im Sinne einer qualitativen Kompetenzer weiterung verstanden Karriere wird mit der Verbreitung und Vertiefung des Wissens und der F higkeiten gleichgesetzt Der Weg nach oben f hrt ber die Ausf llung einer definierten Anforderungsfl che Folgen dieser Wis sens und F higkeitserweiterung sind Mehrfachqualifikationen und Pers n lichkeitswachstum Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden auf mehreren Gebieten Spezialisten und Experten Ein solcher Experte hat einen ber blick ist im Stande Zusammenh nge besser zu erkennen und kann komplexe Aufgaben besser l sen und komplexe Prozesse optimaler gestalten F llen Mitar Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen beiten und Mitarbeiter einer bestimmten die sich ber die Dinge ziehen Funktion ein solches Kompetenzrad weitgehend Ich werde den letzten vielleicht nicht vollbringen aus haben sie den geforderten Reifungsgrad aber versuchen will ich ihn doch erreicht Dann k nnen sie die Voraussetzungen BSR f r einen Wechsel der Funktionsgruppe erf llen Rainer Maria Rilke was regelm ig mit einer Bef rderung belohnt wird 4 4 Bewertung Mit dieser Doppelstrategie aus strategisch formaler 3 3 3 Modell und o perativ individueller Steuerung Schlie ung konkreter Qual
456. ungen die Sie zum Besuch dieser Bildungsma nahme veranlassen Be schreiben Sie diese mit wenigen Stichworten gt Was erwarten Sie von dieser Bildungsma nahme Be schreiben Sie bitte mit wenigen Stichworten wie Sie das Er lernte einsetzen werden Neben dieser inhaltlichen Ma nahme kann es erforderlich sein auch die Zielgruppensch rfe ber Vorbereitungsleistungen zu verbessern Auch wenn die Zielgruppe in einer Programmbeschreibung definiert ist ist das noch kein Garant dass die Bildungsma nahme auch nur die davon betroffene Zielgruppe anspricht Daher kann es angebracht sein von Teilnahmeinteressenten Vorbereitungsleistungen zu verlangen die den R ckschluss auf eine konkrete Betroffenheit und damit die Nutz barkeit des Erlernten erlauben Projektmanagement Projektbeschrei bung Qualit tsmanagement Kundenbefragung F hrungskr fte schulung Mitarbeiterbefragung Zu beachten ist jedoch auch was nicht oft genug wiederholt werden kann dass Lernen immer ein innerer Prozess ist der mit Bildungsma nahmen nur von au en angeregt werden kann Selbst wenn anregen de Impulse ausgesandt werden gibt das noch keine Gew hr dass ein 153 innere Lernprozesse ausl sender Dialog stattfindet Ver nderungen im Denken und Verhalten k nnen auch durch Anregungen aus dem pri vaten oder dem beruflichen Umfeld gesteuert sein Lernen kann berall stattfinden Die Kausalit t ob ein bestimmtes Lernergebnis auf eine konkrete Bi
457. ungen Bedarfe bei allen Beh rden entstehen k nnen Daher kann die Bedienung europarelevanter Themen eine Aufgabe jeder Beh rde und jedes Ressorts im Rahmen der eigenen Aufgabenerf llung und der eigenverantwortlichen Mittelverwendung sein unabh ngig davon wo sie ihren Dienstsitz hat Studienreisen Ziel ist es vor Ort aktuelle Themen mit kom petenten Vertretern der EU zu besprechen Dabei kann es nicht nur um die Binnensicht der EU beispielsweise ber Besuche in Br ssel oder Stra burg sondern sollte es auch um Fragen der Positionierung Deutschlands und der Regionen und damit deren Verh ltnis zur EU beispielsweise in Berlin in einem anderen Bundesland oder in einer Partnerregion gehen Sprachkurse Intensivsprachkurse auch f r ganz spezielle Zielgruppen Austauschprogramme F rderung von Hospitationen in Beh rden im Wege der Gegenseitigkeit Kommunikationstraining Ziel ist es besondere Repr sentanten des Landes in der EU mit sprachlichen und kultu rellen Besonderheiten vertraut zu machen Dar ber hinaus ist es jeder Landesbeh rde unbenommen zu europ i schen Themen und Fragestellungen selbst aktiv zu werden und dazu die von der EU gelegentlich aufgelegten F rderprogramme auszusch pfen Ausk nfte dazu kann das EURO Institut in Kehl erteilen 07851 7407 0 277 2 2 3 Einf hrungsfortbildung und mittlere F hrungs ebene Die Entw rfe zu diesen Konzeptionen wurden in Teil II Kapitel V bereits ausf h
