rapport - Site perso Stéphanie MATHON
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1. uvre des choix d ordre fonctionnel sous pr texte d une insuffisance de St phanie Mathon ISIT 5 CIST 11 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 connaissances techniques Or seul le ma tre d ouvrage est en mesure de conna tre le besoin de ses utilisateurs Une mauvaise connaissance des r les des deux entit s risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l autre Le ma tre d uvre n est pas habilit rajouter de nouvelles fonctionnalit s au cours du projet m me si cela lui semble opportun La distinction entre ma trise d uvre et ma trise d ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entit s font partie de la m me structure d entreprise Dans ce cas il est imp ratif de bien d finir dans le cahier des charges les r les respectifs des deux entit s Sch ma r capitulatif Ma trise d ouvrage Ma trise d uvre D cisions Financement R alisation du projet Choix techniques Sous traitants Equipes techniques Utilisateurs St phanie Mathon ISIT 5 CIST 12 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 Il L avant projet 1 La fiche projet N Projet 1 D signation Cr ation de fiches pour 31 compagnies a riennes une par compagnie Identification Service XXX Porteur St phanie Mathon Responsable XXXX Lancement 12 11 07 pr vu Description Cr ation de 31 fiches pour les 312. tre d ouvrage ces concepts sont d finis plus bas 2 Conception La deuxi me tape consiste valuer le projet le retour sur investissement est alors calcul c est dire le montant qui devra tre investi par rapport au b n fice r alis gr ce au projet Une organisation est mise en place un plan projet est r dig un chef de projet est nomm Le plan projet d crit le projet les facteurs cl s de succ s c est dire les facteurs d terminants pour la r ussite du projet les facteurs de risque c est dire les facteurs pouvant entra ner l chec du projet la liste des t ches la r alisation du projet est d coup e en une s rie de t ches diff rentes le budget le planning St phanie Mathon ISIT 5 CIST 5 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 3 R alisation Une fois le projet d fini et valu il est n cessaire de mettre en place une coordination des ressources humaines pour r aliser le projet Pendant la r alisation du projet le ma tre d uvre devra g rer les al as dont une partie correspond aux facteurs de risque pr vus dans le plan projet Lors de la r alisation du projet des modifications peuvent avoir lieu lesquelles pourront avoir un impact sur les diff rentes tapes du projet Le chef de projet devra r aliser un suivi de l volution du projet il devra g rer les carts entre ce qui avait t pr vu et ce qui est en train de se produire r ellement 4
3. Recette Une fois le projet r alis il est livr au client qui proc de des v rifications C est alors qu un transfert d information doit tre effectu c est dire que le chef de projet explique au client le fonctionnement du projet il lui remet la notice de maintenance ou le manuel d utilisateur ou encore lui propose une formation ou un accompagnement en fonction du projet Cette tape est souvent oubli e faute de temps 5 Exploitation Enfin le projet peut tre exploit L exploitation commence en r alit souvent avant la livraison lors de la r alisation de tests de fonctionnement par exemple Un suivi peut tre mis en place pour v rifier que tout fonctionne comme pr vu On peut aussi tablir un bilan recensant les points positifs et les points n gatifs les le ons pour l avenir Bien souvent le manque de temps ne permet pas d effectuer cette tape Le bilan peut aussi tre capitalis c est dire qu il est conserv et rendu disponible Ainsi un projet consiste transformer une id e en un r sultat tel que le montre le sch ma suivant CA RE E EEEE EEE E EA R sultat D finition gt gt gt gt gt Conception gt gt gt gt gt gt R alisation gt gt gt gt gt gt Recette gt gt gt gt gt gt gt gt Exploitation Avant projet Projet Apr s projet St phanie Mathon ISIT 5 CIST 6 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 Pour tout projet on observe un effet de tunnel voir
