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Untitled - Repositório Aberto da Universidade do Porto

1. Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual na Bi silque Jo o Moreira da Silva Lima Barbosa Disserta o de Mestrado Orientador na FEUP Prof Hermenegildo Pereira Orientador na Bi silque Engenheiro Abel Maia Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecanica Janeiro de 2014 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Ao meu av Luciano Carneiro Moreira da Silva Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Resumo O presente projeto foi realizado na Bi silque S A em Esmoriz e teve como tema a Melhoria cont nua de produtos de comunica o visual O mercado internacional extremamente competitivo e a empresa Bi silque pretende manter se como uma das empresas l deres no mercado internacional de produtos de comunica o visual Torna se portanto fundamental a otimiza o dos processos produtivos dando nfase exist ncia de uma cultura de melhoria cont nua que permita obter efici ncias operacionais que coloque a empresa numa posi o de vantagem sobre as outras O trabalho desenvolvido focou se fundamentalmente na resolu o de problemas de qualidade e produtividade que afetam uma unidade de produ o da empresa onde o projeto foi realizado Os problemas de qualidade que foram diagnosticados dizem respeito cria o e transfer ncia entre est gios do processo produtivo de
2. o de produ o possa ser levada a cabo nomeadamente ajustes de dimens es medi es de temperatura e press o entre outras gt Testes de funcionamento e ajustamentos Os ajustamentos s o feitos ap s uma pe a ser produzida Quanto mais correto for executado o passo anterior mais simples ser o os ajustamentos neste passo A dura o dos testes depender portanto da compet ncia do t cnico respons vel pela realiza o do Setup De modo a que os ajustamentos durante os testes de funcionamento sejam curtos e simples o passo anterior dever ser executado corretamente 2 1 2 Redu o do tempo de Setup O procedimento de redu o do tempo de Setup composto por tr s est gios diferentes Est gio preliminar Em opera es de Setup convencionais as tarefas internas e externas n o se encontram diferenciadas As tarefas que poderiam ser feitas externamente ou seja que poderiam ser realizadas antes ou ap s a paragem da m quina s o realizadas internamente mantendo a m quina parada e portanto sem produzir necess rio nesta fase um estudo detalhado do procedimento atual de modo a identificar corretamente as tarefas Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Os m todos a utilizar nesta fase s o gt A execu o de v deos de todo o procedimento de Setup onde todos os intervenientes no processo de Setup devem atuar de forma natural como se n o estivessem a ser filmados A filmagem
3. 5 2 Resultados do balanceamento e a es implementadas na rea de embalamento da linha Process A abordagem te rica do balanceamento da rea de embalamento da linha Process permitiu reduzir o tempo de ciclo para um valor mais reduzido como j foi explicitado na sec o pr via Para produzir acima de 100 memos por hora foi necess ria a implementa o de a es que gerassem a elimina o e redu o dos tempos improdutivos que foi levada a cabo com sucesso 37 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual A ocorr ncia de memos sujos com cola foi totalmente eliminada sendo a causa mais influente sobre o tempo e frequ ncia de paragens da linha o efeito sobre o n mero de memos produzidos por hora foi consider vel Os problemas causados pela mudan a de caixa sofreram uma redu o mas n o foi poss vel atingir uma redu o aceit vel Para se obter uma redu o mais elevada da sua ocorr ncia foi sugerido ao departamento de produ o que mudasse o tipo de caixa utilizado no embalamento dos memos Considerando que o embalamento requer uma embalagem exterior e outra interior o espa o ocupado por estas excessivo requer mais trabalho por parte do operador do empilhador e do operador que executa as tarefas relacionadas com a manipula o das caixas A sugest o consiste na utiliza o de uma caixa apenas em substitui o da utiliza o de duas caixas uma interior e outra exterior Todas
4. Se as caixas a utilizar n o forem colocadas na proximidade do operador ou se forem entregues numa quantidade excessiva e portanto dificultar ou impedir o operador de poder alcan ar o topo da pilha de caixas a efici ncia da linha vai ser significativamente afetada com atrasos e paragens Mudan a de acess rios Quando uma encomenda alterada e o memo a embalar requer um conjunto de acess rios diferente o operador respons vel pela coloca o dos acess rios no topo da embalagem tem de levantar ao supermercado que se apresenta na imagem da ilustra o 22 um recipiente com os acess rios necess rios e coloca lo numa mesa que se encontra na sua proximidade Esta tarefa revela se por vezes excessivamente demorada provocando atrasos no embalamento Ilustra o 22 Supermercado da rea de embalamento da linha Process Falta de acess rios Ocorre quando o recipiente dos acess rios a utilizar no embalamento fica vazio enquanto se est a processar uma encomenda e necess rio o operador n mero quatro operador que coloca os acess rios levantar mais acess rios no supermercado 31 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Todas as causas de atraso descritas previamente foram analisadas quanto ao seu n vel de import ncia relativa sobre a vari vel desperd cio de tempo atrav s da recolha de 6 amostras da sua dura o e n mero de ocorr ncias diretamente na linha com recurso no
5. o Colar fita cola lado dos acess rios 12 Empurrar memo para m quina de fita cola Tabela 6 Esta o atribu da a cada tarefa e tempo de ciclo correspondente Pode se observar na tabela 6 que o tempo de ciclo te rico mais elevado corresponde esta o A e seria esta esta o que teoricamente iria marcar o tempo de ciclo da linha de embalamento no entanto devido ao facto de o operador n mero tr s ter que executar a tarefa n mero tr s em conjunto com o operador numero um na esta o A a esta o B o bottleneck Como j referido em 3 2 o tempo de ciclo da linha com a distribui o de tarefas pelas esta es pr via ao balanceamento excessivamente elevado e igual a 50 segundos e isto deve se aos tempos improdutivos acumulados ao longo de uma hora de trabalho pois ao fazer a medi o do tempo de ciclo real na linha sem os tempos improdutivos o seu valor m dio de 40 segundos Com o balanceamento efetuado e descrito nesta se o do relat rio a capacidade te rica de produ o da linha igual a 100 memos por hora No entanto ao implementar a distribui o de tarefas da tabela 4 na linha de embalamento verificou se e como se previa que no final de uma hora de embalamento a produ o de quadros era apenas ligeiramente superior e isto deve se ocorr ncia de tempos improdutivos Procedeu se seguidamente identifica o de todo o tipo de tempos improdutivos que ocorrem na linha de embalamento e qu
6. o em que o canto fice aberto tal se pode dever a ume reduzida profundidade do pico cu a um canto imperfeito O colaborador deve ainda ao longo do processo de crava o procurar idectificar defeitos do tipo visual Sho exemplos Elaborado pac P gina de 3 Por taer sortiga que era a ew vers o deste deceTerts Capas morsum eor mrar GoceTertce v o cortredndos E a 49 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Comtroto dos Peri do stumminto 004700 Por iper wertigae que ema a Gra vers o deds documento C pias impresa recrmentarr docementos s o controlados 50
7. 20 00 50 10 00 Linear Percentagem de defeitos 0 0 00 Ilustra o 34 O n mero de perfis defeituosos na entrada da c lula 60x45 n o decresceu Com as a es implementadas para se obter o controlo e preven o da ocorr ncia de perfis defeituosos nesta rea da f brica foi poss vel atingir o resultado pretendido 42 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 6 Conclus es e perspetivas de trabalho futuro 6 1 Conclus es A redu o dos tempos de Setup e dos tempos de ciclo numa empresa industrial como a Bi silque revela se de extrema import ncia para permitir dar uma resposta adequada e flex vel s solicita es do mercado tal como nos resultados operacionais da empresa A redu o do desperd cio de ndole temporal permite obter maior efici ncia e capacidade produtiva para fazer face a um mercado internacional cada vez mais competitivo Tamb m a redu o da produ o de pe as defeituosas um importante passo na satisfa o dos clientes e na redu o do desperd cio com a tamb m consequente melhoria nos resultados operacionais Com a implementa o do trabalho normalizado em todas as reas de interven o foi poss vel uniformizar e melhorar as pr ticas de trabalho neste setor da empresa Ao focalizar o projeto na forma como o trabalho realizado por todos os colaboradores da empresa obt m se uma maior satisfa o por parte destes no trabalho que rea
8. a realiza o de tarefas em paralelo recorrendo se a mais operadores O est gio 2 pode ser feito em simult neo com o est gio 3 Last good piece of First good piece of productB Ilustra o 7 Racionaliza o das opera es de Setup Fonte da imagem http www slideshare net trisetyawati quick changeover smed 2 2 Kaizen Significa melhoria cont nua e baseado nos fundamentos de pesquisa emp rica no qual se analisa os elementos de um processo ou sistema para compreender como funciona de modo a 8 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual poder atuar sobre este de uma forma mais eficaz com o objetivo de o melhorar O kaizen uma parte fundamental de todas as metodologias de produ o lean constitui a funda o sobre o qual todos os m todos foram desenvolvidos As pequenas graduais e incrementais mudan as da melhoria cont nua aplicadas durante um longo per odo criam grandes impactos no resultado de um neg cio 2 2 1 Ciclo PDCA Kaizen um sistema de melhorias incrementais realizadas progressivamente ao longo do tempo Estas melhorias s o auxiliadas pelo ciclo PDCA tamb m designado por ciclo de Deming PDCA o acr nimo para Plan Do Check Act Este ciclo desenvolve se de forma iterativa e atrav s dele pequenas melhorias s o implementadas consistentemente no tempo a qualquer processo de neg cio O ciclo PDCA um elemento essencial na filosofia lean porque tem a capac
9. a rotatividade de um oper rio ou seja introduzido um oper rio de outra zona da f brica na linha cuja experi ncia na realiza o das tarefas diminuta dando origem portanto a atrasos Falta de disciplina ocorre devido a alguma permissibilidade por parte do respons vel da linha como por exemplo fazer uma refei o enquanto est o a realizar as tarefas na linha n o cumprindo como seria devido com os hor rios da refei o Falta de efici ncia Esta causa ocorre com pouca frequ ncia no entanto tamb m importante referir e diz respeito diminui o da velocidade de execu o das tarefas por parte de alguns operadores o que ocasiona uma redu o do tempo de ciclo da linha M quinas M quina manual de fita cola A m quina usada pelos operadores n mero cinco e n mero seis para colar as tiras de fita cola nos topos da embalagem do memo bloqueia ou deixa de funcionar provocando atrasos na linha M quina de fechar com fita cola Ocorrem por vezes erros de posicionamento da m quina e elementos associados a esta que resulta numa deficiente colagem da fita cola que fecha a embalagem Robot Por avaria ou falta de alimenta o de memos provoca atrasos e interrup es de fluxo na linha de embalamento Memo Memo defeituoso Apesar do controlo implementado sa da de todas as c lulas de montagem do produto final memos defeituosos s o enviados para a rea de embalamento da linha Process Limpeza de
10. de conseguir a sua redu o foi fazer uso da capacidade do computador para contabilizar o n mero de memos em falta para terminar a produ o do lote No final da produ o do lote anterior ou seja quando faltam apenas produzir 5 memos do lote anterior os operadores iniciam a remo o dos perfis antigos pois o alimentador encontra se totalmente ocupado na sua capacidade m xima A tarefa interna de remo o dos perfis do lote anterior dos alimentadores foi convertida quase na sua totalidade para tarefa externa permitindo reduzir o tempo de paragem da m quina A mesma ideia foi implementada na alimenta o dos perfis do lote seguinte ou seja se os oper rios devem realizar a alimenta o dos perfis novos numa quantidade reduzida enquanto a m quina est parada e posteriormente proceder alimenta o at ocupa o m xima dos 24 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual alimentadores ap s a m quina entrar em funcionamento ou seja apenas quando se iniciar o test run gt Manuten o Limpeza da m quina Como se pode observar na ilustra o 19 a tarefa de limpeza do interior da m quina tem uma dura o excessivamente elevada e respons vel pelo elevado tempo de Setup Esta tarefa executada pelo operador n mero um imediatamente ap s o ajuste das barras dos alimentadores como se pode verificar no diagrama de gantt do operador n mero um Esta tarefa executada com um jato de ar
