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Das Prinzip Selbstverantwortung

1. Gegners hinter dem R cken des Schiedsrichters zu Boden ging Nach dem Spiel der Reporter emp rt Was sagen Sie dazu Klinsmann entspannt und n chtern Das passiert mir auf dieser Position immer wieder Es w re unsinnig mich dar ber aufzure gen Ich finde das auch nicht gut aber es geh rt heute einfach zum Spiel dazu Um nicht missverstanden zu werden Dies ist kein Freibrief f r Unfairness Wir m ssen alles tun um so etwas zu verhindern Wenn es aber aus den verschiedensten Gr nden so ist wie es ist dann k nnen wir es w hlen oder abw hlen ob es uns gef llt oder nicht Es ist einfach unintelligent dar ber zu klagen dass es eigentlich anders besser w re Damit soll nicht der Gottespakt mit den bestehenden Verh lt nissen geschlossen unhaltbare Zust nde besch nigt werden Es geht nicht darum passiv zu bleiben eine graue Realit t rosarot anzumalen oder sie mit einem mechanischen Think positive ins l chelnde Achselzucken umzul gen obwohl man dem Positiven damit unrecht tut positiv kommt vom lateinischen positum das Ganze also auch das Negative sehen und abw gen Aber es 72 gibt den Punkt an dem Sie mindestens zeitweise die Macht dessen was ist anerkennen m ssen Das gilt nicht nur f r B B nicht nur f r die Grand Slams Ihres Arbeitslebens Einige von Ihnen werden sagen Ich kann es mir nicht leisten diesen Job zu verlieren Aber Arbeit macht Spa oder
2. SS SIE HABEN r 2 a WAHL 7 a R N TPABEANN DN Abermals Dieses Unternehmen diesen Chef diesen Kollegen diesen Mitarbeiter all das und alle anderen Umst nde und Begleitumst nde im Unternehmen Sie haben sie gew hlt Egal welche Motive Sie hatten einerlei was Sie bewog Sie haben es sich ausgesucht Sie haben alles was jetzt ist durch Ihre Entschei dung dort zu arbeiten mitgew hlt Wie Sie es auch drehen und wenden Sie w hlen immer wo Sie leben was Sie arbeiten welche Bedeutung Sie Ihrer Karriere geben Und Sie haben die Freiheit es abzuw hlen Wenn Sie wol len Vielleicht wollen Sie das aus guten Gr nden nicht Und diese Gr nde sind so gewichtig dass Sie bereit sind eine Menge Widrig keiten daf r in Kauf zu nehmen Entscheidend ist Sie k nnen sich immer wieder neu entscheiden Wenn Sie also beispielsweise das 43 Unternehmen f r das Sie jetzt arbeiten nicht abw hlen dann wollen Sie es nicht abw hlen Es ist allein Ihre Entscheidung und Verantwortung Ich schrecke auch heute noch vor der scheinbaren Banalit t die ser S tze zur ck Betrachten wir aber das konkrete Verhalten der Menschen in den Unternehmen so scheinen diese berlegungen nur schwer verdaulich zu sein Und so habe ich wohl einen Gro teil meiner Arbeitszeit mit Menschen in Unternehmen zuge bracht die zwar erstens alles tun wollen aber zweitens den Preis daf r nicht zahlen wollen Mit jeder Wahl sind
3. Unternehmer ohne Risiko In der Gesch ftsstelle eines gro en Geldinstitutes wurden einige Kreditsachbearbeiter entlassen weil sie ihren Kreditrahmen ber schritten hatten Gleichzeitig aber forderten die neuen Unterneh mensleitlinien unternehmerisches Denken Riskieren Sie etwas Die Reaktion der Mitarbeiter Absicherung nach allen Seiten F r diese Absicherung ben tigten sie aber mehr Zeit die Arbeitszeit reichte bald nicht mehr aus Sie produzierten weniger ausfallge f hrdete Engagements wurden berhaupt nicht mehr angenom men was den Ruf nach mehr Risikobereitschaft von der Unter nehmensspitze weiter steigerte Unsere Mitarbeiter denken und handeln als Unternehmer So steht es auch in den Leitlinien eines gro en deutschen Unterneh mens der Baustoffindustrie zu lesen Gerade aber dieses Unter nehmen hat eine extrem hohe Vorschriftendichte Mehr noch Die wichtigste Eintragung in das heimliche Firmen Drehbuch lautet 224 Wehe dir du machst einen Fehler Fallbeispiele in denen ein Fehler dem Karriereende gleichkam werden haufenweise kolpor tiert Im Erleben der Mitarbeiter berwiegt diese Seite Bei Feh lern wird gnadenlos Konsequenz gezogen Die Auswirkungen sind klar Die Mitarbeiter sind irritiert von der Doppelbotschaft ja Triplebotschaft Handle unternehmerisch und Beachte die Richtlinien und Vermeide Fehler um jeden Preis V llig grotesk wird es wenn dann die F hrungskr fte kla
4. ber die Fallstricke der Glaubw rdigkeit Der Unterschied zwischen den beiden Hauptst cken ist auch ein Unterschied der logischen Ebenen Das l sst sich leicht an der Kernfrage des Pragmatischen Hauptst cks verdeutlichen Wie k nnen wir ein Unternehmen schaffen in dem Verantwor tung nicht l nger als Last sondern als Lust empfunden wird V llig falsche Fragestellung t nt es von engagierter Seite Die Leute wollen doch Verantwortung tragen nur wird ihnen die bernahme dieser Verantwortung von misstrauischen und kontrollw tigen Chefs erschwert Einverstanden Also m ssen wir den Blick ffnen f r eine erweiterte Fragestellung Wie muss F hrung aussehen damit die Mitarbeiter in die Verantwortung gehen Moment mal ruft es nun von anderer Seite Die wirklich interessante Frage ist doch wohl Warum geben Mitar beiter die Verantwortung aus der Hand Wieso lassen sie sich ent m ndigen Ich will also in diesem Buch beschreiben was Selbstverantwor tung im Unternehmen ist und wie F hrungskr fte sie f rdern k nnen Die Gegner auf die ich mit dem Finger zeige wie Gr ne walds T ufer sind die Ethik der sauberen H nde durch Nichtstun 14 sowie ein v llig berspannter F hrungsbegriff Im letzteren Fall m chte ich weder einem altklugen Moralismus das Wort reden noch Manager ungerechtfertigt anklagen wie das heute allenthal ben schick geworden ist Aber vielleicht tun einige F hrungs kr fte doc
5. Aus der eingangs erw hnten Befragung Sije ist an manchen Tagen nur wenige Stunden in der Firma aber im Kopf da dreht es sich immer um ihre Pl ne Er l sst einfach nicht locker Wenn er in einer Sache Klarheit haben will dann will er Klarheit koste es was es wolle Es ist manchmal sehr unbequem Er ist nicht etwa berheblich aber bei ihm hat man immer das Gef hl dass sein aktuelles Projekt das wichtigste des gesamten Konzerns ist Die Stellungnahmen beziehen sich bei genauerem Hinsehen aus nahmslos auf das Tun nicht auf eine Position oder Stelle Es ist offenbar ein Unterschied ob wir die Umst nde die Aufmachung die Symbole unserer Arbeit m gen oder aber die Substanz Ich mag es Verk ufer zu sein ist nicht dasselbe wie Ich mag es zu verkaufen Ich liebe es F hrungskraft zu sein ist etwas ande 82 res als Ich liebe es Menschen erfolgreich werden zu lassen Bevor Sie das als semantische Spielerei abqualifizieren bitte ich Sie zu pr fen wie viele Menschen in Ihrem Umfeld ihr konkretes Handeln lieben oder aber die Umst nde die Statussymbole das Schmerzensgeld Falls Sie sich von Leuten trennen wollen sollten Sie sich allenfalls von jenen trennen die ihren Job lieben Niemals von jenen die ihre Arbeit lieben F r den Wirtschaftskontext m gen Begriffe wie Disziplin und Liebe Beispiele wie Thomas Mann und Franz Schubert entlegen wirken aber die gleichen Grundprinzipi
6. Oder aber drittens man weigert sich zu w hlen W hlen bedeutet sehr oft Entscheiden Das wiederum bedeutet das Aus scheiden einer anderen M glichkeit Verzicht Die Folgen sind Widerstand innere Rebellion und Passivit t wenn eine Wahl not wendig w re 234 Aber auch das ist noch Vordergrund Denn eigentlich hat man ja gew hlt die Unentschiedenheit Das hat abermals Vorteile Man f rchtet die Verantwortung man weigert sich Verantwor tung f r die Konsequenzen der Wahlentscheidung besonders f r das Abgew hlte zu bernehmen Blo nichts riskieren Die gesamte Werte Diskussion scheitert an diesem mangelnden Mut zur Klarheit Was da produziert wird ist Begriffslametta das zu nichts verpflichtet als zu seiner schmucken Vermehrung Werte haben einen hohen Stellenwert Nach dem Komma Leitlinien Leidlinien Double Bind ist die Methode Zweck und Mittel oberfl chlich zu vers hnen aber unter der Hand sich die Seite aussuchen zu k n nen von der man selbst am meisten profitiert Das hat ruin se Fol gen f r die geistige Hygiene des Unternehmens vor allem aber f r die Glaubw rdigkeit der F hrung Das Paradox das es hinterl sst wird vielleicht am besten deutlich in einem kurzen Rollenspiel das auf dem Management Symposium eines Mineral l Konzerns von zwei F hrungskr ften mit gro em Erfolg aufgef hrt wurde Szene Eine F hrungskraft wird nach l ngerem Auslandsaufent halt mit den neuen Unternehmensleit
7. Warum Leiden ist leichter als Handeln Leiden ist aber nur f r diejenigen leichter als Handeln die das Bewusstsein der Wahlfreiheit verdr ngt haben Die Verantwor tung haben sie trotzdem Verantwortlich ist mithin jeder nicht nur f r das was er tut sondern auch f r das was er unterl sst Wie oft h re ich nach einer Besprechung schon auf dem Weg zu den Autos dieses bekannte S geger usch mit dem an den gerade getroffenen Beschl ssen herumges gt wird In der Besprechung selbst aber haben diesel ben Leute die jetzt so eifrig s gen den Mund nicht aufgemacht Glauben aber nachher das Recht zu haben die Beschl sse zu kri tisieren Organisierte Unverantwortlichkeit Diese Beschl sse sind mit ihnen und durch sie zustande gekommen Die Konse quenzen ihres Schweigens haben sie mitgew hlt Es war ihre Ent scheidung Jene die naser mpfend beiseite stehen die die bessere L sung schon immer in der Tasche zu haben glauben aber nicht herausr cken alles andere hingegen l cherlich machen Das sind Totengr ber eines lebendigen Unternehmens Ich spreche hier nicht dar ber ob es klug ist dass ein Chef in einem Meeting seine Durchsetz Eloquenz gegen ber angepassten Mitarbeitern ausspielt Ich spreche ber die individuelle Verant wortung f r Entscheidungen die durch unser Schweigen so aus sehen wie sie aussehen Und die wir loyal mitzutragen haben wenn wir das Spielfeld Unternehmen f r das diese Entscheidung gilt au
8. rief Max Weber seinen Studenten zu was er nicht mit Leidenschaft tun kann Was hier gemeint ist wird vielleicht deutlicher durch eine Aus sage Boris Beckers in seinen besten Zeiten zweifellos ein perso nifiziertes Commitment Wie keinem vergleichbaren Spieler konnte man ihm ansehen ob er mit ganzem Herzen bei der Sache war Als er zu einem fr hen H hepunkt seiner Karriere 1989 die unter widrigen Umst nden durchgef hrten US Open in Flushing Meadow gewann sagte er anschlie end in einem Interview Du musst dieses Turnier lieben wenn du hier gewinnen willst Du musst es lieben trotz des Flugl rms ber dir du musst es lieben trotz der hysterischen Zuschauer trotz des Betonkessels und trotz der Affenhitze So wie Jimmy Connors es achtzehn Jahre lang geliebt hat Wenn du es nicht lieben kannst gehst du besser vom Platz Becker sieht auch das was fehlt er kann sich sicher auch idealere Arbeitsbedingungen vorstellen aber er wei er kann nur gewinnen wenn er die Umst nde als Teil des Spiels voll anerkennt wenn er keine Energie ins Jammern bindet Energie die ihm zum Sieg fehlen k nnte Das ist der Becker Faktor die F higkeit sich voll auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren und keine Energie zu vergeuden Etwas aus vollem Herzen tun Auch in klarer Sicht der Dinge die nicht in Ordnung sind Oder J rgen Klinsmann der bei dem Freundschafts Spiel gegen Uruguay Okt 1993 nach einigen Faustschl gen eines 71
9. tenden Bedingungen Gefahr Schuld zugewiesen zu bekommen Viele kennen den gro en Verantwortungs Staubsauger der immer dann angeschaltet wird wenn man irgendwo eine Fehlent wicklung zu erblicken meint Hierarchie fragt nicht Wie l sen wir das Problem sondern Wer ist schuld Ursachenanalyse dient nicht der Ursachenkl rung sondern der kollektiven Ent Lastung durch individuelle Be Lastung Denn kollektive Ver antwortung ist juristisch schwer zurechenbar daher wird Ver antwortung wegen der Schuldf higkeit in der Regel individuell zugespitzt Ein Beispiel daf r ist der R cktritt dessen der die politische Verantwortung bernimmt Dar ber entbrennen Zurechnungskonflikte Wer hat hier die Schuld Der andere Einer von uns muss sich ndern und bei dir fangen wir an Die gegenw rtige Outsourcing Welle ist insofern n tzlich als sie die Palette der anderen erweitert Gesamtschuldner Oben Die Reaktion Man man vriert sich in die Unschuldsecke redet sich auf besondere Umst nde auf Sachzw nge hinaus und will 28 daf r Rabatt Wieso ich Man delegiert schon mal prophylak tisch das Problem nach oben und geht auf Tauchstation Man erwartet starke F hrung was immer das sei klare Entschei dungen Erlaubnis Ist das denn oben gew nscht Dort oben w chst dann zwangsl ufig der Entscheidungsdruck man befasst sich mit allem und jedem und ringt sich eine dieser so genannten Entschei
10. 33 38 Schmidt S J Wir verstehen uns doch in Funkkolleg Medien und Kommunikation Weinheim 1990 Brief 1 S 50 78 Schneider W Die Sieger Hamburg 1992 Schorlemmer F Wege aus der Demokratieabstinenz in Universitas 10 1993 S 981 988 Scott Morgan P Arthur D Little Die heimlichen Spielregeln Die Macht der ungeschriebenen Gesetzte im Unternehmen Frankfurt New York 1994 Senge P M The Fifth Discipline New York 1990 Sider I N B cke als G rtner Vaduz 1993 Siegel M R Arbeit macht Spa Stuttgart 1993 Simon F B Der Prozess der Individuation G ttingen 1984 Simon F B und Connecta Autorengruppe Radikale Marktwirtschaft Heidelberg 1992 250 Singer K Zivilcourage wagen M nchen 1992 Skirrbekk G Wahrheitstheorien Frankfurt a M 1977 Sloterdijk P Eurotaoismus Frankfurt a M 1989 Sloterdijk P Macho Th H Hrsg Weltrevolution der Seele 2 Bde G tersloh 1991 Sloterdijk P Weltfremdheit Frankfurt a M 1993 Smothermon R Drehbuch f r Meisterschaft im Leben 4 Aufl Biele feld 1989 Smothermon R Transformation statt Ver nderung Bielefeld 1991 Staudinger H Behler W Grundprobleme menschlichen Nachden kens Freiburg 1984 Steiner G Von realer Gegenwart M nchen 1990 Tiedemann P ber den Sinn des Lebens Darmstadt 1993 Trebesch K Wie viel Weiterbildung vertr gt ein Unternehmen in Organisationsentwicklung 2 1993 S 44 49 Trebesch K Untern
11. Beziehung ist wechselseitig Das hei t die F hrungskraft kann gewisse pers nliche Voraussetzungen mitbringen die die Erfolgs 163 wahrscheinlichkeit f r ihre Aufgabe erh hen Letztlich ist sie aber abh ngig vom Votum der Mitarbeiter Fordern kann man dieses Commitment der Mitarbeiter f r eine F hrungskraft nicht Com mitment kann nur freiwillig gegeben werden Mitarbeiter geben es hnlich wie man Vertrauen schenkt wenn sie w hlen es zu geben Aber F hrung kann diesen Prozess unterst tzen Das wichtigste dabei ist Schaffen Sie ein warmes sozial emotionales Klima Auch wenn es zun chst befremdlich klingt Nur derjenige sollte F hrungskraft werden der l cheln kann Damit meine ich nicht den Schluckauf falscher Fr hlichkeit wie er von Immer gut drauf Managern als Realit tsfitness inszeniert wird Ich meine jene Atmosph re des Ernstnehmens die sich in Aufmerksamkeit Zugewandtheit und echtem Interesse u ert Ich meine jenen teil nehmenden Bezug zum anderen der im Mitarbeiter immer auch den Zweck und nicht nur das Mittel erkennt Der grunds tzlich und bedingungslos freundlich gegen ber dem anderen ist weil er sich selbst mag Sie k nnen nur dann einen anderen m gen wenn Sie sich selbst m gen 164 F hren zur Selbstverantwortung Es ist unm glich Verantwortung zu delegieren Arbeitsbeschaffungsma nahmen Es war klar Der Chef war das Problem Er hielt seine Mitarbeiter davon ab ihre Aufgaben
12. Eine Aufforderung die Aufforderung zu ignorieren vertieft nur noch die irritierende Abh ngigkeit Der Empf nger kann die Aufforderung befolgen oder auch nicht auf keinen Fall kann er dabei spontan sein Eine gro e bayerische Bank will die erm chtigte Eigeninitia tive Ein in der Tat m chtiges Wort Sicherlich auch gut gemeint Aber leider Unsinn Zur Eigeninitiative kann nicht erm chtigt werden Eigeninitiative erm chtigt sich selbst Sie fragt nicht nach Erlaubnis Falls sie Erlaubnis braucht ist sie keine mehr Das berall nachgeplapperte Wort von Verantwortung dele gieren bewegt sich mithin auf der gleichen intellektuellen H he wie der Managertraum man k nne Mitarbeiter dauerhaft dazu motivieren etwas zu tun was sie aus sich heraus eigentlich 169 nicht tun wollen Formal delegiert der Chef Aufgaben nach unten sagt zudem noch modebewusst Jetzt haben Sie mehr Verant wortung und st rkt damit unausgesprochen die Abh ngigkeit Eine Doppelbotschaft Ich bestimme wann du selbstverant wortlich sein darfst Und das ist so wirkungsvoll wie der heraus gebr llte Befehl Sei locker Eine Selbstverantwortung von Gottes Gnaden ist psycho logisch leer Nicht bertragbar Ich h re h ufig man m sse zusammen mit der Aufgabe auch die Verantwortung bertragen Gemeint ist h ufig ein Sammelsurium aus freier Wahl des Mitteleinsatzes und der Umsetzung plus Ich mache Sie daf r verantwortl
13. Hopi Elder sagt No one can predict to what height you can soar until you have spread your wings Und Emerson schreibt in seinem Selbst Vertrauen Es kommt in der Erziehung eines jeden Menschen eine Zeit in der er zur berzeugung gelangt dass Neid Unwissenheit dass Nachah mung Selbstmord ist dass er in Freud und Leid sich als sein Schick sal akzeptieren muss dass obgleich das Universum voll von guten Dingen ist kein einziges nahrhaftes Korn zu ihm kommen kann au er durch seine Arbeit die er dem Fleckchen Erde widmet das ihm zur Bearbeitung gegeben ist Die Kraft die in ihm wohnt ist neuer Art und niemand als er allein wei was er zu tun vermag und auch er wei es solange nicht bis er es ausprobiert hat Es lohnt sich dieses Zitat noch einmal zu lesen F hrungsziel Selbstverantwortung Was bleibt Vorbild und Selbstverantwortung sind einander ent gegengesetzte Begriffe Die Unternehmen m ssen sich entschei den ob sie mit einer Horde von Abh ngigen und unterzust ndig Nacheifernden arbeiten wollen oder ob sie Autonomie Selbstver antwortung und Commitment unterst tzen Und die einzelne F hrungskraft Ein Vorbild kann sich wehren Sie m ssen als F hrungskraft nicht Held der Arbeit sein wenn Sie es nicht wol len Sie k nnen etwas tun e Sprechen Sie mit dem Mitarbeiter ber die T cken der Vorbild lichkeit e H ren Sie auf anderen um jeden Preis gefallen zu wollen ver kaufen Sie nicht Ihr
14. Konzept Versuchen Geradezu entlarvend ist in diesem Zusammenhang das Gerede von Ich habe versucht oder Ich werde versuchen Ver suchen Sie mal das Buch das Sie gerade in der Hand halten zuzu schlagen Nein Sie sollen es nicht zuschlagen Sie sollen versu chen es zuzuschlagen Versuchen ist eine Einstellung die Verantwortung vermeiden will Konsequent gedacht gibt es kein Versuchen Sie tun etwas oder Sie lassen es sein Es geht mir dabei hier nicht um die Sprach konvention sondern um die innere Einstellung die nicht verant wortlich sein will Es ist wie mit den guten Vors tzen nichts anderes als ein Selbstbetrug f r das klare Ich will es nicht Ich 56 will eigentlich etwas anderes Ich habe aber nicht den Mut es gegen ber mir und anderen zuzugeben Was ich wirklich will tue ich Das brauche ich mir nicht vorzunehmen Die Strategie Versuchen wird entsprechend h ufig benutzt um Passivit t und mangelnde Entschiedenheit zu verschleiern Meiner Erfahrung nach wird sehr oft dann von versuchen gere det wenn jemand zu einer Forderung eigentlich Nein sagen will aber die Konsequenzen der Klarheit f rchtet Dann versucht er es halt Viele sagen z B zu irgendeiner Zielvorgabe Ja mei nen Nein und antizipieren das Scheitern bauen das Misslingen schon vorher beim Tun ein Sie d rfen sich dann nicht wundern wenn sie mit dem Konzept Versuchen extrem erfolgreich sind Si
15. Nicht wenige Mitarbeiter mei den Entscheidungssituationen weil sie nicht bereit sind den Preis der abgew hlten M glichkeit oder gar des Scheiterns zu zahlen Wenn ihnen dann jemand die Entscheidung abnimmt k nnen sie wieder initiativ werden Das war aber falsch Schnelle Erfolge lassen sich bei diesen Mitarbeitern kaum erzielen Aber was ist die Alternative Weitermachen wie bisher Dazu eine Geschichte von der ich nicht wei ob sie sich tats chlich so zugetragen hat wenn nicht ist sie gut erfunden Ein Bereichsleiter f r Unternehmensentwicklung war bekannt f r seine Neigung Mitarbeiter in der Verantwortung zu lassen Eines Tages kam ein Mitarbeiter zu ihm in dem Bem hen sich abzusi chern Diesen Fall kann ich nun wirklich nicht entscheiden 175 Daraufhin sein Chef freundlich Wenn ich das f r Sie entscheide kostet das ber den Daumen etwa 12000 Mark Die ziehe ich Ihnen in zw lf Raten von Ihrem Gehalt ab daf r dass ich Ihren Job mache Der Mitarbeiter lachte hielt es f r einen Scherz und lie den Chef entscheiden Als seine n chste Gehaltsabrechnung kam lachte er nicht mehr Der Mitarbeiter der den Job macht ist auch verantwortlich f r den Job Da gibt es nichts zu delegieren Jeder Mitarbeiter muss f r seine Leistung Verantwortung bernehmen Er muss auch ent scheiden wie dieser Job am besten zu machen ist welche Hilfs mittel er braucht Er muss verstehen lernen Entscheidungen selbst
16. R Verstehen hei t antworten Frauenfeld 1987 Briefs G Art Betriebssoziologie in A Vierkandt Hrsg Handw r terbuch der Soziologie Stuttgart 1931 S 31 52 247 Brunkhorst H Utopie und biographischer Bruch in Bohnet von der Th sen H Hrsg Denkanst e 92 M nchen 1991 Carse J P Endliche und unendliche Spiele Stuttgart 1987 Covey St R Die sieben Wege zur Effektivit t 3 Aufl Frank furt NewYork 1994 Csikszentmihalyi M Flow Das Geheimnis des Gl cks Stuttgart 1992 Deci E L Connell J P Ryan R M Self Determination in a Work Organization in Journal of Applied Psychology 74 1989 S 580 590 Doppler K Lauterburg Ch Change Management Frankfurt New York 1994 Drucker P F Manager in der nachkapitalistischen ra in Harvard Businessmanager 4 1993 S 69 77 Drucker P F Die postkapitalistische Gesellschaft D sseldorf 1993 Dyer W W Der wunde Punkt Reinbek 1992 Emerson R W The Collected Works Vol 1 Cambridge Mass 1971 Emerson R W The Collected Works Vol 2 Cambridge Mass 1979 Emerson R W Essays Z rich 1983 Farber L H The Ways of the Will New York 1966 Foerster H v Sicht und Einsicht Braunschweig 1985 Foerster H v Abbau und Aufbau in Simon F B Hrsg Lebende Systeme Wirklichkeitskonstruktionen in der systemischen Therapie Berlin 1988 S 19 33 Fromm E Die Furcht vor der Freiheit 3 Aufl M nchen 1993 Fuchs J
17. Und diese 76 Rekonstruktion muss getragen werden vom Vertrauen in die Ich Kultur Nur so sind Selbstverantwortung und Selbstverpflichtung in Gemeinschaften denkbar Das muss man nicht mit sozialer K lte verwechseln Es kommt darauf an den Denkrahmen in den Unternehmen so zu ver ndern dass Selbstverantwortung ermutigt wird Das hat nur wenig mit Rhetorik zu tun Viel mit F hrung Das Geheimnis der Motivation Die modernen Unternehmen sind in keiner Angelegenheit so blind wie in der Frage nach den Antriebskr ften der Menschen Da mag man technische Gewalten entfesseln hinsichtlich der Quellen subjektiver Kraft herrscht gr tes Nichtwissenwollen Woher kommt leidenschaftliche und anhaltende Energie Ganz sicher nicht von u eren Anreizen wie Pr mien Incentives Boni Lob und Tadel oder anderen Drogen Wenn wir solche Stimuli nehmen m gen wir vor bergehend genug Energie sp ren aber kaum dass die Wirkung nachl sst fallen wir in unseren fr heren Zustand zur ck und werden von innerbetrieblichen Rauschmit teln immer abh ngiger Langfristig zerst rt es die lebendige Ener gie in uns Was auf diese Weise treibt und antreibt ist auch das was heraustreibt Commitment ist so der Coca Cola Manager Robert W Woodruff wenn es dir egal ist wer die Lorbeeren erntet Ganz sch n bl d denkt es jetzt bei manchem und dennoch meint es etwas Richtiges Wer handelt um daf r belohnt oder mindestens nicht bestr
18. Weil man Chef ist Weil man selbst immer ein bisschen mehr Recht zu haben glaubt Das ist dann nur noch schlicht und nicht mehr ergreifend Aber ist denn die Alternative g ltig Etwa Behandle Deinen Mitarbeiter so wie er behandelt werden m chte Das griffe ebenso kurz Es w re auch nur die eine H lfte Praktischer ist es sich dem anderen zuzuwenden Sie k nnen ihn fragen Dazu m s sen Sie sich f r den anderen f r seine Sichtweise wirklich interes sieren lat inter esse hei t dazwischen sein Dazu m ssen Sie ihn eine sprachliche Sensation kennen lernen Seine Erfahrungen seine Erwartungen seine Interessen sind grunds tz lich nicht minder bedeutsam f r die Kooperation als Ihre Sie k nnen sich auf Spielregeln dialogisch einigen Eben weil es uns unm glich ist etwas Objektives ber die Realit t auszusagen m ssen wir fortw hrend realistische Wirklichkeitsmodelle mit unseren Kooperationspartnern kommunikativ aushandeln Denn Wirklichkeit ist das was wirkt Und diese Wirkung wird durch Kommunikation erzeugt Gemeinsam als brauchbar festgelegt Wirklichkeit ist mithin das Ergebnis von bereinkunft Jeder versteht was er versteht ausschlie lich aufgrund seiner inneren Landkarte Kommunikation ist daher vergleichbar mit dem Abstimmen von inneren Landkarten Miteinander reden hei t innere Landkarten abgleichen Immer in dem Bewusstsein dass da ein nicht verstehbarer Rest bleibt mit dem wir leben m
19. als Ziel eigentlich nur zerst ren Der Volksmund sagt Wer Ziele hat h te sich sie zu erreichen Auf zur n chsten Runde Sisyphos Scheitern war nicht die Hoffnungslosigkeit seines Bem hens es bestand lediglich in der Illusion er w re gl cklich wenn er sein Ziel erreichte wenn der Stein oben bliebe Carpe diem Voraussetzung f r Exzellenz ist die Freude am Tun Wer nur die Zielerreichung im Kopf hat verkrampft Das hat Konsequenzen f r das Commitment Ist es erlaubt die gr te Zitierm hle aller Zeiten zu bem hen Es schaut der Geist nicht vorw rts nicht zur ck Die Gegenwart allein ist unser Gl ck Diese Verse aus Goethes Faust II beschreiben eine Konzentration auf den gegenw rtigen Augenblick die vor allem im antiken Zeit erleben der Epikureer aufscheint Archivalien F r Commitment ist es sehr praktisch zu sehen dass streng genommen nur der Schwebepunkt der Gegenwart erlebt werden kann Der Augen blick stellt den einzigen Ber hrungspunkt mit der Wirklichkeit dar ja er ist die gesamte Wirklichkeit Die Vergangenheit ist ver gangen und Zukunft wird es im Bewussten Erleben des einzelnen nie geben Sie wird wenn sie erlebt wird immer Gegenwart sein Tomorrow never comes Wer aber nie gelernt hat seine Energie im Hier und Jetzt zu konzentrieren wird auch diese sp tere Gegen wart nicht wirklich bewusst erleben Die Absicht dass der Mensch gl cklich sei ist im Plan der Sch pfung nicht en
20. dere w nschten sich viele Leser ein konkreteres Wie denn bes ser Nun dieses Buch ist ein Folgeband zu Mythos aber es ist eigentlich der vorausgehende Wohl f hrt es einige der dort vorgelegten Gedanken fort namentlich vertieft es die vor allem auf den letzten Seiten angedeuteten Thesen zur Selbstmotivie rung Jedoch tut es das auf eigenst ndige Weise Die vermeint lichen Demarkationslinien zwischen Berufs und Privatleben ohnehin eine irref hrende Grenzziehung zerflie en vollst ndig Ich hoffe jedenfalls dass viele von Ihnen Ihr eigenes Leben Ihre eigenen Fragen mit diesem Buch durchspielen k nnen Die zentrale Frage B cher die mit Alles wird komplexer schneller chaotischer beginnen lese ich nicht mehr Beim Salto mortale in der Operet tenwelt der Managementmethoden gibt es kaum nennenswerten Gel ndegewinn Nat rlich ist der Wind rauer geworden Nat r lich haben High Tech im Fernen und Low Pay im Nahen Osten den Wettbewerb versch rft Aber die grundlegenden Probleme in unseren Organisationen sind immer noch die alten So formulierte der National konom Werner Sombart die zentrale Frage dieses Buches bereits 1913 Wie ist dieses m glich dass gesunde und meist vortreffliche berdurchschnittlich begabte Menschen so etwas wie wirtschaftli che T tigkeit wollen k nnen nicht nur als eine Pflicht nicht nur als ein notwendiges bel sondern weil sie sie lieben weil sie sich ihr mit Herz und Geis
21. die F hrungs kraft f hrt der Verk ufer zum Kunden geht Insbesondere was die Einstellung zu Ver nderungen angeht So ist es auch eine Frage der Einstellung ob man vergeblich im Wandel stabil bleiben oder Stabilit t im Wandel suchen will Eindrucksvoll zu sehen wie schwer sich viele Mitarbeiter tun dem Wandel etwas Positives abzugewinnen Das geht nicht statt Das geht so nicht Das kann ich nicht statt Das kann ich noch nicht Offenbar ist das einzige Wesen das den Wandel liebt ein nasses Baby In diesem Buch geht es mir daher vor allem um das Bewusst sein mit dem Menschen ihre Arbeit tun Um eine bestimmte Art das Leben im Unternehmen zu betrachten Es geht mir um Enga gement Initiative und das Gef hl mit dem eigenen beruflichen Lebenszug am richtigen Bahnhof zu stehen Mein Fokus ist der Einzelne Die Hauptst cke Es gibt keine wichtigere betriebswirtschaftliche Gestaltungsauf gabe als die Wiedereinf hrung der Selbstverantwortung in die Unternehmen Dies um so mehr als es tendenziell immer weniger F hrungskr fte und immer gr ere F hrungsspannen geben wird 12 Als Negativfolie beschreibe ich dazu im ersten Teil dieses Bu ches das innerbetriebliche Gerangel um Verantwortung Schuld zuweisung und Rechtfertigung Das Ergebnis lautet Organisierte Unverantwortlichkeit Gegen Ende dieses Teils unterscheide ich die Begriffe Verantwortung Selbst Verantwortung und Commit ment Das Philo
22. die Gesch ftsgrundlage Das muss zwischen Partnern im Unter nehmen klar sein Dem kann der Einzelne auch eine pers nliche Sinngebung hinzuf gen Unbenommen Aber dazu ist keine un ternehmens bergreifende Sinnbewirtschaftungsma nahme erfor derlich Sie ist sogar sch dlich weil sie Klarheit und pers nliche Verantwortung vernebelt Denn wichtig f r das Thema Selbstverantwortung im Unter nehmen die Vision oder die Corporate Identity stehen in der lan gen Tradition einer Sinnstiftung durch Au enhalt vergleichbar mit tradierten Gottesvorstellungen Angestrebt wird eine emotio nale Gleichschaltung aller Mitarbeiter die geschlossen hinter der Unternehmensvision herst rmen was einer Abwehr des Beson deren letztlich einer Individualit tsausl schung nach japani schem Vorbild gleichkommt Pers nliche Verantwortung hinge gen resultiert aus der eigenen Entscheidung der eigenen Antwort nicht der Berufung auf eine h here Instanz Das macht den Unter schied Quasi religi se Entlastungen entlasten auch von pers nli cher Verantwortung Selbstverantwortung ade Identifikation F r eine nicht perspektivische Unternehmenskultur die auf Ein deutigkeit Sinn Vermittlung und klaren Verh ltnissen zu gr nden glaubt sind selbstbewusste und autonome Pers nlichkei ten die Pilzkulturen der Anarchie Sie bevorzugen daher statische 132 hierarchische Herrschaftsformen Die Untertanen unterwerfen sich der Obrigkeit Sie
23. einzelnen Unternehmen in den Vereinigten Staaten insgesamt auf 194 Dauer ihre Wettbewerbsf higkeit erhalten Bei Motorola gelten zwei Grunds tze Der Entdecker eines Fehlers ist verantwortlich daf r ihn zu beheben und Wir feiern Niederlagen In anderen amerikanischen Unternehmen gibt es ein Ritual in dem der Misserfolg des Monats annonciert wird Was immer man von solchen Zurschaustellungen halten mag Zweck des Rituals ist es keineswegs den Tollpatsch des Monats vorzu f hren sondern den Wert Toleranz gegen ber Fehlschl gen ernst zu nehmen ernst zu nehmen dass unternehmerisches Han deln auch Misserfolge produziert und dass aus Misserfolgen viel zu lernen ist In einem fehlerverleugnenden Umfeld allerdings werden Fehler vertuscht und deshalb auch nicht korrigiert Noch schlimmer es m ssen L gen und immer neue L gen aufgetischt werden bis schlie lich f r L gen und Nebelwerfen so viel Zeit und Energie aufgewandt wird dass f r andere Dinge keine Zeit mehr bleibt Der Mitarbeiter in einer fehlerfreundlichen Unter nehmenskultur muss weniger Energie aufwenden um Fehler zu vertuschen Unvermeidlich sind sie ohnehin Schwarzer Peter spielen Die vermuteten oder tats chlichen Reaktionen des Topmanage ments auf Fehler veranlassen viele F hrungskr fte und Mitarbei ter unter allen Umst nden ihre Unfehlbarkeit zu beweisen Zun chst wird der Fehler anderen zugeschoben Ist die eigene Verantwort
24. jekts Mitarbeiters so verletzt es damit zugleich und notwendig seine eigene W rde Das Wort Mit Arbeiter hat allerdings die urspr nglich teilnehmende Bedeutung der Gleichordnung verlo ren Es ist heute eine Bezeichnung der Inferiorit t der Abwer tung ein Etikett f r jenen der keine F hrungskraft ist eben nur mit arbeitet Aus dieser hier beschriebenen mitweltlichen Einstellung l sst sich der partnerschaftliche Sinn wiederherstellen im Sinne von zusammen und gemeinsam 159 Please the Customer Fragen Sie sich selbst Wer entscheidet ber die Qualit t eines Produktes Der Kunde Wer entscheidet ber die Servicequalit t Der Kunde Wer entscheidet ber die Qualit t der F hrung Z gern Sie nicht der Kunde Und der Kunde der F hrungskraft ist der Mitarbeiter Kauft der Mitarbeiter die Ware F hrung Alles redet von Kundenorientierung Machen wir Ernst damit Stellen wir den Kunden in den Mittelpunkt Dann entscheidet auch der Kunde ob er die Ware kauft Sollten wir seine Wahl nicht ernst nehmen Wenn er sie nicht kauft wenn er sie abw hlt ist sie nichts wert Dann hat sie keine Existenzberechtigung Sollten wir F hrung nicht in weit h herem Ma e w hlbar und abw hlbar machen Warum nicht F hrung durch die Mitarbeiter w hlen lassen Der billige Zwischenruf dann w rde das Unter nehmen ja in einen permanenten Wahlkampf gerissen bersieht dass Mitarbeiter genau das t glich tun Sie w hlen
25. macht sich schwer Tun Sie das was Sie tun mit Begeisterung und Enthusiasmus Enthusiasmus kommt vom griechischen en theos eins mit Gott etwa mit der Energie Gottes Sagen Sie ein volles Ja zu Ihrem Handeln Oder lassen Sie es ganz Im London der fr hen 1970er Jahre konnte man auf T Shirts diese Dreistufigkeit b ndig zusammengefasst lesen Love it leave it or change it In einigen Unternehmen ist dieser Satz eine g ngige Sprach m nze Allerdings wird sie nicht selten zynisch verk rzt zu Love it or leave it Man begibt sich damit eines der wichtigsten Mitarbeiterpotenziale der F higkeit zur Kreativit t und Innova tion Man unterdr ckt den Wunsch zu ver ndern zu verbessern zu gestalten 70 Der Becker Faktor Mancher Leser wird das Pathos f rchten das er hinter den letzten Abs tzen zu f hlen meint Manch anderer h rt gar die Sph renkl nge esoterischer Selbstfindungsfolklore Lieben das klingt nach Ambra Therapie extraterrestrischer Weizenfeldforschung und Reinkarnations Gymnastik In der Tat ist Lieben im Deut schen eine sprachliche Peinlichkeit in der inszenierten Schein Sachlichkeit des Gesch ftslebens geradezu verp nt Akzeptieren ja aber doch nicht gleich Lieben Mit Lieben ist hier gemeint etwas mit ganzem Herzen tun Die in unseren Unternehmen zum Prinzip gewordene Halb Herzigkeit abw hlen Voll bei der Sache sein Denn nichts ist f r den Menschen als Menschen etwas wert
26. r er folgreiches F hrungshandeln mit ins Bild Die legitimierende Instanz sind die Gef hrten Das ist der wesentliche Unterschied zum Vorgesetzten in einem Satz F hrungskompetenz haben Sie nicht die wird Ihnen gegeben Die einzige F hrungsautorit t die wirklich z hlt ist jene die frei willig und bewusst von den Gef hrten einger umt wird Eine Bef rderung zum Vorgesetzten gibt Ihnen allenfalls Positions autorit t niemals personale Autorit t F hrungskompetenz aber wird Ihnen von den Mitarbeitern verliehen Von deren Antwort sind Sie abh ngig Die Mitarbeiter w hlen ob sie Ihnen das Recht einr umen sie zu f hren Wenn sie Ihnen dieses Recht aberken nen dann sind Sie zwar immer noch Vorgesetzter Aber nicht mehr F hrungskraft Was jedoch viel wichtiger ist Sie k nnen Ihren Job nicht mehr machen Sie k nnen Ihre Aufgabe das Potenzial Ihrer Mitarbeiter zum Wohl des Unternehmens zur Entfaltung zu bringen nicht mehr erf llen Moderieren koordinieren zusammenf gen alles das k nnen Sie nicht wenn Ihre Mitarbeiter Ihre F hrungskom petenz nicht anerkennen Dann h ngen Sie in grotesker Weise in der Luft Im allgemeinen Machbarkeitswahn wird dieser Vorgesetzte auf F hrungsseminare geschickt um seine F hrungsf higkeit zu f r dern So genannte Verhaltenstrainings scheinen daf r das pro 158 bate Mittel Meistens wird ein Trainer eingekauft der baut sei ne Videokamera auf bei deren Anblick d
27. rt sind die unausgesprochenen Botschaften wie sie in konkreten Verhaltensmustern Organisati onsstrukturen und Traditionen deutlich werden An ihren Taten sollt ihr sie erkennen wohlweislich halten sich die meisten Menschen an dieses Bibelzitat Wie gehandelt wird das sind die wahren Botschaften Diese Botschaften sind eindeutig Diese Bot schaften kennen keine Krise Deshalb sind die meisten CI Bro sch ren so l cherlich Und es ist nachgerade absurd zu sehen wie viele Hierarchen auf ihre Mitarbeiter visions und missions hinunterst rzen die Werte beinhalten denen diese Chefs ihre Karriere gerade nicht verdanken 3 Die dritte Ursache lotet noch etwas tiefer Jede Berufung auf Werte hat die unangenehme Konsequenz andere Werte zu diskri minieren Welche der Botschaften aber ist vorzuziehen Offenbarte Wahrheit steht immer in Konflikt zueinander und jede tritt mit dem moralisch hochgestemmten Anspruch auf Erstrangigkeit auf Aber sie kann nicht zu konkretem moralischen Handeln ausbuch stabiert werden da sie sonst mit den harten Fakten konfligiert Der f lligen Wahlentscheidung kann ausgewichen werden wenn man sich zu Werten bekennt die nichts besagen Sie geraten da her schlicht in Vergessenheit weil das reale Leben unterhalb der hochtrabenden Visionen weiterl uft Oder aber man w hlt schwache Formulierungen die stark t nen So hat man denn vie les im Angebot was die Entscheidung zwangsl ufig offen l sst
28. sind informelle Netze die nirgendwo fixiert sind die aber von den Mitarbeitern erlebt werden und die damit ber die Produktivit t der Organisationsstruktur entscheiden Sie machen als Betrachter fortw hrend Unterschiede indem Sie in Gedanken bestimmte Verhaltensweisen unter bestimmte Begriffe zusammenbinden Denken Sie als F hrungskraft an die Gruppe Ihrer Mitarbeiter so bildet sich in Ihrem Kopf ein System Vielleicht unterscheiden Sie zwischen guten und schlechten Mitarbeitern zwischen Bremsern und Heizern vielleicht auch zwischen jungen und alten zwischen M n nern und Frauen zwischen Spezialisten und Generalisten Diese Unterscheidungen h ngen von Ihren Werten und Interessen ab Je nachdem was Sie f r wichtig halten werden Sie ein anderes Bild im Kopf entwickeln Keines davon ist besser oder schlechter h chstens praktischer und brauchbarer f r bestimmte Zwecke Oder aber F hrung kann zaubern Durch eine Bef rderung wird aus dem Mitarbeiter pl tzlich wie durch ein Wunder ein Vorgesetzter Der Betriebssoziologe Goetz Briefs schrieb schon 1931 dass durch die Bef rderung zum Vorgesetzten Be kannte zu Fremden gemacht w rden die sich dann gen tigt sehen wie Bekannte zusammenzuarbeiten Der Bef rderte selbst mag sich so f hlen wie zuvor ja vielleicht will er sogar in der alten Kollegialit t weiterleben Es geht nicht Er wird von seinen ehe maligen Kollegen anders erlebt Ein anderer Mensc
29. unternehmen mit der Auslieferung Aufgrund technischer Prob leme kam der LKW Fahrer jedoch nicht Er erschien erst am n chsten Tag und entsprechend versp tete sich die Auslieferung Seitdem sind wir nicht mehr Alleinlieferant Die Entschuldigung unserer Mitarbeiter Wir k nnen den Transportfahrer nicht kon trollieren Er arbeitet nicht bei uns Wir haben unseren Job gemacht Mehr konnten wir nicht tun 17 Aufbruch in Fluchtrichtung In den Unternehmen grassiert das Opferbewusstsein Kaum jemand bernimmt die volle Verantwortung f r seine Leistung Der st ndige Klageton des Ausweichlers artikuliert den hart n ckigen Willen zur Ohnmacht Was kann ich schon tun Die Sprache spricht Sie lassen es nicht zu Die anderen sind das Problem Wenn die sich nicht so dumm anstellen w rden w rde alles prima klappen Der Vorstand macht keine klaren Vorgaben Entspricht der Vorstand dann den dr ngenden Er wartungen wird ber die Vorgaben lamentiert Wenn der Wett bewerber den Auftrag erhalten hat Der Kunde hat nicht ver standen was unser Produkt alles kann Wenn der Mitarbeiter nicht das tut was andere von ihm erwarten und dazu auch noch begeistert ist Unmotivierter Schwachleister ch will das ja nicht der Chef will das Oben ist verantwortlich Unten ist verantwortlich Der Gruppenleiter ist daf r verantwortlich dass die Mitarbeiter am Bankschalter freundlich und effizient
30. Anstrengungen einer Karriere ber all die Jahre doch nur auf mich genommen damit ich etwas ver ndern kann damit die Dinge so gemacht werden wie ich es will Klar und es hat Konsequenzen Mitarbeiter versuchen den Boss zufriedenzustel len statt Kundenbed rfnisse zu befriedigen Oder sich zumindest so zu verhalten dass sie keinen rger bekommen In Gremien wird viel Zeit darauf verwendet zu berlegen was der Chef wohl wollen k nnte Aus Angst um ihre Karriere sagen Mitarbeiter nur das was ankommt und nicht worauf es ankommt Das hat viel zu tun mit der Frage Wer macht im Unternehmen Karriere berschaut man die Forschung dann verbringen Mana ger zwischen 60 und 80 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Facht tig keiten Ihrer inneren Einstellung zufolge sind die allermeisten so genannten F hrungskr fte aufgestiegene Sachbearbeiter Und wol len es eigentlich auch bleiben F hrung Das ist doch keine Arbeit Das macht man doch so nebenbei Die Folge davon ist dass Ent scheidungen tendenziell ein bis zwei Hierarchieebenen h her getroffen werden als es aus sachlichen Gr nden geboten w re Auf der Strecke bleibt die Selbstverantwortung Deshalb wird am meisten der f hige Sachbearbeiter gef rchtet Was bleibt von mir wenn der so gut ist dass er ohne Korrektur und Kontrolle aus kommt 26 Entsprechend inszenieren nicht wenige F hrungskr fte ihre Unersetzlichkeit als letztes Bollwerk ihrer W rde F r mich ist es im
31. Arbeitssituationen Ergebnis meiner Wahl akte sind kann Frei Willigkeit nicht verstanden werden John P Carse schreibt Wer aber glaubt spielen zu m ssen kann nicht spielen Es ist unm glich etwas zu w hlen wenn Sie m ssen Wenn Sie m ssen dann k nnen Sie sich nicht daf r entscheiden Wenn Sie glauben keine Wahl zu haben dann k nnen Sie eine Verpflichtung nicht eingehen Wenn Sie sich als das Opfer der Umst nde erleben machen Sie andere verantwortlich sind Sie nicht selbst verantwortlich Dann wird Commitment f r Sie immer ein Fremdwort bleiben Com mitment hei t sich Ihrer Wahlfreiheit bewusst sein sich bewusst sein dass Sie alles was ist gew hlt haben Negativ formuliert Ohne das Bewusstsein von Wahlfreiheit kein Commitment Mihaly Csikszentmihalyi hat in seinen Forschungen ein drucksvoll dargestellt dass Arbeitszufriedenheit nur sehr bedingt aus den u eren Rahmenbedingungen herzuleiten ist Die eigent liche Quelle liegt woanders Sie selbst sind die Quelle Ihrer Zufriedenheit nicht Ihre Arbeit Um Arbeitsfreude zu erleben m ssen Sie bereit sein voll zu dem zu stehen was jetzt ist voll anerkennen Ja sagen Nicht weil das richtig w re Nicht weil 63 eine von au en kommende Instanz das als moralisch wertvoll aus gewiesen h tte Sondern ausschlie lich deshalb weil Sie es gew hlt haben Und weil Sie sich Ihrer Wahl bewusst sind Das und nur das ist der entscheidende Schritt zu
32. Das Ziel der sch pferischen T tigkeit ist es dass man sich selbst gibt Hervorhebung R S Der Markt ist schuld Wie wichtig die Qualit t unserer Antwort f r erfolgreiches unter nehmerisches Handeln ist kann nicht deutlich genug heraus gestellt werden Die Tatsache beispielsweise dass es Kunden reklamationen gibt ist zun chst bedeutungsleer Sie wird aber unterschiedlich erlebt Hat der Mitarbeiter z B die Perspektive Reklamationen sind besonders unangenehm wird sein Verhal ten v llig anders aussehen als wenn er die Perspektive einnimmt Reklamationen sind besonders wertvoll Im ersten Fall hat er vermutlich Schutzstrategien im Kopf und ist defensiv eingestellt bis hin zur vorauseilenden Aggression Im zweiten Fall begr t er die Reklamation als hilfreiche R ckmeldung als kosten lose Marktforschung und als Einladung zur Innovation Welche Chance den Kunden zu halten wo doch 95 Prozent der Unzu friedenen wortlos zur Konkurrenz wechseln Der Kunde ist der beste Unternehmensberater Nimmt er hinzu dass durch sein 116 Verhalten wie vielleicht mit keiner anderen sensiblen Stelle im Unternehmen vergleichbar ber das Image des Unternehmens im umgebenden Meinungsklima entschieden wird so kann sich seine innere Landkarte im Kopf ver ndern so dass er den Kun den rger als besondere Herausforderung empfindet Er er schafft sich seinen Kunden Und er erschafft sich dabei selbst Vom Opfer de
33. Eingang einer H hle antwortete er schlie lich dort kannst du hineingehen und die Wahrheit finden Nimm diese Laterne und du wirst es sehen Neugierig ging der junge Mensch in die H hle hinein Sie erschien ihm ganz gran kalt und gespenstisch Je weiter er ging desto d sterer spielten die Schatten an der Wand Schlie lich blieb er stehen und sagte zu sich Das kann nicht sein Es m ssen doch sehr sch ne Dinge in dieser H hle zu sehen sein Da entdeckte er pl tzlich kleine Seen im Gestein Wasserf lle Kristalle Farben Das ist mein Licht dachte er Was ich um mich herum sehe h ngt ganz allein von mir ab Aufgeregt rannte er aus der H hle Dort fand er den alten Einsiedler wieder und 94 fragte ihn Welche Farbe haben die H hlenw nde denn nun wirklich Da wurden die Augen des alten Mannes ausdrucklos und er fiel in tiefes Schweigen In der allt glichen Erfahrung ist es zweifelsfrei dass wir mit unse ren Sinnesorganen die Au enwelt wahrnehmen die wirklich da ist und so ist wie wir sie wahrnehmen W re es anders wie h tten wir bis heute berleben k nnen Aber f r manche erledigt sich das Problem der Herkunft von Wasser ja auch durch die Existenz von Wasserh hnen Nun sagen uns die Biologie und die Neuro physiologie Forscher wie Heinz von Foerster Ernst von Gla sersfeld Francisco Varela oder Gerhard Roth dass wir aufgrund der Arbeitsweise unseres Gehirns die Wirklichkeit nicht et
34. Erstgeburtrecht auf Selbstbestimmung gegen das Linsengericht des Nacheiferns e Seien Sie authentisch fragen Sie sich Handle ich nur so weil ich andere beeindrucken will e Erlauben Sie es sich den Erwartungen anderer auch mal nicht zu entsprechen 152 e Tun Sie ab und zu etwas Unerwartetes etwas was so ganz und gar nicht zu Ihrem Image passt Sie werden sehen es befreit ungemein Viele F hrungskr fte f hlen sich geschmeichelt als Vorbild auf den Sockel gehoben zu werden Die verantwortungsbewusste F hrungskraft wird diese Idealisierung zu verhindern minde stens aber zu minimieren suchen Sie wird alles tun um die Mitar beiter von sich unabh ngig und damit eigenverantwortlich zu machen Sie wird anstatt sich mit der Aura des unfehlbar Vorbild lichen zu umgeben das Tastende und Br chige das Pers nliche ihrer Arbeit vor ihren Mitarbeitern wach halten Ich ironisiere mich selbst wenn ich mich meines ersten Chefs meines Vorbil des erinnere der einmal zu mir meinte Ich habe keine Lust f r Sie das Vorbild zu mimen berall wird Grenz berschreitung gefordert im berstaatli chen Rahmen durch Innovation und Kreativit t im betrieblichen Rahmen Warum nicht auch im pers nlichen Dort hei t Grenz berschreitung die Grenzen des Vorbildes berschreiten er wachsen werden Wir brauchen auch im Unternehmen indivi duelle Identit tsbildung als kontinuierlichen Lernprozess Ich habe nicht den Scha
35. Existenz abspielt ohne anzuerkennen dass sich etwas in ihnen abspielt Als der weit ber 80j hrige Management Papst Peter F Dru cker Anfang 1993 in einem Interview gefragt wurde welchen Tipp er jungen F hrungskr ften aufgrund seiner langen Erfahrung mitgeben w rde lautete seine Antwort Erkenne dich selbst Mancher der nach der Goldenen Regel nach dem ber Trick schielte mag entt uscht worden sein Aber vor dem Hintergrund der bisherigen berlegungen ist es f r F hrungskr fte unabweis bar wie wichtig dieses gnothi seauton einst gemei elt ber den Eingang des Apollotempels in Delphi f r verantwortliches F hrungshandeln ist Eine Antwort w hlen setzt voraus die Bestimmungsfaktoren der eigenen Pers nlichkeit die individuel len Pr gungen und Rollenbilder zu kennen Was bestimmt mein Lebens Drehbuch Was sind die wichtigsten Vorstellungen von guter und schlechter F hrung richtig und falsch die ich z T seit meiner Kindheit durch meine Leben trage Was treibt mich an Wo bin ich empfindlich Nur wenn Sie sich selbst die wesentlichen Bestimmungsgr nde Ihres Handelns die Glaubenss tze Ihres Lebens anschauen k nnen Sie sich von ihnen distanzieren d h Sie handeln nicht reflexhaft Andernfalls restaurieren Sie lediglich Ihr inneres Museum Es sieht aus wie Selbstbestimmung Aber es ist radikale Fremdbestimmung Sie k nnen sich jederzeit neu entscheiden Ihre Glaubens tze wieder zu w hlen ode
36. Kanalisierung der Eigendynamik driftender Unternehmensteile Identit tsbedarf Kompensation des Ver trautheitsschwundes Vermittlung von Geborgenheit im Zusam mengeh rigkeitsgef hl Vitalisierung des Gesamtsystems Da k nnen die beiden Harvard Professoren John P Kotter und James L Heskett vergeblich nach einer positiven Korrelation zwi schen Unternehmensvision und Unternehmenserfolg suchen egal die Zukunfts Party l uft Die Unternehmensleitungen verm gen dabei selten der Versu chung zu widerstehen die daf r geeigneten Inhalte von oben und normativ vorzugeben Mehr noch Nicht selten werden sie den Mitarbeitern gusseisern dahingeklotzt wie weiland die Zehn Gebote dem Moses vor die F e Der Jubel h lt sich in Grenzen Vision wird zur Glaubenssache Diese muss die Unternehmens leitung dann gegen Widerstand und Skepsis durchsetzen Die 129 Flucht in autoritativ vorgegebene Werte die eben gar keine gemeinschaftlich vereinbarten Orientierungen sondern irgend wo meistens an der Unternehmensspitze getroffene Anordnun gen ber die Unternehmensgemeinschaft sind zeugt dabei von wenig mehr als vom autorit ren Dunst geistiger Hinterzimmer Wenn ich Worte dunklen historischen Angedenkens wie Aus richtung an Gemeinschaftsideen oder Verankerung von Wer ten lese fahre ich noch immer erschrocken zusammen Ich sei da berempfindlich Mag sein nur ist es manchmal drin gend n tig berempfindlich zu sei
37. Lebensmittelkonzerns wundert sich Die Mitarbeiter bernehmen keine Verantwortung sie warten st ndig ab schauen einen mit gro en Augen an z gern machen nie voll st ndige oder entscheidungsreife Vorschl ge Ich sage dann Set zen Sie sich heute morgen mit X oder Y zusammen und um 12 00 Uhr besprechen wir das lt Was dann um 12 00 Uhr pr sentiert wird ist inhaltlich und formal gleich Null Meistens mache ich dann Vorschl ge Ich wei der Zeitdruck Aber solange dieser Manager sich so verh lt bernehmen die Mitarbeiter keine Ver antwortung f r sich Sie haben die Hilfe die es ihnen erlaubt nicht an sich zu arbeiten Der Zeitdruck wird wachsen Es ist schwierig und wir sp ren das allenthalben bei den zahl reichen Projekten mit teilautonomen Arbeitsgruppen Menschen in der Verantwortung zu lassen Vielen Menschen ist selbstverant wortliches Handeln schon in der Kindheit aberzogen worden Sie haben w hrend ihres 30 40j hrigen Berufslebens nie gelernt Ent scheidungen zu treffen und die Konsequenzen zu tragen Statt dessen haben sie sich m glichst geschmeidig der Vorgesetzten meinung angepasst und jede Initiative vermieden Bei einem Pharma Unternehmen hatte man den etwa 150 Referenten ein pers nliches Marketing Budget von f nftausend Mark j hrlich zur Verf gung gestellt Ein Monat vor Ablauf der Jahresfrist war noch keine einzige Mark abgerufen worden Ja Wahlfreiheit wird nicht selten als Zumutung erlebt
38. Mitarbeiter w hlen mit ihrem Engagement Sie w hlen mit ihrer Initiative Sie w hlen mit ihrem Commitment Im Machtspiel zwischen F hrungskr ften und Mitarbeitern liegt die Macht bei den Mitarbeitern Es gibt sie ohne F hrungs kr fte aber keine F hrungskr fte ohne Mitarbeiter Und wenn ich mir anschaue wie viel Motivation tagt glich von Vorgesetzten zerst rt wird die die Wahl bei ihren Mitarbeitern verloren haben aber mit verbarrikadierten Gesichtern um die Wahrung ihrer Positionsautorit t k mpfen dann darf nicht gez gert werden f r diese Leute andere Aufgaben im Unternehmen zu finden Abermals Einspruch Die F hrungskr fte schleimen sich doch dann nur noch an um wieder gew hlt zu werden Einspruch abge lehnt Wenn die Mitarbeiter am Unternehmensergebnis beteiligt werden werden sie nicht den bequemsten sondern den besten Chef w hlen F r eine st rkere Kundenorientierung der F hrung ist es wich tig neben dem Karriereanker Mitarbeiterf hrung weitere Kar riereanker gleichwertig zu institutionalisieren Ebenso muss die Entscheidung jemanden zur F hrungskraft zu machen ohne 160 Gesichtsverlust f r alle Beteiligten revidierbar sein Probezeiten und zeitlich begrenzte F hrungsaufgaben sind dazu M glichkei ten Die Zeiten f r solche Flexibilisierung stehen nicht schlecht Immer mehr Menschen verzichten gern auf die mit der Mitarbei terf hrung verbundenen Problemstellungen Da muss ich mich nicht da
39. Unternehmen erschaffen Das meint Das Unternehmen ist ein Beispiel daf r wie Sie sich selbst beschreiben Spieglein Spieglein Sie vergeuden Zeit und Ener gie wenn Sie jemanden oder etwas dort drau en beschuldigen Sie sehen das Unternehmen nicht wie es ist sondern wie Sie sind Welche Sicht Sie aber w hlen h ngt davon ab wie Sie sind Verantwortlich handeln hei t nun auf eine Situation angemes sen zu antworten Sind Sie dabei ausgeliefert an die Macht der Routine an konditionierte Reflexe gefangen im Panzer der Gene Opfer von Daseinsprogrammen die in die Gro hirnrinde eingra viert wurden Keineswegs Die Antwort k nnen Sie w hlen Ihre Einstellung zu den Dingen k nnen Sie ndern Das bedeutet nicht dass Sie die Tats chlichkeit der Vorg nge leugnen sollten Es hei t vielmehr dass Sie Verantwortung daf r bernehmen wie Sie sie erleben welche Perspektive Sie w hlen Dass Sie Ihren Beitrag an dieser Wirklichkeit anerkennen Fine sinnvolle eine sehr hilf reiche Frage Was trage ich zu dieser Erfahrung bei Und Was sagt dieses Unternehmen ber mich als Person aus Zwischen dem Reiz aus der Au enwelt und der Art und Weise wie Sie reagieren liegt also das Reich der Freiheit Ihre Antwort zu verantworten Sie entscheiden sich daf r zu leiden ungl ck 102 lich zu sein sich abwerten zu lassen Opfergef hle zu haben anderen Macht ber sich zu geben Oder Sie entscheiden sich f r eine ander
40. Vom Taylorismus zum Organismus wie Unternehmen leben lernen in IBM Nachrichten 42 1992 S 14 23 Gardner J W On Leadership New York 1990 Garvin D A Nichtsch ne Worte Taten z hlen in Harvard Business manager 1 1994 S 74 85 Glasersfeld E v Wissen Sprache und Wirklichkeit Braunschweig 1987 Guggenberger B Fehlerfreundliche Strukturen in Universitas 4 1994 S 343 355 Gumbrecht H U Pfeiffer K L Hrsg Paradoxien Dissonanzen Zusammenbr che Frankfurt a M 1991 Habermas J Erkenntnis und Interesse 3 Aufl Frankfurt a M 1975 Habermas J Moralbewusstsein und kommunikatives Handeln 3 Aufl Frankfurt a M 1988 Hadbot P Philosophie als Lebensform Berlin 1991 Hammer M Champy J Business Reengineering 5 Aufl Frank furt New York 1995 248 Heidegger M Vom Wesen der Wahrheit Frankfurt a M 1943 Heidegger M Die Selbstbehauptung der deutschen Universit t 1933 Frankfurt a M 1983 Heidegger M Sein und Zeit 16 Aufl T bingen 1986 Heider J The Tao of Leadership Atlanta 1985 Heintel P Krainz E E Was bedeutet Systemabwehr lt in G tz K Hrsg Theoretische Zumutungen Heidelberg 1994 S 160 193 Heinzel F So geht s besser im Beruf Freiburg 1983 Hellinger B Finden was wirkt M nchen 1993 H ffe O Moral als Preis der Moderne Frankfurt a M 1993 Jonas H Das Prinzip Verantwortung Frankfurt a M 1979 Kennedy G Everything is
41. Wenn Sie die Wirklichkeit ber den anderen suchen finden Sie immer nur sich selbst Sie entdecken z B nicht den Mitarbeiter wie er wirklich ist sondern wie Sie ihn erschaf fen Alle Beurteilung sagt also immer mehr ber den Beurteiler aus als ber den Beurteilten Jeder bewertet n mlich das Handeln eines anderen eine Dienstleistung oder ein Produkt nach einem individuellen Wert system Was eine Ware ist kann nicht vom Anbieter bestimmt werden Es wird vom K ufer bestimmt Auch im Innenverh ltnis zwischen F hrungskraft und Mitarbeiter Sie meinen vielleicht dem Mitarbeiter einen Dienst erwiesen zu haben den der Mitar beiter aber gar nicht als Dienstleistung anerkennt Weil er eben andere Werte hat Sie rgern sich ber Undankbarkeit der Mitar beiter wundert sich ber Ihre offenen oder versteckten Gegenleis tungsforderungen Das ist die radikale Autonomie der Wertzuschreibung Ob eine Dienstleistung wirklich eine Dienstleistung ist entscheidet aus schlie lich der K ufer Es gibt keine objektiven Wertma st be f r eine Ware Immer wieder ist zu beobachten dass irgendwelche Stabsabteilungen Leistungen zur Verf gung stellen f r die sich in der Linie niemand interessiert Es gibt daher auch keine extrinsi sche von au en kommende Motivation Jede Motivation ist in trinsisch von innen kommend denn sie entspricht einer inneren individuellen Wertzuschreibung dessen was zu tun oder zu lassen ist Das Reich
