le marketing du pilotage par les processus
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1. Cette vision s inscrit comme une volution des m thodes de travail de l entreprise porteuse de b n fices On parle de pilotage des processus Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 17 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Une vision strat gique l approche processus comme levier de transformation L objectif est bien de transformer l entreprise pour l adapter des enjeux auxquels elle ne pourrait sans doute pas pr tendre par d autres moyens Il faut donc une forte contrainte toujours externe le plus souvent exerc e par le march engendrant un fort besoin de la DG pour remettre en cause son paradigme Cette transformation a des impacts forts sur le management car elle aboutit un partage des objectifs et des responsabilit s entre les responsables hi rarchiques et fonctionnels toujours porteurs des budgets et des ressources par exemple le Directeur Commercial reste patron gt de ses objectifs et de son organisation commerciale les pilotes de processus consid r s strat giques ex parcours client qui sont porteurs d objectifs transverses strat giques pour la DG ex satisfaction client L un des d fis majeurs consiste faire coop rer les uns avec les autres On parle alors de pilotage par les processus Dans ce dernier cas tous les exemples qui nous ont t rapport s mentionnent le fait qu on n a pa2. s organisationnelles p rennes a donc fait la preuve de son efficacit d s lors qu il s agit d atteindre un objectif final identifi et commun Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 11 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Une volution tr s importante est encore venir mettre dans les faits et pas seulement dans les discours le client au c ur de l entreprise Cela doit signifier que c est elle l entreprise qui se met en mouvement autour de lui le client et non ce dernier qui tourne autour d elle Par analogie avec la r volution introduite par Copernic au XVI T si cle dans la compr hension des m canismes de lunivers lorsqu il a mis l hypoth se que c tait la terre qui tournait autour du soleil et non l inverse nous parlerons ici de r volution copernicienne pour d crire le changement de vision induit par le fait de mettre le client au c ur de l entreprise Dans une telle entreprise le Pilote de Processus est porteur la fois des objectifs de satisfaction client et de cr ation de valeur Ils sont concr tis s dans son tableau de bord par une s rie d indicateurs qu il faut mesurer tout au long de chaque parcours Ainsi par exemple les indicateurs de cr ation de valeur d lais qualit co ts et contribution au CA Pour chacun d eux il faut sommer la performance en ou en chaque t
3. 5 6 Il faut travailler sur des projets plut t que sur l organisation C est un mode de fonctionnement d sormais familier A partir d exemples concrets identifi s dans les phases pr c dentes on d gage les projets pertinents C est une phase cl car ces projets e doivent porter en germe une vision orient e client e doivent tre suffisamment transverses pour couvrir une probl matique client compl te cf les parcours client gt La direction de ces projets doit tre confi e un manager de haut niveau l gitime qui saura d gager les principes cl s en vitant de se perdre dans des d tails d impl mentation Dans le cadre de ces projets il faut faire travailler des quipes transverses sur les solutions aux probl mes identifi s L organisation p renne que l on vise avec des Pilotes de Processus au bon niveau doit tre pr sente dans le cadrage des projets en question Les quipes projet doivent en effet r fl chir au fonctionnement continu des parcours qu ils auront am lior s Ces projets doivent tre troitement coordonn s par un responsable porteur de la vision cible de l organisation Et naturellement il faut pr voir une communication importante s minaire de Direction s minaires de l encadrement etc Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 24 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 amp Annexes LU
4. La mise en uvre Annexes A1 Il y a processus et processus A 1 1 Chaine de valeur 1 2 Domaine de valeur 1 3 Le client entre en relation avec l entreprise via des processus A 1 4 Nos d finitions A2 Les pilotes de processus et les autres Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 14 14 17 18 20 20 20 21 24 25 25 25 26 27 28 29 Page 4 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 0 Remarque liminaire Ce document est une uvre collective issue de l exp rience des Membres du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Ce document 1 s appuie sur des cas concrets v cus par les membres comme acteurs directs de la transformation de leur entreprise ou comme observateurs et accompagnateurs de telles transformations 2 en r alise une synth se pour en tirer des principes et des recommandations susceptibles d tre utiles dans d autres cas 3 privil gie un point de vue celui de la satisfaction client et de ce fait n a pas l ambition d tre exhaustif par rapport l ensemble du champ Ce document n a videmment pas pour objectif de fournir des solutions en pr t porter gt l o le sur mesure s impose En revanche il a pour ambition d noncer les principes de d crire les bonnes pratiques et d amener le lecteur prendre du recul par rapport au probl me qui lui est pos de faire le marketing gt du pilotag
5. appeler l assureur c est le client qui doit le faire pour connaitre les raisons du blocage Pendant ce temps les d lais courent et les ch ances se rapprochent Selon le charg de client le il n y a pas de proc dure d urgence Pas convaincu le client appelle le si ge qui lui indique la proc dure d urgence C est le client qui informe le charg de client le de l existence et du mode op ratoire Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 10 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus On g n re toujours de l insatisfaction client Certes l excellence op rationnelle de chacun des silos est certainement le socle indispensable partir duquel on peut construire l excellence op rationnelle globale Il est difficilement imaginable qu on parvienne optimiser globalement la satisfaction client sans une excellente ma trise des maillons de la cha ne qui fabrique cette satisfaction des commerciaux qui savent couter le besoin conseiller dans le choix des produits prendre des commandes sans d faut des administrateurs des ventes qui savent transformer sans d lai ces commandes en bons de fabrication ou en ouverture de comptes des producteurs qui savent mettre le produit ou les fonds disposition du client conform ment la commande etc Cependant il est non moins vident que l optimisation globale n est pas la somme des optimisations locales O
