Home

Apostila sobre TPM

1. 52 equipe de trabalho com o pessoal administrativo e os gerentes dos departamentos envolvidos 2 Atividades Jishu Hozen para escrit rio Esta etapa deve ser desenvolvida sob dois aspectos Melhoria da qualidade do trabalho de escrit rio atrav s do aumento da efic cia e estabelecimento de cultura de economia no desempenho do trabalho Gerar no escrit rio um ambiente de trabalho que procure aprimorar e manter a efici ncia e eliminar as press es 3 Educa o e Treinamento A promo o da excel ncia pessoal na habilidade de processar informa es um fator important ssimo para as empresas O estabelecimento de um sistema de treinamento por posto e posi o padr es para aquisi o do conhecimento e habilidades necess rias e a cria o de manual de treinamento devem ser observados Etapas da Manuten o Aut noma no Escrit rio Etapa 1 Limpeza inicial Impressos e documentos individuais s o organizados na mesa de cada pessoa Os arquivos individuais passam a ser compartilhados melhorando o ambiente de trabalho Etapa 2 Identifica o de problemas Os problemas s o aqueles que corrigidos trazem melhoria do fluxo de trabalho elimina o de documentos relat rios sup rfluos e retrabalho As an lises utilizadas s o a An lise de fun o Explicitar os objetivos papeis e fun es captando os seguintes pontos Trabalho Objetivo Documentos Frequ ncia Tempo de processamento
2. deslocamento etc executados por aqueles que as atribui es n o incluem estas fun es Perdas por medi es e ajustes tempo gasto com ajustes freq entes executados como medida preventiva contra a ocorr ncia de produtos defeituosos Perdas com materiais moldes gabaritos ferramentas e energia Perdas de energia perda com energia el trica g s combust veis aplicada que n o utilizada no processo desperd cio Perdas com moldes ferramentas e gabaritos s o constitu das por despesas adicionais para substitui o ou reparo de moldes ferramentas e gabaritos decorrentes de quebra ou desgaste de utiliza o Perdas por rendimento resultante do mal uso da mat ria prima diferen a entre o peso da mat ria prima utilizada e o peso do produto acabado Perdas cr nicas S o decorrentes da falta de confiabilidade dos equipamentos A sua elimina o apresenta s rias dificuldades mesmo com a aplica o de medidas defensivas A resolu o destas perdas exigem medidas inovadoras bastante diferentes das convencionais Como s o decorrentes de causas diversificadas e de dif cil detec o a rela o entre a causa e efeito costuma ser obscura dificultando as medidas defensivas adequadas Mesmo que a causa real da perda seja nica ela pode ser atribu da a v rios fatores Para resolve las preciso tomar medidas defensivas para todas as poss veis causas causa simples causas m ltiplas e causas m ltiplas co
3. normal ou n o Analisar causas de anormalidade e implantar m todos de restaura o corretos Conseguir aumentar confiabilidade do equipamento e das pe as Conseguir atingir objetivos econ micos dessas atividades Educa o e treinamento A medida que o equipamento se torna cada vez mais sofisticado e adquire maior grau de automa o atividades como seguran a polui o e racionaliza o na utiliza o de energia s o cada vez mais necess rias A abordagem sistem tica e planejada destes temas que se utilize da educa o e treinamento dispon veis necess ria e oportuna As atividades de educa o e treinamento s o parte de seis etapas 1 Definir pol ticas b sicas de educa o e treinamento 2 Treinamento para adquirir habilidades de opera o e manuten o 3 Aprimoramento das habilidades de opera o e manuten o 4 Estabelecimento e in cio do desenvolvimento e treinamento de habilidades 5 Consolida o do ambiente de desenvolvimento volunt rio 6 Avalia o das atividades e estudo de abordagem futura N o deve se esquecer que a motiva o importante no treinamento e na promo o dos indiv duos 5 pilar Manuten o da Qualidade Hinshitsu Hozen Defini o O Hinshitsu Hozen manuten o da qualidade compreendem atividades que se destinam a definir condi es do equipamento que excluam defeitos de qualidade com base no conceito de manuten o do equipamento em perfei
4. o e do dispositivo de alimenta o 4 2 Folga no bocal de suc o 4 3 Desvio no posicionamento devido a vibra o 3 An lise dos porqu s Esta an lise tem como objetivo encontrar as causas prim rias de defeitos e falhas atrav s da resposta a cada pergunta 5 porqu s como pergunta para a pr xima etapa at se atingir 5 etapas de porqu s No final da 5 etapa em m dia encontraremos a causa mais prov vel do defeito ou falha 39 40 40 41 41 42 4 pilar EDUCAC O E TREINAMENTO Este pilar do TPM tem como objetivo desenvolver novas habilidades e conhecimentos para o pessoal da manuten o e da produ o De acordo com a filosofia TPM habilidade o poder de agir de forma correta e automaticamente sem pensar com base em conhecimentos adquiridos sobre todos os fen menos e utiliza los durante um grande per odo de fundamental import ncia a capacita o do operador atrav s de cursos e palestras para que ele possa conduzir uma manuten o volunt ria sem o receio de cometer erros Como o sistema TPM assentado no homem e dele depende para a obten o de resultados efetivos um programa de treinamento um investimento onde n o se deve economizar pois o retorno garantido As habilidades s o classificadas em 5 fases 1 N o sabe falta de conhecimento n o h compreens o total dos princ pios e regras do trabalho e do equipamento 2 Conhece a teoria falta
5. Educa o introdut ria e campanha do sistema TPM Fazer com que todos compreendam o sistema TPM atrav s do estabelecimento de uma linguagem comum voltada aos prop sitos da cultura TPM 3 Estabelecimento da estrutura de promo o do TPM e um modelo piloto Organiza o matricial que seja composta por organiza o horizontal comit de promo o TPM ou equipe de projeto e organiza o vertical que combinem com a organiza o regular da empresa 4 Estabelecimento da pol tica e metas b sicas voltadas ao TPM Promo o do TPM como parte de uma pol tica e de uma organiza o objetiva 5 Cria o de um plano piloto para implanta o do TPM Estabelecimento de um plano que cubra todo o processo TPM desde o est gio introdut rio at a avalia o para concess o do conceito de excel ncia 6 In cio do sistema TPM Atrav s de um aviso informado a todos os funcion rios a data de in cio do programa TPM que visa reduzir a zero os oito tipos principais de perda em equipamentos 7 Estabelecimento de sistemas para aperfei oamento da efici ncia produtiva 7 1 Melhoria individual Criar equipe de projetos formada por engenheiros de produ o pessoal de manuten o gerentes de linha e pequenos grupos integrantes de circulos de produ o para selecionar o equipamento piloto para in cio da aplica o do TPM 7 2 Estabelecimento da Manuten o Aut noma 7 3 Fazer com que todos operadores compreendam a Manute
6. MA Jishu Hozen no setor administrativo de problemas Analisar as fun es do trabalho Preparar tabela de desenvolvimento da fun o trabalho de identifica o de problemas Analisar as informa es e o fluxo de trabalho Criar um fluxograma Etapa Atividade Descri o da Atividade Objetivos Etapa Limpeza Limpeza geral dos documentos Remover todos os artigos 1 inicial mesas prateleiras arm rios desnecess rios arquivos etc Criar ambientes de trabalho claros e Limpar a sujeira poeira e manchas limpos Restaurar os fuguai e defeitos Criar documentos definidos e claros Organiza o de artigos documentos e Eliminar arquivos pessoais e em papeis duplicata Criar e manter lista de verifica o dos Reduzir volume de armazenagem arquivos regras e padr es etc Conhecer a import ncia da limpeza Treinar olhos e conscientiza o de ordem e organiza o Conscientiza o da observ ncia de regulamentos Etapa Trabalho de Preparar tabela para identifica o de Definir o trabalho dos setores e dos 2 identifica o problemas indiv duos e identificar problemas Treinar pessoas que podem Ter vis o funcional Identifica o dos problemas do trabalho Captar o fluxo de informa es e o negocio dos setores e indiv duos e identifica o de problemas gerenciamen to aut nomo Etapa Medidas de Estudar a dispers o e centraliza o do Rever e es
7. constam informa es necess rias realiza o eficaz do servi o Constam da ordem de servi o Informa es Prioridade da tarefa setor respons vel pela execu o do servi o relato apropriado da tarefa onde executar o servi o planejamento e tempo necess rio ao servi o medidas de seguran a necess rias avalia o do prestador de servi o Registro de equipamentos trabalhos j realizados no equipamento modifica es j realizadas no equipamento Formul rio de procedimentos verifica es que devem se realizadas programa o das interven es planejamento das interven es Etapa 4 Estrutura o da Manuten o Preventiva 25 26 Generalidades da Manuten o Preventiva Tal tipo de manuten o conhecido como parada para manuten o ou overhaul Sabemos que as pe as que se movimentam num dispositivo qualquer n o apresentam o mesmo desgaste em fun o do tempo de funcionamento Com isso as m quinas exigem que sejam substitu dos alguns componentes enquanto outros permanecem intactos sabido que um componente defeituoso d origem ao fen meno de avalanche ou seja no momento que um deles apresenta uma irregularidade ou defeito as consegii ncias s o levadas a outros componentes que tamb m passam a apresentar defeitos que por sua vez passam a outros e desta maneira o equipamento sofre um processo r pido de degrada o Por este motivo faz
8. deve se observar N o ter medo pois voc capaz de executa la Na medida do poss vel utilizar se de desenhos figuras ou fotos facilita Deve ser manuscrita n o se preocupar com digita o Deve ser resumida por m compreens vel 18 19 Devem ser de pequenas partes da m quina correia engrenagens etc li es grandes trar o problemas na execu o Fazer li es de defeitos encontrados descrevendo o procedimento correto um novo procedimento e as id ias implantadas 3 Treinar operadores em pontos b sicos de manuten o A maioria dos defeitos encontrados nas m quinas s o consegii ncia do ac mulo de pequenas causas Entre elas a falta de conhecimento dos operadores do funcionamento e da manuten o da m quina grande Sendo assim a manuten o dever proporcionar treinamento pr tico te rico de elementos b sicos aos operadores Para executar este trabalho deve se seguir os seguintes itens O que o elemento nome Para que serve Como funciona Onde usado O que pode provocar problemas neste elemento Como evitar os problemas Esta estrutura dever conter os elementos mec nicos el tricos eletr nicos e as respectivas li es ponto a ponto Exemplos de alguns deste elementos b sicos rolamentos engrenagens correias parafusos sensores v lvulas etc Este treinamento deve evoluir com a MA e tratar dos assuntos de acordo com a necessidade aprese
9. o utilizados os medidores de press o corretos Foram preparadas especifica es de medi o para os instrumentos S o Seguidas M o de obra Homens moral A moral aqui mencionada refere se a vontade de executar e de aprimorar a qualidade atrav s de forte conscientiza o do problema Uma preocupa o com os pequenos defeitos que prejudiquem a qualidade e a determina o de resolve los a qualquer custo O prop sito de sempre seguir os padr es produzir qualidade Forte conscientiza o para excluir pontos de fuguai 45 46 Condi es preliminares para a Manuten o da Qualidade a Elimina o da deteriora o for ada A deteriora o for ada altera a precis o do equipamento b Conhecimento do equipamento por todos os funcion rios Todos os chefes operadores e supervisores devem conhecer o equipamento visando atingir zero defeitos e para decis es r pidas e certas para defeitos que possam aparecer c Zero falhas no equipamento d Projeto de Manuten o de novos produtos e equipamentos importante construir produtos e equipamentos que n o gerem defeitos desde os primeiros est gios Dez etapas para a Manuten o da Qualidade Etapa 1 Confirma o do estado atual O estado atual verificado para que se tenham pontos de refer ncia e metas para a manuten o da qualidade Quatro pontos principais devem ser confirmados nesta etapa a Padr es de qualidade e valore