458. ungen im Kindes und Jugendalter Band 4 Opladen 2000 Seite 60 90 Seminar 2001 2000 Das Jahrbuch der Management Weiterbildung Bonn 2000 Senge Peter M 1996 Das Fieldbook zur F nften Disziplin Stuttgart 1996 Shell Sudien 2000 Jugend 2000 Opladen 2000 Sonntag Karlheinz 2000 Lebenslanges Lernen Beitr ge der Ar beits und Organisationspsychologie in Lempert Wolfgang Hrsg Lebenslanges Lernen im Beruf Ill Opladen 2000 Seite 111 132 Sonntag Karlheinz 1996 Lernen im Unternehmen M nchen 1996 Sonntag Karlheinz Schaper Niclas 1999 F rderung beruflicher Hand lungsmpetenz in Sonntag Karlhein Hrsg Personalentwicklung in Organisationen psychologische Grundlagen Methoden und Strate gien G ttingen 1999 Seite 211 244 Sonntag Karlheinz Personalentwicklung on the job in Kleinmann Mar tin Strau Bernd Potentialfeststellung und Personalentwicklung G ttingen 1998 Seite 175 197 Speck Peter Weinfurter Michael 1999 Erfolgreiche und praxisori entierte Bausteine der Personalentwicklung bei der Festo AG amp Co in Scholz Christian Hrsg Innovative Personalorganisation Center Modelle f r Wertsch pfung Strategie Intelligenz und Vir tualisierung Neuwied 1999 Seite 148 154 Sprenger Reinhard 2000 Personalentwicklung auf Irrwegen in ma nagement amp training 11 2000 Seite 26 31 Staatsministerium 1999 Solidarit t un
459. ur Kultur der Wissensherrschaft ee Wesentlicher Inhalt Qualifizierungsbezug Gew hrung von Leis tungsanreizen f r selbst ge steuertes Lernen und dessen Wei tergabe Bef rderung Einf hrung einer beson deren Fach entwicklung Aufzeigen von Sanktionen Selbstverant wortung mation staatlichen Han delns in der Gesellschaft gest rkt wird Instrumente im Sinne von 42a Bundesbesol dungsgesetz aber auch intrinsisch wirkende Ma nahmen wie Vortr ge Bildungsurlaub Tele arbeit Lehrt tigkeit u a Ber cksichtigung von besonderen Lern und Lerntransferleistungen sowie Lehrleistungen bei Bef rderungen Er ffnung gr erer M g lichkeiten auch ber die Fachkompetenz Karriere zu machen Signalisierung dass es f r ein berufliches Fort kommen auf pers nliche Entwicklung ankommt ohne Engagement kein Aufstieg Appell an das Selbstver st ndnis von F hrungs kr ften und sonstigen Mitarbeiterinnen und Mit arbeitern zu lernen und das Erlernte weiter zugeben Dieser Ansatz kann als intrinsischer und extrinsischer Anreiz wirken und zu einer Lernkultur f hren im Unter schied zur Kultur der Wissensherr schaft Honorierung von Lern und Lehrleis tungen und die Bereitschaft zur Per s nlichkeitsentwicklung Vermeidung von Kompetenzverlusten ber den Zwang zur F hrungskarriere Lerneffekte k nnen ausgel st werden wenn die Organisation deutliche Krite rien
