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Le Diagnostic Institutionnel des Organisations Rurales en Afrique

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1. L organisation favorise l apprentissage de nou veaux concepts et pratiques manag riales Les employ s sont encou rag s suivre des cours de formation et de perfection nement La participation P adh sion let la fiert n est pas forte ment ressentie CRETE F Vous vous sentez en famille dans l organisation Le travail des agents est re connu avec justesse et quit Les agents se sentent utiles l organisation Question B Les pratiques empiriques sont difficiles combattre dans l or ganisation La formation continue n est pas favoris e par l organisa tion Faire mieux qu hier mais aussi faire mieux qu ailleurs est notre souci premier Les relations professionnelles priment sur les relations hu maines Le sentiment d appartenance est moins ressentie dans l or ganisation Avec notre sup rieur on n a pas souvent le go t d assu mer des responsabilit s Les pr suppos s et les st tion L accent est mis sur la quan tification et l valuation du travail Les conditions de travail sont r unies et nous faisons bon usage du mat riel mis notre disposition r otypes minent l organisa BE ae i L isolement et le boycott mu tuel est accentu On est soutenu par la hi rar chie en toute circonstance dans notre organisation Un syst me d valuation sert
2. l ments possibles d un plan d am lioration de la performance organisationnelle et de changement institutionnel Sous tape 5 Restitution Discussion L quipe partage les r sultats de son analyse sur les feuilles padex avec le partenaire de fa on neutre professionnelle le diagnostic institutionnel des organisations rurales 39 discr te et dipl mate Choisissez bien les individus qui vous faites la restitution parce qu ils vont d battre de votre analyse chaque point sensible Au minimum incluez le secr taire ex cutif ou le directeur de l organisation L id al est d avoir la pr sence de tout le conseil d administration d une structure associative et l ensemble du groupe dirigeant dans le cas d une ONG professionnelle d appui Sous tape 6 Pr paration d un programme pr liminaire d appui Si le partenaire juge l analyse pertinente proc dez des discussions sur des feuilles padex concernant un programme int rimaire d appui et de renforcement Faites le en deux groupes s il y a des participants qui ne parlent pas en grand groupe ou pour conomiser du temps Faites trois listes les objectifs du programme la s rie d activit s organiser et le budget Etape 4 R daction du rapport de diagnostic et du programme int rimaire de renforcement Le rapport est adress l organisation qui cherche appuyer l institution locale Il reprend les r sultats de l
3. La r sistance aux chan gements freine l ima gination On saisit toujours les oppor tunit s qui se pr sente l or ganisation La recherche est le pa rent pauvre dans notre organisation x ere ns af Une politique de d veloppe ment interne favorise la recher che de nouveaux produits de nouvelles id es et de nouvel les approches le diagnostic institutionnel des organisations rurales 59 z D PES _ I Variables Questions A 11 21 6 Question B Sous Variable 4 Partenariat Notre organisation appar On ne voit pas encore l utilit tient un r seau de com de se mettre en r seau munication dynamique i ee k es ES Le r seau ne constitue pas Le partenariat travers un r une priorit pour notre or seau nous a permit d exploi ganisation ter des opportunit s z a Aas Les outils d informations Nous n avons pas d outils R seau connect s en r seau ont i d informations et de commu am lior les relations avec nication en r seau les partenaires Nous avons obtenu un fi Nous n attendons pas de no nancement partir du r seau tre r seau une recherche dont nous sommes membre d avantages C est avec notre adh sion au Notre manque d adh sion un r seau que nous avons pu r seau et au consortium des or b n ficier d un appui insti
4. Les membres aiment se retrouver ensemble Ils n ont plus leur sens initial de l urgence Les nouvelles id es sont re ues avec indiff rence sans enthousiasme Si le d clin de l organisation se poursuit elle cessera m me de rechercher l efficacit Si cela se produit le rem de doit venir de l ext rieur sous forme d un changement majeur qui am nerait un regain d activit et une nouvelle mission vii L aristocratie Si l organisation continue d cliner la prochaine tape est l aristocratie L organisation aristocratique est plat Ceux qui d tiennent le pouvoir craignent inconsciemment pour leur avenir mais ils n expriment jamais cette crainte Personne n ose bouger L organisation est comme paralys e par l admiration de son propre pass le diagnostic institutionnel des organisations rurales 15 Les rapports se formalisent L habillement prend plus d importance et devient plus conventionnel On ne s appelle plus par son pr nom on dit Monsieur Un tel ou Madame Une Telle Le langage devient vasif plein de circonlocutions Les r u ions ont lieu dans la salle du conseil aucune question aucune objection De plus en plus de fonds sont consacr s aux syst mes de contr le administratif la formation du personnel aux relations humaines et de moins en moins de fonds visent l innov tion et les r sultats viii Le d but de la bureaucratisation Un jour ou l
5. International Center for Economic Growth 1988 Managing Change through Training and Development Jim Stewart Pheiffer et Co 1991 Findings from the Leadership Program for Community Foundations Rainbow Research 1989 divers livrets Divers livrets National Center for Non Profit Boards Washington D C USA Vademecum Le guide pratique des consultants LBL CH 8315 Lindau ANNEXES 68 le diagnostic institutionnel des organisations rurales LES QUALIT S DE LEADERSHIP Les meilleurs leaders lancent des d fis sur la fa on dont les choses se font Ils prennent des risques et sont des novateurs Les meilleurs leaders incitent les autres partager une vision des espoirs et des valeurs Les meilleurs leaders mettent les autres en tat de faire leur travail en toute autonomie Ils incitent les gens travailler sans leader L organisation peut fonctionner sans eux Les meilleurs leaders encouragent l engagement et le courage des adh rents et du personnel Ils fixent des standards lev s de performance et de transparence Les meilleurs leaders sont des mod les pour les autres dans l organisation Ils agissent en conformit avec les valeurs af fich es par l organisation sa mission et sa philosophie m me dans les moments de tension Du point de vue du personnel et des membres et des fois de l ext rieur les leaders doivent tre cr dibles c est dire comp tents orientes vers l
6. la faveur des r sultats et des r alisations de l organisation Malheureusement partir de la phase de Maturit la gestion financi re n est plus tellement orient e vers l innovation mais plut t vers le maintien du statu quo et la satisfaction des int r ts particuliers Cette tendance qui se poursuit jusqu au d but de la Bureaucratisation am ne les partenaires et bailleurs reconsid rer leur appui et leur financement 1 4 3 Sur le plan de la m thodologie et du management Tendance travailler dans les villages avec les notables ou leaders auto proclam s pouvoir concentr dirigeants tous issus de la m me famille du m me caste ou appartenant au m me genre leaders tout le temps en voyage en mission l tranger manque de m thodologie d intervention r fl chie ou syst matique le diagnostic institutionnel des organisations rurales 21 non exploitation ou manque de ma trise des tudes du milieu processus et m thodes d valuation politis s ce qui rend les r sultats peu int ressants manque de planification ou de syst me de hi rarchisation des priorit s tendance agir sur les dol ances superficielles des paysans tendance ignorer les possibilit s de collaboration avec d autres acteurs tendance confondre sensibilisation et vulgarisation avec animation tendance ignorer les possibilit s de collaboration avec le
7. autre l organisation se rend compte que quelque chose ne tourne pas rond des sources importantes de financement refusent leur appui ou peut tre les m dias lancent une attaque contre l organisation ou encore la base se regroupe pour protester Quand cela se produit la petite soci t d admiration mutuelle de l organisation aristocratique se dissout et les couteaux sortent La parano a s installe On commence se quereller et chercher des boucs missaires Toute d cision est suspecte et est attribu e des vis es machiav liques de la part de celui ou celle qui l a prise On forme des clans et des coalitions et toute l nergie est consacr e la survie Comme on a peur des personnes efficaces on les cong die ou elles partent d elles m mes Quand les temps sont durs financi rement 1l est plus difficile de d cider de claquer la porte de sorte que des gens aigris resteront probablement en fonction bien apr s avoir cess d tre efficaces A moins que l organisation n ait acc s des sources de financement ext rieures m me si elle ne produit plus grand chose elle est ventuellement appel e mourir Si le financement demeure disponible on passe l tape suivante 16 le diagnostic institutionnel des organisations rurales ix La bureaucratie Tout ce qui reste l organisation qui devient compl tement bureaucratique ce sont des formulaires des proc dures et de la paperass
8. de base de promotion interne iLe travail n est pas valuer syst matiquement Tl y a d ficience dans l utilisa tion optimale du mat riel et du potentiel de l organisation Le recours des valuateurs externes est une pratique courante de l organisation On value rarement nos acti vit s ou r sultats sauf en cas d exigence des partenaires Le feed back est recherch syst matiquement par or partenaires ganisation aupr s de ses Les avis des experts laissent peu d impact dans l organisa tion le diagnostic institutionnel des organisations rurales RETENIR Un diagnostic institutionnel est une activit syst matique d analyse d une organisation pour comprendre ses forces ses faiblesses ses potentialit s et ventuellement les causes et cons quences de ses dysfonctionnements L analyse institutionnelle doit s int resser au staff aux aspects formels l environnement la la zone grise et aux standards de comportements de l organisation La d marche d analyse comprend quatre tapes dont la mise en uvre permet d obtenir les information pr liminaires de pr parer le stage diagnostic de faire le stage diagnostic et de r diger le rapport de stage ainsi que le programme de renforcement et d appui Dans le cadre d une analyse institutionnelle on peut valuer ou auto valuer la performance d une organis
9. ganisations a affaibli notre lea tutionnel cons quent dership au sein des organisation Le consensussymbolise l In Les rapports de force ne nous d pendance des partenaires i sont pas favorable La recherche de compro iL exigence d un pr alable li mis est pr pond rante j mite les discussions i our l organisation Convergence po Ban ue z Notre vision commune a Certains ont une vision plut t facilit letravailen groupe Idiff rente des objectifs at et permit une production teindre de belle facture Pr parer une rencontre de Nous prenons les rencontres n gociation et laborer des ide n gociation comme elles tactiques estuneexigence de viennent notre syst me d organisation Il est fr quent pour nous de Essayer de nous mettre la place manipuler les gens et les in des autres pour comprendre leur ee gt f EE 5 formations pour atteindre nos strat gie est capital pour nous objectifs N gociation Fe gt z Dans une n gociation r us sie tout le monde gagne Notre strat gie est d viter de d couvrir nos exigences mini males pour gagner davantage nancement de nos projets S organiser en consortium est un imp ratif pour une diversification des parte naires et des sources de fi Mobiliser les ressources lo cales doit tre le premier pas pour la diversification des sources de financement de nos projets 60 le diagnos