42. aber nicht von den alten Denkmustern l sen Die einen greifen in das geldlogische Zeughaus der Motivierung so wenn sie z B der Kreativit tsreserve mit der Wiederbelebung des betrieblichen Vorschlagswesens zu Leibe r cken Unl sbar ein Problem das nicht mit dem Griff zur Brieftasche zu l sen ist Die Kn ppel die sie dabei anderen zwischen die Beine werfen stam men von dem Holzweg auf dem sie sich befinden Die anderen denken ber die Ver nderung der Organisations strukturen nach Das Management Mantra hei t hier Freir ume flache Hierarchien Entb rokratisierung Dezentralisierung Die 11 ser zweite Weg scheint mir n tig und erfolgversprechend da gibt es viele bedenkenswerte Vorschl ge und ermutigende Beispiele Jedoch Lean Management teilautonome Arbeitsgruppen Kai zen Reengineering alle diese Managementkonzepte k nnen nur greifen wenn sich die Einstellungen der Menschen ndern Der Forschungsmanager Sigmar Klose von Boehringer Mannheim Mit der optimalen Struktur erreiche ich 20 Prozent Der Rest ist innere Einstellung Siegeswille das Wir machen es Die Struk turoptimierer sitzen jenem Irrtum auf den jeder schon einmal erlebte der hoffte die Reise in ein fernes Land mache ihn gl ck licher Man nimmt sich halt immer mit Spiele werden im Kopf gewonnen Je enger die Leistungs dichte je sch rfer der Wettbewerb desto wichtiger ist die innere Einstellung mit der der Mitarbeiter mitarbeitet
43. anderen nicht trauen Und es ist sehr schwer jemandem zu glauben wenn man wei dass man an seiner Stelle gelogen h tte 221 Die Krise der Glaubw rdigkeit Unternehmens Botschaften geraten nicht dadurch in Schwierigkeiten dass man sie angreift sondern dass man sie ernstnimmt Es ist v lligunwichtig wann und wo Sie arbeiten bei uns z hlt nur das Ergebnis Sagte der Chef bei der Einstellung Vierzehn Tage sp ter trifft er die neue Mitarbeiterin auf dem Gang Man sieht Sie aber selten hier Wir wollen den Mitarbeiter mit Initiative und Mut zur eigenen Entscheidung Sagen die Unternehmensleitlinien Falls der Mitarbeiter dann mutig ist und etwas geht schief bekommt er einen auf den Deckel Was f llt Ihnen eigentlich ein sich soweit aus dem Fenster zu lehnen Wir f hren dialogisch Oberster F hrungsgrundsatz eines deutschen Pharmaherstellers Top down vom Vorstand erlas sen Entschieden monologisch Die Form sagt dass der Inhalt gelogen ist Ich m chte im Folgenden auf Erfahrungen aufmerksam machen die umgangssprachlich und zutreffend von vielen Mitarbeitern und F hrungskr ften als schizophren beschrieben werden und die in besonderer Weise geeignet sind eine Diagnose Burkhard Sievers zu erhellen Unsere Institutionen weisen in der Mehr 222 zahl eine eigenartige Spaltung zwischen ihren verbindlichen Mythen einerseits und der tats chlichen Erfahrung ihrer Mitglie der anderersei
44. auch berzust ndig resigniert und beklagt im n chsten Moment die Unterzust ndigkeit seiner Leute H ufig schwankt er zwischen feuerwehrm nnlichen Heldengef hlen und berlastungsgejam mer Alles muss man selber machen Die Kohlen aus dem Feuer holen Sie k nnen Ihren Mitarbei tern sagen wo die Zange und die Handschuhe h ngen aber die Kohlen sollen sie selbst aus dem Feuer holen Jemanden achten hei t vor allem Nicht retten Das beste Korrektiv bei Problemen und Schwierigkeiten ist es mit den Konsequenzen zu leben Es gibt f r jedes Handeln logisch nat rliche Konsequenzen Sie ergeben sich aus der Sache Auf logische Folgen kommen Sie relativ leicht durch die Frage Was geschieht wenn ich mich nicht einmische Logisch nat r lich ist es den Schaden zu reparieren bzw den Mangel nachzuar beiten Mitarbeiter erfahren und tragen so die Folgen ihres Han delns Wenn die F hrungskraft sich auf diese Weise angemessen und berlegt zur ckzieht k nnen die logischen Konsequenzen ihre Lernenergie entfalten F hren hei t mithin dem Mitarbeiter zu zeigen dass es in seti ner Macht steht das Problem zu l sen Und nicht das zu tun was Sie verlangen Raus aus der Symbiose Selbstverst ndlich und ich sage es noch einmal weil es mir wichtig ist k nnen Sie Ihre Mitarbeiter darauf konditionieren das zu tun was Sie f r richtig halten Je mehr ein Manager Probleme f r seine Mitarbeiter l st desto weniger tun sie e
45. auch die anderen sie brechen Und Sie haben Ja zu diesem Commitment gesagt Wichtig ist nicht ein Commitment zu halten weil das moralisch w re oder in den Augen der anderen die Reputation erh ht Sondern um die Selbst achtung zu sch tzen Die Marketingleiterin einer gro en deutschen Brauerei erz hlte mir dazu folgende Geschichte Auf einer Gesch ftsreise hatte ich bis zum Weiterflug einige Stunden Aufenthalt in Istanbul Ich wollte mir den Basar anschauen und nahm ein Taxi Der Taxifah rer gab mir zu verstehen dass er mich gerne zum Flughafen zur ckbringen w rde Wir vereinbarten also Ort und Zeitpunkt Etwa zehn Minuten vor der vereinbarten Zeit war ich am Treff punkt Jede Minute hielt nun irgendein Taxi und wollte mich zum Einsteigen bewegen Obwohl wie ich zugeben muss die Versu chung gro war wartete ich geduldig bis zur vereinbarten Zeit Es kam wie es kommen musste Mein Taxifahrer war nicht da Ich wartete noch weitere f nf Minuten dann nahm ich ein anderes Taxi Auf dem Weg zum Flughafen machte ich mir zun chst Vor w rfe Wie konnte ich nur so furchtbar naiv sein Dann aber wurde mir klar dass ich richtig gehandelt hatte um meinetwillen Es ging nicht darum dem Taxifahrer einen Gefallen zu tun Es ging darum Ich halte meine Vereinbarungen Wer sein Commitment bricht schw cht sich selbst f hlt die innere Selbstabwertung Ich bin nicht vereinbarungsf hig Ich kann mir nicht trauen Der wird dann auch
46. auch ihrer eigenen Karriere nicht zu gef hrden Manager die gegen ihren Willen die Umwelt bela sten stand richtungsgleich in einer bedeutenden Managerzeit schrift zu lesen Unsinn Nichts geschieht ohne Ihren Willen Sie haben es gew hlt Gerade wenn F hrungskr fte die W nsche und Anspr che ihrer Mitarbeiter abweisen wollen argumentieren sie h ufig mit 58 Sachzw ngen Sie reklamieren die u eren Umst nde um ihr Nein nicht zu verantworten Oder sie waschen mit dem Ver weis auf Oben ihre H nde in Unschuld Ich will das ja eigent lich gar nicht aber ich habe ja auch einen Chef und der zwingt mich dazu Hier zwingt nur einer sich Aber die H nde sollen sauber bleiben Dass dahinter eine Wahlentscheidung steht wird unterschlagen aber auch vom Mitarbeiter in der Regel nicht klar konfrontiert Das Gerede von den Sachzw ngen ist das Einfallstor f r ganze Heerscharen von Zynikern Das sind Menschen die ahnen dass sie selbst sich zwingen dass der Sachzwang nur Verlegenheit ist aber die das Gef hl des Leidens nicht zulassen Es ist schwer etwas zu wissen und zu handeln als w sste man s nicht Witt genstein Der Gro inquisitor in Dostojewskis Br der Kara masov an ihm kann man es sich klassisch veranschaulichen 59 Zynismus ist eng verzahnt mit dem Burn out Syndrom ber das viel geschrieben wurde Es werden sogar Seminare angeboten um jenem schleichenden
47. beliebten Pers n lichkeits Frageb gen z B in der FAZ die Frage nach einem Vorbild unbeantwortet bleibt Grunds tzlich skeptisch gegen alle moralgepanzerten Ideale entideologisiert pragmatisch aufge wachsen in einer Ethik des umfassenden Selbst sind sie die ab gekl rt Aufgekl rten mit eher ironischem Verh ltnis zu Moral athleten F r sie gibt es keine autoritativen Eindeutigkeiten mehr sondern nur noch Subjektivismen Einstellungen Pr ferenzen F r sie sind die traditionell wertsetzenden Vorbilder schon l ngst mental emeritiert We don t need another hero Jeder kennt die urspr ngliche Reaktion wenn man jemanden als Vorbild vorgesetzt bekommt man wertet offen oder insgeheim ab sucht nach dem kleinen Fehler um die Situation sozialer Ungleichheit auszubalancieren Nein es geht nicht darum vor bildlich zu sein Es geht darum glaubw rdig und authentisch zu sein Es ist ein Unterschied ob Sie authentisch sind weil es f r Sie selbst wichtig ist oder ob Sie andere damit manipulieren wollen Glaubw rdige F hrungskr fte ermutigen das Vorbild in jedem Einzelnen Jeder Mitarbeiter stellt eine einzigartige Pers nlichkeit dar Jeder Mitarbeiter darf beanspruchen in seiner Einzigartigkeit respektiert zu werden Unabdingbare Voraussetzung f r echtes 151 Commitment ist sich von der st ndigen Au enleitung durch Vor bilder zu l sen und die Verantwortung f r das Handeln selbst zu bernehmen Thomas Banyacya
48. besonders nett zu dem Mitar beiter dem der Fehler passierte Bauen Sie eine Br cke Fehler kann ich annehmen und etwas Sinnvolles daraus entste hen lassen Der Fehler ist eine Lernchance und ein Informations geschenk Von Tom Watson dem Begr nder von IBM erz hlt 197 man sich dass er einen Jungmanager der gerade einen Verlust von zehn Millionen Dollar verursacht hatte zu sich rief und auf dessen Frage ob er nun gefeuert werde antwortete Wie kommen Sie denn darauf ich habe gerade zehn Millionen Dollar in Ihre Aus bildung investiert Allerdings h tte es sich Watson kaum leisten k nnen viele Mitarbeiter auf diese Weise auszubilden Siebenmal am Tage Eigene Fehler verstecken besch nigen oder Schwarzer Peter spielen Niemand kann das aufgrund seiner Stellung so gut wie eine F hrungskraft Der Gerechte aber f llt bekanntlich sieben mal am Tage Eigene Fehler und Minderleistungen offen aber ohne Koketterie zu kommunizieren ist immer auch ein Aufruf zur Risikobereitschaft zum mutigen Handeln Denn es liegt in der Natur der Dinge Jede neue Idee birgt in sich die M glichkeit zum Erfolg und das Risiko des Scheiterns sonst w re es keine neue Idee Und jeder Mensch macht Fehler Was also nicht sein darf Dass es ein Fehler ist ber Fehler zu reden Wir brauchen statt dessen eine Basisvereinbarung Offen dar ber sprechen zu k nnen William Smithbury Vorstand von Quaker Oats an seine Mitarbeiter Ich m
49. chte Sie einladen Risi ken einzugehen Es gibt keinen lteren Manager in dieser Firma der nicht mit einem Produkt zu tun hatte das ein Msserfolg war oder mit einem Projekt das fehlschlug Das gilt auch f r mich Es ist als ob man Skifahren lernt Wenn man nicht st rzt dann lernt man es nicht Nur noch B rokraten werden sich leisten k nnen die Dinge richtig zu tun statt die richtigen Dinge zu tun Auf immer zappeligeren M rkten geht oft Schnelligkeit vor Sorgfalt was zu hohen Fehlerraten f hren kann Qualit t ist dabei unbe stritten eine wichtige Dimension der Unternehmenskultur Wenn aber Trial and error Prozesse zunehmend mehr die Basis f r das Tempo Management sind dann m ssen einige bisher in den Unternehmen vernachl ssigte Dimensionen wie Straffreiheit und Geborgenheit fester verankert werden Nur High Trust schafft den garantierten Schutz und das Vertrauen die n tig sind 198 um ber die Grenzen zu gehen Im psychologischen Sinne brau chen wir hier unternehmenskulturelle Erlauber Leitbild Fehlerfreundlichkeit In den USA bestanden 1994 knapp 50 Prozent aller Exporte nach Deutschland aus High Tech Japans High Tech Exporte zu uns machen noch 27 Prozent aller Exporte aus Umgekehrt betr gt die deutsche Exportquote f r High Tech nach USA und Japan gerade 16 Prozent Die gro e Herausforderung f r die deutsche Wirt schaft lautet Wie k nnen wir mit innovativen Produkten schnell neue M
50. den Mit arbeiter nicht zu beteiligen Viel kl ger ist es Vorteile f r beide Seiten zu suchen den Punkt zu finden an dem beide aus vollem Herzen Ja sagen Nur dann f hlen sich beide Partner mit einer Vereinbarung wohl nur dann f hlen sich beide Partner verpflich tet nur dann ist die wesentliche Voraussetzung erf llt f r einen weiteren qualitativen Schritt den Schritt zum Commitment Commitment Der 1991 verstorbene William Gore Gr nder von Goretex schrieb Produktivit t resultiert aus Commitment nicht aus Anweisungen Was Commitment ist habe ich im Kapitel Wol len beschrieben Commitment ist demnach ein wesentlicher Bewausstseins Schritt ber die Vereinbarung hinaus Gehen Sie bitte f r die folgende Denkfigur davon aus dass beide Verhandlungspartner nach ehrlicher Verhandlung eine Ver einbarung erzielt haben in der beide von ihren Maximalforderun gen ein St ck abger ckt sind die L sungsm glichkeit C die die Alternativen A und B in einer Synthese gt aufhebts lasse ich hier un ber cksichtigt Ein Kompromiss also mit dem Sie betrachtet man den Entscheidungsalltag im Unternehmen wohl pragmatischer weise h ufig vorlieb nehmen werden Was passiert dann Nur allzu h ufig jammern anschlie end beide Partner ber das was fehlt ber das St ck am Ideal das sie nicht erreicht haben Insbesondere dann wenn etwas schief l uft und wieder das Gezeter losgeht H tte ich doch nur noch diesen Pun
51. den engmaschigen Das geht nicht Stahlnetzen juristischer Regelungsmechaniker h ngen Internes Unternehmertum wird so immer mehr zum internen Kampf gegen Vorschriften und Policies In Search of Excellence In Search of Mittelm igkeit Kurzum ich kann sie nicht mehr h ren die Winselei ber den Mangel an Unternehmertypen wenn doch jedes Steuerungsproblem umgehend mit einer Richtlinie erschlagen wird Zur ck bleibt ein Friedhof der Enthusiasmen Muss es nicht nachdenklich machen wie viele junge Menschen die frisch und engagiert eine Aufgabe im Unternehmen bernom men haben oft schon nach zwei Jahren innerlich emigriert sind Viele von ihnen haben gleichsam eine Pappnase auf spielen das Spiel nur noch zum Schein mit sind aber innerlich weit davon ent fernt es als ihr Spiel anzuerkennen Wer aber nur mangels bes serer Alternativen dabei ist ist nicht mehr dabei 32 Entlastungsversuche Il Gremien Wenn man im Unternehmen Schl sselprozesse identifiziert ana lysiert und nach Verantwortlichen f r diese Prozesse fahndet sucht man lange Wo der Urheber erodiert in einer Magellanschen Wolke unklarer Zust ndigkeiten diffundiert oder g nzlich abge schafft ist kann es keine Urheberschaft im stabilen Sinne geben Wo l sst sich Verantwortlichkeit wo l sst sich Zust ndigkeit fest machen Die tiefgestaffelte Hierarchie und die breite Zust ndig keitsstreuung f hren dazu dass niemand mehr Verantwortung hat Im Fall
52. der Augenschein widerspricht mir Aber Sie haben nach den Regeln unseres Wirtschaftssystems die M glichkeit mit gew hlt vom Chef versetzt bef rdert gefeuert zu werden F hrung kann n mlich zaubern Sie aber auch Jeder der mal einen Chef oder eine Firma abgew hlt hat kennt das Gef hl der Befreiung das pl tzlich und gleichsam aus dem Stand sich ein stellt Alles was eben noch unglaublich wichtig dringend und lebensbestimmend war ist wie weggezaubert So als h tte jemand das Licht angeknipst Nichts von dem hat mehr Bedeutung es ist so als existierte das alles gar nicht Manchmal ist es ratsam sich dieses Gef hls zu erinnern Und manchmal ist es ratsam dieses Gef hl zu erneuern Louise Beal schrieb Liebe Deine Nachbarn aber w hle Deine Nachbarschaft Immer dann wenn Sie anfangen ber den Chef oder die Firma zu lamentieren dann haben Sie vergessen dass Sie sie ausgesucht haben Was keineswegs hei t dass Sie nicht alles daransetzen sollten den unbefriedigenden Zustand zu ndern Aber dazu sp ter mehr Das Schweigen Das Problem mit dem Rattenf nger ist niemals der Rattenf nger es sind immer die Ratten Solange sich kein Widerstand regt kann jeder Chef davon ausgehen dass der Mitarbeiter mit seiner Ent 46 scheidung einverstanden ist Sonst w rde der Mitarbeiter ja ver handeln und ggf sogar die Zusammenarbeit abw hlen Ich kenne Unternehmen in denen alle st hnen aber alle sind noch da
53. der Freiheit Organisation ist also ein Ereignis das in den K pfen der Beteilig ten stattfindet Und sonst nirgendwo Der Mensch ist auch in dieser Hinsicht nicht Eindrucksemp f nger sondern Ausdruckssch pfer Damit liegt der Akzent auf Eigent tigkeit statt auf Au ensteuerung und blo em Reagieren Das Wesen der Wahrheit enth llt sich als Freiheit Martin Hei degger Die Au enwelt im Unternehmen h lt alle wirklich alle 101 M glichkeiten offen und es ist keineswegs so dass sie Sie zwingt sie so zu erleben wie Sie sie erleben Sie sind voll verant wortlich f r Ihre Antwort Und wie Sie antworten h ngt ab von Ihrer inneren Einstellung Wie oft gelingt z B einem Mitarbeiter eine Wahrnehmung nicht die einem Kollegen fast selbstverst ndlich erscheint Oder bei Konflikten Viele stellen sich aus ihren Phantasien ber die Motive des anderen eine Speisekarte Konflikt zusammen Das Motto Der andere hat was gegen mich Dann essen sie die Speisekarte statt der Speise beschweren sich anschlie end ber den schlech ten Geschmack und f hlen sich in dem Verdacht best tigt man wolle sie vergiften Das Drama ist immer das Drama im Kopf Wenn Sie Ihre Unzufriedenheit am Unternehmen festmachen wollen haben Sie vergessen dass zun chst nur Ihre Antwort auf die Vorg nge im Unternehmen und nicht dieses selber defi zit r ist Auch wenn es manchmal schwer zu durchschauen ist Es sind die einzelnen die das
54. des Immobilienspekulanten Schneider konnte man kaum einen konkret Verantwortlichen f r die Risiken bei der Kre ditvergabe identifizieren Bei der Deutschen Bank gab es nicht zuletzt bedingt durch jahrzehntelang gelernte Sorglosigkeit ein H chstma an struktureller Verantwortungsdiffusion Das ber geordnete Harmoniepostulat im Vorstand verteilte zudem die Verantwortung im Schadensfall auf alle Entscheidungstr ger zu gleichen Teilen Innerhalb der Unternehmen f hlen sich viele behindert und ausgeliefert an kaum noch personalisierbare Institutionen und Gremien Unschuldig beginnt es zumeist Will man ein bestimm tes Thema im Unternehmen bef rdern schafft man zun chst eine Stabsstelle Meist schwirrt irgendwo im Unternehmen ein rang hoher Manager herum f r den man so recht keine Aufgabe hat und der wird dann Beauftragter f r Total Quality Management High Performance Organisation Lean Management Human Resources Development Corporate Communications Business Reengineering eben f r das was sich gerade auf dem aufstei genden Ast der Worth lsenkonjunktur befindet Der entwickelt dann eine ungeheure operative Hektik brennt Strohfeuer Kam pagnen ab die sichtbar auf die Wichtigkeit des Themas und der eigenen Aktivit t aufmerksam machen regiert den Linienma nagern von der Seite hinein wird als l stig Besserwisser und St renfried empfunden Die Unternehmensleitung f hlt sich ent lastet Wir haben da jetzt so einen
55. die richtige L sung Frage Wer Meine L sung ist die richtige aber die anderen kapieren das noch nicht Eine solche Einstellung unter stellt Einzigrichtigkeit die man irgendwo da drau en finden k nne Aber da drau en gibt es nichts Wie kann nun Kommunikation gelingen Nicht durch irgend welche Techniken Nur durch Respekt vor der Individualit t des anderen Die Tatsache des Nicht Verstehens erzwingt f rmlich den Dialog Wenn beide das wissen kann es gut gehen Es ist wie bei Auff hrungen desselben Balletts derselben Symphonie oder desselben Streichquartetts Erst wenn Sie verschiedene Sichtwei sen verschiedene Interpretationen einbeziehen und miteinander vergleichen betreten Sie das Reich der Erkenntnis 126 Der Monolog verkleinert Ihre Welt Der Dialog vergr ert sie Das alles verweist auf eine grunds tzlich dialogische Unter nehmensf hrung Und das ist kein sozialromantischer Gestal tungswunsch der auf einer moralisch unterf tterten Humani sierung der Arbeitswelt baut sondern es ist einfach sachlich geboten Die Wiedereinf hrung der Verantwortung in die Unter nehmen erzwingt eine radikale Umstellung von hierarchischen Vorgaben auf dialogische Verst ndigung ber Aufgaben Im All tag bedeutet das Das oft konflikthafte Austragen unterschied licher Perspektiven tritt an die Stelle autoritativer Setzung Konflikthaft Statt der Diskussion in der immer Gewinner und Verlierer produziert werden und
56. ein sehr fragw rdiger Cantus wenn man bedenkt wie oft sich Experten irren oder nur be stimmte Interessengruppen vertreten Aber es gibt obwohl es mir schwerf llt das einzur umen Bereiche im Unternehmen in denen 109 der Einfluss des Beobachters eher gering ist In diesen harten Bereichen z B ob eine Maschine funktioniert oder nicht ist relativ leicht Einigkeit zu erzielen Warum sie u U h ufig aus f llt dar ber sich zu einigen wird schon schwieriger In dem weichen Bereich hochkomplexer sozialer Zusammenh nge wie z B bei M rkten Teams Mitarbeitern ist es aber vollst ndig irre f hrend so zu tun als g be es objektive hard facts Im Bereich menschlichen Wirtschaftens ist die Perspektive des Beobachters entscheidend Aber sehen Sie das doch mal objektiv Wer so etwas sagt appelliert noch im besten Falle an Sie Sie sollten seine Sichtweise bernehmen Er sagt Sehen Sie das doch so wie ich das sehe Das ist aber unm glich Objektiv hei t bersetzt vor aller Erfahrung Aber dort ist f r Menschen nichts zu holen Eine solche perspektivische Perspektive hat immense Konse quenzen f r die F hrung von Unternehmen So satteln F hrungs positionen in weiten Teilen der deutschen Wirtschaft nach wie vor weitgehend auf fachlicher Kompetenz Und diese fachliche Kom petenz ist zudem nach Lage der Dinge in vielen Unternehmensbe reichen vornehmlich naturwissenschaftlicher Herkunft Nun wi
57. erfordert Disziplin das tief verinnerlichte Wissen um die subjektgebundene Perspektive und ebenso tief empfundenen Respekt vor dem Anderssein des anderen Aber nur dieser Respekt kann das Com mitment des anderen erhalten Be Urteilungen Der Wunsch nach Ver nderung setzt eine Beurteilung voraus Deshalb noch ein Wort zum Thema Leistungsbeurteilung Es gibt eine Sehnsucht nach Objektivit t aber es gibt eine Realit t die hei t Subjektivit t Nur das unersch tterlich gute Gewissen der Gedankenlosigkeit kann leugnen dass jeder den Mitarbeiter hervorbringt den er blo zu registrieren meint Die Beurteilung eines Mitarbeiters illustriert vorrangig die Eigen schaften und Perspektiven des Beurteilers nicht des Beurteilten Wenn wir die Wirklichkeit ber den anderen suchen finden wir immer nur uns selbst Wir entdecken nicht den Mitarbeiter wie er wirklich ist sondern wie wir hn erschaffen Alle Beurteilung sagt also immer mehr ber den Beurteiler aus als ber den Beurteilten In einem Wort Jede Beurteilung ist Selbstbiographie Was immer also jemand ber Sie sagt es ist seine Wahrheit aber nicht die Wahrheit Terry Cole Whittaker hat das sehr pointiert ausgedr ckt Was Sie von mir denken geht mich nichts an Es geht Sie etwas an Lesen Sie Leistungsbeurteilungen ber Ihre Mitarbeiter als Ur teile ber sich selbst und Sie erhalten interessante Informationen Grund genug das ganze System der Beu
58. es angehen kann Nur Sie antworten auf diese Situation so wie Sie antworten Also sind Sie auch in der Verantwortung Wenn Nietzsches Satz Nichts ist wie es ist praktisch ist dann ist es die wichtigste Aufgabe jedes einzelnen die Initiative zu ergreifen und dieses es immer wieder neu zu definieren Die Arbeitsorganisation ist radikal auf Subjektivit t angewiesen Sie muss Subjektivit tschancen formulieren die im Erkennen und Bew ltigen von St rungen liegen Aber das ist doch subjektiv Ja gerade weil es subjektiv ist sind Sie in der Verantwortung Selbstverantwortung gibt es nur bei radikaler Subjektivit t Wir verstehen uns doch Man hat in der Kommunikations und F hrungspsychologie ber Jahre das aktive Zuh ren trainiert Oft weniger um den ande ren besser zu verstehen eher um ihn besser ber den Tisch ziehen zu k nnen Wer fragt der f hrt Regieanweisung interessiert aufmerksam Darf ich Ihnen zun chst einige Fragen stellen Soso Interessant Hm hm zugewandte Sitzposition freundliches L cheln zustimmendes Nicken leicht geneigter Kopf F hrungs Technik halt Schraubendreher Logik Alles aus dem Geist der Manipulation Dann wurde das verfeinert Empathie etwa Einf hlungsver m gen war jetzt angesagt Man solle sich dem Mitarbeiter ein f hlend zuneigen Verantwortlich handeln Sie wenn Sie die Au enwelt als Spiegelung Ihrer Innenwelt anerkennen versu chen e
59. f hrt wenn die Produkte vom Markt genommen oder die Teams aufgel st werden Eine perspektivische Unternehmenskultur wie hier vorge schlagen erkennt jeden einzelnen Mitarbeiter als ein individuel les Gegen ber zum Unternehmen Zu ihrer Sprachwelt geh ren Kreativit t Flexibilit t Organismus Dynamik Ihr Zentralbe griff ist die Beziehung Sie vermittelt zwischen dem depersonali sierenden Aufgehen im gro en Ganzen und der entscheidungslo sen Beobachterposition Eine Beziehung entscheidet sich daf r 133 bernimmt Verantwortung sie nimmt teil Aber sie nimmt sich ihren Teil d h sie besteht auf der Einhaltung klarer Ich Gren zen die gleichzeitig die Verhandlungsgrenzen markieren Die F higkeit zur Distanznahme steigert die Handlungskom pentenz Das erst schafft bersicht und Entschiedenheit Ihre Basis ist bewusste Wahlfreiheit Aber auch die Wahl der Zu geh rigkeit inbegriffen ist damit ebenso ein St ck Furcht vor Verlust und Ausschluss viele MBA Jobhopper lassen es daran missen Das Wir Gef hl entsteht dann aus der entschiedenen Zustimmung zum gemeinsamen Spiel und den vereinbarten Spiel regeln Es ist insofern eine Art innerbetrieblicher Verfassungs patriotismus Eine m ndige selbstbewusste Entscheidung f r ein Unternehmen Dort sind wir Verhandlungs Partner Dort werden wir respektiert und ernst genommen Die Ordnung schafft der Ausgleich zwischen Geben und Nehmen Nur in einer Beziehung kann Pflic
60. gefallen sich in dem Ruf sympathisch und g tig f rsorglich und immer hilfreich in der Welt zu sein Sie pas sen st ndig auf dass anderen nichts passiert Ich sehe doch Sie haben ein Problem Und sie bernehmen gerne Verantwortung f r andere ohne das klar abgesprochen zu haben Sie k nnen jederzeit zu mir kommen die T r steht immer offen Oder mit Herzbube L cheln Ich werde mal sehen was ich f r Sie tun kann Um mich aus der Gefahrenzone einer drohenden Verbr de rung zu begeben Von denjenigen denen wirklich geholfen wer den muss ist hier nicht die Rede Aber es finden sich nat rlich schnell Mitarbeiter die eine berf rsorgliche Einstellung mit Vergn gen ausnutzen und Verantwortung abgeben wollen Wenn sie sich berhaupt verhalten dann verhalten sie sich verhalten Sie reklamieren statt zu k mpfen Ich kann machen was ich will alles geht schief Sie pendeln zwischen Hilflosigkeit Das ist heute nicht mein Tag und Rebellion Was soll ich denn noch alles tun bedauern sich st ndig bezeichnen sich als Pechv gel Warum immer ich warten darauf dass es von allein besser wird sind initiativ nur im Klagen und arbeiten oft sehr routiniert mit moralischer Erpressung Sie sind h ufig unbewusst immer auf der Suche nach jemandem der f r sie Verantwortung ber nimmt Und machen ihm unentwegt mehr oder weniger offene Angebote zur Symbiose Sie stellen eine attraktive Falle auf Ich
61. glauben bedauerlicherweise oft sie seien in der Pflicht ihren Mitarbeitern zu sagen was sie tun oder lassen sollen Was sie Pflicht nennen manchmal sogar Verantwortung ist Teil jener Dressur und berlegenheitskonvention die sie anbeten Daraus resultieren hochgradig angepasste unterzust ndige und obrigkeitsh rige Ausf hrungslakaien ber deren Mittelm ig keit man sich in den F hrungszirkeln beschwert bzw lustig macht Um sie auf Trab zu bringen werden dann vielf ltige Ansporninstrumente erdacht deren Konsequenzen ich an ande rer Stelle beschrieben habe Gehen wir noch einen kleinen Schritt weiter so ist unter dem Pflichtbegriff eine weitere Illusion verborgen Ich tue das doch nur f r dich Aus dem Kontext der Selbstverantwortung heraus 74 Sie haben noch nie etwas f r einen anderen getan Dem anderen mag Ihr Handeln nutzen Es mag ihn f rdern und st rken Aber im Grunde handeln Sie weil Sie es f r richtig und wichtig halten so zu handeln Weil Sie es gew hlt haben Weil Sie sich daf r und nicht f r andere Verhaltensweisen entschieden haben Weil es Ihren Werten und Normen entspricht Handeln erf llt immer ein Bed rfnis Es ist immer eigenn tzig Damit m chte ich niemanden herabsetzen der anderen Menschen hilft Aber dieses Helfen empf ngt seine Kraft nicht von au en nicht aus dem Wof r sondern aus dem Woraus F r das Wohl anderer kann man sich Herbert Witzenmann hat darauf immer wieder h
62. gleicherma en zukommt Man m sse mithin Bedingungen schaffen die dieses Potenzial zur Entfaltung kommen lie en Auf Gehlens Frage ob man Selbstver antwortung wirklich allen zumuten sollte antwortet Adorno Darauf kann ich nur ganz einfach sagen Ja ich glaube dass 243 die Menschen solange wie man sie entlastet durch autorit re Institutionen i S Gehlens R S und ihnen nicht die ganze Ver antwortung und Selbstbestimmung zumutet dass so lange auch ihr Gl ck in dieser Welt ein Schein ist Gehlen Da sind wir nun genau an dem Punkt wo Sie Ja lt und ich Nein lt sage In Gehlens Fallkommen wir ber eine Verpflichtung als blo en Dienst in Gestalt der Anpassung und der Unterordnung nicht hinaus In Adornos Fall besteht die reale Chance zur Selbstver pflichtung zum Commitment die eigenen F higkeiten als Poten zial der Freiheit zu verwirklichen Wir k nnen w hlen 244 Danksagung Alt ist es was ich zu sagen hatte Sehr alt sogar Zwei dreitausend Jahre mitunter Vieles haben Sie schon gewusst Vielleicht hatten Sie etwas von diesem Wissen vergessen bei einigen konnte ich vielleicht die T r die ohnehin schon angelehnt war nur etwas weiter aufsto en Oftmals wenn ich im Zweifel war erinnerte ich einen Satz Ludwig Wittgensteins aus fr hen Studientagen was ich hier geschrieben habe macht im Einzelnen berhaupt nicht den Anspruch auf Neuheit weil es mir gleichg ltig ist ob das
63. hat zumeist schon verloren Mut Risikobereitschaft und damit seine Selbstachtung Ein Problem ist kein Problem Den Ma stab f r jeden echten Lernvorgang hat Karl Popper 1981 in einer Rede formuliert Das neue Grundgesetz ist dass wir um zu lernen gerade von unseren Fehlern lernen m ssen Fehler 193 zu vertuschen ist deshalb die gr te intellektuelle S nde Viele Unternehmen haben daher erkannt dass nicht das Fehlermachen das eigentliche Problem darstellt sondern das Fehlervertuschen Aus der Psychiatrie wissen wir Wenn man ein Problem hat so ist das kein Problem Es ist das Verleugnen dass man ein Problem hat was die Schwierigkeit bringt In den BMW F hrungsgrunds tzen hei t es entsprechend Jeder darf Fehler machen nur nicht den ihn zum Schaden des Unternehmens zu vertuschen Und in Up the Organisation prahlt Rob Townsend fast damit dass er seine Gesch ftspartner haupts chlich rief um ihnen von seinen letzten Fehlgriffen zu berichten UNSERE ABTEILUNG HAT WIEDER EIN PAAR GROSSARTIGE FEHLER GEMACHT y e 5 T M J H x IT PZABHANN A 6 Der Chip und Telefonhersteller Motorola etwa der 1993 bei einem Umsatz von siebzehn Milliarden Dollar mehr als eine Mil liarde Dollar Gewinn machte startete 1994 eine unternehmens weite Kampagne f r Fehlertoleranz Nur ein extrem hohes Ma an Fehlerfreundlichkeit so die berzeugung bei Motorola k nne
64. implementieren k nne Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens verfolgt was immer er auch tut seine eigenen innen definierten Werte Nor men Ziele Was alle verbindet ist der Weg Dieser gemeinsame Weg ist das Unternehmen das Spielfeld diese Werte umzusetzen Spielen um das Spiel zu beenden Spielen um zu spielen Mehr noch und von gro er erlebnispraktischer Auswirkung f r das Unternehmen Mag sein dass sich die Unternehmens spitze permanent mit Zielen besch ftigt In der Fl che des Unter nehmens spielen Ziele kaum eine Rolle Erlebt wird das Wie die Stimmung die Atmosph re alles das was zum Weg geh rt Mit Zielen besch ftigen sich die Mitarbeiter nur zu einem verschwin dend kleinen Zeitanteil Das ist nicht unklug Wer permanent an den Zielen klebt ist nirgendwo Wenn ich mir aber anschaue wie viel Energie von den Leitungsebenen in das Finden und Imple mentieren von Zielen investiert und wie wenig Aufmerksamkeit dem erlebnispraktischen Wie gewidmet wird dann ist an der Weisheit des Vorgehens zu zweifeln Das Problem entsteht also erst wenn man sich so auf das Ziel versteift dass einem der Weg der Gegenwart keine Freude mehr 88 bereitet Ralph Waldo Emerson Wir stehen immer kurz davor zu leben Commitment hei t Belohnung zu finden im Ereignis des Augenblicks Gemeint ist die F higkeit Aufmerksamkeit wil lentlich auf eine Aufgabe zu richten sich nicht ablenken zu lassen und sich zu konzentri
65. in der jeweils sich aus schlie ende Wahrheitsanspr che konkurrieren brauchen wir den Dialog gemeinsam denken gemeinsam neue Perspektiven finden Jeder hat Recht das meint nicht Indifferenz und Interes selosigkeit Gerade im Gegenteil So starkes Interesse am ande ren dass ich ihn nicht unter meine Werturteile zwinge Dies aber nicht aus moralischen Gr nden sondern weil es einfach prak tisch ist Anstatt Wie kommen Sie denn da drauf eher ein Interessant aus diesem Blickwinkel habe ich es noch nicht be trachtet Information Kommunikation Die Rede von der Information geht davon aus Sie k nnten in Ihrem Kopf eine Idee kreieren in Worte formen ber Schallwel len zu Ihrem Gespr chspartner transportieren dieser h rt die Worte dekodiert sie und lagert sie dann 1 1 in seinem Gehirn ab Das alte Sender Empf nger Modell der Kommunikationspsycho logie war noch nach diesem Verst ndnis aufgebaut Man hat sich zwar immer gewundert wieso das nicht so recht klappte aber sich weithin mit der Erkl rung begn gt der andere habe wohl nicht richtig zugeh rt oder man selbst habe nicht die richtigen Worte gefunden Irrtum Der Empf nger der Botschaft gestaltet die Bot schaft v llig neu Er unterlegt den wahrgenommenen Worten seine eigene Verstehensfolie und erfindet damit eine eigenst n 127 dige Botschaft Er f gt Bedeutung hinzu er deutet die Worte Klar gesehen hei t das Es gibt keine Informatio
66. interpretieren analysieren Ich respektiere den anderen in seiner Unverstehbarkeit Ich achte seine Ich Grenze die unverr ckbar zwischen uns liegt und ebenso verbindet wie trennt Unter Part nern gilt Wo stehen Sie Wo stehe ich Was sind Ihre Interessen Was sind meine Interessen An welchem Punkt arbeiten wir zusammen Dazu muss ich nicht in einem analysierenden oder interpretierenden Sinn verstehen Dazu muss ich h ren Dazu muss ich sagen Ich verstehe ist also keine sinnvolle Aussage Sinnvoll kann eigentlich nur der Beobachter sagen wenn der andere das tut was der Beobachter beabsichtigt Du verstehst Streng genommen kann man nur dann wissen was man gesagt hat wenn man die Worte des anderen h rt bzw sein Handeln sieht Dieses Anerken nen hat Norbert Wiener auf treffende Weise so ausgedr ckt Wie soll ich wissen was ich gesagt habe solange ich nicht die Antwort darauf geh rt habe Verstehen hei t Antworten Wie wichtig es ist dass innerhalb eines Teams gewisse Werte Muster und Regeln kurz eine bestimmte Wirklichkeit geteilt wird liegt auf der Hand W hlen Sie eine Wirklichkeit in der alle gerne mitspielen Diese Wirklichkeit m ssen Sie immer wieder neu erfinden und begr nden Dieses Modell bildet die Ge sch ftsgrundlage Sie m ssen sich darauf verlassen k nnen dass der andere in etwa auch ber das spricht ber das Sie sprechen Wenn Sie aber in dem Bewusstsein leben dass Sie nicht si
67. kommunizieren auch in Frage zu stellen und ggf zu revidieren Das bedeutet ins besondere die Konsequenzen der Werte f r andere und die eigene Zukunft immer wieder aufs neue abzusch tzen und falls sich keine tragf hige Begr ndung mehr rechtfertigen l sst diese zu revidieren Der fundamentalistische Fanatiker ein eher seltener Manager typ wird diese Glaubw rdigkeitsbedingung nicht erf llen wol len Sein Handeln entspricht zwar seinem Sagen aber er ist kaum bereit sein Wertewahl zu begr nden oder gar zu revidieren Seine berzeugung m chte er am liebsten zum allgemeinen Hand lungsstandard aufbl hen selbst um den Preis andere zu zwingen Die Bedingung der Glaubw rdigkeit Im Verh ltnis zwischen F hrungskr ften und Mitarbeitern liegt die Macht bei letzteren Mitarbeiter sind Kunden der F hrung Mitarbeiter w hlen ihre F hrung mit ihrer Energie und ihrem Commitment Wenn berhaupt dann erm chtigen Mitarbeiter ihre F hrungskr fte Nicht umgekehrt Unter welchen Bedingun gen aber werden Menschen als F hrungskr fte anerkannt Nicht durch hierarchische Position Angst Status und Geld erzeugen kein Commitment Sie erzeugen Anpassung und Anpassungs leistung Den Unterschied macht die Glaubw rdigkeit Glaubw rdig keit ist die unabdingbare Voraussetzung f r F hrung in einer 241 Commitment Kultur Sie definiert die Qualit t der Beziehung zwischen Partnern Wenn das Prinzip Selbstverantwortung die ze
68. lieben wollen Es geht also auch immer um bewusst eingesetzte gewollte Energie 73 Selbstverpflichtung Viele Menschen sprechen in diesen Zusammenh ngen von Pflicht Das ist respektabel Meint aber etwas anderes In der Pflicht gibt es keine Liebe Im Begriff der Pflicht ist jener Aspekt der Gefan genschaft der Unfreiheit des Sich Beugens vor der moralischen Norm die den einzelnen langfristig innerlich zerst rt Es ist immer ein K rnchen Hass darin auf dasjenige oder denjenigen die uns scheinbar hindern unser Leben selbstbestimmt zu leben Zwar hat niemand so viel Macht ber uns aber oft m chten wir ihm die Verantwortung daf r zuschieben und lassen uns nicht selten insgeheim auszahlen Jeden Tag ein bisschen Im Unterneh men z hlen wir dann zu den Betriebsstatisten Solange wir uns gezwungen sehen etwas zu tun weil es unsere Pflicht ist lieben wir es nicht Konsequent gedacht gibt es gar keine Pflicht Eine etwas voll mundige Behauptung ich wei Aber jede von au en kommende Pflicht steht Ihnen zur Wahl Wenn Sie dann in der Pflicht sind haben Sie sie selbst gew hlt Sie ist dann immer Selbst Verpflich tung wenn sie auch von Ihnen vielleicht im Kontext von Zwang und Unfreiwilligkeit erlebt wird Sie haben sich dann meistens entschieden diese Selbstverpflichtung nicht zu m gen Aber Sie bersehen die Tatsache dass Sie hre Wahl nicht m gen Und dass Sie sich anders entscheiden k nnen F hrungskr fte
69. m chtig zu f hlen ist es wesentlich praktischer die Preise zu vergleichen um sich dann f r das eine oder das andere zu entscheiden Wie auch immer und warum auch immer Sie sich entscheiden Sie haben damit bewusst die Verantwortung f r Ihr Leben bernom men Eine Verantwortung die Sie ohnehin haben Um wie viel besser ist es sich ihrer bewusst zu sein Das entscheidet die Selbst Ent m chtigten von den Selbst Er m chtigten Sie w hlen selbst zu welcher Gruppe Sie geh ren wollen 49 Konsequenzen w hlen Nicht immer w hlen wir bewusst Viel unbewusstes W hlen ist dabei Unbewusst vor allem da wir die Konsequenzen unserer Wahl der M glichkeit nach alle mitgew hlt haben Wir werden kaum in jeder Situation alle Auswirkungen unserer Entscheidun gen gedanklich vorwegnehmen k nnen Warten auf uns vielleicht noch mehr Schwierigkeiten als vor unserer Entscheidung Manchmal erscheinen auch nur die Kosten der Informationsbe schaffung zu hoch Aber eine Entscheidung ohne Risiko ist keine Entscheidung Und es ist unpraktisch dar ber zu klagen dass etwas Unerwartetes Nichtkalkuliertes auftritt und unsere Pl ne durchkreuzt Erheblich praktischer ist es f r ein stabiles Commit ment sich nicht vom Unerwarteten abh ngig zu machen Nehmen wir ein rigoroses Beispiel zur Verdeutlichung Ich erinnere noch sehr deutlich das Lamento einiger F hrungskr fte aus der nordrhein westf lischen Stahlindustrie deren Arbeits pl tze seit d
70. oft eine beeindruckende Zahl ratio naler Gr nde die allseits mit verst ndnisvoll menschelndem Kopfnicken quittiert ihm einfach keine Wahl lie en als sich dem Diktat anderer bzw der Verh ltnisse zu unterwerfen Wer jam mert hat daher einen weiteren Vorteil Er hat immer Kollegen Er ist nie allein Jammern ist ein infekti ser epidemischer Virus an dem sich die Leute freiwillig anstecken Einm tig kleinm tig Die Funktion des Jammerns als Sozialkitt ist nicht geringzusch tzen Die Gef hrdung der Karriere gar des Arbeitsplatzes gilt als Trumpf As im beliebten Firmenspiel Wer ist hier das rmste Schwein Au erdem sei es ja wohl normal von irgend jeman dem abh ngig zu sein und sei es nur aus R cksicht auf die Fami lie Im erregten Tonfall Sie haben gut reden ich mache das ja nicht f r mich aber ich habe doch Verantwortung f r meine Kin der Es ist nicht leicht jemanden der sich in seiner Opfer Story selbstentm ndigend eingerichtet hat f r den Gedanken zu ff nen dass er das alles aus guten hier nicht zu diskutierenden Gr n den gew hlt hat Weil er es f r richtig und wichtig h lt so zu han deln Niemand steht an ber seine Gr nde ein Urteil zu f llen Aber er ist verantwortlich f r die Konsequenzen Jeder der heute neu w hlen will kann dies tun er muss nur bereit sein den Preis zu zahlen Aber zahlt er ihn nicht auch schon heute Anstatt sich also als Opfer der Umst nde als ohn
71. rdigkeit Gerade und vor allem wenn es daran mangelt Brauchen wir nicht dennoch diesen Kanon des Vorbildlichen Ich bersehe nicht dass in vielen Unternehmen die Vorbildlichkeit dort oft auch Parkettf higkeit genannt als Voraussetzung f r Be F rderungsw rdigkeit gilt Nat rlich wei ich auch dass viele Mitarbeiter Vorbilder gleichsam als Vater und Mutter 150 ersatz zu brauchen glauben Und bekannt ist mir ebenso dass insbesondere das schlechte Beispiel des Vorgesetzten einerseits die Legitimit t der F hrungsposition in Frage stellt andererseits h u fig als Freifahrtschein f r das Fehlverhalten der Mitarbeiter gilt Gleichwohl m ssen wir das auch noch f rdern Noch durch normativ aufgeladene F hrungsrichtlinien fordern Ist es w n schenswert dass dieses ethische Soll als Zielverpflichtung gilt Und ist diese Forderung in Zeiten hochvernetzter Arbeitsstruktu ren Team Organisationen internationaler Mobilisierung und Flexibilisierung flacher Hierarchien und breiter F hrungsspan nen einer auf Symmetrie und Partnerschaft abzielenden Wertedy namik eingedenk der Sozialisationsprozesse die auf fr he Selb st ndigkeit und ausgepr gte Individualisierung zielen ist diese Forderung noch hilfreich und sinnvoll Und kann jemand ernst haft glauben dass die zwischen 1945 und 1965 Geborenen die das heutige Mangement dominieren eine vorbildgl ubige Generation seien Achten Sie mal darauf wie oft bei den
72. rkte erschlie en Innovative Produkte Prozesse und Dienstleistungen lassen sich weder verordnen noch herbei moti vieren Sie lassen sich auch keineswegs direkt etwa durch ge zielten Ressourceneinsatz ansteuern Es kommt vielmehr darauf an ein kreatives Umfeld zu erzeugen indem das Innovations hemmnis Nr 1 abgebaut wird Fehlerintoleranz Unternehmen sind Organisationen zur Bek mpfung des Irr tums zur Suche nach Gewissheit zum Wegarbeiten des Zweifels Flucht in die Policies Flucht in die Handb cher Flucht in die Zertifikate Dirk Baecker hat darauf verwiesen dass die Unter nehmen jedoch mehr und mehr gefordert sind genau jene tiefe Ungewissheit in die Organisation wieder einzuf hren auf deren Vermeidung die Funktionsf higkeit von Organisationen bisher angelegt war Baecker deutet diese Entwicklung als die Wieder einf hrung des Unternehmens in die Organisation Das bedeutet das Zulassen von Umwelt Irritationen im Innern von Unterneh men Dazu m ssen wir vor allem den Fehlerbegriff entkritisieren Wir m ssen unsere Unternehmen so anlegen dass die Produk tivit t des Irrtums m glich bleibt Schon Tom Peters forderte 1987 mehr Fehler und diese vor allem schneller zu machen wo raus wolle man sonst lernen Insbesondere m ssen wir lernen unsere Lernf higkeit zu erhalten Die ISO Welle hat sich den falschen Gegner gesucht Nicht dem Fehler m ssen wir den Krieg erkl ren sondern der Fehlerlosigkeit Nur Fehlerf
73. sollen im Ganzen aufgehen Das war vor allem die Ideologie des Kommunismus jener vom Sozialressenti ment heiliggesprochenen Ausbeutung Ihr Zentralbegriff ist die Identifikation Der R ckgriff auf ein ent individualisierendes Aufgehen und das Aufrechterhalten vorrationaler Gemeinschaftsideen unter gr bt jedoch jede Form der Selbstverantwortung Um es deutlich zu sagen Commitment ist nicht Identifikation Wer sich identifiziert wie es in der umgreifenden Kultur der Mit arbeiterirref hrung immer wieder gefordert wird ist au er sich Identifikation hat einen erheblichen Anteil Selbstvernei nung In einer symbiotischen Verschmelzung verschwimmen die Ich Grenzen zugunsten einer gr eren Einheit Ich opfere mich f r das Unternehmen auf hei t es dann Entsprechend konsequent ist das Opferbewusstsein vieler Mitarbeiter Sie sind damit bereit f r vielerlei Entt uschungen immer dann wenn das idealisierte Gr enbild von ihrem Unterneh men den Erwartungen nicht entspricht Das konnte man sehr gut am Beispiel von Bosch oder Henkel erleben deren patriarchali sche Unternehmenskulturen durch die Entlassungen ab 1992 zu grundst rzenden Irritationen bei der Mitarbeiterschaft f hrten Eine Welt bricht zusammen Bekannt ist berdies aus der Orga nisationspsychologie dass die Aufforderung sich mit Aufgaben Produkten oder gar dem ganzen Unternehmen zu identifizieren zu Identit ts und Sinnverlusten
74. top down gedacht etwa Der Mitarbeiter muss wissen was von hm erwar tet wird Ich habe an anderer Stelle darauf verwiesen wie Erwar tungen zustande kommen und welche befindlichkeitssteuernde Kraft von ihnen ausgeht In einem verantwortlich zust ndigen Unternehmen dem es nicht um Anpassung sondern um Com mitment geht werden Erwartungen nicht dekretiert sondern ver handelt Alles ist verhandelbar Diese Devise gilt unter Partnern Jeder hat ein Recht Erwartungen zu haben und sie zu formulieren sowohl als F hrungskraft als auch als Mitarbeiter T ll go east because PII go to the beach und T ll go west because I Il go to the beach Wenn Sie als F hrungskraft vorschnell sagen Das ist nicht verhandelbar dann haben Sie das lebendige Verh ltnis zwi schen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter an diesem Punkt get tet Dort ist dann nur noch Friedhoftsstille Es ist einfach praktischer mit den Energien der Mitarbeiter zu flie en als gegen sie zu k mpfen Und es ist besser den nat r lichen Fluss sanft zu steuern als D mme zu bauen und W lle aufzurichten Wenn ich z B im Seminar daf r pl diere Ausnah meregelungen zu verhandeln dann wird mir nicht selten entge gengehalten Wo kommen wir denn da hin Da kann ja jeder 215 kommen Dann schaffen wir ja Pr zedenzf lle Dabei wissen wir aus den Naturwissenschaften seit Jahrzehnten dass ein leben diger Organismus der keine Ausnahmen meh
75. wei nicht mehr weiter bitte helfen Sie mir oder Ich kann das nicht entscheiden bitte entscheiden Sie Ein Mitarbeiter der so spricht will passiv bleiben und schiebt auf subtile Weise dem Chef Verantwortung zu Das hat f r den Mitarbeiter Vorteile nach F Heinzel 183 Er zeigt keine Initiative dann besteht auch nicht die Gefahr anzuecken Er trifft keine Entscheidung dann besteht auch nicht die Gefahr der Fehlentscheidung e Er bernimmt keine Verantwortung dann kann er auch nicht zur Rechenschaft gezogen werden Und viele F hrungskr fte f hlen sich in ihrer selbstgerechten Retterrolle best rkt w hnen sich omnipotent und tappen mit Ver gn gen in die Falle hinein Machen Sie es so und so Oder machen gar die Arbeit selber Kommen Sie ich mach das schon f r Sie Schon bald wird der Mitarbeiter den positiven Wert eines Ich bin so schwach Spiels entdeckt haben ein weiterer Dr ckeberger mit Trauerschnauz ist geboren Als F hrungskraft werden sie in der weltklagenden Geste eines j dischen Kantors die Unterzust ndigkeit ihrer Mitarbeiter beklagen und das Psycho Spiel V llig berlastet spielen Aber auch das ist nat rlich in Ordnung Weil Klagen das Gef hl ver leiht dazuzugeh ren und wichtig zu sein Wollen Sie darauf ver zichten Dieses Handlungsprogramm wird in unseren Unternehmen t glich millionenfach durchgespielt Die Ich Grenzen ver schwimmen es gibt kein klares Hi
76. weil es wichtig ist die Umwelt zu schonen und nicht um gegen ber einer kritischen ffentlich keit besser dazustehen Wer aber z B sich seinen Mitarbeitern freundlich zuwendet nicht um freundlich zu sein sondern um sie auf diese Weise besser manipulieren zu k nnen verfehlt diese Bedingung Ebenso jener der sich dem Trend der Enthierarchisie rung nicht deshalb anschlie t weil es sinnvoll f r die ausgewiese nen Zwecke ist sondern weil er zeitgem erscheinen will In der Typologie der Unglaubw rdigkeit ist es der korrupte Nutzenkalkulierer der hier versagt Er handelt wie er spricht aber um eines anderen Zieles willen Seine Peilschnur ist aus schlie lich der pers nliche Vorteil Daf r zahlt er jeden Preis Opportunistisch und zynisch wie er ist hat er keine berzeu gungen Sein Verhalten ist von keiner inneren Tiefe her bestimmt Seine Leidenschaften sind Reichtum und Macht 240 Auch dieser Managertyp ist nicht vereinbarungsf hig er bricht jede Verpflichtung um seines pers nlichen Vorteils willen Ist die ser bedroht gilt ihm Commitment nichts Das ist ihm leicht Im Unterschied zum sentimentalen Tr umer hat er keine schlechten Gef hle Die Stimme seines Gewissens ist immer im Stimmbruch 3 Werte m ssen revidierbar bleiben Glaubw rdige F hrungskr fte leben nicht nur Werte sie begr n den sie auch Sie setzen ihre Werte einer allgemeinen Kontrolle aus Sie sind bereit und f hig ber ihre Werte zu
77. wenn er selbst es will Entwicklung ist nicht ausgeschlossen Aber keine F hrungskraft kann den Mitar beiter entwickeln Mitarbeiter sind wie sie sind Es ist verschwendete Energie den anderen an die eigenen Erwartungen anpassen zu wollen Die Frage f r F hrung kann nur lauten Welche Konsequenzen ergeben sich aus dem gt So wie er ist Das zielt u a auf den Organisationsrah men auf die Einsatzbedingungen auf die Leistungsm glichkeiten Aber das ist hier nicht mein Thema sondern die Notwendigkeit klarer Absprachen im Mikrokosmos F hrungskraft Mitarbeiter 214 Verhandlung Ob Unternehmen was das Thema Selbstverantwortung angeht wirklich erneuerungsf hig sind h ngt davon ab ob Menschen sich einbringen k nnen Dass sie die Erfahrung machen pers n lich mit ihrer Begabung ihrem Engagement und ihren Interessen gefragt zu sein Dass sie erleben dass es sinnvoll und wirksam ist mitzumachen Nur wer etwas und sich einbringen kann bleibt auf der B hne Kein Chef hat die Macht Mitarbeiter zu zwingen Aufgaben qualitativ gut zu erf llen mit denen sie nicht einver standen sind Menschen machen das gut was sie machen wollen Menschen machen das nicht gut was sie nicht wollen Aber was ist gut Leistung ist erwartungsabh ngig Wie die tats chlich erzielten Resultate sich gegen die Erwartung ausneh men das entscheidet ob etwas als Erfolg oder als Misserfolg bewertet wird Im Regelfall werden diese Erwartungen
78. Beispiel die Ethik Diskussion in den und um die Unter nehmen Von moralischen Gef hlen be m chtigt f hlen sich manche durch ihr emp rtes Gewissen er m chtigt ihre Vernunft zu ent m chtigen Wer schon einmal dem Tugendterror einer heilsgewissen moralischen Emp rung ausgesetzt war wei wo von ich rede Gegen die Aggressionen einer selbsterm chtigten Gewissenselite hilft nur das Recht das auch der Moral erst den Freiraum sichert An das Recht haben sich sowohl der heilige Zorn moralischer Gesinnung wie die laue und dickfellige Gewis senslosigkeit zu halten Hubert Markl ist zuzustimmen Wichti ger als die Erziehung zum Absolutismus des Gewissens ist die Erziehung zum Respekt vor unserer Rechtsordnung Auch die herrschende Meinung beweist in keiner Weise irgend etwas Ebenso wenig die so genannte wissenschaftliche Erkenntnis nichts als das gro e Ungef hr Wissenschaft denkt nicht sagt Heidegger und meint damit dass sie auf Grundannah men beruht die sie nicht in Frage stellt auf denen sie aber wider spruchsfrei aufbaut Sie ist ein Weg die Wirklichkeit sinnvoll zu konstruieren ein Weg der danach beurteilt werden muss ob er gangbar und n tzlich ist und nicht ob er objektiv oder wahr ist Das gesamte innerbetriebliche Geschehen geht jedoch nach wie vor davon aus dass es objektive Tatsachen und Ma st be g be Dass man Wahrheit erreichen k nne Da wird dann das Hohe lied der Expertenschaft gesungen
79. Erfolg wohl wahrschein licher An einer B rot r las ich einen Aufkleber der es auf den Punkt bringt Bitte nicht helfen es ist auch so schon schwer genug Eine F hrungskraft der daran gelegen ist ihre Mitarbeiter in der Verantwortung zu lassen sollte ihre F rsorgepflicht nicht berziehen Wir k nnen und sollten Mitarbeiter nicht zu sehr sch tzen Sie haben ein Recht darauf zu lernen wie man schwie rige Situationen meistert F hrung ist in der Pflicht zu Mut und Selbstvertrauen zu er Mut igen Die beste Ermutigung ist die 181 berzeugung Sie werden es schon schaffen F hrung hei t dann zur ckzutreten und dem Mitarbeiter Raum zu geben seine Kraft und seine F higkeiten zu entfalten Hilfe verweigern und dem Prozess vertrauen und darauf vertrauen dass der Mitarbei ter auch aus einer Entt uschung etwas Positives f r sich entstehen lassen kann Wenn es Ihnen also darum geht die Leistungsf higkeit Ihrer Mitarbeiter zu erh hen Tun Sie nichts was der Mitarbeiter selbst tun k nnte L sen Sie nicht seine Probleme Lassen Sie die Mitarbeiter in der Verantwortung Wenn Sie Ihren Mitarbeiter bei jeder Schwierig keit seiner Verantwortung entheben dann inszenieren Sie zwar Ihre Grandiosit t und Unersetzlichkeit aber dann d rfen Sie sich nicht wundern wenn der Mitarbeiter sich unf hig und unverant wortlich f hlt Viele F hrungskr fte wollen das so In Ordnung Wenn Sie dazugeh ren legen Sie s
80. Es arbeitet ener getisch weit unterhalb seiner M glichkeiten Um es ganz deutlich zu sagen Solche Verhaltenweisen sind ein massiver Loyalit ts bruch am Unternehmen Denn wie k nnen Menschen unterneh merisch handeln wenn sich F hrung von oben nach unten als Weisungs und Probleml sungshierarchie aufbaut Solange F h rungskr fte ihre Rolle so verstehen als sei es ihre Aufgabe die Probleme ihrer Mitarbeiter zu l sen so lange werden die Mitar beiter mit ihren Problemen zur F hrungskraft rennen Der Chef l st das Problem der Mitarbeiter legt sich wieder hin denkt Hat mal wieder funktioniert und der Chef jammert ber die Unter zust ndigkeit seiner Leute Was tun Delegieren lautet der gut gemeinte wenn auch etwas altbackene Rat Na gut dann delegieren wir mal Delegatorische Durchlauferhitzer So l uft das meistens ab Der Chef ruft den Mitarbeiter zu sich Herr M ller ich m chte Ihnen diese Aufgabe vollst ndig ber geben Es muss in acht Wochen fertig sein und ich m chte Sie bit ten mir jeden Montagmorgen kurz zu berichten wie weit Sie sind Und Egal was ist wenn Sie Fragen haben oder Hilfe brau chen z gern Sie nicht mich anzusprechen Die T r steht immer offen Klingt sauber Aber wie viele Chefs schauen beim Vor bergehen mal eben in das B ro des Mitarbeiters hinein und fragen wie es denn so l uft Wie geht s denn voran mit dem Pro jekt Killed by friendly fire Der Mitarbeiter
81. Frage stellen die oft unbewusste ja vorbewusste Quelle des Wahlaktes in der Vergangenheit Das habe ich nicht gew hlt das ist mir passiert die Konsequenzen und Folgen unseres bisheri gen Lebensweges Da komme ich doch niemals raus die Zw nge die uns Tradition und Gewohnheit t glich auft rmen Das machen wir hier immer so die Pl ne f r die Zukunft an die wir unsere Erwartungen und Hoffnungen gekn pft haben Ich will doch im n chsten Jahr die Gesch ftsf hrung berneh men Auch Argumente von solcher Qualit t Erst die Fr h jahrsm digkeit dann die Sommerschlaffheit gefolgt von der Herbstdepression bis zum Winterschlaf Oft ist Angst im Spiel Da uns die Alternative verunsichert da wir oft nicht wissen was auf uns zukommt versuchen wir den Sta tus quo mit allen Mitteln zu rechtfertigen Ein selbstsuggestives Versteckspiel findet statt Es geht nicht weil So treten wir auf der Stelle und verfangen uns im Programm Keine Wahl Rai ner Werner Fassbinders gelebte Logik in Angst essen Seele auf 48 Um der Angst auszuweichen entmachten wir uns und machen uns zum Spielball scheinbar auswegloser Selbst Entmachtung Der scheinbare Vorteil dieser Selbst Entmachtung Die anderen die Umst nde sind schuld Freiheit bedeutet Verant wortlichkeit das ist der Grund weshalb die meisten Menschen sich vor ihr f rchten sagte einst George Bernard Shaw Das selbst ernannte Opfer findet