11. de convers o das opera es de Setup interno em externo Ao implementar esta ideia foi poss vel reduzir o tempo de Setup para o objetivo definido de tr s minutos O SMED uma metodologia baseada em teoria e em anos de experimenta o pr tica uma abordagem cient fica para a redu o do tempo de Setup que pode ser aplicado em qualquer f brica e em qualquer m quina Ilustra o 4 2 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Ilustra o 4 Exemplo de uma aplica o de SMED Fonte da imagem GRT consulting and training 2 1 1 Passos b sicos no processo de Setup Os procedimentos de Setup podem tomar variad ssimas formas dependendo do tipo de opera o e da m quina na qual o procedimento realizado No entanto todas as opera es de Setup independentemente do seu tipo ou origem abrangem um conjunto sequencial de passos gt Prepara o ajustamentos pr processo verifica o dos materiais e ferramentas etc Neste passo assegurado que todos os materiais e ferramentas a serem utilizadas est o presentes e no seu local devido gt Montagem e remo o de ferramentas pe as etc E nesta fase que as pe as e ferramentas do processo anterior s o removidas da m quina e montadas as pe as e ferramentas do processo de fabrico do lote seguinte gt Medi es ajustamentos e calibra es Corresponde a todas as tarefas de medi o e ajuste necess rias para que a opera
12. espa o para aquilo que essencial e necess rio gt Seiton Arruma o Nesta segunda etapa d se seguimento ao trabalho efetuado na etapa precedente Com apenas os itens necess rios no genba deve se proceder sua arruma o cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa Para que cada item seja de f cil localiza o estes devem ser categorizados por grau de utiliza o Deste modo aumenta se a facilidade para alcan ar localizar armazenar ou transportar os itens por todos os colaboradores reduz se o desperd cio de tempo e reduz se os acidentes gt Seiso Limpeza Seiso significa verifica o portanto neste passo deve se executar a limpeza de equipamentos e m quinas e simultaneamente aumenta se a facilidade para detetar poss veis avarias e problemas As opera es de limpeza permitem aumentar a seguran a preven o de avarias eliminar o desperd cio permite identificar e resolver problemas melhoria do ambiente de trabalho e bem estar dos colaboradores com consequ ncias positivas sobre a produtividade gt Seiketsu Padroniza o O objetivo deste passo continuar o trabalho desenvolvido nas etapas pr vias mantendo o genba organizado arrumado e limpo E nesta fase que se define a estandardiza o normaliza o pela qual todos os trabalhadores se devem reger no que diz 12 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual respeito manuten o dos tr s passos
13. na zona de embalamento da linha Process Na rea de embalamento da linha Process s o embalados memos de diferentes dimens es 180x120 180x90 150x100 120x90 Esses memos podem vir diretamente da linha Process ou de outras m quinas que produzem memos de dimens es menores O embalamento realizado em cont nuo ou seja de acordo com a chegada de encomendas procede se ao embalamento do n mero de memos da encomenda em causa O departamento de produ o n o exige nivelamento da produ o ou seja n o h preocupa o com excesso de produ o e portanto excesso de invent rio A produ o hor ria independentemente do tipo de produto dimens o do memo est definida para 100 quadros por hora no entanto a produ o m dia hor ria significativamente mais baixa para os produtos cujo tempo de ciclo mais elevado ou seja para os produtos cuja dimens o mais elevada A m dia de memos de maior dimens o 180x120 produzidos por hora igual a 72 com tempos improdutivos ou seja com paragens da linha por causas secund rias e portanto o tempo de ciclo real igual a 50 segundos Para se atingir uma produ o de 100 quadros por hora necess rio que o tempo de ciclo seja de 36 segundos A configura o da linha de embalamento atual est representada na ilustra o 16 e as tarefas realizadas por cada operador atualmente est o descritas na tabela 3 19 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica
14. o de produtos de comunica o visual 3 Situa o atual na f brica 3 1 Situa o atual nas c lulas de montagem O departamento de produ o pretendia uma redu o de 30 do tempo de Setup das m quinas de montagem final do produto O Setup realizado quando se pretende a altera o da produ o de memos com perfil Ofice Depot para Maya ou vice versa Ap s estudar o Setup atual da m quina determinou se que esta requer a altera o de dois sistemas principais os alimentadores dos perfis e os empurradores dos perfis que os encaixam no plano do quadro como se pode ver na ilustra o 11 Os alimentadores requerem o aperto desaperto de duas porcas movendo se a barra dos alimentadores de modo a poder adaptar se o alimentador ao tipo de perfil a ser utilizado Considerando que a sec o reta dos perfis Maya e Office Depot s o diferentes tanto em altura como largura a barra dos alimentadores tem de ser ajustada segundo essas duas dire es Os empurradores requerem apenas o aperto desaperto de dois parafusos com sextavado interno O Setup atual requer o ajuste afina o de oito barras dos alimentadores e a mudan a de quatro empurradores As restantes tarefas abrangem o transporte e a alimenta o dos perfis nos alimentadores o transporte e coloca o de um perfil que serve como base para fazer o ajuste dos alimentadores manuten o da m quina ou seja limpeza desta com um jato de ar no seu interior a configura o da m qui
15. pe as defeituosas em quantidades excessivas De modo a obter se a redu o da sua frequ ncia implementou se um sistema de autocontrolo eficaz que permitiu obter melhorias assinal veis de qualidade A efici ncia e flexibilidade de produ o s o outros fatores com influ ncia relevante sobre os resultados operacionais da empresa Tendo em vista o seu aumento procedeu se identifica o de oportunidades de melhoria nas reas mais cr ticas do sistema produtivo A aplica o da metodologia Single Minute Exchange of Die nas c lulas de trabalho que constituem o bottleneck do processo permitiu obter para al m do aumento da sua capacidade produtiva uma maior flexibilidade atrav s da cria o de um Setup mais eficiente A zona de embalamento tamb m constitu a uma restri o capacidade produtiva da f brica A aplica o de heur sticas de balanceamento de linhas em conjuga o com a implementa o de t cnicas de melhoria da qualidade permitiu aumentar a efici ncia da linha com resultados vis veis no tempo de ciclo balancear a taxa de utiliza o dos trabalhadores e eliminar e reduzir as causas de atrasos e interrup es do fluxo da linha Todo o trabalho de melhoria realizado durante o est gio centrou se essencialmente nas pessoas que interv m no processo de produ o Para que os objetivos pretendidos pudessem ser atingidos a presen a regular no ch o da f brica analisando a forma como o trabalho desenvolvido e a comunic
16. projeto de melhoria da efici ncia numa f brica da Toyo Kogyo s Mazda em Hiroshima que na altura produzia 3 tipos de ve culos Esta f brica utilizava prensas de enorme atravancamento que n o estavam a trabalhar na sua capacidade m xima e sabia se serem o bottleneck da produ o Shigeo Shingo responsabilizou se por executar uma an lise detalhada da produ o das prensas com um cron metro Chegou conclus o ap s o estudo realizado da produ o das prensas que as opera es de Setup poderiam ser divididas em dois tipos fundamentais gt Setup interno S o as opera es que s podem ser executadas quando a m quina est parada como por exemplo montar ou remover moldes gt Setup externo S o as opera es que podem ser realizadas quando a m quina est em funcionamento Como por exemplo transportar os moldes que foram anteriormente utilizados para armazenamento e transportar os moldes novos e prepara los para montagem na m quina Em 1969 Shigeo Shingo visitou a principal f brica da Toyota na qual lhe foi pedido que reduzisse o tempo de Setup de quatro horas de uma prensa de 1000 toneladas Com o conhecimento previamente adquirido realizou a separa o das opera es de Setup em externas e internas e ap s a aplica o do conceito alcan ou uma redu o do tempo de Setup para dezanove minutos No entanto a Gest o pretendia reduzir o tempo ainda mais para tr s minutos Foi nesta altura que se pensou na possibilidade
17. um per odo prolongado de tempo De modo a utilizar apenas um operador sugeriu se ao departamento de produ o que instalasse um sistema autom tico para virar as embalagens e desse modo s seria necess ria a utiliza o de um operador na esta o d tornando mais eficiente a linha 38 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Finalmente foram obtidas amostras da produ o de memos por hora cujo valor m dio igual a 89 memos por hora Este valor referente aos memos de maior dimens o 180x120 tendo em considera o que o tempo de ciclo para embalar os memos de menor dimens o inferior a capacidade da linha para embalar este tipo de memos aumentou proporcionalmente e logicamente a linha apresenta tamb m a capacidade para produzir os memos de menor dimens o numa taxa acima dos 89 memos por hora O tempo de ciclo foi reduzido em 14 e portanto o objetivo n o foi cumprido Como se afirmou previamente o operador n mero 3 executa a tarefa de pegar virar e colocar o memo sobre a embalagem em conjunto com o operador n mero 1 na esta o A originando um tempo de espera da esta o B para que as tarefas a realizadas sejam iniciadas pelo operador n mero 3 O tempo de espera da esta o B a principal raz o pela qual o balanceamento n o produziu o resultado previsto teoricamente De modo a conseguir atingir o resultado de redu o do tempo de ciclo de 25 foi sugerido ao departam
18. CESS susto core E E A hes hi be iis Se a ee Sheet 37 5 3 Resultados da implementa o de medidas para reduzir o n mero de perfis defeituosos 40 6 Conclus es e perspetivas de trabalho futuro cents ceaeeeeaaeeeeeeeseeeeesaeeesaeeneeeeees 43 61 Conclus es assis ees eich nai oes i eee eh ede ee ec eds E 43 6 2 J rabalhOStuturosed ee EE gt ES et es E ee at i eee ee 43 Reler ncias Fara sais DA cers ter present py Seer err RARA riser yyy free ere peer cerry reer err cr AR 44 ANEXO A Instru o de trabalho do procedimento de Setup do operador n 1 para as c lulas de montagem i hi chads edna gid iat ieee 45 ANEXO B Instru o de trabalho da zona de picagem do alum nio 46 ANEXO C Instru o de trabalho da zona de crava o do alum nio 48 vi Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual ndice de Figuras Ilustra o 1 Exemplo de um produto produzido na bi silque 1 Ilustra o 2 Local de atua o do projeto Fonte da imagem Bi silque S A 2 Ilustra o 3 Maquina 120x90 onde foi realizado o SMED As m quinas 90x60 e 60x45 s o VST CAS siecase ORNE SR ERG PO PEDRO A else alles ean at ela toad es A aN che 3 Ilustra o 4 Exemplo de uma aplica o de SMED Fonte da imagem GRT consulting and EICAITAITNS PRN RARE a E RR UNE UR DERENE PRE SEDE DESIRE e DESDE RR 6 Ilustra o 5 Separa o de Setup intern
19. Com a implementa o desta medida o tempo da tarefa de afina o ajuste das barras dos alimentadores foi significativamente reduzido gt Mudan a dos empurradores A tarefa de mudan a dos empurradores executada manualmente por um operador apenas e com uma ferramenta em T com sextavado interno A dura o desta tarefa elevada e portanto uma forma de a reduzir seria alterar a ferramenta de remo o e montagem dos empurradores para uma ferramenta el trica autom tica no entanto tal n o foi poss vel aplicar pois o departamento de produ o n o permite a utiliza o de m quinas el tricas port teis Durante a an lise do Setup da m quina observou se que um dos operadores que executa a alimenta o dos planos na entrada da m quina tarefa n o relacionada com o Setup pois o tipo de planos a alimentar na m quina independente do tipo de perfil utilizado fica em standby na quase totalidade do changeover da m quina Decidiu se portanto que este operador poderia passar a intervir no Setup da m quina e foi incumbido de realizar a mudan a de metade dos empurradores ou seja dois empurradores permitindo reduzir esta tarefa para metade do seu tempo Uma nova ferramenta em T com sextavado interno foi adquirida para que esta a o de melhoria pudesse ser implementada Uma melhoria implementada cuja relev ncia deve ser tamb m referida diz respeito estandardiza o da sequ ncia de opera es para cada operador Como cada um dos