10. veis com suas aptid es e conhecimentos al m da integra o traz a satisfa o do cliente interno Em algumas empresas este item est inclu do no processo de sugest es como obter melhor manuten o maior limpeza e organiza o etc Esta pr tica deveria ocorrer com maior frequ ncia em empresas brasileiras evitando se um ambiente de frustra o Uma boa medida instaurar a ger ncia de portas abertas pois os gerentes de frente ou de topo precisam estar mais dispon veis para o pessoal da produ o manuten o levando em considera o as sugest es dos funcion rios A resposta que se deve dar a cada discuss o sobre a melhoria no funcionamento de uma m quina n o deve conter os constantes bloqueios do tipo Isto n o vai funcionar N o podemos levar isto em conta neste momento Isto s funciona no Jap o N o temos dinheiro para treinar pessoas para esta atividade Isto o sindicato n o vai aprovar D para voc parar de sonhar etc As raz es da n o implementa o das sugest es devem ser colocadas e bem explicadas para que se mantenha a boa comunica o Sem esta atitude a maior fonte geradora de economia da empresa ser perdida 5 Cria o de equipes de trabalho A cria o e desenvolvimento de equipes consolidadas ou TMM times de melhoria da manuten o come a no item 4 quanto mais aberta for a ger ncia s sugest es d
11. Facilidade e Percep o de Kaizen b An lise horas homem Medir quantitativamente o trabalho atual e identificar problemas para alcan ar Kaizen 52 53 c An lise de fluxo Cada integrante coopera com a prepara o de um fluxograma de trabalho e do seu trabalho procurando produzir fluxos vis veis O exame destes documentos possibilita a identifica o de problemas como trabalho que requeira muito tempo ou tarefas que causem fluxo complexo para aplica o do Kaizen Etapa 3 Medidas de Kaizen O Kaizen delineado com o objetivo de reduzir ou eliminar a estagna o do fluxo de trabalho Devem ser estabelecidas metas e cronogramas para os efeitos Kaizen Etapa 4 Padroniza o Aqui deve ocorrer a padroniza o das melhorias obtidas e o treinamento dos funcion rios Etapa 5 Atividades de trabalho e gerenciamento aut nomo A partir do treinamento o aprimoramento das habilidades individuais deve ser cont nuo levando a capacidade individual de realiza o do trabalho e seu auto gerenciamento Atividades de melhoria individual S o dois m todos para aplica o do Kobetsu Kaizen O primeiro consiste em abordar as v rias perdas atrav s do exame do estado atual e elimin las O outro m todo consiste em estabelecer um esbo o do escrit rio ideal e tentar alcan a lo atrav s de um projeto Problemas departamentais e empresariais s o solucionados atrav s de atividades Kaizen 53 54
12. P das palavras em ingl s e a inicial M das palavras mecanismo Mechanism m quina Machine pessoal Men material Material e m todo Method O m todo da an lise PM desenvolvido em oito etapas Etapa 1 Esclarecer o fen meno Deve se avaliar o fen meno da maneira como surge suas condi es suas partes afetadas suas diferen as entre os tipos de m quinas etc estabelecendo um padr o para cada camada ou grupo de m quinas Etapa 2 Analisar fisicamente o fen meno necess rio a an lise sob o ponto de vista f sico realizando diversos exames para identificar o tipo de ocorr ncia Etapa 3 Identificar as condi es em que ocorre o fen meno Examina se em que casos ocorrem as condi es necess rio listar sem falhas todos os casos que possam provocar a ocorr ncia do fen meno Etapa 4 Listar cada fator de causa Listar tudo a respeito de cada condi o existente raciocinando sobre os fatores que possam ter rela o causa efeito com o equipamento material e pessoal sem considerar o grau de influ ncia Etapa 5 Avaliar o perfil ideal Estabelecer a avalia o do perfil ideal para cada fator de causas tornando poss vel a realiza o de uma avalia o eficiente e a detec o de falhas nos estudos at ent o realizados Etapa 6 Analisar o m todo de pesquisa Analisa se de forma concreta o m todo de pesquisa de medi o os limites para identificar as inconveni ncias de cada fator Etapa
13. Verificar os efeitos obtidos em rela o as perdas ap s a implementa o do Kaizen Etapa 09 Evitar recorr ncias 9 1 Confeccionar padr es para procedimentos de produ o trabalho compras e manuten o 9 2 Preparar o manual destinado a replica o horizontal Etapa 10 Replicar na horizontal 10 1 Replicar horizontalmente em outras linhas processos ou equipamentos similares 10 2 Dar partida nas atividades junto aos outros modelos Replicar Discutir com argumenta o Para a implanta o das melhorias individuais Kaizen utiliza se 3 importantes ferramentas o m todo dos sete passos a an lise PM e a an lise de porqu s 1 M todo dos sete passos Consiste em Defini o da miss o objetivos An lise da situa o atual An lise das causas dos problemas An lise das solu es dos problemas Resultados obtidos com a melhor solu o Padroniza o Flo RE ras GOD FED D Di Planos futuros 2 An lise PM um dos mais eficientes meios de condu o de medidas contra quebra falhas 37 38 2 Para que as perdas cr nicas atinjam n vel zero necess rio que se analise fisicamente o mecanismo do fen meno extraindo todas as informa es relacionadas com o equipamento o pessoal o material e os m todos empregados Este racioc nio de an lise dos fatores a an lise PM A express o PM significa an lise f sica Physical do fen meno Phenomenon extraindo se a inicial
14. de treinamento conhece os princ pios e regras do trabalho e equipamento mas n o consegue pratica las 3 Consegue at certo ponto falta de treinamento age na pratica mas o 2 desempenho e dispersivo e n o possui reprodutividade A causa a falta de treinamento 4 Consegue com seguran a aprendeu fazendo o grupo j aprendeu perfeitamente 5 Consegue ensinar os outros dom nio perfeito a habilidade est totalmente dominada consegue explicar os porqu s Habilidades mais solicitadas dos operadores Os operadores devem apresentar grande habilidade no ajuste correto dos equipamentos e no desempenho das seguintes fun es Identificar e aprimorar fontes de fuguai pequenos defeitos Entender que limpeza inspe o Entender as fun es e mecanismos do equipamento e encontrar causas do problema Conseguir diagnosticar falhas at certo ponto 42 43 Entender a rela o entre equipamento e qualidade do produto Conhecer a rela o entre as caracter sticas de qualidade e o equipamento Conseguir consert lo Conseguir avaliar as causas das falhas e tomar atitudes de emerg ncia Desenvolver Kaizen individual de temas do trabalho Conseguir prolongar a vida do equipamento e das pe as atrav s de melhorias constantes Habilidades procuradas no pessoal de Manuten o Instruir a correta opera o e manuten o di ria do Equipamento Saber se o funcionamento do equipamento est
15. fun o das informa es que as altera es do tais par metros trar sobre o estado mec nico de um determinado componente Estas informa es permitir o que provid ncias sejam tomadas visando evitar estragos de monta ou situa es catastr ficas irrevers veis importante considerar a necessidade de uma organiza o r gida que coordene e analise uma s rie apreci vel de inspe es que s o realizadas periodicamente em praticamente todo o equipamento O quadro a seguir apresenta alguns par metros que podem ser utilizados na manuten o Preditiva Par metros utilizados na manuten o Preditiva Ensaios Exame n o Visual Destrutivos Controle de Temperatura Controle Manuten o de Preditiva Press o Medidas e An lises de Vibra es An lises de Lubrificantes Exame visual o m todo mais antigo e mais utilizado nas inspe es de manuten o de f cil aplica o e r pida execu o n o exige a utiliza o de equipamentos especiais al m de uma simples lupa O primeiro passo de qualquer verifica o o exame visual podendo se verificar a exist ncia de lascas dobras costuras distor es f sicas e geom tricas dimensionamento incorreto apar ncia inadequada soldagem etc 30 31 2 Dependendo do que se verifica um item important ssimo da Manuten o Preditiva devendo ser peri dico e registrado de maneira clara e precisa um exame complem
16. m os Efeitos reais em cada etapa devem ser definidos temas e metas concretas que correspondam ao seu objetivo desenvolvendo atividades de melhorias que provoquem efeitos reais A pr pria pessoa define o que deve ser cumprido fazer com que as pessoas envolvidas desenvolvam seus pr prios padr es de normas para as diversas atividades de limpeza inspe o lubrifica o etc e desta maneira desenvolvam o controle aut nomo das atividades Execu o rigorosa extremamente importante a execu o rigorosa de cada etapa Cortar caminho realizando as atividades de maneira incompleta far com que o programa seja prejudicado e n o trar os resultados esperados 21 22 8 Seguran a em primeiro lugar a falta de seguran a n o justifica a pressa de se alcan ar mais rapidamente uma etapa Mudan as no equipamento devem obedecer as normas de seguran a em primeiro lugar 2 pilar MANUTEN O PLANEJADA Mentalidade t pica da produ o Eu opero voc conserta Manuten o X Produ o A dificuldade da divis o de manuten o em acompanhar as inova es dos equipamentos abaixam o moral do pessoal A chefia tem a id ia de que os equipamentos podem ser descartados nos per odos de grande desenvolvimento econ mico e n o tem consci ncia das perdas decorrentes da manuten o insuficiente dos equipamentos O resultado s o equipamentos cheios de falhas cr nicas e a incrementa o de pontos fra
17. o do sexo como exemplo Seja Homem Usando cabelo de homem Usando roupas de homem Apresentando se como homem Embora pare a que isto nada tem a ver com TPM pode se dizer que a conduta dos participantes do programa esta intimamente ligada a sua implementa o Prepara o para implanta o do TPM S o 12 etapas a serem observadas como preparat rias para implementa o do programa l Declara o da Diretoria informando sobre a implanta o do programa que dever ser feita a todos os funcion rios de maneira que todos possam compreender as inten es e expectativas da dire o resultando em uma condi o de alerta por parte dos funcion rios em rela o a introdu o do sistema Seria timo se o TPM fosse aplicado em toda a empresa por m em grandes empresas devem ser escolhidos departamentos para servirem como modelo de aplica o Papel da Alta Administra o A alta administra o dos departamentos dever apresentar ao presidente uma proposta do sistema e os efeitos provocados por ele convencendo o de modo que se torne partid rio e defensor do TPM O comunicado da implanta o deve sempre ser feita pela dire o superior Funcion rios subordinados jamais dever o ser encarregados desta tarefa Caso a decis o de implanta o parta de uma rea industrial espec fica o presidente deve ser informado e concordar com ela e tomar para si a incumb ncia de informar os funcion rios do setor 2
18. p NAKAZATO K Manuten o Planejada em TPM In XXIV Evento Internacional de TPM 1997 S o Paulo p 105 NEPOMUCENO L X Manuten o Preditiva em Instala es Industriais S o Paulo Editora Edgard Blucher Ltda 1985 521 p SHINOTSUKA S In VI Curso Internacional Forma o de Instrutores TPM Japan Institute of Plant Maintenance S o Paulo 1998 p 536 SILVA F R Implanta o da Manuten o Aut noma Dentro do Conceito de TPM em uma Linha de Fabrica o de Cadernos Bauru FE UNESP 1999 59 p Monografia de Especializa o em Engenharia de Produ o TAKAHASHI Y e OSADA T TPM MPT Manuten o Produtiva Total 1 ed S o Paulo Instituto IMAN 1993 322 p 57 Cenpro Curso de Especializa o em Engenharia de Produ o Manuten o Produtiva Total TPM Prof Dr Marcos Roberto Bormio Junho de 2000