82. Kunde in keiner einzigen Norm vor Was da zertifi ziert wird ist das Qualit tsmanagement Das Ganze sch n hierar 31 chisch aufgebaut von der Gesch ftsleitung ber den Qualit tssi cherungsbeauftragten bis zum Qualit tsleiter Bei der Flucht ins Handbuch flie en wieder die Energien nach innen Wei die Belegschaft welche Vorschriften wo f r sie festgehalten werden Denn das sind die drei Prinzipien die ISO 9000 ff pr gen Doku mentation Dokumentation und Dokumentation Es gibt Unternehmen in denen die Zielvereinbarungskultur derart berzogen wird dass der ganze Job mit bis zu 30 Zielver einbarungen pro Jahr verregelt ist Sicherheitsbed rfnis auf der einen Seite und Kontrollbed rfnis auf der anderen Seite bauen die W nde f r den Arbeitsplatz als betriebsinterne Todeszelle Auch die Langsamkeit vieler Entscheidungsprozesse hat damit zu tun dass jedes Steuerungsproblem sofort verregelt wird Wenn BMW f r eine Baugenehmigung in Deutschland acht Monate braucht in Japan eine vergleichbare Baugenehmigung in einem erdbebenbedrohten Gebiet sechs Wochen dauert dann verweist das auf den notorischen Richtlinien Wildwuchs Der macht auch die Verantwortungstr ger tr ger Im Schleppnetz aus Anordnun gen Richtlinien und Dienstvorschriften verf ngt sich jede Selbst verantwortung Zun chst noch w tend zappelnd dann immer ruhiger werdend der fr hen Selbstpensionierung entgegend m pelnd Der Rest an Begeisterung bleibt in
83. Mag es in Ihren Ohren auch noch so unsympa thisch klingen Nur eine solche Klarheit erm glicht Selbstverant wortung Also tun Sie was Sie tun Und erwarten Sie keinen Dank Es ist mithin Selbstbetrug oft auch erpresserische Absicht wenn Sie meinen Sie t ten etwas f r den anderen f r den Chef f r das Unternehmen Dann leugnen Sie Ihre eigene Verantwor tung Alles was Sie tun tun Sie f r sich selbst Selbstloser Ein satz Ich habe nie gewusst was damit gemeint sein k nnte Ich St rke und Individualismus werden in Deutschland schon seit jeher als degenerativ und unsozial bewertet Dass sie auch mit Freiheit Kreativit t und Verpflichtung einhergehen k nnen dass einsichtsvoller Individualismus nicht identisch ist mit R ck sichtslosigkeit dass Marktwirtschaft einer Machtwirtschaft gerade entgegengesetzt ist all das ist eher eine amerikanische Denktradition In einer Zeit in der in Deutschland wieder berall die restaurative Falle klafft wo es Zeitgeist ist einen berzoge nen Individualismus als Werteverfall und Erosion gesellschaftli cher Stabilit t zu denunzieren wo aufs neue eine formierte soziale Kontrolle die sinnstiftende Gemeinschaft ber die angeblich sinnlose Gesellschaft stellen will kann es nicht deutlich genug gesagt werden Das alte Unternehmen mit seinen festgef gten Struktur und Integrationsmustern ist nicht zu bewahren Es ist unter ver nderten Bedingungen neu zu entwerfen
84. Mal laut und deutlich u ern Einige vorher instru ierte Personen hatten vom Versuchsleiter den Auftrag nach eini ger Zeit bereinstimmend falsch zu sch tzen Die Teilnehmer gerieten nun in einen Konflikt zwischen ihren eigenen richtigen Wahrnehmungen und den falschen Wahrnehmungen der ande ren instruierten Personen Ergebnis Die Versuchspersonen begannen nach kurzer Zeit an ihrer Wahrnehmung zu zweifeln 111 Die meisten fielen um und schlossen sich der falschen Sch t zung der anderen an Nur ganz wenige Versuchspersonen hatten gen gend Selbstvertrauen an ihrer Meinung bis zum Schluss fest zuhalten nicht ohne gro e Unsicherheit zu u ern Machen wir uns das sehr klar Schon bei relativ einfachen Wahrnehmungen wie bei Strichl ngen beugen sich Menschen dem Gruppendruck Unsere eigene Wahrnehmung wird durch die Wahrnehmung anderer stark beeinflusst manchmal sogar au er Kraft gesetzt Das ist nat rlich beraus wichtig f r die Wirklich keitskonstruktion in Unternehmen Denn analoge Ph nomene gibt es auch im Unternehmen zuhauf Bei einem von mir selbst erlebten Beispiel ging es in einer Top management Runde um die Auswahl von High Potentials f r ein internationales Entwicklungsprogramm Ich hatte mich vorher mit einem der ausw hlenden Manager ber einen Kandidaten nennen wir ihn Ralf M ller unterhalten Mein Gespr chspart ner war der berzeugung dass Ralf M ller unbedingt objek tiv z
85. Negotiable London 1989 Kinlaw D C Coaching for Commitment San Diego 1993 Klauer K Ch Einstellungen G ttingen 1991 Kouzes J Posner B Credibility San Francisco 1993 Krackhardt D Hanson J R Informelle Netze die heimlichen Kraft quellen in Harvard Businessmanager 1 1994 S 16 24 Krippendorff K Der verschwundene Bote in Funkkolleg Medien und Kommunikation Weinheim 1990 Brief 3 S 11 50 Krishnamurti J Ausgew hlte Texte M nchen 1988 Krishnamurti J Einbruch in die Freiheit Frankfurt a M 1990 K hl St Wenn die Affen den Zoo regieren Die T cken der flachen Hierarchie Frankfurt New York 1994 Lawler E E High Involvement Management San Francisco 1986 Luhmann N Soziale Systeme Frankfurt a M 1984 Luhmann N Erkenntnis als Konstruktion Bern 1988 Lynch D Kordis P DelphinStrategien Fulda 1992 March J G Olsen J P Ambiguity and Choice in Organizations Ber gen 1976 Marwitz K Vertrauen zur Ich Kultur in management amp seminar 9 1993 S 40 42 Maturana H Erkennen Die Organisation und Verk rperung von Wirklichkeit Braunschweig 1985 Maturana H Varela F Der Baum der Erkenntnis Bern 1987 May R R Love and Will New York 1969 Merten K Inszenierung von Alltag in Funkkolleg Medien und Kom munikation Weinheim 1990 S 79 109 Meyer Th Die Inszenierung des Scheins Frankfurt a M 1992 Neal K Teutonische Aufholjagd mit vielen Hindernissen i
86. Prozess des inneren Ausbrennens vorzu beugen der sich in sinkender Belastbarkeit und Produktivit t in Depressionen und gesteigerter Anf lligkeit f r Krankheiten u ert Dort spricht man von fehlender Anerkennung Stress schlecht organisierten Arbeitsabl ufen sozial emotionaler Verar mung und Sinnlosigkeit in einer Brosch re wenn jemand eine unhaltbare Situation aushalten muss ohne ihr entfliehen zu k n nen Opfer Stories Die wahre Quelle des Ph nomens ist fehlen des Bewusstsein der Wahlfreiheit nicht bew ltigte aber selbstge w hlte Autonomie Einbu en Das Gef hl ausgeliefert zu sein und nicht wie es hei en m sste sich ausgeliefert zu haben Doch wer sich ausgeliefert hat kann das ndern jederzeit Er hat die Wahl die Sachzw nge zu entlarven als das was sie im mer sind Menschenzw nge Menschen zwingen sich Sich dies bewusstzumachen ist besonders wichtig in Zeiten in denen man Unwahrhaftigkeit als sachzwangreduzierte Ehrlichkeit etikettiert Der Vollst ndigkeit halber Wer in Unternehmen arbeitet wei dass sich Wirtschaft f r weite Teile der Mitarbeiter zum Sachzwang verfestigt hat F r viele ist Freiheit nur ein Rekla mewort sie sprechen vom Maschinencharakter der Welt den Kodierungen den Apparaten in denen der Einzelne im Rhythmus der Verh ltnisse zuckt Der Anpassungsdruck wird oft als ber m chtig erlebt Aber was ist war nicht immer so Und wird zuk nftig auch wieder ande
87. Rechen der noch etwa 15 Z hne hatte normalerweise hat ein solcher Rechen etwa 30 Z hne Ich fragte ihn Warum benutzen Sie diesen alten Rechen Sie kommen damit doch kaum vorw rts gt Man hat mir diesen Rechen gegeben antwortete der Gartenarbeiter in aller Ruhe Warum haben Sie sich denn nicht einen besseren Rechen genommen beharrte ich gt Das ist nicht meine Aufgabe antwor tete er Ich dachte Wie kann man einem Mitarbeiter nur solch ein schlechtes Werkzeug geben Ich werde seinen Gruppenleiter aus findig machen und mit ihm sprechen Sein Job ist es sicherzustel len dass seine Leute das richtige Werkzeug haben James Belasco hat diese Geschichte erz hlt die einiges von dem aufzeigt wogegen ich in diesem Buch anschreibe den Pontius Pilatus Tonfall des Ich bin nicht verantwortlich vor allem sowie einen v llig berzogenen F hrungsbegriff Fragen ergeben sich daraus Wof r ist der Mitarbeiter verantwortlich L sen Sie das Problem wenn Sie die F hrungskraft verantwortlich machen Was ist zu tun um diese Situation grunds tzlich zu verbessern Muss nicht jeder Mitarbeiter f r seine Leistung selbst Verantwor 9 tung bernehmen Was aber ist dann die Aufgabe der F hrung Und was hei t Verantwortung delegieren Nachdem ich Mythos Motivation ver ffentlicht hatte bin ich fter als anzunehmen war darauf angesprochen worden ob ich dieser Arbeit eine weitere folgen lassen wollte Insbeson
88. Richtlinien diktiert dann gibt es Hunderte von Jobs wo das nicht der Fall ist Da k nnen Sie hin gehen Wenn Sie mit allen Umst nden in Ihrem Unternehmen leben k nnen nur nicht mit der Tatsache dass Ihnen beim klein sten Umsatzeinbruch die Budgets zusammengestrichen werden dann gibt es Hunderte von M glichkeiten wo das nicht passiert ja Hunderte von Jobs in denen Sie gar keine Budgets verantwor ten m ssen Grunds tzlich gilt Wer sagt Ich kann nicht der will nicht Manager wie der obengenannte rechtfertigen ihre Versetzung in ein anderes Land gegen ber ihrer Familie oft genug damit dass sie keine andere Wahl gehabt h tten Ich will nicht Entschei dungsprozesse banalisieren die pers nlich oft als dramatisches Wechselbad der Gef hle erlebt werden Tatsache ist aber Wenn Sie sich so entschieden haben und was immer Sie auch empfinden Sie haben die Interessen und Anspr che Ihrer Familie abgew hlt zugunsten der mutma lichen Anspr che Ihres Unternehmens Vielleicht bedroht diese Klarheit Ihr Rollenverst ndnis vom guten Familienvater Vielleicht wollen Sie trotz Ihrer Absage an die 52 Belange der Familie als f rsorglicher Familienvater gelten Da ist es nahe liegend auf den bekannten Trick zur ckzugreifen und sich und anderen zu erz hlen dass Sie doch letztlich keine Wahl gehabt h tten Doch Die hatten Sie Sie wollen aber f r Ihre Ent scheidung nicht geradestehen Wie Kinder die glauben nicht ges
89. Selbstkasteiung ein nicht geringes Aggressionspo tenzial zu mobilisieren vermag Unter dem dauernden normativen Zwang kommt es zu einer Selbst Entfremdung die in wesentlichen Teilen die kommunikative Brutalisierung in unseren Unternehmen zu erkl ren vermag Das Ergebnis die Nach uns die Sintflut lt Mentalit t auf vielen Manager Etagen Und die W ste w chst Managing as Parenting Wer ein Vorbild braucht f r den besteht keine Notwendigkeit f r die m hevolle Anstrengung herauszufinden was er selbst eigent lich denkt Kein Vergleich kein Abw gen von Vor und Nachtei len keine Rechtfertigung des Inhalts der Ziele der berzeugung ist hier am Platze Nur die Empfehlung zur Nachahmung Das ist nur konsequent Denn das Vorbild Denken kommt aus dem Erziehungs lt Kontext In einem F hrungshandbuch das 1994 immerhin in der 3 Auflage erschien steht zu lesen Ein guter Chef br llt nicht bei jeder Gelegenheit seine Mitarbeiter an son dern erzieht durch Vorbild Unabh ngig davon dass dieser Satz mir belkeit verursacht Da ist er der Erziehungskontext in dem unm ndige Kinder erzogen werden sollen die auf Werte schauen die andere f r sie festsetzen nach Ma st ben die andere f r sie aufstellen Er perpetuiert das Modell Lernen des Eltern Kind Verh ltnisses Infantilisierung als F hrungsprinzip Da ist es nur folgerichtig wenn in einem der gr ten deutschen Che mieunternehmen die Verbesserungsvorschl ge
90. Sie rechtfertigen sich d h sie fertigen sich das Recht Damit tun sie nichts anderes als ihre Vergangenheit zu verteidigen Sie wieder ho len st ndig das bereits Gelebte den Bodensatz der eigenen Ge schichte Ach wissen Sie ich habe 25 Jahre F hrungserfahrung sagte mir ein Manager Dabei hatte er nur ein Jahr F hrungserfah rung Und das lag 24 Jahre zur ck Kreativ sein bedeutet nun die einengenden Glaubenss tze aus unserer Vergangenheit zu berschreiten Wir k nnen mit dem Material spielen Wir alle geh ren zur Gattung des Homo ludens Kreativ sein hei t dann das grundlegende Konzept fallenzulas sen dass es einen richtigen Standpunkt zu jedem Thema gibt Neu Gierig Sein ist die Kerntugend von Kreativit t Sich erweitern Sich bereichern lassen Das wiederum bedeutet rich tige Standpunkte und wahre berzeugungen sein lassen k nnen Damit sind alle Standpunkte und berzeugungen in uns nicht mehr au erhalb Kreativit t hat also prim r den Charakter des Sich wieder ff nens ber das vorgeblich Richtige Zwangsl ufige oder auch nur Routinierte hinaus Das ist die sch pferische Neugestaltung von 114 Wirklichkeit Beispiel Swatch Die Sch pferkraft des einzelnen die F higkeit im Erkenntnisprozess Wirklichkeit nicht abzubil den sondern zu erschaffen das ist der Kern menschlicher Krea tivit t Unser Kopf ist rund gemacht damit das Denken die Richtung ndern kann sag
91. Sie wei ter so lange bis Sie beide voll zustimmen k nnen Oder treffen Sie eben keine Vereinbarung Wenn Sie zu keiner f r beide tragf higen L sung kommen einigen Sie sich sich nicht zu einigen Let s agree to differ Falls Sie h ufiger nicht zum Commitment kommen sollten Sie sich fragen ob Sie weiter zu sammenarbeiten wollen Wenn Sie aber so tun als ob Sie ein Com mitment g ben weil Sie glauben Sie m ssten dann tun Sie nichts anderes als den Bruch der Verpflichtung vorzubereiten Selbstverst ndlich muss die M glichkeit bestehen Commitments nachzuverhandeln falls sich die Rahmenbedingungen wesentlich ndern Wenn F hrungskraft und Mitarbeiter wirklich dialogisch zusammenarbeiten gibt es auch keine berraschung falls der Mitarbeiter nachverhandelt Das kann auf turbulenten M rkten allerdings zu h ufigen Nachverhandlungen f hren Treffen Sie also marktnahe Vereinbarungen nicht berzogen pr zise und eng 219 Commitment ist eine Einstellung Ein Ziel ist etwas anderes Sie k nnen das Ziel haben innerhalb eines Jahres Marktf hrer zu sein und Sie wissen dass das unrealistisch ist Ein Commitment k nnen Sie nur abgeben f r eine Vereinbarung die eine realisti sche Steigerung des Marktanteils beinhaltet Ich kenne ein Unter nehmen das bei gegenw rtig etwa 250 Millionen Umsatz sich bis zum Jahr 2000 ein Umsatzvolumen von einer Milliarde zum Ziel gesetzt hat Ein solches Ziel kann man haben Aber
92. a en und zynisch gesehen immer mal eine Weile gut Die T nche die der inszenierte Schein ber die Korruption der Unternehmenspolitik legt ist aber d nn Wenn Vertrauen gefragt ist weil Krisen drohen wenn Loyalit t ge braucht wird in schwierigen Zeiten wenn ein Gemeinsam schaf fen wir s gebraucht wird dann ist der Preis f llig Ich lass mich doch von denen nicht Donna Goya Vice President Human Resources von Levi Strauss amp Co sieht daher eine der Hauptgefahren f r das Errei chen der Unternehmensziele in mixed messages Durch sie ent stehen Unternehmens Pathologien anstelle kreativer Kulturen Aus der Psychotherapie wei man dass Doppelbindungen De pressionen verursachen k nnen Die hellen und heiteren So zialenergien die wir f r Kreativit t und Innovation so dringend brauchen wo sollen sie herkommen Der mangelnde Mut zur klaren bezugsf higen Wert Entschei dung f hrt zum Double Bind innerem Konflikt zum Verpassen g nstiger Gelegenheiten Die ewige Hochzeit von Einerseits und Andererseits gebiert Folgen deren Erstgeborene die L hmung ist Verantwortung wird nicht bernommen kann nicht bernom men werden Die l hmende Wirkung dieses Spagats und das Gef hl den widerspr chlichen Forderungen nicht gerecht wer den zu k nnen zerst ren m gliche Leistung Nichts zu erreichen weil man alles erreichen soll Das gef hrdet das Selbstwertgef hl Daher werden Abwehrmechanismen aufgeba
93. ab Je gr er die Organisationen werden je un berschaubarer die Strukturen und Abl ufe desto weniger bezieht man sich auf das Ganze Anonymit t Beziehungsverluste Hierarchisierung z h len zu den Komplexit tskosten des think big Um trotzdem so etwas wie Wir Gef hl zu erzeugen verlagert man die Grenzzie hung nach innen Die W lle und Gr ben werden nun zwischen den Abteilungen ausgehoben was man alsbald m hsam ber Alle in einem Boot lt Spr che zusammenzuschwei en versucht Gro organisationen sind Status quo Organisationen Sie bre chen nur rhetorisch zu neuen Ufern auf Und selbst wenn man das Gro gebilde zerlegt und in kleine bersichtliche Unternehmens einheiten gliedert werden die neuen Schnellboote rasch wieder ins Geschwader einer Holding bernommen was unter der Hand wieder mindestens eine Hierarchieebene und zwei rivalisierende Kompetenzschnittstellen zus tzlich abwirft Da steppt der Li La Laune B r In der Pyramide begraben Wenn jemand die anstrengende Eitelkeit einer Karriere auf sich nimmt dann sagt er in der Regel nicht dass er mehr Macht Status 24 oder Geld will sondern dann will er mehr Verantwortung ber nehmen Woher nimmt er die Wenn man die Lage in unseren Organisationen n chtern betrachtet dann steht zu bef rchten er nimmt sie seinen Mitarbeitern weg Auf der n chsten F hrungs kr fte Tagung stellt man sodann geschlossen fest dass die Selbst verantwortung der Mit
94. aber zwang haft f rchten dass Sie irgendein top shot nicht mehr mag und Ihnen Karrierechancen verbaut machen Sie sich zum Spielball anderer geben anderen Macht ber sich Sie verlagern Ihre Steue rungsinstanz nach au en Und das ist das Ende der Selbstverant wortung Sie sind nicht auf der Welt um die Erwartungen anderer zu erf llen Ein zweites Drama beginnt wenn Sie die Erwartungen anderer abwerten Das m ssen Sie keineswegs tun Denn alle im Unter nehmen haben das Recht Leistung oder Verhalten zu fordern Meiner Erfahrung nach w rden sich zwar die wenigsten Mitarbei ter erdreisten z B in die Zahlenhochbauten der Kostenrechner hineinzupfuschen Anders beim Vertrieb und Marketing Da glau ben die meisten Mitarbeiter intime Kenntnisse zu haben und mit reden zu k nnen Kein Grund sich aufzuregen Selbstverst nd lich k nnen sie sich einmischen und Erwartungen formulieren Aber Sie entscheiden wie Sie handeln 54 Und bei der Forderung nach 20prozentiger Umsatzsteigerung unter widrigen Marktumst nden Die Antwort eines selbstver pflichteten Au endienstlers sieht so aus Nat rlich bringe ich eine Umsatzsteigerung von 20 Prozent im n chsten Jahr Dazu ben tige ich unterst tzend ein Budget von X die Verkaufsf rde rungsaktion Y und Support vom Marketing Z Sie wollen mir diese Voraussetzungen nicht zur Verf gung stellen Dann gebe ich kein Commitment f r 20 Prozent Ich vereinbare nur das was ich auch halten ka
95. ach dennoch steht einiges f r die Manager auf dem Spiel Wer Ver trauen zum zentralen F hrungsprin zip erkl rt muss Macht abgeben auf Kontrolle verzichten und bereit sein sich von seinen Mitarbeitern abw hlen zu lassen Doch es gibt zu gegenseitigem Vertrauen keine Alternative Nur wer Vertrauen als F hrungsinstrument einsetzt f rdert die entscheidenden Wett bewerbsvorteile Kostenminimierung Schnelligkeit und Innovation Reinhard K Sprenger hat ein revolu tion res Buch geschrieben das zu einem neuen Klassiker der F hrungs literatur werden wird campus Reinhard K Sprenger Sprenger Business Classics Mythos Motivation Prinzip Selbstverantwortung Vertrauen f hrt 2007 6 CDs Ca 420 Minuten ISBN 978 3 593 38461 0 Deutschlands Management Autor Nr 1 Handelsblatt Gerne schicken wir Ihnen unsere aktuellen Prospekte vertrieb campus de www campus de Vertrauen zum zentralen F hrungs instrument erheben Leistungs freude beim Mitarbeiter entfesseln und Selbstverantwortung f rdern das sind die wesentlichen Erfolgs faktoren f r ein gutes Unterneh men Die Klassiker Vertrauen f hrt Mythos Motivation und Das Prinzip Selbstverantwortung hier zum ersten Mal als H rbuch zusammengestellt sind ein Muss f r jeden Manager campus
96. ach dem Wie des Verkaufens in nicht wenigen Unternehmen offenbar streng konjunkturabh ngig kun denorientiert in guten Zeiten Umsatzorientiert in schlechten 229 Zeiten Mal geht es um Qualit t ist der Verk ufer Berater Ver trauenperson des Kunden und intimer Kenner der Innenverh lt nisse Mal soll er wieder berreden die Produkte losschlagen das Zeug unter die Leute bringen Oft haben wir beides gleich zeitig Total Customer Satisfaction auf der einen Seite Ab schluss egal wie auf der anderen Gerade in Konjunkturt lern wird dem Verk ufer immer wieder heimlich zugerufen Sei manipulativ Nach au en m ssen wir erg nzen Denn paradoxerweise hei t die Gegen Botschaft Sei ehrlich nach innen Das Vokabular der Kriegsf hrung nach au en das Vokabular friedlichen Miteinanders nach innen Rechtsherum Linksherum Es kann einem schon schwindelig werden Und anschlie end ist den Emp rung gro wenn Verk u fer den Spie umdrehen und die Manipulation nach innen wen den High Trust Culture An dem Verk ufer Beispiel l sst sich die Struktur der Doppel bindung exemplarisch verdeutlichen Es wird in guten Zeiten so getan als seien Kundenorientierung und Umsatzorientie rung gleichrangige Werte Das sind sie aber in der Regel keines wegs Nur wenn die Kundenorientierung nicht der Umsatzorien tierung zuwiderl uft bleibt sie g ltiges Ziel Nicht in jedem F
97. aft zu werden ist gleichsam nicht bei sich sondern abh ngig vom Lob und Tadel anderer und gibt damit anderen Macht ber sich Er liefert sich aus an Zuckerbrot und Peitsche Wer Arbeit f r die Trib ne inszeniert muss damit rechnen dass die Daumen nach unten zeigen Und wer sein Com mitment vom Applaus der Umwelt abh ngig macht ist eine arme Socke Er wird dabei vielleicht alt aber nie erwachsen Wenn Sie jemand motivieren kann dann kann er Sie auch demotivieren Dann laden Sie alle m glichen Leute ein ber Ihre Lebensqualit t zu bestimmen Andere haben dann Macht ber Sie 77 Und Ihr Selbstrespekt bleibt auf der Strecke Es ist daher au eror dentlich wichtig selbst die Verantwortung f r die Energie und die Freude an der Arbeit zu bernehmen Und sich nicht motivieren zu lassen Nur wenn Sie selbst die Verantwortung f r Ihre Moti vation bernehmen lassen Sie sich nicht von den Umst nden den Kunden den Kollegen kurzum den anderen demotivieren Jede andere Motivation als die mit Hingabe zu tun was Sie gew hlt haben landet mit mechanischer Sicherheit in Frustration Demotivation und betriebsinternem Drogenhandel In mehr oder minder gro em Umfang hat jeder solche sachfremden Motive Sie jedoch zu verst rken kann weder in Ihrem noch im Interesse des Unternehmens sein Schon mittelfristig sinkt die Leistungsbereit schaft Der Motivationsfaktor Angst vor dem Verlust der Pr mie der Anerkennung de
98. aft zur Wochen endarbeit glauben ablesen zu k nnen L sst man die altbacken fr hindustrielle Orientierung lat industria Flei an rein quantitativen Ma st ben mal zur Seite dann sagt meine Erfah rung etwas anderes Die weitaus besten F hrungskr fte die ich kennen lernen durfte f hren ein balanciertes Leben Ein Leben in dem auch Mu e eine wichtige Rolle spielt Dies mit Blick auf die Tatsache dass sie auch in f nfzehn Jahren noch einen guten Job f r das Unternehmen leisten wollen Die Anwesenheitsliste ist keine Messlatte f r Commitment Zum Commitment geh rt auch sich zu erlauben dass diese Energie schwankt Wie alle Stromspannung so schwankt auch unsere Lebensenergie von Zeit zu Zeit Niemand kann acht Stun den am Tag in gleicher Intensit t hochkonzentriert arbeiten Auch einmal keine Lust zu haben geh rt dazu Es ist wichtig dies als menschlich was man ja heute kaum noch ohne die verzeihend milde Abf lligkeit aussprechen kann anzuerkennen Ein l ngeres Absinken des Energieniveaus ist sogar ein n tzliches Warnsignal 92 m glicherweise ein Zeichen f r anstehende nderungen Es gibt eine kreative Lebenseinstellung die das energetische Auf und Ab des Lebens bejaht und nicht zum ewigen Obenbleiben pervertiert Auch das ist Commitment bei sich bleiben achtsam sein in sich hineinsp ren berforderung erkennen und mit ihr umgehen ler nen Zeichen der Ersch pfung nicht ignorieren Nur der kann voll b
99. all aber sind Kunden und Umsatzorientierung vereinbar Die Um satzorientierung umfasst gleichsam die Kundenorientierung Wenn beide in eine logisch hierarchische Beziehung gesetzt werden etwa Kundenorientierung ist Mittel zum Zweck der Umsatzorientierung dann gibt es lediglich ein situatives Ent scheidungsproblem Doppelbindend und damit konfus wird es wenn 1 diese Werthierarchie nicht markiert wird 2 die zeitliche Staffelung z B Kundenorientierung jetzt f hrt zu steigendem Umsatz sp ter unber cksichtigt bleibt Hier w re ein klares Wort f llig Stiehlt man sich aus der Entschei dung vernebelt man die eindeutige Vor und Nachrangigkeit kann niemand mehr zwischen gewollt und ungewollt unter scheiden Dann bleibt nur der Sturz in die Depression 230 Ruin se Folgen Double Bind ist die Demontage der Glaubw rdigkeit Und die verstehende Milde des Analytikerblicks der die Realit ten sieht und die Show entschuldigt weil die Dinge ja nun mal so liegen mag berall am Platze sein nur nicht in den berlebensfragen des Unternehmens Wer aber die Veranstaltung durchschaut und das tun viele geht auf Distanz Denn Double Bind ist eine unauf richtige Kommunikationsstrategie gegen die Adressaten Sie h hlt die Unternehmenskultur von innen aus Sie t uscht zielgerichtetes Handeln vor wo sie es verhindert Im Kern der Sache f hrt sie zu nichts als Orientierungsverlust und Resignation Das geht bekannterm
100. als ihre Aufgaben berhaupt wahr zunehmen Er dominierte jede Besprechung Er gab jede L sung vor manchmal bevor das Problem berhaupt klar umrissen war Er fiel seinen Leuten ins Wort vollendete und erg nzte ihre S tze Ging mit seiner Meinung immer in die Vorlage Ich bin offen f r alles aber wir sollten doch Er ver nderte die Tages ordnung w hrend der Konferenz sprach Punkte an auf die nie mand vorbereitet war Er traf die Entscheidungen selbst Und er beklagte sich st ndig dass seine Mitarbeiter keine Initiative zeigten Dabei verschwieg er geflissentlich wie wohl er sich dabei f hlte Sonst w rde er es ja anders machen Es ist ja auch gro artig so wichtig zu sein immer im Zentrum des Geschehens am Puls der Zeit im Auge des Sturms Feuerwehrmann zu spielen die Sankt Georgs Nummer als helfender Retter schimmelreitend zum Wohle der Gemeinschaft oder doch eher zum eigenen Wohl mit Flugzeugen zu wichtigen Verhandlungen durch die 165 Welt zu jetten Faxe meterweise R ckrufe mitten in der Nacht Menschen schauen auf ihn warten auf seine Entscheidung All das sagt Ich bin wichtig und ich mache einen wichtigen Job Heimlich liebt er diese Inszenierungen der Unersetzlichkeit Dann ist es auch in Ordnung wenn er den Preis daf r zahlt Charles de Gaulle wird der ironische Satz zugeschrieben Die Friedh fe sind voll von unentbehrlichen M nnern F r das Unternehmen ist es nicht in Ordnung
101. alzustand Wir k nnen zwar die Falschm nzen unserer Sprachzeichen aus tauschen Aber auch diese werden wieder unterschiedlich interpre tiert mit individueller Be Deutung versehen Theodor W Adorno schrieb Ich versuche das was ich erkenne und was ich denke auszusprechen Aber ich kann es nicht danach einrichten was man damit anfangen kann und was daraus wird Es ist sogar sehr wahr scheinlich dass wir die Dinge auf die es am meisten ankommt nur zu uns selbst sagen und zwar in einem Dialekt den wir nur selbst verstehen Als Robert Schumann einmal gebeten wurde eine schwierige Et de zu erl utern spielte er sie ein zweites Mal Die einzige Rechenschaft die wir ber das Zusammentreffen zweier Freiheiten ablegen k nnen ist eine intuitive Wir glauben 120 zu wissen dass wir den anderen verstanden haben Und dieser Glaube reicht ja auch f r die normalen Kooperationen im Unter nehmen aus Ja es ist aus dieser Perspektive schon ein Wunder dass die Zusammenarbeit im Regelfall so gut klappt Es erkl rt aber eben auch dass es einen unwiderlegbaren Anteil des Nicht verstehens gibt der insbesondere in Situationen hoher sozial emotionaler Dichte entscheidet Es ist mithin unsinnig wie das gegenw rtig immer noch ge schieht von einer Kommunikationsst rung zu sprechen Sie hat die Idee einer st rungsfreien Kommunikation zum Hinter grund was der Kongruenz innerer Landkarten mithin einer geklonten Mitarbeitersc
102. an ihnen Verantwor tung wegnimmt Dann ist die Reaktion Warum engagiere ich mich hier eigentlich Dann kann passieren was sich in einem gro en M belkaufhaus des Ruhrgebiets zutrug Dort wurde der M beleinkauf den vorher die Verk ufer selbst zu verantworten hatten im Rahmen einer gro angelegten Restrukturierung von einer zentralen Einkaufsstelle bernommen Man glaubte da durch mit Blick auf die Kosten endlich ber den Berg zu sein War man auch Von da an ging s bergab Der Umsatz sackte in den Keller Die Verk ufer erkannten sich nicht in den M belst cken wieder die ihnen von der Zentrale zum Verkauf vorgesetzt wurden Sie entwickelten keinen Stolz auf diese Produkte und verkauften lust und erfolglos Eine typische Reaktion auf Ent Antwortung Zumutung Wahl Freiheit Aber es gibt auf der anderen Seite eben auch Mitarbeiter denen die Fahne der Flucht durch die K pfe weht Diese Mitarbeiter arbeiten hart daran ihre Chefs hart arbeiten zu lassen Und die Chefs arbeiten hart daran Entscheidungen zu treffen und Prob leme zu l sen die nicht die ihren sind Der Versuch Verantwor tung zu vermeiden geht dabei oft mit selbstgew hltem Klein machen einher Diese Entscheidung ist Managementaufgabe Daf r werden wir nicht bezahlt Klar sie wurden ber Jahre trainiert von den Entscheidungen ihrer Chefs abh ngig zu sein 174 Oder verdeckter als Sich dumm Stellen Der Marketing Vorstand eines gro en
103. an und spie len mit after shave gemei elter Miene das Spiel Gerichtssaal Eine psychosoziale Selbstschussanlage Wenn Sie sich f r eine der beiden Parteien entscheiden haben Sie anschlie end mit der ande ren ein Problem Vorher hatten Sie kein Problem jetzt haben Sie eins Entscheiden Sie sich salomonisch f r die Mitte in der wie man sagt die Wahrheit herumliegt haben Sie anschlie end zwei Probleme Was Sie zudem ignorieren ist die Tatsache dass jeder aus seiner Sicht im Recht ist und sinnvolle Zwecke verfolgt Dass es keine falschen Argumente gibt Es ist unm glich herauszufinden wer recht hat oder wer schuldig ist Der Retter ist immer der Dumme Dabei wollte ich doch nur helfen Eben Und Sie f hlen sich best tigt dass Undank der Welt Lohn ist Im weitl ufigen Meer der Meinungen rollt wie k nnte es anders sein auch jene Welle die den Undank zum Preis erkl rt den eine F hrungskraft nun einmal zu bezahlen habe Einverstan den Aber darum geht es hier nicht Dass die F hrungskraft nichts tut damit beide Mitarbeiter ihre Konfliktkompetenz erh hen darum geht es Dass sie glaubt einen privilegierten Zugang zur Wahrheit zu haben das ist das Problem Dass sie die beiden Streit h hne aus der Verantwortung nimmt das ist ihr Versagen Die Mitarbeiter m ssen lernen ihre Konflikte selbstverant wortlich zu l sen Lassen Sie sich nicht in einen Streit verwickeln 187 Lehnen Sie entsprechende Einlad
104. apitalistischen Neolithikum die ehedem ungebildete Leute in einer nur langsam sich wandelnden Umgebung anweisen moti vieren und kontrollieren Wie Fossile ragen die hierarchisch formalen Geh use der Arbeitsorganisation aus fernen erdge schichtlichen Formationen in eine andere Gegenwart Vier f nf und mehr Leitungsebenen zwischen Arbeitern und Topmanage ment nehmen konkurrierende Aufgaben bei oft geringen Hand lungsspielr umen wahr Je mehr Leitungsebenen aber desto mehr 25 Kontrollenergie Kontrollenergie die praktisch nichts zur Wert sch pfung beitr gt Im Gegenteil Erfolgserlebnisse zerfasern Unternehmen sind nahezu die letzten feudalistischen Enklaven der Gegenwart Man lausche nur einigen Worten Weisungsrecht Zielvorgabe Vorgesetzter Belehrung Kontrollspanne Unterweisung Dienstaufsicht Untergebener Der ehemalige deutsche McKinsey Chef Herbert Henzler Es l uft noch immer nach der Methode Clausewitz Einer sagt wo es langgeht und alle marschieren hinterher Die Denkfigur des Oben und Unten die Kontroll Metapher dominiert Als Chef berlege ich mir was zu tun ist treffe Entscheidungen und dann motiviere ich die Mitarbeiter damit sie das ausf hren Anschlie end kontrolliere ich die Ergebnisse und belohne bzw bestrafe entsprechend Die Attit de Ich bin hier der Boss also tu was ich Dir sage Ergo warten die Mitarbeiter auf den Chef bis er ihnen was sagt Aber ich habe die
105. arbeiter dramatisch zur ckgegangen ist Aber hei t es denn nicht immer dass die F hrungskr fte mehr Verantwortung abgeben sollen Eines vorweg um Missverst ndnissen vorzubeugen Ich glaube an die Hierarchie Dort wo Menschen zusammenkommen bildet sich meiner Erfahrung nach relativ schnell und reflexhaft eine in formelle hierarchische Struktur Arbeitet man in Organisationen zusammen scheint es mir mithin sowohl fair als auch praktisch weil komplexit tsreduzierend die Hierarchie offenzulegen Offen gelegte Hierarchie ist wenigstens rechenschaftspflichtig Ob sie dabei so funktional interpretiert so tief gestaffelt und mit soviel infantilen Kinkerlitzchen ausbuchstabiert sein muss wie das gegenw rtig noch allzu oft der Fall ist ist eine andere Frage Oben die W rdentr ger in der Mitte die Bedenkentr ger unten die Wertsch pfungstr ger Die gegenw rtige Auslegung des hierarchischen Paradigmas ist allerdings auf manchmal gera dezu l cherliche Weise unzeitgem Sie geht von der Annahme aus dass die Mitarbeiter weder willens noch f hig sind ihre eigene Arbeit selbst zu organisieren und zu kontrollieren Dass sie weder entscheiden wollen noch k nnen Die heimliche Botschaft an F hrungskr fte Misstraue der Eigensteuerung Deiner Mitarbei ter denn Du tr gst ja die Verantwortung Selbstverantwortung des Mitarbeiters In der Pyramide begraben So halten sich vielfach archaische F hrungsstrukturen aus dem k
106. as Lied der Selbstverantwortung auf der Leier der Hierarchie zu spielen denn Hierarchie ent antwortlicht Der Vorstand hat beschlossen Ich bin damit auch nicht einverstan den aber was soll ich machen Das sagt einer der stiehlt Sich Aus der Verantwortung Er verweist nach oben und verschweigt dass er Ja gesagt hat Der Mitarbeiter soll die Suppe ausl ffeln Aber wenn die Mitarbeiter das ausf hren sollen dann ist der Chef 29 damit einverstanden Bei einem gro en Nahrungsmittelkonzern kann man sich mit einem einzigen stereotypen Satz aus der Ver antwortung fl chten Amerika will das Cover your ass Schuldzuweisungen Reinwaschungen Verdr ngungen Die hier archiegebundene Verfolgermentalit t programmiert die Mitarbei ter auf die b rokratische Verschiebung von Verantwortung u erlich sieht es nach detaillierten Prozessen zur Absicherung der Entscheidungsqualit t aus Aber die Hypertrophie der Siche rungsinstitutionen der Kommissionen die vielen Unterschriften unter Briefen die Kolonnen auf Verteilern um viele hineinzuzie hen es sind Entantwortungs Verteiler statt Entscheidungs Ver teiler All das will sich absichern Ihr habt es doch gewusst Das verantwortungslose Passiv regiert den betriebsinternen Schrift verkehr Aus gegebenem Anlass wurde beschlossen Adres sat alle Verfasser unbekannt verzogen Bei Schwierigkeiten holt man dann gerne Berater ins Haus Um f r den Kahlschla
107. at die Autorit t zu ent scheiden was als wahre Interpretation und Perspektive zu gelten hat 121 Es ist mithin viel n tzlicher Missverst ndnisse als Hinweis darauf zu nehmen dass wir vers umt haben unsere inneren Land karten unser pers nliches Erleben best ndig abzugleichen Das weist wiederum darauf hin wie wichtig Feedback ist Wir verstehen uns ist eine sch ne Illusion im betrieblichen Alltag ist sie gef hrlich Bei normalen Arbeitsabl ufen mag die Illusion gen gen um einigerma en problemlos zu kooperieren Schwierig wird es in Situationen hoher sozialer Komplexit t bei Auseinandersetzungen schwierigen Entscheidungen Markttur bulenzen im Mitarbeitergespr ch bei Zielvereinbarungen Diese Illusion gaukelt eine Verstehens Sicherheit vor die verst rende Konsequenzen haben kann Sie ist das Einfallstor f r viele Entt u schungen und Irritationen Gerade in prek ren Lagen wie etwa Konflikten gibt ja der Faktor der unsere eigene Subjektivit t repr sentiert den Ausschlag Dann springt bei desastr sen wech selseitigen Wahrheitsanspr chen Schuldzuweisungen und integ rit tszerst renden Rechtfertigungen die Katze kreischend aus dem Sack Das sehen Sie v llig falsch Das kann aber niemand falsch sehen Das sieht er nur anders Vom Konzept Verstehen ausgehen hei t bereit sein f r ein dornenreiches Leben voller Entt uschungen Warum ich das schreibe Das Unternehmen ist um das Verste hen he
108. auch alles berufliche Gl ck das uns in dieser Welt widerf hrt wie unverantwort lich doch unsere Sprache ist Wir sind unsere eigenen Resonanz k rper Nur das was wir geben erhalten wir zur ck Arbeiten um zu leben Wann sp ren wir diese Energie Wenn wir uns beim Einschlafen freuen dass wir am n chsten Morgen weitermachen d rfen Und wenn wir dieses Gef hl nicht f r das Hobby reservieren sondern f r unsere ganze Lebenszeit Denn etwas aufzuteilen in das was ist und das was sein sollte ist die tr gerischste Weise sein Leben zu leben Aber genau dies tun viele Arbeiten Sie um zu leben oder leben Sie um zu arbeiten Im Kampf zwischen Theke und Stammtisch um die geistige Lufthoheit wird diese Frage meist barsch zur Seite gewischt Ist doch klar Ich arbeite um zu leben Wenn man genauer hinschaut wird meist deutlich dass die Arbeitszeit als fremdgesteuerte Zeit nicht selten als abge kauftes Leben empfunden wird Diese Atmosph re lebt noch in der Personaler Sprache weiter bei der Verg tungspolitik spre chen sie von Entsch digung oder auf neudeutsch compensa tion die Volkswirtschaftslehre kennt noch den Begriff des Arbeitsleids Die Energien werden dann am Unternehmen vorbei in die Privatsph re investiert Das vertrackte um zu wird mentalit tsbestimmend arbeiten um danach zu leben Ist das praktisch Es ist extrem unpraktisch Stellen Sie sich vor wie viel Lebenszei
109. aufs zur Richtschnur zu machen Von einem Abteilungsleiter erwartet man schlie lich vor allem Fachwissen und Erfahrung Nach den Forschungen von Taubert Henkel und Fechtner verfolgen Manager zu gro en Tei len ihrer t glichen Arbeitszeit private und partikulare Abteilungs interessen H ufig scheint gar keine Neigung zu bestehen unter dem Dach und zum Wohle des ganzen Unternehmens gemeinsam zusammenzuwirken Das l sst sich u a dadurch erkl ren dass die Belohnungs und Bestrafungssysteme massiv individualisiert sind Oft h ngt es aber 23 auch mit der schieren Gr e der Unternehmen zusammen die im Extremfall jede berschaubarkeit und damit jedes menschen gem e Ma missen lassen Gerade in Deutschland haben wir den Jurassic Park der Uralt Konzerne die Gro v ter Gr ndungen mit ihren vom Gigantismus zementierten Traditionsbest nden Aber wie sollen Verantwortung und Gro organisation zusam mengehen Ich behaupte Gar nicht Menschen arbeiten nicht in Unternehmen sondern in Nachbarschaften Diese Nachbarschaf ten werden individuell berschaubar definiert Sie sind ber eine gewisse Anzahl an Kollegen symbolischen Abgrenzungen lokalen Grenzziehungen wie Kaffee Ecken Flure Mittags Stammtische etc sowie rituelle Abl ufen abgesteckt Aus solchen berschaubaren Einheiten erwachsen Gemeinsinn und Verant wortung Hier definiert man sich f r das Unternehmen und grenzt sich allenfalls gegen den u eren Wettbewerber
110. ben Vorbild zu sein Nun war der R ckgriff auf Vorbilder schon immer ein Kind der Verunsicherung Insbesondere Erm dungs und Schw chephasen induzieren regelm ig die heftige Nachfrage nach M nnern mit Follow me Aura die als einzelne die berschau haben oder zu haben vorgeben Sie sollen als ber Ich mit suggestiver Kraft die Unsicherheit der Gruppe ausgleichen ach unser Knirpstum Sicherheit und Vertrauensw rdigkeit ausstrahlen Man will ja schnell sein man will ja vorankommen man will ja keine Zeit ver lieren Warum gerade heute dieser organisationspsychologische Salto r ckw rts Die neue Un bersichtlichkeit die neue Beliebigkeit machen orientierungslos Auf die gesamtgesellschaftliche Werte erosion und aktuelle wirtschaftliche Schief lagen reagieren viele Unternehmen mit einer alt neuen Eliteorientierung mit dem r ckw rtsstabilisierenden Auft rmen von Wertepyramiden Die aktuelle Konjunktur von Benimm und Knigge Trainings f r den knitterfreien Marktauftritt postmoderner Manager ist kein Zufall Hier spricht die Krise Aber nicht nur diese Wenn ich in F hrungsseminaren die Teilnehmer frage was denn aus ihrer Sicht das wichtigste beim F hren sei kommt mehrheitlich die Antwort Vorbild sein Und bei einer gro en Stadtsparkasse deren einhundertf nfzig F hrungskr fte angaben welche Eigenschaften sie bei einer F hrungskraft f r unentbehrlich hielten fiel die Wahl ebenso unmissverst ndlich aus F hrungsk
111. bilder sor gen daf r dass andere immer hinterherrennen Sie werden alles tun damit der Abstand zwischen ihnen und ihren Mitarbeitern auch fachlich respektvoll bleibt Ihr Weiterbildungsaktionismus hat einen Zweck den Mitarbeiter zu distanzieren Diese Chefs werden alles tun um die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu ver hindern Um ein konkretes Beispiel zu nennen In einer Vorbild Kultur liegt die Verbesserungsidee des Mitarbeiters in gef hrlicher N he der Majest tsbeleidigung Das betriebliche Vorschlagswesen eine organisationspsychologische Sumpfbl te aus der Zeit der Fr h industrialisierung wird letztlich immer an diesem Widerspruch scheitern Denn die selbstinszenierte T chtigkeitsarroganz be wacht hochsensibel ihre Fachautorit t Personalabwickler Der Chefkoch unter den F hrungskr ften Hier kocht der Chef selbst bezieht seine Existenzberechtigung dabei h ufig genug aus der Schw che seiner Mitarbeiter Er ist daher gar nicht daran interessiert seine Mitarbeiter zu entwickeln Er wird sich nach 141 alter Feldherrenideologie ins Zentrum aller Energielinien stellen und die Mitarbeiterpotenziale seiner Gruppe nicht oder nur unteroptimal entwickeln Und damit entstellt sich die f hrungs grunds tzliche Forderung nach dem Vorbild geradezu als Nega tion der Personalentwicklung als ihr fundamentaler Widerspruch Sie ist gleichbedeutend mit der Forderung nach ihrer Abschaf fung In die Leistungsf higkeit der Mi
112. bstverantwortlichen Einzelnen voraus der f r sich selbst entscheiden muss was er f r wahr h lt Wer sich allerdings nach der Lekt re best tigt f hlt und die meisten Menschen wollen durch B cher best tigt werden der hat wenig gewonnen Derjenige der berhaupt nicht meiner Mei 15 nung ist hat die Chance zu gr erem Gewinn Mit Max Frisch erhoffe ich mir dass der Leser vor allem den Reichtum seiner eigenen Gedanken entdeckt Ja es gibt noch etwas zu sagen f r jene die sich einer optimi stischen Praxis verschrieben haben Karl Popper sagte Nichts aber ist verantwortungsloser als Pessimismus Macht hat wer macht Es ist einfach praktisch so zu denken 16 Organisierte Unverantwortlichkeit Im Unternehmen ist der Kelch der Verantwortung ein Wanderpokal Ralph Stayer Chairman von Johnsonville Foods hat schlechte Erfahrungen gemacht Wir waren der Alleinlieferant eines gro en Kunden Dieser drohte st ndig mit einem zweiten Liefe ranten weil er um unsere Lieferf higkeit f rchtete gt Seien Sie un besorgt versicherte ich immer wieder wir werden stets p nkt lich liefern lt Eines Tages erhielten wir den dringenden Auftrag die Standardversion eines Produktes kurzfristig zu modifizieren und unbedingt am n chsten Tag zu liefern Unsere Leute mobilisierten alle verf gbaren Ressourcen und schafften es tats chlich Sie ver packten das Produkt und beauftragten wie blich das Transport
113. campus Das Erinzip Selbst verantwortung Wege zur Motivation reinhardk sprenger Das PRINZIP SELBSTVERANTWORTUNG Dr Reinhard K Sprenger promovierter Philosoph gilt als der profilierteste Managementberater und F hrungsexperte Deutsch lands Zu seinen Kunden z hlen nahezu alle gro en Dax Unter nehmen er lebt in Z rich und Santa Fe New Mexico Sprenger ist bekannt als Querdenker der nachdr cklich dazu auffordert neues Denken und Handeln zu wagen Mit seinen mitt lerweile zu Klassikern avancierten B chern Mythos Motivation und Vertrauen f hrt ver nderte er die Managementwelt www sprenger com Reinhard K Sprenger Das PRINZIP SELBSTVERANTWORTUNG Wege zur Motivation Mit Karikaturen von Thomas Pla mann Campus Verlag Frankfurt New York Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber http dnb d nb de abrufbar ISBN 978 3 593 38501 3 12 durchgesehene Auflage 2007 Das Werk einschlie lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich gesch tzt Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzul ssig Das gilt insbesondere f r Vervielf ltigungen bersetzungen Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen Copyright 1995 2007 Campus Verlag GmbH Frankfurt Main Umschlaggestaltu
114. ch Eines jener ber hmten Angebote die man nicht ablehnen kann Kann er schon Will er nicht Unserer F hrungkraft ist der mut ma liche Preis zu hoch Deshalb entschied er sich anzunehmen Zweifellos nachvollziehbar Ob klug mag ich hier nicht entschei den bin aber im Zweifel ob es jemals klug ist unter solchen n ti genden Umst nden Ja zu sagen Aber selbst in extremen F llen 51 m ssen wir einr umen dass derjenige der eine bestimmte Rolle im Unternehmen bernimmt dies aufgrund eigener Willensent scheidung tut Unter Umst nden muss er wenn er ablehnt einen hohen Preis zahlen Aber eigentlich vergleicht er nur die Preise Oder der Banker dem sein Unternehmen den Aufbau einer Niederlassung in den neuen deutschen Bundesl ndern anvertraut hat und der ber die vielen Schwierigkeiten und seine innerfami li ren Probleme klagt Aber ich kann doch diese Aufgabe jetzt nicht einfach liegen lassen wo ich doch gerade erst angefangen habe Doch er kann Aber er will nicht Anderes ist ihm wichtiger Niemand steht an f r jemand anderen zu bewerten dass dieser oder jener Preis h her oder niedriger zu bewerten sei Das ist aus schlie lich eine Frage der pers nlichen Werthaltung Wof r der eine seinen Job k ndigen w rde ringt dem anderen nur ein m des L cheln ab Wenn Sie mit allen Umst nden in Ihrem Unterneh men leben k nnen nur nicht mit der Tatsache dass z B das Mut terunternehmen in den USA die
115. ch nach dieser Entscheidung weiter w hlen Gerade wir in Deutschland sollten wissen Niemals macht der Diktator die Ver h ltnisse Immer machen die Verh ltnisse den Diktator Ein sehr sprechendes Bild f r diesen Gedanken malt Hans Blu menberg in Erg nzung zu sops Fabel Meeresbeschimpfung Der Schiffbr chige auf den Strand geworfen erwacht aus dem Schlaf der Ersch pfung und findet das Meer wieder ruhig Da 47 wird er w tend und er beschimpft was ihn zerbrach Die See erwidert dem Zornigen Schimpf nicht auf mich sondern auf die Winde denn ich bin von Natur nicht anders als die Erde Doch jene fallen ber mich her und w hlen mich zu wilden Wogen auf So endet sops Fabel Hans Blumenberg f hrt sie weiter Die Winde getadelt h tten noch das Wort haben m ssen Etwa so Die See ist nicht wie das Land Wenn wir uns auf dieses st rzen r hrt es sich nicht W re die See uns nicht gef gig g be es keine Wogen keine Schiffbr che Wer ist hier das rmste Schwein Wie motiviere ich mich selbst Das hei t zun chst bewusst zu w hlen und die Verantwortung f r die Konsequenzen zu ber nehmen Schwer genug wenn man sich vielleicht jahrzehntelang als Opfer der Umst nde erlebt hat Denn die meisten Menschen im Unternehmen sind sich ihrer Wahlfreiheit nicht bewusst Sie glauben schlie lich sie m ssten das tun was sie tun Und es gibt zweifellos manche Umst nde die die Wahlfreiheit des einzelnen in
116. ch nicht wundern wenn angstmotivierte Mitarbeiter die Folge sind und der Output des Gesamtsystems unter das Optimum abf llt Frederic Vester hat nachgewiesen dass es in einem angstfreien Pr fungsklima auf 100 Fragen 90 richtige Antworten gab Wurden die Probanden in Angst versetzt kamen auf 100 Fragen noch 50 richtige Antwor ten Angst halbierte gleichsam die Probleml sungsintelligenz Angst macht dumm Handelnd reagieren Statt anzuklagen scheint es mir intelligenter handelnd zu reagie ren Der Mitarbeiter wei selbst sehr wohl und am besten dass er Mist gebaut hat Er leidet selbst am meisten selbst wenn er es zu verbergen trachtet Das muss man nicht noch dramatisieren Es f hrt schlicht zu nichts Jetzt kann man nur noch Energie ver schwenden Der Fehler ist passiert Daher noch einmal Nicht anklagen handelnd reagieren F hren Sie gemeinsam ein Gespr ch ber den Fehler ohne an zuklagen kommen Sie zu einer gemeinsamen Ursachenanalyse arbeiten Sie das Lernpotenzial gemeinsam auf Achten Sie auch darauf was an dem Fehler positiv ist Konzentrieren Sie sich weniger auf das fehlerhafte Verhalten sondern darauf wie es rich tiger w re Stellen Sie Fragen mehr als Angebot zur Ver nderung weniger um herauszufinden wie es passiert ist Was ist jetzt zu tun Was k nnen wir daraus lernen Wie k nnen wir vorbeugen Niemand scheitert gern und freiwillig Auch wenn es Ihnen schwer f llt Seien Sie eine Zeit lang
117. cher eine gemeinsame Sichtweise voraussetzen k nnen werden Sie sich um so behutsamer herantasten Sie werden eine gemeinsame Wirk lichkeit vorsichtig und in gegenseitigem Respekt aufbauen Die 123 Verstehensl cke so klein wie m glich machen indem Sie alles unterlassen was Verstehen noch mehr behindert als es ohnehin schon ist Dazu bedarf es der inneren Einstellung des Verstehen ist unwahrscheinlich und der daraus resultierenden Neugier f r die andere Perspektive Sie m ssen dem Nicht Verstehen entge genarbeiten wollen Kommunikation Die Annahme alles Erkennen habe konstruktive Z ge bietet nun aber keinerlei Basis f r die viel st rkere Behauptung alles Erken nen sei nichts anderes als freie Erfindung Ich rede hier nicht dem willk rlichen Spiel des interpretatorischen Nonsens das Wort Er w re aufgrund seiner Beliebigkeit selbst despotisch die Demo kratie der Sinnverdrehung Eine Situation verantwortlich ant wortend zu beschreiben dem anderen wohlwollend also ver antwortlich zu erwidern hei t keinswegs Realit tsbezug als Schattenboxen oder wie man so treffend sagt Spiegelfechterei Es hei t sich um Beziehung um Gangbarkeit um Funktionieren zu bem hen Daraus dass Wirklichkeit nicht beobachterunabh ngig da drau en ablesbar ist folgt mitnichten alle Wirklichkeit sei im Grunde nur Schein Fiktion oder eine reine Geschmackssache Es folgt nur dass Wirklichkeit durch Kommunikation erzeug
118. chtigkeit gibt kann F hrung nur hei en den Mitarbeitern die Wahl nicht abnehmen Die Mit arbeiter ihre eigenen Antworten finden lassen 176 F hrung ist dann verantwortlich daf r einen Rahmen zu gestalten der jeden Mitarbeiter ermutigt und bef higt Verant wortung f r seine Leistung zu bernehmen Willfred Mayer Mit glied der Gesch ftsf hrung der Wilhelm Karmann GmbH Die Kunst in der F hrung besteht in der Schaffung von Konstella tionen in denen Mitarbeiter die entscheiden sollen es auch k nnen Das bedeutet unter anderem ein so vollst ndiges Informations system dass die Mitarbeiter ber alle relevanten Daten verf gen die zu einer substanziellen Entscheidung notwendig sind Vor allem aber m ssen die Mitarbeiter die Ergebnisse ihres Handelns kennen Auch dann wenn es sich um Probleme und Schwierigkeiten handelt Rat Schl ger Der Vorarbeiter geht zum Meister Das ist also mein Problem K nnen Sie mir irgendwelche Anregungen geben Ja haben Sie denn schon mal versucht Hab ich schon aber es hat nicht geklappt Dann sollten Sie vielleicht Das geht auch nicht weil doch Na ja dann m ssten Sie wohl Das habe ich doch schon vor drei Monaten versucht Das geht doch auch nicht Kennen Sie solche Dialoge Der Meister wird ber die Prob lembeschreibung des Vorarbeiters immer st rker emotional ins Problemfeld hineingezogen er wird wortw rtlic
119. d Ressort egoismus belohnt Die Hierarchiepyramide dr ckt Mitarbeiter strukturell nicht unbedingt durch individuelle Absicht in den Wettbewerb Denn ein Sieger produziert automatisch drei bis vier Verlierer ob er will oder nicht was in manchen Situationen schon mal vergessen wird aber schon bei der n chsten Bespre chung wieder aufbricht Ein seelischer Wackelkontakt Morton Deutsch hat in seinen Forschungen berzeugend dar getan dass Vertrauen unter Wettbewerbsbedingungen nahezu unm glich ist Der Manager muss daher konkurrieren ohne kon kurrent zu scheinen Er muss so tun als ob er kooperativ ist Mehr noch ber die Leistungsbeurteilung konkurriert er sogar mit anderen bez glich seines Kooperationsverhaltens Das kann dann nur noch die Chaostheorie kl ren Die Verhaltenskonflikte sind programmiert Schauspielerei und Doppelz ngigkeit Kom munikationspflege als Inszenierung des Scheins Einige Unternehmen sehen das Dilemma Sie sprechen dann von bertriebener Konkurrenz machen den einzelnen f r etwas haftbar was strukturell an und nahe gelegt ist Sie handha ben dieses Dilemma so dass sie mit allen m glichen Parolen Kooperation oberfl chlich f rdern und stillschweigend Kon kurrenz tolerieren bei Stellenbesetzungen sogar mehrheitlich jene bevorzugen die Biss haben sich durchsetzen k nnen vor allem aber nicht zu weich sind Die Ermutigung kooperati ven Verhaltens wird zwar zur moralisch
120. d das Unterneh men und nicht irgendwelche Input Geber Richtig Ressourcen sind daf r da verbraucht zu werden Das ist zwar noch nicht so aber wir sind auf einem guten Weg Besser noch als Mensch Produktionsfaktor In einer vierzehnk pfigen Mitarbeitergruppe gab es nicht zwei Reaktionen die dem Sinn oder Wortlaut nach auch nur ann hernd hnlich waren Die Subjektgebundenheit unserer Antwort unsere Selbst ver Antwortung entlarvt das vision re Firmament der Firma als pubert re Vergeblichkeit Menschen sind keine tri vialen Maschinen Sinn kann nicht wie wir gesehen haben geboten werden sondern muss von jedem Mitarbeiter ganz individuell geschaffen werden Es gibt keine gemeinsamen ein f r allemal festgelegten Werte Es gibt nur das Gespr ch ber Werte 131 d h wir m ssen den Diskurs ber Werte im Fluss halten und fort w hrend thematisieren Wo ber den Sinn raunend und ambiti s jedweder Unsinn verbreitet wurde Kommunikation im Sinnjahrzehnt durfte zwar schon immer bezweifelt werden dass die allgemeine Visi onsgeschw tzigkeit ber das Antreiben und Ankurbeln hinaus so etwas wie den Sinn im Sinn hatte Aber der verdeckte Preis ist hoch Mal zur Erinnerung Auf der Basis eines marktwirtschaftli chen Wirtschaftssystems besteht der Sinn von Unternehmen darin G ter und Dienstleistungen zu produzieren und zu ver kaufen Hierbei gilt zwingend das konomische Prinzip Das ist
121. d elit ren Altersruhestift das am Ort einem f r die Branche relativ scharfen Wettbewerb um wohlhabende Kunden ausgesetzt ist erstellen der Pflegedienst der Wirtschafts dienst und die Verwaltung das gemeinsame Produkt Dienstlei stung am alten Menschen Die Verwaltungsleiterin Christiane S ist gleichzeitig Heimleiterin Es ist blich dass sich die Bewohner des Stiftes mit kleineren Spenden f r f rsorgliche Dienste gegen ber dem Personal erkenntlich zeigen Diese Spenden wurden bis lang immer zwischen den Mitarbeitern des Pflegepersonals parit tisch verteilt Eines Tages erh lt die Heimleiterin von einem Angeh rigen eines Bewohners ein sehr freundliches Dankschrei ben und einen Hundertmarkschein f r das Haus Christiane S verwendet das Geld f r den Kauf besonders h bscher Tisch decken weil ja dann alle etwas davon haben In einer der folgenden Dienstbesprechungen des Pflegedienstes wird Chris tiane S beschuldigt das Geld unberechtigterweise ausgegeben zu haben da 1 das Geld dem Pflegedienst allein zustehe wegen sei nes direkten Dienstes am Menschen und 2 Ausgaben wie f r Tischdecken sowieso von der Stiftungszentrale beglichen werden m ssten Die beiden anderen Dienste melden daraufhin ihren grunds tzlichen Anspruch auf Teilhabe an was wir schon immer mal sagen wollten In einer tribunal hnlichen Situation rechtfer 172 tigt die Heimleiterin ihr Verhalten und delegiert die Entscheidung an den St
122. daf r ein zu hoher Preis zu zahlen ist Dabei sage ich nicht dass wir den absehbaren Fehler nicht ver meiden sollten Ich sage nur dass wir uns dennoch immer wieder irren und wir gerade dort Fehler machen werden wo sie unver mutet und unvorhersehbar sind Kein Methodenaufwand bietet absoluten Schutz vor Fehltritten Wir m ssen Strukturen schaf fen in denen Fehler nicht zu teuer werden oder gar t dlich sind Solange Menschen aus Fehlern lernen k nnen ist es hilfreich die bernahme von Risiko zu ermutigen Nur einen Fehler d rfen wir nie zulassen den den man nur einmal machen kann Das alles bedeutet ein hohes Ma an Toleranz gegen ber Fehl schl gen den eigenen und denen der Mitarbeiter Und so gibt es denn einen schweren F hrungs Fehler sich selbst und anderen keinen zuzugestehen Nur das Mittelma ist immer in H chst form 200 Wie ver ndern Bekanntlich ist es die Aufgabe des Managements alle anderen bei der Arbeit zu st ren Dies selbstverst ndlich unter so gro kal bri gen Begr ndungen wie Strategien umsetzen den Wandel gestalten restrukturieren Vom Change as an event zum Change as a way of life Von festen Strukturen zu flexiblen Strukturen Von Hierarchien zu Netzwerken Vom Wissen zum Lernen Man stelle sich vor es g be keine Manager die Prozesse w rden flie en in einer nat rlichen selbststeuernden Weise Bes ser Schlechter Nach welchem Ma stab Das Management ist wohl
