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O RISCO E A GESTÃO DO RISCO EM PROJECTOS DE

1. Anexo C FACTORES CONTEXTUAIS Ambiente de Mercado Aceita o do mercado era incerta Neo and Leong 1994 Flutua o do mercado e diminui o da procura econ mica Willcocks and Griffiths 1994 Mercado e governo pareciam equivocados Drummond 1996 Estabilidade do ambiente de neg cio do cliente Moynihan 1996 Moynihan 1997 Ambiente Organizacional Ambiente organizacional Barki et al 1993 Risco nas rela es industriais Willcocks and Margetts 1994 Mau julgamento do clima industrial Beynon Davis 1995 Mudan as culturais importantes nos anos mais recentes Beynon Davis 1995 xxi Anexo D Pr ticas de Gest o do Risco T cnicas de An lise de Riscos Quadro D1 T cnicas de an lise de riscos nos artigos analisados T CNICAS DE AN LISE DE RISCOS Fun o Discriminante Anderson and Narasimhan 1979 A fun o discriminante a soma das classifica es dos riscos individuais afectados de coeficientes de pondera o A fun o de risco discriminante linear computada atrav s da utiliza o da an lise discriminante em escada em que os coeficientes s o calculados atrav s de dados das Likert scale questions respeitantes aos risk drivers conhecidos na literatura Esta fun o procura identificar situa es de implementa o com risco de implementa o alto marginal e baixo e a
2. ORDEM FACTOR DE Risco CLASSIFICA O DESVIO MEDIA R QUADRADO 1 Falha na obten o do comprometimento do utilizador 2 76 36 53 2 mbito objectivos mal compreendidos pouco claros 4 05 22 60 3 Falta de comprometimento da Gest o de Topo para com o projecto 4 54 18 18 4 Falta de adequado envolvimento do utilizador 5 25 12 63 5 Planeamento inadequado ou inexistente 6 10 7 31 6 Altera es ao mbito objectivos do projecto 7 31 2 23 7 Defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos 8 12 0 47 intervenientes no projecto 8 Recursos insuficientes inadequados 8 95 0 02 9 Conflitos entre departamentos utilizadores 9 78 0 95 10 Falha na gestao das expectativas dos utilizadores 10 34 2 36 11 Depend ncias complicadas em projectos multifornecedor 11 23 5 89 12 Alterac es nos utilizadores ou na Gest o de Topo 12 01 10 28 13 Falha dos parceiros externos 13 00 17 61 14 Aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz 13 75 24 46 15 N o congelamento dos requisitos 14 87 36 80 Grande M dia R 8 80 Soma dos Desvios Quadrados 198 32 N N 1 12 280 Factor de Concord ncia de Kendall 0 71 Quadro L3 Resultados da 2 volta da Fase 3 do inqu rito Delphi xl Anexo M Gui o das Entrevistas aos Chefes de Projecto Entrevistas aos Chefes de Projecto gui o A Inqu rito Delphi 1 face ao 15 riscos finais do inqu rito a qual a sua import ncia relativa pode cotar dois ou mais
3. COMPONENTE FACTOR DE Risco T CNICA DE RESOLU O DE Riscos Actor Perigos do actor Melhorar os actores rota o de pessoal maximizar as aptid es do pessoal descomprometimento problemas ticos procurar campedes cren as aptid es e experi ncia inadequadas treino cruzado conflitos pol ticos e jogos de poder subir o moral comprometimento do utilizador gerir as expectativas jogos de implementa o treino Estrutura Sistemas de comunica o Melhorar as comunica es ineficientes participa o do utilizador pobres reuni es de equipa falta de canais equipas lideradas pelo utilizador publicitar resultados da participa o monitorizar o progresso e promover a discuss o aberta Sistemas de autoridade Reorganizar estrutura inadequada organiza o do projecto responsabilidades mal definidas contratos externos e outsourcing recompensas inadequadas comit s do utilizador e boas rela es estrutura de poder ineficiente procedimentos formais decis es e desenvolvimento geridas pelo utilizador Sistemas de fluxo de trabalho Mudar o fluxo de trabalho prazos irrealistas estimativas de custos e prazos fluxo de trabalho e coordena o abordagem incremental inadequados an lise de caminho cr tico instala es f sicas inadequadas planeamento do projecto orientado para o risco instala es f sicas Tarefa Complexidade da tarefa Reduzir a complexidade
4. 36 Figura 2 3 Rela o entre necessidade de gest o do risco e complexidade do sistema 37 Figura 2 4 Os tr s pilares da gest o do risco seen nee 38 Figura 2 5 Fun es da gest o do risco funcionando harmoniosamente eene 39 Figura 2 6 Classifica o do risco de software esseeseeeeeseeeeeenenennen ener nnne enne 42 Figura 2 7 Resultados do inqu rito Delphi internacional realizado em 1997 sess 65 Figura 2 8 Rela es entre os elementos T cnico Custo e Prazo do risco 72 Figura 2 9 Perspectivas estrat gica e operacional dos riscos eese 15 Figura 2 10 Rela o entre situa es de risco e comportamento de TiSCO cs eeeeeeeceseeeeeeceeeeeeseeneeseeners 19 Figura 2 11 Gest o proactiva dos risCOS sssesssecssesecseesececsecsecssseecsaececesecseesccnaeseesaeeeesaecaeesesneseenaeeess 80 Figura 2 12 Modelo RM de gest o do risco oes eeesesssesecseeseceseeecaeceeesecseeseceeeecsaeeeesacaeeeesaeeaeesaeeess 84 Figura 2 13 Factores que influenciam as ac es de um participante num projecto ssses 86 Figura 2 14 Paradigma de Gest o do Risco do SEL esee 88 Figura 2 15 Fun es da gest o de projectos essere eene career area enne nennen nene 90 Figura 2 16 Integra o da gest o do risco com
5. field studies surveys case studies longitudinal field studies experimentation e action research 239 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros para combater conjuntos espec ficos de riscos fornecendo no entanto discuss es te ricas fracas no respeitante ao conceito de risco de sistema de informa o bem como aos modelos e t cnicas de gest o do risco De um modo geral h uma aus ncia de teorias que ajudem a relacionar as abordagens da gest o do risco e a explicar em que medida como e porqu elas variam tanto Lyytinen et al 1996 A an lise efectuada nesta investiga o da literatura transmite uma mensagem til para a pr tica os profissionais de sistemas de informa o devem ser cuidadosos no respeitante aos milagres esperados de qualquer modelo de gest o do risco pois nenhum deles nem completo nem prova de risco O seu valor no contexto da gest o da complexa mudan a sociot cnica que enfatizam o enfoque da aten o de gest o atrav s do ensino de novos esquemas de organiza o que ajudam a compreender as situa es de desenvolvimento Como apontamento final podemos exprimir o pensamento de Bertrand Russel modificando o para reflectir uma mensagem b sica Um projecto sem riscos improv vel mas um projecto em que se permite que os riscos tomem a forma que quiserem muito provavelmente um insucesso 7 3 2 Investiga o no Con
6. cccccscesseesseesceesceeeceeceseceseceaeceaecaeecaeeeneeeaeeeeeeeeeeeeeeeseneeeenens 136 4 3 5 Heur sticas de Gest o do Risco cesccesessecssecsseeseeeseeeseeceeseceseceaeceaeceaecaaecaaecaeeeaeeaeeeaeeeseeneeenees 140 4 3 6 T cnicas de Resolu o de Riscos essseeeseeeseeeee eene ener nennen nennen 149 4 3 7 Interven es de Gest o isideseee eet tee ee e re e PE Rr Se e I ERROR re CESES aR 155 4 4 Resumo e Conclus es eere eee eee esee tn snnt tn enses en sn sess enses en snsess en snsess en snseeseseseeneeseeseeees LOT 4 4 T Resumo da An lise ss eter reor er m Eee D od no o ma F R Re OR cds 157 4 4 2 Conclus es da An lises nirre a a E o EAE S ENERE EEEE 174 5 METODOLOGIA DE INVESTIGA O EM PORTUGAL seseesseccesssecssccocesscceessecesssecssooeessoceessecessseesssseessesees LTS 5 1 Defini o do Problema em Investigacad csccscccscscssssscsscssssssscssccscscscssecssessscssscssccssesssessseees 178 5 2 Descri o da Metodologia csscscsccssssscecccscssccssesssessscsssssssscssscssenscssecsscssecssecsscssscsssessesssessseees LOD 5 2 1 Os Instrumentos de Pesquisa esee eene enne tenete trennen nennen 182 5 2 2 O Universo d Pesquisa ceret eere o Heo Ene qe e Ma o Pe PEE Ie eR roe ene Pp Rei 182 5 2 3 Metodologia de An lise dos Resultados esee nre 183 5 2 4 Descricao dos Instrumentos 235 uie Et da c o dept Ue ER
7. e modelos de incerteza e complexidade Oito dos 34 estudos analisados usavam um modelo baseado nas perspectivas comportamentais e organizacionais 169 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 aplicam o modelo de Kolb Frohman para analisar a rela o entre a gest o do risco e as fases da mudan a organizacional Por seu turno Margetts and Willcocks Margetts and Willcocks 1994 organizaram a sua discuss o em termos de 5 caracter sticas organizacionais 1 estabelecimento e administra o da pol tica 2 processo de decis o operacional 3 escala dos projectos 4 controlo e 5 responsabilidade Neo and Leong Neo and Leong 1994 organizaram os seus resultados em torno de 4 categorias 1 tarefa 2 organizacional 3 tecnologia e 4 factores de mercado Willcocks and Margetts Willcocks and Margetts 1994 e Willcocks and Griffiths Willcocks and Griffiths 1994 estruturam os respectivos resultados em termos de 6 conceitos organizacionais 1 historial 2 contexto interno 3 contexto externo 4 mbito da mudan a da TI 5 processo de mudan a das TI e 6 resultados Finalmente Lyytinen et al Lyytinen et al 1996 perspectivaram o contexto da gest o do riscos de sistemas de informa o em termos de 3 ambientes organizacionais 1 ambiente organizacional no qual o sistema de informa o em desenvolvimento tem de operar 2
8. 184 Metodologia de Investiga o 5 2 4 Descri o dos Instrumentos RANKING TYPE DELPHI SURVEY Justifica o Como referido pretendeu se desenvolver uma lista abrangente cred vel e actualizada dos principais factores de risco de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o enquadrada na realidade portuguesa e determinar quais desses riscos s o considerados x te 174 como mais merecedores de aten o e recursos dos chefes de projecto Todavia para permitir uma recolha de dados rigorosa v lida e abrangente necess rio assegurar a abertura a opini es divergentes procurando uma converg ncia dos resultados finais atrav s de um processo de feedback iterativo e controlado Schmidt 1997 A metodologia de pesquisa escolhida para o estudo o designado ranking type Delphi 175 Survey baseado em t cnicas estat sticas n o param tricas foi desenhada para recolher e organizar as opini es de um painel constitu do por gestores Portugueses de projectos com um m nimo de cinco anos de experi ncia pertencentes a um conjunto abrangente de organiza es e possuindo experi ncia gest o de projectos em m ltiplos sectores da actividade econ mica Os resultados alcan ados com este estudo Delphi pretendem responder 1 parte da primeira vertente da investiga o quais os principais riscos que afectam os projectos de desenvolvimento de SI A previs o tem sido a pri
9. o o E pus o o S o S 2 8 E Q 3 Ri E T q E Nenhum Limitado Total N vel de controlo percepcionado sobre o risco Figura 6 3 Matriz de Import ncia Relativa versus Controlo Percepcionado De forma consistente com as observa es de March and Shapira March and Shapira 1987 os riscos sobre os quais os chefes de projecto percepcionam ter um controlo limitado ou mesmo nenhum controlo foram classificados como tendo uma import ncia elevada Na Figura 6 3 observa se que 1 2 Cinco dos riscos considerados como mais importantes risco n 5 planeamento inadequado ou inexistente risco n 6 altera es ao mbito objectivos do projecto risco n 7 defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto risco n 14 aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz e risco n 15 n o congelamento dos requisitos s o percebidos como estando dentro do controlo directo do chefe de projecto podendo ser dominados quase completamente A grande maioria dos riscos risco n 1 falta de obten o no comprometimento do utilizador risco n 2 mbito objectivos mal compreendidos pouco claros risco n 4 falta de adequado envolvimento do utilizador risco n 8 recursos insuficientes inadequados risco n 9 conflitos entre departamentos utilizadores risco n 10 falha na gest o das expectativas dos utilizadores
10. semelhan a do estudo de Ropponen Ropponen 1999b que relata um modelo de gest o do risco em que o processo de encontrar ac es de gest o adequadas para a mitiga o de factores de risco est embebido em outras actividades do projecto a experi ncia do SEI nos projectos para o Departamento de defesa dos EUA conduziu a um modelo em que existe uma integra o perfeita entre a gest o do risco e a gest o do projecto Essa integra o est representada na Figura 2 16 em que no interior est o as seis fun es do Paradigma da Gest o do Risco e no exterior as fun es cl ssicas da gest o de projectos planear dirigir organizar e controlar Figura 2 15 No entanto a inclus o da gest o do risco revela se in til se n o se puderem extrair vantagens do seu uso Figura 2 15 Fun es da gest o de projectos A Figura 2 17 mostra um modelo esquem tico do modo como na vis o do SEI Dorofee et al 1996 uma organiza o deve adaptar a pr tica da gest o cont nua do risco de modo a adapt la ao seu ambiente espec fico A comunica o continua a jogar um papel preponderante no paradigma do SEI como se pode verificar na figura A melhor ilustra o das vantagens da gest o do risco pode ser encontrada em Charette Charette 1989 em que ele apresenta v rios benef cios advindos do exerc cio de m todos de gest o do 90 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura risco o mais import
11. Conflitos entre departamentos utilizadores Falha na gest o das expectativas dos utilizadores Depend ncias complicadas em projectos multifornecedor Altera es nos utilizadores ou na Gest o de Topo Falha dos parceiros externos Aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz N o congelamento dos requisitos 0 25 50 75 100 SemQntrdo CGntrolo Parda Gnirolo Tota xlii Anexo N Gui o das Entrevistas aos Respons veis Hier rquicos dos Chefes de Projecto Entrevista aos respons veis hier rquicos dos chefes de projecto gui o 1 Mostrar resultados do inqu rito Delphi e das entrevistas aos chefes de projecto Principais riscos Pedir coment rios Matriz de controlo import ncia Pedir coment rios 2 Pedir opini es sobre gest o do risco na organiza o T m havido problemas com projectos de SI prazos custos qualidade H consci ncia do risco na organiza o Os chefes de projecto s o suportados nesta rea H metodologias institucionalizadas Como feito o controlo dos projectos E o controlo de altera es H pr tica de steering committee H ferramentas formais para medi o e avalia o de riscos H n veis de risco aceit veis xliii Anexo O Inqu rito aos Chefes de Projecto sobre a Utiliza o de M todos de Gest o do Risco Quadro O1 Inqu rito sobre utiliza o de m todos de gest o do risco Seguem se
12. Etapa 1 S o solicitados factores de risco a cada elemento do painel Obten o de uma Os resultados s o analisados e os duplicados s o eliminados lista abrangente Os itens remanescentes s o combinados e agrupados de factores de risco A lista dos factores agrupados validada pelos membros do painel Cada elemento do painel reduz a lista global de forma independente Etapa 2 seleccionando os itens de risco que considera mais priorit rios Redu o da Lista S o retidos os factores seleccionados por uma maioria dos elementos do painel e produzida uma nova lista reduzida Cada elemento do painel produz uma lista ordenada dos dez itens que considera mais priorit rios 1 Prioridade M xima 10 Prioridade M nima Para cada item calculada a classifica o m dia Etapa 3 avaliado o grau de consenso entre os membros do painel atrav s do Ordena o da Lista Factor de Concord ncia de Kendall W Os resultados s o partilhados com todo o painel pedindo se a cada membro que ordene novamente a lista obtida O processo continua at se atingir um n vel de consenso aceit vel W gt 0 5 Figura 5 1 Etapas do inqu rito Delphi Etapa 3 A terceira etapa tem como objectivo a ordena o dos factores de risco que sa ram da etapa anterior de acordo com o grau de aten o e recursos disponibilizados pelo chefe de projecto Para atingir este objectivo a lista reduzida
13. ISERN Por exemplo Quality Improvement Paradigm QIP Rela o de colabora o a longo prazo entre duas organiza es Uma das seis fun es da Gest o do Risco SEI 1992 Esta fun o consiste num processo destinado a determinar o que se existir algo deve ser feito com um risco O resultado um plano de ac o para riscos individuais ou para conjuntos de riscos interrelacionados A fun o planear d resposta s seguintes quest es a este risco meu responsabilidade b que posso fazer abordagem c o que devo fazer e em que extens o mbito e ac es Um plano derivado das recomenda es de uma avalia o que identifica as ac es espec ficas que ser o implementadas para melhorar um processo Plano de ac o destinado aos riscos que se pretendem mitigar Este plano documenta os objectivos estrat gias ac es datas aprazadas e requisitos de monitoriza o bem como toda a informa o necess ria para levar a cabo a estrat gia de mitiga o Princ pio orientador tipicamente estabelecido pela gest o de topo o qual adoptado pela organiza o ou projecto para influenciar e determinar decis es Descri o escrita de um curso de ac o a ser empreendido para realizar uma dada tarefa IEEE STD 610 Sequ ncia de passos realizada com um dado objectivo por exemplo o 295 Processo de Desenvolvimento Processo Empresarial Projecto Projecto de Aquis
14. Klein H Myers M A Set of Principles for Conducting and Evaluating Interpretative Field Studies in Information Systems MIS Quarterly 23 1 March 1999 pp 67 93 Kolarak W Creating Quality Concepts Systems Strategies and Tools McGraw Hill New York NY 1995 Kontio J The Riskkit Method for Software Risk Management Version 1 00 CS TR 3782 Computer Science Technical Reports University of Maryland College Park MD 1997 Kremar H Risks in IT Projects A Portfolio Deployment Perspective Presentation Workshop on IT Risk Management 19th International Conference on Information Systems Helsinki Finland December 14 1998 Kulik P Spiraling Waterfalls A Hybrid Process Model for New Reality of Software Development KLCI White Papers KLCI Inc 1997 Kumamoto H and E J Henley 1996 Probabalistic Risk Assessment and Management for Scientists and Engineers IEEE Computer Society 265 Refer ncias Bibliograficas Kwon T Zmud R Unifying the Fragmented Models of Information Systems Implementation in Boland R eds Critical Issues in Information Systems John Wiley Chichester 1987 pp 227 251 Lauer T Software Project Managers Risk Preferences Journal of Information Technology 11 4 April 1996 pp 287 296 Lawler R System Perspective on Software Quality in Proceedings of the Fifth International Computer and Applications Conference COMPSAC 19
15. atrav s do processo de gest o do risco Ropponen 1992 Esta perspectiva apresenta uma vantagem importante clarifica a liga o entre gest o do risco e sucesso do projecto Uma vez que o modelo salienta a perspectiva organizacional e de gest o do desenvolvimento de sistemas de informa o quest es como o modo de analisar e desenhar sistemas de informa o n o s o activamente discutidas neste modelo Lyytinen et al 1996 O Modelo RM pode ser utilizado para analisar de um modo descritivo um projecto de desenvolvimento e o respectivo processo de gest o do risco e oferece dispositivos para a obten o de conhecimento sobre o modo como o processo de gest o do risco funciona ou dever funcionar Pode igualmente ser utilizado para a formula o de linhas de orienta o e recomenda es normativas para a pr tica da gest o do risco Ropponen 1992 O Modelo RM concentra se numa perspectiva organizacional e de gest o do desenvolvimento de sistemas de informa o Para al m disso constitui um modelo de conting ncia para a gest o do risco ao fornecer um instrumento intelectual para colocar os esfor os de gest o do risco num n vel correcto Ropponen 1992 Como os projectos e os perfis do risco diferem tamb m as correspondentes reac es de gest o devem diferir 83 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Gestores Maturidade M todos de AMBIENTE do Risco organizacional est o do Ri
16. ponto 6 1 2 b Na lista agregada dos pain is internacionais 3 dos 11 factores de risco s o associados gest o do projecto deficiente compreens o dos requisitos factor 216 a gt AE he oe desenvolver o interface de utilizador errado factor n 4 gold plating isto a adi o de componentes caros 21 e desnecess rios ao sistema factor n 5 falhas em componentes fornecidos externamente factor n 7 falhas no desempenho de tempo real factor n 9 e falta de aptid es em ci ncia de computadores factor n 10 7 Ons be planeamento inadequado ou inexistente factor n 5 defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto factor n 7 recursos insuficientes inadequados factor n 8 e falha na gest o das expectativas dos utilizadores factor n 10 214 21 2 Resultados da Investiga o em Portugal n 3 falta das aptid es necess rias no pessoal do projecto factor n 5 e falha na gest o das expectativas dos utilizadores factor n 9 c Na lista dos Top 10 de Boehm Boehm 1989 aparece apenas um factor de risco que se pode associar verdadeiramente com os aspectos da gest o do projecto or amentos e prazos irrealistas factor n 2 V rios outros aparentam relacionar se com os aspectos de gest o embora numa leitura m
17. Contudo uma atitude de super optimismo pode conduzir a uma situa o de desastre Durante as fases de proposta e de planeamento do projecto o gestor do projecto baseia se na sua experi ncia anterior para desenvolver um plano de implementa o do projecto atrav s de um conjunto de sess es de brainstorming em que e se definem os objectivos e se fixam as fronteiras do projecto e sequantificam as funcionalidades a desenvolver e entregar ao utilizador e se desenvolve um planeamento do ciclo de vida do projecto e E Adaptado de Keil et al Keil et al 1998 p 77 A escala de O a 10 no gr fico d conta da import ncia dos riscos para os chefes de projecto 0 sem import ncia 10 extremamente importante 65 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura e se estabelecem os pontos de controlo o or amento os recursos e o calend rio de execu o Este o ponto no ciclo de vida do projecto em que devem ser identificados e avaliados os riscos inerentes ao projecto bem como tra adas as respectivas estrat gias de mitiga o e os planos de conting ncia adequados Contudo isto muitas vezes n o acontece verificando se um conjunto abrangente de motivos que fazem com que n o se dedique tempo e energia a uma avalia o cuidadosa dos riscos Royer 2000 a ocliente n o quer gastar tempo e energia o cliente n o acredita que os riscos sejam reais a ocliente pretende um plano simples sem com
18. Journal of Information Technology 11 4 April 1996b pp 373 378 Charette R Application Strategies for Risk Management McGraw Hill Book Company New York NY 1990 Charette R Software Engineering Risk Analysis and Management New York NY McGraw Hill 1989 Charette R White M and Adams K Establishing Risk Management in an Operational Maintenance Organisation JEEE Software 14 3 May June 1997 pp 43 50 Charette R White M and Adams K 1997 Establishing Risk Management in an Operational Maintenence Organization JEEE Software May 1997 256 Refer ncias Bibliograficas Chittister C Haimes Y Risk Associated with Software Development A Holistic Framework for Assessment and Management IEEE Transactions on Systems Man and Cybernetics 23 3 March 1993 pp 710 723 Ciborra C Bracchi G Systems Development and Auditing in Turbulent Contexts Towards New Participative Approach in Wysong E M et al eds Information Systems Auditing North Holland Amsterdam 1983 pp 41 52 Ciborra C Lanzara G Formative Contexts of Systems Design in Klein H et al eds Information Systems Development for Human Progress North Holland Amsterdam 1987 pp 27 52 Clemen R Making Hard Decisions An Introduction to Decision Analysis Wadsworth Belmont CA 1991 Coelho J A Sociedade da Informa o e do Conhecimento Um Desafio Epistemol gico
19. Resultados da Investiga o em Portugal 1998 e Willcocks and Lester Willcocks and Lester 1999 Os resultados est o patentes no Quadro 6 12 As entrevistas posteriormente levadas a efeito serviram para esclarecer d vidas e aprofundar quest es tais como benef cios e desvantagens dos m todos de gest o do risco De salientar que devido impossibilidade de gravar as conversas na grande maioria dos casos n o se revelou exequ vel efectuar uma an lise do conte do das mesmas atrav s do uso de software especializado Todas as refer ncias a afirma es que de chefes de projecto quer dos respectivos respons veis hier rquicos s o fruto das notas tomadas durante as entrevistas M TODOS DE GEST O DO Risco N o Conhece Nao Utiliza Utiliza Utiliza Raramente Frequentemente Checklists 5 45 40 10 An lise de decis es chave 0 5 30 65 An lise de pressupostos 5 25 40 30 An lise de decomposi o 5 10 25 60 Modelos de custos 10 35 35 20 An lise de redes 0 0 30 70 rvores de decis o 20 60 15 5 An lise de factores de qualidade 10 60 15 15 Exposi o ao risco 35 45 15 5 Risk leverage 35 50 10 5 Prot tipos modelos anal ticos 35 45 15 5 simula es Objectivos menos ambiciosos 5 10 45 40 Transfer ncia de riscos 5 15 70 10 M DIA 13 31 30 28 Quadro 6 12 Utiliza o de m
20. Todavia as t cnicas utilizadas para identificar e avaliar os riscos dependem do n vel organizacional a que se situa o projecto da equipa que conduz a an lise e do mbito do projecto em an lise Por isso devem seleccionar se as t cnicas ou ferramentas adequadas n o de acordo com a experi ncia e os conhecimentos da s pessoa s que realiza m a avalia o mas sim prioritariamente de acordo com a situa o e o ambiente em que o projecto se insere Os riscos podem ser interdependentes Assim devem analisar se durante a fase de planeamento os efeitos originados por certas combina es dos riscos Uma parte do processo de planeamento destina se a assegurar que quaisquer que sejam os meios seleccionados para lidar com os riscos identificados esta novas ac es n o tornam a situa o pior CCTA 1995 Por exemplo um facto conhecido que a diminui o de um dado risco pode conduzir ao aumento do n vel de um outro Hall 1998 70 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura O n vel global de exposi o de um projecto ao risco deve ser diminu do nunca aumentado pelo efeito das ac es tomadas para a gest o dos riscos individuais 2 8 3 Componentes dos Riscos Segundo Griffiths and Newman Griffiths and Newman 1996 os riscos dos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o devem ser avaliados numa dupla perspectiva tecnol gica e de gest o financeira S o exemplos de riscos tec
21. Valida o do Instrumento e Enviesamento Foi colocado um grande cuidado na garantia da validade do instrumento de inqu rito Usando a lista de quest es de Straub Straub 1989 descreve se de seguida o modo como o instrumento foi validado Validade do Conte do Esta quest o trata de saber se as medidas do instrumento s o extra das de todas as medidas poss veis das propriedades sob investiga o Straub 1989 isto se as quest es s o extra das de um conjunto universal representativo 1 86 Risk leverage uma medida do custo benef cio relativo da realiza o de varias actividades de resolu o dos riscos Leverage uma regra para a resolu o de riscos que reduz o risco atrav s da diminui o da exposi o ao risco Risk Exposure RE A equa o a seguinte Hall 1998 Risk Leverage RE antes RE acpois Custo da resolu o do risco O custo da resolu o do risco o custo de implementar um plano de ac o de riscos O conceito de leverage ajuda a determinar as ac es com maior rentabilidade As principais ac es de risk leverage existem nas fases iniciais do desenvolvimento de software pois a detec o de riscos nessas fases reduz os custos de trabalhos adicionais Boehm 1989 13 Boehm 1989 Boehm 1991 Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 138 V rios pesquisadores Boehm 1989 Keil et al 1998 Ropponen 1999 Ropponen and Lyytinen 1999 t m seg
22. c L 0 PNgeRY epugpodu Jod SOpeuspio Cosy Sp sape soysires sop ode cel ga Lopo ecu ep CST Sojsnbei sop oua ueguoo ou BYE Puly Jopezijn op sengejpocko sep og seb eu eu Seqpezijm sojua ueuedep eue SOPP Jopeosuio nnu sopelo diuje sepeoipLuco sepuspusdeg Sou Bye soJEoJed sou eue opad op sojua uep sop gesuockei e sisdied ep eperbepeui uq odo ep aerseb eu no seJopeziin sou seo e el soep conod soppusediuoo pu sovpeep oin ug Sopenbepeu sejuepynsu Sos nog opelod ouo eed ado ep p ep ossLuo duco ep eie opad cp oque cu seofe el zeoip oaunpruesp ep efopporu BUN ep epus Jopezimn op openbepeur oua JApAg euerreui no operbepauj ouageue Jopgzi tin op osstuoxduco o Jp uue BYP Figura 6 4 Import ncia relativa dos factores de risco identificados pelos quatro pain is 221 Resultados da Investiga o em Portugal uma estado Escandinavo orientado para o bem estar social os EUA s o uma economia de mercado avangada e completamente aberta e Portugal uma economia igualmente aberta mas num estado de desenvolvimento bastante inferior ao dos outros tr s pa ses PA SES DIMENS ES CULTURAIS Dist ncia do Poder Avers o Incerteza Individualismo Masculinidade Portugal 63 104 27 31 Hong Kong 33 59 63 26 Finlandia 68 29 25 57 EUA 40 46 91 62 M dia de 53 Paises 62 70 38 50 z j gs 228 Quadro 6 11 Dimens es culturai
23. de Davis conforme mostrado no Quadro A4 ESTRAT GIA DE DETERMINA O DOS REQUISITOS CODIFICA O 1 Perguntar aos utilizadores T E 2 Deduzir de sistemas existentes T E 3 Sintese de caracteristicas do sistema em uso T E 4 Descobrir a partir da experimenta o T E Quadro A4 Estrat gias de gest o dos riscos de Davis e respectiva codifica o Anexo A Modelo do Risco de Implementa o de Alter and Ginzberg O modelo de risco de implementa o de Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 foca se nos problemas associados com a aceita o e implementa o organizacional do sistema de informa o Os autores argumentam que a implementa o de qualquer sistema que conduza aceita o organizacional envolve incerteza do ponto de vista da gest o Por isso estas incertezas devem ser detectadas e devem ser adoptadas as medidas adequadas para minimizar o respectivo impacto Os autores reconhecem de modo global a exist ncia de v rias fontes factores para a incerteza da implementa o organizacional ver Quadro A5 Ao sugerirem estrat gias de resolu o dos riscos Alter and Ginzberg seguem uma abordagem similar de Boehm Para cada factor de risco listam um conjunto de estrat gias de redu o do risco as quais s o classificadas como inibidoras I ou compensat rias C FACTOR DE Risco CODIFICA O 1 Falta de experi ncia do analista A 2
24. es aos requisitos Limiar de altera es elevado Oculta o de informa o Desenvolvimento incremental 7 Falhas em componentes fornecidas externamente Benchmarking Inspec es Verifica o de refer ncias An lise de compatibilidade 8 Falhas em tarefas realizadas externamente Verifica o de refer ncias Auditorias pr contrato Contratos com pr mios de qualidade Contratos Desenho competitivo Prototipagem Constru o de esp rito de equipa 9 Falhas no desempenho em tempo real Simula o Benchmarking Modeliza o Prototipagem Instrumenta o Afina o tuning 10 Falta de aptid es em ci ncia de computadores An lise t cnica An lise de custo benef cio Prototipagem Verifica o de refer ncias 444 a R AAAS AIP Am mms AA AA Ai ma ma alana AHadaadanmmamim 22z Quadro A2 T cnicas de gest o de risco de Boehm para cada um dos factores de risco Anexo A Modelo de Davis para Gestao dos Riscos de Especifica o de Requisitos O modelo de Davis Davis 1982 respeita selec o de procedimentos que conduzem a requisitos de informa o completos e correctos Davis argumenta que uma das raz es para o desempenho pobre e riscos elevados no desenvolvimento de sistemas que os modelos para obter e documentar os requisitos do utilizador s o apresentados como solu es gerais em vez de m todos alternativos para implementa o de uma
25. es sociais deterioradas problemas com o processo defeitos de produtos e limites excedidos para os recursos Atribui o de Prioridades Negocia o de Ordena es Compostas Baskerville and Stage 1996 Trata se de um processo em tr s etapas usado colectivamente durante uma reuni o de projecto Primeiro cada factor de risco ordenado de acordo com uma escala de severidade de O a 5 severidade entre baixa e alta Segundo cada factor de risco ordenado numa escala de probabilidade de 0 a 5 probabilidade entre baixa e alta Terceiro as ordena es da severidade e do impacto s o multiplicadas o que origina uma ordena o composta para cada factor de risco Atribui o de Prioridades Combina o de Ordena es Individuais Baskerville and Stage 1996 Cada membro de um grupo de projecto ordena os riscos independentemente usando para o efeito uma escala de ordena o simples em que os riscos mais importantes v m em primeiro na escala As ordena es de cada um dos membros da equipa s o depois conjugadas para produzir uma ordena o composta dos riscos An lise Centrada no Chefe de Projecto Lyytinen et al 1996 O chefe de projecto analisa os riscos de forma independente sendo depois utilizadas reuni es de projecto para suportar a an lise dos riscos atrav s do modelo de an lise de riscos por etapas de Boehm As etapas s o 1 identifica o dos riscos 2 an lise dos riscos e 3 prioritiza o dos riscos Entrevi
26. gest o de projectos 97 E Este risco pode ser considerado igualmente como sendo influenciado pela metodologia de gest o do projecto na medida em que pode reflectir a aus ncia de uma metodologia de controlo de altera es ao n vel do projecto a Szajna and Scamell 1993 Barki et al 1993 Ewusi Mensah and Przasnyski 1995 Nidumolu 1995 Heemstra and Kusters 1996 Karolak 1996 Brancheau et al 1996 Moynihan 1997 Youker 1999 Keil and Montealegre 2000 202 3 4 5 Resultados da Investiga o em Portugal Actualmente os sistemas inform ticos podem tornar se ineficazes ou mesmo obsoletos de uma dia para o outro devido a mudan as nas condi es do mercado e na estrat gia empresarial Por isso a press o para ter tempos de desenvolvimento curtos muito elevada Por outro lado essa turbul ncia tem igualmente incid ncia na estabilidade quer dos objectivos empresariais quer da estrutura da gest o como se pode constatar na lista portuguesa pelos factores n 6 altera es ao mbito objectivos do projecto e n 12 altera es nos utilizadores ou na gest o de topo O terceiro aspecto relaciona se com a aus ncia de factores de risco associados tecnologia Se compararmos com listas produzidas at meados da d cada de 1990 ver Quadro 2 3 conclui se que a situa o evoluiu substancialmente Embora na lista elaborada na 1 etapa do estudo tenham sido nomeados d
27. o da sua poss vel ocorr ncia A lista dos Top 10 risks de Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 um exemplo Pessoa respons vel pela gest o do projecto O chefe de projecto tem controlo sobre a visibilidade e distribui o das conclus es e dos relat rios O chefe de projecto o derradeiro cliente do Programa de Gest o do Risco e respons vel pela atribui o de fundos pessoal e outros recurso actividade O mesmo que Gestor de Projecto Per odo de tempo que se inicia quando o sistema de informa o concebido e termina quando o sistema n o est mais dispon vel para ser 285 Cliente Compet ncia Compromisso Comunica o Condi o Gloss rio utilizado O ciclo de vida de um sistema de informa o inclui tipicamente as seguintes fases concep o desenho implementa o testes instala o e verifica o opera o e manuten o e por vezes refinamento melhorias IEEE STD 610 Pessoa ou organiza o Divis o Departamento ou mesmo Empresa que recebe o sistema de informa o isto a quem o sistema destinado e que o vai utilizar nas suas actividades Os clientes constituem muitas vezes o primeiro candidato ao Programa de Gest o do Risco devido sua responsabilidade pela especifica o do sistema de informa o O cliente respons vel por 1 definir os requisitos do sistema 2 obter os fundos necess rios ao seu desenvolvimento implementa o e man
28. o de riscos durante a identifica o dos riscos A an lise efectuada revela igualmente que os quatro modelos adoptam formatos e t cticas de formula o de heur sticas radicalmente alternativos Alguns deles como o de Boehm ou o de Alter and Ginzberg oferecem itens de risco e t cnicas de resolu o razoavelmente detalhadas para ac es de gest o ao passo que outros como os de Davis e de McFarlan identificam 115 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais poucos factores de risco e relativamente poucas t cnicas de resolu o de riscos Torna se necess ria assim pesquisa adicional para desenvolver uma an lise mais detalhada dos benef cios e fraquezas dos diferentes formatos das heur sticas da gest o do risco Os quatro modelos analisados podem ser combinados de modo a incrementar a variedade gerada por um sistema de controlo da gest o do risco e a dar assim uma nova forma aten o da gest o Por exemplo o modelo de Alter and Ginzberg enfatiza uma preocupa o gen rica com o risco riscos associados com o actor que est largamente ausente da abordagem de Boehm Por isso estes dois modelos poder o ser combinados usando o modelo sociot cnico como estrutura organizadora de modo a obterem se t cticas mais gen ricas de identifica o e resolu o de riscos Do mesmo modo os modelos de Davis e de McFarlan poder o ser combinados com o de Boehm pa
29. Adequa o desenvolvimento Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Tarefa Drummond 1996 Conrow and Shishido 1997 Tecnologia Adequa o tarefa hardware Phelps 1996 Williams et al 1997 Adequa o tarefa software Drummond 1996 Conrow and Shishido 1997 Adequa o Adequa o fluxo de trabalho tarefa Nidumolu 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Tarefa Estrutura Adequa o comunica o tarefa Ropponen 1999b Adequa o Adequa o tecnologia prazo Boehm 1991 Williams et al 1997 Ropponen 1999b Tecnologia Estrutura Complexidade da Estrutura Incerteza da Estrutura Factores Contextuais N mero de depend ncias do projecto Heemstra and Kusters 1996 N mero de sites de desenvolvimento Madachy 1997 Complexidade da coordena o Processo de decis o e autoridade Moynihan 1996 Moynihan 1997 Margetts and Willcocks 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Ropponen 1999b Comunica o Anderson and Narasimhan 1979 Willcocks and Margetts 1994 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Drummond 1996 Ropponen 1999b Pap is e responsabilidades Boehm and Ross 1989 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1994 Lyytinen et al 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Moynihan 1997 Ropponen 1999b Controlo de gest o Fluxo de trabalho Boehm
30. Boehm 1991 p 33 Exposi o ao risco probabilidade de um resultado insatisfat rio x perda com o resultado insatisfat rio O resultado insatisfat rio multi dimensional clientes e pessoal do desenvolvimento deslizamentos de prazos e custos utilizadores funcionalidade errada falhas no interface de utilizador falhas do desempenho falhas na confiabilidade pessoal de suporte software de fraca qualidade Barki et al 1993 Risco do desenvolvimento de software incerteza do projecto x amplitude da perda potencial devida ao fracasso do projecto Fairley 1994 Um risco um problema potencial um problema um risco que se materializou Fairley 1999 p 57 o risco implica uma perda potencial dois elementos do risco a probabilidade e o efeito que o problema pode ter no resultado desejado para o projecto Fairley 1994 p 58 Margetts and Willcocks 1994 O risco tomado como um resultado negativo que tem uma probabilidade de ocorr ncia estimada ou conhecida com base na experi ncia ou em alguma teoria diferentes ambientes e participantes percepcionarao diferentes resultados como importantes Margetts and Willcocks 1994 p 3 Uma parte fundamental da avalia o do risco a identifica o dos riscos em termos das respectivas probabilidades e impacto e depois a avaliac o de quais podem ser os compromissos aceit veis entre risco e recompensa A an lise formal ra
31. Cocomo em termos de uma combina o de factores de custo extremos Os riscos do projecto podem ser expressos com regras como SE o prazo de desenvolvimento requerido lt nominal E a experi ncia com aplica es lt nominal Existem 94 regras que contribuem para o risco do projecto e 15 anomalias de input que identificam riscos de estimativa de custos O risco total do projecto neste m todo a soma dos n veis dos riscos de todas as categorias multiplicada pelos multiplicadores de esfor o Cocomo associados Avalia o dos Riscos com Estimativa dos Custos K ns l 1997 Este m todo computa o risk to effort e o risk to duration atrav s da an lise dos factores de risco em rela o aos factores de custo associados em tr s modelos de custos Para cada factor de risco calculada a exposi o ao risco como um produto da probabilidade do factor de risco pela amplitude do potencial efeito indirecto A exposi o ao risco total calculada como a soma das exposi es ao risco individuais Ao relacionar a an lise do risco com os factores de custo o m todo pode expressar a exposi o ao risco em termos de pessoa m s e meses de dura o do projecto Avalia o do Risco de Software com Entrevistas de Riscos Williams et al 1997 Tendo como base uma s rie de entrevistas e a Taxinomia de risco do desenvolvimento de software do SEI bem como um question rio taxin mico gerada uma
32. ETRE PAE PE E sanis 61 2 8 Avalia o dos Riscos ccesceserenessesseenesseenessnesa M ERR ERR coros 64 2 8 1 Contextualiza o do Processo essent nenne E ENEE ea nennen tree enn enne 64 2 8 2 Abordagens Avalia o dos RISCOS essent nennen nennen enne 66 2 8 3 Componentes dos RISCOS ssiri n De deret eee reto t Eee a Ee De PER He ecu eoe Dep dade RENS 71 2 9 A Gest o do Risco Perspectivas de V rios Autores eere ecce ee eren enne ee ene te enean ense enoea 75 2 9 1 Perspectivas Estrat gica e Operacional cc essssssscseeesceseeeceseceeesecseesecnesecsaeeeesaecsesseenesreneeeees 15 2 9 2 Actividades da Gest o d RISCO odere e nr ee err RO lr soi Rr roe GS 78 2 10 Integra o da Gest o do Risco na Gest o dos Projectos eese OF 2 10 1 Objectivos Fundamentais da Gest o de Projectos sese 84 2 10 2 Fun es da Gest o de Projectos eremo e ite b es tein eie necs 85 3 QUATRO ABORDAGENS CLASSICAS DA GESTAO DO RISCO A LUZ DOS MODELOS COMPORTAMENTAIS e ecce een ue E R 3 1 Introdu o essessesessoesesoossesoesseseosossessossesoessesoesesoesosseesossessossesossse 3 2 O Risco no Desenvolvimento de Sistemas de Informa o 3 3 Uma Classifica o dos Riscos de Sistemas de Informa o 3 3 1 Factores de Risc
33. March 1988 Roberts 1993 94 Quatro Abordagens Cl ssicas da Gest o do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais e o recurso a teorias comportamentais para explicar o comportamento de risco March and Shapira 1987 e a considera o de que a gest o do risco constitui uma rotina organizacional de direccionamento da aten o Cyert and March 1963 e e a utiliza o de modelos sociot cnicos de mudan a organizacional Leavitt 1964 Os pressupostos chave desta abordagem de an lise s o 1 os gestores do risco de sistemas de informa o em vez de seguirem um c lculo racional procuram dominar os seus ambientes com o objectivo de evitar danos maiores March and Shapira 1987 e 2 os modelos de gest o do risco incorporam na sua ess ncia rotinas de direccionamento ou enfoque da aten o que representam depend ncias causais entre as ac es de gest o e os eventos observados Cyert and March 1963 Recorreu se nesta an lise ao modelo sociot cnico de mudan a organizacional de Leavitt Leavitt 1964 para evidenciar o modo como cada uma das abordagens da gest o do risco direcciona de formas espec ficas a aten o dos gestores e como invocam um conjunto limitado de heur sticas para guiar a interven o Aplica se mais especificamente a an lise de conte do para revelar e contrastar as estrat gias de enfoque da aten o as heur sticas e os alvos da interven o de quatro abordagens cl ssica
34. March and Shapira 1987 Como em Portugal o tema da gest o do risco em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o tem permanecido inexplorado at ao momento efectuar um levantamento e uma an lise cr tica das respostas s duas principais quest es subjacentes a este tema a quais os riscos considerados priorit rios pelos chefes de projecto Portugueses e b qual o n vel de utiliza o de t cnicas de gest o do risco como s o usadas e que experi ncias foram colhidas do seu uso 17 Introdu o Para uma compreens o dos motivos porque os chefes de projecto Portugueses fizeram determinadas escolhas em detrimentos de outras efectuou se igualmente uma an lise comparativa entre a lista de riscos gerada neste estudo emp rico e outras listas de riscos conhecidas e divulgadas na literatura As diferen as foram interpretadas mediante recurso ao trabalho de Hofstede Hofstede 1984 Hofstede 1991 Hofstede 1999 sobre diferen as culturais Os resultados do inqu rito Delphi e do inqu rito sobre medidas de gest o do risco foram enriquecidos atrav s de entrevistas semi estruturadas aos chefes de projecto do 5 y UP 15 painel e respectivos superiores hier rquicos Esta contribui o para o conhecimento sobre o risco e a gest o do risco no contexto socioecon mico Portugu s est plasmada no Cap tulo 6 1 6 Conceitos e Modelos Adoptados neste Trabalho 1 6 1 Sistema de Informa
35. Standish Group 4 5 48 51 277 Statz and Ellis 42 SO Straub 196 277 Strauss and Corbin 60 167 Swanson 77 271 277 Szajna and Scamell 204 Taha 41 Tate and Verner xvi Tate and Verner 126 127 128 130 134 141 149 151 152 153 154 155 156 161 162 163 167 170 173 xii xiii XIV XV XVI xvii xviii XIX XX XXV XXVI xxvii xxix XXX xxxi XXXI XXXV The New Oxford Ilustrated Dictionary 223 Tomayko and Hallman 85 Tractinsky and Jarvenpaa 54 55 Trice and Beyer 115 Turner 701 265 278 Tversky and Kahneman 240 USA Air Force 40 278 Van de Ven 168 278 Van Genuchten 3 6 102 103 104 278 Van Scoy 6 35 37 40 42 278 Van Swede and Van Vliet 102 247 Vesey 2 278 Vitale 10 259 279 Vitale et al 10 Walsham 185 266 279 Ward 50 86 260 279 Ward and Chapman 50 86 Webster s Third New International Dictionary 279 296 298 Whyte 69 279 Willcocks 9 10 54 59 103 120 123 126 129 130 135 138 139 140 141 149 155 156 163 164 168 170 171 227 230 235 249 274 279 280 xii xiii XIV XV XVI xvii xviii xix Xx xxi xxii xxv xxvi xxvii xxviii xxix xxxi XXXI XXXV Willcocks and Griffiths 720 130 135 140 149 163 164 168 170 171 xii xiii XVI xviii xx xxviii xxix Willcocks and Lester 710 130 139 196 227 Willcocks and Margetts 129 141 164 168 170 171 xii xiii xiv xv xvi xvii XX XX
36. Van Swede V Van Vliet J Consistent Development Results of a First Empirical Study on the Relation Between Project Scenario and Success in Wijers G and Brinkkemper S eds Proceedings of the 6th CaiSE Conference Springer Verlag Berlin 1994 pp 80 93 Vesey J Time to Market Put Speed in Product Development Industrial Marketing Management 21 2 May 1992 pp 151 158 275 Refer ncias Bibliograficas Vitale M The Growing Risks of Information Systems Success MIS Quarterly 10 4 December 1986 pp 327 334 Vitale M Light B Knolmayer G Mooney J Approaches to Using the Year 2000 Problem in Information Systems Courses in Hirschheim R Newman M DeGross J eds Proceedings of the 19th International Conference on Information Systems Helsinki Finland December 13 16 1998 p 414 Walsham G Interpreting Information Systems in Organisations Wiley Chichester 1993 Walsham G Interpretative Case Studies in IS Research Nature and Method European Journal of Information Systems 4 2 May 1995 pp 74 81 Ward S Requirements for an Effective Project Risk Management Process Project Management Journal 30 3 September 1999 pp 37 47 Ward S Chapman C Extending the Use of Risk Analysis in Project Management International Journal of Project Management 9 2 May 1991 pp 117 123 Waters R The Plan that Fell Earth Financial Times Mar
37. cobre todos os esfor os no sentido de identificar estimar e controlar riscos de modo que os seus efeitos sejam reduzidos Embora a gest o do risco em projectos de desenvolvimento de SI prometa uma solu o ela tem sido pesquisada por um n mero relativamente limitado de investigadores Keil et al 1998 Ropponen 1999b Em Portugal em particular esta problem tica constitui um assunto virtualmente inexplorado Um outro factor que afecta actualmente as organiza es e consequentemente os desenvolvimentos de sistemas de informa o que nelas t m lugar o ritmo de mudan a por vezes alucinante que se vive na sociedade actual A gest o eficaz da mudan a tornou se um imperativo Actualmente experimentamos mais mudan a num ano do que os nossos av s numa vida inteira e as organiza es de sistemas de informa o encontram se na crista da onda da mudan a Para sobreviver as companhias t m de desenvolver novas e adequadas aptid es sob pena de perderem cada vez mais competitividade As organiza es e as pessoas individualmente est o sujeitas a prioridades confusas e conflitantes a necessidades crescentes associadas a uma maior escassez de recursos e a exig ncias de maior qualidade combinadas com uma falta de estabilidade Tudo isto coloca as empresas sob uma enorme press o e resulta em estresse diminui o de produtividade falta de um enfoque correcto e baixo moral e gera um senso de que ningu m con
38. dimens o do projecto dividir tarefas n mero de partes envolvidas expurgar os requisitos Incerteza da tarefa Reduzir a incerteza ambiguidade manter o sistema simples especificidade da tarefa reduzir o mbito fun es erradas usar cen rios altera es cont nuas M usar pilotos para demonstrar o valor do sistema exist ncia de requisitos testar o sistema planear e gerir cuidadosamente prazos interm dios e novas vers es Tecnologia Perigos da tecnologia Melhorar as tecnologias complexidade especificar padr es e m todos componentes n o fi veis quebras no desempenho interfaces t cnicos defeitos na qualidade nova e n o experimentada t cnicas de an lise organizacional e de tarefas ocultar abstrair informa o modeliza o da informa o benchmarking simula o cen rios custo elevado prototipagem Tarefa Actor Actores inadequados para uma dada tarefa Melhorar o ajustamento incapacidade em especificar ou implementar estruturas de poder flex veis adi o ao sistema de componentes caras e desnecess rias ajustamento das tarefas treino Tarefa Tecnologia inadequada tarefa Melhorar o ajustamento Tecnologia impossibilidade de implementar modelos de conting ncia para o desenvolvimento desempenho pobre gerir as opc es tecnol gicas tecnologia demasiado cara Tarefa Estrutura inadequada tarefa Mudar a
39. em vez de na escala m trica nominal usada por Boehm e Alter and Ginzberg o que possibilita compara es entre diferentes projectos 110 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais COMPORTAMENTO DE Risco Davis e McFarlan embora de certa forma implicitamente olham para a combina o de custos e benef cios isto est o mais em linha com o modelo da decis o racional Os outros dois assumem o processo de decis o como pautado pelos princ pios do modelo comportamental avers o perda N MERO E ENFOQUE DOS FACTORES DE RISCO Foram encontradas grandes diferen as no modo como os diferentes modelos moldam a aten o dos gestores do risco Enquanto que Boehm apresenta um equil brio relativamente s quatro componentes sociot cnicas os outros tr s autores s o mais concentrados no enfoque dos seus itens de risco Assim Davis ignora os riscos relacionados com a estrutura e com a tecnologia McFarlan encara os riscos como estando relacionados fundamentalmente com a tarefa e Alter and Ginzberg concentram se exclusivamente nos riscos associados ao actor igualmente digno de nota que os dois modelos de conting ncia o de Davis e o de McFarlan identificam por raz es operacionais um n mero muito reduzido de riscos de n vel elevado ao passo que os outros dois modelos identificam mais factores com diferentes n veis de detalhe oferecendo assim um vocabul rio e um esquema de class
40. embebido em outras actividades do projecto O planeamento do projecto e os estudos de viabilidade bem como as pr ticas de relat rios mensais da situa o do projecto inclu am partes que tratavam explicitamente dos riscos e desenvolviam ac es preventivas Estas eram partilhadas com os participantes do projecto comunicadas e refinadas em revis es peri dicas e outras reuni es de projecto Uma abordagem deste tipo seria provavelmente ainda mais ben fica se os membros da equipa de projecto fossem treinados na utiliza o consciente de qualquer dos modelos de gest o do sy cn 130 risco cobertos pela amostra alvo desta an lise A utiliza o de um destes modelos juntamente com as introvis es sugeridas por alguns casos de 131 132 sucesso e por casos de claro insucesso forneceriam aos chefes de projecto a capacidade de desenharem heur sticas eficientes As heur sticas podem ser desenvolvidas quer para arquitectar ac es de gest o destinadas a manter os n veis de expectativa quer para reduzir esses n veis de expectativa Cyert and March 1963 Ropponen 1999b 4 3 6 T cnicas de Resolu o de Riscos As t cnicas de resolu o de riscos s o usadas para desencadear as adequadas interven es de gest o destinadas a gerir os factores de risco Estas t cnicas formam tipos especiais de heur sticas que ajudam a formular as ac es para a gest o de um risco particular Nos artigos pesquisados foram
41. o Madachy 1997 Grupo de riscos relacionados com o compilador Williams et al 1997 Inflexibilidade da 4GL Tate and Verner 1990 Convers o provando ser altamente problem tica Drummond 1996 Previsibilidade da tecnologia de telecomunica es Nidumolu 1995 Incerteza na dimens o estimada para o c digo Fairley 1994 Estima o de probabilidades uma d vida crucial Drummond 1996 Problemas t cnicos Alter and Ginzberg 1978 T cnicas de Estima o de Custos Or amentos irrealistas Boehm 1991 Ropponen 19994 O deslizamento dos custos seria de pelo menos 50 Drummond 1996 Estimativas da dimens o erradas Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Dificuldade em estimar o custo real do projecto Nidumolu 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b N o foi estabelecida uma atribui o or amental Boehm and Ross 1989 Desempenho do Sistema Problemas de desempenho da 4GL Tate and Verner 1990 Falhas no desempenho em tempo real Boehm 1991 Ropponen 19992 Tempos de resposta inaceit veis Beynon Davis 1995 Inefici ncia do c digo gerado automaticamente Lyytinen et al 1996 Desempenho da nova tecnologia Phelps 1996 Falhas no desempenho Conrow and Shishido 1997 Riscos da Qualidade dos Dados Se ao menos a qualidade dos dados de input fosse suficiente em compara o com a toler ncia do velho manual relativamente aos dados imprecisos e incompletos Tate and Verner 1990 Qual
42. o a partir destas correla es de um conjunto de princ pios de gest o Boehm 1991 Estes modelos visam ajudar os gestores a questionar certos pressupostos cr ticos subjacentes ao desenvolvimento de sistemas de informag o bem como a identificar e gerir factores que ameacem o sucesso da opera o dos sistemas ou provoquem remodela es dificuldades de implementa o atrasos ou incertezas 1 Charette 1989 Boehm and Ross 1989 Boehm 1991 Fairley 1994 B Alter and Ginzberg 1978 Keen and Scott Morton 1978 Lucas 1981 Lyytinen 1987 Kwon and Zmud 1987 77 Davis 1982 Burns and Dennis 1985 93 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais surpreendente a diversidade entre os v rios modelos de gest o do risco que tratam frequentemente situa es similares com t cticas diferentes e situa es diferentes com t cticas semelhantes Por exemplo a falta de experi ncia do utilizador pode ser atacada consoante o modelo com tecnologias como a prototipagem ou com mudan as nos processos organizacionais como a participa o Numa linha semelhante a oculta o da informa o pode ser usada para gerir altera es aos requisitos para ultrapassar o problema da n o exist ncia de utilizadores ou da falta de experi ncia dos analistas bem como para gerir a complexidade do desenho Isto levanta quest es como e De que modo que estes modelos
43. o das expectativas utilizadores UHF do utilizador UHF dos utilizadores UHF Altera es nos utilizadores ou na Altera es no mbito objectivos Planeamento inexistente ou gest o de topo H do projecto UHF inadequado F Volatilidade dos recursos HF n Falta de coopera o entre n Ambito objectivos mal z N mero de unidades utilizadores H compreendidos pouco claros U organizacionais envolvidas U 7 Falha do comprometimento do n M compreens o dos requisitos dos 7 Projectos multifornecedor F utilizador UHF utilizadores UHF n N o comprometimento da z Planeamento inadequado ou inexistente gest o de topo UHF U n Defini o inadequada de pap is Aus ncia de uma metodologia de e responsabilidades UF desenvolvimento eficaz H N o congelamento dos Recursos insuficientes ou inadequados requisitos UHF UHF o Introdu o de nova tecnologia UHF Conhecimentos aptid es do pessoal do projecto UHF LEGENDA U Seleccionado pelo painel dos USA H Seleccionado pelo painel de Hong Kong F Seleccionado pelo painel da Finl ndia Quadro 6 10 N vel de controlo sobre os riscos painel internacional Como se pode constatar comparando a Figura 6 3 e o Quadro 6 10 o n vel de controlo sobre os riscos como percepcionado pelo painel Portugu s e pelos pain is dos tr s pa ses que integraram o estudo Delphi internacional apresenta grandes varia es de painel pa
44. risco n 11 depend ncias complicadas em projectos multifornecedor e risco n 13 falha dos parceiros externos considerada como sendo suscept vel apenas de um de controlo limitado 217 Resultados da Investiga o em Portugal 3 Apenas dois dos riscos risco n 3 falta de comprometimento da gest o de topo para com o projecto e risco n 12 altera es nos utilizadores e na gest o de topo s o percepcionados como estando fora do controlo do chefe de projecto Os riscos associados ao planeamento e controlo do projecto riscos n 5 n 7 e n 14 s o considerados como estando dentro do controlo directo do chefe de projecto De acordo com um dos chefes de projecto entrevistados Este o nosso trabalho se n o temos controlo sobre ele quem mais ter Um outro asseverou que as metodologias de gest o do projecto s o o meu pelouro N o abro m o delas Mesmo no que se refere ao problema das altera es aos requisitos ou aos objectivos mbito do projecto uma boa parte dos chefes de projecto acha que pode ter influ ncia sobre o processo Durante as entrevistas foram frequentes express es como O papel do chefe de projecto n o deixar que o projecto entre em roda livre Quando h tentativas de altera o por parte dos utilizadores chego sempre a um compromisso com eles da forma mais razo vel poss vel ou 73 A A 12 atrav s do di logo mostro ao ut
45. s entrevistas como havia sido inicialmente planeado j 192 Esta entrevistas de car cter semi estruturado o entrevistador tinha um gui o com perguntas concretas mas deixava espa o para coment rios e sugest es perseguiram um objectivo triplo 1 Obter uma classifica o numa escala O a 10 da import ncia relativa dos factores de risco sobre os quais o painel exprimira o seu consenso no inqu rito Delphi Esta classifica o da import ncia relativa tem subjacente um conceito diferente do que presidiu ordena o dos factores de risco durante a Fase 3 do inqu rito Delphi Assim durante aquele foi pedido aos elementos do painel que ordenassem Me Ver Anexo M 196 Metodologia de Investiga o os 10 factores de risco que consideravam mais merecedores da sua aten o e recursos n o sendo permitidas duplica es de classifica o No entanto na entrevista pessoal ao serem questionados sobre a import ncia relativa dos riscos foi permitido aos chefes de projecto atribuir o mesmo grau de import ncia a dois ou mais riscos A import ncia relativa atribu da a um risco manifesta uma certa combina o subjectiva de frequ ncia isto qu o prov vel que o risco ocorra e impacto isto qu o s ria a amea a que o risco representa se ocorrer Keil et al 1998 2 Pedir aos elementos do painel que indicassem o grau de controlo que percepcionavam deter
46. sistema e no final conduzir ao insucesso do projecto As interven es de gest o destinam se a alterar essas condi es e a consequente traject ria do desenvolvimento procurando assim diminuir o impacto de um ou mais riscos ou mesmo T 107 evit los em conjunto 106 2 OE z E T Ver Cap tulo 3 em que se definiu o conceito de direccionamento ou enfoque da atenc o dos gestores 107 s m 2 n ie ccs a m Por exemplo uma interven o de gest o pode ir no sentido de diminuir as expectativas dos participantes de modificar as suas aptid es ou de substituir determinadas tecnologias de modo a resolver os riscos 121 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Os gestores do risco aplicam heur sticas para pesquisar factores de risco e para seleccionar as interven es de gest o utilizando as expectativas sobre os resultados como crit rios de decis o As heur sticas s o ferramentas utilizadas pelas pessoas na resolu o de problemas para descobrir e utilizar informa o nos respectivos espa os de pesquisa Newell and Simon 1972 pp 180 Mundo Real Observac o Intervenc o N VEIS DE ASPIRA ES Enfoque da aten o Planeamento da Interven o Investiga o de Gest o a Figura 4 1 Gest o do risco de sistemas de informa o Como se v na Figura 4 1 podem identificar se tr s tipos de heur sticas na gest o do risco de sistemas de
47. 167 194 204 227 Kemerer and Sosa 70 51 Kendall and Gibbons 05 186 193 Kerzner 247 268 Kharbanda and Pinto 51 Kharbanda and Stallworty 51 Kim and Mueller 43 Kirkpatrick et al 40 Kitchenham and Linkman 6 Klein and Myers 184 185 Kolarak 50 268 Kontio 6 268 Kulik 146 147 268 Kumamoto and Henley 4 Kwon and Zmud 26 27 93 136 207 211 250 Lauer 9 126 127 134 158 163 169 170 172 234 269 xii xiii xxv xxvi xxxi XXXVI Lawler 50 269 Leavitt 2 12 13 16 26 27 26 32 83 95 101 102 103 135 136 150 177 206 207 219 237 239 250 269 x xi Lee 9 17 103 105 120 160 175 241 252 261 269 Lightfoot 50 269 Linstone and Turoff 186 Lister 6 105 269 Lucas 93 101 106 269 Luger and Stubblefield 46 Lundeberg and Goldkhul 05 Lyytinen xvi Lyytinen 3 5 9 10 17 22 23 25 26 32 58 66 81 82 83 93 94 95 96 97 96 100 101 104 106 108 116 117 119 120 126 126 129 132 134 138 139 140 141 148 149 150 152 159 160 163 164 165 168 169 170 171 173 160 195 196 233 240 243 253 267 269 270 275 276 277 296 i ix xii xiii XIV XV XVI xviii xix XX 257 258 259 260 261 262 263 264 266 267 268 269 270 271 273 275 279 280 March and Olsen 30 82 182 239 280 indice Remissivo de Autores March and Shapira 11 13 17 22 23 24 40 48 66 82 95 96 182 2
48. 21 3 Spring 1980 pp 17 31 Bowman E Risk Seeking by Troubled Firms Sloan Management Review 23 4 Summer 1982 pp 33 42 Brancheau J Janz B Wetherbe J Key Issues in Information Systems Management 1994 94 SIM Delphi Results MIS Quarterly 20 2 June 1996 pp 225 242 Brancheau J Wetherbe J Key Issues in Information Systems Management MIS Quarterly 11 1 March 1987 pp 23 45 Brecher A An Overview of Formal Methods of Risk Assessment Conference Record IEEE Electro Boston 1988 Bromiley P Curley S Individual Differences in Risk Taking In Yates J F ed Risk Taking Behaviour Wiley Chichester 1992 pp 87 132 Brooks F The Mythical Man Month Addison Wesley Reading Massachusetts MA 1975 Buckingham R Hirschheim F Land F Tuly C Information Systems Curriculum A Basis for Course Design in Buckingham R Hirschheim F Land F and Tuly C Information Systems Education Recommendations and Implementation Cambridge University Press 1987 Burns R Dennis A Selecting an Appropriate Application Development Methodology Database 17 1 January 1985 pp 19 23 Byrd T Sankar C McCreary J The Strategic Risks of Implementing Global Information Technology Information Strategy 12 1 Fall 1995 pp 39 44 255 Refer ncias Bibliograficas Cafio A Cruz M On the Management of Risks in Construction
49. 5 44 266 Refer ncias Bibliograficas Lyytinen K Expectation Failure Concept and System s Analysts View of Information System Failures Results of an Exploratory Study Information amp Management 14 1 April 1988 pp 45 56 Lyytinen K Penetration of Information Technology in Organisations A Comparative Study Using Stage Models and Transaction Costs Scandinavian Journal of Information Systems 3 7 July 1991 pp 87 109 Lyytinen K Hirschheim R Information Systems Failures A Survey and Classification of the Empirical Literature Oxford Surveys in Information Technology Oxford University Press Oxford 1987 pp 257 309 Lyytinen K Mathiassen L Ropponen J A Framework for Software Risk Management Journal of Information Technology 11 4 April 1996 pp 275 285 MacCrimmon K Wehrung D The Management of Uncertainty in Taking Risks The Free Press New York NY 1986 MacDonald L Software Concerns Thrive in Philippines Cheap Labour Makes Data Input Firms Big Exporters Wall Street Journal Friday Ed May 10 1991 pp BSB B3A Macomber J You Can Manage Construction Risks Harvard Business Review 67 2 March April 1989 pp 155 165 Madachy R Heuristic Risk Assessment Using Cost Factors IEEE Software 14 3 March 1997 pp 51 59 Malhotra M Stelle D Grover V Important Strategic and Tactical Manufacturing Issues in the 1990
50. 9 3 O terceiro grupo de novos itens de risco constitu do pelos factores que dao conta da turbul ncia do ambiente empresarial no qual tem lugar o desenvolvimento de SI Este t pico representa uma vasta rea virtualmente inexplorada na gest o do risco de sistemas de informa o na gest o de projectos e na pesquisa de implementa o embora tenha recebido uma men o parcial nos chefes de projecto de Moynihan Moynihan 1997 Actualmente os sistemas podem tornar se obsoletos de um dia para o outro devido a altera es na estrat gia empresarial o que faz com que se procurem tempos de desenvolvimento mais curtos Igualmente associadas com esta turbul ncia est o as altera es na gest o Quadro 6 3 factor de risco n 12 altera es nos utilizadores ou na gest o de topo e os impactos do ambiente empresarial Quadro 6 1 factor de risco n 1 instabilidade organizacional Embora a pol tica organizacional e a cultura empresarial factor de risco n 1 Quadro 6 1 n o se encontrasse reflectida nas listas de riscos anteriores estas quest es h muito que s o discutidas na literatura de sistemas de informa o Kwon and Zmud 1987 n o representando por isso novos resultados per se 4 Os restantes factores de risco novos inserem se em reas inexploradas at h relativamente pouco tempo pela literatura de gest o do risco de projectos de software uma nova realidade que se vive desde meados da
51. A minha experi ncia pessoal de implementa o e chefia de projectos de SI em empresas nacionais e multinacionais do sector das Tecnologias de Informa o a que se seguiu um per odo de gest o de equipas funcionais levou me a observar e por vezes a sentir na pele muitas situa es dif ceis sobretudo de deslizamentos de prazos e custos de projectos Neste per odo decorrido entre 1980 e 1998 o assunto do risco e da gest o do risco de projectos de SI era virtualmente desconhecido em Portugal Apenas algumas multinacionais IBM Cap Gemini e Ernst amp Young por exemplo possu am algumas metodologias para identifica o de riscos de projectos embora fossem utilizadas numa ptica de avalia o de projectos na fase EA do a 7 Base inicial de proposta de servi os No entanto esta problem tica sempre me motivou Ao discutir com o meu orientador a quest o do tema da disserta o de doutoramento a problem tica do risco em projectos de sistemas de informa o prontamente me acorreu mente O imediato suporte do orientador deu me o incentivo adicional que faltava para estudar a fundo esta quest o Por m o meu interesse fundamental era conhecer o que se passa em Portugal nesta rea n o apenas investigar o que se passava em outros pa ses como os EUA o Reino Unido ou a Finl ndia sobretudo pela percep o que tinha da aus ncia de conhecimento por parte dos gestores e t cnicos das empresas e organi
52. Estas pr ticas constituem na realidade estrat gias de transfer ncia de riscos o que corrobora uma vez mais os resultados de Boehm Boehm 1989 de que os chefes de projecto utilizam na pr tica m todos de gest o do risco embora sem inten o ou mesmo a consci ncia declarada de o fazerem Um resultado interessante adv m das entrevistas aos superiores hier rquicos dos chefes de projecto na medida em que aparenta corroborar algumas teses do modelo comportamental do risco A grande maioria destes gestores afirmou acreditar que o assumir de riscos uma componente essencial da fun o da gest o Segundo as palavras de um deles o assumir dos riscos sin nimo de decis o em ambiente de incerteza Um outro chegou a afirmar que quem n o tem vontade de assumir riscos n o deve ser gestor V rios concordaram que no ambiente empresarial actual a gest o do risco uma das vertentes mais importantes da fun o do gestor Segundo March and Shapira os gestores associam o acto de assumir riscos mais s expectativas das suas fun es que s suas prefer ncias pessoais acreditando que a assun o de riscos constitui uma componente essencial do papel do gestor March and Shapira 1987 p 1409 A semelhan a entre esta afirma o de March and Shapira e as atitudes dos gestores Portugueses acima mencionadas flagrante 6 3 2 Percepcoes da Utilidade e Eficacia da Gestao do Risco As entrevistas condu
53. Falta de conhecimento de desenvolvimento na equipa Barki et al 1993 Experi ncia do utilizador com a metodologia de desenvolvimento Saarinen and Veps l inen 1993 Experi ncia dos analistas de sistemas com a metodologia de desenvolvimento Saarinen and Veps l inen 1993 Membros do projecto inexperientes na metodologia object oriented Lyytinen et al 1996 Conhecimentos insuficientes em m todos Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Conhecimentos e Experi ncia sobre o Ambiente de Desenvolvimento Pouca experi ncia na ferramenta de 4GL Tate and Verner 1990 Experi ncia em linguagens e ferramentas Madachy 1997 Software house n o tinha experi ncia em ferramentas IBM Neo and Leong 1994 Treino e experi ncia insuficientes com o interface gr fico de utilizador X Window Williams et al 1997 Conhecimentos insuficientes em software Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Fornecedor local n o tinha experi ncia em EDI Neo and Leong 1994 Expectativas Irrealistas sobre Solu es Tecnol gicas Estima o da funcionalidade do hardware e software Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 F demasiado optimista na solu o tecnol gica Willcocks and Griffiths 1994 Pressuposto ing nuo de que o sistema computacional resultaria automaticamente em mudan as nas pr ticas de trabalho Beynon Davis 1995 ADEQUA O ACTOR ESTRUTURA Aceita o N o C
54. Global Project Business and the Dynamics of Change Technology Development Center Finland and Project Management Association Finland Helsinki Finland 1998 Backhouse J Liedenau J Land F On the Discipline of Information Systems Journal of Information Systems 1 3 1991 pp 19 27 Balzer R Cheatham T Green C Software Technology in the 1990s Using a New Paradigm IEEE Computer 16 11 November 1983 pp 17 24 Barki H Rivardi S Talbot J Toward an Assessment of Software Development Risk Journal of Management Information Systems 10 2 Fall 1993 pp 203 225 Barley S Images of Imaging Notes on Doing Longitudinal Field Work Organisation Science 1 3 1990 pp 222 247 Baskerville R Stage J Controlling Prototype Development Through Risk Analysis Management Information Systems Quarterly 20 4 December 1996 pp 481 504 Bayes T An Essay Towards Solving a Problem in the Doctrine of Chances Philosophical Transactions Essay LII 1763 Beath C Managing the User Relationship in Information Systems Development Projects A Transaction Governance Approach Proceedings of the 8th International Conference on Information Systems Pittsburgh Pennsylvania PA December 12 14 1987 pp 203 225 Beath C Orlikowski W The Contradictory Structure of Systems Development Methodologies Deconstructing the IS User Relationship in Information Engineering Informati
55. O leque das 50 organiza es abrangidas incluiu e as dez maiores empresas de consultoria em sistemas de informa o operando em Portugal e as cinco maiores multinacionais de Tecnologias de Informa o operando em Portugal que possuem departamentos divis es de desenvolvimento e implementa o de software aplicacional e as dez maiores empresas do sector financeiro 5 bancos e 5 seguradoras e as tr s principais empresas de distribui o e os tr s principais operadores de telecomunica es e as dez maiores empresas comerciais operando em Portugal e as quatro maiores empresas industriais operando em Portugal e e os cinco organismos da administra o p blica com os mais importantes e representativos sectores de sistemas de informa o 186 Metodologia de Investiga o De todas as respostas positivas obtidas 20 em 50 o que corresponde a uma taxa de ades o de 40 constituiu se finalmente um painel com 20 gestores de projecto com a composi o indicada no Quadro 5 1 EMPRESAS DE EMPRESAS DE SECTOR OPERADORES DE COM RCIO EMPRESAS ADMINISTRA O CONSULTORIA TECNOLOGIAS FINANCEIRO TELECOMUNICA ES IND STRIA P BLICAS P BLICA EM Sl DE BANCA E INFORMA O SEGUROS 5 4 4 1 3 1 2 Quadro 5 1 Distribui o dos elementos do painel por sectores da actividade econ mica Embora esta amostra n o se possa reclamar como representativa do universo
56. R Risk and Insurance 2nd edition Prentice Hall Englewood Cliffs New Jersey NJ 1974 Dorofee A Walker J Christopher J Higuera R Murphy R Williams R Continuous Risk Management Handbook SEI Joint Program Office HQ ESC ENS Software Engineering Institute Carnegie Mellon University Pittsburgh PA 1996 Drummond H 1995 Deescalation in Decision Making A Case of a Disastrous Partnership Journal of Management Studies 32 3 pp 269 281 Drummond H 1996 Escalation in Decision Making The Tragedy of Taurus Oxford University Press New York NY Ein Dor P Segev E A Classification of Information Systems Analysis and Interpretation Information Systems Research 4 2 June 1993 pp 166 205 258 Refer ncias Bibliograficas Eisenhardt K Building Theories from Case Study Research Academy of Management Review 14 4 October 1989 pp 532 550 Ewusi Mensah K Critical Issues in Abandoned Information Systems Development Projects Communications of the ACM 40 9 September 1997 pp 74 80 Ewusi Mensah K Przasnyski Z Learning from Abandoned Information Systems Development Projects Journal of Information Technologies 10 3 March 1995 pp 3 14 Ewusi Mensah K Przasnyski Z On Information Systems Project Abandonment An Exploratory Study of Organisational Practices MIS Quarterly 15 1 March 1991 pp 67 85 Ewusi Mensah K Why IS
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59. Utilizadores n o existentes ou relutantes A 3 M ltiplos utilizadores ou analistas A 4 Utilizadores ou analistas que desaparecem A 5 Falta ou perda de suporte A E 6 Incapacidade em especificar antecipadamente o objectivo ou modelo de uso A 7 Impacto imprevis vel A 8 Problemas t cnicos ou de efic cia de custos T Quadro A5 Factores de risco de Alter and Ginzberg e respectiva codifica o Estrat gias inibidoras constituem meios ex ante de evitar um problema particular isto de gerir o ambiente de modo a reduzir o risco ao passo que estrat gias compensat rias s o meios ex post de corrigir uma erro ou problema pr vio isto de reduzir o impacto dos riscos observados De um modo geral as estrat gias de Alter and Ginzberg conduzem classifica o indicada no Quadro A6 Anexo A FACTOR DE Risco T CNICA DE RESOLU O DO Risco CODIFICA o 1 Falta de experi ncia do analista Usar prot tipos C Usar abordagem evolucion ria C Usar abordagem modular C Manter o sistema simples C 2 Utilizadores n o existentes ou relutantes Esconder a complexidade C Evitar altera es C Obter a participa o dos utilizadores 1 Obter o comprometimento do utilizador 1 Obter o suporte da gest o C Vender o sistema I Insistir no uso obrigat rio Permitir o uso volunt rio C Confiar na difus o e exposi o C 3 M ltiplos utilizadores ou analistas Obter a participa
60. de acordo com Boehm foram muito bem sucedidas at ao momento no impedimento e na resolu o das fontes de risco A ideia de que ap s a detec o dos factores de risco mais importantes os gestores do risco podem compilar os conjuntos associados de medidas e planos de gest o do risco A lista das t cnicas de gest o do risco para cada um dos factores de risco encontra se ilustrada no Quadro A2 Anexo A FACTOR DE Risco T CNICA DE RESOLU O DO Risco CODIFICA O 1 Falhas do pessoal 2 Or amentos e prazos irrealista Recrutar os melhores talentos Adequa o tarefa Constru o de esp rito de equipa Aumento do moral Treino cruzado Pre scheduling Estimativas detalhadas de custos e prazos Desenho eficaz nos custos Desenvolvimento incremental Reutilizagao de software Depuramento de requisitos 3 Desenvolver as fun es e propriedades erradas 4 Desenvolver o interface de utilizador errado An lise organizacional An lise da miss o OPS formula o do conceito Inqu ritos aos utilizadores Prototipagem Manuais de utilizador cedo no ciclo de desenvolvimento An lise de tarefas Prototipagem Cen rios Caracteriza o do utilizador 5 Adi o de componentes caras e desnecess rias ao sistema gold plating Depura o dos requisitos Prototipagem An lise de custo benef cio Desenho eficaz nos custos 6 Fluxo continuo de altera
61. dos riscos identificados bem como a respectiva probabilidade prioridade data previs vel de ocorr ncia e impacto previs vel Planear Traduzir a informa o sobre os riscos em decis es e ac es presentes e futuras planos de mitiga o anula o dos riscos e implementar essas ac es Monitorizar Controlar os indicadores de risco e a implementa o das estrat gias de mitiga o ou anula o dos riscos identificados e avaliados Controlar Tomar decis es informadas e eficazes sobre os riscos e os planos de mitiga o Corrigir os desvios dos planos de mitiga o Prever a emerg ncia de novos riscos medida que o projecto avan a Comunicar Fornecer informa o de feedback equipa de projecto e gest o sobre as actividades de gest o do risco e sobre os riscos actuais e emergentes Nota A comunica o estabelecida e mantida ao longo de todas as fases da gest o do risco constituindo n o uma fase em si mas antes um elemento aglutinador que possibilita a realiza o eficaz de todas as outras fases Quadro 2 4 Descri o sucinta das fases do Paradigma da Gest o do Risco Cada risco individual segue sequencialmente as seis fases mas a actividade ocorre de modo cont nuo concorrente e interactivo ao longo do ciclo de vida do projecto por exemplo o facto de se planear a estrat gia um dado risco pode conduzir identifica o de um outro risco PLANEAR Figura 2 14 Parad
62. e obter o suporte da gest o e vender o sistema e posicionar o sistema e e fornecer incentivos para a adop o do sistema O segundo grupo inclui as estrat gias que procuram suportar o in cio da utiliza o do sistema desenvolvido atrav s de programas de treino e assist ncia regular Alter and Ginzberg 1978 e facilitar a mudan a do sistema antigo para o actual Neo and Leong 1994 No terceiro grupo Boehm Boehm 1991 e Conrow and Shishido Conrow and Shishido 1997 concentram se no pessoal do projecto atrav s da aquisi o dos melhores talentos da 133 mac 3 Design to cost 151 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais manuten o de um moral elevado do treino cruzado e do adequado treino do pessoal em geral Um quarto grupo introduz estrat gias para permitir ao pessoal recuperar de crises de gest o atrav s do reconhecimento dos desempenhos excepcionais e da compensa o dos esfor os extraordin rios Fairley 1994 No quinto grupo coexistem v rias t cnicas de resolu o de riscos que se concentram no comportamento efectivo dos actores na organiza o adequa o actor estrutura Isto pode 9134 ser feito com a ajuda de t cnicas de constru o de equipa adequa o tarefa e acordos com o pessoal chave Boehm 1991 dispensa de pessoal n o essenci
63. em vez de a probabilidade e e enquanto Boehm identifica v rios resultados insatisfat rios a defini o aqui retida assume um resultado insatisfat rio nico a falha do projecto 2 4 Fundamentos Te ricos da Gest o do Risco Conforme descrito no ponto anterior podemos encontrar as origens da gest o do risco no s culo XVII era do Iluminismo que foi uma era de procura do conhecimento e de explora o do desconhecido Actualmente o termo utilizado para designar um procedimento geral para solucionar riscos A gest o do risco como aplicada s v rias actividades humanas desde os seguros ind stria militar baseia se em teorias que fornecem diferentes estrat gias para a tomada de decis o sob condi es probabil sticas de incerteza Todas as estrat gias t m como objectivo melhorar a qualidade das decis es quando se avaliam dois ou mais caminhos alternativos Clemen 1991 Os modelos utilizados para a gest o do risco nas diversas actividades humanas recorrem aos resultados de diversas reas do conhecimento cient fico nomeadamente 1 Na rea da matem tica e da estat stica v O Teorema de Bayes Bayes 1763 que analisa a natureza din mica do risco e fornece um m todo para alterar os julgamentos medida que o risco se revela Em condi es de incerteza n o existe qualquer resposta estat stica O sistema bayesiano de infer ncia um processo de aprendizagem utilizado na gest o do 48 risc
64. envolvido Lauer 1996 p 295 Isto pode fornecer uma explica o parcial sobre os motivos xm Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Willcocks and Griffits 1994 Beynon Davis 1995 Mathiassen et al 1995 Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 126 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais porque ocorre a escalada do compromisso como no caso do sistema da London Stock Exchange Drummond 1996 em que eram elevadas as expectativas sobre o desenvolvimento do sistema para estabelecimento das transac es em bolsa o projecto era percebido como estrategicamente importante e ao mesmo tempo era acompanhado de um puro p nico cego Drummond 1996 p 348 de que n o existia nenhuma alternativa O projecto foi conduzido por um desejo de reduzir o risco do neg cio e aumentar a efici ncia contudo os participantes tinham ao mesmo tempo expectativas diferentes complexas e conflitantes relativamente ao projecto em que nenhuma das partes estava interessada em sacrificar os seus interesses Drummond 1996 p 349 O resultado foi o estabelecimento de prazos extremamente ambiciosos dadas a complexidade e a novidade da tecnologia Na sua an lise Drummond afirma que a an lise de risco pode na realidade facilitar o processo de escalada ao fomentar uma ilus o de controlo Drummond 1996 p 347 Outros estudos de insucesso de
65. es O terceiro procurou atrair os utilizadores para a utiliza o do sistema desenvolvido atrav s da inclus o de propriedades especiais no sistema e do fornecimento de benef cios adicionais pela 156 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais utiliza o do sistema O quarto grupo sugere arranjos contratuais e o estabelecimento de crit rios para classifica o de fornecedores e subcontratados Finalmente o quinto grupo concentra se no comprometimento de todos os que suportam o projecto em Neo and Leong Neo and Leong 1994 isto era gerido atrav s de actividades como o projecto TradNet foi analisado pelo gabinete do ministro ou obter a aprova o do Ministro das Finan as 4 4 Resumo e Conclus es 4 4 1 Resumo da An lise Nos pontos anteriores deste cap tulo efectuou se uma revis o dos resultados emp ricos patentes em 34 artigos da literatura de gest o do risco em sistemas de informa o atrav s da investiga o de sete reas 1 expectativas 2 satisfa o das expectativas 3 factores de risco 4 t cnicas de an lise do risco 5 heur sticas de gest o do risco 6 t cnicas de resolu o de riscos e 7 interven es de gest o sobre os riscos Neste ponto efectuar se um resumo da an lise e determinar se a situa o da pesquisa em cada uma das reas mencionada COBERTURA DA LITERATURA ANALISADA Como se
66. es de trabalho Ropponen 1999b Fornecer treino para ganhar conhecimentos e aptid es espec ficas Engenheiros de sistemas da IBM enviados para o Jap o para treino antes de trabalharem no contrato Neo and Leong 1994 Treino em linguagem ADA para 100 pessoas Conrow and Shishido 1997 Treino adicional para engenheiros de sistemas Conrow and Shishido 1997 Implementar procedimentos activos de teste Abordagem de testes activa para isolar problemas em vez de uma mera aceita o rejei o Neo and Leong 1994 Recrutar pessoal especializado O CEO da Singapore Network Services recrutou pessoalmente a sua equipa de gest o Neo and Leong 1994 Dois novos talentos come am a trabalhar dentro de 2 semanas Ropponen 1999b Necessita se mais pessoas para escrever documentos Ropponen 1999b Reduzir a complexidade tecnol gica N o comprar mais o velho tipo de esta es de trabalho Ropponen 1999b N o suportar o novo sistema operativo no Omega Ropponen 1999b Apoiar o uso de metodologias de desenvolvimento Convencer a equipa a aplicar metodologias de desenvolvimento Boehm 1991 Utilizado um modelo de processo para especifica o dos XXix Anexo G requisitos do projecto Conrow and Shshido 1997 Refazer prazos Revis o dos prazos Phelps 1996 Coordenar com o cliente a altera o aos prazos Williams et al 1997 Actualizar as estimativas da codifica o Williams et al
67. exercem autoridade ou trabalham Os riscos do desenvolvimento associados com a estrutura foram discutidos em rela o gt Aatarefa Beath 1987 gt aos actores Markus and Keil 1994 ou gt a tecnologia Curtis et al 1988 Negligenciar a dimens o estrutural pode gerar consider veis dificuldades gt no desenvolvimento do sistema dentro dos prazos e custos planeados Curtis et al 1988 Van Genuchten 1991 Van Swede and Van Vliet 1994 gt na defini o dos requisitos certos Beath 1987 Nidumolu 1995 ou gt na obten o da aceita o do sistema Davis et al 1992 Markus and Keil 1994 COMPONENTE ACTORES A componente actores representa os indiv duos ou grupos que podem beneficiar ou reclamar do desenvolvimento do sistema de informa o utilizadores clientes gestores pessoal do desenvolvimento e pessoal da manuten o Boehm and Ross 1989 Abundam exemplos de riscos relacionados com esta componente gt falhas pessoais Boland 1992 Keil 1995 gt falta de comprometimento e aptid es Beynon Davis 1995 gt diferen as entre participantes Willcocks and Margetts 1994 102 Quatro Abordagens Cl ssicas da Gest o do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais gt expectativas erradas Alter and Ginzberg 1978 gt cren as falsas Hirschheim and Newman 1991 gt utilizadores inexistentes ou relutantes Grover et al 1988 gt conduta profissio
68. inguiridos que fizessem sugest es para a melhoria do question rio por exemplo removendo alguns itens e adicionando outros novos Foram igualmente analisadas poss veis discrep ncias ou varia es nas respostas mas n o foram encontradas nenhumas Enviesamento da Amostra N o foi utilizado nenhum procedimento aleat rio de envio dos question rios mas a amostra alvo foi o mesmo painel de 20 chefes de projecto 25 n 191 3 se S o Em inqu ritos Delphi anteriores o m todo de constitui o do painel os membros nao foram escolhidos aleatoriamente nem houve qualquer tentativa de controlo sobre o tipo de ind stria ou de projecto conduziu a que os seus autores n o reivindicassem qualquer representatividade estat stica das suas amostras 13 Boehm 1989 Boehm 1991 Keil et al 1998 Willcocks and Lester 1999 19 Esta amostra foi constitu da por cinco chefes de projecto pertencentes a empresas de consultoria internacionais 3 e a departamentos de sistemas de informa o de grandes empresas 2 Este teste foi feito atrav s da apresenta o da lista de quest es inicial aos chefes de projecto da amostra e da subsequente discuss o sobre a representatividade das quest es 1 Brancheau et al 1996 Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 195 Metodologia de Investiga o Dada a forma como este painel de chefes de projecto Portugueses foi constitu do cr se que os resultados alcan ados
69. is EUA Finl ndia e Hong Kong do inqu rito Delphi internacional no que respeita percep o do n vel de controlo influ ncia exercido sobre os riscos considerados mais importantes Assim o n vel de controlo sobre os riscos como percepcionado pelo painel Portugu s e pelos pain is dos tr s pa ses que integraram o inqu rito Delphi internacional apresenta grandes varia es de painel para painel A quest o que se coloca de imediato mas o que motivar os gestores de projecto oriundos de realidades socioculturais distintas a encararem os factores de risco de modo diferente Aqui as conclus es dos trabalhos de Hofstede Hofstede 1984 Hofstede 1991 Hofstede 1999 revelam se de grande utilidade para a resposta a esta pergunta Hofstede demonstrou atrav s de um estudo emp rico em 53 pa ses que as solu es para um mesmo problema diferem de pa s para pa s de acordo com um modelo quadridimensional de diferen as culturais cujas dimens es s o dist ncia do poder colectivismo versus individualismo masculinidade versus feminilidade e avers o 24 incerteza Os resultados apresentados por Hofstede sugerem que as escolhas dos factores de risco e a percep o do controlo influ ncia sobre eles exercido nos diferentes pain is podem ser parcialmente atribu veis filosofia de ra zes culturais do chefes de projecto destes pa ses O n vel de controlo percepcio
70. mero de disciplinas necessidade de partilhar recursos necessidade de subcontratos etc Moynihan 1996 Moynihan 1997 INCERTEZA DA ESTRUTURA Processo de Decis o e Autoridade N o exist ncia de autoridade ao n vel mais baixo Margetts and Willcocks 1994 Problemas de responsabilidade Margetts and Willcocks 1994 Separa o entre a gest o IT e as decis es pol ticas Willcocks and Margetts 1994 Dificuldades no alinhamento entre neg cio IT estrat gias organizacionais Ropponen 1999b Estrutura de poder n o demonstr vel nem unit ria Beynon Davis 1995 Comunica o Comunica o Anderson and Narasimhan 1979 Rela es pobres entre os prossionais de SI e o departamento utilizador Willcocks and Margetts 1994 Falhas na comunica o entre os membros da equipa Baskerville and Stage 1996 Ropponen 1999b Linhas de comunica o n o claramente especificadas Lyytinen et al 1996 Pap is e Responsabilidades Autoridade dos utilizdores para especificarem requisitos Saarinen and Veps l inen 1993 Organiza o do projecto Beynon Davis 1995 Inexist ncia de divis es claras entre sites Lyytinen et al 1996 Confus o de responsabilidades Beynon Davis 1995 Organiza o inadequada da fun o IT Willcocks and Margetts 1994 Mudan a organizacional importante dividia a organiza o de desenvolvimento Ropponen 1999b S quando se estava beira da ruptura que o chefe de projecto se concentrou no risco Drummon
71. o completa e os seus factores de risco n o est o sistematicamente indicados Por isso uma pesquisa posterior poss vel poder ser o desenvolvimento e organiza o de um invent rio mais abrangente de factores de risco e de t cnicas de resolu o que possa ser utilizado para direccionar o pensamento e a aten o da gest o No Quadro 3 2 apresentado um passo nesse sentido embora ainda lhe faltem as heur sticas que integrem os factores de risco em avalia es mais sistem ticas do risco do desenvolvimento assim como as regras enunciando o modo como essa informa o pode ser utilizada na escolha das estrat gias de resolu o dos riscos 117 Quatro Abordagens Cl ssicas da Gest o do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais A an lise convida igualmente realiza o de novos tipos de estudos emp ricos sobre a gest o do risco Primeiro o modelo de sistema aberto pode ser usado para conduzir uma meta an lise experimental sobre o modo como os projectos de sistemas de informa o foram bem ou mal sucedidos de acordo com constela es vari veis de riscos de actor tarefa estrutura e tecnologia Segundo pode se utilizar o modelo para levar a cabo investiga es etnogr ficas sobre a gest o do risco em que se descreveriam e analisariam aspectos contextuais como a ansiedade pessoal os protocolos organizacionais e os incentivos bem como o modo como esses aspectos afectam o mbito e a direc o da gest o do risco e
72. o Entre os estudiosos dos sistemas de informa o n o existe um consenso suficientemente abrangente acerca dos conceitos e da terminologia a utilizar quando se referem a sistemas de informa o e desenvolvimento de sistemas de informa o Esta situa o tem dado origem a uma discuss o alargada tendo sido criados grupos de trabalho dedicados ao debate deste assunto como por exemplo a FRISCO Segundo Carvalho Carvalho 1996 p 2 esta falta de consenso poder explicar se pelo facto de o dom nio dos sistemas de informa o al m de ser relativamente recente ser um dom nio interdisciplinar onde os contributos para o seu desenvolvimento t m origem em diferentes reas do saber tais como ci ncias de computa o engenharia de computadores ci ncias da organiza o e gest o economia sociologia e psicologia Duas interpreta es de sistema de informa o podem ser consideradas em confronto dando origem a duas defini es diferentes do conceito de desenvolvimento de sistemas de informa o Segundo Buckingham et al Buckingham et al 1987 um sistema de informa o todo o sistema que numa organiza o recolhe processa armazena e distribui informa o com o objectivo de a tornar acess vel a todos os que dela necessitem Este conceito aponta para o papel que as tecnologias de informa o desempenham num sistema de informa o embora deixando bem claro que n o obrigat rio que to
73. o do risco bem como o modo como ele podia ser organizado num projecto ou numa organiza o de projectos parece ter se tornado um ponto focal para o trabalho futuro Artto 1997 50 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Para al m disso poss vel encontrar nesta d cada um n mero crescente de estudos sobre a gest o do risco relatando resultados desfavor veis ou mesmo insucessos totais de projectos TE 50 bem como as respectivas li es a aprender A ideia b sica de que se deve aprender com a experi ncia e se devem introduzir solu es baseadas nessa experi ncia sobre o modo como os riscos podem ser ou poderiam ter sido evitados O conhecimento acumulado das falhas de projectos ou de eventos desfavor veis em projectos pode ser utilizado na aprendizagem ou compreens o dos seus resultados e das raz es e respostas associadas a eles A tend ncia actual deste dom nio cient fico a de promover a aprendizagem e a implementa o de formas criativas de conduzir a gest o do risco Artto and Hawk 1999 A forma concreta de incrementar a aprendizagem nas organiza es atrav s da constru o de bases de conhecimento para a aprendizagem organizacional Alguns desenvolvimentos recentes Jaafari 1998 Hilburn et al 1999 mostram que as bases de conhecimento associadas com a gest o do risco n o se encontram limitadas apenas descri o dos riscos para serem utilizadas em c
74. o do utilizador C Obter o comprometimento do utilizador C Obter o suporte da gest o C Fornecer programas de treino C Permitir o uso volunt rio Confiar na difus o e experi ncia C Adaptar o sistema s capacidades das pessoas C 4 Utilizadores ou analistas que desaparecem Obter o suporte da gest o C Fornecer programas de treino C Fornecer assist ncia continuada C 5 Falta ou perda de suporte Obter a participa o do utilizador 1 Obter o comprometimento dos utilizadores I Obter o suporte da gest o I Vender o sistema I Permitir o uso volunt rio C Confiar na difus o e exposi o C 6 Incapacidade em especificar antecipadamente o objectivo ou modelo de uso Usar prot tipos C Usar uma abordagem evolucion ria C Usar uma abordagem modular C Obter a participa o do utilizador 1 Fornecer programas de treino C 7 Impacto imprevis vel Usar prot tipos I Usar uma abordagem evolucion ria I Obter a participa o do utilizador C Obter o suporte da gest o C Vender o sistema I 8 Problemas t cnicos ou de efic cia de custos Usar prot tipos I Usar uma abordagem evolucion ria I Usar uma abordagem modular C Manter o sistema simples 1 ama 44amalzemamammreremirp gt gt ammereemmmmeprremma ama Quadro A6 T cnicas de resolu o de riscos de Alter and Ginzberg e respectiva codifica o vi Anexo A Modelo d
75. obten o da participa o do utilizador e comunica o necessita ser implementado em conjunto com a abordagem do desenvolvimento evolutivo Esta estrat gia discutida em Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 Tate and Verner Tate and Verner 1990 Boehm Boehm 1991 e Nidumolu Nidumolu 1995 em termos de coordena o 134 Team building 135 Job matching 152 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais horizontal Este autores referem se a comunica es e ajustamentos m tuos entre os utilizadores e o pessoal do desenvolvimento O quarto grupo concentra se no modo como o novo sistema lan ado e como o seu uso encorajado Alter and Ginzberg 1978 1 pode se insistir no uso obrigat rio 2 permitir o uso volunt rio ou 3 confiar na difus o e exposi o O quinto grupo constitu do por aqueles que preconizam estrat gias de transfer ncia dos riscos de uma por o do sistema para outra ou de um participante para outro Este tipo de estrat gias que de acordo com Ropponen Ropponen 1999 s o comuns e utilizadas por cerca de 79 dos chefes de projecto incluem e arranjos contratuais Boehm 1991 e revis o dos contratos por entidades independentes Boehm 1991 e contrata o de ferramentas de desenvolvimento com performance benchmarks Tate and Verner 1990 e e separa o de responsabilidades atrav s da cria o de entidades legais indepen
76. p 6 37 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura De acordo com o SEI Software Engineering Institute SEI 1992 o controlo e gest o dos riscos dos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o devem assentar em tr s pilares fundamentais ver Figura 2 4 v Avaliar os riscos devem ser identificados e avaliados enquanto ainda h tempo de tomar medidas mitigadoras ou mesmo de os eliminar Isto implica olhar para o futuro e considerar o caminho que foi escolhido numa perspectiva do risco v Comunicar devemos aceitar que os riscos existem e devemos comunic los a quem tem a capacidade de os resolver v Resolver devemos agir de forma consciente face aos riscos Isto significa transformar um risco numa oportunidade de melhorar as possibilidades de sucesso O cora o da gest o do risco a tomada de decis es bem informadas em condi es de incerteza Petroski 1982 A gest o do risco uma quest o de se ser activo n o passivo Ou parafraseando Charette a gest o do risco n o diz respeito a decis es futuras mas sim a consequ ncias futuras das decis es actuais Charette 1990 p 12 Gest o do Risco Avaliar Comunicar Resolver Figura 2 4 Os tr s pilares da gest o do risco Infelizmente a maioria dos gestores n o disp em ou ignoram simplesmente da informa o de que necessitam para gerir eficazmente os riscos dos projectos pelos quais s o respon
77. parece encarar a quantifica o do risco como til embora n o obrigat ria Ainda que sugiram uma defini o quantitativa do risco estes artigos n o mostram muito interesse em prosseguir com essa quantifica o concentrando se antes na identifica o das poss veis fontes de risco Boehm Boehm 1991 por exemplo encara o risco como multidimensional em rela o a m ltiplos participantes e sugere a utiliza o de checklists que condensem os principais riscos do ponto de vista de diferentes participantes O terceiro grupo define igualmente o risco em termos da teoria da decis o racional mas evita qualquer meio de quantifica o Por exemplo Conrow and Shishido argumentam que os reais valores dos riscos quase nunca podem ser computados matematicamente a partir de escalas ordinais de incerteza e consequ ncia sendo os resultados de tais opera es geralmente sem sentido Conrow and Shishido 1997 p 84 por outro lado Willcocks and Griffiths fazem notar que uma an lise racional formal pode actuar como uma express o simb lica de uma cren a na gest o racional em vez de constituir uma ajuda v lida para o processo de decis o Willcocks and Griffiths 1994 p 5 Este grupo de estudos olha para as diferentes fontes de risco concentrando se nos interesses e preocupa es dos participantes de relevo ads Barki et al 1993 Fairley 1994 Lauer 1996 K ns l 1997 Madachy 1997 me Boehm and Ross 1989
78. rio determinar probabilidades de ocorr ncia de eventos indesej veis bem como perdas associadas Em v rios 41 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura contextos a avalia o do risco realizada atrav s da avalia o quantitativa desta duas dimens es Na sua revis o de metodologias quantitativas de an lise de risco Rainer e seus colegas de pesquisa Rainer et al 1991 descrevem estas metodologias baseadas na vis o da exposi o perda como uma fun o da vulnerabilidade de um activo a uma amea a multiplicada pela probabilidade dessa amea a se tornar uma realidade Rainer et al 1991 p 133 Num dos seus trabalhos no mbito do Software Engineering Institute Van Scoy Van Scoy 1992 defende que o risco em si n o constitui uma coisa m pois o risco essencial ao progresso e o insucesso muitas vezes uma componente fundamental da aprendizagem No entanto torna se necess rio equilibrar as poss veis consequ ncias negativas do risco com os potenciais benef cios da oportunidade associada Para este autor o risco cont m essencialmente os mesmos elementos definidos anteriormente isto e uma probabilidade ou possibilidade de que ocorra e e uma perda resultante da sua ocorr ncia A utiliza o das tecnologias mais recentes como a Internet traz novas oportunidades e riscos inerentes Segundo Statz and Ellis Statz and Ellis 1998 as recompensas v o para aqueles que con
79. risco auxilia a reorienta o da aten o dos gestores e com isso a alterar as teorias causais desses gestores ao longo do tempo Para isso necessitar se ia igualmente de instrumentos de diagn stico para medir as formas actuais de os gestores organizarem as suas experi ncias bem como de desenvolver os respectivos modelos causais De um modo geral uma combina o de experi ncia pr tica com novos modelos cognitivos modelos de gest o de risco pass vel de produzir as melhores solu es para a gest o do risco Ropponen and Lyytinen 1997 116 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais No entanto a interpreta o proposta para a gest o do risco apresenta algumas limita es A primeira diz respeito camada de complexidade te rica que o modelo sociot cnico adiciona a essa rea Sente se contudo que necess rio estabelecer esta estrutura te rica de modo a promover um progresso posterior no campo Em meu entender a complexidade pode ser ultrapassada na pr tica atrav s da constru o de vocabul rios que estejam mais pr ximos da experi ncia di ria dos gestores de projecto A segunda limita o relaciona se com o mbito da an lise efectuada Embora se tenham atingido n veis altos de fidedignidade na codifica o utilizada e o esquema n o seja demasiado limitado a t cnica de an lise deve ser testada com outras abordagens da gest o do risco de modo a permiti