19. pe as Aprimoramento da restaura o de irregularidades uniformiza o de pe as Revis o dos sobressalentes redu o e adequa o das pe as em estoque Algumas pe as podem ser desnecess rias ou substitu das por mais baratas a aus Reciclagem de equipamentos e pe as n o utilizados interc mbio interno de informa es 8 Reduzir desperd cio de energia preven o de vazamentos e transbordamentos de materiais Prevenir ociosidade 9 Elimina o de perdas em equipamentos reparos espor dicos recuperar perdas de rendimento Deve se levar em conta o custo inicial para escolha do melhor sistema de manuten o custo do equipamento de reserva 3 pilar MELHORIAS ESPEC FICAS Melhoria individual Kobetsu Kaizen atividade que serve para erradicar de forma concreta as oito grandes perdas que reduzem o OEE do equipamento Atrav s da elimina o destas perdas melhora se a efici ncia global do equipamento OEE Overall Equipment Effectiveness Efici ncia Operacional M xima E a utiliza o plena das fun es e capacidades de um equipamento Para aumentarmos a efici ncia devemos trabalhar identificando e eliminando os oito fatores principais que constituem o obst culo a efici ncia As oito grandes perdas s o 1 Perdas por falhas em equipamentos Este tipo de perda constitui o maior obst culo ao OEE S o classificadas em falhas por paralisa es no funcionamento que ocorrem inespe
20. pode se obter uma economia da ordem de 15 neste setor Ordens de servi os As listas de verifica o s o um tipo de ordem de servi o Existem outros tipos que s o necess rios para o sucesso das opera es Devem ser escritas e conter todas as informa es necess rias de modo que possam ser analisadas avaliadas medidas e 27 28 controladas S o utilizadas em todas as opera es com dura o superior a 15 minutos Reparos com menor tempo de dura o devem ser executados imediatamente pelo inspetor O item mais importante s o os registros de equipamentos sendo que o estudo desses registros permitem localizar o ponto de maior incid ncia de falhas e situa es de emerg ncia Registro de equipamentos necess rio para detectar e prevenir emerg ncias sendo parte essencial do programa de manuten o preventiva para que informa es importantes n o sejam perdidas Esses registros n o devem conter todo equipamento da f brica e sim os mais importantes para n o onerar o sistema O objetivo e receber informa es r pidas e precisas que servem de base para tomada de decis es Pode ser utilizado para ajustes no plano de manuten o preventiva recomendar substitui o de equipamento problem tico estabelecer trabalhos e reparos modifica es e inspe es Implanta o do programa O trabalhador far melhor o seu trabalho se Souber o que fazer Onde fazer Quando fazer e O tempo dis
21. podem ser retrabalhados consumindo tempo adicional de m o de obra e da m quina 8 Perdas por desligamento Paralisa o da linha causada por inatividade do equipamento durante a produ o para execu o de manuten o inspe o peri dicas ou programadas Para que serve o OE A partir dos dados quantitativos poss vel verificar se a utiliza o do equipamento est sendo plena e onde poderiam ser realizadas melhorias Como calcular o OEE O OFE representado por 3 termos que relacionam as 8 perdas descritas anteriormente Disponibilidade Tempo de opera o Tempo programado p operar Desempenho Produ o real produ o ideal Qualidade produtos bons produtos defeituosos produtos bons OEE Disponibilidade x Desempenho x Qualidade 35 36 Al m das perdas que afetam diretamente o OEE temos ainda Perdas que constituem obst culos efici ncia de m o de obra Perdas por controle Perdas por falta de flexibilidade operacional Perdas por desorganiza o das linhas de produ o Perdas por defici ncia log stica Perdas por medi es e ajustes Perdas que afetam o rendimento dos materiais e energia Perdas por desperd cio de energia Perdas por rendimento de material Perdas por moldes ferramentas e gabaritos O Kaizen se desenvolve em 10 etapas Etapa 01 Selecionar equipamento linha processo como modelo 1 1 As linhas processos e eq
22. rela o entre a manuten o e a opera o buscando a melhoria da disponibilidade do equipamento a sua confiabilidade etc TPM Total Productive Manufacturing Fabrica o Produtiva Total onde se cria uma grande parceria entre os empregados da produ o TPM Total Process Management Ger ncia de Processo Total a administra o das interfaces do processo total da linha do neg cio TPM Total Personnel Motivation Motiva o Total do Pessoal quando os empregados ter o conhecimento aptid es ferramentas o desejo e a vontade de influenciar a lucratividade global do processo Todos os empregados s o gerentes dos seus pr prios servi os e recebem autoriza o para melhorar quaisquer conex es que fa am parte do seu trabalho Prop sitos do TPM Construir no pr prio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas perdas genba genbutsu tendo como objetivo o ciclo de vida til do sistema de produ o Abrange se todos os departamentos manuten o opera o transportes e outras facilidades engenharia de projetos engenharia de planejamento estoques e armazenagem compras finan as e contabilidade Quais s o os objetivos do TPM 1 Melhoria do PESSOAL Operador Capaz de desempenhar m ltiplas fun es Multifuncional Pessoal da manuten o Versatilidade no trabalho realizando tarefas nobres Engenheiro de processos Capaz de projetar equipamentos que dispensem manu
23. se um tipo de manuten o que calcado em dados estat sticos procura se antecipar as avarias dos componentes recebendo o nome de manuten o preventiva Os passos para implanta o da manuten o preventiva podem ser apreendidos analisando se os fracassos de outras f bricas neste campo do atividade Os programas falham por Falta de apoio e interesse do gerente de produ o Por n o convencer os departamentos de manuten o e de produ o dos benef cios proporcionados pelo sistema No treinamento do pessoal respons vel pela manuten o preventiva em seus deveres o responsabilidades Na supervis o desses funcion rios No treinamento dos superiores Deve se criar uma comiss o para realizar a implanta o do sistema e deste grupo devem fazer parte planejadores de produ o engenheiros industriais e engenheiros de f brica De um ponto do vista restrito a manuten o preventiva vista como uma inspe o sistem tica e programada que compreende limpeza lubrifica o e servi os necess rios para manter equipamentos e pr dios em condi o de funcionamento Um programa completo comporta a programa o e planejamento da substitui o de equipamentos problem ticos que oneram a produ o Inclui tamb m inspe es que resultar o em vistorias e recondicionamento do equipamento de produ o e auxiliares O Programa de Manuten o Preventiva O programa tem duas partes distintas que devem receber a
24. temperatura devo ser levada em considera o em todo programa de manuten o em qualquer que seja o n vel A opera o ou funcionamento das m quinas s o estabelecidas por uma temperatura determinada devendo a opera o ser iniciada em marcha lenta para que seja atingido o equil brio t rmico sem o que as dilata es de alguns componentes poder o trazer preju zos aos demais componentes ou a si mesmo Os manuais de instru es de qualquer dispositivo costumam indicar os limites de temperatura em que o mesmo deve operar Analogamente a press o ou rarefa o em diversos locais de um equipamento constituem indicadores importantes As pulsa es de press o podem dar origem a vibra es mec nicas elevadas e com isso a manuten o de uma press o est tica constante geralmente mostra um equipamento operando em boas condi es An lises de leos lubrificantes As an lises de leos lubrificantes possibilitam importantes informa es manuten o O leo lubrificante pode ter as suas caracter sticas originais alteradas por contaminantes internos e externos m quina Por sua vez estes contaminantes podem ser de natureza qu mica oxida o ou oriundos do pr prio funcionamento da m quina combust veis elementos met licos etc A an lise criteriosa dos resultados dos testes trar o revela es e conclus es importantes para a manuten o do equipamento e do pr prio leo lubrificante A troca prematura de uma c
25. 7 Identificar os pontos de inconveni ncias De acordo com o m todo de pesquisa levanta se os pontos de inconveni ncias referentes a cada fator ou causa verificando como est o perfil ideal e as falhas nfimas Etapa 8 Levantar sugest es de melhoria Este levantamento baseado nas inconveni ncias detectadas 38 39 A an lise PM eficaz quando se pretende reduzir o ndice de defeitos de 0 5 para 0 Em casos de ndice bastante elevado entre 5 e 10 mais produtivo aplicar o m todo de melhoria tradicional a an lise dos porqu s Ex An lise PM medidas contra pequenas paradas de uma m quina autom tica Fen meno Ponto de Condi es de Rela o com o vista ocorr ncia equipamento e o material F sico 1 Parada decorrente da Redu o da 1 Deforma o 1 1 Deforma o da pe a atua o do dispositivo for a de da pr pria pe a 1 2 Diferen a na pe a de detec o suc o 2 Falhas no 2 1 Baixa intensidade de Falha na suc o do funcionamento v cuo bocal de v cuo do sistema de v cuo 3 Infiltra o de ar pela superf cie de contato 4 Desalinhamento do eixo 2 2 Varia o na intensidade de v cuo 2 3 Falha na sincroniza o 3 1 Desgaste do bocal de suc o 3 2 Desgaste no dispositivo de alimenta o da pe a 3 3 Falha no ordenamento da pe a na alimenta o 3 4 Falhas no contato 4 1 Desalinhamento do bocal de suc
26. Iniciar com alguns mec nicos e ampliar at que nenhum conserto seja executado na rea de fabrica o 6 Passo Inclus o dos trabalhos de manuten o nos trabalhos de conserto Registrar os trabalhos executados e supervisionar as partes mais vulner veis da m quina 7 Passo Manuten o preventiva das m quinas Elabora o de um plano atrav s do arquivo de dados com estabelecimento de prazos para as revis es 8 Passo Refinamento da supervis o e an lise critica dos reparos Analisar ocorr ncias e reparos e se necess rio orientar a aquisi o de m quinas novas Etapa 5 Estrutura o da Manuten o Preditiva Generalidades da Manuten o Preditiva A manuten o pode ser subdividida em tr s n veis distintos O n vel I e o mais simples e consiste em manter o equipamento funcionando O n vel II a cl ssica manuten o preventiva que consiste na substitui o de pe as em per odos regulares bem como de reparos e consertos devido a falhas e quebras inesperadas O n vel III consiste numa t cnica diferente pela qual a manuten o executada no momento adequado e antes que se processe o rompimento ou falha qualquer Tal t cnica consiste na Manuten o Preditiva conhecida internacionalmente como Condition Monitoring 29 30 A manuten o Preditiva tem por finalidade estabelecer quais s o os par metros que devem ser escolhidos num determinado tipo de m quina ou equipamento em
27. Manuten o o que resultar em m quinas com quebra falhas Zero 47 Produto Controle inicial do Produto e Equipamento Pesquisa de mercado Pode ser vendido Desenvolvimento do produto Produto de uso f cil Produto n o causa Planejamento do defeitos equipamento Equipamento Controle de produ o inicial In cio da produ o Custo do Ciclo de Vida CCV Life Cycle Cost O TPM objetiva alcan ar o m ximo rendimento operacional global das m quinas o que significa minimizar o CCV O CCV o custo total gerado no processo de projeto desenvolvimento produ o opera o manuten o e apoio O CCV praticamente imut vel ap s a conclus o do projeto pois cerca de 95 dos elementos ou fatores das m quinas s o de natureza permanente Isto significa que o homem pode contribuir com apenas 5 na promo o de inova es Os custos que comp em o CCV s o Custo com compras pesquisa e desenvolvimento produ o Custo do treinamento Custo de testes apoio e equipamento Custo de servi os pessoal Custo de apoio log stico suprimentos e transporte Custo de transporte e manuseio Custo das depend ncias f sicas e equipamentos Custo de substitui o e refugo Custo de informa es t cnicas 48 49 A administra o inicial das m quinas fundamental para possibilitar um projeto PM Preven o da Manuten o A aquisi o de uma m quina dev