10. int r ts mat riels du staff et du CA Dans le cas o une action ou une politique de l organisation pourrait produire un b n fice direct ou indirect un membre du staff ou du CA le CA doit discuter de la d cision cri question en l absence des membres concern s O Il faut une politique de promotion du pluralisme et de la diversit au niveau du CA du staff et des b n ficiaires Un programme d quilibre entre hommes et femmes est un exemple d une telle politique O Il faut une d claration formelle et pr cise de la mission de l organisation approuv e par le CA et publi e r guli rement dans les publications de l organisation O Les programmes de l organisation doivent tre conformes la d claration de mission le diagnostic institutionnel des organisations rurales 73 O Les informations de promotion et de recherche de financement doivent d crire avec fid lit l identit la mission les programmes et les besoins financiers de l organisation Il faut viter les exag rations les omissions les photos trompeuses et toute pratique qui cr e une impression fausse ou des malentendus O Le CA est responsable pour toute activit autoris e a g n rer un soutien financier au compte de l organisation O Les pratiques de la recherche de financement doivent encourager les contributions volontaires au lieu d une pression quelconque O L organisation doit r v ler sur demande des informations
11. occupe consciencieusement on a bonne conscience Le probl me de l innovation se pose dans de telles conditions puisque les id es nouvelles n cessitent du temps des aller et retours pour chercher t tonner trier discuter tester une piste etc 2 Le cloisonnement des organisations et des esprits La seconde racine du mal vient des in vitables d coupages induits par l organigramme Les fronti res les lignes de partage constituent des interface o les id es devraient pouvoir s entrechoquer se multiplier cro tre et embellir Mais dans la r alit ces d coupages d veloppent des logiques de couloir au sein de l organisation et celui qui tente d apporter des innovations appara t souvent comme un emp cheur de tourner en rond 3 L absence de confiance La troisi me racine du mal est un corollaire du probl me pr c dent En effet le cloisonnement voqu s accompagne souvent de diff rences d appr ciation qui si on n y prend garde Pr sident de CM International un cabinet de conseil en management strat gique le diagnostic institutionnel des organisations rurales 23 peuvent conduire des m sententes et une perte de confiance qui tournent encore plus vite la d fiance aux oppositions syst matiques et la paralysie de l organisation 4 Les priorit s du management Dans beaucoup d organisations qui veulent innover les priorit s sont autres et cela pendant longtemps A t
12. organisation de battre constamment ses propres records La performance d une organisation se manifeste dans les activit s entreprises pour accomplir sa mission Les r sultats et leurs effets en sont les aspects les plus observables Mais la performance est une notion relative Chaque groupe d int r t chaque intervenant aura son id e propre de la performance Ainsi pour les administrateurs la performance pourra tre d finie par la somme d argent que vous apportez votre organisation sous forme de subventions alors que pour un bailleurs de fonds la performance sera peut tre fonction de l incidence b n fique que l organisation a sur un groupe cible La question centrale est donc Comment l organisation con oit elle une organisation performante et de fa on subsidiaire Le fait que l organisation soit performante l aide t elle s acquitter de sa mission Quels sont les d terminants de la performance et comment faire le diagnostic de la performance d une organisation Pour r pondre ces deux questions deux mod les d analyse sont propos s ci apr s celui du CRDI et Universalia qui s appuie sur une liste d indicateurs de performance et celui d une quipe le diagnostic institutionnel des organisations rurales S1 d experts en D veloppement Organisationnel du Groupe Afrique de l Ouest bas sur des variables Pour faire le diagnostic de la performance d une organisat
13. permettant de d terminer les modalit s de fonctionnement de l organisation de situer les blocages d amener les acteurs s approprier du diagnostic tout en gardant une autonomie de critique et tant suffisamment motiv s pour amorcer les changements qui s imposent SR e e RECEVEZ i NOS PUBLICATIONS A en vous adressant FRAO WARF Amiti IT villa n 4318 e All es Seydou Nourou Tall C P 13 Dakar Fann S n gal Fax 221 824 57 55 e Courrier lectronique t warfedi cyg sn Pa
14. 2 3 L chantillon La nature et la dur e d un diagnostic changent en fonction du type d organisation tudier Pour les structures mutualistes et f d ratives qui comprennent beaucoup de membres il faut normalement pr voir au moins deux semaines Des s jours de deux jours dans un chantillon de trois quatre villages membres de la f d ration sont conseill s Cet chantillon doit tre choisi par l quipe de diagnostic et non par les dirigeants de f d ration Il est galement conseill l quipe d avoir une capacit d appr ciation des strat gies de conservation du pouvoir 32 le diagnostic institutionnel des organisations rurales et de monopolisation de l information des leaders fondateurs et de rester neutre par rapport aux id ologies et discours Le pi ge des leaders des organisations en milieu rural d tournement de mission Une des responsabilit s d un leader est de vendre sa vision organisationnelle aux paysans pour qu ils adh rent sinc rement la mission aux valeurs et aux id es de l organisation Mais les paysans ne sont pas homog nes Il y a les vieux les jeunes les notables les cast s les nobles les femmes les hommes les d munis les prosp res les premi res pouses les deuxi mes troisi mes ou quatri mes pouses Ils ont tous des int r ts des espoirs et des probl mes diff rents Pr occup s par leur vie dans le village et les probl mes quotidiens
15. d roule dans les locaux de l organisation sous la forme de collecte et d tude des documents de l institution d interviews semi structur es avec les membres en vue d obtenir des informations pour faire une description aussi exhaustive que possible de l organisation examiner d obtenir et de lire la documentation statuts r glement int rieur organigramme rapports annuels brochures etc de pr senter l institution qui fait le diagnostic et de r pondre aux questions ventuellement de faire une premi re appr ciation des orientations g n rales de l organisation Recommandations Dans les discussions informelles avec les responsables on essaie de parcourir l ensemble des l ments des Check List 1 et 2 dans la partie Dossier du Consultant On essaie aussi de lire de photocopier d obtenir ou d emprunter le maximum de documents que l organisation peut fournir Il est utile de rendre visite quelques membres du conseil d administration et aux responsables d autres organisations du milieu pour mieux conna tre le contexte institutionnel de l analyse 34 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Etape 2 Pr paration du diagnostic Une fois de retour au bureau on tudie l ensemble des documents collect s sur l organisation A ce stade il est possible que l quipe du diagnostic m ne une premi re r flexion sur la situation de l organisation s
16. de travail de famille et d argent les paysans ordinaires ont une tr s forte tendance traiter l adh sion une organisation f d rative ou la collaboration avec une ONG comme le loto national c est dire qu ils y adh rent sans engagement r el dans l espoir de b n ficier des cadeaux apport s par un projet Dans un tel contexte un leader est plut t soucieux d avoir de la cr dibilit vis vis des adh rents potentiels au del de sa famille et quelques notables et jeunes et aussi vis vis des bailleurs Il commence d abord faire des compromis il promet de faire venir des cadeaux aux paysans Petit petit dans ses actions malgr ses discours nobles aux bailleurs et ses r ves d auto promotion sa mission est ainsi d tourn e vers la recherche tout azimut de l argent et les id es d auto promotion d initiative locale et de cr ativit des paysans deviennent une langue de bois pour les bailleurs 2 3 LES TAPES M THODOLOGIQUES DU DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL Le diagnostic institutionnel comprend globalement 4 tapes la collecte de l information pr liminaire la pr paration du diagnostic le diagnostic institutionnel des organisations rurales 33 le diagnostic sur le terrain au sein de l organisation parte naire la r daction du rapport de diagnostic et du plan d actions de renforcement Etape 1 Collecte d information pr liminaire Elle se
17. des membres ordinaires du projet de leurs r les droits et responsabilit s Compr hension de la part des membres du conseil d administration de leurs r les droits et responsabilit s Esprit de self help auto promotion tous les niveaux de l organisation Niveau fr quence et montant des cotisations des membres de base Connaissance par les membres de base de l utilisation de leurs cotisations Existence de jeunes responsables capables de prendre le relais des leaders fondateurs Bonne distribution du pouvoir entre hommes et femmes le diagnostic institutionnel des organisations rurales 71 LES STANDARDS DANS LA PHILANTHROPIE EN MATIERE DE GOUVERNANCE Traduit d un livret du National Chariti s Bureau Washington D C USA Le soutien aux organisations philanthropiques qui sollicitent des fonds publics est bas sur la confiance L valuation la plus fiable d une organisation est une tude approfondie Mais si l organisation se conforme un certain nombre de standards cela indique qu elle respecte son engagement vis vis des donateurs et des b n ficiaires de ses programmes et du public O Le Conseil d administration CA est responsable pour tablir les politiques globales pour le contr le financier et pour le suivi r gulier des politiques des programmes et des op rations de l organisation O Le contr le financier du CA comprend la responsabilit pour des d cisions dans la ge
18. l analyse institutionnelle Ces indicateurs s articulent autour du questionnaire suivant L organisation a t elle mis en place un syst me pour produire des rapports financiers fiables et en bonne et due forme pour ceux qui lui donnent de l argent et pour ceux qui sont susceptibles d en donner ventuellement Ces rapports doivent indiquer chaque ann e le total de l argent re u de toutes les sources et le totai d pens par cat gorie de d pense le diagnostic institutionnel des organisations rurales 31 Les produits et services de l organisation sont ils utiles souhait s et positifs pour les clients de l organisation Quelles sont les preuves et indicateurs de cette utilit au del des discours Ces produits et services sont ils comp titifs Y a t il d autres structures similaires c t qui peuvent faire les m mes choses mais mieux et moindre co t Les frais d administration et de fonctionnement co ts indirects sont ils en ad quation parfaite avec les frais des programmes moins de 30 L organisation a t elle un poids suffisant pour viter le charlatanisme la dictature d une minorit et pour encourager l enthousiasme l efficacit et l engagement du staff des paysans et des volontaires L organisation fait elle r ellement ce qu elle r clame et revendique Quelle est sur le terrain et dans les villages la r alit des actions de l organisation 2