80. sinal na Figura 3 1 Estes dois tipos de depend ncias causais s o necess rios para a formula o de linhas de orienta o normativas para lidar com o risco de sistemas de informa o Os modelos de gest o do risco s o normalmente representados atrav s do uso dos conceitos de factores de risco t cnicas de resolu o de riscos e heuristicas Os factores ou itens de risco combinados com as heur sticas constituem a componente do modelo que trata do direccionamento da aten o Os factores de risco s o inferidos a partir das depend ncias causais positivas postuladas entre factores de risco e perdas e fornecem um p ef ACT vocabul rio para o reconhecimento e classifica o dos eventos e estados de risco Os factores de risco formam mecanismos cognitivos que moldam ou direccionam a aten o da gest o por exemplo sob a forma de checklists de itens de risco que os gestores usam para observar o seu ambiente Boehm 1991 Os modelos de gest o do risco operacionalizam ainda mais os factores de risco atrav s de t cnicas de an lise dos riscos que prescrevem formas de organizar as observa es para posterior an lise podendo igualmente sugerir formas gt de organizar os riscos em classes separadas em termos de urg ncia ou tipo gt de agregar os riscos em novos conceitos como por exemplo n vel geral do risco ou gt de medir o grau de confian a das observa es
81. todos de gest o do risco pelo painel Portugu s Do quadro de respostas constata se que v 50 dos chefes de projecto inquiridos usam checklists de riscos embora a esmagadora maioria 40 apenas raramente v 95 efectuam an lises de decis es chave embora 30 apenas raramente vu 55 usam modelos de custos embora s 20 frequentemente v 100 utilizam an lise de redes PERT ou outras embora 30 apenas raramente v 30 usam an lise de factores de qualidade embora metade destes apenas raramente 230 pod v o z Z eqs Ver defini es no capitulo Gloss rio de Termos Utilizados 231 Decis es sobre hardware subcontratados prazos e or amentos 232 DT deg P E E P i O prosseguimento de objectivos menos ambiciosos uma estrat gia destinada a evitar os riscos 225 Resultados da Investiga o em Portugal v 20 efectuam an lises de exposi o ao risco embora a grande maioria 15 apenas raramente e v 20 realizam prot tipos ou modelos anal ticos embora s 5 o fa am com frequ ncia Em m dia 28 dos inquiridos afirmam usar com frequ ncia m todos de gest o do risco 30 utilizam no apenas esporadicamente e 13 afirmam n o ter qualquer conhecimento destes m todos ou actividades Isto demonstra que um n mero relativamente elevado dos inquiridos est ou esteve empenhado 233 5 3 PEN em algum tipo de actividade de gest o
82. xvii xviii XIX XX XXV XXVI xxvii XXXI XXXIII XXXVI Nielsen and Miller 235 Niwa 56 273 Orlikowski 105 108 256 273 ix Oz 101 103 180 273 Parnas and Clemens 25 82 104 Perrow 94 273 Peters 46 273 Petroski 37 38 274 Pettigrew 168 274 Phelps 126 129 131 135 141 148 155 156 158 161 162 165 168 170 172 274 xii xiii xiv xv xvi xvii xviii xix XX XXV XXVI XXVII xxviii XXIX XXX XXXI xxxiii XXXVI Pinto 51 268 274 PMI Standards Committee 57 61 274 Porter 76 274 Powell and Klein 6 Pratt 22 274 Preble 186 274 Rainer 6 42 43 274 Rainer et al 6 42 43 Rivardi 6 256 Roberts 94 274 Robey et al 176 Rodrigues 58 59 60 274 Rommel et al 176 250 Ropponen 4 6 7 9 11 17 26 81 83 84 90 95 98 108 113 116 119 120 122 126 127 128 129 132 133 134 135 138 139 140 141 144 145 146 148 149 150 152 153 155 156 158 159 160 161 162 163 164 168 169 170 173 180 195 233 241 253 254 270 274 275 i xii xiii xiv Xv xvi xvii xviii XIX XX xxii xxiii xxiv XXV XXVI xxvii xxviii xxix XXX XXXI XXxill XXXIV xxxvi Ropponen and Lyytinen 17 81 98 128 132 134 138 141 148 152 159 160 163 169 170 173 233 xii xiii xiv xv Xvi xvii xviii xix xx xxii xxiii xxv XXVI XXVII XXXI xxxiii XXXVI Ross 22 23 62 69 93 96 97 103 121 126 127 129
83. 1993 Experi ncia conhecimento da equipa Barki et al 1993 Moynihan 1997 N mero de utilizadores Barki et al 1993 Moynihan 1997 N mero de departamentos utilizadores Rota o dos utilizadores Barki et al 1993 Barki et al 1993 Moynihan 1997 Tipo de utilizadores Barki et al 1993 Utilizadores relutantes Alter and Ginzberg 1978 Barki et al 1993 Moynihan 1997 Resist ncia dos utilizadores mudan a Barki et al 1993 Sentimento de responsabilidade dos utilizadores Barki et al 1993 Prefer ncias conflitantes Barki et al 1993 Conflitos interpessoais Barki et al 1993 Falta de suporte da gest o de topo Barki et al 1993 Moynihan 1997 Fonte de controlo sobre o projecto Moynihan 1997 Estabilidade do ambiente de neg cio do cliente Moynihan 1997 Conhecimento que a equipa de desenvolvimento tem sobre o neg cio Moynihan 1997 M ltiplos utilizadores e analistas Alter and Ginzberg 1978 Falta ou perda de apoio Alter and Ginzberg 1978 Estrutura do projecto McFarlan 1981 Exist ncia e estabilidade de um conjunto de requisitos Davis 1982 Aptid o dos utilizadores em especificar requisitos Davis 1982 Problemas com a defini o dos requisitos do sistema Heemstra and Kusters 1996 Desacordo fundamental sobre os objectivos do projecto Heemstra and Kusters 1996 Objectivos
84. 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b 12 TOTAL 112 21 133 xxvii Anexo G Pr ticas de Gest o do Risco Interven es de Gest o Identificadas Quadro G1 Interven es de gest o nos artigos analisados INTERVEN ES DE GEST O Reconhecer o pessoal e os factores humanos Gest o profunda compreensiva e sens vel sem reac es excessivas ou alvoro os Tate and Verner 1990 A cada membro da equipa de crise foram dados tr s dias de folga para recuperar Fairley 1994 A gest o entregou aos membros da equipa de crise cartas de aprecia o e certificados de refei o Fairley 1994 Os factores humanos e culturais foram reconhecidos e administrados Willcocks and Griffiths 1994 Cuidar do desempenho do sistema Tratado na fase de prepara o da proposta atrav s de um modelo de desempenho Conrow and Shishido 1997 O modelo foi actualizado durante o desenho e foram examinadas no in cio diferentes alternativas de software e hardware Conrow and Shishido Adoptar e manter o compromisso do mercado Promo o da TradeNet como um projecto nacional estrat gico Neo and Leong 1994 Press releases a intervalos regulares sobre o desenvolvimento da TradeNet Neo and Leong 1994 Promo o da Singapore Network Services como o fornecedor nacional de EDI Neo and Leong 1994 Adop o do interface padr o internacional para EDI EDIFA
85. 1999 Resolu o de riscos atrav s da utiliza o de planos de Ropponen 1999 projecto estudos de viabilidade relat rios de estado do projecto revis o do projecto e reuni es Estrutura Modelo de gest o do risco Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Lyytinen e al 1996 Ropponen 1999b Apoio consultivo para gestao de riscos particulares Tate and Verner 1990 Exemplos de heuristicas pobres Boehm and Ross 1989 Margetts and Willcocks 1994 Beynon Davis 1995 Drummond 1996 Quadro 4 4 Heur sticas de gest o do risco nos estudos analisados Dez dos estudos examinados introduzem um processo gradual para levar a cabo a gest o do risco As heur sticas de gest o do risco de Anderson and Narasimhan Anderson and Narasimhan 1978 baseiam se no uso de uma fun o de risco discriminante a qual apresentada como um fluxograma e segue uma regra simples um projecto deve ser rejeitado ou adiado at que seja assinalado um n vel de risco aceit vel abaixo do limiar possivelmente ap s ac es correctivas Os passos sugeridos por Boehm and Ross Boehm and Ross 1989 podem ser resumidos em tr s necessidades 1 estabelecimento de um conjunto de pr condi es ganho ganho 2 estrutura o de um processo de software ganho ganho e 3 estrutura o de um produto de software ganho ganho Por seu turno Boehm Boehm 1991 identifica seis passos ou etapas na
86. 2 1 Perspectiva evolutiva da gest o de projectos e da gest o do risco ssesssss 49 Quadro 2 2 Lista de Boehm dos dez principais factores de risco eee 62 Quadro 2 3 Factores de risco de projectos de desenvolvimento identificados na literatura 63 Quadro 2 4 Descri o sucinta das fases do Paradigma da Gest o do Risco sss 88 Quadro 2 5 Paradigma da Gest o do Risco e capacidades de comunica o requeridas 89 Quadro 2 6 Benef cios da integra o da gest o do risco na gest o de projectos sssss 92 Quadro 3 1 Um modelo sociot cnico da gest o do risco essere 107 Quadro 3 2 Resultados da an lise do conte do dos quatro modelos de gest o do risco 110 Quadro 4 1 Tipos de expectativas evidenciadas nos artigos analisados eee 126 Quadro 4 2 Factores de risco patentes nos estudos luz do modelo sociot cnico 137 Quadro 4 3 T cnicas de an lise riscos nos estudos analisados essen 138 Quadro 4 4 Heuristicas de gest o do risco nos estudos analisados sees 141 Quadro 4 5 Plano de gest o dos riscos como complemento ao modelo em espiral 144 Quadro 4 6 Pontos fortes e fracos do modelo em espiral de
87. 4 3 Resultados da An lise 4 3 1 N veis das Expectativas As expectativas determinam aquilo que encarado como comportamento satisfat rio num projecto e por conseguinte quais as situa es que s o interpretadas como factores de risco e quais as que s o consideradas como interven es de gest o A an lise efectuada aos artigos seleccionados revelou contudo que s o relativamente escassas as observa es expl citas sobre os n veis das expectativas ver no Quadro 4 1 um resumo dos tipos de expectativas encontradas nos artigos Somente tr s estudos Neon and Leong 1994 Lauer 1996 Ropponen 1999 relatavam claramente observa es sobre n veis de expectativas 125 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais enquanto que alguns outros apresentavam breves notas sobre satisfa o de expectativas embebidas nos respectivos casos Aparte estes casos os estudos analisados revelaram se fracos na compreens o do papel das expectativas no comportamento da gest o do risco Algumas observa es dispon veis nos estudos analisados fornecem pontos de reflex o interessantes sobre este t pico Um dos mais interessantes estudos analisados o de Lauer Lauer 1996 que investigou as prefer ncias de risco dos chefes de projecto Lauer mostra com base num inqu rito a 68 chefes de projecto que estes n o s o na generalidade avessos ao risco Em vez disso os chefes de projecto podem ir muito lon
88. 69 70 86 259 Champy 259 Charette 3 6 16 22 23 38 40 41 43 61 62 79 91 92 93 94 96 120 130 141 142 163 170 173 176 180 234 240 250 253 259 xii xiii xxv xxvi xxxi xxxii XXXVI Charette et al 6 176 250 xiii xxxii Chittister and Haimes 40 Ciborra and Brachi 1983 104 Ciborra and Lanzara 13 66 97 104 177 Clemen 45 47 260 Coelho 3 260 Conrow and Shishido 129 130 134 138 140 141 142 151 152 154 155 156 161 163 164 167 168 170 173 xii xiii XIV XV xvi xvii xviii xix xx xxiv XXV XXVI xxvii xxviii XXIX XXX XXXI xxxiii Couger 14 81 186 260 Curtis et al 40 101 102 103 104 105 176 Cyert and March 13 48 66 95 149 182 239 249 Dalkey 86 260 Dalkey and Helmer 7 56 Davenport and Delano David 39 261 Davis 3 13 19 21 25 27 62 63 81 82 93 95 99 102 103 104 106 109 110 111 112 113 115 116 120 126 127 129 133 134 141 149 163 164 168 176 180 208 210 237 240 241 250 257 261 iv xii xiii xiv xv xvi xvii xviii XIX XX XXI XXV XXVI XXIX XXXI XXXI XXXV Davis and Olson 9 21 27 Davis et al 3 702 176 Defense Systems Management College 40 261 292 Delbecq et al 186 Deming 85 261 Denenberg et al 40 44 45 Dorofee et al 90 212 Drummond 126 127 132 135 136 141 149 155 156 161 163 165 166 170 172 xii xiii xiv xv xvi xvi
89. 7 4 Limita es do Trabalho As v rias contribui es trazidas para este trabalho apresentam as suas limita es A primeira grande limita o respeita interpreta o proposta para a gest o do risco e ao mbito da an lise efectuada literatura no Cap tulo 3 e Primeiro porque o modelo sociot cnico acrescenta um n vel adicional de complexidade te rica no entanto sentiu se a necessidade de estabelecer esta estrutura te rica com o objectivo de promover um posterior progresso no campo embora o modelo de Leavitt e os ado r 3 tenha sido criticado por n o tratar explicitamente diferentes culturas organizacionais e Segundo embora se tenham alcan ado n veis elevados de confiabilidade na codifica o utilizada e n o se ache que o esquema de classifica o seja demasiado limitado a t cnica de an lise deve ser testada com outras abordagens da gest o do risco a fim de 253 2 z m 5 Como se viu na an lise efectuada esta fraqueza pode ultrapassada atrav s da extens o do modelo Davis and Olsen 1985 Kwon and Zmud 1987 Saarinen and Veps l inen 1993 246 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros possibilitar n veis de confian a mais elevados relativamente sua cobertura e aplicabilidade A segunda grande limita o diz respeito an lise efectuada literatura de investiga o emp rica no Cap tulo 4 porque se restringiu a an lise apenas a artigos j public
90. A exposi o ao risco total a soma de todas as exposi es ao risco xxxii Anexo Madachy 1997 O risco a probabilidade de um resultado indesej vel ou uma perda amea as opera o bem sucedida do software po fontes principais de trabalho adicional Madachy 1997 p 52 Uma situa o de risco pode ser descrita como a combina o de valores de cost drivers extremos indicando um esfor o acrescido com um potencial para mais problemas ao passo que uma anomalia de input uma viola o das restri es de consist ncia Cocomo Madachy 1997 p 53 O risco do projecto a soma do nivel de cada risco em cada categoria de risco multiplicada pelos multiplicadores de esfor o Cocomo associados Conrow and Shishido 1997 O risco a probabilidade ou possibilidade de insucesso na consecu o de objectivos espec ficos de custos desempenho e prazos bem como as consequ ncias de falhar esses objectivos A palavra risco frequentemente usada de forma incorrecta para representar unicamente o termo probabilidade Quando correctamente usado o risco representa o efeito combinado da probabilidade e das consequ ncias Os valores reais do risco quase nunca podem ser matematicamente calculados a partir de escalas ordinais de incerteza e consequ ncia sendo geralmente desprovidos de significado os resultados de tais opera es sobre escalas descalibradas Conrow an
91. Baskerville and Stage 1996 Desenvolver um prot tipo piloto ferramenta tecnol gica Baskerville and Stage 1996 Arquitectura de software flex vel e modific vel Conrow and Shishido 1997 Ambiente de desenvolvimento adequado Conrow and Shshido 1997 ADEQUA O ACTOR ESTRUTURA Job matching Boehm 1991 Team building Boehm 1991 Acordos com pessoal chave Boehm 1991 Admiss o de pessoal chave Neo and Leong 1994 Afastar pessoal n o essencial para n o perturbar uma equipa de crise Fairley 1994 Ter o pessoal do projecto a operar em burnout mode Fairley 1994 ADEQUA O ACTOR TECNOLOGIA Visitas profundas para conhecer a ferramenta Tate and Verner 1990 Frequentar cursos introdut rios para aprendizagem da ferramenta Tate and Verner 1990 Implementar pequeno sistema piloto com a ferramenta Tate and Verner 1990 Convencer e ajudar a equipa a aplicar os m todos Boehm 1991 Gerir o recrutamento de especialistas Neo and Leong 1994 Gerir a pesquisa de informa o Neo and Leong 1994 Seleccionar fornecedores qualificados Neo and Leong 1994 Quadro 4 8 T cnicas de resolu o de riscos e componentes sociot cnicas de Leavitt nos estudos 150 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais A maioria das t cnicas de resolu o de riscos relacionadas com a componente tarefa sugerem de um ou outro modo a redu o dos n veis das expectativas as
92. Boehm esee 144 Quadro 4 7 Similaridades entre os modelos de Mathiassen e Boehm sse 145 Quadro 4 8 T cnicas de resolu o de riscos e componentes sociot cnicas de Leavitt nos estudos 150 Quadro 4 9 Grupos de interven es de gest o nos artigos investigados see 156 Quadro 4 10 Cobertura das observa es relatadas nos artigos analisados sess 157 Quadro 4 11 Objectivos de pesquisa dos artigos analisados seen 160 Quadro 4 12 Per odos de observa o dos estudos analisados eee 161 Quadro 4 13 Conceitos de risco na literatura investigada sese 162 Quadro 4 14 Modelos de pesquisa objecto de pesquisa e m todos de recolha de dados nos estudos 165 Quadro 4 15 Modelos de pesquisa e teorias aplicadas nos estudos analisados 169 Quadro 5 1 Distribui o dos elementos do painel por sectores da actividade econ mica 187 Quadro 5 2 Demografia do painel de chefes de projecto Portugueses ceeeeeeeeceseereeeceseeeeeseceeeeens 187 Quadro 5 3 Interpreta o do Factor de Concord ncia W de Kendall sess 190 Quadro 5 4 Quest es do inqu rito e correspondentes metodologias de gest o do risco 194 Quadro 6 1 Lista de factores de risco obtida na
93. Boehm 1991 Heemstra and Kusters 1996 Charette et al 1997 Williams et al 1997 Margetts and Willcocks 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Conrow and Shishido 1997 163 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais No conjunto de estudos que n o seguem a teoria da decis o racional o conceito de risco definido em termos organizacionais e comportamentais Alter and Ginzberg definem o risco em termos de factores ou condi es situacionais os factores de riscos constitu ram condi es gen ricas que diminu ram a possibilidade do sucesso da implementa o Alter and Ginzberg 1978 p 25 A abordagem dos factores igualmente adoptada por estudos que definem as condi es de risco em termos de um dado aspecto estado evento ou propriedade de uma tarefa processo ou ambiente de desenvolvimento que aumenta a possibilidade de insucesso de um projecto Lyytinen at al 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999 Estes factores aparentam constituir principalmente factores de incerteza que contribuem para o risco do projecto Mathiassen et al 1995 p 59 De modo similar Neo and Leong Neo and Leong 1994 definem risco como uma consequ ncia de incertezas ambientais e varia es inesperadas sobre a quantidade e a qualidade dos inputs do projecto Saarinen and Veps l inen por seu turno expressam o risco em termos de incerteza
94. Complexidade da Aplica o Complexidade da aplica o Barki et al 1993 Dimens o da aplica o Barki et al 1993 Efeito da complexidade algor tmica Fairley 1994 Elevada complexidade Willcocks and Margetts 1994 Sistema tecnicamente complexo Beynon Davis 1995 Sistema maior que o esperado somos incapazes de o implementar dentro de um limite razo vel de recursos Baskerville and Stage 1996 Complexidade l gica da aplica o Moynihan 1996 Moynihan 1997 Dimens o da base de dados Madachy 1997 Complexidade do produto Madachy 1997 Complexidade do modelo funcional K ns l 1997 Complexidade do modelo de dados K ns l 1997 Confiabilidade exigida Madachy 1997 Demasiadas configura es do produto Ropponen 1999b Magnitude do Impacto Organizacional Extens o das mudan as trazidas Barki et al 1993 Afectados muitos departamentos e firmas comerciais Barki et al 1993 Grande n mero de divis es Willcocks and Margetts 1994 N vel da mudan a a ser experimentada pelo cliente em procedimentos fluxo de trabalho estruturas etc Moynihan 1996 Moynihan 1997 Necessidade de altos n veis de coopera o de outros departamentos Phelps 1996 Dimens o do Projecto Horas de desenvolvimento Saarinen and Veps l inen 1993 Dura o do projecto Saarinen and Veps l inen 1993 Extens o do tempo para finaliza o do projecto Willcocks and Margetts 1994 Um dos maiores sistemas em Si
95. Embora o motor de busca utilizado o PROQUEST seja considerado o melhor e mais completo do mercado 166 por exemplo Markus Markus 1983 Curtis et al Curtis et al 1988 Beath Beath 1987 Davis et al Davis et al 1992 Keil Keil 1995 e Newman Newman 1996 167 Human Bounded Rationality Simon 1983 176 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Apesar das suas limita es cr se que este trabalho pode ser utilizado para produzir modelos de pesquisa futura mais s lidos Por outras palavras pode ajudar a desenvolver trabalhos de investiga o em gest o do risco de sistemas de informa o que satisfa am melhor os requisitos de uma teoria cient fica e a tirar partido da informa o dispon vel Os resumos apresentados nos quadros e anexos podem ser igualmente utilizados na pr tica do desenvolvimento de sistemas de informa o nomeadamente no que respeita s listas de risco s t cnicas de an lise de riscos s heur sticas de gest o do risco s t cnicas de resolu o de riscos e interven es de gest o Podem ser igualmente utilizados para avaliar as expectativas dos intervenientes num projecto No entanto o estudo convida os pesquisadores a investigar mais detalhadamente estas reas com novos resultados experimentais especialmente em ambientes de pesquisa longitudinal e com modelos de pesquisa direccionados para a corrobora o das conjecturas das anteriores pesquis
96. Etapa 1 do inqu rito Delphi ssse 200 Quadro 6 2 Lista reduzida de factores de risco no final da Etapa 2 do inqu rito Delphi 201 Quadro 6 3 Resultados finais da Etapa 3 do inqu rito Delphi eee 201 Quadro 6 4 Classifica o dos riscos finais do painel Portugu s modelo de Leavitt 204 Quadro 6 5 Componentes do modelo de Leavitt nos riscos do painel Portugu s sse 205 Quadro 6 6 Compara o com listas anteriores rice crerereracerarar anne ener 206 Quadro 6 7 N mero de elementos dos pain is do inqu rito Delphi internacional 211 Quadro 6 8 Caracter sticas demogr ficas dos pain is do estudo Delphi internacional 211 Quadro 6 9 Quadro comparativo dos resultados dos v rios pain is em an lise 212 Quadro 6 10 Nivel de controlo sobre os riscos painel internacional sss 220 Quadro 6 12 Utiliza o de m todos de gest o do risco pelo painel Portugu s suse 225 Quadro 6 13 M todos de gest o do risco aplicados por elementos do painel Portugu s 230 Quadro 6 14 Avalia es subjectivas dos m todos de gest o dos riscos painel Portugu s 232 Quadro A1 Lista de Boehm dos 10 principais riscos e re
97. Institute Carnegie Mellon University Press Pittsburgh PA 1994 Grandli O Hetland P Rolstads A Applied Project Management Experience from Exploitation on the Norwegian Continental Shelf Tapir Norway 1986 Gray P Nilles J M Evaluating a Delphi Forecast on Personal Computers EEE Transactions on Systems Man and Cybernetics 13 2 February 1983 pp 222 224 Greene M Serbein O Risk Management Text and Cases Reston Publications Reston VA 1978 260 Refer ncias Bibliograficas Griffiths C Newman M eds Theme Issue Information Systems and Risk Management Journal of Information Technology Special Issue on Software Risk Management 11 4 April 1996 p 273 295 Gr bner D Shannon P Business Statistics A Decision Making Approach 4th edition MacMillan New York NY 1993 Grover V Lederer A Sabherwal R Recognizing the Politics of MIS Information amp Management 14 3 March 1988 pp 145 156 Haga W Zviran M Information Systems Effectiveness Research Design for Casual Inference Information Systems Journal 4 2 February 1994 pp 141 166 Haimes Y Total Risk Management Risk Analysis 11 2 February 1991 pp 169 171 Haimes Y Toward a Holistic Approach to Risk Assessment and Management Risk Analysis 9 2 February 1989 pp 147 149 Hall E Managing Risk Addison Wesley Reading MA 1998 Hanna M Beyon
98. Leavitt quer para os factores de risco quer para as t cnicas de resolu o de riscos as quais foram depois aplicadas para determinar o enfoque relativo dos itens de risco e das t cnicas de resolu o 261 s PE PRR I d I Constru o de esp rito de equipa igualmente sugerido para a redu o de falhas em tarefas fornecidas exteriormente o que sugere uma leitura estrutural desta t cnica 262 mA n Tr s destes itens encontravam se na lista de Boehm falhas em componentes fornecidas externamente falhas em tarefas realizadas externamente e falta de aptid es em ci ncias de computadores o 4 factor encontrava se na lista de Alter and Ginzberg falta ou perda de suporte Xi Anexo B Pr ticas de Gest o do Risco Expectativas Evidenciadas nos Estudos Quadro B1 Tipos de expectativas evidenciadas nos artigos analisados PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO Prazos Ader ncia a um prazo de desenvolvimento Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 Margetts and Willcocks 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Beynon Davis 1995 Nidumolu 1995 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lauer 1996 Phelps 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Charette et al 1997 Ropponen 1999 Sem deslizamentos Boehm 1991 Willcocks and Griffiths 1994 Lead t
99. Na sua grande maioria os riscos deste tipo s o altamente vis veis para todos os que est o envolvidos com o 54 i E i Det Este conceito de avers o ao risco reflecte a utiliza o dos conceitos da Teoria da Decis o Racional No entanto os pressupostos desta teoria s o contestados pela vis o comportamental do risco Cyert and March 1963 March and Shapira 1987 Ciborra and Lanzara 1987 Seely Brown and Duguid 1991 em que num ambiente organizacional os gestores se comportam de uma forma avessa perda em vez de um modo avesso ao risco 66 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura projecto Exemplos t picos incluem a utiliza o de uma tecnologia nova as restri es financeiras os recursos humanos limitados ou as altera es nos processos empresariais Para que estes riscos possam ser control veis atrav s de estrat gias de mitiga o adequadas necess rio indentific los e avali los As organiza es de consultoria bem como os requisitos da ISO International Standards Organization e de todas as normas definidas e publicadas por organiza es internacionais de normaliza o real am a import ncia da correcta e oportuna defini o de processos a sua implementa o consistente e a melhoria cont nua como forma de aumentar a efic cia e a efici ncia organizacionais Barki 1993 Estes procedimentos dever o ser igualmente aplicados gest o do r
100. Neo and Leong 1994 Organizar e clarificar responsabilidades Os elementos respons veis e os outros membros da equipa suspenderam quaisquer outros trabalhos para se concentrarem no problema Fairley 1994 Redistribui o de recursos de m dulos ocasionou procedimentos mais r pidos que o esperado Phelps 1996 Encontrar um compromisso entre as actividades do projecto e as actividades de resolu o de problemas Ropponen 1999b Delinea o clara das responsabilidades Willcocks and Griffiths 1994 Arranjar tempo para o pessoal realizar a tarefa As partes respons veis foram autorizadas a ter horas extraordin rias ilimitadas durante duas semanas para resolverem problemas de mem ria e ou de execu o Fairley 1994 A equipa de crise trabalhou tantas horas quanto humanamente poss vel Fairley 1994 N o foi autorizada a interven o de outro pessoal Fairley 1994 Trabalho extra para ter a instala o pronta na semana 5 Ropponen 1999b Muito trabalho extra Ropponen 1999b Atribuir pessoal s tarefas de monitoriza o Uma pessoa dedicada monitoriza o pelo menos uma vez por m s Ropponen 1999b Foram designados dois membros da equipa de projecto para monitorizar e executar o plano de conting ncia Failey 1994 Evitar interven es Estimativas exageradas foram inclu das no plano de projecto Phelps 1996 Envolvimento demasiado elevado ocasionou constantes pedidos de altera es Drummo
101. Orlikowski 1994 e Lyytinen et al Lyytinen et al 1998 usaram igualmente artigos de pesquisa nos seus trabalhos Anexo A Isto foi motivado pela observa o de Leavitt Leavitt 1964 de que qualquer problema organizacional pode cobrir uma ou mais das componentes adicionando assim a necessidade de considerar rela es m tuas Um exemplo desta codifica o o segundo factor de risco de McFarlan experi ncia com tecnologia que definido como a familiaridade com as tecnologias escolhidas Foi necess ria esta correc o devido a terem sido detectadas poucas codifica es relacionais para os factores de risco e para as t cnicas de resolu o No global contudo o n mero de codifica es relacionais revelou se surpreendentemente baixo Estas foram contadas como 0 5 enquanto que se contavam as frequ ncias dos factores de risco em cada componente de Leavitt A validade das distin es como por exemplo entre tecnologia e estrutura foi outra preocupa o deste esfor o de pesquisa Como se utilizaram as componentes de Leavitt como dispositivos anal ticos em vez de categorias ontol gicas as distin es n o foram encaradas como absolutas em termos do foco de percep o Esta ideia igualmente notada por Leavitt quando escreve Embora eu distinga as abordagens estruturais das t cnicas e das humanas quanto s tarefas organizacionais a diferencia o est em pontos de pesos relativos e de conceitos e
102. Processo Debrucemo nos agora sobre o processo de avalia o dos riscos de um projecto de desenvolvimento de sistemas de informa o em termos de quando como e por quem deve ser efectuada essa avalia o 64 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Um gestor de projecto geralmente seleccionado entre um conjunto de profissionais que j deram provas de sucesso no passado Como esta selec o realizada com base num pressuposto de sucessos passados todo o ambiente da fase de planeamento da equipa de projecto apresenta regra geral uma orienta o e um enfoque altamente positivos ou seja o gestor de projecto e os membros da equipa est o optimistas acreditando que podem levar a bom termo o projecto sem problemas de recursos prazos ou custos Keil et al 1995 Riscos de Projectos Estudo Delphi Internacional Conflito entre departamentos utilizadores m Finlandia EUA Staff insuficiente inadequado m Hong Kong Introdu o de nov a tecnologia Falha no congelamento dos requisitos Conhecimentos perfil inadequados da equipa de projecto Alterac es no ambito do projecto Falha na gest o das expectativas do utilizador final Envolvimento inadequado do utilizador M interpreta o dos requisitos Falha em obter o compromisso do utilizador Falta de compromisso da gest o de topo para com o projecto Figura 2 7 Resultados do inqu rito Delphi internacional realizado em 1997
103. Project Management Association IPMA Vol 2 Slovenia 1998 pp 506 515 Jager P Communicating in Times of Change Journal of Systems Management 45 6 June 1994 pp 28 31 Johnson J Chaos The Dollar Drain of IT Project Failures Application Development Trends 2 1 January 1995 pp 41 47 Jones C Assessment and Control of Software Risks Prentice Hall Englewood Cliffs NJ 1994 262 Refer ncias Bibliograficas Jones M Walsham G The Limits of Knowable Organisational and Design Knowledge in Systems Development in Kendal K et al eds The Impact of Computer Supported Technologies on Information Systems Development North Holland Amsterdam 1992 pp 195 212 Jordanger I Value Oriented Management of Project Uncertainties in Transactions of the 14th World Congress on Project Management International Project Management Association IPMA Slovenia 1998 Vol 2 pp 813 821 K hk nen K How to Learn from Project Failures Project Management Journal 20 1 March 1997 pp 17 28 K hk nen K A Holistic Principle for Applying Project Risk Management Methods and Tools presentation at the XV International Cost Engineering Congress International Cost Engineering Council Rotterdam April 1998 Vol I pp 189 203 K hk nen K Artto K Donner R Project Risk Management Development in Power Transmission Projects International Corporate Report of VO Power Engi
104. Projects Project Management 4 1 1998 pp 54 68 Carr M Risk Management May Not Be for Everyone JEEE Software 14 3 March 1997 pp 22 24 Carvalho J Desenvolvimento de Sistemas de Informa o Da Constru o de Sistemas Inform ticos Reengenharia Organizacional adaptado do Cap tulo 3 de Carvalho Jo o lvaro Desenvolvimento de Sistemas de Informa o Relat rio de Disciplina Contendo o Programa Conte do e M todos de Ensino documenta o para concurso ao lugar de Professor Associado na Escola de Engenharia da Universidade do Minho Outubro 1996 Cash J McFarlan F McKenney J Vitale M Corporate Information Systems Management Text and Cases 3rd edition Irwin Homewood Illinois 1992 Caufield C An Integrative Research Review of the Relationship Between the Technology and the Structure A Meta analytic Synthesis Ph D Thesis University of Iowa UMI Dissertation Services 1989 CCTA Management of Project Risk The Government Centre for Information Systems Management of Risk Library HMSO Publications Centre London 1995 Champy J Reengineering Management Harper Collins New York NY 1995 Charette R Large Scale Project Management is Risk Management JEEE Software 13 4 April 1996a pp 110 117 Charette R On Becoming a Risk Entrepreneur American Programmer 5 7 July 1993 pp 12 21 Charette R The Mechanics of Managing IT Risk
105. Software Risk Evaluation Method Description Version 2 0 Technical Report CMU SEI 99 TR 029 ESC TR 99 029 Software Engineering Institute Pittsburgh PA 1999 Williams R Walker J Dorofee A Putting Risk Management into Practice JEEE Software 14 3 March 1997 pp 75 82 Williams T The Effects of Design Changes and Delays on Project Costs Journal of Operational Research Society 46 7 July 1995 pp 809 817 Wynekoop J Conger S Information Systems Research Contemporary Approaches and Emergent Traditions Elsevier Science Publishers B V North Holland IFIP 1991 Yates J Risk Taking Behaviour Wiley Chichester London 1992 Youker R Managing International Development Projects Project Management Journal 30 2 June 1999 pp 6 18 Yourden E Tracking Defects to Help Monitor Project Progress CUTTER IT Journal 12 5 1999 pp 78 89 Zmud R Individual Differences and MIS Success A Review of the Empirical Literature Management Science 25 10 October 1979 pp 966 979 Zmud R Management of Large Software Development Efforts MIS Quarterly 4 2 June 1980 pp 45 55 277 Indice Remissivo de Autores Abdel Hamid 58 235 255 Adler 22 48 255 Allais 22 255 Alter 6 19 20 62 63 76 82 93 100 110 111 112 113 115 116 120 121 123 128 129 163 170 179 210 212 240 241 255 v vi xi xiii xiv xv xviii XXV XXVI xx
106. The Discipline of Teams Harvard Business Review 71 2 March April 1993 pp 111 120 Keen P Information Systems and Organisational Change Communications of the ACM 24 1 January 1982 pp 24 33 Keen P Scott Morton S Decision Support Systems An Organisational Perspective Addison Wesley Reading MA 1978 Keil M Pulling the Plug Software Project Management and the Problem of Project Escalation MIS Quarterly 19 4 December 1995 pp 421 448 Keil M Cule P Lyytinen K Schmidt R A Framework for Identifying Software Project Risks Communications of the ACM 41 11 November 1998 pp 76 83 Keil M Escalating Commitment A New Perspective on Information Systems Failure Department of Computer Information Systems College of Business Administration GSU CIS Working Paper CIS 92 13 Georgia State University 1993 Keil M Mann J The Nature and Extent of IT Project Escalation Results from a Survey of IS Audit and Control Professionals S Audit amp Control Journal NR 1 1997 pp 40 48 Keil M Mixon R Saarinen T Tuunainen V Understanding Runaway Information Technology Projects Results from an International Research Program Based on Escalation Theory Journal of Management Information Systems 11 3 Winter 1994 1995 pp 67 87 Keil M Montealegre R Cutting your Losses Extricating your Organisation when Big Project Goes Away Sloan Managem
107. Use Sloan Management Review 35 4 Summer 1994 pp 11 25 Markus M Robey D The Organisational Validity of Management Information Systems Human Relations 36 3 1983 pp 203 226 Marsh T Swanson D Risk Return Trade offs for Strategic Management Sloan Management Review 25 3 Spring 1984 pp 35 51 Mason R MIS Experiments A Pragmatic Perspective in Benbasat I ed Information Systems Research Challenge Survey Research Methods Cash J and Nunamaker J Series Eds Vol 2 Harvard Business School Colloquium Boston 1989 pp 3 20 Mason R Reflections on Global Ethical Management paper presented at the 19th International Conference on Information Systems Helsinki Finland December 13 16 1998 Mathiassen L Design of Risk Management Approaches presentation at the Workshop on IT Risk Management 19th International Conference on Information Systems December 14 1998 Helsinki Finland Mathiassen L Management of Risks in Software Development presentation at the Data Processing 91 Congress University of Aalborg Jyvaskyla Finland 1991 Mathiassen L Seewaldt T and Stage J Prototyping and Specifying Principles and Practices of a Mixed Approach Scandinavian Journal of Information Systems 7 1 1995 pp 55 72 Mathiassen L Seewaldt T Stage J Prototyping and Specifying Principles and Practices of a Mixed Approach Working Paper University
108. a complexidade do ambiente Por outro lado a incerteza do ambiente aumentada ainda mais pelo facto de a informa o cognosc vel nas organiza es ser intrinsecamente limitada Jones and Walsham 1992 Limites te ricos pr ticos ticos e sociais do cognosc vel 24 24 Introdu o gt Segundo as capacidades humanas de racioc nio e de processamento da informa o s o essencialmente limitadas Newell and Simon 1972 Por exemplo a racionalidade na resolu o de problemas est limitada devido a aspectos de motiva o Selten 1990 p 651 e capacidade da mem ria de curto prazo Davis 1982 p 9 Assim revela se dif cil definir aquilo que constitui informa o relevante e de confian a para a resolu o de problemas o que faz com que as consequ ncias dos actos n o possam ser calculadas com precis o Keen 1982 Parnas and Clemens 1986 O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMA O ENQUANTO COMPORTAMENTO DE SATISFA O DE EXPECTATIVAS O desenvolvimento de sistemas de informa o trata do desenho de objectos Nessas actividades de desenho escasseia o racioc nio absolutamente racional segundo o qual o conhecimento dos ambientes preciso e as consequ ncias de todos os actos podem ser calculadas Simon 1979 Parnas and Clemens 1986 De acordo com a teoria da racionalidade limitada Simon 1979 Simon 1983 poss vel interpretar as actividades de desenvolvimento de sistemas
109. a gest o de projectos sss 91 Figura 2 17 Modelo esquem tico da gest o cont nua do risco adapt vel a uma organiza o 91 Figura 3 1 Formato geral dos modelos de gest o do risco eene 98 Figura 4 1 Gest o do risco de sistemas de informaga0 eceeeesesesecesecseeseceeeeeeeeecaecaeesecaeeseeneeseteee ns 122 Figura 4 2 Modelo em espiral do processo de desenvolvimento e 143 Figura 4 3 Modelo de Mathiassen de gest o do risco e desenvolvimento de software 145 Figura 4 4 Modelo h brido de desenvolvimento de sistemas sse 147 Figura 5 1 Etapas do inqu rito Delphi oo cece eese eene nennen nennen enne 189 Figura 5 2 Escala de controlo percepcionado sobre os riscos sese 197 Figura 5 3 Matriz de Import ncia Relativa versus Controlo Percepcionado dos riscos 198 Figura 6 1 Factores de risco comuns e n o comuns nas listas dos pain is sese 212 Figura 6 2 Agrega o dos riscos nas categorias sociot cnicas de Leavitt esses 216 Figura 6 3 Matriz de Import ncia Relativa versus Controlo Percepcionado sees 217 Figura 6 4 Import ncia relativa dos factores de risco identificados pelos quatro pain is 221 indice de Quadros Quadro
110. ao cliente como a ess ncia da fase de opera es suportada pelos recentes estudos de Jaafari Jaafari 1998 Jaafari 2000 e Jordanger Jordanger 1998 Ambos os autores criticam a gest o de projectos pelos tradicionais objectivos de prazo custo e qualidade De um ponto de vista do neg cio orientado por projectos torna se cada vez mais bvio que importante aceitar os riscos em vez de os evitar Os lucros empresariais de longo prazo s o baseados em esfor os em que os riscos devem ser encarados e aceites assim a nfase deve ser colocada na delega o de responsabilidades de modo a possibilitar um sentimento de perten a sobre os resultados da aceita o dos riscos aumentando deste modo a realiza o de oportunidades ao mesmo tempo que se evitam consequ ncias adversas Isto permite partilhar o potencial para a aprendizagem organizacional com a experi ncia incluindo o melhor modo de responder a falhas nos projectos e dever igualmente melhorar a realiza o do objectivo atr s mencionado de aumentar o potencial para a transfer ncia de conhecimento entre projectos Pode tamb m assegurar uma utiliza o mais alargada dos ve culos da gest o do risco bases de conhecimento do risco relat rios de projecto auditoria de projectos etc Jordanger 1998 52 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura PORTFOLIO DE PROJECTOS O discurso da gest o do risco tem se focado tradicionalmente na
111. aplic veis em diferentes situa es S o utilizados m todos de inqu rito designadamente um inqu rito Delphi e um question rio estruturado para investigar os factores de risco considerados mais merecedores da aten o e recursos dos chefes de projecto e respectiva prioriza o bem como as pr ticas de gest o do risco utilizadas e respectiva efic cia Utiliza igualmente entrevistas semi estruturadas com os chefes de projecto que integram o painel e respectivos superiores hier rquicos para aprofundar e complementar os resultados A an lise revela que as preocupa es se centram sobre os riscos associados com o comprometimento dos utilizadores e da gest o com a instabilidade do mbito e ou objectivos dos projectos e com a adequa o do planeamento Os resultados mostram igualmente que algumas pr ticas de gest o do risco podem facilitar o controlo desses riscos embora essa gest o seja influenciada por muitas condi es ambientais Palavras chave Risco gest o do risco desenvolvimento de sistemas de informa o comportamento de gest o direccionamento da aten o mudan a organizacional diferen as culturais Agradecimentos Quando em meados de 1999 apresentei ao Departamento de Sistemas de Informa o da Escola de Engenharia da Universidade do Minho a minha ideia de tema para a disserta o de doutoramento iniciou se um per odo de prof cua discuss o com o Professor Doutor Altamiro Barbosa Macha
112. aplicavam t cnicas de resolu o dos riscos ou se envolviam em actividades que tinham efeitos directos ou indirectos na mitiga o dos riscos Os m todos de gest o do risco abarcam t cnicas espec ficas e actividades que ajudam a identificar analisar e combater os factores de risco Nesta investiga o sobre a utiliza o de m todos de gest o do risco construiu se um question rio cujo articulado constituiu uma simbiose das classifica es de Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 e de Keil et al Keil et al 1998 relativamente a essas t cnicas e actividades No question rio enviado via correio electr nico aos 20 chefes de projecto integrantes do painel Delphi ver Anexo O pode verificar se que as quest es foram parafraseadas de um modo tal que os inquiridos n o sabiam que estavam a ser questionados sobre a utiliza o de uma t cnica particular de gest o do risco ou sobre a prossecu o de uma actividade que tinha efeitos na redu o do n vel de risco Isto foi feito propositadamente A experi ncia de Boehm Boehm 1989 mostrou que muitos chefes de projecto n o conhecem necessariamente a terminologia t cnica da literatura da gest o do risco pelo que introduzir nos question rios quest es que incluam HS Quando est o envolvidos mais do que dois juizes ou peritos o acordo e o desacordo n o s o simetricamente opostos isto um grupo de K peritos pode estar em completo acordo embora n o poss
113. associados ao actor como por exemplo a adi o ao sistema de componentes caras e desnecess rias conhecida na literatura por gold plating Boehm 1989 Boehm 19911 104 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais INTERDEPENDENCIAS ACTOR ESTRUTURA As interdepend ncias actor estrutura centram se nas interac es entre a estrutura e os actores Constituem preocupa es t picas 1 os esquemas de incentivos e san es 2 os valores e cren as e 3 o grau de concord ncia entre os comportamentos dos actores e a estrutura organizacional existente Esta rea tem atra do tradicionalmente a aten o do desenho sociot cnico e da gest o de projectos Para al m disso estudos recentes analisaram as interac es entre os intervenientes no projecto stakeholders e a estrutura do processo Sabherwal and Robey 1995 bem como os problemas relacionados com a dispers o f sica dos actores Sabherwal and Elam 1996 Karolak 1998 INTERDEPENDENCIAS TECNOLOGIA ESTRUTURA As interdepend ncias tecnologia estrutura tratam das interac es entre a tecnologia e a estrutura organizacional vigente O aspecto em causa que a exist ncia de uma estrutura inadequada a uma dada tecnologia ou a utiliza o de uma tecnologia desapropriada para uma dada estrutura criar o perturba es consider veis Caufield 1989 Schmidt 1992 Constituem preocupa es t picas destas inter
114. base nos factores de risco Cada estrat gia envolve um certo n mero de t cnicas de resolu o de riscos Tecnologia e Estrutura Conjunto de t cnicas de resolu o de riscos para cada factor de risco A mesma t cnica de resolu o aplica se a diferentes factores de risco mbito de Aplica o Cont nuo Discreto Discreto Cont nuo Quadro 3 2 Resultados da an lise do conte do dos quatro modelos de gest o do risco OBJECTIVOS DA GEST O DO Risco Estas diferen as na no o de risco explicam a diversidade entre os quatro modelos no respeitante ao tratamento dos riscos e ao modo como empenham os gestores na resolu o dos problemas do desenvolvimento Existe uma clara diferen a entre os modelos de por um lado Boehm e Alter and Ginzberg e por outro Davis e McFarlan Os dois primeiros centram se exclusivamente nas perdas poss veis embora n o forne am quaisquer meios de medida da amplitude da perda Como resultado estes modelos n o podem ser utilizadas para comparar n veis de risco de diferentes projectos nem para auxiliar os gestores a avaliar a amplitude da exposi o ao risco e o mbito das perdas Os dois ltimos apresentam um modelo de conting ncia em que ajustam factores de risco situacionais com um repert rio de t cnicas de resolu o de riscos Ao procederem assim estes autores resumem os factores de risco situacionais numa simples m trica de ordena o
115. capacidade em especificar e analisar a tarefa e respectivos problemas e 3 tend ncia para seguir por atalhos Tais riscos relacionam se tipicamente com a experi ncia do actor em cumprir ou especificar a tarefa de desenvolvimento o seu desacordo sobre a tarefa Beynon Davis 1995 Curtis et al 1988 Lyytinen 1988 ou o seu oportunismo Sabherwal and Elam 1996 6 i F derum Leavitt continua apontando que existe alguma incerteza sobre a linha divis ria entre a estrutura e a tecnologia 103 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais INTERDEPENDENCIAS TAREFA TECNOLOGIA As interdepend ncias tarefa tecnologia clarificam o modo como as tecnologias se ajustam com a tarefa e como os eventuais desajustamentos podem constituir uma fonte de consider veis riscos V rios modelos de conting ncia formularam regras para selec o de uma adequada tecnologia de desenvolvimento para uma dada tarefa Mathiassen and Stage 1992 Saarinen and Veps l inen 1993 enquanto que diversos estudos em engenharia de software Ciborra and Lanzara 1987 Curtis et al 1988 Van Genuchten 1991 salientam a import ncia do emprego de adequadas componentes tecnol gicas como por exemplo CASE tools e mail e ferramentas de configura o para atender s varia es da tarefa Por outro lado alguns estudos emp ricos mostraram que o n vel de sofistica o tecnol gica tende a aumen
116. chefes de projecto e seus superiores hier rquicos durante as entrevistas apontam para uma confirma o do modelo comportamental 251 m 5 Gest o de projectos com diferentes dimens es e graus de complexidade 244 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros Embora n o haja ind cios claros de nega o do risco 2 muitos gestores partem do pressuposto de que os riscos s o t o pequenos que podem ser ignorados ou acreditam que os podem controlar total ou parcialmente Os entrevistados mostraram percepcionar o risco de um modo que em simult neo diferente e menos preciso que o preconizado pela teoria da decis o racional Primeiro porque o risco n o encarado como uma medida por exemplo a vari ncia da distribui o dos diferentes resultados de uma escolha mas sim como uma amea a de desempenho fraco Segundo porque definem uma decis o de risco mais em termos do volume da perda expect vel poss vel do que da probabilidade da sua ocorr ncia Esta tend ncia para minimizar ou mesmo ignorar a probabilidade de perda em compara o com o respectivo volume definida como avers o perda Kahnemann and Tversky 1979 e contradiz a teoria da decis o racional que pressup e a avers o ao risco como o factor dominante nas decis es Terceiro porque embora possam estar envolvidos c lculos de probabilidades na discuss o dos riscos nenhum dos gestores que afirmou estar e
117. combinados por forma a melhorar a gest o do risco 3 2 O Risco no Desenvolvimento de Sistemas de Informa o Na literatura cl ssica que trata dos riscos do desenvolvimento de sistemas de informa o por exemplo Boehm and Ross 1989 Charette 1989 Boehm 1989 Boehm 1991 o risco essencialmente definido de acordo com a vis o te rica da decis o racional de acordo com a qual os riscos s o vistos como formando jogos especulativos independentes com um lado negativo de perda e um lado positivo de lucro No entanto a maioria das abordagens da gest o do risco tratam unicamente dos resultados negativos e da forma de os evitar tornando assim obscuro o ponto central da vis o te rica da decis o racional a import ncia de considerar a distribui o total dos resultados poss veis Lyytinen et al 1996 A perspectiva comportamental March and Shapira 1987 caracteriza de forma mais precisa os pressupostos que subjazem maioria das abordagens da gest o do risco 1 concentra o nas perdas amb guas 2 utiliza o de modelos qualitativos multidimensionais que tornam a tarefa de gest o simples e pratic vel e 3 gest o dos riscos atrav s de exerc cios sequenciais simples Como consequ ncia a gest o do risco constitui um exerc cio cont nuo em que os gestores de projecto se empenham em m ltiplas ac es destinadas a dominar o seu ambiente na maioria das situa es estas ac es excluem alter
118. como computacional de suporte ao registada pela equipa de projecto Cocomo manuten o de um di rio para registo das experi ncias das equipas classifica es de qualidade elaboradas pelo autor Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Gestores de departamentos de Survey Question rio Nidumolu 1996b DP e utilizadores em 64 projectos da banca e outras ind strias Baskerville and Stage 1996 Projecto de desenvolvimento de um pequeno sistema de gest o e aconselhamento de clientes Action reearch N o explicitamente relatado recolhido presumivelmente durante o projecto pelos autores Lyytinen et al 1996 2 casos um de desenvolvimento de um general and retrieving system para um grande banco e outro um sistema pericial avan ado destinado a configurar sistemas computacionais error free Multiple case study Revis o de casos anteriores publicados Lauer 1996 68 chefes de projecto de 4 Survey Question rio empresas de computer services no sudoeste do Michigan Phelps 1996 Membros de equipas e Longitudinal comparative Entrevistas n o estruturadas com Heemstra and Kusters 1996 representantes de utilizadores em 3 projectos de uma organizac o do sector financeiro 5 casos de desenvolvimento de software de uma grande organiza o governamental holandesa study Action research intervalos de 1 m s ao longo de 1 ano N o exp
119. d cada de 1990 que se relaciona com o n mero e variedade de intervenientes nos projectos risco n 29 depend ncias complicadas em projectos multifornecedor risco n 30 dificuldade em gerir equipas integradas por elementos de v rias nacionalidades risco n 31 contratos com fornecedores externos gera dificuldades de interpreta o dos requisitos e risco n 32 falta de controlo sobre consultores fornecedores e subcontratados do Quadro 6 1 e risco n 11 depend ncias complicadas em projectos multifornecedor do Quadro 6 3 e com a estabilidade da infra estrutura de tecnologias de informa o risco n 27 do Quadro 6 1 estabilidade da arquitectura tecnol gica utilizada Estes 2 Apenas Moynihan Moynihan 1997 apresenta um factor que de certo modo se relaciona com a gest o do projecto fonte de controlo sobre o projecto 209 Resultados da Investiga o em Portugal novos factores reflectem a natureza din mica do desenvolvimento de sistemas de informa o e os desafios que criam para os actuais chefes de projecto e constituem novos temas de investiga o Eventualmente o motivo mais relevante para o surgimento neste inqu rito Delphi de um n mero significativo de novos riscos talvez se deva ao facto de a explosiva difus o das tecnologias de informa o em todos os aspectos do nosso dia a dia ter sensibilizado os gestores para a necessidade de exercer um controlo mais a
120. de desenvolvimento e nas tecnologias de software Desde o in cio dos anos 1980 McFarlan 1982 Boehm 1989 estas dificuldades v m sendo tratadas de forma mais vigorosa atrav s de t cnicas de gest o do risco Embora as linhas de orienta o sugeridas por proponentes da gest o do risco venham sendo cada vez mais seguidas o conhecimento das pr ticas de gest o do risco apresenta se disperso Willcocks 1996 Willcocks 1998 O estado da gest o do risco do desenvolvimento de sistemas de informa o apresenta todavia uma s rie de problemas Primeiro as abordagens parecem ter aplica o limitada em virtude de os modelos de gest o do risco subjacentes aparentarem ter sido constru dos sem uma compreens o te rica profunda e sem a evid ncia emp rica necess ria Lee 1989 Ropponen 1993 por conseguinte fica em d vida a sua capacidade para tratar todos os riscos do desenvolvimento Existe portanto uma necessidade de compreender mais profundamente as abordagens de gest o do risco necessitando de maior investiga o quest es como 1 quais os pressupostos subjacentes a elas e 2 quais os aspectos dos ambientes de desenvolvimento em que elas se enfocam Z Segundo apesar da crescente popularidade da gest o do risco virtualmente inexistente a pesquisa experimental sob a forma de estudos de casos field studies estudos de caso longitudinais e estudos de investiga o ac o que demonstre a efic cia de
121. de hostilidade para com os sistemas computacionais Beynon Davis 1995 Processo de adapta o organizacional parcial ou resistente Willcocks and Griffiths 1994 Os utilizadores n o cooperar o seriamente na actividade de desenho Baskerville and Stage 1996 Os utilizadores n o compreender o o que estamos a fazer utilizadores tornam se alienados Baskerville and Stage 1996 Dificuldades de implementa o organizacional Lyytinen et al 1996 Investidores privados expressam hostilidade Drummond 1996 Empresas o procedimento de consultoria do governo como veto compulsivo Drummond 1996 Exist ncia compet ncia idoneidade compromisso do patr o dono Moynihan 1996 Moynihan 1997 N vel de entusiasmo suporte energia para o projecto na organiza o do cliente Moynihan 1996 Moynihan 1997 Compromisso do cliente Kansala 1997 Cancelamento do projecto Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Capacidade da pessoa de contacto Kansala 1997 Clima Organizacional Tens es internas dentro da organiza o Beynon Davis 1995 Clima de desconfian a e obstru o Beynon Davis 1995 Atmosfera de desconfian a Beynon Davis 1995 Fric o entre a gest o e a for a de trabalho Beynon Davis 1995 A gest o estava continuamente sob press o para ser bem sucedida Beynon Davis 1995 Clima de informa o Beynon Davis 1995 Comprometimento e Coes o da Equipa Desorganiza o e baixo moral da equip
122. de negociar com os utilizadores o replanejamento desse di logo frutuoso resultou que o projecto total acabou por ser subdividido em tr s projectos mais Mis aa j E pequenos o que nos possibilitou um maior controlo sobre os deliverables e permitiu ao utilizador ir dispondo das funcionalidades mais priorit rios Nunca mais torn mos a aceitar desenvolver projectos com a dimens o que este tinha inicialmente v A confian a entre utilizadores e analistas fundamental na nossa empresa Dialogamos sempre com os utilizadores de modo a encontrar a melhor solu o t cnica que resolva os seus problemas no menor espa o de tempo poss vel v O desconhecimento dos utilizadores relativamente aos prazos e custos de desenvolvimento leva os muitas vezes a serem ambiciosos e por vezes irrealistas E pol tica da organiza o que um projecto s aceite ap s a discuss o profunda entre todas as partes envolvidas Se n o h acordo o assunto levado reuni o de direc o PS No respeitante transfer ncia de riscos esta n o muito utilizada s 10 dos inquiridos afirmam utiliz la com frequ ncia No entanto quando confrontados nas entrevistas com pr ticas como nomea o do utilizador como Director de Projecto e contratos com 228 Resultados da Investiga o em Portugal fornecedores que incluem penalidades muitos chefes de projecto acabaram por admitir utiliz las
123. de rigor na obten o da lista e na sistematiza o do procedimento de ordena o dos riscos Ropponen and Lyytinen 1997 Boehm apenas menciona que a lista baseada num inqu rito a v rios chefes de projecto experientes Boehm 1991 p 35 Na realidade a lista foi obtida atrav s de entrevistas e de uma base de dados de projectos a que teve acesso As limita es incluem igualmente o facto de a lista cobrir apenas a parte de produ o do desenvolvimento de software ignorando os riscos pol ticos e de implementa o Schmidt et al 1996 Assim a lista dos 10 principais riscos de Boehm n o deve ser entendida como cobrindo todos os riscos potenciais mas apenas aqueles que ele encontrou nos seus estudos Poder existir igualmente um poss vel enviesamento na selec o dos riscos devido nfase colocada em projectos de grande dimens o na ind stria da defesa dos EUA 179 Metodologia de Investiga o complexas estruturas organizacionais Por outro lado o desenvolvimento e utiliza o de novas metodologias ferramentas e t cnicas de desenvolvimento de software conduziu diminui o da import ncia de alguns factores de risco por ex os riscos associados ao desempenho e ao surgimento de outros que n o eram considerados anteriormente por ex os riscos associados ao desenvolvimento por equipas multinacionais Karolak 1998 3 As tentativas anteriores a 1995 para obten o de uma lista de factores de risco sufic
124. de utiliza o f cil 2 Acumula informa o preciosa para os pr ximos amp Factores humanos projectos 2 amp Nem todas as pessoas ficam satisfeitas quando os seus Estabelece um clima de seguran a em todos os resultados s o analisados 2 participantes 3 Permite uma vis o global Permite concentrarmo nos no que essencial 2 N o h situa es que passem por esquecimento Possibilidade de antecipar riscos nas contrata es de terceiros 2 Quadro 6 14 Avalia es subjectivas dos m todos de gest o dos riscos painel Portugu s Com esta investiga o demonstrou se que os m todos de gest o do risco aparentam n o ser amplamente utilizados nos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o em Portugal Para al m disso o conceito de risco n o se encontra disseminado de uma forma activa e extensiva No entanto as experi ncias relatadas sobre a utiliza o de princ pios de gest o do risco foram na sua maioria positivas ou seja constitu ram um esfor o positivo relativamente aos resultados obtidos Os resultados das entrevistas sugerem que a capacidade para manter um projecto nos prazos melhorada 1 pela experi ncia do chefe de projecto 2 pela dimens o do projecto e 3 pelo facto de trabalhar para um cliente externo r E E 239 soe E O sucesso em evitar o conhecido efeito do prazo final relaciona se de modo significativo
125. descubra a verdade que se lhe quer inculcar Efeito que um risco ter sobre um projecto caso ocorra O impacto um dos tr s atributos do risco Acto de preparar um sistema de informa o para uso do seu utilizador cliente Pessoa que desempenha um ou mais pap is necess rios gest o empresarial da organiza o Sistema de comunica es e recursos que formam a base da ac o organizacional eficaz Acto de juntar as componentes individuais do hardware e ou do software num conjunto funcional utiliz vel Pontos em que o sistema de informa o em desenvolvimento ou alguns dos seus componentes interage com outros sistemas locais ou pessoas Pontos em que os componentes do sistema de informa o em desenvolvimento interagem uns com os outros T cnica de mitiga o do risco que envolve a investiga o do pr prio risco com o objectivo de aumentar o n vel de compreens o at que possa ser tomada uma decis o sobre o que fazer com o risco Trata se de uma abordagem preliminar utilizada para assegurar que pode ser tomada uma decis o informada sobre se se aceita se observa ou se mitiga o risco Uma afirma o baseada em factos na raz o e na observa o que prev 292 Maturidade de um Processo Mecanismo de Rastreabilidade Medida Medida do Processo M todo Metodologia M trica Mitigar um Risco Modelo Glossario um dado comportamento sob certas con
126. desenvolvimento 114 103 Quatro Abordagens Cl ssicas da Gest o do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Alter and Ginzberg preocupam se essencialmente com os riscos da implementa o os quais s o percepcionados como produtos das atitudes e cren as dos actores e s o combinados com um conjunto detalhado e equilibrado de t cnicas de resolu o de riscos cobrindo todas as componentes do modelo sociot cnico Boehm por seu lado centra se nas solu es tradicionais da engenharia de software evidenciando uma prefer ncia clara pelas solu es tecnol gicas O seu modelo diz aos gestores de sistemas de informa o que os riscos do desenvolvimento ser o melhor geridos atrav s de uma disciplina dos processos e da aplica o de tecnologias novas ou complementares O enfoque de Davis diferente Este autor no seu modelo assume que as componentes actor e tarefa s o fixas imut veis e que as principais fontes de risco s o constitu das pela estrutura e pela tecnologia durante a especifica o de requisitos Como consequ ncia as t cticas de resolu o de riscos devem procurar configurar a melhor combina o poss vel de estrutura e tecnologia que se ajuste ao n vel de risco observado Por outro lado Davis assume que estes elementos se encontram sob controlo directo do chefe de projecto e que este pode por conseguinte control los do modo sugerido no modelo Finalmente McFarlan enfatiza os factores de risco
127. do Risco Uma Revis o da Literatura FACTORES DE RISCO LITERATURA ONDE S O APRESENTADOS Falhas do pessoal Boehm 1989 Or amentos e prazos irrealistas Boehm 1989 Moynihan 1997 Desenvolver as fun es e propriedade erradas Boehm 1989 Moynihan 1997 Desenvolver o interface de utilizador errado Boehm 1989 Adi o de componentes caros e desnecess rios ao sistema Boehm 1989 Fluxo continuo de altera es aos requisitos Boehm 1989 Falhas em componentes fornecidos externamente Boehm 1989 Barki et al 1993 Falhas em tarefas realizadas externamente Boehm 1989 Barki et al 1993 Falhas no desempenho em tempo real Boehm 1989 Falta de aptid es em ci ncia de computadores Boehm 1989 Dimens o do projecto M ltiplos implementadores McFarlan 1981 Barki et al 1993 Moynihan 1997 Barki et al 1993 Moynihan 1997 Dimens o da equipa Barki et al 1993 Nova tecnologia experi ncia com a tecnologia Alter and Ginzberg 1978 McFarlan 1981 Barki et al 1993 Moynihan 1997 Novidade da aplica o facilidade da solu o Barki et al 1993 Moynihan 1997 Falta ou perda de recursos Tarefa especifica es n o claras Barki et al 1993 Barki et al 1993 Moynihan 1997 Rota o da equipa Alter and Ginzberg 1978 Barki et al 1993 Membros da equipa nunca trabalharam previamente Barki et al
128. do enfoque da aten o Terceiro pode se examinar a estrutura dos planos de interven o sugeridos com o objectivo de compreender o modo como os gestores de sistemas de informa o tentam lidar com os riscos observados em v rios fases do desenvolvimento Finalmente esta an lise transmite uma mensagem til para a pr tica os profissionais de sistemas de informa o devem ser cuidadosos no respeitante aos milagres esperados de qualquer modelo de gest o do risco pois eles n o s o nem completos nem prova de risco O seu valor no contexto da gest o da complexa mudan a sociot cnica que enfatizam o enfoque da aten o de gest o atrav s do ensino de novos esquemas de organiza o que ajudam a compreender as situa es de desenvolvimento 118 4 Pr ticas de Gest o do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais 4 1 Introdu o As actuais abordagens da gest o do risco t m subjacente um duplo racioc nio primeiro visam identificar os riscos relevantes para cada situa o e segundo ajudam a geri los Esta l gica parece fornecer uma plataforma frutuosa para gerir os riscos Todavia como foi mostrado no Cap tulo 3 estas abordagens aplicam se apenas em situa es espec ficas e o respectivo enfoque varia consideravelmente Os modelos e m todos de gest o do risco aparentam ter sido constru dos sem uma profunda compreens o te rica nem uma valida o adequada por isso n o est garantida a sua ca
129. do mercado se torne cada vez maior e as recompensas pela descoberta de novas ideias lucrativas sejam igualmente cada vez maiores Mandel and Kunii 1999 Para al m disso medida que novas ideias fluem atrav s das fronteiras nacionais de modo cada vez mais f cil e r pido a difus o do conhecimento tende a tornar essas fronteiras cada vez mais irrelevantes Os avan os tecnol gicos incrementam continuamente a necessidade de sistemas de informa o SD cada vez mais abrangentes na sua funcionalidade mais robustos e de maior confian a A necessidade de efectuar uma adequada e eficaz gest o dos projectos de desenvolvimento desses sistemas de informa o aumenta de forma correspondente Por outro lado os especialistas na gest o desenvolvimento e manuten o dos SI gestores e pessoal t cnico do mesmo modo s o repetidamente confrontados com novas tecnologias com uma competi o acrescida por pessoal experiente e com a necessidade de uma maior capacidade de resposta Em simult neo continuam preocupados com requisitos nunca considerados E EE ae TE e congelados altera es incontrol veis treino insuficiente ou inadequado de especialistas prazos arbitr rios e financiamento insuficiente para os projectos bem como com problemas relacionados com o n vel de confian a e a adequa o dos sistemas que desenvolvem e implementam O acelerado ritmo da evolu o das tecnologias de informa o TI for a as
130. do pessoal 24 8 Or amentos e prazos irrealistas 9 Desenvolver as fun es e propriedade erradas 4 6 1 4 Desenvolver o interface de utilizador errado Adic o de componentes caros e desnecess rios ao sistema Fluxo continuo de altera es aos requisitos 19 15 Falhas em componentes fornecidos externamente Falhas em tarefas realizadas externamente 28 13 Falhas no desempenho em tempo real Falta de aptid es em ci ncia de computadores 26 Dimens o do projecto 18 6 Multiplos implementadores 29 30 32 11 Dimens o da equipa 24 25 8 Nova tecnologia experi ncia com a tecnologia 26 Novidade da aplica o facilidade da solu o 20 Falta ou perda de recursos Tarefa especificagdes nao claras 17 20 2 Rota o da equipa 25 Membros da equipa nunca trabalharam previamente Experi ncia conhecimento da equipa 21 22 N mero de utilizadores a Rotagao dos utilizadores 2 12 Numero de departamentos utilizadores Tipo de utilizadores Utilizadores relutantes Resist ncia dos utilizadores mudanca Sentimento de responsabilidade dos utilizadores 4 1 Prefer ncias conflitantes 5 9 Conflitos interpessoais Falta de suporte da gest o de topo 3 3 Fonte de controlo sobre o projecto Estabilidade do ambiente de neg cio do cliente 1 2 12 Conhecimento que a equipa de desenvolvimento tem sobre o neg cio 21 M ltiplos utilizadores e analistas Falta ou
131. do sistema inform tico A integra o do sistema inform tico no sistema de informa o O momento onde s o consideradas as potencialidades das TIs ore RE PEE Figura 1 3 Desenvolvimento de Sistemas Inform ticos ou aplica es inform ticas O objecto deste trabalho enquadra se perfeitamente na segunda abordagem mostrada pelo que a express o desenvolvimento de sistemas de informa o ter sempre o significado de desenvolvimento de sistemas inform ticos Coerente com esta terminologia e com a defini o de sistema de informa o na acep o de Davis and Olson Davis and Olson 1985 est a defini o de projecto de desenvolvimento de um sistema de informa o de Blokdijk and Blokdijk um projecto de desenvolvimento de um sistema de informa o constitui uma actividade finita realizada de uma s vez que aporta altera es organiza o A equipa de projecto que executa o desenvolvimento um grupo interdisciplinar de peritos em processamento de dados sistemas de informa o e organiza o Blokdijk and Blokdijk 1987 p 160 15 Fonte Carvalho 1996 p 5 21 Introdu o 1 6 3 Modelo de Gest o do Risco A fim de compreender o ambiente o objectivo e os princ pios da gest o do risco necess rio definir com precis o o conceito de risco O termo risco associado a muitos empreendimentos humanos desde a explora o espacial a aquisi o de empresas e a const
132. durante a sua miss o operacional 2 Grau em que um produto de software se encontra salvaguardado de utiliza es n o autorizadas T cnica destinada a simular o desempenho de sistemas computacionais para determinar qu o eficazmente eles suportam uma dada carga de trabalho Conjunto de componentes organizadas de modo a cumprir uma determinada fun o ou conjunto de fun es IEEE STD 610 Hardware ferramentas de software e equipamento de suporte que s o utilizados no desenvolvimento do sistema de informa o incluindo itens como ferramentas de CASE compiladores e sistemas de gest o da configura o 1 Parte de uma solu o de sistema que pode ser codificada para ser executada num computador como um conjunto de instru es inclui toda a documenta o associada necess ria para compreender transformar e utilizar essa solu o ISERN 2 Conjunto de programas de computador procedimentos regras e respectiva documenta o e dados associados IEEE STD 610 Software que n o desenvolvido no mbito do projecto de desenvolvimento mas fornecido por terceiros Normalmente este tipo de software integra o denominado software de base incluindo sistemas operativos compiladores sistemas de gest o de bases de dados ou programas espec ficos para satisfa o de determinadas necessidades 1 Sequ ncia de instru es ou actividades tratadas como uma unidade de trabalho b sica IEEE S
133. elas possam resultar em interven es satisfat rias para controlo dos riscos 4 3 7 Interven es de Gest o Definiu se atr s o conceito de interven es de gest o para assinalar as altera es no mundo real destinadas a gerir as condi es de risco durante um projecto de desenvolvimento de sistemas de informa o Estas interven es alteram as condi es e a subsequente traject ria do desenvolvimento com o objectivo de diminuir o impacto do maior n mero poss vel de riscos A an lise levada a cabo revelou que 13 artigos inclu am pelo menos alguns resultados relativos 136 a interven es de gest o Todos estes artigos constituem estudos de casos isto relatam ac es de gest o individuais na vida real levadas a cabo para controlar riscos espec ficos Os resultados da an lise realizada s o sumariados no Quadro 4 9 para detalhes ver Anexo G Quadro G1 Como se pode constatar no quadro foram identificados 35 tipos de interven es de gest o Os cinco tipos mais comuns s o gt refazer os prazos 27 observa es gt estabelecer um controlo apertado e procedimentos de monitoriza o 26 observa es gt facilitar a implementa o do sistema com novos servi os e incentivos 22 observa es gerir e controlar os fornecedores e subcontratados 19 observa es e gt adoptar e manter o compromisso do utilizador 13 observa es 136 Boehm and Ross 1989 Tate and Ve
134. em que espera que os respons veis pelo desenvolvimento possuam sempre a capacidade de identificar e gerir riscos Boehm 1989 p 35 Embora o modelo em espiral constitua uma abordagem orientada para o risco confiar inteiramente nele pode n o ser poss vel em todas as situa es Ropponen 1992 Nagendra and Wolf 1995 Boehm and Bose Boehm and Bose 1994 argumentam que as organiza es podem incrementar muitos dos benef cios do modelo atrav s do desenvolvimento de um plano de gest o do risco ver Quadro 4 5 suplementando deste modo o modelo do processo com considera es sobre o risco 124 adaptado de Boehm Boehm 1989 p 435 143 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais PLANO DE GEST O DO Risco Identificar os 10 principais factores de risco do projecto Apresentar um plano para cada um dos factores de risco Actualizar mensalmente a lista dos 10 principais factores de risco e os resultados Evidenciar o estado dos factores de risco em revis es mensais do projecto comparando com o estado do m s anterior Iniciar adequadas ac es correctivas Oe oN Quadro 4 5 Plano de gest o dos riscos como complemento ao modelo em espiral Mathiassen et al Mathiassen et al 1992 Mathiassen et al 1995 criticam o modelo em espiral e apresentam alguma evid ncia experi ncia com o modelo em projectos de estudantes de que ele em algumas situa es de uti
135. es tem sido extensivamente utilizado em inqu ritos Delphi em v rias reas do conhecimento incluindo sistemas de informa o O estabelecimento da exist ncia de uma rela o entre duas vari veis pode constituir a derradeira finalidade de uma pesquisa como em alguns estudos de din mica da personalidade da percep o pessoal da similaridade entre grupos etc O estabelecimento de uma rela o pode ser por outro lado apenas um passo num estudo com outros objectivos como no caso em que se usam medidas de correla o para testar o grau de confian a das observa es O problema de medir o grau de associa o entre dois conjuntos de classifica es tem um car cter mais geral que o de testar a exist ncia de algum grau de associa o numa certa popula o 82 T i Z 2 Por exemplo ao estudar uma vari vel como a ansiedade podemos ser capazes de dizer que o sujeito A est mais ansioso que o sujeito B sem conhecer de todo exactamente quanto mais ansioso A est 83 s ME 2 p e Na pesquisa em ci ncias comportamentais por exemplo frequente desejar se saber se dois conjuntos de ordena es est o relacionados e se o estiverem conhecer o respectivo grau de rela o 191 1 Metodologia de Investiga o Tem evidentemente algum interesse ser se capaz de estabelecer o grau de associa o entre dois conjuntos de classifica es obtidos de um dado grupo de sujeitos Siegel and Castellan 1988 mas tem
136. et al 1986 Hayes et al 1986 A quantifica o dos riscos baseava se essencialmente em probabilidades e distribui es subjectivas de probabilidade e as aplica es na ind stria preocupavam se fundamentalmente com a an lise dos riscos de custos e prazos Lightfoot 1983 Skogen et al 1986 Nesta d cada foram largamente aplicados os diagramas de influ ncia as cheklists e os question rios de riscos bem como os diagramas de resposta ao risco Para al m disso foram definidos princ pios importantes associados partilha do risco sobretudo pela ind stria da constru o os quais se encontravam reconhecidos na literatura Hayes et al 1986 Artto 1986a Artto 1986b Com o advento da d cada de 1990 surgiram novas reas de enfoque da gest o de projectos desenvolvidas em torno das teorias da coopera o e das redes bem como da gest o dos processos empresariais O r pido desenvolvimento dos neg cios internacionais bem como das Tecnologias de Informa o e Comunica o abriu novas oportunidades aplica o da gest o de projectos em ambientes empresariais geograficamente distribu dos O enfoque no desenvolvimento da gest o do risco sofreu igualmente altera es durante esse per odo o desenvolvimento do lado quantitativo come ou a mudar para o desenvolvimento de uma compreens o do processo da gest o comportamental do risco Ward and Chapman 1991 K hk nen 1998 O processo da gest
137. eventualmente mais interesse conseguir se dizer se uma associa o observada numa amostra de classifica es indica ou n o que as vari veis em estudo est o associadas na popula o da qual a amostra foi retirada A correla o observada representa em si uma estimativa do grau de associa o Os testes de signific ncia desses coeficientes determinam com um grau de confian a estabelecido a probabilidade de que amostras aleat rias de uma popula o em que n o havia associa o entre as vari veis apresentem uma correla o t o significativa ou ainda mais como a obtida Kendall and Gibbons 1990 Gibbons 1993 O Factor W de Kendall mede a concord ncia entre as medidas de v rias ordena es de R a 184 a REP s objectos ou indiv duos ou seja expressa o grau de associa o entre k conjuntos de ordena es das vari veis Siegel and Castellan 1988 Para calcular W os dados s o primeiro dispostos numa tabela kxN em que cada linha representa as classifica es atribu das por um dado juiz perito aos N objectos Seguidamente calcula se a soma de classifica es Ri em cada coluna da tabela e divide se cada uma por k para encontrar a classifica o m dia i Cada um dos i pode ent o ser expresso como um desvio da m dia global Quanto maiores esses desvios maior o grau de associa o entre os k conjuntos de classifica es No passo seguinte calculam se os quadrados desses desvios ap s
138. exist ncia de uma pesquisa consider vel nestas duas reas No conjunto existem j alguns excelentes estudos sobre pr ticas de gest o do risco em SI os quais estabelecem uma boa base para a pesquisa futura nesta rea No entanto muitas reas encontram se fracamente cobertas ou simplesmente necessitam de mais evid ncia emp rica Para al m disso as liga es entre as diferentes reas investigadas t m sido pobremente examinadas o que nos coloca na situa o surpreendente de saber muito pouco sobre a parte mais interessante da gest o do risco de SI como que estes aspectos se interrelacionam no ambiente organizacional do desenvolvimento de sistemas 138 Neo and Leong 1994 Lauer 1996 Ropponen 1999b 13 Saarinen and Veps l inen 1993 Mathiassen et al 1995 Phelps 1996 158 140 141 142 143 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais OBJECTIVO DA PESQUISA EXPLORA O OU VALIDA O A an lise do objectivo de pesquisa dos estudos investigados levanta v rias quest es Como pode ser verificado no Quadro 4 11 para detalhes ver Anexo F Quadro F1 a pesquisa experimental concentrou se at ao momento na melhoria da compreens o das situa es atrav s da explora o Somente 21 das 133 observa es 16 nos estudos analisados procuraram efectuar algum tipo de teste Isto ainda mais evidente se tomarmos em considera o o facto de que se consideraram igualmente como
139. experi ncia como mais significativos e que fornecesse uma descri o sum ria de cada um deles Ap s a recep o de todas as contribui es a lista consolidada de factores de risco foi expurgada das duplica es tendo os itens sido agrupados pelo pesquisador de acordo com a nomenclatura de Schmidt et al Schmidt et al 2000 ver ponto 2 8 2 acima Esta lista circulou de seguida pelos membros do painel para valida o e eventuais correc es e ap s devidamente validada constituiu a base de trabalho para a etapa seguinte Etapa 2 Esta etapa tem como objectivo a redu o da lista obtida na etapa anterior para uma dimens o que possibilite o seu manuseamento e ordena o de forma significativa Para tal a lista final obtida na Etapa 1 foi enviada via correio electr nico aos membros do painel tendo sido solicitado a cada um que elegesse dessa lista os dez factores de risco que achava mais merecedores da sua aten o e recursos sem todavia lhes dar qualquer ordena o 179 oie m mia As decis es importantes neste processo foram tomadas tendo em considera o as opini es do orientador da tese 188 Metodologia de Investiga o As respostas assim obtidas conduziram redu o da lista inicial O crit rio para redu o da lista foi o da opini o majorit ria ou seja foram retidos apenas os factores de risco escolhidos como importantes por pelo menos 50 de elementos do painel
140. falta Tecnologias de desenvolvimento inflex veis n o confi veis ou imprevis veis Incerteza T cnicas de estima o de custos da Desempenho do sistema Tecnologia Riscos da qualidade dos dados Qualidade do sistema Desenho do sistema Compatibilidade do sistema Adequa o Adequa o tarefa metodologia de desenvolvimento Tarefa Adequa o tarefa hardware Tecnologia Adequa o tarefa software Adequa o Adequa o fluxo de trabalho tarefa Tarefa Estrutura Adequa o comunica o tarefa Adequa o Tecnologia Estrutura Adequa o tecnologia prazo Complexidade N mero de depend ncias do projecto da N mero de sites de desenvolvimento Estrutura Complexidade da coordena o Processo de decis o e autoridade Comunica o Pap is e responsabilidades Incerteza Controlo de gest o da Fluxo de trabalho Estrutura Prazos Fornecedores externos e subcontratados Maturidade do processo Factores Ambiente do mercado Contextuais Ambiente organizacional Mo 1 co TY GLP SL e A 4 o a e re ro SN A A oO SB a oo oO co o w N Quadro 4 2 Factores de risco patentes nos estudos luz do modelo sociot cnico 137 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais T CNICAS DE AN LISE DE Riscos ESTUDOS EM QUE S O TRATADOS Fun o discriminante And
141. gest o de projectos isolados Por m medida que aumenta o n mero de organiza es com v rios projectos em simult neo torna se necess ria uma perspectiva mais abrangente da gest o do risco Este ambiente multiprojecto come a a ser conhecido como gest o de portfolio de projectos e aparenta ser importante num futuro pr ximo Um n mero crescente de empresas tem vindo a multiplicar os projectos simult neos embora isso envolva riscos entre os projectos assim como dentro de cada um deles A perspectiva da gest o do risco deve ent o ser alargada pois os ambientes multiprojecto requerem uma compreens o da gest o de portfolios de projectos Existem apenas alguns poucos estudos sobre o modo de desenvolver pr ticas de gest o do risco que tenham em aten o os riscos associados com portfolios de projectos numa organiza o Isto deve se ao facto de a disciplina da gest o do risco se concentrar ainda na execu o de projecto isolados para al m disso dentro da execu o de um projecto isolado a nfase colocada na posterior subdivis o dos riscos ao longo das tarefas Artto and Hawk 1999 Isto origina se no facto de a rea de project business e de gest o de project companies constituir um novo campo de investiga o Artto et al 1998 com poucas publica es a guiar o respectivo desenvolvimento Segundo Royer Royer 2000 se m ltiplos projectos identificaram riscos elevados semelhante
142. inen 1993 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Mathiassen et al 1996 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Heemstra and Kusters 1996 Charette et al 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b T cnicas de resolu o de riscos Interven es de gest o Anderson and Narasinham 1979 Boehm 1991 Barki et al 1993 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Nidumolu 1995 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Ropponen and Lyytinen 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Ropponen 1999b Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Baskerville and Stage 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b XXV Anexo F Pr ticas de Gest o do Risco Objectivos de Pesquisa Quadro F1 Objectivos de pesquisa dos artigos emp ricos analisados REAS DE GEST O DO RISCO ESTUDOS EXPLORAT RIOS ESTUDOS VALIDAT RIOS OBS Expectativas Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Beynon Davis 1995 Mathiassen et al 1995 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Conrow and Shishid
143. informa o as t cnicas de an lise de riscos as t cnicas de resolu o de riscos e as heur sticas de gest o do risco As t cnicas de an lise de riscos s o usadas para direccionar a aten o dos gestores no sentido de identificar factores de risco que de outro modo permaneceriam desconhecidos S o exemplos destas t cnicas ver descri es no Anexo D gt listas de factores de risco gt an lise de pressupostos gt an lise de decomposi o gt modelos de custos 108 Adaptado de Ropponen Ropponen 1999a p 251 122 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais gt an lise de redes gt an lise decisional gt rvores de decis o an lise dos factores de qualidade e gt t cnicas de exposi o ao risco As t cnicas de resolu o de riscos s o utilizadas para suscitar interven es adequadas para lidar com os riscos observados S o exemplos destas t cnicas ver Anexo G gt obten o da participa o do utilizador gt utiliza o de cen rios gt antecipa o de riscos redu o dos riscos gt isolamento de riscos gt partilha dos riscos gt transfer ncia dos riscos gt benchmarking e gt selec o de utilizadores como directores de projecto As heur sticas de gest o do risco s o utilizadas para orientar o enfoque da aten o e os planos de interven o e destinam se a definir quais as t cnicas de an lise de riscos que podem se
144. lista de factores de risco 100 ou mais tipicamente s o avaliadas as respectivas probabilidades e impactos associados e s o classificados e ordenados os riscos xxili Anexo D Spreadsheet de Riscos Williams et al 1997 Uma Spreadshet de riscos pode ajudar os grupos de trabalho a resumir a informa o sobre um certo numero de riscos descri o dos riscos probabilidade baixa m dia alta impacto baixo m dio alto pessoa respons vel situa o categoria Wiliams et al 1997 Identifica o e Avalia o dos Riscos com um Conselho de Revis o dos Riscos Conrow and Shishido 1997 Uma reuni o mensal durante a defini o de requisitos desenho e fases de integra o Um conselho de revis o dos riscos tem representantes de cada uma das reas funcionais e de suporte engenharia e testes de sistema e de hardware software garantia da qualidade gest o da configura o etc e dirigido por um chefe de projecto A identifica o e a an lise dos riscos s o suportadas por documenta o de riscos em termos de tipo de risco custo prazo t cnico e severidade baixa moderada alta que s o determinados qualitativamente atrav s da avalia o do potencial para a ocorr ncia em conjunto com a amplitude potencial do impacto Todos os membros de um projecto s o encorajados a identificar riscos durante
145. m ltiplos e diferentes Heemstra and Kusters 1996 Quadro 2 3 Factores de risco de projectos de desenvolvimento identificados na literatura Para al m disso os ambientes organizacional tecnol gico e de mercado modificaram se substancialmente desde a apresenta o do trabalho de Boehm e emergiram novas formas de organiza es e de ambientes de desenvolvimento e ganharam corpo diferentes m todos de desenvolvimento e aquisi o de sistemas por exemplo outsourcing e alian as estrat gicas com parceiros nacionais e internacionais e e as arquitecturas baseadas em grandes sistemas centrais mainframes deram lugar a redes computacionais distribu das 63 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura relan ando a necessidade de reexaminar a problem tica da identifica o e classifica o dos riscos Keil et al 1998 Num inqu rito Delphi realizado em 1997 Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 em que foram entrevistados pain is de gestores de projectos de software de tr s pa ses Finl ndia Hong Kong e EUA tr s quest es b sicas foram endere adas pelos pesquisadores 1 Quais os factores que s o percepcionados como riscos 2 Quais desses factores s o considerados como os mais importantes 3 Podem os factores de risco ser hierarquizados de um modo tal que forne am indica es claras sobre as estrat gias de mitiga o mais adequadas Esse
146. na gest o do risco Defini o dos atributos dos riscos impacto probabilidade e consequ ncias Classifica o dos riscos para o agrupamento consolida o e melhoria do processo de decis o Prioriza o dos riscos Brainstorming da equipa abertura para pensar fora da caixa Compet ncia na gest o de vis es opostas Capacidade de gerir surpresas e consequ ncias menos desej veis Enfoque estrat gico e t ctico Gest o de consensos Planeamento dos Riscos Tradu o da informa o sobre os riscos em decis es pr ticas presentes e futuras Estabelecimento e implementa o de planos de mitiga o anula o dos riscos Decidir qual das 4 estrat gias de mitiga o a seguir com os riscos priorit rios 5 Observar n Aceitar a Pesquisar a Mitigar Decidir quem o dono de cada risco assumindo delegando ou transferindo responsabilidades Desenvolver medidas de monitorizac o do progresso dos planos de mitiga o Discuss o desenho de opc es para cen rios alternativos Defini o dos crit rios base das decis es Selec o com base nos crit rios Estrat gia e disciplina de comunica es na elabora o e apresenta o dos planos gest o de topo com informa o e pedidos claros de recursos etc Desenvolvimento de medidas simples e relevantes do sucesso do s projecto s que motivem em vez de desincentivarem uma gest o sistem tic
147. o o risco estrat gico na perspectiva de Karolak Karolak 1994 envolve apenas um subconjunto deste riscos empresariais o risco de mercado e o risco financeiro O risco de mercado est associado ao grau de rapidez com que a empresa se pode mover no mercado competitivo em que se encontra inserida em fun o da rapidez de resposta dos seus sistemas de informa o As empresas para responderem s r pidas mudan as do mercado actual dependem cada vez mais dos seus sistemas de informa o que devem ser suficientemente flex veis para lhes permitirem num curto espa o de tempo adaptarem se a novas solicita es externas ou anteciparem se no seu esfor o competitivo pela conquista de novos mercados e ou novos produtos e ou novos servi os Alter 1996 Atrasos na coloca o de novos produtos e ou servi os no mercado por falhas na resposta dos sistemas de informa o podem causar graves danos no posicionamento competitivo da organiza o O risco financeiro envolve a incerteza do retorno ou a perda de um investimento Dado que o risco e o lucro s o vistos como directamente relacionados Porter 1986 tem de ser considerado o montante dos investimentos financeiros em sistemas de informa o versus o retorno do investimento com base na previs o de receitas futuras Uma vez que os novos desenvolvimentos de software aplicacional t m como objectivo acrescentar valor mais funcionalidade novas capacidades maior flexi
148. o Interven o reccionamento da aten o Planeamento da Interven o Investiga o de Gest o LEGENDA C 2 Ideias e Princ pios Rela o conceptual Eventos ou Estados 9 Rela o causal Figura 3 1 Formato geral dos modelos de gest o do risco As teorias causais impl citas ou modelos de gest o do risco incluem dois tipos de afirma es gt primeiro conjecturam depend ncias causais positivas entre factores de risco e perdas sinal na Figura 3 1j 82 q ea t a s s P Utiliza se neste trabalho o termo depend ncias causais para diferenciar estas formas de conhecimento das teorias cient ficas validadas Essas depend ncias s o incompletas amb guas fracamente validadas e mesmo contradit rias Contudo podem ser assumidas como tornando qualquer ac o de gest o poss vel isto se eu come ar a fazer A posso alcan ar B assume uma depend ncia causal da forma Afta sa Adaptado de Ropponen and Lyytinen Ropponen and Lyytinen 1997 p 43 84 x E Dos Por exemplo uma teoria pode afirmar que a falta de uma adequada especifica o de requisitos aumenta a possibilidade de rejei o organizacional 98 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais b segundo conjecturam depend ncias causais negativas entre interven es de gest o e a PUES E 85 exist ncia ou severidade de um factor de risco
149. o desempenho do projecto de desenvolvimento em termos do produto ou do processo Nidumolu 1995 Estes incidentes podem ser 2a Adaptado de Leavitt Leavittt 1964 p 56 28 Introdu o classificados em uma ou v rias componentes ou respectivas rela es Deste modo o modelo fornece uma base para a an lise do conte do das depend ncias causais que enformam os modelos de gest o do risco e sugere que estas depend ncias podem relacionar se com uma ou com todas as componentes 1 6 5 Modelo de Diferen as Culturais de Hofstede Segundo Hofstede Hofstede 1984 Hofstede 1991 Hofstede 1999 cada pessoa transporta dentro de si modelos de pensamento de sentimento e de ac o potencial os quais s o aprendidos ao longo da sua vida Esses modelos verdadeiros programas mentais t m as suas origens nos ambientes sociais em que cada um nasce cresce e adquire as experi ncias de vida Um nome comum para estes programas cultura Como quase toda a gente pertence simultaneamente a um certo n mero de diferentes grupos e categorias de pessoas os indiv duos transportam inevitavelmente dentro de si v rias camadas de programa o mental correspondentes a v rios n veis de cultura Hofstede 1991 v um n vel nacional de acordo com o pr prio pa s ou pa ses para pessoas que emigraram durante a sua vida v um n vel de afilia o regional e ou tnico e ou religioso e ou lingu stico na medida em que a maio
150. o e do impacto do sistema de informa o na organiza o tendo conclu do que uma taxa de experimenta o demasiado elevada em projectos complexos e de baixa incerteza diminu a o sucesso em termos do impacto do SI na organiza o e que a taxa de experimenta o n o tinha qualquer efeito no sucesso nos casos de projectos simples mas com elevado grau de incerteza Pelo contr rio a taxa de experimenta o correlacionava se com os quatro diferentes crit rios de sucesso em projectos que eram simultaneamente complexos e incertos designados pelos autores de projectos de risco Phelps favorece igualmente a abordagem por prot tipos na medida em que ela parece conduzir a um n vel elevado de esfor o e criatividade colocado numa gest o de risco din mica Phelps 1997 p 306 Mathiassen et al demonstraram relativamente prototipagem e especifica o que uma abordagem mista parece combinar as potencialidades das duas abordagens especializadas Mathiassen et al 1995 p 70 em termos das expectativas relativas funcionalidade robustez facilidade de utiliza o e facilidade de aprendizagem O inqu rito realizado por Nidumolu Nidumolu 1995 mediu a satisfa o dos n veis de expectativas atrav s do uso de conceitos de desempenho do processo o modo como o processo de desenvolvimento do software foi conduzido e controlado e desempenho do produto desempenho do sistema entregue em especial a s
151. o e interpreta o de informa o com o objectivo de simplificar decis es complexas em condi es de racionalidade limitada Simon 1983 1 6 4 Modelo Sociot cnico de Mudan a Organizacional de Leavitt A ideia dos modelos de gest o do risco como rotinas formalizadas conjuntos de regras invocadas para gerir e controlar o ambiente levanta a quest o do conte do e estrutura das depend ncias causais que lhe est o subjacentes Neste trabalho de pesquisa utiliza se o modelo de sistema aberto de mudan a organizacional de Leavitt Leavitt 1964 com estrutura anal tica para investigar essa quest o Em conson ncia com este modelo um risco do desenvolvimento constitui uma varia o num sistema sociot cnico Esta interpreta o ajuda a ultrapassar a ideia de jogos e de c lculos de decis o racional em vez disso a gest o do risco de sistemas de informa o caracterizada mediante o uso de ideias de adapta o ambiental sequencial e de interven es que estabelecem ou mant m o equil brio do sistema O modelo sociot cnico de Leavitt adapta se bem ao objectivo deste trabalho de investiga o e tem sido largamente utilizado para classificar escolas de mudan a organizacional e para compreender a gest o da mudan a organizacional fora e dentro da literatura de sistemas de informa o Keen 1982 Mumford 1983 Kwon and Zmud 1987 Ropponen 1993 Lyytinen et al 1996 Para al m disso o modelo foi originalmente d
152. operacional Karolak 1998 Para um parceiro por exemplo o principal objectivo poder ser a penetra o num novo mercado enquanto que para outro pode ser a obten o de uma elevada margem no neg cio Outra situa o que pode ser uma fonte de problemas por vezes detectados somente numa fase adiantada do projecto a utiliza o de diferentes plataformas de hardware e software por parte das equipas geograficamente dispersas Neste caso a integra o dos sistemas pode levantar desafios t cnicos s rios e a harmoniza o de plataformas pode exigir um elevado disp ndio de tempo recursos e dinheiro No entanto a quest o das diferen as culturais aparenta constituir o problema mais cr tico pois a cultura estabelece padr es de comunica o entre as pessoas e uma parte substancial da gest o de 60 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura um projecto de sistemas de informa o relaciona se com a comunica o Higuera and Haimes 1996 Karolak 1998 2 7 Identifica o e Caracteriza o dos Riscos O defensores da gest o do risco em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o advogam que ao contrariar se as amea as ao sucesso a incid ncia das falhas pode ser diminu da Charette 1989 Boehm 1991 No entanto antes de se poder desenvolver qualquer estrat gia significativa e eficaz de gest o dos riscos torna se fundamental identificar e caracterizar esses riscos a fim de os po
153. os resultado desses estudos os gestores seguem um c lculo menos preciso gt Primeiro quando os riscos envolvem grandes perdas danos os gestores ao inv s de os aceitar procuram evit los tomando decis es r pidas nesse sentido negociando contratos de absor o de riscos ou adiando simplesmente as decis es se poss vel MacCrimmon and Wehrung 1986 Ou seja a incerteza dos resultados poss veis n o constitui em termos comportamentais um aspecto importante do risco para os gestores uma escolha arriscada aquela que cont m uma amea a de desempenho Por exemplo Boehm and Ross 1989 Charette 1989 Boehm 1989 Boehm 1991 Kahneman et al 1982 MacCrimmon and Wehrung 1986 Shapira 1986 March and Shapira 1987 Bromiley and Curley 1992 22 23 23 Introdu o pobre Fischoff et al 1984 March and Shapira 1987 sendo o sucesso definido como a absten o de tais alternativas Segundo os gestores distinguem entre a aceita o de riscos e os jogos fundamentalmente porque a sociedade que os avalia assim procede e porque a sua experi ncia lhes ensinou que podem controlar o destino March and Shapira 1986 Assim a gest o do risco n o encarada como um jogo mas antes como um acto de dominar ambientes de risco de modo a mant los sob o controlo da gest o MacCrimmon and Wehrung 1986 Terceiro os gestores n o compreendem nem se preocupam em utilizar estimativas precisas de probabilidade
154. ou um concurso em que cada pessoa procura maximizar recompensas e minimizar riscos enquanto os outros fazem o mesmo por vezes com objectivos conflitantes v A Teoria das Probabilidades que define o conceito de probabilidade como um grau de incerteza e usa uma estimativa quantific vel para a previs o um resultado Mediante a estimativa de uma probabilidade anterior ocorr ncia do facto a teoria das probabilidades determina a possibilidade da ocorr ncia de um dado resultado Enquanto ferramenta para previs o a teoria das probabilidades depende da qualidade da informa o que suporta as estimativas v A Teoria da Incerteza Giarratano and Riley 1989 que utiliza probabilidades para modelar problemas decisionais desconhecidos incertos ou subjectivos A incerteza resulta da falta de informa o adequada para a tomada de decis o A distribui o de probabilidade de um evento incerto reflecte os conjuntos de probabilidades de todos resultados poss veis atrav s de valores esperados vari ncia e desvio padr o v A Teoria da Utilidade Bernoulli 1738 que modela as prefer ncias e as atitudes das pessoas perante o risco As pessoas individualmente apresentam diferentes toler ncias ao risco o que afecta o seu modo de tomar decis es Esta teoria selecciona a alternativa que maximiza a fun o de utilidade esperada a fun o de utilidade pode revelar se o decisor avesso ao risco se procura o risco ou se lhe neutr
155. pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto Adequa o Tarefa Estrutura 8 Recursos insuficientes inadequados Adequa o Tarefa Estrutura 9 Conflitos entre departamentos utilizadores Ambiente Organizacional 10 Falha na gest o das expectativas dos utilizadores Adequa o Actor Tarefa 11 Depend ncias complicadas em projectos multifornecedor Ambiente Externo 12 Altera es nos utilizadores ou na Gest o de Topo Ambiente Organizacional 13 Falha dos parceiros externos Ambiente Externo 14 Aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz Adequa o Tarefa Estrutura 15 N o congelamento dos requisitos Adequa o Actor Tarefa Quadro 6 4 Classifica o dos riscos finais do painel Portugu s modelo de Leavitt O Quadro 6 5 mostra a mesma classifica o mas agora evidenciando as componentes do modelo de Leavit que s o preponderantes nos riscos finais identificados pelo painel Portugu s Do Quadro 6 5 salientam se e A aus ncia de riscos de tarefa estrutura tecnologia adequa o actor estrutura adequa o actor tecnologia adequa o tarefa tecnologia e adequa o estrutura tecnologia e Um maior n mero de factores de risco na componente adequa o tarefa estrutura 5 riscos e nos factores contextuais 4 riscos 19 Um dos elementos do painel que liderou recentemente num projecto de grande dimens o 12
156. para com o projecto e altera es nos utilizadores e na gest o de topo Para os chefes de projecto de Hong Kong altera es nos utilizadores ou na gest o de topo n o comprometimento da gest o de topo e conflitos entre departamentos utilizadores 223 Resultados da Investiga o em Portugal chefes de projecto Portugueses nas suas aptid es e responsabilidades de gest o de projectos Adicionalmente aos poss veis enviesamentos culturais na avalia o dos factores de risco podem se apontar outras poss veis diferen as nos ambientes socioecon micos dos v rios pa ses em an lise que podem eventualmente ter afectado a escolha e classifica o dos factores de risco Nesta perspectiva alguns aspectos especificos podem ser ressaltados Por exemplo os chefes de projecto Portugueses tiveram de enfrentar desde meados da d cada de 1990 uma situa o de grande dinamismo empresarial globaliza o crescente da economia fus es e aquisi es desregulamenta o de mercados estrat gicos etc e de grandes altera es nos sistemas inform ticos em que em muitas empresas a mudan a para o ano 2000 foi aproveitada para uma altera o substancial da sua estrat gia de sistemas de informa o Nestas circunst ncias os chefes de projecto Portugueses podem ter se tornado mais sens veis aos riscos devidos a mudan as nos quadros gestores e ou nos utilizadores a mudan as no mbito e ou objectivos do
157. para planear e coordenar as actividades e prazos do plano do projecto Usa rvores de decis o para estimar a gravidade dos problemas que identificou os seus efeitos em termos financeiros e de custo de oportunidade e o que pode ser feito com eles Realiza alguma an lise de factores de qualidade an lise de funcionalidade validade facilidade de utiliza o portabilidade etc para identificar reas problem ticas no software Utiliza m todos de exposi o ao risco probabilidade estimada de algum evento multiplicada pelos efeitos desse evento em termos de dinheiro ou outra qualquer unidade ao priorizar problemas e alternativas Utiliza o r cio da redu o da exposi o ao risco sobre o respectivo custo para priorizar quest es problemas e alternativas Recolhe informa o sobre partes problem ticas do sistema ou software em an lise atrav s do desenvolvimento de prot tipos de utiliza o de modelos anal ticos de simula es etc Tenta evitar riscos procurando satisfazer os objectivos menos ambiciosos por exemplo recusando uma solu o eficiente e elegante mas mais complexa Tenta transferir os riscos exteriores ao sistema mudando por exemplo um teste planeado ser realizado por um fornecedor para a realiza o pelos utilizadores Xliv