6. cas il peut avoir plusieurs interlocuteurs Dans ce cas chacun d eux le renvoie aux autres Notre client se sent balad Cas v cu le mobile du client n acc de plus au r seau le client t l phone donc au SAV la r ponse qui lui est alors faite est ce n est pas tonnant votre appareil est ancien et il doit avoir un probl me technique je vois que vous avez des points de fid lit il vaut mieux le remplacer le client accepte de changer de mobil Par curiosit le client rappelle le service technique et tombe sur un autre interlocuteur Cette fois la personne lui dit votre carte doit tre fatigu e allez simplement dans une agence qui r parera le probl me gratuitement Nul besoin de changer votre mobile car il n est pas en cause Le client re oit par ailleurs un courrier lui annon ant qu il recevra un paquet postal contenant son nouvel appareil la documentation d utilisation et les fournitures utiles La livraison a lieu le client installe le logiciel en suivant le mode d emploi et constate que l ensemble de son carnet d adresses stock sur son ordinateur est d truit par l op ration Le client se rend alors l agence d sign e dans la documentation L les personnes du SAV ne peuvent l aider entrer ses adresses car elles lui d clarent qu elles n ont jamais t form es et qu il y a sans doute une erreur dans le logiciel qui lui a t fourni dans le paquet postal qu il faut en change
7. cuisant d un nouveau produit IV l irruption d un manque de liquidit V un environnement international qui d rape VI un dialogue rompu avec le personnel VII les caprices de la l gislation et des mesures r glementaires VIII une succession probl matique au niveau des principaux dirigeants IX une menace de prise de contr le agressive Face ces fl aux le passage un management de l entreprise par les processus s impose en g n ral Lorsqu elle a lieu le terrain a t soigneusement pr par le travail technique gt de mise en place de m thodes et d outils la constitution de cartographies et de r f rentiels de processus sont d j largement matures les cartographies sont devenues un outil utilis par les op rationnels Les promoteurs de la d marche doivent garder pr sent l esprit le fait que m me si l entreprise en a d j tir des b n fices op rationnels tangibles r duction de co ts meilleure ma trise des risques am lioration de la coh rence vis vis du client etc de la phase pilotage des processus sa justification va inexorablement s roder dans le temps subir des critiques qu est ce que cela rapporte quel est le ROI etc et finalement dispara tre Par cons quent la maturation ne doit pas tre palier 1 exp rimentation palier 2 mise en place d un r f rentiel gt palier 3 pilotage par les processus mais bien plut t palier 1
8. entreprises op rateur transports e Accompagner chaque soci taire lors d v nements accidentels ou pr vus mutuelle d assurances e Offrir et g rer des prestations retail organisme de cr dit e Offrir et g rer des produits banque de d tail banque Ces exemples sont d un haut niveau d agr gation On peut imaginer que chacune d elles se d compose en cha nes de valeur orient es produits Par exemple Commercialiser des produits et services pour le grand public op rateur t l coms se d compose en e Commercialiser des produits et service co e Commercialiser des produits et services premium e etc Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 25 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Une entreprise est donc structur e autour de quelques grandes chaines de valeur une dizaine au maximum souvent moins repr sentant ses grands march s Ces cha nes de valeur se d composent leur tour autant de fois qu il est n cessaire pour aboutir des chaines de valeur l mentaire en g n rale repr sentative d un produit pour une cat gorie de clients il peut y avoir quelques dizaines ou une centaine de cha nes de valeur de ce niveau L avantage principal de cette approche est qu elle permet de visualiser comment se cr e la valeur On peut donc dire que tous les processus visant cr er de la valeur client sont
9. inclus dans ces cha nes de valeur On peut remarquer que la cha ne de valeur est bien plus stable dans le temps que l organisation de l entreprise On dit que c est un invariant L entreprise peut choisir ou non d tre dans le march que d crit une cha ne de valeur Dans ce cas elle y allouera des ressources Elle y d crira ses processus En revanche ayant choisi de servir ce march elle ne peut quasiment pas changer la cha ne de valeur Cette derni re est dont un invariant fort A 1 2 Domaine de valeur Un 2 niveau d abstraction est le domaine de cr ation de valeur Une cha ne se d compose en effet en maillons Par exemple e la conception du produit ou du service e son marketing e sa commercialisation e sa production e son service apr s vente Ces domaines sont parfois appel s domaines m tier ou fonctions Ils correspondent en effet ce qu il est courant d appeler des m tiers gt ou des fonctions dans l entreprise marketing commerce production etc Ils font en effet appel des paniers de comp tences et de ressources distincts les uns des autres L entreprise peut m me externaliser tel le ou tel le de ces m tiers fonctions Ces domaines de valeur sont galement invariants Le croisement des chaines de valeur et des domaines structurent donc l entreprise de fa on stable Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 26 Le
10. le processus n est pas tr s bien adapt les applications informatiques non plus Il faut le red finir Exprimer clairement la promesse que la solution propos e apporte de fa on sp cifique et personnalis e Il doit s agir de gains tangibles en r ponse aux dysfonctionnements identifi s Exemples mesurer le co t des anomalies du d lai de r solution des probl mes et de ses cons quences sur la consommation de charges fixes du paiement d indemnit s contractuelles transactionnelles ou d cid es par voie judiciaires de la perte de clients dont le co t d acquisition est souvent tr s lev o par impossibilit d ouvrir de nouveaux services ou de r aliser de O nouvelles offres du fait des rigidit s au sein de l entreprise ou de l informatique par incapacit couter les signaux issus de l environnement volutions du march irruption non anticip e de concurrents ou d offres tueuses ignorance d une rupture dans les techniques et les technologies utilis es par l entreprise etc Faire la tourn e des membres du Comit Noter les points d accord et les commentaires les enrichissements propos s La les it ration s suivante s porteront sur les sc narios chiffr s co ts objectifs organisation Ce n est que lorsque cette phase est franchie que l on peut envisager de passer la 2 phase Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 22
11. portera naturellement son attention sur les dysfonctionnements de son parcours Dans ce 3 palier la DG devient moteur Les processus sont au c ur de la vision manag riale gt La DG a d sign des pilotes de processus au plus haut niveau de l entreprise Parce que ces pilotes de processus sont transverses l organisation ils sont naturellement porteurs d objectifs transverses par nature tels que la satisfaction du client ou la cr ation de valeur Ce qui change fondamentalement c est que le Directeur G n ral et les op rationnels disposent d un r f rentiel op rationnel commun de la performance transverse de bout en bout vis vis du client et se posent les m mes questions de progr s et de cr ation de valeur Chacun peut alors contribuer la cr ation de valeur totale pour l entreprise e r duire le d lai total entre la commande et la mise en service r ussie pour le client e r duire le nombre de dysfonctionnements des processus e en conna tre les co ts totaux et pouvoir les modifier e enfin par exemple diminuer le churn 3 2 Evolution ou r volution Les exemples qui pr c dent montrent qu il existe deux visions compl mentaires auxquelles les DG peuvent se montrer sensibles Une vision op rationnelle l approche processus comme solution l gante des pr occupations d am lioration de la coh rence de la vision globale d optimisation locale et continue du fonctionnement