19. la zone grise de l informel a Le staff les comp tences du staff ses valeurs ses ambitions ses projets personnels d clar s ou non son style de management et ses motivations 30 le diagnostic institutionnel des organisations rurales b Les aspects formels de l organisation sa mission son ge et son exp rience ses statuts travers les documents y aff rents les proc dures officielles pour g rer les d cisions et les biens le budget les postes les activit s les cr neaux etc c L environnement de l organisation la situation sociale et conomique de ses adh rents ou clients la comp tition avec d autres organisations la disponibilit et le comportement des bailleurs de fonds de l organisation d La zone grise de l informel c est l interface entre les projets personnels des membres et la structure formelle elle cr e un syst me non crit de communication de manipulations et de mini n gociations autour des prises de d cisions Une non convergence entre les projets personnels des membres et la mission officielle de l organisation peut cr er des tensions et des conflits ainsi qu une rivalit au sein de l institution 2 2 2 Les standards de comportement des organisations M me si chaque organisation est unique et doit tre consid r e comme telle il y a tout de m me un certain nombre de standards de comportement qui peuvent servir d indicateurs pendant
20. longue dur e comme un programme Les projets sont fr quemment un des obstacles un dialogue franc avec une institution africaine car dans plusieurs zones le mot projet signifie argent pour les paysans Apportez nous un projet disent les paysans aux ONGs et bailleurs LONG et le bailleur se mobilisent pour le leur donner Les paysans attendent tranquillement que l argent arrive et prennent peu d initiatives Objectif g n ral C est le but d un programme ou d un projet Ex Am liorer la qualit des services fournis par des chercheurs aux paysans Objectif sp cifique C est le but mesurable des actions qui sont des composantes d un programme ou d un projet Ex Former 30 chercheurs par ann e dans la m thode participative de recher che agricole intitul e DP pendant 5 ans Niche Cr neau Institutionnel Sp cificit s et sp cialisations d une organisation par rapport aux probl mes du milieu aux res sources sa disposition aux comp tences et aux produits et ser vices de ses concurrents Avantage comparatif Domaine de comp tence le plus marqu d une organisation par rapport aux autres organisations CHAPITRE 1 Typologie des organisations intervenant dans le monde rural Ce chapitre permet de comprendre Ce qu est une organisation Les types d organisation qui interviennent dans le monde rural Les probl mes des organisations 10 le diagnostic institutionnel d
21. met en valeur celles et ceux de ses collaborateurs qui ont men bien 24 le diagnostic institutionnel des organisations rurales un projet d innovation avec succ s Le r le du dirigeant est de coordonner de travailler ensemble pour d passer les clivages organisationnels et surmonter les oppositions individuelles Grille d analyse des probl mes Les sympt mes d un probl me peuvent appara tre partir d un l ment qui joue un r le dans le fonctionnement de l organisation m me si la cause r elle du malaise se trouve ailleurs Du point de vue de la d marche il est recommand de commencer par cet l ment sans perdre de vue tous les autres qui doivent tre pris en compte La grille ci apr s r capitule la gamme compl te des l ments consid rer dans l analyse El ments Instruments 1 Visions objectifs Principes directeurs 2 Structure de l organisation Organigramme cahier des charges diagramme des fonctions 3 Relations entre collaborateurs Esprit d quipe outils d changes et de supervision 4 R compenses et sanctions Echelle des salaires participation COMMISSIONS remerciements 5 Leadership Entretiens avec les collaborateurs feedback 6 M canismes d appui Pauses caf r unions circulation de l information contr le 7 Relation input output Equilibre productivit b n fice Source Vademecum Le guide pratique des consultants LBL Juin 2000 le diagnosti
22. moment o l organisation part la conqu te des opportunit s et que les app tits s aiguisent que les conflits d int r t se manifestent g n ralement la suite d une mauvaise distribution du pouvoir Le risque de tomber dans le pi ge du fondateur menace l organisation il faut dans ce cas proc der un r quilibrage des forces internes 1 4 2 Sur le plan de la gestion financi re Syst me de comptabilit ou de contr le inexistant ou non jour ne manque de comp tence en gestion et de formation en la mati re signataire unique sur le compte bancaire par le fondateur qui garde les ch quiers sans obligation de rendre compte d tournement de fonds et manque de rapports et de bilans annuels pi ces justificatives falsifi es et erreurs de calculs dans les rapports et la comptabilit 20 le diagnostic institutionnel des organisations rurales politique inconsistante ou trop g n reuse d indemnisation ou de perdiems atmosph re de partage du g teau de la part des responsables animateurs et leaders manque de budget de fonctionnement annuel et tendance vivre au jour le jour Niveau d articulation des probl mes financiers Les probl mes relevant de la gestion financi re se manifestent surtout pendant l adolescence quant l organisation a atteint la fleur de l ge C est pendant cette p riode que le dispositif de gestion financi re se met en place
23. probl mes et leurs capacit s Cette connaissance est n cessaire pour que les activit s de l organisation soient perti nentes pour les clients Fournisseurs Pour les organisations non gouvernementales les fournisseurs sont les partenaires qui leur apportent un appui dans la mise en uvre de leurs programmes Souvent les ONGs ont une multitude de partenaires qui ne sont pas toujours au courant des appuis des uns et des autres Produits Toute organisation cherche fournir ou produire quelque chose Cela peut tre une subvention pour un bailleur de fonds les livres pour un institut de recherche des matches de football pour une association sportive et ainsi de suite Pour la majorit des ONGS les produits sont leurs services Par exemple pour une ONG sp cialiste en ducation pour la sant un de ses produits est l information pour ses clients concernant la nutri tion des enfants Programmes Un programme est une s rie d activit s souvent diff rentes de nature mais structur es pour arriver un but com mun Un programme implique une strat gie r fl chie et des fois organis e autour d un type de service ou produit Projets Dans le langage des bailleurs un projet est une action court ou moyen terme qui vise un r sultat sp cifique et souvent 8 le diagnostic institutionnel des organisations rurales quantitatif Cela fait qu un projet n est pas un ensemble d actions et d orientations de
24. r t suivants Cr dibilit Ca gt Transparence gt Participation Proc dures Equit Egalit D ontologie Moralit Appliqu l ensemble des six variables cet exercice de d clinaison a permis la r alisation d un mod le conceptuel structur ainsi qu il suit 55 le diagnostic institutionnel des organisations rurales drysispes uONEN EA none DRE nenprg UOTJEIDOFIN a8essquaiddy annaesuodso y 199007 d L UOISSIN UONPATJON aouarn Fuq rx A bouaredsueiL s ueyoq RE sayioedes JUOUIQUUOTAUS ESS KS j SSA PHATESL PUNS uONEUOFUT apam s p JUSUI9910JU9Y S31394E JS uoreaouu DHEQIPAI uone gt IunurEno mwee n I IMEQIPMO nul 9 p s anbyyod JeLIeuHIe4 JJUBULIOTI 4 En se fondant sur ce mod le l quipe d experts a con u un ques tionnaire instrument privil ces des organisations d auto valuation des performan z z gi 56 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Variables Sous Variable Questions Question B 1 Communication Information Au sein de notre or ganisation les canaux et outils sont d une im portances capitale uti lis s Dans notre organisation les su
25. sur tout revenu et pour toute activit qui g n re un revenu O L organisation doit prendre en compte ses besoins court et long terme dans l utilisation de ses fonds afin d assurer une continuit du programme O L organisation doit d penser au moins 60 de son budget annuel son programme O Les frais de recherche de financement doivent se justifier par rapport aux r sultats O L organisation doit garder en r serve pour la prochaine ann e moins de deux fois son budget annuel sauf s il y a une politique explicite de constituer un capital O Il faut viter les d ficits Une organisation qui se trouve dans une position de d ficit important continu ou croissant est en danger financier ou m me est en d lit fiscal 74 le diagnostic institutionnel des organisations rurales O Il faut fournir un rapport annuel sur demande ou un ensemble de documentation qui remplit les m mes crit res O Le rapport annuel doit inclure une description narrative des activit s principales de l organisation pr sent es dans les m mes grandes rubriques et dans la m me p riode fiscale que les comptes certifi s O Le rapport annuel doit inclure une liste des membres du CA et une information sur chacun O Les comptes certifi s doivent identifier tout revenu dans les grandes rubriques et tout solde la fin de l ann e fiscale O Un rapport d un comptable certifi externe l organisation doit accompagner les co
26. tape 4 pour d gager le programme le budget et le protocole de collaboration pour un programme int rimaire entre 8 et 24 mois de renforcement L organisation locale tudie le document final y r pond et apporte des commentaires sur l analyse institutionnelle qui est la base du programme de renforcement 40 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Muni de ce feedback le consultant pr pare un rapport final sur le diagnostic et la copie finale de la proposition du programme int rimaire d appui et de renforcement de l organisation examin e Il faut envoyer une copie l organisation qui est maintenant un partenaire Les organisations tudi es ont le droit d examiner ce rapport et d y r pondre Sur le plan thique il est fait obligation l ONG d couter et d int grer si possible leurs remarques le diagnostic institutionnel des organisations rurales 41 DOSSIER DU CONSULTANT QUE FAUT IL SAVOIR ET COMMENT Check list 1 Les informations collecter pour analyse Historique de l organisation dates importantes Philosophie mission vision orientation Personnalit s de l organisation staff membres conseil d administration Organigramme programmes activit s actions objectifs et r sultats Rayon d action Niveau de financement Bailleurs de fonds Collaborateurs Statuts et r glement int rieur Structuration Dimensions de l organisation nomb
27. Le Diagnostic Institutionnel des Organisations Rurales en Afrique Guide Pratique Guides Pratiques Publi e par la Fondation Rurale de l Afrique de l Ouest cette s rie permet aux agents du d veloppement de se familiariser avec les principales approches m thodologiques utilis es dans le travail avec les organisations ou communaut s de base diagnostic participatif pla nification strat gique valuation participative facilitation diagnostic institutionnel participatif etc Directeur de publication Fadel Diam Remerciements Mohamed B et Boubacar Diao Consultants associ s la FRAO dont les contributions ont t d cisives la finalisation de ce manuel Responsables de l dition Thierry F Barreto Publi avec l appui du CRDI En couverture une oeuvre de Guy Luh artiste congolais Toute correspondance relative cette s rie doit tre adress e FRAO WARF Amiti IT villa n 4318 All es Seydou Nourou Tall C P 13 Dakar Fann S n gal T l phone 221 869 27 40 869 27 60 Fax 221 824 57 55 Courrier lectronique warfedi cyg sn Internet http www frao org FRAO WARE Dakar 2003 ISSN 0851 6898 Les opinions exprim es dans les publications de la FRAO n engagent que les auteurs ct ne refl tent pas n cessairement celles des organisations concern es par ces publications ou celles de la r daction IDRC Lib Eon Le Diagnostic Institutionnel des Organisatio