158. perda de apoio 3 4 1 3 Estrutura do projecto Exist ncia e estabilidade de um conjunto de requisitos 19 15 Aptidao dos utilizadores em especificar requisitos Problemas com a defini o dos requisitos do sistema 7 20 4 Desacordo fundamental sobre os objectivos do projecto 5 9 Objectivos multiplos e diferentes 5 9 NOTA Os factores de risco assinalados com s o aqueles que embora n o correspondam ao enunciado exacto constante nos trabalhos dos investigadores se assemelham mais de perto com os conceitos subjacentes a esses enunciados Essa verosimilhan a embora apresente um car cter subjectivo baseou se na leitura atenta das descri es dos factores de risco constantes das publica es dos referidos investigadores Quadro 6 6 Compara o com listas anteriores A an lise comparativa dos Quadros 6 1 6 3 e 6 6 permite constatar os seguintes factos 2 2 gt Dadas as altera es radicais que ocorreram nos ambientes empresarial e tecnol gico esperava se que por um lado alguns riscos permanecessem relativamente est veis e Delphi Delphi 01 P 5 2 j dus Os n meros referem se aos factores de risco contidos no Quadro 6 1 riscos sa dos da Etapa 1 do inqu rito 02 4 3 eee Seer Bis Os numeros referem se aos factores de risco do Quadro 6 3 lista final dos 15 principais riscos do inqu rito 206 Resultados da Investiga o em Portugal por outro que ou
159. problem tica particular dos inqu ritos que assumem que o comportamento de satisfa o das expectativas similar em todos os projectos estudados Como isto provavelmente n o verdadeiro esses inqu ritos relatam resultados truncados O mesmo se aplica aos estudos de casos ou pesquisa ac o se n o for dada aten o s expectativas no ambiente examinado por exemplo Margetts and Willcocks 1994 Baskerville and Stage 1996 H3 Fairley 1994 Mathiassen et al 1995 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Madachy 1997 2d Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasimhan 1979 Saarinen and Veps l inen 1993 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996b Nidumolu 1996c Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 128 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Em alguns estudos esta inadequa o reconhecida atrav s do argumento de que a defini o de comportamento satisfat rio multidimensional ou espec fica do projecto e de que constitui uma medida da satisfa o de diferentes expectativas e aspira es dos participantes Os crit rios para o desempenho satisfat rio incluem m ltiplas vertentes Nos artigos pesquisados foram identificadas cinco grandes reas em que foi tratada a satisfa o das expectativas gt processo de desenvolvimento prazos custos fases do desenvolvimento aprendizagem pessoal controlo gt processo de u
160. quest es sobre m todos e t cnicas que lidam com a gest o dos riscos de projectos de sistemas de informa o Assinale uma alternativa que descreva o seu pr prio uso do m todo e respectivo conhecimento dele marque com um X Escolha a alternativa Sem Informa o quando n o conhece o m todo N o Utilizado quando conhece o m todo mas n o o utiliza Escolha uma das alternativas Raramente ou Frequentemente quando utiliza o m todo tendo como base a frequ ncia da sua utiliza o N o Conhece N o Utiliza Utiliza Raramente Utiliza Frequentemente Utiliza checklists de riscos para identificar potenciais problemas nos seus projectos Analisa decis es chave por exemplo decis es sobre hardware subcontratados prazos or amentos etc Analisa pressupostos do desenho por exemplo a configura o do hardware n o est subestimada ou o hardware ser entregue de acordo com o planeado a fim de identificar poss veis problemas Analisa partes do plano do projecto ou especifica es que se encontrem pobremente definidas com o objectivo de encontrar potenciais problemas Utiliza algum modelo de custos um modelo destina se a estimar custos com base em v rios factores por exemplo dimens o do software experi ncia do pessoal caracter sticas do hardware etc para estimar o custo do desenvolvimento do software Utiliza an lises de rede por exemplo PERT CPM
161. reuni es t cnicas ou de gest o Conrow and Shishido 1997 Planos de Projecto e Revis es com Avalia o dos Riscos Ropponen 1999b Os planos de projecto e os planos de equipas associados cont m uma sec o de an lise de riscos na qual s o listados pelo chefe de projecto e respectivos chefes de equipa os riscos que amea am o projecto A informa o produzida sobre riscos distribu da a todos os elementos relevantes do projecto comunicada e salientada nas revis es do plano do projecto Ropponen 1999b Xxiv Anexo E Pr ticas de Gest o do Risco Cobertura das Observa es Quadro El Cobertura da observa es emp ricas relatadas na literatura pesquisada REAS DA GEST O DO RISCO ARTIGOS C OBSERVA ES RELATADAS Expectativas Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Beynon Davis 1995 Mathiassen et al 1995 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Lauer 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999a Ropponen 1999b Satisfa o das Expectativas Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasimhan 1979 Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Mathiassen et al 1995 Baskervi
162. sobre cada um dos factores de risco de acordo com uma escala gradativa subdividida em tr s grandes sec es nenhum controlo controlo parcial e controlo total conforme se pode observar graficamente na Figura 5 2 O grau de controlo percepcionado representa o grau em que os chefes de projecto t m consci ncia de que as suas ac es podem evitar a manifesta o de um risco ou mitigar os seus efeitos 3 Solicitar aos membros do painel opini es e sugest es sobre os resultados do inqu rito Delphi e do question rio sobre as t cnicas de gest o de riscos utilizadas com o objectivo de eliminar quaisquer d vidas surgidas nas respostas a ambos os instrumentos de pesquisa e corrigir quaisquer d vidas de interpreta o 0 25 50 75 100 SemQntrdo rtrdo Parda rtrdo Total Figura 5 2 Escala de controlo percepcionado sobre os riscos Os resultados obtidos na classifica o dos factores de risco por ordem de import ncia relativa foram de seguida computados sendo a import ncia relativa final de cada risco atribu da mediante o c lculo da m dia das classifica es relativas individuais atrav s da seguinte equa o 197 Metodologia de Investiga o em que Cry Classifica o relativa final do factor de risco Cr Classifica o relativa individual de cada factor de risco No respeitante ao grau de controlo percepcionado sobre os factores de risco a classifica o final fo
163. sugere que as equipas de projecto numa dada situa o do desenvolvimento tendem a evitar o esfor o ou o risco Drummond Drummond 1996 por seu turno aplica a teoria da escalada no seu estudo na sua pesquisa dos factores que obscureceram a percep o do risco no caso do fracasso do sistema da London Stock Exchange No processo de decis o a escalada significa 3 4A Z A persist ncia numa ac o para al m de um ponto economicamente defens vel Drummond 1996 p 347 No que concerne a Moynihan Moynihan 1996 Moynihan 1997 este autor usa a action theory quando traz luz os modelos mentais dos chefes de projecto face a factores situacionais factores de risco importantes De acordo com Moynihan Na situa o S se quiser atingir a consequ ncia desej vel C sob os pressupostos de causa efeito a n fa a A Moynihan 1996 p 359 Cinco estudos desenvolveram modelos causais para explicar o impacto da gest o do risco Nidumolu Nidumolu 1995 sugere que o risco de desempenho reduzido atrav s de um acr scimo de coordena o horizontal e vertical e que aumentado por uma maior incerteza do projecto O modelo sugere igualmente que o desempenho do projecto melhora quando h uma maior coordena o horizontal mas piora em rela o com n veis mais elevados de risco e de incerteza do projecto Nidumolu salienta a dificuldade em estimar os resultados de um project
164. ticas de gest o do risco de que fala embora considere que fazemos uma gest o do risco corroboram os resultados do inqu rito Por isso parece verdadeira a afirma o de Boehm de que os chefes de projecto desconhecem os termos identifica o dos riscos e avalia o dos riscos quando na pr tica isso que est o a fazer Boehm 1989 p v Os m todos considerados em sentido amplo s o frequentemente usados para ajudar na execu o de partes de um plano de gest o do risco A maioria deles s o teis quando os riscos chave do projecto j s o conhecidos embora alguns possam auxiliar na sua identifica o Tais m todos incluem Boehm 1989 Willcocks and Lester 1999 e an lise de decis es chave e an lise de decomposi o e prot tipos e e aceita o de objectivos menos ambiciosos Uma raz o para a sua grande divulga o e utiliza o que o seu uso ditado de um ou outro modo pela metodologia preferencial da organiza o Neste aspecto os resultados do inqu rito s o consistentes com as afirma es dos chefes de projecto e respectivos superiores hier rquicos durante as entrevistas que se seguiram ao inqu rito Foram comuns afirma es como pr tica corrente na nossa organiza o a realiza o de prot tipos Esta pr tica tem trazido muitos benef cios pois permite que o utilizador veja mais rapidamente os seus requisitos implementados ou Fazemos prot tipos j h a
165. ticas de Gest o do Risco Modelos de Pesquisa Objecto e M todos Quadro J1 Modelos de pesquisa objecto dos estudos e m todos de recolha de dados ESTUDOS ANALISADOS MODELO DE PESQUISA OBJECTO DE M TODO DE RECOLHA DE PESQUISA DADOS Alter and Ginzberg 1978 Utilizadores e analistas de Field study Question rio implementa o de MIS de 29 sistemas Alter and Ginzberg 1978 Utilizadores e analistas de 26 Field survey Entrevistas estruturadas sistemas Anderson and Narasimhan 1979 24 gestores funcionais de n vel Field study Entrevistas e question rios m dio e alto de 8 organiza es estruturados Boehm and Ross 1989 Projecto de desenvolvimento de Case study N o relatado um sistema de vendas e marketing Tate and Verner 1990 Projecto de desenvolvimento de Action research N o relatado um sistema administrativo para uma grande escola Boehm 1991 Chefes de projecto experientes da Experience report N o relatado TRW fornecedor DoD dos EUA e de outra organiza o experi ncias pessoais Barki et al 1993 Chefes de projecto e Survey Question rio representantes de utilizadores em 120 projectos em curso em 75 empresas do Quebec Saarinen and Veps l inen 1993 Gestores de linha e chefes de Survey Question rio projecto de 48 sistemas de informa o terminados em grandes empresas finlandesas Fairley 1994 Projecto de impleme
166. utilizador do Quadro 6 3 Para al m disso o factor de risco n 10 falha na gest o das expectativas dos utilizadores do Quadro 6 3 aponta para a necessidade de gerir adequadamente as expectativas dos utilizadores de modo a mant las a n veis realistas 2 O segundo grupo respeita aos riscos associados utiliza o das metodologias adequadas de gest o de projectos e s aptid es em gest o de projectos factores de risco n 5 planeamento inadequado e inexistente n 7 defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto n 8 recursos insuficientes inadequados e n 14 aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz do Quadro 6 3 e n 22 falta de capacidade de gerir 205 Esta situa o igualmente corroborada pelos resultados do estudo de Schmidt et al Schmidt et al 2000 m Por exemplo utilizadores relutantes Alter and Ginzberg 1978 Barki et al 1993 Moynihan 1997 resist ncia dos utilizadores mudan a Barki et al 1993 tipo de utilizadores Barki et al 1993 e aptid o dos utilizadores em especificar requisitos Davis 1982 2 208 Resultados da Investiga o em Portugal pessoas na lideran a do projecto do Quadro 6 1 Este resultado aponta para a consci ncia sentida de que s o necess rias pr ticas disciplinadas de gest o Na literatura anterior n o tem havido reconhecimento deste tipo de factores de risco
167. veis de fornecer introvis es gerais sobre o fen meno investigado Segundo as unidades de an lise isto as pessoas ou entidades envolvidas t m um efeito significativo nos resultados Strauss and Corbin 1996 por exemplo o comportamento de gest o do risco num projecto de desenvolvimento de software pode aparecer completamente diferente quando abordado das perspectivas dos diferentes intervenientes chefe de projecto utilizadores clientes analistas etc conduzindo assim a diferentes conclus es Terceiro os m todos de pesquisa para recolha dos dados podem introduzir resultados vari veis Benbasat and Zmud 1999 Por outras palavras o facto de se utilizarem question rios entrevistas documentos do projecto ou quaisquer outros meios de pesquisa apresenta um grande significado 166 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais O Quadro 4 14 mostra os resultados da an lise dos m todos de pesquisa seguidos nos estudos investigados Seis estudos apresentam caracter sticas de investiga o ac o Este tipo de abordagem apresenta dois pontos fortes Wynekoop and Conger 1991 1 pode registar experi ncia emp rica em primeira m o e 2 possibilita uma rela o estreita com os objectos do estudo permitindo assim observa es profundas num ambiente natural Infelizmente nenhum dos estudos analisados investiga problemas numa perspectiva dos m ltiplos intervenientes ou deixa os respec
168. 0 pessoas por um per odo de 36 meses em que o SI foi desenvolvido por um cons rcio de tr s empresas de consultoria uma nacional e duas internacionais acentuou firmemente este aspecto das depend ncias de v rios fornecedores como a principal causa para os sucessivos deslizamentos verificados no projecto Este caso representa uma situa o t pica de uma equipa multinacional em que o projecto foi desenvolvido em diferentes locais com os consequentes problemas de riscos inter culturais Byrd et al 1995 Karolak 1998 Hall 1998 Youker 1999 200 acrescentados ao modelo de Leavitt por Saarinen and Veps l inen Saarinen and Veps l inen 1993 204 Resultados da Investiga o em Portugal Um n mero importante de itens de risco na componente actor 3 riscos COMPONENTES SOCIOT CNICAS FACTORES DE Risco Actor 1 3 4 Tarefa E Estrutura Tecnologia Adequa o Actor Tarefa 2 10 15 Adequa o Actor Estrutura Adequa o Actor Tecnologia E Adequa o Tarefa Estrutura 5 6 7 8 14 Adequa o Tarefa Tecnologia Adequa o Estrutura Tecnologia Factores Contextuais Ambiente Organizacional 9 12 Ambiente Externo 11 13 Quadro 6 5 Componentes do modelo de Leavitt nos riscos do painel Portugu s Aparentemente os riscos concentram se nos actores utilizadores t cnicos de desenvolvimento e gestores e na adequa o entre a tarefa proje
169. 04 108 176 256 ix Beath and Orlikowski 08 ix Bell 22 40 240 257 Benbasat and Zmud 85 Benbasat et al 168 185 Bernoulli 39 40 46 257 Beynon Davis 133 149 xviii xx xxi xxxii Bission 54 257 Bjgrn Andersen and Markus 06 Blokdijk and Blokdijk 27 101 Boehm 6 9 13 16 22 23 40 41 45 57 61 62 63 77 79 81 67 93 94 95 96 97 99 100 103 104 105 106 107 109 110 111 112 113 114 115 116 120 121 123 126 127 129 130 133 134 138 141 142 143 144 145 146 147 148 150 151 152 153 154 155 156 161 162 163 164 167 168 170 171 173 174 176 179 180 186 194 195 196 204 208 209 212 216 217 227 229 230 231 237 240 241 243 244 257 290 294 299 301 302 i ii iii v x xi Xii xiii xiv Xv xvi xvii xviii XIX XX xxii xxiii xxv xxvi xxvii xxix XXXI xxxii xxxiii XXXV Boehm and Bose 116 123 144 Boehm and Ross 22 97 121 133 141 172 xii xiii xix xx Bond and Hofstede 3 278 indice Remissivo de Autores Bonoma 185 258 Borum and Christiansen 03 Bowen 69 258 Bowman 40 258 Brancheau and Wetherbe 186 Brancheau et al 186 197 204 Brecher 44 258 Bromiley and Curley 22 23 82 182 240 Brooks 9 84 103 233 236 258 Buckingham et al 18 19 Byrd et al 206 Ca o and Cruz 40 Carr 6 259 Carvalho 18 19 20 259 Cash et al 6 185 Caufield 105 259 CCTA 22
170. 1 riscos comuns respeitam a este aspecto altera es ao mbito objectivos do projecto e conflitos entre departamentos utilizadores 8 E is a e E ES E MES altera es nos utilizadores ou na gest o de topo altera es ao mbito objectivos do projecto e depend ncias complicadas em projectos multifornecedor 19 EEN s e pu Por exemplo departamentos ou divis es de uma mesma companhia digladiando se por objectivos de neg cio muitas vezes antag nicos fen menos de canibalizag o 220 DN Hp Frequente em muitas situa es ditas de fus o entre empresas em que na realidade uma delas abafa completamente os valores culturais e empresariais da outra 215 Resultados da Investiga o em Portugal 6 2 Import ncia Relativa e Controlo Percepcionado sobre os Riscos 6 2 1 Resultados Obtidos As entrevistas pessoais aos membros do painel no respeitante import ncia relativa e ao grau de controlo percepcionado sobre os 15 principais riscos obtidos no inqu rito Delphi conduziu aos resultados indicados na Figura 6 3 Matriz de Import ncia Relativa versus Controlo Percepcionado Para facilitar uma an lise posterior aos factores de risco agregados segundo as componentes do modelo sociot cnico de mudan a organizacional ver Quadro 6 5 foi atribu da uma cor do modo indicado na Figura 6 2 Os riscos no respeitante ao nivel de controlo que se percepc
171. 133 141 155 156 161 163 168 170 172 257 275 xii xiii xiv xvi xvii xviii XX XXV XXVI xxvii XXIX XXXI XXX XXXII XXXV Rowe 43 44 275 Royce 142 275 Royer 44 53 62 66 67 68 69 80 275 Ruskin 186 275 Saarinen 4 27 101 102 104 106 120 128 131 135 138 139 141 148 158 163 164 169 170 174 206 219 250 267 268 275 xii xiii xiv xv xvi xvii xviii XIX XX XXIL XXV XXVI xxxi xxxiii XXXV 281 indice Remissivo de Autores Saarinen and Veps l inen 27 131 135 139 148 165 169 174 206 219 xii xiii xvii xix xxxiii Sabherwal and Elam 102 103 104 105 Sabherwal and Robey 05 Schmidet et al 87 Schmidt 3 14 33 64 98 99 105 106 121 134 179 180 181 186 187 188 169 190 191 195 196 197 204 205 209 210 212 213 214 215 223 225 227 236 243 246 267 276 Schmidt et al 57 179 180 187 188 190 204 210 213 214 223 Scoy 42 Seely Brown and Duguid 3 66 97 SEL 37 36 40 42 43 45 80 86 87 88 90 250 261 263 264 265 266 276 277 276 260 269 296 300 xxiii xxxvi Selten 25 Shapira 11 22 23 220 232 271 276 Sherer 0 41 205 276 Siegel and Castellan 92 193 194 Simon 11 14 17 25 26 32 82 83 117 119 121 122 177 237 239 249 276 277 Simonson and Staw 69 Skogen 50 56 277 Smolander et al 57 105 232 Sgrensen 104 277 Spiby 186 187 277
172. 19 220 222 229 232 239 240 244 245 249 Markowitz 47 271 Markus 102 103 105 176 257 271 Markus and Robey 705 Marsh and Swanson 40 Mason 6 11 162 271 272 Mathiassen 6 24 81 82 83 102 104 120 126 128 131 135 141 144 145 146 147 158 163 164 170 174 255 270 271 272 xiii xxv xxvi xxxi xxxiii XXXVI Mathiassen and Stage 24 81 102 104 Mathiassen et al 6 120 126 128 131 135 141 144 158 163 164 170 174 xiii XXV XXVI XXXI xxxiii XXXVI McDermott 5 272 McFarlan 6 9 13 62 63 81 82 94 95 99 100 106 109 110 111 112 113 115 116 179 180 209 212 236 237 240 241 259 272 vii viii ix x McPartlin 69 272 Mitroff et al 1 Mogilensky and Deimel 85 Montealegre and Keil 5 Moynihan 62 63 135 163 169 170 172 179 204 209 210 211 272 xiv xv xvi xvii xviii xix XX XXI xxv xxvi xxxi xxxiii XXXVI Mumford 26 27 26 105 184 272 Munns 69 272 Myers 164 185 268 272 Neitzel 40 272 Neo and Leong 20 127 126 133 141 150 151 152 153 154 155 156 157 156 163 164 168 170 xii xiii xiv xv XVI xvii xviii xix xx XXI XXV XXVI XXVII xxviii XXIX XXX XXXI XXXlli XXXV Neuman 2 3 273 Newman 6 71 102 176 247 264 265 273 279 Newman and Sabherwal 6 Nidumolu 29 101 102 128 131 134 152 153 159 160 163 165 169 170 173 204 273 xii xiii xiv xv xvi
173. 1978 usar cen rios Boehm 1991 e realizar reuni es frequentes da equipa McFarlan 1982 87 88 99 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais risco de listas de riscos ou perfis de riscos Lyytinen et al 1996 e as interven es de gest o consideradas mais eficazes Enquanto incorpora es de rotinas de tomada de decis o as heur sticas seguem o formato de regras consistindo em declara es da forma se X ir para Y a n o ser que W em que X designa um conjunto de itens organizados em factores de risco espec ficos Y representa um conjunto de t cnicas de resolu o de riscos e W estabelece um conjunto de excep es em que a 2 89 regra n o se aplica As heur sticas podem consistir assim em uma ou mais t cnicas de resolu o de riscos para cada factor de risco inclu do na lista de riscos Al m disso podem necessitar ser aumentadas com regras de 2 ordem para ordenar as heur sticas que se aplicam ao mesmo factor de risco ou para ajudar a excluir heur sticas que apresentem naturezas contradit rias Lyytinen et al 1998 Esta interpreta o dos modelos de gest o do risco real a um certo n mero de quest es cruciais 1 Quais os aspectos da situa o que s o indutivamente generalizados em factores de risco isto que tipos de depend ncias causais subjazem aos diferentes modelos de gest o do risco 2 Que t cnicas de
174. 1997 Relatar problemas com os prazos e obter a sua revis o Conrow and Shshido 1997 Atrasar Omega V1 e V2 Ropponen 1999b Atrasar os testes do sistema V1 Ropponen 1999b Alterar os prazos dos testes de Omega Ropponen 1999b Atrasar Omega V1 Ropponen 1999b Usar a organiza o de linha Ropponen 1999b An lise de efeito Ropponen 1999b Adicionadas 12 pessoas m s 120 000 Fairley 1994 Seleccionar uma metodologia de desenvolvimento est vel e flex vel Utiliza o cuidadosa de de dicion rio de dados e modelo de dados Tate and Verner 1990 Restringir fun es de acesso base de dados Tate and Verner 1990 Estabelecer limiares para t cnicas de resolu o de riscos Estabelecimento de limiar para execu o do plano de conting ncia Fairley 1994 Especificar restri es para recupera o Fairley 1994 Estabelecer penalidades para a n o utiliza o do sistema Trade Development Board estabeleceu objectivos para a convers o a 100 Neo and Leong 1994 Selec o e concilia o da tecnologia Contratos com empresas de computing services para regime de time sharing em mainframes Neo and Leong 1994 Utiliza o de um processador diferente Fairley 1994 Obsolesc ncias tecnol gicas tratadas como factores de risco Conrow and Shishido 1997 Transferir riscos para uma organiza o separada Conduzido estudo de viabilidade para o estabelecimento da Singapore Network Service
175. 284 Auditoria Avalia o Benchmark Benchmarking Capacidade da For a de Trabalho Checklists de Riscos Chefe de Projecto Ciclo de Vida de um SI Gloss rio qualidade Exame independente de um produto sistema ou conjunto de produtos sistemas para avaliar a sua ader ncia s especifica es normas acordos contratuais ou outros crit rios IEEE STD 610 Em particular a auditoria assegura que os dados s o consistentes completos actualizados e adequadamente utilizados Diagn stico efectuado por uma equipa treinada para estimar aspectos dos processos de uma organiza o 1 Execu o de um modelo anal tico do desempenho do sistema por exemplo o modelo da teoria das filas para determinar as potencialidades e limita es do desempenho 2 Uma norma relativamente qual podem ser efectuadas medidas ou compara es IEEE STD 610 Pr tica de estabelecer objectivos operacionais para um determinado processo atrav s da selec o de n veis m ximos de desempenho Num sentido mais lato o benchmarking envolve a pesquisa e identifica o de novas ideias e das melhores pr ticas para a melhoria de processos produtos e servi os N vel de conhecimentos aptid es motiva o e prepara o da for a de trabalho de uma organiza o para a realiza o das fun es empresariais dessa organiza o Listas especiais de factores de risco para verifica
176. 3 e justificam se o modelos metodol gicos utilizados na an lise dos resultados Descrevem se igualmente os tr s estudos efectuados No Cap tulo 6 s o apresentados os resultados do trabalho de investiga o realizado em Portugal sendo igualmente feita uma compara o entre o os riscos identificados no inqu rito Delphi a um painel de chefes de projecto Portugueses e v rias outras listas de riscos presentes na literatura Faz se igualmente uma compara o com os resultados de um outro inqu rito Delphi recentemente realizado em tr s diferentes pa ses Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 usando se os resultados dos trabalhos de Hofstede Hofstede 1984 Hofstede 1991 Hofstede 1999 como base para a explica o de algumas diferen as encontradas S o igualmente apresentados os resultados de um inqu rito sobre t cnicas de gest o do risco aos membros do painel bem como de entrevistas aos chefes de projecto e respectivos superiores hier rquicos Neste cap tulo enunciam se as conclus es globais desta disserta o e apontam se algumas recomenda es para trabalhos futuros neste dom nio de investiga o Seguem se um Gloss rio de Termos Utilizados nesta disserta o as Refer ncias Bibliogr ficas que suportaram este trabalho e um Indice Remissivo dos Autores presentes nas refer ncias No final do trabalho encontra se um conjunto de quatorze Anexos contendo respectivamente v Anexo A Anexo B
177. 4 Est igualmente subjacente s an lise efectuadas sobre a pesquisa realizada em Portugal Cap tulo 6 Uma outra formula o te rica sugerida neste trabalho que o estudo do risco de desenvolvimento de sistemas de informa o necessita incorporar uma compreens o mais profunda dos ambientes organizacionais E fundamental estar consciente dos ambientes em que os riscos s o geridos bem como da natureza das respectivas mudan as nesses ambientes Usar se o neste trabalho conceitos da teoria das organiza es de Leavitt Leavitt 1964 por dois motivos principais Primeiro porque permite pesquisa em gest o do risco de SI beneficiar de um vasto corpo de pesquisa organizacional que lida com ambiguidade incerteza e conflito Segundo porque fornece uma estrutura para organizar de um modo mais geral a discuss o sobre o risco e a gest o do risco tornando a mais sistem tica A teoria organizacional em conjunto com a compreens o comportamental do risco ajuda a examinar as fontes dos riscos bem como o mbito conte do e impacto das ac es que procuram mitigar os efeitos dos riscos A an lise que se efectua sobre os ambientes de gest o do risco ser estruturada de acordo com o modelo sociot cnico de mudan a organizacional de Leavitt Leavitt 1964 Embora pudessem usar se outras teorias organizacionais para esta an lise o modelo sociot cnico de Leavitt fornece uma estrutura simples embora poderosa par
178. 6 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Ropponen 1999b Disponibilidade dos membros da equipa de Alter and Ginzbeg 1978 Tate and verner 1990 Boehm projecto 1991 Neo and Leong 1994 Phelps 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Madachy 1997 Kansala 1997 Ropponen 1999b Conhecimento do dominio pelos utilizadores Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 clientes Moynihan 1996 Moynihan 1997 Conhecimento do dom nio pelos analistas Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasinham 1979 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Neo and Leong Adequa o 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon davis 1995 Actor Tarefa Nidumolu 1995 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Conhecimento do dom nio pelos gestores Aptid es em an lise de requisitos Alter and Ginzberg 1978 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Ropponen 1999b Saarinen and Veps l inen 1993 Madachy 1997 Kansala 1997 Adequa o Conhecimentos e experi ncia dos utilizadores em Tecnologias de Informa o Anderson and Narasimhan 1979 Tate and Verner 1990 Neo and Leong 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Moynihan 1996 Moynihan 1997 Conhecimentos e exper
179. 6 p 4 Neste modelo apresentado igualmente por Carvalho Carvalho 1996 as actividades est o centradas em torno dos sistemas inform ticos e t m como objectivo fundamental o processo de desenvolvimento de uma solu o inform tica A Figura 1 3 mostra graficamente este modelo em que a fase de percep o se centra sobretudo ao n vel do sistema inform tico e tem como principal resultado a especifica o dos requisitos do sistema de informa o A principal diferen a entre as duas formas de actua o reside no facto de que na primeira a especifica o dos requisitos para o sistema inform tico produzida na fase de concep o do 17 Fonte Carvalho 1996 p 6 20 Introdu o sistema ver Figura 1 2 ao passo que na segunda esses requisitos s o identificados logo na fase de percep o ver Figura 1 3 Se considerarmos que identificar os requisitos corresponde a uma atitude em que se parte do princ pio que os requisitos j existem e que t m de ser apenas compreendidos para se poder desenhar o sistema inform tico que os suporte temos nesta segunda abordagem do desenvolvimento de sistemas de informa o a postura adoptada no processo habitual de projectos de desenvolvimento de aplica es ou sistemas inform ticos Percep o Concep o Implementa o P Organiza o Sistema de Informa o Tecnologia da Informa o LEGENDA produ o da especifica o de requisitos
180. 6 novos factores o que permite concluir que algumas novas fontes de risco emergiram durante a ltima 2 203 d cada A an lise destes novos factores identificados pelo painel Portugu s permite identificar tr s principais grupos ou fontes de riscos bem como algumas facetas novas e inexploradas da gest o de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o 1 O primeiro grupo de novos factores de risco relaciona se com a gest o das rela es com os utilizadores e das respectivas expectativas factores de risco n 1 falha na obten o do comprometimento do utilizador n 4 falha de adequado envolvimento do utilizador n 9 conflitos entre departamentos utilizadores e n 10 falha na gest o das expectativas dos utilizadores do Quadro 6 3 Embora factores de risco patentes na literatura anterior se possam relacionar com este aspecto o n vel de clarifica o dos riscos associados ao utilizador superior neste estudo A tend ncia actual para os utilizadores tomarem a seu cargo a responsabilidade do desenvolvimento do sistema de informa o nomeadamente sendo a fun o de Director de Projecto exercida pelo principal utilizador do sistema e envolverem se activamente nas actividades de desenvolvimento e testes se isto n o for poss vel o grau de risco do projecto aumenta factores de risco n 1 falha na obten o do comprometimento do utilizador e n 4 falha de adequado envolvimento do
181. 72 Boehm B Software Risk Management Principles and Practices IEEE Software 8 1 January 1991 pp 32 41 Boehm B Bose P A Collaborative Spiral Process Model Based on Theory W Proceedings of the ICSP3 IEEE 1994 Boehm B IEEE Tutorial on Software Risk Management IEEE Computer Society Press New York NY 1989 Boehm B Ross R Theory W Software Project Management Principles and Examples IEEE Transactions on Software Engineering 15 7 July 1989 pp 902 916 Boehm B Software Risk Management Training Material Helsinki University of Technology June 20 1995 254 Refer ncias Bibliograficas Bond M Hofstede G The Confucius Connection From Cultural Roots to Economic Growth Organisational Dynamics 16 4 Spring 1988 pp 21 28 Bonoma T The Marketing Edge New York NY The Free Press 1985a Bonoma T Case Research in Marketing Opportunities Problems and a Process Journal of Marketing Research Vol XXII 1985b pp 199 208 Borum F Christiansen J Actors and Structure in IS Projects What Makes Implementation Happen Scandinavian Journal of Management Studies 7 2 February 1993 pp 102 130 Bowen M The Escalation Phenomenon Reconsidered Decision Dilemmas or Decision Errors The Academy of Management Review 12 1 January 1987 pp 52 66 Bowman E A Risk Return Paradox for Strategic Management Sloan Management Review
182. 78 Anderson and Narasimhan Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 31 1979 Boehm 1991 Barki et al 1993 Saarinen and 1990 Baskerville and Stage 1996 Phelps Veps l inen 1993 Fairley 1994 Margetts and Willcocks 1996 Drummond 1996 Conrow and 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffuths 1994 Shishido 1997 Ropponen 1999b Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Heemstra and Kusters 1996 Moynihan 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Moynihan 1997 Madachy 1997 K ns l 1997 Williams et al 1997 Ropponen 19992 Ropponen and Lyytinen 1999 T cnicas de an lise Anderson and Narasimhan 1979 Boehm 1991 Barki et Baskerville and Stage 1996 Heemstra 16 de riscos al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 and Kusters 1996 Conrow and Shishido Lyytinen et al 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 1997 Ropponen 1999b Madachy 1997 K ns l 1997 Williams et al 1997 Ropponen 19992 Ropponen and Lyytinen 1999 Heur sticas de gest o Alter and Ginzberg 1978 Tate and Verner 1990 Boehm Fairley 1994 Baskerville and Stage 1996 14 do risco 1991 Saarinen and Veps l inen 1993 Neo and Leong Heemstra and Kusters 1996 Conrow and 1994 Mathiassen et al 1995 Lyytinen et al 1996 Shishido 1997 Ropponen 1999b Charette et al 1997 Williams et al 1997 T cnicas de resolu o Alter and Ginzberg 197
183. 8 Boehm 1991 Neo and Leong Tate and Verner 1990 Fairley 1994 14 de riscos 1994 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Baskerville and Stage 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Interven es de Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 12 gest o Heemstra and Kusters 1996 Williams et al 1997 1990 Fairley 1994 Baskerville and Stage 1996 Phelps 1996 Drummond 1996 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b TOTAL 95 34 129 xxxi Anexo Praticas de Gest o do Risco Conceitos de Risco nos Artigos Quadro I1 Conceitos de risco nos artigos analisados TEORIA TRADICIONAL DA DECIS O RACIONAL Boehm and Ross 1989 Interpreta o dos factores de risco como desvios de situa es Win Win situa es win lose ou lose lose introduzidas na sua Theory W Defini o de RE LP x LM nas por es de um projecto mais suscept veis de causar problemas e de comprometer as condi es de ganho dos participantes Possibilidade de perda ou dano Exposi o ao risco RE LP x LM em que LP o factor de probabilidade de perda e LM o factor de amplitude da perda Riscos gen ricos comuns a todos os projectos versus riscos espec ficos do projecto Boehm 1991 Risco como a possibilidade de perda ou dano
184. 81 Leavitt H Applied Organisation Change in Industry Structural Technical and Human Approaches in Cooper W Leavitt H Shelly IL W eds New Perspectives in Organisational Research John Wiley Chichester UK 1964 pp 55 71 Lee A A Scientific Methodology for MIS Case Studies MIS Quarterly 13 1 March 1989 pp 33 52 Lightfoot L How and Why BP Use Risk Analysis Operational Research Society National Event University of Reading UK July 1983 Linstone H Turoff M The Delphi Method Techniques and Application Addison Welsey Publishing Company Reading MA 1975 Lister T Risk Management Is Project Management for Adults JEEE Software 14 3 March 1997 pp 20 22 Lucas H Alternative Structures for the Management of Information Processing in Goldberg et al eds On the Economics of Information Processing Vol 2 Wiley New York NY 1982 Lucas H Implementation The Key to Successful Information Systems Columbia University Press New York NY 1981 Luger G Stubblefield W Artificial Intelligence and the Design of Expert Systems Benjamin Cummings Publishing Redwood City CA 1989 Lundeberg M Goldkuhl G Information Systems Development A Systematic Approach Prentice Hall Englewood Cliffs New Jersey NJ 1981 Lyytinen K Different Perspectives on Information Systems Problems and Solutions ACM Computing Surveys 19 1 March 1987 pp
185. 9 Gray and Nilles 1983 bnt Brancheau and Wetherbe 1987 Couger 1988 Brancheau et al 1996 Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 185 Metodologia de Investiga o conhecimento na identifica o e hierarquiza o de problemas chave que necessitem de medidas de gest o Spiby 1988 Malhotra et al 1994 Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 A escolha deste tipo de inqu rito possibilita na an lise final dos resultados efectuar uma compara o com as mais recentes listas de riscos publicadas Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 as quais como se referiu anteriormente foram obtidas mediante o emprego de um ranking type Delphi survey O facto de se reflectir na investiga o realizada em Portugal o mesmo ambiente de pesquisa possibilita a compara o entre as v rias listas de riscos a obtida neste trabalho e as produzidas pelos pain is dos tr s pa ses mencionados A descri o deste instrumento estat stico encontra se no ponto seguinte Metodologia Seguida Composi o do Painel de Chefes de Projecto Para a constitui o do painel foram enviadas cartas s direc es executivas das 50 maiores empresas de capitais privados p blicos e mistos dos principais sectores da actividade econ mica e organismos da administra o p blica solicitando a designa o de pelo menos um chefe de projecto que tivesse no m nimo 5 anos de experi ncia na fun o e fosse reputado pela sua compet ncia
186. 996 Ropponen and Lyytinen 1997 Madachy 1997 K ns l 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Ropponen 1999b Schmidt et al 2000 134 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais De forma interessante estes pesquisadores n o encontraram muito suporte para as diferen as nos riscos ao longo das fases do projectos como havia sido anteriormente mencionado por Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 e o foi posteriormente por Ropponen Ropponen 1999b Willcocks and Griffiths Willcocks and Griffiths 1994 lan aram luz sobre as diferen as potenciais entre os riscos observados em organiza es do sector p blico e do sector privado e afirmam a necessidade de uma ampla cobertura dos riscos atrav s da an lise segundo perspectivas organizacionais e ambientais Os riscos relacionados com a escalada de projectos s o discutidos por Drummond Drummond 1996 Por sua vez Moynihan Moynihan 1996 Moynihan 1997 introduz com o seu trabalho um resumo dos tipos de riscos evidenciados por chefes de projecto num inqu rito por ele realizado No seu conjunto todas estas contribui es introduzem uma grande variedade de condi es de risco observadas no terreno As diferentes conclus es patentes nesses trabalhos podem ser resumidas em termos de dois conceitos chave complexidade e incerteza A complexidade refere se quantidade de informa o relevante e
187. 997 Keil and Mann 1997 K hk nen 1997 Keil et al 1998 Keil and Robey 1999 51 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura est a ganhar proemin ncia sobre uma tradi o de procedimentos t cnicos estritos de controlo de projectos No actual contexto assume uma import ncia cada vez maior a melhoria da adaptabilidade atrav s de uma maior aprendizagem organizacional e individual medida que cada vez mais organiza es v o adoptando m todos de trabalho orientados por projectos nas vertentes da produ o e da distribui o come a a emergir e a ganhar forma um novo paradigma respeitante s project companies e aos project business Artto et al 1998 aparente o surgimento na d cada de 2000 de um novo conjunto de conceitos e ideias sobre a gest o os quais dever o contribuir posteriormente para as aplica es te ricas e de gest o necess rias a essas empresas de projectos e aos seus neg cios de projectos A orienta o para o cliente imperativa para os project business pois o sucesso entre os clientes um factor cr tico para o sucesso empresarial de longo prazo Um importante elemento deste sucesso precisamente a gest o do risco e o modo como os riscos s o estimados e geridos em rela o ao posicionamento e entrega do projecto na cadeia de valor dos clientes Artto et al 1998 A adop o de uma vis o estrat gica que defina o projecto final a ser entregue
188. Anderson Saarinen and and narasimhan Veps l inen 1993 o 1979 K ns l Nidumolu 1995 1997 Nidumolu 1996a S Nidumolu 1996b u Lauer 1996 a Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 neo and Leong 1994 Anderson and Phelps 1996 Ropponen Phelps 1996 Alter and Ginzberg a Beynon Davis 1995 Narasimhan 1979 1999b 1978 Kk Ropponen and Moynihan 1996 EA Lyytinen 1997 Moynihan 1997 vii a Neo and Leong Ropponen 1999b S So 1994 Drummond c 3 1996 SEE o gt Neo and Leong o 1994 Beynon Davis e l 1995 Ropponen and o 2 o 5 Lyytinen 1997 oo E Tate and Verner 1990 Boehm and Ross Margetts and 8 Fairley 1994 1989 Conrow and Wilclcks 1994 S Baskerville and Stage Shishido 1996 Willkocks and E 1996 Heemstra and Griffits 1994 2 Kusters 1996 Lyytinen et al S Kansala 1997 1996 z Conrow and Shishido 1997 Quadro 4 14 Modelos de pesquisa objecto de pesquisa e m todos de recolha de dados nos estudos 165 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Resumindo conclui se que um n mero quase id ntico de estudos aplicam defini es de risco baseadas quer na teoria da decis o racional 15 quer na teoria do modelo comportamental e organizacional 18 A an lise efectuada sugere contudo que as defini es comportamental e organizacionalmente orientadas tratam de forma mais veros mil os riscos no mun
189. Anexo C Anexo D Anexo E Anexo F Anexo G Anexo H Detalhe da an lise de quatro abordagens cl ssicas da gest o do risco Pr ticas de gest o do risco Expectativas evidenciadas nos estudos Pr ticas de Gest o do Risco Factores de risco nos estudos Pr ticas de gest o do risco T cnicas de an lise de riscos Pr ticas de gest o do risco Cobertura das observa es Pr ticas de gest o do risco Objectivos de pesquisa dos estudos Pr ticas de gest o do risco Interven es de gest o identificadas Pr ticas de gest o do risco Per odos de observa o identificados 33 Introdu o Anexo I Pr ticas de gest o do risco Conceitos de risco nos artigos Anexo J Pr ticas de gest o do risco Modelos de pesquisa objecto e m todos Anexo L Inqu rito Delphi Compara es e descri es dos riscos Anexo M Gui o das entrevistas aos chefes de projecto Anexo N Gui o das entrevistas aos superiores hier rquicos dos chefes de projecto Anexo O Inqu rito aos chefes de projecto sobre o uso de m todos de gest o do risco 34 2 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura 2 1 Introdu o Neste cap tulo introduzem se os conceitos de risco e de gest o do risco em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o mediante uma revis o da literatura Em simult neo avaliada e criticada a literatura pertinente e s o feitas novas sugest es para a melhoria dos c
190. As heur sticas combinadas com t cnicas de resolu o de riscos constituem a parte do modelo que lida com o planeamento da interven o As t cnicas de resolu o dos riscos baseiam se em z depend ncias causais entre interven es e factores de risco isto no modo como as interven es influenciam os factores de risco e como isto altera a consequente traject ria do desenvolvimento Cada t cnica de resolu o sugere um plano esquem tico para uma LE l TES interven o tendente a diminuir o impacto de um ou mais factores de risco As heur sticas representam rotinas formalizadas de tomadas de decis o destinadas a controlar o ambiente e incorporam o conhecimento de cadeias de causa efeito dentro do ambiente As heur sticas fazem a liga o entre factores de risco reconhecidos denominados na literatura de 85 5 gia te Re ncn we SAT 2 Por exemplo uma teoria pode afirmar que o uso de t cnicas de prototipagem diminui a possibilidade de n o ter requisitos funcionais adequados 86 Ne oa Um exemplo de um factor de risco mbito e objectivos mal compreendidos ou pouco claros Schmidt et al 1997 Esta operacionaliza o atrav s de t cnicas de an lise dos riscos patente nos trabalhos de McFarlan McFarlan 1982 Davis Davis 1982 e Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 S o exemplos de t cnicas de resolu o de riscos obter a participa o do utilizador Alter and Ginzberg
191. CT Neo and Leong 1994 Publica o dos padr es EDI Singapore para fornecedores e utilizadres em 1987 Neo and Leong 1994 Adoptar e manter o compromisso dos apoiantes Processo de decis o da TradeNet feito ao nivel mais elevado do Committee on National Computerization Neo and Leong 1994 Projecto TradeNet anunciado por um gabinete ministerial Neo and Leong 1994 Obten o da aprova o do Ministro das Finan as para o lan amento do Singapore Network Services Neo and Leong 1994 Obten o do compromisso de continuidade da IBM e CSA Neo and Leong 1994 O estreito envolvimento dos utilizadores e benefici rios constituiu uma parte essencial do processo global Willcocks and Griffiths 1994 O governo forneceu o principal apoio tecnol gico e financeiro Willcocks and Griffiths 1994 Fazer um compromisso claro Baskerville and Stage 1996 Uma viagem pelo UK para persuadir os potencialmente interessados a aderir ao Taurus Drummond 1996 Garantir um elevado envolvimento dos utilizadores Designa o de um professor como chefe de projecto Tate and Verner 1990 Designa o de v rios professores para a equipa de projecto Tate and Verner 1990 Grupos de trabalho com clientes e utilizadores finais Conrow and Shishido 1997 Posicionar Trade Dial up como projecto piloto da TradeNet Neo and Leong 1994 Representantes de companhias utilizadoras designados para trabalhar com a equipa de projecto
192. Development Projects Are Abandoned A Diagnosis from User Perspectives Working Paper CBA Loyola Marymount University 1994 Fairley R Risk Management for Software Projects JEEE Software 11 3 March 1994 pp 57 67 Faucheaux C How Virtual Organising is Transforming Management Science Communications of the ACM 40 9 September 1997 pp 50 55 Filstead W Qualitative Methods A Needed Perspective in Evaluation Research in Qualitative and Quantitative Methods in Evaluation Research H K Klein and R Hirschheim eds Sage Beverly Hills 1978 Fincher J 1989 The Brain Mystery of Matter and Mind U S New Books Washington DC Fischoff B Lichtenstein S Slovic P Derby S Keeney R Acceptable Risk Cambridge University Press New York NY 1981 Fischoff B Watson S Hope C Defining Risk Policy Sciences 17 2 May 1984 pp 123 139 Gaddis P The Project Manager Harvard Business Review 37 3 May June 1959 pp 89 103 Galbraith J Organisation Design Addison Wesley Reading MA 1977 Galliers R Land F Choosing Appropriate Information Systems Research Methodologies Communications of the ACM 30 11 November 1987 pp 900 902 259 Refer ncias Bibliograficas Garcia L Quek F Qualitative Research in Information Systems Time to be Subjective Paper Presented at the IFIP WG8 2 Working Conference on Information Systems amp Qu
193. EOD et ne 185 6 RESULTADOS DA INVESTIGA O EM PORTUGAL ee eeee ee eee eet en en en senso teen en en sense ee eeenenseseseeeeeenene 199 6 1 Identifica o e Prioriza o dos Riscos eere eee eee eee eese esee eese ee seen ees eossense ense essenseesses LID 6 1 1 Resultados Obtidos sse EEE EENE pE E t nnne nennen 199 6 1 2 An lise dos Resultados eere dre eer tava e ree ni t HE Pe x NR re HE dcn 202 6 1 3 Compara o com Outras Listas Anteriores eese eene eene 205 6 1 4 Compara o com o Inqu rito Delphi Internacional eene 210 6 1 5 ConclusOes sitter I i POSER VERE E E ES E VASTE EVER ear AE Danda abot de Copas E a eed 213 6 2 Import ncia Relativa e Controlo Percepcionado sobre os Riscos eeeeeeeees 216 6 2 T Resultados Obtidos eienen eai eg h eate o ae to agen Gea aii ead Re 216 6 2 2 Compara o com os Pain is do Inqu rito Delphi Internacional eese 219 6 3 Pr ticas de Gest o do RisO ssssesscssscscssssescsssscssssssessssssesessesssessssessssessssesesessssessseesesessssesesessers DOE 6 3 1 Uso de M todos e Compreens o do Conceito de Risco rea 224 6 3 2 Percep es da Utilidade e Efic cia da Gest o do Risco eee 229 7 CONCLUS ES RECOMENDA ES PARA TRABALHOS FUTUROS sssssssssssssssssssesssssscececesessssssscsesssssve
194. Finland 1993 Ross S Some Stronger Measures of Risk Aversion in the Small and in the Large with Applications Econometrica NR 49 1981 pp 621 638 Rowe W An Anatomy of Risk Malabar FL Robert E Krieger Publishing Co 1988 Royce W Managing the Development of Large Software Systems Concepts and Techniques in Proceedings of ICSE 9 Computer Society Press 1980 Royer P Risk Management The Undiscovered Dimension of Project Management Project Management Journal 31 1 June 2000 pp 6 17 Ruskin M The Delphi Study in Field Instruction Revisited Expert Consensus on Issues and Research Priorities Journal of Social Work Education 30 1 January 1994 pp 75 89 Saarinen T An Expanded Instrument for Evaluating Information Systems Success Information and Management 31 2 November 1996 pp 103 119 Saarinen T Success of Information Systems Evaluation of Development Projects and the Choice of Procurement and Implemented Strategies Doctoral Dissertation Acta Academiae Oeconomicae Helsingiensis Series A 88 The Helsinki Scholl of Economics and Business Administration Helsinki Finland 1993 Saarinen T Veps l inen A Managing the Risks of Information Systems Implementation European Journal of Information Systems 2 4 October 1993 pp 283 295 272 Refer ncias Bibliograficas Sabherwal R Elam J Overcoming Problems in Information Systems Devel
195. Hills H Dryer M Linger R Clearroom Software Engineering IEEE Software 4 5 May 1987 pp 37 52 Hirschheim R Newman M Symbolism and Information Systems Development Myth Metaphor Magic Information Systems Research 2 1 January 1991 pp 29 62 Hofstede G Culture s Consequences Sage Publications Inc Newbury Park CA 1984 Hofstede G Cultures and Organisations Intercultural Co operation and its Importance for Survival McGraw Hill International UK Limited 1991 Hofstede G Problems Remain but Theories Will Change The Universal and the Specific in 21st Century Global Management Organisational Dynamics 28 1 Summer 1999 pp 33 44 Humphrey W Managing the Software Process Addison Wesley Reading MA 1989 IEEE IEEE Software Engineering Standards Collection New York NY 1991 IEEE Standard Glossary for Software Engineering New York NY ANSI IEEE STD 610 12 1990 Ives B Olson M User Involvement and MIS Success A Review of Research Management Science 30 5 May 1984 pp 586 603 Jaafari A Life cycle Project Management A Proposed Theoretical Model for Development and Implementation of Capital Projects Project Management Journal 31 3 September 2000 pp 44 52 Jaafari A Project Managers of the Next Millennium Do they Resemble Project Managers of Today Transactions of the 14th World Congress on Project Management International
196. N o h erros que ponham em perigo o suporte t cnico Ropponen 1999b Software sem erros Boehm and ross 1989 Software bem documentado Boehm and Ross 1989 Facilidade de modifica o e adi o de novos servi os Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Saarinen and Veps l inen 1993 Margetts and Willcocks 1997 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Charette et al 1997 Flexibilidade global do software a longo prazo Nidumolu 1995 Nidumolu 1996b Custo de manuten o e adapta o s mudan as do neg cio Nidumolu 1995 Nidumolu 1996b Custos operacionais Uso de recursos Fairley 1994 Custo da opera o do software Nidumolu 1995 Nidumolu 1996b Efici ncia operacional Willcocks and Margetts 1994 SISTEMA DE INFORMA O Qualidade do sistema Qualidade Boehm 1991 Barki et al 1993 Heemstra and Kusters 1996 Charette et al 1997 Williams et al 1997 Correspond ncia entre os objectivos e a avalia o do SI Beynon davis 1995 Objectivo expl cito Alter and Ginzberg 1978 De acordo com as especifica es Lauer 1996 Phelps 1996 Satisfa o dos requisitos Charette et al 1997 Sistema melhor Boehm and Ross 1989 Phelps 1996 Produto sem defeitos Baskerville and Stage 1996 Sem trabalhos adicionais Ropponen 1999b Ropponen and Lyytinen 1999 Desenho t cnico exequivel Alter and Ginzberg 1978 Aus ncia de desvios relativamente s propriedades do sistema a
197. Quadro 5 2 mostra que todos os membros do painel possu am uma experi ncia significativa na rea da gest o de projectos 178 M dias ponderadas 187 Metodologia de Investiga o de desenvolvimento de SI sendo de salientar que os chefes de projecto pertencentes s empresas de consultoria em SI e s empresas de TI aportaram uma mais valia acrescida devido sua experi ncia acumulada na gest o de projectos em variados sectores da actividade econ mica nomeadamente financeiro transportes industrial e comercial Recolha de Dados e Metodologia de An lise De acordo com a metodologia do ranking type Delphi survey Schmidt 1997 o processo de pesquisa desenvolvido ao longo de tr s etapas que a seguir se descrevem ver igualmente a Figura 5 1 Etapa 1 A primeira etapa tem como objectivo obter do painel o maior n mero poss vel de itens de risco O processo foi iniciado por uma conversa telef nica com cada chefe de projecto designado pela respectiva organiza o em que foram explicados o objectivo o mbito e a metodologia do estudo em que iam participar Seguidamente foi enviado a cada um deles via correio electr nico um texto explicativo do processo ao qual estava apensa uma folha de MS Excel 97 para registo das respectivas listas de riscos No texto era solicitado a cada membro do painel que listasse na folha de MS Excel pelo menos cinco factores de risco que considerasse de acordo com a sua
198. ST O IDENTIFICADAS XXVIII ANEXO H PR TICAS DE GEST O DO RISCO PER ODOS DE OBSERVA O IDENTIFICADOS XXXI ANEXO I PR TICAS DE GEST O DO RISCO CONCEITOS DE RISCO NOS ARTIGOS ccccceecererereree XXXII ANEXO J PR TICAS DE GEST O DO RISCO MODELOS DE PESQUISA OBJECTO E M TODOS XXXV ANEXO L INQU RITO DELPHI COMPARA ES E DESCRI ES DOS RISCOS ccceceeecseeessees XXXVII ANEXO M GUI O DAS ENTREVISTAS AOS CHEFES DE PROJECTO esee ee eee een ee ee ee eeenseesseeeesss XLI ANEXO N GUIAO DAS ENTREVISTAS AOS RESPONS VEIS HIER RQUICOS DOS CHEFES DE PROJECTO M eeeecceeeeccceeeecceeee ss XLIII ANEXO O INQU RITO AOS CHEFES DE PROJECTO SOBRE A UTILIZA O DE M TODOS DE GEST O DO RISCO pe RENTRER q EM indice de Figuras Figura 1 1 Resultados do estudo do Standish Group sese enne rennen 4 Figura 1 2 Desenvolvimento de Sistemas de Informa o eese 20 Figura 1 3 Desenvolvimento de Sistemas Inform ticos ou aplica es inform ticas 21 Figura 1 4 Um modelo sociot cnico do desenvolvimento de sistemas de informagc amp o 28 Figura 2 1 Equil brio entre riscos e oportunidades associadas esee 36 Figura 2 2 Riscos num contexto do desenvolvimento de sistemas de informa o
199. Saarinen and Veps l inen 1993 Incorrecta compreens o do trabalho dos vendedores Lyytinen et al 1996 Problemas com a defini o dos requisitos do sistema Heemstra and Kusters 1996 Gold plating Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 K ns l 1997 Ropponen 19992 Ropponen and Lyytinen 1999 Documenta o excessiva ou inadequada Conrow and Shshido 1997 Os utilizadores n o sabem qual o produto que v o receber Baskerville and Stage 1996 O envolvimento provocou pedidos constantes de altera es Drummond 1996 A pol tica de tentar satisfazer todas as partes e os seus requisitos conflitantes Drummond 1996 Estabilidade dos Requisitos Fluxo cont nuo de altera es aos requisitos Boehm 1991 Ropponen 19992 Estabilidade dos requisitos Saarinen and Veps l inen 1993 Flutua o na fase inicial Saarinen and Veps l inen 1993 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Flutua es nas fases finais Saarinen and Veps l inen 1993 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Diferen a entre os requisitos iniciais e os finais Saarinen and Veps l inen 1993 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Flutua o futura dos requisitos Saarinen and Veps l inen 1993 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Altera es na estrutura do sistema Lyytinen et al 1996 O sistema era continuamente adaptado e modificado Lyytinen et al 1996 Volatilidade Tate and Verner 1990 Requisitos mudando constantemente Drummond 1996 Altera es aos r
200. Singapore Network Services designado igualmente como CEO da Singapore Information Services Neo and Leong 1994 Gestores chave de conselhos governamentais e firmas comerciais apontados para o conselho de administra o da Singapore Network Services Neo and Leong 1994 Gerir e controlar fornecedores e subcontratados Contrata o da ferramenta atrav s de performance benchmark Tate and verner 1990 Price Waterhouse contratada para fazer estudo dos requisitos de informa o das empresas comerciais Neo and Leong 1994 Subcontracto a pre o fixo CSA software house local subcontratada da IBM Neo and Leong 1994 Pagamentos a fornecedores com base na consecu o dos prazos acordados Neo and Leong 1994 Somente foram considerados os fornecedores com experi ncia comprovada em EDI Neo and Leong 1994 Negocia o de licen a especial para utiliza o do produto EDI da IBM Neo and Leong 1994 Limita o das solu es de desenho Phelps 1996 Renegocia o do contrato com o fornecedor para obten o de uma redu o dos riscos Williams et al 1997 Foi desenvolvido e implementado um plano de mitiga o de riscos para um dos fornecedores Conrow and Shshido 1997 O pessoal do projecto e do fornecedor trabalharam estreitamente Conrow and Shshido 1997 Gerir a investiga o dos requisitos do sistema Equipa de projecto tem acesso s especifica es do Trade Dial up para o desenho das especifica es da Tr
201. TD 601 298 Taxinomia T cnica de Resolu o de Riscos Tecnologia Testes de Aceita o Testes de Integra o Testes do Sistema Transfer ncia de Riscos Unidade Gloss rio 2 Unidade de trabalho bem definida no processo de desenvolvimento que permite gest o ter um ponto de controlo vis vel do estado do projecto Esquema que particiona um corpo de conhecimentos e define as rela es entre as v rias pe as componentes E utilizada para classificar e compreender o corpo de conhecimentos Plano esquem tico para uma interven o destinada a diminuir o impacto de pelo menos um factor de risco ou a evit los na globalidade As t cnicas de resolu o de riscos baseiam se em depend ncias causais entre interven es de factores de risco isto no modo como as interven es influenciam os factores de risco e como isto altera a subsequente traject ria do desenvolvimento Aplica o da ci ncia e ou engenharia para alcan ar um dado resultado particular Testes formais conduzidos com o objectivo de determinar se uma sistema de informa o satisfaz ou n o os respectivos crit rios de aceita o para permitir ao utilizador cliente determinar se aceita ou n o o sistema IEEE STD 610 Conjunto de testes nos quais os componentes do software ou do hardware ou ambos s o combinados e testados para avaliar a interac o entre eles Testes realizados a um sistema com
202. Terceiro pode se examinar a estrutura dos planos de interven o sugeridos com o objectivo de compreender o modo como os gestores de sistemas de informa o tentam lidar com os riscos observados em v rias fases do desenvolvimento Quarto pode expandir se a actual pesquisa dispon vel atrav s do enfoque nas expectativas dos intervenientes nos projectos e dos factores organizacionais e comportamentais que interv m na sua satisfa o Por outro lado este trabalho pode ajudar a organizar actividades de investiga o futuras e com isso a desenvolver pesquisa sobre a gest o do risco no desenvolvimento de sistemas de informa o que possa satisfazer melhor os requisitos de uma teoria cient fica Lee 1989 e a tirar partido do conhecimento dispon vel Este trabalho pode ser expandido de v rios modos para melhorar a qualidade da pesquisa futura 1 melhorando a validade do conte do dessa pesquisa 2 alargando a dimens o da amostra 3 investigando as perspectivas dos utilizadores e confrontando as com as opini es dos chefes de projecto 4 analisando os dados a partir de m ltiplos per odos de projectos pesquisa longitudinal ou 5 analisando os riscos e a gest o do risco em v rios contextos por exemplo entre sectores econ micos e de mercado distintos 249 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros De igual modo os princ pios e an lises apresentadas podem ser utilizados para melhorar as p
203. UA O TAREFA ACTOR Conhecimento do Dom nio pelos Utilizadores Clientes Falta de experi ncia dos utilizadores em actividades suportadas por aplica o Saarinen and Veps l inen 1993 Conhecimento compreens o clareza do cliente em rela o aos requisitos problema a ser resolvido Moynihan 1996 Moynihan 1997 Conhecimento do Dom nio pelos Analistas Falta de experi ncia anterior com sistemas similares Alter and Ginzberg 1978 Falta de conhecimento da equipa sobre a tarefa Barki et al 1993 Falta de experi ncia da equipa sobre o tipo de aplica o Beynon Davis 1995 Temos apenas um conhecimento limitado sobre o dom nio aplicacional a base de dados est errada Baskerville and Stage 1996 Conhecimentos dos analistas sobre o pa s cultura linguagem Moynihan 1996 Moynihan 1997 Conhecimento dos analistas sobre o sector de neg cio do cliente Moynihan 1996 Moynihan 1997 Nova rea aplicacional Lyytinen et al 1996 N o conhecemos os utilizadores as expectativas da nossa parte s o irrealistas Baskerville and Stage 1996 Conhecimento dispon vel ajudou a converter as necessidades do utilizador em especifica es de requisitos Nidumolu 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Nenhuma empresa por si s possu a o conhecimento a experi ncia e os recursos para implementar o sistema Neo and Leong 1994 Conhecimento do Dom nio pelos Gestores Os gestores n o tinham qualquer experi ncia com esfo
204. Universidade do Minho Escola de Engenharia Departamento de Sistemas de Informa o Tese de Doutoramento em Tecnologias e Sistemas de Informa o O Risco E A GEST O DO Risco EM PROJECTOS DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMA O Autor Ant nio Soares Gomes Miguel Orientador Professor Doutor Lu s Alfredo M do Amaral Fevereiro 2002 Resumo O trabalho investiga a problem tica da gest o do risco em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o O objectivo prim rio proporcionar comunidade cient fica e empresarial um corpo de conhecimentos que lhes possibilite uma eficaz gest o dos riscos dos projectos S o analisados tr s aspectos interrelacionados da pesquisa para uma melhoria da compreens o desta problem tica fundamentos te ricos princ pios da gest o do risco e evid ncia emp rica Este trabalho encara a gest o do risco como um processo de resolu o de problemas em que os chefes de projecto direccionam a sua aten o para incidentes que aumentam a possibilidade de resultados indesej veis ou mesmo de um insucesso total O trabalho utiliza conceitos da teoria do risco da teoria sociot cnica de Leavitt do processo de decis o e do modelo comportamental das diferen as culturais de Hofstede Sintetiza igualmente as anteriores pesquisas sobre a gest o do risco Os resultados indicam que os modelos normativos de risco diferem no respectivo enfoque e consequentemente s o
205. V XXVI XXXI Williams 69 88 102 134 138 140 141 142 155 156 163 167 170 173 176 250 261 264 280 xii xiii xiv xv xvi xvii XIX XX xxiii xxiv xxv XXVI xxvii XXIX XXX XXXI XXXIL XXXVI Williams and Margetts 49 Williams et al 69 88 134 138 140 141 142 155 156 163 167 170 173 176 Xil xiii XIV XV xvi xvii XIX XX xxiii XXIV XXV XXVI XXVll XXIX XXX XXXI XXXII XXXVI Wynekoop and Conger 160 167 168 253 Yates 23 240 258 280 Youker 59 60 204 206 280 Yourden 58 87 280 Zmud 27 41 44 101 136 167 207 257 269 280 282 Actividade Ambiente de Trabalho An lise de Decis es Chave Decision Driver Analysis An lise de Decomposi o An lise de Factores de Qualidade An lise de Pressupostos Gloss rio Qualquer passo ou fun o mental ou f sica realizada para atingir um objectivo As actividades incluem o trabalho que os gestores e o pessoal t cnico realizam para executarem as tarefas do projecto e da organiza o Processo de estabelecimento e manuten o das adequadas condi es f sicas de trabalho que permitam aos indiv duos realizar eficazmente as suas tarefas e concentrar se nelas sem distrac es desnecess rias ou inoportunas T cnica de an lise de riscos consistindo na an lise das decis es fundamentais no desenvolvimento de um sistema de informa o por exemplo se uma decis o foi dete
206. Veps l inen 1993 Beynon Davis 1995 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Incerteza sobre os recursos Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasimhan 1979 Boehm and Ross 1989 Barki et al 1993 Conrow and Shishido 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Aspectos legais Neo and Leong 1994 Drummond 1996 Xiv Anexo C Complexidade Numero de utilizadores Alter and Ginzberg 1978 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 do Actor Dimens o da equipa Barki et al 1993 Compromisso e envolvimento dos Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasimhan utilizadores e da gest o 1979 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Beynon Davis 1995 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Moynihan 1997 K ns l 1997 Incerteza Clima organizacional Anderson and Narasimhan 1979 Beynon Davis 1995 Comprometimento e coes o da equipa Anderson and Narasimhan 1979 Barki et al 1993 do Saarinen and Veps l inen 1993 Beynon Davis 1995 Madachy 1997 K ns l 1997 Ropponen 1999b Aptid es e experi ncia da equipa de Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 projecto Willcocks and Margetts 1994 Lyytinen et al 1996 Actor Phelps 199
207. Willcocks and Griffiths 1994 E um modelo que trata cinco reas interrelacionadas do desenvolvimento de projectos conte do do projecto processo de desenvolvimento historia contexto interno e contexto externo cada uma das quais com factores que contribuem potencialmente para o resultado do projecto custo tempo desempenho t cnico benef cios dos participantes impactos organizacional nacional aceita o pelo utilizador mercado e uso pelo utilizador mercado xxii Anexo D Defini o dos Riscos Baskerville and Stage 1996 A an lise dos risco inicia se com um brainstorming n o estruturado da equipa evitando as listas universais com o objectivo de formular um invent rio inicial dos riscos Uma vez exausta a intui o da equipa as checklists s o teis para estruturar a descoberta por exemplo em termos de potenciais reas de risco de uma situa o analistas de sistemas utilizadores dom nio aplicacional sistema computacional e ambiente de desenvolvimento Especifica o das Consequ ncias Baskerville and Stage 1996 Um grupo de projecto especifica as consequ ncias de cada risco para determinar que situa o indesej vel resultar se o risco se manifestar A consequ ncia de qualquer risco particular geralmente nica para o ambiente do projecto o que torna dif cil a utiliza o de uma taxinomia Constituem categorias generalizadas de consequ ncia previstas ou inesperadas rela
208. XXV XXVI xxvii xxix XXXI xxxil XXXVI Hertz and Howard 40 Higuera and Gluch 50 Higuera and Haimes 36 37 57 61 75 77 88 Higuera et al 57 90 91 92 Hilburn et al 51 88 Hills et al 142 Hirschheim and Newman 703 115 241 Hofstede 2 18 29 30 31 33 223 225 226 238 239 245 258 265 Houghton 40 Humphrey 235 265 Hunton and Beeler 204 IEEE STD 610 265 290 292 294 300 301 302 303 304 INSAT 5 Jaafari 51 52 265 Jager 7 265 Johnson 4 265 Jones 25 62 102 265 266 Jones and Walsham 25 102 Jordanger 52 266 K hk nen 50 51 55 56 256 266 K hk nen et al 56 Kahneman et al 23 Kahnemann and Tversky 11 24 172 240 248 K ns l 134 138 139 141 149 163 166 167 169 170 174 266 xiv xv xvi xvii xviii XIX XX xxiii XXV xxvi XXXI XXXII XXXVI Kaplan and Duchon 254 Kaplan and Garrick 40 43 44 45 254 Karolak 54 55 57 59 60 61 62 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 105 161 204 206 212 267 Katzenbach and Smith 294 Keen 25 26 95 103 180 267 Keil 3 5 6 7 33 51 56 61 62 64 65 66 66 69 75 77 61 82 102 103 105 106 172 176 179 180 181 186 187 194 195 196 197 196 204 212 219 222 227 238 243 244 245 267 268 271 272 276 Keil and Mann 5 5 69 219 245 Keil and Montealegre 5 69 Keil and Robey 3 5 69 Keil et al 3 5 51 62 65 172 179 180
209. a o Estas etapas para organiza o da gest o do risco podem ser basicamente identificadas em cada um desses nove estudos As contribui es destes trabalhos adv m do seu enfoque ou num contexto particular Charette et al 1997 ou na reinterpreta o e refinamento dessas etapas Baskerville and Stage 1996 Heemstra and Kusters 1996 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Tate and Verner Tate and Verner 1990 usam estas etapas unicamente como uma estrutura para apresenta o do seu estudo de caso e Ropponen Ropponen 1999a investiga as pr ticas de gest o do risco tendo como base o modelo dos 10 principais riscos de Boehm 164 Os restantes estudos ou empregam conceitos de incerteza e complexidade ou usam modelos de custos Mathiassen et al Mathiassen et al 1995 usa o princ pio da redu o limitada o qual sugere que o comportamento de desenvolvimento anal tico especifica o reduz a complexidade mas o comportamento de desenvolvimento experimental prototipagem reduz a incerteza Este princ pio sugere que estes modelos de desenvolvimento tamb m introduzem novas fontes de incerteza e complexidade Saarinen and Veps l inen Saarinen and Veps l inen 1993 utilizam estes conceitos na sua compara o entre abordagens de desenvolvimento especificadoras e experimentais atrav s da constru o de uma medida da taxa de incerteza para detalhes ver Anexo D e do exame do se
210. a o reais do projecto os benef cios do sistema a compatibilidade do sistema com o seu ambiente e o desempenho t cnico dos sistemas resultantes Nidumolu 1995 p 195 Nidumolu 1996a p 82 Nidumolu 1996b p 137 Baskerville and Stage 1996 O risco neste trabalho essencialmente em termos de factores de risco fontes de consequ ncia negativas respeitantes ao projecto a ser gerido Para cada factor de risco pode ser determinada uma classifica o composta atrav s da multiplica o das probabilidades e severidades negociadas em escalas subjectivas As potenciais reas de risco incluem pessoal de desenvolvimento utilizadores dom nio aplicacional dom nio do problema sistema computacional e ambiente de desenvolvimento As consequ ncias potenciais incluem rela es sociais deterioradas problemas de processo defeitos do produto e ultrapassagem dos limites para os recursos Lyytinen et al 1996 situa es inesperadas ou conflitantes ocorrem dentro de ou entre as quatros componentes de qualquer dos tr s ambientes aumentando assim a possibilidade de uma grande perda Lyytinen et al 1996 p 276 estados ou eventos que podem afectar a capacidade do ambiente de desenvolvimento em levar a cabo a tarefa de desenvolvimento do software dentro do n vel de expectativa estabelecido Lyytinen et al 1996 p 277 Phelps 1996 0 risco necessita ser interpretado operacionalmente como s
211. a Beynon Davis 1995 Compromisso dos analistas de sistema Saarinen and Veps l inen 1993 Compromisso do pessoal Kansala 1997 Intensidade dos conflitos dentro da equipa Barki et al 1993 Rela o de trabalho Anderson and Narasimhan 1979 Coes o da equipa Madachy 1997 Problemas de motiva o nos chefes de equipa Ropponen 1999b Equipa de projecto K ns l 1997 Aptid es e Experi ncia da Equipa de Projecto Aptid es dispon veis na equipa Phelps 1996 Expectativas irrealistas acerca das aptid es do pessoal Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Capacidades de comunica o dos analistas de sistemas Saarinen and Veps l inen 1993 Equipa Ropponen 1999b Disponibilidade dos Membros da Equipa de Projecto Continuidade do pessoal Madachy 1997 Disponibilidade de pessoal chave analistas K ns l 1997 Disponibilidade de chefe de projecto Kansala 1997 Volatilidade de utilizadores analistas ou pessoal de manuten o Alter and Ginzberg 1978 CEO respons vel pelo projecto foi transferido Neo and Leong 1994 Nenhum pessoal de SI empregado na companhia e nenhuma possibilidade de recrutamento a curto prazo Tate and Verner 1990 Problemas de pessoal Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Gest o do pessoal Ropponen 1999 Duas pessoas abandonaram a equipa de desenvolvimento e o chefe de projecto foi mudado Ropponen 1999b ADEQ
212. a moderna corrente comportamental da gest o do risco o sentido de valor associado com a medida espec fica do atributo baseia se essencialmente na percep o na interpreta o subjectiva e na valia que esses atributos t m para o utilizador cliente ou para outros indiv duos ou organiza es vitais para o sucesso do projecto Gluch 1994 Z3 47 sjo Estas metodologias alternativas de an lise de risco em lugar de estimarem probabilidades de eventos indesej veis identificam e avaliam os factores que influenciam a ocorr ncia desses eventos Face a estes novos dados parece mais apropriado definir no contexto deste trabalho o risco do desenvolvimento de projectos de sistemas de informa o pela refer ncia ao grau de incerteza envolvendo um projecto e amplitude das perdas potenciais associadas ao insucesso do projecto Assim define se Risco de Desenvolvimento incerteza do projecto x amplitude da perda potencial devida falha do projecto id Denenberg et al 1974 Anderson and Narasimhan 1979 Zmud 1979 Zmud 1980 Kaplan and Garrick 1981 Altman 1986 Brecher 1988 Ansell and Wharton 1992 Royer 2000 44 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Esta defini o consistente com as recomenda es de Kaplan and Garrick Kaplan and Garrick 1981 Denenberg et al Denenberg et al 1974 e do SEI SEI 1992 difere da de Boehm em dois aspectos e refere se a incerteza
213. a 1991 Tratados por Currie and Willcocks Currie and Willcocks 1998 Lichtenstein and Ariav Lichtenstein and Ariav 1998 Willcocks Willcocks 1998 e Willcocks and Lester Willcocks and Lester 1999 o Tratados por Sherer Sherer 1988 Sherer 1989 Sherer 1993 Cogan and Sipior Cogan and Sipior 1998 e Vitale et al Vitale et al 1998 10 Introdu o c em que medida a gest o do risco activamente prosseguida quais os princ pios e m todos de gest o do risco utilizados se alguns e qu o frequentemente s o utilizados d face ao risco os gestores actuam de acordo com o modelo comportamental ou seguem os pressupostos da teoria da decis o racional 1 4 Fundamentos Te ricos O conceito de risco define o princ pio de toda a pesquisa em gest o do risco pois determina as subsequentes ac es quer da pr tica quer da investiga o Neste trabalho prop e se uma defini o comportamental do risco e argumenta se que os riscos constituem eventos estados ou ac es que p em em perigo a satisfa o de um conjunto de expectativas presentes no projecto de desenvolvimento Em contraste com muitos estudos anteriores n o se enfatiza a quantifica o do risco como um produto da probabilidade pela perda financeira Pensa se ser mais importante compreender os mecanismos que produzem os riscos e os potenciais impactos bem como os modelos que devem guiar o comportamento da gest o para dominar esses risc
214. a da distribui o de probabilidades dos poss veis ganhos e perdas associados com uma alternativa particular Pratt 1964 Arrow 1965 Segundo a ltima formula o uma op o de risco aquela em que a vari ncia grande e na avalia o de alternativas o risco constitui um dos atributos utilizados juntamente com valor esperado da alternativa A ideia de risco encontra se evidentemente embebida na ideia mais lata de escolha enquanto afectada pelo retorno esperado de uma alternativa Todas as teorias de decis o assumem virtualmente que os decisores preferem retornos maiores desde que todos os outros factores M CCTA Central Computer and Telecommunications Agency http www ccta gov uk 9 Adler Adler 1980 Fischoff et al Fischoff et al 1984 Bell Bell 1985 MacCrimmon and Wehrung MacCrimmon and Wehrung 1986 March and Shapira March and Shapira 1987 Bromiley and Curley Bromiley and Curley 1992 e Lyytinen et al Lyytinen et al 1996 22 Introdu o por exemplo o risco permane am constantes March and Shapira 1987 Assumem igualmente de um modo geral que os decisores preferem riscos menores desde que se mantenham constantes outros factores por exemplo o valor esperado Arrow 1965 Deste modo o valor esperado assumido como estando positivamente associado atractividade de uma alternativa enquanto que o risco assumido como negativamente associado A teoria da decis o racional espera
215. a do risco Facilidade em abandonar interesses menores para se focar no sucesso do projecto total Monitoriza o dos Riscos Monitorar o progresso dos planos de mitigac o os programas de monitorizac o recolhem medidas e controlam os indicadores de risco Recolher compilar e reportar indicadores para os planos de conting ncia Avaliar periodicamente a situa o dos riscos Capitalizar em suporte de gest o consistente e vis vel para obter a ades o gest o do risco Implementar mecanismos de preserva o da confidencialidade bem como comunica es abertas peri dicas de acordo com as necessidades Acordar em formas padronizadas de apresenta es sobre o risco para permitir uma comunica o clara e eficiente Implementar mecanismos genuinos de resolu o de conflitos Capitalizar as energias atrav s do foco no sucesso do projecto integral para obter decis es de qualidade Controlo dos Riscos Os decisores analisam decidem e executam com base na situa o conforme se revelar adequado por ex executam planos de mitiga o encerram um risco invocam um plano de conting ncia continuam com ac es correntes etc Capacidade de gest o na elei o da melhor informa o sobre projectos especialmente a respeitante a vulnerabilidades Apresenta o e uso das medidas de gest o relevantes para o projecto A gest o fornece regularmente orienta es sobre
216. a dos especialistas de software em evitar conflitos An lise de Decomposi o Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 An lise de partes do plano de projecto e especifica es pobremente descritas com o objectivo de identificar riscos Modelos de Custos Boehm 1991 Fairley 1994 Ropponen and Lyytinen 1997 Madachy 1997 Kansala 1997 Ropponen 1999b Ropponen and Lyytinen 1999 Estes modelos s o utilizados para estimar os custos tendo como base o n vel de experi ncia do pessoal em software as potencialidades do hardware etc O modelo de estima o do custo do software constitui uma ferramenta para analisar riscos de custo An lise de Redes Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Trata se de uma t cnica destinada a reduzir os riscos do prazo atrav s da decomposi o e clarifica o das grandes fases do plano do projecto em rede de actividades ou gr ficos PERT An lise dos Factores de Qualidade Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 19992 Ropponen and Lyytinen 1999 Trata se de analisar propriedades espec ficas do software como o desempenho confiabilidade disponibilidade facilidade de manuten o facilidade de utiliza o e portabilidade para identificar fontes de riscos Avalia o Heur stica dos Riscos Atrav s de Factores de Custo Madachy 1997 As situa es de risco s o identificadas no modelo
217. a e planeamento 2 desenvolvimento e entrega iterativos para a maioria das principais componentes e 3 desenvolvimento linear daqueles componentes que n o podem ser desenvolvidos iterativamente Neste modelo a arquitectura e o planeamento incluindo a defini o de requisitos devem ser completados em primeiro lugar formando os alicerces para as actividades subsequentes do projecto O desenvolvimento iterativo processa se literalmente em c rculos em torno do desenvolvimento linear A execu o em paralelo destas actividades minimiza os prazos de entrega A identifica o e avalia o dos riscos efectuada durante as fases de arquitectura e planeamento Durante o desenvolvimento iterativo a avalia o e resolu o dos riscos realizada em cada ciclo Todos estes modelos apresentados o de Boehm o de Mathiassen e o de Kulik constituem tentativas de dar um passo em frente relativamente vis o cl ssica do desenvolvimento de sistemas de informa o atrav s da inclus o de considera es e m todos de identifica o avalia o e resolu o dos riscos inerentes ao desenvolvimento Todos eles apresentam pontos fortes e fracos para al m dessa an lise a li o que se pode tirar daqui que o processo de desenvolvimento de sistemas de informa o deve ser organizado de um modo orientado para o risco como argumenta Boehm Boehm 1989 p 439 127 adaptado de Kulik Kulik 1997 p 24 147 Pra
218. a estreito este modelo destina se a ser utilizado por todos os actores que tenham um interesse na aceita o organizacional do sistema Deste modo estes autores complementam a abordagem de Boehm 3 5 Resumo e Conclus es Nesta an lise foi abordado um conjunto de quest es relativas gest o do risco do desenvolvimento de sistemas de informa o tendo se notado que o conceito de decis o racional do risco incongruente com o conceito comportamental segundo o qual os gestores se empenham em ac es num ambiente incerto e complexo com o objectivo de evitar grandes perdas e n o de evitar riscos Deste ponto de vista os modelos de gest o do risco s o interpretadas como sistematiza es de depend ncias causais espec ficas julgadas adequadas para situa es de desenvolvimento de sistemas de informa o Estas sistematiza es por seu turno s o usadas para formular heur sticas a serem utilizadas pelos gestores de forma rotineira com o objectivo de dominarem o seu ambiente Este objectivo alcan ado atrav s do enfoque da aten o para aqueles aspectos espec ficos das situa es de desenvolvimento que apresentam um potencial para criar situa es de perda Deste modo os modelos de gest o do risco podem expandir a compreens o organizacional e tornar a organiza o mais bem preparada para um espectro mais alargado de amea as Na pesquisa realizada mostrado que esta interpreta o do risco do desenvolv
219. a ganhar conhecimentos e Neo and Leong 1994 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999 aptid es espec ficas 25 Implementar procedimentos activos de teste Neo and Leong 1994 26 Recrutar pessoal especializado Neo and Leong 1994 Ropponen 1999b 27 Reduzir a complexidade tecnol gica Ropponen 1999b 28 Apoiar o uso de metodologias de desenvolvimento Boehm 1991 Conrow and Shishido 1997 29 Refazer prazos Fairley 1994 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b 30 Seleccionar uma metodologia de desenvolvimento Tate and Verner 1990 est vel e flex vel 31 Estabelecer limiares para t cnicas de resolu o de Fairley 1994 riscos 32 Estabelecer penalidades para a n o utiliza o do Neo and Leong 1994 sistema 33 Selec o e concilia o da tecnologia Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999 34 Transferir riscos para uma organiza o separada Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Quadro 4 9 Grupos de interven es de gest o nos artigos investigados O primeiro grupo de interven es geriu os riscos atrav s da simples altera o e adiamento do prazo do projecto O segundo grupo sugere o controlo dos riscos atrav s de ac es de gest o como revis es semanais algumas vezes di rias da situa o do projecto e o estabelecimento de procedimentos de controlo de altera
220. a incerteza disponibilidade e fiabilidade dessa informa o Mathiassen et al 1995 Por exemplo Saarinen and Veps l inen Saarinen and Veps l inen 1993 efectuaram uma an lise de 48 grandes projectos de desenvolvimento aplicando estes conceitos Neste trabalho esta distinc o aplicada para analisar todos os factores de risco patentes nos projectos investigados e utilizam se as quatro componentes organizacionais do modelo sociot cnico de Leavitt Leavitt 1964 tarefa actores estrutura e tecnologia j empregues na an lise da literatura cl ssica da gest o do risco efectuada no Cap tulo 3 desta disserta o com o objectivo de estruturar esses factores de risco Cada uma destas componentes refere se a caracter sticas essenciais de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o Recordando as defini es apresentadas no Cap tulo 3 gt A tarefa refere se ao objectivo do projecto isto qual o tipo de sistema a ser implementado e quais as suas caracter sticas particulares gt Os actores referem se s pessoas ou organiza es que participam no esfor o de desenvolvimento ou que o influenciam utilizadores analistas gestores etc 1 Estes dois conceitos s o igualmente explorados por Mathiassen et al Mathiassen et al 1995 e Phelps Phelps 1996 135 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais gt A tecnologia respeita ferramentas de software aos procedim
221. a investiga o e aprendizagem dos ambientes organizacionais Os conceitos deste modelo s o utilizados 1 para a organiza o de uma estrutura de an lise de v rios modelos de gest o do risco Cap tulo 3 2 para sintetizar resultados da investiga o sobre pr ticas da gest o do risco Cap tulo 4 e 3 para classificar os resultados do trabalho de pesquisa realizado em Portugal Cap tulo 6 1 5 Metodologias de Pesquisa Utilizadas O car cter invasor dos sistemas e tecnologias de informa o e das comunica es penetrando em todos os dom nios da actividade humana revolucionou com enorme rapidez a sua evolu o e a respectiva forma de percep o pela sociedade bem como a apropria o dos benef cios gerados As metodologias de investiga o cient fica t m dificuldade em resistir a um t o amplo dom nio em que as leis de funcionamento est o em cont nua muta o a informa o estat stica dramaticamente ef mera vol til e em alguns casos pouco fi vel sem a necess ria estabilidade 12 d 5 ME Adiante no ponto 1 6 far se um resumo dos princ pios que enformam este modelo 12 Introdu o para a obten o de s ries estat sticas e em que se lida com os complexos ambientes da natureza humana e da estrutura das organiza es Coelho 2000 p 3 Por outro lado a sociedade da informa o e do conhecimento constitui um processo de transforma o da sociedade horizontal nos secto
222. ac o da queixa de falta de responsabilidade do cliente no chefe de projecto em vez de nos utilizadores Diferengas s rias acerca dos objectivos funcionalidades desenho etc do projecto Aus ncia ou inadequa o dos mecanismos de controlo do projecto Falta de consci ncia sobre o estado do projecto provoca a n o aceita o pelos utilizadores das v rias fases completadas Atacar s alguns riscos atacar os riscos errados mbito do projecto Imposs vel obter consenso sobre o mbito e ou os objectivos do projecto devido a diferen as nos utilizadores Requisitos Os requisitos alteram se frequentemente devido a mudan as nos utilizadores O sistema n o passa produ o Causa incompreens o do real esfor o compet ncias e tecnologia necess rias para completar o projecto Processo de desenvolvimento Aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz Problemas de qualidade documenta o software e testes estimativas inadequadas desenvolvimento e forma o Recursos humanos Falta dos conhecimentos perfis adequados na equipa de projecto Falta de conhecimento do neg cio ou da tecnologia ou pouca experi ncia Falta de capacidade de gerir pessoas na lideran a do projecto Trata se fundamentalmente de gerir pessoas e n o apenas prazos tecnologia ou requisitos Mau relacionamento entre os membros da equipa Atritos dentro da equipa devido a conflitos de personalidades e at
223. acedida em tempo real por toda a organiza o para procedimentos de gest o do risco pode conter possibilidades de efectuar diferentes selec es de acordo com o tipo de projecto Pesquisas recentes realizadas por K hk nen et al K hk nen et al 1998 sugerem que a pr tica do registo da informa o dos riscos numa base de conhecimento para posterior utiliza o por outros projectos tem as suas ra zes em estudos da d cada de 1980 Skogen et al 1986 Niwa 1989 Esses estudos anteriores sugeriam a necessidade de uma abordagem de gest o do risco que integrasse dados hist ricos sobre riscos provenientes de projectos anteriores para serem utilizados em projectos futuros Artto and Hawk Artto and Hawk 1999 argumentam que a melhoria dos processos de elabora o de relat rios de projecto assegurar uma informa o de feedback que suporta eficazmente a aprendizagem organizacional e a melhoria dos futuros projectos O conhecimento acumulado de eventos desfavor veis ou de falhas de projectos pode ser especialmente til na cria o de um ambiente de compreens o e aprendizagem que permita uma f cil e r pida assimila o dos resultados desfavor veis que ocorrer o inevitavelmente Uma grande parte pode ser aprendida a partir das experi ncias dos bons e maus acontecimentos mas estas experi ncias necessitam ser registadas sistematicamente de modo a criar um corpo de conhecimento organizacional que possibilite
224. adas Ropponen 1999 Valores das m tricas da qualidade satisfazem os objectivos Ropponen 1999b Nenhum erro significativo em aberto Ropponen 1999b Erros em aberto n o p em em perigo a estabilidade ou a opera o do sistema Ropponen 1999b Gest o das dificuldades de implementa o Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Projecto terminado Willcocks and Griffiths 1994 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Projecto n o foi posto no lixo Charette et al 1997 xii Anexo B PROCESSO DE UTILIZA O Adop o pelo utilizador Amplitude de utiliza o Saarinen and Veps l inen 1993 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Aceita o pelo utilizador Tate and Verner 1990 Willcocks and Margetts 1994 Rapidez de aceita o pelo utilizador Neo and Leong 1994 Benef cios da utiliza o Neo and Leong 1994 Aprendizagem adop o e aceita o do novo sistema pelo utilizador Tate and Verner 1990 Treino Treino do utilizador terminado Boehm and Ross 1989 Conhecimento do utilizador sobre o sistema Saarinen and Veps l inen 1993 Treino do pessoal do customer service Ropponen 1999 Treino interno Ropponen 1999b Suporte Testados os procedimentos de upgrade Ropponen 1999 Estabelecidos os requisitos do Flexibilidade e facilidade de manuten o hardware e software do cliente Ropponen 1999b Treinado o pessoal do suporte t cnico Ropponen 1999b
225. adeNet Neo and Leong 1994 Especifica es detalhadas e bem definidas Willcocks and Griffiths 1994 Constru do um prot tipo com um interface e uma fatia vertcal de funcionalidade Baskerville and Stage 1996 Altera es aos requisitos funcionais atrav s de negocia es com os utilizadores Phelps 1996 Negocia o e aceita o do aumento dos custos e prazos Phelps 1996 Grupos de trabalho do utilizador Conrow and Shishido 1997 Coment rios dos membros das equipas Conrow and Shishido 1997 Gerir o software de terceiros Produto prototipado revisto ou substitu do as altera es necess rias constitu ram actividades planeadas Conrow and Shishido 1997 Visitas de peritos para clarificar as propriedades do software de terceiros Ropponen 1999b Instala o do novo sistema em em 11 ambientes e teste das correc es Ropponen 1999b N o suportar aquela configura o se a correc o n o vier rapidamente Ropponen 1999b Negociar flexibilidade Funcionalidade esperada descrita em termos aproximados dando equipa a capacidade para alterar autonomamente qualquer aspecto do plano dentro dos limites de tempo e custo estabelecidos Phelps 1996 Fornecer recursos para a gest o do risco A equipa de crise tinha acesso a todos os recursos necess rios sujeita aprova o do chefe de projecto Fairley 1994 Adquiridos suficientes elementos de rede Ropponen 1999b Adquiridos 8 novos tipos de esta
226. ado de tempo Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Madachy 1997 Altera es nos prazos Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b Subcontratados e Fornecedores Externos Subcontratados e fornecedores externos Ropponen 19998 Problemas com fornecedores Willcocks and Griffiths 1994 Risco de falha ou fal ncia do fornecedor Willcocks and Margetts 1994 Falhas em tarfas realizadas externamente Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999b Ropponen and Lyytinen 1999 Capacidade de o fornecedor entregar a tempo o sistema especificado Phelps 1996 Dificuldades n o previstas com itens subcontratados Conrow and Shishido 1997 V rias grandes aplica es foram subcontratadas a software houses locais Neo and Leong 1994 Quest es Contratuais e Legais Quest es contratuais e legais Kansala 1997 Problemas contratuais ou legais litiga o m s pr ticas perten a Conrow and Shishido 1997 O licenciamento do dispositivo EDI era novo Neo and Leong 1994 Maturidade do processo Processo imaturo ou nunca experimentado Conrow and Shishido 1997 Maturidade do processo Madachy 1997 Planeamento da verifica o e da valida o Boehm and Ross 1989 Falta de planos de integra o e testes Boehm and Ross 1989 Risco com a prontid o organizacional Willcocks and Margetts 1994 Nenhuma revis o do produto apenas revis o dos requisitos Boehm and Ross 1989
227. ados em revistas n o tendo sido considerados livros e publica es em confer ncias no entanto alguns desses autores acabaram por ficar inclu dos na selec o na medida em que haviam igualmente publicado contribui es similares em revistas A terceira principal limita o refere se aos resultados do inqu rito Delphi realizado No que concerne a este instrumento s o de assinalar tr s limita es 1 A primeira relaciona se com a dimens o da amostra que constituiu o painel de chefes de projecto Assim os resultados n o se podem reclamar representativos da comunidade de chefes de projecto Portugueses representando apenas a vis o do painel de 20 chefes de projecto pertencentes a outras tantas organiza es Esta escolha teve tr s motivos fundamentais a n o existe em Portugal nenhuma base de informa o cred vel relativamente aos profissionais de TSI classificados como chefes de projecto b muitas das empresas classificadas entre as 100 maiores n o possuem estruturas internas de Tecnologias de Informa o com chefes de projecto com o perfil e experi ncia desejados e c caso se enviasse um inqu rito cl ssico cego a um n mero maior de empresas n o haveria qualquer garantia sobre o perfil de quem respondesse nem sobre a validade das respostas Assim as caracter sticas do ambiente da pr pria pesquisa pretendida desenvolvimento de raiz de sistemas de informa o por chefe
228. aior extens o para possibilitar um posterior acesso experi ncias de outros As checklists s o usadas em muitas organiza es em que importante actualizar o seu conte do medida que se acumula experi ncia com projectos K hk nen et al 1998 Estes instrumentos podem ser de grande utilidade na medida em que estiverem associados com amplitudes potenciais de riscos baseadas em experi ncias passadas e em sugest es de respostas gen ricas oriundas dessas experi ncias 55 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura A utiliza o de checklists poder ser ainda mais expandida conduzindo forma o de bases de conhecimento sobre riscos com o objectivo de facilitar a aprendizagem organizacional Alguns desenvolvimentos recentes mostram que as bases de conhecimento sobre riscos j utilizadas em algumas organiza es compreendem mais do que simples descri es dos riscos para al m dessas descri es cont m igualmente dados sobre sugest es de respostas aos riscos com o objectivo de possibilitar o planeamento futuro K hk nen et al 1998 bvio que o desenvolvimento e o crescimento da utiliza o dessas bases de conhecimento continuar no futuro pois elas constituem aspectos da mem ria organizacional em que a experi ncia sobre riscos e potenciais respostas registada durante a execu o dos projectos frequentemente num ambiente multiprojecto A base de conhecimento
229. ais atenta se verifique que se tratam de riscos tecnol gicos que pouco t m a ver com a gest o A actual turbul ncia e imprevisibilidade dos mercados e da sociedade em geral aparece reflectida nas listas de factores de risco do painel Portugu s e dos pain is internacionais em contraste com a estabilidade e previsibilidade da sociedade em meados da d cada de 1980 O actual ambiente de desregula o de mercados globaliza o da economia fus es de empresas competi o agressiva etc com as subsequentes implica es no desenvolvimento dos sistemas de informa o que suportam a estrat gia e as opera es das empresas e organiza es era desconhecido na d cada de 1980 e por isso n o constitu a nenhum risco para os projectos Isto patente nas seguintes observa es a Na lista do painel de chefes de projecto Portugueses 3 factores de risco est o directamente relacionados com esta turbul ncia e instabilidade dos mercados e e TS 218 das organiza es e da globaliza o da economia Um quarto factor de risco conflitos entre departamentos utilizadores pode relacionar se igualmente embora de forma indirecta com a instabilidade organizacional originada pela turbul ncia do mercado ou pelo esvaziamento da identidade empresarial b Na lista agregada dos pain is internacionais esta quest o aparenta ser igualmente importante embora menos que para o painel Portugu s pois apenas 2 dos 1
230. al Fairley 1994 e admiss o de pessoal chave Neo and Leong 1994 Finalmente um sexto grupo integra v rias estrat gias de resolu o de riscos que visam melhorar a adequa o actor tecnologia Estas estrat gias incluem visitas profundas cursos introdut rios e implementa o de uma sistema piloto reduzido destinado a permitir o melhor conhecimento da ferramenta de implementa o Tate and Verner 1990 obter ajuda de peritos Boehm 1991 gest o do recrutamento de especialistas e selec o de apenas vendedores qualificados Neo and Leong 1994 As t cnicas de resolu o relacionadas com a componente estrutura podem ser igualmente divididas em 6 conjuntos O primeiro gere o risco atrav s de t cnicas de desenvolvimento evolutivo Alter and Ginzberg 1978 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Baskerville and Stage 1996 O segundo sugere exactamente o oposto nomeadamente evitar e controlar as mudan as de modo a lidar com diferentes tipos de situa es de risco evitar a mudan a Alter and Ginzberg 1978 mudar os limiares thresholds Boehm 1991 gerir o projecto com procedimentos de controlo Neo and Leong 1994 e implementar uma coordena o vertical ou seja uma comunica o t cnico utilizador atrav s de entidades autorizadas como steering committees Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a O terceiro grupo
231. al e Daniel Bernoulli contribu ram de forma significativa para a defini o de risco Pascal em 1654 resolveu um puzzle para jogadores a sua solu o sobre o modo de dividir as apostas de um jogo de azar inacabado denominado balla conduziu descoberta da teoria das probabilidades que fornece um m todo para calcular a incerteza Pascal trabalhou de forma indutiva para criar o Tri ngulo de Pascal destinado a determinar a probabilidade de resultados poss veis David 1962 Este tipo de m todo sistem tico de medida da probabilidade em termos de n meros constitui a pedra angular da moderna actividade seguradora Hall 1998 39 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Em 1738 numa comunica o intitulada Specimen Theoriae Novae de Mensura Sortis Bernoulli 1738 Bernoulli introduziu o conceito de utilidade uma medida das consequ ncias de um resultado na avalia o do risco Bernoulli reconheceu que a utilidade depende das circunst ncias particulares da pessoa que avalia o risco definiu um procedimento destinado a introduzir estas considera es subjectivas em decis es que t m resultados incertos e sugeriu que o nosso desejo de riqueza inversamente proporcional quantidade de bens possu dos A nfase de Bernoulli situava se no processo de decis o baseado num desejo de riqueza e oportunidade ao inv s de nas probabilidades matem ticas A teoria da utilidade forneceu as bases
232. alisados eene xxviii Quadro H1 Per odos de observa o dos estudos analisados sse xxxi Quadro I1 Conceitos de risco nos artigos analisados seen xxxii Quadro J1 Modelos de pesquisa objecto dos estudos e m todos de recolha de dados XXXV Quadro L1 Descri o dos riscos pelo painel do inqu rito Delphi Etapa 1 s xxxviii Quadro L2 Resultados da 1 volta da Fase 3 do inqu rito Delphi see XXXIX Quadro L3 Resultados da 2 volta da Fase 3 do inqu rito Delphi seen xl Quadro O1 Inqu rito sobre utiliza o de m todos de gest o do risco xliv 1 Introdu o 1 1 Caracteriza o do Problema E facilmente reconhec vel que a tecnologia e os sistemas de informa o exercem uma tremenda influ ncia na nossa sociedade nas organiza es e na nossa vida di ria As pessoas nas f bricas e nos escrit rios n o podem realizar as suas tarefas di rias sem o recurso a tecnologias e sistemas de informa o TSI E facilmente imagin vel o preju zo que resultaria de um eventual bloqueio de todos estes sistemas Embora o potencial de tal evento seja m nimo por vezes esses sistemas n o operam conforme estava previsto e muitas vezes s o desenvolvidos ou modificados sem uma previs o das poss veis consequ ncias Os gestores de todas as organiza
233. alitative Research Philadelphia PA USA 31 May 03 June 1997 Gardnier D A and Phaneuf D H 1994 Risk Management in Evolutionary Large Systems Development 3th SEI Conference on Software Risk Management April 5 7 Software Engineering Institute Pittsburgh PA Garvey P Phair D Wilson J An Information Architecture for Risk Assessment and Management JEEE Software 14 3 March 1997 pp 25 34 Gemmer A Risk Management Moving Beyond Process Computer 30 5 May 1997 pp 33 43 Gemmer A Engineering a Culture for Risk Management paper presented at the 4th SEI Conference on Software Risk Monterey CA Software Engineering Institute Carnegie Mellon University Pittsburgh PA November 1995 Giarratano J Riley G Expert Systems Principles and Programming McGraw Hill Book Company New York NY 1989 Gibbons J Nonparametric Statistics An Introduction Sage Newbury Park CA 1993 Gilb T Evolutionary Delivery Versus the Waterfall Model ACM SIGSOFT Software Engineering Notes 10 3 July 1985 pp 14 30 Gladden G Stop the Life Cycle I Want to Get Off ACM SIGSOFT Software Engineering Notes 7 2 April 1982 pp 35 39 Glaser B Strauss A The Discovery of Grounded Theory Strategies for Qualitative Research Aldine Chicago 1967 Gluch D A Construct for Describing Software Development Risk Technical Report CMU SEI 94 TR 14 Software Engineering
234. am discordar completamente por exemplo se os peritos X e Y est o em desacordo e o perito X tamb m est em desacordo com o perito Z ent o Y e Z t m de estar de acordo Por isso W tem de ser zero ou positivo 198 Metodologia de Investiga o termos t cnicos como por exemplo identifica o de riscos avalia o de riscos e 55186 risk leverage pode distorcer os resultados Cada uma das quest es do inqu rito diz respeito a uma dada actividade e ou t cnica de gest o do risco de acordo com a literatura Essas actividades e t cnicas e respectivas correspond ncias com as quest es do inqu rito s o apresentadas no Quadro 5 4 Este instrumento de pesquisa foi considerado adequado ao objectivo de explorar a situa o geral das pr ticas de gest o do risco no desenvolvimento de sistemas de informa o DA QUEST O DO CORRESPONDENTE T CNICA DE GEST O DO Risco INQU RITO a Checklists de riscos An lise de decis es chave An lise de pressupostos An lise de decomposi o Modelos de custos An lise de redes rvores de decis o An lise de factores da qualidade Exposi o ao risco Risk leverage Prototipagem modelos anal ticos Objectivos menos ambiciosos Transfer ncia de riscos e ejoj ojo c n afoaja o j Quadro 5 4 Quest es do inqu rito e correspondentes metodologias de gest o do risco