4. dans le service de veille conomique de Snecma Soci t du groupe SAFRAN Snecma con oit d veloppe et produit seule ou en coop ration des moteurs pour avions civils et militaires pour lanceurs spatiaux et pour satellites Les activit s de Snecma sont organis es en trois divisions op rationnelles la division Moteurs civils la division Moteurs militaires la division Moteurs spatiaux Snecma b n ficie de la synergie de SAFRAN groupe international de haute technologie sp cialis dans quatre domaines d activit propulsion a rospatiale d fense et s curit quipements a rospatiaux et t l communications SAFRAN emploie 57 000 personnes dans plus de 30 pays pour un chiffre d affaires de 12 milliards d euros Il s agira dans ce m moire d analyser le lancement du projet sa r alisation ainsi que les volutions pr vues ou impr vues qui sont survenues Nous d crirons d abord les diff rents concepts th oriques utiles pour la mise en place de tout projet puis nous nous attarderons sur l laboration de l avant projet et enfin nous analyserons la r alisation du projet en lui m me nous expliquerons alors les volutions qui ont d tre int gr es et les solutions qui auraient pu tre adopt es en amont St phanie Mathon ISIT 5 CIST 4 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 I Concepts th oriques 1 Qu est ce qu un projet Un projet est un ensemble d activit s
5. sch ma ci dessous entre l avant projet entr e dans le tunnel d finition conception formalisation le projet milieu du tunnel perte de visibilit r alisation et l apres projet sortie du tunnel exploitation Avant projet Projet Apr s projet Formalisation Passage commande Recette v rification que le Cahier des charges produit correspond bien au cahier des charges Effet tunnel St phanie Mathon ISIT 5 CIST 7 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 e Le processus Lors de la conception du projet un processus est mis en place afin de d couper et mod liser le projet Les jalons correspondent aux tapes importantes Une tape est une entit coh rente elle a un d but et une fin elle a une entr e elle produit quelque chose partir de quelque chose elle consomme des moyens Une tape contient des contraintes et produit un r sultat Ce r sultat sera exploit par la deuxi me tape qui aura elle m me des contraintes et consommera des moyens Un processus est donc un cadre d action il doit tre clair et rigoureux Tous les acteurs connaissent les t ches qui leur sont assign es gr ce la mod lisation ce qui permet un rep rage rapide et facile des carts et des d rives Dans le processus des jalons des livrables et des ch ances interm diaires sont pr vus Les jalons sont des points de d roulement du projet pendant lesquels les acteurs rendent compte de la prog
6. uniques il est limit dans le temps il produit un r sultat il consomme des ressources et il n cessite une m thode Un projet r pond un besoin et met en jeu plusieurs acteurs ll a pour finalit de produire un gain d argent ou de temps m me si des investissements sont effectu s ils devront tre amortis par la suite Une fois le projet r alis on s assure que l argent investi a bien donn les r sultats attendus ceux ci devront tre ni inf rieurs ni sup rieurs ce qui avait t pr vu e Le cycle de vie du projet Pour mener bien un projet il est n cessaire de le cadrer le conduire puis le conclure Ainsi le cycle de vie d un projet correspond aux tapes suivantes 1 D finition Le chef de projet d tecte un besoin afin d am liorer un probl me dans le service o il travaille par exemple Il proc de l analyse de ce besoin de quoi s agit il comment pourrait il r aliser un tel projet A ce stade son id e est encore floue Il l exprime ensuite par crit et la fait approuver par sa hi rarchie Puis il recense toutes les solutions au probl me identifi qui existent Il est alors n cessaire de comparer la solution propos e avec les besoins de l entreprise pour savoir si le projet est valable et s il pourra tre valid La premi re tape consiste donc formaliser rationaliser et justifier le projet Le ma tre d uvre c est dire le promoteur du projet interagit avec le ma
7. F M H journ e 3 80 F XX Impacts Service F M H La mise en place du projet n entra nera pas de r els changements au sein du d partement de veille conomique sera surtout utile pour d autres secteurs de l entreprise qui ont un lien avec les compagnies a riennes tels que XXX XXX Ressources humaines Profil Nombre de ressources Chef de projet Documentaliste Traducteur R viseur Responsable PAO ob ob eh mob Ressources mat rielles et logicielles Mat riels Logiciels Quantit Co testim Remarque PC quip de Word 1 0 Postes d j Connexion Internet 1 0 quip s pas de co t suppl mentaire Budget estimatif Poste budg taire Co t estim Gestion de projet 500 Recherche documentaire 1 125 Traduction 2 250 R vision 750 PAO 2 250 Total 6875 St phanie Mathon ISIT 5 CIST 14
8. Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 ES Snecma Il DH Groupe SAFRAN MATHON St phanie ISIT 5 ann e Communication Interculturelle Scientifique et Technique CIST PROJ ET EN ENTREPRISE Snecma Groupe SAFRAN Ann e 2007 2008 St phanie Mathon ISIT 5 CIST 1 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 S Snecma mil Groupe SAFRAN R ALISATION DE FICHES DE SYNTH SE POUR LES COMPAGNIES A RIENNES Snecma Groupe SAFRAN Rond Point Ren Ravaud R au 77550 Moissy Cramayel St phanie Mathon ISIT 5 CIST Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 Sommaire nikelo lE eito SELS ais 4 Concepts th oriques sise 5 1 Qu est ce qu un projet iii iii 5 O Le cycle de vie du projet sisi 5 1 DEMON card a ii 5 2 CONCEPT 5 9 REASON o 6 A E set a te re 6 D EXDIOHAIONE to RS 6 A A ina nn rame MR ARR antennes de 8 2 Les acteurs et les parties prenantes le chef de projet ooocnccnnnnninccccconnnaccnncaonnccnnnncnnnnnns 9 3 La ma trise d ouvrage MOA et la ma trise d uvre MOE 11 EMO Aros ca eri memes en en 11 CAMO E uta o Ii do DS e tosca 11 La place du chef de projet ss 11 Les relations entre la MOA et la MOE nn ncnnnos 11 Il avant proa ne Donne ee A em 13 1 LAIChe pote shEn die 13 2 Le plan O hein nan tt Re ne Aie nan NA Rte eee t aan al A Description du Project tada asadas El Facteurs de iS QUO lia ea O Facteurs cl s d
9. attarderons plus particuli rement dans cette partie sur le r le du chef de projet pivot du projet Le chef de projet est un coordinateur il est nomm par son sup rieur hi rarchique ou par une quipe pour coordonner un projet et prendre des d cisions ll ma trise tous les param tres et est nomm en amont de l tape de r alisation Il calcule les facteurs de risque et les facteurs cl s de succ s Pour savoir si un risque est prendre en compte il compare la probabilit qu il survienne avec les impacts qu il pourrait provoquer si ces deux facteurs sont lev s le risque sera pris en compte Pour conna tre les facteurs cl s de succ s le chef de projet analyse quelles sont les conditions qui permettront la bonne r alisation du projet Les r les du chef de projet sont donc multiples il devra Converger vers un objectif commun Le but du chef de projet est de parvenir au r sultat pr vu en avant projet Pour cela il doit toujours garder l esprit trois param tres qui peuvent varier mais dont la somme doit toujours tre gale la qualit le d lai et le co t En effet ces trois param tres sont interd pendants par exemple si la qualit d une traduction veut tre am lior e cela demandera davantage d heures de travail et ces heures suppl mentaires de travail impliqueront une augmentation des d penses Ainsi toute modification de l un de ces trois param tres qualit d lais co t entra ne une
10. compagnies a riennes qui sont suivies dans le service Donn es g n rales et conomiques qui pourront ensuite tre mises jour Il est pr vu de faire figurer sur les fiches les informations suivantes coordonn es et quipe dirigeante bref historique de la compagnie profil de la compagnie filiales de la compagnie et maison m re r seau de la compagnie nombre de passagers par an flotte nombre d avions op rationnels nombre et pourcentage d avions quip s de moteurs CFM Ces informations seront mises jour automatiquement par une macro existante pour d autres documents du service et qui sera import e sur les fiches alliances auxquelles appartient la compagnie effectifs de la compagnie Les informations seront essentiellement tir es des ressources d information du service et d articles de presse Argumentaire Les fiches compagnies viendront accompagner le XXXXXX XXXXXXXXXXXXXX Coh rence strat gique projet est tout fait en accord avec les autres activit s du d partement XXXXXXXXXXXX Risques du statu quo Pas v ritablement de risque du statut quo Il s agit d un service suppl mentaire qui donnera de la valeur ajout e au service St phanie Mathon ISIT 5 CIST 13 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 Envergure Budget Dur e Niveau 1 5 Travail Pr cision Remarque charge
11. e d lais de qualit et de co t fix es par ce dernier Le ma tre d uvre est donc responsable des choix techniques inh rents la r alisation de l ouvrage conform ment aux exigences de la ma trise d ouvrage Le ma tre d uvre a ainsi la responsabilit de d signer une personne charg e du bon d roulement du projet le chef de projet Le ma tre d uvre repr sente les corps de m tiers il fait remonter leurs contraintes et d fend leurs int r ts Il peut aussi mettre ses conditions e La place du chef de projet Le chef de projet interagit la fois avec la ma trise d ouvrage et avec la ma trise d uvre Il doit rester neutre et ne pas pencher ni du c t de la MOA ni du c t de la MOE Cependant tant donn qu il poss de souvent des comp tences techniques il a tendance pencher du c t de la MOE Il doit malgr tout toujours garder l esprit les exigences de la MOA et a une obligation de r sultat Le chef de projet est donc une interface entre la MOA et la MOE mais il doit tre pouss le plus possible du c t de la MOA e Les relations entre la MOA et la MOE Il est essentiel de distinguer les responsabilit s du ma tre d ouvrage et du ma tre d uvre pour le bon d roulement du projet Il convient ainsi de s assurer que la d finition des besoins reste sous la responsabilit de la ma trise d ouvrage En effet il arrive dans certains cas que la ma trise d ouvrage d l gue la ma trise d
12. e succ s iii ES A sine un ere ei dE nt t Sd e es t in de denot des deu ES Budgeten al a a o ln A a e a nr nr os O Budget FeuillBiExCOl cuca digas EN PIANNIN aa a e a ON 0 Planning diagramme de GANTT sous Excel Erreur Signet non d fini Ill La r alisation du projet sine 1 Evolutions par rapport l avant projet ooocconnnncncccccnnnconononconoconnnnnonannn non nncnn naar nn nc arc cn cnn cnn O La recherche d informations Le Con A M eee Mo de E Ea PAOLA mn nee rene O La fonction du document iii O Les propositions non suivies Mat riel me Re AAA EA i a aa Langue de publicat a assurance qualit cl ee validations o to ad o o ta A Comit s de valorisation sise COMO ON e nn 2 Analyse des carts et solutions Respecter les d lais remis tddi net de Suivre l ordonnancement des t ches ooocooccccccnccococcccconanao canon nnnnnnncn nana nn nn ccnnnnnn rca nana Mieux diviser chaque t che en sous t ches ooooooccccnnnccnnnncannnnncconannnnnnn nn cn nn nc ran D terminer la fonction pr cise du document occcoccccccccccccccccnnnnnnonnno nn ncnnnncnnnnnn nn nn cnn Conca do db AA Erreur Signet non d fini St phanie Mathon ISIT 5 CIST 3 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 Introduction Le projet d entreprise que j ai r alis au cours de l ann e 2007 2008 a consist en la mise en place de fiches d information et de synth se concernant les 31 compagnies a riennes suivies
13. modification des deux autres Cette id e peut tre r sum e par l quation suivante K Q C D ou encore par le sch ma suivant appel triangle d or Q St phanie Mathon ISIT 5 CIST 9 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 Pour garantir la qualit le chef de projet pr voit un niveau de qualit dans le cahier des charges Pour garantir le co t un budget est calcul Pour garantir le d lai un planning est pr vu Etre efficace Bien souvent les ressources pour la r alisation d un projet sont limit es Pour compenser ces limites le chef de projet veillera optimiser les ressources gr ce une organisation des outils efficaces et la mise en place d un processus mod lisation des t ches voir plus haut et il sera attentif la ma trise des co ts Coordonner et arbitrer Plus le nombre de personnes prenant part au projet est lev plus la t che de coordination s av rera difficile et n cessaire Les conflits d int r ts sont in vitables chacun pense ses int r ts individuels ce qui entra ne des m sententes entre salari s et employeurs ou encore entre traducteurs et clients Le chef de projet doit donc poss der la capacit de dire non mais il doit aussi savoir accepter des propositions lorsqu elles sont valables Communiquer Pour tout projet une communication est n cessaire tant l int rieur qu l ext rieur de l entreprise appel des sous traitan
14. ression du projet Ils sont d finis dans le plan projet et dans le cahier des charges et permettent une certaine transparence Souvent les jalons correspondent aux dates de rendu des livrables mais pas obligatoirement Les livrables sont d finis dans le cahier des charges Ils se font avant la r alisation du projet la date de rendu des livrables correspond souvent celle des r unions d avancement Les ch ances interm diaires sont galement d finies dans le cahier des charges ce ne sont pas des livrables mais ce qui permet de r aliser le livrable c est dire les p rim tres du projet logiciels aide tests formations Il s agit de qualit s op rationnelles qui font partie du projet et peuvent tre assorties de p nalit s contrairement aux jalons Le planning occupe donc une place majeure dans la mise en place du processus St phanie Mathon ISIT 5 CIST 8 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 2 Les acteurs et les parties prenantes le chef de projet Les acteurs sont les personnes prenant part la r alisation du projet ils regroupent le chef de projet les assistants les sup rieurs hi rarchiques Les acteurs font partie des diff rentes parties prenantes d un projet Les autres parties prenantes sont les utilisateurs finaux du projet ainsi que les personnes en charge de la maintenance et du suivi du projet ils ont d autres comp tences que celles du chef de projet Nous nous
15. ts par exemple Si un probl me de communication se pr sente les acteurs se tourneront vers le chef de projet Si la communication n est pas bonne le chef de projet pourra tre remplac puisque le projet courra alors un risque N gocier Le chef de projet poss de galement une place majeure dans les processus de n gociation Son objectif est d arriver la somme de r sultats la plus lev e possible et d obtenir une satisfaction du r sultat r elle ou per ue de la part des acteurs Pour mener bien une n gociation le chef de projet devra tre volontaire et disponible cerner correctement le probl me St phanie Mathon ISIT 5 CIST 10 Snecma Groupe SAFRAN PRE 2007 2008 3 La ma trise d ouvrage MOA et la ma trise d uvre MOE e La MOA La ma trise d ouvrage est l entit porteuse du besoin elle d finit l objectif du projet le planning et le budget Le r sultat attendu du projet est la r alisation d un produit appel ouvrage Le ma trise d ouvrage est l origine de l id e du projet et repr sente les utilisateurs finaux qui est destin le projet Le ma tre d ouvrage ne poss de pas forc ment les comp tences techniques n cessaires la r alisation de l ouvrage Le ma tre d ouvrage est donc celui qui d cide finance et re oit la livraison e La MOE La ma trise d uvre est l entit retenue par le ma tre d ouvrage pour r aliser l ouvrage dans les conditions d
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