123. dazu bei dass auch die eigene Oase verw stet wird Der Satz Was kann ich daf r ist dann nur um ein kleines Wort zu erweitern Was kann ich daf r tun 38 PHILOSOPHISCHES HAUPTST CK Eine alte Geschichte Und Adam versteckte sich mit seiner Frau unter den B umen des Gartens Gott rief Adam und sprach Wo bist du Er antwortete Ich habe dich im Garten kommen h ren da geriet ich in Furcht und versteckte mich Darauf fragte Gott Hast du von dem Baum gegessen von dem zu essen ich dir verboten habe Adam antwor tete Die Frau die du mir beigesellt hast sie hat mir von dem Baum gegeben und so habe ich gegessen Gott sprach zu der Frau Warum hast du das getan Die Frau antwortete Die Schlange sie hat mich verf hrt und so habe ich gegessen Ein Gl ck dass die Schlange nicht sprechen kann Sonst h tte sie wahrscheinlich etwas von der lockenden Lieblichkeit roter Apfel b ckchen erz hlt der zu widerstehen ihr unm glich gewesen sei Und berhaupt warum h ngt da auch ein Apfel Lie Gott den Adam in den Apfel bei en um ihm zu zeigen dass er sich selbst ver ppelt hat Wenn es stimmt dass uns in den Weltreligionen Urmenschliches gespiegelt wird dann ging es fr h los mit der Verschiebung der Ver 39 antwortung Jedenfalls m ssen wir seitdem arbeiten Aus dem Para dies vertrieben essen wir nun unser Brot im Schwei e unseres Ange sichtes und schlagen uns mit Dornen u
124. dern den ganzen Leser der bereit ist sich selbst und seine eingeschliffenen Denkmodelle in Frage zu stellen So kann ich nur an Sie appellieren das Buch nicht vorschnell zur Seite zu legen Vieles kl rt und erkl rt sich im Fortgang des Textes wie ich hoffe auf ermutigende und befreiende Weise Das Pragmatische Hauptst ck bildet die drei Grundprinzipien auf f hrungspraktische Alltagssituationen ab Die erkenntnislei 13 tende Frage lautet Was kann F hrung tun um Selbstverantwor tung zu f rdern Der berall geforderten Vorbildlichkeit der F hrung setze ich einen Wechsel des Denkrahmens entgegen Im Dickicht der falschen Alternativen Vision Vorbild Vorgesetzter werden die Umrisse einer perspektivischen F hrungskultur er kennbar Perspektivisch ist dieser Entwurf insofern als ich die Sicht weise des subjektiven Konstruktivismus f r F hrungsfragen praktisch mache Wie kommen Urteile ber Mitarbeiter zustande Wie kann ich unbefriedigende Zust nde ver ndern ohne zu demotivieren Dar ber hinaus diskutiere ich an allt glichen Situa tionen die M glichkeit dass Mitarbeiter in die Verantwortung gehen f hre aber gleichzeitig den Beweis dass es unm glich ist Verantwortung zu bertragen Mitarbeiter zu erm chtigen Ich entfalte die These dass Kritik nicht funktioniert und biete ein alternatives Vorgehen an Die Commitment Mechanik f r Ziel vereinbarungen wird beschrieben Den Schluss bildet ein Essay
125. derspr che Man verliert sich in der Boden losigkeit extremster existenzieller Situationen um die universelle Geltung des Prinzips zur ckzuweisen wo es mir doch nur um die N tzlichkeit eines Gedankens geht Sein Leben und seinen Tod habe man doch wohl nicht gew hlt viele so genannte Naturv l ker und Weltreligionen sehen das ganz anders auch bei der Krankheit k nne man doch wohl nicht von einem W hlen spre chen wo doch schon f r die Schulmedizin im psychophysischen Grenzbereich die Selbstverantwortung zweifelsfrei ist Wichtig ist aber nicht diese oder jene wissenschaftliche Meinung Die Frage ist ob ein Gedanke Sie in Ihrer Selbstverantwortung schw cht oder st rkt Sachzw nge Menschenzw nge Aber es gibt doch Sachzw nge Tats chlich Ist der Hinweis darauf nicht vielmehr eine Denkfaulheit ein vorgeschobenes Argument eine Ent Antwortlichung Oft genug muss der Zeitdruck die Rolle des b sen Buben spielen Dass er selbstproduziert ist dass er von individuellem W hlen getragen wird dass dahinter nicht sel ten mangelnder Mut zum Nein steht das wird verschwiegen Unter konomischem und zeitlichem Druck wird Wahlfreiheit allerdings kaum noch erlebt Steven Brenner und Earl Molander konnten schon 1977 nachweisen dass sich 43 Prozent der befrag ten Manager zu Praktiken gezwungen f hlten die sie selbst zwar moralisch missbilligten jedoch f r n tig hielten um den Erfolg ihres Unternehmens und somit
126. dungen ab An der Unternehmensspitze hypertro phiert eine Verantwortungszumutung die bernehmen soll was sich die anderen ersparen Der Verantwortungsverweigerung zu vieler entspricht kom plement r ein ber Verantwortungsgef hl zu weniger die mei nen alles im Griff haben zu m ssen obwohl sie sich dabei ber fordern Unten klagt man dann wieder ber zu enge Vorgaben Denn wer nicht entscheidet hat meistens gut reden Von der Trib ne l sst sich bequem urteilen Die resignativ kalkulierte Ethik der sauberen H nde durch Passivit t verbindet sich mit dem Fingerzeigen auf die die etwas tun und h ufig versagen Gesamtschuldner Oben Wenn ich Manager gleich welcher Ebene im Seminar mit alternativen Verhaltenweisen konfron tiere schauen sie h ufig in ihrem inneren Monolog nach hierar chisch oben denken an ihren Chef erleben sich selbst als Mitar beiter w nschen sich dass man sich ihnen gegen ber so verhielte Sie tauchen gleichsam unter ihrer F hrungsverantwortung durch Einige trauen sich Ich bin ja eigentlich ganz falsch hier Mein Chef m sste hier sitzen Habe ich zu einem sp teren Zeitpunkt diesen angesprochenen Chef im Seminar hei t es nach einiger Zeit pl tzlich Ich bin ja eigentlich ganz falsch hier Mein Chef m ss te eigentlich Die Verschiebung der Probleme auf die da oben offenbart die Langzeitsch digung durch eine verinnerlichte autorit re Struktur Es ist schwer d
127. dungen zu treffen Das ist ein wesentliches Element ihres Rollenselbstbildes Die Folgen liegen auf der Hand Mitarbeiter gehen f r die Entscheidung nicht in die Verantwortung Ein Qua lit tspr fer der seinen Job selbst abgeschafft und die Qualit ts pr fung wieder in die Hand der Produzenten gelegt hatte erz hlte mir Was immer ich tat es war falsch Wenn ich ent schied auch die qualitativ schlechteren Produkte zu verkaufen h uften sich die Kundenreklamationen Unsere Leute sagten dann Sie h tten diese Charge nicht freigeben d rfen lt Wenn ich die Ware zur ckhielt gt Einiges von dem Material ist doch nicht so schlecht Das h tten wir doch noch verkaufen k nnen So aber bekommen wir unseren Quartalsbonus nicht Das ist unfair 173 Es gibt zweifellos viele Mitarbeiter die gerne und immer schon Verantwortung bernehmen Die allermeisten Mitarbeiter f hlen sich verantwortlich f r ihr Werk f r die Erf llung einer Aufgabe f r das L sen eines Problems f r das Erreichen eines Ziels Wenn es nicht so w re w rden manche Unternehmen gar nicht mehr existieren Ein mittelst ndischer Bauunternehmer Mein Kran f hrer kauft den Kran selber Damit habe ich gute Erfahrungen ge macht Es ist dann sein Kran Er f hlt sich daf r verantwortlich Meiner Erfahrung nach ist dieses Gef hl extrem verbreitet Wenn die uns doch mal machen lassen w rden Solche Mitar beiter kann man nur demotivieren indem m
128. e Art der Antwort Selbstverantwortung zu berneh men Commitment zu leben Commitment f r eine Situation ist dann und nur dann m glich wenn Sie sich als Beteiligten erleben Als Mitschaffenden Committed sein l st dabei nicht alle beruf lichen und privaten Probleme Aber die Kontrolle wird eigen m chtig von au en nach innen verlegt Und damit machen Sie sich zum Verantwortlichen f r Ihr Erleben Nehmen wir als ein Beispiel Stress f r das in manchen Semi naren viele vorbeugende und nachsorgende Handreichungen angeboten werden Ich w rde das Zeug ja gerne als h heren Bl d sinn abbuchen mind machines wenn es nicht das umgreifende Vorurteil best tigte n mlich dass es Stress gibt Stress aber gibt es nicht als solchen sondern er wird von jedem einzelnen unter bestimmten Umst nden erschaffen weil er dieses Erleben gew hlt hat Manche Leute bleiben bei f nf gleichzeitig klingelnden Tele fonen k hl und sachlich ja laufen gerade dann zur H chstform auf Manche ersteigen die bekannte Palme Wer ist verantwort lich Die Telefone Nichts und niemand kann Sie stressen Jeder einzelne kreiert Stress vor dem Hintergrund seiner pers nlichen Erfahrung Er gibt den Dingen individuelle Be Deutung er deutet sie Er ist emi nent kreativ weil er das Erleben aktiv gestaltet Und was den einen aufregt l sst den anderen v llig kalt Mensch rgere mich nicht Mein Chef hat mich ge rgert Ist das m glich Nat rlic
129. e Autorit tsfiguren gepr gt oder auf autorit re Regeln eingeschworen Es geht ums Hinterher laufen So bleibt man dann auch dahinter Stets zweiter Sieger Erwachsene verharren in einem pubert ren Zustand der M g lichkeiten beschneidet und Potenziale der Mitarbeiter ungenutzt l sst Die Vorbild Steuerung reduziert erwachsene Menschen zu Betriebsmarionetten die jeder Beeinflussung offenstehen die aber niemals in die Verantwortung gehen Damit wird eine an Vorbildern orientierte Unternehmenskultur kenntlich als Kultur ohne Selbstverantwortung Die Betonung der F hrungskraft als Vorbild ist das Kainsmal unreifer Organisationen In Abwandlung eines bekannten Brecht Zitats Gl cklich das Unternehmen das keine Helden braucht Lebende Imitate Die Konsequenzen der Vorbild Idee f r die Unternehmen sind schlicht katastrophal Denn diese Denkfigur beruht auf dem kate gorialen Irrtum dass Vorbilder f r das Erreichen der Unterneh mensziele n tzlich seien Fragen wir uns Sind das die Mitarbeiter die wir brauchen jene die immer hinterherlaufen jene die die Nachbilder von Vorbil dern sind Das Original produziert immer F lschung Lebende Imitate Sei mir gleich Mitarbeiter die nicht lernen indem sie sich selbst erfahren sich selbst begegnen sondern die beeindruckt sind von der Ausstrahlung des Vorbildes Die nicht kreativ sind sondern nachahmen Die nicht denken sondern kopieren Macht 146 dieser Mitarbeiter eine
130. e Beweg gr nde des anderen Besser ist es direkt zu fragen e Der Mitarbeiter ist unzureichend aus und weitergebildet ver antwortlich ist auch die F hrungskraft e Der Mitarbeiter ist mit seinen F higkeiten am falschen Arbeits platz verantwortlich ist vor allem die F hrungskraft e Der Mitarbeiter ist ein notorischer Arbeitsverweigerer voll verantwortlich ist die F hrungskraft die entweder den falschen Mitarbeiter eingestellt hat nicht fr h genug intervenierte oder nicht den Mut hatte sich in aller Form von ihm zu trennen Gerade hier haben wir in Unternehmen ein riesiges Konse quenzproblem Es menschelt halt berall ist die Kamerade rie des schleimigsten Einverst ndnisses Nun kann es nat rlich keineswegs darum gehen das Verhalten eines Mitarbeiters das aus Ihrer Sicht nicht in Ordnung ist ein fach hinzunehmen Feedback das dem anderen die Wahl l sst ist das eine Aber was tun wenn es nicht mehr um Feedback geht sondern darum dass f r Sie die Situation einfach untragbar gewor 208 den ist Sie haben ein Recht eine Situation zu ndern wenn sie Ihnen nicht mehr gef llt Das Unverantwortlichste das Sie tun k nnen ist die klare Auseinandersetzung zu vermeiden den Kon flikt zu verschleppen abzuwarten und dann das Gespr ch erst als letzte M glichkeit zu suchen Ausgepr gte Harmoniesucht die Unf higkeit mit Konflikten konstruktiv umzugehen und Alles im Griff Mentalit t lassen viel
131. e F hrungskr fte schweigen wo klar zu sagen w re Ich bin mit Ihrer Leistung nicht zufrieden Partnerschaftliche F hrung wird immer wieder mit Laisser Faire Friede Freude Eierkuchen Harmonie und penetranter Heiterkeit auf allen Etagen verwechselt Aber nicht mal im karne val verw hnten K ln ist man das ganze Jahr ber br llend guter Laune Z hneknirschende Gelassenheit und die Faust in der Tasche helfen niemandem am allerwenigsten Ihnen Schleppen Sie sich nicht lange mit negativen Gef hlen durch die Welt das ist psychosoziale Innenwelt Verschmutzung es sei denn Sie wollen dem Z chterverein f r Magenkrebse beitreten Es gilt unwider sprechlich Selbstachtung geht vor Fremdachtung Nur wenn Sie authentisch zu Ihren Gef hlen Interessen und Sichtweisen stehen nur wenn Sie sich selbst achten nur dann k nnen Sie auch den anderen achten Wenn Sie Ihre Selbstachtung zerst ren z B wenn Sie schweigen wo zu sprechen w re sind Sie auch zu keiner Fremdachtung zu keinem konstruktiven Umgang mit anderen mehr f hig Es ist niemandem gedient wenn Sie so tun als sei f r Sie alles in Ordnung Haben Sie Mut zur Klarheit Es lohnt sich immer Was also tun Nach der Devise Handelnd reagieren ist es wichtig dem anderen klar und m glichst umgehend zu sagen dass Sie nicht einverstanden sind ohne ihn dabei zu beschuldi gen einen Verlierer zu produzieren oder die Beziehung zu zer st ren Wichtig ist Die Stimmung
132. e Gedanken Beide stehen in enger Verbindung Es gibt keinen Unterschied zwischen vorausgehendem rationalen Erkennen und nachfolgendem emotionalen Interpretieren 105 Deshalb k nnen wir unsere Gef hle beeinflussen indem wir die Qualit t unseres Bewusstseins unserer Gedanken ndern Indem wir auf andere Weise antworten Pr fen Sie bitte diesen Gedanken zun chst gr ndlich bevor Sie ihn ablehnen Vielleicht ist es hilfreich sich vorzustellen dass Sie sicher zun chst oft spontan gef hlsm ig reagieren Aber schon bald k nnen Sie wenn Sie wollen innerlich zur Seite treten sich beobachten und dann entscheiden ob Sie weiter diese Antwort w hlen Es ist ganz einfach praktisch so zu denken Niemand ist so wichtig dass er es wert w re sich ber ihn zu rgern Ich erinnere noch sehr gut eine junge Managerin die darunter litt dass ihr Chef ihr offensichtlich nur wenig zutraute und bei schwierigen Aufgaben h ufig andere Mitarbeiter bevorzugte bis ihr klar wurde dass sie selbst diejenige war die diese Tatsache f r sich wichtig werden lie Dass sie selbst ihr die Bedeutung gab Sie r umte diesem Chef au erordentlich viel Einfluss auf ihre Lebensqualit t bis zur Schlaflosigkeit ein und lie es zu durch sein Urteil ihr Selbstwertgef hl ankratzen zu lassen Sie hielt die Gedanken eines anderen ber sich f r wichtiger als ihre eigenen Sie fing an zu glauben es sei ein wahres Urteil ber sie Sie schob
133. e er damit das Ph nomen zweier sich gegen seitig ausschlie ender Botschaften die der Empf nger nicht beide ausf hren kann Es entsteht dabei die paradoxe Situation dass man der Botschaft folgt wenn man ihr nicht folgt Genau das erle ben viele Menschen in unseren Organisationen Man hat immer das Gef hl nicht das Richtige zu tun Was man macht macht man falsch 223 Dabei spreche ich im Folgenden nur sehr bedingt von den Pola rit ten die Oswald Neuberger als Dilemmata der F hrung klarsichtig beschrieben hat Es gibt nahezu immer verschiedene gut begr ndungsf hige Leitprinzipien die untereinander konkur rieren und deshalb gegeneinander abzuw gen sind Zum Beispiel zwischen Mitarbeiter Orientierung und Aufgaben Orientie rung Allt glich unvermeidbar nichts Besonderes also Mein Interesse gilt hier vor allem Unternehmensbotschaften die sich gegenseitig ausschlie en Meine These ist dass viele Un ternehmen sich in eine kommunikative Ausweglosigkeit hinein man vriert haben Sie haben eine Krise der Botschaften erzeugt die allzu h ufig ein Arbeitsklima der ged mpften Resignation schlimmerenfalls R ckzug Demotivation angesichts unertr gli cher Dissonanzen schafft Eine Krise der Glaubw rdigkeit Vor allem die vielge bte Praxis per Bombenwurfstrategie eine Unter nehmenskultur dekretorisch gleichsam ber Nacht zu erlassen erzeugt ausweglose Doppelbindungen Betrachten wir einige aus der N he
134. e versuchen immer Aber tun nie Als Reinhold Messner nach der gescheiterten Besteigung eines Himalaja Berges er entschloss sich wegen Sauerstoffproblemen 100 m unterhalb des Gipfels zur Umkehr von einem Journalisten zum Versuch gratuliert wurde antwortete er Ich habe es nicht versucht Ich war nicht oben Keine Opfer Story ber widrige Umst nde Keine herzzerrei ende Geschichte ber die unge heure aber letztlich erfolglose Anstrengung Kein Mitleidheischen f r den Einbruch des Zufalls Ein klares Ich war nicht oben Die Wahl der Qual Mir ist sehr wohl bekannt dass in einem Kellergew lbe dieser Gedankengeb ude der Zynismus lauert Manchmal ist die Qual der Wahl eher die Wahl der Qual Bei allen fundamentalen Gedan ken dieser Art besteht die Gefahr dass der Flickenteppich der Argumentation an den R ndern ausfranst Auch werden nicht wenige Leser das bisher Ausgefaltete als Ketzerei eines unsozialen Gottseibeiuns entr stet ablehnen So mancher sieht gar den radi kalkapitalistischen Pferdefu herauslugen Wenn auch mancher glauben mag er habe nur zwischen Pest und Cholera w hlen k nnen meistens allerdings hatte er weitaus mehr Optionen Tatsache ist dass wir nur eines nicht w hlen k nnen das W hlen 57 In meinen Seminaren empfinden Teilnehmer die Denkfigur der Wahlfreiheit oft als Zumutung gegen die sie sich mit H nden und F en wehren Kaum habe ich die Idee entwickelt sucht man L cken im Modell Wi
135. egieren gelernt Aus dem Steinbruch des Chefs werden einige St cke herausgebrochen und dem Mitarbeiter berlassen Am liebsten w rde ich ja alles allein machen aber das Zeitproblem Der Mitarbeiter erledigt die Aufgabe und liefert das Ergeb nis beim Chef wieder ab Der Chef beurteilt dann die Arbeit denn er will dass sein Mitarbeiter so arbeitet wie er es f r richtig h lt Eine solche Einstellung ist nicht falsch Aber sie hat Konse quenzen Auf diese Weise lernen die Mitarbeiter schnell wie eine Arbeit ausgef hrt werden soll so dass sie dem Chef gef llt Sie verbringen viel Zeit damit dar ber nachzudenken was ihm wohl zusagen k nnte Wenn sie zu keinem Ergebnis kommen fragen sie nach wie denn der Chef dar ber denkt Jedes Detail wird gegengecheckt und abgesichert Sie informieren ihn st ndig was den Chef in der Summe mehr Zeit kostet als es ihm erspart Sie sitzen in Meetings und spekulieren ob dieser oder jener Hierarch die L sung wohl mittr gt Please the boss das ist die Krank heit die wir uns durch die Delegationspraxis zugezogen haben Denn Delegation hei t Aufgaben abgeben aber daf r sorgen dass sie im Sinne des Meisters ausgef hrt werden Selbstverant wortung ade Es ist einfach unpraktisch die eigenen Ma st be verbindlich f r alle anderen zu machen F hrungskr fte m ssen lernen das Wunder des Andersseins Martin Buber anzuerkennen Die Leute gehen nicht in die Verant
136. ehen zu werden wenn sie die Augen schlie en Ein sichtlich entr steter Manager Sie haben gut reden Ich habe hier am Ort ein Haus gebaut Meine Kinder gehen hier noch zur Schule Meine Frau hat einen kleinen Laden in der N he Und au erdem Wie soll ich denn mit meinen f nfzig Jahren noch ein neues Unternehmen finden Die suchen doch alle nur Leute unter vierzig Ich nehme diesen Einwand ernst und mancher Leser wird meine bisherigen Ausf hrungen als theoretisch etikettie ren und milde l chelnd den akademischen Glasperlenspielen zurechnen Aber das Argument trifft daneben Auch dieser Manager will den Preis nicht zahlen wobei ich weit entfernt bin ihm zu emp fehlen er solle das alles aufgeben Viele indes haben sich im Laufe der Jahre derart mit Wohlfahrtsopiaten gedopt dass schon allein das Festhalten an dieser Bequemlichkeit Zw nge auft rmt und die Freiheit der Wahl scheinbar v llig versch ttet hat Aber konse quent gedacht Dieser Mensch will das zwar alles nicht opfern er ist aber auf der anderen Seite bereit vielleicht t glich einen Beruf auszu ben der ihm schon lange nicht mehr gef llt und t glich mit einem Chef zu arbeiten der ihm das Leben unertr glich macht Diesen Preis will er zahlen den anderen nicht Das ist seine Ent scheidung Er kann auch eine andere treffen Gehen wir ins Extreme und jeder pr fe sich selbst Wer hindert Sie den Traumjob als Segellehrer in der Karibik anzunehmen Sie selbst
137. ehler gesprochen Oft aber ist es lebensgef hrlich Fehler auch nach au en darzustellen Der Anfang vom Ende vieler Unternehmen Opfer von Richtigkeit Wenn wir also eine Unternehmenskultur haben die Fehler bestraft so wird das Unternehmen mehr und mehr vom Kurs abweichen Der Gesch ftsf hrer wird dem Piloten eines Flug zeugs hnlich der seinen H henmesser befragt In welcher H he befinden wir uns Und der H henmesser antwortet Wie hoch h tten Sie es denn gerne F nfe gerade Es gibt sie diejenigen die Fehler mit der Lupe vergr ern um andere kleinzukriegen Tats chlich sind viele F hrungskr fte geradezu krankhaft auf Fehlleistungen fixiert Das Motto Fehler suchen und Schuldige produzieren Wenn aber jeder auch noch so kleine Fehler penibel registriert und sanktioniert wird kann sich eigenverantwortliches Handeln beim Mitarbeiter nicht ent wickeln Die Schwachstellenanalytiker unter den F hrungs kr ften Delegieren und darauf achten dass keine Fehler gemacht werden sind selbst die Schwachstellen einer fehlerfreundlichen und damit zukunftsoffenen Firmenkultur Wer statt das Positive an der Mitarbeiterleistung zu sehen Glas halb voll lieber die gro e Lupe auf das Defizit h lt Glas halb leer zementiert 196 seine Seele und die seiner Mitarbeiter Und wer st ndig mit gro er Souver nit t und vom Sockel hierarchischen Rangs seine Kritik sachlich nat rlich verspr ht muss si
138. ehmensentwicklung Ein Konzept f r die Praxis in Organisationsentwicklung 2 1994 S 4 27 Vroom V H Jago A G Managing participation A critical dimen sion of leadership in Journal of Management Development 5 1988 S 32 42 Wagner P Reklamationen sind hilfreich und wertvoll in F hrungspra xis 1 1994 S 51 54 Walton R E From Control to Commitment in the Workplace in Har vard Business Review 2 1985 S 77 84 Watzlawick P Hrsg Die erfundene Wirklichkeit M nchen 1986 Weber G Zweierlei Gl ck Die systemische Psychotherapie Bert Hel lingers Heidelberg 1993 Weick K E Der Prozess des Organisierens Frankfurt a M 1985 Wheelis A How People Change New York 1973 Whitmore J Coaching f r die Praxis 2 Aufl Frankfurt New York 1994 Willke H Systemtheoretische Strategien des Erkennens in G tz K Hrsg Theoretische Zumutungen Heidelberg 1994 S 97 116 Witzenmann H Intuition und Beobachtung 2 Bde Stuttgart 1977 Witzenmann H Verzweiflung und Zuversicht Dornach 1982 Z rn P Meditationen f r Manager Freiburg 1993 251 Foto Christian Streckert Seminare zum Buch e M chten Sie die Gedanken dieses Buches vertiefen e M chten Sie mit Reinhard K Sprenger diskutieren Seminare buchen und Informationsmaterial bestellen unter www sprenger com SPRENGER Songs zum Buch Die Entscheidung liegt bei Dir Als CD mit Booklet jetz
139. ei der Sache sein der sich auch voll von ihr l sen kann Was fer tig macht ist das Laue Die Kraft des Willens L H Farber hat in seinem anregenden Buch The Ways of the Will den Willen als den eigentlichen verantwortlichen Bewe ger beschrieben Und f r Rollo May besteht eine enge Verbin dung zwischen Willen und Identit t Ich ist das Ich des Ich kann Ich kann und Ich wilk stellen die wesentliche Erfah rung der Identit t dar Wenn aber von Selbstverwirklichung gesprochen wird ist damit oft eine krause Mischung aus Hedo nismus und Erfolgsgier gemeint Die wahre Selbstverwirklichung jedoch ist die Ersetzung von Ich soll durch Ich will Commitment im Beruf hei t dann Ich kann weil ich wei was ich will Die Arbeit wird nicht nur getan sie ist auch gewollt Wir m ssen wollen was wir tun Jede Arbeit ist ein Selbstportr t von Ihnen signiert 93 Antworten So wie Sie sind so ist das Unternehmen Worum es in diesem Kapitel geht verdeutlicht am besten eine Geschichte die in abgewandelter Form Bernard Benson erz hlt hat ein H hlengleichnis 2300 Jahre nach Platon Ein wissbegieriger junger Mensch suchte eines Tages einen alten Einsiedler auf der wie man sagte auf alle Fragen eine Antwort wusste Ich m chte gerne wissen Was ist richtig und falsch sch n und h sslich gut und b se Der alte Mann schante eine Weile in die Flammen seines Feners Hinter mir liegt der
140. einzelnen au erordentlich hoch sein Darum geht es mir hier auch gar nicht Denn keineswegs will ich jemandem nahe legen seinen Wohlstand und die Sicherheit stabiler materieller Verh ltnisse zu opfern Das Problem ist dass viele nicht bereit sind f r die Auswirkungen ihres Festhaltens Verantwortung zu bernehmen sie als Resultat ihrer Entscheidung anzuerkennen und die Unbeweglichkeit als Preis zu zahlen Die grunds tzliche Freiheit der Wahl haben Sie immer Wenn Sie sich in der Verantwortung f r Ihr Unternehmen f hlen dann haben Sie diese Verantwortung gew hlt Sie k nnen sie auch abw hlen Ob das moralisch oder unmoralisch richtig oder falsch ist steht hier nicht zur Debatte Wenn Sie aber gew hlt haben dann sind Sie verantwortlich f r diese Wahl sprich Sie haben die Konsequenzen zu tragen Und es zerst rt das Selbstwertgef hl ber diese Konsequenzen zu klagen Es ist wie mit der Kinderer ziehung sie ist nicht schwierig aber es f llt oft schwer mit den Ergebnissen zu leben Einspr che Da habe ich wohl keine Wahl sagte Billy the Kid resigniert als er in die Revolverm ndung des Sheriffs schaute bertragen wir diese Szene auf unser Spielfeld f r jene Leser denen am Prinzi piellen liegt Zweimal habe ich jetzt Aufgaben abgelehnt die mir die Unternehmensleitung angeboten hat K rzlich wurde mir wieder eine Aufgabe diesmal im Ausland angeboten Wenn ich auch diese ablehne bin ich f r immer unten dur
141. eit Jedes Folgen aber tr gt in sich den Widerstand dieser in Mar tin Heideggers Freiburger Rektoratsrede zentrale Gedanke deutet an wie prek r und sensibel die Aufgabe einer F hrungskraft ist Ohne wechselseitiges Vertrauen ohne eine lebendige Beziehung zwischen F hrungskraft und Mitarbeiter ist diese Aufgabe nicht l sbar Wir erleben aber in den letzten Jahren eine nie dagewesene Erosion des Vertrauens der Mitarbeiter in das Management Nach Aussage vieler lterer Manager hat es wohl in der Nachkriegszeit noch nie eine vergleichbare Glaubw rdigkeitsl cke zwischen dem Topmanagement und der Mitarbeiterschaft gegeben wie ge genw rtig Dazu tragen sicher die z T immensen Einkommens unterschiede zwischen ganz oben und ganz unten bei die so man chen Sparappell in ein schiefes Licht r cken Viele Unternehmen glauben machtorientierte Selbstoptimierer unter den F hrungskr ften erf llten besser die Unternehmensin teressen Daher sind Schl sselpositionen oft mit machtorientier 238 ten Menschen besetzt Die von ihnen gew hlte Sozialtaktik schl gt sich immer auf die gute Seite ist zufrieden weil nicht betroffen Wenn ich denen einrede ab heute ist kooperativ lt der bessere Weg dann funktioniert es besser Dabei werden oft F hrung und Macht verwechselt Sie sagen Uns geht es um F hrung und meinen Uns geht es um Macht Macht hei t f r sie Macht ber nicht Macht wozu Aus dem bisher Gesagten ergebe
142. ekanntem die uns davon abh lt Ver nderungen zu riskieren Nichts hypnotisiert Men schen mehr als die eigene ngstlichkeit Der Weg aus der Angst aber geht immer durch die Angst hindurch Es ist sogar wahr scheinlich dass an dem Punkt an dem wir die meiste Angst ver 69 sp ren unser gr ter Schatz begraben liegt das Gef hl heiterer Gelassenheit und Zwanglosigkeit das Gef hl nicht etwas tun zu m ssen sondern nur das zu tun was wir wirklich wollen Wenn Sie nun aber zu sich sagen Ja da gibt es zwar einiges was f r mich in diesem Unternehmen nicht in Ordnung ist aber deshalb will ich es nicht verlassen dann k nnen Sie immer noch w hlen Ihre innere Einstellung Sie k nnen vielleicht nicht den Wind bestimmen aber Sie k nnen die Segel richten Wer eine unerfreuliche Situation also nicht ndern kann sollte wenigstens so intelligent sein und seine Einstellung ndern Selbstverst nd lich k nnen Sie sich auch weiter als Opfer beklagen Aber prakti scher ist eine andere M glichkeit Lieben Sie was Sie tun Machen Sie Ihre Arbeit mit Liebe und Hingabe Nicht weil der Job so toll ist die Rahmenbedingungen optimal sind oder irgend eine von au en kommende Instanz gesagt hat wie wertvoll die Aufgabe ist Sondern ganz einfach darum weil Sie ihn gew hlt haben Aus keinem anderen Grunde Jammern und nichts an der Sache tun immer auf das starren was fehlt damit ziehen Sie sich selbst herunter Wer sich beschwert
143. elinien laufen auf den Chef zu Und dieser Chef beklagt sich dann dass seine Mitarbeiter keine Verantwortung bern hmen immer auf seine Entscheidung war teten die Mitarbeiter m ssten ja auch mit dem Klammerbeutel gepudert sein wenn sie ohne sich vorher abzusichern eine Ent scheidung tr fen Denn das ist die Kehrseite Die Mitarbeiter sp ren die Glaubw rdigkeitsl cke werden zynisch bleiben pas siv k ndigen innerlich leiten ihre Energien am Unternehmen 232 vorbei in die Freizeitsph re Es ist ein Irrtum zu glauben die Interessen hierarchieorientierter Selbstoptimierer seien rich tungsgleich mit den Interessen des Unternehmens Sie optimieren sich nicht das Unternehmen sie bernehmen Verantwortung f r ihren Bereich nicht f r das Ganze sie investieren in ihre Karriere nicht in die Leistungsm glichkeiten ihrer Mitarbeiter Um es ganz deutlich herauszustellen De facto entsteht ein neuer Widerspruch zwischen dem Einzel Interesse des Hierarchen und den Ge samt Interessen des Unternehmens Oral existierende Unternehmenskulturen Nun unterstelle ich niemandem b se Absichten Aber mindestens drei Ursachen kann ich nennen die auch die Chance er ffnen der Krise der Botschaften zu entrinnen 1 In ihrem unternehmenskulturellen Machbarkeitswahn haben viele Unternehmen geglaubt sie k nnten die real existierende Verschlei kultur mit allerhand Mensch im Mittelpunkt Ged ns auf Hochglanzpapier weichsp le
144. em Jahre 1992 massiv bedroht waren Nun war es schon immer eine Illusion zu glauben der Markt sei ein Alleskle ber f r Arbeitsplatzsicherheit Wer zu Beginn der achtziger Jahre im Stahlbereich arbeitete musste allemal wissen dass er vor dem Hintergrund der seit Jahren schwelenden Stahlkrise von Arbeits losigkeit bedroht war Dar ber zu klagen dass dann genau dieser Fall eintrat ist bestenfalls menschlich verst ndlich intelligent ist es nicht Das war prognostizierbar Aber unabh ngig davon Wer als Angestellter im Unternehmen arbeitet l uft grunds tzlich und immer Gefahr seinen Arbeitsplatz zu verlieren Das ist Teil des Spiels das er gew hlt hat Ganz im Gegensatz zum Selbst ndigen Dieser hat ein anderes Spiel gew hlt Er hat allerdings auch andere Risiken zu gew rtigen keine Auftr ge zu erhalten und damit ebenfalls arbeitslos zu werden Aber auch diese Gefahr besteht eigentlich nicht es besteht lediglich die Gefahr dass man diese Arbeit nicht mehr ausf hren kann Wem die Sicherheit als einzige Orientierungsboje im Fluss des Lebens gilt dem wird es allerdings schwer fallen sich f r den Gedanken des W hlenk nnens zu ffnen Es dominiert dann das Gef hl des Gefangenseins Viele haben sich ihr Leben derart luxu 50 ri s ausm bliert dass es ihnen geradezu absurd erscheint etwas davon aufs Spiel zu setzen Die Ketten aus Gold binden ebenso wie die Ketten aus Eisen Und in der Tat kann der Preis aus der Sicht des
145. en h re ich zweierlei erstens es wird nicht oder nur unter optimal funktionieren zweitens er hat ein anstrengendes Leben Bekannt ist seit langem eine wichtige wirkungspsychologische 216 Verschiebung Bei Top down Entscheidungen schauen die Mitar beiter immer zuerst warum es nicht funktionieren kann sie schauen reflexhaft auf das was fehlt Denn eine Entscheidung hei t Entscheidung weil sie scheidet Wer glaubt allein entschei den zu m ssen hat sich h ufig von seinem Mitarbeiter ge schie den Das ist nicht gut oder schlecht Aber es hat Konsequenzen Was Sie auf diese Weise bekommen ist allenfalls eine Anpassungs Leistung Vielleicht reicht Ihnen ja die Anpassungs Leistung Ihrer Mitarbeiter Aber dann sollten Sie die Selbstverantwortung abhaken Was Sie auf diese Weise aber niemals bekommen ist Commitment Hingegen Eine Vereinbarung ist eine Ver Ein barung Sie ist kein Diktat Keine Ziel Setzung Keine Top down Entscheidung Sie ist weder autorit r vorgegeben noch demokratisch abge stimmt sondern das Ergebnis gemeinsam erarbeiteter Ein Sicht Sie kommt zustande durch ein Gegenstrom Verfahren Dieses Verfahren hat mit kooperativem F hrungsstil nur wenig zu tun Der beginnt bekanntlich mit einer autorit ren Entscheidung dar ber welche Entscheidungen die Mitarbeiter innerhalb vorge gebener Richtlinien selbstst ndig treffen d rfen Eine Vereinba rungs Kultur hat schlicht etwas mit vorausschauendem Klu
146. en Maxime hochge stemmt aber belohnt werden hard facts So steht zwar Mitar beiter entwickeln in fast allen modernen F hrungs Curricula gibt es Unmengen an Trainings zum Thema Kommunikation und Kooperation aber im Beurteilungssystem bleibt speziell diese Leistung nur allzu oft v llig unber cksichtigt Konkretes Praxisbeispiel Viele Unternehmen haben Schwie rigkeiten bei der Einf hrung teilautonomer Arbeitsgruppen Sie 227 machen im Regelfall die mangelnde kooperative Einstellung der Mitarbeiter f r die bergangsschwierigkeiten verantwortlich Man habe eben noch nicht gelernt kooperativ in die Verantwor tung zu gehen Die konkurrenten Rahmenbedingungen inner halb deren das modische Kooperationsspiel gespielt wird bleiben ausgeblendet Sie sind es aber die Verhalten belohnen und in sofern konditionieren Es ist kaum m glich ein umfassendes Gemeinschaftsgef hl mit jemandem herzustellen der eigentlich mein Rivale ist Scheindeutigkeiten Gegenw rtig scheint ein hierarchiefreies Gro unternehmen ohne internen Wettbewerb kaum vorstellbar Ob jemals das steht dahin vielleicht aber reicht auch nur meine Phantasie nicht weit genug Wir werden gewissen Paradoxien nicht entgehen Oswald Neuberger hat gar auf die Tatsache aufmerksam gemacht dass dies die Voraussetzung f r die F hrungsrolle ist Auf platt deutsch hei t diese F higkeit Ambiguit ts Toleranz das Ertra gen von Mehrdeutigkeit das Ausbala
147. en er reicht Den Preis zahlen Sie immer Jede Buchung hat ihre Gegen buchung Sie sehen sie vielleicht nicht sofort aber Sie k nnen sie an Ihrer Profitrate ablesen Jede Probleml sung die jemanden abwertet oder herabsetzt f hrt nicht weiter 2 Wenn Sie jemanden kritisieren d h den Machtaspekt aus spielen laden Sie ihn zur Rechtfertigung ein Der Kritisierte wird versuchen seine Position zu verbessern Dazu wird er Ihnen eine Geschichte erz hlen In dieser Geschichte wird er besser daste hen und die f r ihn maximal erreichbare Wahrhaftigkeit zuguns ten der Ent Schuldigung verringern Das nennt man L gen Wenn 205 Sie die L ge aufdecken beklagen Sie wieder ein Ph nomen das Sie selbst mit herbeigef hrt haben Dasselbe passiert brigens bei Kindern Wenn Sie Kinder an klagen erz hlen diese Ihnen eine tolle Geschichte die not wendig um die Not zu wenden vom Besser Dastehen Wollen eingef rbt ist Und das ist auch in Ordnung Schon in der Bibel steht an kei ner Stelle Du sollst nicht l gen Da steht Du sollst kein falsches Zeugnis geben und das ist etwas anderes Es geht niemals um Wahrheit Aber immer um Wahrhaftigkeit 3 Nur der Lernende selbst kann entscheiden wo seine Lern problematik liegt Das k nnen Sie zwar von au en ansto en aber w hlen muss sie der Mitarbeiter Es funktioniert nicht einem Mit arbeiter ein Ver nderungsziel vorzugeben weil es nicht ein von innen kommendes Lern
148. en kommen zur Geltung Ein n her liegender Begriff ist Initiative Initiative die aus der Erkenntnis erw chst dass totale Sicherheit grunds tzlich eine Illusion ist Und dass Sie was immer Sie verlieren auch immer etwas gewinnen wenn Sie bereit sind das anzuerkennen Deshalb hat die verbreitete Sehnsucht nach Sicherheit soviel Selbstzerst rerisches Deshalb zahlt das Unternehmen f r das Streben nach Sicherheit wie vordergr ndig sinnvoll sich auch die ISO 9001 bis 7 Total Quality Null Fehler Progamme geb rden m gen den Preis Initiative Mut und Risikobereitschaft drohen auf der Strecke zu bleiben Unbenommen Es ist hilfreich sich auf Qualit tsstandards zu einigen Aber weit dringender brauchen wir Initiative Eine Initiative f r die Initiative in den Unterneh men unternehmerische Initiative technologische Initiative men tale Initiative Was wir brauchen ist ein Bewusstseinsrahmen in dessen Mit telpunkt die Eigeninitiative steht Entwickelt der Mitarbeiter eigene Ideen Greift er Anregungen auf Setzt er Begonnenes fort Wie selbstst ndig arbeitet er Wartet er auf delegatorische Abfallprodukte oder sucht er sich selbstst ndig Aufgaben und Ziele Denkt er ber nderungen innerhalb seines Aufgabenge bietes nach In welchem Ma e beschafft er sich selbst die n tigen Informationen Bleibt er auch in Situationen ungew hnlicher Belastung konzentriert Mit Mitarbeitern die wie Schranken w rter immer aufs Klin
149. en massiv abh ngig von einem Au en druck Auch hier wieder Sie bauen nicht auf die innere St rke sondern auf eine von au en aufgen tigte Haltung in diesem Falle eine Defensivhaltung Es ist zudem ein Irrtum zu glauben die aggressive Energie ziele nur auf den Konkurrenten Eine Feindbild Atmosph re sch rt auch die Binnenaggressivit t Unter dem aggressiven psychologi schen berhang leidet am meisten das eigene Unternehmen Das Feindbild ist Seelenbeihilfe zum Selbstbetrug 155 Vorgesetzte F hrungskr fte Das Modell Vorgesetzter lt ist die Initiation in die Dummheit als Normalzustand Im Manager Rosenkranz kanonisierter Fahnenw rter werden die Begriffe Vorgesetzter und F hrungskraft meistens synonym benutzt Dennoch stehen hinter ihnen ganz bestimmte und wie ich meine ganz unterschiedliche Modelle Ich entfalte im Folgen den beide Konzepte polarisierend als Idealtypen weil es mir auf einige wesentliche Unterschiede ankommt tats chlich dominie ren vielf ltige Mischformen Das Auslaufmodell Ein Vorgesetzter ist zun chst nichts weiter als das Resultat der Organisationsstruktur wobei der hierarchisch disziplinarische Aspekt betont wird Seine Autorit t ist eine Positionsautorit t Diese wiederum ist an ein Amt gebunden das er als potestas von oben erh lt Dadurch wird er den Mitarbeitern vorgesetzt Das Konzept Vorgesetzter basiert demnach auf der Denkfi gur des oben und dami
150. en und Problemen wachsen lie en Sie alle haben mich gelehrt Wer von nichts eine Ahnung hat als von Managementtheorie hat von nichts eine Ahnung 246 Literatur Adorno Th W Erziehung zur M ndigkeit Frankfurt a M 1970 Arbeitsgruppe Bielefelder Soziologen Hrsg Alltagswissen Interak tion und gesellschaftliche Wirklichkeit 2 Bde Reinbek 1973 Argyris Ch Action Science and Intervention in Journal of Applied Behavioral Science 19 1983 S 115 140 Asch S E nderung und Verzerrung von Urteilen unter Gruppen Druck in Irle M Hrsg Texte aus der experimentellen Sozialpsy chologie Neuwied 1969 Assagioli R Die Schulung des Willens 6 Aufl Paderborn 1991 Autry J A Love and Profit London 1992 Axelrod R Die Evolution der Kooperation 2 Aufl M nchen 1991 Baecker D Die Form des Unternehmens Frankfurt a M 1993 Bateson G kologie des Geistes 4 Aufl Frankfurt a M 1992 Beck U Gegengifte Die organisierte Unverantwortlichkeit Frankfurt a M 1988 Beck U Die Erfindung des Politischen Frankfurt a M 1993 Belasco J A Stayer R C Flight of the Buffalo New York 1993 Benson B Der Weg ins Gl ck M nchen 1989 Berger P Luckmann Th Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirk lichkeit Frankfurt a M 1980 Bierce A The Devil s Dictionary 1966 Blair L Rhythms of Vision New Jersey 1976 Block P Der autonome Manager Frankfurt New York 1992 Bodenheimer A
151. en und dann noch die Spedition beauftragen m ssen Sein Letzter Wille war sein erster Erinnern Sie sich noch an das Geiseldrama in Gladbeck Ich hatte kurz danach Gelegenheit die Polizei Leiter S und K in Nord rhein Westfalen zu den Konsequenzen f r das Thema Mitarbei terf hrung zu beraten Die Sachlage war klar Die Polizisten vor Ort wollten sich absichern und ohne ein O K von oben keine Entscheidung treffen Man fragte also bei der n chsth heren 27 Dienststelle nach was zu tun sei Diese wollte auch keine Ent scheidung treffen und fragte wiederum eine Dienststelle h her nach So sickerte die Verantwortung immer weiter nach oben bis zum Innenminister NRW der nun berhaupt keine Kenntnis mehr vom aktuellen Sachstand vor Ort hatte W hrenddessen konnten die Gangster ihre makabre Medienshow vor einem Mil lionenpublikum abziehen Einerseits wollten die Diensthabenden vor Ort Verantwortung vermeiden Andererseits wurde offenbar dass die Polizeif hrung in der Vergangenheit viel dazu getan hatte damit die Diensthabenden nicht in die Verantwortung gingen Verantwortung bernehmen Da f hrt kein befreiter Atem in die Lungen sondern der Schrecken in die Glieder Blo nicht ich war doch schon mal 1988 selbst verantwortlich Diese Ambi valenz gegen ber der bernahme von Verantwortung ist ver st ndlich weil damit oft Schuld und Anklage einhergehen Denn wer offiziell Verantwortung bernimmt l uft unter den obwal
152. enge brochen wenn die Mitarbeiter nicht oft genug selbst detaillierte Anweisungen in loyaler Weise uminterpretiert umgeformt oder schlicht ignoriert h tten Die da oben haben doch keine Ahnung was hier unten los ist Alle Richtlinien sind unter bestimmten Umst nden geschrie ben worden meistens um alle von etwas abzuhalten was nur einige wenige tun oder tun w rden und die tun es auf Umwegen ohnehin Selten helfen oder ermutigen sie Menschen etwas zu tun Noch seltener unterst tzen sie dabei Verantwortung zu bernehmen Eine Richtlinie ist mithin nicht nur ein Anschlag auf die Kreati vit t sondern auch auf die Selbstverantwortung der Mitarbeiter Die gleitende Arbeitszeit zum Beispiel oft noch als Sieg der Phan tasie ber starre Organisationsformen gefeiert wird damit begr ndet dass Mitarbeiter sich mit dem Verweis auf ihr Arbeits zeitkonto der ausbeuterischen Anspr che ihrer blutsaugenden Vorgesetzten erwehren k nnen Hei a Hoch lebe die Selbstver antwortung Betriebsinterne Normierungsversuche Wenn der ISO Stan dard erf llt ist hei t das noch lange nicht dass man auch Qualit t produziert Hier werden Kontrollprozesse idealtypisch beschrie ben hier werden Normen erf llt hier feiert die Abschlussorien tierung dr hnend ihren Sieg ber die F higkeitsorientierung Die Absicherungsmentalit t schaltet die R ckmeldung vom Markt aus und definiert Qualit t innen Bezeichnenderweise kommt das Wort
153. er Erfolg kann wie Gl ck nicht ver folgt werden er muss er folgen als unbeabsichtigte Nebenwirkung wenn sich der Mensch einer Sache widmet Kaizen Kai ist das Gute Zen ist der Weg Dem Kostenvernichtungsscharfsinn ins Stammbuch Kai zen ohne Zen geht nicht Einverstanden Wie berall so besteht auch hier die Gefahr dem Missverst ndnis mit Karacho in die Arme zu rennen Ein v l 87 liger Verzicht auf Ziele hie e sich hinter Klostermauern zur ck zuziehen Ziele n tzen der Orientierung und geben dem Handeln Richtung Gemeinsam vereinbarte Ziele b ndeln Energien Und F hrungskr fte brauchen Voraussicht um Gefahren abzuwenden und das berleben des Unternehmens auch langfristig zu sichern Keine Frage Verantwortlich handeln hei t auch sehen wohin wir gehen Erwartungen an die Zukunft zu haben bedeutet jedoch nicht dass das Ziel den Weg rechtfertigt Es ist genau umgekehrt der Weg rechtfertigt das Ziel Auch Commitment ereignet sich nicht so sehr durch Ziele oder Zukunftsideen sondern in der persona len Erfahrung des gemeinsamen Weges Dazu bedarf es der Bezie hung der Glaubw rdigkeit der Nachbarschaft K Weick hat in vollst ndigem Gegensatz zu den g ngigen Unternehmenskon zepten aufzeigen k nnen dass keineswegs eine gemeinsame Zieldefinition Menschen zusammenarbeiten l sst sondern der gemeinsame Weg Die Zielidee geht davon aus dass man Men schen gewisserma en von au en eine Zielidee
154. er bin ich Dort sind Sie Es gibt keine Verhandlung und keine Vereinbarung die wirklich z hlt Als F hrungskraft streng oder g tig als Mitarbeiter beflis sen und unterzust ndig die sich verschr nkenden Befehlshaber und F gsamkeitsrollen verschlingen Unmengen an Energie Es ist eine symbiotische Beziehung in der sich Chef und Mitarbeiter in komplement ren Rollen verklammern festhalten und damit wie eine Person handeln Energetisch halbiert sich damit das Leis tungspotenzial das dem Unternehmen zur Verf gung steht Durch die unklare Grenzziehung werden die eigenen F higkeiten und Entwicklungsm glichkeiten vernachl ssigt Die F hrungskraft kommt sich unentbehrlich wenn auch berlastet vor der Mitar beiter angenehm entlastet wenn auch manchmal ungerechtfertigt entm ndigt Je nach Beziehung zwischen beiden pendeln sie zwi schen guten und schlechten Gef hlen hin und her 184 Selbst ndige Suchprozesse anregen Wenn es Ihnen darum geht die Mitarbeiter in der Verantwortung zu lassen und gleichzeitig auf den Thrill der berzust ndigkeit verzichten wollen dann m ssen Sie den Mitarbeiter auffordern die Abh ngigkeit aufzugeben Das machen Sie dadurch dass Sie keinen Zweifel lassen dass der Mitarbeiter entscheiden und han deln wird Stellen Sie sich ihm als Gespr chspartner zur Verf gung Ihre Aufgabe ist es die logisch nat rlichen Konsequenzen der Handlungsalternativen zu beleuchten Krumm wie ein Frage
155. er in 18 Jahren bis zu seinem fr hen Tod 23 Klaviersonaten 19 Ouvert ren 18 Streichquartette 15 Opern neun Symphonien sieben Messen und mehr als 600 Lieder in t glich sieben Stunden niederschrieb Thomas Edison dessen 81 unz hlige Fehlversuche ihn nicht hinderten den richtigen Gl h faden zu finden Sigmund Freud der auch noch nach 23 Kiefer operationen souver n weiterschrieb Ernest Hemingway der einige Kurzgeschichten dutzendmal umformulierte und erst nach t g lich exakt 1000 W rtern zu trinken begann Aber ich bin doch nicht Hemingway werden Sie vielleicht denken Vor allem aber der M ller aus dem Controlling nicht Nat rlich berliefert sind diese Beispiele immer von den Genies der Weltgeschichte Aber ich m chte dem Eindruck vorbeugen Commitment sei etwas Gro artiges Spektakul res Kennt nicht jeder von uns Menschen ganz normale Menschen die voller Ent schiedenheit Geduld und Ausdauer tun was sie tun Menschen mit Handlungsleidenschaft Die sogar unter den ung nstigsten u eren Rahmenbedingungen ein Leben voll W rme Liebe und Zuversicht leben Die voll und ganz bei der Sache sind Commit ted sind Commitment kennt keinen absoluten Ma stab Der Ma stab bin immer ich Das meint auch die Bereitschaft einer Person zum pers nlichen Opfer Das Wichtige dabei ist sie erlebt es nicht als Opfer Nat rlich gibt es Grenzen Aber es ist nicht von vornherein voraussagbar wo diese Grenzen liegen
156. eren Es geht mir hier um die Konzentration der Energie im situati ven Erleben Wer Gl ck und Zufriedenheit nur bei etwaiger Ziel erreichung erlebt wer zwanghaft ein Ziel verfolgt der ist nicht mit aller Energie hier und jetzt bei der Sache sondern immer mit einem Teil seiner Energie woanders im Morgen Unsere Eltern generation nannte das sich krumm legen f r eine vermeintlich bessere Zukunft Er tut nicht was er tut sondern weil er sp ter mal etwas tun will ein Mensch der nach der Grammatik des Wie derverkaufswertes lebt Er erf hrt das Jetzt als Noch nicht Zustand mithin als defizit r und genau das ist der Grund f r halbherzige Aktionen unteroptimale Ergebnisse und letztlich Zielverfehlung Er kommt nie an weil er nie da ist wo er ist Er hat immer ein Alibi was bersetzt woanders hei t Und ist damit wieder nicht verantwortlich Weil er jetzt nicht antwor tet Oliver Cromwell soll gesagt haben Nie steigt ein Mann h her als wenn er nicht wei wohin er geht Die Energie ins Jetzt zu konzentrieren will also nicht hei en eine totale Augenblicklichkeit zu leben Der Vorgriff auf Zuk nf tiges soll nur insoweit relativiert werden als das Gegenw rtige nicht abgewertet wird und wir uns nicht ablenken beunruhigen lassen Alles was uns ngstigt ist der Blick in die Zukunft Han deln aber k nnen wir nur jetzt Die Freude an der unmittelbaren Erfahrung treibt Individuen zu Kreativit t
157. ering Konzept von Hammer Champy abzu lesen die fortw hrend die Mitarbeiter zur bernahme von Ver antwortung bewegen wollen Das ganze Buch ist gespickt mit S t zen wie Der Leader f rdert den Reengineering Prozess durch mitrei ende Reden Die oberste Gesch ftsleitung muss mit gutem Beispiel vorangehen Prozessverantwortliche motivie ren und inspirieren ihr Reengineering Team Ein Leader muss eine echte F hrungspers nlichkeit sein die andere Menschen dazu bringen kann das zu wollen was er erreichen m chte Seid k hn sagt der Leader und wenn euch irgend jemand unter Druck setzt dann verweist ihn an mich Tolle Selbstverant wortung Vorbild eine passive Qualit t Ist das berhaupt m glich das was berall gefordert wird n m lich Vorbild zu sein Ist ein Vorbild absichtsvoll machbar Das ist u erst fragw rdig weil es davon ausgeht dass es von allen Men schen in etwa gleicher eben vorbildlicher Weise wahrgenom 149 men wird Das Vorbild ist jedoch niemals ein Vor Bild das jeder auf die gleiche Weise sieht Jeder bringt sein eigenes Sein in den Prozess der Interpretation ein Jeder macht sich ein anderes Bild vom anderen und was der eine f r vorbildlich h lt h lt der andere noch lange nicht f r nachahmenswert was dem einen erstrebens wert scheint gilt dem anderen nichts Jene die am lautesten die Vorbildlichkeit der F hrungskr fte einklagen sind in den Au
158. erken nen dass Sie Ihre berufliche und nat rlich auch Ihre private Situation frei gew hlt haben k nnen Sie diese Situation auch wie der abw hlen jederzeit Allein die reine Vorstellung wirkt manchmal befreiend Sie bernehmen damit selbst und bewusst die Verantwortung f r Ihr Leben Mit allen Konsequenzen Wem jetzt das Ja aber auf den Lippen liegt den bitte ich an dieser Stelle um etwas Geduld Ich m chte nicht mit pr sidialer Gleichg ltigkeit alles Elend dieser Welt mit einem vorgeworfenen selbstgew hlt individualisieren und die Rahmenbedingungen f r nebens chlich erkl ren Nat rlich lie e sich diese grobe allge meine Aussage verkomplizieren indem ich verst ndnisvolle Rela tivierungen einf hre Die Dinge liegen oft nicht so glatt wie hier scheinbar vorausgesetzt Manche Entscheidungen sind komplex die Konsequenzen nicht absehbar es existieren die so genannten Sachzw nge und es gibt viele g ltige Einw nde mehr Francisco Varela spricht davon dass unsere Handlungen h ufig lediglich 42 unmittelbares Bew ltigungsverhalten sind Da gibt es Parado xien Ortega y Gassets Freiheit ist der Zwang sich zu entschei den Br che Ironien Entschuldigen Sie dass ich so dicht vor Ihnen herfahre Auf alle diese Ja abers will ich eingehen Mir geht es zun chst eher bescheiden darum dass eine so beschriebene Einstellung ganz einfach praktisch f r Ihr Commitment im Arbeitsleben ist
159. es Thema nicht auf dem freien Feld akade mischer Vollst ndigkeit diskutieren sondern praktisch machen Was leistet ein Besinnen auf Wahlfreiheit f r das Commitment am Arbeitsplatz Selbstgew hlt Wenn von Wahl im Zusammenhang mit Unternehmen die Rede ist dann f llt den meisten Menschen ein dass sie dieses Unterneh men irgendwann einmal ausgesucht anderen Firmen vorgezogen haben Vielleicht spielten rein lebenspraktische berlegungen dabei eine Rolle etwa der Fahrweg die Anbindung an die Fami 41 lie der Freundeskreis Sp ter ist von Wahl dann h ufig nur noch mit der Beif gung keine die Rede Ein Gef hl des Ausgeliefert seins klingt an Keine Wahl Vorsicht Der Weg der inneren Begr ndungen f hrt direkt in eine Sackgasse Machen wir eine Momentauf nahme Sie haben Ihre berufliche Situation so wie sie jetzt ist frei gew hlt Und damit sind Sie auch f r die Konsequenzen Ihrer Wahl selbst verantwortlich Dies mag in Ihren Ohren zynisch klingen wenn Sie gerade rger mit missg nstigen Kollegen haben oder Ihr ewig unzufriede ner Chef Sie mal wieder ungerecht behandelt hat Aber bei Licht besehen lassen Sie dann zu dass Aktuelles das Grunds tzliche verdeckt Das Grunds tzliche ist Mit dem Anerkennen dieses Gedan kens entscheiden Sie ber die Freiheit oder Unfreiheit Ihres Lebens Vielleicht fragen Sie sich was gerade der obige Gedanke mit der Freiheit Ihres Lebens zu tun hat Nun wenn Sie an
160. et woanders statt warum nicht ganz etwas anderes machen beim n chsten Job wird alles anders es sind so viele Interessen die im inneren Monolog rivalisieren dass es schwerf llt klar Priorit ten zu setzen Je mehr Wahlm glichkeiten desto wichtiger ist Entschiedenheit jeder der sich mal einen Abend lang durch die verschiedenen TV Kan le gezappt hat kennt das unbefriedigende Gef hl mangeln der Entschiedenheit Es ist hilfreich sich von Zeit zu Zeit zu fragen Was will ich wirklich tun Bin ich auf dem richtigen Spielfeld Leiste ich einen echten Beitrag Mache ich einen Unterschied durch meine Arbeit Ein Mitarbeiter eines mittelst ndischen Textilherstellers der qua eigener Entscheidung seine F hrungsaufgabe abgegeben hatte und dadurch bei einigen Kollegen auf Unverst ndnis bei vielen aber auch auf heimliche Zustimmung stie schildert sein Dilemma und seine Wahl Ich hatte ja eine tolle Position einen sehr kooperativen Chef wirklich nette und leistungsf hige Mitar beiter Ich wurde gut bezahlt und sollte sogar noch bef rdert wer 90 den Aber mit der Zeit merkte ich dass mir etwas fehlte das ruhige und konzentrierte Arbeiten an Sachproblemen das Aus t fteln von Systeml sungen das was ich mal gelernt hatte Daf r war keine Zeit mehr brig Und immer mehr wurde mir klar dass das f r mich das wichtigste war Oft habe ich versucht mir meine Arbeit sch nzureden Aber irgendwann habe ich mich da
161. ew hrungschancen Das ist die helle Seite der Verantwortung Der zweiten Grundbedeutung der Rechenschaftsverantwortung geht eine Frage mit Anklagecharakter voraus Sie f hrt den Ver dacht mit sich eine dieser Zust ndigkeiten werde vernachl ssigt Zu dem wird meistens Haftung angedroht Das ist die dunkle Seite Hat die Aufgabenverantwortung eine neutrale bis positive Bewer tungstendenz so steht man bei der Rechenschaftsverantwortung mit dem R cken zur Wand Man sieht sich vor ein Tribunal gestellt und k mpft um seinen Ruf seine Integrit t seine Karrierechancen Hier gibt es bestenfalls Freispruch niemals Wertsch tzung Hier liegt die Erkl rung daf r warum die Organisierte Unver antwortlichkeit so epidemisch wuchert weil in vielen Unterneh men die sekund re Rechenschaftsverantwortung die prim re Aufgabenverantwortung dominiert Und weil die dem Gesamt ph nomen innewohnende Anklage und Haftung Risiko bedeutet das umso mehr gescheut wird als viele Unternehmen ausgepr gte Verfolgerkulturen sind Dort wird von Verantwortung oft ledig lich im nachhinein als Kind im Brunnen Debatte gesprochen Es herrscht eine Kultur des gehobenen Anpinkelns Sie haben wohl Ihre Abteilung nicht im Griff Im Unternehmen hat dennoch grunds tzlich jeder Verant wortung Auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen in un terschiedlichen Aufgabenbereichen in unterschiedlichen Funk tionen Die bernahme einer Aufgabe ist in der P
162. f r Qualit tsmanagement Man wei sich auf der H he der Zeit Die Stabsmanager okkupie 33 ren bestimmte Verantwortlichkeiten um ihre Existenzberechti gung zu sichern und klagen gleichzeitig dar ber dass die Li nienmanager f r dieses bestimmte Thema keine Verantwortung bernehmen Da die Managementmoden st ndig wechseln kann man sich vorstellen wohin das f hrt An Impulsen und externen Anregungen fehlt es wahrlich nicht Wohl aber an verantwortli cher Umsetzung Bevor eine Welle greift kommt schon die n chste die ebenfalls lauwarm abgefedert wird Die n chste Stufe ist die Projektgruppe Ein Komitee oder ein Ausschuss wird gegr ndet was im letzteren Fall oft gar nicht so abwertend gemeint ist Viele dieser Da muss etwas geschehen Projekte aber t uschen Handeln nur vor wer grad mal Zeit hat wird Projektteilnehmer Oft gibt es nicht einmal einen Gesamt verantwortlichen der die Projektgruppe nach au en vertritt und abschirmt die betroffenen Linienvorgesetzten reden nach Belie ben rein Projektziel unklar welches Problem soll berhaupt gel st werden Der Vorstand wird sich schon etwas dabei gedacht haben Kommt dann ein anderes als das vom Vorstand erwartete Ergebnis soll es gar unangenehme Konsequenzen geben dann gibt es Konsequenzen die Projektgruppe wird aufgel st Bei ech ten Ver nderungsprozessen bleibt die Unternehmensspitze so wieso meistens au en vor Das Topmanagement wartet darauf das
163. ft habe ich das Gef hl das einzige was meine Teamkollegen an mir wirklich interessiert ist mein Versagen Diese Worte eines jungen Gruppenleiters gesprochen gegen Mitternacht einer Zeit die zweifellos die Selbstehrlichkeit f rdert weisen auf einen Strukturkonflikt hin der die gesamte Unternehmenslandschaft bis ins Mark durchdringt und vielf ltige Schieflagen erzeugt Teamf hig zu sein ist zweifellos unabdingbar auf M rkten deren Vielgestaltigkeit nur noch durch das Zusammenf hren der ver streuten Kompetenzen im Unternehmen angemessen bew ltigt werden kann Wenn da nicht von jedem Zweifel ungetr bt weiterhin unverdrossen Konkurrenz belebt das Gesch ft posaunt w rde Ein verwirrendes ein destruktives Muster e Sei teamf hig Aber setz dich durch e Sei kooperativ Aber stich deinen internen Konkurrenten aus e Identifiziere dich mit dem Ganzen Aber belohnt wird nur deine individuelle Leistung e Verhalte dich gemeinschaftsdienlich Aber optimiere deine Selbstdarstellung schlie lich muss man dich ja auch beurteilen 226 So scheitern viele Teambildungs Aktivit ten an der Tatsache dass der hierarchische Flaschenhals oder andere Situationen k nstli cher Verknappung auch den geneigtesten Teamplayer letztlich zum konkurrierenden Gegner machen F hrungskr fte werden kaum in Teams zusammenarbeiten wenn das Unternehmen wei terhin Einzelk mpfertum Durchsetzungsverm gen un