235. ambiente do projecto em que o sistema de informa o desenvolvido e 170 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais 3 ambiente de gest o do processo de desenvolvimento Estes autores caracterizam cada um destes ambientes atrav s de quatro vari veis inter actuantes tarefa actores estrutura e tecnologia O processo de gest o baseado no risco como eles apelidam o processo de gerir o comportamento do desenvolvimento preocupa se com a identifica o dos estados amea adores ou conflitantes entre estas quatro vari veis factores de risco e com a modifica o do ambiente do projecto com o objectivo de gerir esses riscos Lyytinen et al argumentam que o comportamento de gest o do risco caracterizado pela racionalidade limitada e que as atitudes dos gestores podem ser interpretadas como comportamento satisfat rio de expectativas Algumas outras teorias comportamentais foram identificadas na amostra de artigos analisada A principal diferen a relativamente aos modelos introduzidos antes que estes fundamentos te ricos s o explicitamente referidos como teorias A ideia chave na teoria W de Boehm and Ross pode resumir se do seguinte modo fa a de cada um dos participante no processo de desenvolvimento um ganhador Boehm and Ross 1989 p 903 De acordo com esta 158 z teoria a gest o do risco necess ria para evitar situa es de ganho perda e per
236. anagement Institute a Association for Project Management e a International Project Management Association assim como organiza es governamentais de reputado prest gio como o CCTA Central Computer and Telecommunications Agency do Reino Unido e o SEI Software Engineering Institute dos EUA v m caracterizando e sistematizando as tarefas e procedimentos a adoptar no processo de gest o do risco associado aos projectos Quase tudo o que se faz num projecto de desenvolvimento est sujeito incerteza e ao risco Por isso necess rio realizar uma avalia o dos riscos v rias vezes durante o ciclo de vida do projecto Um dos riscos mais comuns nos projectos de sistemas de informa o a n o detec o em tempo oportuno dos erros e defeitos do sistema a ser implementado A literatura cient fica clara neste aspecto os defeitos devem ser rasteados e corrigidos ao longo de todo o Adaptado de Karolak Karolak 1994 p 37 http www pmi org http www apm org uk http www ipma ch http www ccta gov uk http www sei cmu edu 86 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura processo de desenvolvimento em vez de se esperar pela fase de testes finais para se realizar essa tarefa Esta abordagem baseia se em princ pios de efic cia de custos visto que o custo da correc o de um problema criado na fase N do projecto aumenta tipicamente de um factor de dez caso
237. and Ross 1989 Margetts and Willcocks 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Beynon Davis 1995 Lyytinen et al 1996 Moynihan 1995 Ropponen and Lyytinen 1997 Moynihan 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Boehm and Ross 1989 Phelps 1996 Hemmstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Madachy 1997 Ropponen 1999b Prazos Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Neo and Leong 1994 Beynon Davis 1995 Nidumolu 1995 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Madachy 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b Fornecedores externos e subcontratados Boehm 1991 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 19994 Willcocks and Margetts 1994 Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Ropponen and Kansala 1997 Conrow and Shishido 1 1999b Ropponen and Lyytinen 1999 Lyytinen 1997 997 Ropponen Quest es contratuais e legais Neo and Leong 1994 Kansala 1997 Shishido 1997 Conrow and Maturidade do processo Ambiente do mercado Boehm and Ross 1989 Madachy 1997 Conrow and Shishido 1997 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Drummond 1996 Moynihan 1996 Moynihan 1997 Ambiente organizacional Barki et al 1993 Beynon Davis 1995 xvi Anexo C Quadro C2 Detalhe dos factores de risco na literat
238. ando dentro do controlo directo do chefe de projecto dos restantes a esmagadora maioria oito factores de risco considerada como sendo suscept vel apenas de um de controlo limitado e somente dois dos riscos risco n 3 falta de comprometimento da gest o de topo para com o projecto e risco n 12 altera es nos utilizadores e na gest o de topo s o percepcionados como estando fora do controlo do chefe de projecto Os riscos no respeitante ao n vel de controlo influ ncia que os chefes de projecto percepcionam ter sobre eles podem ser inclu dos num leque cujos extremos s o constitu dos dum lado pelos riscos externos fora do controlo do chefe de projecto e do outro pelos riscos internos riscos que o chefe de projecto pode monitorizar e controlar plenamente Estes ltimos podem teoricamente ser eliminados por ac es de gest o Entre este dois extremos do espectro contudo fica um conjunto de riscos sobre os quais os chefes de 241 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros projecto possuem um controlo ou influ ncia limitado nesta categoria de controlo influ ncia limitado encontramos aqueles itens de risco cuja ocorr ncia e impacto no projecto dependem da coopera o entre o gestor do projecto e o resto da organiza o March and Shapira 1987 Keil 1995 Keil and Mann 1997 S o interessantes os resultados sugeridos pela compara o entre o painel Portugu s e os tr s pain
239. anos n o tratam o risco como um conceito probabil stico em vez disso associam no com a amplitude de um resultado negativo Bell 1985 Assim face aos riscos os gestores agem de um modo avesso perda em vez de um 243 1 e definem as modo racional avesso ao risco conforme prev a teoria tradiciona suas medidas de sucesso de acordo com essa avers o perda Para al m disso embora possam estar envolvidas medidas quantitativas na avalia o do n vel de risco o desejo de reduzir o risco a um nico conjunto quantitativo de resultados revela se fraco ia Alter and Ginzberg 1978 Davis 1982 McFarlan 1982 Charette 1989 Boehm 1989 Boehm 1991 a Arrow 1965 Tversky and Kahneman 1974 Tversky and Kahneman 1981 Kahnemann and Tversky 1982 237 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros 244 Dos estudos analisados tr s tratam o risco segundo o modelo te rico da decis o 5 racional avers o ao risco e um encara o risco segundo a vis o comportamental avers o perda 2 A an lise de conte do dos quatro modelos normativos cl ssicos da gest o do risco mostra que eles diferem significativamente nas respectivas vis es do papel dos gestores e nas poss veis ac es que colocam ao seu dispor Estes modelos apesar das grandes varia es e dr sticas diferen as entre si fornecem receitas num formato relativamente padronizado sobre como investigar e observar como o
240. ante dos quais a redu o da exposi o ao risco dos projectos O Quadro 2 6 ilustra essas vantagens EA COMUNICAR g E z p E E PLANEAR Figura 2 16 Integra o da gest o do risco com a gest o de projectos Estrutura Organizacional Comunica es Internas Processo e Fluxo de Dados Comunica es Externas Reuni es M todos e Ferramentas Figura 2 17 Modelo esquem tico da gest o continua do risco adapt vel a uma organiza o a Adaptado de Higuera et al Higuera et al 1994 p 10 Adaptado de Higuera et al Higuera et al 1994 p 8 91 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura BENEF CIOS DA INTEGRA O DA GEST O DO RISCO NA GEST O DE PROJECTOS Vis o consistente da situa o problem tica Toda a informa o dispon vel utilizada Identifica o expl cita dos pressupostos do projecto Melhoria da credibilidade dos planos e da comunica o dentro e fora da organiza o Melhor planeamento das conting ncias Gest o mais flex vel e proactiva Melhores meios de identifica o de oportunidades Feedback para o desenho e para o processo de planeamento Decis es compat veis com as pol ticas e o
241. apagens nos custos e nos prazos e a apresentar s rios problemas de desempenho 35 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura OPORTU NIDADE Figura 2 1 Equil brio entre riscos e oportunidades associadas Regra geral isto o resultado de n o se lidar adequadamente com a incerteza e o risco inerentes a esta actividade Um obst culo fundamental a incapacidade de encarar os problemas de deslizamento dos prazos e custos como sintomas de um problema mais fundamental a eles subjacente o n o reconhecimento da exist ncia de riscos e a consequente n o tomada de medidas mitigadoras em tempo oportuno Na realidade o desenvolvimento de sistemas de informa o envolve um n mero elevado de reas de risco ver Figura 2 2 ieraware EN Pessoas 37 Figura 2 2 Riscos num contexto do desenvolvimento de sistemas de informa o Por outro lado a necessidade de gest o do risco aumenta com a complexidade do sistema de 123 informa o A Figura 2 3 ilustra este conceito mostrando que a medida que aumenta a a Adaptado de Higuera and Haimes Higuera and Haimes 1996 p 5 36 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura complexidade do sistema os riscos t cnicos e n o t cnicos custo e prazo aumentam igualmente Van Scoy 1992 p 5 RISCO T cnico Gusto M todos ferramentas Prazo e processos Conhecimento experi ncia e julgamento
242. ara o processo quando comparado com o modelo em queda de gua O resultado final pode satisfazer melhor os requisitos do Mais dif cil de obter o compromisso do utilizador no utilizador respeitante ao sistema ou produto Quadro 4 6 Pontos fortes e fracos do modelo em espiral de Boehm us Adaptado de Hanna Hanna 1991 p 47 144 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Quando se compara este modelo com o modelo em espiral podem observar se algumas similaridades Ropponen 1992 em que os elementos comuns podem ser claramente identificados ver Quadro 4 7 Monitorizar e Avaliar An lise e Desenho resolu o de riscos An lise do risco Experi ncia An lise c nova orientada Escolha da ferramenta por objectos abordagem de resolu o dos Prot tipo de riscos Planeamento interfaces do projecto Figura 4 3 Modelo de Mathiassen de gest o do risco e desenvolvimento de software Embora as similaridades sejam bvias existem igualmente algumas diferen as importantes No modelo em espiral a sequ ncia das tarefas mais fixa sendo as tarefas repetidas em cada ciclo ao passo que no modelo de Mathiassen elas s o aplicadas quando necess rio O modelo de Mathiassen sugere igualmente uma nova sequ ncia para a realiza o destas tarefas e ilustra o modo como os resultados da an lise do risco dever o afectar o planeamento do projecto Isto co
243. as 177 5 Metodologia de Investiga o em Portugal 5 1 Defini o do Problema em Investiga o O trabalho de investiga o emp rica teve como objecto a problem tica da gest o do risco de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o em Portugal na ptica dos respectivos chefes de projecto A pesquisa desenvolveu se segundo tr s vertentes fundamentais 1 Determinar quais os principais factores de risco que afectam os projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o qual a import ncia relativa desses riscos e o qual o grau de controlo que os chefes de projecto percepcionam deter sobre eles 2 Saber em que medida a gest o do risco activamente prosseguida quais os princ pios e m todos de gest o do risco utilizados se alguns e qu o frequentemente s o utilizados 3 Testar a abordagem de gest o do risco seguida isto se os gestores se comportam de acordo com os pressupostos da teoria da decis o ou se seguem o modelo comportamental nas suas ac es Estas quest es t m preocupado a comunidade cient fica de sistemas de informa o desde h bastante tempo conforme ficou demonstrado nos cap tulos anteriores O primeiro passo no processo de gest o do risco consiste em identificar os pr prios riscos de modo que possam ser accionadas as adequadas contramedidas Com este objectivo t m vindo a ser realizadas desde h d cadas pesquisas que conduziram publica o de um grand
244. aseadas em pressupostos truncados Revela por outro lado que a liga o entre a satisfa o das expectativas e as pr ticas da gest o do risco ainda bastante fraca No que respeita s outras quatro reas de pesquisa t cnicas de an lise de riscos heur sticas de gest o do risco t cnicas de resolu o de riscos e interven es de gest o a literatura analisada fornece uma cobertura bastante mais equilibrada A maior parte da aten o foi dedicada s t cnicas de resolu o de riscos 16 estudos 47 No entanto a pesquisa sobre esta rea apresenta um grande desafio devido ao facto de muitas das t cnicas serem tratadas apenas por um estudo O mesmo se aplica pesquisa respeitante s heur sticas de gest o do risco que foram tratadas em 14 estudos 41 No que respeita a esta rea existem v rios modelos de heur sticas embora n o fosse poss vel encontrar contribui es dedicadas compara o destes modelos suas propriedades e respectivos resultados Uma excep o positiva a este respeito s o os estudos que se concentram na compara o da prototipagem com a especifica o ou com abordagens de desenvolvimento mistas As t cnicas de resolu o de riscos foram investigadas em 15 artigos 44 e as interven es de gest o em 12 estudos 35 Embora este n mero de estudos seja relativamente baixo relatam mais de 300 observa es sobre interven es de gest o o que sugere a
245. associada a um acontecimento indesej vel e e as consequ ncias geralmente de ordem financeira da ocorr ncia desse evento Ao abordar a gest o integral do risco Haimes afirma que o risco muitas vezes definido como uma medida da probabilidade e da severidade de acontecimentos adversos Haimes 1991 p 169 No dom nio da gest o de projectos de acordo com Zmud Zmud 1979 Zmud 1980 o risco definido como o grau de exposi o a acontecimentos considerados negativos e suas prov veis consequ ncias De modo similar ao medir o risco de falha em desenvolvimento de sistemas de informa o Sherer Sherer 1988 Sherer 1989 combina estimativas de amplitudes de perdas com probabilidades de falha Por seu turno Charette Charette 1989 defende que para que um dado evento possa ser considerado um risco tem de existir uma perda associada a esse evento assim como uma medida da probabilidade da sua ocorr ncia e alguma escolha decis o envolvida Finalmente Boehm no que respeita gest o do risco de desenvolvimento de sistemas de informa o define a Exposi o ao Risco RE Risk Exposure como uma fun o da Probabilidade de um Resultado Insatisfat rio UO Unsatisfactory Outcome e da Perda devida a esse Resultado Insatisfat rio Boehm 1989 p 6 Boehm 1991 p 36 atrav s da seguinte express o RE Prob UO x Loss UO Deste modo de acordo com este autor para avaliar o grau de risco necess
246. balho da equipa de projecto aos utilizadores aos n veis de gest o e mais baixos e Dispositivos de integra o interna que asseguram a opera o da equipa como uma unidade integrada e Ferramentas formais de planeamento que ajudam a estruturar anteriori a sequ ncia de tarefas e a estimar os recursos financeiros temporais e t cnicos necess rios para a equipa as executar Mecanismos formais de controlo que ajudam os gestores a avaliar o progresso do projecto e a identificar potenciais discrep ncias de modo a poderem ser accionadas medidas correctivas viii Anexo A Descri o da Codifica o e An lise Descri o Geral e Motiva o A an lise de conte do ou an lise categ rica segundo Lyytinen et al Lyytinen et al 1996 o processo de identificar codificar e categorizar padr es fundamentais em dados Na pesquisa qualitativa convencional isto significa analisar o conte do de observa es entrevistas ou quaisquer dados publicamente dispon veis como por exemplo relat rios anuais de empresas com o objectivo de identificar tend ncias e obter padr es fundamentais de significado No caso deste trabalho de investiga o o conjunto de dados consistiu em quatro artigos descrevendo abordagens da gest o do risco O objectivo da utiliza o da an lise de conte do foi o de desenvolver uma representa o sistem tica das quatro abordagens atrav s do uso das categorias sociot cnicas e c
247. bem como sobre o modo como essas ac es podem afectar a situa o Estas estrat gias s o limitadas selectivas e relativamente est veis constituindo fundamentalmente resultados de experi ncias anteriores ou efeitos do estudo de situa es an logas Lyytinen et al 1996 Por vezes s o derivadas de teorias cient ficas abstractas atrav s de racioc nios dedutivos March et al 1991 Ao longo do tempo tais imagens tendem a tornar se mais elaboradas e a envolver cadeias complicadas de causa efeito entre as situa es e as ac es de gest o resultantes Muitas destas estrat gias de gest o foram formalizadas em modelos de gest o do risco com o objectivo de permitir enfrentar uma maior diversidade de situa es do desenvolvimento Estes modelos apesar das grandes varia es e dr sticas diferen as entre si 1 fornecem receitas num formato relativamente padronizado sobre como investigar e observar como organizar e interpretar observa es e como lan ar as subsequentes ac es de gest o e 2 formam rotinas organizacionais institucionalizadas levadas a cabo de forma sequencial com o objectivo de dominar o ambiente Na Figura 3 1 representa se esquematicamente o formato geral dos modelos de gest o do risco Neste formato distingue se entre o dom nio da investiga o de gest o que consiste em modelos de direccionamento da aten o e planos de interven o de gest o e o dominio do mundo real em q
248. bilidade aos servi os que a organiza o presta os riscos associados ao desenvolvimento devem ser devidamente ponderados face expectativas financeiras em termos de vendas quota de mercado e lucros Karolak 1996 No entanto as decis es estrat gicas sobre riscos devem ser reflectidas num sentido operacional de modo a maximizar os objectivos globais Se as decis es sobre riscos estrat gicos n o flu rem para as ac es operacionais as decis es estrat gicas n o ter o qualquer efeito Porter 1986 Uma boa perspectiva de decis es hist ricas sobre gest o estrat gica do risco pode ser encontrada em MacCrimmon and Wehrung MacCrimmon and Wehrung 1986 76 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura GEST O OPERACIONAL DO Risco A gest o operacional do risco envolve a identifica o dos riscos e planos que afectam a opera o di ria da organiza o e de uma perspectiva da gest o empresarial implica ver o projecto e os poss veis impactos ac es e resultados futuros que podem ocorrer Karolak 1994 Os riscos operacionais s o encarados de uma perspectiva micro e incluem o custo os prazos e o desempenho t cnico do sistema a ser desenvolvido O risco do custo existe em virtude da conjuga o de alguns ou todos os seguintes factores Karolak 1996 e os or amentos de longo prazo raramente s o fixos devido ao actual ambiente competitivo e o projecto em quest o est em
249. bjectivos do projecto Introvis o conhecimento e confian a para melhores tomadas de decis o e para a redu o da exposi o ao risco do projecto na sua globalidade Quadro 2 6 Benef cios da integra o da gest o do risco na gest o de projectos Adaptado de Charette Charette 1989 p 66 92 3 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais 3 1 Introdu o Como referido no Cap tulo 2 o dom nio dos sistemas de informa o tem sido palco de in meros insucessos desde a falha na entrega de sistemas at deslizamentos excessivos de prazos e custos e rejei o organizacional Regra geral estas falhas s o consequ ncia de limita es cognitivas desaten o da gest o ou falta de aptid o para lidar com os problemas observados Lyytinen et al 1996 Para combater estas situa es foi desenvolvida uma grande variedade de abordagens e modelos embora de acordo com Lyytinen et al Lyytinen et al 1996 com resultados relativamente fracos O desenvolvimento de sistemas de informa o permanece uma tarefa de alto risco O grande n mero de modelos desenvolvidos neste dom nio t m perseguido o objectivo geral de ajudar a identificar analisar e combater e os riscos do desenvolvimento x 76 e os riscos da implementa o ou Bee 9 e os riscos dos requisitos atrav s do estabelecimento de correla es do sucesso orientadas para o risco e da deriva
250. bre gest o de projectos Gaddis 1959 Durante os anos 50 o foco incidiu sobre a import ncia das fun es de planeamento procurement e administra o A gest o de projectos come ou a tornar se uma disciplina na d cada de 1950 tendo se transformado na d cada de 1960 numa ferramenta formal para gest o de actividades inter funcionais e multidisciplinares Artto and Hawk 1999 Adaptado de Artto and Hawk Artto and Hawk 1999 p 2 49 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura O desenvolvimento dessas t cnicas formais de planeamento e controlo de projectos basearam se nas teorias da gest o dos anos 60 em especial as relacionadas com o desenho organizacional e a constitui o de equipas que foram introduzidas na d cada de 1970 Artto 1997 Com o advento da d cada de 1980 foram desenvolvidas e aplicadas novas teorias para modelizar projectos e automatizar os processos Esta situa o est relacionada com o desenvolvimento dos computadores nessa d cada O movimento explosivo da Gest o da Qualidade teve igualmente um grande efeito sobre o conte do da gest o de projectos Lawler 1981 Higuera and Gluch 1993 Kolarak 1995 Assim nos anos 80 a gest o do risco de projectos j se havia tornado uma rea bem organizada na literatura da gest o de projectos O seu conte do consistindo em identifica o estima o e desenvolvimento da resposta aos riscos era genericamente conhecido Grandli
251. ca como uma varia o Mumford 1983 Davis and Olson Davis and Olson 1985 enriqueceram o modelo com o conceito de cultura organizacional e Kwon and Zmud Kwon and Zmud 1987 acrescentaram os conceitos de ambiente e factores ambientais Por seu turno Saarinen and Veps l inen Saarinen and Veps l inen 1993 acrescentaram igualmente duas componentes ambiente de mercado e ambiente organizacional que denominaram de Factores Contextuais para cobrir os factores de risco relacionados com os ambientes organizacional e de mercado No entanto a componente ambiente de mercado pode equivaler se a factores ambientais e a componente ambiente organizacional pode ser equiparada a ambiente Para este trabalho utilizar se o para al m das 4 componentes de Leavitt as componentes identificadas por Saarinen and Veps l inen ambiente de mercado e ambiente organizacional por reflectirem a situa es organizacional e de mercado vividas actualmente 27 m DUM 4 Esta condi o baseia se na no o de equil brio de um sistema aberto 27 Introdu o A teoria sociot cnica postula igualmente que pelo facto de estas componentes se encontrarem em cont nua interac o e mudan a devido a influ ncias do ambiente as varia es s o constantes e inevit veis De acordo com este postulado o objectivo do sistema de gest o controlar tais varia es a fim de manter
252. ced Project Managers Assess Risk IEEE Software 14 3 May June 1997 pp 35 41 Mumford E Information Systems Research Leaking Craft or Visionary Vehicle in Information Systems Research Contemporary Approaches and Emergent Traditions R Hirschheim eds North Holland Amsterdam 1991 Mumford E Designing Human Systems Manchester Business School Manchester UK 1983 Munns A The Role of Project Management in Achieving Project Success International Journal of Project Management 14 2 April 1996 pp 81 87 Myers M Qualitative Research in Information Systems MIS Quarterly 21 2 June 1997 pp 241 243 Neitzel A Managing Risk Management Cross Talk The Journal of Defense Software Engineering Hill Air Force Base Utah Ogden ALC July 1999 269 Refer ncias Bibliograficas Neo B Leong K Managing Risks in Information Technology Projects A Case Study of TradeNet Journal of Information Technology Management 5 3 March 1994 pp 29 45 Neuman P Risks in Retrospect Communications of the ACM 43 7 July 2000 pp 144 146 Newman M Sabherwal R Determinants of Commitment to Information Systems Development A Longitudinal Investigation MIS Quarterly 20 1 March 1996 pp 23 54 Nidumolu S Systems Development in Information Systems Research Journal of Management Information Systems 7 3 March 1996a pp 89 106 Nidumolu
253. ch 1993 p 12 Webster s Third New International Dictionary Springfield Massachusetts Merriam Webster 1981 Whyte G Decision Failures Why They Occur and How to Prevent Them Academy of Management Executive 5 3 August 1991 pp 23 36 Whyte G Escalating Commitment to a Course of Action A Reinterpretation Academy of Management Review 11 2 April 1986 pp 311 321 Willcocks L ed Investing in Information Systems Evaluation and Management Chapman and Hall London 1996 Willcocks L ed Risk Mitigation in IT Outsourcing presentation at the Workshop on IT Risk Management 19th International Conference on Information Systems Helsinki Finland December 14 1998 Willcocks L Griffiths C Predicting Risk of Failure in Large Scale Information Technology Projects Technological Forecasting and Social Change Elsevier Science 47 2 1994 pp 205 228 Willcocks L Lester S eds Beyond the IT Productivity Paradox Assessment Issues John Wiley Chichester UK 1999 276 Refer ncias Bibliograficas Willcocks L Margetts H Risk Assessment and Information Systems European Journal of Information Systems 3 2 April 1994 pp 127 138 Williams J Experiences with an Independent Risk Assessment Team 3rd SEI Conference on Software Risk Management Software Engineering Institute Pittsburgh PA April 5 7 1994 Williams R Pandelios G Behrens S
254. cientes inadequados 25 Volatilidade dos recursos FACTORES TECNOL GICOS Introdu o de nova tecnologia 21 Estabilidade da arquitectura tecnol gica utilizada DEPEND NCIAS EXTERNAS 28 Falha dos parceiros externos 29 Depend ncias complicadas em projectos multifornecedor 30 Dificuldade em gerir equipas integradas por elementos de v rias nacionalidades 31 Contratos com fornecedores externos gera dificuldades de interpreta o de requisitos 32 Falta de controlo sobre consultores fornecedores e subcontratados Quadro 6 1 Lista de factores de risco obtida na Etapa 1 do inqu rito Delphi 95 4 vods Os n meros indicados na coluna da esquerda n o representam qualquer ordena o apenas pretendem mostrar quantos itens de risco foram seleccionados pelo painel estes n meros ser o usados adiante neste cap tulo para compara o com listas de riscos anteriores 200 Resultados da Investiga o em Portugal FACTORES DE RISCO Recursos insuficientes inadequados Altera es nos utilizadores ou na Gest o de Topo Falha na gest o das expectativas dos utilizadores Falta de comprometimento da Gest o de Topo para com o projecto Falta de adequado envolvimento do utilizador Planeamento inadequado ou inexistente Altera es ao mbito objectivos do projecto Defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto mbito objectivos mal compreendidos pouc
255. cionados com a interdepend ncia tarefa actor ao passo que as respectivas experi ncia e conhecimento t cnico das metodologias de desenvolvimento constituem exemplos de riscos associados com a rela o de interdepend ncia actor tecnologia 4 3 4 T cnicas de An lise de Riscos A an lise realizada aos artigos identificou 30 t cnicas diferentes de an lise dos riscos as quais se encontram listadas no Quadro 4 3 ver detalhes no Anexo D Quadro D1 A primeira t cnica a de Anderson and Narasimhan Anderson and Narasimhan 1979 na qual definida uma fun o discriminante baseada numa amostra de 22 projectos de implementa o Tendo como base onze riscos identificados pelos autores na literatura esta t cnica identifica situa es de desenvolvimento com risco de custo alto baixo e marginal discriminando de seguida entre os casos de potencial sucesso ou insucesso 120 y 4 E Estes factores contextuais que se desdobram em dois aspectos ambiente organizacional e ambiente de mercado est o em linha com a expans o ao modelo de Leavitt efectuada por Kwon and Zmud Kwon and Zmud 1987 136 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais COMPONENTES SOCIOTECNICAS FACTORES DE RISCO ESTUDOS Diversidade de requisitos entre os participantes 11 Complexidade Interfaces com outros sistemas 6 da Com
256. cional do sistema de informa o O conceito de risco de Boehm Boehm 1991 mais restritivo centrando se em evitar as perdas para alguns ou todos os intervenientes no projecto stakeholders A vis o de Davis Davis 1982 devido ao seu enfoque na especifica o de requisitos trata apenas da dificuldade em obter uma completa e exacta compreens o da tarefa McFarlan McFarlan 1982 por seu turno define o risco como uma falha em atingir todos ou alguns dos objectivos considerados relevantes para o projecto 109 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais TIPO DE AN LISE Alter and Ginzberg 1978 Davis 1982 McFarlan 1982 Boehm 1991 Defini o de Risco Incerteza sobre se o projecto ou Dificuldade em atingir Exposi o a Falha em Exposi o ao risco a partes dele podem ser requisitos correctos e obter todos ou alguns dos probabilidade de um conclu dos p 23 completos p 5 benef cios Custos de implementa o excedendo largamente os n veis planeados Tempo de implementa o muito superior ao esperado Desempenho t cnico abaixo do estimado de forma significativa Incompatibilidade do sistema com o hardware e o software p 13 resultado insatisfat rio vezes a perda para as partes envolvidas se o resultado for insatisfat rio O resultado insatisfat rio multidimensional deslizamentos or amentais func
257. cional tem frequentemente de facto um forte elemento ritualista que actua muitas vezes como uma express o simb lica de uma cren a na gest o racional em vez de constituir uma ajuda de confian a para o processo de decis o Margetts and Willcocks 1994 p 5 Willcocks and Margetts 1994 O risco tomado como um resultado negativo que tem uma probabilidade de ocorr ncia estimada ou conhecida com base na experi ncia ou em alguma teoria falha na obtenc o de alguns ou todos os beneficios antecipados devido a dificuldades de implementa o tempo de implementa o muito maior e ou custos muito superiores ao esperado desempenho t cnico do sistema significativamente abaixo do esperado incompatibilidade do sistema O risco de um resultado negativo torna se um problema importante quando o resultado relevante para os interesses e preocupa es dos participantes Diferentes ambientes e participantes percepcionar o diferentes resultados como importantes Margetts and Willcocks 1994 p 5 Beynon Davis 1995 O risco pode ser definido como um resultado negativo que tem uma probabilidade de ocorr ncia estimada ou conhecida com base na experi ncia ou em alguma teoria O risco de um resultado negativo torna se um problema importante quando o resultado relevante para os interesses e preocupa es dos participantes Diferentes ambientes e participantes percepcionar o diferentes resultados como importantes Beyn
258. cionalmente interpretado como surgindo de modelos de cren as e ac es humanos e organizacionais Phelps 1996 p 297 164 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Pesquisa Ac o Estudo de Caso Estudo de Estudo de Campo Estudo de caso Inqu rito Campo Longitudinal M ltiplo Neo and Leong Moynuhan 1996 Ropponen 1999b Barki et al 1993 1994 Heemstra and Moynihan 1997 Saarinen and Kusters 1996 Veps l inen 1993 E Nidumolu 1995 o Nidumolu 1996a a Nidumolu 1996b 3 Lauer 1996 3 Ropponen and 5 Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Neo and Leong Alter and Ginzberg Phelps 1996 Phelps 1996 Alter and Ginzberg EA 1994 1978 Anderson 1978 Saarinen and S o and Narasimhan Veps l inen 1993 55 1979 Nidumolu 1995 AE Nidumolu 1996a 2 gt Nidumolu 1996b Drummond 1996 Alter and Ginzberg Phelps 1996 Phelps 1996 Alter and Ginzberg 1978 1978 Barki et al 2 8 1993 9s Q2 lt o Tate and Verner 1990 Boehm and Ross K ns l 1997 Margetts and Fairley 1994 1989 Drummond Willcocks 1994 8 Baskerville and Stage 1996 Conrow and Willcocks and a 1996 Heemstra and Shishido 1996 Griffits 1994 Kusters 1996 Conrow Beynon Davis and Shishido 1997 1995 Lyytinen et K ns l 1997 al 1996 Alter and Ginzberg Barki et al 1993 1978
259. claros de custos e prazos Este projecto procurava melhorar o tempo de circula o dos documentos privilegiando a r pida adop o pelos utilizadores e os benef cios ao seu trabalho bem como a prototipagem para desenvolver as aptid es De modo similar o caso do desenvolvimento de um novo sistema administrativo para a New Zealand Correspondence School Tate and Verner 1990 apresentava objectivos claros mutuamente partilhados gt funcionalidade e propriedades do sistema desenvolvido gt prazo gt custo gt qualidade dos dados e gt aceita o pelo utilizador A maioria dos estudos examinados definiu o que os seus autores consideravam como comportamento satisfat rio do projecto Muitas das respectivas defini es de sucesso enfatizavam um conjunto de atributos considerados como os mais importantes para descrever as expectativas relativamente ao projecto e medir o respectivo grau de satisfa o Os dois atributos mais comuns s o o custo e o prazo Para al m destes que constituem inevitavelmente importantes caracter sticas de um projecto existe uma mir ade de outros objectivos que podem determinar o que considerado como satisfat rio e quais as situa es que s o encaradas como factores de risco Estas defini es fornecem uma vis o limitada dos n veis das expectativas que se podem ser considerados suficientes num dado projecto n o o ser o necessariamente para outro Isto constitui uma
260. co gest o do risco gest o de projectos sistemas de informa o desenvolvimento de software comportamentos de risco teorias comportamentais do risco e modelos de mudan a organizacional A posse de c pias de muitos artigos permitiu a descoberta em cascata de outras publica es pertinentes atrav s das refer ncias bibliogr ficas neles citadas Neste cap tulo3 efectua se uma an lise cr tica de quatro abordagens cl ssicas da gest o do risco em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o Como ferramenta estruturante desta an lise de conte do utiliza se o modelo sociot cnico de mudan a organizacional de Leavitt Leavitt 1964 Neste cap tulo realiza se uma an lise cr tica dos resultados da investiga o sobre pr ticas da gest o do risco Para tal esbo ou se um modelo de pesquisa comportamental e resumiram se os resultados encontrados Tendo como inspira o um trabalho de v rios pesquisadores Lyytinen et al 1996 mostra se aqui que a gest o do risco de sistemas de informa o pode ser interpretada atrav s de um modelo relativamente simples baseado na teoria de Simon da racionalidade limitada Simon 1979 Simon 1983 http www elsevier n http www pmi org 32 Cap tulo 5 Cap tulo 6 Cap tulo 7 Introdu o Neste cap tulo descrevem se os instrumentos de pesquisa utilizados para responder s quest es de investiga o enumeradas atr s no ponto 1
261. co um exame da literatura em v rios dom nios revela um elevado grau de similaridade Barki et al 1993 Exposi o de uma Nova Teoria para a Medida do Risco Denenberg et al 1974 Bowman 1980 Kaplan and Garrick 1981 Bowman 1982 Marsh and Swanson 1984 Van Scoy 1992 Hertz and Howard 1983 March and Shapira 1987 Ca o and Cruz 1998 Macomber 1989 Curtis et al 1991 USA Air Force 1988 Neitzel 1999 Defense Systems Management College 1989 Defense Systems Management College 2000 Charette 1990 Boehm 1991 Haimes 1991 SEI 1992 Kirkpatrick et al 1992 Chittister and Haimes 1993 40 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura As defini es correntes de risco enquanto conceito incluem e a possibilidade de sofrer um dano ou perda perigo e um factor elemento ou ac o envolvendo um perigo incerto casualidade e uma probabilidade subjectiva de ocorr ncia quantificada de forma mais ou menos rigorosa Um exemplo digno de nota de um uso mais geral do termo risco encontra se no campo da Investiga o Operacional em que o conceito de decis o de risco descreve situa es em que existe uma probabilidade associada a um resultado ou escolha independentemente da natureza do resultado No entanto a grande maioria das defini es de risco compreendem na sua ess ncia duas dimens es Barki et al 1993 Kumamoto and Henley 1996 e a probabilidade
262. co de portfolios que devem ser compreendidos ao fazer escolhas estrat gicas associadas com projectos aos n veis das unidades de neg cio e da organiza o global Por exemplo uma organiza o que opere em mercados internacionais necessita compreender o papel das varia es culturais ao implementar a gest o do risco em reas geogr ficas espec ficas pois o risco do pa s pode afectar um portfolio inteiro de concursos e projectos A complexidade adicional e o mbito mais abrangente da avalia o dos riscos de portfolio exige uma compreens o mais abrangente ao lidar com ambientes multiprojecto DESENVOLVIMENTO GLOBAL DE SOFTWARE Para o melhor ou para o pior os tempos mudaram e com eles uma grande parte da tradi o do desenvolvimento de software colocando os gestores sob uma grande press o no sentido de actualizarem as suas aptid es de gest o de pessoas fluxos de trabalho e tecnologia A ind stria do desenvolvimento de software mudou de uma forma quase radical desde o in cio da d cada de 1990 Tractinsky and Jarvenpaa 1995 Karolak 1996 Artto et al 1998 Isto deve se fundamentalmente a quatro factores considerados os impulsionadores da mudan a gt A procura de servi os de software tem evolu do a um ritmo superior ao da oferta de pessoas que realizam esses servi os At meados de 1980 cerca de 75 a 80 do software mundial era produzido nos EUA e a maioria da oferta era satisfeita por pe
263. com a experi ncia em projectos de grande dimens o e com o uso obrigat rio de metodologias de desenvolvimento o que est de acordo com a teoria de Humphrey Humphrey 1989 de que 239 P E Consumo descontrolado de recursos no per odo que antecede o momento aprazado para terminar o projecto Esta situa o est relacionada com aquela que na literatura caricaturalmente conhecida como sindroma dos 90 Abdel Hamid 1988 232 Resultados da Investiga o em Portugal um ambiente disciplinado de desenvolvimento de sistemas conduz a um melhor controlo do processo de desenvolvimento Por outro lado aparente das entrevistas que os projectos com clientes externos gerem de modo mais eficaz os condicionalismos de prazos do que os projectos desenvolvidos para clientes internos Isto pode ser explicado pelas diferen as em estruturas de incentivos e pelas pesadas penalidades associadas com os atrasos nos projectos externos e parece suportar o argumento vulgarizado de que o outsourcing melhora o controlo do desenvolvimento Nielsen and Miller 1996 Willcocks 1998 O outro resultado interessante sugerido das entrevistas refere se rela o inversa entre a dimens o do projecto e a capacidade de gerir riscos ou seja de acordo com os chefes de projecto entrevistados quanto menor for a dimens o do projecto maior a possibilidade de o completar nos prazos e custos or amentados Segundo v rios chefes de proje
264. com a mesma import ncia b qual o grau de controlo que percepciona deter sobre cada um deles de acordo com a escala 2 Qual a sua opini o sobre os resultados do inqu rito 15 riscos mais importantes Focar b Porque n o h riscos tecnol gicos c Influ ncia de terceiras partes no portfolio de riscos do projecto B Inqu rito sobre medidas de gest o do risco 1 Pedir coment rios sobre os resultados finais 2 Nasua organiza o H uma gest o do risco deliberada e com uma metodologia Usam medidas da probabilidade e impacto para os riscos Alguma ferramenta quantitativa Crit rios de medida do impacto dos riscos Integra o da gest o do risco na gest o do projecto Gest o risco feita por alguns chefes de projecto ou uma pr tica institu da na organiza o Porque motivos n o usam m todos espec ficos de identifica o avalia o e controlo dos riscos xli FACTORES DE Risco Anexo M IMPORT NCIA RELATIVA GRAU DE CONTROLO Falha na obten o do comprometimento do utilizador Ambito objectivos mal compreendidos pouco claros Falta de comprometimento da Gest o de Topo para com o projecto Falta de adequado envolvimento do utilizador Planeamento inadequado ou inexistente Altera es ao mbito objectivos do projecto Defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto Recursos insuficientes inadequados
265. competi o por recursos financeiros e outros com outros programas e investimentos alternativos e o custo real do desenvolvimento subestimado no in cio do projecto e o sistema de informa o a ser desenvolvido n o est completamente identificado quando o seu custo estimado e nao existem suficientes dados hist ricos veros meis que sirvam de base para estimar o pr ximo projecto O risco de prazo existe devido a factores relacionados com o esfor o de desenvolvimento incluindo depend ncias em termos de pessoal ferramentas de desenvolvimento e de testes e equipamentos inform ticos Boehm 1991 Nomeadamente no que respeita ao factor pessoal este afecta o risco de prazo e em virtude de as pessoas trabalharem com diferentes taxas de produtividade Higuera and Haimes 1996 e devido ao tempo consumido na aprendizagem de linguagens ou ferramentas computacionais utilizadas Boehm 1991 e devido ao desconhecimento da rea de neg cio a que o SI se destina Keil 1995 Os risco de prazo associados depend ncia do equipamento inform tico incluem o tempo de resposta a estabilidade da plataforma tecnol gica utilizada no desenvolvimento e nos testes e a pr pria disponibilidade das plataformas nos momentos necess rios Karolak 1996 77 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura O risco t cnico existe por variados motivos Um motivo comum a introdu o de uma nova tecnolo
266. comunica es a confer ncias por ex Gardnier and Phaneuf 1994 Gemmer and Koch 1994 Madachy 1994 e Williams 1994 Embora isso possa ter conduzido omiss o de algumas experi ncias e observa es interessantes alguns dos autores acabaram por ser inclu dos na amostra na 175 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais medida em que publicaram contribui es similares em revistas por ex Boehm 1991 Charette et al 1997 Madachy 1997 e Williams et al 1997 Segundo a selec o das revistas pode ter sido inadequada podendo faltar algumas com artigos potenciais Terceiro a an lise foi restringida s contribui es que utilizavam explicitamente o conceito de risco Como efeito destas limita es um vasto corpo de pesquisa de implementa o n o fez parte da amostra analisada Como o objectivo era examinar especificamente o estado da gest o do risco no desenvolvimento de sistemas de informa o esses estudos n o foram inclu dos A an lise efectuada revelou contudo que algumas contribui es presentes na amostra faziam um bom uso de refer ncias a estudos de implementa o o que conduziu a que estes acabassem por n o ser totalmente ignorados Finalmente o modelo de Leavitt Leavitt 1964 de mudan a organizacional utilizado para estruturar os resultados da an lise tem sido criticado por n o tratar explicitamente diferentes culturas organizacionais No entanto esta fraqu
267. corridos com pessoal e que t m impacto no or amento do projecto e c o risco de prazo trata da possibilidade de exist ncia de uma curva de aprendizagem longa com a consequente falha no cumprimento dos prazos das v rias fases do projecto milestones Os tr s elementos do risco referidos est o interrelacionados e em muitos casos relacionam se diferentemente uns com os outros Karolak 1996 A Figura 2 8 d uma ideia gr fica dessas diferentes rela es 71 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura T CNICO RISCO ELEVADO PRAZO CUSTO x T naas Figura 2 8 Rela es entre os elementos T cnico Custo e Prazo do risco Os pontos seguintes definem cada um dos referidos elementos do risco ELEMENTO T CNICO DO Risco Os riscos t cnicos est o associados com o desempenho do sistema de informa o objecto do projecto de desenvolvimento Esse desempenho envolve quest es como Karolak 1994 Griffiths and Newman 1996 e Funcionalidade a capacidade de o sistema de informa o realizar as fun es com que foi desenhado e Qualidade a capacidade de o sistema de informa o satisfazer as expectativas do ciente utilizador final e N vel de confian a confiabilidade a capacidade de o sistema de informa o funcionar por longos per odos de tempo sem falhas nem erros e Grau de utiliza o a capacidade de o sistema de informa o e respectiva documenta o permit
268. cos sejam vistos como formando jogos especulativos independentes com um lado negativo de perda e um lado positivo de ganho ou oportunidade a maioria das abordagens da gest o do risco tratam unicamente dos resultados negativos e da forma de os evitar tornando assim obscura a introvis o central da vis o te rica da decis o racional a import ncia de considerar a distribui o total dos resultados poss veis Lyytinen et al 1996 As estrat gias preconizadas para a gest o do risco s o limitadas selectivas e relativamente est veis constituindo fundamentalmente resultados de experi ncias anteriores ou efeitos do estudo de situa es an logas Por vezes s o derivadas de teorias cient ficas abstractas atrav s de racioc nios dedutivos March et al 1991 Todavia a vis o te rica da decis o n o consistente com estudos experimentais sobre o modo como os gestores lidam com o risco e como definem o sucesso March and Shapira 1987 Bromiley and Curley 1992 De acordo com esses estudos os gestores seguem um c lculo menos preciso em que a incerteza de resultados poss veis n o constitui em termos comportamentais um aspecto importante do risco gt primeiro porque para os gestores uma escolha arriscada aquela que cont m uma amea a de desempenho pobre Fischoff et al 1984 March and Shapira 1987 sendo que o sucesso definido como a absten o de tais alternativas e b segundo porque os decisores hum
269. cto em situa es de projectos de grande dimens o a estrat gia seguida a de particion los em subprojectos de menor dimens o pass veis de por um lado satisfazer as necessidades mais urgentes dos utilizadores e por outro reduzir os riscos de deslizamentos e de descontrolo Este resultado est de acordo com estudos anteriores Brooks 1975 McFarlan 1982 segundo os quais os projectos de menor dimens o possuem redes de comunica o mais simples e por isso existe uma maior probabilidade de os problemas serem reconhecidos mais cedo e uma maior facilidade em estimar os respectivos custos e prazos Por outro lado estas afirma es dos elementos do painel corroboram os resultados do inqu rito ver Quadro 6 2 Esta estrat gia de decomposi o dos projectos para diminui o dos riscos est em linha com algumas t cnicas de gest o do risco que os inquiridos declararam usar frequentemente nomeadamente an lise de decis es chave 65 an lise de decomposi o 60 e objectivos menos ambiciosos 40 Isto pode ser formulado como uma estrat gia de gest o do risco reduzir os projectos a uma dimens o tal que possibilite o seu controlo eficaz Numa linha similar reduzir a dimens o de um projecto ajuda a gerir melhor os recursos atribu dos 240 P EE m Esta situa o bastante comum As empresas de consultoria que desenvolvem sistemas de informa o para clientes seus est o normalme
270. cto de desenvolvimento os actores e a estrutura organizacional Interessante notar que a componente factores contextuais que apresenta 4 factores de risco nela inclu dos n o fazia parte do modelo inicial de Leavitt Leavitt 1964 Esta uma das cr ticas feitas por v rios autores a este modelo e que levou Kwon and Zmud Kwon and Zmud 1987 a acrescentarem ao modelo os conceitos de ambiente e factores ambientais Os dois itens da componente factores contextuais aqui inclu da ambiente organizacional e ambiente de mercado correspondem aos conceitos de ambiente e factores ambientais introduzidos por Kwon and Zmud 6 1 3 Compara o com Outras Listas Anteriores O Quadro 6 6 apresenta uma compara o entre os factores de risco expressos na literatura anterior mencionada Quadro 2 3 e os factores de risco gerados no inqu rito Delphi realizado em Portugal no mbito deste trabalho Quadro 6 1 lista de factores de risco obtida na Etapa 1 do inqu rito Delphi e Quadro 6 3 riscos finais da Etapa 3 do inqu rito Delphi 205 Resultados da Investiga o em Portugal FACTORES DA LITERATURA ANTERIOR FACTORES DO FACTORES FINAIS DO VER QUADRO 2 3 INQUERITO DELPHI INQUERITO DELPHI QUADRO 6 1 QUADRO 6 3 Falhas
271. ctos por equipas que muitas vezes se encontram dispersas por localiza es geogr ficas distintas e por vezes muito distantes Esta situa o reflectida nos factores de risco n 11 depend ncias complicadas em projectos multifornecedor e n 13 falha dos parceiros externos que embora n o 203 Resultados da Investiga o em Portugal fa am parte do n cleo dos 10 primeiros n o deixam de ser importantes para os chefes de projecto No respeitante s componentes do modelo sociot cnico de Leavitt Leavitt 1964 actor estrutura tarefa tecnologia e respectivas interdepend ncias acrescidas da componente adicional factores contextuais destinado a cobrir os factores de risco relacionados com o 200 ambiente organizacional e ambiente externo podem classificar se os 15 riscos finais identificados pelo painel Portugu s do modo indicado no Quadro 6 4 N Risco Componente sociot cnica 1 Falha na obten o do comprometimento do utilizador Actor 2 mbito objectivos mal compreendidos pouco claros Adequa o Actor Tarefa 3 Falta de comprometimento da Gest o de Topo para com o projecto Actor 4 Falta de adequado envolvimento do utilizador Actor 5 Planeamento inadequado ou inexistente Adequa o Tarefa Estrutura 6 Altera es ao mbito objectivos do projecto Adequa o Tarefa Estrutura 7 Defini o inadequada de
272. ctual Charette et al 1997 Funcionalidade do sistema Satisfa o dos requisitos funcionais do hardware e software Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Fairley 1994 Mathiassen et al 1995 Heemstra and Kusters 1996 Ropponen and Lyytinen 1999 Sistema aceit vel e funcional Fairley 1994 Beynon Davis 1995 Versatilidade e integridade do sistema Fairley 1994 Phelps 1996 Qualidade da informa o Precis o Tate and Verner 1990 Saarinen and Veps l inen 1993 Rigor Tate and Verner 1990 Saarinen and Veps l inen 1993 Integridade dos dados Tate and verner 1990 Confiabilidade Boehm 1991 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996b Inteireza Tate and Verner 1990 Saarinen and Veps l inen 1993 Relev ncia Saarinen and Veps l inen 1993 Oportunidade Saarinen and Veps l inen 1993 Facilidade de actualiza o Saarinen and Veps l inen 1993 Interface com o utilizador Satisfa o com o interface do utilizador Boehm 1991 Barki et al 1993 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Formato Saarinen and Veps l inen 1993 Clareza Saarinen and Veps l inen 1993 User friendliness Boehm and Ross 1989 Saarinen and Veps l inen 1993 Facilidade de utiliza o Saarinen and Veps l inen 1993 Mathiassen et al 1995 Nidumolu 1995 Facilidade de aprendizagem Fairley 1994 Mathiassen et al 1995 Va
273. d Elam 1996 e press es para ter o sistema a funcionar Sabherwal and Elam 1996 Em geral estes podem ser classificados juntamente com duas propriedades relacionadas com a tarefa Mathiassen and Stage 1992 Zmud 1980 Lyytinen 1987 Beath 1987 Curtis et al 1988 Waters 1993 Oz 1994 Lucas 1982 Burns and Dennis 1985 Turner 1992 Waters 1993 Nidumolu 1995 Saarinen and Veps l inen 1993 Waters 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Beynon Davis 1995 De Salabert and Newman 1995 Williams 1995 Jones and Walsham 1992 101 Quatro Abordagens Cl ssicas da Gest o do Risco Luz dos Modelos Comportamentais 1 complexidade da tarefa que representa a quantidade dispon vel de informa o relevante para levar a tarefa a cabo e 2 incerteza da tarefa que definida pela disponibilidade validade e confiabilidade da informa o relativa tarefa Quanto maior for a quantidade de informa o dispon vel acerca da tarefa ou quanto menor for a sua validade e confiabilidade maior o risco do desenvolvimento COMPONENTE ESTRUTURA A componente estrutura cobre os sistemas de comunica o os sistemas de autoridade e os sistemas de fluxo de trabalho Leavitt 1964 e inclui quer a dimens o normativa isto os valores normas e expectativas de desempenho quer a dimens o comportamental isto os modelos correntes de comportamento adoptados pelos actores quando comunicam
274. d Shishido 1997 84 ENFOQUE NO MODELO COMPORTAMENTAL Alter and Ginzberg 1978 Factores de risco foram condi es gen ricas que com base na din mica descrita nos estudos de caso pareceram diminuir a possibilidade do sucesso da implementa o dos sistemas da amostra Alter and Ginzberg 1978 p 25 Quanto mais o sistema for conforme ao ideal maior o seu sucesso O sistema deve ser produzido por um nico implementador para um nico utilizador o qual antecipa a utiliza o do sistema para um objectivo bem definido este objectivo pode ser especificado de antem o com grande precis o Alter and Ginzberg 1978 p 26 Anderson and Narasimhan 1979 Factores de risco que reduzem as possibilidades de sucesso da implementa o Anderson and Narasimhan 1979 p 512 dificuldades que prov vel encontrar na consecu o do sucesso da implementa o de um projecto desvios de um ambiente de implementa o ideal e como tal podem ser encarados como constituindo riscos de implementa o ou impeditivos do sucesso da implementa o Anderson and Narasimhan 1979 p 513 Tate and Verner 1990 N o se encontra explicitamente definido Apresenta alguns conceitos de Boehm and Ross nomeadamente a distin o entre riscos gen ricos e riscos espec ficos do projecto Parece reflectir situa es conflitantes com o estabelecimento dos objectivos do projecto e com as expectativas prevalecentes Ap
275. d 1996 Incerteza sobre com que se iria trabalhar Moynihan 1996 Moynihan 1997 Controlo de Gest o Controlo de gest o pobre Ropponen 1999b Falta de controlo homeost tico Margetts and Willcocks 1994 Falta de gest o da mudan a Willcocks and Griffiths 1994 Poucas pessoas controlaram os recursos e auditaram os resultados Lyytinen et al 1996 Integra o ineficiente assemblagem e testes controlo de qualidade Moynihan 1996 Moynihan 1997 Williams et al 1997 Gest o inadequada e ou ineficaz Beynon Davis 1995 Conrow and Shishido 1997 Monitoria e controlo do estado do projecto Boehm and Toss 1989 Aus ncia de garantia da qualidade Boehm and Ross 1989 Controlo da utiliza o dos recursos e do prazo Ropponen and Lyytinen 1996 Fluxo de Trabalho Problemas com o planeamento do projecto Heemstra and Kusters 1996 Falta de precedentes Madachy 1997 Atraso na 1 vers o de Omega causa o atraso de Omega Ropponen 1999b Projecto principal sem altera es Phelps 1996 Estavam dispon veis apenas fluxogramas de alto n vel Boehm and Ross 1989 Atrasos na entrega de m dulos atrasar o sistema completo William et al 1997 Prazos Prazos Tate and Verner 1990 Madachy 1997 Prazo apertado Neo and Leong 1994 Lyytinen et al 1996 Prazo requerido para o desenvolvimento Tate and Verner 1990 Prazos demasiado ambiciosos Beynon Davis 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Boehm 1991 Neo and Leong 1994 Consumo continu
276. d the Waterfall Lies a Brave New World Software Magazine 11 7 June 1991 pp 44 51 Hayes R Perry J Thomson P Willmer G Risk Management in Engineering Construction Implications for Project Managers The Project Management Group UMIST SERC Report Thomas Telford UK 1986 Heemstra F Kusters R Dealing with Risk A Practical Approach Journal of Information Technology 11 4 April 1996 pp 333 346 Hertz D Howard T Decision and Risk Analysis in a New Product and Facilities Planning Problem Sloan Management Review 24 2 Winter 1983 pp 17 31 Higuera R Gluch D Risk Management and Quality in Software Development Presentation at the Eleventh Annual Pacific Northwest Software Quality Conference Portland Oregon October 18 20 1993 Higuera R Gluch D Dorofee A Murphy R Walker J Williams R An Introduction to Team Risk Management Special Report CMU SEI 94 SR 1 Software Engineering Institute Carnegie Mellon University Pittsburgh PA 1994 Higuera R Haimes Y Software Risk Management Technical Report CMU SEI 96 TR 012 Software Engineering Institute Carnegie Mellon University Pittsburgh PA 1996 261 Refer ncias Bibliograficas Hilburn T Hirmanpom I Khajenoori S Turner R Qasem A A Software Engineering Body of Knowledge Technical Report CMU SEI 99 TR 004 Software Engineering Institute Carnegie Mellon University Pittsburgh PA 1999
277. da 5159 perda entre os participantes no projecto ou para as transformar em situa es ganho 160 ganho Lauer Lauer 1996 compara o poder da utilidade esperada e da prospect theory ao prever as prefer ncias de riscos dos chefes de projecto em que a utilidade esperada de uma op o incerta a soma das prefer ncias de riscos Lauer 1996 p 289 A prospect theory Kahnemann and Tversky 1979 sugere contudo que as pessoas s o avessas ao risco no que respeita aos ganhos e favor veis ao risco no respeitante s perdas assim a fun o valor mais inclinada para as perdas do que para os ganhos e as pessoas avaliam as situa es a partir de um ponto de refer ncia que pode variar em vez de se basearem na utilidade absoluta O estudo de Phelps Phelps 1996 analisa a gest o do risco em equipas de projecto e a sua rela o com a metodologia de desenvolvimento e com os procedimentos de controlo atrav s de um modelo derivado da agency theory Neste estudo a delega o de trabalho de uma pessoa para outra o agente considerada luz de dois pressupostos chave acerca dos agentes avers o ao esfor o e avers o ao risco Phelps 1996 p 300 Por outras palavras 1 159 160 Win lose situations gt Lose lose situations Win win situations 171 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais esta teoria
278. da lei da oferta e da procura na economia Hall 1998 r 2 E k m 40 O conceito de risco foi posteriormente aplicado na economia e na actividade financeira na C TENE EY m 43 teoria da decis o na ind stria da constru o e na ind stria da defesa Lidar com o risco constitui um importante aspecto da tomada de decis o na ind stria governo e ambientes acad micos Haimes 1989 A an lise do risco e a gest o do risco t m sido extensivamente aplicadas na considera o dos aspectos operacionais e de seguran a de sistemas grandes e complexos que podem afectar a sa de e a seguran a da sociedade Bell 1985 A gest o do risco tem sido igualmente identificada como um elemento importante embora muitas vezes ausente da efic cia dos processos de decis o na gest o corrente da engenharia de software e dos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o embora constitua uma adi o relativamente tardia aos outros dom nios mencionados Z O termo risco correntemente associado a muitos empreendimentos humanos desde a explora o espacial aquisi o de empresas e constru o de centrais nucleares at avalia o do n vel de seguran a de sistemas computacionais e ao desenvolvimento de sistemas de informa o Por isso a no o de risco tem sido objecto de estudo numa grande variedade de dom nios da actividade humana Apesar das diferentes abordagens ou perspectivas da avalia o do ris
279. dade partilhada dos indiv duos Filstead 1978 O uso da pesquisa qualitativa evidencia esta natureza socialmente constru da da realidade a ntima rela o entre o investigador e aquilo que est a ser explorado e os condicionalismos situacionais que moldam o processo Myers 1997 Klein and Myers 1999 183 Metodologia de Investiga o Assim enquanto que na abordagem positivista a teoria deduzida atrav s do teste de hip teses na abordagem fenomenol gica a teoria gerada a partir dos dados recolhidos ou de acordo com Glaser and Strauss Glaser and Strauss 1967 fundamentada nos dados Segundo Klein and Myers a pesquisa de sistemas de informa o pode ser classificada como interpretativa se for assumido que a realidade apreendida atrav s de constru es sociais como a linguagem o conhecimento significados partilhados documentos e outros artefactos sendo imposs vel compreend la independentemente das pessoas investigadores inclu dos que lhe d o forma e lhe atribuem significado Klein and Myers 1999 p 3 A realidade vista como uma extens o da consci ncia humana e da experi ncia subjectiva tendo a pesquisa interpretativa em sistemas de informa o como objectivo uma compreens o do contexto do sistema de informa o bem como do processo atrav s do qual o sistema de informa o influencia e influenciado pelo contexto Walsham 1993 p 4 Embora este m todo tenha sido alvo d
280. dades de os eliminar 0 S o efectuadas entrevistas e reuni es com a equipa de projecto consultores externos e utilizadores 0 Projectos estimados em um ano ou mais s o decompostos em subprojectos com durac o de seis meses Isto facilita a participa o do utilizador melhora o controlo dos recursos e possibilita o uso mais f cil de prot tipos Quadro 6 13 M todos de gest o do risco aplicados por elementos do painel Portugu s Um outro resultado obtido nas entrevistas que uma atribuic o moderada de recursos 2 896 do tempo do projecto para a gest o do risco pode ajudar consideravelmente na manuten o de uma correcta e est vel distribui o dos recursos e na gest o da complexidade Isto n o constitui 236 amp i a E interessante notar que de entre os chefes de projecto que mencionaram utilizar uma qualquer metodologia de gest o do risco ou implementar nos seus projectos actividades de gest o que tinham efeitos na diminui o do n vel de exposi o ao risco a larga maioria 6 em 9 trabalhava para empresas multinacionais Nestas empresas havia praticas institucionalizadas de gest o do risco a n vel internacional embora existisse liberdade na utiliza o de filial para filial 237 P M E O que muitas vezes 0 caso que se passa com os m todos tradicionais de desenvolvimento de sistemas Smolander et al 1990 230 Resultados da Investiga o em Portugal um facto no
281. das empresas e organiza es operando na sociedade portuguesa em virtude de se terem enviado as cartas apenas s 50 consideradas mais importantes considera se que o leque de sectores econ micos representado no painel associado ao perfil e experi ncia dos chefes de projecto que o integram adequado ao objectivos desta investiga o Por outro lado o pr prio processo inerente ao m todo ranking type Delphi survey torna impratic vel a sua aplica o a um painel com mais de 25 elementos devido s m ltiplas interac es que exige Schmidt 1997 Schmidt et al 2000 De acordo com este m todo a an lise das respostas sobretudo afectada pelo grau de concord ncia alcan ado entre os peritos que integram o painel Schmidt 1997 CARACTER STICAS DOS MEMBROS DO PAINEL M ximo M nimo M dio N de anos de experi ncia 35 7 15 N vel de escolaridade PG BA LI N de projectos que geriu 220 10 58 Menor projecto gerido pessoas x meses 3x3 2x3 2 5X3 Maior projecto gerido pessoas x meses 120 x 36 85x6 75x 12 N vel de escolaridade o n vel mais elevado atingido pelo membro do painel PG P s gradua o Mestre ou Doutorado LI Licenciatura 5 anos BA Bacharelato 3 anos SE Ensino Secund rio 12 ano ou equivalente Quadro 5 2 Demografia do painel de chefes de projecto Portugueses A demografia do painel conforme se pode verificar no
282. de an lise de riscos Anderson and Narasinham 1979 Boehm 1991 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Heemstra and Kusters 1996 Madachy 1997 Kansala 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999a Ropponen 1999b Anderson and Narasimhan 1979 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 17 Heur sticas de gestao do risco Alter and Ginzberg 1979 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Mathiassen et al 1995 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Heemstra and Kusters 1996 Charette et al 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b Saarinen and Veps l inen 1993 14 xxvi Anexo F T cnicas de resolu o de riscos Alter and Ginzberg 1978 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Baskerville and Stage 1996 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999a Ropponen 1999b Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 15 Interven es de gest o Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Baskerville and Stage 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Williams et al
283. de informa o e de gest o do risco como exemplos de comportamento de satisfa o de expectativas Um t cnico de desenvolvimento de software apenas pode tentar descobrir solu es satisfat rias relativamente a certas expectativas e ajustar os desenhos com base na informa o dispon vel sobre os ambientes e as heur sticas Por outro lado ou n o disp e de alternativas ou estas n o est o rapidamente dispon veis assim o conceito de pesquisa governada por heur sticas torna se essencial para a compreens o das actividades de desenho e de gest o Os riscos do desenvolvimento de sistemas de informa o s o criados por limita es nos recursos na informa o ou nas aptid es as quais diminuem ou mesmo impedem o sucesso da pesquisa de desenhos alternativos ou a sua implementa o eficaz Lyytinen et al 1996 A gest o do risco constitui um meio de obter mais informa o sobre estes ambientes pois possibilita aos respons veis pelo desenvolvimento diminuir a incerteza ambiental isto aumenta o seu conhecimento bem como decidir sobre as alternativas de ac o a prosseguir isto aumenta a sua intelig ncia e estabelecer os n veis de expectativas isto aumenta a adaptabilidade do desenho Theory of Bounded Rationality nos textos originais de Simon Simon 1983 25 Introdu o Os m todos utilizados para a gest o do risco especificam procedimentos de pesquisa para obten o organiza
284. de topo e risco n 15 n o congelamento dos requisitos No momento actual h uma acentuada tend ncia para os utilizadores assumirem a responsabilidade pelo sistema resultante do desenvolvimento sendo que em bastantes organiza es o Director de Projecto o principal utilizador do sistema a desenvolver e implementar Nos casos em que um envolvimento deste tipo n o pode ser alcan ado o projecto considerado de maior risco Estes resultados s o consistentes com os resultados obtidos por Keil et al Keil et al 1998 e Schmidt et al Schmidt et al 2000 Uma quest o crucial o compromisso da gest o para com o projecto Este facto se n o constitui um resultado novo o suporte da gest o de topo um tema recorrente na literatura de implementa o de sistemas de informa o uma quest o que foi ignorada em algumas listas anteriores por exemplo na j citada lista de Boehm Boehm 1989 Ver Quadro 2 2 e Quadro Al Anexo A O facto de o painel ter escolhido o termo compromisso em detrimento do termo envolvimento uma indica o do papel activo e proeminente que a gest o de topo entendido dever ter nos projectos O segundo aspecto respeita turbul ncia do actual ambiente empresarial no qual o desenvolvimento de sistemas de informa o se insere Este t pico representa uma rea de grande preocupa o da comunidade cient fica dedicada gest o do risco de software e
285. denominado avalia o do risco do software atrav s de entrevistas relatado por Williams et al Williams et al 1997 A abordagem sugerida por Willcocks and Griffiths Willcocks and Griffiths 1994 defini o do perfil dos riscos em grandes projectos de TI usa igualmente uma checklist e evidencia as fontes de riscos em termos de conte do do projecto processo de desenvolvimento historial e contextos internos e externos 139 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais No entanto Baskerville and Stage Baskerville and Stage 1996 salientam que nao se devem usar checklists at que a equipa de avalia o dos riscos tenha esgotado a sua intui o em discuss es do tipo brainstorming Por outras palavras cada um tem de saber como utilizar adequadamente uma lista de riscos Alguns estudos relatam situa es em que o chefe de projecto toma a seu cargo a responsabilidade pela an lise dos riscos procurando o suporte da equipa somente quando se revela necess rio Lyytinen et al 1996 Em contraste alguns autores argumentam que a defini o dos riscos e respectivas consequ ncias bem como a atribui o de prioridades constitui essencialmente uma actividade de grupo Baskerville and Stage 1996 Um m todo para institucionalizar esta ideia a organiza o de um conselho de revis o dos riscos Conrow and Shishido 1997 Isto pode ser igua
286. dentes para levar a cabo o desenvolvimento Neo and Leong 1994 O ltimo grupo abarca as estrat gias relacionadas com a gest o e recupera o de uma crise ou problema causado por riscos materializados Fairley 1994 Neo and Leong 1994 e inclui t cnicas como e planos de actualiza o e an ncio e publica o generalizada do problema e atribui o de responsabilidades e autoridade e actualiza o frequente da situa o e estabelecimento de uma data limite e e condu o de an lises postmortem Por seu turno as estrat gias de resolu o de riscos relacionadas com a componente tecnologia podem ser agrupadas em 4 conjuntos 1 metodologia de desenvolvimento 2 selec es t cnicas 3 compra de informa o sobre as opera es do utilizador e 4 informa o t cnica O primeiro conjunto inclui estrat gias como metodologia de desenvolvimento centrada nos dados Tate and Verner 1990 abordagem modular e oculta o da complexidade da informa o Alter and Ginzberg 1978 Boehm 1991 153 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais A utiliza o de overlays de mem ria de um processador mais r pido a aquisi o de mem ria adicional Fairley 1994 a adop o de padr es aceites Neo and Leong 1994 a aplica o de 4GL Tate and Verner 1990 e a utiliza o de uma arquitectura de hardware flex vel e adapt vel Conrow and Shishido 1997 constitue
287. dentifica o e avalia o dos riscos Todavia essencial que a t cnica utilizada qualquer que seja se adapte ao problema sob risco de os resultados finais n o serem significativos CCTA 1995 Deve ter se todo o cuidado para n o confundir o uso de uma determinada t cnica ou ferramenta de avalia o com o processo de an lise do risco em si Por exemplo os question rios heur sticas ou outras abordagens tabulares s o muito populares entre os chefes de projecto na identifica o e avalia o dos riscos contudo f cil ser se induzido atitude intelectual de que um risco pelo facto de ter sido identificado est automaticamente avaliado e portanto sob controlo Do mesmo modo o chefe de projecto pode sentir que porque foi utilizada uma checklist todos os riscos poss veis foram identificados isto por m raramente acontece CCTA 1995 Ao aplicar uma qualquer t cnica de an lise do risco devem tomar se precau es para garantir que o grau de detalhe e a respectiva precis o dos resultados n o conduzam a um grau de confian a exagerado que os dados originais n o possam suportar Se as estimativas iniciais forem imprecisas tamb m os resultados o ser o O processo de avalia o dos riscos deve ser aplicado atrav s de toda a organiza o de modo a que a exposi o aos riscos possa ser avaliada desde o mais elevado n vel organizacional at ao n vel do plano do projecto de desenvolvimento
288. depend ncias 1 o modo como os fluxos de trabalho os sistemas de autoridade e as linhas de comunica o s o afectados pelas op es tecnol gicas e 2 quais os riscos criados por estas op es Curtis et al 1991 Assim as tecnologias podem entrar em conflito com os sistemas de autoridade Markus 1983 Markus and Robey 1983 ou podem impedir a cria o de linhas de comunica o eficazes Mumford 1983 Por outro lado o uso de especifica es t cnicas altamente formalizadas assumindo por exemplo procedimentos contratuais escritos pode prejudicar a efic cia da comunica o com os utilizadores Bjgrn Andersen and Markus 1987 a Lundeberg and Goldkhul 1981 Mumford 1983 DeMarco and Lister 1987 Andersen et al 1990 Henderson and Lee 1992 105 Quatro Abordagens Cl ssicas da Gest o do Risco Luz dos Modelos Comportamentais 3 4 Uma An lise do Conte do de Quatro Abordagens da Gest o do Risco 3 4 1 Motiva es para a Escolha das Abordagens Pode se utilizar o modelo sociot cnico para analisar como os modelos de gest o do risco podem orientar a aten o dos gestores na direc o de factores de risco e t cnicas de resolu o espec ficos Como a literatura dispon vel n o se apresenta particularmente detalhada no respeitante estrutura das heur sticas que relacionam factores de risco com interven es espec ficas decidiu se analisar detalhadamente quatro modelos cl ssicos e reputados que fornece
289. der avaliar Para al m disso necess rio estabelecer a import ncia relativa dos riscos de modo a obter uma percep o dos motivos pelos quais alguns riscos s o considerados mais importantes que outros para que a aten o dos gestores se possa concentrar nas reas que constituem as principais amea as ao sucesso do projecto Keil et al 1998 Finalmente os riscos identificados devem ser classificados e quantificados de um modo tal que possibilite a tomada de medidas mitigadoras significativas e eficazes e permita um acompanhamento e controlo das medidas adoptadas ao longo do ciclo de vida do projecto A identifica o dos riscos consiste na determina o daqueles factores que s o pass veis de afectar o projecto e no registo documental das caracter sticas de cada um A identifica o dos riscos n o deve constituir um evento nico no tempo pelo contr rio deve ser realizada de uma forma regular ao longo de todo o projecto constituindo um verdadeiro processo PMI Standards Committee 1996 Karolak 1996 Este processo deve endere ar os riscos internos assim como os externos Riscos internos s o aqueles que a equipa de projecto pode controlar ou influenciar como por exemplo atribui o de recursos humanos ao projecto e estimativas de custos Riscos externos constituem factores que escapam ao controlo ou influ ncia da equipa de projecto como por exemplo altera es no mercado ou ac es governamentais De aco
290. di es definidas e que aceite como verdadeira N o existem leis estabelecidas em engenharia de software ISERN Grau em que um processo espec fico explicitamente definido gerido medido controlado e eficaz A maturidade implica um potencial de crescimento e indica quer a riqueza do processo da organiza o quer a consist ncia com que o processo aplicado atrav s da organiza o Processo e procedimentos manuais e ou autom ticos que permitem seguir atrav s de testes todos os componentes de um sistema de informa o a partir dos requisitos que lhe deram origem Unidade de medida como por exemplo n de linhas de c digo ou n de p ginas de desenho Conjunto de defini es m todos e actividades utilizadas para efectuar medidas de um processo e seus produtos resultantes com o objectivo de caracterizar e compreender o processo Conjunto de regras e crit rios que estabelecem um modo preciso e repet vel de realizar uma dada tarefa e de chegar a uma resultado desejado Conjunto de m todos procedimentos e normas que define uma s ntese integrada de abordagens Modo normalizado de medir um atributo do processo de gest o do risco As m tricas do riscos e dos planos de mitiga o podem ser qualitativas ou quantitativas T cnica de lidar com um risco atrav s do desenvolvimento de estrat gias e ac es destinadas redu o ou elimina o at um n vel considerado ace
291. dmitir um consultor independente para verificar e validar o software Boehm 1991 Gerir o desenvolvimento do projecto Neo and Leong 1994 Institucionalizar procedimentos de controlo do projecto Neo and Leong 1994 Responsabilidades separadas Neo and leong 1994 Criar entidade legal separada para fazer o desenvolvimento Neo and Leong 1994 Subcontrata o Neo and Leong 1994 Trazer os problemas superf cie Neo and Leong 1994 Coopera o com organiza es Neo and Leong 1994 Actualizar planos Fairley 1994 Diminuir as restri es aos recursos Fairley 1994 Estabelecer uma data limite Fairley 1994 Atribuir responsabilidades e autoridade Fairley 1994 Actualizar frequentemente a situa o Fairley 1994 Anunciar e publicitar o problema Fairley 1994 Desenvolvimento incremental Fairley 1994 Monitorizar prazos e or amentos da execu o Fairley 1994 Conduzir uma crisis postmortem Fairley 1994 Coordena o vertical Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Coordena o horizontal Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Melhorar estrutura Baskerville and Stage 1996 Desenvolver prot tipo piloto Baskerville and Stage 1996 Limitar a dimens o do prot tipo Baskerville and Stage 1996 Transfer ncia do risco de uma parte do sistema ou de um participante para outro Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999b Rropponen and Lyytinen 1999 Processo de engenharia de software permitindo altera es ao longo do ciclo de dese
292. do muitas das vezes este simples acto de gest o n o realizado e quando mais tarde um determinado pressuposto se revela incorrecto ou uma mudan a no ambiente interno ou externo provoca a sua altera o a reac o de muitos respons veis por projectos de recusa em aceitar a mudan a com as consequ ncias de escaladas desastrosas de projectos descritas e estudadas por muitos pesquisadores Os pressupostos devem ser encarados e geridos do mesmo modo que os riscos identific veis pois constituem uma nova fonte de risco Royer 2000 A fim de evitar surpresas os pressupostos do projecto devem ser devidamente documentados e monitorizados de modo a garantir que a altera o das circunst ncias em que eles se baseiam n o os transformem em riscos incontrol veis Para cada pressuposto que se identificar e documentar pode se definir igualmente uma m trica que teste a sua adequa o ao longo do ciclo de vida do projecto Deste modo podem se desenvolver de forma proactiva planos de conting ncia que ser o desencadeados caso aconte a uma altera o num ou mais pressupostos Para todos os riscos que n o satisfa am os crit rios de aceitabilidade estabelecidos necess rio planear alguma forma de actua o Antes de se decidir qualquer curso de ac o til colocar cada risco num grupo juntamente com outros riscos que se enquadrem numa das seguintes classes de maneabilidade CCTA 1995 gt Riscos inevit veis
293. do 1997 Projecto de grande dimens o na TRW fornecdor DoD dos EUA Action research N o explicitamente relatado recolhido presumivelmente durante o projecto para desenvolvimento de sistema pelos autores de comando e controlo Ropponen 1999a 83 chefes de projecto finlandeses Survey Question rio Ropponen 1999b Projecto de grande dimens o para desenvolvimento de um sistema de gest o de redes de telecomunica es Longitudinal field study Entrevistas ao chefe de projecto e documenta o do projecto xxxvi Anexo L Inqu rito Delphi Compara es e Descri es dos Riscos Descri o dos Riscos pelo Painel Portugu s Etapa 1 do inqu rito Delphi O Quadro L1 das p ginas seguintes mostra as descri es dos factores de risco sa dos da Fase 1 do inqu rito Delphi realizado em Portugal no mbito deste trabalho de investiga o Esses factores de risco e respectivas descri es correspondem vis o dos membros do painel sobre os riscos que escolheram na fase de brainstorming ap s a recolha da lista inicial pelo pesquisador expurgamento de duplica es agrupamento de acordo com uma nomenclatura considerada mais significativa e posterior circula o pelos membros do painel para valida o e eventuais correc es xxxvii at empresarial Press es competitivas alteram os requisitos do utilizador tornando por vezes o
294. do no sentido de estreitar o mbito do tema de modo a propiciar uma abordagem profunda sistem tica e criativa A minha experi ncia anterior em gest o de grandes projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o em empresas multinacionais do sector das Tecnologias de Informa o conduziu me quase de imediato para a ideia de pesquisar a problem tica da gest o do risco neste dom nio O t pico era palpitante e consideravelmente novo na comunidade cient fica portuguesa Uma pesquisa pela literatura cient fica dispon vel e v rias conversas com reputados pesquisadores nacionais e gestores de empresas de desenvolvimento de software cimentou esta ideia Estou grato aos chefes de projecto cuja participa o e genu no interesse tornaram esta pesquisa poss vel bem como aos gestores das empresas que aceitaram p r minha disposi o o precioso tempo dos seus chefes de projecto e participarem eles pr prios activamente nesta investiga o Estou igualmente grato ao meu orientador inicial Professor Doutor Altamiro Machado pelos seus inestim veis coment rios sugest es e cr ticas construtivas Infelizmente n o pude contar com o seu conhecimento e amizade pessoal at ao fim deste projecto Ao Professor Doutor Lu s Amaral agrade o a pronta disponibilidade em prosseguir a tarefa deixada pelo Professor Altamiro Machado ajudando me com a sua grande capacidade conhecimento e simpatia pessoal a levar a bom termo esta
295. do real Esta impress o ainda suportada por Drummond Drummond 1996 que demonstra que a quantifica o dos riscos n o leva em considera o o comportamento de gest o por exemplo a pol tica organizacional em vez disso pode provocar uma ilus o de que o risco pode ser controlado e previsto mesmo que isso n o seja poss vel e conduzir a uma situa o de escalada Assim a pesquisa emp rica futura dever examinar cuidadosamente o seu compromisso para com diferentes no es de risco MODELOS DE PESQUISA OBJECTO DOS ESTUDOS E M TODOS DE RECOLHA DE DADOS Os resultados da investiga o podem variar em fun o dos modelos de pesquisa seleccionadas dos objectos envolvidos na pesquisa e dos m todos seguidos para recolha de dados Primeiro a selec o de um modelo de pesquisa determina em larga escala os objectivos e as caracter sticas do estudo Strauss and Corbin 1996 por exemplo o modelo da pesquisa pode determinar se adequado realizar uma valida o ou uma explora o bem como qual a din mica do fen meno investigado que pode ser observada Como consequ ncia a investiga o ac o os estudos de caso e os estudos de campo longitudinais s o muitas vezes realizados quando se considera importante obter uma compreens o profunda ou realizar observa es m ltiplas As sondagens os estudos de campo longitudinais e os estudos de caso longitudinais s o suscept
296. do risco Todavia h que ter em aten o que as m dias globais podem apresentar enviesamentos devido s percentagens individuais diferirem consideravelmente No entanto na sequ ncia da discuss o das respostas durante as entrevistas ficou claro que a maioria dos chefes de projecto compreendem apenas vagamente o conceito de risco de sistemas z E x 234 de informa o e as suas implica es na gest o Quando questionados sobre o uso de checklists de riscos e m todos de an lise de exposi o ao risco verificou se uma acentuada tend ncia para 1 n o pensar sequer nos poss veis riscos enquanto tal e 2 nos casos em que o risco encarado como uma realidade do projecto n o o considerar como um conceito probabil stico Foram frequentes afirma es de chefes de projecto como n o olho para a probabilidade de sucesso ou falha mas sim para o volume do risco dos meus projectos ningu m est interessado em obter medidas quantificadas e n o quantificamos o risco mas temos de ser capazes de o sentir Estes resultados est o em conson ncia com a tese do modelo comportamental do risco segundo a qual os gestores v em o risco de uma forma que simultaneamente diferente e menos precisa que a vis o do risco na teoria da decis o March and Shapira 1987 p 1407 Por outro lado foram frequentes durante as entrevistas aos chefes de projecto afirma es como N o
297. dos TIPO DE MODELO DE PESQUISA OU TEORIA ESTUDOS ONDE APLICADO Modelos comportamentais e organizacionais Alter and Ginzberg 1978 Margetts and Willcocks 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon davis 1995 Lyytinen et al 1996 Ropponen 1999b Teorias Comportamentais utility theory prospect theory action theory escalation theory theory W Boehm and Ross 1989 Lauer 1996 Phelps 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Moynihan 1997 Gest o Boehmiana do risco Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Fairley 1994 Baskerville and Stage 1996 Heemstra and Kusters 1996 Charette et al 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 19994 Modelos de custos Fairley 1994 Madachy 1997 Kansala 1997 Modelos de impacto Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Modelos de incerteza e complexidade Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Mathiassen et al 1995 Quadro 4 15 Modelos de pesquisa e teorias aplicadas nos estudos analisados Na an lise distinguiram se 6 tipos de fundamentos te ricos diferentes usados nos estudos e modelos comportamentais e organizacionais e teorias do comportamento e modelos Boehmianos de gest o do risco e modelos de custos e modelos de impacto
298. dos os sistemas de informa o sejam por elas suportados S Nos Anexos Me N figuram os gui es usados nessas entrevistas 16 FRISCO A FRamework of Information Systems COncepts 18 Introdu o Para Alter Alter 1996 e Ein Dor and Segev Ein Dor and Segev 1993 por m n o faz sentido falar em sistemas de informa o se n o se considerarem as tecnologias de informa o Alter define sistema de informa o como todo o sistema que usa as Tecnologias de Informa o para a aquisi o transmiss o armazenamento tratamento ou apresenta o da informa o no contexto das organiza es Alter 1996 p 36 De acordo com Amaral Amaral 1994 um sistema de informa o pode ser entendido como uma combina o de procedimentos informa o pessoas e tecnologias da informa o e das comunica es organizadas para o alcance dos objectivos de uma organiza o Segundo estas duas ltimas interpreta es a interven o num sistema de informa o feita essencialmente ao n vel tecnologias de informa o e tem como principal objectivo o desenvolvimento de uma aplica o inform tica software aplicacional a ser utilizada no contexto organizacional Ou seja sistema de informa o nesta acep o equivalente a sistema inform tico ou aplica o inform tica Este conceito est em conson ncia com a defini o de sistema de informa o de Davis and Olson um sistema de informa o um sistema integrad
299. dos por grupos de diferentes nacionalidades geograficamente dispersos No entanto qualquer que seja o cen rio esta situa o envolve dificuldades e riscos acrescidos gt A coopera o efectiva entre essas equipas multidisciplinares e multiculturais vital para o sucesso dos projectos A evolu o tecnol gica vem em aux lio das organiza es na ultrapassagem das barreiras da comunica o atrav s de sistemas multimedia orientados para o trabalho cooperativo contudo ao n vel da gest o as diferen as culturais constituem eventualmente a influ ncia mais significativa pois a linguagem os ritmos de vida os valores a percep o da urg ncia de prazos e os c digos de conduta dos v rios elementos das equipas podem ser substancialmente diferentes Youker 1999 A j referida dimens o humana dos projectos faz com que a respectiva gest o se baseie fundamentalmente na comunica o e na negocia o entre as v rias partes envolvidas o cliente utilizador o primeiro contratante os subcontratados e as v rias equipas t cnicas e de gest o Deficientes interpreta es ou mesmo incompreens es b sicas relativamente aos 59 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura objectivos termos e regras do projecto podem minar facilmente a confian a m tua essencial para um ambiente de coopera o eficaz Rodrigues 1999 Num estudo realizado em 1999 sobre a implementa o de projectos de desen
300. dos recursos empresariais consumidos pelos projectos de desenvolvimento H mais de duas d cadas que os insucessos de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o v m sendo denunciados na literatura Muitos projectos de desenvolvimento adquirem vida pr pria continuando a absorver recursos valiosos sem atingirem os seus objectivos Keil 1993 p ii Aos atrasos extremamente frequentes no desenvolvimento juntam se os numerosos projectos a Ad T 1 que s o cancelados ou que simplesmente n o s o utilizados no final do desenvolvimento Para al m disso as melhorias no desenvolvimento de sistemas de informa o t m se revelado marginais Charette 1989 p 34 Incidentemente alguns resultados positivos alcan ados t m conduzido ao argumento de que apenas 20 dos projectos falham o que iguala a taxa de insucesso nos investimentos de capital Saarinen 1993 No entanto o desenvolvimento de sistemas de informa o aparenta constituir Lyytinen and Hirschheim 1987 Van Genuchten 1991 Davis et al 1992 Keil 1993 Keil 1995 Keil et al 2000 Introdu o uma actividade de risco em que a probabilidade de que algo corra mal em geral elevada Ropponen 1999 De acordo com as conclus es de um estudo conduzido nos EUA em 1995 pelo Standish Group Standish Group 1996 ver Figura 1 1 31 1 dos novos projectos de sistemas de informa o s o cancelados antes do seu t r
301. e Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 An lise de pressupostos Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 An lise de decomposi o Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Modelos de custos Boehm 1991 Fairley 1994 Ropponen and Lyytinen 1997 and Lyytinen 1999 Madachy 1997 K ns l 1997 Ropponen 1999b Ropponen An lise de redes Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 19992 Ropponen and Lyytinen 1999 An lise dos factores de qualidade Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 19992 Ropponen and Lyytinen 1999 Avalia o heur stica dos riscos usando factores de custo Madachy 1997 Avaliac o dos riscos com estimativa de custos Avaliac o do risco de software com entrevistas de riscos Kansala 1997 Williams et al 1997 Spreadsheet de riscos Williams et al 1997 Identificagao e avaliac o dos riscos com um conselho de revisao dos riscos Conrow and Shishido 1997 Relat rios de projecto e comunica o com avalia o dos riscos Ropponen 1999b Planos de projecto e revis es com avalia o dos riscos Ropponen 1999b Avalia o por estudos de viabilidade com revis es Ropponen 1999b Quadro 4 3 T cnicas de an lise riscos nos
302. e considerado satisfat rio Por exemplo de acordo com Boehm and Ross Boehm and Ross 1989 podem identificar se diferentes tipos de expectativas nos projectos de sistemas de informa o os utilizadores podem dar nfase funcionalidade e rapidez facilidade de utiliza o e robustez do software ao passo que os gestores preferem prazos curtos e custos baixos Assim as expectativas definem os tipos de conting ncias organizacionais que s o encaradas como riscos e as interven es de gest o consideradas aceit veis Neste contexto a gest o do risco pode ser explicada como uma interac o entre dois dom nios ver Figura 4 1 e o dom nio da investiga o de gest o que consiste em padr es de direccionamento da 2 106 1 aten o e interven es de gest o e e o dom nio do mundo real em que tem lugar o desenvolvimento do sistema de informa o Neste modelo um incidente de risco constitui um evento ou estado no mundo real que apresenta um dado potencial para causar uma perda conflito com as expectativas a um ou v rios intervenientes aumentando assim o risco de insucesso do projecto de desenvolvimento Por exemplo os riscos relacionados com a falta de experi ncia com sistemas similares Alter and Ginzberg 1978 ou com o n o congelamento dos requisitos Schmidt et al 2000 podem colocar em perigo a satisfa o das expectativas relativamente ao prazo e funcionalidade do
303. e and Stage 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b Ropponen and Lyytinen 1999 Tecnologias de desenvolvimento inflex veis nao confi veis ou imprevis veis Alter and Ginzberg 1979 Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Nidumolu 1995 Lyytinen et al 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Moynihan 1997 Madachy 1997 Williams et al 1997 Anexo C Incerteza T cnicas de estima o de custos Boehm and Ross 1989 Boehm 1991 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Conrow and Shishdo 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Desempenho do sistema Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Fairley 1994 da Beynon Davis 1995 Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Madachy 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shshido 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Riscos da qualidade dos dados Tate and Verner 1990 Lyytinen et al 1996 Tecnologia Qualidade do sistema Boehm 1991 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Madachy 1997 K ns l 1997 Desenho do sistema Tate and Verner 1990 Lyytinen et al 1996 Drummond 1996 Conrow and Shishido 1997 Compatibilidade do sistema Nidumolu 1995 Nidumolu 19967 Nidumolu 1996b Ropponen 1999b Adequa o tarefa metodologia de Anderson and Narasimhan 1979 Tate and Verner 1990
304. e informa o s o introduzidos e podem ser geridos na fase inicial do ciclo de vida do processo de desenvolvimento ELEMENTO CUSTO DO Risco Os riscos de custo est o associados com o custo do sistema inform tico durante o processo de desenvolvimento incluindo a sua entrega final ao cliente O elemento custo do risco envolve quest es como Karolak 1994 Griffiths and Newman 1996 e Or amento a capacidade de desenvolver o sistema de informa o a respectiva documenta o e os servi os associados dentro de um dado limite or amental fixado pela gest o e Custos recorrentes a capacidade de identificar e gerir os custos associados ao suporte do desenvolvimento do sistema de informa o como por exemplo os custos do aluguer das instala es e da manuten o dos produtos de software compiladores SGBDs etc utilizados no desenvolvimento e Custos fixos a capacidade de identificar e gerir os custos que n o variam como por exemplo o custo de reprodu o da documenta o 73 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura e Custos vari veis a capacidade de identificar e gerir os custos que variam de acordo com o volume de actividade do desenvolvimento do software aplicacional como por exemplo o tempo de utiliza o de equipamento inform tico e Realismo a capacidade de prever e projectar custos de forma precisa com base nos pressupostos assumidos A identifica o a
305. e 20 chefes de projecto nacionais com larga experi ncia na fun o em diversos sectores da actividade econ mica ver Quadros 5 1 e 5 2 adiante obtidas atrav s de um ranking type Delphi survey A decis o de optar por um inqu rito Delphi em detrimento de um outro tipo de inqu rito foi motivada pelas seguintes raz es 1 Pretendia se sondar as opini es de chefes de projecto com experi ncia significativa m nimo cinco anos Dado que no momento da realiza o do estudo n o existia nenhum reposit rio de informa o cred vel sobre quem s o os chefes de projecto em 180 Metodologia de Investiga o Portugal o envio de um question rio postal a um dado universo de organiza es n o dava quaisquer garantias sobre quem de facto respondia ao question rio nem sobre a fidedignidade das informa es prestadas 2 A utiliza o de um inqu rito postal n o possibilitaria uma posterior an lise das respostas com os respectivos respondentes nem a cria o de elos que possibilitassem a realiza o de entrevistas pessoais 3 Como se pretendia efectuar igualmente a compara o dos resultados da sondagem em Portugal com os resultados de uma outra sondagem efectuada simultaneamente em tr s pa ses essa sondagem utilizara um ranking type Delphi survey Schmidt et al 2000 foi decidido usar este mesmo tipo de inqu rito o qual embora n o permita inferir sobre a representatividade das conclus e
306. e McFarlan de Gestao de um Portfolio de Projectos McFarlan McFarlan 1982 prop e tr s principais factores de risco as dimens es influenciando o risco inerente relacionados com a organiza o e gest o do projecto conforme se mostra no Quadro A7 NOME DO FACTOR DE Risco CONTE DO DO FACTOR DE Risco CODIFICA O 1 Dimens o do projecto Dimens o em termos de custo tempo pessoal ou n mero de partes T afectadas 2 Experi ncia com a tecnologia Familiaridade da equipa de projecto e da organiza o de SI com as A T tecnologias alvo 3 Project structure Grau de estrutura o da tarefa do projecto T Quadro A7 Factores de risco de McFarlan e respectiva codifica o T CNICAS DE RESOLU O DE RISCOS CODIFICA O Ferramentas de integra o externa 7 Selec o do utilizador para chefe de projecto E Cria o de um steering committee E Frequ ncia e profundidade das reuni es deste comit E n Processo de controlo de altera es gerido pelo utilizador E n Frequ ncia e detalhe de distribui o das minutas da equipa de projecto a utilizadores chave E z Selec o de utilizadores como membros da equipa E 7 Processo formal de aprova o das especifica es do utilizador E Relat rios de progresso para o steering committee E Utilizadores respons veis pelo treino e pela instala o do sistema E n Utilizadores gerem as decis es em datas chave E Fe
307. e algumas cr ticas com o argumento de que inferior s metodologias baseadas em amostras estat sticas aleat rias de um grande n mero de observa es tem se verificado uma tend ncia cada vez maior para a sua utiliza o em muitos campos de pesquisa especialmente nas reas das ci ncias sociais da gest o e do marketing 2x x 172 assim como no dom nio dos sistemas de informa o Em anos recentes a pesquisa interpretativa emergiu como uma abordagem importante e v lida na investiga o de sistemas de informa o a maioria das revistas cient ficas de SI acha bem vinda esta metodologia havendo actualmente grupos significativos de autores a trabalhar nela Walsham 1995 A pesquisa interpretativa pode ajudar os investigadores a compreender o pensamento e a ac o humanos em contextos sociais e organizacionais e tem o potencial para produzir introvis es profundas sobre o fen meno dos sistemas de informa o incluindo a respectiva gest o e desenvolvimento Klein and Myers 1999 173 e dos dados obtidos atrav s dos v rios Dada a natureza do fen meno estudado neste trabalho instrumentos de pesquisa utilizados optou se claramente por uma abordagem qualitativa e interpretativa na an lise dos resultados 171 Bonoma 1985 Bonoma 1985b RR Benbasat et al 1987 Eisenhardt 1989 Cash et al 1992 Walsham 1993 Benbasat and Zmud 1999 IB ver igualmente a argumenta o produzida em Coelho Coelho 2000
308. e complexidade afirmando que os riscos da implementa o podem ser estimados atrav s de dois factores b sicos a incerteza e a complexidade do sistema e do projecto de desenvolvimento Saarinen and Veps l inen 1993 p 285 Na opini o destes investigadores os projectos de risco s o aqueles que se apresentam ao mesmo tempo como complexos e incertos Muitas destas defini es baseadas no modelo comportamental associam o risco a resultados negativos atrav s de indicadores chave de desempenho como Nidumolu 1995 p 195 Nidumolu 1996a p 82 o custo real do projecto o tempo de dura o do projecto os benef cios do sistema a compatibilidade do sistema com o seu ambiente e o desempenho t cnico dos sistemas resultantes Uma vis o consideravelmente mais ampla adoptada por Lyytinen et al ao definirem os riscos de um projecto de desenvolvimento de sistemas de informa o como os estados e eventos que podem afectar a capacidade de o ambiente de desenvolvimento levar a cabo a tarefa de desenvolvimento do SI dentro dos n veis de expectativas estabelecidos Lyytinen et al 1996 p 277 em que as expectativas determinam o que considerado comportamento satisfat rio num projecto e assim definem as situa es que podem ser interpretadas como factores de risco Lyytinen et al 1996 p 142 Phelps sublinha igualmente esta perspectiva ao afirmar que o risco necessita ser opera
309. e desenvolvimento bem como o comprometimento com t cnicas de gest o do risco constitu am factores contribuintes para uma melhor gest o do risco Em terceiro lugar tr s casos de insucesso relatados nos artigos pesquisados forneceram ideias interessantes sobre as consegu ncias de uma gest o inadequada Drummond Drummond 1996 discute uma tentativa de desenvolvimento do sistema para o London Stock Exchange Antes de ter sido cancelado este projecto consumiu 80 milh es de libras em tr s anos de escalada estimando se que os investidores na bolsa tenham sofrido preju zos na ordem dos 400 milh es de libras Claramente as expectativas n o foram satisfeitas O projecto emergiu de condi es que foram descritas como de puro p nico cego Drummond 1996 p 348 tendo havido um grande n mero de outras situa es de risco que foram alvo de rigorosa an lise No entanto paradoxalmente em vez de evidenciar os riscos a an lise rigorosa teve como efeito o seu obscurecimento porque conduziu os decisores a pensamentos de primeira ordem isto de que o risco podia ser controlado Drummond 1996 p 351 Este mesmo estudo ressalta igualmente o modo como a responsabilidade pelo risco pode ser ignorada devido a rela es de autoridade 132 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais O caso de insucesso do Ambulance Dispatch System descrito por Beynon Davis Beynon Davis 1995 foi relatad
310. e desenvolvimento eficaz 8 37 13 75 15 Nao congelamento dos requisitos 7 65 14 87 FACTOR DE CONCORDANCIA DE KENDALL W 0 48 0 71 Legenda do Quadro Os n meros indicam a ordena o dos riscos por ordem decrescente de import ncia no final da 2 volta da Etapa 3 do inqu rito Delphi Os n meros indicam a classifica o m dia de cada risco no final de cada uma das voltas da Etapa 3 do inqu rito Delphi Quadro 6 3 Resultados finais da Etapa 3 do inqu rito Delphi 196 ei te gd UNT i H A sequ ncia em que os itens de risco est o dispostos n o indica qualquer ordena o 201 Resultados da Investiga o em Portugal 6 1 2 An lise dos Resultados Cinco aspectos aparentam ser relevantes nos resultados obtidos 1 1 2 O primeiro aspecto trata do papel que os utilizadores e gestores t m no que respeita ao sucesso dos projectos Se atentarmos no Quadro 6 3 verifica se que entre os 15 factores de risco mais importantes 7 t m a ver com a interven o do utilizador e da gest o executiva risco n 1 falha na obten o do comprometimento do utilizador risco n 3 falta de comprometimento da gest o de topo para com o projecto risco n 4 falta de adequado envolvimento do utilizador risco n 9 conflitos entre departamentos utilizadores n 10 falha na gest o das expectativas dos utilizadores risco n 12 altera es nos utilizadores ou na gest o