20. S Ei 33 Ilustra o 25 Gr fico de pareto dos defeitos dos perfis de alum nio eee eeeeeeeeeeeeee 34 Ilustra o 26 Instru o de trabalho das m quinas de picagem eseceeeeeeceeeeeeteeeeeneeees 35 Ilustra o 27 Instru o de trabalho da m quina de crava o 36 Ilustra o 28 Balanceamento das tarefas pelos operadores n 1 n 2 e n 3 37 Ilustra o 29 Distribui o nova das tarefas pelos operadores da rea de embalamento da linha Process cu usted vais tedipao abit Sis RSS ataca bacia ai nRa e a Cab aani naas 38 Ilustra o 30 Configura o em U da rea de embalamento da linha Process o operador numero 3 realiza tarefas na esta o a CA us isda ca ose sahara nd pa ga aii GS li 39 Ilustra o 31 Tend ncia decrescente do n mero de defeitos na entrada da linha Process 40 Ilustra o 32 Tend ncia decrescente do n mero de perfis defeituosos na entrada da c lula T20X90 ess cosenntadisan s E Dash eso anel Usada eMail aaa Sb a 41 Ilustra o 33 Tend ncia decrescente do n mero de perfis defeituosos na entrada da c lula DOOM ET E A S T E aa 41 Ilustra o 34 O n mero de perfis defeituosos na entrada da c lula 60x45 n o decresceu 42 viii Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual ndice de Tabelas Tabela 1 Conjunto de tarefas realizadas pelo operador n 1 s 16 T
21. a o Afina o Afina o Limpeza Transporte Alimenta o Transporte Alimenta o Configura o e test run Categoria Alimenta o Transporte Alimenta o Transporte Transporte Monteagem Transporte Montagem Montagem 16 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Colocar e apertar empurrador Maya em 1 A Interna Montagem Desapertar e retirar empurrador Office Depot em 1 Interna Montagem B Colocar e apertar empurrador Maya em 1 B Interna Montagem Desapertar e retirar empurrador Office Depot em 3 Interna Montagm C Colocar e apertar empurrador Maya em 3 C Interna Montagem Guardar ferramenta e empurradores usados nas Externa Transporte caixas respetivas Recolher perfis Maya ao carrinho para alimentar o Externa Transporte alimentador 4 Coloca o dos perfis Maya no alimentador 4 inclui Interna Alimenta o retirar pl stico Reolher perfis Maya ao carrinho para alimentar o Externa Transporte alimentador 1 Coloca o dos perfis Maya no alimentador 1 Interna Alimenta o Ligar a m quina Interna Configura o e test run Verificar se os memos est o a sair corretamente da Externa Configura o m quina test run e test run Tabela 2 Conjunto de tarefas realizadas pelo operador n 2 Ilustra o 12 Diagrama esquem tico da c lula de montagem 120x90 17 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 00 00 Tirar perfis do alimentad
22. a o com todos os intervenientes no processo foi de extrema import ncia Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Continuous improvement in the production of visual communication products Abstract The present project was developed on Bi silque S A at Esmoriz and its subject was Continuous improvement in the production of visual communication products The international market is extremely competitive and the company Bi silque intends to maintain itself as one of the leading companies of the visual communication products in the international market Therefore the optimization of the production process is primary giving emphasis to the existence of a continuous improvement culture that allows the achievement of operational efficiencies that places the company in an advantageous position relative to the others The work developed focused fundamentally on the resolution of quality and productivity problems that affects a production unit of the business where the project was carried out The quality problems that were diagnosed regard the production and transference between production stages of defective parts in excessive quantities To carry out this reduction an effective self control system was implemented that permitted remarkable quality improvements The efficiency and production flexibility are the other factors with relevant influence over the company operational results On that account improvemen
23. a linha de montagem enquanto os outros produtos seguem para a esta o posterior No geral o somat rio da dura o das tarefas em cada esta o n o pode exceder o tempo de ciclo O balanceamento de linhas de montagem consiste no processo de afetar as tarefas de montagem s v rias esta es de trabalho de maneira a cumprir com os objetivos previamente definidos ou seja minimizar o tempo de ciclo ou maximizar a utiliza o e tendo simultaneamente em considera o as restri es impostas pelo produto linha de montagem ou fatores humanos Em linhas de modelos m ltiplos a complexidade acrescida devido aos diferentes tempos das tarefas para os v rios tipos de produtos Existem duas estrat gias comuns para enfrentar esta varia o 1 Balancear a linha para o tipo de produto com os maiores tempos de tarefas e deste modo garantido que todos os tipos de produtos s o montados na linha em todas as esta es de trabalho dentro do tempo de ciclo definido 2 Balancear a linha para a m dia dos tempos de todos os tipos de produtos de modo a que o programa de produ o m dio conclu do dentro do tempo de ciclo No entanto os tipos de produtos com maior dura o s o produzidos com uma dura o acima do tempo de ciclo A m dia dos tempos dos v rios tipos de produtos calculada atrav s do peso dos v rios tipos de produtos de acordo com a sua frequ ncia A segunda estrat gia mais comum nas ind strias de modelos mistos
24. abela 2 Conjunto de tarefas realizadas pelo operador n 2 0 eeeecceceeeeeeeeeeeceteeeceteeeeeteeeees 17 Tabela 3 Tarefas realizadas pelos operadores na rea de embalamento da linha Process 20 Tabela 4 Defeitos identificados na zona de produ o dos perfis de alum nio 22 Tabela 5 Conjunto de tarefas a realizar para embalar um Memo ssesssseseesrserrerersrrerersessee 21 Tabela 6 Esta o atribu da a cada tarefa e tempo de ciclo correspondente 29 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 1 Introdu o No contexto de elevada competitividade internacional torna se ainda mais relevante a redu o ou elimina o do desperd cio e o aumento da efici ncia dos processos produtivos possibilitando deste modo aumentar a margem de lucro da empresa Foi com este objetivo que se decidiu implementar a es de melhoria que gerassem os resultados j referidos de maior efici ncia e reduzido desperd cio O departamento de produ o definiu que o principal desperd cio de tempo de produ o ou seja de efici ncia que poderia ser eliminado ocorria nas c lulas de montagem dos produtos finais e nas linhas de embalamento As causas que limitam a flexibilidade efici ncia e capacidade produtiva s o os tempos de Setup nas c lulas de montagem dos quadros e o tempo de ciclo nas linhas de embalamento dos quadros No que diz respeito aos problemas de q
25. aberto Manchado Com cola Mal picado Riscado Amassado Mal cravado Com rebarba Amassado nos topos Tabela 4 Defeitos identificados na zona de produ o dos perfis de alum nio Para al m do ineficaz e ou inexistente autocontrolo do seu trabalho por parte dos oper rios as outras causas de relev ncia identificas da produ o de defeitos nos perfis s o e Transporte e Manuseamento e M quinas e Fornecedor 22 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 4 Implementa o da solu o 4 1 Redu o do tempo de Setup das c lulas de montagem No primeiro passo do SMED a implementar estabeleceu se a diferencia o das tarefas realizadas por cada operador em internas e externas Verificou se que o n mero de tarefas internas significativamente maior que o n mero de tarefas externas Ilustra o 18 e que portanto necess rio para alcan ar uma redu o suficiente do tempo de Setup converter o maior n mero poss vel de tarefas internas em externas e reduzir o tempo das tarefas internas Tempo total N de ocorr ncias 00 17 17 00 14 24 00 11 31 Valores 00 08 38 Em Tempo total 00 05 46 E N de ocorr ncias 00 02 53 00 00 00 Tipo Ilustra o 18 Compara o entre o tempo e n de ocorr ncias das tarefas internas e externas no SMED Foi atribu da uma categoria a cada tarefa realizada por cada operador que se representa na ilustra o 19 Pode se verificar
26. apresenta na ilustra o 25 importante referir que estes dados foram obtidos na entrada das m quinas de montagem dos memos ou seja permite avaliar os tipos de defeitos produzidos ou cujo controlo feito de forma ineficaz nos est gios de produ o precedentes 3500 3000 2500 2000 70 00 60 00 L 50 00 mmm frequ ncia 1500 1000 Hl percentagem 30 00 500 0 4 20 00 7 10 00 E FE i 0 00 amassado riscado mal cravado Comferrugem manchado cor diferente picagem dimensional Ilustra o 25 Gr fico de pareto dos defeitos dos perfis de alum nio 34 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Como se pode verificar no gr fico os defeitos sobre os quais as a es a implementar se devem concentrar s o aqueles cuja frequ ncia mais elevada Amassado e Riscado O auto controlo como j se referiu a a o fundamental para prevenir e reduzir a ocorr ncia e transmiss o de defeitos no entanto o gr fico de Pareto indica nos para al m da observa o do trabalho in loco que a gera o dos defeitos deve ocorrer com regularidade no transporte e manuseamento incorreto dos perfis Para implementar o autocontrolo decidiu se que a rea onde os perfis de alum nio s o trabalhados deveria possuir instru es de trabalho claras sobre o qu como onde e quando o controlo dos d
27. as de operadores devem ser eliminadas sempre que poss vel A forma como est organizada ou a 10 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual estrutura das c lulas de trabalho deve ser projetada de modo a que o operador se desloque o menos poss vel Um desperd cio relacionado s o os desperd cios de tempo 5 Sobre processamento A falta de m todos de controlo estandardiza o e normaliza o das pr ticas de trabalho s o respons veis pela exist ncia de opera es desnecess rias para se atingir os resultados pretendidos no produto final Opera es em excesso s o portanto uma forma de Muda que deve ser combatida Zz 6 Tempo de espera A flexibilidade uma caracter stica relevante num processo produtivo Se os tempos de espera forem elevados v o surgir inefici ncias nos processos com consequ ncias sobre o lead time A paragem dos operadores ocorre por falta de balanceamento do trabalho entre operadores falta de balanceamento de linhas baixas capacidades de processos Setups demasiado elevados avarias entre outras causas 7 Transporte de material Constitui tamb m uma atividade que n o acrescenta valor Quanto menos necess rio for o transporte de material entre est gios de um processo produtivo menos tempo se perde menos complexidade necess ria do ponto de vista log stico e menores ser o as necessidades no que diz respeito aos meios de transporte dos materiais Deve se in
28. as inefici ncias da rea de embalamento causadas pelos operadores e pela mudan a falta de acess rios foram tamb m reduzidas no entanto um esfor o deve ser continuamente feito de modo a que estes problemas n o ressurjam Com o balanceamento realizado a distribui o das tarefas pelos operadores da linha resultou mais uniforme e portanto o n vel de utiliza o de cada operador apresenta se mais equilibrado como se pode observar no gr fico da ilustra o 29 a l Operador 8 Esta o d DES Operador 7 Esta o d Has Operador 6 Esta o c M a S riei Operador 5 Esta o c Na as E S rie2 Operador 4 Esta o b ttt miseries i m S rie4 Operador 3 Esta o b O E ES a E S rie5 Operador 2 Esta o a Operador 1 Esta o a E i T T f T 1 0 5 10 15 20 25 30 35 Ilustra o 29 Distribui o nova das tarefas pelos operadores da rea de embalamento da linha Process Durante o trabalho de aumento da efici ncia da rea de embalamento da linha Process a esta o d n o foi considerada pois n o tinha influ ncia sobre o tempo de ciclo mas como se pode observar no gr fico o grau de utiliza o dos operadores n 7 e n 8 significativamente baixo Tal se deve ao facto de ambos os operadores serem necess rios para executar a opera o de virar o memo para a palete pois um operador n o possui a capacidade f sica para realizar a tarefa sozinho por
29. chega em ma o ap s picado deve ser sujeito a uma inspe o viual por parte do colaborador Os defeitos abaixo listados sho alguns exempins Por Gece wertique qe esta a Giru vers o dete documento C pias morsum cecrementart documentos tho controlados 46 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Controto dos Pert do alurminto 00400 Elaborado pang P gina dez Pa faser vorfiga que eta a Gra vers o deds documento Copies impresa recrmentarm docemente n o corereindos 47 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual ANEXO C Instru o de trabalho da zona de crava o do alum nio Controlo dos Perfis do sbumirso 0 IT 00 eg in ones Crava o de alum sio Produ o Esta IT lista os defeitos a identificar no processo de crava o dos perfis de aluminio Mediante a forma como o alum nio prac ceder O colaborador ap s a crava o des perfis de atumink deve realizar ums inspe o viual aos mesmos de forma descontinas analizar 3 perfis por carrinho por forma a verificar se o canto ficou bem cravado Dor Gace wertique cum eta a Gra verd o dente documento Capia impresa sacrata docamentos s o controlados 48 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Controlo dos Perf do atuminto 00 00 Instru o de Trabalho Crava o de aluminio Produ o Ha situa