28. Notre organisation privil gie peu les relations avec les autres le diagnostic institutionnel des organisations rurales 57 Question B pendent de plusieurs chefs Il y a dilution des responsa bilit s les subordonn s d Les relations sont diffici les entre fonctionnels et op rationnels Variables Questions A 1 Sous Variable 2 Cr dibilit Dans notre organisation les Il y a longtemps les instances instances de d cision fixent ide cette organisation ne sont la p riode des mandats pas renouvel s Dans notre organisation Dans notre organisation le se L gitimit les cotisations des mem cret de la r ussite de nos pro bres sont difficilement grammes est le fait de la bonne mobilisables reconnaissance des populations Dans notre organisation Dans notre organisation c est les d cisions des instan plut t le pilotage a vue ces sont respect es Ici la participation des Dans notre organisation il y a populations aux diff rents peu de gens au fait des r gles programmes de l organi et proc dures sation est un l ment de cr dibilit Dans notre organisation Dans notre organisation la ma n importe qui peut tre trise des proc dures de gestion et lu a un poste ex cutif de fonctionnement est une exi gence forte pour tout le personnel Les donateurs voient en On s attend toujours des Transp
29. Q permettre aux groupes parall les jeunes vieux hommes femmes d analyser une m me situation 48 le diagnostic institutionnel des organisations rurales L appr ciation des variables strat giques Instrument 1 Variables strat giques appr cier Variable voir check List 2 et annexes pour une description plus labor e des variables Clart de vision ou de d finition Pertinence par rapport au milieu aspects de la Qualit des op rationnels variable qui se voit dans les villages Mission Vision Ambiti ns de l organisation Cibles ou client le et analyse de leurs probl mes cat gorisation des cibles Programmes et activit s en cours et leurs objectifs Choix de sp cialisation cr neaux de l institution Rayon d action et crit re de choix Produits offerts aux membres clients Plan pour r aliser la mission Structuration et statuts Strat gie par rapport une je analyse des alli s et des concurrents Exp rience et profil des responsables Organigramme et description des postes 1 2 3 Peu de pertinence ou pas clair pas bien d fini peu de r sultats NA non applicable Tr s pertinent bien r fl chi tr s clair r sultats visibles sur le terrain Pertinent compr hensible mais assez m diocre le diagnostic institutionnel des organisations rurales Niveau d ad quatio
30. a performance et ses contraintes de d velop pement les enjeux qu elle doit relever et leurs implications au plan organisationnel institutionnel et programmatique Bien entendu les r sultats d une telle r flexion doivent tre consid r s comme des hypoth ses avanc es que le diagnostic proprement dit permettra de confirmer ou d infirmer L quipe se r unit pour mettre en commun ses observations et pour d gager une liste des points et des questions cl s et hypoth ses poursuivre sur le terrain pendant le stage diagnostic ainsi qu une strat gie d animation et un plan g n ral de travail sur le terrain Ensuite il s agira d envisager la n gociation du diagnostic avec les dirigeants de l organisation objectifs quipe r sultats attendus m thodologie etc Evidemment pour effectuer le diagnostic approfondi il faut programmer par t l phone ou par lettre un s jour prolong chez le partenaire potentiel L objectif est de permettre aux leaders de l organisation locale et des cadres de l institution d appui d avoir simultan ment une bonne compr hension des points forts des points faibles et des potentialit s de l organisation rurale Autrement dit l analyse devrait tre utile la fois pour les leaders de l organisation rurale et l institution qui propose un appui Cela implique que le consultant ne d barque pas au sein de l organisation tudier en brandise t son expertise
31. arence vous une organisation dy compliments sur nos r alisa namique et cr dible tions et nos r sultats La confiance est de r gne Nous travaillons pour la com dans vos rapports avec la munaut nous lui rendons communaut nous tra compte de nos activit s vaillons avec elle Dans l organisation cha Dans notre organisation seul cun une claire cons le staff une claire conscience cience de ce qu il doit faire de ses responsabilit s et des r sultats attendus Dans notre organisation Dans notre organisation les AA 8 2 assumer une responsabi d cisions sont pos es qu elles lit est p nible en soi soient bonnes ou mauvaises Dans notre organisation le La participation aux d cisions style de direction est cen est courante et encourag par tralis on d cide diffici les responsables Responsabilit lement On remarque que les responsabi lit s et l autorit sont bien hi rar chis es et divis es par fonctions La pluridisciplinarit de nos quipes est notre force aujourd hui 58 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Variables Sous Variable Questions A 1 Question B 3 Innovation Apprentissage Les remarques et sug gestions de l autre im portent peu Ceux qui passent chez nous affirment toujours que notre organisation est un foyer de prise de conscience et d inci tation aux changements La formation et l ap pr
32. ation partir de crit res d efficacit d efficience de pertinence et de viabilit financi re On peut galement le faire partir de variables telles que la communication la cr dibilit l innovation la partenariat le management les politiques et strat gies le diagnostic institutionnel des organisations rurales 63 RECOMMANDATIONS D AM LIORATION Chek list 7 Quelques l ments possibles d un programme de renforcement institutionnel d une organisation partenaire Ressources financi res pour les frais de fonctionnement Bourses pour divers stages cours dans la r gion pour renforcer les comp tences Ateliers de formation en diagnostic participatif DP Ateliers de concertation des terroirs villageois Conseil et montage des programmes de d veloppement participatif de technologie agricole DPT Ateliers de formation planification des programmes projets activit s DPetDPT animation m thodes d intervention planification villageoise gestion financi re atelier sur les r les et responsabilit s Ateliers de r flexion et d analyse planification strat gique autonomie financi re probl mes divers de management structuration Autres 64 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Instrument 3 Appr ciation synth tique des l ments de l institution am liorer utiliser pendant le s jour prolong Qualit Ex
33. avenir honn tes et int gr s inspirateurs capables d encourager de nouveaux leaders plus jeunes Les meilleurs leaders prennent les d cisions au moment o il le faut m me si elles sont p nibles et difficiles ils assument enti rement la responsabilit de leurs d cisions Source Recherche faite par James Kouzes et Barry Posner sur des centaines de leaders publi e dans le livre The Leadership Challenge 1987 le diagnostic institutionnel des organisations rurales 69 GRILLE D ANALYSE INSTITUTIONNELLE Les donn es collect es avec cette grille permettent d appr cier la qualit la pertinence la clart le r alisme ainsi que la r alit sur le terrain des variables relatives au plan strat gique la gestion financi re et au management Une convergence et une ad quation entre ces variables est souhaitable E D O O D OO 00000 DD g Le plan strat gique Mission officielle et non officielle Vision des responsables et leurs ambitions pour l organisation Styles de leadership Philosophie fonction de l organisation dans le d veloppement Cibles ou client le les cat gories leurs probl mes Objectifs et r sultats des programmes et activit s Cr neaux avantage comparatif et forces de l organisation Rayon d action et les crit res de choix Alli s et concurrents Menaces internes et externes Produits ou services offerts aux cibles clients membres Relations avec ba
34. c institutionnel des organisations rurales RETENIR Une organisation est une association de personnes structur e selon un syst me de r gles de valeurs d id aux et poursuivant des objectifs bien d termin s Une organisation est comme un tre vivant Elle na t grandit se d veloppe d cline et meurt A chaque tape de cette volution l organisation rencontre des probl mes sp cifiques Il existe trois types d organisations intervenant dans le monde rural Les structures mutualistes les structures religieuses et les structures professionnelles d int r t public Mais quelle que soit la cat gorie laquelle elle appartient une organisation est toujours unique du fait de sa taille son ge son exp rience son environnement et ses missions Les organisations rencontrent g n ralement trois types de probl mes sur le plan strat gique sur le plan de la gestion financi re et sur le plan m thodologique et du management Ces probl mes s articulent aux diff rentes phases du cycle d volution de l organisation Par ailleurs le manque de communication entre les responsables et leurs collaborateurs peut galement entra ner une perte de l innovation qui compromet toute facult de g n rer et de d velopper des projets innovants au sein de l organisation 25 CHAPITRE 2 M thodologie du diagnostic institutionnel Ce chapitre permet de comprendre Ce qu est un diagnostic institution
35. consid rer les infor mations et documents rechercher les personnes interviewer les questions poser aux diverses tapes de l analyse institutionnelle Les chapitres sont ainsi structur es en unit s d information arti cul es aux comp tences n cessaires appropriation et l con duite d une analyse institutionnelle Chacun des chapitres est boucl par un bref r sum des notions essentielles qu il n est pas permis d ignorer si l on veut faire de l analyse institutionnelle 6 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Mode d emploi L utilisation de ce guide comme de tout autre mat riel didacti que d pend d une part des objectifs qu on se fixe et d autre part du niveau d information de l utilisateur sur le fonctionne ment des organisations du monde rural Si l utilisateur est un novice sur les questions relatives au dia gnostic institutionnel il a tout int r t faire de cet ouvrage une lecture lin aire de la premi re la derni re page Cette d mar che lui permettra de ma triser les pr suppos s du diagnostic ins titutionnel avant de s approprier les modalit s de sa mise en oeuvre Si l utilisateur a une certaine exp rience des organisations rura les il pourrait alors faire une lecture s lective de ce guide et por ter son attention sur les aspects op rationnels de l analyse et notamment sur les instruments de mise en uvre de l a
36. e On n accomplit plus rien Tout doit tre mis par crit L organisation a perdu contact avec la r alit Eventuellement l ambiance devient paisible et sereine Il n y a plus de batailles et souvent les gens qui restent sont les plus gentils Ils sont toujours d accord sur tout seulement ils ne font rien La phase finale c est la mort Toutefois certaines bureaucraties y chappent et ne semblent jamais vouloir s arr ter Ainsi donc chaque tape une organisation peut rencontrer certains probl mes ou certaines difficult s Si l organisation r ussit contrer ses difficult s elle pourra continuer progresser et rester performante Les sch mas qui suivent illustrent les principaux aspects prendre en consid ration Cycle de vie de l organisation La maturit PAei La fleur de l ge paEi fou L aristrocratie Z L adolescence pAei s paEi 2 Le d but de la Le d collage bureaucratisation S paEi Ai La bureaucratie z La tendre enfance A paEi La mort La p riode embryonnaire paEi TEMPS le diagnostic institutionnel des organisations rurales 17 R les organisationnels P Production produire des r sultats pour lesquels elle existe A Administration d cision prise dans le bon temps la bonne s quence et la bonne intensit E Entrepreneurship s adapter aux changements avec cr ativit et en sachant prendre des risques T Int
