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1. 6 J L clairage est bien adapt la t che ou la fonction favorise un environnement s curitaire pour le personnel et les usagers tout en assurant le confort de l usager le contr le et la s curit 6 I Les usagers ont acc s la nature 6 K Dans les tablissements de sant mentale et de soins de longue dur e des aires communes sont disponibles et mettent en valeur l espace et la lumi re De plus elles r pondent autant aux besoins d intimit des usagers qu leurs besoins d interactions sociales 6 L Dans les tablissements de sant mentale et de soins de longue dur e des protocoles sont en place pour r duire les interventions coercitives et soutenir les interventions menant au bien tre et la qualit de vie Section 7 Programme d arts activit s significatives et divertissement 7 B La programmation artistique et r cr ative se fait avec les usagers et s accorde avec leurs int r ts 7 A L organisation poursuit l objectif de maintenir pour les usagers une vie significative qui est coh rente avec leur condition physique et mentale et la dur e du s jour 7 C Le personnel les usagers et les familles participent activement la planification ou la r alisation d activit s de divertissement ou d activit s porteuses de sens pour ces derniers Option nel 220 Option V nel VILB Applies only to continuing care sites A flexible transportation
2. la seconde tape le champ d analyse doit tre d limit Dans le cas de notre recherche deux unit s d observation sont consid r es d un c t l tablissement de sant qui fait l objet de la recherche et de l autre c t le mod le de soins que ce dernier applique son tablissement le mod le de soins Planetree 6 2 3 Troisi me question Observer comment Rendu cette troisi me tape le chercheur doit choisir comment il ira observer le terrain Les m thodes retenues d pendent de trois conditions de recherche le type de question s de recherche le degr de contr le du chercheur sur les v nements tudi s et la contemporan it de l v nement tudi Yin 2009 8 Le tableau 21 int gre les diff rentes m thodes de recherche Yin 2009 M thode de recherche La formulation de la question Contr le sur les Contemporan it v nements de l v nement Exp rimentation Comment Oui Oui Pourquoi Enqu te Qui Non Oui Quoi quel O Combien Analyse d archives Qui Non Oui Non Quoi quel O Combien M thode historique Comment Non Non Pourquoi tude de cas Comment Non Oui Pourquoi Tableau 21 Tableau des diff rentes m thodes de recherche adaptation de Yin 2009 8 Dans un premier temps l exp rimentation et la m thode historique ont t exclues comme m thodes de recherche puisque la premi re suppose que le ch
3. 11 D un c t on d gage des similitudes entre les mod les en ce qui a trait leur structure ou leur orientation comme par exemple entre le mod le des relations humaines et le mod le des processus internes qui sont davantage orient s vers l interne de l organisation personnes activit s ressources D un autre c t on remarque que les quadrants oppos s sur la diagonale ont des valeurs concurrentes En repr sentant ainsi leur matrice les auteurs font ressortir qu il existe divers points de vue selon lesquels on peut envisager la performance organisationnelle Ils concluent que l efficacit organisationnelle est donc une notion abstraite socialement construite par les th oriciens et les chercheurs Quinn et Rohrbaugh 1983 374 2 2 2 La classification de Jacquet Suivant cet ordre de pens e et inspir du mod le de l efficacit organisationnelle de Savoie et Morin 2002 Jacquet 2011 6 associe les dimensions de la performance des approches plus globales approche sociale approche syst mique approche politique et approche conomique La premi re se concentre sur la valeur des ressources humaines la deuxi me se soucie de l adaptation de la firme son environnement la troisi me repose sur les int r ts des parties prenantes et la l gitimit de l organisation puis la quatri me s int resse la productivit et l efficience conomique 2 2 3 La classification du GRIS Quant au Groupe de rech
4. Interculturel transculturel multiculturel une civilisation une nation Ensemble des formes acquises de Culturel comportement dans les soci t s humaines Tableau 7 D finitions de la culture selon Le Petit Robert 1993 Schein 2004 7 reprend aussi les diff rents sens que le terme culture a eu au fil des ann es Tout d abord il peut renvoyer au sens avoir de la culture pour un individu Deuxi mement en anthropologie on associe le terme aux habitudes et rituels d velopp s par une nation ou une civilisation Finalement dans le domaine de la gestion il fait r f rence au climat et aux pratiques organisationnelles 42 Bien que le terme existe depuis plusieurs si cles le domaine de la gestion ne se l est appropri que dans le milieu des ann es 1980 Cameron et Quinn 2011 S guin et al 2008 Rouleau 2007 Sadri et Lees 2001 D un regard externe sur la culture c est a dire port sur la comparaison au niveau international des diff rentes cultures organisationnelles on est pass a un regard interne c est a dire centr sur la culture de l organisation Bertrand 1991 On explique principalement cette appropriation suite au succ s qu ont connu les organisations japonaises dans le monde des affaires S guin ef al 2008 Cette nouvelle concurrence a forc les dirigeants s interroger sur les mani res d tre et de faire dans les organisations Rouleau 2007 Ainsi de nouveaux projet
5. Qu bec Obtenir ces titres lui permet de se d marquer par rapport aux autres organisations En d autres termes cela lui conf re un avantage au niveau de l attraction du personnel et de leur r tention puisque l organisation r ussit tablir un climat de travail favorable Le Louarn 2010 et des relations positives avec ses employ s Fulmer et al 2003 Tremblay et Simard 2005 60 Confront des enjeux de p nurie de main d uvre de r tention Lavoie Tremblay et al 2008 et de personnel m dical stress Purbey ef al 2007 et puis Berry et Bendapudi 2007 le domaine de la sant a aussi voulu faire autrement avec ses ressources humaines Un article paru dans le Journal of Nursing Management ne manque pas de souligner l effet n gatif qu entra ne un faible niveau de satisfaction sur le taux de roulement des infirmi res Lavoie Tremblay et al 2008 Pourtant par leurs r les leurs responsabilit s et les services qu ils offrent les membres du personnel sont les ressources les plus importantes du syst me de sant Shaller 2007 11 Institute of medecine 2001 207 D ailleurs plusieurs tudes soulignent l impact b n fique qu ont les infirmi res sur la gu rison des patients St Germain 2010 Duffy et Hoskins 2003 Needleman ef al 2002 McGillis Hall et Foran 2001 Cons quemment il n est pas surprenant que les organisations cherchent a r pondre a leurs besoins afin que ces ressource
6. We know the direction you set the pace Autant aux Etats Unis qu au Qu bec les deux organismes souhaitent fournir un processus et une structure qui inspirent et permettent aux prestataires de soins de transformer l exp rience des soins de sant traduction libre Idem Malgr l accompagnement que ces deux organismes peuvent offrir une organisation qui souhaite implanter ce mod le de soins doit tout d abord compter sur l engagement de la haute direction R seau Planetree Qu bec 2011a Le tableau 19 ci dessous r sume leurs missions visions valeurs et croyances Planetree Etats Unis R seau Planetree Qu bec Canada Mission Planetree is a non profit organization that provides education and information in a collaborative community of healthcare organizations facilitating efforts to create patient centered care in healing environments Mission Etre un r seau d organisations qui collaborent et se soutiennent dans le d veloppement de cultures de soins de services et de gestion ax s sur l humain Source R seau Planetree Qu bec 2012d 5 1 http planetree org page_id 80 page consult e le 21 novembre 2012 8 http planetree org page_id 510 page consult e le 21 novembre 2012 93 Vision As a global catalyst and leader Planetree promotes the development and implementation of innovative models of healthcare that focus on healing an
7. Politiques et management public vol 17 n 4 p 59 84 Mirebeau Sylvie 2010 Clinique et management une synergie en construction Empan n 78 p 53 66 Naro G rard et Denis Travaill 2010 Construire les strat gies avec le Balanced Scorecard vers une approche interactive du mod le de Kaplan et Norton Finance Contr le Strat gie vol 13 n 2 p 33 66 Needleman J P Buerhaus S Mattke M Stewart et K Zelevinsky 2002 Nurse staffing levels and the quality of care in hospitals New England Journal of Medicine vol 346 n 22 p 1715 1722 Neely Andy John Mills Ken Platts Huw Richards Mike Gregory Mike Bourne et Mike Kennerley 2000 Performance measurement system design developing and testing a process based approach International Journal of Operations amp Production Management vol 20 n 10 p 1119 1145 Nobre Thierry et Lionel Signolet 2007 Le paradoxe de l axe apprentissage organisationnel et croissance dans le Balanced scorecard le cas de l h pital Comptabilit et Environnement p 1 21 Nobre Thierry 2002 Le tableau de bord prospectif un outil de gestion pour l h pital Gestions hospitali res n 414 p 171 179 O Brien Pallas Linda Gail Tomblin Murphy Judith Shamian Xiaogiang Li et Laureen J Hayes 2010 Impact and determinants of nurse turnover a pan Canadian study Journal of Nursing Management vol 18 p 1073 10
8. http www chu sainte justine org page consult e le 4 janvier 2013 http www chu sainte justine org documents General pdf organigramme pdf page consult e le 4 janvier 2013 Autres pages consult es http www accreditation ca a propos page consult e le 3 mars 2013 http www thechildren com page consult e le 21 f vrier 2013 http fondationduchildren com un children tout neuf construction php page consult e le 21 f vrier 2013 http www ebaptisthealthcare org Homepage page consult e le 12 f vrier 2013 http www mayoclinic com page consult e le 12 f vrier 2013 http www stamfordhospital org page consult e le 12 f vrier 2013 http www centredereadaptationestrie org page consult e le 12 f vrier 2013 http www lapresse ca debats debat du jour 201105 27 01 4403612 debats urgences peut on reduire le temps dattente votre point de vue php page consult e le 25 janvier 2013 http www defiemployeursinspirants com questionnaire aspx page consult e le 17 janvier 2013 http www qualitadmin com 201 1 08 conduire le changement selon john html page consult e le 4 janvier 2013 http www med umontreal ca faculte bureau_facultaire_expertise_patient_partenaire ind ex html page consult e le 21 novembre 2012 http www bngq qc ca fr communique norme_sante_approche html page consult e le 21 novembre 2012 http www agrement quebecois ca site asp page element amp nIDE
9. Behavioral Health Application The hospital monitors and reports its performance on appropriate quality measures and provides benchmarks for comparison purposes The hospital meets or exceeds benchmarks Sites accredited by The Joint Commission may submit their ORYX Performance Measure Report with both the control chart to demonstrate internal trending and the comparison chart to demonstrate performance that meets or exceeds benchmarks to satisfy the criteria XI C The organization regularly solicits information from staff about safety concerns and uses the information generated to improve safety practices in the organization The organization has a process for encouraging staff to report quality and safety issues A survey is conducted to assess its safety culture at a minimum once every two years XI D Applies only to Continuing Care Settings A system is established to broadly communicate performance improvement information to all members of the continuing care community and to the public 11 B Les donn es de performance des indicateurs organisationnels quant a l efficacit et l excellence des services cliniques et des autres services sont accessibles au public afin d aider les consommateurs a faire des choix clair s en mati re de soins et de services de sant Tableau 37 Les crit res de d signation du mod le de soins Planetree 224 Annexe 2A Sc nario d entretien individuel version une heu
10. Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Structures et activit s 1 D Les besoins de la communaut et les perceptions de l usager sont pris n cessaires au changement en consid ration dans la planification et la mise en uvre de l approche de de culture soins de services et de gestion centr e sur la personne et en font pleinement partie Milieu favorisatn le bien 6 B Les utilisateurs d un lieu participent la conception de ce m me lieu tre Architecture et Design 6 G L environnement est con u de mani re respecter les besoins d intimit en fonction de la culture et pr server la dignit et la pudeur des usagers Programme d arts activit s 7 A L organisation poursuit l objectif de maintenir pour les usagers une vie 185 significatives et significative qui est coh rente avec leur condition physique et mentale et la divertissement dur e du s jour 7 B La programmation artistique et r cr ative se fait avec les usagers et s accorde avec leurs int r ts Spiritualit et diversit 8 A Les besoins spirituels des usagers des familles et du personnel sont reconnus et pris en compte dans la programmation des activit s 8 B La diversit est reconnue et prise en consid ration dans l offre de soins et de services Th rapies compl mentaires 9 A Une vaste gamme de modalit s de soins ou services incluant les chemins vers le bien tre
11. c est dire qu il a regroup en plusieurs programmes une masse critique d activit s cliniques interreli es et ce dans une approche centr e sur l usager Luc et Rondeau 2002 236 Ils ont constat que cette nouvelle fa on de faire a des impacts sur la structure de l organisation d centralisation cogestion logique matricielle sur les r les et responsabilit s des acteurs m decins infirmiers professionnels etc ainsi que sur leurs relations de pouvoir et sur leurs fa ons de travailler au quotidien interdisciplinarit apprentissage collectif Idem Bref l approche par processus n cessite une vision transversale des soins en impliquant les employ s et cr e en bout de ligne de la valeur pour le patient 80 Ces constatations et r sultats permettent de conclure que cette approche exige par cons quent une transformation dans la fa on de penser l organisation Cornet 2002 contrairement a la vision traditionnelle Suivant cette logique de l organisation transversale des ressources et toujours dans le souci d am liorer les services a la population le milieu de la sant s est aussi organis en r seau dans les derni res ann es Il a notamment emboit le pas compte tenu des besoins de sant plus complexes du recours a des continuums de services sophistiqu s n cessitant des quipes multidisciplinaires et d la complexification du syst me de sant Roy ef al 2010 De ce fait di
12. la transformation organisationnelle Tel que mentionn plusieurs reprises dans l tude de cas le leader en question au CHU Sainte Justine est le Dr Brunet Dans la revue de la litt rature aux sections 3 7 2 et 3 7 3 on a vu que plusieurs auteurs dont Kotter 1996 Schein 2004 ainsi que Gebhardt et al 2006 insistent sur l importance de l engagement de la haute direction dans un tel changement Dans la m me veine dans sa brochure promotionnelle le RPQ pr cise galement que la premi re tape vers la transformation de la culture organisationnelle est l engagement de la direction cf section 4 6 1 3 Cet engagement a aussi t soulign par les participants lors des entretiens Comme nous l avons vu au chapitre 3 afin de r aliser une transformation de culture organisationnelle il est impensable d agir de fa on isol e Tel que mentionn dans le mod le de Gebhardt et al 2006 d s la premi re tape une coalition doit tre form e pour permettre de guider le changement travers l organisation partager les valeurs et travailler sur les processus qui peuvent favoriser les changements de comportements cf section 3 7 2 Au CHU Sainte Justine la coalition a pris la forme suivante Tout d abord tel que mentionn a la section 7 2 3 un coordonnateur Planetree a t officiellement nomm Son 166 mandat est de coordonner les efforts et les activit s avec les quipes pour faciliter l implantation de la culture h
13. mesurer puisqu il concerne des comportements visibles Par contre les deux autres niveaux apportent une difficult de mesure suppl mentaire puisqu ils font r f rence des fa ons d tre Cons quemment on conclut que l analyse de la culture organisationnelle li e une approche centr e sur la personne pose un premier d fi de mesure De plus un deuxi me d fi de mesure s impose en ce qui a trait la transformation de la culture organisationnelle On l illustre en comparant la culture organisationnelle traditionnellement en place dans le milieu de la sant a la culture organisationnelle sous jacente a l approche centr e sur la personne En utilisant la matrice de Goffee et Jones 1998 on peut positionner le mod le de soins Planetree en fonction des relations et de la vision que devraient entretenir les membres organisationnels entre eux Selon ce mod le les membres devraient avoir une compr hension partag e des orientations strat giques et s appliquer ensemble les atteindre En plus il favorise un travail interdisciplinaire o la 105 contribution de tous les membres est souhait e Le mod le vise aussi un environnement de travail qui permet aux membres de s accomplir Ainsi on pourrait le positionner sur la matrice de Goffee et Jones 1998 comme un mod le qui vise une culture communautaire Figure 33 Le positionnement de la culture organisationnelle vis e par le mod le de soins Planetree dans la m
14. participant document de travail Sherbrooke 24 p R seau Planetree Qu bec 2011a Planetree Un mod le de coh rence entre ce que l on est et ce que l on fait brochure promotionnelle Sherbrooke 8 p R seau Planetree Qu bec 2011c Guide pratique sur les composantes Planetree Sherbrooke 12 p H l ne et Marie Claire Pelletier 2010 Agr ment amp Planetree Une combinaison gagnante pour int grer la qualit dans nos organisations dans Colloque Conseil Qu b cois d Agr ment actes de colloque tenu du 13 au 14 octobre 2010 43 p Malo Tableau 18 Sources d information consult es relativement au mod le de soins Planetree la lecture des divers documents on souligne que ces deux organismes but non lucratif accompagnent de fa on personnalis e les organisations majoritairement dans le domaine de la sant offrir des soins centr s sur le patient tant donn que ce mod le des soins rompt avec le mod le traditionnel ils offrent des services de formation ou de coaching partagent des ressources ducatives et des solutions novatrices de gestion des soins etc pour orienter les organisations vers cette nouvelle culture organisationnelle Ils insistent sur le fait que le mod le Planetree n est pas un one size fits all mais doit plut t tre adapt chaque organisation en fonction de leur r alit organisationnelle L OBNL Planetree tats Unis le traduit clairement lorsqu il nonce
15. personnes Idem Parmi ses membres le RPQ compte des tablissements en soins de sant tels des centres de sant et de services sociaux CSSS des centres de r adaptation des centres jeunesse des soto gs F ee ae 16 centres g riatriques et de soins de longue dur e un centre hospitalier universitaire etc S http planetree org page_id 510 page consult e le 21 novembre 2012 14 Idem S http reseauplanetree org organisation modeles page consult e le 4 janvier 2013 16 Agence de la sant et des services sociaux de l Estrie CSSS du Granit CSSS du Val Saint Fran ois CSSS de La Mitis CSSS Rouyn Noranda CSSS Charlevoix CSSS Qu bec Nord Centre de r adaptation Estrie CRDI TED Estrie CRDITED Chaudi re Appalaches Centre de r adaptation Interval Institut Raymond Dewar H pital de r adaptation Villa M dica Centre de protection et de r adaptation de la C te Nord Centre jeunesse de l Estrie Centre jeunesse du Saguenay Lac Saint Jean Centre jeunesse Gasp sie les iles Centre g riatrique Donald Berman Ma monides CHSLD juif de Montr al Ma monides Institut universitaire de g riatrie de Montr al Groupe Champlain CHU Sainte Justine Centre de r ducation et de r adaptation fonctionnelle Andr Lalande et Dual Ade 91 4 6 1 3 Une richesse d informations et de donn es Le r seau international Planetree a un souci de transparence de ses donn es et souhaite partager ses connaissances
16. 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 247 2 C Tous les membres de Cl et Etape 3 Plusieurs S assurer que les v Taux de l organisation font preuve C3 sous tape moyens formels m canismes de participation aux d une communication ouverte 3 1 et 3 4 existent pour communication en place ateliers de et directe Ceci inclut la mise diffuser soient ad quats et communication en place d un processus l information au r pondent aux besoins des v Taux de satisfaction formel pour divulguer aux sein du CHU membres des ateliers de usagers ou leur famille les Sainte Justine cf Offrir des ateliers de communication incidents et accidents avec section 7 3 1 2 2 communication Pourcentage de empathie et transparence Section satisfaction concernant Commissaire aux la communication par plaintes et la d partement qualit des services v Taux de divulgation sur leur site internet d incidents et cf section 7 2 3 3 d accidents 2 D La continuit des soins et Cl et tape 3 Mettre en place des v Pourcentage de services et le suivi qui en est C3 sous tape m canismes pour satisfaction concernant fait aupr s des usagers est maximis et maintenu pour la p riode de soins ou services de chaque individu y compris durant les transitions entre diff rents niveaux et pisode
17. 2006 c est une compr hension commune du march qui est recherch e Pour y parvenir les membres doivent s inspirer de la r alit du terrain Les auteurs soulignent aussi que l acc s au terrain doit se faire en quipe interdisciplinaire afin de bonifier la synergie Enfin il est primordial que les membres aient des occasions de partager leurs exp riences entre eux pour arriver d velopper une compr hension partag e de la culture organisationnelle d sir e Par exemple ces occasions peuvent se traduire par des journ es d changes ou des tribunes durant lesquelles les membres pourront discuter et montrer ce qu ils ont vu et appris soit par des photos ou des vid os Ces moment de partage et de retour sur l exp rience sont essentiels parce que c est de cette fa on que la culture organisationnelle se d veloppe Lors de la quatri me sous tape removal of dissenters hiring of believers l objectif est d adapter les syst mes des ressources humaines pour qu ils soient coh rents avec la nouvelle culture organisationnelle d sir e afin d une part de recruter de nouveaux membres qui sont en ad quation avec les valeurs et comportements organisationnels attendus et d autre part de se d partir de ceux qui l int rieur de l organisation ne les respectent pas Ainsi l ae i N insi l organisation change et adapte ses processus de dotation et ses syst mes d valuation en cons quence 67 Finalement la derni re sou
18. Ce nouveau comit d humanisation des soins permet ainsi une autre vitrine la philosophie des soins bas e sur l approche centr e sur la personne La mise sur pied d un tel comit semble n cessaire puisque comme le soulignent le coordonnateur des soins Planetree et certains autres participants la port e du mod le reste encore limit e au sein de l tablissement hospitalier Les membres de ce comit ont donc pour mission tel qu nonc par le coordonnateur Planetree de collaborer avec les quipes l implantation d une culture humaniste de favoriser un engagement des employ s m decins et b n voles la transformation organisationnelle et une implication accrue des usagers et de leurs familles aux d cisions de soins et services qui les concernent Au moment du d p t du m moire ce comit tait en train de d velopper de nouvelles valeurs organisationnelles afin d y int grer de fa on claire les principes et les composantes de l approche centr e sur la personne Ce comit a pour mandats sp cifiques de bonifier et de personnaliser les soins et services par l application des principes de l approche humaniste de rehausser la qualit de vie au travail et de permettre au CHU Sainte Justine de devenir une r f rence en mati re d humanisation de soins et de services Il souhaite collaborer avec les quipes qui seront int ress es la r alisation de leurs objectifs strat giques et op rationnels en utilisant entr
19. Ceci refl te l importance de cet axe dans le cadre de la gestion de la performance Il permet aux gestionnaires de mettre en ad quation leurs objectifs en mati re de ressources humaines de technologies de l information et d ambiance de travail avec les besoins de leurs processus strat giques et de leur strat gie de diff renciation Kaplan 2001 102 Cet axe fait prendre conscience de ce qui est n cessaire pour r ussir dans le futur Pourtant les r sultats de l tude men e concluent que l axe apprentissage et d veloppement est soit sous estim ignor remplac ou peu d velopp Nobre et Signolet 2007 L ensemble de ces constats r v le tout d abord une probl matique li e a la mesure des l ments qualifi s de mous dans l organisation comme par exemple les valeurs Une deuxi me probl matique est galement soulev e celle li e la difficult de mesurer les l ments qui sont pr sents ou ceux dans le futur comme par exemple les l ments qui font partie de l axe apprentissage et d veloppement de Kaplan et Norton 1996 Il est videmment plus facile de mesurer des l ments pass s puisqu habituellement les donn es sont facilement accessibles Par contre il demeure essentiel de mesurer les l ments qui ont un horizon moyen et long terme puisqu ils renseignent l organisation sur sa capacit atteindre ses objectifs dans le futur Kaplan et Norton 1996 Tel que mentio
20. Il en d nombre huit les clients la partie prenante la plus importante Trischler 1996 8 les employ s les cr anciers les fournisseurs primaires les investisseurs les gouvernements les groupes communautaires et la direction de l organisation Les processus physiques et d affaires de l organisation doivent permettre de concilier tous les enjeux en pr sence Ainsi l organisation pourra d gager de la valeur et tre performante 27 Figure 12 Le mod le de Trischler 1996 gt Physical and PRES business processes Customers FA N A ee a Sapte Management mous Figure 1 1 Managers balance stakeholders needs Source Trischler 1996 6 Ces deux mod les renforcent l id e qu tant donn que les parties prenantes ont leurs int r ts propres et distincts des dimensions financi res et non financi res doivent tre prises en compte dans la gestion de la performance organisationnelle En plus ils permettent de ressortir les tensions dynamiques qui existent dans et autour de l organisation 2 5 2 3 Le mod le de Neely et al Le mod le de Neely et al 2000 Performance Prism est aussi ax sur l importance que rev t les diff rentes parties prenantes de l organisation investisseurs ou actionnaires clients employ s fournisseurs r gulateurs l gislatifs et r glementaires groupes de pression etc Neely et Kennerley 2002 151 Ce mod le d taille cinq perspectives interr
21. Organismes Picker Institute avec le e Respect des valeurs des pr f rences et des besoins exprim s Commonwealth par les patients Fondation en 1986 e Coordination et int gration des soins e Information communication et ducation e Confort physique e Support motionnel et apaisement de la peur et de l anxi t e Implication de la famille et des proches amis e Transition et continuit e Acc s aux soins Sources http pickerinstitute org about picker principles page consult e le 21 novembre 2012 et Davis et al 2005 953 et Shaller 2007 2 3 Institute for Patient and Family Centered Care Model Fondation en 1992 e Dignit et respect e Partage de l information e Participation e Collaboration Source Shaller 2007 3 4 Planetree Fondation en 1978 ce n est pas juste un mod le qui est centr sur le patient il est galement pr sent a la section 4 6 1 e Valoriser les interactions humaines e Inclure les proches e Partager l information e Humaniser l environnement physique e Stimuler par l alimentation e Cheminer par les arts e Soutenir la qu te de sens e Communiquer par le toucher e S ouvrir aux th rapies compl mentaires e S associer la communaut Source http reseauplanetree org organisation modeles page consult e le 4 janvier 2013 Tableau 16 Les dimensions valoris es par les institutions organismes c
22. The quality caring model blending dual paradigms Advances in Nursing Science vol 26 n 1 p 77 88 Edgar Fiona 2003 Employee Centred Human Resource Management Practices New Zealand Journal of Industrial Relations vol 28 n 3 p 230 240 Folan Paul Jim Browne et Harinder Jagdev 2007 Performance Its meaning and content for today s business research Computers in Industry vol 58 n 7 p 605 620 Frampton Susan B 2009a Creating a patient centered system American journal of nursing vol 109 n 3 p 30 33 Frampton Susan B 2009b Open medical records American journal of nursing vol 109 n 8 p 59 63 Frampton Susan B 2009c Ensuring Quieter Hospital Environments American journal of nursing vol 109 n 9 p 65 67 Gebhardt Gary F Gregory S Carpenter et John F Sherry Jr 2006 Creating a Market Orientation A Longitudinal Multifirm Grounded Analysis of Cultural Transformation Journal of Marketing vol 70 p 37 55 Gratacap Anne 2006 Organisation clat e et transversalit de la n cessaire int gration de la gestion globale des risques au management strat gique Vie amp sciences de l entreprise vol 3 n 172 p 59 79 263 Greene Jan 2003 Attracting nurses Why Magnet Hospitals Succeed Trustee p 20 23 Hibbard Judith H 2004 Moving Toward A More Patient Centered Health Care Delivery System
23. ce qui est dit lors de ces moments en d but ou en fin de r union 7 3 1 2 Une synth se des caract ristiques de la culture organisationnelle la figure 36 nous reprenons les diff rentes caract ristiques d crites ci dessus et celles pr sent es dans l tude de cas cf section 7 2 Elles sont segment es selon les trois niveaux de la culture organisationnelle Schein 2004 cf section 3 3 1 Les fl ches illustrent la dynamique qui existe entre les niveaux Ainsi on comprend que les artefacts ne sont que le reflet visible dans l organisation des valeurs et des postulats implicites partag s entre les membres Par exemple tel que mentionn la section 7 2 2 la valorisation de l excellence au CHU Sainte Justine se traduit par un engagement lev des membres ce qui explique leur rythme soutenu de travail La combinaison des postulats implicites permet pour sa part d expliquer certains comportements qui sont faits naturellement en organisation Bref 157 la vision d ensemble de la culture organisationnelle structur e en niveaux met en lumi re les relations entre l invisible et le visible Figure 36 Repr sentation sommaire des caract ristiques de la culture organisationnelle au CHU Sainte Justine Le CHU Sainte Justine Canaux de communication Plusieurs moyens formels El ments structuraux r seau cogestion programmes client les Lieux physiques am nagement de l espace pourtenir compte des be
24. comme le pr cise un participant 7 2 3 La chronologie des activit s li es Planetree Diff rentes activit s li es l application du mod le de soins Planetree se sont succ d es au sein du CHU Sainte Justine depuis 2010 La chronologie des grandes tapes est r sum e dans le tableau 27 ci dessous Les v nements seront expliqu s par la suite Description des tapes Date R solution du Conseil d Administration Janvier 2010 Nomination d un responsable pour soutenir et coordonner les Janvier 2010 activit s li es l approche centr e sur le patient Affiliation du CHU aupr s du R seau Planetree Qu bec Avril 2010 R sultats du sondage D fi Meilleurs Employeurs Juin 2010 Int gration de l approche centr e sur la personne dans le document D cembre 2010 Planification strat gique 2011 2014 Sensibilisation par une rencontre d change et engagement des conseils professionnels envers l approche centr e sur la personne Conseil des m decins dentistes et pharmaciens D cembre 2010 Conseil des infirmi res et infirmiers Mai 2011 Conseil multidisciplinaire Janvier 2011 Gestionnaires et conseillers professionnels Janvier 2011 4 groupes syndicaux Juin 2011 Comit des usagers CHU Sainte Justine Juin 2011 8 membres 2 commissaires aux plaintes 3 gestionnaires et 1 agente 139 administrative Engagement des gestionnaires envers l approche
25. de la recherche sistema nee 124 6 4 PA Eavalidit serens ws careteree E A E A A oO etueies 125 6 4 1 1 La validit du construit sseeseeeeeeseeeeeseesseeeesseeserserssressesrrsrressessresressesee 125 GHZ LA Validit interes nner a raia a a aI 125 6 4 1 3 La validit externe iiaiai tiaia 126 GR HAINE Parca E ecg eps a aE a E nee 126 6 5 Le tableau synth se de la m thodologie ss 127 Chapitre 7 tude de cas analyse et discussion des concepts li s la culture organisationnelle 5s ssissesacivxeavelsisrgeadeasaseesa ane EEE A A pIE S ETE E ESE STE AE E ES 128 7 1 La pr sentation du CHU Sainte Justine ce eeeesecsseceeecseeeesseecsaeeneesseeenaaes 128 xii 7 1 1 Les missions du CHU Sainte Justine 129 7 1 2 La structure au CHU Sainte Justine ys nada Ak adn lee eens 129 7 1 3 L etraval en POS AU sornes sioi is ao ai tesh 132 7 2 L arriv e du mod le de soins Planetree ss 133 7 2 1 Les orientations strat giques du CHU Sainte Justine ee eeeeeeeeeeeee 133 7 2 2 Les valeurs partag es et les comportements associ s eeeseeeeeeeeereereseee 135 oe Dell Ve ORCC NSIC Ses saci nn a a a Site eine nt nu 135 T222 ba Cr ativit Soe tls ieee cates titan ohn ah aedoem en Nas 136 J223 L engagement LES Em Se NS es RR 136 72 24 La Collaboration tiaietiecenceetiensee idea esti Ghee eerie acelin 137 122 9 NGOS Aer es ie St hah ee WO i as re Fas Te ala 138 7 2 3 La chron
26. plusieurs groupes dans l organisation dont le bureau de la transition le bureau de projet et la direction des ressources humaines Dans le cadre d une transformation de culture organisationnelle on comprend l importance que rev tent ces personnes nouvellement form es Elles peuvent accompagner les membres de l organisation dans leur compr hension de la nouvelle culture organisationnelle d sir e et servent m me d exemples dans leurs comportements et attitudes R cemment la constitution officielle du comit d humanisation des soins Planetree apporte un nouveau souffle pour rejoindre davantage de membres et leur permettre de les accompagner dans cette d marche D ailleurs tel que dit la section 7 2 3 3 ce comit travaille arrimer les valeurs organisationnelles celles qui d coulent d une approche centr e sur le patient par exemple les composantes Planetree En ce sens il permet au CHU Sainte Justine de se positionner partiellement la deuxi me sous tape du mod le de Gebhardt et al 2006 qui est de d velopper un nouvel ensemble de valeurs et normes organisationnelles Concernant les trois autres sous tapes de la mise en uvre du plan de changement du mod le de Gebhardt et al 2006 le CHU Sainte Justine est en cours d implantation Quelques l ments peuvent tout de m me tre expos s En premier lieu nous consid rons que les participants rencontr s ont une compr hension commune et partag e
27. soutienne le valorise et se l impose m me elle m me 7 2 5 2 2 L application des composantes En r f rence aux dix composantes du mod le de soins Planetree d j num r es au point 4 6 1 4 elles semblent tr s videntes selon les participants appliquer dans le quotidien par rapport aux soins et services offerts aux patients Par contre au niveau de son application au niveau des employ s les participants ne sont pas aussi convaincus C est plus confrontant comme le soulignait la directrice des soins infirmiers Tout d abord il faut comprendre le sens de la composante pour bien l adapter au contexte organisationnel Celles qui semblaient d embl e tre le plus facilement adaptables sont valoriser les interactions humaines partager l information s associer la communaut et humaniser l environnement physique Puis par la suite en prenant le temps de regarder chaque composante 1l tait aussi possible de faire des analogies et les ajuster au quotidien des employ s D ailleurs au niveau des unit s pilotes un grand travail de concr tisation des composantes a t r alis entre les chefs et leurs quipes Ils ont t en mesure de donner plusieurs exemples en lien avec leurs applications Notamment ils mentionnent qu ils ont pris un virage afin de transformer leurs r unions d quipe de style unidirectionnel en p riodes d changes afin d impliquer davantage les employ s 152 Bien que la dir
28. 1990 en d terminant des questions visant davantage les processus cognitifs et d interpr tation Patton 1990 291 et ont t inspir s de la recherche de Raufflet ef al 2005 Ils ont t divis s en blocs pour s parer les th mes couverts et les types de questions qui s y rattachent Les blocs 1 et 2 du premier sc nario d entretien et le bloc 1 du deuxi me sc nario regroupent les questions reli s la culture organisationnelle Les blocs 3 et 4 du premier sc nario d entretien et le bloc 2 du deuxi me sc nario regroupent les questions reli s aux perceptions des membres de l organisation par rapport au mod le de soins Planetree leur lecture on constate que l objectif poursuivi tait de sonder dans une premi re partie les caract ristiques li es la culture organisationnelle au CHU Sainte Justine et dans une deuxi me partie les perceptions des membres par rapport au mod le de soins Planetree En fait on cherchait r pondre aux deux comment mentionn s la section 6 2 3 Le but n tait pas de discuter ni de sonder les participants sur la question de la mesure qui se trouve dans notre question de recherche Cet exercice incombe l tudiante chercheur Mesny 2012 11 Au d but de chaque entretien l tudiante chercheur a r expliqu le but de l entretien et a pris le temps de lire le formulaire de consentement une entrevue en organisation voir annexe 3 selon les normes d thiq
29. Bref le mod le de Donabedian 2003 suppose qu en combinant les diff rentes caract ristiques de la triade on peut valuer la qualit des soins d une fa on compl te 23 2 5 1 4 Le mod le de Brown En gestion de la performance Brown 1996 consid re que l enjeu principal est de savoir mesurer que les bonnes variables en ne se laissant pas d concentrer par toute autre information suppl mentaire Il postule qu en agissant ainsi la probabilit de succ s de l organisation sera plus lev e Brown 1996 Ind niablement influenc par les apports de Kaplan et Norton 1996 il propose une d marche dirig e en cinq tapes afin d aider les organisations avoir une meilleure performance pouvoir concurrencer les autres organisations et ainsi se d marquer Figure 9 Le mod le de Brown 1996 What the organization is Mission Vision The future goal s of the and Values organization What the organization stands for Key Success Factors What the organization needs and to focus on to beat its Business Fundamentals competitors and achieve its vision A balanced scorecard Performance Metrics Past Present Future t The desired annual and long term levels for each Goals Objectives metric Activities implemented to Strategies achieve the goals Source Brown 1996 11 La premi re tape concerne la base d une strat gie organisationnelle d finir la mission la vision
30. Qu bec Presses de l Universit du Qu bec p 205 221 Demers Christiane 2002 De la gestion du changement a la capacit de changer L volution de la recherche sur le changement organisationnel de 1945 aujourd hui dans Transformer l organisation La gestion strat gique du changement R al Jacob Alain Rondeau et Danielle Luc dir Montr al ditions Gestion coll Racines du savoir p 52 70 Donabedian Avedis 2003 Selecting Approaches to Assessing Performance dans An Introduction to Quality Assurance in Health Care New York Oxford University Press p 46 57 Drucker Godard Carole Sylvie Ehlinger et Corinne Grenier 2003 Validit et fiabilit de la recherche dans M thodes de recherche en management 2 dition Paris Dunod Raymond Alain Thi tart et coll p 257 287 Eckl Petra et Christian Harmand 2007 Guide du management int gr Une approche processus La Plaine Saint Denis Cedex AFNOR 168 p Frampton Susan B Patrick Charmel et al 2008 Putting Patients First Best Practices in Patient Centered Care gnd ed San Francisco Jossey Bass 323 p Girard Diane 2011 Culture organisationnelle contexte d affaires et prise de d cision thique dans Gestion de la performance au travail d fis et tendances Sylvie 268 St Onge dir 4 d Montr al Gestion revue internationale de gestion p 736 759 Graban Mark 2012 Lean Hospitals Improving Quali
31. Walker et Dunn 2006 Zelman et al 2003 Inamdar et al 2002 Nobre 2002 Pink et al 2001 Il faut alors effectuer quelques adaptations au TBP original pour qu il refl te la r alit 35 d affaires qui est diff rente L objectif poursuivi demeure le m me am liorer la performance de l organisation ou de l institution en la mesurant travers des dimensions financi res et non financi res Pr conisant une vision quilibr e entre les dimensions de la performance le TBP permet de mettre plat la complexit pr sente dans les institutions hospitali res cet gard la d marche qui semble tre la plus simple est propos e par La Soci t des comptables en management du Canada et l American Institute of Certified Public Accountants Scholey 2008 dans leur document Utilisation des cartes strat giques pour accro tre la performance des organismes sans but lucratif La structure habituelle du tableau de bord prospectif est sous forme dirig e partant des r sultats souhait s axe financier la proposition de valeur axe clients pour terminer avec les moteurs de changement axes processus internes et apprentissage organisationnel Kaplan 2001 84 Dans la litt rature en fonction des sph res d activit s des organisations on peut retrouver des noms diff rents pour d signer ces quatre axes Auteurs Dimensions Scholey 2008 R sultats financiers Parties prenantes Processu
32. a la section 4 6 1 Tel que mentionn la section 7 3 1 4 en se basant sur notre analyse sommaire de la culture organisationnelle actuelle au CHU Sainte Justine cf section 7 3 1 et sur les niveaux de solidarit et de sociabilit des membres dans la matrice Goffee et Jones 1998 cf figure 37 nous croyons que l enjeu majeur concerne l appropriation des valeurs d humanisation d coulant des principes de l approche centr e sur la personne Bien que ces valeurs soient nonc es par l tablissement hospitalier artefacts et s entendent dans les propos recueillis lors des entretiens valeurs elles doivent essentiellement tre partag es et int gr es pour se transformer en valeurs non n gociables c est dire en postulats implicites Schein 2004 En revenant au point 7 3 1 2 4 du pr sent chapitre nous constatons que l application des composantes du mod le de soins Planetree ne semblent pas toutes tre ancr es dans les postulats implicites de la culture organisationnelle du CHU Sainte Justine S il n y a pas de partage entre les membres l approche centr e sur la personne ne restera qu en superficie simplement appliqu e dans les processus et les structures mais ne sera pas ancr e dans l essence m me de la culture organisationnelle Le CHU Sainte Justine pourrait par exemple atteindre les objectifs li s l atteinte du programme de reconnaissance niveau bronze de Planetree sur papier mais la r alit organisationnelle quot
33. afin qu il soit optimal pour eux 6 Des mod les positifs incarnant 2 3 Compr hension commune et partag e de la culture organisationnelle d sir e 3 2 Syst mes RH attentes individuelles et performance organisationnelle cette approche doivent tre visibles par les autres membres et ils doivent pr cher par l exemple 4 Offrir de la formation tous les membres d un m me groupe ou d partement afin qu ils construisent et int grent les nouvelles valeurs et les nouveaux comportements ensemble 5 Pr voir des terrains de pratique o les membres pourront commettre des erreurs sans nuire l organisation avoir des ressources pour assurer un r le conseil et donner des suivis constructifs 7 Cr er des tribunes ou des groupes de support o les membres pourront vacuer et discuter des probl matiques rencontr es 8 Aligner le syst me de r compenses et le syst me punitif de m me que les structures organisationnelles en coh rence avec la culture organisationnelle d sir e 170 En cours de r alisation voir la section 7 3 2 3 4 ci dessous A r aliser section dessous Tableau 30 Les conditions pour apaiser l anxi t d apprentissage tat de la situation au CHU Sainte Justine 7 3 2 3 1 Le respect de la premi re condition facilitante 7 3 2 3 5 voir la ci Tel que mentionn dans les sections pr c dentes la haute direction du CHU Sainte Justine remplit b
34. ceux externes environmental stakeholders les clients les fournisseurs la communaut et ceux internes process stakeholders les employ s et les propri taires ou actionnaires Ils consid rent que les objectifs premiers atteindre sont ceux des propri taires Puis comme l analyse des coalitions le sugg re ils observent comment les autres parties prenantes collaborent pour atteindre ces objectifs premiers En change de cette collaboration les parties prenantes ont des attentes envers l organisation On les appelle les objectifs secondaires Afin d tre performante soit atteindre ses objectifs premiers l organisation doit mettre en place des processus qui permettront de r aliser les objectifs secondaires Pour s assurer d y arriver l organisation d finit coordonne et surveille des objectifs et des buts pour chacune 26 de ses parties prenantes Leur mod le est pr sent la figure 11 Les fl ches mises sur le mod le expliquent l interd pendance entre les processus et les objectifs secondaires Figure 11 Le mod le d Atkinson ef al 1997 Primary Objectives 5 Perform Secondary Objectives Reflet t the organization a Processes fd Source Atkinson et al 1997 31 2 5 2 2 Le mod le de Trischler D autre part Trischler 1996 s int resse la cr ation de valeur qui merge d un bon quilibre entre les besoins et les attentes des diff rentes parties prenantes de l organisation
35. cho la premi re tape du mod le de Gebhardt et al 2006 Ils sont regroup s sous la section 1 Structures et activit s n cessaires au changement de culture cf tableau 42 Les crit res 1 A et 1 C concernent I engagement de l organisation envers l approche centr e sur la personne R seau Planetree Qu bec 2011b Nous leur associons les composantes valoriser les interactions humaines C1 et partager l information C3 du mod le de soins Planetree Tel que mentionn plusieurs reprises lors de cette premi re phase du mod le il est important pour l organisation de se pr parer afin d amorcer la transformation de culture organisationnelle Comme nous l avons soulign la section 7 3 2 2 le CHU Sainte Justine a entre autres r ussi mettre sur pied une coalition pour se guider dans son processus de transformation Parmi cette coalition le comit d humanisation des soins Planetree au CHU Sainte Justine a eu pour mandat de formuler un diagnostic pour chaque d partement qui souhaite implanter l approche centr e sur la personne Cette pratique qui est actuellement utilis e au CHU Sainte Justine s harmonise avec ce qui est prescrit par la litt rature savoir qu il est important de conna tre la culture actuelle avant d amorcer un changement cf 183 section 3 7 1 cet gard nous proposons au CHU Sainte Justine d tablir un indicateur concernant le nombre de d partements ayant re u un d
36. cle avec les th ories des organisations classiques Le terme performance a par ailleurs t utilis bien avant On ressort que la performance peut tre vue comme une action soit un moyen pour atteindre le r sultat ou comme le r sultat de l action soit une fin ou comme le succ s Bourguignon 1995 Cette fa on de voir la performance fait cho aux concepts d efficacit et d efficience L efficacit est de faire les bonnes choses et l efficience est de bien faire les choses S guin et al 2008 Autrement dit l efficacit est d atteindre les objectifs et l efficience est d utiliser les ressources suffisantes pour y parvenir Lebas 1995 Le mod le de Gilbert 1980 pr sent par Jacquet 2011 place la performance au centre du triangle et permet par ses c t s de voir l interaction entre les concepts Figure 1 Le mod le de Gilbert 1980 Objectifs LIVI E ICE Moyens R sultats Mod le de Gilbert 1980 Source Jacquet 2011 4 Champagne et al 2005 16 soulignent que la performance est souvent comprise comme un concept qui englobe toutes les notions suivantes efficience efficacit rendement productivit qualit acc s et quit cet gard Morin er al 1996 relatent que dans la litt rature ces concepts sont souvent synonymes Morin ef al 1996 7 Durant les ann es 1930 1980 la performance en gestion tait majoritairement orient e vers la performance fin
37. comptable traditionnel il offre une approche plus diversifi e et moins r ductrice de la performance Nobre 2002 175 En pr conisant un quilibre entre les quatre axes il repr sente aussi la multi dimensionnalit de la performance Botton ef al 2011 2 5 6 Une synth se Les onze mod les de repr sentation de la performance pr sent s dans cette section font ressortir diff rents aspects de la performance En utilisant la classification propos e par le GRIS 2005 et celle de Quinn amp Rohrbaugh 1983 on peut les regrouper ainsi Mod les de repr sentation de la performance Vision de la performance GRIS 2005 Fait r f rence aux mod les du GRIS 2005 Fait r f rence la matrice de Quinn et Rohrbaugh 1983 Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton 1996 Pour tre performante une organisation doit atteindre ses objectifs Le mod le de l atteinte des buts Le mod le rationnel des buts Les matrices de mesure de Pour tre performante Le mod le des Le mod le des la performance une organisation doit tre processus processus internes La matrice des r sultats et efficace au niveau de ses internes des d terminants de processus internes de Fitzgerald et al 1991 production Le mod le de Brown 1996 v La cha ne des r sultats de Botton et al 2012 v La pyramide de performance de Lynch et Cross 1995 Les mod les
38. des accidents la satisfaction du personnel et le taux de recours a la main d ceuvre ind pendante En se r f rant la cha ne des r sultats de Botton et al 2012 on constate que la majorit de ces indicateurs sont li s aux d terminants On ne trouve aucun indicateur de r sultat d impact En se basant sur les axes de Kaplan et Norton 1996 cf section 2 5 5 on peut aussi classer les indicateurs selon trois dimensions de la performance Le tableau 20 dresse donc le portrait des indicateurs sugg r s par le mod le de soins Planetree ci apr s d sign s indicateurs Planetree R sultat d impact R sultats de production et d effets Intrants Processus Extrants v x lt Satisfaction et 5 bien tre de la ient client le r Pratiques de gestion et gt cliniques innovantes Ff S Som f Apprentissage et d veloppement Tel Qualit des relations interpersonnelles et l ambiance de travail en g n ral satisfaction du personnel taux de roulement taux de postes vacants taux d heures suppl mentaires ratio assurance salaire taux de recours la main d uvre ind pendante Qualit des relations interpersonnelles et l ambiance de travail en g n ral formation et d veloppement Qualit des relations interpersonnelles et l ambiance de travail en g n ral fr quence et gravit des accidents Engagement et loya
39. est associ e D ailleurs on constate tel que sugg r par la figure 24 que les conditions facilitantes sont principalement n cessaires au d but du processus de transformation organisationnelle au moment o les membres vivent de l anxi t d apprentissage Schein 2004 tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Les conditions Schein 2004 332 333 traduction libre 1 1 La prise de conscience 1 2 La pr paration 2 1 Pr sentation du plan de changement 1 Une vision convaincante positive et forte l ensemble de l organisation soutenue par la haute direction que l organisation sera meilleure en allant vers la nouvelle culture organisationnelle d sir e 2 2 D velopper un nouvel ensemble de 2 Fournir la formation ad quate n cessaire aux valeurs organisationnelles membres pour leur permettre de comprendre et d velopper leurs connaissances et comp tences 4 Offrir de la formation tous les membres d un m me groupe ou d partement afin qu ils construisent et int grent les nouvelles valeurs et les nouveaux comportements ensemble 6 Des mod les positifs incarnant cette approche doivent tre visibles par les autres membres et ils doivent pr cher par l exemple 71 Etapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Les conditions Schein 2004 332 333 traduction libre 2 3 Compr hension commune et partag e de 3 Impliquer les membres dans leur processus la culture organisationnelle d sir e d apprentissa
40. finitions des indicateurs de performance on converge vers une d finition commune savoir qu un indicateur de performance est une valeur qui refl te un ph nom ne ou une activit pass ou actuel Le tableau 2 relate certaines des d finitions donn es par diff rents auteurs D finition Auteurs ensemble d op rations portant sur des donn es concr tes Morin et al 1996 10 tangibles ou intangibles qui produit une information pertinente sur un crit re variable qui permet de mesurer un aspect d un ph nom ne Jobin ef al 2001 lu dans dans le but de v rifier l atteinte d un objectif de comparer des Jobin 2005 7 8 entit s diff rentes ou une m me entit dans le temps ou qui permet de mettre en contexte l interpr tation d autres mesures Valeur chiffr e qui mesure l atteinte de l objectif Le Louarn 2010 242 18 chiffre qui renseigne sur un ph nom ne ou une situation il Bachelard et al 2010 10 poss de une capacit particuli re formater notre vision de la r alit Tableau 2 Les d finitions d un indicateur de performance selon diff rents auteurs Les indicateurs de performance permettent de mesurer ce que l on souhaite obtenir autant le r sultat final que les moyens pour y parvenir Ils permettent d appuyer les objectifs strat giques et v rifier si la strat gie est bien implant e et valid e dans la r alit Bourne 20
41. friendly practices in the operation of the facility Le point VI G r f re au point 6 H du RPQ gt 6 C Les usagers ont le choix ou le contr le de leur environnement personnel leur permettant de le personnaliser et d exercer un contr le sur ses diff rentes composantes notamment l clairage l acc s la lumi re du jour les bruits et les sons les odeurs la temp rature ambiante et l intimit visuelle 6 D mesure que des plans de r novation et de r am nagement sont labor s les barri res symboliques et r elles sont r duites et la communication ouverte ainsi que les interactions humaines deviennent prioritaires 6 E Un sch ma d orientation pour les visiteurs et les usagers procure un trajet clair et compr hensible jusqu destination 6 F L acc s physique l difice est facile sans obstacle et appropri ceux qui l utilisent 6 G L environnement est con u de mani re respecter les besoins d intimit en fonction de la culture et pr server la dignit et la pudeur des usagers 6 H L organisation fournit des preuves d montrant son engagement envers des approches durables et vertes pour la construction et la r novation et envers la promotion de pratiques qui respectent l environnement dans le cadre de ses activit s 219 VI H Lighting is provided that is appropriate conducive to a safe environment for staff and patients resident
42. l encontre de l objectif vis et d autre part d motiver s ils s loignent de la r alit v cue ou s ils sont trop nombreux De plus il faut aussi s assurer que l indicateur mesure le bon ph nom ne et non pas sa cons quence Le Louarn 2010 2 4 2 Le tableau de bord Dans le Cycle des activit s du syst me de gestion de la performance de Botton ef al 2012 39 on note que l tape de la planification permet de g n rer un outil de gestion fort utilis en organisation le tableau de bord De fa on g n rale il permet une vue d ensemble de l organisation Voyer 1999 un temps x Concr tement il contient sous forme d indicateurs de l information sommaire qui permet aux gestionnaires en un coup d il de voir comment se comporte leur organisation au niveau des dimensions de la performance qui ont t pr alablement choisies En fonction de la lecture qu ils en font ils peuvent ajuster leur gestion et celles de leurs subalternes pour maintenir ou corriger la situation Ainsi les gestionnaires mettent leurs efforts o c est le plus b n fique pour l organisation Le tableau de bord s assure que tous les niveaux organisationnels aient des indicateurs pertinents et reli s la strat gie organisationnelle globale Neely et Kennerley 2002 148 Il vise une coh rence entre les objectifs atteindre et les actions envisag es autant dans la hi rarchie niveau vertical qu entre les fonctions de l organisation niv
43. l objectif principal de notre recherche tait d identifier les indicateurs de performance qui t moignent de la progression vers la nouvelle culture organisationnelle et son maintien Nous avons commenc par tudier la vaste litt rature sur trois principaux th mes la gestion de la performance la culture organisationnelle et les approches novatrices de gestion en sant pour dresser un portrait des connaissances jusqu maintenant Nous avons par la suite d cid d tudier le CHU Sainte Justine la lumi re de ces trois th mes Dans un premier temps nous avons propos une analyse sommaire de sa culture organisationnelle en fonction de trois niveaux d analyse Schein 2004 Dans un deuxi me temps nous avons situ l volution de sa transformation organisationnelle en utilisant le mod le de Gebhardt et al 2006 Puis nous avons aussi d termin les caract ristiques principales li es la culture organisationnelle d sir e Dans un troisi me temps nous avons analys le cadre de mesure actuellement en place au CHU Sainte Justine Nous avons par la suite cherch d terminer les indicateurs de performance qui taient sensibles la transformation organisationnelle et ceux qui devaient t moigner de la nouvelle culture organisationnelle d sir e Ainsi nous avons propos une s rie d indicateurs et de bonnes pratiques qui servent baliser la progression dans la transformation culturelle et appr cier la progressio
44. la vue des cases ombrag es que la majorit des indicateurs identifi s en lien avec l humanisation des soins au CHU Sainte Justine sont des indicateurs d intrants et de processus Nous avons vu au chapitre 2 que les indicateurs qualifi s de d terminants intrants et processus sont les pr curseurs de l atteinte des r sultats Botton et al 2012 43 Ainsi en mesurant les indicateurs de d terminants 180 l tablissement s assure de plus grandes chances de r ussite pour l atteinte de ses r sultats esp r s Les indicateurs pr sentement utilis s au CHU Sainte Justine peuvent rendre compte en partie du cheminement de l tablissement vers les principes bas s sur l approche centr e sur la personne Dans la prochaine section nous proposons d autres indicateurs de performance qui t moignent de la progression du processus de transformation organisationnelle Le tableau 31 fait aussi ressortir un nombre lev d indicateurs d intrants utilis s au CHU Sainte Justine Tel qu illustr la figure 10 de la section 2 5 1 5 les intrants regroupent les ressources humaines mat rielles et financi res Dans le contexte de transformation organisationnelle au CHU Sainte Justine en cours au moment du d p t du m moire nous croyons que plusieurs ressources sont d j mobilis es au sein de l tablissement Nous basons notre r flexion sur les informations mentionn es dans l tude de cas au chapitre 7 Tout d abord nous consid
45. le des buts rationnels Ensuite nous nous int ressons certains des indicateurs utilis s par le CA et le CD au CHU Sainte Justine que nous avons d j pr sent s au tableau 29 Nous souhaitons dans un premier temps pour chacun d entre eux pr ciser si ce sont des indicateurs qualifi s de d terminants ou de r sultats en se basant sur la cha ne des r sultats de Botton et al 2012 cf section 2 5 1 5 Comme nous l avons vu au chapitre 3 la transformation de la culture organisationnelle est un processus qui est tr s long Cameron et Quinn 2011 Rondeau 2008 S guin et al 2008 Schein 2004 Sims 2002 Trice et Beyer 1993 il s av re donc judicieux pour une organisation de prendre le temps de mesurer les d terminants pendant son processus Premi rement l atteinte des indicateurs des d terminants court terme favorise la probabilit d atteindre les r sultats long terme Deuxi mement comme le processus de transformation s chelonne sur une longue p riode mesurer les indicateurs des d terminants permet de rendre compte de la contribution des membres au fur et mesure Botton et al 2012 ce qui est plus motivant pour ces derniers Dans la m me veine en se r f rant ce qui a t mentionn au chapitre 2 Kaplan 2001 souligne l importance de l axe apprentissage et d veloppement dans le tableau de bord prospectif Les ressources humaines informationnelles et organisationnelles qui y sont d
46. rons que les ressources humaines au CHU Sainte Justine qui semblent particuli rement sensibilis es vers l atteindre les r sultats souhait s sont le DG le comit d humanisation des soins Planetree la direction des ressources humaines la direction de la qualit s curit risques et exp rience client puis la direction ex cutive des programmes client les Au niveau des ressources mat rielles auxquelles nous incluons aussi les ressources informationnelles l tablissement a pr par et diffus plusieurs documents organisationnels officiels pour manifester son engagement envers l approche centr e sur la personne Nous pouvons par exemple nommer le rapport strat gique 2011 2014 le document de travail du comit d humanisation des soins Planetree qui pr sente les six principes directeurs ou encore le document des 52 crit res de d signation du RPQ cf annexe 1 L ensemble de ces ressources une fois mobilis es permettront la r alisation de diff rentes activit s pour atteindre la culture organisationnelle d sir e Ces activit s pourraient tre regroup es sous des indicateurs de processus comme par exemple la tenue de journ es de formation ou la revue de certains processus internes La combinaison des indicateurs d intrants et de processsus r sulte en indicateurs d extrants Pr cis ment au niveau des crit res de d signation cf annexe 1 un indicateur d extrant pourrait tre par exemple sous forme de gradation l attein
47. s quence pr cise et en utilisant les m mes mots et ce peu importe la personne interrog e La formulation des questions a t faite en tentant de respecter le plus fid lement possible la m thodologie de Patton 1990 Bien que ce type d entretien qualitatif laisse moins de place la flexibilit et la spontan it en tant uniforme il permet par contre de collecter la m me information de toutes les personnes interrog es Patton 1990 Ainsi on obtient des donn es syst matiques ce qui facilite l analyse des entretiens Patton 1990 De plus cette formule est id ale lorsque le temps est limit pour l entretien Patton 1990 Dans le cas de notre recherche mis part deux entretiens nous ne disposions que de trente minutes pour r aliser chacun des six entretiens qualitatifs Plus pr cis ment sept entretiens qualitatifs individuels et un entretien qualitatif deux personnes donc neuf participants en tout 122 6 2 3 3 2 3 1 D roulement des entretiens Les deux premiers entretiens ont t r alis s partir du sc nario d entretien mis l annexe 2A et les six autres partir de celui mis l annexe 2B Le premier sc nario 2A contient plus de questions puisque nous disposions d une heure pour rencontrer les participants cibl s Quant au deuxi me sc nario 2B il est plus concis puisque nous disposions de moins de temps Par contre tous deux ont t labor s selon la m thodologie de Patton
48. ses exp riences et ses bonnes pratiques entre ses membres Dans le cadre de notre recherche les sources d information qui ont t consult es proviennent des donn es de l organisme Planetree aux Etats Unis et celles du RPQ La litt rature consult e principalement tiquet e comme litt rature d affaires est r sum e dans le tableau 18 ci dessous Planetree Etats Unis R seau Planetree Qu bec Canada Site internet http planetree org Site internet http www reseauplanetree org Rapports annuels R seau Planetree Qu bec 201 le Rapport annuel 2010 2011 20 p R seau Planetree Qu bec 2010 Bilan des r ussites 2009 2010 24 p R seau Planetree Qu bec 2012d Rapport annuel 2011 2012 16 p Documents li s la d signation Planetree 2012a Planetree Recognition Tiers At A Glance Domestic Criteria document de travail 3 p Planetree 2012b Application for Planetree Merit Award fo Achievement in Patient Centered Care document de travail 59 p Planetree 2010 Planetree Designation Process Manual 2010 document de travail 87 p Documents li s a la d signation R seau Planetree Qu bec 2008 Outil d auto valuation document de travail traduit de Planetree et Picker Institute p 9 18 R seau Planetree Qu bec 2011b Crit res pour la d signation internationale Planetree et conseils de mise en uvre Sherbrooke 35 p Planetree Qu bec
49. t 2012 2 p lt http businessjournal gallup com content 156701 why hospitals don deliver great service aspx gt Sims Ronald R 2000 Changing an Organization s Culture Under New Leadership Journal of Business Ethics vol 25 n 1 p 65 78 St Germain Daphney 2010 R flexions sur l apport de la recherche inductive ph nom nologique dans l instauration d une culture de s curit r elle et efficace en contexte d adaptation Recherches qualitatives vol 29 n 2 p 185 199 Stone Susan 2008 A Retrospective Evaluation of the Impact of the Planetree Patient Centered Model of Care on Inpatient Quality Outcomes Health Environments Research amp Design Journal vol 1 n 4 p 55 69 266 St Pierre Mich le et Jacques Bernard Gauthier 2011 Les conditions de passage de l action en r seau 4 un r seau en action dans le secteur de la sant La Revue des Sciences de Gestion vol 5 n 251 p 31 36 Tremblay Lucie Lyne Camir et Linda August 2010 Au del des soins pour un milieu de vie de qualit Le Point en administration de la sant et des services sociaux vol 6 n 2 p 36 38 Tremblay Michel et Gilles Simard 2005 La mobilisation du personnel l art d tablir un climat d changes favorable bas sur la r ciprocit Gestion vol 30 n 2 p 60 68 Upenieks Valda 2003 Recruitment and Retention Strategies A Magnet Hospital Prevention Mod
50. tablit des normes lev es de rendement individuel Les gens sont tenus responsables de leur rendement dans mon organisation Mon organisation r ussit bien aider les employ s dont le rendement est m diocre s am liorer g ploy Mon entreprise r ussit bien g rer ad quatement les employ s dont le rendement ne s am liore pas Mon sup rieur imm diat m offre le coaching dont j ai besoin pour am liorer mon rendement Mon sup rieur imm diat le reconna t quand je fais du bon travail quelle fr quence recevez vous une r troaction sur Votre rendement de votre sup rieur imm diat La r tribution et les avantages sociaux Comment le programme de r tribution et d avantages sociaux offert par votre organisation s harmonise avec le rendement des employ s Parmi les avantages suivants veuillez indiquer De un trois avantages sociaux que vous appr ciez le plus a assurance collective b cong s f ri s personnels et sabbatiques c cong s pay s d PAE programme d aide aux employ s e r gime d pargne f r gime de participation aux b n fices g programmes d actionnariat h r gime de retraite i avantages sociaux 4 la retraite autres que la rente De un trois avantages sociaux qui ont le plus besoin d am lioration a assurance collective b cong s f ri s personnels et sabbatiques c cong
51. taill s en prenant en compte les diff rents niveaux d intervention individuel de groupe ou organisationnel Le mod le qui a t utilis lors de l tude de la transformation culturelle de quatre organisations vers une culture centr e sur le march Gebhardt et al 2006 a permis d arriver aux conclusions suivantes les nouvelles valeurs culturelles d velopp es pendant le processus de transformation sont centrales pour la p rennit de l organisation ainsi que la responsabilisation de l ensemble des membres et l apprentissage organisationnel qui est d gag Gebhardt et al 2006 54 3 7 3 Le processus de transformation organisationnelle Afin d avoir une vue d ensemble du processus de la transformation organisationnelle on a choisi de regrouper la figure 24 les grandes lignes des mod les de Lewin 1952 de Schein 2004 et de Gebhardt ef al 2006 On reconna t les trois grandes phases du changement d cristallisation transition et recristallisation Lewin 1952 qui peuvent aussi tre d sign es sous d autres appellations telles d gel r apprentissage puis regel Schein 2004 Ce qui est int ressant en combinant les mod les dans une m me figure est d un c t de pouvoir comprendre l impact du processus sur les membres de l organisation et de l autre c t d avoir des tapes et sous tapes mod le de Gebhardt et al 2006 concr tes qui permettent de situer ou mesurer l volution Figure
52. www chu sainte justine org cliniques page aspx I1d_Page 10004929 amp item 91400 page consult e le 21 f vrier 2013 3 http www chu sainte justine org cliniques page aspx 2I1d_Page 10005208 amp item 91400 page consult e le 21 f vrier 2013 Idem 138 les professionnels et les non professionnels n taient pas gaux Selon certains participants les m decins auraient plus de pouvoir au sein de l organisation A titre illustratif la dimension des bureaux semble varier au CHU Sainte Justine en fonction du statut occup les niveaux hi rarchiques plus lev s occupent de plus grands bureaux En plus les bureaux des diff rentes directions sont regroup s au 8e tage de l tablissement alors que ceux des d partements de programmes client les et des unit s fonctionnelles sont plus pr s du terrain 7 2 2 5 Les interdits Quant aux dimensions qui ne cadrent pas avec les valeurs des participants il s agit de l incomp tence en opposition l excellence le non engagement en opposition a l engagement et le statut quo en opposition l innovation et la cr ativit Ce sont des comportements qui ne sont pas accept s et m me d nonc s par les membres de l organisation Quant au fait de r gler ses probl mes sur la place publique au lieu de le faire l interne ce type de comportement est tout simplement inconcevable pour les membres il entra ne automatiquement un rejet de la communaut Saint Justinienne
53. 1 et 7 2 5 2 2 soulignent que la DSI base d j ses pratiques sur la philosophie du caring et que la DRH est d j sensibilis e aux besoins des employ s Par contre certains d partements comme les unit s fonctionnelles par la nature de leurs fonctions sont plus loin de la r alit et du contact du patient Ils sont cons quemment moins port s int grer ces principes leurs pratiques Toujours selon les termes de Trice et Beyer 1993 l ampleur du changement au CHU Sainte Justine peut tre qualifi e de mod r e puisqu elle varie en fonction de l exp rience ant rieure des diff rentes directions et d partements De plus comme nous l avons vu la 164 section 7 2 3 pour le guider et l outiller dans cette transformation le CHU Sainte Justine peut compter sur une vaste source d informations de conseils d exemples et de bonnes pratiques provenant de l organisme Planetree aux tats Unis et du RPQ Ainsi le degr d innovation du changement au CHU Sainte Justine est mod r selon les propos de Trice et Beyer 1993 Cette transformation requiert certes des efforts soutenus mais de fa on moins prononc e que s il n existait aucun r f rentiel pour orienter l organisation dans ses actions Finalement tant donn que l application du mod le de soins Planetree sous tend une transformation de culture organisationnelle tel qu illustr la section 4 4 de la revue de litt rature la dur e pour la r aliser est importante
54. 17 janvier p 6 267 Livres Anadon Marta et Christine Couture 2007 La recherche participative une pr occupation toujours vivace dans La recherche participative multiples regards Marta Anadon dir Qu bec Presses de l Universit du Qu bec p 1 7 Bertrand Yves 1991 Culture organisationnelle Sillery et Sainte Foy Presses de l Universit du Qu bec et T l universit 211 p Brandenburg Hans et Jean Pierre Wojtyna 2003 L approche processus mode d emploi Paris Editions d Organisation 142 p Brown Mark Graham 1996 Keeping Score Using the Right Metrics to Drive World Class Performance en ligne Oregon Productivity Press r f rence du 18 juillet 2012 198 p lt http taos hec ca web2 tramp2 exe do_keyword_search A0Ond7bd 001 gt Cameron Kim S et Robert E Quinn 2011 Diagnosing and Changing Organizational Culture based on the Competing Values Framework 3 ed San Francisco Jossey Bass 268 p Cornet Annie 2002 Dix ans de r ing nierie des processus d affaires qu avons nous appris dans Transformer l organisation La gestion strat gique du changement R Jacob A Rondeau et D Luc dir Montr al Gestion revue internationale de gestion p 248 270 Couture Christine Nadine Bednarz et Souleymane Barry 2007 Multiples regards sur la recherche participative une lecture transversale dans La recherche participative multiples regards Marta Anadon dir
55. 2005 Edgar 2003 etc Ces courants de fond impactent pr sentement le domaine de la sant et modifient la fa on de dispenser les soins et services On peut d gager diff rents mod les de gestion de chacune de ces approches mais ce sont des mod les qui convergent En r alit ils ne peuvent pas tre dissoci s puisqu ils exigent 78 une synergie entre leurs concepts pour atteindre les m mes objectifs Ils s imbriquent dans une vision transversale des soins de sant Cons quemment ces nouvelles approches de gestion appellent a une transformation culturelle de tous les acteurs Dans le cadre de ce m moire on insistera sur la pr sentation de quatre de ces approches puisqu elles influencent le mod le de soins qui est au centre de notre validation empirique Il s agit de l approche par processus de l approche centr e sur le service de l approche centr e sur les patients et de l approche centr e sur les employ s Pour des fins purement explicatives ces approches seront d taill es dans des parties s par es Par contre dans la r alit les concepts de ces approches se m langent et se compl tent 4 2 Vers une approche centr e sur les processus Tout d abord l approche centr e sur les processus se d finit comme un ensemble d activit s organis es en r seau de mani re s quentielle ou parall le combinant et mettant en uvre de multiples ressources des capacit s et des comp tences pour produire un r s
56. 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 259 9 Th rapies 9 A Une vaste gamme de C8 et Etape 2 Mettre des m canismes Y Le nombre de compl men modalit s de soins ou services C9 sous tape de communication en m thodes taires incluant les m thodes 2 3 place afin que les compl mentaires chemins vers consid r es comme membres informent les disponibles dans le bien tre compl mentaires aux patients et leurs familles l tablissement m thodes occidentales ou des m thodes v Taux d utilisation de traditionnelles sont offertes compl mentaires ces m thodes pour r pondre aux besoins des disponibles v Taux de satisfaction usagers de ces m thodes 9 B Les besoins des usagers C9 tape 3 Mettre une structure en mati re de bien tre sont sous tape flexible en place pour abord s d une mani re 3 1 offrir des programmes holistique vari s et personnalis s 10 Communau 10 A L organisation contribue C10 tape 2 Mettre en place de v Nombre de t en sant la bonne sant de la sous tape p riodes d change entre rencontres entre le Am lioration communaut environnante 2 3 l organisation et la CHU Sainte Justine et de communaut les membres de l exp rience environnante l arrondissement par de vie ann e y volution du
57. 2011d Demande de d signation internationale Planetree et outil d auto valuation document de travail Sherbrooke 21 p R seau Articles Frampton Susan B 2009a Creating a patient centered system American journal of nursing vol 109 n 3 p 30 33 Frampton Susan B 2009b Open medical records American journal of nursing vol 109 n 8 p 59 63 Frampton Susan B 2009c Ensuring Quieter Hospital Environments American journal of nursing vol 109 n 9 p 65 67 Stone Susan 2008 A Retrospective Evaluation of the Impact of the Planetree Patient Centered Model of Care on Inpatient Quality Outcomes Health Environments Research amp Design Journal vol 1 n 4 p 55 69 Charmel Patrick A et Susan B Frampton 2008 Building the business case for patient centered care Healthcare financial management vol 62 n 3 p 80 85 Article Tremblay Lucie Lyne Camir et Linda August 2010 Au dela des soins pour un milieu de vie de qualit Le Point en administration de la sant et des services sociaux vol 6 n 2 p 36 38 Autre document Picker Institute et Planetree Inc 2010 Long term Care Improvement Guide Derby et Camden 279 p Autres documents R seau Planetree Qu bec Planetree brochure Sherbrooke 12 p R seau Planetree Qu bec 2012c Le cahier du 2013 Pourquoi promotionnelle 92
58. 24 Le processus combin de transformation organisationnelle D cristallisation Transition Recristallisatic 2 Lamise en 3 L institution 4 Le oeuvre du plan nalisation des maintien de changement changements 1 Le coup d envoi D gel R apprentissage Anxi t de survie et d apprentissage Regel 70 Lors de la premi re tape du mod le de Gebhardt ef al 2006 les membres sont soumis une anxi t de survie Schein 2004 322 tel que pr sent e la section 3 7 2 Ils r alisent qu ils doivent changer Lors de la deuxi me tape du processus soit la mise en uvre du plan de changement les membres organisationnels sont soumis une anxi t d apprentissage Schein 2004 322 c est dire qu ils doivent r apprendre certains comportements r les comp tences ou valeurs ce qui les place dans une situation plus ou moins inconfortable Afin d assurer une meilleure transition dans le processus de transformation une organisation doit d ployer des m canismes et mettre en uvre des conditions facilitantes pour que ses membres se sentent psychologiquement en s curit Schein 2004 Schein 2004 en propose huit dans son livre Organizational Culture and Leadership Dans le tableau 15 on a fait l effort d associer ces conditions aux diff rentes sous tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Certaines cases du tableau sont vides puisqu aucune condition y
59. 251 Indicateurs propos s actuels Planetree tre de la client le 3 C Les usagers et les C3 tape 3 Voir ligne 3 B membres de la famille avec le sous tape consentement de l usager 3 1 participent au processus de planification des soins ou services 3 D Les usagers et les Cl et tape 3 Voir ligne 3 A familles avec le consentement C3 sous tape de l usager re oivent l information et le soutien n cessaire pour prendre part autant qu ils le souhaitent la coordination de leurs soins ou services d un milieu l autre parmi plusieurs prestataires de soins ou services et travers des pisodes de soins ou services s par s 3 1 Description de la section La participation de la famille Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 252 4 A Des heures de visite C2 et tape 3 tablir une politique v Proportion des flexibles de nuit comme de C4 sous tape de visite flexible visites l urgence jour et fix es par l usager sont 3 1 Avoir des r parties par groupes en place et les enfants sont infrastructures en place de priorit