460. ur Notwendigkeit von Profilen sunssss rn 111 3 2 Profile f r F hrungskr fte uuuu424444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 112 3 3 Profile f r Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 113 3 4 Profile ein Spiegel einer ver nderten Arbeitswelt 114 3 5 Erlernbarkeit komplexer F higkeiten 2444 4 114 3 6 Profile ein Grundmuster f r eine Vielzahl von Situationen 115 3 7 Zusammensetzung eines Kompetenzmodelis 116 3 8 Die Inhalte des Kompetenzmodells 24444400000 118 3 8 1 Fachkompetenz 22224244444000nnn4nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 118 3 8 2 Wirkungskompetenz 222444440snsnnnnnnn nn nnnnnnnnnnnnnnnnnn en 120 3 8 3 Instrumentarkompetenz uu 444444444nnnnnnnnnnnnnnnnnnn 120 3 8 4 Medienkompetenz 22244400unnunnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 121 3 8 5 Selbstkontrollkompetenz 244444444000nnnnnnne nn 121 3 8 6 Sozialkompetenz 22224444444400nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 122 3 8 7 Prozesskompetenz 22224444400nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 122 3 8 8 Entwicklungs und Lernkompetenz n 123 3 9 Nutzung des Kompetenzmodells 24244444 44420000 123 3 9 1 Entwicklung integrativer Bildungsprodukte 124 3 9 2 Beispiel Mitarbeitergespr ch u a Instrumente
461. us haltswesen Zeitmana Zielentwicklung und Zielerreichung Methoden der 3 Tage gement Planung und Entscheidung sowie Entwicklung und Umgang mit pers nlichen Arbeitsmethoden Grundlagen und Grundfragen der Gespr chsf h rung praktische Hinweise zu Gespr chen und zu Verhandlungsleitungen bungen zu ausgew hl ten Themen in unterschiedlichen Situationen mit unterschiedlichen Gespr chszielen und Pr senta tion konkreter Angelegenheiten Drei Dimen F hrung der eigenen Person F hrung anderer sionen der von oben von unten F hrung in der Gruppe da F hrung F hrung und Gef hrt werden Kommunikation ist soll hier darauf eingegangen werden Prozessteil Schulungs Schulungsinhalte Schulungs thema dauer Erfahrungs Reflexion von F hrung und F hrungsbetroffen 2 Tage feld F hrung heit Aufzeigen von M glichkeiten wie F hrung besser wahrgenommen und verbessert werden kann Erfahrungs Er rterung typischer Verhaltensprobleme in F h 1 Tag feld Mitar rungsbeziehungen und im kollegialen Bereich beiter und Kollegen Erfahrungs Reflexion des Verwaltungsumfeldes und der Ent 2 Tag feld Kunde wicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft die Modernisierungsschritte in der Verwaltung erfor dern und Diskussion des Transfers von Umset zungsma nahmen Wahrnehmung von Ver nde rungen und Aufzeigen von Gestaltungsm glich keiten eines Qualit tsmanagements 238 Schulungs Schu
462. von Personen die unterschied nale Lernebene liche Projekte oder Aufgaben bearbeiten interorganisatio Lernen in der Organisation selbst Besprechungen nale Lernebene Identifikation Aufnahme des notwendigen Wissens aus dem Umfeld mit den richtigen Sensoren Kundenbefragung Trendanalysen Mitarbeiterbefragungen Foren u a Diffusion Verteilung von Wissen in der Organisation mittels Datenban ken einer Wissenslogistik und gest tzt auf eine Vertrauens kultur Integration Hier geht es darum mit dem bestehenden Wissen neue Wissenszusammenh nge herzustellen und neue Erkl run gen zu finden Ableitung von strategischen Vorgaben Ver einbarung neuer Ziele oder Erweiterung der Informations verarbeitungssysteme 280 Vgl dazu Abbildung 3 81 Vgl dazu Abbildung 3 282 Vgl dazu Abbildung 3 193 Begriffe Erl uterungen Aktion berf hrung des Lernergebnisses in das Funktionsfeld und Umsetzung des Wissens in entsprechendes Verhalten 5 5 Typische Qualifizierungsverfahren Ankn pfend an die in Kapitel 1 vorgestellten Anforderungsprofile und an die beschriebenen Lernmethoden werden beispielhaft typische Verfahren zur Verbesserung einzelner beruflicher Handlungskompetenzen vorge stellt 5 5 1 Fach Methoden und andere Kompetenzen In diesem Abschnitt werden Verfahren vorgestellt die sich vorzugsweise zur Vermittlung von Fach Methoden Prozess Lern und Wirkungskom petenz eignen Qualifizierung in