37. e les attitudes les valeurs les sentiments les motivations les pr f rences les m thodes personnelles de travail le bien tre et d autres de la sph re du groupe les normes de travail la communication la coop ration la division du travail Cette situation peut tre illustr e par la m taphore de l iceberg le diagnostic institutionnel des organisations rurales 29 se PR Aspects formels structur s clairement visibl s Buts de lorg i Structure de l organisation Types d activit s Techniques et m thodes utilis es Connaissances et comp tence du personnel Groupes et quipes Coordination R alisations Aspects informels cach s invisibles dans la sph re du groupe dans la sph re personnelle Normes du groupe Attitudes Communication Valeurs Coop ration Sentiments Division du travail Motivations Pr f rences M thodes personnelles de travail Bien tre L analyste doit donc consid rer le diagnostic du point de vue des personnes travaillant dans l organisation et d velopper avec celles ci une recherche qui tienne galement compte des aspects sous jacents 2 2 LES D TERMINANTS M THODOLOGIQUES D UN DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL 2 2 1 Les angles d approche Si l on consid re l organisation comme un syst me on peut l analyser sous l angle des quatre param tres suivants le staff les aspects formels l environnement et
38. e il le faut Chaque document autorisant un paiement est il annul apr s le paiement La personne qui pr pare les salaires est elle diff rente de celle qui distribue l argent aux employ s Chaque facture de fournisseur correspond elle la fourniture de marchandises ou de services et est elle conforme la nature des activit s de l organisation Un contr le appropri est il exerc sur les comptes bancaires utilis s pour le projet Le rapprochement des comptes bancaires avec le livre de caisse est il effectu r guli rement Existe t il un audit L organisation est elle dispos e le partager Quel est l tat des critures dans les journaux Check list 6 Des choses observer Les horaires des employ s Toute activit ou r union normale de l organisation qui se d roule pendant votre s jour le diagnostic institutionnel des organisations rurales 45 Comportement et attitude des employ s entre eux et envers le directeur et les paysans L organisation bureaucratique Les documents comptables et l utilisation de l argent L tat des biens de l organisation L utilisation et la gestion des v hicules et d autres biens 46 le diagnostic institutionnel des organisations rurales OUTILS ET INSTRUMENTS D ANALYSE Des mini ateliers pour r aliser le SEPO Le SEPO Succ s Echecs Potentiel Obstacles est un outil d valuation utile dans
39. entissage effectu s sont appr ci s par la hi rarchie f La formation et l apprentis sage effectu s sont d consi d r s par la hi rarchie 1 i L initiative est forte ment encourag e etj m me valoris e Toute initiative est vue comme source de contradiction par les dirigeants Flexibilit On conserve les acquis quoiqu il advienne dans notre organisation Encouragerle personnel chan ger de position sans mesurer les cons quences est une prati que courante de la structure On cherche innover en favorisant la recher che de nouvelles d marches On s inscrit dans une routine permanente l Ici on a peur de chan ger de proc d Le changement est souhait et encourag par le staff de l or ganisation Ler alismedesunsestvite associ un pessimisme On ne recule pas devant les iopportunit s La prudence est un principe sur lequel on ne transige pas On fonce t te baiss e vers tou tes les situations occasionnelles qui paraissent tre int ressantes Cr ativit Votre organisation est capable de d velopper des solutions cr atives aux probl mes On subit difficilement les pro bl mes impos s par l environ nement Nous manquons d hommes capables de concevoir o mettre en uvre des solutions Le sens de l anticipation et de la cr ativit nous sort des pas ses difficiles
40. ents points de la grille de travail Si possible les diff rents membres de l quipe font des examens directs des syst mes comptabilit gestion etc Apr s l quipe fait une mise en commun Sous tape 3 Visites des sites groupements r alisations Pr cisez que vous voulez voir une s lection diverse groupements nouveaux et exp riment s villages proches le diagnostic institutionnel des organisations rurales et loign s de la route r alisations r ussies et r alisations chou es Ces visites malgr leur caract re superficiel donnent une opportunit de voir la comp tence des responsables de communication et d animation avec les paysans Ils vous donnent aussi l opportunit de causer de fa on informelle avec les responsables de l organisation sur une gamme de sujets leurs probl mes leurs analyses de ces probl mes le niveau de d veloppement communautaire dans la localit etc Sous tape 4 Les mises en commun Chaque jour l quipe se r serve du temps t t le matin ou dans la soir e pour mettre en commun sur une seule liste l ensemble de ses r flexions ses observations et ses analyses concernant les diff rentes composantes de la grille de travail Il est utile d utiliser des feuilles padex pour noter les points suivants points forts et acquis de l organisation probl mes r sultats de l analyse avec les Instruments 1 2 et 3 options et opportunit s
41. er On sch matise cette volution ainsi qu il suit le diagnostic institutiounel des organisations rurales 11 La maturit La fleur de l ge L adolescence L aristocratie Le d but de la Le d collage bureaucratisation La bureaucratie La tendre enfance RENDEMENT La p riode embryonnaire TEMPS Sur l axe horizontal est plac le temps qui s coule de gauche droite Le cycle de vie d une organisation passe par les stades de d veloppement suivants qui balisent la courbe en cloche i La p riode embryonnaire Cette tape d bute avant m me la naissance de l organisation Au cours d une r union formelle ou informelle quelqu un met une id e et propose une solution pour r soudre un probl me dans la communaut On change des points de vue et on commence s enth usiasmer Les fondateurs se laissent emballer par les id es et se mettent r ver Puis comme des missionnaires ils partent en qu te de disciples Il semble que ce missionnaire soit cependant essentiel pour g n rer l engagement n cessaire au lancement d une nouvelle organisation Si l id e originale ne r ussit pas engendrer l engagement et l nergie qu il faut le projet choue 12 le diagnostic institutionnel des organisations rurales ii La tendre enfance Si cette id e survit et r ussit donner naissance une organisation l tape suivante consiste g n ralement en
42. es besoins et objectifs des populations Led vouement du personnel l organisation et sa mis sion est son principal atout TTI existe des diff rences de per ception de la mission entre les di rigeants et le personnel technique Leadership La neutralit de notre leader fait sa force et se d teint sur les relations avec le personnel Les relations du leader sont fonction de ses sympathies Le leader n est pas la pour commander seulement 1l cr e quelque chose de nou veau et de meilleur La capacit innovatrice du lea der est sous estim e par le per sonnel de l organisation Notre leader partage sa vi sion et pousse les agents s investir davantage dans la direction indiqu e Le caract re visionnaire de notre leader sert peut notre groupe de travail L organisation a une cul ture reconnue et appr ci e par ses pairs Le syst me de valeurs de l or ganisation est difficilement identifiable Le management participa tif est bien g r pour l effi cacit des prises de d ci sion en commun 1 Le fait accompli est une tacti que courante dans les prises de d cisions dans notre orga nisation le diagnostic institutionnel des organisations rurales 61 Variables Sous Variable Questions A 6 Politiques et strat gies Renforcement des capacit s Motivation Evaluation
43. es d approche 29 2 2 2 Les standards de comportement des organisations 30 2 2 3 L chantillon 31 le diagnostic institutionnel des organisations rurales 2 3 Les tapes m thodologiques du diagnostic Etape 1 Collecte d information pr liminaire Etape 2 Pr paration du diagnostic Etape 3 Le diagnostic BIBLIOGRAPHIE ANNEXES Les qualit s de leadership Grille d analyse institutionnelle Les standards de la philanthropie en mati re de gouvernance 32 34 35 66 67 68 71 le diagnostic institutionnel des organisations rurales 5 AVANT PROPOS Fonction du guide Le pr sent guide est con u pour la conduite de diagnostics insti tutionnels aupr s des organisations intervenant dans le monde rural Destin l origine aux charg s de programme de la Fonda tion Rurale de l Afrique de l Ouest FRAO les responsables de cette institution se sont vite rendus compte que cet outil pouvait galement servir aux cadres des autres agences de financement dans les pays en voie de d veloppement D o leur d cision de l diter en vue de sa diffusion Structure du guide Le guide comporte deux chapitres Le premier chapitre propose une typologie des organisations intervenant dans le monde rural en mettant un accent particulier sur les dysfonctionnements qui compromettent souvent leur efficacit Le second traite de la m thodologie du diagnostic institutionnel avec des d veloppements sur les variables
44. es organisations rurales 1 1 QU EST CE QU UNE ORGANISATION D apr s le Larousse une organisation est un groupement une association en g n ral d une certaine ampleur qui se propose des buts d termin s Autrement dit l organisation serait constitu e d un groupe de personnes qui d cident de se mettre ensemble pour poursuivre un objectif pr cis Evidemment pour se mettre ensemble les membres de l organisation doivent partager un syst me de r gles de valeurs d id aux de contrats formels et d incitations informelles partir duquel ils vont fonctionner C est ce qui fait comparer l organisation un terrain de jeu avec des r gles explicites et implicites et o les acteurs employ s leaders fondateurs et clients sous le drapeau de la mission officielle de l organisation se rencontrent et poursuivent non seulement les objectifs officiels de leur structure mais aussi d autres projets id es initiatives et ambitions qui leur sont propres C est le cas des organisations syndicales des partis politiques des mouvements associatifs des groupements etc 1 2 LE CYCLE DE VIE D UNE ORGANISATION A l instar des tres vivants les organisations voluent selon un cycle qui se d roule dans le temps et l espace Elles apparaissent puis disparaissent elles se d veloppent puis d clinent elles changent d ampleur elles traversent des phases elles meurent pour tout coup ressuscit
45. et en faisant le diagnostic institutionnel des organisations rurales 35 fi des comp tences locales Il doit n gocier avec les dirigeants de l organisation locale les objectifs la dur e et la d marche Il est essentiel que celle ci soit partie prenante du processus et soit demandeur de l appui L id al serait d ailleurs qu un responsable de l organisation locale fasse partie de l quipe de diagnostic Dans ce cas une mise niveau sera n cessaire avec lui Il devra tre inform sur les d tails de la m thode d s l arriv e du consultant Etape 3 Le diagnostic L tape la plus longue est l tape du diagnostic Elle n cessite un s jour d environ une semaine sur le terrain avec l organisation Cette visite sur le terrain se d roule en six sous tapes Sous tape 1 R union d introduction et insertion Cette r union entre les employ s et les responsables de l organisation tudier et l quipe de diagnostic sert rappeler les objectifs du diagnostic d j n goci r gler les questions de logistique et n gocier un plan g n ral de travail sur le terrain Il m ne naturellement une discussion g n rale sur l historique la structure la mission et les activit s de l organisation avant de continuer sur les questions plus pr cises dans les tapes ult rieures Il est bien d inclure des mini ateliers dans le plan g n ral de travail Le premier jour par exem