60. 3 1 2 Une synth se des caract ristiques de la culture organisationnelle 156 T3A2L LES valeurs et CHOY ANCES serie site annees bas etete r 157 121222 LES AL UCL ACUS icici aeea NRA Re ta 157 7 3 1 2 3 Les postulats implicites Sen Ne nn rade nets 158 Tod A Les CISSONANCES TRS ER OG NE Rd 158 7 3 1 3 La dynamique de la culture organisationnelle 0 ee eeeeeeeeereeeeeeeee 159 7 3 1 4 Son positionnement selon les niveaux de solidarit et sociabilit 160 7 3 2 La transformation organisationnel le ce eesceceeececeeeeeceeeeeceeeeeceteeeeeeeeees 162 7 3 2 1 Le renouvellement Culturels sn sonne nt ates ass 162 7 3 2 2 La d marche de transformation 12e ana idee 164 tape 1 Le COUP d envoi ssessssseesesseisessrieesstiesssteesssressstessseresrrressrreessrrres 164 11 pris de consciences E ii nine ores 164 1 2 apr parations s fins E in AA en NT re Pad Mais diem T 165 tape 2 La mise en uvre du plan de changement 166 7 3 2 3 Le processus de transformation organisationnelle cee ceeeeeeeeeee 168 7 3 2 3 1 Le respect de la premi re condition facilitante 0 eeeeee 170 7 3 2 3 2 Le respect de la deuxi me et de la troisi me conditions facilitantes XIV 7 3 2 3 3 Le respect de la sixi me condition facilitante ee eeeeeeeeeeee 171 7 3 2 3 4 Le respect de la quatri me cinqui me et septi me conditions PACIH ATOS nr cat ate Nee tact rahe a nn dene nr ee 172 7 3 2 3 5 Le
61. Business p 63 91 Mintzberg Henry 1995 Structure et dynamique des organisations 10 tirage version fran aise de Power and the life cycles of organizations 1982 traduit de l am ricain par P Romelaer Paris Les Editions d Organisation 434 p Minvielle Etienne 2009 Management en sant recherches actuelles et enjeux de demain dans Trait d conomie et de gestion de la sant P L Bras G de Pouvourville et D Tabuteau dir Paris Presses de la fondation national des sciences politiques p 35 42 Morin Andr 1992 De la recherche en action dans Recherche Action int grale et participation coop rative M thodologie et tudes de cas vol I Laval Editions Agence d Arc p 109 222 Morin Estelle Michel Guindon et milio Boulianne 1996 Les indicateurs de performance Montr al Gu rin diteur lt e 167 p Neely Andy et Mike Kennerley 2002 Performance measurement frameworks A review dans Business performance measurement theory and practice New York Cambridge University Press p 145 155 269 Neely Andy Chris Adams et Mike Kennerley 2002 The Performance Prism Framework the Scorecard for Measuring and Managing Business Success dans The Performance Prism Financial Times Prentice Hall p 158 181 Or Zeynep 2009 Pourquoi et comment valuer la performance des syst mes de sant dans Trait d conomie et de gestion de la sant P L Bras G de Pouvou
62. Cameron amp Quinn 2011 The Competing Values Framework Flexibility and Discretion E Clan Adhocracy Collaborate Create 5 g Hierarchy Market 2 Z Control Compete E Stability and Control Source Cameron et Quinn 2011 39 Quatre quadrants sont ainsi dessin s Chacun repr sente les principales caract ristiques valeurs croyances postulats qui sont valoris es dans les organisations Les auteurs classent les cultures organisationnelles selon quatre typologies la culture de groupe clan la culture adhocratique adhocracy la culture hi rarchique hierarchy et la culture de march market Les verbes mis entre parenth ses ont t ajout s a leur mod le afin de faire ressortir l accent principal de chaque quadrant Cameron et Quinn 2011 41 Selon cette typologie la culture de groupe insiste sur la coh sion les valeurs partag es le travail d quipe l implication de l individu dans le climat organisationnel la collaboration etc L organisation se distingue par son capital humain Le succ s se mesure en fonction des individus leur engagement leur loyaut et du climat de travail La culture adhocratique est davantage tourn e vers l environnement externe de l organisation Elle s adapte au contexte de plus en plus turbulent du march par sa cr ativit ses innovations et son dynamisme Elle a une structure flexible c est dire qu elle peut par exemple s organiser en
63. Direction de la promotion de la F vrier 2012 sb Direction des services cliniques Direction des soins infirmiers Bureau de la direction g n rale Planification d veloppement Communications et affaires publiques R adaptation Centre de coordination des Activit s R seau T l m decine Direction g n rale qe Source http www chu sainte justine org documents General pdf organigramme pdf Direction des services techniques et de l h bergement Direction des ressources humaines Direction de la qualit s curit et risques Direction des ressources financi res partenariats conomiques et technologies int Direction Grandir en sant Direction de la transition Annexe 6 Exemple du rapport de l valuation organisationnelle Composantes Planetree Humaniser l environnement physique Valoriser les interactions humaines Partager l information Analyse et constat Qualit des relations interpersonnelles avec la client le Perceptions des employ s bl mes bonne valorisante tr s satisfaisante Perceptions des clients accueil plus chaleureux satisfait Perceptions des partenaires bonne Disponibilit et circulation de l information aupr s des partenaires et de la client le Perceptions des clients Perceptions des partenaires Zones d am lioration Conna tre
64. Health Affairs vol 23 Variations Supplement p 133 135 Hoogervorst J A P P L Koopman et H van der Flier 2005 Total quality management The need for an employee centred coherent approach The TOM Magazine vol 17 n 1 p 92 106 Hurlimann Claire 2001 Approche conceptuelle de la qualit des soins Accr ditation et Qualit des soins hospitaliers ADSP n 35 p 23 28 Inamdar Noorein Robert S Kaplan et Marvin Bower 2002 Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider Organizations Journal of Healthcare Management vol 47 n 3 p 179 195 Jacquet St phane 2011 Management de la performance des concepts aux outils en ligne Centre de Ressources en Economie Gestion CREG r f du 18 juillet 2012 18 p lt http www creg ac versailles fr spip php article525 gt Jarousse Lee Ann 2011a Defining measuring and sustaining a patient centered culture Hospitals amp Health Networks vol 85 n 11 p 41 49 Jarousse Lee Ann 2011b Putting Patients First Trustee vol 64 n 10 p 26 Kaplan Robert S et David P Norton 2008 Mastering the Management System Harvard Business Review vol 86 n 1 p 62 77 Koenig G rard 2006 Th ories mode d emploi Revue francaise de gestion vol 1 n 160 p 9 27 Kuntz Ludwig et Antonio Vera 2007 Modular organization and hospital performance Health Services Managemen
65. Ibid 20 Puis la fonction Production fait r f rence au noyau technique de l organisation Sicotte et al 1999 39 Ces quatre fonctions de l organisation peuvent rappeler les dimensions de la performance du mod le de Quinn et Rohrbaugh 1983 pr sent la figure 2 section 2 2 Ainsi on peut associer la fonction adaptation du pr sent mod le au mod le du syst me ouvert le maintien des valeurs au mod le des relations humaines l atteinte des buts au mod le des buts rationnels et la production au mod le des processus internes Le mod le du GIPSS int gre aussi les neuf mod les mentionn s la section 2 2 au tableau 1 La classification de la gestion de la performance selon le GRIS 2005 Mod les conceptuels et m thodologiques Fonctions de l organisation Dimensions de la performance Le mod le de l atteinte des buts Atteinte des buts Le mod le des processus internes Production Le mod le de l acquisition des ressources Adaptation Le mod le des relations humaines Maintien des valeurs Le mod le politique Adaptation Maintien des valeurs Le mod le de la l gitimit sociale Adaptation Le mod le z ro d faut Production Le mod le comparatif de performance Atteinte des buts Adaptation Maintien des valeurs Production Le mod le normatif du syst me d action rationnelle Atteinte des buts Adaptation Production Source A
66. La classification des mod les de repr sentation de la performance 2 6 La gestion de la performance en contexte hospitalier les outils tant donn l int r t grandissant pour la gestion de la performance dans le domaine de la sant Purbey ef al 2007 Jobin 2005 Sicotte ef al 1999 certains auteurs ont voulu adapter les outils utilis s dans le secteur priv pour le secteur public et d autres ont tent de cr er de nouveaux mod les Les trois outils qui seront d taill s dans cette section s appliquent principalement aux h pitaux Il convient tout d abord de d finir la conception de l h pital D un c t en th orie des organisations on analyse souvent l h pital selon les th ories institutionnelles et n o institutionnelles Rouleau 2007 Lozeau 2002 En effet leur structure est un ensemble de r gles et des proc dures o la marge de man uvre des individus qui y uvrent est r duite De l autre c t on analyse aussi l h pital selon les diff rentes logiques qui y op rent logiques professionnelles logiques manag riales logiques cliniques logiques usagers etc Contandriopoulos 2008 S guin et al 2008 Dans ce cas ci on est plus pr s de l analyse politique 2 6 1 Le tableau de bord prospectif appliqu au domaine de la sant Bien qu il ait t d velopp la base pour des organisations marchandes la litt rature d montre une appropriation du TBP par le domaine de la sant Scholey 2008
67. La mission du CHU Sainte Justine est d am liorer la sant consid r e comme un quilibre physique psychique social et moral des enfants des adolescents et des m res du Qu bec en collaboration avec ses partenaires du syst me de sant et ceux des milieux de l enseignement et de la recherche Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2010 2 Dans son nonc de mission on distingue deux volets Tout d abord le CHU Sainte Justine a une mission provinciale p diatrique c est dire qu il consacre son offre de soins et services exclusivement aux enfants adolescents et m res du Qu bec Deuxi mement en tant que CHU il a une mission universitaire ce qui implique qu il doive r pondre six mandats sp cifiques prodiguer des soins sp cialis s tertiaires et ultra sp cialis s quaternaires faire de la recherche fondamentale et clinique en sant de la m re et de l enfant offrir de l enseignement aupr s des futurs professionnels de la sant promouvoir la sant offrir et soutenir les services de r adaptation adaptation et int gration sociale pour les enfants et adolescents pr sentant une d ficience motrice ou du langage Idem Concernant ce sixi me mandat il faut pr ciser qu en 2000 l H pital Marie Enfant s est associ au CHU Sainte Justine pour devenir le Centre de r adaptation Marie Enfant CRME 7 1 2 La structure au CHU Sainte Justine Le CHU Sainte Justine regroupe u
68. Les postulats implicites Troisi mement au niveau des postulats implicites comme nous l avons vu la section 7 3 1 1 les membres au CHU Sainte Justine ont une vision pragmatique de la r alit con oivent la v rit travers la science savent se positionner en fonction des enjeux actuels pr sent tout en tant capables de se projeter dans l avenir futur et ont une vision hi rarchique des relations humaines 7 3 1 2 4 Les dissonances Lorsque nous examinons les niveaux d analyse on peut aussi faire ressortir les dissonances Par exemple la valeur de collaboration qui est pr n e par les membres au niveau 2 n est pas en coh rence avec la fa on dont les participants se positionnent les uns par rapport aux autres c est dire selon une hi rarchisation des corps d emploi Ainsi tel que mentionn a la section 3 3 1 de la revue de la litt rature il se peut que certaines valeurs soient seulement le fruit de rationalisation ou d aspirations futures Schein 2004 30 traduction libre De plus lors des entretiens plusieurs participants semblaient d plorer que l humanisation des soins ne soit pas la priorit des m decins cf section 7 2 5 2 1 Si nous analysons le rapport des membres principalement des m decins la r alit vision pragmatique et la 159 v rit la science tel que mentionn a la section 7 3 1 1 leurs comportements sont coh rents avec leurs postulats implicites Le m me exerci
69. Modifier les grilles d entrevues v Pourcentage du personnel qui a re u des attentes signifi es en lien avec le mod le de soins Planetree v Pourcentage des postes diffus s qui comportent une clause en lien avec l humanisation des soins tape 3 L institutionnalisation des changements 3 1 Formaliser et rendre concret le changement v volution du nombre de stagiaires v Satisfaction de la client le v tat d avancement des travaux pour le projet Grandir en sant v Proportion des visites l urgence r parties par groupes de priorit s v Taux de bact ri mies nosocomiales D lais d acc s la chirurgie Y Dur e moyenne d attente Satisfaction et bien tre de la client le Mettre en place des structures pour favoriser l accueil et l int gration de la communaut dans l tablissement Mettre une structure flexible en place pour offrir des programmes vari s et personnalis s Offrir des ateliers de divertissement ou d activit s porteuses de sens Am liorer moderniser ou s lectionner des infrastructures selon leur flexibilit D velopper des espaces verts Mettre en place des structures qui renforcent l utilisation de produits cologiques les programmes de recyclage etc S assurer d avoir un stationnement disponible des navettes v Nombre de projets conjoints d velopp s par ann e v Taux de participation aux ateliers de diver
70. Morin 1992 117 des membres du CHU Sainte Justine et leur d sir de coop ration dans la recherche 7 2 5 La d marche de transformation En plus des activit s num r es pr c demment le d sir d humaniser les soins par l application du mod le de soins Planetree a fait en sorte qu une r flexion a t amorc e autant au niveau des outils de gestion de performance qu aupr s des membres du CHU Sainte Justine 7 2 5 1 L adaptation des outils de gestion de performance L tablissement hospitalier a tout d abord voulu valuer le degr d ad quation entre certains de ces outils de gestion de performance et les composantes du mod le de soins Planetree En compagnie de l tudiante chercheur des rencontres ont eu lieu le 29 ao t 2012 le 30 ao t 2012 et le 5 novembre 2012 Le but de l exercice tait chaque fois de faire ressortir si le CHU Sainte Justine tait d j arrim avec la philosophie Planetree ou si de grands efforts d harmonisation taient requis Le tableau 28 fait tat des composantes qui sont valu es dans les diff rents outils de gestion de performance Ils sont class s selon les tapes du cycle des activit s du syst me de gestion de la performance de Botton ef al 146 2012 cf section 2 3 1 A la lecture du tableau 28 on constate que certains outils sont d ja bien arrim s et certains autres n cessitent encore un travail d arrimage Les composantes C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
71. Planetree Mettre en place de p riodes d change entre les membres et les patients et leurs familles pour d terminer les besoins d intimit Adapter les infrastructures en cons quence Mettre en place de structures et des proc dures pour inclure les patients et leur famille dans les projets d am nagement au sens large Mettre des structures en place pour favoriser les moments d change entre les patients et les membres organisationnels Mettre aussi en place des structures qui supportent des p riodes de discussions en lien avec le retour d exp riences entre les membres famille v Nombre de projets mis en chantier par un comit multidisciplinaire incluant un patient v Pr sent isme aux rencontres du comit d humanisation des soins Planetree v Pr sent isme aux rencontres du comit de pilotage des sites pilotes Planetree 2 4 Recruter de nouveaux membres qui partagent la m me philosophie v Taux en main d uvre ind pendante v Taux en main d uvre ind pendante Adapter les syst mes des ressources humaines pour qu ils soient coh rents avec l approche centr e sur la personne 1 Au niveau de la dotation recruter de nouveaux membres qui sont en ad quation avec les valeurs et comportements organisationnels attendus Arrimer les processus de dotation afin de recruter des nouveaux membres qui respectent les principes de l approche centr e sur la personne
72. apporte un soutien Culture autocratique Culture organique e Le contr le se fait du haut vers le bas e Les employ s sont responsabilis s e Les r gles et les proc dures crites sont minimis es e Les r gles et les proc dures crites sont minimis es A i s B v sc N 3 So a I e La hi rarchie impose e La hi rarchie est limit e CONTROLE SOUTIEN Source Adapt d Adler 1999 Source Pinet et Coupet 2008 50 Pinet et Coupet 2008 pr cisent que les cultures coercitive et autocratique sont adapt es pour des environnements stables alors que celles facilitante et organique r pondent davantage aux enjeux de gestion dans les contextes turbulents Pinet et Coupet 2008 49 D autres auteurs Bass 1981 1985 Harbison et Myers 1959 Likert 1967 Vroom et Yetton 1973 cit s par Schein 2004 192 se sont aussi int ress s aux relations de pouvoir qui s exercent dans les organisations Ils ont choisi de cr er des typologies en fonction du niveau de l engagement attendu des membres On en r pertorie six autocratique paternaliste consultatif ou d mocratique participatif et partage des pouvoirs de d l gation et nonchalant et finalement de laissez faire Cette cat gorisation pr suppose des liens entre les styles de leadership des dirigeants et les comportements adopt s par les individus Ces typologies d pendent des pr suppos s entretenus envers la nature
73. auteurs ont soulign l importance de conna tre la culture organisationnelle actuelle avant d amorcer un changement cf section 3 7 1 7 3 1 La culture organisationnelle actuelle au CHU Sainte Justine Avant de commencer cette section une pr cision s impose l analyse de la culture organisationnelle pr sent e ci dessus n est que sommaire Deux principales raisons expliquent cette limite Premi rement il faut comprendre qu il existe diff rentes sous cultures cf section 3 3 3 au sein du CHU Sainte Justine provenant des divers corps d emploi S guin ef al 2008 Schein 2004 Sims 2002 Cons quemment certaines dimensions li es la culture organisationnelle peuvent rev tir un aspect contradictoire Deuxi mement l analyse ne se base que sur des documents organisationnels des observations et des entretiens individuels de courte dur e Quelques caract ristiques de la culture organisationnelle du CHU Sainte Justine ont t expos es pr c demment cf section 7 2 notamment les valeurs partag es et les artefacts Tel que pr sent la section 3 3 1 consid rant la dynamique qui existe entre les niveaux de la culture organisationnelle Schein 2004 on peut maintenant tenter de d gager les postulats implicites des membres de l organisation en se basant sur ce qui a t d crit aux deux autres niveaux pr c demment 7 3 1 1 Les postulats implicites Tel qu expos la section 3 3 1 les postulats implicites sont
74. bas s sur la fa on dont les membres d un groupe percoivent la nature de la r alit et de la v rit la nature du temps la nature de l espace la nature humaine la nature de l activit humaine et la nature des relations humaines Schein 2004 138 En fonction de ces perceptions la fa on de comprendre et d anticiper les comportements des individus est diff rente S guin ef al 155 2008 Les quatre prochains paragraphes reprendront la fa on dont les membres du CHU Sainte Justine se repr sentent la r alit et la v rit la nature des relations humaines la nature de l espace et la nature du temps 7 3 1 1 1 La r alit et la v rit Au CHU Sainte Justine les participants ont une conception pragmatique de la r alit Comme mentionn la section 7 2 2 ils travaillent dispenser et am liorer les soins et services aux patients principalement a travers leur expertise clinique Cette derni re est d ailleurs tr s valoris e dans l organisation Selon les propos retenus des participants on conclut que par leur formation ils recherchent la v rit travers la science L utilisation des donn es probantes s av re particuli rement importante pour obtenir un consensus puisque l excellence et l expertise clinique sont valoris es parmi les participants 7 3 1 1 2 Les relations humaines Au sein de l tablissement le fait de valoriser l expertise clinique entra ne cons quemment une hi rarchisation entre l
75. cadre de mesure de transformation organisationnelle le nombre de rencontres entre le CHU Sainte Justine et les membres de l arrondissement par ann e le nombre de m thodes compl mentaires disponibles dans l tablissement le taux d utilisation de ces m thodes le taux de satisfaction de ces m thodes le taux de satisfaction a propos du respect de la spiritualit du patient et sa famille le taux de satisfaction propos de la programmation artistique et r cr ative le taux de satisfaction propos de l intimit accord e au patient et a sa famille le nombre de projets mis en chantier par un comit multidisciplinaire incluant un patient le pr sent isme aux rencontres du comit d humanisation des soins Planetree et le pr sent isme aux rencontres du comit de pilotage des sites pilotes Planetree 8 1 2 2 4 Recruter de nouveaux membres qui partagent la m me philosophie Les crit res de d signation 1 C l engagement de l organisation envers l approche centr e sur la personne est communiqu toutes les parties prenantes et 2 A tous les membres de l organisation sont respectueux envers les usagers et les familles et le sont aussi les uns envers les autres font aussi cho la quatri me sous tape du mod le de Gebhardt ef al 2006 Tel que mentionn la section 3 7 2 lors de cette sous tape il est important pour l organisation d adapter ses syst mes des ressources humaines notamment au ni
76. choses sont faites de cette fa on Identifier les principaux postulats partag s o a Identifier les appuis et les obstacles culturels 10 Arriver un consensus par l ensemble des groupes sur les principaux postulats et proc der une analyse des obstacles s il y a lieu Tableau 13 Les dix tapes pour un changement de culture organisationnelle selon Schein 2004 340 348 traduction libre De leur c t Cameron et Quinn 2011 102 ont labor un processus en neuf tapes Il est sommairement d crit dans le tableau 14 ci dessous tapes Description 1 Obtenir un consensus par rapport la culture pr sentement en place dans l organisation 2 Obtenir un consensus par rapport a la nouvelle culture souhait e 3 D terminer quels seront les attributs critiques de l organisation ce qui devra changer et ce qui ne devra pas changer 4 Identifier un v nement exemple inspirant o les valeurs cl s de la nouvelle culture seront mises en vidence Il faudra le raconter et le re raconter 5 Identifier un agenda strat gique d actions et de comportements adopter cr er du d sir pour la nouvelle culture expliquer pourquoi il faut changer se concentrer sur les processus qui doivent tre modifi s g n rer du support social et fournir de l information 6 Identifier imm diatement les petits gains c est dire implanter quelque chose qui sera rapid
77. confr res travaillant dans d autres tablissements de sant Deuxi mement leur niveau d engagement se traduit aussi par le grand nombre de projets qu ils m nent de front Dans les derniers mois en plus des projets quotidiens deux projets d envergure ont mobilis de nombreuses quipes et ont consomm beaucoup d nergie Grandir en sant et le processus d Agr ment Le rythme de travail des membres de P g y http www accreditation ca a propos page consult e le 3 mars 2013 137 l organisation est soutenu Les personnes rencontr es dans le cadre de ce m moire semblent avoir un agenda tr s charg elles passent de r union en r union En fait la fr quence des r unions est relativement lev e parmi les gestionnaires de l tablissement In vitablement les r unions auxquelles l tudiante chercheur a assist es d butent rarement aux heures pr vues et certaines personnes s ajoutent m me en cours de r union parce qu elles taient occup es dans une r union pr c dente Ce haut niveau d engagement a deux effets D un c t les participants se disent transport s et inspir s par cette nergie contagieuse De l autre c t de la m daille les participants d noncent les heures de fou qui y sont associ es le fait que certains membres ont la langue terre et on d nombre trop de projets en m me temps Dans un contexte o le CHU Sainte Justine veut tendre vers une
78. culture est d sormais int gr e et partag e par tous ses membres Pour qu elle soit p renne les membres organisationnels devront tre en mesure de prendre des d cisions au quotidien qui tiennent compte des impacts qu elles auront sur les besoins de la personne dans sa globalit patient famille personnel Ces d cisions se r fl teront ainsi dans les artefacts du CHU Sainte Justine Chapitre 9 Conclusion 9 1 Principaux constats Evoluant dans un contexte de contraintes financi res Aucoin 2012 mat rielles et humaines Aucoin 2012 Lavoie Tremblay et al 2008 le syst me de sant et de services sociaux qu b cois est toujours a la recherche de moyens pour s am liorer Malgr les nombreuses r formes amorc es au cours des derni res d cennies l insatisfaction de la population et l essoufflement du personnel de soins restent palpables Parmi les courants novateurs de gestion en sant qui mergent et se dessinent en toile le fond l approche centr e sur la personne patient famille et employ est int gratrice puisqu elle amalgame autant les l ments provenant d une approche centr e sur les employ s que ceux du courant patient partenaire tout en supportant galement l approche transversale des processus par la coordination des soins dans le but de maximiser la valeur pour le patient Le courant que sous tend l approche centr e sur la personne implique une transformation de la culture organisati
79. dans l am lioration du syst me de sant D ailleurs les organisations qui 89 implantent l approche centr e sur le patient utilisent aussi le terme humanisation des soins ou approche humaniste des soins D raps et al 2009 Il est important ici de pr ciser le sens que l on donne a ces termes Dans le contexte de la sant il est pris dans le sens de l humain qui est mis au c ur des pr occupations autant le patient sa famille que l employ au sens large Un l ger parall le peut tre trac avec le courant humaniste en gestion Il faut par contre distinguer d un c t l humanisme g n ral voire universel qui respecte les caract ristiques propres l esp ce humaine De l autre c t on distingue l humanisme individuel qui est pr sent lorsque les pratiques et les r gles de conduite sociales organisationnelles et personnelles sont respectueuses de l int grit physiologique de l individu de sa r alit psychique et de son identit sociale et culturelle dem Selon cette derni re conception on peut consid rer que l approche centr e sur le patient tend vers l humanisme individuel 4 6 1 Le mod le Planetree Dans le cadre de ce m moire le mod le de soins Planetree sera davantage d taill puisqu il fait l objet de la transformation culturelle souhait e dans l tablissement de sant que nous consid rons dans le cadre de notre validation empirique pour notre question de r
80. dans l application du mod le de soins Planetree De plus le fait de souligner les bons coups des membres c est dire les comportements ou les actions qui vont dans le sens des principes de la culture organisationnelle d sir e cf section 7 2 5 2 2 valorise et renforce les comportements attendus par l organisation 172 7 3 2 3 4 Le respect de la quatri me cinqui me et septi me conditions facilitantes Ces trois conditions li es la troisi me sous tape de l tape mise en uvre du plan de changement du mod le de Gebhardt et al 2006 ne sont que partiellement en cours d implantation au moment du d p t de ce m moire En fait elles rejoignent ce qui a t mentionn pr c demment la section 7 3 2 3 2 Le CHU Sainte Justine organise des moments d changes pour le comit de pilotage des sites Planetree mais comme l tendue du mod le reste limit e cf section 7 2 3 3 les terrains de pratiques restent aussi tr s circonscrits par rapport l ensemble de l tablissement 7 3 2 3 5 Le respect de la huiti me condition facilitante Finalement au niveau de la huiti me condition facilitante soit celle d arrimer les syst mes de r compenses et de punitions ainsi que les structures organisationnelles avec la nouvelle culture organisationnelle nous ne sommes pas en mesure de pouvoir confirmer que le CHU Sainte Justine ait d ploy des efforts en ce sens Consid rant que nous avons positionn cette
81. de coordination D embl e il est important de pr ciser que le comit de coordination a t mis sur pied pour assurer l arrimage entre l tudiante chercheur et l organisation Il n a toutefois pas de statut officiel au sein de l tablissement tudi Les diff rentes rencontres qui se sont tenues entre l tudiante chercheur et certaines personnes cl s de l organisation avaient pour but de discuter du contexte des enjeux et des tapes li s l application du mod le de soins Planetree Lors de ces rencontres l tudiante chercheur a eu un r le actif puisqu elle a pris part aux discussions et a aussi pris position par rapport certains l ments analys s Le contenu de ces rencontres sera d taill au chapitre 7 Le nombre de personnes pr sentes aux rencontres variait entre deux cinq Elles provenaient essentiellement des d partements suivants Direction de la qualit s curit et risques Direction des ressources humaines et Bureau de la direction g n rale Apr s chaque rencontre un compte rendu tait crit en prenant soin d indiquer ce qui a t discut ainsi que des notes d observation sur les membres pr sents 6 2 3 3 2 2 Rencontres avec le comit de pilotage des sites pilotes Planetree Lors des rencontres avec le comit de pilotage des sites pilotes Planetree l tudiante chercheur a davantage eu un r le d observateur n mettant aucun commentaire et ne posant aucune question Le but tait d couter l
82. de l activit humaine l humain et son environnement et envers la nature humaine en tant que tel ce qu est un tre humain Schein 2004 192 53 3 5 2 Typologies centr es sur le caract re social et la culture Les auteurs Goffee et Jones 1998 consid rent que le caract re social est quivalent a la culture Schein 2004 193 Ils basent leur r flexion a partir de deux dimensions du caract re social la sociabilit c est dire les relations amicales entretenues entre les membres de l organisation et la solidarit c est dire la vision commune qu ont les membres de l organisation des priorit s organisationnelles atteindre En disposant ces deux dimensions sur les axes horizontal et vertical ils identifient quatre types de culture Figure 20 Les typologies de cultures selon Goffee et Jones 1998 _ High Networked Communal Sociability Low Fragmented Mercenary Low High Solidarity Source Goffee and Jones 1998 Source Rashid et al 2004 165 Le premier type de culture est la culture r ticulaire networked Ouimet 2007 o la sociabilit est lev e mais la solidarit est faible D un c t l organisation reconna t la tol rance et l esprit d quipe Ouimet 2007 57 De l autre c t elle se structure en r seaux informels et compte plusieurs sous cultures pouvant s opposer aux grands objectifs organisationnels Idem On associe sa dynamique celle d une f
83. des parties Pour tre performante Le mod le Le mod le du prenantes une organisation doit tre politique syst me ouvert V Le mod le d Atkinson et al capable de faire un juste et 1997 arbitrage entre les Le mod le des Le mod le de Trischler diff rents int r ts de ses relations humaines 1996 parties prenantes Performance Prism de Neely ef al 2000 Le mod le de l efficacit organisationnelle de Savoie et Morin 2002 34 Mod les de repr sentation de la performance Vision de la performance GRIS 2005 Fait r f rence aux mod les du GRIS 2005 Fait r f rence la matrice de Quinn et Rohrbaugh 1983 Les matrices de mesure de Pour tre performante et Le mod le de Le mod le du la performance ainsi survivre une la l gitimit syst me ouvert Performance measurement organisation doit arrimer sociale et matrix de Keegan ef al son fonctionnement Le mod le des 1989 interne en tenant compte processus internes des valeurs normes et politiques sociales qui r gissent dans son environnement externe Les matrices de mesure de Pour tre performante Le mod le Le mod le rationnel la performance une organisation doit normatif du des buts v La triade de Donabedian assurer une quilibre syst me et 2003 entre r sultats processus d action Le mod le des et structure rationnelle processus internes Tableau 4
84. des services sociaux de Montr al 2012 R seau qu b cois des tablissements promoteurs de sant d pliant no ISBN 978 2 89510 614 2 6 p Agili t 2010 R sultats du sondage de la client le 2010 rapport final pr sent au Centre hospitalier universitaire Sainte Justine Montr al p 1 14 Aucoin L onard 2012 Les syst mes de sant dans le monde Enjeux d fis tendances discours prononc dans le cadre du S minaire P le Sant HEC Montr al Montr al 6 d cembre 2012 Barua Bacchus 2013 Provincial Healthcare Index 2013 Studies in Health Policy rapport de recherche Montr al Fraser Institute 76 p Botton Carole Marie H l ne Jobin et Haithem Nagati 2011 La gestion de la performance en mati re de cha ne d approvisionnement int gr e article non publi disponible lors du cours 6 525 03 A2011 J01 Montr al HEC Montr al 29 p Cayer David 2009 Les liens entre les diff rents types de culture organisationnelle et les formes de strat gie environnementale une tude de cas multiple m moire de ma trise s sciences Montr al HEC Montr al p 27 37 Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2008 Plan d organisation CHU Sainte Justine Montr al 50 p Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2010 Plan strat gique 2011 2014 Le patient au coeur des savoirs Montr al 21 p Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2011 Rapport annuel 2010 2011
85. e 30 minutes e Participant e Membre de e 46 minutes l quipe de soutien Tableau 23 Identification des participants Les huit entretiens ont t r alis s entre le 28 novembre 2012 et le 23 janvier 2013 6 3 L analyse des donn es La strat gie retenue pour analyser l ensemble des donn es collect es autant celles provenant des divers documents que celles recueillies lors des rencontres et entretiens est celle qui se base sur les propositions th oriques Yin 2009 Les donn es taient analys es la lumi re des concepts abord s dans la revue de la litt rature notamment ceux Botton et al 2012 de Schein 2004 et de Gebhardt ef al 2006 Cette logique a aussi t respect e pour l tablissement du cadre de l tude de cas d velopp e au chapitre 7 En premier lieu l analyse des donn es issues des divers documents de Planetree du RPQ et du CHU Sainte Justine a t expliqu e au point 6 2 3 2 1 Elle a permis de dresser un portrait g n ral du mod le de soins Planetree et de la situation organisationnelle au CHU Sainte Justine concernant la gestion de sa performance et de sa culture organisationnelle En deuxi me lieu la relecture des notes prises lors des rencontres a aliment les diff rentes sections de l tude de cas Puis la transcription int grale de chacun des contenus des entretiens a permis l tudiante chercheur de s impr gner des propos des participants Il n y a pas eu de techn
86. e du s jour besoins li s aux arts 7 B La programmation C6 tape 2 Outiller les membres v Taux de artistique et r cr ative se fait avec les usagers et s accorde avec leurs int r ts sous tape 2 3 de l organisation impliquer les patients et leurs familles lors de ces choix satisfaction propos de la programmation artistique et r cr ative v Satisfaction de la client le Satisfaction et bien tre de la client le Dans le sondage de satisfaction de la client le la qualit de la programmation artistique et r cr ative devrait tre mesur e par au moins une question pr cise Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 258 7 C Le personnel les usagers C6 tape 3 Offrir des ateliers de v Taux de et les familles participent sous tape divertissement ou participation aux activement a la planification 3 1 d activit s porteuses de ateliers de ou la r alisation d activit s sens divertissement de divertissement ou v Taux de d activit s porteuses de sens satisfaction propos pour ces derniers des ateliers de diver
87. en fonction des ressources qui lui sont allou es Depuis plus d une dizaine d ann es le centre hospitalier s est structur autour de six programmes client les suivant l approche de gestion par processus Ses six programmes client les sont les suivants sant de la m re et de l enfant p diatrie sp cialis e psychiatrie neurod veloppement et g n tique 1 2 3 4 chirurgie traumatologie 5 soins p diatriques int gr s 6 r adaptation CRME Ils sont sous l autorit conjointe de la direction des affaires m dicales universitaires et de l ETMIS et de la direction des services cliniques Chaque programme client le est g r en cogestion par le chef de d partement clinique et le gestionnaire clinico administratif Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2008 17 De cette fa on les ressources et les activit s se coordonnent autour des client les cibles et l ensemble des intervenants de la sant travaillent en quipe interdisciplinaire au lieu de travailler en silo Ils parviennent donc inscrire les soins et les services dans un continuum Pour les accompagner les programmes client les comptent sur les unit s fonctionnelles la radiologie les archives m dicales la pharmacie l imagerie m dicale les laboratoires et le bloc op ratoire L organigramme du CHU Sainte Justine est pr sent l annexe 5 Bien que le centre hospitalier universitaire du Sainte Justine soit organis en
88. es C3 Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Etape 1 SOUS tapes 1 1 et 1 2 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Rapport d taill des unit s pilotes cf section 7 2 3 1 Sondage destin a client le par la firme Agili T cf section 7 2 5 1 2 Le comit d humanisation des soins Planetree au CHU Sainte Justine posera un diagnostic pour chaque d partement qui souhaite implanter l approche centr e sur la personne Bonne pratique li e 4 la transformation organisationnelle Importance de conna tre la culture actuelle avant d amorcer un changement cf section 3 7 1 Indicateurs propos s actuels Planetree Nombre de d partements qui ont recu un diagnostic Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 243 1 B Tout le personnel y Cl Etape 2 Rencontre Tous les membres v Pourcentage des compris le personnel de soir et sous tape d change et organisationnels doivent d partements qui ont de nuit et le personnel de 2 2 engagement des avoir acc s ces t form s soutien a la poss
89. et les valeurs de l organisation Ensuite l organisation doit d terminer ce qu elle fait de mieux que ces concurrents ses facteurs cl s de succ s Elle identifie les zones sur lesquelles elle doit se concentrer afin d orienter ses efforts Puis pour s assurer que ces l ments fondamentaux sont consid r s et r alis s il faut d velopper des mesures de performance travers un tableau de bord Brown 1996 note que cet outil doit tre quilibr quant aux mesures choisies elles doivent refl ter les dimensions pass s pr sentes et futures De plus cette vision quilibr e touche galement les diff rents int r ts des parties prenantes actionnaires clients employ s Les mesures choisies doivent en tenir compte tant donn que les mesures de performance d coulent de la strat gie organisationnelle partant du haut de la pyramide vers le bas elles doivent tre reli es et 24 coh rentes entre chaque niveau hi rarchique d partements fonctions etc En quatri me tape des objectifs et des cibles sp cifiques pour chaque mesure doivent tre tablis Deux conditions sont alors essentielles ces objectifs et ces cibles doivent correspondre la r alit de l organisation c est dire tre pertinents par rapport la pr sente situation et doivent tre objectivables c est dire tre bas s sur des faits reconnus Et finalement des strat gies ou plans d action doivent tre labor s afin que l organ
90. et longue En plus elle implique une permanence dans le temps comparativement un changement qui ne serait que temporaire Bref comme plusieurs auteurs l ont soulign un changement culturel dans le cas de notre recherche une transformation de culture organisationnelle est une t che difficile qui exige des efforts long terme Cameron et Quinn 2011 Rondeau 2008 S guin ef al 2008 Schein 2004 Sims 2002 Trice et Beyer 1993 cf section 3 7 7 3 2 2 La d marche de transformation Consid rant les donn es recueillies par l analyse des documents et lors des divers entretiens il est maintenant possible d analyser et de discuter de l volution de la transformation de la culture organisationnelle du CHU Sainte Justine partir du mod le de Gebhardt et al 2006 illustr la figure 23 section 3 7 2 du pr sent m moire Dans les prochaines pages nous pr senterons les divers l ments pr sents au CHU Sainte Justine qui se rattachent chaque tape de leur mod le tape 1 Le coup d envoi Tel qu illustr la section 7 2 de fa on marqu e l arriv e de Dr Brunet directeur g n ral au CHU Sainte Justine en 2009 a donn le coup d envoi pour l application du mod le de soins Planetree au sein de l tablissement Par la promotion de l humanisation des soins qu il a martel e il a t l instigateur de la d marche 1 1 La prise de conscience Il faut toutefois souligner que cette volont s inscrit d
91. excessivement importantes L tablissement est davantage centr sur ses ressources et ses processus que sur les l ments externes Il vise plut t la stabilit au niveau de sa structure organisationnelle Par contre le CHU se d veloppe de plus en plus dans un environnement complexe o la cogestion l interne est mise de l avant et o la recherche est encourag e pour d velopper des pratiques innovantes Nous ne pouvons donc pas situer le CHU Sainte Justine trop bas sur l axe vertical dans la figure 38 De plus tel que mentionn la section 7 2 2 2 la plupart des participants soutient que la cr ativit est une valeur pr n e dans l organisation 177 Figure 38 Le positionnement du CHU Sainte Justine dans la matrice des valeurs concurrentes de Quinn et Rohrbaugh 1983 Flexibilit Mod le des relations humaines Mod le du syst me ouvert Processus Processus Coh sion Moral Flexibilit Etre pr t pour R sultats R sultats D veloppement des ressources humaines Croissance Acquisition de ressources Rendement Qualit Interne Externe Le CHU Sainte Justine j i des inf ti icati t Processus estion des informations communication e Planification Objectifs qualit R sultats R sultats P Profit Productivit Efficience Stabilit contrdle gi Mod le des processus internes Contr le Source Adaptation du mod le de Quinn et Rohrbaugh 1983 p 369 Mod
92. f rences Ainsi on s assure d un haut niveau de coh rence culturelle fit entre les nouveaux et l organisation cultural screening of new members La deuxi me est de maintenir des rituels qui permettent de se rappeler l histoire et les postulats qui sous tendent la pr sente culture cultural maintenance rituals Puis la troisi me m thode est de conserver une compr hension commune et fid le de la r alit du march Ongoing market connections Le pouls se prend en allant sur le terrain en r alisant des sondages et des groupes de discussion et en organisant des visites entre les diff rentes fonctions de l organisation D un autre point de vue ils insistent sur les m canismes de protection de la culture organisationnelle Tout d abord l organisation doit veiller ce que les proc dures ou programmes destin s son am lioration soient coh rents avec sa culture organisationnelle actuelle Cette veille peut tre assur e par un groupe restreint de l organisation appel les flame keepers Gebhardt ef al 2006 50 Une autre fa on de prot ger la culture est de 69 rester vigilant par rapport a toutes les modes qui peuvent surgir en gestion vigilance against management fads and fashions Idem En bref le mod le de Gebhardt et al 2006 est un mod le longitudinal qui retrace les grandes phases d une transformation organisationnelle A chacune des tapes les m canismes de changements qui se d ploient sont d
93. fait bien que les relations soient harmonieuses entre les membres d une m me quipe ou d un m me d partement comme t moignent les informations mises l annexe 6 la r alit v cue entre les diff rents corps d emploi est tout autre Tel que soulev par plusieurs participants et mentionn la section 7 2 2 4 les relations entre les m decins et les infirmiers infirmi res ou entre le personnel professionnel et non professionnel ne sont pas galitaires 161 Ainsi dans la matrice de Goffee et Jones 1998 la culture organisationnelle est plac e a mi chemin au niveau de la sociabilit et davantage vers un niveau plus faible au niveau de la solidarit La figure 37 illustre son positionnement Figure 37 Le positionnement de la culture organisationnelle du CHU Sainte Justine dans la matrice de Goffee et Jones 1998 SOLIDARITE Culture Culture ee r ticulaire communautaire Le CHU Sainte Justine 311119VI20S 4 Culture Culture fragment e mercenaire Source Adaptation de la matrice de Goffee et Jones 1998 Comme nous l avons vu la figure 33 le mod le de soins Planetree fait plut t r f rence une culture communautaire o les membres partagent une compr hension commune des objectifs organisationnels et travaillent ensemble les atteindre Leur valorisation et leur contribution sont favoris es De plus le mod le de soins Planetree vise ce que les membres de l organisation v
94. faut d velopper des normes pour les relations 49 intimit amiti amour entre les membres Cinqui mement afin d orienter les comportements un syst me de r compenses et de punitions doit tre d velopp Sixi mement et finalement travers des histoires des paraboles et des mythes l organisation doit d velopper une id ologie qui lui permet de tenter d expliquer et de cr er du sens autour d v nements inexplicables et non contr lables Cons quemment par l ensemble des r les occup s la culture a in vitablement la force d influencer sur le comportement en organisation Sims 2002 305 autant aupr s des individus qu au niveau des processus Sadri et Lees 2001 3 3 3 La culture et ses sous cultures Avoir une culture partag e dans l ensemble de l organisation correspond une vision int gr e de la culture Par ailleurs la culture peut tre diff renci e ou fragment e Martin 1995 Martin et Frost 1996 cit s par Cameron et Quinn 2011 Rouleau 2007 Schein 2004 Cela signifie que selon cette premi re perspective la culture est vue comme un tout Elle assure un consensus parmi tous ses membres autour de ses valeurs normes et comportements Selon la deuxi me perspective la culture n est pas unifi e puisqu il existe des diff rences au niveau des comportements des langages et des g n rations entre les groupes de l organisation On parle alors de sous cultures Sims 2002 au sein d une m me or
95. guin ef al 2008 Schein 2004 Sims 2002 au sein des tablissements qui implantent une approche centr e sur la personne Pour que ces valeurs croyances et composantes se vivent au quotidien il faut galement que l organisation mette en place des structures qui privil gient une telle approche et qu elle ait des m canismes de mesure pour faire tat des donn es sur la qualit la s curit et l exp rience patient Le chemin vers la d signation Planetree offre quelques uns de ces outils 7 http www bomabest com fr page consult e le 21 novembre 2012 97 4 6 1 5 Le chemin vers la d signation N anmoins le chemin a parcourir pour atteindre la d signation Planetree est long et n cessite d normes efforts Afin d all ger cette route diff rentes options graduelles s offrent aux organisations l affiliation le programme de reconnaissance ou la d signation 4 6 1 5 1 Affiliation Tout d abord un tablissement peut commencer par s affilier Planetree en adh rant aux dix composantes du mod le de soins et en entrepre nant une d marche visant am liorer globalement sa qualit d employeur de prestataire de soins et de services et de citoyen corporatif R seau Planetree Qu bec 201 1a 2 D s lors il a acc s une large banque de donn es qui r pertorie des exemples d application du mod le et des solutions novatrices en soins il a aussi acc s toute la documentation promotionnelle le
96. int r t n est pas seulement dirig envers l organisation mais aussi envers ses sous unit s Yin 2009 Dans le cas de notre recherche afin d avoir un meilleur portrait de la situation en cours au CHU Sainte Justine nous devions nous attarder aux diff rents niveaux d cisionnels de l organisation Ainsi nous avons s lectionn des unit s d analyse selon les diff rents niveaux organisationnels strat gique tactique et op rationnel De plus nous avons s lectionn des unit s d analyse qui sont directement impliqu es dans l application du mod le de soins Planetree et d autres qui le sont de fa on indirecte mais qui connaissent le mod le de soins Leur s lection a donc t faite en coh rence avec les deux points mentionn s ci dessus et en fonction de leur contribution potentielle dans l volution de la transformation de culture organisationnelle Le tableau 22 r sume les unit s d analyse s lectionn es 118 Niveau d cisionnel Direction D partements Strat gique Bureau de la direction g n rale Direction ex cutive des programmes client les Tactique Direction de la qualit s curit risques et exp rience patient Direction des ressources humaines Direction des soins infirmiers Op rationnel Les unit s pilotes Tableau 22 Les unit s d analyse de l tude de cas unique 6 2 3 3 Les sources de donn es Parmi la panoplie de m thodes de collecte existantes le chercheur
97. le patients et familles concernant la communication par d partement Dans un esprit de synth se nous rappelons que tous les l ments discut s dans cette pr sente section se retrouvent au tableau 42 a l annexe 9 Il amalgame les crit res de d signation du mod le de soins Planetree colonne 3 les composantes Planetree qui s y rattachent colonne 4 les phases du mod le de Gebhardt et al 2006 colonne 5 les outils de gestion de performance d j en place au CHU Sainte Justine colonne 6 ainsi que les bonnes pratiques de gestion propos es en contexte de transformation colonne7 et les indicateurs de performance sugg r s colonne 8 pour rendre compte de la progression de l tablissement vers la culture organisationnelle d sir e Malgr notre effort d int grer toutes les informations dans un m me tableau a sa lecture on constate que certaines cases demeurent toutefois vides La raison est que certains crit res de d signation sont associ s la troisi me tape du mod le de Gebhardt ef al 2006 or le CHU Sainte Justine n est pas rendu cette tape dans son processus de transformation cf section 7 3 2 2 la lumi re des l ments ressortis de la litt rature et des informations pr sent es dans cette deuxi me section nous concluons que pour t moigner de l volution d une transformation de culture organisationnelle les indicateurs les plus sensibles sont ceux des intrants ressources et des proce
98. le vieillissement de la population s acc l re et un contexte conomique o on assiste la hausse des co ts en sant principalement financ s par les fonds publics Or 2009 Jobin 2005 Face cette r alit la reddition de comptes devient l gitime notamment en fonction des investissements r alis s De plus l am lioration de la performance globale du syst me de la sant est un enjeu majeur Cette pr occupation a t mise en lumi re sous diff rents th mes au cours des derni res ann es rationalisation financi re gestion de la qualit et de la s curit performance et tableau de bord vis e strat gique prise en charge des patients et management public Minvielle 2009 2 4 La mesure En gestion de la performance organisationnelle la mesure est une tape excessivement importante Revenons donc l tape de la planification du Cycle des activit s du syst me de gestion de la performance de Botton ef al 2012 39 o la mesure est d termin e A cette tape la s lection ad quate des indicateurs de performance est primordiale puisqu ils offrent l organisation des renseignements sur son volution atteindre ses objectifs Morin et al 1996 soulignent que mJesurer la performance d une organisation c est mesurer des indicateurs qui la repr sentent ad quatement Morin ef al 1996 112 2 4 1 Les indicateurs de performance Dans la litt rature malgr les diff rentes d
99. le choix et la et leurs d cisions sont respect es La famille est invit e participer la prise de responsabilit de d cision selon les besoins et le souhait de l usager l usager 3 B Lors de leur traitement les usagers et les familles avec le consentement de l usager re oivent un enseignement et ont acc s un large ventail d information m dicale et de sant pour les aider faire des choix clair s Les usagers ont acc s leur dossier m dical et leur plan de soins ou de services pendant le traitement et re oivent de l aide pour comprendre l information qui y est contenue 3 C Les usagers et les membres de la famille avec le consentement de l usager participent au processus de planification des soins ou services La participation de la famille Choix de nourriture saine Milieu favorisant le bien tre Architecture et Design Programme d arts activit s significatives et divertissement Th rapies compl mentaires chemins vers le bien tre 188 3 D Les usagers et les familles avec le consentement de l usager re oivent l information et le soutien n cessaire pour prendre part autant qu ils le souhaitent la coordination de leurs soins ou services d un milieu l autre parmi plusieurs prestataires de soins ou services et travers des pisodes de Soins ou services s par s 4 A Des heures de visite flexibles de nuit comme de jour et fix es par l usager so
100. le fait que la nouvelle culture organisationnelle devrait s appr cier travers des indicateurs de r sultats d impact Bref en associant des indicateurs de performance un mod le qui guide une d marche de transformation culturelle nous croyons avoir rendu plus concret pour un conseil d administration et pour la direction un cadre de suivi d une d marche vers l humanisation des soins 9 4 Limites Bien qu aucune recherche ne soit parfaite un chercheur a l obligation de prendre toutes les pr cautions m thodologiques pour t moigner de la validit et de la fiabilit de sa recherche Drucker Godard et al 2003 Pourtant malgr nos efforts et notre rigueur notre recherche comporte des limites Tout d abord au niveau de l analyse de la culture organisationnelle deux limites ressortent La premi re est que les participants rencontr s connaissaient d j le mod le de soins Planetree alors ils risquaient d avoir une vision biais e de leur culture organisationnelle actuelle versus celle d sir e Bien que nous ayons abord leurs perceptions du CHU Sainte 208 Justine dans la premi re partie de l entretien pour analyser la culture organisationnelle il est fort possible que leur jugement ait d j t teint L impact de cette limite est que l cart entre la culture organisationnelle actuelle et celle d sir e est peut tre encore plus grand que ce qui a t percu durant les entretiens La deuxi me limit
101. le m me Les march s sont d sormais turbulents la concurrence est mondiale Morin ef al 1996 les clients sont de plus en plus inform s et exigeants S guin ef al 2008 la gestion de la performance ne peut donc plus tre seulement envisag e selon les dimensions traditionnelles De l autre c t les crises financi res les scandales thiques comme celui d Enron en 2001 transforment la qui tude du monde des affaires D sormais la reddition de comptes est devenue une condition n cessaire La gestion de la performance permet travers son syst me de la gestion de la performance d tablir et d annoncer des objectifs d y rattacher des cibles et de rendre des comptes par rapport aux r sultats obtenus Or ce n est pas seulement le secteur priv qui a t touch par cette vague de changement On retrouve la m me urgence de reddition de comptes et le m me d sir d am lioration de la performance dans le secteur public Sicotte ef al 1999 On nomme ce courant le nouveau management public Dauphin 2011 Bachelard ef al 2010 Radnor et Barnes 2007 Le domaine de la sant n a pas fait exception et a poursuivi dans cette veine Purbey et al 2007 font tat de la situation du secteur hospitalier long waiting times inefficiency 17 low productivity stressed medical staff and dissatisfied patients Purbey et al 2007 242 Ce portrait peu reluisant se combine un contexte d mographique o
102. les auteurs Lynch et Cross 1995 d clinent la performance travers les diff rentes couches hi rarchiques de l organisation en partant du sommet la base le corporatif les unit s d affaires les processus d affaires centraux les d partements puis les employ s La pyramide d montre les relations entre le niveau sup rieur et le niveau op rationnel La strat gie organisationnelle du sommet peut ainsi descendre dans les diff rentes unit s d affaires et s articuler en crit res op rationnels concrets Tel qu illustr dans la figure 15 les objectifs descendent et les mesures remontent Ce mod le prend galement en compte les dimensions externes fond blanc et internes fond gris de l organisation On cherche trouver un quilibre entre les diff rents objectifs c est dire la satisfaction des clients et celle des actionnaires afin d assurer une performance globale Les principaux l ments sur lesquels l organisation doit s appuyer pour concurrencer la comp tition se situent au niveau des processus d affaires centraux la satisfaction de la client le la flexibilit et la productivit Il s agit du niveau critique de succ s Lynch et Cross 1995 84 31 Figure 15 La pyramide de performance de Lynch et Cross 1995 eLa valeur de l entreprise La satisfaction des principales I Postion parties prenantes de march financiers Les avantages concurrentiels Satisfaction dela clent le Flexi
103. les membres organisationnels faisant partie des treize directions des six programmes client les et de toutes les unit s fonctionnelles cf annexe 5 et provenant de corps d emploi diff rents Ainsi l tablissement devrait tre en mesure d appr cier l appropriation des nouvelles valeurs et normes par les membres Si les valeurs d humanisation sont int gr es et partag es parmi les membres l atteinte de la nouvelle culture organisationnelle sera r ussie Cons quemment les artefacts refl teront ces valeurs ce qui sera plus facilement observable et mesurable pour l tablissement 194 8 1 3 1 La p rennisation de la nouvelle culture organisationnelle Une fois que la culture organisationnelle souhait e sera partag e et int gr e par tous les membres le CHU Sainte Justine sera confront a de nouveaux d fis soit le maintien de sa culture organisationnelle Tel que nous avons vu la section 3 7 2 les auteurs Gebhardt et al 2006 proposent dans leur mod le des moyens et des m canismes mettre en place pour renforcer et prot ger la nouvelle culture organisationnelle Rappelons que d un c t ils soulignent la contribution des membres de l organisation dans les processus de recrutement soit par les r f rences qu ils proposent ou par le souci de d velopper des processus de dotation qui discriminent positivement ceux qui appliquent pour travailler dans l organisation et qui partagent les m mes valeurs que celles nouvell
104. les mesures externes parties prenantes Finalement une autre contribution reconnue au mod le est que contrairement la pens e dominante les auteurs apportent un nouvel clairage en affirmant que les mesures de performance ne doivent pas d couler de la strat gie organisationnelle mais bien de la connaissance de qui sont les parties prenantes de l organisation de leurs attentes et de leurs besoins Neely et al 2002 Bref ce mod le est davantage orient vers l externe il se soucie en premier lieu des attentes et des besoins des parties prenantes qu il arrime par la suite aux strat gies aux processus et aux capacit s internes 2 5 3 Le mod le de l efficacit organisationnelle de Savoie et Morin Le mod le r vis de Savoie et Morin 2002 rapproche explicitement quatre dimensions de la performance ou efficacit organisationnelle quatre courants de pens e en th ories des organisations l approche syst mique on associe la th orie des syst mes l approche sociale l cole des relations humaines l approche conomique les th ories classiques comme l OST et l OAT et l approche politique l analyse des coalitions 29 Figure 14 Le mod le r vis de Savoie et Morin 2002 Approche syst mique Dimension P rennit de l organisation Crit res Qualit des produits services Comp titivit Satisfaction des partenaires d affaires dela client le des fournisseurs de
105. les pages suivantes tout juste apr s le tableau 30 Comme pr sent a la section 7 3 2 2 le CHU Sainte Justine se situe au moment du d p t du m moire au d but de la deuxi me tape du mod le de Gedhardt ef al 2006 Dans le tableau suivant afin d all ger cette section nous ne pr sentons que les tapes auxquelles des conditions facilitantes sont associ es Tel que pr cis a la section 3 7 3 les conditions sont principalement d ploy es lorsque les membres vivent de l anxi t d apprentissage Il est donc normal de ne pas discuter de la premi re tape n1 de la derni re puisque les membres n y vivent pas d anxi t d apprentissage tapes du mod le de Gebhardt Les conditions tat de la situation au et al 2006 Schein 2004 332 333 CHU Sainte Justine traduction libre 2 1 Pr sentation du plan de 1 Une vision convaincante R alis voir la section changement l ensemble de positive et forte soutenue par la 7 3 2 3 1 ci dessous l organisation haute direction que l organisation sera meilleure en allant vers la nouvelle culture organisationnelle d sir e 2 2 D velopper un nouvel 2 Fournir la formation ad quate R alis en partie voir ensemble de valeurs n cessaire aux membres pour leur les sections 7 3 2 3 2 et organisationnelles permettre de comprendre et 7 3 2 3 3 ci dessous d velopper leurs connaissances et comp tences 3 Impliquer les membres dans leur processus d apprentissage
106. leur environnement personnel leur permettant de le personnaliser et d exercer un contr le sur ses diff rentes composantes notamment l clairage l acc s la lumi re du jour les bruits et les sons les odeurs la temp rature ambiante et l intimit visuelle 6 D mesure que des plans de r novation et de r am nagement sont labor s les barri res symboliques et r elles sont r duites et la communication ouverte ainsi que les interactions humaines deviennent prioritaires 6 E Un sch ma d orientation pour les visiteurs et les usagers procure un trajet clair et compr hensible jusqu destination 6 F L acc s physique l difice est facile sans obstacle et appropri ceux qui l utilisent 6 H L organisation fournit des preuves d montrant son engagement envers des approches durables et vertes pour la construction et la r novation et envers la promotion de pratiques qui respectent l environnement dans le cadre de ses activit s 6 I Les usagers ont acc s la nature 6 J L clairage est bien adapt la t che ou la fonction favorise un environnement s curitaire pour le personnel et les usagers tout en assurant le confort de l usager le contr le et la s curit 7 C Le personnel les usagers et les familles participent activement la planification ou la r alisation d activit s de divertissement ou d activit s porteuses de sens pour ces derniers 9 B Les b
107. lumi re du mod le Planetree Le positionnement de la culture organisationnelle vis e par le mod le de soins Planetree dans la matrice de Goffee et Jones 1998 Les concepts de culture organisationnelle dans notre mod le de recherche Le mod le de recherche Repr sentation sommaire des caract ristiques de la culture organisationnelle au CHU Sainte Justine Le positionnement de la culture organisationnelle du CHU Sainte Justine dans la matrice de Goffee et Jones 1998 Le positionnement du CHU Sainte Justine dans la matrice des valeurs concurrentes de Quinn et Rohrbaugh 1983 xviii 104 105 109 110 157 161 177 Liste des tableaux Tableau 1 Tableau 2 Tableau 3 Tableau 4 Tableau 5 Tableau 6 Tableau 7 Tableau 8 Tableau 9 Tableau 10 Tableau 11 Tableau 12 Tableau 13 Tableau 14 Tableau 15 Tableau 16 Tableau 17 Tableau 18 Tableau 19 Tableau 20 Tableau 21 Tableau 22 Tableau 23 La classification de la gestion de la performance selon le GRIS 2005 Les d finitions d un indicateur de performance selon diff rents auteurs Les caract ristiques d un indicateur de performance La classification des mod les de repr sentation de la performance Les quatre dimensions adapt es au domaine de la sant Int gration des mod les conceptuels du GRIS 2005 dans le mod le du EGIPSS D finitions de la culture selon Le Petit Robert 1
108. m thodes consid r es comme compl mentaires aux m thodes occidentales ou traditionnelles sont offertes pour r pondre aux besoins des usagers Communaut en sant 10 A L organisation contribue la bonne sant de la communaut Am lioration de l exp rience environnante de vie Tableau 32 Les crit res de d signation associ s l tape 2 3 du mod le de Gebhardt ef al 2006 Concr tement ces crit res de d signation et cette sous tape du mod le de la transformation organisationnelle impliquent que l ensemble des membres au CHU Sainte Justine doivent comprendre les comportements attendus et les valeurs pr n es en lien avec l approche centr e sur la personne Pour y parvenir comme nous l avons vu la section 3 7 2 les membres doivent s inspirer de la r alit du terrain Gebhardt et al 2006 Par exemple au CHU Sainte Justine les membres devraient pouvoir discuter avec un patient et sa famille ou avec un membre du Comit des usagers CHU Sainte Justine ou m me avec une autre organisation qui est centr e sur la personne comme par exemple le Centre de r adaptation Estrie afin de d gager les attentes et les pr occupations De plus id alement tel que mentionn au chapitre 3 il faut que l acc s au terrain se fasse en quipe interdisciplinaire Gebhardt ef al 2006 pour bonifier la synergie Par exemple au CHU Sainte Justine les quipes devraient tre compos es de membres qui sont en contac
109. nombre de partenariats v Programme sant en Ha ti v Interconnexion au r seau d informations scientifiques du Qu bec 260 Description Crit res pour la d signation Compo Correspon Outils d velopp s Bonne pratique li e la Indicateurs de la section internationale Planetree santes d aux par le CHU transformation propos s RPQ 2011b asso tapes du Sainte Justine organisationnelle actuels ci es mod le de Planetree Gebhardt et al 2006 10 B L organisation C10 Etape 3 Mettre en place des v Nombre de projets encourage la participation de sous tape structures pour favoriser conjoints d velopp s la communaut environnante a 3 1 l accueil et l int gration de par ann e la vie de la communaut la communaut dans v volution du interne l tablissement nombre de stagiaires Tableau 42 Le cadre de mesure de la transformation organisationnelle au CHU Sainte Justine L gende C1 Valoriser les interactions humaines C2 Inclure les proches C3 Partager l information C4 Humaniser l environnement physique CS Stimuler par l alimentation C6 cheminer par les arts C7 Soutenir la qu te de sens C8 Soutenir la qu te de sens C9 S ouvrir aux th rapies compl mentaires C10 S associer la communaut L gende tape 1 Le coup d envoi Sous tape 1 1 La prise de conscience Sous tape 1 2 La pr paration tape 2 La mise en uvre du pla
110. ou des s ances de pr vention ou des formations li s la prestation des soins pour les patients et leurs familles tablir une politique de visite flexible Avoir des infrastructures en place pour faciliter les visites Outiller les membres de l organisation communiquer l information aux patients et leurs familles Informer les patients et leurs familles qu ils ont la possibilit de participer activement la r alisation de leurs soins et services Offrir des ateliers ou des s ances de pr vention pour les patients et leurs familles Offrir des ateliers d ducation ou d information pour les patients et leurs familles Fournir de la documentation en ce sens Mettre en place des structures et des proc dures pour inclure les pr f rences des patients et leur famille v Taux de programmes alimentaires adapt s aux patients v Taux de satisfaction propos de la qualit diversit accessibilit etc de l alimentation v Taux de satisfaction propos de l coute envers les patients par d partements v Taux de participation aux ateliers de pr vention v Taux de satisfaction propos des ateliers de pr vention v Taux de satisfaction propos de la qualit des informations re ues par le personnel de l tablissement par d partement v Taux de participation aux ateliers d ducation ou d information v Taux de satisfaction de ces ateliers v Taux de satisfaction de la
111. ou discuter de la culture organisationnelle Vision anthropologique Vision sociologique Approche fonctionnelle Postulat L organisation est une culture L organisation a une culture Centre d int r t Postulats collectifs Comportement collectif Observation Facteurs subjectifs Facteurs objectifs Variable D pendante comprendre la Ind pendante la culture pr dit culture par elle m me d autres r sultats 43 Vision anthropologique Vision sociologique Approche s miotique Postulat La culture est la r alit La culture donne du sens la r alit Centre d int r t Postulats individuels Cognitions individuelles Observation Immersion participative Observation participative Variable D pendante comprendre la Ind pendante la culture pr dit culture par elle m me d autres r sultats Source Adapt du tableau A 1 The Two Main Disciplinary Foundations of Organizational Culture Cameron et Quinn 2011 168 Tableau 8 Distinctions entre les visions sur la culture La culture organisationnelle peut galement tre comprise travers les th ories des organisations Dans son livre Bertrand 1991 retrace adroitement l volution de la notion de culture parmi ces diff rentes th ories La d finition donn e de la culture d pend cons quemment de l approche th orique selon laquelle on comprend l organisation Bertrand 1991 Le tableau 9 ci dessous regroupe les diff rente
112. partie du chapitre nous pr sentons un tableau qui synth tise nos propositions d taill es aux pages pr c dentes au niveau des indicateurs de performance et des bonnes pratiques Nous rappelons qu en l absence d indicateurs de performance pertinents mesurer nous sugg rons plut t des bonnes pratiques mettre en application 195 Le tableau 36 est divis selon les tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 afin de faire ressortir les indicateurs et les bonnes pratiques associ s aux tapes du processus de transformation vers la nouvelle culture organisationnelle tape 1 3 et ceux associ s l tape du maintien de la culture organisationnelle d sir e Comme nous l avons d j voqu les indicateurs d intrants et de processus sont plus nombreux dans les premi res tapes du processus de transformation tandis que les indicateurs de r sultats effets et impact sont davantage utilis s dans la derni re tape pour appr cier l atteinte de la nouvelle culture organisationnelle Pour son maintien au lieu de mesurer des indicateurs de performance nous proposons l application de bonnes pratiques tel que sugg r par Gebhardt et al 2006 Le tableau 36 est illustr aux cinq prochaines pages de la pr sente section Les indicateurs actuels Les indicateurs Les bonnes pratiques 196 Les indicateurs propos s Etape 1 Le coup d envoi Planetree 1 2 La pr paration Importance de conna
113. pense que son leadership sa vision et sa fa on lui de centrer la personne au c ur de l organisation c est ce qui oriente nos choix C est lui qui a choisi qu on devienne Planetree mais en amont de ce choix il avait d j cette vision De fa on g n rale deux principales dimensions ressortent des entretiens r alis s tout d abord le c t visionnaire du DG et deuxi mement son c t humain Dans un premier temps la vision que le DG communique a l ensemble des membres de l organisation semble inspirer la majorit des participants et les pousse a se d passer sur une base quotidienne Sa vision traduit galement des l ments de reconnaissance et de valorisation comme le souligne le directeur de la DAMU Concernant ses pratiques de gestion la directrice des soins infirmiers constate avec satisfaction que les attentes du DG envers les diff rentes directions sont claires que ses propos sont concrets et qu il r ussit a souligner la plus value de chaque entit organisationnelle Dans un deuxi me temps plusieurs participants soulignent le r el int r t du DG envers les personnes Selon leurs dires il se d place dans les unit s pour prendre le temps de parler aux membres de l organisation autant aux plombiers et aux lectriciens aux employ s des unit s fonctionnelles qu aux membres professionnels On peut l observer une journ e en train de d ner la caf t ria avec des techniciens en hygi ne
114. programmes client les il a galement conserv sa structure fonctionnelle par directions D ailleurs lors 131 des entretiens les gestionnaires rencontr s au niveau des directions strat giques et tactiques ont pr cis leur positionnement organisationnel respectif quant leurs t ches fonctionnelles mais ont aussi soulign l importance de leur r le conseil dans l organisation Ils insistent pour dire qu ils tendent avoir une vision syst mique de l organisation ce qui leur permet de comprendre les enjeux organisationnels De plus ils valorisent la collaboration entre les d partements afin d orienter leurs efforts et actions vers des objectifs communs Par contre m me si l tablissement hospitalier par sa structure et son discours organisationnel souhaite que le processus de prise de d cisions s inscrive dans un cadre favorisant le travail interdisciplinaire tout en restant ax sur la client le cible le tiers des participants rencontr s a avou que la culture du travail en silo tait encore pr sente Il y a donc une volont de s engager vers une gestion transversale mais la r alit op rationnelle ne l appuie pas toujours Certains l ont illustr en mentionnant que les relations entre les diff rents corps d emploi notamment entre les infirmiers infirmi res et les m decins n taient pas toujours harmonieuses ce qui nuisait au travail de collaboration entre les professionnels D autres participants ont so
115. que tous les membres organisationnels aient acc s aux formations nonobstant leur corps d emploi En plus de ces formations l tablissement devrait tenir des journ es de transformation comme par exemple des journ es Planetree ou offrir des formations pour soutenir les comp tences des facilitateurs d sign s dans le changement Deuxi mement la haute direction et les membres de la coalition doivent pr cher par l exemple dans leurs comportements et leurs pratiques De plus ils doivent r compenser les comportements des membres qui vont dans le sens des valeurs et des normes bas es sur l approche centr e sur la personne la lumi re des deux crit res de d signation et des bonnes pratiques qui d coulent de cette deuxi me sous tape nous proposons les indicateurs de performance suivants le pourcentage des d partements qui ont t form s le pourcentage des b n voles qui ont t form s le taux de participation aux formations par d partement par corps d emploi et le nombre de bons coups soulign s mensuellement par d partements 8 1 2 2 3 Avoir une compr hension commune et partag e de la culture organisationnelle Les crit res de d signation 1 D 6 B 6 G 7 A 7 B 8 A 8 B 9 A et 10 A cf tableau 42 annexe 9 font cho la sous tape Compr hension commune et partag e de la culture organisationnelle d sir e du mod le de Gebhard et al 2006 Nous les pr sentons au tableau 32 ci dessus
116. rennisation de la nouvelle culture organisationnelle 00 000 194 XV 8 1 3 2 Le tableau synth se des indicateurs et des bonnes pratiques 194 5 2 La Synthese CU CHAPITRE See de tes hah Sn anda nn nn 201 Chapitre Conclusio srci tt nd a SR te nn 0 203 2 L PHIHCIPAUR COMSIALS Bt CM UN sn ne ean naeeeis 203 DZ Apports URIS ONT GUNES coc ES nt A tr ee 205 9 3 Apports pratiques sisi nana nina nids 206 9A VAMOS ea ne clit a etl Mae A AO An A es Ut nan 207 JSAvenues d recherche issiima esse aies 209 ANNERES ASE et ates Soca tac a ead nes N S 210 Annexe 1 Les crit res de d signation cis taccesssesssadcisascadsa veavsave ievacessnczsvascesedeadearaceebanes 211 Annexe 2A Sc nario d entretien individuel version une heure ccccccceeesseeees 225 Annexe 2B Sc nario d entretien individuel version 30 minutes ceceeeeeeees 228 Annexe Formulare A SOE EN RE A 231 Annexe 4 Courriel envoy aux participants 233 Annexe 5 Organigramme du CHU Sainte Justine eseeeeeeseeseeseeereeeeseesrrrrresreserseresee 234 Annexe 6 Exemple du rapport de l valuation organisationnelle 235 Annexe 7 Sommaire des r sultats du sondage de la client le 238 Annexe 8 Les dimensions valu es par le questionnaire D fi Meilleurs Employeurs JUS rer Los et UE NS ei bead ind eee 242 Bibliographie sn esse ees a de nn kee he ee eae aie 261 Artele S ae anes hele he
117. s C1 des quipes de travail Taux d heures en accident de travail C1 Taux de satisfaction du personnel C1 3 1 Offrir une gamme compl te de soins 3 1 Offre de soins et Promotion de la sant sp cialis s et ultrasp cialis s de la services taux de projets en promotion de la sant l int gration cours r alis s C1 sociale Renouvellement de 6 l accr ditation H pital 5 Promoteur Sant C1 A 3 2 Prodiguer des soins et des services 3 2 Soins et services Taux de bact ri mies E de qualit bas s sur les standards s curitaires nosocomiales C3 internationaux les plus lev s dans un environnement s curitaire pour la client le 3 3 Poursuivre l int gration des missions 3 3 Int gration des Aucun 148 de soins d enseignement et de recherche centr s sur les besoins du patient et de sa famille missions Soins valuation enseignement et recherche Objectifs 4 1 Valoriser les secteurs d activit s l interne et l externe afin de recruter et retenir le personnel et les m decins Indicateurs compos s 4 1 Attraction et r tention Indicateurs pertinents Taux de roulement C1 Taux de temps suppl mentaire C1 Taux en main d uvre ind pendante C1 4 2 Qualifier les professionnels tant du 4 2 Formation et volution du nombre de de financement alternatives pour les projets de d veloppement financement alternat
118. s adapter autant son environnement interne qu son environnement externe Kaplan et Norton 2008 avancent if you don t measure progress toward an objective you cannot manage to improve it Kaplan et Norton 2008 66 16 Lorsque la r flexion strat gique est accomplie que les dimensions de la performance a valuer ont t pr cis es et que les outils et indicateurs ont t choisis le syst me de gestion de la performance doit faciliter la mise en ceuvre des m canismes de suivi En effet effectuer des suivis de sa performance permet l organisation de s ajuster plus facilement au fur et mesure et m me de saisir de nouvelles opportunit s Les derni res tapes soit le suivi p riodique la reddition de comptes et l apprentissage organisationnel concluent donc le processus de gestion de la performance en donnant du sens aux r sultats Botton et al 2012 et en permettant une boucle de r troaction En r sum on peut reprendre les mots de Lynch et Cross 1995 p erformance measures form a powerful management tool and can play a critical role in developing a firm s competitive advantage Lynch et Cross 1995 89 2 3 2 La modification du contexte des affaires En deuxi me lieu la gestion de la performance est devenue un concept a mode dans les ann es 1980 puisque le visage du monde des affaires a chang D un c t l environnement avec lequel l organisation entre en relation n est plus