30. cidir sobre o layout da f brica para se reduzir o mais poss vel as necessidades de transporte de materiais TH ransporte sans do Par Ilustra o 9 Os sete tipos de desperd cio 2 2 3 Os 5S O 5S um programa estruturado para sistematicamente atingir a total organiza o limpeza e estandardiza o no local de trabalho Um local de trabalho mais organizado resulta em opera es mais produtivas seguras e eficientes Aumenta a moral dos trabalhadores promovendo um sentido de orgulho no trabalho e responsabilidade pelo que produzem 11 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 5S Explanation Sort Setin Order Shine Standardize Sustain When in Clean and doubt inspect move it or Make up Part of the rules daily work follow and and it enforce becomes them a habit out Inspect Red Tag through technique cleaning Ilustra o 10 Os 5S Fonte da imagem http www kaizenworld com kaizen 5s html gt Seiri Triagem Primeiramente determina se o que necess rio e posteriormente elimina se aquilo que desnecess rio ou seja tudo o que est no ch o da f brica dividido em duas categorias necess rio e desnecess rio Com esta abordagem poss vel criar espa os com menor n vel de ocupa o e racionaliza o destes Todos os materiais ferramentas utens lios e estantes sem prop sito no ch o da f brica devem ser removidos de modo a libertar
31. cola Os memos de maior dimens o s o enviados com frequ ncia para a entrada da rea de embalamento com cola nos planos e perfis o que demonstra a exist ncia de falta de controlo deste tipo de defeito sa da da rea de montagem dos memos da linha Process Quando um memo com cola colocado no tapete da linha 30 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual e um operador deteta o defeito imediatamente se procede sua limpeza no entanto a linha tem de ser parada para que essa tarefa seja executada Mudan a de memo Quando ocorre uma mudan a do lote de memos a embalar o processo de embalamento fica em standby at que o empilhador entregue os memos da encomenda na entrada da rea de embalamento Mudan a de caixa As caixas requeridas para embalar os memos variam no seu tipo e tamanho e portanto quando chega uma nova encomenda necess rio que as caixas correspondentes encomenda a embalar estejam presentes no local devido ou seja na proximidade do operador n mero 2 pois este que executa as tarefas de coloca o da caixa no tapete da linha Com frequ ncia ocorrem atrasos na entrega das caixas nesta rea da linha ou entregas indevidas ou seja caixas que n o correspondem encomenda a embalar Outra situa o recorrente a coloca o das caixas a uma dist ncia consider vel do operador Outra situa o que deve ser salientada a deficiente coloca o e disposi o das caixas
32. com elevada procura pois a primeira d origem a tempos de espera elevados e consequentemente baixa produtividade A segunda estrat gia tem como resultado uma m dia de utiliza o elevada no 13 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual entanto os trabalhadores t m de lidar com os picos de produ o correspondentes aos tipos de produtos mais demorados Para processar os tipos de produtos com tempos de tarefas superiores ao tempo de ciclo dada aos trabalhadores suficiente liberdade de movimenta o ou seja permite se que estes se desloquem para a esta o posterior para terminar o produto ou para a esta o anterior para iniciar o processamento do produto De modo a proporcionar o m ximo impacto da liberdade de movimenta o dos trabalhadores o sequenciamento dos produtos torna se extremamente relevante Se n o existe possibilidade de suficiente movimenta o dos trabalhadores entre esta es trabalhadores adicionais ter o de ser afetados s esta es mais cr ticas Dado que estes trabalhadores adicionais baixam a produtividade das linhas de montagem um dos objetivos do balanceamento de linhas a redu o do seu n mero e a frequ ncia da sua afeta o a esta es de trabalho 5 Para realizar balanceamento de linhas segundo a primeira estrat gia v rias heur sticas foram desenvolvidas e aquela mais comumente aplicada a Ranked Positional Weight 14 Melhoria cont nua na produ
33. come a quando a ultima pe a do ltimo lote fabricada e termina quando a primeira pe a do lote seguinte produzida Tamb m poder ser utilizado um cron metro para medir os tempos das tarefas mais relevantes ao longo de v rios Setup e fazer uma m dia deste modo obtendo se um valor mais fidedigno gt Inventaria o das pe as e ferramentas da m quina a remover montar e sobre as ferramentas que executam a mudan a gt Tamb m devem ser registados os procedimentos de Changeover que a filmagem n o permite mostrar e compreender em pormenor gt Deve ser realizado um mapa do processo e tentar identificar os sete tipos de desperd cio 6 gt Todo o procedimento de Setup deve ser discutido com os intervenientes no processo de modo a obter o maior grau de informa o relativamente s melhorias que se podem implementar Est gio 1 Separa o do Setup interno e externo O est gio mais importante do SMED a diferencia o entre tarefas de Setup internas e externas Tarefas como prepara o das pe as transporte de materiais manuten o da m quina etc podem ser efetuadas quando a m quina est em funcionamento no entanto muitas vezes tal n o ocorre portanto importante identificar estas oportunidades de melhoria considerando tais tarefas como externas e consequentemente reduzir o tempo de paragem da m quina Atrav s de uma separa o efetiva das tarefas internas e externas poss vel reduzir nesta fase
34. da linha Process 40 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Soma de Defeitos Soma de Propor o 3 50 a 2 3 g 8 4 58 SEE 4832 o OO 6 e oad JES sss 8 8 8 8 8 A 8 A MM N N A eA O SS E 1 ETOC TILT ETOC TI EL ETOZ ZT TT ETOT ZT 60 ETOZ ZT S0 ETOZ ZT E0 ETOZ TT 67 ETOZ TT 4Z ETOZ TT SZ ETOC TIT TZ ETOZ TT 6T ETOC TI ST ETOZ TT EL ETOZ TI TTL ETOC TL ZO ETOC TI SO ETOC TI TO ETOC OT 0 ETOZ OT 8Z Data v Ilustra o 32 Tend ncia decrescente do n mero de perfis defeituosos na entrada da c lula 120x90 mm N mero de defeitos total l Percentage m de defeitos Linear Percentagem de defeitos N mero de defeitos total Percentagem de defeitos ETOC TI EL ETOZ ZT TT ETOZ ZT 60 ETOZ ZT S0 ETOZ ZT E0 LO TT 62 LO TT 7 ETOC TI ST ETOZ TT TZ ETOZ TT 6T ETOZ TT ST ETOZ TT ET ETOZ TT TT ETOZ TT Z0 ETOZ TT S0 ETOZ TT TO ETOZ OT 0E ETOC OT 8T Ilustra o 33 Tend ncia decrescente do n mero de perfis defeituosos na entrada da c lula 90x60 41 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual N mero total de defeitos Percentagem de defeitos 300 80 00 250 70 00 60 00 di 50 00 150 40 00 Valores mm N mero total de defeitos 100 30 00 fi Percentagem de defeitos
35. de elevada pot ncia e requer que as caixas que cobrem os empurradores estejam abertas a sua abertura requer apenas que seja feito o seu deslize numa calha e portanto executada de forma imediata no entanto requer tamb m para que a limpeza seja feita de forma mais expedita que os alimentadores estejam livres de perfis de modo a conseguir alcan ar toda a extens o da m quina de uma s posi o sem haver necessidade de desloca o do operador em torno da m quina O respons vel do departamento de produ o exigia que a limpeza fosse executada durante o Setup e n o apenas no final do turno como foi inicialmente sugerido e portanto teve de ser pensada uma alternativa para realizar a limpeza externamente ao changeover da m quina de modo a cumprir com a metodologia de Shigeo Shinto pois segundo este para que um SMED seja realizado na sua totalidade uma opera o de manuten o nunca pode ser uma tarefa interna Com isto em mente realizou se v rios testes nos memos a ser montados durante o funcionamento da m quina Estes testes consistiam em atingir os memos com o jato de ar em elevada proximidade durante um intervalo de tempo suficientemente elevado e depois proceder verifica o destes para determinar se o jato de ar teria provocado defeitos Verificou se que o jato de ar n o provocou defeitos nos memos produzidos e que portanto n o haveria risco de executar esta tarefa durante o funcionamento da m quina Sabendo que o espa o de man
36. de n o valoriza o do processo produtivo e que portanto devem ser eliminados 4 1 Sobreprodu o Ao produzir produtos que n o foram encomendados ou que n o constituem um lote resultante de uma ordem de fabrico a empresa est a incorrer em custos e desperd cio desnecess rio em termos de mat rias primas custos de produ o como tempo m o de obra espa o ocupado etc Portanto deve apenas ser produzido aquilo que estritamente necess rio e quando necess rio 2 Invent rio Mat ria prima em quantidades excessivas produto final e work in progress constituem capital parado sem poder ser utilizado e portanto um desperd cio Para prevenir encomendas que necess rio satisfazer de forma s bita ou uma procura com flutua es elevadas as empresas produzem e acumulam stock mais elevados por forma a evitar a perda de oportunidades de venda e ou clientes no entanto estes stocks elevados ocultam problemas de defeitos inefici ncias da produ o etc Outros problemas associados a stock elevado s o ocupa o excessiva de espa o no armazenamento produtos estragados e elevadas cargas no transporte dentro da unidade fabril 3 Gera o de defeitos E um desperd cio na medida em que causa perdas em termos de mat rias primas tempo e m o de obra desnecess ria A concentra o da resolu o dos problemas de qualidade deve ser realizada na origem 4 Movimenta es de operadores As desloca es desnecess ri
37. departamento de produ o da Bi silque e pela disponibilidade para resolu o dos problemas relacionados com o projecto Ao Engenheiro Carlos Le o pela orienta o prestada e flexibilidade demonstrada ao longo do projecto Bi silque pela iniciativa de empreender este projeto de est gio e pelo acolhimento Aos meus colegas de est gio pela camaradagem e em particular ao meu colega Jo o Manso Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual ndice de Conte dos OTUCA O erreira er EAE TEN AEEA EAEE Ee Sbiased ossadas T diet a dotadas ida E do ntduudas 1 1 1 Apresenta o da BI SIIQUE niiin eee apidae sas Sacsscecapisaedeaaedagetapdeseescauciastugecansedaccagsuapesaescecestascapasaaiccaes 1 1 2 O Projeto Melhoria cont nua na Bi silque eee ereearaeeraa cara nernacaeanaana 2 1 3 Temas Abordados e sua Organiza o no Presente Relat rio ea 4 2 Estado daarteen gehit lo hatha fade Pas aes eit eean boni DO aaa dada a laaa e bet ot dada om aes tees bet eed 5 2 1 Single Minute Exchange of Die e a E E a Et 5 2 1 1 Passos b sicos no processo de Setup rir cara caraa cara aaeaa cara naraa aereas 6 2 1 2 Redu o do tempo de Setup eeceeccececceeseeeeseeeeeeeteaeeesaeeceaeeesaeeceaeeeaeeseaeseaeeseaeeesaeessaeeesateseeeenaes 6 22 Kailer Beh tas A RAR ER eee REAR CNN CR ae DRDS a RE 8 2 21 Giclo PDC Araras cies Hitt contas Des Seay a eve hs De ee as h
38. duzidos no pavilh o dos alum nios s o fabricados com 3 tipos de perfis Maya Office Depot e Universal este ltimo utilizado com muito baixa frequ ncia O tempo de Setup de um lote de memos com perfil Maya para Office Depot e vice versa elevado e tem portanto consequ ncias sobre a flexibilidade da produ o e da capacidade produtiva desta rea da f brica A zona de embalamento da linha Process possui um tempo de ciclo demasiado elevado e portanto a sua capacidade produtiva reduzida para satisfazer as necessidades dos clientes Devido sua baixa capacidade necess rio criar elevados n veis de stock para colmatar per odos de maior procura Esta din mica produtiva com cria o de stock para suprir necessidades futuras de produtos tem consequ ncias sobre a efici ncia e gera desperd cio Pretende se portanto com este projeto aumentar a capacidade produtiva da linha eliminando as causas de desperd cio temporal Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 1 3 Temas Abordados e sua Organiza o no Presente Relat rio O documento elaborado est dividido em seis cap tulos cada um dos quais apresenta subcap tulos correspondentes s reas cient ficas de interven o no projeto desenvolvido No cap tulo dois foi realizado um enquadramento te rico ao tema do projeto Melhoria cont nua balanceamento de linhas e Single Minute Exchange of Die tendo sido feita uma explica o dos seus conceit