46. faut pour tre efficace A ce stade l organisation se fixe des buts et des objectifs qu elle est confiante d atteindre Les r sultats sont pr visibles et la productivit est grande Id alement les organisations devraient en rester ce stade de leur d veloppement mais c est rarement le cas moins qu elles ne prennent des mesures pr cises cette fin Le plus souvent les 14 le diagnostic institutionnel des organisations rurales aspirations de ceux qui d tiennent le pouvoir se mettent d cliner et l organisation se met faire de l introspection Aux tapes ant rieures les conflits entre les personnes taient source de maturation de changement et d volution Maintenant l organisation cherche r duire les conflits et cr er un meilleur climat en am liorant les relations humaines Elle cherche r colter les fruits des efforts pass s C est l un signe de son avancement en ge et du commencement de son d clin organisationnel Le seul frein cette volution semble tre la volont de d centraliser et de cr er de nouveaux centres d action qui pourraient reprendre le processus volutif depuis le d but vi La maturit A maturit l organisation recherche toujours l efficacit et poss de un syst me administratif rendement lev mais sa vision originale s est dulcor e Elle ne cherche plus changer le monde elle cherche profiter du monde qu elle a cr
47. gration l int gration des diff rents r les et esprit d quipe NB Le s r le s majeur s est sont exprim s par les lettres majuscules tandis que le s r le s mineur s est sont exprim s par les lettre minuscules Cycle de vie de l organisation traitements sp cifiques R organiser et d centraliser Raviver la flame Th rapie C A directif PaRi Ai Chirurgie Support non h Euthanasie dispendieux Paei Ai Comportement PAEI Etude de faisabilit Ex cuteur paEl testamentaire Si vous voulez en savoir plus long sur le cycle de vie des organisations nous vous recommandons un article d Ichak Adizes paru dans la revue Organization Dynamics et intitul Organizational Passages 18 le diagnostic institutionnel des organisations rurales 1 3 LES DIFF RENTS TYPES D ORGANISATION Il y a trois types d organisations les structures mutualistes ONGs de base groupements associations f d rations et autres formes associatives qui cherchent promouvoir les int r ts de leurs membres ou une cause z les structures religieuses les structures professionnelles d int r ts public ONGs d appui fondations structures de recherche autonomes etc Cette typologie ne doit pas faire perdre de vue que chaque organisation est unique si l on consid re sa taille son ge son exp rience son environnement et ses mission
48. illeurs et villageois Plan strat gique des priorit s et programmes et un plan pour les r aliser Structuration et statuts organigramme et description des postes Projets et motivations officielles et non officielles des responsables Finance et gestion Ma trise et utilisation d un syst me comptable et de contr le financier Existence et qualit acceptable des rapports et bilans annuels Existence et r alisme d un budget pluriannuel Frais d administration et de fonctionnement raisonnables co ts indirectes lt 30 du budget total Existence ou volont d accepter un audit externe 70 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Management Capacit de n gociation et d action comme source de propositions relatives aux probl mes ruraux Type de leadership de l institution et clart du processus de prise de d cisions Esprit du personnel enthousiasme pour les d cisions de l organisation Syst me de planification des priorit s voyages actions et utilisation des voitures Equilibre de pouvoir entre staff ex cutif et conseil d administration Comp tence exp rience du personnel pour bien assumer ses responsabilit s Politique appropri e pour le milieu concernant l indemnisation motivation Qualit du travail en quipe coordination Diversit des hommes femmes ethnies dans l quipe de direction Et de plus pour les organisations associatives Compr hension de la part
49. ion Plan strat gique Syst me de contr le et de gestion financi re Rapports financiers audits annuels M thodologie d intervention Rapports d activit s annuels Suivi et valuation dans les villages Structuration syst me de pri ses de d cisions Budget pluriannuel Politiques d indemnisation Esprit du personnel enthou siasme D sir des leaders dirigeants am liorer l organisation 66 le diagnostic institutionnel des organisations rurales BIBLIOGRAPHIE Ouvrages utiles pour l analyse institutionnelle Liste des V rifications des Contr les Financiers Pour les Eglises et Organisations de D veloppement In Search of Excellence Thomas Peters et Robert Waterman 1981 Managing the Non Profit Organization University of Manitoba 1990 Evaluer le patrimoine de votre organisation John Snow Inc 1991 Arlington Virginie Local Organisations Intermediaries in Rural Development Milton J Esman et Norman Uphoff Cornell University Press 1984 Applied Strategic Planning A Comprehensive Guide L Goodstein T Nolan et J Pheiffer Pfeiffer ct Co 1991 La gestion des petites et moyennes organisations africaines Gestion Norsud 1989 La gestion des groupements paysans de production Gestion Norsud 1990 Rethinking Institutional Analysis and Development
50. ion les experts de ces institutions proposent un cadre pour d auto valuation de la performance organisationnelle pour orienter la collecte de donn es et aider prendre des d cisions au sujet de l am lioration de la performance de l organisation Ce cadre englobe les quatre domaines sch matis s ci apr s D Contexte N Pa externe S administratif et juridique De social et culturel technologique Performance g ets Motivation organisationnelle p p9 ee organisationnelle intervenants histoire res Capacit BA pertinence Sa mission Fans P organisationnelle zcult re viabilit financi re leadership strat gique ressources humaines gestion financi re mesures d incitation Le processus se eu Sen LE organisationnels gestion de programme infrastructure Ke liens avec les autres organisations A Nor T A partir de ce cadre th orique une liste d indicateurs a t tablie en vue de permettre de faire r guli rement le point sur l tat de la performance de l organisation Ces indicateurs sont l efficacit l efficience la pertinence et la viabilit financi re 52 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Indicateurs d efficacit Nombre de clients servis Qualit des services ou des produits Changements en mati re d galit Changement dans le contexte Changements dans la qua
51. istence Variables avec remarques Oui non B 5 excellente Mission Vision ambitions de l organisation Comp tences du personnel Programme impact utilit dans les villages Programme 2 3 moyenne i 2 m diocre mauvaise 4 bonne N cessit d am lio ration par rap port au cycle de vie de l organisation C 5 extr me ment important 4 tr s important 3 assez important 2 pas tr s impor tant l pas important Programme 3 Programme 4 Relations avec les diff rentes cat gories de clients Relations avec les bailleurs Relations avec d autres intervenants locaux Travail en quipe planification R putation j 4 Patrimoine foncier Locaux et mat riels Information le diagnostic institutionnel des organisations rurales 65 Instrument 3 Appr ciation synth tique des l ments de l institution am liorer utiliser pendant le s jour prolong suite Variables Qualit avec remarques Syst mes bureaucratiques B 5 excellente 4 bonne 3 moyenne 2 m diocre mauvaise N cessit d am lio ration par rap port au cycle de vie de l organisation C 5 extr me ment important 4 tr s important 3 assez important 2 pas tr s impor tant 1 pas important Leadership coordinat
52. les auto valuations et les valuations participatives Pass lt Futur Succ s Les r sultats Potentiels Les Positif obtenus en qualit et en possibilit s les id es quantit les objectifs les v ux les tendances atteints et les forces les capacit s non visibles utilis es Echecs Les Obstacles Les difficult s les obstacles la r sistance faiblesses les goulots l opposition V d tranglement N gatif Pour la mise en uvre du SEPO Q vous obtiendrez les meilleurs r sultats en repr sentant les commentaires sur un tableau mobile un tableau noir ou du papier peint l Q porter une attention particuli re chacun des quatre segments Q commencer par les succ s de fa on mettre les participants dans un bon tat d esprit Q d finir la port e jusqu quel point voulez vous que Pitoire jette un regard r trosr f 2t nrospectif le diagnostic institutionnel des organisations rurales 47 Q tenir compte de toutes les contributions et s assurer qu elles sont comprises de tout le monde O d abord enregistrer les d clarations convergentes puis discuter les d clarations divergentes Il est galement recommand de Q r p ter ce type d valuation de mani re p riodique O diviser le groupe selon les activit s et de permettre chaque sous groupe de faire des commentaires relatifs son travail ses responsabilit s
53. lit de la vie Accessibilit et utilisation des services Production et utilisation de connaissances Arrangements bas s sur la collaboration DO OO DO DC OO D 0 0 0 Demandes de conseils techniques ou en mati re de politiques de la part des intervenants a Reproduction des programmes de l organisation par les intervenants Q Indicateurs de croissance en fonction de l envergure des programmes et services des clients et du financement Indicateurs d efficience a Co t par programme Taux d ach vement des programmes Q Co t par client servi Frais g n raux par rapport au co t des programmes Q Co t avantage des programmes Q Rendement par employ Fr quence des d faillances du syst me Q Absent isme et roulement du personnel Ponctualit dans la prestation des services Indicateurs de pertinence Q Satisfaction des intervenants Q Nombre de nouveaux programmes et services DO 0 D 0 0 le diagnostic institutionnel des organisations rurales 53 Changements d attitude de la part des partenaires a Changement de r le Q Changements eu gard aux bailleurs de fond qualit et quantit Evolution de la r putation chez les organisation homologues Evolution de la r putation chez les principaux intervenants Acceptation des programmes et services par les intervenants Ressources affect es au perfectionnement professionnel Nombre d anciens et de nouveaux bailleurs de f
54. lit des critures Y a t il des ratures des blancos ou des chiffres aberrants au premier coup d oeil Check list 5 La gestion financi re Ce check list parcourt plusieurs th mes de gestion et de management de mani re rapide et vous permet d examiner les journaux et le classement comptable le guide de management et les divers rapports Ce n est pas un audit Les r ponses servent d indicateurs de la qualit du syst me de gestion dans l organisation tudi e Le budget annuel existe t il Est il complet Y a t il un rapport de l exercice budg taire avec des explications ad quates pour les carts Un plan comptable ad quat existe t il Le journal est il tenu au jour le jour 44 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Quelle est la politique de l organisation concernant les avances et pr ts Les anciennes avances et les pr ts sont ils rembours s avant l accord des nouveaux Tous les ch ques sont ils sign s conjointement par deux des trois signataires Un des signataires des ch ques est il une personne autre que celle qui autorise le paiement Le rapprochement bancaire est il v rifi et approuv chaque mois Le livre de la petite caisse est il v rifi lorsque l avance est renouvel e Tout paiement est 1l accompagn d un bon de caisse Chaque document autorisant un paiement est il soumis pour approbation comm
