STRATEGIE et politique générale D`ENTREPRISE
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1. e Structures de pouvoir qui d tient le pouvoir th orie ou r el e Structures organisationnelle r partition des r les et des responsabilit s qui fait cho la structure du pouvoir e Syst mes de contr le Ce qu il est important de surveiller et d valuer r compenses e Paradigme Les sch mas de pens e implicites qui donnent du sens et orientent les comportements c est la m tath orie c est le principe de bases qui fait qu on a telle ou telle pens e Le paradigme Le paradigme au sens collectif est un syst me de repr sentations largement accept dans un domaine particulier Le paradigme tendent diff rer selon les groupes sociaux et changer dans le temps en fonction de l volution des connaissances cas notamment des paradigmes scientifiques m dicales physique quantique EX e Le soleil qui tourne autour de la terre contredit par Galil e e les 35 heures et la cr ation d emploi l universit et les coles de commerce e le march financier et l conomie r elle CLUB MED le logo et un t Mythes SRE JE Paradigme Une blle trident le de convivialit Rites et OC DUE isol ee de la violence routines Paradigme M moderne l antidote de la civilisation ructures du Autonomie des chefs pouvoir de village autonomie Syst me fond e sur la contr le confiance Tr s peu de contr le Peu de pression pour vos organ2. Ex club med historiquement profit des cong s payer pour les cadres ou pas cadres Vision intention strat gique Etat futur souhait conception de l avenir il faut se projeter BUT D claration g n ral d intentions pas quantifi OBJECTIF Cible quantifi terme donn souvent Court Terme o Capacit strat gique Ressource activit s et processus qui d terminent l obtention d un avantage concurrentiel o Mod le conomique BUISNESS model Concept sur lequel est b ti le mod le d affaire de l entreprise compte de r sultat bilan contr le de gestion L erreur souvent faite dans un mod le d affaire est d oublier l organisation des business la strat gie LISTE DES ETUDES De CAS Norbert Dentressangle II L intention Strat gique La volont qui soul ve les montagnes e Les entreprises qui ont atteint le leadership global depuis 20 ans ont invariablement d but avec des ambitions qui taient hors de proportion avec leurs ressources et capacit Mais elles ont cr une obsession de gagner tous les niveaux de l organisation et ont maintenu cette obsession tous les niveaux de l organisation et ont maintenu cette obsession au long des 10 20 ans pendant lesquelles elles ont recherch le leadership global o Nous appelons cette obsession Strategic Intent o Auteurs Hamel et Prahalad e Le STRATEGIC INTENT imagine une position de leadersh
3. administration Entreprise multi Tor E E Faibles Faibles Incertitude Forte Turbulence de environnement L organisation hi rarchique e Avantage o Un seul centre de d cision on recherche une homog n it o Pas de remise en question des d cisions o Principe d ob issance ou Code d honneur dans certaines organisations arm cole entreprise tr s hi rarchis s e Inconv nients o La d cision ne repose pas sur un principe de comp tence principe de Peter o Peu de possibilit s d volution de responsabilit s o Peu adapt e lorsque l organisation grandi et se complexifie L organisation fonctionnelle e Une r ponse l accroissement de taille de l entreprise Directeur g n ral Direction production Direction Marketing ventes directions finance et compta Direction RH Avantages e Le directeur g n ral est en contact avec toutes les op rations e M canismes de contr le simples et peu nombreux e D finition claire des responsabilit s e Pr sence de sp cialistes tous les niveaux de management Inconv nients e Les dirigeants sont accapar s par des probl mes routiniers e Les dirigeants n gligent les probl mes strat giques e Difficult g rer la diversit 35 e Manque de coordination entre fonctions e Incapacit s adapter Organisation divisionnelle Service centraux ex Financement LL DIRECTION CGERERALE LHRECTIC EE DWISION TAR PRO
4. e L extension de garantie automobile lectro m nager etc e L airbag e Le site web de la SNCF modernisation de la SNCF car permet de gagner du teps e L appareil photo dans le t l phone e Les courses sur internet e Le d veloppement photo en ligne e La cafeti re Nespresso e Etc La chaine de valeur M Porter Infrastructure de entreprise Gestion des Ressources humaines Activit s de Soutien Approvisionnements Logistique Logistique Commercialisation Services Activit s Principales ESPACE de RENAULT sortie en 1980 e D veloppement technologiques o La voiture doit tre grande pas une camionnette et surtout pas consommer d Essence e Approvisionnements o Plastique aluminium et plastique et plus en taule 31 e Production o La production tait faite par Matra voiture et armement toutes les voitures taient en coque plastique Il est int ressant de comparer par exemple deux entreprises par exemple Renault et Auchan m me s ils ont des activit s diff rentes EX Danone transforme le yaourt en Or Capital juillet 2012 ACTIMEL 1 Milliard DANACOLE 100 Millions TAILLE FINE ACTIVIA En chine les yaourts Danone sont parfum s l aub pine pour s adapter ce qu aime la population vis e Le syst me de valeur Chaine de valeur des fournisseurs distributeurs Clients LE MODEL SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Ce q
5. meilleur absorption des charges fixes o La r duction des charges variables par le jeu sur les prix unitaires d approvisionnement On rentre dans une p riode o les mat 1 se rar fie et donc les prix des mat 1 augmentent soit achet en gros mais prix de stockage sinon achet un groupe mais difficile se diff rencier Taille d efficience selon le niveau de production car apr s il y d autres charges de distribution etc lI Concept de courbe de l exp rience Le co t de mise en uvre des facteurs de production tend baisser d un pourcentage constant 10 30 chaque fois que la production cumul e double BCG 1968 5qatit s 100 20 040 080 Co t de mise en uvre des facteurs log _ x gt Production cumul e log La pente de la courbe peut varier de 10 30 selon l activit Effet de domination par le volume Le co t unitaire d un produit diminue d un pourcentage chaque fois que la production augmente L effet d exp rience est plus important au d but du cycle de vie La courbe d exp rience d pend de gt L effet d apprentissage gain de productivit gt III La logique des effets de domination C est une strat gie de quitte ou double Ou a va pas on quitte si a va on double toujours la production C Co t de mise en uvre des facteurs B A Prix du march log _ V 16 gt Production cumul e log C situation de quitte ou c est
6. valeur lev Sophistication avec surprix Nespresso La concentration Cette strat gie repose sur l id e que la firme est capable de desservir sa cible strat gique restreinte plus efficacement ou en consommant moins de ressources que les concurrents qui luttent dans un domaine plus large Il en r sulte que la firme parvient soit une diff renciation parce qu elle satisfait mieux les besoins de la cible particuli re soit des co ts plus faibles pour desservir cette cible soit aux deux la fois o Concentration par les co ts sp cialisation o Concentration par la diff renciation secteur g ographique sp cialit groupe de consommateurs Strat gie de niche taille du march r duite comp tences et ressources distinctives luxe Il faut ma triser le march tre r active L inconv nient est l troitesse de la cible Le risque de la concentration La diff rence de co t entre les concurrents dont l activit est large et la firme qui a concentr son activit peut s amplifier et liminer les avantages de co t qui sont associ s au fait de desservir une cible restreinte La diff rence entre les produits ou services souhait s par la cible strat gique et ceux qui sont d sir s par l ensemble du march peut se r tr cir Des concurrents peuvent d couvrir des sous march s au sein m me de la cible strat gique L enlisement dans la voie m diane L entreprise s engage simultan ment
7. e tr s difficile en lectrom nager et aussi dans l automobile Les acheteurs renoncent certaines particularit s certains services ou l image de la firme diff renci e en contrepartie d importantes conomies de co t hard discount Le facteur de diff renciation perd de son importance secteur des jeans en termes d offre L imitation restreint la perception d une diff renciation cas Vuitton LVMH 47 e Sophistication VS puration v ANAN SENS Prix Co t Prix des canciirrents Prix Et Co ts Co ts des E AA A Faibles V Attention la strat gie d puration ne saurait tre confondue avec une strat gie de prix Une strat gie de prix consiste maintenir le niveau de valeur per ue par le client mais r duire le prix L puration s appuie sur la r duction simultan e mais dissym trique du prix et de la valeur La strat gie de sophistication consiste proposer un produit ou service sup rieure celles des offres concurrentielles Cette strat gie va rendre difficile l entr e de nouveaux cncurrents sur le march L horloge strat gique de pearson C est un cadran qui met en sc ne diff rentes strat gie Prix faible valeur faible puration Prix faible valeur lev hybride Prix moyen valeur faible Strat gie de prix strat gie banale puis repositionnement Prix moyen valeur lev sophistication sans surprix 48 Prix lev
8. e N cessit de d finir des centres de responsabilit autonomie des d cideurs e Appartenance des activit s des syst mes concurrentiels diff rents e Logique de la gestion de portefeuille synergie et principe de stabilisation des rentabilit s il faut savoir recr er des liens entre diff rents m tiers ou en tout cas essayer DEUX SEGMENTAION POSSIBLES e Segmentation marketing o Concerne un seul secteur d activit de l entreprise o Vise diviser les consommateurs en groupes caract ris s par les m mes besoins les m mes habitudes les m mes comportements d achat faut cr er des groupes HOMOGENES o Permet d adapter les produits aux consommateurs de s lectionner des cibles privil gi es de d finir le marketing mix publicit promotion prix o Provoque des changements court et moyen terme L objectif est changer les habitudes du consommateur Les matrices strat giques e Les matrices strat giques ont t propos es dans les ann es 70 pour visualiser la composition des portefeuilles strat giques o BCG Boston Consulting Group o ADL Arthur D little 20 o ABC Marc Kinsey e id e de gestion de portefeuille venue du monde de la finance LA MATRICE BCG j n ratiof de liquidit Vedettes Stars Le taux de croissance du march 109 besoin de liquidit Vaches Poids possibilit d extension lait cash morts du march cows DOGS v 10 1 0 1 Part de marc
9. Am lioration d ensemble ou optimisation d une seule fonction fait on en sorte que tout le monde soit efficace ou un seul service plus performant que les autres L organisation dans la confection distribution franchises succursales Int gration Mod le industriel Mod le patrimonial Mango Zara externalisation Mod le Mod le commer ant transactionnel Gap H amp M Stefanel Cama eu 38 VII Les vecteurs de d veloppement Dans quelle direction orienter les choix strat gique de l entreprise La matrice d Ansoff Igord Ancien Produit Nouveaux Anciennes Missions Nouvelles La sp cialisation 1 L int r t e Image de sp cialiste donc en principe la qualit mais si pas totalement fond du fait de l anciennet e La concentration de l ensemble des ressources dans les investissements d am lioration du produit et capacit pas de dispersion on est pas oblig de faire attention l allocation des ressources e Des d cisions strat giques simplifi es pas d arbitrages entre m tier ou produits e Des effets d exp rience qui peut jouer plein cas d activit s artisanales ou des petites entreprises concentr es sur une activit de niche effet boule de neige si un concurrent veut l attaquer ce sera tr s difficile e L utilisation de l effet d chelle par concentration des activit s de production ce n est pas automatique car si on le fait trop on peut cr er
10. d investissement sont faibles Les possibilit s de diff renciation sont multiples Une entreprise peut viter la lutte frontale avec les concurrents La grande entreprise subit des co ts de coordination c est un d savantage O O O O O Quatri me syst me Les syst mes sp cialis s V gt C est un syst me o il faut trouver la bonne quantit produire Il faut trouver un quilibre de seuil de rentabilit Il faut avoir une r flexion de gestionnaires pour ce syst me e Les syst mes sp cialis s autorisent dans un m me secteur la fois les effets d exp rience et le recours la diff renciation o Peut on la fois pour un produit donn faire la fois du volume et de la diff renciation e Les caract ristiques g n rales o Coexistence de firmes jouant sur l effet d exp rience et sur la diff renciation dans le m me secteur horlogerie montre bas de gamme et montre 10 000 euros automobile Renault avait r ussi faire la diff rence avec l Espace Renault Matra quand eux se sont plant avec l espace coup BMW r ussit bien cette diff renciation avec le 4 4 de luxe Des demandes parfois antinomiques contrariantes o Un effet d exp rience sous certaines conditions production X6 compar celles des Ferrari Il faut savoir trouver le seuil de rentabilit e Les strat gies types o Jouer sur la diff renciation retard e m langer diff renciation et volume se
11. des d s conomie d chelle 2 Limites e Des cons quences dramatiques si le march s voluent n gativement concurrent diff rent substitut le remplace ou la client le est devenu insolvable 39 Une perte de motivation des membres qui n ont pas l occasion de faire preuve de cr ative Une vuln rabilit li e l obsolescence du produit o la disparation de la client le vis e Difficile de se reporter sur une autre activit ex Motorola n a pas su pass au t l phone portable Les sources des facteurs cl de succ s pas forc ment un cumule Un concept fort Une protection de l activit par des brevets par un savoir faire Michelin ou une anciennet dans le m tier Matra Dupont de Nemours Une tr s forte image de l entreprise dans le domaine la r f rence en la mati re monopole de fait l image c est le r sultat de l utilisation de la marque Une marque de premier plan li e l histoire et la notori t La maitrise technique de la conception et de la fabrication des produits ex Benetton L existence de march s prot g s armement trop cibl s pour int resser des entreprises diversifi es impossibilit d effets de volume march s strat giques LA Strat gie D EXPANSION L int r t La saisie d opportunit s qui s offrent g n ralement l entreprise lorsqu elle poss de un produit r ussi La possibilit de couvrir les risques inh rents une mo
12. e Qui sont les actionnaires de plus en plus d actionnaires sont trangers des fonds de pensions prennent la t te d entreprises fran aises e Le r le des investisseurs institutionnels implication ou seul int r t financier faut il rendre des comptes a ces investisseurs e La surveillance et le contr le cf scandales financiers tels que Enron et les autres Probl me du contr le surveiller les dirigeants faut il adopter le syst me la fran aise ou celui de l allemand qui dissocie les gestionnaires des contr leurs 12 Un mod le d analyse Int r ts Garder Acteur Elev insatisf s cl s POUVOI FAIBLE ELEVE o Probl me de l olien Quelles sont les parties prenantes ces probl mes Les riverains cote ou campagne cause du bruit et de la nuisance change le paysage donc valeur mobili re baisse Les p cheurs et Les agriculteurs paysans sous bail car ont leur rach te leur terre pour pouvoir faire des travaux jusqu aux oliennes Mais pas les agriculteurs foncier car rapporte de l argent Le maire car les n gociations passent aussi par lui percepteur il donne le permis de construire Les actionnaires parce que ce n est pas tr s rentable surtout au d but Probl me d argent il faut avoir les reins solides Le gouvernement carils veulent diminuer la part du parc nucl aire int r t et pouvoir tr s lev s Les groupements politiques Les cologistes car ils en veule
13. entreprise mais aussi culture continental qui n ont pas fonctionn e L achat par appartements faire la fusion par petit morceau en rachetant par DAS ou par location EX de fusion Fusion Air France KLM est exemplaire e Aujourd hui Air France est dans la tourmente car elle perd du terrain face British Airways et les low cost genre easyjet et Ryanair e Mais la fusion a bien fonctionn o Respect du partenaire m me si pas du tout sur le m me fonctionnement o La priorit fut de faire de la croissance plus de client pour plus de chiffre d affaire ZERO licenciement o Du temps pour agir cela demande du temps car il ne faut pas y aller trop vite pour ne pas froisser le choc des cultures Les cl s de la r ussite de la fusion d AF KLM e Slogan un groupe deux compagnies gt La fusion light e En3 ans CA 30 profits X 3 e La le on de la fusion rat e entre British Airways et KLM en 2000 La loi du plus fort n est pas toujours la meilleure KLM garde son nom son drapeau et sa nationalit e Le choix de se laisser du temps o Un comit de management strat gique de 8 membre 4 4 un homme une voix o Chaque division a un seul chef venu d AF ou de KLM 70 groupes de travail binationaux pour rechercher les synergies o Un organigramme revu seulement au bout de 3 ans Contre exembple VERDIORBIS RANDSTAD Mode d emploi d une fusion clair e Deux groupes de m me nationalit n
14. l entreprise et donc la part de march a t consid r comme la seule voie de la performance e Diverses volutions technologie sociologique conduisent aujourd hui permettre des strat gies d entreprises de ne pas tre forcement fond es sur l effet de domination par la taille o Des productions en petites quantit s cela est possible Small is beautiful o Des produits diff rents oui par la diff renciation notion vu apr s Les syst me concurrentiels BCG Boston consulting group question d examens Multiples Syst me Syst me fragment sp cialis s Sources de diff renciation potentielle Impasse Syst me concurrentielle concentr s Limit es Faibles Importants Avantage concurrentiel li au volume plus je suis gros plus je suis important Premier syst me Syst mes concentr s avantage concurrentiel li au volume et le retour sur les capitaux investit est proportionnel RCI Yny Volume l Le concept d chelle et d conomie d chelle L chelle dans une activit procure en principe un certain nombre d avantages La recherche d conomies d chelle revient d terminer une taille de production de distribution de recherche d un entrep t etc telle que les prix de revient des produits fabriqu s ou des services offerts puissent tre les moins lev s possibles Deux effets sont cons quents l chelle 15 o L talement des charges fixes
15. une logique de changement pour se sortir de cette situation Il faut avoir une r flexion de gestionnaire e Les caract ristiques o La technologie est stabilis e et n volue plus le co t minimum est accessible uniquement par effet d chelle sans effet d exp rience La technologie est ainsi facilement accessible par achat ou par copie benchmarking tout le monde peut donc avoir la technologie o La taille critique ne repr sente qu une faible part de la demande mondiale du produit Les capacit s de production 17 devienne exc dentaire et cela conduit un d s quilibre durable entre offre et demande Ex cas de PSA le march automobile ne se situe plus en Europe o Les march s sont en stagnation voir en d clin ce qui fige l quilibre concurrentiel probl me d aujourd hui dans l automobile mais aussi comme en 80 o De nouveaux acteurs apparaissent NPI PVD Pays de l EST L environnement bouge tjrs de nouveaux acteurs Ex La France tait sp cialis en jouet et faisait la course avec les g ant am ricains mais elles se sont fait chass du march par les petits producteurs d Asie du sud Est et en chine Troisi me syst me Syst me fragment Volume faible mais les sources de diff renciation sont multiples Le commerce du d taille rel ve de syst me ex 1 Cafetier commerce de proximit 2 Mais aussi la restauration rel ve du syst me fragment Sandwich patte burger 3
16. BLES INTANGIBLES PHYSIQU Sophistication des INNOVATION Salari enRet Q installations Capacit de Acc s aux mati res recherche premi res ORGANISATIONN Modes d organisation Structures de contr le de gestion Planification syst me de coordination Caract ristiques des capacit s strat giques e La valeur intrins que des ressources valorisation aupr s du client o La raret Unicit Qui poss de vraiment la comp tence L acc s sp cifique aux clients accr ditation 29 Des comp tences non transf rables en principe Des avantages de co ts sp cifiques amortis o La robustesse solidit de l avantage concurrentiel Complexit relations liens internes et externes Culture et histoire chemin critique sch mas de pens e Ambigu t causale intrins que et dans les relations o Non substituabilit Les atouts qu il ne faut surtout pas changer o Capacit s dynamiques 30 La Valeurs e La valeur c est ce que les clients sont r ellement pr ts payer pour acqu rir le produit de l entreprise e Ceci n a pas forc ment de rapport avec le co t intrins que du produit concern o L approche classique Prix de vente Prix de revient Marge o L approche par la valeur c est ce qu applique la majorit des entreprises quelle cons quence cela sur l entreprise les produits les clients Prix de revient valeur client marge Cr er de la valeur
17. DUIT PAR HOT U REGN OL REGION BENTE E Chipuri DIR ECTS Dipan agiert Miiri DEPARTEMENTALE TE fbiana BIVSI DEVISICN DLVESICEM FAR PRCOMITT OL RETIN TT Dipit finances L FFT PTT ERTTTS Ces de alien Lines Lini s Servers ee OPERATION ELLES pa ii d actes mompa th hanche Avantage e Facilite l ajout ou le retrait d activit s e Facilite la mesure de la performance e Appropriation de la strat gie e Sp cialisation des comp tences e Bon apprentissage pour les managers Inconv nients e Risque de doublons co t augmentent e Fragmentation et absence de coop ration e Risque de perte de contr le central probl me de contr le notre poque L organisation matricielle R serv aux structures complexes structuration autour de projets strat giques e Lot de construction a roport a ronautique automobile projet Twingo R gles de fonctionnements e Autonome e Gestion par objectif e Complexit incertitude 36 e Constitution ad hoc une fois que le projet est fait le groupe se dissout e Dissolution en fin de projet Les configurations organisationnelles Le SORAMET STRAT GIQUE doit faire en sorte que l organisation remplisse sa mission de fa on eficace La LIGNE HI RARCHIQUE relie le sommet strat gie au centre op rationnel Les FONCTIONS DE SUPPORT LOGISTIQUE ser nt de support indirect aux missions de Les fonct
18. STRATEGIE et politique g n rale D ENTREPRISE Groupe 5 lunewyj hotmail com INTRODUCTION Comment bien construire sa pens e strat gique Comment raisonn de fa on pertinente OUVRAGE STRATEGIQUE ouvrage de r f rence fait par 3 am ricains et un fran ais scholes et Freddy STRATEGORE de chez DUNOD ouvrage collectif et fourmille d exemple de cas d entreprise MAGAZINE Capital et Challenge Management e Les rapports d tonnements o Destin s soutenir l int r t des tudiants vis vis des pr sentations de cas o Aremettre Individuellement et par crit la fin de la s ance o Selon un format d di e Les tudes de cas o Comprendre la logique des constructions strat giques o Identifier la probl matique strat gique de l entreprise Ex Pourquoi l entreprise change t elle sa clientelle club med o Mettre en application les concepts et m thodes abord s en cours Pas tous les concepts mais en appliqu les plus important pour l entreprise Formuler un avis diagnostic pr conisations discussions o Eviter la pr sentation descriptives mais proposer une r elle discussion en s ance les seuls outils de travail requis en s ance sont le tableau de la salle de cours et le PowerPoint o Toute utilisation de documents externes doit tre pr cis e r f rence compl te et tout copier coller notamment de corrig s ventuellement disponibles sur le web est prohib Nouveaut reco
19. ble un co t unitaire de production inf rieur celui des concurrents pour un m me niveau de qualit gt Domination en termes de volume gt strat gie d efficience Ce type de strat gie n cessite une recherche permanente de r duction des co ts Les 4 leviers d une strat gie de prix co ts d approvisionnement mati res premi res fournisseurs sous traitant conomies d chelle exp rience innovation Risque de guerre des prix Risque de perte de valeur aux yeux du client Enfermement dans la chasse aux co ts au d triment de la cr ation de valeur La baisse du prix doit g n rer une augmentation de la demande lasticit demande prix La diff renciation l Les comp tences et ressources g n ralement n cessaires Ferrarie e Longue tradition dans le secteur 46 Technologie du produit reconnue R putation de la firme en mati re de qualit Capacit s importantes de la rechercher fondamentale cr ativit Capacit s commerciales importantes Le mode d organisation requis Coordination importante des fonctions de recherche et d veloppement production et commercialisation Ferrari ne peut pas se tromper Avantages divers pour attirer une main d uvre tr s qualifi e Les risques Les diff rences de co ts entre les concurrents dont les co ts sont faibles et la firme qui se diff rencie peut devenir trop forte pour que les consommateurs restent fid les la firme diff renci
20. cation moyen terme 5 ans n est plus tr s possible notre poque La planification sert de communication mais devient tr s compliqu car on est jamais s r de l avenir Par contre court terme on n est oblig e Positionning School Analysis Process On s int resse aux autres et voir ou est notre place Ainsi on pourra trouver notre segment de client le On va beaucoup passer par l en Marketing Ca concerne le produit la client le le march e Entrepreneurial School Visionary Process On cherche avoir une vision de l entreprise dans le futur Ex KOMATSU Avoir une vision permet d entreprendre Il faut avoir une vision claire de ce que l on veut faire e Cognitive School Mental Process Travail sur le savoir la connaissance chercher trouver toutes les informations du march des fa ons de pens s des tiers On ne peut pas arriver en con urent du jour au lendemain e Learning School Emergent Process Processus qui n a pas t pens l avance On improvise comme quand on joue aux checs On a toujours dans sa t te des mod les et on r p te des mod les dans sa t te On emmagasine ce qu on fait bien ce qu on fait mal les checs les r ussites Cela est emmagasin et permet de se d merder Power School Process of Negociation l cole de la puissance La strat gie repose sur un rapport de force permanent C est pour quoi maintenant on fusionne pour pouvoir boxer tout le mon
21. dans toutes les strat gies de base mais elle n en r alise aucune o Concurrence syst matique des concurrents mieux positionn s sur des strat gies de base o Traduit l irr solution d une firme face ses choix strat giques ex de PSA 49 o Des r sultats syst matiquement plus faibles o Le risque de se faire liminer du march Exemples sectoriels e Sony diff renciation technologie avanc Dell Assembleur domination par les co ts et Tulip computer e ASSUREUR La Mondiale si ge Mons en Baroeul assurance la personne donc concentration diff renciation AXA tout le monde domination par les co ts et La mutuelle nationale des hospitaliers concentration qu un seul secteur P renniser l avantage concurrentiel e Strat gie de prix o Marges r duites o Guerre des prix gds distributions o R duction des co ts prix moyen cout moyen o Se focaliser sur un segment booster un segment il faut essay de trouver son segment B and B r invente l h tellerie 50 IX Les modalit s de mise en uvre de la strat gie Le comment de la strat gie Les modalit s de d veloppement Trois modalit s compl mentaires moyen pour mettre en place la strat gie o Croissance interne d veloppement sur les ressources propres o Croissance externe fusions et acquisition o Collaboration alliances et partenariats Croissance interne Le cas des secteurs o innovation techn
22. de Il faut toujours tre en tat de n gocier de fa on forte et non en faiblesse sinon on se fait bouffer Cultural School School process psycho sociologique on fait la strat gie par rapport aux gens qu on a en face de nous ex DACIA on consid re que la strat gie est le produit d une culture Ex n goce en chine il faut connaitre la culture la bas pour pouvoir faire des affaires avec eux par ex Environmental School Reactive Process Elle fait la synth se sur tout ce qui est Positionning entreprenduarial le cultural le learning Pour r ussir il faut en priorit diagnostiqu l tat de l environnement imm diat plus lointain et ensuite pr parer sa strat gie Elle s appuie sur la r activit Configuration School Process of Transformation On cherche modifier en permanence Cette cole pr conise de transformer en permanence l organisation de l entreprise les process interne son mode de travail Flex s curit Finalement ce n est pas simple de faire de la strat gie C La singularit Lorsqu on veut tre strat ge o l on fait comme les autres BenchMarking o l on fait comme soit m me Singularit On chercher rentrer dans un march en innovant et en cherchant par ses propres moyens comment y arriver Ex la fa on de canal plus distribuer de l image au temps de Mitterrand Ils ont voulu transformer l offre t l visuelle en faisant payer les gens e