39. e se apresentam no diagrama de ishikawa da ilustra o 21 Maquinas Falta de acess rios Avaria ate Acess rios M quina ui N o cola por mau cola manual de posicionamento Memo Fita Cola M quina de Fechar com Fita mudan a de quadro cola Robot A caixa fica defeituoso presa nas guias da maquina Desperd cio de tempo Realiza o Fita cola das tarefas Falta de M coloca o da fita cola pelo disciplina operador Saida de aa operador Falta de experi ncia da linha Operadores Ilustra o 21 Diagrama de causa efeito do desperd cio de tempo na rea de embalamento da linha Process 29 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual As principais causas de desperd cio s o gt Operadores A interrup o do fluxo da linha de embalamento ocorre por v rias raz es relacionadas com o trabalho dos operadores nomeadamente Deficiente coloca o das tiras de fita cola pelos operadores cinco e seis Sa da do operador da linha para por exemplo ir casa de banho Apesar de sempre que tal ocorre o operador em causa ser substitu do pelo respons vel da linha temporariamente tal por vezes n o ocorre de forma imediata o que provoca uma redu o no fluxo da linha Falta de experi ncia do trabalhador Os operadores que trabalham na linha s o fixos ou seja n o trabalham noutras reas da f brica no entanto ocorre com alguma frequ ncia
40. efeitos dever ser feito ou seja colocou se em pr tica a normaliza o do trabalho dos intervenientes no processo de produ o relativamente ao controlo de defeitos nos perfis de alum nio de modo a prevenir a sua ocorr ncia e a sua transmiss o aos est gios de produ o posteriores Para tal analisou se as formas como o trabalho dos operadores das m quinas poderiam criar defeitos e criou se instru es de como esse trabalho dever ser feito de modo a prevenir a sua ocorr ncia Um exemplo deste tipo de instru o encontra se na imagem da ilustra o 26 1 Aspeto funcional O colaborador deve encostar o perfil de alum nio maquina de picagem por forma a assegurar uma correta picagem Mal picado Ilustra o 26 Instru o de trabalho das m quinas de picagem O controlo dos defeitos produzidos pela m quina operada pelo trabalhador feito com recurso a uma an lise visual por parte deste Um exemplo da instru o de trabalho para a realiza o do autocontrolo est representado na ilustra o 27 35 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual O colaborador deve ainda ao longo do processo de crava o procurar identificar defeitos do tipo visual S o exemplos Manchado Ilustra o 27 Instru o de trabalho da m quina de crava o Na c lula de trabalho de crava o da rea de produ o dos perfis de alum nio o autocontrolo n o pode ser
41. ento de produ o uma solu o economicamente vi vel e eficiente do ponto de vista produtivo ou seja sem recorrer a mais um operador ou a uma solu o automatizada A solu o consiste na altera o da rea de embalamento de uma configura o em linha para uma configura o em U Como se pode observar na ilustra o o n vel de utiliza o do operador n mero 8 significativamente baixo e portanto com a altera o da rea de embalamento para uma configura o em U poss vel colocar este operador a realizar ambas as tarefas virar e colocar memo sobre a palete da esta o D e a tarefa de pegar virar e colocar o memo sobre a embalagem da esta o A aumentando a sua taxa de utiliza o e em simult neo permitir que o operador n mero 3 execute apenas as tarefas da esta o B eliminando o tempo de espera que ocorria nesta esta o quando a rea de embalamento possu a uma configura o em linha Ilustra o 30 Configura o em U da rea de embalamento da linha Process o operador n mero 8 realiza tarefas na esta o a e d 39 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 5 3 Resultados da implementa o de medidas para reduzir o n mero de perfis defeituosos Nos gr ficos seguintes pode se observar a tend ncia decrescente no n mero de perfis defeituosos que chegam entrada das c lulas de montagem dos memos Process 120x90 e 90x60 A
42. er a encomenda E isso deve ser garantido aquando da mudan a de acess rios quando recorre ao supermercado para recolher os novos acess rios da nova encomenda 33 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual gt Mudan a de caixa Esta tarefa de Setup da rea da linha de embalamento executada pelo operador do empilhador que deve colocar as caixas do tipo de memo a embalar na zona de proximidade do operador que executa a tarefa de coloca o da caixa no tapete Para evitar que ocorram atrasos no in cio do embalamento de uma nova encomenda a pilha de caixas deve ser colocada sempre no mesmo local e deve ser garantida que a sua disposi o e altura permitem o alcance f cil por parte do operador Mudan a de memo Esta tarefa marca o tempo de Setup da rea de embalamento e deve ser garantido tal como na opera o de mudan a de caixa que o empilhador que transporta os memos a embalar para a entrada da rea de embalamento o faz na altura devida ou seja imediatamente ap s se completar o embalamento dos memos do lote anterior e no local devido ou seja na proximidade dos operadores que executam a tarefa pegar virar e colocar memo sobre a caixa 4 3 Redu o do n mero de perfis defeituosos Numa fase inicial procedeu se obten o de dados dos defeitos identificados e posteriormente determinou se o grau de import ncia relativa de cada defeito atrav s de um diagrama de pareto que se
43. executado na sua totalidade por quest es de produtividade e portanto feito parcialmente por amostragem quando um dos carrinhos que transporta os perfis fica completamente ocupado o operador da m quina que est a executar a opera o de crava o deve analisar pelo menos tr s perfis cravados por forma a verificar se a m quina n o est desafinada e consequentemente a produzir perfis com defeito Os defeitos cuja origem o fornecedor s o apenas controlados na entrada da f brica ou seja na rea de corte e portanto os operadores destas m quinas devem executar o controlo do seu trabalho cumprir com os requisitos dimensionais e simultaneamente realizar a inspe o visual de modo a detetar e impedir que defeitos com origem no fornecedor sejam enviados para os est gios seguintes Os defeitos cuja origem o transporte entre est gios ou manuseamento s o controlados em todas as fases de produ o exemplos destes defeitos s o perfis riscados e amassados Ap s a elabora o das instru es de trabalho para a zona de corte picagem e crava o dos perfis de alum nio redigiu se as instru es de trabalho para as m quinas de montagem dos memos m quina 120x90 60x45 e 90x60 As instru es de trabalho para estas m quinas s o do mesmo tipo e abordam a mesmo tem tica do autocontrolo pretendendo se portanto que n o sejam produzidos e enviados memos com defeitos para a sa da do processo de produ o ou seja para o e
44. eza dos empurradores com jacto de ar Recolher perfis Maya ao carrinho para alimentar o alimentador 2 Coloca o dos perfis Maya no alimentador 2 Recolher perfis Maya ao carrinho para alimentar o alimentador 3 Coloca o dos perfis Maya no alimentador 3 Configurar m quina Tempo 00 17 00 13 00 15 00 13 00 57 00 09 00 16 00 32 00 07 00 16 00 11 00 18 00 32 00 08 00 30 00 55 00 26 01 57 00 10 00 54 00 21 00 44 00 08 Tabela 1 Conjunto de tarefas realizadas pelo operador n 1 Operador n 2 N Tarefa 1 Remover perfis do alimentador 1 2 Transportar perfis Office Depot para o carrinho 3 Remover perfis do alimentador 2 4 Transportar perfis Office Depot para o carrinho 5 Recolher ferramenta de aperto desaperto dos empurradores Desapertar e retirar empurrador Office Depot em 3 D Recolher novos empurradores Colocar e apertar empurrador Maya em 3 D Desapertar e retirar empurrador Office Depot em 1 A Tipo Interna Interna Interna Interna Interna Externa Interna Interna Externa Interna Externa Interna Interna Externa Interna Interna Interna Externa Externa Interna Externa Interna Interna Tipo Interna Interna Interna Interna Externa Interna Externa Interna Interna Categoria Alimenta o Transporte Alimenta o Transporte Transporte Afina o Afina o Afina o Afina o Afina o Afina o Afina o Afina o Afina o Afin
45. fita cola lado da instru o Colar fita cola lado dos acess rios 12 Empurrar memo para m quina de fita cola Tabela 5 Conjunto de tarefas a realizar para embalar um memo ao Ilustra o 20 Diagrama de sequenciamento das tarefas de embalamento 27 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual De modo a determinar valores fidedignos do tempo de conclus o de cada tarefa procedeu se obten o de 25 amostras da dura o de cada tarefa com um cron metro ao longo de um per odo extenso de trabalho in loco Devido n o contabiliza o dos tempos entre tarefas foi considerado um fator de 0 2 do tempo das tarefas de modo a obter se um resultado para o balanceamento mais seguro ou seja conseguir colocar a linha de embalamento a embalar pelo menos 100 memos por hora do produto cujo tempo de embalamento mais longo memo 180x120 O n mero te rico de esta es de trabalho determinado est de acordo com a situa o atual ou seja tr s esta es de trabalho Com a aplica o do m todo Ranked Positional Weight obteve se um tempo de ciclo muito pr ximo de 36 segundos para a esta o B tendo ficado esta esta o como bottleneck no entanto visto que o departamento de produ o pretende que a linha de embalamento esteja balanceada de forma a produzir na sua capacidade m xima procedeu se altera o das tarefas nas esta es de forma iterativa de modo a obter uma distribui
46. ia atrav s da cria o de um sistema de autocontrolo eficaz em toda a rea de produ o dos perfis de alum nio e nas c lulas de montagem dos memos O aspeto mais relevante diz respeito transmiss o de perfis defeituosos de um est gio da produ o dos memos para o seguinte com o consequente aumento de defeitos e desperd cio associado evolu o do produto na cadeia de produ o como por exemplo se um perfil defeituoso passar da entrada na rea dos alum nios e chegar zona final de montagem sem ser detetado no controlo ao montar um quadro com o defeito em causa aquando da sua dete o no controlo final ocorrer desperd cio de por exemplo os planos e cantos que ficar o danificados e portanto desperdi ados devido inexist ncia de autocontrolo no in cio do processo de cria o do produto 21 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Nesta fase inicial procedeu se identifica o e cataloga o de todo o tipo de defeitos que poder o eventualmente surgir nos perfis de alum nio Essa identifica o foi recolhida atrav s da observa o e da informa o transmitida pelos oper rios de cada c lula de trabalho Os defeitos identificados apresentam se na tabela seguinte Defeito Manchado Com cola Com ferrugem Riscado Amassado nos topos Dimensional Com rebarba Amassado Picagem Mal picado Com rebarba Com ferrugem Amassado Riscado Amassado nos topos Manchado Crava o Canto
47. idade de melhorar qualquer processo de acordo com uma metodologia direta e simples Plan diz respeito a uma oportunidade de melhoria onde se definem os objetivos e se executa o planeamento necess rio para os atingir Do significa levar a cabo o plano tra ado testando a melhoria pretendida numa escala reduzida Check refere se verifica o e an lise dos resultados da a o aplicada e identificar o que se aprendeu Act significa tomar uma a o baseada naquilo que se aprendeu se a melhoria n o produziu resultados satisfat rios deve ser reiniciado o ciclo de novo com um planeamento diferente Se foi bem sucedido dever se aplicar o que se aprendeu no teste a uma escala maior ou seja usar o que se aprendeu para aplicar novas melhorias reiniciando o ciclo A implementa o de uma melhoria com recurso ao ciclo de Deming poder previsivelmente provocar alguma instabilidade no processo dada a sua natureza iterativa N o se deve recorrer ao ciclo PDCA desenfreadamente sem garantir que o processo de alguma forma estabilizado Essa estabilidade pode ser conseguida atrav s do ciclo SDCA que se pode ver na ilustra o 8 The Road to Qualit no o mo E continuous Improvement gt 79 ag a o Standardization A K pe sa 6 AS Ilustra o 8 Ciclo SDCA Fonte da imagem http www ams cmu ac th research article circle6 htm Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o
48. lizado para al m dos resultados importantes que foi poss vel obter para a empresa Para que os resultados satisfat rios atingidos pudessem ser poss veis foi necess rio um estudo minucioso das pr ticas atuais de trabalho na unidade fabril com recolha de dados cataloga o registo e utiliza o de ferramentas estat sticas A aplica o das metodologias e heur sticas da rea da gest o da produ o foram tamb m importantes para que a efici ncia da produ o pudesse ser melhorada 6 2 Trabalhos futuros As a es de melhoria realizadas foram como j se referiu previamente centradas no trabalho dos colaboradores ou seja apenas se modificou a forma e m todos de trabalho para se atingir os objetivos propostos Para que melhorias mais significativas possam ser obtidas na efici ncia e qualidade da empresa a es que requerem um investimento monet rio avultado por parte desta devem no futuro ser consideradas As a es que maior peso teriam sobre a efici ncia e produtividade da f brica est o relacionadas com uma maior automatiza o dos processos produtivos Como exemplo refere se a rea de embalamento da linha Process cujos problemas de produtividade poderiam ser significativamente melhorados com a utiliza o em cont nuo do robot ao nves da sua utiliza o parcial como acontece atualmente Outro exemplo diz respeito ao Setup das c lulas de montagem dos memos cujo ajuste dos alimentadores deveria ser feito de f