55. mptes certifi s et le CA doit les tudier O Les comptes certifi s doivent r v ler les fonds et les obligations de l organisation y compris des transactions avec d autres organisations des v nements importants qui concernent les finances et les grandes rubriques de revenu et de d pense O L organisation doit pr parer un budget annuel d taill qui est conforme aux grandes rubriques dans les comptes certifi s et que le CA approuve Les cat gories peuvent changer d une ann e l autre mais le budget doit permettre une comparaison dans le temps m me s il faut reformuler les rubriques Achev d imprimer sur les presses de l Imprimerie Saint Paul Angle rues Et Hadji Mbaye Gu ye ex Sandini ry Dr Th ze DAKAR Mai 2003 La Fondation Rurale de l Afrique de l Ouest FRAO La Fondation Rurale de l Afrique de l Ouest FRAO est la seule fondation r gionale en Afrique de l Ouest g r e par un person nel africain La FRAO est une organisation internationale but non lucratif bas e Dakar Elle offre des subventions fournit de l assistance technique fait de la recherche cr e des r seaux et m ne un ensemble de t ches en rapport avec sa mission Elle intervient principalement au S n gal en Gambie au Mali en R publique de Guin e et en Guin e Bissau http www frao org Ce guide permet de mieux comprendre ce que sont les organi sations intervenant en milieu rural il fournit les param tres
56. n et convergence des variables strat giques Instrument 2 Niveau d ad quation et convergence entre variables strat giques UOISSIIN suopqury JUOISIA SSULLUBISOIL uonestenods pPsyaI dx p S UEWOP XNVIUJIO uoe p uo ey SINO U3 SIYANI Y xud 31en0 1oddey S99IAUSS SJIMPOIX SaUrLB1801d s p ueld aMmpn13S 1n781S Jes np sudu l s9yrqesuods y E E j c amp Fe 9 n G 212 kas o lt EERS Sie lal Eld j Je O f Aad Pr G pan PR PA Sag E Scie b2 2 88 al C7 El 5l0lz Le sl Sao AG SES S er 8 3 SISaR e SSs ss 8 s els Al SAO Td S chalet Statuts 49 Comp tences du staff 1 Forte convergence ad quation claire entre les variables 2 Convergence acceptable ad quation existe entre les variables 3 Peu de convergence ou d ad quation 4 Aucune convergence ni ad quation 50 le diagnostic institutionnel des organisations rurales L appr ciation de la performance LE MOD LE CRDI Dans une organisation ce qui est obtenu comme r sultat est presque toujours consid r comme un point de d part vers un niveau toujours plus lev C est dire que la dynamique d une organisation vise la recherche de la performance autrement dit un effort de recherche constante de d passement de qu te incessante du meilleur une volont pour l
57. nalyse tels que les nombreux check list les grilles les questionnaires et les guides d entretien Dans tous les cas une bibliographie sommaire d ouvrages utiles sur l analyse institutionnelle lui est propos e pour approfondir ses connaissances et consolider ses pratiques en la mati re DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE Mission La mission est le but final de l organisation sa raison d tre Une mission n est pas un objectif vague mais une phrase qui explique l organisation sa sp cificit La mission est l pour orienter l organisation et pour motiver les adh rents et le person nel Une mission est r alisable mais ambitieuse Une mission explique ce qu on vise faire o et pour qui Vision et Ambitions d une Organisation La vision et les ambi tions de l organisation m ritent d tre exprim es d une mani re le diagnostic institutionnel des organisations rurales 7 succincte Cela permet l organisation d expliquer ses id es sur ce que l organisation peut tre dans l avenir Clients La plupart des organisations non gouvernementales orientent leurs activit s leurs services ou leurs produits vers une cat gorie de la population du public en g n ral ou vers un autre type d organisation Dans une organisation associative les clients sont normalement les membres Les employ s de l organisation doivent bien conna tre les types de clients et membres leurs es poirs leurs
58. nel La d marche m thodologique d un diagnostic institutionnel 28 le diagnostic institutionnel des organisations rurales 2 1 QU EST CE QU UN DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL On d finit le diagnostic institutionnel comme une activit syst matique d analyse d une organisation pour comprendre ses forces ses faiblesses ses potentialit s et ventuellement les causes et cons quences de ses dysfonctionnements Le diagnostic institutionnel permet ainsi tout organisme d sirant appuyer des organisations locales en milieu rural de mieux choisir ses partenaires d analyser la capacit de ses partenaires r pondre aux besoins des populations rurales d laborer un programme appropri de renforcement institutionnel en faveur de ses partenaires Pour faire un diagnostic institutionnel le consultant doit s int resser aux aspects formels et visibles de l organisation tels que la structure de l organisation les buts poursuivis les types d activit s les techniques et m thodes utilis es les connaissances et comp tences du personnel des groupes et quipes la coordination et les r alisations Mais derri re et sous ces parties visibles se profilent des aspects cach s connus ou inconnus des membres de l organisation En effet les faiblesses et probl mes dans la partie formelle visible r sident souvent dans les zones plus profondes et cach es dont certains rel vent de la sph re personnell
59. ns Rurales en Afrique GUIDE PRATIQUE Ce rapport est pr sent tel qu il a t re u par le CRDI du des b n ficiaire s de la subvention accord e pour le projet Il n a pas fait l objet d un examen par les pairs ni d autres formes de r vision Le pr sent document est utilis avec la permission de Fondation rurale de l Afrique de l Ouest 2003 Fondation rurale de l Afrique de l Ouest AREY Dakar FRAO WARF 2003 Oot I ht j N 03 or FRAO WARE Dakar 2003 ISSN 0851 6898 FRAO WARF Amiti I villa n 4318 All es Seydou Nourou Tall C P 13 Dakar Fann S n gal T l phone 221 825 49 53 824 14 00 Fax 221 824 57 55 Courier lectronique warfedi cyg sn Internet http www frao org SOMMAIRE Avant propos 5 D finition des concepts de base 6 CHAPITRE 1 TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS INTERVENANT DANS LE MONDE RURAL 9 1 1 Qu est ce qu une organisation 10 1 2 Le cycle de vie d une organisation 10 1 3 Les diff rents types d organisation 18 1 4 Les probl mes des organisations 18 1 4 1 Sur le plan strat gique 18 1 4 2 Sur le plan de la gestion financi re 19 1 4 3 Sur le plan de la m thode et du management 20 1 4 4 La perte de l innovation dans une organisation 22 CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL 27 2 1 Qu est ce qu un diagnostic institutionnel 28 2 2 Les d terminants m thodologiques d un diagnostic institutionnel 29 2 2 1 Les angl
60. onds risque que le financement soit interrompu obtention de subventions Changements quant l adaptabilit et l approche novatrice changements adapt s aux besoins m thodes Changements des services et des programmes li s l volution des syst mes clients Indicateurs de viabilit financi re Q Evolution du fonds d exploitation au cours des trois derni res ann es Proportion de l ensemble des revenus fournie par le principal bailleur de fonds Proportion de la tr sorerie qui consiste en recettes diff r es Rapport entre le montant actuel de l actif et le montant actuel du passif Indicateurs de croissance en fonction du nombre de bailleurs de fonds de la quantit de ressources mobilis es de l actif et des revenus Q Degr de diversification des ressources de financement Partenaires embauch s r guli rement pour offrir des services 54 le diagnostic institutionnel des organisations rurales LE MODELE AUTO AUDIT Selon une quipe d experts en D veloppement Organisationnel la performance dans les organisations est d termin e par 6 variables la communication la cr dibilit l innovation le partenariat les politiques et strat gies et le management Chacune de ces variables peut son tour tre d clin e en sous variables et en centres d int r t Ainsi la d multiplication de la variable cr dibilit donne les sous yariables et centres d int
61. ple les cadres de l organisation peuvent d gager en atelier les forces faiblesses opportunit s et probl mes majeurs de leur institution Ou bien deux personnes peuvent tre affect es 36 le diagnostic institutionnel des organisations rurales des mini commissions d enqu te pour chercher les causes et cons quences de 2 4 probl mes majeurs et recenser les id es de solutions avant la fin du s jour Mini atelier pour rendre le diagnostic participatif Les actions suivantes sont croiser avec les interviews individuelles l observation des activit s quotidiennes de l institution et les visites dans les villages Phase 1 Discutez et n gociez les objectifs et la d marche avec les responsables de l organisation Obtenez des documents pour lecture le soir Animez une discussion participative sur l historique la structuration les programmes les activit s les projets en cours ou venir la philosophie et la vision de l organisation Phase 2 i Demandez aux responsables de faire un brainstorming en pl ni re ou bien de noter de mani re individuelle sur des fiches cartonn es les forces les faiblesses et les opportunit s de programme pour leur institution Puis restituez l ensemble des id es sur le padex analysez oralement et cat gorisez les r sultats Utilisez l un des deux questionnaires en annexe sur l auto diagnostic de l organisation et l instr
62. pports d information sont rarement renouvel s Dans notre organisa tion les information sont diffus es juste temps Dans notre organisation les niveaux ne sont pas inform s au m me moment Informer temps le personnel sur ses t ches est notre credo Dans notre organisation l in formation est d connect e du travail qui est fait Echanges Dans l organisation les niveaux de d cision changent r guli re ment des informations Dans notre organisation les d cisions sont prises par le pr sident Des difficult s au raient pu tre vit es si nous avions une meil leure connaissance des autres organisations L organisation change beau coup avec d autres organisa tons Dans notre organisa tion les changes ne sont pas aussi fr quents Dans notre organisation le rythme et la dur e des r u nions sont respect s Concertation Dans l organisation pour les d cisions im portantes on proc de par consensus et non au vote Dans notre organisation le su p rieur impose souvent son point de vue l assembl e Dans notre organisa tion les conflits d g n rent le plus souvent en crise ouverte Dans notre organisation le conseil des sages est un des m canismes de pr vention des conflits Dans notre organisa tion les r unions cons tituent un lieu d chan ges fructueux
63. re de membres staff etc Budget de fonctionnement et budget des programmes Diagramme de Venn faire avec le partenaire Salaires et indemnit s Syst me de contr le et de gestion financi re Check list 2 Documents rechercher et tudier pendant la visite d information et l analyse pr liminaire Rapports d activit s Bilan et budget annuel Audits Evaluations de tout genre Proc s verbaux et comptes rendus 42 le diagnostic institutionnel des organisations rurales Documents de r flexion Statuts et r glement int rieur organigramme Liste des membres du conseil d administration Etudes du milieu Propositions de financement Documents publicitaires fiches de pr sentation Diagramme de Venn pierres cailloux voir module de la FRAO sur le Diagnostic Participatif Check list 3 Personnes interviewer au cours du stage diagnostic Directeur Pr sident ou Secr taire ex cutif Tout employ ou responsable d activit Membres du Conseil d administration Membres ordinaires dans diff rents villages ou habitants des villages o travaillent l ONG Autres collaborateurs bailleurs de fonds et partenaires de l organisation dans le milieu Anciens actuels et potentiels collaborateurs avec l organisation dans le milieu Volontaires de l organisation s il y en a Chek list 4 Quelques questions cl poser Qui sont les