23. elle de la strat gie De la difficult du changement strat gique dans une logique culturelle La culture peut tre un frein au changement Qu est ce que la culture Ou comment saler ses patates sans sel e Les macaques de l le de Koshima Sud du Japon se sont rendus c l bres en 1952 quand une jeune femelle a t vue en train d apprendre nettoyer dans un cours d eau puis dans l eau de mer les patates douces obligeamment laiss s par les humains l intention des singes e Dans les ann es qui ont suivi elle a t imit e par sa m re d abord puis par les autres jeunes et leurs m res pais pas par les vieux m les qui ont continu ingurgiter des patates pleines de sable et non sal es Ce comportement a surv cus la mort des pr curseurs e Mais la preuve d une culture n est pas clairement tablie pour autant puisque l on pourrait avoir affaire des d couvertes individuelles e Mettez 5 chimpanz s dans une pi ce Accrochez un r gime de bananes au plafond et mettez une chelle permettant d y acc der Assurez vous qu il n y a pas d autres moyens d attraper les bananes que d utiliser l chelle e Mettez en place un syst me qui fait tomber de l eau tr s glac e dans toute la chambre par le plafond bien s r d s qu on commence escalader l chelle Les chimpanz s apprennent vite qu il ne faut pas escalader l chelle Arr tez le syst me d eau glac e de sorte que l esca
24. enace de nouveaux Pouvoir de A e n gociation des sooto Rivalit entre E 5 oneens Taa de substitution Menace de produits n gociation des NE T PENE Pouvoir de Ceci est le mod le d origin On peut y ajouter ETAT La rivalit entre les concurrents en place e Des concurrents nombreux ou galement quilibr s poids identique sur les parts de march s e Une croissance du secteur lente e Des co ts fixes ou de stockages lev s e l absence de diff renciation ou de co t de transfert e Des augmentations de capacit par paliers importants e Des Enjeux strat giques lev s Ex secteur des nergies renouvelables photovolta que le march a chang en 6 ans e Des obstacles l entr mais surtout la sortie lev s en raison des actifs sp cialis s Pb de revente de mat riel sp cifique ex Les h tels bureau investissement tr s couteux plac pr s des gares il faut alors trouver des investisseurs pr t mettre autant Le pouvoir de n gociation des clients 25 e Le groupe de clients est concentr ou ach te des quantit s importantes par rapport au chiffre d affaires du vendeur Pb de n gociation et l entreprise perd les contrats il perd du chiffre d affaire e Les produits achet s au secteur repr sentent une part importante des co ts ou des achats du client e Les produits achet s au secteur sont normalis s norme technique physi
25. erlandaise e Pas de pesanteurs industrielles mais un m tier de services e Une OPA de Randstad 800 personnes et 600 Millions de CA sur V diorBis 4200 personnes et 3 Milliards de CA mais deux fois moins profitable e Une compl mentarit V diorbis dans l industrie g n raliste et les villes moyennes Randstad dans les PMI pointues des grandes agglom rations e La vitesse pour limiter la r sistance Alliances et partenariats e _ L alliance Collaboration entre deux organisations concurrentes 52 o Alliances compl mentaires optimiser les cha nes de valeur chacun ramene son savoir faire o Alliances additives cumuler des offres pour atteindre un seuil de rentabilit ou d efficacit synergie on essaye d atteindre le point mort le plus vite possible ex laboratoire pharmaceutique on fait la m me chose ensemble joint venture e Les partenariats collaboration entre entreprises non concurrentes o Impartition sous traitances relations clients fournisseurs o Symbiose Pas de relations client fournisseur gt exploiter conjointement une client le ou une ressource centres commerciaux zone chalandise Zone industrielle Alliances et partenariats e les conditions de base un partenariat gagnant gagnant e pour y arriver o Clarifier les ambitions o Identifier les comptabilit s et incompatibilit s o Pr venir les conflits passager clandestin confits de statuts de soci
26. es de contr les entre les diff rentes partie prenantes Stakeholders d une organisation D tablir quels int r ts l organisation devrait servir et comment ses objectifs et ses priorit s devraient tre choisis Probl me de contribution r tribution Les parties prenantes Sh ma Documents chez Pearsons STRATEGIC L entreprise ensemble et autour se trouve Les actionnaires ont le pouvoir vis avis des autres actions des salari s Les communaut s financi res Banques assurance le Financial prend le pas sur le comptable Ils peuvent manipuler les dirigeants Les ONG ex avec les laboratoires pour pouvoir faire des vaccinations Les clients Les associations de consommateurs ont de plus en plus de pouvoir On peut pas faire de classe actions mais cela va surement changer Les Syndicats SncfflGreve blocage Il faudrait avoir une ouverture comme la mitbestimmung Les employ s de tous statuts Les associations professionnelles les groupements professionnels Les concurrents Les fournisseurs 11 e Les d cideurs publics et les groupes politiques Toutes ces stakeholders ont une influence sur la gouvernance d entreprise que ce soit positive ou n gative et peut amener les dirigeants jusqu fermer leurs locaux Les questionnements e La question de la responsabilit des dirigeants quel mandat social p rim tre du mandat bien d limit pour ne pas avoir de probl mes avec les stakeholders
27. es sp cialis es recrutement dans les coles de gestion et d ing nieurs services de formations en interne 42 e La cl de la diversification une base de clients fid les 40 millions de clients par jour en restauration e L int r t des clients Un interlocuteur unique et des co ts r duits Les options d int gration de l entreprise industrielle voir pearson Les logiques parentales Gestionnaire de portefeuille e Siege de taille r duite e Le si ge rach te des DAS leur alloue ou leur refuse des ressources e Le si ge peut accepter ou refuser des ressources sanctions e On est dans une approche totalement financi re il faut g rer les retours sur capitaux investies Ceux sont les retours sur capitaux qui sont importantes e Ibert Fr re milliardaire belge Berkshire Hathaway nom du conglom rat de Warren Buffet Si la filiale a des r sultat on mise sinon on jette Ges e syne definition e grande t e Le si ge facilite la coop ration entre les e ZODIAC gga ga D Developpeur e Si ge de grande taille e Le si ge met sa capacit au service des DAS e VIRGIN BOUYGUES I G D ZODIAC Les synergies Technologie gonflable 43 e D abord constructeur de dirigeable e Puis Bateaux gilets de sauvetage logique marketing de coup double e Puis Tobogans radeaux de sauvetage e Puis piscines gonflables Autres technologie e Piscine e Puis Si ges et am nagement de cabi
28. groupe qui craignait l clatement de la soci t une myriade de petits chefs e Une culture sauna comment engueuler des gens que vous c toyez depuis des ann es et avec qui vous transpirez le soir en cabine e Les leaders visionnaires ont t remplac s par des gestionnaires respectueux de l organisation plus de concours d id es en interne L influence de l histoire sur la culture e L exp rience organisationnelle des manages on a toujours fait comme cela gt incit prendre du recul e La mise en perspective rationalit gt diagnostic strat gique e L attribution fautive du succ s rationalit limit e gt audit du pass experts ext rieurs e La reconstruction du pass sense marking gt cr ativit r trospective e La d tection et l vitement des d rives strat giques gt les strat gies mergentes et la strat gie du potier H Mintzberg Indication pour l examen e 5 questions 4 points o Questions sur les capacit s strat giques o Questions sur le th me IX o Questions sur l effet d exp rience o Questions sur tout ce qui est diversification 61
29. h relative Matrice r serv e certains syst mes CONCENTRES Sinon elle est maintenant inefficace dans notre syst me conomique MODERNISATION DE LA MATRICE BCG jJ n ratiof de liquidit Vedettes Dilemme e Stars 2 Le taux de croissance eo du march 109 besoin de liquidit Vaches Poids possibilit d extension lait cash morts du march cows DOGS V 10 0 1 Part de march relative MATRICE ADL Comme le cycle de vie D marrage Croissance Maturit D clin Dominante Forte POSITION Favorable CONCURRENTIELLE D favorable Marginal Maturit du march 21 Ce qui est en dessous de la droite doit tre supprim Plus on est loin de la courbe en bas plus il faut se retirer vite LA MATRICE ABC Forte ATTRACTIVITE Moyenne Faible lt Forte moyenne faible COMPETITVITE A on ne peut pas s en s parer C Situation d licate il faut s en s parer B Dilemme Utiliser cette matrice QUEL USAGE FAIRE DES MATRICES e les matrices sont des outils puissants donc dangereux BCG e Ces outils doivent tre utilis s comme des outils p dagogiques et non comme des moyens d identification des strat gies On ne peut pas dire partir d une matrice ce qu il faut faire ou ce qu il fallait faire il faut alors utilis d autres outils IV L analyse structurelle des secteurs Choix strat gique et concurrence Le point de d part est toujours d analyse
30. ie connexe diff rente Du m me type Diversification horizontale Nouvelles iai De la firme elle Int gration verticale missions A m me D un type similaire Diversification concentrique li D un type nouveau on cherche la Diversificatio coh rence n conglom rale juxtaposition d activit s qui n ont rien avoir D entre elles Le m tier d origine la restauration collective Sodexo Capitalisation sur la client le des grandes entreprises d velopper un chiffre d affaire sur des activit s qu on n avait pas La facilitily Management Sodexo managment qui facilite la vie mat riel de ses clients SODEXO Les vecteurs de d veloppement e La restauration collective march mondial de 250 Milliards d e Le march du facility managment offre compl mentaire de services multi techniques aux b timents et aux personnes o March de 450 Milliards d avec des marges plus confortable cause de l expertise e La branche Soft services o Conciergerie en direct ou sous trait pressing recherche de garde accueil nettoyage gestion du courrier gestion de RDV o Une probl matique identique celle de la restauration personnel faible qualification n cessaire planification des t ches g rer des emplois du temps e Les services de maintenance technique Plomberie chauffage gestion des nergies o Des comp tences fortes expertise de filial
31. ions de le base de l organisation TECHNOSTRUCTLURE sement l organisation en agissant sur le trail des autres On y trouve les moteurs de lc standardisation Cf m canismes de coordination Le CENTRE OPERATIONNE est compos des membres de l organisation dont le trowail est directement li la production gdes biens et des SeEnices ATTENTION les 5 configurations doivent tre entour es Elle est entour e par la culture l id ologie C est enveloppe structurelle qui permet d avoir une vision de l entreprise mission Ligne hi rarchique middle management Les processus de coordination Objectifs de performance Supervision directe planification Processus March s internes culturels caddes autocontr le salari s de l entreprise qui sont la fois des fournisseurs et des clients Les configurations e Simple e Bureaucratie m caniste e Bureaucratie professionnelle avocat notaire EC e Divisionnalis e Adhocratie beaucoup de petites entreprises startup e Missionnaire association resto du c ur e Politis e 37 Dilemmes organisationnels e Hi rarchies ou r seaux e Responsabilisation ou non Verticale ou int gration horizontale sur un m me niveau d activit absorb les services ou entreprises qui font la m me chose que nous e Standardisation ou flexibilit fl xis curit scandinave e Centralisation ou autonomie e
32. ip d sir e et d finit le crit re que l organisation utilisera pour valuer ses progr s o Canon a d cid de battre Xerox strat gie d affrontement o Honda a voulu devenir un second FORD un pionnier de l automobile Il est en premier chef fabricant de moteur Sp cialiste de bateau tondeuse Honda ne pouvait pas se pass du march AMERICAIN 4 4 grosse voiture C est aussi une strat gie d affrontement o Komatsu a choisi d encercler Caterpillar strat gie d vitement A De limitation e Aujourd hui dans de nombreux secteur immobilier assurance passe leur temps imiter leur voisin e Aujourd hui les managers dans la plupart des secteurs consacrent beaucoup d nergie pour s adapter aux avantages concurrentiels de leurs concurrents Ils d localisent pour trouver des couts salariaux qui soit le plus bas possible rationalisent la production pour obtenir des conomies d chelles mettent en place des cercles de qualit Peugeot en est la base il recherche l am lioration sans fin des produits et le Juste Temps et adoptent les pratiques japonaises de gestion de ressources humaine e Cet initiatives sont importantes mais sont pour la plupart de domaine de l imitation Trop souvent les entreprises d pensent une norme nergie pour simplement reproduire les avantages de cout et de qualit dont jouissent d j leurs concurrents e La le on est claire L observation des avantages tac
33. isa la rentabilit g Date informelle elles l Les villages sont des tendance paternaliste centres de co t Construction au fur et Gestion des carri res A mesure de la croissance artisanale Hi rarchie courte Les Compta et finance chefs de village rendent manuelle compte directement au DG La r ussite pass e du club MED e Une innovation majeure le club de vacances les cong s pay s e Un positionnement li des choix conomiques le tout compris et des choix culturels loin du monde bobos e Un sentiment d appartenance tr s fort e Un mod le culturel difficilement imitable par les concurrents gt imitation par le bas la formule club Les difficult s du Club Med dans les ann es 90 e La culture devient un frein au d veloppement logique dominante paradigme trop fort e Les fondateurs la direction ainsi que les anciens chefs de village dans la direction l Ne se remettent pas en question Il N ont pas de capacit manag riale d animation seulement e Un changement d environnement I Les concurrents sont plus agressifs Il L imitation g n re une perte de diff renciation Il Les volutions de la soci t ne correspondent plus au style communautaire individualisme et aux m urs lib r es plus besoin du Club pour cela e Un personnel vieillissant que reste il de l nergie juv nile Le plan Giscard d Estaing e Apr s l chec de Philippe Bourguignon ACCOR Disne
34. lade n a plus son effet gel e Ensuite remplacez l un des chimpanz s par un nouveau Ce dernier va chercher escalader l chelle et sans comprendre pourquoi se fera tabasser par les autres Remplacez encore un des vieux chimpanz s par un nouveau Ce dernier se fera encore tabasser et c est le chimpanz qui a t introduit juste avant qui tapera le plus fort continuez le processus jusqu ce qu il n y ait plus que des nouveaux singes dans la pi ce e Alors plus aucun ne cherchera escalader l chelle et si jamais il y en a un quiu pour une raison quelconque ose y penser Il se fera massacrer illico presto par les autres Le pire c est qu aucun des chimpanz s n a la moindre id e sur le pourquoi de la chose C est ainsi que la culture prendre naissance La culture organisationnelle 55 l ensemble des croyances et des convictions partag es par les membres d une organisation qui d terminent inconsciemment et implicitement la repr sentation que celle ci se fait d elle m me et de son environnement Edgar Schein Organizational Culture amp Leadership 1977 56 Le tissu culturel e Routines fa ons de se comporter et d agir Usages qui se r p tent e Rites v nements qui ponctuent la vie d une organisation et d finissent l appartenance au groupe e Mythes Croyances issus du pass qui l gitiment les comportements e Symboles Une repr sentation cod e de l organisation logo jargon
35. le p rim tre d activit PSA France fermeture est une d cision strat gique Ex Electrolux qui s est plant et recapitalis et ensuite tendu ses march puis s est effondr Ont pour but l obtention d un avantage concurrentiel R sultent pour parties des caract ristiques de l environnement concurrentiel Sont construites partir des ressources et comp tences de l organisation Implique une allocation de ressources Pb des embauches et licenciement Sont un compromis avec les attentes et les intentions des acteurs stakeholder partie prenante voisin d AZD Toulouse a l inverse des shareholders parties prenantes e Les trois niveaux de la strat gie 0 0 La strat gie d entreprise Niveau global politique g n rale cela rel ve que des seuls propri taires de l entreprise dans les grandes entreprises Les strat gies par domaines d d activit DAS SBU strat gique m tiers On pose une strat gie par m tier extraction du p trole chimie peinture C est ce niveau l que doit se faire la majeure partie de notre analyse et voir les volutions de chacun de ces m tiers Ex un promoteur immobilier accumule de argent ensuite a acheter des h tels et puis du vignoble Les strat gies op rationnelles A COMPLETER La strat gie est un art simple mais tout d Mission Propos fondamental de l organisation d coulent des valeurs et des attentes des parties prenantes
36. lles Ressources uniques rare autre que les concurrents Tangibles Intangibles ex brevet unique qui permet d avoir une longueur d avance Comp tences n cessaires Comp tence de 1 niveau Comp tences cl s Comp tences qui permettent de faire la diff rence tr s rare peu d entreprise l on Rentes et quasi rentes Ricardo e Le management bas sur les ressources utilise le concept de rente d velopp par Ricardo 1817 Certaines entreprises ont d velopp des rentes dites de monopole e Dans le cas de syst mes concurrentiels les entreprises peuvent d velopper deux formes de rentes I Les rentes Ricardiennes Elles proviennent de la possession d un actif strat gique rare dont la disponibilit est limit e et qui ne peut tre facilement imit ou cr e microprocesseurs informatiques mati res premi res rare localisations sp cifiques il vaut mieux tre sur les grands axes que se les autres etc lecture fran aise actuelle 28 IL Les quasi rentes Elles proviennent de l utilisation plus appropri e d un actif par une entreprise par rapport d autres entreprises C est donc la maitrise de l utilisation des actifs qui justifi e l apparition de rentes et pas seulement la possession d un actif rare Ici c est le savoir faire qui pr vaut m me si on n est pas processeur de l actif lecture anglo saxonne Nature des ressources RESSOURCES RESSOURCES TANGI
37. lon les stades d volution Procter and Gamble producteur de lessive pour tout le monde mais les sous revendeur mettent chaque fois un nouvel emballage pour capter l intention du consommateur sur le produit o Eviter l enlisement dans la voie m diane C est lorsqu on se retrouve l endroit de la cassure de la courbe Soit il faut partir sur le petit soit il faut aller directement vers le volume o Recommandation Maintenir la comp titivit sur le savoir faire de base qui permet la diff renciation et l effet d exp rience 19 La Segmentation strat gique e La segmentation strat gique consiste d couper une entreprise en DAS domaines d activit s ou m tiers pour lesquels on peut d finir une strat gie et auxquels on peut ind pendamment allouer des ressources o Banque de d p t et assureur il est tentant de mettre ces deux m tiers ensemble mais peut rebuter une partie des clients par exemple quand on ach te une voiture e Mais le probl me et le suivant Il n existe pas de segmentation id ale Entre une segmentation trop fine qui conduirait n gliger les liens entre m tiers et une segmentation trop globale qui m langerait pommes et oranges il faut trouver un compromis acceptable coups d intuition et de t tonnements H De Bodinat o Pb des 3 suisses il y a 10 ans quand ils n arrivaient plus trouver leur segment POURQUOI SEGMENTER e Cons quence de la diversification des entreprises
38. n plus Personne n y avait cru car les gens trouver d j la redevance ch re Le d veloppement d APPLE en est surement un exemple aussi Singulier se dit d une chose ou quelque chose d une personne qui se fait remarquer par quelque trait peu commun extraordinaire Mais l id e de singulier par opposition au pluriel caract rise aussi l unicit d une pratique ou d un comportement rare C est quelque chose qui n est pas encore imit ou imitable A un moment donn ne peut on pas copier cette singularit Probl me dans la voiture de luxe e D s lors la singularit est le propre de ce qui fait remarquer de ce qui tonne et de ce qui diff rencie un individu ou chose e Comment utiliser cela en strat gie quelques exemples de comportement Hard Discount en est un o La logique d volution de la grande distribution Mont en gamme exemple augment un peu la qualit et le prix Am liorer la qualit pour ne pas qu il y est confusion avec une autre marque introduction des marques de distributeurs Le hard discount depuis les ann es 80 e Des gammes restreintes e Les prix les plus serr s possibles e Un mod le parall le ex concurrent LIDL e Les soldeurs les cash boissons ex liquor drugstore par ex e Le cas de LOW COST aujourd hui Ex DACIA RYANAIR o Onest arriv au bout du syst me maintenant toutes les entreprises s appauvrisse donc les salari s e
39. ne lectroniques Retour la technologie d origine e Airbags Finalement 4 DAS m tier diff rents c est un pivot de technologie gonflable e Marine e A ronautique e Piscines e Automobile Ce sont chaque fois des filiales diff rentes et Zodiac est donc un gestionnaire de synergie Tous ces d veloppements ont t faits toutes seules 44 EXERCICE Sur la base des entreprises pr sent es ci contre il est demand de proposer des choix possibles de d veloppement o Par la simple expansion potentialit s du march mode d veloppement dans le secteur o Par d veloppement de produit nouveaux produits pour la m me mission par extension de march m me produits s adressant des missions nouvelles o Par diversification changement de produits et de missions EDF GROSFILLEX NAFNAF LAGUIDE PERRIER COCA COLA VIII Les strat gies g n riques Quelles modalit s strat giques utiliser Les possibilit s de choix Nature de l avantage strat gique Cible vis Le caract re unique du La situation de la firme produit est per u par la se caract rise par des client le co ts bas Le secteur tout entier DIFFERENCIATION Domination globale au niveau des couts strat gie de prix Un segment CONCENTRATION particulier Questionnements a Peut on jouer la fois sur les co ts bas sur la diff renciation gt Concept de diff renciation retard e b Peut on joue
40. no activit permet de compenser entre les march s ou produits que l on a La r ponse des demandes issues de la client le tr s fr quent dans l artisanat voir PME ex motoculture de loisir et professionnel id e compl mentaire partir sur les voiture sans permis Une bonne gestion de la courbe de vie du m tier qui b n ficie d une relance syst matique gr ce l apport de nouvelles client les Une strat gie coh rente avec la logique marketing ex lorsqu on est une entreprise qui est install dans le Nord elle va faire une expansion vers la Belgique Les limites La perte progressive de l image de sp cialiste La n cessaire acquisition d un savoir faire nouveau par ex barri re de la langue 40 Le risque de dispersion li la production des produits ou des march s pb de ressources qui doivent suivre et tjrs reste bon ATTENTION Une n cessaire volution vers des formes organisationnelles plus lourdes r seau repr sentants donc risque de perte de contr le D une mani re g n rale les strat gies d expansion march et produits r sultent d une comp tence distinctive fortement ma tris e en direction d une client le ou de produits nouveaux On doit cependant distinguer a b Dans le cas de du d veloppement e produits c est la fid lisation de la client le qui constitue le facteur d terminant de la r ussite au travers d une comp tence de nature commerciale Da
41. nomies d chelle existant dans le secteur o La diff renciation du produit vendu dans le secteur Comme a vendre un produit banal ne se vendra plus Les besoins de capitaux lev s Ex Les co ts de transfert o L acc s difficile aux circuits de distribution Quel canal choisir pour arriver directement sa client le e 2 L attente d une riposte 26 Un pass de ripostes vigoureuses l gard des entrants AKZO aller voir sur internet baisse de temps de livraison baisse des frais Des firmes tablies qui disposent de ressources importantes pour r agir Des firmes tablies tr s engag es dans le secteur et qui y ont des actifs immobilis s tr s importantes bureau usine machine Une croissance lente du secteur 27 V Comp tences et ressources Les sources d un avantage concurrentiel La capacit strat gique e La capacit strat gique d une organisation r sulte de l aptitude de ses ressources et comp tence lui permettre de survivre et de prosp rer il vaut mieux lire le document verticalement Ressources Comp tences savoir faire ing nierie Capacit n cessaire pour intervenir sur le secteur l ments pour entrer dans le march Capacit n cessaire pour obtenir un avantage concurrentiel atout qui fait qu on sera meilleurs que les autres Ressources requises ce qui est demand Tangibles mat rielles Intangibles immat rie
42. ns le cas de l extension de march il importe de convaincre de nouvelles client les de l int r t d acheter un produit d j commercialis sur d autres cibles ce qui fonctionne bien c est le d veloppement concentrique probl me de pouvoir de conviction La diversification Les objectifs La volont d atteindre les objectifs conomiques fix s L utilisation de ressources exc dentaires argent de Warren Buffet il ach te des entreprises traditionnelles en r utilisant ces exc dents Une recherche permanente d opportunit s Traquer les bonnes affaires ex richard Bronson La survie et le partage des risques ne pas mettre ces ufs dans le m me panier activit de portefeuilles Le r quilibrage de portefeuille de m tiers ex cession partielle d actif pour r investir dans un autre m tier Les risques La difficult de contr ler des soci t s aux activit s tr s diverses pb de management et de distribution de pouvoir Un effet de dilution dans l attention port e chaque activit par les dirigeants il est compliqu de travailler au niveau g n ral rationalit limit La complexification des modes de gestion Richard Bronson connait ce probl me car g rer des entreprises d informatique et g rer le rail anglais n est pas du tout la m me chose Les risques li s aux pratiques fr quentes de croissance externe Nouveaux produits 41 Technologie Technolog
43. nt toujours plus Ils ont un int r t lev car consid rant tort ou raison que cela est meilleur que le nucl aire Les professionnelles de immobilier et les agences de voyages pour risque d atteinte au patrimoine Pour la vue et le bruit Les banquiers ont un pouvoir lev de financement Les fabricants d oliennes On est sur l oc an rouge car les techniques sont tr s volutives Probl me de r sistance La responsabilit sociale soci tal de l entreprise RSE e Laisser faire un capitalisme normal respectueux des r gles Attitude de spectateur En claire on ne fait rien 13 Individualisme clair le sens des affaires et de la responsabilit sociale Ex e mati re d accident du travail par n gligence et non respect des r gles C est une prise de conscience Prise en compte des parties prenantes quilibrer les r sultats selon les int r ts des diverses parties prenantes On va prendre en compte toutes les parties prenantes Th orie des signaux Ex TOTAL green washing Activisme soci tal tre un acteur du changement conomique et social participation cologie art Ex Nature et d couverte par exemple 14 IT L analyse de l environnement et les syst mes concurrentiels Les caract ristiques structurelles des syst mes concurrentiels Nature et environnement utiliser dans le m moire e Dans les 30 glorieuse la taille de
44. ologique est fondamentale cr ation de ressources Il faut toujours cr er plus de ressources On est condamner cr er toujours plus de ressources par soit m me L extension g ographique sur les activit s existantes comp tences cl s d veloppement concentrique Une d pendance vis vis de l volution des march s servis le march doit tre porteur march en croissance Une plus grande autonomie et ind pendance d action La croissance externe Le nombre des fusions et acquisitions dans le monde ne fait qu augmenter depuis les 10 derni res ann es ph nom ne de mode pour se d velopper c est une sorte de jungle o les uns absorbe les autres Facteurs de r ussite Le choix de la cible entreprise avaler L valuation de la qualit de la cible pertinence de l audit large strat gique humain financier valuation la plus pr cise possible Le prix payer et n gocier efficacit de la n gociation attention ne pas se faire rouler Le protocole d accord de fusion signer garantie de passif que doit on payer au titre des dettes part de ce qu on va garder ou non dans l entreprise avaler aussi Le maintien du secret au cas o l on arrive pas conclure la fusion Les solutions aux probl mes de l int gration de la cible mise en uvre o Transfert de savoir faire o R organisation probl me de doublon 51 o Choc des cultures nbreux exemple du fait de culture d
45. que taille sanitaire e Les co ts de transfert auxquels le groupe de clients est confront sont fiables e Les clients repr sentent une menace cr dible d int gration vers amont les clients seront peut tre capable de me racheter d pendance vis vis de ses propres clients e Le produit du secteur n influe pas sur la qualit des produits ou services du client Ex le jouet qui est souvent fabriqu en chine portant quand m me une marque connu peut influencer le secteur soit continuer de faire pareil soit se diversifier e Le client dispose d information compl te il faut faire attention aux arguments qu on lui avance Le pouvoir de n gociation des fournisseurs e Le groupe de fournisseurs est domin par quelques firmes concentr es avec tous les inconv nients qu il peut y avoir e Le secteur n est pas un client important du groupe de fournisseurs Ex secteur du meuble n est pas un fournisseur important e Le produit du fournisseur est il un moyen de production important dans le secteur d activit du client Est on tributaire e Le groupe de fournisseurs a diff renci ses produits e Le groupe de fournisseurs constitue une menace cr dible d int gration vers l AVAL Cas de bpc de fusion ATTENTION La main d uvre peut constituer un groupe de fournisseur particulier ex probl me de main d uvre dans la restauration La menace de nouveaux entrants e I Les obstacles l entr e o Les co
46. que l on voit peine Phase 2 d rive strat gique d crochage on ne l aper oit pas encore Phase 3 Fluctuations d crochage brutal Phase 4 Transformation ou disparition Le manque de recul comment modifier une strat gie gagnante avant qu elle ne devienne perdante La force des r ponses famili res CIRQ Les points de blocage sch mas de pens e implicites routines organisationnelles Les relations avec les Parties prenantes qui emp chent les choix de rupture strat gique L inertie des causes et des performances La d tection de la d rive strat gique est difficile et souvent trop tardive inertie de remise en ordre de marche d lai pour innover NOKIA La fin d une success story mondiale Les signes des d rives Une entreprise innovante devenue bureaucratique l entreprise est pass e de 59000 123 000 personnes entre 2005 et 2009 60 e L innovation impossible cause des lourdeurs administratives 3 millions d euros en R amp D 3 fois Apple et 17 000 chercheurs pour ne plus innover e Les innovations jamais lanc es la 3D sur le t l phone pr t depuis 2007 le Star Wars Phone pr curseur de l iPhone pr t en 2004 la tablette attendue au forum annuel en septembre 2010 qui se mue en une flop de t l phones tournant sous symbiah e Une diversit de mod les qui annule tous les gains en production e Une tendance la sovi tisation une organisation souple interdite par le
47. r la fois dans tout le secteur et sur un segment particulier gt Modification de l identification des produits sinon il n y aura pas de diff renciation gt Marque de distributeur les grandes enseignes ont compris qu il fallait cr er leurs propres marques La domination globale au niveau des co ts Les comp tences et ressources g n ralement n cessaire comp tence et ressource capacit cumul ou non de ces 4 comp tences Investissement soutenus et acc s aux capitaux 45 e Comp tences techniques DACIA cout et comp tence technique e Surveillance intense de la main d uvre e Conception des produits souhaitable destin e rendre plus facile la production 2 Le mode d organisation requis e Contr le serr des co ts e Comptes rendues de contr le fr quents et d taill s cela rejoint le pb de la surveillance e incitations assises sur l obtention d objectifs strictement quantitatifs 3 Les risques e Le progr s technique c est pkoi DACIA existe le parti pris du d pouillement total technologie minimal e L apprentissage d une r duction des co ts par les nouveaux venus cas des fabricants chinois de jouets face MATEL par ex e L incapacit saisir l volution n cessaire du produit ou de la commercialisation limites de l effet d exp rience quand on fait du volume on peut passer c t d une volution et ne pas saisir cette opportunit Une entreprise vise de fa on dura
48. r l environnement il faut commencer par l en ce qui concerne le m moire Les types d environnement Les march s et concurrents au sein d un DAS Le secteur industry ou la structure du DAS Ex secteur du meuble repr sente x chiffre d affaire il y a de tr s grandes entreprise IKEA et d autres beaucoup plus petite L environnement global conomie finance mondialisation d ou vient les MAT 1 cologie L analyse de l environnement global Le PESTEL Politique comment se comporte les gouvernements avec les entreprises Chez nous r gime lib ral peut tre que maintenant nous serons plus r gulateur avec le nouveau gouvernement Dans les pays qui tombe dans l instabilit il vaut mieux faire attention ou on investit ou rapatrier les capitaux en cas de grave crise putsch mafia Economie tx de croissance pr visionnel tx de ch mage Social et culturel Cela touche au mode de consommation des m nages aux comportements culturels Par exemple la notion de repos en France pour un agent op rateur est plus favorable que dans un pays tel que la Roumanie Notion tr s forte et m me l int rieur d un pays Technologie Ecologique d veloppement durable souvent li la technologie L gal Loi que vote les pays qui sont oui ou non favorable aux entreprises on peut le li au P de politique Ex TVA r duite restaurateur pour booster la profession par exemple entreprise de transpor
49. rel polychronique monochronique o Les cultures culture national voir continental les dipl mes o Les orientations interpersonnelles e Cons quences o Une richesse organisationnelle mais o Des conflits sur les d cisions et sur les actions e _ L int gration La qualit de la collaboration qui existe entre les d partements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l environnement l entreprise o Pourquoi Traiter les CONFLITS n s de la diff renciation o Comment Hi rarchie Expression du pouvoir Comit s de coordination Les int grateurs m diateurs RH Les proc dures e Dans toutes entreprises il faut faire de la diff renciation et de l int gration La difficult manag riale est de trouver la bonne dose e Ex COMPANIE d ASSURANCE m tier des Juristes tr s int grateurs travail en bureau sur papier et corrige les erreurs il se charge du d nouement du dossier donc il faut plus faire de diff renciation et m tier de commerciaux tr s diff renciateur il travaille en dehors des heures de travail 20 h 24 h ils doivent ramener des ch ques avec de nouveaux contrats donc mettre beaucoup d int gration 34 Complexit et incertitude Fonctions Matrice Projet Forte PME Entreprise Entreprise mono activit technologique complexit Lo taille nombre de m ti hi rarchie Divisions syst Technologies Arm am ri
50. s comp tences dont ils ont besoin pour travailler efficacement ex EMPOWERMENT o Evaluer r guli rement ce que l on fait D tape en tape et de remise en question L innovation comp titive La construction de sources d avantages multiples ambig it s causale Se focalis sur plusieurs produits On retrouve le concept d activit de portefeuille On va rechercher les briques perdues La logique dominante et le sense marking o Ex appareil photo ajouter aux t l phones o Ex banque services qui ne sont pas assez performant et qu il faut mettre jours o Ex Danon et les alicaments 10 Les changements des termes de l engagement vers des oc ans bleus strat gie oc an bleu oc an rouge o Ocean rouge faire la guerre o Ocean bleu on veut que ce soit calme et on va s associer avec les concurrents On va cr er des Joint venture qui vont trouver les innovations futures C est l vitement o Cela fonctionne comme a dans les laboratoires Partenariat dans l automobile ex boite de vitesse moteurs lectriques pneus o Il faut absolument partager les couts fixes La comp tition par collaboration conomie des couts de transactions o Ex SevenNord travaillaient pour Fiat Lancia et Peugeot Le gouvernement d entreprise corporat governence L ensemble des pratiques des structures et des proc dures qui d finissent le partage du pouvoir la r partition des responsabilit s et les mod
51. t Dentresange Choix strat giques et concurrence M Porter La formulation d une strat gie face la concurrence implique par essence une mise en relation d une firme avec son environnement en aval les clients et en amont les fournisseurs Etre descriptif ne sert rien il faut savoir faire des liens entre entreprise et environnement 23 M me si l environnement qu il faut consid rer est tr s large le domaine essentiel de l environnement qui compte pour la firme est le secteur ou l ensemble de secteurs dans lequel elle rentre en comp tition avec d autres firmes secteur c est l ensemble des acteurs sur une activit d finie La structure du secteur La structure d un secteur exerce une forte influence sur la d termination des r gles du jeu concurrentiel et sur les strat gies auxquelles la firme a la possibilit de recourir Les forces ext rieures au secteur ont une importance surtout relative Comme ces forces ext rieures jouent sur toutes les firmes d un secteur la cl r side dans les diff rences de capacit des firmes s en accommoder Une fois qu on a identifi ces forces il faut savoir faire avec Ex PDG d entreprise de transport routier gazole augmente tjrs le PDG peut rien y faire il faut trouver un management de conduite M Porter Choix strat giques et concurrence 1981 ATTENTION 24 Les 5 forces concurrentielles M PORTER M
52. t s financiers ou tout simplement dans l alliance avec du vol e Le r le de la confiance comme les templiers commer ant G nois c est la confiance qui revient e Pourquoi DANONE abandonne t il le march chinois de l eau en bouteille o D sengagement car manque de confiance Les formes d alliances March Changement gt Changement lents o Vitesse rapides d volution Ressource G r s s par ment x gt G rer EAU par chaque alli conjointement actifs Construits partir gt Actifs des actifs des Sp cifiques engag s alli s l alliance Risques de CREER Risque lev see 53 actifs au Risque faible profit de l alli Objectifs Maintient le risque gt Dilue le risque o R partirle risque Climat gt Climat favorable financier d favorable Climat politique L entreprise virtuelle e Entreprise virtuelle entreprise r seau quasi entreprise e Une entreprise pilote la fois o Des partenaires r seaux surtout dans les plaines du P o Des r seaux de contrats e Economie des co ts de transaction o Historiquement en R seau et maintenant de plus en plus en hi rarchie Les organisations en r seau dans la confection franchises succursales V Int gration Mod le industriel Mod le patrimonial Mango Zara Benetton 2002 externalisation Benetton 199 od le commer ant Mod le Gap H amp M transactionnel Stefanel Camaieu 54 X La dimension cultur
53. t donc les consommateurs D Une logique de cr ation de valeur Comment cr er de la richesse qu on puise r partir l ensemble des participants de l entreprise Bleu raret Pertinence verte Demande rouge Zone de cr ation de v feur Demande et pertinence ne sont pas toujours connect es Exemple les Alicaments les yaourts qui font gu rir Pertinent car j ai du cholest rol beaucoup de gens sont concern s et ses de la raret car Danone est le seul le faire Dedans il y a quelque chose qui permet de diminuer votre cholest rol S il n y avait qu une seule position id ale la strat gie n aurait pas d int r t Les entreprises seraient confront es un imp ratif simple gagner la course pour la d couvrir et se l accaparer Benchmarking copy imitation historiquement Le japon est arriv ce stade de puissance conomique apr s avoir re u Hiroshima c est en copiant d abord l automobile Ils ont achet des voitures et ont d soss s les voitures pour pouvoir copier ce qui les int ressaient Aujourd hui c est la m me chose pour les pays du Sud Est L essence du positionnement strat gique est de choisir des activit s qui sont diff rentes de celles des rivaux Ing nieur original singulier Car faire toujours comme les autres ses limites La strat gie est la cr ation d une position unique et valorisable impliquant un ensemble d activit s gt portefe
54. tiques des concurrents existant ne nous aidera pas comprendre la r solution la vigueur et le potentiel de concurrents L imitation g n rale ne permet pas de r soudre les probl mes Probl me de l Europe Ex BSN Le changement de vocation T nor fran ais de l industrie international Boussois Souchon Neuvaisselle Num ro 1 en Europe il y a encore une trentaine d ann e en verre Maintenant la production a fondue En 1966 c tait avant tout un verrier et un emballeur car 95 emballage et verre et ne faisait que 5 de yaourt dans des pots de verres En 1982 54 alimentaires 18 emballages et plus de verre Elle a chang sa strat gie en petite base BSN maintenant porte le nom de DANONE On est pass de 1 millions de franc 26 millions de francs de chiffre d affaire sans faire trop de licenciement Le principe d action L intention strat gie se nourrit de ambition de gagner Motivation L intention strat gique est stable au cours du temps C est le probl me de PME et PMI cause des probl mes de tr sorerie L intention strat gique d finit un but qui canalise l effort personnel et implication Cela permet de canalise l effort d implication des salari s Les conseils appliquer o Cr er le sens de l urgence il faut aller vite pas pour demain matin mais assez proche o On d veloppe une focalisation concurrentielle par un large usage de l intelligence concurrentielle o On va donner aux employ s le
55. toiles de chez Michelin c est toujours le m me m tier mais les sources de diff renciation est tr s variable 3 Les agences immobili res Beaucoup d agence immobili re d pose le bilan en ce moment L entr et la sortie de syst me est grand Chaque semaine on cr e des restos mais chaque semaine on en ferme Va et vient permanent de nouveaux acteurs e Les syst mes fragment s permettent le jeu sur la diff renciation des produits parce que celle ci est accept e ou demand e par les clients Les bases de r ussite sont donc multiples et en perp tuelle volution Il faut suivre les demandes de la client le Ex les chefs toiles r pondent une demande sp cifique des clients et chercher des innovations gustative tout en restant proches des demandes des clients par exemple utiliser des produits locaux e Dans certaines activit s le syst me concurrentiel permet de nombreuses entreprises de coexister de fa on rentable La taille n apporte aucun avantage concurrentiel tandis que les possibilit s de diff renciation entre les concurrents sont nombreuses Une grande entreprise est intrins quement d savantag s par rapport des petits concurrents plus flexibles BCG La probl matique dans le monde lib ral utilise le m me proc d faut savoir propos des services peut demander c est l expertise 18 Bilan des caract ristiques du syst me La part de march n a pas d importance Les barri res
56. ue l on peut faire Analyse Inteme de l Organisation FORCES Capacit s Strat giques FAIBLESSES Actions Facteurs cl s amene de Succ s OPPORTUNIT S Analyse Externe de l Organisation Ce que l on doit faire MENACES Positif pour atteindre l objectif Forces CS TD 25 D 2S S _ Sja Opportunit s ES SE v 2e a 2 33 VI Strat gie et organisation Comment organiser l entreprise pour la mise en uvre de la strat gie Strat gie et structure des liens ambigu s Auteurs Alfred Chandler Henry Mintzberg o Faut il penser strat gie puis faire une organisation qui soit au service de la strat gie ou inversement Bpc de strat gie choue parce que l organisation n tait pas la hauteur de la strat gie L expansion en volume de l entreprise peut la pousser cr er une direction administrative co t coh rence Dispersion g ographique si ge dans le nord succursale dans le sud syst me centralis ou non Lancement de nouvelles activit s D veloppement de produits nouveaux Int gration et diff renciation lawrence et Lorsch e La diff renciation Les diff rences d orientation cognitive et affective des cadres dans les diff rents d partements fonctionnels e Origines Des diff rences dans o L orientation des t ches o Les objectifs o L horizon tempo
57. uille d activit s de M PORTER maintenant les commer ant font plusieurs activit pour lib ralis les risques E Les prismes strat giques Un prisme c est comme une lunette qu on porte l il pour voir ce qu il se passe C est ce qui nous permet de comprendre ce qui se passe dans une entreprise Le prisme de la m thode La strat gie est le r sultat d un processus rationnel outils strat giques quelles sont les l ments rationnel qui expliques la situation aujourd hui ex henry Giscard d Estaing Le prisme de l EXPERIENCE regardons ce qu a fait l entreprise La strat gie est le produit de situation v cues qui inspirent l entreprise pour l avenir C est comprendre les choix et voir ce qui s est pass pour analyser ce qui a t bien et mal fait Le probl me c est que cela n est pas tr s scientifque et peut tre al atoire Le prisme de la complexit Edgard Morin les strat gies mergent de l environnement incertain et multidimensionnel Tout est reli donc tr s difficile pr voir Interd pendance infini entre les gens les politiques les entreprises les banques e Le prisme de Discours la langue comme source de r flexion strat gique sensemaking de K E Weick l origine de l analyse du discours A Le vocabulaire de la strat gie e Les d cisions strat giques 0 Concernant les orientations long termes de l exp rience Id e de vision au del de 5 ans Concernant
58. une soci t jeune qui se lance B soci t qui est en situation de double A Puisque la production cumul e est encore plus forte et bien son cout de mise en uvre s effondre encore un peu plus et donc la situation est encore plus favorable que celle de B Constructeur g n raliste automobile sont oblig de faire du volume pour tre comp titif On a d autre constructeur qui vise peu de production comme Ferrari par exemple IV Les origines de l effet d experience o Les conomies d echelles par l talement des frais fixes et am lioration des frais variables o L apprentissage proprement dit Les gains en productivit du travail direct d am lioration de syst me ou de conception sont li s un facteur temps Il est alors souvent difficile un concurrent de rattraper cette exp rience simplement par un effet de taille Cette caractisque prevaut donc chez les enseignes qui sont sur le march depuis longtemps ex SFR FREE ou il y a plus de decrochage que chez Orange o Les innovation constitue le troisi me facteur d exp rience Ele s obtient par la concentration des efforts de recherche sur un domaine de comp tence particulier Elle requiert cependant une accumulation crititque de savoir de test d observations donc d exp rience cumul ee Deuxi me syst me Impasse concurrentielle li au volume faible mais les sources de diff renciation potentielle sont limit s RCI h gt Volume Il faut trouver
59. urs au gendarme URKUND l L ESSENCE DE LA STRATEGIE De l int r t de comprendre les strat gies des entreprises Comprendre ou veut aller l entreprise A Qu est ce que la strat gie e Est ce une m thode e Est une pratique ex faire la guerre e Des recettes des fa ons de faire connues mais qui ne fonctionne pas toujours y a des entreprises qui applique des r gles et fonctionne a merveille et d autre utilise les m me et se plante e Un art faut il tre surdou lite Jusque dans les ann es 80 la strat gie n tait faite que par des gens venant de l ENA grande cole mais cela n est plus vrai maintenant Ex APPLE e Un syst me de pens e r gles principes paradigme qui s enseigne e Un mode de comportement Des entreprises imitent d autres entreprises mim tisme Ex t l phonie mobile B Une br ve histoire de la strat gie d entreprise Les 10 coles de pens e H Mintzberg Canadiens qui connait tr s bien l entreprise le mode de illustrent les diff rentes visions de la strat gie qui sont apparues au cours du temps e Design School Process of Conception Proc der qui consiste concevoir la strat gie Voir l avenir sur 10 ans malheureusement ce processus est r serv qu a certaines personnes haut dipl m s politiciens Tjrs dichotomie en France ceux qui pense et ceux qui ex cute pas comme au Japon par ex e Planning School Formal Process La planifi
60. y il n a pas compris qu il fallait refonder la culture du club e Une refondation de la culture du Club Cf Apple o Le retour de Serge Trigano vinc pr c demment par P Bourguignon cf S Jobs o La valorisation de valeurs fortes cf design et innovation chez Apple Haut de gamme r volution Convivialit Marque de fabrique garder Confort Libert o L implication du personnel malgr le d graissage e Une strat gie en phase avec les volutions de la concurrence et de la demande e Le Club profite des r formes de management et de gestion instaur es par Philippe Bourguignon volution incr mentale et s dimentaire grosse pression des actionnaires 58 59 Le paradoxe d icare Ou comment les entreprises se tuent r ussir Dany Le r ve d icare ou comment on finit par perdre pour avoir r ussi A vouloir tjs all plus haut on se casse la gueule Les entreprises meurent souvent pour les m mes raisons qui les ont fait r ussir Dany Miller I Les entreprises artisanales se transforment en bricoleuse tatillonnes Il Les b tisseuses adoptent des strat gies de croissance imp rialiste Ill Les pionni res se transforment en r veuses ex club med il y a 50 ans Il est difficile de continuer cela ind finiment IV Les vendeuses se transforment en vagabondes v ritables bureaucraties commerciales La d rive strat gique Phase 1 changement incr mental
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