12. une offre pr pay e e ouvrir un compte d pargne e souscrire une assurance dommages Il est caract ris par un niveau de service On peut donc d composer chaque cha ne de valeur de l entreprise en une collection de processus business Il peut y avoir plusieurs centaines voire quelques milliers de processus business Certaines activit s peuvent videmment tre communes plusieurs processus business Certaines entreprises op rateurs t l com notamment ont introduit le concept int ressant de parcours client Ce parcours client peut tre exprim du point de vue du client ou du point de vue de l entreprise Ex de parcours client exprim selon le point de vue du client e Je minforme sur les offres Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 28 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 amp e Je souscris une offre e Je re ois j installe et j active e etc LUB Pilotes de Processus Ex de parcours client exprim selon le point de vue de l entreprise o G n rer des opportunit s o Acqu rir et d velopper o Assurer l usage o etc Que l on adopte l approche de la d composition en cha nes de valeur ou les parcours client on aboutit identifier et cartographier des processus business la plupart du temps transversaux par rapport l organisation traditionnelle en m tiers de l entreprise Autres processus Il ex
13. B Pilotes de Processus A1 Il y a processus et processus Si l on se r f re sa d finition ISO 9000 un processus est un ensemble d activit s corr l es ou interactives qui transforme des l ments d entr e en l ments de sortie Trop g n rale cette d finition n est pas guidante pour une d marche de mise en place Dans les entreprises on parle tour tour de processus m tier processus de bout en bout processus fonctionnel etc On a galement des gestionnaires de processus des propri taires de processus des responsables de processus et depuis peu des pilotes de processus Enfin on parle de pilotage des processus et de pilotage par les processus A 1 1 Cha ne de valeur Pour avoir un cadre de r f rence digne de ce nom nous proposons de partir d un niveau d abstraction lev la cha ne de valeur Les cha nes de valeur structurent le business de l entreprise selon ses cat gories de client les de produits de g ographies etc Cette structuration s impose elle Autrement dit ce sont des crit res exog nes elle qui d finissent les cha nes de valeur les comportements d achat des clients les technologies maitriser les canaux de distribution les concurrents qu elle rencontre etc Quelques exemples de chaines de valeur e Commercialiser des produits et services pour le grand public op rateur t l coms e G rer et commercialiser des services de transport aux
14. Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 LUB Pilotes de Processus 2 phase la prise de d cision en Comit L objectif est d obtenir l adh sion du Comit pour que la d marche s inscrive dans un projet d entreprise Ca ne peut tre possible que si des contraintes fortes externes appuient votre propre d marche un nouveau plan strat gique ambitieux un plan de r duction des co ts une nouvelle r glementation etc gt Il faut savoir attendre le moment propice la fen tre de tir gt 3 e phase la pr paration de la mise en uvre Pour que la mise en uvre se fasse il faut que des pilotes soient d sign s et qu ils disposent d objectifs et des moyens d agir pour les atteindre ventuellement ressources propres mais surtout capacit de pr emption des ressources n cessaires dans les silos Il faudra galement outiller gt ces pilotes conventions de services Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 23 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 5 amp d LUB Pilotes de Processus La mise en uvre Dans ce chapitre il est question de la phase de r flexion et de construction de l organisation La mise en uvre concr te du pilotage par les processus est trait e dans une autre tude en cours Dans la phase de construction les facteurs cl s de succ s semblent tre les suivants 1 2 3 4
15. a prise de conscience du DG puis du Comit DG 4 2 Les deux marketings Car l exp rience montre qu il y a deux types de marketing r aliser e Le marketing aupr s du DG Comment se forme la conviction du DG Le point de d part est une pression concurrentielle forte qui le conduit faire une analyse de la situation Ainsi on cite le cas d IBM qui connu un risque vital dans les ann es 90 Par perte de contact avec le march r el l entreprise n avait pas vu venir la r volution de march apport par la vague du micro ordinateur Etant rest e cal e sur son march et son offre traditionnelle elle n avait pas vu non plus temps que le march tait devenu sensible la fois l utilisation personnelle de l ordinateur jadis partag e et aussi l arriv e du concept de syst me d exploitation ind pendant du constructeur donnant au client la fois le sentiment d autonomie et d ind pendance Le Pr sident de l poque prit conscience que le mammouth tait mal pilot et que s il tait encore productif et rentable il tait devenu un peu sourd et aveugle Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 20 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Il prit conscience que dans une telle entreprise de plus de 200 000 personnes au plan mondial un management uniquement vertical et hi rarchique n avait pas r ussi carter cette menace morte
16. ape du parcours mais galement aux interfaces c est dire entre chaque tape souvent porteuses de destruction de valeur par allongement des d lais non qualit accroissement des co ts Ceci est sch matis dans la planche suivante Fonctions D partements Entit s organisation Conception Vertes Production offre service G n rer des Opportunit s es ss O Acqu rir et D velopper C E O y oO Assurer l usage Contribution la es ss destruction de Contribution la valeur d une re cr ation de valeur interface entre d une fonction fonctions D lais Qualit Param tres de la valeur cots Contribution CA Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 12 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus On peut faire les remarques suivantes 1 La mise en uvre du pilotage par les processus g n rant souvent un conflit entre les objectifs de chaque entit contributrice et les objectifs du pilote de processus il convient de donner la priorit ces derniers Ceci implique que soit d termin le sc nario le plus apte produire de la valeur pour le client meilleure satisfaction de ses besoins et pour l entreprise meilleure rentabilit Ce sc nario peut aboutir d une part r partir diff remment les investissements outils mat riels et logiciels ressour