28. Manuten o Industrial e TPM DEFINI ES MANUTEN O Ato ou efeito de manter Medidas necess rias para conserva o DEFEITO Ocorr ncias no equipamento que n o impedem o funcionamento todavia pode a curto ou a longo prazo acarretar a sua indisponibilidade FALHA Ocorr ncias no equipamento que impedem o seu funcionamento COMPONENTE Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade mec nica el trica etc que conjugado a outro s cria m o potencial de realizar trabalho Ex Um motor uma bomba um compressor etc EQUIPAMENTO Conjunto de componentes interligados com que se realiza as atividades de uma instala o Ex um trator uma m quina operatriz etc SISTEMA Conjunto de equipamentos necess rios para realizar uma fun o de uma instala o Ex uma frota de tratores um conjunto de tornos mec nicos etc PRIORIDADES A prioridade definida como intervalo de tempo que deve decorrer entre a constata o da necessidade da manuten o e o in cio desta atividade As prioridades s o estabelecidas de acordo com a import ncia e a natureza do sistema com que se trabalha A seguir dado um exemplo Prioridade 1 ou Emerg ncia manuten o realizada t o logo seja constatada a sua necessidade Ex falha em equipamento priorit rio Prioridade 2 ou Urg ncia manuten o a ser realizada o mais breve poss vel n o sendo passadas 24 horas ap s a constata o da necessidade Ex de
29. Uma boa provid ncia a implementa o da t cnica japonesa dos 5S O m todo cont m 5 sensos serem seguidos Senso de Utiliza o Seiri 12 13 Senso de Limpeza Seiso Senso de Ordena o Seiton Senso de Sa de Seiketsu Senso de Autodisciplina Shitsuke Para implementar esta t cnica deve haver um treinamento onde ser o passados conceitos b sicos de limpeza organiza o das reas de trabalho demarca es e sinaliza es de equipamentos Iniciando se pelo senso de utiliza o deve se retirar do local de trabalho todo objeto e equipamento pe as em duplicidade ferramentas quebradas ferramentas que n o ter o utiliza o imediata guardando as em local adequado A seguir vem o senso de limpeza Para se o equipamento e realiza se uma grande limpeza cuja finalidade melhorar as condi es de trabalho e melhoria do visual Como regras b sicas pode se adotar limpeza de arm rios esvaziar recipientes de lixo limpeza externa do equipamento etc A implanta o do senso de ordena o faz com que as equipes de trabalho visualizem os ganhos com a t cnica dos 5S Aqui deve se demarcar o posicionamento de bancadas quadro de ferramentas carrinhos de transporte recipientes para lixo etc O senso de sa de visa a conserva o da higiene pessoal e do local de trabalho O senso de autodisciplina come a a ser imposto atrav s de um formul rio contendo os pontos necess rios implant
30. a o da t cnica abaixo pode se ver o formul rio criado pelo Escrit rio T cnico da TILIBRA Sea equipe fazia auto avalia o mensal Se haviam reuni es peri dicas das equipes de trabalho para discutir a organiza o do setor Se eram montados planos de a o para implanta o de mudan as Se piso teto e paredes estavam limpos Se haviam vazamentos de leo ar ou gua Se telefones terminais de suprimento energia ar etc tomadas disjuntores m veis estavam limpos e identificados Se havia escala de limpeza para os m veis do local de trabalho Se haviam poucos objetos em cima das bancadas de trabalho Se arm rios e gavetas estavam limpos e identificados Seas ferramentas estavam limpas identificadas e guardadas corretamente 13 14 Se recipientes de lixo eram separados por tipo e haviam respons veis pela retirada Se haviam extintores e estavam identificados Se haviam quadros de avisos e se as informa es eram atualizadas Se havia organiza o o que se usava a todo momento estava pr ximo o de pouco uso guardado e o que n o se usa retirado do local de trabalho Seas bancas estavam identificadas e colocadas em locais demarcados Se havia local para objetos pessoais e se os mesmos estavam organizados Seo local possibilita boa movimenta o Se os carrinhos eram identificados e colocados no local adequado Se todos estavam com uniformes limpos e usavam c
31. a for a de trabalho melhor e mais f cil ser o funcionamento das equipes Essas equipes podem ser formadas por reas por departamentos por linhas de produ o por processos ou por equipamentos Podem ser constitu das por operadores pessoal da manuten o e pessoal da ger ncia Poder o ter a participa o de outras pessoas diretamente envolvidas no problema por exemplo pessoal de compras e armazenagem Os TMM realmente resolvem problemas que j tenham tentado resolver a algum tempo sem sucesso Pode se afirmar que o sucesso do TPM deve se ao trabalho de equipe Logicamente o maior convencimento dado por n meros tais como Produtividade aumento de 50 a 200 eleva o das taxas de opera o de 40 a 100 e diminui o das interrup es em at 80 Qualidade pode se chegar a zero defeitos ou diminui o de 100 deles pode se reduzir em 80 as reclama es de clientes Custos redu o de at 70 nos custos de trabalho 50 nos de manuten o e de 80 nos de energia Estoques redu o de at 90 nos n veis de estoque aumento de at 100 nos giros de estoque Seguran a elimina o quase total dos problemas com seguran a do ambiente de trabalho Moral aumento de at 500 nas sugest es n o reclama es Participa o dos funcion rios nas reuni es de grupos o que faz com que vistam a camisa da empresa procurando assim o aumento dos lucros Pode se dizer que o TPM ajuda at mesmo na preserva
32. arga de leo contaminada evitar danos mec nicos ao equipamento por outro lado a constata o do bom estado do leo operando com tempo acima do previsto para a troca proporcionar consider vel economia de lubrificantes Vibra o e n vel de ru do Como t cnica de manuten o preditiva ou m todo de verifica o do estado de um componente ou de uma pe a qualquer o assunto relativamente recente sendo os primeiros trabalhos referentes ao assunto publicados no final da d cada de cingiienta Entretanto as vibra es assim como o ru do existiam bem antes desta poca O ru do sempre foi usado como indicador de irregularidade ou mal funcionamento Todos conhecem o barulho de um motor fundido ou a vibra o provocada por um eixo torto Por este motivo o diagnostico atrav s do barulho e ou vibra o havia no passado 32 33 embora de maneira latente Quando o barulho por si s indica o defeito geralmente j muito tarde para qualquer provid ncia Etapa 6 Avalia o da Manuten o Planejada Deve se avaliar todas as etapas anteriores Avalia o do aumento da confiabilidade casos de quebras e pequenas paradas MTBF ndice de fregii ncia etc Avalia o da mantenabilidade ndice de manuten o preventiva ndice de manuten o preditiva ndice de manuten o corretiva etc Avalia o da redu o de custos de manuten o Os pilares da implanta o da Manuten o Planejada Apo
33. as diariamente e dez pontos importantes devem ser observados 1 Deve ser realizada dentro de per odos pr determinados por exemplo em etapas de 5 minutos e os itens a serem verificados devem ser controlados em rela o a carga e a necessidade com a divis o de um processo se necess rio Deve se adotar medidas que permitam inspe es visuais e f ceis As ferramentas e m todos de inspe o devem ser usados de forma criativa A localiza o e os itens inspecionados devem ser claramente indicados SS ce Si 3a Midia A inspe o deve ser feita de forma confi vel sem a ajuda de formul rio de verifica o 6 As pessoas devem ser treinadas especificamente para inspe es 16 17 7 Os oper rios da produ o devem receber treinamento para que possam executar a inspe o aut noma 8 Os oper rios devem aprender o porque da necessidade da inspe o o que acontece se ela n o for feita e o que acontece quando surgem condi es anormais 9 A preven o da deteriora o deve receber nfase maior do que a inspe o Durante a inspe o retire a sujeira e a poeira e aperte imediatamente o que estiver solto 10 A import ncia da detec o precoce de problemas deve sempre ser ressaltada Padroniza o essa etapa visa a organiza o a ordem e a efetiva o do controle de manuten o atrav s de padroniza o As principais atividades desta etapa s o a revis o dos itens a serem controlados no local de t
34. controlar as press es di rias SD OO T E SONO SAO a Praticar esporte 10 Ter no o da sua limita o f sica A seguran a pode ser melhorada consideravelmente quando al m da atua o da CIPA a manuten o e a produ o tamb m se preocupem com este fator A seguir dado um exemplo de verifica o do estado de seguran a feito pela manuten o opera o 1 Tampas corrim os etc As tampas para evitar espalhamento de res duos refrigerantes etc est o afixadas As unidades girat rias e deslizantes est o protegidas com tampas de seguran a em bom estado O equipamento de levantamento ou andaimes est o dispon veis no momento da inspe o ajuste ou lubrifica o As instala es de seguran a cercas corrim os batentes etc est o sem danos s passagens elevadas com mais de dois metros est o equipadas com tiras traseiras H corrim os em vota de assoalhos e aberturas 2 Pontos Perigosos ilumina o de inspe o est instalada dentro do po o etc H lugares escorregadios ou diferen a de n vel no assoalho de trabalho Ocorre entupimento ou emperramento em instala es de transporte como calhas e transportadores H perigo de objetos caindo H perigo de contato com pe as superaquecidas e sofrer queimaduras 3 Trabalhabilidade O local de bot o de partida alavanca de opera o e pain is de opera o s o apropriados 55 56 H alavancas ou manive
35. cos Filosofia da Manuten o Planejada Conscientiza o das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as mudan as de mentalidade das divis es de produ o e manuten o minimizando as falhas e defeitos com o m nimo custo Fun es da Produ o e Manuten o Produ o Observa o das condi es b sicas do equipamento limpeza e lubrifica o Manuten o das condi es operacionais Restaura o das deteriora es atrav s da inspe o e descobertas precoces Aprimoramento dos conhecimentos de opera o dos equipamentos Manuten o Fornecimento de apoio t cnico as atividades de Manuten o Aut noma desenvolvidas pela produ o N o omitir e garantir a restaura o de deteriora es atrav s de procedimentos de inspe o verifica o e desmontagem Descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condi es operacionais Aprimoramento dos conhecimentos de manuten o 22 23 Para se manter o m ximo poss vel sobre controle a ocorr ncia de falhas deve se seguir as etapas 1 Aumentar o MTBF Tempo M dio Entre Falhas Introdu o da Manuten o Aut noma Restaura o de deteriora es negligenciadas Remo o das deteriora es for adas provocadas por fadiga Estabelecer condi es b sicas limpeza lubrifica o e reapertos Manter as condi es de opera o vibra o ru dos carga adequada Prolongar a vida til Kaizen nos p
36. da 23 24 Etapa 1 Avalia o do equipamento e levantamento da situa o atual Nesta etapa deve se avaliar o equipamento atrav s de um invent rio e registrar os resultados desta avalia o em um cadastro Invent rio identifica o dos elementos que comp em um sistema suas localiza es e fun es Quando da realiza o do invent rio a segii ncia estabelecida segundo a import ncia do equipamento no sistema O valor efetivo do equipamento caracterizado pelo estado de conserva o da m quina e pela sua efici ncia O cadastro um registro que cont m o maior n mero poss vel de dados dos equipamentos onde s o anotados dados sobre constru o compra origem transporte e armazenagem opera o e manuten o A partir do cadastro do equipamento chega se ao ndice de quebras e pequenas paradas n mero de casos ndice de intensidade MTBF m dia do tempo de bom funcionamento MTTR m dia dos tempos t cnicos de reparo custos de manuten o etc Como ltima provid ncia nesta etapa deve se estabelecer as metas pretendidas pela manuten o e verificar o seu cumprimento atrav s de indicadores e m todos de medi o de resultados Etapa 2 Reparo das deteriora es e melhorias dos pontos deficientes S o atividades de apoio Manuten o Aut noma Reparo das deteriora es 1 Atendimento das etiquetas vermelhas a es r pidas de reparo e reforma 2 Elabora o de li