49. los operadores que executam o Setup na m quina 120X90 innin kesaen en o a a Ea aie eed LES TES en eden ESSE esas 19 Ilustra o 16 Configura o da rea de embalamento da linha Process Fonte da imagem Bisque SAJ noiiire e RR JE a i o RR e E T EEE EE RR ia ERS 20 Ilustra o 17 Gr fico comparativo do n vel de utiliza o de cada operador na linha de embalamento saias o erri oari tae E A E A R O e E RA A 21 Ilustra o 18 Compara o entre o tempo e n de ocorr ncias das tarefas internas e externas n SMED ern ap uti aa ie E R A aE A a di G en Dea ua 23 Ilustra o 19 Gr fico comparativo do tempo total de Setup correspondente a cada categoria EE E E E E E E E 24 Ilustra o 20 Diagrama de sequenciamento das tarefas de embalamento 27 Ilustra o 21 Diagrama de causa efeito do desperd cio de tempo na rea de embalamento da linha PROCESS isea a a a E A E a aa a A A a E a T 29 vii Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Ilustra o 22 Supermercado da rea de embalamento da linha Process 31 Ilustra o 23 Gr fico da import ncia relativa de cada causa do tempo improdutivo da rea de embalamento da linha Process siistisi eiis pin abas digo ax 32 Ilustra o 24 Operador que realiza o controlo dos memos com cola na rea de montagem da linha Process sissano nns eee eaves eere E aA reste Saad eiA AE ESENE
50. lustra o 24 Operador que realiza o controlo dos memos com cola na rea de montagem da linha Process Operadores Relativamente substitui o dos operadores aquando da sua sa da tempor ria da linha Garantiu se que a substitui o sempre feita de forma imediata Eliminou se a rotatividade de operadores ou seja devem ser sempre os mesmos operadores a trabalhar na linha evitando que a inclus o de um operador com falta de experi ncia na execu o das tarefas provoque atrasos Quando estritamente necess rio a inclus o de um operador de outra rea esta deve ser sempre feita por um operador com experi ncia na execu o das tarefas Garantiu se que os operadores devem cumprir com os hor rios de trabalho e refei es n o permitindo que as refei es sejam feitas na linha enquanto executam as tarefas Instruiu se os operadores para fazerem um esfor o por manter um ritmo de trabalho constante de modo a cumprir com o tempo de ciclo previsto Mudan a e falta de acess rios Aquando da mudan a de acess rios instruiu se os operadores para n o estenderem o tempo de mudan a para al m do tempo de mudan a dos memos deste modo garantiu se que o tempo de changeover da linha de embalamento apenas limitada pela mudan a de memo Relativamente falta de acess rios o operador que executa a tarefa coloca o de acess rios deve garantir que o recipiente do qual os retira tem a quantidade suficiente para poder satisfaz
51. mbalamento No que diz respeito preven o da ocorr ncia dos defeitos no transporte e manuseamento foram consideradas as duas a es complementares ao autocontrolo e Os operadores foram instru dos a manipular os perfis de forma cuidadosa de modo a n o provocar o defeito Riscado e Amassado como por exemplo n o atirar os perfis para os carrinhos de transporte e Uma a o sugerida mas n o implementada no decorrer do est gio a utiliza o nos carrinhos de transporte de bolas de esferovite de modo a que os perfis entrem em contato o menos poss vel uns com os outros evitando a produ o do defeito Riscado 36 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 5 Resultados obtidos 5 1 Resultados da aplica o do SMED nas c lulas de montagem Com a implementa o do SMED foi poss vel obter uma redu o consider vel do tempo de paragem das m quinas de montagem dos memos O tempo total do Setup foi reduzido para 4 14 ou seja conseguiu se uma redu o de cerca de 60 significativamente acima do valor pretendido de 30 00 05 02 00 04 19 00 00 40 00 03 36 00 00 14 00 02 53 00 02 10 00 01 26 00 00 43 00 00 00 Ilustra o 28 Balanceamento das tarefas pelos operadores n 1 n 2 e n 3 Pode se observar na ilustra o 28 que a distribui o das tarefas pelos operadores encontra se aceitavelmente balanceada
52. na e o fest run A m quina no total operada por quatro operadores um operador que alimenta os planos dos memos na entrada da m quina outro operador que verifica os memos na sa da e os restantes dois operadores alimentam os perfis nos alimentadores O Setup atual realizado por dois operadores e o conjunto de opera es que cada operador executa est representado nas tabelas um e dois e nas ilustra es dez e onze Ilustra o 11 Alimentador e empurrador de uma c lula de trabalho de montagem do produto final 15 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Operador n 1 Tarefa Remover perfis do alimentador 3 Transportar perfis Office Depot para o carrinho Remover perfis do alimentador 4 Transportar perfis Office Depot para o carrinho Dispor perfis de ajuste sobre a caixa dos empurradores inclui recolher perfis de ajuste ao carrinho Coloca o do perfil de ajuste no alimentador 2 e averiguar folga inicial Aperto das porcas de ajuste 2 C Aperto das porcas de ajuste 2 B Coloca o do perfil de ajuste no alimentador 1 e averiguar folga inicial Aperto das porcas de ajuste 1 B Coloca o do perfil de ajuste no alimentador 3 e averiguar folga inicial Aperto das porcas de ajuste 3 C Aperto das porcas de ajuste 3 D Coloca o do perfil de ajuste no alimentador 4 e averiguar folga inicial Aperto das porcas de ajuste 4 D Aperto das porcas de ajuste 4 A Aperto das porcas de ajuste 1 A Limp
53. no gr fico apresentado que as tarefas internas de alimenta o montagem e afina o s o aquelas que requerem mais tempo de execu o e portanto ter o de ser significativamente reduzidas e ou convertidas em tarefas externas 23 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 350 r 30 25 250 20 200 15 150 mms Tempo s do tempo total 10 100 5 50 Alimenta o Montagem Afina o Ajuste Transporte Manuten o Limpeza CTR Ilustra o 19 Gr fico comparativo do tempo total de Setup correspondente a cada categoria 4 1 1 Convers o de tarefas internas em externas A convers o de tarefas internas em externas realizou se com a implementa o das seguintes a es gt Remo o e alimenta o dos perfis nos alimentadores As m quinas em causa possuem um computador no qual introduzido o n mero de memos a produzir permitindo tamb m a contabiliza o dos memos que est a ser produzidos em tempo real Verificou se que os materiais do lote anterior ou seja os perfis que se encontram no alimentador do lote anterior s s o removidos ap s a paragem da m quina e s o introduzidos nos alimentadores at a ocupa o m xima destes ltimos mesmo no final da produ o do lote Esta tarefa aquela cuja dura o mais prolongada e portanto deve se fazer um esfor o significativo para ser reduzida Uma forma
54. o do somat rio do tempo das tarefas mais equilibrada pelas esta es ou seja obter um tempo de ciclo por esta o o mais pr ximo poss vel entre elas Uma restri o que importante mencionar refere se ao facto de a tarefa da esta o A pegar virar e colocar o memo sobre a caixa da embalagem ser executada pelo operador numero um e numero tr s em simult neo e portanto a esta o B qual o operador numero tr s pertence deve possuir o menor tempo de ciclo poss vel de modo a que este possa ter tempo suficiente para executar a tarefa supramencionada na esta o A Devido a esta restri o a distribui o das tarefas fez se como j referido de forma iterativa de modo a que o tempo de ciclo das esta es sejam o mais baixo poss vel e consequentemente o mais pr ximo poss vel entre elas e com a restri o de tempo de ciclo mais baixo para a esta o B O resultado mais satisfat rio apresenta se na tabela 6 Colocar embalagem exterior Colar etiqueta Colocar embalagem interior Pegar virar e colocar memo sobre a caixa Atira favos grandes Atirar favos pequenos Coloca acess rios Fechar topos lado dos acess rios Fechar topos lado da instru o Ajustar favos Fechar caixa de cart o interior esquerda 28 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 9 Fechar caixa de cart o interior direita 10 Fechar caixa de cart o exterior 11 Colar fita cola lado da instru
55. o e externo Fonte da imagem http www slideshare net trisetyawati quick changeover sMed 7 Ilustra o 6 Convers o do Setup interno em externo Fonte da imagem http www slideshare net trisetyawati quick changeover smed cssceceeceeceeeeeeeseeeeenteeeeaes 8 Ilustra o 7 Racionaliza o das opera es de Setup Fonte da imagem http www slideshare net trisetyawati quick changeover smed 8 Ilustra o 8 Ciclo SDCA Fonte da imagem http www ams cmu ac th research article circle6 htm eeeesseeseeeeesesesesresseseresresseserssrerseseee 9 Ilustra o 9 Os sete tipos de Ces perdi Os ss scccics5 sa ceant savzedeal aavcatesaeaacaalegecankenseialenesateassteaiees 11 Ilustra o 10 Os 5S Fonte da imagem http www kaizenworld com kaizen 5s html 12 Ilustra o 11 Alimentador e empurrador de uma c lula de trabalho de montagem do produto final ARES SR eas UR DD OR A RR RIR E US RR ROO ER UR 15 Ilustra o 12 Diagrama esquem tico da c lula de montagem 120x90 17 Ilustra o 13 Gr fico de gantt das tarefas realizadas pelo operador n no Setup da m quina 120x90 in aa as dis aa a aaa Ea ada e E AE A EEA AA TEA aa a a 18 Ilustra o 14 Gr fico de gantt das tarefas realizadas pelo operador n 2 no Setup da m quina 1203905 n a ek tas eta A a T a a a Nae 18 Ilustra o 15 Distribui o das tarefas pe
56. o tempo de paragem da m quina entre 30 a 50 Ter a capacidade de distin o entre tarefas internas e externas fundamental para realizar corretamente o SMED Ilustra o 5 Separa o de Setup interno e externo Fonte da imagem http www slideshare net trisetyawati quick changeover smed De modo a conseguir uma redu o do tempo de Setup superior e portanto cumprir com os objetivos pretendidos recorre se convers o do Setup interno em externo Neste est gio deve ser feita uma verifica o em profundidade para averiguar se algumas das tarefas identificadas como internas poder o ser na verdade externas Para realizar este passo 7 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual de forma efetiva necess rio habilidade por parte de quem realiza o SMED Um exemplo da convers o de tarefas internas em externas o pr aquecimento de ferramentas Intemals Ilustra o 6 Convers o do Setup interno em externo Fonte da imagem http www slideshare net trisetyawati quick changeover smed Est gio 3 Todas as opera es de Setup tanto internas como externas devem ser racionalizadas nesta fase ou seja deve ser feito um esfor o por reduzi las ainda mais atrav s de uma an lise profunda de cada tarefa em particular A racionaliza o passa por exemplo por simplificar opera es Shigeo Shingo observou que apenas a ultima volta de um parafuso que o aperta Outro exemplo
57. o visual M q Fecho Fita cola Ilustra o 16 Configura o da rea de embalamento da linha Process Fonte da imagem Bi silque S A Operador N Cola a etiqueta no perfil plano do memo Coloca memo no tapete com a parte da frente voltada para baixo Coloca favos pequenos Coloca caixa de cart o exterior no tapete Coloca caixa de cart o interior no tapete Coloca favos grandes Coloca o memo no tapete com a parte da frente voltada para baixo Coloca manual de instru es e de limpeza por baixo do memo Dobra o topo da caixa interior Coloca acess rios incluindo a bandeja se necess rio na caixa Dobra o topo da caixa interior Ajusta favos Fecha caixa de cart o interior esquerda Fecha caixa de cart o interior direita Fecha caixa de cart o exterior Cola fita cola Ajusta favos Fecha caixa de cart o interior esquerda Fecha caixa de cart o interior direita Fecha caixa de cart o exterior Cola fita cola Empurra embalagem para a m quina de fita cola Vira e coloca embalagem na palete Cola r tulo na caixa exterior apenas em alguns lotes Vira e coloca embalagem na palete Tabela 3 Tarefas realizadas pelos operadores na rea de embalamento da linha Process 20 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Definiu se cada par de operadores 1 2 3 4 5 6 7 8 como uma esta o de trabalho e o seu n vel de utiliza o est representado no gr fico da ilustra o 17 Pode se observar