17. ces humaines de ce qui se serait produit si l on avait continu de raisonner comme par le pass d autre part revoir les objectifs de chacun 2 L efficacit d un processus ne se mesure pas uniquement son fonctionnement en mode normal mais galement son fonctionnement en mode anormal ou d grad ce qui signifie que le pilotage automatique doit tre d brayable pour tre m me de traiter les cas atypiques o impr vus 3 Piloter un processus c est aussi s assurer que les contributeurs externes jouent pleinement et parfaitement leur r le fournisseurs Page internes et externes a Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 LUB Pilotes de Processus 3 Quand et comment l entreprise d couvre que ses processus cr ent de la valeur 3 1 Les 3 paliers On constate que les entreprises n arrivent pas directement dans ce nouveau mod le copernicien Il est possible que d ailleurs certaines n y arrivent jamais Un premier palier est la phase d exp rimentation Cette phase est l uvre d un pionnier ayant v cu une exp rience professionnelle ant rieure dans une entreprise d j avanc e dans cette voie ou s tant inform sur la d marche processus litt rature conf rences conseils etc C est donc plus un projet personnel que d entreprise m me si cette d marche est soutenue par la hi rarchie du pi
18. cessivement le commercial qui est l interface avec le client et lui demande son identit etc les risques qui op rent des v rifications la production qui ouvre le compte dite le RIB et l adresse au client Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 27 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus On peut noter que certains processus impliquent des acteurs ext rieurs l entreprise distributeurs partenaires etc dont les activit s doivent tre int gr es dans la description des processus de l entreprise A 1 4 Nos d finitions Ainsi nous proposons de r server le terme processus gt un processus de bout en bout Ainsi d fini le processus a clairement une finalit de type satisfaction des besoins client gt en cr ant de la valeur Il sera ainsi plus ais d y raccrocher des objectifs Le corollaire de cette d finition est que la partie d un processus qui traverse un domaine de valeur n est pas un processus mais une activit ou un ensemble d activit s Ex d activit e r aliser une veille concurrentielle e vendre un contrat e mettre en force un contrat e cl turer un compte e etc Processus business ou client ou op rationnel c est l ensemble des activit s qui partant d une demande client aboutissent la satisfaction de cette demande Ex de processus march e souscrire
19. d LUB Gris de Processus EE gt Le marketing du pilotage par les processus Ou comment convaincre votre DG qu il peut accro tre de fa on significative la performance de son entreprise par une nouvelle approche de management Version 1 Juin 2006 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus G Avertissement LUB Pilotes de Processus La loi du 11 mars 1957 n autorisant au terme des alin as 2 et 3 et de l article 41 d une part que les copies ou reproductions strictement r serv es l usage priv du copiste et non destin es une utilisation collective et d autre part que les analyses et courtes citations dans un but d exemple et d illustration toute repr sentation ou reproduction int grale ou partielle faite sans le consentement de l auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite alin a 1er de l article 40 Cette repr sentation ou reproduction par quelque proc d que ce soit constituerait donc une contrefa on sanctionn e par les articles 425 et suivants du Code P nal Le Club des Pilotes de Processus donne son consentement une utilisation du document Les Dossiers du Club Le marketing du pilotage par les processus des fins de communication et de p dagogie sous r serve de mentionner explicitement la source Les Dossiers du Club Le marketing du pilotage par les processus et l auteur Club des Pilotes de Processus Le marketing d
20. e par les processus aupr s de sa Direction G n rale Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 5 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus G 1 Le management par les processus levier majeur de la performance de l entreprise Vis vis des Directions G n rales l approche processus est souvent vue comme une d marche technique et comme telle ignor e voire rejet e LUB Pilotes de Processus Il est vrai qu elle a t port e de tout temps par des directions plut t support Directions de l Organisation de la Qualit du Syst me d Information Or la principale faiblesse de ces Directions est justement qu elles sont jug es techniques et ne font pas partie sauf exception du Comit Ex cutif D s lors elles ne sont pas ou peu audibles par une Direction G n rale De surcroit les d marches processus engag es ces derni res ann es ont essentiellement produit des cartographies d taill es toujours co teuses Si elles ont contribu apporter de la transparence et de la visibilit pour les dirigeants en revanche elles n ont pas cr un surcro t de valeur pour l entreprise Notre analyse est que d une part il a manqu l coute du client l entreprise s est d crite telle qu elle se voit et non en fonction des attentes r elles du client d autre part il a manqu une d cision manag riale majeure d signer des responsables porteurs des objecti
21. ement amplifi s d s qu une externalisation d une partie du processus concernant le client introduit un fractionnement contractuel juridique suppl mentaire Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 8 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 On dit couramment d une telle organisation est qu elle est en silos gt La m taphore est assez parlante on imagine des silos align s les uns c t des autres ils ne se remplissent que par le LUB Pilotes de Processus haut et ne se vident que par le bas Le passage d un silo l autre n cessite un dispositif sp cifique tapis roulant ou autre dont on imagine facilement combien il consomme d nergie et de temps de transit Chacun de ces silos a ses propres objectifs qu il n gocie avec la DG Les cons quences quasi in vitables sont le sur management de chaque silo chacun s estimant une entreprise dans l entreprise les dysfonctionnements aux interfaces entre silos la perte de vue du client et de ses exigences Personne ne se sent responsable de la satisfaction du client Personne ne peut d ailleurs r ellement l tre puisque tous y concourent Quels sont les probl mes qu engendre une telle situation 1 probl me le client est rarement satisfait soit il a un interlocuteur unique par ex son commercial mais ce dernier a souvent du mal d m ler un probl me Soit dans le pire des
22. es processus correspondants ces diff rents canaux Exemple 2 chez un grand op rateur Telecom les experts m tier en ont assez d tre sollicit s par les projets qui se succ dent C est vrai Ce sont toujours les m mes justement parce qu ils sont experts qu on sollicite pour les 100 projets de l entreprise Ils en ont assez qu on leur pose encore et encore des questions auxquelles ils ont d j r pondu plusieurs fois La solution propos e constituer une base de connaissance des processus existants laquelle peuvent se r f rer les diff rents projets Exemple 3 dans une grande banque le Pr sident du Conseil de Surveillance prend conscience qu il est responsable p nalement au titre de la LSF Il d couvre cette occasion qu il n a qu une visibilit insuffisante des processus et des activit s et qu il lui manque des outils communs d identification de mesure des risques et d valuation des dispositifs de maitrise correspondants Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 15 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 La solution propos e mettre en place outiller et d ployer un r f rentiel des processus un r f rentiel des risques et contr les et un processus d valuation LUB Pilotes de Processus Exemple 4 chez un grand op rateur Telecom les proc dures et les syst mes d information sont imparfaits ex perte de fichier roam