311. e n mero de listas de riscos A lista de Boehm dos 10 principais factores de risco e respectivas estrat gias de gest o preconizadas Boehm 1989 Boehm 1991 tem sido ao longo da ltima d cada objecto de numerosos estudos e an lises constituindo ainda uma refer ncia para muitos autores Hs Alter and Ginkberg Alter and Ginsberg 1978 McFarlan McFarlan 1982 Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 Barki et al Barki et al 1993 Heemstra and Kusters Heemstra and Kusters 1996 Moynihan Moynihan 1997 Keil et al Keil et al 1998 Schmidt et al Schmidt et al 2000 178 Metodologia de Investiga o Este trabalho a par dos de Davis Davis 1982 McFarlan McFarlan 1982 Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 e Charette Charette 1990 um dos mais difundidos entre os estudiosos e pr ticos da problem tica da gest o do risco dos projectos de sistemas de informa o A lista de Boehm foi compilada em meados de 1980 atrav s da investiga o de um elevado n mero de projectos de software e dos itens de risco comuns bastante extensa em termos de poss veis fontes de riscos e reflecte uma perspectiva dos chefes de projecto sobre os riscos do software atrav s da an lise das principais preocupa es e objectivos de diferentes intervenientes nos projectos No entanto a partir de meados da d cada de 1990 relan ou se na comunidade cient fica a necessidade de rever este t pico por tr s motiv
312. e os ambientes e as heur sticas 82 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Um dos modelos desenvolvido por Janne Ropponen and Lars Mathiassen e conhecido como o Modelo RM Ropponen 1992 Lyytinen et al 1996 combina o modelo de comportamento de Simon Simon 1979 vis o do processo e o modelo de organiza o de Leavitt Leavitt 1964 vis o estrutural Segundo este modelo a gest o do risco enquanto processo no qual os riscos s o identificados e combatidos combina dois ambientes o ambiente do projecto e o ambiente de gest o Este processo por sua vez afecta o ambiente do projecto atrav s da altera o das respectivas vari veis chave Assim o processo da gest o do risco governa um projecto para a produ o de um resultado O processo de gest o do risco apresenta igualmente um feedback no ambiente de gest o o qual incorpora a aprendizagem envolvida no processo de gest o do risco O ambiente do projecto inclui quatro componentes a primeira das quais a tarefa que o projecto tem de cumprir a segunda os actores que nele participam a terceira a estrutura organizacional mobilizada para o projecto e a quarta a tecnologia empregue na tarefa do projecto e destinada a produzir os resultados pretendidos A Figura 2 12 ilustra este novo modelo o qual evidencia a import ncia de uma vis o organizacional e de gest o que torne poss vel guiar e controlar os resultados do projecto
313. e resolu o por componente e da an lise da propor o relativa poss vel ajuizar o n vel de clareza ou o equil brio dos modelos de resolu o dos riscos 8 As heur sticas que indicam como os factores de risco est o relacionados com as respectivas t cnicas de resolu o 9 O mbito de aplica o que indica quando e em que circunst ncias deve ser aplicado o modelo Os modelos cont nuos s o utiliz veis ao longo de todo o processo de desenvolvimento ao passo que os discretos s o aplic veis somente em fases ou contextos espec ficos Isto fornece informa o sobre as condi es que devem prevalecer no ambiente de gest o para garantir o uso eficaz do modelo de gest o do risco Os modelos e respectivas classifica es de acordo com as categorias do modelo encontram se explicadas no Anexo A Constam igualmente deste mesmo Anexo as explica es sobre a codifica o e an lise dos dados bem como a discuss o da fiabilidade e validade da codifica o utilizada 3 4 3 Diferen as entre os Modelos Os resultados da an lise est o resumidos no Quadro 3 2 Conforme se pode constatar no referido quadro existem diferen as importantes entre os quatro modelos analisados que se detalham de seguida DEFINI O DE Risco A defini o de risco varia substancialmente de um modelo para outro Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 discutem o risco de falha embora apenas a falha da implementa o organiza
314. e riscos Boehm 1991 Risk Leverage RE antes RE depoisy Custo da resolu o do risco Contudo de acordo com v rios autores esta ferramenta de resolu o de problemas raramente utilizada na pr tica As t cnicas de an lise de riscos baseadas em modelos de custos introduzem igualmente heuristicas similares Madachy 1997 K ns l 1997 Em geral estas abordagens baseadas em modelos de custos concentram se em actividades de gest o do risco com cost drivers extremos K ns l K ns l 1997 introduz igualmente a possibilidade de c lculos de oportunidade em termos de pessoas m s ganhas gra as prossecu o de uma actividade de gest o do risco 12 Object system modelling se Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999b Ropponen and Lyytinen 1999 148 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais O conselho dado por Barki et al Barki et al 1993 similar os projectos com um elevado risco requerem mais aten o dos gestores do que aqueles que apresentam um baixo n vel de risco Esses pesquisadores argumentam igualmente que o exame de cada factor de incerteza no seu m todo capacitaria os chefes de projecto a escolher as adequadas ferramentas e metodologias de gest o de projectos O estudo de Ropponen Ropponen 1999b relata um modelo de gest o do risco em que o processo de encontrar ac es de gest o adequadas para a mitiga o de factores de risco est
315. e uma qualitativa interpretativa Pelas raz es apontadas no in cio deste ponto decidiu se por uma abordagem interpretativa dos resultados desta pesquisa No Cap tulo 5 s o fornecidos mais detalhes sobre a justifica o desta abordagem Este trabalho pretende contribuir para a aumento do conhecimento te rico e pr tico sobre a gest o do risco de projectos de desenvolvimento de SI atrav s dos seguintes apports 1 Mostrar Capitulo 3 como os modelos comportamentais possibilitam uma explica o mais satisfat ria dos comportamentos de risco face ao cl ssico modelo te rico de decis o racional utilizado por um grande n mero de investigadores por exemplo Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 e Charette Charette 1996b Atrav s da utiliza o do modelo aberto de mudan a organizacional de Leavitt Leavitt 1964 mostrar que um risco de desenvolvimento de um SI constitui uma varia o num sistema sociot cnico ultrapassando os conceitos de jogos e c lculos da teoria da decis o racional muito em voga na literatura cl ssica de gest o do risco caracterizando em 16 Introdu o alternativa a gest o do risco de SI atrav s da utiliza o de ideias de adapta es ambientais e interven es que estabelecem ou mant m o equil brio do sistema Na an lise cr tica ao conte do de quatro abordagens cl ssicas da gest o do risco avaliam se as suas potencialidades e fraquezas e sugere se como elas podem ser co
316. ectos cancelados devido a insuport veis 58 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura deslizamentos respeitavam a sistemas de informa o aplica es inform ticas que as organiza es consideravam vitais para o seu modo de realizar neg cios na Era da Informa o A r pida globaliza o da economia mundial ao for ar as organiza es a focarem os seus neg cios e actividades em segmentos de mercado internacionais veio introduzir um outro factor de dificuldade na j em si complexa realidade do desenvolvimento de sistemas de informa o cada vez mais os projectos s o implementados e geridos por equipas internacionais em que os seus elementos s o oriundos de sistemas socioculturais diferentes Karolak 1998 Rodrigues 1999 Um projecto deste tipo pode assumir v rias formas Karolak 1998 Willcocks 1998 Rodrigues 1999 gt Joint venture em que se tem um cons rcio constitu do por parceiros multinacionais que realizam o desenvolvimento do software aplicacional gt exist ncia de uma nica organiza o agindo como primeiro contratante mas em que o trabalho dividido e entregue sob a forma de outsourcing a v rios subcontratados de diferentes nacionalidades gt uma equipa est vel constitu da por elementos de uma nica nacionalidade mas em que o cliente uma organiza o internacional ou gt uma equipa de projecto com os respectivos elementos t cnicos reparti
317. ecutivos de Tecnologias de Informa o entrevistados pelo Standish Group sentiam que havia mais falhas e insucessos do que apenas cinco anos antes As boas not cias s o que mais de 50 desses executivos sentem que h menos ou o mesmo n mero de falhas que h cinco e dez anos antes Standish Group 1996 Em Portugal de acordo com os dados do EITO foram despendidos em 2001 597 M em software aplicacional e servi os associados mais 59 milh es que em 2000 Embora n o existam quaisquer dados dispon veis sobre o montante consumido por projectos fora de controlo e ou por projectos que tiveram de ser abandonados sem terem cumprido os objectivos inicialmente estabelecidos natural e cred vel que se verifiquem as tend ncias assinaladas nos EUA Outras pesquisas t m validado estes resultados De acordo com Gladden Gladden 1982 75 de todos os esfor os de desenvolvimento de sistemas s o cancelados ou os sistemas conclu dos nunca s o usados Um padr o de falha que vem sendo frequentemente observado a escalada de projectos Keil 1993 Keil 1995 Keil and Mann 1997 Segundo estes autores a escalada a continua o injustificada de um projecto quando a sua reorienta o ou mesmo o seu cancelamento se revelariam a solu o mais adequada Este fen meno manifesta se na pr tica como um deslizamento por vezes descontrolado dos custos e prazos dos projectos em termos que ocasionam frequentemente enormes
318. ed podem aumentar a reutiliza o e reduzir os ciclos de desenvolvimento e as aplica es cliente servidor podem ser desenvolvidas muito mais rapidamente que as tradicionais aplica es baseadas em sistemas centrais mainframes Na realidade contudo muitos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o incluem uma combina o de tecnologias Os modelos de representa o de processos tradicionais e alternativos ignoraram a combina o de complexidade e tecnologias evidenciada em muitos projectos actuais dessa constata o que nasceu o modelo h brido ver Figura 4 4 que combina os benef cios dos dois modelos mencionados o modelo em queda de gua e o modelo em espiral adicionando lhes alguns outros benef cios nomeadamente Kulik 1997 e adiciona uma estrutura que permite uma gest o mais determin stica do projecto e permite interac es frequentes com o utilizador cliente durante todo o processo de desenvolvimento e e apresenta uma maior flexibilidade na adapta o a altera es s especifica es e ao desenho O produto sistema final pode ser de maior qualidade e satisfazer melhor as necessidades do utilizador final 146 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Arquitectura Planeamento Figura 4 4 Modelo h brido de desenvolvimento de sistemas O modelo h brido apresenta tr s sec es fundamentais 1 arquitectur
319. ee 234 7 1 Resumo do Trabalho 7 2 Contribui o para o Conhecimento 7 3 Conclus es sscsescessonessensconssersessederseosasesonseesessensssense 73 1 O Risco e a Gest o do Risco na Literatura occ ccccccccessceceeseceesececeenseeecessseeecnssseeeenseeeeeenaes 7 3 2 Investiga o no Contexto Socioecon mico Portugu s 7 4 Limita es do Trabalho 7 5 Sugest es para Pesquisa Futura REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS ccccecereseeerereseeereresmeseeresmeseeneso NDICE REMISSIVO DE AUTORES ssssssssessessseeseeeees B RES AT O GLOSS RIO 4 cree erected EN ER etai Va era Gode sKe suave oras eie Masala end Sede seda a ci Du cuniadve cual side sese Dew ea i de sra N A ANEXO A DETALHE DA AN LISE DE QUATRO ABORDAGENS CL SSICAS DA GEST O DO RISCO I ANEXO B PR TICAS DE GEST O DO RISCO EXPECTATIVAS EVIDENCIADAS NOS ESTUDOS XII ANEXO C PR TICAS DE GEST O DO RISCO FACTORES DE RISCO NOS ESTUDOS eee XIV ANEXO D PR TICAS DE GEST O DO RISCO T CNICAS DE AN LISE DE RISCOS e XXII ANEXO E PR TICAS DE GEST O DO RISCO COBERTURA DAS OBSERVA ES e eeeeeeee seen eene XXV ANEXO F PR TICAS DE GEST O DO RISCO OBJECTIVOS DE PESQUISA eere eene eee eeeene eee eese e XXVI ANEXO G PR TICAS DE GEST O DO RISCO INTERVEN ES DE GE
320. eficientes para a elimina o mitiga o das consequ ncias dos riscos A ideia de que a gest o do risco deve constituir uma parte integrante e essencial da gest o do projecto encontra se j bem estabelecida A gest o do risco integra se perfeita e rapidamente com as fun es cl ssicas da gest o de projectos e acrescenta novas potencialidades e um mbito mais abrangente a essas fun es 2 10 2 Fun es da Gest o de Projectos A gest o de projectos pode ser considerada como um conjunto de actividades integradas orientadas para equipas que permite uma vis o de futuro do projecto e adiciona uma abordagem estruturada para a identifica o e avalia o dos riscos desde o in cio do planeamento Tomayko and Hallman 1998 O planeamento dos riscos acrescenta valor gest o cl ssica de projectos atrav s da adi o da perspectiva proactiva de planos alternativos e planos de conting ncia para mitigar riscos enquanto que as fun es de monitoriza o e controlo da gest o dos riscos se fundem com a fun o de controlo da gest o do projecto Os benef cios da integra o da gest o do risco na gest o do projecto tornam se evidentes se analisarmos os principais factores que influenciam as ac es de um participante individual envolvido no projecto ver Figura 2 13 No essencial o progresso de um projecto resulta directamente das ac es dos v rios participantes que nele colaboram Estes participantes pode
321. empenho e um n vel de sobreviv ncia Estes dois pontos de refer ncia fazem com que aos dois estados cl ssicos sucesso e insucesso se deva acrescentar um terceiro a extin o ou seja a possibilidade de perder a credibilidade na organiza o e como consequ ncia o posto de trabalho Para os gestores que est o ou se preveja que venham a estar abaixo dos objectivos de desempenho o desejo de se alinharem com os objectivos direcciona a sua aten o num sentido que conduz geralmente a uma maior assun o de riscos neste caso as oportunidades de ganho merecem uma maior aten o que os perigos excepto quando a proximidade do ponto de sobreviv ncia enfoca a aten o para esse n vel March and Shapira 1987 Esta investiga o examinou o estado geral dos riscos do desenvolvimento e das pr ticas da gest o do risco Os resultados obtidos ajudam na identifica o dos riscos mais cr ticos e na sugest o de melhorias no modo como esses riscos podem ser geridos Se existe um paradoxo da produtividade Willcocks and Lester 1999 ent o as falhas na identifica o e gest o dos riscos como discutidas ao longo de todo este trabalho podem muito bem constituir factores contribuintes para as expectativas desapontadas de muitos sobre o saldo final das Tecnologias de Informa o Assim a melhoria da avalia o e gest o dos riscos parece constituir um caminho bvio no sentido da resolu o de alguns destes problemas
322. encontradas 131 observa es de t cnicas de resolu o de riscos A semelhan a do que foi efectuado para os factores de risco analisou se cada t cnica de resolu o em termos de respectivo enfoque nas componentes sociot cnicas de Leavitt Os resultados desta an lise s o apresentados no Quadro 4 8 130 por exemplo Willcocks and Griffiths Willcocks and Griffiths 1994 e Lyytinen et al Lyytinen et al 1996 nd Por exemplo Tate and Verner Tate and Verner 1990 132 por exemplo Margetts and Willcocks Margetts and Willcocks 1994 Beynon Davis Beynon Davis 1995 e Drummond Drummond 1996 149 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais TAREFA Manter o sistema simples Alter and Ginzberg 1978 Design to cost Boehm 1991 Reutiliza o do SW Boehm 1991 Expurgamento dos requisitos Boehm 1991 Ambito do sistema Neo and Leong 1994 Fornecer um conjunto de servi os Neo and Leong 1994 Liga o a outros sistemas Neo and Leong 1994 Eliminar requisitos desnecess rios Fairley 1994 Melhorar o ambiente Baskerville ad Stage 1996 Fornecer diferentes op es Baskerville and Stage 1996 Limitar a dimens o do prot tipo Baskerville and Stage 1996 Objectivos menos ambiciosos Rpponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999A Ropponen and Lyytinen 1999 ACTORES Obter o compromisso do utilizador Alter and Ginzberg 1978 Obter o suporte da gest o Alter and Ginzberg 1978 Vender o sis
323. endizagem continua Ropponen 1999 Pessoal Progress o mais r pida na carreira Boehm and Ross 1989 Gest o de falhas do pessoal Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Gest o da procura de pessoal Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Gest o do conhecimento e aptid es t cnicas do pessoal Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Desempenho elevado Ropponen 1999 Respeito pelo indiv duo Ropponen 1999b Objectivos ambiciosos gestores Boehm and Ross 1989 Eleg ncia do desenho e do c digo analistas e programadores Phelps 1996 Aumento da satisfa o profissional Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Controlo Ader ncia a auditorias e controlos padronizados Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Processo sem problemas plano de projecto imposs vel Baskerville and Stage 1996 Controlo global sobre o projecto Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Gest o das altera es aos requisitos Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Gest o da complexidade do projecto Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Tarefas terminadas Ropponen 1999 Software de terceiros est dispon vel e testado Ropponen 1999a Testes finais do sistema aprovados Ropponen 1999 Documentos do utilizador dispon veis e testados Ropponen 1999b Realiza o das actividades de garantia da qualidade plane
324. ensing F Lundin J Mathiassen L Munk Madsen A Rasbech M Professional Systems Development Experience Ideas and Action Prentice Hall International UK Ltd 1990 Anderson J Narasimhan R Assessing Project Implementation Risk A Methodological Approach Management Science 25 6 June 1979 pp 512 521 Ansell J Wharton F Risk Analysis Assessment and Management John Wiley and Sons New York NY 1992 Arrow K Aspects of the Theory of Risk Bearing Yrj Janssonin S ti Helsinki Finland 1965 Artto K Risk Management in Cost Engineering Part 1 Abstract Introduction and Risk Management The International Journal of Cost Engineering 24 3 1986a pp 21 47 252 Refer ncias Bibliograficas Artto K Fifteen Years of Project Risk Management Applications Where Are we Going In K hk nen K Artto K A eds Managing Risks in Projects E amp FN Spon an Imprint of Thomson Professional ITP London UK 1997 pp 3 14 Artto K Risk Management in Cost Engineering Part 2 Risk Analysis Methodology and its Advantages Conclusions The International Journal of Cost Engineering 24 4 1986b pp 17 38 Artto K Hawk D Industry Models of Risk Management and Their Future Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars amp Symposium Philadelphia PA October 10 16 1999 Artto K Heinonen R Arenius M Kovanen V Nyberg T
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326. enta num conjunto de princ pios fundamentais considerados o caminho cr tico para a gest o integrada do risco e fornecem os indispens veis alicerces para o sucesso dos programas de gest o do risco Esses princ pios incluem Hilburn et al 1999 gt Um princ pio central sustent culo de todos os outros comunica o aberta gt Tr s princ pios sustentadores gest o integrada trabalho de equipa e processo cont nuo gt Tr s princ pios definidores vis o de futuro perspectiva global e vis o partilhada 9 O Software Egineering Institute foi fundado em 1984 Um dos principais objectivos que presidiu sua cria o foi o de investigar os motivos de tantos insucessos em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o O SEI um instituto da Carnegie Mellon University que trabalha fundamentalmente para o maior cliente de software dos EUA o Departamento de Defesa Este instituto tem produzido um profundo trabalho desde a sua funda o sobre a gest o do risco do desenvolvimento e aquisi o de software expresso em muitas dezenas de artigos e relat rios t cnicos de cariz essencialmente pr tico 87 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura ACTIVIDADES DESCRI O Identificar Pesquisar e localizar dos riscos antes que estes se tornem um problema Avaliar Transformar os dados dos riscos em informa o til para o processo de decis o Analisar a import ncia
327. ente determinada em rela o ao custo prazo e objectivos t cnicos A 2 4 E aod 4 quantifica o dos riscos atrav s do c lculo da exposi o ao risco fornece uma prioridade relativa de todos os riscos identificados Informa o considerada como objectivamente real devido a ter sido obtida atrav s da observa o A organiza o que desenvolve e implementa o sistema de informa o O fornecedor respons vel pela implementa o dos requisitos nos termos do contrato o que inclui custos e prazos No caso de um desenvolvimento interno sem recurso ao exterior o fornecedor do sistema de informa o tipicamente o Departamento de Sistemas de Informa o Se o projecto for adjudicado a uma empresa exterior o fornecedor essa empresa Conjunto de ac es relacionadas levadas a cabo por indiv duos ou ferramentas que s o especificamente atribu das ou ajustadas aos seus pap is para o cumprimento de um dado prop sito ou fim Pr tica da engenharia que inclui processos m todos e ferramentas para a gest o do risco num projecto e fornece um ambiente decisional disciplinado e proactivo para a a avalia o cont nua daquilo que poder correr mal riscos b a determina o dos riscos mais importantes e c a implementa o das estrat gias de gest o desses riscos Processo destinado 1 a identifica o e defini o dos itens de um sistema 2 ao controlo da vers o e das alte
328. ente de aspectos que podem ser observados pelos gestores de projectos Esta an lise foi aprofundada atrav s da investiga o do conte do e da estrutura de quatro modelos cl ssicos de gest o do riscos em termos do modo com eles modelam a aten o da gest o A an lise mostra que as respectivas heur sticas variam consideravelmente quer em termos de mbito quer de conte do quer de formato Para al m disso alguns modelos excluem aspectos espec ficos da investiga o de gest o o que constitui uma op o ideol gica no sentido de que aceite sem qualquer justifica o ou valida o emp rica Trice and Beyer 1984 Hirschheim and Newman 1991 Como os quatro modelos diferem consideravelmente no respeitante ao protocolo de direccionamento da aten o conjectura se que nenhum deles consegue tratar isoladamente e de modo satisfat rio os perigos da n o observa o de factores de risco durante o desenvolvimento de sistemas de informa o Ou usando um vocabul rio da teoria de sistemas que nenhum deles gera suficiente variedade de requisitos no que concerne ao controlo do ambiente e obten o de informa o sobre ele Por isso uma forma de expandir os modelos e consequentemente aumentar o conhecimento de gest o utilizar uma abordagem dedutiva Como sugerido pelo modelo sociot cnico poss vel desenvolver um modelo mais abrangente para gerar de forma sistem tica factores de risco e t cnicas de resolu
329. entido da defesa dos investimentos em gest o do risco os quais se podem resumir no seguinte os projectos que adoptam pr ticas de gest o do risco s o mais capazes de satisfazer as expectativas dos v rios intervenientes Os artigos dispon veis foram analisados Hs Alter and Ginzberg 1978 Boehm and Ross 1989 Boehm 1991 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Ropponen 1996b 129 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais com o objectivo de clarificar at que medida a gest o do risco contribuiu para a consecu o deste objectivo tendo se descoberto que os estudos diferiam bastante no respeitante profundidade da investiga o Em primeiro lugar existem estudos que declaram simplesmente se o projecto examinado constituiu um caso de sucesso ou n o Por exemplo Fairley Fairley 1994 examinou um projecto de implementa o de um protocolo de comunica es para um rede que acabou por se revelar um sucesso a satisfa o das expectativas n o discutida em profundidade embora seja afirmado que a prossecu o dos procedimentos de gest o do risco aqui identificados pode aumentar a probabilidade de que os problemas potenciais sejam identificados confrontados e ultrapassados antes de se transformarem em situa es de crise Fairley 1994 p 67 De modo similar Willcocks and Griffiths Willcocks and G
330. entos e metodologias de desenvolvimento etc ou seja s inova es tecnol gicas destinadas a resolver problemas e a auxiliar o desenvolvimento e a implementa o do sistema de informa o gt A estrutura representa a autoridade e as condi es de risco A estas componentes sociot cnicas os investigadores acrescentaram um termo adicional 5 120 factores contextuais destinado a cobrir os factores de risco relacionados com os ambientes organizacional e de mercado Como pode ser observado no Quadro 4 2 ver detalhes no Anexo C Quadro C1 os factores 3 e 2 ei e 2 x complexidade e incerteza aparentam estar equilibrados relativamente componente tarefa do projecto Contudo os factores de risco relacionados com a estrutura do projecto com a tecnologia e com os actores tendem a ser mais frequentemente associados com o factor Incerteza Aparentemente a complexidade associada com estas vari veis n o encarada como uma fonte importante de riscos Todavia estas vari veis n o devem ser subestimadas na medida em que h casos Heemstra and Kusters 1996 em que esta complexidade introduziu riscos Para al m disso parece que muitos factores de risco apresentam combina es de vari veis usadas para estruturar as asser es apresentadas O conhecimento do dom nio aplicacional por parte de analistas utilizadores e gestores exemplifica os riscos potenciais rela
331. envolvimento de SI se defronta a avalia o e monitoriza o dos riscos ao longo do ciclo de vida do projecto Yourden 1999 A diferen a entre o progresso real e o progresso percepcionado pode ser dif cil de avaliar e a situa o mais dram tica que se pode viver num projecto destes t o familiar que se tornou parte do folclore da ind stria sendo conhecida como a s ndroma dos 90 Abdel Hamid 1988 Yourden 1999 Rodrigues 1999 pode parecer que est quase tudo terminado o chefe de projecto clama que 90 do projecto est conclu do e subitamente no dia anterior ao prazo fixado para a entrega do projecto descobre se que ainda s o necess rias muitas semanas para terminar os restantes 10 do projecto que permanecem obstinadamente por completar A situa o torna se ainda mais dif cil em projectos que t m uma elevada visibilidade na organiza o ou mesmo na sociedade em que os chefes de projecto se encontram sob uma enorme press o por parte dos n veis de gest o mais altos para fornecerem constantes relat rios de progresso Um bom exemplo desta situa o foram os projectos do Ano 2000 em que se viram envolvidas todas as empresas e organismos governamentais e em que o prazo de implementa o n o podia falhar sob pena de sever ssimos riscos para essas entidades Neste tipo de situa es um erro comum consiste em colocar uma grande nfase em m tricas do projecto que podem n o ter nada a ve
332. eo and Leong 1994 tabulam as suas estrat gias de resolu o de riscos para v rias categorias de factores de risco Em contraste Conrow and Shishido Conrow and Shishido 1997 e Ropponen Ropponen 1999b abordam ai Alter and Ginzberg 1978 Boehm 1991 Neo and Leong 1994 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999 140 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais explicitamente as interven es de gest o que foram lan adas para cada factor de risco espec fico nos projectos que examinaram HEUR STICAS DA GEST O DO Risco ESTUDOS ONDE CONSTAM Associa o de riscos e t cnicas de resolu o ou interven es Alter and Ginzberg 1978 Boehm 1991 Neo and Leong 1994 de gest o Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b Processo gradual de gest o do risco Anderson and Narasimhan 1979 Boehm and Ross 1989 Boehm 1991 Fairley 1994 Mathiassen et al 1995 Baskerville and Stage 1996 Heemstra and Kusters 1996 Charette et al 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Instrumento de an lise do risco com apoio consultivo Barki et al 1993 Madachy 1997 Kansala 1997 Prototipagem versus especifica o heur sticas destinadas a Saarinen and Veps l inen 1993 Mathiassen et al 1995 tratar a incerteza e a complexidade Phelps 1996 Ropponen 1999a Risk reduction Leverage Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 19992 Ropponen and Lyytinen
333. equisitos Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Requisitos imaturos irrealistas ou inst veis Conrow and Shishido 1997 Altera es ao interface e funcionalidades do projecto Ropponen 19992 Incerteza nos Objectivos e Benef cios Incapacidade de especificar antecipadamente o prop sito ou o modelo de utiliza o Alter and Ginzberg 1978 Faltava necessidade Anderson and Narasinham 1979 Aus ncia de crit rios de aceita o Boehm and Ross 1989 Falta de concretiza o dos benef cios Saarinen and Veps l inen 1993 Dificuldade em estimar os benef cios do sistema Nidumolu 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Desacordo fundamental sobre quais os objectivos do projecto Heemstra and Kusters 1996 Prefer ncias conflitantes Anderson and xvii Anexo C Narasimhan 1979 Incompatibilidade entre os objectivos de curto prazo e os de longo prazo Heemstra and Kusters 1996 Perspectivas conflitantes dos varios intervenientes Beynon Davis 1995 Objectivos conflitantes dos v rios intervenientes Beynon davis 1995 Incerteza sobre os Recursos Problemas de efic cia dos custos Alter and Ginzberg 1978 Adequa o dos recursos Anderson and Narasimhan 1979 Recursos Boehm and Ross 1989 Inefici ncia dos recursos pessoas dia m ses d lares orgamentadas Barki et al 1993 Custos de manuten o e ou suporte n o antecipados Conrow and Shishido 1997 Utiliza o dos recursos Roppo
334. erner 190 Baskerville and Stage 1996 Phelps 1996 Drummond 1996 Conrow and Shishido 1997 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Fairley 1994 Baskerville and Stage 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummone 1996 Ropponen 1999 161 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais De uma maneira geral os estudos abordam os problemas de pesquisa atrav s da descri o do modo com as coisas correram e tentam a partir da apreender a din mica do desenvolvimento Resumindo a maioria das observa es sobre gest o do risco em SI preferem uma observa o num per odo nico em detrimento de m ltiplos momentos de recolha de dados Como consequ ncia a compreens o das mudan as manifestadas ao longo do tempo revela se fraca A gest o do risco contudo apresenta uma natureza processual que cobre todo o ciclo de exist ncia do projecto o que faz com que a pesquisa de factos mais consistentes sobre esse fen meno din mico exija m ltiplas observa es dos projectos A falta de modelos de pesquisa profundos pode explicar em parte a domin ncia da recolha de dados em per odos nicos As explora es emp ricas t m de obter um equil brio dif cil entre a riqueza do realismo temporal e a restri o do controlo Mason 1989 p 6 o que nem sempre poss vel devido a modelos te ricos pouco amadurecidos Como consequ ncia os investigadores n o sabem exactamente o que procurar e t m a
335. erpretado como um indicador aproximado do grau de detalhe do modelo na distin o das fontes alternativas de risco 5 O enfoque dos factores de risco que indica a profundidade da cobertura das diferentes componentes do modelo A contagem do n de factores por componente bem como as suas propor es relativas permitiu determinar o n vel de clareza ou o equil brio dos modelos de identifica o dos riscos 6 O n mero das t cnicas de resolu o de riscos que constitui um indicador aproximado do n vel de detalhe e de riqueza do modelo no respeitante s interven es sugeridas O n mero de t cnicas propostas foi usado como indicador do n vel de detalhe ao passo que a taxa de cobertura indicou o mbito dos modelos de interven o A utiliza o 10 Tamb m denominada de an lise categ rica por alguns autores Ropponen 1993 Lyytinen et al 1997 102 Beath and Orlikowski Beath and Orlikowski 1994 seguiram uma metodologia semelhante no seu trabalho 108 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais m ltipla por oposi o utiliza o isolada indicou que uma mesma t cnica de resolu o pode ser utilizada para resolver problemas associados a v rios factores de risco 7 O enfoque das t cnicas de resolu o que indica o modo como as diferentes componentes do modelo s o cobertas pelas t cnicas de resolu o de riscos Atrav s da contagem do n de t cnicas d
336. erson and Narasimhan 1979 Exposi o ao risco Boehm 1991 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Checklists de identifica o de riscos Boehm 1991 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Heemstra and Kusters 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Quantifica o da probabilidade e impacto para an lise de custos Boehm 1991 An lise de rvores de decis o Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Medida do risco Barki et al 1993 Taxa de incerteza Saarinen and Veps l inen 1993 An lise Cocomo dos custos como checklist Fairley 1994 An lise de regress o do impacto nos custos Fairley 1994 Defini o do perfil dos riscos em grandes projectos de TI Defini o dos riscos Willcocks and Griffiths 1994 Baskerville and Stage 1996 Especifica o das consequ ncias Baskerville and Stage 1996 Atribui o de prioridades negocia o de ordena es compostas Baskerville and Stage 1996 Atribui o de prioridades combina o de ordena es individuais Baskerville and Stage 1996 An lise centrada no chefe de projecto Lyytinen et al 1996 Entrevistas de riscos Heemstra and Kusters 1996 An lise de decis es chav
337. es Pode se afirmar sem sombra de d vida que os riscos do desenvolvimento de sistemas de informa o prevalecem num certo contexto organizacional nomeadamente a organiza o de desenvolvimento contudo o comportamento das pessoas e organiza es que desenvolvem o sistema de informa o que determina os riscos e a respectiva gest o nesse contexto por isso que se necessita relacionar a an lise das anteriores pesquisas luz do comportamento de gest o De acordo com isso discute se de seguida as perspectivas te ricas do comportamento associado gest o do risco Ha Alter and Ginzberg 1978 Boehm 1989 Charette 1989 Barki et al 1993 Ropponen 1993 Saarinen 1993 Neo and Leong 1994 Willcocks and Margetts 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Beynon Davis 1995 Mathiassen et al 1995 Ropponen and Lyytinen 1997 120 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais 4 2 Estabelecimento da Pesquisa 4 2 1 Modelo de Analise Utilizado Defende se neste trabalho que a gest o do risco de sistemas de informa o pode ser melhor compreendida atrav s da teoria da racionalidade limitada Simon 1979 Simon 1983 De acordo com este modelo te rico em ambientes complexos e com um elevado grau de incerteza falta o conhecimento total s pessoas na resolu o de problemas e elas procuram solu es que satisfa am as suas expectativas Estas expectativas definem o tipo de desempenho qu
338. es de TradeNet Neo and Leong 1994 Liga o Teleview Neo and Leong 1994 O sistema foi tornado dispon vel atrav s de Fran a ap s o sucesso dos resultados iniciais Willcocks and Griffiths 1994 Abordagem altamente inovadora ao permitir a livre evolu o do sistema Willcocks and Griffiths 1994 Desenvolvimento Incremental In cio e continua o de um desenvolvimento incremental Boehm and Ross 1989 Incrementos a dois n veis Novos sistemas introduzidos por sec o dentro da escola Tate and Verner 1990 IBM entrega partes do sistema para o Singapore Network Services medida que ficam dispon veis Neo and Leong 1994 Adi o de servi os adicionais de EDI ap s o sistema b sico estar em funcionamento Neo and Leong 1994 Atribui o de capacidades a v rios incrementos Beynon Davis 1995 Intensificar a comunica o Reuni es peri dicas Conrow and Shishido 1997 Aceita o pelo cliente com v rias reuni es Conrow and Shishido 1997 Resolu o das consequ ncias atrav s de reuni es Conrow and Shishido 1997 Definir diferentes configura es com o pessoal do planeamento de produtos e do marketing Conrow and Shishido 1997 Comunicar e prioritizar as entrega juntamente com o pessoal do marketing de produtos Conrow and Shishido 1997 Potenciar apoios gest o do projecto O CEO do Trade development Board chefia o steering committee Neo and Leong 1994 CEO do
339. es de projecto foi complementado com entrevistas aos respectivos superiores hier rquicos ver Anexo N A influ ncia do contexto na percep o dos riscos foi investigada mediante a compara o dos resultados de dois inqu ritos Delphi o realizado em Portugal no mbito desta disserta o e um outro realizado em simult neo em tr s pa ses EUA Hong Kong e Finl ndia Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 Esta influ ncia do contexto foi analisada mediante recurso aos trabalhos de Hofsted Hofstede 1984 Hofstede 1991 Hofstede 1999 sobre a influ ncia das diferen as culturais nos comportamentos 7 2 Contribui o para o Conhecimento Como se afirmou no cap tulo introdut rio o objectivo prim rio deste trabalho era contribuir para o aumento do conhecimento e a melhoria da pr tica da gest o do risco em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o nomeadamente em Portugal de modo a incrementar a efic cia e a produtividade dos projectos e a diminuir os enormes custos associados ao seu insucesso Este trabalho de pesquisa apresenta duas contribui es consideradas fundamentais que em conjunto satisfazem esse objectivo fundamental do trabalho 235 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros 1 Encarando o risco e a gest o do risco na perspectiva das teorias comportamentais e usando o modelo sociot cnico de mudan a organizacional de Leavitt Leavitt 1964 como estrutura anal tica e
340. es operam hoje em dia num ambiente socioecon mico e tecnol gico turbulento que desafia a sobreviv ncia organizacional com constantes altera es econ micas competitivas legislativas e tecnol gicas esses executivos t m de ser capazes de responder de forma proactiva s amea as e oportunidades e de reagir rapidamente s novas condi es que se lhes deparam a cada momento A din mica do crescimento global est a crescer pelo menos t o profundamente como com o advento da electricidade e do caminho de ferro A evolu o da Internet como um fen meno penetrante significa que os tradicionais factores de produ o capital e trabalho especializado n o constituem mais os principais determinantes do poder de uma economia Agora o potencial econ mico est cada vez mais ligado capacidade de controlar e manipular informa o e exige um novo conceito de informa o e conhecimento Davenport and Delano 1994 p 1 e a adop o dos meios necess rios seguran a organiza o e dissemina o da informa o conhecimento correcta s pessoas certas e no momento oportuno de modo que os produtos e servi os adequados possam ser produzidos e entregues Mitroff et al 1994 p 12 Para al m disso medida que cada vez mais pa ses se tornam dependentes da Rede Global pode muito bem acontecer uma acelera o da taxa de inova o Introdu o As novas teorias do crescimento prev em que a dimens o
341. esa n o seja considerado t o importante como na lista internacional nesta considerado o mais importante tendo sido classificado em 3 lugar na lista portuguesa 2 O segundo aspecto respeita ao factor de risco altera es ao mbito e ou objectivos do projecto que aparece classificado de modo muito semelhante nas duas listas n 6 na lista do painel Portugu s e n 7 na lista do painel internacional agregado Este factor pode estar relacionado com a turbul ncia do actual ambiente empresarial no qual o desenvolvimento de sistemas de informa o se insere o que pode provocar altera es imprevistas na estrat gia empresarial com reflexos nos sistemas de informa o que a suportam 3 O terceiro aspecto prende se com a aus ncia total na lista portuguesa de factores de risco tecnol gicos enquanto que na lista internacional agregada aparece um introdu o de nova tecnologia Isto pode ter duas interpreta es poss veis a os membros dos pain is internacionais experimentaram com frequ ncia tecnologias hardware ou software novas e sentiram os respectivos efeitos nos seus projectos Schmidt et al 2000 embora n o com gravidade na medida em 1 o que este factor de risco figura em 8 lugar na lista agregada ao passo que os chefes de projecto Portugueses n o arriscam experimentar novas tecnologias em simult neo com o lan amento de novos projectos de desenvolvimento ou b as tecnologias e
342. esenvolvido como uma tentativa de obter uma s ntese das principais dimens es da mudan a organizacional o que semelhante ao que se pretende realizar aqui com os modelos de gest o do risco presentes na literatura pesquisada Finalmente o modelo apresenta as virtudes de um bom modelo classificativo simples extensivo e suficientemente bem definido para permitir a sua aplica o 25 rae c m 5 s A wise Di O modelo sociot cnico das organiza es tem sido alvo de muitas cr ticas na literatura as quais incluem 1 o seu enfoque na estrutura est tica 2 a ignor ncia do ambiente e 3 a natureza das distin es que sugere Muitas destas preocupa es s o v lidas caso se pretenda desenvolver uma teoria abrangente das organiza es num ambiente complexo e incerto Por m n o esse o objectivo deste trabalho de investiga o apenas se pretende utilizar o modelo como uma estrutura anal tica para examinar os riscos do desenvolvimento de sistemas de informa o e interpretar o conceito desse risco 26 Introdu o O modelo pode igualmente ser expandido como demonstrado pela pesquisa anterior que o usou O modelo sociot cnico de Leavitt v as organiza es como sistemas multivari vel com quatro componentes que se influenciam reciprocamente tarefa estrutura actor e tecnologia Estas componentes podem ser facilmente traduzidas para os bem conhecidos elementos do desenvolvimento de sistemas de infor
343. esenvolvimento de planos de mitiga o Estes custos n o 287 Custos de Infra estrutura Custos de Mitiga o Desempenho de um Processo Desenho Detalhado Desenho Preliminar Director de Projecto Disponibilidade Dom nio Aplicacional Efic cia Gloss rio devem ser confundidos com os custos de mitiga o ou os custos de infra estrutura Parcela dos custos associada com a implementa o das actividades de gest o do risco e dos processos m todos e ferramentas de suporte gest o do risco Estes custos podem ser dilu dos atrav s de m ltiplos projectos Custos directamente associados com a mitiga o de riscos espec ficos do projecto Trata se do custo de implementar o plano de mitiga o Medida dos resultados actuais obtidos atrav s do seguimento do processo 1 Processo de refinamento e expans o do desenho preliminar de um sistema ou componente at ao ponto em que o desenho est suficientemente completo para ser implementado 2 Resultado do processo descrito em 1 Processo de an lise das alternativas do desenho e de defini o da arquitectura dos componentes e dos interfaces bem como das estimativas da dimens o e prazos de um sistema ou de uma componente ver igualmente Desenho Detalhado O mesmo que Chefe de Projecto embora se utilize sobretudo nas situa es em que o projecto pela sua dimens o ou grau de import ncia para a organiza o re
344. especializado Conhecimento experi ncia e julgamento individual COMPLEXIDADE DO SISTEMA Figura 2 3 Rela o entre necessidade de gest o do risco e complexidade do sistema A figura ilustra igualmente que medida que os sistemas de informa o crescem em complexidade aumenta igualmente a necessidade de metodologias e ferramentas mais sistem ticas para complementar o conhecimento o julgamento e a experi ncia individuais dos membros da equipa de projecto Higuera and Haimes 1996 Muitos dos mais s rios problemas encontrados ao longo dos projectos de desenvolvimento resultam de riscos que permanecem desconhecidos e ou sao ignorados at ao momento em que provocam consequ ncias desastrosas O foco numa gest o integrada e sistem tica do risco importante e a utiliza o de t cnicas estruturadas mesmo que simples pode revelar se eficaz na identifica o e avalia o dos riscos bem como na implementa o de t cnicas e procedimentos para a sua mitiga o e monitoriza o SEI 1992 3 Segundo Petroski a experi ncia tem demonstrado que os riscos da tecnologia s o control veis Petroski 1982 p 37 O que significa isto no caso dos riscos do desenvolvimento de sistemas de informa o Significa que se outras disciplinas de engenharia conseguem controlar os seus riscos tamb m a engenharia de sistemas capaz do mesmo ag Adaptado de Higuera and Haimes Higuera and Haimes 1996
345. est o sob o controlo total ou parcial do chefe de projecto 997 a Du AAL gene 7 EPI ETE A Finlandia considerado um Welfare State o que significa um estado em que o bem estar dos cidad os conseguido pelos esfor os organizados do governo e n o pelas organiza es privadas The New Oxford Ilustrated Dictionary 228 Fonte Hofstede Hofstede 1984 pp 26 53 84 113 222 Resultados da Investiga o em Portugal Isto sugere que as escolhas dos factores de risco e a percep o do controlo influ ncia sobre eles exercido nos pain is de Portugal e de Hong Kong podem ser parcialmente atribu veis filosofia de ra zes culturais do chefes de projecto destes pa ses Se atentarmos no Quadro 6 11 vemos que no que respeita dimens o individualismo de Hofstede Hong Kong e Portugal apresentam dimens es culturais muito semelhantes 25 e 27 respectivamente a grande dist ncia dos outros dois pa ses 63 para a Finl ndia e 91 para os EUA os quais evidenciam caracter sticas culturais marcadamente mais individualistas Isto sugere que os chefes de projecto de Portugal e Hong Kong trabalham no pressuposto de que a responsabilidade partilhada Hofstede 1991 da o painel Portugu s percepcionar dez dos 15 riscos como estando inclu dos na faixa controlo limitado sem controlo 2 A selec o dos riscos fora do mbito directo do chefe de projecto pode igualmente reflectir o facto
346. estrat gia escolhida para determina o dos requisitos Assim Davis sugere o empacotamento de diferentes m todos em estrat gias alternativas que s o de seguida cuidadosamente explicadas Essas estrat gias est o ligadas a um modelo de conting ncia modelo de gest o do risco na terminologia aqui adoptada o qual sugere a estrat gia de determina o dos riscos de maior sucesso menos arriscada para uma dada situa o Os tr s factores de risco que afectam a especifica o de requisitos s o mostrados no Quadro A3 a seguir Davis utiliza estes factores para definir a incerteza global n vel de risco do processo de determina o dos requisitos FACTOR DE Risco CODIFICA O 1 Exist ncia e estabilidade de um conjunto de requisitos utiliz veis T 2 Aptid es dos utilizadores em especificar requisitos A 3 Aptid es dos analistas em escolher e avaliar requisitos A Quadro A3 Factores de risco de Davis e respectiva codifica o O modelo de Davis apresenta quatro estrat gias que s o encaradas como as mais eficazes para diferentes n veis de incerteza do processo de especifica o dos requisitos Cada uma das estrat gias incorpora basicamente uma combina o diferente de tecnologia estrutura que o gestor de risco deve configurar de modo a afectar os actores e obter um bom ajustamento actor tarefa Com base nisso obteve se uma codifica o das estrat gias de especifica o de requisitos
347. estudos analisados Por seu turno Fairley Fairley 1994 faz uma an lise de impacto dos custos atrav s de uma fun o de regress o com 15 factores Cocomo Construtive Cost Model para identifica o e avalia o do impacto dos factores de risco sobre o esfor o estimado para o projecto de desenvolvimento Estas t cnicas de an lise de riscos baseadas em modelos de custos s o posteriormente desenvolvidas por Madachy Madachy 1997 e K ns l K ns l 1997 138 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Segundo Willcocks and Lester Willcocks and Lester 1999 um inqu rito a 83 chefes de projecto demonstrou que 51 deles utilizam modelos de custos para identificar riscos No entanto n o foi encontrada muita evid ncia sobre a efic cia destes m todos na an lise dos riscos Muitos dos artigos examinados definem o risco em termos de exposi o ao risco isto o produto da probabilidade de um resultado insatisfat rio pela amplitude da perda resultante Todavia poucos o utilizam na pr tica ou relatam quaisquer resultados do seu uso Heemstra and Kusters Heemstra and Kusters 1996 por exemplo mostram como este m todo de medida da exposi o ao risco pode ser utilizado com a ajuda de consultores de risco isto pessoas especializadas em gest o do risco Uma poss vel raz o para a fraca taxa de aplica o desta t cnica pode ser o facto de que em muitos ca
348. eza n o se revela importante neste estudo pelos motivos apontados no ponto 1 6 4 Do mesmo modo o modelo de pesquisa aplicado est sujeito a algumas limita es que necessitam ser aclaradas e que podem ser relevantes para alguns modelos de pesquisa futuros Argumentou se aqui que o comportamento de gest o do risco mais bem compreendido no mbito do comportamento de satisfa o caracter stico da racionalidade humana limitada por outras palavras os decisores procuram solu es que satisfa am as suas expectativas em vez de tentarem encontrar solu es optimizadas Simon 1979 Simon 1983 Contudo a teoria da racionalidade limitada tem sido criticada por aplicar um conceito de racionalidade demasiado forte que de aplica o virtualmente imposs vel A vis o de Simon do processo de decis o tem sido igualmente criticada por aplicar uma abordagem demasiado individualista bem como por assumir que cada interveniente partilha um objectivo comum e por ignorar os conflitos Ciborra and Lanzara 1987 Swanson 1987 No entanto a interpreta o e aplica o desta teoria como foi efectuada neste trabalho n o pareceu conduzir a este tipo de fal cias por exemplo n o conduziu ao ignorar dos conflitos nas expectativas Em vez disso o estudo revelou a import ncia das considera es e negocia es no mbito dos intervenientes nos projectos que resultam muito provavelmente em informa o imperfeita 165
349. fectuou se uma an lise cr tica do corpo de conhecimentos divulgado at ao momento No global esta an lise procura oferecer uma nova interpreta o da gest o do risco do desenvolvimento de sistemas de informa o ao sugerir uma vis o contingente contextual e multivari vel do desenvolvimento e dos respectivos riscos 2 Efectuou se um trabalho de pesquisa usando rigorosos instrumentos de investiga o cujo objecto foi um painel de experientes chefes de projecto pertencentes a empresas e organismos p blicos Portugueses Este trabalho permitiu obter uma lista dos principais factores de risco que na opini o do painel afectam os projectos de desenvolvimento de SI em Portugal suas import ncias relativas e n vel de controlo percepcionado bem como apreender as t cnicas de gest o do risco utilizadas Para uma melhor compreens o da influ ncia do fen meno cultural nas percep es dos riscos e do controlo sobre eles exercido foi efectuada uma an lise comparativa entre a lista de riscos do painel nacional e 1 as listas de riscos que v m sendo publicadas nos ltimos trinta anos consideradas cl ssicas na literatura e 2 tr s listas de riscos recentes obtidas em tr s pa ses diferentes Esta an lise comparativa teve como base o modelo de diferen as culturais de Hofstede Hofstede 1984 Hofstede 1991 Hofstede 1999 Este trabalho procurou igualmente verificar a validade dos pressupostos do modelo comportamental de gest o do
350. ferentes para as heur sticas Boehm e Alter and Ginzberg compilam uma lista de t cnicas de resolu o para cada um dos factores de risco observados semelhan a de um menu embora n o forne am nenhum racioc nio l gico sobre o modo como estas t cnicas se adequam a um dado item de risco ou como se deve escolher entre elas Deste modo as t cnicas adoptam regras pr ticas aceites pelo seu valor aparente e adaptadas situa o atrav s da experi ncia conhecimento da realidade local ou intui o Para al m disso estes modelos n o fornecem quaisquer regras sobre o modo como compor um conjunto total de t cnicas de resolu o de riscos face a uma lista de factores de risco observados Em contraste os modelos de conting ncia de Davis e de McFarlan oferecem um procedimento relativamente sistematizado para constru o de uma estrat gia de resolu o de riscos Estes modelos consistem no resumo de conjuntos de factores de risco observados numa configura o de riscos espec fica e no fornecimento de uma heur stica clara sem ambiguidades para cada configura o obtida Ambos os modelos falham no que respeita Justifica o do racioc nio l gico subjacente s regras embora ambos usem exclusivamente o conceito de incerteza acerca da tarefa para a constru o da estrat gia de gest o MBITO DE APLICA O Este aspecto trata da aplicabilidade do modelo de gest o do risco ao longo do ciclo do desenvolvimento Os m
351. ga o No respeitante primeira quest o foi decidido parar apenas quando o Factor de Concord ncia de Kendall fosse superior a 0 5 grau de confian a aceit vel ver Quadro 5 3 Para a segunda quest o foi decidida a transfer ncia de no m nimo 10 itens e no m ximo 15 x No que concerne terceira quest o os testes estat sticos n o param tricos s o a ferramenta considerada mais adequada para analisar dados que est o inerentemente em escalas assim como dados cujas classifica es aparentemente num ricas t m a for a de escala Siegel and Castellan 1988 Ou seja o investigador pode ser somente capaz de dizer do seu assunto de pesquisa que um item tem mais ou menos de uma dada caracter stica que outro sem ser capaz de dizer quanto Se os dados est o intrinsecamente em escalas ou mesmo se podem ser categorizados apenas como ou mais ou menos melhor ou pior devem ser tratados por m todos n o param tricos pois nestes casos os m todos param tricos n o se revelam adequados a n o ser que sejam assumidos pressupostos prec rios ou irrealistas sobre as distribui es subjacentes Siegel and Castellan 1988 Como referido anteriormente utilizou se neste inqu rito Delphi o teste estat stico n o param trico denominado por Factor de Concord ncia W de Kendall Este teste destinado a medir a correla o entre factores para testar o grau de confian a das observa
352. ge para evitar uma perda mas serem muito conservadores no que respeita aos ganhos Lauer 1996 p 294 CATEGORIAS TiPOS DE EXPECTATIVAS Prazos Custos Fases do desenvolvimento Aprendizagem Pessoal Controlo Adop o pelo utilizador Treino Interac o Suporte Flexibilidade e facilidade de manuten o Custos operacionais Qualidade do sistema Funcionalidade do sistema Qualidade da informa o Interface com o utilizador Desempenho do sistema Melhoria dos processos Valor acrescentado ao neg cio Processo de Desenvolvimento Processo de Utiliza o Sistema de Informa o Impacto na Organiza o Quadro 4 1 Tipos de expectativas evidenciadas nos artigos analisados Embora o estudo utilize uma no o de risco e uma estrutura de pesquisa tradicional baseada na teoria da decis o racional os resultados obtidos s o mais conformes com as perspectivas comportamentais pois os chefes de projecto tendem a ser mais avessos perda do que ao risco e por conseguinte os c lculos sobre os ganhos potenciais advindos dos riscos n o s o encarados como importantes No entanto os chefes de projecto parecem ter tend ncia a resolver os seus problemas atrav s da redu o das suas expectativas se poss vel 85 deles gerem os riscos atrav s da adop o de objectivos menos ambiciosos De acordo com Lauer o desejo de evitar a perda reflecte mais do que apenas o dinheiro
353. gest o do risco 1 identifica o dos riscos 2 an lise dos riscos 122 s win win 141 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais 3 prioriza o dos riscos 4 planeamento da gest o do risco 5 resolu o dos riscos e 6 monitoriza o dos riscos Este modelo em grande medida seguido e posteriormente desenvolvido e adoptado em v rios 123 outros estudos Os utilizadores destas heur sticas de gest o do risco declaram se satisfeitos argumentando que elas se revelaram teis na gest o dos riscos Uma abordagem diferente embora profunda o modelo em espiral desenvolvido por Boehm Boehm 1988 que aconselha sobre actividades de desenvolvimento do planeamento de acordo com as avalia es dos riscos complexidade e incerteza do projecto realizadas durante cada ciclo do modelo em espiral O desenvolvimento deve prosseguir segundo o modelo tradicional de especifica o unicamente quando forem obtidos n veis de incerteza demasiado elevados atrav s da prototipagem Boehm afirma que os modelos tradicionais de desenvolvimento de sistemas codifica o e correc o queda de gua Royce 1980 evolucion rio Gilb 1985 clearroom Hills et al 1987 e transformativo Balzer et al 1983 n o integram considera es espec ficas sobre a gest o do risco Boehm 1988 Como solu o alternativa sugere um modelo em es
354. gia num produto ou o pioneirismo dessa tecnologia O risco t cnico pode dever se igualmente falta de informa o sobre o que deve ser realizado ou o que pode ser realizado Exemplos de riscos t cnicos relacionados com o desenvolvimento incluem a utiliza o de uma nova linguagem introdu o de nova tecnologia o desenvolvimento de interfaces utilizador m quina sem a obten o do necess rio feedback por parte do utilizador falta de informa o sobre o que deve ser realizado e o desenvolvimento de sistemas sem se saber se os par metros temporais cr ticos podem ser ou n o cumpridos falta de informa o sobre o que pode ser realizado Segundo MacCrimmon and Wehrung MacCrimmon and Wehrung 1986 as decis es sobre os riscos operacionais s o igualmente uma fun o das determinantes do risco falta de controlo falta de informa o e falta de tempo e Os riscos associados com a aus ncia de controlo respeitam a eventos que n o podem ser influenciados como por exemplo a falha do equipamento inform tico durante a fase de testes finais Karolak 1994 e Os riscos relacionados com a falta de informa o incluem por exemplo erros num compilador o tempo que o software aplicacional necessita para ser testado e a efici ncia das revis es efectuadas ao software aplicacional e Os riscos relacionados com a falta de tempo incluem a conclus o dos testes a qualidade dos pressupostos e das alternativas do desen
355. gora quem vai usar o sistema tem de tomar a responsabilidade do seu desenvolvimento Na nossa empresa o Director de Projecto sempre um utilizador do mais alto n vel 218 Resultados da Investiga o em Portugal Um outro Director de Inform tica mencionou que os nicos projectos em que tivemos problemas foram aqueles em que t nhamos utilizadores desinteressados ou incapazes J no que se refere ao compromisso dos gestores de topo e s altera es nestes ou nos utilizadores os chefes de projecto sentem se como referia um deles completamente 3 impotentes V rios chefes de projecto referiram nas entrevistas que infelizmente h demasiadas altera es na nossa administra o e o administrador do pelouro dos sistemas de informa o mudou tr s vezes nos ltimos dois anos S o decis es que me ultrapassam e que trazem s rios inconvenientes aos projectos e as mudan as internas t m sido t o profundas que os directores mudam de um momento para o outro sem que tenhamos qualquer influ ncia sobre isso Nem mesmo as advert ncias do nosso director de Sistemas de Informa o de que h s rios problemas de derrapagens nos prazos e custos dos projectos t m conseguido deter as mudan as Esta situa o um sinal da turbul ncia do ambiente empresarial em que as mudan as de estrat gia empresarial ocasionam muitas vezes altera es ao n vel dos quadros superiores e da ges
356. heklists mas podem ainda fornecer outros dados valiosos como por exemplo sugest es sobre como planear as respostas aos riscos Estas bases de conhecimento sobre os riscos podem ent o ser utilizadas como mem rias organizacionais em que as experi ncias sobre riscos e potenciais respostas a eles s o continuamente registadas durante a execu o de cada projecto num ambiente multiprojecto por exemplo numa project company Casos reais de riscos medida que ocorrem em projectos podem igualmente ser inclu dos na base de conhecimento a qual passa a disponibilizar acesso em tempo real compreens o e atitude da organiza o sobre os riscos 2 5 2 Perspectivas de Evolu o PROJECT COMPANIES E PROJECT BUSINESS Parece prov vel que estas mudan as e desenvolvimentos continuem na d cada de 2000 A import ncia de se encontrarem modelos de coopera o de aumentar a liga o em rede e construir esfor os conjuntos de diferentes pontos de vista organizacionais parece inguestion vel Artto and Hawk 1999 Existe um interesse emergente na constru o de cons rcios de organiza es virtuais como forma de alicer ar este trabalho e a criatividade n Kharbanda and Stallworty 1983 Ewusi Mensah and Przasnyski 1991 Kemerer and Sosa 1991 Ewusi Mensah 1994 Ewusi Mensah and Przasnyski 1995 Standish Group 1995 Keil et al 1995 Kharbanda and Pinto 1996 Standish Group 1996 Pinto 1997 Artto 1
357. ho assim como o volume das funcionalidades incorporadas no desenho O risco assumido comportamento de risco com base nestas tr s determinantes mostrado esquematicamente na Figura 2 10 Este riscos operacionais apresentados devem ser identificados no processo do projecto de desenvolvimento para minimizar as possibilidades da sua falha 2 9 2 Actividades da Gest o do Risco A gest o do risco de projectos de desenvolvimento envolve v rias actividades algumas paralelas e outras concorrentes As perspectivas de v rios autores considerados cl ssicos na literatura da gest o do risco de desenvolvimento de sistemas de informa o s o aqui analisados 78 eo T li O gt MOFPT OCOAZMS gt FrHAVOVsEOO O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Falta de Falta de a tempo informa o sentes Decide agora Ganha tempo Adquire informa o Decide 4 controlo mais tarde Decis o n melhor informada Decis o sobre as melhores alternativas Figura 2 10 Rela o entre situa es de risco e comportamento de risco Charette Charette 1989 identificou o seguinte conjunto de actividades relacionadas com o risco dos projectos de desenvolvimento de sistemas inform ticos O 9 identifica o estima o avalia o planeamento e controlo Dois anos mais tarde Boehm Boehm 1991 publicou uma lista similar sob os classifica es gen ricas de actividade
358. i o de Software Aplicacional Prot tipos Qualidade Gloss rio processo de desenvolvimento de um SI IEEE STD 610 Processo implementado para gerir o desenvolvimento do sistema de informa o a ser entregue ao cliente constitu do pelas seguintes actividades principais 1 tradu o das necessidades do utilizador em requisitos do sistema de informa o 2 transforma o dos requisitos em desenho 3 implementa o do desenho em c digo e 4 instala o e verifica o da utiliza o operacional do sistema Estas actividades podem sobrepor se e serem aplicadas de forma iterativa ou recursiva Grupo de tarefas logicamente relacionadas que tomam um input acrescentam lhe valor e utilizam os recursos da organiza o para fornecer resultados definidos ou para produzir determinados produtos para suporte dos objectivos da organiza o O conjunto de pessoas planos e recursos envolvidos no desenvolvimento de um sistema de informa o Empreendimento focalizado na aquisi o de componentes de software aplicacional e documenta o associada Um projecto deste tipo pode constituir uma componente de um projecto de desenvolvimento de um sistema de informa o Desenvolvimento e implementa o de um prot tipo representativo de elementos cr ticos de uma aplica o inform tica Esta t cnica considerada uma forma de reduzir os riscos do desenvolvimento Boehm 1989 1 Grau em que um si
359. i ncia em metodologias de desenvolvimento Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Willcocks and Griffiths 1994 Nidumolu 1995 Lyytinen et al 1996 Moynihan 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Moynihan 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Conhecimentos e experi ncia sobre o Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Baskerville and ambiente de desenvolvimento Stage 1996 Moynihan 1996 Ropponen and Lyytinen Actor 1997 Moynihan 1997 Madachy 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Conhecimentos e experi ncia em software Tate and Verner 1990 Neo and Leong 1994 Ropponen de desenvolvimento and Lyytinen 1994 Madachy 1997 Conrow and Shishido Tecnologia 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Expectativas irrealistas sobre solu es Boehm 1991 Willcocks and Griffiths 1994 Beynon tecnol gicas Davis 1995 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999 Ropponen and Lyytinen 1999 Adequa o Actor Aceita o n o cr tica da autoridade Drummond 1996 Estrutura Complexidade da Fornecedores Barki et al 1993 Tecnologia Tecnologia nova e nunca antes experimentada Barki et al 1993 Neo and Leong 1994 Willcocks and Margetts 1994 Lyytinen et al 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Moynihan 1997 Madachy 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b Hardware inadequado n o confi vel ou em falta Boehm 1991 Fairley 1994 Nidumolu 1995 Baskervill
360. i xviii xix XX XXI xxii xxv XXVI xxvii xxviii XXXI xxxiii XXXVI Ein Dor and Segev 19 20 Eisenhardt 185 262 Ewusi Mensah 5 48 51 57 58 68 69 204 262 Ewusi Mensah and Przasnyski 5 5 58 68 69 204 Fairley 93 126 128 130 134 138 139 141 142 150 151 152 153 154 155 156 162 163 167 170 173 174 262 Xil Xili Xiv xv xvi xvii xix xxii xxiii XXV XXVI xxvii xxviii Xxix XXX XXXI XXXII XXXV Faucheaux 55 262 Filstead 184 262 Fincher 47 Fischoff et al 22 24 48 240 Gaddis 49 262 Galbraith 94 117 262 Galliers and Land 184 Garcia and Quek 184 Gardnier and Phaneuf 176 250 Garvey et al 6 Gemmer 6 176 250 263 Giarratano and Riley 46 Gibbons 186 193 263 268 Gilb 142 263 Ginzberg 152 255 xiii xviii Gladden 5 263 Glaser and Strauss 185 Gluch 43 44 58 80 263 264 Grandli et al 50 Gray and Nilles 186 Greene and Serbein 76 Griffiths and Newman 7 72 73 74 75 247 Gr bner and Shannon 45 Grover et al 03 Haga and Zviran 251 Haimes 36 37 40 41 88 260 264 279 indice Remissivo de Autores Hall 39 40 42 48 71 106 176 195 206 212 250 255 260 261 264 265 269 279 Hanna 144 145 264 Hayes et al 50 Heemstra and Kusters 62 63 126 127 130 134 136 138 139 140 141 142 155 156 162 163 167 170 173 179 204 xii xiii xiv xvi xvii xx xxii xxiii
361. i igualmente obtida pela m dia das classifica es individuais O cruzamento destas duas componentes do risco import ncia relativa e controlo percepcionado possibilitou a constru o da denominada Matriz de Import ncia Relativa versus Controlo Percepcionado cuja estrutura se indica na Figura 5 3 ENTREVISTAS COM OS RESPONS VEIS HIER RQUICOS DOS CHEFES DE PROJECTO DO PAINEL Ap s as entrevistas com os membros que integraram o painel de chefes de projecto foi efectuada um outra s rie de entrevistas semi estruturadas com os respectivos superiores hier rquicos Em nenhuma das entrevistas foi permitida a grava o tendo se recorrido para a an lise do seu conte do notas tomadas no decurso das reuni es Esta s rie de entrevistas teve um duplo objectivo 1 uma an lise dos resultados obtidos com os instrumentos anteriores e 2 permitir uma vis o organizacional de n vel mais elevado sobre os risco e respectivas pr ticas de gest o Elevada Moderada Baixa Import ncia percepcionada do risco 0 0 100 Nenhum Limitado Total N vel de controlo percepcionado sobre o risco Figura 5 3 Matriz de Import ncia Relativa versus Controlo Percepcionado dos riscos 1 T 5 Ver Anexo N em que consta o gui o das entrevistas 198 6 Resultados da Investiga o em Portugal 6 1 Identifica o e Prioriza o dos Riscos 6 1 1 Resultados Obtidos A identifica o e pr
362. ia fus es e aquisi es desregulamenta o de mercados estrat gicos etc e de grandes altera es nos sistemas inform ticos aplicacionais em que em muitas empresas a mudan a para o ano 2000 foi aproveitada para uma altera o substancial da sua estrat gia de sistemas de informa o Nestas circunst ncias os chefes de projecto Portugueses tornaram se mais sens veis aos riscos devidos a mudan as nos quadros gestores e ou nos utilizadores a mudan as no mbito e ou objectivos dos projectos bem como a projectos desenvolvidos por m ltiplos fornecedores No caso de Hong Kong os chefes de projecto tiveram de lidar com uma situa o de recursos humanos muito din mica devido mobilidade da popula o do territ rio provocar o escoamento regular de t cnicos e gestores experientes Schmidt et al 2000 Assim os chefes de projecto deste pa s podem ter se tornado mais sens veis aos riscos ocasionados pela rotatividade do pessoal bem com s altera es nos quadros de gest o de topo das suas organiza es e de acordo com isso encararem esses riscos como algo que podem gerir mediante adequada prepara o Em suma a introdu o dos eventuais efeitos das diferen as culturais e socioecon micas nos pain is de Portugal e dos tr s pa ses com os quais a investiga o deste trabalho comparado constitui um enriquecimento dos resultados obtidos no mbito desta disserta o pois alarga o mbito e a com
363. ia A classifica o da complexidade do projecto constru da atrav s do c lculo de uma vari vel de complexidade composta usando o n mero de utilizadores o tempo em horas do desenvolvimento os custos do desenvolvimento e a dura o do projecto An lise Cocomo dos Custos como Checklist Fairley 1994 Existem 10 cost drivers no modelo Cocomo 1 confiabilidade exigida ao software 2 racio da dimens o da base de dados pela dimens o do c digo fonte 3 complexidade do software 4 condicionamento do tempo de execu o na m quina alvo 5 volatilidade da m quina e do software de desenvolvimento 6 capacidade dos analistas 7 experi ncia aplicacional para o ambiente de desenvolvimento 8 experi ncia da equipa com a linguagem de programa o 8 uso de linguagens de programa o modernas 9 uso de ferramentas de software e 10 prazo exigido para o desenvolvimento An lise de Regress o do Impacto nos Custos Fairley 1994 Trata se de uma simula o Monte Carlo para um modelo de custos baseado na regress o destinado a identificar e avaliar o impacto dos factores de risco no esfor o estimado para o projecto Neste modelo calcula se o esfor o do seguinte modo Esfor o 3 6 x dimens o 1 25 x factor de ajustamento do esfor o O factor de ajustamento do esfor o um produto de 10 factores de custo Cocomo Defini o do Perfil dos Riscos em Grandes Projectos de TI
364. ica o autoridade e fluxo de trabalho s o comuns ao longo do ciclo de vida do projecto Para al m disso podem existir fases do projecto como a de testes em que os riscos associados tecnologia se tornam proeminentes A falta deste tipo de observa es em per odos m ltiplos pode constituir uma explica o para o facto de dois estudos com observa es em per odo nico os de Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 e Barki et al Barki et al 1993 terem chegado a conclus es diferentes relativamente rela o entre o risco e as fases do projecto Isto demonstra claramente a import ncia de observar um fen meno durante m ltiplos per odos Outras partes dos t picos de pesquisa foram tratadas com observa es em per odos m ltiplos Infelizmente estes estudos de caso n o discutiram explicitamente os efeitos das diferentes fases do projecto nas t cnicas de an lise de riscos nas heur sticas de gest o do risco ou na satisfa o das expectativas Contudo v rios destes estudos atingiram um n vel de profundidade consider vel nas suas investiga es destas reas de gest o do risco Por exemplo Fairley Fairley 1994 na sua investiga o do ciclo de vida de um projecto de desenvolvimento na rea das telecomunica es capaz de demonstrar quais as t cnicas de resolu o de riscos e as interven es de gest o que foram seguidas nas diferentes fases do projecto Boehm 1991 Tate and V
365. icas que podem ser medidas umas relativamente s outras foram designadas por Hofstede de dimens es culturais e formam um modelo quadridimensional de diferen as entre culturas Essas dimens es foram denominadas por Hofstede de e distancia do poder dist ncia emocional que separa subordinados de chefes e individualismo versus colectivismo papel do grupo versus o papel do indiv duo numa sociedade e masculinidade versus feminilidade agressividade dureza e foco no sucesso material versus mod stia delicadeza e enfoque na qualidade de vida e xy 531 e avers o incerteza A distancia do poder representa a amplitude da desigualdade numa sociedade os membros menos poderosos das institui es e organiza es que dentro de um pa s esperam e aceitam esse poder est o desigualmente distribu dos A dimens o de masculinidade versus feminilidade distingue as sociedades robustas cujo enfoque reside no desempenho agressividade e sucesso material das sociedades ternas em que o enfoque das pessoas assenta nos relacionamentos na mod stia e na qualidade de vida O individualismo representa uma sociedade em que os la os entre os indiv duos s o frouxos espera se que cada um cuide apenas de si pr prio ou da sua fam lia mais chegada o oposto o colectivismo representa uma sociedade em que as pessoas desde o seu nascimento s o integradas em grupos fo
366. idade pobre dos dados Lyytinen et al 1996 Qualidade do Sistema Produto Madachy 1997 Sistema de informa o Beynon Davis 1995 Software de gest o da base de dados perde dados derivados Boehm 1991 Risco de falha do sistema Willcocks and Margetts 1994 Mantenibilidade do software Kansala 1997 Desenho do Sistema Generalidade do desenho Lyytinen et al 1996 Desenho imaturo Conrow and Shishido 1997 Pudesse o sistema ser rapidamente modificado quando necess rio Tate and verner 1990 Inflexibilidade do desenho Drummond 1996 Compatibilidade do Sistema Dificuldade em estimar a compatibilidade do sistema com o seu ambiente Nidumolu 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Problemas de compatibilidade com o elemento de software de rede Ropponen 1999b ADEQUA O TAREFA TECNOLOGIA Adequa o Tarefa Metodologia de Desenvolvimento Adequa o da metodologia Anderson and Narasimhan 1979 N o claro quais as solu es a adoptar para satisfazer os requisitos Tate and Verner 1990 E claramente conhecido o modo de converter as necessidades do utilizador em especifica es de requisitos Nidumolu xix Anexo C 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Selec o inadequada dos m todos Conrow and Shshido 1997 Em vez de evidenciar o risco a an lise rigorosa obscureceu o Drummond 1996 Adequa o Tarefa Hardware Capacidade para satisfazer os requisitos do desempenho co
367. ientemente abrangente foram limitadas pela aus ncia de perspectiva intercultural pois a maioria dos estudos a que fazem refer ncia baseiam se unicamente em dados dos EUA o que a serem extrapoladas as suas conclus es para outras realidades socioculturais pode conduzir a distor es e enviesamentos Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 Estas tr s raz es conduziram um grupo de investigadores de v rias nacionalidades Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 ao desenvolvimento de uma nova checklist de factores de risco de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o a partir de um ranking type Delphi survey lan ado em 1997 em tr s pa ses em simult neo EUA Hong Kong e Finl ndia Esta nova lista de riscos pretende constituir uma alternativa s listas publicadas at ent o Keil et al 1998 No entanto at ao momento n o foi realizado em Portugal nenhuma pesquisa deste tipo sendo que a tentativa de aplica o directa no contexto Portugu s dos dados extra dos em outros ambiente culturais pode enviesar as conclus es Assim no mbito deste trabalho de investiga o pretendeu desenvolver se uma lista abrangente cred vel e actualizada dos principais factores de risco de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o enquadrada na realidade portuguesa e determinar quais desses riscos s o considerados como mais importantes Esta lista respeita s opini es um painel d
368. ifica o mais detalhados para a observa o das situa es do desenvolvimento NUMERO E ENFOQUE DAS T CNICAS DE RESOLU O DOS Riscos O n mero de t cnicas de resolu o de riscos propostas varia notoriamente de modelo para modelo As t cnicas propostas por Alter and Ginzberg e por Boehm s o mais elaboradas embora o n vel de detalhe e o conte do dessas t cnicas variem consideravelmente e lhes falte uma organiza o sistem tica Por exemplo ambos os autores usam as mesmas t cnicas de resolu o de riscos para solucionar factores de risco muito diferentes em distintas componentes do modelo sem apresentarem qualquer base l gica para tal decis o Davis e McFarlan por outro lado prop em t cnicas espec ficas aplic veis a um nico factor de risco de cada vez interessante notar que nenhum destes dois modelos de conting ncia prop e t cnicas de resolu o para modificar a tarefa o que pode constituir um sintoma da aus ncia de uma an lise sistem tica mas pode tamb m ser encarado como uma percep o diferente do papel do chefe de projecto em que a tarefa considerada um dado adquirido e imut vel e o desafio consiste em adaptar o resto do sistema sociot cnico a essa tarefa Os quatro modelos prop em a submiss o ao controlo da gest o de diferentes partes dos ambientes Nessa linha os modelos incorporam depend ncias causais distintas relativamente ao modo como se revelam as varia es no sistema de
369. igma de Gest o do Risco do SEI O SEI d uma enorme nfase comunica o salientando que se deve encorajar um fluxo livre da informa o a todos os n veis do projecto e entre eles possibilitando a circula o de informa o formal n o formal e ad hoc ue Adaptado de Williams et al Williams et al 1999 p 5 MW Adaptado de Higuera and Haimes Higuera and Haimes p 7 88 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura FASES E SEUS OBJECTIVOS DESCRI O CONJUNTO DE CAPACIDADES DE COMUNICA O Identifica o dos Riscos Pesquisa e localizacao de riscos novos ou emergentes antes que este se tornem um problema Defini o de dos riscos e do respectivo contexto Identifica o de novos riscos Os riscos s o descritos de forma a inclu rem as respectivas condi es e consequ ncias E clarificado o contexto dos riscos Todos os elementos da equipa identificam riscos E ultrapassado o medo do chefe quando se reportam informa es desconfort veis Toda a gente come a a praticar a cultura de gest o do risco isto a capacidade de aceitar um n vel de imprevisibilidade e as m s not cias juntamente com um di logo aberto dentro da equipa sobre os riscos Avalia o dos Riscos Transforma o dos dados sobre risco em informa o para decis o Defini o dos riscos importantes para o projecto Estabelecimento de prioridades
370. ilizador as consequ ncias das altera es que pretende fazer At agora tenho sempre conseguido refrear situa es dif ceis atrav s do di logo J os factores de risco relacionados com a obten o do comprometimento dos utilizadores e do seu envolvimento activo no projecto s o considerados como pass veis de apenas um controlo limitado Segundo um dos chefes de projecto apenas posso dialogar com o utilizador e mostrar lhe as vantagens para o projecto e para ele pr prio do seu empenhamento e colabora o De uma maneira geral tenho obtido bons resultados No entanto em ltima an lise quem decide ele e eu n o posso obrig lo Um outro asseverou que o empenhamento activo do utilizador a todos os n veis da sua hierarquia fundamental para os projectos Se h resist ncias nessa rea n o hesito em utilizar a influ ncia do meu director para pressionar ao n vel da administra o Durante as entrevistas quer dos chefes de projecto quer dos seus superiores hier rquicos foram muito referidas a import ncia do di logo entre utilizadores e os analistas a import ncia de ter utilizadores empenhados e o papel fundamental dos utilizadores no sucesso do desenvolvimento Um dos Directores de Sistemas de Informa o de uma grande empresa afirmou mesmo que j l vai o tempo em que os inform ticos desenvolviam os sistemas praticamente sem a interven o dos utilizadores A
371. imento apresenta afinidades com o conceito de varia o usado nos modelos sociot cnicos deste modo a gest o do risco pode ser encarada como an loga gest o da mudan a em sistemas sociot cnicos complexos No global esta an lise fornece uma nova interpreta o da gest o do risco do desenvolvimento de sistemas de informa o sugerindo uma vis o contingente contextual e multivari vel do desenvolvimento e dos respectivos riscos 114 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Atrav s do uso de um modelo sociot cnico de mudan a organizacional foi poss vel analisar o conte do dos modelos de gest o do risco em termos de 1 factores de risco o que que se pode observar e monitorizar no sistema sociot cnico 2 t cnicas de resolu o de riscos o que que se pode fazer para gerir as situa es observadas no sistema sociot cnico e 3 heur sticas o que que se deve fazer quando um dado factor de risco observado isto qual o formato das regras que ajustam os factores de risco com as t cnicas de resolu o de riscos Deste modo poss vel analisar a forma de orienta o da aten o dos gestores e o formato das consequentes decis es e ac es de gest o Como resultado usando as dimens es do modelo sociot cnico sintetizou se um conjunto gen rico de factores de risco e de t cnicas de resolu o de riscos cobrindo um conjunto abrang
372. imes Heemstra and Kusters 1996 Acabamento sem atrasos Williams et al 1997 Ropponen 1999a Dentro do respectivo prazo acordado Conrow and Shishido 1997 Custos Ader ncia ao or amento do desenvolvimento Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 Margetts and Willcocks 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Beynon Davis 1995 Nidumolu 1995 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lauer 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Charette et al 1997 Ropponen 1999b Manpower Baskerville and Stage 1996 Dentro dos recursos dados ou aor amento fixo Phelps 1996 Conrow and Shishido 1997 Or amento baixo clientes Boehm and Ross 1989 Sem deslizamentos gestores Boehm and Ross 1989 Fases do desenvolvimento Especifica o dos requisitos Saarinen and Veps l inen 1993 An lise e desenho Saarinen and Veps l inen 1993 Implementa o t cnica Saarinen and Veps l inen 1993 Instala o Saarinen and Veps l inen 1993 Aprendizagem Conhecimento adquirido em tecnologias chave tecnologias de desenvolvimento e global Nidumolu 1995 Nidumolu 1996b Aptid es dos utilizadores e analistas de sistemas ap s a implementa o conhecimento t cnico e do dom nio aplicacional comprometimento comunica o Saarinen and Veps l inen 1993 Apr
373. inel Portugu s e o global dos tr s pa ses encontra se graficamente evidenciado na Figura 6 1 H tr s factores de risco que estando classificados entre os 10 primeiros no estudo Portugu s n o aparecem na lista global do estudo internacional embora sejam contemplados em pelo menos um dos pa ses que integrou o painel internacional 1 mbito objectivos mal compreendidos pouco claros risco n 2 2 planeamento inadequado ou inexistente risco n 5 e 206 por exemplo Dorofee et al 1996 Karolak 1998 Hall 1998 Artto et al 1998 207 Alter and Ginsberg 1978 McFarlan 1981 Boehm 1989 Boehm 1991 Barki et al 1993 210 Resultados da Investiga o em Portugal 3 defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto risco n 7 PAINEL DOS EUA PAINEL DE HONK KONG PAINEL DA FINL NDIA N de Elementos 21 19 75 11 9 16 Quadro 6 7 Numero de elementos dos pain is do inqu rito Delphi internacional POMPE FINLANDIA CARACTER STICAS MAX M n M x Min Total de empregados na empresa T cnicos de SI na empresa N de anos de experi ncia N vel educacional N de projectos geridos Maior projecto gerido pessoas x m s Menor projecto gerido pessoas x m s N vel Educacional o maior n vel escolar atingido pelo participante HS High School AD Ass
374. iona ter sobre eles podem ser inclu dos num leque cujos extremos s o constitu dos dum lado pelos riscos externos fora do controlo do chefe de projecto e do outro pelos riscos internos riscos que o chefe de projecto pode monitorizar e controlar Estes ltimos podem teoricamente ser eliminados por ac es de gest o COMPONENTES SOCIOT CNICAS RISCOS INTEGRANTES DAS COMPONENTES Ambiente Organizacional E a e 4 222 Figura 6 2 Agrega o dos riscos nas categorias sociot cnicas de Leavitt Entre este dois extremos do espectro contudo fica um conjunto de riscos externos sobre os quais os chefes de projecto possuem um controlo ou influ ncia limitado Nesta categoria de controlo influ ncia limitado encontramos aqueles factores de risco cuja ocorr ncia e impacto no projecto dependem da coopera o entre o gestor do projecto e o resto da organiza o March and Shapira 1987 Keil 1995 Keil and Mann 1997 221 3 a n x e Os n meros dos riscos que constam nos Quadros 6 4 e 6 5 e nas Figuras 6 2 e 6 3 correspondem classifica o final dos riscos pelo painel Portugu s ver Quadro 6 3 222 4 ee i As quais se adicionaram as componentes Ambiente Organizacional e Ambiente Externo Factores Contextuais introduzidas por Saarinen and Veps l inen Saarinen and Veps l inen 1993 216 Resultados da Investiga o em Portugal Elevada 4 i Moderada
375. ionalidades erradas falhas nos interfaces do utilizador software de fraca qualidade p 33 Objectivos da Gest o do Risco Evitar a falha da implementa o organizacional Aumentar a possibilidade de obter uma informa o de requisitos til Maximizar o ajustamento entre a abordagem da gest o do projecto e o n vel de risco Evitar deslizamentos dos custos atrasos trabalhos adicionais qualidade pobre do software Comportamento de Risco Avesso perda Racional avesso ao risco Racional avesso ao risco Avesso perda N Itens de Risco 8 3 3 10 Enfoque dos Factores de Risco Actor Actor e Tarefa Tarefa Equilibrado N de T cnicas de Resolu o de Riscos 16 com uso m ltiplo 4 com uso simples 29 com uso simples 36 com uso m ltiplo Enfoque da Resolu o dos Riscos Heur sticas Equilibrado Conjunto de t cnicas de resolu o para cada factor de risco Aus ncia de regras para a composi o das t cnicas de resolu o dos riscos A mesma t cnica de resolu o aplica se a factores de risco diferentes Tecnologia e Estrutura Quatro estrat gias para a determina o dos requisitos Selec o da estrat gia com base no n vel de risco Cada estrat gia composta por t cnicas de resolu o de riscos Estrutura e Tecnologia Oito estrat gias para o desenho do projecto Selec o da estrat gia com
376. ionality nos textos originais de Simon Simon 1983 119 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Os resultados mostram que muitas reas importantes excep o dos factores de risco s o fracamente cobertas e que existe um d fice de pesquisas que introduzam m ltiplas observa es Para al m disso existem muito poucas tentativas de valida o de anteriores afirma es de pesquisa embora os estudos utilizem um conjunto de m todos de pesquisa e fundamentos te ricos Tentou se aqui melhorar o estado da investiga o atrav s da utiliza o de teorias organizacionais e comportamentais Tem sido frequentemente apontada a falta de pesquisa emp rica sobre a gest o do risco de sistemas de informa o Lyytinen et al 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999 Este facto constitui uma importante fraqueza na medida em que as melhorias na compreens o de qualquer fen meno necessitam de ser analisadas luz da evid ncia emp rica Lee 1989 N o claro o estado real desta rea e n o se sabe o que o foi aprendido at ao momento nos estudos publicados Qual o enfoque das evid ncias emp ricas dispon veis Que tipo de m todos de pesquisa dominam nestes estudos Que tipos de observa es s o apresentadas nesses mesmos estudos Motivado por estas quest es analisarei aqui os resultados da investiga o publicada bem como os m todos de pesquisa neles empregu
377. ioriza o de riscos de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o foi obtida atrav s do inqu rito Delphi ao painel de 20 chefes de projecto de acordo com a metodologia descrita no Cap tulo 5 A lista de factores de risco extra da no final da Etapa 1 do inqu rito Delphi mostrada no Quadro 6 1 A fim de proporcionar uma melhor compreens o desses factores eles foram agregados em 9 categorias ou grupos baseadas na fonte dos riscos Esta classifica o atribu da pelo pesquisador foi ratificada pelos membros do painel A descri o sum ria de cada um destes riscos realizada pelo painel encontra se no Anexo L A lista reduzida de factores de risco obtida no final da Etapa 2 mostrada no Quadro 6 2 Os resultados obtidos em cada ronda da Etapa 3 s o mostrados no Quadro 6 3 De salientar que o painel atingiu um acordo forte W gt 0 70 2 ronda de ordena o dos factores Em meu entender o facto de na Etapa 1 os membros do painel terem produzido uma lista n o demasiado extensa de factores de risco 32 itens levou a que na Etapa 2 redu o da lista da Etapa 1 essa lista fosse reduzida para 15 itens o que aparentemente favoreceu o consenso em apenas duas rondas na Etapa 3 194 Baseada na classifica o proposta nos trabalhos de Keil et al Keil et al 1998 e Schmidt et al Schmidt et al 2000 199 i Resultados da Investiga o em Portugal AMBIENTE EMPRESARIAL Ins
378. irem uma f cil implementa o dos requisitos do utilizador final e Grau de prontid o a capacidade de o sistema de informa o executar em tempo til as suas fun es e em alguns casos a Adaptado de Karolak Karolak 1994 p 39 72 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura e Facilidade de manuten o capacidade de o sistema e respectiva documenta o serem facilmente mantidos actualizados pelo utilizador e Capacidade de reutiliza o possibilidade de o sistema de informa o ser utilizado novamente com o m nimo de altera es em situa es similares ou mesmo diferentes Cada uma destas quest es relaciona se com algum elemento do risco de desempenho embora em muitos casos de forma diferente ou n o simult nea Karolak 1994 A import ncia dos elementos t cnicos do risco determinada pela percep o da import ncia de que se reveste para o utilizador para a gest o e para o respons vel pelo desenvolvimento Os elementos t cnicos s o delimitados pelos requisitos e pelo desenho do sistema de informa o isto os requisitos de desempenho e os riscos associados satisfa o dos requisitos do utilizador est o relacionados com o que esperado pelo pr prio utilizador os requisitos funcionais e com o modo como isso implementado o desenho Griffiths and Newman 1996 Por esse motivo a maioria dos riscos associados com o desempenho t cnico do sistema d
379. is e gestores Assim este tipo de projectos para al m de tenderem a revestir se de uma natureza conceptual constituem actividades de grupo organizadas e executadas em equipas sendo por isso sujeitos a todas os caprichos da din mica de grupos incluindo comunica o interac o e coordena o Higuera et al 1994 A distinta experi ncia e a heterog nea forma o acad mica e t cnica dos membros da equipa fazem da capacidade de comunicar e de coordenar as actividades do grupo uma quest o de extrema import ncia quando se pretende que a equipa trabalhe com sucesso Para al m disso h muitas vezes riscos e incertezas associados que s o de dif cil avalia o com qualquer grau de fiabilidade antes do in cio dos projectos Tais riscos podem incluir entre outras quest es como Boehm 1991 Karolak 1994 Higuera and Haimes 1996 e a grande dimens o do projecto e a complexidade do problema a resolver e an o familiaridade dos membros da equipa com uma nova tecnologia e requisitos de informa o inst veis e dificuldades de integra o de diferentes componentes num sistema complexo Acresce a isso o facto de os projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o exigirem s organiza es um investimento substancial em recursos financeiros e humanos Ewusi Mensah 1997 57 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Uma das tarefas mais dif ceis com que um chefe de um projecto de des
380. isco dos projectos Se uma organiza o dedicar o tempo necess rio avalia o e registo dos riscos e das respectivas estrat gias de mitiga o elimina o se efectuar a sua revis o no momento do encerramento do projecto e disponibilizar as respectivas conclus es numa base de conhecimento acess vel os futuros chefes de projecto e a pr pria organiza o em si beneficiar o grandemente no futuro Uma abordagem que segundo Royer Royer 2000 tem dado boas provas consiste em examinar cada um dos riscos identific veis e classific los de acordo com os seguintes factores 1 categoria de risco 2 probabilidade de ocorr ncia e 3 impacto previs vel A defini o pr via de um risco como pertencendo a uma dada categoria um auxiliar precioso para a sua inclus o na base de conhecimento da organiza o Embora cada organiza o deva estabelecer e hierarquizar a sua pr pria classifica o dos riscos segundo Keil et al Keil et al 1998 e Schmidt et al Schmidt et al 2000 os riscos podem classificar se em nove categorias 1 riscos associados ao ambiente estrat gia empresarial 2 riscos associados ao suporte da gest o ao projecto 3 riscos associados gest o dos relacionamentos 4 riscos associados gest o do projecto 5 riscos associados ao mbito do projecto http www iso ch 67 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura 6 riscos associados aos requisitos 7 riscos a
381. iscos envolvem grandes perdas danos os gestores ao inv s de os aceitar procuram evit los Cyert and March 1963 March and Shapira 1987 tomando decis es r pidas nesse sentido negociando contratos de absor o de riscos ou se poss vel adiando simplesmente as decis es MacCrimmon and Wehrung 1986 Segundo a vis o comportamental a gest o do risco n o encarada como um jogo mas antes como um dom nio do ambiente que possibilita o controlo dos riscos Adler 1980 MacCrimmon and Wehrung 1986 Os gestores n o compreendem nem se preocupam em utilizar estimativas precisas de probabilidades utilizam simplesmente caracteriza es aproximadas para excluir da decis o certas possibilidades transformando assim o processo de gest o num exerc cio sequencial simples em vez de numa decis o global de optimiza o Fischoff et al 1981 Todos n s raciocinamos sobre a probabilidade do risco utilizando aspectos das teorias do portfolio da incerteza e da probabilidade e exploramos os nossos desejos em rela o ao risco atrav s da utiliza o de aspectos das teorias do caos da criatividade dos jogos e da utilidade Hall 1998 A combina o de probabilidade e consequ ncia ao longo do tempo produz o risco din mico o qual conduz a alternativas na gest o do risco 2 5 Evolu o da Problem tica da Gest o do Risco em Projectos 2 5 1 Desenvolvimento Hist rico O tipo de situa es denunciadas pelo Stand
382. iscos da opera o de sistemas de informa o O enfoque deste trabalho dirige se para o dom nio dos comportamentos de gest o relacionados com os riscos do desenvolvimento de SI que se originam nestes e noutros ambientes Essa finalidade prim ria alcan ada atrav s da consecu o de tr s grandes objectivos ou linhas de pesquisa fundamentais 1 Efectuar uma an lise cr tica do conte do de quatro abordagens cl ssicas da gest o do risco que dominaram as discuss es neste dom nio durante os ltimos vinte anos usando como pano de fundo o modelo comportamental do risco 2 Realizar uma an lise dos resultados da literatura de investiga o sobre pr ticas de gest o do risco utilizando um modelo comportamental de pesquisa para interpretar esses resultados 3 Investigar as pr ticas de gest o do risco nos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o em Portugal na ptica dos respectivos respons veis os chefes de projecto Esta investiga o no contexto socioecon mico e tecnol gico Portugu s pretende obter resposta para quatro quest es a quais os factores de risco considerados mais cr ticos pelos chefes de projecto b qual a import ncia relativa atribu da pelos chefes de projecto aos principais riscos e qual o grau de controlo influ ncia percepcionado sobre eles Tratados por Vitale Vitale 1986 Earl Earl 1989 Krcmar Krcmar 1989 e Kemerer and Sosa Kemerer and Sos
383. ish Group ver Figura 1 1 Cap tulo 1 v m se verificando h mais de duas d cadas Ewusi Mensah 1997 e t m levado as comunidades cient fica e empresarial a debru ar se sobre a problem tica dos insucessos de projectos e a desenvolver metodologias e t cnicas de gest o do risco muitas das vezes indo buscar dados e introvis es a outras reas do conhecimento em que a gest o do risco constitui uma longa e eficaz tradi o Por m esta rea do conhecimento tem vindo a evoluir acompanhando a pr pria evolu o das Tecnologias e Sistemas de Informa o 48 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura A evolu o da problem tica da gest o do risco mostrada numa perspectiva hist rica no Quadro 2 1 atrav s da introdu o do enfoque das aplica es de gest o do risco em diferentes d cadas D CADA Foco DAS APLICA ES DA GEST O DE Foco DAS APLICA ES DA GEST O DO Risco PROJECTOS 1950 Administra o Compras Planeamento Modelos de Rede 1960 Planeamento de Prazos Sistemas de Gest o de Planeamento de Prazos e g PERT Projectos 1970 Organiza o Lideran a Equipas Modelos Probabil sticos Arvores de Decis o Probabilidades Subjectivas 1980 Aplica es e Modelos Computadorizados Software Probabil stico Checklists Listas de Qualidade Respostas Diagramas de Influ ncia Trabalho em Equipa Gest o de Contratos 1990 Processos Tecnologia de Info
384. isto de survey e de field study 5 2 2 O Universo da Pesquisa A decis o de lan ar um inqu rito a experientes chefes de projecto de organiza es envolvidas no desenvolvimento de sistemas de informa o restringiu de imediato o universo de todas as empresas poss veis S as organiza es de maior dimens o possu am os dois requisitos considerados indispens veis a esta pesquisa 1 disporem de chefes de projecto com um m nimo de cinco anos de experi ncia na fun o e 2 lan arem internamente projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o 182 Metodologia de Investiga o Por outro lado o facto de se ter decidido adoptar o modelo de ranking type Delphi survey conduz a que o n mero de membros do painel n o deva ser muito grande mais de 25 elementos sob o risco de o estudo se tornar impratic vel dadas as suas caracter sticas metodol gicas ver adiante no ponto 5 2 4 a descri o do ranking type Delphi survey A conjuga o dos dois condicionalismos mencionados levou a que o universo escolhido fosse constitu do pelas 50 maiores organiza es empresariais privadas e p blicas que satisfizessem os requisitos mencionados atr s neste ponto 5 2 3 Metodologia de An lise dos Resultados A quest o da metodologia de an lise dos resultados um assunto delicado neste dom nio de investiga o sobretudo quando se trata de decidir entre uma abordagem quantitat
385. it vel da probabilidade e ou do impacto do risco 1 Representa o simplificada de um sistema ou fen meno com quaisquer hip teses necess rias para descrever o sistema ou explicar o fen meno muitas vezes matematicamente ISERN 258 ISERN International Software Engineering Research Network University of Mariland www cs umd edu 293 Modelo de Custos Modelo de Desenvolvimento Modelos de Desempenho Norma standard Objectivo Observar um Risco Organiza o Gloss rio 2 Descri o ou analogia usada para ajudar a visualizar algo Webster s Third New International Dictionary 1981 T cnica de an lise riscos utilizada para estimar os custos de um projecto tendo como base a dimens o do projecto a experi ncia do pessoal as potencialidades do hardware etc O modelo de estimativa de custos do software Boehm 1989 constitui uma ferramenta poderosa para an lise dos riscos de custos Visualiza o abstracta do modo como as fun es de desenvolvimento do sistema de informa o defini o de requisitos desenho codifica o testes e implementa o est o organizadas Constituem modelos t picos o modelo em queda de gua o modelo iterativo e o modelo em espiral Modelos usados para medir o desempenho de um sistema como por exemplo simula o prototipagem instrumenta o e tuning Requisitos obrigat rios destinados a prescrever uma abordagem di
386. itos 2 7 6 3 Falta das aptid es necess rias no pessoal do projecto 11 13 3 5 Introdu o de uma nova tecnologia 12 12 13 8 Falta de coopera o dos utilizadores A 4 Volatilidade do pessoal 11 17 a N o gerir adequadamente a mudan a 3 E 4 A Falta de aptid es eficazes em gest o de projectos 5 1 E Falta de uma metodologia eficaz de gest o de projectos 8 N de unidades organizacionais envolvidas 17 E P Prazos artificiais E 7 Falta de aptid es pessoais na lideran a do projecto E 10 E Tentar uma nova metodologia de desenvolvimento durante um E E 14 projecto importante M s estimativas 18 Assunto no e ou pouco familiar para utilizadores e analistas E M 16 Controlo pobre ou inexistente E 21 z is e Al 21 Quadro 6 9 Quadro comparativo dos resultados dos v rios pain is em an lise 5 Figura 6 1 Factores de risco comuns e n o comuns nas listas dos pain is 2 2000 p 17 2 as diferen as entre os v rios pain is 14 Os elementos respeitantes ao inqu rito Delphi internacional foram extra dos de Schmidt et al Schmidt et al 15 TEE A i Os quinze factores de risco finais seleccionados pelo painel Portugu s encontram se a sombreado para salientar 212 Resultados da Investiga o em Portugal A quest o do compromisso da gest o para com o projecto revela se crucial em ambas as listas embora na lista portugu
387. itudes Recu nsuficientes inadequados Afecta o ao projecto de um n mero de pessoas insuficiente ou com perfil errado insuficiente Tecnologia A utiliza o de tecnologia nova n o usada antes ou uma altera o tecnol gica importante no decorrer do projecto stabilidade da arquitectura tecnol gica utilizada Deve garantir se esta estabilidade antes do in cio do projecto por ex arquitecturas fechadas s o est veis Depend ncias externas Falha dos parceiros externos Consultores ou fornecedores externos n o cumprem com as responsabilidades assumidas p p p Depend ncias complicadas em projectos multifornecedor Integrac o de packages de fornecedores variados dificultada por falta de cooperac o entre fornecedores dade em gerir equipas integradas por elementos de v rias nacionalidades Dificuldades de di logo e de acordo devido a diferencas culturais entre componentes da equipa Contratos com fornecedores externos gera dificuldades de interpretac o de requisitos Contratos por vezes em diferentes l nguas geram conflitos de interpretac o Falta de controlo sobre consultores fornecedores e subcontratados Problemas de prazos e qualidade Impossibilidade de recurso legal em caso de especifica es contratuais insuficientes Quadro L1 Descri o dos riscos pelo painel do inqu rito Delphi Etapa 1 Anexo L Resultados da Etapa 3 do inqu rito Delphi Os Quadros L2 e L3 most