164. g heitskalk l zu tun Denn tragf hig und verbindlich sind nur und ausschlie lich solche Vereinbarungen in denen der Partner wirk lich mitbestimmend einbezogen wurde Vereinbarungen in denen das nicht der Fall ist sind keine Was f r das V lkerrecht gilt das gilt auch f r das Unterneh men Vertr ge sind nur so lange etwas wert wie sie allen Beteilig ten n tzlich erscheinen Vereinbarungen entfalten dementspre chend nur dann ihre bindende Kraft wenn sie niemanden zum Verlierer machen Es m ssen Gewinner Gewinner Vereinbarun gen sein Diese Mechanik ist andernorts hinreichend beschrieben worden Wichtig ist Wenn Sie weil Sie Chef sind 100 Prozent Ihrer Interessen in einer Verhandlung durchgesetzt haben sollten Sie sehr nachdenklich sein Das schlagkr ftigste Argument f r eine Gewinner Gewinner Vereinbarung ist das langfristige Selbstinteresse Wenn Sie nur kurzfristige Kooperationsinteressen verfolgen wenn Sie Mitar 217 beiter austauschen k nnen wie gebrauchte Hemden mag es ange hen den anderen zu bervorteilen allenfalls stellt sich eine Frage individueller Moral Arbeiten Sie mit Ihrem Mitarbeiter aber l n gerfristig zusammen dann ist es einfach unpraktisch ihn zum Verlierer zu machen Er wird sich auszahlen lassen Menschen balancieren sich immer Die Energie und Qualit t des gemeinsa men Spiels sinkt Wenn Sie glauben das Vereinbaren koste zu viel Zeit dann bedenken Sie bitte wie viel Zeit es kostet
165. g nicht verantwortlich zu sein Wie bitte darf das Problem lauten damit ich bei meiner L sung bleiben kann Nicht selten kauft man sich Rechtfertigungsstudien die den zuvor gef llten Entscheidungen die externen Weihen verleihen Die flie genden H ndler gef lliger Unternehmenszuk nfte realisieren zun chst recht schnell die angestrebten Produktivit tsgewinne M gliche kontraproduktive Folgen treten erst mit Verz gerung ein Die baden dann andere aus Die Mitarbeiter Reaktion Wir haben zweimal McKinsey berlebt wir werden auch noch Boston Consulting berleben Cover your ass Dabei gilt vor allem die Taktik Sorge f r die rasche Behebung des Symptoms nicht des Problems denn nichts lenkt besser ab als eine rasche Aktion an der falschen Stelle Und f r grunds tzliche berlegungen ist es stets der falsche Zeitpunkt Man muss erst noch die Voraussetzung f r die Voraussetzung f r die Voraussetzung schaffen Am besten man f hrt rasche Ent schl sse herbei und sorgt daf r dass sie f r Ver nderungen gehal 30 ten werden Wichtig dabei ist das Ritual des Verabschiedens Richtlinien und Vorschriften eignen sich daf r besonders gut Entlastungsversuche I Richtlinien Entsprechend lautet eine heimliche Eintragung ins Lebensdreh buch vieler Unternehmen Verregele soviel wie m glich als g be es ein unausrottbares Bed rfnis der Menschen am Leitseil zu gehen Dabei w ren viele Unternehmen l ngst zusamm
166. ganz allein Sonst niemand Sie wollen auf die Annehmlich keiten Ihres vollklimatisierten Sicherheits Containers nicht ver zichten Und dagegen ist auch sicher nichts zu sagen Aber beschuldigen Sie nicht Ihre Familie die Umst nde all das k n nen Sie abw hlen wenn Sie wollen Wenn Sie es nicht wollen und weiter so leben wie bisher dann tun Sie es in dem Bewusstsein es gew hlt zu haben Damit entf llt jede Grundlage der Schuldzu weisung und des Ich kann ja nicht weil Seneca sagt Nicht 53 wollen ist der Grund nicht k nnen nur der Vorwand Hart aber wahr Nein hart also wahr Jeder macht was er will Was mit allgemeinem Chaos asso ziiert wird und was auch die modische Chaostheorie nicht zur Ordnung besch nigen kann ist tats chlich so Sie tun immer das was S e wollen und niemals das was andere wollen Luthers ber hmte Ausrede ist dann zu ndern Hier stehe ich ich kann auch anders Erwartungen anderer Die Forderung des Chefs den Umsatz im n chsten Jahr zu stei gern mag allgemeine Aufregung ausl sen Ungeachtet dessen ent scheiden Sie selbst ob Sie diesen Anspr chen entsprechen wol len Das k nnen Sie tun oder lassen F r beides sind Sie verant wortlich Die Erwartungen anderer sind die Erwartungen anderer Das Drama beginnt erst wenn Sie sich die Erwartungen anderer reflexhaft zu eigen machen Gefallsucht und vorauseilender Gehorsam sind oft die desastr sen Folgen Wenn Sie
167. geln und er wird berleben 185 Nehmen wir ein allt gliches Praxisbeispiel Der Mitarbeiter erw gt auf ein Seminar zu gehen aber will Ihnen die Verantwor tung zuschieben Glauben Sie dass diese Tage mich weiterbrin gen Mit der Antwort Aber ganz sicher nehmen Sie ihm die Entscheidung ab und letztlich auch die Verantwortung f r den Optimierungsnutzen den er aus dem Seminar ziehen k nnte Da ist es nur noch ein kleiner Schritt zu der v llig desolaten Praxis mit der Chefs ihre Mitarbeiter auf ein Seminar schicken heim liche Botschaft Da wirst du dann dreimal chemisch gereinigt und startest anschlie end wieder begeistert durch Wenn Sie aber freundlich antworten Was erwarten Sie denn belassen Sie die Beantwortung der Frage da wo sie hingeh rt Vielleicht er kundigen Sie sich Welche Erfahrungen haben Sie denn bisher mit Seminaren gemacht Nur so bleibt die Verantwortung f r den Seminarnutzen auch beim Teilnehmer Wichtig ist Dies ist kein rhetorischer Trick eine Frage mit einer Gegenfrage auszu kontern sondern schlicht die Ablehnung einer symbiotischen berzust ndigkeit die auch sachlich gar nicht haltbar ist Woher wollen Sie wissen ob ein Seminar einen anderen Menschen wei terbringt Der faire Blick sieht aber auch die Schattenseite Mancher Mit arbeiter m glicherweise seit Jahrzehnten der Verantwortung entw hnt wird Sie als entscheidungsschwach abwerten man cher Ihrer Chef
168. gelzeichen warten werden wir den Wett bewerb der Zukunft nicht bestehen Daher Ermutigen Sie zu Initiative und Zivilcourage Oder geben Sie Beispiele daf r dass Anpassung belohnt wird 83 Die Ambivalenz der Ziele Nun wird diese Initiative in Unternehmen vorrangig mit Blick auf irgendwelche Unternehmensziele gedacht mithin der Blick ange strengt in die Zukunft gerichtet Zielerreichung um fast jeden Preis ist oft die unausgesprochene Losung vieler Unternehmens kulturen Der Weg zum Ziel wird oft gering gesch tzt die zieltra genden Prozesse im Unternehmen das Wie der Zielerreichung bleiben oft Stiefkinder Man denke nur an die Utopien des um greifenden Visions Geraunes Vieles was an kleinschrittiger Ver besserung m glich ist verliert sich im vision ren Gro en und Ganzen In der d nnen Luft des Zuk nftigen ist die Gefahr gro die konkreten Forderungen der Gegenwart als nebens chliches Kleinklein abzuwerten Mehr noch Die Mega Entw rfe erm gli chen es den Unternehmen nicht selten in ihren inneren Fehlhal tungen zu verharren H ufig genug gilt Wer eine Vision braucht hat in der Gegenwart nichts zu bieten Durch die Fokussierung auf Ziele wird der Zukunft der Vor rang auf Kosten der Gegenwart einger umt Ein konkretes Beispiel dazu In einem gro en Konzern der Nahrungsmittelindustrie hatte man nach der Wiedervereinigung 1989 Goldrauschzahlen eingefahren und die Erwartungen der amerikanischen Mutter auch f
169. gen dass ihre Mitarbeiter die Entscheidungsfreir ume f r unterneh merisches Handeln gar nicht ausnutzten Sie w rden sich st ndig absichern lie en sich alles abzeichnen w ren nicht bereit Risiko zu tragen Aber darf das wundern Es liegt doch auf der Hand dass eine fehlerintolerante Unternehmenskultur Opportunismus Anpas sertum und Unverantwortlichkeit erzeugt Tom Peters ist in die sem Punkte zuzustimmen Nichts ist widerspr chlicher als ein konservativer Konzernchef der von seinen Mitarbeitern Mut und Risiko zum Experimentieren verlangt Es ist in der Tat schon einigerma en grotesk zu sehen dass man auf der einen Seite in Zeiten des Turbo Managements eine High TPLABIIHN 225 Trust Culture mit hoher Handlungsgeschwindigkeit und ent sprechender Risikobereitschaft will w hrend andererseits Null Fehler Kampagnen ber die K pfe der Mitarbeiter donnern Einerseits wird vom lernenden Unternehmen getr umt w hrend ein gescheitertes Projekt den unausgesprochenen hard fact des Karrierestopps nach sich zieht Einerseits st hnt man ber den Innovations und Kreativit tsvorsprung der Japaner andererseits verdorrt jedwede Initiative unter dem Richtlinien Wildwuchs Einerseits Andererseits Das ist sie die innewohnende Struktur des Double Bind das Zwielicht des Unentschiedenen des ewigen Sowohl als auch Wer hier nicht manchmal den Verstand verliert hat keinen zu verlieren Konkurrente Kooperation O
170. gen ihrer Mitarbeiter oft alles andere als vorbildlich Erkenntnistheo retisch ist die Forderung Vorbild zu sein schlicht Nonsens Dennoch w re es das Wahrnehmungsproblem ausgespart m glich Nat rlich nicht Vorbild sein ist keine aktive Kategorie sondern eine passive Menschen werden zum Vorbild allenfalls gemacht Wenn Sie F hrungskraft sind werden Sie es u U nicht verhindern k nnen dass Sie von anderen zum Vorbild erkoren werden dass andere in Ihnen etwas Vorbildliches schen als Fremd Zuweisung Attribuierung aber nicht als Selbstinszenie rung Zum Vorbild macht man sich nicht selbst sondern man wird dazu gemacht Vorbild sein ist allenfalls eine passive Qualit t keine aktive Ein Vorbild zum Hinterherlaufen kann also nicht im Doppel sinn vorgesetzt werden Wenn schon Vorbild dann w hlt der Einzelne es selbst nach seinen individuellen Kriterien Vorbilder sind keine Sterne die von alleine leuchten sondern wenn ber haupt Laternen die wir in uns selbst anz nden Wer aber versucht aktiv Vorbild zu sein wird es wohl gerade deshalb nicht Das aktive Vorbild handelt nicht um zu handeln sondern um Vorbild zu sein es verlagert damit den Schwerpunkt das Motiv seines Handelns nach au en es will scheinen man beachte den Doppelsinn es inszeniert sein Tun als Wirkung auf andere Und es wird gerade dadurch seine Wirkung verfehlen Mitarbeiter haben in der Regel ein sehr feines Gesp r f r Glaub w
171. gen h ufiger Versetzung 20 nicht einmal so lange in ihren Zust ndigkeiten bleiben bis ihre Entscheidungen Folgen zeigen gibt es oft keine direkte Ver antwortung f r Resultate Bei Lever Europe waren 1993 knapp 42 Prozent aller F hrungskr fte k rzer als 12 Monate on the job Manager die eine so kurze Amtsdauer erwarten sind kaum an langfristigen Probleml sungen interessiert Sie bernehmen f r ihre Aufgabe und ihre Mitarbeiter keine dauerhafte Verpflich tung Und weil die Mitarbeiter dies wissen verpflichten sie sich ebenfalls nicht Den berleben wir auch noch Diese Situation in unseren Unternehmen wird wohl am besten umschrieben durch ein Wort das Ulrich Beck f r einen anderen Zusammenhang pr gte Organisierte Unverantwortlichkeit In Abteilungen die sich abteilen knechten Untergebene die unten geben sitzen Sachbearbeiter die Sachen bearbeiten unter Vorge setzten die vorgesetzt werden und vorsitzen Betrachten wir einige dieser Strukturen n her Nicht zust ndig Thomas Schalberger PR Manager aus D sseldorf hat es diesmal besonders eilig Zehn vor zw lf zeigt die Uhr in der Wandelhalle des K lner Hauptbahnhofs der n chste Termin dr ngt Eine Karte zweiter Klasse nach D sseldorf erbittet er von der Dame am Bahnschalter Intercity oder D Zug lautet die Antwort Wei ich nicht den n chsten Zug eben sagt Schalberger das k nnen Sie doch nachschauen Ich bin hier nicht der Info
172. gste ndern Sie etwas Geben Sie sich nicht mit dem Status quo zufrieden berneh men Sie die Initiative Seien Sie im besten Sinne unangepasst und setzen Sie sich f r Ihre Interessen ein Von angepassten Ja sagern haben wir in den Unternehmen genug jene die das Please the boss und den vorauseilenden Gehorsam bis zur Selbstausl schung perfektioniert haben Das h chste Ma Ihrer Loyalit t gegen ber Ihrem Unternehmen ist es dass Sie sich einsetzen f r die nderung dessen was Sie st rt Unsere Handlungsroutinen unser Betriebswissen und das Funktionieren haben bei den meisten Menschen im Unterneh men jedoch die Einstellung verfestigt dass das Arbeitsleben so wie sie es erfahren notwendig und nat rlich sei Noch weit dar ber hinausgehend werden normative Orientierungsmuster wie etwa die Sinnrichtung berbieten oder die Denkfigur Oben Unten gleichsam als anthropologische Konstanten aufgefasst und fraglos akzeptiert Mitarbeiter begreifen sich oft nicht als Wirkende im sch pferischen Sinne nicht als Gestalter der gesellschaftlichen Wirklichkeit von Wirtschaft Alles gegenw rtige So Sein ist aber nicht so selbstverst nd lich wie es scheinen mag Wollen wir das Gegenw rtige nicht ein fach hinnehmen und uns als passiv und ohnm chtig erleben so ist es hilfreich diese scheinbare Selbstverst ndlichkeit in Frage zu stellen Das strukturell unbeweglich Gewordene muss zur ckver wandel
173. h ergriffen von den Schwierigkeiten Es entsteht ein sp rbarer Erwartungsdruck der Meister beginnt dem Vorarbeiter Ratschl ge zu erteilen Oder will er nur das Gespr ch abk rzen Ein uraltes Spiel in Unter nehmen t glich tausendfach gespielt nach dem Motto Zeig du mir die Suppe in der ich kein Haar finden kann Dieses Psy chospiel hei t Ja aber und verspricht dem Mitarbeiter drei fachen Gewinn Erstens erh lt er Aufmerksamkeit Zweitens kann er durch das Ablehnen der Vorschl ge seine berlegenheit demonstrieren Kenn ich schon wei ich schon ich bin ja doch 177 besser als du Drittens aber kann er sich durch diese Form des Sich Ratschl ge Holens aus der Verantwortung stehlen Und stiehlt dabei dem Chef die Zeit Mitarbeiter erwarten oft eine L sung Aber wer ein Problem hat hat auch immer eine L sung Es ist unm glich ein Problem ohne eine L sung zu haben Wenn jemand mit einem Problem zu Ihnen kommt hat er immer auch die helfenden Ressourcen Oft ist sein Blick verengt problemhypnotisch schaut er sich sein Prob lem an und nicht seine M glichkeiten Meistens kennt der Mitar beiter die L sung sehr gut er will nur nicht in die Verantwortung f r die Konsequenzen einer L sung eintreten will sich absichern Manchmal aber braucht er nur einen Gespr chspartner um eine L sung im Gespr ch gemeinsam zu entwickeln F hrungskr fte die wissen wie es geht glauben auch hier wieder an d
174. h ngigkeit und unterzust ndige Mitarbeiter die ihr Ich Zentrum nach au en verlegt haben Nachmachen denunziert die Mitarbeiter zu tumben Toren die anders offen sichtlich nicht zu mobilisieren sind Noch einmal Sind das die Mitarbeiter mit denen wir die Zukunft gewinnen wollen Bedenkliche Wirksamkeiten Der Vorbild Betrachter geht nie in die Verantwortung Er bleibt abh ngig von der Vorgabe des 148 idealisierten anderen Ich mache es nicht weil ich es f r richtig halte sondern weil er es vormacht Oder Ich mache es nicht wenn der andere es auch nicht macht Auch bei jenen die sonst pikiert Wert auf ihre Eigenst ndigkeit legen Sollen die Vor st nde das erst mal vorleben Gerade bei negativen Vorbildern der Verweis auf die Nachbarabteilung die sich ja auch nicht an die Vereinbarung h lt Oder Wenn der sich nicht an die Spielregel h lt muss ich es auch nicht tun Im Grunde aber ist dies des Pudels Kern Die Forderung nach dem Vorbild ist wieder das Nicht verantwortlich sein Wollen Hannemann geh du voran Ein Beispiel daf r dass wieder erst der andere sich ndern muss bevor ich berhaupt mich selbst in Erw gung ziehe Selbstverantwortung Das schlechte Vorbild ist nur allzu h ufig ein Argument passiv bleiben zu k nnen Vorbil der produzieren notwendig Unterzust ndigkeit und Verantwor tungslosigkeit Wie widerspr chlich die Diskussion gegenw rtig l uft ist sehr sch n am Reengine
175. h das wozu sie vor lauter berlegenheit h ufig nicht mehr kommen berlegen Praxis Ich bin Praktiker Mich interessiert zwar ob ein Gedanke stimmig ist mehr aber noch ob er funktioniert F r die folgenden berle gungen f hre ich daher ein Kriterium ein das ich praktisch nenne Ich frage Ist es praktisch so zu denken Ich frage nicht ob die von mir vorgetragenen Argumente und Denkfiguren rich tig sind sondern nur ob es n tzlich ist einen solchen Gedan ken in sich aufzunehmen Das Pr fkriterium ist damit freilich nur funktional bestimmt Inhaltlich wird es wenn ich erg nzend frage St rkt ein Gedanke meine Selbstverantwortung Oder schw cht er sie Argumente die meine Selbstverantwortung st rken sind f r mich insofern wahr Gedanken die das Handeln verhindern Nicht Handeln rechtfertigen oder Unzust ndigkeit aufrechterhalten sind f r mich insofern falsch Mein Ansatz ist mithin einer pragmati schen Legitimation verpflichtet die die Selbstverantwortung des einzelnen zum Moralkern hat Ich sage also hier nicht die Wahrheit Wenn jemand die Wahr heit sagen k nnte h tte sie schon jemand gesagt und wir br uch ten nicht weiter dar ber zu sprechen Ich m chte Standpunkte entwickeln die im Sinne der Selbstverantwortung des einzelnen und einer verantwortlichen Unternehmenskultur praktisch sind Wie alle perspektivischen Ideen setzen auch die hier vorgeschla genen Denkfiguren den sel
176. h ist geboren Wo gerade noch zwei Kollegen am Kantinentisch zusammen sa en sitzen nun Hokuspokus ein Chef und ein Mitarbeiter Das Gespr ch nimmt einen anderen Verlauf Mimik und Gestik ver ndern sich pl tzlich gibt es Themen ber die man nicht mehr spricht Im Gehirn des gerade erzeugten Mitarbeiters l uft neben dem Film Was will ich ihm sagen der Zusatzstreifen Wie beurteilt er mich jetzt Beim Chef l uft neben dem Video band des eigentlichen Gespr chsthemas die Gef hlsspur Will er mich beeindrucken oder Ist das ein guter Mitarbeiter In Abwandlung einer bekannten Formel Watzlawicks Man kann nicht nicht f hren Alles wird als Verk ndigung oder Aufforde rung verstanden In einer Coaching Situation sagte mir ein Be 99 reichsleiter Ich kann kaum einmal laut denken schon fangen alle R der an zu drehen und halten es f r eine Anweisung Eine Lektion Erst als ich vor etlichen Jahren die 3M verlie hatte ich begriffen dass mein Gesch ftsf hrer mit dessen Unter nehmensf hrung ich h ufig nicht einverstanden war in einem v l lig anderen Unternehmen arbeitete als ich Oh ja wir erhielten beide unser Geld vom selben Gehaltsb ro Aber wenn er ber das Unternehmen nachdachte wenn er Entscheidungen vorbereitete wenn er ber firmeninterne Prozesse sprach dann hatte er v l lig andere innere Bilder im Kopf Er h rte v llig andere Stimmen die ihm bei seinen Entscheidungen zufl ster
177. h nicht Sie selbst produzieren rger weil Sie gew hlt haben sich zu rgern Weil Sie glauben das sei vor dem Hintergrund Ihres Wert systems die angemessene Reaktion Nichts und niemand kann Sie rgern Das m ssen Sie schon zulassen Das Gesellschaftsspiel wei das schon lange Mensch rgere dich nicht hei t es nicht Mensch rgere mich nicht Es besteht aber allseits die Tendenz sein Umbehagen dem 103 Unternehmen dem Chef dem Kollegen dem Mitarbeiter anzu lasten Dieser Chef ist nun aber wirklich die letzte Kr cke Der Chef ist aber nicht so Sie machen ihn so Sie sind derjenige der das Unbehagen versp rt Sie k nnen auch etwas daran ndern Warten Sie nicht dass die anderen etwas tun da k nnen Sie unter Umst nden lange warten Weil die anderen es anders erleben rger ber einen Mitarbeiter l uft auf den Wunsch heraus Wenn Sie mir doch nur hnlicher w ren Ist er aber nicht Es f llt vielen Menschen furchtbar schwer anderen das Recht zuzu gestehen nicht so zu sein wie sie sie gerne h tten Jeder rger ist das Ergebnis zwanghafter Erwartungen Wenn wir das erkennen sind wir nicht frei von Problemen aber frei von der daraus entste henden L hmung Nat rlich wer sich rgert lenkt die Aufmerksamkeit auf sich f hlt sich bedeutend und immer auf der richtigen Seite Es geht ja um die Sache Um die ging es noch nie Jeder glaubt zwar f r die Sache und f r allgemeinste Pr
178. haft gleichk me Missverst ndnisse sind auch bei noch so idealem kommunikativem Verhalten unvermeid bar Sie sind die Regel nicht die Ausnahme Ist aber Miteinander reden nicht das Mitteilen von Gemein samkeiten Es gilt zwar als Basis f r Gemeinschaft und Team im Unternehmen ist aber das Gegenteil ein Wolf im Schafspelz Begreift man Botschaften als Container f r objektiv vorhan dene Inhalte dann sind sie f r alle objektiv f r den der sie hineinlegt und den der sie entnimmt Versteht der andere nun aber nicht richtig besteht die verst ndliche Tendenz den ande ren als inkompetent oder rebellisch abzuwerten Sie verstehen mich nicht Wer so spricht bestimmt was der Erfolg von Kom munikation ist Damit ist das Verh ltnis der beiden Gespr chs partner asymmetrisch Verstehen wird vom Sprecher entschie den und nicht gemeinsam mit dem H rer Die Ziele des Sprechers sind bergeordnet Im besten Fall lastet man einem technischen bertragungsfehler die Schuld an Er kann nicht richtig zuh ren hei t es dann Aber auch da entscheidet der Sprecher was richtig ist Im schlimmeren Fall ist es ein rgernis Der Aggressionspegel steigt So entpuppt sich das Sprachbild vom Verstehen als das was es schon immer war die Behauptung eines Deutungsmonopols Diese Vereinseitigung ist der An spruch ablehnen zu k nnen was andere einer Botschaft entneh men die Anma ung dessen der recht h
179. he wichtig das die Energien wie in einem Brennspiegel sammelt und das berhaupt erst den quali tativen Sprung des innovativen Neukombinierens erm glicht Aber so wie viele Menschen auf ein besseres Morgen warten wie immer das aussehen mag sie warten auf den Feierabend das Wochenende den Urlaub die Bef rderung die Rente wenn ich erst mal ebenso sind die meisten Unternehmenskulturen sol che des Vorbereitens Das Unternehmen als Start und Lande bahn Ein Transitraum Kaum ist man gelandet startet man wieder durch Der Flug gilt nichts Wir deplazieren uns hat Paul Virilio gesagt Reisen Transportieren Arbeiten um Ziele zu erreichen Arbeit als Countdown Eine atemlos hechelnde Mobilmachung ist weil sie st ndig in die Zukunft blickt blind f r die Gegenwart Und in dieser Mittelbarkeit des um zu verschwinden die Freude am Da Sein und der Wert des Jetzt Der wahre Reisende aber hat kein Ziel nur eine Richtung Er geht nicht irgendwohin sondern entdeckt st ndig dass er an derswo ist Er reist nicht um die Distanz zum Ziel zu berwin den sondern um Distanz zu entdecken Nicht das Ziel macht die Reise notwendig sondern das Reisen macht das Ziel m glich Der sterreichische Psychologe Viktor Frankl durch sein berleben der NS Konzentrationslager so etwas wie ein Kronzeuge fasst es zusammen Peile keinen Erfolg an je mehr du es darauf anlegst und zum Ziel erkl rst um so mehr wirst du ihn verfehlen D
180. heute kaum ver n 22 dert Die Roland Berger Unternehmensberatung untersuchte bei der Telekom den Antragsweg f r ein neues Telefon Das Formular wanderte durch die Ein und Ausgangsk rbe von vier Abteilun gen Bis zu 15 Mitarbeiter waren mit einem Auftrag besch ftigt zers gt in viele kleine Arbeitsg nge an denen Spezialisten ihr Spe zialistenwissen exekutieren Viele sind involviert aber wer ist wirklich zust ndig Wenn zust ndig dann h chstens st ndig zu Bei einem mir bekannten Zeitschriftenverlag sind sieben Abteilungen beteiligt wenn Einzelh ndler unverkaufte Produkte zur Gutschrift zu r cksenden Alle chzen unter der Arbeitslast Aber im engeren Sinne verantwortlich f r die Retouren ist keine einzige Abteilung Die raumgreifende Internationalisierung in den Unternehmen tut ein briges Mitunter f hrt die Mehrfachzust ndigkeit sich berlagernder regionaler europ ischer globaler und funktionaler Netze zu einer tief greifenden Orientierungslosigkeit unter den Mitarbeitern Ich wei schon seit Monaten nicht einmal wer mein Chef ist Cafe Gr enwahn Auf die Frage des Gastes wie viel Uhr es sei antwortet der Restaurantkellner Tut mir leid an diesem Tisch bediene ich nicht Die Beziehung zum Ganzen sie fehlt oft in unseren Unternehmen vollst ndig Viele Abteilungen organisieren die Arbeitsabl ufe ausschlie lich nach ihren eigenen Bed rfnissen ohne dabei die Erfordernisse des Gesamtabl
181. hingestellt ob man dabei soweit gehen sollte wie Willfred Mayer Mitglied der Gesch ftsf hrung der Wilhelm Karmann GmbH Wenn der Mitarbeiter zum St rfak tor wird muss vor allem die Leistung der F hrungskraft begut achtet werden Aber zweifellos sagt dieser Satz etwas Richtiges weil nur allzu oft bersehenes Wenn ein Mitarbeiter dauerhaft mangelnde Leistung bringt kann das viele Ursachen haben 207 e Die F hrungskraft hat es vers umt eine Feedback Kultur auf zubauen in der F hrungskraft und Mitarbeiter sich regelm ig ihr wechselseitiges Erleben schildern Das Problem wird ver schleppt bis es kaum noch l sbar ist Viele F hrungskr fte scheuen Auseinandersetzungen und verpassen dadurch den Zeitpunkt zu dem das problematische Verhalten noch beein flussbar w re e Erwartungen und Ma st be sind nicht abgeglichen worden Unverzichtbar ist es dass Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter ber Ihre Wertma st be austauschen Was ist mir wichtig Worauf kommt es mir in unserer Zusammenarbeit besonders an Was sollte zwischen uns m glichst nicht passieren Bei welchen Verhaltensweisen bin ich besonders sensibel Laden Sie auch Ihren Mitarbeiter dazu ein Ihnen das gleiche aus seiner Sicht zu sagen Glauben Sie nicht schon zu wissen worauf es Ihrem Mitarbeiter im t glichen Kontakt ankommt Was Sie verste hen oder erkannt zu haben glauben sind lediglich Ihre eigenen Erkl rungsmodelle sind Ihre Spekulationen ber di
182. ht dass die 3M Deutschland wei welchen Schatz sie in ihrem gleich lautenden Wahlspruch besitzt Klick Klack Die Sprache unseres Gehirns Unsere Sinne sind keine passiven Organe sondern aktive F hig keiten Wir sehen nicht mit den Augen wir sehen mit unserem Gehirn Wir h ren nicht mit unseren Ohren wir h ren mit unse rer Erinnerung Wir f gen den Gegenst nden und Ereignissen der Au enwelt etwas hinzu was wir zusammen dann Wirklichkeit nennen Das k nnen Sie sich selbst in diesem Augenblick deutlich machen W hrend Sie dieses Buch lesen macht es in Ihrem Kopf permanent Klick Klack Klick Klack bersetzt hei t das Jetzt hat er recht Nein das ist falsch Jetzt hat er wieder recht Nein das ist nun wirklich v llig daneben Gemeinhin nennt man das Denken Unser Verstand neigt n mlich reflex haft dazu allem was unserer bisherigen Erfahrung nicht ent spricht unrecht zu geben und bei solchen Argumenten zuzu stimmen die von unserer bisherigen Erfahrung gest tzt werden Wir bersetzen die Ereignisse der Au enwelt in unsere Sprache und weisen ihnen erfahrungsgest tzte Bedeutungen zu Das Original geht dabei unwiederbringlich verloren Wir k nnen zwar davon ausgehen dass diese Au enwelt das Original auch dann noch vorhanden ist wenn weder wir existieren noch sonst ein Mensch der das Gesehene interpretiert Aber diese Annahme der Tats chlichkeit der Au enwel
183. ht es Ihnen zur Verf gung stellt nennt man das neudeutsch Feedback Feed back sagt So erlebe ich dich Es sagt nicht Du sollst dich ndern Feedback ist keine Aufforderung sich nach den Vorstel lungen des Feedback Gebers zu richten Feedback l sst die Wahl Feedback kommt aus dem Kontext des Dienens Es stellt dem anderen Informationen zur Verf gung ber die der andere viel leicht bislang nicht verf gte Es verkleinert den so genannten blinden Fleck im Selbstbild weil das Selbstbild durch ein 203 Fremdbild erg nzt wird Feedback er ffnet damit Lernm glich keiten Wann aber wird Feedback zur Kritik Dann wenn der andere sich anma t die Wahrheit ber Sie zu sagen Dann sagt er nicht mehr So erlebe ich dich sondern So bist du Dann verl sst er den Standpunkt subjektgebundener Perspektive Er behauptet f r sich ein Deutungsmonopol Ich habe hier das Recht dich zu kritisieren Und er behauptet f r sich einen bevorzugten Zugriff zu wahren Urteilen Ich wei was gut und richtig ist Die innere Einstellung des Kritikers ist die des Verfolgers der sich im Wissen um absolute subjektungebundene Ma st be w hnt In Unternehmen wird daher das Feedback gleichsam strukturell zur Kritik wenn es sich an hierarchische Macht koppelt Kritische Vergeblichkeiten Aber noch ist nicht plausibel wieso Kritik nicht funktioniert Vier Gr nde m chte ich anbieten 1 Feedback l sst dem ande
184. ht zur Selbst Verpflichtung werden Nur in einer Beziehung kann Verantwortung zur Selbst Verantwortung werden Nur in einer Beziehung ist ein stabiles langfristiges und selbstbewusstes Commitment m glich Wenn es Ihnen also um Commitment und Selbstverantwortung geht es gibt sie nur in einer perspektivischen Unternehmenskultur 134 PRAGMATISCHES HAUPTST CK Bei der Marketing Konferenz eines gro en Getr nkevertriebs stehen wie immer Konferenzk hler mit Erfrischungsgetr nken auf dem Tisch Bald bemerkt man dass die ffner fehlen Der Gesch ftsf h rer raunzt den Marketingleiter an er habe daf r zu sorgen dass seine Mitarbeiter daf r zu sorgen h tten Einverstanden die Mitarbeiter sind selbst verantwortlich Aber ist die F hrungskraft nicht ebenfalls verantwortlich Die Position dieses Buches lautet Ja aber nicht daf r ffner in den K hler zu stecken oder Mitarbeiter dazu anzuleiten sondern einen Rahmen zu schaffen der dem Mitarbeiter hilft sich selbst zu verpflich ten eigeninitiativ zu werden Commitment f r seine Leistung zu geben Denn Selbstverantwortung ben tigt soziale Voraussetzungen Es f llt leichter wenn der Einzelne nicht v llig allein dasteht wenn er sich von einigen Menschen unterst tzt wei und seien es noch so wenige So wie eine auf Selbstverantwortung gebaute Unterneh menskultur ohne den Einsatz vieler Einzelner nicht zu haben ist so bedarfauch der Einzelne der Ermutigung eines Rahmen
185. ich im negativen Fall Haben Sie sich schon mal gefragt und bildlich vorgestellt was das hei t Ver antwortung bertragen Schauen wir uns dazu stellvertretend f r viele ein Kreditinstitut an F hrungskr fte geben dem Mitarbeiter die volle Verantwortung der von ihm bernommenen Aufgaben Sagt dieser Satz etwas aus Etwas das Handlungsbe 170 deutung hat Nein auch dieser Satz ist leer Man kann niemandem Verantwortung geben Die hat er automatisch mit der Aufgabe wenn er zu der Aufgabe Ja gesagt hat Dann k nnen Sie ihn anschlie end zur Verantwortung ziehen wenn Ihnen das wichtig ist Aber Sie k nnen niemandem Verantwortung von au en geben wenn er sie nicht nehmen will Verantwortung kann man nicht delegieren Wenn Ihr Mitarbeiter nicht eigenaktiv Verant wortung bernehmen will taucht er unter ihr weg Selbstverantwortung ist eine Einstellung Sie ist nicht bertragbar Aufgaben k nnen Sie delegieren Verantwortung nicht Verant wortung kann nur der Mitarbeiter nehmen wenn er will weil er es gew hlt hat wenn er der inneren Einstellung nach selbstver antwortlich ist wie immer auch die juristische S ndenahndung aussehen mag In diesem Sinne ist Verantwortung immer Selbst verantwortung Sie ist Aktion des Mitarbeiters Sie ist eine Er m chtigung aus sich selbst heraus Allerdings k nnen Sie als F hrungskraft ihm die Verantwor tung wegnehmen Dazu m ssen Sie ihm die Aufgabe wegnehme
186. icht in der Mitte macht s wohl Mit dem Begriff Selbst verantwortung ist Commitment inhaltlich weitgehend dek kungsgleich Allerdings kommt auf der Bewusstseinsebene das Versprechen die Verpflichtung hinzu wie sie in der deutschen Kulturtradition vielleicht am besten von Friedrich Schillers Gedicht Die B rgschaft illustriert wird Dieses Verst ndnis von Commitment umfasst die Begriffe Autonomie Engagement Kreativit t sowie das Versprechen des Ich tue es Commitment umschlie t mithin die Selbst Verant wortung auf der Handlungsebene und die Selbst Verpflichtung auf der Bewusstseinsebene Ein Spektrum von A ntwort bis Z ivilcourage Die Einstel lung des Selbst die Verantwortung nicht als Last sondern als Lust erlebt das ist Commitment Martin Heidegger rief Ende der 1920er Jahre seinen Studenten zu Wir m ssen klar sehen in heu tiger Zeit fehlt uns jeder Halt an einer objektiven allgemein ver bindlichen Erkenntnis oder Macht die einzige Haltgewinnung die uns heute bleibt ist die Haltung Im folgenden geht es mir deshalb darum der W ste der organi sierten Unverantwortlichkeit in den Unternehmen die Oase der Selbstverantwortung entgegenzustellen Selbstverantwortung ist der lebenspendende Brunnen der uns bef higt in der W ste zu leben ohne uns mit ihr zu vers hnen Wer darauf verzichtet diese Oasen mit Leben zu erf llen wer vor der eigenen Verantwortung in die passive Verdrossenheit flieht tr gt
187. icht zu tun bzw die Aufforderungen an andere etwas zu unterlassen Ohne die elementare Voraussetzung einer positiven Erwartung sind die nderungschancen also gering Aber das ist Gegenstand der Ver handlung nicht der Kritik An dieser Stelle m chte ich noch einmal den Bogen zum Kon text der Selbstverantwortung schlagen Sie sind nicht auf der Welt um nach den Erwartungen und Urteilen anderer zu leben Wenn Sie kritisiert werden Rechtfertigen Sie sich niemals Wer sich rechtfertigt entw rdigt sich Auch wenn Sie gen tigt werden bernehmen Sie Verantwortung f r das was Sie tun Widerstehen Sie der Versuchung sich rein waschen zu wollen Wenn Sie im Unrecht sind brauchen Sie sich nicht zu rechtfertigen wenn Sie im Recht sind erst recht nicht Auch beim Feedback k nnen Sie w hlen ob darin ein Hinweis liegt ber den Sie bislang nicht verf gten Den Sie aber eventuell f r sich wichtig werden lassen k nnen Aber Sie m ssen sich nicht reflexhaft dem Urteil des anderen anpassen Und falls Sie gew hlt haben mit dem anderen zusammenzuarbeiten werden Sie einen Weg finden der f r beide in Ordnung ist Ist das zu idealistisch Es ist ganz einfach praktisch F r beide Seiten Kritik versus Konfrontation F hrungskr fte neigen dazu den eigenen Anteil am Verhalten des Mitarbeiters schlicht zu ignorieren Mehr noch Sie kommen in der Regel gar nicht auf die Idee dass es auch etwas mit ihnen zu tun haben k nnte Es sei da
188. icht zu verwechseln mit Arbeitssucht Der Work aholic w hlt nicht bewusst die Arbeit Sondern die Arbeit ihn Er ist wieder nicht verantwortlich weil er der Aufgabe unbefragten gleichsam berindividuellen und mithin totalit ren Wert zumisst 91 Die heitere Gelassenheit als Synthese zwischen Depression und Erregung ist ihm fremd Er arbeitet zwanghaft In der Regel um etwas zu vermeiden Er arbeitet ersatzweise um nicht einem anderen dr ngenden Problem ins Auge sehen zu m ssen Wie immer so gilt auch hier Die F higkeit der Menschen M ngel zu ertragen ist gr er als die Bereitschaft M ngel abzustellen Er bleibt passiv weil er das Anstehende meidet und er ist abh ngig weil er die Droge Arbeit zur Ablenkung braucht aber eben nicht wirklich w hlt in bewusster Entscheidung gegen die alternative M glichkeit Und es ist ein Irrtum zu glauben aus solchem opera tiven Aktionismus entst nde f r das Unternehmen etwas Gutes Vielleicht sollte man im S chtigen den freien Selbstzerst rer respektieren In Wirtschaftsmagazinen ist immer wieder von Industrieka pit nen zu lesen die 80 Wochenstunden arbeiten In grotesker Selbstkasteiung erkl ren sie stolz sie h tten in den letzten Jahren kaum Urlaub machen k nnen berall respektvolle Mienen ber soviel eitel inszenierte Wichtigkeit Aber da ist oft mehr Hitze als Licht Und ich kenne Manager die das Commitment ihrer Mit arbeiter an den berstunden oder der Bereitsch
189. ie Einzig Richtigkeit von L sungen Sie ignorieren die Vielfalt der M glichkeiten Interessiert sind sie mehr an der Insze nierung ihrer Grandiosit t als an der Erweiterung des Mitarbeiter potenzials Sie kappen den kreativen Suchprozess des unmittelbar Verantwortlichen Aber der Preis ist hoch Ratschl ge erschlagen Selbstverantwortung Das Sanit ter Modell Ausgesprochen verbreitet ist das Sanit ter Modell der F hrung als Erste Hilfe wonach das Richtig ist was die Dringlichkeit gebie tet Dem grunds tzlichen Unfallcharakter der Mitarbeiter Ver suche wird damit am ehesten entsprochen Zudem entspricht es komplement r den moralisierenden Anheuerungen nicht verant wortlicher Mitarbeiter In Vertriebsorganisationen die Regel Hat ein Au endienstmitabeiter einen Konflikt oder ein Problem mit einem Kunden rennt er zu seinem Chef Der zieht die Sache an sich und regelt das Problem mit dem Kunden Die Wirkung auf den Mitarbeiter ist in jedem Fall negativ Vielleicht denkt er Hat wieder geklappt und bleibt unterzust ndig Oder er resigniert Ich kann meine Probleme nicht alleine l sen Die Wirkung auf den Kunden Der kleine Au endienstler hat sowieso nichts zu 178 sagen am besten ich verhandele gleich mit seinem Chef Und in der Tat wollen dann viele Kunden die wichtigen Gespr che immer mit dem Chef f hren Der Chef f hlt sich als Katstrophenbeauf tragter der P und L gro artig M glicherweise ist er aber
190. ie Schweiz jeder dritte ist Ausl nder die Zunahme multikultureller Schnittstellen die vielen internationalen Teams kulturelle und sprachliche H r den erzwingen f rmlich die Einsicht in die eigenen Werte und den Respekt vor den unterschiedlichen Wertvorstellungen Wenn ein expatriate seinen Gespr chspartner durch die Hornbrille eige ner Stereotypen betrachtet wird er sich zum Nachteil seiner Interessen unangemessen und erfolglos verhalten Daher erfor dert multikulturelle Kompetenz nicht nur herablassende Toleranz gegen ber einem ansonsten als minderwertig erlebten Werteka non sondern Neugier und Offenheit f r Neues ebenso aber Fle xibilit t gegen ber den eigenen Werten Das zielt auf Pers nlich keitsentwicklung statt auf Rezeptlisten Die z B f r die Expats des Schweizerischen Bankvereins durchgef hrten Seminare ha ben gerade im Bereich Teamarbeit die Bedeutung einer ber die Toleranz hinausgehenden Offenheit immer wieder best tigt 108 Objektiv subjektiv Die Behauptung von Objektivit t und Wahrheit ist rich tungsgleich mit den Totalitarismen der gesellschaftlichen Gro versuche des 20 Jahrhunderts Sie waren gegr ndet auf mechani stischen Denkmodellen deren Zwangscharakter dem einzelnen jede Handlungsfreiheit absprach Er konnte daher auch keine Ver antwortung bernehmen Es liegt auf der Hand dass solche Modelle mit den hier vorgeschlagenen Denkfiguren unvereinbar sind Zum
191. ie meisten Seminarteil nehmer reagieren wie ein Normalb rger reagiert wenn er im R ckspiegel ein Polizeiauto erblickt Dann wird trainiert ver gleichbar mit einer Fu ballmannschaft die Eckentreten trainiert Und das klappt dann auch ist nachvollziehbar logisch und ver spricht Kompetenzgewinn Zweifellos besser als nichts denn es gibt individuelle Voraussetzungen f r gelingende F hrung Aber mit begrenzter Wirkung denn F hrungskompetenz haben Sie nicht Mithin gibt es weitaus mehr Vorgesetzte als F hrungskr fte Nicht jeder Vorgesetzte ist eine F hrungskraft Im Zeitalter der Projekte Teams Netzwerke und flie enden Strukturen wird aber mehr und mehr gelten Nicht jede F hrungskraft ist gleichzeitig Vorgesetzter bis hin zu hierarchieentbundenen Gruppen in denen ein Sachbearbeiter auch Teamleiter sein kann Im Modell F hrungskraft nimmt das Subjekt andere Sub jekte nicht als Umwelt sondern als Mitwelt wahr Das Subjekt wei sich eingespannt in ein Netz von Beziehungen zwischen Partnern die existenziell gleich sind Es ist als F hrungskraft nicht besser es macht schlicht einen anderen Job Durch die mitweltliche Einstellung begreift das Subjekt die Au enwelt Mitarbeiter als seinesgleichen zu der es teil nehmend eingestellt ist Dann begegnet es seinem Gegen ber mit Respekt und Achtung weil es sich gleichordnet Respekt vor dem anderen ist der Respekt vor sich selbst Verletzt es die W rde des Mitsub
192. iftungsvorstand Ein Desaster Wir haben hier wieder das Grundproblem der organisierten Unverantwortlichkeit Nicht das Unternehmen erstellt die Leis tung sondern ein partikularer Teil wir leisten den wichtigsten Beitrag Es herrscht kein Prozessbewusstsein sondern ein Abtei lungsbewusstsein berdies scheinen hier einige psychologische Altlasten hochgesp lt zu werden die offenbar schon l ngere Zeit einer aktiven Bearbeitung harren Dennoch griffe es zu kurz dem Pflegedienst lediglich Egoismus vorzuwerfen und ein mora lisch aufgesch umtes Gemeinschaftsgef hl einzuklagen Der Konflikt w re vermeidbar gewesen Die Heimleiterin bringt die Dienste in die Verantwortung Sie schildert kurz die Situation und moderiert einen Entscheidungsprozess Das ist die Aufgabe von F hrung eine Situation herbeizuf hren in der alle Sichtweisen respektiert werden sowie die berechtigten Anspr che der Betei ligten offengemacht und verhandelt werden k nnen Und dies m glichst bevor am konkreten Anlass die offenbar lange verschleppten schlechten Gef hle explodieren Johannes Kohl Gesch ftsf hrer der Wacker Chemie res miert die seit 1985 in seinem Unternehmen laufenden Enthierar chisierungsprozesse Es ist berraschend welche erstaunlichen Ergebnisse Sie erzielen wenn Sie die Entscheidungskompetenz dahin verlagern wo auch die Sachkompetenz sitzt Aber F h rungskr fte haben sich angew hnt f r ihre Mitarbeiter Wahlent schei
193. ihrem Chef Verantwortung f r ihre Gef hle zu Aber nie mand zwang sie so zu empfinden Es war an ihr diese Situation nicht einfach hinzunehmen sondern zu ver ndern ihr Erleben zu schildern mit der Sichtweise ihres Chefs abzugleichen und die Situation neu zu verhandeln Oder abzuw hlen Das Wort Selbstverantwortung zeigt Wir antworten Wir ver antworten unsere Antwort vor unserem Selbst Das ist die Instanz vor der Verantwortung faktisch ist Viele lassen sich oft reflexhaft von dem beherrschen was andere f r richtig oder falsch halten Wer sich seiner Verantwortung f r das Erleben bewusst wird erf hrt sich selbst als Gestalter des Lebens Die Macht zur ckgewinnen Sich selbst erm chtigen Das ist die Grundbedingung von Exzellenz wenn Sie das was Sie tun vor Ihrem Selbst verantworten wenn es Ihnen ich schr nke ein wenigstens n herungsweise egal ist was andere davon halten Sonst machen Sie sich abh ngig von den Wechself llen des geho benen oder gesenkten Daumens 106 Erkenne dich selbst Denn sie wissen nicht was sie tun Den meisten F hrungskr f ten ist die Tatsache nicht bewusst dass nicht die Dinge an sich sondern ihre Weltsicht ihr innerer Bezugsrahmen sich an den Gegenst nden u ert Deshalb interessieren sie sich auch nicht f r sich selbst und noch weniger f r die Einzigartigkeit ihrer Erfah rung Sie interessieren sich vor allem f r das was sich an der Peri pherie ihrer
194. ild dienen die gegenw rtig unter der Flagge des Lean Management segelt Mit teutonisch mustersch lerhaftem Imita tionseifer werden einer gewachsenen Industriekultur die schlan ken Konzepte der Japaner aufgepfropft wo doch die gesellschaft lichen Rahmenbedingungen mit denen des Vorbildes v llig unvergleichbar sind Man kann nur schmunzeln ber das was da an unhistorischem Zeug und in dem Bem hen die besseren Japaner zu sein ausprobiert wird Wenig vorbildlich f r uns die hohe zeitliche Verf gbarkeit der Arbeitskr fte in Japan die au erordentlich hohe Arbeitsintensit t das Durchreichen des Kostendrucks an die Zulieferer das Sozialdumping die Arbeitge berbindung der Belegschaft das ausgepr gte Seniorit tsprinzip patriarchalische F hrungsformen der extreme Konformit ts druck und das Fehlen jedweder autonomen Interessenvertretung all das ist in Deutschland weder konsens noch funktionsf hig aus guten historischen Gr nden wie mir scheint Wir brauchen auf der Suche nach tragf higen Orientierungen nicht erst nach Japan zu schauen im preu isch deutschen Traditionskomplex stehen sie uns n her und schon lange zur Wahl Nein wir m s sen unseren eigenen Weg zwischen Taylorismus und Toyotismus gehen einen Weg der durch unsere gewachsene mitteleurop i sche Ich Kultur gewiesen und getragen wird Hannemann geh du voran Eine auf Vorbilder gebaute Unternehmenskultur schafft mithin unbeabsichtigt Ab
195. in Spiel versunkene Kinder zum Essen zu rufen blicherweise reserviert man dies f r Menschen die Berufe mit g nstigen u eren Rahmenbedingungen aus ben flexible Her ausforderungen gro e Freir ume kreative Gestaltungsaufgaben Die Gl cksforschung einerlei aus welcher Richtung sie kommt widerlegt dies ganz eindeutig Selbst bei Arbeiten die von den meisten Menschen als langweilig eint nig und unwichtig be zeichnet w rden gibt es immer wieder Personen die Handlungs m glichkeiten sehen die andere nicht wahrnehmen F higkeiten entwickeln die andere ihnen niemals zugetraut h tten und die ihre T tigkeit dabei noch in vollen Z gen genie en Offensicht lich ist es nicht der u ere Rahmen sondern die Art des inneren Erlebens die Einstellung die die Erfahrung bestimmt Wie ist diese Hingabe an die Aufgabe wie ist Commitment m glich 66 Strategien des Handelns Ich lade Sie ein auf einem Blatt Papier konkrete Defizite Ihres beruflichen Alltags aufzulisten Was gef llt Ihnen nicht an Ihrem Job Sie werden schnell einige Bedingungen gefunden haben die sch ner besser angenehmer gerechter sein m ssten Vielleicht sind auch einige Defizite am idealen Selbst darunter fehlende aber erstrebte F higkeiten Talente Eigenschaften Was ist zu tun wollen Sie nicht nur die Hausmarke Hoff nung entkorken Drei M glichkeiten m chte ich anbieten wie diese Defizite aufzul sen sind Die erste ist die wichti
196. inarteilnehmer eingeladen mir Menschen zu schil dern die sie als committed bezeichnen w rden Das sind einige 65 Ausz ge Ich h tte noch viele anf gen k nnen In ihnen scheint etwas auf was viel mit Energie Konzentration Entschiedenheit zu tun hat Im Unterschied zur klassischen physikalischen Defini tion beschreibe ich diese Energie hier in Anlehnung an Aristote les Energie ist das was alles in Bewegung setzt Energie ist ein Prozess kein Inhalt oder Ding Wir k nnen sie nicht direkt beobachten wohl aber ihre Wirkung erleben Sie ist in allem was wir tun gegenw rtig und entgeht daher oft unserer Aufmerksam keit Das Offensichtlichste an der Energie ist dass es nichts ande res gibt Lawrence Blair Energie ist erlebbar Ein Manager erinnert sich in einem Semi nar an seinen ersten Chef Wann immer ich mit ihm sprach hatte ich das Gef hl Dies Gespr ch ist jetzt wichtig f r ihn Ich bin jetzt f r die n chste halbe Stunde sein wichtigster Gespr chspart ner Er war hoch konzentriert pr sent und wach Und es war nicht gespielt kein fake Ich f hlte mich nach solchen Gespr chen immer bereichert selbst wenn es manchmal hart zur Sache ging Wir k nnen diese Commitment Energie in der Art und Weise erleben wie Menschen etwas tun F r sie scheint es keine anderen Beweggr nde au erhalb ihres Tuns zu geben Spielende Kinder sind daf r ein gutes Beispiel Eltern wissen wie schwierig es ist in e
197. inen reicht nicht es muss der andere damit das Vorbild sichtbar wird ihm seine M ngelhaftigkeit gleichsam zu F en legen So wie manche nur deshalb gro erscheinen weil die anderen sich ducken Und wieder sind die Folgen Passivit t und Unterzust ndigkeit Ein klassisches Beispiel f r das kurzgrei fende Denken das einfache L sungen f r komplexe Ph nomene installiert deren Nebenfolgen aber den angestrebten Effekt auf heben Oder in Peter Sloterdijks Worten Weil unermesslich vie les durch uns tats chlich so kommt wie wir denken kommt es mit uns im ganzen auf explosive Weise anders Nun zeichnen sich viele Menschen durch nichts so sehr aus wie durch einen nachgerade fr hchristlichen Widerstand gegen alle Anfechtungen der Selbstverantwortung Dazu geh rt eine Ten denz zur symbiotischen Verschmelzung mit dem Vorbild Sehn 145 sucht nach Sicherheit Aber es ist die Sicherheit des Kindes Viele kalendarisch erwachsene Mitarbeiter reifen so niemals ber das Stadium der konventionellen Imitation hinaus sie bleiben ewig Lehrlinge mal willige mal unwillige Befehlsempf nger Und die selben F hrungskr fte die eben noch Vorbild sein wollten jam mern nun ber die Unselbstst ndigkeit ihrer Mitarbeiter Denn jede Organisation gewinnt die Freiheit die der Einzelne an sie verliert bernimmt damit aber auch die entsprechende Verantwortung Das Gewissen ist damit auf mehr oder weniger subtile Weise durch betrieblich
198. ines vermutet sind Hintergedanken im Spiel wer den Effekte kalkuliert Selbstauszehrung um andere anzustacheln das ist der unverbl mte Kuhhandel der die Glaubw rdigkeit meuchelt Nicht wenige F hrungskr fte haben in der Tat die Vorbild Zumutung derart verinnerlicht dass sie geradezu als wandelnde Laienschauspieler ihrer selbst daherkommen reduziert auf eine von au en an sie herangetragene prototypisch gestanzte Erwar tung geronnen zu Typen fast entmenschlicht und damit auf eigenartige Weise tot Der Rekurs auf Vorbilder hat n mlich etwas genuin Nachrufhaftes Wie hei t es doch gleich Er wird uns immer ein Vorbild sein Das ist die Diktion von Todesanzeigen Ein zu Lebzeiten Verstorbener zum Charakterpanzer erstarrt damit handhabbar f r Zwecke Fr her hie das F r Deutsche in verzagter Zeit Heute Es tut not die wahren Unternehmer 143 ffentlich sichtbar zu machen Oder Was wir brauchen sind F hrungskr fte mit vision rer Kraft die ihren Mitarbeitern den Sinn ihrer Arbeit vermitteln Hurra Alle ihm nach Nur ein Toter kann seinen Dienst als Vorbild berhanglos leisten ohne das Bild durch Allzumenschliches zu tr ben Spr hende Lebendig keit macht Br che sichtbar So aber strahlt der Grabstein Na ja wer eher stirbt ist l nger tot Ob das Martyrium etwas n tzt ist zweifelhaft dass es schadet steht fest Es liegt auf der Hand dass die damit einhergehende Ver dr ngung und
199. ingewiesen aus den heuchlerischsten Motiven einset zen Wenn Sie sagen Sie machen etwas z B f r Ihre Kinder dann ist das falsch und kraftlos Sie handeln so weil Sie sich zu den Folgen Ihrer Wahlentscheidung verantwortlich bekennen Und genau das ist zu w rdigen Nicht die Nummer Deinetwegen die ohnehin nur auf eine verkappte Schuldzuweisung bzw Aus beutung hinausl uft Ein Manager erz hlte nachdem er ber die sen Gedanken nachgedacht hatte Mein Sohn hat mich einmal i L PAPA KOMMT F R UNS HEUTE WIEDER NICHT x 75 sehr besch mt als ich meine zunehmende berufliche Belastung mit den Worten entschuldigte Ich tue das doch alles f r euch und er mir antwortete gt Nein Papa Du tust das f r Dich Die einzige Organisation f r die wir alle arbeiten hei t Ich Damit ist keine R cksichtslosigkeit legitimiert Damit ist keine Asozialit t entschuldigt Und es w re ein Trugschluss zu glauben eine solche Haltung sei kalt und gef hllos Das gerade Gegenteil ist der Fall All unsere Bosheit gr ndet in unserer Sucht andere zu beherrschen z B durch erpresserische Wohltaten die ihnen Dank abn tigen und sie von uns abh ngig machen Mit dem Ich ist vielmehr der Punkt beschrieben den die Ethikforscher schon lange kennen Ethik hat nur dann eine Chance wenn sie auf Ego ismus setzt Denn nur eine solche Klugheitsmoral berfordert den Menschen nicht
200. inzipien zu streiten wie man sich zu verhalten hat Dabei macht er nur seine eigenen Wertma st be seine Erfahrungen und Sichtweisen verbindlich f r alle anderen Mit welchem Recht Gef hle Es sind nicht die Vorg nge an sich die uns verletzen Es ist unsere Artund Weise darauf zu reagieren Aber k nnen wir diese Reak tion auch w hlen Entscheiden wir uns daf r ungl cklich zu sein Ich h re den Einwand das sei doch viel zu rational gedacht Ge f hle seien doch auch im Spiel Und die Gef hle w rden einen doch h ufig berw ltigen Kann man Gef hle berhaupt steuern Schon in den Kuschelkulturen der 68er Generation immuni sierte der R ckgriff auf Gef hle gegen jedwede vern nftige Aus einandersetzung um rationale Lebenspraxis Das ist halt so mein Gef hl und das Gespr ch war beendet Gef hle erzielten h chste Respektwerte Heute noch ist es Brauch die Verantwor tung f r ein bestimmtes Verhalten an die Gef hle abzutreten Eine kleine Liste sprachlicher Unverantwortlichkeiten 104 Er geht mir mit seinem Perfektionswahn furchtbar auf die Nerven Ich kann nichts daf r dass ich so empfinde Als Sie gesagt haben wir h tten das Projekt nicht im Griff hat mich das sehr ge rgert Sie haben mich vor aller Augen blamiert Ich sehe abgespannt aus Wir machen gerade den Jahresab schluss da k nnen Sie sich vorstellen was bei uns los ist Alle diese S tze sagen unter
201. ion dann greift hier Kriterium 3 Ein Selbstverantwortlicher ist zun chst und vor allem gegen ber seinem Selbst verantwortlich Das meint Gegen ber dem Unternehmen stehen Sie vor einer Wahl Sie k nnen eine Beobachterrolle einnehmen das Unterneh men ist f r Sie dann Umwelt Sie k nnen aber auch eine Teil nehmerrolle einnehmen und das Unternehmen als Mitwelt betrachten Als Teilnehmer nehmen Sie einen Teil der Verant wortung Diese Entscheidung und nur diese ist die Situation der Selbstverantwortung Es ist die Situation des unvermeidlichen 36 Antwort geben M ssens Wollen Sie Beobachter bleiben und das Unternehmen als Umwelt betrachten Dann bleibt das Verh ltnis eine ICH DIE Opposition Oder wollen Sie in eine Beziehung zu Ihrem Unternehmen als Mitwelt eintreten Wollen Sie Teil Nehmer sein W hlen Sie die Teilnehmerrolle dann entsteht eine partnerschaftliche ICH und DU Beziehung die sich durch Gleichordnung Partizipation und Verantwortung auszeichnet Die alltagspraktische Bedeutung von Selbstverantwortung bezeichnet damit schlicht die Bereitschaft auch dort Zust ndig keit wahrzunehmen wo sie nicht vorher in einer klar abgegrenz ten Aufgabenverantwortung normiert ist Nat rlich k nnen Sie einen Mitarbeiter so reglementieren dass er f nf Wochentage lang acht Stunden an seinem Arbeitsplatz sitzt Was Sie auf keinen Fall reglementieren k nnen ist dass er selbstverantwortlich arbeitet Das mus
202. ist so wie Sie es erleben Es ist eine Projektion Ihrer Innenwelt Jeder macht sich gewisserma en eine andere Landkarte vom Unternehmen Diese Landkarte ist aber nicht mit dem Unternehmen zu verwechseln Das gibt es n mlich eigent lich gar nicht Nur in den K pfen der Beteiligten Heinz Pechek Direktor des sterreichischen Produktivit ts und Wirtschaftlichkeitszentrums PWZ Unternehmer sagen immer wieder dass sie engagierte eigenverantwortliche unter nehmerisch mitdenkende Mitarbeiter lt wollen Vielfach versteht der Unternehmer darunter der andere m sse so denken wie er selbst Er erwartet von den Mitarbeitern dass sie so denken so entscheiden so handeln wie er eben unternehmerisch Das ist in der Praxis nicht realisierbar weil jeder die Dinge aus seiner eige nen Sicht sieht Ein anderes Beispiel Das Organigramm eines Unternehmens zeigt zwar wer der Boss ist und wer wem hierarchisch untersteht Es schweigt sich aber v llig dar ber aus was f r den einzelnen und damit f r den Unternehmenserfolg wirklich wichtig ist Wer sich mit wem bei der L sung allt glicher Probleme ber t Beratungsnetz wer mit wem vertrauliche Gespr che f hrt und delikate gesch ftspolitische Informationen austauscht Vertrauens netz wer mit wem gerne und erfolgreich kooperiert Koopera tionsnetz Diese verborgenen Strukturen hinter dem offiziellen 98 Organisationsplan D Krackhardt und J Hanson haben sie beschrieben
203. krank Wenn Sie Ihren Job nicht lieben k nnen Sie es sich nicht leisten ihn zu behalten Die Kraft der Liebe Der Amateur vom lateinischen amare lieben hergeleitet ist jener der liebt was er tut Durch die zunehmende Verw hnung durch u ere Belohnungen und Ersatzdrogen hat sich ein abf lli ger Halbschatten auf diesen Begriff gelegt Ist nun der Amateur hoffnungslos naiv oder ist er berblickt er seine pers nliche Gl cksbilanz nicht doch der wahre Profi Ein im Bereich F r dertechnik arbeitender Mitarbeiter der Kal und Salz AG bringt es auf den Punkt Ich w rde meine Arbeit auch machen wenn ich nicht meine Familie ern hren m sste Es macht mir einfach Spa Liebe ist was Liebe tut Liebe ist Handeln ist Aktivit t Liebe ist kein Gef hl das uns berw ltigt sondern eine Entscheidung die uns verpflichtet Ich meine hier nicht die situative Bewusst seinstr bung des Verliebtseins Die Liebe zu einer Sache oder einem Menschen wird h ufig als etwas Spontanes gedacht das geschieht manchmal sogar gegen den Willen So m glich das in einer Beziehung sein mag Lieben fordert all das was Vorausset zung f r jedes befriedigende menschliche Tun ist Disziplin Geduld und Ausdauer W re Liebe ein Gef hl w ren die vielen lieblosen Handlungen von Menschen die behaupten sie liebten unerkl rbar Die Liebe ist mithin nicht zu entbinden vom Willen Wenn Sie wirklich lieben so deshalb weil Sie