37. de das pessoas que trabalham com o equipamento Normalmente tornam o ambiente de trabalho melhor e n o requerem investimentos ou apenas pequenos disp ndios As pessoas devem familiarizar se com os m todos de inspe o compreender fun es e mecanismos dos equipamentos utilizar se dos dados coletados e ser participativas nas reuni es utilizar se das atividades Kaizen e entender a import ncia da educa o para a comunica o Para avan ar nesta etapa 4 devem adquirir conhecimentos e capacita o atrav s dos manuais de verifica es diagnosticar e reparar pequenos defeitos atrav s da inspe o geral e preparar padr o experimental para inspe o aut noma Para tanto as atitudes a serem tomadas s o compreens o das estruturas e das fun es dos produtos compreender regras de garantia de qualidade definir ferramentas gabaritos medidores etc para garantir a qualidade imposta ao produto prepara o de material did tico para qualifica o em inspe o geral implementa o de qualifica o de lideres acompanhamento de cursos de qualifica o prepara o dos manuais de verifica o Inspe o aut noma na inspe o aut noma o operador capacitado para detectar os problemas antes que ocorram O alvo desta etapa a implementa o da inspe o atrav s do manual de padr es de inspe o Devem ser bem definidas as atribui es de inspe es da manuten o e da opera o As inspe es devem ser realizad
38. de defeitos Implanta se o Kaizen atrav s das medidas de combate ao fuguai na etapa 5 Os resultados devem ser avaliados um determinado tempo verificando se as caracter sticas de qualidade definidas foram satisfeitas Etapa 7 Definir as condi es da f brica As condi es e padr es que impedem os defeitos da f brica obtidos na etapa 3 s o novamente examinados Etapa 8 Aprimorar m todo de verifica o As condi es da f brica definidas na etapa 7 devem ser tomadas e inspecionadas Alguns itens de verifica o devem ser refor ados a Refor o de itens de verifica o de precis o est tica b Refor o dos itens de verifica o de precis o din mica Etapa 9 Decidir o valor do padr o de verifica o Etapa 10 Revisar o padr o Determinar se as condi es de cada um dos padr es que evitam defeitos est o sendo mantidas 6 pilar CONTROLE INICIAL Defini o Conjunto de atividades que visam a redu o das perdas do per odo entre o desenvolvimento do produto e o in cio da produ o plena e a consecu o do efetivo desenvolvimento do produto e investimentos em equipamentos para atingir o in cio vertical da produ o plena Trata se de consolidar toda a sistem tica para levantamento das inconveni ncias imperfei es e incorpora o de melhorias mesmo em m quinas novas e atrav s dos conhecimentos adquiridos tornar se apto a elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM Preven o da
39. de um plano de manuten o preventiva preditiva MP MPRED Vale salientar que este programa de manuten o leva em conta o estado da m quina e atrav s de registros dos equipamentos s o estabelecidas as interven es necess rias que s o pr programadas Ao operador exigido que cuide da limpeza e lubrifica o b sicas primeira atitude para a melhora da conserva o e efici ncia da m quina 3 Integra o de todos os setores envolvidos no plano de eleva o da efici ncia A nica maneira de se obter sucesso havendo total coopera o dos diversos setores envolvidos no plano de eleva o da capacidade instalada o que garantir total coopera o e compreens o entre as partes Por exemplo a inclus o da manuten o de equipamentos nas decis es de projeto compras assegura que a padroniza o de pe as e componentes necess rios a manuten o ser obedecida Estes itens podem contribuir significativamente em grandes economias para a empresa A padroniza o reduz estoques exig ncias de treinamento e os tempos de partida muito importante o apoio dado manuten o pela armazenagem Bom atendimento log stico pode reduzir em muito o tempo de parada de produ o mais importante por m e a otimiza o do estoque de componentes ou tentar evitar grandes estoques 4 Colabora o dos funcion rios no processo de fabrica o A colabora o no processo de fabrica o de funcion rios de todos os n
40. de visor de acr lico transparente para permitir a visualiza o da camada de lubrificante nos dentes das engrenagens RESULTADOS da m quina similar 1 Desde 1998 quando foi efetuada a melhoria as interven es passaram a ser semanais sem preju zo s engrenagens 2 O consumo de lubrificante passou de 20 litros por semana para 1 litro por semana 3 O tempo de m o de obra baixou de 3h20min para 10 min por semana Pontos chaves para o sucesso da M A Para se obter sucesso com a MA os 8 itens abaixo dever o ser rigorosamente seguidos 1 Treinamento introdut rio necess rio que se fa a treinamento de todos os envolvidos antes de iniciadas as etapas de implanta o da MA para que compreendam o por que da implanta o O trabalho propriamente dito as atividades desenvolvidas n o devem ser vistas como espor dicas Estas atividades s o do pr prio trabalho Atividades de c rculos s o estruturadas em torno de encarregados de primeira linha Quando o n mero de participantes elevado o grupo subdividido em sub circulos de 5 a 6 pessoas O encarregado participar de um circulo liderado pelo supervisor o supervisor participar do circulo liderado pelo chefe de se o o chefe participar do circulo de gerentes e os gerentes da comiss o de desenvolvimento do TPM da empresa Princ pio da pr tica n o deve se ater a formas e argumentos e deve ter como principal objetivo o fato de fazer com as pr prias
41. e contribui o N o se fixar na propor o de contribui o para o defeito a import ncia dos defeitos leves ser reduzida Selecionar aspectos cujas contribui es sejam duvidosas sob o ponto de vista te rico independentemente de id ias pr concebidas Quebra Zero A quebra ou falha a interrup o das fun es de um equipamento ou componentes geralmente proveniente de erros humanos Desta forma as quebras s 10 podem diminuir quando ocorrem mudan as de mentalidade e atitudes de todos os operadores que trabalham com o equipamento O ponto de partida para se atingir quebra zero o descarte do conceito de que as quebras s o inevit veis e adotar o conceito que os equipamentos podem ser protegidos Se poss vel detectar quebras antes que elas ocorram poss vel evit las atrav s de medidas preventivas Na grande maioria dos casos as raz es das quebras s o desconhecidas at que elas ocorram por isso s o chamadas de defeitos latentes O princ pio b sico para obten o da quebra zero a completa identifica o destes defeitos Os defeitos latentes s o formados por fatores como poeira manchas desgastes corros o rachaduras afrouxamentos vazamentos deforma o deslocamentos anomalias relacionadas a temperatura vibra o e ru dos Existem dois tipos de defeitos latentes a Defeitos f sicos Que podem passar desapercebidos Detect veis somente com an lises N o v
42. e desenvolver melhorias nos equipamentos desenvolver habilidades para realizar e implantar melhorias sentir satisfa o de ter 14 15 realizado melhorias a partir de suas id ias conhecer o funcionamento do equipamento e manter o trabalho desenvolvido na etapa anterior O avan o nesta etapa ser facilitado se forem verificados os fundamentos b sicos de limpeza cronometragem do tempo de execu o da limpeza na etapa 1 determinados os pontos causadores de sujeira melhorar acesso as reas de dif cil acesso estabelecer padr o provis rio para os formul rios de verifica o de limpeza e definir os itens a serem inspecionados Algumas atitudes devem ser tomadas tais como estabelecimento de padr es tempor rios diagn stico da causa da sujeira encontrada encontrar mais de uma solu o para combate dos problemas conseguir a participa o de todos determinar intervalo entre limpezas e realizar limpeza e lubrifica o segundo os padr es estabelecidos para a m quina Elabora o dos padr es provis rios de limpeza lubrifica o e inspe o aqui na etapa 3 sobre o equipamento dever o ser observados tr s requisitos b sicos limpeza lubrifica o e inspe o ajustes a elimina o da deteriora o for ada para que os equipamentos trabalhem na condi o de desgaste normal executar manuten o de qualidade no equipamento As pessoas da equipe dever o decidir em cima de suas pr prias observa es entender
43. e pilar a melhoria da efici ncia dos equipamentos desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execu o de pequenos reparos e inspe es mantendo o processo de acordo com padr es estabelecidos antecipando se aos problemas potenciais Do meu equipamento cuido Eu Operadores com habilidade para manuten o aut noma 1 Capacidade para descobrir anormalidades 2 Capacidade de tratamento e recupera o 3 Capacidade quantitativa para definir as condi es do equipamento 4 Capacidade de cumprir as normas para manuten o da situa o limpeza lubrifica o e inspe o As etapas de implementa o da M A Etapa O Prepara o Etapa 1 Limpeza e inspe o Etapa 2 Medidas contra fontes de sujeira e locais dif ceis Etapa 3 Elabora o dos padr es provis rios de limpeza inspe o lubrifica o Etapa 4 Inspe o geral Etapa 5 Inspe o aut noma Etapa 6 Padroniza o Etapa 7 Efetiva o do controle aut nomo Nas etapas de O a 3 procura se reduzir o tempo entre quebras atrav s de satisfa o das condi es b sicas do equipamento cumprimento das condi es de uso restaura o das deteriora es melhorias de pontos deficientes e eleva o das habilidades dos operadores A etapa 0 consiste basicamente na prepara o para o in cio das atividades da MA Dependendo das condi es em que se encontram as instala es pode se tomar medidas diferentes de prepara o
44. entar aos demais m todos sendo que um defeito detectado por outro m todo tem seu diagn stico confirmado ou negado pelo exame visual Em caso de defeito detectado pelo exame visual em que o equipamento continua funcionando de maneira est vel o programa de manuten o Preditiva deve ser informado que o par metro referente a tal defeito n o est correto devendo ser revisto para sanar a falha do programa Ensaios n o destrutivos Podem ser classificados como Ensaios Visuais Exame visual complementar Controle dimensional Processos Eletromagn ticos Ensaios com correntes paras ticas Ensaios com part culas magn ticas Ensaios pela perturba o do campo magn tico Ensaio pela perturba o do campo el trico Ensaio por resson ncia magn tica Ensaios por Radia o Penetrante Ensaios com raios X Ensaios com raios Gama Ensaios com neutrons Ensaios com Energia S nica Ensaios ultra s nicos Ensaios por emiss o ac stica Ensaios por analise tonal Ensaios de Vazamentos Ensaios com L quidos Penetrantes Ensaios Termogr ficos Medidas de temperatura e de press o O acompanhamento cont nuo da temperatura de um sistema ou equipamento qualquer um dado important ssimo na manuten o preditiva de qualquer dispositivo 31 32 A altera o da temperatura de funcionamento de qualquer equipamento indicativo de modifica o no comportamento da maquina ou equipamento Por tais motivos a
45. er ser baseada n o s em fatores econ micos e financeiros mas tamb m segundo a performance operacional e as informa es sobre a Preven o da Manuten o e Controle Inicial Infelizmente nem sempre os equipamentos trazem estas informa es Exemplo de implementa o de atividade de controle inicial Ano Julho de 95 1996 1997 1998 Setembro de 99 M s Etapa Etapas 1 e 2 Etapa 3 Etapa 4 Leme q E Q 2 E Ir o E E U iz o E 5 o O Q a U 52 k E gt D lt Pesquisa compreens o do estado atual An lise de fluxo de neg cios Identifica o de problemas no trabalho Esclarecimento das fun es de fun es Remo o dos problemas programa de Aprimoramento do estudo Controle de fluxo inicial radical Constru o do sistema de controle do fluxo inicial Treinamento de depura o do sistema Prepara o do diagrama de blocos para controle de fluxo inicial Estabelecimento de crit rios de controle de fluxo Inicial Coleta de utiliza o de informa es de Constru o do sistema de gerenciamento MP de problemas Estabelecimento de crit rios de gerenciamento cole o de Know how de projeto de problemas e realiza o das atividades revis o prepara o dos padr es t cnicos Prepara o de diagramas do sistema de Extra o de fuguai de informa es de gerenciamento de problemas depura o Prepara