23. fs tant de satisfaction client que de cr ation de valeur Pour tre entendue par la DG et devenir un projet d entreprise l approche processus doit se d barrasser de son jargon technique et parler business Elle doit d montrer qu elle est un levier majeur de l am lioration des performances de l entreprise C est cet objectif que ce document s attelle Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 6 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus 2 De quoi s agit il 2 1 Quelles sont les faiblesses des organisations aujourd hui Dans une tr s petite entreprise le client a un interlocuteur unique souvent le patron parfois un commercial qui ma trise compl tement la relation le contrat ainsi que toutes les tapes de fabrication et de livraison du produit command par le client Si un probl me se pose ce dernier sait exactement qui s adresser et son interlocuteur peut imm diatement en identifier la cause L entreprise peut tre tr s r active En fait c est le patron qui pilote tous les processus de l entreprise Dans une telle organisation c est le patron qui a dans la t te la fois la valeur et la satisfaction client D s que la taille de l entreprise augmente et a fortiori dans les tr s grandes organisations cette relation directe dispara t En effet pour g rer la complexit de chaque m tier commerce prod
24. gt palier 2 et palier 3 sur un sous ensemble pilote avec extension progressive d autres sous ensembles Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 19 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 amp 4 La d marche marketing elle m me LUB Pilotes de Processus 4 1 Un marketing pour quoi faire Les exemples pr c dents montrent que le passage du 1 palier exp rimentation au 27S palier mise en commun de m thodes et d outils voire d un r f rentiel de processus ne s est pas fait sous l gide le la DG Certes celle ci tait inform e mais elle n a pas t un acteur de cette volution On peut tirer une 1 conclusion cette transition peut tre faite sans avoir la vendre la DG Pour que cette transition se fasse il faut videmment que la vente se fasse aux niveaux inf rieurs Bien entendu le fait que la DG parraine une telle volution ne peut tre que positif ampleur et rapidit du partage lui permettant de produire des b n fices plus rapidement Mais il y a consensus pour dire que le 2 palier ne peut tre que transitoire Ses b n fices finissent par ne plus tre visibles ne laissant transpara itre que ses co ts ce qui le condamne terme On peut donc tirer une 2 me conclusion pour qui est convaincu que seul le 3 palier peut cr er de la valeur pour l entreprise il est vital de chercher acc l rer l
25. ing tickets rejet s et engendrent des pertes de revenu Ceci ne vient pas de la facturation La solution propos e lorsque le processus est d crit on peut constater la perte en analyser les causes et r soudre le probl me R sultat r cup ration de l ordre du de CA Exemple 5 chez un grand op rateur Telecom la mise en place d un outil de CRM fait merger le besoin de d crire les processus afin de les mettre en coh rence le commercial la logistique le rating la relation client etc La prise en compte de la d marche processus par la DG est naturellement un facteur d acc l ration d cisif pour la convergence et la g n ralisation l ensemble de l entreprise A ce stade cependant on n est encore que dans un changement de m thode de travail Il ny a pas d impact r el sur le management de l entreprise Au mieux on a d sign des propri taires de processus qui ont un r le de management local Ce 2 palier permet de r soudre une premi re cat gorie de probl mes d interface entre les diff rents silos ou de coh rence globale Cependant long terme sa justification finit par dispara tre Le 3 me palier est atteint lorsque les processus deviennent un vecteur de transformation de l entreprise Pour cela il faut que la DG op re un changement strat gique majeur Elle ne le fera que sous l emprise d un imp rieux besoin Quelques exemples rapport s par nos membres Exemple 1 dans u
26. iste d autres processus de bout en bout les processus de support RH finances SI etc et les processus de pilotage Ces processus sont galement de bout en bout Ils ont galement une finalit client interne A2 Les pilotes de processus et les autres Les processus ont introduit de nouvelles fonctions dans l entreprise Remarque les r les respectifs et les interactions entre les diff rentes fonctions voqu es ci apr s sont mieux d finis par l atelier 3 Pilote de processus Il s agit d une personne qui a en charge l excellence op rationnelle d un processus Il est mesur sur la performance de son processus satisfaction client cr ation de valeur Ses autres appellations identifi es e Pilote de march Pilote ou responsable parcours client Le Pilote de Processus est le process owner introduit par Micha l Hammer et repris dans le dictionnaire 6sigma www isixsigma com dictionary The individual s responsible for process design and performance The process owner is accountable for sustaining the gain and identifying future improvement opportunities on the process A process owner is a senior executive empowered to make the changes needed to the process across the enterprise as a whole Le dictionnaire pr cise qu il s agit bien de end to end process ce qui correspond bien notre d finition de processus client Le marketing du pilotage par les process
27. lisation d un ou plusieurs processus march ou m tier et la maintenance des syst mes qui les supportent Il est mesur sur la qualit de service de son processus Il a pour r le e d tablir et mettre jour la carte de son ses processus e d assurer le suivi au jour le jour d tecter et traiter les incidents op rationnels e d tre un appui au Pilote de Processus pour lui fournir les l ments d analyse de la performance et des dysfonctionnements de son ses processus de r flexion sur les volutions n cessaires e de proposer et d crire les volutions n cessaires des processus Maitrise d ouvrage op rationnelle Le SI est un l ment cl des processus Dans certains m tiers banque assurances les processus sont m me enti rement d mat rialis s et automatis s M me lorsque ce n est pas le cas le pilotage des processus s appuie fortement sur le SI C est l ensemble des experts m tier charg s de traduire les volutions des processus en volutions du SI dans les diff rentes activit s concourant aux processus Ils ont pour r le e de r aliser les cahiers des charges des volutions e de r aliser les recettes Les modes d organisation de ces MOA sont vari es e par processus c est la situation la plus coh rente avec le pilotage e par domaine m tier situation assez classique susceptible de rendre plus complexe le travail du pilote e centralis e sous la responsabilit d u