119. s pay s d PAE programme d aide aux employ s e r gime d pargne f r gime de participation aux b n fices g programmes d actionnariat h r gime de retraite 241 i avantages sociaux 4 la retraite autres que la rente Dans l ensemble quel point tes vous satisfait de vos avantages sociaux Dans l ensemble comment pensez vous que la valeur de votre r mun ration globale p ex avantages sociaux salaire mesures incitatives participation aux b n fices programmes d actionnariat se compare ce qu on offre ailleurs pour des postes semblables Il y aun lien clair entre mon rendement et ma r mun ration Dans l ensemble j estime que je suis pay de mani re quitable par rapport des personnes dans d autres organisations dont les fonctions sont semblables Je connais la valeur de ma r mun ration globale avantages sociaux salaire mesures incitatives participation aux b n fices programmes d actionnariat La sant en milieu de travail L appui de votre organisation vis vis de la sant des employ s et un sain environnement de travail Mon organisation a mis en place des proc dures pour identifier et contr ler les risques la sant et la s curit dans mon milieu de travail Mon organisation m encourage adopter de bonnes habitudes de vie en me fournissant des outils ou des ressources qui favorisent le mieux tre la san
120. sa mise en uvre Rondeau 2008 Premi rement le r am nagement est une transformation qui concerne les processus organisationnels L organisation veut faire autrement pour am liorer sa productivit Rondeau 2008 3 En utilisant principalement des capacit s technologiques elle travaille optimiser ses processus et mieux int grer l ensemble de ses activit s pour accro tre sa capacit de r action dans un environnement complexe Idem Deuxi mement le r alignement est une transformation qui se centre sur l utilisation optimale des ressources de l organisation et sur une plus grande imputabilit des acteurs responsables de cette utilisation Ibid 4 Diff rents m canismes sont d ploy s pour am liorer rapidement la situation organisationnelle que ce soit par de l externalisation de l aplatissement des structures ou de la rationalisation Ibid 5 Le troisi me type de transformation est appel le red ploiement Il se concr tise suite un changement dans l environnement externe de l organisation Cette derni re souhaite r affirmer son positionnement et tente par divers moyens de reconqu rir sa client le Elle peut par exemple cr er des alliances fusions acquisitions partenariats ou accentuer l autonomie de ses points de services Idem Finalement le quatri me type de transformation est le renouvellement L organisation doit revisiter ses pratiques orga
121. salubrit et une autre journ e avec des chirurgiens Selon les participants c est un DG qui se m le ses membres qui leur fait sentir qu ils sont importants Cons quemment l ensemble des membres de 135 l organisation le connaissent Sa pr sence sur le terrain est une caract ristique distinctive du CHU Sainte Justine 7 2 2 Les valeurs partag es et les comportements associ s Les quatre valeurs organisationnelles nonc es dans les documents officiels du CHU Sainte Justine Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2010 3 et la section pr c dente semblent tre partag es et en ad quation avec les valeurs personnelles des participants Ils y adh rent de fa on naturelle puisqu elles sont logiques pour eux Plusieurs ont mentionn qu elles taient la base de toute relation que ce sont des valeurs essentielles fondamentales et int gr es leur vie Par contre seulement un participant sur neuf a r ussi nommer de m moire les quatre valeurs organisationnelles officielles La valeur organisationnelle qui a le plus t nomm e 7 9 est la qu te d excellence suivi ex aequo de l esprit de collaboration 5 9 et du respect de l individu 5 8 puis de l engagement aupr s des m res et des enfants 4 9 De fa on plus pointue le tableau 26 compile d autres dimensions qui sont valoris es parmi les participants et pr sente celles qui ne sont pas accept es Ce qui est valor
122. sant et des services sociaux OAT Organisation administrative du travail OBNL Organisme a but non lucratif OMS Organisation Mondiale de la Sant OST Organisation scientifique du travail PSOI Programme sant des organisations et des individus RH Ressources humaines RPQ R seau Planetree Qu bec RUIS R seau universitaire int gr en sant TBP Tableau de bord prospectif Remerciements Tout d abord mes premiers remerciements vont Mme Marie H l ne Jobin ma directrice de m moire Merci d avoir cru en mon potentiel d s le d but de cette aventure de m avoir offert un terrain de recherche aussi int ressant analyser et de m avoir soutenue financi rement via le P le sant HEC Montr al Merci galement de m offrir l opportunit de continuer ma carri re avec la belle quipe du P le sant Merci ma micro soci t A mon ch ri Fran ois merci de m avoir fait d couvrir ma passion pour le milieu de la sant Merci d tre l homme que tu es compr hensif intelligent et enthousiaste face tous les projets que j entreprends Merci d entrer dans ma folie de vivre de ce qu on aime Ton soutien moral et amoureux m ont fait croire en moi et m ont toujours pouss vers l avant Merci d tre fier de moi Je t aime Mary et Max merci de m avoir encourag e vers la M Sc c tait la meilleure d cision prendre Merci aussi de m avoir partag vos exp riences pour me r conforter Ma
123. sont illustr s dans la figure 3 Figure 3 Les quatre syst mes selon Simons 1995 Espace d opportunit s Syst me de croyances Syst me de contr le diagnostic contr le interactif Strat gie ni d lib r e e Strat gie non r alis e Espace d opportunit s Source Adaptation de Simons 1995 154 Les syst mes de croyances et les syst mes de limites d finissent en quelque sorte le terrain de jeu dans lequel les membres de l organisation peuvent puiser En se basant sur leurs 13 valeurs organisationnelles et en connaissant les fronti res d activit s strat giques o ne pas aller les membres de l organisation peuvent orienter leurs d cisions dans une direction commune Quant aux syst mes de contr le en place ils permettent de guider la formulation et l implantation des diff rentes strat gies organisationnelles D une part les syst mes de contr le interactif influencent le d ploiement de strat gies mergentes puisqu ils fournissent des outils l organisation pour appr hender les incertitudes strat giques et favoriser les exp rimentations D autre part les syst mes de contr le diagnostic s appliquent encadrer et coordonner les strat gies d lib r es en se concentrant sur la ma trise des variables critiques de performance Ce dernier type de syst me repr sente la forme la plus traditionnelle du contr le de gestion
124. state and length of stay Examples include implementation of a life stories program and supporting patients residents in volunteering X E Applies only to behavioral health sites Mechanisms are in place to give public voice to and advocate for the importance of behavioral health initiatives and the need for more comprehensive stigma free and humane approaches to this care 9 B Les besoins des usagers en mati re de bien tre sont abord s d une mani re holistique Section 10 Communaut en sant Am lioration de l exp rience de vie 10 A L organisation contribue la bonne sant de la communaut environnante 10 B L organisation encourage la participation de la communaut environnante la vie de la communaut interne 1 C L engagement de l organisation envers l approche centr e sur la personne est communiqu toutes les parties prenantes 222 223 X F Applies only to continuing care sites The move in process is managed to maximize connections within the community and to minimize the stress associated with the transition Section XI Measurement Section 11 Les mesures XLA Acute Care Application for Bronze Recognition Patient experience both inpatient and outpatient is regularly assessed using a validated survey instrument which includes the HCAHPS questions HCAHPS performance for the most recent 12 months for which data is available satisfies each o
125. t bonifi s dans la documentation de 2012 Application for Planetree Merit Award for Achievement in Patient Centered Care Planetree 2012b Partant des crit res de d signation de 2010 le RPQ les a adapt s au contexte qu b cois sous 52 crit res en 2011 adapt s en fonction du type d tablissement Crit res pour la d signation internationale Planetree et conseils de mise en uvre R seau Planetree Qu bec 2011b et les a traduits de l anglais au fran ais Bien qu il existe de nombreux parall les entre les crit res tablis par Planetree aux tats Unis et ceux du RPQ on note quelques diff rences principalement dues aux r alit s culturelles des deux pays Le tableau 37 l annexe 1 pr sente dans les deux premi res colonnes les crit res de d signation de l organisme Planetree aux tats Unis et ceux du RPQ Le rapprochement entre les diff rents crit res est marqu d un ast risque Les trois autres colonnes indiquent les particularit s li s aux niveaux du programme de reconnaissance et de la d marche de d signation Bref le nombre de crit res de d signation respecter varient en fonction du niveau de reconnaissance d sir e allant de la reconnaissance Planetree bronze ou argent la d signation Planetree or Les crit res de d signation du mod le de soins Planetree sont des pratiques organisationnelles qui doivent tre mises en place pour traduire les principes de l approche centr e sur la pe
126. taill es sont des ressources pr cieuses pour permettre l organisation d atteindre ses 178 objectifs strat giques Tel que mentionn a la section 2 6 1 elles rev tent une dimension encore plus significative dans le cadre d un changement organisationnel Nobre et Signolet 2007 En d veloppant des indicateurs ad quats dans cet axe l organisation se dote de moyens concrets enligne ses efforts et rend compte de son progr s vers l atteinte de ses r sultats Dans le cas du CHU Sainte Justine des objectifs en lien avec la transformation de la culture organisationnelle devraient tre ajout s sous l axe apprentissage organisationnel de leur carte strat gique ce qui se traduirait par des indicateurs dans les sections ressources et client le du tableau de bord du CA Dans un deuxi me temps nous voulons valuer dans quelle mesure les indicateurs pr c demment identitif s cf tableau 29 sont en lien avec ceux pr n s par Planetree c est dire ceux qualifi s d indicateurs Planetree au tableau 20 de la section 4 6 1 7 Le tableau 31 permet de synth tiser l information en classifiant les indicateurs s lectionn s du CHU Sainte Justine colonne 2 en fonction des types d indicateurs colonnes 3 7 et en les arrimant avec ceux qualifi s d indicateurs Planetree colonne 8 Axes Indicateurs du Intrants Processus Extrants R sultats de R sultats Indicateurs CHU Sainte production et d impact Planet
127. touch s et quelle fr quence les changements vont exiger des membres de se comporter diff remment Trice et Beyer 1993 396 L ampleur du changement mesure l cart entre les anciens comportements et ceux qui doivent tre adopt s Idem La dimension innovation met en vidence si le changement envisag est sans pr c dent ou s il est similaire un changement qui a d j t r alis dans l organisation ou dans une sous culture ou m me dans d autres organisations Ibid 397 Finalement la dur e consiste d terminer le temps que n cessiteront les efforts de changement et la permanence du changement Le tableau 12 ci dessous r sume les trois types de changement culturel ainsi que leurs impacts sur les dimensions du changement Pour une organisation plus un changement culturel aura une ampleur lev e et un degr d innovation lev plus il sera en rupture par rapport la situation actuelle et demandera donc davantage d efforts Trice et Beyer 1993 Types de changement culturel Dimensions du changement 1 R volutionnaire tendue lev e Ampleur lev e Innovation variable Dur e variable 2 Sous cultures tendue faible Ampleur mod r e lev e Innovation variable Dur e variable 3 Remodelage tendue lev e Ampleur mod r e Innovation mod r e Dur e importante longue Tableau 12 Les types et les dimensions du changement culturel selon Trice e
128. y sp cialise Idem C est au patient d tre en charge de la coordination de ses diff rents soins et services Idem Cette r alit traduit le portrait du syst me de sant qui avait cours autrefois au Qu bec La situation a toutefois volu depuis la demande est d sormais h t rog ne et complexe Idem et l offre s est diversifi e et diff renci e Idem Les prochaines sections r v leront les approches en gestion qui sont n es pour r pondre cette nouvelle r alit Si l on tente de situer le syst me de sant traditionnel au Qu bec sur la matrice des valeurs concurrentes de Quinn et Rohrbaugh 1983 il devrait se retrouver dans le quadrant inf rieur gauche Il s apparente au mod le des processus internes la lumi re des informations mentionn es ci dessus on conclut que sa structure vise le contr le plut t que la flexibilit De plus il est davantage orient vers les l ments internes de son r seau Il est pr occup par ses ressources et ses processus D ailleurs il tablit les r gles pour g rer sa performance en se basant essentiellement sur des normes Mintzberg 1995 souligne que les normes professionnelles dictent les standards rencontrer pour chacun des cas de sant Pour atteindre une stabilit et un contr le il mise sur la gestion de l information qui circule dans le syst me En plus de dicter les r gles normes et processus cette gestion de l information permet les compar
129. 00 Botton et al 2011 17 De fa on d taill e et adapt e un contexte hospitalier Le Pogam et al 2009 leur attribuent quatre fonctions faciliter l exercice d un contr le permettre aux instances r glementaires d observer de fa on continue les syst mes et services de sant influer sur le comportement des professionnels et des organismes au niveau tant macro conomique population que micro conomique patients et d finir l action mener Leatherman S 2001 et 2002 Le Pogam et al 2009 119 En r sum ils ont un double r le r actif et proactif Il refl te un pass un pr sent et un futur D ailleurs en s int grant dans la triade objectifs indicateurs cibles l indicateur permet de suivre l volution vers l atteindre du r sultat d sir En plus de ses r les selon la litt rature un indicateur de performance doit poss der plusieurs caract ristiques Le tableau 3 ci dessous en recense quelques unes Un bon indicateur doit Auteurs a tre cibl Atkinson et al 2007 lu b Donner lieu une interpr tation ais e et accept e dans Bachelard ef al c tre statistiquement robuste et fiable 2010 26 d tre adapt aux interventions politiques sans tre manipulable e Pouvoir tre actualis f Ne pas tre trop lourd en termes de production g tre coh rent avec les autres h tre transparent et accessible tous a tre compris et interpr t Selmer 19
130. 2006 190 A travers ces crit res de d signation et cette sous tape du mod le de Gebhardt et al 2006 nous d gageons qu il faut que l tablissement mettre en place des structures pour permettre ses membres de communiquer leurs besoins prioritaires pour favoriser leur habilitation dans leurs d cisions quotidiennes et doit assur ment adapter l valuation du rendement et la signification des attentes Mis part ces bonnes pratiques les indicateurs de performance qui doivent tre mesur s et suivis sont les suivants le taux de satisfaction g n ral du personnel le taux de satisfaction en lien avec la reconnaissance le nombre de bons coups soulign s mensuellement par d partements le taux de roulement etc 8 1 2 3 3 Le transfert de pouvoir Les crit res de d signation 2 B et 2 C mentionn s au tableau 35 font aussi cho la quatri me sous tape de la phase 3 du mod le de Gebhardt et al 2006 Description de la Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b section Relations humaines 2 B Le personnel a la libert de personnaliser l exp rience de l usager et de sa autonomie dignit et famille afin de r pondre aux besoins et pr f rences exprim s par la personne qui choix re oit les soins et services 2 C Tous les membres de l organisation font preuve d une communication ouverte et directe Ceci inclut la mise en place d un processus formel pour divulguer aux us
131. 2006 a t construit partir d tudes r alis es en milieu lucratif et est appliqu dans le cadre de cette recherche un milieu hospitalier De plus la d marche de recherche poursuivie dans ce m moire pour identifier les indicateurs de performance peut aussi s appliquer d autres organisations mais dans une tendue plus limit e c est dire principalement dans le domaine de la sant puisqu ils concernent une approche centr e sur le patient 6 4 2 La fiabilit La fiabilit en recherche consiste tablir et v rifier que les diff rentes op rations d une recherche pourront tre r p t es avec le m me r sultat par des chercheurs diff rents et ou des moments diff rents Drucker Godard et al 2003 275 Il faut donc documenter syst matiquement ce qui a t fait Yin 2009 Dans le cas de notre recherche une base de donn es au sens de Yin 2009 a t d velopp e En fait il s agit d un dossier cr informatiquement et partag entre l tudiante chercheur et la directrice de recherche Il regroupe tous les articles et documents consult s tous les comptes rendus de rencontres qui relatent les propos tenus et les notes d observation tous les entretiens enregistr s tous les verbatim tout le dossier concernant les formulaires du comit d thique de la recherche de HEC Montr al et toutes les versions pr liminaires de ce m moire 127 Au niveau de la relation entre l tudiante
132. 2010 le centre hospitalier semble tre principalement ax vers une culture d excellence notamment quant la qualit de l acte de soins La directrice des soins infirmiers d crit la situation cette poque les attentes cliniques taient l mais n taient pas nomm es de la m me fa on et le focus tait davantage financier Cette vision du soin rejoint davantage celle d crite par le mod le de soins traditionnel an institutional model characterized by top down power structures and a medical orientation which has long prioritized efficiency productivity and profits contexte de sant am ricain resulting in a focus on quality of care decisions being made for residents patients rather than with them Picker Institute amp Planetree Inc 2010 3 et 19 Au contraire dans les nonc s des priorit s d action du plan strat gique 2011 2014 du CHU Sainte Justine on per oit plut t l influence de l approche centr e sur le patient Le tableau 25 ci dessous permet la comparaison Plan strat gique 2007 2010 21 Plan strat gique 2011 2014 6 Priorit no 1 D velopper et mettre en ceuvre une vision clinique adapt e aux ann es 2000 traduite dans un projet clinique avec l int gration des axes d excellence Priorit no 2 Participer de fa on optimale au continuum de soins et de services pour les m res et les enfants dans une dynamique de r seau Priorit no 3 D velopper internati
133. 4 Au contraire voyez vous des aspects n gatifs au projet Planetree 3 5 Si vous aviez r sumer Planetree en quelques mots quels seraient ils Bloc 4 Les perceptions de l individu 4 1 J aimerais vous pr senter les 10 dimensions que l on retrouve dans le mod le Planetree et je voudrais que vous me disiez ce que a repr sente pour vous dans votre contexte de travail quotidien Id alement donnez moi un exemple concret d application dans votre travail e Valoriser les interactions humaines e Inclure les proches e Partager l information e Humaniser l environnement physique e Cheminer par les arts e Stimuler par l alimentation e Soutenir la qu te de sens e Communiquer par le toucher e S ouvrir aux th rapies compl mentaires e S associer la communaut 4 2 Quelles sont les dimensions qui s appliquent le mieux un contexte hospitalier comme celui du CHU Sainte Justine et Pourquoi 4 3 Si je vous dis que dans le Rapport annuel du CHU Sainte Justine on mentionne que sa vision est d tre un Leader visage humain qu est ce que a signifie pour vous 4 4 Dans un contexte de soins comme celui du CHU Sainte Justine qu est ce que a repr sente pour vous une culture orient e vers le patient 4 5 Est ce que dans votre travail de tous les jours vous sentez que la priorit est donn au patient et sa famille Pouvez vous m illustrer votre r ponse par un contre exemple 227 4 6 Depu
134. 50 i x LR sers Dans le questionnaire de satisfaction du personnel cf annexe 7 la dimension de la reconnaissance peut tre mesur e s par ment 51 x x x Meet fe A A A PERN 5 R Genki Dans le sondage de satisfaction de la client le la dimension li e la personnalisation des soins et services devrait tre mesur e par au moins une question pr cise Description de la section 3 Favoriser l information le choix et la responsabili t de l usager Crit res pour la d signation Compo Correspon Outils d velopp s Bonne pratique li e la Indicateurs internationale Planetree santes d aux par le CHU transformation propos s RPQ 2011b asso tapes du Sainte Justine organisationnelle actuels ci es mod le de Planetree Gebhardt etal 2006 v Taux de bact ri mies nosocomiales 3 A Les usagers prennent part C2 et tape 3 Outiller les membres Voir ligne 2 C aux d cisions concernant leurs C3 sous tape de l organisation a soins ou services et leurs 3 1 communiquer d cisions sont respect es La l information aux patients famille est invit e participer et leurs familles la prise de d cision selon les Informer les patients et besoins et le souhait de leurs familles qu ils ont la l usager possibilit de participer activement la r alisation de leurs soins et services Offrir des ateliers ou des s ances de pr vention pour les patients et leurs fami
135. 6 331 Radnor Zo J et David Barnes 2007 Historical analysis of performance measurement and management in operations management International Journal of Productivity and Performance Management vol 56 n 5 6 p 384 396 Rashid Zabid Abdul Murali Sambasivan et Azmawani Abdul Rahman 2004 The influence of organizational culture on attitudes toward organizational change Leadership amp Organization Development Journal vol 25 n 2 p 161 179 Raufflet Emmanuel et al 2005 La collaboration comme changement organisationnel le cas d Uniterra Gestion vol 30 n 1 p 63 70 Rondeau Alain 2008 L volution de la pens e en gestion du changement le ons pour la mise en uvre de changements complexes T lescope p 1 12 Sadri Golnaz et Brian Lees 2001 Developing corporate culture as a competitive advantage Journal of Management Development vol 20 n 10 p 853 859 Schlesinger Leonard A et James L Heskett 1991 Breaking the Cycle of Failure in Services Sloan Management Review vol 32 n 3 p 17 28 Sicotte Claude Fran ois Champagne et Andr Pierre Contandriopoulos 1999 La performance organisationnelle des organismes publics de sant Ruptures revue transdisciplinaire en sant vol 6 n 1 p 34 46 Simmons Scott et Christie Fraser 2012 Why Hospitals Don t Deliver Great Service en ligne GALLUP Business Journal r f du 21 ao
136. 86 Ouimet G rard 2007 Voyage au centre des typologies de cultures d entreprise un itin raire psychologique Gestion vol 32 n 2 p 51 61 Parsons Mickey L et Patricia A Cornett 2011 Sustaining the pivotal organizational outcome magnet recognition Journal of Nursing Management vol 19 p 277 286 Pascal Christophe 2003 La gestion par processus l h pital entre proc dure et cr ation de valeur Revue francaise de gestion vol 5 n 146 p 191 204 Pinet Jocelyn et Andr Coupet 2008 Cr er une culture de service Une question de leadership Gestion vol 33 n 4 p 48 57 Pink George H Ian McKillop Ellen G Schraa Colin Preyra ef al 2001 Creating a Balanced Scorecard for a Hospital System Journal of Health Care Finance vol 27 n 3 p 1 20 265 Purbey Shankar Kampan Mukherjee et Chandan Bhar 2007 Performance measurement system for healthcare processes International Journal of Productivity and Performance Management vol 56 n 3 p 241 251 Quinn Robert E et John Rohrbaugh 1983 A Spatial Model of Effectiveness criteria towards a competing values approach to organizational analysis Management Science vol 29 n 3 p 363 377 Rademakers Jany Diana Delnoij et Dolf de Boer 2011 Structure process or outcome which contributes most to patients overall assessment of healthcare quality BMJ Qual Saf n 20 p 32
137. 98 lu dans Jobin b Etre pr sent dans les bases de donn es de l organisation 2005 8 c Avoir un co t d obtention d Avoir des sources d information fiables a tre disponible Champagne et al 2005 b tre fiable 60 65 c Etre valide a tre simple et clair Jobin 2004 22 b tre convivial c tre mesurable d tre d fini par rapport une p riode pr cise de mesure e Permettre de suivre son volution dans le temps f Mesurer la bonne chose pertinence g tre non biais homog ne dans le temps et dans l espace h Avoir des donn es disponibles et avoir un co t d acquisition 19 de l information qui est en rapport avec les b n fices escompt s faisabilit a tre fiable et valide Pink ef al 2001 5 b tre pertinent c Permettre des comparaisons significatives et tre disponible un co t raisonnable faisabilit Tableau 3 Les caract ristiques d un indicateur de performance Ce qui ressort de ce tableau est que la s lection d un indicateur de performance n est pas un exercice a prendre la l g re Champagne ef al 2005 Il d coule d une d marche strat gique et scientifique Une r flexion est alors n cessaire afin que l indicateur choisi ait du sens pour l ensemble de l organisation D ailleurs un mauvais choix d indicateurs peut entra ner d une part des effets pervers Bureau ef al 2010 c est dire des comportements qui vont
138. 993 Distinctions entre les visions sur la culture volution du concept de culture selon les th ories des organisations Les approches de la culture class es selon leurs fondements disciplinaires Les niveaux de culture organisationnelle Les types et les dimensions du changement culturel selon Trice et Beyer 1993 399 traduction libre Les dix tapes pour un changement de culture organisationnelle selon Schein 2004 340 348 traduction libre Les neufs tapes pour un changement de culture organisationnelle selon Cameron et Quinn 2011 102 traduction libre Les sous tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 et les conditions pour apaiser l anxi t d apprentissage Les dimensions valoris es par les institutions organismes centr s sur l approche patient Accr ditions en sant au niveau des RH Sources d information consult es relativement au mod le de soins Planetree Missions visions et valeurs de l OBNL Planetree tats Unis et du RPQ Canada Les indicateurs Planetree selon la cha ne des r sultats de Botton et al 2012 Tableau des diff rentes m thodes de recherche adaptation de Yin 2009 8 Les unit s d analyse de l tude de cas unique Identification des participants 11 12 17 18 18 19 33 34 35 37 41 42 43 43 44 45 46 60 61 61 70 71 84 87 91 92 92 93 102 115 118 123 124 Tableau 24 Tableau 25 Tableau 26 Tableau 27 Tableau 28
139. ATTEINTE DES BUTS Satisfaction globale de Id population 22111 Efficacit Effioience Autres busts sp cifiques quit profit etc 4 Equilibre strat gique Equilibre allocatif Equilibre egitima Equilibre contextuel Equilibre tactique MAINTIEN DES VALEURS pep PRODUCTION Consensus sur les valeurs du systeme Climat organisationnel Productivit Volume de soins et services Qualit des soins et services Coordination de la production gt Equilibre op rationnel 2 Source Champagne et al 2005 22 37 D une part l organisation consid r e comme un syst me social doit maintenir quatre fonctions pour assurer sa survie Elles sont repr sent es par les quatre formes g om triques dans l encadr ci dessus La fonction Adaptation signifie que l organisation doit acqu rir des ressources pour assurer sa p rennit et doit tre capable de se transformer en fonction des modifications de son environnement technologique politique social r glementaire populationnel etc Champagne ef al 2005 19 La fonction Atteinte des buts renvoie aux concepts d efficacit objectif am liorer l tat de sant d efficience moyens et de r sultats combiner les int r ts des diverses parties prenantes Idem La fonction Maintien des valeurs est le reflet du syst me de valeurs de l organisation Elle lui donne un sens
140. C8 C9 C10 Nom de l outil de gestion de performance Etape Identification des pr occupations de gestion Carte strat gique NEC aa ees y tape Suivi p riodique Sondage de satisfaction de la client le EEEE dll unit pilote Etape Signification des attentes et valuation du rendement Rencontre d change et de d veloppement Employ EE EE Tableau 28 Les outils de gestion de performance en place et leur arrimage par rapport aux composantes de Planetree 7 2 5 1 1 Les objectifs strat giques Tout d abord un exercice r flexif quant aux objectifs strat giques organisationnels a eu lieu En utilisant la carte strat gique destin e au conseil d administration CA du CHU Sainte Justine on a d termin les composantes Planetree qui se rattachaient chacun des objectifs strat giques On a conclu que les dix composantes du mod le pouvaient tre prises en compte dans ces objectifs strat giques Au CHU Sainte Justine le conseil d administration CA et le comit de direction CD utilisent une version adapt e du tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton 1996 Au lieu d avoir les axes traditionnels clients processus internes apprentissage organisationnel et finance 1ls utilisent plut t les axes suivants organisation client le production et ressources Pour chaque axe des objectifs sont d finis puis des indicateurs compos s y s
141. E ET DE SOINS DE R ADAPTATION LONGUE DUR E Source Plan strat gique 2010 2015 du minist re de la Sant et des Services sociaux 2010 12 Cette structure hi rarchique conduit un syst me qui n est pas int gr o les silos de gestion et de financement sont constat s Aucoin 2012 De plus la multiplicit d acteurs en position de pouvoir entra ne une confusion dans les responsabilit s dem ce qui alourdit la gestion g n rale du syst me et celle en tablissement D ailleurs un niveau micro on constate aussi que les tablissements de sant notamment les h pitaux sont organis s en d partements et en services Kuntz et Vera 2007 Luc et Rondeau 2002 o les normes les politiques et les proc dures priment Quant aux relations de travail dans les tablissements on les qualifie souvent de bureaucraties 75 professionnelles au sens de Mintzberg 1995 Nobre 2011 Lozeau 2002 Minvielle 1999 Dans les tablissements ce sont les professionnels qui rendent le service Ils sont sp cialis s selon leur expertise ce qui leur conf re une autonomie dans leur travail Face une r alit o la demande est simple plut t homog ne et raisonnablement pr visible et face une offre de service stable et abondante Roy et al 2010 34 l organisation du syst me de sant en silo convient Dans un tel contexte chaque dispensateur de services s installe dans une niche et s
142. General pdf PDF 201 1 depliant_securite pdf page consult e le 5 f vrier 2013 http www chu sainte justine org Apropos nouvelle aspx ID_NOUVELLES 52994 page consult e le 24 janvier 2013 145 conceptuel la m thodologie l quipe de recherche les livrables attendus le budget et la dur e du projet Quant l implication des membres de l tablissement de sant et de l tudiante chercheur il a aussi t d fini dans le mandat sous la section m thodologie La fr quence des rencontres n a pas t d finie au pr alable mais l tudiante chercheur a eu l occasion de s entretenir m me en dehors des p riodes de r union pr vues avec le coordonnateur Planetree l image du dynamisme qui existe dans le cadre d une recherche action Morin 1992 le 22 novembre 2012 une rencontre d une heure avec cinq membres du CHU s est tenue afin de faire une mise au point sur le mandat octroy en juin 2012 Consid rant le travail d j accompli par rapport aux outils actuellement en place au CHU Sainte Justine et leur arrimage avec Planetree l objectif de la rencontre a t de repr ciser les livrables attendus pour la fin du mandat Bref les orientations strat giques clairement d finies dans le plan strat gique 2011 2014 et v hicul es dans l ensemble de l organisation les nombreuses actions d crites au point 7 4 2 et le mandat d accompagnement tabli avec le P le Sant confirment la volont de changement
143. HEC MONTREAL D veloppement d un cadre de mesure de performance d une transformation de culture organisationnelle le cas de la migration vers le mod le de soins Planetree au CHU Sainte Justine par Am lie Picard Sciences de la gestion Strat gie M moire pr sent en vue de l obtention du grade de ma trise s sciences M Sc Avril 2013 Am lie Picard 2013 Avis de conformit du CER a och HEC MONTREAL CERTIFICAT D APPROBATION THIQUE No certificat 1523 No projet 1314 La pr sente atteste que le projet de recherche d crit ci dessous a fait l objet d une valuation en mati re d thique de la recherche avec des tres humains et qu il satisfait aux exigences de notre politique en cette mati re Titre du projet de recherche laboration et mise en oeuvre d un outil d valuation pour mesurer les impacts d un changement culturel suite l implantation d un programme humaniste des soins en sant sur la performance organisationnelle d un centre hospitalier universitaire Chercheur principal Chercheur Am lie Picard Titre tudiant e Ma trise Service Option Management Directeur Marie H l ne Jobin Titre Professeur e titulaire Service Option Gestion des op rations et de la logistique Date d approbation du projet 31 ao t 2012 Date de publication du certificat 31 ao t 2012 Date d ch ance du certificat 01 ao t 2013 Vibha Maurice Lemelin pr si
144. Lehmann Ortega et Naro 2008 Ces quatre syst mes sont des leviers de contr le compl mentaires Simons 1995 153 pour l organisation Simons 1995 les repr sente dans son mod le ci dessous Figure 4 Les quatre leviers de contr le de Simons 1995 Syst mes de Syst mes de croyances limites Valeurs fondamentales Risques viter Strat gie d activit Variables critiques de Incertitudes strat giques performance Syst mes de Syst mes de contr le interactif contr le diagnostic Source Adaptation de Simons 1995 7 On constate qu en tra ant une ligne verticale en plein milieu de son mod le on r partit les syst mes qui d un c t s orientent vers la recherche d opportunit s et l apprentissage et de l autre c t vers la recherche et l attention Simons 1995 157 Du c t gauche on retrouve les deux syst mes syst mes de croyances et syst mes de contr le interactif qui pr nent l innovation l apprentissage et les strat gies mergentes Du c t droit on retrouve les deux syst mes syst mes de limites et syst mes de contr le diagnostic qui sont davantage traditionnels c est dire cibl s vers la gestion de risques et la ma trise des variables critiques de la performance On peut galement diviser son mod le en tra ant un 14 axe horizontal en plein milieu pour r partir les syst mes qui dans la partie sup rieure encadre
145. Mis part la suggestion de mesurer la satisfaction des usagers avec les sondages Hospital Consumer Assessment of Healthcare Provider and Systems HCAHPS Charmel et Frampton 2008 III la marge de man uvre est relativement grande pour que chaque tablissement choisisse les outils qui lui conviennent Ces outils qui permettent l tablissement de sant de r aliser son valuation organisationnelle sont principalement utilis s aux tapes Mesurer Measure et Implanter Implement du cycle de cheminement vers une approche centr e sur le patient pr sent es dans la figure 31 Figure 31 Le cycle de cheminement vers une approche centr e sur le patient Source Jarousse 201 1a 43 tant donn que l application du mod le de soins Planetree requiert un changement de culture organisationnelle qui doit passer par la transformation des pratiques organisationnelles des environnements physiques des pratiques en milieu de travail et des relations entre les personnes Picker Institute et Planetree Inc 2010 xiii il ne faut pas seulement se restreindre rencontrer les crit res de d signation Il faut intervenir tous les niveaux de la culture organisationnelle 101 Consid rant la d finition de Schein 2004 le mod le de soins Planetree pris isol ment ne repr sente pas une culture organisationnelle mais lorsqu il est appliqu un tablissement il a un impact sur la fa on d
146. Montr al 36 p Champagne Fran ois Andr Pierre Contandriopoulos Hung Nguyen ef al 2009 valuation globale et int gr e de la performance des syst mes de sant dans Colloque exposition informatique sant 2009 20e dition actes du colloque tenu du 30 septembre au 2 octobre 2009 Centre des Congr s de Qu bec 57 p 271 Champagne Fran ois Andr Pierre Contandriopoulos Julie Picot Touch Fran ois B land et Hung Nguyen 2005 Un cadre d valuation de la performance des syst mes de services de sant Le mod le EGIPSS rapport technique RO5 05 Montr al Universit de Montr al 149 p D raps Sarah Fran oise Alarie et Louis C t 2009 Regard crois sur le R seau International des H pitaux et des Services de Sant Promoteurs de Sant HPS et Planetree inc rapport ISBN 978 2 89510 593 0 Montr al Agence de la sant et des services sociaux 52 p Docteur Elizabeth et Angela Coulter 2012 Patient centeredness in Sweden s health system an external assessment and six steps for progress rapport ISBN 978 91 87213 03 8 Stockholm Swedish Agency for Health and Care Services Vardanalys 82 p Gouvernement du Qu bec 2012 Comptes publics 2011 2012 Volume 1 rapport ISSN 1925 1815 Qu bec Finances et Economie du Qu bec 188 p Jacob R al 2003 Travailler en r seau Plus facile dire qu faire dans Lanaudi re l heure de l intervention int gr e actes du col
147. OTE nn 5 Chapitre 2 La gestion de la performance demandes 7 2 1 La performance ses d finitions ssesseseseseeeeeseeresressersresresstrsrtseresttssrsrrssressrser 7 2 2 La performance vue par les th ories des organisations 9 2 2 1 La matrice des valeurs concurrentes c c s aiscsendensasesvedacsusdosadensecossitesesatasastasaaen 9 222 La classification de IG QUeL 2h siensia 11 2 2 3 La classification du GRIS 2 11 2 2 4 Les niveaux de contr le selon Simons 12 2 3 L int r t pour la gestion de la performance organisationnelle eeeeeeeeeeeee 14 2 3 1 Un avantage CONCULICINIEL 50 25 sde 14 2 3 2 La modification du contexte des affaires x s 22ci0sesceaadasssnessncasceduqseseesesgovsectesees 16 781 ec 1 6 kod i TETEE E EA ee EA N AE 17 viii 2 4 1 Les indicateurs de performance isinanieianadanan nains 17 DAD Le tableau de DOG a a E A A A 19 pr gccupati ns de geston aer koer MR a o aer aa a aot 20 2 5 1 Les matrices de mesure de la performance ssssssseessessseesseresseetsseessetsseessee 20 2 311 Lamatrice ide Keegan et al occisa a ae 20 2 5 1 2 La matrice de Fitzgerald et al c ssasestheedssccansceh stasaeesizayadesatesackssterseetgeasaes 21 2 5 1 3 L trade de Dona Ded any snini neinn apaia 21 2 5 14 Le mod le de Brown lus ait nier eia 23 2 5 1 5 La cha ne des r sultats de Botton et al 32440020 Aen 24 2 5 2 Les mod les des parties prenantes s
148. Tableau 29 Tableau 30 Tableau 31 Tableau 32 Tableau 33 Tableau 34 Tableau 35 Tableau 36 Tableau 37 Tableau 38 Tableau 39 Tableau 40 Tableau 41 Tableau 42 La m thodologie utilis e Comparaison des orientations strat giques du CHU Sainte Justine Les dimensions valoris es et non valoris es selon les participants Chronologie des activit s li es l application du mod le de soins Planetree Les outils de gestion de performance en place et leur arrimage par rapport aux composantes de Planetree Le cadre de mesure de performance du CA et CD du CHU Sainte Justine Les conditions pour apaiser l anxi t d apprentissage tat de la situation au CHU Sainte Justine La classification des indicateurs li s l humanisation des soins au CHU Sainte Justine Les crit res de d signation associ s l tape 2 3 du mod le de Gebhardt et al 2006 Les crit res de d signation associ s l tape 3 1 du mod le de Gebhardt et al 2006 Les crit res de d signation associ s l tape 3 2 du mod le de Gebhardt et al 2006 Les crit res de d signation associ s l tape 3 4 du mod le de Gebhardt et al 2006 Tableau synth se des indicateurs de performance et des bonnes pratiques propos s Les crit res de d signation du mod le de soins Planetree L analyse des propos la lumi re des composantes Planetree et les pistes de r flexion sugg r es L analyse des pr
149. a a instaur un programme Families First Frampton ef al 2007 178 afin de pr venir les cas d abus dans les populations risque Au Qu bec le Centre hospitalier Sainte Justine a mis sur pied la Clinique d apn e du nourrisson afin d informer et d outiller les parents qui ont des nourrissons risque Un suivi personnalis est assur au domicile du nourrisson De plus l organisation peut aussi mettre sur pied des cliniques de vaccination mobiles Jbid 177 tant soucieuse de son empreinte cologique l organisation doit aussi s assurer d inclure le bien tre de la population de favoriser sa participation de permettre la mise en commun des ressources et d tablir des partenariats R seau Planetree Qu bec 2011c 8 Par exemple un tablissement peut aller chercher la certification BOMA BESt Building Environmental Standards pour satisfaire aux besoins de l industrie en mati re de normes r alistes concernant la performance nerg tique et environnementale de son ou ses tablissement s se Bref l ensemble de ces composantes refl tent les valeurs et les croyances qui sont mises de l avant dans le mod le de soins Planetree En se r f rant aux niveaux d analyse de la culture organisationnelle Schein 2004 elles se situent au deuxi me niveau tel que pr sent dans le tableau 11 la section 3 3 1 Cet ensemble de valeurs et croyances doit guider les comportements des membres S
150. ablissements qui souhaitent prendre le virage de l approche centr e sur la personne au niveau de leurs trajectoires leurs m thodes utilis es et leurs vi r sultats obtenus Dans cette m me lign e une troisi me avenue de recherche consid rer concerne une comparaison des cultures organisationnelles entre les tablissements de sant qui auraient implant diff rentes approches novatrice de gestion en sant Puis nous pourrions valuer l application d une approche centr e sur la personne dans un milieu lucratif Mots cl approche centr e sur la personne humanisation des soins Planetree culture organisationnelle transformation de culture organisationnelle gestion de la performance cadre de mesure de la performance Table des mati res Avis d conformit du C R seduce sisesccrndscsiecanectecncueeateaaaunde Geteeaoelemndueteanene ii SOMMAIRE sean ni ne EE a es Eaa ia nisa Eai iii Laste des OUT Len en a a r e E E E A ERR xvii List des tableaUR roe ieia ee ei e E Me E aE AaS XIX Liste des abr viations et des sigles utilis s st XXI RSS OS een A E A E eee te xxii Chapitre 1 2 Introduction s sisien ue ainis E Er EE REEE EE EE R RE a 1 LI E Meet tt 1 1 2 Ees sol tions PEO PONG OSes Scat ane dd nt 2 1 3 La culture Greamsatonnelle s ss nent ennetisnlitenes 3 1 4 La transformation culturelle de l organisation 4 Lea d MERS tn pue 4 1 6 La str ct re U
151. adre de ce mod le de gestion lorsqu on utilise le terme personne on englobe le patient et sa famille ainsi que l employ le fournisseur de soins Bref c est une approche centr e sur la personne ce qui signifie autant le client patient l employ le partenaire ou le membre de la communaut Malo et Pelletier 2010 9 4 6 1 4 Les composantes du mod le de soins Planetree Pour r aliser sa mission le mod le de soins Planetree propose dix principales composantes Elles sont bri vement d crites dans les prochains paragraphes 1 Valoriser les interactions humaines I http planetree org page_id 510 page consult e le 21 novembre 2012 7 http planetree org page_id 510 page consult e le 21 novembre 2012 http reseauplanetree org organisation modeles page consult e le 4 janvier 2013 94 Inclure les proches Partager l information Humaniser l environnement physique Stimuler par l alimentation Cheminer par les arts Soutenir la qu te de sens Communiquer par le toucher BOP OO EE ON A ar gt SE SS S ouvrir aux th rapies compl mentaires 10 S associer la communaut La premi re composante se traduit par la consid ration et le respect port s aux personnes en faisant appel l ensemble de leurs dimensions c est dire physique psychologique intellectuelle sociale et spirituelle R seau Planetree Qu bec 2011c 2 On vise des relations e
152. advisory council with regular meetings at a minimum six times a year or some other effective mechanism to obtain regular input from patients residents and community Le point LE r f re au point 1 D du RPQ LE Leadership exemplifies approaches that motivate and inspire others promote positive morale mentor and enhance performance of others recognize the knowledge and decision making authority of others and model organizational values as demonstrated in focus groups with staff employee experience survey results and the adoption of transformational leadership practices Le point I F r f re au point 1 F du RPQ Section II Human Interactions Independence Dignity and Choice Section 2 Relations humaines autonomie dignit et choix I A All staff members of the primary organization being designated including off shift part time and support staff are given an opportunity to participate in a minimum of eight hours of patient resident centered staff retreat experiences or an equivalent with a minimum concurrent completion rate of 85 In addition per diem staff employed medical staff and other providers physician assistants nurse practitioners and clinical nurse specialists and volunteers are encouraged to participate in a retreat experience Le point ILA r f re au point 1 B du RPQ ILB An independently administered physician experience survey is conducted at least once every five years using a validated surve
153. agers ou leur famille les incidents et accidents avec empathie et transparence Tableau 35 Les crit res de d signation associ s l tape 3 4 du mod le de Gebhardt et al 2006 Tel que nous l avons vu la section 3 7 2 cette sous tape est un jalon important dans la progression de l organisation vers la culture organisationnelle d sir e C est cette tape qu il y a un transfert de pouvoir de la coalition groupe qui a initi la transformation l ensemble des membres de l organisation Concr tement l organisation devrait pouvoir appr cier la capacit qu ont ses membres prendre au quotidien des d cisions coh rentes avec la nouvelle culture organisationnelle Les bonnes pratiques qui sont en lien avec ces crit res de d signation et cette sous tape sont principalement de s assurer que les m canismes de communication en place soient ad quats et r pondent aux besoins des membres d offrir des ateliers de communication au besoin et videmment de mettre en place des structures pour favoriser l habilitation des membres dans leurs d cisions quotidiennes Compte tenu de ces crit res et de ces bonnes pratiques nous proposons au CHU Sainte Justine d utiliser les indicateurs de performance suivants dans son cadre de mesure de transformation organisationnelle le taux de participation aux ateliers de communication le 191 taux de satisfaction lors de ces ateliers et le pourcentage de satisfaction de la client
154. aisons entre les tablissements et orientent les actions et efforts Dans un tel contexte les principaux indicateurs de performance dans le syst me concernent les donn es de volum trie Par exemple on mesure plusieurs l ments quantifiables tels le nombre de lits disponibles les temps d attente le nombre d erreurs produites le nombre d infections etc 76 Figure 26 Le positionnement du syst me de sant traditionnel dans la matrice des valeurs concurrentes de Quinn et Rohrbaugh 1983 Flexibilit Mod le des relations humaines Processus Coh sion Moral R sultats D veloppement des ressources humaines Mod le du syst me ouvert Processus Flexibilit Etre pr t pour R sultats Croissance Acquisition de ressources Interne Syst me de sant traditionnel au Qu bec Processus Gestion des informations communication et qualit R sultats Rendement Qualit Externe Processus Planification Objectifs R sultats Profit Productivit Efficience Mod le des buts rationnels Stabilit contr le Mod le des processus internes Contr le Source Adaptation du mod le de Quinn et Rohrbaugh 1983 369 On peut faire le m me exercice de classification en utilisant la typologie des cultures selon Goffee et Jones 1998 pour tenter de situer le syst me de sant traditionnel au Qu bec dans le quadrant qui semble se rapprocher le plus de sa c
155. al 2012 43 5 2 Le mod le de recherche et ses objectifs Afin de r pondre notre question de recherche nous avons form un mod le de recherche en r unissant des concepts de gestion de la performance et de culture organisationnelle Ces concepts d velopp s dans les chapitres pr c dents et repris dans le chapitre 5 permettent d arriver au mod le de recherche illustr la figure 35 Figure 35 Le mod le de recherche Indicateurs Planetree 5 1 4 Syst me de mesure de performance Indicateurs sensibles la Nouveaux indicateurs transformation culturelle Indicateurs actuels S11 543 S12 Culture Transformation Culture organisationnelle organisationnelle organisationnelle actuelle d sir e 2 3 L instit 1 Le coup La mise en 3 L institution t oeuvre du plan nalisation des maintien d i ENS de changement changements L hypoth se qui sous tend ce mod le de recherche est que si l on veut suivre l volution de la transformation d une culture organisationnelle jusqu la r alisation compl te de celle ci il faut identifier des traceurs de l volution de cette culture c est dire des indicateurs de performance sensibles cette transformation culturelle De plus la fl che grandissante mise dans le mod le de recherche indique l volution des mesures de performance au fur et mesure que la transformation de la culture organisation
156. aluant l aide d outils ad quats Figure 29 Le mod le d une culture de service GALLUP Business Journal 2012 SERVICE CULTURE Source GALLUP Business Journal Simmons et Fraser 2012 Selon Pinet et Coupet 2008 une approche client n cessite trois axes d intervention cf figure 30 Le premier axe oblige l organisation d finir son concept de service et son positionnement en coh rence avec ses valeurs organisationnelles Le deuxi me axe rappelle l organisation de faire vivre sa strat gie client sur le terrain en se dotant d outils d valuation et de m canismes d am lioration pour atteindre les r sultats attendus Finalement le troisi me axe propulse par un leadership fort la culture centr e sur le client travers l ensemble de l organisation Pour y arriver il faut engager toutes les parties prenantes vers la r alisation de la vision client Il faut leur permettre de d velopper leurs savoir faire et leurs savoir tre au moyen de formations et d exp rimentations Il faut aussi 82 insister sur des valeurs cl s qui seront traduites dans les pratiques de gestion au quotidien Puis comme l approche par processus le pr ne il faut s assurer de ne plus travailler en silo mais bien en fonction d un objectif commun c est dire cr er de la valeur pour le client S organiser en processus permet d atteindre les objectifs li s une approche centr e sur le client puisque l ensemble des ressour
157. amille Sadri et Lees 2001 Le deuxi me type de culture est le communautaire communal On l associe souvent aux nouvelles organisations qui d butent Rashid ef al 2004 Sadri et Lees 2001 Les individus cr ent de fortes relations entre eux sociabilit et se mobilisent autour d objectifs communs solidarit Ils partagent tous la vision corporative Par contre ce type de culture peut tre consid r comme trop fusionnel et conduire un sentiment collectif de toute puissance Ouimet 2007 57 Le troisi me type de culture est le fragment fragmented Comme son nom l indique les interactions entre les membres de l organisation sont plus rares que dans les trois autres types Les organisations qui favorisent le travail distance ou les bureaux d avocats en sont 54 des exemples Sadri et Lees 2001 La force de cette culture est l autonomie lev e des membres la valorisation de l intelligence et de l expertise mais en contrepartie sa faiblesse est son faible apprentissage organisationnel d au manque de sociabilit dans l organisation Ouimet 2007 57 Finalement le quatri me type de culture est le mercenaire mercenary Les individus n ont pas un haut niveau de sociabilit mais ils travaillent ensemble l atteinte des buts organisationnels Ils connaissent les r sultats atteindre et s appliquent dans cette voie Cette nergie d ploy e vers la performance tout
158. amily is as defined by the patient resident Exceptions include psychiatric facilities NICU and in cases of communicable disease In continuing care settings programs are implemented to enhance the visitation experience for both visitors and residents and appropriate accommodations are made to support visitation as it relates to a variety of resident family needs including visitation by a spouse or partner visitation at the end of life visits to residents with dementia etc Le point IV A r f re au point 4 A du RPQ 4 A Des heures de visite flexibles de nuit comme de jour et fix es par l usager sont en place et les enfants sont admis sauf dans les tablissements psychiatriques les soins intensifs n onataux et dans les cas de maladies transmissibles Behavioral Health Application In behavioral health settings visiting hours are consistent with the patient s treatment plan and flexible to accommodate patient and family visitation preferences Restrictions to visitation are determined by the treatment plan and patient preferences and the rationale for any restrictions is clearly communicated to patients and families Le point IV A r f re au point 4 C du RPQ 4 C Toute restriction la participation de la famille d coulant d une d cision clinique est expliqu e l usager et sa famille IV B Acute Care and Continuing Care Application A comprehensive formalized approach for partnering wi
159. anci re c est dire ax e sur une perspective court terme et bas e sur des chiffres historiques Neely et Kennerley 2002 On s int ressait principalement l efficacit en fonction des int r ts des actionnaires Par contre dans les ann es 1980 et 1990 le contexte dans lequel les organisations gravitaient a chang environnement plus turbulent d r glementation des march s mont e de la comp titivit strat gies corporatives vari es souci de la responsabilit sociale des entreprises etc Face cette nouvelle r alit on ne pouvait plus se limiter la seule dimension financi re pour rendre compte de la performance Morin ef al 1996 ni un seul groupe d int r t les actionnaires S guin et al 2008 C est en s int ressant aussi des dimensions non financi res internes et externes satisfaction des clients int r ts des employ s qualit des processus etc qu une vision plus quilibr e de la performance s est install e On parle dor navant de performance organisationnelle Contandriopoulos 2008 la d finit comme tant un concept multidimensionnel paradoxal et contingent Contandriopoulos 2008 197 Premi rement elle tient compte des nombreuses dimensions de l organisation et peut donc tre mesur e selon diff rents crit res Deuxi mement elle est paradoxale puisqu elle est d finie en fonction des int r ts divergents des parties prenantes clients employ s actionnaires f
160. angements culturels qui d coulent des approches novatrices de gestion dans le domaine de la sant chapitre 4 tant donn la densit des informations la revue de la litt rature a donc t divis e en trois chapitres En combinant l ensemble de ces connaissances on illustre notre mod le de recherche au chapitre 5 Puis on pr sente et on justifie nos choix m thodologiques au chapitre 6 en pr cisant notre approche de recherche la recherche action et en d taillant notre strat gie de recherche l tude de cas unique L objectif de ce chapitre est de d montrer que notre recherche a t r alis e de fa on valide et fiable En se basant sur les informations recueillies par les donn es documentaires lors d observations de rencontres et en fonction des propos retenus des participants aux entretiens qualitatifs nous pr sentons notre tude de cas au chapitre 7 Dans ce m me chapitre nous analysons et discutons des donn es pr sent es la lumi re des concepts pr c demment abord s dans la revue de la litt rature pr cis ment ceux li s la culture organisationnelle Ensuite au chapitre 8 nous analysons et discutons aussi des donn es pr sent es dans l tude de cas mais la lumi re des concepts davantage li s la gestion de la performance Au fil de ce chapitre en plus de tenter de r pondre notre objectif de recherche nous proposons des indicateurs de performance afin de soutenir et d accompagner
161. ans un contexte A ce sujet on peut mentionner que la prise de conscience par Dr Brunet ainsi que par les parties prenantes influentes au CHU Sainte Justine s est r alis e deux niveaux 165 Dans un premier temps ils ont reconnu trois menaces externes 1 la population qu b coise trouve le syst me de sant inhumain cf section 1 1 2 il existe un contexte difficile dans le domaine de la sant pour le recrutement la mobilisation et la r tention des ressources cf section 4 5 3 il y a une menace de concurrence renouvel e le nouvel H pital de Montr al pour enfants sera pr t en 2014 cf section 7 1 Dans un deuxi me temps ils ont galement pris conscience de deux enjeux majeurs au sein de l tablissement suite aux r sultats du questionnaire D fi Meilleurs Employeurs cf section 7 2 5 1 3 et ceux du sondage de la satisfaction de la client le cf section 7 2 5 1 2 Comme mentionn la section 7 2 1 le directeur de la DAMU r sume on a pris ce moyen la pour am liorer la qualit de vie de notre personnel et am liorer la qualit de soins de nos patients Et c est une demande qui est 1a depuis longtemps de la part de la population le syst me de sant n est pas humain 1 2 La pr paration Face ces constats tel que vu dans le mod le de Gebhardt et al 2006 la section 3 7 2 le CHU Sainte Justine devait se nommer un leader et mettre sur pied un groupe qui servirait de guide
162. ant l attente il y a des personnages ludiques dessin s dans les grandes fen tres des tables interactives et une zone de jeux Non loin du d partement de l urgence une salle de cin ma a t construite pour permettre aux patients hospitalis s de visionner les films r cemment sortis en salles soit en m me temps que les autres enfants qui ne sont pas hospitalis s Il est important de souligner que l ensemble de ce projet qualifi de projet citoyen 54 par le DG du CHU Sainte Justine traduit une ouverture de l organisation envers le milieu ext rieur un r el esprit de collaboration 7 2 4 Le mandat d accompagnement Bien que les premi res tapes li es l introduction du mod le de soins Planetree au sein de l tablissement hospitalier aient t franchies ais ment le CHU Sainte Justine a d sormais besoin de conseils et d outils pour orienter ses prochaines actions Dans ce contexte le P le Sant de HEC Montr al accompagne et soutient le CHU Sainte Justine dans le d veloppement d indicateurs de performance pour rendre compte de l volution de leur culture organisationnelle vers celle d sir e Conform ment aux propos de Morin 1992 au cours de l ann e 2012 un mandat entre le CHU Sainte Justine et le P le Sant HEC Montr al a t bien d fini Les deux groupes d acteurs y ont d taill la mise en contexte du projet la proposition de recherche et le cadre 8 http www chu sainte justine org documents
163. approches sur la culture organisationnelle de leurs membres Finalement une quatri me avenue de recherche serait d valuer si l approche centr e sur la personne peut tre appliqu e des organisations but lucratif Il faudrait documenter comment elle peut s adapter ce contexte et quels en sont les impacts Annexes Annexe 1 Les crit res de d signation Crit res de d signation Planetree 2010 amp 2012 Section I Structures and Functions Necessary for Implementation Development and Maintenance of Patient Resident Centered Concepts and Practices LA A multi disciplinary task force is established to oversee and assist with implementation and maintenance of patient resident centered practices Active participants on the task force include a mix of non supervisory and management staff and a combination of clinical and non clinical staff The group meets regularly every 4 6 weeks on an ongoing basis In continuing care environments this task force also includes residents and family members Le point LA r f re au point 1 E du RPQ LB A patient resident centered care coordinator or point person is designated who is able to commit the time required to champion related activities on an ongoing basis I C Patient resident family and staff focus groups are conducted on site by Planetree or another qualified independent vendor periodically at 12 18 month intervals and the results are shared at a minimum with seni
164. ar cons quent vous ne pouvez compter sur la protection absolue de votre anonymat Le comit d thique de la recherche de HEC Montr al a statu que la collecte de donn es li e la pr sente tude satisfait aux normes thiques en recherche aupr s des tres humains SIGNATURE DU PARTICIPANT L ENTREVUE Pr nom etnom Signature Date jj mm aaaa SIGNATURE DU CHERCHEUR Pr nom et nom Signature Date jj mm aaaa Annexe 4 Courriel envoy aux participants Bonjour Dans le cadre d un m moire de maitrise que je compl te actuellement aux HEC je m int resse l appr ciation de la performance du projet Planetree au CHU Sainte Justine J appr cierais pouvoir discuter avec vous du CHU Sainte Justine et connaitre votre opinion au sujet du mod le de soins Planetree Aucune pr paration n est requise L entretien devrait durer approximativement 30 minutes Il se d roulera aux date heure et endroit qui vous convient Si vous avez des questions n h sitez pas me contacter Merci de votre collaboration Am lie Picard tudiante la M Sc Strat gie Assistante de recherche Auxiliaire d enseignement HEC Montr al 514 XXX XXXX Annexe 5 Organigramme du CHU Sainte Justine 2 n OHU Saime Janne smi Peer Cam dn mps eh Direction des affaires m dicales universitaires et de l ETMIS Direction de l enseignement Direction de la recherche
165. ar un processus d int gration l interne Schein 2004 Sims 2002 Au CHU Sainte Justine ce processus s illustre de la fa on suivante Au fil des ann es l tablissement hospitalier s est b ti une identit organisationnelle unique D ailleurs les anecdotes racont es par et entre les membres renforcent cette id ologie comme l anecdote racont e sur les actions Sainte Justine cf section 7 2 2 3 D autres facteurs traduisent aussi cette int gration interne Le fait qu une vision claire par le DG soit communiqu e que les missions poursuivies par l organisation soient formellement nonc es et diffus es parmi les participants et le fait que les valeurs soient partag es permettent aux membres de s engager dans la direction suivre pour les prochaines ann es Les membres connaissent galement ce qui est valoris et ce qui est inacceptable comme attitudes et comportements et ils s y conforment Finalement les relations de pouvoir au sein de l organisation semblent tre connues de tous participants 160 En bref les participants du CHU Sainte Justine par leurs valeurs leurs processus et leurs syst mes mis en place l interne se sont construit une identit unique qui leur permet de r pondre et de s adapter aux contraintes et d fis externes Cette identit propre l tablissement se caract rise entre autres par les relations qu entretiennent les membres entre eux et la vision qu ils ont des objectifs organisati
166. aract ristiques du mod le de soins Planetree afin de d montrer son impact sur la culture de l organisation Ensuite on compare cette derni re la culture organisationnelle traditionnellement en place dans le syst me de sant En conclusion on d gage deux difficult s de mesure La premi re touche le d fi li la mesure de la culture organisationnelle d sir e et la deuxi me le d fi de mesurer le processus de changement D embl e dans sa brochure promotionnelle le RPQ pr cise que l application du mod le de soins Planetree permet aux organisations d optimiser leur performance organisationnelle R seau Planetree Qu bec 2011a 2 A travers quatre dimensions il vise l appr ciation de la satisfaction et du bien tre de la client le la qualit des relations interpersonnelles et l ambiance de travail en g n ral l engagement et la loyaut du personnel ainsi que l appr ciation des pratiques de gestion et cliniques innovatrices R seau Planetree Qu bec 2013 4 Plus pr cis ment au niveau des employ s il permet de voir une 102 am lioration significative des huit indicateurs retenus par le Programme sant des organisations et des individus PSOJ R seau Planetree Qu bec 2011a 6 Ces huit indicateurs sont les suivants le taux de roulement le taux de postes vacants la formation et le d veloppement le taux d heures suppl mentaires le ratio assurance salaire la fr quence et la gravit
167. as sur le principe qu un geste chaleureux poss de le pouvoir d apaiser de r conforter de s curiser d encourager et de valoriser Idem la huiti me composante favorise les formes d interactions qui incitent ce contact chaleureux Idem La neuvi me composante reconna t et soutient l int r t du personnel et de la client le envers diverses formes de th rapies compl mentaires bas es sur des donn es probantes Ibid 10 Parmi les th rapies compl mentaires on note par exemple le recours la naturopathie la chiropractie la m decine traditionnelle chinoise l hom opathie Frampton ef al 2007 114 la zooth rapie et autres L organisation offre donc l information le soutien et les ressources n cessaires pour qu ils fassent leurs choix parmi ces th rapies compl mentaires R seau Planetree Qu bec 2011c 10 Cette ouverture contribue maximiser l attention port e au corps et l esprit autant pour la client le que pour le personnel Idem Finalement la dixi me composante montre que l organisation doit tendre ses activit s a l ext rieur de ses murs de fa on avoir un impact positif sur la communaut qu elle 96 dessert Ibid 8 Par exemple l organisation peut mettre sur pied diff rents programmes d aide destin es sa client le mais qui se r alisent hors des murs de l tablissement Aux tats Unis le Centre m dical Mid Columbi
168. ashington Economic and Social Research Institute et W K Kellogg Foundation 42 p Sites internet Pages li es au mod le de soins Planetree http planetree org http www reseauplanetree org http pickerinstitute org about picker principles page consult e le 21 novembre 2012 http planetree org page_id 510 page consult e le 21 novembre 2012 http reseauplanetree org organisation modeles page consult e le 4 janvier 2013 Pages li es au CHU Sainte Justine http www chu sainte justine org apropos page aspx id_page 3755 amp id_menu 653 amp JtemID 2a page consult e le 27 f vrier 2013 http www chu sainte justine org cliniques UA aspx item 90800 page consult e le 26 f vrier 2013 274 http www chu sainte justine org cliniques page aspx Id_Page 10004929 amp item 9 1400 page consult e le 21 f vrier 2013 http www chu sainte justine org Apropos nouvelle aspx ID_NOUVELLES 53312 page consult e le 21 f vrier 2013 http www chu sainte justine org documents General pdf PDF 2011 depliant_securite pdf page consult e le 5 f vrier 2013 http www chu sainte justine org cliniques ua aspx item 91400 page consult e le 31 janvier 2013 http www chu sainte justine org cliniques page aspx Id_Page 10005208 amp item 9 1400 page consult e le 29 janvier 2013 http www chu sainte justine org Apropos nouvelle aspx ID_NOUVELLES 52994 page consult e le 24 janvier 2013
169. assurer que ces nouvelles fa ons de faire soient mises en place de fa on durable Cons quemment les syst mes des ressources humaines de l tablissement doivent aussi tre adapt s 8 1 2 3 2 Les syst mes RH Les crit res de d signation qui s inscrivent dans cette sous tape d arrimer le syst me de d veloppement et d valuation personnel des membres leurs attentes individuelles et la performance vis e par l tablissement cf section 3 7 2 sont pr cis s au tableau 34 Description de la Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b section Relations humaines 2 A Tous les membres de l organisation sont respectueux envers les usagers et les autonomie dignit et familles et le sont aussi les uns envers les autres choix 2 E Des syst mes sont en place pour offrir au personnel la possibilit d influencer consid rablement la fa on d appliquer l approche centr e sur la personne au niveau de l unit ou l chelle de l organisation 2 F Des m canismes sont mis en place pour assurer au personnel des services de soutien comprenant des l ments identifi s par le personnel comme des priorit s d action 2 G Les parties prenantes de l organisation qui participent la cr ation d un environnement centr sur la personne sont identifi es et reconnues pour leur travail Tableau 34 Les crit res de d signation associ s l tape 3 2 du mod le de Gebhardt et al
170. ation Schein 2004 Sims 2002 Par exemple Schein 2004 19 explique que lorsqu un individu int gre un nouveau groupe il cherchera d couvrir les fa ons d tre et de faire propres ce groupe travers ses comportements Par un processus de r troaction avec ses coll gues l individu pourra s ajuster il finira par partager la culture du groupe ou le quitter La culture organisationnelle se b tit donc en ad quation entre les conceptions que l individu a et que le groupe partage 3 3 2 Sa dynamique La culture organisationnelle bien que d compos e ici en niveaux ne doit pas tre vue comme tant statique Bertrand 1991 En fait elle volue continuellement Schein 2004 Tout d abord le contexte dans lequel l organisation gravite change en fonction des nouveaux v nements pr visibles ou non Une adaptation ou un r ajustement s effectue entre l organisation et son environnement Deuxi mement la culture est d pendante des groupes d individus auxquels elle est rattach e certains individus quittent l organisation d autres arrivent certains groupes mergent d autres se dissolvent etc La culture se construit en combinant les exp riences pass es des individus leurs interactions et leurs nouvelles exp riences Schein 2004 11 affirme que la clulture is the result of a complex group learning process Bertrand 1991 explique le caract re volutif de la culture par ce qu il appelle la dynamique sociocog
171. ation de coop ration et de d veloppement conomiques OCDE Roy ef al 2010 27 Il se distingue en ayant une couverture universelle pour tous un financement par les imp ts g n raux et une propri t et ou un contr le public de la prestation des soins de sant Idem Au niveau de sa forme organisationnelle il est 74 r pertori comme une bureaucratie hi rarchique au sens de l Organisation Mondiale de la Sant OMS Roy et al 2010 29 Il est organis en r seaux d h pitaux et de cliniques communautaires qui sont sous le contr le du minist re de la sant Idem Plusieurs instances r glementent le syst me de sant qu b cois tels le Minist re de la sant et des services sociaux MSSS et l Agence de la sant et des services sociaux ASSS La figure 25 illustre la situation Figure 25 Le r seau qu b cois de la sant et des services sociaux MINISTRE ET MINISTRE DELEGUEE ORGANISMES R gie de l assurance maladie du Qu bec Office des personnes handicap es du Qu bec Autres organsmnes consels MINIST RE DE LA SANT ET DES SERVICES SOCIAUX AGENCES DE LA SANT ET DES SERVICES SOCIAUX CLINIQUES M DICALES __ TABLISSEMENTS INCLUANT LES GMF PRIV S Lo lll ORGANISMES COMMUNAUTAIRES COMMUNAUTAIRES CENTRES DE LA CENTRES CENTRES PROTECTION HOSPITALIERS pL DE L ENFANCE ET DE LA JEUNESSE CENTRES D H BERGEMENT CENTRES D
172. atrice de Goffee et Jones 1998 SOLIDARITE Culture Culture r ticulaire communautaire Planetree Culture Culture fragment e mercenaire Source Adaptation du mod le de Goffee et Jones 1998 31114VI20S 2 Tel qu illustr la figure 27 le syst me de sant traditionnel tend vers une culture organisationnelle qui est davantage fragment e Ces deux cultures se retrouvent dans des quadrants oppos s sur la matrice de Goffee et Jones 1998 L cart combler est important tant au niveau de la sociabilit que de la solidarit Cons quemment le chemin parcourir pour passer de l une l autre n cessite une transformation culturelle de l organisation et de tous ses membres Cette derni re requiert plusieurs efforts organisationnels long terme Cameron et Quinn 2011 S guin ef al 2008 Schein 2004 Sims 2002 2000 Trice et Beyer 1993 mais elle commande surtout d assurer la mesure dans ce processus de transformation afin d atteindre l objectif d sir Botton et al 2012 Cameron et Quinn 2011 Par contre en analysant la documentation sur le mod le de soins Planetree et la lumi re des indicateurs Planetree sugg r s il semble qu il y ait place pour une meilleure int gration de la performance dans la d marche de transformation vers l approche centr e sur la personne 106 4 7 La synth se du chapitre En r sum le chapitre 4 fait ressortir que le mod le traditionnel de gestio
173. attend de moi est raisonnable Les processus de travail au sein de mon quipe sont efficaces Je peux rapidement acc der l information dont j ai besoin pour faire mon travail efficacement En g n ral il y a suffisamment d employ s dans mon groupe pour bien s acquitter du travail Les modalit s de travail au sein de mon organisation sont suffisamment flexibles pour r pondre mes besoins Je peux m exprimer sur la fa on dont j accomplis mon travail Mon sup rieur imm diat m aide harmoniser mes responsabilit s professionnelles et personnelles J ai acc s la formation dont j ai besoin pour faire efficacement mon travail Au cours de la derni re ann e mon sup rieur imm diat m a parl de mon d veloppement de carri re Mon organisation me donne acc s des outils de planification de carri re et des ressources qui peuvent m aider Mon organisation offre la formation dont j ai besoin pour tre plus efficace dans le cadre de mes fonctions Mon organisation r ussit bien me fournir des occasions de croissance et de d veloppement personnel L int grit Ce qui aide les employ s comprendre et adh rer aux valeurs de l organisation Mon sup rieur imm diat me traite avec respect Mon organisation effectue ses activit s d affaires avec honn tet et int grit Les dirigeants de mon organisation mettent en pratique les valeur
174. au technologique 7 2 2 3 L engagement Parall lement le niveau d engagement du personnel est tr s lev au CHU Sainte Justine Il s observe divers niveaux Tout d abord leur engagement se traduit par leur d sir d exceller dans leur travail tant au niveau de leurs comp tences techniques que par leur d sir profond d am liorer la qualit des soins et services offerts aux patients Plusieurs participants disent qu ils sont fiers de travailler pour cet tablissement de sant notamment cause de sa mission Ils soulignent aussi qu il existe une aura particuli re autour du CHU Sainte Justine Tous le consid rent comme un centre hospitalier unique D ailleurs un membre du Bureau de la direction g n rale a racont l tudiante chercheur l histoire des actions Sainte Justine afin d illustrer l unicit du CHU En 1989 en huit minutes seulement ils ont r ussi accumuler 360 000 pour financer leur projet de construction de leur nouvelle salle d urgence Alors que dans les autres centres une telle somme ne peut tre accumul e que sur une p riode de plusieurs semaines le CHU Sainte Justine a r ussi en quelques minutes M me les participants qui ne cumulaient pas de nombreuses ann es dans l tablissement ni m me d exp rience dans le milieu de la sant trouvaient que le CHU Sainte Justine tait diff rent Ils disent l entendre depuis leur arriv e par leurs coll gues l interne et l entendent m me dire par leurs
175. auts dies ccdancsgnass sues Mo ere tea 25 2 5 2 1 Le mod le d Atkinson et AL 2 ER RE RES CA 25 2 5 2 2 Le mod le de Trischlefnssssnsniosnninsiinsiin mininin nss 26 2X23 ee mode le de Neely Cb aly sensrs irin R E E 27 2 5 3 Le mod le de l efficacit organisationnelle de Savoie et Morin 0 28 2 5 4 La pyramide de performance de Lynch et Cross ssssssssesssesesssesssresserssesssee 30 2 5 5 Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton sssesssessssesesseesserssessses 31 2 9 6 Une synth Se iis nee a E AER E E A E a a aS 33 2 6 La gestion de la performance en contexte hospitalier les outils 0 34 2 6 1 Le tableau de bord prospectif appliqu au domaine de la sant 34 262 Le mod le GIPS Senta teeth denis Rates ated aA a eaten ees 36 2 6 3 Le mod le th orique de Le Pogam et al 38 2 7 La gestion de la performance certaines difficult s de mesure eects 39 Chapitre 3 La culture organisationnelle 0 eee eeesceceecceceeececseceeceeceecsceeceeeeesteeeenaeees 41 3 1 La culture ses d finitions users cesse 41 1X 3 2 La culture organisationnelle vue par les th ories des organisations 00 42 3 3 La culture organisationnelle ses caract ristiques 45 3 3 L SSSTIVEAUR Ch ST ee ac Grete ace Pa Se ee tn aea E ites Persio t eaS Eih 45 dd SAUNA en en Seine Ma ANS 47 313 3 Lasculure ef Ses SOuUS CUlLUDES 2 2 ee nana a ane 49 3 3 4 Une distinction importan
176. avis et al 2005 puisqu elle modifie les valeurs et les normes qui sont partag es et int gr es parmi les membres de l organisation Dans le cadre de notre recherche nous avons donc cherch r pondre la question suivante Quels sont les principaux indicateurs int grer au syst me de performance d un h pital qui t moignent de la transformation de la culture organisationnelle vers une approche centr e sur le patient Notre objectif principal est d identifier les indicateurs de performance qui t moignent de la progression vers la nouvelle culture organisationnelle et de son maintien Pour r pondre notre question de recherche nous avons privil gi l approche de la recherche action Ce type d approche favorise l interaction entre le chercheur la th orie et le praticien la r alit afin qu ils arrivent ensemble cr er ou faire merger des connaissances Dans le cadre de notre recherche cette collaboration est primordiale puisque les membres de l tablissement tudi sont les premi res parties prenantes 1 SA us au moment du d p t du m moire iv concern es par cette transformation Leur culture organisationnelle est le reflet de l ensemble des valeurs qu ils partagent De plus les indicateurs de performance qui doivent tre retenus la fin de la recherche seront utilis s par ces m mes membres Il est donc essentiel qu ils aient particip au processus r flexif derri re ce choix s ils veul
177. bilit EA ons Les productions et les ressources Op rations transactions transformations Si193f40 Source Adaptation du mod le de Lynch amp Cross 1995 65 L apport de ce mod le est de consid rer la performance non pas seulement de fa on verticale mais aussi de fa on horizontale en fonction des processus d affaires Cette vision transversale assure une coh rence travers l organisation quant la strat gie r aliser 2 5 5 Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton Le tableau de bord prospectif TBP ou quilibr balanced scorecard de Kaplan et Norton 1996 est possiblement l outil le plus connu en gestion de la performance Botton et al 2012 Neely et al 2000 Depuis son introduction en 1992 il a connu des phases d volution Nobre et Signolet 2007 Radnor et Barnes 2007 permettant de s adapter diff rentes industries marchandes et m me aux secteurs publics Consid rant que seul l aspect conomique n est pas suffisant pour comprendre la dynamique organisationnelle le TBP int gre quatre dimensions l axe financier l axe client l axe interne et l axe apprentissage et d veloppement Kaplan 2001 83 32 Figure 16 System Harvard Business Review January February 1996 76 Source http www balancedscorecard org page consult e le 18 juillet 2012 Par sa d marche d laboration du sommet strat gique a la base de l orga