204. kt durchsetzen k nnen Und genau hier ist der qualitative Sprung zum Commitment Commitment gibt ein 100prozentiges Ja f r eine 7Oprozentige 218 Vereinbarung Commitment sagt Ich tue es obwohl einige W nsche unerf llt blieben Commitment schaut nicht auf das was fehlt sondern auf das was m glich ist Commitment kartet nicht nach sondern steht zu seinem Wort Commitment ist ein Versprechen Dies ist sinnvoll vor dem Hintergrund folgender berlegung Ich habe gew hlt mein Spiel nicht allein zu spielen sondern zusammen mit meinem Mitarbeiter Mir macht das Spiel nur so lange Spa wie es meinem Mitarbeiter auch Spa macht Verliert er die Lust am Spiel wird die Qualit t unseres gemeinsamen Spiels sinken Deshalb ist es praktisch und im eigenen Interesse den Mitarbeiter mitgewinnen zu lassen Das bedeutet einen Teil meiner Idealvorstellungen zugunsten des gemeinsamen Spiels zu opfern und dann aber nicht dar ber zu jammern sondern es als Teil des Spiels voll anzuerkennen Und der Vereinbarung ein 100prozentiges Ja zu geben Es liegt daher auf der Hand dass man niemanden verpflichten committen kann Commitment ist wie Vertrauen Sie k nnen es nur schenken Commitment k nnen Sie nicht fordern Es hei t doch Wir vereinbaren uns nicht Ich vereinbare dich Aber dennoch sollten Sie nachfragen ob auch der andere sein Commit ment f r eine Vereinbarung gibt Falls nicht verhandeln
205. kt zu konzentrieren Im Nebel einer mehr oder weniger gro en Ungewissheit mit der sich jeder Feldherr herumschlagen m sse bed rfe es eher eines entschlosse nen als eines gl nzenden Verstandes die Geistesgegenwart besiege das Unerwartete Konzentration also von der man eigenartiger weise ich wei keine Erkl rung oft sagt dass sie selbstverges sen sei Das ist die F higkeit die gesamte Energie wie Sonnen strahlen durch eine Linse zu b ndeln Eine Anekdote dazu Ein amerikanischer Freund der mich in Deutschland besuchte und zum damaligen Zeitpunkt noch etwas gebrochen Deutsch sprach sagte eines Morgens Ich werde heute Radio lauschen Vorsichtig verbesserte ich ihn Bei uns sagt man Radio h ren Ich wei beharrte er aber ich m chte gerne Radio lauschen Ich begriff nicht sofort erst sp ter wurde mir klar Konzentration das ist der Unterschied den Commit ment ausmacht Als etwas entlegenes Beispiel f r diesen Unterschied mag die Bemerkung Bertrand Russells ber den Philosophen Ludwig Wittgenstein gelten er sei als Soldat im Ersten Weltkrieg ein Mann gewesen der etwas so Belangloses wie explodierende Granaten nie bemerkt haben w rde wenn er ber Logik nachdachte Tho mas Mann der jeden Tag wirklich jeden Tag von 9 bis 12 Uhr schrieb selbst noch wie Wolf Schneider berichtet als um seinen Schreibtisch herum die M belpacker sein Arbeitszimmer aus r umten Franz Schubert d
206. kulationen und der vielge spielte Rechtfertigungs Blues sind die Folgen Oft steuert ein Mitarbeiter t glich eine zwei Millionen Mark teure Maschine 190 produziert t glich ein s ndhaft teures Produkt und sieht sich bei einem Fehler f r 10000 Mark massiven Beschuldigungen ausge setzt Angemessen Fehler kann man aber nicht bewusst herstellen Fehler pas sieren Ihnen mir allen Mehr oder weniger h ufig Streng ge nommen also kein Grund jemanden anzuklagen oder auch nur verstimmt zu sein Das ist keine achselzuckende Egal Haltung sondern Erkenntnis der schlichten Tatsache dass Fehler nun mal passieren und nicht bewusst gemacht werden k nnen Ein fehler freies Unternehmen ist auch ein unmenschliches Unternehmen Oder menschenleer Wichtig ist Ein absichtsvoller Fehler ist keiner Das ist Sabotage Wie aber unterscheiden ob ein Fehler oder Sabotage vorliegt Ein schwieriges Gesch ft Solange der T ter nicht die sabotierende Absicht bekennt ist vom Fehler auszugehen Dann aber ich wie derhole es weil es mir wichtig ist Kein Grund anzuklagen oder sich aufzuregen Falls zuviele Fehler passieren oder aus Fehlern nicht gelernt wird hat das nat rlich Konsequenzen Dieser Mit arbeiter geh rt nicht an diese Stelle Mehr ist aber nicht zu sagen Zum anderen steigt mit zunehmender Turbulenz der M rkte und wachsenden Risiken der Bedarf an Versicherungen aller Art Und Manager die offen zugeben dass sie umdenken m ssen ode
207. lbr chten eine vaterl ndische Tat wenn sie sich voll f r die F silierung des feindlichen Unternehmens einsetzten Das geht nach dem alten Petz Prinzip Der andere ist schuld Alle Gewalt geht vom Feinde aus Er bedroht uns nicht um gekehrt Das denken nat rlich beide Seiten Dabei wird ver schwiegen dass das Bild des Feindes von uns selbst erzeugt wurde Wieder k nnen wir unsere H nde in Unschuld waschen Nicht verantwortlich f r diese Situation Unter dem Druck der Verh ltnisse der Aggression des Feindes und immer knapper Zeit wird alles dringlich dringlich was zur Abwehr der Bedrohung dient Erzielt wird Verteidigungskonsens Dieser erm chtigt einige wenige die Verantwortlichen halt irgend etwas f r not wendig zu halten was dann die vielen anderen exekutieren sollen Feindbilder sind geradezu Dukatenesel f r Notwendigkei ten Keine Zeit f r langes Geschwafel Bekanntlich liegt die Auto rit t einer Regierung ber ihre B rger zum guten Teil in ihrer Macht begr ndet Krieg zu f hren Schweigen m chte ich hier von dem uns glichen Appell an nie derste Instinkte schweigen von der D rftigkeit der Argumenta tion schweigen von den historischen Parallelen hatten wir alles 154 schon mal Juli 1914 Aber es ist einfach unintelligent so zu ver fahren wehe der Feind stellt sich als gar nicht so schlimm heraus wie Sie ihn brauchen k nnen Wenn Sie ein Feindbild inszenieren machen Sie das Unternehm
208. lem um die g nstige Meinung die er von sich selbst hat und die andere von ihm haben Sehr h ufig wendet er die daraus entstehende Spannung nach au en indem er Konsequenzen bei anderen in rigider Weise ein 239 klagt Selber handeln Da w re ja ein Preis f llig Selbstt uschung als Lebensprinzip Sein Handeln sagt dass seine Worte gelogen sind Das habe ich versprochen Da habe ich mich wohl versprochen Der sentimentale Tr umer kann weder f r sich noch f r das Leben anderer Verantwortung bernehmen Sein resignativer Fatalismus begr ndet verantwortungsloses Nichts Tun Wichtig ist Dieser sehr verbreitete Managertyp ist nicht vereinba rungsf hig Verpflichtung und Verbindlichkeit bleiben f r ihn Fremdworte Mit ihm ist keine Commitment Kultur m glich Aber er hat ein schlechtes Gewissen Und das ist der Garant daf r sein Verhalten zu stabilisieren Pfiffig wie er ist gibt er gewisser ma en sein schlechtes Gewissen in Zahlung um sich wieder innerlich zu balancieren Dieser Trick erm glicht es ihm alles beim Alten zu lassen 2 Der Wert muss Selbstzweck sein Diese Grundbedingung f r Glaubw rdigkeit besagt dass ein pro klamierter Wert um seiner selbst willen nicht um eines anderen verdeckten Wertes willen gelebt wird Echte Glaubw rdigkeit kalkuliert nicht Das ist die Bedingung der inneren Harmonie Eine solcherma en glaubw rdige F hrungskraft schont um ein Beispiel zu nennen die Umwelt
209. linien konfrontiert Wer hat denn das Zeug geschrieben Irgend so ne Werbeagentur Die haben wahrscheinlich nur von einer anderen Firma geklaut und einfach das Firmenlogo ausge tauscht Und eine task force von uns hat das Ganze dann ein bisschen unternehmensspezifisch angepasst und einige Kommas verschoben Anschlie end hat es dann die Gesch ftsleitung genehmigt Genehmigt Hm Einfach so ohne nderung Nee nee Die haben extra einen Juristen angeheuert der dann daf r gesorgt hat dass die Formulierungen so allgemein sind dass man sie nicht darauf festnageln kann Das w re ja auch noch sch ner Schau mal her Mitarbeiter sind in erster Linie Mitmenschen Potzblitz Das Kursbuch der isl ndischen Staatsbahnen ist infor 235 mativer Und hier Wir wollen nach den Grunds tzen der sozialen Marktwirtschaft handeln lt Das macht uns nachdenklich nicht wahr Die XY AG nein die Firma wollen wir dann doch nicht nennen strebt nach Fortschritt lt Is ja n Ding Wir bem hen uns um die Aufrechterhaltung eines fairen Wettbewerbs lt Wenn ich da ran denke um was ich mich schon alles bem ht habe Wir res pektieren anerkannte ethische Ma st be Soll man applaudieren Ist eigentlich gepr ft worden ob die Aussagen zu anderen Policies Ausf hrungsbestimmungen und F hrungsinstrumenten passen Ist das wichtig Aber das kann doch b se Widerspr che geben Du nimmst e
210. list erst einmal seine Meinung kundgetan hat wirkt sie richtungweisend auf die ande ren Wenn nun ein zweiter gar ein dritter zustimmt werden die anderen unsicher sie zweifeln ihre Wahrnehmung an oder schwei gen um sich nicht rechtfertigen oder au erhalb der Gruppe stel len zu m ssen So entstehen Gruppenmeinungen Auch Schwei gen ist Kommunikation Die durch die Schweigespirale erzeugte Wirklichkeit ist zwar nicht objektiv aber in ihren Konsequen zen faktisch Ralf M ller ist out Wohin das f r das Unternehmen f hren kann wird jeder nach f hlen k nnen der schon einmal ein Unternehmen in den Kon kurs hat gehen sehen Niemand hatte es gewagt das Lieblingspro jekt des Gesch ftsf hrers in Frage zu stellen Kreativit t Wirklichkeit erschaffen ist das Urbild menschlicher Freiheit u ere Wahrnehmungsimpulse sind nur Anl sse f r unser inne res Erleben Jeder u ere Impuls ist eine neue Chance f r die Wahl unserer Ein Sicht Dass diese Denkweise gro e Spielr ume f r Kreativit t er ffnet ja berhaupt erst Kreativit t erm glicht liegt auf der Hand Denn Kreieren hei t Erschaffen Und da wir alle permanent unsere Wirklichkeit erschaffen sind wir permanent kreativ Eine andere Frage ist ob wir es uns erlauben unsere Krea tivit t auszudr cken und anzuwenden Dabei ist es f r mich immer wieder befremdlich wie Manager einerseits das Hohelied der Kreativit t und der Innovation singen andererseit
211. ll ich keinem Chemiker bei BASE Bayer oder Hoechst zu nahe treten und es gibt sicher auch viele F hrungskr fte bei denen sich fachlicher Anspruch und soziale F higkeiten auf gl cklichste Weise paaren In der Tendenz aber Nicht zuf llig hat dieser Che miker das studiert was er studiert hat Es gibt sicher viele Ausnahmen Aber meiner Erfahrung nach haben gerade Naturwissenschaftler aufgrund ihrer Ausbildung und Lebenswelten tendenziell gro e Probleme die Subjektge bundenheit der so genannten Realit t anzuerkennen F r sie sind die Dinge eher zweifelsfrei gewisserma en objektiv Stellt man z B Manager vor die Alternative bei gleichem Gehalt und Prestige sich mehr mit sachlich fachlichen Fragen oder mehr mit Personalangelegenheiten zu besch ftigen so ziehen drei von vier F hrungskr ften die Fachaufgabe vor Fritz B Simon erkennt darin eine schier unstillbare Sehnsucht nach der Berechenbarkeit und Sicherheit trivialer Maschinen Die harte Realit t sachlicher Fragen in der es klare Daten und Formeln gibt um herauszufin 110 den was richtig lt und was falsch ist verspricht ein einfaches den Regeln der Logik folgendes Leben in dem man als Manager wei was man zu tun hat Aber wenigstens Zahlen sind objektiv Tats chlich Zahlen sind bedeutungsleer Sie fangen erst an zu sprechen wenn Sie zu ihnen sprechen das hei t sie in einen Bedeutungszusammenhang einf gen Wenn jemand 95 Prozent seines F
212. lt Ziel ist sondern ein von au en kom mendes Lehr lt Ziel Kritik und Lernen gehen also nicht zusammen Solange die wirklichkeits konstruktive Sicht nicht anerkannt wird solange nicht gew rdigt wird dass wir nur Aussagen ber unser Erleben nicht aber ber Wahrheit machen k nnen wird es keine lernende Organisation geben Kritik will Schuldige produzieren nicht Probleme l sen Kritik schafft immer Verlierer Das Wichtige ist aber Weil ich mich gegen den so schmerzvoll wahrgenommenen Macht Aspekt stemme berh re ich m g licherweise wichtige Hinweise aus dem Feedback Aspekt So werde ich mich niemals ndern H chstens anpassen und an schlie end auszahlen lassen 4 Kritik ist Negation Sie sagt Tue etwas nicht Das nicht ist aber vom Bewusstsein kaum wahrnehmbar Unser Gehirn kann nach allem was wir bisher dar ber wissen das nicht offenbar schlecht verarbeiten Es ist z B kaum m glich an etwas Bestimm tes nicht zu denken Wenn Sie aufgefordert werden nicht an einen Baum zu denken dann ist das Erste woran Sie denken ein Baum Unser Gehirn tilgt gleichsam das negative Vorzeichen vor dem Gegenstand Wenn Sie also etwas nicht tun wollen setzen Sie sich unentwegt pr gend einem Handeln aus das zu meiden Sie sich gerade entschlossen haben Sie k nnen einigerma en sicher sein dass Sie damit das Handeln verst rken Aus diesem Grunde schei 206 tern in der Regel auch die eigenen Vors tze etwas n
213. lte M glichkeit Oder aber man wehrt sich gegen den Verlust der abgew hlten Alternative indem die abgew hlte Seite die bekannten sauren Trauben herabgesetzt wird Das w re es sowieso nicht gewesen Wer wei was mich da erwartet h tte Ein solches Handeln ist kein echtes W h len Zum Beispiel schw chen sich viele beruflich aktive Frauen 62 selbst indem sie eine Frau die nur Hausfrau ist abwerten Erst wenn wir die Alternative w rdigen und uns dann in klarer Sicht zweier ernst zu nehmender M glichkeiten f r den einen Weg ent scheiden dann hat eine Entscheidung Kraft und W rde Bert Hel linger schreibt dazu Verachten sie die Menschen R S das nicht Verwirklichte nimmt dieses von dem was sie w hlten etwas weg Es wird weniger W rdigen sie das nicht Verwirklichte obwohl sie es nicht w hlen dann f gen sie dem was sie gew hlt haben etwas hinzu Es ist praktisch so zu denken Erst wenn wir beide Alternativen w rdigen hat eine Wahl Kraft Sonst ist es keine Wahl sondern Flucht Den Preis bejahen f gt dem wof r wir uns entschieden haben etwas Wertvolles hinzu Sie w hlen immer ob Sie sich nun dessen bewusst sind oder nicht Aber das bewusste W hlen ist es gerade was der Wahl die W rde gibt Echte Verantwortung erw chst also aus einer Be wussten Wahlentscheidung Wie der Weise sagt W hle was Du tust dann tust Du immer was Du gew hlt hast Ohne die Gewis sheit jedoch dass alle
214. m Commitment Von meinem ersten Chef habe ich eine lakonische Frage gelernt die er mir mit liebevoller Penetranz immer dann stellte wenn ich wieder die Unvollkommenheit der Welt beklagte Was ist die Alternative Wenn sie Nichts tun hie wusste ich wenigstens was ich nicht wollte Wenn f r Sie am Ende dieses Kapitels also mehr Fragen offen sind als beantwortet w re das nicht unbedingt das Schlechteste 64 Wollen Ein Meister ist der bt Bei Robert habe ich oft erlebt wie er wortlos vom Mittagstisch aufsteht manchmal seine Lippen bewegt an seinen Computer geht etwas eingibt manchmal ebenso wortlos wiederkommt aber auch einfach wegbleibt Man kann sagen Mike arbeitet jeden Tag 12 Stunden und mehr man k nnte aber ebenso behaupten er arbeite berhaupt nicht Dr Brettschneider der w rde auch noch zu seinem Windkanal rennen wenn er sechs Richtige im Lotto h tte Ich kann mich noch gut an ihn erinnern keine spektakul ren Aktionen aber beharrlich und ausdauernd Ohne viel Aufhebens Wie wichtig er war wurde f r viele erst so richtig sp rbar als er nicht mehr bei uns war Ganz klar Tina Behnke die hat mal ein Kleinflugzeug ange mietet um den Liefertermin bei einem Kunden einzuhalten Bei einem VW Mitarbeiter habe ich einmal erlebt dass er unver mittelt auf die andere Stra enseite berwechselte und dort die Scheibenwischer eines VW zurechtr ckte Ich habe Sem
215. mer wieder erstaunlich zu sehen dass F hrungskr fte keinen Tag im Seminar verbringen k nnen ohne st ndig telefonieren zu m ssen Faxe zu erhalten und abzusenden noch kurz mal eben Zweimal t glich rufen sie aus dem Urlaub an und fallen in eine milde Depression wenn sie h ren alles laufe auch ohne sie bestens Wenn aber F hrungskr fte unersetzlich sind dann haben sie versagt Dann sind sie allenfalls gute Fachkr fte denn nur die werden kurzfristig gebraucht Wie wichtig die Enthierarchisierung in diesem Sinne ist m chte ich an einem Beispiel verdeutlichen Bei den Vereinigten Papierwerken Schickedanz hatte man sich sehr fr h um die Ein richtung teilautonomer Arbeitsgruppen bem ht Mit unterschied lichem Erfolg Nicht wenige Mitarbeiter hatten nach Jahrzehnten der Unm ndigkeit verlernt Verantwortung zu bernehmen Nur eine Mitarbeitergruppe hatte keinerlei Schwierigkeiten die Nachtschicht Die Mitarbeiter der Nachtschicht arbeiteten schon seit Jahren nahezu hierarchiefrei als Team zusammen Der Betriebsleiter schlief man musste sich selbst helfen wenn etwas fehlte Ein Nachtschichtler erz hlt Als ich einmal merkte dass der Leim f r ein Tissue Produkt zur Neige ging bin ich um 3 Uhr morgens mit meinem Privat Pkw los um in einem Nachbarwerk den Kleber zu besorgen 650 Liter Meine alte Kiste brach fast zusammen Aber ich hatte das Zeug Tags ber h tte ich erst ein mal vier Formulare schreiben drei Leute frag
216. milienbesitz ist einige Vorstandssitzungen mode riert bis mir klar wurde dass die Erwartungen einiger Vorst nde absurderweise darauf hinausliefen dass das Unternehmen nicht der Familie geh ren sollte Die Vorst nde waren nicht bereit anzuerkennen Was ist ist An irgendeinem Punkt ist es vorbei mit dem ndern Es gibt Lebensumst nde die sich jetzt und von einem einzelnen nicht ndern lassen die anzuerkennen sind will man nicht zum Michael Kohlhaas werden Dann regiert die nor mative Kraft des Faktischen Dann stehen wir vor der Entschei dung ob wir mit dem was ist leben k nnen oder besser gehen sollten In dieser Situation m gen Sie spontan reagieren mit dem Satz Ich kann nicht gehen Dahinter verbirgt sich etwas anderes Sie wollen nicht Anderes ist Ihnen wichtiger Sie wollen den Preis des Wechsels nicht bezahlen Und dazu ist nichts zu sagen Nieman dem steht es an die Gr nde Ihres Bleibens zu bewerten Aber dann ist Ihnen Ihr Beschwerdepunkt auch nicht wirklich wichtig Jedenfalls nicht so dass er Sie handeln l sst dass Sie die Angst vor dem Risiko berwinden Was w re wenn Sie v llig aussteigen w rden Was w rde schlimmstenfalls passieren Erwartet Sie die Arbeitslosigkeit f rchten Sie Statusverlust einen Karriereknick W rden Sie die Selbstachtung verlieren weil Sie glauben versagt zu haben Ich argumentiere hier nicht moralisch Mir geht es um die Definition des Preises Es ist die Angst vor Unb
217. muss stimmen Unter Druck funktioniert es nicht Dieses Handeln nenne ich Konfrontation wobei mir dieser Begriff nicht gef llt ich habe nur keinen besseren Die Unter 209 schiede zwischen Kritik und Konfrontation stellen sich im ber blick so dar Kritik Konfrontation Person Problem allgemein spezifisch beschuldigen ndern Vergangenheit Zukunft eigener Vorteil gemeinsamer Vorteil Ich entfalte im Folgenden beide Seiten als Idealtypen wobei ich im Einzelfall auch berzeichne um die wesentlichen Unter schiede zu kl ren Oft trennt Kritik und Konfrontation nur ein schmaler Grat Person Problem Kritik macht sich tendenziell an Pers nlich keitsmerkmalen und Charaktereigenschaften des anderen fest Kritik stellt den ganzen Menschen ins schlechte Licht Kritik sagt Sie sind so Konfrontation sagt hingegen Sie verhalten sich so Konfrontation konzentriert sich auf ein konkretes Handeln das aus der Perspektive des anderen ein Problem darstellt Sie bevorzugt die Ich Botschaft Ich habe ein Problem lt sie sagt nicht Sie sind ein Schwachkopf Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter klar wie Sie sich f hlen Sagen Sie Ich bin sauer Sagen Sie nicht Sie sind unm glich Das eine ist eine Information Das andere Beschimpfung Allgemein Spezifisch Die Konfrontation erfolgt zeitnah und pr zise Sie bleibt bei diesem Punkt Hier und jetzt gilt es dieses spezifische Problem zu l sen K
218. n Nicht die Sprachkonvention will ich hier verfl ssigen sondern das dahinterstehende Weltverst ndnis Tats chlich werden keine Informationen oder Botschaften wie von einem Container in den anderen Container bertragen Sie stellen nur Anregungen dar in denen aber keineswegs verpflichtend festgelegt ist wie der jeweils andere sie erlebt und reagiert Ein Wort ist ein Zylinder in den der eine ein Kaninchen hineintut und aus dem der andere eine Taube herausholt Es gibt daher nur Kommunikation Jeder Empf nger ist gleich zeitig Sender Jeder Empf nger ein Sch pfer Innen definiert Au en Jeder Leser liest hier und jetzt ein anderes Buch Ein Buch in dem keine Informationen enthalten sind nur Impulse f r die eigene Kreativit t auch in einer Weise die mir nicht immer angenehm ist Es war f r mich faszinierend zu sehen wie viel Unterschiedliches unterschiedliche Menschen in Mythos Moti vation hineinlasen z T Gedanken die mir v llig fern lagen Einige darunter waren mir ausgesprochen unangenehm Nicht selten hatte ich den Eindruck dass einige ein v llig anderes Buch gelesen hatten Und so werden auch diesmal wieder viele genau das aufnehmen was sie eigentlich immer schon wussten Ebenso frappierend zu erleben dass Teilnehmer aus Seminaren eine Denkfigur als besonders wichtig erinnern die ich nur mit einem Nebensatz erw hnt hatte der aus meiner Perspektive auch nur randst ndiger Wert zukam Aber das habe ich a
219. n Gl ck gewinnt man nur durch das Wachs tum von Kr ften Das lernende Unternehmen muss wenn es funktionieren soll eine disziplinierte und keine disziplinierende Organisation sein Alle Entscheidungen Probleme Konflikte sind Wachstumschan cen Aber sie sind mit Schmerz mit Verzicht verbunden Das eng lische Wort decision Entscheidung kommt vom lateinischen caedere was abschneiden bedeutet Entscheidung schlie t immer auch Opfer und Verzicht ein Die Neigung Problemen und den ihnen innewohnenden Leiden auszuweichen ist die Hauptursache der Neurosen in unseren Unternehmen Was das so schwierig macht ist die Illusion es m sse leicht gehen ohne Schmerz der ideale Arbeitsplatz der ideale Chef das ideale Unternehmen die idealen Mitarbeiter warteten auf uns Es ist manchmal schwierig Vereinbarungen einzuhalten Es ist manch 80 mal schwierig sich an Spielregeln im Unternehmen zu halten ins besondere in Zeiten in denen das Brechen von Spielregeln f r Autonomie gehalten wird Herausforderungen und Schwierigkei ten Gewohnheiten und berlebtes aufgeben alte Denk und Verhaltensmuster ablegen offen sein f r den Wandel alles das wird von vielen als unangenehm empfunden und gemieden Schauen wir in die milit rische Traditionsvitrine so finden wir dort Clausewitz den auch von Hardlinern immer wieder gern Zitierten Beim Blitzschach um Leben und Tod gehe es darum die eigenen Kr fte am richtigen Pun
220. n Nehmung In den oberen Stockwerken aber artikuliert sich das Abenteuer der Verallgemeinerung die gegen den Konkretismus des kleinr u migen Alltags das Zusammengeh ren im Gro en setzt Betrachten 130 wir irgendeinen der unternehmenskulturellen Gro texte so ist nach den bisherigen berlegungen nicht vorhersehbar wie der Leser reagiert da diese Texte nicht ins Bewusstsein dringen sondern lediglich Anl sse f r eigenst ndige Denkvorg nge bieten Das erkl rt die Wirkungslosigkeit vieler messages die von CEOs im Quartalsabstand auf die Unternehmen herunterge st rzt werden F r ein Anwendungsbeispiel zitiere ich einen Satz der sich so oder hnlich in vielen Unternehmenbrosch ren findet Der Mensch ist die wichtigste Ressource in unserem Unterneh men Niemand lacht Gefahrlos l sst sich f r diesen Satz von allen Seiten Beifall ernten Aber was bedeutet er Sagt er etwas Teilt er etwas mit Und wenn er etwas aussagt ist er in dieser Aussage wenigstens n herungsweise eindeutig Ich habe Mit arbeiter eines Unternehmens eingeladen ihre Reaktionen auf diesen Satz in kurzen Stichworten zu Papier zu bringen Einige Ausz ge Toll Zu sch n um wahr zu sein Floskel eines Gesch ftsf hrers ohne jede Glaubw rdigkeit Der Satz ist richtig aber so wird bei uns mit Menschen nicht umgegangen Blabla Der Mensch ist nur ein Mittel zu Zweck Das ist f r mich eine Beleidigung Menschen sin
221. n Zum Beispiel dann wenn Fehler drohen oder die Aufgabe auf eine Weise ausgef hrt wird die Ihren Erwartungen nicht entspricht Aber genau hier droht die Klippe Wenn es eng wird neigen F hrungskr fte traditionell dazu unter R ckgriff auf die juris tisch bzw machtlogisch h here Verantwortung des Vorgesetz ten den Mitarbeiter aus der Verantwortung herauszunehmen Sie machen die Spielr ume eng Die ganze Angelegenheit wird letzt lich zur Chefsache erkl rt Man sei ja schlie lich in der Ver antwortung Aha Diese pomp se Chefsache jeder soll wissen dass das Prob lem ein ungemein wichtiges ist dass die anderen die sich bisher damit befassten s mtlich inkompetent waren und dass nun die gl nzende L sung bevorstehe Wenigstens ist dann klar wer Herr im Haus ist Zwei bis dreimal m ssen Sie als Chef so handeln dann haben Sie ein weiteres Death Valley der Selbstverantwor tung produziert 171 F hren zur Selbstverantwortung kann also nur hei en Den Mitarbeiter in der Verantwortung lassen Auch und gerade wenn Schwierigkeiten drohen Genau in einer solchen Situation wird ber das Thema Selbstverantwortung im Unternehmen entschieden Lassen Sie die Verantwortung dort wo sie hingeh rt bei dem der die Aufgaben macht Eine gro e Herausforderung f r manche F hrungskr fte Aber was kann in der Verantwortung lassen praktisch hei en Verantwortung f r Entscheidungen In einem kleinen un
222. n Wer solche Utopien der Gegenwartsflucht ausschwitzt sollte mal mit B rgern der ehema ligen DDR reden denen man jahrzehntelang die realen Anpas sungszw nge als Visionen verkaufte Fr her hie es Planfort schreibung heute revised budget Aber offensichtlich reicht die gerade in Deutschland seit Jahrzehnten verf gbare Erfahrung dass jede von oben oktroyierte Sinnkonstruktion an dem realen Erleben einer anders gearteten individuellen Wirklichkeit zer schellt nicht aus den modernen Macher Traum eines formierten Unternehmens in Misskredit zu bringen umfassende Qualit t hier und jetzt Marktf hrerschaft ein Jahr sp ter ganz en passant radikale Ver nderung der Unternehmenskultur Die Vision basiert auf dem Glauben dass Arbeitnehmer sich mit den Unternehmenszielen identifizieren Diese berzeugung wiederum gr ndet auf dem Glauben an eine einheitliche Sicht der Organisation Die derzeit modische Hirtenbriefmentalit t betont daher gemeinsame Werte Rituale Symbole und Mythologien die als Firmenkitt alle Unternehmensmitglieder richtungsgleich zu sammenschwei en sollen offenbarter Eindeutigkeitssinn Die Subjektabh ngigkeit aller Erkenntnis jedoch bestimmt allen voran das Individuum einzigartig und unentbehrlich als den Ort an dem Wirklichkeit und Sinn produziert werden Aller Sinn ist individuell erschaffen und subjektgebunden Immer bin ich es der der Welt Sinn gibt Es hei t ja auch Sinn Gebung und nicht Sin
223. n manage ment amp seminar 9 1993 S 43 45 249 Neuberger O F hren und gef hrt werden Stuttgart 1990 Neuberger O Personalentwicklung Stuttgart 1991 Peck M S Der wunderbare Weg M nchen 1986 Peters T Kreatives Chaos Die neue Management Praxis Hamburg 1988 Peters T Big is out Wie gro darf ein marktnahes Unternehmen sein in Harvard Businessmanager 3 1993 S 93 104 Popper K R Logik der Forschung 4 Aufl T bingen 1971 Rautenberg W Rogoll R Werde der du werden kannst 6 Aufl Frei burg 1986 Rawls J Eine Theorie der Gerechtigkeit Frankfurt a M 1979 Rinderle P Liberale Integrit t in Deutsche Zeitschrift f r Philosophie 1 1994 S 73 95 Roth G Die Selbstreferentialit t des Gehirns und die Prinzipien der Gestaltwahrnehmung in Gestalt Theory 3 1985 S 228 244 Rusch G Erkenntnis Wissenschaft Geschichte Frankfurt a M 1987 Sabetti St Lebensenergie Bern 1992 Scheffer B Wie wir erkennen in Funkkolleg Medien und Kommuni kation Weinheim 1990 Brief 2 S 46 81 Schmid B Menschen Rollen und Systeme in Organisationsentwick lung 4 1993 S 18 26 Schmidbauer W Alles oder nichts Reinbek 1987 Schmidt J Die sanfte Organisations Revolution Frankfurt a M 1993 Schmidt S J Hrsg Der Diskurs des Radikalen Konstruktivismus Frankfurt a M 1988 Schmidt S J Medien und Kommunikation in Funkkolleg Medien und Kommunikation Weinheim 1990 S
224. n mindestens aber Trost brin gend umw lken Die Top down Missions welche Entschieden heit und die Eindeutigkeit klarer Verh ltnisse nur vorgaukeln rufen zusammenhanglos nebeneinandergesetzt Doppelbindung hervor Es entsteht der Eindruck als seien die immanenten Werte Botschaften gleichrangig Gerade die Proklamation irgendwel cher Moralen in Unternehmensleitbildern F hrungsgrunds tzen o l sst den Eindruck entstehen als handele es sich um ewige und berall zu zeigende Eigenschaften Die widerstreitenden Polarit ten von denen jede ihre Berechtigung hat werden in Richtung scheinbarer Eindeutigkeit mit oratorischem Brustton verlautbart Sie tun so als g be es die andere Seite nicht Ja der andere Pol wird oft sogar tabuisiert Sie verheimlichen dass es eine logische Werthierarchie gibt die sich an der Profitabilit t des Unterneh mens und individuellen Machtinteressen orientiert 2 Sehr h ufig wird die oral existierende Unternehmenskultur durch konkrete Entscheidungen dementiert Das Handeln kari 233 kiert das Sagen Denn jedes Unternehmen hat eine Kultur Sie ist das Ergebnis eines langen Wachstumsprozesses und u ert sich in einer bestimmten Form des Umgangs Man kann keine Kultur einf hren wie man eine neue Spielregel im Fu ball einf hrt Meiner Erfahrung nach sind daher im Unternehmen die verbalen Botschaften v llig unwichtig Allein wichtig und von den Mitar beitern seismographisch aufgesp
225. n Unterschied Tr gt er etwas Eigenst ndi ges bei Auf ausgetretenen Pfaden rutscht man leicht aus Ein solcher Mitarbeiter hat sein eigenes inneres Wertekonzept abgegeben zugunsten einer Abh ngigkeit von au en Aber Men schen die von etwas abh ngen verlieren leicht das Gleichgewicht Wer von guten Vorbildern abh ngt h ngt auch von schlechten ab Ein Alptraum Was also wenn das Vorbild sich als Mensch aus Fleisch und Blut mit Fehlern Schw chen gar menschlichen Abgr nden herausstellt Was wenn die Maske f llt Gerade das Image charismatischer F hrungspers nlichkeiten ist besonders gef hrdet einfach wegzukippen siehe Lee Iacocca Wer ein Vor bild braucht bezeugt damit h ufig nur seine Ich Schw che Er unterschl gt seine Einzigartigkeit seine Individualit t und deren M glichkeiten Das hat Konsequenzen Ein negatives Vorbild in hoher hierar chischer Position gilt z B oft aus verschiedensten Gr nden als untouchable Diese in einem kurzgreifenden Unternehmensin teresse wohl gemeinte Immunit t pr gt aber junge Einsteiger oft ber Generationen die an diesem Negativ Vorbild ablesen wel che Eigenschaften offenbar in diesem Unternehmen belohnt wer den Viele Unternehmen sind v llig blind f r diese Neben und 147 Sp tfolgen ihrer Kurzsichtigkeit die ein Muster ohne Wert unbe absichtigt zu hoher Wirksamkeit kommen l sst Als ein weiteres Beispiel mag die Orientierung am japanischen Vorb
226. n jemandem Verantwortung bergeben wenn dieser sie nicht will Sie k nnen nur Bedingungen der M g lichkeit schaffen Fragen Sie sich Unter welchen Bedingungen sind Sie selbst bereit Verantwortung zu bernehmen Die Ant wort kennen Sie in einer Atmosph re des Vertrauens des Dia logs der Vereinbarung in gegenseitiger Unterst tzung und wech selseitigem Respekt Wie aber ver ndern ohne Belohnen und Bestrafen Lassen Sie den folgenden Satz f r einige Augenblicke in sich wirken und pr fen Sie ob er Ihnen etwas Wichtiges sagen kann Kritik funktioniert nicht Wenn es denn so ist Warum funktioniert Kritik nicht Die meis ten von Ihnen werden sp ren So konstruktiv sich Kritik auch immer geb rden mag Kritik tut immer weh Kritik verletzt Sie selbst hatten ja beste Absichten Und nach wie vor halten Sie Ihr Verhalten f r sinnvoll und den Umst nden angemessen Und da kommt ein anderer daher und sagt Das ist nicht in Ordnung Mit welchem Recht Kritik tut zun chst deshalb weh weil Sie m glicherweise ver gessen haben dass alle Urteile selbstbez glich sind Dass es nur subjektgebundene Konstruktionen von Wirklichkeit gibt Sie glauben das negative Urteil des anderen sagt etwas Schlechtes ber Sie dabei spiegelt es vor allem die Wahrnehmungs und Bewertungsmuster dessen der so urteilt Dieser kann streng genommen nur dar ber Aussagen machen wie er Sie erlebt Nicht wie Sie sind Wenn er sein Erleben offen mac
227. n kann Manchmal ist es hilfreich die innere Stellenbeschreibung mit der Stellenbeschreibung auf dem Papier zu vergleichen Wenn sie einander nicht entsprechen ist es an der Zeit die auf dem Papier zu ver ndern Vielleicht denken Sie nun leicht abf llig Gut gebr llt L we Aber ich habe schon oft probiert etwas in meinem Unternehmen zu ver ndern da tut sich nichts Alles gesagt aussichtslos ein hoffnungsloser Fall Dann bleibt eine zweite Handlungsm glich keit Verlassen Sie das Unternehmen Wenn Ihnen etwas wirklich wichtig ist und es besteht keine Chance es in dieser Firma zu erreichen dann besteht kein Grund auszuharren Im Gegenteil Es gibt so viele Unternehmen die interessante Spielfelder bieten und vielleicht gerade f r Sie das geeignete zur Verf gung stellen k nnen Es gibt so viele T tigkei ten mit herausfordernden Chefs mit freundlichen Chefs ohne Chefs mit gro en Freir umen bei bester Bezahlung ohne Ter 68 mindruck an wundersch nen Wohnorten mit kompetenten Mit arbeitern usw Niemand hat etwas davon wenn Sie z hneknir schend in Ihrer Duldungsstarre verharren das Unternehmen nicht weil es sich mit einem lauen Mitarbeiter verh lt wie mit einem faulen Apfel im Korb Ihre Familie nicht weil Ihre latente Unzufriedenheit sicher auch dort sp rbar wird Vor allem aber Sie selbst nicht Sie verschleudern Ihre Lebenszeit Ich habe in einem Unternehmen das seit Jahrzehnten zu 100 Prozent in Fa
228. n sich Pers nlichkeitseigen schaften die als Anforderungen an glaubw rdige F hrung gelten k nnen In Teilen folge ich dabei Peter Rinderles Gedanken zur Liberalen Integrit t 1 Das Sagen muss dem Handeln entsprechen Walk the talk Das ist die u ere Harmonie Eine Commit ment Kultur ist nur m glich wenn das Sagen dem Handeln ent spricht Um es noch einmal zu betonen diese Glaubw rdigkeit als Form ist indifferent gegen jeden moralischen Inhalt Es geht nicht um richtige oder falsche Werte nicht um Wahrheit Aber um Wahrhaftigkeit Dazu ist es u a wichtig die Gef hle des Augen blicks die aus alten Pr gungen resultieren konsequent abzu w hlen und einer selbstverpflichteten Norm zu unterwerfen Die Briten sagen Put your money where your mouth is Gegen diese Bedingung verst t jener Manager Typ den ich sentimentalen Tr umer nenne Er ist voller gutem Willen aber er will nicht den Preis f r konsequentes Handeln zahlen Er will nicht w hlen Er verlautbart Das ist gratis Aber er handelt nicht entsprechend Denn daf r h tte er Nachteile in Kauf zu nehmen berzeugungen hat er aber er k mpft nicht daf r Er gef llt sich in dem Gef hl intellektuell abgefedert die Dinge zu analysieren moralisch berlegen zu sein wenn er r soniert was zu tun und zu lassen sei Dieses Denken ersetzt aber das Handeln Er sonnt sich in dem Bewusstsein zu wissen was getan werden sollte Es geht ihm vor al
229. n und berall das Licht ausmachen schauen ob die Zahl der Topfpflanzen in den B ros der Abteilungsdirektoren auch den Richtlinien entspricht diskutieren ob das Seminar nun im Hotel X oder Y durchgef hrt werden soll Dazu noch Ich werde das Gef hl nicht los au er mir arbeitet hier niemand Ich habe von einem Vorstand geh rt der eine Stunde lang ber die Sp lfrequenz der Urinale im Werk diskutierte Beispielhafte Auftritte f r Liza Minellis These dass Leben ein Kabarett sei Nicht mehr zum Totlachen ist die Tatsache dass f r langfristige Konsequenzen immer weniger Verantwortung bernommen wird Die von den Kapitalm rkten ferngesteuerte Gewaltherr schaft der kurzen Fristen f hrt in den Unternehmen zu einer auf reibenden H und Hott Politik die blind ist f r die Sp t und Nebenfolgen Nach uns die Sintflut Der kultivierte Zynismus der Shareholder Value Fetischisten untergr bt jede stabile Bezie hung jede Idee eines zur langfristigen Verantwortung f higen Unternehmens Wer denkt noch an Walther Rathenau Vorstand der AEG und sp ter Reichsau enminister der ein von der Gewinnmaximierung und den Zielen der Anteilseigner emanzi piertes Prinzip der inneren Verantwortung f r die Unterneh men entwickelte und in das K rperschaftsteuergesetz einflie en lie Hinzu kommt dass kaum ein Manager in unseren Unterneh men genug Spielraum und Zeit hat allein f r seine ra verant wortlich zu sein Und weil Manager we
230. ncieren widerstreitender Interessen die beide berechtigt sind Aber wir m ssen diesen Wettbewerb ja nicht auch noch ohne Not k nstlich anheizen Denn es ist nicht nur zum Totlachen wenn eine strukturell angelegte Unm glichkeit durch Appelle an die Flexibilit t oder Belastbarkeit des einzelnen weg individuali siert wird So wenn man einerseits die allseits erhobene Verpflich tung kommunikatives Verhalten unter Beweis zu stellen er hebt andererseits die allgegenw rtige N tigung zur Geheimnis tuerei zur dosierten Information Man kann dem Volk nicht zu viel zumuten die taktische Kommunikation unterhalb einer gewissen F hrungsebene erlebte Alltagspraxis ist H ufig kommt noch das Gef hle hinzu selber von wesentlichen Kommunika tionslinien im Unternehmen g nzlich abgeschnitten zu sein Und es ist alles andere als komisch wenn die Teampr mie an Erz Abbaumeter gekoppelt ist geradezu n tigend aber das Lied von der Arbeitssicherheit als F hrungsaufgabe vorgesungen 228 wird Es ist auch nicht nur lustig dass lediglich solche Verbesse rungsvorschl ge pr mienberechtigt sind die zum Pflichtenkreis meines Kollegen geh ren Entweder ich bleibe in meinem Be reich dann geh rt der Verbesserungsvorschlag zum Selbstver st ndlichen und wird nicht pr miert Oder ich berschreite meine Zust ndigkeitsgrenze weil nur so die Pr mienvoraussetzung erf llt ist dann wildere ich im Bereich meines Teamkollegen Nachba
231. nd Disteln herum Aber es ist wenigstens nicht mehr langweilig Bezeichnenderweise sichert Gott den Baum der Erkenntnis weder durch hohe Mauern noch flammenbeschwertete Cherubinen ab Der freien Entscheidung der neuen menschlichen Akteure wird alles Weitere anheim gestellt Ein Sch pfungswerk zu vollbringen das ihn unseren Sch pfer erfreut Die Geschichte setzt die sch pferi sche Neuverbindung von W hlen Wollen und Antworten frei die Gussform menschlicher Werk F higkeit die Basis menschlicher Arbeit In diesem Licht erscheint die Vertreibung aus dem Paradies wie die List der Vernunft sie inthronisiert den Menschen als voll verant wortlichen Sch pfer seiner eigenen Welt Sind wir bereit das Falschgeld unserer Illusionen gegen die bare M nze der Selbstver antwortung zu tauschen Vor Gott und dem Leben ist die Sache klar Ausreden gelten nicht 40 W hlen Die Verantwortung f r alles was Sie tun oder lassen beginnt bei Ihnen und sie endet bei Ihnen Ich arbeite freiwillig Die sp ttische Bemerkung eines lteren Managers berraschte alle Anwesenden Auch mich berraschte deshalb weil sie auf etwas eigentlich Selbstverst ndliches verwies jedoch mit der Verbindung von arbeiten und freiwillig sprach lich ungewohnt ja scheinbar sinnwidrig war Sie riss eine Bedeu tungsebene auf die unter der Alltagshektik versch ttet ist die Autonomie oder die Freiheit der Wahl Nun m chte ich dies
232. nd Ph nomene der Au enwelt ist individuell unterschiedlich durch Erfahrung gepr gt Was Sie wahrnehmen nehmen Sie f r wahr Sie k nnen ja nichts falschnehmen Und es sind ja immer nur die anderen die behaupten man s he etwas nicht richtig Aber was immer Sie auch sagen Sie haben recht Das kleine Problem ist der andere auch Was n tzen mir diese Gedanken f r meinen Alltag im Unterneh men Sehr viel Nehmen Sie diese Perspektive ernst so ergeben sich daraus f r die Unternehmen grundst rzende Neuorientie rungen Die Frage ist jetzt Wie sieht ein Unternehmen aus wenn die entscheidenden Denkkategorien nicht Wahrheit und Objekti vit t sind sondern Brauchbarkeit und N tzlichkeit 97 Das Unternehmen im Kopf Welt ist immer Welt im Kopf Und die ist nicht nur von unserer Erfahrung abh ngig sondern auch von unseren Interessen die unsere Aufmerksamkeit steuern Wenn Sie gerade ein bestimmtes Auto in einer bestimmten Farbe gekauft haben pl tzlich sind alle Stra en voll von diesem bestimmten Auto in dieser bestimmten Farbe Auch das Unternehmen ist immer das Unternehmen im Kopf So scheint es zwar f r jeden Manager klar zu sein was ein Unter nehmen ist und wie es sich von anderen Organisationen unter scheidet Unbestreitbar ist aber auch dass jeder Manager ein anderes Unternehmen sieht Unterschiedliches f r wichtig h lt und so sein Unternehmen je nach Perspektive anders baut Das Unternehmen
233. nerkannt Jeder schaut sich w hrend des Seminars fortw hrend sein inneres Heimkino an Die Subjektgebundenheit aller Erkenntnis Wahrheiten und Werte aber hat wichtige Konsequenzen W hlen wir als Beispiel das unternehmenskulturelle Zauberwort Vision 128 Diesseits der Vision Neue Werte braucht das Unternehmen Wer heute im Unterneh men f hren will muss Visionen haben und sich mit ihnen dem Verfall der traditionellen Leistungsmoral entgegenstemmen Der Verdacht die innere Verfasstheit der Unternehmen k nnte etwas mit unverantwortlicher F hrung zu tun haben verschwindet in den Kulissen der Corporate Identity und ein Chor dunkler Kla geweiber betritt die B hne Ihr Refrain Die Welt ist ja so komplex geworden Um die Stimmung zu heben muss man offenbar die Anspr che senken Und so f hrt der unternehmenskulturelle Karneval aller orts seine Lieblingsmaske Vision durchs Jahr Wenn fr her jemand gesagt h tte er habe eine Vision den h tte man wahr scheinlich zum Arzt geschickt Heute wird er zum Arzt geschickt wenn er keine Vision hat Dann gilt er als nicht vision re F hrungskraft Und das entr ckende Adjektiv vision r ver edelt auch noch das platteste Zukunftsgefasel zur Heilsbotschaft Austauschbar Konturlos Unverbindlich Von den tats chlichen Inhalten dieser Visionen kennt man vor allem den L rm den sie machen Was das soll Die Funktion ist klar Reduktion der Unterneh menskomplexit t
234. ng Hi mann Heilmann Hamburg Satz Leing rtner Nabburg Druck und Bindung Freiburger Graphische Betriebe Gedruckt auf s urefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany Besuchen Sie uns im Internet www campus de Man gibt immer den Verh ltnissen die Schuld f r das was man ist Ich glaube nicht an die Verh ltnisse Diejenigen die in der Welt vorankommen gehen hin und suchen sich die Verh ltnisse die sie wollen und wenn sie sie nicht finden k nnen schaffen sie sie selbst George Bernard Shaw Inhalt Ernlerung 2 2130 es eig ee a ED 9 Organisierte Unverantwortlichkeit 2 22 22 17 Philosophisches Hauptst ck 39 Walen al et N Ta a 41 Wollen za derea aa aa a rear TE a 65 Antworten N ee ee dA 94 Pragmatisches Hauptst ck 135 Abschied vom Leithammel x 3 a0 8 280 44 137 Vorgesetzte F hrungskr fte vos ss en newer 156 F hren zur Selbstverantwortung 2 2 2 0 165 Freundliche Feler 2 8 ds o2r 22 Br as 189 Wie ver ndern eeo et seen eat ker su 201 Commitment f r Vereinbarungen 2 2 2 2200 214 Die Krise der Glaubw rdigkeit 2 22 220 222 Epilog N a ee Beer E Aa 243 Danksagune twn a ua le ra ae 245 Eiteratui es e ee a a er a ee 247 Einleitung Ein Rechen Exempel Ich ging eines Tages ber den Kundenparkplatz eines unserer Kaufh user und sah einen Gartenarbeiter damit besch ftigt Laub zusammenzufegen Er benutzte dazu einen
235. niemand kann daf r sein Commitment geben Das w re noch zu verschmerzen Leider aber schafft sich dieses Unternehmen ein unn tiges Prob lem ins Haus Ein solches Ziel unterl uft dort die zarten Ans tze einer Commitment Kultur Weil dieses Ziel aus Sicht der Mitar beiter unrealistisch ist und mit schiefem L cheln quittiert wird Das also sind die Regeln 1 Geben Sie niemals Ihr Commitment wenn Sie nicht sicher sein k nnen es zu halten 2 Geben Sie Ihr Commitment nur f r Vereinbarungen die f r Sie wichtig sind 3 Schreiben Sie Ihre Commitments auf Das Schlimmste was in einer Commitment Kultur passieren kann ist die Opfer Nummer Ich habe mich ja s0o0000 ange strengt aber es leiderleiderleider nicht geschafft Daher Verant wortung des Mitarbeiters ist es sofort nachzuverhandeln falls er aus welchen Gr nden auch immer die Vereinbarung nicht ein halten kann Wenn dieser Punkt klar ist kann der Mitarbeiter sich selbst steuern Der Mitarbeiter arbeitet in seiner Firma Kontrolle ist berfl ssig Konsequent gedacht werden in einer wirklich ernst genommenen Commitment Kultur keine Vereinbarungen gebrochen Das Grundgesetz einer Commitment Kultur lautet daher Halten Sie Ihre Commitments Immer Commitments sind nicht gut oder schlecht Sie regeln die Zusam menarbeit zwischen Menschen Wenn Sie Ihre Verpflichtungen 220 ernst nehmen werden es auch andere tun Wenn Sie Ihre Com mitments brechen werden
236. nn Und bitte Misstrauen Sie nicht meiner Leis tungsbereitschaft Jargon der Unverantwortlichkeit Ich habe den Eindruck dass die mehr oder weniger bewusste Wei gerung zu w hlen gerade auch wenn die anstehende Wahl eigentlich keinen Aufschub duldet im Wirtschaftsleben insge samt zunimmt Entscheidungen werden verschleppt Aber Auf schub ist immer l cherlich Der Versuch alles auf einmal haben nicht auf eine Alternative verzichten zu wollen kostet Aufschub ist der Dieb der Zeit Das Verschlafen g nstiger Gelegenheiten Frustration Inneres Hinundhergerissensein Dabei wurde ja ge w hlt die Unentschiedenheit Auch zum Z gern muss man sich entschlie en sagt Stanislaw Jerzy Lec Das eigentliche Problem ist wiederum die Weigerung Verantwortung f r die Konsequen zen der Unentschiedenheit zu bernehmen Typisch f r die Sprach muster solcher Mitarbeiter sind Ausdr cke wie Ich m sste Ich sollte Ich d rfte eigentlich nicht Wer aber sagt Ich sollte der hat noch nie getan Er ersetzt das Handeln durch ein gesch rftes Problembewusstsein durch eine klare Sicht der Dinge Sehr verbreitet bei Marktforschungs und Marketing Moderationen Mehr wissen wollen als zum Handeln n tig ist Ein billiger Schlupfwinkel um Verantwortung zu ver meiden Die Energie flie t ins Erkl ren ins interessante Wissen Das R sonieren gaukelt Handeln vor Dadurch glaubt man passiv bleiben zu k nnen Vers
237. nn doch entschieden gegen die F hrungsaufgabe und f r meine Sache Meine Sache es ist diese Ent Schiedenheit die den Unter Schied macht Diese F hrungskraft hat gesp rt dass die F h rungsaufgabe oder gar die Bef rderung ihr mehr Stress bringt als sie ihr eigentlich wert ist Was auch immer dem einen wichtig sein mag was auch immer ein anderer f r v llig nebens chlich h lt Ich habe mich entschieden also geht es da lang Das ist die For mel die den Anspruchsnebel kl rt und den inneren Konflikt zugunsten eindeutiger Priorit t l st Es ist wichtig zu wissen dass wir unseren Weg selbst gew hlt haben und dass unser Gl ck nun in unseren H nden liegt Ohne W hlen ist das Wollen richtungs los ohne Wollen ist das W hlen kraftlos Mit aller Energie hinter einem Entschluss stehen wer k nnte bestreiten dass das der K nigsweg zum Erfolg ist Negativ ge wendet Der einzige Grund wieso Sie m glicherweise in dieser Arbeit nicht erfolgreich sind ist dass Sie sie nicht mit Liebe und Hingabe tun Sondern weil Sie sie tun um Ihrem Chef zu gefallen um die n chste Karrierestufe zu erklimmen um den n chsten Urlaub buchen zu k nnen um sich sp ter auf den Lotosbl ten der Pensionierung ausruhen zu k nnen um den Erwartungen Ihrer Eltern und Freunde zu entsprechen um die Autostrada Ihrer ehelichen Langeweile ertr glicher zu gestalten um zu Mittel zum Zweck sp ter Sp ter Workaholics Das alles ist n
238. nnen und von au en betrachten Nichts f r selbstverst ndlich halten Keine Denknotwendigkeiten anerkennen So hie en die Forderungen Albert Einsteins Wer nicht mehr staunen kann ist sozusagen tot Robert Nozick hat darauf verwiesen dass sich sch pferische Menschen vor allem dazu entschieden haben sch pferisch zu sein Als ein Beispiel diene der japanische Videospiel Gigant Sega des sen Mitarbeiter weder Stempeluhr noch feste Arbeitszeiten ken 115 nen Hayao Nakayama Hauptaktion r von Sega stellt bewusst alle japanischen Gesch ftsregeln auf den Kopf um eine kreative Leistungsatmosph re zu schaffen In seinem B ro h ngen die Worte Marcel Prousts Die wirkliche Entdeckungsreise besteht nicht darin neue Landschaften zu suchen sondern sich die Welt mit neuen Augen anzuschauen Kreativit t findet nur dort Raum wo Individualit t im Unternehmen ausdr cklich erlaubt nein gefordert ist Die behauptete Objektivit t der zur Denk blockade geronnene Sachzwang das ist der Tod der Innovation Positiv gewendet Ohne radikale Subjektivit t keine Kreati vit t Die Unternehmen k nnen sich entscheiden zwischen der Windstille stabiler Verh ltnisse und dem Sturm dynamisch krea tiven Wandels Es ist gleichzeitig die Entscheidung zwischen Unzust ndigkeit und Zurechenbarkeit Zwischen Konvention und Wandel Zwischen organisierter Unverantwortlichkeit und selbstbewusster Eigenverantwortung Boris Pasternak schrieb
239. ntrale Gestal tungsidee im Unternehmen ist dann sind Sie als F hrungskraft nur unter einer Bedingung glaubw rdig wenn Sie glaubw rdig sein wollen nicht weil das moralisch gut ist oder von anderen anerkannt wird Sondern weil Sie es gew hlt haben Aus keinem anderen Grunde 242 Epilog Am 3 Februar 1965 sendete der Sender Freies Berlin ein Streitge spr ch zwischen den beiden Philosophen Theodor W Adorno und Arnold Gehlen Doch der von Hauke Brunkhorst einf hlsam nachgezeichnete Disput wollte sich zun chst nicht so recht ent z nden Erst am Problem der Selbstverantwortung der Refle xionsf higkeit des einzelnen wurde der Graben sichtbar der beide zugleich trennte wie verband Gehlen ging mit Aristoteles davon aus dass immer nur wenige Menschen f hig sind reflektiert und selbstverantwortlich zu handeln die vielen aber unter der Last der Selbstverantwortung zusammenbr chen F r ihn sind die Krisen symptome der Moderne in einem Zu viel an Reflexion begr ndet Wir br uchten daher starke und autorit re Institutionen die ent lastend d h auch partiell entm ndigend wirken Ganz anders Adorno F r ihn sind es gerade die autorit ren Institutionen die die Entfaltung und mithin auch die Leistungs entwicklung des einzelnen hemmen Er geht mit Descartes und Kant davon aus dass die F higkeit zu selbstverantwortlichem Handeln die bestverteilte Sache der Welt ist und das Potenzial der Reflexionsf higkeit allen Menschen
240. ntscheidet wann der Mitarbeiter hinrei chend vorbereitet ist oder nicht Sie ist berf rsorglich und will ihre Schutz Autorit t ausspielen Sie scheint vorausschauend m chtig erfahren und h lt doch den Mitarbeiter im Zustand der Abh ngigkeit Das alles nat rlich unter dem Vorwand um dessen Wohl u erst besorgt zu sein Mehr noch aber spiegelt es den eige nen Mangel an Selbstvertrauen den Zweifel an den eigenen F hig keiten in vergleichbaren Situationen Und dieser Zweifel wird in unverantwortlicher Weise auf den Mitarbeiter projiziert Das h t schelt zwar die Eitelkeit und gibt zudem das Gef hl der Mitar beiter sei auch nicht kompetenter in solchen Situationen als man es selbst sei aber es bel sst den Mitarbeiter in einem Verh ltnis der Abh ngigkeit Die heimliche Botschaft Du kannst die Situation noch nicht berschauen deshalb wirst du scheitern wenn du nicht tust was ich dir sage Damit nimmt die F hrungskraft den Mitarbeiter aus der Verantwortung heraus Der Vorgesetzte tauscht Gedeih gegen Verderb weil er ich spreche es aus viel leicht insgeheim f rchtet ein Versagen des Mitarbeiters k nnte auf ihn zur ckfallen Daf r ist er bereit einen hohen Preis zu zah len er schw cht die vorhandene Selbst ndigkeit und entmutigt die Zuversicht des Mitarbeiters Dessen Einstellung war ja Es wird schon gelingen Jetzt hat er die Einstellung Es k nnte schief gehen Welche Einstellung macht einen
241. o tun als seien sie gleich wertig Wenn man Botschaften nur dann folgen kann wenn man ihnen gerade nicht folgt bleiben nur Kon fusion und der entscheidungshungrige Blick nach oben Das ist das Ende der Selbstverantwortung im Unternehmen 3 Das was F hrung oft so schwierig macht ist zu fordern die Bereitschaft Prinzipienkonflikte anzuerkennen und die erfor derliche abw gende oder sch pferische Verantwortung zu 237 bernehmen Sich dem Dilemma widerstreitender Interessen zu stellen den Konflikt offen und vollst ndig darzulegen Konse quenzen aufzuzeigen und zur Wahl zu stellen Nicht so zu tun als seien die Verh ltnisse eindeutig spannungsfrei Dazu bedarf es F hrungskr fte die den Blick ffnen f r Werte und Interessen die beide berechtigt und daher immer wieder auszubalancieren sind 4 Haben Sie bei Ver nderungsprozessen auch den Mut etwas in die Abstellkammer zu stellen sich von etwas berlebtem zu tren nen Wenn wie so oft immer noch etwas dazu kommt erh ht das die Konfusion zwangsl ufig 5 Heinrich Heine schrieb im Winterm rchen Ich kenne die Weise ich kenne den Text ich kenn auch die Herren Verfasser ich wei sie trinken heimlich Wein und predigen ffentlich Was ser Was wir brauchen sind F hrungskr fte die glaubw rdig sind Die das leben was sie proklamieren Und die nicht ffentlich als ob inszenieren und hintenherum das Gegenteil tun Glaubw rdigk
242. oft die Krise die es zu bew ltigen sucht Dieser selbstgesetzte St rungsauftrag bezieht sich auch auf den einzelnen Mitarbeiter Auch da muss kr ftig ver ndert werden Der Menschen Ver nderer unter den F hrungskr ften erfreut sich dabei schon seit l ngerem der Komplizenschaft der Psycho logie Trickreich kommt sie um die Ecke mit allerhand Mitarbei tertypologien Bed rfnismodellen Motivationstheorien Da gibt es den Alpha Mitarbeiter den Beta Mitarbeiter den Omega Mit arbeiter die nat rlich alle auf verschiedene Art und Weise zu behandeln sind Ich sehe sie vor mir die F hrungskr fte wie sie mit den griffigen Typentaxonomien ihre Mitarbeiter analysieren milit rischen Aufkl rungsoffizieren vergleichbar und dann psy chologisch sensibilisiert NLP trainiert Hoch lebe die Partner schaft sich aufmachen ihre Mitarbeiter den eigenen Erwartun 201 gen anzupassen F rchtet euch nicht Ich bin s doch nur euer Chef Alles das ist geboren aus dem Geist des ber den Tisch Zie hens Es ist geboren aus dem Geist des Ich wei was ber dich Aber du wei t nicht dass ich das wei Ich mache jetzt etwas mit dir Und du wei t gar nicht wie dir geschieht Alles nat rlich nur zum Besten des Mitarbeiters Was aber das Beste ist das entschei det der vorgesetzte Feldgeistliche der Manipulation In Abwand lung eines Tucholsky Wortes H tte ich einen Degen ich hebte ihn Wie aber nun ver ndern ohne zu mani
243. orecasts erreicht hat dann sagt das zun chst nur dass er 95 Prozent seines Forecasts erreicht hat Ein Sachverhalt Was es bedeutet ist abh ngig vom Betrachter Da sagt der eine Unter den Bedingungen der Markt turbulenzen im letzten Gesch ftsjahr 95 Prozent erreicht zu haben ist eine gigantische Leistung Bravo Ein anderer sagt 5 Prozent unter Plan Eine Katastrophe Ein dritter Wir m s sen unsere Planungsabl ufe optimieren Ein vierter Planung ersetzt sowieso nur den Zufall durch Irrtum Objektiv subjektiv Sie sind gut beraten wenn Sie das Wort objektiv aus Ihrem Wortschatz streichen Au er vielleicht Sie arbeiten in einem Fotogesch ft Aber wenn viele andere derselben Meinung sind Das ist doch dann objektiv Die hnlichkeits Maschinerie Ich suche mir Leute die mir hnlich sind und die finden diesen Chef auch doof Zweifellos f hrt meistens das Gef hl f r die Meinung der anderen was man meint zu realistischen Sch tzungen und sinnvollem Verhalten Wenn etwas plausibel klingt glaubw rdig erscheint augenscheinlich ist dann nehmen wir es f r wahr Aber Vorsicht ist geboten Das was wir f r wahr halten ist n m lich auch hochgradig abh ngig von der Wahrnehmung anderer Ber hmt geworden ist ein von Solomon E Asch durchgef hr tes Experiment in dem Versuchspersonen aufgefordert wurden die L nge von Strecken zu vergleichen Die Teilnehmer sollten ihr Urteil jedes
244. p testens jetzt dieses Buch weg Rollen Spiele Spiele um die Verschiebung von Verantwortung werden berall gespielt Nicht jeder der Hilfe sucht ist dabei immer in der Opferrolle befangen Und nicht jeder der auch mal hilft ist des halb schon ein Retter Aber in solchen Situationen besteht die Gefahr in manipulative Rollen zu verfallen Im Bereich F hrung und Management mit seinen ausgepr gt hierarchischen Struktu ren sind diese Rollen so miteinander verzahnt dass die Entant wortungsrituale kaum noch auffallen und wie selbstverst ndlich zum Unternehmensalltag geh ren Es gibt sogar institutionalisierte Retter Personalentwickler zum Beispiel oder den n rrischen Sprecherausschuss f r leitende Ange stellte Ausschuss Auch die Betriebsr te die wie die Gewerk schaften mitunter zum Zitat ihrer selbst degenerieren weil ihnen ihr Gegen ber langsam abhanden kommt sind oft kaum mehr als ein innerbetrieblicher ADAC f r Blaum nner und Blaufrauen 182 In gleicher Weise geh rt es zum Rollenselbstbild vieler F h rungskr fte wenn sie nicht gerade anklagen So geht das hier nicht weiter oder kritisieren gt Wie oft soll ich Ihnen das denn noch sagen eine Retterrolle zu bernehmen Nach dem Motto Wenn Sie mich nicht h tten mischen sie sich als ewig gutmei nende Helfer selbstgerecht in alles und jedes ein auch wenn sie nicht dazu eingeladen wurden Nun sagen Sie doch schon was Sie so bedr ckt Sie
245. pulieren beeinflussen ohne zu retten f hren ohne zu entw rdigen Was ist zu tun damit der Mitarbeiter sagt Ich tue es Eines vorweg Vermeiden Sie Belohnung und Bestrafung Im Belohnen und Bestrafen ist immer ein Achtungsgef lle einge baut Kinder werden belohnt und bestraft Wir belohnen einen uns Unterlegenen einen Minderwertigen f r seine Hilfe Nicht etwa f r seinen eigenst ndigen Beitrag den er dem Ganzen leistet sondern weil sein Betrag mir gilt Wenn ich der Chef Zielpunkt seiner Bem hungen bin wenn seine Energie gleichsam in meiner Leistung aufgeht Wie aber soll er daf r in die Verantwortung gehen Durch ein Element des Belohnens Bestrafens verweh ren wir unseren Mitarbeitern jenes Gef hl der Verantwortung das allein aus dem Gef hl des eigenst ndigen Mitwirkens ent steht Um es klar zu sagen Wenn Belohnen und Bestrafen eine Rolle spielen k nnen Sie sich von der Selbstverantwortung ver abschieden In einem System gegenseitigen Respekts wird getan was getan werden muss Unter Partnern leistet jeder seinen eigenst ndigen Beitrag Jeder ist verantwortlich f r seinen Beitrag Er arbeitet nicht f r mich sondern f r das Ganze Motivation und Com mitment erwachsen aus der Harmonie zweier Menschen die etwas zusammen leisten Die Kooperationspartner sind Partner schaft ist was Partner schafft 202 Sie k nnen Mitarbeiter nicht zwingen Verantwortung zu ber nehmen Niemand kan
246. r nicht nur als Zutr ger von Leistung einzusetzen kurz Mitarbei ter in die Verantwortung zu bringen dann ist die Beziehung zu den Mitarbeitern die alles tragende Voraussetzung f r erfolgrei ches F hrungshandeln Sprechend daf r ist eine Anekdote ber Aristoteles der einen Sch ler mit den Worten nach Hause schickte Ich kann ihn nichts lehren er liebt mich nicht W hrend die Energielinien der Mitarbeiter auf den Vorgesetz ten zulaufen und in seiner Person zur sch nsten Bl te kommen steht die F hrungskraft eher hinter bzw unter dem Mit arbeiter dessen Erfolg sein vorrangiges Ziel ist Das fordert ein F hrungsdenken das die Entwicklung von Kreativit t und Be f higung des Mitarbeiters konsequent f rdert und f r das Ge samtunternehmen nutzt Die klassische Hierarchiepyramide wird damit gleichsam auf den Kopf gestellt Das bedeutet nicht dass es keine F hrung mehr gibt Sie wird jedoch dem Handlungs Sinn nach neu belebt Nicht Mitarbeiter unterst tzen F hrungskr fte F hrungskr fte unterst tzen Mitarbeiter Entsprechend gilt z B als zentrale Frage der Toyota F h rungskultur What can I do for you Wie kann ich Sie unter st tzen Was kann ich tun um Sie erfolgreicher zu machen Von dieser Frage leiten sich alle Aktionen ab Und bei 3M wird gerade das Wort leader vom facilitator abgel st Der Austausch von Etiketten allein tut es nicht ich wei Aber es kann ein Schritt sein
247. r fte h tten Vorbild zu sein zuallererst fachlich sodann nachrangig aber kaum weniger wichtig menschlich Oft habe ich den Eindruck sie meinen nur 139 l nger arbeiten Wenn man F hrungskraft wird gibt man offen bar seine Leidensbereitschaft zu erkennen Anstrengende Eitelkeiten Fachliches Vorbild Wer das fachliche Vorbild zu seinem berufli chen Lebensideal k rt hat heute einen dornenreichen Lebensweg Die Halbwertzeit der Fachkompetenz verk rzt sich auf allen Gebieten dramatisch Wir gehen heute davon aus dass sich das Menschheitswissen etwa alle 4 1 2 Jahre verdoppelt ber 90 Pro zent der Wissenschaftler die je auf dieser Erde gelebt haben leben heute noch Wer unter diesen Bedingungen fachliches Vorbild sein will dem wird der st ndige Druck im Nacken R ckenschmerzen verursachen Diesen Wettlauf zu gewinnen ist unm glich Man kann nicht ein Orchester dirigieren und gleichzeitig die erste Geige spielen au er man hei t Johann Strau aber das war gestern Nat rlich sollte eine F hrungskraft nach wie vor wissen wel ches Spiel da in ihrem Bereich gespielt wird Zweifellos sollte sie sich auch fachlich weiterbilden Aber Vorbild Wieso hat sie berhaupt Mitarbeiter Ach so sie hat ein Zeitproblem am liebs ten w rde sie alles allein machen Jedenfalls wird das Maximum an Exzellenz durch sie selbst definiert Das wird zwangsl ufig zur Verkrampfung f hren Der Burn out wartet Armer Chef Aber
248. r sich gar geirrt haben werden als Memmen und Schw chlinge angesehen Fast alle Begriffe die den Vorgang beschreiben sind negativ besetzt oder fallen durch ihre Theatralik auf Fehler ein gestehen einen Irrtum bekennen eine Position verlassen nicht zu seiner Meinung stehen den Standpunkt wechseln Selbst die Korrektur von Einsichten das harmlose Wort Sinnes wandel hat in der Umgangssprache einen anr chigen Beige schmack Das archaische Ideal der Nibelungentreue steht immer noch ber dem Erkenntnisgewinn Null Fehler Null Verantwortung Verantwortung ist ein scheues Reh Wenn jemand zur Verant wortung gezogen wird falls er einen Fehler gemacht hat wird er 191 alles tun um Verantwortung zu vermeiden Die beste Fehler Ver meidungsstrategie ist die Vermeidung von Verantwortung Er f hrt das Null Fehler Programm Wer etwas macht macht Feh ler Wer nichts macht macht keine Fehler und wird bef rdert Das ISO Diktat eines Dauerzwangs zum ruin sen Fehlerver meidungsverhalten erhebt das Ganze dann zur unternehmenspr genden Norm Null Fehler Programme sind Null Verantwor tungs Programme Wer wundert sich da dass in den g ngigen betriebsinternen Verfolgerkulturen kaum jemand bereit ist Ver antwortung zu bernehmen Wer glaubt im Ernst dass Mitarbei ter unternehmerisch handeln wenn die geheime Spielregel im Unternehmen lautet Vermeide Fehler um jeden Preis Je mehr zur Verantwort
249. r Gesch ftsf hrer des Pharma Herstellers Gr nenthal G tz Dyckerhoff F hrung muss Men schen die M glichkeit er ffnen Freude an einer Leistung zu haben die sie f r sich und das Unternehmen freiwillig erbringen Commitment kann aber sehr wohl zerst rt werden Wir wissen seit langem dass die Beziehung zur unmittelbaren F hrungskraft die Archillesferse der Arbeitszufriedenheit ist Hier wird ber Motivation hier wird ber Commitment entschieden Wenn die Beziehung zum Chef stimmt sind die Mitarbeiter aller Erfahrung nach bereit mit vielen Widrigkeiten im Unternehmen zu leben Das ist eines der meist bersehenen Prinzipien im Management berhaupt F hrung ist Beziehung 162 Um die F hrungsaufgabe erf llen zu k nnen braucht die F h rungskraft eine vitale Beziehung zum Mitarbeiter Eine Beziehung beginnt mit Vertrauen Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht ver trauen werden Ihre Mitarbeiter Ihnen nicht vertrauen Mehr noch Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen dann haben Sie keine Hochkomplexe Systeme kann man nicht ohne empfindliche Geschwindigkeitseinbu en hierarchisch kontrollieren Wenn man in einem Unternehmen schnell handeln und reagieren will gibt es daf r nur ein Mittel eine Vertrauensbeziehung Die Fachorientie rung des Vorgesetztenmodells vermeidet jedoch geradezu eine Beziehungskultur Sie m ssen zu Ihren Mitarbeitern mehr Ab stand wahren Wenn es also darum geht Mitarbeiter als Tr ge
250. r Karrierechancen des Arbeitsplatzes wirft seinen bleichen Schatten So lassen sich allenfalls Galeeren kommandieren Energie dynamische Kraft und Intensit t sind mithin nur als eigenwillige Handlung denkbar niemals als abgeleitete fremd oder au engesteuerte angereizte Handlung Wo erlebte Wahl Freiheit ist da ist Energie Der eine oder andere von Ihnen wird sich vielleicht noch leise an den Energie Erhaltungssatz aus dem Physikunterricht erin nern Er besagt dass die Summe aller Energien konstant bleibt also Energie weder aus dem Nichts entstehen noch ins Nichts ver gehen kann Energie kann nur umgewandelt werden Seit der Quantentheorie ziehen viele Forscher daher den Begriff der Wechselwirkung dem Begriff der Energie vor Und genau diese Wechselwirkung passiert am Arbeitsplatz ja in jeder Lebenssitua tion Tun Sie etwas mit Liebe und Hingabe erleben Sie dadurch Gl ck und Zufriedenheit im selben Ma e Sie k nnen nat rlich Ihre Aufgaben auch mit halber Energie erledigen das Ergebnis wird entsprechend sein halbherzige Ergebnisse Freudlosigkeit Mittelma Das ist das Geheimnis der Motivation Sie erhalten das vom Leben zur ck was Sie selbst in jedem Augenblick hineingeben 78 Die Beatles texteten auf ihrem legend ren White Album All the love you take is equal to the love you make Es ist leicht das als naive Flower Power Romantik abzutun was es sagt ist Wir sind verantwortlich f r alles Gl ck
251. r Umst nde Ich bin den Angriffen der Kunden hilflos ausgeliefert zum Regisseur der Situation Ich kann die Situation gestalten und etwas N tzliches f r alle Beteiligten dar aus entstehen lassen F r das Erleben einer solchen Situation sind wir v llig selbst verantwortlich Und was f r den Einzelnen gilt gilt auch f r ganze Unternehmen Selbst wenn diese es oft nicht wahrhaben wollen Der Markt ist schuld Dabei k nnen wir w hlen wie wir die von au en kommende St rung des Gleichgewichts zwischen Markt und Unternehmen erleben und wie wir darauf reagieren Analy sen des Nixdorf Desasters zum Beispiel vermitteln leicht den Ein druck mechanistischer Fatalit t Alles kam so weil es so kommen musste Damit verschwimmt alle Verantwortlichkeit der Han delnden Ebenso begr nden Manager den Erfolg des Unterneh mens oft mit Faktoren die sie nicht beeinflussen k nnen das rich tige falsche Produkt zur richtigen falschen Zeit der g nstige ung nstige Dollarkurs konjunkturelle Schwankungen Wandel der Konsumenteneinstellung Bei Problemen wird die Opfer Story naturgem erweitert die hohen Personalkosten im Inland geschlossene Auslandsm rkte wirtschaftspolitische Unw gbar keiten subventionierte Auslandskonkurrenz staatliche Auflagen Gewerkschaften der Wertewandel die Gesellschaft Keine Verall gemeinerung ist billig genug um das Mea culpa zu vermeiden Passionsspiele Und dennoch lehrt der Blick in nahezu alle B
252. r die Folgejahre entsprechend hochgeschraubt Rezession und andere Einfl sse lie en die Erwartungen unerf llt man wuchs nur noch wenig und produzierte wieder einmal eines jener selbstinszenierten Dramen die sich an zu hoch gesteckten Erwar tungen auft rmen und in Top Down Kulturen blich sind ber liefert ist wie ein Manager in einem Meeting einen aus voller Seele lachenden Mitarbeiter anfuhr Was lachen Sie denn so Sie haben wohl den Ernst der Lage nicht richtig erkannt Immer noch ist der Glaube verbreitet dass verbissenes Anstrengen und eine Atmosph re der langen Gesichter so was wie zus tzliche Moti vation entfesseln Genau auf diese Weise wird das Ziel verfehlt Denn vor den Erfolg haben die G tter den Spa gesetzt Ein anderes Ph nomen das Sie wahrscheinlich kennen Wenn ich erst dieses Ziel erreicht habe dann werde ich Beim n chsten Karrieresprung bin ich saturiert dann kann ich So 84 denkt der Sch ler ans Abitur der Student ans Examen der Trainee an den Vorstandsjob und der Vorstand daran sich zur Ruhe zu setzen und seine Hobbys zu pflegen Viele stellen sich un bek mmert um die Reicht mer die sie umgeben auf die Zehen spitzen um in die Zukunft zu sehen Jetzt meine Arbeit genie en Sp ter Sp ter Auch diese Erfahrung machen viele die eigenartige Leere wenn das Ziel erreicht ist Ein Ziel erreichen hei t sich ein neues suchen Weiter Weiter Ein Ziel k nnen Sie
253. r zu erg nzen F r F hrung ist dies unabdingbar Nur wer sich selbst begegnet kann anderen begegnen Ich wei wer ich war wer ich bin und wo ich sein m chte sagt Dan Kaplan der Pr sident der Hertz Equip ment Rental Corporation mit anderen Worten Ich kenne das 107 Ma an Verpflichtung das ich bereit bin einzugehen und auch warum ich bereit bin es einzugehen Auch hier wieder gilt Derjenige kommt am weitesten der bei sich selber bleibt Das gilt auch f r Ihr individuelles Lebens Drehbuch Ihre Ver gangenheit es gibt sie nicht Sie ist eine Erfindung Auch sie exis tiert nur in Ihrem Kopf Sie erz hlen sich und anderen Geschich ten dar ber Deshalb beneidet Gott die Historiker die k nnen die Geschichten st ndig neu schreiben Sie haben sich entschlos sen bestimmte Sachverhalte so und nicht anders zu beurteilen Oft zu ver urteilen Sie verantworten diese Interpretation Sie k nnen die Dinge so sehen Aber Sie m ssen sie nicht so sehen Es ist nie zu sp t f r eine gl ckliche Kindheit Der Schl ssel zu erfolgreichem F hren ist Selbst Aufmerk samkeit schreibt James Autry Gesch ftsf hrer eines amerikani schen Zeitschriftenverlags und diese Aussage schon immer g l tig wird durch die rapide Globalisierung der Wirtschaft noch einmal dynamisiert Stichwort multikulturelle Kompetenz Allein die zunehmende Internationalisierung der Mitarbeiter Zusammensetzung in den Betrieben f hrend d
254. r zul sst schon gestorben ist Er ist nicht mehr in der Lage sich an wechselnde Umweltbedingungen flexibel anzupassen Wir brauchen aber Standbein und Spielbein um uns zu bewegen Diese Flexibilit t dieses individuelle Eingehen auf den anderen die Neigung des Erm glichens das ist das Wichtige Tusch Das Geheimnis guter F hrung Why not Warum eigentlich nicht Die allermeisten F hrungskr fte sind mit der Einstellung in der Welt Yes but Sie sehen sich in erster Linie als Verhinderer als H ter der Regeln als Ordnungs kr fte als innerbetriebliche GSG 9 Sie fackeln mit reflexhafter Geschwindigkeit zig Argumente ab wieso etwas nicht funktio niert anstatt auch nur einmal zu pr fen ob es nicht vielleicht doch funktionieren k nnte Was k nnen wir tun um es doch zu erm glichen Das ist die Haltung des Why not Das ist die Haltung des Erm glichers und nicht des Verhinderers Das gilt auch f r dieses Buch Ich w nsche mir sehr dass Sie dieses Buch in der Haltung des Why not statt in der Haltung des Yes but lesen Warum eigentlich nicht z B Ausnahmen ver handeln und ggf auch wieder zur cknehmen Ist nicht jeder von Ihnen eine Ausnahme wert Nur ber das Why not nutzen wir auf dem Verhandlungs wege die Chancen die in einer selbstbewussten Zusammenarbeit selbstst ndiger Mitarbeiter stecken Vereinbarung Wann immer ich einen Manager sagen h re Ich habe entschie d
255. ran chen Selbst unter ung nstigen aber f r alle identischen u eren Rahmenbedingungen sind einige Unternehmen erfolgreicher als andere Es gibt keine lineare gleichsam zwanghafte Ursache Wir kungs Relation wie das immer wieder behauptet wird um be stimmte unternehmenspolitische Entscheidungen wie beispiels weise Entlassungen zu erkl ren oder gar zu entschuldigen Die 117 St rung von au en l sst immer viele Optionen offen Ver nderun gen auf den M rkten sind niemals Ursache f r bestimmte Aus wirkungen im Unternehmen Sie erzwingen gar nichts Viel mehr hat das Unternehmen viele unterschiedliche M glichkeiten auf die Wechself lle in den M rkten zu antworten Diese Antwort f llt von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aus Einige berleben einige nicht Daf r sind sie verantwortlich Und niemals der Markt Wie gering der Handlungsspielraum auch erscheinen mag selbstverst ndlich bleibt die Verantwortung der Handelnden bestehen Keineswegs hebt die n chterne Ursachenanalyse die Kategorie der pers nlichen Verantwortung auf Nat rlich k nnen Sie als F hrungskraft dar ber jammern Die Arbeitsmoral ist gesunken Der Wertewandel hat die Leute ver ndert Sie k nnen aber auch sagen Wir arbeiten immer noch in Strukturen des 19 Jahrhunderts Wir haben es vers umt ein Unternehmen zu schaffen in das die Leute gerne kommen Wie k nnen wir das ndern Im ersten Fall sind Sie machtlos Opfe
256. raxis ein 35 Versprechen Wer eine Aufgabe bernimmt verpflichtet sich unwiderruflich das bernommene auszuf hren und sich bei Ver s umnissen zur Rechenschaft ziehen zu lassen Diese Selbstver pflichtung gilt in jedem Fall Wollen Sie Verantwortung meiden m ssen Sie also Aufgaben bzw die individuelle Zuschreibung einer Aufgabe meiden Nichts eignet sich daf r besser als Teams Toll ein anderer macht s Mit Otfried H ffe bedeutet Verantwortung daher zusammen fassend die Zust ndigkeit die 1 bei jemandem 2 f r etwas 3 vor oder gegen ber jemandem und 4 nach Ma gabe von gewissen Beurteilungskriterien liegt Da gibt es die personali sierte Verantwortung im juristischen Sinne die funktionale Ver antwortung die politische Verantwortung die Verantwortung im Au enverh ltnis die Verantwortung im Innenverh ltnis Selbstverantwortung ist dies alles nicht Selbstverantwortung Nicht erst seit dem Lean Management Konzept das die Hierar chie Pyramide in nahezu allen Unternehmen sp rbar zur Zwiebel gestaucht hat steht das Thema Selbstverantwortung auf der Tagesordnung Unscharf wie der Begriff ist eignet er sich f r alles und jedes und tr gt eine Vorentscheidung f r etwas moralisch Hochstehendes in sich Von Selbstverantwortung wird vor allem dann gesprochen wenn sie nicht vorhanden ist Das wiederum ver dankt sie dem beschriebenen Janusgesicht der zweiten Worth lfte Unterlegt man H ffes Definit
257. rbewusstsein in Reinform Im zweiten Fall bernehmen Sie Verantwortung f r das was ist und das was werden soll Eine Frage der Perspektive Macht hat auch hier wer macht Verantwortung des Einzelnen Dieselbe Situation ist offen f r eine Vielzahl von Interpretatio nen Eine solche Denkweise definiert den Raum der Selbst ndig keit des Denkens und Handelns das sich keiner angema sten Autorit t beugt Sie erh ht aber auch und das ist hier besonders wichtig die Verantwortung des Einzelnen f r die Gestaltung sei ner Umwelt Eben in diesem Hinweis auf erh hte Selbst Verant wortung sieht Heinz von Foerster einen der wichtigsten Gr nde f r die verbreitete Skepsis Die Anrufung der Objektivit t ist gleichbedeutend mit der Abschaffung der Verantwortlichkeit darin liegt ihre Popularit t begr ndet Alles was uns widerf hrt ist nur ein Echo auf das was wir sind Jean Gebser Eine Antwort k nnte sein die Dinge zu ver 118 ndern Das k nnen nur Sie tun weil nur Sie es so erleben wie Sie es erleben Warten Sie nicht darauf dass die anderen etwas tun Die anderen erleben es anders Wenn Mitarbeiter sich wundern dass ihre Chefs nicht handeln unt tig bleiben nicht reagieren Aber das muss er doch auch so sehen Sieht er nicht Er sieht es anders Weil er ein anderer ist Andere Absichten hat Andere Erfahrungen gemacht hat Andere Erwartungen hat Nur Sie sehen es so Also sind Sie auch derjenige der
258. reit Wenn einer nicht will k nnen zwei nicht miteinander streiten Niemand kann Ihnen einen Konflikt auf zwingen Sie w hlen den Streit Sie k nnen ihn auch abw hlen nach dem Motto Unrat l sst man vorbeiflie en Wenn Sie das nicht wollen wollen Sie irgendeinen Nutzen sichern den Ihnen dieser Konflikt liefert Denn niemand steigt in einen Konflikt ein wenn er nicht einen Vorteil davon hat Genau das aber wollen viele nicht wahrhaben Er zwingt mich ja dazu etwas gegen ihn zu unternehmen Unsinn Niemand kann Sie zwingen Sie entschei den selbst Zum Beispiel Macht Viele Menschen erleben sich als macht los Insbesondere in Konfliktsituationen z B mit dem eigenen Chef berwiegt das Gef hl des Ausgeliefertseins der Ohn Macht Ein Missverst ndnis Roden wir den Dschungel der Ohn 45 macht Denn auch zur Macht geh ren immer zwei einer der sie aus bt und einer der das zul sst Macht wird immer nur verliehen Sie geben Ihrem Chef Macht ber sich Das m ssen Sie nicht Im u ersten Fall k nnen Sie ihn sogar abw hlen Dar ber ob Sie Ihren Chef nicht besser als Herausforderung annehmen sollten sage ich an anderer Stelle etwas Wenn Sie ihn aber nicht ab w hlen wollen aus sicher guten respektablen Gr nden nicht abw hlen wollen ist auch das das Ergebnis Ihrer Entscheidung Niemand hat Macht ber Sie W hlen Sie die Ohnmacht ab Der eigentliche Machthaber sind immer Sie selbst Ich wei
259. ren die Wahl zu entscheiden was er tut bzw l sst Wenn Sie aber jemandem sagen dass er sich so ver ndern soll wie Sie ihn haben wollen machen Sie ihn zum Verlie rer erwarten Sie Unterwerfung Kritik entw rdigt indem der Machtaspekt ihn n tigt nicht zwingt sich entsprechend den Ma st ben des Kritikers zu ndern Der Kritisierte wird daher um seine W rde zu erhalten die Kritik ablehnen u erlich geht er wahrscheinlich in die Anpassung stimmt oberfl chlich zu Aber was ist gewonnen wenn der andere sich anpasst Glauben Sie tats chlich dass er das konsequenzlos mit sich machen l sst Er sagt Ja und meint Nein Und l sst sich heimlich auszahlen Jeden Tag ein bisschen Menschen sind hom ostatische Wesen Sie bringen sich immer wieder ins Gleichgewicht Wenn Sie weil Sie Chef sind den Mitarbeiter abwerten und in die Anpassung jagen werden Sie daf r die Zeche zahlen Denn der andere wird sich auf irgendeine Weise revanchieren Er wird sich wieder ins Gleichgewicht brin gen seine verletzte Selbstachtung wieder aufbauen Indem er Sie 204 ABER WEITERHIN AUF GUTE ZUSAMMENARBEIT abwertet Indem er Sie heimlich betr gt Indem er Ihnen an einem Punkt die Rechnung pr sentiert wo Sie es unmittelbar nicht mer ken Aber mittelbar sp ren wenn die Produktivit t einbricht die Fluktuation zunimmt Absentismusraten steigen berall Jam merzirkel er ffnet werden der Krankenstand Rekordh h
260. reundlichkeit schafft Innovation Wir irren uns voran O Marquard 199 Aus der Evolutionsbiologie die sich mit dem Entstehen von organisch Neuem befasst wissen wir dass dieses Neue Abge wichene Unerprobte zun chst weniger t chtig sein wird ein Fehler ist Eine andere Kombination u erer Bedingungen l sst dieses Neue aber in Zukunft vielleicht t chtiger sein Diese doppelte F higkeit von Organismen zu Fehleranf lligkeit und Fehlertoleranz ist die Fehlerfreundlichkeit eine berlebensga rantie Evolution das dauernde Sich aneinander Anpassen und die gemeinsame Weiterentwicklung ist auf Fehler angewiesen Das sind Systeme die berraschungen Abweichungen und An dersartigkeit akzeptieren und f rdern Fehlerunfreundliche Sys teme sind praktisch tot K nnen wir uns ein Unternehmen leisten das sich den Menschen nicht mehr leisten kann Hier wird also nicht das Recht gefordert zwischen Pulverf s sern mit offenem Feuer zu spielen sondern ein Unternehmen das man mit einem Streichholz allein nicht in Brand stecken kann Dazu bedarf es fehlerfreundlicher Strukturen Und diese sind bedroht je schlanker ein Unternehmen ist Redundanzen die vielen Stimmen im Konzert berh nge Machtbalancen der Markt all das sind Systeme der Fehlerfreundlichkeit Aufgabe der F hrung ist es Realit tskonstruktionen anzubieten in denen Selbstverantwortung auch in dieser Hinsicht wieder genossen werden kann ohne dass
261. ritik hingegen tendiert zur Verallgemeinerung Um den Anpassungsdruck zu erh hen wird das negativ Erlebte ins All gemeine und Generelle aufget rmt Beliebte Wendungen sind immer nie oder typisch Sie machen ja niemals Sehr h ufig f hlt sich der Ankl ger im Recht zu generalisieren denn er hat das inkriminierte Verhalten des Mitarbeiters ber l ngere Zeit beobachtet geschwiegen heimlich Strichlisten gef hrt dann eine Falle aufgestellt Wenn er noch einmal und schwupp es hat wieder geklappt Das Opfer tappt nichts ahnend in die Falle hin 210 ein und ist v llig verst rt wenn der Ankl ger ihm vorh lt Sie machen immer Denn es ist ihm gar nicht bewusst dass er immer Dieses Psychospiel hei t Jetzt hab ich dich endlich und ist ein beliebtes Gesellschaftsspiel in unseren betriebsinternen Verfolgerkulturen Halali Beschuldigen ndern Kritik will nicht ndern Kritik will anklagen Kritik will dass der andere Asche auf sein Haupt streut Es geht ihr um s Beschuldigen Indem der Kritiker den anderen abwertet wertet er sich implizit als der Bessere auf Er f hlt sich moralisch und glaubt mehr Recht zu haben zur Gemeinschaft zu geh ren Die Konfrontation hingegen will ndern will ein Problem l sen Sie ist nicht interessiert an Schuldzuweisung und Rechtfer tigung Es geht ihr darum einen unbefriedigenden Zustand zu optimieren nicht selbst besser dazustehen Sie sprich
262. rma tionsschalter entgegnet die Bahnfrau knapp Auskunft geben d rfe grunds tzlich nur die Auskunft Ein kurzes Wortgefecht bleibt erfolglos Schalberger muss sich in die Warteschlange am Informationsschalter einreihen und verpasst seinen Zug Spie gel 26 1994 Diese Szene beschreibt komprimiert die Haltung des Nicht zust ndig Das ist die Mentalit t der klar definierten Posten Planstellen und Positionen Sie fragt Wer ist zust ndig Statt Wer macht es am besten Ihr Wesen ist das Statische eine Iden tit t aus negativer Abgrenzung Sie hat ihren logischen Ort am 21 Arbeitsplatz einem Platz den jemand einnimmt indem er sich auf ihn setzt und einen fest umrissenen Zirkel von T tigkei ten exekutiert Wie es schon der Vorg nger tat und der Nachfolger tun wird Orientiert an fragmentierten Einzelaufgaben Daf r gibt es Stellenbeschreibungen Aus Schutzgr nden gegen unfriendly takeovers Sie beschreiben ein Revier das zu verteidigen ist das aber auch nicht aus eigenem Antrieb berschritten wird Ein Abteilungsleiter der als Quereinsteiger bei der Mannheimer Ver sorgungs und Verkehrsgesellschaft MVV eine eingeschworene Mannschaft bernahm erinnert sich Die ersten Worte die ich lernte waren Besitzstands Historie lt und Das steht nicht in der Stellenbeschreibung Dem Konzept des Arbeitsplatzes entspricht auf der Hand lungsebene die Akte Und die Aktenm igkei
263. rn Partners oder Chefs bekomme aber meine Pr mie und mache den anderen mit mechanischer Konsequenz zum Verlierer Tja nicht aufgepasst Herr Kollege Und das ist derselbe Kol lege mit dem ich in der Projektgruppe Qualit t 100 partner schaftlich zusammenarbeiten soll F hrungskr fte und Mitarbeiter erleben diese Situation als hek tisch berfordernd zerrissen Sie sp ren dass sie den wider spr chlichen Forderungen nicht gerecht werden k nnen Und sie rechnen sich dies h ufig als pers nliches Versagen an F lschlicher weise Die L sung ist strukturell gar nicht m glich Man muss auf diesen Boden kommen um zu erfahren dass er doppelt ist Kundenorientiert umsatzorientiert Ein Dauerspagat ist schmerzhaft Das wird besonders sinnf llig wenn man einen Blick in die Didaktik der Verkaufstrainings wirft Dort hat man sich sehr weitgehend von der Dr ckermentalit t vergangener Zeiten gel st und trainiert nun unter hohem me dialen Aufwand Kunden Beratung langfristige Kunden Bin dung und eine saubere Bed rfnisanalyse in der Verkaufsge spr chsf hrung Anschlie end wird der Verk ufer mit dem verbonifizierten Auftrag ins Feld geschickt um soundso viel St ckzahlen vom Produkt X in den Markt zu dr cken Und das tut er nat rlich auch weil man gro e Teile seines variablen Ein kommens daran gekoppelt hat Der uraltbekannte Leitgedanke Der Schein bestimmt das Bewusstsein Zudem ist die Frage n
264. rs sein Das sollte uns ermutigen auch ber Ver nderungen und Weiterentwicklungen im Bereich der Wirtschaft nachzudenken und nicht nur zu denken Darauf gehe ich sp ter ausf hrlich ein Destruktive Ideale Alle Ideale haben eine hochgradig destruktive Spitze Sie machen uns blind f r das M gliche weil wir ber Unerreichbares phanta sieren Gef hle von Wohlstandsb rgern die ihren vollen Kleider 60 schrank anseufzen Etwas fehlt immer So bersch tten wir unsere Firma unseren Chef unsere Mitarbeiter mit Perfektions idealen denen sie dann nicht entsprechen Heimlich r chen wir uns daf r dass sie nicht so sind wie wir sie haben m chten Die Aufmerksamkeit kreist um die unerf llte Erwartung So als seien die anderen auf der Welt um uns gl cklich zu machen Viele basteln mit geradezu selbstzerst rerischer Wut an ihrem beran spruch um die Umst nde und Bedingungen be und anklagen zu k nnen Sie suchen st ndig das Haar in der Suppe Und viele set zen sich so lange kopfsch ttelnd vor die Suppe bis ein Haar hi neingefallen ist Diese Leute nehmen sich und ihre suchendes latent unzufrie dene Einstellung mit zu jeder neuen Aufgabe Es ist erstaunlich zu sehen wie Leute von einer Firma zur anderen wechseln perma nent auf der Suche nach der richtigen Arbeitsstelle immer auf der Jagd nach dem idealen Job ohne zu sehen dass sie selbst das eigentliche Problem darstellen Sie vergessen dass sie selbst da
265. rteilungs und F rder gespr che ber den Haufen zu werfen Ich meine Nein Denn auf der anderen Waagschale liegen auch einige schwer wiegende Aktiv posten Wie subjektgebunden Urteile auch immer sein m gen 212 ge be und abgeurteilt wird immer So oder so Zudem ist der Verwendungszusammenhang der Urteile in einer Organisation keineswegs subjektiv sondern faktisch und f r den einzelnen fol genreich ber diese Urteile werden Karrierechancen vergeben Geh lter gesteuert F rderpl ne in Kraft gesetzt gar die Trennung von einem Mitarbeiter erwogen Bekanntlich werden Urteile ja gef llt Keine Nebens chlichkeit also Aus diesem Grunde halte ich es einfach f r fair das Urteil gegen ber dem Mitarbeiter offen zu machen Einige Hinweise sind dazu vielleicht hilfreich Nehmen Sie die innere Einstellung streng subjektiver Perspek tive ein die andere Meinungen Beobachtungen und Ma st be nicht abwertet sondern als ebenso g ltig zul sst Halten Sie Ihre Wahrnehmung eines Mitarbeiters nicht f r die Wahrheit In s mtlichen Handb chern zur Leistungsbeurteilung stehen Tipps wie diese R umen Sie ein dass Sie sich m glicherweise irren k nnen Nein In Ihrem Urteil k nnen Sie sich nicht irren Au er Sie sind wissentlich unwahrhaftig oder haben eine Informationsl cke Sie haben das Recht Ihren Mitarbeiter so zu sehen wie Sie ihn sehen Besch nigen Sie nichts Schonung ist ein B rendienst Erkl ren Sie Ihre Ur
266. rum gebaut Und genau darin besteht das innerbetriebli che Kommunikationsdrama in dem Glauben Der andere muss das doch genauso sehen in der Illusion Alle sprechen ber das gleiche in dem Handeln Monologe Anweisungen Top Down Information Und in der Konsequenz Nicht Verstehen Unver st ndnis Nicht einverstanden sein No commitment F r unser Leben im Unternehmen kommt noch etwas Folgen reiches hinzu Erst in zweiter Linie ist Verstehen ein sprachliches Ph nomen in erster Linie ist es sozial emotionaler Natur Ohne ein Mindestma an gewollter Gemeinsamkeit ohne den Wunsch zu verstehen ohne die innere Bereitschaft die unterschiedlichen Vorstellungen einander anzun hern ist Verstehen nicht einmal n herungsweise wahrscheinlich Dazu m ssen wir aber erst ein mal die Unterschiedlichkeit der individuellen Wirklichkeitskon struktionen anerkennen 122 Verstehen ist somit abh ngig von der Qualit t der Beziehung Wo Sympathie und Ernstnehmen fehlen wo die Aversion und die Objektbeziehung vorherrschen ist kaum die Neigung vorhan den das vorgeschlagene Informationsangebot in sich selbst zu erzeugen berhaupt an sich herankommen zu lassen Nach zu denken Die emotionale Blockade verweigert die Annahme der Botschaft Verstehen ist ohne Wohlwollen unm glich schrieb Max Frisch Ich kann es nicht klar genug sagen Es geht nicht darum den anderen zu verstehen Das Ernstnehmen will sich nicht einf hlen
267. s sen Ihn so klein wie m glich zu machen ist die Kunst des Dialogs 125 Dialog Erst das Wissen um Blindheit sagt Heinz von Foerster macht sehend Wenn Sie an einem Gelingen von Kommunikation inter essiert sind ist es erheblich praktischer wie ich hoffe gezeigt zu haben von einem grunds tzlichen Nicht Verstehen auszugehen Je eher Sie zustimmen dass Verstehen unwahrscheinlich ist um so mehr werden Sie sich paradoxerweise um ein Maximum an Verstehen bem hen Um so mehr werden Sie dem anderen wirk lich zuh ren Um so mehr werden Sie immer wieder berpr fen dass Sie beide in etwa das Gleiche meinen Sie werden alles tun um Verstehen zu erm glichen und alles verhindern was Ver stehen noch unwahrscheinlicher macht als es ohnehin schon ist Auch das Ansehen Justitias stieg mit ihrer Blindheit Wenn Sie davon ausgehen dass es objektive Wahrheiten dass es Verstehen gibt reicht der Monolog aus das Informieren die kom munikative Einwegflasche Streng genommen brauchen Sie den anderen nicht denn Ihnen steht je nach F higkeit die ganze Wahrheit zur Verf gung Der Beitrag des anderen ist jedenfalls nicht viel wert Die Hauptquelle f r das kommunikative Chaos in vielen Unternehmensbereichen Ich sage hier die Wahrheit und Sie haben Ihre Meinung Einer glaubt ihm liege die Wahrheit klar vor Augen Dabei erfindet er sie gerade Auch bei Problemen herrscht das unausgesprochene Muster Einer hat
268. s Defizit gleichsam mitbringen Irgend etwas fehlt f r sie immer Das Glas ist immer halb leer Aber das Paradies sollten wir dorthin zur ckbringen wo es die Christen schon immer vermutet hatten ins Jenseits Dies ist kein Pl doyer gegen einen Wechsel des Arbeitsplatzes oder des Unternehmens Mancher sitzt jedoch einem Trugschluss auf Er glaubt durch einen Jobwechsel etwas Gr eres oder Bes seres zu finden als er schon kennt Er tr umt von Lebens und Arbeitssituationen voller Befriedigung Anerkennung und mate riellem Wohlstand Er packt seinen Koffer verabschiedet sich von der alten Firma nicht selten von seinen ehemaligen Arbeitskolle gen beneidet und wacht schlie lich in einer anderen Firma auf und da neben ihm ist das n mliche Selbst unver ndert vor dem er floh Er geht mit sich wohin er auch gehen mag Wenn Sie glauben durch die u ere Ver nderung der Arbeits umst nde etwas zu finden was Sie nicht in sich selber tragen rei sen Sie von sich selbst weg und verlieren sich im u eren Doch Sie werden bald wieder die Umst nde beschuldigen die wiederum nicht so beschaffen sind dass Sie sich wohl f hlen Aber Kein Chef ist daf r da Sie gl cklich zu machen Wenn Sie mit Ihrer 61 Arbeits und Lebenssituation unzufrieden sind dann haben Sie vergessen f r Ihre Wahl Verantwortung zu bernehmen Wer so denkt hat au erdem vergessen dass immer etwas am Ideal fehlt Er k nnte die Arbeit die er hat
269. s der Erfolg und Solidarit t wahrscheinlich macht 135 Die F hrungskraft ist aufgrund ihrer hierarchischen Stellung zu allererst aufgerufen diese Voraussetzungen zu schaffen die Bedin gungen der M glichkeit von Selbstverantwortung Bedingungen der M glichkeit das ist keine gezierte Bescheidenheit sondern die Ein sicht dass Selbstverantwortung weder abrufbar noch irgendwie machbar ist Letztlich bleibt sie immer Initiative und verantwort liches Handeln des Einzelnen Wenn Sie F hrungskraft sind fragen Sie sich selbst Ermutigen Sie zu Mut und Zivilcourage Oder d mpeln Sie lieber im Flachwasser der Anpassung 136 Abschied vom Leithammel Wer immer in die Fu stapfen anderer tritt hinterl sst keine Eindr cke Das wird vorgeschlagen Unternehmer an die Front Wir brau chen Entrepreneure Vorbilder Henkel Grundig Neckermann Nixdorf Die Unternehmen artikulieren Traditionsbedarf Sie entstauben die mental historischen Dachb den nach wegweisen den Urahnen Gr nderv tern traditions und haltvermittelnden Vor Denkern Vor Machern Das alarmistische Krisengerede beschw rt wieder Schumpeters kreativen Zerst rer Das mana ger magazin weiht nach dem Muster der amerikanischen Fortune seitenweise eine Business Hall of Fame ein Allseits ist die Renaissance des great man zu sp ren die Wiederaufer stehung der neokonservativen Denkfigur des Man hat s oder man hat s halt nicht Mitarbei
270. s aber genau Das f llt doch niemandem auf Habt ihr denn wenigstens die F hrungsseminare an die neuen Grunds tze angepasst Ach was die Grunds tze sind so allgemein gehalten daraus l sst sich alles heraus und hineinlesen Die haben soviel Orientie rungskraft wie ein Kreiselkompass am Nordpol Da brauchen wir nichts zu ndern Wie haben die Mitarbeiter reagiert Die haben sich kaputtgelacht Warum denn das Weil die ihr eigenes Unternehmen darin nicht wieder erkannt haben Das muss ne andere Firma sein sagen sie In den USA geh rt diese Form von Businessethik dahin wo sie hingeh rt ins Marketing Solche Leits tze sagen alles und damit nichts Eine funktionsf hige Moral beinhaltet klare Wert Ent scheidungen mithin auch Entscheidungen gegen alternative Wertkonzepte Diese Entscheidung muss getroffen werden und darf sich nicht im Sowohl als auch verfl chtigen Neue Werte braucht das Land Gegenrede Aber Menschen brauchen doch Orientierung Die Ironie besteht darin dass es gerade der Missklang zwischen den konfligierenden Top down Offenbarungen ist der im Effekt 236 moralischen Relativismus bedeutet Ein Beispiel H tten wir uns nicht so propagandistisch unternehmenskulturell aufger stet w re die Fallh he 1992 94 nicht so dramatisch gewesen So aber hat sich das Gerede vom Dialog und vom Menschen im Mit telpunkt vielerorts als unternehmenskulturelle S ttigungsbeilage en
271. s auch einmal durch seine Brille zu sehen Klang irgendwie nett Hatte aber auch eine Schlagseite kam immer leicht von oben 119 aus der Position des Gew hrenden berlegenen f r die Transak tionsanalytiker verdeckt aus dem g tigen Eltern Ich Die schiefe Kommunikation zwischen zweien von denen der eine der For scher der andere der Erforschte ist Und es funktioniert nicht Weil es gar nicht funktionieren kann Nicht weil es ideologisch oder machtgest tzt w re Ganz n ch tern weil uns die Neurophysiologie sagt Verstehen ist unwahrscheinlich Am Anfang war das Wort Gleich danach kam das Missverst nd nis Unsere Sprachzeichen reichen zwar im Regelfall aus um mit einander zu kooperieren Wir sind sogar zu beeindruckenden Kooperationsleistungen in der Lage Aber in letzter Konsequenz werden wir den anderen nie verstehen Wir werden nie wissen wie er uns erlebt Wir werden nie wissen wie sein inneres Bild aussieht wenn wir beide glauben wir spr chen ber den gleichen Sachverhalt Selbst wenn Sie zwanzig Jahre lang mit Ihrem Kolle gen zusammenarbeiten Sie haben nicht den Schatten einer Ahnung wie er Sie erlebt Dass Verstehen unwahrscheinlich ist zeigen schon die Wort Anteile ver f r und stehen Rein mechanisch ist es unaus f hrbar Genau an dem Ort an dem der eine steht kann zur gleichen Zeit niemand anderes stehen Gleichzeitig gleichortig k nnen wir nicht stehen Nicht Verstehen ist der Norm
272. s er w hlen und wollen Je weniger F hrungskr fte es gibt und je gr er die F hrungsspanne ist desto notwendiger wird das selbstverantwortliche Handeln des Mitarbeiters Der Wunsch sich einzubringen Die Freiheit der Wahl und das Selbstbewusstsein Inhalte des Engagements immer neu auszu handeln Das motivierte Engagement in der Arbeit erlebt als Freude und Entfaltung nicht als Opfer oder Dienst Die Lust an der individuellen Gestaltung der Wirklichkeit die dem Dialog neue R ume ffnet und freih lt Selbstverantwortung meint die Bereitschaft Handlungsspielr ume im Licht von Gefahren und Chancen eigenaktiv auszuf llen Bin ich bereit u U erhebliche Opfer auf mich zu nehmen Lebe ich Mut und Zivilcourage Ver zichte ich darauf st ndig von anderen angeschoben zu werden Was soll denn Selbstverantwortung im Unternehmen anderes hei en wenn nicht Verantwortung f r die eigene Motivation Selbstverantwortung meint daher im Kern e ein autonomes und freiwilliges Handeln ein W hlen e ein initiatives und engagiertes Handeln ein Wollen e ein kreatives und sch pferisches Handeln ein Antworten 37 Commitment Es gibt Begriffe die zum Leergut verkommen je mehr sie zum Allgemeingut werden Unter dem Begriff Commitment segelt daher in den Unternehmen viel Unbegriffenes Die deutsche ber setzung Selbstverpflichtung kommt im groben Leinensack von Askese Opfer und Entbehrung daher das Jammertal Wort Pfl
273. s harth rig von der Objektivit t der Dinge an sich berzeugt sind Schauen wir kurz zur ck Ein unverbildetes Kind das durch einen Wald geht f hlt sich einem gro en Organismus angeh rig Es spaltet sich nicht als Subjekt vom Objekt Wald ab Es ist in ihm Als Kinder sind wir auf nat rliche Weise kreativ Unser Leben ist ein einziger Abenteuerspielplatz Wir bauen auf Zer 113 st ren Bauen wieder auf Wir sind reich Erfindungs Reich Grenzenlos Jeder Packkarton ist uns ein Hochseedampfer Wir schl pfen in Kost me spielen Lebens Rollen und wechseln sie in Sekundenschnelle wenn sie uns nicht mehr gefallen Und wir haben viel Freude dabei Unterm Rad der Erziehung wird diese Kreativit t oft durch Anpassung an die blichkeit versch ttet Wir fangen an festzu halten und uns am scheinbar Objektiven der Gewohnheit und der vorgezeichneten Lebenswege einzurichten Zu jedem Thema im Leben entwickelt unsere Erfahrung Standpunkte die wir dann f r richtig halten Wir haben Erfolge und beginnen diese erfolgrei chen Verhaltensweisen und Standpunkte abzuspeichern In gewissem Sinne engt deshalb jede Erfahrung ein berzeu gungen sind Gef ngnisse sagt Nietzsche Da Enge denselben Wortstamm wie Angst hat erkl rt es sich dass einige Menschen die Erfahrungen und Meinungen anderer oft geradezu als Bedro hung erleben Sie werden aggressiv Sprechen dem anderen das Recht ab die Dinge so zu sehen wie sie sie sehen
274. s selbst desto weniger Commitment ist im Unternehmen Das ist weder falsch noch unmoralisch Aber von Selbstverantwortung sollten Sie dann nicht mehr sprechen Eine F hrungskraft schrieb mir nach einem Seminar einen Brief Jahrelang war ich der Weltmeister im Retten unselbstst n diger Mitarbeiter Vor kurzem kam ein Key Accounter zu mir mit einem Problem das er mit einem unserer wichtigsten Kunden hatte Normalerweise h tte ich die Angelegenheit sofort an mich gezogen zu viel Umsatz stand auf dem Spiel Diesmal nicht Ich 179 diskutierte mit meinem Mitarbeiter einige alternative Vorgehens weisen bat ihn aber selber eine Entscheidung zu treffen und auch selber das Problem aus der Welt zu schaffen Mein Mitarbeiter war zun chst geschockt Gew hnt bei Schwierigkeiten meine hel fende Hand zu greifen war er zun chst sehr unschl ssig Auch ich sp rte die Versuchung die Sache auf meine Weise zu erledigen Aber er entschied sich dann doch traf sich mit dem Kunden und regelte die Angelegenheit Er hat sich sp ter bei mir daf r bedankt dass ich ihm Gelegenheit gegeben h tte sein Problem selbst zu l sen Aber das war nicht mein wichtigster Erfolg Viel wichtiger war dass ich der Versuchung widerstanden hatte die alte Retter Nummer zu spielen Das gleiche gilt auch f r den betriebsinternen Umgang mit Konflikten In der hierarchischen Konstruktion organisierter Unverantwortlichkeit gibt es kaum direkte Kommunikation Kommuni
275. s sich unten etwas bewegt Und Unten wartet darauf dass von oben Erlauber Signale kommen Und so warten denn beide Viel muss sich ndern damit alles beim alten bleibt Fangt schon mal an David Ogilvy formulierte vor ber 30 Jahren Gehen Sie mal durch die Parkanlagen in Ihrer Stadt und gucken Sie sich die Statuen an Sie werden immer nur Herrn Nelson oder Herrn Bismarck finden und niemals ein Komitee zur Erreichung von diesem oder jenem Zweifellos geh rt den integrierten d h funktions bergreifenden Business Teams die Zukunft Das darf aber nicht hei en dass die Verantwortung diffundiert Nestle Chairman Helmut Maucher ist zuzustimmen Teams mit Spitze statt Teams als Spitze was nicht mit monologischen Bomben wurfentscheidungen vom Feldherrnh gel zu verwechseln ist 34 Verantwortung Verantwortung Eine abnehmbare Last die sich leicht Gott dem Schicksal dem Zufall oder dem N chsten aufb rden l sst Mit erfrischender Frechheit bringt Ambrose Bierce die beliebte Ver teidigungsstrategie auf den Begriff Schon die Umgangssprache unterscheidet die aktive Verant wortung die jemand tr gt von der passiven Verantwortung zu der jemand gezogen wird Die erste Grundbedeutung defi niert bestimmte Zust ndigkeiten f r Aufgaben und Funktionen insbesondere auch f r die Folgen und Nebenfolgen des Handelns Diese Aufgabenverantwortung wird aktiv bernommen und er ffnet Entfaltungs und B
276. s sie zu diesem Mitarbeiter ber den sie sich mit periodischer Regelm igkeit bis zur Wei glut aufregen jeden Tag Ja sagen Die Nachbarabteilung die so furchtbar lahm ist und berhaupt nicht aus den Str uchern kommt sie w hlen sie t glich das Gehalt das nat rlich immer ein wenig zu niedrig ist auch das w hlt jeder an jedem Letzten oder Ersten des Monats Es ist hilfreich die ganze Bandbreite von t glichen Wahlent scheidungen einmal vor unserem Gehirnkino ablaufen zu lassen Jeder Mitarbeiter trifft im Unternehmen t glich etliche produkti vit tsrelevante Wahlentscheidungen die je nach Einstellung und Motivation so oder anders ausfallen Soll ich diese Berechnung noch heute fertig machen oder hat das Zeit bis morgen Soll ich noch mal bei dem Kaufinteressenten vorbeifahren oder soll ich mir das schenken Soll ich warten bis ich von der Nachbarabtei lung angesprochen werde oder soll ich von mir aus aktiv werden Soll ich trotz der leichten Erk ltung zur Arbeit gehen oder soll ich lieber ein paar Tage gt krankfeiern lt Soll ich meinen Kollegen von den Schwierigkeiten beim Kunden XY unterrichten oder soll er selbst seine Erfahrungen machen Dieses W hlen findet meist unbewusst statt Eben weil es h ufig unbewusst geschieht f llt es uns kaum noch auf und d mpelt in einem toten Winkel unseres Alltagsbewusstseins Wird es aufgedeckt sagt man Na klar und es wird sofort wieder vergessen Zum Beispiel St
277. s wird wohl argw hnen dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht so richtig im Griff haben meist fragen sich solche Leute gar nicht wie ihnen zumute w re wenn sie erf hren dass eine Stufe h her ber sie ge u ert w rde Den habe ich voll im Griff Wenn Sie diesen Preis nicht zahlen wollen vergessen Sie die Selbstverantwortung Der Retter ist immer der Dumme Gerade weil in Unternehmen die symbiotischen Rollenmuster einander oft so nahtlos erg nzen werden Konflikte oft als un harmonisch als St rung erlebt Insbesondere eine Auseinander setzung zwischen zwei Mitarbeitern sieht keine F hrungskraft 186 gern Im Regelfall werden Konflikte aber nicht in ihrem positiven Wert als wichtige Hinweise auf Entwicklungen Ver nderungen und mit ihren Chancen f r Neuanpassungen erlebt sondern als Streit den man m glichst schnell schlichten muss so wie man Br nde mit Wasser l scht Und da wie schon gezeigt nicht wenige F hrungskr fte die Feuerwehr Nummer als wesentliches Element ihres Rollenver st ndnisses verstehen werden von Mitarbeiterseite erfolgreich Einladungen ausgesprochen Wir k nnen uns ber die Urlaubs regelung nicht einigen nun sagen Sie doch mal wer von uns bei den recht hat Die Mitarbeiter erhalten Aufmerksamkeit und sind der eigenen Entscheidung auf angenehme Weise enthoben Und viele F hrungskr fte rutschen wieder t ppisch auf der bereitgelegten Bananenschale aus Sie legen die Robe
278. schwellig Ich bin f r meine Reaktion nicht verantwortlich Der andere oder die Umst nde zwingen mir Gef hle auf Machen Sie eine kleine bung Achten Sie bei der n chsten Besprechung mal darauf wie viel Zeit auf Opfer Stories auf Weh und Ach und Ich kann nichts daf r verwandt wird Sie werden staunen wie viel Zeit dabei zusammenkommt Und wie viel Unverantwortlichkeit Die in unserer Kultur sehr verbreitete Trennung zwischen Denken und F hlen steht auf d nnem Eis Wir k nnen nicht f hlen ohne zu denken und nicht denken ohne gleichzeitig zu f hlen Entsprechend unseren Erfahrungen in der Vergangenheit produzieren wir richtungsgleich emotionale Energien die unsere Gedanken energetisch unterf ttern und die wir dann als Gef hle wahrnehmen Gedanken bedingen Gef hle Und Gef hle bedin gen umgekehrt auch Gedanken Die Trennung zwischen Kopf und Bauch ist somit zwar beliebt aber nicht haltbar Sie w re das Ende menschlicher Frei heit Warum beliebt Weil sie uns scheinbar ent antwortet Wir verweisen auf die Eigendynamik unserer Gef hle und hoffen auf Preisnachlass Die Akten der Verkehrspolizei sind voll von Nach richten aus dem Jammertal Wenn jemand so bescheuert f hrt da muss man ja w tend werden Gef hle sind letztlich Kreationen unserer Vergangenheit zum Zwecke des Rechthabens Dabei geht es nicht darum sie zu unter dr cken Aber f r unsere Gef hle sind wir genauso verantwort lich wie f r unser
279. se erscheint die Vorbild Idee so als der Gegenentwurf gegen das Individuelle und Spontane das die weiblich vorgestellte Ursprungsmacht in der griechischen Mythologie verk rpert Denn das Vorbildliche ist nicht das Individuelle sondern das vereinfachend Verallge meinerbare Die Personifizierung eines Prinzips Und trotz be greiflicher feministischer Einw nde bleibt einstweilen g ltig dass dieser beispielhafte Mensch ein Mann ist F hrungsgrunds tze vorbildlich Ja Vorbilder sollen sie wieder sein unsere F hrungskr fte mehr denn je Modelle von Tugend Moral und Werten G nter Mord horst Vorstandsvorsitzender der Varta AG stellvertretend f r viele Autorit t sollte aus dem pers nlichen Vorbild des F h renden abgeleitet werden Hat man diese Pers nlichkeitsriesen nicht zur Hand werden k nstliche geschaffen F hrungsgrund 138 s tze als Hochglanz Ersatz Vorbild Auch der peinlich obsz ne Mitarbeiter des Monats den sozialistischen Stachanow Mie zen und Helden der Arbeit entlehnt geh rt hierher Der dort f r musterg ltig ausgewiesene Wertekanon spiegelt im Regelfall die Karriereerfahrungen des Topmanagements wider bildet inso fern Vergangenheit ab oder ergie t sich in Platit den des so genannten gesunden Menschenverstandes Ich kenne keine ein zige Brosch re dieser moralschweren Vorbild Substitute in der nicht die F hrungskr fte angewiesen werden in ihrem gesamten Handeln ja e
280. sein dass eine solche Gangart der Grazie ermangelt Aber auch die Natur macht Spr nge Und ohne chaotischen Anteil gibt es keine Selbstorgani sation Jemand der das so sieht gewinnt immer Hat er Erfolg gewinnt er an Selbstbest tigung Mut und Energie Erf hrt er eine Niederlage gewinnt er an Lebenserfahrung und Stimulanz f r bessere Ideen Mehr noch Eigentlich sollte man seine pers nli chen Pleiten geradezu feiern denn sie bringen Spannung ins Leben und zeigen dass man sich in einem Wachstumsprozess befindet Nur Hindernisse Widerst nde ob man sie nun im ersten oder im dritten Anlauf nimmt bringen uns voran Misserfolgs Vermeider Auch die Fehler die im Unternehmen begangen werden sind n tig um neue Wege einzuschlagen Was nicht hei t dass es intel ligent w re denselben Fehler mehrfach zu machen Das Graffito sagt Es ist nicht schlimm einen Feler zu machen Es ist nur schlimm einen Feler zweimal zu machen Nat rlich Zur Pro duktivkraft kann ein Irrtum nur dort werden wo wir ihn nicht zu teuer bezahlen m ssen Und nicht jeder Mist ist D nger Dennoch stehen einem konstruktiven Umgang mit Fehlern in der allgemei nen Unternehmenskultur des Rechthabens unausrottbare Vorur teile entgegen Zum einen wird in nahezu allen Unternehmen mit Fehlern auf sehr dysfunktionale Weise umgegangen N mlich so als seien sie bewusst gemacht worden Beschuldigungen wilde H tten Sie es nicht vermeiden k nnen Spe
281. siert Jetzt soll ich den ganzen Tag Initiative zeigen wo man mir 40 Jahre lang gesagt hat Wenn Du Dich bei uns aus dem Fenster lehnst kriegst Du rger Einige verkl ren hier eine Vergangenheit ohne f rchten zu m ssen dass sie wiederkehrt Wanderpokal Verantwortung Grunds tzlich besteht ber das was Verantwortung im Unter nehmen hei t weithin Unklarheit Entsprechend kreist und pen delt die Verantwortung Mal hat sie der Mitarbeiter mal der Chef mal die da oben mal die anderen mal haben sie alle Diese Unsicherheit zeigt sich im Verhalten aller Beteiligten Man schwankt zwischen Vorwurf und Mitleid zwischen Besorg nis und rgerlicher Forderung zwischen Emp rung und schlech a TRAGEN tem Gewissen Es verwirren sich die Zust ndigkeiten es ist unklar wer wof r eigentlich verantwortlich ist alle reden bei allem mit das Management nimmt seinen St rungsauftrag bitter ernst kaum ein Brunnen in den nicht gespuckt wird Ein und Ausmischungen wohin man schaut berechtigt Unberechtigt Sinnf llig wird diese Wirrnis an Themen mit denen sich Vor st nde besch ftigen Das Verh ngnis von Topmanagern ist nicht dass sie sich zu weit vom Volk entfernen sondern dass sie sich nicht weit genug von ihm entfernen Es ist kaum zu glauben wie viele Vorst nde sich oft h chstpers nlich noch um die nebens ch lichsten Details k mmern etwa nach Dienstschluss mit dem dicken Schl sselbund durch die R ume gehe
282. sind Der Qualit tsmanager ist verantwortlich f r Qualit t wof r sonst Der Personaler f r das Personal Das Bezahlungs system ist schuld Wir w ren sehr erfolgreich wenn die sich nicht querlegen w rden Aber wir sind ein zu gro es Unterneh men Aber wir sind ein zu kleines Unternehmen Und heute ist F hn und au erdem Dienstag Es gibt Unternehmen die sind reine Opferclubs Da wird von morgens bis abends gejammert ber die Eisheiligen auf der Vor standsetage ber die unkooperative Nachbarabteilung ber die initiativelosen Mitarbeiter ber die Sch nschw tzer im Krawat tenbunker ber die Ignoranten an den Maschinen ber die r ck standslosen Geldvernichter in den Stabsabteilungen ber die Kunden die sowieso nur st ren In einem Berliner Warenhaus wird der bergang zwischen zwei Verwaltungstrakten Seufzer br cke genannt Und der Sage nach haben die beiden Firmen gr nder Hewlett und Packard die f r das Unternehmen so cha rakteristischen Gro raumb ros nur deshalb eingef hrt weil sie wussten dass f r manche ihrer Mitarbeiter jede B rowand eine Klagemauer ist 18 D rfte man vom Zustand der Unternehmen auf die Natur der Mitarbeiter schlie en so m sste man den Menschen als Wesen definieren das solange es irgendwie geht vor der Verantwortung ausweicht Dr Kimble ist berall In Deutschland hat die Gewit terfront der Larmoyanz ein zus tzliches Epizentrum im Osten herbeikoloni
283. sophische Hauptst ck legt die geistige Grundlage f r Selbstverantwortung Selbstmotivation und Selbstverpflichtung Hier richte ich mich nicht an die F hrungskraft als F hrungs kraft sondern an jeden Einzelnen unabh ngig von seinem hier archischen Rang Sie werden diesen Teil nur dann mit Gewinn lesen wenn Sie bereit sind ihn auf sich selbst zu beziehen wenn Sie ihn als selbstkritischen Impuls nutzen Die drei S ulen der Selbstverantwortung W hlen Autonomie Wollen Initiative Antworten Kreativit t werden entfaltet Obwohl die berschrift dieses Teils arg mit tiefgek hltem H henkamm Denken droht sind manche der dort vorgetragenen Sichtweisen von erschlagender Einfachheit Dass sie neu konsta tiert werden m ssen ist der pr zise Gradmesser unserer gegen w rtigen Situation in den Unternehmen Wenn ich gegen die Miss achtung von Disziplin Wille und Verpflichtung zu Felde ziehe setze ich mich allerdings der Gefahr aus dass hier viele ihre eigene Mutlosigkeit hinter dem Vorwurf der Realit tsferne verbergen Utopisch Theorie Oder das schlimmste aller Schimpfworte Phi losophie Ich warne Sie also Einige Passagen dieses ersten Hauptst cks werden Ihnen voraussichtlich ausgesprochen unsympathisch sein Ich h tte sie unterschlagen wenn sie f r die Gesamtargumenta tion verzichtbar gewesen w ren Sie sind es nicht Im Gegenteil Gerade diese Teile bilden die gr te Herausforderung an den Leser Sie erfor
284. sp rt f rmlich dass ihm permanent ber die Schulter geschaut wird Die bersetzung lautet Ich habe Ihnen das Projekt zwar bergeben aber nat r 166 lich traue ich Ihnen nicht zu es allein erfolgreich zu beenden des halb frage ich jedes Mal nach wenn wir uns sehen Es gibt kaum demotivierendere Praktiken in der Chef Mitar beiter Beziehung Ein Mitarbeiter muss sp ren dass ihm vertraut wird Denn Vertrauen ist ein wechselseitiger Prozess Grotesk zu sehen wie viele erzkapitalistische Unternehmer Lenins Satz vom guten Vertrauen aber der besseren Kontrolle im Banner tra gen Dabei ist Misstrauen nur die Intelligenz der Benachteiligten Ohne Vertrauen jedoch gibt es keine Selbstverantwortung des Mitarbeiters TFRABHANN Aber einige Mitarbeiter erwarten doch dass man sich st ndig um sie k mmert Tun Sie immer das was andere von Ihnen erwarten Oder kommt diese Mitarbeitererwartung Ihren Gr enidealen entgegen Wenn es Ihnen darum geht dass Mitarbeiter wirklich Verantwortung bernehmen dann m ssen Sie sich auch innerlich von dieser Aufgabe l sen und nicht permanent dem Mit 167 arbeiter heimlich oder auch weniger heimlich ber die Schulter schielen Es ist die Aufgabe des Mitarbeiters und er hat sie zu l sen Falls er einen Gespr chspartner braucht stehen Sie bereit Mehr ist f r Sie nicht zu tun Please the boss Viele F hrungskr fte haben mehr oder weniger m hevoll das Del
285. such ber cksichtigen konnte Jeder wei heute dass ohne Fehler keine Entwicklung kein Lernen m glich ist Denn es ist im Grunde eine offene Frage ob man im Leben berhaupt etwas richtig oder falsch machen kann Da die andere Alternative abgew hlt wurde kann niemand wissen was im anderen Falle passiert w re Das Wort Fehler scheint mithin nur bei sehr kurzfristiger Betrachtungsweise ange bracht berschauen wir einen l ngeren Zeitraum so stellen sich viele vordergr ndige Fehler als Knotenpunkte oft wichtiger Entwicklungen heraus die f r uns in der Konsequenz f rderlich und n tzlich sind Wie der Weise sagt Wer wei wozu es gut ist Eines der ber hmtesten Beispiele daf r ist sicher der Kleb stoff der 3M Post it Haftnotizen der aus der missgl ckten Suche nach einem Hochleistungskleber entstand Das IBM Modell 360 einer der meistgebauten und profitabelsten Computer basiert auf der Technologie seines gescheiterten Vorg ngers Stretch Das Insulin der Staubsauger der Dynamo alles Fehler Shakespeares 189 Yorick wusste dass der gerade Weg wohin immer er f hre stets der schlechtere sei Weil er das Reich der ungen tzten M glich keiten geringsch tze Es gibt keinen Fehler Ich kann Ihnen einen Stuhl zeigen Aber ich kann Ihnen keinen Fehler zeigen Ein Fehler ist eine Interpre tation eine Frage der gew hlten Perspektive Goethe hatte diese Perspektive Stolpern f rdert Es mag