28. lle Il d cida donc d instituer un pilotage par les processus servant les nouveaux objectifs strat giques A notre avis les 2 principaux vecteurs d opinion d un DG sont externes l entreprise et chappent donc de facto aux prescripteurs internes il s agit des diners en ville gt terme g n rique pour d crire des lieux o le DG rencontre ses pairs et partage avec eux des exp riences et des consultants de Direction D s lors consid rant que nul n est proph te en son royaume la recommandation que nous sommes en mesure de faire est de favoriser l information du DG par des recommandations de s minaires ex Les Rencontres des Pilotes de Processus ou une mise en contact avec des consultants e Le marketing aupr s du Comit de Direction C est celui qui nous para t le mieux correspondre la mission de prescripteurs et consultants internes C est celui pour lequel nous pouvons formuler quelques recommandations 4 3 Convaincre un Comit de Direction Il faut convaincre un Comit de Direction donc disposer d un acc s aux membres de ce Comit Il y en effet 3 phases phase de pr paration du terrain par un lobbying intense e 2 phase de d cision en Comit 3 e phase de pr paration de la mise en uvre 1 1 phase la pr paration L objectif est e d obtenir quelques adh sions de membres influents e de s assurer la neutralit des autres C est un travail cons quent qui
29. n cessite une interaction forte avec les responsables m tier et une v ritable investigation en profondeur Il faut pr voir le temps de maturation et ne pas chercher aller trop vite gt Il y aura certainement besoin de plusieurs it rations Lors des premi res it rations on se focalisera sur les dysfonctionnements le diagnostic et la solution propos e Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 21 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Visualiser pour chacun des membres des dysfonctionnements business les concernant directement ceci n cessite une pr paration soigneuse personnalis e il doit y avoir consensus sur le constat Exemples de dysfonctionnements business o Le client remonte des anomalies d lais insupportables de traitement de ses demandes impossibilit de tracer gt correctement sa demande incoh rence des informations qu il re oit on commence par lui dire oui puis apr s un contr le on lui dit non l ouverture d un contrat d assurance erreurs manifestes et r p t es etc Surcharge des quipes oblig es de faire et refaire des expressions de besoin pour 5 ou 6 projets diff rents SOX qualit client Co t trop lev des chaines de production informatiques il y a trop d applications qui se chevauchent entrainant des difficult s de tra abilit Un nouveau produit se vend mal
30. n peut ici conter un exemple relat par un des membres Un client avait demand la mise en service urgente de son t l phone Le commercial avait rentr sa commande temps La personne en charge d int grer la commande dans le syst me de provisionning affirmait avoir bien trait cette commande Au final la mise en service avait eu lieu 17 jours apr s la demande Que s tait il pass La commande n avait pas t trait e car elle tait incompl te Probl me r ception de la commande incompl te le responsable provisionning avait envoy un e mail au commercial qui partait en vacances cette semaine l Cet exemple met en vidence le fait que cause d objectifs individuels segment s chacun a l impression de bien faire Mais au final le client n est pas bien servi 2 2 Une r volution copernicienne dans l entreprise Pour cr er la dynamique n cessaire au succ s l entreprise a d abord d couvert le mode projet gt organisation collective non hi rarchique tendue vers une finalit Ce mode de management est aujourd hui compl tement pass dans les m urs et nulle entreprise n imagine plus lancer un projet sans qu un directeur de projet ne puisse piloter les ressources pluridisciplinaires n cessaires la r ussite Ce fonctionnement dit matriciel gt puisque les collaborateurs sont au centre d une matrice dont les lignes sont les projets et les colonnes les entit
31. ne Direction de la MOA Architecte m tier SI C est lui qui a la vision globale des processus d un m tier ou d un ensemble de m tiers ainsi que des syst mes d information qui servent ces processus et ces m tiers Il assure la coh rence globale du syst me de processus et du SI Les autres partenaires e Le Contr le de gestion L audit ou le contr le interne Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 31 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus
32. ne grande banque la r flexion sur le projet d entreprise conduit la DG se poser la question de la mani re de booster la banque l un des membres de la DG bien au fait des travaux sur les processus conduits par son quipe comprend le b n fice que la banque pourrait tirer de l exploitation manag riale de cette approche transversale induite par les processus Les objectifs Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 16 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus revoir quant aux param tres de boostage indicateur PNB cross selling d veloppement des ventes chez les clients Exemple 2 chez un grand op rateur Telecom la DG prend conscience que c est la qualit du service per ue par le client qui devient l avantage diff renciant elle prend conscience que la poursuite de la recherche d am liorations dans les silos gt m tiers ne permet pas d am liorer cette qualit per ue par le client de fa on suffisamment significative pour cr er l avantage concurrentiel recherch et qu il faut donc bouger l organisation Exemple 3 chez un grand op rateur Telecom la DG veut mettre en rapport son outil de pilotage strat gique de la satisfaction client avec ses processus Ce tableau de bord strat gique ne prend tout son sens que s il est align avec les parcours clients et si un responsable le Pilote en est garant Ainsi le pilote
33. oit s absenter pour un voyage l tranger il demande d acc l rer la proc dure Son charg de client le lui r pond que c est impossible car depuis la mutualisation des back offices il n a plus d influence sur la proc dure en question Le client doit donc repousser le rendez vous avec le vendeur et le notaire L encore on a g n r de l insatisfaction client ce dernier quittera sa banque 3 me probl me c est le client qui d couvre les probl mes et qui les fait avancer C est lui le moteur Cas v cu le client ach te un appartement en loi de Robien sur plans il se passe une ann e avec des versements interm diaires au promoteur le client paie des int r ts intercalaires rembours s comme il est d usage par le promoteur Le client s est mis d accord avec le charg de client le pour disposer d un certificat pour le remboursement des int r ts intercalaires en m me temps que des fonds le charg de client le change le client ne re oit plus le certificat l accord pass avec le pr c dent n a pas t r percut sur le nouveau charg de client le le client doit rencontrer le nouveau charg de client le pour relancer le processus On g n re une fois de plus de l insatisfaction client Autre cas v cu le client demande un pr t immobilier qui selon l usage n cessite l accord de la banque et de l assureur Il y a blocage chez l assureur Les interlocuteurs bancaires n ayant pas le droit d