463. vorgestellte Prozessstruktur Abwechslung von Pr senz und Selbstlernphasen verbunden ber einen Lernkontrakt ist auf andere Lernthemen bertragbar Sie kann also sowohl der Einf hrung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Schulung von F hrungskr ften oder der Schulung anderer Fach und Querschnittsthemen zu Grunde ge legt werden Das hier vorgestellte Programm unterscheidet drei Pr senzphasen und zwei Selbstlernphasen Die erste Pr senzphase dient dem gegenseitigen Kennenlernen der Programmvorstellung der Ausgabe der Lernunterlagen der Erteilung von Lernhinweisen sowie der Absprache der Aufgaben und m glicherweise auch schon der Bildung von Lerngemeinschaften Sie dient aber auch dem Abschluss eines informellen Lernkontraktes Unterlagen durchzuarbeiten und abgesprochene Aufgaben zu erledigen Diese Phase kann auch dazu genutzt werden die Zielgruppensch rfe nochmals abzustimmen indem beispielsweise bei der Schulung in Projektmanagement die Beibringung einer konkreten und aktuellen Projektbeschreibung zu einer speziellen Teilnahmevoraussetzung gemacht wird Diese dem Beziehungsaufbau der Abstimmung und der Orientierung der Einstimmung sowie der Selbst verpflichtung dienende Veranstaltung kann in einer halbt gigen Sitzung an einem regionalen Standort als Inhouse Veranstaltung durchgef hrt wer den 185 1 Pr senzphase inhouse 2 3 Stunden 2 Pr senzphase inhouse 1 Tag Fremdsteuerungsanteile e Kennenlern
464. wird ein erheblicher Teil f r Verwaltungsdienstleistungen gebraucht Trainings haben regelm ig keine vorrangige Priorit t F r das Lernen im Netz stehen nur wenige Seiten zur Verf gung oder die Zeit bis sich die Dokumente aufbauen ist zu lang L sun gen k nnen hier darin gesehen werden Dokumente m glichst nur seitenweise zu hinterlegen auf speicherintensive Darstel lungen zu verzichten oder CBT s in kleinen Modulen von weni gen Minuten Dauer zu produzieren Weitere Probleme k nnen im Zusammenhang mit der Freigabe der CD ROM Laufwerke dem Umfang des Hauptspeichers der Datensicherheit und den Lizenzen entstehen Auch die Frage Sound ja oder nein kann noch ein Hindernis sein Hier ist Uberzeugungsarbeit zu leisten dass Sound nicht nur etwas mit Spiel und Freizeit zu tun hat sondern vor allen Dingen mit Kommunikation Die technischen Probleme werden als tempor r eingesch tzt Es wird er wartet dass sie sich in zwei bis f nf Jahren bis hin zur Belanglosigkeit ver schieben Die k nftigen organisationalen und personalen Rahmenbedin gungen f r den CBT Einsatz sind in Abbildung 42 beschrieben 50 Wenger management amp training 1 2000 Von Seiten der Unternehmen wird er wartet dass infolge des Outsourcing hierzu ein Innovationsschub ausgel st wird 175 CBT und Fortbildungstrends Der PC verdr ngt nicht den Trainer sondern der Trainer mit PC verdr ngt den Trainer ohne PC Die Software liefert den W
465. wortungsgef hl und zu Arbeitstugen den Leistungsbereitschaft Ausdauer Konzentrationsf higkeit Zuverl s sigkeit Genauigkeit r Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage der Vermittelbarkeit und der Erlernbarkeit dieser zum Teil komplexen F higkeiten Wie in dieser Bro 173 hnliche Erfahrungen liegen auch aus Hamburg vor Personalamt 1998 Seite 21 Dort wurde daraufhin die Fortbildung f r alle Besch ftigten der F hrungsfortbildung angeglichen Vgl dazu auch Malik 2000 Seite 56f 174 Weinert 1998 Seite 25 175 Sattelberger 1999 Seite 132 114 sch re bereits ausf hrlich dargestellt ist der Psychologie und der P dago gik zu entnehmen dass insbesondere