quels apports à la gestion des risques
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1. 14 Feldmann M S et March J G 1991 L information dans les organisations un signal et un symbole in D cisions et organisations Paris Les ditions d Organisation pp 255 275 15 Gilad B 2001 Industry Risk Management Cl s Next Step Competitive intelligence magazine Vol 4 n 3 pp 21 27 16 Hassid O 2005 La gestion des risques col Les Topos Dunod 17 Lesca H 1994 Veille strat gique L intelligence de l entreprise Editions Aster 18 May re A 1995 La gestion des savoirs face au nouveau mod le industriel Revue fran aise de Gestion Septembre Octobre pp 8 16 19 Miree C E et Prescott J E 2000 TAP IN to Strategic and Tactical Intelligence in the Sales and Marketing Functions Competitive Intelligence Review 11 1 pp 4 16 20 Prescott J E 2001 Introduction Competitive Intelligence Lessons from the Trenches in 21 Teece D J Pisano G Shuen A 1997 Dynamic capabilities and strategic management Strategic Management Journal 18 7 pp 509 533 22 Weick K E 1979 The social psychology of organizing reading MA Addison Wesley publishing2. Le premier encadr a pour objectif de donner une id e sur la mise en uvre d une d marche IE dans l entreprise Nous pr sentons ci dessous trois cas d entreprise EC1 EC2 et EC3 Pour des raisons videntes de confidentialit nous avons d lib r ment donn des noms fictifs ces entreprises Nous nous limiterons ici la seule pr sentation de l activit IE et de ses missions Encadr 1 La mise en uvre d une d marche IE cas de trois groupes multinationaux EC ECI est une entreprise du secteur des gaz industriels L IE se r sumait auparavant la veille technologique situ e dans le d partement recherche et d veloppement Une veille qui est n cessaire chez EC1 pour la simple raison que l ensemble de ses activit s est bas sur l innovation Or et face une croissance interne une veille beaucoup plus large et beaucoup plus strat gique s est impos e Depuis la rentr e 2005 et sur demande de la direction g n rale un service IE a t cr dans le but d am liorer la r flexion strat gique Ce service dont l effectif reste tr s r duit 2 personnes d pend de la direction contr le strat gique Sa mission consiste Animer un r seau d acteurs cl s en interne principalement des directeurs de filiales et des directeurs commerciaux Surveiller les changements des comportements des concurrents mesure de la performance financi re des concurrents analyse benchmark courbe d
3. industries etc Etablir des dossiers de synth ses pour la direction g n rale et les diff rents top managers EC2 EC2 est une entreprise du secteur nerg tique L intelligence conomique chez EC2 a t cr e il y a un an et demi Il s agit d une restructuration des diff rentes veilles qui existaient d j chez le groupe Ce service d pend du d partement strat gie et valuation du risque La mission de ce service est de mettre en place utiliser et maintenir une d marche de collecte de traitement et de diffusion de l information et de la connaissance dans l entreprise Ce service mobilise des r seaux d acteur en interne et en externe Il s appuie galement sur des bases de donn es EC3 EC3 appartient au secteur pharmaceutique Chez EC3 une veille globale de l environnement s est toujours impos e Cette mission tait remplie par un service de veille en R amp D C est la suite d une op ration de fusion que EC3 a fait de sorte qu une nouvelle unit baptis e IE soit mise en place en janvier 2005 Ce service d pend de l unit Business d veloppement Sa mission est de r pondre aux besoins d information des diff rents d cideurs au sein de l entreprise Aujourd hui cinq personnes s en occupent Ce service travaille norm ment sur des bases de donn es et sur des expertises en interne Ces cas nous donnent une id e partielle sur la pratique de l IE Car en d pit de l exist