34. on le Pilote de Processus peut avoir des relais dans les territoires responsable parcours client responsable processus pilote op rationnel Le Pilote d finit quels doivent tre les processus ses relais les pilotent de fa on plus op rationnelle sur le terrain et sont porteurs d ventuelles sp cificit s territoriales Ils d finissent les modes op ratoires de leurs territoires Directeur Objectifs par march et par domaine de val ur Pilote de i ER processus Planifier cialis Servir Facturer recou Assister i z ar cana Responsable performance March x Relais r gional du Pilote de processus DR Voix du client dans la r gion en nets Ma trise d Ouvrage Strat gique Garant de la coh rence de la cartographie et des processus Animation de la perform march s et usines en r gion Exemple de dispositif de gouvernance des processus d une entreprise ayant des Directions R gionales articulation des diff rents r les Source Altime Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 30 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Le pilote de processus s appuie sur un ensemble de professionnels e des gestionnaires de processus ou pilote op rationnel e des ma trises d ouvrage e des architectes Gestionnaire de processus pilote op rationnel C est une personne qui est en charge de la mod
35. onnier D autres initiatives similaires peuvent d ailleurs merger dans d autres directions branches de l entreprise mais avec peu ou pas de concertation entre elles A un moment donn de cette phase l entreprise peut acqu rir un outil mais ce n est encore qu une d cision locale On trouve des cas o plusieurs outils se sont implant s On peut affirmer que ce 1 palier ne cr e pas de valeur Un deuxi me palier est atteint lorsque se met en place un r f rentiel commun Ce r f rentiel permet l ensemble de l entreprise de partager des processus des indicateurs et des r gles communes On constate que l atteinte de ce palier peut tre le r sultat de 2 approches 1 approche les diff rents initiateurs en g n ral sous le leadership de l un d eux prennent conscience qu ils ne sont pas seuls et qu ils ont int r t se regrouper pour partager d abord leurs connaissances puis progressivement leurs m thodes et outils Ainsi dans une grande banque s est mis en place un Comit de Convergence l initiative d un des pionniers Lieu d changes ce comit n a pas eu vocation imposer mais partager pour que chacun progresse Ainsi a t propos par ce comit un m ta mod le Dans cette approche la DG n a pas t impliqu e mais les hi rarchies respectives des participants au comit taient naturellement inform es Chaque Direction a ses propres objectifs et cr e son propre
36. r f rentiel Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 14 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 LUB Pilotes de Processus On ne peut donc viter les redondances ou les incoh rences L entreprise peut rester dans ce mode de fonctionnement pendant de nombreuses ann es Cette approche est motiv e par la recherche d une optimisation de moyens la n cessit d appartenir une communaut d int r t Elle r pond plus la n cessit d harmoniser les m thodes de travail C est une d cision locale et autonome Les probl mes ne sont pas visibles de la DG D me approche la d marche est vendue gt la DG comme moyen de r soudre des probl mes op rationnels qui la pr occupent Ceci suppose peu ou prou que la 1 approche ou la phase d exp rimentation a d j permis de populariser cette d marche et que celle ci est d j largement l uvre Qualit projets de syst me d information etc Il existe donc d j des cartographies de processus au moins partielles Quelques exemples entrant dans cette cat gorie rapport s par nos membres Exemple 1 chez un grand op rateur Telecom incoh rence de la vision donn e au client Selon le canal par lequel ce dernier entre en contact avec l entreprise il re oit des r ponses diff rentes ex quels documents apporter pour souscrire un contrat La solution propos e harmoniser l
37. r et le r installer l aide d un nouveau CD Rien n est pr vu en d dommagement de l incident ni surtout du temps pass par le client pour reconstituer le carnet d adresses d truit Aucune assistance particuli re n est pr vue pour lui car le SAV Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 9 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 consid re que cela ne rentre pas ni dans sa comp tence ni dans sa responsabilit ni celle de l entreprise LUB Pilotes de Processus Lorsque le client demande disposer de nouveau de son ancien t l phone de son ancien contrat et r cup rer ses points de fid lit la sentence tombe Le contrat dont vous disposiez n est plus vendu donc on ne peut vous en faire b n ficier car il n est utilis que pour les personnes qui ne l ont pas abandonn Dans ce cas il est vident qu on a g n r la fois des co ts de l insatisfaction client forte et donc de la future perte de CA 2 e probl me ce mode de fonctionnement est un fonctionnement lent puisqu il substitue un contrat unique une s rie de contrats hi rarchiques et n goci s Il s adapte mal des situations o la r activit est primordiale Cas v cu le client fait en respectant les d lais usuels une demande de pr t immobilier pour une acquisition l ch ance indiqu e par son charg de client le il ne re oit pas l offre Comme il d
38. s Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Cette repr sentation en cha nes et en domaines de valeur permet de conserver la vision lt client gt y compris lorsque l entreprise utilise des interm diaires ou des partenaires a externalis pour r aliser une partie de la cha ne La chaine n est pas rompue simplement l un des maillons est pris en charge par un autre organisme Cette repr sentation dite en damier a t popularis e par Altime sous la marque Damier Strat gique Promotion d appel Partenariats Le Damier Strat gique d un op rateur t l phonique Source Altime A 1 3 Le client entre en relation avec l entreprise via des processus Vu du client le processus e a un d but l expression d un besoin la demande d ouverture d un compte la passation d une commande e et une fin la satisfaction de ce besoin la mise disposition d un RIB repr sentatif du compte la livraison voire l installation d un produit On parle alors de processus de bout en bout Le regroupement de l ensemble des processus de bout en bout gt par lesquels le client entre en relation avec l entreprise pour un produit donn constitue une cha ne de valeur Du fait qu ils sont de bout en bout gt les processus traversent presque obligatoirement diff rents domaines de valeur Ainsi la demande d ouverture d un compte bancaire par exemple sollicite suc
39. s utilis le terme processus mal aim par la DG souvent qualifi de gros mot gt pour d signer cette approche mais des expressions telles que parcours client Les pilotes de processus portent d ailleurs plus volontiers les noms de directeur march responsable parcours client etc Curieusement dans les entreprises qui ont fait cette r volution le terme processus redevient s rieux et porteur 3 3 Faire ou ne pas faire cette r volution Les raisons de ne pas faire ne manquent pas les structures en place les enjeux de pouvoir le poids de la structure Ce qui semble merger c est que 1 Si cette r volution doit avoir lieu ce doit tre en r ponse des enjeux forts pour l entreprise enjeux qu elle ne pourrait sans doute pas atteindre dans la continuit Une rupture est n cessaire Il est connu que lors de sa vie toute entreprise est menac e par au moins 9 fl aux et que cela a t d crit par G ral C Meyers qui fut Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 18 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 amp 2 3 LUB Pilotes de Processus Pr sident de American Motors puis professeur l Universit Carnegie Mellon de Pittsburgh aux Etats Unis Ces fameux 9 fl aux sont I une image de marque qui se d t riore II un march qui s effondre ou se transforme fortement III l chec
40. t n a pas une part claire du contrat global ne se sent donc pas concern e par le respect de ce contrat global De plus elle ne contractualise pas elle m me avec les autres entit s c est un point auquel s attaquent par ailleurs les approches dites qualit gt ou r glementaires On rentre alors dans le domaine de la n gociation au sein de l entreprise dans laquelle les engagements pris par les uns n engagent pas forc ment les autres Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 7 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Dans une telle organisation la strat gie de cr ation de valeur et la satisfaction op rationnelle des clients sont dissoci es et c est le DG qui porte de fait les objectifs qui y sont associ s Chacune des directions concern es a ses propres objectifs en fonction desquelles elle arbitre et d cide Ces objectifs ne sont pas forc ment coh rents Ou si coh rence il y a elle est de nature financi re et budg taire Elle ne l est pas du point de vue du client De surcro t chacune des directions ignore les objectifs des autres directions qui comme elle concourent l ex cution de la commande et la satisfaction du client Ainsi pour atteindre ses objectifs de vente ou pour satisfaire le client le commercial va souvent proposer des d lais de livraison que la production ou la logistique ne pourront pas tenir Ainsi po
41. u pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 2 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 LUB Gite de Processus Remerciements Ces notes sont un ouvrage collectif du Club des Pilotes de Processus auquel on contribu les membres suivants Jacques Baranger e Bernard Bougel e Antonella Desneux e Laurent Frappereau e Anne H l ne Labat Florencio e Michel Raquin e Patrick Ruby e Henri Paul Soulodre e Didier Vanoverberghe Par ailleurs le Club des Pilotes de Processus association sans but lucratif r gie par le loi de 1901 re oit un soutien moral et financier des membres bienfaiteurs suivants a xAltime Sawy Sopra Le marketing du pilotage par les processus Version 1 0 Juin 2006 Page 3 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus 4 Sommaire LUB Pilotes de Processus 0 Remarque liminaire 1 Le management par les processus levier majeur de la performance de l entreprise 2 De quoi s agit il 2 1 Quelles sont les faiblesses des organisations aujourd hui 2 2 Une r volution copernicienne dans l entreprise 3 Quand et comment l entreprise d couvre que ses processus cr ent de la valeur 3 1 Les 3 paliers 3 2 Evolution ou r volution 3 3 Faire ou ne pas faire cette r volution 4 La d marche marketing elle m me 4 1 Un marketing pour quoi faire 4 2 Les deux marketings 4 3 Convaincre un Comit de Direction 5
42. uction logistique et absorber des volumes plus importants l entreprise a besoin de se structurer autour de sp cialistes de chaque m tier et d accro tre ses effectifs De la prise de commande son ex cution et sa livraison interviennent de multiples acteurs r partis dans plusieurs entit s Le contrat que le client a pass avec l entreprise est d s lors fractionn sans que le client en prenne conscience en plusieurs contrats interm diaires avec les diff rentes entit s de l entreprise Pour autant la responsabilit juridique du contrat initial n est pas en cause Il y a d abord celui qui prend l ordre du client il coute le besoin le traduit en un produit service du catalogue tablit un prix propose un d lai apr s avoir consult les responsables de la production Puis cet ordre est pass l administration des ventes qui v rifie que le client est solvable que les prix sont conformes aux tarifs officiels etc et traduit la commande en ordre de fabrication Puis cet ordre de fabrication passe en production etc etc Enfin la commande assembl e est livr e au client qui est remis aux bons soins du SAV L Etat ne s y trompe pas et demande que les March s Publics conclus avec une entreprise priv e soient sign s personnellement et sans d l gation par le PDG unique responsable de la bonne ex cution du march Dans la r alit ce fractionnement n est le plus souvent pas formalis chaque enti
43. ur atteindre ses objectifs de productivit l administration des ventes va peut tre regrouper ses traitements non pas en fonction des priorit s commerciales favoriser certains clients fid les ou sensibles mais en fonction de crit res d efficacit Etc Les cons quences Les arbitrages m me parfois les plus l mentaires remontent dans les tages hi rarchiques parfois jusqu au Pr sident qui repr sente la personne morale et qui in fine est donc le responsable de la satisfaction ou de l insatisfaction client Dans ce fractionnement on perd de vue l int r t du client final au profit d autres int r ts r duction des co ts am lioration de la performance des ventes etc Le non respect des engagements peut se traduire par des p nalit s ex demande de remboursement etc qui vont diminuer la performance de l entreprise Inversement on ne saisit pas les opportunit s de cr ation de valeur qui pourraient tre propos es par les op rationnels Beaucoup d nergie est d pens e en interne pour identifier les blocages et tenter de les r soudre parfois au prix de conflits au d triment de l nergie consacr e la satisfaction du client On peut se tromper dans l analyse des causes de non performance ainsi une d gradation du recouvrement peut trouver son origine dans une facturation inefficace et pas forc ment dans le processus de recouvrement lui m me Les probl mes sont naturell
44. us Version 1 0 Juin 2006 Page 29 Les Dossiers du Club des Pilotes de Processus LUB Pilotes de Processus Le Pilote de Processus est porteur de l atteinte d objectifs strat giques de l entreprise Cela a pour corolaire que le Pilote de Processus a en charge l ensemble des processus d une cha ne de valeur ou d un parcours client les processus qu il pilote sont transverses l entreprise c est un manager de niveau Direction qui a un pouvoir d cisionnel ou tout le moins la capacit mobiliser les ressources des domaines de valeur que traversent les processus qu il pilote la mise en place de Pilotes de Processus induit une nouvelle gouvernance de l entreprise matricielle par rapport la gouvernance classique des Directions m tier Il a pour r le de piloter la performance globale satisfaction clients performance conomique etc de ses processus gr ce aux indicateurs qui lui sont fournis dans un tableau de bord faire r soudre les probl mes op rationnels en s appuyant sur animant une quipe processus constitu e de l ensemble des responsables de processus m tier intervenant dans les processus qu il pilote proposer les volutions n cessaires de ses processus et des syst mes qui les supportent pour am liorer les performances veiller ce que les projets m tier n aient pas de r percussion n gative sur les processus dont il a la charge Dans une grande organisati
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