58. obra do operador est limitado devido ao facto dos alimentadores estarem alimentados na sua totalidade com perfis o operador ter de se deslocar em torno da m quina de modo a poder alcan ar todo o interior desta realizando uma limpeza eficaz A limpeza dos empurradores dos perfis do lote anterior tamb m era realizada durante o changeover e ap s a sua remo o da m quina tal tarefa tamb m foi convertida para externa A nica tarefa de limpeza que n o foi poss vel converter de interna para externa foi a limpeza do espa o de coloca o dos empurradores na m quina tal ter de ser realizado durante o changeover no entanto a sua dura o reduzida Com esta convers o da tarefa de limpeza do interior da m quina foi poss vel reduzir o tempo de paragem da m quina em cerca de 2 minutos tarefa mais demorada gt Transporte de ferramentas pe as e materiais O transporte e disposi o no local de utiliza o das ferramentas e pe as necess rias para a execu o do changeover uma chave inglesa uma ferramenta em T com sextavado interno e quatro empurradores eram feitos ap s a paragem da m quina A tarefa de transporte de materiais ir buscar o carrinho com os perfis do novo lote zona de produ o dos perfis zona de crava o picagem e corte tamb m era realizada com alguma frequ ncia durante o tempo de paragem da m quina Estas tarefas foram convertidas para externas 25 Melhoria cont nua na produ o de p
59. ones Sack 9 22 2 OS sete tipos de desped IO Oa e a a a aaa e aeaa aaae na Ae EEA tahe A akiai iatea 10 PRAEH OAE EEE AEA E A E ER ERE TE Ee ea lee qe 11 2 3 Balanceamento QelinhaS sisas erisa a aa tafa aa ataa a as aa Saad aan 13 3 Situa o atual na f brica seinkar naapa araa aaa aaa aaa Eaa Aae daana hash ada a cana hand da Bancadas 15 3 1 Situa o atual nas c lulas de montagem ie eeee eee aere erra narea aeee 15 3 2 Situa o atual na zona de embalamento da linha Process rear 19 3 3 Situa o atual relativa produ o de pe as defeituosas e eeeeeeeeeeaeaereereanea 21 4 Implementa o da solu o seeria inir ieiti APAA AAE OK ANE OAR EAEAN 23 4 1 Redu o do tempo de Setup das c lulas de montagem errar 23 4 1 1 Convers o de tarefas internas em externas rereceeerereacer aerea nie 24 4 1 2 Redu o das tarefas internas aeee acareneacaeeaeaaaareaa ana nana arara aaa reanannanaa 26 4 2 Redu o do tempo de ciclo da rea de embalamento da linha Process eccere 27 4 3 Redu o do n mero de perfis defeituosos eecceceeeeeeceeceneeeeeeeceeeeeeeeeeeaeeeneeeseaeeseeeeseaeesneeeseaeeenetess 34 5 Resultados ObUdOS 2 iiiccen ieee ieee el ae O a ee a Da 37 5 1 Resultados da aplica o do SMED nas c lulas de montagem seara 37 5 2 Resultados do balanceamento e a es implementadas na rea de embalamento da linha SPTO
60. operadores executa as tarefas em paralelo de modo a reduzir o tempo de changeover a sequ ncia de opera es a executar na m quina foi padronizada de modo a que cada operador se desloque em torno da m quina o menos poss vel e sem prejudicar ou interferir com o trabalho dos restantes dois operadores 26 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 4 2 Redu o do tempo de ciclo da rea de embalamento da linha Process Inicialmente verificou se se a linha de embalamento estava efetivamente balanceada atrav s das heur sticas utilizadas com frequ ncia no balanceamento de linhas de montagem Procedeu se portanto elabora o do diagrama de sequenciamento das tarefas representadas na tabela 5 executadas na linha de embalamento que se apresenta na ilustra o 20 Deve ser referido que as tarefas realizadas pelos dois ltimos operadores n o foram consideradas pois n o interferem no tempo de ciclo e que as tarefas que se podem realizar em simult neo foram colocadas em paralelo Colocar embalagem exterior Colar etiqueta Colocar embalagem interior Pegar virar e colocar memo sobre a caixa Atirar favos grandes Atirar favos pequenos Colocar acess rios Colocar instru o de montagem Fechar topos lado dos acess rios Fechar topos lado da instru o Ajustar favos Fechar caixa de cart o interior esquerda Fechar caixa de cart o interior direita 10 Fechar caixa de cart o exterior 11 Colar
61. or 3 Levar perfis Office Depot para o carrinho Tirar perfis do alimentador 4 Levar perfis Office Depot para o carrinho Dispor perfis de ajuste sobre a caixa dos empurradores inclui ir buscar os perfis de Coloca o do perfil de ajuste no alimentador 2 e averiguar folga inicial Aperto das porcas de ajuste 2 C Aperto das porcas de ajuste 2 B Coloca o do perfil de ajuste no alimentador 1 e averiguar folga inicial Aperto das porcas de ajuste 1 B Coloca o do perfil de ajuste no alimentador 3 e averiguar folga inicial Aperto das porcas de ajuste 3 C Aperto das porcas de ajuste 3 D Coloca o do perfil de ajuste no alimentador 4 e averiguar folga inicial Aperto das porcas de ajuste 4 D Aperto das porcas de ajuste 4A Aperto das porcas de ajuste 1 A Limpeza dos empurradores com jacto de ar inclui fechar caixa dos empurradores Buscar perfis Maya ao carrinho para alimentar o alimentador 2 Coloca o dos perfis Maya no alimentador 2 Buscar perfis Maya ao carrinho para alimentar o alimentador 3 Coloca o dos perfis Maya no alimentador 3 Configurar maquina 11 31 01 26 02 53 04 19 05 46 08 38 10 05 a a a I La a Em a e a e Ilustra o 13 Gr fico de gantt das tarefas realizadas pelo operador n 1 no Setup da m quina 120x90 00 00 01 26 02 53 04 19 05 46 07 12 08 38 10 05 11 31 Retirar perfis da m quina para o ca
62. orma autom tica sem necessidade de afina o por parte do operador Tamb m nestas m quinas os empurradores poderiam ser fixados atrav s de grampos em substitui o dos parafusos Estas altera es na estrutura da m quina permitiria muito provavelmente reduzirem o tempo de Setup para menos de um minuto 43 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Refer ncias 1 Jacobs F Robert Chase Richard B and Aquiliano Nicholas J 2009 Operation amp Supply Management McGraw Hill 2 Shingo S 1985 A revolution in manufacturing the SMED system Productivity Press 3 Imai M 1997 Gemba Kaizen A Commonsense Low Cost Approach to Management McGraw Hill 4 Ohno T 1988 Toyota Production System Beyond Large Scale Production Productivity Press 5 Michael F Zaeh 2013 Enabling Manufacturing Competitiveness and Economic Sustainibility Springer 6 http www six sigma material com 44 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual e Instru o de trabalho do procedimento de Setup do operador n 1 para as c lulas de montagem ANEXO A Procedimento de Setup no changeover de Maya para Office Depot do operador n 1 N Tarefa Zona Tempo Categoria Tipo I Contagem dos quadros que faltam produzir 4 00 00 11 Alimenta o Extema 2 Recolher ferramenta de ajuste das porcas e colocar sobre Bancada 00 00 07 Tran
63. os e princ pios fundamentais No terceiro cap tulo est descrito o problema proposto pelo departamento de produ o da empresa e a situa o atual da rea de interven o No quarto cap tulo est explicitada a metodologia aplicada para resolver os problemas apresentados no terceiro cap tulo e apresentada a evolu o do processo de implementa o de melhorias No quinto cap tulo apresenta se os resultados atingidos no final do projeto No ltimo cap tulo s o apresentadas as conclus es globais do projeto e as propostas de trabalho futuro Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 2 Estado da arte 2 1 Single Minute Exchange of Die Quanto maior a diversidade de produtos que uma empresa produz maior a oferta desta aos seus clientes no entanto com uma maior variabilidade de produtos resulta tamanhos de lote menores A rela o entre o changeover e o nivelamento da produ o j foi estudado e concluiu se que medida que o tamanho dos lotes reduzido o custo de cada pe a aumenta pois o tempo de changeover fica afetado a um menor n mero de pe as Com isto resulta elevados custos de fabrico se os tempos de Setup forem elevados O SMED portanto uma ferramenta tamb m usada para permitir uma maior flexibilidade e a maior vantagem da redu o do tempo de Setup a capacidade de produzir pe as com tamanho de lote menor O SMED foi criado na primavera de 1950 por shigeo shingo aquando de um
64. osto ao mestrando pelo departamento de produ o que desenvolve se um projeto de melhoria que produzisse resultados com impacto sobre a efici ncia operacional da rea de produ o sob sua responsabilidade O trabalho desenvolvido pelo mestrando foi realizado no pavilh o dos alum nios que se representa na ilustra o 2 Crava o Picagem Corte Montagem Manual Percurso Comboio EM Estantes Ci Crava o Picagem CI Montagem Manual admira cas C Embalagem Grandes linha montagem 120x90 Process E Linha montagem 60x45 M quina de filme me JPM C Linha montagem 90x60 1 E M quina de filme 120x90 EI M q Filme Pequenos Ilustra o 2 Local de atua o do projeto Fonte da imagem Bi silque S A neste pavilh o que os quadros tamb m designados por memos com perfil de alum nio s o produzidos O fluxo do processo de desenvolvimento do produto desde que entra no pavilh o at atingir a sua forma final decorre do seguinte modo os perfis de alum nio s o enviados do fornecedor diretamente para a zona de corte onde os perfis s o cortados nos tamanhos de acordo com as necessidades definidas nas ordens de fabrico posteriormente s o levados para a zona de picagem e neste est gio que os perfis recebem uma indenta o nas pontas que lhes permitem fixar os cantos dos memos que s o cravados no est gio de crava o Para a zona de crava o s o apenas levados parte dos perfis cravados Os perfi
65. penas a c lula de montagem 60x45 n o possui resultados satisfat rios no entanto h uma explica o plaus vel para tal facto Esta c lula de trabalho apenas produz memos cujo material proveniente do aproveitamento sendo este o material que aproveitado dos memos defeituosos produzidos pelas restantes m quinas de montagem ou seja a probabilidade de esta m quina receber na sua entrada material defeituoso mais elevada relativamente a todas as outras m quinas e portanto a n o exist ncia de um decr scimo do n mero de perfis defeituosos na sua entrada tem uma causa identific vel No entanto este problema pode ser resolvido atrav s de um controlo mais eficaz na sa da da m quina de corte dos aproveitamentos e apesar de se ter implementado o autocontrolo nesta c lula pode se apreender do gr fico da ilustra o 30 que esse controlo n o est a ser feito eficazmente A raz o para tal ocorr ncia deve se a quest es de efici ncia ou seja os operadores ao realizarem um ritmo elevado de trabalho n o executam um autocontrolo eficaz N mero total de defeitos Percentagem de defeitos 160 10 00 140 9 00 8 00 120 7 00 109 6 00 80 5 00 Valores 60 400 N mero total de defeitos i 3 00 Percentagem de defeitos 2 00 Linear Percentagem de defeitos 20 1 00 0 0 00 y ai Ilustra o 31 Tend ncia decrescente do n mero de defeitos na entrada
66. poss vel conseguir na sua totalidade pois o operador n o infal vel A causa Mudan a de acess rios e Falta de acess rios tem uma influ ncia consider vel sobre o desperd cio de tempo e foram implementadas a es para reduzir a sua ocorr ncia As a es implementadas para reduzir ou eliminar as causas de desperd cio de tempo na rea de embalamento da linha Process foram as seguintes gt Limpeza de memos Os memos que ir o ser embalados para satisfazer as encomendas s o entregues na entrada da rea de embalamento da linha Process por um empilhador Posteriormente o operador n mero um e n mero tr s transportam o memo da palete 32 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual com os memos trazida pelo empilhador para o tapete da linha nesta fase que os operadores detetam a exist ncia de cola nos memos e seguidamente realizam a sua limpeza De modo a evitar as paragens da linha para se fazer a limpeza dos memos deve se garantir que os memos com cola s o controlados entrada da rea de embalamento antes de serem colocados no tapete da linha ou seja antes de se iniciar o processo de embalamento e portanto evitar que interfiram com o fluxo da linha Para tal foi instru do um operador da linha Process a realizar um controlo apertado dos memos ou seja a efetuar a dete o de cola em todos os memos que s o enviados para a rea de embalamento ilustra o 24 I
67. precedentes Os colaboradores devem portanto neste passo ficar aptos a aplicar de forma consistente uniforme e de acordo com que ficou definido nas normas de organiza o arruma o e limpeza gt Shitsuke Disciplina No ultimo passo dos 5S pretende se que cada colaborador mantenha e ou desenvolva um sentido de autodisciplina no que diz respeito aplica o de todos os outros passos pois sem essa disciplina n o ser poss vel implementar as melhorias de forma consistente e sustentada 2 Para que esta etapa se solidifique em toda a f brica necess rio incutir em todos os colaboradores a necessidade de se cumprirem com todas as normas desenvolvidas no que diz respeito organiza o arruma o e limpeza no seu local de trabalho 3 2 3 Balanceamento de linhas As linhas de montagem consistem em esta es de trabalho consecutivas que s o dispostas de acordo com o fluxo do processo de montagem As esta es est o ligadas entre si por um tapete ou outro tipo de sistema de transporte e os produtos s o conduzidos num fluxo de uma pe a de cada vez entre esta es de trabalho Em cada esta o um n mero pr definido de trabalhadores executa as v rias tarefas de montagem De modo a coordenar o processo de montagem e para evitar a estagna o o tempo que cada produto trabalhado em cada esta o est limitado pelo tempo de ciclo Consequentemente em intervalos do tempo de ciclo um produto entra e outro deixa