46. es ponto a ponto 3 Cria o de rea de treinamento visando a manuten o e orientar melhorias Cumprimento das condi es b sicas 1 Confec o e orienta o de controle visual 2 Padronizar treinamento de lubrifica o e tipos de lubrificantes 3 Treinar sobre mecanismos e fun es dos equipamentos 4 Melhorias em rela o a limpeza inspe o lubrifica o e locais de dif cil acesso 5 Orientar elabora o de normas de inspe o e lubrifica o 24 25 Eliminar ambientes que provocam deteriora o for ada 1 Executar melhorias individuais em pontos de relev ncia 2 Orientar medidas contra fontes atrav s da MA Etapa 3 Estrutura o do controle de informa es e de dados O cadastro de equipamentos talvez o item mais importante quando se trabalha com manuten o planejada Este cadastro iniciado com as informa es obtidas atrav s das impress es de avalia o a partir do invent rio A partir da toda e qualquer atividade de inspe o lubrifica o manuten o etc executada na m quina deve ser registrada De posse destas informa es ser o estabelecidas as paradas para manuten o planejada O n mero de fichas de controle deve ser racionalizado ou seja deve se ter o cuidado com escassez ou com excessos destes documentos O cadastro propriamente dito deve ser informatizado Ordens de servi os Documentos atrav s dos quais s o requisitados os trabalhos de manuten o e
47. feito pr ximo a falha em equipamento priorit rio ou falha em equipamento secund rio Prioridade 3 ou Necess ria manuten o que pode aguardar alguns dias n o ultrapassando uma semana Ex manuten o preventiva em equipamento priorit rio devido a programa o preestabelecida ou reparos de defeitos em equipamentos secund rios Prioridade 4 ou Desej vel manuten o que pode aguardar algumas semanas mas n o omitida Ex manuten o preventiva programada em equipamento secund rio ou falha de equipamento que n o interfira na produ o Prioridade 5 ou Prorrog vel manuten o que pode deixar de ser realizada Ex defeito em equipamento que n o interfira na produ o ou melhorias est ticas O que o TPM O TPM significa Total Productive Management e busca a efici ncia m xima do Sistema de Produ o com a participa o de todos os funcion rios Surgiu h d cadas no Jap o e chegou aos Estados Unidos em 1987 tendo logo em seguida sido introduzido no Brasil atrav s de visitas do Dr Seiichi Nakajima Segundo o Dr Nakajima a melhor preven o contra quebras deve partir de um agente bem particular o operador da a frase Da minha m quina cuido eu O TPM Total Productive Management Ger ncia Produtiva Total s alcan ada quando se tiver TPM TPM TPM TPM TPM onde TPM Total Productive Maintenance Manuten o Produtiva Total onde a preocupa o maior com a
48. ial 7 pilar TPM ADMINISTRATIVO O TPM no escrit rio O que o setor administrativo tem a ver com o programa TPM se n o utiliza se de equipamentos de produ o Al m do aprimoramento do trabalho administrativo eliminando se desperd cio e perdas geradas pelo trabalho de escrit rio necess rio que todas as atividades organizacionais sejam eficientes Os resultados concretos devem ser alcan ados como contribui o para o gerenciamento da empresa Dois itens devem ser considerados como miss o do escrit rio nas atividades TPM 1 O que deve ser feito como apoio das atividades TPM da produ o e de outros departamentos 2 Quais tarefas devem ser desenvolvidas e como devem ser resolvidas para se obter efici ncia no departamento 50 51 Vendas e marketing Servi o aos clientes e departamento de produ o captar o padr o especifica es receber pedidos que possam ser manufaturados facilmente desenvolvimento e manuten o da clientela Desenvolvimento e projeto Servi o aos clientes e departamento de produ o projeto de produto que possa ser vendido erro zero de projeto minimizar o tempo para entrada em produ o Desenvolvimento e projeto Servi o aos clientes e departamento de produ o projeto de produto que possa ser vendido erro zero de projeto minimizar o tempo para entrada em produ o As atividades TPM no escrit rio a Atingir resultados concretos Evitar que no escrit rio sejam apena
49. io e orienta o s atividades Jishu Hozen manuten o aut noma Atividades para alcance de quebra zero Cria o de estrutura para manuten o planejada sistema padr o planejamento controle e informa es de manuten o Controle de lubrifica o Controle de pe as sobressalentes Controle de custos da manuten o Pesquisas sobre a manuten o preventiva Aprimoramento das t cnicas de manuten o Manuten o preditiva e t cnicas de diagn stico Custos da Manuten o Para manter o controle sobre as despesas com manuten o e obten o de informa es eficazes pode se classificar os custos referentes a manuten o di ria limpeza e ajustes etc inspe o de equipamentos irregularidades ou adequa es do equipamento reparos e corre es manuten o preventiva e manuten o corretiva Para se obter redu o dos custos da manuten o pode se observar os seguintes pontos 1 Estabelecer novo ciclo de inspe es verifica es reduzindo as atividades da manuten o Amplia o do ciclo devido a maior dura o das pe as M todo de manuten o cronol gica baseado nas condi es do equipamento 33 34 2 Gastos com lubrificantes se os equipamentos est o em condi es normais as deteriora es e consumo de lubrificantes s o pequenos 3 Elimina o de tempo ocioso e perdas por transporte causadas por controles inadequados de reparos e de
50. is veis devido ao mal posicionamento instala o poeira ou sujeira b Defeitos Psicol gicos S o devidos a falta de capacita o t cnica e conscientiza o dos respons veis pela manuten o e opera o Falta de interesse N o distingue a falha ou defeito por falta de conhecimento Neglig ncia dos mantenedores e operadores com base em seus pr prios crit rios e opini es Cinco medidas b sicas podem ser observadas visando a redu o de falhas 1 Estabelecimento das condi es b sicas limpeza lubrifica o e reapertos s o itens b sicos para o funcionamento do equipamento 2 Manuten o das condi es de opera o pr definidas por projeto e quando operadores nestas condi es s o menos suscet veis a falhas 3 Restaura o das deteriora es mesmo operando dentro das condi es os equipamentos se deterioram essencial detectar e restaurar as deteriora es antes que ocorra um problema 4 Aperfei oamento dos pontos fracos do projeto atrav s de an lises minuciosas deve se descobrir estes pontos e elimina los 10 5 Aperfei oamento do n vel de capacita o dar treinamento aos envolvidos O Programa TPM O Programa TPM composto de oito pilares de sustenta o como se v a seguir MANUTEN O AUT NOMA MANUTEN O PLANEJADA MELHORIAS ESPEC FICAS TPM SEGURAN A SA DE E MEIO AMBIENTE 12 1 pilar MANUTEN O AUT NOMA Jishu Hozen O objetivo dest
51. las pesadas O peso do equipamento claramente indicado 4 Equipamento de seguran a As instala es de preven o de inc ndio funcionam satisfatoriamente As fun es de parada de emerg ncia do equipamento est o normais H algum bot o ou circuito de opera o que possa causar opera o errada As campainhas de alarme l mpadas de aviso e chaves de limite operam normalmente 5 Sinais de perigo e seguran a Os sinais de g s de alta press o objetos perigosos e subst ncias qu micas est o corretamente indicados Os sinais de cuidado com subst ncias t xicas e perigosas est o completamente instalados Limites de velocidade e placas de indica o para ve culos est o instalados Sinais indicando alta voltagem est o mostrados 6 Seguran a de passagens s passagens de seguran a e reas de trabalho s o adequadamente distintas uma da outra H cercas apropriadas que separem o local de armazenagem de leo graxa e cilindros de gases de solda de outras reas 56 57 Refer ncias bibliogr ficas MIRSHAWKA V Manuten o Preditiva Caminho para Zero Defeitos S o Paulo Makron Books do Brasil Editora Ltda 1991 318 p MIRSHAWKA V e OLMEDO N L Manuten o Combate aos Custos da n o Efic cia A vez do Brasil S o Paulo Makron Books do Brasil Editora Ltda 1993 373 p MIRSHAWKA V e OLMEDO N L TPM a Moda Brasileira S o Paulo Makron Books do Brasil Editora Ltda 1994 329
52. mpostas A elimina o das perdas cr nicas exige 1 Analise dos fen menos an lise PM 2 Estudo dos poss veis fatores an lise PM 3 Detectar todos os fatores causadores de defeitos Solucionar os problemas causadores de defeitos Estudar as condi es em que os equipamentos devem estar Dar import ncia as falhas nfimas Prevenir defeitos Falhas nfimas S o inconveni ncias de dif cil detec o cuja contribui o na gera o de defeitos ou falhas n o considerada de grande vulto Por exemplo poeira manchas pequenas folgas etc A tend ncia nas opera es di rias que se preste aten o somente em defeitos graves e nas medidas para combate los Entretanto s o os pequenos defeitos os maiores causadores de defeitos cr nicos e falhas em equipamentos A primeira raz o para prioridade de solu o de falhas nfimas que o acumulo destas falhas causam perda de rendimento A segunda raz o a necessidade de restringir as causas poss veis facilitando assim as solu es de defeitos cr nicos A terceira raz o que com a corre o nos est gios iniciais evita se que se transformem em problemas graves Para eliminar as falhas nfimas 1 An lise baseada em princ pios e regras Revisar a an lise do fen meno verificando princ pios e regras b sicas Observar a situa o com aten o prestando aten o aos defeitos pass veis de neglig ncia 2 N o se fixar na taxa d
53. n o Aut noma desde a dire o at os oper rios de linha desde o conceito at a execu o 7 4 Manuten o Planejada Educa o e treinamento para eleva o dos n veis de opera o e manuten o 8 Sistema de controle inicial para novos equipamentos 9 Estabelecimento do sistema Hinshitsu Hozen Manuten o da qualidade 10 Obten o de efici ncia operacional nos departamentos administrativos 11 Estabelecimento de condi es de seguran a higiene e ambiente de trabalho 12 Aplica o plena do TPM e eleva o dos respectivos n veis Defini o das perdas A filosofia TPM est calcada na identifica o e elimina o de perdas que s o As 7 principais perdas em equipamentos s o Falhas em equipamentos Set up e ajustes Troca de ferramentas de corte Perdas por acionamento Perdas por pequenas paradas Perdas por velocidade Defeitos e retrabalhos Perdas por m o de obra Perdas por controle s o perdas decorrentes do tempo de espera materiais ferramentas instru es etc geralmente ocasionadas por problemas administrativos Perdas por movimento aquelas relacionadas a burocracia e a es que n o agregam valor de trabalho Perdas por desorganiza o da linha resultantes da m organiza o da linha ou da situa o de uma nica pessoa manipulando mais de um equipamento ao mesmo tempo Perdas por falhas log sticas tempo gasto com trabalhos de transporte
54. ntada O objetivo treinar operadores para pequenas atividades para que os t cnicos de manuten o fa am as atividades mais nobres Elimina o das causas de deteriora o for ada Na etapa 2 da MA cuida se das fontes de sujeira e locais de dif cil acesso para limpeza lubrifica o e inspe o A manuten o quem implantar estas melhorias que se dividem em duas fases Aplica o de melhorias individuais nas fontes importantes Orientar as medidas contra as fontes atrav s da MA Aplica o de melhorias individuais nas fontes importantes A manuten o dar respaldo a MA para execu o de melhorias individuais no equipamento Chamam se de melhorias individuais todas mudan as idealizadas pelos 19 20 oper rios implantadas no equipamento que resultem na elimina o ou redu o de alguma s das 6 grandes perdas As 6 grandes perdas s o Ow YE CO pod Rd aA Falhas e quebras Tempo necess rio para troca de servi os e ajustes Opera o em vazio e pequenas paradas Baixa velocidade nominal do equipamento Defeitos no processo retrabalhos Perda de produtos e de material Orientar as medidas contra as fontes atrav s da MA As medidas para a realiza o de melhorias pelos operadores devem ser orientadas pelo pessoal da manuten o Isto pode ser feito atrav s de Aux lio do levantamento das reais causas das fontes de sujeira Analisando e indicando os elementos e materiais co