388. iv duos que t m um responsabilidade no esfor o do projecto Uma equipa de projecto pode variar em dimens o desde uma nica pessoa atribu da a tempo parcial at uma grande organiza o atribu da a tempo completo Documento que descreve os requisitos essenciais fun es desempenho limita es do desenho e atributos do sistema de informa o e respectivos interfaces IEEE STD 610 Documento que prescreve o processo e os procedimentos a serem utilizados na verifica o da ader ncia do sistema de informa o final produto final aos requisitos definidos na fase de defini o de requisitos Documento que prescreve a forma os caminhos e os detalhes do sistema de informa o de acordo com o planeado Documento que descreve as fun es materiais dimens es e caracter sticas de qualidade que um item de hardware deve satisfazer Plano ou m todo idealizado em resposta a um objectivo T cnica de an lise de riscos desenvolvida por Boehm Boehm 1989 em que a exposi o ao risco calculada multiplicando a probabilidade de ocorr ncia do risco pela consequ ncia respectiva caso o risco ocorra A express o utilizada por Boehm Boehm 1991 p 36 a seguinte RE Prob UO x Loss UO A probabilidade um n mero entre O e 289 Facto Fornecedor Funcao Gest o Continua do Risco Gestao da Configura o Gloss rio 100 atribu do subjectivamente e a consequ ncia tipicam
389. iva e uma qualitativa Historicamente a pesquisa em sistemas de informa o herdou o paradigma das ci ncias naturais Mumford 1991 tendo os respectivos modelos sido ajustados s ci ncias laboratoriais e dai transferidos directamente para os sistemas de informa o Galliers and Land 1987 numa tentativa de obter reconhecimento e legitima o enquanto rea de pesquisa Backhouse et al 1991 Todavia a aplica o desses modelos aos sistemas de informa o provaram ser quase sempre votados ao fracasso Galliers and Land 1987 p 900 A partir da Confer ncia em Pesquisa Qualitativa realizada em Copenhaga em 1990 os sistemas de informa o come aram a ser percebidos como um campo que cobre n o s os aspectos t cnicos e mensur veis mas igualmente as perspectivas sociais das consequ ncias estruturais e humanas aos n veis individual organizacional e social Garcia and Quek 1997 Uma abordagem quantitativa implica a exist ncia de uma verdade objectiva no mundo exterior a qual pode ser revelada atrav s do uso de m todos cient ficos de medida de rela es entre as diferentes vari veis de forma sistem tica Por outro lado as t cnicas qualitativas ao emergirem da fenomenologia de paradigmas interpretativos enfatizam uma abordagem construtiva em que n o existe realidade ou objectividade precisas e bem definidas Garcia and Quek 1997 e em que a vida social percepcionada como emergindo da criativi
390. ivardi S Strategic Approaches to Risk of Outsourcing and its Management Presentation Workshop on IT Risk Management 19th International Conference on Information Systems Helsinki Finland December 14 1998 Roberts K ed New Challenges to Understanding Organisations MacMillan New York NY 1993 Rodrigues A Finding a Common Language for Global Software Projects CUTTER IT Journal 12 3 1999 pp 47 56 Ropponen J Risk Assessment and Management Practices in Software Development in Willcocks L and Lester S eds Beyond IT Productivity Paradox Assessment Issues John Wiley Chichester 1999a pp 247 266 271 Refer ncias Bibliograficas Ropponen J Lyytinen K Can Software Risk Management Improve Systems Development An Exploratory Study European Journal of Information Systems 6 1 March 1997 pp 41 50 Ropponen J Lyytinen K Components of Software Development Risk How to Address Them A Project Manager Survey IEEE Transactions on Software Engineering 26 2 February 2000 pp 98 112 Ropponen J Risk Management in a Very Large Software Project A Longitudinal Field Study Working Paper Department of Computer Science and Information Systems University of Jyvaskyla Finland 1999b Ropponen J Risk Management in Information Systems Development Projects Technical Report TR 3 Department of Computer Science and Information Systems University of Jyvaskyla
391. jectivos do projecto De modo similar dimens o da equipa relaciona se com os factores de risco recursos insuficientes inadequados e volatilidade dos recursos identificados pelo painel Portugu s A an lise permite observar igualmente identificar 16 factores de risco reconhecidos em estudos anteriores mas que n o foram mencionados pelos chefes de projecto Portugueses interessante notar que entre esses riscos se encontram dois dos 3 nicos directamente relacionados com a tecnologia falhas no desempenho em tempo real e desenvolver o interface de utilizador errado Boehm 1989 evidente a diminui o da import ncia destes dois factores de risco tecnol gicos ao logo dos ltimos 10 anos Tr s outros factores de risco que n o encontram correspond ncia na lista do painel Portugu s s o membros da equipa nunca trabalharam previamente tipo de utilizadores e aptid o dos utilizadores em especificar requisitos Os dois primeiros nomeados no in cio do estudo de Barki et al Barki et al 1993 foram retirados da lista final desse estudo por n o terem sido validados por estes investigadores 207 Resultados da Investiga o em Portugal gt Um terceiro aspecto saliente da an lise comparativa dos Quadro 6 3 e 6 6 envolve os factores de risco mencionados pelo painel Portugu s e que n o aparecem em estudos anteriores Como se pode constatar o painel Portugu s identificou 1
392. lguns anos como forma de garantir que h uma adequa o entre as necessidades do utilizador e o desenho da aplica o 235 aus r Decision driver analysis 227 Resultados da Investiga o em Portugal A aceita o de objectivos menos ambiciosos uma outra pr tica corrente que pode assumir duas vertentes 1 a decomposi o de projecto de grande dimens o em subprojectos faseados ou 2 a negocia o com o utilizador da redu o de pretens es consideradas exageradas Para que este processo seja bem sucedido necess rio um di logo estreito e uma confian a m tua entre os utilizadores e o Departamento de Sistemas de Informa o Ao longo das entrevistas este pressuposto foi repetidamente salientado Eis algumas das afirma es mais salientes dos entrevistados v N o admitimos projectos que durem mais de tr s meses Quando a an lise pr via conclui que o projecto demora mais que isso negociamos com o utilizador prioridades dos requisitos de modo a podermos decompor o projecto inicial em subprojectos de aproximadamente tr s meses v O utilizador frustra se se tem de esperar muito tempo para ver algo a funcionar Por isso procuramos decompor os projectos grandes em subprojectos ou apresentamos prot tipos intercalares de modo a manter o interesse do utilizador sempre vivo v Tivemos h algum tempo um projecto dimensionado para dois anos Ao fim de seis meses tivemos
393. licitamente relatado recolhido presumivelmente durante o projecto pelos autores Drummond 1996 Projecto de desenvolvimento de Case study Artigos em revistas de qualidade e da um sistema de transfer ncias especialidade documenta o do electr nicas na London Stock projecto e entrevistas aos participantes Exchange do projecto Moynihan 1996 Moynihan 1997 14 chefes de projecto experientes Field study Sess o de entrevistas para apreender na Irlanda as opini es pessoais Ropponen and Lyytinen 1997 83 chefes de projecto na Survey N o relatado Ropponen and Lyytinen 1999 Finl ndia Charette et al 1997 Projecto apoiado pela DoD para Case study N o relatado desenvolvimento de um sistema CASE integrado para gest o de projectos projectos de software participantes do SEI Risk Program durante 6 anos Madachy 1997 63 projectos de software com Method and tool Base de dados Cocomo de 1981 9 dados Cocomo de 1981 construction avaliac es Kansala 1997 95 elementos de 14 empresas Field study method and Question rios observac o e ajuda na finlandesas com question rio e tool construction action utiliza o do m todo de 14 projectos experimentais em 4 research desenvolvimento empresas Williams et al 1997 N mero desconhecido de Experience report N o relatado presumivelmente experi ncias pessoais dos autores Conrow and Shshi
394. lidat rios Para al m disso investigam se as defini es de risco os fundamentos te ricos e os m todos de pesquisa utilizados nesses estudos 4 2 2 Recolha e An lise da Informa o A pesquisa dos estudos publicados foi conduzida em duas etapas Primeiro efectuou se uma busca a v rias bases de dados de pesquisa bibliogr fica atrav s da verifica o se o respectivo t tulo e ou texto inclu am a s palavra s V risco v expectativas v an lise de riscos v t cnicas de resolu o de riscos e ou v interven es de gest o De seguida sobre os artigos obtidos deste modo foi feita uma segunda pesquisa sobre as refer ncias expl citas e bibliografia neles mencionadas acerca de outros estudos na rea da gest o do risco Este procedimento resultou num conjunto de 34 artigos inclu dos no cap tulo Refer ncias Bibliogr ficas publicados em 11 revistas diferentes Duas dessas revistas tinham inclusive publicado uma edi o especial sobre a gest o do risco em projectos de sistemas de x 111 informa o Journal of Information Technology e IEEE Software 124 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Esses 34 artigos reportavam observa es respeitantes a mais de 450 projectos de desenvolvimento das quais duzentas investigavam especificamente chefes de projecto ver detalhes no Anexo J Os projectos investigados nestes estudos inclu am projectos de pequena e de muito grande dimen
395. liza o confusa e enganadora e a gest o dos recursos temporais se torna dif cil Mathiassen et al 1992 p 12 No entanto estes pesquisadores encontram igualmente muitas vantagens no modelo em espiral pensam que as considera es sobre o risco presentes no modelo s o importantes e argumentam que o modelo em espiral oferece uma estrutura til para a integra o de considera es sobre o risco Mathiassen et al 1992 p 12 O Quadro 4 6 apresenta os pontos fracos e fortes do modelo em espiral de acordo com Hanna Hanna 1991 Mathiassen Mathiassen 1991 e Mathiassen et al Mathiassen et al 1995 sugerem um outro modelo combinando gest o do risco e desenvolvimento de sistemas ver Figura 4 3 Mathiassen et al Mathiassen et al 1995 argumentam que uma abordagem mista com prototipagem e especifica o produz melhores resultados na gest o dos riscos do projecto A ideia subjacente a este modelo que as considera es sobre a gest o do risco acrescentam aspectos novos ao processo de desenvolvimento MoDELO EM ESPIRAL Pontos Fortes Pontos Fracos Processo flex vel mais adapt vel a altera es nos requisitos e Menos determinista gest o mais complexa no desenho Pode resultar numa resposta mais r pida ao mercado Dif cil para a gest o determinar o estado de um projecto em qualquer momento Pode melhorar a qualidade do sistema ou produto entregue Risco acrescido p
396. liza o de dados valiosos num ambiente natural bem como da triangula o de diferentes fontes de informa o e do uso de v rios m todos de recolha de dados O resto dos estudos analisados constituem quer estudos de campo quer inqu ritos O estudo de Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 pode ser classificado em ambas as categorias na medida em que investigou os utilizadores e os analistas de 29 sistemas implementados atrav s de um question rio e interrogou o mesmo tipo de protagonistas numa amostra adicional de 56 sistemas atrav s de entrevistas estruturadas Os outros 156 estudos de campo aplicam entrevistas e question rios na recolha de dados relatam opini es de todos os tipos de intervenientes nos projectos e s o usados principalmente para o desenvolvimento de hip teses estudos explorat rios Observaram se dez estudos que utilizaram um inqu rito O inqu rito desenhado por Saarinen and Veps l inen Saarinen and Veps l inen 1993 exemplar em termos do tratamento das perspectivas dos m ltiplos intervenientes pois combina dados de directores de SI directores de linha e chefes de projecto Desenhos similares podem ser encontrados em Barki et al Barki et al 1993 e Nidumolu Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b os quais semelhan a de Ropponen and Lyytinen Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 e de Ropponen Ropponen 1999a se conce
397. lle and Stage 1996 Nidumolu 1995 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999b Ropponen and Lyytinen 1999 Factores de risco T cnicas de an lise de riscos Heuristicas de gest o do risco Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasimhan 1979 Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 Margetts and Willcocks 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Nidumolu 1995 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Ropponen 1996 Ropponen 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Moynihan 1997 Madachy 1997 K ns l 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Ropponen 1999b Anderson and Narasinham 1979 Boehm 1991 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Heemstra and Kusters 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Madachy 1997 K ns l 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Ropponen 1999b Alter and Ginzberg 1979 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Saarinen and Veps l
398. lmente realizado atrav s do fornecimento de ferramentas por exemplo uma spreadsheet de riscos destinadas a enfocar a actividade do grupo na identifica o dos riscos Williams et al 1997 da utiliza o de procedimentos de comunica o e relat rios de progresso do projecto planeamento e revis o do projecto e estudos de viabilidade em equipa Ropponen 1999b Apesar de tudo geralmente aceite que o chefe de projecto a pessoa que deve ter o interesse maior na identifica o dos riscos 4 3 5 Heur sticas de Gest o do Risco As heur sticas da gest o do risco constituem um meio de direccionar a aten o da gest o e ajudar ao planeamento das respectivas interven es sendo utilizadas para definir quais as t cnicas de an lise de riscos a aplicar sob diferentes condi es bem como quais as t cnicas de resolu o de riscos que se devem aplicar para factores de risco espec ficos As observa es realizadas sobre este tema nos estudos analisados est o resumidas no Quadro 4 4 Como se pode observar existem no total cinco estudos que introduzem liga es P zd x a x 121 espec ficas entre riscos e respectivas t cnicas de resolu o ou interven es de gest o Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 introduzem uma tabela em que resumem os resultados das suas observa es e a cada factor de risco associam um conjunto de t cnicas ou estrat gias de resolu o De modo similar Neo and Leong N
399. lve incerteza e perda em vez de probabilidades e perda Kaplan and Garrick 1981 MacCrimmon and Wehrung 1986 Barki et al 1993 Segundo Kaplan and Garrick a no o de risco envolve um factor de incerteza e alguma esp cie de perda ou dano que devem ser percebidos Kaplan and Garrick 1981 p 12 Para o SEI Software Engineering Institute o risco no contexto da engenharia de software e do desenvolvimento de sistemas de informa o definido como a possibilidade de um projecto de desenvolvimento sofrer uma diminui o do n vel de sucesso perda SEI 1992 43 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura A perda potencial para um projecto e especificamente a associa o do risco com o projecto envolve alguma an lise de valor do impacto potencial dos riscos no projecto Os termos perda perigo acaso e dano que reflectem todos uma percep o subjectiva negativa envolvem pelo menos uma avalia o relativa de valores Rowe 1988 Podem utilizar se muitos atributos de um projecto para caracterizar o valor Por exemplo o sentido de valor pode ser expresso em termos de e satisfa o do cliente e velocidade de execu o do software e dimens o do c digo do software e prazo de entrega do sistema inform tico e numero de bugs do software e facilidade de utiliza o user friendliness e etc Embora possam utilizar se atributos quantitativos para representar o valor segundo est
400. m exemplos de controlo dos riscos atrav s do uso da adequada tecnologia V rias t cnicas prop em reduzir a incerteza relacionada com a opera o do utilizador e com os requisitos atrav s de gt constru o de prot tipos Alter and Ginzberg 1978 Boehm 1991 Fairley 1994 Baskerville and Stage 1996 gt inqu ritos ao utilizador Boehm 1991 gt an lise organizacional Boehm 1991 gt an lise de tarefas Boehm 1991 e gt constru o de cen rios Boehm 1991 Alguns artigos fornecem a sua pr pria classifica o de t cnicas de resolu o de riscos Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 dividem essas t cnicas em dois grupos estrat gias inibitivas e estrat gias compensat rias As estrat gias inibitivas destinam se a evitar um risco e as estrat gias compensat rias s o utilizadas quando um determinado risco j se materializou Assim a principal diferen a as duas o respectivo timing Neo and Leong Neo and Leong 1994 baseados no seu estudo de caso agrupam as t cnicas de resolu o de riscos em quatro estrat gias b sicas 1 antecipa o dos riscos 2 redu o dos riscos 3 isolamento dos riscos e 4 partilha dos riscos poss vel contrastar estas estrat gias atrav s da distin o entre t cnicas inibitivas e compensat rias igualmente poss vel efectuar a sua tabula o cruzada atrav s da utiliza o das quatro va
401. m linhas espec ficas de orienta o normativa para a gest o do risco Essas modelos que t m dominado as discuss es sobre o tema durante as ltimas duas d cadas s o 1 o modelo do risco da implementa o de Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 2 o modelo dos riscos de especifica o dos requisitos de Davis Davis 1982 3 o modelo de gest o de portfolios de projectos de McFarlan McFarlan 1982 e 4 o modelo de gest o do risco do software de Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 Tr s motiva es est o subjacentes escolha destes quatro modelos 1 s o encarados por muitos autores como cl ssicos da gest o do risco 2 o seu uso generalizado Lyytinen et al 1996 e 3 todos eles cobrem quest es t picas da gest o do risco e apresentam linhas normativas espec ficas e detalhadas No Anexo A feita uma descri o sum ria de cada um destes modelos 8 x T zs r m Estes quatro modelos nao foram inclu dos na an lise da literatura que deu origem ao Quadro 3 1 com o objectivo de evitar enviesamentos na an lise As classifica es resultantes destes quatro modelos foram comparadas com a lista para pesquisar omiss es e fraquezas mas n o foi encontra nenhuma Por exemplo Lucas 1981 Saarinen and Veps l inen 1993 Hall 1998 Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 106 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais
402. m o modelo de worstation seleccionado Phelps 1996 A atribui o do hardware de desenvolvimento a locais n o se coaduna com as necessidades Williams et al 1997 Adequa o Tarefa Software O software j pronto necessitou de mais altera es que o inicialmente pensado Drummond 1996 Inadequada selec o da ferramenta Conrow and Shishido 1997 ADEQUA O TAREFA TECNOLOGIA Adequa o Fluxo de trabalho Tarefa Sequ ncia compreens vel de passos poderia ser seguida para a convers o das necessidades do utilizador em especifica es de requisitos Nidumolu 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Adequa o Comunica o Tarefa Problemas de comunica o e incerteza no respeitante s ordens de entrega do sistema Ropponen 1999b ADEQUA O TECNOLOGIA ESTRUTURA Adequa o Tecnologia Prazo Atrasos no hardware causam deslizamento nos prazos Boehm 1991 Erros no compilador requerem interven o do fornecedor o qual pode n o chegar suficientemente depressa pode atrasar a codifica o Williams et al 1997 Comissionamento procedimentos de upgrade e feramenta de instala o inacabados Ropponen 1999b COMPLEXIDADE DA ESTRUTURA N mero de Depend ncias do Projecto Rela es que este projecto tinha com outros projectos Heemstra and Kusters 1996 N mero de Sites de Desenvolvimento Desenvolvimento multisite Madachy 1997 Complexidade da Coordena o Complexidade da escala coordena o do projecto n
403. m organizac o parceira Neo and Leong 1994 Ropponen 1999b 11 Desenvolver capacidades e pesquisa de informa o Neo and Leong 1994 sobre novas tecnologias 12 Estabelecer um controlo apertado e procedimentos Fairley 1994 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Williams et al 1997 de monitoriza o Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b 13 Cancelar o projecto Fairley 1994 Heemstra and Kusters 1996 14 Facilitar a transfer ncia de tecnologia para os Tate and Verner 1990 Neo and Leong 1994 utilizadores 15 Facilitar a adop o do sistema atrav s de novos Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 servi os e incentivos 16 Desenvolvimento incremental Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Neo and Leong 1994 Phelps 1996 Drummond 1996 17 Intensificar a comunica o Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999 18 Potenciar apoios gest o do projecto Neo and Leong 1994 19 Gerir e controlar fornecedores e subcontratados Tate and Verner 1990 Neo and Leong 1994 Phelps 1996 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 20 Gerir a investiga o dos requisitos do sistema Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Baskerville and Stage 1996 Phelps 1996 Drummond 1996 21 Gerir o software de terceiros Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999 22 Negociar flexibilidade Phelps 1996 23 Fornecer recursos para a gest o do risco Fairley 1994 Ropponen 1999b 24 Fornecer treino par
404. m ser pessoas individuais equipas ou organiza es inteiras As ac es de cada participante s o influenciadas em simult neo pelas respectivas caracter sticas pessoais e pelo contexto de projecto As caracter sticas pessoais respeitam motiva o capacidade e experi ncia e percep o do respectivo papel e responsabilidades no projecto o contexto do projecto inclui a sua natureza o ambiente de trabalho o comportamento das outras partes envolvidas e o progresso do projecto at ao momento Por sua vez a 85 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura motiva o influenciada pelos objectivos do participante e pela percep o que ele tem dos resultados das suas ac es sobre o progresso do projecto Ward and Chapman 1991 Ward 1999 Natureza do Ambiente de Projecto Trabalho Responsabilidades AbcBas d Percepcionadas PROBE de outras wer Partes Envolvidas Capacidade e p Experi ncia gt 4 _ gt Progresso do Projecto Motivagao x 4 Objectivos do cti Antecipados do Participante lt Participante Resultados Figura 2 13 Factores que influenciam as ac es de um participante num projecto A ideia de que a gest o do risco deve ser uma parte integrante da gest o de qualquer projecto de desenvolvimento encontra se agora bem estabelecida e divulgada x Institui es internacionais dedicadas gest o de projectos como o Project M
405. ma o que formam os blocos constitutivos das teorias causais embutidas e os actores cobrem todos os participantes no projecto incluindo utilizadores gestores analistas e engenheiros de sistemas e aestrutura designa a organiza o do projecto e outros arranjos institucionais existentes e a tecnologia significa as ferramentas e m todos utilizados no desenvolvimento bem como as plataformas hardware e software e e a tarefa representa os resultados esperados em termos dos objectivos e dos produtos a desenvolver e disponibilizar A Figura 1 4 representa esquematicamente estas componentes e respectivas rela es de interdepend ncia Um pressuposto fundamental do modelo que estas quatro componentes est o fortemente interrelacionadas isto uma altera o numa delas tem efeitos compensat rios ou retaliativos planeados ou n o em todas as outras Leavitt 1964 Estas inter rela es constituem depend ncias causais que enformam as heur sticas da gest o do risco Esta forte depend ncia m tua ilustrada na Figura 1 4 atrav s das linhas que unem cada uma das componentes com todas as outras criando a bem conhecida forma do diamante de Leavitt Este modelo postula que se o estado de uma das componentes incongruente com o de outras m x 5 2 X cr 27 isto origina efeitos disfuncionais consider veis em outras componentes e no sistema global Este efeito denominado pela teoria sociot cni
406. mbinadas para melhorar a gest o do risco Sugerem se igualmente novas direc es para a pesquisa neste dom nio Efectuar Cap tulo 4 uma an lise cr tica da literatura existente sobre pr ticas de gest o do risco em projectos de desenvolvimento de SI A falta de pesquisa emp rica tem sido frequentemente apontada como uma fraqueza neste dom nio Ropponen 1993 Lyytinen et al 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 o que constitui uma s ria lacuna na medida em que a melhoria da compreens o de um fen meno obriga a que ele seja analisado luz da evid ncia emp rica Lee 1989 Para al m disso n o claro o estado real desta vertente de investiga o Qual o enfoque da evid ncia emp rica existente Que tipos de modelos de pesquisa dominam Que tipos de observa es s o apresentadas nesses estudos Motivado por estas quest es analisei os resultados dos estudos emp ricos dispon veis e os modelos de pesquisa neles seguidos Todavia como os riscos do desenvolvimento de sistemas de informa o prevalecem sem qualquer d vida num certo contexto organizacional nomeadamente a organiza o de desenvolvimento do SD o comportamento dos intervenientes no desenvolvimento indiv duos e organiza es que determina os riscos e a respectiva gest o nesse contexto Por esse motivo a an lise da literatura experimental foi realizada tendo subjacentes os modelo comportamentais de gest o do risco Simon 1979 Simon 1983
407. mente generalizados Ropponen 1992 Uma outra alternativa poder ser uma abordagem de estudo de casos longitudinal em que v rios projectos seriam investigados em detalhe Esta abordagem exige igualmente a constru o 257 Atrav s do estudo de um pr via e um modelo intelectual que enquadre os casos estudados n mero alargado de projectos isto estudos de caso poder se aumentar o n vel de generaliza o que constitui a fraqueza t pica dos estudos de caso Wynekoop and Conger 1991 Esta abordagem tornar igualmente poss vel uma melhor compreens o do processo da gest o do risco e a demonstra o de causalidades dentro desse processo O cen rio natural e a riqueza dos dados constituem os pontos fortes dos estudos de casos embora exijam igualmente mais tempo e dinheiro Wynekoop and Conger 1991 Deste modo um estudo de casos longitudinal que proporcionar uma maior generaliza o requerer igualmente bastante mais recursos o que pode limitar a escala da pesquisa isto o n mero de casos ou conduzir a um exame mais superficial resultando assim numa menor riqueza de compreens o 257 i s T P Quer neste caso quer no de pesquisa ac o poder o testar se modelos j desenhados previamente como o modelo RM Ropponen 1993 ou o modelo comportamental Lyytinen et al 1996 250 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros A escolha entre
408. mino acarretando encargos adicionais calculados em cerca de 81 mil milh es de d lares Para al m disso 52 7 dos projectos completados custaram 189 das estimativas originais acarretando custos adicionais de cerca de 59 mil milh es de d lares para as organiza es Os custos das oportunidades perdidas n o s o mensur veis mas poderiam ser facilmente de trili es de d lares Johnson 1995 Standish Group 1996 Do lado do sucesso a m dia de projectos terminados no prazo e or amento previstos de apenas 16 2 Nas grandes companhias a m dia ainda mais baixa com apenas 9 dos projectos completados de acordo com as estimativas originais O Standish Group vai mais longe nos resultados encontrados mesmo quando os projectos s o terminados a maioria constitui apenas uma sombra das especifica es de requisitos originais Standish Group 1996 p 2 Tipo 1 Projectos terminados nos prazos e custos originais e com todos os requisitos inicialmente especificados Tipo 2 Projectos terminados e operacionais mas acima dos custos e prazos originais e com menos funcionalidades que as inicialmente previstas Tipo 3 Projectos cancelados em algum ponto durante o ciclo de vida do desenvolvimento Figura 1 1 Resultados do estudo do Standish Group http www standishgroup com 3 Adaptado de Standish Group Standish Group 1996 p 3 Introdu o Estes dados podem parecer desanimadores e de facto 48 dos ex
409. mplexidade atrav s da separa o das preocupa es organizacionais e c a gest o da incerteza organizacional De acordo com esta vis o os riscos nascem 1 dentro do ambiente organizacional por exemplo os utilizadores podem n o ter qualquer experi ncia de utiliza o do software que est a ser desenvolvido Alter and Ginzberg 1978 McFarlan 1982 Mathiassen 1991 2 dentro do ambiente de desenvolvimento por exemplo os analistas podem n o ter experi ncia na an lise deste tipo de ambiente empresarial Alter and Ginzberg 1978 Davis 1882 Barki et al 19937 ou 3 dentro do ambiente de gest o devido ignor ncia inaptid o ou inac o dos gestores que conduz ao ignorar de informa o dispon vel Keil 1995 Os modelos alternativos da gest o do risco baseiam se numa vis o comportamental do risco em oposi o aos conceitos da teoria da decis o racional Simon 1979 Parnas and Clemens 1986 O principal argumento destes pesquisadores que a vis o te rica racional do risco n o consistente com estudos emp ricos sobre o modo como os gestores lidam com o risco e como definem o sucesso March and Olsen 1976 March and Shapira 1987 Bromiley and Curley 1992 De acordo com esses estudos emp ricos os analistas podem apenas tentar descobrir solu es satisfat rias em rela o a algumas expectativas dos intervenientes no projecto e ajustar o desenho do sistema com base na informa o dispon vel sobr
410. n lise dos quatro modelos foi utilizada uma an lise de conte do Assim em primeiro lugar classificaram se as respectivas listas de factores de riscos e as t cnicas de resolu o de riscos em termos das diferentes componentes do modelo sociot cnico e em segundo lugar usando o formato das heur sticas ilustrado na Figura 3 1 analisou se o modo como os modelos traduzem factores de risco em ac es de gest o Escolheu se a an lise de conte do para efectuar infer ncias v lidas entre os textos estudados e os respectivos significados subjacentes em termos do conjunto pr especificado de categorias Weber 1985 Na situa o presente esta metodologia de an lise ajuda a clarificar as teorias de situa es de desenvolvimento que subjazem aos modelos de gest o do risco A an lise de conte do foi utilizada para revelar em particular o modo como em cada um dos modelos s o tratados os seguintes aspectos 1 A defini o de risco que clarifica como o conceito de risco explicitamente definido no modelo 2 Os objectivos da gest o do risco que definem os objectivos espec ficos que os gestores devem perseguir 3 O tipo de comportamento de risco que clarifica se o modelo assume uma postura racional avers o ao risco ou comportamental avers o perda relativamente tomada de decis o 4 O n mero dos factores de risco que indica o n mero de itens de risco reconhecidos pelo modelo Isto pode ser int
411. n o h nada que possa ser feito para reduzir o risco sem alterar a natureza do projecto gt Riscos control veis mas fora da toler ncia admitida podiam propor se ac es que evitariam o risco mas essas ac es teriam um s rio impacto no custo no prazo ou noutros atributos do projecto gt Riscos control veis dentro da toler ncia admitida v rias ac es podem ser tomadas para reduzir a probabilidade ou as consequ ncias da ocorr ncia do risco estando o respectivo custo dentro dos par metros de toler ncia aceites para o projecto Quando necess ria uma ac o para reduzir o n vel do risco importante estabelecer a diferen a entre as ac es que devem ser tomadas para diminuir a probabilidade de ocorr ncia ou as consequ ncias do risco ac es de conten o e as ac es que s devem ser postas em m Whyte 1986 Staw and Ross 1987 Bowen 1987 Ewusi Mensah and Przasnyski 1991 Whyte 1991 Simonson and Staw 1992 McPartlin 1992 Ewusi Mensah and Przasnyski 1995 Keil 1995 Munns 1996 Keil and Mann 1997 Ewusi Mensah 1997 Williams et al 1997 Keil and Robey 1999 Keil and Montealegre 2000 69 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura execu o ap s a ocorr ncia do risco com o objectivo de minimizar ou mitigar as suas consequ ncias ac es de conting ncia Da literatura pesquisada sobressai o facto de ser proposta uma vasta gama de t cnicas de i
412. n o ter sido encontrada mais cedo pode ser atribu da ao enviesamento cultural nas mentes dos v rios investigadores Michael Harris Bond um cientista canadiano estudou os valores das pessoas ao redor do mundo utilizando um question rio composto por mentes chinesas Bond and Hofstede 1988 Este estudo levou o conclus o de que as diferen as culturais entre orientais e ocidentais justificavam a adi o desta nova dimens o No entanto esta dimens o cultural n o foi analisada para Portugal pelo que n o se inclui esta dimens o na presente an lise inter cultural 31 Introdu o 1 7 Estrutura da Tese A presente disserta o encontra se dividida em seis grandes cap tulos para al m deste Cap tulo 1 Introdu o com os conte dos a seguir discriminados Cap tulo 2 Cap tulo 3 Cap tulo 4 http www umi com http www sei cmu Neste cap tulo efectua se uma an lise da literatura que trata da problem tica da gest o do risco em v rios dom nios e analisa se a evolu o do conceito do risco bem como as teorias subjacentes a esse conceito Utilizando o motor de pesquisa PROQUEST e v rios sites da Internet como o UMI Dissertation Services o SEI Software 3 a Elsevier Science Publishing e o PMI Engineering Institute Project Management Institute entre outros realizou se uma pesquisa da literatura incluindo teses de mestrado e doutoramento publicada sobre ris
413. n and Lyytinen 1999 A an lise de decis o estrutura os factores de risco em termos de poss veis decis es que podem ser tomadas bem como em termos dos factores de exposi o ao risco associados a cada op o decisional A rvore de decis o ilustra graficamente a an lise ajudando assim a calcular as probabilidades e as perdas dos resultados insatisfat rios em diferentes situa es de risco Deste modo a rvore de decis o ajuda a determinar a alternativa decisional mais favor vel em termos de exposi o ao risco Medida do Risco Barki et al 1993 Esta t cnica calcula uma classifica o nica para o risco do desenvolvimento de SI como o produto da incerteza do projecto pela amplitude da perda potencial A classifica o computada com base na classifica o m dia da an lise de factores de Likert respeitantes a 23 factores de incerteza de projectos e 11 itens de amplitude da perda potencial Taxa de Incerteza Saarinen and Veps l inen 1993 A taxa de incerteza do projecto calculada dividindo o factor de incerteza da implementa o pela soma dos factores de medida da complexidade do projecto e da incerteza do projecto A incerteza do projecto constru da atrav s do c lculo de uma vari vel de incerteza composta por 15 itens de incerteza relativos a caracter sticas do sistema n veis de aptid es dos utilizadores e dos analistas antes da implementa o e familiaridade com a metodolog
414. nado sobre os riscos relaciona se claramente com as diferen as culturais no individualismo dist ncia do poder e avers o incerteza E evitem atribuir as expect vel que as culturas com uma filosofia colectivista responsabilidades dos riscos a um s indiv duo assumindo antes a responsabilidade como uma equipa ou um colectivo por outro lado quando o chefe de projecto se encontra numa posi o de pronunciada depend ncia a falta de controlo sobre os riscos externos percepcionada por ele bastante forte Schmidt et al 2000 249 A z z n E z i Mais recentemente foi acrescentada uma quinta dimens o que op e dois tipos de orienta o na vida de longo prazo e de curto prazo Hofstede 1999 259 Como s o as culturas de Portugal e Hong Kong de acordo com Hofstede Hofstede 1991 242 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros Adicionalmente aos poss veis enviesamentos culturais na avalia o dos factores de risco podem se apontar outras poss veis diferen as nos ambientes socioecon micos dos v rios pa ses em an lise que podem eventualmente ter afectado a escolha e classifica o dos factores de risco Nesta perspectiva alguns aspectos espec ficos podem ser ressaltados Por exemplo os chefes de projecto Portugueses tiveram de enfrentar desde meados da d cada de 1990 uma situa o de grande dinamismo empresarial globaliza o crescente da econom
415. nagement SEI Curriculum Module SEI CM 21 1 0 Software Engineering Institute Carnegie Mellon University Pittsburgh PA 1998 Tractinsky N Jarvenpaa S Information Systems Design Decisions in a Global Versus Domestic Context MIS Quarterly 19 4 December 1995 pp 507 527 Trice H Beyer J Studying Organisational Cultures Through Rites and Ceremonials Academy of Management Review 9 4 October 1984 pp 653 669 Turner J Challenges and Strategies for Research in Systems Development Wiley New York NY 1992 Tversky A Kahneman D Judgement under Uncertainty Heuristics and Biases Science Vol 211 1974 pp 453 458 Tversky A Kahneman D The Framing of Decisions and the Psychology of Choice Science Vol 211 1981 pp 453 466 USA Air Force Software Risk Abatement Air Force Systems Command Air Force Logistics Command Pamphlet 800 45 September 1988 Van de Ven H Longitudinal Field Research Methods for Studying Process of Organisational Change Organisation Science 1 3 1990 pp 582 590 Van Genuchten M Why is Software Late An Empirical Study of the Reasons for Delay in Software Development IEEE Transactions on Software Engineering 17 6 June 1991 pp 582 590 Van Scoy R Software Development Risk Opportunity Not Problem Technical Report CMU SEI 92 TR 30 Software Engineering Institute Carnegie Mellon University Pittsburgh PA 1992
416. nal contr ria tica Oz 1994 gt rotatividade do pessoal politica de pessoal e oportunismo Keen 1982 Grover et al 1988 Borum and Christiansen 1993 Markus and Keil 1994 ou gt efeito disfuncional da aprendizagem dos actores no desempenho do projecto Brooks 1975 Dois dos estudos analisados Curtis et al 1988 Henderson and Lee 1992 salientam igualmente a import ncia do talento e da experi ncia individual na redu o dos riscos relacionados com a tarefa ou com a tecnologia COMPONENTE TECNOLOGIA A tecnologia refere se a ferramentas isto inven es para resolu o de problemas como a medida do trabalho os computadores e as prensas hidr ulicas Leavitt 1964 p 62 Em linha com o conceito de inven es para resolu o de problemas incluem se dentro da componente tecnologia os m todos as ferramentas e a infra estrutura usadas para desenvolver e implementar o sistema de informa o Cooprider and Henderson 1991 Estas tecnologias podem ser fontes de consider veis riscos especialmente se forem n o confi veis ineficientes n o padronizadas desajustadas para a tarefa ou apresentarem limita es funcionais Van Genuchten 1991 Willcocks and Margetts 1994 Oz 1994 Sabherwal and Elam 1996 INTERDEPEND NCIAS TAREFA ACTOR As interdepend ncias tarefa actor respeitam 1 s aptid es e insufici ncias dos actores em realizarem a tarefa 2
417. nativas consideradas m s Charette 1989 Boehm 1991 Para alcan ar isto os modelos de gest o do risco sugerem um grande n mero de meios para controlar o ambiente Abundam na literatura exemplos destes meios investir em m todos e normas ignorar a resist ncia do utilizador atrav s de pr ticas de sign off e utilizar interfaces padr o Boehm and Ross 1989 constituem apenas alguns exemplos Em g ria sign off significa calar a boca Esta pr tica relatada por Boehm and Ross Boehm and Ross 1989 consiste em cortar o di logo com o utilizador de um modo formal continuando com o desenvolvimento mesmo sem a sua participa o Esta pr tica visa evitar o deslizamento de um projecto por n o colabora o ou mesmo resist ncia do utilizador 96 Quatro Abordagens Cl ssicas da Gest o do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais A interpreta o comportamental da gest o do risco convida nos a examinar o modo como os gestores de projecto e de sistemas de informa o sancionam imagens cognitivas dos complexos ambientes que procuram dominar Ciborra and Lanzara 1987 Seely Brown and Duguid 1991 Estas estrat gias ajudam os gestores a dar sentido s situa es que se lhes deparam a exclu rem escolhas consideradas m s e a encetar ac es destinadas a reduzir ou evitar os riscos Por outro lado fornecem aos gestores exemplos concretos de situa es de desenvolvimento e respectivas din micas
418. ncipal rea de aplica o do m todo Delphi em muitos campos das ci ncias e da tecnologia A comunidade de pesquisadores em sistemas de informa o tem igualmente utilizado esta t cnica de forma extensiva O teste estat stico n o param trico utilizado para testar o grau de confian a das observa es o denominado Factor de Concord ncia W de Kendall Siegel 1988 Kendall and Gibbons 1990 Gibbons 1993 destinado a medir a correla o entre factores Este teste tem sido utilizado em inqu ritos Delphi em variadas reas do 1 A fonte mais bvia e de maior confian a para este tipo de informa o s o os gestores de projecto com anos de experi ncia no terreno Boehm 1989 Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 175 Esta metodologia foi desenvolvida por Schmidt Schmidt 1997 a partir do m todo Delphi Dalkey and Helmer 1963 Dalkey 1969 o qual foi arquitectado na Rand Corporation na d cada de 1950 Dalkey and Helmer 1963 como um meio de lidar com opini es em vez de com factos atrav s da utiliza o de uma t cnica iterativa de feedback com um painel de peritos numa determinada rea utilizando t cnicas estat sticas adequadas para a obten o de consensos entre os elementos do painel Kendall and Gibbons 1990 Gibbons 1993 2 Linstone and Turoff 1975 Delbecq et al 1975 Preble 1983 Spiby 1988 Malhotra et al 1994 Ruskin 1994 Dalkey and Helmer 1963 Dalkey 196
419. nd 1996 Software COTS dispon vel para satisfazer requisitos pouco claros Drummond 1996 Iniciou se o desenvolvimento antes de os requisitos estarem conclu dos Drummond 1996 Coopera o com organiza o parceira Trade Development Board respons vel pela pol tica comercial e informa o National Computer Board respons vel pela pol tica e planeamento de TI parceiro no desenvolvimento da TradeNet Neo and Leong 1994 Trade Development Board toma a maioria das ac es 55 da Singapore Network Services Neo and Leong 1994 Fornecer suporte para ambas as linhas de produto de redes para testar a compatibilidade com Omega V1 e testar poss veis problemas t o cedo quanto poss vel Ropponen 1999b A linha de produto de rede a respons vel pela compatibilidade Ropponen 1999b xxviii Anexo G Desenvolver capacidades e pesquisa de informa o sobre novas tecnologias Pesquisa de ideias e potenciais solu es revistas profissionais Neo and Leong 1994 Envio de pedidos de informa o a 3 fornecedores seleccionados em meados de 1987 Neo and Leong 1994 Obten o de desenhos detalhados da IBM Neo and Leong 1994 Estabelecer um controlo apertado e procedimentos de monitoriza o Demonstra o semanal dos progressos incrementais Fairley 1994 A equipa de projecto realizava reuni es di rias de 15 minutos de p s 11 00 e s 18 00 Fairley 1994 Precau o e abo
420. nd Conger 1991 Embora tenha existido durante algum tempo suficiente compreens o para validar hip teses o objectivo da pesquisa tem sido o desenvolvimento de introvis es explorat rias Em resumo cada rea de pesquisa apresenta um desafio no sentido de se encetar investiga o direccionada para o teste do conhecimento acumulado com os numerosos estudos explorat rios S o os casos de Anderson and Narasimhan Anderson and Narasimhan 1979 Ropponen and Lyytinen Ropponen and Lyytinen 1997 e Ropponen Ropponen 1999b Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Ropponen 1996 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 A excep o de Nidumolu Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b e Ropponen and Lyytinen Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 159 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais AREAS DE GEST O DO Risco DE ESTUDOS EXPLORATORIOS DE ESTUDOS VALIDAT RIOS Expectativas 17 1 Satisfa o das Expectativas 18 8 Factores de risco 28 4 T cnicas de an lise de riscos 14 3 Heuristicas de gest o do risco 13 1 T cnicas de resolu o de riscos 10 5 Interven es de gest o 11 TOTAL 112 21 Quadro 4 11 Objectivos de pesquisa dos artigos analisados Muitas das observa es acima devem se falta de modelos de pesquisa abrangentes em especial
421. neering May 1998 Kahneman D Slovick P Tversky A Judgement under Uncertainty Heuristics and Biases Cambridge University Press Cambridge 1982 Kahnemann D and Tversky A The Psychology of Preferences Scientific American 246 1 January 1982 pp 160 173 Kahnemann D Tversky A Choices Values and Frames American Psychologist 39 7 July 1984 pp 341 350 Kahnemann D Tversky A Prospect Theory An Analysis of Decisions Under Risk Econometrica 47 2 March 1979 pp 263 291 K ns l K Integrating Risk Assessment with Cost Estimation IEEE Software 14 3 March 1997 pp 61 67 Kaplan B Duchon D Combining Qualitative and Quantitative Methods in Information Systems Research A Case Study MIS Quarterly 12 4 December 1988 pp 571 586 Kaplan S Garrick J On the Quantitative Definition of Risk Risk Analysis 1 1 January 1981 pp 11 27 263 Refer ncias Bibliograficas Karolak D An Integrated Approach to Software Risk Management and its Effect Over the Software Development Life Cycle doctoral dissertation in Software Engineering UMI Dissertation Services 1994 Karolak D Global Software Development Managing Virtual Teams and Environments IEEE Computer Society Press Los Alamitos CA 1998 Karolak D Software Engineering Risk Management IEEE Computer Society Press Los Alamitos CA 1996 Katzenbach J Smith D
422. nen and Lyytinen 1997 Moynihan 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Ropponen 1999a Ropponen 1999b Quadro 4 13 Conceitos de risco na literatura investigada 162 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Segundo o modelo da decis o racional o risco definido em termos da medida da exposi o ao risco a qual determinada como o produto da amplitude da perda pela probabilidade de perda Contudo encontraram se tr s grupos de estudos em termos do modo como aplicam esta no o 7 salienta a necessidade de quantifica o desta medida Por exemplo O primeiro grupo Lauer Lauer 1996 investigou as prefer ncia de risco de chefes de projecto atrav s da introdu o de jogos com medidas quantitativas Barki et al Barki et al 1993 desenvolveu um question rio de riscos partindo da defini o de risco como o produto da incerteza do projecto pela amplitude da perda potencial os restantes tr s estudos calculam a medida do risco atrav s da aplica o de modelos de custos De um modo geral estes estudos apostam na quantifica o dos riscos argumentando que a exist ncia de algoritmos e ferramentas de an lise de riscos cada vez mais sofisticadas conduz a uma melhoria das estimativas de probabilidades de perdas e por conseguinte a uma melhoria do controlo sobre o risco O segundo grupo de estudos embora defina o risco em termos do tradicional modelo da decis o racional
423. nen and Lyytinen 1999 Aspectos Legais Implica es legais e de seguran a n o resolvidas Drummond 1996 As limita es legais das transac es electr nicas n o foram estabelecidas Neo and Leong 1994 COMPLEXIDADE DO ACTOR N mero de Utilizadores M ltiplos utilizadores e analistas Alter and Ginzberg 1978 N mero de utilizadores fora da organiza o Barki et al 1993 N mero de utilizadores da organiza o Barki et al 1993 N mero de n veis hier rquicos ocupados por utilizadores Barki et al 1993 N mero de utilizadores Saarinen and Veps l inen 1993 Dimens o da Equipa N mero de pessoas na equipa Barki et al 1993 Diversidade da equipa Barki et al 1993 INCERTEZA DO ACTOR Compromisso e Envolvimento de Utilizadores e da Gest o T cnicos de suporte Beynon Davis 1995 Utilizadores sem vontade ou inexistentes Alter and Ginzberg 1978 Comprometimento do utilizador Saarinen and Veps l inen 1993 Falta de apoio do utilizador Barki et al 1993 Departamento de vendas mostrou pouco interesse Lyytinen et al 1996 Resist ncia mudan a Anderson and Narasimhan 1979 Falta ou perda de suporte Alter and Ginzberg 1978 Envolvimento da gest o de topo Anderson and Narasimhan 1979 Compromisso p blico com press o substancial para entregar o sistema a tempo Neo and Leong 1994 Papel de n o suporte por parte do governo Willcocks and Griffiths 1994 Atmosfera
424. ng the Risk Information amp Management 24 5 May 1993 pp 257 266 Sherer S Methodology for the Assessment of Software Risk Ph D Thesis UMI Dissertation Services 1988 Siegel S Castellan N Nonparametric Statistics for the Behavioural Sciences 2nd ed McGraw Hill International Editions 1988 Simon H Rational Decision Making in Business Organisations American Economic Review 69 4 September 1979 pp 493 513 273 Refer ncias Bibliograficas Simon H Theories of Bounded Rationality in Behavioural Economics and Business Organisation Vol 1 2 MIT Press Cambridge Massachusetts 1983 pp 160 176 Simonson I Staw B De escalation Strategies A Comparison of Techniques for Reducing Commitment to Losing Courses of Action Journal of Applied Psychology 77 4 August 1992 pp 419 426 Skogen S Helgeland Jacobsen A Integrated Risk Analysis of Estimates and Schedules Transactions of the 9th International Cost Engineering Congress International Cost Engineering Council ICEC Oslo Norway August 1986 Smolander K Tahvanainen V Lyytinen K How to Combine Tools and Methods in Practice A Field Study in Steinholtz B S lvberg A and Bergman L eds Proceedings of CAISE 90 Springer Verlag Berlin 1990 pp 195 214 S rensen C 1993 Adoption of CASE Tools An Empirical Investigation Ph D Thesis Department of Mathematics and Comp
425. ngapura Neo and Leong 1994 Grande dimens o Willcocks and Margetts 1994 Amplitude da perda potencial Barki et al 1993 Custos do desenvolvimento Saarinen and Vepsalainen 1993 INCERTEZA DA TAREFA Interface do Utilizador Desenvolvimento do errado interface de utilizador Boehm 1991 Ropponen 19998 Interface de utilizador pobre provoca opera o ineficiente Boehm 1991 Interface de utilizador inadequado e inc modo Lyytinen et al 1996 Satisfa o com o interface de utilizador Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Dificuldades imprevistas com o interface de utilizador Conrow and Shishido 1997 Funcionalidade do Sistema Funcionalidade do sistema Ropponen 19992 Desenvolvimento das fun es e propriedades erradas Boehm 1991 Ropponen 19998 Funcionalidade pobre ou em falta Lyytinen et al 1996 Fun es e propriedades correctas Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Dificuldades operacionais dif ceis de definir Tate and Verner 1990 Incerteza dos Requisitos O sistema o que eles pretendem Tate and Verner 1990 Requisitos inapropriados ou indefinidos Tate and Verner 1990 Dificuldade em estimar se o software satisfar as necessidades do utilizador Nidumolu 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Requisitos insuficientes Lyytinen et al 1996 Indefini o da natureza dos requisitos Phelps 1996 Clareza dos requisitos
426. nizations Moving Forward or a Step Backwards The Academy of Management Executive 8 3 August 1994 pp 93 97 David D Games Gods and Gambling Hafner Publishing New York NY 1962 Davis G Strategies for Information Requirements Determination JBM Systems Journal 21 1 March 1982 pp 4 30 Davis G Lee A Nickles K Chatterjee S Hartung R Wu Y Diagnosis of an Information System Failure A Framework and Interpretative Process Information and Management 23 2 1992 pp 293 318 Davis G Olson M Management Information Systems Conceptual Foundations Structure and Development McGraw Hill Book Company New York NY 1985 Defense Systems Management College Risk Management Guide for DoD Acquisitions United States Department of Defense Defense Acquisition University Defense Systems Management College Press Fort Belvoir VA 2000 Defense Systems Management College Risk Management Concepts and Guidance United States Department of Defense Defense Acquisition University Defense Systems Management College Press Fort Belvoir VA 1989 Delbecq A Van de Vem A Gustafson D Group Techniques for Program Planning A Guide to Nominal Group and Delphi Processes Scott Foresman Glenview IL 1975 Deming W Out of the Crisis Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Engineering Study Cambridge MA 1982 Denenberg H Eilers R Melone J Zelten
427. no que respeita s pesquisas que incorporem v rias reas E claro que o teste de hip teses requer o pr vio estabelecimento de modelos te ricos maduros sem os quais Ox dif cil formular sistematicamente hip teses test veis Strauss and Corbin 1996 N o igualmente poss vel operacionalizar t picos de pesquisa para teste sem conceitos te ricos claros e um modelo que relacione esses conceitos entre si OBSERVA ES NICAS VERSUS OBSERVA ES M LTIPLAS EFEITO DAS FASES DOS PROJECTOS O per odo em que se efectuam as observa es da pesquisa tem um impacto significativo naquilo que pode ser inferido Isto torna se particularmente importante quando se investigam fen menos din micos como o caso do comportamento de gest o do risco de SI Tendo em mente estas considera es analisaram se os per odos das observa es patentes nos estudos analisados e classificaram se essas observa es relativamente a cada uma das sete reas em termos de per odos nicos e per odos m ltiplos Como se pode constatar no Quadro 4 12 ver detalhes no Anexo H Quadro H1 os resultados obtidos mostram que entre 129 observa es apenas 34 26 foram classificadas como contribui es de per odos m ltiplos estudos longitudinais Cada uma das reas investigadas foi abordada em alguns estudos atrav s de observa es em per odos m ltiplos As expectativas foram tratadas com observa es em per od
428. nol gicos a disponibilidade da tecnologia e a maturidade dos produtos de hardware e software sobre os quais o sistema de informa o opera Riscos de gest o financeiros s o por exemplo a disponibilidade de recursos quer pessoal quer equipamento os problemas or amentais e de custos e o cumprimento dos prazos do desenvolvimento Ainda de acordo com estes investigadores todas as fontes de risco dos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o podem ser originadas pela conjuga o dos seguintes tr s elementos t cnico custo e prazo Um exemplo disto o risco de um bug de um compilador durante o desenvolvimento de um sistema inform tico h um risco t cnico principal visto que a aplica o pode n o ter o desempenho esperado existe igualmente um risco de custo devido poss vel necessidade de esfor o suplementar n o planeado quer para resolver o problema quer para desenvolver uma solu o diferente o risco de prazo o tempo adicional consumido na resolu o do problema o qual pode ter um impacto negativo nos prazos do projecto A atribui o de mais pessoas a um projecto um outro exemplo de um risco que envolve os tr s elementos citados Neste caso a o risco t cnico diz respeito possibilidade de os novos elementos implementarem o sistema inform tico de forma incorrecta n o satisfazendo os requisitos do utilizador cliente b o risco de custo relaciona se com os custos adicionais in
429. nos Sistemas de Informa o Comunica o 1 Confer ncia da Associa o Portuguesa de Sistemas de Informa o Guimar es 21 a 27 de Outubro 2000 Conrow E H Shishido P S Implementing Risk Management on Software Intensive Projects IEEE Software 14 3 March 1997 pp 83 89 Couger J Key Human Resources in IS in the 1990s Views of IS Executives Versus Human Resource Executives Information and Management 14 4 April 1988 pp 161 175 Curtis B Kellner M Over J Process Modeling Communications of the ACM 35 9 September 1992 pp 75 90 Curtis B Krasner H Iscoe N A Field Study of the Software Design Process for Large Systems Communications of the ACM 31 11 November 1988 pp 1268 1287 Curtis B Ward S Chapman C Roles Risks and Responsibilities in Management Contracting Special Publication 91 Construction Industry Research and Information Association London 1991 Cyert R March J A Behavioral Theory of the Firm Second Edition Prentice Hall Englewood Cliffs New Jersey NJ 1992 Dalkey N Helmer O An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts Management Science 9 10 October 1963 pp 458 467 Dalkey N The Delphi Method An Experimental Study of Group Opinion RM 5888 PR Rand Corporation Santa Monica CA 1969 257 Refer ncias Bibliograficas Davenport T Delano J On Tomorrow s Orga
430. nstitui um aspecto importante a considerar de outro modo a an lise do risco n o guiar o processo MODELO DE MATHIASSEN MODELO DE BOEHM Monitorizar e avaliar Quadrante superior esquerdo An lise do risco Quadrante superior direito An lise e desenho Quadrante inferior esquerdo Planeamento do projecto Resolu o dos riscos Quadrante inferior direito Quadro 4 7 Similaridades entre os modelos de Mathiassen e Boehm 126 Adaptado de Mathiassen Mathiassen 1992 p 26 145 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Embora o modelo em espiral possa n o constituir o melhor modo de incluir as considera es sobre o risco no desenvolvimento de sistemas no entanto uma boa tentativa Ropponen 1992 Um terceiro modelo o modelo h brido queda de gua espiral Kulik 1997 tem vindo a ganhar terreno entre a comunidade cient fica devido s cr ticas exercidas sobre os modelos mais divulgados e popularizados os modelos em queda de gua e em espiral A utiliza o das novas tecnologias de informa o torna poss vel em cada vez mais projectos implementa es mais r pidas e mais simples com evidentes repercuss es nos riscos dos projectos e na abordagem respectiva gest o e as novas tecnologias como as linguagens Java e HTML possuem ciclos cada vez mais curtos de codifica o testes correc o e as abordagens object orient
431. nta o de um protocolo de comunica es para um grande gateway Action research N o relatado Margetts and Willcocks 1994 13 casos diferentes de projectos de sistemas de informa o no sector p blico Multiple case study Revis o de casos anteriores publicados Neo and Leong 1994 22 gestores envolvidos no desenvolvimento da Singapore TradeNet Case study Entrevistas semi estruturadas documenta o de projecto cursos desenhados para utilizadores do sistema Willcocks and Griffiths 1994 7 projectos tecnol gicos importantes Singapore TradeNet French Videotex British Videotex German Videotex Indian CRISP UK Social Security Department e London Stock Exchange Multiple case study Revis o de casos anteriores publicados Willcocks and Margetts 1994 5 casos ilustrativos de projectos de desenvolvimento de SI nos sectores privado e p blico Multiple case study Revis o de casos anteriores publicados Beynon Davis 1995 London Ambulance Service computer aided dispatch system Case study Revis o de material documental publicado discuss es informais com pessoas envolvidas no projecto XXXV Anexo J Mathiassen et al 1995 9 projectos de estudantes com a Experiment Dimens o do projecto n meros sobre o tarefa de desenvolver um sistema esfor o de desenvolvimento
432. nte ligadas a contratos em que constam penalidades para casos de incumprimento 233 7 Conclusoes Recomendacoes para Trabalhos Futuros 7 1 Resumo do Trabalho Desenvolveram se neste trabalho tr s vertentes de investiga o 1 2 3 Discutiu se o modo como quatro modelos cl ssicos de gest o do risco o modelo de implementa o de Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 o modelo de conting ncia de Davis Davis 1982 o modelo de portfolio e McFarlan McFarlan 1982 e o modelo de risco do software de Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 direccionam a aten o dos gestores Esta discuss o foi realizada tendo como estrutura anal tica de base o modelo organizacional de mudan a de Leavitt Leavitt 1964 Cap tulo 3 Tendo como base a teoria comportamental de Simon Simon 1979 Simon 1983 efectuou se uma an lise comparativa de 34 artigos sobre pr ticas de gest o do risco de desenvolvimento de SI em termos de a expectativas b satisfa o das expectativas c incidentes de risco d t cnicas de an lise de risco e heur sticas de gest o do risco f t cnicas de resolu o de riscos e g interven es de gest o Cap tulo 4 Procurou se responder s seguintes quest es no contexto socioecon mico Portugu s Cap tulo 6 a quais os riscos cr ticos do desenvolvimento de sistemas de informa o qual a sua import ncia relativa e qual o grau de controlo influ ncia percepci
433. ntes caros e desnecess rios ao sistema 6 7 8 9 Fluxo continuo de alterac es aos requisitos Falhas em componentes fornecidos externamente Falhas em tarefas realizadas externamente Falhas no desempenho em tempo real 10 Falta de aptid es em ci ncia de computadores Quadro 2 2 Lista de Boehm dos dez principais factores de risco O Quadro 2 3 mostra os factores de risco apresentados por todos estes autores incluindo Boehm No entanto de acordo com Keil e seus colegas de investiga o Keil et al 1998 muito do que foi escrito at meados de 1990 sobre risco baseia se quer em evid ncias caricaturais quer em estudos limitados a uma pequena parte do processo de desenvolvimento nao tendo sido realizadas tentativas sistem ticas de identifica o dos riscos dos projectos atrav s da ausculta o das opini es daqueles que t m experi ncia pr tica de gest o desse tipo de projectos Deste modo os projectos e ambientes que constitu ram a base do trabalho de Boehm ind stria da defesa dos EUA na d cada de 1980 n o podem ser considerados representativos dos das organiza es empresariais t picas actuais Keil et al 1998 a Alter and Ginzberg 1978 McFarlan 1982 Boehm and Ross 1989 Charette 1989 Boehm 1989 Boehm 1991 Jones 1994 Karolak 1994 Karolak 1996 Keil et al 1998 Royer 2000 Designada por Boehm como gold plating 62 O Risco e a Gest o
434. ntes da que o desenvolveu Dadas as responsabilidades exigidas por estas alian as torna se quase inevit vel que as companhias envolvidas tenham de lidar com alguns aspectos do desenvolvimento global gt A crescente globaliza o das empresas Neste caso um desenvolvimento global de software pode ser um desenvolvimento conjunto entre duas divis es a mesma divis o em diferentes locais ou duas companhias pertencentes mesma empresa holding Estes factores de influ ncia no desenvolvimento global mostram que os gestores de projectos de desenvolvimento est o presentemente face a ambientes mais complexos alian as estrat gicas joint ventures desenvolvimentos conjuntos com outras divis es da mesma companhia etc cada um dos quais com os seus conjuntos de necessidades exigindo m todos especiais de organiza o e controlo Esta situa o torna igualmente mais complexa a gest o do risco desses projectos de desenvolvimento em que a amea a comum a exist ncia de uma equipa virtual de desenvolvimento Tractinsky and Jarvenpaa 1995 Karolak 1998 BASES DE CONHECIMENTO SOBRE RISCOS Muitas das an lises de risco s o realizadas com pouco recurso experi ncia de anteriores projectos Artto 1999 As checklists e os question rios de riscos constituem ferramentas t picas utilizadas para suportar a identifica o dos riscos antes da respectiva avalia o e quantifica o e podem ser utilizadas em m
435. ntram nos chefes de projecto Os inqu ritos foram usados quer com fins explorat rios quer com fins validat rios 155 156 157 1996 Phelps 1996 V rios autores Pettigrew 1990 Barley 1990 Van de Ven 1990 t m desenvolvido as caracter sticas e potencialidades deste modelo de estudo experimental Anderson and Narasimhan 1978 Moynihan 1996 Moynihan 1997 K ns l 1997 Alter and Ginzberg 1978 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lauer 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Ropponen 19994 168 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Resumindo os estudos analisados apresentam uma mistura rica de abordagens de pesquisa o que d como resultado inevit vel uma grande variedade de contribui es Existem no entanto duas principais fraquezas nas abordagens utilizadas primeiro h um d fice de estudos longitudinais que incluam m ltiplas observa es dos projectos segundo faltam s abordagens de pesquisa utilizadas instrumentos de teste dos modelos FUNDAMENTOS TE RICOS A an lise dos artigos da amostra utilizada revela que a pesquisa emp rica se tem baseado em m ltiplos modelos te ricos e de pesquisa Os resultados dessa an lise encontram se no Quadro 4 15 o qual resume as categorias n o necessariamente exclusivas utilizadas para classificar os estu
436. nvolvido em pr ticas de gest o do risco mostrou interesse em reduzir o risco a uma simples medida quantificada sobre a qual se constru sse todo o processo de decis o A propens o para assumir riscos aparenta variar de acordo com os indiv duos e os contextos Uns indiv duos aparentam assumir mais risco que outros e h ind cios da exist ncia de factores motivacionais intr nsecos como os incentivos e a experi ncia associados com esse facto Alguns gestores reconhecem a necessidade e mesmo a excita o de assumir riscos nas decis es de gest o mas afirmam que essa atitude sustentada mais por incentivos pessoais que organizacionais Estes gestores acreditam que o assumir de riscos uma parte integrante do seu papel e a sua experi ncia indica lhes que podem controlar os resultados Por outro lado a aceitabilidade de uma alternativa de risco parece depender da rela o entre os perigos e as oportunidades reflectidas no risco e alguns n veis cr ticos de expectativas do decisor o que est em linha com a teoria da racionalidade limitada de Simon Simon 1979 Simon 1983 Confirmando as asser es de Cyert and March Cyert and March 1992 parece evidente das afirma es dos gestores entrevistados que 22 Como foi sugerido por Weinstein Weinstein 1980 245 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros as suas ac es s o dominadas por um duplo foco da aten o um n vel esperado de des
437. nvolvimento Conrow and Shishido 1997 Usar prot tipos Alter and Ginzberg 1978 Usar abordagem modular Alter and Ginzberg 1978 Ocultar complexidade Alter and Ginzberg 1978 Metodologia de desenvolvimento centrada nos dados Tate and Verner 1990 Aplica o de ferramenta de desenvolvimento de elevada produtividade p ex 4GL Tate and Verner 1990 Benchmarking Boehm 1991 An lise de compatibilidade Boehm 1991 An lise de custo benef cio Boehm 1991 Antecipa o dos manuais do utilizador Boehm 1991 Ocultamento de informa o Boehm 1991 Instrumenta o Boehm 1991 An lise de miss o Boehm 1991 Formula o do conceito de opera es Boehm 1991 Modeliza o Boehm 1991 Inqu ritos ao utilizador Boehm 1991 An lise organizacional Boehm 1991 An lise de tarefa Boehm 1991 Cen rios Boehm 1991 Prototipagem Boehm 1991 An lise de factores de qualidade Boehm 1991 Reference checking Boehm 1991 Caracteriza o do utilizador Boehm 1991 An lise de compatibilidade Boehm 1991 Simula o Boehm 1991 Tuning Boehm 1991 An lise t cnica Boehm 1991 Inspec es Boehm 1991 Adoptar normas de conectividade aceites Neo and Leong 1994 Calcular custo de acabamento do projecto Fairley 1994 Construir um prot tipo Fairley 1994 Utilizar memory overlays Fairley 1994 Usar um processador mais r pido Fairley 1994 Adquirir mais mem ria Fairley 1994 Melhorar a tecnologia
438. nvolvimento que nos seus resultados Consideravam em particular que a pr tica de m todos de gest o do risco poderia proporcionar uma vis o mais consistente da situa o do desenvolvimento conduzir a uma melhor utiliza o da informa o dispon vel ajudar a identificar os pressupostos do projecto melhorar a credibilidade dos planos EE E e ajudar a criar um estilo de gest o proactiva e planos de conting ncia A principal preocupa o manifestada prendeu se com a necessidade de recursos V rios chefes de projecto argumentaram ser demasiado o tempo e o esfor o colocado nos exerc cios de gest o do risco em especial em projectos pequenos O Quadro 6 14 apresenta as avalia es subjectivas dos m todos de gest o do risco por parte daqueles que os utilizavam os n meros entre par ntesis indicam quantos mencionaram o mesmo factor Como discutido no Cap tulo 2 deste trabalho as metodologias de desenvolvimento de sistemas de informa o e de gest o do risco devem ser equacionadas de modo a constitu rem um processo integrado De acordo com os resultados do inqu rito e das entrevistas realizadas 30 dos inquiridos utilizavam os m todos de gest o do risco de forma separada ou com uma fraca conex o com 238 Este tipo de experi ncias est de acordo com os resultados apresentados por Charette Charette 1989 Charette 1996 e Lauer Lauer 1996 231 Resultados da Investiga o em Portugal outros m t
439. o perfeito Mason 1998 e t m trazido muitas introvis es para o al vio dos insucessos dos projectos Por exemplo a gest o do risco de desenvolvimento tem sido associada com melhorias consider veis na qualidade e na produtividade do software produzido Boehm 1989 Charette 1989 Mathiassen et al 1995 Ap s observarem um conjunto significativo de projectos ao longo de um per odo de 10 anos um conjunto de pesquisadores liderados por Cash Cash et al 1992 descobriu tr s s rias defici ncias pr ticas envolvendo a gest o geral e a gest o de sistemas de informa o que constituem factores de risco comuns a todos os projectos analisados e deficiente avalia o do risco de implementa o associado ao projecto no momento da decis o do seu lan amento Alter and Ginzberg 1978 McFarlan 1982 Ives and Olson 1984 Boehm 1988 Charette 1989 Boehm 1989 Rainer et al 1991 Boehm 1991 Van Scoy 1992 Ropponen 1993 Mathiassen et al 1995 Powell and Klein 1996 Charette 1996a Charette 1996b Charette et al 1997 Lister 1997 Kontio 1997 Kitchenham and Linkman 1997 Gemmer 1995 Gemmer 1997 Garvey et al 1997 Carr 1997 Rivardi 1998 Mathiassen 1998 Introdu o e falta de reconhecimento de que projectos diferentes requerem abordagens de gest o distintas e e falha na pondera o do risco agregado do portfolio de projectos Em termos amplos a express o gest o do risco
440. o 2 Na rea da economia e da gest o v A Teoria do Caos Peters 1987 que fornece modelos matem ticos para lidar com situa es em que os modelos lineares se mostram incapazes A partir da sentem se com bases para aproveitar oportunidades Ou seja o caos e a incerteza 46 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura constituem oportunidades de mercado devemos tomar qualquer situa o competitiva como um dado adquirido e aprender a prosperar com base nela Os vencedores de amanh lidam com o caos de forma proactiva olhando o como uma fonte de vantagens competitivas n o como um problema a evitar ou contornar A Teoria do Portfolio Markowitz 1952 que se baseia no pressuposto de que a diversifica o reduz o risco Em termos correntes significa que colocar todos os ovos num s cesto constitui uma estrat gia de risco inaceit vel Aplicando esta teoria ao desenvolvimento de sistemas de informa o significa n o confiar apenas num nico cliente fornecedor metodologia ferramenta ou pessoa para satisfazer as necessidades do projecto em vez disso deve construir se uma abordagem equilibrada que evidencie o dom nio dos requisitos fundamentais do projecto 3 Na rea das ci ncias cognitivas v A Teoria da Criatividade Fincher 1989 Clemen 1991 que afirma que o nosso c rebro processa a informa o a um n vel que n o acess vel ao nosso pensamento consciente Esta teoria p
441. o 1997 Roopnen 1999a Ropponen 1999b Lauer 1996 18 Satisfa o das Expectativas Alter and Ginzberg 1978 Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Mathiassen et al 1995 Beynon Davis 1995 Mathiassen et al 1995 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999a Ropponen 1999b Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasimhan 1979 Saarinen and Veps l inen 1993 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a idumolu 1996b Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 25 Factores de risco Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasimhan 1979 Boehm and Ross 1989 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 Margetts and Willcocks 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffuths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Moynihan 1997 Madachy 1997 Kansala 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Roopnen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Ropponen 1999b Nidumolu 1995 Nidumolu 19969 Nidumolu 1996b Ropponen 1996 32 T cnicas
442. o para lidar com informa o nova v A Teoria da Decis o em que o conceito de risco reflecte a varia o na distribui o dos resultados poss veis suas probabilidades e valores subjectivos Arrow 1965 e que fornece t cnicas para a resolu o de problemas dif ceis aqueles que s o complexos possuem aspectos incertos t m m ltiplos objectivos ou envolvem diferentes perspectivas A teoria da decis o utiliza a 48 TA r E PE E conveniente notar que o pr prio Bayes caracterizado na literatura de estat stica empresarial como enigm tico Gr bner and Shannon 1993 A gest o do risco inicia se frequentemente com informa o enigm tica misteriosa amb gua paradoxal e obscura 45 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura teoria das probabilidades para determinar resultados bem como rvores de decis o e simula o computacional na estrutura o de problemas dif ceis v A Teoria dos Jogos que utiliza heur sticas para determinar as alternativas a explorar em espa os de pesquisa grandes Muito daquilo que n s chamamos intelig ncia reside nas heur sticas que os humanos utilizam para resolver problemas A presen a de um oponente num jogo adiciona um elemento de imprevisibilidade ao jogo bem como a necessidade de considerar na estrat gia do jogo quer factores psicol gicos quer t cticos Luger and Stubblefield 1989 A teoria dos jogos apresenta a vida como um jogo
443. o problema s seja detectado na fase N 1 Yourden 1999 Assim a detec o e correc o de um erro dos requisitos pode custar relativamente pouco se efectuada durante a fase de defini o dos requisitos do projecto mas torna se substancialmente mais cara se for realizada durante as fases de desenho ou de codifica o Para al m do argumento dos custos h um outro motivo ainda mais forte para encontrar e corrigir os defeitos medida que ocorrem tal abordagem ajuda a eliminar o fen meno desastroso apontado atr s sindroma dos 90 Esta situa o desastrosa pode ocorrer devido n o apenas quantidade dos defeitos ou erros mas igualmente e muitas vezes sobretudo sua complexidade Yourden 1999 Uma das fontes mais prof cuas em mat ria de produ o de literatura sobre gest o do risco durante as duas ltimas d cadas o Software Engineering Institute O SEI uma das principais institui es mundiais dedicada gest o do risco do desenvolvimento e aquisi o de software O seu principal cliente o Departamento de Defesa dos EUA segue os modelos metodol gicos e as pr ticas desenvolvidos e aconselhados pelo SEI O Paradigma da Gest o do Risco preconizado por esta institui o apresenta semelhan a do modelo de Boehm Boehm 1991 seis fases ou fun es as quais de encontram descritas no Quadro 2 4 e graficamente representadas na Figura 2 14 O Paradigma de Gest o do Risco ass
444. o Baixa confian a 0 5 Acordo moderado Confian a aceit vel 0 7 Consenso elevado Confian a elevada 0 9 Consenso invulgarmente elevado Confian a muito elevada Quadro 5 3 Interpreta o do Factor de Concord ncia W de Kendall Teste Estat stico de Signific ncia do M todo Delphi Para al m da quest o da obten o de consensos tr s quest es importantes t m de ser resolvidas antes de o pesquisador se decidir pela utiliza o da t cnica Delphi para inventaria o e classifica o de quest es Schmidt 1997 1 Primeiro o investigador tem de decidir qual o momento de parar com o processo iterativo Se p ra demasiado cedo a classifica o dos itens obtidos pode n o ser significativa se procede a demasiadas itera es h um desperd cio de recursos e 181 um cansa o dos membros do painel que pode conduzir ao seu abandono 2 Segundo o investigador tem de decidir qual o n mero de itens que ir transferir entre itera es sucessivas demasiados itens para classificar podem impedir o consenso necess rio 3 Terceiro necess rio utilizar as ferramentas estat sticas correctas que suportem as conclus es 181 Ro ae a No caso do inqu rito Delphi internacional que adiante se compara com este realizado em Portugal o facto de haver mais que duas interacc es na Fase 3 levou ao abandono por parte de alguns membros de dois dos pain is 190 1 1 Metodologia de Investi
445. o claros Falha na obten o do comprometimento do utilizador Aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz N o congelamento dos requisitos Conflitos entre departamentos utilizadores Depend ncias complicadas em projectos multifornecedor Falha dos parceiros externos Quadro 6 2 Lista reduzida de factores de risco no final da Etapa 2 do inqu rito Delphi CLASSIFICA ES M DIAS N e FACTORES DE RISCO 1 VOLTA 2 VOLTA 1 Falha na obten o do comprometimento do utilizador 4 76 2 6 2 Ambito objectivos mal compreendidos pouco claros 2 72 4 05 3 Falta de comprometimento da Gest o de Topo para com o projecto 1 82 4 54 4 Falta de adequado envolvimento do utilizador 2 15 5 25 5 Planeamento inadequado ou inexistente 11 35 6 10 6 Altera es ao mbito objectivos do projecto 5 87 7 31 7 Defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto 9 46 8 12 8 Recursos insuficientes inadequados 10 18 8 95 9 Conflitos entre departamentos utilizadores 6 75 9 78 10 Falha na gest o das expectativas dos utilizadores 4 21 10 34 11 Depend ncias complicadas em projectos multifornecedor 9 12 11 23 12 Altera es nos utilizadores ou na Gest o de Topo 3 75 12 01 13 Falha dos parceiros externos 8 85 13 00 14 Aus ncia de uma metodologia d
446. o como tendo tido mesmo consequ ncias fatais e que os objectivos e as expectativas n o foram satisfeitas em grande medida Todavia o sistema funcionou com estava planeado O projecto falhou devido a terem sido ignorados os numerosos riscos independentes que prevaleceram durante todo o processo de desenvolvimento Boehm and Ross Boehm and Ross 1989 explicaram ambos os casos acabados de descrever 116 5117 como exemplos de situa es ganho perda ou perda perda entre os participantes dos projectos que conduziram ao seu fracasso Para ser bem sucedida a gest o do risco necessita claramente de tratar das partes relevantes dos n veis de expectativas de cada um dos poderosos grupos de participantes nos projectos Em quarto lugar existem dois estudos de caso que descreveram as expectativas de um modo profundo No primeiro Neo and Leong Neo and Leong 1994 investigaram o projecto Singapore TradeNet atrav s da utiliza o de cinco crit rios de an lise 1 gest o do projecto 2 desempenho do sistema 3 adop o pelo utilizador 4 impactos organizacionais e 5 disponibiliza o e difus o de outros servi os complementares Estes investigadores argumentam que de acordo com os cinco crit rios o desenvolvimento e implementa o da TradeNet foi um sucesso Neo and Leong 1994 p 12 Afirmam igualmente que esse sucesso se deveu em larga medida a uma adequada gest o do risco do projecto Po
447. o de projectos Esta ferramenta fornece um m todo para a divis o de um projecto num certo n mero de tarefas mais pequenas assegurando que todas as actividades do projecto est o logicamente identificadas e relacionadas normalmente suportada por software destinado gest o de projectos por exemplo MS Project Uma WBS define uma estrutura para o trabalho de mitiga o dos riscos e identifica quem respons vel pela realiza o do trabalho Combinada com outras ferramentas de planeamento por exemplo Gr ficos de Gantt e Gr ficos de PERT constitui uma potente ferramenta para a gest o de estrat gias de mitiga o complexas Bennatan 1992 300 Anexos Anexo A Detalhe da An lise de Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco Modelo de Gestao do Risco de Boehm O modelo de Boehm Boehm 1991 aponta um conjunto abrangente de passos e linhas de orienta o para gest o dos riscos da produ o de software O modelo b sico consiste em seis passos Os passos mais importantes para a presente an lise s o aqueles em que se identificam os riscos e em que os riscos identificados s o planeados passos 1 a 4 Para o passo 1 Boehm sugere uma checklist contendo as dez principais fontes de risco Outras t cnicas para este passo incluem a an lise de pressupostos a an lise de orientadores de decis o e a decomposi o no entanto estas t cnicas n o foram aqui analisadas na medida em que n o aumentam a compreen
448. o e T cnicas de Resolu o de Riscos 3 4 Uma An lise do Conte do de Quatro Abordagens da Gest o do Risco 3 4 1 Motiva es para a Escolha das Abordagens er ereereearereerereraranana 3 4 2 Metodologia d An li seis cette tr petere lp eque meet recolentes 3 4 3 Diferen as entre os Modelos sessi eene nete trennen ener en nE 3 5 Resumo e Conclus es eerie eee eres ee eene estes n testa enses nsns essen suse en sn senses enses sessiones eseseeneeseeesee s LIF 4 PR TICAS DE GEST O DO RISCO LUZ DOS MODELOS COMPORTAMENTAIS eee eeeeee ette 119 4 1 Introdu o m 1 EU 4 2 Estabelecimento da Pesquisa 4 eese eene eee eese eese eene ee sete sese sees sos ense ense ense ense ensesssesseessessees L21 4 2 1 Modelo de An lise Utilizado sese E EEE enne 121 4 2 2 Recolha e An lise da Informa o sss ener nennen 124 4 3 Resultados da An lise eere eee eee eene eese ee ens tnen essa tatnen esee sn en enses esee sees ense ssesenseseses 120 4 3 T Niyeis das Expectativas eee pror e eei eei e epi R E tese An 125 4 3 2 Satisfa o das Expe ct tiv s iieo n eene a ge enne ener nennen eene TEER EENEN E Ea E 129 4 3 3 Factores de RISCO Sanin k etae I e Ron er Ba eget eu aen eh a ta e E 134 4 3 4 T cnicas de An lise de RISCOS
449. o que poss vel calcular o valor de W de acordo com a f rmula abaixo Siegel and Castellan 1988 Kendall and Gibbons 1990 VR RY N N2 1 12 em que e N n mero de caracter sticas factores de risco sendo classificados ordenados e Ri m dia das classifica es atribu das ao i simo factor de risco 84 Caso se estivesse medindo a concord ncia entre dois conjuntos de ordena es de N objectos ou indiv duos seria adequado utilizar o Coeficiente 7 de Correla o Posi o Ordem de Kendall ou o Coeficiente rs de Correla o Posi o Ordem de Spearman Siegel and Castellan 1988 192 Metodologia de Investiga o e R m dia global das classifica es atribu das atrav s de todos os factores de risco NOP 1y 12 m xima soma poss vel dos desvios quadrados i e o numerador que ocorrer se houver acordo perfeito entre as k classifica es e as classifica es m dias forem 1 2 N z O valor do Factor de Concord ncia de Kendall um n mero compreendido ente 0 e 1 O motivo porque W n o pode ser negativo deve se ao facto de que quando est o envolvidos mais de dois conjuntos de classifica es estas n o podem estar em completo desacordo Siegel and Castellan 1988 QUESTION RIO SOBRE A UTILIZA O DE T CNICAS DE GEST O DO Risco Descri o do Instrumento A 2 vertente desta investiga o consistiu em verificar at que ponto os chefes de projecto do painel
450. o relacionados com o desempenho Em Nidumolu 1995 examinado o modo como o risco de desempenho transmite os efeitos da incerteza dos requisitos e da coordena o horizontal e vertical para o desempenho do projecto Na sua posterior revis o do modelo Nidumolu Nidumolu 1996b sugere que o impacto da normaliza o do controlo do output fases milestones documentos de milestones aprova es de milestones e controlo de altera es ao software pode reduzir o risco de desempenho Ropponen and Lyytinen Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 examinam a medida em que as pr ticas de gest o do risco m todos de gest o do risco recursos consumidos mbito e per odo de utiliza o e as conting ncias ambientais caracter sticas ambientais tecnol gicas e individuais afectam o desempenho da gest o do risco ou as v rias componentes do risco do desenvolvimento de software 161 ver igualmente Keil Keil 1993 Keil 1995 e Keil et al Keil et al 1994 162 INidumolu 1995 p 195 Nidumolu 1996a p 82 Nidumolu 1996b p 137 172 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Nove estudos seguem a vis o da gest o do risco que se rotula aqui de Boehmiana O modelo original de risco de Boehm Boehm 1989 envolve 6 etapas na avalia o dos riscos identifica o an lise e prioriza o e no seu controlo planeamento resolu o e monitoriz
451. o sistema em equil brio As perturba es criadas pelas varia es que perduram por longos per odos de tempo ou que se apresentam inesperadamente vigorosas induzir o oscila es que diminuem a capacidade do sistema em cumprir a sua tarefa e podem eventualmente provocar a derrocada do sistema total no caso de um projecto de desenvolvimento isto significa provocar o respectivo cancelamento antes do t rmino ACTORES utilizadores gestores analistas e eng s de sistemas TECNOLOGIA m todos e ferramentas de desenvolvimento e plataformas t cnicas ESTRUTURA organiza o do projecto e dispositivos institucionais TAREFA objectivos e produtos a desenvolver z 28 Figura 1 4 Um modelo sociot cnico do desenvolvimento de sistemas de informa o A liga o entre este modelo e o conceito comportamental do risco de sistemas de informa o pode ser enunciada do seguinte modo uma mudan a em qualquer componente ou rela o sociot cnica durante o processo de desenvolvimento de um sistema de informa o pode originar varia es que no limite podem conduzir a uma falha dano perda do desenvolvimento sistema De acordo com esta defini o a an lise do risco torna se similar an lise e gest o das varia es em sistemas sociot cnicos Mumford 1983 As maiores varia es constituem incidentes de risco que aumentam a dificuldade em estimar
452. o utilizador m quina destinado a fornecer informa o para suportar fun es de opera o gest o e tomada de decis o numa organiza o O sistema utiliza hardware e software computacional procedimentos manuais modelos para an lise planeamento e controlo bem como uma base de dados Davis and Olson 1985 p 6 No mbito deste trabalho o termo sistema de informa o ser utilizado de acordo com esta interpreta o ou seja a de sistema inform tico 1 6 2 Desenvolvimento de Sistemas de Informa o Os dois conceitos de sistema de informa o apresentados no ponto anterior originam de imediato duas interpreta es distintas para o termo desenvolvimento de sistemas de informa o A primeira interpreta o advinda da defini o de Buckingham et al Buckingham et al 1987 conduz a que o desenvolvimento de sistemas de informa o seja entendido como uma actividade de interven o na organiza o cujo objectivo melhorar o seu sistema de informa o Carvalho 1996 pp 5 6 Embora esta interven o passe regra geral pela utiliza o de tecnologias de informa o que suportam algumas da actividades organizacionais e o respectivo sistema de informa o de acordo com esta defini o a interven o realizada essencialmente ao n vel do sistema de informa o organizacional tendo com resultado final um sistema de informa o melhorado 19 Introdu o Neste modelo apre
453. obtida na etapa anterior foi enviada aos membros do painel pela mesma via que nas etapas anteriores sendo solicitado a cada um que ordenasse os dez riscos que considerava mais merecedores da sua aten o e recursos As ordena es dos membros do painel foram de seguida agrupadas e foi efectuada a avalia o do n vel de concord ncia dos resultados atrav s do c lculo do Factor de Concord ncia de Kendall Esta etapa pode conduzir a rondas m ltiplas pois s se deve parar quando se atingir um n vel aceit vel de consenso entre os membros do painel A fim de minimizar qualquer possibilidade de enviesamento em cada ronda da Etapa 3 os factores de risco a serem ordenados foram entregues a cada membro do painel em 180 Esta decis o consent nea com as recomenda es de Schmidt 1997 e Schmidt et al 2000 189 Metodologia de Investiga o ordem diferente De acordo com Schmidt Schmidt 1997 o processo de ordena o dos itens durante a Etapa 3 deve parar quando e o Factor de Concord ncia de Kendall W indicar um forte consenso W gt 0 7 ou e o n vel de consenso do painel se nivelar no mesmo valor em duas rondas sucessivas O Quadro 5 3 mostra os valores para o Factor de Concord ncia W de Kendall e a respectiva interpreta o Schmidt 1997 VALOR DE W INTERPRETA O GRAU DE CONFIAN A 0 1 Aus ncia de acordo Sem confian a 0 3 Acordo Frac
454. ociate Degree 2 years of university level education BD Bachelor s Degree PS Some university study beyond Bachelor s degree PD Postgraduate Degree Masters or Doctorate Quadro 6 8 Caracter sticas demogr ficas dos pain is do estudo Delphi internacional H no entanto para al m das diferen as entre factores num e noutro estudo tr s aspectos que aparentam ser comuns e relevantes ver Quadro 6 9 1 O primeiro aspecto relaciona se com o papel que os utilizadores e gestores t m no que respeita ao sucesso dos projectos Na lista portuguesa entre os 10 factores de risco mais importantes 5 t m a ver com a interven o do utilizador e da gest o executiva Na lista internacional composta m dia dos 3 pa ses existem 4 factores em 11 respeitantes ao papel dos utilizadores 08 o painel de chefes de projecto dos EUA ficou reduzido a 19 elementos antes do final da Fase 3 Schmidt et al 2000 p 7 9 6 painel de Hong Kong ficou reduzido a 9 elementos antes do final da Fase 3 Schmidt et al 2000 p 7 10 Fonte Schmidt et al Schmidt et al 2000 p 7 Fonte Schmidt et al Schmidt et al 2000 p 8 2 m a falha na obten o do comprometimento do utilizador falta de comprometimento da gest o de topo para com o projecto falta de adequado envolvimento do utilizador conflitos entre departamentos utilizadores falha na gest o das expectativas dos utilizad
455. odelos denominados de discretos lidam com situa es em pontos espec ficos do ciclo do desenvolvimento por exemplo a defini o de requisitos ou a implementa o do software ao passo que os modelos designados por cont nuos cobrem segmentos maiores desse ciclo Ao analisar este aspecto foram encontradas novamente diferen as entre os modelos Assim os modelos de Davis e de McFarlan s o discretos enquanto que os de Boehm e de Alter and Ginzberg s o cont nuos O modelo de McFarlan utilizado pelos gestores funcionais e de TI durante a fase de lan amento do projecto Este contexto espec fico explica o enfoque da gest o em aspectos estruturais antes de montar o novo projecto de desenvolvimento Por seu turno Davis aborda a tarefa de evitar requisitos incompletos ou imperfeitos e encara a tecnologia e a estrutura como elementos control veis durante as fases iniciais do projecto 113 Quatro Abordagens Cl ssicas da Gest o do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais O modelo de Boehm cobre a maioria das fases do ciclo de desenvolvimento desde a especifica o de requisitos at configura o e implementa o do novo sistema A inten o fornecer aos chefes de projecto ferramentas novas que complementem os seus m todos tradicionais Finalmente Alter and Ginzberg cobrem o ciclo total do desenvolvimento incluindo a implementa o organizacional do sistema Embora o seu mbito sej
456. odo Haga and Zviran 1994 A acelerada evolu o da sociedade e das organiza es pode conduzir a eventuais altera es das condi es sociot cnicas dos ambientes estudados tornando perec veis as conclus es extra das de uma observa o perfeitamente localiz vel no tempo 3 A terceira respeita composi o da amostra Como s foram investigadas as opini es dos especialistas em desenvolvimento e implementa o de sistemas de informa o chefes de projecto directores de departamentos de sistemas de informa o e consultores seniores de empresas de consultoria falta a perspectiva dos utilizadores Esta aus ncia introduz certamente enviesamentos nos resultados pois os utilizadores constituem uma parte essencial em todo o processo de gest o do risco conforme patente nos resultados obtidos nesta investiga o Estas limita es abrem campo para posteriores pesquisas no dom nio estudado Por exemplo poder o ser efectuadas pesquisas longitudinais de projectos para observa o dos riscos e respectiva evolu o ao longo do ciclo de vida do desenvolvimento 7 5 Sugest es para Pesquisa Futura Apesar das suas limita es os resultados deste trabalho podem ser usados e expandidos em futuras pesquisas A conclus o que se tira da an lise dos quatro modelos cl ssicos mais conhecidos de gest o do risco que a sua cobertura n o completa e os factores de risco n o est o sistematicamente indicados Por is
457. odos de desenvolvimento de sistemas Apenas 2 chefes de projecto 10 afirmaram que os m todos de gest o do risco que aplicavam estavam integrados com a metodologia de desenvolvimento VANTAGENS DESVANTAGENS O Satisfa o do cliente amp Trabalho extra 2 Preven o de deslizamentos dos tempos e custos Pode gerar um clima de pessimismo Melhor qualidade 2 amp Fornece pouca ajuda na resolu o dos problemas da qualidade N o se t m situa es por resolver 2 Toma tempo custos acrescidos 2 Obriga a encarar os riscos do projecto amp M todos complexos consomem tempo e recursos e podem Fomenta o trabalho em equipa n o ha solos gerar resultados irrealistas 3 Identifica o de reas de significado central amp Exige trabalho administrativo disciplinado 2 Erros detectados a tempo 4 amp Exige muita energia para tratar de assuntos diferentes Os riscos s o conhecidos por todos 3 Os riscos gerados durante a execu o do projecto podem n o A identifica o dos riscos gera a possibilidade de os ser identificados 2 afectar com antecipa o 2 Nem todos os riscos s o identificados Mant m nos informados sobre o caminho que seguimos amp Pode causar problemas nas rela es pessoais A gest o do projecto torna se dif cil se os problemas amp Os m todos n o s o sistematizados riscos n o forem sistematicamente analisados amp M todos nem sempre
458. oduto IEEE STD 610 A informa o e a compreens o necess rias que algu m deve possuir para realizar uma tarefa com sucesso Poss veis resultados negativos das condi es actuais que est o a criar incerteza Na descri o do risco as consequ ncias v m no final da descri o a seguir ao contexto Grau de uniformidade normaliza o e aus ncia de contradi o entre documentos ou partes de um sistema ou componente O contexto fornece detalhes adicionais no respeitante aos eventos circunst ncias e inter rela es dentro do projecto que podem afectar o risco Esta descri o mais detalhada do que a que pode ser capturada na descri o b sica do risco Acordo vinculativo entre duas ou mais partes que estabelece os requisitos para os produtos e servi os a serem adquiridos Qualquer t cnica quantitativa ou estat stica destinada a analisar o processo de desenvolvimento do sistema de informa o a identificar as causas dos desvios do desempenho do sistema e a trazer o desempenho para dentro de limites bem definidos Defense Systems Management College 2000 Crit rios que um sistema de informa o ou uma sua componente deve satisfazer para ser aceite pelo utilizador cliente ou outra entidade autorizada para tal IEEE STD 610 Custos associados realiza o das actividades de gest o do risco como por exemplo identifica o dos riscos constru o de relat rios de situa o e d
459. of Aalborg Institute for Electronic Systems Denmark 1992 268 Refer ncias Bibliograficas Mathiassen L Stage J Complexity and Uncertainty in Software Design University of Aalborg Denmark Presentation at the COMPEURO 90 Conference in Tel Aviv Israel February 1990 Mathiassen L Stage J The Principle of Limited Reduction in Software Design Information Technology and People 6 2 3 1992 pp 171 185 McDermott J Improving Productivity Through Technological Innovation Merck Bulletin NR 67 1987 p 3 5 McFarlan F Portfolio Approach to Information Systems Harvard Business Review 59 5 September October 1982 pp 142 150 McPartlin J The Collapse of CONFIRM Information Week October 19 1992 pp 12 19 Mitroff I Mason R Pearson C Radical Surgery What Will Tomorrow s Organisations Look Like The Academy of Management Executive 8 2 May 1994 pp 11 22 Mogilensky J Deimel B Where Do People Fit in the CMM American Programmer 7 9 September 1994 pp 29 37 Montealegre R Keil M De escalating Information Technology Projects Lessons from the Denver International Airport MIS Quarterly 24 3 September 2000 pp 417 447 Moynihan T An Inventory of Personnel Constructs for Information Systems Project Risk Researchers Journal of Information Technology 11 4 December 1996 pp 359 371 Moynihan T How Experien
460. ois riscos associados com a tecnologia designadamente a introdu o de nova tecnologia e a estabilidade da arquitectura tecnol gica utilizada estes factores n o foram contemplados na etapa subsequente igualmente interessante notar que n o aparece na lista portuguesa nenhum item de risco respeitante aos tradicionais aspectos t cnicos do desenvolvimento de software aplicacional como linguagens de programa o compatibilidade de sistemas operativos integra o de sistemas etc Presentemente as arquitecturas hardware e software s o consideradas muito mais est veis e a adop o sistem tica de interfaces gr ficos do utilizador veio resolver muitos problemas Schmidt et al 2000 O quarto aspecto respeita aos factores de risco associados gest o e funcionamento do projecto planeamento inadequado ou inexistente risco n 5 recursos insuficientes risco n 8 e metodologia de desenvolvimento ineficaz risco n 14 que aparentam constituir ainda um bice ao sucesso dos projectos O quinto aspecto d conta do actual ambiente de globaliza o e o recurso cada vez mais frequente quer a solu es tipo application package Sherer 1993 quer a empresas de consultoria para efectuarem o desenvolvimento e integra o de sistemas complexos Estes factos t m conduzido a situa es complexas de contratos com m ltiplos fornecedores e ao desenvolvimento de proje
461. ologia de Investiga o 5 2 Descri o da Metodologia 5 2 1 Os Instrumentos de Pesquisa Foram utilizados nesta pesquisa tr s instrumentos 1 Um ranking type Delphi survey direccionado para um painel de 20 chefes de projecto Portugueses pertencentes a outras tantas organiza es p blicas e privadas de um universo de 50 com o objectivo de obter a vis o desses profissionais sobre os dez principais riscos do desenvolvimento de projectos de sistemas de informa o Um question rio estruturado e fechado direccionado para o mesmo painel com o objectivo de obter o feedback dos seus elementos sobre as principais t cnicas utilizadas na gest o do risco Uma entrevista semi estruturada aos elementos do painel destinada a obter a sua opini o sobre a import ncia relativa dos riscos sa dos do ranking type Delphi survey e o n vel de controlo percepcionado sobre esses riscos bem como a desfazer quaisquer d vidas de interpreta o dos resultados A essas entrevistas seguiu se outra s rie de conversas com os respons veis hier rquicos dos chefes de projecto que integraram o painel com o objectivo de discutir os resultados obtidos com os instrumentos anteriores e de obter as vis es de mais alto n vel das respectivas empresas e ou organismos Assim esta investiga o ao conjugar tr s instrumentos de pesquisa inqu rito Delphi question rio e entrevistas pode considerar se um m
462. om isso revelar as varia es dos respectivos enfoques e bases racionais A utiliza o neste trabalho de artigos de pesquisa como conjuntos de dados n o original nem nico Regras de Codifica o A codifica o foi conduzida mediante utiliza o das componentes sociot cnicas para classifica o de cada factor de risco e t cnica de resolu o de riscos A cada factor de risco e t cnica de resolu o de riscos foi associado um esquema de codifica o sociot cnico A codifica o baseou se no t tulo de cada item e na leitura cuidadosa do conte do da respectiva descri o Isto conduziu por vezes a uma leitura posterior da descri o do item no corpo principal do texto se dispon vel para uma clarifica o adicional do seu significado Isto foi motivado pela observa o de que era insuficiente a aplica o do nome do item como nica base para a informa o de codifica o Por exemplo o factor de risco de McFarlan project structure classificado como T e n o E porque ele define este item como o modo como est estruturada a tarefa do projecto e n o a estrutura do projecto Decidiu se utilizar igualmente c digos relacionais como T A rela o Tecnologia Actor para al m da pura codifica o de componentes com o prop sito de caracterizar aquelas situa es em que a fonte de risco foi causada por um desajustamento entre componentes 5 Beath and Orlikowski Beath and
463. ommerce bem estar pessoal e muitos outros factores Neuman 2000 p 1 Os enormes avan os do poder computacional desafiam por outro lado as nossas capacidades de usar de forma inteligente as tecnologias de informa o Embora os sistemas distribu dos e a Internet tenham aberto novas possibilidades a seguran a fiabilidade e previsibilidade dos sistemas permanecem seriamente inadequadas ao mesmo tempo que a privacidade a seguran a e outros atributos socialmente significativos t m sofrido alguns rudes golpes Neuman 2000 Os riscos aumentaram em parte devido acrescida complexidade conectividade global e depend ncia de sistemas e pessoas de confiabilidade desconhecida O software comercializado globalmente cria impacientemente novas funcionalidades embora n o responda de forma suficiente s necessidades de aplica es cr ticas O processo de desenvolvimento de sistemas complexos revela se muitas vezes de gest o quase imposs vel e os projectos tendem a atrasar se exceder os or amentos e n o satisfazer os requisitos dos utilizadores Em alguns casos s o simplesmente cancelados necess ria uma muito maior disciplina pois muitos esfor os visam apenas solu es r pidas e expeditas para problemas complexos as quais se revelam contraproducentes no longo prazo Segundo Keil and Robey Keil and Robey 1999 um dos problemas que mais preocupa actualmente os executivos e gestores o controlo do conjunto
464. omo perseguiram diferentes objectos de pesquisa Existe quase uma nova teoria ou modelo de pesquisa em cada artigo Embora cada um deles ofere a algumas ideias a constru o cumulativas de teorias e de pesquisa revela se bastante rara Os resultados da an lise evidenciam igualmente a necessidade de aumentar o volume de estudos cobrindo per odos m ltiplos de recolha de dados estudos longitudinais e de estudos validat rios A pesquisa deve deslocar se da explora o para a valida o bem como de per odos de observa o nicos para m ltiplos per odos de observa o Para al m disso o conceito de risco necessita de um enfoque adicional Os conceitos comportamentais da gest o do risco est o se a tornar cada vez mais populares o que pode conduzir a novas ideias e novos modelos de pesquisa No entanto a vis o tradicional da decis o racional do risco n o se revela in til na medida em que atraiu a aten o para muitos aspectos da gest o do risco Permanece contudo por clarificar se novos resultados de pesquisa em gest o do risco de SI que tratem das quest es actualmente por resolver alguma vez justificar o uma quantifica o extensiva dos riscos Existem igualmente algumas limita es inerentes a esta an lise da pesquisa experimental Primeiro restringiu se a amostra apenas aos artigos j publicados em revistas n o se tendo inclu do livros por ex Boehm 1989 Charette 1989 e Hall 1998 nem