64. rop longtemps faire autre chose ou vouloir trop en faire le management peut annihiler les vell it s d innovation Comment innover La solution r side essentiellement dans la communication Les membres de l organisation commencer par les responsables doivent apprendre passer du temps ensemble Ils doivent r apprendre travailler ensemble tablir le dialogue entre eux Et la meilleure fa on de convaincre les uns et les autres s inscrire dans une telle dynamique passe quelques fois par l observation de cas d organisations elles m mes en mal d innover et embourb es dans des difficult s similaires Les enseignements tir s d une telle tude de cas devraient permettre d induire les changements organisationnels favorables aux innovations Pour retrouver les chemins de l innovation il faut n cessairement que les responsables changent de pratiques et de postures Il n est pas possible de promouvoir l innovation quand on se met censurer brutalement les porteurs d id es atypiques Au contraire il faut s efforcer de donner leur chance des id es apparemment hors sujet prendre le temps de les valuer avant de les condamner Un dirigeant qui promeut l innovation au sein de son organisation est un dirigeant qui s informe des projets qui interroge et fait parler qui coute les id es nouvelles qui fait montre d int r t qui suit l avancement des projets qui accepte les checs qui
65. s Ce sont ces variables qui d terminent la sp cificit des organisations et permettent de mieux les comprendre et par cons quent de mieux cibler les approches en mati re de diagnostic institutionnel 1 4 LES PROBL MES DES ORGANISATIONS Des tudes sur le fonctionnement des organisations ont permis de typer leurs probl mes et de les classer selon trois axes l axe strat gique l axe de la gestion financi re et l axe du management 1 4 1 Sur le plan strat gique Le manque de volont pour s am liorer l organisation est paralys e et inefficace tendance man uvrer et dissimuler vis vis de l ext rieur pour prot ger l espace institutionnel et les sources d acc s l argent rivalit excessive entre les diff rents acteurs du milieu le diagnostic institutionnel des organisations rurales 19 exc s d objectifs complexes et mal formul s manque de sp cialisation tout est emball sous le nom de d veloppement int gr l organisation est captur e par les affairistes ou par une lite rurale m lange inappropri des activit s commerciales et sociales le tout au nom de l autonomie financi re Niveau d articulation des probl mes strat giques Rapport s aux diff rentes tapes du cycle de vie de l organisation on constate que la plupart des probl mes d ordre strat gique sont v cus partir de la phase de D collage En effet c est au
66. s intervenants du m me secteur le conseil d administration ne comprend pas son r le les employ s n ont pas la comp tence ni la motivation pour faire leur travail Niveau d articulation des probl mes de management En r gle g n rale ce type de probl me est transversal toutes les tapes de l volution d une organisation Si une bonne m thode d intervention n est pas appliqu e cela peut jouer n gativement sur la ma trise du milieu et provoquer d s la Tendre enfance de l organisation des erreurs d aiguillage qui risquent d orienter les responsables vers les leaders auto proclam s ou les lobbies dont les int r ts ne sont pas toujours en ad quation avec ceux de la communaut 22 le diagnostic institutionnel des organisations rurales 1 4 4 La perte de l innovation dans une organisation Quand une organisation perd sa capacit innover elle cesse de se renouveler elle se bureaucratise et d veloppe en son sein une routine qui finit par annihiler la cr ativit de ses membres leurs facult s de g n rer et de mener bien des projets innovants Selon Thomas DURAND le mal d innover aurait quatre causes explicatives 1 La sur activit ou le busy being busy La recherche d efficacit exerce souvent une forte pression sur les individus Chacun est tellement occup dans sa sph re d intervention qu on en oublie toute id e de cr ativit et d innovation On s
67. salari s et qui sont les volontaires Qui re oit quoi Comment d terminez vous les salaires et indemnit s Qui fait quoi avec les paysans avec les bailleurs avec le gouvernement etc Qui fait partie de l organisation Quels groupes sous groupes etc et quels sont leurs liens avec les villages Avec l ext rieur le diagnostic institutionnel des organisations rurales 43 Qui d cide quoi Pourquoi faites vous tel ou tel programme Avez vous de la documentation sur les r sultats Comment appr ciez vous les probl mes et r ussites de votre programme Comment d terminez vous vos priorit s en tant qu institution O est ce que vous en tes avec la r alisation de votre mission Qui peut renvoyer le directeur Le tr sorier comptable Quels sont les probl mes de votre cible client le Que faites vous pour les appuyer Avec quelle m thodologie d intervention Comment choisissez vous les villages et groupes appuyer et comment d cidez vous des activit s faire dans ces villages Puis je lire des valuations internes ou externes de vos activit s et programmes Qui sont vos bailleurs de fonds Financent ils des projets sp cifiques ou un plan g n ral pour votre organisation Comment ont ils t abord s pour obtenir leur financement Puis je voir les documents de projet qu ils ont faits Les journaux sont ils bien tenus Quelle est la qua
68. stion des investissements les contr les internes de comptabilit et des d cisions sur le budget court et long terme O Le CA doit avoir des membres ind pendants et volontaires Il est fondamental que chaque membre soit capable de prendre des d cisions ind pendantes au compte de l organisation Des relations qui pourraient interf rer avec cette ind pendance compromettrait le CA O Il faut un minimum de 5 membres du CA qui votent Beaucoup d organisations en ont plus Il faut une politique de participation active de chaque membre du CA aux r unions Une participation honorifique ne suffit pas O Il faut des mandats pr cis pour les officiers et les membres du CA 72 le diagnostic institutionnel des organisations rurales O Il faut des r unions du CA avec la pr sence effective des membres au moins deux fois par an espac es r guli rement dans l ann e avec une majorit des membres qui votent eux m mes chaque r union O Les organisations doivent recruter des membres du CA les plus qualifi s quel que soit leur statut financier O Les frais relatifs la participation du CA pourraient tre rembours s tels que les voyages et les perdiems Il faut minimiser les autres paiements aux membres du CA O Il faut un maximum d un seul membre du staff salari au CA normalement le directeur qui ne sera ni le pr sident ni le tr sorier du CA O Il faut un r glement int rieur pour viter des conflits d
69. tic institutionnel des organisations rurales Variables Sous Variable Questions A Question B 5 Management Lecture de l environnement Le changement organisa tionnel a t anticip pour sauver l organisation La direction de l organisation ne montre pas des capacit s d anticipation par rapports aux v nements qui se pr sentent La rigidit sur la strat gie dont fait preuve la direction est de plus en plus mauvaise On d vie les actions pr vues pour l adoption d une nouvelle strat gie salutaire L analyse de l environne ment en permanence a of fert l organisation la pos sibilit d anticiper sur des difficult s ant rieures H j f i i Le pilotage vue est le mod le ide gestion de l organisation Nos projets sont planifi s avec soin et nous respectons la pla nification lors del ex cution I n y a pas de planification des activit s temps Mission La mission ne sert pas for c ment de r f rence _ la participation des membres Dans notre organisation la clart des Missions a renforc Le choix des strat gies d ac tion est bas sur le respect de la mission de l organisation La d claration de mission n est pas une r f rence absolue Le manque de vision strat gi que est un frein au d velop pement de l organisation L organisation a une bonne vision d
70. tigateur du projet rejette l influence d un conseil d administration efficace bien qu externe c est peut tre le le diagnostic institutionnel des organisations rurales 13 premier sympt me du pi ge du fondateur Reconnaissons toutefois que cette r sistance tait sans doute essentielle durant la tendre enfance autrement les fondateurs n auraient pas fait preuve de l engagement n cessaire cette poque iv L adolescence A l adolescence l organisation prend le temps de se doter d une base administrative On passe plus de temps en r unions de planification et de coordination On adopte un syst me comptable des politiques de personnel des r glements crits et on songe m me l achat d un ordinateur Bien qu il soit essentiel pour l organisation de prendre le temps de s organiser elle court le risque de cr er deux forces oppos es qui pourraient la diviser Un groupe se consacrera asseoir la stabilit administrative alors que l autre groupe voudra s attaquer de nouveaux objectifs Il est possible que l organisation ait besoin d une aide ext rieure pour concilier ces deux forces et pour pouvoir consacrer son nergie au futur tout en consolidant sa base pour l avenir v Lafleur de l ge Quand elle atteint la fleur de l ge l organisation cherche obtenir les meilleurs r sultats possibles Sa vision est intacte et elle est dot e des syst mes qu il lui
71. ument 2 Mettez en commun les r sultats pour discussion avec les responsables Distribuez des fiches cartonn es et demandez au personnel et leaders de lister les 5 probl mes les plus importants de l organisation mettez en commun les r sultats et sortez une liste hi rarchis e par consensus Faites des mini commissions de 2 personnes de l organisation pour que chaque commission analyse des causes cons quences et solutions possibles pour un probl me prioritaire le diagnostic institutionnel des organisations rurales 37 Phase 3 Faites que les commissions restituent leurs analyses pour discussion g n rale Organisez une analyse en commun des r sultats des instruments let 3 Phase d Pr sentez aux responsables votre analyse pour discussion notamment avec l Instrument 3 Animez une s ance de travail avec les responsables sur l Instrument 4 et analysez un programme d am lioration renforcement de l organisation Phase 5 Planifier avec les responsables des l ments activit s objectifs budget responsabilit s d un programme de changement et de renforcement institutionnel Sous tape 2 L tude interviews semi structur es avec les individus observation et analyse des documents L quipe s clate pour organiser des mini ateliers et faire des interviews semi structur es avec les personnes cl de l organisation autour des diff r
72. un d marchage fr n tique o on ne r ve plus mais o on agit C est g n ralement l affaire d une ou deux personnes et les fondateurs font tout qu il s agisse de r pondre au t l phone ou de prendre des d cisions importantes D habitude ces organisations manquent s rieusement de personnel et de fonds et sont tr s vuln rables Si l organisation en question ne r ussit pas trouver les fonds voulus elle peut mourir en tr s bas ge iii Le d collage A ce stade l organisation voit des opportunit s un peu partout et part leur conqu te avec un norme app tit L aspect visionnaire de la p riode embryonnaire se trouve combin la soif d action acquise durant la tendre enfance Cependant cette organisation ne peut exercer une action Soutenue et n a pas assez d exp rience pour savoir tablir ses priorit s L organisation risque de tomber dans le pi ge du fondateur L engagement du fondateur qui tait essentiel pendant la tendre enfance peut maintenant touffer l organisation et la faire mourir L organisation ne sera capable de se d velopper moins que le fondateur ou la fondatrice n accepte d adopter des politiques moins personnelles et de mettre sur pied des syst mes autonomes D s lors il faut un conseil d administration efficace Un tel conseil peut souvent donner le coup de fouet n cessaire pour que l organisation s affermisse pour l avenir Si l ins

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