55. o de folhas de problemas Informa es de Man corretiva de rotina Abertura dos mercados manh tarde e especiais Manuten o e confiabilidade de informa es Padroniza o de medidas para preven o de fuguai sobre produtos e m quinas entregues recorr ncias Informa es Kaizen em Jishu Hozen e Kobtesu Kaizen Tecnologia de an lise aprimorada FMEA Listas de verifica o An lise PM Aprimoramento do projeto MP Aprimoramento da tecnologia de projeto Projeto de alto n vel de confiabilidade e de condi es de manuten o Projeto de redu o de custos 49 50 Atividades do controle inicial Os seguintes procedimentos s o recomendados para in cio das atividades de controle inicial de produtos e equipamentos 1 Pesquisa e analise da situa o atual Definir o fluxo atual de trabalho do controle inicial e isolar os seus problemas 2 Estabelecer o sistema de controle inicial Construir um novo sistema estabelecendo o que o controle inicial deve cumprir baseado nos problemas identificados na primeira etapa 3 Depura o e treinamento do novo sistema Estabelecer modelos para homogeneizar e aprimorar o sistema e implantar atividades 4 Utiliza o completa e fixa o do sistema Utiliza o completa do novo sistema Aprimoramento da otimiza o do CCV custo do ciclo de vida e utiliza o das informa es em projeto PM Preven o da Manuten o como controle inic
56. o processo As ferramentas de corte n o Posicionamento incorreto da ferramenta est o desgastadas de corte causa defeito no processo Ferramentas de corte desgastadas causam defeitos no processo As sondas dos medidores n o A poeira nas sondas causar erros na contem sujeira medi o Os medidores funcionam bem Se n o funcionam bem ocorrer o erros Os medidores est o calibrados Se n o est o calibrados ocorrer o erros Materiais 1 E a qualidade dos materiais que afeta a qualidade do processo Os materiais est o isentos de arranh es ou poeira acumulada composi o e textura do material est vel A dureza do material est vel 2 A qualidade do processo anterior afeta a qualidade do processo Produtos usinados anteriormente est o isentos de arranh o e poeira M todos de Trabalho e de Medi o 1 S o as condi es do processo que produzem boa qualidade Os ajustes de rota o e velocidade de alimenta o est o corretos As condi es estabelecidas s o seguidas Os ajustes de temperatura est o bons S o seguidos Os ajustes de press o e taxa de vaz o est o bons 2 Os m todos de trabalho s o corretos As medidas de press o s o feitas adequadamente H especifica es de medi o para os dispositivos S o seguidas 2 Os m todos de medi o est o corretos As medidas s o feitas sem erros de paralaxe S
57. o seu papel estabelecer seus padr es e entender a import ncia da lubrifica o O avan o nesta etapa ocorrer se a equipe entender as condi es necess rias e as condi es satisfat rias de trabalho aplicar m todos corretos de lubrifica o tais como locais de lubrifica o tipos de lubrificantes m todo de aplica o quantidade correta a ser aplicada etc criar etiqueta de lubrifica o aprovar a manuten o os padr es determinados pela opera o e indicar com clareza a rotina de limpeza lubrifica o inspe o As atitudes a serem tomadas nesta etapa ser o estudo da teoria da lubrifica o estruturar a equipe de lubrifica o incorpora o da lubrifica o ao padr o de limpeza provis rio criar controle visual de lubrifica o inspe o de f cil realiza o estabelecimento de padr o de limpeza lubrifica o inspe o criar folha de rotina que possibilite procedimentos segundo o padr o e procurar reduzir o tempo de trabalho medindo o tempo de observa o das condi es b sicas de trabalho Inspe o geral aqui o equipamento ser restaurado atrav s de inspe es gerais do exterior e do aperfei oamento da confiabilidade KAIZEN das reas dif ceis para 15 16 inspe es e providenciar corre es fazer com que as inspe es sejam rotineiras e eficientes KAIZEN pr tica de melhorias cont nuas obtidas por pequenas mudan as nos processos existentes atrav s da criativida
58. ontos fracos do projeto falta de resist ncia defeitos de constru o e processo etc Kaizen nos pontos relacionados a sobrecarga Sele o de pe as adequadas as condi es de uso Elimina o de falhas espor dicas atrav s de Kaizen nos m todos operacionais e de reparo Restaura o cronol gica das deteriora es s condi es originais Estimativa da vida til e restaura o peri dica das deteriora es Padroniza o e execu o da manuten o peri dica Compreens o da natureza das deteriora es internas atrav s dos 5 sentidos Previs o das falhas T cnicas de diagn sticos de equipamentos vazamentos rachaduras corros o vibra o excessiva deteriora o do lubrificante afrouxamento medi o da vibra o medi o ultra s nica avalia o das veda es etc Estimativa e prolongamento da vida til atrav s da an lise t cnica das falhas catastr ficas an lise das superf cies quebradas concentra o de tens o an lise de fadiga do material repeti o da carga altern ncia da carga Etapas da Manuten o Planejada Etapa 1 Avalia o do equipamento e levantamento da situa o atual Etapa 2 Restaura o das deteriora es e melhorias dos pontos deficientes Etapa 3 Estrutura o do controle de informa es e de dados Etapa 4 Estrutura o da Manuten o Preventiva Etapa 5 Estrutura o da Manuten o Preditiva Etapa 6 Avalia o da Manuten o Planeja
59. pode se aprimorar a capacidade de garantia da qualidade at que estabilize em um n vel alto A partir da o gerenciamento da Manuten o da Qualidade consiste no acompanhamento do trabalho e inspecionar os padr es que mant m as condi es ideais definidas 44 45 4 Ms Requisitos Inconveni ncias A limpeza completa O que ocorre se as condi es n o forem A lubrifica o precisa observadas Porcas e parafusos est o Se n o for limpo a poeira cair durante o apertados processo causando ader ncia ou misturando Os componentes dos corpos estranhos e causando defeitos equipamentos est o firmes Se n o forem lubrificadas adequadamente as m quinas n o funcionar o bem e causar o defeitos no processo Vibra o provoca defeito no processo Partes das m quinas soltas vibrar o N o h arranh es ou marcas de Arranh es causam defeitos no processo M quinas compress o nas pe as do Marcas de compress o causam defeitos no gabarito processo Gabaritos N o h arranh es ou marcas de Desgaste causa defeitos no processo compress o nas pe as novas Ferramentas N o h desgaste ou lascas nas Dispositivos de Medi o pe as do gabarito Utiliza se as ferramentas Se ferramentas corretas n o forem adequadas utilizadas os parafusos n o poder o ser As ferramentas de corte est o apertados corretamente causando defeitos reguladas corretamente n
60. pon vel para ser feito A melhor maneira implanta lo por se es devendo se de in cio ter o aux lio de um inspetor bem treinado executando se assim a primeira implanta o A passagem da manuten o preventiva para o resto da f brica deve ocorrer de maneira gradual ap s o primeiro setor estar funcionando satisfatoriamente importante que todas as ordens sejam dadas por escrito devendo haver a verifica o do cumprimento dessas ordens O Comit de Conserva o do Equipamento Industrial elaborou um roteiro para a realiza o eficiente da conserva o do equipamento quando da passagem de manuten o corretiva para preventiva Os passos visam integrar e facilitar a conserva o do equipamento 28 29 1 Passo Intensifica o da limpeza Dever haver treinamento e supervis o do pessoal tendo em vista as medidas mais simples de conserva o limpeza e lubrifica o di ria 2 Passo Supervis o cont nua sem plano de f brica Supervis o da manuten o do manuseio e da seguran a 3 Passo Introdu o dos servi os de lubrifica o Introdu o de identifica o dos pontos a serem lubrificados bem como dos dispositivos de lubrifica o Esse trabalho deve ser executado por pessoal especializado 4 Passo Conserva o planejada das ferramentas Organiza o da ferramentaria conservando as ferramentas prontas para o trabalho 5 Passo Organiza o de uma se o do consertos
61. rabalho e a revis o do controle feito visualmente O ponto importante nesta etapa a realiza o e a ordem em termos gerais tanto no aspecto f sico como no administrativo Controle aut nomo At aqui nesta ltima etapa foram atribu das as qualifica es necess rias ao operador Desta maneira o operador dever ter a capacidade de trabalhar com espirito de autonomia O principal item desta etapa a utiliza o das habilidades adquiridas nas etapas anteriores para analisar se os dados sobre quebra falha t cnicas de melhorias e aumento de efici ncia do equipamento e capacita o t cnica para pequenos ajustes Fun es da Manuten o na Manuten o Aut noma Basicamente a rea de manuten o ter como fun o dar suporte opera o para a implementa o da MA Os pontos b sicos a serem considerados s o Reparo das deteriora es Elimina o das causas de deteriora o for ada Reparo das deteriora es Quando inicia se as atividades de TPM em um equipamento os operadores encontrar o diversos defeitos que dever o ser identificados por etiquetas uma forma de 17 18 identificar o defeito no pr prio local Estas etiquetas s o geralmente divididas em duas classes e identificadas por cores diferentes Etiquetas vermelhas defeitos encontrados pelo operador e que ele n o tem condi es para solucionar Etiquetas azuis defeitos encontrados pelo operador e por ele solucionados Na p
62. rach s de identifica o Seo sanit rio do setor era limpo e utiliz vel a qualquer momento Tendo sido implantada a t cnica dos 5S passa se ent o implanta o da MA Limpeza e Inspe o sobre o equipamento na etapa 1 deve se prevenir a deteriora o for ada pela poeira e por res duos vindos da parte externa da m quina ou proveniente do pr prio processo de fabrica o Defeitos latentes devem tamb m ser identificados e eliminados pois s o ocultos e de dif cil identifica o A falta de lubrifica o ou um parafuso solto em pontos de dif cil acesso s o exemplos deste tipo de defeitos Nesta primeira etapa as pessoas devem sentir os equipamentos desenvolver um certo envolvimento com eles Estimular a capacidade de detectar pequenos problemas com o olhar aprender sobre as fun es e componentes e conhecer seus pontos fracos Antes de avan ar para a etapa 2 deve ocorrer uma avalia o que pode seguir o exemplo avalia o feita pelo grupo de trabalho avalia o do chefe de rea avalia o da ger ncia Quando as 3 avalia es forem satisfat rias o grupo de trabalho estar apto a enfrentar a 3 etapa Medidas contra fontes de sujeira e locais dif ceis sobre o equipamento nesta etapa 2 dever ser eliminada a deteriora o for ada e a utiliza o do controle visual na detec o de defeitos As pessoas envolvidas dever o promover melhorias a partir dos pontos mais pr ximos raciocinar
63. radamente como um curto circuito e falhas por deteriora o das fun es ocorrem lentamente e a fun o do equipamento fica reduzida como o desgaste de um pist o 2 Perdas por set up e ajustes a perda pelo tempo de paralisa o necess ria para uma opera o de set up onde os equipamentos s o preparados para opera es subsequentes 3 Perdas por troca de ferramentas de corte 34 35 Ocorrem quando da paralisa o da linha para troca de brocas fresas facas por quebra ou perda de corte decorrentes do trabalho ou utiliza o inadequada 4 Perdas por acionamento o tempo gasto para que o equipamento atinja condi es ideais de funcionamento velocidade temperatura etc 5 Perdas por pequenas paradas e pequenos per odos de ociosidade a inatividade do equipamento durante pouco tempo decorrente de problemas tempor rios parada da linha por falta de material parada da linha por problemas de qualidade etc Deve ser eliminado pela corre o do problema voltando a opera o normal 6 Perdas por velocidade Ocorre quando existe diferen a entre a velocidade nominal e a velocidade real de trabalho Ex Um trem que deveria pelo projeto trafegar a 80 km h e trafega a 50 km h devido a problemas de seguran a dormentes podres 7 Perdas por defeitos e retrabalhos Ocorre quando s o constatados defeitos que requerem corre o Embora produtos defeituosos sejam normalmente descartados existem os que