465. on Davis 1995 p 1167 Heemstra and Kusters 1996 O risco o potencial para a ocorr ncia de um evento n o desejado e das suas consequ ncias negativas Os elementos b sicos desta defini o s o i um grau de incerteza no respeitante ocorr ncia do problema e ii um efeito negativo no projecto se o problema ocorrer Heemstra and Kusters 1996 p 333 Impacto do risco nivel de probabilidade entre 0 imposs vel e 1 certeza mas s o usadas m tricas mais subjectivas por ex pequeno m dio baixo Impacto do risco multiplicado pela probabilidade e referido como exposi o ao risco Heemstra and Kusters 1996 pp 333 347 Charette et al 1997 O risco um evento com uma probabilidade de ocorr ncia e algumas consequ ncias negativas potenciais o risco um problema potencial Charette et al 1997 p 46 Williams et al 1997 O risco a possibilidade de sofrer danos ou perdas perigo o dano ocasionado pela perda pode ser sob a forma de uma menor qualidade do produto custos acrescidos ou de um fracasso total do projecto Williams et al 1997 p 77 K ns l 1997 A exposi o ao risco a soma dos seguintes elementos para cada factor de risco probabilidade do factor de risco x amplitudes do impacto probabilidade do efeito potencial x amplitude do efeito do impacto Duas componentes do risco risco do esfor o e risco da dura o
466. on Systems Research 5 4 Dec 1994 pp 350 377 253 Refer ncias Bibliograficas Bell D Disappointment in Decision Making Operations Research 33 1 January February 1985 pp 1 27 Benbasat I Goldstein D and Mead M The Case Research Strategy in Studies of Information Systems MIS Quarterly 11 3 September 1987 pp 369 386 Benbasat I Zmud R Empirical Research in Information Systems The Practice of Relevance MIS Quarterly 23 1 March 1999 pp 3 17 Bernoulli D Specimen Theoriae Novae de Mensura Sortis Exposition of a New Theory on the Measurement of Risk 1738 Traduzido do Latim por Louise Sommer in Econometrica Vol 22 1954 pp 23 36 Beynon Davis P Information Systems Failure and Risk Assessment The Case of London Ambulance Service Computer Aided Dispatch System Proceedings of the 3rd European Conference on Information Systems Athens Greece June 1 3 1995 pp 1153 1170 Bission G Firms Expanding Abroad Face Culture Sticker Shock MacWeek 7 24 June 1993 pp 38 41 Bjgrn Andersen N Markus L Power Over Users Its Exercise by Systems Professionals Communications of the ACM 30 6 June 1987 pp 498 504 Blokdijk A Blokdijk P Planning and Design of Information Systems Academic Press New York NY 1987 Boehm B A Spiral Model of Software Development and Enhancement JEEE Computer 21 5 May 1988 pp 61
467. onado sobre eles b qual o n vel de utiliza o de t cnicas de gest o do risco quais os princ pios e m todos de gest o do risco utilizados se alguns qu o frequentemente s o utilizados e que experi ncias foram colhidas do seu uso c face ao risco os gestores actuam de acordo com o modelo comportamental ou seguem os pressupostos da teoria da decis o racional 234 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros Para tal inquiriu se um painel de 20 chefes de projecto Portugueses com mais de cinco anos de experi ncia na fun o e oriundos de uma amostra de 20 organiza es de todos os sectores da actividade econ mica extra da de um universo de 50 organiza es mediante tr s instrumentos de pesquisa 1 um inqu rito Delphi destinado a obter uma lista dos principais factores de risco que afectam os projectos de desenvolvimento 2 um question rio estruturado e fechado destinado a obter informa o sobre o grau de utiliza o de t cnicas de gest o do risco ver Anexo O e 3 entrevistas pessoais destinadas a a aclarar eventuais d vidas sobre os resultados do inqu rito Delphi e do inqu rito b obter informa o sobre a import ncia relativa dos principais factores de risco e sobre o n vel de controlo influ ncia percepcionado sobre esses riscos e c obter informa o sobre o modo como os chefes de projecto agem face aos riscos ver Anexo M Este inqu rito aos chef
468. onal ou de hardware Uma das fun es da gest o do risco SEI 1992 Esta fun o constitui um processo atrav s do qual os riscos s o examinados em detalhe para determinar o alcance dos riscos como eles se relacionam e quais os mais importantes A an lise dos riscos compreende tr s actividades b sicas 1 avalia o 2 classifica o e 3 prioriza o Capacidades individuais que devem ser desenvolvidas para a realiza o com sucesso de uma tarefa ou actividade As aptid es podem envolver determinados comportamentos destinados ao cumprimento directo da tarefa ou ao suporte ou coordena o com outros para ajudar execu o dessa tarefa Realiza o de actividades consumidoras de recurso com o objectivo de obter informa o sobre um risco espec fico S o exemplos dessas actividades prototipagem realiza o de modelos anal ticos simula es benchmarking verifica es cruzadas etc Estrutura organizacional do sistema de informa o T cnica de an lise de riscos em que as situa es de risco s o estruturadas em termos das poss veis decis es que se podem tomar e dos factores de exposi o ao risco associados a cada op o decisional sob a forma de uma rvore de decis o Caracter sticas do software ou do sistema de informa o tais como confiabilidade n vel de manuten o portabilidade e complexidade Estas caracter sticas s o referidas por vezes como atributos da
469. onceitos salientes de gest o do risco O conceito de risco constitui um importante pano de fundo em todas as discuss es deste trabalho Do conceito geral de risco procede se considera o dos riscos e da gest o do risco em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o em particular S o igualmente clarificadas as tentativas de integrar a gest o do risco no processo de desenvolvimento 2 2 Caracteriza o do Problema O risco faz parte de qualquer actividade humana n o podendo nunca ser eliminado O risco em si n o mau o risco essencial ao progresso e o insucesso constitui muitas vezes uma componente fundamental da aprendizagem No entanto devemos aprender a equilibrar as poss veis consequ ncias negativas do risco com os benef cios potenciais da respectiva oportunidade associada Van Scoy 1992 ver Figura 2 1 No cora o da gest o do risco encontra se a tomada de decis es informadas em tempo oportuno atrav s da avalia o consciente de tudo aquilo pode correr mal riscos bem como da severidade do respectivo impacto As tomadas de decis o suportadas por uma informa o correcta envolvem a avalia o das estrat gias e pol ticas de mitiga o dos riscos em termos dos seus custos e benef cios bem como a avalia o do impacto das decis es actuais nas op es futuras Van Scoy 1992 Os projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o continuam a sofrer grandes derr
470. opment by Building and Sustaining Commitment Accounting Management and Information Technologies 5 3 4 1996 pp 283 309 Sabherwal R Robey D Reconciling Variance and Process Strategies for Studying Information Systems Development Information Systems Research 6 4 December 1995 pp 303 323 Schmidt R Managing Delphi Surveys Using Nonparametric Statistical Techniques Decision Sciences 28 3 Summer 1997 pp 763 774 Schmidt R Leadership Patterns and Information Technology Usage Patterns in Top Management Teams Ph D Thesis Indiana University Bloomington Indiana UMI Dissertation Services 1992 Schmidt R Lyytinen K Keil M Cule P Identifying Software Project Risks An International Delphi Study Working Paper Bradley University 2000 Seely Brown J Duguid P Organisational Learning and Communities of Practice Toward a Unified View of Working Learning and Innovation Organisation Science 2 1 February 1991 pp 40 57 SEI The SEI Approach to Managing Software Technical Risks Bridge October 1992 pp 19 21 Shapira Z Risk in Managerial Decision Making Working Paper Hebrew University 1986 Sherer S Measuring the Risk of Software Failure A Financial Application in Proceedings of the 10th International Conference in Information Systems Boston MA ACM SIM TIMS December 4 6 1989 pp 237 245 Sherer S Purchasing Software Systems Managi
471. ores 3 falha na obten o do comprometimento do utilizador falta de comprometimento da gest o de topo para com o projecto falta de adequado envolvimento do utilizador e conflitos entre departamentos utilizadores 211 Resultados da Investiga o em Portugal FACTORES DE RISCO CLASSIFICA ES DOS PAIN IS Portugal EUA Hong Finl ndia M dia 3 Kong Pa ses Falha na obten o do comprometimento do utilizador 1 4 3 8 2 Ambito objectivos mal compreendidos pouco claros 2 9 E Z a Falta de comprometimento da Gest o de Topo para com o projecto 3 1 1 2 1 Falta de adequado envolvimento do utilizador 4 6 2 11 4 Planeamento inadequado ou inexistente 5 E 5 a Altera es ao mbito objectivos do projecto 6 10 5 19 7 Defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos 7 15 20 E intervenientes no projecto Recursos insuficientes inadequados 8 13 15 15 10 Conflitos entre departamentos utilizadores 9 16 10 22 11 Falha na gest o das expectativas dos utilizadores 10 7 9 23 9 Depend ncias complicadas em projectos multifornecedor 11 5 E 12 5 Altera es nos utilizadores ou na Gest o de Topo 12 z a 5 B Falha dos parceiros externos 13 E z Aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz 14 a 14 5 z N o congelamento dos requisitos 15 14 8 9 6 Deficiente compreens o dos requis
472. organiza es a incorporarem constantemente novos desenvolvimentos para obten o de ganhos de efici ncia redu o de custos e vantagens competitivas Vesey 1992 obrigando por arrastamento utilizadores fornecedores de hardware e software e gestores de sistemas de informa o a assegurar que as novas solu es tecnol gicas que implementam melhoram de facto a efic cia dos custos e os servi os disponibilizados Os gestores ao terem que lidar por um lado com press es financeiras crescentes devido ao esmagamento das margens dos neg cios e por outro com a necessidade premente de disseminar a informa o pelas suas organiza es est o a centrar as suas aten es nos resultados dos seus investimentos em tecnologias e sistemas de informa o Num artigo publicado em Julho de 2000 Neuman 2000 foi efectuado o balan o de uma iniciativa denominada Inside Risks patrocinada h dez anos pela ACM Association for Computing Machinery As conclus es b sicas desse balan o que a situa o dram tica dos riscos dos SI n o se alterou apesar dos enormes avan os da tecnologia Na realidade esta aus ncia de mudan a constitui em si um s rio risco De um modo geral os riscos potenciais Introdu o tornaram se monotonamente piores face s crescentes vulnerabilidades dos sistemas e redes e s consequentes implica es sociais dom sticas e a n vel mundial no respeitante estabilidade nacional e c
473. os Esta posi o fundamenta se no modelo comportamental de gest o do risco de March and Shapira March and Shapira 1987 segundo o qual os gestores agem de um modo avesso perda em vez de avesso ao risco conforme prev a teoria racional tradicional Arrow 1965 Kahnemann and Tversky 1982 Kahnemann and Tversky 1984 e definem as suas medidas de sucesso de acordo com essa avers o perda Baseia se igualmente na teoria da racionalidade limitada Simon 1979 Simon 1983 para explicar o comportamento de gest o do risco De acordo com essa teoria a gest o do risco vista como uma actividade de resolu o de problemas condicionada pelas limita es cognitivas humanas Neste processo os riscos e respectivas solu es s o identificados atrav s da pesquisa de uma alternativa que satisfa a um n vel estabelecido de expectativas Consequentemente fundamental compreender o modo como essas expectativas diferem consoante os intervenientes no projecto de desenvolvimento bem como a forma como elas podem afectar o respectivo T SAEI comportamento de gest o do risco Esta no o comportamental em oposi o no o da decis o racional empregue nas an lises realizadas a v rios modelos de gest o do risco Cap tulo 3 e literatura de investiga o Este tema tem sido igualmente estudado por v rios autores Mason and Mittroff 1973 Ropponen 1993 11 Introdu o experimental dispon vel Cap tulo
474. os encontrados relativamente aos seguintes conceitos chave 1 expectativas 2 satisfa o das expectativas 3 factores de risco 4 t cnicas de an lise de riscos 5 heur sticas de gest o dos riscos 6 t cnicas de resolu o de riscos e 7 interven es de gest o Investiga o sobre o risco e as pr ticas de gest o do risco em Portugal Este trabalho de investiga o consistiu numa sondagem s opini es de chefes de projecto Portugueses relativamente identifica o prioriza o e gest o dos riscos de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o Para satisfazer este triplo objectivo foram utilizados tr s instrumentos de pesquisa 1 Um ranking type Delphi survey Schmidt 1997 baseado em t cnicas estat sticas n o param tricas desenhado de modo a obter a obter a opini o de um painel de chefes de projecto atrav s de um processo de feedback iterativo Couger 1988 Schmidt 1997 Para a constitui o do painel foram enviadas cartas s direc es executivas das 50 maiores empresas de todos Segundo esta teoria em ambientes complexos e com um elevado grau de incerteza falta o conhecimento total s pessoas na resolu o de problemas e elas procuram solu es que satisfa am as suas expectativas Estas expectativas definem o tipo de desempenho que considerado satisfat rio 14 Introdu o os sectores da actividade econ mica solicitando a indica o de
475. os fundamentais 1 Na maioria desses estudos anteriores a identifica o dos factores de risco n o se encontrava devidamente fundamentada ou estava baseada em revis es de literatura bastante antiga Segundo Keil et al Keil et al 1998 e Schmidt et al Schmidt et al 2000 esses estudos n o utilizavam metodologias de recolha sistem ticas ou cientificamente rigorosas Por outro lado nenhum dos referidos estudos anteriores a 1995 fazia uma abordagem sistem tica da import ncia relativa dos v rios factores de risco listados tornando nebulosa a interpreta o de qualquer lista Schmidt et al 2000 Para al m disso os estudos sobre factores de risco no desenvolvimento de software mais amplamente difundidos e citados estavam suportados por dados extra dos de projectos baseados em mainframes durante as d cadas de 1970 e 1980 No entanto as dram ticas altera es dos ambientes tecnol gico e empresarial ocorridas na d cada de 1990 deram origem a novas formas organizacionais e novos ambientes de desenvolvimento de sistemas de informa o bem como substitui o das arquitecturas baseadas em mainframes pelas arquitecturas distribu das cliente servidor Oz 1994 Keil et al 1998 2 O desenvolvimento de sistemas de informa o tem vindo a ultrapassar cada vez mais as fronteiras das organiza es envolvendo actualmente numerosos parceiros e did Apresenta no entanto limita es Existe alguma falta
476. os m ltiplos 144 em quatro estudos Esses estudos mostram que as expectativas est o sujeitas a mudan a durante as v rias fases da vida de um projecto A tend ncia parece ser de que os projectos podem iniciar se com elevadas expectativas por parte dos intervenientes mas que estas podem acabar por se reduzir em favor da manuten o de outros objectivos de compromisso 144 Boehm and Ross 1989 Phelps 1996 Drummond 1996 Ropponen 1999b 160 145 146 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais AREAS DE GEST O DO Risco DE ESTUDOS COM PER ODO DE ESTUDOS COM PER ODO UNICO MULTIPLO LONGITUDINAIS Expectativas 14 4 Satisfa o das Expectativas 21 3 Factores de risco 24 7 T cnicas de an lise de riscos 12 4 Heuristicas de gest o do risco 9 5 T cnicas de resolu o de riscos 11 3 Interven es de gest o 4 8 TOTAL 95 34 Quadro 4 12 Per odos de observa o dos estudos analisados De modo similar os factores de risco parecem variar de uma fase do projecto para outra Isto foi testado em particular por Ropponen Ropponen 1999b que concluiu que o n mero de factores de risco maior nas fases de planeamento e an lise dos projectos bem como que os riscos tendem a concentrar se nas componentes estrutura e tarefa Todavia o estudo mostrou igualmente que os riscos relacionados com a estrutura isto os riscos associados comun
477. os objectivos prioridades e metas intercalares do programa de gest o do risco utilizados nas suas decis es Prever e implementar mecanismos para escalar os problemas maiores para o n vel de decis o superior acompanhados de informa o clara e concisa que possibilite as respectivas decis es Prontid o em redesenhar planos de mitiga o e de conting ncia quando novas direc es se revelarem apropriadas Quadro 2 5 Paradigma da Gest o do Risco e capacidades de comunica o requeridas 89 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura A comunica o aberta e livre deve ser estabelecida atrav s de um processo consensual que valorize os contributos individuais bem como os da equipa assegurando os necess rios benef cios para o projecto trazidos pelos conhecimentos e introvis es individuais na identifica o e gest o dos riscos Higuera et al 1994 As heur sticas a metodologia e as ferramentas a utilizar na gest o do risco requerem uma subjacente compet ncia no tema um conjunto adequado de capacidades de comunica o e um processo abrangente de gest o do risco S deste modo poss vel potenciar os desejados resultados No Quadro 2 5 encontram se descritas as fases do processo de gest o do risco de acordo com o Paradigma de Gest o do Risco do SEI juntamente com os conjuntos de capacidades de comunica o necess rios para atingir os objectivos de cada fase Higuera et al 1994
478. pacidade para tratar de uma forma abrangente os riscos do desenvolvimento de sistemas de informa o Ropponen 1993 Necessita se por isso de pesquisa que investigue as pr ticas de gest o do risco usando para o efeito modelos te ricos que conduzam a resultados emp ricos sistem ticos Para abordar este desafio efectuou se um pesquisa com base no modelo comportamental e resumiram se os resultados encontrados relativamente investiga o das pr ticas de gest o do risco Tendo como inspira o um trabalho de Lyytinen Lyytinen et al 1996 mostra se aqui que a gest o do risco de sistemas de informa o pode ser interpretada atrav s de um modelo relativamente simples baseado na teoria de Simon da racionalidade limitada Simon 1979 Simon 1983 Atrav s desta teoria comportamental poss vel interpretar as considera es da gest o do risco mais populares como exemplos de comportamento de satisfa o de expectativas Tendo em aten o os seguintes conceitos chave n veis de expectativas satisfa o das expectativas factores de risco t cnicas de an lise de risco heur sticas de gest o do risco 64 4 i e e Pd m s EA t cnicas de resolu o de riscos e interven es de gest o poss vel analisar o conte do das investiga es publicadas sobre pr ticas de gest o do risco em projectos de sistemas de informa o 104 Theory of Bounded Rat
479. pertado sobre os projectos de desenvolvimento de SI Esta sensibiliza o acrescida ter trazido para a consci ncia dos chefes de projecto estes novos riscos 6 1 4 Compara o com o Inqu rito Delphi Internacional Em 1997 uma equipa de investigadores de v rias universidades realizaram um inqu rito Delphi com as mesmas caracter sticas do efectuado neste trabalho de investiga o simultaneamente em tr s pa ses distintos EUA Hong Kong e Finl ndia Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 Essa iniciativa nasceu da convic o de que as mais divulgadas listas de riscos publicadas anteriormente j n o tinham ader ncia realidade da era da globaliza o e da informa o Schmidt et al 2000 Esse inqu rito Delphi reuniu tr s pain is de chefes de projecto nos tr s pa ses indicados com a seguinte composi o e Painel dos EUA 21 elementos antes do final da Fase 3 ficou reduzido a 19 e Painel de Hong Kong 11 elementos antes do final da Fase 3 ficou reduzido a 9 e Painel da Finl ndia 16 elementos manteve se est vel ao longo de todo o processo O perfil dos pain is indica se nos Quadros 6 7 e 6 8 Os resultados dos tr s pa ses bem como a classifica o final dos riscos do conjunto encontram se no Quadro 6 9 juntamente com os resultados do painel Portugu s a fim de possibilitar uma an lise comparativa As principais diferen as entre factores de risco comuns e n o comuns entre o pa
480. piral que incorpora uma abordagem orientada para o risco do processo de desenvolvimento Boehm 1988 p 61 O modelo em espiral de Boehm apresenta o desenvolvimento de sistemas como uma s rie de ciclos ver Figura 4 2 A espiral inicia se com a determina o dos objectivos alternativas e restri es do processo Para al m disso s o avaliados processos alternativos e os riscos do processo s o identificados e resolvidos antes do primeiro ciclo Como ilustrado no quadrante superior esquerdo 1 quadrante cada ciclo inicia se com a determina o dos objectivos alternativas e restri es Quando o processo segue para o 2 quadrante s o efectuadas a avalia o das alternativas e a identifica o e avalia o dos riscos No 3 quadrante inferior direito desenvolvido e verificado o pr ximo n vel do produto O est gio final de um ciclo quadrante inferior esquerdo o planeamento e o compromisso do pr ximo ciclo Estes ciclos continuam at que o processo de desenvolvimento conclu do com um processo tradicional de queda de gua quadrante inferior direito us Fairley 1994 Baskerville and Stage 1996 Heemstra and Kusters 1996 Charette et al 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 142 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais CUSTOS CUMULATIVOS or x PROGRESSO gt Determina o de POR PASSOS Avalia alternativas Objectivos Iden
481. planos e cria uma gest o proactiva e um planeamento das conting ncias Willcocks and Lester 1999 p 255 Em suma estes estudos parecem confirmar os benef cios da gest o do risco mas n o apresentam um an lise detalhada que os suporte Em segundo lugar existem alguns artigos na amostra examinada que pesquisaram ou experimentaram a satisfa o das expectativas Alter and Ginzberg relatam resultados de question rios a 29 implementa es de Sistemas de Informa o de Gest o SIG e de entrevistas 130 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais relativas a outros 56 projectos Baseados nos resultados dessas investiga es estes autores afirmam que a probabilidade de sucesso da implementa o de um SIG pode ser aumentada atrav s da identifica o das incertezas fundamentais em cada est gio do processo de desenvolvimento e da constru o de estrat gias para lidar com o conjunto de resultados poss veis Alter and Ginzberg 1978 p 23 Por seu turno Anderson and Narasimhan Anderson and Narasimhan 1979 tendo como base um inqu rito a 22 projectos de implementa o mostram que os projectos considerados um sucesso ou um fracasso podem ser discriminados com base na an lise dos riscos Saarinen and Veps l inen Saarinen and Veps l inen 1993 mediram o n vel de satisfa o das expectativas em termos do sucesso do processo de desenvolvimento do produto final do processo de utiliza
482. pleto e integrado para avaliar a sua ader ncia aos requisitos especificados A transfer ncia de riscos uma estrat gia de passar o risco para outra pessoa grupo ou organiza o Deve ser utilizada quando o controlo est com outro grupo Por exemplo o outsourcing pode ser usado para combater diferenciais de sal rios entre engenheiros de diferentes pa ses o risco de software caro transferido para um grupo com sal rios mais competitivos 1 Elemento test vel separadamente especificado no desenho de um sistema de informa o 299 Utilizador Valores Valores Empresariais Work Breakdown Structure WBS Gloss rio 2 Parte de um programa logicamente separ vel 3 Componente do software que n o se pode subdividir em outras componentes IEEE STD 610 Indiv duo grupo ou organiza o que em ltima inst ncia utilizar no seu ambiente operacional o sistema de informa o a ser desenvolvido ver igualmente defini o de cliente Ideias que os indiv duos possuem acerca de comportamento tico ou comportamento apropriado o que est certo ou errado e o que desej vel ou indesej vel Conjunto de princ pios documentados com o objectivo de guiar as decis es que a organiza o toma relativamente ao modo de conduzir os neg cios de lidar com os empregados de interagir com o ambiente e outras quest es importantes Ferramenta padr o para a gest
483. plexidade da aplica o 10 Tarefa Magnitude do impacto organizacional 7 Dimens o do projecto 5 Interface com o utilizador 6 Funcionalidade do sistema 6 Incerteza Incerteza dos requisitos 17 da Estabilidade dos requisitos 13 Tarefa Incerteza nos objectivos e beneficios 11 Incerteza sobre os recursos 6 Aspectos legais 2 Complexidade Numero de utilizadores 3 do Actor Dimens o da equipa 1 Compromisso e envolvimento dos utilizadores e da gest o 14 Incerteza Clima organizacional 2 do Comprometimento e coes o da equipa 7 Actor Aptid es e experi ncia da equipa de projecto 9 Disponibilidade dos membros da equipa de projecto 9 Conhecimento do dom nio pelos utilizadores clientes 4 Adequa o Conhecimento do dom nio pelos analistas 14 Actor Tarefa Conhecimento do dom nio pelos gestores Aptid es em an lise de requisitos Adequa o Actor Tecnologia Conhecimentos e experi ncia dos utilizadores em Tecnologias de Informa o Conhecimentos e experi ncia em metodologias de desenvolvimento Conhecimentos e experi ncia sobre o ambiente de desenvolvimento Conhecimentos e experi ncia em software de desenvolvimento Expectativas irrealistas sobre solu es tecnol gicas Adequa o Actor Estrutura Aceita o n o cr tica da autoridade Complexidade da Tecnologia Fornecedores Tecnologia nova e nunca antes experimentada Hardware inadequado n o confi vel ou em
484. plica es a a identifica o avalia o e quantifica o dos riscos pode conduzir n o disponibiliza o de fundos para o projecto se este for considerado demasiado arriscado pela gest o Uma outra for a de car cter sociol gico actua muitas vezes de forma subconsciente muitas vezes neste processo refor ando a tend ncia para escamotear os riscos a filosofia corrente de constitui o de equipas na nossa sociedade enfatiza a necessidade de se ser positivo e de considerar que os problemas constituem oportunidades e n o amea as os riscos s o considerados desafios a vencer e os pensamentos negativos tendem a ser socialmente reprimidos Keil et al 1995 Royer 2000 Neste ambiente o facto de se enfatizarem os riscos tende a ser considerado como pensamento negativo e n o contributivo Segundo Royer Royer 2000 quase como se fossemos for ados As Zo 54 a esquecer um instinto de sobreviv ncia b sico a avers o ao risco 2 8 2 Abordagens Avalia o dos Riscos No entanto este processo de avalia o dos riscos potenciais pode e deve ser efectuado de uma forma positiva e proactiva Segundo Royer Royer 2000 os riscos podem ser divididos em duas grandes classes os riscos identific veis e os pressupostos n o controlados A primeira classe mencionada pode ser definida como o conjunto de riscos que se podem identificar durante as fases iniciais de contrato e de planeamento do projecto
485. pode constatar pelo Quadro 4 10 a pesquisa anterior tem se concentrado essencialmente sobre os factores de risco com 31 dos artigos analisados 91 fornecendo observa es emp ricas sobre riscos AREAS DA GEST O DO RISCO ARTIGOS Expectativas 18 Satisfa o das Expectativas 24 Factores de risco 31 T cnicas de an lise de riscos 16 Heur sticas de gest o do risco 14 T cnicas de resolu o de riscos 15 Interven es de gest o 12 Quadro 4 10 Cobertura das observa es relatadas nos artigos analisados A segunda rea mais coberta a da satisfa o das expectativas com 24 estudos 71 tratando deste tema No entanto este n mero representa uma vis o demasiado positiva da situa o da pesquisa Como referido no in cio deste cap tulo n o foram encontrados muitos artigos que se concentrassem seriamente na recolha de evid ncia emp rica sobre este aspecto A avalia o da satisfa o das expectativas feita em muitos casos de uma forma ad hoc em vez de seguir uma an lise rigorosa Para al m disso encontraram se muito menos 157 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais observa es 18 artigos 53 que se concentrassem na an lise de quais as expectativas relevantes na pr tica A an lise mostrou que somente 3 estudos abordaram esta quest o de pesquisa Isto revela que as medidas da satisfa o das expectativas s o na maioria dos casos b
486. ponta os factores de risco individuais que reduzem as possibilidades do sucesso da implementa o Exposi o ao Risco Boehm 1991 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 A Exposi o ao Risco RE o produto da probabilidade de um resultado insatisfat rio UO pela amplitude da perda ocasionada por esse resultado insatisfat rio ou seja RE P UO x L UO E tamb m conhecida com Impacto do Risco Checklists de Identifica o de Riscos Boehm 1991 Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Heemstra and Kusters 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 19992 Ropponen and Lyytinen 1999 As checklists de identifica o de riscos cont m as principais fontes de risco nos projectos de sistemas de informa o Podem ser usadas para identificar os factores de risco mais s rios num projecto Quantifica o da Probabilidade e Impacto para An lise de Custos Boehm 1991 Cont m a lista dos cost drivers divididos em 4 grupos requisitos pessoal software reutiliz vel ferramentas e ambiente que definem verbalmente os crit rios da probabilidade e do impacto para cada cost driver quando o risco associado 1 improv vel 0 0 0 3 2 prov vel 0 4 0 6 ou 3 frequente 0 7 1 0 An lise de Arvores de Decis o Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 19992 Roppone
487. port ncia relativa dos factores de risco do painel b obter a opini o dos chefes de projecto sobre o grau de controlo influ ncia percepcionado sobre esses riscos e c obter feedback sobre o processo em que tinham estado envolvidos bem como registar as opini es pessoais sobre a problem tica da gest o do risco em projectos de SI numa base livre sem restri es advindas de inqu ritos 15 Introdu o estruturados As entrevistas com os superiores hier rquicos dos chefes de projecto envolvidos no painel tiveram como objectivo analisar os resultados obtidos nas pesquisas realizadas e obter feedback sobre o processo e metodologias utilizadas nas respectivas organiza es para a gest o do risco Pretendia se gravar todas as entrevistas por forma a possibilitar uma posterior an lise de conte do No entanto de todos os entrevistados apenas quatro anu ram grava o com os restantes n o foi poss vel por v rios motivos do foro dos inquiridos Por essa raz o n o foi poss vel realizar a referida an lise de conte do s entrevistas como havia sido inicialmente planeado Estes tr s instrumentos encontram se detalhadamente descritos no Cap tulo 5 A quest o dos pressupostos epistemol gicos utilizados na interpreta o dos resultados da pesquisa constitui uma quest o delicada neste dom nio de investiga o sobretudo quando se trata de decidir entre uma abordagem quantitativa
488. preens o dos factores de risco relatados Em que medida a gest o do risco activamente prosseguida quais os princ pios e m todos de gest o do risco utilizados se alguns e qu o frequentemente s o usados Os resultados desta vertente da investiga o demonstram que apenas 20 4 em 20 dos chefes de projecto aplicavam activamente t cnicas espec ficas de gest o do risco risk leverage e exposi o ao risco No entanto um n mero consider vel estava empenhado em actividades como prototipagem expurgamento de requisitos an lise de decis es chaves etc que podem reduzir os n veis de risco dos projectos 243 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros O principal motivo para essa baixa utiliza o a surpreendentemente fraca compreens o do conceito de risco Esta situa o suportada pelos estudos de Griffiths and Newman Griffiths and Newman 1996 segundo os quais a maioria dos gestores aparentemente gere os seus projectos com base na sua experi ncia passada seguindo os seus bons pressentimentos e esperando que a sorte lhes sorria Por isso para a maioria dos chefes de projecto parece dif cil o estabelecimento de um plano de gest o dos riscos consciente e sistem tico No entanto a minoria que utilizava conscientemente t cnicas de gest o de riscos tinha experi ncias positivas no seu historial e por isso tinha continuado com o seu uso Era igualmente s
489. preju zos financeiros para as organiza es Segundo os resultados de um inqu rito a v rias centenas de auditores de sistemas de informa o realizado nos EUA em 1997 Keil and Mann 1997 este fen meno ocorre em aproximadamente 30 a 40 dos projectos de desenvolvimento de SI Apesar da dificuldade em obter estat sticas sobre a real frequ ncia das falhas estes valores t m E 5 vindo a ser corroborados por v rios outros pesquisadores Um n mero significativo destes projectos acaba por ser completamente abandonado enfraquecendo potencialmente a posi o competitiva das organiza es que os empreenderam ao mesmo tempo que constitui um sorvedouro para recursos que poderiam ser utilizados na implementa o de sistemas inform ticos bem sucedidos Ewusi Mensah 1997 EITO European Information Technology Observatory http www eito com Os dados encontram se dispon veis no site http www eto org uk eito Gladden 1982 Lyytinen 1987 McDermott 1987 Ewusi Mensah and Przasnyski 1991 Keil 1993 Keil 1995 Keil et al 1998 Keil and Montealegre 2000 Montealegre and Keil 2000 3 Introdu o Assim apesar da crescente import ncia social econ mica e empresarial dos sistemas de informa o o esfor o associado do seu desenvolvimento ainda geralmente considerado como de alto risco com pouco progresso realizado para a melhoria da gest o desses riscos Pesquisa realizada sobre a problem
490. projecto obsoleto antes do seu termo Causa um desajustamento entre as necessidades da organiza o e os objectivos do projecto Parco ao projeto Gest o dos relacionamentos Falha na gest o das expectativas dos utilizadores As expectativas dos utilizadores s o determinantes no sucesso ou falha do projecto Os utilizadores n o participam activamente na defini o de requisitos e no desenho st o dos relacionamentos com m ltiplos intervenientes no projecto Participa o dos utilizadores em m ltiplos projectos conduz a confus es sobre pap is e responsabilidades RRT do Projecto Estimativas erradas Estimativas irrealistas de custos s o causa de falhas no planeamento na estrat gia e nas decis es Planeamento inadequado ou inexistente Atitude segundo a qual n o considerado importante ou pr tico planear Nav exist ncia de uma adequada metodologia de gest o do projecto A equipa n o faz qualquer controlo das altera es planeamento do projecto ou outros processos necess rios alta de aptid es adequadas em gest o de projectos O chefe de projecto n o possui as aptid es e compet ncias necess rias para ser bem sucedido o inadequada de pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto N o s o claras as responsabilidades dos membros da equipa de projecto e da organiza o Inclui subcontratados E N o visibilidade do seu compromisso atribui o dos recursos e mudan as necess rias nas pol tica e programas Coloc
491. projectos observam situag es similares em que muitos dos objectivos dos v rios participantes est o em conflito Beynon Davis 1995 p 1165 ou em que s o criadas situa es de ganho e perda entre participantes Boehm and Ross 1989 Heemstra and Kusters 1996 Torna se dif cil gerir o risco de um projecto quando os objectivos dos participantes est o fundamentalmente em desacordo Por vezes essas situa es parecem conduzir escalada do projecto isto persist ncia num empreendimento para al m de um ponto economicamente defens vel Drummond 1996 p 347 Nos casos de sucesso analisados Tate and Verner 1990 Neo and Leong 1994 Ropponen 1999b as expectativas expressas parecem mais claramente articuladas Por exemplo o estudo do desenvolvimento de um sistema de telecomunica es de grande dimens o Ropponen 1999 definiu os respectivos objectivos atrav s do seguinte conjunto de expectativas 1 satisfa o de todos os requisitos 2 qualidade 3 compatibilidade 4 requisitos de manuten o e 5 facilidade de suporte Para al m disso estas expectativas estavam alinhadas com os valores da companhia satisfa o do cliente elevada efic cia respeito pelos indiv duos e aprendizagem cont nua 127 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais O caso relatado por Neo and Leong Neo and Leong 1994 sobre a companhia Singapore TradeNet apresentava igualmente objectivos
492. que os gestores se comportem de um modo racional face ao risco isto quando confrontados com duas alternativas uma que apresenta um dado resultado seguro e uma outra que um jogo mas que tem o mesmo valor esperado os gestores escolher o o resultado certo em detrimento do jogo Arrow 1965 Ross 1981 calculando primeiro alternativas e depois escolhendo entre as combina es dispon veis de proveito risco aquela que apresente o resultado mais elevado Esta atitude racional denominada de comportamento avesso ao risco Yates 1992 Na literatura cl ssica que trata dos riscos do desenvolvimento de sistemas de informa o o risco essencialmente definido de acordo com a vis o te rica da decis o racional de acordo com a qual os riscos s o vistos como formando jogos especulativos independentes com um lado negativo de perda e um lado positivo de lucro Apesar disso de acordo com Lyytinen et al Lyytinen et al 1996 a maioria das abordagens da gest o do risco tratam unicamente dos resultados negativos e da forma de os evitar tornando assim obscuro o ponto central da vis o te rica da decis o racional a import ncia de considerar a distribui o total dos resultados poss veis O MODELO COMPORTAMENTAL Todavia a vis o te rica da decis o racional entra conflito com os estudos emp ricos sobre o modo como os gestores lidam com o risco e como definem sucesso em ambientes incertos e 22 complexos De acordo com
493. quer que o chefe de projecto seja um elemento da gest o de topo da organiza o do cliente utilizador final O tempo relativo que um produto operacional deve estar dispon vel para utiliza o Este tempo geralmente expresso como o quociente do tempo dispon vel para utiliza o por algum per odo total de tempo ou como um n mero espec fico de horas de opera o Refere se natureza da aplica o sistema inform tico Dois exemplos s o os sistema de controlo de voo em tempo real e os sistemas de informa o para a gest o SIG Adequa o ao cumprimento do objectivo pretendido 288 Equipa Equipa de Projecto Especifica es de Requisitos Especifica es de Testes Especifica es do Desenho Especifica es do Hardware Estrat gia Exposi o ao Risco Gloss rio Grupo de pessoas que trabalham estreitamente para atingir objectivos partilhados em tarefas altamente interdependentes podendo ter um certo n vel de autonomia na gest o das suas actividades na prossecu o desses objectivos Este reduzido n mero de pessoas muitas vezes inferior a 10 com aptid es complementares est o comprometidas com um prop sito comum e partilham os mesmos objectivos de desempenho e processos pelos quais se sentem mutuamente respons veis Katzenbach and Smith 1993 p 5 Os membros podem participar na equipa a tempo parcial e terem outras responsabilidades principais Todos os ind
494. r os de desenvolvimento similares Lyytinen et al 1996 Gest o demasiado cautelosa abandonando v rios aspectos importantes Ropponen 1999b Subestima o por parte da gest o das dificuldades em mudar a cultura organizacional Beynon Davis 1995 Riscos com sucessos anteriores de SI Willcocks and Margetts 1994 Incapacidade em prever e amortecer o impacto em todos os intervenientes Alter and Ginzberg 1978 xvili Anexo C Aptid es em An lise de Requisitos Aptid es dos analistas da equipa K ns l 1997 Capacidade dos analistas Madachy 1997 Capacidade dos analistas de sistemas em especificarem os requisitos do utilizador Saarinen and Veps l inen 1993 ADEQUA O ACTOR TECNOLOGIA Conhecimentos e Experi ncia do Cliente Utilizador em Tecnologias de Informa o Exposi o ci ncia da gest o i e tecnologias de informa o Anderson and Narasmhan 1979 Organiza es do utilizador com pouca experi ncia sobre informatiza o Neo and Leong 1994 Sobrecarga tecnol gica devido introdu o r pida Tate and Verner 1990 Recursos tecnol gicos no dom nio aplicacional s o muito limitados o desenho n o pode ser implementado Baskerville and Stage 1996 Conhecimentos insuficientes em m todos Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Conhecimento dos analistas em DP Saarinen and Veps l inen 1993 Conhecimentos e Experi ncia em Metodologias de Desenvolvimento
495. r tica da Autoridade Aceita o institucionalizada da autoridade Drummond 1996 Ningu m tem interesse em expor fraquezas minar um projecto estrategicamente vital Drummond 1996 COMPLEXIDADE DA TECNOLOGIA Fornecedores N mero de fornecedores de hardware Barki et al 1993 N mero de fornecedores de software Barki et al 1993 INCERTEZA DA TECNOLOGIA Tecnologia Nova e Nunca Antes Experimentada Novidade da tecnologia Barki et al 1993 EDI era uma tecnologia nova Neo and Leong 1994 Nova Case tool Lyytinen et al 1996 Parte da tecnologia n o estava testada Lyytinen et al 1996 Obsolesc ncia tecnol gica Conrow and Shshido 1997 Restri es na mem ria central Madachy 1997 Plataforma Madachy 1997 Partes do prot tipo de hardware falharam Drummond 1996 Falta da nova s rie de workstatiosns Ropponen 1999b O ambiente t cnico n o confi vel Baskerville and Stage 1996 Falhas em componentes fornecidos externamente Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Imprevisibilidade tecnol gica Nidumolu 1995 Tecnologias de Desenvolvimento Inflex veis Imprevis veis ou N o Confi veis Previsibilidade das t cnicas de codifica o e de testes Nidumolu 1995 Previsibilidade das t cnicas de instala o Nidumolu 1995 Facilidade de valida o da solu o i e possibilidade de prototipagem Moynihan 1996 Moynihan 1997 Problemas cr nicos de implementa
496. r ticas de gest o do risco do desenvolvimento de sistemas de informa o na comunidade cient fica e empresarial portuguesa Este trabalho apresenta uma s rie de estudos e checklists relativos a riscos t cnicas de an lise e resolu o de riscos heur sticas de gest o de riscos e interven es de gest o que podem ser utilizados na pr tica Cada uma destas reas contudo requer investiga es mais detalhadas A pesquisa futura poder utilizar especialmente metodologias de investiga o longitudinal e procurar a corrobora o de resultados anteriormente alcan ados estudos validat rios Esta investiga o longitudinal pode tomar a forma de investiga o ac o em que o investigador parte integrante e afecta o projecto como especialista Um requisito fundamental de uma investiga o ac o que tem de ser constru do um modelo intelectual antes da implementa o da pesquisa Charette 1990 p 400 Wynekoop and Conger sugerem que os principais pontos fortes desta abordagem de investiga o s o a poss vel experi ncia em primeira m o a aplica o da teoria pr tica e a estreita rela o com os assuntos e o cen rio natural Wynekoop and Conger 1991 p 303 Em contrapartida o envolvimento do pesquisador pode originar enviesamentos irrealistas por outro lado a investiga o ac o exige uma grande disponibilidade de tempo e os resultados poder o eventualmente n o ser facil
497. r usadas em diferentes condi es bem como o modo como essas t cnicas s o aplicadas para induzir as interven es mais adequadas para determinados factores de risco Estas heur sticas incluem os modelos de avalia o de riscos e as tabelas de resolu o de riscos O modelo de pesquisa utilizado neste trabalho pode deste modo ser resumido com os seguintes conceitos chave 1 n veis de expectativas 2 satisfa o das expectativas 3 factores de risco 193 O modelo em espiral de Boehm Boehm 1988 Boehm and Bose 1994 Boehm 2000 um exemplo me Alter and Ginzberg 1978 Boehm 1988 Boehm 1991 Willcocks and Margetts 1994 Boehm and Bose 1994 123 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais 4 t cnicas de an lise de riscos 5 heur sticas de gest o dos riscos 6 t cnicas de resolu o de riscos e 7 interven es de gest o Nos pontos que se seguem estes conceitos s o utilizados para investigar os resultados publicados pela pesquisa emp rica Esta an lise complementada com um modelo de Franz and Robey Franz and Robey 1987 para investiga o do modo com essa pesquisa anterior examinou a gest o do risco Com base neste modelo examinam se o enquadramento temporal e os objectivos dessas pesquisas analisando se se os estudos efectuaram recolhas de dados em per odos nicos ou m ltiplos estudos longitudinais bem como se tinham objectivos explorat rios ou va
498. r com o progresso real do projecto Yourden 1999 Um exemplo bvio disto a medi o do grau de evolu o do projecto entre dois relat rios de progresso atrav s do n de linhas de c digo escritas nesse per odo ou atrav s da fatia do or amento do projecto que foi despendida nesse intervalo Estas situa es caracterizadas por uma desesperada tentativa de apresentar uma qualquer medida que d uma boa imagem embora ilus ria do progresso de um projecto uma importante caracter stica do projecto ser certamente afectada a qualidade Higuera and Gluch 1993 O resultado desta vis o deformada que os indicadores de progresso do projecto parecem bons at que se atingem as derradeiras semanas do esfor o de desenvolvimento e ent o tudo parece desmoronar se Na pior das situa es a actividade de testes igualmente afectada pelo mesmo tipo de medida padr o de progresso e o sistema posto apressadamente em produ o apenas para entrar em colapso pouco depois sob a press o impiedosa do funcionamento real Na sociedade moderna muito aberta e competitiva os projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o enquanto sistemas sociot cnicos Lyytinen et al 1996 tornaram se cada vez mais cr ticos para o bem estar e a pr pria sobreviv ncia das organiza es No entanto dados dispon veis na literatura Ewusi Mensah and Przasnyski 1991 Ewusi Mensah and Przasnyski 1995 sugerem que a maioria dos proj
499. r cultural dist ncia do poder que mais acentuado em Portugal e em Hong Kong que nos outros dois pa ses isto pode significar que para os chefes de projecto de Portugal e Hong Kong os factores que dependem da ac o de superiores s o considerados de maior risco porque eles sentem dificuldade em maior ou menor grau em influenciar as ac es dos seus superiores 3 Uma outra diferen a cultural poss vel nos crit rios de selec o dos factores de risco dentro do controlo total do chefe de projecto pode ser encontrada no enfoque que os pain is de Portugal e da Finl ndia colocaram nas capacidades do chefe de projecto em gerir a sua rea de responsabilidade directa metodologias ferramentas e expectativas dos utilizadores O painel de Hong Kong e at certa medida o painel dos EUA representa uma cultura masculina em que as inaptid es pessoais n o s o facilmente admitidas Hofstede 1984 por outro lado os pain is da Finl ndia e de Portugal representam culturas que de acordo com a classifica o de Hofstede apresentam um elevado grau de feminilidade nas suas atitudes culturais com classifica es bastante abaixo da m dia dos 53 pa ses alvo do estudo ver Quadro 6 11 Est na natureza das pessoas deste tipo de cultura serem bastante autocr ticas pelo que faz sentido o enfoque colocado pelos 22 a gt t T Para os chefes de Portugal falta de comprometimento da gest o de topo
500. r n veis mais elevados de confian a na sua cobertura e aplicabilidade Este estudo apresenta v rias implica es para a pesquisa e para a pr tica da gest o do risco A an lise efectuada sugere que a gest o do risco pode e deve ser examinada como um exemplo de absor o da incerteza organizacional e que o modo como os gestores l em e interpretam o seu ambiente tem impactos dr sticos nos resultados do desenvolvimento Este aspecto foi aqui aflorado atrav s dos conceitos de direccionamento da aten o varia o em sistemas sociot cnicos e heur sticas Est se a lidar em ltima inst ncia com problemas de gest o de sistemas sociot cnicos complexos em que apenas se pode atingir um comportamento satisfat rio Galbraith 1977 Simon 1983 e em que se t m solu es abertas devido ao facto de os sistemas serem org nicos e capazes de aprendizagem Por isso uma via que pode dar frutos a explora o com mais detalhe da gest o do risco enquanto comportamento de satisfa o de expectativas Lyytinen et al 1996 Uma outra quest o prende se com o modo como as organiza es aprendem com os factores de risco e como estes podem ser generalizados indutivamente em depend ncias causais O modelo sociot cnico pode servir uma vez mais como um activo valioso na organiza o estrutura o e valida o desse conhecimento A conclus o que se tira da an lise dos quatro modelos que a sua cobertura n
501. r seu turno Ropponen Ropponen 1999 aborda a satisfa o das expectativas atrav s do field study de um grande projecto de desenvolvimento de software para redes de telecomunica es As expectativas no projecto constitu ram uma combina o de crit rios de aceita o do produto perfei o do produto aspectos da qualidade compatibilidade facilidade de utiliza o facilidade de manuten o e suporte ap s entrega e valores fundamentais da companhia satisfa o dos clientes desempenho elevado respeito pelo indiv duo e aprendizagem permanente O estudo de caso conclui que estas expectativas foram satisfeitas 1164 win lose 117 lose lose 133 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais apesar dos elevados graus de incerteza e complexidade presentes no projecto ressaltando assim o papel fundamental da gest o activa do risco 4 3 3 Factores de Risco A maioria dos estudos analisados concentrou se nos problemas da gest o do risco Quase todos os artigos da amostra trataram de factores de risco registando mais de 500 observa es respeitantes a eventos ou estados eventualmente danosos que entraram em conflito com as expectativas dos participantes nos projectos As observa es realizadas por Alter and Ginzberg relatam oito condi es gen ricas que diminuem a possibilidade de uma implementa o bem sucedida Alter and Ginzberg 1978 p 25 Estes pesquisadore
502. ra es a esses itens ao longo do ciclo de vida desse sistema 3 ao registo e relato do estado dos itens da configura o e dos pedidos de altera o e 4 verifica o da perfei o e correc o dos itens da configura o 290 Gestao do Desempenho Gestao do Risco Gestor Gestor Executivo Grupo Heuristicas Glossario Processo de estabelecimento crit rios objectivos face aos quais o desempenho individual ou da equipa pode ser medido Processo de identifica o avalia o planeamento monitoriza o controlo e comunica o dos riscos de um projecto SEI 1992 Papel dentro da organiza o que abrange o estabelecimento de orienta es e controlo ao grupo de pessoas que realizam tarefas ou actividades dentro da rea de responsabilidade do gestor As fun es individuais de um gestor incluem o planeamento a atribui o de recursos a organiza o a orienta o e o controlo do trabalho dentro da sua esfera de responsabilidade Papel de gest o a um n vel organizacional suficientemente elevado cujo principal enfoque a vitalidade da organiza o a longo prazo em vez das preocupa es e press es contratuais e do projecto a curto prazo Um gestor executivo assegura e protege os recursos necess rios a longo prazo Conjunto de indiv duos com responsabilidades num conjunto de actividades ou tarefas Nas organiza es os grupos est o frequentemente organizados em estrut
503. ra atender a contextos espec ficos no modelo de risco em espiral Boehm 1988 Boehm and Bose 1994 O modelo de McFarlan pode ser utilizado durante a fase de prepara o do projecto antes de se come ar a utilizar o modelo em espiral pois nesse ambiente as quest es da estrutura e da tarefa dominam claramente Por seu turno o modelo de Davis pode ser usado para planear e monitorizar os riscos associados com o primeiro ciclo da espiral para o qual Boehm n o oferece qualquer plano de resolu o de riscos De um modo geral poss vel organizar planos de conting ncia de gest o do risco nos quais as fases de desenvolvimento estejam organizadas em linhas e as componentes do modelo sociot cnico em colunas Mediante a utiliza o de valores como baixo moderado e elevado para cada factor de risco podem se desenvolver perfis de riscos para cada fase do desenvolvimento Em simult neo podem se desenvolver heur sticas para seleccionar a t cnica de resolu o de riscos adequada situa o Aqui pode se utilizar o Quadro 3 2 como uma base Esta estrutura pode ser usada para direccionar a aten o da gest o na observa o de reas de risco largamente ignoradas bem como para orquestrar as tomadas de decis o e as ac es Deste modo pode se diminuir o risco da desaten o da gest o discutido na Introdu o Um outro modo de usar esta estrutura examinar como a utiliza o das t cnicas de gest o do
504. ra painel Mas o que motivar os gestores de projecto oriundos de realidades socioculturais distintas a encararem os factores de risco de modo diferente Estas diferen as podem ser vistas luz do trabalho de Hostede Hofstede 1984 Hofstede 1991 Hofstede 1999 ver ponto 1 6 5 acima sobre diferen as culturais podendo especular se sobre um n mero de possibilidades como base de discuss o sobre as diferen as encontradas As classifica es atribu das no trabalho de Hofstede Hofstede 1991 para cada um dos pa ses representados nos inqu ritos Delphi aqui em an lise est o indicadas no Quadro 6 117 Para al m das diferen as culturais identificadas por Hofstede os quatro pa ses apresentam igualmente um marcado contraste nas respectivas condi es socioecon micas em que Hong Kong representa um capitalismo laissez faire extremo Schmidt et al 2000 a Finl ndia 224 Fonte Schmidt et al Schmidt et al p 20 225 m E As dimens es orienta o de longo prazo versus curto prazo n o constam desta tabela em virtude de n o terem sido ainda contempladas data da realiza o do estudo de Hofstede 226 x s a r A data do estudo em quest o Hong Kong aind pertencia ao reino Unido a passagem para a soberania Chinesa deu se apenas alguns anos mais tarde 220 Resultados da Investiga o em Portugal 0L eyeyodu sqN 0L pepodu uN 6 8 L 9 S v
505. ram respectivamente os resultados da 1 volta e da 2 volta da Fase 3 do inqu rito Delphi realizado ao painel de 20 chefes de projecto Portugueses ORDE FACTOR DE Risco CLASSIFICA O DESVIO M MEDIA R QUADRADO 1 Falta de comprometimento da Gest o de Topo para com o projecto 1 82 21 60 2 Falta de adequado envolvimento do utilizador 2 15 18 64 3 Ambito objectivos mal compreendidos pouco claros 2 72 14 04 4 Altera es nos utilizadores ou na Gest o de Topo 3 75 7 38 5 Falha na gestao das expectativas dos utilizadores 4 21 5 10 6 Falha na obten o do comprometimento do utilizador 4 76 2 91 7 Altera es ao mbito objectivos do projecto 5 87 0 36 8 Conflitos entre departamentos utilizadores 6 75 0 08 9 N o congelamento dos requisitos 7 65 1 40 10 Aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz 8 37 3 62 11 Falha dos parceiros externos 8 85 5 68 12 Depend ncias complicadas em projectos multifornecedor 9 12 7 04 13 Defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos 9 46 8 96 intervenientes no projecto 14 Recursos insuficientes inadequados 10 18 13 78 15 Planeamento inadequado ou inexistente 11 35 23 84 Grande M dia R 6 47 Soma dos Desvios Quadrados 134 42 N N2 1 12 280 Factor de Concord ncia de Kendall 0 480 Quadro L2 Resultados da 1 volta da Fase 3 do inqu rito Delphi XXX X Anexo L
506. rdagem de gest o apertada Baskerville and Stage 1996 Processo de controlo de altera es bem definido e acordado Conrow and Shishido 1997 Uso de m tricas Conrow and Shishido 1997 Organiza o cuidadosa sob o controlo do chefe de projecto com revis es regulares do projecto e reuni es di rias Ropponen 1999b Calculados os custos de completar o projecto e aplicada uma t cnica para determinar a percentagem de acabamento corrente Fairley 1994 Cancelar o projecto Cancelamento do projecto total Fairley 1994 Conduziu no final ao cancelamento do projecto Heemstra and Kusters 1996 Facilitar a transfer ncia de tecnologia para os utilizadores Inten o de que os professores aprendam uma metodologia de desenvolvimento e 4GL Tate and Verner 1990 Visitas profundas para obter um conhecimento da ferramenta Tate and verner 1990 Conjunto completo de cursos de treino sobre a TradeNet para diferentes tipos de utilizadores Neo and Leong 1994 Semin rios regulares de EDI para gestores e utilizadores Neo and Leong 1994 Facilitar a adop o do sistema atrav s de novos servi os e incentivos Delineados documentos e procedimentos de comercializa o Neo and Leong 1994 Fornecer gama completa de servi os e aplica es EDI Neo and Leong 1994 Estabelecimento de taxas baixas para a utiliza o da TradeNet como ve culo de compensa o electr nica Neo and Leong 1994 Certifica o dos operador
507. rdo com o Project Management Institute o processo de identifica o dos riscos deve incluir a identifica o de causas e efeitos o que pode acontecer e o que da decorrer e de efeitos e causas que resultados devem ser evitados ou encorajados e como cada um deles pode ocorrer PMI Standards Committee 1996 Desde a d cada de 1970 acad micos e gestores envolvidos em projectos concretos da ind stria t m se debru ado sobre esta problem tica e escrito sobre a identifica o e classifica o dos 61 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura riscos associados gest o de projectos de sistemas de informa o O trabalho apresentado por Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 teve uma grande influ ncia na comunidade de gestores de projectos atrav s da sistematiza o e divulga o da denominada lista de Boehm dos 10 principais riscos de software ver Quadro 2 2 V rios outros autores publicaram igualmente listas de riscos sendo as mais divulgadas as de Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 McFarlan McFarlan 1981 Davis Davis 1982 Barki et al Barki et al 1993 Heemstra and Kusters Heemstra and Kusters 1996 e Moynihan Moynihan 1997 LISTA DE BOEHM DOS 10 PRINCIPAIS FACTORES DE RISCOS Falhas do pessoal Or amentos e prazos irrealistas Desenvolver as fun es e propriedade erradas Desenvolver o interface de utilizador errado 1 2 3 4 5 Adi o de compone
508. rdua mas extremamente recompensadora tarefa Agrade o aos Professores Roy Schmidt e Mark Keil pela preciosa ajuda prestada no desenho e na interpreta o do inqu rito Delphi bem como pelos coment rios e sugest es sobre literatura que tiveram a amabilidade de me facultar Agrade o tamb m a todos aqueles que de um modo ou outro contribu ram para a realiza o deste trabalho Estou profundamente agradecido aos meus guias pela for a que sempre me deram sobretudo nos momentos de indecis o mais dif ceis Estou sobretudo grato no mais profundo do meu cora o a Divina Presen a em mim por toda a orienta o e inspira o bem como por ter sempre colocado no meu caminho nos momentos certos todas as pessoas e todos os meios materiais de que necessitava para a prossecu o deste trabalho que tanta alegria e profunda satisfa o me deu Indice indice de Mat rias 1 INTRODU O sicsstisssssiensesiess E adennmuadsniwanatenie L 1 1 Caracteriza o do Problema eseesseseosoesessosessossesooesesoosoesessossesoossesoessescssoesessossesoessesossesosssesosssssesseee 1 2 Motiva o Pessoal para a Abordagem do Problema cere eee eee essen en sente seen enses es S 9 1 3 Objectivos da Tese M M M EAEN EREE iiinis 1 4 Fundamentos Te ricos csscssssssssssssscssssescessscsssssescesssessesssessesssessesssessessss
509. relacionados com a especifica o inadequada da tarefa e procura ao mesmo tempo atrav s das t cnicas de resolu o a um melhor propostas submeter a organiza o respons vel pelo desenvolvimento controlo de gest o Assim ao contr rio de Boehm que advoga solu es tecnol gicas McFarlan um defensor das solu es de gest o argumentando que qualquer estrutura organizacional dedicada ao desenvolvimento de sistemas de informa o flex vel podendo por isso ser remodelada atrav s de ac es de gest o r pidas com o objectivo de reduzir as varia es no sistema sociot cnico HEUR STICAS As heur sticas propostas por cada um dos modelos s o simples e n o se apresentam profundamente articuladas Esta simplicidade pode ser encarada quer como um sinal da fragmenta o e ambiguidade dos modelos te ricos subjacentes ao sistema sociot cnico quer como um reflexo de necessidades pr ticas Para poderem ser aplic veis as heur sticas devem ser simples e de A organiza o respons vel pelo desenvolvimento pode ser o departamento de sistemas de informa o da empresa ou uma empresa exterior contratada para esse efeito 112 Quatro Abordagens Cl ssicas da Gest o do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais f cil utiliza o permitindo espa o para improvisa o com o objectivo de satisfazer as exig ncias de situa es variadas Ropponen 1993 Os modelos prop em dois formatos estruturais di
510. res de incid ncia multifacetado na sua forma de representa o com vertentes pol ticas sociais e organizacionais em que a componente tecnol gica tem uma fun o catalisadora mas n o desempenha o papel principal que est reservado aos cidad os e s organiza es Coelho 2000 p 14 Para satisfazer os tr s objectivos desta investiga o mencionados no ponto 1 3 foram seguidas as seguintes metodologias de pesquisa v Objectivo 1 13 An lise cr tica do conte do de quatro abordagens cl ssicas da gest o do risco Utilizando as teorias comportamentais do risco Cyert and March 1963 March and Shapira 1987 Ciborra and Lanzara 1987 Seely Brown and Duguid 1991 como modelo te rico de base e o modelo sociot cnico de mudan a organizacional de Leavitt Leavitt 1964 como estrutura de an lise efectuou se uma an lise cr tica do conte do de quatro abordagens cl ssicas da gest o do risco o modelo do risco da implementa o de Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 o modelo dos riscos de especifica o dos requisitos de Davis Davis 1982 o modelo de gest o de portfolios de projectos de McFarlan McFarlan 1982 e o modelo de gest o do risco de Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 Essa an lise visou descobrir e contrastar a forma como esses modelos de gest o do risco que ainda hoje s o citados na grande maioria dos trabalhos cient ficos realizados orientam a aten o dos gestores desen
511. resenta a ideia de riscos secund rios que surgem quando se controlam os riscos prim rios Saarinen and Veps l inen 1993 Os riscos da situa o de implementa o podem ser estimados atrav s de dois factores b sicos a incerteza dos requisitos e dos recursos do desenvolvimento e a complexidade do sistema e do projecto de desenvolvimento Saarinen and Vepsalainen 1993 p 285 16 projecto foram de risco complexos e incertos Saarinen and Vepsalainen 1993 p 290 Neo and Leong 1994 O risco est presente quando os indicadores chave de desempenho do projecto n o podem ser atingidos devido a incertezas ambientais e varia es inesperadas nos quantitativos e na qualidade dos inputs do projecto O risco considerado um factor negativo na avalia o de projectos de TI devido exposi o a deslizamentos nos custos e prazos falhas do desempenho t cnico benef cios irrealistas e retalia es por parte das partes afectadas que podem resultar em custos substanciais para a organiza o Neo and Leong 1994 p 20 Mathiassen et al 1995 identifica incertezas que contribuem para o risco do projecto Mathiassen et al 1995 p 59 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b a dimens o da dificuldade em estimar os resultados de um projecto relacionados com o desempenho n o obstante as t cnicas espec ficas de estima o utilizadas Estes incluem resultados como o custo e a dur
512. resolu o de riscos s o propostas isto que depend ncias causais s o postuladas entre interven es e factores de risco 3 De que modo as heur sticas combinam factores de risco e t cnicas de resolu o de riscos 4 Qual o nivel de detalhe o formato e o grau de formalidade de tais regras 3 3 Uma Classifica o dos Riscos de Sistemas de Informa o 3 3 1 Factores de Risco e T cnicas de Resolu o de Riscos Utilizou se o modelo sociot cnico para sintetizar a literatura sobre gest o do risco de sistemas de informa o e para especificar com mais detalhe os factores de risco e as t cnicas de resolu o dos riscos ver Quadro 3 1 Foram classificados em particular os problemas relacionados com as traject rias do desenvolvimento e foram examinadas atrav s do modelo do diamante de Leavitt as estrat gias de resolu o sugeridas 9 i A E DN Por exemplo o conjunto X pode incluir o item mbito ou objectivos mal compreendidos ou pouco claros e o conjunto Y itens como usar cen rios ou obter a participa o do utilizador enquanto que W poder ser o projecto seja inferior a 2 homens m s 100 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais A an lise efectuada demonstra que todas as componentes tarefa estrutura tecnologia e actores e respectivas combina es constituem factores de risco assim como alvo
513. rganizar e interpretar observa es e como lan ar as subsequentes ac es de gest o e formam rotinas organizacionais institucionalizadas levadas a cabo de forma sequencial com o objectivo de dominar o ambiente No entanto os modelos normativos existentes foram constru dos sem uma compreens o profunda e meticulosa dos processos e ambientes da gest o do risco Lee 1989 Ropponen 1993 limitando deste modo as suas potencialidades A an lise mostra que as respectivas heur sticas variam consideravelmente quer em termos de mbito quer de conte do quer de formato Para al m disso alguns modelos excluem aspectos espec ficos da investiga o de gest o o que constitui uma op o ideol gica no sentido de que aceite sem qualquer justifica o ou valida o experimental Hirschheim and Newman 1991 Como os quatro modelos diferem consideravelmente no respeitante aos protocolos de direccionamento da aten o dos gestores conjectura se que nenhum deles consegue tratar isoladamente e de modo satisfat rio os perigos da n o observa o de incidentes de risco durante o processo de desenvolvimento de sistemas de informa o Necessita se por isso de modelos mais sistem ticos de pesquisa que possam explicar a gest o do risco de sistemas de informa o de um modo mais profundo Os quatro modelos analisados podem ser combinados de modo a incrementar a variedade gerada por um sistema de controlo da gest o do
514. rgetts 1994 Beynon Davis 1995 Phelps 1996 Moynihan 1996 Moynihan 1997 Dimens o do projecto Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Margetts and Willcocks 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Margetts 1994 Incerteza da Tarefa Interface com o utilizador Boehm 1991 Lyytinen et al 1996 Ropponen and Lyytinen1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999 Ropponen and Lyytinen 1999 Funcionalidade do sistema Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Lyytinen et al 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999 Ropponen and Lyytinen 1999 Incerteza dos requisitos Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Saarinen and Veps l inen 1993 Nidumolu 1995 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Madachy 1997 K ns l 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b Ropponen 1nd Lyytinen 1999 Estabilidade dos requisitos Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Saarinen and Veps l inen 1993 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 K ns l 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999a Ropponen 1nd Lyytinen 1999 Incerteza nos objectivos e benef cios Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasimhan 1979 Boehm and Ross 1989 Saarinen and
515. ri veis organizacionais utilizadas nesta an lise geral isto actores tarefa estrutura e tecnologia Este tipo de combina o permitiria um desenvolvimento mais profundo destas t cnicas de resolu o de riscos apontadas por Neo and Leong As t cnicas de resolu o de riscos desenvolvidas na literatura procuram gerir os riscos em todos os sistemas sociot cnicos do desenvolvimento de software tendo sido tratada cada uma das vari veis sociot cnicas actor tarefa estrutura e tecnologia 154 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais aparente que as t cnicas de resolu o orientadas para a estrutura e a tecnologia s o mais comuns do que por exemplo as t cnicas relacionadas com a tarefa Observou se por outro lado que os riscos identificados na literatura pesquisada eram dominantemente orientados para a tarefa o que parece sugerir que muitos riscos relacionados com a tarefa s o tratados essencialmente com t cnicas de resolu o orientadas para a tecnologia ou para a estrutura Para al m disso o n mero de estrat gias de resolu o de riscos identificadas indica que j existe dispon vel uma importante armadura destinada a proteger as organiza es dos riscos Fica contudo por resolver um desafio importante como seleccion las e aplic las de acordo com as diferentes situa es de modo que
516. ria das na es s o compostas por diferentes regi es e ou grupos tnicos e ou religiosos e ou lingu sticos v um n vel do g nero de acordo com o facto de a pessoa ter nascido homem ou mulher v um n vel de gera o que separa av s de filhos e de netos v um n vel social associado com as oportunidades educacionais e com a ocupa o ou profiss o da pessoa v para aqueles que est o empregados um n vel organizacional ou corporativo de acordo com o modo como os empregados foram socializados pelas suas organiza es empregadoras Na primeira metade do s culo XX a antropologia social desenvolveu a convic o de que todas as sociedades modernas ou tradicionais enfrentam os mesmos problemas b sicos somente a resposta difere Em meados de 1980 Hofstede demonstrou atrav s de um estudo emp rico em Por exemplo a tecnologia e respectiva fiabilidade Por exemplo a capacidade de um actor lidar com a tecnologia 29 Introdu o 53 pa ses que as solu es para um mesmo problema diferem de pa s para pa s nas seguintes reas Hofstede 1991 1 desigualdade social incluindo a rela o com a autoridade 2 rela o entre o indiv duo e o grupo 3 conceitos de masculinidade e feminilidade as implica es sociais de se ter nascido homem ou mulher e 4 formas de lidar com a incerteza relacionadas com o controlo da agress o e a express o de emo es Esta quatro reas problem ticas b s
517. riedade de outputs que podem ser gerados Nidumolu 1995 Nidumolu 1996b Possibilidade de adapta o dos outputs a v rias necessidades do utilizador Nidumolu 1995 Nidumolu 1996b Desempenho do sistema Satisfa o dos requisitos de desempenho Boehm 1991 Saarinen and Veps l inen 1993 Fairley 1994 Margetts and Willcocks 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Ropponen and Lyytinen 1997 Charette et al 1997 Madachy 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b IMPACTO NA ORGANIZA O Melhoria dos processos Transforma o dos modelos de resposta de decis o Anderson and Narasimhan 1979 Melhoria do processo de decis o Saarinen and Veps l inen 1993 Melhoria do processo de trabalho Saarinen and Veps l inen 1993 Confian a acrescida e menor tempo para tomar uma decis o particular Anderson and Narasimhan 1979 Diminui o do tempo de circula o de documentos Willcocks and Griffiths 1994 Qualidade do servi o melhorada Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Melhoria da estrutura organizacional Saarinen and Veps l inen 1993 Melhoria no processamento de dados Saarinen and Veps l inen 1993 Melhoria das comunica es internas Saarinen and Veps l inen 1993 Melhoria da comunica o inter organizacional Saarinen and Veps l inen 1993 Valor acrescentado ao neg cio Benef cios antecipados Margett
518. riffiths 1994 fazem uma breve men o para cada um dos 7 casos que analisaram sobre o modo como cada projecto atingiu os seus objectivos dois casos foram considerados um sucesso TradeNet e Minitel os restantes cinco um fracasso Heemstra and Kusters Heemstra and Kusters 1996 por seu turno apresentam apenas um breve apontamento sobre se os projectos que influenciaram e examinaram foram um sucesso ou um fracasso No entanto relatam experi ncias positivas da utiliza o de uma metodologia de gest o do risco Tate and Verner Tate and Verner 1990 afirmam que a gest o do risco foi crucial para o sucesso do projecto que analisaram Baskerville and Stage relatam que o seu projecto de prototipagem foi conclu do com sucesso e que o terceiro prot tipo testado completamente operacional e entregue no prazo passou os testes de aceita o do utilizador e encontrava se em produ o h mais de um ano sem altera es Baskerville and Stage 1996 p 495 De modo semelhante Conrow and Shushido afirmam simplesmente que complet mos o projecto nos prazos e custos previstos Conrow and Shishido 1997 p 86 Segundo Willcocks and Lester os chefes de projecto relataram que o uso de m todos de gest o do risco permite uma vis o mais consistente da situa o do desenvolvimento conduz a uma melhor utiliza o da informa o dispon vel ajuda a identificar os pressupostos do projecto conduz a uma credibiliza o dos
519. risco 7 3 Conclus es 7 3 1 O Risco e a Gest o do Risco na Literatura Na literatura da gest o do risco pesquisada encontrou se alguma confus o na terminologia e em muitos casos a sua perspectiva da gest o do risco revelou se muita estreita Contudo a an lise cr tica da literatura anterior sobre gest o do risco acabou por oferecer uma base fundamental para a pesquisa no contexto socioecon mico Portugu s Da an lise efectuada literatura sobre risco e gest o do risco em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o poss vel extrair v rias conclus es 1 As perspectivas da gest o do risco s o em muitos casos bastante estreitas A quase totalidade da literatura assenta num conceito de risco baseado na teoria da decis o racional segundo a qual esperado que os gestores se comportem de um modo racional ae March and Olsen 1976 Simon 1979 Simon 1987 March and Shapira 1987 Cyert and March 1992 236 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros face ao risco calculando primeiro alternativas e depois escolhendo aquela que entre as combina es dispon veis de risco proveito apresente o resultado mais elevado Esta atitude racional denominada de comportamento avesso ao risco Yates 1992 Na literatura mais divulgada e considerada cl ssica o risco essencialmente definido de acordo com essa vis o te rica da decis o racional No entanto embora nesta teoria os ris
520. risco e a dar assim um novo enfoque aten o da gest o 244 Davis 1982 McFarlan 1982 Boehm 1991 245 Alter and Ginzberg 1978 246 r b s E Na terminologia da teoria de sistemas dir se que nenhum deles gera suficiente variedade de requisitos no que concerne ao controlo do ambiente e obten o de informa o sobre ele 238 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros Com base nesta an lise sugere se que os gestores estejam conscientes das limita es dos modelos e procurem combin los de modo a orquestrarem de forma flex vel estrat gias de gest o do risco mais abrangentes 3 As investiga es sobre pr ticas de gest o do risco presentes na literatura aplicam uma grande variedade de fundamentos te ricos e m todos de recolha de dados e apresentam objectivos de pesquisa bastante diferentes Existe quase uma nova teoria ou modelo de pesquisa em cada estudo Cada um oferece algumas introvis es no entanto a constru o cumulativa de teorias tem sido rara Um dos motivos para esta situa o naturalmente a grande variedade de abordagens de pesquisa utilizadas Os resultados obtidos encorajam a continua o dos estudos embora seja necess ria uma maior triangula o A an lise efectuada evidencia a exist ncia de um corpo consider vel de resultados experimentais sobre o tema A maioria dos estudos emp ricos concentra se nos factores de risco havendo muito poucos resul
521. rma o e Trabalho em Equipa Comunica o Aprendizagem Comunica o Networking Organizacional Aprendizagem com os Insucessos Processos de Gest o do Risco Organiza o para a Gest o do Risco 2000 Modelos Cooperativos Organiza es Virtuais Bases de Conhecimento da Gest o do Risco enquanto Criatividade Aprendizagem Project Companies Mem rias Organizacionais Aprendizagem Criatividade e Project Business Coopera o Planeamento da Resposta Perspectiva da Project Company Quadro 2 1 Perspectiva evolutiva da gest o de projectos e da gest o do risco Esta vis o hist rica possibilita uma compreens o da mudan a e das tend ncias mostrando que essencial sermos capazes de tra ar conclus es sobre o estado actual e os desenvolvimentos futuros para uma discuss o detalhada da perspectiva evolucion ria da gest o do risco Artto 1997 A gest o do risco deve ser considerada uma parte integrante da gest o global de qualquer projecto Artto and Hawk 1999 A an lise do Quadro 2 1 mostra como o enfoque nas aplica es globais da gest o de projectos se alterou ao longo das ltimas cinco d cadas e ajuda a avaliar o papel da gest o do risco A moderna gest o de projectos teve in cio em 1950 Um marco importante que assinala o in cio desta era foi o desenvolvimento de t cnicas CPM e PERT de planeamento A d cada terminou com a Harvard Business Review publicando o seu primeiro artigo so
522. rminada por outros factores que n o considera es de ordem t cnica ou de gest o ent o ela ser uma fonte de um ou v rios riscos cr ticos T cnica de an lise de riscos consistindo na an lise de partes do plano do projecto e das especifica o que se encontram pobremente descritas T cnica de identifica o e an lise de riscos baseada em propriedades espec ficas do software como o desempenho a confiabilidade a disponibilidade a facilidade de manuten o a facilidade de utiliza o e a portabilidade Identifica o de pressupostos optimistas ocultos que se manifestam na maioria das vezes devido ignor ncia acerca aspectos cr ticos das P decis es sobre o desenvolvimento de software ou tend ncia dos especialistas de software em evitar conflitos 283 An lise de Redes An lise de Requisitos An lise dos Riscos Aptid es Aquisi o de Informa o Arquitectura do SI Arvores de Decis o Atributos do Software ou do SI Gloss rio T cnica de an lise de riscos que consiste em subdividir um plano de grande dimens o tarefas e prazos numa actividade em rede ou num gr fico PERT 1 Processo de estudar as necessidades dos utilizadores para chegar a uma defini o dos requisitos de um sistema de informa o de software n o aplicacional ou de hardware 2 Processo de estudar e refinar requisitos de um sistema de informa o de software n o aplicaci
523. rner 1990 Boehm 1991 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Baskerville and Stage 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999b 137 Com excep o das experi ncias relatadas por Boehm Boehm 1991 e por Williams et al Williams et al 1997 155 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais TIPO DE INTERVEN ES DE GEST O ESTUDOS ONDE APARECEM 1 Reconhecer o pessoal e os factores humanos Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Willcocks and Griffiths 1994 2 Cuidar do desempenho do sistema Conrow and Shishido 1997 3 Adoptar e manter o compromisso do mercado Neo and Leong 1994 4 Adoptar e manter o compromisso dos apoiantes Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Baskerville and Stage 1996 Drummond 1996 5 Adoptar um elevado envolvimento dos utilizadores Tate and Verner 1990 Neo and Leong 1994 Conrow and Shishido 1997 6 Organizar e clarificar responsabilidades Fairley 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Phelps 1996 Drummond 1996 Ropponen 19995 7 Arranjar tempo para o pessoal realizar a tarefa Fairley 1994 Ropponen 1999 8 Atribuir pessoal s tarefas de monitoriza o Fairley 1994 Ropponen 1999 9 Evitar interven es Phelps 1996 Drummond 1996 10 Cooperac o co
524. rocura compreender as necessidades e motiva es individuais que constituem factores cr ticos na elabora o de solu es criativas Com criatividade podemos gerar oportunidades atrav s do uso do conhecimento e da imagina o para desenvolver ideias que ou s o originais previamente desconhecidas ou novas extens es de ideias conhecidas Esta teoria divide a criatividade em quatro est gios 1 prepara o 2 incuba o 3 ilumina o e 4 verifica o Os est gios de prepara o e verifica o utilizam o pensamento convergente isto a capacidade do hemisf rio esquerdo do c rebro em deduzir respostas correctas de uma forma l gica os est gios de incuba o e ilumina o o n cleo do processo criativo utilizam o pensamento divergente isto a capacidade do hemisf rio direito em descobrir novas respostas atrav s da s ntese da imagina o e da fantasia no est gio de incuba o que as ideias as associa es e as rela es penetram no consciente do criador Na realidade o hemisf rio direito do c rebro encontra se mais activo quando estamos a dormir As pessoas altamente criativas s o penetrantemente observadoras possuem um bom n vel de toler ncia para com a ambiguidade e prosperam na complexidade e na confus o Fincher 1989 47 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura 4 Na rea das ci ncias comportamentais v O Modelo Comportamental do Risco que afirma que quando os r
525. rolak 1996 Higuera and Haimes 1996 Embora esta vis es sejam importantes a gest o do risco deve ter em conta algumas se n o todas as caracter sticas da organiza o e os riscos que esta est disposta a aceitar A partir desta premissa Karolak Karolak 1994 Karolak 1996 defende que a gest o do risco do desenvolvimento de software deve abarcar duas perspectivas estrat gica e operacional A Figura 2 9 ilustra este ponto mostrando exemplos de riscos nessas duas perspectivas RISCOS ESTRAT GICOS RISCOS TOTAIS RISCOS OPERACIONAIS Agressividade comercial Acima do or amento Posicionamento competitivo Recursos dispon veis Rentabilidade do investimento Utilizagao de nova tecnologia Satisfac o dos clientes N de erros na fase de entrega sie 58 Figura 2 9 Perspectivas estrat gica e operacional dos riscos GEST O ESTRAT GICA DO Risco A gest o estrat gica do risco envolve a identifica o dos riscos e planos de import ncia estrat gica futura para os neg cios da organiza o Karolak 1994 58 Adaptado de Karolak Karolak 1994 p 76 15 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Greene and Serbein Green and Serbein 1978 definiram o risco numa empresa de uma perspectiva macro como a integra o dos riscos de pessoal de marketing financeiro de produ o e ambiental No que respeita gest o do risco do desenvolvimento de sistemas de informa
526. rramentas de integra o interna Selec o de uma equipa de gest o de DP experiente A E z Selec o do gestor para liderar a equipa E 7 Reuni es de equipa frequentes E n Prepara o e distribui o regulares de minutes em decis es chave do desenho E Revis es t cnicas regulares de situa o E 7 Rota o baixa dos membros da equipa A Percentagem elevada de membros da equipa com anteriores rela es de trabalho A E Participa o dos membros da equipa no estabelecimento de objectivos e de prazos E n Assist ncia t cnica exterior E Ferramentas de planeamento formal Redes PERT caminho cr tico etc T a Selecc o das fases cr ticas E Normas de especifica o do sistema T Especifica es do estudo de viabilidade T 7 Processo de aprova o do projecto E n Procedimentos p s auditoria dos projectos T Mecanismos de controlo formal Relat rios de situa o formal peri dicos versus plano T Disciplinas de controlo de altera es T Reuni es regulares de apresenta o de pontos cr ticos milestones E Desvios ao plano T Quadro A8 T cnicas de resolu o de riscos de McFarlan e respectiva codifica o vii Anexo A McFarlan classifica quatro tipos principais de m todos t cnicas de resolu o de riscos para gest o de projectos conforme est esquematizado no Quadro A8 e Ferramentas de integra o externa que incluem dispositivos organizacionais e de comunica o ligando o tra
527. rtes e coesos que continuam durante toda a sua vida a proteg los em 31 ONE E g m O termo avers o incerteza foi emprestado pela sociologia das organiza es americana em particular pelo trabalho de March and Olsen March and Olsen 1976 Os modos de lidar com a incerteza s o todavia parte e parcela de qualquer institui o humana em qualquer pa s Como seres humanos todos n s enfrentamos o facto de que desconhecemos o que se passar amanh o futuro incerto mas temos de viver com ele Hofstede 1999 30 Introdu o troca de lealdade inquestion vel Os pa ses mais riscos classificam se como mais individualistas e os pa ses que enriqueceram tornaram se igualmente mais individualistas um processo vis vel em anos recentes em pa ses Asi ticos como o Jap o a Coreia do Sul e a Tail ndia Hofstede 1999 A avers o incerteza reflecte a medida em que os membros de uma cultura se sentem amea ados por situa es incertas ou desconhecidas Implica uma necessidade de estrutura e de verdades absolutas bem como um sentimento de que o que diferente perigoso Hofstede 1999 p 40 Um aspecto importante do n vel de avers o incerteza numa sociedade o n vel de confian a entre os cidad os e as autoridades Uma avers o incerteza fraca representa a compet ncia do cidad o isto uma cren a de que os cidad os comuns s o capazes de influenciar as suas au
528. ru o de centrais nucleares at avalia o do n vel de seguran a de sistemas inform ticos e ao desenvolvimento de sistemas de informa o Por isso a no o de risco tem sido objecto de estudo numa grande variedade de dom nios da actividade humana No dominio da gest o de projectos o CCTA The Government Centre for Information Systems UK define risco como a possibilidade de exposi o a consequ ncias adversas de eventos futuros Segundo o CCTA o risco para um projecto tudo aquilo que faz com que o projecto termine de um modo que n o satisfa a na ntegra os objectivos e metas identificados CCTA 1995 p 10 No campo espec fico dos projectos de sistemas de informa o existem duas grandes correntes na defini o do conceito de risco a corrente que se suporta numa an lise racional probabil stica dos riscos teoria da decis o racional seguida por Boehm Boehm 1989 Boehm and Ross 1989 Boehm 1991 e Charette Charette 1989 entre outros e a corrente que se baseia na teoria comportamental seguida por outros autores O MoDELO TE RICO DA DECIS O RACIONAL O conceito de risco na teoria da decis o racional Allais 1953 Pratt 1964 Arrow 1965 Ross 1981 reflecte a varia o na distribui o dos resultados poss veis e nos valores subjectivos das respectivas probabilidades O risco medido atrav s quer de n o linearidades na utilidade revelada dos investimentos quer da vari nci
529. s Decision Science 25 2 March April 1994 pp 189 214 Malhotra Y Controlling Copyright Infringements of Intellectual Property The Case of Computer Software Part One Journal of Systems Management 45 6 June 1994 p 32 36 Mandel M Kunii I The Internet Economy The World s Next Growth Engine Business Week 36 49 October 4 1999 pp 72 76 Mann J The Role of Project Escalation in Explaining Runaway Information Systems Development Projects A Field Study Ph D Dissertation Georgia State University UMI Dissertation Services 1996 March J Variable Risk Preferences and Adaptive Aspirations Journal of Economic Behaviour and Organisations 9 1 January 1988 pp 5 25 267 Refer ncias Bibliograficas March J Olsen J Ambiguity and Choice in Organisations Bergen Norway Universitetforgalet 1976 March J Shapira Z Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking Management Science 33 11 November 1987 pp 1404 1418 March J Sproull L Tamuz M Learning from Samples of One or Fewer Organisational Science 2 1 1991 pp 1 13 Markowitz H Portfolio Selection The Journal of Finance 7 1 March 1952 pp 77 76 Markus M Power Politics and MIS Implementation Communications of the ACM 26 6 June 1983 pp 430 444 Markus M Keil M If We Build it They Will Come Designing Information Systems that Users Want to
530. s projectos bem como a projectos desenvolvidos por m ltiplos fornecedores No caso de Hong Kong os chefes de projecto tiveram sempre de lidar com uma situa o de recursos humanos muito din mica devido mobilidade da popula o do territ rio provocar o escoamento regular de t cnicos e gestores experientes Schmidt et al 2000 Assim os chefes de projecto deste pa s podem ter se tornado mais sens veis aos riscos ocasionados pela rotatividade do pessoal bem com s altera es nos quadros de gest o de topo das suas organiza es e de acordo com isso encararem esses riscos como algo que podem gerir mediante adequada prepara o Em suma a introdu o dos eventuais efeitos das diferen as culturais e socioecon micas nos pain is de Portugal e dos tr s pa ses com os quais este estudo comparado constitui um enriquecimento dos resultados obtidos no mbito desta disserta o pois alarga o mbito e a compreens o dos factores de risco levantados 6 3 Pr ticas de Gest o do Risco 6 3 1 Uso de M todos e Compreens o do Conceito de Risco O inqu rito lan ado aos 20 chefes de projecto integrantes do painel Portugu s ver Anexo O sobre a prossecu o de actividades e a utiliza o de m todos de gest o do risco na sua actividade foi respondido pela totalidade dos inquiridos As quest es apresentadas testaram o uso dos m todos apresentados por Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 Keil et al Keil et al 224
531. s abrangente da problem tica do risco em oposi o vis o parcelar evidenciada nos trabalhos cl ssicos de Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 Davis Davis 1982 McFarlan McFarlan 1982 Boehm Boehm 1989 e Ansell and Wharton Ansell and Wharton 1992 PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL DA GEST O DO Risco V rios pesquisadores ligados a Universidades Finlandesas Inglesas e Americanas t m produzido uma prof cua literatura sobre a perspectiva comportamental da gest o do risco tendo sido apresentados alguns modelos alternativos s abordagens cl ssicas Segundo alguns deste pesquisadores as abordagens contempor neas da gest o do risco do desenvolvimento de sistemas de informa o partilham um certo n mero de fraquezas fundamentais Primeiro assentam em modelos ambientais simplistas e n o fazem qualquer distin o entre v rios tipos diferentes de contextos geradores de riscos Segundo guiam a ac o atrav s de listas ad hoc de t cnicas de resolu o de riscos que fornecem uma compreens o bastante fraca da natureza comportamental da gest o do risco Terceiro direccionam a aten o dos gestores do risco atrav s de listas de factores de risco especializadas ou com um enfoque estreito De acordo com Lyytinen et al Lyytinen et al 1996 o desenvolvimento de sistemas de informa o abarca tr s ambientes 1 o ambiente organizacional em que o sistema de informa o opera 2 o ambiente de desenvolvimento em q
532. s ent o o potencial impacto na organiza o como um todo muito elevado mesmo se as interdepend ncias entre projectos s o fracas De forma correspondente m ltiplos riscos considerados m dios embora possam n o constituir uma preocupa o maior para um projecto individual podem representar um risco agregado muito superior para a organiza o Por exemplo se existem m ltiplos projectos introduzindo simultaneamente novas tecnologias na organiza o como a Internet para solu es business to consumer ou business to business ent o cada projecto per si pode classificar o risco como alto ou m dio dependendo do conjunto de aptid es da equipa de projecto e o estado de esp rito de avers o ao risco podendo os utilizadores inclusive percepcionar apenas um risco m dio ou baixo se percepcionarem algum No entanto certamente f cil imaginar que muitos destes esfor os usando a nova tecnologia encontrar o dificuldades e a organiza o ser for ada a executar estrat gias de mitiga o dos riscos e planos de conting ncia Royer 2000 Se os riscos dos projectos individuais juntamente com as respectivas estrat gias de mitiga o 53 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura forem examinados de um ponto de vista global da organiza o ent o ser lhes o certamente atribu dos pesos maiores e a organiza o poder agir como um todo coerente H v rios aspectos da gest o do ris
533. s o Alguns deles foram bem sucedidos ao passo que outros constitu ram insucessos claros Cada estudo foi posteriormente analisado com o prop sito de investigar o respectivo objectivo de pesquisa validat rio ou explorat rio Os estudos que introduziram hip teses ou pressupostos claramente assumidos e que os testaram posteriormente foram classificados como validat rios enquanto que os restantes foram classificados como explorat rios A classifica o dos per odos de an lise foi na maioria dos casos simples e directa Os casos que demonstravam a realiza o de observa es em diferentes momentos e reportavam resultados respeitantes a diferentes fases do projecto foram classificados como per odos m ltiplos de recolha de dados estudos longitudinais Os restantes foram classificados como estudos de per odo nico Em alguns casos esta distin o revelou se dif cil devido ao m todo de pesquisa aplicado se encontrar descrito de forma insuficiente Para al m disso foi examinada a no o de risco utilizada em cada estudo pois tinha se um interesse particular em investigar se havia sido aplicado ou se estava impl cito algum conceito te rico comportamental Finalmente foram pesquisados os fundamentos te ricos dos artigos isto as teorias e conceitos seleccionados para explicar o objecto da investiga o bem como os m todos usados na recolha e an lise da informa o sobre o assunto da pesquisa
534. s o bastante significativos embora se continue a n o poder reclamar qualquer representatividade do universo de chefes de projecto Portugueses ENTREVISTAS COM OS MEMBROS DO PAINEL Ap s a conclus o do inqu rito Delphi e do question rio sobre as pr ticas de gest o do risco foram realizadas entrevistas pessoais com cada um dos elementos que constitu ram o painel As entrevistas duraram em m dia 90 minutos cada uma A entrevista mais longa durou 120 minutos e a mais curta 60 minutos Em todas as entrevistas foi solicitada autoriza o para gravar a conversa No entanto n o foi poss vel a grava o na grande maioria dos casos apenas 4 entrevistas foram gravadas por duas ordens de motivos 1 alguns recusaram pura e simplesmente a hip tese de grava o e 2 o resto afirmou que se a entrevista fosse gravada iriam ter muito cuidado nas afirma es que produzissem No primeiro caso n o havia nada a fazer No segundo tomou se a decis o de n o gravar para permitir que os entrevistados estivessem vontade e todas as informa es pertinentes pudessem ser recolhidas embora com a consci ncia de que a simples tomada de notas poderia deixar informa o por registar Tentou se colmatar esta lacuna mediante uma revis o das notas tomadas na sequ ncia imediata da entrevista recorrendo mem ria para verificar a inteireza das notas Por esse motivo n o foi poss vel realizar uma an lise de conte do
535. s o do decisor relativamente ao dom nio de desenvolvimento Lyytinen et al 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 As listas propostas constituem o principal meio de identificar os problemas com maior probabilidade de ocorr ncia A lista dos dez principais factores de risco de Boehm Boehm 1991 apresentada no Quadro Al FACTOR DE Risco CODIFICA O 1 Falhas do pessoal A 2 Or amentos e prazos irrealistas E 3 Desenvolver as fun es e propriedade erradas T 4 Desenvolver o interface de utilizador errado T 5 Adi o de componentes caros e desnecess rios ao sistema A T 6 Fluxo continuo de altera es aos requisitos T 7 Falhas em componentes fornecidos externamente T 8 Falhas em tarefas realizadas externamente E 9 Falhas no desempenho em tempo real T 10 Falta de aptid es em ci ncia de computadores A T Quadro Al Lista de Boehm dos 10 principais riscos e respectiva codifica o Anexo A Boehm sugere igualmente checklists mais detalhadas para posterior an lise de cada factor de risco e da respectiva probabilidade Boehm 1991 pp 35 36 Estas listas s o baseadas na sua maioria em manuais de desenvolvimento de software do departamento de Defesa dos EUA Todavia n o ser o aqui exploradas essas listas pelo facto de que Boehm n o as utiliza para identificar as principais fontes de risco Cada factor de risco est associado a um conjunto de t cnicas de gest o do risco que
536. s possibilita a obten o de dados fi veis e obvia os inconvenientes dos inqu ritos cl ssicos mencionados nos pontos 1 e 2 A investiga o relativa import ncia relativa dos riscos identificados e grau de controlo influ ncia sobre eles foi conduzida mediante entrevistas pessoais aos chefes de projecto integrantes do painel A investiga o respeitante segunda vertente do problema m todos e t cnicas seguidos pelos chefes de projecto para mitiga o desses riscos considerados mais importantes foi realizada atrav s do lan amento de um question rio estruturado e fechado ao mesmo painel de chefes de projecto que integraram o inqu rito Delphi ao qual se seguiram entrevistas individuais semi estruturadas Os elementos resultantes do inqu rito Delphi do question rio e das entrevistas com os elementos do painel foram posteriormente validados atrav s de entrevistas com os respons veis hier rquicos dos membros do painel directores de departamentos de SI e directores de departamento divis o de empresas de consultoria e de tecnologias de informa o Nessas entrevistas os chefes de projecto e respectivos superiores hier rquicos foram questionados sobre os seus comportamentos face ao risco com o objectivo de testar a validade dos pressupostos do modelo comportamental 170 Cyert and March 1963 March and Olsen 1976 March and Shapira 1987 Bromiley and Curley 1992 181 Metod
537. s utilizam ao inv s simplesmente caracteriza es aproximadas para excluir da decis o certas possibilidades Fischoff et al 1981 transformando assim o processo de gest o num exerc cio sequencial simples em vez de numa decis o global de optimiza o Para al m disso embora possam estar envolvidas medidas quantitativas na avalia o do n vel do risco existe pouca vontade dos gestores em reduzir o risco a um simples express o num rica March and Shapira 1987 p 1408 Estes resultados levaram conclus o de que os gestores agem de um modo avesso perda Arrow 1965 Kahnemann and Tversky 1982 Kahnemann and Tversky 1984 em vez de avesso ao risco conforme prev a teoria da decis o racional e definem as suas medidas de sucesso de acordo com essa avers o perda Z No dom nio dos projectos de sistemas de informa o a gest o do risco igualmente encarada por muitos pesquisadores como uma actividade de resolu o de problemas em que n o utilizado um comportamento racional A natureza desta actividade ainda mais clarificada pelas seguintes caracter sticas gt Primeiro o ambiente problem tico caracteriza se por uma elevada complexidade ou seja grandes quantidades de informa o relevante e um grau elevado de incerteza Mathiassen and Stage 1992 A identifica o e resolu o dos riscos est dependente de um grande n mero de factores end genos e ex genos o que aumenta
538. s veis O resultado uma gest o reactiva da crise baseada unicamente nos indicadores de custo e prazo O insucesso na gest o dos riscos dos projectos torna as empresas menos eficientes e competitivas devido aos desnecess rios compromissos que se t m de efectuar na qualidade nos prazos e nas funcionalidades e tudo isso com custos adicionais Os projectos que realizam uma gest o eficaz dos riscos obt m benef cios adicionais incluindo v maior produtividade dos programadores 38 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura v menos surpresas v maior satisfa o dos compromissos com os utilizadores v qualidade acrescida do produto final Uma gest o eficaz dos riscos deve possibilitar uma harmoniosa interac o das v rias fun es de identifica o avalia o mitiga o e controlo para al m de permitir um sistema de aviso antecipado dos riscos novos que v o sendo detectados como fruto do processo de gest o ver Figura 2 5 Identificar e Avaliar Figura 2 5 Fun es da gest o do risco funcionando harmoniosamente 2 3 Evolu o do Conceito de Risco Desde h v rios s culos que o conceito de risco tem sido largamente usado em m ltiplos dom nios da actividade humana O conceito de risco foi desenvolvido no s culo XVI poca da Renascen a e tempo de descobertas O termo deriva do italiano arcaico risicare que significa ousar Os matem ticos Blaise Pasc
539. s and Willcocks 1994 Elevada rentabilidade do investimento Lyytinen et al 1996 Diminui o dos custos Alter and Ginzberg 1978 Saarinen and Veps l inen 1993 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Rentabilidade Saarinen and Veps l inen 1993 Neo and Leong 1994 Drummond 1996 Melhoria da efici ncia Saarinen and Veps l inen 1993 Redu o do risco de neg cio Drummond 1996 xiii Anexo C Pr ticas de Gest o do Risco Factores de Risco nos Estudos Quadro C1 Factores de risco nos estudos analisados luz do modelo sociot cnico COMPONENTES SOCIOT CNICAS FACTORES DE Risco ARTIGOS RELEVANTES Complexidade da Tarefa Diversidade de requisitos entre os participantes Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Moynihan 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Interfaces com outros sistemas Barki et al 1993 Lyytinen et al 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Moynihan 1997 Kansala 1997 Complexidade da aplica o Barki et al 1993 Fairley 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Baskerville and Stage 1996 Moynihan 1996 Moynihan 1997 Madachy 1997 Kansala 1997 Ropponen 1999b Magnitude do impacto organizacional Barki et al 1993 Neo and Leong 1994 Willcocks and Ma
540. s como empresa independente Neo and Leong 1994 O controlo do projecto foi entregue a uma companhia de telecomunica es estadual Willcocks and Griffiths 1994 XXX Anexo H Praticas de Gest o do Risco Per odos de Observa o Identificados Quadro H1 Per odos de observa o dos estudos analisados REAS DE GEST O ESTUDOS COM PER ODO UNICO EstTUDOS COM PER ODO OBS DO Risco M LTIPLO Expectativas Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Neo and Leong Boehm and Ross 1989 Phelps 1996 18 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Beynon Davis 1995 Drummond 1996 Ropponen 1999 Mathiassen et al 1995 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Lauer 1996 Heemstra and Kusters 1996 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999a Satisfa o das Alter and Ginzberg 1978 Anderson and Narasimhan Boehm and Ross 1979 Baskerville and 24 Expectativas 1979 Tate and Verner 1990 Saarinen and Veps l inen Stage 1996 Ropponen 1999b 1993 Fairley 1994 Neo and Leong 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Beynon Davis 1995 Mathiassen et al 1995 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Phelps 1996 Heemstra and Kusters 1996 Drummond 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Factores de risco Alter and Ginzberg 19
541. s da gest o do risco que t m dominado as discuss es sobre o tema ao longo dos ltimos vinte anos o modelo de implementa o de Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 o modelo de conting ncia de Davis Davis 1982 o modelo de portfolio de projectos de McFarlan McFarlan 1982 e o modelo de risco do software de Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 O estudo est organizado como se segue 1 No ponto 3 2 ap s uma breve revis o geral do conceito de risco no desenvolvimento de sistemas de informa o apresenta se um modelo sociot cnico da gest o do risco a utilizar como instrumento de an lise do conte do e da l gica de diferentes modelos de gest o do risco 2 No ponto 3 3 tendo como base uma pesquisa da literatura resume se de seguida uma classifica o dos riscos e das t cnicas de resolu o de riscos utilizando para isso o modelo sociot cnico apresentado no ponto anterior 7 Attention shaping nos textos originais de Cyert and March 1963 9 Denominada igualmente de an lise categ rica por alguns autores Ropponen 1993 Lyytinen et al 1998 95 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais 3 Segue se no ponto 3 4 uma an lise de conte do dos quatro modelos mencionados 4 Finalmente como conclus o no ponto 3 5 s o levantadas algumas quest es acerca destes quatro modelos sugerindo se um modo como eles poder o ser
542. s de avalia o e controlo dos riscos nas quais inclui identifica o an lise prioriza o planeamento resolu o e monitoriza o dos riscos Por seu turno Ansell and Wharton Ansell and Wharton 1992 defendem que a gest o do risco essencialmente constitu da por duas actividades a an lise e a avalia o do risco Cada uma destas actividades vista de uma perspectiva diferente por cada um dos autores 5 Adaptado de Karolak Karolak 1994 p 37 79 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Segundo Statz and Ellis Statz and Ellis 1998 existem tr s formas de abordar a gest o do risco gt atrav s de uma gest o reactiva centrada na mitiga o de sintomas na resolu o de falhas e na gest o da crise gt atrav s de uma gest o preventiva gt atrav s de uma gest o proactiva baseada na antecipa o dos riscos na elimina o das causas raiz e na gest o da mudan a A gest o proactiva dos riscos considerada a mais eficaz SEI 1992 Higuera and Gluch 1993 Gluch 1994 Statz and Ellis 1998 Royer 2000 pois a partir de uma base de conhecimento da organiza o permite efectuar a identifica o avalia o e gest o dos riscos desde o in cio de qualquer projecto ao longo de todas as fases do respectivo ciclo Este conceito ilustrado na Figura 2 11 Descri o dos Riscos Lista dos 10 Principais Base de Riscos conhecimento da organiza o Fig
543. s de projecto com um m nimo de 5 anos de experi ncia e preocupa o em levar a cabo uma investiga o que produzisse resultados estreitaram partida o universo poss vel da pesquisa S grandes empresas e organismos governamentais de dimens o assinal vel cumpriam esses dois requisitos simultaneamente 254 por exemplo Charette 1996 e Hall 1998 25 por exemplo Gardnier and Paneuf Gardnier and Phaneuf 1994 Gemmer and Koch Gemmer and Koch 1994 Madachy Madachy 1994 SEI SEI 1994 e Williams Williams 1994 ane Por exemplo Charette et al 1997 e Madachy 1997 247 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros Por outro lado a falta de uma base de informa o sobre chefes de projecto a n vel nacional que validasse uma escolha poderia conduzir a que respondessem pessoas sem a qualifica o requerida caso se tivesse utilizado um inqu rito cl ssico e este fosse enviado a um n mero muito maior de empresas Embora esta limita o deva ser assinalada por poder introduzir alguns enviesamentos de amostragem no entanto o perfil e experi ncia dos elementos do painel pode ser considerado representativo em termos das ind strias cobertas e do n mero e tipos de sistemas desenvolvidos 2 A segunda relaciona se com o tipo de investiga o realizada Este estudo partilha das limita es de todos os estudos baseados em inqu ritos e entrevistas relata resultados relativos a um nico per
544. s de risco nos seus pr prios ambientes devendo desenvolver preferencialmente uma compreens o dos seus pr prios perfis de riscos t picos na medida em que nem a classifica o de Boehm nem qualquer outra lista de riscos ser o universalmente aplic veis Em contraste alguns factores de risco como o fluxo cont nuo de altera es aos requisitos Boehm 1989 e os or amentos e prazos irrealistas Boehm 1989 aparentam ser mais gerais podendo ser utilizados como uma parte fixa de qualquer lista de itens de risco de projectos O facto de estes riscos se terem mantido ao longo do tempo em diferentes listas de riscos evidencia a necessidade de investir na qualidade da especifica o dos requisitos no desenvolvimento de uma compreens o partilhada sobre os requisitos do sistema a desenvolver e no exerc cio de um controlo estrito sobre as altera es Isto revela se especialmente verdadeiro em ambientes de grande complexidade e incerteza Qual a import ncia relativa atribu da pelos chefes de projecto aos principais riscos e qual o grau de controlo influ ncia percepcionado sobre eles Os resultados obtidos em entrevistas pessoais com os chefes de projecto do painel revelam alguns dados interessantes que corroboram resultados de anteriores pesquisas March and Shapira 1987 Keil and Mann 1997 Assim ver Figura 6 3 cinco dos factores de risco considerados como mais importantes sao percebidos como est
545. s dos quatro pa ses a que pertencem os pain is O n vel de controlo percepcionado sobre os riscos relaciona se claramente com as diferen as culturais no individualismo dist ncia do poder e avers o incerteza E expect vel que as culturas com uma filosofia colectivista evitem atribuir as responsabilidades dos riscos a um s indiv duo antes assumem a responsabilidade como uma equipa ou um colectivo Quando o chefe de projecto se encontra igualmente numa posi o de pronunciada depend ncia a falta de controlo sobre os riscos externos por ele percepcionada bastante forte Schmidt et al 2000 Assim cruzando a informa o da Figura 6 3 Matriz de Import ncia Relativa dos Riscos versus N vel de Controlo Percepcionado painel Portugu s com o Quadro 6 11 Dimens es culturais dos quatro pa ses a que pertencem os pain is e com o Quadro 6 10 Controlo percepcionado sobre os riscos painel internacional podem extrair se algumas conclus es interessantes 1 O painel de Hong Kong seleccionou onze dos seus quinze factores como estando fora do controlo do chefe de projecto ou apenas com controlo limitado e o painel Portugu s seleccionou 5 em quinze sobre os quais percepciona ter um elevado controlo 8 como sendo pass veis de um controlo limitado e dois sobre os quais praticamente n o tem controlo Em contraste os pain is dos EUA e da Finl ndia colocaram a maioria das suas escolhas entre os factores que
546. s futuros incertos Rowe 1988 Embora as perspectivas do futuro possam ser incertas devido a uma multiplicidade de factores necess rio esperar que o tempo passe para consciencializar o resultado das circunst ncias que existem no momento presente A incerteza inerente evolu o do ambiente e a faceta temporal do risco dentro de um ambiente incerto constitui um aspecto fundamental do pr prio conceito de risco Nesta perspectiva fundamentada na an lise racional probabil stica o risco um conceito que incorpora um sentido de valor e um sentido de tempo constituindo estes dois atributos as pe as fundamentais para a identifica o e gest o dos riscos no contexto dos projectos de desenvolvimento de SI No entanto os modelos de avalia o do risco baseados numa an lise racional probabil stica apresentam duas insufici ncias fundamentais e em muitas situa es o c lculo da estimativa das distribui es de probabilidade de acontecimentos indesej veis revela se muito dif cil e de duvidosa confiabilidade Rainer et al 1991 Gluch 1994 e e o risco absoluto n o existe Rainer et al 1991 Barki et al 1993 pois a sua natureza apresenta se como relativa constituindo mesmo uma coisa subjectiva dependendo de quem est a observar Kim and Miiller 1988 p 12 Com base nestas duas premissas surgiram proponentes de uma nova vis o do risco a vis o comportamental argumentando que o risco envo
547. s observaram um conjunto de riscos que parecem predominar em diferentes fases dos projectos de sistemas de informa o Por seu turno Anderson and Narasimhan observaram que a principal raz o para a falha de um projecto estava relacionada com condi es como inadequa o da metodologia falta de necessidade sentida para a mudan a envolvimento inadequado da gest o de topo insuficiente ou desajustado conhecimento operacional por parte dos analistas e outros envolvidos no desenvolvimento assim como expectativas conflitantes Anderson and Narasimhan 1979 p 516 A contribui o eventualmente mais influente realizada por Boehm Boehm 1989 Boehm 1991 na medida em que disponibiliza uma lista ordenada de factores de risco baseada num inqu rito a chefes de projecto Este trabalho foi referenciado e posteriormente analisado por muitos outros pesquisadores Barki et al Barki et al 1993 com o seus dados extra dos de 120 projectos exprimem os riscos em fun o das caracter sticas de incerteza de cinco componentes 1 a aplica o desenvolvida 2 o utilizador do sistema desenvolvido 3 a equipa de desenvolvimento 4 atarefa a ser automatizada e 5 as caracter sticas organizacionais us Tate and Verner 1990 Barki et al 1993 Fairley 1994 Beynon Davis 1995 Nidumolu 1995 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Baskerville and Stage 1996 Lyytinen et al 1996 Lauer 1996 Heemstra and Kusters 1
548. s para as t cnicas de resolu o de riscos Descreve se de seguida em maior detalhe o conte do de cada componente do modelo A considera o de cada uma destas quatro componentes individualmente fornece uma compreens o v lida e de primeira grandeza das fontes de riscos e das respectivas t cnicas de resolu o Igualmente importantes contudo s o as rela es que lidam com as interdepend ncias entre as componentes b sicas COMPONENTE TAREFA A componente tarefa descreve as raisons d tre de uma organiza o Leavitt 1964 p 60 No desenvolvimento de sistemas de informa o uma tarefa normalmente definida atrav s dos produtos a serem entregues project deliverables e dos aspectos do processo isto uma tarefa do desenvolvimento prescreve aquilo que os analistas e engenheiros de sistemas devem realizar bem como o modo como o devem fazer Blokdijk and Blokdijk 1987 Na literatura pesquisada foram identificados v rios aspectos relacionados com a tarefa que aumentam a exposi o ao risco gt dimens o ou complexidade da tarefa 91 gt incerteza da tarefa 292 gt especificidade do desenho 5 gt estabilidade da tarefa PH oz 4 gt inexist ncia ou ambiguidade da descri o da tarefa e iis E 4595 gt limites para o que conhecido Os aspectos relacionados com o processo incluem objectivos irrealistas Sabherwal an
549. s tr s pain is representando pa ses e culturas muito diferentes seleccionaram um conjunto de onze factores comuns de risco ver Figura 2 7 considerados como os itens mais importantes o que sugere que eles s o de certo modo universais embora o n vel de import ncia relativo de cada um desses factores fosse hierarquizado de modo diferente por cada um dos pain is Dando corpo ao que j foi explanado anteriormente sobre a caracter stica dos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o como actividade din mica de grupo com caracter sticas fortemente baseadas na comunica o interac o e coordena o dos onze riscos seleccionados pelos pain is somente um envolve factores tecnol gicos Uma das conclus es mais interessantes e intrigantes que sobressai deste estudo o facto de que os riscos considerados como mais importantes s o percepcionados com estando muitas vezes fora do controlo directo do gestor do projecto Keil et al 1998 por exemplo um gestor de projecto n o pode controlar de forma directa e eficaz o comportamento do utilizador e o seu subsequente comprometimento no desenvolvimento e implementa o do projecto Este tema ser analisado e discutido com mais detalhe no Cap tulo 6 em que se comparar o os resultados deste survey com os de um inqu rito Delphi realizado em Portugal no mbito desta disserta o 2 8 Avalia o dos Riscos 2 8 1 Contextualiza o do
550. scg DE GEST O Feedback PROCESSO DE GEST O DO RISCO Perfil do Risco iN GERA AMBIENTE Caia Ces Crctores DO PROJECTO RESULTADO PRODUZ DO PROJECTO Resultado Figura 2 12 Modelo RM de gest o do risco 2 10 Integra o da Gest o do Risco na Gest o dos Projectos 2 10 1 Objectivos Fundamentais da Gest o de Projectos Um gestor de projecto deve ter sempre em mente a qualidade a produtividade e a redu o dos riscos ao longo das fases de planeamento e execu o do projecto de desenvolvimento Brooks 1975 QUALIDADE A Qualidade atingida do melhor modo atrav s da ades o a normas t cnicas eficazes de desenvolvimento e revis es t cnicas peri dicas ao longo do processo de desenvolvimento A gest o do projecto deve cooperar e coordenar juntamente com as organiza es de garantia da qualidade Deming 1982 Mann 1996 us Adaptado de Ropponen Ropponen 1992 p 47 84 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura PRODUTIVIDADE O aumento da produtividade diminui os custos No estado actual do desenvolvimento tecnol gico os factores de produtividade mais importantes s o a capacidade individual dos engenheiros de software as ferramentas de que disp em e o ambiente de trabalho Mogilensky and Deimel 1994 REDU O DO Risco Os gestores de projecto devem identificar as partes mais dif ceis de um desenvolvimento particular e implementar as solu es mais
551. sciplinada e uniforme ao processo de desenvolvimento e ou aquisi o de um sistema de informa o Resumo das pr ticas chave de uma dada rea processo ou organiza o que podem usadas para determinar se essa rea processo ou organiza o s o implementadas de forma eficiente O objectivo inclui o mbito as fronteiras e a inten o T cnica de mitiga o que monitoriza o comportamento de um risco e seus atributos para verificar se h altera es significativas Os riscos observados podem ser mais tarde mitigados ou encerrados sem qualquer ac o posterior de acordo com o modo como se comportam ao longo do tempo 1 Grupo mais alargado em que o projecto se desenvolve Coincide com empresa quando se trate de uma organiza o com objectivos comerciais podendo igualmente ser um organismo governamental ou qualquer outro que n o desenvolva actividades comerciais 2 Unidade dentro de uma companhia divis o ou departamento ou 294 Papel Paradigma Parceria Estrat gica Planear Plano de Ac o Plano de Mitiga o Pol tica Empresarial Procedimento Processo Gloss rio outra entidade por exemplo um minist rio ou um departamento governamental Unidade de responsabilidades definidas que pode ser assumida por um ou mais indiv duos Conjunto de pressupostos sobre a realidade que quando aplicados a uma situa o particular podem ser usados como um guia para ac o
552. se inst vel devido sua relativa insipi ncia Isto corroborado pelas seguintes observa es a Na lista de Boehm apareciam 5 factores em 10 relacionados com a 216 tecnologia b Na lista dos 15 principais factores de risco do painel Portugu s n o consta nenhum factor tecnol gico e na lista agregada dos pain is internacionais m dia dos 3 pa ses aparece apenas um factor de risco associado tecnologia introdu o de uma nova tecnologia c Por outro lado na lista de Boehm nao aparece nenhum factor de risco associado ao utilizador nem gest o ao passo que na lista do painel Portugu s aparecem 5 factores em 10 relativos actua o dos utilizadores e da gest o executiva e na lista agregada dos pain is internacionais m dia dos 3 pa ses s o apresentados 4 em 11 H igualmente um deslocamento das preocupa es meramente tecnol gicas patentes na lista de Boehm para preocupa es com a gest o dos projectos o que corroborado pelas seguintes observa es a Na lista do painel Portugu s 4 factores de risco est o associados com a gest o do projecto obviamente uma responsabilidade do chefe de projecto O factor n 15 n o congelamento dos requisitos pode ser igualmente interpretado como dependente de uma certa filosofia de gest o de projectos eventualmente a aus ncia de uma metodologia de gest o de altera es ver nota de rodap n 196
553. se relacionam e Porque que diferem tanto e Que conceitos lhes est o subjacentes e Estes modelos incorporam alguma teoria de risco e de comportamento de risco teoricamente fundamentada De um modo geral h uma aus ncia de teorias que ajudem a relacionar os modelos de gest o do risco e a explicar em que medida como e porqu eles variam tanto Lyytinen et al 1996 Faltam igualmente modelos sistem ticos para organizar as avalia es dos riscos e para gerar t cticas de resolu o desses riscos A maioria dos estudos apresenta prescri es para combater conjuntos espec ficos de riscos fornecendo no entanto discuss es te ricas fracas no respeitante ao conceito de risco de sistema de informa o gest o do risco e modelos de gest o do risco por exemplo McFarlan 1982 Boehm 1989 Charette 1989 Boehm 19911 A maioria dos estudiosos da gest o do risco de sistemas de informa o aparentemente n o tem estado atenta a um corpo crescente de teorias sobre comportamento de risco absor o de 78 incertezas e mudan a organizacional Resumindo esta rea dominada por an lises limitadas e ad hoc e por modelos espec ficos destinados a gerir aspectos particulares dos riscos de desenvolvimento de sistemas de informa o Lyytinen et al 1996 O objectivo deste cap tulo contribuir com uma perspectiva mais sistem tica da gest o do risco mediante n Por exemplo Galbraith 1977 Perrow 1984
554. seguem gerir Os riscos em vez de os evitarem Hall Hall 1998 define risco do software como a medida da probabilidade de um resultado insatisfat rio que afecta o projecto o processo e ou o produto de software e da perda resultante Hall Hall 1998 define uma hierarquia de riscos no desenvolvimento de software que se graficamente representada na Figura 2 6 Risco do Software Gest o T cnico Projecto Processo Figura 2 6 Classifica o do risco de software 5 Statz and Ellis Statz and Elllis 1998 defendem igualmente que o risco em projectos de sistemas de informa o apresenta uma din mica intr nseca com aspectos de ganhos e perdas 46 Adaptado de Hall Hall 1998 p 8 42 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura claro destas v rias defini es que a incerteza expressa quer como probabilidade quer como possibilidade est envolvida com o risco Como apontado por Charette Charette 1990 o car cter n o linear e n o determinista da din mica do ambiente contribui muito para essa incerteza A incerteza surge n o apenas da incapacidade individual em medir ou descrever exactamente as circunst ncias associadas com o risco mas igualmente das caracter sticas cin ticas e din micas do ambiente medida que o mundo evolui no tempo O inter relacionamento entre incerteza e tempo evidenciado na incerteza associada ao risco na medida em que esta se refere a evento
555. seguido Na amostra analisada existiam cinco estudos que se podem classificar como estudos de caso 2 s os 3154 A ges A A longitudinais pois apresentam resultados emp ricos de dois ou mais projectos de id Tate and Verner 1990 Fairley 1994 Baskerville and Stage 1996 Heemstra and Kusters 1996 Conrow and Shishido 1997 K ns l 1997 d Boehm 1991 Williams et al 1997 Estes estudos n o constam no Quadro 17 is Boehm and Ross 1989 Neo and Leong 1994 Beynon Davis 1995 Drummond 1996 Conrow and Shishido 1997 55 Boehm 1991 Conrow and Shishido 1997 a Margetts and Willcocks 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margetts 1994 Lyytinen et al 167 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais desenvolvimento A maioria destes estudos s o no entanto baseados numa re interpreta o de material publicado anteriormente por outros autores o que resulta naturalmente numa fraca profundidade da an lise Em contraste o trabalho de Phelps Phelps 1996 apresenta os resultados de uma an lise de tr s projectos em que as observa es realizadas com intervalos de um m s envolveram membros da equipa de projecto e representantes do utilizador Este estudo conjuntamente com o apresentado por Ropponen Ropponen 1999b foi igualmente classificado como estudo de campo longitudinal Ambos conseguem revelar modelos comportamentais emergentes atrav s da uti
556. sentado por Carvalho Carvalho 1996 a fase de percep o realiza se ao n vel da organiza o e do sistema de informa o pois a finalidade compreender a organiza o em si e a forma como o sistema de informa o a suporta A fase de concep o corresponde ao momento em que s o definidos os requisitos das aplica es inform ticas que suportar o o sistema de informa o Na fase de implementa o s o executados os projectos obtidos na fase de concep o incluindo as altera es ao pr prio sistema de informa o organizacional e a integra o dos sistemas inform ticos aplica es inform ticas desenvolvidas A Figura 1 2 mostra graficamente este modelo Percep o Concep o Implementa o IS Organiza o Sistema de Informa o Sistema Inform tico Tecnologia da Informa o LEGENDA produ o da especifica o de requisitos do sistema inform tico A integra o do sistema inform tico no sistema de informa o 0 8 momentos onde s o consideradas as potencialidades das TIs Figura 1 2 Desenvolvimento de Sistemas de Informa o A segunda interpreta o originada pelas defini es de Alter Alter 1996 e Ein Dor and Segev Ein Dor and Segev 1993 conduz a que o desenvolvimento de sistemas de informa o se centre nas actividades de constru o de sistemas inform ticos ou aplica es inform ticas que ir o ser utilizadas no contexto organizacional Carvalho 199
557. sibilidade de uma falha do projecto por exemplo amea as ao sucesso da opera o do software grandes fontes de trabalho adicional dificuldades ou atrasos na implementa o Ropponen and Lyytinen 1997 p 41 Ropponen and Lyytinen 1999 p 3 Definimos um risco como sendo um estado ou propriedade de uma tarefa ou ambiente de desenvolvimento a qual quando ignorada aumentar a possibilidade de insucesso do projecto Ropponen and Lyytinen 1999 p 6 xxxiii Anexo Ropponen 1999a Um factor de risco denota um aspecto ou propriedade particular de uma tarefa processo ou ambiente de desenvolvimento a qual se for ignorada aumentar a possibilidade de uma falha do projecto por exemplo amea as ao sucesso da opera o do software grandes fontes de trabalho adicional dificuldades ou atrasos na implementa o Ropponen 1999a p 248 Ropponen 1999b Neste modelo os incidentes de risco s o eventos ou estados no mundo real que t m um potencial para causar uma perda e por isso podem ocasionar a falha do projecto de desenvolvimento Os n veis das aspira es determinam aquilo que considerado como comportamento satisfat rio num projecto definindo assim quais as situa es que s o interpretadas como incidentes de risco Ropponen 1999b p 155 interpretamos um risco de software como sendo uma varia o num sistema sociot cnico Ropponen 1999b p 156 Xxxiv Anexo J Pr
558. so uma pesquisa posterior poss vel poder ser o desenvolvimento e organiza o de um invent rio mais abrangente de factores de risco e t cnicas de resolu o que possa ser utilizado para canalizar a aten o e o pensamento da gest o No Quadro 3 2 do Cap tulo 3 apresentado um passo nesse sentido embora ainda lhe faltem as heur sticas que 248 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros integrem os factores de risco em avalia es mais sistem ticas do risco do desenvolvimento assim como as regras que enunciem o modo como essa informa o pode ser utilizada na escolha das estrat gias mais adequadas de resolu o dos riscos A pesquisa efectuada convida igualmente realiza o de novos tipos de estudos sobre a gest o do risco Primeiro o modelo de sistema aberto de Leavitt pode ser usado para conduzir uma meta an lise do modo como os projectos de sistemas de informa o foram bem ou mal sucedidos de acordo com constela es vari veis de riscos de actor tarefa estrutura tecnologia e vari veis contextuais Segundo pode se utilizar o modelo para levar a cabo investiga es etnogr ficas sobre a gest o do risco em que se descreveriam e analisariam aspectos contextuais como as expectativas a ansiedade pessoal os protocolos organizacionais e os incentivos bem como o modo como esses aspectos afectam o mbito e a direc o da gest o do risco e o enfoque da aten o
559. sociadas tarefa Por exemplo as t cnicas desenho adaptado aos custos Boehm 1991 elimina o de requisitos desnecess rios Fairley 1994 limita o da dimens o dos prot tipos Baskerville and Stage 1996 e prosseguimento de objectivos menos ambiciosos Ropponen and Lyytinen 1999 aconselham todas a fazer menos ou com menor profundidade Algumas estrat gias relacionadas com a tarefa contudo sugerem o oposto fornecer um conjunto de servi os ligar se a outros sistemas Neo and Leong 1994 e fornecer diferentes op es Baskerville and Stage 1996 Obviamente que estas estrat gias opostas se destinam a gerir diferentes tipos de riscos as primeiras dirigem se mais aos recursos prazos custos etc enquanto que as segundas tratam dos riscos relacionados com a aceita o e comprometimento do utilizador No entanto uma t cnica sugerida por Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 manter o sistema simples revela que estas t cnicas relacionadas com a tarefa podem na realidade destinar se a ambos os tipos de riscos Identificaram se ao todo 6 diferentes conjuntos de t cnicas de resolu o de riscos com enfoque na componente actor No primeiro grupo Alter and Ginzberg Alter and Ginzberg 1978 e Neo and Leong Neo and Leong 1994 sugerem v rios meios para influenciar o compromisso do utilizador tais como e obter o compromisso do utilizador
560. solu es proactivas 2 6 Caracteriza o dos Projectos de Desenvolvimento de Sistemas de Informa o Os projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o s o notoriamente dif ceis de gerir e muitos deles s o um insucesso total ou relativo Keil et al 1998 Se considerarmos um projecto de desenvolvimento de um sistema de informa o como sendo qualquer projecto de TI que 56 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura pretenda satisfazer as necessidades de processamento da informa o de uma dada organiza o Ewusi Mensah 1997 l gico e consequente indagarmo nos sobre 1 quais os aspectos de tal projecto que o tornam diferente dos projectos de outras reas que a organiza o leva a cabo 2 de que modo que estes aspectos nicos se combinam tornando os projectos de desenvolvimento de SI t o vulner veis ao insucesso parcial ou mesmo total Embora qualquer projecto seja por defini o um esfor o tempor rio para atingir um conjunto de objectivos dentro de certos condicionalismos temporais e financeiros PMI Standards Committee 1996 p 12 de acordo com Ewusi Mensah Ewusi Mensah 1997 os projectos de desenvolvimento de software s o nicos na medida em que requerem a colabora o intensiva de tr s grandes grupos de pessoas 1 t cnicos de desenvolvimento de sistemas de informa o 2 t cnicos de software e de tecnologias de informa o 3 utilizadores fina
561. solu o de um problema ou consecu o de um objectivo IEEE STD 610 Condi o ou capacidade que um sistema ou uma sua componente devem satisfazer ou possuir para permitir a satisfa o de uma condi o ou capacidade exigida por uma utilizador para resolu o de um problema IEEE STD 610 Resultados de import ncia estrat gica para o projecto que podem ser comprometidos no calor da batalha Quest es como o treino e desenvolvimento dos empregados o estabelecimento e a melhoria de processos procedimentos e actividades similares s o importantes para a viabilidade a longo prazo do projecto e da organiza o Desenvolvimento de hardware ou software em resposta aos requisitos de um sistema de informa o os quais podem utilizados no todo ou em parte para satisfazer os requisitos de um outro sistema T cnica de an lise de riscos desenvolvida por Boehm Boehm 1989 que utiliza o conceito de Risk Reduction Leverage RRL com RRL 297 Seguranca Simula o Sistema Sistema de Desenvolvimento Software Software Ambiental Tarefa Gloss rio REvetore REafter RRC em que REserore a Exposi o ao Risco antes de iniciar o esfor o de redu o dos riscos REafier a Exposi o ao Risco depois de iniciado o esfor o de redu o do risco e RRC o Custo da Redu o do Risco 1 Grau em que um produto de software minimiza o potencial para condi es adversas
562. sos mais importante identificar rapidamente as fontes de incerteza e complexidade e desencadear ac es de gest o apropriadas do que efectuar an lises quantitativas detalhadas Ropponen and Lyytinen 1997 Influenciados pelo conceito de exposi o ao risco Barki et al Barki et al 1993 desenvolveram uma medida simples para o risco de desenvolvimento de software baseada no produto dos factores de incerteza do projecto pelas amplitudes das perdas potenciais associadas e sugerem que este m todo pode ser til na gest o de um portfolio de projectos Uma outra t cnica til apresentada por Saarinen and Veps l inen Saarinen and Veps l inen 1993 que introduzem uma medida da taxa de incerteza de um projecto definida como o quociente entre o grau de incerteza da implementa o e a soma da complexidade com o grau de incerteza do projecto A t cnica de an lise riscos mais comum na literatura pesquisada o uso de checklists de riscos Os resultados de surveys Ropponen 1999b sugerem igualmente que a utiliza o de checklists uma t cnica muito utilizada na pr tica Por exemplo o m todo referido no Quadro 4 3 como entrevistas de risco utiliza checklists de forma intensiva para recolher informa o sobre riscos atrav s de entrevistas a cada um dos membros da equipa de projecto realizada por um consultor de riscos Heemstra and Kusters 1996 Um m todo similar
563. spectiva codifica o sss i Quadro A2 T cnicas de gest o de risco de Boehm para cada um dos factores de risco iii Quadro A3 Factores de risco de Davis e respectiva codifica o errar iv Quadro A4 Estrat gias de gest o dos riscos de Davis e respectiva codifica o Quadro A5 Factores de risco de Alter and Ginzberg e respectiva codifica o Quadro A6 T cnicas de resolu o de riscos de Alter and Ginzberg e respectiva codifica o Quadro A7 Factores de risco de McFarlan e respectiva codificag amp o sse ii Quadro A8 T cnicas de resolu o de riscos de McFarlan e respectiva codificag o vii Quadro B1 Tipos de expectativas evidenciadas nos artigos analisados sss xii Quadro C1 Factores de risco nos estudos analisados luz do modelo sociot cnico xiv Quadro C2 Detalhe dos factores de risco na literatura pesquisada eene xvii Quadro D1 T cnicas de an lise de riscos nos artigos analisados ienes xxii Quadro E1 Cobertura da observa es emp ricas relatadas na literatura pesquisada XXV Quadro F1 Objectivos de pesquisa dos artigos emp ricos analisados eee xxvi Quadro G1 Interven es de gest o nos artigos an
564. ssas abordagens Ropponen 1999 Para al m disso n o est dispon vel nenhuma s ntese que nos permita uma compreens o profunda daquilo que sabemos e daquilo que n o sabemos sobre a gest o do risco e seus resultados Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999 As inadequa es nas abordagens da gest o do risco bem como a falta de investiga o que as corroborem conduzem ao terceiro problema da gest o do risco de desenvolvimento de SI a falta de conceitos te ricos subjacentes que interpretem e expliquem o fen meno Lyytinen et al 1996 Introdu o Estas fal cias se n o forem devidamente encaradas continuar o a bloquear em parte os avan os na gest o de sistemas de informa o Por isso a explora o completa do potencial da gest o do risco necessita de uma investiga o profunda destes problemas A finalidade prim ria deste trabalho investigar como a gest o do risco pode ultrapassar estas fraquezas e contribuir para o aumento do conhecimento e a melhoria da pr tica da gest o do risco em projectos de desenvolvimento de SI nomeadamente em Portugal de modo a incrementar a efic cia e a produtividade dos projectos e a diminuir os enormes custos associados ao seu insucesso Algumas reas particulares da gest o do risco estar o fora do contexto deste trabalho como os riscos de portfolio de sistemas de informa o os riscos da s x 2 10 fun o de outsourcing de TI e os r
565. ssessessessssssesessesesesseseeee LD 1 5 Metodologias de Pesquisa Utilizadas 12 1 6 Conceitos e Modelos Adoptados neste Trabalho cssscssssssscscscecscecssesssssssssssssssssssssesssessssees LB 1 6 1 Sistema de Informag o ectetuer tre ee tet ete tt baee Tee 18 1 6 2 Desenvolvimento de Sistemas de Informa o esee 19 1 6 3 Modelo de Gest o do Risco e EEE nennen eren en rennen enne 22 1 6 4 Modelo Sociot cnico de Mudan a Organizacional de Leavitt eee 26 1 6 5 Modelo de Diferen as Culturais de Hofstede essere eene 29 1 7 Estrutura da Test sssescs eee enne open see eo Eno epa eto ra eo an sb ae eran a Eee aao rS P 2 O RISCO E A GEST O DO RISCO UMA REVIS O DA LITERATURA eee eene ETEN ca eene 35 Gra adve Nu 39 2 4 Fundamentos Te ricos da Gest o do Risco eerie eee eee ee esee eene season enses sa enses enses AD 2 5 Evolu o da Problem tica da Gest o do Risco em Projectos eres 48 2 5 1 Desenvolvimento Hist rico eienn ettet eene eroe ri ree ie eee nani ADS 48 2 52 Perspectivas d Byoluc o 5o Ee eoo p Rr E Tere PET REON 51 2 6 Caracteriza o dos Projectos de Desenvolvimento de Sistemas de Informa o 56 2 7 Identifica o e Caracteriza o dos Riscos
566. ssim que investir mais recursos na recolha de dados mais ricos sobre cada t pico de pesquisa Esta necessidade de mais recursos ajuda a compreender o motivo porque muitos investigadores preferem a recolha de dados em per odos nicos CONCEITO DE Risco DECIS O RACIONAL VERSUS MODELO COMPORTAMENTAL O conceito mais fundamental na gest o do risco de sistemas de informa o o de risco pois define o modo como os riscos s o abordados e como a sua gest o investigada Na literatura pesquisada est o presentes dois modelos te ricos b sicos sobre os quais assenta a defini o de risco o modelo da decis o racional e o modelo comportamental O Quadro 4 13 resume os resultados da an lise dos artigos no respeitante aos que aplicam um ou outro modelo TIPO DE DEFINI O DO Risco ESTUDOS ONDE APLICADA Modelo de Decis o Racional Boehm and Ross 1989 Boehm 1991 Barki et al 1993 Fairley 1994 Margetts and Willcocks 1994 Willcocks and Griffiths 1994 Willcocks and Margeths 1994 Beynon Davis 1995 Lauer 1996 Heemstra and Kusters 1996 Charette et al 1997 Madachy 1997 Conrow and Shishido 1997 Modelo Comportamental Alter and Ginzberg 1978 Tate and Verner 1990 Saarinen and Veps l inen 1993 Neo and Leong 1994 Mathiassen et al 1995 Nidumolu 1995 Baskerville and Stage 1996 Nidumolu 1996a Nidumolu 1996b Lyytinen et al 1996 Ohelps 1996 Drummond 1996 Moynihan 1996 Roppo
567. ssoas que l viviam MacDonald 1991 Bission 1993 Em meados de 1990 contudo a procura desse tipo de profissionais aumentou a um ponto em que j n o havia recursos suficientes para a satisfazer provocando uma escalada dos custos laborais e uma competi o empresarial acesa por esses recursos Karolak 1998 medida que se disponibilizavam recursos equivalentes a custos inferiores especialmente oriundos de pa ses como as Filipinas e a ndia o trabalho comecou a migrar para fora das empresas mae Actualmente muitas companhias de software acham economicamente mais atractivo fazer o outsourcing do desenvolvimento a esses paises Willcocks 1998 gt Um crescente deslocamento do mercado de predominantemente EUA para um mercado global Por exemplo a Microsoft gera 55 das suas vendas fora do mercado dos EUA Malhotra 1994 enquanto que outros produtores de software 54 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura geram em m dia 58 Faucheaux 1997 Para al m disso o mercado do desenvolvimento de software fora dos EUA est a aumentar a um ritmo superior ao desse pa s gt As empresas est o a confiar cada vez mais em parcerias estrat gicas para desenvolver promover e comercializar os seus produtos de software geralmente com o objectivo de obter acesso a novos mercados Esta parcerias ou alian as estrat gias podem exigir que um dado produto seja modificado por outras companhias difere
568. ssociados gest o da equipa de projecto 8 riscos associados aos factores tecnol gicos e 9 riscos advindos das depend ncias externas A especificidade de cada organiza o determina as categorias de riscos que apresentam maiores amea as ao sucesso dos seus projectos de desenvolvimento Assim determinadas organiza es podem ter muita experi ncia na introdu o de novas tecnologias e por conseguinte possu rem uma maior compreens o dos processos de lidar com os riscos associados tecnologia no entanto podem estar vivendo por exemplo um momento conturbado na sua estrat gia empresarial processo de fus o altera o nas linhas de produtos tradicionais mudan a de administra o etc e apresentarem se bastante sens veis aos riscos associados estrat gia Como consequ ncia as pr prias categorias de riscos devem ser afectadas por factores de pondera o que reflictam a situa o particular vivida e as subsequentes probabilidade de ocorr ncia e impacto sobre o projecto Estes factores de pondera o permitir o mediante a aplica o de adequados instrumentos matem ticos de an lise de risco o c lculo do risco global do projecto no entanto n o podem de forma alguma ser considerados substitutos para apropriadas estrat gias de mitiga o e planos de conting ncia Royer 2000 no entanto importante referir que embora o processo de quantifica o permita um certo grau de objectividade deve se
569. st o actualmente de tal modo est veis que n o constituem um risco merecedor de grande preocupa o 6 1 5 Conclus es Se compararmos a lista dos 15 principais factores de risco dos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o na vis o do painel de 20 chefes de projecto Portugueses Quadro 6 3 com a lista dos dez principais riscos de Boehm Boehm 1991 Quadro 2 2 que tem constitu do durante as duas ltimas d cadas uma importante refer ncia para os te ricos e pr ticos da gest o do risco e com a mais recente lista obtida pelo inqu rito Delphi internacional Quadro 6 9 podem extrair se algumas conclus es interessantes 1 O enfoque das preocupa es dos chefes de projecto deslocaram se dos aspectos mais tecnol gicos e t cnicos bem patentes na lista de Boehm para as atitudes dos utilizadores e da gest o executiva face aos projectos Isto explica se se atentarmos na situa o da tecnologia em meados de 1980 em compara o com o estado actual Por 213 Resultados da Investiga o em Portugal outro lado as TSI eram consideradas at ao in cio da d cada de 1990 como um feudo dos especialistas tendo os seus utilizadores finais pouca ou nenhuma influ ncia nas solu es desenhadas pelos analistas e t cnicos Acresce a isso o facto de em meados de 1980 as tecnologias hardware e software bem como as metodologias de desenvolvimento de sistemas de informa o se encontrarem numa fa
570. stas de Riscos Heemstra and Kusters 1996 Um consultor externo entrevista cada membro da equipa de projecto para identificar os riscos de acordo com a perspectiva do entrevistado estimar as probabilidades associadas baixa m dia alta muito alta descrever o impacto de cada factor de risco e registar quaisquer coment rios adicionais O consultor de riscos realiza uma pr selec o dos riscos identificados com o objectivo de seleccionar os mais relevantes e apresent los numa reuni o com a equipa de gest o do risco Nessa reuni o s o confrontadas as diferentes percep es do risco e s o discutidas as probabilidades e os efeitos de modo a obter as decis es mais uniformes poss vel sobre os riscos probabilidades e efeitos An lise de Decis es Chave Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 1999a Ropponen and Lyytinen 1999 Esta t cnica tem como objectivo analisar as decis es chave para o processo de desenvolvimento por exemplo se uma decis o foi determinada por outros factores para al m das considera es t cnicas e de gest o existe uma fonte potencial de risco cr tico para o projecto An lise de Pressupostos Boehm 1991 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen 19992 Ropponen and Lyytinen 1999 Esta an lise tem como objectivo a identifica o dos pressupostos ocultos ou optimistas devidos com muita frequ ncia quer ignor ncia acerca de quest es cr ticas em decis es sobre software quer tend nci
571. stema componente ou processo satisfaz os requisitos especificados Barbacci et al 1995 2 Grau em que um sistema componente ou processo satisfaz as necessidades ou expectativas do cliente ou utilizador IEEE STD 610 296 Rastreabilidade Rastear ou rastear Redu o do Risco Reengenharia Requisito do Software Requisitos de um Sistema Resultados de Longo Prazo Reutiliza o Risk Leverage Gloss rio Grau em que pode ser estabelecida uma rela o entre dois ou mais produtos do processo de desenvolvimento em especial produtos que tenham uma rela o m tua do tipo predecessor sucessor ou mestre subordinado IEEE STD 610 Seguir o caminho ou a pista dos requisitos de um segmento ou m dulo de um sistema de informa o at sua origem de modo a verificar se h uma perfeita concord ncia entre o que est expresso no desenho funcional e os requisitos expressos do utilizador cliente Termo gen rico para estrat gias de gest o do risco como transfer ncia de riscos evita o dos riscos e aquisi o de informa o Pr tica de adaptar sistemas de informa o existentes ou m dulos destes com o objectivo de realizarem novas e melhoradas fun es Os m dulos sujeitos reengenharia poder o diferir substancialmente dos m dulos existentes Condi o ou capacidade que o software deve satisfazer por exig ncia de um utilizador para re
572. t o das organiza es Estes resultados s o consistentes com a vis o comportamental da gest o do risco March and Shapira 1987 segundo a qual o n vel de controlo que pode ser exercido sobre os riscos fundamental para a compreens o do modo como os gestores olham realmente o risco De uma maneira geral os riscos que n o podem ser controlados de algum modo n o s o sequer encarados como riscos em vez disso os gestores encaram os riscos como algo que pode ser de algum modo controlado ou influenciado 6 2 2 Compara o com os Pain is do Inqu rito Delphi Internacional No inqu rito Delphi que vem sendo aqui alvo de compara o com o estudo realizado no mbito desta investiga o foi igualmente realizada uma pesquisa da import ncia relativa dos riscos e do n vel de controlo percepcionado sobre eles Na Figura 6 4 mostra se graficamente a import ncia relativa percepcionada dos factores de risco no painel de chefes de projecto de Portugal em compara o com os pain is dos EUA Kong Kong e Finl ndia Por seu turno no Quadro 6 10 mostra se o n vel de controlo percepcionado sobre os riscos por parte dos pain is do inqu rito Delphi internacional 223 Adaptado de Keil et al Keil et al 1998 p 2 219 Resultados da Investiga o em Portugal NENHUM CONTROLO CONTROLO LIMITADO CONTROLO TOTAL Conflitos entre departamentos Falta do adequado envolvimento Falha na satisfa
573. tabilidade organizacional Alterac es nos utilizadores ou na Gestao de Topo SUPORTE DO PROJECTO 3 Falta de comprometimento da Gest o de Topo para com o projecto 4 Falha na obtenc o do comprometimento do utilizador 5 Conflitos entre departamentos utilizadores GESTAO DOS RELACIONAMENTOS 6 Falha na gest o das expectativas dos utilizadores 7 Falta de adequado envolvimento do utilizador 8 Gest o dos relacionamentos com m ltiplos intervenientes no projecto GEST O DO PROJECTO 9 Estimativas erradas 10 Planeamento inadequado ou inexistente 11 Nao exist ncia de uma adequada metodologia de gestao do projecto 12 Aus ncia de uma metodologia de desenvolvimento eficaz 13 Falta de aptiddes adequadas em gestao de projectos 14 Defini o inadequada de pap is e responsabilidades dos intervenientes no projecto 15 Aus ncia ou inadequa o dos mecanismos de controlo do projecto Insuficiente ineficiente gest o de risco AMBITO DO PROJECTO Ambito objectivos mal compreendidos pouco claros 19 Altera es ao mbito objectivos do projecto REQUISITOS DO PROJECTO N o congelamento dos requisitos incompreens o dos requisitos GESTAO Dos RECURSOS HUMANOS Falta dos conhecimentos perfis adequados na equipa de projecto 26 22 Falta de capacidade de gerir pessoas na lideran a do projecto 23 Mau relacionamento entre os membros da equipa de projecto 24 Recursos insufi
574. tados dispon veis sobre as expectativas dos intervenientes nos projectos e a respectiva satisfa o Como resultado conclui se que a pesquisa actual envolve pressupostos truncados sobre os tipos e os n veis dessas expectativas Existe a necessidade de pesquisa extensiva que abarque a satisfa o das expectativas A an lise evidencia igualmente a necessidade de aumentar o volume de estudos cobrindo per odos m ltiplos de recolha de dados bem como de estudos validat rios A pesquisa deve deslocar se da explora o para a valida o bem como de per odos de observa o nicos para m ltiplos per odos de observa o Para al m disso o conceito de risco necessita de um enfoque adicional Os conceitos comportamentais da gest o do risco est o se a tornar cada vez mais populares o que pode conduzir a novas ideias e novos modelos de pesquisa No entanto a vis o tradicional da decis o racional n o se revela in til na medida em que atraiu a aten o para muitos aspectos da gest o do risco Permanece contudo por clarificar se novos resultados de pesquisa em gest o do risco de sistemas de informa o que tratem das quest es actualmente por resolver alguma vez justificar o uma quantifica o extensiva dos riscos 4 Faltam igualmente modelos sistem ticos para organizar as avalia es dos riscos e para gerar t cticas de resolu o desses riscos A maioria dos estudos apresenta prescri es 247
575. tar a complexidade da tarefa S rensen 1993 e por conseguinte o risco do desenvolvimento INTERDEPENDENCIAS TAREFA ESTRUTURA As interdepend ncias tarefa estrutura por sua vez lidam com o modo como a organiza o do projecto instrumental no desenrolar da tarefa de desenvolvimento e como um desajustamento entre a estrutura e a tarefa pode provocar a manifesta o de riscos Estas preocupa es deram lugar a modelos de conting ncia das interac es entre a tarefa de desenvolvimento e as estruturas institucionais Ciborra and Brachi 1983 Lehtinen and Lyytinen 1986 Parnas and Clemens 1986 Beath 1987 Boehm 1988 A conclus o destes trabalhos que estruturas inadequadas podem conduzir a resultados insatisfat rios ou mesmo maus INTERDEPENDENCIAS ACTOR TECNOLOGIA As interdepend ncias actor tecnologia referem se aos riscos criados por ajustamentos impr prios entre pessoas e tecnologia ou por tecnologias desconhecidas Encontram se bem documentados na investiga o experimental os problemas originados pela jun o de utilizadores inexperientes com tecnologias complexas e desconhecidas Smolander et al 1990 Kendall and Gibbons 1990 Barki et al 1993 Keil 1995 As tecnologias podem tamb m diminuir a estima profissional e alterar carreiras Orlikowski 1993 Descobriu se em alguns estudos analisados que as op es tecnol gicas por exemplo a arquitectura do hardware se correlacionam com alguns riscos
576. tarefa para se ajustar estrutura Estrutura estrat gia de projecto errada expurgar os requisitos estrutura de controlo errada Mudar a estrutura para se ajustar a tarefa adaptar a estrutura de autoridade e de decis o modificar o modelo do processo Actor Actores incompetentes demasiado competentes Melhorar o ajustamento Tecnologia para uma dada tecnologia prototipagem experi ncia dos actores capacidades dispon veis em ci ncia de an lise t cnica avalia o do servi o computadores treino t cnico gold plating admitir os melhores talentos Actor Estrutura Falta de comprometimento Obter suporte da gest o incentivos errados aplicar t cticas adequadas de lideran a responsabilidades inadequadas cren as e valores falsos admitir pessoal com boas aptid es de coopera o e gest o instalar programas de team building Tecnologia Estrutura Ajustamento inadequado tecnologia n o alinhada com o trabalho estrutura inadequada tecnologia Melhorar o ajustamento mudar a autoridade ou o fluxo de trabalho adoptar configurar novas tecnologias organizacionais Quadro 3 1 Um modelo sociot cnico da gest o do risco 1 Situa o denominada na literatura de gold plating Boehm 1991 107 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais 3 4 2 Metodologia de An lise gaa sga 21 101 Na a
577. te reduzido de tais itens decidiu se codificar ambas como A E para simplificar o esquema de codifica o Na compreens o do pesquisador isto n o viola uma leitura correcta destes factores Durante a codifica o foi igualmente necess rio lidar com poss veis codifica es m ltiplas isto com a possibilidade de um dado factor de risco ou t cnica de resolu o poder abranger duas categorias independentes de Leavitt o que indicaria uma defini o amb gua Encontrou se apenas um caso desses concretamente a t cnica de resolu o de riscos de Boehm desenho competitivo e prototipagem Uma an lise mais aprofundada levou sua separa o em duas t cnicas de resolu o independentes em que a primeira desenho competitivo lida com a componente E e a ltima prototipagem com a componente T Uma outra preocupa o na codifica o foi a confiabilidade das codifica es No caso presente quatro itens de risco em 24 16 foram originalmente classificados de forma diferente ao passo que apenas uma t cnica de resolu o de riscos em 82 1 foi alvo de altera o An lise Os dois passos acima mencionados foram conduzidos de forma independentemente para todos os artigos dos quatro autores Os resultados obtidos foram posteriormente comparados para verifica o das semelhan as e diferen as o que conduziu ao Quadro 3 1 Cap tulo 3 Foram contadas as frequ ncias dos diferentes tipos de categorias de
578. tema Alter and Ginzberg 1978 Providenciar programas de treino Alter and Ginzberg 1978 Providenciar assist ncia regular Alter and Ginzberg 1978 Admitir os melhores talentos Boehm 1991 Morale building Boehm 1991 Treino cruzado Boehm 1991 Obter autoriza o e suporte ao mais alto n vel Neo and Leong 1994 Demonstrar compromisso organizacional Neo and Leong 1994 Fazer o marketing do sistema Neo and Leong 1994 Posicionar o sistema Neo and Leong 1994 Fornecer incentivos para a adop o Neo and Leong 1994 Facilitar o switch over Neo and Leong 1994 Compensar os trabalhadores por esfor os extraordin rios Fairley 1994 Melhorar settings actores Baskerville and Stage 1996 Pessoal treinado Conrow and Shishido 1997 ESTRUTURA TECNOLOGIA Usar modelo evolucion rio Alter and Ginzberg 1978 Evitar a mudan a Alter and Ginzberg 1978 Obter a participa o do utilizador Alter and Ginzberg 1978 Desenvolvimento incremental Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Insistir no uso obrigat rio Alter and Ginzberg 1978 Permitir o uso volunt rio Alter and Ginzberg 1978 Confiar na difus o e exposi o Alter and Ginzberg 1978 Equipa de desenvolvimento um misto de consultores contratantes e professores os professores predominando o professor senior como gestor Tate and Verner 1990 Desenho competitivo Boehm 1991 Pre scheduling Boehm 1991 Limiar de altera es elevado Boehm 1991 A
579. temos forma o te rica sobre gest o do risco Embora n o tenhamos tido forma o sobre gest o do risco temos consci ncia das circunst ncias que podem afectar negativamente os projectos As pessoas n o querem ouvir falar de riscos A administra o 233 PE is F Embora muitas vezes sem o efectuarem com o prop sito expl cito e consciente de controlar os riscos 234 A a y Alguns dos bons chefes de projecto podem contudo faz lo de forma inconsciente como foi salientado nas entrevistas realizadas por Boehm Boehm 1989 226 Resultados da Investiga o em Portugal quer simplesmente que os prazos sejam cumpridos Uma boa gest o de projecto com um controlo apertado sobre os requisitos o melhor rem dio para as derrapagens dos custos e prazos Este resultado tamb m suportado pela observa o Quadro 6 12 de que mais de um ter o 35 dos inquiridos n o conhecia quaisquer t cnicas espec ficas de medida da exposi o ao risco nem de risk leverage ao passo que para outros m todos a percentagem de inquiridos sem conhecimento mais baixa Afirma es de chefes de projecto como N o fazemos an lises de risco de um modo formal embora estejamos conscientes dos problemas que podem afectar o andamento dos projectos As t cnicas de an lise de risco nomeadas na literatura cient fica n o s o utilizadas na nossa empresa e Desconhecemos as t cnicas anal
580. tens o dos prazos e o aumento dos custos do desenvolvimento De modo similar parece existir uma correla o id ntica entre a diminui o dos prazos do desenvolvimento e o aumento do n mero de problemas encontrados pelo utilizador na fase final de testes do sistema ou mesmo posteriormente ap s este ter sido considerado conclu do e ser entregue Keil et al 1998 74 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura A semelhan a dos riscos de custo n o poss vel delimitar os riscos de prazo at ao momento da entrega do software aplicacional ao utilizador Por isso eles est o presentes ao longo de todo o ciclo do projecto de desenvolvimento Karolak 1994 Karolak 1996 Os risco de prazo s o igualmente influenciados por outros factores como por exemplo a disponibilidade de equipamentos e pessoas o alargamento ou a altera o do mbito do sistema de informa o em desenvolvimento bem como abordagens diferentes sobre metodologias de desenvolvimento Griffiths and Newman 1996 2 9 A Gest o do Risco Perspectivas de V rios Autores 2 9 1 Perspectivas Estrat gica e Operacional Na literatura do risco a maioria dos t picos tratados s o perspectivados na ptica dos aspectos operacionais do desenvolvimento de sistemas isto das preocupa es di rias da implementa o O risco tamb m abordado quase exclusivamente de um ponto de vista do projecto n o de uma vis o empresarial abrangente Ka
581. ter uma certa precau o ao confiar no c lculo num rico e mec nico do risco global do projecto A forma mais sensata e eficaz de lidar com o risco de um projecto o estabelecimento oportuno de estrat gias de mitiga o e planos de conting ncia adequados e garantir a respectiva monitoriza o ao longo do ciclo de vida do projecto Royer 2000 No respeitante segunda classe de riscos pressupostos n o controlados estes ao contr rio dos riscos identific veis n o se apresentam vis veis nem aparentes como riscos nas fases iniciais de lan amento do projecto constituindo por isso amea as mais s rias A maioria destes factores de risco s o introduzidos pela cultura organizacional muitas vezes sob a forma de paradigmas internos que quando presentes de forma subconsciente no ambiente do projecto podem provocar percep es incorrectas e optimismo irrealista Lyytinen and Hirschheim 1987 Ewusi Mensah and Przasnyski 1991 Keil and Mann 1997 Os pressupostos s o por defini o factos que s o aceites sem questionamento constituindo paradigmas que regulam comportamentos e atitudes Todas as metodologias de gest o de projectos afirmam claramente a necessidade de os pressupostos subjacentes a cada projecto 68 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura serem documentados e verificados pelo cliente ou dono do projecto ou por outras fontes externas antes de se iniciar o desenvolvimento Contu
582. texto Socioecon mico Portugu s s g T T 248 A pesquisa realizada em Portugal procurou responder a quatro principais quest es relativas ao risco e pr ticas da gest o do risco no desenvolvimento de sistemas de informa o em Portugal 2 Quais os factores de risco considerados mais cr ticos pelos chefes de projecto A lista dos 15 principais factores de risco obtida no inqu rito Delphi ao painel de 20 chefes de projecto representa um significativo acordo entre os membros do painel fruto da pr pria metodologia empregue Assim as listas de riscos podem constituir uma ferramenta razo vel para orquestra o das t cticas de gest o do risco e devem ser amplamente utilizadas como ferramenta padr o de planeamento de projectos Neste sentido os resultados encontrados est o de acordo com os estudos anteriores No entanto observaram se diferen as significativas relativamente a listas anteriores muito divulgadas e utilizadas como a lista de Boehm Boehm 1989 Foram igualmente encontradas razo veis diferen as relativamente a um inqu rito mais recente Keil et al 1998 Schmidt et al 2000 realizado simultaneamente em tr s pa ses 48 ver ponto 1 3 Objectivos da Tese e ponto 5 1 Defini o do Problema em Investiga o 240 Conclus es Recomenda es para Trabalhos Futuros Isto sugere que os praticantes devem ser cuidadosos na aplica o de checklists e classifica es de iten
583. tica do deslizamento dos prazos dos projectos de software Van Genuchten 1991 demonstrou que 45 das causas desse deslizamento se devem a problemas organizacionais sobre os quais os gestores t m influ ncia As falhas do desenvolvimento de sistemas de informa o levantam grandes desafios para a pesquisa e para as melhorias na pr tica Muitos projectos falham total ou parcialmente porque os gestores n o reconhecem a exist ncia de riscos e de incertezas inerentes a cada projecto os quais podem influenciar de forma decisiva o respectivo sucesso potencial Newman and Sabherwal 1996 Keil et al 2000 Existem muitas raz es para a situa o problem tica do desenvolvimento de SI Uma explica o potencial a incapacidade da gest o em lidar com a complexidade e a incerteza inerentes aos projectos Como resultado um conjunto significativo de investigadores tem sido motivado para pesquisar os factores que est o na origem desses problemas bem como a desenvolver estrat gias metodologias e princ pios de gest o com o objectivo de ultrapassar estes desafios Tais orienta es e t cnicas de gest o do risco visam a identifica o e o controlo dos riscos os quais como consequ ncia s o definidos como coisas ac es ou eventos que provocam danos s o incertos e introduzem o factor escolha no desenvolvimento de sistemas de informa o Charette 1989 Esta t cnicas parecem aceitar a experi ncia passada de que nenhum plan
584. ticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Saarinen and Veps l inen Saarinen and Veps l inen 1993 e Phelps Phelps 1996 sugerem de acordo com a taxa de incerteza do projecto o ajustamento do modelo de desenvolvimento baseado na especifica o racional com o objectivo de reduzir a complexidade atrav s de gt modelizac o de objectos do sistema gt estrat gia do ciclo de vida gt controlo das especifica es de requisitos e gt uso de m todos formais e o m todo de desenvolvimento experimental de sistemas para reduzir a incerteza atrav s de gt bi prototipagem zs E E gt uso da estrat gia evolucion ria e gt envolvimento do utilizador Os chefes de projecto aparentemente reconheceram o conselho pois de acordo com Ropponen Roppoenen 1999 82 deles utilizam a prototipagem e outras t cnicas similares para redu o da incerteza O risk resolution leverage representa um instrumento tradicional para compara o da utilidade de estrat gias de resolu o do risco O risk reduction leverage uma medida do custo benef cio relativo da realiza o de v rias actividades de resolu o dos riscos Leverage uma regra que reduz o risco atrav s da diminui o da exposi o ao risco Risk Exposure RE A equa o a seguinte em que o custo da resolu o do risco o custo de implementar um plano de ac o d
585. tifica e resolve riscos gt Alternativas Restri es An lise de Risto An lise de Risco An lise de Riste Compromisso Revis Garticipa o Plano de Desenvolve Verifical Planos p pr ximo n vel em HeValida o do requisitos d AV erifica o e valida o 9 do desenho iTestes n iunit rios integra o H je testes Avalia alternativas ao processo Identifica e resolve riscos do process etermina objectivas i alternativas e restri ieple Testes d do processo menta aceita o Planeamento das T fases seguintes Desenvolve e verifica o n vel seguinte do produto Figura 4 2 Modelo em espiral do processo de desenvolvimento Uma vantagem b sica do modelo em espiral que ele est orientado para o risco podendo com isso evitar muitas das dificuldades encontradas em outros modelos do processo de desenvolvimento Boehm 1988 Boehm afirma que este modelo integra os outros modelos como casos especiais e dependendo dos riscos presentes no projecto torna se equivalente a eles em algumas situa es Boehm menciona igualmente dificuldades nomeadamente 1 sobre como aplicar o modelo em espiral a projectos subcontratados que n o possuem a flexibilidade e a liberdade que o modelo assume e 2 os pressupostos subjacentes ao modelo isto a sua confian a nos m todos de avalia o dos riscos constitui um problema na medida
586. tiliza o adop o pelo utilizador treino interac o facilidade de suporte custos operacionais facilidade de manuten o e flexibilidade gt produto final do desenvolvimento qualidade do sistema funcionalidade do sistema qualidade da informa o interface do utilizador e desempenho do sistema gt impacto do sistema desenvolvido na organiza o melhorias dos processos valor acrescentado ao neg cio e gt expectativas multidimensionais expectativas a satisfazer contexto enfoque nos participantes Estes resultados demonstram que os artigos da amostra em conjunto abordam o assunto de um modo abrangente Infelizmente n o clara a import ncia relativa destes diferentes tipos de expectativas Um dos artigos de pesquisa Conrow and Shishido 1997 relata que as prioridades do projecto estudado custo desempenho e prazo eram consideradas igualmente importantes De acordo com Phelps Phelps 1996 n o sempre este o caso pois a nfase era posta na fiabilidade perfei o e testes sendo as quest es de custo e prazo de segunda prioridade Phelps 1996 p 303 Mais uma vez se revela crucial para uma correcta compreens o dos comportamentos de gest o do risco possuir informa o sobre a import ncia relativa das expectativas 4 3 2 Satisfa o das Expectativas Um conjunto de autores Boehm 1989 Charette 1989 Carter et al 1994 avan am argumentos no s
587. tivos pontos de vista por definir Por esse motivo desconhece se o enviesamento dos seus dados e a sua generaliza o duvidosa Existem dois estudos que se podem classificar como relatos de experi ncias N o constituem verdadeiros relat rios action research mas antes relatos de experi ncias pessoais obtidas em m ltiplos projectos n o se indicando explicitamente o modo com os dados foram realmente recolhidos No entanto o estudo de Boehm Boehm 1991 tem exercido uma grande influ ncia na comunidade cient fica e na pr tica empresarial da gest o do risco de sistemas de informa o Cinco dos estudos analisados podem ser classificados como estudos de caso 2 Um dos benef cios dos estudos de caso o seu potencial contributo para a compreens o do processo e por conseguinte para a demonstra o das rela es causais Benbasat et al 1987 Wynekoop and Conger 1991 Um outro ponto forte deste tipo de pesquisa foi salientado nos estudos analisados na medida em que combinaram diferentes perspectivas chefe de projecto analistas projectos em geral e triangularam dados importantes de ambientes naturais de projectos Esses estudos de caso aplicaram igualmente v rios m todos de recolha de dados entrevistas documenta o de projecto participa o em cursos de forma o de utilizadores newsletters etc No entanto dois desses artigos n o indicaram o m todo de recolha de dados
588. toridades existindo um certo grau de confian a m tua entre eles uma avers o incerteza forte implica que as decis es devem ser deixadas para os peritos e que os cidad os e as autoridades desconfiam mutuamente uns dos outros Hofstede 1999 Posteriormente ao estudo inicial foi acrescentada uma quinta dimens o que op e dois tipos de orienta o na vida de longo prazo e de curto prazo A orienta o de longo prazo significa um enfoque no futuro e implica uma tend ncia cultural no sentido de atrasar a gratifica o imediata atrav s da pr tica da persist ncia e da frugalidade O seu oposto a orienta o de curto prazo significa um enfoque no passado e no presente atrav s do respeito tradi o e da necessidade de seguir tend ncias nas despesas mesmo que isso signifique pedir dinheiro emprestado Hofstede 1999 p 39 Esta dimens o coloca os pa ses asi ticos economicamente mais bem sucedidos parte do resto do mundo no sentido de que esses pa ses se classificaram como longo prazo ao passo que os outros se classificaram como curto prazo Os principais pa ses classificados como possuindo orienta o de longo prazo foram a China Hong Kong Taiwan Jap o e Coreia do Sul por esta ordem Hofstede 1999 As classifica es de cada dimens o para um pa s podem ser representadas como pontos ao longo de uma linha 32 E e We O facto de esta dimens o
589. trola nada e de que estamos a seguir em frente mas em direc o a qu Para muitas organiza es a nova ordem constitui um presente sem justifica o que conduz a um futuro sem vis o Jager 1994 p 29 Estas realidades s o o resultado da globaliza o das tecnologias emergentes das altera es nas estruturas sociais e econ micas do realinhamento de valores e de ciclos demogr ficos e empresariais para apenas nomear algumas das for as que est o a mudar o modo como vivemos A tempestade de mudan a em que fomos apanhados tem tend ncia a piorar nos pr ximos anos Para sobreviver necess ria uma nova compreens o e aptid es adicionais sem as quais as pessoas nas organiza es n o conseguir o governar o seu pr prio trajecto colocando se como resultado merc da pr pria mudan a Para controlar a mudan a os gestores supervisores administrativos e profissionais de todos os sectores da economia devem adquirir uma melhor compreens o da mudan a S assim ela pode ser gerida manipulada e dominada Introdu o Esta mudan a tem dado igualmente origem a novas situa es de risco no desenvolvimento de sistemas de informa o E necess ria uma nova abordagem da gest o dos riscos uma nova compreens o e uma nova consci ncia De outro modo as situa es de insucesso total ou parcial relatadas na literatura ter o tend ncia a piorar 1 2 Motiva o Pessoal para a Abordagem do Problema
590. tros tivessem a sua import ncia diminu da ou tivessem mesmo desaparecido Do mesmo modo na medida em que os estudos anteriores a meados da d cada de 1990 tenderam a gerar listas de riscos baseadas na literatura ou em opini es extra das de forma n o sistem tica de chefes de projecto Schmidt et al 2000 esperava se que a lista obtida pelo inqu rito Delphi realizado contivesse alguns factores de risco n o detectados nesses estudos anteriores O primeiro subconjunto de factores de risco considerado constitu do por aqueles que se esperava tivessem permanecido durante todo este tempo nas preocupa es dos chefes de projecto Embora haja 21 riscos identificados pelo painel Portugu s na fase 1 do inqu rito Delphi Quadro 6 1 que podem identificar se de algum modo com 25 dos 41 factores da lista combinada n o existe uma correspond ncia estrita um a um ver nota final do Quadro 6 6 Por exemplo os dois riscos dimens o do projecto McFarlan 1981 Barki et al 1993 Moynihan 1997 e dimens o da equipa Barki et al 1993 n o foram especificamente mencionados pelo painel Portugu s embora possam constituir substitutos gerais de outros riscos mais espec ficos que aparecem na nossa lista Como o factor de risco dimens o do projecto pode influenciar algumas outras reas de risco o factor da lista portuguesa que melhor o cobre embora indirectamente altera es ao mbito ob
591. trou nos factores de risco havendo muito poucos resultados dispon veis sobre as expectativas dos intervenientes nos projectos Como resultado conclui se que a pesquisa actual envolve pressupostos truncados 174 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais sobre os tipos e os niveis dessas expectativas Existe igualmente uma necessidade de pesquisa extensiva que abarque a satisfa o das expectativas Do mesmo modo permanecem um desafio para a pesquisa futura reas como a as interven es de gest o b as t cnicas de an lise de riscos c as heur sticas de gest o do risco e d as t cnicas de resolu o dos riscos bem como e as respectivas rela es Embora alguns dos estudos analisados apresentem resultados relacionados com estas reas eles foram cobertos de um modo n o sustent vel apresentando um n mero reduzido de observa es respeitantes a estas reas de pesquisa Por exemplo a rea mais densamente coberta o estudo das abordagens prototipagem versus especifica o para controlar a incerteza e a complexidade foi coberta apenas em tr s estudos Assim as respectivas contribui es devem ser encaradas como desafios pesquisa que requerem posterior investiga o e corrobora o Uma an lise mais aprofundada dos artigos pesquisados mostrou que eles aplicaram uma grande diversidade de fundamentos te ricos modelos de pesquisa e m todos de recolha de dados bem c
592. u efeito nos factores de sucesso do projecto Barki et al Barki et al 1993 por sua vez investigam a literatura usando para tal 12 fontes de risco e incerteza De modo similar Anderson and Narasimhan Anderson and Narasimhan 1979 utilizam uma fun o discriminante de risco na sua pesquisa literatura anterior tendo descoberto 13 factores de risco relacionados com 1 o processo de decis o 2 o ambiente do projecto e 3 a natureza das interven es de gest o 163 Tate and Verner 1990 Boehm 1991 Fairley 1994 Bskerville and Stage 1996 Heemstra and Kusters 1996 Charette et al 1997 Williams et al 1997 Conrow and Shishido 1997 Ropponen 1999a 164 Anderson and Narasimhan 1979 Barki et al 1993 Saarinen and Veps l inen 1993 Mathiassen et al 1995 Fairley 1994 Madachy 1997 K ns l 1997 173 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Finalmente os modelos de custos definem ainda um outro tipo de modelo de risco Fairley Fairley 1994 Madachy Madachy 1997 e K ns l K ns l 1997 formulam os seus modelos de pesquisa em termos de custo utilizando cada um deles 0 Cocomo Construtive Cost Model e os respectivos cost drivers nos seus modelos de risco ver detalhes no Anexo D e em Boehm 1981 Resumindo a pesquisa experimental em gest o do risco de sistemas de informa o apresenta uma grande variedade de modelos e teorias do risco o q
593. ua convic o que uma atribui o moderada de recursos 2 8 do tempo do projecto para a gest o do risco pode ajudar consideravelmente na manuten o de uma correcta e est vel distribui o dos recursos e na gest o da complexidade zal TM xc ee O51 ds E ee Por outro lado as caracter sticas aptid es e experi ncias individuais dos chefes de projecto aparentam constituir alguns dos mais importantes indicadores previsionais do sucesso na gest o do risco o que confirma os resultados de Kerzner Kerzner 1987 e de Van de Swede and Van Vliet Van Swede and Van Vliet 1994 Este resultado sugere que pode ser alcan ado um consider vel progresso nesta rea apenas pelo investimento na forma o e treino dos chefes de projecto e pelo estabelecimento de medidas que forcem os chefes de projecto a levar a cabo a an lise de riscos por exemplo institucionalizando revis es peri dicas obrigat rias dos riscos do projecto juntamente com as actividades normais de revis o do projecto De modo similar a forma o dos analistas e outro pessoal envolvido no desenvolvimento em gest o de projectos e gest o de riscos pode afectar de forma especial a capacidade das equipas lidarem com os riscos do desenvolvimento de sistemas de informa o 4 Face ao risco os gestores actuam de acordo com o modelo comportamental ou seguem os pressupostos da teoria da decis o racional Os resultados patentes nas declara es dos
594. ua flexibilidade O estudo confirmou que a coordena o horizontal tinha um efeito directo positivo no desempenho do projecto e que a coordena o vertical tinha um efeito indirecto pela redu o do risco Um outro estudo de Nidumolu Nidumolu 1996a relata que o grau de normaliza o output control standardization teve um efeito positivo na gest o dos riscos e no desempenho do processo e do produto Ropponen and Lyytinen Ropponen and Lyytinen 1997 descobriram que o desempenho da gest o do risco tinha melhorado ao n vel de quatro caracter sticas 131 Praticas de Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais 1 experi ncia na utiliza o de m todos de gest o do risco 2 disp ndio suficiente de recursos na gest o do risco 3 an lise de decis es chave do projecto e 4 an lise de decomposi o de partes do projecto pobremente definidas Descobriram igualmente sete factores ambientais que influenciavam o desempenho da gest o do risco gt o tipo de cliente do projecto gt a dimens o do projecto gt a dura o do projecto gt aselecc o da arquitectura de hardware gt anatureza dos m todos de desenvolvimento utilizados gt a experi ncia do chefe de projecto e gt aextens o do treino em gest o de projectos Para al m disso descobriram que a regularidade e profundidade do uso de m todos de gest o do risco o grau da sua normaliza o e da sua liga o a outros m todos d
595. ue conduziu os investigadores a abordar a gest o do risco segundo muitas formas alternativas O benef cio resultante a amplitude e riqueza dos consequentes resultados da pesquisa embora se apresentem igualmente algumas desvantagens sobretudo na baixa profundidade dos resultados apresentados 4 4 2 Conclus es da An lise O principal objectivo da an lise relatada neste cap tulo foi o de contribuir para a sistematiza o do conhecimento das pr ticas de gest o do risco em projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o A motiva o subjacente simples a compreens o te rica de um fen meno conseguida somente atrav s da an lise luz da evid ncia emp rica Lee 1989 Esta tarefa foi abordada delineando se uma perspectiva comportamental que concentrou a aten o em sete reas interrelacionadas do comportamento de gest o do risco gt expectativas gt satisfa o das expectativas gt factores de risco gt t cnicas de an lise do risco gt t cnicas de resolu o de riscos gt heur sticas de gest o do risco e gt interven es de gest o A aplica o deste modelo de an lise ajudou pesquisa e estrutura o dos aspectos essenciais constantes na anterior literatura sobre pr ticas de gest o do risco de projectos de SI Os resultados da an lise evidenciam a exist ncia de um corpo consider vel de resultados sobre o tema Contudo observou se que a maioria da literatura se concen
596. ue tem lugar o desenvolvimento do sistema de informa o Os factores de risco s o eventos ou estados no mundo real que envolvem uma perda potencial e portanto podem ocasionar o insucesso do projecto Estes factores permanecem desconhecidos at ao momento em que s o observados e geridos pelo analista ou pelo chefe de projecto isto at ao momento em que captam a aten o da gest o do projecto e s o de algum modo tratados A sua origem pode variar entre defici ncias internas do pessoal por exemplo aptid es insuficientes de gest o de projectos at ac es externas fora do controlo do chefe de projecto por exemplo fus o de duas organiza es Schmidt et al 2000 97 Quatro Abordagens Classicas da Gestao do Risco a Luz dos Modelos Comportamentais Os modelos de gest o do risco fazem uso de teorias causais impl citas ou depend ncias causais do ambiente de desenvolvimento as quais sugerem o que observar e como intervir Tais depend ncias possibilitam e compelem a cogni o e as ac es da gest o ao tornarem os eventos e ac es intelig veis e ao determinarem o que pode ser visto objectivado e influenciado Ropponen and Lyytinen 1997 Reflectem igualmente uma arqueologia da aprendizagem no sentido de que se baseiam em experi ncias anteriores de interac es entre factores de risco e perdas ou entre interven es e factores de risco Mundo Real Causas Incidentes de Risco Observa
597. ue tem lugar o processo de desenvolvimento e 2 Anderson and Narasimhan 1979 Lehtinen and Lyytinen 1986 Lyytinen and Hirschheim 1987 Lyytinen 1987 Lyytinen 1988 Andersen et al 1990 Mathiassen and Stage 1990 Smolander et al 1990 Couger et al 1991 Lyytinen 1991 Mathiassen 1991 Mathiassen 1998 Mathiassen and Stage 1992 Ropponen 1993 Lyytinen et al 1996 Ropponen and Lyytinen 1997 Keil et al 1998 Mathiassen 1998 Ropponen 19992 Ropponen 1999b Ropponen and Lyytinen 2000 Schmidt et al 2000 81 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura 3 o ambiente de gest o que molda e dirige as actividades de gest o do sistema de informa o O processo de desenvolvimento gerado dentro do ambiente de desenvolvimento sendo o seu prop sito inquirir o ambiente de sistema antecipar maneiras eficazes de usar o software e depois disso implementar o sistema de informa o O processo de gest o do sistema de informa o forma um processo de segunda ordem que administra o processo de desenvolvimento e o seu ambiente gerado dentro do ambiente de gest o e a sua preocupa o desenhar e manter um ambiente de desenvolvimento eficaz de modo que o processo de primeira ordem atinja os seus objectivos As raz es pr ticas para a introdu o dos tr s ambientes e dos dois processos relacionados s o Lyytinen et al 1996 a a din mica da aprendizagem organizacional b a gest o da co
598. uido esta t cnica de survey 194 Metodologia de Investiga o Como a gest o do risco de sistemas de informa o n o constitui uma rea bem compreendida Lyytinen et al 1996 Schmidt et al 2000 a quest o da validade do conte do s ria V rios passos foram seguidos para melhorar a validade do conte do atrav s do exame das listas de factores de risco e t cnicas de gest o de riscos dispon veis e mais reputadas e do teste das quest es numa amostra do painel de chefes de projecto Validade da Constru o Esta quest o investiga se as medidas do instrumento mostram estabilidade atrav s das metodologias Straub 1989 isto se os dados constituem um reflexo de verdadeiras contagens de artefactos do tipo de instrumento escolhido Procurou se melhorar a validade de constru o do question rio atrav s de v rias iniciativas Primeiro para evitar poss veis enviesamentos recolheram se os mesmos dados utilizando o question rio e as entrevistas pessoais e compararam se os resultados segundo efectuou se um teste piloto que conduziu a modifica es no question rio inicialmente concebido o que melhorou a validade quer do conte do quer da 190 constru o No teste piloto testou se cuidadosamente em particular se os entrevistados compreendiam todas quest es do question rio de modo a assegurar uma resposta clara sem ambiguidades a cada quest o Durante o teste piloto pediu se igualmente aos
599. um estudo de casos longitudinal e uma investiga o ac o pode exigir igualmente a selec o entre uma metodologias de pesquisa quantitativa versus qualitativa Kaplan and Garrick 1988 A este respeito a tradi o de pesquisa prefere a abordagem estudo de casos longitudinal Ropponen 1992 Contudo Kaplan and Duchon Kaplan and Duchon 1988 ilustraram o valor acrescido da combina o destas duas abordagens de pesquisa 251 Refer ncias Bibliograficas Abdel Hamid T Understanding the 90 Syndrome in Software Project Management A Simulation Study Journal of Systems Software 8 4 September 1988 pp 319 331 Adler S Risk Making Management Business Horizons 23 2 April 1980 pp 11 14 Allais M Le Comportement de l Homme Rationnel Devant le Risque Critique des Postulats et Axiomes de l cole Americaine Econometrica NR 21 1953 pp 503 546 Alter S Ginzberg M Managing Uncertainty in MIS Implementation Sloan Management Review 20 1 Fall 1978 pp 23 31 Alter S Information Systems A Management Perspective The Benjamin Cummings Publishing Company 1996 Altmann E L Financial Ratios Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy Journal of Finance 23 4 1986 pp 589 609 Amaral L PRAXIS Um Referencial para o Planeamento de Sistemas de Informa o Tese de Doutoramento Universidade do Minho 1994 Andersen N K
600. um chefe de projecto com pelo menos 5 anos de experi ncia na fun o e elevado gabarito t cnico de gest o de projectos Foram obtidas vinte respostas as quais conduziram constitui o do painel para o inqu rito Delphi Este inqu rito enviado individualmente a cada membro do painel via correio electr nico destinou se a obter resposta ao primeiro objectivo da investiga o quais os principais factores de risco de projectos de desenvolvimento de SI ou seja quais os riscos considerados como mais merecedores da aten o e recursos por parte dos gestores de projecto Um question rio estruturado fechado dirigido aos membros constituintes do painel referido ver Anexo O Este question rio enviado igualmente via correio electr nico aos elementos do painel numa fase subsequente obten o dos resultados do inqu rito Delphi destinou se a obter resposta ao terceiro objectivo da investiga o isto quais as medidas utilizadas se algumas para mitigar ou anular os efeitos dos riscos identificados e priorizados Uma entrevista pessoal com cada membro do painel e com o respectivo superior hier rquico com uma dura o m dia de 90 minutos As entrevistas com os chefes de projecto que tiveram lugar no final da obten o das respostas e respectivo tratamento estat stico ao inqu rito sobre medidas de mitiga o dos riscos tiveram tr s grandes objectivos a obter uma classifica o da im
601. ura 2 11 Gest o proactiva dos riscos Segundo Karolak Karolak 1994 Karolak 1996 para se ter uma vis o hol stica dos riscos a gest o do risco de projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o deve ser encarada do ponto de vista das seguintes quatro perspectivas ou n veis de percep o gt operacional do projecto gt estrat gica da gest o empresarial gt tecnol gica das tecnologias de hardware e software utilizadas e gt t cnica das metodologias e ferramentas 9 Adaptado de SEI SEI 1992 p 23 80 O Risco e a Gest o do Risco Uma Revis o da Literatura Os riscos operacionais respeitam aos riscos enfrentados no dia a dia do projecto Os riscos estrat gicos identificam o impacto dos riscos na organiza o Os riscos tecnol gicos est o associados com a utiliza o das tecnologias do software de base e do hardware Os riscos t cnicos relacionam se com a implementa o de metodologias e pr ticas de desenvolvimento de software Dos resultados das pesquisas efectuadas por Ropponen and Lyytinen Ropponen and Lyytinen 2000 e por Karolak Karolak 1994 Karolak 1996 obt m se uma combina o de seis actividades da gest o do risco identifica o avalia o planeamento mitiga o anula o relato e previs o as quais abordam as diferentes perspectivas do risco nos projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o Esta combina o possibilita uma abordagem mai
602. ura pesquisada FACTORES DE RISCO COMPLEXIDADE DA TAREFA Diversidade de Requisitos entre os Participantes Objectivos m ltiplos diferentes Heemstra and Kusters 1996 Necessidade de satisfazer m ltiplos grupos de diferentes utilizadores versus a necessidade de satisfazer um grupo de utilizadores semelhantes Moynihan 1996 Moynihan 1997 Quantidade do esfor o necess rio para reconciliar os requisitos de variados utilizadores Nidumolu 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Dificuldade em adaptar o software a um conjunto de utilizadores sem reduzir o suporte a outros utilizadores Nidumolu 1995 Nidumolu 19962 Nidumolu 1996b Nenhuma das partes estava preparada para sacrificar os seus interesses desenhos complexos Drummond 1996 Intervenientes contratuais de v rios pa ses tinham objectivos diferentes pode causar conflitos nas prioridades Williams et al 1997 Gest o da complexidade do projecto Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Subestima o da complexidade do projecto Conrow and Shishido 1997 Requisitos excessivos Conrow and Shishido 1997 Interfaces com outros Sistemas N mero de liga es a sistemas existentes Barki et al 1993 N mero de liga es a sistemas futuros Barki et al 1993 Mir ade de sistemas e subsistemas Drummond 1996 Necessidade de integra o com outros sistemas Moynihan 1996 Moynihan 1997 Interfaces com outros sistemas K ns l 1997
603. uras convenientes para uma gest o eficaz Embora os membros dos grupos tenham rela es funcionais entre si essas rela es n o envolvem necessariamente interdepend ncias de trabalho fortes A composi o dos grupos pode variar desde indiv duos em tempo parcial nomeados de v rios departamentos at indiv duos pertencentes mesma unidade funcional em tempo inteiro Equipas s o grupos que foram submetidos a processos de constru o de equipas team building process 1 Arte de inventar de descobrir de fazer descobertas Emprego do processo heuristico Webster s Third New International Dictionary 1981 2 Rotinas formalizadas de tomada de decis o destinadas a dominar o ambiente Lyytinen et al 1996 Estas rotinas ligam factores de 291 Heuristico Impacto do Risco Implementa o Indiv duo Infra estrutura Integra o Interfaces Externos Interfaces Internos Investigar o Risco Lei Gloss rio risco reconhecidos com interven es de gest o consideradas eficazes para o controlo desses riscos As heur sticas consistem em afirma es na forma Se X ir para Y a n o ser que W em que Z representa um conjunto de factores de risco Y designa um conjunto de t cnicas de resolu o de riscos e Z estabelece um conjunto de excep es em que a regra n o se aplica Relativo heur stica Diz se em pedagogia da forma ou processo de encaminhar o aluno para que ele
604. urgindo de modelos humanos e organizacionais de cren as e ac o e conduzindo necessidade de desenvolver mais modelos processuais Phelps 1996 p 297 Drummond 1996 Critica o conceito da decis o te rica O risco pode ser definido como a possibilidade ou probabilidade de falha a gest o do risco envolve a avalia o do custo de um risco depois de multiplicado pela sua probabilidade de ocorr ncia A quantifica o implica que o risco pode ser previsto e controlado Drummond 1996 p 347 A pol tica determina quais os riscos geridos quando e por quem Drummond 1996 p 355 Moynihan 1996 Moynihan 1997 factores situacionais que os gestores sentem ser importantes para eles quando pensam acerca das suas abordagens a novos projectos para novos clientes externos Quais as caracter sticas do cliente da aplicac o etc que os chefes de projecto de Sl experientes v m como importantes para eles quando planeiam novos projectos de desenvolvimento Moynihan 1996 p 359 Quais as caracter sticas do cliente da aplicac o etc que os chefes de projecto de SI experientes v m como importantes para eles quando planeiam novos projectos de desenvolvimento Moynihan 1997 p 36 Ropponen and Lyytinen 1997 Ropponen and Lyytinen 1999 Um factor de risco denota um aspecto ou propriedade particular de uma tarefa processo ou ambiente de desenvolvimento a qual se for ignorada aumentar a pos
605. uten o 3 seleccionar o fornecedor do sistema caso seja adquirido exteriormente organiza o 4 negociar o contrato 5 aceitar o produto final Caracter stica subjacente de um indiv duo que determina um desempenho eficaz e ou superior numa tarefa ou situa o de acordo com crit rios objectivos e mensur veis determinados pela organiza o Spencer 1993 Pacto livremente aceite vis vel que se espera seja cumprido por todas as partes envolvidas Processo visando estabelecer um ambiente social que suporte uma interac o eficaz e assegure que a for a de trabalho possui as aptid es necess rias para partilhar informa o e coordenar eficientemente as respectivas actividades Circunst ncias situa es etc que est o a causar preocupa o d vida ansiedade ou incerteza Na descri o dos riscos a condi o colocada no in cio da descri o a que se segue o contexto do risco 286 Confiabilidade Configura o Conhecimento Consequ ncia Consist ncia Contexto Contrato Controlo de Qualidade Crit rios de Aceita o Custos da Gest o do Risco Gloss rio Grau de confian a que um produto operacional deve satisfazer geralmente expresso em fun o do tempo m dio entre falhas MTBF Mean Time Between Failures Caracter sticas funcionais e f sicas do hardware e software como especificadas em documenta o t cnica ou atingidas num pr
606. uter Science University of Aalborg Aalborg Denmark 1993 Spiby J Advances in Medical Technology Over the Next 20 Years Community Medicine 10 4 April 1988 pp 273 278 Standish Group Chaos Charting the Seas of Information Technology The Standish Group International West Yarmouth MA 1996 Standish Group Study on Software Project Failures The Standish Group International West Yarmouth MA 1995 Statz J Ellis M Internet Enabled Risk Management Tutorial presented at the SEI Software Engineering Institute Carnegie Mellon University Pittsburgh PA 1998 Straub D Validating Instruments in MIS Research MIS Quarterly 13 2 June 1989 pp 147 165 Strauss A Corbin J Basics of Qualitative Research Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory Thousand Oaks Sage Publications 1996 Swanson B Information Systems in Organisation Theory in Boland R and Hirschheim R eds Critical Issues in Information Systems Research John Wiley Chichester 1987 pp 181 204 Szajna B Scamell R The Effects of Information Systems User Expectations on Their Success MIS Quarterly 17 4 1993 pp 493 507 274 Refer ncias Bibliograficas Tate G Verner J Case Study of Risk Management Incremental Development and Evolutionary Prototyping Information and Software Technology 32 3 April 1990 pp 207 214 Tomayko J E Hallman H K Software Project Ma
607. valia o e previs o dos elementos de custo dos riscos influenciam fortemente o n vel de suporte que a gest o de topo d ao desenvolvimento do sistema de informa o Os riscos do custo n o est o delimitados at ao momento da entrega do produto final Por isso eles existem ao longo de todo o ciclo de vida do projecto de desenvolvimento Karolak 1996 Os riscos de custo s o igualmente influenciados por factores externos ao projecto como as disponibilidades financeiras da organiza o o momento em que o dinheiro libertado quando h disponibilidades e as expectativas da gest o de topo ELEMENTO PRAZO DO Risco Os riscos de prazo est o associados com o planeamento temporal do projecto o qual envolve quest es como Karolak 1994 e Flexibilidade a capacidade de os prazos serem comprimidos ou alargados mantendo as expectativas de ainda completar as tarefas planeadas e Cumprimento dos milestones estabelecidos a capacidade de os recursos t cnicos cumprirem as metas interm dias estabelecidas no planeamento e Realismo a capacidade do planeamento reflectir com precis o as expectativas do utilizador dos gestores e do chefe de projecto Nenhuma destas quest es est directamente relacionada com o desempenho t cnico do sistema de informa o embora todas constituam factores de grande influ ncia Griffiths and Newman 1996 Por exemplo existe habitualmente uma correla o directa entre a ex
608. validat rios aqueles cujos principal objectivo era a explora o mas que inclu am igualmente testes estat sticos destinados a corroborar ou suportar os estudos explorat rios Ao todo registaram se 112 observa es que foram classificadas como validat rias o que fornece uma pista sobre a maturidade da pesquisa neste dom nio O conhecimento testado sobre gest o do risco que se encontra dispon vel concentra se na satisfa o das expectativas Em contraste somente um estudo procurou testar a informa o sobre quais as expectativas que existem na pr tica relativamente ao desenvolvimento e implementa o de sistemas de informa o De modo similar no que concerne s heur sticas de gest o do risco est dispon vel muito pouco conhecimento sobre uma adequada combina o de especifica o e prototipagem N o existe nenhum estudo que procure testar o conhecimento relativo s interven es de gest o em situa es de risco No entanto alguns estudos testam hip teses relativamente a SEAT Beis a 142 factores de risco e outros a t cnicas de resolu o de riscos Existem no entanto poucos estudos que testem a priori hip teses incorporando mais que 4 z 143 duas reas de gest o do risco Como consequ ncia a compreens o actual sobre os impactos da gest o do risco pobre na medida em que apenas uma pequena parte da informa o pode ser generalizada Lee 1989 Wynekoop a
609. valores subjacentes n o na exclus o de todas as outras vari veis Leavitt 1964 p 56 Na tarefa de classifica o levada a cabo a principal preocupa o foi por isso a validade discriminante das constru es de Leavitt Iniciou se com as regras de codifica o acima mencionadas mas deixou se espa o para adi es ou altera es ao esquema de codifica o caso essa necessidade se verificasse Constituiu uma preocupa o particular o modo como as quest es ambientais e culturais seriam cobertas no esquema de codifica o devido a que a omiss o destas componentes t m constitu do uma cr tica principal contra este modelo A preocupa o revelou se prematura na medida em que foram encontrados apenas dois itens de risco em 24 que puderam ser classificados como riscos ambientais Ambos poderiam ser facilmente interpretados ou como riscos tecnol gicos n 7 ou como riscos estruturais n 8 e por isso n o foi adicionada uma nova categoria ambiente codifica o P de se observar duas t cnicas de resolu o de riscos em 85 que lidam com o fen meno cultural 0 L f Riscos n 7 falhas em componentes fornecidas externamente e n 8 falhas em tarefas realizadas externamente da lista de Boehm Anexo A Trata se das sugest es de Boehm para utilizar constru o de esp rito de equipa e aumento do moral na resolu o de falhas pessoais Devido ao n mero extremamen
610. veis de experi ncia vari veis relativamente ao seu uso A maioria 4 em 6 vinha os empregando desde h tr s ou mais anos n o vendo qualquer raz o para desistir do m todo zs 237 utilizado relataram experi ncias boas ou relativamente positivas durante as entrevistas afirmando que os projectos em que haviam utilizado m todos de gest o do risco tinham corrido melhor Num dos casos os resultados foram consideravelmente melhores em 4 casos houve algumas melhorias e somente em 1 caso o chefe de projecto achou que n o tinha havido qualquer diferen a O Quadro 6 13 mostra exemplos de t cnicas de gest o de risco que os chefes de projecto afirmaram aplicar durante as entrevistas Para al m disso os benef cios haviam sido alcan ados com um custo considerado razo vel cinco inquiridos afirmaram que a gest o do risco consumia menos de 5 do tempo total do projecto e num caso o consumo de tempo com a gest o do risco situou se entre 5 e 10 M TODOS DE GEST O DO Risco o Foi utilizada uma checklist para identificar os factores de risco tendo sido desenvolvido um programa em PC para avalia o da amplitude dos riscos e da probabilidade de sucesso do projecto 0 A identifica o dos riscos faz parte do plano do projecto e realizada em reuni es mensais de ponto de situa o 0 medida a exposic o ao risco a probabilidade de ocorr ncia o impacto sobre o projecto e s o analisadas as possibili
611. vii XXXI XXXV Alter and Ginzberg 6 13 62 63 81 82 93 95 100 103 106 109 110 111 112 113 114 115 116 120 121 123 126 129 131 134 135 141 150 151 152 153 154 161 163 164 169 170 160 210 237 240 241 v vi xi xiii xiv XV xvii xviii xix xxv xxvi XXVII xxxi xxxiii XXXV Altman 44 Amaral 1 3 19 255 Andersen et al 81 Anderson and Narasimhan 44 81 126 131 134 138 141 159 169 174 xiii XIV XV xvi xvii xviii xix XX xxii xxv XXVI XXXI xxxiii XXXV Ansell and Wharton 44 79 81 Arrow 11 22 23 24 45 240 255 Artto 49 50 51 52 53 55 56 212 255 256 266 Artto and Hawk 49 51 53 56 Artto et al 53 54 Backhouse et al 184 Balzer et al 142 Barki 40 41 43 62 63 67 82 105 120 134 138 139 141 149 161 163 169 170 174 179 204 209 210 212 256 Xil xiii xiv Xv xvi xvii xviii xix xxi xxii XXV XXVI XXXI XXXil XXXV Barki et al 9 40 41 43 62 63 82 105 120 134 136 139 141 149 161 163 169 170 174 179 204 209 210 212 Xil xili xiv xv xvi xvii xviii xix xxi xxii XXV XXVI XXI Xxxli XXXV Barley 168 256 Baskerville and Stage 129 130 134 138 140 141 142 150 151 152 154 155 156 161 162 163 167 170 173 xii xiii XIV xv xvi xvii xviii xix xx xxii xxiii XXV XXVI xxvii xxviii xxix xxxi xxxiii XXXVI Bayes 45 256 Beath 01 102 1
612. vo na medida em que estes dois factores de risco recursos e complexidade do projecto est o intimamente relacionados um facto que se tornou bem conhecido desde a apresenta o do trabalho de Brooks no seu artigo The Mythical Man Month Brooks 1975 A an lise revela contudo que uma atribui o de recursos demasiado pequena menos de 2 ou demasiado elevada acima de 8 pode resultar numa consider vel diminui o do desempenho o que parece confirmar as conclus es de Ropponen and Lyytinen Ropponen and Lyytinen 1997 de que uma atribui o razo vel de recursos 2 10 do tempo de projecto melhora as possibilidades de lidar com a complexidade do projecto Uma outra observa o interessante obtida nas entrevistas que 8 dos 10 chefes de projecto que nunca haviam utilizado qualquer t cnica especial de gest o do risco mencionaram inten o em iniciar o seu uso embora a maioria deles n o tivesse ainda qualquer ideia sobre qual a metodologia particular a utilizar Este resultado fornece alguma evid ncia de que a maioria dos chefes de projecto representados no painel t m falta de informa o sobre os conceitos de risco ou t m dificuldade em aplicar activamente m todos de gest o do risco A globalidade dos chefes de projecto entrevistados encarava pelo menos de uma forma conceptual a utiliza o de m todos de gest o do risco como podendo ter um impacto potencial positivo quer no processo de dese
613. volvem as heur sticas de gest o dos riscos e seleccionam os alvos de interven o da gest o A metodologia usada consistiu numa an lise de conte do tendo se em primeiro lugar classificado as listas de factores de risco e as t cnicas de resolu o de riscos em termos das diferentes componentes do modelo Como a literatura dispon vel n o se apresenta particularmente detalhada no respeitante estrutura das heur sticas que relacionam factores de risco com interven es espec ficas decidiu se analisar detalhadamente estes quatro modelos cl ssicos e reputados por fornecerem linhas espec ficas de orienta o normativa para a gest o do risco 13 v v Objectivo 2 Objectivo 3 Introdu o sociot cnico e em segundo lugar analisou se o modo como as diferentes abordagens traduzem factores de risco em ac es de gest o No ponto 3 4 2 descrita com maior detalhe a metodologia utilizada An lise cr tica da literatura sobre pr ticas de gest o do risco Pesquisou se numa primeira etapa a literatura de gest o do risco que cont m resultados de estudos sobre pr ticas de gest o do risco ver Cap tulo 4 para um detalhe maior sobre esta pesquisa Seguidamente tendo como base o pressuposto de que a gest o do risco de sistemas de informa o pode ser melhor compreendida atrav s da teoria da racionalidade limitada Simon 1979 Simon 1983 foi efectuada uma an lise ao conte do dos estud
614. volvimento de SI de caracter sticas internacionais Youker Youker 1999 identificou um conjunto de problemas comuns a esse tipo de projectos que constituem riscos s rios para o respectivo sucesso gt aus ncia de percep o e acordo comum sobre os objectivos do projecto entre os elementos das v rias equipas do projecto e os utilizadores gt falta de comprometimento para com o projecto por parte da equipa dos gestores e ou dos utilizadores gt aus ncia de planos realistas detalhados e actualizados para o projecto gt falta de clareza na atribui o de linhas de autoridade e responsabilidade gt escassez de recursos adequados gt aus ncia de mecanismos eficazes de detec o antecipada de problemas gt an lise pobre ou inexistente dos principais factores de risco Se gerir um projecto de desenvolvimento constitui partida um enorme desafio as falhas persistentes sugerem que a ind stria das TSI ainda n o atingiu um adequado est gio de maturidade que lhe possibilite uma estrutura e um processo eficaz de gest o dos projectos de desenvolvimento administrar um projecto global em que interv m elementos t cnicos e de gest o de diferentes nacionalidades e sistemas culturais pode constituir uma tarefa de sobremaneira dif cil cicl pica por vezes Em cons rcios multinacionais os diferentes parceiros perseguem muitas vezes objectivos diferentes se n o divergentes quer a n vel estrat gico quer
615. za es e de estudos acad micos profundos sobre o tema em Portugal Desse interesse nasceu a ideia de investigar junto dos chefes de projecto Portugueses o estado da arte no nosso pa s e comparar os dados obtidos com os resultados j conhecidos em alguns desses pa ses mais desenvolvidos na procura de elementos que pudessem contribuir para o aumento do conhecimento e a melhoria das pr ticas de gest o do risco no contexto socioecon mico e empresarial Portugu s E ainda utilizada em v rias companhias multinacionais do sector das TSI uma metodologia de avalia o do risco potencial de projectos na fase de proposta com o objectivo de possibilitar a decis o sobre o pre o a cobrar ou mesmo a decis o de fazer ou n o uma proposta de servi os Introdu o 1 3 Objectivos da Tese A literatura dos anos 1970 Brooks 1975 1980 Lyytinen 1987 Lyytinen and Hirschheim 1987 e 1990 Barki et al 1993 Lauer 1996 est repleta de afirma es sugerindo que os projectos de desenvolvimento de sistemas de informa o s o demasiado caros apresentam atrasos sistem ticos e terminam incompletos no respeitante satisfa o dos requisitos empresariais O desenvolvimento sofre deslizamentos cr nicos de custos atrasos constantes necessidades de utilizadores n o satisfeitas e situa es de n o utiliza o ap s conclus o dos projectos Isto continua sendo verdade apesar dos enormes avan os nas t cnicas e ferramentas
616. zidas na fase final do processo de investiga o permitiram esclarecer algumas d vidas sobre os resultados das respostas ao question rio bem como extrair alguns resultados de dif cil obten o atrav s de um instrumento deste tipo Os resultados do question rio parecem apontar para uma fraca compreens o do conceito de risco e para o facto de que ele n o faz parte das preocupa es correntes dos chefes de projecto Portugueses A fim de tentar revelar as raz es subjacentes a este resultados aparentes perguntou se aos chefes de projecto os motivos porque n o usavam m todos espec ficos para identifica o avalia o e controlo dos riscos O motivo mais comum apresentado foi a falta de informa o sobre estes m todos 8 em 20 40 Dez dos entrevistados 50 mencionaram na entrevista que os m todos dispon veis n o os beneficiavam por serem de utiliza o complexa e requererem muito esfor o e tempo da equipa 229 Resultados da Investiga o em Portugal e dois 10 referiram que tais m todos eram in teis para a realidade das suas organiza es Oito desses 10 entrevistados assinalaram v rios motivos como os utilizadores clientes falta de tempo e a reduzida dimens o dos seus projectos no entanto apenas tr s deles haviam utilizado anteriormente m todos de gest o do risco Os chefes de projecto comprometidos com o uso expl cito de m todos de gest o de risco z 2 sa s S 236 NE possu am n

O RISCO E A GESTÃO DO RISCO EM PROJECTOS DE

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