178. canadien am ricain et international Pour ses membres il est important de redonner dans le r seau notamment par le transfert de leur expertise Ils y voient une relation de collaboration qui est importante D ailleurs un membre du Bureau de la direction g n rale a m me ajout que si on le CHU Sainte Justine n est pas ouvert a l ext rieur l on n existe plus Au fil des ann es le CHU Sainte Justine a tabli un r seau de partenariat tr s d velopp qui t moigne de son r el int r t pour la collaboration Parmi ses partenaires on note au niveau international la Croix Rouge UNICEF et le R seau m re enfant de la Francophonie au niveau du milieu des affaires IBM et General Electric GE et cela s ajoute les nombreuses fondations et les organismes auxquels il est associ Fondation CHU Sainte Justine Fondation M lio Fondation Centre de canc rologie Charles Bruneau Leucan et Op ration Enfant Soleil Au niveau provincial le CHU Sainte Justine travaille en troite collaboration avec le Minist re de la Sant et des Services Sociaux MSSS il entretient aussi une relation privil gi e avec l Universit de Montr al et est membre du R seau universitaire int gr en sant RUIS de Montr al Bref par ses missions p diatrique et universitaire par son organisation du travail au sein de son tablissement et par son implication soutenue en r seaux le CHU Sainte Justine refl te ses quatre valeurs organ
179. ce Rapport remis au CHU Sainte Justine Comit des usagers Agili t 2010 Tableau 40 Le sommaire des r sultats du sondage de la client le 2010 au CHU Sainte Justine Annexe 8 Les dimensions valu es par le questionnaire D fi Meilleurs Employeurs La vis e Le point de mire et l orientation qui permettent aux employ s de comprendre ce qu ils doivent faire pour que l organisation connaisse le succ s J ai une bonne compr hension des objectifs d affaires de mon organisation Je connais les mesures que nous prenons pour atteindre les objectifs d affaires de mon organisation Je comprends comment mon travail aide l organisation atteindre ses objectifs d affaires Mon organisation r ussit bien m informer sur le rendement de l organisation par rapport ses objectifs d affaires Mon sup rieur imm diat m informe des d cisions de la direction en temps opportun La capacit La formation les ressources les outils et le mat riel dont les employ s ont besoin pour ex cuter leur travail sont mis leur disposition Mon organisation me fournit les ressources n cessaires pour faire mon travail efficacement Mon groupe de travail travaille efficacement en quipe Dans mon organisation il y a en g n ral un bon esprit d quipe entre les services Les mesures n cessaires sont prises pour que mon lieu de travail soit s curitaire Le volume de travail qu on
180. ce organisationnelle travers les nombreux outils pr sent s dans les sections pr c dentes on peut affirmer que la multidimensionnalit de la performance est prise en consid ration N anmoins la litt rature souligne qu en pratique ce sont les dimensions financi res qui re oivent l attention Savoie et Morin 2002 Bien que la th orie pr ne un quilibre la r alit ne semble pas y parvenir parfaitement Par exemple mesurer un ratio financier semble plus facile que mesurer l int grit d une organisation ou les relations entre coll gues cet gard Brown 1996 168 apporte une explication vlalues are soft and fuzzy performance measures are usually hard and quantifiable Inevitably the hard quantifiable stuff gets the attention often at the expense of the softer measures D ailleurs m me en int grant des outils th oriquement quilibr s de gestion de la performance la r alit organisationnelle semble d voiler une lacune Une tude men e par Nobre et Signolet 2007 en t moigne Les auteurs se sont principalement int ress s l axe apprentissage et d veloppement du tableau de bord quilibr de Kaplan et Norton 40 1996 Ils ont fait une recherche dans la litt rature seize articles et sur le terrain deux h pitaux Dans la d marche de Kaplan et Norton 1996 les objectifs de l axe apprentissage et d veloppement sont compar s aux racines d un arbre Kaplan 2001 104
181. ce peut tre fait avec les infirmi res Tel que soulign par la directrice des soins infirmiers la section 7 2 5 2 1 ces derni res semblent plus enclines adopter une approche de soins bas e sur les principes du mod le Planetree puisque ces principes ressemblent ceux issus de l cole de pens e du caring par laquelle elles ont t form es et socialis es 7 3 1 3 La dynamique de la culture organisationnelle Tel que mentionn dans la revue de la litt rature la section 3 3 2 la culture organisationnelle peut tre conceptualis e en trois niveaux imbriqu s dont l volution est dynamique Comme pr cis au chapitre 3 la culture organisationnelle se construit tout d abord travers un processus d adaptation l environnement externe Schein 2004 Sims 2002 Au CHU Sainte Justine ce processus s illustre de la fa on suivante D une part face aux demandes du MSSS de son r seau et de la population en g n ral l tablissement hospitalier a pr cis ses missions provinciale p diatrique et universitaire a d fini ses orientations strat giques notamment pour mettre de l avant l humanisation des soins et a modifi dans les derni res ann es sa structure organisationnelle en optant pour une approche par programmes client les Il s est donc donn les moyens pour r pondre aux exigences de son environnement complexe En r f rence la section 3 3 2 la culture organisationnelle se construit aussi p
182. ce qui t moignent de la nouvelle culture organisationnelle et de son maintien Le d fi de mesure sera triple En premier lieu la mesure d une culture organisationnelle concerne des aspects qui font partie du registre de l intangible En deuxi me lieu il existe un ensemble de facteurs autre que l approche centr e sur le patient qui peuvent influencer la transformation En troisi me lieu les traceurs s lectionn s devront s arrimer avec l volution de la culture de l organisation afin d atteindre le r sultat d sir Tout au long de ce m moire nous garderons en t te cette citation fort int ressante T he likelihood that we will be able to move health care to a more patient centric system depends in large part on our ability to also shift performance measurement in this direction Hibbard 2004 135 1 6 La structure du m moire Le m moire se divise en neuf chapitres Le pr sent chapitre permet d appr cier la pertinence de notre sujet de recherche tant au niveau de ses pr occupations th oriques que pratiques Ensuite afin de traiter ad quatement de notre probl matique de recherche il convient de consulter la litt rature scientifique la litt rature d affaires en gestion et celle sp cifique la sant pour faire le tri parmi tous les concepts entourant la gestion de la performance chapitre 2 faire ressortir les principaux constats reli s la culture organisationnelle chapitre 3 et finalement d crire les ch
183. centr e sur la Janvier 2011 personne S minaire Leadership et Rencontre Caf Brioche Engagement du comit de direction Juin 2011 Mise sur pied du Comit de pilotage des sites pilotes Planetree Octobre 2011 Publication d un article sur la philosophie Planetree dans D cembre 2011 Interblocs le journal interne mensuel S ances d information pour les quatre sites pilotes Janvier 2012 Evaluations r alis es par deux membres du RPQ des sites pilotes Au total par le biais de groupes de discussion 106 personnes ont t rencontr es du personnel des clients internes externes et des partenaires internes des quatre sites pilotes 9 au 16 janvier 2012 Les r sultats du rapport d taill sur les unit s pilotes ont t remis Mars 2012 au coordonnateur Planetree du CHU Cr ation du comit strat gique directeurs qui s assurent de Avril 2012 l engagement envers l approche d humanisation des soins et qui d finissent les plan d action Mise en place d une strat gie de communication pour l implantation Avril 2012 de la d marche au sein du CHU r alis partiellement Les r sultats du rapport d taill ont t pr sent s au personnel dans Juin 2012 chaque unit pilote par leur chef Mandat d accompagnement du P le Sant Juin 2012 Formation Ma tres facilitateurs Planetree de deux jours 14 Et 2012 personnes de l organisation 8 gestionnaires et 6 employ s Demande d ident
184. ces se mobilise autour de la cr ation de valeur pour le client et tous les m canismes organisationnels se coordonnent pour atteindre ce r sultat Bref le mod le de Pinet et Coupet 2008 imbrique dans un tout coh rent les valeurs de l organisation les discours faits aux clients et les comportements des parties prenantes Comme le soulignent les auteurs il ne s agit pas de greffer une approche du client sur l organisation mais bien de transformer l organisation par cette approche Pinet et Coupet 2008 48 Figure 30 L approche client selon Pinet et Coupet 2008 Transformation de l entreprise par l approche client CR ATION DE VALEUR R sultats CLIENTS Salari s Actionnaire Direction D MARCHE TERRAIN Source Extrait du r f rentiel client de SECOR Source Pinet et Coupet 2008 54 Les deux mod les d crits ci dessus sont bas s sur l approche centr e sur le client Ils combinent toutefois aussi les concepts li s l approche centr e sur les processus d taill s la section 4 2 Ces deux approches font ressortir qu une synergie doit guider la strat gie organisationnelle incluant les valeurs organisationnelles les parties prenantes ainsi que les processus et pratiques de l organisation vers la cr ation de valeur pour le client Tel que pr cis pr alablement r aliser une telle d marche est en fait un processus de transformation culturelle au sein de l organisation p
185. chercheur et les neuf participants rencontr s lors des entretiens qualitatifs la m me d marche a t respect e a savoir celle d crite au point 6 2 3 3 2 3 1 rappel de l objectif de l entretien lecture du formulaire A Formulaire de consentement une entrevue en organisation d but de l entretien et remerciements 6 5 Le tableau synth se de la m thodologie Afin d avoir une vue d ensemble le tableau 24 reprend les grandes dimensions de la m thodologie utilis e dans le cadre de ce m moire Objectif de la recherche Identifier les indicateurs de performance qui t moignent de la progression vers la nouvelle culture organisationnelle et de son maintien Question de recherche Quels sont les principaux indicateurs ressources processus et r sultats int grer au syst me de performance d un h pital qui t moignent de la transformation de la culture organisationnelle vers une approche centr e sur le patient Sous questions 1 Comment est la culture organisationnelle actuelle de l tablissement tudi 2 Comment volue la transformation de la culture organisationnelle de l tablissement depuis l application du mod le de soins Planetree Approche de la recherche Recherche action Strat gie de recherche Etude de cas unique M thodes de collecte Donn es existantes documentaires Entretiens qualitatifs Observations Rencontres Tableau 24 La m thodologie utilis e C
186. cheur a assist deux de ces rencontres titre d observatrice l une le 28 ao t 2012 et l autre le 19 septembre 2012 En octobre 2012 le contenu de ces rencontres a volu a la demande des membres du comit vers des moments d change destin s discuter des probl matiques et des cas de gestion pr cis Plusieurs autres activit s continuent de s organiser autant au niveau du comit de pilotage des sites pilotes Planetree qu au niveau du coordonnateur Planetree en collaboration avec le d partement des ressources et les autres d partements qui souhaitent en conna tre davantage sur le mod le de soins Planetree mais dans le cadre de ce m moire l observation lors de ces r unions s est arr t e en septembre 2012 7 2 3 2 Les formations li es a Planetree l t et l automne 2012 des formations Ma tres facilitateurs Planetree et Ma tres animateurs Planetree ont t donn es diff rents groupes de l organisation Le premier groupe comprenait principalement des membres de la direction du bureau de la transition du bureau de projet et de la direction des ressources humaines L objectif de la formation de deux jours est de rendre aussi concrets que possible le mod le Planetree et ses multiples b n fices en plus d outiller les participants afin qu ils puissent soutenir ad quatement le personnel dans la transformation organisationnelle RPQ 2012 7 Quant au deuxi me groupe il tait compo
187. cho dans la litt rature concernant la d marche qui m ne vers une approche centr e sur le patient Il est donc important de le pr senter bri vement Puis le deuxi me mod le pr sent est celui de Gebhardt ef al 2006 Il s agit du mod le choisi dans le cadre de ce m moire Tout d abord Kotter 1996 pr sente son mod le de changement dans lequel il d taille les huit tapes par lesquelles les organisations devront transiter afin de r aliser leur changement organisationnel Les huit tapes de son mod le sont illustr es dans la figure 22 ci dessous 64 Figure 22 Les huit tapes du mod le de changement de Kotter 1996 Establisha Create a Developa Communicate Generate Sense of Guiding Vision and the Change Urgency Coalition Strategy Vision Wins 1 Anchor Empower Consolidate Others Short Term Gains the Change Based on the Eight Stage Change Process documented in Leading Change by John Kotter Source Picker Institute et Planetree Inc 2012 92 Les tapes peuvent tre traduites par 1 2 8 Cr er un sentiment d urgence Former une coalition ou un groupe pilote constitu de leaders du changement D velopper une vision et une strat gie Communiquer la vision du changement Responsabiliser largement les acteurs Obtenir des r sultats rapides Consolider les succ s pour faire avancer le changement Ancrer le changement dans la culture organisationnelle Ce mod le de change
188. ciper la planification des repas y compris le choix et le moment du repas Section VI Healing Environment Architecture and Design VI A The built environment incorporates evidence based principles of healing healthcare design and is consistently updated to enhance the safety and security of patients residents visitors and staff Users of the space are involved in the Section 6 Milieu favorisant le bien tre Architecture et Design 6 A Les constructions s appuient sur des principes de design architectural d montrant selon des donn es probantes leur potentiel d am liorer l exp rience de soins et de services Option nel 218 Option V nel design process 6 B Les utilisateurs d un lieu participent la conception de ce m me lieu Le point VI A r f re aux points 6 A et 6 B du RPQ VIB Patients residents have choices or control over their personal environment including personalization electrical lighting access to daylight noises and sounds odors thermal comfort and visual privacy Le point VLB r f re au point 6 C du RPQ VLC As plans for future renovations and remodeling are developed symbolic and real barriers are minimized and open communication and human interactions are prioritized Examples include implementing open and collaborative team centers for staff private consultation areas family lounges and nourishment centers for family and visitor us
189. client le propos de la personnalisation des soins et services par d partement v Pourcentage de satisfaction concernant la continuit des soins et services par d partement Les indicateurs actuels Les indicateurs Les bonnes pratiques 199 Les indicateurs propos s Planetree Mettre en place des m canismes pour encourager et soutenir les membres informer les patients et leurs familles 3 2 Syst mes RH v Taux de satisfaction du personnel propos de la reconnaissance v Taux de satisfaction du personnel D fi Meilleurs Employeurs v volution du nombre de personnes activit s au CAAHC formation des tudiants v volution du nombre de personnes form es au CAACH formation et perfectionnement v Ratio d assurance salaire v Taux d heures en accident de travail v Promotion de la sant taux de projets en cours r alis s v Renouvellement de l accr ditation H pital Promoteur Sant v Taux de roulement v Taux de temps suppl mentaire v Satisfaction du personnel Formation et d veloppement v Ratio d assurance salaire v Fr quence et gravit des accidents v Taux de roulement v Taux de temps suppl mentaire Mettre en place des structures pour permettre aux membres de communiquer leurs besoins prioritaires Mettre en place des structures pour favoriser l habilitation des membres dans leurs d cisions quotidiennes Adapter les s
190. condition a la troisi me tape de la transformation organisationnelle du mod le de Gebhardt et al 2006 et que le CHU Sainte Justine n est qu au d but de la deuxi me tape de sa transformation organisationnelle cf section 7 3 2 2 cette constatation est coh rente avec notre analyse En r sum compte tenu de l tat de la situation au CHU Sainte Justine et tel que mentionn a la section 3 7 3 il nous apparait qu une grande partie des efforts organisationnels devraient tre concentr s vers le partage c est a dire le partage des connaissances au niveau du mod le de soins Planetree le partage des tapes franchir afin de donner une vision aux membres et le partage d exp riences en lien avec ce qui a d j t r alis Tel que nous l avons dit pr c demment c est la cl du succ s en transformation de culture organisationnelle Le partage permet aux membres de l organisation de r apprendre les comportements attendus et de s approprier les nouvelles valeurs int grer La prochaine section reprend justement les dimensions de la culture organisationnelle d sir e et souligne le d fi d appropriation que repr sente cette transformation organisationnelle au niveau des valeurs 173 7 3 3 La culture organisationnelle d sir e Les principales caract ristiques li es a la culture organisationnelle d sir e c est a dire celles fond es sur les principes de l approche centr e sur la personne ont d ja t d taill es
191. contrairement a la culture organisationnelle le climat organisationnel peut se modifier rapidement puisqu il repose sur des attitudes Bref le climat organisationnel doit plut t tre vu comme une manifestation de la culture organisationnelle et non son quivalent Schein 2004 3 4 La culture organisationnelle comment l tudier Depuis son introduction en gestion le concept de culture organisationnelle ainsi que son analyse suscite plusieurs d bats tant sur ses d finitions Cameron et Quinn 2011 Bertrant 1991 ses m thodes d analyse S guin ef al 2008 que sur son utilit Rouleau 2007 D une part l analyse de la culture organisationnelle permet de poursuivre l avanc e de la production de connaissances en th ories des organisations Plus pr cis ment l analyse de la culture organisationnelle peut am liorer la compr hension qu on a de l organisation Rouleau 2007 En fait cette analyse cherche r v ler les l ments fondamentaux qui existent dans un groupe et en organisation ceux que l on qualifie d irrationnels et d incompr hensibles Schein 2004 22 Elle tente galement d expliquer pourquoi les membres d un groupe agissent de telle ou telle fa on Finalement en s int ressant aux dynamiques de groupe la cr ation de sens par les individus aux valeurs partag es et aux sous cultures l analyse de la culture organisationnelle permet de d passer la vision d terministe de l organisation qui
192. ctifs poursuivre afin d atteindre la qualit dans les soins de sant L IOM la d finit comme une approche providing care that is respectful of and responsive to individual patient preferences needs and values and ensuring that patient values guide all clinical decisions Institute of medecine 2001 6 Suivant cette d finition Gerteis et al 1993 cit s dans l IOM 2001 d gagent les dimensions fondamentales propres cette approche le respect des valeurs des pr f rences et des besoins du patient l int gration et la coordination des soins l information la communication et l ducation le confort physique le support motionnel et l implication de la famille et des amis Institute of medecine 2001 49 traduction libre Dans un effort de synth se Cronin 2004 cit e dans Docteur et Coulter 2012 8 et 23 a aussi r ussi d gager les m mes dimensions partir de neuf mod les qui traitent de l approche centr e sur le patient Aux tats Unis les institutions ou organismes qui ont eu le plus d influence sur les fondements de cette approche sont le Picker Institute l Institute for Patient and Family Centered Care Model et Planetree Shaller 2007 10 Le tableau 16 ci dessous pr sente les principales dimensions qu ils mettent de l avant http www cihr irsc gc ca f 41498 html page consult e le 21 novembre 2012 84 Etablissements Dimensions ou principes
193. culture ax e sur les principes de l approche centr e sur la personne ces pratiques et comportements imposent une r flexion Heureusement le CHU Sainte Justine compte sur de nombreux b n voles afin de renseigner d accompagner et d aider dans l offre des soins et des services de qualit aux patients et aux membres de leurs familles Les b n voles sont pr sents dans plusieurs d partements comme par exemple l accueil de l entr e principale l unit de n onatologie aux salles d attente des cliniques externes et de l urgence la Joujouth que La Tani re du Lion dans les Unit s de soins la Salle de r veil et au Centre de r adaptation Marie Enfant CRME Peu importe le d partement dans lequel ils offrent de leur temps ils doivent s engager respecter les principes d humanisation des soins Leur apport est consid rable autant pour les patients que pour le personnel de la sant Ils font en quelque sorte quipe avec ces derniers en palliant le manque de temps qui peut tre consacr aux patients au cours de leur s jour l h pital Sur le site internet du CHU Sainte Justine il est clairement nonc que les b n voles sont une richesse inestimable pour l h pital 7 2 2 4 La collaboration Bien que la collaboration soit une valeur organisationnelle qui soit pr n e certains participants ont r v l que les rapports entre les m decins et les infirmi res ou m me entre 30 http
194. d j pr sentes De l autre c t ils le voient comme une d marche qui propose des outils permettant d impliquer davantage les patients et de mobiliser les employ s Le 46 http www defiemployeursinspirants com questionnaire aspx page consult e le 17 janvier 2013 151 mod le agit comme un cadre pour les pousser plus loin dans l humanisation des soins et services Le mod le de soins Planetree n a toutefois pas re u le m me accueil parmi les membres de l organisation Le directeur de la DAMU a bien r sum la situation en mentionnant qu il y a des endroits o on per oit de plus grandes r sistances l humanisation des soins puisque certains membres sont moins naturel lement port s vers cette approche D un c t on a un exemple favorable de la directrice des soins infirmiers qui dit tre d j l aise avec ce mod le puisque les bases de Planetree s arriment avec l cole de pens e du caring De l autre c t plusieurs participants semblaient d plorer que l humanisation des soins ne soit pas la priorit des m decins Par contre l ensemble des participants a affirm que tous les membres de l organisation avaient un r le jouer dans l application de ce mod le de soins de l employ de soutien au gestionnaire en passant par les m decins et les infirmi res Ils devaient tous le soutenir et s y engager Certains ont aussi pr cis qu il fallait ind niablement que la haute direction le
195. d nurturing body mind and spirit Vision Etre le porte tendard de l humanisation des soins des services et de la gestion travers le Qu bec et les pays de la francophonie Source R seau Planetree Qu bec 2012d 5 Croyances e That we are human beings caring for other human beings e We are all caregivers e Caregiving is best achieved kindness and compassion e Safe accessible high quality care is fundamental to patient centered care e Ina holistic approach to meeting people s needs of body mind and spirit e Families friends and loved ones are vital to the healing process e Access to understandable health information can empower individuals to participate in their health e The opportunity for individuals to make personal choices related to their care is essential e Physical environments can healing health and wellbeing e Illness can be a transformational experience for patients families and caregivers through enhance Valeurs Ouverture innovation et partage Source R seau Planetree Qu bec 2012d 5 Tableau 19 Missions visions et valeurs de l OBNL Planetree Etats Unis et du RPQ Canada Ultimement le RPQ consid re que la finalit du mod le de soins Planetree consiste cr er des environnements propices aux mieux tre dans lesquels la personne est au c ur des pr occupations R seau Planetree Qu bec 201 1a 6 Dans le c
196. d the needs of patients Par contre pour ce faire un changement de culture doit s op rer au sein de l organisation o le mod le est implant Simmons et Fraser 2012 Frampton et al 2008 Silow Carroll et al 2007 Davis et al 2005 Dans cette lign e la mission de Planetree est d accompagner les organisations en sant petites ou grandes qui souhaitent offrir une approche centr e sur le patient L organisme fournit education and information in a collaborative community of healthcare organizations facilitating efforts to create patient centered care in healing environments 4 6 1 2 L tendue du mod le au niveau international Depuis sa fondation aux Etats Unis en 1978 le mod le de soins Planetree a pris de l expansion Il est d sormais pr sent dans six pays le Canada le Br sil les Pays Bas l Australie le Japon et les Etats Unis travers 500 tablissements On nomme l ensemble de cette communaut le r seau international Planetree Au Qu bec une filiale francophone de Planetree a t mise sur pied en 2009 s inscrivant en continuit R seau Planetree Qu bec 2010 6 avec l organisme Planetree aux tats Unis Il s agit du R seau Planetree Qu bec ci apr s d sign RPQ C est une initiative qu b coise qui est n e de cette vision partag e de fa onner et d enrichir l avenir des soins et des services de sant au Qu bec pour que ceux ci soient r ellement centr s sur les
197. dapt de Champagne et al 2009 17 Tableau 6 Int gration des mod les conceptuels du GRIS 2005 dans le mod le du EGIPSS D autre part l organisation doit maintenir un quilibre entre ces quatre fonctions essentielles Les auteurs ont trac six lignes ou alignements qui font ressortir de part et d autre la r ciprocit et l interaction entre les diff rentes fonctions L quilibre strat gique veille d un c t ce que les ressources n cessaires soient disponibles et en place pour atteindre les buts fix s et de l autre c t que les buts de l organisation soient en lien avec 38 l environnement Le m me exercice se r p te avec l quilibre allocatif et l quilibre tactique Quant aux quilibres contextuel l gitimatif et op rationnel le syst me de valeurs de l organisation mobilise le syst me d adaptation l atteinte des buts et le syst me de production En retour les r sultats d adaptation la d termination des buts vis s et les r sultats de production obtenus ont un impact sur le syst me de valeurs de l organisation Bref ce mod le permet de mettre en relief les processus de gestion sur lesquels il faut s attarder afin d am liorer la performance hospitali re Sicotte et al 1999 45 2 6 3 Le mod le th orique de Le Pogam et al Le mod le th orique de Le Pogam ef al 2009 reconna t la multidimension que rev t la performance en contexte hospitalier Les h pitaux sont des organisations c
198. dations to preserve existing sleep patterns plans for providing assistance with waking up and going to bed eating exercise etc Staff support the engagement of patients residents and family in the care planning process Le point II P r f re au point 2 1 du RPQ ILQ The professional development advancement of staff is supported Examples include the empowerment of frontline work teams internal training and promotion tracts e g career ladders flexible scheduling to enable educational pursuits an actively utilized tuition reimbursement program etc ILR Applies only to continuing care sites In continuing care settings residents are given an opportunity to participate as appropriate in a retreat experience or an equivalent to assist with internalizing resident centered care concepts and to enhance sensitivity to the needs of the entire community Resident retreats are conducted at a minimum annually Exceptions include those clinically unable to participate ILS Applies only to continuing care sites Residents are provided with the choice of where they are going to live and with whom with staff input provided as appropriate Le point ILS r f re au point 2 K du RPQ Section III Promoting Patient Resident Education Choice and Responsibility ILA 2 1 Des syst mes sont en place afin de maximiser l autonomie la dignit et le libre choix des usagers Les pr f rences individuelles des usagers son
199. de l organisation devront d sapprendre ce qu ils connaissent pour r apprendre de nouvelles fa ons d agir et de penser Pour r duire cette anxi t l organisation doit s assurer de mettre en uvre des m canismes qui leur 63 permettront de se sentir psychologiquement en s curit c est a dire que leur int grit ne sera pas atteinte par le changement dem Ces m canismes seront d taill s la section 3 7 3 du pr sent chapitre Lors de la deuxi me phase le processus de changement entraine des modifications dans les valeurs et dans les comportements des membres soit par essais et erreurs soit par imitation de mod les Il s agit d une phase de r apprentissage Schein 2004 parle d une genuine cognitive redefinition of some of the core concepts in the assumption set Schein 2004 325 Finalement la derni re phase se conclut lorsque les nouveaux comportements ou nouvelles valeurs s institutionnalisent dans le groupe et dans l organisation Les auteurs Lewin 1952 Beer et al 1990 Van de Ven et Poole 1995 Kotter 1996 Hafsi et Demers 1997 Rondeau 1999 Gebhardt et al 2006 et plusieurs autres qui se sont int ress s au changement organisationnel ont souvent labor des mod les pour d crire les diff rentes tapes sous jacentes a ce processus Parmi ces derniers deux mod les en particulier seront pr sent s dans les prochaines pages Le premier est celui de Kotter 1996 Ce mod le a eu
200. de la culture organisationnelle qui est d sir e soit celle ax e sur l approche centr e sur la personne Nous basons notre argument sur le fait que d un c t cette vision est communiqu e par le DG depuis trois ans et de l autre c t l cart ne semble pas tre trop grand entre la philosophie des participants et celle du mod le des soins Planetree Toutefois cette compr hension n a t valid e qu aupr s d un tr s petit nombre de participants Ensuite pour les prochaines tapes du mod le Gebhardt et al 2006 sugg rent de recruter de nouveaux membres qui partagent la m me philosophie et de d velopper des strat gies collaboratives Dans le cadre de ce m moire il n est toutefois pas possible d analyser ces derni res sous tapes Nous ne pouvons que nous appuyer sur les dires de quelques 168 participants pr cis s la section 7 2 5 2 2 que les quipes de gestion en place pr sentement dans l organisation telles la DSC la DSI et la DRH semblent tre sensibilis s mettre l humain au c ur des pr occupations Bref la lumi re des donn es expos es aux chapitres 3 et au pr sent chapitre 7 la transformation de la culture organisationnelle au CHU Sainte Justine semble se situer au d but de la deuxi me tape du mod le de Gebhardt et al 2006 Des enjeux particuliers se posent cette tape de la transformation organisationnelle D autres d fis seront aussi relever dans les tap
201. dent Comit d thique de la recherche 3000 chemin de la C te Sainte Catherine Montr al Qu bec Canada H3T 2A7 cole affili e T l phone 514 340 6051 T l copie 514 340 6820 www hec ca l Universit de Montr al Sommaire La pr sente recherche vise 4 documenter le processus de transformation de culture organisationnelle qui est actuellement v cu au centre hospitalier universitaire CHU Sainte Justine Plus pr cis ment nous avons cherch a d montrer que la mesure et le processus de pilotage sont essentiels pour changer une culture organisationnelle Cette recherche s inscrit dans un contexte o les contraintes financi res Aucoin 2012 mat rielles et humaines Aucoin 2012 Lavoie Tremblay et al 2008 pr sentes dans le syst me de sant et de services sociaux qu b cois exigent qu il soit toujours la recherche de moyens pour s am liorer Parmi les courants novateurs de gestion en sant qui mergent et se dessinent en toile le fond l approche centr e sur la personne est celle qui a t retenue par le centre hospitalier universitaire tudi Depuis 2010 le CHU Sainte Justine a amorc son virage vers ce qu il qualifie de d marche d humanisation des soins en appliquant le mod le de soins Planetree a son tablissement Le courant que sous tend cette approche implique une transformation de la culture organisationnelle Simmons et Fraser 2012 Frampton et al 2008 Silow Carroll et al 2007 D
202. diff rents r seaux r seaux partenariats C10 1 3 Assurer un rayonnement au travers 1 3 Rayonnement Aucun Z les missions de l organisation au plan Z local r gional national et international z 1 4 Maintenir le r le de chef de file en 1 4 Positionnement Programme sant en Ha ti soins sp cialis s et ultrasp cialis s C10 Interconnexion au r seau d informations scientifiques du Qu bec C10 2 1 Optimiser l acc s aux soins tertiaires 2 1 Accessibilit D lais d acc s la et quaternaires chirurgie C3 Proportion des visites l urgence r parties par groupes de priorit s C2 2 2 Prendre en charge les client les au 2 2 Continuum de soins Aucun moment appropri et en collaboration avec le r seau 2 3 Assurer des soins et des services 2 3 Humanisation des Non d fini encore humanis s soins 2 4 Maintenir une pr occupation 2 4 Exp rience patient Satisfaction de la constante l gard des besoins et de la client le C1 A satisfaction de la client le Dur e moyenne d attente 5 l urgence C3 Taux de divulgation S d incidents et d accidents C3 2 5 R pondre aux besoins 2 5 Formation des Evolution du nombre de d enseignement au niveau clinique et tudiants stagiaires C10 administratif Evolution du nombre de personnes activit s au CAAHC C1 2 6 Offrir un environnement s curitaire 2 6 Valorisation des Ratio d assurance salaire et stimulant permettant l panouissement employ
203. doit garder en t te quels sont ses objectifs de recherche son mod le d analyse et les caract ristiques du champ tudi Van Campendoudt et Quivy 2011 166 Il peut choisir d aller collecter ses donn es en employant des questionnaires ou en ayant recours aux m thodes d entretien de l observation directe ou encore de l observation active ou en recueillant des donn es existantes par le biais de donn es secondaires et documentaires des archives et des artefacts physiques Van Campendoudt et Quivy 2011 Yin 2009 Le chercheur peut aussi choisir de combiner plusieurs m thodes de collecte Dans le cas de notre recherche nous avons privil gi l utilisation de diff rentes sources de donn es Tout d abord le fait d utiliser plusieurs sources aident rendre compte de la complexit de la probl matique Yin 2009 Deuxi mement lors d une analyse de culture organisationnelle la m thodologie sugg r e est la combinaison de diff rentes m thodes de collecte Schein 2004 Nous avons alors eu recours des donn es existantes par la consultation de documents des donn es r colt es lors de rencontres et d autres lors d entretiens qualitatifs puis nous avons ajout ces donn es nos notes d observation r alis es dans l tablissement tudi Toutes ces sources seront d taill es dans les prochaines pages 6 2 3 3 1 Les donn es existantes Nous avons tout d abord commenc par la consultation et l anal
204. e Le point VI C r f re au point 6 D du RPQ VID A patient resident and visitor navigation plan provides a clear and understandable pathway for patients residents and visitors to their destinations Patient resident input informs the navigation plan Components of the navigation plan may include clear understandable signage color coding and symbol signage destination markers architectural details artwork and or the provision of handheld maps In continuing care settings signage in resident rooms is kept to a minimum Le point VID r f re au point 6 E du RPQ VLE Physical access to the building is barrier free and convenient for those served This may include having ample parking adjacent to entrances ensuring the availability of handicapped accessible parking is adequate to meet the need offering valet service and or shuttles to transport visitors to and from the building and ensuring that the availability of wheelchairs at entrances is sufficient to meet the need Le point VLE r f re au point 6 F du RPQ VI F The environment is designed to accommodate privacy needs in a culturally appropriate way and provides for patient resident dignity and modesty particularly in common areas patient resident rooms and bathrooms Le point VL F r f re au point 6 G du RPQ VIG The organization is able to demonstrate sustainable and green approaches to construction and renovation and promotion of environmentally
205. e galement les indicateurs Planetree cf tableau 20 et les indicateurs pr sentement utilis s par le CHU Sainte Justine en lien avec le mod le de soins Planetree cf tableau 31 Le cadre de mesure que nous proposons est pr sent sous forme de tableau cf tableau 42 l annexe 9 Dans les prochaines pages nous en d taillons les grandes sections la section 2 4 du chapitre 2 nous avons vu que pour s lectionner un indicateur on doit au pr alable avoir d termin un objectif et au final on doit pr ciser une cible atteindre Il s agit de la triade Objectifs Indicateurs Cibles Dans le cadre de notre analyse nous nous limiterons aux objectifs et aux indicateurs puisqu il est pr f rable que les cibles soient fix es par l organisation Les objectifs choisis sont les crit res de d signation Quant aux indicateurs propos s nous les avons d termin s en suivant les caract ristiques des indicateurs num r es la section 2 4 1 Ils sont donc tous mesurables ils sont d finis par rapport une p riode pr cise de mesure ils sont simples et clairs et ils respectent la notion de faisabilit Jobin 2004 Toutefois lorsque le choix d un indicateur n a pas de valeur tre mesur nous avons plut t opt pour la suggestion d une bonne pratique mettre en application au sein de l tablissement Contrairement un indicateur de performance la bonne pratique s apparente davantage un indicateur binair
206. e 2011 9 La port e de ce message est large d un c t elle informe les membres organisationnels et de l autre c t elle informe aussi les partenaires externes du CHU Sainte Justine Bien que cette volont ait t traduite dans les documents officiels ce n est toutefois pas l ensemble des membres de l organisation qui connaissent le mod le de soins Planetree Dans notre recherche nous avons pr cis ment s lectionn des participants qui connaissaient le mod le de soins de Planetree cf section 6 2 3 2 2 mais lors des entretiens les propos recueillis permettent de conclure que l tendue reste encore limit e tel que confirm par le coordonnateur Planetree et d autres participants cf section 7 2 3 3 Plusieurs raisons expliquent la situation Tel que mentionn pr c demment en r f rence aux valeurs partag es entre les participants le niveau d engagement des membres organisationnels est lev Cons quemment ils travaillent sur plusieurs projets en m me temps Dans les derniers mois deux projets d envergure ont mobilis de nombreuses 167 quipes et ont consomm beaucoup d nergie Il s agit des projets Grandir en Sant et l exercice d Agr ment cf section 7 2 2 3 Par contre comme nous l avons vu la section 7 2 3 le plan de changement a r ussi tre diffus et tranquillement int gr par les quipes des quatre sites pilotes De plus des formations Planetree ont t offertes
207. e autres le r f rentiel des crit res de mesure de d signation Planetree cf annexe 1 ce titre un des membres du comit d taille le cadre op rationnel que le comit propose d marche d accompagnement valuation 360 du service demandeur par focus groups groupes de discussion ou sondages ainsi qu une pr sentation de rapports d taill s mettant en lumi re les forces du service et les pistes d am lioration Les membres du comit d humanisation des soins ont traduit les dix composantes du mod le de soins Planetree en six principes directeurs adapt s leur r alit 143 1 Reconna tre l importance de la famille comme partenaire majeur dans le processus de r adaptation et de gu rison Teinter nos actions de chaleur d coute et de compr hension Etre leader en soins de sant au sein de la communaut Partager le savoir aider pr venir et responsabiliser 3 Voir la personne dans sa globalit et CE 5 5 z xt Cr er des environnements adapt s et propices au bien tre 3 Au niveau du quatri me principe directeur titre illustratif plusieurs sources d informations sont disponibles pour les patients et leurs familles comme par exemple la M diath que le Centre d information sur la sant de l enfant et divers documents comme le Petit guide pour patients hospitalis s et le d pliant R gles de vie De plus sur leur site internet le CHU Sainte Ju
208. e c est dire que l organisation v rifie si elle a 182 mis la bonne pratique en application ou non Cette derni re est valable puisqu elle s inscrit dans un contexte pr cis Dans notre cas les bonnes pratiques propos es sont bas es sur les propos de Gebhardt ef al 2006 et en fonction des conseils de mise en uvre du RPQ cf section 4 6 1 6 dans le cadre d une transformation de culture organisationnelle Dans les prochaines pages nous regroupons les principales sections des crit res de d signation sous les tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 pour souligner l importance de mettre en uvre des m canismes des structures et un syst me de mesure et de pilotage pour t moigner de la progression de l tablissement vers l atteinte de la culture organisationnelle d sir e Plus pr cis ment nous discutons des trois premi res tapes du mod le de Gebhardt ef al 2006 savoir le coup d envoi la mise en uvre du plan de changement et l institutionnalisation des changements travers ces trois tapes nous faisons ressortir les outils de gestion utilis s par le CHU Sainte Justine et proposons des bonnes pratiques ou des indicateurs de performance Un r sum d taill de nos propositions sera pr sent au tableau 36 de la section 8 1 3 2 8 1 2 1 tape 1 Le coup d envoi travers l ensemble des crit res pour la d signation internationale Planetree R seau Planetree Qu bec 2011b deux d entre eux font
209. e organisationnelle Deuxi mement notre recherche offre aux praticiens la possibilit d appr cier des dimensions aussi abstraites que sont la culture organisationnelle et la transformation culturelle en les int grant dans un cadre de mesure de la performance Par contre certaines limites de notre recherche doivent tre soulev es Premi rement le petit nombre de participants interrog s et la m thodologie de collecte de donn es n ont pas permis de creuser toutes les dimensions li es la culture organisationnelle Deuxi mement au niveau de l volution de la transformation de la culture organisationnelle il est difficile de d partager entre l influence qu a l application du mod le de soins Planetree dans l tablissement et l influence marqu e du directeur g n ral Troisi mement les traceurs et les indicateurs identifi s au moment du d p t du m moire ne seront plus pertinents lorsque la nouvelle culture organisationnelle d sir e sera int gr e et partag e parmi tous les membres Il ne restera que les indicateurs de r sultats qui auront t identifi s Finalement certaines avenues de recherche peuvent tre voqu es suite aux r sultats obtenus Dans un premier temps il serait int ressant de continuer de documenter la progression du centre hospitalier universitaire Sainte Justine dans un contexte d tude longitudinale Dans un deuxi me temps nous pourrions r aliser une recherche comparative avec d autres t
210. e concerne la m thodologie de collecte de donn es Etant donn que la culture organisationnelle est le reflet de la dynamique des membres de l organisation il aura t pr f rable de les mettre en groupe pour qu ils en discutent Schein 2004 Ce type de rencontre doit durer plusieurs heures et inclure les diff rents groupes organisationnels Dans notre recherche nous avons plut t proc d des entretiens individuels de trente minutes aupr s de neuf participants ce qui n a pas permis d observer les changes qu auraient pu avoir les membres entre eux ni d aller en profondeur dans toutes les dimensions de la culture organisationnelle Par contre nous avons eu le souci de rencontrer des membres organisationnels de niveaux hi rarchiques et de corps d emploi diff rents Ensuite au niveau de l volution de la transformation de la culture organisationnelle il est difficile de d partager entre l influence qu a l application du mod le de soins Planetree dans l organisation et l influence du directeur g n ral Pour que l approche centr e sur la personne soit int gr e et partag e par tous au quotidien elle ne doit pas tre associ e ni port e par une seule personne ou un petit groupe de personnes Certes le DG joue son r le de leader ad quatement mais il faut qu ultimement un transfert de pouvoir se fasse entre la coalition cf section 3 7 2 qu il repr sente et l ensemble des membres tape 3 du mod le de Gebhardt
211. e du service mais dans une logique d tre de service Idem Autrement dit c est l ensemble de l organisation qui fait vivre la culture de service en la mettant au c ur de ses pr occupations Ce mouvement ax sur l importance accord e au client est devenu un incontournable en gestion Il a eu comme effet la mise en uvre de processus transversaux dans les organisations ce qui a oblig le d ploiement de m canismes de coordination et le partage 81 de l information ainsi que la mobilisation des acteurs dont les employ s Cette approche rejoint l approche centr e sur les processus Quelques mod les expliquent comment parvenir une approche centr e sur le service Selon un article publi dans le GALLUP Business Journal Simmons et Fraser 2012 sp cifient qu avoir une culture de service requiert cing conditions Premi rement il faut une quipe de direction engag e qui appuie la philosophie bas e sur le service Deuxi mement les employ s doivent tre mobilis s et engag s dans cette voie Troisi mement les plans politiques et proc dures de l organisation doivent tre align s strat giquement sur le fait d tre centr sur le service Quatri mement l organisation doit se doter d un processus pour documenter et diffuser les connaissances organisationnelles ainsi que les gains d efficacit Finalement et cinqui mement l organisation doit mesurer et am liorer continuellement sa performance en s v
212. e est diff rent des autres centres hospitaliers e Si oui comment ou en quoi se distingue t il e Si non en quoi est il semblable 1 4 Selon votre exp rience quels sont les comportements et les attitudes que le CHU Sainte Justine valorise recompense et encourage 1 5 Toujours selon votre exp rience quels sont au contraire les comportements et attitudes que le CHU Sainte Justine d courage J aimerais vous parler des quatre valeurs du CHU Sainte Justine L engagement aupr s des m res et des enfants La qu te de l excellence Le respect de l individu L esprit de collaboration 1 6 Les connaissez vous 1 6 1 Oui Pouvez vous les nommer Que repr sentent elles pour vous 1 6 2 Non Quelles devraient selon vous tre les quelques valeurs pr ner pour une organisation comme le CHU Sainte Justine 229 Bloc 2 Planetree les perceptions de l individu Pour la deuxi me partie de l entretien je souhaite conna tre votre opinion sur le mod le de soins Planetree 2 1 Que pensez vous de ce mod le 2 1 1 Quels sont les points positifs qu il peut apporter votre organisation 2 1 2 Quels sont les points n gatifs qu il peut apporter votre organisation 2 2 Selon vous quelles sont les raisons qui ont amen le CHU Sainte Justine choisir d implanter ce projet Unit pilote seulement quelles sont les raisons pour lesquelles vous avez d cid d tre une unit pilote J aimerais main
213. e et facile puis publiciser sa r ussite 7 Identifier les implications de leadership 8 Identifier les indicateurs les mesures et les jalons 9 Identifier une strat gie de communication Tableau 14 Les neufs tapes pour un changement de culture organisationnelle selon Cameron et Quinn 2011 102 traduction libre Les deux outils mettent en relief la n cessit de conna tre la culture actuelle de l organisation avant m me d amorcer le changement voulu Plusieurs auteurs s entendent 62 d ailleurs pour dire que cette premi re tape est primordiale Cameron et Quinn 2011 Schein 2004 Rashid et al 2004 Sadri et Lees 2001 Dans l outil de Cameron et Quinn 2011 on souligne l importance d assurer la mesure Les auteurs sont formels pour que le processus du changement culturel soit r ussi il faut se doter d indicateurs de mesures et de jalons pour le suivre dans le temps D un c t il faut identifier quelques indicateurs qui rendent compte du succ s atteindre et de l autre c t il faut identifier des jalons pour valuer la progression du changement dans le temps Cette tape dans le processus de Cameron et Quinn 2011 rappelle les d terminants et les r sultats de la cha ne des r sultats de Botton ef al 2012 illustr s la figure 10 de la section 2 5 1 5 Il est important de mesurer l tat d avancement de la transformation de l organisation dans le cadre d un changement de culture organisat
214. e gestion de la performance Figure 5 Cycle des activit s du syst me de gestion de la performance de Botton et al 2012 Processus op rationnels peek X XX XXX Connaitre les valeurs la mission ystemes de cueillett et les orientations strat giques de l entreprise Apprendre agir et se d velopper Reddition de comptes R sultats atteints et explication des carts Planification D finir les objectifs les indicateurs et les cibles Processus budg taire Signification valuation du des attentes rendement Source Botton ef al 2012 39 Lors des premi res tapes l organisation doit tout d abord tre en mesure de faire une analyse strat gique de sa situation tant l interne qu l externe Elle la conduit avec diff rents outils tels l analyse des cinq forces de Porter l analyse PESTEL l analyse de la cha ne de valeur de Porter l analyse des ressources et comp tences distinctives etc Kaplan et Norton 2008 66 Ainsi elle saura relever les zones o elle excelle c est dire dans lesquelles elle se distingue des autres organisations ou les zones qu elle souhaite d velopper afin de se d marquer Autrement dit elle d termine ses facteurs cl s de succ s Brown 1996 Ensuite l organisation se fixe des objectifs et se dote d outils pour mesurer leur progression De la sorte elle r ussit
215. e l organisation a une culture De plus comme pr sent la section 3 3 1 108 elle s observe selon trois niveaux d analyse allant des aspects observables aux aspects plus profonds les artefacts les croyances et les valeurs ainsi que les postulats implicites Cameron et Quinn 2011 Schein 2004 Sims 2002 Bertrand 1991 Ainsi dans le cadre de ce m moire nous choisissons d analyser tout d abord la culture organisationnelle actuelle de l tablissement tudi en observant principalement des facteurs objectifs en s int ressant aux comportements collectifs et en supposant que la culture organisationnelle est une variable ind pendante c est dire qu elle peut pr dire d autres r sultats Nous cherchons savoir Comment est la culture organisationnelle de l tablissement tudi Le fait d valuer la culture organisationnelle actuelle permet de cibler les forces et les faiblesses culturelles sur lesquelles il faut miser ou travailler pour atteindre la culture d sir e Schein 2004 337 5 1 2 La culture organisationnelle d sir e l approche centr e sur la personne Quant la culture organisationnelle d sir e elle a t galement analys e selon les l ments mis en 5 1 1 Elle d coule de l approche centr e sur la personne et se fonde sur le mod le de soins Planetree longuement d taill la section 4 6 1 Le choix de ce mod le est justifi parce qu il est pr sentement en cours d implantation da
216. e o la division du travail est essentielle au bon fonctionnement Rouleau 2007 La culture n est per ue que comme un l ment g rer dans l organisation Selon une approche humaniste fortement influenc e par l cole des relations humaines Mayo 1946 par la th orie des besoins Maslow 1954 et par les th ories X et Y McGregor 1960 l organisation est consid r e comme un lieu social o les dynamiques de 44 groupes sont importantes Rouleau 2007 On associe alors la culture organisationnelle aux comportements dans les groupes Selon une approche syst mique l organisation est dor navant vue comme un syst me Rouleau 2007 compos e de sous syst mes Bertrand 1991 L organisation par diff rentes interactions influence et est influenc e par son environnement Cette approche est influenc e par la th orie g n rale des syst mes Von Bertalanffy 1956 et les th ories des contingences Lawrence amp Lorsch 1973 La culture est alors per ue comme un sous syst me organisationnel qui a pour fonction de s adapter son environnement externe puis d int grer des m canismes de coordination l interne L approche politique est ind niablement influenc e par l analyse des coalitions March et Olsen 1976 et l analyse strat gique Crozier et Friedberg 1977 De son point de vue l organisation est un ensemble de relations de pouvoir Rouleau 2007 La culture est donc consid r e comme un instrume
217. e percevoir le soin Le RPQ pr cise m me que ce mod le a r volutionn la fa on de dispenser les soins et les services de sant R seau Planetree Qu bec 2010 8 En effet il modifie les fagons d agir de penser de concevoir le soin par les membres de l organisation et m me la raison d tre de l tablissement Si les membres de l organisation partagent les valeurs et composantes pr n es par le mod le orientent leurs comportements en fonction de respecter ces valeurs et composantes les traduisent en actions au quotidien et en viennent consid rer que l approche centr e sur le patient est la seule fa on possible et acceptable d offrir les soins on pourra parler de l mergence d une nouvelle culture organisationnelle Par contre pour que ce processus de transformation r ussisse il est important d assurer la mesure Kaplan et Norton 2008 en se dotant d indicateurs et de jalons pour suivre l volution du processus Botton ef al 2012 Cameron et Quinn 2011 Il convient alors de regarder ce que le mod le de soins Planetree offre ce sujet 4 6 1 7 Mesurer le changement de culture organisationnelle dans une d marche Planetree Dans cette derni re section on pr sente tout d abord les l ments de mesure propos s par Planetree en faisant ressortir leurs limites dans le cadre de la mesure d une transformation culturelle Puis on revisite les niveaux d analyse de la culture organisationnelle la lumi re des c
218. e taux d incidents et accidents est en hausse Minist re de la sant et des services sociaux 2012 La conclusion qui est sur toutes les l vres le syst me de sant et de services sociaux est inhumain 1 2 Les solutions propos es N anmoins dans le contexte actuel il semble que la qu te de la qualit ne soit pas suffisante pour am liorer le syst me de soins de sant et de services sociaux Depuis les dix derni res ann es des auteurs ont alors commenc proposer des pistes de r flexion face ces probl matiques D embl e ils conseillent de se re concentrer sur la mission premi re du syst me de sant soit prodiguer des soins aux patients Caillol et al 2010 Ils insistent galement pour recentrer le discours autour du patient et ses besoins Lee 2010 Le Pogam et al 2009 Cochoy 2001 Ceci implique par contre de passer d une approche dite de fournisseur de soins Frampton et al 2008 ou d une vision tr s technique des malades Mirebeau 2010 une approche centr e sur le patient Autrement dit on sugg re de modifier en profondeur la fa on d tre et de penser du syst me de la sant et des services sociaux Mais comment faire Contrairement des approches orient es sur la qualit sur les processus ou sur le service client le pour lesquelles plusieurs mod les de gestion et d accr ditations existent on ne trouve que peu de documentation sur les approches centr es sur le patient Quelqu
219. eau horizontal Neely et Kennerley 2002 149 Cons quemment Voyer 1999 166 169 r sume ses cinq fonctions e monitoring constant de constat d cart et d alerte e d clencheur d enqu te et guide d analyse 20 e reportage et reddition de comptes e communication et motivation e contribution a la formulation des objectifs et des attentes Avant de r aliser l tape de la planification et d assurer ad quatement la mesure il convient tout d abord d identifier les pr occupations de gestion tel qu illustr la figure 5 La prochaine section pr sentera les diff rents outils de gestion qui peuvent tre employ s 2 5 La performance organisationnelle les diff rents outils d identification des pr occupations de gestion Influenc s par les courants de pens e en th ories des organisations de nombreux outils de gestion proposent de d finir g rer et mesurer la performance organisationnelle Ils permettent de mettre en lumi re les principales dimensions de la performance qui doivent retenir l attention En ce sens Neely et Kenerley 2002 soulignent frameworks have been used by organizations to define the measures that they should use to assess their performance Neely et Kennerley 2002 146 2 5 1 Les matrices de mesure de la performance 2 5 1 1 La matrice de Keegan et al Contrairement la vision traditionnelle la matrice de mesure de la performance performance measurement matrix
220. echerche De plus il s inscrit dans le courant de l approche centr e sur la personne puisqu il int gre la fois les besoins du patient de sa famille et du personnel de la sant Afin de mieux conna tre ce mod le il convient de d tailler le contexte de sa fondation son tendue au niveau international de rendre compte de la richesse de donn es qu il propose de pr senter ses principales composantes et de d crire les tapes qui m nent sa d signation en organisation Enfin il faut discuter de l importance et des difficult s inh rentes li es la mesure du changement culturel dans la d marche Planetree 4 6 1 1 Le contexte Fond en 1978 aux Etats Unis par Angelica Thieriot Planetree est un organisme but non lucratif qui a vu le jour en r ponse l exp rience n gative que sa fondatrice a v cue lors de son hospitalisation Elle consid re qu elle n a regu que des soins de nature technique sans s tre sentie concern e au niveau humain Consid rant que la raison d tre d un h pital est M http www chu sainte justine org cliniques page aspx Id_Page 10005208 amp item 91400 page consult e le 29 janvier 2013 12 Centre humanismes gestions et mondialisation http web hec ca chgm page consult e le 21 novembre 2012 90 de permettre la gu rison des patients Frampton ef al 2008 xxiii la philosophie de l approche Planetree pr ne donc care should be organized first and foremost aroun
221. ectrice des ressources humaines soit tr s confiante que toutes les composantes s inscrivent dans la vision Planetree RH de l organisation la moiti des participants a soulev que le volet de la valorisation et la reconnaissance des employ s tait n glig dans l organisation Ils ont illustr leurs propos en mentionnant que peu de petites tapes dans le dos sont offertes tant pour les employ s qu au niveau des gestionnaires et que les t ches non professionnelles c est dire les t ches qui ne sont pas cliniques ne sont pas suffisamment valoris es Par contre les membres du comit d humanisation des soins Planetree au CHU Sainte Justine travaillent tr s fort pour t moigner des activit s ou pratiques existantes les bons coups dans l tablissement qui sont en lien avec les composantes autant pour la dimension client le qu au niveau des employ s De plus le directeur de la DAMU soutient que les quipes de gestion pr sentement en place au CHU Sainte Justine telles la DSC la DSI et la DRH semblent tre sensibilis es mettre l humain au coeur des pr occupations 7 2 5 2 3 Leurs pr occupations Certaines craintes et pr occupations ont t formul es par les personnes rencontr es lors des r unions et par les participants lors des entretiens propos de la transformation culturelle que le mod le de soins Planetree va apporter La premi re concerne l identit du CHU Sainte Justine Un
222. ehavior Westport Greenwood Press p 79 81 301 310 322 323 St Onge Sylvie 2011 Gestion de la performance au travail d fis et tendances 4 d Montr al Gestion revue internationale de gestion 796 p Trice Harrison M et Janice M Beyer 1993 The Cultures of Work organizations New Jersey Prentice Hall 510 p Trischler William E 1996 Understanding and Applying Value Added Assessment Eliminating Business Process Waste Milwaukee ASQC Quality Press 127 p Van Campendoudt Luc et Raymond Quivy 2011 Manuel de recherche en sciences sociales 4 ed Paris Dunod 262 p Voyer Pierre 1999 Les tableaux de bord de gestion dans Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2 d Sainte Foy Presses de l Universit du Qu bec p 39 59 270 Yin Robert K 2009 Case Study Research Design and Methods fourth ed Thousand Oaks SAGE 219 p Dictionnaires Robert Paul 1993 Le Nouveau Petit Robert Dictionnaire alphab tique et analogique de la langue francaise Josette Rey Debove et Alain Rey dir Paris Dictionnaires Le Robert Collection Le Robert Seuil 2949 p Atkins Beryl T Alain Duval Rosemary C Milne Pierre Henri Cousin H l ne M A Lewis Lorna A Sinclair Ren e O Birks et Marie No lle Lamy 1993 Le Robert amp Collins Senior 3e d Paris Dictionnaires Le Robert et Harper Colllins Publishers 962 p Documentation autre Agence de la sant et
223. el Nursing Economics vol 21 n 1 p 7 13 Walker Kenton B et Laura M Dunn 2006 Improving Hospital Performance and Productivity with the Balanced Scorecard Academy of Health Care Management Journal vol 2 p 85 110 Zelman William N George H Pink et Catherine B Matthias 2003 Use of the balanced scorecard in health care Journal of Health Care Finance vol 29 n 4 p 1 16 Articles de journaux Cameron Daphn 2012 R duction des d penses en sant Un effort colossal La Presse 7 d cembre p A8 Champagne Sara 2013 Montr al Engorgement dans les urgences une soixantaine de chirurgies annul es La Presse 24 janvier p A7 Champagne Sara 2013 Loin de la parit entre m decins de famille et sp cialistes La Presse 18 janvier p A4 Krol Ariane 2012 Le rouleau La Presse 7 d cembre p A25 La Presse canadienne 2012 Le CUSM fait figure de cancre dit H bert Le Devoir 20 d cembre p A3 Pelchat Pierre 2012 Aux h pitaux de mieux g rer juge Barrette Le Soleil 20 d cembre p 26 Ricard Chatelain Baptiste 2012 tablissements de sant de Qu bec la valse des erreurs Le Soleil 27 mars p 40 Roberge Fran ois Olivier 2012 La chasse aux heures suppl mentaires Le Soleil 22 novembre p 33 Vailles Francis 2013 Je veux voir un bon docteur vite La Presse
224. eli es pour g rer la performance organisationnelle 1 la satisfaction des parties prenantes 2 leur contribution pour l organisation 3 les strat gies 4 les processus et 5 les capacit s Dans un premier temps l organisation d termine les besoins et les demandes des parties prenantes et reconna t ce qu elles attentent d elle en change Dans un deuxi me temps elle se concentre sur les strat gies mettre en place pour y r pondre Ensuite l organisation se demandera comment et par quels processus elle peut r aliser ses strat gies Puis dans un dernier temps elle devra d terminer quelles sont les capacit s humaines infrastructures technologies etc dont elle a besoin pour y parvenir 28 Figure 13 Performance Prism de Neely et al 2000 Stakeholder Satisfaction Demand Delivery k s Per Strategies Capabilities Stakeholder Satisfaction ee Strategic t Solutions Lu Development gt i I i Processes il Figure 9 1 Delivering stakeholder value Source Neely et Kennerley 2002 153 Avec ce mod le les auteurs illustrent les interrelations et donc la multidimension entre les perspectives de la performance Neely et al 2002 180 Ils prouvent que la satisfaction des parties prenantes s atteint par les trois autres perspectives du Performance Prism Le mod le permet donc aussi le lien entre les mesures internes strat gies processus capacit s et
225. ement en place De plus des activit s de type rituels doivent tre coordonn es et organis es diff rents moments dans l organisation pour permettre de rappeler aux membres l importance de l approche centr e sur la personne et les raisons qui ont motiv initialement cette orientation strat gique Il faut aussi que les membres organisationnels demeurent sensibilis s la r alit des patients et leurs familles ainsi qu aux besoins des employ s Id alement des s ances de travail en quipe interdisciplinaire devraient s organiser autour de ces th mes De l autre c t les auteurs Gebhardt et al 2006 font tat de deux m canismes de protection que l organisation peut d ployer Dans ses rangs elle doit compter des gardiens de la flamme culturelle pour s assurer que les orientations envisag es et les d cisions prises restent en coh rence avec l ensemble des valeurs et normes organisationnelles Par la m me occasion la haute direction doit rester vigilante par rapport aux modes en gestion Il peut tre tentant d aller vers une nouvelles direction la mode mais si cette derni re ne co ncide pas avec la culture organisationnelle les efforts risquent d chouer inutilement Associ s ces moyens et ces m canismes le CHU Sainte Justine devrait tablir des bonnes pratiques et s assurer de les int grer son quotidien 8 1 3 2 Le tableau synth se des indicateurs et des bonnes pratiques Dans cette derni re
226. ements tape 1 1 Etape 2 1 tape 3 1 Moyen pourrenforcerla Dace de Le plan de ee Formaliser et culture organisationnelle 1 conscience ge Fe rendreconcretle S lection coh rence 3 rgamsation culturelle Etape 1 2 Etape2 2 changement Moyen 2 Pr paration D velopperunnouvel Etape 3 2 Rituels pourla maintenir Deas March Compr hension commune Programmes M canisme de protection 1 etpartag e dela culture d endoctrinement Gardiens dela flamme organisationnelle d sir e et formation culturelle Etape24 RS CSS M canisme de protection 2 Recruter de nouveaux z re Rester vigilant face aux membres qui partagent la Etape 3 4 modes ar e Transfert du tape 2 D velopper des strat gies ere collaboratives Source Adapt du mod le de Gebhardt et al 2006 51 La premi re tape appel e Initiation peut se traduire par le coup d envoi Elle compte deux sous tapes recognition c est a dire la prise de conscience d une menace externe pour l organisation par ses parties prenantes influentes La deuxi me sous tape est celle de la pr paration tout d abord il faut trouver et nommer un leader puis deuxi mement il faut mettre sur pied une coalition c est dire un groupe qui servira de guide qui partage les valeurs d sir es et qui tablit un plan de changement Ce dernier doit tre orient vers le changement de la culture organisationnelle et vers les processus La deuxi me tape appel e Reco
227. ent comme tant un changement de type remodelage selon les propos de Trice et Beyer 1993 pr sent s la section 3 7 de la revue de litt rature D entr e de jeu tous les membres organisationnels sont touch s par cette transformation puisque d un c t le mod le de soins Planetree est appliqu l ensemble de l organisation il concerne autant les unit s fonctionnelles que la haute direction De l autre c t en tant un mod le int grateur qui englobe les besoins des patients leurs familles ceux des employ s et m me ceux de la communaut il n cessite une transformation culturelle Cette derni re ne passe pas seulement par la modification des structures et des processus organisationnels mais bien par la modification de la culture organisationnelle actuelle Tel qu illustr au chapitre 3 lorsque dans une organisation on fait r f rence la culture organisationnelle cela implique in vitablement l ensemble des membres Selon les termes de Trice et Beyer 1993 l tendue du changement au CHU Sainte Justine est donc lev e Par contre bien que cette transformation concerne tout l tablissement hospitalier elle n a pas la m me port e pour tous En fait comme nous l avons vu pr c demment selon les directions ou d partements certains membres avaient d j int gr les principes de l approche centr e sur le patient ou la personne dans leurs pratiques Par exemple les propos mentionn s aux sections 7 2 5 2
228. ent observables artefacts aux l ments inconscients postulats Bien qu elle soit segment e pour son analyse on doit retenir que c est un processus dynamique qui favorise l adaptation externe et l int gration interne 3 3 En gestion on s est int ress au concept puisque la litt rature a d montr qu une culture organisationnelle unifi e peut tre une source d avantage concurrentiel 3 4 Afin d expliquer et de cat goriser les ph nom nes manifestes et latents de la culture organisationnelle qui s op rent en organisation certains auteurs privil gient le recours aux typologies Nous les passerons bri vement en revue 3 5 Finalement on conclura en faisant tat que par la complexit du concept analyser la culture d une organisation n est pas chose facile 3 6 Qui plus est dans le cadre d un changement de culture organisationnelle les organisations ont besoin d outils pour les guider travers ce processus Ils seront donc d taill s dans la derni re partie 3 7 du chapitre 3 1 La culture ses d finitions Le terme culture poss de plusieurs sens Mis part la dimension agricole dans le dictionnaire Le Petit Robert 1993 on lui donne les sens suivants D finitions Fait r f rence Robert 1993 611 D veloppement de certaines facult s de l esprit Connaissance ducation formation par des exercices intellectuels appropri s instruction Ensemble des aspects intellectuels propres
229. ent se les approprier et les utiliser dans le but d atteindre leur objectif final c est dire avoir une culture organisationnelle fond e sur les principes de l approche centr e sur le patient Dans le cadre de notre m thodologie nous avons analys plusieurs donn es documentaires avons fait de l observation avons assist des rencontres de comit s et avons recueilli les propos de neuf participants lors d entretiens qualitatifs L ensemble de ces donn es nous a permis de r diger une tude de cas sur le CHU Sainte Justine L analyse des r sultats a permis de d gager quelques conclusions Premi rement pour assurer la progression organisationnelle vers l atteinte de la culture d sir e il faut d velopper et mesurer des indicateurs de performance qui t moignent de l volution de la transformation de la culture organisationnelle Cameron et Quinn 2011 Bas s sur la cha ne de r sultats de Botton ef al 2012 nous consid rons que les indicateurs privil gi s sont ceux d intrants et de processus Ce sont les pr curseurs de l atteinte des r sultats Botton et al 2012 43 Deuxi mement l atteinte de la nouvelle culture organisationnelle d sir e ne sera r alis e que lorsqu elle sera int gr e et partag e parmi tous les membres de l organisation Schein 2004 Alors pour t moigner de cette nouvelle culture les indicateurs de performance pressentis sont id alement des indicateurs de r sultats T
230. entr s sur l approche patient A la lumi re des informations mentionn es ci dessous on conclut que cette approche englobe les principaux crit res des approches novatrices discut es pr c demment et mettent d finitivement en priorit la cr ation de valeur pour le client ici le patient et sa famille Tel que soulign au d but du pr sent chapitre les mod les qui d coulent des approches novatrices en gestion de la organisationnelle dans le domaine de la sant sant convergent et traduisent la nouvelle r alit Ind niablement une approche centr e sur le patient requiert un changement de culture organisationnelle au sein des instituts de sant qui d sirent la mettre en application Simmons et Fraser 2012 Frampton ef al 2008 Silow Carroll ef al 2007 Davis et al 2005 puisqu elle rompt avec les mentalit s traditionnelles 85 4 4 1 Le mod le du patient partenaire Depuis quelques ann es on parle de plus de plus de la place active que joue le patient dans le cadre de ses soins Counte et Meurer 2001 Hurlimann 2001 Autrefois il avait un r le passif Rademakers et al 2011 Kuntz et Vera 2007 Silow Carroll et al 2007 D sormais le milieu de la sant doit faire face a un patient qui est de plus en plus inform Roy et al 2010 notamment par l acc s aux informations qu offrent les technologies de l information et est plus enclin participer son processus de soins Cette nouvel
231. erche 6 1 3 Le vocabulaire commun En recherche action tant donn le niveau de collaboration exig e entre le s chercheur s et le s praticien s il faut que de part et d autre tous comprennent et utilisent un 114 vocabulaire commun propos des objets qui les concernent dans le projet d action et de r flexion Morin 1992 119 Ainsi dans le cadre de cette recherche les termes tels que indicateurs de performance culture organisationnelle mission vision valeurs mod le de soins Planetree etc ont d tre discut s entre le chercheur et les membres de l tablissement de sant qui ont t impliqu s dans le mandat 6 1 4 Le contrat Finalement la derni re condition essentielle au succ s d une recherche action est l laboration d un contrat ouvert formel et non structur Morin 1992 120 Ces trois caract ristiques font cho au dynamisme qui doit exister durant la recherche a une entente claire qui doit tre tablie entre le chercheur et les membres de l organisation et la flexibilit qui permet de s adapter en cours de recherche en fonction des exp riences Un mandat correspondant au contrat dont il est ici question a t r dig et accept conjointement en juin 2012 entre le chercheur et les membres de l tablissement tudi Il est consid r comme un contrat ouvert puisque la probl matique a t d cid e par les deux groupes d acteurs et n ces
232. erche interdisciplinaire en sant GRIS Champagne et al 2005 16 17 il a choisi de classifier la gestion de la performance selon neuf mod les conceptuels et m thodologiques Consid rant que chaque mod le est inspir des diverses th ories des organisations chacun a sa propre d finition de la performance et value donc des dimensions diff rentes Mod les conceptuels Vision de la performance Le mod le de l atteinte des Pour tre performante une organisation doit atteindre ses objectifs buts Le mod le des processus Pour tre performante une organisation doit tre efficace au niveau de internes ses processus internes de production Qualit Totale Am lioration Continue de la Qualit R ing nierie des processus Sicotte ef al 1999 36 Le mod le de l acquisition Pour tre performante une organisation doit s adapter son des ressources environnement acqu rir des ressources humaines technologiques mat rielles etc et cro tre Le mod le des relations Pour tre performante une organisation doit maintenir un climat de humaines travail sain entre ses membres 12 Mod les conceptuels Vision de la performance Le mod le politique Pour tre performante une organisation doit tre capable de faire un juste arbitrage entre les diff rents int r ts de ses parties prenantes Le mod le de la l gitimit Pour tre performante et ainsi survivre une o
233. ercheur a un contr le sur les v nements tudi s et la derni re est plut t employ e pour des v nements pass s Dans le cadre de notre recherche le chercheur n a pas de contr le sur les v nements qui sont tudi s puisque bien qu il s agisse d une recherche action le chercheur ne fait pas partie des membres de l tablissement et n a donc pas d influence sur la culture organisationnelle ni sur le mod le de soins Planetree d ailleurs Quant l aspect contemporain de la recherche 116 men e les v nements tudi s se d roulent au moment du d p t de ce m moire dans l tablissement de sant Dans un deuxi me temps les m thodes d enqu te et d analyse d archives ont aussi t exclues parce qu elles sont davantage utilis es dans le cadre de recherche o l objectif est de d crire l incidence ou la pr valence d un ph nom ne ou de pr dire certains r sultats Yin 2009 9 traduction libre Dans notre cas l objectif de recherche est d identifier les indicateurs de performance qui t moignent de la nouvelle culture organisationnelle Nous ne cherchons pas expliquer des relations de causes effets Quant notre question de recherche bien que sa formulation oriente sur un Quoi elle sous tend deux comment Ainsi elle peut tre divis e en deux sous questions Question principale Quels sont les principaux indicateurs int grer au syst me de performance d un h p
234. erformance utilis s dans l tablissement de sant tudi Nous savons galement qu il a le d sir d avoir une culture organisationnelle bas e sur l approche centr e sur le patient Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2010 6 Pour s y rendre diff rentes activit s de transformation organisationnelle se d velopperont et seront mises en application Or pour rendre compte des efforts accomplis vers cet objectif final il faut assurer la mesure Inspir des travaux de Fitzgerald et al 1991 Brown 1996 et Donabedian 2003 sur la performance organisationnelle l analyse du syst me de mesure de performance se fera principalement travers la cha ne de r sultats de Botton ef al 2012 qui a t d taill e la section 2 5 1 5 Elle nous permettra d identifier des indicateurs de performance de 110 ressources de processus et de r sultats L apport de cette chaine de r sultats est pr cis ment r sum e par les propos des auteurs Sachant que les mesures de performance portant sur les activit s sont les pr curseurs de l atteinte des r sultats externes il peut s av rer n cessaire de mesurer les activit s et m me les ressources investies de fa on concourante aux r sultats vis s Ces indicateurs pourront anticiper la performance venir de l organisation et permettre du m me coup de reconna tre la contribution de chacun des ma tres d uvres des activit s r alis es Botton et
235. erformance de l organisation s obtient par la coh sion entre les membres et par un climat sain Finalement dans le cercle inf rieur du mod le la performance est vue comme dans le mod le de la l gitimit sociale du GRIS 2005 L organisation doit s assurer que son fonctionnement interne respecte les normes et valeurs pr conis es dans l environnement externe Chacune des dimensions de la performance exerce donc des forces oppos es dans l organisation ce qui cr e des tensions possiblement conflictuelles Les auteurs introduisent la notion d ar ne politique Savoie et Morin 2002 pour d crire l endroit o les parties prenantes doivent entrer dans un dialogue de n gociation afin de satisfaire leurs int r ts Selon cette conception ce sont par des jeux de pouvoir pouvoir relatif qu elles r ussiront 30 atteindre leurs objectifs On peut ici aussi faire le parall le entre cette notion d ar ne politique et le mod le politique du GRIS 2005 o l organisation doit satisfaire les int r ts de ses diff rentes parties prenantes afin d tre performante Bref ce mod le est int ressant puisque dans un premier temps il met en lumi re la multi dimensionnalit de la performance Puis dans un deuxi me temps il souligne les interactions entre les diff rentes parties prenantes de l organisation afin d atteindre la performance d sir e 2 5 4 La pyramide de performance de Lynch et Cross Dans leur mod le