die motivationalen Dispositionen wie Neugier generelles Informationsbed rfnis Interesse f r bestimmte F cher Lernfreude Leistungsmotivation und soziale Bed rfnisse sowie die Dispositionen wie Konzentrationsf higkeit Aufgabenorientierung Selbstmanagement Entscheidungsf higkeit und Toleranz sowohl Ziele als auch Effekte der famili ren schulischen und beruflichen Sozialisation sind Dabei handelt es sich um tiefgreifende Festlegungen die in der Entwicklungsbiografie eines Menschen verh ltnism ig fr h festgelegt werden Die Verkn pfung von Fortbildung Erziehung Milieu und pers nlicher Ent wicklung zeigt die geringe Wirkungschance kurzer verhaltensbezogener Seminare auf Sie best tigt die grunds tzliche Richtigkeit des Blockmo dells F
466. zu gew hrleisten Dazu geh ren auch die Einbe ziehung innovativer und kreativer Lehr und Lernmethoden sowie eine ei gene Medienproduktion Das gesamte Wissensvermittlungssystem kann heute schon online von fast allen Dienststellen via Intranet genutzt werden Dieses und weitere Angebote sind Ergebnisse des vorerst bis 31 12 2000 befristeten Gemeinschafts projekts Polizei Online des Landes mit der Deutschen Telekom Polizei Online unterscheidet drei Entwicklungsrichtungen gt das Nachschlagen hier werden den Bediensteten am Arbeitsplatz ab rufbare Inhalte wie Gesetzte Kommentare Fachliteratur oder Diskus sionsforen zur Verf gung gestellt die sie bei der L sung von Problem stellungen bei der t glichen Arbeit unterst tzen gt das Schulen hier werden Fortbildungsveranstaltungen parallel durch Lehr und Lernbriefe sowie tnemenbezogene elektronische Lernpro gramme begleitet um individuelles und gruppenorientiertes Lernen zu f rdern und die Aufenthaltszeit an Bildungseinrichtungen zu verk rzen gt das Verwalten hier wird durch eine Online Bereitstellung allen Be diensteten die M glichkeit er ffnet Lernangebote aktuell abzurufen sowie Bedarfsmeldungen und Buchungen selbst abzuwickeln F r bestimmte Aufgaben und Funktionsbereiche ist in der Fortbildungs konzeption der Polizei auch eine Pflichtfortbildung mit Leistungskontrollen Einf hrungsfortbildung vorgesehen s Tr ger der Qualifizierung sind im Wesentlich
467. zu k nnen F hrungsfachkompetenz kann dabei je nach Funktion operativ oder stra tegisch sein Zur Fachkompetenz einer F hrungskraft geh ren beispiels weise das Management von Projekten das Umsetzen von Ma nahmen das Erkennen von Trends und Entwicklungen die Vermittlung von Anwen dungs und Handlungswissen und die F higkeit zur Kommunikation und Integration Da F hrung m ndliche und schriftliche verbale und nonver bale Kommunikation ist ist F hrungskompetenz als Fachkompetenz sel ten isoliert Typische Bildungsprodukte sind hier solche die Grunds tze und Werkzeuge wirksamer F hrung enthalten 183 Marotzki 1998 Seite 112 Hierunter f llt beispielsweise auch die F higkeit des Ler nens im und mit dem Internet sowie die F higkeit sich zielgerichtet im Cyberspace bewegen zu k nnen 184 Die Wichtigkeit der Fachkompetenz ist darauf zur ckzuf hren dass fach bergrei fende Qualifikation die fachlichen Kompetenzen nicht ersetzen k nnen Vielmehr wer den Qualifikationen wie Teamf higkeit Kommunikationsf higkeit oder Problemil sungsf higkeit erst im Kontext von Fachinhalten erworben 18 Nach Malik sind diese Anforderungen zugleich die zentralen Grunds tze die eine Organisationskultur bestimmen sollten Malik 2000 Seite 166 119 3 8 2 Wirkungskompetenz Wirkungskompetent handeln Personen die ihr dienstliches Handeln a

Fortbildung 21

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