286. t mit K rper und Seele ergeben haben F hrungskr fte fragen heute hnlich e Was kann ich tun damit Mitarbeiter Verantwortung berneh men 10 e Wie setze ich das Potenzial meiner Mitarbeiter frei e Wie schaffe ich ein Unternehmen in das die Mitarbeiter mor gens gerne kommen Auf diese Fragen m chte ich antworten Einstellungssachen Die Mobilisierung des Mitarbeiterpotenzials als entscheidender Erfolgsfaktor ist l ngst kein Geheimtipp mehr Wir sind kein roh stoffreiches Land Unser wichtigster Rohstoff ist die Bereitschaft zum Mitmachen Der Arbeitsplatz bleibt aber leider oft ein initia tivefreier Raum Wir lasten zwar Maschinen aus aber wir lasten die Menschen nicht aus Es sind deshalb nicht nur Lohnkosten und Strukturprobleme die unserem Standortdeutschland zu setzen Wir unterfordern die Menschen Vor allem fordern wir nicht konsequent die Selbstverantwor tung der Mitarbeiter Viele Mitarbeiter sind abgetaucht haben durch jahrzehntelange Entm ndigung verlernt Verantwortung f r sich ihre Motivation und ihre Leistung zu bernehmen Genau betrachtet befinden sich weite Teile der Mitarbeiterschaft in einer Art psychologischem Streik gegen die Zumutung perma nenter Unterforderung Ihre Arbeitslosigkeit ist innerlich Auch im Gehirn Dienst nach Vorschrift Die Krise der Arbeit wird vielfach noch mit den alten Rezepten bek mpft die allenfalls eine spezifische Reparaturintelligenz arti kulieren sich
287. t Francis Picabia Kreativit t hei t dann Dasselbe sehen wie alle anderen Aber etwas anderes dabei denken Wenn Wirklichkeit im Unternehmen aber nicht durch irgend welche objektiven Verh ltnisse sondern durch Kommunikation hervorgebracht wird dann ist sie ver nderbar Alle Ver nderung beginnt im Kopf Das ist die Stunde der Kreativit t die wir so h nderingend im Unternehmen zu ent decken suchen Kreativi t t ist gleichzusetzen mit der Abl sung des vorherrschenden Modells die Dinge zu betrachten Kreativit t ist immer auch destruktiv schon in der ber hmten Definition Schumpeters Innovation ist die kreative Zerst rung des Bestehenden durch Unternehmer Dazu m ssen Traditionen Konventionen Mus ter Normen Schemata und Rollen kurz die Verpflichtung auf konventionelle Verhaltensweisen gelockert werden Das geht nur in verst rkter Individualit t das geht nur in verst rkter innerer Unabh ngigkeit dazu muss der Status quo mindestens ansatz weise durchbrochen werden Wir haben viel zu lange die tr gen Tr ume von festen Fundamenten getr umt von objektiven Ga ranten und Schiedsrichtern Keineswegs geht es mir hier darum bildungsb rgerliche Indi vidualit tsideale zu verwirklichen Ich verweise auf die Chancen der Subjektivit t beim Erkennen und Bew ltigen von Problemen Das ist die F higkeit auf die es ankommt die F higkeit den Blick zu wechseln F r das Thema Qualit t ist nichts wichtiger Von i
288. t Sie an Ihrem Arbeitsplatz verbringen Wer hier die Lust verloren hat der ist verloren Wenn Sie Ihren Job nur mit 60 Prozent Ihrer Energie machen betr gen Sie sich selbst um gelebtes Leben Wenn Sie an Ihrem Schreibtisch sitzen und von Hawaii tr umen sind Sie weder an Ihrem Schreibtisch noch auf Hawaii Sie werden krank oder destruktiv oder beides Sie tun f r 79 sich das Beste wenn Sie Ihr Bestes geben Dann sind Sie nicht mehr Arbeitnehmer sondern Arbeitgeber Disziplin Konzentration Initiative Energie beinhaltet auch Eigenschaften die am postmodernen Wertehimmel fast Feindseligkeit provozieren Disziplin und Konzentration Ein Mensch auf einem Berggipfel ist nicht dahin gefallen Ohne Selbstdisziplin ist kein Problem l sbar Sie ist not wendig f r alle Arten des Lernens und Wachsens Menuhin sagte einmal Wenn ich einen Tag nicht be merke ich den Unter schied Wenn ich zwei Tage nicht be merken es meine Freunde Wenn ich drei Tage nicht be spricht das Publikum dar ber Ein alter Zen Koan sagt Ein Meister ist der bt Freude das ist etwas anderes als fl chtiges Vergn gen wird nur als Folge hoher Aufmerksamkeit erlebbar und ist nach Auf fassung Elisabeth Noelle Neumanns selten dass ich ihr zu stimme niemals das Resultat treulos schweifender Animation niemals die Beliebigkeit des Genusses immer ist sie richtungs gleich mit Sich Anstrengen Schwierigkeiten berwinden Hin dernisse Beseitige
289. t des Verwaltungs handelns wiederum betoniert die Herrschaft des B ros Fachwis sen wird zu Dienstwissen und Dienstwissen zu Dienstwegwissen Dirk Baecker Bei einer deutschen Landesbank erh lt jeder neue Mitarbeiter eine Liste von Leuten die er nicht anrufen darf Es ist leicht einzusehen dass die Arbeitsteilung und die organi satorische Fragmentierung von Arbeit f r diese Situation eine wich tige Rolle spielen Sie haben Unternehmen zu vertikal hierarchi schen Organisationen gemacht in deren Funktions Silos vor allem das Ressort und Abgrenzungsdenken wuchert Die Zerlegung der Arbeitsg nge in kleinste Schritte die Trennung von vor und nach gelagerten T tigkeiten Entwicklung Arbeitsvorbereitung Pro duktion Endkontrolle etc welche von den Arbeitern die Ange stellten absonderte das Zerteilen von Denken und Tun die H her bewertung von F hren gegen ber Ausf hren all das was unter dem Stichwort Taylorismus f r die ungelernten Arbeitskr fte der amerikanischen Hochindustrialisierung erfunden wurde all das hat den Menschen zum Anh ngsel der Maschinen Taktzeiten redu ziert Es entband den Mitarbeiter von der Verantwortung f r seine Arbeit und deren Qualit t Die innere Bindung an ein Werk wurde durch eine u ere Geld Kompensation ersetzt Und die arbeitenden Menschen handelten wie sie behandelt wurden ent lassen aus der Verantwortung f r Produktion und Produkt Dieses Management Paradigma hat sich bis
290. t erh ltlich unter www sprenger com Reinhard K Sprenger Mythos Motivation Wege aus einer Sackgasse 18 durchgesehene Auflage 2007 276 Seiten Gebunden ISBN 978 3 593 38503 7 Motivation ist kein Zufall Gerne schicken wir Ihnen unsere aktuellen Prospekte vertrieb campus de www campus de Mythos Motivation reinhard k Sprenger An zahlreichen Beispielen analysiert Reinhard K Sprenger die ausge kl gelten Antreibertechniken und weit verbreiteten Anreizsysteme in unseren Unternehmen und ihre kontraproduktiven Folgen Beloh nungssucht Burn out Passivit t und letztlich Demotivation Die Alter nativen lauten Fordern statt Verf h ren klare Vereinbarungen und Commitment sowie Rahmenbedin gungen f r individuellen Spielraum zu schaffen Die vollst ndig ber arbeitete Neuauflage ber cksichtigt die Entwicklungen der vergangenen zehn Jahre und diskutiert auch die neuesten Anreizsysteme campus Reinhard K Sprenger Vertrauen f hrt Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt 3 durchgesehene Auflage 2007 192 Seiten Gebunden ISBN 978 3 593 38502 0 K nigsweg der Mitarbeiter f hrung Gerne schicken wir Ihnen unsere aktuellen Prospekte vertrieb campus de www campus de reinhard k Sprenger Reinhard K Sprenger beschreibt die Essenz moderner F hrung und konzentriert sie in einem Begriff Vertrauen Das klingt berraschend einf
291. t erzeugt das ein h chst wider spr chliches Klima das unausgesprochen so etwas wie mutige Fehlerlosigkeit oder fehlerresistentes Unternehmertum oder gar ein risikoloses Risiko fordert Solange aber die Botschaften doppelz ngig sind verschanzen sich nicht wenige Mitarbeiter in mehr oder weniger behaglich m blierten Sicherheitscontainern und entwickeln von dort aus ihre Risikovermeidungsstrategien nicht selten im vollen Besitz des Wissens dass nichts falsch machen k nnen gleichbedeu tend ist mit etwas g nzlich Unn tzes tun Fragt man z B Wie sp t ist es so k nnte die folgende h chstwahrscheinlich richtige Antwort lauten Es ist zwischen f nf Uhr morgens und Mitternacht Man k nnte allerdings auch antworten Es ist neun Minuten nach zwei w hrend es eigentlich bereits zehn Minuten nach zwei ist Es liegt auf der Hand dass die fehlerhafte Antwort die n tzlichere ist Je mehr man die M glichkeit eines Fehlers auszuschalten ver sucht um so weniger hilfreich wird man Es erinnert an das engli sche Sprichwort The man who does not make mistakes is unlikely to make anything Oder wie Peter Drucker es sagt To try to eliminate risk in business enterprise is futile Even the attempt to minimize risks can only result in that greatest risk of all rigidity So ist es wohl Wer nie einen Fehler gemacht hat hat sich wahr scheinlich nicht genug eingesetzt Wer aber Verlieren vermeiden will
292. t ist f r unsere Belange weder zwingend noch wichtig Wir k nnen behaupten dass es sie gibt aber das ist auch schon alles was wir ber sie aussagen k nnen Wer S e also davor warnt sich von der Wirklichkeit zu entfer nen verkennt dass sie auch da ist wo Kassandra sie nicht ver mutet 96 Falschnehmen Es ist der Betrachter der das Bild von der Wirklichkeit erzeugt Roland Barthes setzte in einem anderen Zusammenhang die Geburt des Lesers mit dem Tod des Autors gleich Das Absolute sei illusorisch die Endlichkeit der Bedeutung w re das Ende der Freiheit wir sind frei wie wir etwas erleben niemand zwingt uns Bedeutung auf Emerson schreibt in seinem grandiosen Essay Self Confidence Das Gem lde wartet auf mein Urteil es ist nicht berufen ber mich zu bestimmen sondern ich bin es der seine Anspr che auf Anerkennung festzusetzen hat Die Welt ist kein Uni Versum vielmehr ein Multi Versum Es ist daher unsinnig von verzerrter Wahrnehmung zu reden Ebenso gibt es auch keine Wahrnehmungs Fehler wie uns die Kommunikationspsychologie glauben machen will Wahrnehmung ist Konstruktion und Interpretation Jeder der die leidvolle Geschichte der Zensierung von Deutschaufs tzen erlitten hat kann ein Lied davon singen Wahrheit ist eine Frage der individuellen Perspektive der Bedeutungszuweisung Und Perspektiven sind so verschieden wie Schneekristalle Noch einmal Unsere Antwort auf die Ereignisse u
293. t offen an wenn die Leistung sinkt Probleme umgangen werden oder gar Spielregeln verletzt werden Gerade an diesem Punkt ist Konse quenz dringend geraten Vergangenheit Zukunft Kritik suhlt sich in alten Geschichten ber die Verfehlungen der Vergangenheit hat sie pr zise Buch gef hrt und rechnet jetzt ab High noon ist angesagt Alle Energie verwendet sie auf die Problemgeschichte w hrend sich die Konfrontation auf m gliche L sungsgeschichten konzentriert An alten abgestandenen Ursache Wirkungs Puzzles ist die Kon frontation nicht interessiert Sie schaut nach vorne will f r die Zukunft eine Verbesserung herbeif hren Eigener Vorteil Gemeinsamer Vorteil Dem Kritiker geht es darum seine negativen Gef hle auszudr cken seine Weltsicht als die richtige zu behaupten vor allem aber seinen eigenen Vorteil zu sichern Jede Kritik will den eigenen Vorteil zum Nachteil des anderen Hingegen ist die Konfrontation bem ht die Koopera tion zwischen zwei Partnern nicht zu gef hrden F r sie steht die Beziehung auf dem Spiel Sie m chte die Beziehung erhalten indem sie den gemeinsamen Vorteil anstrebt Sie fragt Wo ist der Punkt an dem es f r mich wieder in Ordnung ist der aber auch f r Sie voll zustimmungsf hig ist 211 Kritik ist leicht Diese Nummer haben die meisten von uns seit der Kindheit ausdauernd trainiert Aber Kritik zerst rt Commit ment Konfrontation ist schwierig Wie alle F hrung Sie
294. t richtungsgleich des besser Das Motto lautet Ich bin besser als die anderen Der hierarchisch Vorgesetzte hat dabei nicht notwendig die Autorit t des tats ch 156 lich Besseren sondern sattelt auf der Autorit tsbehauptung dessen dem durch die Hierarchie zugemutet wird der Bessere zu sein Vorgesetzte nutzen daher nicht selten die beobachtete oder auch nur behauptete Schw che ihrer Mitarbeiter aus f hren sie mitunter sogar b swillige Unterstellung o warte bewusst herbei um besser mindestens zu scheinen Das ist konsequent sie leiten ihre Existenzberechtigung aus der Minderleistung der Mitarbeiter logisch ab Viele Vorgesetzte sind Gro attent ter auf die menschliche Intelligenz Die Mitarbeiter sitzen immer demo ralisierter immer besiegter und immer lustloser in diesen Unter forderungsveranstaltungen herum Im Modell Vorgesetzter steht das Subjekt der Umwelt ein sam und allein gegen ber Mitarbeiter sind Objekte der Umwelt Sie werden kaum selbst als Handelnde wahrgenommen sondern als Zeug Martin Heidegger mit denen das Subjekt handelnd umgeht Sie sind Personal Das wird behandelt so wie man Computer bedient mit Hilfe von Befehlsmen s Dazu schauen Vorgesetzte mitunter in das Benutzerhandbuch Oder in die Psy chologie Diese zeigt ihnen hilfreich wie man mit den Objekten hantiert und operiert bis sie tun was man selbst f r richtig h lt Vorgesetzte reden ber fremdes Bew
295. t und dann auf ihre Brauchbarkeit hin getestet wird Der Kybernetiker Ernst von Glasersfeld unterscheidet erhellend zwischen stim men und passen Ein Schl ssel gt passt lt wenn er das Schloss auf sperrt Das Passen beschreibt die F higkeit des Schl ssels nicht aber das Schloss Von den Berufseinbrechern wissen wir nur zu gut dass es eine Menge Schl ssel gibt die anders geformt sind als unsere aber unsere T ren nichtsdestoweniger aufsperren Wir entschl sseln also keine Botschaften Wir suchen besser noch formen allenfalls Schl ssel die passen Es geht daher um N tz lichkeit nicht um Wirklichkeit Passt schon sagen die Franken Den Schl ssel zum andern versprechen mithin viele F h rungsratgeber die mit der Komplizenschaft der Psychologie ver 124 stehen wollen sagen steuern wollen meinen Ein solches Be wusstsein will nicht mit dem Mitarbeiter reden sondern ber ihn Da stehen S tze wie Behandle Deinen Mitarbeiter so wie Du selbst behandelt werden m chtest berall wird diese Auffas sung kolportiert berall steht sie in F hrungshandb chern zu lesen Man nickt allseits versonnen und h lt diesen Spruch f r das Sinnzentrum abendl ndischer F hrungsweisheit Dabei ist er bestenfalls dumm In blinder Selbst berhebung macht er die eige nen Erfahrungen verbindlich f r alle anderen Die eigenen Wert ma st be erhalten die Weihen universaler G ltigkeit Mit wel chem Recht
296. t werden in das was es eigentlich ist Probleml sungen in der Zeit Alles Gegenw rtige erweist sich als geschichtlich ge 67 wachsen als Entscheidung und Sch pfung von Menschen unter ganz bestimmmten historischen Bedingungen Und ist insofern auch immer wieder von Menschen ver nderbar Das was ist ist nur eines unter m glichen In Abwandlung eines bekannten Adorno Zitats Nur der der sich die Gegenwart auch als eine andere den ken kann als die existierende verf gt ber Zukunft Mir ist nat rlich bekannt dass in vielen Unternehmen ein mehr oder weniger verdeckter Kampf gegen die Unangepassten die Querdenker die Unbequemen l uft Der Mitarbeiter der voll motiviert und aus eigenem Willen heraus handelt wird als eigen willig h ufig eher schief angesehen Ich fordere hier aber nicht die reflexhafte Rebellion die den anderen gleichsam braucht um sich an ihm in einer Art Gegenanpassung zwanghaft abzuar beiten Ebenso wenig meine ich blinden Zorn oder die weit ver breitete Fundamentalopposition grunds tzliches Dagegen Sein Ich meine das konsequente Bohren harter Bretter das Max Weber einst beschrieb Das beharrliche Verbessern von tausend kleinen und gro en Problemen Belastungen und Schwierigkei ten Warten Sie nicht dass andere das f r Sie erledigen Es sind Ihre Defizite die Sie vor dem Hintergrund hrer Werte und Inte ressen als Mangel empfinden Also sind Sie auch derjenige der etwas daran nder
297. tarbeiter investieren Gefahr im Verzug Exakt aus der Vorbildmentalit t vieler Vorgesetzter erkl rt sich das verbreitete Z gern gegen ber einer Personalent wicklung die wirklich etwas bewegen will Wie soll das auch zusammengehen partnerschaftliche Netzwerke und Vorbild Wie soll das passen vorbild h rige Mitarbeiter und Intrapre neurship Deutlich wird Das Vorbild Geraune ist eines der ver deckt wirksamsten weil unerkannten Hindernisse auf dem Weg zur lernenden Organisation Mit einer solchen Verschwendung von Leistungskraft wird sich die Zukunft kaum ertragreich be w ltigen lassen Was bleibt Wenigstens F hrungskr fte als menschliches Vor bild Das ist schlicht Anma ung Mit welchem Recht macht sich jemand zum menschlichen Vorbild f r andere Weil man F h rungskraft ist Dann wird es ja nur noch l cherlich Selbst Aufgabe Es gibt allerdings nicht wenige F hrungskr fte die sich bis zur Selbstaufgabe melken um als Vorbild dazustehen Ja es ist eine wortw rtliche Form der Selbst Aufgabe man will ja dem Vor Bild gerecht werden beranstrengung ist der Mindesteinsatz Ein Vorbild zeigt keine Schw che Es ist immer Vorbild Mensch liche Regung Entt uschung Unsicherheit Geschw tz Statt dessen Symbolisches Handeln f r die Trib ne Eine Pr senta tionskultur gelungener Selbstverh rtung in der etwas nicht getan wird weil es f r richtig und wichtig gehalten wird sondern weil es anderen gefallen mi
298. tehen statt Bewegen Die Folge ein ent schiedenes Vielleicht Die unausgesprochene Selbstabwertung 55 Ich treffe immer die falschen Entscheidungen Ich werde nie exzellent Ich kann nicht entscheiden Diese Menschen machen sich selbst ungl cklich Denn eine Konsequenz hat die Unentschiedenheit immer den Verlust der Selbstachtung Keine noch so negative Auswirkung einer Fehlentscheidung kann die sen Preis aufwiegen Noch schlimmer sind jene im Unternehmen die sich mit Ich konnte nicht Ich musste oder Mir blieb nichts anderes brig als Opfer der Umst nde zu erkennen geben Ich will das ja nicht mein Chef will es Das ist der Jargon des Hineingeraten seins Diese Menschen machen alle anderen ungl cklich Sie haben das Bewusstsein der Wahlfreiheit verloren sind wir gezwungen sagt dann jener der manipulativ oder bewusstlos seine Verantwortung verschleiern will Auch das feige Ich muss Ihnen leider sagen lt es ist au erordentlich schwierig mit diesem Typ Mitarbeiter zu arbeiten weil nach seiner Auffas sung immer die Rahmenbedingungen im Unternehmen schuld sind und sich ndern m ssen Sie kommen nicht auf die Idee sich selbst zu pr fen Sie sehen nicht dass sie selbst die Quelle ihrer Probleme sind Sie sind z T nicht einmal bereit anzuerkennen dass sie sich mit einer solchen Einstellung selbst schwer sch di gen auf den Schlachtfeldern des Konjunktivs
299. teile aber rechtfertigen Sie sie nicht Dass der Mitarbeiter sein Verhalten anders erlebt als Sie es tun liegt in der Natur der Sache Vereinbaren Sie Erlebens unterschiede als wechselseitige Beobachtungs und Handlungs verpflichtung Ziele f r den n chsten Beurteilungszeitraum Es ist entw rdigend und l cherlich dem Mitarbeiter in einigen Zeilen das Recht auf Gegendarstellung einzur umen Der Mitarbeiter kann seine Leistung und sein Verhalten gar nicht so wie Sie erleben Es ist unm glich Lesen Sie Mitarbeiterbeurteilungen auch als R ckkoppelung an sich selbst Sie erhalten interessante Hinweise auf Ihre Wahr nehmungsmuster auf Ihre Wertma st be und vielleicht auch auf Ihren Anteil am Verhalten des anderen Anlass genug Ene mene muh und raus bist du Urteile zu ber denken Was den Wahrheits Gehalt der Beurteilungen angeht sollte man Personalakten nicht lesen sondern besser wiegen 213 Commitment f r Vereinbarungen Ein Commitment ist weder gut noch schlecht Ein Commitment ist ein Commitment Das Lieblingsspiel der Manager ist zugleich das aussichtsloseste Mitarbeiter ndern zu wollen Es l uft nach dem absurden Motto Du musst dich ndern damit es mir besser geht Das tut der andere aber nicht Menschen sind keine trivialen Maschinen die sich auf Knopfdruck bewegen Das System Mensch ist zwar durch externe Einfl sse beeinflussbar aber nicht steuerbar Der Mensch ver ndert sich nur
300. ten er hatte andere Erfahrungen andere Adressaten andere Interessen andere Wert ma st be Die Putzwut unternehmenskultureller Konformit t kann das nicht tilgen Und je gr er ein Unternehmen ist desto unverstehbarer sind Top Down Entscheidungen Nicht weil die da oben bl d sind Sondern weil sie in einer anderen Wirk lichkeit leben Kurz Wir arbeiten nicht alle im selben Unter nehmen So gesehen verh lt sich jeder Mensch immer und berall ko nomisch rational Sein Verhalten ist immer sinn voll Es ist voller Sinn Aus seiner Sicht Aber einen anderen Ma stab als seine Sicht gibt es nicht obwohl ein anderer f r sich insgeheim einen besseren Zugang zur Wahrheit eben objektive Kriterien reklamiert Deshalb mag ein Verhalten aus der Sicht eines anderen Beobachters noch so ver r ckt erscheinen aus der Innenper spektive ist es sinnvoll Und es ist wenig hilfreich Das ist doch Bl dsinn ihm diesen Sinn streitig machen zu wollen Aus sei ner Sicht handelt jeder immer rational und konomisch F nf Komma sieben F nf Komma sechs F nf Komma neun Das gilt auch f r Werturteile Es ist von nichts was au er dir ist die Rede sondern lediglich von dir selbst Johann Gottlieb Fichte Ich will auf diesen Punkt zu einem sp teren Zeitpunkt vertieft eingehen daher hier nur soviel Urteile illustrieren vor 100 rangig die Eigenschaften und Perspektiven des Beurteilers nicht des Beurteilten
301. terorientierung Schnee von ge stern Der Schnee von heute hei t Charisma Pers nlichkeit Ausstrahlung Der R ckgriff auf Vorbilder der vereinfachende Personifizierungsdrang Wenn es berhaupt einen gemeinsamen Orgelton der Wirtschaftspublizistik gibt dann ist es der Appell an die Vorbildfunktion der F hrungskr fte die insbesondere die Kluft zwischen leitbild erw nschten Verhaltensformen und real existierendem Sozialdesaster berbr cken soll F hrungskr fte als Vorbilder Es gibt kaum einen geeigneteren Gegenstand um 137 den notwendigen Paradigmenwechsel in einem Unternehmen zu verdeutlichen das um das Prinzip Selbstverantwortung herum gebaut ist Maskuline Muskelspielerei Historisch gesehen entstammt das Vorbild Postulat einer Zeit klarer hierarchischer Zu und Unterordnung wo man noch Untergebener sagte und das auch so meinte typisch f r pat riarchalische Strukturen militaristische Grundmuster Augen zu und durch Ran wie Bl cher Es ist richtungsgleich mit dem Wunsch nach Hierarchie Autorit t und elit rem Denken Denn das Vorbild w chst analog zum Einsch chterungswert Es ist damit zweifellos ein Relikt aus der Unternehmenskultur eiserner Sekund rtugenden die f r die Generation der vor 1945 Gebore nen verpflichtend waren Konsequent ist Vorbild sein eine ausgesprochen m nnlich assoziierte Denkfigur wie auch der Gr enwahn bei Frauen viel seltener vorkommt als bei M nnern Auf gewisse Wei
302. thalten Einem resignierenden Sigmund Freud ist mithin nur dann zuzustimmen wenn man das Gl ck als Zielpunkt begreift Seit Aristoteles kennen wir einen zweiten praktischeren Begriff des Gl cks das Gl ck als Wegesgl ck Der Gl ckliche blickt nicht in die Zukunft Er ist jetzt voller Energie Engagement denkt nicht an Morgen Das carpe diem des Horaz das in Peter Weirs Film Der Club der toten Dichter eine so unerwartete Renaissance erfuhr meint diese Einmaligkeit des Augenblicks als Voraussetzung f r Commitment Die alten Grie chen wussten noch dass man niemals gl cklich sein kann wenn man es nicht sofort ist Jetzt oder nie Und man hat zum Gl ck lichsein nichts anderes n tig als gl cklich sein zu wollen Vergan genheit und Zukunft k nnen dazu nichts beitragen Ein amerika nisches Sprichwort lautet Leben ist das was dir passiert w hrend du andere Pl ne schmiedest Aus dem Arbeitsalltag aber vertrieben die Konzentration auf Konzentration die Versenkung in die Versenkung das Bei sich 86 Sein des Meditativen die Arbeit an Ruhe Mu e und Gelassen heit all das ist in die Ghettos der Management Seminare verbannt und h ufig dort nur rationale Kosmetik des Weiter So Es wird instrumentalisiert zur Steigerung sich nach vorne werfender aktio nistischer und zielverfolgender Selbstdynamisierung F r die von Unternehmen so ersehnte Kreativit t ist aber gerade das hoch konzentrierte Interesse an der Sac
303. thin als vorbildlich gelten k nnte Vorbild sein hei t l gen 142 Wie der Weise sagt Jede Investition in das Image ist eine Inve stition in das eigene Gef ngnis Das selbstgeschaffene Vorbild soll zwar schm cken normativ gelten und legt doch selbst fest wirkt normativ auch nach innen auf den Investor zur ck Das Vorbild Handeln verlangt von der F hrungskraft ein hohes Ma an Selbstverleugnung unter dem dauernden Anpassungsdruck Es ist ja anstrengend sein berufliches Leben einem Stildiktat zu unterwerfen Die antrainierten Verhaltenspartituren gehen oft bis zur Perversion dessen was man pers nliche Identit t nennt Da nimmt es nicht wunder dass diese Helden st ndig in der selbstge suchten Gefahr schweben vom Sog der Selbst berforderung ver schlungen zu werden Oft zahlt der Aufsteiger einen gesundheit lichen in der Regel aber einen charakterlichen Tribut Stellen Sie sich vor Sie m ssen ber Jahre Dinge tun von denen Sie nicht berzeugt sind andererseits jahrzehntelang Verhalten unter dr cken das zu Ihnen passt Den unterstellten Prestigegewinn erkauft er mit der Einengung seiner Handlungsspielr ume letzt lich mit Verlust an Freiheit Wer sich derart exhibitionistisch auslaugt beim Exempel das er statuiert die Besch mung und den Nacheifernsdruck berechnet erleidet der ein Martyrium Nein er inszeniert es sagt Nietzsche und damit bekommt es etwas Unseri ses Dort wo man Wahr haftiges und Re
304. tlarvt Neudeutscher Sch nsprech Schrieb man fr her dass soundso viele Leute entlassen werden so werden heute die Unter nehmen allenthalben schlanker Klingt ja auch irgendwie netter Wir haben doch auch in den Zeiten vor Corporate Identity Unter nehmen erfolgreich gef hrt Gerade weil die Unternehmensbot schaften so lautstark proklamiert werden entstehen die Vergleichs m glichkeiten zwischen Handeln und Sagen die andernfalls nicht zumindest nicht so drastisch zutage getreten w ren Wenn ich Botschaften verlautbare muss ich sie leben Aber dann brau che ich sie nicht mehr zu verlautbaren Bleibt uns dann nur noch das Lachen als letzter Trost auf den Tr mmerfeldern der Eindeutigkeit Lachen als korrektive Reak tion auf die unternehmenskulturelle Realsatire Wenn auch man ches da nicht mehr komisch ist sondern nur noch l cherlich so bleibt doch etwas zu tun 1 Jede Zwickm hle ist aufzul sen Man muss sich von einer Ziel orientierung verabschieden wenn Gleichzeitigkeit vorher das Gebot war Diese Bezugssysteme und Ma st be m ssen orientie rungsf hig und einklagbar sein Dazu ist es hilfreich sie gemein sam zu entwickeln Wenn diese Bezugssysteme dialogisch aufge baut werden bernehmen Menschen f r sie auch Verantwortung 2 Wir brauchen Klarheit in der Werthierarchie Die Bezugssys teme m ssen in eine logisch hierarchische Beziehung gesetzt wer den Wir d rfen nicht Werte wahllos aneinander reihen und s
305. ts auf Insbesondere Unternehmen die den Gedanken der Unterneh menskultur bejaht haben sind sehr h ufig in die Falle der parado xen Fehlprogrammierung gegangen die den CI schwangeren Wunschbildern ihre Profilsch rfe nimmt Man programmiert die kollektive Psyche des Unternehmens h ufig ungewollt manch mal jedoch auch entweder gewollt oder grob fahrl ssig mit widerspr chlichen Signalen und st rzt die Mitarbeiter in einen lebhaften Zwiespalt Man kann sich aussuchen wie es denn eigentlich gemeint war Da gibt es offene Widerspr che zwischen F hrungsrichtlinien und anderen Vorschriften verdeckte Widerspr che zwischen Un ternehmensleits tzen und gelebter Wirklichkeit das Belohnungs verhalten des Unternehmens spricht eine andere Sprache als die proklamierte Moral da wird eine sozial v llig unf hige F hrungs kraft bis in die Top Etage hochbef rdert w hrend die Unterneh mensleits tze die kommunikative Kompetenz als obersten Kul turwert ausweisen es sind immer zwei m gliche Ma st be an denen man sich will man ein guter Mitarbeiter sein orientieren soll Die Grundbotschaft lautet Tue was ich sage und nicht was ich will Aber tue auch was ich will und nicht was ich sage Ent scheidungsneurose als Alltagserfahrung Man wei nicht ob man sich die Haare raufen oder alles in die Ecke werfen soll Double Bind Gregory Bateson pr gte den Begriff des Double Bind Kurz gefasst charakterisiert
306. tten eines Zweifels dass wir den Denkrahmen wechseln m ssen Weg vom Vorbild und hin zu einem F hrungs verst ndnis in dem Selbstverantwortung die zentrale Denkfigur ist Um jemanden zu ehren muss man ber ihn hinausgehen Nachsatz I Nun lie e sich ja sophistischerweise mein Argument gegen mich wenden wenn man sagte eine F hrungskraft die nicht Vorbild sein wolle k nne in dem hier erwogenen Sinne gerade dadurch gleichsam unter ver ndertem Vorzeichen wiederum Vorbild sein Meine Antwort darauf ist Man kann Probleme nicht mit einem Denken aufl sen das die Probleme erst hervorgebracht hat Das 153 so Gedrehte ist nur eine neue inhaltlich gewandelte Form der Abh ngigkeit die die Selbstverantwortung des Individuums nach wie vor verdeckt unterl uft Aber und es f llt mir nicht schwer das zuzugeben Kein Chef ist so schlecht dass er nicht als abschreckendes Beispiel dienen k nnte Nachsatz Il En vogue ist gegenw rtig das Feindbild gleichsam die Negativ Ausgabe des Vorbildes Da in Unternehmen Konsens zu einem chronisch knappen Gut geworden ist m ssen vielerorts Kien baum l sst gr en Feindbilder als konsensstiftende Ersatzquel len her Jedem der es h ren will wird die alte Geschichte vom Nutzen eines gepflegten Dreschflegels erz hlt auf den man gerade in schlechten Zeiten einschlagen sollte um unternehmens intern zu harmonisieren Das hat die Funktion Mitarbeitern vor zugaukeln sie vol
307. u dieser High Pot Gruppe geh ren m sse sein Potenzial sei noch nicht ann hernd ausgesch pft Auf mein Nachfragen steigerte er seine Begeisterung noch und lobte ihn in den h chsten T nen Ich hatte kein eigenes Erleben von Ralf M ller nahm also die Schilderung meines Gespr chspartners als das was sie war eine Geschichte Wenn uns jemand eine Geschichte erz hlt will er uns verf hren seine Sichtweise zu bernehmen Und diese Sicht weise rechtfertigt dann seinen Standpunkt Als nun in der Management Runde das Gespr ch auf Ralf M l ler kam ergriff der Vorstandsvorsitzende als erster das Wort Ralf M ller tja ich kann gar nicht verstehen wie der in diese Kandidatengruppe gekommen ist Seine Performance war in den letzten Monaten nicht gerade berzeugend Kurze Schweige pause Und bevor mein Gespr chspartner etwas sagen konnte sekundierte ein anderes Vorstandsmitglied Ich bin vollkommen Ihrer Ansicht Wenn M ller die Nachwuchselite unseres Unter nehmens repr sentieren sollte dann haben wir ein Problem Da haben wir doch deutlich bessere Leute Zustimmendes Nicken bei den anderen Teilnehmern Mein Gespr chspartner sagte nichts mehr Die Personalakte Ralf M ller wurde zur Seite gelegt 112 Menschen haben ein ausgesprochen sensibles Gesp r f r das umgebende Meinungsklima Es f llt vielen schwer sich trotz anderer Einsicht gegen den Meinungstrend zu stemmen Wenn in einem Meeting ein Interpretationsmonopo
308. uernd mit den Leuten rumschlagen wenn ihnen in einer Fach oder Expertenlaufbahn Orden und Ehrenzeichen erhalten bleiben Die ideale F hrungskraft Seit Jahrzehnten ist man nun auf der Suche nach dem idealen Manager baut Bibliotheken an Pers nlichkeitsvoraussetzungen zusammen und verkennt v llig dass F hrungskr fte in ihrem Wirkungsgrad von etwas ganz anderem abh ngig sind der Wahl der Mitarbeiter Auch ich habe mich lange an der Diskussion ber die Eigenschaften einer idealen F hrungskraft beteiligt Was sie alles sein und k nnen muss wahre Heldenbilder jedenfalls kann ein Normalsterblicher diese Anforderungsprofile in nur einem Leben kaum erf llen Muss er auch nicht Er muss und das ist zun chst einmal unabh ngig von den destillierten Kriterien von den Mitarbeitern akzeptiert sprich gew hlt werden Ein Beispiel daf r aus einem anderen Praxisbereich Ich beriet ein mittelst ndisches Unternehmen bei einem Auswahlverfahren f r Au endienstmitarbeiter Zw lf Mitarbeiter sollten eingestellt werden Die Suche nach den geeigneten Selektionskriterien eska lierte fast zum Glaubenskampf Ich versuchte einen letzten gemeinsamen Punkt zu finden an dem wir ansetzen konnten Das wichtigste scheint mir dass unser neuer Mitarbeiter beim Kunden eine Beziehung aufbauen kann Und alles Lehrbuch wissen ber Bord werfend f gte ich hinzu Lasst uns die gan zen Kriterien vergessen und einfach pr fen ob der Be
309. und ungew hnlichen Leistungen an Und dieser Genuss ist abh ngig von der Fokussierung der Energie Der Ten nisspieler Pete Sampras nach seinem Erfolgsrezept befragt Ich versuche nie ein Turnier zu gewinnen Ich versuche auch nie einen Satz oder ein Spiel zu gewinnen Ich will nur diesen Punkt gewinnen Oder n her am betrieblichen Alltag Edgar Thoms einer der erfolgreichsten Bezirkskommissare der Provinzial Ver sicherungen Ich denke nie an die Jahrespr mie an den Monats abschluss oder das Quartalsergebnis Ich denke nur an diesen 89 Kunden der da vor mir sitzt und der jetzt der wichtigste Gespr chspartner meines Lebens ist Jede andere Einstellung schw cht Vor einigen Jahren hatte ich Gelegenheit einige Wochen mit Hopi Indianern zu verbringen Eines Mittags bernahm ich die Aufgabe f r die gesamte Gro familie Kartoffeln zu sch len Ich muss dabei wohl nicht besonders gl cklich ausgesehen haben jedenfalls beugte sich eine ltere Indianerin ber meine Schulter wies auf Kartoffel und Messer in meinen H nden und sagte Get 1nto It Entschiedenheit Mit zunehmender kultureller Komplexit t steigen auch die Wahl m glichkeiten was aber oft keineswegs als gestaltbare Freiheit sondern als Unsicherheit als innere Zerrissenheit angesichts viel f ltiger Ankn pfungsm glichkeiten gar als Quelle l hmender Orientierungslosigkeit erlebt wird Die pfel in Nachbars Gar ten das eigentliche Leben find
310. ung eindeutig so wird umkost miert oder geschwie gen Denn ber Erfolge reden alle gerne ber Misserfolge schwei gen wir Ein Scheinbild entsteht Der englische Monty Python Darsteller John Cleese erz hlt dazu ein interessantes Beispiel Ich erinnere mich an eine Fernseh Dokumentation in der engli sche und franz sische Sch ler nach den ber hmtesten Schlachten gefragt wurden die zwischen beiden L ndern geschlagen wurden Wie Sie wissen sind Engl nder und Franzosen Erzfeinde die sich lustig ber 1000 Jahre hinweg bek mpften Die englischen Sch ler nannten eine lange Liste von Schlachten die mir alle bekannt waren Dann legten die franz sischen Sch ler eine v llig andere 195 Liste vor Namen die ich noch nie geh rt hatte In diesem Mo ment war mir klar dass ich w hrend meines gesamten zehnj hri gen Unterrichts ber englische Geschichte an einer englischen Schule niemals die Namen der Schlachten geh rt hatte die die Engl nder verloren hatten Wenn eine Regierung Geschichtsb cher manipuliert so wird sie mit diesen Fehlern eine Weile durchkommen Wenn aber ein Unternehmen von Menschen gef hrt wird die Fehler als R ck meldung vom Markt nicht wertsch tzen und ignorieren so wer den sie ein angepasstes Jasagertum z chten Risikovermeider f r dern und Fehler nicht mehr als M glichkeit zur Kurskorrektur nutzen Das System ist nicht mehr lernf hig Innerhalb der Abtei lung wird vielleicht noch ber F
311. ung gezogen wird desto mehr diffundiert die Verantwortung ins Nichts Die betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre kennt das Risk Return Paradoxon Selbst wenn die Gesch fte ausge zeichnet laufen und hohe Risiken eingegangen werden k nnten werden in der Regel die sicheren Alternativen den unsicheren vor gezogen Wer Neuerungen und damit Risiken eingehen will fin det sich nur allzu h ufig mit einer Anti Innovations Allianz konfrontiert die eigenartige Solidarisierungseffekte nach dem Muster des Not Invented Here Syndroms hervorbringt Welt meister im Verhindern Am kreativsten ist man beim Aufsp ren von Gr nden wieso etwas nicht geht Der konkrete Umgang mit Fehlern ist aber gleichsam der Lackmus Test f r die geforderte innovationsfreudige Unternehmenskultur Ohne Toleranz ge gen ber Fehlschl gen ohne Unterst tzung au ergew hnlicher risikoreicher Vorhaben keine hohe Innovationsrate Beim texani schen Stahlkocher Chaparral Steel hei t es zum Thema Fehler risiko Wie riskant ist Nichtstun Risikolose Risiken Viele Unternehmen blockieren ihre Mitarbeiter gerade beim Umgang mit Fehlern durch eine paradoxe Programmierung Die meisten Unternehmen bevorzugen n mlich eine Unternehmens 192 kultur die die Dimensionen Sicherheit und Ordnung ins Wappen hebt Gleichzeitig aber schwellen die Unternehmensbot schaften nur so an vor Intrapreneurship Innovation und unter nehmerischem Handeln Insgesam
312. ungen ab Ich bin sicher Sie werden eine L sung finden die f r beide tragbar ist Belassen Sie die Verantwortung da wo sie hingeh rt bei den Streitenden Dass es Ausnahmen gibt sei zugestanden aber auch dass es Ausnah men sind Der u erste Notfall dass in der Tat die F hrungskraft einschreiten muss ist nahezu ausschlie lich die Folge einer Praxis in der sich die F hrungskraft schon immer in einen Streit hinein ziehen lie sogar eingriff ohne gefragt zu werden weil Ruhe die erste B rgerpflicht ist F hrungskr fte haben nicht das Recht die Verantwortung ihrer Mitarbeiter auf sich zu nehmen noch d rfen sie die Folgen ihres Handelns bernehmen Das alles ist Sache der Mitarbeiter Berauben Sie Ihre Mitarbeiter nicht der Gelegenheit Konflikt kompetenz zu erwerben nur weil Sie sich mal wieder gerne in der Rolle des Retters des Richters des Schlichters oder des Hilfshe riffs gefallen F r mein Beraterleben habe ich mir einen Gedanken zur Leit schnur gemacht der auch f r F hrung wichtig sein kann Unterst tze niemanden der unter seiner Verantwortung leben will 188 Freundliche Feler Umwege erh hen die Ortskenntnisse Als Edison zum ersten Mal eine funktionierende Gl hbirne her gestellt hatte erz hlte er einem Journalisten dass von seinen zuvor hergestellten 250 Versuchsgl hbirnen nicht eine einzige funktioniert hatte Aus jedem Fehler habe ich etwas gelernt das ich beim n chsten Ver
313. usstsein Nicht mit frem dem Bewusstsein Sie haben zwar etwas zu sagen aber wenig mit zuteilen Dieses Bewusstsein konstituiert sich seine Umweltbeziehun gen durch die Sprache Da ist ein Untergebener der immer nur geben soll aber meistens nicht das Richtige da sind die direct reports die berichten an mich sie arbeiten f r mich die habe ich unter mir Amerikanische Manager sprechen gar von hands Die Vorgesetztenkultur ist gepr gt von Sachorientierung und Aufgabenbezug sie basiert vor allem auf fachlicher Kompetenz Eine Bef rderung zum Vorgesetzten wird daher als Belohnung f r Leistung verstanden Leistung ist aber gleichsam geronnene Vergangenheit sie sagt nur sehr begrenzt etwas ber zuk nftige Leistung unter ver nderten F hrungs Rahmenbedingungen aus Leider bef rdern Unternehmen immer noch mehr die Leistung als das Potenzial 157 Modellwechsel Ein Vorgesetzter wird hierarchisch legalisiert Er erh lt diese Legalisierung von oben Eine F hrungskraft hingegen kann aber muss nicht Resultat der Organisationsstruktur sein Ihre Akzeptierung entspringt ihrer Person nicht ihrer Position Sie ist nicht zwingend an ein Amt gebunden sondern kraft einer von den Mitarbeitern anerkannten Kompetenz einer auctoritas Sie wird also nicht notwendig hierarchisch legalisiert sondern legiti miert Diese Legitimation erfolgt von unten Damit kommt der Mitarbeiter als Bestimmungsfaktor f
314. ut Man zieht sich 231 zur ck Es wird nicht mehr aus dem vollen gelebt sondern aus dem halben Zwickm hlen Die Doppelbindungs Inszenierung hat scheinbar Vorteile Man kann fordern aber ist nicht verantwortlich Man ist modern aber nicht haftbar Man hat sich festgelegt und doch wieder nicht Vor allem kann man andere verantwortlich machen Je nach Stimmungslage wird umgewertet Besonders wenn es darum geht Schuldige zu produzieren aus eigeninitiativ wird eigensinnig aus risikofreudig wird leichtsinnig aus Selbstbewusst wird starrk p fig Eine Forderung bleibt ja immer unber cksichtigt und die kann nun eingeklagt werden hnlich der Zwickm hle die man nach Belieben auf und zuzieht Die Doppelbindung immunisiert den Botschafter gegen jeden Einspruch dient also der Absicherung hierarchischer Macht Denn wenn es keine klaren berpersonalen Ma st be f r gewoll tes Handeln gibt h ngt alles an der aktuellen unberechenbaren und willk rlichen Entscheidung des einzelnen Da er sich nicht festlegt und keinen allgemein g ltigen Ma st ben unterwirft ist seine Entscheidungsfreiheit unbegrenzt Die seiner Mitarbeiter um so begrenzter Diese Situation kreiert geradezu das Please the Boss Der Mitarbeiter hat den Chef st ndig im Augenwinkel Man berlegt ob der Chef vielleicht zucken k nnte dann kann man ja schon mal prophylaktisch vorzucken Alles guckt nach oben statt nach au en zum Kunden Alle Energi
315. von weiblichen Mitarbeitern mit Kosmetikspiegelchen pr miert werden 144 Psychologisch richtet sich das Vorbild aus einer g tigen Eltern rolle an das angepasste Kind in uns Im Privaten ist man so oft genau das geworden was man am wenigsten sein wollte das Abbild der Eltern Unausgesprochen werden die Prinzipien der Kindererziehung auf F hrung bertragen wie ohnehin viele Manager reflexhaft beide Bereiche analogisieren Und dies bil det sich in der Entm ndigungskultur vieler Unternehmen ab Managing as Parenting Eine von Vorbildern gleich welcher Art gest tzte Unterneh menskultur differenziert die Mitarbeiterschaft dabei in zwei Teile einen der das Vorbild ist oder es k nstlich erstellt und einen der nicht so vorbildlich handelt und der das Vorbild ganz offensicht lich braucht letzterer Teil ist die Mehrheit Das hei t im Klartext Es gibt in unserem Unternehmen viele Mitarbeiter die ein Vorbild zum Nacheifern brauchen Die Rede vom Vorbild disqualifiziert einen Teil der Mitarbeiter den gr ten als eines Vorbildes bed rftig Sp rt noch jemand die Anma ung die diese Unter scheidung beinhaltet Sp rt noch jemand die Entm ndigung in der Absicht uns ein Vorbild zum Hinterherlaufen vorsetzen zu k nnen Aber die Wirkung auf Produktivit t und Motivation hat eine ironische Wende Die Gr e des einen besteht n mlich nur darin dass der andere ihm seine Kleinheit als Geschenk darbringt Das Vorbildliche des e
316. wa durch Erkennen abbilden sondern ganz im Gegenteil selbst kon strnieren Wir erschaffen sie gleichsam indem wir dem u eren Sinnesreiz ein inneres Pendant hinzuf gen Auf dem Weg zu dieser Perspektive finden wir viele Einsichten von Wissenschaftlern seit der Antike Wir k nnen unsere Wahrnehmung immer nur mit unseren Wahrnehmungen nie aber mit dem Objekt unserer Wahrneh mung vergleichen Sextus Empiricus 3 Jh n Chr Glaubenssache wird die Annahme einer Au enwelt immer blei ben da wir doch das was wir von ihr wissen thats chlich nur als unser Inneres wissen G Th Fechner 1879 Dies ist die st rkste Art der Entfremdung Unsere Blindheit gegen ber einer Welt relativer Wahrheiten die wir selbst erzeugen und f r die daher der Mensch allein den absoluten Bezugspunkt darstellt H Maturana 1982 Das sind zweifellos harte N sse f r unseren so genannten gesun den Menschenverstand Geht dieser doch davon aus dass wir die Wirklichkeit da drau en durch unsere Sinne wahrnehmen und schrittweise immer genauer erkennen Aber wir glauben ja f lsch licherweise auch dass ein angestrahlter Gegenstand leuchtet dabei reflektiert er nur 95 Wahrnehmen und Erkennen sind nicht als eine wirklichkeits abbildendes sondern eher als eine wirklichkeits schaffende T tigkeit vorzustellen Wirklichkeiterfassen ist dann Aktion nicht Reaktion Wir antworten ich glaube nic
317. was ich gedacht habe vor mir schon ein anderer gedacht hat Dieser Satz hat mir damals gro en Eindruck gemacht und ich m chte heute gerne anf gen F r mich war es neu als ich es gedacht habe als ich es mit aller Freude neu verkn pfte Dennoch w rde ich sie gern erw hnen die die beigetragen haben Denn niemand schreibt ein Buch allein Die Namensliste derer von denen ich viel lernte w re allerdings nahezu so lang wie das Buch selbst Un bersehbar Fichte Heidegger Kant Nietzsche auch Popper sind die Wasserzeichen dieses Entwurfs die ich meiner eigenen Handschrift anverwandelt habe Also Fast alles nur geklaut Der g tigen und intelligenten Heiterkeit eines Ralph Waldo Emerson der personifizierten geistigen Unabh ngigkeitserkl rung Amerikas verdanke ich mehr als hier auszusprechen w re Seine Aktualit t versetzt mich immer noch in Staunen 245 Die Gedankeng nge dieses Buches sind also nicht Eigentum des Verfassers allein sondern geh ren einer bestimmten geistigen Atmosph re an die ein einzelner weder erzeugen noch umfassen kann Spuren hinterlie en mein Freund Peter Rieken Marianne Hammann Brigitte Roser Marieluise Wiemer Karl Bernd Greve Michael Irle Dieter Lange und Christo Quiske vom IAK Bur scheid Franz Lux Fritz B Simon Klaus M Wilsmann sowie Peter Weiss von Recursos Santa Fe New Mexico Danken m chte ich aber vor allem den vielen Menschen in den Unternehmen die mich an ihren Frag
318. werber ankommt Das wirkliche Leben abbildend suchten wir im eige nen Haus sieben sehr unterschiedliche Interviewer vom Bereichsleiter bis zum Pf rtner und luden die Bewerber zu jeweils einst ndigen Gespr chen Ohne jede Vorgabe von Beur 161 teilungskriterien Wir baten die Interviewer nur um ein Ja oder Nein abermals ohne Angabe von Gr nden Wir baten um Aus Wahl Bei 6 1 Jastimmen war der Bewerber eingestellt Ich will offen gestehen dass ich das Ganze damals f r einen Hu sarenritt hielt Aber zu meiner Ern chterung kann ich heute nach drei Jahren sagen Dieses Unternehmen hat in seiner ber 40j hri gen Geschichte niemals ein erfolgreicheres Auswahlverfahren durchgef hrt Bis auf eine Mitarbeiterin die das Unternehmen noch in der Probezeit verlie waren alle brigen elf neuen Mitar beiter Volltreffer Please the Customer Das gilt auch f r F hrungskr fte Auch die F hrungskraft muss ankommen Oder in hard facts Ein Management das seine Mitarbeiter so behandelt wie es m chte dass diese Mitarbeiter die Kunden des Unternehmens behandeln k nnte einen Gro teil seiner Marketingaktivit ten einsparen Beziehungskisten Wenn Commitment im Mittelpunkt einer Unternehmenskultur steht dann sieht F hren anders aus Commitment kann weder durch Strukturen noch durch den Management Regelkreis er zeugt werden Commitment kann gar nicht von au en erzeugt allenfalls erm glicht werden De
319. wir wissen ja Die genuine Form des Helden ist die Trag die Und noch die wenigsten zum Vorbild Hingestellten sind zu Lebzeiten ihres Ruhmes froh geworden Diese Manager sind die Krone der Ersch pfung Besser Wisser Man k nnte nun sagen das ist das Problem des Einzelnen F r das Unternehmen aber wird es prek r wenn das nach wie vor hoch dynamische Peter Prinzip den besten Schraubendreher zum Chef aller Schraubendreher macht Das Unternehmen hat dann meis 140 tens zwei Probleme einen guten Schraubendreher weniger und eine schwache F hrungskraft mehr Die exekutiert dann Taylors One best way of Schraubendrehen n mlich ihren eigenen den vorbildlichen an den Mitarbeitern nicht nur als Vorbild sondern als Vor Schrift Seht her auf diese Weise bin ich doch so erfolg reich geworden Ein solcher Chef ist f r seine Mitarbeiter eine stetig sprudelnde Quelle der Demotivierung Er zieht als Ober Schraubendreher und Besserwisser alle runter die es anders n m lich auf ihre eigene Weise machen wollen Dies wird besonders problematisch wenn man sich vorstellt auf welche Chefs die im Vergleich zu fr her hochindividualisierten und immer besser aus gebildeten j ngeren Jahrg nge sto en Mehr noch und am wichtigsten Aus den Suchscheinwerfern des lernenden Unternehmens f llt ein schiefes Licht auf die Vorbild Prosa deutscher F hrungskulturen Das Vorbild will es n mlich nicht nur sein es will es auch bleiben Vor
320. wortung wenn man ihnen fremde Ma st be aufzuzwingen versucht In einem Delegationsklima werden die besten Mitarbeiter Sie verlassen Fr her oder sp ter Physisch oder psychisch Wirklich kreative Mitarbeiter spielen 168 das Spiel keine sechs Monate mit Ein solcher Rahmen ist zu eng Das ist einer der Gr nde wieso so viele gute Leute lieber in klei neren Organisationen arbeiten Sagen Sie Ihren Mitarbeitern nicht was hohe Leistung ist Es ist sowieso nur das was Sie f r hohe Leistung halten Die Mitar beiter wissen am besten was hohe Leistung in ihrem Job bedeutet Fragen Sie nach Was hei t hohe Leistung f r Sie Welche Hin dernisse hindern Sie das zu erreichen Wer kann sie ver ndern Sie haben ja immer noch die M glichkeit zu verhandeln wenn Sie wesentlich andere Ma st be haben Es geh rt Mut dazu den Mitarbeitern die Autorit t zu lassen ihren Job so zu machen wie sie ihn machen wollen Aber es lohnt sich Verantwortung delegieren Wenn von Selbstverantwortung im Unternehmen gesprochen wird und Verantwortung delegieren ist der unbestrittene Management Hit dann ist eine auff llige Infantilisierung der Mitarbeiter un berh rbar Die F hrungsgrunds tze eines der gr ten deutschen Automobilbauer Aufgabe des Vorgesetzten ist es seine Mitarbeiter zu selbstst ndigem Arbeiten anzuhalten Das ist die Sprache der Kindererziehung Logisch l uft das auf eine Sei spontan Paradoxie hinaus
321. zeichen stehen Sie dabei besser als steif wie ein Imperativ e An welche Alternativen haben Sie bisher gedacht e Wo liegen aus Ihrer Sicht Vorteile und Nachteile e Welche weiteren Informationen brauchen Sie um das Problem zu l sen e Was ist Ihr Vorschlag e Was geschieht wenn Sie nichts tun Dazu bedarf es einer Einstellung die nicht wie die Logik alles an den zwei Fingern des Wahren und Falschen abz hlt sondern einer unendlich vielf ltigen Wirklichkeit die ganze Hand hinh lt F hrung hei t dann mindestens Keine Ratschl ge geben R ck delegation verweigern Sich aber als Gespr chspartner zur Verf gung stellen und den Blick auf die M glichkeiten lenken Fragen stellen welche selbstst ndige Suchprozesse beim Mitarbeiter anre gen und auf Ressourcen fokussieren Den statischen Zustand mobilisieren Die Situation ist beeinflussbar wir sind nicht den Umst nden ausgeliefert F hrungskr fte m ssen nicht mehr wissen Sie m ssen die L sung nicht kennen Ihre Kernkompetenz ist es zu wissen wie man jemanden einl dt seine eigenst ndigen F higkeiten zu reak tivieren Und zu den Konsequenzen zu stehen Optionen aufzu zeigen f r die individuelle Wahl mit klarem Blick f r den Preis der jeweils zu zahlen ist Was k nnen Sie tun Auf diese Weise lassen Sie den Mitarbeiter in der Verantwortung Die indische Weis heit sagt Gib einem Hungernden einen Fisch und er hat was zu essen f r einen Tag lehre ihn an
322. ziert wird vornehmlich ber die Wasserfallkaskade weil es nicht darum geht ein Problem zu l sen sondern den Dienstweg einzuhalten Demotivations Schneeb lle Hierbei wird unterstellt dass der Mitarbeiter bei Konflikten zu bl d ist selbst die Situation zu beschreiben sein Verhalten zu erkl ren ggf zu verteidigen Im Lichte der Selbstverantwortung eine ambi valente Situation Viele F hrungskr fte werden sich sch tzend vor den Mitarbeiter stellen weil es der Mitarbeiter erwartet Andererseits muss der Mitarbeiter lernen sich selbst zu verant worten er kann seine Konfliktkompetenz erh hen Noch heute bin ich meinem ersten Chef dankbar f r diese Lektion Wenn sich bei ihm jemand ber mich beschwerte verwies er diesen mit See lenruhe an mich seinen Mitarbeiter Der sitzt ein B ro weiter der kann f r sich selber sprechen und er kann es selbst am besten erkl ren F rsorgliche Belagerung Herr Meier glauben Sie nicht dass Sie f r die morgige Pr sen tation noch einige Charts zur Sicherheit anfertigen lassen soll ten Nein ich denke ich stecke so in der Materie drin dass ich 180 auf alle Nachfragen eine befriedigende Antwort geben kann Ich meine doch dass Sie es tun sollten der Vertriebsleiter stellt h ufig unangenehme Fragen da ist es besser Sie sind vorbereitet und k nnen ihm etwas anbieten Herr Meier geht in sein B ro um noch einige Charts zu erstellen Diese F hrungskraft e
323. zu treffen und dann mit den Konsequenzen zu leben Nur wenn jeder Mitarbeiter in dieser Weise verantwortlich ist ist Commitment f r eine Entscheidung m glich Ein Arbeiter f r das Einf gen von T ren bei Opel verantwortlich Ich bestimme wann ich fertig bin Bin ich nicht zufrieden l uft nichts Com mitment resultiert aus dem Ja zu dieser Aufgabe aus dem Gef hl f r Entscheidungen verantwortlich zu sein Diese Form des Loslassens bedeutet nicht den Mitarbeiter alles machen zu lassen jede Mitverantwortung zu ignorieren und auf jeden Einfluss zu verzichten Dieses Loslassen hat auch nichts mit fehlender berzeugung und laxem Treibenlassen zu tun Im Gegenteil es gr ndet auf der festen berzeugung dass die aller meisten Mitarbeiter wissen was zu tun ist und dass man ihnen dieses Selbstvertrauen nur abtrainieren kann Eine F hrung f r die Selbstverantwortung der zentrale Ge staltungswert ist ist weit mehr vom Lassen als vom Machen bestimmt Keine leichte Aufgabe definieren sich doch die weitaus meisten F hrungskr fte ber ihre Durchsetzungsf higkeit und klare Entscheidungen Haben Sie immer noch die Illusion einer einzig richtigen Entscheidung die eher Sie als Ihre Mitarbeiter finden Haben Sie kein Vertrauen in die Entscheidungen Ihrer Mitarbeiter Dann wundern Sie sich nicht dass Ihre Mitarbeiter kein Vertrauen zu Ihnen haben F r eine F hrungskraft aber die begriffen hat dass es keine Einzig Ri
324. zur einzig richtigen f r sich machen Aber das verhindert seine prinzipielle Suchhaltung Schon bald hat er wieder das Gef hl Entscheidendes zu vers u men Dass das wahre Leben woanders stattfindet Dass er am falschen Bahnhof steht Wer au erhalb seiner selbst sucht wird sogar den tollsten Beruf der Welt allenfalls f r den zweitbesten halten Suchen ist seine Einstellung Nicht Finden Nach einiger Zeit wird er weiterreisen Reisen ist des Narren Paradies sagt Ralph Waldo Emerson Bewusst w hlen Was das W hlen so schwer macht ist der Verzicht auf die abge w hlte M glichkeit Das ist die allen bekannte Situation der Ent scheidungsneurose Soll ich den Job in Hamburg oder den Job in M nchen w hlen Soll ich mich f r diesen oder jenen Bewerber entscheiden Soll ich diese oder jene Marketingstrategie verfol gen Soll ich die Produktpalette weiter diversifizieren oder kon zentrieren Torn between two lovers Es muss zwischen verschie denen M glichkeiten eine Auswahl getroffen werden W hlen bedeutet Eine T r ist zu Schon allein das Wort Verzicht verur sacht belkeit im Stimmungsklima des vergn gungss chtigen Zeitvertreibs Es riecht f rmlich nach Sekund rtugend vergange nen Zeiten Sehr verbreitet ist der Anspruch alles auf einmal haben zu k n nen den Preis nicht zahlen zu m ssen Ich will alles W re ja doch sch n wenn noch Viel Energie wird dann investiert in Phantasien ber die abgew h
325. zwangsl ufig bestimmte Auswirkungen verbunden die wir gleichzeitig mit w hlen Es gibt keinen Trick in der Welt der es uns erlaubt diesen Konsequenzen auszuweichen Aber genau das scheinen alle zu erwarten Und wenn das nicht gelingt nicht gelingen kann fan gen sie an zu jammern Wer aber jammert will nicht verantwort lich sein Dabei liegt gerade hier die gr te Chance Wer aufh rt zu jam mern handelt Wer handelt w hlt bewusst Wer bewusst w hlt bernimmt Verantwortung f r alle Konsequenzen Wer Verant wortung bernimmt bernimmt die Regie f r sein Leben das ist nichts anderes als Freiheit Und die geben Sie sich selbst Jeden Morgen neu Allen Wheelis dessen Essay How People Change mir zu die sem Gedanken sehr geholfen hat schreibt Nichts garantiert unsere Freiheit Verneine sie oft genug und eines Tages gibt es sie nicht mehr Zu guter Letzt haben wir unsere F e und H nde gefesselt und rufen triumphierend aus wie recht wir hatten Das Problem ist in der Tat dass die meisten Menschen im Unterneh men vergessen haben dass sie w hlen Sogar t glich w hlen Sie vergessen einfach dass sie sich f r dieses Unternehmen t glich neu entscheiden Dass sie es auch abw hlen k nnen wenn sie wollten aber aus Gr nden nicht tun f r die nur sie selbst verant wortlich sind Dass sie diesen Chef der vielleicht so gar nicht ihren Erwartungen entspricht jeden Tag wieder und wieder w hlen 44 Das

Das Prinzip Selbstverantwortung

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