64. rimeira etiquetagem realizada no equipamento o n mero de etiquetas vermelhas muito superior ao n mero de azuis Percebe se ent o que muitas interven es poderiam ser realizadas pelo operador por m este n o tem condi es t cnicas para realiza las portanto necessita ser treinado para revers o do quadro Tr s s o as provid ncias b sicas a serem tomadas pela manuten o visando apoiar o reparo das deteriora es 1 A o r pida na resolu o das etiquetas vermelhas 2 Elabora o de li es ponto a ponto 3 Treinar operadores em pontos b sicos de manuten o lubrifica o 1 A o r pida na resolu o das etiquetas vermelhas A meta a ser atingida de pelo menos 90 das etiquetas vermelhas resolvidas pelo departamento de manuten o Em muitos casos os defeitos s o de dif cil solu o ou requerem um grande tempo para solu o Estes defeitos podem ser solucionados atrav s do planejamento de solu es das etiquetas pendentes Neste plano deve estar claro Qual o problema quem ser respons vel pela solu o como ser resolvido e quando ser resolvido O envolvimento da produ o aqui fundamental pois o reparo exigir a parada da m quina 2 Li es ponto a ponto uma forma de transmitir conhecimento atrav s de pequenas informa es Deve ser transmitida de tal forma que qualquer pessoa possa entende la e aplic la lendo a Basicamente para se executar uma li o ponto a ponto
65. rretos serem utilizados Auxiliando a opera o no estudo de custos benef cios das melhorias Auxiliando na implanta o de dispositivos que facilitem limpeza lubrifica o inspe o Sempre que for necess rio a manuten o dever orientar os operadores Uma forma eficiente de se aplicar melhorias a utiliza o do TPM STORY este formul rio dever estar afixado no quadro de atividades e sua fun o incentivar e motivar o programa Exemplo de TPM STORY l 2 3 TEMA Melhoria das condi es da transmiss o aberta MOTIVO DO TEMA Alto ndice de interven es para limpeza e lubrifica o o que provoca alto custo de m o de obra e lubrificantes SITUA O ATUAL E AN LISE DAS CAUSAS 1 O sistema utilizado aberto devido a baixa velocidade de trabalho tendo o sistema sido desta maneira projetado Como o lubrificante utilizado altamente aderente a contamina o por poeira abrasiva advinda do processo alta o que causa grande desgaste nos dentes das engrenagens mesmo ap s a coloca o de exaustor 2 A limpeza lubrifica o adotada pela MA v em sendo efetuada a cada 2 horas de trabalho ou 4 vezes ao dia com dura o m dia de 10 minutos 3 A cada interven o utilizado 1 litro de lubrificante CONTE DO DA MELHORIA em uma m quina similar foi instalada um protetor carenagem isolando as engrenagens do contaminante abrasivo 20 5 21 1 O protetor provido
66. s caracter sticos b Fluxograma do processo da unidade para a constru o da qualidade c Pesquisa e estratifica o das condi es de defeitos de qualidade e fen menos d Estabelecimento de metas e prepara o do programa de implementa o das atividades Etapa 2 Pesquisa dos processos que geram defeitos Determinar quais processos geram defeitos que obstruem a qualidade Etapa 3 Pesquisa e an lise das condi es da f brica Quais materiais energia equipamentos m todos ou verifica es eliminam defeitos examinando se desenhos padr es linhas e produtos usando se as condi es de 4 Ms para temas chave Essas condi es s o julgadas e os pontos defeituosos s o extra dos caso as condi es n o atendam os padr es Etapa 4 Estudar medidas de combate de Fuguais Os pontos de fuguai das condi es da etapa 3 s o relacionados para cada processo da unidade para um estudo das medidas de combate Se as medidas anti fuguai puderem ser tomadas imediatamente as pessoas encarregadas delas s o selecionadas para implantar o Kaizen 46 47 Etapa 5 Analisar as condi es para produtos n o defeituosos que n o est o confirmadas Se as medidas imediatas de combate ao fuguai adotadas na etapa 4 n o podem ocorrer analisa se a lista de defeitos atrav s de outras t cnicas tais como an lise PM FMEA failure mode and effect analysis modo de falha e an lise de efeitos etc Etapa 6 Melhorar Kaizen
67. s criados sistemas de informa es e manuais de trabalho No TPM busca se resultados b Lidar com o escrit rio como uma f brica O escrit rio a fabrica que recebe informa es que entram como mat ria prima e saem processadas em forma de decis es a serem cumpridas ordens de servi os relat rios de inspe o ou relat rios gerenciais O produto deve ser de alta qualidade ou seja informa es precisas e corretas A qualidade das informa es assegurada quando o processo de produ o de informa es vis vel e de f cil diagn stico c Aplicar t cnicas TPM para equipamentos no escrit rio Considerando se os procedimentos burocr ticos como equipamentos aplica se o Jishu Hozen Manuten o Aut noma implanta o etapa por etapa Kobetsu Kaizen e o projeto do sistema d Definir o setor e estabelecer metas A vis o enfoca as fun es b sicas do trabalho que deve ser alcan ada por um setor com base na abordagem do gerenciamento da empresa A miss o define o que deve ser feito para se alcan ar os objetivos de trabalho segundo a vis o As atividades TPM devem ser implantadas segundo a orienta o da vis o e da miss o do setor e Implantar com base em 3 pilares 1 Kobetsu Kaizen no setor e entre os setores Deve se selecionar o trabalho que produza mais efeitos Kaizen e implementar o Kobetsu Kaizen para elinar perdas entre os setores envolvidos Para isso forma se 51
68. tas condi es 43 44 para que possa ser mantida a perfeita qualidade dos produtos processados As condi es s o verificadas e medidas regularmente para que se constate se os valores medidos se encontram dentro dos valores padr o para prevenir defeitos A altera o de valores medidos observada para prever as possibilidades de ocorr ncia de defeitos e para que se possam tomar medidas de combate antecipadamente A necessidade da manuten o da qualidade A manuten o da qualidade do produto e a garantia da sua homogeneidade tem se tornado importante tarefa das atividades de produ o A introdu o da automa o e economia de energia nas linhas de produ o passando a ser o trabalho no equipamento um dos pontos centrais da produ o pois as condi es das m quinas afetam significativamente a garantia da qualidade Desta forma deve se estabelecer um sistema de garantia da qualidade atrav s das atividades de Manuten o da Qualidade que visam abordar os problemas de qualidade de manuten o da f brica A id ia b sica a seguran a da continuidade e o aprimoramento de um alto n vel de qualidade atrav s da manuten o efetiva dos equipamentos Defini o dos 4Ms que decidem a qualidade M o de obra m quinas material e m todos Estes quatro fatores incidem diretamente sobre a qualidade sendo que o objetivo b sico a transforma o dos 4 Ms em condi es ideais Com os 4 Ms em condi es ideais
69. ten o 26 27 1 Os formul rios de procedimento 2 Os manuais de trabalho Os formul rios de procedimento s o listas de verifica o folhas de rotina formul rios de programa o e planejamento registros de equipamentos e relat rios de controle Estes s o utilizados nas opera es di rias e servem para estabelecer e organizar o trabalho Aliados e integrados aos formul rios est o os manuais de trabalho que compreendem limpeza ajustes pequenos consertos lubrifica o e inspe o Listas de verifica o S o listas ou fichas que determinam os dias de inspe o o trabalho a ser executado e as rotinas de lubrifica o Existem 5 classes 1 Mec nica 2 Lubrifica o 3 Instrumenta o 4 El trica 5 Tubula es Para melhor identifica o costuma se faze las em cores diferentes Juntamente com essas listas de verifica o est o as de rotina onde o inspetor anota suas verifica es Lubrifica o As opera es de lubrifica o ocorrem regularmente s o pr programadas e possuem tempo padr o para execu o Raramente s o feitas com a inspe o e consistem na coloca o de leo e graxa nos pontos cr ticos dos equipamentos mec nicos O local de lubrifica o sendo colorido indica o tipo e qualidade do lubrificante a ser utilizado devendo os locais de estoque ter c digo semelhante Fazendo se um estudo dos leos e graxas dispon veis no mercado e padronizando os
70. ten o 2 Melhoria do EQUIPAMENTO Equipamentos confi veis e eficientes Melhoria da Qualidade do produto Para isso as metas a serem atingidas s o 1 Garantir a efici ncia global das instala es Significa que se deve trabalhar dentro das especifica es ou seja operar com a velocidade de projeto produzir na taxa planejada e obter resultados de qualidade em harmonia com esta velocidade e taxa O grande problema que em grande n mero das empresas brasileiras n o se conhece a velocidade de trabalho e a taxa de produ o Como exemplo podemos considerar o seu carro e perguntar Qual a velocidade econ mica do processo Posso viajar no limite de velocidade poss vel Qual a confiabilidade se utilizo o carro al m de 120 km h Qual o consumo de combust vel a 140 km h Vale a pena chegar antes andando a uma velocidade t o alta Quando n o se conhece as respostas convenientes para a velocidade de projeto e a taxa de produ o estabelece se cotas de produ o arbitr rias Um outro problema o fato de que com o passar do tempo pequenos entraves fazem com que os operadores mudem a taxa utilizada para o equipamento A medida que as dificuldades persistem a produ o da m quina pode ser de apenas 50 da sua capacidade produtiva de projeto 2 Otimizar a vida dos equipamentos atrav s de um programa de manuten o A implementa o deste plano de manuten o na realidade a cria o
71. tudar a divis o do trabalho 3 Kaizen dos trabalho as responsabilidades e autoridade problemas Rever e melhorar a disposi o do Melhorar a efici ncia na pr tica do escrit rio trabalho de escrit rio Aprimorar a for a do Kaizen Etapa Padroniza o Rever e repassar as especifica es de Levar as pessoas a conhecerem o 4 trabalho trabalho atrav s da padroniza o e Rever os arquivsos automa o do escrit rio Traduzir o trabalho em regulamentos e Implanta o do controle visual manuais Etapa Promover as Promover atividades de Kaizen Fixar as atividades de Kaizen 5 atividades de atrav s de gerenciamento aut nomo 8 pilar SEGURANCA SA DE E MEIO AMBIENTE O principal objetivo desse pilar acidente zero al m de proporcionar um sistema que garanta a preserva o da sa de e bem estar dos funcion rios e do meio ambiente O cuidado da sa de individual de cada pessoa deve ser exigido e possibilitado pela empresa Este cuidado far com que as faltas por motivo de doen a diminuam consideravelmente O treinamento e esclarecimento do cuidado com a sa de e composto de dez regras b sicas 1 Fazer um check up exame m dico geral a cada ano 2 N o fumar 54 55 Tomar bebida alco lica com modera o Controlar as calorias consumidas Controlar o n vel de colesterol Entender os valores nutricionais dos alimentos Gozar f rias e Ter atividades de lazer Saber
72. uipamentos onde ocorrem mais perdas e haja possibilidade de replica o horizontal 1 2 Possam ser ciclonizadas com linhas processos e equipamentos utilizados na manuten o aut noma quando estiverem nas etapas 1 e 2 Etapa 02 Organizar as equipes de projeto 2 1 Formadas por gerentes de departamentos l deres tendo a participa o de equipes de engenharia produ o e projetos as quais ser o atribu das responsabilidades correspondentes a cada perda Etapa 03 Detectar as perdas atuais 3 1 Detectar e confirmar perdas analisando os dados Etapa 04 Definir as metas e o tema Kaizen 4 1 Defini o do tema Kaizen com base na situa o atual 4 2 Defini o de metas desafiantes introduzindo o conceito de perda zero 4 3 Defini o da equipe para cada tipo de perda Etapa 05 Desdobrar o plano Kaizen 5 1 An lise do plano medidas defensivas e prepara o de procedimentos para implementa o 5 2 Diagn stico efetuado pelos executivos da divis o Etapa 06 Desdobrar avaliar e analisar as medidas defensivas 36 37 6 1 Mapeamento dos planos Kaizen com utiliza o de t cnicas de an lise investiga o e experimentos Kaizen avaliando o plano de trabalho 6 2 Perseverar at que as metas sejam alcan adas 6 3 Aprimorar o Kaizen atrav s dos diagn sticos realizados Etapa 07 Implementar o Kaizen 7 1 Alocar o or amento necess rio e implementar o Kaizen Etapa 08 Confirmar os efeitos 8 1

Apostila sobre TPM

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents