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GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS

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1. 289 e Como a organiza o sistematiza a presta o dos servi os e Como a organiza o padroniza os servi os a serem prestados e Como o fator humano influencia a qualidade dos servi os prestados pela organiza o e Como feito o gerenciamento envolvimento participa o das pessoas na qualidade do servi o e De que forma aspectos da cultura da organiza o influenciam a qualidade dos servi os e Como a organiza o avalia a qualidade dos servi os prestados e Como a organiza o analisa a qualidade dos servi os prestados e Quais os mecanismos de corre o E de aperfei oamento 5 Protocolo do estudo de caso e quest es Esta parte do protocolo introduz conceitos e defini o mais precisa sobre cada um dos seis subsistemas apresentados no modelo de refer ncia Figura 1 5 1 Subsistema 1 estrat gia de servico 5 1 1 Caracteriza o do subsistema Este subsistema aborda os aspectos referentes ao estabelecimento de um estrat gia de servi o Com isto estamos querendo dizer do conjunto de respostas s quest es na dire o de definir o que a organiza o faz e para quem ela faz o que faz Aliado a isto h aspectos de posicionamento estrat gico da organiza o e de lideran a da alta administra o para a execu o de estrat gias estabelecidas 290 5 1 2 T picos do subsistema A defini o sobre estrat gia de servi os e seu desdobramento envolve
2. e Como a organiza o avalia a qualidade dos servi os prestados 4 A avalia o como relatada realizada em cima de alguns indicadores Consideramos importante contar com indicadores que tratem da quest o qualidade de forma pr xima ao entendimento do cliente e os indicadores encontrados n o t m esta caracter stica pois mesmo aqueles que de alguma forma medem a qualidade o fazem com nfase para processos internos produto n o conforme n de atendimentos e tempo m dio de atendimento A pr pria revista mencionada Global Custodian Magazine uma forma de feedback afinal trata se de uma publica o especializada no setor de cust dia internacional Entretanto em tr s oportunidades entrevistados n o conseguiram responder sobre indicadores para medir a qualidade do seu servi o Isto pode ser um ind cio de que as avalia es n o estejam sendo realizadas de forma sistem tica ou de que o conceito de alguns indicadores n o esteja sendo devidamente comunicados A credibilidade desta divulga o sendo elevada pode influenciar negocia es Hoje vive se um clima de muita especula o no mundo e qualquer informe pode afetar a credibilidade de uma institui o financeira at mesmo de um pa s Da evidenciar 238 se a quest o do gerenciamento da imagem como um fator important ssimo neste caso e O fato de n o haver uma pesquisa sistem tica junto ao cliente recebe se o feedback do dia a
3. PERCEP ES GERENCIAIS SOBRE AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES Figura 7 Modelo conceitual para a qualidade em servi os Fonte ZEITHAML et al 1990 52 O modelo est baseado nos GAPS da qualidade de servi os O GAP 5 mede a diferen a entre o servi o esperado e o servi o percebido cuja avalia o deve ser realizada junto aos clientes A coloca o deste GAP na parte superior da figura regi o dedicada aos impactos provocados e percebidos pelo cliente sugere menor possibilidade de controle por parte do fornecedor De fato uma organiza o ter maior dificuldade em influenciar ou monitorar as expectativas dos clientes no que diz respeito experi ncia passada do cliente comunica o boca a boca e mesmo necessidades individuais do que exercer a ger ncia sobre processos internos Este GAP tamb m entendido como GAP efeito Na medida em que ele ocorre isto o cliente acusa diferen a entre o servi o percebido e suas expectativas deve se buscar as causas em um ou mais dos quatro demais GAPS O GAP 1 mede a diferen a entre as expectativas dos clientes e a percep o gerencial sobre estas expectativas Estando mais sob controle do fornecedor encontra se entre as metades superior e inferior da figura O GAP 2 mede a diferen a entre a percep o gerencial sobre as expectativas dos clientes e as especifica es estabelecidas para a presta o do servi o isto os padr es de servi o estabelecidos pe
4. 251 Conceito e ado o de sistema de garantia da qualidade e O fato de dois requisitos que trouxeram menos dificuldades terem sido Controle de Processos 4 9 e Identifica o e Rastreabilidade 4 8 natural pois constituem processos diretamente ligados ao servi o central transporte e seu controle a rastreabilidade e Neste caso a baixa utiliza o da norma ISO 9004 2 trouxe tamb m a evid ncia do baixo poder de contribui o desta norma Pode estar havendo alguma dificuldade com a utiliza o desta norma cuja origem pode estar na pr pria norma ou no conhecimento para sua utiliza o e A constata o pelo presidente da empresa de que o principal benef cio do sistema da qualidade foi a unifica o das opera es nas diversas filiais mostra que a norma pode ser utilizada para replica o de sistema gerencial podendo se pensar em sua utiliza o para sistemas da qualidade em franquia Vale ressaltar que para elabora o de um sistema de padroniza o com finalidade de uniformizar atividades em franquias n o precisa necessariamente das normas ISO nem de certificado e O enfoque predominantemente reativo do sistema implantado mostra um entendimento da proposta de Sistema de Garantia da Qualidade um pouco desvirtuado Da estar se adotando crescentemente o termo Sistema da Qualidade um sistema de garantia da qualidade deve conter outros elementos que nem a pr pria ISO 9001 que
5. 7 4 2 Pesquisa qualitativa ou quantitativa Temos em seguida listadas algumas caracter sticas da pesquisa que pretendemos desenvolver 7 4 2 1 A pesquisa estar considerando o contexto das organiza es pessoas e fun es analisadas 7 4 2 2 inten o discutir e refletir com os indiv duos pesquisados opini es a respeito de conceitos eventos decis es estrat gias etc 7 4 2 3 A estrutura para coleta de dados dever ter um razo vel n vel de flexibilidade com o uso de entrevistas semi estruturadas havendo tamb m espa o para uso 158 de t cnicas secund rias e fontes variadas de dados Conforme BRYMAN 175 estudos de caso s o uma das maiores arenas para combina o de pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa A maioria dos estudos de casos envolvem mais de um m todo de coleta de dados mas isto deriva da pesquisa qualitativa que emprega usualmente duas ou mais fontes de dados 7 4 2 4 Temos como expectativa conduzir a pesquisa com o m ximo de intera o entre pesquisador e organiza es analisadas Os quatro fatores acima conduzem abordagem qualitativa e conforme o Quadro 16 ficamos com tr s op es pesquisa qualitativa observa o participante estudo de caso e pesquisa a o 7 4 3 Escolha do m todo de pesquisa estudo de caso Baseados nos argumentos expostos no tem anterior faremos a op o pela ado o do estudo de caso como m todo de pesquisa utilizando com
6. Em se tratando de contato com clientes o processo exige alto n vel de capacita o e n veis altos de delega o empowerment o que ocorre bastante na rea de MC Mas 236 este empowerment n o algo formalizado N o existe um programa de empowerment algo planejado formalizado Cabe uma indaga o at que ponto o empowerment carece de ser planejado Na rea de MC exercida uma lideran a forte atuante e aberta por parte do diretor que dissemina um estilo gerencial participativo onde a autonomia acaba sendo delegada de forma natural e real Vale a pena lembrar que estamos falando de uma rea onde trabalham cerca de 65 pessoas J com rela o ao endomarketing observa se a mesma pol tica nada formal planejado documentado Colocamos a mesma pergunta do empowerment at que ponto isto deve ser um programa Isto n o algo que acontece Cultura organizacional A forte imagem de tradi o e confian a secular reflete se nas respostas dos entrevistados sobre a motiva o e orgulho de trabalhar na institui o sem fazer com que isto impe a a possibilidade de vislumbrar aspectos negativos da organiza o Esta motiva o tamb m contribui para a imagem externa da institui o fazendo com que este fator afete a percep o da qualidade pelos clientes Podemos afirmar que o elemento imagem institucional em princ pio um elemento extr nseco qualidade operacional do servi o acaba sen
7. an lise cr tica de contrato 4 6 aquisi o 4 7 produto fornecido pelo cliente 4 10 inspe o e ensaios 4 11 Controle de equipamentos de inspe o medi o e ensaios 4 12 situa o de inspe o e ensaios e 4 15 Manuseio armazenamento embalagem preserva o e entrega Destas duas chamam especial aten o o 4 11 s 30 A 4 as A rea de Mercado de capitais conta com um diretor reconhecido no setor que migrou de outra grande institui o para consolidar a rea no BankBoston Embora o produto j gozasse de reconhecimento externo havia necessidade de alguns ajustes de processos internos 171 se aplica a equipamentos de informatica pensamos inicialmente que nao precisariamos nos preocupar com este requisito pois n o teria aplicabilidade alguma para n s um banco J no 4 13 a dificuldade maior na caracteriza o de produto n o conforme pois as n o conformidades s ocorrem durante o processo nossas n o conformidades n o chegam ao cliente Os demais requisitos foram apontados como de ajuste bastante bom norma escolhida 4 1 Responsabilidade da Administra o 4 2 Sistema da Qualidade 4 5 Controle de documentos e dados 4 8 Identifica o e rastreabilidade 4 9 Controle de processo 4 14 A o corretiva e a o preventiva 4 16 Controle de registros da qualidade 4 17 Auditorias internas da qualidade 4 18 Treinamento
8. Este procedimento de coleta de dados durante v os foi adotado pelo acesso limitado proporcionado pela companhia e pela oportunidade de v rios contatos com funcion rios em situa es de razo vel informalidade 51 E a aaa F Num v o entre Recife e Ribeir o Preto uma das perguntas que se queria explorar naquele dia era a fun o do espelho colocado na parte de tr s do Fokker 100 mas a conversa girou em torno de v rios assuntos sem entretanto caminhar para um tema que permitisse a coloca o da quest o 210 8 4 4 3 Entrevistas e entrevistados foram realizadas entre 60 e 70 entrevistas entre formais e informais com dura o variando de 10 a 90 minutos em aeronaves dura o de 0 5 a 3 0 horas na sede da empresa ou aeroportos brasileiros onde foram contatados e entrevistados diversos funcion rios desde o n vel gerencial at o n vel operacional 8 4 4 4 Revis o de documentos b sicos foram acessados os seguintes materiais como fonte de consulta material de divulga o interna e externa procedimentos 25 td x 5 y x x x y relat rio do cliente fantasma revistas e jornais publica es cient ficas ou n o cient ficas cartas de clientes cartas do presidente fax do presidente 8 4 5 Como atende s quest es secund rias 8 4 5 1 Subsistemas de foco principal 8 4 5 1 1 Estrat gia do servi o A empresa tem bem claro o segmento de mercado que pretende alcan ar em primei
9. Uma outra proposta de classifica o sugerida por SILVESTRO 1992 retratada na Figura 1 o estabelecimento de distin es segundo seis dimens es principais grau de utiliza o de equipamentos grau de contato com o cliente personaliza o do servi o grau de julgamento pessoal do fornecedor do servi o foco no produto ou processo nfase nas atividades de linha de frente front office palco ou retaguarda back room bastidores nfase em j q essoas ji j ji is ce Servi os profissionais processo Consultoria Ato grau de M dico contato personaliza o Advogado inda autonomia Banco pessoa jur dica N Loja de servi os Hotel Restaurante Varejo Banco pessoa f sica nfase em Servi os de massa equipamentos pane Transporte urbano Cart o de cr dito Baixo grau de Comunica es personaliza o Servi o p blico autonomia Classifica o dos processos de servi o Silvestro et al 1992 Figura 1 Classifica o dos processos de servi os Fonte SILVESTRO et al 1992 21 GIANESI e CORR A 1994 apontam tend ncia moderna de tratar a produ o de bens e de servi os como sistemas de opera es Com isto n o h a delimita o clara entre produ o de bens e presta o de servi os Isto haver uma componente maior de bens ou de servi os nos sistemas de opera o que comp em um pacote STIGLER 1956 apud GR NROOS 1995 afirma que pelo menos nas ci ncias econ mica
10. garantias expl citas claras objetivas e precisas dos servi os fornecidos A grande nfase da abordagem do autor prende se s fases de estabelecimento de padr es avalia o da conformidade com os padr es estabelecimento de a es 38 corretivas e melhoria dos padr es de forma documentada O autor define o Sistema de Qualidade Total como uma estrutura operacional de trabalho acordada em toda a companhia documentada em procedimentos t cnicos e gerenciais para conduzir a es coordenadas de pessoal equipamentos e informa o da forma mais pratica e melhor para garantir a satisfa o do consumidor e baixos custos de qualidade Ele interliga os aspectos de tecnologia da qualidade aos requisitos de qualidade atrav s da engenharia de sistemas da qualidade considerando aspectos humanos informa es e equipamentos necess rios para os procedimentos e controles A engenharia de sistemas de qualidade e a ger ncia prov m o controle cont nuo do sistema O servi o de qualidade p s produ o deve se encarregar de atender o cliente H procedimentos para tratar das queixas e reclama es e uma nfase em servi os internos atrav s de procedimentos 4 2 4 A abordagem de Crosby CROSBY 1985 tem uma abordagem fortemente baseada em aspectos motivacionais com um sistema de comunica o e lideran a da alta administra o A abordagem do autor fundamenta se na identifica o de n o conformidades quantificadas
11. o Baixo n vel de envolvimento da alta administra o e ger ncias 121 I Vis o de curto prazo Assim s o relacionados alguns requisitos para um Processo de Melhoria da Qualidade ISHIKAWA 1985 sugere forte nfase na educa o e comprometimento da alta administra o incluindo o dom nio de aspectos operacionais do controle da qualidade DEMING 1982 recomenda uma postura que instigue o compromisso de longo prazo e postura fortemente voltada para o cliente CROSBY 1994 recomenda sensibiliza o da lideran a da organiza o com sustenta o de equipes voltadas para a identifica o de custos altos de desperd cios e o ataque aos problemas NORMANN 1993 com vis o de servi os sugere algumas preocupa es para o desenvolvimento de um programa e Criar empatia com o cliente e Usar instrumentos para criar e enriquecer a intera o e motiva o da micro situa o Momento da Verdade Promover o feedback Administrar o cliente moldar as expectativas Promover o clima adequado ao servi o Relacionar o conceito de qualidade ao neg cio como um todo Qualidade e deve ser usada como uma arma de posicionamento estrat gico e Analisar e entender as raz es concretas dos problemas de qualidade existentes na empresa incluindo pelo menos as quest es Os problemas de qualidade s o causados por falta de conhecimento S o causados por falta de motiva o S o causados por falta de desempenho e de pad
12. o e estabelecer ndices de desempenho superiores aos atuais Estas metas podem ser estabelecidas a partir de percentuais em rela o ao ndice alcan ado em fun o do tempo prolongado em que um determinado processo permane a sem a introdu o de alguma melhoria kaizen cuja ess ncia a ado o de trabalhos em grupo para a promo o de pequenas melhorias nos quais o perfil n o seja de altos investimentos ou profundas transforma es mas cont nuas Contrariamente id ia da Reengenharia o kaizen estabelece a manuten o dos ganhos alcan ados e a busca do desempenho superior Aparentemente a nfase est mais em promover um ambiente de melhoria cont nua onde as pessoas estejam sempre engajadas em buscar inova es do que propriamente no grau de melhoria alcan ado Modelo de Refer ncia para a Gest o da Qualidade em Servi os A seguir apresentamos o Modelo de Refer ncia para a Gest o da Qualidade em Servi os 6 6 Na 1 O Modelo de Refer ncia em seu formato b sico Figura 31 apresentamos o Modelo de Refer ncia para a Gest o da Qualidade em Servi os que integra os sete subsistemas introduzidos na se o anterior em tr s grupos O primeiro destes grupos diz respeito ao estabelecimento b sico de que servi os a organiza o fornece para quem e em que contexto isto ocorre O segundo grupo engloba o sistema da garantia da qualidade desde o planejamento da qualidade do 147 servi o
13. 9002 O entendimento sobre padroniza o na organiza o tem muito mais a ver com a descri o de procedimentos de processos e atividades a serem realizadas do que o estabelecimento de padr es de servi os que possam servir como base de compara o para o efetivo controle da qualidade Tanto isto verdade que um argumento muito presente na organiza o o de que a implanta o da ISO foi muito facilitada por causa das normas de procedimentos elaboradas pelo O amp M Neste sentido os padr es existentes na organiza o antes do advento da implanta o do sistema da qualidade j eram formalizados embora n o houvesse um sistema de acompanhamento sistem tico como as auditorias internas da qualidade Os padr es utilizados como meio de orienta o do comportamento e atitude das pessoas s o poucos e relativamente superficiais com respeito com aten o Nas atividades de linha de frente sobretudo quanto aos aspectos subjetivos do 195 servi o existe pouca orienta o Os aspectos subjetivos do servi o s o transmitidos predominantemente de forma verbal e Em termos de quantifica o de padr es esta existe sobretudo com rela o s quest es de prazo e quantidade tempo de execu o dos servi os prazo de entrega das encomendas hor rio de entrega tempo para solu o de problemas Conceito e ado o de sistema da qualidade e Com rela o ao processo de adequa o da padroniza o e
14. Nossos passageiros est o dispostos a pagar de 15 a 30 a mais por um bilhete porque pre o apenas o s timo item de suas prioridades As pesquisas apontam a pontualidade como a prioridade de viajantes a neg cio A respeito da din mica de resposta s mudan as de mercado foi dito que procuramos colocar rapidamente disposi o dos clientes o que de mais novo existe no mercado muitas vezes mesmo nos antecipando aos concorrentes Reduzir custos sem diminuir a qualidade dos servi os prestados na vis o do presidente a principal raz o do sucesso da TAM Quanto Miss o da organiza o existe sendo disseminada atrav s de cartilhas internas e boletins definida como Transportar pessoas e cargas no mercado regional brasileiro visando prestar servi os de excelente qualidade cargas correspondia em 1995 a cerca de 5 do faturamento O presidente define o papel da TAM como agilizar o tempo dos nossos clientes da forma mais agrad vel poss vel Embora estas duas defini es n o estejam formalizadas em v rias ocasi es conversando com pessoal operacional obtivemos respostas similares c ce tempo e prazer pontualidade e satisfa o agilidade e aten o foram respostas obtidas Em termos de gest o estrat gica a empresa costuma identificar oportunidades e estabelecer estrat gias sem fazer uso de metodologia formalizada e difundida O Consumido
15. o E um elemento interessante no caso TAM parece ser a enorme vontade e disposi o para aprender Aprender com clientes com concorrentes com os insucessos com 261 x qualquer um que possa trazer algum conhecimento organiza o A empresa parece ser o tipo de organiza o descrita por GARVIN 1993 para o autor as empresas divis es ou departamentos que levam menos tempo para introduzir melhorias aprendem mais r pido que seus pares 9 1 4 4 Subsistema 6 avalia o da qualidade do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o avalia a qualidade dos servi os prestados e As avalia es ainda que utilizem alguns indicadores mas n o sendo sistematizadas em toda a organiza o podem deixar de utilizar um dos grandes benef cios que o de permitir o gerenciamento em variadas situa es e S o muito citados os eventos associados aos servi os de comunica o de clientes com o presidente Em apresenta es externas sobre a empresa costumam ser utilizadas informa es dos dois servi os citados A quest o que surge se suficiente ancorar se t o somente neste tipo de levantamento e Por outro lado este tipo de levantamento n o sistem tico pois o feedback do cliente volunt rio n o necessariamente mede a qualidade verdadeira O sistema de capta o de opini es sugest es e reclama es de clientes um processo reativo e n o sistematizado pois n o se antecipa ao cli
16. o de um modelo integrativo Tese Doutorado S o Paulo Universidade da S o Paulo Faculdade de Economia e Administra o 1993 VANDERMERWE S GILBERT D Making internal services market driven Business Horizons s v n 5 p 83 9 1989 VAREY R J Internal marketing a review and some interdisciplinary challenges International journal of Service Industry Management v 6 n 1 p 40 63 1995 WHITELEY R C A Empresa totalmente voltada para o cliente Rio de Janeiro Campus 1992 WILD R 1971 Production and operations management Holt Rinehart and Winston YIN R K Case study research design and methods New Delhi SAGE 1984 YOSHIMURA K Encontro de coordenadores de TQC III Semin rio Catarinense de TQC Florian polis Anais 1996 ZACCARELLI S B Programa o e controle da produ o 5 ed S o Paulo Pioneira 1979 ZEITHAML V A PARASURAMAN A BERRY L Delivering quality service balancing customers perceptions and expectations New York Free Press 1990 Consumer perceptions of price quality and value a means end model and synthesis of evidence Journal of Marketing v 52 n 7 p 2 22 1988 319 Communication and control processes in the delivery of service quality Journal of Marketing v 52 n 4 p 35 48 1988 Anexo C Bibliografia consultada 320 321 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA AKAO Y H K Policy deployment for sucessfull TQM Cambridge Productivity Pres
17. o em desenvolver uma orienta o 260 para o cliente e a presta o do servi o motiva o dos funcion rios atrav s de campanhas internas atrair e reter bons funcion rios s o desenvolvidas a es atrav s de treinamento sistemas de comunica o interna comunica o externa de massa e O que fica patente no caso da TAM quanto ao empowerment que este parece ser muito mais fun o de fazer acontecer refor ar os fatos do que estabelecer um programa de endomarketing H bastantes relatos indicando a pr tica do endomarketing Caberia uma investiga o mais aprofundada e espec fica Cultura organizacional O caso da TAM o que chama mais nossa aten o pois parece uma empresa altamente dependente de elementos culturais pr prios fortemente centrados na figura do presidente que acaba se tornando refer ncia para as pessoas decidirem comportamentos A lideran a exercida por este presidente carism tico disseminada de tal forma que as pessoas chegam a afirmar ter tomado determinadas decis es em fun o de imaginarem como o presidente agiria naquele instante Em que pese o presidente n o ser fundador da empresa o seu ingresso na companhia acabou determinando novos rumos para a empresa N o podemos avaliar no nosso estudo mas em determinados aspectos ou momentos o estilo gerencial praticado parece ser centralizador e autorit rio caberia uma pesquisa espec fica sobre a cultura desta organiza
18. sobretudo aos servi os suplementares dispon veis Assim nos tr s casos a desvantagem apontada pela an lise de foco o potencial insuficiente de mercado Nos tr s casos est o sendo envidados esfor os para resolver isto a TA est 266 incorporando novos servi os como armazenamento apoio log stico e venda de treinamento a TAM est expandindo suas opera es para outras bases transformando se em companhia nacional passando a atender um novo perfil de cliente e o LE CANARD est expandindo sua rede para outras cidades do estado de Santa Catarina A an lise de foco estrat gico se mostrou til para relacionar op es e determinar estrat gias para poss veis problemas existentes e Em termos do conceito da qualidade do servi o as respostas do hotel foram direcionadas para a qualidade funcional notadamente em rela o aos aspectos tang veis instala es na TA a predomin ncia tamb m est relacionada qualidade t cnica enquanto na TAM o entendimento diz respeito tanto qualidade t cnica quanto qualidade funcional Em rela o s dimens es da qualidade de servi os segundo a proposta de BERRY et al 1990 ou a proposta de outros autores relacionados neste trabalho n o h estrutura o da qualidade utilizando este enfoque no LE CANARD e TA Na TAM o assunto conhecido e utilizada uma estrutura o semelhante para orientar o chec klist de algumas avalia es cliente fantasma Apesar de ex
19. 4 19 Servi os associados e 4 20 T cnicas estat sticas natural a facilidade em rela o aos requisitos 4 5 e 4 16 em processos banc rios Chama aten o embora n o surpreenda a identifica o e rastreabilidade em processos banc rios e auditorias internas da qualidade J em termos de treinamento h um boa pr tica no banco da realiza o de treinamentos mesmo por causa das constantes medidas econ micas Para a implanta o do Sistema da Qualidade foram realizados os seguintes treinamentos Carga hor ria ie Conte do Alta Administra o Conscientiza o Conscientiza o Sistemas da Qualidade Operacional Conscientiza o Sistemas da Qualidade Auditoria interna O n mero de pessoas envolvidas foi de Coordena o geral 3 pessoas Elabora o de documenta o 20 pessoas Operacionaliza o 60 pessoas Um fato que chama aten o na implanta o do Sistema da Qualidade foi o de que o grupo respons vel pela adequa o e elabora o de documenta o passou 3 Do ingl s what who where when why e how considerada uma metodologia para elabora o da padroniza o definindo de forma clara o que deve ser feito por quem onde e quando por que e como 172 20 finais de semana interpretando as normas e elaborando documentos Foram elaboradas 6 vers es dos documentos Isto provocou uma aproxima o muito forte entre todos n s sendo f
20. 670 609 208 1 527 954 642 664 967 014 855 018 125 3 047 939 781 Tonel km utiliz pago 522 352 140 583 189 304 345 227 861 255 324 329 269 011 432 011 378 1 662 535 713 Aproveitamento 38 42 45 56 50 51 55 Frota 25 33 143 81 30 27 138 Pessoal No pilotos co pilotos 240 312 883 1 303 407 346 2 056 p aeronave 258 9 5 6 2 16 1 13 6 12 8 14 9 N p 1000000 ass km ofer 144 09 101 56 139 03 126 77 81 25 64 42 99 52 Equipe Manuten o 258 322 1 111 3 330 1 144 690 5 164 p aeronave 10 3 9 8 7 8 41 1 38 1 25 6 37 4 N p 1000000ass km ofer 154 9 104 8 174 9 324 0 228 4 128 5 250 0 Tot funcionarios 1 406 1 578 5 056 19 541 5 582 4 885 27 008 p aeronave 56 2 47 8 35 4 241 2 186 1 180 9 195 7 N p 1000000ass km ofer 844 1 513 7 796 1 1 901 1 1 114 3 909 6 1 307 4 Tabela 3 Dados de pessoal e aproveitamento de aeronaves das principais companhias a reas brasileiras Fonte adaptado do Anu rio estat stico de 1995 do DAC S o Paulo 1996 1996 Fonte DAC Mercado regional Mercado nacional Rio Sul TAM Total VARIG VASP Trans Total regional brasil Dom stico Ass km oferecidos 1 847 795 3 458 782 7 283 970 10 354 841 5 169 783 5 126 367 20 650 991 Ass km util pagos 887 718 1 919 073 3 709 130 6 523 549 2 636 589 2 922 029 12 082 167 Aproveitamento 48 55 51 63 51 57 59 Tonel km oferecido 184 826 365 386 836 798 772 206 089 1 485 103 333 716 811 626 808
21. 7 2 2 Compara o com o Modelo de Refer ncia Aqui reside a etapa principal da an lise quando as observa es geradas na etapa anterior s o confrontadas com o modelo de refer ncia constante no tem 5 deste protocolo 7 2 3 Anota es de an lise comparativa Esta etapa caracteriza o registro das an lises realizadas na etapa anterior 8 Confec o de relat rio O relat rio ser confeccionado seguindo a seguinte estrutura relat rio descritivo de cada caso relat rio de an lise individual e relat rio conjunto anal tico 8 1 Confec o de relat rio individual descritivo Aqui ser o descritas as observa es realizadas atrav s das entrevistas observa es consulta a documentos 8 2 Confec o de relat rio individual anal tico Neste tem ser o desenvolvidas as an lises de forma individualizada isto para cada caso intra caso 302 8 3 Confec o de relat rio conjunto anal tico Neste tem ser o desenvolvidas as an lises comparativas entre os diferentes casos considerando a restri o dos subsistemas relatados 303 Anexo 1 Documento de formaliza o de pesquisa de doutorado S o Paulo de de 19 Desenvolvimento de Pesquisa Tese de Doutorado Vimos atrav s do presente solicitar nome da empresa autoriza o para desenvolvimento em sua organiza o de pesquisa sobre o tema Gest o da Qualidade em Servi os como parte das atividades de desenvolvimento de
22. R C Finding and implementing best practices in higher education Quality Progress v 28 n 2 p 69 73 1995 FUSCO A A Translating TQM into TQS Quality Progress v 27 n 5 p 105 108 1994 Manufacturing strategic planning California Management Review Summer 1993 Quality on the line Harvard Business Review v 61 n 5 p 65 75 1983 GON ALVES J E L Os impactos das novas tecnologias nas empresas prestadoras de servi os Revista de Administra o de Empresas v 34 n 1 p 63 81 1994 GOODMAN J The nature of customer satisfaction Quality Progress v 22 n 2 p 37 40 1989 HARRIS G The Post Capitalist Executive an interview with Peter F Drucker Harvard Business Review v 71 n 3 p 115 122 1993 324 HENDERSON G L GIROBANK the first bank to win a British Quality Award Quality Forum v 18 n 2 p 80 87 1992 HENSEL J S Service quality improvement and control a customer based approach Journal of Business Research 20 1 January 1990 43 54p Managing in the service economy Boston Harvard Business School Press 1986 HESTAND R Measuring the level of service quality Quality Progress v 24 n 9 p 55 59 1991 HIGGINS L F Practical approaches for evaluating the quality dimensions of professional accounting services Journal of Professional Services Marketing v 7 n 1 1991 HUBBARD D L Can higher education learn from factories Quality Progress v 27 n 5 p 93 97 1994 KA
23. diretriz para o question rio de avalia o do servi o a ser preenchido pelo cliente se n o o melhor til pois estratifica a qualidade em partes separ veis e gerenci veis e Aqui h a aus ncia de um mecanismo que motive o cliente a preencher o question rio de avalia o 9 1 2 5 Subsistema 7 an lise aperfei oamento da qualidade do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o analisa a qualidade dos servi os prestados e Quais os mecanismos de corre o E de aperfei oamento e Em fun o das pr prias respostas obtidas poder amos dizer que em termos de an lise corretiva nada praticado de forma sistem tica Em termos pr ativos tamb m n o Isto pode prejudicar o gerenciamento em primeiro lugar pela falta de oportunidade de aprendizado com os erros acontecidos na corre o de problemas e segundo pela perda da oportunidade de introduzir melhorias aos servi os em opera o 9 1 3 O caso da Transportadora Americana 9 1 3 1 Subsistema 1 estrat gia de servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o estabelece estabeleceu a sua estrat gia de servi o e A identifica o do cliente TA mostra o conv vio de crit rio demogr fico regi o de atua o com um pouco de crit rio psicogr fico carga de at 80 kg Embora n o possamos afirmar que o segundo crit rio seja exatamente psicogr fico pois n o 247 trata de anseios desejos relaciona
24. e Qualo conceito e a nfase qualidade na organiza o e A leitura do pacote de servi os da TAM n o causa surpresa na medida em que este n o muito diferente de outras companhias a reas Por m quando se analisa a oferta ampliada de servi os fica patente a alegada estrat gia de oferecer cada vez mais E nestes casos a empresa costuma investir nos servi os suplementares Isto poss vel quando a empresa j tem n veis de qualidade altos no servi o central e Baseado na abrang ncia de servi os que a companhia oferece a seus clientes podemos dizer que o foco estrat gico tem uma segmenta o estreita pois visa atingir prioritariamente um tipo de cliente TAM regional e oferece um conceito relativamente estreito de servi os a oferta ampliada enquanto companhia pode ser considerada estreita pois o servi o central constitu do de dois servi os transporte de passageiros e de cargas e este segundo acaba sendo praticamente um servi o acess rio Em se considerando somente o aspecto companhia a rea quanto a transporte de passageiros como servi o central h uma s rie de servi os acess rios associados a este neste sentido em rela o a este servi o central o conceito de Em alguns v os os descontos praticados pela TAM chegam a 50 257 Z servi o amplo Isto tem como vantagem principal o foco extremo e como prov vel desvantagem o potencial insuficiente de mercado O fato
25. enquadrando os em servi o n cleo e servi os secund rios ou perif ricos O servi o n cleo est relacionado com a necessidade b sica enquanto os servi os secund rios t m a ver com os elementos adicionais HOROVITZ 1993 divide o servi o em duas dimens es a presta o e a experi ncia A presta o consiste do servi o efetivamente proporcionado relacionado com o que o cliente procura J a experi ncia relaciona se com a experi ncia vivenciada pelo cliente no momento em que consome o servi o isto como o servi o fornecido CARMAN 1980 tamb m cita esta estrutura o de servi os LOBOS 1993 desenvolve racioc nio semelhante afirmando que a vantagem competitiva de uma empresa baseia se em possuir o n cleo certo cercar este n cleo de bens e servi os estabelecendo uma vantagem competitiva adotar um modelo de gest o e ter flexibilidade para mudar adaptar este n cleo GR NROOS 1995 define pacote de servi os como o composto do servi o central e servi os auxiliares ou servi os perif ricos O autor referencia outros autores que utilizam este racioc nio EIGLIER e LANGEARD 1981 LEHTINEN 1983 J MAISTER e LOVELOCK 1982 denominam estes servi os secund rios como servi os facilitadores LAS CASAS 1994 fazendo uma analogia com o conceito de produto ampliado afirma que servi o ampliado tudo aquilo que se agrega no produto essencial ou produto n cleo para aumentar os benef cios propo
26. entretanto mesmo que o centro esteja bem mas as p talas murchem os clientes ficar o impressionados 69 pa O modelo consegue inserir o modelo dos Gaps ZEITHAML et al 1990 numa proposta hol stica Os autores que a conceberam transmitem uma vis o excessivamente operacional com o modelo 3 O modelo prop e para a quest o da imagem da organiza o uma proposi o objetiva da integra o de fatores externos influ ncia externa com postura pr ativa da organiza o atividades de marketing 4 O modelo integra a vis o de GARVIN 1984 sobre dimens es da qualidade do produto parte tang vel da oferta ampliada de servi os Principais lacunas 1 O modelo n o trata de forma clara a distin o entre estrat gia de servi o e conceito de servi o 2 O modelo te rico Valeria a pena verificar a aceita o pr tica em organiza es prestadoras de servi os Vale ressaltar que o objetivo explicitado do autor essencialmente te rico integrador 3 O modelo n o deixa claro se as lacunas 3 e 4 s o trabalhadas a priori ou ap s efetiva o Consideramos um tanto quanto dif cil verificar a presen a destas duas lacunas sem uma abordagem pr tica 4 O modelo superficial na fase de planejamento da qualidade do servi o O modelo discute muito pouco a quest o dos padr es de presta o do servi o 6 O modelo n o considera a natureza da qualidade gerada no momento da produ o do
27. es e aperfei oar padr es de qualidade 109 CICLO PDCA DEFINIR METAS ACT PLAN ATUAR CORRETIVAMENTE DEFINIR METODOS EDUCAR E TREINAR VERIFICAR RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA EXECUTAR Coletando dados CHECK b eo DO Figura 21 O ciclo PDCA Fonte ISHIKAWA 1982 Neste sentido enquanto m todo gerencial o PDCA tem sido utilizado com dois enfoques o enfoque reativo com o PDCA de solu o de problemas que prop e um m todo para an lise e solu o de problemas constitu do das etapas identifica o do problema coleta de dados an lise de causas plano de a o a o verifica o padroniza o e conclus o e o enfoque proativo em que n o se parte de um problema mas da possibilidade ou necessidade de estabelecer melhoria nos resultados de determinado processo a partir da situa o vigente Para isto h que haver uma mudan a da postura conformista onde se convive por muito tempo com um problema sob a alega o de que nada se pode fazer no sentido de resolv lo para uma situa o onde se procure responder quest o o que me impede de fazer melhor Num sentido mais amplo o PDCA pode ser utilizado em n vel de Gest o da Qualidade abrangente onde o in cio do processo seja o Planejamento da Qualidade desde a identifica o de necessidades reais ou latentes dos clientes a sua produ o e 110 gerenciamento cont nu
28. motivada e que esteja sintonizada com a cultura na organiza o O ambiente de trabalho em servi os mais do que em outros setores de crucial import ncia para a presta o de um bom servi o Uma cultura de servi o ao cliente s se consolida se partir da alta administra o 6 4 A etapa de avalia o 6 4 1 Qualidade T cnica x Funcional A avalia o da qualidade de servi os possui uma dicotomia interessante e complexa a fronteira entre processo e produto n o clara como no caso dos bens produzidos na manufatura Novamente podemos recorrer ao Modelo de Qualidade de GRONROOS 1988 que subdivide a qualidade de um servi o em qualidade t cnica e qualidade funcional Isto nos leva a uma outra quest o at que ponto o cliente est apto a fazer a avalia o em determinados tipos de servi os como servi os m dicos ou servi os com graus de especializa o t cnica que esteja al m do conhecimento do cliente Nestes casos bem aceita na literatura a id ia de que a avalia o pelo cliente restringe se ao como isto experi ncia vivenciada quando do consumo do servi o Este constitui um ponto a ser explorado Veja Figura 29 6 4 2 T cnicas de avalia o Um outro aspecto diz respeito maneira de avaliar a qualidade do servi o Em manufatura s o muito utilizados m todos de coleta de dados o mais pr ximo do processo de execu o podendo neste caso ser utilizado os gr ficos de controle na
29. o da Qualidade As avalia es da qualidade dos servi os nas empresas estudadas acontece de forma razoavelmente sistematizada sendo utilizados mecanismos como indicadores da qualidade TA TA e BKB pesquisas de satisfa o de clientes ocasionais TAM 278 simula o de auditoria do cliente TAM fichas de avalia o LE CANARD podendo ser estes mecanismos considerados de utilidade j que trazem feedback dos clientes Entretanto somente no caso da TA praticada sistematicamente a avalia o dos indicadores com a participa o dos envolvidos nos servi os Nos demais casos a participa o dos envolvidos mais restrita a ser informado ou chamado a intervir quando ocorre algum fato indesejado mais grave N o foram encontrados mecanismos de promo o sistem tica de an lises para corre o e ou melhoria da qualidade dos servi os exce o da TA que tem uma sistem tica para an lise corretiva bem estruturada Conclu mos assim que as corre es de falhas nos servi os nos casos estudados n o garantem a n o reincid ncia dos erros j que n o h uma busca sistem tica s causas dos erros Quanto melhoria da qualidade dos servi os acontece em todos os casos com um enfoque mais de inova es novos servi os ou elementos de servi os do que melhoria de indicadores da qualidade de servi o processo de presta o do servi o redu o de n veis de erros Percebemos uma razo vel fal
30. o da TAM que procura ter uma atua o em diferentes dimens es da qualidade A nfase na qualidade tem sido mais qualidade t cnica do que qualidade funcional intuitivamente O entendimento desta estrutura proposta por GR NROOS 1984 auxilia o entendimento e pode ser utilizado nas empresas estudadas auxiliando ao planejamento e conscientiza o As empresas estudadas n o praticam o planejamento da qualidade conforme sistem tica do desdobramento da fun o qualidade N o podemos entretanto concluir que isto seja causa de eventuais dificuldades no processo de Gest o da Qualidade pois nas empresas estudadas o QFD n o utilizado Nas empresas estudadas n o existe processo formalizado de desenvolvimento de projeto de servi os Em fun o deste fator o tema n o foi abordado nesta pesquisa N o conseguimos assim analisar a correla o entre a inexist ncia da fun o projeto e o n vel de qualidade dos servi os 277 Sobre o sistema de presta o do servi o das empresas estudadas a ger ncia de processos utilizada de forma n o integral tendo se identificado contribui es sobretudo em termos de padroniza o e estabelecimento de pontos de controle para implanta o do sistema da qualidade Conceitos e metodologias mais recentes n o t m sido utilizados Algumas destas como momento da verdade ciclo de servi o diagrama de fluxo de processos de servi os procedimentos de recupera o do servi o s
31. o do Sistema da Qualidade s o Ganhos de Qualidade procedimentos organizados defini o de responsabilidades maior controle de riscos conhecimento da organiza o como um todo por parte dos funcion rios dom nio dos processos treinamento dar oportunidades para que as pessoas fa am Ganhos de produtividade redu o de custo Ganhos de mercado imagem da organiza o 173 Z Como dificuldade trazida pelo sistema apontado o alto n mero de revis es sobretudo devido velocidade de mudan as econ micas e informatiza o 3 ey R A oar contingencial Entendimento e treinamento sobre a consci ncia do sistema como um todo tamb m um problema Com rela o aos requisitos espec ficos do sistema seguem algumas observa es as an lises cr ticas s o semestrais a aplicabilidade do requisito de aquisi o prende se mais a recursos inform ticos sendo feitas verifica es no recebimento e no fornecedor a aplicabilidade do requisito controle de produto fornecido pelo cliente diz respeito basicamente a informa es nas seguintes formas cautelas recibos fac s miles e swifts a identifica o 4 8 se d por assinaturas nos documentos transacionados que identificam cada fase do processo Praticamente cada procedimento tem a identifica o embutida os processos contidos no controle de processos 4 9 s o cust dia internacional cadastro compra e venda de a es op es e direitos de
32. o do caso propriamente dito 7 5 1 8 A realiza o das an lises 7 5 1 9 O estabelecimento das conclus es do estudo 7 5 1 10 A confec o do relat rio final do estudo 7 5 2 Metodologia da pesquisa Abaixo estaremos apresentando a adapta o para a nossa pesquisa do m todo do sugerido na etapa anterior com a descri o de cada um dos passos 7 5 2 1 Defini o do problema a ser estudado com a justificativa da op o do estudo de caso como m todo de pesquisa Estes dois pontos j foram abordados no tem 4 do presente cap tulo 160 7 5 2 2 A formula o das quest es do caso isto as quest es principais que servir o de rumo coleta de dados e an lises Estamos interessados na explora o da quest o b sica e Como a organiza o gerencia a qualidade dos servi os prestados a seus clientes Como quest es de apoio baseadas no modelo de refer ncia sugerido temos e Como a organiza o estabelece estabeleceu a sua estrat gia de servi o e Como a organiza o define definiu o conceito de servi o e Como a organiza o planeja a qualidade dos servi os a serem prestados e Como a organiza o projeta os servi os a serem prestados e Como a organiza o sistematiza a presta o dos servi os e Como a organiza o padroniza os servi os a serem prestados Como o fator humano influencia a qualidade dos servi os prestados pela organ
33. o dos clientes quanto ao n cleo e aos perif ricos a fim de determinar pontos para melhoria de qualidade O autor defende que desde que a qualidade seja percebida subjetivamente empresas de servi os devem pensar duas vezes antes de acrescentar perif ricos ou aumentar o n vel de qualidade em uma ou mais dimens es de seu pacote de servi os GRONROOS 1988 sugere duas dimens es para a qualidade de um servi o uma dimens o relacionada ao resultado do servi o o que qualidade t cnica e uma segunda dimens o relacionada ao processo de fornecimento do servi o como qualidade funcional O autor define a qualidade total do servi o como a resultante final da avalia o que o cliente de um servi o faz do servi o que ele obt m bem como da forma como ele obt m este servi o veja Figura 2 HOROVITZ 1993 afirma que a percep o de qualidade tamb m influenciada pelos s mbolos que envolvem o produto gelo sobre o peixe hall de entrada maneira de atender etc Os signos verbais e n o verbais desempenham papel fundamental olhar o cliente face a face ceder lhe passagem exprimir prazer em v lo cham lo pelo nome etc O autor afirma ainda que quanto mais imaterial o servi o mais o cliente influenciado por refer ncias tang veis apar ncia f sica pre o risco percebido Neste sentido BERRY e PARASURAMAN 1992 sugerem que se estabele am evid ncias para os servi os associar pistas tang veis sobre o s
34. o e gerencia seu funcionamento corrigindo eventuais desvios ou aperfei oando desempenho Neste sentido um Sistema de Garantia da Qualidade inclui dentre as etapas relacionadas no presente trabalho o planejamento da qualidade do servi o aspectos comerciais a padroniza o capacita o de pessoal opera o e monitoramento da qualidade produzida pelo sistema de presta o de servi os Por enfoque reativo entendemos um Sistema da Qualidade voltado t o somente descri o de procedimentos segundo um modelo reconhecido ou nao a preocupa o com a ado o pr tica dos procedimentos estabelecidos o efetivo funcionamento de tal sistema e a gera o de evid ncias para comprovar este funcionamento Este n o tem necessariamente como preocupa o mais forte a a o de antecipa o s necessidades do mercado dado que se at m a planejar os procedimentos relativos opera o e o gerenciamento dos aspectos relacionados qualidade do servi o A Garantia da Qualidade nos est gios de prospe o planejamento e desenvolvimento de novos servi os n o o seu forte Em qualquer dos dois enfoques a ado o de um Sistema da Qualidade til dependendo do est gio de evolu o no gerenciamento ou do n vel de competitividade do setor onde a organiza o concorre Para uma organiza o que se encontra em est gio de padroniza o muito incipiente a ado o de um Sistema da Qualidade ainda que com enfoque reativo pode traz
35. o entendimento de procurar mentalizar atitudes junto ao pessoal de linha de frente Conceito e ado o de sistema da qualidade Sobre sistema da qualidade n o h entendimento sedimentado nem h interesse em spe Al certifica o Gerenciamento dos Recursos Humanos Sobre o gerenciamento dos recurso humanos na organiza o n o h uma sistem tica formalizada com plano de carreira identifica o sistem tica de necessidades de treinamentos mecanismos para promover sistematicamente a criatividade iniciativa das pessoas N o s o praticadas iniciativas relacionadas a administra o participativa uso de ferramentas da qualidade ou similares N o se conseguiu evidenciar preocupa o com a es ou programa de endomarketing na organiza o Em termos de empowerment n o tamb m preocupa o formal da organiza o H sim uma expectativa de que as pessoas tenham senso de responsabilidade e conforme orienta o geral dada atuem em benef cio de atender bem H no contexto do LE CANARD entretanto em fun o at do pr prio n mero de funcion rios uma proximidade grande da ger ncia com o pessoal operacional Um fator interessante o pr prio tamanho da sala da ger ncia min scula suficiente para uma mesa pequena com cadeira e um computador A inten o de que o gerente permane a o menor tempo poss vel em sua sala mas sim que este esteja acompanhando os trabalhos nas diversas r
36. que delegar poderes a empregados n o simples Alguns talvez prefiram a orienta o detalhada evitando assim ter que recorrer a solu es criativas ou mesmo que exijam n veis de risco Levar a autoridade para baixo numa organiza o pr ximo ao cliente requer determina o paci ncia e esfor os conscientes para diminuir o manual de regras Para GR NROOS 1995 o empowerment potencializa a energia contida nos seres humanos assim os funcion rios devem ser encorajados e treinados para reconhecer a diversidade de situa es poss veis nos contatos com clientes e solucionar problemas que exijam procedimentos fora da padr o criando assim maior satisfa o para o cliente 119 5 20 Implanta o de processos de melhoria da qualidade A implanta o de um processo de Gest o da Qualidade Total sempre ponto de grande import ncia nem sempre abordado de forma sist mica por autores ou por relato de casos Descreveremos nesta se o algumas cita es de autores sobre o tema Na discuss o sobre implementa o de Processos da Melhoria da Qualidade sempre interessante repassar alguns relatos de fracassos Assim CROSBY 1994 relaciona raz es para o n o progresso da Gest o da Qualidade seja em servi os ou n o 1 O esfor o recebe o nome de programa e n o de processo 2 Todo esfor o voltado para a base da organiza o 3 O pessoal do controle de qualidade c tico 4 O material de treinamento criad
37. rios conta com a sua escola de treinamento com capacidade para alojar cinquenta pessoas O novo centro de treinamento conta com alojamento plataforma para treinamento pr tico salas e audit rio Os funcion rios passam por 6 a 7 cursos de forma o por ano H incentivos capacita o formal de seus funcion rios A previs o para o ano de 1996 era de alcan ar em torno de 35 000 horas de treinamento e H uma pol tica de empowerment informal na organiza o O entendimento na organiza o de que procuramos incentivar e praticar a delega o m xima poss vel a cada funcion rio Isto refor ado pela defini o das responsabilidade de cada um e pelos elogios n o sistem ticos e Um dos aspectos importantes nas organiza es prestadoras de servi os a pr tica de elementos de endomarketing muito embora n o exista um programa de endomarketing Sobre o que a empresa faz para que os funcion rios vistam a camisa da empresa as respostas obtidas tinham mais a ver com a pr tica do treinamento e durante as visitas de auditores de procedimentos do sistema da qualidade muitas informa es da dire o s o repassadas O Jornal da TA tamb m Fora do per odo de coleta de dados obtivemos dados de que em 1996 foram realizadas 40 000 horas de treinamento 198 ajuda para o processo de comunica o interna mas sem uma orienta o forte com aspectos de endomarketing Cultura organi
38. 1966 apud LAS CASAS 1994 define servi os como atos a es desempenho Exatamente por esta forma de definir o servi o muitas vezes temos a dificuldade de delimitar a fronteira entre o produto do servi o e o seus sistema de produ o isto a distin o entre produto e processo NORMANN 1993 cita a dificuldade em distinguir claramente entre o servi o seu processo de fornecimento e o sistema de entrega LAS CASAS 1994 afirma que em servi os os elementos se 12 misturam e pessoas procedimentos processos se confundem s vezes com o objeto da comercializa o HOLANDA 1986 ao se referir a servir o define como viver ou trabalhar como servo exercer as fun es de criado ajudar auxiliar Algumas defini es de servi os s o relacionadas por GR NROOS 1995 Servi o atividades benef cios ou satisfa es que s o colocados venda ou proporcionados em conex o com a venda de bens AMERICAN MARKETING ASSOCIATION 1960 Servi os representam ou satisfa es intang veis apresentadas diretamente transporte acomoda o ou satisfa es intang veis entregues indiretamente quando da compra de mercadorias ou de outros servi os cr dito entrega REGAN 1963 Para o consumidor servi os s o quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benef cios e satisfa es valiosas atividades que o cliente n o possa ou prefira n o realizar por si pr prio BESSOM 1973 Um servi o uma
39. 1993 discutiram a necessidade de se praticar o marketing internamente organiza o HESKETT 1987 tamb m aborda o assunto citando o direcionamento da vis o estrat gica dos servi os para o seu interior A id ia que est por tr s do endomarketing de que a empresa precisa primeiramente vender a sua imagem aos seus funcion rios afim de que estes a reproduzam para os clientes externos Um fato extremamente negativo quando ocorre uma falha qualquer e o funcion rio se ponha a tecer coment rios negativos sobre a organiza o FIRNSTAHL 1989 chamou a aten o 116 para este aspecto ao propor o elemento humano como a garantia do servi o colocando juntamente com a necessidade de estar preparado a exist ncia do conceito de empowerment para dar sustenta o 4 garantia do servi o Para HESKETT et al 1994 as empresas de servi os devem colocar clientes e funcion rios em primeiro lugar de modo a alcan arem sucesso VAREY 1995 coloca a necessidade da ado o do endomarketing tamb m pela superposi o existente nos servi os em que as fun es marketing e opera o n o s o facilmente separ veis como na manufatura O autor defende que a ado o marketing interno um mecanismo de avan ar a pr tica do marketing externo pelo pessoal de opera o O autor estabelece rela es entre um programa de marketing interno e os seguintes temas qualidade do servi o orienta o estrat gica de marketing gest o da qual
40. A qualidade uma jornada 3 A qualidade trabalho de todos 4 Qualidade lideran a e comunica o s o insepar veis 5 Qualidade e integridade s o insepar veis 6 Qualidade uma quest o de projeto 7 Qualidade cumprir as promessas do servi o O programa de gest o da qualidade em servi os sugerido pelo autor consiste de seis sub programas O desenvolvimento de um conceito de servi o Um programa de gerenciamento das expectativas dos clientes Um programa de gerenciamento de resultado do servi o Programa de endomarketing Programa de gerenciamento do ambiente f sico e ON MS cio G8 RD dA Programa de gerenciamento da participa o do consumidor Nota se nesta ltima proposi o um enfoque de qualidade mais abrangente apontando para a qualidade com enfoque organizacional Vale ressaltar a sugest o de integrar conceito de servi o incluindo aspectos f sicos com expectativa e participa o do cliente num ambiente de endomarketing com efetivo gerenciamento dos resultados 61 4 3 10 A abordagem de Gianesi e Corr a GIANESI e CORREA 1994 prop em modelo para formula o de estrat gia de opera es de servi os Os autores partem de um processo de estabelecimento de estrat gias econ micas a partir da an lise do ambiente externo e interno organiza o oportunidades e riscos pontos fortes e fracos respectivamente O processo de planejamento estrat gico global subdivide se em tr s n ve
41. Baz n Rio de Janeiro Campus 1995 313 A service quality model and its marketing implications European Journal of Marketing v 18 n 4 p 36 44 1984 HARRINGTON H J O processo do aperfei oamento como as empresas americanas l deres de mercado aperfei oam o controle de qualidade S o Paulo McGraw Hill 1988 Gerenciamento Total da Melhoria Cont nua A nova gera o da melhoria de desempenho S o Paulo MAKRON Books 1997 Aperfei oando Processos Empresariais S o Paulo MAKRON Books 1993 HART CW L HESKETT J L SASSER Jr W E The profitable art of service recovery Harvard Business Review v 68 n 4 p 148 56 1990 The power of unconditional service guarantees Harvard Business Review v 66 n 4 p 54 62 1988 HESKETT L JONES T O LOVEMAN G W SASSER W E SCHLESINGER L A Putting the service profit chain to work Harvard Business Review v 72 n 2 p 164 174 1994 Lessons in the service sector Harvard Business Review v 65 n 2 p 118 126 1987 SASSER W E e HART C W L Servi os revolucion rios mudando as regras do jogo competitivo na presta o de servi os Trad de Carmem D Straube e Irineu G Gianesi S o Paulo Pioneira 1994 HOLANDA A B Novo dicion rio Aur lio da l ngua portuguesa 2 ed Rio de Janeiro Nova Fronteira 1986 HOROVITZ J Qualidade de servi o a batalha pela conquista do cliente Trad de Eduardo Brand o S o Paulo Nobel 19
42. CANARD o h spede passageiro A taxa de n mero de di rias h spede um indicador disto e As altera es ainda que pequenas introduzidas visando atender algumas solicita es de clientes mostram que ainda que n o sistematicamente o hotel apresenta flexibilidade e agilidade s demandas do mercado Estas respostas como no caso do servi o de quarto e de lavanderia t m uma raz o maior de ser pela cultura brasileira Como foi mencionado por um funcion rio um h spede um dia falou que n o quer ficar em hotel descart vel O h spede queria se referir ao conceito de auto servi o oferecido pelo hotel j que no in cio da opera o n o era oferecido servi o de quarto caso o h spede desejasse um lanche ou refei o 240 r pida deveria se dirigir recep o e levar o prato descongelado e aquecido no forno de microondas at o apartamento para consumo e Baseado na concep o do hotel podemos afirmar que a inten o prestar servi os que sejam percebidos pelo cliente como de boa qualidade por m segundo uma oferta pequena de variedade de servi os menor quantidade de o ques conforme modelo de GR NROOS um hotel que oferece o essencial o conforto e Em termos de classifica o da estrat gia adotada quanto b ssola estrat gica h um entendimento de valor percebido alto a pre o relativamente baixo portanto Er 7 x 77 estrat gia japonesa Clientes acusam valor
43. CROSBY 1994 HESKET 1994 Organiza es como MARRIOTT DISNEY SAS t m sido citadas na literatura como exemplos de organiza es que conseguem repassar e executar os princ pios defendidos por seus l deres Mais do que somente m todos t cnicas e sistemas a lideran a exercida por uma pessoa muitas vezes fundador acaba se disseminando pela organiza o e norteando diretrizes e a es de tal forma que provocam nos clientes e comunidade uma boa percep o da qualidade fornecida NORMANN 1993 cita como atitudes de uma boa lideran a dentre outras a fixa o de padr es de qualidade avalia o de pessoas estabelecimento de um c digo de conduta e promo o de credibilidade sugerindo tamb m a busca de resultados imediatos para possibilitar continuidade ALBRECHT 1992 chama aten o para algumas caracter sticas da lideran a em empresas consideradas exemplo como conhecem seus 105 clientes enfoque baseado em Momentos da Verdade atitude de fazer o que preciso recuperam se habilmente de erros inevit veis encaram a administra o como algu m que apoia preocupam se com os funcion rios tanto quanto com os seus clientes e est o sempre insatisfeitos com o seu desempenho ZEITHAML et al 1990 identificam vis o de servi o estrat gia do servi o superior excelente padr es elevados lideran a no front e integridade como elementos imprescind veis a um l der em servi os WHITELEY 1992 registra que os l d
44. O A O O Auto controle O O Indicadores de desempenho O Avalia o do servi o A Produto i servi o Processo Qualidade gt O Of O gt 0 0 0 Recupera o do servi o M todo de solu o de problemas An lise de falhas Sete ferramentas do controle da Qualidade Sete ferramentas gerenciais da qualidade Quadro 10 Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servi os Ellenrieder AUTOR TEMA Estrat gia de servi o Lobos Las Casas Urdan 17 Corr a amp Gianesi gt Conceito de servi o A Cultura Lideran a Planejamento da qualidade do servi o desdobramento da qualidade Planejamento da qualidade do servi o QFD olol O gt Dimens es da qualidade de servi o Projeto de servi o Padroniza o Sistema de Garantia da Qualidade Momentos de contato Mom da Verdade Ciclo de servi o Diagrama de fluxo de Ger ncia de processo O servi o Infra estrutura Empowerment Auto controle Participa o do cliente Endomarketing Indicadores de desempenho Avalia o do servi o A Produto Avalia o do servi o Processo Auditorias da Qualidade Recupera o do
45. R H ZIGLI R M Ambiguity impedes quality in the service industries Quality Progress v 20 n 7 p 14 17 1987 WIND J GREEN P E SHIFFLET D SCARBROUGH M Courtyard by Marriott designing a hotel facility with consumer based marketing INTERFACES v 19 n 1 p 25 47 1989 This document was created with Win2PDF available at http www daneprairie com The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non commercial use only
46. Sistema operacional e O sistema operacional do LE CANARD caracteriza se por servi os de hotelaria com nfase na simplicidade e funcionalidade Os processos que envolvem mais pessoal s o recep o sistema de reservas e cobran a operado atrav s de computadores 5 pessoas executam todas estas atividades servi o de limpeza e copeira durante o caf da manh 7 pessoas A cozinha na verdade n o existe pois o processo altamente simples e padronizado o caf da manh consiste na verdade de uma linha de montagem pois os alimentos s o frios ou servidos prontos como recebidos no hotel biscoito p es ch s pacotes de manteiga descart veis gel ias O nico alimento preparado a gua que aquecida Os demais s o somente desembalados e colocados em bandejas para serem servidos O estacionamento disponibilizado mas sem manobristas n o preocupa o ter pessoal para oper lo O restaurante trabalha com lanches refei es r pidas prontas Os alimentos s o 187 descongelados em forno de microondas na hora de serem servidos o caf da manh n o inclui produtos que precisem ser preparados exce o da gua e leite quentes os demais s o somente desembalados e servidos em pratos ou bandejas 940 Z para o auto servi o pelo cliente o hotel tipo Lego totalmente modular ja sai pronto de f brica as instala es el tricas hidrossanit rias e de telefone n
47. Tamb m foram observados alguns aspectos b sicos dos subsistemas estrat gia do servi o e conceito qualidade do servi o A estes denominamos de foco auxiliar 8 3 2 3 Contato com organiza o o contato com a organiza o foi viabilizado atrav s do coordenador da qualidade que se encarregou de obter junto dire o a concord ncia para a realiza o da pesquisa 8 3 2 4 Formaliza o da pesquisa Os representantes da empresa n o consideraram necess ria a formaliza o documental para a realiza o da pesquisa 8 3 3 Pontos b sicos 8 3 3 1 Contexto trata se de uma empresa familiar Conta hoje com cerca de 630 funcion rios e 400 prestadores de servi os e uma frota de cerca de 160 ve culos Tem sua matriz localizada em Americana e um centro de redistribui o em Campinas Todas as cargas da TA Transportadora Americana passam pela filial de Campinas Para agilizar os servi os a TA tem uma vasta rede de microcomputadores cerca de 160 interligando filiais matriz sistema de 192 roteirizador eletr nico rastreamento via sat lite e comunica o com fornecedores e clientes via EDI A empresa obteve o certificado extensivo s suas 13 filiais Tendo iniciado suas atividades em fun o do polo t xtil da regi o j n o depende mais tanto deste polo para sua atua o haja visto o desaquecimento das atividades deste polo comparativamente a pocas anteriores H na empresa um programa de qualidade
48. a an lise destes crit rios e das reas de compet ncia em que uma empresa concorre mostra a import ncia das opera es como atividades de apoio fun o de manufatura CARMAN 1980 relaciona tr s alternativas para estrat gia integra o de perif ricos a um servi o n cleo integra o de dois servi os n cleo ou integra o de perif ricos a um sistema maior HESKETT et al 1994 sugerem um esquema para discuss o do posicionamento estrat gico da organiza o em rela o ao conceito de servi o adotado veja Figura 17 Segundo os autores o foco pode criar vantagens competitivas seja pela oferta de uma ampla gama de servi os voltado a um grupo limitado de cientes seja pela oferta de um card pio limitado e focalizado de servi os numa ampla faixa de consumidores tamb m pela oferta de uma gama estreita de servi os voltados a um conjunto espec fico de consumidores ou a quarta alternativa que consiste de um conceito amplo de servi os voltados para um mercado amplo 86 Foco Estrat gico Segmento de mercado alvo Estreito Amplo r Dom nio do Maior Maior Foco extremo processo vantagem vantagem i operacional Estreit i E Ts 4 Maior problema Foren Maior problema Conceito de servi o Card pio i insuficiente de i e potencial sad potencial mais amplo Limitado Mercado ane Conceito de Principal Baixo custo e E Pancipal Bom servi o pelo se
49. a aten o para o fato de que embora a padroniza o seja planejada a sua execu o nos processos de servi os demanda muito de atitude das pessoas altera o de conduta em fun o das circunst ncias negocia o de padr es durante a opera o ou mesmo altera o de padr es pr estabelecidos Assim a execu o cumprimento dos padr es em servi os tem caracter sticas pr prias cuja efic cia n o pode ser analisada da mesma forma que na manufatura pela compara o entre padr o estabelecido e padr o cumprido Os padr es em servi os com maior grau de personaliza o ou de contato com o cliente podem ser entendidos mais como elemento indicador de atitude do que um atributo quantificado ou n o a ser cumprido risca Surge assim discuss o sobre padr es flex veis isto padr es indicativos de procedimentos a serem adotados que preferencialmente sejam cumpridos conforme estabelecido podendo ser alterados conforme circunst ncias presentes na presta o do servi o A an lise do modelo de SILVESTRO ajuda a responder o n vel de padroniza o relativo a diferentes tipos de servi o 136 6 3 3 Sistema de Garantia da Qualidade H dois enfoques para o entendimento de um Sistema de Garantia da Qualidade proativa e reativa Por enfoque proativo estamos querendo dizer um Sistema que efetivamente se antecipa s necessidades dos clientes identifica oportunidades desenvolve novos servi os planeja sua opera
50. abordagem de Urdan A abordagem de Puri A norma ISO 9004 2 Quadro comparativo das abordagens iv 34 34 34 35 36 37 38 39 40 43 43 44 48 49 51 53 54 56 58 60 62 65 66 67 68 71 73 74 5 ELEMENTOS DA GESTAO DE SERVICOS 81 5 1 Processos de melhoria da qualidade de servi os 81 52 Estrat gia de servi o 81 5 3 Planejamento da qualidade em servi os 86 5 4 Projeto de servi os 88 5 5 Momentos da Verdade 95 5 6 Participa o do cliente 97 5 7 Sistema de Garantia da Qualidade 99 5 8 Padroniza o em servi os 100 5 9 Ferramentas para a qualidade de servi os 102 5 10 Ger ncia de processos 103 5 11 104 Lideran a 5 12 105 Avalia o da qualidade de servi os 5 13 106 Auditorias da qualidade de servi os 5 14 107 O ciclo PDCA 5 15 110 A Recupera o do servi o 5 16 112 A influ ncia humana nos servi os 5 17 113 Cultura organizacional 5 18 115 Endomarketing 5 19 118 Empowerment 5 20 119 Implanta o de processos de melhoria da qualidade 6 124 PROPOS I O DE UM MODELO DE REFER NCIA 6 1 124 Um modelo de gest o da qualidade em servi os O PDCA de servi os 6 2 127 A etapa de planejamento 6 2 1 6 2 2 6 2 3 6 3 6 3 5 1 6 3 5 2 6 3 5 3 6 3 5 4 6 4 6 4 1 6 4 2 6 5 6 5 1 6 5 2 6 6 6 6 1 Estrat gia de servi o Conceito Qualidade do servi o O planejamento da qualidade do servi o A etapa de execu o C
51. aperfei oamento cont nuo da qualidade 6 Procedimentos de campo Esta parte do protocolo apresenta a sequ ncia de eventos para a fase de pesquisa de campo 6 1 Sele o e justificativa do caso Nesta etapa dever ser selecionado o caso com a respectiva justificativa Os crit rios b sicos para escolha do caso s o em fun o do subsistema a ser analisado podendo ser mais de um subsistema 6 2 Contato com organiza o x Esta etapa deve ser feita imediatamente ap s etapa 6 1 Dependendo do acesso conseguido para o estudo a sele o poder ter que ser refeita 6 3 Formaliza o da pesquisa Esta etapa consolida a sele o do caso para estudo Deve ser realizada atrav s de visita do pesquisador com reuni o com um representante da organiza o que possa responder por esta e permitir o acesso necess rio realiza o da pesquisa Por ocasi o desta visita 298 deve ser apresentado o documento de formaliza o da pesquisa Anexol para aprecia o pela organiza o Caso seja exigido alguma formaliza o este documento se aplica a esta finalidade 6 4 Revis o de documentos b sicos Antes de iniciar a coleta de dados propriamente ou ap s a primeira visita alguns documentos devem ser lidos a fim de permitir ao pesquisador maior conhecimento sobre a organiza o Entre os documentos que podem ser consultados nesta etapa est o hist rico da organiza o material de divulga o cat logo
52. as cren as e valores e convic es dos portadores da cultura da organiza o e explorar e analisar juntamente a pessoas internas da organiza o as observa es surpreendentes descobertas durante as entrevistas A op o por considerar o tema cultura organizacional no subsistema sistema de presta o do servi o n o significa que tenhamos entendimento de que seu impacto s ocorre na opera o Muito pelo contr rio a cultura de uma organiza o ser sempre determinante em todos os aspectos setores subsistemas a es e pr ticas de qualquer organiza o A raz o em se ter colocado o assunto neste subsistema guarda rela o com o fato de que cultura organizacional n o se planeja n o se projeta PETTIGREW apud FLEURY amp FISCHER 1989 trata da quest o da gerenciabilidade da cultura das organiza es mas discute o processo de mudan a a partir de situa o vigente Por isto colocamos o tema cultura na fase de execu o para efeito deste estudo Pela conceitua o adotada por Schein cultura pode ser entendido como o conjunto de pressupostos b sicos que um grupo inventou descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas 141 O diagn stico do perfil gerencial na organiza o sobretudo em rela o s mudan as aceleradas no mercado seja do ponto de vista de competi o por clientes seja do ponto de vista de competi o por uma equipe de trabalho eficiente
53. atende a empresa Assim este deve estar bem preparado e imbu do dos prop sitos e cultura da organiza o de modo que transmita compromisso em nome da organiza o que serve ao cliente 51 modelo s o teis para trabalhar esta preocupa o espec fica de desenvolver na organiza o a pr tica de marketing De qualquer maneira ela chama aten o para quatro aspectos necess rios Gest o da Qualidade o planejamento da qualidade dos servi os embora o modelo n o sugira como faz lo a monitoramento das expectativas dos clientes o tratamento da recupera o dos servi os e o endomarketing 4 3 5 A abordagem de Zeithaml Berry e Parasuraman BERRY e PARASURAMAN participaram na elabora o de uma outra abordagem pela qual eles s o mais conhecidos juntamente com ZEITHAML Trata se de um modelo para an lise e gerenciamento da qualidade de servi os objeto de v rias cita es GR NROOS 1995 GIANESI e CORREA 1994 LOVELOCK 1995 LOBOS 1993 DOERING 1991 Veja Figura 7 Modelo conceitual para qualidade em servi os COMUNICA O NECESSIDADES EXPERI NCIA INFORMAL PESSOAIS ANTERIOR SERVI O ESPERADO SERVI O PERCEBIDO CUENTE iodo oe cee eee coe eee ee ced CLIENTE _ FORNECEDOR FORNECEDOR SERVI O PRESTADO GAP 1 GAP 3 COMUNICA ES SPECIFICADO gt EXTERNAS COM OS CLIENTES m GAP 2
54. atividade colocada venda que gera benef cios e satisfa es sem levar a uma mudan a f sica na forma de um bem BLOIS 1974 Um servi o uma atividade ou uma s rie de atividades que tem lugar nas intera es com uma pessoa de contato ou com uma m quina e que prov satisfa o ao consumidor LEHTINEN 1983 Um servi o qualquer atividade ou benef cio que uma parte possa oferecer outra que seja essencialmente intang vel e que n o resulte em propriedade de alguma coisa Sua produ o pode ou n o estar ligada a um produto f sico KOTLER amp BLOOM 1984 KOTLER 1988 Servi o algo que pode ser comprado e vendido mas que voc n o consegue deixar cair sobre o p GUMMESSON 1987 referindo se a fonte n o identificada O servi o uma atividade ou uma s rie de atividades de natureza mais ou menos intang vel que normalmente mas n o necessariamente acontece durante as intera es entre clientes e empregados de servi os e ou recursos f sicos ou bens e ou sistemas do fornecedor de servi os que fornecida como solu o ao s problema s do s cliente s GR NROOS 1995 13 Outras tentativas de conceituar servi o se baseiam em entend lo como setor de atividades abordagem esta inclusive utilizada por muitos autores justificada at mesmo pela dificuldade de maior precis o da defini o do que seja servi o JURAN 1988 utiliza para conceituar servi os uma classifica o das empresas em m
55. busca da identifica o de necessidades e expectativas do cliente a express o know your customer bastante difundida na cultura BKB O padr o BKB de atendimento refor ado nos treinamentos cursos de 2 dias para o pessoal de atendimento que aborda aspectos da venda atendimento telef nico etc 2 Adotaremos a sigla MdV para nos referimos a Momentos da Verdade 28 A express o BKB deriva de Bank of Boston e utilizada internamente em linguagem usual 168 J na rea de MC o contato com os clientes pouco enfatizado nos procedimentos estes s o muito mais voltados para o processo interno ficando a qualidade do contato dependente do treinamento de 2 dias e da capacidade de cada um Quanto recupera o do servi o o BankBoston n o tem uma orienta o espec fica e diferente do simples fato de ter que corrigir uma eventual falha Na rea de MC h um entendimento de que se ocorrem falhas elas s o detectadas internamente pois as contas t m que bater antes do processo ir adiante e sair do banco A pol tica para o tratamento de ocorr ncia de falhas prev as etapas identifica o an lise de impacto quanto a custo credibilidade do produto qualidade do produto e expectativa do cliente Padroniza o O entendimento sobre padroniza o est relacionado exist ncia de procedimentos e instru es de trabalho Os aspectos subjetivos do servi o n o t m padroniza o clara acred
56. cont m o requisito controle de projetos apresenta 81 ists 7 No caso da tansportadora o requisito 4 15 Manuseio armazenamento embalagem preserva o e entrega ficou bastante reduzido pois estes processos que representam o seu processo operacional principal compuseram o requisito 4 9 do sistema da qualidade da empresa 252 Gerenciamento de Recursos Humanos A forte nfase em treinamento na TA mostra que a empresa est realmente preocupada com as pessoas sendo o treinamento tem que vai influenciar n o somente a motiva o das pessoas mas tamb m a seguran a na realiza o das atividades Dado baixa nfase em aspectos voltados para o empowerment e os n veis elevados de qualidade alcan ados surge a quest o como os processos do servi o s o predominantemente de bastidores necess rio trabalho intensivo em termos de empowerment No caso da TA esta quest o fica ainda menos clara na medida em que o roteirizador eletr nico um elemento de gerenciamento de processo n o necessitando tanto mais como at algum tempo atr s de n veis elevados de autonomia durante o processo Cultura organizacional e Um aspecto da cultura da empresa que se pode afirmar como influenciador da qualidade a forte nfase e participa o efetiva da alta administra o em discuss es e acompanhamento dos indicadores da qualidade O sistema de indicadores utilizado melhor e maior que outros usualmente enco
57. contribui o para organiza es em fase de entendimento ou implanta o de Sistema da Qualidade visando certifica o pois confusa repetitiva e de leitura mon tona e Entre os benef cios trazidos pela ado o de um Sistema da Qualidade apontados pelos entrevistados repetiu se com fregi ncia o estabelecimento de procedimentos Um verdadeiro Sistema de Garantia da Qualidade se inicia no planejamento da qualidade de um servi o a partir da detec o da voz do cliente e sua conseqiiente tradu o em especifica es claras que permitam posterior avalia o mais precisa da qualidade junto ao cliente Denota se neste caso que a falta desta abordagem contribui para que se enxergue o SQ preponderantemente como procedimentos A pr pria aus ncia da fun o projeto no SQ estudado permite comentar sobre a perda de oportunidade de melhorias na fun o em que pese o argumento da decis o circunstancial tomada no in cio da implanta o do SQ ser v lida e O elevado n mero de revis es dos procedimentos da qualidade citado permite uma reflex o esta abordagem de SQ fortemente fundamentada no controle rigoroso de f SQ abreviatura do termo Sistema da Qualidade 235 Z documentos adequada a sistemas t o din micos como os presentes no sistema banc rio de um pa s mutante como o Brasil Podemos assim afirmar ter este sistema um enfoque reativo pelas seguintes raz es e
58. da TAM se confunde com a do seu presidente Comandante Rolim e vice versa dada a nfase da lideran a exercida por este presidente de uma companhia Dados obtidos junto ao DAC atrav s da internet site http www dac gov br 206 Transporte a reo regional Ass km utilizados pagos Ano Rio Sul Rio Sul TAM TAM Total Ass km Ass km abs 1989 183 465 0 2953 178 201 0 2868 621 359 1990 211 383 0 3084 204 505 0 2984 685 442 1991 204 135 0 2712 306 220 0 4068 752 825 1992 179 635 0 2688 290 735 0 4351 668 265 1993 415 253 0 3423 561 680 0 4630 1 213 177 1994 676 723 0 3396 878 418 0 4408 1 992 951 1995 1 013 002 0 2911 1 654 117 0 4754 3 479 496 1996 887 718 0 2393 1 919 073 0 5174 3 709 130 Tabela 1 Participa o Rio Sul e TAM no mercado a reo regional Fonte DAC http www dac gov br 8 4 2 Justificativa da escolha 8 4 2 1 Crit rio utilizado empresa escolhida em fun o dos subsistemas estrat gia e conceito qualidade do servi o 8 4 2 2 Defini o das unidades de an lise O caso se caracteriza como embedded isto n o tem abrang ncia global hol stica O foco principal no caso s o os subsistemas estrat gia do servi o e conceito qualidade do servi o Foram observados tamb m alguns aspectos b sicos dos subsistemas sistema de presta o do servi o avalia o da qualidade do servi o e an lise aperfei oamento da qualidad
59. de encomendas e acuracidade nas informa es como seu foco de aten o de benef cio ao cliente N o se conseguiu identificar na organiza o o estabelecimento de crit rios competitivos para o estabelecimento de uma estrat gia de servi o Quanto defini o de miss o embora haja a Pol tica da Qualidade TA no m nimo por for a da exig ncia para certifica o ISO 9000 o seu estabelecimento n o claro para toda a organiza o uma vez que n o sistematicamente divulgada e praticado processo de planejamento estrat gico revisado anualmente Em termos de concorr ncia a TA n o identifica de forma clara os seus concorrentes Nas palavras de um gerente Praticamente todas as transportadoras nacionais regionais ou municipais que assume em nossa regi o geogr fica concorrem com a TA inclusive os correios A diferencia o competitiva da TA em rela o aos concorrentes se d sobretudo em duas dimens es prazo de entrega onde ela tem conquistado pr mios junto a clientes 3M e modernidade da frota H um outro aspecto levantado internamente como ponto forte da empresa a lideran a da alta administra o Este aspecto n o s verdade interna como tamb m externa pela atua o de sua dire o junto a entidades de classe e N o se conseguiu identificar na TA a pr tica de metodologia para o estabelecimento de uma estrat gia de servi o com a defini o de elementos competitivos
60. de processos de forma quase sistem tica Por ocasi o do estabelecimento do sistema da qualidade baseado na norma ISO 9002 dada a dificuldade de ado o de procedimentos usualmente utilizados para atender os requisitos da norma recorreu se ger ncia de processos fato este que auxiliou bastante a implanta o do sistema Os processos foram mapeados com a consegiiente elabora o de fluxogramas e descri o de procedimentos onde s o identificados pontos de controle sendo a an lise de risco uma caracter stica forte em servi os financeiros e Sobre o conceito de Momentos da Verdade um membro da coordena o da qualidade chegou a afirmar que pode ser conhecido por algumas pessoas mas n o trabalhado de forma sistem tica na organiza o Constatamos que o pessoal da rea de MC n o conhece o termo Momentos da Verdade MdV como conceito da ger ncia de servi os mas sim pelo uso popular de hora da verdade como evento cr tico para o desempenho de algu m A metodologia de diagrama o do fluxo de processo de servi os blueprint n o conhecida nem utilizada Interessante observar que nos fluxogramas elaborados aparecem as express es front office e back office mas n o s o utilizadas como forma de associar linha de visibilidade sugerida no diagrama de fluxo de processo o fluxograma n o desenhado a partir do ciclo de servi o e Por outro lado o BankBoston incentiva de forma bastante forte a
61. de tratamento estat stico dos fatos Conforme BRYMAN 1989 tentador estabelecer diferencia o entre a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa em fun o da presen a de quantifica o Isto constitui se em um grande equ voco por pelo menos dois motivos 1 A pesquisa qualitativa n o de todo avessa quantifica o de dados e frequentemente incluem processos de contagem em suas investiga es Similarmente a pesquisa quantitativa utiliza s vezes material qualitativo para suas investiga es 2 A pesquisa qualitativa tem sua nfase na perspectiva do indiv duo a ser estudado enquanto a pesquisa quantitativa baseia se em modelo derivado de publica es te ricas ou de leitura sobre determinado assunto Por outro lado BRYMAN 1989 estabelece comparativo entre pesquisa quantitativa e qualitativa e a nfase nas interpreta es bem menos pronunciada na pesquisa quantitativa e a pesquisa quantitativa tende a dar pouca aten o ao contexto e a pesquisa quantitativa tende a lidar menos bem com os aspectos processuais da realidade organizacional e na pesquisa quantitativa h uma rigorosa estrutura para a coleta de dados e a pesquisa quantitativa tende a usar uma nica fonte de dados Em contrapartida pelo fato da pesquisa qualitativa usar entrevistas e exame de documentos pode se colher os seguintes benef cios coleta de dados sobre assuntos que n o podem ser diretamente observados ch
62. dos casos o esquema til para an lise Nota se no case LE CANARD a coer ncia sist mica do pacote pela sintonia entre cada elemento simplicidade e funcionalidade A TA tem nfase em ve culos modernos e qualidade regularidade e pontualidade nas entregas ou seja instala es de apoio e servi o expl cito No caso da TAM o pacote extenso corroborando a estrat gia cl ssica de elevado valor proporcionado O entendimento do pacote til para correlacionar com a b ssola estrat gica e compara o com crit rios competitivos podemos identificar quais componentes devem ser enfatizados para causar impacto nos crit rios competitivos J em termos pr ticos as pessoas a quem o esquema foi apresentado n o ficaram sensibilizadas Conclu mos pelo potencial de contribui o conceitual e de an lise do esquema sugerido 265 Quanto ao esquema da oferta ampliada tamb m desconhecida das empresas analisadas consideramos de extrema utilidade para an lise A maior ader ncia deste esquema foi no caso LE CANARD pela sua proposta fortemente direcionada ao servi o central e a exist ncia de poucos servi os acess rios e no caso da TAM pela amplitude da oferta ampliada cada vez maior No caso TA h uma tend ncia de a oferta ampliada crescer Em resumo o esquema mostra forte coer ncia com o estabelecimento do conceito do servi o das empresas analisadas Pela pr pria rea o positiva das pessoas a quem o esquema era apre
63. e fracos amea as e oportunidades plano t tico mercado alvo composto de servi o diferencia o or amento 6 Avalia o mensura o Como se pode perceber uma abordagem que se prop e a atacar o n vel estrat gico podendo chegar ao n vel t tico mas carece de subst ncia no n vel operacional Para a implanta o do Processo de Qualidade Total o autor sugere os seguintes passos 1 Trabalhar com as cabe as alta administra o 2 Estabelecer uma vis o 35 Desenvolver uma expectativa do cliente procedimentos referentes aos momentos da verdade 4 Mudan a organizacional mudan a cultural Preparar o material todos os materiais necess rios para a implanta o do processo de mudan a 6 Implanta o e controle 4 3 7 A abordagem de Lobos LOBOS 1993 sugere que a Qualidade Total proveniente do Jap o possui metodologia pr pria diferentemente da Qualidade em Servi os O autor prop e dimens es para a qualidade de servi os semelhante a ZEITHAML et al 1990 relaciona os momentos da verdade atrav s do ciclo de servi o proposto por ALBRECHT 1992 agregando a este o elemento tempo O autor cita o tri ngulo de servi o proposto por ALBRECHT 1992 agregando a este um quarto elemento estrutura de apoio para viabilizar os sistemas a serem operados pelas pessoas e contribuir para a estrat gia de 55 servi o estabelecida LOBOS tamb m utiliza a defini o de estrat gia de ALBRECHT 199
64. encaminha se o assunto para o departamento de marketing que se encarrega de pesquisar o assunto e caso vi vel e interessante incorporar Veja se um dos mandamentos da TAM que sugere Quem n o tem intelig ncia para criar tem que ter coragem para copiar 230 9 ESTUDO DE CASOS DISCUSS O Este cap tulo tem por objetivo desenvolver a an lise dos casos relatados no cap tulo anterior Esta an lise serve para responder s perguntas relacionadas na proposta para explora o no estudo de caso A partir do exposto no cap tulo anterior desenvolvemos an lise cr tica para cada situa o encontrada em compara o com a quest o de apoio visando discutir a resposta quest o b sica como a organiza o gerencia a qualidade dos servi os fornecidos aos seus clientes Para a explora o da quest o fazemos uso do modelo de refer ncia apresentado no cap tulo 6 A an lise ser feita em dois est gios primeiramente ser feita an lise de cada caso de forma individualizada conforme subsistema enfocado e discuss o em fun o dos aspectos espec ficos do caso Em segundo lugar ser o feitas compara es entre os casos que assim o permitirem em fun o do subsistema estudado Para efeito de facilidade de leitura estamos adotando neste cap tulo uma nica numera o para os 7 subsistemas do modelo de refer ncia utilizado 9 1 An lise individual 9 1 1 O caso do BankBoston 9 1 1 1 Subsistema 5 sistema de pr
65. es esta existe sobretudo com rela o s quest es relacionadas a tempo pontualidade tempo para emiss o de passagens que foi reduzido de 2 minutos para 30 segundos turnaround 15 minutos n mero de reclama es tempo de atendimento na reserva tempo para check in e Em treinamentos chega se a colocar se for preciso esque am o regulamento 2 tratem bem o cliente A qualidade inegoci vel Por exemplo temos uma dificuldade com o padr o de o comandante recepcionar os passageiros porta da 68 ane A aeronave o comandante foi treinado para comandar e ent o a atitude de estar espera dos passageiros para alguns dif cil de aceitar Nem por isto a TAM abre m o do procedimento 67 7 Corresponde ao tempo decorrido entre estacionamento da aeronave ap s pouso sa da de passageiros limpeza reabastecimento e entrada dos novos passageiros e libera o da aeronave para nova decolagem 222 Conceito e ado o de sistema da qualidade e Embora se considere um Sistema da Qualidade de grande valia n o inten o pelo menos provisoriamente a ado o de um Sistema da Qualidade como forme de pleitear a certifica o Gerenciamento dos Recursos Humanos e Em termos de recursos humanos a empresa n o oferece nada especial significativamente diferente de algumas empresas nacionais Programa de benef cios extensivos a familiares como assist ncia m dico odontol gica pa
66. es assinaladas da visita Isto normalmente leva a um melhor entendimento e consolida o das conclus es das visitas 7 1 2 Reflex es comparativas com o modelo de refer ncia As observa es da etapa anterior devem ser confrontadas com o modelo de refer ncia atrav s do tem 5 deste protocolo 7 1 3 Discuss o Esta fase carateriza a discuss o da etapa anterior com outras pessoas que n o o pesquisador podendo ser algu m da organiza o estudada professor orientador colegas de doutorado especializados em gest o da qualidade docentes do programa de p s gradua o em engenharia da produ o outros especialistas em gest o da qualidade ger ncia de opera es ou marketing de servi os Uma alternativa acaba sendo a discuss o das observa es de um caso com representantes de outra organiza o estudada entre visitas Neste caso n o deve ser identificado o nome da organiza o discutida Pode se adotar uma postura do tipo o que voc acha se ocorresse assim O que voc acha se a sua organiza o adotasse um comportamento 7 1 4 Anota es da an lise individual Esta fase se caracteriza por redigir as observa es acerca do caso analisado 301 7 2 An lise conjunta 7 2 1 An lise comparativa entre casos O contexto de cada caso as diferen as encontradas entre os casos os pontos fortes e as dificuldades detectadas em cada an lise servem de embasamento para reflex es comparativas inter casos
67. es estrat gicas 83 A Bussola Estrat gica Valor adicional percebido em sso Japonesa N Cl ssica O L S Downmarket Fracasso Pre o Figura 16 A b ssola estrat gica BOWMAN Fonte CLUTTERBUCK 1994 A op o cl ssica dire o nordeste quando o mercado permite caracteriza se pelo acr scimo de atributos e a conseq ente cobran a A op o fracasso dire o sudeste aquela freq entemente dominada pelos monop lios respons vel por n veis inferiores de servi os A dire o sudoeste downmarket combina redu o no n vel do servi o e a conseq ente oferta de descontos no pre o uma quantidade relativamente pequena de empresas de servi o tem adotado esta estrat gia Por ltimo a dire o noroeste estrat gia japonesa caracteriza se por agregar valor a pre os competitivamente baixos Esta ltima costuma ser considerada a estrat gia mais competitiva As organiza es que adotaram esta estrat gia gerenciam uma combina o dos seguintes fatores e compreenderam e gerenciaram corretamente as verdadeiras dimens es do valor adicionado percebido pelo cliente e atacaram agressivamente a efici ncia operacional e compreenderam as rela es entre volume fatia de mercado e lucratividade 84 CLUTTERBUCK 1994 comenta sobre o perigo de ao se desenvolver a declara o de miss o da organiza o pensar se que esta definida a estrat gia UTTAL amp DAVIDOW 1991 sugerem que par
68. es sugeridas desempenho custo atendimento Desempenho relaciona se com a realiza o do servi o conforme especificado o que Atendimento relaciona se ao processo de fornecimento do servi o como E o custo fator considerado pelo cliente ao avaliar a rela o custo benef cio Consideramos a sugest o de indicadores um ponto forte desta proposi o 4 3 8 A abordagem de Normann O sistema de presta o de servi os proposto por NORMANN 1993 compreende cinco elementos b sicos retratados na Figura 9 NORMANN define cada um dos elementos do sistema 1 Segmento de mercado tipos espec ficos de clientes para quem o sistema de servi o foi projetado 2 Conceito de servi o benef cios oferecidos para o cliente O autor sugere a diferencia o entre servi os n cleo x perif rico 3 Sistema de presta o de servi o o sistema de produ o opera o compondo se de recursos humanos cliente e apoios tecnol gico e f sico 4 Imagem o que a empresa e para onde est indo influencia clientes funcion rios e outros recursos 5 Cultura e filosofia princ pios globais que norteiam a ger ncia da organiza o 57 Conceito de servi o Segmento de mercado Cultura e filosofia Sistema de presta o do servi o Imagem Modelo de Normann para o sistema de presta o de servi os Figura 9 Modelo de Normann para o sistema de presta o d
69. et al ou outra proposta semelhante n o s o conhecidas na organiza o e Em rela o ao entendimento e medi o da qualidade junto aos clientes o LE CANARD acredita conhecer bem o que seja qualidade do ponto de vista de seus clientes algo associado rela o custo benef cio e servi o sem erros embora n o se fa a pesquisa sistem tica para isto Em termos de t cnica utilizada para auxiliar 3 Na verdade uma sala ampla com capacidade para 150 pessoas que pode ser adaptada e dividida em salas menores 186 no gerenciamento da qualidade foi apontada a manualiza o de procedimentos Isto se torna ainda mais importante na medida em que a rede de hot is for sendo implantada afinal a padroniza o fundamental para a manuten o de um padr o de servi o em diferentes localidades A qualidade do servi o desdobrada em alguns indicadores que ser o discutidos no subsistema de avalia o da qualidade do servi o S o utilizados alguns indicadores da qualidade do servi o e Sobre a qualidade ser considerada como elemento da estrat gia de servi o da organiza o n o h muita clareza a respeito dado que o conceito predominante de qualidade do servi o executado sem erros J no sentido de rela o custo benef cio a qualidade pode ser considerada como totalmente introduzida na estrat gia de servi o 8 2 5 2 Subsistemas de foco auxiliar 8 2 5 2 1 Sistema de presta o do servi o
70. etapa de avalia o Este tipo de avalia o pode ser utilizado na medida em que se possa estabelecer indicadores objetivos confi veis e precisos Estes indicadores dever o ter sido estabelecidos na fase de planejamento da qualidade do servi o Para aplicabilidade do CEP em processos de servi os h que se fazer an lise de viabilidade sendo alguns 142 dos crit rios a se analisar n vel de repetitividade do processo identifica o de caracter sticas da qualidade do servi o grau de subjetividade da carater stica da qualidade grau de intera o com o cliente tempo de resposta necess rio ou poss vel tomada de a es Outros mecanismos podem ser e pesquisas de opini o junto a clientes realizada atrav s de question rios respondidos pelos clientes fichas de avalia o com escala de gradua o para as poss veis respostas sistemas de pontua o vis vel na conclus o do servi o entrevistas pessoais ou por telefone ap s conclus o do servi o reuni es com grupos de clientes para avalia o da qualidade do servi o Nesta etapa deve se colocar em pr tica todo o sistema de informa es previamente elaborado visando permitir o gerenciamento A avalia o deve priorizar levantamentos realizados junto aos clientes seja para medir se as expectativas foram atendidas ou superadas seja para colaborar no processo de planejamento de novos servi os e auditorias da qualidade do servi o podendo ter o c
71. fazer certo da primeira vez que negligenciam o planejamento e a an lise das consegii ncias decorrentes de falhas Para estes autores as empresas que prestam servi os de forma excelente n o costumam ser t o boas no tratamento de reclama es Para HART 1990 as empresas n o devem abandonar os sistemas planejados para fazer certo da primeira vez mas sim complement lo com facilidades para recupera o dos problemas E E 15 ee E ocorridos pois a recupera o do servi o constitui uma oportunidade para a companhia demonstrar o seu comprometimento CLUTTERBUCK 1994 relaciona tr s aspectos 111 principais para uma boa recupera o do servi o corrigir os sistemas de presta o de servi o tratar as reclama es de forma eficaz e antecipar a necessidade de recupera o atrav s de sistemas preparados para solucionar o problema O autor formula proposta para o processo de recupera o do servi o com os seguintes pontos pe a desculpas demonstre aten o ao cliente solucione a defici ncia r pida e honestamente ofere a uma compensa o cumpra suas promessas e acompanhe certifique se de que a situa o foi resolvida J HART 1990 relaciona alguns outros t picos a serem considerados para recupera o de um servi o identificar o problema e agir prontamente desenvolver a vis o do todo da organiza o treinamento das pessoas para tomada de decis es quando da necessidade de recupera o proporcion
72. gia de opera es de servi os A tarefe de servi o Modelo integrativo da qualidade em servi o Modelo de gest o da qualidade total em sete passos Ciclo da qualidade do servi o A b ssola estrat gica O foco estrat gico Oferta ampliada de servi os O pacote de servi os e o processo de consumo de servi o Diagrama gen rico de fluxo de processo O ciclo PDCA Um roteiro para a mudan a Quest es b sicas para composi o do PDCA de servi os Respostas b sicas ao PDCA de servi os Fase de planejamento estrat gia de servi o Fase de planejamento detalhamento do conceito de xi 20 26 27 46 47 49 51 55 57 59 62 66 70 72 74 83 86 91 92 94 109 123 125 127 128 131 26 e Figura 27 Figura 28 Figura 29 Figura 30 Figura 31 e Figura 32 Figura 33 servi o e qualidade do servi o Fase de planejamento o planejamento da qualidade do servi o e o projeto do servi o Fase de execu o o sistema de presta o do servi o Fase de verifica o avalia o da qualidade do servi o Fase de a o aperfei oamento cont nuo O modelo de refer ncia para gest o da qualidade em servi os O modelo de refer ncia para gest o da qualidade em servi os detalhamento A estrutura l gica do processo de pesquisa quantitativa xii 132 134 143 145 147 148 152 xiii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 1 TQM Total Quality Management 2 JUSE Japan Union of S
73. gia estabelecida com a utiliza o de crit rios competitivos de forma metodol gica e E esta sensa o de servi o adequado confunde se na vis o de clientes com qualidade superior reconhecida at por experientes clientes de hotelaria conforme o jornalista Alexandre Garcia afirma em cr nica de mar o de 1996 Em Lages fiquei num hotel com conforto de cinco estrelas igual aos que costumo ficar no Primeiro Mundo por pre o igual ou mais barato di ria de R 32 00 com caf da manh Funcion rios treinados como de Primeiro Mundo e com uma excel ncia de instala es dificilmente superada pelos melhores hot is do Pa s Segredo produtividade efici ncia funcionalidade Aus ncia de desperd cio o h spede n o paga por luxo nem por sup rfluo e N o existe no hotel uma estrutura gerencial que pratique planejamento A ger ncia tem uma atua o mais voltada para o fazer acontecer H sim um processo de busca de mercados e oportunidades por parte do grupo controlador ENGEPASA Em termos de concorr ncia segundo a pr pria ger ncia os demais hot is locais s o concorrentes tradicionais por serem hot is n o concorrendo com a proposta do LE CANARD Em termos de competitividade o LE CANARD tem elevada produtividade calculada em n mero de apartamentos operados por n mero de pessoas pois conta com 18 funcion rios para 77 apartamentos quando a rela o em hot is na regi o de aproximada
74. m dicos hospitalares e da sa de Trad de J C B Santos S o Paulo MakronBooks 1994 322 BHAT S S BONNICI J L CARUANA A R Diversification strategies for the service sector Journal of Professional Services Marketing v 9 n 1 p 59 68 1993 BOSTINGL J J The real business of education creating success for all Quality Progress v 27 n 10 p 47 49 1994 BRECKA J The american customer satisfaction index Quality Progress v 27 n 10 p 41 44 1994 BUTZ H E Strategic Planning The Missing Link in TQM Quality Progress v 28 n 5 p 105 108 1995 CANTON I D Learning to love the service economy Harvard Business Review v 62 n 3 p 89 97 1984 CANDLIN D DAY P J Introducing TQM in a service industry Quality Forum v 19 n 3 p 132 142 1993 TANSIK D A The customer contact model for organizational design Management Science v 29 n 9 p 1037 1050 1983 The ten commandments of service system management Interfaces v 15 n 3 p 68 72 1985 CHAUFOURNIER R L et al Total Quality Management in an Academic Health Center Quality Progress v 26 n 4 1993 CHESNEY E et al Improving Health Care on a Tight Budget Quality Progress v 26 n 4 1993 CHUA R C H A customer driven approach for measuring service quality In Annual Quality Congress 46 Nashville TN USA 1992 Transactions Milwaukee WI USA ASQC p 1195 1201 1992 CHURCHILL Jr G A SURPRENANT C An investigation
75. marcante pois o 29 marketing contribui para detectar e auxiliar a formar uma imagem que afeta a percep o do cliente J em termos de um racioc nio mais operacional a utiliza o de indicadores de qualidade defendida por v rios autores como imprescind vel para se controlar a qualidade CAMPOS 1992 ISHIKAWA 1985 JURAN 1988 LOBOS 1993 DELARETTI 1993 Consideramos que a quantifica o til e deve ser incentivada sobretudo em situa es onde n o se consegue estabelecer padr es claros que representem as expectativas dos clientes mas h casos onde al m de complexa discut vel a contribui o de indicadores ALBRECHT 1992 sugere cuidados ao se procurar quantificar tudo dado dificuldade de se quantificar a qualidade de determinados servi os Vejamos o caso da tentativa de quantificar atendimento personalizado o que atendimento personalizado Como estabelecer um padr o que satisfa a todos os clientes Ser que personalizado em regi o A aceito como personalizado na regi o B Costumamos discutir em sala de aula com alunos que um bom indicador para medir a qualidade do processo de uma aula seria o n mero de bocejos em sala de aula Isto mediria a compet ncia do instrutor em manter os participantes com a aten o voltada para o tema que est sendo apresentado A quest o a ser colocada do ponto de vista pr tico til ficar medindo isto Com certeza chamar orientar o instrutor
76. momentos do conv vio familiar e de momentos agrad veis com todos os que me fazem feliz e alegre Hoje devo parte desta conquista a voc s Em especial devo citar algumas pessoas sem cujo apoio compreens o e motiva o este projeto n o teria chegado onde chegou Universidade de S o Paulo pela oportunidade de participar do Programa e do conv vio com os seus docentes Ao Prof Dr Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto pela profunda capacidade ao tratar das quest es t cnicas e gerenciais deste projeto e pela cont nua disponibilidade para tratarmos do avan o das pesquisas e da TESE s funcion rias do departamento em especial L dia Maria Cristina e Vera Duarte pela eterna solicitude Aos colegas da sala da p s pela troca de experi ncia e momentos agrad veis que voc s me proporcionaram s empresas que permitiram o acesso para os estudos de casos BankBoston LE CANARD Transportadora Americana e TAM Linhas A reas A todas os funcion rios destas empresas que constru ram os casos junto comigo em especial aos senhores Tetsuo Hashimoto Paulo Pian s Maria In s Kauling Jos Fran a e Henrique Aronovich Ao amigos e colegas professores Jo o B Turrioni Paulino Francischini e M rcia Terra Obrigado a todos voc s SUMARIO LISTA DE QUADROS LISTA DE FIGURAS RESUMO ABSTRACT 1 INTRODUCAO 1 1 Introdu o 1 2 Origem do trabalho 1 3 Objetivos do trabalho 1 4 Estrutura do trabalho 2 I
77. n o v m do nada H uma firme predisposi o de todos em absorver reclama es receber e considerar sugest es 9 2 An lise conjunta 263 Esta an lise desenvolvida a partir de cada subsistema analisado por caso As an lises e conclus es s devem ser consideradas v lidas para os casos estudados Uma eventual generaliza o anal tica se cab vel ser explicitada 9 2 1 Subsistema 1 estrat gia de servi o e Como a organiza o estabelece estabeleceu a sua estrat gia de servi o e Nos 3 casos em que este subsistema foi analisado o cliente identificado de forma clara Nos casos LE CANARD e TAM o cliente identificado com crit rios at psicogr ficos enquanto na TA podemos observar um misto de crit rios demogr ficos e psicogr ficos e Nos casos TA e TAM existe a defini o da miss o O LE CANARD n o tem miss o definida Embora o LE CANARD n o tenha definida a sua miss o o fato de ser uma organiza o pequena com uma proposta clara de promessa ao cliente de certa forma supre a inexist ncia da miss o Conclu mos assim que a miss o definida ou se n o o disseminada pela organiza o e LE CANARD e TAM t m bem clara a promessa ainda que com outro nome de benef cio ao cliente No caso TA n o h uma id ia clara mas a nfase com que se monitora os indicadores de pontualidade e entrega transmite o compromisso da organiza o para com os seus clientes A
78. nada Cabe nessa horas muito discernimento flexibilidade e autonomia aqui os Momentos da Verdade chamam outro conceito o empowerment Do ponto de vista f sico qualquer contato visual do cliente com instala es equipamentos pessoal dist ncia publicidade etc s o Momentos da Verdade dos quais a organiza o deve ter consci ncia e analisar sobre seu impacto na forma o da imagem da organiza o 96 Z Do ponto de vista de import ncia interessante trabalhar para que os primeiros contatos do cliente com a organiza o impactem positivamente criando uma refer ncia positiva que afete a percep o da qualidade do servi o a ser oferecido Os ltimos contatos do clientes tamb m tendem a ser importantes pois a imagem do servi o tende a ser relembrada pelos ltimos epis dios vivenciados pelo cliente um erro no c lculo da conta de um restaurante compromete toda a avalia o de qualidade do cliente por melhor que tenha sido a experi ncia durante a refei o Do ponto de vista de dura o h contatos que s o infinitesimais enquanto outros s o cont nuos veja se o caso do fornecimento de energia el trica servi os telef nicos abastecimento d gua J outros t m curta dura o mas o nivel de repetitividade alto veja se o caso de atendimento pelo gar om em um bar ou restaurante O Gerenciamento dos Momentos da Verdade tamb m citado por CLUTTERBUCK 1994 denominado de enc
79. ncia de falhas Mas em nenhum destes casos existe algo espec fico por conta do tipo algo mais e Em termos de padroniza o h uma predomin ncia de se entender a padroniza o como o estabelecimento de procedimentos nos 4 casos Na TAM a padroniza o tem um entendimento adicional como mecanismo de induzir o comportamento do funcion rio diante do cliente Nesta condi o o n vel de documenta o baixo tem a ver com a conscientiza o fortemente ressaltada nos treinamentos em torno do contato com o cliente Nos casos BKB e TA a documenta o da padroniza o documentada J no caso LE CANARD apesar de a documenta o n o existir h consci ncia sobre a contribui o que a documenta o pode trazer A nfase da documenta o sobre padroniza o existente tende mais para aspectos internos BKB TA e TAM e O uso de padr es como elementos indutores de par metros para o exerc cio do controle da qualidade gerando padr es que possam ser mensur veis baixo sendo um pouco mais utilizado nos casos TA e TAM pontualidade integridade do servi o volume de entrega tempo para execu o do servi o isto pode sugerir a facilidade de mensura o em servi o de massa Nos casos de loja de servi os e servi os profissionais a exist ncia de padr es com caracter stica de mensurabilidade menor LE CANARD BKB e aspectos da TAM e da TA Podemos assim indicar 86 SE 3 2 Procedi
80. o Este protocolo tem por objetivo introduzir e fornecer diretrizes gerais para a condu o de pesquisa sobre gerenciamento da qualidade em organiza es prestadoras de servi os 2 Objetivo da pesquisa A presente pesquisa est fundamentada na metodologia de estudo de caso que se caracteriza por uma abordagem de pesquisa qualitativa com nfase em observa o explorat ria O objetivo principal da mesma verificar como a organiza o estudada gerencia a qualidade dos servi os prestados a seus clientes A pesquisa utiliza como modelo de refer ncia a estrutura apresentada na Figura 1 que foi elaborada tomando como pontos de partida proposi es de Gest o da Qualidade 287 Total e diversas outra proposi es de reconhecidos especialistas internacionais nas reas de ger ncia de opera es marketing estrat gia de opera es e estrat gia empresarial controle garantia e ou gest o da qualidade Modelo de Refer ncia para a Gest o da Qualidade em Servi os Estrat gia do Servi o a Planejamento Conceito do Servi o Qualidade do Servi o da qualidade do rojeto do Servi o Sistema de Garantia da Qualidade 5 Sistema de presta o do servi o Homem A M todo Recursos O A valia o da qualidade do servi o Figura 1 Modelo de Refer ncia para Gest o da Qualidade em Ser
81. o comparado ao de seus concorrentes que suficientemente elevado do ponto de vista do cliente para lhe permitir cobrar um pre o mais alto pelo servi o oferecido conquistar uma participa o de mercado acima do que seria considerado natural e ou obter uma margem de lucro maior que a de seus concorrentes Como podemos observar h enfoques diferentes para a defini o da qualidade HOROVITZ 1993 e ALBRECHT 1992 definem a qualidade do servi o como algo relacionado a excel ncia FEIGENBAUM 1986 CROSBY 1994 e JURAN 1988 utilizam a no o de conformidade e garantia enquanto JURAN 1988 e HORVITZ 1993 defendem fortemente uma outro aspecto da qualidade do servi o a subjetividade humana Um trabalho de cunho diferente mais operacional foi desenvolvido por PARASURAMAN et al 1985 Acreditamos ter este trabalho tido seu princ pio de concep o nas dimens es da qualidade de produto propostas por GARVIN 1984 A proposta de PARASURAMAN estratificar a qualidade de um servi o em 10 crit rios denominados de dimens es da qualidade de um servi o veja Quadro 6 A partir ou ap s deste trabalho outros autores t m proposto suas dimens es da qualidade de servi os GRONROOS 1995 enumera os seis crit rios da boa qualidade percebida do servi o profissionalismo e habilidades atitudes e comportamento facilidade de acesso e flexibilidade confiabilidade e honestidade recupera o reputa o e cr
82. o da diminui o do tempo de entrega Mas na palavra do pr prio diretor superintendente o principal benef cio do S G Q a unifica o das opera es nas diversas filiais Com rela o utiliza o da norma ISO 9004 2 um tem de nossa explora o as respostas obtidas referenciaram a mesma como tendo tido alguma contribui o s para leitura inicial n o sendo assim uma norma forte e til como a ISO 9002 Sistema da Qualidade da TA em tendo feito a op o pela norma ISO 9002 n o contando portanto com o requisito Controle de Projeto caracteriza se mais pelo enfoque reativo pois n o tem uma sistem tica de identificar necessidades dos clientes e traduzir estas necessidades para especifica es dos servi os de forma que 197 os processos sejam planejados e projetados visando integra o plena com os desejos dos clientes Isto n o significa que n o estejam sendo desenvolvidos novos servi os mas sim que este desenvolvimento n o sistem tico a partir da voz do cliente Por outro lado a TA tem tido uma pr tica forte de lan ar servi os inovadores no mercado por m isto n o est inclu do no Sistema da Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos e Percebe se uma preocupa o com administra o participativa treinamentos motivacionais leituras e discuss es de materiais sobre rela es humanas A TA que destina cerca de 2 de seu faturamento forma o de seus funcion
83. o implementa o avalia o e certifica o de Sistemas da Qualidade Dentre as normas da s rie a ISO 9004 2 entitulada Gest o da Qualidade e elementos do sistema da qualidade parte 2 diretrizes para servi os se presta a fornecer orienta o para o estabelecimento e implanta o de um sistema da qualidade Esta norma como a ISO 9004 n o se aplica para auditoria de sistemas da qualidade Ela baseia se nos princ pios da ISO 9004 e pretende ser aplicada para sistemas da qualidade no desenvolvimento de um servi o novo ou mesmo altera o de um servi o existente Trata de servi os com n veis de aspectos tang veis diferentes uma proposta de estrutura o r gida fortemente calcada na documenta o dos processos que estabelece requisitos para uma s rie de aspectos do servi o pol tica da qualidade responsabilidade da administra o atribui o de responsabilidades em todos os n veis especifica o do servi o especifica o dos processos de presta o do servi o identifica o das caracter sticas de controle do servi o e controle dos processos de presta o do servi o treinamento e desenvolvimento de pessoal recursos materiais envolvidos cuidados como manuseio de bens envolvidos no servi o avalia o da qualidade pelo prestador do servi o e pela cliente an lise e melhoria do servi o Em que pese ser esta norma do ponto de vista de conte do extremamente valiosa ela n o parece ter tido gran
84. o passam por tubula es embutidas nas paredes como nas constru es tradicionais mas sim por galerias t cnicas que facilitam o uso para manuten o Ger ncia de processos e N o se conhece na organiza o o conceito e metodologias de gerenciamento de processos O que mais se aproxima de metodologias de ger ncia de processos a utiliza o de alguns indicadores para medir produtividade taxa de ocupa o mas sem nfase alguma em processos N o se conhece o conceito de Momentos da Verdade na organiza o Padroniza o e O entendimento sobre padroniza o na organiza o tem muito mais a ver com a descri o de procedimentos de processos e atividades a serem realizadas do que o estabelecimento de padr es de servi os que possam servir como base de compara o para o efetivo controle da qualidade e H de qualquer maneira forte nfase na padroniza o dos aspectos tang veis do servi o O projeto visual do hotel deve ser considerado de bom n vel sendo a comunica o de aspectos importantes para o cliente bem enfatizado Todos os pontos de tomadas de energia telefonia instru es para uso do telefone caderno explicativo sobre a opera o do hotel instru es nos banheiros est o dispon veis e em bom n vel de clareza e objetividade Quanto aos aspectos intang veis do servi o 40 z Eai E Lego o nome de um brinquedo de montagem muito utilizado para atividades com crian as 188
85. oportunidade de melhoria A orienta o adotada para o tratamento da falhas de servi o sendo de simplesmente corrigir os elementos b sicos do servi o pode estar acarretando a perda de imagem junto a clientes apesar do baixo ndice de ocorr ncia de falhas Padroniza o A caracteriza o do sistema operacional predominante intermedi rio entre loja de servi o e servi o de massa facilita o processo de padroniza o da presta o do servi o fato este corroborado pela pr tica de procedimentos na empresa ainda que elaborados pelo O amp M que normalmente se caracterizam pela nfase documental em vez de pr tica Isto ajuda a explicar o entendimento predominante de padr es como procedimentos e n o como elementos de especifica o dos servi os norteando o comportamento que proporcione qualidade para os clientes O n o conhecimento do conceito de MdV e o estabelecimento de procedimentos a partir do ciclo de servi o contribui para que os padr es relativos s etapas de atendimento contato com o cliente sejam transmitidos verbalmente Um aspecto da padroniza o muito positivo encontrado neste caso foi a exist ncia de alguns padr es com quantifica o Padr es quantificados s o muito mais teis para a avalia o da qualidade dos servi os Com uma cultura de quantifica o de padr es as melhorias s o facilitadas veja se o caso dos indicadores de pontualidade cargas incompletas
86. os 293 e Planejamento da opera o 5 4 Subsistema 4 projeto do servi o 5 4 1 Caracteriza o do subsistema Este subsistema trata da exist ncia e conte do das atividades de projeto dos servi os 5 4 2 T picos do subsistema O projeto dos servi os envolve os seguintes t picos e Exist ncia da fun o projeto e Especifica o do servi o e Especifica o dos processos do servi o 5 4 3 Sum rio das quest es para o subsistema As quest es a serem exploradas neste subsistema tratam de e Exist ncia da fun o projeto e Formaliza o dos projetos e Atividades do projeto e Especifica o do servi o o que e Especifica o dos processos do servi o como e Processo de valida o de novos servi os e Processo de implanta o de novos servi os e Procedimentos para altera o de servi os 294 5 5 Subsistema 5 sistema de opera es do servi o 5 5 1 Caracteriza o do subsistema Este subsistema trata do gerenciamento das opera es de execu o dos servi os e das condicionantes para isto acontecer de forma satisfat ria 5 5 2 T picos do subsistema O sistema de opera es do servi o envolve os seguintes t picos e Caracteriza o do s sistema s operacional is e Ger ncia de processos e Padroniza o e Sistema da qualidade e Gest o de Recursos Humanos e Cultura organizacional 5 5 3 Sum rio das quest es para o subsistema As quest es a serem explo
87. os seguintes t picos e Estrat gia da organiza o e Defini o de Miss o e Valor Benef cio ao cliente e Lideran a da Alta Administra o 5 1 3 Sum rio das quest es para o subsistema As quest es a serem exploradas neste subsistema tratam de e Estabelecimento de estrat gia de servi o e Identifica o clara do cliente e Conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes e Valor benef cio ao cliente promessa ao cliente e Miss o definida e B ssola estrat gica e Delimita o do mercado de atua o e Planejamento estrat gico e Competitividade em rela o concorr ncia e Lideran a da Alta Administra o 291 5 2 Subsistema 2 conceito qualidade do servi o 5 2 1 Caracteriza o do subsistema Este subsistema trata do entendimento e defini o de um conceito do servi o prestado pela organiza o Isto envolve o estabelecimento dos tens de benef cio para o cliente e da composi o do pacote de servi os Neste sentido os atributos dimens es da qualidade do servi o constituem elemento b sico 5 2 2 T picos do subsistema A defini o do conceito de servi o e qualidade do servi o envolvem os seguintes t picos Caracteriza o do servi o ofertado e Segmenta o do servi o Conceito de qualidade 5 2 3 Sum rio das quest es para o subsistema As quest es a serem exploradas neste subsistema tratam de e Caracteriza o do servi o e O pacote de ser
88. p s transa es contatos informais de gerentes c clientes falsos compradores levantamento junto aos funcion rios LAS CASAS 1994 sugere um sistema de pondera o da import ncia dos atributos em cima dos momentos da verdade a ser estabelecida junto com o cliente GIANESI e CORR A 1994 citam o benchmarking em cima dos crit rios competitivos como forma de avaliar o desempenho dos servi os LIJIANDER amp STRANDVIK 1997 questionam as medidas tradicionais de compara es com padr es e sugerem a verifica o das emo es dos clientes em fun o de experi ncias positivas ou negativas como um elemento de avalia o a qualidade do servi o 5 13 Auditorias da qualidade de servi os As auditorias da qualidade t m sido utilizadas em duas situa es principais 107 1 Como forma de verificar efic cia de sistemas de garantia da qualidade seja como auditorias internas ou externas Dentre estas ltimas podem ter finalidade tanto certifica o como de acompanhamento de sistemas de qualidade conforme exig ncias normativas por exemplo ISO s rie 9000 Nesta caso s o sugeridas as normas ABNT NB ISO 10 011 1 NB ISO 10 011 2 e NB ISO 10 011 3 2 Como forma de proporcionar informa es para o monitoramento de um sistema gerencial por exemplo auditorias da qualidade total as chamadas auditorias do presidente ALBRECHT 1992 sugere o estabelecimento de auditoria de servi o avaliando o estado presente da qu
89. para algu m Estabelece como caracter sticas principais das organiza es prestadoras de servi o aspectos como venda direta contato com usu rio cumprimento de prazos n o estocabilidade n o transportabilidade simultaneidade entre produ o e consumo e a intangibilidade do produto fornecido O conceito de qualidade em servi os abordado pelo autor como adequa o ao uso como sendo a capacidade de um servi o corresponder satisfatoriamente s necessidades do cliente quando o servi o prestado As caracter sticas principais da qualidade em servi os podem ser classificadas em psicol gicas baseadas no tempo ticas contratuais garantia e tecnol gicas sendo as tr s primeiras consideradas mais importantes JURAN 1990 d nfase muito forte no planejamento da qualidade estabelecendo a fase de projeto como etapa cr tica para a obten o da qualidade desejada O projeto de servi os deve visar heterogeneidade assist ncia t cnica simplicidade servi os auxiliares caracter sticas temporais bem estar do cliente e a continuidade do servi o O programa de qualidade em servi os proposto por JURAN 1988 constitui se das etapas de projeto e especifica o do servi o estabelecimento de pontos durante o processo para efetiva o de seu controle sistema para identifica o e corre o de desvios coleta de dados estat sticos corre o feedback e aperfei oamento da qualidade Padroniza o representa etapa i
90. para este fato j desperta sua aten o para manter um ritmo de apresenta o que n o canse e desmotive os participantes mas consideramos discut vel a praticidade do acompanhamento disto como indicador de qualidade do processo UMEDA 1994 sugere que em casos de impossibilidade de quantifica o a nfase seja dada padroniza o e treinamento do pessoal com desenvolvimento de atitudes para servi os de qualidade superior JURAN 1988 enumera raz es que explicam o n o desenvolvimento do controle da qualidade em servi os dificuldades de avalia o devido intangibilidade tamanho das organiza es prestadoras de servi os unidades de medidas n o estabelecidas al m do 30 n o compartilhamento de experi ncias entre profissionais de servi os fato este que se d de forma razoavelmente acentuada nas ind strias de manufatura 3 5 Qualidade de servi o O conceito de qualidade em servi os abordado por JURAN 1988 atrav s de sua conhecida defini o de qualidade como adequa o ao uso Em se tratando de servi os a adequa o ao uso deve ser entendida como a capacidade de um servi o corresponder satisfatoriamente s necessidades do cliente quando o servi o prestado As caracter sticas principais da qualidade em servi os podem ser classificadas em psicol gicas baseadas no tempo ticas contratuais garantia e tecnol gicas sendo as tr s primeiras consideradas mais importantes pelo a
91. para implementar uma pol tica e princ pios da qualidade que transcende em muito as atividades de controle da qualidade que n o existem ind strias de presta o de servi os h apenas ind strias nas quais o componente de presta o de servi os mais ou menos importante todos n s prestamos servi os Resta nos identificar esta dose de predomin ncia da componente presta o de servi os presente nas atividades em uma dada organiza o e trat la de forma adequada Entendemos que em sistemas de presta o de servi os h que se tratar de forma distinta os diferentes tipos de servi os n o s para fins de conceitua o mas tamb m de gerenciamento O presente trabalho pretende proporcionar uma contribui o quest o da Gest o da Qualidade em Servi os Neste cap tulo comentamos aspectos relacionados ao contexto de desenvolvimento da pesquisa relacionando os seus objetivos principais al m de se expor a metodologia utilizada para sua realiza o 1 2 Origem do trabalho O elevado n vel de similaridade que novos produtos bens lan ados no mercado apresentam e a tend ncia de que esta similaridade se acentue cada vez mais estabelecem como elemento diferenciador os servi os agregados a estes bens oferecidos A satisfa o do mercado atrav s do fornecimento de pacotes de bens servi os e n o somente da venda de um bem ou de um servi o isoladamente estabelecem a Gest o da Qualidade dos Servi os c
92. passando pelo projeto opera o at a avalia o Aqui estamos considerando um sistema da qualidade com enfoque proativo A vis o de um sistema da qualidade com enfoque reativo est contida na vis o proativa O terceiro grupo que se constitui de um subsistema diz respeito ao estabelecimento de mecanismos que promovam a melhoria cont nua Modelo de Refer ncia para a Gest o da Qualidade em Servi os 3 Estrat gia 3 s5 N do Servi o Planejamento 2 Sistema de da qualidade do presta o L seryico do servi o Homem 2 Conceito Projeto do Servi o C Sistema de Avalia o da Garantia da lidade do Qualidade i i servico Ne J 7 LJ An lise Aperfei oamento da qualidade do servi o Figura 31 O Modelo de Refer ncia para Gest o da Qualidade em Servi os sistematizado e resumido 6 6 2 O Modelo de Refer ncia em seu formato detalhado Na Figura 10 temos os sete subsistemas e a integra o entre cada um dos subsistemas vistos de forma detalhada Em primeiro lugar vem a estrat gia do servi o defini es 148 b sicas sobre o que a organiza o para quem e o contexto em que isto acontece A identifica o de clientes consiste aspecto b sico para a identifica o de expectativas e necessidades de modo a caracterizar o servi o pacote e oferta ampliada e estabelecer o foco estrat gico d
93. pesquisas de dados antigos solicitadas por clientes para realizar eventuais consultas Este servi o tamb m realizado pela rea de MC 8 2 178 Caso 2 o caso do hotel LE CANARD 8 2 1 Caracteriza o da empresa 8 2 1 1 Nome Hot is LE CANARD localizado em Lages SC 8 2 1 2 Ramo de atua o hotelaria 8 2 1 3 Servi os oferecidos hospedagem e centro de conven es 8 2 1 4 rea de atua o geogr fica Lages SC H inten o de expans o para outras cidades estados 8 2 1 5 Hist rico breve o hotel em estudo faz parte de um projeto da ENGEPASA empresa que atua no ramo de constru o e produ o de edifica es pr fabricadas A ENGEPASA identificou uma oportunidade de utilizar seu know how na produ o de pr fabricados para a produ o de hot is padronizados a serem implantados e mantidos em funcionamento atrav s de sistema de franquia A primeira unidade implantada em Lages SC iniciou seu funcionamento em junho de 1995 8 2 2 Justificativa da escolha 8 2 2 1 Crit rio utilizado esta organiza o foi escolhida em fun o de sua proposta de estrat gia e conceito de servi o muito bem formulados e segmentados e um sistema de opera es planejado conforme a estrat gia e conceito estebelecidos Este pesquisador teve contato atrav s de visita e hospedagem nos hot is FORMULE 1 da rede Accor em pa ses da Europa no ano de 1993 Em setembro de 1995 soubemos da exist ncia de
94. precisam a segmenta o de servi os para clientes focaliza o que eles esperam A proposi o de DAVIDOW e UTTAL 1991 fortemente calcada no aproveitamento e fortalecimento da cultura de servi os na organiza o tem dois de seus seis subsistemas enfatizando os aspectos humanos da presta o do servi o lideran a e pessoal A quest o do projeto do servi o muito enfatizada pelos autores Os projetos emanam da estrat gia de servi os e consideram o lado hardware do servi o isto a infra estrutura necess ria presta o do servi o Fechando o ciclo de gerenciamento a avalia o visa verificar se o sistema projetado a partir da estrat gia atinge os clientes 49 segmentados segundo suas expectativas Os autores sugerem que ao inicio de uma processo de mudan a a companhia fa a uma avalia o sobre suas reais for as para levar o processo adiante adiantando que companhias em m situa o n o devem se atrever a adotar um estilo gerencial voltado para os servi os sob pena de fracassarem Estabelecem como elementos indispens veis o comprometimento da alta administra o e a defini o de uma estrat gia de servi o Vit rias f ceis devem ser buscadas para viabilizar a evolu o da mudan a 4 3 4 A abordagem de Berry e Parasuraman BERRY e PARASURAMAN 1992 sugerem um modelo diferenciado mais voltado para Marketing que inicia com a proposi o de planejamento de um servi o de qual
95. pretens es de se conquistar o Pr mio Nacional da Qualidade novamente liderados pelo diretor superintendente 205 8 4 Caso 4 o caso da TAM 8 4 1 Caracteriza o da empresa 8 4 1 1 Nome TAM Linhas a reas com sede em S o Paulo SP 8 4 1 2 Ramo de atua o transporte a reo regional 8 4 1 3 Servi os oferecidos transporte de passageiros e de cargas 8 4 1 4 rea de atua o geogr fica apesar de ser uma empresa regional as opera es da TAM j alcan am hoje boa parte do territ rio nacional chegando a quase todos os estados do pa s 8 4 1 5 Hist rico breve a empresa foi fundada em 1963 denominada ent o Taxi A reo Mar lia A hist ria da TAM come a a mudar fortemente em 1972 com o controle passando s m os do Comandante Rolim Amaro Nos anos 80 a companhia passa a ter uma postura cada vez mais agressiva tendo sido a companhia a rea que mais cresceu no pa s nos ltimos anos Entre 1989 e 1996 a participa o no mercado regional da TAM cresceu de 28 para 51 enquanto sua concorrente mais pr xima a Rio Sul no mesmo per odo oscilou em torno dos 30 tendo alcan ado em 1996 o patamar de 24 valores em n mero de assentos quil metros utilizados pagos Em 1996 transformou uma empresa regional subsidi ria sua Brasil Central em empresa a rea nacional TAM Transportes A reos Meridionais passando a a concorrer com as companhias a reas nacionais 48 H quem afirme que a hist ria
96. programa a capacidade instalada ficou ociosa Uma das oportunidades identificadas foi a produ o de hot is padronizados a serem operados atrav s de sistema de franquia interligados entre si por sistemas de comunica o O hotel objeto de nosso estudo a primeira destas unidades localizado no munic pio de Lages SC que conta com 77 apartamentos num pr dio de tr s pavimentos al m de um sal o para realiza o de eventos Conta com 17 funcion rios A caracter stica b sica deste hotel oferecer aos seus clientes servi os essenciais Assim o hotel oferece os seguintes servi os hospedagem caf da manh lavanderia terceirizada estacionamento espa o para reuni es conven es lanchonete Outros servi os considerados acess rios ou mesmo sup rfluos n o s o oferecidos pelo hotel esportes divers o servi os pessoais sauna sal o de beleza servi os de lazer aux lios carregador de mala manobrista servi o de quarto Com isto o hotel divulga a sua proposta como um hotel onde se paga pelo essencial o conforto A estrat gia e o conceito de servi os s o bem estabelecidos inclusive desde a fase de projeto e constru o o hotel conta com tr s pavimentos n o necessitando assim de elevadores O fato de n o oferecer 180 certos servi os reduz a necessidade de pessoas para operacionalizar o hotel As instala es s o constru das de forma a facilitar servi os de manuten o sem inclus
97. promessa em cada uma das fases com os recursos necess rios NORMANN 1993 levanta a dificuldade na mensura o da qualidade de servi os Como especificar medir e controlar animosidade disposi o coloca o autor Algumas organiza es especificam o n mero m nimo de vezes que os funcion rios de contato devem sorrir ter contato visual durante uma transa o O autor afirma que pelo menos uma importante empresa a rea tem especificado o n mero de passageiros com os quais os comiss rios de bordo devem falar antes e ap s a decolagem CLUTTERBUCK 1994 discorre sobre o perigo de se priorizar demasiadamente a padroniza o de procedimentos visando obten o do certificado ISO 9000 de forma que possa comprometer a sobreviv ncia ou mesmo crescimento da empresa sugerindo assim a implementa o de uma estrat gia de servi o na qual o desenvolvimento de padr es e procedimentos seja um elemento importante 102 5 9 Ferramentas para a qualidade de servi os A Gest o da Qualidade em ambiente de manufatura tem sido alimentada com v rias ferramentas e t cnicas Em servi os algumas daquelas t m sido utilizadas outras adaptadas tendo sido sugeridas algumas espec ficas para o setor Nesta se o comentaremos sobre ferramentas t cnicas sugeridas por autores ALBRECHT 1992 sugere como preocupa o para a ger ncia evitar os sete pecados do servi o encontrado em muitas situa es apatia dispensa f
98. qualidade dos servi os e fosse colocada a discuss o de por onde come ar baseado na oferta ampliada de servi os poder amos dizer que no caso de transporte rodovi rio e no contexto regional em que a TA opera qualidade no servi o central ainda considerado elemento de diferencia o e Em termos de foco estrat gico podemos dizer que a TA atua num mercado relativamente estreito cargas secas e encomendas de at 80 kg n o estabelecendo restri es quanto a clientes para quem prestar servi os conceito de servi o estreito servi os de transporte e informa es associadas Com este perfil a TA tem como vantagem principal o foco relativamente estreito e desvantagem o poss vel insuficiente potencial de mercado e Com rela o qualidade do servi o apesar de n o haver uma consci ncia clara sobre a qualidade t cnica e funcional as respostas giram quase sempre em torno da qualidade t cnica sendo confiabilidade pontualidade a dimens o que mais aparece 249 9 1 3 3 Subsistema 5 sistema de presta o do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o sistematiza a presta o dos servi os e Como a organiza o padroniza os servi os a serem prestados e Como o fator humano influencia a qualidade dos servi os prestados pela organiza o e Como feito o gerenciamento envolvimento participa o das pessoas na qualidade do servi o e De que forma aspectos da cultura da organiza
99. quanto ao seu posicionamento de mercado em rela o ao mercado atual e potencial e o seu desempenho em termos de qualidade e 129 produtividade bem como o uso de tecnologia para contribuir com a melhoria deste desempenho 3 A identifica o da Miss o da organiza o e os Valores proporcionados aos clientes Estes podem estar explicitados ou n o Aqui podem ser relacionados os elementos b sicos da estrat gia como crit rios competitivos ou dimens es em que a organiza o pretende ser diferenciada da concorr ncia 4 O conhecimento do cliente pela organiza o e a sua dissemina o por toda a organiza o permitem um gerenciamento e opera es mais adequados salvaguardando sempre a postura voltada para o cliente TREACY amp WIERSEMA 1997 colocam que enquanto empresas que seguem a excel ncia operacional concentram se em tornar suas opera es mais eficientes e enxutas as que seguem a estrat gia de conhecimento estreito do cliente continuamente ajustam produtos e servi os para se adequarem a uma defini o expectativas cada vez mais refinadas dos clientes 6 2 2 Conceito Qualidade do Servi o Ainda nesta etapa de planejamento mas j partindo do n vel estrat gico para t tico elencamos tr s tens a serem analisados Veja Figura 26 1 O conceito de servi o visando que a organiza o a reveja e ou consolide o que entende por servi o b que possa elucidar eventuais d vidas quanto ao Pacote d
100. que os administradores n o controlam a qualidade do produto quando o produto um servi o Se os servi os t m crescido em import ncia e a sua qualidade n o tem sido gerenciada de forma adequada urge que se fa a algo a respeito Precisamos assim discorrer um pouco sobre o conceito de servi os e de sistemas de presta o de servi os a fim de que possamos posteriormente aprofundar a discuss o sobre sua qualidade Nas duas pr ximas sess es ser o abordados estes dois temas 2 3 O conceito de servi o A mudan a de postura perante o cliente enfatizada pela Gest o da Qualidade Total promove sobremaneira o conceito de servi o At bem pouco tempo as empresas tratavam o cliente como mais um dos elementos presentes em um neg cio contrariamente a hoje quando o cliente passou a exercer um papel de maior import ncia sendo cada vez mais necess rio que as organiza es de qualquer natureza conhe am os seus clientes e os tratem como o elemento principal a ser atingido e satisfeito por suas opera es As opera es de um sistema devem ser projetadas e 11 gerenciadas visando a satisfa o dos seus clientes Observamos inclusive cr ticas a institui es p blicas no sentido de que o servidor p blico n o tem muita preocupa o em tratar bem os seus clientes a comunidade de forma geral A rela o entre clientes e fornecedores est mudando de forma que o fornecedor de qualquer produto seja bens ou servi o
101. reativo e proativo 144 6 5 1 Recupera o do servi o No enfoque reativo de nfase corretiva estaremos considerando a Recupera o do Servi o tema rico e de import ncia maior nos servi os dada a caracter stica da presen a do cliente Num certo sentido a recupera o do servi o tende a estar mais forte na fase de execu o DO do que propriamente na a o ACT Isto verdade em fun o da agilidade necess ria em dar respostas r pidas ao cliente quando da ocorr ncia de situa es indesejadas detec o de um problema segue se a necessidade de a o imediata visando eliminar qualquer inc modo advindo desta situa o para o cliente Procedimento para isto bastante til durante a pr pria presta o do servi o para n o deixar o cliente esperando ainda mais se a causa do problema reside no fornecedor Decorre da a necessidade de identificar as causas do problema visando sobretudo evitar reincid ncias A an lise de causas pode se utilizar de variados m todos dentre estes podemos citar a Metodologia de An lise e Solu o de Problemas QC Story sistematizada por ISHIKAWA o m todo de An lise de Falhas os cinco porqu s Ambos s o m todos estruturados que prop em o racioc nio l gico e fundamentado em fatos e dados para se adotar uma solu o consciente de que vai surtir o efeito desejado Ambos s o m todos que demandam tempo para an lise embora o segundo seja mais r pido e consider
102. rela o s necessidades e expectativas dos cientes a organiza o faz uso de pesquisas n o necessariamente metodologicamente ou cient ficas junto ao mercado para identificar tend ncias e novas necessidades e expectativas Parte destas pesquisas s o feitas de forma n o sistem tica pelo pr prio diretor superintendente sobretudo em viagens ao exterior H um entendimento na empresa de tratar de forma diferente as necessidades e expectativas dos clientes procuramos satisfazer primeiramente as necessidades e posteriormente as expectativas dos clientes foi uma das respostas obtidas junto a um gerente Isto pode ser evidenciado quando do caso de alguns clientes novos que n o acostumados com a velocidade da TA precisam passar por todo um processo de treinamento inicial a fim de adequarem os seus procedimentos s pr ticas da TA Isto n o deve ser entendido como uma imposi o por parte da TA mas sim como um avan o na pr tica de procedimentos geis e eficazes A organiza o se antecipa aos concorrentes em colocar 201 disposi o dos clientes o que de mais novo existe no mercado certifica o ISO 9000 roteirizador eletr nico leitura tica do c digo de barras informatiza o da rela o com clientes e entre filiais pol tica de treinamento de pessoal e Embora a organiza o n o tenha definida formalmente uma proposta de valor promessa ao cliente poder amos sugerir a agilidade no transporte
103. se por ser uma empresa essencialmente de transporte de passageiro e cargas com prioridade para os passageiros Recentemente desenvolveu um servi o novo o TAM EXPRESS voltado para transporte r pido de encomendas As opera es apresentam forte concentra o no aeroporto de Congonhas tendo uma caracter stica de trabalhar com bases terceirizadas nas demais localidades H um processo extremamente horizontalizado sendo uma das caracter sticas marcantes a 6l As v speras da conclus o desta TESE obtivemos informa o de que a TAM est planejando um programa de endomarketing 218 id ia de que n o temos muita segmenta o Aqui cada um faz um pouco de tudo H um entendimento de busca constante por agilidade flexibilidade simplicidade e estrutura enxuta A separa o entre servi os de linha de frente e os de apoio sentida na simplicidade das instala es internas da TAM contrastantes com a sofistica o presente na linha de frente sala de espera aeronaves equipamentos de inform tica entre outros e H uma forte preocupa o na organiza o com a utiliza o de recursos tecnol gicos para a melhoria da qualidade e produtividade dos servi os A empresa a primeira companhia a rea a utilizar o conceito de embarque sem emiss o de bilhete Disp e de rede de comunica es com acesso direto via sat lite agilizando o processo de comunica es internas e sistema de reservas O pr prio bilhete
104. sejam t o cr ticos para a operacionaliza o dos processos Podemos assim concluir que para processos com nfase em bastidores o uso de MdV e metodologias derivadas n o cr tico por m para processos de palco com alto grau de contato o conceito e m todos s o teis n o sendo entretanto a nica forma de promover a qualidade Especificamente sobre o diagrama de fluxo de processos de servi os consideramos ser de grande valia pela interliga o das atividades internas com os contatos com clientes entretanto n o tivemos oportunidade de verificar isto pois n o uma metodologia sequer conhecida nas empresas estudadas 269 e Sobre a recupera o do servi o as empresas estudadas em geral n o conhecem o assunto exceto a TAM as empresas n o praticam procedimentos relativos recupera o exceto a TAM neste caso existem pr ticas de recupera o malas extraviadas danificadas cancelamento de v os casos de overbook mas a orienta o corrigir os elementos b sicos isto corrigir o erro a orienta o sobre o efeito algo mais quando ocorre analisada e decidida pelo presidente esta an lise decorre do fato de existirem clientes aproveitadores No caso BKB n o existe preocupa o com o fator recupera o do servi o Na TA existe at por conta do sistema da qualidade procedimentos para tratamento de n o conformidades No caso BKB o procedimento do sistema da qualidade trata da ocorr
105. ser feita baseando se na segmenta o de expectativas ou seja baseada em crit rios psicogr ficos contrariamente a muitas iniciativas em que se agrupam clientes por crit rios demogr ficos e a partir da se procura identificar necessidades e expectativas comuns a estes grupos Muitas vezes num mesmo segmento de clientes como por exemplo classe social podemos encontrar diferentes segmentos de necessidades e expectativas A qualidade do servi o pode ent o ser planejada e evidentemente medida oportuno pensar na avalia o da qualidade do servi o segundo dois enfoques o primeiro a separa o da Qualidade T cnica o que em rela o Qualidade Funcional como o segundo enfoque diz respeito qualidade do servi o central em separado mas n o independentemente dos servi os acess rios haja visto que a estrat gia pode em alguns casos at deve ser de buscar primeiro a consolida o de um n vel elevado de qualidade nas atividades principais para s ent o aperfei oar a qualidade das atividades secund rias isto do servi o acess rio Um meio til de entender e gerenciar a qualidade dos servi os atrav s da defini o de crit rios para sua parametriza o Pode se classificar os atributos de um servi o de acordo com dimens es da qualidade de servi os sugeridas por ZEITHAML et al 1990 GIANESI E CORR A 1994 ou similar A exist ncia de padr es para a qualidade 131 do servi o const
106. servi o M todo de solu o de problemas An lise de falhas Sete ferramentas do controle da qualidade Sete ferramentas gerenciais da qualidade Quadro 11 Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servi os 78 Autor Lovelock Horovitz ISO 9004 2 Puri Estrat gia de servi o gt Conceito de servi o Cultura Ol Lideran a Planejamento da qualidade do servi o desdobramento da O qualidade Planejamento da qualidade do servi o QFD O O O O Dimens es da A qualidade de servi o Projeto de servi o gt Padroniza o gt Sistema de Garantia da Qualidade gt Ger ncia de processo gt 0 Mom da Verdade gt Ciclo de servi o Diagrama de fluxo de servi o gt Momentos de contato Ojo Infra estrutura Eos Imagem O Empowerment O O O Auto controle Participa o do cliente O Endomarketing Indicadores de A desempenho O O O Avalia o do servi o Produto gt servi o Processo O O OFOJO O OJ OJO O O Auditorias da Qualidade gt Recupera o do Avalia o do A servi o M todo de solu o de problemas An lise de falhas E Sete ferramentas do controle da qualidade Se
107. servi o deixando assim de forma um conceito extremamente importante que s o os Momentos da Verdade sugeridos por NORMANN 1993 Tis Em fun o do tem anterior a metodologia para projeto de servi os calcada no diagrama de fluxo de processos blueprint n o tratada 8 O modelo n o aborda a quest o do controle da qualidade nem discute a quest o de indicadores para a qualidade de servi os 9 O modelo deixa de abordar um tema extremamente atual que s o os Sistemas da Garantia da Qualidade notadamante conhecido ap s advento dos processos de certifica o conforme ISO 9000 70 lt lt Influ ncias Externas Atividades de Marketing Cultura estrutura social Propaganda Necessidades Pessoais Rela es p blicas Experi ncia Passada Imagem da Venda pessoal Propaganda de Boca Organiza o Promo es Exposi o m dia Canais Concorr ncia Pre o Outras Influ ncias Outras atividades Oferta de Servi o Esperada Elemento Servi os Elemento Tangiveis Elemento Software Confiabilidade Bens Intera o Corre o Responsividade Desempenho Visibilidade Robustez Compet ncia Caracter sticas Mapeamento Extensibilidade Acesso Confiabilidade Diversidade Reutiliza o Cortesia Conformidade Restri es Compatibilidade Comunica es Durabilidade Controle Efici ncia Credibilidade Manuten o Conhecimento Portabilidade Seguran a Est tica Feedback Verificabilidade Compreens o Ambiente F s
108. servi o pessoal de contato orientado para o cliente e sistemas voltados para o cliente veja Figura 4 O autor prop e que estes tr s elementos constituem a base para a gest o de um bom servi o Estabelece alguns mecanismos pensar sobre envolver a alta administra o realizar semin rio criar cultura para servi os desenvolver a lideran a para servi os para a defini o de uma estrat gia de servi os associada a uma premissa bem selecionada de benef cio valiosa para o cliente trabalha muito fortemente as pessoas atrav s de sugest es de comportamento boa conduta pecados do servi o Apesar entretanto de constituir o tri ngulo dos servi os a autor n o deixa muito clara a sua proposta para o sistema embora os dois elementos iniciais tenham um foco fortemente voltado para o cliente 46 Estrat gia de Servico Pessoal O Tri ngulo de Servi os Fonte ALBRECHT 1993 Figura 4 O tri ngulo de servi os Fonte ALBRECHT 1993 Em ess ncia o modelo de Servi o de Qualidade Total proposto por ALBRECHT 1993 est retratado na Figura 5 Nota se neste modelo a preocupa o com estrat gia de servi o pesquisa junto aos clientes prepara o de pessoal melhorias no processo e avalia o da satisfa o dos clientes Enquanto o autor trabalha fortemente a quest o de crit rios da qualidade voltados para o cliente no que ele chama de modelos de customer value a nfase no
109. spede o recepcionista questiona o sobre o conhecimento do sistema de trabalho no hotel fazendo lhe breve explana o quando de sua primeira hospedagem Pudemos verificar isto em todas as vezes em que nos hospedamos ao sermos recepcionados por funcion rios Esta informa o deve ser considerada v lida para setembro de 1996 Tabula o de aspectos do perfil do h spede com indicativo sobre sexo idade motivo da viagem meio de transporte perman ncia m dia no de pessoas por apartamento 190 que n o nos conheciam a pergunta era sempre colocada e a explana o era razoavelmente homog nea As avalia es variam de semanais a mensais n o contando necessariamente com a participa o dos pr prios respons veis pelo servi o A participa o destes n o sistem tica limitando se em alguns casos a serem chamados aten o quando da ocorr ncia de fatos indesej veis N o s o utilizadas ferramentas da qualidade al m de gr ficos de barras para os indicadores de ocupa o indicados anteriormente 8 2 5 2 3 An lise aperfei oamento da qualidade do servi o N o h a ado o de metodologia sistem tica para an lise de problemas da qualidade As an lises s o feitas em cima de cada caso ocorrido A reclama o da ger ncia de que as avalia es poderiam ser melhor utilizadas se fossem melhor analisadas significa muito para respondermos a este subsistema 7 N o s o tamb m utilizados mec
110. 002 tornando o Banco de Boston o primeiro banco na Am rica do Sul a obter o certificado ISO 9002 8 1 3 2 Restri es limita es as observa es sobre esta caso restringem se aos subsistemas relacionados no tem 2 2 sistema de presta o do servi o avalia o da qualidade do servi o e an lise aperfei oamento da qualidade do servi o O sistema da qualidade foi certificado de acordo com a norma ISO 9002 n o abrangendo com isto o requisito Controle de Projetos 8 1 4 Coleta de dados 8 1 4 1 Per odo julho de 1995 a julho de 1996 8 1 4 2 Observa es sobre coleta de dados o acesso s instala es e pessoal foi bastante facilitado Houve acesso a documentos e registros internos Como ponto alto pode se observar a disposi o de todos os entrevistados em auxiliar o pesquisador Houve por parte do pesquisador o compromisso de n o divulga o dos dados a que tivesse acesso e cuja divulga o a empresa julgasse n o oportuna 166 8 1 4 3 Entrevistas e entrevistados foram realizadas 10 visitas com dura o variando de 1 5 a 4 hs tr s visitas tiveram dura o de 8 hs onde foram contatados e entrevistados diversos funcion rios desde o n vel gerencial at o n vel operacional 8 1 4 4 Revis o de documentos b sicos foram acessados os seguintes materiais como fonte de consulta material de divulga o interna e externa p gina da internet revistas informativos internos manual da qualidad
111. 196 664 3 148 571 171 Tonel km utiliz pago 72 863 286 159 541 062 308 759 072 831 657 866 336 901 464 379 852 432 1 596 938 803 Aproveitamento 39 41 40 56 47 47 51 Frota 25 42 174 80 37 24 151 No pilotos co pilotos 240 433 1 045 1 298 507 335 2 209 p aeronave 9 6 10 3 6 0 16 2 13 7 14 0 14 6 N p 1000000ass km ofer 129 9 125 2 143 5 125 4 98 1 65 3 107 0 Equipe Manuten o 258 359 984 3 968 1 552 453 6 087 p aeronave 10 3 8 5 5 7 49 6 41 9 18 9 40 3 N p 1000000ass km ofer 139 6 103 8 135 1 383 2 300 2 88 4 294 8 Tot funcionarios 1 406 2 066 5 179 18 172 6 352 4 590 29 538 p aeronave 56 2 49 2 29 8 227 2 171 7 191 3 195 6 N p 1000000ass km ofer 760 9 597 3 711 0 1 754 9 1 228 7 895 4 1 430 3 Tabela 4 Dados de pessoal e aproveitamento de aeronaves das principais companhias a reas brasileiras Fonte adaptado do Anu rio Estat stico de 1996 do DAC S o Paulo 1997 214 8 4 5 1 2 Conceito qualidade do servi o e Na TAM existe de forma muito clara a id ia de que servi o tudo aquilo que a empresa p e disposi o do cliente desde os servi os propriamente dito aos elementos tang veis associados H uma id ia n o totalmente disseminada de que servi o criar valor para o cliente e este valor tem a ver principalmente com a proposta de agilizar o tempo de nossos clientes e O pacote de servi os n o uma conceitua o conhecida na organiza o Tivemos a
112. 2 acrescentando as condi es para se implantar uma estrat gia de neg cio Pr requisitos Miss o Custo de oportunidade Segmenta o e Condi es operacionais Linha de frente O modelo para Gest o da Qualidade em Servi os proposto pelo autor est representado na Figura 8 Identifique as Dimens es da Qualidade do Servi o Plano para Desenvolva aumentar a satisfa o no medidas da do cliente Opini o Qualidade do Cliente Avalie o Estabele a Desempenho Padr es Figura 08 M todo de Gest o da Qualidade de Servi os Fonte LOBOS 1998 p 33 Figura 8 M todo de gest o da qualidade de servi os FONTE LOBOS 1993 Esta abordagem tende a ser interessante pois utiliza uma s rie de propostas de outros autores e tenta de alguma forma integrar estrat gia de servi o modelo dos Gaps momentos da verdade ciclo de servi o tri ngulo de servi os e a sugest o de BERRY 56 amp PARASURAMAN 1992 para a partir das dimens es da qualidade de servi os planejar os servi os estabelecendo posterior avalia o Falta a esta proposta uma linha de seqiienciamento mais clara pois ela trata da Gest o da Qualidade e do Controle da Qualidade mas n o identifica ou prop e mecanismos para interligar estes dois n veis O autor enfatiza bastante os indicadores da qualidade que devem ser estabelecidos conforme as tr s dimens
113. 4 camareiras montagem do caf da manh lavanderia estacionamento comunica o Ger ncia de Processos e A n o utiliza o de metodologia de Ger ncia de Processos aparentemente n o preocupante sobretudo em fun o do tamanho pequeno da organiza o mas na medida em que a rede se instale em outras cidades isto poder fazer muita falta A pr pria ger ncia sente hoje a falta de manualiza o para homogeneizar as atividades e Os conceito de Momento da Verdade tamb m desconhecido pode estar fazendo falta para conscientiza o e treinamento de pessoal de linha de frente Poderia ser pensado em desenvolver os procedimentos a partir do ciclo de servi o Padroniza o e A caracteriza o do sistema operacional predominante loja de servi o permite a padroniza o da presta o do servi o entretanto isto ainda n o faz parte da realidade da organiza o Est para ser realizado um trabalho neste sentido muito mais pela necessidade da padroniza o como requisito para a implanta o do sistema de franquia Conceito e ado o de Sistema de Garantia da Qualidade e A n o ado o de um Sistema de Garantia da Qualidade n o parece ser hoje uma quest o preocupante Poder amos dizer que a curto prazo pode se pensar em um 245 Sistema da Qualidade ainda que com enfoque reativo nesta caso a id ia b sica desenvolver a padroniza o A longo prazo um SGQ proativo poderia ser pe
114. 7 4 1 8 2 9 100 Cancelamento 26 15 24 2 24 91 Percentual 28 6 16 5 26 4 2 2 26 4 100 Overbook 139 26 306 1 9 481 Percentual 28 9 5 4 63 6 0 2 1 9 100 Preteri o 38 7 54 0 2 101 Percentual 37 6 6 9 53 5 0 0 2 0 100 Outros 103 48 132 8 54 345 Percentual 30 14 38 2 16 100 N mero total de 481 203 847 21 159 1711 reclama es Total assentos 6 523 549 2 922 029 2 636 589 1 919 073 887 718 14 888 958 quil metro pago N mero de 73 73 69 47 321 25 10 94 179 11 114 92 reclama es por de assentos quil metros pagos x 1 000 000 Tabela 2 N mero de reclama es de companhias a reas em v os dom sticos e regionais Fonte DAC 1996 http www dac gov br Observemos que o n mero total de reclama es da TAM 21 realmente inferior a todas as outras companhias Analisamos tamb m o n mero de reclama es em fun o do volume total de assentos quil metro utilizados 208 pagos uma esp cie de indicador ppm partes por milh o onde a TAM apresenta 10 94 reclama es para cada 1 000 000 de assentos quil metro utilizados pagos Em 1995 a TAM foi eleita pela revista americana Air Transport World como a melhor empresa a rea regional do mundo Em 1995 a TAM foi escolhida pela revista EXAME como a melhor do setor de transportes Em 1996 foi novamente escolhida como a melhor do setor e como a empresa vencedora entre todas 8 4 3 2 Restri es limita es as observa es sobre esta caso
115. 9 a ind stria exige 4 a DR Rahs Gr ae O termo servicealiza o utilizado neste trabalho para referir se ao processo de transforma o da ind stria tradicional fabricante de produtos em que o modelo gerencial passa a ter um enfoque de ger ncia de servi os 10 crescentemente trabalhadores do conhecimento que adicionar o valor pela utiliza o maior da capacidade de decis o como os gerentes O assunto qualidade de servi os ganha import ncia crescente Se estamos tendo s rios problemas com a qualidade em reas onde o controle de qualidade uma atividade classicamente desempenhada como manufatura podemos imaginar que em reas onde esta atividade n o tem sido normalmente praticada como servi os a condi o n o deve ser muito melhor o que atestam ZEITHAML et al 1990 ao referenciar artigo do Wall Street Journal relatando diagn sticos errados cirurgias desnecess rias prescri es erradas ou feitas em excesso altas taxas de infec o hospitalar ou mesmo erros laboratoriais como exemplo da m qualidade no setor de servi os GRANT 1994 chama aten o para a baixa confiabilidade em servi os m dicos nos Estados Unidos SCHLESINGER amp HESKETT 1991 refor am a id ia de que as empresas de servi os seguiram um modelo de ger ncia baseado em modelo industrial baseado nos princ pios da produ o em massa que hoje est obsoleto ALBRECHT 1992 constata a partir de in meras experi ncias
116. 93 CUDENNEC POON C Putting service quality into gear Quality Progress v 24 n 1 p 54 58 1991 HOUAISS A AVERY C B The New Barsa Dictionary of the English and Portuguese Languages New York Appleton Century Crofts 1964 ISHIKAWA K Quality and standardization program economic sucess Quality Progress v 17 n 1 p 16 20 1984 Seven Management Tools for QC Tokyo JUSE 1986 314 TQC Total Quality Control estrat gia e administra o da qualidade S o Paulo IMC 1985 JEFFREY J R Preparing the front line Quality Progress v 28 n 2 p 79 82 1995 JURAN J M A qualidade desde o projeto novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servi os Trad de Nivaldo M Jr S o Paulo Pioneira 1992 Juran on planning for quality New York Free Press 1988 Juran na lideran a para qualidade S o Paulo Pioneira 1990 Juran s Quality Control Handbook 4 ed New York McGraw Hill 1988 Made in U S A A renaissance in quality Harvard Business Review v 71 n 4 p 42 47 1993 amp GRYNA F Quality Planning and Analysis New York McGraw Hill 1980 KANEKO N QFD implementation in the service industry In ANNUAL QUALITY CONGRESS 45 Transactions Milwaukee WI USA ASQC p 808 13 1991 KANO N SERAKU N TAKAHASHI F TSUJI T Attractive quality and must be quality Hinshitsu v 14 n 2 April 1984 KING C A A framework for a service quality assurance s
117. BOTT J Implementing TQM in consulting engineering firm Journal of Management in Engineering Mercer Island WA USA Oct 1993 v 9 n 4 p 340 356 DAVIDOW W H UTTAL B Service companies focus or falter Harvard Business Review v 67 n 4 p 77 85 1989 Servi o total ao cliente a arma decisiva Trad de Outras Palavras Consullona Ling stica Rio de Janeiro Campus 1991 DELARETTI O ftens de controle e avalia o de processos Belo Horizonte Funda o Christiano Ottoni 1993 DELHOHERY P D Introduction to SPC for non manufacturing departments of the Annual Convention of the Wire Association International Proceedings p 207 11 1993 DEMING W E Qualidade a revolu o da administra o Trad Clave Comunica es e Recursos Humanos Rio de Janeiro Marques Saraiva 1982 DENTON K K Qualidade em servi os Trad de Fl vio D Steffen S o Paulo McGraw Hill 1991 DOERING J MALONE R Quality improvement based on service gap analysis 36TH INTERNATIONAL SAMPE SYMPOSIUM AND EXHIBITION San Diego CA USA 1991 V 36 P 620 635 ECO U Como se faz uma tese S o Paulo Perspectiva 1985 312 ELLENRIEDER A R V Administra o de servi os parte 1 conceitos Engenharia de Produ o n 1 p 3 6 1988 ERIKKSON I McFADDEN F Quality function deployment a tool to improve software quality Information and Software Technology v 35 n 9 p 491 8 1993 EVANS J R BERMAN B Mark
118. Benef cios psicol gicos ou caracter sticas acess rias do servi o Hospedagem Servi o de caf da manh Eventos Conven es reuni es Servi o de estacionamento Lavanderia inicialmente n o era oferecido Servi o da camareira e Servi o de reservas e Servi os de comunica o e Seguran a e Conforto Quadro 18 O pacote de servi os do LE CANARD procura por parte do cliente SERVI O CENTRAL SERVI OS ACESS RIOS Servi o Central Servi os complementares Servi os suplementares Servi o essencial Motivo da Possibilitam o uso do servi o central Aumentam valor ou t m finalidade de Sem estes geralmente n o se consegue diferencia o fazer uso do servi o central e Hospedagem c caf da manh e Estacionamento e Eventos Conven es e Cofre amp Banheiro social reuni es e Loja e Servi os de comunica o e Refei es r pidas e Comunica o Fax telefone internet e Lavanderia e Servi o de reservas Quadro 19 A oferta ampliada de servi os do LE CANARD 185 e Foi apontado como elemento de diferencia o o n vel de qualidade alcan ado pelo servi o central em rela o ao pre o cobrado Outro aspecto apontado como diferenciador do LE CANARD em rela o concorr ncia local a exist ncia do centro de conven es dado que na cidade n o existia espa o semelhante ao que foi disponibilizado pelo hotel Outro elem
119. Caso 2 o caso do hotel LE CANARD Caso 3 o caso da Transportadora Americana Caso 4 o caso da ESTUDO DE CASO DISCUSS O An lise individual Caso 1 o caso do BankBoston Caso 2 o caso do hotel LE CANARD Caso 3 o caso da Transportadora Americana Caso 4 o caso da TAM An lise conjunta CONCLUS ES Introdu o Sobre os estudos de casos Sobre o modelo de refer ncia Limita es do trabalho Recomenda es para futuras pesquisas PROTOCOLO DA PESQUISA viii 163 163 178 190 205 230 230 230 239 246 255 263 275 275 276 278 281 283 284 ANEXO B ANEXO C REF ix 307 ERENCIAS BIBLIGRAFICA 320 BBLIOGRAFIA CONSULTADA e Quadro e Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 e Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 e Quadro 10 e Quadro 11 e Quadro 12 e Quadro 13 Quadro 14 e Quadro 15 e Quadro 16 Quadro 17 LISTA DE QUADROS Denomina o e Pagina Estrutura geral da TESE Principais diferen as entre manufatura e servi os Classifica o de servi os Dimens es da qualidade de produto Diferencia o do q pequeno e do Q Grande As dimens es da qualidade de servi os Comparativo da vis o dos especialistas sobre a qualidade de servi os Raz es para ocorr ncia de cada um dos gaps de servi os Legenda utilizada no quadro comparativo entre abordagens dos autores Q
120. ESI e CORR A 1994 enumeram alguns pontos essenciais no que chamam de projetos de melhoria de qualidade comprometimento da alta dire o treinamento em todos os n veis reconhecimento nfase em projetos de melhoria e melhoria dos processos e o trabalho em equipe Como estrat gia de implanta o de processo de melhoria dos servi os NORMANN 1994 sugere que se consolide a qualidade dos servi os n cleo para num segundo momento partir se para os servi os perif ricos CLUTTERBUCK 1994 sugere o estabelecimento de pequenos resultados de imediato afim de motivar a continuidade do processo de melhoria ZEITHAML et al 1990 relacionam o que chama de aspectos fundamentais Estar preparado para trabalhar duro A alta administra o n o deve delegar Decidir baseado em dados 3 Organizar a mudan a estabelecer regras para melhorias estabelecer um mecanismo de integra o desenvolver a vis o dire o da mudan a Envolver todos e promover esp rito de equipe Priorizar evolu o em vez de revolu o NS a E 6 Alavancar o fator liberdade 7 Promover s mbolos da qualidade do servi o 8 Promover as pessoas certas para o trabalho HOROVITZ 1993 sugere as fases 1 O diagn stico 2 A busca do defeito zero 3 4 Definir as prioridades 5 funcion rios 6 Treinar na ca a ao defeito zero 7 Instituir um processo de ca a aos erros 8 Medir os progressos alcan ados e torn l
121. Em agosto de 1997 a p gina da TA na internet foi atualizada incluindo uma senten a que tem a ver com a promessa de benef cio ao cliente A frota da TA percorre os caminhos da qualidade porque comprometida com seus clientes rodando quil metros de pontualidade 7 A frota da TA tem em m dia 2 5 anos de uso quando existem concorrentes conhecidos cuja frota tem idade m dia de 10 anos 202 8 3 5 2 22 Conceito qualidade do servi o Conceito de servi o O conceito de servi o que se tem na organiza o come a a ser respondido pelo entendimento da palavra servi o Duas vis es se complementam a de que a TA n o produz nada ela presta servi o para algu m e o entendimento de que servi o solucionar o problema de algu m Entende se o servi o como atividades realizadas para solucionar o problema do cliente O pacote de servi os uma conceitua o desconhecida na organiza o Tivemos a oportunidade de apresentar e solicitar a composi o do pacote de servi os oferecidos pela TA que pode ser visto no Quadro 20 A oferta ampliada de servi os tamb m n o uma conceitua o conhecida na TA Tamb m neste caso introduzimos a id ia e solicitamos ger ncia que compusesse a caracteriza o do servi os central e acess rios obtendo o Quadro 21 203 INSTALACOES DE APOIO Recursos f sicos instala es e equipamentos necess rios presta o do servi o e Edif cios
122. FEI OAMENTO Benchmarking Melhorias cont nuas Metas de melhoria Kaizen Figura 30 Fase de a o aperfei oamento cont nuo 6 5 2 Processo de Aperfei oamento Z A caracter stica principal do enfoque proativo a busca da melhoria cont nua da qualidade do servi o ainda que n o esteja ocorrendo n veis de insatisfa o A proposi o da Trilogia Juran de nunca contentar se com o desempenho atual ele sempre pode ser melhorado O processo de melhoria cont nua muito mais uma atitude a ser disseminada por toda a organiza o do que algum m todo possa sugerir Assim enumeramos tr s alternativas para contribuir com esta Melhoria Cont nua a Os aaa z oa E aa e benchmarking que se constitui basicamente de identificar organiza es que apresentam elevado n vel de desempenho em determinado assunto ou rea de Consulte abordagem de Zeithaml Berry amp Parasuraman no cap tulo 4 2 CAMP 1989 um dos autores que mais t m difundido o processo de benchmarking prop e que o 4 6 objetivo do processo de benchmarking ser o melhor do mundo 6 6 146 neg cio a sugest o usual de encontrar quem est fazendo melhor estude analise quais s o as pr ticas adotadas como faz por que faz incorpore estas pr ticas e com o tempo supere aquele que fazia melhor metas de melhoria cuja ess ncia ter planos que almejem sistematicamente em todos os n veis e setores da organiza
123. Florianopolis 1990 OAKLAND J Gerenciamento da Qualidade Total Trad de A G Pereira S o Paulo Nobel 1994 326 OMACHONU V K Total Quality and Productivity Management in Health Care Organizations Norcross Gerogia USA Institute of Industrial Engineers 1991 OSBORNE D Reinventando o governo como o esp rito empreendedor esta transformando o setor p blico Trad de S F G Baath e E Magalh es 2 ed Bras lia MH Comunica o 1994 OVRETVEIT J A Towards market focused measures of customer purchaser perceptions of service Quality Forum v 18 n 1 p 21 24 1992 PARASURAMAN A BERRY L L ZEITHAML V A Understanding customer expectations of service Sloan Management Review p 39 48 spring 1991 PINE II B J DON PEPPERS ROGERS M Do you want to keep your customers forever Harvard Business Review v 73 n 2 p 103 114 1995 QUINLAN M R How does service drive the service company Harvard Business Review v 69 n 6 1991 QUINN J B GAGNON C E Will services follow manufacturing into decline Harvard Business Review v 64 n 6 p 95 103 1986 QUINN M HUMBLE J Using service to gain a competitive edge the prompt approach In Long Range Planning v 26 n 2 p 31 40 1993 REEVES C A BEDNAR D A What prevents TQM in implementation in Health Care Organizations Quality Progress v 26 n 4 p 8 11 1993 REICHHELD F F SASSER Jr W E Zero defections quality comes to services Harv
124. HE Designing service into the product In Integrating Service Strategy in the Manufacturing Company Londres Chapman amp Hall 1993 SHAPIRO B et al Staple yourself to an order Harvard Business Riview v 70 n 4 p 113 122 1992 SHAW D et al Learning from mistakes Quality Progress v 28 n 6 p 45 48 1995 SKINNER W The focused factory Harvard Business Review v 52 n 3 p 113 121 1974 SMITH A K Total quality management in the public sector part 1 Quality Progress v 26 n 6 p 45 48 1993 STANNER S J ALLISTON K Quality in the financial services industry Quality Forum v 19 n 4 p 196 200 1993 STRATTON B How disneyland works Quality Progress v 24 n 7 p 17 30 1991 SULLIVAN L P The seven stages in company wide quality control Quality Progress May 1986 TEISBERG E O PORTER M E BROWN G B Making competition in Health Care work Harvared Business Review v 72 n 4 p 131 141 1994 328 TINKHAM M A KLEINER B H New developments in service operations management International Journal of Materials amp Product Technology v 7 n 3 p 288 294 1992 THOMPSON P DESOUZA G GALE B T The strategic management of service quality Quality Progress v 18 n 3 p 20 25 1985 TORBECK L D A bibliography for quality in the service industries Quality Progress v 18 n 6 p 74 83 1985 WHITTINGTON R What is strategy and does it matter Londres Routledge 1993 WILLIAMS
125. KLEBER CAVALCANTI NOBREGA GESTAO DA QUALIDADE EM SERVICOS Tese apresentada Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo para obten o do t tulo de Doutor em Engenharia S o Paulo 1997 KLEBER CAVALCANTI NOBREGA GESTAO DA QUALIDADE EM SERVICOS Tese apresentada a Escola Polit cnica da Universidade de Sao Paulo para obten o do titulo de Doutor em Engenharia rea de Concentra o Engenharia de Produ o Orientador Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto 1997 NOBREGA Kleber Cavalcanti Gest o da Qualidade em Servi os S o Paulo 1997 328p Tese Doutorado Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo Departamento de Engenharia de Produ o 1 Qualidade 2 Gest o da qualidade 3 Gest o de servi os I Universidade de S o Paulo Escola Polit cnica Departamento de Engenharia de Produ o II t A Raquel Geraldo Luiza Val ria Maria Luiza R mulo e Paulo ii AGRADECIMENTOS Eis que ap s alguns anos de dedica o leitura pesquisa reflex es discuss es e muito aprendizado chego etapa final deste projeto que muito me enobrece e rejuvenesce para enfrentar outras empreitadas acad micas O Doutorado constitui para mim etapa primordial no avan o do meu desenvolvimento profissional Durante este per odo convivi com muitas pessoas colegas de trabalho e de pesquisa funcion rios professores e funcion rios Tamb m precisei estar ausente em alguns
126. LIENTES Elementos b sicos da estrat gia Estabelecer medidas Planejar opera es Promessa ao cliente Y Va Empowerment Endomarketing v PROJETO DO SERVI O CULTURA ORGANIZACIONAL a FUN O PROJETO l gt Lideran a NCEITO DO SERVI A A tos da cultura d iza O CONCEITO DO Si O Ep ESPECIFICA O DO SERVI O ip la organiza o CARACTERIZA O DO SERVI O ESPECIFICA O DO PROCESSO Pacote de servi os Comunica o com clientes Oferta ampliada de servi os SEGMENTA O DO SERVI O Foco estrat gico Segmenta o de expectativas Segmenta o de necessidades A QUALIDADE DO SERVI O ESTRUTURA O DA QUALIDADE DO SERVI O Qualidade T cnica x Funcional Dimens es da qualidade PADR ES DE QUALIDADE dino DA QUALIDADE wy Sistema de Garantia da Qualidade AVALIACAO DA QUALIDADE DO SERVICO QUALIDADE TECNICA X FUNCIONAL Produto x Processo AVALIA O PELO CLIENTE X PELO FORNECEDOR TECNICAS DE AVALIA O Indicadores Dimens es da qualidade do Servi o Auditorias Pesquisa POSI O COMPETITIVA an uiser APERFEI OAMENTO AN LISE PARA CORRE O Detec o de problema A o imediata An lise MASP An lise de falha An lise de GAPS Corre o Acompanhamento Comunica o AN LISE PARA APERFEI OAMENTO Benchmarking Melhorias cont nuas Metas de melhoria farto Figura 32 Model
127. MPORT NCIA CONCEITO E SISTEMAS DE PRESTA O DE SERVI OS 21 Introdu o 2 2 Import ncia Dos Servi os 23 O conceito de servi o 2 4 Sistemas de presta o de servi os 2 5 Caracter sticas dos servi os 2 6 Palco e bastidores 2 7 Classifica o dos servi os 3 A QUALIDADE DE SERVI OS 3 1 Introdu o 3 2 Defini es de qualidade 3 3 Caracter sticas da qualidade de servi os 3 4 Dificuldades de avalia o 3 5 Qualidade de servi o iii OA AV Am 10 16 16 18 22 22 22 24 27 30 4 1 4 2 4 2 1 4 2 2 4 2 3 4 2 4 4 2 5 4 2 6 4 3 4 3 1 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 3 5 4 3 6 4 3 7 4 3 8 4 3 9 4 3 10 4 3 11 4 3 12 4 3 13 4 3 14 4 3 15 4 3 16 4 3 17 4 4 A VIS O DE ESPECIALISTAS SOBRE A QUALIDADE DE SERVI OS Introdu o Os especialistas da qualidade A abordagem de Juran A abordagem de Deming A abordagem de Feigenbaum A abordagem de Crosby A abordagem de Ishikawa An lise comparativa Abordagens formuladas especificamente para a gest o da qualidade de servi os A abordagem de Horovitz A abordagem de Albrecht A abordagem de Davidow e Uttal A abordagem de Berry e Parasuraman A abordagem de Zeithaml Berry e Parasuraman A abordagem de Las Casas A abordagem de Lobos A abordagem de Normann A abordagem de Gr nroos A abordagem de GIANESI e CORR A A abordagem de CAMPOS A abordagem de ELLENRIEDER A abordagem de CLUTTERBUCK A abordagem de LOVELOCK A
128. NO N A perspective on quality activities in american firms In California Management Review v 35 n 3 1993 KENNEDY D A YOUNG B J Managing quality in staff areas part 1 Quality Progress v 22 n 10 p 87 91 1989 Managing quality in staff areas part 2 Quality Progress v 22 n 12 p 29 34 1989 KING S Developing people a strategy for competitive advantage American Production and Inventory Control Society Annual International Conference VA USA Proceedings p 228 231 1993 KLOPPENBERG T J GOURDIN K N Up in the air about quality Quality Progress v 25 n 2 p 31 5 1992 KOTLER P Administra o de Marketing S o Paulo Atlas 1988 LASH L M Complete guide to customer service Milwaukee John Wiley amp Sons 1989 LAWTON R L Creating a customer centered culture in service industries Quality Progress v 24 n 9 p 69 72 1991 LELE M M How service needs influence product strategy Sloan Management Review p 63 70 fall 1986 LEONG and STONEBRAKER Operations strategy Boston Allyn amp Bacon 1994 325 LORENCE D Benchmarking quality under U S health care reform the next generation Quality Progress v 27 n 4 p 103 107 1994 LoSARDO M ROSSLN M At the service quality frontier a handbook for managers consulstants and other pioneers Milwaukee ASQC Quality Press 1993 LYINCH J J Total Quality Banking Quality Forum v 19 n 4 p 183 186 1993 MAIN J Guer
129. O 9002 Na ado o da norma ISO 9002 nos dois casos analisados ficaram evidenciados como requisitos de maior dificuldade 4 10 4 11 e 4 12 A dificuldade com rela o aos requisitos ligados inspe o 4 10 e 4 12 mostram a falta de pr tica deste tipo de atividades nas empresas analisadas Suspeitamos que isto seja comum s empresas de servi os de forma quase generalizada Da falta de inspe o decorre a dificuldade com o requisito 4 11 que trata da confiabilidade das informa es medidas geradas por equipamentos de medi o inspe o e ensaios Uma dificuldade apontada no caso do banco a necessidade de atualiza o da documenta o em fun o do volume de altera es ocorridas no setor financeiro 271 Ficou evidente nos dois casos certificados o baixo poder de contribui o da norma ISO 9004 2 que pode ser atribu do a pelo menos dois fatores o desconhecimento da norma por parte de quem a utiliza ou a nfase em conseguir um sistema da qualidade baseado no modelo pois isto suficiente A implanta o do sistema da qualidade trouxe para as empresas analisadas benef cios como ganhos de qualidade produtividade desenvolvimento organizacional clima de trabalho mercado imagem e at novos neg cios como foi o caso da TA que hoje est vendendo know how em implanta o de sistemas da qualidade para transportadoras Mas um benef cio inovador em termos de setor de servi os mesmo a focal
130. Quadro 18 A oferta ampliada de servi os tamb m n o uma conceitua o formalmente conhecida no LE CANARD Os servi os s o classificados segundo a estrutura sugerida mas n o h um efetivo gerenciamento de acordo com o esquema N o se pode dizer que o hotel utilizou o modelo como refer ncia A sua estrat gia de concentrar esfor o no servi o central clara embora efetivado de forma n o sistem tica Desenvolvemos juntamente com equipe interna a caracteriza o da oferta ampliada de servi os para o LE CANARD vista no Quadro 19 184 INSTALACOES DE APOIO Recursos f sicos instala es e equipamentos necess rios presta o do servi o e Edif cio e Instala es el trica hidr ulica sanit ria e de comunica es e Mob lia e equipamentos de comunica o e Equipamentos comunica o cozinha montagem de refei es computacionais quarto TV mesa camas condicionadores de ar e Circuito interno de TV e v deo e rea de estacionamento e Sal o de conven es BENS FACILITADORES Materiais consumidos adquiridos ou fornecidos ao consumidor do servi o e Caf da manh e Material informativo e Alimentos e bebidas Caf da manh e lanches r pidos e Material de expediente e gua e Material de limpeza e higiene SERVI OS EXPL CITOS Benef cios prontamente percebidos considerados caracter sticas essenciais do servi o SERVI OS IMPL CITOS
131. ROSBY ISHIKAWA PURI CAMPOS A norma ISO 9004 2 n o tratam da quest o dos servi os ou se o fazem de forma muito superficial de o que sugere o mesmo tratamento dado manufatura sendo replicado para os servi os Por outro lado os autores da rea de servi os marketing de servi os opera es de servi os ger ncia de servi os HOROVITZ ALBRECHT DAVIDOW amp UTTAL BERRY amp PARASURAMAN ZEITHAML BERRY amp PARASURAMAN LAS CASAS LOBOS NORMANN GR NROOS GIANESI amp CORREA CLUTTERBUCK LOVELOCK URDAN ELLENRIEDER tratam a qualidade de servi os de forma muito operacional ou restritiva De acordo com a vis o de JURAN 1988 podemos dizer que o tratamento dos autores de servi os sobre a qualidade com o enfoque de q pequeno Estes autores exce o de GRONROOS e GIANESI amp CORR A tamb m n o tratam da quest o da melhoria cont nua da qualidade GIANESI e CORR A incluem em sua obra o ciclo PDCA 81 5 ELEMENTOS DA GEST O DE SERVI OS 5 1 Processos de melhoria da qualidade de servi os Em processos de melhoria da qualidade de servi os tem se buscado utilizar algumas abordagens j testadas e aprovadas em outros setores sobretudo manufatura M todos ferramentas e abordagens s o integralmente ou parcialmente adotados em servi os Alguns temas assumem relevada import ncia nas discuss es sobre gerenciamento de servi os estrat gia projeto de servi os participa o do cliente recu
132. Review v 69 n 5 p 71 91 1991 SIFERD S P BENTON W C RITZMAN L P Strategies for service systems European Journal of Operational Research v 56 n 3 p 291 303 1992 SILVESTRO R FITZGERADL L JOHNSTON R VOSS C Towards a classification of service processes International Journal of Service Industry Management v 3 n 3 p 62 75 1992 SINHA M N amp WILLBORN W W O The management of quality assurance New York John Willey amp Sons 1986 SLACK N Vantagem competitiva em manufatura atingindo competitividade nas opera es industriais Trad de S nia Corr a S o Paulo Atlas 1993 SMITH D W Quality assurance in the service sector Quality Forum v 17 n 3 p 97 100 1991 318 STUART F IL TAX S S Planning for service quality na integrative approach International Journal of Service Industry Management v 7 n 4 p 58 77 1996 TAM linhas a reas Internet http www tam com br novembro 1997 THOMAS M Satisfying the internal customer at federal express Proceedings of the Fall Meeting on Council of Logistics New Orleans LA USA Conference Date 1991 v 2 p 353 8 TREACY M WIERSEMA F O conhecimento estreito do cliente e outras normas sobre valor In Atua o espetacular Harvard business review book Rio de Janeiro Campus 1997 UMEDA M Encontro de coordenadores de TQC I Seminario Catarinense de TQC Florian polis Anais 1994 URDAN A T Qualidade de servi o proposi
133. SO 9004 2 com uma vis o de TQM relacionando assim os passos identificar as necessidades dos clientes definir responsabilidade da administra o identificar os processos de servi os estabelecer projetos de melhoria promover a melhoria cont nua promover avalia o e revisar o ciclo de melhoria cont nua Veremos estes passos no modelo de GQT de PURI na Figura 14 72 O Modelo de GQT em Sete Passos Passo 1 Dire o Estabele a um ambiente para GQT Vis o Miss o Engajamento Envolvimento dos funcion rios Focaliza o do Cliente Sistemas de apoio Metodologia disciplinada Conhecimento e habilidades Passo 2 Miss o Estabele a a miss o os resultados e as necessidades dos fornecedores dos consumidores e da dire o Passo 3 Processos Estabele a os requisitos metas e prioridades dos processos Passo 7 Repita o ciclo de melhoria cont nua Passo 4 Projetos Verifique assegure implementa o medi o avalia o e desempenho dos projetos Passo 5 Melhoria cont nua Estabele a as oportunidades de melhoria e as iniciativas estrat gicas Passo 6 Avalia o Estabele a procedimentos de auditoria e avalia o Terra da Qualidade Figura 14 Modelo de gest o da qualidade total em sete passos Fonte PURI 1994 73 4 3 17 A norma ISO 9004 2 Apresentadas pela primeira vez em 1987 como modelo de Sistema da Qualidade as normas ISO s rie 9000 s o teis para orienta
134. Tese de Doutorado do professor Kleber Cavalcanti N brega aluno do Programa de P s Gradua o do Departamento de Engenharia de Produ o da Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo A pesquisa constar de levantamento de dados sobre a Gest o da Qualidade na organiza o atrav s de entrevistas visitas s instala es eventuais acompanhamentos de atividades internas e coleta de material arquivos documentos publica es registros Os assuntos objeto de estudo relacionam se com conceito de qualidade vigente na empresa estrat gias de gest o da qualidade adotadas metodologias e ferramentas utilizadas sistema de padroniza o gerenciamento de indicadores de desempenho da qualidade dos servi os resultados alcan ados e objetivos futuros Os objetivos metodologia de desenvolvimento benef cios esperados com a pesquisa e condicionantes gerais encontram se no Anexo I 304 1 Deve ser ressaltado o compromisso dos respons veis pela realiza o da pesquisa em n o divulga o de dados obtidos na pesquisa e que a nome da empresa julgue confidenciais 2 O nome da empresa pode ser utilizado oficialmente ou omitido conforme orienta o da nome da empresa 3 Qualquer artigo a ser publicado em congressos revistas livros ou jornais posterior Tese ora em desenvolvimento ser submetido aprova o da nome da empresa 5 Poder ser posteriormente elaborado um relat rio para a nome da emp
135. a es opera o de deb ntures opera o de BM amp F transfer ncia livre de pagamentos movimenta o de cautelas e recibos margem direito de subscri o direito de dividendos direito de bonifica es inplit e split cobran a de taxas de cust dia e reembolso de despesas diversas e por ltimo concilia o as inspe es e ensaios 4 10 resumem se basicamente a confer ncia de dados e informa es contidas nos pr prios procedimentos de processos a aferi o nica realizada aplic vel ao Sistema Guardian a situa o de inspe o e ensaios caracterizada pela assinatura ou rubricas significando a aprova o do processo o requisito de manuseio armazenagem aplica se guarda de cautelas e recibos em cofre considera se servi os associados 4 19 o atendimento a clientes Gerenciamento dos Recursos Humanos Um tra o forte do banco a cultura BKB que combina elementos de institui o s lida tradicional com elevado n vel de capacita o e desempenho profissional O A rea de Mercado de Capitais do BankBoston passou ap s a certifica o por implanta es e mudan as nos sistemas de informatiza o 33 Sistema informatizado de apoio s opera es 174 BankBoston uma destas institui es multinacionais que praticam contrata o de rec m graduados atrav s de programa de trainees onde as pessoas transmitem uma sensa o de orgulho por trabalharem aqui como nos foi
136. a a formula o da estrat gia de servi o haja uma discuss o sobre como a organiza o deve lidar com as expectativas e necessidades dos clientes de forma diferenciada ou integrada Os autores defendem que a organiza o deve se preocupar com a segmenta o das expectativas dos clientes em vez da segmenta o de mercado usualmente adotada GIANESI amp CORREA 1994 discutem as diverg ncias na literatura sobre entendimento e tratamento de necessidades e expectativas dos clientes salientando a dificuldade em se identificar de forma clara as reais necessidades dos clientes dado que estes tendem a explicitar quando solicitados em pesquisas as suas expectativas sobre um servi o Os autores sugerem ent o que o fornecedor de servi o procure identificar tanto as necessidades quanto as expectativas dos clientes e o sistema de opera es deve no curto prazo atender s expectativas e o sistema de opera es deve no longo prazo buscar satisfazer as reais necessidades dos clientes e o fornecedor deve ent o procurar influenciar as expectativas dos clientes visando ajustar as suas necessidades s suas expectativas Outra linha para tratamento da quest o estrat gia sugerida por GIANESI e CORREA 1994 que tratam do desdobramento da estrat gia corporativa em estrat gia competitiva a consegiiente formula o de uma estrat gia de opera es Os autores sugerem que se encare a estrat gia de opera es como a cr
137. a de opera es Embora estes n o tenham integralmente a representatividade dos cinco primeiros sua presen a neste trabalho justifica se pelo fato de terem sugerido modelos espec ficos para o controle gest o da qualidade em servi os ou mesmo pela fato de terem publicado algo no Brasil Chamaremos a esta segunda fase de abordagens formuladas especificamente para a gest o da qualidade de servi os 4 2 Os especialistas da qualidade Os autores Joseph Juran Edwards Deming Armand Feigenbaum Philip Crosby e Kaoru Ishikawa s o autoridades reconhecidas internacionalmente na rea de controle garantia e ou gest o da qualidade Suas abordagens t m entretanto sido largamente utilizadas em manufatura Esta etapa do trabalho tem como objetivo desenvolver an lise comparativa entre as abordagens destes cinco renomados especialistas na rea de qualidade no que diz respeito ao tratamento da qualidade em servi os Outras publica es t m comparado suas abordagens para a qualidade entretanto nada foi encontrado com rela o qualidade em servi os Para tanto discorreremos sobre cada uma das propostas para em seguida estabelecermos o comparativo 35 4 2 1 A abordagem de Juran JURAN 1988 utiliza para conceituar servi os uma classifica o das empresas em manufatura e n o manufatura estando esta ltima subdividida em prestadoras de servi o e n o prestadoras de servi o O autor define servi o como trabalho realizado
138. a qualidade do servi o os crit rios tang veis consist ncia compet ncia velocidade de atendimento flexibilidade credibilidade seguran a atendimento atmosfera acesso e por ltimo custo LOBOS 1993 enumera tr s fatores para a qualidade em servi os desempenho atendimento e custo Desempenho tem a ver com o servi o em si atendimento tem a ver com os aspectos referentes ao ato da presta o do servi o custo sendo entendido como um conceito relativo O autor prop e dimens es para a avalia o da qualidade em servi os validade disponibilidade precis o rapidez respeito norma solu o de problema e confiabilidade CLUTTERBUCK et al 1994 sugerem dimens es do servi o ao cliente relacionadas com tempo aus ncia de falhas flexibilidade aspectos financeiros quest es de estilo controle pessoal e seguran a Para DEMING 1982 a avalia o da qualidade de servi os n o profundamente diferente da manufatura citando ainda muitos pontos em comum entre bens e servi os DAVIDOW amp UTTAL 1991 assim como 33 LEVITT 1980 classificam as caracter sticas de qualidade em quatro n veis de satisfa o gen rico esperado aumentado potencial Esta proposta muito similar ao modelo de KANO 1984 muito interessante principalmente para pesquisar e responder s mudan as din micas do mercado mas nada acrescenta ao entendimento ou estratifica o da qualidade de servi os ALBRECHT 1992 b ut
139. a sistematiza o e empresa pode estar deixando de utilizar o potencial elevado da cultura dos indicadores da qualidade para capitalizar isto em benef cio da promo o da melhoria cont nua da qualidade dos servi os 255 9 1 4 Ocaso da TAM 9 1 4 1 Subsistema 1 estrat gia de servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o estabelece estabeleceu a sua estrat gia de servi o e As respostas dadas quanto aos crit rios priorit rios a se atingir seguran a e pontualidade e a vis o do presidente mostram coer ncia entre a vis o da dire o e os n veis operacionais Apesar disto n o h um trabalho sistem tico desenvolvido metodologicamente para determina o dos crit rios competitivos para estabelecimento de uma estrat gia de servi o e A disposi o da empresa em responder de forma gil s necessidades dos clientes demonstra um outro elemento da estrat gia adotada agilidade na introdu o de servi os ou elementos de servi os e A defini o impl cita da promessa ao cliente poderia ser entendida como agilizar o tempo dos nossos clientes da forma mais agrad vel poss vel Observamos que muita coisa feita visando isto turnaround ticketless emiss o antecipada de bilhete por PTA entre outros e Em rela o b ssola estrat gica podemos enquadrar a TAM na condi o de estrat gia cl ssica uma vez que o valor percebido pelos clientes conforme pesquis
140. ado tamb m mais operacional Uma outra possibilidade para an lise de insatisfa es de clientes a An lise dos GAPS da Qualidade de Servi os sugerido por ZEITHAML et al 1990 Notadamente os Gaps 1 2 3 e 4 s o teis para se identificar as causas de uma poss vel insatisfa o por parte dos clientes esta caso exista constitui o GAP 5 A corre o corresponde identifica o da solu o que elimine de forma definitiva a causa do problema Al m do acompanhamento natural em qualquer epis dio de corre o de um problema na presta o de servi os interessante ter um processo de acompanhamento da efic cia bem como da satisfa o do cliente refor ando a comunica o Veja Figura 30 2 Esta metodologia prop e que para resolver um problema cumpramos as etapas identifica o do problema levantamento de dados an lise de causas plano de a o a o para solucionar verifica o da efic cia da a o padroniza o da solu o caso seu efeito tenha sido satisfat rio e conclus o 2 M todo simples para an lise de situa o n o complexas prop e que se fa a a pergunta por qu tantas quantas se fa am necess rias at chegar causa do problema 145 A ETAPA DE A O AN LISE APERFEI OAMENTO AN LISEPARA CORRE O Detec o de problema A o imediata An lise MASP An lise de falha An lise de GAPS Corre o Acompanhamento Comunica o AN LISE PARA APER
141. ais como visto na Tabela 1 A TAM foi das primeiras companhias a reas brasileiras a introduzir o programa de milhagem beneficiando o usu rio freqiiente e Sua produtividade em n mero de funcion rios por aeronave ou por assento quil metros voados a mais elevada do pa s entre as grandes companhias nacionais e regionais Veja Tabela 3 As suas taxas de aproveitamento n o diferem significativamente das demais Veja Tabela 3 Um dos acidentes ocorreu 31 10 96 no v o 402 que se dirigia de S o Paulo ao Rio de Janeiro Logo ap s a decolagem a aeronave caiu e morreram todos os passageiros e tripulantes considerado um doa maiores acidentes a reos acontecidos no Brasil O outro epis dio com v tima fatal ocorreu em 09 07 97 num v o de S o Jos dos Campos a S o Paulo em que ap s explos o de uma bomba introduzida no avi o um passageiro foi ejetado vindo a falecer 58 O ticketless consiste de um sistema de compra e emiss o de cart o de embarque sem emiss o do bilhete que funciona somente 213 Mercado regional Mercado nacional TAM Total VASP Trans Total e Rio regional e VARIG brasil dom stico Sul Ass km oferecidos 1 665 618 3 072 101 6 351 113 10 278 588 5 009 258 5 370 596 20 658 442 Ass km util pagos 1 013 002 1 654 117 3 479 496 6 450 719 2 658 409 3 057 936 12 167 064 Aproveitamento 61 54 55 63 53 57 59 Tonel km oferecido 1 357 764 338 577 974
142. al model of service quality and its implications for future research Journal of Marketing v 49 n 3 p 41 50 1985 PERRY J C External audit of a quality process in education In ANNUAL QUALITY CONGRESS TRANSACTIONS 45 Milwaukee Proceedings Milwaukee ASQC 1991 p 270 4 317 PORTER M E Estrat gia competitiva Rio de Janeiro Campus 1991 PURI S C Service TQM via ISO 9004 2 In ANNUAL QUALITY CONGRESS TRANSACTIONS 47 Milwaukee 1993 Proceedings Milwaukee 1993 p 803 9 Deming ISO 9000 a deadly combination for quality revolution In ANNUAL QUALITY CONGRESS TRANSACTIONS 47 Milwaukee 1993 Proceedings Milwaukee 1993 p 371 8 Certifica o ISO 9000 e gest o da qualidade total Trad de Antonio R M Silva e Helena Martins Rio de Janeiro Qualitymark 1994 QUINN J B DOORLEY T L PAQUETTE P C Beyond products services based strategy Harvard Business Review v 68 n 2 1990 RATHMEL J R Marketing in the service sector Cambridge Winthrop 1974 ROSANDER A C Applications of quality control to the service industry New York Marcel Dekker Inc 1985 Deming s 14 points applied to services Milwaukee ASQC Quality Press 1991 SASSER W E E FULMER W E Creating personalized service delivery systems in Bowen et al eds Service Management Effectiveness San Francisco Josey Bass 1990 SCHLESINGER L A HESKETT J L The service driven service company Harvard Business
143. alguns princ pios da qualidade em servi os 1 S o cliente o juiz da qualidade de servi o 2 O cliente determina o n vel de excel ncia e ele sempre quer mais 3 A empresa deve proporcionar a satisfa o ganhando dinheiro e diferenciando se da concorr ncia 4 A empresa deve administrar as expectativas do cliente reduzindo ao m ximo poss vel a dist ncia entre o desempenho do servi o e as expectativas do cliente 5 Nada impede que se transformem as promessas em padr es de qualidade 6 Uma disciplina de ferro na ca a aos defeitos Pode se identificar os seguintes pontos principais na abordagem de HOROVITZ 1 Concentrar esfor os no bin mio homem m todos este bin mio constitui a base da gest o da qualidade em servi os 2 Estabelecimento da estrat gia de servi o pela diferencia o do servi o prestado presta o experi ncia x pre o Aumento da precis o do servi o momento da verdade 3 Aten o para a promessa envolvida na estrat gia do servi o Toda empresa que deseja competir no terreno do servi o deve conceber sua promessa em fun o do seu cliente alvo comunic la claramente e sobretudo mant la 44 4 O objetivo de uma boa estrat gia de servi o deve ser manter os clientes existentes e conquistar clientes potenciais Clientes leais e satisfeitos 5 Utilizar se da comunica o como ve culo indispens vel para ampliar sua clientela torn la fiel motivar os funcion rio
144. alidade do servi o e identificando oportunidades de melhorias JURAN 1988 menciona as auditorias de qualidade como elemento de gerenciamento da execu o dos padr es MILLS 1989 um reconhecido autor na rea de auditorias da qualidade relaciona auditorias da qualidade como sendo aplic veis a servi os O objetivo avaliar o sistema com rela o s especifica es de um servi o O autor n o identifica diferen as significativas entre as auditorias de qualidade de produto e de servi os Sugere que o auditor presencie o ato da presta o do servi o como amostra para an lise OVRETVEIT 1993 questiona a utiliza o de auditorias com mesmo enfoque de bens para o setor de servi os PERRY 1991 cita a realiza o de auditorias externas em servi os educacionais CRANER 1994 referencia a utiliza o de auditorias em servi os m dicos 5 14 O Ciclo PDCA O ciclo PDCA Plan Do Check Act constitui se numa das metodologias mais utilizadas nos processos de Gest o da Qualidade Total Podemos dizer baseados em ISHIKAWA 1985 que o PDCA constitui a ess ncia do controle da qualidade na medida em que para qualquer processo na fase de planejamento PLAN h que se estabelecer metas definir os m todos necess rios para alcan ar as metas desejadas Na fase da execu o DO deve ser realizado o processo de capacita o das pessoas e demais recursos do sistema operacional e em seguida parte se para a execu o 108 propriam
145. alidade ofertada aos clientes Gap Causas Falta de orienta o para o mercado Falhas de comunica o para os n veis superiores Excesso de n veis hier rquicos N o comprometimento gerencial para com a qualidade do servi o Percep o de inexequibilidade Padroniza o inadequada de tarefas N o estabelecimento de metas Conflito de fun es Ambigiiidade de fun es Excesso de nfase em tecnologia Sistemas de supervis o inadequados Sensa o de perda de controle Aus ncia de esp rito de equipe Comunica es horizontais inadequadas Propens o a prometer demais Gap 1 Gap 2 Gap 3 Gap 4 DANA EO AEW IA EE Gap 5 Os quatro Gaps anteriores Quadro 8 Raz es para ocorr ncia de cada um dos gaps dos servi os ZEITHAML BERRY e PARASURAMAN 1990 4 3 6 A abordagem de Las Casas LAS CASAS 1994 apresenta um processo global de estrat gia de servi os com qualidade constando dos seguintes pontos 1 Estabelecimento dos objetivos empresariais 2 Desenvolvimento de pesquisas e internas funcion rios e gerentes e externas clientes concorrentes mercado em geral 3 Estabelecimento de uma estrat gia de servi o 54 4 Reformula o de aspectos internos e cultura marketing interno treinamento comunica o mecanismos de aperfei oamento 5 Reformula o de aspectos externos e situa es favor veis e desfavor veis pontos fortes
146. am decis es tipo A ou B pode se inferir os pressupostos subjacentes organiza o e analisar as cren as e valores e convic es dos portadores da cultura da organiza o 115 e explorar e analisar juntamente a pessoas internas da organiza o as observa es surpreendentes descobertas durante as entrevistas A fim de desvendar a cultura de uma organiza o FLEURY 1989 sugere aten o para alguns pontos b sicos e hist rico da organiza o momento da cria o da organiza o papel desempenhado pelo fundador investiga o de incidentes cr ticos na vida da organiza o e processo de socializa o de novos membros programa de treinamento e integra o de novos funcion rios processo de integra o informal de novos membros na organiza o e pol ticas de recursos humanos recrutamento sele o treinamento e desenvolvimento de pessoal pol ticas de remunera o e carreira e processos de comunica o mapeamento dos sistemas de comunica o formais escritos e orais e informais e organiza o do processo de trabalho 5 18 Endomarketing Um assunto muito citado na literatura sobre servi os a pr tica do marketing interno o chamado endomarketing Segundo GR NROOS 1995 o endomarketing come a com a id ia de que os funcion rios constituem o primeiro mercado para as organiza es O autor afirma que este j n o um conceito t o novo EIGLIER amp LANGEARD 1976 apud URDAN
147. am n o apenas mercadorias ou servi os mas ambos Se a fonte de benef cio essencial de um produto mais tang vel do que intang vel ele considerado mercadoria Se o benef cio mais intang vel ele um servi o NORMANN 1993 define manufatura como atividades que transformam fisicamente materiais enquanto os servi os s o atividades relacionadas com transa es de intang veis que influenciam o acesso e a disponibilidade para objetos f sicos e que influenciam a utiliza o de outros tang veis ou intang veis HOROVITZ 1993 define servi o como o conjunto das presta es que o cliente espera al m do produto ou 14 servi o de base em fun o do pre o da imagem e da reputa o presentes Prossegue o autor afirmando que ele medido em termos de despreocupa o e de valor agregado para os produtos e de presta o e experi ncia para os servi os H uma abordagem que deve ser considerada uma vez que vai de encontro id ia de agregar valor para o cliente Diz respeito identifica o do que constitui realmente a satisfa o da necessidade do cliente ou seja qual componente do servi o efetivamente atende sua necessidade b sica e quais s o os elementos adicionais incorporados a este que suplementam o servi o b sico Neste sentido NORMANN 1993 conceitua servi os atrav s do termo pacote de servi os como sendo um conjunto de tens relacionados oferecidos ao cliente
148. anismos para se desenvolver uma atitude mais proativa 8 3 Caso 3 o caso da Transportadora Americana 8 3 1 Caracteriza o da empresa 8 3 1 1 Nome Transportadora Americana Ltda sediada em Americana SP 8 3 1 2 Ramo de atua o transporte de cargas rodovi rio 8 3 1 3 Servi os oferecidos transporte de encomendas secas e cargas fracionadas H no hotel uma est ria cl ssica de um certo h spede prefeito de um munic pio do estado que se recusou a hospedar se por ter que ele mesmo carregar a pr pria mala 191 8 3 1 4 Area de atua o geogr fica Estados de S o Paulo Rio de Janeiro Sul de Minas e tri ngulo mineiro 8 3 1 5 Hist rico breve a empresa foi fundada em 1941 objetivando aproveitar a oportunidade de transporte rodovi rio com o desenvolvimento do polo t xtil da cidade de Americana 8 3 2 Justificativa da escolha 8 3 2 1 Crit rio utilizado empresa registrada com o certificado ISO 9002 em dezembro de 1994 viabilizando os subsistemas sistema de presta o do servi o e avalia o da qualidade do servi o Primeira transportadora brasileira a obter este certificado 8 3 2 2 Defini o das unidades de an lise O caso se caracteriza como embedded isto n o tem abrang ncia global hol stica O foco principal no caso s o os subsistemas sistema de presta o do servi o avalia o da qualidade do servi o e an lise aperfei oamento da qualidade do servi o
149. anufatura e n o manufatura estando esta ltima subdividida em prestadoras de servi o e n o prestadoras de servi o Estabelece como caracter sticas principais das prestadoras de servi o aspectos como venda direta contato com usu rio cumprimento de prazos n o estocabilidade n o transportabilidade simultaneidade entre produ o e consumo e a intangibilidade do produto fornecido DEMING 1982 recorre cita o de atividades para ilustrar o que considera como servi os relacionando servi os financeiros de transporte aliment cios hoteleiros de com rcio assist ncia m dica e social etc J ISHIKAWA 1985 define servi os como todas aquelas ind strias que possuem em comum o oferecimento de servi os software sendo que algumas oferecem produtos f sicos hardware Como exemplo temos governo transporte finan as e sistema banc rio fornecedores de energia sa de e bem estar manuten o de bens ind strias de lazer etc Diferentemente dos autores acima citados h uma corrente de pensamento que n o percebe fronteiras claras entre servi os e manufatura LEVITT 1981 ao afirmar n o existir ind stria de servi os sugere que somos todos prestadores de servi os Como atestam BERRY amp PARASURAMAN 1992 n o existe uma simples dicotomia entre as empresas de fabrica o e as de servi o Na realidade o servi o produzido sen o o maior fator de sucesso para as companhias de fabrica o Clientes compr
150. ar na medida em que a empresa forne a ao cliente um meio de satisfazer a sua necessidade espec fica O processo de satisfa o desta necessidade poder prescindir ou n o da inclus o de bens Quando DEMING 1982 defende que o sistema de produ o deve ser encarado como um todo ele est na verdade propondo uma mudan a de enfoque no sentido de que a empresa encontre formas de atender o cliente e que a responsabilidade de uma companhia n o se encerra com a entrega de um bem produzido mas que se estenda tamb m pr pria utiliza o pelo usu rio Racioc nio semelhante sugerido por ISHIKAWA 1985 ao definir garantia de qualidade como a satisfa o proporcionada por um produto durante um longo per odo de utiliza o Algumas empresas de bens de capital est o descobrindo ou j trabalham com este conceito na medida em que incluem atividades de apoio ao usuario sobretudo atrav s de suporte t cnico ao produto Segundo BERRY 1992 uma das for as que empurram os fabricantes para opera es que dependem mais de servi os o maior potencial para construir uma vantagem competitiva sustent vel por meio de servi os do que de mercadorias Mas a mudan a de uma orienta o de produtos para uma orienta o de servi os n o constitui um processo simples nem r pido ALBRECHT 1992 afirma ter crescido drasticamente o n mero de empresas que adotaram o modelo de administra o de servi os como seu conceito b sico de ge
151. ar ter de auditoria do produto ou auditoria do processo Em ambos os casos pode se recorrer aos pr prios clientes como fonte de informa o O cliente pode ser um cliente verdadeiro ou fict cio cliente fantasma 20 Constitui mecanismos tipo colunas verticais onde se depositam fichas geralmente com cores diferentes correspondentes aos diferentes n veis de satisfa o atribu dos pelo cliente Este um m todo que apresenta tend ncia de crescimento em termos de utiliza o sobretudo em atividades comerciais redes de franquias planos de sa de um pouco em loja de servi os tendendo fortemente para servi os de massa Veja caso TAM para maiores informa es 143 A ETAPA DE VERIFICA O AVALIA O DA QUALIDADE DO SERVI O QUALIDADE T CNICA X FUNCIONAL Produto x Processo AVALIA O PELO CLIENTE X PELO FORNECEDOR T CNICAS DE AVALIA O Indicadores Dimens es da qualidade do Servi o Auditorias Pesquisa POSI O COMPETITIVA Figura 29 Fase de verifica o Avalia o da qualidade do servi o 6 4 3 T cnicas de avalia o Um terceiro aspecto da avalia o da qualidade do servi o considerado medida indireta o acompanhamento da posi o competitiva da empresa haja visto que n o se espera conseguir melhoria de qualidade sem que isto se reflita na manuten o e conquista de neg cios com o mercado 6 5 A etapa de a o A etapa de a o tem como j dissemos dois enfoques
152. ar condi es para a tomada de decis es pelo pessoal de frente recompensas pela resolu o de problemas perante os clientes e fechar o ciclo junto ao cliente comunicar e confirmar com o cliente a resolu o do problema O autor afirma que a recupera o do servi o uma filosofia gerencial diferente que substitui a nfase do custo da corre o para o valor que isto representa para o cliente BERRY e PARSURAMAN 1992 sugerem que as companhias de servi os excelentes devem ter excelentes procedimentos para tratamento dos problemas de servi os Os autores defendem que a recupera o do servi o se bem feita influencia a imagem da organiza o aos olhos do cliente e isto eleva a percep o da qualidade ofertada BOSHOFF 1997 mostra que dentre tr s alternativas para a recupera o do servi o tempo velocidade oferta de tang veis e posi o hier rquica de quem se encarrega da recupera o a oferta de algo tang vel foi considerado o mais importante seguido da velocidade na recupera o A posi o hier rquica do respons vel pela recupera o n o se mostrou efetivo 5 A express o recupera o do servi o utilizada para envolver o processo de identifica o de uma situa o problema tomar a es de imediato corrigir as causas e sanar a defici ncia em definitivo 112 5 16 A influ ncia humana nos servi os Nas diferen as cl ssicas entre manufatura e servi os h muitas cita es
153. ar na agenda de discuss o sobre gerenciamento de servi os Destes os que t m sido desenvolvidos especificamente para servi os s o empowerment e endomarketing j tratados anteriormente A import ncia do aspecto humano reside tamb m pela sua influ ncia na vari vel cultural da organiza o 113 5 17 Cultura organizacional Embora n o constitua objetivo maior deste trabalho nem fa a parte ao arcabou o de conhecimento do autor deste trabalho teceremos alguns coment rios acerca do tema dado sua import ncia na gest o de uma organiza o e em servi os da necessidade de se discutir uma cultura voltada para o servi o Aspectos humanos s o citados em muitas ocasi es como o elemento primordial para o sucesso em servi os H inclusive autores que dividem as atividades entre aquelas que dependem mais e aquelas que dependem menos de intera o humana N o concordamos totalmente com tal linha de pensamento afinal al m das pessoas um bom servi o pode requerer planejamento infra estrutura equipamentos sistemas de informa o do pr prio cliente etc O que devemos buscar um melhor balanceamento entre a capacidade humana a depend ncia do fator humano para proporcionar qualidade em alguns processos e sua intera o com os recursos do sistema Assim devemos procurar disseminar uma cultura de servi o ao cliente capacitar motivar e acima de tudo delegar poderes empowerment principalmente para
154. ara servi os 16 2 4 Sistemas de presta o de servi os V rios autores BURBIDGE 1981 CHIAVENATO 1991 ZACCARELLI 1979 utilizam classifica es de sistemas de produ o similarmente divididas em produ o cont nua pura cont nua com montagem desmontagem cont nua com diferencia o final intermitente repetitiva intermitente sob encomenda montagem e grandes projetos Proposi es mais recentes tendem a utilizar o termo sistemas de opera es em substitui o a sistemas de produ o uma vez que aquele mais abrangente e permite reflex o e integra o de abordagens at mesmo de diferentes ind strias WILD 1971 identifica quatro tipos de sistemas de opera es classificando os de acordo com o valor que estes agregam ao desempenhar sua fun o e Manufatura altera o valor de forma e Suprimentos altera o valor de posse e Transportes altera o valor de localiza o e Servi os altera o valor de estado De modo geral pode se dizer que as organiza es prestadoras de servi o t m crescido em import ncia como um tipo de opera o mas encontra se similaridades entre diferentes tipos de ind strias ainda que diferentes tipos de opera es McCLAIN e THOMAS 1985 estabelecem uma divis o macro entre manufatura e servi os estabelecendo caracter sticas comuns em fun o da natureza dos problemas de opera o vigentes 2 5 Caracter sticas dos servi os Diversos autores se utilizam da identi
155. aracteriza o do sistema operacional Padroniza o Sistema de garantia da qualidade Ger ncia de processos Ger ncia de recursos humanos Generalidades de recursos humanos Educa o e treinamento Empowerment Endomarketing Cultura organizacional A etapa de avalia o Qualidade t cnica x funcional T cnicas de avalia o A etapa de a o Recupera o do servi o Processo de aperfei oamento Modelo de refer ncia para a gest o da qualidade de servi os O modelo de refer ncia em seu formato b sico vi 127 129 131 133 134 135 136 137 137 138 138 138 139 139 141 141 141 143 144 145 146 146 6 6 2 7 1 az dad 74 7 4 1 1 4 2 1 4 3 7 5 7 5 1 7 5 2 O modelo de refer ncia em seu formato detalhado METODOLOGIA DE PESQUISA Introdu o Pesquisa quantitativa ou qualitativa M todos de pesquisa e t cnicas de coleta de dados Escolha do m todo de pesquisa Quanto s tr s condi es sugeridas por YIN Pesquisa quantitativa ou qualitativa Escolha do m todo de pesquisa estudo de caso O planejamento da pesquisa Metodologia de estudo de caso Metodologia da pesquisa vii 147 149 149 151 154 156 157 157 158 159 159 159 8 1 8 2 8 3 8 4 9 2 10 10 1 10 2 10 3 10 4 10 5 ANEXO A ESTUDO DE CASO RELATO Caso 1 o caso do BankBoston
156. ard Business Review v 68 n 5 p 105 111 1990 ROACH S S Services under Siege the restructuring imperative Harvard Business Review v 6 n 5 1991 ROBINSON J COQ implementation in a service organization In 47th Annual Quality Congress Transactions Milwaukee WI USA ASQC 1993 v 47 p 803 809 SAHLMAN W A Why sane people shouldn t serve on public boaards Harvard Business Review v 68 n 3 1990 SARAZEN J S Customer satisfaction is not enough Quality Progress v 20 n 12 p 31 32 1987 SASSER W E Match supply and demand in service industries Harvard Business Review v 54 n 6 p 133 140 1976 ARBEIT S Selling jobs in the service sector Business Horizons v n 6 p 61 65 1976 327 SAVAGE C 5th management generation Wellesley Digital Press 1990 SCHARFE T WHITE M J Quality principles are key to building centennial medical center Quality Progress v 28 n 6 p 51 54 1995 SCHARGEL F P Total Quality in Education Quality Progress v 26 n 10 p 67 70 1993 SCHLESINGER L A HESKETT J L Enfranchisement of service workers California Management Review v 33 n 4 p 83 100 1991 SCHMENNER R W How can service Business survive and prosper Sloan Management review p 21 32 spring 1986 SCHWARTZ M H A Question of Semantics Quality Progress v 24 n 11 p 59 63 1991 SENSENBRENNER J Quality comes to city hall Harvard Business Review v 69 n 2 1991 SHAPIRO amp MAT
157. arketing interno em vez de endomarketing 118 5 19 Empowerment O termo empowerment original do ingl s utilizado para descrever situa es de autonomia quando da tomada de decis es e a es por parte de funcion rios ao longo da organiza o independente do n vel hier rquico Esta autonomia necess ria em servi os sobretudo devido presen a do cliente e da heterogeneidade de clientes quando do consumo de servi os al m da simultaneidade entre produ o e consumo demandando agilidade no caso de incorre es Para BERRY amp PARASURAMAN 1992 empregados sem autoridade prestam um servi o regido pelo manual Isto pode tornar servi o demasiadamente padronizado causando insatisfa es em determinadas circunst ncias Para GR NROOS 1995 o cliente deveria poder contar sempre com o apoio de uma autoridade capaz de tomar decis es caso ele necessite CONGRAM 1993 sugere ser imposs vel promover a melhoria cont nua da qualidade de servi os sem um forte apoio ao empowerment ao pessoal de linha de frente Estamos assim diante da necessidade de flexibilizar procedimentos decis o que deve ser tomada o ato da presta o do servi o Deste modo as decis es operacionais precisam ser descentralizadas o m ximo poss vel GR NROOS 1995 CHRISTISON 1994 chama aten o para a divulga o de informa es financeiras como ponto de apoio para a pr tica do empowerment BERRY amp PARASURAMAN 1992 lembram entretanto
158. as O empowerment informal dito que visa satisfazer o cliente dentro das limita es legais e institucionais Neste sentido h tamb m um rod zio de pessoal denominado internamente de job rotation que foi oficializado somente em 1995 Cultura organizacional A organiza o se pauta fortemente na tradi o institucional no fato de ter mais de 200 anos de hist ria no fato de ter sido respons vel pela emiss o do primeiro d lar 175 norte americano Trabalha a imagem do fundador James Bowdoin como membro do primeiro grupo de capitalistas da Am rica que tinha como lema a express o worthy of your trust merecedor de sua confian a O Banco costuma utilizar em material de divulga o a tradi o simbolizada por m veis pesados e grandes livros do in cio do s culo ao mesmo tempo que tenta vender uma imagem de modernidade tecnol gica pela imagem de equipamentos e instala es modernas vivida nos dias atuais Divulga se como o maior banco da regi o da Nova Inglaterra nos Estados Unidos e um dos vinte maiores bancos norte americanos e Utiliza como elementos formadores da sua cultura o termo clube para denominar a associa o de funcion rios Um dos clubes existentes formado pela ger ncia e diretoria que t m acesso exclusivo a determinado tipo de restaurante Neste restaurante h um fato interessante o cliente calcula a sua pr pria conta e a paga Este proc
159. as O mais pr ximo disto s o as reuni es do grupo de v o onde se discute os problemas e se identificam solu es para corrigir Existem an lises de problemas ocorridos para tentar encontrar solu es r pidas N o se pode afirmar que haja um processo sistematizado de an lise e solu o de problemas apesar de existir algum tipo de an lise e Em termos de aperfei oamento podemos afirmar que na TAM as melhorias n o s o resultado de um processos sistematizado de an lise para identifica o das melhorias a serem implementadas Ocorrem muitas melhorias A TAM est sempre inovando introduzindo pequenas melhorias nos servi os fornecidos e isto ocorre em muitas das vezes atrav s de sugest es informais de clientes Neste ponto a empresa podemos dizer muito aberta e se aprovado em reuni es internas implantado o mais imediatamente poss vel e Apesar disto n o s o estabelecidas metas para melhorias que envolvam a participa o de diversos setores e n veis hier rquicos da organiza o A empresa procura sempre estar buscando melhorias em padr es imagem publicidade produtividade mas isto conduzido por alguns setores e fun es da companhia e H um processo de benchmarking n o formalizado A TAM uma companhia que est atenta a novidades sugest es boas pr ticas Mas para isto n o faz um processo 229 formal de benchmarking Se algu m surge com uma id ia uma boa pratica por outra companhia
160. as propondo a concep o planejamento e opera o de um sistema de presta o de servi os a partir da estrat gia corporativa N o fica clara a forma de planejar a qualidade dos servi os apesar da utiliza o do diagrama de fluxo de processos 4 3 14 A abordagem de Lovelock A discuss o sobre a abordagem de LOVELOCK aqui colocada est baseada no livro Product Plus 1995 O autor sugere preocupa o com alguns aspectos importantes bastante enfatizada a id ia de que os servi os constituem um diferencial competitivo A estrutura o de servi o central e servi os suplementares bastante utilizada pelo autor Pode se entender como central tanto um servi o considerado essencial numa organiza o como o servi o desempenhado por um bem O autor apresenta a chamada Flor do Servi o em que se enquadram a maior parte do que se considera como 68 servi os suplementares A divis o entre os servi os de palco front office e servi os de bastidores back room bastante utilizada A partir da o autor sugere a utiliza o do diagrama de fluxo de processos de servi o e a aten o para processos de recupera o de servi os N o se pode dizer que esta proposta de LOVELOCK seja uma abordagem no mesmo n vel que outras citadas mas o fato de um especialista com a sua representatividade sugerir diagrama de fluxo de processos a classifica o dos servi os central e suplementares e a forte nfase no conc
161. as e resultados de avalia o alto mas pratica pre o superior m dia da concorr ncia Um dos pontos de maior frequ ncia de reclama es exatamente a quest o do pre o mas o entendimento da TAM que em vez de ficar praticando desconto oferecemos mais servi os 83 Quando vamos viajar e nosso bilhete enviado de alguma outra cidade via PTA ordem de passagem ao chegarmos ao aeroporto de embarque o bilhete j est emitido agilizando a espera do passageiro frente ao balc o 256 e A an lise acima v lida para a TAM regional Hoje a TAM nacional Transportes A reos Meridionais antiga Brasil Central operando no aeroporto de Guarulhos e concorrendo diretamente com VARIG VASP e Transbrasil que praticam tarifas cerca de 30 abaixo do pre o estipulado pela legisla o tamb m est praticando tarifas com desconto Neste caso podemos notar um redirecionamento estrat gico h um novo tipo de cliente sendo atendido que n o mais somente o executivo que privilegia a pontualidade e agilidade do tempo e por isto prefere as aeroportos centrais deixando a quest o financeira para prioridade menor Pode ser por outro lado uma medida tempor ria para ganhar um novo mercado e a estrat gia de pre o baixo esteja sendo utilizada para este fim 9 1 4 2 Subsistema 2 conceito qualidade do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o define definiu o conceito de servi o
162. aspectos internos da organiza o a falta de clareza no estabelecimento de um conceito de servi o para a organiza o prestadora de servi os a generaliza o feita ao conceito de qualidade do servi o 4 3 12 A abordagem de Ellenrieder ELLENRIEDER 1988 trata do assunto servi o de forma bastante objetiva e tra a elementos b sicos de um sistema de presta o de servi os O autor define servi os como uma opera o ou conjunto de opera es cujo objetivo aumentar o valor de estado de alguma pessoa ou objeto Para concep o do sistema de presta o do servi o o autor sugere a partir do plano estrat gico definir o conceito de servi o que se comp e dos elementos tang veis e 66 intang veis bem facilitador intang vel expl cito e intang vel impl cito conforme a vis o de mercado servi o e tecnologia O sistema deve ser ent o projetado sendo estabelecidos os materiais atmosfera e ambiente e as atitudes dos funcion rios de modo a alcan ar durante a opera o n vel de desempenho qualidade nas tr s carater sticas acima de modo que se possa levantar o n vel de satisfa o do cliente realimentando o plano estrat gico ou a vis o da organiza o sobre servi o mercado e tecnologia Embora a sua proposta n o esteja detalhada os elementos que a comp em s o bastante significativos sendo uma das propostas a nosso ver e apesar de tanto tempo uma das melhores propostas para entendiment
163. assifica o proposto n o totalmente v lido para todo e qualquer servi o haja visto que no caso do servi o de transporte a reo contrasta considerar como servi o de massa com nfase em equipamentos e ao mesmo tempo servi os profissionais Consideramos entretanto v lida a an lise segundo o esquema proposto salvaguardadas as restri es e Pode se pensar em relacionar poss veis mecanismos conceitos metodologias mais adequados para cada tipo de organiza o Por exemplo empowerment para processos predominantemente de palco servi os profissionais priorizar aten o nos tang veis para processos de nfase predominante em equipamentos servi os de massa priorizar aten o na empatia para processos predominantemente de palco servi os profissionais aplica o de ger ncia de processos mais adequada para bastidores ou processos de alta repetitividade tende para servi os de massa padroniza o flex vel para processos predominantemente de palco servi os profissionais nfase nos MdVs para processos predominantemente de palco servi os profissionais padroniza o documentada para organiza es com m ltiplas localiza es padroniza o quantificada para processos 268 predominantemente de bastidores com elevado nivel de repetitividade utiliza o de auditoria para replica o do servi o para franquias servi os de massa nfase em indicador
164. aticamente a avalia o de alguns elementos indicadores de desempenho dos servi os como prazo de entrega c digo de retorno de carga CRC hor rio de libera o de ve culo erro emiss o documento MEC manifesto de entrega MTC manifesto de transfer ncia de carga pend ncia de carga As avalia es variam de di rias a mensais contando sempre com a participa o dos pr prios respons veis pelo servi o S o realizadas tamb m pesquisas de satisfa o do cliente No caso de clientes com sistemas da qualidade certificados estes pr prios t m sistemas de avalia o de fornecedores cujas informa es sistematicamente chegam TA S o realizadas reuni es mensais com todos os setores onde se discute as estat sticas da empresa e s o ouvidas sugest es a respeito dos hor rios c digos de retorno de carga e outros aspectos t cnicos do trabalho 8 3 5 1 3 An lise aperfei oamento da qualidade do servi o A pr tica de an lise de problemas da qualidade muito fundamentada a partir do requisito a o corretiva do Sistema da Qualidade definir o problema gt consertar identificar as causas implantar a es corretivas acompanhar e avaliar Isto mais utilizado nas reas operacionais Das sete ferramentas b sicas do controle da qualidade s o utilizadas o diagrama causa efeito listas de verifica o gr ficos sequenciais e de acompanhamento N o se faz uso do Controle Estat stico do Processo ne
165. ator de grande motiva o Alguns de n s foram se conhecer durante este per odo Esta necessidade de conhecer a norma foi apontada como a maior dificuldade durante a implanta o O entendimento da linguagem da norma ajustada para manufatura nos exigiu muita reflex o Como amos colocar carimbo ou etiqueta de aprovado O que eu tinha para inspecionar canetas l pis apontador At que fomos encontrando solu es t nhamos que checar as informa es na entrada do processo confrontar as informa es vindas do cliente com as informa es vindas da corretora isto era a inspe o de recebimento que procur vamos uau A segunda maior dificuldade apontada foi quanto estrutura o do sistema para bancos a defini o do escopo do sistema nos trouxe alguns cabelos brancos Outras dificuldades apontadas foram terminologia da norma para bancos a n o exist ncia de cultura para qualidade no setor banc rio N o houve resist ncia barreiras ao processo de implanta o A lideran a do processo a cargo do nosso diretor foi muito bem conduzida de forma bastante participativa e motivante Sobre a utiliza o da ISO 9004 2 n o se identificou no banco conhecimento da norma nem ind cios de utiliza o Uma pessoa da coordena o afirmou ter lido na elabora o de procedimentos N o muito clara mas ajudava Outros nada souberam dizer a respeito Os benef cios apontados com a implanta
166. aumento do auto servi o como a nica maneira poss vel de manter o desempenho dos servi os intensivos de m o de obra com potencial limitado para melhorias em produtividade LOVELOCK e YOUNG 1979 defendem a maior participa o do cliente como estrat gia ativa para alcan ar efic cia de custos NORMANN 1993 afirma que em termos de fun o o cliente pode participar de diferentes maneiras CHASE 1978 LOVELOCK amp YOUNG 1979 O autor sugere um quadro de refer ncia da forma de participa o do cliente no processo de servi o Ver Quadro 13 Forma gt Fun o F sica Intelectual Emocional y 1 Especifica o 2 Produ o 3 Controle de Qualidade 4 Manuten o de costumes 5 Desenvolvimento 6 Marketing Quadro 14 Modos e fun es de participa o do cliente Fonte NORMANN 1993 1 Especifica o muitas vezes o papel do cliente restringe se solicita o do servi o ou chegando at o diagn stico O cliente deve se envolver na especifica o 2 Produ o quando o cliente executa fisicamente parte do servi o que poderia ser feita pelo fornecedor 3 Controle de qualidade o trabalho executado diante do cliente possibilita avalia o diferenciada e este C Q constitui elemento do sistema de presta o de servi o 4 Manuten o de costumes manuten o do moral do ambiente do servi o Desenvolvimento o cliente deve participar no desenvolvimento do
167. av s de customer round table trata se de reuni es realizadas sistematicamente com grupos de clientes para verificar n vel de satisfa o A rea de MC pratica um sistema semelhante ao customer round table que s o as confer ncias semanais com clientes para levantar problemas ocorridos A partir destas reuni es s o tomadas a es para providenciar solu es aos problemas levantados Existem indicadores acompanhados sistematicamente pela rea de MC Estes se dividem em quatro grupos desempenho qualidade produtos e custos referentes a Mercado de Capitais Entre os indicadores da Qualidade est o produtos n o conformes origem dos produtos n o conformes atendimentos a pedidos de pesquisas tempo de resposta para pedidos de pesquisas e participa o de mercado S o todos indicadores das opera es levantados internamente N o h na rea de MC um levantamento sistem tico da satisfa o do cliente al m do feedback di rio informal do cliente Um outro mecanismo utilizado para avalia o a revista Global Custodian Magazine edi o reconhecida internacionalmente nos servi os de cust dia O levantamento realizado por esta publica o realizado junto a clientes no mundo e o resultado divulgado sem qualquer interfer ncia de institui es quaisquer As ferramentas utilizadas para avalia o s o gr fico de acompanhamento gr ficos de barras A rea de Garantia da Qualidade respons
168. bsistema 5 5 2 T picos do subsistema 5 5 3 Sum rio das quest es para o subsistema 5 6 Subsistema 6 avalia o da qualidade do servi o 5 6 1 Caracteriza o do subsistema 5 6 2 T picos do subsistema 5 6 3 Sum rio das quest es para o subsistema 5 7 Subsistema 7 an lise e aperfei oamento da qualidade do servi o SRI Caracteriza o do subsistema Dh T picos do subsistema 5 7 3 Sum rio das quest es para o subsistema Procedimentos de campo 6 1 Sele o e justificativa do caso 6 2 Contato com organiza o 6 3 Formaliza o da pesquisa 6 4 Revis o de documentos b sicos 6 5 Planejamento de visitas 286 6 5 1 Qualifica o do pesquisador 6 5 2 Agenda com entrevistados 6 5 3 Coleta e guarda de material de trabalho 6 6 Realiza o de visitas coleta de dados 6 6 1 Entrevistas e observa es 6 6 2 Anota es de visita 6 6 3 Ajustes a question rios 7 Plano de an lise 71 An lise individual 7 1 1 Revis o de anota es de visita 7 1 2 Reflex es comparativas com o modelo de refer ncia 7 1 3 Discuss o 7 1 4 Anota es de an lise individual 7 2 An lise conjunta 7 2 1 An lise comparativa entre casos 7 2 2 Compara o com modelo de refer ncia 7 23 Anota es de an lise comparativa 7 2 4 Reda o de texto 8 Confec o de relat rio 8 1 Confec o de relat rio individual descritivo 8 2 Confec o de relat rio individual anal tico 8 3 Confec o de relat rio conjunto anal tico 1 Introdu
169. carga O fato de a TA ter cultura de sistema da qualidade n o cria obst culos aceita o das avalia es de clientes que tamb m t m sistemas certificados que por conta da avalia o de fornecedores incluem o monitoramento do desempenho tamb m dos prestadores de servi os Podemos afirmar entretanto que a n o utiliza o das dimens es da qualidade do servi o pode estar n o aproveitando a oportunidade da cultura de acompanhamento de indicadores para monitorar outros aspectos dos servi os como aspectos tang veis responsividade e mesmo empatia Os indicadores utilizados dizem respeito prioritariamente s dimens es confiabilidade e seguran a 254 9 1 3 5 Subsistema 7 an lise aperfei oamento da qualidade do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o analisa a qualidade dos servi os prestados e Quais os mecanismos de corre o E de aperfei oamento e Na TA existe procedimento para an lise da qualidade de forma met dica transcendendo a preocupa o simplista encontrada muitas vezes de sistemas da qualidade que projetam o requisito dedicado s a es corretivas de registrar as ocorr ncias Nota se assim como a an lise da qualidade pode ser tratada de diferentes maneiras e ainda assim serem suficientes para atenderem aos requisitos para certifica o e Em termos de aperfei oamento como n o h isto sistematizado na empresa podemos comentar que pela falta dest
170. cientists and Engineers B PDCA Ciclo PDCA Plan planejar do executar check verificar act atuar QFD Quality Function Depolyment CEP Controle estat stico do processo MdV Momento da Verdade Trilogia Juran criar padr es manter padr es aperfei oar padr es por ly ON Ca 8 xiv RESUMO Este trabalho tem como objetivos estabelecer comparativo entre diferentes abordagens para a gest o da qualidade em servi os formular um modelo referencial que possa ser utilizado na an lise da gest o da qualidade em organiza es prestadoras de servi os analisar estrat gias de implanta o de gest o da qualidade em servi os em empresas prestadoras de servi os brasileiras proporcionar contribui o ao processo da gest o da qualidade em servi os pela observa o de casos pr ticos e identifica o de bons procedimentos a serem replicados e sugerir recomenda es a serem adotadas por organiza es que estejam adotando ou pretendendo adotar processo de implanta o da gest o da qualidade total Constitui contribui o maior do trabalho a proposi o de um modelo de refer ncia para servir como instrumento de an lise da gest o da qualidade em organiza es prestadoras de servi os O modelo de refer ncia formulado a partir de revis o bibliogr fica e an lise de abordagens de especialistas nas reas de gest o de servi os e de gest o da qualidade foi utilizado em p
171. cilitado Houve acesso a documentos e registros internos Como ponto alto pode se observar a disposi o de todos os entrevistados em auxiliar o pesquisador Houve por parte do pesquisador o compromisso de n o divulga o dos dados a que tivesse acesso e cuja divulga o a empresa julgasse n o oportuna 8 2 4 3 Entrevistas e entrevistados foram realizadas 07 visitas com dura o variando de 3 a 4 hs duas visitas tiverem dura o de 8 hs onde foram contatados e 181 entrevistados diversos funcion rios desde o n vel gerencial at o nivel operacional 8 2 4 4 Revis o de documentos b sicos foram acessados os seguintes materiais como fonte de consulta material de divulga o interna e externa fita de v deo e registros 8 2 5 Como atende s quest es secund rias 8 2 5 1 Subsistemas de foco principal 8 2 5 1 1 Estrat gia do servi o e O hotel LE CANARD foi concebido visando atender um tipo de cliente h spedes frequentes de curta perman ncia Isto acaba n o sendo conhecimento de todos os funcion rios O que eles respondem este um hotel diferente sem alguns servi os que outros oferecem No in cio da opera o a m dia de di rias por h spede girava em torno de 2 5 a 3 Em setembro de 1996 este par metro j se aproximava de 1 di ria h spede Isto tem a ver com a necessidade de agilidade para realiza o de neg cios Isto tende a diminui o tempo de perman ncia Assim o LE CANARD mostra sin
172. cliente x personaliza o dos servi os 4 Natureza da demanda em rela o ao suprimento extens o em que o suprimento limitado x extens o das flutua es da demanda 5 M todos de fornecimento dos servi os fornecimento nico ou em v rios locais x servi o fornecido nas depend ncias do fornecedor ou do cliente Schenner 1986 1 Grau de intera o e personaliza o baixo x alto 2 Grau de intensidade de m o de obra baixo x alto Thomas 1978 Chase 1978 Gr nroos 1979 Kotler 1980 BIR WN RIN FIN FIN m Lovelock 1983 Vandermerwe amp Chadwick 1 Grau de intera o consumidor produtor mais baixo x mais 1989 alto 2 Envolvimento relativo de bens servi os puros servi os fornecidos com alguns bens ou atrav s de bens 3 Servi os incorporados nos bens Quadro 3 Classifica o dos servi os Resumido por LOVELOCK 1983 reprodu o parcial 20 ALBRECHT 1992 cita lista da Revista Fortune que inclui oito ind strias de servi os bancos comerciais companhias financeiras diversificadas empresas de servi os gerais companhias de seguro de vida com rcio institui es de poupan a transportes e servi o p blico Um dos mais interessantes trabalhos neste sentido parece ter sido o resumo dos esquemas de classifica o de servi os feito por LOVELOCK 1983 Veja Quadro 3 que resume e retrata resumo de diversas propostas de classifica o de outros autores
173. comportamento depende muito de uma lideran a forte exercida em prol do cliente assumindo riscos dando exemplo 5 12 Avalia o da qualidade de servi os Quando se fala em controle a qualidade a atividade de avalia o das mais significativas A ess ncia da fun o controle da qualidade consiste de estabelecido um 106 padr o verificar o resultado de um processo qualquer manufatura servi os ou outro e compar lo com o padr o desejado Atingido o padr o assume se que este resultado produziu noa qualidade Caso contr rio a qualidade fica comprometida Uma das tantas dificuldades apontadas para fazer controle da qualidade em servi os a complexidade da avalia o da qualidade de um servi o Acreditamos que esta argumenta o reside muito mais na falta de medidas sobre qualidade em servi os aliada ao processo de medir algo que produto e processo simultaneamente Vejamos o que dizem alguns autores Para HOROVITZ 1993 em mat ria de servi os a produtividade se exprime em termos de satisfa o do cliente e se mede pois pelo aumento das vendas DAVIDOW e UTTAL 1991 argumentam em favor de permitir aos clientes que expressem o que importante e estabelecer a retroalimenta o da informa o para introduzir a es de corre o BERRY e PARASURAMAN 1992 sugerem alguns tipos de mecanismos para estabelecer um sistema de informa es da qualidade como solicita o de reclama o de cliente follow up
174. conceitual modelo de refer ncia 6 6 Realiza o de visitas coleta de dados 6 6 1 Entrevistas e observa es As entrevistas ocorrer o a partir de roteiro question rio com indicativos de evid ncias da explora o As entrevistas devem iniciar com assuntos que descontraiam e motivem o entrevistado a falar em clima de razo vel informalidade 6 6 2 Anota es de visita Durante a entrevista ser o feitas anota es Ap s conclus o da visita as anota es ser o repassadas quando ser o acrescidos alguns coment rios 6 6 3 Ajustes a question rios Al longo da pesquisa de campo algumas quest es poder o ser reconhecidas como n o totalmente apropriadas para todo e qualquer caso A validade das quest es ser aumentada com ajustes feitos a cada an lise cr tica surgida ap s aplica o das mesmas Plano de an lise A an lise ser feita em dois est gios Em primeiro lugar ser feita an lise de cada caso conforme subsistema enfocado e discuss o em fun o dos aspectos espec ficos do 300 caso Num segundo momento ser o feitas compara es entre os casos que assim o permitirem em fun o do subsistema estudado 7 1 An lise individual 7 1 1 Revis o de anota es de visita A primeira fase da an lise individual por caso por subsistema consta da revis o das anota es feitas durante e imediatamente ap s a visita O objetivo desta fase rever num segundo momento as observa
175. cu o 241 9 1 2 2 Subsistema 2 conceito qualidade do servico Quest es do subsistema e Como a organiza o define definiu o conceito de servi o e Qual o conceito e a nfase qualidade na organiza o e Sobre o entendimento do servi o n o houve entre os funcion rios homogeneidade nas defini es necess rio tendo havido sim um entendimento similar quanto id ia de servi o como agregar valor ao cliente Uma resposta de um funcion rio e 2 ae somos um hotel enxuto guarda correla o forte com outra fornecida por um cliente um hotel na medida exata e Com rela o ao pacote de servi os percebemos uma sintonia forte entre cada um dos elementos do pacote pela simplicidade e funcionalidade em cada um dos elementos servi os expl citos com uma oferta reduzida por m confi vel instala es de apoio limitadas mas altamente funcionais bens facilitadores apresentam pequena variedade mas n o comprometem e os servi os impl citos nada demag gicos Podemos assim afirmar que h uma concep o sist mica do pacote de servi os embora n o planejada a partir da estrutura do pacote Isto nos mostra que se a composi o do pacote de servi os n o for utilizada para fins de planejamento do conceito do servi o ela tem utilidade pelo menos como mecanismo de an lise e Por seu turno a oferta ampliada de servi os se nos apresenta com pequena variedade Apesar di
176. cumentos pesquisados sendo todos formas de evid ncias As evid ncias foram sempre coletadas e registradas pelo pesquisador para posterior transcri o salvo alguns documentos que n o exigiam confidencialidade e que pudessem ser movimentados externamente sem maiores preocupa es Assim em todo o texto seguinte os coment rios sobre o que a organiza o objeto do estudo realiza ou deixa de realizar s o fruto de evid ncias obtidas junto organiza o Quando conveniente algumas afirma es literalmente transcritas est o colocadas entre aspas 8 1 Caso 1 o caso do BankBoston 8 1 1 Caracteriza o da empresa 8 1 1 1 Nome BankBoston antigo Banco de Boston rea de Mercado de Capitais localizado em S o Paulo SP 8 1 1 2 Ramo de atua o financeiro Mercado de capitais 8 1 1 3 Servi os oferecidos cust dia internacional 8 1 1 4 rea de atua o internacional 8 1 1 5 Hist rico breve O BankBoston chegou ao Brasil em 1947 inaugurando sua primeira ag ncia no Rio de Janeiro ent o capital federal Tem hoje sua Administra o Central localizada em S o Paulo Desde o in cio de suas atividades no pa s implantou uma forma diferenciada e personalizada de melhor atender seus clientes Hoje 36 ag ncias distribuem se pelas principais cidades brasileiras Presente em 24 pa ses tem aproximadamente 18 mil funcion rios e possui ativos totais no montante de US 64 8 bilh es No Brasil o segundo maior banco d
177. da 9 1 3 2 Subsistema 2 conceito qualidade do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o define definiu o conceito de servi o e Qualo conceito e a nfase qualidade na organiza o 4 Z SSU ui i vis um funcion rio ZO P O prazo assunto tratado com muito rigor na TA Na vis o de um funcion rio prazo nosso compromisso mais firme com o cliente 248 e A nao utiliza o de uma conceitua o sobre servi o metodol gica como o pacote de servi os ou a oferta ampliada de servi os n o parece estar trazendo dificuldade alguma organiza o Consideramos entretanto que pelo menos em termos de entendimento a conceitua o til Informalmente podemos afirmar que a conceitua o praticada principalmente se entendermos que o diferencial maior da TA reside primeiro no servi o central com a velocidade nas entregas bem como de instala es de apoio ve culos modernos e seguros Ou seja h um conceito de servi o emp rico mas bem consolidado e A perspectiva de inserir servi os de armazenamento passa a ser um aumento do conceito de servi o passando a incluir outros tipos de necessidades e expectativas dos clientes Isto mostra como o conceito de servi o conforme sugerido no modelo de refer ncia pode ser entendido e utilizado em reflex es e tomada de decis es estrat gicas na organiza o e Se f ssemos pensar em promover um processo de melhoria da
178. da de servi os de interesse estrat gico para a organiza o a estratifica o da qualidade dos servi os fornecidos pela organiza o e a an lise comparativa com os crit rios competitivos a reflex o sobre as dimens es da qualidade do servi o segundo algumas das abordagens relacionadas neste trabalho a avalia o da qualidade do servi os a partir da qualidade estratificada a possibilidade de utiliza o de mecanismos de planejamento da qualidade e projeto dos servi os a identifica o a partir das caracter sticas mais significativas dos processos de servi os do grau de padroniza o poss vel e dos processos cuja padroniza o seja mais necess ria ado o de um sistema da qualidade primeiramente baseado nas normas ISO s rie 9000 e posteriormente interligado abordagem do TQM reflex es sobre elementos b sicos da cultura organizacional e os seus impactos nos conceitos e m todos a serem utilizados na organiza o a diversifica o de mecanismos para avalia o da qualidade dos servi os adequados s caracter sticas principais dos servi os 281 10 4 Limita es do trabalho As limita es do autor por estar em est gios iniciais do seu desenvolvimento como pesquisador certamente tornam as contribui es deste trabalho mais restritas do que poderiam ser O exerc cio complexo tentador e perigoso de desenvolver an lises cr ticas sobre proposi es de especialistas nas reas objeto de estudo no
179. da recupera o de problemas nos servi os decorre do fato da presen a do cliente Nestas circunst ncias quando da ocorr ncia de um problema o cliente presente percebe de forma imediata a ocorr ncia Isto tende a influenciar sua percep o da qualidade do servi o Procedimentos para o tratamento deste tipo de situa o s o teis para recuperar o servi o e a imagem afetada da qualidade do servi o perante o cliente Procedimentos para recupera o do servi o sugerem corre o imediata do efeito viabiliza o de recursos adicionais o fator surpresa na tentativa de reconduzir a avalia o do cliente an lise das causas corre o definitiva acompanhamento junto ao cliente caso este ainda tenha possibilidade de ser afetado 6 3 5 Ger ncia de Recursos Humanos Dado que muitos servi os t m forte nfase no contato com o cliente ou ainda s o prestados de forma personalizada a componente humana da presta o do servi o assume ainda mais do que em processos de manufatura relev ncia preponderante Na abordagem dos estudos de casos a serem desenvolvidos estaremos buscando analisar alguns aspectos da Ger ncia dos Recursos Humanos de uma organiza o descritos a seguir 138 6 3 5 1 Generalidades de Recursos Humanos Quais as caracteristicas de modo geral da politica para os recursos humanos vigente na organiza o A resposta a esta pergunta passa por assuntos como Pol ticas para Recrutamento e Sele o Be
180. de aceita o por parte das empresas que est o implantando sistemas da qualidade por ser uma norma n o clara cuja leitura n o agrad vel ou motivante como o s o os servi os ainda mais para quem n o tem o h bito em trabalhar com normas para sistemas da qualidade como o s o as empresas de servi os caracter sticas A norma ISO 9004 2 relaciona o ciclo da qualidade apresentado na Figura 15 74 ISO 9004 2 O CICLO DA QUALIDADE DE SERVI OS ORGANIZA O PRESTADORA DE SERVI OS ESPECIFICA O PROCESSO DO PROJETO DO SERVI O LZ ESPECIFICA O DA NE DO SERVI O ESPECIFICA O DO CONTROLE DA QUALIDADE 4 RESULTADO DO SERVI O FOLHA DE INFORMA ES 4 DE SERVI O 4 PROCESSO DE MARKETING PROCESSO DE PRESTA O DO SERVI O NECESSIDADE pt PELO DE SERVI O CLIENTE AN LISE E MELHORIA DO DESEMPENHO DO SERVI O CLIENTE FORNECEDOR INTERFACE PROCESSOS DOS NECESSIDADES E OU SERVI OS RESULTADOS DO SERVI O DOCUMENTOS DOS PROCESSOS DOS SERVI OS MEDI ES DOS SERVI OS Figura 15 Ciclo da qualidade do servi o ISO 9004 2 ABNT NOV 93 4 4 Quadro comparativo das abordagens A seguir mostrado um quadro comparativo das abordagens para gerenciamento de servi os gest o de servi os gest o da qualidade de servi os apresentadas no presente cap tulo Para cada autor em fun o dos assuntos r
181. de afirma o semelhante a outras ouvidas por n s reafirma a postura aberta e motivadora do presidente da organiza o Este esp rito se dissemina por toda a empresa Perguntada sobre por que as tripula es da TAM se cumprimentam de forma alegre quando se encontram em aeroportos e pistas obtivemos a resposta A sua pergunta sobre por que n s da tripula o nos cumprimentamos t o alegremente tem a ver com este ambiente alegre de trabalho e A quest o de cren as e valores embora n o formalmente estabelecidos existe na empresa e disseminada Em v rias correspond ncias a clientes os temas honestidade tica trabalho humildade respeito ao cliente s o trabalhados Na cartilha de integra o s o colocadas mensagens para refor ar princ pios como pensando positivo nossa pol tica os sete mandamentos da TAM os respons veis pela decad ncia social por que se perde um cliente frases sobre vencedores e perdedores ora o aos concorrentes E os exemplos asseguram o entendimento e ado o destes princ pios gerenciais a presen a do presidente da empresa no aeroporto de congonhas pela manh recebendo cart es de embarque dos passageiros o fato de o presidente ou outro membro da dire o ajudar a carregar as malas de passageiros o presidente lavando banheiro de uma aeronave Estes s o exemplos que refor am os valores que a empresa atrav s de seu presidente e demais funcion rios pretende ver praticad
182. de de Servi os que v o ser abordados nos cap tulos seguintes O cap tulo enfoca a import ncia dos servi os no contexto das atividades empresariais o conceito de servi o e caracteriza o de sistemas de presta o de servi os 2 2 Import ncia dos Servi os Os servi os normalmente enquadrados como setor terci rio da economia t m crescido em import ncia e participa o nos produtos nacionais brutos sobretudo em pa ses mais desenvolvidos Segundo ALBRECHT 1992 mais de tr s quartos dos empregos criados nos Estados Unidos entre 1978 e 1988 o foram no ramo de presta o de servi os ZEITHAML et al 1990 aponta o decr scimo da for a de trabalho em agricultura nos EUA hoje em torno de 2 enquanto apenas 9 dos trabalhadores americanos trabalham em f bricas FEIGENBA UM 1986 afirma que a import ncia da qualidade de servi os deriva do crescimento r pido do n mero de servi os como educa o especializada transporte de encomendas fast food servi os de lazer etc GIANESI amp CORREA 1994 apontam a tend ncia de comercializa o de servi os anteriormente considerados atividades de apoio como fator que contribui para as estat sticas de crescimento dos servi os em alguns casos gerada uma nova unidade de neg cio para seu gerenciamento Mas o fato de os servi os virem se constituindo em elemento de diferencia o competitiva eleva sem d vida a sua import ncia Isto tem provocado a busca por melhorias
183. de escolhido entre tantos outros poss veis benef cios chamou aten o para pelo menos neste requisito da norma algo sobre que nunca se havia pensado anteriormente e J em rela o dificuldade no 4 13 a dificuldade na caracteriza o de produto n o conforme deve se ao fato de ser este um dos pontos cr ticos para controle da 71 A rea de Mercado de capitais conta com um diretor reconhecido no setor que migrou de outra grande institui o para consolidar a rea no BankBoston Embora j gozasse de reconhecimento externo havia necessidade de alguns ajustes de processos internos 7 Controle de equipamentos de inspe o medi o e ensaios 7 Controle de produtos n o conformes 234 qualidade em servi os n o h delimita o clara entre processo e produto Da se poder entender n o concordar com a afirma o de que produtos n o conformes neste caso s ocorrem no processo e Os requisitos 4 5 4 8 e 4 16 terem aplicabilidade relativamente f cil denota a ader ncia destes requisitos a um sistema onde se faz necess ria de forma intensa a seguran a nos processos com mecanismos de detec o de desvios e que permitam a localiza o de eventuais falhas estamos nos referindo a falhas que podem envolver milhares de d lares e A utiliza o da norma ISO 9004 2 mostrou se baixa e de pouca contribui o ao processo de implanta o do Sistema da Qualidade Esta norma n o parece agregar muita
184. de falhas Sete ferramentas do controle da Qualidade Sete ferramentas gerenciais da qualidade Para cada tema assinalado o n vel com que o autor trata do assunto conforme legenda colocada no Quadro 9 Legenda Caracter stica x Elemento fortemente enfocado pelo autor Elemento enfocado pelo autor mas n o enfaticamente O Elemento citado pelo autor Elemento ausente na abordagem Quadro 9 Legenda utilizada no quadro comparativo entre abordagens dos autores 76 Davidow amp Uttal AUTOR TEMA Estrat gia de servi o Conceito de servi o Berry amp Paras Zeith Berry amp Paras Albrecht Normann Gr nroos A Cultura Lideran a A O 0 ojo gt 10 0 gt ol gt gt gt O O gt Planejamento da qualidade do servi o desdobramento da qualidade O gt Planejamento da qualidade do servi o QFD Dimens es da qualidade de servi o gt Projeto de servi o Padroniza o Sistema de Garantia da Qualidade Ger ncia de processo Momentos de contato Mom da Verdade Ciclo de servi o Diagrama de fluxo de servi o O gt gt O Oojo O gt 0 Oloo gt gt Infra estrutura Imagem gt Empowerment Participa o do cliente Endomarketing OjOJOjO 0 gt gt 0 0 gt
185. de passagem j n o faz uso do tradicional papel carbonado O bilhete impresso via computador em sos as oe ER 63 formul rio pr impresso sem necessidade de c pias adicionais Ger ncia de processos e Com rela o Ger ncia de processos n o s o utilizadas metodologias de forma sistem tica H sim conceitos adotados como a horizontaliza o praticada a utiliza o da lobby lady que consiste de uma das recepcionistas na rea de check in ter a incumb ncia de verificar o n vel das filas orientando os passageiros para encaminhamento a pontos mais vagos agilizando o processo e O conceito de Momentos da Verdade conhecido por algumas pessoas N o divulgado de forma ampla mas a id ia dos MdVs utilizada como forma de conscientiza o ou mesmo treinamento H um entendimento na TAM de que utilizado o ciclo de servi o com o nome de cadeia de servi os Esta cadeia de servi os de certa forma a rela o dos servi os fornecidos ao cliente N o exatamente a id ia do ciclo de servi o desenhado a partir dos MdVs 62 4 E E s i Ps oes amp Com o sistema de ticketless o passageiro dispondo de cart o de cr dito pode dirigir se diretamente ao balc o de check in e tem seu cart o de embarque emitido simultaneamente autoriza o do cr dito 63 w Ae Em algumas companhias chega se a descartar cinco folhas para emiss o de um nico trecho 219 Consequent
186. de ser um bom roteiro para o planejamento da qualidade e gerenciamento de opera es de servi os com a contribui o de sugerir a integra o dos aspectos relacionados com a an lise da demanda 59 A 3 Percep o da Ger ncia sobre a Qualidade Desejada do Servi o Decis es sobre Especifica es da Qualidade f 4 Endomarketing das 2 An lise interna da Especifica es da Percep o pelos Qualidade e do empregados sobre Desempenho a Qualidade e Desejado Desempenho Desejados B 5 Marketing 6 Percep o pelos Empregados sobre a 1 An lise Externo Qualidade Desejada do Servico Tradicional da Disposi o e Habilidade de Ter um Demanda e Desempenho de Acordo Medi es de com as Especifica es da Qualidade Controle de A rk Qualidade 7 Interpreta o da 8 Execu o Qualidade Esperada Produ o e Entrega An lise da Demanda e Controle da do Servi o Qualidade no Ato 9 Qualidade 11 Avalia o gt 10 Qualidade Esperada Qualidade Percebida do Servi o Experimentada C Percep o da Qualidade do Servi o pelo Mercado Figura 10 Um quadro contextual para a gest o da qualidade de servi os Fonte Gr nroos 1995 60 GRONROOS um dos poucos autores n o da rea da Qualidade que tenta tratar a quest o da Melhoria da Qualidade Ele relaciona os princ pios quer orientam a melhoria da qualidade em servi os 1 A qualidade definida pelo cliente 2
187. de ser uma companhia regional n o tem sido impedimento para a companhia atuar j em 1995 numa amplitude geogr fica praticamente nacional com restri es de local de pousos e decolagens n o pode operar entre capitais ponto a ponto e Esta discuss o sobre o foco extremo apresentar potencial insuficiente de mercado acabou se tornando clara no momento em que a companhia pretendeu crescer Hoje a TAM j n o mais a empresa regional que atua na regi o situada ao redor do estado de S o Paulo No nosso entender o fato de existir TAM regional e TAM nacional n o percebido aos olhos da grande maioria dos poss veis clientes Quando algu m liga no 0800 da TAM est ligando para a TAM e n o para a TAM A ou para a TAM B Assim o foco da TAM est migrando de segmento estreito de mercado para segmento amplo agora a TAM vai atender qualquer passageiro Nesta condi o o ponto forte continua sendo o dom nio sobre o processo operacional mas traz como desvantagem a diversifica o do conceito de servi o pois s o expectativas diferentes que passam a ser atendidas e A TAM deixa transparecer compromisso extremo com a conformidade excel ncia e inser o de elementos no servi o oferecido Vemos assim a presen a das duas componentes do modelo de Gr nroos qualidade t cnica e qualidade funcional Pode se dizer que a TAM de modo geral reconhecida pela qualidade funcional Z aquelas comiss rias sempre sorrindo
188. de servi os Procuramos diferenciar o planejamento do projeto entendendo ser esta a fase de especifica o de 132 decis es tomadas na fase de planejamento A Figura 27 inclui as quest es envolvidas no planejamento da qualidade dos servi os e tamb m do projeto dos servi os A ETAPA DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DA QUALIDADE RELACIONAR CLIENTES IDENTIFICAR EXPECTATIVAS E OU NECESSIDADES DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE Estabelecer medidas Planejar opera es PROJETO DO SERVI O ESPECIFICA O DO SERVI O ESPECIFICA O DO PROCESSO Comunica o com clientes Figura 27 A Fase de Planejamento O planejamento da qualidade do servi o e o projeto do servi o O Projeto do Servi o deve se preocupar n o somente com o servi o seja este considerado central ou acess rio mas tamb m com o sistema de presta o dos servi os ou seja a forma como os servi os s o prestados Existem tr s grandes reas de preocupa o ao desenvolver o projeto de um servi o 1 Aspectos f sicos muitas vezes referenciado como o hardware do sistema sobretudo porque geralmente ao se falar em servi os h uma tend ncia natural em definir o elemento humano como o grande respons vel pela qualidade na presta o de um bom servi o e isto nem sempre verdade absoluta Dependendo da nfase em equipamentos a influ ncia do elemento humano na qualidade do servi os decrescente Alguns tipos de servi os envol
189. de servi os manuten o de ve culos de produ o recep o e controle de portaria desenvolvimento e manuten o de sistemas informatizados manuseio estocagem e expedi o de materiais 196 Na implanta o do sistema da qualidade e busca da certifica o foram relacionadas como as maiores dificuldades os seguintes fatores descri o dos procedimentos n vel de escolaridade de chefias supervis es e mesmo algumas ger ncias baixo envolvimento do n vel gerencial Como fatores facilitadores a resist ncia documenta o foi baixa os recursos f sicos necess rios foram disponibilizados pela administra o alto envolvimento do n vel operacional e comprometimento da Alta Ger ncia Em v rias ocasi es funcion rios da TA citaram como um dos pontos chave a participa o das pessoas Quem participou menos foram os motoristas pois passam muito tempo fora O gerente da qualidade afirma estarem resolvendo esta dificuldade com treinamento nas filiais Os resultados alcan ados com a implanta o do sistema da qualidade foram ganhos de qualidade produtividade e mercado Passaram a operar com a TA empresas como Unibanco Johnson amp Johnson e Heublein do Brasil J outros clientes antigos aumentaram o volume de neg cios Em termos de qualidade uma das metas pretendidas para 1995 era alcan ar 85 das entregas no prazo de 24 hs foi alcan ado o patamar de 92 Houve tamb m redu o de custo sobretudo em fun
190. de servi os e o processo de consumo de servi o fonte GRONROOS 1995 GIANESI e CORREA 1994 chamam a aten o para a compreens o da composi o do pacote de servi os utilizando proposi o de FITZSIMMONS amp SULLIVAN 1982 Al m disto deve se considerar segundo os autores o grau de contato com o cliente participa o do cliente personaliza o do servi o intensidade de capital grau de automa o e porte de incrementos de capacidade localiza o arranjo f sico participa o humana grau de autonomia grau de flexibilidade e estrutura organizacional CLUTTERBUCK 1994 cita a crescente utiliza o do QFD em servi os Uma das ferramentas teis para projeto de servi os ou mesmo na ger ncia de processos de servi os o Diagrama de fluxo dos servi os esta ferramenta concilia os momentos da verdade identificados em um servi o ciclo de servi o com fluxogramas de atividades de bastidores veja Figura 20 mostrada a fronteira entre as situa es vivenciadas ou percebidas pelo cliente a chamada linha de visibilidade Esta linha de 93 visibilidade define as atividades onde o cliente interage com o pessoal de contato ou recursos f sicos da organiza o com os quais o cliente interage Na parte inferior ficam as atividades de suporte ao pessoal de contato isto aquelas atividades com as quais o cliente n o tem intera o Em seguida h a linha de intera o interna que delimita a fronteira entre
191. defende a participa o dos intermedi rios na garantia da qualidade envolvendo assim pessoal da rea comercial nas fases de desenvolvimento de novos projetos controle de qualidade durante e ap s vendas Para o autor os conceitos de TQC se aplicam de maneira an loga a todos os segmentos de mercado Desde que haja transa o fornecendo uma mercadoria ou prestando um servi o n o h diferen a a ser considerada em rela o ao TQC ISHIKAWA defende forte nfase na educa o e treinamento das pessoas de contato com o p blico para o engajamento no processo de controle total da qualidade Uma pequena diferen a seria a maior adequa o das ferramentas gerenciais da qualidade para utiliza o em servi os do que as sete ferramentas b sicas do controle da qualidade ISHIKAWA 1986 4 2 6 An lise comparativa Apresenta se a seguir uma quadro comparativo das abordagens at aqui apresentadas Foram escolhidos temas significativos em termos de gest o da qualidade conceito de 41 servi os conceito de qualidade de servi os sistema da qualidade padroniza o e aspectos humanos Para cada um destes temas apresentado no Quadro 7 o resumo do enfoque de cada autor permitindo assim uma an lise comparativa Os coment rios principais que podemos fazer a partir do comparativo s o de que n o se conseguiu identificar uma nfase maior no gerenciamento de servi os em nenhuma das abordagens dos cinco autores Identificou se lac
192. dentificar de forma precisa o meio de proporcionar valor benef cio para o cliente O que a empresa efetivamente faz por seus clientes quem s o verdadeiramente os seus clientes qual a vis o imagem que estes clientes t m da organiza o s o perguntas importantes a serem respondidas por quem est incumbido de gerir a prestadora de servi os Chamaremos a esta primeira etapa de Estrat gia de Servi o Uma vez que se tenha dado resposta a esta quest o o entendimento do conceito do servi o e da qualidade do servi o ambos na tica do cliente s o aspectos conceituais importantes para o desdobramento da qualidade do servi o Esta segunda etapa engloba aspectos do Conceito Qualidade do Servi o O planejamento dos servi os a serem fornecidos aos clientes a partir das necessidades expectativas dos clientes alvo da organiza o abre caminho para o projeto dos servi os Fazem parte tamb m desta segunda etapa o que denominamos de Planejamento da Qualidade do Servi o e o Projeto do Servi o que deve contemplar dois enfoques o servi o propriamente dito e o sistema de presta o do servi o isto o que deve ser feito e como deve ser feito A terceira etapa engloba o Sistema de Presta o do Servi o a ser colocado em pr tica adiante na execu o Entram nesta etapa aspectos importantes relativos ao funcionamento do sistema planejado e projetado e aos aspectos humanos do servi o isto a var
193. dia pode contribuir para falhas na dissemina o da avalia o da qualidade junto a clientes ou mesmo de n o se estar medindo algo que possar ser considerado importante pelos clientes 9 1 1 3 Subsistema 7 an lise aperfei oamento da qualidade do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o analisa a qualidade dos servi os prestados e Quais os mecanismos de corre o E de aperfei oamento e O fato de n o praticar sistematicamente alguma metodologia de an lise de problemas n o est comprometendo pelo menos aparentemente a qualidade dos servi os Mas pelo menos est deixando de proporcionar que a organiza o tire maior proveito do aprendizado com os erros acontecidos pois n o h uma sistem tica de padronizar as solu es a partir das ocorr ncias indesejadas e Outro ponto importante o fato de haver as confer ncias semanais com clientes evidencia que existem problemas que o Sistema da Qualidade n o consegue detectar mas que afetam o cliente ainda que n o decisivamente Temos aqui uma potencialidade para atua o no sistema pois como afirmado por um dos entrevistados se ocorrem falhas elas s o detectadas internamente pois as contas t m que bater antes do processo ir adiante e sair do banco Isto evidencias dois fatos primeiro corrobora a vis o de que os procedimentos est o com foco interno n o detectando problemas que o cliente percebe segundo que este um po
194. dito em mais de uma oportunidade Na rea de MC o diretor pratica um estilo de gerenciamento aberto participativo delegando autonomia cultivando valores que promovam o talento das pessoas e sentimentos humanos fortes O banco tem uma pol tica forte em treinamento de pessoal Os funcion rios t m sua evolu o produtividade experi ncias e necessidades de treinamento acompanhadas Em termos de benef cios o banco oferece assist ncia m dica restaurante aux lio em cursos de gradua o e p s gradua o pol tica de cargos e sal rios incentivo reciclagem de pessoal entre outras Em termos de endomarketing h preocupa o na organiza o mas n o existe algo formalizado O banco incentiva e divulga fortemente a id ia de empowerment atendimento diferenciado e personalizado desde o in cio de opera o no Brasil Sobre a id ia ou mecanismos de auto controle obtivemos respostas indicando altos n veis de delega o empowerment como parte da nossa pr pria cultura BKB Temos o h bito de nos cobrarmos mutuamente sobre isto Podemos observar isto na rea de MC dos quatro casos que estudamos chamou aten o o fato de uma pessoa no n vel de dire o no primeiro dia de contato com o pesquisador dedicar toda uma manh e metade da tarde para recepcionar e fazer explana o global sobre a sua rea de trabalho Como um dos pontos b sicos para o empowerment o diretor da rea refor a as decis es tomad
195. do Jornal local n o exclusivo Transporte de nibus Sala VIP Telefone celular Fax Caf da manh em terra salgados e docinhos Ficha telef nica gratuita Sala de espera Check in na cal ada bagagem Check in Encaminhamento de aluguel de autom vel Informa es gerais Champagne happy hour Informa es durante o v o Distribu o de balas em terra Atendimento a reclama es Fale com o presidente Fornecimento de passagem via termo de responsabilidade Limpeza Carta do presidente Comunica es com os clientes Estacionamento Manuten o Recep o dos passageiros porta da aeronave Condu o de passageiros Brinde sorteio Brinde surpresa comemorativo ex dia da mulher Cart o fidelidade Cart o de cr dito Quadro 23 Oferta ampliada de servi os da TAM N o h necessariamente correla o entre cada um dos servi os e A TAM tem como estrat gia oferecer servi os adicionais com n veis superiores de qualidade Temos a preocupa o de investir em tudo mas priorizamos sobretudo aeronaves e manuten o Acreditamos que o nosso diferencial esteja na manuten o e nas aeronaves E interessante notar como os servi os suplementares s o enfatizados na TAM Apesar disto surpreendeu a resposta de que o diferencial est em servi os complementares e instala es de apoio Outra afirma o int
196. do m s do funcion rio do m s Nestes tr s mecanismos s o feitos reconhecimentos dos melhores que recebem condecora o e brindes Para o presidente o melhor programa motivacional o dia a dia baseado numa pol tica justa e honesta de administra o do pessoal e Quanto a endomarketing a TAM n o disp e de um programa de endomarketing Conta a favor de promover a imagem da empresa junto a seus funcion rios alguns pontos j levantados anteriormente al m de ser uma empresa onde trabalhar hoje Zu 6 representa uma esp cie de status o e H uma intensa pol tica de empowerment informal na organiza o O entendimento na organiza o de que incentivar e praticar a delega o m xima poss vel a cada funcion rio em todos os n veis com o objetivo de satisfazer o cliente dentro das limita es naturais da organiza o Em termos de a es existe o apoio gerencial nas decis es tomadas divulga o das a es tomadas que possam servir de exemplo refer ncias nos treinamentos realizados elogios de reconhecimento dependendo do caso pode ser inserido informalmente nas avalia es de desempenho mas n o h monitoramento Perguntado sobre a exist ncia de incentivo tomada de a es inusitadas um entrevistado respondeu que n o h nada formal nem oficial mas quando acontecem epis dios de brincadeiras com os passageiros isto corre de boca em boca e estes epis dios nunca foram desest
197. do um fator contribuinte ao gerenciamento da qualidade dos servi os ainda que ao nosso ver perif rico Um processo liderado pelo diretor da rea de MC a dissemina o de cren as e valores como forma de promover continuamente um ambiente de trabalho motivador agrad vel impulsionador de postura tica honestidade e cidadania Podemos afirmar que um dos elementos da cultura BKB a express o know your customer assimilado N o podemos dizer se naturalmente ou por determina o na rea de MC pois as opera es ali s o sempre muito customizadas Por mais que isto seja algo inerente ao tipo de neg cio internacionais nem sempre previs veis 237 em fun o das diferentes economias ao redor do mundo a postura esta disseminada para os servi os prestados Sobre o esp rito de servir podemos concluir pela sua efetiva ado o na rea de MC pois quando da solicita o de algo n o previsto ou n o totalmente dominado denota se presteza e flexibilidade em buscar a solu o para o cliente Apesar desta constata o esta predisposi o n o algo trabalhado formalmente e sistematicamente na rea de MC A rea j foi implantada com este esp rito e isto repassado diariamente atrav s das a es do diretor O fato de este diretor ser de origem oriental pode ajudar a explicar esta postura 9 1 1 2 Subsistema 6 avalia o da qualidade do servi o Quest es do subsistema
198. dobramento dos objetivos da alta administra o contribuindo para o alcance dos objetivos almejados para a organiza o 65 Dando sustenta o a todo este processo de mudan a CAMPOS sugere o gerenciamento dos recursos humanos denominado de Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano como elemento que vai permitir a capacita o e o desenvolvimento das pessoas promovendo assim um redirecionamento nfase do aporte de capital para o aporte de conhecimento afinal as pessoas s o quem fazem a organiza o efetivamente competitiva desde que estejam suportadas por sistemas gerenciais eficazes O autor n o deixa claro quais os ajustes necess rios a se fazer para o caso da implanta o da gest o da qualidade total para o setor de servi os A discuss o extremamente importante de caracter sticas inerente aos processos de servi os n o abordada de forma que o modelo a ser adotado em servi os parece ser o mesmo que para manufatura Cabe ent o a reflex o sobre se esta abordagem que tem se mostrado extremamente valiosa em v rios casos de manufatura e processos de n veis de repetitividade alta pode ser transportada para servi os sem a considera o de alguns ajustes como a aplicabilidade de indicadores de desempenho para a qualidade dos processos a aplica o da metodologia de an lise e solu o de problemas como estrat gia central de implanta o da Ger ncia da Rotina a nfase na padroniza o voltada para
199. dores de desempenho dos processos e dos produtos tens de verifica o e tens de controle a partir do desdobramento da qualidade O ponto de partida estruturar os processos para faz los chegar a um n vel de previsibilidade aceit vel e da partir para estruturar a garantia da qualidade Uma linha complementar a este racioc nio a padroniza o dos processos e atividades CAMPOS 1992 sugere o estabelecimento de padr es em dois grandes grupos os padr es gerenciais que t m car ter mais organizacional e interdepartamental e os padr es operacionais com enfoque t cnico diretamente ligado aos produtos e suas especifica es A integra o destes dois grandes grupos tratada da forma bastante harm nica contribuindo fortemente ao processo de implanta o da Ger ncia da Rotina Neste momento est se passando da fase de Ger ncia da Rotina para o Processo de Aperfei oamento Cont nuo da Qualidade sugerido por JURAN 1988 Para isto se tornar efetivo h que ser integrado Gest o Estrat gica Neste ponto o autor sugere a integra o do Gerenciamento da Rotina com o Gerenciamento pelas Diretrizes O autor chama aten o para o fato de que muitos planos estrat gicos n o se tornam realidade pela falte de um sistema gerencial que possa verdadeiramente permitir o estabelecimento de metas e seu acompanhamento em toda a organiza o O gerenciamento pelas diretrizes o sistema que vai dar sustenta o ao des
200. dos a sensa es expectativas humanas observamos que este tipo de segmenta o n o por outro lado totalmente demogr fico H uma conjuga o dos dois tipos de crit rios e ATA uma organiza o que busca estar continuamente atualizada de modo que pesquisa e identifica tend ncias mercadol gicas e tecnol gicas conseguindo com isto influir frequentemente na moldagem do perfil de expectativas do mercado O fato de realizar treinamento de clientes para se adequarem aos procedimentos da TA mostra como a empresa est diferenciada em rela o a alguns concorrentes e Em rela o b ssola estrat gica podemos enquadrar a TA na condi o de estrat gia cl ssica uma vez que o valor percebido pelos clientes conforme RIO a 7 x n ou pesquisas e resultados de avalia o alto mas pratica pre o superior m dia da concorr ncia Esta qualidade superior fez com que a Federal Express ao prestar servi os no Brasil escolhesse a TA como sua fornecedora e O que h de mais pr ximo a uma promessa ao cliente uma senten a divulgada em materiais da empresa a frota da TA percorre os caminhos da qualidade porque comprometida com seus clientes rodando quil metros de pontualidade Da a express o agilidade no transporte de encomendas e acuracidade nas informa es Em todo caso ainda que n o formalizada esta a imagem de benef cio divulgada externamente que consideramos adequa
201. dos na empresa O tapete vermelho dito ser hospitalidade caipira E isto passado atrav s tamb m de exemplos do pr prio presidente como limpar lavat rio de aeronave receber cart o de embarque estar logo cedo na pista do aeroporto carregar mala de passageiro etc A lideran a do presidente fator determinante na empresa O epis dio da escala em Congonhas quando mandou perguntar porque nenhuma comiss ria havia ido buscar os passageiros mostra isto A sua participa o na contrata o de pessoas para determinadas fun es a sua apari o em propagandas televisivas da empresa a personifica o dos servi os fax para o presidente fale com o presidente carta para o presidente os casos de problemas de clientes em que tem participa o efetiva s o componentes da cultura TAM Esp rito de servir e Sobre a palavra SERVIR tivemos respostas tais como fazer chegar ao cliente tudo o que chamamos de servi os produtos Fazer o servi o chegar ao cliente A resposta sugere servir como o intang vel a qualidade do que entregamos ao cliente H na TAM uma id ia muito forte de servir ao cliente demonstrada inclusive pelo Presidente Os exemplos dados pelo presidente s o tentativas do l der da organiza o de disseminar em toda a organiza o o esp rito de servir defendido por YOSHIMURA 1996 Como mencionado em treinamento de novas comiss rias voc s est o sendo contratados
202. dos para o alcance destas metas aqui compreende as fases de Diagn stico Estrat gico com o reconhecimento da situa o vigente o entendimento da Miss o da organiza o e a identifica o do perfil de clientes assim como o diagn stico do perfil de lideran a da alta administra o tanto em n vel do presidente da organiza o corpo diretivo bem como nos n veis operacionais Aqui entram princ pios cren as e valores estabelecidos na organiza o para direcionar esfor os e comportamentos tem forte 128 rela o com o sistema operacional Concordando com NORMANN e RAMIREZ 1993 estrat gia a arte de criar valor Veja Figura 25 A ETAPA DE PLANEJAMENTO ESTRAT GIA DE SERVI O DIAGN STICO GEST O ESTRAT GICA Qualidade Produtividade Mercado Tecnologia MISS O VALOR CLIENTES Identifica o Defini o dos clientes Elementos b sicos da estrat gia Promessa ao cliente Figura 25 Fase de planejamento Estrat gia de Servi o Na Figura 25 podemos observar o detalhamento do que chamamos de estrat gia que compreende 1 A reflex o sobre servi os mercado e tecnologia relacionados ao setor de atua o visando sobretudo identificar quem s o os clientes e que n vel de servi o a organiza o pretende fornecer a estes Um tem importante neste momento a an lise da organiza o em termos de novas tecnologias e sua adapta o a mudan as de demanda 2 A an lise da organiza o
203. duzir a ansiedade quando se chega a uma cidade onde n o se conhece os hot is ou tem uma indica o confi vel sobre os hot is e Em termos de focaliza o de estrat gia e conceito de servi o podemos dizer que a estrat gia do LE CANARD focalizada abrangendo poucos segmentos praticamente um tipo de cliente e local um munic pio inicialmente em termos demogr ficos ao mesmo tempo em que o conceito de servi o pode ser considerado estreito a oferta ampliada de servi o restrita Isto significa foco extremo como vantagem e como desvantagem o potencial insuficiente de mercado e Esta focaliza o extrema pode levantar a seguinte quest o o hotel LE CANARD tem uma postura voltada ao mercado ou tenta impor seu conceito de servi o Isto nos faz relembrar a id ia de querer ser tudo para todo mundo Proposi es da literatura costumam argumentar na dire o de que esta postura de querer atender a 243 todos perigosa pois pode se perder o foco no neg cio e arcar com consegii ncias graves Se considerarmos que o hotel adequado para h spedes de curta dura o e que conforme estat sticas internas as pessoas tendem a permanecer cada vez menos tempo em cada estadia o hotel est voltado para o cliente o seu cliente alvo A estrat gia para crescimento ent o ampliar a rede o que j est acontecendo em outras cidades do estado e Com rela o ao entendimento sobre qualidade em servi os de h
204. e Servi os bens e servi os fornecidos c que entenda de forma precisa o servi o central e os servi os acess rios isto a Oferta Ampliada do Servi o para que o cliente e as pessoas da organiza o tenham correta compreens o do que a organiza o fornece aos seus clientes A caracteriza o do Pacote de Servi os e da Oferta Ampliada do Servi o seja de forma expl cita ou impl cita constitui um exerc cio auxiliar no sentido de caracterizar o que estamos denominando de conceito qualidade do servi o O objetivo caracterizar o servi o de forma que a 130 proposta de estrat gia do servi o atrav s da miss o e valor ao cliente se torne concreta aos olhos dos clientes Nesta fase importante tamb m ouvir os clientes sobre o que estes entendem ser o servi o a eles fornecido QUINN et al 1990 afirmam que estrategistas experientes se concentram nas atividades principais de servi os em que suas empresas possuem ou podem desenvolver capacidades espec ficas Segmenta o do servi o que pretende servir de ponto inicial para o planejamento da qualidade dos servi os atrav s da identifica o das necessidades e ou expectativas de acordo com o pacote de servi o isto aquelas necessidades e ou expectativas relacionadas ao servi o central e aos servi os acess rios O agrupamento das necessidades e ou expectativas possibilita a segmenta o de clientes a serem atingidos A segmenta o de clientes deve
205. e normas de procedimentos do sistema da qualidade rotinas de trabalhos do sistema da qualidade plano de treinamento anual registros da qualidade e outros registros 8 1 5 Como atende s quest es secund rias 8 1 5 1 Subsistemas de foco principal 8 1 5 1 1 Sistema de presta o do servi o Caracteriza o do sistema operacional e O servi o na rea de MC altamente personalizado havendo para servi os externos uma defini o de qual funcion rio atende determinado cliente s vezes selecionado em fun o do idioma utilizado para comunica o ou mesmo por raz es de empatia com o cliente Isto s n o cumprido em situa es de aus ncia ou afastamento tempor rio H por for a da pr pria diretriz do banco uma preocupa o forte com o atendimento personalizado A estrutura de sistemas disponibilizada pela organiza o foi apontada como insuficiente havendo por isto necessidade de mais pessoas nos processos Nosso principal concorrente tem um sistema interligado mundialmente enquanto n s n o dispomos disto tendo que nos desdobrar para fazer as coisas acontecerem Apesar disto n o podemos deixar de reconhecer os avan os que temos tido 26 A partir daqui estaremos adotando a terminologia MC sempre que nos referirmos rea de Mercado de Capitais do Banco de Boston 167 Ger ncia de processos e Existe na organiza o entendimento e utiliza o do conceito e metodologias de gerenciamento
206. e reuni es com representantes para avalia o geral e tamb m para o concurso do desempenho das bases A respeito do sistema de pontua o sobre este desempenho das bases n o foi permitido acesso Foi afirmado que se trata de assunto interno da administra o Avalia es feitas por clientes s o realizadas mas n o de forma sistem tica pois dependem do interesse do cliente em acionar um dos canais de comunica o com o presidente Apesar desta voluntariedade em todas as comunica es partidas do presidente este faz solicita es para os clientes darem feedback sugest es reclama es e Em termos de pessoal de linha de frente aqueles que prestam o servi o junto ao cliente sua participa o sistem tica est mais restrita tomada de a es quando da ocorr ncia de problemas ou mesmo das reuni es do grupo de v o 228 e Quanto forma utilizada para verificar o nivel de qualidade oferecido ha um n vel de contentamento com o feedback dos servi os Fale com o Presidente e Fax para o Presidente Discute se internamente entretanto se a amostragem representativa Um funcion rio afirmou que procuramos estar sintonizados com novas t cnicas que possam vir a nos auxiliar mas temos uma estrutura muito enxuta par coisas mais sofisticadas 8 4 5 2 3 An lise aperfei oamento da qualidade do servi o e N o s o utilizadas metodologias ou ferramentas formais para an lise e solu o de problem
207. e Caminh es e Equip carga e descarga e Equip diversos CPD antenas parab licas BENS FACILITADORES Materiais consumidos adquiridos ou fornecidos ao consumidor do servi o Notas fiscais Conhecimento doc fiscal Brindes anuais SERVI OS EXPL CITOS Benef cios prontamente percebidos considerados caracter sticas essenciais do servi o e Transporte de carga SERVI OS IMPL CITOS Benef cios psicol gicos ou caracter sticas acess rias do servi o Imagem certificado ISO 9002 e Fornecimento de informa es orienta o e Comodidade d vidas consultas e Informa o e Modernidade e Seguran a Quadro 20 O pacote de servi os da TA SERVI O CENTRAL SERVI OS ACESS RIOS Servi o Central Servi os complementares Servi os suplementares Servi o essencial Motivo da procura por parte do cliente Possibilitam o uso do servi o central Sem estes geralmente n o se consegue fazer uso do servi o central Aumentam valor ou t m finalidade de diferencia o e Transporte de carga Coleta transfer ncia e distribui o e Fornecimento de informa es gerais consultas frete regi o tipo de carga 0800 e Relat rios de atendimento ao cliente e Armazenagem e manuseio Assessoria treinamento do cliente e Visita ao cliente n vel de satisfa o do cliente e Recebimento visita de clientes Quadro 21 A oferta am
208. e a ser levado em conta que muitos dos servi os s o prestados pela ind stria fabricante de bens Atividades como assist ncia t cnica consultoria orienta o ao usu rio instala o manuten o e reparos e distribui o normalmente realizadas por aqueles fabricantes s o inseridas como atividades industriais em detrimento das estat sticas sobre servi os Estas atividades se enquadram no que EVANS e BERMAN 1987 apud GR NROOS 1995 denominam setor oculto de servi os Na medida em que um fabricante de bens absorve atividades de servi os associados manufatura comercializa o de bens e assist ncia aos usu rios ele estar estendendo as suas atividades tradicionais de fabricante de bens e se transformando em f brica de servi os termo introduzido por CHASE e ERIKSON 1988 Para CHASE amp GARVIN 1989 a f brica flex vel de hoje transformar se na f brica de servi os de amanh Os autores n o identificavam quela poca entretanto uma forte competi o por servi os na ind stria Mas este crescimento em dire o economia de servi os ainda n o est consolidado na mente da classe empresarial Como afirmam DAVIDOW e UTTAL 1991 h uma crise nos servi os evidenciada pela queda crescente da fidelidade do consumidor e pela coloca o dos bancos como piores fornecedores de servi o nos Estados Unidos perdendo apenas para as companhias de seguro Os autores enumeram alguns motivos para esta cri
209. e atua o confrontando estrat gia e conceito do servi o Com o conhecimento de expectativas e ou necessidades dos clientes pode se partir para o desdobramento da qualidade do servi o e o desdobramento da fun o qualidade culminando com o projeto do servi o O sistema de presta o do servi o deve ser operado com o equil brio entre homem recursos f sicos e m todos de trabalho de modo a ter seu desempenho satisfat rio Para verificar isto o subsistema de avalia o da qualidade do servi o deve se utilizar de t cnicas e conceitos desenvolvidos desde a estrat gia e conceito do servi o visando mostrar conson ncia com o que foi estabelecido nos subsistemas iniciais O subsistema de an lise aperfei oamento da qualidade do servi o deve ser utilizado com a finalidade de analisar as causas do desempenho indesejado assim como para promover a melhoria cont nua D PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO SERVI O N ESTRAT GIA DE SERVI O asma DE PRESTA O DO SERVI O N DIAGN STICO GEST O ESTRAT GICA FUN O PLANEJAMENTO gt CARACTERIZA O DO SISTEMA OPERACIONAL Qualidade mP RELACIONAR CLIENTES GER NCIA DE PROCESSO Produtividade IDENTIFICAR EXPECTATIVAS E OU Conceito Metodologias Mercado NECESSIDADES Recupera o do servi o Tecnologia DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE PADRONIZA O SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE GER NCIA DE RECURSOS HUMANOS Educa o Treinamento MISS O VALOR C
210. e bens para situa es de servi os N o conseguimos encontrar na pr pria literatura espec fica sobre servi os tratamento do tema de forma mais aprofundada GR NROOS 1995 cita que uma das raz es para a escassez de publica es sobre desenvolvimento de novos servi os pode ser a inexist ncia de um modelo conceitual de servi os tratados como produtos a serem desenvolvidos produzidos e colocados no mercado Assim existem lacunas a serem preenchidas sobre o assunto projeto de servi os Uma contribui o neste sentido o Diagrama de Fluxo dos Servi os sugerido por SHOSTACK 1987 apud GIANESI amp CORREA 1994 Outras contribui es teis para auxiliar o projeto de servi os dizem respeito ao pr prio entendimento do servi os disponibilizado pela organiza o e sua caracteriza o Neste sentido GR NROOS 1995 p97 98 chama aten o para dois aspectos importantes ds 1 Para a composi o do pacote de servi os interessante o entendimento da Oferta Ampliada de Servi os e mesmo a divis o do pacote de servi os em tr s classes servi o essencial servi os e bens facilitadores e servi os e bens de suporte Os servi os facilitadores s o entendidos como aqueles que facilitam o uso dos servi os centrais se estiverem ausentes os servi os centrais n o poder o ser consumidos J os servi os de suporte embora sejam tamb m auxiliares desempenham uma outra miss o s o usados para aumentar o
211. e capital estrangeiro posi o que conquistou a partir da metade da d cada de 80 com ativos que superam US 5 5 bilh es O BankBoston Brasil foi o primeiro banco da Am rica Latina a obter a 8 1 2 8 1 2 1 8 1 2 2 8 1 2 3 8 1 2 4 8 1 3 8 1 3 1 164 certifica o ISO 9002 para o servi o de cust dia internacional e foi indicado pela revista Global Custodian Magazine como o melhor prestador de servi os de investimentos estrangeiros no Brasil no ano de 1995 Justificativa da escolha Crit rio utilizado esta organiza o foi escolhida em fun o da implanta o do sistema da qualidade e a consequente certifica o ISO 9002 O subsistema de interesse para nosso estudo s o o sistema de presta o do servi o e avalia o da qualidade do servi o Defini o das unidades de an lise O caso se caracteriza como embedded O foco principal no caso s o os subsistemas sistema de presta o do servi o avalia o da qualidade do servi o e an lise aperfei oamento da qualidade do servi o Contato com organiza o o contato com a organiza o foi viabilizado atrav s do coordenador da qualidade do Banco que de maneira bastante franca e aberta disponibilizou o acesso organiza o para a realiza o da pesquisa Formaliza o da pesquisa Os representantes da empresa n o consideraram necess ria a formaliza o documental para a realiza o da pesquisa Pontos b sicos Con
212. e do servi o A estes denominamos de foco auxiliar 8 4 2 3 Contato com organiza o o contato com a organiza o foi viabilizado atrav s do presidente da companhia que nos encaminhou para a assessoria da qualidade 8 4 2 4 Formaliza o da pesquisa Os representantes da empresa n o consideraram necess ria a formaliza o documental para a realiza o da pesquisa 8 4 3 Pontos b sicos 8 4 3 1 Contexto trata se de uma empresa em franco crescimento administrada por um presidente que exerce uma forte lideran a Em 1996 detinha cerca de 60 do seu movimento concentrado no aeroporto de Congonhas tendo a maior parte de suas opera es no interior do estado de S o Paulo e nos estados do Paran Minas Gerais Rio Grande do Sul Mato Grosso e Rio de Janeiro Contava em dezembro de 1996 com 2066 funcion rios e uma frota de 42 aeronaves A TAM 207 tem sido apontada como exemplo de companhia a rea do ponto de vista dos resultados apresentados e informalmente considerada a companhia a rea com a melhor qualidade Fizemos pesquisa junto a dados do DAC mostrados na Tabela 1 que evidencia esta impress o e Reclama es DAC 1996 Motivo Varig Transbrasil VASP TAM Rio Sul Total Atraso 46 39 54 0 35 174 Percentual 26 22 31 0 20 100 Atendimento 34 18 57 3 24 136 Percentual 25 0 13 2 41 9 2 2 17 6 100 Bagagem 95 50 220 7 11 383 Percentual 24 8 13 1 5
213. e maneira an loga a Oferecimento de benef cios aos psicol gicas contratuais f ceis de mensurar quanto um lcliente enfatizando sobretudo a bens conformidade com os consumidores transportando o Qualidade baseadas no tempo ticas e produto manufaturado Taxas de confiabilidade e garantia dos requisitos relacionamento com o p blico de servi o tecnol gicas n o conformidade s que servi os fornecidos em verdadeiro desafio apresentam rea o mais r pida nfase no planejamento da Forte nfase no controle durante Princ pios abordagem e nfase em procedimentos para Aplica o dos procedimentos qualidade desde o projeto do o processo atrav s do tecnologias do sistema de preven o de defeitos e gerais de TQC com forte servi o identifica o de estabelecimento de qualidade total de manufatura corre o de desvios envolvimento de dados na caracter sticas mensur veis caracter sticas do servi o e seu atrav s do estabelecimento dos Acompanhamento do c lculo de empresa e uma grande nfase na Sistema de implanta o de controle acompanhamento via resultados padr es e procedimentos custos de falta de qualidade educa o e treinamento Uma Qualidade decorrente do processo e estat sticos escritos Um sistema de abordagem de mudan a aperfei oamento cont nuo informa es estruturado para comportamental por parte do Utiliza o de auditores da seu acompanhamento pessoal da rea comercial nas qualidade fases de proje
214. e n o comprometem o n vel da qualidade alcan ada poderiam ser utilizadas para melhor planejamento e avalia o A ger ncia de recursos humanos nas empresas estudadas se mostrou bem estruturada exce o do hotel que por ser uma organiza o nova e pequena n o apresenta problemas mais graves causadas pelas pessoas N o evidenciamos programas estabelecidos tratando de empowerment As pessoas aparentemente gozam de autonomia para tomada de decis es nos casos TAM e BankBoston caracterizando que o empowerment seja mais um processo de ter disposi o para do que planejar como fazer acontecer Evidenciamos a presen a de elementos de endomarketing como sistemas de divulga o interna promo o interna da imagem da organiza o dissemina o dos valores da empresa mas n o existe algo formalizado com objetivos e estrat gias definidas A TAM est se preparando para iniciar um programa deste de forma estruturada Elementos da cultura da organiza o contribuem fortemente para a efetiva o de boas pr ticas que promovam a qualidade Isto ficou patente nos casos TAM e BankBoston que trabalham esta quest o de forma mais sist mica No caso TAM a lideran a exercida pelo presidente elemento que contribui fortemente para a dissemina o de valores entendido que esta lideran a suprime a exist ncia de alguns mecanismos de planejamento e avalia o estruturados usualmente adotados para pr tica da Gest
215. e os servi os representam 65 do PNB na Fran a 70 do PNB nos Estados Unidos e 56 do PNB na Alemanha NORMANN 1993 apresenta ndices semelhantes sobretudo quando se refere aos Estados Unidos e pa ses escandinavos em que cerca de dois ter os dos respectivos produtos nacionais brutos j n o derivam de opera es agr colas ou industriais HESKETT 1987 afirma que nas tr s ltimas d cadas o setor de servi os gerou 44 milh es de novos empregos nos Estados Unidos GIANESI amp CORR A 1994 referenciaram dados do IBGE mostrando que cerca de 50 da popula o economicamente ativa no Brasil estava alocada no setor de servi os Outros 45 estariam eqiiitativamente divididos entre Agricultura e Ind stria restando cerca de 5 para outras atividades CAMPOMAR tece coment rios sobre a dificuldade de se entender determinadas estat sticas sobretudo em fun o da metodologia utilizada pela organiza o encarregada de coletar e divulgar dados econ micos Em que pesem as diferentes metodologias utilizadas para definir estes ndices a tend ncia de crescimento das atividades de servi os clara NORMANN 1993 aponta o processo de reorganiza o de servi os com a formaliza o de parte deles como um fator que contribui para o crescimento dos servi os e n o somente o surgimento de novos servi os 2 Semin rio do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade S o Paulo novembro 93 Um outro aspecto important
216. e pesquisa correlacionando a exist ncia de um programa de endomarketing estruturado com resultados em termos da qualidade dos servi os e mesmo de ambiente de trabalho E necess rio desenvolver pesquisa espec fica sobre o tema cultura organizacional em empresas de servi os e seus impactos na qualidade dos servi os O caso TAM um caso estimulante e desafiante a ser estudado sob este prisma Anexo A Protocolo da pesquisa 284 gt BWwWN FR 6 285 Protocolo da pesquisa Organiza o deste protocolo Introdu o Objetivo da pesquisa Caracter sticas do estudo de caso Quest es para explora o 4 1 Quest o b sica 4 2 Quest es de apoio Protocolo do estudo de caso e quest es 5 1 Subsistema 1 estrat gia de servi o 5 1 1 Caracteriza o do subsistema 5 1 2 T picos do subsistema 5 1 3 Sum rio das quest es para o subsistema 5 2 Subsistema 2 conceito qualidade do servi o 5 2 1 Caracteriza o do subsistema 5 2 2 T picos do subsistema 5 2 3 Sum rio das quest es para o subsistema 5 3 Subsistema 3 planejamento da qualidade do servi o 5 3 1 Caracteriza o do subsistema 5 32 T picos do subsistema 23 3 Sum rio das quest es para o subsistema 5 4 Subsistema 4 projeto do servi o 5 4 1 Caracteriza o do subsistema 5 4 2 T picos do subsistema 5 4 3 Sum rio das quest es para o subsistema 5 5 Subsistema 5 sistema de opera es do servi o 5 5 1 Caracteriza o do su
217. e servi os Fonte NORMANN 1984 Poder amos afirmar que o segmento de mercado sugerido pelo autor tem correla o forte com o que outros autores denominam de estrat gia de servi o ou pelo menos parte desta A proposta de conceito do servi o adotada pelo autor se n o a mais abrangente pelo menos bem clara O sistema de presta o de servi o privilegia as pessoas funcion rio e cliente e os aspectos f sicos interessante a vis o do autor quando este coloca o cliente no sistema de opera o ela ressalta a participa o do cliente como c respons vel pelo servi o O tratamento da imagem da organiza o sugerido parece confundir se com as no es de miss o e vis o adotadas por muitos autores e organiza es H aqui uma inter rela o da rea de marketing imagem da empresa como agente influenciador da percep o da qualidade pelos clientes dado que a quest o credibilidade costuma constituir aspecto importante na qualidade de servi os Aliado a isto o autor sugere o tratamento da cultura e filosofia organizacional como fatores que afetam o processo de presta o dos servi os 58 Para melhor entendimento do conceito do servi os NORMANN sugere os quatro ingredientes de um pacote de servi os a serem trabalhados pela organiza o 1 Capacidade especializada de prestar servi o 2 Elos e relacionamentos sociais a vincula o dos clientes 3 Transfer ncia de know how e 4 Administra o e
218. eas do hotel 189 8 2 5 2 2 Avalia o da qualidade do servi o e S o feitas avalia es da qualidade dos servi os a partir dos question rios respondidos Nestes question rios s o avaliados os seguintes tens Reservas agilidade atendimento efici ncia e Recep o agilidade atendimento efici ncia informa es gerais Apartamento apar ncia conforto limpeza higiene frigobar banheiro ducha TV telefone lavanderia cama Coffee bar atendimento limpeza card pio Caf da manh atendimento limpeza card pio Loja de conveni ncia atendimento variedade de produtos Loja de conveni ncia atendimento variedade de produtos Inten o de retorno Classifica o geral do hotel e LE CANARD relata sistematicamente a avalia o de alguns elementos indicadores de desempenho dos servi os como taxa de ocupa o acumulada por dias da semana taxa de ocupa o mensal girava em torno de 67 de junho de 1995 a setembro de 1996 resultados dos question rios avalia o neste requisito s o atribu dos quatro classifica es excelente bom regular e n o respondeu perfil do h spede e As avalia es s o feitas pelos clientes n o havendo entretanto mecanismos de motiva o para estes fazerem no Entre os motivos de reclama o encontram se diferen as na nota de cobran a a n o exist ncia de carregador de mala e servi o de quarto interessante observar que na chegada do h
219. ecagem de informa es levantadas e a proximidade entre o pesquisador e a organiza o contrasta fortemente com a dist ncia entre pesquisador e objeto existente na pesquisa quantitativa 154 CAMPOMAR 1991 afirma que para qualquer tipo de estudo em desenvolvimento poder o ser utilizados m todos quantitativos ou qualitativos sugerindo ser sempre aconselh vel fazer um trabalho seguro com base em m todos qualitativos do que construir um castelo de cristal sobre alicerces de areia movedi a 7 3 M todos de pesquisa e t cnicas de coleta de dados e Existem diferentes termos para designar as diferentes formas de realizar uma pesquisa cient fica projeto de pesquisa estrat gia de pesquisa m todo de pesquisa bem como para designar as diferentes formas de coleta de dados t cnica instrumento metodologia m todo Estaremos adotando neste trabalho a terminologia m todos de pesquisa e t cnicas de coleta de dados Assim relacionamos abaixo um quadro elaborado por BRYMAN 1989 que sistematiza de maneira bastante sint tica e feliz os principais m todos de pesquisa e t cnicas de coleta de dados adotados em pesquisa organizacional Tipo de Pesquisa M todo de coleta de dados Experimental Question rios auto administrados Levantamento Survey Entrevista estruturada Pesquisa Qualitativa Observa o do participante Estudo de caso Entrevista n o estruturada Pesquisa a o interven o Observa o e
220. edibilidade gt Entrevista com Carlos Matias Martins presidente da Funda o Pr mio Nacional da Qualidade em 06 06 95 na sede da Funda o em S o Paulo Esta proposi o fruto de intensa pesquisa de campo junto a 1900 clientes de servi os banc rios cart o de cr dito seguros e manuten o de equipamentos Foi perguntado a estes quais os fatores determinantes da qualidade de um servi o 32 Dimens o Conceitua o Apar ncia f sica de instala es equipamentos essoas e materiais de comunica o Aspectos Tang veis Capacidade de prestar o servi o prometido de Confiabilidade a forma confi vel e precisa Pi Disposi o para ajudar o cliente e proporcionar Responsividade posigao p Jaga prop com presteza um servi o E Habilidades espec ficas para desempenhar um Compet ncia servi o Fineza respeito considera o e amabilidade no contato pessoal Confian a credibilidade honestidade e integridade transmitidas pelo prestador do servi o Aus ncia de risco perigo ou d vida Proximidade e facilidade de contato Manter o cliente informado de forma compreens vel e escut lo Conhecimento do cliente Esfor o para saber e atender suas necessidades Quadro 6 As dimens es da qualidade de servi os PARASURAMAN et al 1985 Cortesia Credibilidade Seguran a Acesso Comunica o GIANESI e CORR A 1994 sugerem para avalia o d
221. edimento contribui para disseminar algo a id ia de confian a e Em termos de ambiente de trabalho exigida a utiliza o de roupa formal palet e gravata tendo sido liberada a utiliza o de trajes comuns s sextas feiras casual day conceito muito utilizado atualmente e Um elemento difundido como cultura BKB a express o know your customer no sentido de motivar o funcion rio a procurar entender a necessidade espec fica do sei cliente e atend lo da melhor forma poss vel Esta express o tem rela o com o atendimento personalizado preconizado pela organiza o Uma afirma o nos chamou aten o somos um banco taylor made pois o cliente sempre atendido Se o cliente vai ao banco A ou B e este n o tem determinado tipo de opera o dentre os seus procedimentos ele simplesmente n o atende ao cliente Aqui n o n s damos um jeito de fazer acontecer Express o utilizada para descrever um tipo de atendimento altamente personalizado sob medida totalmente ajustado s necessidades espec ficas do cliente 176 Sobre Servir h um entendimento de que servir est mais para atender ao problema espec fico que o cliente tem ao mesmo tempo em que o banco se define como um banco de relacionamento 8 1 5 1 2 Avalia o da qualidade do servi o Al m dos indicadores sobre resultados financeiros mercado produtividade o banco realiza avalia es atr
222. eito de palco e bastidores endossa a utiliza o destes conceitos e metodologias 4 3 15 A abordagem de Urdan O modelo integrativo de URDAN 1993 retratado na Figura 13 uma das melhores propostas que conseguimos encontrar na literatura visto que o seu trabalho resulta de extensiva revis o bibliogr fica e posterior sele o de t picos para inclus o em uma nica e integradora proposta Embora seja fruto de reflex o te rica pois o autor n o o concebeu a partir de pesquisa cient fica sobre situa es reais nem o testou consideramos a proposta de uma contribui o significativa ao entendimento e formula o de proposi es para a qualidade de servi os Consideramos entretanto que o modelo n o tenha no aspecto pr tico gerencial o mesmo potencial de contribui o que o det m quanto a quest es de entendimento e conceitua o Passamos a relatar os principais pontos fortes e lacunas detectados no modelo Principais pontos positivos 1 O modelo consegue proporcionar uma vis o integradora de diversas outras propostas m rito n o tentado por outros autores 2 O autor p 231 246 sugere o enquadramento dos servi os suplementares em oito tipos informa o consulta pedido hospitalidade cuidados exce es conta fatura e pagamento desenvolvida ent o uma compara o com uma flor e suas p talas A parte dos neg cios da flor est no centro onde a poliniza o e a produ o da semente ocorrem
223. eitos como o de organiza o humana baseado nos elementos hardware software e homem produtividade associada rela o entre faturamento e custos no sentido de buscar na ger ncia elementos de agrega o de valor com nfase muito maior do que medir quantidade produzida por insumo utilizado e o conceito de rompimento sugerido por JURAN como a necessidade de a organiza o mudar sistemas e m todos gerenciais visando a sobreviv ncia O m todo PDCA utilizado como elemento central sendo desenvolvidos dois enfoques principais um enfoque proativo a partir do desdobramento da qualidade e padroniza o dos processos e o enfoque reativo com a forte utiliza o de mecanismos de avalia o e an lise de processos sendo neste caso prescrita a utiliza o da metodologia de an lise 64 e solu o de problemas O controle da qualidade proposto por CAMPOS transcende as fun es meramente operacionais e diretamente ligadas aos processos produtivos residindo a um grande m rito desta abordagem H um tratamento da garantia da qualidade enfatizado desde os est gios desenvolvimento de novos produtos A estrat gia de implanta o da Gest o da Qualidade Total como o autor denomina fortemente centrada no controle de processos denominado de Ger ncia da Rotina com a defini o dos processos das inter rela es entre estes processos e a precisa identifica o dos clientes internos o estabelecimento de indica
224. elacionados identificada correla o forte fraca ou inexistente de acordo com a aten o dada pelo mesmo ao assunto em quest o Os Assuntos relacionados foram selecionados em fun o do n mero de cita es ora por autores especialistas em ger ncia de servi os ora por autores especialistas em Gest o da Qualidade Esta compara o tem por objetivo ilustrar os pontos mais enfocados pelos autores consultados visando dar sustenta o a uma proposi o integradora tema do nosso cap tulo 6 Um outro objetivo do quadro comparativo ilustrar de forma graficamente melhor vis vel os pontos fortes entre as 75 diferentes propostas para o tratamento do gerenciamento de servi os Os temas escolhidos para compara o s o Estrat gia de servi o Conceito de servi o Cultura Lideran a Planejamento da Qualidade do Servi o desdobramento da qualidade Planejamento da qualidade do servi o QFD Desdobramento da Fun o Qualidade Dimens es da qualidade Projeto de servi o Padroniza o Sistema de Garantia da Qualidade Ger ncia de processo Momentos de contato Momentos da Verdade Ciclo de servi o Diagrama de fluxo de servi o Infra estrutura Imagem Empowerment Auto controle Participa o do cliente Endomarketing Indicadores de desempenho Avalia o do servi o Produto Avalia o do servi o Processo Auditorias da Qualidade Recupera o do servi o M todo de solu o de problemas An lise
225. elecidos Para JURAN 1988 a padroniza o representa etapa imprescind vel para a obten o da adequa o ao uso O autor sugere que padr es de servi os devem abordar crit rios de pontualidade integridade conclus o do servi o previsibilidade e satisfa o do cliente O autor levanta dificuldades para o estabelecimento de padr es tais como considera o somente pelo departamento de C Q n o comunica o adequada interpreta o errada aprova o informal de desvios padr es n o realistas especifica es tratadas como leis e que corre es de desvios exigem mudan a de comportamento Por outro lado especifica es flex veis podem levar a falta de uniformidade e consist ncia do servi o perda de controle e disciplina procedimento e resultados n o documentados deteriora o da capacidade de julgar quais especifica es s o realistas O autor ainda prop e uma estrutura de auditorias da qualidade semelhante manufatura para o acompanhamento e melhoria cont nua da qualidade dos sistemas levar este coment rio para auditoria DEMING 1982 afirma que a aus ncia de procedimentos relacionada como fator de grande import ncia para a gera o de desvios e defeitos em geral Para FEIGENBAUM 1986 imprescind vel estabelecer padr es para a presta o de servi os Por exemplo alimentos podem ser comprados segundo padr es preparados segundo esquemas e seqiienciamento organizados balconistas e gerentes pod
226. em ter aten o voltada para satisfazer plenamente o cliente e os clientes podem ser 101 regularmente inquiridos sobre a qualidade dos servi o que est o recebendo Para o autor a qualidade dos servi os passa por caracter sticas importantes como confiabilidade e garantia HOROVITZ 1993 defende que nada impede que se transformem as promessas em padr es de qualidade O autor considera indispens vel o desenvolvimento de padr es de qualidade de servi o se se quiser control la e saber objetivamente se uma promessa cumprida Os padr es de qualidade de servi os devem ser expressos do ponto de vista do cliente ser mensur veis e servir organiza o de ponta a ponta Ele afirma ainda que os padr es devem ser definidos em termos de resultados para os clientes o cliente terd o cliente espera o cliente deseja A partir dai s o determinadas as tarefas o pessoal de atendimento deve a recepcionista far o t cnico de consertos proceder S ent o que se deve estabelecer os m todos de funcionamento Para HOROVITZ alguns exemplos de padr es podem ser sorrir comunica o verbal comunica o gestual comunica o visual comunica o escrita compet ncia de quem atende materialidade do atendimento continuidade do atendimento Segundo o autor o processo de padroniza o passa pelo estabelecimento das v rias etapas do processo e da identifica o das vari veis para garantir a
227. ema foi iniciado em julho de 1994 tendo sido gastos 3 meses para reorganizar o produto A escolha da ISO 9002 deveu se a dois fatores b sicos primeiro por que n o conhec amos o que era aquilo e segundo por estrat gia e facilidade pois a nossa rea de projetos n o est bem consolidada Quanto escolha pelo servi o de cust dia internacional era id ia do banco desde o in cio trabalhar com produtos consolidados no mercado Embora isto possa parecer contradit rio com os 3 meses para reestrutura o do produto n o o pois o entendimento de produto consolidado diz respeito ao ponto de vista do 30 cliente e O processo foi iniciado com a realiza o de um diagn stico inicial Houve incompatibilidade entre a equipe de assessoria externa respons vel pelo diagn stico sobretudo pela n o familiaridade desta equipe com processos banc rios A assessoria foi interrompida ap s o que a equipe interna optou em trabalhar com a metodologia de Ger ncia de Processos que trouxe contribui es valiosas Em termos de manualiza o de procedimentos anterior implanta o havia guias de processos estrutura geral ilustrativa do processo que n o continham pontos de controle riscos nem defini o clara de responsabilidades Ap s a implanta o do sistema a estrutura da documenta o passou a contar com os campos segundo 5W 18 e Os requisitos que provocaram maior necessidade de ajustes foram 4 3
228. emente a metodologia de diagrama o do fluxo de processo de servi os blueprint a partir do ciclo de servi os n o utilizada e A TAM pratica de modo muito forte o conceito de participa o do cliente mas n o de forma a executar etapas do servi o salvo nas tarefas tradicionais de acomoda es coloca o do cinto de seguran a Os clientes s o chamados a re Pecans a as as 64 participar atrav s de opini es formais ou informais reclama es sugest es Recupera o do servi o e Sobre a recupera o do servi o a TAM tem atuado de forma muito gil H quem diga na companhia que a TAM mestre na arte de resolver problemas ou mesmo que a TAM sabe resolver problema como ningu m H in meros exemplos escritos ou contados sobre recupera o do servi o na empresa como envio de passageiro em jato executivo pelo atraso de um v o que acarretaria perda de conex o redirecionamento de aeronave para minimizar danos aos clientes por um problema de manuten o oferta de passagem por extravio de bagagem etc H uma forte preocupa o na TAM em resolver o problema do cliente n o deixar o cliente esperando sem resposta ou insatisfeito Podemos dizer que a orienta o gerar op es para resolu o imediata para resolver o problema do cliente depois vem o tratamento interno nem sempre preocupado com a n o reincid ncia do problema e O efeito compensa o al
229. ente e O pr prio cliente auditor cliente fantasma que parece ser um mecanismo til para servi os de palco utilizado quando julgado necess rio isto n o sistem tico 85 Bok oe K Esta foi a estrat gia utilizada para conseguirmos acessar a organiza o Outros colegas pesquisadores haviam feito tentativas sem sucesso Nos primeiros contatos na empresa procuramos ao mesmo tempo em que colh amos alguns dados repassar algum conhecimento 262 9 1 4 5 Subsistema 7 an lise aperfei oamento da qualidade do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o analisa a qualidade dos servi os prestados e Quais os mecanismos de corre o E de aperfei oamento e Isto deixa de aproveitar o potencial de an lises sistematizadas que trazem como uma das principais contribui es a identifica o de esfor os preventivos em rela o e Ao perguntarmos como a TAM consegue este n vel de qualidade a resposta dada foi devido a treinamentos e reuni es de avalia o Todos os exemplos inclusive s o originados do Fale e Fax com o Presidente que n o deixa de ser extremamente v lido mas n o bastante S o incentivadas campanhas do tipo competi o por melhores em cada base Quando h problemas o gerente corre atr s do problema e Podemos afirmar que na TAM as melhorias n o s o resultado de um processo de an lise e planejamento de melhorias elas acontecem Logicamente elas
230. ente dita A execu o deve ser realizada de forma a coletar dados para permitir a verifica o dos resultados que constitui a fase seguinte CHECK a ltima fase ACT consiste da a o visando corrigir o mau resultado identificado na fase anterior Assim quando se verifica o resultado de um processo qualquer est se verificando a qualidade deste processo caso a meta desejada tenha sido alcan ada produziu se qualidade Caso a meta n o tenha sido alcan ada a qualidade n o foi satisfat ria Este racioc nio pode ser aplicado a qualquer processo repetitivo ou n o manufatura ou servi os operacional ou estrat gico Tamb m conhecido como o ciclo de Deming ciclo de Ishikawa ou ciclo de Shewhart o PDCA na verdade tem bastante semelhan a com os princ pios cl ssicos de administra o propostos por FAYOL apud CHIAVENATO 1991 prever organizar comandar coordenar e controlar Existem dois pontos fundamentais que o diferenciam da proposta FAYOL o primeiro o efeito c clico que interliga a fase de verifica o de resultados com o estabelecimento de a es para corrigir as causas do mau desempenho veja Figura 21 o segundo em fun o da Trilogia de JURAN 1988 com a determina o de atuar nos processos visando a melhoria dos resultados e consequentemente o aperfei oamento cont nuo 14 Juran sugere que na pr tica do controle da qualidade um profissional ou organiza o procure sempre criar padr es manter padr
231. ento de diferencia o diz respeito padroniza o do sistema LE CANARD com uma rede de hot is em diversas cidades operando em sistema de franquia que por enquanto n o est implantado pois como afirma a dire o queremos ser o McDonald s da hotelaria Onde quer que o cliente esteja sempre vai encontrar um LE CANARD com servi os cinco estrelas ao pre o de uma estrela Um ponto levantado por clientes em fichas de avalia o foi a pol tica de pre os transparente praticada pelo LE CANARD Isto se justifica pelo fato de que a di ria cobrada pelo hotel clara e est vel n o pratica descontos Se o h spede pretende ter perman ncia maior n o h descontos em fun o deste prolongamento Em reuni es com administra o de hot is da regi o por ocasi o de eventos regionais com aumento da demanda o LE CANARD criticado pois n o acompanha os demais hot is na majora o de pre os e Sobre o conceito de qualidade as respostas obtidas giram em torno de duas vis es uma primeira que relaciona a qualidade rela o custo benef cio proporcionada aos clientes e uma segunda id ia que relaciona a qualidade ao servi o enxuto oferecido elo LE CANARD isto na dire o de adequa o ao uso sugerido por Juran J a organiza o tenta disseminar uma id ia de qualidade mais voltada para conformidade ou seja a execu o de um servi os sem falhas As dimens es da qualidade sugeridas por Berry
232. equipe de suporte a Treinar os clientes 6 Tirar mais proveito de seus gerentes da linha de frente 5 6 Participa o do cliente Outra caracter stica das mais importantes dos servi os a presen a do cliente durante o processo de consumo do servi o Isto leva ou pode levar participa o do cliente de alguma forma como co respons vel por parte das atividades a serem desenvolvidas para a efetiva o do servi o Alguns exemplos de organiza es como os restaurantes self service caixa autom tico postos de abastecimento etc t m feito uso crescente da participa o do cliente Esta participa o deve entretanto ser projetada de acordo com o tipo de servi o n vel de expectativa do cliente limita es de recursos custo tempo e a pr pria pr disposi o do cliente como agente do processo GIANESI e CORREA 1994 chamam aten o sobre a gest o do cliente uma vez que ele tem forte influ ncia no processo e indicam a es que se deve planejar sobre a participa o do cliente como co prestador do servi o treinamento do cliente entre outras A participa o do cliente um elemento que precisa ser bem planejado e gerenciado dado sobretudo crescente integra o entre as fun es produ o e consumo DAVIDOW amp UTTAL 1991 prop e no projeto do servi o que se integre o cliente 98 como elemento respons vel por parte da presta o do servi o ZELENY 1978 apud NORMANN 1993 v o
233. er a medi o da qualidade dos servi os 296 5 6 2 T picos do subsistema A avalia o da qualidade do servi o envolve os seguintes t picos e Avalia o da qualidade dos servi os e T cnicas de avalia o da qualidade e Posi o competitiva da organiza o 5 6 3 Sum rio das quest es para o subsistema As quest es a serem exploradas neste subsistema tratam de e Mecanismos para verifica o do n vel de satisfa o do cliente e Instrumentos para monitorar atendimento supera o das expectativas do cliente e Auditoria da qualidade do servi o e Efeitos sobre posicionamento de mercado 5 7 Subsistema 7 an lise aperfei oamento da qualidade do servi o 5 7 1 Caracteriza o do subsistema Este subsistema trata da pr tica de an lise da qualidade dos servi os prestados de forma a promover a corre o de problemas e promover a melhoria cont nua dos servi os 5 7 2 T picos do subsistema A an lise e aperfei oamento da qualidade dos servi os envolve os seguintes t picos e An lise para corre o e An lise para aperfei oamento e Promo o de melhoria cont nua 297 5 7 3 Sum rio das quest es para o subsistema As quest es a serem exploradas neste subsistema tratam de e Metodologias para an lise e solu o de problemas e Sistema de comunica o com clientes sobre problemas e Processos de melhoria Benchmarking Metas de melhoria KAIZEN e Outros Programas de
234. er grande aux lio ao gerenciamento da qualidade Em organiza es com est gio de padroniza o mais evolu do um Sistema da Qualidade a ser adotado deve ser de car ter proativo visando trazer benef cios mais consistentes e eficazes Para efeito do estudo de caso a ser desenvolvido estaremos verificando na opera o de um Sistema da Qualidade a ader ncia a um dos dois enfoques 18 Por exemplo norma ISO s rie 9000 normas de determinada entidade representativa de um segmento de sa de turismo etc 137 6 3 4 Ger ncia de Processos As t cnicas envolvidas ou relacionadas com as metodologias de Ger ncia de Processos Caracteriza o e Mapeamento de Processos Fluxogramas An lise de Processos Padroniza o Indicadores de Desempenho Metodologias de An lise e Solu o de Problemas Benchmarking constituem um conjunto de instrumental til para planejamento e gerenciamento de processos Nos processos de servi os alguns destes mecanismos podem ser de utilidade Dado que alguns destes mecanismos podem ser e s o utilizados de forma isolada n o se deve analisar o uso de uma metodologia espec fica para a Ger ncia de Processos mas situa es em que possam ser utilizados de forma integrada ou mesmo individualizada Um aspecto importante tamb m na opera o de um sistema de presta o de servi os diz respeito ao tratamento de situa es indesejadas a chamada recupera o do servi o A import ncia maior
235. eres colocam o cliente em primeiro lugar promovem o trabalho em equipe nunca param de aprender e se mant m firme na persegui o ao objetivo estabelecido DAVIDOW e UTTAL 1991 relacionam os princ pios da lideran a cultura voltada para o servi o tornar o servi o ao cliente um interesse de todos definir padr es excessivamente altos dar import ncia aos funcion rios de linha de frente e declarar guerra burocracia BELASCO 1990 chama a aten o para o fato de que a lideran a deve dar o exemplo fa a aquilo que voc diz Estes ingredientes acima relacionados contribuem para disseminar na Organiza o o que YOSHIMURA 1996 chama de esp rito de servir Este termo tem sido utilizado para caracterizar na organiza o os comportamentos que transmitam a sensa o de bem estar ao cliente atrav s da presteza atitude cordial disposi o em auxiliar o cliente Esta linha de racioc nio tenta quebrar um pouco da tend ncia de o prestador de servi o ser tratado ou pelo menos se colocar como um subserviente subalterno inferior Isto vem da pr pria etimologia da palavra servir que sugere significado de subservi ncia escravid o servi al entre outros Enxergamos a necessidade de ado o de uma postura de servir por parte de empresas onde haja predisposi o em identificar as necessidades dos clientes e atend las consequentemente mas preciso servir sem submeter se inadvertidamente E este tipo de
236. eressante foi a de que n o fazemos mais por causa da INFRAERO neste caso o entrevistado estava sugerindo que as limita es impostas pela INFRAERO impedem a TAM de introduzir mais servi os ou op es visando satisfazer mais os clientes 217 e Sobre o conceito de qualidade vigente na empresa obtivemos respostas que apontam na dire o de servir bem ao cliente perfei o e excel ncia presen a de mais elementos no servi o As dimens es da qualidade de servi os s o de conhecimento de algumas pessoas mas n o s o utilizadas de forma sistem tica e Sobre Qualidade Total a empresa n o tem se preocupado H reconhecimento de que a z A j x 61 n o se trabalha o cliente interno com a mesma nfase que se d ao cliente externo Ser necess rio praticar algo neste sentido em algum momento futuro Nos 2 ltimos anos at 1996 o movimento dobrou 80 000 para 150 000 passageiros m s e Sobre o que seja qualidade do ponto de vista dos clientes h uma busca constante em identificar necessidades e expectativas dos clientes Cada indiv duo da organiza o busca isto incessantemente por exemplo a alta administra o est sempre presente no aeroporto de Congonhas interagindo com os clientes recebendo feedback ouvindo sugest es ou mesmo reclama es 8 4 5 2 Subsistemas de foco auxiliar 8 4 5 2 1 Sistema de presta o do servi o Sistema operacional e A TAM caracteriza
237. ervi os percept veis pelo cliente 26 A Qualidade do Servico Qualidade do Servi o Qualidade T cnica Produzida Qualidade Funcional do Processo O que Como Figura 2 As duas dimens es da qualidade do servi o Fonte GRONROOS 1988 GUMMESSON e GR NROOS 1988 apud GRONROOS 1995 sintetizaram pesquisas sobre qualidade de bens e servi os elaborando o modelo de qualidade de GRONROOS GUMMESSON veja Figura 3 Este modelo re ne a id ia do modelo b sico de GRONROOS o que x como visto na Figura 2 deste cap tulo com as quatro fontes da qualidade qualidade de projeto produ o entrega e relacional influenciando e em fun o da experi ncia anterior e expectativas dos clientes e tamb m da imagem a percep o de qualidade do cliente A qualidade de projeto se relaciona com o conceito de servi o em si isto os componentes e o n vel de qualidade destes componentes A qualidade de produ o tem a ver com o grau em que o servi o executado em acordo com o projeto A qualidade de entrega refere se presta o do servi o no ato da entrega ao cliente E a qualidade 27 relacional guarda rela o com a forma com que a entrega acontece sendo fortemente dependente das intera es entre pessoas O Modelo de Qualidade de Gr nroos Gummesson Qualidade do Projeto Qualidade da Produ o Qualidade de Entrega Qualidade Relacional Qualidade T cnica Qualidade F
238. es 19 JURAN 1988 utiliza para conceituar servi os uma classifica o das empresas em manufatura e n o manufatura estando esta ultima subdividida em prestadoras de servi o e n o prestadoras de servi o DEMING 1982 relaciona algumas atividades para ilustrar o que considera como servi os relacionando servi os financeiros de transporte aliment cios hoteleiros de com rcio assist ncia m dica e social etc FEIGENBAUM 1986 relaciona como servi os atividades como educa o especializada transporte de encomendas fast food servi os de lazer etc Autor Esquema de classifica o proposto Sasser et al 1978 Propor o de bens f sicos e servi os intang veis contidos em cada pacote de produto Primariamente baseado em equipamento Primariamente baseado em pessoas Alto contato humano Baixo contato humano Tipo de servi o profissionais x outros servi os Tipo de cliente indiv duos x organiza es Baseado em pessoa x equipamentos Extens o da presen a do cliente Atende necessidades pessoais x necessidades do neg cio P blica x privada fins lucrativos x sem fins lucrativos Natureza do ato do servi o a es tang veis x a es intang veis Relacionamento com clientes entrega cont nua transa es descont nuas relacionamento com associados nenhuma rela o formal 3 Personaliza o e julgamento na entrega do servi o Julgamento feito por pessoas de contato com o
239. es para processos predominantemente franquia e bastidores aplicablidade do blueprint quanto maior for o n vel de depend ncia do palco em rela o aos bastidores Isto poderia ser feito atrav s de um mecanismo que serviria de orienta o b sica ao planejamento e monitoramento de opera es de servi os M todos de ger ncia de processos s o utilizados parcialmente nos casos TA e BKB por serem empresas com sistemas da qualidade implementados Nos casos LE CANARD e TAM n o feito uso No LE CANARD at por ser uma organiza o ainda pequena a n o utiliza o de mecanismos de planejamento e controle de processos aparentemente n o compromete a opera o Na TAM o conceito entendido por algumas pessoas e algumas a es s o tomadas de forma n o sistem tica Nestes dois casos com o crescimento da organiza o a utiliza o de tais m todos poderia vir a contribuir para melhor desempenho dos processos Dos quatro casos o conceito de Momento da Verdade s conhecido na TAM que faz uso conceitual em treinamentos No caso da transportadora isto n o cr tico em fun o de seus processos serem essencialmente de bastidores No caso BKB a n o utiliza o dos MdVs e consequentemente dos ciclos de servi os e diagrama de fluxo de processos acarretou uma padroniza o muito voltada para os procedimentos internos quase n o h sugest o de procedimentos para os contatos com clientes ainda que estes n o
240. es devem ser analisadas Os assuntos relacionados neste subsistema n o t m igual peso em termos de contribui o an lise do processo global de ger ncia dos servi os em sua fase operacional Veja Figura 28 134 A ETAPA DE EXECU O D M todo Recursos SISTEMA DE PRESTA O DO SERVI O CARACTERIZA O DO SISTEMA OPERACIONAL PADRONIZA O SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE GER NCIA DE PROCESSO Conceito Metodologias Recupera o do servi o GER NCIA DE RECURSOS HUMANOS Educa o Treinamento Empowerment Endomarketing CULTURA ORGANIZACIONAL LIDERAN A Esp rito de Servir Figura 28 A Fase de execu o Sistema de Presta o do Servi o 6 3 1 Caracteriza o do sistema operacional Algumas das caracter sticas presentes nos processos de servi os podem alterar significativamente a opera o durante a presta o de um servi o A presen a do cliente e mesmo a sua participa o demandam do prestador de servi o um comportamento ajustado capacita o poder de decis o agilidade dom nio de situa es n o previstas velocidade de resposta tomada de a es contingenciais A heterogeneidade dos clientes e funcion rios exige adaptabilidade flexibilidade nos processos flexibilidade nos padr es responsividade Os diferentes graus de contato entre cliente e prestador do servi o os diferentes n veis de automa o a participa o maior ou menor dos aspectos f sicos envolvidos em cada ti
241. esquisa de campo desenvolvida utilizando se da metodologia do estudo de XV caso Foram realizados quatro estudos de casos tendo se observado nestes a aplicabilidade de alguns conceitos e m todos para a gest o da qualidade em servi os As principais conclus es a que chegamos indicam aplicabilidade do modelo adotado como instrumento de an lise a necessidade de ado o de pr ticas da gest o da qualidade em empresas de servi os e a necessidade de ado o de conceitos e m todos da gest o de servi os em organiza es que estejam adotando processos de gest o da qualidade XVi ABSTRACT This thesis has as objectives to establish comparative among different approaches for service quality management to formulat a referenc model that can be used in the analysis of quality management in service organizations to analyze strategies for implementation of quality management in Brazilian service organizations to provide contribution to the process of quality management in services through the observation of practical cases and identification of good procedures to be reproduced and to suggest recommendations to be adopted by organizations that are adopting or intending to adopt process of implementation of total quality management It constitutes the main contribution of the thesis the proposition of a reference model to serve as instrument for analysis of quality management in service organization
242. esta o do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o sistematiza a presta o dos servi os e Como a organiza o padroniza os servi os a serem prestados e Como o fator humano influencia a qualidade dos servi os prestados pela organiza o e Como feito o gerenciamento envolvimento participa o das pessoas na qualidade do servi o e De que forma aspectos da cultura da organiza o influenciam a qualidade dos servi os 231 Caracteriza o do sistema operacional Considerando o esquema de classifica o proposto por SILVESTRO 1992 o BankBoston por ser banco pessoa jur dica e f sica classificado como servi os profissionais mesmo porque existem processos que se assemelham a assessoria aos clientes H entretanto uma ressalva que diz respeito ao servi o de cust dia internacional ter bastante nfase nos bastidores uma vez definido o tipo de transa o boa parte do servi o realizada sem o contato com o cliente Isto n o invalida o modelo de SILVESTRO mas exige aten o para a sua utiliza o Ger ncia de Processos O aux lio dado implanta o do Sistema da Qualidade pela ado o de metodologias de ger ncia de processos corrobora o Modelo de Refer ncia Dentre estas o mapeamento de processos e o estabelecimento de pontos cr ticos de controle foram as que maior contribui o trouxeram O n o conhecimento e ou utiliza o do conceito de MdV Momento da Ve
243. etado Atendimento Rapidez cortesia e efici ncia na execu o de um reparo Est tica O que pode ser percebido pelos cinco sentidos Qualidade percebida Aspectos subjetivos considerados pelo usu rio Quadro 4 Dimens es da qualidade de produto bens propostas por GARVIN 1984 Esta abordagem desenvolvida pelo autor teve e tem ainda um impacto muito forte ao se referir qualidade de bens GARVIN 1987 discute tamb m a import ncia estrat gica destas dimens es na medida em que o conceito do produto e a identifica o e prioriza o de carater sticas competitivas do produto s o determinantes para o estabelecimento de alternativas estrat gicas organiza o NORMANN 1993 relaciona quatro dimens es para o conceito de qualidade qualidade de produto qualidade de processo qualidade do sistema de produ o e qualidade como filosofia permeando toda a organiza o O autor aponta duas formas de visualizar a qualidade uma filosofia mecanicista que focaliza a mensura o do resultado em termos de controle de qualidade como fun o especializada e de especifica es em qualidade t cnica e uma segunda filosofia de sistemas de servi os baseada em inova o social que se constitui num modo de ser uma filosofia existencial JURAN 1988 introduz o conceito de qualidade com q pequeno e qualidade com Q grande O autor difere a qualidade em termos de caracter sticas intr nsecas de um produto bens ou ser
244. eting 3 ed Nova York Harper amp Row 1987 apud Gr nroos 1995 ABRIL CD ROM Revista EXAME 1 edi o 1996 FEIGENBAUM A V Total quality control New York McGraw Hill 1986 FIRNSTAHL T W My employees are my service guarantee Harvard Business Review v 67 n 4 p 28 32 1989 FITZSIMMONSJ A amp Sullivan R S Service operations management New York McGraw Hill 1982 FLEURY M T L FISCHER R M coord Cultura e poder nas organiza es S o Paulo Atlas 1989 FOLHA DE S O Paulo CD ROM 1997 FRANZ R L Failure analysis in today s quality system Annual Quality Congress Transactions v 46 p 869 75 1992 GARVIN D A What does product quality really mean Sloan management review v 25 p 25 43 Fall 1984 Building a learning organization Harvard Business Review v 71 n 4 p 78 91 1993 Competing on the eight dimensions of quality Harvard Business Review v 87 n 6 p 101 9 1987 Gerenciando a Qualidade Trad de Jo o F B Souza Rio de Janeiro Qualitymark Editora Ltda 1992 GIANESI I CORREA H Administra o estrat gica de servi os opera es para a satisfa o do cliente S o Paulo Atlas 1994 GRANT E L LANG T E Why product liability and medical malpractice lawsuits are so numerous in the United States Quality Progress v 27 n 12 p 63 5 1994 GR NROOS C Marketing gerenciamento e servi os a competi o por servi os na hora da verdade Trad de Cristina
245. evam cotas num ricas sem fornecer os m todos adequados para tal 12 Remova barreiras que impedem o sentimento de orgulho 13 Institua um amplo programa de educa o e treinamento 14 Crie uma estrutura para garantir os 13 pontos anteriores MONTEIRO 1991 sugere a utiliza o dos 14 pontos de Deming para os servi os p blicos ROSANDER 1991 relata experi ncia da aplica o da abordagem Deming a empresas de servi os com forte nfase no controle estat stico de processos 4 2 3 A abordagem de Feigenbaum Para FEIGENBAUM 1986 a import ncia da qualidade de servi os deriva do crescimento r pido do n mero de servi os como educa o especializada transporte de encomendas fast food servi os de lazer etc Para o autor princ pios abordagem e tecnologias do Sistema de Qualidade Total s o perfeitamente aplic veis e est o sendo aplicados a v rias reas de servi os H que se ter o cuidado de estabelecer padr es para a presta o de servi os Por exemplo alimentos podem ser comprados segundo padr es preparados segundo esquemas e seqiienciamento organizados balconistas e gerentes podem ter aten o voltada para satisfazer plenamente o cliente e os clientes podem ser regularmente inquiridos sobre a qualidade dos servi o que est o recebendo A qualidade dos servi os passa por caracter sticas importantes como confiabilidade e garantia Existe uma press o para que os fabricantes e prestadores de servi os forne am
246. fica o de fatores presentes nos servi os como uma forma de caracteriza o do seu sistema de opera o Dentre diversos especialistas v rias propostas t m sido levantadas no sentido de identificar caracter sticas 17 operacionais dos sistemas de presta o de servi os sobretudo pela sua compara o com a manufatura Embora algumas destas distin es j n o sejam t o verdade quanto na poca em que foram escritas consideramos importante coloc las sendo que estaremos assinalando as mais significativas do ponto de vista de impacto sobre a ger ncia de servi os veja Quadro 2 Diferen as cl ssicas entre Manufatura e Servi o Manufatura Servi o Tangibilidade Intangibilidade H transfer ncia de posse N o h transfer ncia de posse O produto pode ser revendido O servi o n o pode ser revendido O produto pode ser demonstrado O servi o n o pode ser demonstrado O produto pode ser estocado O servi o n o pode ser estocado Produ o antecipada separabilidade Produ o simult nea inseparabilidade O produto pode ser transportado O servi o n o pode ser transportado os produtores sim Produ o venda e consumo podem ser feitas Produ o venda e consumo em locais diferentes frequentemente no mesmo local Contato indireto com o cliente Contato direto com o cliente Impessoal homogeneidade Pessoal heterogeneidade N o h participa o do cliente na p
247. financeiramente O processo de melhoria da qualidade est calcado na identifica o dos PNCs pre o do n o cumprimento sendo estes n o cumprimentos tudo aquilo que n o acarretaria custo de perda se fosse feito certo da primeira vez S o recomendados 14 passos para a implanta o da abordagem por toda a empresa Comprometimento da ger ncia Equipe de melhoria da qualidade C lculo da qualidade Avalia o do custo da qualidade Conscientiza o partilhar custos A o corretiva postura Comit para o dia Zero Defeitos DO cet sen So cao tds do ee Treinamento de supervisores 39 9 Dia Zero Defeitos 10 Estabelecimento de meta 11 Remo o de causa de erros 12 Reconhecimento 13 Conselhos da Qualidade 14 Fazer tudo novamente Os t picos principais da abordagem CROSBY s o baseada na preven o de falhas os aspectos de constitui o de equipes para melhoria da qualidade o acompanhamento dos projetos atrav s de um forte esquema de comunica o via c lculo do custo da falta de qualidade e o conceito do zero defeito A nica diferen a entre a aplica o desta abordagem para manufatura ou para servi os que CROSBY 1994 identifica na qualidade de servi os o contato com o cliente 4 2 5 A abordagem de Ishikawa A abordagem de ISHIKAWA 1985 tem como cerne a garantia da qualidade cuja evolu o passa pelos est gios 1 A Garantia da Qualidade centrada na inspe o 2 A Ga
248. fini es proposta por cientistas e especialistas uma tend ncia a definir a qualidade sob pontos de vista distintos Algumas defini es tinham nfase voltada para as percep es do usu rio Outras enfocavam o lado t cnico do produto Um conjunto grande de defini es dedicavam aten o aos aspectos relacionados fabrica o Algumas defini es relacionavam quest es de valor funcional ou financeiro de um produto e outras indicavam inter rela es da qualidade de um produto com n veis de excel ncia sin nimo de perfei o Assim o autor relacionou o que ele chama de cinco abordagens para defini o da qualidade quais sejam as defini es baseadas no usu rio no produto na produ o baseadas no valor e transcendente A partir da o autor prop s a estratifica o da qualidade de um produto em oito dimens es desempenho caracter sticas confiabilidade durabilidade conformidade assist ncia t cnica est tica e qualidade percebida que pode ser visto no Quadro 4 23 Dimens o Conceitua o Desempenho Caracter sticas operacionais de um produto Caracter sticas Caracter sticas adicionais de um produto Aquilo que suplementa o funcionamento b sico de um produto Confiabilidade Probabilidade de mau funcionamento de um produto Durabilidade Vida til proporcionada por um produto antes de se deteriorar fisicamente Conformidade Grau de igualdade entre o produto fabricado e o produto proj
249. go mais para o cliente praticado de forma n o sistem tica Em havendo o efeito compensa o para o cliente atingido por uma falha as diretrizes para este procedimento s o de corrigir os elementos b sicos refor ando a comunica o posterior H assim atrelada resolu o a utiliza o da comunica o como recurso de refor o da imagem atrav s dos casos contados e ou divulgados Quanto exist ncia de padr es para o tratamento da recupera o a resposta obtida foi de que devemos resolver de imediato sem causar mais transtornos ao cliente 64 ALE 3 EAR Sele a x gt Al m de sugest es nas cartas ao presidente a TAM utiliza iniciativas como a campanha me d uma id ia em que os clientes eram convidados a participar com qualquer id ia sobre os servi os e as id ias selecionadas eram reconhecidas com passagens 220 Padroniza o e Com rela o padroniza o na empresa h pela natureza do setor forte nfase em procedimentos no que diz respeito opera o e manuten o de aeronaves processos de comercializa o procedimentos de seguran a de v o incluindo as atividades de comiss rios Estes padr es s o formalizados e documentados e No que tange s quest es de atendimento o jeito TAM de voar praticado com elevado padr o de qualidade e regularidade sob a tica do cliente Passageiros costumam afirmar na TAM as coisas s o feitas com respeito e zelo pe
250. grama Roda Viva da Rede Cultura que o seu show ap s seis meses da estr ia est totalmente reformulado pois na medida em que o tempo vai passando ele vai reprojetando o show no pr prio palco A pergunta a ser colocada ser que podemos pensar assim para qualquer servi o Com qualquer pessoa Somos todos e qualquer um de n s capazes de reprojetar o servi o durante a sua presta o Ou podemos incorrer em erros por falta de conhecimento e ou discuss o GRONROOS 19950 justifica a aus ncia de processos de projeto de novos servi os pela n o tradi o nesta rea Parece haver um certo amadorismo no setor Uma das distin es cl ssicas dos servi os em rela o manufatura era a caracter stica de servi os serem prestados localmente provocando impossibilidade ou pelo menos dificuldade de se estabelecer redes de prestadores de servi os em regi es distintas Esta caracter stica tem sido bastante alterada veja se os casos de franquias comerciais 89 ou mesmo de prestadoras de servi os E de se supor ent o que para expandir uma organiza o de presta o de servi os implantando um sistema de filiais haja preocupa o e prepara o dos sistemas e pessoas a fornecerem em locais diversos e instantes distintos servi os similares a um mesmo ou diferentes tipo de clientela Uma das causas da falta de projetos de servi os reside na n o adequa o do ferramental normalmente utilizado para projeto d
251. ha de frente e suporte ou mesmo palco e bastidores ANDERSON K amp ZEMKE R 1995 LOVELOCK 1995 JEFFREY 1995 LOVELOCK 1995 justifica sua op o pelo bin mio palco x bastidores em substitui o a linha de frente x suporte afirmando que o palco uma met fora adequada para os servi os O que est sendo oferecido aos clientes afinal uma representa o As pessoas de contato com os clientes s o membros de um elenco que desempenham papel como atores de teatro apoiados por uma equipe de produ o nos bastidores Em alguns casos espera se que usem figurinos uniformes Dependendo da natureza do seu trabalho eles podem ter de repetir falas espec ficas Os atores precisam de treinamento exerc cios e dire o conforme script O cen rio muda de um ato para outro Os clientes podem ser dirigidos como uma plat ia passiva ou eles podem ser chamados a assumir um papel ativo 2 7 Classifica o dos servi os O tema classifica o das organiza es prestadoras de servi os diverso amplo e indefinido Classicamente enquadrado em economia como setor terci rio os servi os a considerados guardam rela o mais pr xima com as atividades de com rcio educa o sa de profissionais liberais etc Alguns autores t m considerado e classificado os servi os muito em fun o de similaridades com suas reas de atua o ou at mesmo conveni ncias Descreveremos assim algumas destas classifica
252. ho departamental Desempenho da empresa dirigido a Avalia o da Conformidade com especifica es Responsividade s necessidades qualidade baseada e procedimentos internos dos clientes em Treinamento em Concentrado no departamento de Para toda a empresa ger ncia da qualidade qualidade Coordena o Gerente da qualidade Conselho composto por efetuada por componentes da alta administra o Quadro 5 Diferencia o do q pequeno e Q GRANDE Fonte JURAN 1988 3 3 Caracter sticas da qualidade de servi os Algumas das caracter sticas das atividades de servi os t m sido citadas como obst culos avalia o e gerenciamento da qualidade de servi os Entre estas cita se intangibilidade heterogeneidade presen a do cliente simultaneidade entre produ o e consumo etc A discuss o se faz importante sobretudo para cada caso em que se necessite monitorar a qualidade de um servi o 25 NORMANN 1993 afirma que a experi ncia e avalia o do cliente sobre o servi o total obtido s o determinados por dois fatores e se o pacote de servi os inclui todos os elementos n cleo e perif ricos que ele espera e e a extens o pela qual cada um destes elementos atende aos v rios padr es e crit rios de qualidade esperados Para o autor conforme conceitua o introduzida sobre servi o n cleo e servi o perif rico o que uma organiza o prestadora de servi os deve identificar o n vel de satisfa
253. hotel similar no nosso pa s No m s de setembro daquele ano tivemos oportunidade de visitar o hotel quando pudemos constatar a efetiva implanta o de um Formule 1 abrasileirado Mantivemos contato sobre a possibilidade de desenvolvimento de estudo de caso iniciado em novembro de 1995 8 2 2 2 Defini o das unidades de an lise O caso se caracteriza como embedded isto n o tem abrang ncia global hol stica O foco principal no caso s o os subsistemas estrat gia do servi o e conceito qualidade do servi o Foram 179 observados tamb m alguns aspectos b sicos dos subsistemas sistema de presta o do servi o avalia o da qualidade do servi o e an lise aperfei oamento da qualidade do servi o A estes denominamos de foco auxiliar 8 2 2 3 Contato com organiza o o contato com a organiza o foi viabilizado atrav s da gerente do hotel que disponibilizou os recursos e acesso ao hotel para a realiza o da pesquisa 8 2 2 4 Formaliza o da pesquisa Os representantes da empresa n o consideraram necess ria a formaliza o documental para a realiza o da pesquisa 8 2 3 Pontos b sicos 8 2 3 1 Contexto trata se de um hotel pertencente a um grupo com tradi o na rea de constru o a ENGEPASA Esta empresa expandiu bastante sua atua o em fun o do projeto CIAC Centro Integrado de Aten o Crian a e ao Adolescente do governo Collor Com a descontinua o do
254. i vel usualmente tida como mais complexa de dif cil controle e mais importante da presta o do servi o A quarta etapa a Avalia o da Qualidade do Servi o engloba mecanismos para avalia o do servi o que tem a preocupa o de identificar o n vel de satisfa o com o sistema colocado em opera o A quinta e ltima etapa relacionada com o Aperfei oamento Cont nuo pretende manter o sistema de presta o de servi os operando em n veis satisfat rios de qualidade bem como a promo o cont nua de melhoria da qualidade dos servi os oferecidos Estas devem guardar algum n vel de correla o com a estrat gia e conceito do servi o 127 estabelecidos Podemos ver o exposto retratado na Figura 24 que chamaremos de Respostas b sicas ao PDCA de servi os Em seguida estaremos detalhando cada uma destas etapas O que fazer ESTRAT GIA DE SERVI O Como sistematizar Como fazer APERFEI OAMENTO CONT NUO CONCEITO QUALIDADE DO SERVI O PLANEJAMENTO PROJETO DO SERVI O f Como solucionar y Como motivar AVALIA O DA QUALIDADE DO SERVI O SISTEMA DE PRESTA O N DO SERVI O 6 Como avaliar Figura 24 Respostas b sicas ao PDCA de Servi os 6 2 A etapa de planejamento 6 2 1 Estrat gia do Servi o O planejamento cuja proposta b sica subdividida em definir metas e estabelecer os m to
255. i uma forma interessante de se visualizar o gerenciamento A formula o presente neste cap tulo se inicia a partir do ciclo PDCA integrada com os conceitos metodologias e ferramentas j apresentados anteriormente As perguntas b sicas colocadas pelo PDCA de servi os s o e na fase de planejamento o que s o as nossas metas O que queremos fazer Para quem Como vamos fazer isto Em que ambiente estamos inseridos Em outras palavras que servi os fornecemos ou pretendemos fornecer Como planejar a qualidade dos servi os que prestamos ou que pretendemos vir a prestar e na fase de execu o de que forma podemos fazer com que as pessoas utilizem os recursos da melhor forma visando contribuir para alcan ar as metas desejadas Como cada um pode contribuir para o que queremos fazer Como fazer qualidade nos servi os que prestamos ou que pretendemos vir a prestar e na fase de verifica o devemos responder quest o sobre como devemos proceder para verificar se estamos alcan ando as metas desejadas Como podemos avaliar se estamos satisfazendo os clientes do nosso neg cio Como verificar se a qualidade dos servi os que prestamos ou que pretendemos vir a prestar est nos ajudando a alcan ar as nossas metas 125 e na fase de a o como podemos conseguir que a organiza o pratique sistemas de corre o das causas dos desvios de nossas metas Como fazer com que as pessoas busquem e efetivem um siste
256. ia o desenvolvimento implanta o e manuten o de um padr o coerente de decis es e que a defini o desta estabele a meios para que todos na organiza o tenham perfeita compreens o de quais os aspectos em que a organiza o pretende ser excelente quais as alternativas de decis o impactos das alternativas de decis o sobre crit rios de desempenho da organiza o e regras de decis o adotadas para garantir coer ncia com os objetivos estrat gicos Os autores definem estrat gia de opera es como uma ferramenta cujo objetivo principal o aumento da competitividade da organiza o e para tal buscar organizar os recursos da empresa para que eles possam prover um composto adequado 85 de caracter sticas de desempenho que possibilite organiza o competir eficazmente no mercado Os autores utilizam o conceito de estrat gia de opera es como decorrente da estrat gia competitiva que por sua vez adv m da estrat gia corporativa Os autores sugerem para a formula o da estrat gia de opera es dois grandes conjuntos de a es defini o da miss o e conceito do servi o e defini o de planos de a o para alcan ar os resultados desejados de acordo com os crit rios considerados na miss o do servi o Os utilizam proposta de SLACK 1993 que define cinco reas de crit rios competitivos para manufatura qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo GIANESI amp CORREA afirmam que
257. ia em sua plenitude Em cada caso selecionado ser colocada Justificativa da op o que torna a op o pelo embedded mais clara 7 5 2 4 Defini o das t cnicas de coleta de dados a serem utilizadas para coleta de evid ncias Como j descrito no tem 4 deste cap tulo estaremos utilizando como t cnica central para coleta de dados entrevistas semi estruturadas e como t cnicas de apoio entrevista n o estruturada observa o e an lise de documentos Por entrevista semi estruturada entendemos a entrevista realizada a partir de um roteiro pr elaborado por m sem seguir rigidamente a estrutura e segii ncia de um question rio pr montado O objetivo cobrir todo o roteiro pr elaborado com flexibilidade e informalidade na condu o para deixar os entrevistados mais vontade possibilitando assim mais qualidade nas respostas 162 A justificativa pelas t cnicas alternativas prende se ao fato de estas poderem complementar alguns aspectos levantados nas entrevistas semi estruturadas e mesmo para viabilizar o levantamento de algumas evid ncias n o totalmente identific veis pela entrevista semi estruturada 7 5 2 5 A prepara o de um protocolo para realiza o do estudo Neste protocolo devem constar vis o geral do estudo procedimentos s serem seguidos quest es do estudo e um guia para relato do estudo O objetivo de um protocolo de estudo de caso de dar maior consist ncia aos processos de c
258. ica es sobre o conceito de qualidade pode se notar a grande nfase dada qualidade de bens manufaturados em detrimento de uma maior aten o qualidade dos servi os O mesmo pode se dizer de metodologias e ferramentas para o tratamento da quest o Contribui para isto o fato de n o se ter desenvolvido muitas pesquisas sobre a gest o da qualidade em servi os al m da alegada dificuldade em se controlar a qualidade de um servi o JURAN 1988 j enumerava como dificuldades para gerenciar a qualidade de servi os os aspectos subjetividade presente na presta o de um servi o dificuldade de mensura o da qualidade do servi o o tamanho das empresas no setor de servi os e a nfase em se desenvolver metodologias e ferramentas voltadas para o controle de qualidade na manufatura Uma das grandes dificuldades na rea de servi os a simples defini o do que servi o Isto tem dificultado maiores avan os em temas que abordem a qualidade dos servi os LEVITT 1981 defende que em vez de falarmos de bens e servi os falemos de tang veis e intang veis ALBRECHT 1992 corrobora a vis o de LEVITT sugerindo Estaremos adotando neste trabalho a express o Controle da Qualidade para designar o conjunto de t cnicas operacionais utilizadas para executar atividades de verifica o inspe o e ensaios J a express o Gest o da Qualidade refere se ao conjunto de elementos que direcionam os esfor os de uma organiza o
259. ico Arredores arcade Projeto Social implicidade Dimens es externas da Qualidade de Servi o Expectativas de Qualidade Expectativas de Qualidade Expectativas de Qualidade de Servi o T cnica de Servi o Total de Servi o Funcional Lacuna de Qualidade de Lacuna de Qualidade de i Lacuna de Qualidade de Servi o T cnica Servi o Total Lacuna 5 Servi o Funcional Qualidade de Servi o T cnica Qualidade de Servi o Total Qualidade de Servi o Funcional Percebida Oferecida ou Percebida Oferecida ou Percebida Oferecida ou Experimentada Experimentada Experimentada Desempenho da Oferta Desempenho da Oferta Desempenho da Oferta de Servi o T cnica de Servi o Total de Servi o Funcional Fontes de Qualidade Qualidade de projeto Qualidade de Produ o Qualidade de Entrega Qualidade Relacional E Servi o Central Servi os Servi os Facilitadores de Suporte Lacuna 1 Lacuna 4 Lacuna 2 acuna Especifica es Pesquisa de marketing Compromet gerencial Trabalho em equipe Comunica o horizontal Comunica o vertical Estabelec de metas Ajust Func trabalho Propens o a prometer N veis gerenciais Padroniz de tarefas Ajust T cn trabalho Percep o de controle Sistemas de supervis o Conflito de pap is Ambig idade de pap is Percep o factibilidade Administra o da Qualidade Interna Dimens es Internas da Qualidade de Servi o Conceito de Servi o Vis o e Po
260. idade Veja Figura 6 Estrutura integrada para o marketing de servi os Berry amp Parasuraman Maximizar o potencial do marketing Marketing para Marketing para novos clientes clientes atuais Endomarketing Construir uma Transformar o marketing organiza o de numa fun o de linha marketing Prestar um Fazer muito bem Administrar e superar i Fazer bem o servi o i servi o de Poa o servi o as expectativas da primeira vez qualidade da segunda vez dos clientes Identificar o servi o certo Figura 6 Estrutura integrada para o marketing de servi os Fonte BERRY amp PARASURAMAN 1992 Ddl1 Coment rio 50 O modelo esta dividido em tr s fases 1 Fase 1 aqui h forte preocupa o com o planejamento da qualidade de servi os baseado nas dimens es da qualidade de servi os tang veis confiabilidade responsividade seguran a e empatia O tratamento de situa es problema apontado como um aspecto importante da presta o do servi o em que autores sugerem aten o cuidadosa para o estabelecimento de procedimentos de recupera o de servi os Por ltimo sugerem que a organiza o monitore sistematicamente as expectativas dos clientes procurando sempre obten o de equil brio entre atendimento e supera o das expectativas do mercado 2 Fase 2 esta etapa consiste de implantar na organiza o um clima tal em que todos os funcion rios sejam prof
261. idade dos servi os prestados a seus clientes A pesquisa de campo desenvolver se pela investiga o de como as empresas selecionadas praticam o gerenciamento da qualidade dos servi os prestados Isto sugere uma an lise explorat ria pois estaremos coletando dados sobre conceitos procedimentos m todos e t cnicas utilizados decis es tomadas percep es opini es e decis es tomadas pelos indiv duos pesquisados entre outros 157 7 4 1 Quanto s tr s condi es sugeridas por YIN 1984 temos 7 4 1 1 A quest o central que queremos explorar do tipo como 7 4 1 2 A possibilidade de exercer controle sobre eventos comportamentais embora seja um aspecto importante necess rio e poss vel quando se trata de teste de hip teses com indu o e ou orienta o do pesquisador Isto se consegue atrav s de experimento ou simula o por m estes dois m todos s o de dif cil viabiliza o al m de extensos e de alienarem um fen meno do seu contexto pois este controlado No nosso caso como pretendemos explorar a forma como as organiza es est o praticando o gerenciamento da qualidade este requisito n o necess rio 7 4 1 3 A focaliza o sobre eventos contempor neos til pois permite explorar algumas situa es confrontando com eventuais respostas dadas pelos entrevistados Pode se fazer uma esp cie de teste pela observa o de como a organiza o age e reage a fen menos circunstanciais
262. idade total desenvolvimento organizacional produtividade do servi o interno imagem corporativa GRONROOS 1995 enumera dois objetivos principais para o endomarketing 1 Assegurar motiva o para o bom desempenho por parte dos funcion rios de linha de frente e 2 Atrair e reter bons funcion rios Este segundo objetivo ali s tem signific ncia preponderante A atra o e contrata o de bons funcion rios funciona como um programa de qualidade assegurada de fornecedores pois se parte importante da qualidade de um servi o depende do desempenho de pessoas necess rio que estas pessoas atuem bem como se estivesse em vigor um rigoroso sistema de inspe o de recebimento Se os servi os por estarmos vivendo a sociedade do conhecimento cada vez mais entregam conhecimento aos clientes faz se necess rio que o conhecimento de entrada dos processos seja de boa qualidade BERRY e PARASURAMAN 1992 sugerem que as empresas da mesma forma que utilizam conceitos e t cnicas de marketing para conquistar clientes o fa am tamb m para conquistar bons funcion rios 117 GRONROOS 1995 enumera tr s requisitos para o endomarketing 1 O endomarketing deve ser considerado como parte integrante da gest o estrat gica 2 O processo de endomarketing n o pode ser impedido por uma estrutura organizacional ou falta de apoio gerencial 3 A alta ger ncia deve demonstrar constantemente apoio ao processo Um dos autores que ma
263. iliza a mesma classifica o denominando os quatro n veis por b sico esperado desejado e imprevisto O que se deve ter consci ncia das potencialidades e dificuldades no gerenciamento destas expectativas Caminhar no sentido crescente relativamente f cil uma vez que se estar aumentando as expectativas dos clientes e isto combina com a pr pria evolu o humana entretanto reduzir estas expectativas constitui se num processo complexo 7 Kano sugere tr s n veis para classifica o dos atributos da qualidade qualidade compuls ria qualidade linear e qualidade atrativa A qualidade compuls ria formada pelos atributos cuja aus ncia comprometem a percep o da qualidade A qualidade linear s o aqueles atributos cuja aus ncia n o t o cr tica mas cuja presen a afeta linearmente a qualidade percebida A qualidade atrativa constitu da pelos atributos cuja presen a pode at ser considerada inesperada e causam encantamento no cliente 34 4 A VISAO DE ESPECIALISTAS SOBRE A QUALIDADE DE SERVICOS 41 Introdu o Neste cap tulo abordamos de forma espec fica a vis o de autores sobre o gerenciamento da qualidade em servi os Em primeiro lugar s o enfocadas as propostas de cinco autores considerados especialistas da gest o da qualidade Juran Deming Feigenbaum Crosby e Ishikawa Em segundo s o discutidas as formula es de autores nacionais e internacionais de ger ncia de servi os marketing e ger nci
264. imulados Acreditamos que a companhia gosta disto Outro coment rio que refor a esta pol tica de empowerment nossos funcion rios podem sempre descumprir o regulamento desde que 69 2 ety Em novembro de 97 a empresa estava planejando o in cio de um programa de endomarketing 70 Segundo relato de um passageiro confirmado por comiss rios em v os de fretamento h condutas de comiss rios que participam de brincadeiras junto a passageiros de certa forma conduzindo a bagun a 225 respeitando a seguran a fa am o melhor para o cliente Por outro lado h sempre a preocupa o com os limites na pr tica do empowerment Isto sempre um ponto de preocupa o com organiza es que motivam a autonomia nas decis es tomadas pelo pessoal de linha de frente Na caso da TAM o presidente costuma utilizar uma frase que mostra os dois lados do problema aja como se a empresa fosse sua mas n o se esque a de que ela minha Isto ficou claro num epis dio de um v o com escala em Congonhas um padr o da TAM que uma das comiss rias do v o antes da decolagem dirija se sala de embarque a fim de acompanhar os passageiros at a aeronave Neste epis dio em fun o de nenhuma ter tomado a iniciativa para cumprir o procedimento um despachante chegou aeronave transmitindo um recado do presidente esta queria saber o que estava acontecendo que nenhuma das comiss rias tinha ido anda buscar os pas
265. inclusive sobre o servi o ser human stico e a manufatura tecnocr tica Algumas classifica es sugerem a divis o dos servi os entre aqueles onde h maior participa o humana e aqueles onde esta participa o menor SILVESTRO 1992 DAVIDOW e UTTAL 1991 elegem seis elementos como componentes do sistema de presta o de servi os estrat gia projeto lideran a pessoal infra estrutura e avalia o Destes dois referem se quest o humana a lideran a da alta administra o e pessoal onde os autores sugerem cuidados com a contrata o de pessoas adequadas ao tipo de servi o investimento em treinamento e motiva o do pessoal sobretudo de linha de frente Para Albrecht um dos elementos do tri ngulo de servi os s o as pessoas e toda a sua abordagem tem um cunho muito comportamental CLUTTERBUCK 1994 sugere um plano de treinamento dividido em tr s principais investidas e Cria o de conscientiza o e Mudan as de atitudes e comportamento e Habilidades e conhecimento dos processos Em toda e qualquer abordagem para melhoria da qualidade a quest o humana assume import ncia grande Na rea de servi os como o fator comportamental est muito presente em uma s rie de servi os esta import ncia torna se mais cr tica As abordagens para gerenciamento dos recurso humanos gerenciamento do crescimento do ser humano motiva o empowerment endomarketing entre outras s o tens que n o podem falt
266. into the determinants of customer satisfaction Journal of Marketing Research v 19 p 491 504 nov 1982 COBRA M H N RANGEL A Servi os ao cliente uma estrat gia competitiva S o Paulo Marcos Cobra Editora 1992 ZWARG F A Marketing de servi os conceitos e estrat gias S o Paulo McGraw Hill 1986 COLLINS D et al Sandwell College provider of quality assured education Quality Forum v 17 n 3 p 126 128 1991 323 CORTADA J W Implementing Quality in a sales organization Quality Progress v 26 n 9 p 67 70 1993 CRONIN Jr J J TAYLOR S A Measuring service quality a reexamination and extension Journal of Marketing v 56 n 7 p 55 68 1992 DeFURIA J Quality of service study gas appliance service American Gas Association Operating Section Proceedings p 208 236 1991 DEARDEN J Cost accounting comes to service industries Harvard Business Review v 56 n 5 p 132 140 1978 DRUCKER P F The New Society Organizations Harvard Business Review v 70 n 5 p 95 104 1992 The new productivity challenge Harvard Business Review v 69 n 6 p 69 79 1991 Administrando para o futuro os anos 90 e a virada do s culo S o Paulo Pioneira 1992 EARLY J F Strategies for measurement of service quality Quality Forum v 17 n 1 p 10 14 1991 FITZSIMMONS J A Consumer participation and productivity in service operations INTERFACES v 15 n 3 p 60 67 1985 FRAM E H CAMP
267. io de Janeiro 1994 ABNT ASSOCIA O BRASILEIRA DE NORMAS T CNICAS NBR ISO 9002 1994 Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em produ o instala o e servi os associados Rio de Janeiro 1994 ABNT ASSOCIA O BRASILEIRA DE NORMAS T CNICAS NBR ISO 9003 1994 Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em inspe o e ensaios finais Rio de Janeiro 1994 ABNT ASSOCIA O BRASILEIRA DE NORMAS T CNICAS NBR ISO 9004 2 1993 Gest o da qualidade e elementos do sistema da qualidade Parte 2 Diretrizes para servi os Rio de Janeiro 1994 ABNT ASSOCIA O BRASILEIRA DE NORMAS T CNICAS NBR ISO 10 011 1 1993 Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade Parte 1 Auditoria Rio de Janeiro 1994 ABNT ASSOCIA O BRASILEIRA DE NORMAS T CNICAS NBR ISO 10 011 3 1993 Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade Parte 1 Gest o dos programas de auditoria Rio de Janeiro 1994 AKAO Y Quality function deployment integrating customer requirements into product design Portland Productivity Press 1990 ALBRECHT K Revolu o nos servi os Trad de Antonio Z Sanvicente S o Paulo Pioneira 1992 Total quality service semin rio internacional S o Paulo HSM 1992 amp BRADFORD L J Servi os com qualidade a vantagem competitiva S o Paulo Makron Books 1992 A nica coisa que importa trazendo o poder do cliente para o centro de sua em
268. is estrat gia corporativa estrat gia competitiva e estrat gia de opera es conforme tr s primeiros tens superiores da Figura 12 Para os autores o conte do de uma estrat gia de opera es constitui se de seus objetivos e de suas reas de decis o O processo estrat gico de opera es tido como a interliga o entre os objetivos e as reas de decis o A formula o da estrat gia de opera es subdivide se em duas grandes etapas 1 A primeira consiste da defini o do conceito de servi o que juntamente com a an lise e segmenta o de mercado e posicionamento identifica o do que seja um bom servi o para o segmento de mercado escolhido permitir o a defini o de foco de aten o por parte da organiza o Os autores afirmam que os objetivos da estrat gia de opera es referem se aos crit rios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades expectativas do mercado nos quais a organiza o pretende ter desempenho reconhecidamente superior Os crit rios competitivos para opera es de servi os est o relacionados com consist ncia compet ncia velocidade de atendimento atendimento atmosfera flexibilidade credibilidade seguran a acesso aspectos tang veis e custo Os autores sugerem como reas de decis o as seguintes projeto do servi o processo tecnologia instala es capacidade demanda for a de trabalho qualidade organiza o administra o de fila
269. is escreveram sobre endomarketing GR NROOS 1995 identifica quatro grupos alvos para o endomarketing a alta ger ncia a m dia ger ncia pessoal de contato e pessoal de apoio Para ele um bom programa de endomarketing deve conter as seguintes atividades treinamento e desenvolvimento apoio da ger ncia e comunica o interativa interna comunica es internas de massa e apoios de informa es e ferramentas de administra o de pessoal e gest o de recursos humanos NORMANN 1993 cita como benef cios de um bom esfor o de marketing interno a manuten o do padr o de qualidade na presta o do servi o o aumento de produtividade e redu o de custos o fato de a presen a de funcion rios motivados e profissionalizados transmitir boa imagem aos clientes e o processo de recrutamento tornar se mais f cil Para o autor uma empresa de servi os deve vender se a seus clientes e funcion rios BERRY e PARASURAMAN 1992 elencam uma s rie de medidas para a pr tica do marketing interno utilizar pr ticas de marketing para a contrata o de pessoas adequadas ao servi o incentivar atitudes criativas capacitar fortemente as pessoas enfatizar o trabalho em equipe estabelecer recompensas e conhecer o seu pessoal 16 E P a E r 5 Na literatura ainda n o existe consenso sobre a terminologia adotada para o assunto oscilando entre internal marketing e endomarketing 17 a E ted O autor utiliza a express o m
270. is tarde de forma mais sistem tica J nas duas fases seguintes havia um protocolo direcionando a pesquisa tanto para entrevistas na empresa como em v os As entrevistas durante v os n o foram aconteceram em todos os v os citados dado que ocasionalmente um v o de curta dura o ou com turbul ncia n o facilitava o trabalho Ainda assim oportunizavam se observa es que eram em seguida ao v o registradas As entrevistas da terceira fase foram sempre semi estruturadas dado que o pesquisador partia de um question rio pr elaborado mas n o mostrado aos entrevistados Ap s conclus o do servi o de bordo o pesquisador que j procurava sentar na parte traseira da aeronave dirigia se a uma das comiss ria e procurava explorar o jeito TAM de voar A pergunta inicial usualmente girava sempre em torno de como a TAM consegue fazer com que seus funcion rios atendam sempre t o bem esta quest o geralmente abria espa o para uma conversa amig vel e bastante aberta s perguntas que ainda n o haviam sido colocadas era dada prioridade nem sempre 51 conseguindo se o intento importante observar que a coleta de dados em v os foi sempre n o oficial dado que o pesquisador n o se identificava necessariamente como tal Em poucas oportunidades a identidade do pesquisador tornou se conhecida Houve tamb m acompanhamento de pouso dentro de cabina de aeronaves quando se conversou com comandante e c piloto
271. issionais de marketing ou seja estejam aptos a detectar as necessidades e expectativas dos clientes conhe am o servi o at mesmo participem no desenvolvimento de novos servi os promovam o servi o e local de presta o de servi o 3 Fase 3 uma vez que se tenha alcan ado o est gio anterior a organiza o deve procurar estabelecer pol ticas de marketing para clientes potenciais assim como para os clientes atuais consolida o da marca da organiza o tangibiliza o dos alia 10 servi os e pr ticas de endomarketing Esta abordagem como o pr prio t tulo sugere est mais preocupada em instituir na organiza o uma atitude de marketing j que em servi os as fun es marketing e produ o se confundem isto a fronteira entre estas duas fun es n o t o clara como ma manufatura Consideramos que alguns aspectos levantados pelos autores neste 10 Endomarketing uma express o utilizada para retratar o processo de pr tica do marketing interno em uma organiza o com o objetivo de consolidar a imagem da mesma perante seus funcion rios afim de que estes a representem bem junto aos clientes a pr tica do marketing em que o produto a organiza o e o p blico alvo s o os seus funcion rios A id ia que est por tr s do Endomarketing que em servi os o prestador do servi o representa a empresa Para o cliente no momento de contato com a organiza o aquele funcion rio que o
272. istirem alguns indicadores que estruturam a qualidade estes n o s o desdobrados a partir das dimens es da qualidade dos servi os de forma sistem tica 9 2 3 Subsistema 3 planejamento da qualidade do servi o e Como a organiza o planeja a qualidade dos servi os a serem prestados Este subsistema n o foi analisado na pesquisa de campo 9 2 4 Subsistema 4 projeto do servi o e Como a organiza o projeta os servi os a serem prestados Este subsistema n o foi analisado na pesquisa de campo 267 9 2 5 Subsistema 5 sistema de presta o do servi o Como a organiza o sistematiza a presta o dos servi os Como a organiza o padroniza os servi os a serem prestados Como o fator humano influencia a qualidade dos servi os prestados pela organiza o Como feito o gerenciamento envolvimento participa o das pessoas na qualidade do servi o De que forma aspectos da cultura da organiza o influenciam a qualidade dos servi os Este subsistema foi analisado nos quatro casos A An lise de acordo com o esquema de SILVESTRO et al 1992 til para caracteriza o em fun o das caracter sticas b sicas de servi os e consequentemente facilitar an lises posteriores Entendemos que na gest o de servi os a an lise do servi o segundo este enfoque possa servir para facilitar o entendimento e conseqiiente planejamento das opera es Conforme visto anteriormente o esquema de cl
273. ita se muito no atendimento personalizado do BKB Em termos de execu o das tarefas existe muito de padroniza o por for a da pr pria legisla o intr nseca ao setor financeiro Os padr es n o s o fortes como meio de orienta o do comportamento e atitude das pessoas Nas atividades de linha de frente sobretudo quanto aos aspectos subjetivos do servi o existe pouca orienta o estes s o refor ados atrav s da cultura BKB de atendimento personalizado disseminada tamb m atrav s dos treinamentos internos 169 Conceito e ado o de sistema da qualidade H como j mencionado um Sistema da Qualidade em pleno funcionamento certificado para o servi o de cust dia internacional Questionados sobre entendimento de um Sistema da Qualidade os entrevistados forneceram respostas que giraram em torno da sistematiza o de atividades estrutura o integra o de interfaces organizacionais visando efici ncia das partes harmonia para proporcionar resultados aos clientes ou simplesmente procedimentos Uma resposta interessante foi dada por um funcion rio quando afirmou que a ISO veio estabelecer de forma clara qual o papel de cada um nos mostrando o que temos que fazer Este mesmo funcion rio quando indagado sobre como fazer para garantir a qualidade para o cliente n o conseguiu responder A decis o pela ado o de um Sistema da Qualidade baseado na norma ISO 9002
274. itos pontos em comum entre bens e servi os H uma forte nfase na identifica o de caracter sticas de processo que permitam o monitoramento durante a presta o do servi o atrav s do uso de ferramentas estat sticas A aus ncia de procedimentos relacionada como fator de grande import ncia para a gera o de desvios e defeitos em geral O ponto chave da abordagem deste autor o sistema de saber profundo em que o autor prop e o conhecimento profundo dos processos para controlar a variabilidade destes visando satisfazer as necessidades dos clientes DEMING que de forma o t cnica nfase em matem tica e estat stica prop e uma abordagem sist mica e fortemente comportamental como processo para alcan ar o saber profundo Esta abordagem est representada pelos 14 princ pios de DEMING 1982 enumerados a seguir 1 Estabele a const ncia de prop sito no sentido de uma constante busca de melhorias 2 Adote a nova filosofia N o aceite erros atrasos retrabalhos etc 3 Termine com a depend ncia da inspe o em massa 4 Cesse a pr tica de escolher fornecedores pelo pre o 5 Encontre os problemas e defina suas causas 37 6 Introduza m todos modernos de treinamento no trabalho 7 Introduza uma supervis o moderna 8 Afaste o medo do ambiente de trabalho 9 Elimine barreiras entre departamentos 10 Elimine slogans exorta es e alvos 11 Elimine padr es de trabalho que prescr
275. itui aspecto fundamental para a posterior avalia o da qualidade alcan ada A partir de padr es poss vel identificar indicadores para a qualidade do servi o A ETAPA DE PLANEJAMENTO O CONCEITO DO SERVI O CARACTERIZA O DO SERVI O Pacote de servi os Oferta ampliada de servi os SEGMENTA O DO SERVI O Foco estrat gico Segmenta o de expectativas Segmenta o de necessidades A QUALIDADE DO SERVI O ESTRUTURA O DA QUALIDADE DO SERVI O Qualidade Funcional x T cnica Dimens es da qualidade PADR ES DE QUALIDADE INDICADORES DA QUALIDADE Figura 26 Fase de planejamento detalhamento do conceito de servi o e qualidade do servi o 6 2 3 O Planejamento da Qualidade do Servi o O Planejamento da Qualidade do Servi o visa garantir que as necessidades e expectativas dos clientes sejam assimiladas e interiorizadas pela organiza o prestadora de servi o Por isto consideramos que o planejamento esteja inserido no Sistema de Garantia da Qualidade As etapas que v o desde a identifica o das necessidades e expectativas o estabelecimento de caracter sticas de qualidade dos servi os at a especifica o das caracter sticas de qualidade dos processos fazem parte do Desdobramento da Fun o Qualidade QFD A sua utiliza o pode ser dicotomizada para servi os central e acess rios al m de inserir a preocupa o com a comunica o com os clientes um dos aspectos cruciais na presta o
276. ive ser necess rio entrar nos apartamentos importunando h spedes Com isto o hotel consegue praticar pre os mais atrativos de cerca de 30 a 40 mais baixos que hot is que ofere am servi os similares Iniciou opera o em junho de 1995 com di ria de R 32 00 estando em maio de 1997 praticando di rias de R 42 00 Ap s 9 meses de sua inaugura o a concorr ncia local reduziu os pre os em cerca de 40 igualando aos pre os do LE CANARD J em setembro de 1996 os demais hot is da cidade haviam voltado a praticar di rias em torno de R 65 00 O LE CANARD na verdade veio a preencher uma lacuna em termos de hotelaria no Brasil normalmente se procuramos nos hospedar em hot is com pre o mais acess veis n o encontramos op es com relativo conforto higiene e seguran a Se o cliente prioriza estes atributos ele normalmente tem que recorrer a hot is luxuosos e que praticam pre os relativamente elevados O LE CANARD se prop e a oferecer conforto higiene e seguran a a pre os acess veis 8 2 3 2 Restri es limita es as observa es sobre esta caso restringem se aos subsistemas relacionados no tem 2 2 sendo que destes os dois ltimos sistema de presta o do servi o e avalia o da qualidade do servi o foram analisados parcialmente 8 2 4 Coleta de dados 8 2 4 1 Per odo novembro de 1995 a maio de 1997 8 2 4 2 Observa es sobre coleta de dados o acesso s instala es e pessoal foi bastante fa
277. iza o Como feito o gerenciamento envolvimento participa o das pessoas na qualidade do servi o De que forma aspectos da cultura da organiza o influenciam a qualidade dos servi os 161 e Como a organiza o avalia a qualidade dos servi os prestados e Como a organiza o analisa os problemas de qualidade dos servi os prestados e Quais os mecanismos de corre o E de aperfei oamento 7 5 2 3 A defini o das unidades de an lise Aqui deve se fazer a op o entre tratar de casos com abrang ncia global hol stico ou de abrang ncia restrita embedded A defini o das unidades de an lise Aqui deve se fazer a op o entre tratar de casos com abrang ncia global hol stico ou de abrang ncia restrita embedded O estudo hol stico recomendado quando n o se consegue identificar sub unidades Neste caso o pesquisador conduz sua pesquisa num n vel mais superficial deixando de observar aspectos operacionais O estudo embedded focaliza aspectos espec ficos do caso recomendado quando existam m ltiplas unidades de an lise Existe o risco de n o se fazer an lise do todo No nosso estudo estaremos adotando a op o embedded pois pretendemos desenvolver an lise a partir do modelo de refer ncia proposto que se constitui de 7 subsistemas Veja protocolo no Anexo I e n o conseguimos encontrar organiza es do setor de servi os que atendam demanda do modelo de refer nc
278. iza o na qualidade de forma sistem tica algo que ainda parece incomum no setor de servi os O processo de ajuste implanta o das normas ISO tem se mostrado como um momento de aglutina o de esfor os nas organiza es gerando elevados n veis de motiva o naquelas pessoas que participam diretamente do processo Isto foi mais forte no caso BKB Em termos de gerenciamento de recursos humanos n o se identificou nada excepcional nos casos analisados de modo a diferenciar as empresas estudadas de outras empresas brasileiras Procedimentos usuais de recrutamento e sele o de pessoal de administra o de pessoal H forte nfase no treinamento nos casos BKB TA e TAM Interessante o caso da TAM onde a fun o treinamento veio a ser estruturada em 1995 quando a empresa j gozava de boa reputa o no mercado Em termos de empowerment nos casos TAM e BKB aparentemente praticado Depoimentos sobre relatos nos dois casos demonstram um entendimento forte de que se pratica o empowerment apesar de nada haver formalizado A quest o que pode ser levantar at que ponto precisa haver programa formalizado para que a autonomia seja disseminada pela organiza o 272 Em termos de endomarketing evidenciou se sobretudo nos casos BKB TA e TAM a presen a de pr ticas sugeridas para programas de endomarketing sistemas de divulga o interna promo o interna da imagem da organiza o dissemina o dos valo
279. la administra o o chamado GAP da padroniza o sob controle total do fornecedor conforme se pode notar na figura O GAP 3 mede a diferen a entre o servi o especificado e o servi o efetivamente prestado Esta avalia o deve ser realizada por pessoal interno visando verificar o atendimento s especifica es do servi o O GAP 4 mede a diferen a entre o servi o prestado e o servi o prometido Aqui h novamente uma intera o com o cliente muito embora o fornecedor exer a maior controle pois aquilo que se promete de responsabilidade plena do fornecedor do servi o Os autores enumeram raz es para a ocorr ncia de cada um dos Gaps conforme se pode notar no Quadro 8 4 O termo GAP um daqueles termos cuja tradu o nem sempre bem aceita entre os especialistas Segundo THE NEW BARSA DICTIONARY 1964 GAP significa brecha abertura fenda lacuna v cuo claro diverg ncia diferen a hiato De certo modo embora os termos lacuna hiato e diferen a se aproximem bem da conota o desejada faz se a op o nesta obra de utilizar o termo original GAP 53 Consideramos este modelo til para avalia o e an lise da qualidade de servi os Embora ele sugira etapas de planejamento e execu o constitui se em instrumento valioso para a partir da avalia o da qualidade junto a clientes desenvolver processo de an lise visando identificar a es que minimizem a baixa qualidade ou melhorar o n vel de qu
280. le n o se antecipa de forma sistem tica s necessidades dos clientes Em que pese haver conforme orienta o taylor made flexibilidade para realizar as opera es fora do padr o isto um resposta ao cliente n o um procedimento de antecipa o procedimentos voltados aos bastidores pouco envolvendo o cliente que em certos casos produtos taylor made pode ter elevada participa o nfase em atender aos requisitos da norma aus ncia de fun o projeto poderia ter aproveitado a oportunidade da implanta o do sistema para consolidar a fun o projeto Ger ncia de Recursos Humanos No que diz respeito aos treinamentos tanto em termos de implanta o do Sistema da Qualidade como mecanismo de promover a capacita o das pessoas h uma sistem tica atuante no banco de modo que este acaba sendo um dos aspectos positivos em termos de pol tica de recursos humanos na organiza o J em termos de treinamento h um boa pr tica no banco da realiza o de treinamentos mesmo por causa das constantes medidas econ micas J na discuss o sobre a influ ncia do fator humano sobre a qualidade dos servi os de cust dia internacional esta forte pois apesar de processos altamente informatizados eles s o comandados pelo homem al m de o contato com clientes ser essencialmente humano Erros de consulta ou digita o de algum dado s o bem mais prov veis que erros decorrentes de funcionamento do equipamento
281. lo cliente p sempre referindo se ao padr o de atendimento que estabeleceu uma refer ncia neste pa s e que costuma ser repetido a cada v o Entrevistas sobre como a TAM consegue este padr o de atendimento forneceram resposta do tipo temos uma orienta o fort ssima para atender bem embora muita coisa n o seja explicitada nos manuais n o temos um manual do bom atendimento somos solicitados a seguir o procedimento operacional procurando fazer o melhor pelo passageiro existem algumas coisas muito claras na TAM uma delas nunca discutir com o cliente por exemplo o speech padronizado formalmente mas pedido que o fa amos de forma clara e vis vel os padr es mais fortes que temos dizem respeito apresenta o quanto ao speech eu fico em local vis vel aos passageiros como solicitado mas quando percebo que tem muita gente me olhando vou disfar ando e me escondendo acho que porque sou t mida a seqii ncia de distribui o das bandejas deve ser obedecida hoje eu fugi ao padr o porque percebi como o senhor chegou nervoso aeronave tratar mal o cliente pode dar at demiss o Uma resposta que chamou aten o foi a id ia de que procuramos padronizar os aspectos tang veis do servi o e mentalizar atitudes junto ao pessoal de linha de frente Grifo do pesquisador Speech a mensagem texto lido ou memorizado transmitida aos pa
282. m analisados por m n o haviam sido tratados de forma um pouco mais profunda no Modelo de Refer ncia Relacionamos assim algumas lacunas detectadas no modelo cuja inclus o poderia ser considerada em futuras an lises e o tratamento mais aprofundado da cultura organizacional e an lise da influ ncia da lideran a exercida pela alta administra o na cultura da organiza o e a verifica o do impacto de diferentes abordagens de gerenciamento dos recursos humanos na presta o do servi o e sistemas de planejamento e programa o dos servi os e an lise da imagem externa da organiza o A partir do exposto podemos relacionar alguns aspectos cuja considera o julgamos oportuna para organiza es que estejam adotando processos de Gest o da Qualidade Total 280 a reflex o sobre os elementos que comp em a estrat gia de servi o adotada pela organiza o A partir da a consolida o da estrat gia atual ou a reconsidera o desta a reflex o sobre as caracter sticas significativas dos processos de servi os fornecidos pela organiza o um esquema til pode ser o de SILVESTRO eet al 1992 e seu impacto na opera o a reflex o sobre o conceito de servi o adotado pela organiza o e a an lise do foco estrat gico confrontando os crit rios competitivos e a b ssola estrat gica com o conceito de servi o adotado identificando componentes do pacote de servi os e oferta amplia
283. m diagramas de correla o N o s o levantados custos da qualidade embora o coordenador da qualidade tenha profundo conhecimento do assunto pois adepto da Filosofia Crosby para a qualidade A empresa fala em formalizar um processo de Gest o da Qualidade Total visando com isto entre outras coisas viabilizar uma din mica em toda a organiza o da busca sistem tica por melhorias cont nuas As melhorias t m ocorrido sobretudo aos indicadores da qualidade podendo se afirmar que nestes casos h um 200 estabelecimento de novas metas a serem alcan adas como tem sido o caso dos indicadores de pontualidade nas entregas 8 3 5 2 Subsistemas de foco auxiliar 8 3 5 2 1 Estrat gia do servi o N o h na organiza o a defini o clara e precisa do cliente mas do tipo de servi o a ser realizado encomenda ou carga de at aproximadamente 80 kg volume ou seja que possa ser carregada por at duas pessoas Podem ser perec veis mas com prazo de validade m dio acima de seis meses mas n o podem ser perigosos t xico inflam veis Excepcionalmente abrem se exce es para outras cargas como no caso de Americana carga de at 200 kg pois a empresa disp e de equipamentos compat veis para tal H uma delimita o da clientela em fun o da regi o geogr fica de atua o nosso mercado abrange S o Paulo Rio de Janeiro tri ngulo mineiro e Sul de Minas Estamos pensando em ampliar este mercado Em
284. ma de busca cont nua pela melhoria da qualidade dos servi os A Figura 23 ilustra estas quest es b sicas para a composi o do PDCA de servi os O que fazer Para quem h Como sistematizar Como fazer Como planejar a qualidade dos servi os Como projetar os servi os Como corrigir Como aperfei oar f Como solucionar XN Como saber se a qualidade planejada est sendo alcan ada Como motivar Como operacionalizar a qualidade planejada C Como avaliar D Figura 23 Quest es b sicas para composi o do PDCA de Servi os A seguir iniciamos a responder as perguntas colocadas utilizando conceitos da ger ncia de servi os Na etapa de Planejamento preciso definir a estrat gia de servi o Duas s o as raz es principais para este item primeiro pelo fato de que a delimita o do campo de atua o constitui etapa importante para o gerenciamento de qualquer neg cio e em segundo lugar temos a necessidade de ado o de um modelo de ger ncia que cultue o servi o ao cliente Boa parte das empresas no mundo s recentemente despertaram para um tratamento mais voltado s necessidades e expectativas dos clientes Mesmo as empresas do setor de servi os t m tido uma postura restrita em 126 rela o busca da satisfa o dos seus clientes Para o estabelecimento da estrat gia de servi o a organiza o deve i
285. mente 1 funcion rio para cada apartamento Em 38 Correio LAGEANO mar o de 1996 183 termos de qualidade n o se pode fazer compara es pela inexist ncia de dados sobre a concorr ncia apesar das avalia es realizadas pelo LE CANARD acusarem ndices bastante satisfat rios Em termos tecnol gicos o forte do hotel a tecnologia gerencial em termos de estrat gia e conceito do servi o e a tecnologia de constru o projeto sistema de constru o pr fabricada com paredes dispondo de isolamento ac stico tubula o hidr ulica el trica e sanit ria colocadas externamente aos apartamentos facilitando acesso ao pessoal de manuten o sistema de desligamento autom tico de energia nos apartamentos 8 2 5 1 2 Conceito qualidade do servi o Sobre o conceito de servi o na organiza o n o se pode dizer que haja uma id ia homog nea Com funcion rios entrevistados obtivemos respostas do tipo servi o o que cada um tem que fazer o trabalho de cada um J em se pensando no neg cio pela pr pria proposta do hotel o hotel tem como premissa sobre servi o a cria o de valor para o cliente No m nimo este valor tem a ver com a rela o custo benef cio proporcionada pelo LE CANARD O pacote de servi os uma conceitua o desconhecida na organiza o Tivemos a oportunidade de elaborar o pacote de servi os oferecidos pelo LE CANARD juntamente com funcion rios que pode ser visto no
286. mento adotado por companhias a reas em que s o reservados mais lugares do que a aeronave comporta As companhias a reas praticam isto por alega o de se precaverem contra eventuais passageiros que n o comparecem para embarque 270 a tend ncia de exist ncia de padr es mensur veis em processos de bastidores nfase em equipamentos alto volume de clientes atendidos Em outras palavras a facilidade de padroniza o a partir dos casos estudados est mais ligada aos servi os de massa Uma quest o que permanece quanto nfase na documenta o ou na exist ncia de formas alternativas de promover a padroniza o para os casos de atividades de palco fortemente centradas nas intera es humanas A inexist ncia de um manual do bom atendimento na TAM e o n vel de padroniza o praticado pelo pessoal de bordo alcan ado deixa esta quest o Em termos de sistemas da qualidade o entendimento centrado nos poss veis benef cios alcan ados e na defini o de responsabilidades No caso espec fico da TA a uniformidade dos processos em diferentes filiais foi apontado como o maior benef cio Isto evidencia uma tend ncia a se tratar o sistema da qualidade com enfoque reativo A presen a deste enfoque tamb m ressaltada pela n o ado o nos dois casos analisados BKB e TA da fun o projeto requisito 4 4 da norma ISO 9001 Nos dois casos a norma selecionada para obten o do certificado foi a IS
287. metidos pela alta administra o DS SM doa De Pouco interesse na qualidade Conhecemos controle de qualidade N o precisamos de C Q Temos especialista para o assunto Enfatizamos educa o Nosso pessoal vai a semin rios O pensamento de que nossos produtos t m qualidade Dentre os autores da rea de servi os NORMANN 1993 enumera algumas raz es de fracassos em programas de qualidade Falta de interesse por parte da alta administra o Tornar a qualidade um problema para a assessoria Ambigiiidade de pap is Falta de interesse dos n veis administrativos superiores em processos de enriquecimento de qualidade localizados Fracasso em sustentar um esfor o a longo prazo Perda de conex o entre qualidade servi o e inova o social substituindo por uma abordagem t cnica de fixa o de pre o Promover o envolvimento no n vel intermedi rio ALBRECHT 1992 relaciona armadilhas freqiientes em programas de melhoria de servi os Problemas de cultura e clima Problemas de qualidade de vida no trabalho Cinismo dos funcion rios Falta de credibilidade dos executivos In rcia gerencial nos n veis intermedi rios Conflito de valores Incentivos desalinhados Jogos de poder e Conflito entre o pessoal de campo e o pessoal de dire o central Notamos assim uma incid ncia maior dos aspectos 1 Ds 3 4 Interesse pela qualidade Conhecimento Educa o e treinamento nfase em inspe
288. mprescind vel para a obten o da adequa o ao uso Padr es devem abordar crit rios de pontualidade integridade conclus o do servi o previsibilidade e satisfa o do cliente O autor levanta dificuldades para o estabelecimento de padr es tais como considera o somente pelo departamento de Controle de Qualidade n o comunica o adequada interpreta o errada aprova o informal de desvios padr es n o realistas especifica es tratadas como leis e que corre es de desvios exigem mudan a de comportamento Por outro lado especifica es flex veis podem levar a falta de uniformidade e consist ncia do servi o perda de 36 controle e disciplina procedimento e resultados n o documentados deteriora o da capacidade de julgar quais especifica es s o realistas proposta ainda uma estrutura de auditorias da qualidade semelhante manufatura para o acompanhamento e melhoria cont nua da qualidade dos sistemas 4 2 2 A abordagem de Deming DEMING 1982 recorre cita o de atividades para ilustrar o que considera como servi os relacionando servi os financeiros de transporte aliment cios hoteleiros de com rcio assist ncia m dica e social etc A melhoria da qualidade dos servi os traz como consequ ncia a possibilidade de abertura de novas oportunidades de neg cios A avalia o da qualidade de servi os n o encarada pelo autor como profundamente diferente da manufatura citando ainda mu
289. n o se mal tratado nos balc es da TAM o tratamento invariavelmente atencioso Hoje a qualidade t cnica resultado final para o cliente est com a imagem abalada para algumas pessoas e Quanto s dimens es da qualidade considerando as cinco resumidas propostas por Berry amp Parasuraman percebe se que a TAM atua nas cinco At o surpreendente sach colocado nas aeronaves uma mostra do cuidado com os detalhes em aspectos tang veis Al m claro de todo o esmero no tratamento dos passageiros empatia 258 9 1 4 3 Subsistema 5 sistema de presta o do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o sistematiza a presta o dos servi os e Como a organiza o padroniza os servi os a serem prestados e Como o fator humano influencia a qualidade dos servi os prestados pela organiza o e Como feito o gerenciamento envolvimento participa o das pessoas na qualidade do servi o e De que forma aspectos da cultura da organiza o influenciam a qualidade dos servi os Conforme o esquema de classifica o de SILVESTRO et al 1992 a companhia a rea estaria em princ pio mais para servi os de massa pela nfase em equipamentos as aeronaves s o consideradas pela pr pria companhia como elemento diferencial por m h uma forte nfase tamb m em pessoas e atividades de front office denominadas internamente de linha de frente al m de um alto gra
290. ndir de abordagem semelhante pois a empresa est crescendo bastante e Sobre recupera o do servi o E fato que a TAM sabe pratic la E o faz novamente sem sistematiza o Parece nos neste caso que mais importante do que a documenta o de procedimentos para a recupera o a forte orienta o para o assunto Padroniza o e A padroniza o apesar de predominantemente verbal acaba n o comprometendo a opera o uma vez que o bom padr o de atendimento repetido sistematicamente Isto de qualquer modo tende a contribuir para a variabilidade na presta o do servi o at mesmo em fun o da heterogeneidade das pessoas que executam os servi os e do crescimento da empresa Fica a quest o com a empresa crescendo no ritmo que tem crescido vai conseguir manter o n vel da qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos e Embora seja um tanto quanto reticente ado o de procedimentos t cnico gerenciais a TAM ainda que informalmente adota muitos conceitos teis veja se o caso dos mandamentos TAM e as mensagens passadas na carta do m s elaborada pelo presidente al m de artigos em outras publica es por ex Carta Capital Revista de Bordo TAM e dos casos que o presidente costuma relatar e Pode se afirmar que dentre os elementos de um programa de endomarketing proposto em literatura encontram se na TAM a preocupa o com a promo o internamente da imagem da empresa a inten
291. necess rio realizar pesquisas futuras espec ficas sobre o planejamento da qualidade de servi o identificando empresas de servi os no Brasil que estejam praticando o QFD e analisar os seus impactos na qualidade final comparativamente com empresas similares que n o pratiquem o QFD E necess rio desenvolver pesquisas espec ficas sobre a pr tica de projetos de servi os procurando correlacionar a exist ncia e grau de formaliza o da fun o projeto com o n vel da qualidade alcan ada Estas pesquisas poderiam ser realizadas juntamente com a explora o da pr tica de planejamento da qualidade do servi o 283 Um tema por demais instigante a nosso ver a quest o da padroniza o em servi os Tratamos do assunto em nossa pesquisa n o encontrando entretanto algo que possamos considerar uma solu o que responda a todas as quest es sobre o tema por exemplo como fazer a padroniza o flex vel tanto do ponto de vista te rico quanto pr tico Consideramos ent o ser este um assunto carente de contribui es sujeito ao desenvolvimento de futuras pesquisas Cabe tamb m desenvolver pesquisas com estabelecimento de medidas para analisar de forma mas aprofundada se a n o exist ncia de um programa ou uma pol tica mais formalizada de empowerment pode ser assumida e ainda assim se poder afirmar haver empowerment na organiza o com o alcance dos benef cios pretendidos Faz se necess rio o desenvolvimento d
292. nef cios Pol tica Salarial Plano de Cargos e Sal rios Plano de Carreira aspectos motivacionais rotatividade absente smo acidentes de trabalho etc 6 3 5 2 Educa o e Treinamento Aqui reside a primeira parte da etapa da execu o DO do PDCA H que se reconhecer a contribui o do efeito c clico e sistem tico sugerido pelo m todo Em servi os o treinamento deve transcender as quest es relacionadas ao treinamento de acordo com os padr es estabelecidos A quest o da Educa o conforme sugerido no PDCA transcende o aspecto de habilita o para desempenho de determinada atividade e envolve aspectos de desenvolvimento pessoal e intelectual Podemos afirmar que no setor de servi os de forma geral h uma necessidade maior de aspectos relacionados cultura geral do prestador do servi o Assim h uma necessidade maior de se refor ar os aspectos educacionais mais do que de habilita o 6 3 5 3 Empowerment O empowerment pode ser algo formalmente motivado na organiza o ou mesmo informal A exist ncia de pr ticas que proporcionem um estado de empowerment na organiza o sem d vida o elemento fundamental Autonomia nas decis es refor o em decis es tomadas uso de comunica o efetiva sobre o assunto treinamento e conscientiza o detec o de situa es imprevistas pr disposi o para a tomada de decis es gerenciamento dos riscos envolvidos s o aspectos a se considerar numa pol
293. ns mas sim a mudan a em termos de enfoque gerencial 1 3 Objetivos do trabalho Podemos enumerar assim os objetivos principais do presente trabalho e Estabelecer um comparativo entre diferentes abordagens para a Gest o da Qualidade em Servi os e Formular um modelo referencial que possa ser utilizado na an lise da Gest o da Qualidade em organiza es prestadoras de servi os e Analisar estrat gias de implanta o de Gest o da Qualidade em Servi os em empresas prestadoras de servi os brasileiras e Proporcionar contribui o ao processo da Gest o da Qualidade em Servi os pela observa o de casos pr ticos e a identifica o de bons procedimentos a serem replicados e Sugerir recomenda es a serem adotadas por organiza es que estejam adotando ou pretendendo adotar processo de implanta o da gest o da qualidade total 1 4 Estrutura do trabalho Esta tese esta organizada conforme a seguinte estrutura presta o de servi os Cap tulo T tulo Objetivo 1 Introdu o Introduzir o trabalho e proporcionar vis o geral do mesmo 2 Import ncia conceito e sistemas de Desenvolver revis o bibliogr fica sobre os servi os em seus fundamentos 3 A Qualidade de servi os 4 A vis o de especialistas sobre a qualidade de servi os Desenvolver revis o bibliogr fica sobre a ualidade em servi os Desenvolver revis o bibliogr fica sobre as proposi es para gerenciamento da
294. nsado Gerenciamento de Recursos Humanos O n vel de influ ncia do fator humano na qualidade dos servi os LE CANARD preponderante dado que os processos s o muito manuais recep o reservas limpeza caf da manh manuten o H poucos processos automatizados como processamento da cobran a despertador O treinamento realizado ainda muito informal a expectativa de que com a manualiza o isto seja mais sistem tico e menos informal Cultura organizacional N o se conseguiu identificar aspectos relacionados a fundador Na verdade esta uma organiza o pensada para n o ter identidade nica dado que faz parte de rede Por outro lado o hotel ainda novo estando sua identidade cultural ainda em forma o No per odo da coleta de dados estava em funcionamento havia dois anos 9 1 2 4 Subsistema 6 avalia o da qualidade do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o avalia a qualidade dos servi os prestados O sistema de avalia o do servi o conforme vis o da pr pria ger ncia poderia ser melhorado se tir ssemos mais proveito das respostas obtidas junto aos clientes Nota se a falta de mecanismo de avalia o com a participa o principalmente dos envolvidos com cada atividade A participa o destes tem se resumido a ser orientado sobre problemas ocorridos 246 e Podemos afirmar que o desdobramento da qualidade do servi o que serve de
295. nstrumento aplic vel ind stria de servi os KANEKO 1991 MURDOCK 1992 STUART 1996 referencia a baixa utiliza o do planejamento da qualidade em empresas do setor de servi os O autor sugere que os poucos esfor os em planejamento da qualidade contribuem para as falhas no ciclo de servi os Em fun o disto o autor prop e a adapta o do QFD em servi os visando a preven o de falhas 88 N o entramos em detalhe nesta tese nas metodologias e sistemas sugeridas para uso junto com o QFD por constituir se de tema vasto e complexo Isto exigiria um trabalho espec fico Neste trabalho pretendemos discutir a ado o de uma postura de buscar identificar as necessidades junto aos clientes e verificar a exist ncia e aplicabilidade da ado o do QFD no setor de servi os 5 4 Projeto de servi os Muitas pessoas envolvidas com processos de servi os sentem razo vel dificuldade em identificar atividades de projeto de servi os chegando mesmo a argumentar pela n o aplicabilidade de projetos no setor O fato que n o se costuma projetar servi os RATHMEL 1974 j afirmava que no setor de servi os os novos servi os acontecem em vez de serem formalmente desenvolvidos e projetados Para LEVITT 1981 enquanto os bens s o projetados e muitas vezes produzidos sob condi es controladas os servi os s o projetados simultaneamente produ o O humorista J SOARES 1996 afirmou em entrevista ao pro
296. nto que deveria passar a fazer parte do sistema da qualidade pois est afetando o cliente e Se resgatarmos a Pol tica da Qualidade esta n o faz qualquer cita o sobre aperfei oamento cont nuo Portanto o fato de n o haver um processo de introdu o 75 O diretor da rea de MC nascido no Jap o tendo vindo para o Brasil ainda crian a 239 de melhorias cont nuas n o deve ser criticado como uma falha do sistema Entretanto se pensarmos em termos de Gest o da Qualidade Total a inexist ncia de mecanismos que motivem a busca cont nua da melhoria pode deixar de contribuir para a manuten o de um relacionamento duradouro com os clientes 9 1 2 O caso do hotel LECANARD 9 1 2 1 Subsistema 1 estrat gia de servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o estabelece estabeleceu a sua estrat gia de servi o e Podemos afirmar que a defini o de cliente n o tem a preocupa o de faz lo de acordo com caracter sticas demogr ficas mas sim psicogr ficas isto qualquer pessoa pode ser cliente e estar satisfeito com o servi o prestado mas o conjunto de pessoas que n o est o em busca de luxo e servi os adicionais que costuma ter a necessidade de hospedagem frequente que n o est viajando a lazer que est disposto a executar parte do servi o tende a estar satisfeito com o servi o prestado pelo LE CANARD O perfil do h spede que tende a ficar satisfeito com os servi os do LE
297. ntrados em empresas certificadas Isto se reflete nos n veis operacionais com a realiza o de reuni es para an lise da qualidade e O aspecto inova o na TA um outro tem que chama aten o se revela no fato de a TA ter sido a primeira transportadora a abrir p gina na internet acrescentando alguns servi os a mais para os seus clientes Um dos servi os acess rios prestados pela TA o fornecimento de indicadores sobre as entregas realizadas por cliente Isto pode contribuir para influenciar a percep o do cliente quanto qualidade do servi o prestado 82 aa Cada cliente tem acesso aos indicadores de desempenho sobre as suas entregas realizadas pela TA 253 9 1 3 4 Subsistema 6 avalia o da qualidade do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o avalia a qualidade dos servi os prestados A exist ncia de indicadores auxilia sobremaneira o acompanhamento da qualidade Como os indicadores tratam prioritariamente do resultado para o cliente prazo de entrega pontualidade e integridade podemos afirmar que estes constituem um bom mecanismo de avalia o da qualidade Interessante notar como no caso TA os indicadores de produto resultado o que voltados para a qualidade t cnica s o desdobrados em indicadores de processo como voltados para a qualidade funcional Isto v lido principalmente para os indicadores de tempo pontualidade prazo e integridade de
298. o divulgado de forma ampla nem tamb m utilizado como forma de conscientiza o ou mesmo treinamento Consequentemente a metodologia de diagrama o do fluxo de processo de servi os blueprint a partir do ciclo de servi os n o conhecida nem utilizada Sobre recupera o do servi o a empresa identifica que as principais situa es de recupera o do servi o na TA s o atraso carga incompleta documenta o 194 incompleta avarias envio para filial errada pend ncia Foram apontadas como principais causas destas falhas erros de fornecedores na especifica o de quantidade de volumes e insufici ncia de habilidade e conhecimento para fornecer o servi o Ou seja a orienta o adotada para o tratamento da falhas de servi o corrigir os elementos b sicos do servi o sendo assim adotado o seguinte procedimento definir o problema consertar identificar as causas implantar a es corretivas gt acompanhar e avaliar As reclama es s o registradas e s o implantadas melhorias Todo o pessoal treinado no tratamento de reclama es e as reclama es s o sistematicamente divulgadas Quanto a padr es para recupera o do servi o existem padr es de tempo para a o e acompanhamento da resolu o dos problemas Padroniza o A ado o na empresa de procedimentos atrav s do departamento de O amp M j de algum tempo facilitou a ado o do sistema da qualidade prescrito na norma ISO
299. o e a busca de Melhoria Cont nua Em termos de gest o de um neg cio o m todo tamb m pode ser aplicado para seu planejamento desde o in cio de opera o ou mesmo seu gerenciamento ao longo da opera o 5 15 A Recupera o do servi o Este um assunto considerado na literatura sobre servi os Fundamenta se na id ia de que por mais que um sistema esteja planejado haver estatisticamente a possibilidade de ocorr ncia de falhas Na presta o de um servi o devido presen a do cliente simultaneidade entre consumo e produ o do servi o esta falha ser presenciada pelo cliente eliminando a possibilidade de retrabalho poss vel na manufatura cuja produ o se antecipa ao consumo Cabe a o tratamento bastante cuidadoso da resolu o da situa o indesejada Para HART et al 1990 j que n o se pode prevenir problemas em servi os como por exemplo quest es relacionadas a fatores clim ticos ou mesmo comportamento de clientes deve se aprender com estes Mas os sistemas de presta o de servi os n o est o preparados para lidar com exce es Funcion rios de servi os t m sido ensinados que n o lhes compete alterar o rotina ainda que isto lhes cause algum tipo de frustra o HART 1988 levanta a necessidade de se discutir a recupera o do servi o associado ao processo de garantias proporcionadas ao cliente CLUTTERBUCK 1994 e HART 1990 argumentam que os programas de TQM concentram se tanto em
300. o cliente consome principalmente os servi os essenciais centrais Na fase de separa o o cliente deixa o sistema de presta o de servi os A validade desta esquematiza o reside em ser este um outro mecanismo de prioriza o da import ncia atribu da pelos clientes s diferentes fases do servi o e conseq ente maior nfase s etapas mais percept veis ao cliente ou mais influentes na qualidade do servi o emissora e com o humorista solicitando os dados para refer ncia entretanto n o obtivemos resposta 91 A Oferta Ampliada de Servicos O Conceito de Servi o Servi o Central AS Servi os Servi os e bens e bens de facilitadores suporte Acessibilidade ao servi o Intera es Participa o do Cliente Gr nroos 1987 Figura 18 A GRONROOS 1995 de servi os Fonte GRONROOS 1995 ANDERSON amp NARUS 1995 sugerem que as administra es das organiza es devem analisar os seus servi os e decidir quais devem ser oferecidos como padr o e quais devem ser opcionais Com isto os autores sugerem a cria o de uma oferta de servi os flex vel que seja ajustada a clientes segmento de clientes que a empresa visa atender 92 O Processo de consumo de servi o VOO POO POG Servi o Central gt Tempo Fase de Ades o Fase de Consumo Fase de Separa o F Servi os facilitadores S Servi os de suporte Figura 19 O pacote
301. o da qualidade dos servi os realizada atrav s de fichas de avalia o somente no caso LE CANARD Neste caso a qualidade estratificada em alguns 273 crit rios algo semelhante s dimens es da qualidade do servi o por m sem base cient fica No caso do BKB a avalia o se prende mais a processos monitorando outros aspectos al m da qualidade A TAM analisa de tudo um pouco recorrendo ao cliente fantasma quando julga necess rio A TA avalia tanto a qualidade t cnica como a qualidade funcional Em termos de ser a avalia o realizada internamente ou externamente no caso BKB a avalia o interna feita em cima de indicadores enquanto externamente existem reuni es com clientes n o est o no sistema da qualidade No caso LE CANARD s o realizada totalmente pelos clientes fichas de avalia o do servi o por m n o sistematicamente Na TAM s o realizadas pelos clientes nao continuamente espontaneamente as internas atrav s de alguns indicadores mas n o s o avaliados abertamente A TA monitora indicadores com o envolvimento direto dos respons veis pelas atividades A TA inclusive divulga os resultados dos indicadores sobre o desempenho das entregas a cada cliente Podemos afirmar que nos casos estudados h algum tipo de avalia o da qualidade dos servi os n o totalmente estruturada e sistematizada como era de se supor Introduzimos a seguir o Quadro 24 ilustrando os mecanismos utilizados para a a
302. o de Refer ncia para a Gest o da Qualidade em Servi os detalhamento 149 7 METODOLOGIA DE PESQUISA 74 Introdu o Este cap tulo trata da discuss o sobre metodologia de pesquisa cient fica visando fundamentar a pesquisa desenvolvida que serve de base para conclus o do doutorado Como observa ECO 1985 a tese constitui trabalho original de pesquisa com o qual o candidato a doutor deve demonstrar ser um estudioso capaz de fazer avan ar a disciplina qual se dedica CAMPOMAR 1991 afirma que no doutorado o indiv duo deve demonstrar que a partir da obten o do t tulo poder ser um pesquisador independente pois n o precisar mais de um orientador Por isto a tese de doutorado deve ter car ter de ineditismo e apresentar dom nio da metodologia cient fica Vemos assim que na elabora o da tese de doutorado o candidato deve abordar dois pontos b sicos qual o tema abordado e como devo proceder para o tratamento deste tema Em outras palavras as duas quest es s o de definir qual o problema e quais os procedimentos a serem adotados para o tratamento do problema Sobre o tema abordado a tese deve apresentar revis o bibliogr fica sobre a quest o e o que existe dispon vel na literatura cient fica para o tratamento da situa o problema identificada na tese No nosso caso a quest o b sica como a organiza o gerencia a qualidade dos servi os prestados a seus clientes Os cap tulos de 1 a 6 servi
303. o de uma organiza o de servi os 4 3 13 A abordagem de Clutterbuck CLUTTERBUCK 1994 estabelece a Tarefa de servi o ilustrada na como o ponto central de sua abordagem O autor reconhece a import ncia da tarefa de servi o como elemento de liga o entre estrat gia e as opera es O autor sugere para an lise da estrat gia da corpora o e estabelecimento da estrat gia competitiva a utiliza o do modelo de PORTER 1991 e da B ssola Estrat gica BOWMAN apud CLUTTERBUCK 1994 Para a elabora o do sistema de presta o de servi os o autor sugere utiliza o do diagrama de fluxo de processos de servi os benchmarking de servi os an lise dos encontros de servi o momentos da verdade gerenciamento da capacidade estrutura o do pacote de servi os utilizando o modelo de GR NROOS 1984 qualidade t cnica e qualidade funcional compreens o das dimens es da qualidade de servi os ZEITHAML et al projetar a recupera o dos servi os delega o de poderes empowerment e aten o para as comunica es com os clientes externos e internos 67 A tarefa do servi o Estrat gia Elabora o do da corpora o sistema de presta o do servi o TAREFA DE E SERVIDO Pessoas Processos Estrat gia Sistemas Competitiva Estruturas Figura 12 A tarefa de servi o Fonte CLUTTERBUCK 1994 tamb m uma abordagem integradora de conceitos e metodologi
304. o influenciam a qualidade dos servi os Caracteriza o do sistema operacional Considerando o esquema de classifica o proposto por SILVESTRO julgamos a TA numa posi o intermedi ria entre loja de servi os e servi os de massa Isto significa baixa nfase em pessoas e servi os de frente baixo grau de contato e personaliza o nfase mediana em processos ligados a equipamentos O processo diretamente relacionado ao servi o central transporte essencialmente servi o de bastidores Os servi os de apoio est o mais relacionados ao recebimento E i 80 encaminhamento e entrega das solicita es de clientes e o tratamento das informa es associadas ao servi o de transporte Ger ncia de processos A n o utiliza o de conceitos e m todos como Momentos da Verdade ciclo de servi o diagrama de fluxo de processos para o caso da TA n o parece ser cr tico em rela o ao servi o central pois o transporte essencialmente um processo de bastidores pois n o h contato com o cliente 80 res Os processos recebimento encaminhamento e entrega das solicita es de clientes dependendo do caso s o melhor enquadrados como etapas processos do servi o central do que como servi os complementares 250 Com rela o aos servi os de fornecimento de informa es a n o ado o dos conceitos e m todos relacionados acima pode acarretar algum problema ou pelo menos alguma perda de
305. o pela fun o de treinar 5 A ger ncia se mostra impaciente por resultados DEMING 1982 com toda a sua experi ncia na manufatura estende os Obst culos Melhoria da Qualidade tamb m ao setor de servi os Negligenciar o planejamento de longo prazo e a transforma o Acreditar que os problemas s o resolvidos atrav s de automa o dispositivos e outras coisas do tipo 3 Promover o processo de melhorias cont nuas da qualidade sem conhecimento dos princ pios b sicos 4 A atitude de que os nossos problemas s o diferentes leva a ignorar os princ pios b sicos 5 A obsolesc ncia do que se ensina nas escolas 6 Cren a de que o departamento de controle de qualidade resolve os nossos problemas 7 Culpar as pessoas pelos problemas Qualidade como sin nimo de inspe o 9 Ensinamento em massa concomitantemente com o desrespeito s necess rias mudan as de aspectos culturais da organiza o 10 Supervaloriza o do computador O homem ser sempre respons vel pela interpreta o 11 Testes inadequados A experimenta o permite que se chegue a prot tipos hard 12 Qualquer um que venha nos ajudar deve entender tudo sobre o nosso neg cio Isto uma atitude arrogante que pode levar ocorr ncia de falhas Respostas podem ser encontradas interna ou externamente Ne 120 J ISHKAWA 1985 com sua forte nfase na lideran a das organiza es enumera os equ vocos co
306. o pessoal de suporte e as atividades de produ o Por ltimo existe a linha de controle onde h intera o com a ger ncia SHOSTACK 1987 ZEITHAML 1990 LOVELOCK 1995 KINGMAN BRUNDAGE et al 1995 NORMANN 1993 sugere que a capacidade de reprodu o de um sistema de servi os est baseada primeiro em identificar seus elementos absolutamente essenciais e segundo em projetar maneiras eficazes de controlar e recriar esses elementos O autor tem insistido na import ncia de adotar uma abordagem hol stica para a constru o ou pelo menos o estudo de sistemas de servi os 94 Recursos criticos necursosde CD1 CD2 CD4 CD8 CD3 CD1 CD4 desempenho CD2 CD4 CD5 CD6 CD5 criticos CD3 CD7 CD8 Cliente M1 gt M2 gt M3 gt M4 gt M5 gt M6 gt Mn rodo do do it do ihe iy Pessoal i Ativ A gt Ativ B Ativ cpativ D Ativ E gt Ativ F Ativ G ontato Linha de Visibilidade i i l Suporte Ativ H Ativ gt Ativ J Ativ K Ativ L Ativ M a C e Produ o Ativ N Ativ O Ativ P Ativ Q Ativ R a A A4 Ger ncia Ativ S Ativ T Ativ U Rec Recurso CD4 Crit rio de desempenho M6 Momento da verdade Ativ U Atividade pode depender dos recursos de uma ou mais reas de decis o Diagrama gen rico de fluxo de processo do servi o FPS Figura 20 Diagrama gen rico de fluxo de processo Fonte GIANESI E CORR A 1994 95 5 5 Momentos da Verdade Dent
307. o t cnica para coleta de dados central entrevistas semi estruturadas e como t cnicas de apoio entrevista n o estruturada observa o e an lise de documentos Conforme YIN 1984 o estudo de casos uma forma de se fazer pesquisa social emp rica ao investigar se um fen meno atual dentro de seu contexto de vida real onde as fronteiras entre o fen meno e o contexto n o s o claramente definidas e na situa o em que m ltiplas fontes de evid ncias s o usadas Para BRYMAN 1989 o estudo de caso parece implicar no estudo de um nico caso mas alguns estudos consideram dois ou mais casos Um grande n mero de estudos tem sido feito em cima de dois casos H pelo menos duas raz es para incluir um segundo caso no estudo a generabilidade pode ser enriquecida e o segundo caso permite an lise comparativa 159 7 5 O planejamento da pesquisa 7 5 1 Metodologia de estudo de caso O estudo de caso como m todo de pesquisa envolve uma s rie de passos para sua ado o 7 5 1 1 Defini o do problema a ser estudado 7 5 1 2 Justificativa da op o do estudo de caso como m todo de pesquisa 7 5 1 3 A formula o das proposi es do estudo 7 5 1 4 A defini o das unidades de an lise isto do que venha a ser caso para o estudo 7 5 1 5 A defini o das t cnicas de coleta de dados a serem utilizadas 7 5 1 6 O desenvolvimento de um protocolo para realiza o do estudo 7 5 1 7 A condu
308. ocaliza o no contempor neo como oposi o a eventos hist ricos Em seguida o autor relaciona para alguns m todos de pesquisa relacionados as tr s condi es descritas acima e seus respectivos desdobramentos 156 M todo de pesquisa Tipo de quest o de Requer controle sobre Focaliza eventos pesquisa eventos contemporaneos comportamentais Experimento como por que Sim Sim Survey quem o que onde N o Sim quantos quanto An lise de arquivo quem o que onde N o sim n o quantos quanto Hist rica como por que N o N o Estudo de caso como por que N o Sim Quadro 17 Situa es relevantes para diferentes m todos de pesquisa x Vemos assim que o experimento de complexidade maior sobretudo devido necessidade de controle sobre os eventos A an lise de arquivos pode se discutir se um m todo de pesquisa ou t cnica de coleta de dados e a pesquisa hist rica n o se enquadram bem no objetivo da pesquisa que estamos desenvolvendo pois n o possuem aquela caracter stica de se tra ar um quadro a partir das perspectivas dos indiv duos pesquisados pois este inclui elementos subjetivos dificilmente acess veis atrav s de consulta a documentos 7 4 Escolha do m todo de pesquisa Faremos a justificativa da escolha do m todo de pesquisa com base nas coloca es dos autores mencionados na se o anterior A quest o b sica tema do nosso estudo como a organiza o gerencia a qual
309. ocesso rico em planejamento sistem tico cujo resultado a implementa o de a es integradas a fatores competitivos levantados junto ao e na tica do cliente Um ponto alto desta proposta a sugest o da utiliza o da 63 metodologia de planejamento do processo de servi os o diagrama de fluxo de processos 4 3 11 A abordagem de Campos CAMPOS 1992 tem a sua abordagem fortemente desenvolvida a partir da abordagem de ISHIKAWA 1984 com o grande m rito de t la tornada melhor sistematizada a apresent vel O pr prio autor reconhece isto nas cita es e agradecimentos que costuma fazer a especialistas japoneses da JUSE Essencialmente a abordagem de CAMPOS 1992 fundamenta a Gest o da Qualidade em conceitos sugeridos pelos autores Juran Deming e Ishikawa entre outros A proposta tratar a qualidade num n vel de Qualidade proposta por JURAN 1988 isto num n vel organizacional que se decomp e em cinco dimens es qualidade relacionada qualidade intr nseca de um produto custo relacionada aos custos envolvidos para produzir resultado para o cliente produto entrega relacionado s quest es de entrega no local certo no momento certo e na quantidade certa moral relacionada motiva o das pessoas envolvidas nos processos internos da empresa e seguran a relacionada seguran a de quem executa o trabalho e do usu rio O modelo de CAMPOS toma como ponto de partida alguns conc
310. oleta de dados uniformizando os procedimentos a serem adotados Isto aumenta a confiabilidade da pesquisa Conforme YIN 1984 o cerne do protocolo um conjunto de quest es substantivas refletindo a investiga o a ser realizada As quest es de um estudo de caso apresentam duas carater sticas b sicas s o colocadas para o pesquisador Servem mais como lembran a roteiro dos assuntos a serem pesquisados cada quest o deve ser acompanhada de um conjunto de prov veis fontes de evid ncias Estas podem incluir entrevistados documentos ou observa es 7 5 2 6 A realiza o do levantamento de evid ncias utilizando as t cnicas descritas no tem anterior Este levantamento deve ocorrer conforme proposto no protocolo 7 5 2 7 A realiza o das an lises partir das evid ncias coletadas importante registrar que esta etapa pode ser realizada concomitantemente fase de coleta de dados pois isto pode servir inclusive como forma de aumentar a validade da pesquisa 7 5 2 8 O estabelecimento das conclus es do estudo 7 5 2 9 A confec o do relat rio final do estudo 163 8 ESTUDO DE CASOS RELATO Neste capitulo serao relatados resultados da pesquisa de campo Por resultados da pesquisa de campo estamos tratando as observa es levantadas atrav s de entrevistas an lise de documentos e registros e observa es de eventos O conte do dos relatos colocados a seguir se originou em afirma es registros coletados do
311. olocar em funcionamento equipes voltadas para os procedimentos de qualidade e servi os 13 Estabelecer crit rios de qualidade voltados para o cliente 14 Estabelecer sistemas de feedback do cliente SODO SONNE ORO 15 16 17 48 Desenvolver um processo de reconhecimento e valoriza o Transformar gerentes em l deres de servi os Realinhar todos os sistemas de suporte 4 3 3 A abordagem de Davidow e Uttal DAVIDOW e UTTAL 1991 estabelecem seis etapas para gerenciamento de servi os Estrat gia segmentar as expectativas dos clientes e definir a estrat gia de servi o Lideran a estabelecer a partir da alta administra o uma cultura voltada para o servi o e dissemin la em toda a organiza o Projeto no sentido de especificar o servi o de acordo com as expectativas segmentadas identificando falhas potenciais e promovendo a participa o do cliente Infra estrutura planejar e investir em infra estrutura como suporte para viabilizar a implanta o da cultura de servi o ao cliente Pessoal motivar fortemente o pessoal atrav s de treinamento contrata o adequada e est mulos Avalia o avaliar a satisfa o do cliente o processo e o produto Esta abordagem tem como ponto de partida o estabelecimento da estrat gia de servi o DAVIDOW e UTTAL 1989 afirmam que a segmenta o em servi os diferente da segmenta o de marketing pois enquanto esta focaliza o que as pessoas na organiza o
312. om suas delimita es fronteiras autoridade e responsabilidade a identifica o clara das entradas e sa das dos processos a identifica o dos clientes e seus requisitos o estabelecimento de indicadores de desempenho identifica o de fatores cr ticos de controle entre outros 104 Z A ger ncia de processos um dos meios mais teis de se implantar a melhoria da qualidade S o propostos dois enfoque b sicos o primeiro centrado na avalia o e an lise de processos cuja estrat gia de melhoria consiste de se identificar e resolver situa es indesejadas a partir da opera o e o segundo que parte de se buscar fazer certo da primeira vez atrav s da defini o redefini o de processos utilizando t cnicas de planejamento e padroniza o CAMPOS 1992 a apresenta com o t tulo de Ger ncia da Rotina sem entretanto diferir significativamente de outras propostas A Ger ncia de processos sugerida de forma direta ou indireta pelos autores HARRINGTON 1988 1993 DEMING 1982 BAKER et al 1985 BHOTE 1992 CHASE et al 1984 McDERMOTT 1991 THOMAS 1991 VANDERMERWE 1989 5 11 Lideran a A lideran a por parte da alta administra o constitui elemento fundamental para o sucesso da implanta o de um modelo de Gest o Gest o da Qualidade Total ou qualquer outro em qualquer ambiente em qualquer setor DAVIDOW e UTTAL 1991 ALBRECHT 1992 c JURAN 1988 DEMING 1982 ISHIKAWA 1985
313. omo elemento de for a estrat gica para a competitividade de uma organiza o Outras raz es t m sido citadas como motivadoras do crescimento da ind stria de servi os GR NROOS 1995 relaciona as seguintes raz es crescimento natural da demanda por servi os devido ao crescimento populacional mais tempo dispon vel para o lazer crescimento do percentual de mulheres na for a de trabalho expectativa de vida mais longa maior complexidade dos produtos maior complexidade de vida maior preocupa o com escassez de recursos e ecologia maior n mero de novos produtos Enumeramos a seguir algumas raz es que nos motivam para o desenvolvimento de pesquisa voltada ao tema Qualidade em Servi os e os servi os serem crescentemente considerados elemento de diferencial competitivo e a import ncia crescente da participa o das empresas de presta o de servi os no volume total de neg cios realizados no mundo e a baixa propor o de abordagens sobre o tema seja em n vel de publica o em livros ou mesmo de artigos em peri dicos especializados e a escassez de estudos de casos em organiza es de servi os brasileiras devidamente publicados e a exist ncia de lacunas para o tratamento da Gest o da Qualidade Total em Servi os H hoje uma quantidade grande de dados ilustrando a participa o crescente das atividades de servi os na economia mundial Todos apontam em dire o semelhante crescimento HOROVITZ 1993 afirma qu
314. onadas a um servi o da ordem de um para dez Isto pode ter rela o com fatores control veis e fatores n o control veis Assim o autor sugere que para administrar e controlar a qualidade do servi o essencial dissociar os elementos que est o fora do alcance dos clientes dos que n o est o pois poss vel dominar a qualidade dos primeiros tratando os da maneira mais industrial poss vel Este aspecto assume relev ncia ainda maior quanto maior sejam a presen a a participa o do cliente na execu o do servi o GRONROOS 1995 enumera como resultado de pesquisas sobre a qualidade em servi os o que ele denomina de li es da qualidade 1 Qualidade aquilo que os clientes percebem 2 Qualidade em servi os n o pode ser separada do processo de produ o e entrega 3 A qualidade produzida localmente nos momentos da verdade nas intera es cliente fornecedor 4 Todos contribuem para a qualidade percebida pelo cliente A qualidade deve ser monitorada por toda a organiza o em toda a organiza o 6 O marketing externo deve ser integrado na gest o da qualidade Nota se aqui a presen a marcante de pelo menos dois fatores a percep o do cliente e o efeito do marketing Isto sugere que a simples conformidade de um servi o no sentido de ser executado de acordo com padr es especificados n o suficiente para provocar uma sensa o de qualidade no cliente Entra a o segundo fator
315. ontinuidade p blica BRYMAN 1989 ao colocar a quest o do que cient fico afirma que o termo controverso e vago mas de modo geral envolve a ado o de abordagem sistem tica para investiga o onde a coleta de dados e sua an lise detalhada em rela o ao problema inicialmente formulado constituem requisitos m nimos Vemos assim que o processo de pesquisa cient fica deve se amparar em conhecimento e m todo cient ficos para ter seus resultados validados e reconhecidos CAMPOMAR 1991 afirma que o m todo cient fico simplesmente a forma encontrada pela sociedade para legitimar um conhecimento adquirido empiricamente ou seja quando um conhecimento obtido pelo m todo cient fico qualquer pesquisador que repita a investiga o nas mesmas circunst ncias obter o mesmo resultado desde que os mesmos cuidados sejam tomados 151 7 2 Pesquisa quantitativa ou qualitativa Em pesquisa cient fica duas s o as abordagens utilizadas e determinantes do tipo de pesquisa a ser conduzida abordagem quantitativa e qualitativa Os m todos quantitativos caracterizam se pala ado o de medidas associadas s hip teses que se quer estudar e o tratamento estat stico destes Na eventual aus ncia de recursos trabalha se com infer ncias a partir de amostras Os m todos qualitativos caracterizam se pela aus ncia de medidas e por an lises em profundidade obtendo se at as percep es dos elementos pes
316. ontro de servi o O autor identifica a natureza dos encontros de servi o e os encontros de servi o s o propositais o cliente tem uma meta a alcan ar no encontro os encontros de servi o s o parte de um neg cio n o h necessariamente conhecimento pr vio de ambas as partes os encontros de servi o t m um foco reduzido a troca de informa es relacionadas domina o encontro e os pap is do cliente e do fornecedor s o bem definidos O autor relaciona aspectos da percep o do cliente sobre o encontro de servi o o objetivo do encontro pode variar de simples lazer a puramente funcional e a motiva o do cliente varia de livre escolha a absoluta necessidade e a import ncia atribu da pelo cliente pode variar de grande a sem grandes conseqii ncias e o controle pessoal custo e risco percebidos pelo cliente podem variar de alto a baixo 97 CLUTTERBUCK 1994 cita algumas t cnicas para an lise dos encontros de servi o a defini o do perfil do encontro a identifica o dos encontros cr ticos o continuum de rea es dos clientes e a an lise das intera es de servi o Recomenda ainda alguns passos para fazer com que os encontros de servi o d em certo Compreender a natureza dos encontros de servi o Compreender os encontros de servi o mais cr ticos Compreender as intera es dos encontros de servi o ee JF E Recrutar e treinar desbravadores de fronteiras da linha de frente e a
317. operacional de servi os e os casos analisados t m forte nfase no contexto individualizado de cada um A generaliza o n o assim uma vertente deste trabalho mesmo porque grande a 282 diversidade de empresas que atuam no setor de servi os e os casos selecionados n o tiveram a pretens o da representatividade de todo o universo do setor de servi os e a aplicabilidade do Modelo de Refer ncia para an lise de casos nos parece ser poss vel em tipos diferentes de organiza es Adotamos como diretriz principal a estrutura de classifica o proposta por SILVESTRO et al 1992 Al m da impossibilidade de aplica o generalizada deste esquema de classifica o analisamos diferente setores banco transporte terrestre e a reo e hotelaria o que nos impede de sugerir a aplica o generalizada do Modelo para todo e qualquer tipo de servi o 10 5 Recomenda es para futuras pesquisas Pode ser considerada a verifica o da aplicabilidade do Modelo de Refer ncia a tipos espec ficos de organiza es prestadoras de servi os Temos uma suspeita bastante forte de que o Modelo de Refer ncia formulado possa servir de roteiro n o sequencial para ser utilizado como instrumento de operacionaliza o de um processo de melhoria cont nua da qualidade de servi os Entretanto para sua valida o pr tica recomenda se a ado o de estudo espec fico com a utiliza o de pesquisa a o por exemplo E
318. oportunidade de apresentar e solicitar a composi o do pacote de servi os oferecidos pela TAM que pode ser visto no Quadro 22 e O enfoque de servi os central e servi os acess rios n o utilizado na TAM pelo menos de maneira formal e sistem tica H outro crit rio de prioriza o que a separa o entre os servi os de linha de frente piloto comiss rios recepcionistas telefonistas sistemas de reservas Fale c o presidente e os servi os de apoio Elaboramos juntamente com pessoal interno a oferta ampliada de servi os apresentada no Quadro 23 215 INSTALACOES DE APOIO Recursos f sicos instala es e equipamentos Necess rios presta o do servi o BENS FACILITADORES Materiais consumidos adquiridos ou fornecidos ao consumidor do servi o e Aeronaves Lojas e ag ncias de passagens nibus e outros ve culos de transporte Salas de espera Sistemas computacionais Balc es de embarque Equipamento de manuten o Hangares Material de reposi o Laborat rios e equipamentos e Oficinas e Material de rampa Tratores carretas nibus gurda chuva etc e Material de limpeza etc Refei es comida e bebida Leitura de bordo e de terra Bilhetes e cart es de embarque e de bagagem Cabe otes p poltornas Sacos de enj o Cart es de seguran a Material de toilette Brindes SERVI OS EXPL CITOS Benef cios prontamente percebidos Considerados caracter
319. organiza o como um produto do servi o muitas empresas de servi os est o vendendo sistemas de administra o em vez de servi os Como consultores com alguma fregii ncia temos de decidir entre vender servi os de consultoria e assumir parte da administra o de uma empresa cliente Podemos entender estes quatro ingredientes como uma esp cie de servi os adicionais isto benef cios transmitidos aos clientes adicionalmente ao servi os n cleo prestado Esta abordagem de NORMANN se caracteriza por ter car ter global e por n o tratar a qualidade de forma mais enf tica Tem tamb m um v cio de sugerir o tratamento da participa o do cliente como um fato mais importante do que pare a ser afinal nem todos os servi os contam com a participa o do cliente de forma t o decisiva 4 3 9 A abordagem de Gr nroos GR NROOS 1995 trata em seu quadro contextual para a gest o da qualidade por servi o de aspectos superficialmente citados por outros especialistas endomarketing avalia o da qualidade pelos funcion rios controle da qualidade no ato e an lise tradicional da demanda O seu modelo guarda muitas similaridades com o modelo dos Gaps de ZEITHAML et al 1990 nas quest es da defini o de qualidade de servi os percep o gerencial das expectativas dos clientes especifica es do servi os e percep o dos prestadores do servi o sobre a qualidade esperada A numera o sugerida por Gr nroos na Figura 10 po
320. orum v 19 n 4 p 206 9 1993 MILLS C A The quality audit New York McGraw Hill 1989 MIZUNO S Management for quality improvement the 7 new QC tools Milwakee ASQC Quality Press 1988 MONTEIRO J A Qualidade total no servi o p blico questionamento e recomenda es segundo os 14 pontos de W E Deming Bras lia QA amp T Consultores Associados 1991 MURDOCK M Building improvement into health care and service In ANNUAL QUALITY CONGRESS 46 Milwaukee Proceedings p 992 8 1992 NAKANO D N FLEURY A C M todos de pesquisa na engenharia de produ o S o Paulo DEP EPUSP 1997 N BREGA K C A vis o dos especialistas da qualidade sobre servi os In Encontro Nacional de Engenharia de Produ o 15 International Congress of Industrial Enginering 1 S o Carlos 1995 Anais S o Carlos UFSCAR 1995 NORMANN R Administra o de servi os estrat gia e lideran a na empresa de servi os Trad de Ailton B Brand o S o Paulo Atlas 1993 RAM REZ R From Value Chain to Value Constellation Designing Interactive Strategy Harvard Business Review v 71 n 4 p 65 77 1993 OVRETVEIT J A Auditing for service quality Towards service partnership contracting Quality Forum v 19 n 1 p 4 9 1993 PARASURAMAN A ZEITHAML V A BERRY L L Servqual a multiple item scale for measuring consumer perceptions of service quality Journal of Retailing v 64 n 1 p 12 37 1988 A conceptu
321. os Outro caso s o os mandamentos da TAM 1 Nada substitui o lucro 2 Em busca do timo n o se faz o bom 3 Mais importante que o cliente a seguran a 4 A maneira mais f cil de ganhar dinheiro parar de perder 5 Pense muito antes de agir 6 A humildade fundamental 7 Quem n o tem intelig ncia para criar tem que ter coragem para copiar O tapete vermelho um s mbolo da hospitalidade caipira uma express o refor ada em treinamentos internos A id ia de que o cliente o nosso chefe e devemos fazer de tudo para Z satisfaz lo algo repassado atrav s de exemplos e casos cotidianos e Sobre a motiva o em trabalhar na empresa um dos pontos relacionados foi o atrativo que a TAM exerce por ser o que e por representar para n s um desafio postura 224 que o de contribuir para o crescimento da empresa e manter o nosso emprego O desafio motiva Outro aspecto apontado o feedback do cliente pois as cartas enviadas por voc s chegam at n s levam um m s mas chegam As de elogio s o arquivadas nas nossas pastas e servem para posteriores avalia es de desempenho promo es muito gratificante receber um elogio de um cliente No caso de cartas de reclama o somos chamadas e n o queira nem saber Outra coisa que nos anima o perfil do comiss rio do m s escolhido pelos pr prios tripulantes H tamb m reconhecimento do comandante
322. os conhecidos Assegurar se de que os padr es de qualidade s o partilhados por todos 123 Lan ar uma campanha do defeito zero para todo o pessoal executivos e CLUTTERBUCK 1994 sugere um roteiro para a mudan a partindo do servi o atual estabelecendo a es recursos e metas que promovam processos capazes sistemas capazes pessoas capazes cultura e comunica o direcionadas vis o de servi o para o cliente Veja Figura 22 Um roteiro para a mudan a SERVI O ATUAL AO CLIENTE A ES PROCESSOS CAPAZES SISTEMAS CAPAZES p PESSOAS CAPAZES 4 CULTURA COMUNICA O 1 RECURSOS METAS A VIS O PARA O SERVI O AO CLIENTE Figura 22 Um roteiro para a mudan a FONTE CLUTTERBUCK 1994 Ddl2 Coment rio 124 6 PROPOSICAO DE UM MODELO DE REFERENCIA Neste cap tulo apresentado o modelo de refer ncia para desenvolvimento dos estudos de casos O mesmo respalda se em conceitos e metodologias propostas nos cap tulos anteriores tendo se a inten o de desenvolver os ajustes necess rios para uma abordagem integrada O objetivo interligar estes conceitos e metodologias conhecidos que vistos de forma sist mica possam ser utilizados para fins de an lise do processo de Gest o da Qualidade de Servi os em uma organiza o 6 1 Um modelo de gest o da qualidade em servi os O PDCA de servi os O ciclo PDCA constitu
323. otelaria percebemos nas discuss es com o pessoal do LE CANARD que predomina a no o de qualidade como mais relacionada aos elementos f sicos humanos e materiais presentes na presta o do servi o isto na vis o do pessoal de hotelaria 9 1 2 3 Subsistema 5 sistema de presta o do servi o Quest es do subsistema e Como a organiza o sistematiza a presta o dos servi os e Como a organiza o padroniza os servi os a serem prestados e Como o fator humano influencia a qualidade dos servi os prestados pela organiza o e Como feito o gerenciamento envolvimento participa o das pessoas na qualidade do servi o e De que forma aspectos da cultura da organiza o influenciam a qualidade dos servi os Caracteriza o do sistema operacional Considerando o esquema de classifica o proposto por SILVESTRO et al 1992 hotel considerado como loja de servi os Isto significa grau m dio de contato personaliza o e autonomia nfase intermedi ria entre pessoas e equipamentos entre palco e bastidores e entre processo e produto Servi os de frente baixo grau de contato e personaliza o nfase mediana em processos ligados a equipamentos O processo diretamente relacionado ao servi o central hospedagem caracteriza nfase em equipamentos produto e bastidores por m alguns servi os acess rios complementares alternam entre palco Recep o check out reservas e bastidores 24
324. para servir bem Servir bem ao cliente raz o de ser de nossa organiza o e H na empresa um esfor o em difundir q id ia de que o sucesso da companhia se deve ao fato de que esta resgatou o respeito ao cliente algo que as outras companhias haviam esquecido 227 8 4 5 2 2 Avalia o da qualidade do servi o e Em termos de avalia o da qualidade dos servi os a TAM monitora os seguintes elementos indicadores de desempenho dos servi os pontualidade reclama es de clientes sugest es de clientes pesquisas de satisfa o do cliente relat rio de auditoria do cliente fantasma registros dos servi os de comunica o direta com os clientes Fale com o presidente Fax para o presidente Carta para o presidente E mail para o presidente pesquisas de satisfa o de clientes reuni es semanais presididas pelo vice presidente de opera es e marketing sobre problemas ocorridos com clientes A assessoria da qualidade tamb m faz acompanhamento e no caso de problemas toma pronta a o entrando em contato com as respectivas bases Um outro sistema de acompanhamento a reuni o di ria do grupo de v o realizada com os tripulantes presentes s 9 00 hs na sala do comissariado da TAM Ali s o discutidos os problemas trazidos pelas tripula es Um outro mecanismo a reuni o operacional que envolve representantes de diversas reas para avaliar os v os do dia anterior e S o realizadas tamb m periodicament
325. pera o do servi o endomarketing etc Outros s o igualmente importantes dada sua necessidade de enfoque em processos de melhoria cont nua da qualidade como sistema de garantia da qualidade padroniza o ferramentas de melhoria da qualidade recursos humanos avalia o da qualidade dos servi os auditorias da qualidade dos servi os lideran a Assim sendo abordaremos estes temas de acordo com o dispon vel na literatura sobre servi os visando dar sustenta o s proposi es a serem formuladas na cap tulo 6 Aqui ser o discutidos tens que n o necessariamente constam das abordagens dos especialistas podendo entretanto outros ter sido abordados sob a tica dos autores selecionados 5 2 Estrat gia de servi o O assunto n o em absoluto novo em sua totalidade Estrat gia planejamento estrat gico administra o estrat gica etc t m sua relev ncia reconhecida e comprovada A quest o que pretendemos discutir aqui sobre a composi o de uma estrat gia de servi o assunto repetidamente citado na literatura sobre ger ncia de servi os H necessidade de se discutir a ado o e formula o de uma estrat gia de servi o seja para empresas prestadoras de servi o seja para empresas manufatureiras Para ALBRECHT 1992 as empresas de qualquer natureza devem ter um enfoque gerencial moderno para servi os Uma forte justificativa para tal reside no fato da 82 crescente necessidade de as empre
326. percebido alto com pre o abaixo da concorr ncia e Em que pese o hotel n o apresente um sistema de estabelecimento da estrat gia com a defini o de crit rios competitivos poder amos dizer que ele tenta ser competitivo nos crit rios custo pre o abaixo da concorr ncia conformidade do servi o a regularidade do servi o aus ncia de falhas tem se mantido em bom n vel ao longo do tempo e Interessante notar que no LE CANARD o fato de n o existir muita nfase em planejamento no dia a dia parece n o ser cr tico aqui as coisas acontecem Por outro lado a concep o do projeto fruto de trabalho de reflex o estrat gica e pesquisa em busca de oportunidade de neg cio tendo havido planejamento e projeto do hotel previamente Na fase de testes dos apartamentos funcionais a construtora construiu prot tipos e os disponibilizou a funcion rios que quando iam a Lages hospedavam se nestes hot is improvisados uma esp cie de hotel ao lado da f brica para avaliar a sua funcionalidade 76 Veja oferta ampliada de servi os Em pesquisas de satisfa o de clientes h respostas que o classificam at como excelente Embora n o concordemos com a express o deve se reconhecer que os servi os do LE CANARD s o de boa qualidade O que n o se pode perder de vista que a proposta de conceito de servi o restrita mas em torno desta os servi os apresentam bom n vel de exe
327. pliada de servi os da TA Foi apontado como elemento de diferencia o o n vel de qualidade alcan ado pelo servi o central prazo de entrega A TA aproveitando uma oportunidade de mercado j estava em fim de 1995 come ando oferecer a seus clientes um novo 204 servi o armazenagem e controle de estoques Isto evidencia como oportunidades estrat gicas podem dinamicamente alterar a oferta de servi os alterando n o substancialmente neste caso o conceito de servi o Qualidade do servi o Sobre qualidade obtivemos respostas normalmente relacionadas com o cumprimento do acordado fazer coleta no hor rio ve culos em boas condi es pessoal uniformizado manuseio de forma adequada entrega no prazo cumprimento do que foi contratado compromisso de entregar a carga no prazo para o cliente Percebe se aqui uma vis o ampla em termos de diferentes aspectos Ap s esta resposta apresentamos as dimens es da qualidade de servi os sugeridas por Berry et al que causou boa aceita o e entendimento Houve uma resposta definindo a qualidade na TA como atender e exceder os requisitos do seu cliente A qualidade apontada corriqueiramente como elemento forte da estrat gia da TA sendo sistematicamente acompanhada pela dire o Sobre qualidade total n o parece haver entendimento disseminado na organiza o embora j se fale em Qualidade Total como o pr ximo passo a ser buscado pela TA H inclusive
328. po de servi o s o todos fatores que merecem aten o para o melhor gerenciamento das opera es de servi os O modelo de classifica o de processos de servi os proposto por SILVESTRO et al 1992 pode contribuir para um melhor entendimento das caracter sticas do servi o e auxiliar no gerenciamento O entendimento destas caracter sticas pode ter car ter conceitual que auxilia o processo 135 de tomada de decis o Eventualmente situa es n o planejadas projetadas ou mesmo previstas podem demandar respostas do sistema operacional durante a execu o que pode ser determinante em termos de competitividade para o neg cio 6 3 2 Padroniza o A padroniza o constitui um ponto de reflex o em servi os haja visto as dificuldades heterogeneidade presen a do cliente produ o e consumo simult neos grau de personaliza o inerentes ao setor H entretanto uma distin o entre n o se poder padronizar e maior dificuldade em padronizar No caso de processos mais repetitivos a padroniza o e a quantifica o de resultados s o facilitadas Onde isto n o se verifica a intensidade de treinamento e a promo o de padroniza o flex vel trabalhando mais em conscientiza o do pessoal podem ser recursos teis A pergunta que se pode colocar se a padroniza o n o deve ser tratada na fase de planejamento Ao colocarmos a padroniza o aqui no sistema de presta o do servi o DO estamos chamando
329. por parte das empresas de servi os N o se tem como na manufatura tantas refer ncias sobre empresas de servi os que se possa considerar exemplos de excel ncia Aliado a estes aspectos h que se considerar a estrat gia de gerenciamento das empresas do setor de manufatura cuja orienta o predominantemente voltada para produto tem prejudicado mudan as na forma de atua o levando as mesmas a uma atua o que impede maior flexibilidade no sentido de atender diferentes tipos de necessidades O enfoque tradicional de manufatura proporciona uma vis o internalizada por parte das organiza es em que predominam os aspectos de produ o de bens e por conseguinte as especifica es relativas a estes Princ pios modernos hoje podemos dizer atuais prop em que uma empresa encare suas opera es do ponto de vista de atender as necessidades dos clientes e que este atendimento se d atrav s de atividades que agreguem valor para o cliente ou seja o usu rio de um autom vel na verdade est procurando um meio de satisfazer sua necessidade de transporte ou de lazer o leitor de um livro est buscando conhecimento o comprador de uma furadeira deseja algo que lhe ajude a fazer um furo em algum lugar o usu rio de um computador quer um mecanismo que lhe proporcione maior agilidade no processamento de dados ou na confec o de originais de textos e trabalhos gr ficos A contribui o ao cliente ou presta o do servi o se d
330. presa Trad de Nivaldo M Jr S o Paulo Pioneira 1993 309 ANDERSON J C NARUS J A Capturing the value of supplementary services Harvard Business Review v 73 n 1 p 75 83 1995 ANDERSON K ZEMKE R Fornecendo um super servico ao cliente Trad de Cristina Bazan Rio de Janeiro Campus 1995 ANSELL A E Applying BS 5750 to the financial services industry 12 steps to a successful assessment Quality Forum v 19 n 4 p 176 82 1993 AVIACAO CIVIL DEPARTAMENTO DE Internet http www dac gov br setembro 1997 BAKER E M ARTINIAN H L The Deming philosophy of continuing improvement in a service organization the case of Windsor Export Supply Quality Progress v 18 n 6 p 61 69 1985 BELASCO J Ensinando o elefante a dan ar Rio de Janeiro Campus 1990 BERRY L L ZEITHAML V A PARASURAMAN A Quality counts in services too Business Horizons n 3 p 44 52 1985 amp Five imperatives for improving service quality Sloan Management Review v 31 n 2 p 29 38 1990 PARASURAMAN A Servicos de marketing competindo atrav s da qualidade Trad de Beatriz Sidou S o Paulo Maltese Norma 1992 BHOTE K R O cliente na linha de frente Trad de A Grundig Rio de Janeiro Qualitymark 1992 BOOTHE R Who defines quality in service industries Quality Progress v 23 n 2 p 65 7 1990 BOSHOFF C Na experimental study of service recpvery options International journal of service ind
331. processo de Albrecht se d atrav s do desenho dos ciclos de servi os e prioriza o dos Momentos da Verdade N o consideramos que se possa concluir isto como sendo suficiente para planejamento e gerenciamento de um sistema de presta o de servi o 47 Pesquisa de Consumidor e mercado Avaliagao Formulagao Mensura o MN Total de e Feedback Quality Estrat gia Service Instrugao Treinamento e Comunica o Aprimoramento do Processo O Modelo de Servi o de Qualidade Total KARL ALBRECHT 1993 Figura 5 O modelo de servi o de Qualidade Total Fonte ALBRECHT 1993 A implanta o do modelo de servi o de qualidade total deve se dar conforme Menu de procedimentos do TQS ALBRECHT Instruir e envolver todos os principais executivos Instruir e envolver todos os n veis de ger ncia Criar um enfoque para a mudan a for a tarefa de qualidade Implementar vit rias antecipadas aprimoramentos r pidos Identificar os modelos de customer value Definir a miss o vis o e valores da organiza o Estabelecer metas cr ticas de aprimoramento da qualidade Definir um perfil da cultura auditoria organizacional Atribuir poderes aos gerentes do escal o intermedi rio miss es departamentais 10 Instruir os funcion rios quanto s quest es de qualidade e customer value 11 Identificar os processos cr ticos de qualidade para que sejam aprimorados 12 C
332. qualidade de servi os formuladas por autores reconhecidos no tema Gest o da Qualidade ou Gerenciamento de Servi os 5 Elementos da Gest o da Qualidade de Servi os Desenvolver revis o bibliogr fica mais espec fica sobre alguns elementos considerados essenciais para a Gest o da qualidade de servi os 6 Proposi o de Modelo de Refer ncia Proposi o de uma estrutura te rica de refer ncia para realiza o dos estudos de casos tomando como ponto de partida a revis o bibliogr fica 7 Metodologia cient fica Dar sustenta o cient fica ao estudo de caso a ser desenvolvido 8 Estudo de casos relato Apresentar relato das observa es e dados coletados durante a pesquisa de campo 9 Estudo de casos an lise Introduzir a an lise e considera es a respeito dos casos conduzindo s principais conclus es 10 Conclus es Relaciona as principais conclus es alcan adas limita es do trabalho e proposi es para pesquisas posteriores Anexo Protocolo da pesquisa Quadro 1 Estrutura geral do trabalho de Tese 2 IMPORT NCIA CONCEITO E SISTEMAS DE PRESTA O DE SERVI OS 21 Introdu o O presente cap tulo introduz revis o da literatura dispon vel sobre a quest o do gerenciamento de servi os O objetivo b sico resgatar alguns conceitos e aspectos b sicos da Ger ncia de Servi os necess rios para a discuss o sobre qualidade de servi os e Gest o da Qualida
333. que o prestador de servi o fa a aquilo que o cliente precisa Al m da capacita o para a realiza o de tarefas h que se pensar em desenvolvimento intelectual da equipe de trabalho KONDO 1989 sugere que se identifique nas tarefas a serem realizadas pelo homem elementos que contribuam para promover a motiva o pela tarefa contribuindo assim para a qualidade do trabalho NORMANN 1993 ao se referir ao aspecto cultura menciona que empresas de cultura nova t m como elementos essenciais da filosofia Orienta o para qualidade e excel ncia Orienta o para o cliente Investimento em pessoas e alta orienta o em tecnologia social Controle sobre os fatores cr ticos de sucesso Focaliza o forte mas perspectivas amplas On sida Moor FLEURY 1989 referencia conceito usual na literatura que trata cultura como rede de concep es normas e valores que s o tomadas por certas e que permanecem submersas 114 a vida organizacional Para criar e manter a cultura estas concep es normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organiza o de forma tang vel sendo que esta parte tangivel as formas culturais constituem os ritos rituais mitos est rias gestos artefatos A autora referencia SCHEIN como um dos autores do tema que se prop e a tratar a quest o conceitual e metodologicamente citando seu entendimento de cultura como o conjunto de pressupostos b sicos que um grupo in
334. quisados sobre os eventos de interesse CAMPOMAR 1991 BRYMAN 1989 sugere a Figura 33 como representa o do processo de pesquisa quantitativa 152 A estrutura l gica do processo de pesquisa quantitativa FASES PROCESSO floes RS E A a Dedu o v Hip tese Operacionaliza o v Observa o coleta de dados E Aa ERE Processamento de dados An lise dos dados Interpreta o v Conclus es Pores Se Coen a re Indu o e Y Figura 33 A estrutura l gica do processo de pesquisa quantitativa O modelo descrito na Figura 33 pressup e basicamente os seguintes aspectos 1 Hip teses cont m conceitos que precisam ser medidos para que as hip teses possam ser sistematicamente testadas 2 A operacionaliza o consiste no processo de traduzir os conceitos em medidas Estas medidas s o tratadas como vari veis 4 Os dados s o ent o coletados processados e analisados para posterior interpreta o e relato de conclus es Desde a d cada de 70 h um interesse crescente em abordagens para pesquisa tidas como qualitativa ou interpretativa Alguns autores citam a abordagem qualitativa como mais adequada ao estudo do comportamento de pessoas CAMPOMAR 1991 YIN 1984 BRYMAN 1989 Outros a combatem utilizando para isto o argumento 153 da aus ncia de quantifica o de medidas isto a aus ncia
335. r es de qualidade S o causados por falta de equipamentos e instala es apropriadas S o causados por ambigiiidade entre a cultura interna e as exig ncias dos clientes MALUNA e Um outro ponto diz respeito estrutura mental compreendendo que as causas e rem dios para os problemas podem estar em qualquer componente do sistema de presta o de servi os o melhor rem dio pode n o ser a mudan a do padr o de qualidade mas sim alterar pol tica de recrutamento de programa educacional mudan a de prioridades ou promo o de novos valores A possibilidade de inova o social podem ser a melhor resposta e Qualquer programa de melhoria da qualidade deve ter uma abordagem de cima para baixo e de baixo para cima 122 NORMANN 1993 defende a necessidade de mensura o como elemento de apoio sem ser entretanto a linha mestra do programa Ele simp tico id ia de conhecer verdadeiramente o que de bom valor para o cliente e ativar os funcion rios a dar passos para construir padr es de qualidade e capacidade no sistema de presta o do servi o O perigo da abordagem mais mecanicista com sua especifica o detalhada dos n veis de servi os que ela cont m a semente da burocracia ALBRECHT 1992 relaciona tr s ingredientes b sicos para a transforma o em termos de servi os 1 Tempo energia e esfor o por parte dos executivos 2 Paci ncia e perseveran a por parte de todos e 3 Recursos GIAN
336. r ncia ou mesmo o n mero de campanhas publicit rias que se concentram no servi o como fator de concorr ncia CHASE e ERIKSON 1988 afirmam que a vis o tradicional da fabrica o de separar de forma estanque o setor de produ o do resto do mundo colocando amortecedores entre o cliente e o sistema de produ o argumentando que existem cada vez menos mercados que poderiam ser servidos com efic cia por uma filosofia de mercado fechada como esta GIARINI 1990 apud GR NROOS 1995 afirma que a economia de servi os n o se op e economia industrial mas sim representa um est gio avan ado desta O processo de servicealiza o da ind stria ocorre de quatro formas CHASE amp GARVIN 1989 utiliza o da ind stria em laborat rio crescimento de atividades de consultoria e assist ncia aos usu rios showroom atividades de demonstra o de processos produtos e sistemas e servi os p s venda Para os autores a f brica torna se f brica de servi os no momento em que o seu pessoal de ger ncia e operacional compreende as necessidades dos clientes tanto quanto conhecem os seus pr prios produtos Para isto a f brica deve trabalhar num sistema aberto com maior intera o com os clientes Esta servicealiza o tende a exigir novas formas de organiza o do trabalho principalmente pela utiliza o crescente do conhecimento para desempenho das tarefas Para DRUCKER 1984 apud CHASE amp GARVIN 198
337. r feliz Revista Exame 13 3 96 55 Folha de S o Paulo CADERNO ESPECIAL P gina Especial 32 Edi o Nacional 27 06 1996 Em novembro de 1997 s v speras da conclus o deste trabalho a participa o das cargas no faturamento da TAM j chegava pr ximo a 9 212 E internamente O que a TAM tem de melhor a sua agilidade em encontrar e implementar respostas s din micas do mercado foi uma das afirma es obtidas Ov e Em termos de concorr ncia a TAM n o identifica A ou B nosso concorrente ow quem estiver fazendo a mesma rota Em termos de competitividade em rela o concorr ncia a TAM tem sido superior em qualidade bastante superior H quem afirme internamente que a nossa organiza o referencial para as demais Em termos de tecnologia a TAM com o seu moderno avi o F 100 considera estar adiante das outras em que pese o questionamento que se faz hoje popularmente em fun o dos dois incidentes ocorridos com v timas fatais A informatiza o na TAM do ponto de vista de telecomunica es e servi os ao passageiro est bem adiantada em rela o s demais uso de sat lite tela com informa es sobre o cliente ticketless motoristas nos nibus nas pistas de aeroporto com sistema de microfone a alto falante uso de r dio comunicador entre pessoal do check in e coordena o de opera es A participa o de mercado da TAM a maior entre as region
338. radas neste subsistema tratam de e Identifica o do s sistema s operacional is presente s e Interliga o dos servi os de frente com servi os de suporte e Ger ncia de processos e Conceitua o e ado o e Metodologias mapeamento de processo fluxogramas MDVs ciclo de servi o diagrama de fluxo de processo e Indicadores de desempenho e Recupera o do servi o e Auditoria de processos e M todos e ferramentas de an lise e solu o de problemas 295 e Participa o do cliente e Sistema de padroniza o e n vel de padroniza o existente e formaliza o de padr es e padroniza o de aspectos subjetivos e flexibilidade de padr es e quantifica o de padr es e mecanismos tipo foolproof e Conceito e ado o de sistema da qualidade e inten o de certifica o e processo de implanta o dificuldades adapta es pontos fortes pontos fracos e benef cios alcan ados e evolu o em rela o s normas ISO 9000 e Gerenciamento dos Recursos Humanos e Abordagem participativa e Processo de endomarketing e Orienta o para empowerment e Cultura organizacional e Lideran a e Aspectos da cultura da organiza o e Esp rito de servir significado de servir 5 6 Subsistema 6 avalia o da qualidade do servi o 5 6 1 Caracteriza o do subsistema Este subsistema trata dos mecanismos utilizados para avaliar a qualidade dos servi os prestados e de mecanismos para promov
339. ram a este prop sito qual seja o de situar a situa o problema e seu tratamento no contexto da literatura dispon vel Sobre a metodologia cient fica ela ser necess ria para aprofundar a quest o colocada com uma pesquisa desenvolvida sob metodologia reconhecida na comunidade cient fica A seguir s o feitas considera es sobre metodologia de pesquisa organizacional para introdu o do encaminhamento metodol gico a ser seguido neste trabalho 150 Em se tratando de pesquisa organizacional uma quest o importante a ser colocada diz respeito cientificidade de um trabalho Segundo ECO 1995 para alguns uma pesquisa n o cient fica se n o apresentar f rmulas e diagramas O autor questiona ent o como tornar cient fica uma pesquisa sobre a moral em Arist teles ou mesmo sobre consci ncia de classe de camponeses em determinada circunst ncia espec fica O autor enumera ent o quatro pontos b sicos que caracterizam um trabalho cient fico 1 O estudo deve debru ar se sobre um objeto reconhec vel e definido de tal maneira que seja reconhec vel igualmente pelos outros 2 O estudo deve dizer do objeto algo que ainda n o foi dito ou rever sob uma tica diferente da que j se disse 3 O estudo deve ser til aos demais isto contribui para o avan o do conhecimento sobre o tema 4 O estudo deve fornecer elementos para a verifica o e a contesta o das hip teses apresentadas e portanto para c
340. rantia da Qualidade centrada no controle do processo 3 A Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos A abordagem de ISHIKAWA 1985 tendo como foco a garantia da qualidade fundamenta se numa forte mudan a de postura das pessoas e das empresas Como Ishikawa costumava colocar o Controle da Qualidade Total uma revolu o na mentalidade gerencial H um conjunto de princ pios que resume razoavelmente a abordagem sugerida pelo autor 1 Qualidade em primeiro lugar 2 Orienta o voltada para o consumidor 40 3 O pr ximo processo o cliente 4 Fatos e dados 5 Respeito natureza humana 6 Interfuncionalidade 7 Controle de qualidade integrado Para isto ISHIKAWA apoia se em mecanismos de valoriza o das pessoas administra o participativa metodologias de solu o de problemas planejamento da qualidade e padroniza o O autor prop e fortemente a padroniza o para se praticar o controle da qualidade Em rela o s atividades de servi os a abordagem de Ishikawa n o faz grandes distin es Para o autor servi os considerados sin nimo de ind stria terci ria s o todas aquelas ind strias que possuem em comum a venda de servi os soft ainda que algumas possam vender mercadorias hard Como exemplo temos governo transporte finan as e sistema banc rio fornecedores de energia sa de e bem estar manuten o de bens ind strias de lazer etc Ishikawa
341. ras pela qualidade os sucessos e fracassos da revolu o da qualidade Trad de Outras Palavras Consultoria Ling stica Rio de Janeiro Campus 1994 MATHE H PERRAS C Successful global strategies for service companies Long Range Planning v 27 n 1 p 36 49 1994 MASON R M SALIPANTE P ROBINSON G Understanding quality in engineering service organizations IEEE Service Center Piscataway NJ USA p 468 472 1992 McCABE W J Improving service quality and cutting costs in a service organization control charts help improve service processes Quality Progress v 18 n 6 p 85 89 1985 McGRATH Jr R Organizationally induced helplessness the antithesis of empowerment Quality Progress v 27 n 4 p 89 92 1994 MILLS P K MOBERG D J Perpectives on the technology of service operations Academy of Management Review v 7 n 3 p 467 478 1982 MONTY J C Service excellence Quality Pprogress v 23 n 10 p 23 24 1990 MORGAN R B SMITH J A New era in manufacturing and service Quality Progress v 26 n 7 p 83 89 1993 MURDOCK M Continuous improvement of emergency care and services USA In 45TH ANNUAL QUALITY CONGRESS TRANSACTIONS ASQC Milwaukee v 45 p 119 124 1991 MYERS K BUCKMAN J Beyond the Smile Improving Service Quality at the Grass Roots Quality Progress v 25 n 12 1992 N BREGA K C Uma abordagem sist mica para o diagn stico da Qualidade Disserta o de Mestrado UFSC
342. rcionados aos clientes A amplia o de um servi o pressup e um servi o essencial bem prestado 15 SASSER OLSEN E WYCKOFF 1978 apud GIANESI amp CORREA 1994 ao se referirem composi o do pacote afirmam que uma oferta de servi o pode incluir tr s tipos de componentes que visam e facilitar a utiliza o de bens e explicitar intang veis ou benef cios f sicos e incorporar intang veis ou benef cios psicol gicos FITZSIMMONS e SULLIVAN 1982 acrescentam proposta de SASSER et al o elemento instala es de apoio para fins de composi o do pacote de servi os e instala es de apoio e bens facilitadores e servi o expl cito e servi o impl cito DAVIDOW e UTTAL 1991 s o contr rios id ia de servi o n cleo afirmando que num sentido mais amplo servi o ao cliente tudo que aumente sua satisfa o e define satisfa o como a diferen a entre como um cliente espera ser tratado e como percebe que est sendo tratado Estabelecem assim a defini o de que servi o ao cliente significa todos os aspectos atitudes e informa es que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um produto ou servi o essencial Quando os bancos falam em diminuir as imprecis es est o falando em melhorar a qualidade do servi o e n o em prestar um melhor servi o Este racioc nio vai de encontro quelas empresas que est o adotando uma estrat gia de ger ncia voltada p
343. rdade e metodologias associadas pode dificultar a padroniza o de algumas tarefas e o conseqiiente treinamento ou seja a padroniza o pode se tornar muito voltada para aspectos internos do servi o Com rela o recupera o do servi o n o h determina o de tratamento deste tipo de situa o conforme sugere CLUTTERBUCK 1994 A pergunta a ser colocada faz sentido isto no servi o de cust dia internacional dado que os problemas quando ocorrem s o detectados internamente Um racioc nio poss vel que em circunst ncias como esta onde problemas ocorrem essencialmente em bastidores procedimentos de excel ncia na recupera o n o s o t o necess rios 232 Padroniza o Como se pode observar sobre a padroniza o de aspectos subjetivos do servi o e das atividades de linha de frente o entendimento sobre padroniza o est mais voltado para procedimentos e instru es Isto tem a ver com o lado bastidores do servi o mais forte que em outras atividades banc rias por m h muito de palco e a falta ou pouca nfase em padroniza o pode acarretar problemas no atendimento aos clientes Vemos que o n o conhecimento do conceito e metodologias relacionadas aos MdVs contribui para a nfase interna da padroniza o existente H que se observar entretanto que como citado existe uma cultura BKB de atendimento refor ada nos treinamentos sobre contato com clientes H um outro ponto a discu
344. re as caracter sticas das opera es de servi os a simultaneidade entre produ o e consumo uma das mais cr ticas em termos gerenciais s o os Momentos da Verdade tamb m conhecidos por Momentos de Contato NORMANN 1993 CARLZON 1993 ALBRECHT 1992 LOBOS 1993 HOROVITZ 1993 DAVIDOW amp UTTAL 1989 CHASE 1981 GR NROOS 1995 LAS CASAS 1994 ANDERSON amp NARUS 1995 LOVELOCK 1995 SASSER CLUTTERBUCK 1994 definidos como aquelas situa es de contato entre o cliente e a organiza o prestadora do servi o que interfere positiva ou negativamente na percep o de qualidade do cliente NORMANN 1993 identifica os momentos da verdade como o instante onde criada a qualidade de um servi o GR NROOS 1995 afirma ser o momento da verdade o verdadeiro momento de oportunidade O autor ressalta a import ncia de se construir a qualidade no momento exato da presta o do servi o afirmando que no pr ximo momento a situa o j terminou o cliente j se foi n o havendo mais como agregar valor qualidade percebida do servi o O conceito de Momento da Verdade tem algumas nuances Do ponto de vista pessoal ele importante porque o prestador de servi o precisa estar altamente capacitado para desempenhar conforme previsto e conforme expectativa do cliente N o basta seguir o procedimento pois a heterogeneidade dos clientes pode demandar certo tipo de atitude para a qual n o se previu
345. res da empresa N o se evidenciou entretanto em nenhum caso um programa formalizado com objetivos e estrat gias definidas at por que o termo era desconhecido em dois casos Em termos de cultura da organiza o vimos tra os fortes nos casos TAM BKB e TA Nos casos TA e TAM a lideran a exercida pelo diretor superintendente e presidente respectivamente os portadores da cultura na terminologia de SCHEIN 1989 acentuada em toda a organiza o No caso BKB o portador da cultura na rea de MC o seu diretor respons vel pela introdu o de alguns dos produtos principais no banco Por outro lado a cultura de tradi o da institui o como um todo proporciona a dissemina o de alguns outros elementos que contribuem para promover a qualidade atrav s do comportamento das pessoas O esp rito de servir embora n o se tenha estabelecido medidas pode ser considerado algo forte na TAM novamente aqui a contribui o do presidente da empresa A dissemina o disto tentada em v rios eventos e atitudes cartazes exemplos da alta administra o reconhecimento de comportamentos que evidenciem o conceito pretendido s mbolos como o tapete vermelho No BKB h coment rios de clientes n o evidenciados na pesquisa referendando a presteza de um ou outro funcion rio 9 2 6 Subsistema 6 avalia o da qualidade do servi o Como a organiza o avalia a qualidade dos servi os prestados A avalia
346. resa sobre as observa es realizadas e eventualmente relacionadas sugest es de a es detectadas na pesquisa 6 O relat rio citado no tem anterior mesmo poder ser apresentado em reuni o conforme interesse da nome da empresa Prof Dr Pedro Luiz de O Costa Neto Kleber C N brega Orientador Doutorando Sim concordamos com o desenvolvimento da pesquisa na nome da empresa com as seguintes observa es sobre os tens anteriores 305 Desejamos 1 Confidencialidade dos dados Sim N o A discutir 2 Omiss o do nome da empresa Sim N o A discutir 3 Analisar previamente o texto final da Tese Sim N o A discutir 4 Analisar previamente artigos posteriores Sim N o A discutir 5 Receber relat rio da pesquisa Sim N o A discutir 6 Que o relat rio seja apresentado Sim N o A discutir S o Paulo de de 19 Nome Nome Cargo Cargo 306 Anexo B Refer ncias bibliograficas 307 308 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ABNT ASSOCIACAO BRASILEIRA DE NORMAS TECNICAS NBR ISO 9000 1 1994 Normas de gest o da qualidade e garantia da qualidade Parte 1 Diretrizes para sele o e uso Rio de Janeiro 1994 ABNT ASSOCIA O BRASILEIRA DE NORMAS T CNICAS NBR ISO 9001 1994 Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em projeto desenvolvimento produ o instala o e servi os associados R
347. restringem se principalmente aos subsistemas relacionados no tem 2 2 sendo que destes os tr s ltimos sistema de presta o do servi o avalia o da qualidade do servi o e an lise aperfei oamento da qualidade do servi o foram analisados parcialmente 8 4 4 Coleta de dados 8 4 4 1 Per odo junho de 1994 a junho de 1997 8 4 4 2 Observa es sobre coleta de dados a coleta de dados neste caso se divide em tr s etapas 1 Primeira fase de junho de 1994 a novembro de 1995 em que foram realizados 31 v os em aeronaves da TAM cuja coleta de dados foi feita por observa o e entrevistas n o estruturada 2 Segunda fase de mar o de 1995 a abril de 1996 onde foram realizadas com funcion rios da TAM na sede da companhia ou em aeroportos fora de S o Paulo 3 Terceira fase de abril de 1996 a setembro de 1997 onde foram realizados 44 v os em aeronaves da TAM cuja coleta de dados foi feita por observa o e entrevista semi estruturada H um outro ndice apresentado pelo DAC que evidencia o total de assentos quil metro utilizados Este tem uma leve diferen a pois acrescenta eventuais passageiros que viajam por cortesia ou outro tipo de dispensa de pagamento 209 A primeira fase caracterizou se por coleta de dados nao planejada dado que o planejamento da pesquisa ainda n o havia sido totalmente conclu do Esta etapa auxiliou at para a constru o de algumas quest es a serem utilizadas ma
348. rieza condescend ncia automatismo livro de regras passeio colocar a defini o de cada um O estabelecimento dos ciclos de servi os com o relacionamento dos Momentos da Verdade sugerido pelo autor O CEP Controle Estat stico do Processo proposto por DEMING 1982 ISHIKAWA 1986 JURAN 1993 GIANESI amp CORREA 1994 LATZKO 1985 1986 1991 LEFEVRE 1989 1990 DELHOHERY 1993 ROSANDER 1985 MURDOCK 1991 LIPSCOMB 1994 como forma de monitorar o processo O diagrama causa efeito cuja cria o atribu da a ISHIKAWA 1986 tamb m sugerido por DEMING 1982 CAMPOS 1992 KURSTEDT 1993 para o controle de qualidade em servi os Para estes dois autores o ferramental estat stico aplicado em manufatura deve ser proposto para os servi os sobretudo como ponto de partida para identifica o de problemas e a sua conseqiiente resolu o MIZUNO 1988 sugere a aplica o da sete novas ferramentas da qualidade para servi os ISHIKAWA 1985 sugere os C rculos de Controle da Qualidade tamb m em servi os O sistema de gerenciamento proposto por este autor sem d vida uma das propostas mais abrangentes e aplic veis a um processo de Gest o da Qualidade Total A sistematiza o do processo de resolu o de problemas QC Story desenvolvida por ISHIKAWA 1985 elemento de forte contribui o 103 LOBOS 1993 cita proposi o de CARLZON 1993 sobre o conceito de Momentos da Verdade e referencia s
349. rna manual da qualidade normas de procedimentos do sistema da qualidade rotinas de trabalhos do sistema da qualidade check list e planos de verifica o registros da qualidade e outros registros 193 8 3 5 Como atende as quest es secund rias 8 3 5 1 Subsistemas de foco principal 8 3 5 1 1 Sistema de presta o do servi o Caracteriza o do sistema operacional O sistema predominante o de transporte de cargas H uma outra rea de preocupa o e servi os ao cliente que o fornecimento de informa es ao cliente relativas ao transporte H uma forte preocupa o na organiza o com a utiliza o de recursos tecnol gicos para a melhoria da qualidade e produtividade dos servi os A empresa utiliza um sistema de roteiriza o eletr nica para agilizar a rastreabilidade de cargas e prestar informa es mais r pidas aos clientes al m de contar com um sistema de leitura tica para confer ncia de carga A empresa foi a primeira do setor de transporte de cargas no Brasil a introduzir acesso via internet Ger ncia de processos N o h na organiza o uma utiliza o do conceito e metodologias de gerenciamento de processos de forma sistem tica Existe conhecimento sobre metodologias para ger ncia de processos mas n o s o adotadas No processo de padroniza o foi utilizada como metodologia de apoio a elabora o de fluxogramas O conceito de Momentos da Verdade conhecido por algumas pessoas N
350. ro lugar o executivo um subgrupo deste o passageiro freqiiente e em segundo lugar o turismo regular e de fretamento Para o presidente da companhia a TAM tem seu mercado bem definido o homem de neg cios que prioriza hor rio atendimento e facilidade em comprar uma passagem Assim obtivemos de funcion rios respostas indicando entendimento de que os dois crit rios priorit rios a se atingir s o la seguran a e 2 a pontualidade Na vis o do presidente o fundamental que o homem de neg cios tenha bom atendimento e n o perca seus compromissos por causa de atraso em v os 5 Este um servi o terceirizado em que um passageiro fict cio executa um roteiro de v o utilizando os servi os de algumas bases com a finalidade de a partir de um question rio pr elaborado avaliar diversos pontos dos servi os prestados 5 Anteriormente a TAM tinha como seu cliente alvo o passageiro frequente unicamente 211 Em rela o detec o das necessidades e expectativas dos cientes o m todo principal alegado como sendo utilizado pela companhia s o as atividades de intera o de todos os que fazem a companhia com o cliente visando identificar necessidades expectativas ou mesmo reclama es Os servi os Fale com o Presidente e Fax para o Presidente contribuem muito para isto Por outro lado s o feitas pesquisas que auxiliam a entender o comportamento do cliente Para Falco vice presidente da TAM
351. rocesso O cliente participa do processo Tecnocr tico Human stico Estabilidade Volatibilidade Trabalho intensivo Capital intensivo Centralizado Descentralizado Massificado Customizado Muita supervis o Pouca supervis o Necess rio pouco julgamento pessoal Necess rio muito julgamento pessoal Tempo de resposta longo Tempo de resposta curto Projeto do produto visa cliente Projeto do Ambos visam o cliente processo visa fornecedor Facilmente padroniz vel Padroniza o complexa Valor principal produzido em f bricas Valor principal produzido em intera es entre comprador e fornecedor Habilidades t cnicas Habilidades para interagir com p blico Distin o clara entre as fun es marketing e Superposi o entre as fun es marketing e produ o produ o Quadro 2 Principais diferen as entre manufatura e servi os 18 2 6 Palco e bastidores Dentre as caracter sticas de diferencia o entre servi os e manufatura duas das mais importantes s o a presen a do cliente e a simultaneidade entre produ o e consumo do servi o Isto entretanto n o ocorre todas as vezes pois h ocasi es em que os servi os ou parte destes s o produzidos na presen a do cliente enquanto em outras circunst ncias o cliente n o se faz presente Este fato levou id ia de haver dois tipos de situa o de servi os front office e back room LEVITT 1972 VOSS et al 1988 Isto pode ser traduzido por lin
352. rutura conceitual foi criada por NORMANN e publicada primeiramente para um c rculo limitado de clientes em edi o sueca em 1978 Subseqiientemente o conceito e a estrutura foram amplamente publicados em diversos artigos na Escandin via Em fun o da publica o do livro de Jan Carlzon entitulado Momentos da Verdade em que este autor relata a utiliza o da express o em linguagem di ria na empresa costuma haver um certo entendimento de que foi Carlzon o autor do conceito Para maiores informa es consulte NORMANN 1993 obra traduzida 45 ALBRECHT 1992 sugere para a defini o da qualidade de servi o que se identifique os momentos da verdade em um servi o e para cada momento da verdade que a menor unidade indivis vel de valor entregue ao cliente um fator espec fico de qualidade que seja crucial para o cliente Para cada cliente ele sugere fazer uma esp cie de boletim um conjunto de crit rios de avalia o do pacote de servi os de seu departamento preciso estar consciente de que nem todos os Momentos da Verdade s o iguais existem os cr ticos O autor utiliza o ciclo do servi o como a seqii ncia completa de momentos da verdade que um cliente experimenta para ter satisfeita uma necessidade As vezes o cliente a nica pessoa que v todo o quadro ALBRECHT 1993 apresenta o tri ngulo do servi o como uma maneira de representar graficamente a intera o dos elementos vis o estrat gia de
353. rvico influ ncia do bom service influ ncia do E consumidor e consumidor pre o pago Estrat gia i de Maior Dom nio do Maior Grande poten 2 vantagem consumidor vantagem cial de mercado opera oes J 1 Maior problema Falta de foco Maior problema Falta de foco ser Amplo potencial operacional potencial tudo para todos Principal cit Principal influ ncia do Excel ae influ ncia do servi o n consumidor consumidor Figura 17 O foco como uma forma de influenciar a comportamento do consumidor em rela o compra de servi os 5 3 Planejamento da qualidade em servi os Um aspecto cr tico no desenvolvimento de produtos a identifica o das necessidades do cliente A estrutura o da qualidade do servi o em crit rios que possam ser utilizados para o estabelecimento de especifica es nos parece de import ncia primordial inclusive porque isto permitir a defini o de indicadores para a avalia o da satisfa o do cliente A sistem tica proposta pelo Desdobramento da Fun o Qualidade pressup e que se identifique estas necessidades e atrav s de um processos sistem tico fa a o desdobramento destas em requisitos t cnicos de modo a se planejar a opera o integrada aos requisitos do cliente AKAO 1990 define o QFD como um m todo para desenvolver a qualidade de projeto visando a satisfa o do consumidor e ent o traduzir a necessidades do consumidor em especifica e
354. s 1991 Servi os internos Trad de A T Carneiro S o Paulo Pioneira 1994 Programando o futuro o trem da linha norte S o Paulo Makron Books 1994 ALMEIDA S Cliente nunca mais 500 dicas para irritar ouo perder o cliente sem fazer for a Salvador Casa da Qualidade Editora 1993 ALMEIDA W J M 1974 Servi os e desenvolvimento econ mico no Brasil aspectos setoriais e suas implica es Rio de Janeiro Ipea Inpes APPLEMAN K LARGE K Navy hospital fights disease with a quality team Quality Progress v 28 n 4 p 47 49 1995 ARCHER N P WESOLOWSKY G O Dynamic service quality cost model with word of mouth advertising European Journal of Operational Research v 78 n 3 p 355 366 1994 ASHFORTH B E HUMPHREY R H Emotional labor in service roles the influence of identity Academy of Management Review v 18 n 1 p 88 115 1993 AXLAND S Forecasting the future of quality Quality Progress v 26 n 2 p 21 25 1993 BANTING P M Customer service in industrial marketing a comparative study European Journal of Marketing v 10 n 3 p 136 145 1976 BELOHLAV J A Quality strategy and competitiveness California Management Review v 35 n 3 p 55 81 1993 BEMOWSKI K The secret of fidelity s success Quality Progress v 26 n 6 p 25 28 1993 BEMOWSKI K Putting employees in the spotlight Quality Progress v 27 n 12 p 25 28 1994 BERWICK D M Melhorando a qualidade dos servicos
355. s Review v 59 n 3 p 94 102 1981 Making success through diferentiation of anything Harvard Business Review v 58 n 1 1980 Production line approach to service Harvard Business Review v 50 n 5 p 41 52 1972 The industrialization of service Harvard Business Review v 54 n 5 p 63 74 1976 LILJANDER V STRANDVIK T Emotions in service satisfaction International journal of service industry management v 8 n 2 p 148 69 1997 LIPSCOMB H R LOPSCOMB J R SPC applications in the service industries Annual Quality Congress Milwaukee USA Transactions p 739 348 1994 LOBOS J Encantando o cliente externo e interno S o Paulo J Lobos 1993 LOVELOCK C H Classifying services to gain strategic marketing insights Journal of Marketing v 47 p 9 20 1983 Product plus produto servi o vantagem competitiva Trad de Maria L G L Rosa S o Paulo Makron Books 1995 Towards a classification of services in LAMB C W e DUNNE P M Theoretical Developments in Marketing Chicago American Marketing Association 1980 316 McCLAIN J 0 THOMAS L J Operations Management production of goods and services Englewood Cliffs Prentice Hall 1985 McDERMOTT R TQM won t work in the services or will it In ANNUAL QUALITY CONGRESS 45 Milwaukee Proceedings p 393 398 1991 MILLER K G Quality accounting the application of BS 5750 in a major firm of chartered accountants Quality F
356. s The reference model formulated from bibliographical revision and analysis of specialists approaches in the areas of service management and of quality management was used in the development of field research through the methodology of case study Four case studies were accomplished having been observed in them the applicability of some concepts and methods for service quality management The main conclusions that we reached indicate applicability of the model to be adopted as analysis instrument the need of adoption of quality management practices in service organizations and the need of adoption of concepts and methods of service management in organizations that are adopting processes of total quality management xvii 1 INTRODUCAO 1 1 Introducao As abordagens para a Gest o da Qualidade t m sua aten o em geral voltada para a manufatura O modelo cl ssico de controle de qualidade teve seu desenvolvimento e aplica o fortemente voltados s organiza es que t m como resultado principal de seus processos a produ o de bens A evolu o do controle de qualidade nos aponta hoje a abordagem de Gest o da Qualidade Total que pela sua generalidade e abrang ncia pretende ser aplic vel tamb m s empresas cuja predomin ncia de atua o se relaciona presta o de servi os Identificamos entretanto grande preocupa o e um n mero elevado de relatos de casos voltados manufatura de bens Ao analisarmos publ
357. s deve se colocar numa posi o de algu m que est servindo um outro algu m A postura bastante encontrada do fornecedor que trata o seu cliente como se a este estivesse prestando um favor est cada vez mais sendo reduzida Reflex es recentes sugerem que o fornecedor de qualquer produto trate o cliente de forma atenciosa pois este quem faz o favor de dedicar sua prefer ncia quele fornecedor escolhido A quest o do status dos servi os surge como um ponto interessante de ser discutido haja visto serem estes tradicionalmente vistos como fun es executadas por indiv duos de baixo status que n o exigem especializa o e conhecimento que envolvem funcion rios com menor educa o formal e que s o considerados trabalho sujo Esta vis o tradicional tamb m precisa ser alterada pois o conceito que se pretende aqui colocar transcende ao entendimento do servir como apenas relacionado s atividades normalmente classificadas como servi os O termo servi o definido por HOLANDA 1986 como exerc cio de cargos ou fun es obrigat rias dura o desse exerc cio desempenho de qualquer trabalho dura o desse desempenho produto da atividade humana que sem assumir a forma de um bem material satisfaz uma necessidade ZEITHAML et al 1990 afirmam que dentre os cinco elementos b sicos do marketing produto lugar promo o desempenho e pre o em servi os o mais importante o desempenho RATHMEL
358. s parece n o haver entre as autoridades consenso algum sobre as fronteiras e tampouco sobre a classifica o de servi os O autor conclui reconhecendo que a indefini o se mant m at hoje Os trabalhos de LOVELOCK e SILVESTRO et al mencionados s o tentativas de classifica o de servi os visando auxiliar no gerenciamento de opera es Esta segunda classifica o muito til no entendimento das caracter sticas b sicas de um sistema de presta o de servi os e o direcionamento de esfor os para e entendimento das vari veis b sicas da opera o do sistema e planejamento dos processos e estabelecimento da padroniza o e flexibiliza o da padroniza o e melhor controle dos processos 22 3 A QUALIDADE DE SERVI OS 3 1 Introducao V rias defini es t m sido propostas para o conceito de qualidade Algumas destas t m sua aplicabilidade restrita qualidade de bens Outras mais abrangentes englobariam o conceito de qualidade de forma gen rica Poucas se preocuparam em tratar de forma mais direta a quest o da qualidade em servi os Esta se o tem como objetivo discorrer sobre proposi es para conceitua o da qualidade em servi os de forma espec fica 3 2 Defini es de qualidade Uma das grandes contribui es ao entendimento do conceito de qualidade foi a pesquisa desenvolvida por GARVIN 1984 sobre as defini es de qualidade usualmente citadas O autor detectou entre as de
359. s de produtos artigos de revista cient fica revistas e jornais v deos 6 5 Planejamento de visitas 6 5 1 Qualifica o do pesquisador Algumas habilidades s o requeridas de um pesquisador para realizar estuo de caso ser capaz de fazer boas perguntas bom ouvinte adaptativo e flex vel firme dom nio das quest es em estudo Consideramos em fun o de experi ncia e da pr tica de cont nuas atividades de diagn stico sist mico da qualidade e auditorias de sistemas da qualidade o pesquisador respons vel por este trabalho apto a realizar a pesquisa de campo Ainda assim a cada visita ser o observados alguns cuidados para melhor desempenho da coleta de evid ncias revis o de material revis o de anota es revis o do modelo de refer ncia e quest es a serem abordadas 6 5 2 Agenda com entrevistados A agenda com entrevistados dever ser marcada com anteced ncia m xima dentro das circunst ncias e disponibilidades do entrevistado e do pesquisador interessante procurar agendar com pessoas diferentes para uma mesma visita para n o sobrecarregar demasiadamente haja visto que a condi o de pesquisador n o usualmente considerada das mais importantes para a organiza o estudada 299 6 5 3 Coleta e guarda de material de trabalho A cada visita os seguintes materiais devem ser levados protocolo quest es anota es anteriores guia de orienta o figuras transpar ncias utilizadas material
360. s de projeto e pontos de garantia da qualidade a serem usados durante o processo produtivo 87 BOOTHE 1990 chama aten o para a consulta ao cliente na defini o da qualidade para ind strias de servi os Isto constitui o inicio do QFD conhecido usualmente como ouvir a vos do cliente Assim AKAO 1990 prop e que todo o processo de implementa o do QFD se d segundo as etapas e Estabelecimento da carta da qualidade compondo se da carta de desdobramento da qualidade esperada da carta de desdobramento dos elementos da qualidade a carta da qualidade e O desdobramento da fun o qualidade que constitui se de desenvolver o plano da qualidade e o projeto da qualidade projeto detalhado e pr produ o e o desenvolvimento do processo Toda a sistem tica apresentada nos dois passos b sicos acima prev a utiliza o de t cnicas e metodologias de planejamento e projeto cujo conhecimento mais usual em empresas produtoras de bens habituadas ao processo de projeto de produtos com sistemas bem elaborados para tal fim OHFUJI 1990 apud AKAO 1990 discute a aplicabilidade do QFD em servi os ressaltando as dificuldades de coleta de dados e de mensura o da qualidade pelo aspecto da intangibilidade indicando aplica es para com rcio de varejo escola de nata o livraria ERIKKSON 1993 defende a utiliza o do QFD para a melhoria d qualidade de software Outros autores referenciam o QFD como i
361. s e dar lhes uma id ia precisa das normas de qualidade a serem respeitadas 6 Afirmar a diferen a modelar as expectativas dos clientes prometer menos x prometer mais reduzir o risco percebido pelo cliente 7 Materializar o servi o 8 Motivar o pessoal Aumentar a contribui o para e do funcion rio 4 3 2 A abordagem de Albrecht ALBRECHT 1992 argumenta que como a produ o de servi os ocorre momento a momento milhares de vezes por dia os m todos tradicionais de controle de qualidade centraliza o e inspe o deixam de ser v lidos Para o autor proporcionar qualidade total em servi os uma situa o na qual uma organiza o fornece qualidade e servi os superiores a seus clientes propriet rios e funcion rios Ele defende que a qualidade do servi o est nos detalhes colocando a import ncia da avalia o da qualidade nos pontos individualizados do contato entre fornecedor e cliente Com isto ALBRECHT 1992 refor a o conceito de Momento da Verdade introduzido por NORMANN como sendo qualquer epis dio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organiza o e obt m uma impress o da qualidade de seu servi o 8 Tamb m utilizada a sigla MdV para se referir a Momento da Verdade Utilizamos uma das duas formas no texto do presente trabalho conforme conveni ncia de apresenta o Hist ria do conceito Momentos da Verdade como met fora b sica e est
362. s e de fluxo sistemas de informa o gest o de materiais gest o do cliente medidas de desempenho controle das opera es e sistemas de melhoria 62 2 A segunda etapa consiste do estabelecimento de planos de a o para a efetiva o da estrat gia de opera es Aqui os autores sugerem a ado o do benchmarking e an lise do desempenho interno an lise dos ciclos de servi os diagrama de fluxo de processos de servi os blueprinting para determina o das reas de decis o priorit rias da organiza o Estrat gia Corporativa Estrat gia Competitiva t a Estrat gia de Opera es de Servi os N i 4 Defini o do Conceito Miss o do Servi o N Posicio namento Determina o dos crit rios competitivos priorizados An lise de foco Defini o de Planos de A o N Segmenta o Desempenho interno Benchmarking An lise de gaps An lise do An lise do An lise das fluxo de processo ciclo de servi o reas de decis o Determi are isa Detalhamento dos planos de a o Implementa o O Processo de formula o da estrat gia de opera es de servi os Gianesi e Corr a 1994 Figura 12 Processo de formula o de estrat gia de opera es de servi os FONTE GIANESI e CORREA 1994 Esta abordagem tem o grande m rito de interligar a estrat gia corporativa com a ger ncia de opera es atrav s de um pr
363. s impulsionaria a propor contribui es que pudessem servir de roteiro para operacionaliza o de um processo de gest o da qualidade em servi os N o optamos por este caminho pois isto acarretaria necessidade de valida o pr tica certamente complexa de ser alcan ada Tamb m por limita es do autor eventualmente algum aspecto possa n o ter sido considerado Cabe neste caso a considera o de que a pesquisa sempre um mecanismo pass vel de falhas e virtudes e sujeita a infinitas melhorias No campo da gest o da qualidade em servi os acreditamos ser o presente trabalho entretanto elemento de motiva o a que interessados na rea possam aperfei o lo ou pelo menos consider lo de alguma relev ncia em futuras pesquisas Assim descrevemos a seguir algumas das limita es detectadas e os subsistemas planejamento da qualidade do servi o e projeto do servi o n o foram analisados em fun o de as empresas selecionadas n o fazerem uso destas duas fun es bem como pelo fato de n o termos conseguido identificar dentre outras empresas acessadas a presen a destes dois subsistemas e o enfoque dado a todas as an lises e proposi es tem sempre como ponto de partida a gest o da qualidade sob a tica de engenharia de produ o Se por um lado isto pode parecer um aspecto restritivo por outro permite levar em conta questionamentos e contribui es sobretudo no que diz respeito gest o estrat gica e
364. sageiros Imediatamente uma delas j tinha complementado o uniforme palet e se encaminhado ao sagu o para executar a tarefa Este tipo de cobran a comum na TAM evidenciando a lideran a ao mesmo tempo que carism tica forte da dire o mais especificamente do presidente Cultura organizacional e A imagem da TAM confunde se com a de seu presidente e vice versa Basta observar quantas vezes citamos senten as a es ou cita es atribu das ao presidente para verificarmos com clareza a sua forte influ ncia na companhia Embora n o tenha sido o fundador da companhia o grande avan o da empresa se deu a partir do seu ingresso Os valores de quem por muito tempo atuou na avia o de pequenas aeronaves e sempre estava junto do cliente acabam se disseminando pela empresa hoje Conforme declara es do presidente ele n o gostava muito de avi o pois ficava longe dos passageiros Na sua empresa hoje como existem restri es f sicas para estar junto ao cliente ele o faz como pode e tenta motivar os seus funcion rios comandantes a fazerem no tamb m como no procedimento de recepcionar os passageiros porta do avi o e Um elemento formador da cultura s o as frases de efeito utilizadas pelo presidente como os mandamentos da TAM e outras O presidente de origem do interior do 226 estado como se denomina um caipira costuma se valer de casos para disseminar principios que quer ver pratica
365. sas elegerem servi os ou elementos de servi os como diferencial competitivo empresas manufatureiras agregam servi os associados aos bens comercializados enquanto empresas prestadoras de servi o passam a comercializar ou dedicar maior aten o a servi os auxiliares outrora ignorados ou minorados Existem diferentes correntes de pensamento sobre o que seja uma estrat gia de servi o Discorremos em seguida sobre o ponto de vista de alguns autores relacionando alguns elementos considerados imprescind veis para a formula o e pr tica de uma estrat gia de servi o GRONROOS 1995 argumenta que a miss o da empresa o fundamento da formula o da estrat gia e que uma estrat gia de servi os requer que conceitos de servi os relacionados miss o e estrat gia do neg cio sejam definidos O autor estabelece que o conceito de servi o declara o que dever ser feito para quem e como e com quais recursos e que benef cios devem ser oferecidos aos clientes CLUTTERBUCK 1994 sugere alguns benef cios proporcionados por uma estrat gia de servi o e identifica quais elementos do mix de servi o proporcionam vantagem competitiva e fornece uma abordagem coerente atribui o de servi os tomada de decis es e permite resposta r pida s necessidades e percep es do mercado em muta o O autor sugere ainda o diagrama da B ssola Estrat gica de Bowman veja Figura 16 para an lise das op
366. se economia de curto prazo excesso de tecnologia em detrimento da personaliza o de alguns tipos de servi os expectativas crescentes dos clientes e o n o preparo gerencial colocando pessoal n o preparado para atender os clientes HOROVITZ 1993 lembra que a internacionaliza o das atividades influencia na capacidade das pessoas em exigirem n veis de servi os em seus lugares de origem como o que experimentaram em outros locais por onde andaram As organiza es prestadoras de servi os parecem n o estar de modo geral preparadas para enfrentar este desafio apesar de algumas delas motivadas muitas vezes pela iniciativa da ind stria de bens estarem tentando dar os primeiros passos em dire o gest o da qualidade total TQM Este processo est entretanto carecendo de abordagem mais integradora Como afirma LAS CASAS 1994 mesmo aquelas empresas que dizem aplicar o processo 3 E ER Evans e Berman sugerem a denomina o de setor oculto de servi os ao lado de um setor oficial de servi os mas que o primeiro n o pode ser exclu do de discuss es sobre gerenciamento de servi os da qualidade total ainda n o alcan aram este objetivo uma vez que o crit rio de julgamento para servi os o nivel de satisfa o dos consumidores alcan ado Outro aspecto a ressaltar que a tend ncia de crescimento dos servi os n o implica a perda total de import ncia quanto ao gerenciamento na ind stria de be
367. sentado consideramos ser til para fins de planejamento e an lise de estrat gias A oferta ampliada tamb m til para discutir os elementos que atuam como diferenciais Um entendimento predominante em discuss es sobre elementos de competitividade aponta para o diferencial dos servi os vir do algo mais ou seja dos servi os suplementares Isto em parte invalidado pelo esquema da oferta ampliada O diferencial do LE CANARD a aus ncia de servi os suplementares e a qualidade do servi o central O diferencial da TA a qualidade do servi o central No caso TAM o diferencial vem de tudo isto da qualidade do servi o central e a oferta de servi os acess rios sobretudo os suplementares A estrat gia LE CANARD de manter a oferta enquanto a TAM e TA pretendem cada vez mais agregar servi os Deste modo entendemos que o esquema da oferta ampliada de servi os til para an lise podendo se pensar em us lo para fins de planejamento Por outro lado a an lise mostrou que nem sempre o diferencial vem do algo mais Quanto an lise do foco estrat gico temos a situa o a TA e o LE CANARD atuam em segmentos amplos oferecendo hoje um conceito de servi o estreito a TAM regional atua num segmento estreito com um conceito estreito se considerarmos as op es de servi o central oferecidos se considerarmos o servi o central transporte de passageiros a oferta pode ser considerada ampla dado
368. si o forte das pessoas na organiza o em ajudar o cliente prestar lhes um servi o conforme esperado ou acordado ainda que para isto tenham que alterar alguma regra em benef cio do cliente Nossa inten o neste modelo de refer ncia n o esgotar o tema cultura organizacional em organiza es prestadoras de servi os Consideramos ser este tema por demasiado complexo e abrangente para ser inclu do como um subtema de um trabalho como este que desenvolvemos Entretanto deixar de mencionar ainda que 140 parcialmente alguns tra os da cultura da organiza o estudada pode transparecer um esquecimento ou exclus o proposital o que n o pretendemos deixar acontecer Assim no Modelo de Refer ncia para os estudos de casos relacionamos alguns assuntos que pretendemos enfocar pelo menos como auxiliar para entendimento de fatos e hist rico da organiza o momento da cria o da organiza o papel desempenhado pelo fundador e processo de socializa o de novos membros programa de treinamento e integra o de novos funcion rios processo de integra o informal de novos membros na organiza o e pol ticas de recursos humanos recrutamento sele o treinamento e desenvolvimento de pessoal pol ticas de remunera o e carreira e processos de comunica o mapeamento dos sistemas de comunica o formais escritos e orais e informais e organiza o do processo de trabalho e analisar
369. sistema de presta o de servi os visando contribuir para o desenvolvimento da excel ncia genu na 6 Marketing o cliente pode fazer marketing para outros clientes boca a boca ou formalmente 99 O respons vel pelo projeto do servi o precisa motivar o cliente para que este deseje participar no processo NORMANN 1993 elege o elemento custo benef cio como de forte impacto sobre o cliente sendo uma alternativa para torn lo c respons vel pelo processo 5 7 Sistema de Garantia da Qualidade Dentre os autores mencionados o que trabalha mais pr ximo da id ia de Sistemas de Garantia da Qualidade FEIGENBAUM 1986 O mesmo afirma serem os princ pios abordagem e tecnologias do Sistema de Qualidade Total perfeitamente aplic veis e est o sendo aplicados a v rias reas de servi os O autor chama aten o para o cuidado no estabelecimento de padr es para a presta o de servi os ISHIKAWA 1985 defende a participa o dos intermedi rios na garantia da qualidade envolvendo assim pessoal da rea comercial nas fases de desenvolvimento de novos projetos controle de qualidade durante e ap s vendas Em defesa dos Sistemas de Garantia da Qualidade para o setor de servi os devemos citar o fato de as normas ISO s rie 9000 terem sido acrescidas ap s seu lan amento de uma vers o adicional voltada para o setor de servi os norma ISO 9004 2 Carece se entretanto de altera es para melhor proveito na u
370. so de gest o da qualidade em organiza es prestadoras de servi os e Quanto pr tica de algum tipo de metodologia para an lise da qualidade dos servi os visando promover a melhoria nos n veis de qualidade alcan ados n o existe H entretanto pr ticas de coletar sugest es e analisar viabilidade de incorpora o em servi os fornecidos O LE CANARD e a TAM s o exemplos disto sendo a TAM um destaque neste aspecto 275 10 CONCLUS ES 10 1 Introdu o Como podemos observar no cap tulo 4 dentre os especialistas em Gest o da Qualidade Juran Deming Feigenbaum Crosby e Ishikawa pouca contribui o foi encontrada que contenha aspectos espec ficos do setor de servi os a n o ser cita es r pidas de exemplos ou caracter sticas b sicas que diferenciam os servi os da manufatura N o s o tratados aspectos como estrat gia e conceito de servi os recupera o do servi o aspectos da imagem da organiza o elementos de cultura organizacional e benchmarking Entre os demais autores de Ger ncia de Servi os Marketing de Servi os Ger ncia de Opera es selecionados para este trabalho as contribui es n o incluem de forma sistematizada e integrada aspectos da Gest o da Qualidade como desdobramento da fun o qualidade padroniza o metodologias para avalia o e an lise de processos sistemas estabelecidos para melhoria cont nua sistema de garantia da qualidade O presente trabalho te
371. ssageiros com informa es de boas vindas e orienta es sobre a seguran a Neste caso estamos nos referindo ao speech de v o isto aquele realizado dentro da aeronave Existe speech de sala de embarque 221 e O entendimento sobre padroniza o na TAM sugere orienta o sobre o comportamento e atitude das pessoas viabilizado atrav s dos treinamentos realizados podendo se entender assim como uma padroniza o informal pois n o totalmente documentada por m disseminada e efetiva Numa ds sess es de treinamento recorre se cita o de que temos que fazer como na m sica de Chico Buarque olhos nos olhos com o passageiro Nas atividades de linha de frente sobretudo quanto aos aspectos subjetivos do servi o existe muita orienta o para atender bem servir bem Os aspectos subjetivos do servi o s o transmitidos predominantemente de forma verbal Uma resposta obtida foi de que na TAM tudo padronizado mas muito pouco documentado n o gostamos de documenta o ou burocracia Os padr es existentes n o s o utilizados como base de compara o para o efetivo controle da qualidade e Percebe se uma outra preocupa o com os padr es que sobre a produtividade a agilidade para o cliente atrav s de orienta es do tipo fa am o atendimento simult neo no balc o enquanto atende um passageiro pode se dar informa o a algum outro que a solicite e Em termos de quantifica o de padr
372. ssagens vale refei o passagens a reas gr tis ou com descontos previd ncia privada seguro de vida aux lio a creche empr stimos de emerg ncia suplementa o de benef cios previdenci rios conv nios com farm cias e estabelecimentos comerciais H uma pol tica de carreira com progress es naturais conforme desempenho e evolu o das atividades e Um aspecto que desperta a aten o na TAM a rotatividade Uma das afirma es obtidas a este respeito foi temos rotatividade alta Nossas chefes de equipe n o tem muito mais que um ano de casa Com um ano j somos considerados antigos na TAM Muitos n o agiientam o tranco e saem A comiss ria fulana sobre quem o senhor perguntou infelizmente n o est mais conosco e Para o presidente contrariamente a outras companhias onde tem muita gente que entende de avi o a TAM tem gente que entende de passageiros com isto o presidente afirma ser a empresa uma companhia voltada para o ser humano devemos trabalhar mais no humanograma do que no organograma Uma funcion ria afirmou ser o presidente uma pessoa extremamente agrad vel Os comandantes s o solicitados a recepcionar juto a uma das comiss rias os passageiros ao p da escada da aeronave A TAM at onde se sabe a nica companhia no mundo que tem este tipo de 223 simp tica D gosto falar com ele J o meu chefe diferente meu chefe o meu calo Este tipo
373. ssim podemos afirmar que nos tr s casos analisados h um claro entendimento da promessa de benef cio ao cliente e Embora n o haja um processo metodol gico de estabelecimento dos elementos da estrat gia crit rios competitivos nos tr s casos foi observada a exist ncia de 264 crit rios em que cada organiza o pretende competir isto em que a organiza o pretende ser reconhecida ou mesmo superior concorr ncia e Em termos de b ssola estrat gica classificamos a TAM e TA como estrat gia cl ssica e o LE CANARD como estrat gia japonesa Se considerarmos que a TAM compete em seguran a pontualidade velocidade e flexibilidade isto corrobora a b ssola alto valor percebido e alto custo para o cliente O LE CANARD competindo em qualidade regularidade e custo corrobora a estrat gia japonesa alto valor percebido e baixo custo para o cliente A TA compete em qualidade e velocidade sendo nestes dois crit rios considerado de alto valor e custo alto para o cliente corroborando assim a estrat gia cl ssica Assim podemos concluir que h razo vel correla o entre a b ssola estrat gica e os crit rios competitivos como instrumento de an lise 9 2 2 Subsistema 2 conceito qualidade do servi o e Como a organiza o define definiu o conceito de servi o e Qualo conceito e a nfase qualidade na organiza o e Embora a estrutura o do pacote de servi os n o seja conhecida em nenhum
374. sticas essenciais do servi o e Transporte de pessoas e Transporte de cargas e bagagens e Venda de passagens e Reserva de lugares e Atendimento em lojas e Check in e Espa o musical e Servi o de despertador e Estacionamento e Transporte do estacionamento ao aeroporto e M sica ao vivo a bordo ocasionalmente SERVI OS IMPL CITOS Benef cios psicol gicos ou Caracter sticas acess rias do servi o Seguran a Confian a Tranqiiilidade Quebra de ansiedade Status Descontra o surpresa Quadro 22 O pacote de servi os oferecidos pela TAM A TAM costuma em datas comemorativas fazer parcerias com ind strias e promover sorteios com distribui o de brindes destes parceiros em seus v os A realiza o destas promo es com parceiros n o se restringem s datas comemorativas 60 ace r yy Ocasionalmente comiss rios as fazem algumas brincadeiras com passageiros visando descontra los 216 SERVICO CENTRAL SERVICOS ACESSORIOS Servico Central Servicos complementares Servicos suplementares Servi o essencial Possibilitam o uso do servi o central Sem estes geralmente n o se consegue fazer uso do servi o central Aumentam valor ou t m finalidade de diferencia o Transporte de passageiros Venda de passagens Refei es particularizadas Transporte de cargas Reservas Servi o despertador Servi o de bor
375. sto do ponto de vista do Z cliente Isto evidencia o fato de que na rea de mercado de capitais o produto confundido com a imagem de confian a e compet ncia demonstrados pelos profissionais que atuam na institui o haja visto inclusive a express o temos uma atua o taylor made e o pr prio fato de o banco se vender como uma institui o com profissionais que entendem de c mbio e O entendimento sobre conceito vis o sist mica e mesmo os benef cios de um Sistema de Garantia da Qualidade n o est o consolidados na rea de MC As respostas sobre esta quest o giraram muito em torno de um conjunto de procedimentos determinando o que deve ser feito Chamou especial aten o a resposta obtida sobre como garantir a qualidade para o cliente e sobre como cada setor da rea de MC est garantindo a qualidade para o cliente n o sei Esta resposta endossa uma das dificuldades levantadas pela coordena o consci ncia do sistema como um todo Sobre a compatibilidade de requisitos da norma e A dificuldade em identificar aplicabilidade para o requisito 4 11 da ISO 9002 traz tona a possibilidade de incorre es em medi es que possam estar havendo nas empresas de servi os Pelo menos neste caso estudado identificou se aplica o para um equipamento de import ncia cr tica os computadores sobretudo com o n vel de informatiza o banc ria atual O modelo de Sistema da Qualida
376. sto como j referido anteriormente esta pequena oferta bem produzida Isto nos mostra que este mecanismo de estrutura o dos servi os se n o 78 Esta uma afirma o do pesquisador que no per odo de novembro de 1995 a maio de 1997 hospedou se no hotel por 6 vezes 242 utilizada como aux lio na defini o do conceito da estrat gia e conceito do servi o tem utilidade pelo menos para efeito de an lise e tentador afirmar que o diferencial do LE CANARD seja a aus ncia de servi os claro que associado ao pre o praticado Isto bem verdade no que diz respeito aos servi os suplementares O pr prio servi o de conven es na concep o de servi o do projeto original n o estava previsto este tipo de servi o Este se classifica como servi o acess rio suplementar E os servi os complementares oferecidos podem ser considerados praticamente obrigat rios e O fato de se entender a padroniza o como elemento de diferencia o competitiva tem a ver com dois aspectos em primeiro lugar o fato de que na regi o onde o hotel se localiza a idade dos hot is concorrentes contribui para falhas em aspectos funcionais b sicos destes A regularidade proporcionada pela funcionalidade das instala es de apoio apontada por clientes na regi o como algo que os outros n o t m em segundo lugar na medida em que a rede de hot is for realidade a padroniza o dos servi os acaba contribuindo para re
377. struturada Simula o Arquivos de dados Quadro 15 Principais formas de pesquisa e m todos de coleta de dados Os tipos de pesquisa caracterizam a orienta o geral e estrutura para condu o da pesquisa nas quais podem ser utilizadas uma ou mais das t cnicas de coleta de dados relacionadas 155 A seguir apresentamos quadro adaptado de BRYMAN 1989 e FLEURY amp NAKANO 1997 onde se prop e um quadro comparativo entre os m todos de pesquisa a abordagem e as t cnicas de coleta de dados mais indicadas M todo de Pesquisa Abordagem T cnicas de coleta de dados preferenciais Experimental Quantitativa Experimentos Qualquer t cnica Levantamento Survey Quantitativa Question rios Entrevista estruturada Pesquisa Qualitativa Qualitativa Observa o do participante Entrevista n o estruturada Estudo de caso Qualitativa Qualquer t cnica Pesquisa a o interven o Qualitativa Qualquer t cnica Quadro 16 Correspond ncia mais forte entre pesquisa e m todo de coleta de dados Este quadro juntamente com algumas das carater sticas das abordagens qualitativa e quantitativa apresentados anteriormente nos servem de indicativo para escolha do m todo de pesquisa a ser adotado no nosso estudo que descreveremos na se o 4 YIN 1984 apresenta tr s condi es para escolha do m todo de pesquisa a ser adotado e o tipo de quest o colocada e ograu de controle que o pesquisador tem sobre os eventos e o grau de f
378. stura Estrat gica da Organiza o Figura 13 Modelo integrativo de qualidade em servi o Fonte URDAN 1993 71 4 3 16 A abordagem de Puri PURI 1994 prop e um modelo de Gest o da Qualidade Total retratado na Figura 14 O autor defende que na manufatura o processo de implanta o relativamente mais f cil uma vez que os processos de gera o de um produto s o claramente identific veis J em servi os a situa o n o t o simples Um dos cuidados que se deve ter com o fato de que a qualidade efetivamente acontece com a participa o dos n veis operacionais A ger ncia possivelmente nem sabe o que ocorre nas opera es levando o autor a sugerir um processo bem mais coordenado com envolvimento de toda a infra estrutura da organiza o Entretanto a seq ncia geral de passos sugerida na Figura 13 aplic vel assim como muitas das ferramentas normalmente sugeridas para a manufatura o s o com algumas adapta es O autor chama ainda aten o para a identifica o clara dos atributos do servi o PURI 1993 tece coment rios entre a falta de integra o entre a abordagem de DEMING e a implanta o de um Sistema da Qualidade via normas ISO 9000 PURI 1993 cita a dificuldade de avalia o da qualidade de servi os como fator dificultador da Gest o da Qualidade em Servi os mas n o coloca isto como fator de impedimento sugerindo assim que se busque desenvolver um modelo que integre aspectos da norma I
379. ta de conhecimento de conceitos e m todos para gest o da qualidade em servi os mais modernos nas empresas estudadas A exce o a isto se faz no caso da TAM que sempre disp e de algu m que leu estudou ou assistiu a um curso ou semin rio sobre temas atuais Esta falta da conhecimento atualizado pode ser pela falta de um sistema de aquisi o de conhecimento nas organiza es estudadas ou pela falta de divulga o destes na literatura cient fica ou especializada 10 3 Sobre o modelo para an lise O Modelo de Refer ncia se mostrou til para a realiza o da pesquisa explorat ria podendo se relacionar como elementos que se mostraram mais teis e a composi o de uma estrat gia de servi o 279 e a identifica o do conceito de servi o adotado e o entendimento na organiza o do conceito da qualidade do servi o e a utiliza o do esquema de classifica o de processos de servi os sugerido por SILVESTRO 1992 com algumas restri es de aplicabilidade e conceitua o e entendimento dos mecanismos de padroniza o utilizados e ado o de sistema de garantia da qualidade e elementos b sicos da cultura organizacional e mecanismos utilizados para avalia o da qualidade dos servi os e mecanismos utilizados para an lise e melhoria da qualidade dos servi os Com a evolu o da pesquisa de campo fomos identificando alguns aspectos que nos pareceram importantes de sere
380. te ferramentas gerenciais da qualidade O JO O O Quadro 12 Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servi os 19 Autor Deming Feigenbaum Crosby Ishikawa Estrat gia de servi o Conceito de servi o Cultura Lideran a Planejamento da qualidade do servi o desdobramento da qualidade Planejamento da qualidade do servi o QFD Dimens es da qualidade de servi o Projeto de servi o gt Padroniza o gt Sistema de Garantia da Qualidade gt OJOO Ger ncia de processo gt Momentos de contato Mom da Verdade O gt Ciclo de servi o Diagrama de fluxo de servi o Infra estrutura Imagem Empowerment Auto controle Participa o do cliente Indicadores de desempenho Endomarketing EEE SE Avalia o do servi o Produto Avalia o do servi o Processo Auditorias da Qualidade Recupera o do servi o M todo de solu o de problemas An lise de falhas Sete ferramentas do controle da qualidade Sete ferramentas gerenciais da qualidade Quadro 13 Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servi os 80 Comentarios Basicamente este quadro comparativo nos mostra que os autores da rea da qualidade JURAN DEMING FEIGENBAUM C
381. teve motiva es gerenciais O Sistema da Qualidade da rea de MC tem como Pol tica da Qualidade e Fornecer produtos e servi os financeiros capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes e s o relacionados os objetivos e Ser uma organiza o voltada para o cliente Temos como objetivo construir relacionamentos duradouros com nossos clientes conhecendo suas expectativas e necessidades e Ter excel ncia no atendimento aos clientes internos e externos Cumprir sempre os compromissos assumidos respeitar os prazos estabelecidos ser cordial executar criteriosamente as atividades e providenciar solu es r pidas e Incentivar o trabalho em equipe O trabalho em equipe potencializa os resultados e solu es amplia o n vel de participa o dissemina o conhecimento e melhora o relacionamento interpessoal e Buscar fazer certo da primeira vez Isso minimiza erros evita desperd cios agiliza respostas e aumenta a efici ncia 29 o do pee A E DER 5 As Epi Existiam desde a certifica o do servi o de cust dia internacional planos para obten o de certificado para outros servi os cobran a tele atendimento cart o de cr dito que foram sendo efetivados sucessivamente 170 e Assegurar o desenvolvimento de nossos funcion rios Incentivar o aprimoramento e a capacita o profissionais das pessoas no desempenho de suas atribui es e O processo efetivo de implanta o do Sist
382. texto o objeto de nosso estudo n o o banco em sua totalidade mas sim a rea de mercado de capitais notadamente o servi o de cust dia internacional Naturalmente algumas quest es ser o colocadas de forma mais global em termos da organiza o dado que n o se pode dissociar uma coisa da outra A rea de mercado de capitais tem os seguintes relacionamentos e rg os externos Banco Central CVM BOVESPA BM amp F BVRJ Corretoras Bancos e clientes e reas de neg cio investimentos private banking personal banking fiduci ria 165 e demais reas do banco unidades ag ncias institui es financeiras RH compras t cnica finan as auditoria fiscal legal informa es gerenciais e opera es Mercado de capitais produ o finan as produtos amp servi os ICS international customer service e Um aspecto bastante forte do processo a regulamenta o forte sobretudo dos aspectos legais das opera es normas BC CVM BOVESPA BM amp F BVRJ Outra caracter stica do setor banc rio a presen a de auditorias A rea de MC mercado de capitais passa por auditorias fiscal do Banco Central Bovespa CVM do pr prio banco da matriz do pr prio banco Sendo assim a pr tica de auditorias algo comum na organiza o e MC conta com 63 pessoas sendo 58 funcion rios e 5 estagi rios Em fevereiro de 1995 o servi o de cust dia internacional foi certificado de acordo com a ISO 9
383. tica de empowerment 139 6 3 5 4 Endomarketing Partindo da id ia de que os funcion rios constituem o primeiro mercado para as organiza es o endomarketing pode ser uma pr tica na organiza o Resgatando NORMANN 1993 uma empresa de servi os deve vender se a seus clientes e funcion rios Assim o endomarketing deve fazer parte das preocupa es da alta administra o Neste sentido um programa de endomarketing pode considerar os dois objetivos enunciados por GR NROOS 1995 assegurar motiva o para o bom desempenho por parte dos funcion rios de linha de frente e atrair e reter bons funcion rios Este segundo guarda rela o com a pol tica de recrutamento e sele o de pessoal e pode fazer parte das preocupa es do endomarketing praticado na organiza o Adotaremos para an lise da pr tica do endomarketing as seguintes atividades treinamento e desenvolvimento apoio da ger ncia e comunica o interativa interna comunica es internas de massa e apoios de informa es e ferramentas de administra o de pessoal e gest o de recursos humanos 6 3 6 Cultura organizacional A cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto de concep es normas e valores assumidos na organiza o como certos e direcionadores de comportamentos e a es Dentre estes pontos consideramos crucial nas organiza es prestadoras de servi os uma postura voltada para o servir ou seja a pr dispo
384. tiliza o das normas ISO 9001 ISO 9002 e ISO 9003 LAMPRECHT 1995 questiona a contribui o da norma ISO 9004 2 alegando que as empresas ao implantarem um sistema se orientam prioritariamente por uma das tr s normas certificadoras Isto entretanto n o tem sido impedimento para empresas de servi os implantarem sistemas da qualidade baseados nas normas ISO 9001 9002 ou 9003 e obterem al m dos resultados de um sistema da qualidade a certifica o Outros autores referenciam a aplicabilidade da abordagem de sistemas de garantia a qualidade para empresas de servi os entre estes ANSELL 1993 KING 1987 MILLER 1993 SINHA 1986 SMITH 1991 100 5 8 Padroniza o em servi os Um dos assuntos cr ticos no controle de qualidade em servi os a quest o da padroniza o Alguns questionamentos argumentam que a heterogeneidade presente na presta o de um servi o torna complexa quando n o impratic vel O estabelecimento de padr es em opera es n o repetitivas mais dif cil N o podemos esquecer entretanto que a ess ncia da atividade de controle de qualidade inicia com o estabelecimento de um padr o ou meta a ser alcan ada e a conseqiiente verifica o dos resultados alcan ados na opera o de um processo qualquer seja esta de alto ou baixo n vel de repetitividade para fins de compara o com o padr o desejado N o se pode controlar a qualidade de qualquer processo quando n o se tem padr es estab
385. tir em rela o padroniza o como visto por for a da pr pria legisla o intr nseca ao setor financeiro existe muita padroniza o dos servi os Como entender ent o a coloca o de que a ISO veio estabelecer de forma clara qual o papel de cada um A explica o tem a ver com a nfase da padroniza o legislativa quando a padroniza o do Sistema de Garantia da Qualidade tende a estar mais voltada para os servi os e seus impactos junto ao cliente Cabe aqui novamente a lembran a do conceito dos MdVs e a reflex o sobre a padroniza o feita a partir destes A pr pria exist ncia de tantas auditorias na rea de MC n o contrasta com a afirma o do entrevistado Se as auditorias funcionam como elemento de apoio gerencial porque um Sistema da Qualidade trouxe tanta compreens o sobre as responsabilidades de cada um A resposta novamente est no fato da nfase legal ou mesmo burocr tica dos procedimentos audit veis sobretudo as auditorias financeiras do Banco Central CVM etc Sistema de Garantia da Qualidade Sobre a escolha da rea para certifica o parece estranho o argumento de era id ia do banco desde o in cio trabalhar com produtos consolidados no mercado e o fato de terem sido utilizados 3 meses para reestrutura o do produto Como se o produto estava consolidado no mercado O ponto que o entendimento de produto 233 consolidado diz respeito imagem externa do produto i
386. to venda e p s venda Padr es de produtividade Padr es de atendimento das Estabelecimento de padr es Estabelece como padr es a Abordagem gerencial para integridade previsibilidade e caracter sticas de processos para todas as caracter sticas de conformidade dos requisitos acompanhamento de todas as satisfa o das pessoas Os intermedi rios servi os e procedimentos para satisfazer o cliente e o atividades da rea comercial Padroniza o padr es devem constituir dados documentados dos processos padr o de desempenho zero Manuten o e aperfei oamento e n o ser demasiadamente defeito dos padr es r gidos Capacita o de pessoal para Forte nfase na ger ncia e Capacita o do pessoal t cnico Participa o e motiva o dos Auto desenvolvimento das Aspectos planejar em unir a qualidade e eleva o da compet ncia das para estruturar o sistema envolvidos pessoas como requisito humanos resolu o de problemas pessoas indispens vel para garantia da qualidade Quadro 7 Comparativo da vis o dos especialistas sobre a qualidade de servi os Fonte N BREGA 1995 43 4 3 Abordagens formuladas especificamente para a gest o da qualidade de servi os Nesta se o apresentamos as propostas para o tratamento da gest o da qualidade em servi os na vis o de alguns dos principais especialistas na rea de servi os tanto nacionais como internacionais 4 3 1 A Abordagem de Horovitz HOROVITZ 1993 enumera
387. tonia com o mercado atual e Ao longo do tempo o hotel tem de forma n o sistem tica procurado e efetivado algumas medidas visando atender determinadas expectativas dos clientes As necessidades entendidas como o conjunto de fun es que o hotel visa satisfazer n o t m tido altera es ao longo do tempo ou se o t m n o t m provocado altera es no conceito de servi os estabelecido J em rela o a certas expectativas o hotel atende desde que n o comprometam o conceito de servi o adotado o servi o de quarto informalmente prestado refei es s o hoje oferecidas de a K y 37 forma terceirizada e lavanderia passou a ser um servi o tamb m prestado Estas 37 Dentro da proposta inicial do LE CANARD os servi os de quarto refei es e lavanderia n o faziam parte do conceito de servi o ofertado aos clientes 182 expectativas t m sido identificadas atrav s dos question rios de avalia o aplicados pelo hotel e LE CANARD n o tem miss o formalmente estabelecida mas a sua proposta de valor proporcionado ao cliente bem clara inclusive em termos de publicidade um hotel que oferece o essencial o conforto Isto n o formalizado como a promessa ao cliente mas se encaixa bem como tal Uma das repostas de clientes em question rio de avalia o do servi o evidencia isto quando este classificou o LE CANARD como um hotel na medida exata O hotel n o tem entretanto uma estrat
388. total em andamento embora n o esteja evoluindo t o fortemente quanto a adequa o do sistema da qualidade certificado 8 3 3 2 Restri es limita es as observa es sobre esta caso restringem se aos subsistemas relacionados no tem 2 2 sendo que destes os dois primeiros estrat gia de servi o e conceito qualidade do servi o foram observados O sistema da qualidade foi certificado de acordo com a norma ISO 9002 n o abrangendo com isto o requisito Controle de Projetos 8 3 4 Coleta de dados 8 3 4 1 Per odo junho de 1995 a agosto de 1996 8 3 4 2 Observa es sobre coleta de dados o acesso aos documentos e dados foi facilitado permitindo boas discuss es com os envolvidos Houve por parte do pesquisador o compromisso de n o divulga o dos dados a que tivesse acesso e cuja divulga o a empresa julgasse n o oportuna O acesso a normas de procedimentos do sistema da qualidade foi proporcionado atrav s de leitura e discuss o no mbito interno da empresa Houve participa o passiva em reuni es de acompanhamento gerencial bem como treinamento operacional 8 3 4 3 Entrevistas e entrevistados foram realizadas 9 visitas com dura o variando de 2 5 a 4 hs onde foram contatados e entrevistados diversos funcion rios desde o n vel gerencial at o n vel operacional 8 3 4 4 Revis o de documentos b sicos foram acessados os seguintes materiais como fonte de consulta material de divulga o interna e exte
389. u de contato Isto contrasta com a sugest o de servi os de massa Temos aqui um ponto de discuss o da aplicabilidade deste esquema de classifica o Neste caso o esquema n o tem boa ader ncia Consideramos entretanto que pelo menos como instrumento de an lise o esquema contribui pois sistematiza diferentes an lises Poder amos at afirmar que no caso de algumas companhias a reas o grau de personaliza o baixo isto este tem pouco enfatizado mas ainda assim h uma forte caracter stica de front office e contato Ger ncia de Processos e A TAM tem um jeito muito pr prio de praticar elementos da Ger ncia de Processos sem formaliza o ou esquematiza o dos processos de forma planejada e documentada A horizontaliza o fato na medida em que a versatilidade das pessoas em fazer o que for preciso uso comum Uma passageira comentou conosco que numa decolagem de Blumenau a S o Paulo o avi o teve que voltar e pousar pois o trem de pouso estava com problemas O pr prio piloto desceu do avi o e foi l consertar o defeito O presidente carrega malas o assessor da 259 qualidade verifica no p teo que as malas est o demorando a ser carregadas etc A sistematiza o de processos com o mapeamento estabelecimento de indicadores padroniza o de procedimentos an lise sistem tica de processos entretanto n o praticada Discutimos assim at quando a TAM vai poder presci
390. uadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servi os Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servi os Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servi os Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servi os Modos e fun es de participa o do cliente Principais formas de pesquisa e m todos de coleta de dados Correspond ncia mais forte entre pesquisa e m todo de coleta de dados Situa es relevantes para diferentes m todos de pesquisa 17 19 23 24 32 42 53 75 76 17 78 19 98 154 155 156 e Figura Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 e Figura 11 e Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 e Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 Figura 25 e Figura LISTA DE FIGURAS Denomina o e Pagina Classifica o dos processos de servi os As duas dimens es da qualidade do servi o O modelo da qualidade de GR NROOS GUMESSON O tri ngulo de servi os O modelo de servi o da qualidade total Estrutura integrada para o marketing de servi os Modelo conceitual para a qualidade em servi os Modelo de gest o da qualidade de servi os Modelo de NORMANN Um quadro contextual para a gest o da qualidade de servi os Processo de formula o de estrat
391. ud GRONROOS 1995 Where does a customer fit in a service operation Harvard Business Review v 56 n 6 p 137 42 1978 The consumer contact approach to services theorical bases and practical extensions Operations Research v 29 n 4 p 698 706 1981 GARVIN D A The service factory Harvard Business Review v 67 n 4 p 61 9 1989 NORTHCRAFT G B WOLF G Designing high contact service systems application to branches of a savings and loan Decision Sciences v 15 n 4 p 542 556 1984 CHIAVENATO I Introdu o Teoria Geral da Administra o 3 ed S o Paulo McGraw Hill do Brasil 1983 Inicia o Administra o da Produ o S o Paulo MakronBooks 1991 311 CHRISTISON W L Financial information is key to empowerment Quality Progress v 27 n 7 p 47 48 1994 CLUTTERBUCK D CLARK G ARMISTEAD C Servico inspirado no cliente estrat gias para qualidade do servi o Trad de Outras Palavras S o Paulo IMAM 1994 CONGRAM C JOHN J How to empower the front line service employee a continuous improvement model ASQC Annual Quality Congress Transactions v 47 p 360 5 1993 CRANER B C Managers audit system managers just do it Annual Quality Congress Transactions v 48 p 290 928 1994 CROSBY P B Qualidade investimento Trad de urea Weissenberg Rio de Janeiro Jos Olympio 1985 Semin rio Internacional S o Paulo HSM 1994 CULP G SMITH A AB
392. ugest o de ALBRECHT 1992 c no sentido de ao utilizar o ciclo de servi o identificar ciclos priorit rios e dentro destes momentos da verdade priorit rios neles concentrar aten o e recursos LOBOS 1993 questiona quantos ciclos ser o necess rios desenhar para uma organiza o Al m disto o autor inclui a dimens o tempo no ciclo de servi o tecendo cr tica a ALBRECHT por n o ter considerado o tempo no ciclo Define ciclo do tempo de servi o como o espa o de tempo entre o contato inicial do cliente com a organiza o prestadora de servi o e o momento do seu ltimo contato ap s ter sido atendido Formul rios de pesquisa junto a clientes s o sugeridos sobretudo por LAS CASAS 1994 ALBRECHT 1992 DAVIDOW e UTTAL 1991 ZEITHAML et al 1988 visando verificar n vel de satisfa o com o servi o prestado Fluxogramas constituem elemento de grande aux lio no planejamento do servi o DAVIDOW e UTTAL 1991 LAS CASAS 1994 DENTON 1991 ALBRECHT 1992 c JURAN 1988 CAMPOS 1992 GIANESI amp CORREA 1994 LOVELOCK 1995 An lise de falhas sugerido LAS CASAS 1994 DEMING 1982 ISHIKAWA 1985 FRAM 1995 sobretudo por ser um mecanismo de a o r pida e f cil utiliza o 5 10 Ger ncia de processos Metodologias utilizadas na ger ncia de processos podem ser teis tamb m na rea de servi os Entre estas podemos citar mapeamento de processos defini o de processos e subprocessos c
393. unas quanto a uma melhor conceitua o da qualidade em servi os padroniza o muito simplista baseada em especifica es meramente quantific veis e sistematiza o mais adequada natureza das opera es de servi os planejamento e projeto integrado com estabelecimento de infra estrutura para servi os Um ponto pobre em todos a simplifica o exagerada na avalia o dos servi os como decorr ncia da pr pria n o defini o ou m defini o de servi os e da qualidade de servi os No tratamento da qualidade em servi os temos que enfocar de maneira mais acentuada o conceito de servi o estrat gia projeto e infra estrutura da diferencia o da capacita o de pessoal para servi os e formas distintas de avalia o de desempenho 43 JURAN DEMING FEIGENBAUM CROSBY ISHIKAWA Atividades de n o manufatura Atividades como hot is Relaciona atividades como Atividades tradicionalmente Toda transa o comercial que Conceito de que n o se caracterizem como restaurantes bancos servi os sa de educa o correios tidas como servi os sa de envolva prioritariamente o servi o ind strias minera o m dicos financeiros p blicos Jalimenta o etc financeiros transportes lazer mercado transporte governo agricultura etc educacionais vendas sa de energia Caracter sticas como Caracter sticas de Qualidade t o Satisfa o das necessidades do Definido d
394. uncional ee Imagem Experi ncias Expectativas Qualidade percebida pelo cliente Figura 3 O Modelo da Qualidade de GRONROOS GUMMESSON FONTE GRONROOS 1995 3 4 Dificuldades de avalia o A caracter stica subjetiva presente nos servi os constitui ingrediente que dificulta o entendimento e avalia o da qualidade de um servi o Tem sido sugerido por autores que a qualidade de um servi o seja medida pela compara o entre as expectativas e a percep o do servi o recebido pelo cliente GR NROOS 1995 ZEITHAML et al 1990 DAVIDOW amp UTTAL 1991 28 Para HOROVITZ 1993 a qualidade do servi o total sem falhas ou n o existe pelo fato de que as pessoas tendem a perceber os aspectos falhos e qualquer falha no ato da execu o do servi o ter sido percebida pelo cliente Ainda que uma falha n o comprometa o servi o ela ter afetado a percep o de qualidade por parte do cliente O autor ao sugerir uma matriz de classifica o de caracter sticas de qualidade de servi os para diferentes culturas nos fornece uma pista do que considera elementos de avalia o da qualidade de servi os pontualidade aten o gentileza cortesia concep o de honestidade rapidez na resposta conselhos de utiliza o respeito ao cliente e satisfa o do cliente O autor afirma ser comum considerar se que o n mero de caracter sticas observ veis num bem em compara o com as relaci
395. ustry management v 8 n 2 p 1 10 30 1997 BROCKA B BROCKA M S Quality management Homewood Business One Irwin 1992 BRYMAN A Research Method and Organization Studies London Unwin Hyman 1989 BURBIDGE J L Planejamento e controle da produ o Trad de Luiz H S Cruz S o Paulo Atlas 1981 310 CAMPOMAR M C Do uso de estudo de caso em pesquisas para disserta es e teses em administra o Revista de Administra o S o Paulo v 26 n 3 p 95 7 jul set 1991 CAMP R C Benchmarking the search for industry best practices that lead to superior performance Milwakee ASQC Quality Press 1989 CAMPOS V F TQC controle de qualidade total no estilo japon s Belo Horizonte Funda o Christiano Ottoni UFMG 1992 CAMPOS V F Qualidade total padroniza o de empresas Belo Horizonte Funda o Christiano Ottoni 1992 CARLZON J A Hora da verdade Trad de Maria L N Silveira 9 ed Rio de Janeirio COP 1993 CARMAN J M LANGEARD E Growth strategies of service firms Strategic Management Journal v 1 n 1 p 7 22 1980 CARMAN J M Consumer perceptions of service quality an assessment of the SERVQUAL dimensions Journal of Retailing v 66 n 1 p 33 53 1990 CHAPPEL R T Can TQM in public education survive without co production Quality Progress v 27 n 7 p 41 44 1994 CHASE R B ERIKSON W J The service factory the academy of management EXECUTIVE n 3 1988 ap
396. utor Com isto o autor chama aten o para o lado personalizado do servi o Consideramos isto v lido para o caso de servi os onde haja muito contato e necessidade de customiza o junto ao cliente J no caso de servi o t cnicos projeto de engenharia manuten o de equipamentos as duas ltimas caracter sticas n o podem ser consideradas menos importante HOROVITZ 1993 comenta que a qualidade o n vel de excel ncia que a empresa escolheu alcan ar para satisfazer a sua clientela alvo sendo ao mesmo tempo a medida com que ela se conforma a esse n vel O autor elege o elemento uniformidade manter o n vel de excel ncia o tempo todo e por toda parte como de grande import ncia para a qualidade de um servi o Para FEIGENBA UM 1986 a qualidade dos servi os passa por caracter sticas importantes como confiabilidade e garantia Ele identifica uma press o para que os fabricantes e prestadores de servi os forne am garantias expl citas claras objetivas e precisas do servi o fornecido Para CROSBY 1994 a nica diferen a na qualidade de servi os em rela o manufatura o contato com o cliente 31 MARTINS argumenta que s enxerga uma situa o de distin o dos servi os que influenciam a qualidade quando o servi o consumido em tempo real isto produzido e consumido simultaneamente ALBRECHT 1992 introduz o conceito de excel ncia de servi o como um n vel de qualidade de servi
397. valia o da qualidade do servi os em cada caso Mecanismo BKB LE CANARD TA TAM Estratifica o da Sim com crit rios Sim para o cliente qualidade pr prios fantasma Uso de Indicadores Forte Sim Pesquisas Eventuais Ficha de avalia o Sim Grupos de foco Auditoria ISO 9002 ISO 9002 Auditor cliente Sim Cliente fantasma Reuni es c Sim Sim clientes Canal para Sim Sim Sim Sim com forte reclama es divulga o Quadro 24 Mecanismos utilizados para avalia o da qualidade dos servi os nos casos estudados 274 e Considerando os mecanismos dispon veis nos casos estudados podemos considerar o n vel de qualidade satisfat rio Em termos de competitividade tem havido ganhos e mercado nos quatro casos analisados 9 2 7 Subsistema 7 an lise aperfei oamento da qualidade do servi o e Como a organiza o analisa a qualidade dos servi os prestados e Quais os mecanismos de corre o E de aperfei oamento e Em termos de realiza o de an lises para corre o de problemas a TA e o BKB t m a sistem tica mais bem elaborada e implementada dentre os casos analisados O LE CANARD e a TAM n o disp em de mecanismo sistem tico de an lise e corre o de problemas Podemos assumir nestes casos uma correla o entre esta pr tica e a ado o de um sistema da qualidade baseado nas normas ISO Denota se aqui a contribui o dos sistemas da qualidade ao proces
398. valor ou para diferencia o em rela o concorr ncia Entrevista ao programa roda viva sem refer ncia sobre data do programa Entramos em contato com a 90 A distin o entre servi os facilitadores e de suporte nem sempre clara podendo um mesmo tipo de servi o ser enquadrado em classifica es diferentes dependendo da situa o A oferta ampliada retratada na Figura 18 onde temos no c rculo central os servi os central facilitadores e de suporte Circundando o c rculo central surgem os aspectos relacionados com o conceito de servi o facilidade de acesso ao servi o intera es cliente organiza o e participa o do cliente A import ncia desta discuss o reside no fato da import ncia de que os servi os central facilitadores e de suporte s o percebidos de formas variadas dependendo do grau de acessibilidade atratividade das intera es e participa o dos clientes no processo Isto tudo deve ser levado em conta durante a fase de projeto dos servi os 2 Outra sistematiza o dos servi os GR NROOS 1995 a ser considerada no projeto a divis o do processo de presta o de um servi o em fase de ades o fase de consumo intensivo e fase de separa o veja Figura 19 A fase de ades o consiste dos instantes iniciais onde o cliente entra em contato com o prestador de servi o a fim de adquirir e consumir o servi o essencial A fase de consumo intensivo constitui a etapa principal onde
399. ve como ponto de partida as dificuldades da pr tica da Gest o da Qualidade em organiza es prestadoras de servi os buscando na literatura espec fica sobre servi os alguns subs dios que nos pudessem ajudar e de alguma forma por pouco que fosse contribuir para o avan o do conhecimento Assim o Modelo de Refer ncia formulado nesta tese pretende atuar no sentido de proporcionar uma contribui o ao entendimento das quest es da qualidade na presta o de servi os tendo como premissa a tentativa de estabelecer liga es entre estas duas reas do conhecimento 276 10 2 Sobre os estudos de casos As empresas estudadas praticam se n o em sua totalidade pelo menos em partes elementos de gest o estrat gica de servi os como identifica o clara do cliente defini o de miss o identifica o de uma promessa clara de benef cio para o cliente nem sempre explicitada estabelecimento de crit rios b sicos da estrat gia n o de forma sistematizada com determina o dos crit rios competitivos processo de planejamento estrat gico As empresas estudadas n o definem de forma precisa o conceito de servi o de forma a caracterizar os servi os oferecidos e auxiliar no entendimento da qualidade e planejamento da qualidade Isto n o tem entretanto sido obst culo a que alcancem n veis satisfat rios de qualidade O entendimento sobre qualidade nas empresas estudadas n o estruturado e restrito exce
400. vel pelo processamento dos 35 A rea de MC n o pratica customer round table 177 dados financeiros coletados pelas pr prias reas Estes dados s o repassados s reas e aos clientes mensalmente 8 1 5 1 3 An lise aperfei oamento da qualidade do servi o As reuni es chamadas confer ncia semanal realizadas com clientes servem para levantar problemas ocorridos A partir destas s o tomadas a es para corre o dos problemas sem a utiliza o por m de m todos sistematizados que possam atrav s da padroniza o de solu es adotadas evitar a reincid ncia de situa es indesejadas O que h de mais pr ximo ado o do requisito a es corretivas do Sistema da Qualidade que evidencia a ocorr ncia de problemas e mesmo reclama es de clientes mas estas reuni es n o est o sendo consideradas no Sistema da Qualidade N o s o utilizadas ferramentas ou m todos mais sistematizados para o tratamento de problemas Em termos de aperfei oamento cont nuo n o existem atividades sistem ticas S o realizadas algumas consultas a indicadores sobre desempenho de concorrentes ou institui es similares principalmente em termos de volume de neg cios mas n o se pode afirmar que seja sistem tico tal qual um processo de benchmarking por exemplo Isto n o significa que n o sejam introduzidas melhorias nos processos estas o s o por m n o sistematicamente 3 x 3 a E Estas s o
401. vem altos investimentos em infra 133 estrutura de suporte tornando necess rio planejamento a longo prazo em aquisi o de equipamentos e instala es 2 Um tema de import ncia crescente projetar o servi o incluindo o cliente como c respons vel pelo processo Quando poss vel esta participa o do cliente demandar intenso esfor o de planejamento assim como uma preocupa o maior com sistema de informa o sobretudo no que diz respeito orienta o do cliente 3 Sistema gerencial Aqui deve residir a preocupa o com metodologias sejam estas espec ficas ou n o para servi os A ger ncia de processos sem d vida um dos elementos estruturais para gerenciamento O estabelecimento dos ciclos de servi os a partir da identifica o dos Momentos da Verdade de grande valia para reas de maior intera o com o p blico O Diagrama de Fluxo de Processo constitui metodologia de grande valia desenvolvida a partir dos ciclos de servi o 6 3 A etapa de execu o A execu o em servi os tem uma import ncia maior do que somente a preocupa o com educa o e treinamento e a execu o dos processos com a coleta de dados visando a verifica o dos resultados que constituem a proposta b sica do PDCA Dado s diferen as de caracter stica dos processos de Servi os em rela o Manufatura tipo de opera o a partir do qual o PDCA foi desenvolvido e tem larga aplica o algumas considera
402. ventou descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adapta o externa e integra o interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados v lidos e repassados aos novos membros da organiza o como a forma correta de perceber pensar e sentir em rela o a esses problemas Para este autor a cultura pode ser aprendida nos seguintes n veis e n vel dos artefatos vis veis Ambiente constru do layout arquitetura maneira de as pessoas se vestirem padr es de comportamento vis veis documentos cartas mapas e n vel dos valores que governam o comportamento das pessoas Obtidos geralmente atrav s de entrevistas geralmente representam apenas valores manifestos de cultura e n vel dos pressupostos inconscientes S o aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem pensam e sentem Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo determinam certos comportamentos e esses comportamentos s o considerados adequados para determinadas situa es o valor gradualmente transformado em pressuposto inconsciente Em termos metodol gicos o autor prop e outras categorias para o processo de investiga o do universo cultural de uma organiza o e analisar o teor e o processo de socializa o de novos membros e analisar respostas cr ticas a incidentes cr ticos da hist ria da organiza o Nesta biografia organizacional ao se analisar as raz es que motivar
403. vi os 7 An lise Aperfei oamento da qualidade do servi o 3 Caracter sticas do estudo de caso O estudo de caso ora em desenvolvimento constitui se em uma das metodologias de pesquisa cient fica com as seguintes caracter sticas principais e nfase nas perspectivas do indiv duo organiza o estudada e Pesquisa de car ter explorat rio e Utiliza um modelo de refer ncia para servir de diretriz e permitir an lises e N o h interfer ncia do pesquisador sobre o cotidiano da organiza o e A pesquisa leva em conta o contexto da organiza o 288 e Esta pesquisa utilizar as seguintes t cnicas de coleta de dados entrevistas semi estruturadas observa es entrevistas n o estruturadas an lise de documentos e arquivos 4 Quest es para explora o 4 1 Quest o b sica Estamos interessados na explora o da quest o b sica e Como a organiza o gerencia a qualidade dos servi os prestados a seus clientes 4 2 Quest6es de apoio Como quest es de apoio baseadas no modelo de refer ncia sugerido temos e Como a organiza o estabelece estabeleceu a sua estrat gia de servi o e Como a organiza o define definiu o conceito de servi o e Qualo conceito e a nfase qualidade na organiza o e Como a organiza o planeja a qualidade dos servi os a serem prestados e Como a organiza o projeta os servi os a serem prestados
404. vi os q pequeno da qualidade em termos gerenciais e globais de uma organiza o Q grande Veja Quadro 5 Esta met fora proposta pelo autor pode ser entendida como uma contribui o evolu o do conceito de qualidade JURAN 1992 quando trata do conceito da Qualidade transmite a id ia de que esta a sua vis o sobre 24 o conceito de Qualidade Total a qualidade em sentido amplo que transcende aspectos de atributos de um produto ou mesmo de aus ncia de defici ncias em um produto T pico Conte do do q pequeno Conte do do Q Grande Produtos Bens manufaturados Todos os produtos bens e servi os venda ou n o Processos Processos diretamente relacionados Todos os processos apoio manufatura de bens manufatura neg cios etc Ind strias Manufatura Todas as ind strias manufatura servi os governo etc com fins lucrativos ou n o A qualidade vista Um problema tecnol gico Um problema de neg cios como Cliente Aqueles que compram os produtos Todos aqueles impactados externos ou internos Modo de pensar Baseado na cultura de Baseado na trilogia universal sobre qualidade departamentos funcionais As metas de Entre as metas da f brica No plano de neg cios da empresa qualidade est o inclu das Custos da m Custos associados a bens Todos os custos que qualidade manufaturados deficientes desapareceriam se tudo fosse perfeito Aperfei oamento Desempen
405. vi os e A oferta ampliada de servi os e Elementos diferenciais dos servi os fornecidos e Foco estrat gico e Qualidade e Conceito de qualidade para a organiza o para o setor para os clientes e Dimens es da qualidade e Qualidade total e Qualidade como elemento da estrat gia de servi os 292 e Padr es da qualidade do servi o e Indicadores da qualidade 5 3 Subsistema 3 planejamento da qualidade do servi o 5 3 1 Caracteriza o do subsistema Este subsistema trata da pr tica de planejamento sistem tico da qualidade dos servi os com pesquisa consulta junto aos clientes Uma boa pr tica para isto a ado o do QFD desdobramento da fun o qualidade para o servi o Caso praticado verificar a inter rela o com a estrat gia de servi o 5 3 2 T picos do subsistema O planejamento da qualidade dos servi os envolve os seguintes t picos e Planejamento dos novos servi os e Identifica o dos clientes e Identifica o de necessidades e expectativas dos clientes e Desdobramento da qualidade do servi o 5 3 3 Sum rio das quest es para o subsistema As quest es a serem exploradas neste subsistema tratam de Atividades de planejamento de novos servi os e Processo de concep o de novos servi os e Identifica o de necessidades e expectativas dos clientes e Estabelecimento das caracter sticas de qualidade dos servi os e Estabelecimento de medidas da qualidade dos servi
406. xistente aos requisitos do norma ISO 9002 podemos verificar durante as entrevistas que os requisitos da norma apontados como mais compat veis com a padroniza o existente foram os seguintes 4 3 an lise cr tica de contrato 4 8 identifica o e rastreabilidade 4 9 controle de processos e 4 14 a es corretivas e preventivas Na TA feita rastreabilidade de servi os e mercadoria via documenta o OCR CTRC MTC MEC ACR e Foram relacionados como requisitos que necessitaram de ajustes 4 5 Controle de documentos e de dados 4 10 Inspe o e ensaios 4 12 Situa o de inspe o e ensaios 4 13 Controle de produtos n o conformes 4 16 Controle de registros da qualidade 4 17 Auditorias internas da qualidade e 4 18 Treinamento Por outro lado os requisitos n o aplic veis ao sistema da TA foram 4 4 Controle de projetos 4 7 Controle de produto fornecido pelo cliente e 4 19 Servi os associados e Os requisitos que necessitaram de grandes ajustes foram 4 11 Controle de equipamentos de inspe o medi o e ensaios que teve uma aplica o bem enxuta veloc metros e 4 20 T cnicas estat sticas 4 Todas as opera es da empresa est o neste tem do sistema da qualidade coleta de mercadorias emiss o de CTRC entrega de mercadorias recusa de mercadorias tratamento de pend ncias controle de agregados comprova o de entrega sub contrata o
407. ystem Quality Progress v 20 n 9 p 27 32 1987 KINGMAN BRUNDAGE J GEORGE W R BOWEN D E Service logic achieving service system integration International journal of Service Industry management v 6 n 4 p 20 39 1995 KONDO Y Human motivation Tokyo 3A Corporation 1989 KURSTEDT P S Implementing TQM in a College of Engineering Dean s Office Industrial Engineering Research Conference USA Proceedings p 549 553 1993 LAMPRECHT J L 1995 ISO 9000 e o setor de servicos Rio de Janeiro Qualitymark 1995 LAS CASAS A L Qualidade total em servi os S o Paulo Atlas 1994 LATZKO W J DOWHIN J D Jr Achieving service quality by charting In ANNUAL QUALITY CONGRESS 45 Milwaukee WI USA 315 Process capability in administrative applications Quality Progress v 18 n 6 p 70 73 1985 Quality and productivity for bankers and financial managers New York Marcel Dekker 1986 DOWHIN J D Jr Achieving service quality by charting In ANNUAL QUALITY CONGRESS TRANSACTIONS 45 Milwaukee 1991 v 45 p 2 7 LEFEVRE H L Variation in the service sector Quality Progress v 23 n 12 p 60 62 1990 Quality Service pays six keys to success Milwaukee ASQC 1989 LEHTINEN 1983 in Gr nroos C Marketing gerenciamento e servi os a competi o por servi os na hora da verdade Rio de Janeiro Campus 1995 LEVITT T Making intangible products and product intangibles Harvard Busines
408. zacional N o se conseguiu identificar aspectos da cultura a partir do hist rico e seus fundadores Como a maior parte das organiza es h uma preocupa o em guardar alguns s mbolos hist ricos como o museu onde fica e exposi o o primeiro caminh o utilizado na empresa uma empresa familiar sendo comandada de forma ousada e inovadora Tem sido respons vel pela introdu o de algumas inova es no ramo e seu diretor superintendente tem atua o forte em entidades de classe tendo chegado presid ncia da NTC Associa o Nacional do Transportador Rodovi rio de Carga A empresa divulga fortemente que o conforto e a seguran a do motorista s o pontos fundamentais para a TA pois ele o respons vel pelo patrim nio maior da empresa a carga de seus clientes Por isto investe muito em treinamento de pessoal A qualidade tem sido preocupa o hist rica da administra o e a es em termos motivacionais e de lideran a s o uma constante entre as inten es da dire o H uma preocupa o na difus o e ado o de mecanismos voltados motiva o das pessoas Sobre servir o entendimento que se tem na organiza o sobre o que servir e obtivemos um sentido de individualidade relacionado com bom atendimento Temos um lema antigo TA serve melhor 8 3 5 1 2 Avalia o da qualidade do servi o 199 Em termos de avalia o da qualidade dos servi os a TA pratica sistem

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