236. ertaines grandes dimensions que nous avons choisi de diviser en quatre cat gories tout comme Raufflet et al 2005 l ont fait dans leur article Au niveau des routines 158 organisationnelles une caract ristique distinctive du CHU Sainte Justine est la pr sence manifeste du DG sur le terrain tel que mentionn par plusieurs participants cf section 7 2 1 De plus le fait que les membres organisationnels aient un niveau d engagement lev cf section 7 2 2 entraine un rythme de travail soutenu Ils cumulent donc plusieurs projets mener terme en m me temps Quant aux canaux de communication nous avons observ plusieurs moyens formels de diffuser l information comme par exemple les r unions les formations les babillards et les journaux internes Au niveau des l ments structuraux le CHU Sainte Justine s inscrit dans un environnement en r seau o l esprit de collaboration est pr n la lecture de son organigramme pr sent l annexe 5 on voit que le CHU Sainte Justine organise le travail de ses membres en cogestion et selon six programmes client les Il cherche par sa structure favoriser le travail interdisciplinaire Finalement par les observations r alis es au niveau des lieux physiques pr sent es la section 7 2 3 4 nous concluons que le CHU Sainte Justine fait de nombreux efforts pour am nager son environnement physique afin de r pondre aux besoins des patients et de leurs familles 7 3 1 2 3
237. ertinentes 3 Confidentialit des renseignements personnels obtenus Vous devez vous sentir libre de r pondre franchement aux questions qui vous seront pos es Le chercheur de m me que tous les autres membres de l quipe de recherche le cas ch ant s engagent prot ger les renseignements personnels obtenus en assurant la protection et la s curit des donn es recueilles en conservant tout enregistrement dans un lieu s curitaire en ne discutant des renseignements confidentiels qu avec les membres de l quipe de recherche et en n utilisant pas les donn es qu un participant aura explicitement demand d exclure de la recherche De plus les chercheurs s engagent ne pas utiliser les donn es recueillies dans le cadre de ce projet d autres fins que celles pr vues moins qu elles ne soient approuv es par le Comit d thique de recherche de HEC Montr al Notez que votre approbation participer ce projet de recherche quivaut votre approbation pour l utilisation de ces donn es pour des projets futurs qui pourraient tre approuv s par le Comit d thique de recherche de HEC Montr al Toutes les personnes pouvant avoir acc s au contenu de votre entrevue de m me que la personne responsable d effectuer la transcription de l entrevue ont sign un engagement de confidentialit 4 Protection des renseignements personnels lors de la publication des r sultats Les renseignements que vous avez confi s se
238. es http www lapresse ca debats debat du jour 201105 27 01 4403612 debats urgences peut on reduire le temps dattente votre point de vue php page consult e le 25 janvier 2013 h pitaux tats uniens ont toutefois amorc le virage comme par exemple le Baptist Health Care la Mayo Clinic ou le Stamford Hospital et plus pr s de nous au Qu bec le Centre de r adaptation Estrie 1 3 La culture organisationnelle Ce virage impose un constat l approche centr e sur le patient n cessite un changement dans la culture organisationnelle Simmons et Fraser 2012 Frampton et al 2008 Silow Carroll et al 2007 Davis et al 2005 Bien qu il y ait pas de consensus sur sa d finition Cameron et Quinn 2011 Rouleau 2007 Laflamme 1994 Bertrand 1991 la culture d une organisation est un concept complexe et profond Elle fait ressortir la dimension collective et partag e des id es et des valeurs des membres d un groupe ou d une organisationnelle Elle s tudie a travers des aspects tangibles comme les comportements les artefacts les symboles et selon des aspects intangibles telles les valeurs les croyances et les normes Cameron et Quinn 2011 Appelbaum et al 2010 Rouleau 2007 Schein 2004 Sims 2002 En l analysant on cherche comprendre et expliquer les ph nom nes manifestes et latents qui coexistent entre les membres d une organisation Consid rant que cette a
239. es venir de la transformation La prochaine section analyse ces d fis relever dans le cheminement du centre hospitalier 7 3 2 3 Le processus de transformation organisationnelle Comme nous l avons illustr la figure 24 de la section 3 7 3 travers les diff rentes tapes de transformation de la culture organisationnelle les membres organisationnels sont soumis de l anxi t de survie et de l anxi t d apprentissage Schein 2004 L anxi t de survie est v cue lors de la premi re tape du mod le de Gebhardt et al 2006 soit lorsque certains membres influents de l organisation se rendent compte qu un changement est n cessaire cf section 3 7 2 L anxi t d apprentissage est principalement v cue lors de la deuxi me tape du mod le de Gebhardt et al 2006 alors que les membres de l organisation doivent r apprendre certains comportements r les comp tences ou valeurs ce qui les place dans une situation plus ou moins inconfortable cf section 3 7 2 Les pr occupations d crites par les participants du CHU Sainte Justine la section 7 2 5 2 3 t moignent de cette anxi t d apprentissage La premi re pr occupation concernait le maintien de l identit culturelle Les membres du CHU Sainte Justine ne veulent pas perdre leur identit au profit du mod le de soins Planetree Comme nous l avons vu la section 3 3 2 une culture organisationnelle est un processus d apprentissage complexe qui s est co
240. es achievements and contributions to the continuing care community Le point ILI r f re au point 2 G du RPQ I J Independently administered staff engagement or experience surveys using a validated survey instrument or other structured staff feedback mechanisms are conducted at least once every two years I K A process is in place for providing support to patients residents families and staff affected by an adverse event Le point II K r f re au point 2 C du RPQ I L Processes are in place to help patients residents anticipate the costs of care and assistance is available for those who need to make financial arrangements Financial communications are concise clear and respectful Le point ILL r f re au point 2 H du RPQ I M The organization has processes in place focusing on keeping patients residents and staff safe from harm from self and others and staff is provided education on and demonstrates competency in balancing safety considerations with being independence and dignity Le point IIM r f re au point 2 J du RPQ ILN Effective 24 hour shift to shift and inter departmental communication processes are in place to ensure patients residents individualized needs are evaluated discussed and met Patients residents and families are involved in shift to shift communication in a manner that meets their individual preferences and needs Le point IIN r f re au point 2 D du RPQ I O Ef
241. es and psychological and pharmaceutical consultation Le point IX C r f re au point 9 B du RPQ IX D Applies only to acute care and continuing care sites A plan is developed and implemented for providing holistic and dignified end of life care The plan includes clinical care and pain management meaningful education about advance directives and psychosocial and spiritual support Section X Healthy Communities Enhancement of Life s Journey X A Based on the interests and needs of the community a plan is developed to improve community health Examples include provision of direct services educational information or referral and collaboration with local agencies Le point X A r f re au point 10 A du RPQ X B The organization facilitates the active involvement of its external community in the life of the internal community An example is an active volunteer program Le point X B r f re au point 10 B du RPQ X C The organization works with other local healthcare providers across the continuum of care to improve care coordination communication and information exchanges around the needs of each patient resident and family especially during transitions of care Le point X C r f re au point 1 C du RPQ X D Applies only to continuing care and behavioral health sites The goal of sustaining a meaningful life for patients residents is supported in a manner that is consistent with their physical and mental
242. es corps d emploi professionnels et ceux non professionnels Tel que soulign par certains participants 1l existe une moins grande valorisation pour ces derni res t ches Cette situation implique que les relations et la distribution du pouvoir ne sont pas gales entre les diff rents corps de m tier dans l organisation 7 3 1 1 3 La nature de l espace Cette hi rarchisation des corps d emploi se traduit concr tement jusque dans les artefacts de l organisation tel qu illustr la section 7 2 du pr sent chapitre En effet la dimension des bureaux varie en fonction du statut occup les membres qui occupent des postes de direction ou de recherche ont des bureaux plus spacieux En plus les bureaux des diff rentes directions sont regroup s au 8e tage de l tablissement alors que ceux des d partements de programmes client les et des unit s fonctionnelles sont plus pr s du terrain Selon cette observation nous concluons que cette division physique tend ajouter une contrainte suppl mentaire la r ussite du travail interdisciplinaire 7 3 1 1 4 La nature du temps Comme nous avons vu la section 7 2 2 la qu te de l excellence et la cr ativit sont des valeurs organisationnelles valoris es et elles poussent l am lioration et l innovation au 156 niveau des soins cliniques et au niveau technologique Ces valeurs s actualisent dans l organisation car les membres sont capables de se positionner dans le temp
243. es habitudes alimentaires tout en offrant un service personnalis et une vari t de 95 choix L organisation souhaite rendre le moment du repas ou de la collation agr able et favorable aux interactions sociales Consid rant que les arts et divertissements permettent aux personnes de s enrichir au plan personnel professionnel et intellectuel les organisations tentent travers la sixi me composante de solliciter les talents et les ressources de chacun Ibid 6 En plus de favoriser la contribution artistique de ses membres les organisations leur offrent aussi l occasion d tre en contact avec l art et diverses formes de divertissement comme par exemple par des expositions d uvres la tenue d v nements sociaux et culturels R seau Planetree Qu bec 2012a 3 etc Soutenir la qu te de sens signifie que le personnel et la client le sont soutenus dans l activation de leurs ressources int rieures qu te de sens et r silience que la diversit des points de vue des perceptions et des besoins en mati re de spiritualit R seau Planetree Qu bec 2011c 5 est prise en compte Cette septi me composante repr sente un l ment significatif du bien tre de la personne Idem Communiquer par le toucher est une fa on bienveillante d entrer en contact avec un client ou un membre du personnel ce qui contribue rehausser la qualit des relations interpersonnelles Ibid 11 B
244. es pilotes a t pos par deux membres du RPQ en janvier 2012 Le rapport d taill RPQ 2012b d pos en mars 2012 est essentiellement bas sur les informations tir es des groupes de discussion qui ont eu lieu entre le 9 et le 16 janvier 2012 Au total par le biais de groupes de discussion 106 personnes dont des membres du personnel des clients internes externes et des partenaires ont t rencontr es Dans le rapport pr sent au coordonnateur Planetree du CHU Sainte Justine on peut lire les forces et les faiblesses de chaque unit pilote par rapport aux composantes du mod le de soins Planetree et les pistes de r flexion sugg r es afin d voluer vers une approche centr e sur la personne l annexe 6 on pr sente sous forme de deux tableaux un sommaire des informations mises dans ce rapport Toutes les donn es ont t consolid es ensemble afin qu on ne puisse pas identifier une unit pilote en particulier Ce contenu a par la suite t communiqu aux gestionnaires et chefs des unit s pilotes ainsi qu tout leur personnel Afin de discuter de l tat d avancement de l application du mod le de soins Planetree dans leur d partement de leurs bons et moins bons coups le comit de Afin d all ger le texte nous y r f rerons toujours en le nommant coordonnateur Planetree Son autre fonction sera implicite 141 pilotage des sites pilotes Planetree tient des rencontres bimensuelles L tudiante cher
245. es propos chang s entre les membres pour juger partiellement de l volution de la transformation de la culture organisationnelle suite l application du mod le de soins Planetree dans leur d partement respectif Elle a pris des notes sur les propos chang s et parall lement elle a pris des notes personnelles qui incluent ses r flexions et ses observations mais pas de fa on aussi syst matique que le propose Morin 1992 lorsqu il fait r f rence au journal de bord que peut utiliser le chercheur notes d observations notes m thodologiques et notes th oriques et pratiques Morin 1992 141 142 Le contenu de ces rencontres sera aussi d taill au chapitre 7 Le nombre de personnes pr sentes aux rencontres variait entre dix douze personnes Elles provenaient essentiellement des d partements suivants Direction de la qualit s curit et risques Direction des ressources humaines et des quatre unit s pilotes Archives m dicales Dotation Service des urgences et Unit de Retraitement des Dispositifs M dicaux Apr s chaque rencontre un compte rendu tait crit en prenant soin d indiquer ce qui a t discut ainsi que des notes d observation sur les comportements des membres pr sents 121 6 2 3 3 2 3 Entretiens qualitatifs Consid rant la nature de notre probl matique et suivant notre mod le de recherche il tait primordial d analyser la culture organisationnelle pr sente dans l tablissement tudi Au li
246. es qui sont valu es par la performance d pendent de la paire de lunettes avec laquelle l organisation est analys e Ainsi la d finition que l on attribue la performance d coule de l image qu on se fait de l organisation Suivant cette vision la performance sera comprise et valu e en ce sens 2 2 1 La matrice des valeurs concurrentes En se basant sur quatre principaux mod les organisationnels Quinn et Rohrbaugh 1983 ont propos un cadre d analyse trois dimensions qui fait ressortir les similitudes et les diff rences qu entretiennent ces mod les propos de l efficacit organisationnelle Ils emploient le terme efficacit organisationnelle pour d signer la performance organisationnelle Ce cadre s intitule la matrice des valeurs concurrentes Competing Values framework 10 Figure 2 La matrice des valeurs concurrentes de Quinn et Rohrbaugh 1983 HUMAN RELATIONS MODEL OPEN SYSTEM MODEL Flexibility Means Flexibility readiness Meons Cohesion morale Ends Growth resource acquisition Ends Human resource development Output Quality Internal External Means Means Infor mation management Planning goal setting communication Ends Ends Stability control Productivity efficiency Control INTERNAL PROCESS MODEL RATIONAL GOAL MODEL Ficure 3 Source Quinn et Rohrbaugh 1983 369 La premi re dimension situ e sur l axe vertical concerne la
247. esoins des usagers en mati re de bien tre sont abord s d une mani re holistique 189 Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Communaut en sant Am lioration 10 B L organisation encourage la participation de la communaut de l exp rience de vie environnante a la vie de la communaut interne Tableau 33 Les crit res de d signation associ s l tape 3 1 du mod le de Gebhardt et al 2006 L ensemble des crit res d taill s ci dessus renvoie l institutionnalisation du changement travers des symboles des rituels et des artefacts Gebhardt et al 2006 La mise en place de mesures concr tes en lien avec l approche centr e sur la personne devrait pouvoir s appr cier dans l tablissement hospitalier Cette sous tape pourrait par exemple se traduire par la mise en place de structures pour favoriser l accueil et l int gration de la communaut dans l tablissement hospitalier ou par l application d une politique de visite flexible ou encore par des ateliers offerts aux patients et leurs familles au sujet de la pr vention ou de la prestation des soins etc cette tape ci le CHU Sainte Justine doit s assurer de mesurer le taux de satisfaction des patients et leurs familles en lien avec les syst mes les processus et les structures qui auront t mis en place Parall lement l tablissement doit galement outiller ses membres afin de s
248. et al 2006 Ce sont eux qui doivent porter cette culture au quotidien Finalement les indicateurs de performance qui ont t sugg r s dans le cadre de notre recherche n ont t d termin s qu en fonction d un temps d observation limit c est dire entre la mi ao t 2012 et la fin janvier 2013 en incluant les entretiens r alis s du 28 novembre 2012 au 23 janvier 2013 Ils traduisent les pr occupations v cues pr sentement c est dire celles qui se vivent pendant la transformation culturelle Leur pertinence est circonstancielle puisque au moment du d p t du m moire d autres activit s organisationnelles en lien avec la transformation continuent de s organiser au CHU Sainte Justine Il se peut donc que les indicateurs de performance identifi s pr c demment ne refl tent d j plus la r alit organisationnelle D ailleurs l int r t port aux pr occupations 7 Plus pr cis ment six entretiens qualitatifs individuels de 30 minutes 1 entretien qualitatif individuel de 50 minutes et un entretien qualitatif deux personnes qui a dur 50 minutes 209 de gestion est incontournable durant le processus de transformation Les traceurs et les indicateurs de performance s lectionn s en d coulent Ils voluent aussi au fur et mesure que la transformation organisationnelle progresse Ultimement ces traceurs ne seront plus pertinents terme soit lorsque la nouvelle culture organisationnelle d sir e sera
249. eu d avoir recours a la m thodologie de Schein 2004 d crite a la section 3 7 1 nous avons choisi d valuer les dimensions culturelles des membres des unit s d analyse en ayant recours des entretiens qualitatifs individuels Ce choix a t d termin majoritairement en fonction de la disponibilit et des contraintes de temps des membres En effet il aurait t difficile de pouvoir r unir toutes les personnes cl s et repr sentatives des groupes de l organisation autour d une m me table pour un exercice r flexif qui aurait pu durer plusieurs heures tel que sugg r par la m thodologie de Schein 2004 Par le biais des entretiens qualitatifs il tait tout aussi possible d aller chercher les l ments li s la culture organisationnelle En effet l objectif des entretiens qualitatifs est de permettre de recueillir des l ments qui ne sont pas facilement observables c est dire voir ce qui se passe dans la t te des personnes Patton 1990 278 L autre objectif dans le cadre de notre recherche tait d obtenir des informations sur les perceptions des personnes interrog es par rapport au mod le de soins Planetree Parmi les trois types d entretiens qualitatifs d crit par Patton 1990 nous avons opt pour l entretien normalis questions ouvertes standardized open ended interview c est dire que les questions ont t pr par es et formul es l avance Elles ont t pos es selon une
250. ez t approch pour participer au projet de recherche suivant laboration et mise en uvre d un outil d valuation pour mesurer les impacts d un changement culturel suite l implantation d un programme humaniste des soins en sant sur la performance organisationnelle d un centre hospitalier universitaire Ce projet est r alis par tudiant la ma trise HEC Montr al Directeur Am lie Picard Marie H l ne Jobin T l 514 816 1255 T l 514 340 6283 Courriel amelie picard hec ca Courriel marie helene jobin hec ca R sum D velopper et mettre en uvre des indicateurs li s la performance organisationnelle afin de mesurer les impacts de l implantation du mod le de gestion Planetree 2 Aspect d thique de la recherche Votre organisation a accept de participer ce projet de recherche Votre organisation nous a fourni votre nom comme r pondant potentiel ce projet de recherche Votre participation ce projet de recherche doit tre totalement volontaire Vous pouvez refuser de r pondre l une ou l autre des questions Il est aussi entendu que vous pouvez demander de mettre un terme la rencontre ce qui interdira au chercheur d utiliser l information recueillie Pour toute question en mati re d thique vous pouvez communiquer avec le secr tariat de ce comit au 514 340 7182 ou par courriel cer hec ca N h sitez pas a poser au chercheur toutes les questions que vous jugerez p
251. f the following Site outperforms CMS national average on a minimum of 3 of the 10 publicly reported measures Performance on each publicly reported composite measure falls no lower than 7 points below the national average Performance on both the likelihood to recommend and overall rating questions falls no lower than 5 points below the national average Behavioral Health Application 11 A Des donn es sont collect es afin de mesurer la qualit des soins et services la s curit de l usager son exp rience et celle du personnel L organisation peut d montrer la fa on dont les donn es sont utilis es pour am liorer la qualit des soins et services ainsi que pour rehausser la s curit et l exp rience de l usager et du personnel Patients perspectives of care both inpatient and outpatient are regularly assessed using a validated survey instrument XI B Acute Care Application The hospital monitors and reports its performance on the full set of CMS Quality Measures to CMS and shares data on all available indicators with Planetree The hospital s performance for the most recent twelve month period for which data is available exceeds the National Average performance as reported on the U S Department of Health and Human Services Hospital Compare web site on 75 of the indicators for which the hospital has more than 25 eligible patients for the 12 month period an n of gt 25
252. fait brochure promotionnelle Sherbrooke 8 p 273 R seau Planetree Qu bec 2011b Crit res pour la d signation internationale Planetree et conseils de mise en uvre Sherbrooke 35 p R seau Planetree Qu bec 2011c Guide pratique sur les composantes Planetree Sherbrooke 12 p R seau Planetree Qu bec 2011d Demande de d signation internationale Planetree et outil d auto valuation document de travail Sherbrooke 21 p R seau Planetree Qu bec 201 1e Rapport annuel 2010 2011 20 p R seau Planetree Qu bec 2010 Bilan des r ussites 2009 2010 24 p R seau Planetree Qu bec 2008 Outil d auto valuation document de travail traduit de Planetree et Picker Institute p 9 18 Scholey Cameron 2008 Utilisation des cartes strat giques pour accroitre la performance des organismes sans but lucratif document ISBN 1 55302 218 1 CMA Canada et AICPA 42 p SECOR 2012 Brochure IME Montr al 4 p lt http www secorgroup com files pdf plaquette_mobilisation_fr pdf gt Shaller Dale 2007 Patient Centered Care What Does It Take 34 p lt http www commonwealthfund org media Files Publications Fund 20Report 2007 Oct Patient 20Centered 20Care 20 20 What 20Does 201t 20Take Shaller_patient 20centeredcarewhatdoesittake_1067 20pdf pdf gt Silow Carroll Sharon Tanya Alteras et Larry Stepnick 2007 Patient Centered Care for Underserved Populations Definition and Best Practices W
253. fective communication mechanisms are in place to engage all staff including off site and all shifts in dialogue about organizational priorities supportive of patient resident empowerment 2 G Les parties prenantes de l organisation qui participent la cr ation d un environnement centr sur la personne sont identifi es et reconnues pour leur travail 2 C Tous les membres de l organisation font preuve d une communication ouverte et directe Ceci inclut la mise en place d un processus formel pour divulguer aux usagers ou leur famille les incidents et accidents avec empathie et transparence 2 H Les processus administratifs y compris la facturation le cas ch ant sont transparents respectueuse et adapt s aux besoins des usagers et des familles 2 J L organisation assure un quilibre entre les consid rations de s curit et la responsabilisation de l usager son autonomie et sa dignit 2 D La continuit des soins et services et le suivi qui en est fait aupr s des usagers est maximis et maintenu pour la p riode de soins ou services de chaque individu y compris durant les transitions entre diff rents niveaux et pisodes de soins et services Le point 2 D du RPQ fait aussi r f rence au point ILF Option nel Op tion nel 214 IL P Processes are in place for integrating patients residents preferred routines and rhythms of daily life into care plans e g accommo
254. ff rentes quipes de professionnels provenant de diff rents tablissements sont amen es travailler en collaboration selon des protocoles communs afin de r pondre aux besoins de client les pr cises Les avantages sont nombreux partager les connaissances acc l rer la vitesse d innovation en regard des besoins des client les permettre la ma trise continue des processus des m thodologies des savoir faire et des technologies et finalement favoriser la synergie cr atrice et la fertilisation crois e Jacob 2003 11 Toutefois des enjeux importants au niveau de la coordination doivent aussi tre consid r s St Pierre et Gauthier 2011 Cette nouvelle fa on de s organiser rompt d finitivement avec les th ories classiques en gestion entra nant cons quemment un changement dans la culture des soins de sant Il ne s agit cependant pas du seul courant qui influence le secteur de la sant pr sentement 4 3 Vers une approche centr e sur le service La litt rature d affaires cite en exemples les histoires succ s d organisations qui ont une forte culture orient e vers la qualit du service au client par exemple Michelin ou encore vers l engagement des employ s par exemple Southwest Airlines Baptist Health Care Pinet et Coupet 2008 On explique leur succ s en pr cisant qu il r side dans leurs fa ons d tre On souligne par exemple que ces organisations ne sont pas dans une logique de fair
255. firme externe Agili T Solutions Sant La p riode de collecte des donn es s est chelonn e entre le 13 avril et le 23 mai 2010 Elle a vis un chantillon de 1 475 personnes ayant re u des services du CHU Sainte Justine au cours des six derniers mois Le taux de r ponse global a t de 22 3 soit 329 questionnaires compl t s Dans le rapport qui a t remis au Comit des usagers CHU Sainte Justine en juin 2010 un bilan des forces de l tablissement a t dress ainsi que des pistes d am lioration L annexe 7 relate les principaux l ments du rapport Les r sultats de ce sondage ont t comme le pr cise le coordonnateur Planetree un des axes principaux qui a d termin les orientations vers une culture d humanisation des soins Depuis juin 2010 aucune autre mesure n a t prise Par contre la Direction de la qualit s curit risques et exp rience patient travaille en collaboration avec les diff rents programmes client les et les unit s fonctionnelles afin de structurer et d adapter des sondages destin s leurs client les respectives 7 2 5 1 3 La valorisation des employ s Finalement l exercice r alis au niveau de l outil utilis par les ressources humaines pour l valuation annuelle des employ s Rencontre d change et de d veloppement Employ a fait ressortir qu il valuait d j neuf composantes sur dix L valution annuelle des employ s est une pratique importante pour l organ
256. ganisation L accent est ici mis sur les l ments qui entrent en conflit Ces sous cultures s expliquent par exemple en fonction des diff rences entre les d partements finance marketing logistique ou selon les diff rences entre les origines ethniques des membres de l organisation Sadri et Lees 2001 Dans le contexte hospitalier on peut citer l exemple conflictuel des logiques professionnelles et administratives S guin ef al 2008 Puis selon la troisi me perspective la culture est ambigu Partant du principe que la r alit organisationnelle est complexe on ne peut pas tendre vers une vision parfaitement unifi e ni vers une vision totalement incoh rente En fait les individus d une m me organisation agissent diff remment selon les v nements et le temps en d veloppant des valeurs diff rentes On consid re alors la culture comme fragment e 3 3 4 Une distinction importante Lorsqu ils d finissent la culture organisationnelle plusieurs auteurs pr cisent galement ce qu elle n est pas En l occurrence la culture organisationnelle n est pas synonyme de climat organisationnel Cameron et Quinn 2011 St Onge 2011 Ce dernier fait plut t r f rence 50 a des attitudes temporaires des sentiments et fait r f rence aux perceptions des individus Schneider 1990 Cameron et Quinn 2011 20 ou comment l individu per oit son environnement de travail et son organisation Girard 2011 753 De plus
257. ge afin qu il soit optimal pour eux 5 Pr voir des terrains de pratique o les membres pourront commettre des erreurs sans nuire a l organisation avoir des ressources pour assurer un r le conseil et donner des suivis constructifs 7 Cr er des tribunes ou des groupes de support o les membres pourront vacuer et discuter des probl matiques rencontr es 2 4 Recruter de nouveaux membres qui partagent la m me philosophie 2 5 D velopper des strat gies collaboratives 3 1 Formaliser et rendre concret le changement 3 2 Syst mes RH attentes individuelles et 8 Aligner le syst me de r compenses et le performance organisationnelle syst me punitif de m me que les structures organisationnelles en coh rence avec la culture organisationnelle d sir e 3 3 Programmes d endoctrinement et formation continue 3 4 Transfert du pouvoir 4 Le maintien Tableau 15 Les sous tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 et les conditions pour apaiser l anxi t d apprentissage la lumi re des informations mentionn es ci dessous dans le processus de transformation de culture organisationnelle une grande partie des efforts doit tre concentr e vers le partage c est dire le partage des connaissances le partage des tapes franchir afin de donner une vision aux membres et le partage d exp riences en lien avec ce qui a d j t r alis C est la cl du succ s en transformation de culture o
258. h tal abies ce A ee ne de 261 Articles de JOUA 265 3 4 Ceci NER Ree ARC eel Oe eae 266 DIV S nine AR ele de teed edie edie eae Meee 267 DICH ONNAITES sinistres Re deed nee nest 270 XVI Documentation autre usa india andes 270 Sites Internet e eae a a Ann tn An eo A lade deo hae 273 Pages li es au mod le de soins Planetree ss 273 Pages li es au CHU Saintes JUStne siens unies ua 219 A tres DAES COM SU LLC ES se Rs ee ASS ee eee 274 Liste des figures Figure Figure 2 Figure 2 Figure 4 Figure 5 Figure 6 Figure 7 Figure 8 Figure 9 Figure 10 Figure 11 Figure 12 Figure 13 Figure 14 Figure 15 Figure 16 Figure 17 Figure 18 Figure 19 Figure 20 Figure 21 Figure 22 Figure 23 Figure 24 Figure 25 Figure 26 Figure 27 Figure 28 Figure 29 Figure 30 Figure 31 Le mod le de Gilbert 1980 La matrice des valeurs concurrentes de Quinn et Rohrbaugh 1983 Les quatre syst mes selon Simons 1995 Les quatre leviers de contr le de Simons 1995 Cycle des activit s du syst me de gestion de la performance de Botton et al 2012 Performance measurement matrix La matrice des r sultats et des d terminants Le mod le de Donabedian 2003 Le mod le de Brown 1996 La cha ne des r sultats de Botton et al 2012 Le mod le d Atkinson ef al 1997 Le mod le de Trischler 1996 Performance Prism de Neely et al 2000 Le mod le r vi
259. hapitre 7 Etude de cas analyse et discussion des concepts li s a la culture organisationnelle Le chapitre 7 est divis en deux grandes parties La premi re partie pr sente l tude de cas sections 7 1 et 7 2 en se basant sur les informations recueillies dans les donn es documentaires lors des observations lors des rencontres et en fonction des propos retenus des participants aux entretiens qualitatifs Dans la deuxi me partie du chapitre nous proposons une analyse et une discussion de ces donn es en mobilisant les concepts li s a la culture organisationnelle 7 3 Dans la premi re section du chapitre un portrait g n ral du CHU Sainte Justine est tout d abord dress afin de le situer par rapport au r seau de la sant au Qu bec 7 1 On y d taille ses missions 7 1 1 sa structure 7 1 2 et son r seau 7 1 3 Dans la deuxi me section on pr sente l arriv e du mod le de soins Planetree au sein de l tablissement 7 2 en retra ant les orientations strat giques poursuivies 7 2 1 et travers un survol chronologique des activit s li es son introduction 7 2 3 Finalement on termine cette section en pr sentant quelques l ments de la d marche de transformation qui est pr sentement en cours dans l tablissement 7 2 5 en pr cisant son impact sur les outils de gestion de performance utilis s et sur les perceptions et les pr occupations qu ont les participants par rapport au changement organisatio
260. he politique la prochaine typologie classifie la culture en fonction des principales forces en conflit dans l organisation Les trois grandes sous cultures g n riques sont celles des dirigeants culture ex cutive des ing nieurs culture de l ing nierie et des op rateurs culture d op rateur Schein 2004 197 Le terme g n rique est employ pour signifier que ces cultures regroupent certes des visions distinctes mais pas n cessairement sous cette appellation pr cise En ce sens dans le contexte hospitalier ces sous cultures seraient plut t associ es aux gestionnaires aux m decins chercheurs et aux infirmiers et m decins de premi re ligne Schein 2004 197 Dans la premi re culture les postulats touchent le travail d quipe la confiance mutuelle la connaissance les comp tences et l engagement Pour la deuxi me il s agit plut t de la sup riorit de la science et de la technologie Finalement pour la troisi me culture les postulats concernent la hi rarchie l individualit la structure et la recherche du succ s financier Dans cette typologie on fait ressortir que ces trois diff rentes cultures sont in vitables en organisation Il faut par contre s assurer qu une d entre elles ne devienne pas dominante au d triment des deux autres car ce d s quilibre risquerait de mettre l organisation en p ril Toutefois une mise en garde s impose concernant les typologies La culture organisationnelle est un c
261. herche en tablissement les unit s d analyse retenues 6 2 3 2 1 L tude de cas unique Nous avons choisi l tude de cas unique en opposition l tude de cas multiples pour deux principales raisons En premier lieu le cas tudi est un cas unique Yin 2009 au Qu bec En effet tel que mentionn la section 5 1 2 l tablissement de sant tudi est le premier centre hospitalier universitaire au Qu bec qui implante le mod le de soins Planetree Par notre tude de cas nous souhaitons documenter cet v nement En deuxi me lieu nous souhaitons que cette tude de cas unique s inscrive dans le cadre d une tude longitudinale Nous souhaitons ainsi pouvoir documenter cette transformation de culture organisationnelle travers ses diff rentes tapes et d terminer les traceurs ou indicateurs qui t moignent de cette volution Consid rant ces deux raisons que l on peut aussi voir comme des crit res de s lection l tablissement de sant qui fait l objet de notre recherche est le centre hospitalier universitaire Sainte Justine ci apr s d sign CHU Sainte Justine 6 2 3 2 2 L tude de cas unique unit s d analyse int gr es Bien que l tude de cas ne porte que sur un tablissement de sant ce n est pas une tude de cas ayant une seule unit d analyse mais bien plusieurs unit s d analyse Selon les termes de Yin 2009 c est une tude de cas unique int gr e La diff rence r side dans le fait que l
262. i t Schein 2004 Il faut donc que l urgence de changer pour cette nouvelle culture soit perceptible par tous les membres Gebhardt et al 2006 Pour l instant nous ne sommes pas convaincus qu elle le soit au CHU Sainte Justine Par contre certaines conditions facilitantes peuvent tre d ploy es afin d apaiser l anxi t d apprentissage Schein 2004 Au CHU Sainte Justine deux l ments peuvent tre des catalyseurs culturels Tout d abord il existe une grande coh rence entre le discours strat gique et les pratiques de gestion du DG Il fait d ailleurs figure d exemple Deuxi mement il existe un haut niveau d engagement des membres au CHU Sainte Justine De l autre c t le cadre de mesure de la performance s inscrit dans un cycle des activit s du syst me de gestion de la performance Botton ef al 2012 o plusieurs tapes se succ dent Dans le cas de sa transformation organisationnelle le CHU Sainte Justine devra s assurer de porter une attention particuli re aux derni res tapes du cycle soit au suivi p riodique la reddition de comptes et l apprentissage organisationnel Elles sont particuli rement importantes dans le cadre de la transformation de la culture organisationnelle qui s op re puisque le CHU Sainte Justine n est qu au d but de sa transformation soit la deuxi me tape du mod le de Gebhardt ef al 2006 Il reste beaucoup de suivis faire de cibles tablir et atte
263. iagnostic 8 1 2 2 Etape 2 La mise en ceuvre du plan de changement A travers la deuxi me tape du mod le de Gebhardt et al 2006 rappelons qu il existe cinq sous tapes Dans le cadre de mesure que nous proposons nous en avons recens quatre soit pr senter le plan de changement l ensemble de l organisation d velopper un nouvel ensemble de valeurs organisationnelles avoir une compr hension commune et partag e de la culture organisationnelle et enfin recruter de nouveaux membres qui partagent la m me philosophie 8 1 2 2 1 Pr sentation du plan de changement l ensemble de l organisation Comme nous l avons soulign la section 7 2 le CHU Sainte Justine a commenc pr senter son plan de changement soit le d sir de d velopper une culture organisationnelle bas e sur les principes de l approche centr e sur la personne Nous associons le crit re 1 C l engagement de l organisation envers l approche centr e sur la personne est communiqu e toutes les parties prenantes cette sous tape du mod le de Gebhardt et al 2006 Or bien que certaines d marches aient t amorc es par la haute direction et aupr s de certains d partements cibl s ce ne sont pas tous les membres au CHU Sainte Justine qui savent qu un virage vers une approche centr e sur la personne est amorc Dans leur article les auteurs Gebhardt ef al 2006 ont d montr que la tenue d une c r monie originale et marquante aup
264. ibilit de conseils formations autant les v Pourcentage des participer un s minaire pour professionnels b n voles les stagiaires b n voles qui ont t le personnel portant sur envers l approche les professionnels de la form s l approche centr e sur la centr e sur la sant les non v Taux de personne d une dur e d au personne cf section professionnels les participation aux moins 8 heures avec un taux 7 2 3 pharmaciens et les formations par d ach vement minimum de 85 Formations m decins d partement par corps Planetree cf d emploi section 7 2 3 2 1 C L engagement de Cl et Etape 1 Nomination d un La tenue d une v Taux de l organisation envers C3 sous tape coordonnateur c r monie originale et participation des l approche centr e sur la personne est communiqu toutes les parties prenantes 1 2 Etape 2 sous tape 2 1 et 2 4 Planetree cf section 7 2 3 Plan annuel 2010 2011 et Rapport strat gique 2011 2014 cf section 7 2 Mise sur pied du comit de pilotage des sites pilotes Planetree et du comit d humanisation des soins Planetree cf sections 7 2 3 1 et 7 2 3 3 marquante Arrimer les processus de dotation afin de recruter des nouveaux membres qui respectent les principes de l approche centr e sur la personne Modifier les grilles d entrevues membres la c r monie v Pourcentage des postes diffus s q
265. icipants Dans un premier temps deux participants ont t approch s directement par le chercheur puisqu ils avaient eu l occasion de faire connaissance lors des rencontres du comit de coordination Dans un deuxi me temps un courriel a t envoy aux autres participants s lectionn s cf annexe 4 en fonction des crit res tablis au point pr c dent Le tableau 23 r sume les d tails quant la s lection des participants et la dur e de leur entretien Pour des raisons de confidentialit deux participants ont demand de conserver l anonymat complet Niveau strat gique Fonction Corps d emploi Dur e de l entretien e Conseillers en gestion e Membres de e Deux participants ont t l quipe rencontr s lors du m me e Directeur des affaires m dicales administrative entretien Dur e totale 51 universitaires DAMU et de e M decin minutes VETMIS gestionnaire e 30 minutes Niveau de pilotage Fonction Corps d emploi Dur e de l entretien e Directrice des ressources humaines e Gestionnaire e 30 minutes e Directrice des soins infirmiers e Gestionnaire e 30 minutes infirmi re e Directeur adjoint de la Direction de e Membres de e 50 minutes la qualit s curit risques et l quipe de soutien exp rience patient et coordonnateur Planetree e Participant e 30 minutes 124 Niveau op rationnel Fonction Corps d emploi Dur e de l entretien e Chef d unit e Infirmi re
266. idienne ne le traduira pas titre illustratif lorsque le directeur de la DAMU a r sum la situation quant l appropriation du mod le de soins Planetree il a utilis le terme naturel pour d crire la perception des membres face au mod le cf section 7 2 5 2 1 Ce terme est bien choisi puisqu il d crit comment l invisible les postulats implicites explique le visible artefacts et valeurs pr n es A ce stade ci nous insistons pour mettre en lumi re l importance de mesurer la transformation organisationnelle pour s assurer d arriver la culture organisationnelle d sir e cf section 3 7 1 Le prochain chapitre traitera plus en d tail du cadre de mesure de la transformation de culture organisationnelle 7 4 La synth se du chapitre En r sum l ensemble des donn es pr sent es dans ce chapitre met la table pour nous permettre de r pondre notre question de recherche Dans la premi re partie l tude de cas 174 a permis de dresser un portrait du CHU Sainte Justine en tant qu tablissement de sant pr sent dans le r seau qu b cois Tout en faisant tat des activit s li es a l application du mod le de soins Planetree au sein du centre hospitalier universitaire l tude de cas a fait ressortir quelques unes des caract ristiques de sa culture organisationnelle et quelques indicateurs en lien avec l humanisation des soins dans son cadre de mesure Finalement elle a pr sent quelques pistes de r flex
267. ien la premi re condition d crite par Schein 2004 et valoris e par plusieurs autres auteurs Cameron et Quinn 2011 Gebdardt et al 2006 Kotter 1996 En fait la haute direction est impliqu e d au moins deux fa ons Premi rement elle a inscrit l humanisation des soins dans ses orientations strat giques Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2010 6 Elle a aussi nomm officiellement un coordonnateur Planetree au sein de son tablissement en janvier 2010 Deuxi mement elle chapeaute et supporte le nouveau comit d humanisation des soins Planetree En ce sens m me deux ans apr s le d but de l introduction du mod le de soins Planetree elle r affirme son engagement envers l approche centr e sur la personne 171 7 3 2 3 2 Le respect de la deuxi me et de la troisi me conditions facilitantes Comme nous l avons vu a la section 7 2 3 2 le CHU Sainte Justine a offert des formations structur es de un a deux jours diff rents groupes au sein de l tablissement afin d inspirer les membres face a cette nouvelle culture organisationnelle et de leur permettre de rendre concret le mod le de soins Planetree Ainsi ces membres sont nouvellement outill s pour bien comprendre les principes de la culture organisationne d sir e D sormais ils peuvent tenter d int grer ces principes dans leurs comportements ce qui servira d exemples pour les autres membres Dans cette m me lign e ils peuvent aussi accom
268. ient System and Nurse Outcomes rapport sommaire Toronto Ontario Council of Teaching Hospitals OCOTH et Canadian Health Services Research Foundation CHSRF 15 p lt http fhs mcmaster ca nru documents web McGillis 20Hall pdf gt Mesny Anne 2012 S ance 8 Les enjeux m thodologiques notes de cours 6 040 02 H2012 J01 Montr al HEC Montr al 15 p 272 Minist re de la sant et des services sociaux 2012 Rapport semestriel des incidents et accidents survenus lors de la prestation des soins et services de sant au Qu bec du ler octobre 2011 au 31 mars 2012 rapport n 12 735 01W Qu bec MSSS 115 p Minist re de la sant et des services sociaux Plan strat gique 2010 2015 Qu bec 55 p No de r f rence ISBN 978 2 550 58702 6 lt http publications msss gouv qc ca acrobat f documentation 2010 10 717 02 pdf gt Nobre Thierry 2011 L h pital le mod le de la bureaucratie professionnelle revisit partir de l analyse du co t des dysfonctionnements dans 20 me Congr s de l AFC actes du colloque tenu en mai 1999 France 18 p Picker Institute et Planetree Inc 2010 Long term Care Improvement Guide Derby et Camden 279 p Planetree 2012a Planetree Recognition Tiers At Glance Domestic Criteria document de travail 3 p Planetree 2012b Application for Planetree Merit Award fo Achievement in Patient Centered Care document de travail 59 p Planetree 2010 Planetree Des
269. ieux pour constater si l approche centr e sur le patient est r ellement mise en application Pour ce faire ils proc dent une valuation sommaire en animant quelques groupes de discussion aupr s de patients et du personnel soignant Au niveau des donn es mesurer un appel conf rence s organise entre un membre de l organisme Planetree et la personne en charge dans l organisation Ensuite une autre visite est pr vue dans l organisation Cette fois ci la visite sera plus compl te et les groupes de discussion seront compos s de patients et leurs familles du personnel des membres du personnel m dical des membres patients et familles du conseil consultatif et des membres qui si gent sur le comit de pilotage de l implantation du mod le Planetree Suite ces valuations un rapport crit sera fourni l organisation Les r sultats de la visite et des valuations seront pr sent s au comit de d signation Planetree S il conclut qu aucune modification ne doit tre apport e aux syst mes ou processus de l organisation elle pourra avoir sa d signation Par contre si des modifications sont exig es l organisation aura douze mois pour s y conformer Une fois la d signation re ue l organisme sugg re fortement l organisation de c l brer avec toutes ses parties prenantes Sachant que la d signation est valide pour une p riode de trois ans l organisation doit continuer de s am liorer et se renouveler Elle s engage d ail
270. ification de trois objectifs strat giques en lien Septembre 2012 avec les objectifs organisationnels du CHU par unit pilote Formation Ma tres animateurs Planetree des gestionnaires du comit de pilotage des sites pilotes Planetree et leurs employ s des agents administratifs et pr pos s des unit s pilotes 10 et 11 octobre 2012 29 octobre 2012 Mise sur pied du Comit humanisation des soins Planetree le coordonnateur Planetree le chef de service d veloppement organisationnel et le directeur de la Direction de la qualit s curit et risques D cembre 2012 Tableau 27 Chronologie des activit s li es l application du mod le de soins Planetree la lecture du tableau 27 on constate que le CHU a proc d l application de Planetree de fa on incr mentale Il a tout d abord fallu s assurer de l engagement du conseil d administration envers l approche centr e sur la personne aussi appel e humanisation des soins par le CHU Sainte Justine Puis il fallait sensibiliser dans un premier temps les autres parties prenantes influentes de l organisation cette philosophie de soins et dans un deuxi me temps obtenir leur engagement Ensuite il fallait nommer un coordonnateur Planetree l int rieur m me de l tablissement afin qu il puisse rassembler des informations sur ce mod le mettre en place diverses activit s et coordonner les efforts pour communi
271. ignation Process Manual 2010 document de travail 87 p Renaud Martine 2008 Le transfert des connaissances tacites des cadres en fin de carri re du secteur de la sant et des services sociaux au Qu bec m moire de maitrise s sciences HEC Montr al Montr al p 38 50 Rondeau Alain 2002 La r organisation des soins et du travail en sant au Qu bec trois mod les mergents dans S minaires CETO pr sentation faite le 5 f vrier 2002 Montr al HEC Montr al p 1 26 Rouleau Linda 2012 Th ories des organisations plan de cours 6 402 81 H2012 J01 Montr al HEC Montr al 11 p R seau Planetree Qu bec 2013 Pourquoi Planetree brochure promotionnelle Sherbrooke 12 p R seau Planetree Qu bec 2012a Caract ristiques et applications de pratiques misant sur les dix composantes document de travail Sherbrooke 5 p R seau Planetree Qu bec 2012b Evaluation organisationnelle CHU Sainte Justine rapport d taill des sites pilotes rapport d taill Sherbrooke 77 p R seau Planetree Qu bec 2012c Le cahier du participant document de travail Sherbrooke 24 p R seau Planetree Qu bec 2012d Rapport annuel 2011 2012 16 p R seau Planetree Qu bec 2012e Programme de reconnaissance des progr s d implantation du mod le Planetree document de travail Sherbrooke 31 p R seau Planetree Qu bec 2011a Planetree Un mod le de coh rence entre ce que l on est et ce que l on
272. igure 32 Les niveaux d analyse de la culture organisationnelle la lumi re du mod le Planetree Le modele de soins Planetree Les comportements observables Tous les exemples de r alisations faites parles tablissements membres en lien avec les dix composantes du mod le Toutes les activit s ou actions d coulant de la mise en application des crit res de d signation Les indicateurs de performance Artefacts Valeurs Choix Dignit Respect et Autod termination Croyances Les dix composantes du mod le Va eurs et 1 Valoriser les interactions humaines 2 Inclure les proches 3 Partager l information 4 Humaniser l environnement physique 5 Cheminer parles arts Cc roya nces 7 Soutenir la qu te de sens 8 Communiquer par le toucher 9 S ouvrir aux th rapies compl mentaires 10 S associer la communaut Le postulat de base la raison d tre de f AE l h pital est de gu rir le patient De Postulats im pl ICIteS fa on g n rale l humain le patient l employ le partenaire etc est au c ur des pr occupations La pyramide de la figure 32 illustre la dynamique des caract ristiques de la culture organisationnelle entre ses trois niveaux d analyse Ils sont inter reli s les uns aux autres Il faut donc les comprendre et les analyser dans leur globalit pour rendre compte de la culture organisationnelle Le premier niveau est ind niablement plus facile
273. il lev e R mun ration bonifier leadership coh sion parmi les gestionnaires capacit d ouverture Qualit du Engagement au travail L exercice du Avoir plus de soutien Sentiment d iniquit entre les personnel leadership directions Confiance et coute Les employ s souhaitent s impliquer davantage Pistes de r flexion et d action Revoir le programme d accueil et d int gration des nouveaux employ s Revoir les processus de travail et l accessibilit aux ressources Meilleure Identifier les conditions gagnantes en quipe pour l organisation du travail communication sur les attentes et exigences Pr ciser les r les et responsabilit s D veloppement des comp tences Moyens pour faciliter l appropriation des valeurs organisationnelles Lieux de paroles et d changes Les th mes associ s au mod le Planetree L exp rience client Le partenariat Analyse et constat Analyse cart cart entre les perceptions des employ s et des clients interne Analyse cart Forces collaboration ouverture et transparence satisfaction des clients externes d lai de r ponse et suivis Faiblesses manque d information et de suivi am liorer Insatisfaction de clients internes envers le travail des employ s d lais erreurs communications Pistes de r flexion et d action Lieux de discussion pour tablir ce qu est un service la client le de qualit Favoriser le partage la collaboration les atte
274. indre et de retours sur l exp rience partager Le CHU Sainte Justine devra donc se mesurer et se comparer de fa on longitudinale 9 2 Apports th oriques Notre recherche aura permis quatre apports th oriques int ressants Dans un premier temps elle a permis de documenter le premier cas de centre hospitalier universitaire qu b cois qui implantait un mod le bas sur l approche centr e sur la personne Bien qu il n en soit qu aux premi res tapes dans sa transformation 206 organisationnelle cette documentation est importante puisqu elle servira de r f rence pour mesurer la progression vers les prochaines tapes De plus elle pourra servir de base ou d exemple pour d autres tablissements de sant qui s engagent vers cette approche novatrice Dans un deuxi me temps notre recherche a permis de faire un tat d taill des connaissances au niveau de la litt rature sur le mod le de soins Planetree De plus elle a permis de situer ce mod le par rapport aux autres approches novatrices de gestion en sant Dans un troisi me temps nous avons appliqu dans un contexte hospitalier un mod le de transformation organisationnelle Gebhardt ef al 2006 qui a t originalement construit pour le milieu lucratif Notre recherche aura donc permis d tendre le champ d application de ce mod le Dans un quatri me temps notre recherche met en lumi re qu il ne faut pas se limiter aux outils qui d coulent d une appr
275. ing Service Quality vol 12 n 1 p 54 66 262 Cochoy Franck 2001 Profession participation patient trois enjeux pour la qualit des soins Commentaire Sciences sociales et sant vol 19 n 2 p 99 109 Contandriopoulos Andr Pierre 2008 La gouvernance dans le domaine de la sant une r gulation orient e par la performance Sant Publique vol 20 p 191 199 C t Daniel 2009 Comment implanter une orientation client Le cas d une caisse Desjardins Gestion vol 22 n 4 p 71 80 Counte Michael A et Steven Meurer 2001 Issues in the assessment of continuous quality improvement implementation in health care organizations International Journal for Quality in Health Care vol 13 n 3 p 197 207 Dagenais Desmarais V ronique et Catherine Priv 2010 Comment am liorer le bien tre psychologique au travail Gestion vol 35 n 3 p 69 77 Dauphin Sandrine 2011 Th ories du management Informations sociales n 167 p 6 9 Davis Karen Stephen C Schoenbaum et Anne Marie Audet 2005 A 2020 Vision of Patient Centered Primary Care Journal of General Internal Medicine vol 20 p 953 957 Dreachslin Janice L 1999 Diversity Leadership and Organizational Transformation Performance Indicators for Health Services Organizations Journal of Healthcare Management vol 44 n 6 p 427 439 Duffy J R et L M Hoskins 2003
276. int gr e et partag e parmi tous les membres Il ne restera alors que les indicateurs de r sultats que nous avons identifi s 9 5 Avenues de recherche Pour conclure ce m moire plusieurs avenues de recherche peuvent tre sugg r es La premi re concerne bien videmment l volution de la transformation organisationnelle pr sentement en cours au CHU Sainte Justine Il serait tr s int ressant de continuer de documenter leur progression dans un contexte d tude longitudinale D autres analyses et des prises de mesure subs quentes devront tre r alis es En ce qui a trait l analyse de la culture organisationnelle afin d avoir un r el portrait de la r alit organisationnelle elle devrait suivre la m thodologie propos e par Schein 2004 Puis les indicateurs de performance devront galement s adapter en fonction des tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Une deuxi me avenue serait de r aliser une recherche comparative avec d autres tablissements qui souhaitent prendre le virage de l approche centr e sur la personne afin de comparer leurs trajectoires les m thodes utilis es et les r sultats atteints Puis une troisi me avenue de recherche consid rer concerne une comparaison des cultures organisationnelles entre des tablissements de sant qui ont implant diff rentes approches novatrices de gestion en sant Ainsi il serait int ressant d enrichir la litt rature sur les impacts qu ont ces
277. ion feedback et sur la mise en place de meilleures pratiques globales orientation standards de performance Rondeau 2002 7 79 Figure 28 Illustration de l approche par processus Rondeau 2002 3 3 DECENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR l 1 ORIENTATION 1 1 CLIENT Acteurs Pr eo en em I 2 ORIENTATION RESULTATS f 1 Gmputabilit Mecanismes de coordination b m m 4 INTERDISCIPLINARITE FEEDBACK Activit Activit OBJECTIFS CH ANCIER 15 AMELIORATION CONTINUE Optimisation et int gration des activit s Source Rondeau 2002 8 Dans le domaine de la sant l approche par processus se traduit par une r organisation dans l offre des soins Au lieu d tre dans une logique bureaucratique et professionnelle on vise une logique qui peut plus facilement s harmoniser un environnement complexe La situation actuelle en sant oblige regarder l ensemble du processus selon le point de vue du patient On cherche s organiser autour d un processus qui cr de la valeur pour ce dernier Pour assurer une continuit dans l offre des soins les employ s sont d sormais affect s dans des quipes de travail multidisciplinaires La coordination est essentielle et la circulation de l information doit tre fluide ce sujet Luc et Rondeau 2002 ont tudi un centre hospitalier qu b cois qui a implant une approche par programmes
278. ion et de pr occupations li es a la d marche de transformation Finalement dans la troisi me section nous avons analys et discut de toutes ces donn es a la lumi re des concepts li s la culture organisationnelle cf figure 34 Dans le prochain chapitre nous centrons davantage notre analyse et notre discussion en mobilisant les concepts de gestion de la performance tel qu illustr dans notre mod le de recherche cf figure 35 Chapitre 8 Analyse et discussion du cadre de mesure de la transformation de culture organisationnelle Au chapitre 8 nous traitons du cadre de mesure de la transformation de culture organisationnelle Nous analysons et discutons des diff rents types d indicateurs qui sont utilis s dans les trois grandes phases de notre mod le de recherche cf figure 35 ceux actuels 8 1 1 ceux sensibles a la transformation organisationnelle 8 1 2 et ceux li s a la culture organisationnelle d sir e 8 1 3 Nous tayons notre r flexion en mobilisant les concepts th oriques pr c demment abord s dans la revue de la litt rature Le chapitre 8 permet de r pondre a notre objectif de recherche soit l identification des indicateurs de performance qui t moignent de la progression vers la nouvelle culture organisationnelle et de son maintien Au fil du chapitre en lien avec notre approche de recherche cf section 6 1 1 nous ferons galement des propositions destin es au CHU Sainte Justine pour le s
279. ionnelle en se concentrant sur les indicateurs d intrants et de processus les d terminants ou les jalons afin de parvenir par la suite aux indicateurs de r sultats 3 7 2 Les tapes du changement organisationnel travers les tapes de ces outils on reconna t l influence du mod le de l volution du changement de Lewin 1952 d cristallisation transition recristallisation Dans ces trois phases il est important de comprendre ce qui se passe dans la t te des membres de l organisation afin de saisir la complexit li e un changement de culture organisationnelle Dans son livre Organizational Culture and Leadership Schein 2004 parvient l expliquer La premi re phase appel e d cristallisation fait r f rence une p riode de d s quilibre organisationnel qui aboutira la motivation de changer Diverses raisons peuvent expliquer ce d s quilibre probl mes rencontr s par rapport son environnement ou ses parties prenantes objectifs non atteints ou processus qui ne fonctionnent pas comme pr vu Schein 2004 321 Ces probl mes suffisamment profonds et menagants pour l identit du groupe ou de l organisation font comprendre aux membres qu un changement est n cessaire On appelle le sentiment qui en d coule l anxi t de survie Schein 2004 322 Par la suite un autre sentiment d anxi t se fait ressentir l anxi t d apprentissage Idem In vitablement les membres
280. ions pour rappeler l importance de loyaut du personnel l approche centr e sur la personne Organiser des s ances de travail pour maintenir la sensibilit des membres envers l approche centr e sur la personne amp Nommer des membres qui seront les gardiens de la flamme culturelle Rester vigilant par rapport aux modes en gestion Tableau 36 Tableau synth se des indicateurs de performance et des bonnes pratiques propos s 201 8 2 La synth se du chapitre En r sum durant son processus de transformation de culture organisationnelle le CHU Sainte Justine cumule plusieurs indicateurs de performance pour t moigner de son volution vers la culture d sir e Pour rendre compte de ces avanc es l tablissement hospitalier doit ajouter son cadre de mesure actuel de nouveaux indicateurs ax s sur les intrants et sur les processus Ces indicateurs de performance ont principalement t d velopp s en se basant sur les crit res de d signation du mod le de soins Planetree et en fonction des trois premi res tapes du mod le de Gebhardt er al 2006 De plus en cheminant vers la culture organisationnelle d sir e le CHU Saint Justine doit mesurer parall lement un indicateur de r sultat d effets soit la satisfaction des client les pour appr cier s1 les ressources mobilis es et les activit s r alis es en amont ont eu un r sultat positif vers l atteinte du r sultat d sir Finalement lo
281. iques d analyse comme le recours la codification des verbatim puisque le volume ne l exigeait pas De plus ces donn es devaient uniquement servir l criture de l tude de cas En plus la structure du sc nario d entretien permettait d j de segmenter les l ments li s aux th mes qui devaient tre abord s dans l tude de cas notamment la culture organisationnelle et la transformation de celle ci En relisant les verbatim l tudiante chercheur surlignait les passages citer regroupait les propos des participants en fonction des th mes et d gageait les grandes tendances 6 4 Les crit res de qualit de la recherche La m thodologie poursuivie travers ce m moire a l ambition de r pondre aux crit res de qualit en recherche tant au niveau de la validit qu au niveau de la fiabilit 125 6 4 1 La validit La validit d une recherche cherche d un c t s assurer de la pertinence et de la rigueur des r sultats et de l autre c t valuer le niveau de g n ralisation de ces r sultats Drucker Godard et al 2003 257 6 4 1 1 La validit du construit Apr s s tre entendu sur notre question de recherche nous avons suivi une d marche rigoureuse pour nous permettre d y r pondre Un travail de d frichement a t r alis afin de fouiller les concepts centraux li s notre question de recherche Plusieurs sources de donn es ont t consult es La r daction de la revue de la li
282. iques de l approche centr e sur la personne Ce groupe de travail est sur place et inclut du personnel clinique et non clinique ainsi que du personnel cadre et non cadre Cl Etape 2 sous tape 2 3 Mise sur pied du comit de pilotage des sites pilotes Planetree cf section 7 2 3 1 Mise sur pied du comit d humanisation des soins Planetree cf section7 2 3 3 v Pr sent isme aux rencontres du comit d humanisation des soins Planetree v Pr sent isme aux rencontres du comit de pilotage des sites pilotes Planetree 1 F Le leadership int gre des approches motivantes et inspirantes qui favorisent une attitude positive et qui rehaussent le rendement des personnes et fa onnent les C3 Etape 2 sous tape 22 Travail d arrimage du comit d humanisation des soins Planetree propos des valeurs Pr cher par l exemple notamment pour la haute direction travailler r compenser les comportements qui vont dans le sens de ces v Nombre de bons coups soulign s mensuellement par d partements v Taux de participation aux Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b valeurs organisationnelles Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine organisationnelles et des composa
283. is Ce qui n est pas accept L excellence Aller r gler ses probl mes sur la place publique tous les niveaux La cr ativit L incomp tence Le non engagement Le statut quo La collaboration L innovation L ouverture L engagement L analyse La capacit d adaptation L coute La notori t La performance Le d veloppement organisationnel Les interactions humaines Tableau 26 Les dimensions valoris es et non valoris es selon les participants Au niveau strat gique et tactique de l organisation Au niveau op rationnel de l organisation 7 2 2 1 L excellence A tous les niveaux les participants pr nent l expertise clinique ou l excellence dans les soins et services Six participants sur neuf ont dit qu il fallait avoir des connaissances li es au domaine de la sant pour faire un travail comme le leur Ils consid rent que d une part il 136 faut offrir la meilleure qualit des soins et services aux patients par une excellente technique et d autre part il faut comprendre les enjeux reli s au cheminement d un patient 7 2 2 2 La cr ativit De plus tous les participants consid rent que la cr ativit est encourag e et soutenue partout dans l organisation La cr ativit s illustre dans les projets r alis s le fait de ne pas simplement reproduire les m mes fa ons de faire mais plut t de tenter de se d passer en faisant autrement Elle est valoris e tant au niveau des soins cliniques qu au nive
284. is le d but de l implantation du projet Planetree dans votre organisation voyez vous des diff rences entre les fa ons de faire les choses avant et celles maintenant Pouvez vous me donner des exemples 4 7 Pour atteindre une culture orient e vers le patient comme dans le mod le Planetree 4 7 1 sur quelles forces ou comportements normes principes devrait travailler le CHU Sainte Justine ou qu est ce qui devrait changer 4 7 2 qu est ce que l organisation fait bien et devrait continuer de faire ou qu est ce qui ne devrait pas changer 4 7 3 lesquels de vos coll gues corps d emploi auraient un impact significatif pour que cette culture se r alise est ce que des intervenants sp cifiques seraient plus enclin a contribuer positivement a cette approche Annexe 2B Sc nario d entretien individuel version 30 minutes Bloc 1 La culture organisationnelle au CHU Sainte Justine Dans la premi re partie de l entretien j aimerais que l on discute de votre r le au CHU Sainte Justine 1 1 D crivez moi votre travail Depuis quand travaillez vous au CHU Sainte Justine 1 2 Supposons que je sois nouvellement embauch e dans votre quipe secteur ou d partement et que je vous demande quelles comp tences devrais je d velopper pour faire un travail semblable au v tre que me diriez vous J aimerais maintenant qu on discute de votre perception du CHU Sainte Justine 1 3 Selon vous est ce que le CHU Sainte Justin
285. isation puisqu il s agit d un moment privil gi entre l employ et son gestionnaire pour faire le point sur les comp tences sp cifiques li es au domaine d activit sur l atteinte des objectifs sur la qualit de l approche client le de l employ sur son implication dans son quipe et sur son comportement en mati re de s curit d thique et de respect des r glements Dans le cadre de cette rencontre les bons coups sont soulign s les attentes pour l ann e subs quente et 150 les besoins en mati re de formation sont pr cis s Le CHU Sainte Justine veut s assurer que le personnel est outill ad quatement pour faire son travail D ailleurs ce sont les r sultats provenant du questionnaire D fi Meilleurs employeurs maintenant intitul D fi Employeurs Inspirants qui ont t a la base de la r flexion de l organisation pour se diriger vers une approche d humanisation des soins Ce questionnaire a t r alis aupr s de 564 membres de l organisation syndiqu s et non syndiqu s occupant diff rents corps d emploi allant des employ s de soutien aux cadres sup rieurs Les deux grandes dimensions du questionnaire concernent l engagement c est dire le degr d engagement de s employ s l gard de l organisation et la sant et le milieu de travail c est dire l appui de l Jorganisation la sant et un sain environnement de travail l annexe 8 les huit th mes ab
286. isation puisse atteindre les objectifs d sir s 2 5 1 5 La cha ne des r sultats de Botton et al D une fa on imag e Botton et al 2012 d montrent la dynamique de la performance organisationnelle par la figure ci dessous On retrouve la fin de la cha ne les r sultats et au d but les d terminants des r sultats c est dire les intrants les processus et les extrants Les auteurs qualifient les d terminants de pr curseurs de l atteinte des r sultats Botton ef al 2012 43 En fait ils soulignent que ces indicateurs pourront anticiper la performance venir de l organisation et permettre du m me coup de reconna tre la contribution de chacun des ma tres d uvres des activit s r alis es Idem Dans la litt rature anglaise on fait r f rence aux termes leading et lagging Kaplan et Norton 1996 32 pour repr senter les d terminants et les r sultats Figure 10 La cha ne des r sultats de Botton ef al 2012 gt 2 Activit Contexte C Intrants Processus Extrants ee 7 N a L E S Source Botton et al 2012 43 25 Les intrants sont les ressources humaines mat rielles et financi res qui sont mobilis es dans le but d atteindre les r sultats souhait s Au niveau des processus ce sont l ensemble des activit s r alis es en utilisant les intrants Puis les extrants sont les produits ou les services qui d coulent de
287. isationnelles l engagement aupr s des m res et des enfants le respect de l individu la qu te de l excellence et l esprit de collaboration prime abord ces quatre valeurs semblent coh rentes avec les principes du mod le de soins Planetree pr sent la section 4 6 1 Dans la prochaine section on pr sente justement l introduction de ce mod le au sein du CHU Sainte Justine travers le choix des orientations strat giques par un survol chronologique des activit s r alis es et par la d marche de transformation On fait aussi ressortir les valeurs de l tablissement et plusieurs de ses artefacts routines organisationnelles comportements manifestes lieux physiques 133 7 2 L arriv e du mod le de soins Planetree Au d but de l ann e 2010 le CHU Sainte Justine a amorc les d marches pour appliquer le mod le de soins Planetree dans son tablissement Cette d cision s inscrit dans la vision de la promotion de l humanisation des soins pr n e par Dr Brunet le directeur g n ral DG du CHU Sainte Justine arriv en poste le 5 janvier 2009 Cette orientation a t clairement affirm e dans le rapport annuel organisationnel 2010 2011 Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2011 9 7 2 1 Les orientations strat giques du CHU Sainte Justine En consultant les deux plus r cents plans strat giques du CHU Sainte Justine on note un changement dans le discours organisationnel Dans le plan strat gique 2007
288. ital qui t moignent de la transformation de la culture organisationnelle vers une approche centr e sur le patient Sous questions 1 Comment est la culture organisationnelle actuelle de l tablissement tudi 2 Comment volue la transformation de la culture organisationnelle de l tablissement depuis l application du mod le de soins Planetree Bref nous avons une question principale qui d bute par Quels et deux sous questions par Comment Tel que mentionn dans notre mod le de recherche au chapitre pr c dent les dimensions de la culture organisationnelle et le mod le de Gebhardt ef al 2006 le comment permettront d orienter notre r flexion vers les indicateurs les Quels 6 2 3 1 Le choix de la m thode de recherche Finalement parmi les cinq m thodes de recherche pr sent es ci dessus c est l tude de cas qui a t retenue Elle permet d tudier un v nement contemporain en profondeur et dans son contexte r el sp cialement lorsque les fronti res entre l v nement et le contexte ne sont pas clairement videntes Yin 2009 18 traduction libre Consid rant notre probl matique de recherche il s agit de la m thode la plus appropri e Le contenu de l tude de cas suivant le protocole de Yin 2009 sera pr sent de fa on d taill e au chapitre 7 117 6 2 3 2 Le contexte de la recherche Avant d aborder son contenu il faut d limiter le contexte de la rec
289. itre la culture actuelle avant d amorcer un changement v Nombre de d partements qui ont re u un diagnostic Etape 2 La mise en uvre du plan de changement 2 1 Pr sentation du plan de changement l ensemble de l organisation La tenue d une c r monie originale et marquante v Taux de participation des membres la c r monie 2 2 D velopper un nouvel ensembl e de valeurs organisationnelles Pr cher par l exemple notamment pour la haute direction travailler r compenser les comportements qui vont dans le sens de ces valeurs et normes Tenir des journ es de transformation de type journ e Planetree formation facilitateur ou autre Tous les membres organisationnels doivent avoir acc s ces formations autant les b n voles les stagiaires les professionnels de la sant les non professionnels les pharmaciens et les m decins v Nombre de bons coups soulign s mensuellement par d partements v Taux de participation aux formations par d partement par corps d emploi v Pourcentage des d partements qui ont t form s v Pourcentage des b n voles qui ont t form s v Taux de participation aux formations par d partement par corps d emploi 2 3 Compr hension commune et p artag e de la culture organisationnelle d sir e v volution du nombre de partenariats v Programme sant en Ha ti Interconnexion au r seau d informations scientifi
290. iv e du mod le de soins dans l tablissement ou est li e d autres facteurs tant donn que c est un concept dynamique nous postulons que c est fort probablement une combinaison de diff rents facteurs Nous y faisons justement r f rence dans l tude de cas Par contre il demeure pertinent de faire une analyse sommaire de la culture organisationnelle de l organisation 126 tudi e et de situer son volution sur le mod le de Gebhardt ef al 2006 puisque les r flexions tir es de ces analyses permettent d orienter les actions pour les tapes venir 6 4 1 3 La validit externe D un c t il faut se demander si l analyse sommaire r alis e sur la culture organisationnelle aupr s de neuf participants est g n ralisable l ensemble de l organisation La r ponse ne peut pas tre absolue Pour pallier cette difficult nous avons par contre tenu rencontrer des participants provenant de corps de m tier et de niveaux hi rarchiques diff rents De l autre c t tel que soulign par Yin 2009 43 l tude de cas unique offre une mauvaise base pour la g n ralisation Il n est donc pas possible de transposer ni l analyse de la culture organisationnelle ni l analyse de sa transformation une autre organisation puisqu elle est propre ses membres N anmoins les concepts et mod les d analyse utilis s peuvent s appliquer d autres domaines et industries D ailleurs le mod le de Gebhardt et al
291. ives milieu clinique qu administratif perfectionnement personnes form es au es CAAHC C1 7 4 3 G rer de fa on efficiente le budget 4 3 quilibre budg taire Aucun de l organisation 4 4 D velopper et valuer les sources 4 4 Sources de Aucun 4 5 Moderniser les lieux et les technologies afin d assurer un environnement stimulant et s curitaire 4 5 Modernisation des lieux et des technologies tat d avancement des travaux pour le projet Grandir en sant C4 Tableau 29 Le cadre de mesure de performance du CA et CD du CHU Sainte Justine Au niveau de l axe organisation les indicateurs retenus sont en lien avec la dixi me composante du mod le de soins Planetree s associer la communaut Quant l axe client le les indicateurs pr cis s sous tendent les composantes suivantes valoriser les interactions humaines inclure les proches partager l information et s associer la communaut L axe production fait ressortir les deux composantes valoriser les interactions humaines et partager l information Finalement on peut d gager les deux composantes valoriser les interactions humaines et humaniser l environnement physique sous l axe ressources Le CHU Sainte Justine a d j parmi ses indicateurs de performance actuels des indicateurs qui permettent de mesurer certaines dimensions de l approche centr e sur la personne 7 2 5 1 2 L exp rience patient Au niveau des sondages de sa
292. ividuels y compris mais sans s y limiter les restrictions di t tiques les croyances religieuses et les 3 1 alimentaires adapt s aux patients 54 t amp Boras a AS Dans le sondage de satisfaction de la client le l coute envers les patients devrait tre mesur e par au moins une question pr cise 55 k re RE 3 ee ht eke Z nie A PE Dans le sondage de satisfaction de la client le la qualit diversit accessibilit etc de l alimentation devrait tre mesur e par au moins une question pr cise Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b normes culturelles Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Outils d velopp s Sainte Justine Bonne pratique li e 4 la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 254 5 C Les usagers ont la C3 Etape 3 Outiller les membres Voir ligne 5 A possibilit de participer la sous tape de l organisation planification des repas y 3 1 impliquer les patients et compris le choix et le moment leurs familles lors des du repas choix alimentaires Milieu 6 A Les constructions C4 tape 3 Se baser sur des v tat d avancement favorisant le s appuient sur des principes de sous tape donn es rigoureuses qui des travaux pour le bien tre de
293. l tablissement tudi vers l atteinte de ses r sultats Finalement le chapitre 9 conclut le m moire en reprenant les principaux constats de notre recherche Il met galement en lumi re les apports et les limites de notre recherche ainsi que les avenues de recherche futures Chapitre 2 La gestion de la performance People do what you inspect not what you expect Lou Gerstner Dans cette premi re section la litt rature consult e met en lumi re que la performance organisationnelle est un concept multidimensionnel 2 1 qui a volu en fonction du contexte conomique politique et social principalement durant le 20e si cle 2 2 D ailleurs l int r t grandissant accord a la gestion de la performance autant par les chercheurs que par les praticiens s explique d une part par des raisons intrins ques et d autre part par des raisons extrins ques 2 3 Cons quemment plusieurs outils d identification des pr occupations de gestion 2 5 ont t d velopp s Nous les passerons bri vement en revue Puis nous en analyserons trois qui sont sp cifiquement utilis s dans le contexte hospitalier 2 6 Finalement cette section se conclura en soulevant les d fis de mesure reli s la transformation d une culture organisationnelle 2 7 2 1 La performance ses d finitions Dans la litt rature le th me de la gestion de la performance tel qu on l utilise dans les organisations est apparue au d but du XXe si
294. l attribution des vacances Finalement un des participants rencontr en entretien a clairement nonc la probl matique li e la mesure du mod le de soins Planetree et par cons quent la nouvelle culture organisationnelle c est tellement mou Planetree l humanisation comment tu le mesures Les informations pr sent es dans cette deuxi me section ont permis de faire ressortir les principales caract ristiques reli es la culture organisationnelle du CHU Sainte Justine Selon les niveaux d analyse de Schein 2004 il s agit essentiellement des valeurs partag es parmi les participants des comportements manifestes et des routines organisationnelles observables Ce sont les dimensions qui sont plus facilement observables et qu il est possible de mesurer Dans la troisi me section du chapitre nous poursuivons avec une analyse et une discussion qui portent pr cis ment sur les concepts li s la culture organisationnelle 7 3 Tel qu illustr dans notre d marche de recherche la figure 34 les les prochaines sections permettront de d tailler la culture organisationnelle actuelle 7 3 1 le processus de transformation organisationnelle 7 3 2 ainsi que la culture organisationnelle d sir e 7 3 3 Cette troisi me section du chapitre 7 est essentielle pour rendre compte de la complexit li e aux concepts de culture organisationnelle ainsi que des enjeux qu elle comporte la fin de cette partie nous faisons ress
295. l ead ote ds 109 5 2 Le mod le de recherche et ses objectifs ss gentiment 110 Chapitre 6 M thodologie de recherche sienne dat oc tie 112 6 1 L approche de recherches annee idees tee 112 6 1 1 La nature du probl me tudi et de la question 112 6 1 2 Les objectifs amp la participation 113 6 1 3 Le vocabulaire commun iii 113 xi 6 1 4 Le contrats Lane nine aint i a nn eee 114 6 2 La Strate mie Ce TECHELU NE nee ne E cancpanecety 114 6 2 1 Premiere question Observer quoi vv csessesstieesecesasectesseavcussaven shes edaedecsadessbecs 114 6 2 2 Deuxi me question Observer sur QUI ccesececesrcecsscceesseceesscceenscceenees 115 6 2 3 Troisi me question Observer comment 115 6 2 3 1 Le choix de la m thode d recherchent 116 6 2 3 2 Le Contexte de IATeCherChe ss Len Ci Ar en NA nd 117 6 2 9 2 1 L tude d caf UNIQUE pains sn seat 117 6 2 3 2 2 L tude de cas unique unit s d analyse int gr es eee 117 6 2 3 3 Les sources de donn es u2ihase insistent iehase adc eieeed 118 0 2 3 3 l hes donn es existantes odinis e i IE ae 118 6 2 3 3 2 Les rencontres et Crete ne M ns Rp net ne 119 6 2 3 3 2 1 Rencontres avec le comit de coordination 120 6 2 3 3 2 2 Rencontres avec le comit de pilotage des sites pilotes Planetree 120 6 2 3 3 2 3 Entretiens qualitatifs 121 6 3 L analyse d s GOnnees LEE TRE Ce LR ane Re en ne ee 124 6 4 Les crit res de qualit
296. lanetree v Nombre de bons coups soulign s mensuellement par d partements idem ligne 1 F 248 2 F Des m canismes sont mis en place pour assurer au personnel des services de soutien comprenant des l ments identifi s par le personnel comme des priorit s d action C2 C3 et C4 Etape 3 sous tape 3 2 Outil RH Rencontre d change et de d veloppement Employ cf section 7 2 5 1 1 Questionnaire D fi Meilleurs Employeurs Mettre en place des structures pour permettre aux membres de communiquer leurs besoins prioritaires v Taux de satisfaction du personnel D fi Meilleurs Emplo yeurs Satisfaction du personnel v volution du nombre de personnes activit s au CAAHC formation des tudiants v volution du nombre de personnes form es au CAACH formation et perfectionnement y Formation et d veloppement Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 249 2 G Les parties prenantes de Cl Etape 3 Valoriser les v Nombre de bons l organisation qui participent a
297. le changement du mod le de Gebhard ef al 2006 Nous les pr sentons au tableau 33 ci dessus Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Relations humaines 2 B Le personnel a la libert de personnaliser l exp rience de l usager et de sa autonomie dignit et famille afin de r pondre aux besoins et pr f rences exprim s par la personne qui choix re oit les soins et services 2 C Tous les membres de l organisation font preuve d une communication ouverte et directe Ceci inclut la mise en place d un processus formel pour divulguer aux usagers ou leur famille les incidents et accidents avec empathie et transparence 2 D La continuit des soins et services et le suivi qui en est fait aupr s des usagers est maximis et maintenu pour la p riode de soins ou services de chaque individu y compris durant les transitions entre diff rents niveaux et pisodes de soins et services 2 1 Des syst mes sont en place afin de maximiser l autonomie la dignit et le libre choix des usagers Les pr f rences individuelles des usagers sont enti rement prises en compte et leurs habitudes de vie quotidiennes sont maintenues 2 J L organisation assure un quilibre entre les consid rations de s curit et la responsabilisation de l usager son autonomie et sa dignit Favoriser l information 3 A Les usagers prennent part aux d cisions concernant leurs soins ou services
298. le et de sant pour les aider faire des choix clair s Les usagers ont acc s leur dossier m dical et leur plan de soins ou de services pendant le traitement et re oivent de l aide pour comprendre l information qui y est contenue Remarque Dans certaines situations par exemple en sant mentale lorsque le partage de cette information risque de se faire au d triment de la sant et du bien tre de l usager les organisations sont tenues de trouver d autres moyens de partager avec lui l information r cente sur son diagnostic les soins ou services et autre information clinique 3 A Les usagers prennent part aux d cisions concernant leurs soins ou services et leurs d cisions sont respect es La famille est invit e participer la prise de d cision selon les besoins et le souhait de l usager 3 D Les usagers et les familles avec le consentement de l usage re oivent l information et le soutien n cessaire pour prendre part autant qu ils le souhaitent la coordination de leurs soins ou services d un milieu l autre parmi plusieurs prestataires de soins ou services et travers des pisodes de Soins ou services s par s 216 Section IV Family Involvement IV A Section 4 La participation de la famille 217 Acute Care and Continuing Care Application Flexible 24 hour patient resident directed family presence is in place and children are permitted to visit F
299. le mod le de soins Planetree son 207 organisation Elle suit religieusement les conseils qui proviennent de la documentation du RPQ et se base sur les outils d velopp s notamment les crit res de d signation pour transformer sa culture organisationnelle Par contre notre recherche montre que ce n est pas suffisant Au contraire il faut int grer la transformation organisationnelle pr sentement v cue au cadre de mesure de gestion de la performance pour renforcer l importance de la mesure Il faut tout d abord conna tre la culture organisationnelle actuelle avant de s engager dans le processus de transformation Cameron et Quinn 2011 Schein 2004 Rashid et al 2004 Sadri et Lees 2001 Cette premi re tape permet de d gager les forces organisationnelles et les obstacles culturels Cameron et Quinn 2011 Schein 2004 Ensuite lorsque l organisation amorce la d marche de transformation culturelle la s lection de traceurs est essentielle pour mesurer la progression de l organisation vers la culture d sir e Cameron et Quinn 2011 Il faut traduire les pr occupations de gestion li es toutes les tapes de la transformation en indicateurs de performance afin de se mesurer dans le temps En instaurant des suivis p riodiques au niveau de ces indicateurs on contribue l apprentissage organisationnel et ultimement on augmente les chances d atteindre le r sultat d sir Botton et al 2012 Finalement on insiste sur
300. le processus interne Besoin d information sur les proc dures Soutien dans l interpr tation Disparit dans l information fournie Autonomie de d placement Environnement pour le personnel Espaces de repos espace limit propret Espaces de travail Espace limit ou loign des coll gues quipement d suet ergonomie du lieu temp rature aux extr mes qualit de l air entretien n glig Qualit des relations interpersonnelles entre les membres du personnel Entre les employ s bonne tr s bonne Entre les employ s et les gestionnaires tendue manque de disponibilit manque d esprit d quipe excellente Entre les employ s des diff rents quarts de travail probl mes de communication cordiale belle gang Entre les employ s de corps d emploi diff rents Accessibilit Documentation difficilement accessible facile d acc s Environnement pour la client le Points positifs propret et am nagement Zones d am lioration Espace d accueil pas chaleureux et exigu Signalisation Temp rature Manque d intimit 236 Reconnaissance et valorisation du personnel Reconnaissance d quipe Reconnaissance individuelle et informelle 4 am liorer Zone d am lioration r les et responsabilit s de chacun suivis et r troactions rencontres r guli res en g
301. le r alit entraine plusieurs enjeux auxquels le Bureau facultaire de l expertise patient partenaire de l Universit de Montr al s int resse D un c t le m decin veut conserver son autonomie par rapport sa pratique m dicale et de l autre c t le patient souhaite s impliquer davantage Frampton et al 2008 Silow Carroll et al 2007 On tend vers une nouvelle forme de prise de d cision celle qui est partag e entre le soignant et le soign Selon cette conception on volu e vers une nouvelle vision collaborative o patients et professionnels de la sant red finissent le coeur de leur relation afin de faire face ensemble aux d fis de demain 4 5 Vers une approche centr e sur les employ s Le troisi me courant qui s est impos en sant est l approche centr e sur les employ s La litt rature t moigne qu une relation se dessine entre l approche orient e vers le client ou le patient et la mobilisation des employ s Plusieurs recherches d montrent le lien favorable entre leur satisfaction et leur capacit offrir un excellent service au client Schlesinger et Heskett 1991 C t 2009 reprend les propos de Reichheld 1996 ce sujet pour gagner la loyaut de ses clients il faut tout d abord gagner celle de ses employ s C t 2009 76 La firme de conseil en strat gie et management Secor abonde dans le m me sens en pr cisant qu il existe une corr lation entre mobilisation et perfor
302. lement 2258 page consult e le 21 novembre 2012 275 http web hec ca chgm page consult e le 21 novembre 2012 http www bomabest com fr page consult e le 21 novembre 2012 http www balancedscorecard org page consult e le 18 juillet 2012
303. leurs continuer de recueillir des donn es sur la satisfaction des patients des employ s sur la qualit et sur la s curit 4 6 1 6 Les outils propos s Associ s chaque crit re de d signation on retrouve des conseils de mise en uvre des questions auxquelles l tablissement doit r pondre des formulaires d auto valuation sous forme de grilles compl ter pour savoir si l organisation applique ou non la pratique qui est requise et les composantes qui en d coulent L ensemble de ces outils soutient l tablissement de sant dans la mise en uvre du mod le de soins Planetree Ils lui permettent de se faire un tat de la situation en identifiant ses forces et ses faiblesses et ainsi pouvoir planifier o les efforts devront tre concentr s pour atteindre le programme de reconnaissance ou la d signation Plusieurs documents mis la disposition des membres du r seau Planetree recensent des exemples de pratiques ou d activit s r alis es dans les autres tablissements Par exemple le Guide pratique sur les composantes Planetree du RPQ R seau Planetree Qu bec 100 2011c pr sente pour chaque composante du mod le un exemple concret appliqu dans un tablissement de sant Dans la m me veine dans leur document Long term Care Improvement Guide le Picker Institute et Planetree Inc 2010 fournissent une panoplie d exemples et d outils qui ont t mis en place dans diff rents tablissements
304. lles 3 B Lors de leur traitement C3 tape 3 La M diath que Voir ligne 3 A v Taux de les usagers et les familles avec le consentement de l usager re oivent un enseignement et ont acc s un large ventail d information m dicale et de sant pour les aider faire des choix clair s Les usagers ont acc s leur dossier m dical et leur plan sous tape 3 1 Les documents Petit guide pour patients hospitalis s Les d pliants R gles de vie Le Centre d information sur la sant de l enfant satisfaction propos de la qualit des informations re ues par le personnel de l tablissement par d partement v Satisfaction de la client le Satisfaction et bien 52 Dans le sondage de satisfaction de la client le la dimension li e la qualit des informations re ues par le personnel de l tablissement devrait tre mesur e par au moins une question pr cise Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b de soins ou de services pendant le traitement et re oivent de l aide pour comprendre l information qui y est contenue Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine CISE cf section 7 2 3 3 Bonne pratique li e la transformation organisationnelle
305. loque tenu le 10 octobre 2003 Joliette 39 p Jobin Marie H l ne 2005 La gestion ax e vers les r sultats un levier pour une plus grande performance des tablissements en sant cahier de recherche du CETO n 05 01 Montr al HEC Montr al 18 p Jobin Marie H l ne 2004 La gestion ax e sur les r sultats synth ses de documents de r f rence de minist res et organismes du Gouvernement du Qu bec document de travail disponible lors du cours 6 525 03 A2011 J01 Montr al HEC Montr al 31 p Lehmann Ortega Laurence et G rard Naro 2008 Contr le de gestion capacit s dynamiques et strat gies mergentes dans les organisations entrepreneuriales la conception d un balanced scorecard comme levier de contr le interactif dans Congr s de l AFC actes du colloque tenu du 29 au 30 mai 2008 25 p Malo H l ne et Marie Claire Pelletier 2010 Agr ment amp Planetree Une combinaison gagnante pour int grer la qualit dans nos organisations dans Colloque Conseil Qu b cois d Agr ment actes de colloque tenu du 13 au 14 octobre 2010 43 p Marier Claude 2007 La gestion des ressources humaines d hier aujourd hui journal du Groupe Secor avril 2007 Montr al 1 p lt http www secorgroup com files pdf ARTICLES 2007_04_gestion_rh pdf gt McGillis Hall Linda et Diane Irvine Foran 2001 A Study of the Impact of Nursing Staff Mix Models and Organizational Change Strategies on Pat
306. lturels Bertrand 1991 Visibles tangibles et audibles Rouleau 2007 Schein 2004 on les remarque facilement en organisation Il peut s agir d objets physiques de comportements de paroles Rouleau 2007 de pratiques de symboles Rashid et al 2004 de slogans de tactiques de discours Bertrand 1991 et d l ments structuraux descriptions formelles organigrammes Schein 2004 Le deuxi me niveau concerne les valeurs Schein 2004 Sims 2002 les croyances Schein 2004 les normes Cameron et Quinn 2011 et les strat gies culturelles Bertrand 1991 Il permet de juger ce qui est acceptable ou non par le groupe S guin ef al 2008 et ce qui est requis de faire dans telles circonstances Schein 2004 Sims 2002 Par un processus de validation sociale les valeurs croyances et normes seront partag es entre les membres du groupe Schein 2004 Ainsi en s int grant l id ologie du groupe elles permettront de pr dire les comportements manifestes des membres Par contre si elles ne sont pas partag es elles ne pourront pas se transformer en valeurs non n gociables c est dire en postulats Schein 2004 et ne risquent que d tre le fruit de rationalisation ou d aspirations futures Schein 2004 30 traduction libre Bref le niveau 2 est l interm diaire entre les comportements manifestes niveau 1 et les croyances profond ment ancr es dans le groupe niveau 3 Le troisi me niveau concerne le
307. m liorer pour l arrimer avec les besoins de la client le externe Pistes de r flexion et d action Cr ation d un comit pour la sant et le mieux tre au travail R fl chir aux opportunit s de divertissement pour d velopper le sentiment d appartenance et esprit d quipe Travailler sur des solutions pour am liorer l acc s la nourriture plusieurs d j soulev es Entretenir les liens avec la communaut D velopper le partenariat avec des fournisseurs locaux Clarifier et formaliser le r le des b n voles Source Adaptation de L valuation organisationnelle du CHU Sainte Justine rapport d taill des sites pilotes R seau Planetree Qu bec 2012b Tableau 38 L analyse des propos la lumi re des composantes Planetree et les pistes de r flexion sugg r es 237 Les th mes associ s au mod le Planetree Le capital humain Le leadership Analyse et constat Organisation Horaire de travail ne fait pas consensus Informatisation Mission et valeurs Compr hension commune des employ s au niveau de leur du travail souhait e Uniformisation des processus Morcellement du partag es mission Ecart entre les valeurs organisationnelles et leur travail Formation continue souhait e r alit Conditions de Taux de roulement lev manque de continuit Manque de L quipe de Manque de stabilit Manque de transparence Belle travail temps Charge de trava
308. mance organisationnelle Secor 2012 Plusieurs autres tudes arrivent un constat semblable Dagenais Desmarais et Priv 2010 Frampton et al 2008 Shaller 2007 Autrefois l employ tait vu comme un outil Edgar 2003 ou un facteur de production Marier 2007 D sormais il est consid r comme le plus important investisseur de l organisation Marier 2007 Les d fenseurs de l approche centr e sur les employ s aussi 10 http www med umontreal ca faculte bureau_facultaire_expertise_patient_partenaire index html page consult e le 21 novembre 2012 86 appel e human centred view Hoogervorst et al 2005 ou soft model Edgar 2003 postulent que les employ s sont l l ment central du succ s organisationnel Hoogervorst et al 2005 Ils permettent l organisation d obtenir un avantage concurrentiel Edgar 2003 Cette vision rompt avec la vision m caniste traditionnelle Hoogervorst et al 2005 Pour parvenir ce nouveau mod le de gestion l organisation doit s assurer qu une coh rence existe entre la culture organisationnelle les pratiques manag riales ainsi qu avec les syst mes et la structure organisationnels Hoogervorst ef al 2005 97 Si elle r ussit elle peut recevoir diverses accr ditations ou certifications telles que Employeurs de Choix Canada Employeur Remarquable Qu bec ou D fi Employeurs Inspirants anciennement D fi Meilleurs Employeurs
309. medication reconciliation process Le point IX A r f re au point 9 A du RPQ IX B A plan for caring touch is developed and implemented as appropriate Exceptions include behavioral health patients Examples of caring touch include massage healing touch therapeutic touch and Reiki Beyond implementation of formal caring touch programs patients residents daily care is provided with gentleness Section 8 Spiritualit et diversit 8 A Les besoins spirituels des usagers des familles et du personnel sont reconnus et pris en compte dans la programmation des activit s 8 B La diversit est reconnue et prise en consid ration dans Voffre de soins et de services Section 9 Th rapies compl mentaires chemins vers le bien tre 9 A Une vaste gamme de modalit s de soins ou services incluant les m thodes consid r es comme compl mentaires aux m thodes occidentales ou traditionnelles sont offertes pour r pondre aux besoins des usagers 221 IX C Patients residents wellness needs are approached holistically Examples include the provision of wellness programs such as nutrition counseling and stress management and implementation of or access to programs that support patients residents in chronic disease management In continuing care settings residents have convenient access to physical and mental fitness opportunities as well as to podiatry vision hearing and dental servic
310. ment a t largement propag d s sa publication dans le monde des affaires et continue de jouir d une bonne popularit notamment pour sa facilit d utilisation Appelbaum ef al 2012 Par contre il n a pas t con u pour rendre compte sp cifiquement du processus de changement lors d une transformation de culture organisationnelle 7 http www qualitadmin com 2011 08 conduire le changement selon john html page consult e le 4 janvier 2013 65 Le mod le de Gebhardt et al 2006 est quant lui un mod le th orique de changement utilis lors d une transformation culturelle l instar du mod le de Kotter 1996 ce mod le comprend l tape de la p rennisation de la nouvelle culture organisationnelle d velopp e partag e et int gr e parmi les membres de l organisation Inspir par une r alit des affaires qui se tourne davantage vers le march client le mod le a t construit en se basant sur le fait que creating a market oriented organization is essentially a process of cultural transformation Gebhardt et al 2006 51 Le mod le est pr sent dans la figure 23 ci dessous Les quatre grandes tapes et leurs sous tapes seront expliqu es dans les pages qui suivent Figure 23 Le mod le th orique de changement de culture organisationnelle de Gebhardt et al 2006 2 La miseen 3 L institution 4 Le oeuvre du plan nalisationdes maintien de changement chang
311. mpagne 2013b les heures de travail infernales des infirmiers et infirmi res Roberge 2012 ou encore les histoires de mauvais traitements Ricard Ch telain 2012 La liste de critiques est longue Pourtant tous les niveaux dans le r seau qu b cois de la sant et des services sociaux on cherche s am liorer Au niveau du gouvernement on ne compte plus les rapports qui sont d pos s et les r formes qui en d coulent le rapport de la commission Clair en 2000 et l arriv e des Groupes de m decine familiale GMF en 2002 le rapport de la commission M nard en 2005 et l approche populationnelle qui est la nouvelle direction suivre la cr ation de l Agence r gionale de sant et des services sociaux ARSSS des R seaux universitaires int gr s de sant RUIS et du Commissaire la sant le rapport de la commission Castonguay en 2008 etc Depuis quelques ann es on tente aussi de regarder du c t du priv pour voir ce qui se fait L ancien ministre de la sant parlait d emprunter certaines m thodes pour am liorer la performance du syst me de sant comme la m thode Toyota on parle d sormais du Lean Health Care Toutes ces r formes ne poursuivent qu un objectif am liorer la qualit des soins et services offerts la population L ensemble de ces efforts portent fruit comme le souligne le rapport Provincial Health Care Index 2013 de l Institut Fraser Barua 2013 publi en janvier 2013 On
312. mpreintes de respect de chaleur et de bont Idem Inclure les proches signifie que la famille et les amis des patients sont consid r s comme des partenaires dans les soins et services Ibid 7 Ils sont impliqu s a diff rents niveaux comme par exemple dans les prises de d cision lors de la prestation des soins et services ou lors de la r alisation des activit s quotidiennes dans l am nagement de l environnement physique ou dans certaines transitions de milieux Idem Au niveau du personnel l organisation cherche offrir un quilibre travail famille Quant la troisi me composante elle repose sur l id e que d cider pour soi m me constitue un l ment essentiel au bien tre Ibid 3 En ce sens l organisation doit permettre aux clients leurs famille s et au personnel d avoir acc s une grande vari t d information afin de nourrir leur autod termination et leur empowerment Idem La quatri me composante concerne l environnement physique Il doit tre confortable chaleureux et accueillant puisqu il nourri t l me le corps et l esprit de la client le et du personnel en activant les cinq sens Ibid 4 Il doit aussi tre con u afin d abriter la confidentialit des informations chang es et d assurer la s curit des patients et des employ s La cinqui me composante stimuler par l alimentation se veut une occasion de promouvoir les sain
313. n de changement Sous tape 2 1 Pr sentation du plan de changement l ensemble de l organisation Sous tape 2 2 D velopper un nouvel ensemble de valeurs organisationnelles Sous tape 2 3 Compr hension commune et partag e de la culture organisationnelle d sir e Sous tape 2 4 Recruter de nouveaux membres qui partagent la m me philosophie tape 3 L institutionnalisation des changements Sous tape 3 1 Formaliser et rendre concret le changement Sous tape 3 2 Syst mes RH Sous tapes 3 4 Transfert de pouvoir Bibliographie Articles Adler Paul S 1999 Building better bureaucracies Academy of Management Executive vol 13 n 4 p 36 47 Appelbaum Steven H Sally Habashy Jean Luc Malo et Hisham Shafiq 2012 Back to the future revisiting Kotter s 1996 change model Journal of Management Development vol 31 n 8 p 764 782 Appelbaum Steven H Seyed Mahmoud Zinati Andrew MacDonald et Yusef Amiri 2010 Organizational transformation to a patient centric culture a case study Leadership in Health Services vol 23 n 1 p 8 32 Atkinson Anthony A John H Waterhouse et Robert B Wells 1997 A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement Sloan Management Review p 25 37 Bachelard Olivier Marion Boury et Amandine Deslandes 2010 Comment concilier utilit sociale et maitrise de la d pense publique Le cas de S curit sociale H
314. n de la sant ne r pond plus ad quatement au contexte actuel Plusieurs auteurs proposent plut t de se tourner vers des approches qualifi es de novatrices en gestion de la sant Tout d abord l approche par processus rompt avec la vision traditionnelle puisqu elle offre une compr hension transversale de l organisation o les activit s sont coordonn es dans le but de cr er de la valeur pour le client final Poursuivant la m me finalit l approche centr e sur le client a aussi t discut e Dans le domaine de la sant on parle plut t d une approche centr e sur le patient o ce dernier est consid r comme une partie prenante part enti re dans le syst me Il a d sormais un r le actif il s implique il prend part aux d cisions et il est respect dans l ensemble de ses besoins et ses croyances Pour parvenir une approche centr e sur le client ou sur le patient l engagement des employ s est essentiel C est la raison pour laquelle l approche centr e sur l employ a galement t abord e Les recherches ont d montr les liens entre la satisfaction des employ s et celles des clients patients et plus encore leurs impacts sur la gu rison des patients Finalement un mod le de soins int grateur a t pr sent le mod le de soins Planetree Il combine les concepts d int gration et de coordination des soins de l approche par processus les dimensions de l approche centr e sur le patient et reconna t l imp
315. n et l atteinte de la nouvelle culture organisationnelle d sir e Notre recherche a men deux principales conclusions Premi rement pour assurer la progression organisationnelle vers l atteinte de la culture d sir e il faut d velopper et mesurer des indicateurs de performance qui t moignent de l volution de la transformation de la culture organisationnelle Cameron et Quinn 2011 Bas s sur la cha ne de r sultats de Botton et al 2012 nous consid rons que les indicateurs privil gi s sont ceux d intrants et de processus Ce sont les pr curseurs de l atteinte des r sultats Botton et al 2012 43 Deuxi mement l atteinte de la nouvelle culture organisationnelle d sir e ne sera r alis e que lorsqu elle sera int gr e et partag e parmi tous les membres de l organisation Schein 2004 Pour t moigner de cette nouvelle culture les indicateurs de performance pressentis 205 sont id alement des indicateurs de r sultats effets et impact Ils ne se mesurent qu long terme tout comme le processus qui sous tend la transformation d une culture organisationnelle Rondeau 2008 cet gard notre recherche soul ve aussi diff rents enjeux D un c t pour d velopper une nouvelle culture organisationnelle les membres doivent d sapprendre leurs anciennes fa ons de faire et d tre pour int grer et partager de nouvelles valeurs et normes communes Cet exercice est exigeant et cause de l anx
316. nalyse est ardue plusieurs chercheurs ont travaill d velopper des m thodes et des outils pour accompagner les organisations allant des analyses quantitatives aux analyses qualitatives R aliser l analyse d une culture organisationnelle est un exercice particuli rement enrichissant lorsqu il est r alis dans le cadre d un changement de culture organisationnelle puisque l analyse permet de d gager les forces organisationnelles et les obstacles culturels Cameron et Quinn 2011 Schein 2004 Cependant entreprendre un changement culturel est une t che difficile qui requiert des efforts long terme Cameron et Quinn 2011 S guin et al 2008 Schein 2004 Sims 2002 2000 Trice et Beyer 1993 Certains auteurs utilisent le terme transformation au lieu de changement pour faire ressortir qu il ne s agit pas d un changement local ou isol mais bien d un processus de transformation culturelle Gebhardt et al 2006 51 qui s tend tous les membres de http www ebaptisthealthcare org Homepage page consult e le 12 f vrier 2013 http www mayoclinic com page consult e le 12 f vrier 2013 http www stamfordhospital org page consult e le 12 f vrier 2013 http www centredereadaptationestrie org page consult e le 12 f vrier 2013 4 l organisation Nous sommes en parfait accord avec cette ligne de pens e D s lors le terme transformation sera privil gi to
317. ne Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 2006 4 D Des syst mes mis en C1 C3 Etape 3 Salle de cin ma Outiller les membres v Taux de place permettent au personnel C4 et sous tape cf section 7 2 3 4 de l organisation tre satisfaction propos d tre attentif aux besoins C7 3 1 l coute des patients et de de l coute envers les physiques motionnels et leurs familles patients par spirituels des personnes Mettre des d partements formant le syst me de soutien infrastructures en place v Satisfaction de la de l usager pour permettre aux client le patients et leurs familles Y Satisfaction et bien d avoir des moments de tre de la client le retrait 5 Choix de 5 A Les usagers les visiteurs C5 Etape 3s Offrir des heures v Taux de nourriture et le personnel ont acc s une sous tape d ouverture de la caf t ria satisfaction propos saine nourriture saine et vari e qui 3 1 flexibles ou offrir des de la qualit diversit respecte leurs pr f rences et services de traiteur accessibilit etc de leurs habitudes personnelles l alimentation v Satisfaction de la client le Satisfaction et bien tre de la client le 5 B Des mesures sont en C3 tape 3 v Taux de place pour personnaliser sous tape programmes l offre de nourriture dans le but de respecter les besoins ind
318. ne quipe de 5 700 employ s dont 1 500 infirmi res et 1 064 professionnels de la sant 523 m decins et pharmaciens 205 chercheurs 300 2 2 a 2 i ee 28 Due PPE b n voles et 4 000 stagiaires et tudiants de toutes disciplines pour r aliser sa mission 35 http www thechildren com page consult e le 21 f vrier 2013 2 http fondationduchildren com un children tout neuf construction php page consult e le 21 f vrier 2013 77 http www chu sainte justine org Apropos nouvelle aspx ID_NOUVELLES 53312 page consult e le 21 f vrier 2013 8 http www chu sainte justine org page consult e le 4 janvier 2013 130 Il r ussit ainsi r pondre un volume de 5 000 chirurgies d un jour et 3 000 accouchements par an et traite 200 000 patients en cliniques externes 62 000 patients l urgence et 18 000 patients hospitalis s Idem Tel qu illustr la figure 25 le CHU Sainte Justine rel ve de l ASSS et du MSSS Suivant cette structure il doit communiquer ses r sultats organisationnels a ces deux instances D ailleurs depuis quelques ann es la Loi sur l administration publique a instaur un cadre de gestion ax sur l atteinte de r sultats et sur le respect du principe de la transparence Jobin 2004 1 Le CHU Sainte Justine a inscrit sa gestion de la performance dans cette logique Il tente d tre performant par rapport ses missions p diatrique et universitaire et
319. nelle va s op rer Nous supposons qu la fin du processus de transformation on retrouvera une plus grande densit et richesse dans les indicateurs de performance de l tablissement tudi 111 L objectif de notre recherche est donc d identifier les indicateurs de performance qui t moignent de la progression vers la nouvelle culture organisationnelle et de son maintien Ainsi apr s avoir fait le tour du jardin au niveau de la litt rature sur la gestion de la performance chapitre 2 sur la culture organisationnelle chapitre 3 ainsi que sur les approches novatrices de gestion en sant chapitre 4 et munis de notre mod le de recherche chapitre 5 il convient maintenant de choisir comment aller observer la r alit organisationnelle de l tablissement tudi Parmi les diff rents choix m thodologiques qui existent certains choix s imposent consid rant notre question de recherche Ils seront discut s au chapitre suivant Chapitre 6 M thodologie de recherche La probl matique de recherche soulev e dans ce m moire concerne la mesure d une transformation de culture organisationnelle dans un tablissement de sant L objectif principal de la recherche est d identifier les indicateurs de performance qui t moignent de la nouvelle culture organisationnelle Afin de rencontrer cet objectif il importe de faire les choix m thodologiques ad quats Certains types de recherche imposent ou appellent des m thodol
320. nisation Kaplan 2001 il s av re tre un outil strat gique puisqu il d montre les relations causales entre ses quatre axes Mirebeau 2010 En utilisant la carte strat gique il s assure de traduire les pr occupations de gestion en objectifs concrets et faire en sorte qu elles soient int gr es la strat gie de l organisation La carte strat gique est le reflet visuel de la r flexion strat gique de l organisation et elle met en relief les relations de causalit entre les axes Ainsi elle repr sente visuellement les hypoth ses de la strat gie Au niveau de la mesure lors du choix des indicateurs Kaplan et Norton 1996 pr conisent la combinaison d indicateurs de r sultats outcome measures et de d terminants performance drivers Kaplan et Norton 1996 32 Cet outil qui va bien au del du simple outil de monitoring Kaplan 2001 est m me qualifi de syst me de contr le strat gique Bourguignon et al 2004 Il permet a l organisation d avoir une vision int gr e de sa strat gie Il vise d ailleurs quatre objectifs principaux 1 la traduction et la clarification des intentions strat giques 2 la communication des objectifs 3 la planification des objectifs et 4 le retour d exp rience Nobre 2002 172 33 Etant donn qu il s int resse autant au p le financier qu aux p les non financiers le TBP vise un quilibre entre la performance quantitative et qualitative Contrairement au syst me
321. nisationnelles afin de r pondre plus ad quatement aux besoins de ses clients Concr tement les membres de l organisation doivent changer leurs fa ons de faire pour atteindre les r sultats vis s Les efforts sont donc orient s pour parvenir un haut niveau de responsabilisation de professionnalisation et de mobilisation Ibid 4 parmi les membres organisationnels Ce dernier type sous tend une modification de la culture organisationnelle Au sein de ce quatri me type de transformation Trice et Beyer 1993 proposent de regrouper le changement de la culture organisationnelle selon trois cat gories Tout d abord le changement peut tre vu comme r volutionnaire puisqu il est radical et s applique l ensemble de l organisation Deuxi mement un changement peut tre radical mais ne toucher que quelques parties de l organisation On le classe alors sous le type changement 60 de sous cultures Puis le troisi me type de changement appel remodelage consiste en plusieurs plus petits changements mais qui s tendent l ensemble de l organisation Pour chacun de ces types on value les efforts qui seront requis travers quatre dimensions l tendue pervasiveness l ampleur magnitude l innovation innovativeness et la dur e duration L tendue fait r f rence la proportion d activit s affect es par le changement c est dire combien de membres de l organisation seront
322. nitive de la culture Il consid re que ce sont les relations entre les strat gies culturelles le deuxi me niveau et l apprentissage qui sont au c ur de la dynamique sociocognitive Bertrand 1991 131 Les individus d un groupe apprennent comment se comporter en fonction des valeurs et croyances niveau 2 mais l organisation aussi apprend Elle a une m moire collective un ensemble de connaissances qui s est b ti 48 au fil des ann es Face un changement ou un v nement l organisation r fl chit prend position apprend et s adapte Cons quemment Bertrand 1991 r sume que la culture organisationnelle remplit trois fonctions comprendre interpr ter agir Bertrand 1991 131 Selon une approche syst mique de l organisation Sims 2002 304 consid re que la culture intervient deux niveaux 1 elle permet une adaptation externe c est dire entre l organisation et son environnement externe puis 2 elle assure une int gration interne en coordonnant les processus et les syst mes Schein 2004 abonde dans le m me sens Il d taille comment s exercent ces deux processus travers quelques tapes cl s Au niveau de l adaptation l environnement externe l organisation doit d velopper un consensus autour de sa mission et strat gie autour de ses objectifs autour des moyens pour les atteindre exemples structure organisationnelle syst me de r compenses etc autour de son syst me de me
323. nn bri vement dans l introduction du m moire le contexte hospitalier tend vers une nouvelle approche de soins en sant Ceci implique un changement de culture organisationnelle pour le milieu hospitalier Afin de savoir si les diff rents acteurs vont dans la bonne direction pour conna tre les impacts de cette nouvelle approche ou d une fa on g n rale pour savoir si l organisation r pond bien ce changement il faut mesurer cet gard Hibbard 2004 135 prend la peine de souligner t he likelihood that we will be able to move health care to a more patient centric system depends in large part on our ability to also shift performance measurement in this direction Par contre dans la litt rature consult e en gestion de la performance on trouve peu d outils pour effectuer l appr ciation de la performance travers l volution de la culture organisationnelle Dans la prochaine partie il est alors opportun de consulter la litt rature qui traite de la culture organisationnelle Chapitre 3 La culture organisationnelle Dans ce deuxi me chapitre de revue de la litt rature les ouvrages et les articles consult s ont mis en lumi re la complexit la multidimensionnalit et la profondeur du concept de culture organisationnelle 3 1 Sa compr hension est intimement li e aux diff rents fondements des courants th oriques en gestion 3 2 Elle s analyse selon trois niveaux interreli s allant des l ments facilem
324. nnel engendr par le mod le Dans la troisi me section du chapitre nous amor ons une analyse et une discussion qui portent pr cis ment sur les concepts li s la culture organisationnelle 7 3 la culture organisationnelle actuelle 7 3 1 le processus de transformation organisationnelle 7 3 2 et la culture organisationnelle d sir e 7 3 3 Nous concluons cette derni re partie sur l importance de d velopper un cadre de mesure de transformation organisationnelle Ce sujet fera l objet de l analyse et de la discussion du chapitre 8 7 1 La pr sentation du CHU Sainte Justine Le CHU Sainte Justine centre hospitalier universitaire m re enfant est l un des plus gros centres p diatriques en Am rique du Nord Dans le r seau qu b cois de la sant un autre h pital est aussi sp cialis dans les soins offerts aux enfants il s agit de l H pital de 129 Montr al pour enfants affili l Universit McGill Ces deux h pitaux sont pr sentement en chantier afin d agrandir et de moderniser leurs tablissements pour r pondre aux besoins de la population tant au niveau de l enseignement pour le personnel de la sant qu au niveau de la qualit des soins offerts aux patients Le chantier de l H pital de Montr al pour enfants Glen devrait se terminer en 2014 tandis que celui du CHU Sainte Justine Grandir en sant devrait tre pr t pour l automne 2016 7 1 1 Les missions du CHU Sainte Justine
325. ns l tablissement de sant tudi Il faut par contre souligner l int r t r el des chercheurs envers le mod le de soins Planetree Dans un premier temps l engouement pour ce mod le de soins semble tre r el autant dans la litt rature qu au niveau des institutions de sant qui l implantent Il est donc int ressant dans le cadre de ce m moire de pouvoir le documenter Dans un deuxi me temps l tablissement tudi sera le premier centre hospitalier universitaire Qu b cois implanter ce mod le Encore ici l opportunit d analyser cette transformation est plus qu int ressante Elle pourra m me servir de base pour d autres tablissements de sant qui souhaitent poursuivre dans la m me voie Les chercheurs consid rent donc que cette recherche peut offrir des b n fices qui d passent le cadre de la pr sente analyse 5 1 3 La transformation de la culture organisationnelle Suivant ce qui a t discut au point pr c dent le fait de s orienter vers une culture qui d coule de l approche centr e sur la personne requiert une transformation dans la culture organisationnelle actuelle Dans le cadre de notre m moire l analyse de cette transformation se fera la lumi re du mod le de Gebhardt ef al 2006 qui a t d taill 109 la section 3 7 1 Premi rement les auteurs de ce mod le rejoignent notre pens e en parlant de transformation et non simplement de changement Gebhardt ef al 2006 54 Deu
326. nstitution peut se traduire par la mise en ceuvre du plan de changement Parmi ses sous tapes on d gage que le plan doit tre pr sent a 66 l ensemble de l organisation demarcation id alement par la tenue d un v nement ou d une c l bration originale et marquante Lors de cette pr sentation la vision de l organisation la l gitimit du changement et les valeurs pr n es par la nouvelle culture organisationnelle doivent tre expos es travers leurs exemples pr sent s dans leur article Gebhardt et al 2006 ont d montr que la tenue d un tel v nement tait un facteur d terminant dans le processus de transformation Ensuite la coalition doit travailler d velopper un nouvel ensemble de valeurs organisationnelles qui permettra tous les membres de s orienter vers la culture organisationnelle d sir e value and norm development Les auteurs proposent trois m thodes pour y parvenir arrimer les comportements avec les valeurs d sir es instaurer un syst me de r compenses punitions et valoriser la participation de tous des activit s de transformation Par la suite vient la sous tape reconnection with the market qui consiste conna tre les postulats de base des membres concernant comment l organisation fonctionne et quels sont les comportements appropri s ce stade ci on vise une compr hension commune et partag e de la culture d sir e dans le mod le de Gebhardt et al
327. nstruit au fil des ann es par le groupe Schein 2004 Elle vient avec une histoire et un pass que les membres partagent Cons quemment ces derniers ne sont pas naturellement dispos s vouloir la changer D ailleurs la section 3 7 nous avons vu que les membres pr f rent la stabilit culturelle puisqu elle leur permet de renforcer ce qu ils sont en tant qu organisation 169 Quant la troisi me pr occupation qui a t soulev e par les membres de l organisation lors des rencontres avec le comit de pilotage des sites pilotes Planetree elle traduit la difficult qu ont les membres de l organisation a r apprendre de nouvelles comp tences Bien que nous voyons que cette anxi t s inscrit dans le cadre normal d un processus de transformation organisationnelle nous avons aussi vu a la section 3 7 3 qu une organisation doit d ployer des m canismes et mettre en ceuvre des conditions facilitantes afin d assurer une meilleure transition dans ce processus Il faut que ses membres se sentent psychologiquement en s curit Schein 2004 Au tableau 15 nous avons associ les conditions facilitantes propos es par Schein 2004 aux diff rentes sous tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 la lumi re des informations pr sent es dans les deux premi res sections du pr sent chapitre nous pouvons maintenant discuter du niveau d implantation de ces conditions au sein du CHU Sainte Justine Elles seront d taill es dans
328. nt de manipulation Bertrand 1991 29 entre les int r ts divergents des parties prenantes de l organisation Influenc e par le courant de l analyse symbolique l organisation est vue comme un ensemble de symboles de valeurs et d artefacts partag s Schein 1985 ainsi qu un ensemble d interpr tations Weick 1979 Rouleau 2007 La d finition de culture consid re donc importantes la dimension collective et la cr ation de sens Finalement l approche cognitive aussi influenc e par l analyse symbolique Lyles et Schwenk 1992 tudie l organisation selon les sch mes de pens e des individus et du groupe Rouleau 2007 On s int resse au traitement de l information dans l organisation Ainsi la culture est vue comme un ensemble de connaissances En reprenant les diff rentes conceptions de la culture discut es par Bertrand 1991 on peut classer les six courants de pens e dans le tableau de Cameron et Quinn 2011 de la fa on suivante Vision anthropologique Vision sociologique Approche fonctionnelle Approche politique Approche m caniste Approche culturelle Approche humaniste Approche syst mique Approche s miotique Approche cognitive Tableau 10 Les approches de la culture class es selon leurs fondements disciplinaires Au lieu de segmenter la d finition de la culture organisationnelle en fonction des approches th oriques certains auteurs ont plut t choisi de cr er une d fini
329. nt en place et les enfants sont admis sauf dans les tablissements psychiatriques les soins intensifs n onataux et dans les cas de maladies transmissibles 4 B Lorsque convenu mutuellement et si appropri d un point de vue clinique le personnel encourage les familles participer aux soins ou services et au soutien motionnel spirituel et physique de l usager 4 C Toute restriction la participation de la famille d coulant d une d cision clinique est expliqu e l usager et sa famille 4 D Des syst mes mis en place permettent au personnel d tre attentif aux besoins physiques motionnels et spirituels des personnes formant le syst me de soutien de l usager 5 A Les usagers les visiteurs et le personnel ont acc s une nourriture saine et vari e qui respecte leurs pr f rences et leurs habitudes personnelles 5 B Des mesures sont en place pour personnaliser l offre de nourriture dans le but de respecter les besoins individuels y compris mais sans s y limiter les restrictions di t tiques les croyances religieuses et les normes culturelles 5 C Les usagers ont la possibilit de participer la planification des repas y compris le choix et le moment du repas 6 A Les constructions s appuient sur des principes de design architectural d montrant selon des donn es probantes leur potentiel d am liorer l exp rience de soins et de services 6 C Les usagers ont le choix ou le contr le de
330. nt le domaine strat gique et dans la partie inf rieure les systemes qui guident la formulation et la mise en ceuvre de la strat gie Simons 1995 157 En ce sens il apporte un nouvel clairage par rapport a la traditionnelle vision qui associe la planification strat gique la formation de la strat gie et le contr le sa mise en uvre Naro et Travaill 2010 Bref dans un contexte de croissance d opportunit s saisir de pressions concurrentielles grandissantes et de contraintes de temps l organisation doit quilibrer les diff rentes tensions auxquelles elle est confront e en s appuyant sur ces quatre leviers Selon Simons 1995 c est sa seule fa on d am liorer son return on management Simons 1995 175 En r sum les mod les ou les classifications pr sent s ci dessus font ressortir que la performance organisationnelle est relative la conception qu on a des organisations Sicotte et al 1999 Morin et al 1996 ce titre elle a autant de d finitions qu il y a de th ories des organisations Ainsi les dimensions qui sont valu es travers sa gestion sont en lien direct avec les l ments fondamentaux des th ories desquelles elles s inspirent Dans un cadre de mesure de la performance 1l est important de savoir o on se situe selon ces approches afin d utiliser les moyens appropri s pour atteindre les r sultats d sir s 2 3 L int r t pour la gestion de la performance organisationnelle La
331. nt vu le jour Le tableau 17 en recense quelques unes ainsi que les principales dimensions qu elles valuent Accr ditions Principaux l ments Certification Promotion de la sant et pr vention de la maladie en milieu de travail Entreprise en sant Source http www bngq qc ca fr communique norme_sante_approche html Qu bec page consult e le 21 novembre 2012 Le R seau qu b cois des Cinq objectifs tablissements e diminuer l incidence des maladies chroniques promoteurs de sant e mieux r pondre aux besoins d une population vieillissante anciennement le r seau e cr er et maintenir un milieu de travail sain pour les m decins et montr alais des CSSS et les personnel des h pitaux promoteurs e favoriser des comportements plus respectueux de l environnement de sant e b tir des communaut s en sant Source Agence de la sant et des services sociaux de Montr al 2012 1 Conseil qu b cois Quatre angles d valuation pour le concept de qualit d agr ment agr ment e la satisfaction des besoins et des attentes de la client le e la mobilisation du personnel e la gestion efficace et efficiente des processus organisationnels e la capacit d am lioration Source http www agrement quebecois ca site asp page element amp nIDElement 2258 page consult e le 21 novembre 2012 Tableau 17 Accr ditions en sant au niveau des RH Parmi la litt rature c
332. ntes du mod le de soins Planetree cf section 7 2 3 3 Formations Planetree cf section 7 2 3 2 Bonne pratique li e la transformation organisationnelle valeurs et normes Tenir des journ es de transformation de type journ e Planetree formation facilitateur ou autre Indicateurs propos s actuels Planetree formations par d partement par corps d emploi idem ligne 1 B 245 Relations humaines autonomie dignit et choix 2 A Tous les membres de l organisation sont respectueux envers les usagers et les familles et le sont aussi les uns envers les autres Cl Etape 2 sous tape 2 4 tape 3 sous tape 3 2 Adaptation de l outil Rencontre d change et de d veloppement Employ cf section 7 2 5 1 1 Adapter les syst mes des ressources humaines pour qu ils soient coh rents avec l approche centr e sur la personne 1 Au niveau de la dotation recruter de nouveaux membres qui sont en ad quation avec les valeurs et comportements organisationnels attendus et 2 au niveau de l valuation du rendement et de la signification des attentes recadrer ceux qui l int rieur de l tablissement ne les respectent pas en utilisant une chelle de gradation suivi de la mise jour des processus RH v Pourcentage du personnel qui a re u des attentes signifi es en lien avec le mod le de soins Planetree v Ratio d a
333. ntes et identifier les zones Impliquer les d partements pour tablir un plan d action R viser les processus d expertise Source Adaptation de L valuation organisationnelle du CHU Sainte Justine rapport d taill des sites pilotes R seau Planetree Qu bec 2012b Tableau 39 L analyse des propos la lumi re des th mes associ s au mod le Planetree et les pistes de r flexion sugg r es Annexe 7 Sommaire des r sultats du sondage de la client le Les forces Les pistes d am lioration Les pistes consid rer Confidentialit D lais d attente Implication des clients dans le processus de d cision Respect de la culture des croyances de l intimit Continuit des soins information r p t e par les clients et entre les diff rents tablissements de sant Partage de l information avec les clients explications et r ponses aux questions Grande comp tence des professionnels Prise de rendez vous La signalisation tablissement recommand Accessibilit du personnel de l tablissement par t l phone La propret du mat riel Satisfaction quant l am lioration de leur tat de sant suite leur visite s jour Satisfaction quant aux heures d ouverture Informations concernant le retour la maison Les services rendus par le CHU Sainte Justine versus ceux par le CRME Sour
334. oche centr e sur la personne pour se guider dans la transformation culturelle Il faut comprendre le concept dans son ensemble c est dire en fonction de son impact sur la culture organisationnelle Ainsi notre recherche aura permis au CHU Sainte Justine de r aliser une analyse sommaire de leur culture organisationnelle soit de d finir des caract ristiques qui sont difficilement mesurables d la complexit des l ments en pr sence De plus notre recherche a tent de faire ressortir les liens entre les propos de plusieurs auteurs Lewin 1952 Schein 2004 Gebhardt ef al 2006 sur le changement ou la transformation d une culture organisationnelle afin d enrichir la compr hension li e ce ph nom ne complexe 9 3 Apports pratiques Une contribution importante de notre recherche est de nature pratique Elle offre aux praticiens la possibilit d appr cier des dimensions aussi abstraites que sont la culture organisationnelle et la transformation culturelle en les int grant dans le cadre de mesure de la performance Consid rant que les organisations sont soumises plusieurs changements organisationnels durant leur existence Rondeau 2008 Demers 2002 que ce soit suite une adaptation de l environnement externe ou par une nouvelle coordination l interne Schein 2004 Sims 2002 elles ont besoin d outils pour les guider et les accompagner Dans le cas de notre recherche le CHU Sainte Justine a choisi d appliquer
335. ogies pr cises Il convient alors de justifier nos choix afin de d montrer la rigueur scientifique de notre recherche 6 4 Cons quemment dans les prochaines sections l approche de recherche sera justifi e 6 1 la strat gie de recherche d taill e 6 2 et l analyse des donn es expliqu e 6 3 6 1 L approche de recherche Consid rant la d finition de Schein 2004 la culture organisationnelle est un ensemble de valeurs partag es parmi les membres de l organisation Dans notre recherche ces derniers sont les premi res parties prenantes concern es Pour parvenir r soudre la probl matique tudi e les membres de l organisation doivent implicitement participer la d marche de recherche De plus les indicateurs de performance qui seront retenus la fin de la recherche seront utilis s par ces m mes membres Il est donc essentiel qu ils aient particip au processus r flexif derri re ce choix s ils veulent se les approprier et les utiliser dans le but d atteindre leur objectif final c est dire avoir une culture organisationnelle fond e sur les principes de l approche centr e sur le patient 6 1 1 La nature du probl me tudi et de la question La nature de la probl matique tudi e et de la question de recherche de ce m moire nous orientent donc vers l approche de la recherche action Morin 1992 Premi rement cette approche de recherche n cessite la participation des int ress s dans la r soluti
336. oh rence dans les propos a t respect e parmi toute la documentation parcourue Le m me constat s applique pour la documentation du CHU Sainte Justine Deuxi mement ces donn es nous ont permis de dresser d une part un portrait synth se du mod le des soins Planetree et d autre part des dimensions de la culture organisationnelle pr sente au sein de l tablissement tudi Toutefois les informations analys es dans les donn es existantes ne permettent pas de prendre le pouls des perceptions des membres de l organisation En fait les donn es consult es nous ont plut t permis d analyser l objet de recherche d un point de vue macroscopique mais non individuel Afin de pallier cette limite nous avons privil gi le recours a des entretiens de type r unions de groupe et des entretiens qualitatifs avec les membres des unit s d analyse pour approfondir notre compr hension de certains aspects portant sur la culture organisationnelle et sur la gestion de la performance 6 2 3 3 2 Les rencontres et entretiens L ensemble des rencontres et entretiens ont eu lieu dans les locaux de l tablissement de sant tudi et ont t soumis l horaire et aux disponibilit s des personnes ou comit s rencontr s Lors de ces rencontres ou entretiens en fonction de la nature des th mes abord s le chercheur a jou des r les diff rents passant de simple observateur intervieweur 120 6 2 3 3 2 1 Rencontres avec le comit
337. ois des changements dans l organisation des processus et dans la culture des employ s ce titre ils amalgament autant des l ments provenant d une approche centr e sur les employ s que ceux du courant patient partenaire pour le r le actif que ces mod les leur sugg rent de prendre Ces mod les supportent galement l approche transversale des processus en coordonnant les soins dans le but de maximiser la valeur pour le patient D ailleurs les r sultats obtenus par l approche centr e sur le patient concernent toutes les parties prenantes ce sujet des r sultats d tudes font tat d une meilleure satisfaction du patient Jarousse 2011b Martin ef al 1998 et de meilleurs r sultats de sant Docteur et Coulter 2012 17 Frampton ef al 2008 xxix De fa on g n rale les auteurs s entendent pour dire que l int r t de cette approche repose sur les b n fices potentiels pour les patients Docteur et Coulter 2012 Silow Carroll et al 2007 Hibbard 2004 pour les employ s Frampton et al 2008 pour le syst me de sant Silow Carroll et al 2007 et pour la soci t en g n ral Docteur et Coulter 2012 Consid rant l aspect int grateur de l approche centr e sur le patient il serait coh rent de se tourner vers une appellation moins r ductrice voire plut t une approche centr e sur l humain Shaller 2007 11 Par cette appellation globale on assure d inclure toutes les parties prenantes
338. ologie des activit s li es Planetree socere 138 7 2 3 1 Le comit de pilotage des sites pilotes Planetree oo ee eee eeeeee 140 7 2 3 2 Les formations li es Planetre s iniss2iitedaundnnanleknee 141 7 2 3 3 Le comit d humanisation des soins Planetree oo eee eeeeeeeeereeeeeeee 141 7 2 3 4 Les lieux physiques du CHU Sainte Justine 143 7 2 4 Le mandat d accompagnement en ns cuire tee dates 144 7 2 5 La d marche de transformation en Rien des 145 7 2 5 1 L adaptation des outils de gestion de performance eeeeeeeeeeeeeees 145 729 11 Ees objectifs STASPIQUES aienea une de tal ee ee 146 72 3 1 2 E exp rience PAUCNE seine pee Nestes 148 7 2 5 1 3 La valorisation des eMplOV S ss Lean abat uns 149 7 2 5 2 La r flexion des membres au CHU Sainte Justine eee eeeee 150 1 252 CUES perceptions sn nas hee Hei ae eae Edda 150 7 2 5 2 2 L application des composantes 151 7 2 522 3 Leurs PrEOCCUPALIONS oniinn sii en aadedaas castadesevcdeateseess 152 7 3 Les l ments li s la culture organisationnelle eee eeeeeceeeeeceeeeeceteeeesaeees 153 7 3 1 La culture organisationnelle actuelle au CHU Sainte Justine ee 154 PSAP Les p st lats implicites En nt nn Au ee nus 154 Pcie hla r alit etla verte re ant tee nd detec 155 7 3 1 1 2 Les relations humaines eines nue 155 31 13 Eanature de Ves pace ss ian Mr nr A et te 155 731 LA nature CU temps rss instants 155 7
339. oluent dans un environnement sain o les relations sont harmonieuses et empreintes de respect la lumi re du positionnement du CHU Sainte Justine les membres de l tablissement devront tout d abord travailler augmenter leur niveau de sociabilit puis celui de solidarit pour atteindre la culture organisationnelle d sir e la figure 32 du chapitre 4 nous avons identifi les caract ristiques principales de l approche centr e sur la personne Elles pourraient tre qualifi es de valeurs d humanisation Elles concernent entre autres la dignit le respect le choix l autod termination ainsi que les dix composantes du mod le Au CHU Sainte Justine les membres devraient d un c t travailler am liorer la qualit de leurs relations notamment entre les diff rents corps d emploi De l autre c t ils devraient aussi travailler renforcer leur niveau de collaboration pour mobiliser leurs efforts vers l accomplissement des r sultats organisationnels Bref les membres du CHU Sainte Justine devraient tenter de 162 partager et de s approprier les valeurs d humanisation suivantes l coute le respect la collaboration le partage et la confiance afin d atteindre la culture organisationnelle d sir e 7 3 2 La transformation organisationnelle la lecture des l ments expos s au pr sent chapitre nous consid rons que la transformation de culture organisationnelle qui a cours pr sentement au CHU Sainte Jus
340. omplexes qui ont plusieurs objectifs remplir efficacit clinique objectifs d efficience d quit de s curit de satisfaction du patient de disponibilit et d accessibilit etc Le Pogam er al 2009 117 L apport de ce mod le est la place centrale qu il conf re au patient Figure 18 Le mod le th orique de Le Pogam et al 2009 Proposition d un mod le th orique par Le Pogam et al 2009 2 1 1 Dimension affective 2 1 Satisfaction SRE Pem globale du z Partie 2 2 2 1 Dimension cr dibilit 2 2 Confiance globale du 2 2 2Dimension bienveillance patient rea niveau de l offre Performance ressentie par les usagers Intentions comportementales du patient envers l h pital Partie 1 ren 1 3 Efficacit chnique A 3 Communication inteme R le de la gestion des res ete Source Adapt du mod le de Le Pogam et al 2009 130 IY E R E o R M A N c E G L o B A L E Dans la premi re partie du mod le on consid re la performance au niveau l offre des soins En se basant sur la litt rature et les mod les d j en place dans les pays d velopp s le mod le retient quatre crit res dimension financi re s curit environnementale du personnel efficacit clinique et gouvernance r active Dans la deuxi me partie du mod le 39 on consid re la performance au niveau de la demande soit les besoins du patient Pour la d fini
341. on du probl me Morin 1992 115 Suivant notre mod le de recherche l analyse de la culture organisationnelle actuelle dans l tablissement tudi appelle in vitablement une communication et des changes francs entre le chercheur et les membres de l organisation De plus afin de d velopper des indicateurs de performance qui seront sensibles la transformation de la culture organisationnelle et la r alit organisationnelle de La structure de ce chapitre a t inspir e par les chapitres m thodologiques des m moires de maitrise s sciences de Cayer 2009 et Renaud 2008 113 l tablissement tudi un travail de collaboration entre les membres de l organisation et le chercheur est essentiel Deuxi mement la recherche action vise une r sultante de changement Couture ef al 2007 Morin 1992 Dans le cas de notre recherche d un point de vue sp cifique l volution des indicateurs de performance dans le cadre de gestion sera la r sultante de changement D un point vue g n ral l apprentissage qui se d gagera des contributions pratiques des membres de l organisation et celles th oriques du chercheur sera aussi une r sultante de changement Bref en nous basant sur les propos de Morin 1992 nous d terminerons que la recherche action est le choix m thodologique le plus ad quat a consid rer dans le cadre de ce m moire Aussi appel e recherche collaborative recherche intervention appren
342. on explicite des valeurs culturelles Gebhardt et al 2006 47 Dans un deuxi me temps on doit galement s assurer que le syst me de d veloppement et d valuation personnel des membres s arrime leurs attentes individuelles ainsi qu la performance vis e par l organisation alignment of rewards Gebhardt et al 2006 48 En troisi me lieu consid rant qu un roulement des membres a eu lieu depuis le d but de la transformation culturelle l organisation doit premi rement mettre en place des programmes d endoctrinement indoctrination and training pour les nouveaux employ s afin de leur faire comprendre l histoire organisationnelle et les raisons de sa transformation culturelle Deuxi mement pour les membres de l organisation qui sont toujours l emploi on doit d ployer des programmes de formation continue qui visent a renforcer et r affirmer 8 Bien que terme endoctrinement semble avoir une connotation n gative la litt rature n abonde pas en ce sens Selon le dictionnaire Le Robert amp Collins Senior 1993 388 indoctrination se traduit par endoctrinement Selon le dictionnaire Le Petit Robert 1993 endoctrinement signifie action mani re d endoctriner 1993 881 Endoctriner signifie 1 instruire munir qqn des instructions n cessaires 2 Chercher a gagner qqn a une doctrine 4 un point de vue Idem Le terme est donc utilis dans le cadre de ce m moire sans c
343. onal principalement par la mise en place d axes d excellence l excellence au niveau Orientation et priorit d action no 1 L int gration des soins de l enseignement et de la recherche centr e sur le patient et sa famille Orientation et priorit d action no 2 La contribution strat gique du CHU dans les diff rents r seaux 134 Plan strat gique 2007 2010 21 Plan strat gique 2011 2014 6 Orientation et priorit d action no 3 La mobilisation des personnes Orientation et priorit d action no 4 La modernisation des lieux et des technologies Tableau 25 Comparaison des orientations strat giques du CHU Sainte Justine Cette transition coincide avec l arriv e de Dr Brunet et cons quemment avec le d but de la d marche d application du mod le Planetree au sein de l tablissement hospitalier universitaire Le directeur de la DAMU rappelle les raisons pour lesquelles les orientations et les priorit s d action ont chang on a pris ce moyen l le mod le de soins Planetree pour am liorer la qualit de vie de notre personnel et am liorer la qualit des soins de nos patients Et c est une demande qui est l depuis longtemps de la part de la population le syst me de la sant n est pas humain La directrice des ressources humaines au CHU Sainte Justine pr cise au sujet du DG que La vision de Dr Brunet c est ce qui donne tout le sens Sainte Justine actuellement Je
344. oncept qui traite d l ments profonds et non observables c est dire les postulats Choisir de mettre plat quelques dimensions de la culture organisationnelle signifie automatiquement de ne plus rendre compte de la complexit de ce concept Il devient impossible de saisir toutes les subtilit s et toutes les dimensions d une culture travers les typologies Ouimet 2007 Schein 2004 De plus si l analyse reste en 57 superficie des liens de causalit peuvent tre maladroitement tenus pour acquis quoique coh rents selon la typologie mais pourraient conduire une analyse trompeuse Schein 2004 Au mieux les typologies devraient servir a classifier grossi rement les organisations mais ne devraient pas tre employ es pour comprendre une organisation en particulier Schein 2004 190 3 6 La culture organisationnelle son analyse Analyser la culture d une organisation n est pas chose facile Diff rentes approches et outils ont t d velopp s avec les ann es afin d aider les chercheurs ou les consultants dans cette d marche Cameron et Quinn 2011 S guin et al 2008 Rouleau 2007 Schein 2004 Le r pertoire est vaste passant des analyses quantitatives aux analyses qualitatives D un point de vue certains auteurs privil gient les d marches o l analyste est impliqu directement dans le milieu organisationnel d marche ethnographique audit et recherche clinique S guin et al 2008 Cette implica
345. onne que le changement veut d abord faire partager un diagnostic des d ficiences en utilisant divers outils puis susciter l adoption de pratiques nouvelles souvent inspir es de normes de classe mondiale ou issues de l identification des meilleures pratiques connues Idem La d marche adopt e par le CHU Sainte Justine jusqu pr sent s inscrit dans cette logique D s le d but du processus un premier diagnostic a t pos par la firme Agili T en 2010 au niveau de la satisfaction de la client le cf annexe 7 et par le RPQ en 2012 au niveau des relations entre les membres l interne cf annexe 6 Les r sultats ont permis d tablir un diagnostic qui a justement fait ressortir les forces et les points d am lioration 163 qui sont des catalyseurs ou des contraintes la r alisation de la culture d sir e Comme nous l avons pr cis la section 3 7 1 cette tape est essentielle dans le cadre d une transformation de culture organisationnelle On peut galement ajouter que l analyse sommaire de la culture organisationnelle r alis e dans le cadre de ce m moire cf section 7 3 1 permet aussi d identifier les appuis et les obstacles culturels ainsi que les principaux enjeux Une fois le diagnostic tabli le CHU Sainte Justine a choisi d utiliser le mod le de soins Planetree pour le guider travers l adoption de ses nouvelles pratiques organisationnelles Au sein de l tablissement nous qualifions le changem
346. onnelle Simmons et Fraser 2012 Frampton ef al 2008 Silow Carroll et al 2007 Davis et al 2005 Elle rompt ind niablement avec les mentalit s traditionnelles Elle modifie donc les valeurs et normes qui sont partag es et int gr es parmi les membres de l organisation Un tablissement de sant qui s engage dans cette voie est men dans une longue d marche de transformation organisationnelle qui vise a changer la fa on dont les membres agissent et pensent Dans le cadre de notre recherche nous avons eu l occasion d tudier une organisation qui a mis en application un mod le de gestion bas sur l approche centr e sur la personne Depuis 2010 le centre hospitalier universitaire Sainte Justine a amorc son virage vers ce qu il qualifie de d marche d humanisation des soins en appliquant le mod le de soins Planetree son tablissement Bien que ce mod le de gestion puisse tre consid r comme un outil d aide appliquer dans l organisation pour la transformer nous croyons qu il doit plut t s inscrire dans un spectre plus large c est dire dans un cadre de mesure de la transformation organisationnelle ce titre nous nous sommes questionn es savoir 204 Quels sont les principaux indicateurs int grer au syst me de performance d un h pital qui t moignent de la transformation de la culture organisationnelle vers une approche centr e sur le patient En suivant un protocole de recherche action
347. onnels Nous pouvons d sormais analyser leur culture organisationnelle selon les concepts de Goffee et Jones 1998 c est dire selon les niveaux de sociabilit et de solidarit des membres 7 3 1 4 Son positionnement selon les niveaux de solidarit et sociabilit En se basant sur les propos recueillis et des informations mises l annexe 6 nous pouvons ainsi analyser les niveaux de solidarit et de sociabilit des membres du CHU Sainte Justine selon la matrice de Goffee et Jones 1998 illustr e la figure 20 de la section 3 5 2 Du point de vue de leur solidarit bien que le discours organisationnel au CHU Sainte Justine soit tr s pr sent quant aux objectifs communs atteindre certains participants ont reconnu tel que mentionn la section 7 1 2 que les membres de l organisation pouvaient avoir des logiques diff rentes continuaient de travailler en silo et cons quemment que les objectifs poursuivis dans les diff rentes directions ou d partements n taient pas toujours align s avec les orientations strat giques Par contre les multiples projets qui sont men s dans l tablissement exigent que les membres travaillent de fa on interdisciplinaire De plus la structure organisationnelle qui favorise la cogestion tente d amener les membres vers une vision davantage transversale Du point de vue de leur sociabilit c est dire les relations amicales entretenues entre les membres elle est ambivalente En
348. onnotation p jorative 68 la culture organisationnelle par le d veloppement de leurs comp tences Gebhardt et al 2006 48 La derni re sous tape de l institutionnalisation se concr tise lorsque qu il y a un transfert du pouvoir power shift du groupe qui a initi la transformation la coalition l ensemble des membres de l organisation En fait on doit remarquer dans le comportement de l ensemble des membres leur capacit a prendre des d cisions coh rentes avec la nouvelle culture organisationnelle Cons quemment on s attend ce que les membres soulignent les mauvais comportements de leurs coll gues Ils sont dor navant responsables de faire vivre cette culture dans l ensemble de leur organisation Gebhardt et al 2006 48 La quatri me tape s intitule Maintenance elle peut se traduire par l tape du maintien Cette tape est essentielle pour assurer la p rennit de la nouvelle culture organisationnelle En effet les auteurs soulignent qu avec le temps les membres de l organisation tendent avoir des interpr tations vari es et divergentes sur la nature des causes qui ont pouss initialement leur organisation au changement et sur la nature des facteurs cl s de succ s de leur organisation Gebhardt et al 2006 49 Ils proposent alors trois m thodes pour renforcer cette culture organisationnelle La premi re est de s lectionner les nouveaux membres par interactions personnelles et r
349. onsult e sur l approche centr e sur le patient cf section 4 4 les l ments de l approche centr e sur les employ s ne sont pas explicitement mis de l avant dans les dimensions sur lesquelles elle repose Toutefois on les retrouve dans les conseils ou les facteurs cl s de succ s pour la mise en uvre de l approche centr e sur le patient En effet dans le rapport de Shaller 2007 le quatri me facteur cl pour atteindre l approche centr e sur le patient provient de l approche centr e sur les employ s On peut 88 lire Care for the caregivers through a supportive work environment that engages employees in all aspects of process design and treats them with the same dignity and respect that they are expected to show patients and families Shaller 2007 vi De plus pour les auteurs du livre Putting patients first 2009 inspir par le mod le Planetree favoriser un environnement de travail o les employ s se sentent valoris s reconnus et responsabilis s empowered Frampton et al 2009 208 traduction libre se traduit par des r sultats favorables pour l tablissement de sant Ces exemples convergent vers le m me constat la valorisation l implication et l engagement des employ s sont des conditions n cessaires 4 6 Des mod les int grateurs Globalement on peut qualifier les mod les qui d coulent de l approche centr e sur le patient de mod les int grateurs puisqu ils commandent la f
350. ont rattach s et finalement plus de quatre vingt indicateurs sont explos s Au niveau du libell des objectifs pr cis s par le CA la majorit d entre eux t moigne des valeurs organisationnelles pr n es par les participants soit celle de la qu te de l excellence cf section 7 2 2 1 L utilisation des verbes d velopper optimiser moderniser poursuivre et m me maintenir traduit cette volont de toujours faire mieux Parmi l ensemble de ces indicateurs certains font cho l approche centr e sur la personne Ils sont identifi s dans le tableau 29 et les composantes du mod le de soins Planetree qui y sont associ es sont indiqu es entre parenth ses et en caract re italique L gende C1 Valoriser les interactions humaines C2 Inclure les proches C3 Partager l information C4 Humaniser l environnement physique C5 Stimuler par l alimentation C6 cheminer par les arts C7 Soutenir la qu te de sens C8 Soutenir la qu te de sens C9 S ouvrir aux th rapies compl mentaires C10 S associer la communaut 147 Axes Objectifs Indicateurs compos s Indicateurs pertinents 1 1 D velopper valuer et transf rer des 1 1 D veloppement Aucun pratiques innovantes aux champs de valuation transfert des comp tence pratiques innovantes 1 2 Entretenir une culture de partenariat 1 2 Partenariat avec les volution du nombre de z avec les
351. opos la lumi re des th mes associ s au mod le Planetree et les pistes de r flexion sugg r es Le sommaire des r sultats du sondage de la client le 2010 au CHU Sainte Justine Les dimensions valu es par le questionnaire Meilleurs Employeurs Le cadre de mesure de la transformation organisationnelle D fi XX 127 133 134 135 138 139 146 147 148 169 170 178 179 184 185 187 189 189 190 196 200 211 224 235 236 237 238 239 241 242 260 Liste des abr viations et des sigles utilis s ANCC American Nurses Credentialing Council ASSS Agence de la sant et des services sociaux CA Conseil d administration CAAHC Centre d apprentissage des attitudes et habilet s cliniques CD Comit de direction CHU Centre hospitalier universitaire CRE Centre de r adaptation Estrie CRME Centre de r adaptation Marie Enfant CSSS Centres de sant et de services sociaux DAMU Direction des affaires m dicales et universitaires DG Directeur g n ral DRH Direction des ressources humaines DSC Direction des soins cliniques DSI Direction des soins infirmiers EGIPSS valuation Globale et Int gr e de la Performance des Syst mes de Sant GRIS Groupe de recherche interdisciplinaire en sant HCAHPS Hospital Consumer Assessment of Healthcare Provider and Systems IFSC Instituts de sant et de recherche IOM Institute of Medecine MSSS Minist re de la
352. or management the governing body and staff I D Information on patient resident centered care implementation and related clinical operational and financial metrics is shared with all key organizational stakeholders including the governing body at a minimum quarterly Goals and objectives related to patient resident centered care are adopted as part of the organization s strategic and or operational plan Le point I D r f re au point 1 A du RPQ Crit res de d signation RPQ 2011 Section 1 Structures et activit s n cessaires au changement de culture LE Un groupe de travail interdisciplinaire se r unit r guli rement supervise et appuie la mise en uvre et le maintien des pratiques de l approche centr e sur la personne Ce groupe de travail est sur place et inclut du personnel clinique et non clinique ainsi que du personnel cadre et non cadre 1 A L engagement de l organisation envers l approche centr e sur la personne s tend toutes les parties prenantes et s appuie sur l application continue d une m thodologie rigoureuse permettant de recueillir l information pertinente aupr s des parties prenantes Bronze Argent Or LE An ongoing mechanism is in place to solicit meaningful dialogue input and reactions from patients residents families and the community on current practices and new initiatives This may be achieved via an active patient resident family or community
353. ord s par le questionnaire ainsi que les questions sous jacentes sont num r es Les r sultats du questionnaires ont t remis en juin 2010 la Direction des Ressources humaines et ont ainsi permis l organisation de cibler les dimensions o elle tait plus forte ou plus faible au niveau de la gestion de ses ressources humaines Les exercices r alis s au niveau des outils de gestion de performance pr sentement utilis s au CHU Sainte Justine ont permis de t moigner du niveau d arrimage entre ces outils et les diff rentes composantes du mod le de soins Planetree Au del de ces artefacts il convient de pr senter comment l introduction du mod le a t per u par les membres de l organisation et quelles sont leurs perceptions et pr occupations Afin d avoir un portrait plus r aliste de l impact de cette nouvelle culture organisationnelle d sir e il est aussi important de saisir ce qui se passent dans la t te des membres de l organisation 7 2 5 2 La r flexion des membres au CHU Sainte Justine 7 2 5 2 1 Leurs perceptions Les participants expriment leurs perceptions par rapport au mod le de soins Planetree en le qualifiant de levier de vitesse de catalyseur d tat d tre de d marche et d l ment de r f rence D un c t ils le per oivent comme une philosophie de gestion c est dire que le mod le s inscrit dans la vision de l organisation et soutient les valeurs qui sont
354. ortance du bien tre des employ s Bref 1l reprend essentiellement l ensemble des concepts d taill s dans les approches qui ont t pr sent es Toutes ces nouvelles approches requi rent de l organisation un changement dans sa culture puisqu elles am nent une rupture par rapport la culture organisationnelle qui avait cours auparavant La fa on d tre de penser et d agir de l ensemble des membres et de sa communaut environnante doit se transformer C est un processus long et complexe r aliser Par contre afin d arriver la culture organisationnelle d sir e comme la derni re section l a illustr il faut se doter d indicateurs de performance ad quats et pertinents qui permettront de suivre l volution de cette transformation et de t moigner de la nouvelle culture organisationnelle et de son maintien Chapitre 5 Le mod le de recherche Parmi les concepts les th ories les outils et les mod les d velopp s aux chapitres pr c dents on doit faire ressortir quatre principaux constats 1 l implantation d une approche novatrice de gestion en sant requiert une transformation de culture organisationnelle Simmons et Fraser 2012 Frampton et al 2008 Silow Carroll et al 2007 Davis et al 2005 2 la culture organisationnelle est un concept multidimensionnel dont le processus est dynamique et volutif sa transformation est donc un processus long complexe et riche en motions Cameron et Q
355. ortir comme mentionn pr c demment que pour changer une culture organisationnelle la mesure et le pilotage du processus sont essentiels Botton ef al 2012 Cameron et Quinn 2011 7 3 Les l ments li s la culture organisationnelle Dans cette troisi me partie nous allons traiter en d tail de la culture organisationnelle actuelle au CHU Sainte Justine Nous analyserons et discuterons de l ensemble des caract ristiques et de la dynamique de leur culture organisationnelle puis nous la positionnons selon les niveaux de solidarit et sociabilit dans la matrice de Goffee et Jones 1998 Pour soutenir nos propos nous mobiliserons les concepts vus pr c demment dans la revue de litt rature et dans les deux premi res sections du pr sent chapitre 154 Cette section est essentielle puisqu elle permet de faire ressortir qui sont les membres du CHU Sainte Justine comment ils se comportent comment ils travaillent comment ils collaborent entre eux etc Tel que soulign a la section 3 7 1 l analyse de la culture organisationnelle permet de d gager les forces organisationnelles et les obstacles culturels Cameron et Quinn 2011 Schein 2004 qui pourront tre mobilis es ou sur lesquels il faudra travailler afin d atteindre la culture organisationelle d sir e En fait ici nous souhaitons poser un diagnostic pr liminaire sur la port e des efforts a fournir pendant la transformation organisationnelle Rappelons que plusieurs
356. osantes du mod le de soins Planetree Stimuler par l alimentation Cheminer par les arts et Soutenir la qu te de sens 4 En r f rence la quatri me et neuvi me composantes du mod le de soins Planetree Humaniser l environnement physique et S ouvrir aux th rapies compl mentaires 1 http www chu sainte justine org apropos page aspx id_page 3755 amp id menu 653 amp ltemID 2a page consult e le 27 f vrier 2013 http www chu sainte justine org cliniques UA aspx item 90800 page consult e le 26 f vrier 2013 144 aper oit aussi des clowns se promener dans les corridors sur les diff rents tages pour divertir les enfants Apres avoir fait quelques pas dans le hall on remarque quatre distributrices d aseptisant pos es juste avant l acc s aux corridors principaux La pr occupation envers la s curit des patients et la promotion de la pr vention des maladies sont une r alit organisationnelle constante pour le CHU Sainte J ustine En se d pla ant d un tage l autre on remarque que certains ascenseurs sont strictement r serv s aux patients et leurs familles De cette mani re le CHU Sainte Justine communique toutes les personnes tant celles de l interne que celles provenant de l externe que la priorit est accord e aux patients et leurs familles Quant la salle d attente de l urgence elle a t r am nag e en 2012 afin d occuper et de diminuer l angoisse des patients dur
357. ournisseurs gouvernements groupes de pression etc qui tablissent une relation avec l organisation Sicotte ef al 1999 En ce sens Morin et al 1996 pr cisent qu elle est un construit d fini de diff rentes fa ons selon les valeurs la formation le statut et l exp rience des valuateurs Morin ef al 1996 7 De plus elle est paradoxale puisqu elle cherche atteindre des r sultats futurs en se basant sur des donn es historiques ou pr sentes Botton et al 2012 Troisi mement la performance est contingente puisqu elle s inscrit dans un contexte pr cis Botton ef al 2012 Jacquet 2011 Sicotte et al 1999 pour un temps donn sans lequel elle n aurait pas le m me sens 2 2 La performance vue par les th ories des organisations la lecture de cette premi re section on remarque qu il existe plusieurs d finitions de la performance Ce constat peut tre attribuable aux diff rentes th ories des organisations En fait ces derni res nous enseignent qu on retrouve de nombreux points de vue qui offrent diverses mani res de r fl chir sur la vie organisationnelle Rouleau 2012 1 Chacune porte un regard particulier diff rent ou compl mentaire sur l organisation En consid rant le nombre partiellement lev de th ories des organisations Rouleau 2007 il n est pas surprenant qu un grand nombre de d finitions sur la performance existent On comprend que les dimensions organisationnell
358. outenir et l accompagner vers l atteinte de ses r sultats notamment par la suggestion d indicateurs de performance a ajouter a son cadre de mesure de performance 8 1 Le cadre de mesure Dans cette partie tel que mentionn ci dessus nous allons comparer analyser et discuter des indicateurs de performance qui sont pr sentement utilis s au CHU Sainte Justine ceux qui sont sensibles a la transformation organisationnelle et finalement ceux li s a la culture organisationnelle d sir e A plusieurs reprises au cours de ce m moire nous avons mentionn que pour changer une culture organisationnelle la mesure et le pilotage du processus sont essentiels Botton ef al 2012 Cameron et Quinn 2011 Nous l avons d ailleurs abondamment d taill dans les chapitres de la revue de litt rature Au chapitre 2 nous avons vu qu en gestion de la performance organisationnelle un des constats qui ressort de la litt rature est l importance de la mesure Une organisation doit choisir ad quatement ces indicateurs afin de lui permettre de savoir vers o elle va et de rendre compte de son volution vers ses objectifs Kaplan et Norton 2008 Dans le cadre d une transformation de culture organisationnelle cette tape de mesure est tout aussi essentielle Au chapitre 3 Cameron et Quinn 2011 dans leur processus en neuf tapes pour guider le changement de culture organisationnelle pr cisent qu il faut identifier des 176 indicateurs des me
359. oy s contribuer la r ussite de votre organisation Je suis fier de travailler pour mon organisation Je recommanderais mon organisation d autres personnes comme tant un bon endroit o travailler Je pr f rerais rester au service de mon organisation m me si un emploi comparable tait offert dans une autre organisation Dans l ensemble dans quelle mesure tre vous satisfait de votre organisation l heure actuelle Veuillez valuer votre satisfaction l gard de la r putation sociale et environnementale de votre organisation Veuillez valuer votre organisation en tant que lieu de travail par rapport aux autres organisations que vous connaissez Source Questionnaire D fi Meilleurs Employeurs 2010 Tableau 41 Les dimensions valu es par le questionnaire D fi Meilleurs Employeurs Annexe 9 Le cadre de mesure de la transformation organisationnelle au CHU Sainte Justine Description de la section 1 Structures et activit s n cessaires au changement de culture Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b 1 A L engagement de l organisation envers l approche centr e sur la personne s tend toutes les parties prenantes et s appuie sur l application continue d une m thodologie rigoureuse permettant de recueillir l information pertinente aupr s des parties prenantes Compo santes asso ci
360. p celles qui se centrent sur le mode d engagement des membres celles qui s int ressent au caract re social et celles qui sont intra organisationnelles 3 5 1 Typologies centr es sur le mode d engagement des membres Tout d abord la typologie de Etzioni 1975 pr sente trois types d organisations bas s sur la relation de pouvoir entretenue entre les individus et leur organisation Les organisations peuvent tre cat goris es de la mani re suivante coercitives utilitaires ou normatives Dans la premi re typologie l individu est per u comme un tre ali n domin par la raison conomique et les besoins physiques Il ob it donc toutes les r gles organisationnelles tablies S il ne le fait pas l organisation le punit La relation entretenue face l autorit est qualifi e de d fensive Dans l organisation utilitaire l individu est per u comme un tre rationnel conomiquement calculateur En change de son salaire il respecte toutes les r gles organisationnelles qui sont essentielles Par contre au sein du groupe les membres auront tendance d velopper des r gles et des normes qui vont l encontre de la culture organisationnelle dominante Dans ce type d organisation on utilise le syst me de r compenses pour que les individus agissent en fonction des buts organisationnels Finalement dans l organisation normative l individu est per u comme un tre moral Il s implique dans l organisation puisqu il adh re a
361. pagner ces derniers dans leur compr hension commune de la culture organisationnelle d sir e De plus en ayant mis sur pied un comit de pilotage des sites Planetree cf secion 7 2 3 1 le CHU Sainte Justine a permis aux membres concern s de s approprier leur processus d apprentissage face l introduction du mod le de soins Planetree Dans le cadre de rencontres bimensuelles les membres ont l occasion de discuter ensemble de leurs pr occupations et leurs enjeux v cus au quotidien en lien avec le mod le et de rendre compte de leur tat d avancement Bien que ces deux conditions soient mises en place au CHU Sainte Justine elles ne le sont qu aupr s de quelques membres organisationnels soit ceux mentionn s aux sections 7 2 3 1 et 7 2 3 2 Or nous croyons qu elles devraient tre tendues tous les niveaux de l tablissement En ce sens nous rejoignons le crit re de d signation 1B du mod le de soins Planetree sp cifi l annexe 1 7 3 2 3 3 Le respect de la sixi me condition facilitante Au niveau de la sixi me condition facilitante les pratiques organisationnelles du DG qualifi es d humaines et de proches des gens par les participants cf section 7 2 1 agissent comme mod les pour les autres gestionnaires et aussi pour les employ s Tel que soulev dans les entretiens r alis s les participants s attendent majoritairement ce que la haute direction et les gestionnaires pr chent par l exemple
362. participant du Bureau de la direction g n rale le formule ainsi on ne pourra pas en faire un objet pur et dur en faisant r f rence au mod le de soins Planetree on ne pourra pas parce qu on a d j notre identit on ne rentrera pas Sainte Justine dans Planetree c est Planetree qui va rentrer dans Sainte Justine Ce commentaire formul de fa on diff rente a aussi t repris par d autres membres La deuxi me pr occupation concerne la rigidit du cadre structurel du mod le de soins Planetree tant donn que l organisation souhaite obtenir une reconnaissance au niveau bronze elle doit cons quemment s engager dans la d marche d crite au point 4 6 1 5 La reddition de comptes qui en d coule peut alourdir le quotidien De plus elle doit s harmoniser avec les autres d marches que le CHU Sainte Justine a d j entreprises comme par exemple avec le suivi de l application de la formation Le gestionnaire agile 153 Puis la troisi me pr occupation concerne l application au quotidien du mod le Lors d une r union laquelle l tudiante chercheur assistait elle a ressenti un inconfort de la part de certains membres du comit de pilotage des sites pilotes Ils se demandaient comment ils allaient tre en mesure de faire vivre les valeurs du mod le au quotidien comment ils pourraient l appliquer dans leur travail de tous les jours et comment par exemple tre Planetree dans
363. petits groupes pour la r alisation d un projet puis recr er une autre structure pour un autre projet par la suite Cette culture accepte volontiers le risque et tente toujours d tre proactive Le succ s se mesure par l originalit des produits et services mis sur le march Quant la culture hi rarchique elle se distingue par un environnement de travail stable et formel o le pouvoir est r parti en fonction des nombreux niveaux hi rarchiques La marge de man uvre est faible les r gles et les proc dures crites guident l action des membres Le succ s se mesure dans l efficacit et le contr le 56 Finalement dans le dernier quadrant la vision de l organisation est bas e sur la th orie des co ts de transaction Elle est vue comme un ensemble de relations contractuelles avec diff rentes parties prenantes clients fournisseurs r gulateurs Dans cette culture de march les membres s int ressent particuli rement aux relations de l environnement externe L important est l atteinte des buts et des r sultats Le succ s se mesure dans la productivit les parts de march le profit et la comp titivit Selon leurs recherches Cameron et Quinn 2011 soulignent que chaque organisation a une culture organisationnelle dominante mais peut galement avoir des l ments qui sont pr sents dans les autres quadrants Cameron et Quinn 2011 52 3 5 3 Typologies intra organisationnelles Inspir e par l approc
364. peut y lire que les habitants du Qu bec re oivent la meilleure valeur l offre de service pour l argent investi les d penses en soins de sant dans leur syst me de sant Barua 2013 v traduction libre Cependant cette performance est avant tout une performance au niveau financier ce titre tous les paliers le syst me de la sant et des services sociaux qu b cois est soumis une grande pression afin de ma triser ses d penses Cameron 2012 Krol 2012 Gouvernement du Qu bec 2012 D un c t on le presse pour qu il s am liore et de l autre c t on lui met de la pression pour qu il r duise ses d penses Face cet arbitrage le syst me de sant et des services sociaux craque Les cons quences sont directes l accessibilit aux soins et aux services est limit e pour la population ce qui cause des d lais d attente tr s lev s La population n est pas satisfaite De plus le manque de ressources financi res ne permet pas de moderniser les lieux de soins et services ce qui rend plus difficile la pr vention et le contr le du nombre d infections nosocomiales Le climat de travail du personnel de la sant est aussi affect les membres du r seau de la sant sont puis s et stress s Berry et Bendapudi 2007 Purbey et al 2007 Le taux de roulement des infirmi res dans les h pitaux fr le les 20 selon une tude pancanadienne O Brien Pallas ef al 2010 On constate galement que l
365. plexe et ont donc choisi d innover pour se renouveler Rondeau 2008 Demers 2002 Dans le domaine de la sant les organisations ont aussi eu a se renouveler Passant d une demande et d une offre des soins relativement simple et stable une demande h t rog ne et une offre diversifi e Roy et al 2010 34 elles ont d d velopper de nouvelles approches de gestion afin de mieux conjuguer avec cette r alit Le prochain chapitre traitera justement de quelques unes de ces approches novatrices en gestion ainsi que des changements culturels qui en r sultent Chapitre 4 Approches novatrices en gestion de la sant Tel que mentionn dans le chapitre pr c dent le domaine de la sant a connu plusieurs changements depuis les derni res d cennies tant dans sa demande que dans son offre Par cons quent le portrait actuel du milieu de la sant n est plus ce qu il tait La fa on de le g rer s est galement modifi e Autrefois qualifi de traditionnel et patriarcal Frampton et al 2008 le syst me de sant penche d sormais vers l laboration et la mise en place d approches qualifi es de novatrices en gestion de la sant Ces nouvelles fa ons d appr hender l organisation en soins de sant entra ne cons quemment des changements diff rents niveaux et selon des intensit s variables mais globalement elles changent la culture organisationnelle Dans la prochaine section on d taillera tout d abord le s
366. ponibilit lire et relire ce que j cris pour tes commentaires constructifs de professeur et surtout de papa Maman merci de ton grand souci envers moi qui t moigne de tout ton amour Merci mes professeurs Merci M Alain Chanlat et M Ta eb Hafsi de m avoir inspir e d s ma premi re session et de m avoir fait d couvrir mon int r t pour la recherche Vos enseignements et vos propos m ont accompagn e tout au long de mon cheminement et me suivront jamais Et un tr s sinc re merci H l ne Giroux pour m avoir cout e et paul e durant la r daction de mon m moire Merci aussi d avoir pens m impliquer dans plusieurs projets scolaires afin de me permettre de m panouir professionnellement en restant dans cette grande cole que j aime tant Merci au CHU Sainte Justine Finalement merci au centre hospitalier universitaire Sainte Justine de m avoir ouvert leurs portes Merci sp cialement toutes les personnes qui ont g n reusement accept de me rencontrer et de me laisser entrer dans leur univers Chapitre 1 Introduction 1 1 Le contexte Le syst me de sant et des services sociaux qu b cois fait souvent la manchette que ce soit pour d noncer sa gestion La Presse canadienne 2012 Pelchat 2012 les heures d attente interminables aux urgences Champagne 2013a Vailles 2013 les nombreuses listes d attente qui s allongent Champagne 2013b le manque criant de m decins de famille Cha
367. popularit du concept de la gestion de la performance s explique par deux principales raisons Premi rement la mise en uvre d un syst me de gestion de la performance permet de d velopper et de maintenir l avantage concurrentiel organisationnel Deuxi mement la transformation du contexte des affaires a fait merger l importance associ e la gestion de la performance 2 3 1 Un avantage concurrentiel En premier lieu la gestion de la performance permet l organisation de maintenir ou de d velopper son avantage concurrentiel En fait c est parce que l organisation g re sa performance qu il en est ainsi G rer sa performance signifie avoir un syst me de gestion de la performance en place dans l organisation C est un levier de cr ation de valeur Botton ef al 2012 37 La gestion de la performance s inscrit dans un processus dynamique organisationnel Folan ef al 2007 616 r sument 15 performance management is the management of the system put in place by an entity with a pre determined socially constructed reality that has chosen a relevant viewpoint of itself its objective towards which it means to progress using a set of recognisable characteristics as its measurement apparatus performance measurement to monitor this progress Suivant cette explication le mod le pr sent ci dessous est un exemple tir de la litt rature professionnelle des diff rentes activit s qui se succ dent dans un syst me d
368. pr sent e par Keegan et al 1989 propose d valuer plusieurs dimensions de la performance organisationnelle Elle s int resse entre autres aux dimensions financi res cost et non financi res non cost ainsi qu aux dimensions externes external et internes internal de l organisation Par contre les liens entre les dimensions de la performance repr sent s par des fl ches dans la figure 6 ci dessous ne sont pas explicites dans cette matrice Purbey et al 2007 Neely et al 2000 21 Figure 6 Performance measurement matrix Non cost Cost Nos repeat buyers Competitive cost Nos customer position complaints Relative R amp D Market share expenditure BE External Design cycle time Design cost Per cent on time Material cost delivery Manufacturing Nos new products cost Internal Source Keegan et al 1989 Source Neely et al 2000 1122 2 5 1 2 La matrice de Fitzgerald et al Les travaux de Fitzgerald et al 1991 r alis s dans des entreprises de services ont permis de distinguer deux types de mesure de performance organisationnelle celle reli e aux r sultats la performance financi re et la comp titivit et celle reli e aux d terminants de ces r sultats qualit flexibilit utilisation des ressources innovation Leur matrice s intitule la matrice des r sultats et des d terminants L apport de cette matrice est de d montrer que les mes
369. pr valait du d but du si cle jusqu aux ann es 1980 Rouleau 2007 D autre part l analyse de la culture organisationnelle peut servir am liorer la performance de l organisation Rouleau 2007 Rashid et al 2004 A cet gard les recherches de Cameron et Ettington 1988 Denison 1990 et Trice et Beyer 1993 cit es par Cameron et Quinn 2011 6 confirment l impact de la culture sur la performance organisationnelle Avoir une culture forte et unifi e permet tout d abord une meilleure mobilisation de tous les membres de l organisation vers l atteinte des objectifs vis s Elle permet ensuite une meilleure adaptation face au contexte externe notamment par des m canismes internes forts et finalement une culture forte ne s imite pas facilement par les concurrents Bref une 51 culture organisationnelle unifi e peut tre une source d avantage concurrentiel Cameron et Quinn 2011 S guin et al 2008 Sims 2002 Sadri et Lees 2001 3 5 La culture organisationnelle les typologies Consid rant que la culture organisationnelle est un concept complexe multidimensionnel et profond Schein 2004 Sims 2002 certains auteurs privil gient le recours aux typologies afin d expliquer et de cat goriser les ph nom nes manifestes et latents qui s op rent en organisation Plusieurs typologies existantes seront pr sent es selon la distinction que Schein 2004 en fait dans son livre Organizational Culture and Leadershi
370. prix peut toutefois freiner l innovation de peur de ne pas r ussir autrement Ouimet 2007 57 Bien que la typologie de Goffee et Jones 1998 puisse tre utile pour cat goriser les relations entre les membres de l organisation elle ne pond re pas l importance des deux dimensions sociabilit solidarit par rapport l ensemble des dimensions de la culture Schein 2004 De plus la relation qu entretient l organisation avec son environnement externe n est pas prise en compte Schein 2004 Quant aux auteurs Cameron et Quinn 2011 ils ont pr sent un cadre d analyse bas sur la structure et l orientation focus de l organisation Ils l appellent le cadre des valeurs concurrentes Competing Values framework Il est inspir de la matrice des valeurs concurrentes introduite en 1983 par Quinn et Rohrbaugh au sujet de la performance organisationnelle cf section 2 2 On y retrouve d ailleurs les deux m mes dimensions Sur l axe vertical la structure de l organisation peut d un c t tre flexible et permettre une libert d action et de l autre c t tre stable et favoriser le contr le Sur l axe horizontal la vision de l organisation est orient e vers l interne gauche ou est orient e vers l externe droite Soit l organisation se concentre sur ses ressources et ses processus internes soit elle est davantage int ress e par son environnement externe 55 Figure 21 Le cadre des valeurs concurrentes de
371. quer cette orientation strat gique Le coordonnateur a qui t nomm occupe aussi 3 La demande a t faite en septembre 2012 mais au moment du d p t de ce m moire il n y a que deux unit s pilotes qui ont remis leurs objectifs 140 le chapeau de directeur adjoint de la Direction de la qualit s curit risques et exp rience patient En s affiliant au RPQ en avril 2010 le CHU Sainte Justine pouvait dor navant compter sur une litt rature abondante des outils d aide l implantation et des conseils judicieux 7 2 3 1 Le comit de pilotage des sites pilotes Planetree Au sein de l organisation il a t d cid de cr er un Comit de pilotage des sites pilotes Planetree afin d observer d analyser et de documenter comment le mod le de soins Planetree pouvait s int grer la culture organisationnelle du CHU Sainte Justine et comment ce mod le pouvait tre concr tement appliqu dans les soins et services au quotidien Ce comit de pilotage regroupe douze membres gestionnaires et chefs de service provenant de quatre d partements du CHU qui se sont port s volontaires pour tre des unit s pilotes Ultimement ces unit s pilotes pourraient devenir des champions dans l organisation et aider les autres unit s qui appliqueront le mod le de soins Planetree dans leur d partement jusqu l application compl te du mod le au sein du CHU Sainte Justine Un premier diagnostic portant sur les quatre sit
372. ques 3 3 1 Ses niveaux Dans la litt rature les auteurs s entendent pour classifier les niveaux de culture en fonction de leur visibilit par l individu Les artefacts et les symboles sont les l ments les plus visibles tandis que les postulats c est a dire les l ments qui sont pris pour acquis ne peuvent pas s observer En comparaison a un iceberg les artefacts seraient la cr te et les postulats seraient la partie immerg e En poursuivant l analogie on comprend que les artefacts sont la continuit des postulats profond ment ancr s dans l organisation Les niveaux de culture sont donc inter reli s Sims 2002 Le tableau 11 ci contre pr sente les niveaux de culture tels qu nonc s par quatre auteurs Les auteurs Les niveaux de culture Bertrand 1 Les faits culturels 1991 63 2 Les strat gies culturelles 3 Les valeurs culturelles Sims 1 Artefacts 2002 303 2 Valeurs 3 Postulats de base basic assumptions Schein 1 Artefacts 2004 26 2 Croyances valeurs 3 Postulats implicites basic underlying assumptions 46 Les auteurs Les niveaux de culture Cameron et Quinn 1 1 Comportements manifestes 2011 19 1 2 Artefacts 2 Normes et contrats conscients 3 Croyances implicites Tableau 11 Les niveaux de culture organisationnelle Le premier niveau concerne les comportements manifestes les artefacts Cameron et Quinn 2011 Schein 2004 Sims 2002 et les faits cu
373. ques du Qu bec v Satisfaction de la client le Satisfaction et bien tre de la client le Mettre en place de p riodes d change entre l organisation et la communaut environnante Mettre des m canismes de communication en place afin que les membres informent les patients et leurs familles des m thodes compl mentaires disponibles Mettre en place des programmes qui sont flexibles et personnalis s Mettre en place de p riodes d change entre les membres et les patients et leurs familles pour d terminer leurs besoins spirituels Outiller les membres de l organisation impliquer les patients et leurs familles lors de ces choix Mettre en place de p riodes d change entre les membres et les patients et leurs familles pour d terminer les besoins li s aux arts v Nombre de rencontres entre le CHU Sainte Justine et les membres de l arrondissement par ann e v Le nombre de m thodes compl mentaires disponibles dans l tablissement v Taux d utilisation de ces m thodes v Taux de satisfaction de ces m thodes v Taux de satisfaction propos du respect de la spiritualit du patient et sa famille v Taux de satisfaction propos de la programmation artistique et r cr ative v Taux de satisfaction propos de l intimit accord e au patient et sa Les indicateurs actuels Les indicateurs Les bonnes pratiques 197 Les indicateurs propos s
374. r il s inspire des notions de satisfaction et de confiance d finies en marketing Premi rement partir des dimensions affectives et cognitives de la satisfaction le mod le veut faire ressortir les intentions comportementales du patient envers l h pital Deuxi mement le mod le consid re que l h pital doit remplir les trois dimensions de cr dibilit bienveillance et int grit afin que le patient puisse se sentir en confiance Les auteurs arguent que l h pital ne sera comp titif que si les patients en sont satisfaits s ils ont confiance dans les services propos s et si leurs intentions comportementales d coulant de la satisfaction et de la confiance sont favorables la structure leur ayant prodigu les soins Le Pogam ef al 2009 126 Dans la troisi me partie du mod le on s int resse la gestion de la connaissance pr cis ment au niveau des professionnels de la sant Les auteurs sont d avis que la performance globale de l organisation de m me que la satisfaction et la confiance du patient peuvent tre influenc es par les effets d apprentissage de la spirale de connaissance Ibid 128 2 7 La gestion de la performance certaines difficult s de mesure En r sum la litt rature fait ressortir l importance de mesurer les dimensions financi res et non financi res de la performance Dans le cadre d un syst me de gestion de la performance on retrouve des outils qui permettent d appr cier la performan
375. r s de tous les membres tait un facteur d terminant pour permettre aux membres de comprendre la n cessit de changer Tel que mentionn la section 3 7 2 durant cet v nement la vision de l organisation la l gitimit du changement et les valeurs pr n es par cette nouvelle culture organisationnelle doivent tre pr sent es Ainsi nous croyons que la possibilit de tenir une telle c r monie devrait tre envisag e par le CHU Sainte Justine Nous proposons alors l indicateur de performance suivant taux de participation des membres la c r monie 8 1 2 2 2 D velopper un nouvel ensemble de valeurs organisationnelles Les crit res de d signation 1 B tout le personnel a la possibilit de participer un s minaire portant sur l approche centr e sur la personne et 1 F le leadership int gre des approches motivantes et inspirantes qui favorisent une attitude positive et qui rehaussent le 184 rendement des personnes et fa onnent les valeurs organisationnelles s inscrivent dans cette deuxi me sous tape du mod le de Gebhardt ef al 2006 Tel que mentionn la section 7 2 3 des formations Planetree sont offertes aux membres de l tablissement et un travail d arrimage est r alis entre les valeurs organisationnelles et les composantes du mod le de soins Planetree Les bonnes pratiques qui se d gagent de cette sous tape et qui sont en lien avec les crit res de d signation sont premi rement
376. rages unless doing so conflicts with the treatment plan Patients residents personal preferences and routines around mealtimes are considered and accommodated to the extent possible Le point V A r f re au point 5 A du RPQ V B Applies only to continuing care and behavioral health sites The dining experience maintains patients residents dignity enhances socialization and supports independence while catering to individual needs Examples include implementation of a restorative dining program the provision of finger food supporting staff and patients residents in dining together and providing opportunities for patients residents to assist with meal preparation ex table setting clearing plates etc Le point V B r f re au point 5 B du RPQ 4 D Des syst mes mis en place permettent au personnel d tre attentif aux besoins physiques motionnels et spirituels des personnes formant le syst me de soutien de l usager Section 5 Choix de nourriture saine 5 A Les usagers les visiteurs et le personnel ont acc s a une nourriture saine et vari e qui respecte leurs pr f rences et leurs habitudes personnelles 5 B Des mesures sont en place pour personnaliser offre de nourriture dans le but de respecter les besoins individuels y compris mais sans s y limiter les restrictions di t tiques les croyances religieuses et les normes culturelles 5 C Les usagers ont la possibilit de parti
377. re Bloc 1 Questions d ordre g n ral 1 1 D crivez moi votre travail 1 2 Si une nouvelle personne devait tre engag e dans votre quipe quelles comp tences croyez vous qu elle devrait avoir pour faire un travail semblable au v tre Bloc 2 La culture organisationnelle au CHU Sainte Justine 2 1 Selon vous est ce que le CHU Sainte Justine est diff rent des autres centres hospitaliers e Si oui comment ou en quoi se distingue t il e Si non en quoi est il semblable 2 2 Selon vous quels sont les comportements et les attitudes que le CHU Sainte Justine e valorise r compense et encourage e d courage 2 3 Selon vous quelles sont les comp tences et les habilet s valoris s par le CHU Sainte Justine 2 4 Selon vous qu est ce qui est vraiment central et important pour le CHU Sainte Justine 2 5 Connaissez vous les 4 valeurs du CHU Sainte Justine Si oui pouvez vous les nommer 2 6 Qu est ce qu elles repr sentent ces valeurs pour vous Sont elles importantes vos yeux Si la personne ne conna t pas les valeurs du CHU Sainte Justine quelles seraient selon vous les quelques valeurs pr ner pour une organisation comme le CHU Sainte Justine Bloc 3 Planetree 3 1 Pouvez vous me parler du projet Planetree 226 3 2 Pourquoi pensez vous que la direction du CHU Sainte Justine a choisi d implanter ce projet 3 3 Qu est ce que Planetree peut apporter de bon votre organisation 3
378. re that patients of varying competency levels have access to information that will help them to understand their symptoms diagnosis and treatment Le point TILA r f re au point 3 B du RPQ II B A range of educational materials including consumer health low literacy and culturally appropriate resources is available for patients residents and families and is easily accessible to staff Patients residents and family members are aware of the collection of resources available and qualified health information professional staff is available to assist them with their health information needs HI C Patients residents are provided with meaningful discharge transition instructions in a manner that accommodates their level of understanding and in a language that they understand Le point III C r f re au point 3 A du RPQ ID A process is in place to fully and empathetically disclose unanticipated outcomes to patients residents and family as appropriate HI E The site has a process to assist patients residents and families in managing their medical information and coordinating their care among multiple physicians including their admitting physician primary care provider and appropriate specialists Le point IILE r f re au point 3 D du RPQ 3 B Lors de leur traitement les usagers et les familles avec le consentement de l usager re oivent un enseignement et ont acc s un large ventail d information m dica
379. red care concepts practices and initiatives is provided for all new staff and volunteers as a part of orientation In continuing care environments residents and family members are included in a meaningful way in the new employee orientation program In addition the new resident family orientation includes an introduction of resident centered care concepts and how those concepts are realized within the community ILE Active teams are in place that address patient resident centered initiatives and include participation by non supervisory staff and as appropriate patients residents and families Le point ILE r f re au point 2 E du RPQ I F A model of care delivery or work design is adopted that embraces continuity consistency and accountability based care and allows staff the opportunity and responsibility for personalizing care in partnership with each patient resident Le point IIF r f re aux points 2 B et 2 D du RPQ I G A mechanism is in place to provide staff support services that include elements identified by staff as priority areas Examples include access to concierge or amenity services such as meals to go massage space to recharge away from patients residents and families and emotional support such as bereavement services and staff support groups Le point IL G r f re au point 2 F du RPQ I H Human resource systems including job descriptions and evaluations reflect the organization s patient
380. ree 255 6 D A mesure que des plans de r novation et de r am nagement sont labor s les barri res symboliques et r elles sont r duites et la communication ouverte ainsi que les interactions humaines deviennent prioritaires C4 tape 3 sous tape 3 1 Mettre en place des structures qui favorisent les espaces pur s 6 E Un sch ma d orientation pour les visiteurs et les usagers procure un trajet clair et compr hensible jusqu destination C3 et C4 tape 3 sous tape 3 1 S assurer d avoir une signalisation claire visuelle et adapt e aux langues des patients et familles v Taux de satisfaction propos de la qualit de la signalisation v Satisfaction de la client le Satisfaction et bien tre de la client le Dans le sondage de satisfaction de la client le la qualit de la signalisation devrait tre mesur e par au moins une question pr cise Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 256 6 F L acc s physique a C4 tape 3 S assurer d avoir un v Taux de l difice es
381. ree Justine en lien d effet avec Planetree volution du nombre de X partenariats Programme X sant en Haiti Interconnexion au r seau d informations X scientifiques du Qu bec ORGANISATION D lais d acc s la chirurgie X Proportion des visites l urgence X r parties par groupes de priorit s Satisfaction de X X la client le CLIENT LE Dur e moyenne d attente X l urgence Taux de divulgation d incidents et X X d accidents 179 Evolution du nombre de stagiaires Evolution du nombre de personnes activi t s au CAAHC Ratio d assurance salaire Taux d heures en accident de travail Taux de satisfaction du personnel Promotion de la sant taux de projets en cours r alis s Renouvellement de l accr ditation H pital Promoteur Sant Taux de bact ri mies nosocomiales PRODUCTION Taux de roulement Taux de temps suppl mentaire Taux en main d uvre ind pendante volution du nombre de personnes form es au CAAHC tat d avancement des travaux pour le projet Grandir en sant RESSOURCES Tableau 31 La classification des indicateurs li s l humanisation des soins au CHU Sainte Justine Le tableau 31 fait ressortir
382. resident centered care philosophy Other examples include behavioral standards recruitment and retention efforts staff selection tools and criteria In continuing care environments residents play a role in the hiring and evaluation of staff 2 E Des syst mes sont en place pour offrir au personnel la possibilit d influencer consid rablement la fa on d appliquer l approche centr e sur la personne au niveau de l unit ou l chelle de l organisation 2 B Le personnel a la libert de personnaliser l exp rience de l usager et de sa famille afin de r pondre aux besoins et pr f rences exprim s par la personne qui re oit les soins et services 213 2 D La continuit des soins et services et le suivi qui en est fait aupr s des usagers est maximis et maintenu pour la p riode de soins ou services de chaque individu y compris durant les transitions entre diff rents niveaux et pisodes de soins et services Le point 2 D du RPQ fait aussi r f rence au point IIN 2 F Des m canismes sont mis en place pour assurer au personnel des services de soutien comprenant des l ments identifi s par le personnel comme des priorit s d action ILI Opportunities both formal and informal are provided for staff reward recognition and celebration In continuing care environments recognition and celebration programs integrate residents and family members and extend to their personal mileston
383. respect de la huiti me condition facilitante 2 0 0 eeeeeeeeeee 172 7 3 3 La culture organisationnelle d sir e 173 dA Ea synth se du chapitre reciia n a a E A E 173 Chapitre 8 Analyse et discussion du cadre de mesure de la transformation de culture organisationnelle 5ssssis seaccvssscessisegeaiousvaveeeayedesasacesvaceusaecadonspavadsa TEE EEE S EEE AEE REA 175 Owl Le Cadre de HI SUre ss e Bd ee E AE iE E E A tanh E EEA 175 8 1 1 Le cadre de Mesurer U lis res dre tn nn M ne nn nn nn 176 8 1 2 Le cadre de mesure de la transformation organisationnelle eee 181 8 1 2 1 tape 1 Le Coup d envoi nn 182 8 1 2 2 tape 2 La mise en uvre du plan de changement csccscseeeeeeee 183 8 1 2 2 1 Pr sentation du plan de changement l ensemble de l organisation 8 1 2 2 2 D velopper un nouvel ensemble de valeurs organisationnelles 183 8 1 2 2 3 Avoir une compr hension commune et partag e de la culture organisationnel Eye Sienne ee Ne 184 8 1 2 2 4 Recruter de nouveaux membres qui partagent la m me philosophie SP oedema ee ase eee 186 8 1 2 3 tape 3 L institutionnalisation des changements c csessesseeseeeeees 187 8 1 2 3 1 Formaliser et rendre concret le changement eceeeeeeeeseeeeees 187 8 1 2 3 2 Les systemes RH sesira raain ei eea aa E 189 8 12 33 Letranstert d POUVOIRS ANS o EE E E E 190 8 1 3 Le cadre de mesure de la culture organisationnelle d sir e eee 192 8 1 3 1 La p
384. rganisation doit arrimer sociale son fonctionnement interne en tenant compte des valeurs normes et politiques sociales qui r gissent dans son environnement externe Mod les Vision de la performance m thodologiques Le mod le z ro d faut Pour tre performante une organisation ne doit pas faire d erreur et ne doit pas avoir de traces d inefficacit Champagne ef al 2005 17 Le mod le comparatif de Pour tre performante une organisation se compare aux autres performance organisations similaires quant leurs diff rentes dimensions Le mod le normatif du Pour tre performante une organisation doit assurer une quilibre syst me d action entre r sultats processus et structure rationnelle Tableau 1 La classification de la gestion de la performance selon le GRIS 2005 2 2 4 Les niveaux de contr le selon Simons Quant Simons 1995 il tudie la gestion de la performance travers la strat gie organisationnelle et les syst mes de contr le de gestion Il soutient qu une organisation qui veut atteindre une croissance rentable Simons 1995 175 doit g rer les tensions qui existent entre les syst mes qui favorisent la cr ation d innovation et ceux qui orientent le contr le Dans son mod le il d finit quatre syst mes le syst me de croyances beliefs system le syst me de limites boundary system le syst me de contr le interactif et le syst me de contr le diagnostic Ils
385. rganisationnelle comment la changer Un changement culturel est une tache difficile qui requiert des efforts a long terme Cameron et Quinn 2011 S guin et al 2008 Schein 2004 Sims 2002 2000 Trice et Beyer 1993 Trois principales raisons sont donn es premi rement d a sa dimension insaisissable et cach e la culture n est pas facilement g rable deuxi mement le temps requis pour r aliser le changement est un facteur contraignant et troisi mement la rupture par rapport a la culture d origine provoque de la r sistance aupr s des membres de l organisation Trice et Beyer 1993 A cet gard Schein 2004 pr cise que la stabilit est une caract ristique importante de la culture puisqu elle donne du sens et de la pr visibilit Schein 2004 14 Les individus pr f rent la stabilit culturelle puisqu elle permet de renforcer ce qu ils sont en tant qu organisation ou groupe Bien que ce soit un exercice exigeant plusieurs organisations se trouvent n anmoins confront es durant leur volution un tel changement culturel lors de fusions et acquisitions d impartitions de changement de directeur g n ral de nouvelle situation conomique etc Certains auteurs mentionnent que la culture organisationnelle ne peut pas se changer intentionnellement puisqu elle est consid r e comme une structure de connaissance un syst me de significations partag es et le reflet de processus largement inconscient
386. rganisationnelle Le partage permet aux membres de l organisation de r apprendre les comportements attendus et de s approprier les nouvelles valeurs int grer 3 8 La synth se du chapitre En r sum la litt rature sur la culture organisationnelle fait ressortir qu il s agit d un concept multidimensionnel et complexe Son analyse est ardue puisqu elle doit se faire selon trois diff rents niveaux allant des manifestations observables aux postulats profonds De plus tant donn que la culture organisationnelle est un processus dynamique et volutif elle est sensible aux relations qu elle entretient avec son environnement externe aux rapports entre ses membres et aux apprentissages qui en d coulent Des m canismes 72 sont donc mis en place pour assurer son adaptation externe et son int gration interne Lorsqu une organisation modifie sa culture organisationnelle d lib r ment ou non elle s embarque dans un processus long et riche en motions Cameron et Quinn 2011 Rondeau 2008 S guin et al 2008 Schein 2004 Sims 2002 2000 Trice et Beyer 1993 Alors qu on pourrait penser que ce changement ne se fait que rarement la litt rature t moigne d une autre r alit En effet on dresse un portrait qui t moigne que les organisations vivent de plus en plus de changements notamment depuis les derni res ann es o elles ont chang leurs fa ons d tre et de faire pour s adapter un environnement de plus en plus com
387. roisi mement pour d velopper une nouvelle culture organisationnelle les membres doivent d sapprendre leurs anciennes fa ons de faire et d tre pour int grer et partager de nouvelles valeurs et normes communes Cet exercice est exigeant et cause de l anxi t Schein 2004 Il faut donc que l urgence de changer pour cette nouvelle culture soit perceptible par tous les membres Gebhardt et al 2006 et que des conditions facilitantes soient d ploy es dans l organisation afin d apaiser l anxi t d apprentissage Schein 2004 Bref dans le cadre d un changement de culture organisationnelle il est important de mesurer l tat d avancement de la transformation de l organisation en se concentrant tout d abord sur les indicateurs d intrants et de processus les d terminants afin de parvenir id alement par la suite aux indicateurs de r sultats Enfin notre recherche contribue au niveau des connaissances th oriques et pratiques Tout d abord elle offre des apports th oriques documentation du premier centre hospitalier universitaire qu b cois qui implante un mod le bas sur l approche centr e sur la personne tat d taill des connaissances au niveau de la litt rature sur le mod le de soins Planetree application et adaptation d un mod le de transformation organisationnelle initialement construit pour le milieu lucratif et finalement synth se et liens entre les mod les de quelques auteurs sur le changement d une cultur
388. ront utilis s pour la pr paration d un document qui sera rendu public Les informations brutes resteront confidentielles mais le chercheur utilisera ces 232 informations pour son projet de publication Il vous appartient de nous indiquer le niveau de protection que vous souhaitez conserver lors de la publication des r sultats de recherche Consentement enregistrement audio de l entrevue J accepte que le chercheur proc de l enregistrement audio de cette entrevue Niveau de confidentialit Option 1 J accepte que ma fonction uniquement apparaisse lors de la diffusion des r sultats de la recherche Si vous cochez cette case aucune information relative votre nom ne sera divulgu e lors de la diffusion des r sultats de la recherche Par ailleurs le nom de votre organisation sera cit Il est donc possible qu une personne puisse effectuer des recoupements et ainsi obtienne votre nom Par cons quent vous ne pouvez pas compter sur la protection de votre anonymat Option 2 Je ne veux pas que mon nom ni ma fonction apparaissent lors de la diffusion des r sultats de la recherche Si vous cochez cette case aucune information relative votre nom ou votre fonction ne sera divulgu e lors de la diffusion des r sultats de la recherche Par contre le nom de votre organisation sera cit Il est donc possible qu une personne puisse effectuer des recoupements et ainsi obtienne votre nom P
389. roupe proc dures clarifier et mettre par crit formation continue Disponibilit et circulation de l information au sein du personnel Pistes de r flexion et d action Conditions mettre en uvre en quipe esprit d quipe collaboration entraide climat de confiance Activit s statutaires favoriser les interactions moments d change Pratiques de reconnaissance Cheminer par les arts Revoir les m canismes de communication en quipe dont la forme des rencontres et accompagnement des clients externes dans leurs besoins Activit s de sensibilisation sur les processus pour les autres d partements l interne Formaliser les processus r f rences Formation continue Stimuler par l alimentation Travailler sur les possibilit s et les actions d am lioration de l environnement physique en impliquant les employ s et au besoin un expert externe Encourager la cr ativit des employ s Composantes Planetree S associer la communaut Analyse et constat Activit s de divertissement disponibles Musique dans les locaux Am lioration souhait e pour activit s sportives ou sociales pour tous Arts et divertissement pour le personnel Insatisfaction des clients externes et des employ s les besoins sp cifiques n ont pris en consid ration Disponibilit de la nourriture Clients Bonne r putation externes Processus de s lection B n voles a
390. rsonne En fait toujours en se r f rant aux niveaux d analyse de la culture organisationnelle Schein 2004 cf section 3 3 1 ce sont des artefacts Les activit s les processus et les structures qui sont d ploy es pour r pondre aux crit res de d signation sont facilement observables dans les organisations De plus l image de la dynamique de la culture organisationnelle ces artefacts sont le reflet des valeurs et composantes du mod le de soins Planetree D ailleurs derri re l ensemble des crit res de d signation num r s dans le tableau de l annexe 1 on remarque l influence des caract ristiques cl s de l approche centr e sur le patient et aussi de l approche centr e sur les processus et sur les employ s l engagement des dirigeants la main d uvre l environnement ax sur la gu rison l environnement de travail qui doit tre favorable la communication et l implication du patient de sa famille et de la communaut Jarousse 201 la 42 traduction libre 4 6 1 5 3 Les tapes menant la reconnaissance ou la d signation Avant de parvenir la reconnaissance bronze ou argent ou la d signation or plusieurs tapes se succ dent Tout d abord l organisation doit proc der son auto valuation 99 Ensuite elle doit acheminer toute la documentation n cessaire a sa candidature aux bureaux de l organisme Quelques semaines plus tard une quipe d valuateurs de Planetree se rend sur les l
391. rsque le CHU Sainte Justine atteindra sa nouvelle culture organisationnelle d sir e l tablissement devrait notamment se concentrer sur un indicateur de r sultat d impact c est dire l appropriation des valeurs d humanisation des soins ce stade la culture organisationnelle d sir e aura donc infiltr e toutes les structures les pratiques organisationnelles et tous les syst mes et processus puisque les valeurs d humanisation seront int gr es et partag es parmi tous les membres Elle sera d sormais la culturelle organisationnelle sans tre en opposition a l ancienne Pour la maintenir l tablissement tout d abord mettre en application les bonnes pratiques d taill es la section 8 1 3 1 Puis il devrait continuer de mesurer les deux indicateurs de r sultat d effets pr alablement identifi s la satisfaction des patients et leurs familles et l engagement et la loyaut du personnel Enfin nous souhaitons discuter d un d fi compl mentaire pour lequel le CHU Sainte Justine devra d ployer des efforts D une part la culture organisationnelle est dynamique puisqu elle s adapte son environnement externe tout en se coordonnant l interne D autre part le cadre de mesure de la performance est aussi dynamique tel qu illustr par le cycle d activit s de Botton et al 2012 Alors l tablissement hospitalier devra simultan ment faire face ces deux concepts multidimensionnels et non statiques Il devra tre par
392. rville et D Tabuteau dir Paris Presses de la fondation nationale des sciences politiques p 75 82 Patton Michael Quinn 1990 Qualitative evaluation and research methods on ed Newbury Park SAGE Publications 532 p Rouleau Linda 2007 Th ories des organisations approches classiques contemporaines et de l avant garde Qu bec Presses de l Universit du Qu bec 263 p Roy Denis A ric Litvak et Fred Paccaud 2010 Des r seaux responsables de leur population moderniser la gestion et la gouvernance en sant Montr al Le Point en administration de la sant et des services sociaux 198 p Savoie Andr et Estelle Morin 2002 Les repr sentations de l efficacit organisationnelle d veloppements r cents dans Transformer l organisation La gestion strat gique du changement R al Jacob Alain Rondeau et Danielle Luc dir Montr al ditions Gestion coll Racines du savoir p 206 231 Schein Edgar H 2004 Organizational Culture and Leadership ar ed San Francisco Jossey Bass 437 p S guin Francine Taieb Hafsi et Christiane Demers 2008 Le management strat gique de l analyse l action Canada Les Editions Transcontinental 325 p Simons Robert 1995 Levers of Control How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal Boston Harvard Business School Press 217 p Sims Ronald R 2002 Organizational Culture and Ethics dans Managing Organizational B
393. ry les conseils justes et pertinents que tu m as offerts m ont permis de mieux avancer Max merci de m avoir offert ton soutien par ta musique Elle m a accompagn e m a inspir e et m a permis de tenir le coup Une mention sp ciale pour ton soutien durant mon dernier mile Cath merci pour tes encouragements constants ils m ont motiv e Merci aussi pour ton int r t soutenu envers chacune des tapes que je r alisais et surtout merci de ton coute Finalement merci pour mon superbe kit de r daction il a t mon porte bonheur Chlo M lou et Val merci d avoir vu les toiles dans mes yeux lorsque je vous parlais de mon sujet de recherche merci pour votre coute votre support vos encouragements et vos suivis qui me permettaient de vous communiquer mon volution Chlo merci aussi pour les disques de musique classique ils m ont offert un environnement calme qui xxiii me disposait l criture Val merci galement d avoir pris de ton temps pour faire la mise en page de mon m moire Hugo merci d avoir partag nos courses d apr s midi qui m ont lib r e l esprit J en revenais plus concentr e et dispos e r diger Merci aussi d avoir eu le souci constant de prendre de mes nouvelles et de suivre toutes mes p rip ties Maman et Papa merci pour la curiosit que vous m avez l gu e dans mes g nes Elle me pousse a toujours vouloir me d passer Papa merci pour ta vision de la vie pour ta grande dis
394. s admis sauf dans les pour faciliter les visites tablissements psychiatriques les soins intensifs n onataux et dans les cas de maladies transmissibles 4 B Lorsque convenu C2 tape 3 Offrir des ateliers ou v Taux de mutuellement et si appropri sous tape des s ances de pr vention participation aux d un point de vue clinique le 3 1 ou des formations li s la ateliers de pr vention personnel encourage les prestation des soins pour v Taux de familles participer aux soins les patients et leurs satisfaction propos ou services et au soutien familles des ateliers de motionnel spirituel et pr vention physique de l usager v Satisfaction de la client le Satisfaction et bien tre de la client le 4 C Toute restriction la C2 tape 3 Outiller les membres participation de la famille d coulant d une d cision clinique est expliqu e Pusager et sa famille sous tape 3 1 de l organisation communiquer l information aux patients et leurs familles 53 RE si teak 7 2 Dans le sondage de satisfaction de la client le la qualit de ces ateliers devrait tre mesur e par au moins une question pr cise Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal Outils d velopp s par le CHU Sainte Justi
395. s de Savoie et Morin 2002 La pyramide de performance de Lynch et Cross 1995 Le tableau de bord quilibr de Kaplan et Norton 1996 Le mod le du GIPSS 2005 Le mod le th orique de Le Pogam ef al 2009 Les types de cultures bas s sur le mod le de conception organisationnelle d Adler 1999 Les typologies de cultures selon Goffee et Jones 1998 Le cadre des valeurs concurrentes de Cameron et Quinn 2011 Les huit tapes du mod le de changement de Kotter 1996 Le mod le th orique de changement de culture organisationnelle de Gebhardt et al 2006 Le processus combin de transformation organisationnelle Le r seau qu b cois de la sant et des services sociaux Le positionnement du syst me de sant traditionnel dans la matrice des valeurs concurrentes de Quinn et Rohrbaugh 1983 Le positionnement du syst me de sant traditionnel au Qu bec dans la matrice de Goffee et Jones 1998 Illustration de l approche par processus Rondeau 2002 Le mod le d une culture de service GALLUP Business Journal 2012 L approche client selon Pinet et Coupet 2008 Le cycle de cheminement vers une approche centr e sur le patient 10 12 13 15 21 21 22 23 24 26 27 28 29 31 32 36 38 52 53 55 64 65 69 74 76 41 79 81 82 100 Figure 32 Figure 33 Figure 34 Figure 35 Figure 36 Figure 37 Figure 38 Les niveaux d analyse de la culture organisationnelle la
396. s des membres gestionnaires et employ s des quatre unit s pilotes L objectif poursuivi est d inspirer et d orienter le personnel et de l amener examiner les situations de son travail avec une perspective patient RPQ 2012 9 Au CHU Sainte Justine plusieurs informations sont transmises de fa on formelle comme par exemple lors des r unions ou des formations On compte aussi plusieurs autres canaux de communication qui sont formels tels le journal interne l Interblocs les diff rents journaux propres chaque d partement les babillards install s dans les unit s de travail et le t l viseur pos pr s des ascenseurs dans l entr e o diverses informations circulent en boucle 7 2 3 3 Le comit d humanisation des soins Planetree Tel qu expliqu la section 4 6 1 le mod le de soins Planetree sous tend une transformation de la culture organisationnelle tant donn que la transformation amorc e requiert du temps et des efforts soutenus et qu elle touche l ensemble des membres du CHU 142 Sainte Justine un nouveau comit a t mis sur pied en d cembre 2012 Il s agit du Comit d humanisation des soins Planetree qui regroupe le coordonnateur Planetree le chef de service d veloppement organisationnel aux ressources humaines et le directeur de la Direction de la qualit s curit risques et exp rience patient Il est support par le comit strat gique de l tablissement
397. s tape de la deuxi me tape consiste a d velopper des strat gies collaboratives L objectif est de cr er un r el esprit de collaboration entre les diff rents d partements de l organisation pour d velopper de nouvelles strat gies bas es sur la culture organisationnelle d sir e En fait cette sous tape est possible car les membres s entendent d sormais sur ce qu est le march dans le cas pr cis du mod le de Gebhardt et al 2006 quels sont les besoins non combl s et comment travailler ensemble l atteinte de ces besoins Gebhardt ef al 2006 46 L avantage d une strat gie collaborative est qu elle permet d augmenter la connaissance et les comp tences collectives de l organisation ce qui se traduit par l mergence de strat gies cr atives et r alistes Idem Le passage de la deuxi me la troisi me tape prend un temps variable selon chaque organisation Il traduit la transition entre un certain degr d informalit dans les activit s accomplies et la dimension tr s formelle que rev t l institutionnalisation de la transformation organisationnelle Gebhardt et al 2006 La troisi me tape est appel e nstitutionalization c est dire l institutionnalisation des changements Dans un premier temps on formalise formalization et rend concret ce qui est attendu par des symboles rituels et artefacts exemples changement de structure organisationnelle changement dans les processus d finiti
398. s Geertz 1973 S guin et al 2008 187 Selon ce point de vue l organisation n a pas de culture ce sont les membres de l organisation qui sont une culture En r f rence la section 3 2 ce point de vue traduit une vision anthropologique de la culture Ainsi la culture organisationnelle pourrait tre modifi e mais seulement si ce sont les membres de l organisation qui font merger une nouvelle culture l oppos d autres auteurs consid rent le changement de culture organisationnelle comme une strat gie d lib r e Certains arguent que la culture organisationnelle ne se change que par changement incr mental Gagliardi 1986 cit par S guin ef al 2008 tandis que d autres croient qu un changement radical est galement possible Pr c demment on a tabli qu un changement de culture organisationnelle par sa nature doit plut t tre consid r comme une transformation organisationnelle puisqu elle affecte l ensemble des valeurs et normes partag es par les membres de l organisation Dans un contexte plus large une transformation organisationnelle peut tre cat goris e selon quatre 59 principaux types r am nagement r alignement red ploiement et renouvellement Rondeau 2008 L int r t de conna tre a quelle cat gorie de transformation l organisation fait face est de savoir la nature de la transformation envisag e afin de comprendre l objet du changement et d orienter les actions et efforts pour
399. s de soins et services 3 1 encourager et soutenir les membres informer les patients et leurs familles la continuit des soins et services par d partement v D lais d acc s la chirurgie v Dur e moyenne d attente l urgence 48 A P amp aas A y mk by A k Pa Dans le sondage de satisfaction de la client le la qualit des communications devrait tre mesur e par au moins une question pr cise 49 a k re 50 A espe S x WS a A ne Dans le sondage de satisfaction de la client le la qualit de la continuit des soins et services devrait tre mesur e par au moins une question pr cise Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b 2 E Des syst mes sont en place pour offrir au personnel la possibilit d influencer consid rablement la fa on d appliquer l approche centr e sur la personne au niveau de Punit ou l chelle de l organisation Compo santes asso ci es C3 Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Etape 3 sous tape 3 2 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Valoriser les bons coups cf section 7 2 5 2 2 Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Mettre en place des structures pour favoriser l habilitation des membres dans leurs d cisions quotidiennes Indicateurs propos s actuels P
400. s es en amont et des activit s r alis es en lien avec la satisfaction des besoins des patients et de leurs familles Le deuxi me est le r sultat des structures syst mes et m canismes mis en place pour favoriser la reconnaissance la valorisation et la mobilisation du personnel Il est vrai que les indicateurs d intrants et de processus t moignent de l avanc e vers la culture d sir e mais ces crit res ces structures et ces syst mes ne sont que des artefacts de la culture organisationnelle Il faut dor navant s assurer que tous les niveaux de la culture organisationnelle soient contamin s par l approche centr e sur la personne Le regard devrait alors tre tourn vers les valeurs et les normes partag es entre les membres du CHU Sainte Justine En ce sens puisque la nouvelle culture organisationnelle ne peut se mesurer qu long terme nous croyons que l tablissement hospitalier devrait chercher appr cier cette nouvelle culture organisationnelle par un indicateur de r sultat d impact soit l appropriation des valeurs d humanisation des soins par tous les membres du CHU Sainte Justine Pour mesurer cet indicateur d impact le CHU Sainte Justine devrait reprendre l exercice de l valuation de sa culture organisationnelle au moyen de la m thode de Schein 2004 c est dire en combinant les m thodes de collecte allant des observations aux entrevues en profondeur et surtout cette fois ci s assurer de rencontrer
401. s actionnaires et Approche sociale Dimension Valeur du Approche conomique personnel Dimension Efficience Crit res Engagement des conomique employ s Climat detravail POLITIQUE Crit res conomie des Rendement des employ s ressources Productivit Comp tences des employ s Rentabilit g n rale Sant et s curit des employ s Approche politique Dimension L gitimit organisationnelle Crit res Respect de la r glementation Responsabilit sociale Responsabilit environnementale Source Adaptation du mod le de Savoie et Morin 2002 213 Dans chaque cercle du mod le on peut d gager une vision propre de la performance Dans le cercle sup rieur la vision de la performance rejoint le mod le de l acquisition des ressources tel que d fini par le GRIS 2005 et celui du syst me ouvert d fini par Quinn et Rohrbaugh 1983 Une organisation est performante lorsqu elle s adapte son environnement acquiert des ressources et poursuit sa croissance Dans le cercle de droite la performance est mesur e en fonction de l atteinte des objectifs organisationnels Cette vision suit les mod les de l atteinte des buts tel que d finis par le GRIS 2005 et par Quinn et Rohrbaugh 1983 Dans le cercle de gauche la vision de la performance est coh rente avec les mod les des relations humaines tel que d finis par le GRIS 2005 et par Quinn et Rohrbaugh 1983 La p
402. s and supportive of patient resident comfort control and security Le point VLH r f re au point 6 J du RPQ VII Patients residents have access to nature outdoor or roof garden Le point VII r f re au point 6 1 du RPQ VI J Applies only to continuing care and behavioral health sites Examples include an indoor Common spaces are available and feature a sense of spaciousness and light In addition they satisfy patients residents needs for both private spaces and spaces that support social interaction Le point VI J r f re au point 6 K du RPQ VI K Applies only to continuing care and behavioral health sites Protocols are in place for reducing coercive intervention Examples may include a provision of a comfort room Snoezelen or low stimulation environment Le point VI K r f re au point 6 L du RPQ Section VII Arts Program Meaningful Activities and Entertainment VILA Arts and entertainment programming and activities are designed with and in response to the interests of patients residents In continuing care environments the array of activities is dynamic driven by residents individual interests and inclusive of family and staff They also include opportunities for intergenerational interaction and reciprocal learning The activities program allows for spontaneity and self directed opportunities for residents 24 hours a day 7 days a week Le point VILA r f re au point 7 B du RPQ
403. s articles crits en lien avec les impacts du mod le et surtout il peut interagir avec les autres membres du r seau afin d changer sur diverses probl matiques 4 6 1 5 2 Le programme de reconnaissance et la d signation Par la suite l tablissement qui a appliqu le mod le de soins Planetree dans son organisation peut d buter le programme de reconnaissance selon le niveau d sir bronze argent ou or En fait le niveau or correspond la d signation Cette derni re consiste en une valuation qualitative et quantitative reconnue attest ant l atteinte de normes et de crit res d excellence des pratiques cliniques et de gestion R seau Planetree Qu bec 2011a 3 Afin de guider les organisations en sant dans cette d marche des crit res de d signation sont nonc s Ils sont regroup s par section et moins d indications contraires ils s appliquent tous les tablissements de services de sant Lorsque des sp cificit s s imposent en fonction du type d tablissement h pitaux de soins aigus tablissements de soins de longue dur e h pitaux de sant mentale ou tablissements int gr s elles sont pr cis es L organisme Planetree aux tats Unis tablit des crit res de d signation g n raux et des crit res sp cifiques pour certains types d tablissement Ceux num r s dans la documentation de 2010 Planetree Designation Process Manual 2010 Planetree 2010 98 ont
404. s conceptions de la culture en fonction des courants de pens e Approche D finition de la culture M caniste ou La culture est un ensemble de faits qu il faut g rer comme tout autre secteur de rationnelle l organisation Bertrand 1991 9 et 44 Humaniste La culture est un ensemble des comportements valoris s et partag s par des personnes dans une organisation Bertrand 1991 9 et 44 Syst mique La culture est un sous syst me de l organisation servant surtout des fins d adaptation interne et externe Bertrand 1991 9 et 44 Politique La culture est l ensemble des valeurs qui font l objet d une lutte de pouvoir dans une organisation Bertrand 1991 9 et 44 Culturelle La culture est l ensemble des symboles et des mythes des croyances et des valeurs partag es par des personnes et qui d finissent une organisation Bertrand 1991 9 et 45 Cognitive La culture est l ensemble des connaissances qui orientent la pens e et l action dans une organisation Bertrand 1991 9 et 45 Tableau 9 volution du concept de culture selon les th ories des organisations Une approche dite m caniste ou rationnelle est influenc e par les courants de pens e du d but du XXe si cle tels l organisation scientifique du travail Taylor 1911 et l organisation administration du travail Faylor 1916 L organisation est alors vue comme une structure administrativ
405. s deviennent des acteurs puissants dans l organisation Ainsi les institutions en sant ont voulu prendre le virage de l approche centr e sur les employ s Dans les ann es 1990 aux tats Unis on a vu na tre les programmes de reconnaissance des Magnet hospitals Greene 2003 Attribu e par l American Nurses Credentialing Council ANCC cette reconnaissance traduit les excellentes conditions de travail offertes aux infirmiers et infirmi res qui travaillent dans les tablissements 87 hospitaliers Parsons et Cornett 2011 Les objectifs poursuivis sont simples attirer et retenir les infirmiers et infirmi res Upenieks 2003 Les tudes qui ont t faites dans les h pitaux reconnus Magnet hospitals d montrent que ces tablissements ont des structures des processus et des caract ristiques organisationnels qui favorisent l autonomie et la reconnaissance des infirmiers et infirmi res Upenieks 2003 10 Cons quemment dans ces tablissements on mesure que la satisfaction au travail et le niveau d engagement sont lev s et que les taux de roulement des infirmiers et infirmi res sont bas Idem Au Qu bec les organisations en sant ont aussi cherch a mettre sur pied de nouveaux programmes sp cifiquement reli s leur domaine qui favorisent les initiatives en mati re de ressources humaines autant pour les infirmiers infirmi res que pour les autres corps d emploi Quelques nouvelles accr ditions o
406. s diff rentes activit s r alis es Finalement en bout de course on retrouve les r sultats On peut les diviser en fonction du temps Les r sultats de production sont des r sultats qui se manifestent court terme ceux d effets s observent plut t moyen terme et les r sultats d impact se mesurent a long terme L apport de cette chaine des r sultats est de renforcer les liens causaux existants entre les d terminants et les r sultats vis s 4 plus long temps En mesurant les indicateurs li s aux d terminants l organisation augmente ses chances d atteindre ses r sultats futurs puisqu elle a l occasion de rectifier ses actions au fur et mesure afin de parvenir au r sultat d sir 2 5 2 Les mod les des parties prenantes De fa on g n rale le mod le des parties prenantes prend sa conception de l organisation travers l analyse politique Une partie prenante est d finie comme un individu ou un groupe situ l interne ou l externe de l organisation qui exerce une influence sur la performance organisationnelle Atkinson ef al 1997 27 2 5 2 1 Le mod le d Atkinson et al D une part Atkinson ef al 1997 per oivent l organisation comme tant complexe et o les relations de pouvoir entre les acteurs influencent le processus d cisionnel Rouleau 2007 Leur vision s inscrit plus pr cis ment dans le courant de l analyse des coalitions Ils classifient les parties prenantes selon deux groupes principaux
407. s fondamentales de l organisation J ai confiance dans le travail effectu par les dirigeants de mon organisation 240 Le leadership L efficacit des dirigeants au sein de l organisation Veuillez valuer votre satisfaction l gard de vos dirigeants en ce qui a trait la prise de mesures pour permettre l organisation de mener ses activit s de mani re comp titive Veuillez valuer votre satisfaction l gard de vos dirigeants en ce qui a trait la prise de mesures pour faire cro tre les affaires Les dirigeants de mon organisation r ussissent bien expliquer clairement les raisons qui sous tendent les d cisions importantes J ai confiance en la r ussite long terme de mon organisation Les dirigeants de mon organisation r ussissent bien faire participer les employ s aux d cisions qui les concernent Mon organisation r ussit bien donner suite aux suggestions des employ s Mon organisation me motive faire de mon mieux dans mon travail chaque jour La gestion des talents L efficacit de l organisation embaucher et fid liser les employ s tr s qualifi s tablir des normes de rendement lev es et assurer qu elles sont respect es Mon organisation r ussit bien embaucher des employ s tr s qualifi s Mon organisation r ussit bien conserver des employ s tr s qualifi s Mon entreprise
408. s interne Formation et croissance renouvellement Nobre 2002 Dimension financi re Dimension patient Dimension processus Dimension apprentissage organisationnel Inamdar et al 2002 Axe financier Axe client Axe processus d affaires internes Axe innovation et apprentissage Pink ef al 2001 Performance et condition financi re Satisfaction du patient Utilisation clinique et r sultats Int gration du syst me et changement Tableau 5 Les quatre dimensions adapt es au domaine de la sant Dans le cadre d une institution hospitali re l ordre dans lequel seront positionn s les quatre axes de la carte strat gique diff re de celui d une carte strat gique labor e pour une entreprise but lucratif La principale nuance est relative la place de l axe financier Deux situations sont possibles le placer en deuxi me plan ou en dernier plan Scholey 2008 Dans les deux cas il ne sera pas plac en premier plan puisque la perspective financi re constitue une contrainte et non une finalit Nobre 2002 174 36 De fa on g n rale autant dans le secteur priv que dans le secteur public l axe formation et croissance permet de rep rer les dimensions sur lesquelles l organisation doit focaliser si elle souhaite que la mise en uvre de sa strat gie soit une r ussite Il est divis en trois grandes cat gories ressources h
409. s postulats Schein 2004 Sims 2002 les valeurs culturelles Bertrand 1991 et les croyances implicites Cameron et Quinn 2011 C est la partie cach e de l iceberg ce sont les l ments partag s qui sont pris pour acquis dans un groupe Schein 2004 Schein 2004 dit que c est l essence de la culture Schein 2004 25 Il contient les pr suppos s les croyances profond ment ancr es S guin ef al 2008 les prises de position fondamentales et les perceptions Ce sont les l ments culturels qui sont les plus difficiles observer et a analyser Ils sont bas s sur la fa on dont les individus membres d un groupe percoivent la nature de la r alit et de la v rit la nature du temps la nature de l espace la nature humaine la nature de l activit humaine et la nature des 47 relations humaines Schein 2004 138 En fonction de ces perceptions la fagon de comprendre et d anticiper les comportements des individus est diff rente S guin ef al 2008 Par exemple selon que les membres du groupe partagent une vision de collaboration ou au contraire de comp tition entre eux influencent consid rablement leurs comportements En fait les postulats orientent inconsciemment les perceptions et les fa ons de penser et de faire S guin et al 2008 182 Aussi d finis comme des l ments fondamentaux Bertrand 1991 64 les postulats se forment par un processus de socialisation et d accept
410. s pr sent mais envisagent galement le futur de l organisation c est dire qu ils comprennent les enjeux quotidiens mais partagent aussi une vision de leur organisation moyen long terme De plus tel que mentionn la section 7 2 2 3 les r unions au CHU Sainte Justine d butent rarement aux heures pr vues et certaines personnes peuvent m me s ajouter en cours de r union Ces comportements manifestes des membres du CHU Sainte Justine pourraient t moigner du peu d importance qu ils accordent au temps En fait comme soulign la section 7 2 2 3 les membres de l tablissement ont un niveau d engagement lev ce qui se traduit par un horaire occup Cet horaire charg t moigne du statut occup au sein de l tablissement Plus les membres ont un statut lev plus il est accept de ne pas arriver l heure pr vue lors des r unions Par contre bien que cette pratique semble accept e parmi les membres de l organisation elle porte r flexion dans le cadre d une culture organisationnelle qui vise une approche centr e sur la personne En g n ral on consid re que les d buts et les fins de r unions sont souvent un moment d changes entre les membres d une organisation notamment pour discuter de sujets d passant le cadre de la r union Or le fait de passer de r union en r union et de ne pas participer la portion sociale de la rencontre pourrait traduire que les membres n accordent pas d importance
411. s reli s la culture organisationnelle tels les cercles de qualit ont connu un engouement Rouleau 2007 3 2 La culture organisationnelle vue par les th ories des organisations Lorsque l on traite de la culture organisationnelle deux grandes visions s opposent La culture peut soit tre consid r e comme un l ment de l organisation ou soit comme tant l organisation Autrement dit on distingue avoir ou tre une culture D un c t la vision sociologique argue que l organisation a une culture De l autre c t la vision anthropologique atteste que l organisation est une culture Le tableau pr sent dans l ouvrage Diagnosing and Changing Organizational Culture based on the Competing Values Framework de Cameron et Quinn 2011 168 d montre bien la nuance entre les deux visions Il est illustr au tableau 8 On note aussi que dans chacune de ces visions deux approches diff rent d autre part l approche fonctionnelle consid re que la culture merge des comportements collectifs Cameron et Quinn 2011 167 traduction libre et d autre part l approche s miotique consid re que la culture r side dans les interpr tations et les cognitions individuelles Idem traduction libre En d autres termes l approche fonctionnelle s int resse davantage aux dimensions collectives pour expliquer ou discuter de la culture organisationnelle et l approche s miotique aux dimensions individuelles pour expliquer
412. sign architectural 3 1 respectent les principes de projet Grandir en Architecture d montrant selon des donn es l approche centr e sur la sant et Design probantes leur potentiel personne d am liorer l exp rience de soins et de services 6 B Les utilisateurs d un lieu Cl tape 2 Mettre en place de v Nombre de projets participent la conception de ce m me lieu sous tape 2 3 structures et des proc dures pour inclure les patients et leur famille dans les projets d am nagement au sens large mis en chantier par un comit multidisciplinaire incluant un patient Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b 6 C Les usagers ont le choix ou le contr le de leur environnement personnel leur permettant de le personnaliser et d exercer un contr le sur ses diff rentes composantes notamment l clairage l acc s la lumi re du jour les bruits et les sons les odeurs la temp rature ambiante et l intimit visuelle Compo santes asso ci es C4 Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal 2006 tape 3 sous tape 3 1 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Am liorer moderniser ou s lectionner des infrastructures selon leur flexibilit Indicateurs propos s actuels Planet
413. sique au CHU Sainte Justine devrait tre mesur e par au moins une question pr cise 8 Dans le sondage de satisfaction de la client le la dimension li e l intimit offerte au patient et sa famille devrait tre mesur e par au moins une question pr cise Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal 2006 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree 6 I Les usagers ont acc s la C4 tape 3 D velopper des nature sous tape espaces verts 3 1 6 J L clairage est bien adapt C4 tape 3 Am liorer moderniser la t che ou la fonction sous tape ou s lectionner des favorise un environnement 3 1 infrastructures selon leur s curitaire pour le personnel et flexibilit les usagers tout en assurant le confort de l usager le contr le et la s curit 7 Programme 7 A L organisation poursuit C6 tape 2 Mettre en place de d arts l objectif de maintenir pour les sous tape p riodes d change entre activit s usagers une vie significative 2 3 les membres et les significatives qui est coh rente avec leur patients et leurs familles et divertisse condition physique et mentale pour d terminer les ment et la dur
414. site leur collaboration durant la recherche formel puisqu il fait partie d une entente crite et non structur parce qu il a volu depuis juin 2012 En effet les livrables pr vus initialement ont t modifi s en cours de recherche pour s ajuster la r alit et au rythme organisationnels 6 2 La strat gie de recherche Selon Van Campenhoudt et Quivy 2011 lors de l observation sur le terrain le chercheur doit r pondre trois questions observer quoi observer sur qui et observer comment 6 2 1 Premi re question Observer quoi cette premi re tape il faut d terminer les donn es pertinentes aller chercher pour atteindre les objectifs de recherche mis au chapitre pr c dent Il convient alors d aller chercher des donn es relatives aux indicateurs de performance actuellement en place dans l organisation tudi e Ensuite il faut recueillir des donn es sur la culture organisationnelle actuellement pr sente dans l tablissement de sant et sur celle qui est d sir e c est dire la culture inspir e des principes de l approche centr e sur le patient Puis en se basant sur les tapes du mod le du changement de Gebhardt et al 2006 il faut rassembler plusieurs 115 donn es concr tes sur l tablissement tudi pour permettre d associer quel stade ce dernier est rendu par rapport sa transformation de culture organisationnelle 6 2 2 Deuxi me question Observer sur qui
415. soins des patients Routines organisationnelles pr sence du DG sur le terrain niveau d engagement lev et rythme de travail soutenu Artefacts v Valeurs officielles Engagement aupr s des m res et des enfants Esprit de collaboration Respect de l individu et Qu te de l excellence Va le u rs et Les autres Analyse Cr ativit innovation Ouverture Capacit d adaptation Notori t Cc roya nces Ecoute Performance R alit conception pragmatique Postulats implicites Relations humaines hi rarchisation Temps pr sent et futur 7 3 1 2 1 Les valeurs et croyances Tel que pr sent la section 7 2 2 les membres du CHU Sainte Justine semblent consid r s les quatre valeurs organisationnelles officielles comme tant logiques et en ad quation avec leurs valeurs personnelles De plus lors des entretiens les participants ont aussi soulev d autres valeurs qu ils partageaient entre eux telles l excellence la cr ativit et l innovation la collaboration et l engagement Ces valeurs organisationnelles partag es parmi les membres du CHU Sainte Justine se manifestent au quodidien dans les artefacts 7 3 1 2 2 Les artefacts Comme nous l avons vu au chapitre 3 les artefacts sont les l ments visibles tangibles et audibles Rouleau 2007 Schein 2004 de la culture organisationnelle Au CHU Sainte Justine tel qu expos dans l tude de cas du pr sent chapitre nous pouvons d gager c
416. sont les principaux indicateurs int grer au syst me de performance d un h pital qui t moignent de la transformation de la culture organisationnelle vers une approche centr e sur le patient 1 5 Le cadre de mesure Bien qu il existe des d marches et des mod les qui guident les organisations dans leur progression Cameron et Quinn 2011 Gebhardt et al 2006 Schein 2004 nous croyons qu il est essentiel de les int grer un cadre de mesure de performance On s assure ainsi d une plus grande probabilit de r ussite puisqu un cadre de mesure de performance permet de se fixer des objectifs d en valuer l atteinte et de se comparer longitudinalement Botton et al 2012 Il propose en quelque sorte d avancer travers cette transformation en utilisant une d marche structur e tout en incorporant des tapes de suivi de reddition de comptes et d apprentissage organisationnel Dans le cadre de ce m moire nous nous int resserons particuli rement aux indicateurs de performance parce qu ils permettent de mesurer ce que l on souhaite obtenir autant le r sultat final soit la nouvelle culture organisationnelle fond e sur les principes de l approche centr e sur le patient que les moyens pour y parvenir Dans un premier temps nous chercherons identifier les traceurs de l volution de la transformation de la culture organisationnelle Dans un deuxi me temps nous souhaitons identifier les indicateurs de performan
417. sous tape bons coups cf coups soulign s la cr ation d un 3 2 section 7 2 5 2 2 mensuellement par environnement centr sur la Outil RH d partements idem personne sont identifi es et Rencontre ligne 1 F reconnues pour leur travail d change et de v Taux de d veloppement satisfaction du Employ cf personnel propos de section 7 2 5 1 1 la reconnaissance Satisfaction du personnel 2 1 Des syst mes sont en C3 tape 3 Mettre en place des v Taux de place afin de maximiser sous tape structures et des satisfaction de la l autonomie la dignit et le 3 1 proc dures pour inclure client le propos de la libre choix des usagers Les les pr f rences des personnalisation des pr f rences individuelles des patients et leur famille soins et services par usagers sont enti rement d partement prises en compte et leurs v Satisfaction de la habitudes de vie quotidiennes client le sont maintenues Satisfaction et bien tre de la client le 2 J L organisation assure un C3 tape 3 Offrir des ateliers v Taux de quilibre entre les consid rations de s curit et la responsabilisation de l usager son autonomie et sa dignit sous tape 3 1 d ducation ou d information pour les patients et leurs familles Fournir de la documentation en ce sens participation aux ateliers d ducation ou d information v Taux de satisfaction de ces ateliers
418. ssurance salaire Y Ratio d assurance salaire v Taux d heures en accident de travail Fr quence et gravit des accidents Y Promotion de la sant taux de projets en cours r alis s VY Renouvellement de l accr ditation H pital Promoteur Sant v Taux de roulement VY Taux de roulement v Taux de temps Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Outils d velopp s Bonne pratique li e la par le CHU transformation Sainte Justine organisationnelle Indicateurs propos s actuels Planetree suppl mentaire Taux de temps suppl mentaire v Taux en main d uvre ind pendante Taux en main d uvre ind pendante 2 B Le personnel a la libert Cl Etape 3 Mettre en place des de personnaliser l exp rience sous tape structures pour favoriser de l usager et de sa famille 3 1 et 3 4 l habilitation des membres afin de r pondre aux besoins et pr f rences exprim s par la personne qui re oit les soins et services dans leurs d cisions quotidiennes 246 Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal
419. ssus activit s Ces deux types d indicateurs assurent donc les moyens pour rencontrer les r sultats d sir s Parmi les indicateurs identifi s un indicateur de r sultat d effets ressort toutefois il s agit de la satisfaction de la client le Tel que soulign dans les diff rentes sections ci dessus et indiqu au tableau 42 de l annexe 9 nous proposons que plusieurs dimensions valu es par les crit res de d signation soient mesur es dans les sondages de satisfaction des client les par des questions pr cises Cet indicateur d effets est le r sultat des indicateurs de d terminants alors en scindant le taux de satisfaction de la client le selon les diff rentes dimensions identifi es les membres de l organisation pourront appr cier si ce qui a t r alis en amont d gage un r sultat positif vers l atteinte de la culture organisationnelle d sir e Il faut galement que dans ce processus de transformation de culture organisationnelle les conditions facilitantes pour apaiser l anxi t d apprentissage cf tableau 15 soient d ploy es tous les niveaux du CHU Sainte Justine 192 8 1 3 Le cadre de mesure de la culture organisationnelle d sir e La section 8 1 2 fait principalement tat des indicateurs qui t moignent de la progression vers la nouvelle culture organisationnelle d sir e et des bonnes pratiques qui devraient tre d ploy es au sein de l tablissement Comme nous venons de le constater la l
420. stine a mis une section destin e aux plaintes et a la qualit des services Quant au sixi me principe directeur on constate que l int r t port l am nagement des lieux au CHU Sainte Justine traduit son r el souci envers les besoins des patients qui fr quentent son tablissement Plusieurs observations soutiennent ce constat 7 2 3 4 Les lieux physiques du CHU Sainte Justine Tout d abord en arrivant au CHU Sainte Justine on se retrouve dans un tr s grand hall lumineux Droit devant se trouve une r ceptionniste souriante qui r pond aux questions et qui dirige le flux des arrivants De chaque c t du hall on observe des bancs color s o certains patients et leurs familles sont sagement assis d autres pr f rent jouer monter et descendre des bancs tandis que les plus aventuriers courent dans ce grand espace D entr e de jeu le CHU Sainte Justine tente de rendre la visite du patient plus conviviale On En r f rence la deuxi me composante du mod le de soins Planetree Inclure les proches En r f rence la premi re et la huiti me composantes du mod le de soins Planetree Valoriser les interactions humaines et Communiquer par le toucher 7 En r f rence la dixi me composante du mod le de soins Planetree S associer la communaut En r f rence la troisi me composante du mod le de soins Planetree Partager l information En r f rence la cinqui me sixi me et septi me comp
421. structure organisationnelle D une extr mit l autre la structure peut tre flexible et ouverte au changement ou stable et contr l e La deuxi me dimension situ e sur l axe horizontal concerne l orientation de l organisation ax vers l interne vers les personnes activit s et ressources ou ax vers l externe vers l environnement le march La troisi me dimension concerne les processus means et les r sultats ends que souhaite atteindre l organisation Un mod le organisationnel est associ chacun des quatre quadrants form s par les deux premi res dimensions La troisi me dimension est repr sent e l int rieur de chaque quadrant Le mod le des relations humaines human relations model con oit que l efficacit organisationnelle s obtient par le d veloppement de ses ressources humaines travers leur coh sion au sein de l organisation Le mod le du syst me ouvert open system model comme son nom l indique accorde de l importance la relation entre l environnement externe et l organisation Pour tre efficace une organisation doit tre flexible et ouverte afin d acqu rir les ressources n cessaires sa croissance Le mod le des processus internes internal process model recherche d montrer son efficacit organisationnelle par la gestion de l information pour assurer stabilit et contr le Finalement le mod le des buts rationnels rational goal model vise la productivit et l efficience
422. sur la personne puisque le mod le de soins Planetree n a pas encore t compl tement appliqu l tablissement qui fait l objet de notre recherche Nous avons tout de m me cherch d montrer les impacts du mod le sur la culture organisationnelle Alors partir des informations consult es il est possible de classifier les caract ristiques de la culture organisationnelle de Planetree selon les niveaux d analyse de Schein 2004 Au premier niveau on retrouve les artefacts soit tous les faits culturels Bertrand 1991 et les comportements manifestes Cameron et Quinn 2011 c est dire les pratiques organisationnelles les activit s et les r alisations concr tes en lien avec la mise en application du mod le au sein d une organisation On compte aussi les indicateurs de performance qui sont mesur s dans l organisation comme des artefacts Ensuite au deuxi me niveau on retrouve les valeurs organisationnelles et les composantes du mod le qui sont partag es par les membres Elles sont suppos es orienter leurs comportements attendus S guin et al 2008 Schein 2004 Sims 2002 Il doit exister une coh rence entre les comportements et les valeurs partag es par les membres de l organisation Finalement au dernier niveau on postule que le quotidien des membres est transcend par un l ment fort et central l humain est au c ur des pr occupations La figure 32 illustre toutes ces caract ristiques 104 F
423. sures et de collecte d informations et finalement autour des strat gies correctives si les objectifs ne sont pas atteints Lorsque Schein 2004 parle d obtenir un consensus cela signifie que les membres de l organisation doivent partager et int grer des postulats communs Ainsi ils seront en mesure de faire face aux conditions externes en continuant d apprendre et de cro tre Au niveau de son int gration interne la culture organisationnelle permet aux membres de d velopper une identit commune Pinet et Coupet 2008 de faire face aux incertitudes Trice et Beyer 1993 et d avoir une vision claire de la direction prendre De plus en d finissant ses valeurs phares elle construit un syst me de r compenses et de sanctions en cons quence Elle d termine galement les r gles de pouvoir au sein de l organisation En fait elle module la nature et la qualit des relations entre les membres de l organisation Finalement elle assure aussi la communication de son id ologie travers des histoires des mythes des anecdotes etc Afin d avoir une culture partag e l organisation doit d velopper un consensus autour de six enjeux Schein 2004 Premi rement 1l doit exister un langage et des cat gories conceptuelles communs Deuxi mement les limites doivent tre trac es par des crit res d inclusion et d exclusion Troisi mement un consensus doit tre obtenu concernant la distribution du pouvoir Quatri mement il
424. sures et des jalons section 3 7 1 Ils s parent ces termes pour distinguer la n cessit de mesurer les diff rentes tapes qui m nent vers le succ s soit les jalons et le succ s a atteindre en soi Dans le cas du CHU Sainte Justine les jalons pourraient repr senter diverses activit s qui lui permettent de d velopper une culture centr e sur la personne mais le succ s atteindre reste la nouvelle culture organisationnelle d sir e Ainsi l tape de l atteinte des crit res de d signation requis pour le programme de reconnaissance Planetree au niveau bronze n est qu un jalon mesurer La logique de segmenter les indicateurs en fonction des tapes pr c dentes au succ s atteindre rejoint aussi la dynamique qui a t illustr e par la cha ne des r sultats de Botton et al 2012 la figure 10 de la section 2 5 1 5 Les auteurs y s parent les d terminants indicateurs d intrants de processus et d extrants des indicateurs de r sultats production effets impact 8 1 1 Le cadre de mesure actuel Tout d abord on peut positionner le CHU Sainte Justine sur la matrice des valeurs concurrentes de Quinn et Rohrbaugh 1983 cf figure 2 au niveau du mod le des processus internes Comme nous l avons vu dans l tude de cas le CHU Sainte Justine volue dans un environnement norm o les proc dures et les politiques sont nombreuses puisque la qualit de soins et services ainsi que la s curit sont des dimensions
425. system is provided that enables residents to satisfy personal wishes to participate in off site activities and to volunteer Section VIII Spirituality and Diversity VILA A plan is developed and implemented that recognizes the spiritual dimension of patients residents families and staff Le point VILA r f re au point 8 A du RPQ VIILB The special needs of the community s diverse cultural groups are investigated documented and addressed in specific and appropriate ways On an individual basis accommodations are made to integrate patients residents beliefs into their care and treatment plan upon request Le point VIII B r f re au point 8 B du RPQ VUI C Applies only to continuing care sites Programs rituals and ceremonies are regularly offered to celebrate the diversity among all members of the community An example is holding monthly cultural education events Section IX Integrative Therapies Paths to Well Being IX A The interests and current utilization patterns of patients residents and medical staff in the areas of alternative complementary and integrative healing modalities are assessed and a plan is developed to address these needs Examples could include providing direct services developing a process for responding to patient resident requests for in hospital treatment by the patient s resident s existing practitioner s and evaluation of patients residents herbal remedies as part of the
426. t et la s curit Mon organisation sollicite r guli rement mon opinion l gard de mes pr occupations et de mes int r ts li s mon mieux tre au travail Mon organisation prend les mesures n cessaires afin de m aider faire face aux probl mes de stress li s des enjeux personnels familiaux ou professionnels Mon organisation sollicite r guli rement mon opinion l gard de ses programmes de pr vention des accidents et de promotion de la sant Mon organisation favorise la conciliation travail vie personnelle en offrant des modalit s de travail flexibles Mon gestionnaire d montre que le respect l quit et la non discrimination sont des valeurs importantes dans l organisation Mon gestionnaire m appuie lorsque j ai des probl mes personnels ou de sant Mon gestionnaire soutient les employ s qui reviennent au travail la suite d une invalidit et offre des accommodements en fonction de leurs limites physiques et psychologiques Mon gestionnaire traite les cas de manque d assiduit au travail de fa on quitable Mes r gimes d assurance collective m dicaments soins de sant invalidit r pondent mes besoins La plupart du temps lorsque je ne me sens pas bien physiquement ou mentalement je reste la maison La plupart du temps j ai l nergie physique et mentale n cessaire pour faire mon travail La fid lit La motivation des empl
427. t Beyer 1993 399 traduction libre 3 7 1 Les outils pour guider le changement de culture organisationnelle Suivant le point de vue que le changement est planifi et consid rant qu il est possible d analyser la culture organisationnelle cf section 3 6 on retrouve dans la litt rature des outils qui sont propos s afin de guider les organisations dans ce processus 61 De son c t Schein 2004 340 348 propose un outil d valuation des dimensions culturelles de l organisation A travers dix tapes l outil cherche faire comprendre aux membres de l organisation qui ils sont puis prendre conscience des forces et faiblesses sur lesquelles ils peuvent compter ou doivent travailler pour parvenir r aliser le changement souhait Le tableau 13 ci dessous relate bri vement les dix tapes tapes Description 1 Obtenir l engagement des leaders dans l organisation 2 S lectionner des groupes repr sentatifs des valeurs organisationnelles pour les entrevues 3 S lectionner un endroit appropri et ad quat pour la r alisation des entrevues 4 Expliquer l objectif des entrevues aux groupes s lectionn s un Expliquer les niveaux d analyse de la culture organisationnelle et leurs significations Donner une d finition de la culture organisationnelle Susciter des discussions autour des artefacts pour les d finir Identifier les valeurs c est dire pourquoi les
428. t Research vol 20 p 48 58 Lavoie Tremblay M lanie Linda O Brien Pallas C line G linas Nicole Desforges et Caroline Marchionni 2008 Addressing the turnover issue among new nurses from a generational viewpoint Journal of Nursing Management vol 16 p 724 433 Lebas Michel 1995 Oui il faut d finir la performance Revue fran aise de comptabilit n 269 p 66 72 Lee Thomas H 2010 Turning Doctors into Leaders Harvard Business Review p 50 58 Le Pogam Marie Annick ef al 2009 La performance hospitali re la recherche d un mod le multidimensionnel coh rent Revue Management amp avenir vol 25 p 116 134 Lozeau Daniel 2002 Les chemins tortueux de la gestion de la qualit dans les h pitaux publics au Qu bec Gestion vol 27 n 3 p 113 122 Martin Diane P Paula Diehr Douglas A Conrad Julie Hunt Davis Ricard Leickly et Edward B Perrin 1998 Randomized trial of a patient centered hospital unit Patient Education and Counseling vol 34 p 125 133 264 Minvielle Etienne Claude Sicotte Fran ois Champagne Andr Pierre Contandriopoulos Marine Jeantet Nathalie Pr aubert Annie Bourdil et Christian Richard 2008 Hospital performance Competing or shared values Health Policy vol 87 p 8 19 Minvielle Etienne 1999 Les politiques d am lioration de la qualit des soins l h pital Quel fondement organisationnel
429. t direct avec les patients et leurs familles et de membres qui travaillent dans les unit s fonctionnelles c est dire plus loin du patient et de sa famille Ensuite des journ es d changes ou des tribunes doivent tre disponibles pour permettre aux membres de l organisation de partager leurs exp riences tout simplement en discutant avec d autres membres ou en leur montrant physiquement ce qu ils ont vu prises de photos vid os etc Ces moments de partage et de retour sur l exp rience sont essentiels parce que c est de cette fa on que la culture organisationnelle se d veloppe Il est n cessaire que les membres d veloppent une compr hension commune de la culture organisationnelle respectant les principes de l approche centr e sur la personne avant de penser formaliser et rendre concret cette transformation dans des proc dures des structures ou des syst mes D ailleurs comme nous l avons vu la section 3 7 2 le passage de la deuxi me la troisi me tape 186 prend un temps variable selon chaque organisation Il traduit la transition entre un certain degr d informalit dans les activit s accomplies et la dimension tr s formelle que rev t l institutionnalisation de la transformation organisationnelle Gebhardt ef al 2006 A la lumi re de ces crit res de d signation et des bonnes pratiques mentionn es ci dessus nous proposons au CHU Sainte Justine d utiliser les indicateurs de performance suivants dans son
430. t enti rement prises en compte et leurs habitudes de vie quotidiennes sont maintenues 2 K Dans les environnements de soins de longue dur e des syst mes et pratiques sont en place afin de favoriser chez les usagers et leur famille le sentiment d appartenance l individualit l appropriation et la fiert Section 3 Favoriser l information le choix et la responsabilit de l usager 215 Acute Care and Continuing Care Application A policy for sharing clinical information including the medical record and the care plan with patients residents has been approved staff are educated on this policy and the process for sharing the record and care plan an effective system is in place to make patients residents aware that they may review this information and a process is in place to facilitate patients residents documenting their comments Le point ILA r f re au point 3 C du RPQ 3 C Les usagers et les membres de la famille avec le consentement de l usager participent au processus de planification des soins ou services Option nel Op tion nel Behavioral Health Application In behavioral health settings decisions about the extent of the clinical information shared and the mechanism used for sharing this information are made on an individualized basis A range of options are available for sharing such information including the medical record and the treatment plan to ensu
431. t facile sans sous tape stationnement disponible satisfaction propos obstacle et appropri ceux 3 1 des navettes si n cessaire de la facilit d acc s qui l utilisent tre pr s des transports en physique commun etc l tablissement v Satisfaction de la client le Satisfaction et bien tre de la client le 6 G L environnement est C4 tape 2 Mettre en place de v Taux de con u de mani re respecter sous tape p riodes d change entre satisfaction propos les besoins d intimit en 2 3 les membres et les de l intimit accord e fonction de la culture et patients et leurs familles au patient et sa pr server la dignit et la pour d terminer les famille pudeur des usagers besoins d intimit v Satisfaction de la Adapter les client le infrastructures en Satisfaction et bien cons quence tre de la client le 6 H L organisation fournit C4 et Etape 3 Mettre en place des v Certification BOMA des preuves d montrant son C10 sous tape structures qui renforcent BESt engagement envers des approches durables et vertes pour la construction et la r novation et envers la promotion de pratiques qui respectent l environnement dans le cadre de ses activit s 3 1 l utilisation de produits cologiques les programmes de recyclage etc 57 Dans le sondage de satisfaction de la client le la dimension li e l acc s phy
432. t les soins de sant Idem traduction libre e r sultats les changements aupr s des individus ou de la population d sirables ou non attribuables aux soins de sant Idem traduction libre Chaque angle ou approche a des avantages et des inconv nients Donabedian 2003 56 Au lieu de les regarder s par ment il propose plut t de consid rer l ensemble de sa triade afin d valuer la qualit des soins Il postule qu en combinant les approches on est plus en mesure d avoir une valuation compl te de la qualit des soins de d tecter les causes d erreurs au niveau de la qualit et de les corriger Idem Il illustre son mod le par la figure ci dessous Figure 8 Le mod le de Donabedian 2003 p p Structure gt processus r sultat Source Adaptation de Donabedian 2003 47 Bien que la lin arit repr sent e ne refl te pas la complexit de la r alit Donabedian 2003 47 elle permet toutefois de d montrer l influence qu ont les approches l une sur l autre Par contre les contours sont flous savoir o s arr te chaque approche et o commence l autre Donabedian 2003 Afin d illustrer que les relations de causes effets entre les caract ristiques de la triade ne sont pas assur ment certaines ni directes il ajoute un petit p au dessus des fl ches dans son mod le Il signifie la probabilit plus ou moins grande de l influence d une approche l une sur l autre
433. te du programme de reconnaissance au niveau bronze au niveau argent et finalement la d signation Tel qu illustr aux tableaux 20 et 31 nous notons que les indicateurs en lien avec l humanisation des soins sont principalement des indicateurs d intrants et de processus Par 181 contre bien que ces indicateurs touchent aux diff rentes dimensions de la performance aucun indicateur ne semble concerner directement la transformation de la culture organisationnelle Les indicateurs t moignent de l tat du climat de travail de l organisation mais le mod le ne propose pas d indicateur qui permet de suivre l volution de la transformation organisationnelle 8 1 2 Le cadre de mesure de la transformation organisationnelle Pour pallier cette limite nous croyons qu il faut d velopper un cadre de mesure qui combine l ensemble des crit res de d signation cf annexe 1 les composantes Planetree qui s y rattachent cf section 4 6 1 4 et les phases du mod le de Gebhardt et al 2006 cf figure 23 qui leur sont associ es Ensuite la lumi re des outils de gestion de performance d j en place au CHU Sainte Justine cf section 7 2 nous enrichissons le cadre de mesure en proposant des bonnes pratiques de gestion en contexte de transformation ou des indicateurs de performance pour rendre compte de la progression de l tablissement vers la culture organisationnelle d sir e Afin d avoir une vision compl te le cadre de mesure int gr
434. te sick ssccccssissscaisaiaecacesesaaasdesadsvennsceeancseeasdlessdecesnedes 49 3 4 La culture organisationnelle comment l tudier eee eeeeeceeeeeeeeeeeeeteeeeeees 50 3 5 La culture organisationnelle les typologies 51 3 5 1 Typologies centr es sur le mode d engagement des membres 51 3 5 2 Typologies centr es sur le caract re social et la culture oe eeeeeeeeeteeee 53 3 5 3 Typologies intra organisationnelles 42ec oie Gace a nt 56 3 6 La culture organisationnelle son analyse eeeseeceeseeceeececeeeeeceeeeeceteeeeneeeesaes 57 3 7 La culture organisationnelle comment la changer 58 3 7 1 Les outils pour guider le changement de culture organisationnelle 60 3 7 2 Les tapes du changement organisationnel 62 3 7 3 Le processus de transformation organisationnelle 69 3 95 L synth se GUClid PIMC AISNE G5 ates en nan ee nee estes ts ee ca eh dts nn ae 71 Chapitre 4 Approches novatrices en gestion de la sant 73 4 1 Le syst me traditionnel de sant au Qu bec 000 eee eee ceeeeeeeecneecneeeeeeeeeneeenaeens 19 4 2 Vers une approche centr e sur les processus 00 0 eeseeeseceeeeeeeecneeceaeeeeeeeeneetsaeens 78 4 3 Vers une approche centr e sur l service 5sicssssssssselanennes in d emeesetanssses 80 4 4 Vers une approche centr e sur le patient 83 4 4 1 Le mod le du patient partenaire 85 4 5 Vers une approche centr e s
435. tenant vous pr senter les 10 dimensions que l on retrouve dans le mod le de soins Planetree e Valoriser les interactions humaines e Inclure les proches e Partager l information e Humaniser l environnement physique e Cheminer par les arts e Stimuler par l alimentation e Soutenir la qu te de sens e Communiquer par le toucher e S ouvrir aux th rapies compl mentaires e S associer la communaut 2 3 Selon vous quelles sont les dimensions qui s appliquent le mieux un contexte hospitalier comme celui du CHU Sainte Justine et expliquez moi votre ou vos choix Le mod le de soins Planetree place la personne autant le patient sa famille les employ s les partenaires au centre des pr occupations 2 4 Est ce que dans votre travail de tous les jours sentez vous que la priorit est donn e au patient et sa famille Pouvez vous m illustrer votre r ponse par un contre exemple 230 2 5 Depuis le d but de l implantation du projet Planetree dans votre organisation voyez vous des diff rences entre les fa ons de faire les choses avant et celles maintenant Si oui pouvez vous me donner des exemples 2 6 Selon vous quels corps d emploi auraient un impact significatif pour que le mod le de soins Planetree se r alise au CHU Sainte Justine Annexe 3 Formulaire A Formulaire A FORMULAIRE DE CONSENTEMENT A UNE ENTREVUE EN ORGANISATION 1 Renseignements sur le projet de recherche Vous av
436. th families in all aspects of the patient s resident s care and tailored to the needs and abilities of the organization is developed An example is a Care Partner Program Le point IV B r f re au point 4 B du RPQ Behavioral Health Application A comprehensive formalized approach to providing families with psychoeducation and when clinically appropriate involving them in the patient s care is developed and tailored to the needs and abilities of the organization An example is a Care Partner Program Le point IV B r f re au point 4 B du RPQ IV C A process is in place to encourage patients residents and families to communicate with staff about any concerns related to their care including any concerns related to patient resident safety 4 B Lorsque convenu mutuellement et si appropri d un point de vue clinique le personnel encourage les familles a participer aux soins ou services et au soutien motionnel spirituel et physique de l usager IV D Applies only to continuing care sites A process aligned with each resident s individual preferences is in place to contact residents family on a regular basis to communicate progress and or positive events Le point IV D r f re au point 4 D du RPQ Section V Dining Food and Nutrition V A system is in place to provide patients residents families and staff with 24 hour access to a variety of fresh healthy foods and beve
437. ticuli rement vigilant durant son processus de transformation organisationnelle en mesurant en suivant et en ajustant ses actions en cons quence toujours dans le but d atteindre la culture organisationnelle d sir e De plus il doit assur ment faire le suivi de 202 la mesure des indicateurs et la r troaction qui en d coule puisque ces informations donnent du sens aux r sultats et favorisent l apprentissage organisationnel Botton et al 2012 Les membres auront besoin de ces moments de r troaction pour ajuster ou renforcer leur compr hension commune et partag e En conclusion de notre discussion nous voulons revenir sur la phrase nonc e par Hibbard 2004 au d but du m moire t he likelihood that we will be able to move health care to a more patient centric system depends in large part on our ability to also shift performance measurement in this direction Hibbard 2004 135 pour insister sur le fait que la mesure de la progression vers la culture organisationnelle par des indicateurs d intrants et de processus ne doit pas tre une fin en soi Certes elle guide l tablissement travers son cheminement de transformation organisationnelle Par contre le CHU Sainte Justine doit garder en t te que l indicateur qui t moignera de la culture organisationnelle d sir e est un indicateur de r sultat d impact soit l appropriation des valeurs d humanisation des soins Cet indicateur permettra d appr cier que la
438. tine d coule d une strat gie d lib r e en opposition une strat gie mergente La d cision d appliquer le mod le de soins Planetree d coule notamment des nouvelles orientations strat giques d cid es par le DG et son quipe de direction Dans la prochaine section nous allons tout d abord positionner cette transformation parmi les diff rents types de changement en ayant recours la typologie de Rondeau 2008 pour le niveau macro et celle de Trice et Beyer 1993 au niveau de l tablissement Cette contextualisation nous am ne discuter de la d marche de transformation amorc e au CHU Sainte Justine selon les tapes du mod le de Gebhart et al 2006 Ensuite nous discuterons de l impact du processus de transformation sur les membres de l tablissement en abordant particuli rement l anxi t d apprentissage et les conditions mettre en place pour l apaiser 7 3 2 1 Le renouvellement culturel Dans une perspective g n rale nous positionnons cette transformation organisationnelle comme un renouvellement cf section 3 7 Selon les propos de Rondeau 2008 pr sent s au chapitre 3 de la revue de la litt rature elle vise une modification dans la culture de l organisation en misant sur les pratiques organisationnelles courantes afin que les membres d veloppent de nouvelles habilet s et comp tences ainsi qu un niveau de mobilisation plus lev envers les r sultats atteindre Rondeau 2008 4 Il menti
439. tion permet de saisir et de comprendre la complexit li e la culture Par contre l analyste doit faire attention de ne pas biaiser son analyse en observant le milieu selon ses propres postulats culturels Cameron et Quinn 2011 Schein 2004 De plus ces d marches sont exigeantes en termes de temps alors elles limitent les analyses comparatives possibles De l autre point de vue certains pr f rent observer la r alit organisationnelle par des m thodes d mographiques ou des donn es objectives sondages questionnaires entrevues semi structur es Ces approches permettent les comparaisons et d gagent certaines dimensions de la culture mais ne fournissent pas n cessairement une explication aux ph nom nes tudi s De plus les critiques soulev es contre ces derni res m thodes questionnent l aspect superficiel des donn es collect es Cameron et Quinn 2011 Trice et Beyer 1993 Par contre peu importe la m thode choisie pour r aliser l analyse de la culture organisationnelle une analyse exhaustive est impossible Schein 2004 puisque plusieurs dimensions sont difficilement saisissables Toutefois durant son processus d analyse l analyste peut collecter suffisamment d informations pour tenter d expliquer les ph nom nes qu il aura observ s Ainsi il pourra relever certaines dimensions propres la culture organisationnelle tudi e qui permettront d expliquer ces ph nom nes observ s 58 3 7 La culture o
440. tion qui combine l une et 45 l autre des six approches Par exemple Bertrand 1991 54 inspir par les approches politique et cognitive la d finit comme tant un p rocessus sociodynamique et un ensemble de connaissances perceptions jugements intuitions informations strat gies valeurs etc utilis es par des groupes afin de se doter de meilleurs moyens de survivance dans un monde caract ris par des relations antagonistes entre les personnes et les groupes Par contre a travers leurs recherches Cameron et Ettington 1988 cit s dans Cameron et Quinn 2011 169 ont fait ressortir que de fa on g n rale la d finition la plus courante qui est donn e la culture organisationnelle provient du courant sociologique et de l approche fonctionnelle En d autres termes l organisation poss de une culture qui est form e par la dimension collective des membres d un groupe autour de valeurs de symboles et de croyances partag es Cons quemment la d finition de la culture qui est la plus cit e S guin et al 2008 est celle de Schein Pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration that has worked well enough to be considered valid and therefore to be taught to new members as the correct way to perceive think and feel in relation to those problems Schein 2004 17 3 3 La culture organisationnelle ses caract risti
441. tisfaction de la client le destin s aux quatre unit s pilotes r LE Le exercice r flexif n a t r alis que sur un sondage seulement d un manque de temps L analyse r alis e a toutefois permis de mettre en lumi re que les composantes Planetree n taient pas suffisamment valu es dans les questions formul es En effet on ne retrouvait que sept composantes sur dix Bien que les trois autres sondages n aient pas t discut s lors de la r union l tudiante chercheur avait fait l exercice et arrivait la conclusion suivante seulement deux composantes taient valu es dans les trois autres sondages soit la valorisation des interactions humaines et le partage de l information Au moment du 149 d p t du m moire l exercice se poursuit pour que tous les sondages destin s la client le dans l tablissement couvrent les dix composantes ou les six principes directeurs du CHU Sainte Justine La satisfaction des patients et de leurs familles est un l ment majeur qui ressortait lors des premi res rencontres avec le comit de coordination voir section 6 2 3 3 2 1 pour expliquer le contexte dans lequel l application du mod le de soins Planetree s est d cid En 2010 conjointement avec la Direction de la qualit s curit risques et exp rience patient et le Comit des usagers CHU Sainte Justine un sondage de satisfaction de la client le autour des programmes client les a t r alis par la
442. tissage collaboratif ou recherche formation la recherche action fait partie des approches participatives en recherche Anad n et Couture 2007 Comme son nom l indique ce type de recherche suppose un rapport actif et co construit aux savoirs et a la r alit Anadon et Couture 2007 3 Contrairement aux approches traditionnelles en recherche la recherche action favorise l interaction entre le chercheur la th orie et le praticien la r alit afin qu ils arrivent ensemble cr er ou faire merger des connaissances De ce fait le processus d apprentissage sous tendu n est pas lin aire Il s inscrit plut t dans un cycle it ratif o les d couvertes qui arrivent en cours de route permettent d orienter la recherche vers de nouveaux horizons non envisag s au d part Anad n et Couture 2007 Ainsi la recherche action tient compte de la complexit de la r alit En plus de la nature de la probl matique tudi e Morin 1992 nomme aussi trois conditions de succ s pour r ussir une recherche action Nous les d taillons dans les prochaines sections 6 1 2 Les objectifs amp la participation En recherche action il convient d s le d but de s entendre sur quelques objectifs g n raux tout le moins sur l objectif vis du changement et sur les r les des membres dans la recherche Morin 1992 Le chapitre 7 du pr sent m moire d taillera comment cette condition a t respect e dans le cadre de notre rech
443. tissement v Taux de satisfaction propos des ateliers de divertissement v Certification BOMA BESt v Taux de satisfaction propos de la facilit d acc s physique l tablissement v Taux de satisfaction propos de la qualit de la signalisation Les indicateurs actuels Les indicateurs Les bonnes pratiques 198 Les indicateurs propos s l urgence v Taux de divulgation d incidents et d accidents Planetree si n cessaire tre pr s des transports en commun etc S assurer d avoir une signalisation claire visuelle et adapt e aux langues des patients et familles Mettre en place des structures qui favorisent les espaces pur s Am liorer moderniser ou s lectionner des infrastructures selon leur flexibilit Se baser sur des donn es rigoureuses qui respectent les principes de l approche centr e sur la personne Outiller les membres de l organisation impliquer les patients et leurs familles lors des choix alimentaires Offrir des heures d ouverture de la caf t ria flexibles ou offrir des services de traiteur Outiller les membres de l organisation tre l coute des patients et de leurs familles Mettre des infrastructures en place pour permettre aux patients et leurs familles d avoir des moments de retrait Outiller les membres de l organisation communiquer l information aux patients et leurs familles Offrir des ateliers
444. tissement v Satisfaction de la client le Satisfaction et bien tre de la client le 8 Spiritualit 8 A Les besoins spirituels des C7 tape 2 Mettre en place de et diversit usagers des familles et du sous tape p riodes d change entre personnel sont reconnus et pris 2 3 les membres et les en compte dans la patients et leurs familles programmation des activit s pour d terminer leurs besoins spirituels 8 B La diversit est reconnue C7 tape 2 Mettre en place des v Taux de et prise en consid ration dans l offre de soins et de services sous tape 2 3 programmes qui sont flexibles et personnalis s satisfaction propos du respect de la spiritualit du patient et sa famille v Satisfaction de la client le Satisfaction et bien tre de la client le 60 A R ee E 7 E gt 7 ene Dans le sondage de satisfaction de la client le la qualit des ateliers activit s diverstissements devrait tre mesur e par au moins une question pr cise 61 x Fe 7 Pat Sos me 2 s PAE Dans le sondage de satisfaction de la client le la prise en compte et le respect des besoins de spiritualit devraient tre mesur s par au moins une question pr cise Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b Compo santes asso ci es Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal
445. tt rature chapitres 2 4 qui en a r sult a permis une meilleure compr hension des diff rents concepts Ensuite nous avons construit un mod le de recherche chapitre 5 qui allait nous permettre d aller observer le terrain puis nous avons justifi nos choix m thodologiques chapitre 6 Afin d crire notre tude de cas chapitre 7 nous avons utilis plusieurs sources de donn es Yin 2009 Drucker Godard et al 2003 En fait les donn es analys es dans les documents officiels combin es aux observations et aux propos tenus lors des rencontres et entretiens correspondent la m thode de triangulation des donn es Yin 2009 Les donn es recueillies peuvent ainsi se compl ter ou faire ressortir des incoh rences mais permettent de mieux comprendre les multiples dimensions des ph nom nes tudi s De plus lors de l analyse d une culture organisationnelle on doit aussi combiner plusieurs m thodes allant de la simple observation aux entrevues en profondeur Schein 2004 Dans le cas de notre recherche le recours l entretien normalis questions ouvertes a permis d tre pr cis dans l information collect e pour tous les participants Patton 1990 et a respect leur volont de limiter l entretien trente minutes 6 4 1 2 La validit interne Dans le cadre de notre recherche la pr occupation majeure est de savoir si l volution de la transformation de la culture organisationnelle est en lien avec l arr
446. ty Patient Safety and Employee Engagement 2 ed New York CRC Press 243 p Institute of Medicine 2001 Crossing the quality chasm a new health system for the 21st century Committee on Quality Health Care in America Institute of Medicine Washington National Academy Press 337 p Kaplan Robert S 2001 laborer des cartes strat giques dans Comment utiliser le tableau de bord prospectif pour cr er une organisation orient e strat gie Paris Editions d Organisation p 75 114 Kaplan Robert S et David P Norton 1996 The Balanced Scorecard Translating Strategy Into Action Boston Havard Business School Press 322 p Laflamme Roch 1994 La vie dans les organisations des indicateurs de succ s Sainte Foy Presses de l Universit du Qu bec 59 p Le Louarn Jean Yves 2010 Gestion strat gique des ressources humaines Rueil Malmaison Editions Liaisons 275 p Luc Danielle et Alain Rondeau 2002 La mise en place d une gestion par programmes impacts sur les r les responsabilit s et rapports d influence Le cas de l h pital Maisonneuve Rosemont dans Transformer l organisation La gestion strat gique du changement R al Jacob Alain Rondeau et Danielle Luc dir Montr al ditions Gestion coll Racines du savoir p 232 245 Lynch Richard L et Kelvin F Cross 1995 Down to Brass Tacks dans Measure Up Yardsticks for Continuous Improvement Oxford Massachusetts Blackwell
447. u bec Culture Culture fragment e mercenaire Source Adaptation du mod le de Goffee et Jones 1998 3111194VI20S 4 Bref le systeme de soins de sant traditionnel au Qu bec s organise par fonctions notamment a cause de la stabilit de la demande et d a la professionnalisation de ses membres De ce fait les relations inter et intra organisationnelles ne sont pas valoris es et les objectifs poursuivis ne convergent pas Une telle fa on de fonctionner est ad quate pour un environnement relativement stable Or tel que soulev par Roy ef al 2010 ainsi que plusieurs autres auteurs Le Pogam ef al 2009 Minvielle et al 2008 Purbey et al 2007 Kuntz et Vera 2007 Chow Chua et Goh 2002 Dreachslin 1999 le contexte dans lequel le syst me de sant volue devient de plus en plus complexe Pour y faire face il faut donc se tourner vers de nouvelles approches de gestion Nombreuses sont ces approches On peut par exemple nommer les approches qui visent l organisation en r seau Roy ef al 2010 Jacob 2003 les approches ax es sur l am lioration continue comme le Lean Health Care Graban 2012 les approches par processus Cornet 2002 Luc et Rondeau 2002 les approches orient es vers le service Simmons et Fraser 2012 Pinet et Coupet 2008 celles ax es sur les patients Docteur et Coulter 2012 Frampton et al 2008 Shaller 2007 les approches centr es sur les employ s Hoogervorst et al
448. ue pr vues par le Comit d thique de recherche de HEC Montr al L ensemble des entretiens r alis s ont t enregistr s au moyen d un enregistreur de voix num rique Olympus DS 50 suite l approbation des participants Apr s chaque entretien termin une transcription int grale du contenu a t faite par l tudiante chercheur Les verbatim repr sente 133 pages 6 2 3 3 2 3 1 1 Les crit res de s lection des participants Les participants qui ont t s lectionn s pour les entretiens qualitatifs proviennent des unit s d analyse choisies et expliqu es pr c demment la section 6 2 3 2 2 De plus nous 123 avons souhait interroger des participants de diff rents corps de m tier gestionnaires infirmiers m decins membres de l quipe administrative et membres de l quipe de soutien Certains d entre eux avaient le double chapeau par exemple tre gestionnaire et tre infirmier de formation Les crit res de s lection des participants se r sument donc ainsi e Faire partie d une des unit s d analyse de chaque niveau hi rarchique strat gique ou tactique ou op rationnel et conna tre l existence du mod le de soins Planetree e Faire partie d un des corps de m tier suivants gestionnaire infirmier m decin membre de l quipe administrative ou membre de l quipe de soutien e Etre disponible et volontaire pour un entretien qualitatif 6 2 3 2 2 3 1 2 Le mode de recrutement des part
449. ui comportent une clause en lien avec l humanisation des soins Description de la section Crit res pour la d signation internationale Planetree RPQ 2011b 1 D Les besoins de la communaut et les perceptions de l usager sont pris en consid ration dans la planification et la mise en uvre de l approche de soins de services et de gestion centr e sur la personne et en font pleinement partie Compo santes asso ci es C3 Correspon d aux tapes du mod le de Gebhardt etal 2006 Etape 2 sous tape 2 3 Outils d velopp s par le CHU Sainte Justine Existence du Comit des Usagers CHU Sainte Justine Bonne pratique li e la transformation organisationnelle Mettre des structures en place pour favoriser les moments d change entre les patients et les membres organisationnels Mettre aussi en place des structures qui supportent des p riodes de discussions en lien avec le retour d exp riences entre les membres Indicateurs propos s actuels Planetree v Nombre de journ es terrain tenues dans l ann e par d partements v Nombre total de personnes impliqu es dans les journ es terrain par ann e v Taux de participation des membres aux journ es terrain par d partements 244 1 E Un groupe de travail interdisciplinaire se r unit r guli rement supervise et appuie la mise en ceuvre et le maintien des prat
450. uinn 2011 S guin et al 2008 Schein 2004 Sims 2002 2000 Trice et Beyer 1993 3 pour changer une culture organisationnelle la mesure et le pilotage du processus sont essentiels Botton et al 2012 Cameron et Quinn 2011 4 un cadre de mesure de performance permet de se fixer des objectifs d en valuer l atteinte et de se comparer dans le temps et par rapport aux autres Botton ef al 2012 Ces constats ont cons quemment motiv la question de recherche du pr sent m moire Quels sont les principaux indicateurs int grer au syst me de performance d un h pital qui t moignent de la transformation de la culture organisationnelle vers une approche centr e sur le patient 5 1 Explication des concepts choisis En fonction de la revue de litt rature pr sent e aux chapitres 2 3 et 4 nous avons combin les connaissances sur la culture organisationnelle sur la gestion de la performance et sur les approches novatrices de gestion en sant pour d velopper notre mod le de recherche Avant de le pr senter revenons bri vement sur les concepts mis en caract res gras dans notre question de recherche et d finissons l angle par lequel on a d cid de les tudier 5 1 1 La culture organisationnelle actuelle Notre approche de la culture organisationnelle s inscrit dans la vision sociologique et l approche fonctionnelle Cameron et Quinn 2011 telle que d crite la section 3 2 Nous consid rons qu
451. uisqu elle rompt avec les anciennes fa ons d tre valeurs et d agir normes de l organisation et de ses membres 83 4 4 Vers une approche centr e sur le patient L approche centr e sur le service ou les clients se traduit dans le milieu de la sant par l approche centr e sur le patient Consid rant que la demande et l offre de soins se sont complexifi es Roy et al 2010 une telle approche devenait incontournable D ailleurs depuis les quinze derni res ann es la litt rature professionnelle traite de l importance et de la n cessit de s engager vers une approche centr e sur le patient Docteur et Coulter 2012 Frampton et al 2008 Shaller 2007 Elle est aussi appel e approche centr e sur la personne Docteur et Coulter 2012 sur le r sident Frampton et al 2008 sur le client Silow et al 2007 approche personnalis e ou approche individualis e Institute of medecine 2001 La nouveaut par rapport au mod le traditionnel en sant est que la qualit est d sormais d finie en fonction de la perspective du patient Martin ef al 1998 Dans cette veine au Canada les Instituts de sant et de recherche IFSC ont mis en place des strat gies pour appuyer la recherche ax e sur le patient Aux Etats Unis l Institut de m decine IOM abonde dans le m me sens Il pr sente d ailleurs dans leur rapport Crossing the Quality Chasm Institute of medecine 2001 que cette approche est l un des six obje
452. ulev qu encore plusieurs d partements taient concentr s faire leur production sans avoir une vision globale de la situation Dans cette m me lign e la directrice des ressources humaines d plore que dans l enthousiasme et le d vouement des membres de l organisation travailler tr s fort sur diff rents projets certains travaillent sans tre align s avec les orientations strat giques Cette logique de silo ne permet malheureusement pas de canaliser les efforts vers des objectifs organisationnels communs Conscient de cette situation la direction g n rale du CHU Sainte Justine d ploie plusieurs efforts pour essayer d arrimer les objectifs strat giques aux objectifs op rationnels notamment travers une quipe d di e au niveau du Bureau de la direction g n rale Cette quipe en question se nomme la cellule Elle porte une attention particuli re pour que l ensemble du personnel qui travaille sur l exercice de la performance ait une compr hension et une vision globales des orientations strat giques de l organisation et des impacts qu ont les diff rentes directions entre elles 132 7 1 3 Le travail en r seau A un niveau macro suite la r forme du syst me de sant en 2005 le travail en r seau s est aussi tranquillement install comme nouveau de mode de travail A cet gard le CHU Sainte Justine est un partenaire actif dans le r seau qu b cois et tend m me son influence dans les r seaux
453. ultat ou un output ayant de la valeur pour le client externe Lorino et Tarondeau 1998 cit s dans Gratacap 2006 65 Son application est apparue en gestion vers la fin des ann es 1980 dans le monde informatique sous la m thode du Business Process Reengineering BPR Brandenburg et Wojtyna 2003 Cette derni re tait employ e pour tenter de redresser les organisations qui taient mal en point dem Le principe est simple il faut d sormais regarder l organisation de fa on horizontale et non plus exclusivement de fa on verticale On passe d une structure fonctionnelle une structure processuelle Cornet 2002 Cette vision oblig e traiter de mani re globale tous les aspects auxquels est confront l organisme la satisfaction des clients le respect des r glements l analyse des risques la motivation et le professionnalisme des employ s la productivit des installations et la rentabilit des capitaux engag s Eckl et Harmand 2007 61 Contrairement une gestion organisationnelle par silo ou fonction ou d partement ou centre de co t la gestion par processus pr ne la d centralisation la coordination des activit s et l interdisciplinarit entre les acteurs afin de cr er de la valeur pour le client final Pascal 2003 Rondeau 2002 illustre le concept la figure 28 Avec cette approche l organisation se centre d sormais sur les r sultats orientation client l apprentissage organisationnel orientat
454. ulture organisationnelle Consid rant les deux axes la sociabilit et la solidarit il tend davantage vers une culture fragment e Les m decins les sp cialistes les infirmi res les gestionnaires et les autres membres du personnel de la sant n ont pas un haut niveau de sociabilit ni de solidarit Chaque membre est relativement ind pendant l un de l autre puisqu il sait exactement ce qu il a faire ce qui est attendu de lui Mintzberg 1995 a crit ce sujet le professionnel qui contr le son propre travail agit donc de fa on relativement ind pendante de ses coll gues mais restent proches des clients qu il sert Mintzberg 1995 310 De plus par la pluralit des int r ts qui coexistent dans le syst me de la sant Le Pogam ef al 2009 Contandriopoulos 2008 S guin et al 2008 Schein 2004 Sicotte ef al 1999 il n y a pas une vision commune et partag e des priorit s du syst me n1 des priorit s organisationnelles Par contre ce niveau de solidarit tend augmenter l g rement puisque les diff rentes instances gouvernementales cherchent rassembler les tablissements autour de priorit s et d objectifs communs pour assurer une meilleure coordination des soins 77 Figure 27 Le positionnement du syst me de sant traditionnel au Qu bec dans la matrice de Goffee et Jones 1998 SOLIDARIT Culture Culture r ticulaire communautaire Syst me de sant traditionnel au Q
455. umaines informationnelles et organisationnelles Dans le cadre de ce m moire cet axe sera particuli rement important En effet dans un tableau recensant l volution du TBP de Kaplan et Norton de 1992 2001 Nobre et Signolet 2007 soulignent l importance capitale de cet axe dans le cadre d un changement de culture C est l axe qui d crit les priorit s pour cr er un climat qui contribue au changement organisationnel Nobre et Signolet 2007 4 2 6 2 Le mod le GIPSS Sp cialement d velopp pour le domaine de la sant le mod le EGIPSS Champagne et al 2005 est un mod le int grateur et quilibr de la performance organisationnelle L acronyme signifie valuation Globale et Int gr e de la Performance des Syst mes de Sant Il est bas sur la th orie de l action sociale de Parsons analyse syst mique Les auteurs ont mis l accent sur la compl mentarit des diff rents mod les existants pour mieux refl ter la complexit organisationnelle des milieux de la sant Sicotte et al 1999 37 Figure 17 Le mod le du GIPSS 2005 Figure 6 Dimensions et sous dimensions de la performance class es selon la th orie de l action sociale ADAPTATION f Acquisition de ressources Adaptation aux besoins dela si 1 population 21 11 Adaptation exigences et tendances 4 Mobilisation d la communaut 4 Innovation et transformation Attraction des client les
456. umanisme et entreprise n 299 p 1 16 Berry Leonard L et Neeli Bendapudi 2007 Health care A Fertile Field for Service Research Journal of Service Research vol 10 n 2 p 111 122 Bourguignon Annick V ronique Malleret et Hanne Norreklit 2004 The American balanced scorecard versus the French tableau de bord the ideological dimension Management Accounting Research vol 15 p 107 134 Bourguignon Annick 1995 Peut on d finir la performance Revue fran aise de comptabilit n 269 p 61 66 Botton Carole Marie H l ne Jobin et Haithem Nagati 2012 Syst me de gestion de la performance les conditions du succ s Gestion 2000 p 37 52 Bureau Dominique Michel Mougeot et Nicolas Studer 2010 Mesurer la performance de la gestion publique a la lumi re de l analyse conomique Revue Francaise des Affaires sociales vol 1 n 1 2 p 89 104 Caillol Michel Pierre Le Coz R gis Aubry et Pierre Henri Br chat 2010 R formes du syst me de sant contraintes conomiques et valeurs thiques d ontologiques et juridiques Sant Publique vol 22 n 6 p 625 636 Charmel Patrick A et Susan B Frampton 2008 Building the business case for patient centered care Healthcare financial management vol 62 n 3 p 80 85 Chow Chua Clare et Mark Goh 2002 Case study Framework for evaluating performance and quality improvement in hospitals Manag
457. umaniste De plus deux comit s importants ont vu le jour le comit de pilotage des sites pilotes Planetree en octobre 2011 et le comit d humanisation des soins Planetree en d cembre 2012 Bref Dr Brunet son comit de direction le coordonnateur Planetree et les deux comit s mentionn s ci dessus forment la coalition au CHU Sainte Justine Pour l accompagner dans sa d marche cette derni re re oit aussi l appui du R seau Planetree Qu bec depuis avril 2010 tel que mentionn la section 7 2 3 La mise sur pied de cette coalition tait essentielle pour amorcer la transformation vers la culture d sir e D ailleurs son niveau de mobilisation et d engagement ainsi que les efforts qu elle d ploye pour faire progresser l tablissement vers l approche centr e sur la personne t moignent de son efficacit tape 2 La mise en uvre du plan de changement Selon le mod le de Gebhardt ef al 2006 lors de la deuxi me tape le plan de changement doit tre pr sent l ensemble de l organisation Au CHU Sainte Justine tel que soulign aux sections 7 2 et 7 2 1 la d marche d humanisation des soins a t clairement nonc e dans le rapport annuel 2010 2011 Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2011 9 et dans le plan strat gique 2011 2014 Centre hospitalier universitaire Sainte Justine 2010 6 8 La r f rence pr cise Planetree a aussi t soulign e Centre hospitalier universitaire Sainte Justin
458. umi re de la section pr c dente les crit res de d signation propos s par le mod le de soins Planetree concernent principalement la mise en place de structures et de syst mes au sein de l tablissement pour t moigner de l volution de la transformation organisationnelle D ailleurs les trois premi res tapes du mod le Gebhardt ef al 2006 ont pu tre associ es aux diff rents crit res de d signation Selon le mod le de soins Planetree le respect des crit res de d signation devrait engager les membres de l tablissement vers l atteinte de la nouvelle culture organisationnelle d sir e Or nous croyons cet exercice n est pas suffisant et que l analyse doit tre pouss e davantage Dans la pr sente section nous centrerons plut t la discussion sur les indicateurs de performance qui t moignent de la culture organisationnelle nouvellement partag e et int gr e Tout d abord nous voulons faire un bref retour sur les b n fices escompt s quant l application du mod le de soins Planetree au niveau de la performance organisationnelle Ensuite nous insistons sur l importance de la mesure long terme soit sur la s lection d un indicateur de r sultat d impact et sur la p rennisation de la nouvelle culture organisationnelle Finalement comme nous avons poursuivi un protocole de recherche action nous pr sentons un tableau synth se dans lequel nous indiquons les indicateurs que nous avons propos s ceux actuellement
459. ur les employ s 85 4 6 Des mod les int grateurs 2er ne M er n mel D rares te 88 46 1 Le mod le Planetree viiic ctoc deities nha eed 89 FONT CE CONE E nn Se en TR lary Sen hate head 89 4 6 1 2 L tendue du mod le au niveau international 90 4 6 1 3 Une richesse d informations et de donn es 00 eee eeeeeeeeeereeenneeneeetees 91 4 6 1 4 Les composantes du mod le de soins Planetree 93 4 6 1 5 Le chemin vers la d signation 97 BAG Sl APT gt OM SES gestern ee ns tn ne a ne 97 4 6 1 5 2 Le programme de reconnaissance et la d signation 97 4 6 1 5 3 Les tapes menant la reconnaissance ou la d signation 98 4 6 1 6 Les outils propos s ssi sissies sacesscevevaasisaseadsaupavadvaleusaecousnceevasdevedeadeonaccebaceens 99 4 6 1 7 Mesurer le changement de culture organisationnelle dans une d marche DUANE IDES E EI E E E E E 101 4 7 La Synth se d Chapitre scaiicisdsasiccsiaacssegsdeiand seasstavsan aadsiea ni aa nis 106 Chapitre 5 Le modele d f cherthes ass nn Rennes 107 5 1 Explication des concepts ChOISIS A nt den Ti rte tete 107 5 1 1 La culture organisationnelle actuelle 0 00 0 eee eeeseeceececeeececseececeeeeecsteeeenaes 107 5 1 2 La culture organisationnelle d sir e l approche centr e sur la personne 108 5 1 3 La transformation de la culture organisationnelle 108 5 1 4 Le syst me de mesure de performance 28e ia
460. ures de performance li es aux r sultats sont en fonction des mesures de performance li es aux d terminants ceux qui pr c dent les r sultats Autrement dit l int r t n est pas uniquement concentr sur les mesures des r sultats finaux mais prend aussi en consid ration les mesures des actions pr alables Figure 7 La matrice des r sultats et des d terminants Financial performance Competitiveness Results Quality Flexibility Resource utilisation Determinants Innovation Source Fitzgerald et al 1991 Source Neely et al 2000 1123 2 5 1 3 La triade de Donabedian Int ress a am liorer la qualit dans le domaine de la sant Donabedian 2003 a propos un mod le sur lequel se baser pour valuer la performance notamment celle de la pratique clinique En fait selon son mod le la gestion de la performance en sant passe par 22 l valuation de la qualit Elle peut tre regard e sous trois angles diff rents soit sous l angle des structures soit des processus ou soit des r sultats On parle de la triade structures processus r sultats Il d finit les termes de la fa on suivante e structures les conditions sous lesquelles les soins sont prodigu s ce qui inclut les ressources mat rielles et humaines ainsi que les caract ristiques organisationnelles Donabedian 2003 46 traduction libre e processus les activit s qui constituen
461. ut du personnel Tableau 20 Les indicateurs Planetree selon la cha ne des r sultats de Botton et al 2012 que pr cis la section 4 6 1 6 plusieurs outils sont sugg r s et de nombreux exemples sont partag s pour faire cheminer les tablissements dans leur d marche de changement mais peu d indicateurs de performance au niveau des r sultats sont sugg r s 103 Par cons quent il est difficile pour les tablissements qui implantent ce mod le de soins d appr cier l volution de leur transformation culturelle jusqu au r sultat final d sir soit l atteinte d une nouvelle culture organisationnelle bas e sur les principes de l approche centr e sur la personne ce stade ci il est important de revisiter les niveaux d analyse de la culture organisationnelle cf section 3 3 1 afin d un c t de saisir l impact qu a le mod le de soins Planetree sur cette derni re et de l autre c t de faire ressortir les l ments qui doivent tre mesur s Pr alablement une note m thodologique s impose Nous savons que l analyse d une culture organisationnelle se fait selon des observations sur le terrain et en r alisant des entrevues plus approfondies avec certains membres cl s de l organisation Schein 2004 Par contre dans le cas de la pr sente recherche il n tait pas possible d avoir acc s des donn es qui permettent d valuer la culture organisationnelle d coulant d une approche centr e
462. ut au long du m moire 1 4 La transformation culturelle de l organisation Dans le cadre de ce m moire notre int r t sera justement port sur une transformation de culture organisationnelle en milieu hospitalier qui d coule de l application d une approche centr e sur le patient D un c t il faut situer cette approche par rapport aux autres approches novatrices de gestion en sant afin de d montrer la convergence et l influence des concepts mobilis s De l autre c t il faut rendre compte qu une telle transformation est un processus complexe riche en motions et qui s chelonne sur une longue p riode Cameron et Quinn 2011 Rondeau 2008 S guin ef al 2008 Schein 2004 Sims 2002 2000 Trice et Beyer 1993 Cons quemment une organisation qui s y engage a besoin de pouvoir t moigner des avanc es r alis es de m me que de pouvoir identifier l o les r sistances ou les d fis subsistent D une part la transformation culturelle impacte tous les membres de l organisation puisqu ils doivent d sapprendre ce qu ils connaissent pour r apprendre de nouvelles fa ons d agir et de penser In vitablement cette transition implique des bouleversements aupr s des membres Schein 2004 D autre part pour que le processus de la transformation culturelle soit r ussi 1l faut que l organisation se dote d indicateurs et de jalons pour le suivre dans le temps Cameron et Quinn 2011 On se questionne alors Quels
463. utilis s au CHU Sainte Justine et ceux qualifi s d indicateurs Planetree ainsi que les bonnes pratiques sugg r es mettre en application au sein de l tablissement le tout pr sent en fonction des tapes du mod le de Gebhardt et al 2006 Comme nous l avons r p t maintes fois dans ce m moire le r sultat d sir est la nouvelle culture organisationnelle qui d coule des principes du mod le de soins Planetree pr sent s pr c demment au chapitre 4 Tel que mentionn ce mod le vise l am lioration de quatre principales dimensions la satisfaction et le bien tre de la client le la qualit des relations interpersonnelles et l ambiance de travail en g n ral l engagement et la loyaut du personnel et les pratiques de gestion et cliniques innovatrices R seau Planetree Qu bec 2013 4 Nous avons pr alablement classifi ces indicateurs cf tableau 20 comme des indicateurs d intrants de processus et d effets Les indicateurs d intrants et de 193 processus sont les d terminants des r sultats ils permettent de t moigner de la progression de la transformation organisationnelle Par contre les r sultats de la transformation organisationnelle se mesurent par les indicateurs d effets Dans le cas du mod le de soins Planetree les deux indicateurs d effets sont la satisfaction et le bien tre de la client le et l engagement et la loyaut du personnel Le premier est le r sultat des ressources mobili
464. ux buts organisationnels Les relations entretenues avec l autorit se concentrent autour des t ches r aliser et sont en support l organisation Inspir du mod le de conception organisationnelle d Adler 1999 39 Pinet et Coupet 2008 proposent une typologie des cultures en distinguant premi rement les organisations de contr le coercive dans le mod le d Adler c est dire celles qui sont fond es sur les 52 r gles hi rarchiques et les organisations de soutien enabling dans le mod le d Adler c est a dire celles qui laissent une marge de manceuvre aux employ s Deuxi mement sur l axe vertical de leur matrice ils font intervenir le poids de l administration bureaucracy dans le mod le d Adler allant de faible lev La matrice ainsi form e fait ressortir quatre types de cultures coercitive facilitante autocratique et organique Leurs principales caract ristiques sont d taill es dans la figure 19 ci dessous Figure 19 Les types de cultures bas s sur le mod le de conception organisationnelle d Adler 1999 Types de cultures Culture coercitive Culture facilitante e Les r glements sont appliqu s strictement e Les employ s sont responsabilis s e Les r gles et les proc dures crites sont nombreuses e Les r gles et les proc dures sont des outils de soutien e La hi rarchie d cide tout e L apprentissage organisationnel se fait d une fa on continue e La hi rarchie
465. veau de la dotation afin qu ils soient coh rents avec la nouvelle culture d sir e Ainsi les nouveaux membres recrut s partageront d j les valeurs et les comportements organisationnels attendus Bien que le CHU Sainte Justine ne soit pas encore rendu cette sous tape cf section 7 3 2 2 nous lui proposons d tablir un indicateur concernant le pourcentage de postes diffus s qui comportent une clause en lien avec l humanisation des soins 187 8 1 2 3 Etape 3 L institutionnalisation des changements A travers cette troisi me tape du mod le de Gebhardt et al 2006 rappelons qu il existe quatre sous tapes Dans le cadre de mesure que nous proposons nous en avons recens trois soit formaliser et rendre concret le changement les syst mes RH et le transfert de pouvoir La grande majorit des crit res de d signation sont associ s la troisi me tape du mod le Gebhardt et al 2006 Ils sont davantage orient s vers les structures et les pratiques organisationnelles qui doivent tre adapt es ou modifi es Les indicateurs privil gi s pour t moigner de la transformation sont des indicateurs d intrants et de processus 8 1 2 3 1 Formaliser et rendre concret le changement Les crit res de d signation 2 B 2 C 2 D 2 1 2 J 3 A 3 D 4 A 4 D 5 A 5 D 6 A 6 C 6 F 6 H 6 J 7 C 9 B et 10 B cf tableau 42 annexe 9 font cho la sous tape Formaliser et rendre concret
466. xi mement leur mod le permet de d couper dans le temps les principales tapes de la transformation ce qui facilitera l analyse de la transformation tudi e Troisi mement partir des sous tapes que les auteurs proposent nous orienterons notre r flexion pour identifier les indicateurs de performance sensibles la transformation Ici nous cherchons tudier comment volue le mod le de soins Planetree au sein de l tablissement et aupr s des membres impliqu s Par contre tant donn que le mod le de soins Planetree dans l tablissement tudi est pr sentement en cours d implantation au moment du d p t de ce m moire il ne sera pas possible d utiliser le mod le de Gebhardt et al 2006 dans son int gralit notamment puisque les deux derni res phases ne sont pas encore r alis es En r sum la figure 34 illustre les concepts reli s la culture organisationnelle qui composent notre mod le de recherche Figure 34 Les concepts de culture organisationnelle dans notre mod le de recherche 5 13 5 1 1 Transformation Culture organisationnelle 5 12 Culture organisationnelle organisationnelle actuelle d sir e 1 Le coup r nalisation des d envoi changements oeuvre du plan de changement maintien 2 La mise en 3 L 4 Le 5 1 4 Le syst me de mesure de performance Dans le cadre de la pr sente analyse nous connaissons les indicateurs de p
467. y instrument and physicians are oriented and regularly educated about and encouraged to participate in patient resident centered initiatives I C Continuing education to reinforce and revitalize staff engagement in patient resident centered behaviors and practices and build competence around the community s evolving needs is offered on an ongoing basis to all staff in meaningful ways determined by the organization Le point II C r f re au point 2 A du RPQ 1 D Les besoins de la communaut et les perceptions de l usager sont pris en consid ration dans la planification et la mise en uvre de l approche de soins de services et de gestion centr e sur la personne et en font pleinement partie 1 F Le leadership int gre des approches motivantes et inspirantes qui favorisent une attitude positive et qui rehaussent le rendement des personnes et fa onnent les valeurs organisationnelles 1 B Tout le personnel y compris le personnel de soir et de nuit et le personnel de soutien a la possibilit de participer un s minaire pour le personnel portant sur l approche centr e sur la personne d une dur e d au moins 8 heures avec un taux d ach vement minimum de 85 2 A Tous les membres de l organisation sont respectueux envers les usagers et les familles et le sont aussi les uns envers les autres Option nel 212 I D A comprehensive presentation on patient resident cente
468. yse des donn es historiques sur l tablissement de sant tudi et sur le mod le de soins Planetree Pour le CHU Sainte Justine la liste suivante n est pas exhaustive mais permet de juger de la diversit des sources des documents administratifs tels le tableau de bord du conseil d administration de l tablissement le document d valuation du personnel Rencontre d change et de d veloppement Employ les r sultats du sondage de satisfaction des employ s de l tablissement les minutes des rencontres du comit de pilotage des sites Planetree au sein 119 de l tablissement le rapport d taill de l valuation des sites pilotes r alis par le RPQ des rapports annuels et strat giques des articles de journaux etc Quant aux sources consult es sur le mod le de soins Planetree elles ont t pr sent es au tableau 18 de la section 4 6 1 3 De par notre statut de chercheur action nous avons eu acc s aux documents internes indispensables a l analyse Ces documents regroupent autant des informations sur le CHU Sainte Justine que sur l organisme Planetree aux Etats Unis et sur celui du RPQ Le fait de consulter ces documents officiels nous a premi rement assur une exactitude dans les informations recueillies En effet ces donn es consult es ont t r dig es par et pour l organisme Planetree Etats Unis et par et pour le RPQ nous les consid rons donc comme cr dibles et authentiques De plus la c
469. yst me de soins de sant traditionnel au Qu bec 4 1 puis quatre approches novatrices seront expliqu es l approche ax e sur les processus 4 2 l approche centr e sur le service les clients 4 3 l approche centr e sur les patients 4 4 et l approche centr e sur les employ s 4 5 Finalement le chapitre sera conclu par la pr sentation et la description d un mod le de soins int grateur 4 6 Cette derni re section sera plus longuement discut e puisque le mod le en question est au c ur de la transformation culturelle souhait e dans l tablissement de sant que nous consid rons dans le cadre de notre validation empirique pour notre question de recherche 4 1 Le syst me traditionnel de sant au Qu bec Avant de discuter des approches novatrices en gestion il convient de d crire ce qu on entend par un syst me de soins de sant traditionnel Plusieurs auteurs mettent en opposition le syst me de sant traditionnel et le nouveau syst me qu ils pr nent mais d taillent peu sur leur conception du premier tant donn que les chercheurs en culture organisationnelle Cameron et Quinn 2011 Schein 2004 Rashid et al 2004 Sadri et Lees 2001 convergent vers la n cessit de conna tre l existant soit la culture ou le syst me organisationnel actuels avant d amorcer le changement cette pr cision s impose Au Qu bec le syst me de sant est classifi de service de sant national au sens de l Organis
470. yst mes des ressources humaines pour qu ils soient coh rents avec l approche centr e sur la personne 2 au niveau de l valuation du rendement et de la signification des attentes recadrer ceux qui l int rieur de l tablissement ne les respectent pas en utilisant une chelle de gradation suivi de la mise jour des processus RH v Nombre de bons coups soulign s mensuellement par d partements 3 4 Transfert de pouvoir S assurer que les m canismes de communication en place soient ad quats et r pondent aux besoins des membres Offrir des ateliers de communication Mettre en place des structures pour favoriser l habilitation des membres dans leurs d cisions quotidiennes v Taux de participation aux ateliers de communication v Taux de satisfaction des ateliers de communication v Pourcentage de satisfaction de la client le concernant la communication par d partement tape 4 Le maintien v Satisfaction des patients et de leurs familles Satisfaction et bien tre de la S assurer que les proc dures de dotation des ressources humaines demeurent coh rentes avec l approche centr e sur la v Appropriation des valeurs d humanisation des soins par tous les 200 Les indicateurs actuels Les indicateurs Les bonnes pratiques Les indicateurs propos s Planetree client le personne membres du CHU Sainte Justine Engagement et Organiser des format

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