68. que a distribui o das tarefas pelos operadores n o se encontra equilibrado Operador 8 Esta o d Operador 7 Esta o d a Operador 6 Esta o c M E 3 m S rie Operador 5 Esta o c lass m S rie3 Operador 4 Esta o b RN a Operador 3 Esta o b a mS ries m Operador 2 Esta o a RN m S ries Operador 1 Esta o a RN 0 3 10 15 20 25 30 35 40 45 Ilustra o 17 Gr fico comparativo do n vel de utiliza o de cada operador na linha de embalamento 3 3 Situa o atual relativa produ o de pe as defeituosas Aquando do levantamento das condi es de produ o dos perfis verificou se que o controlo por parte dos operadores era executado de forma ineficaz e em alguns casos era totalmente inexistente Verificou se tamb m que as outras causas da ocorr ncia de perfis defeituosos correspondem aos defeitos provenientes do fornecedor e aos defeitos causados pelas m quinas Procedeu se primeiramente an lise da forma como o controlo era executado em todas as c lulas de trabalho da rea em que os perfis de alum nio s o produzidos e chegou se conclus o que os defeitos eram produzidos essencialmente devido falta de autocontrolo por parte dos operadores das m quinas Com a an lise feita colocou se como hip tese mais forte que o m todo com maior capacidade para se atingir uma redu o e controlo da frequ ncia de perfis defeituosos ser
69. rodutos de comunica o visual 4 1 2 Redu o das tarefas internas gt Afina o ajuste dos alimentadores A afina o dos alimentadores tem o prop sito de poder acomodar de forma correta os perfis nos empurradores garantindo que a montagem destes uns nos outros e no plano possa ser executada corretamente pela m quina O ajuste das barras dos alimentadores tem de ser feito apertando e desapertando porcas de modo a que a barra se movimente segundo a dire o vertical e horizontal e portanto a qualidade de ajuste depende da sensibilidade e experi ncia do operador ou seja feito por intui o O seu tempo de execu o vari vel e demorado A melhor solu o seria converter o sistema mec nico de ajuste com porcas e utilizar um sistema mec nico autom tico que fizesse a transi o direta dos alimentadores para acomodar os perfis Maya ou Office Depot no entanto esta solu o foi descartada devido aos custos de investimento A solu o adotada foi a estandardiza o do movimento das porcas Foram desenhadas duas linhas que marcam os locais limite de rota o das porcas para efetuar o ajuste da barra para cada tipo de perfil segundo a dire o horizontal e foram desenhadas mais duas linhas que marcam o ajuste das barras para cada tipo de perfil segundo a dire o vertical assim foi poss vel reduzir o tempo elevado de ajuste e eliminada a necessidade de coloca o de um perfil no alimentador para fazer o correto ajuste
70. rrinho lado 1 e 2 ma Recolher ferramenta Desapertare retirarempurrador em 3D E Recolher novos empurradores E Colocar e apertar empurradorem 3D Desapertare retirar empurrador em 1A Colocar e apertar empurrador em 1A Desapertare retirarempurrador em 1B Colocar e apertar empurrador em 1B Desapertar e retirar empurrador em 3C Colocar e apertar empurradorem 3C Guardar ferramenta e empurradores usados nas caixas respetivas Recolher perfis do carrinho Introduzir perfis no alimentador do lado 4 retirar pl stico Recolher perfis do carrinho Introduzir perfis no alimentador do lado 1 Ligar a maquina Verificar se os memos est o a sair corretamente da maquina Ilustra o 14 Gr fico de gantt das tarefas realizadas pelo operador n 2 no Setup da m quina 120x90 18 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual No gr fico seguinte demonstra se o tempo total que cada operador requer para concluir todas as tarefas de Setup e pode se apreender do gr fico que os tempos das tarefas est o bem balanceados pelos operadores No total o Setup demora 10 30 a ser conclu do A redu o pretendida de 30 requer que o Setup seja realizado em menos de 7 20 11 31 10 05 21 o 1 05 46 02 53 01 26 Ilustra o 15 Distribui o das tarefas pelos operadores que executam o Setup na m quina 120x90 3 2 Situa o atual
71. s cortados e cravados s o subsequentemente enviados para as m quinas de montagem Process 120x90 90x60 e 60x45 e nestas m quinas que os perfis de alum nio s o montados de forma autom tica nos planos dos memos Finalmente os memos montados s o enviados para a rea de embalamento JPM ou para o final da linha Process onde s o tamb m embalados memos de outros tamanhos ou seja embalados memos produzidos noutras c lulas de trabalho O projeto de melhoria envolve primeiramente a redu o do n mero de pe as defeituosas produzidas e n o controladas na rea de corte picagem e crava o ou seja o trabalho Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual realizado no projeto pretende reduzir o n mero de perfis defeituosos que chegam s c lulas de montagem de modo a reduzir o n mero de memos produzidos com defeito e portanto reduzir o desperd cio Na zona de corte picagem e crava o os m todos de trabalho e o auto controlo n o est o normalizados o controlo de perfis defeituosos inexistente ou executado de forma ineficaz e os tipos de defeitos n o se encontram inventariados na sua totalidade Na segunda parte do trabalho foi requerido ao mestrando que realizasse uma redu o do tempo de Setup das c lulas de montagem dos memos 120x90 90x60 e 60x45 ilustra o 3 Ilustra o 3 M quina 120x90 onde foi realizado o SMED As m quinas 90x60 e 60x45 s o id nticas Os memos pro
72. sporte Extema a caixa dos empurradores 3 00 0020 Afina o Tntema 3 Aperto das porcas de ajuste i 3 C 4 Aperto das porcas de ajuste 2 C 00 00 20 Afinacio Intema 5 Aperto das porcas de ajuste 2 B 00 00 20 Afinacio Intema 6 Aperto das porcas de ajuste 1 B 00 00 20 Afinacio Intema 7 Aperto das porcas de ajuste 1 A 00 00 20 Afinacio Intema 8 Aperto das porcas de ajuste 4 A 00 00 20 Afina o Intema 9 Aperto das porcas de ajuste 4 D 00 00 20 Afina o Intema 10 Aperto das porcas de ajuste 3 D 00 00 20 Afina o Intema 11 Recolher perfis novos ao carrinho para alimentar o Carinho 00 00 17 Transporte Intema alimentador 4 e 3 i 00 00 19 Alimenta o Intema D Coloca o dos perfis novos no alimentador 4 3 B Coloca o dos perfis novos no alimentador 3 3 00 00 29 Alimenta o Intema 14 Configurar o computador 4 00 00 10 Inicializa o Intema 15 Ligar a maquina 00 00 14 Inicializa o Intema 16 Verificar se os memos est o a sair corretamente da 3 00 00 40 Inicializa o Extema m quina 45 Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual ANEXO B Instru o de trabalho da zona de picagem do alum nio Controlo dos Perfis do elamro 00 00 Picagem de alum nio Produ o t Controlo do aspeto funcional do perfR de alum nio 2 Controlo do aspeto visual do perfR de alum nio 2 Aspeto visual O aluminio que
73. t opportunities were identified in the most critical areas of the production system The application of the Single Minute Exchange of Die methodology on the work cells that constitute the process bottleneck allowed us to obtain in addition to the production capacity increase greater flexibility through the creation of an efficient Setup The packaging area also constituted a restriction to the factory production capacity The implementation of line balancing heuristics in conjugation with the implementation of quality improvement techniques allowed an efficiency increase with visible results on the cycle time the balancing of the workers utilization rate and the reduction or elimination of the causes of interruptions and delays on the line flow All of the improvement work accomplished in this project centered essentially on the people involved in the production process In order to achieve the intended objectives the regular presence on the factory floor analyzing how the work is performed and the communication with all the interveners in the process was of outermost importance Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual Agradecimentos Expresso aqui os meus agradecimentos a todos aqueles que me auxiliaram no desenvolvimento deste projecto Ao professor Hermenegildo Pereira pelo apoio e responsabilidade demonstrada ao longo do decorrer do projecto Ao Engenheiro Abel Maia orientador na Bi silque pela integra o no
74. ualidade verificou se a possibilidade de diminui o da ocorr ncia de defeitos nos produtos Tamb m nesta rea aferiu se como se ver posteriormente em maior profundidade que os problemas de efici ncia tinham origem no desperd cio associado qualidade das formas de produ o 1 1 Apresenta o da Bi silque A Bi silque S A uma empresa de tamanho m dio de capital social portugu s Est localizada em Esmoriz Aveiro e o seu ramo de neg cio a produ o de produtos de comunica o visual nomeadamente quadros para escolas escrit rios etc z O seu mercado alvo maioritariamente internacional exportando cerca de 98 7 da sua produ o possuindo para al m da f brica em Esmoriz unidades no Reino Unido Estados Unidos da Am rica e Alemanha Os produtos produzidos pela Bi silque dividem se essencialmente em dois tipos produtos para casa Bi Casa e produtos para escrit rio e aplica es profissionais Bi Office e Bi Bloco O projeto realizado pelo estagi rio desenvolveu se para o tipo de produtos Bi Office C Ilustra o 1 Exemplo de um produto produzido na bi silque Melhoria cont nua na produ o de produtos de comunica o visual 1 2 O Projeto Melhoria cont nua na Bi silque A Bi silque tem vindo a expandir se no mercado internacional e prev aumentar as suas exporta es a curto prazo solidificando a sua posi o como um dos l deres nesta rea de mercado Com isto em vista foi prop
75. vamente a um cron metro Os resultados obtidos apresentam se no gr fico da ilustra o 23 Tempo medido m dio N de ocorr ncias Tempo m ximo 180 12 160 10 140 120 100 Valores 6 mmm Tempo medido m dio mms Tempo m ximo N de ocorr ncias 20 Falta de Limpeza de M q Fecho Fita Memos Mudan a Mudan a caixa Mudan a memo Operadores Robot acess rios Memos cola defeituosos acess rios causa v Ilustra o 23 Gr fico da import ncia relativa de cada causa do tempo improdutivo da rea de embalamento da linha Process Como se pode observar no gr fico as causas Limpeza de memos e Operadores s o aquelas cujo n mero de ocorr ncias mais elevado como j se previa pela observa o di ria no genba As causas Mudan a de caixa e Mudan a de memo possuem uma dura o m dia elevada e portanto a redu o da sua dura o deve ser considerada As causas M quina de colocar fita cola e Robot n o ir o ser abordadas pois de dif cil resolu o e a sua ocorr ncia escassa A causa memos defeituosos tem uma ocorr ncia e dura o baixa e ocorre por falhas de controlo na sa da das c lulas de montagem dos memos N o pode ser considerada uma causa de tempo improdutivo resol vel pois depende apenas do autocontrolo implementado e como depende da capacidade do operador para detetar os defeitos tal n o
76. visual O ciclo SDCA significa Standardize Do Check Act e deve ser utilizado quando se pretende estabelecer uma estandardiza o no processo de produ o Ao definir um novo padr o de funcionamento do processo diminui se a sua variabilidade Pode se portanto afirmar que o ciclo SDCA ao estandardizar um processo estabiliza o enquanto o ciclo PDCA o melhora em quantidades incrementais Ambos devem ser utilizados de forma complementar para se obter uma progress o sustentada e n o disruptiva dos processos de produ o 2 2 2 Os sete tipos de desperd cio O conceito de valor deve ser considerado do ponto de vista do cliente de modo a que a filosofia Kaizen possa ser implementada com sucesso Todas as empresas pretendem criar as condi es no seu processo produtivo para tornar o seu produto mais atrativo para os seus clientes e ao mesmo tempo obtendo a maior margem de lucro Para tal do ponto de vista do cliente todas as opera es que n o geram valor ou seja n o tornam o produto mais atrativo tanto em termos de qualidade custo tempo de entrega etc constituem opera es de desperd cio Todas as atividades realizadas numa empresa podem ser categorizadas em tr s tipos fundamentais atividades que acrescentam valor empresa atividades que n o acrescentam valor mas s o necess rias e atividades que n o acrescentam valor e s o desnecess rias Os sete tipos de desperd cio ou sete Muda s o de acordo com Taiichi Ohno formas

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