4. Daft et Weick 1984 p 286 1 1 La veille La premi re phase de l IE est centr e sur l information Plus exactement sur la d finition des besoins en information et la recherche de l information Elle remplit par cons quent une premi re fonction la veille Il s agit d une veille globale qui centralise et anime l ensemble des veilles de l entreprise R amp D technologique politique concurrentielle etc L IE peut s op rer travers un r seau de contacts interpersonnels aussi bien en interne qu en externe plus ou moins formalis et au moyen de syst mes formels de collecte L information peut tre d finie comme ce qui forme ou transforme une repr sentation dans la relation qui lie un syst me son environnement May re 1995 C est un moyen de r duire l incertitude Elle r sulte d un traitement rationnel gr ce une organisation humaine et technique Boersma amp Stegwee 1996 La veille ou ce que nous pr f rons appeler la veille intelligente est la capacit d une organisation d finir et se procurer les bonnes informations en temps voulu Feldmann amp March 1991 Elle s inscrit dans une logique de production de l information pour d crire une situation per ue comme complexe On pr f re la qualifier d intelligente car il s agit de l aptitude tablir des rapports signifiants entre des signes en vue de produire des informations strat giques l organisation Ba
5. de valoriser une nouvelle information de l assimiler et de l appliquer dans un but pr cis Cohen amp Levinthal 1990 Il s appuie sur la m moire organisationnelle et s affirme autour d un syst me d information Ce processus peut tre individuel il se base sur la boucle d apprentissage classique qui part d abord des signaux ensuite de l interpr tation pour arriver donner une r ponse Il peut aussi tre collectif et se base plut t sur la construction de r f rences partag es qui r sident dans les lois les proc dures et les routines Dans ce sens il guide les activit s de r solution de probl mes et les modes d interaction entre les acteurs 2 La gestion des risques quelques limites du syst me 2 1 Le processus de la gestion des risques La gestion des risques consiste cartographier les zones de risque construire des indicateurs et les surveiller afin de d clencher les alertes Hassid 2005 Cartographie Surveillance Interpr tation Diffusion des risques des indicateurs des indicateurs d alertes Figure 2 Processus de la gestion des risques La cartographie des risques Il s agit l de classer les risques selon deux variables la gravit et la fr quence La combinaison de ces deux variables permet de d terminer quatre cat gories de risques les risques de gravit et de fr quence faibles les risques de gravit faible et de fr quence lev e les risques de gravit lev e e
6. organisationnelle Il s agit de la capacit de donner un sens aux informations collect es d analyser des probl mes complexes plus ou moins rapidement et de la capacit de synth tiser et de cr er de nouvelles connaissances Achard amp Bernat 1998 Daft amp Weick 1984 la d finissent comme un processus de traduction des v nements de d veloppement de mod le didactique et d attribution de sens qui permet d assembler les sch mas conceptuels des managers Dans ce sens ils proposent de concevoir l organisation comme un syst me ouvert d interpr tation des informations L action appara t d s lors comme l output de ce syst me 1 3 L action La derni re tape de l intelligence conomique est la capacit d agir En d autres termes c est la capacit d analyse et de synth se tourn e vers l action L exercice de l IE cr e donc de nouvelles capacit s collectives d action L action est fond e sur la connaissance de l environnement elle consiste en la combinaison des ressources pour constituer des comp tences essentielles Le passage de l information la connaissance et la transformation de la connaissance en action s op rent gr ce un processus cognitif dont le r sultat est une construction personnelle soumise aux influences de son environnement et gr ce l apprentissage Ce processus requiert des capacit s dynamiques Teece et al 1997 notamment la capacit d absorption qui permet
7. pp 656 665 4 Bartoli J A amp Le Moigne J L 1996 Organisation intelligente et Syst me d information strat gique Paris Economica 5 Baumard P 1991 Strat gie et surveillance des environnements concurrentiels Masson 6 Bender S et Fish A 2000 The transfer of knowledge and the retention of expertise the continuing need for global assign ments Journal of Knowledge Management Vol 4 N 2 pp 125 137 7 Besson B et Possin J C 2006 L intelligence des risques Edition Ifie 8 Boersma J et Stegwee R 1996 Exploring the issues of Knowledge Management Proceedings of the Information Resources Management Association International Conference pp 127 135 9 Bournois F et Romani P J 2000 L intelligence conomique et strat gique dans les entreprises fran aises Paris Economica 10 Cohen W et Levinthal D 1990 Absorptive capacity A new perspective on learning and innovation Administrative Science Quaterly 35 pp 128 152 11 Daft R L Weick K E 1984 Toward a model of organization as interpretative systems Academy of Management review 9 pp 285 295 12 Davenport T H et Prusak L 1998 Working knowledge How organizations manage what they know Boston MA Harvard Business School Press 13 Dellesse C et Verna G 2000 L Intelligence conomique Strat gique IES des logiques appropri es la gestion int gr e des risques e th que
8. L INTELLIGENCE ECONOMIQUE QUELS APPORTS A LA GESTION DES RISQUES Mohamed Nabil EL MABROUKI nabil elmabrouki gmail com Allocataire moniteur PESOR Pilotage Economique et Social des Organisations Universit Paris XI Facult Jean Monnet 54 Boulevard Desgranges 92331 Sceaux France T l 336 22 34 82 66 Mot cl s Information connaissance intelligence conomique processus gestion des risques Keywords Information knowledge competitive intelligence process risk management Palabras claves Informaci n conocimiento inteligencia competitiva proceso manejo del riesgo R sum Dans le contexte conomique actuel les organisations doivent apprendre anticiper toutes sortes de risque L mergence de nouvelles mentalit s et de nouvelles approches en mati re de management deviennent une n cessit La gestion des risques par une approche de l intelligence conomique prend tout son sens Cet article consiste tudier l articulation possible entre ces deux pratiques Dans le contexte conomique actuel les organisations doivent apprendre anticiper toute sorte de risque La gestion des risques par une approche d intelligence conomique prend tout son sens L intelligence conomique IE est une d marche dont l objet principal est de renforcer la comp titivit de l entreprise en am liorant la prise de d cision strat gique travers une meilleure connaissance de son environnement
9. e de nouveaux risques Ansoff 1975 3 3 2 L intelligence conomique permet de pallier les d faillances des indicateurs La mesure des risques se fait par le biais d indicateurs commun ment approuv s par les experts ou d termin s sur la base de donn es historiques Deux cas de figure au moins peuvent se pr senter Une sous estimation du seuil au del duquel le risque devient r el Une absence d indicateur valable et fiable permettant de mesurer le risque et de d clencher l alerte Les praticiens de l IE partent certes d un besoin pr d fini mais scrutent tout l environnement la recherche d informations pertinentes ce qui n est pas le cas des risk managers qui restent plut t centr s sur des indicateurs pr d finis L IE et le management des risques peuvent en se sens tre compl mentaires et s alimenter mutuellement en information 3 3 3 L intelligence conomique permet une meilleure interpr tation des risques Parfois les indicateurs et les mesures sont fiables mais l interpr tation qu on en fait est erron e L interpr tation en management des risques est assur e par des sp cialistes dont la mission est de donner un sens et une explication la variation des indicateurs L IE est fond e sur une logique d int gration et de coordination de r seaux dispers s Ce r seau d acteurs cl s permet de disposer d une meilleure compr hension des v nements et cr e une capacit de travail
10. e interpr tation Tant de questions qu on peut se poser et qui confirment que les syst mes de gestion de risque ne sont pas et ne peuvent pas tre rationnels Il devient donc pertinent de r fl chir une d marche compl mentaire afin d en palier quelques lacunes Dans certaines entreprises le choix s est port sur l IE comme une d marche pour mieux g rer les risques 3 L intelligence conomique comme une d marche compl mentaire celle de la gestion des risques L IE est un syst me de collecte de traitement et d analyse de l information n cessitant l utilisation d outils ciblant des populations diff rentes de l entreprise et permettant aux utilisateurs d avoir une vision plus claire de leur environnement externe Bournois et Romani 2000 Elle intervient par cons quent dans l identification des risques futurs et offre une meilleure compr hension des risques pr sents Par ailleurs l IE se limite aux risques li s l environnement externes et plus particuli rement aux risques concurrentiels Ces risques sont moins palpables que les risques industriels pour lesquels il existe des syst mes techniques beaucoup plus avanc s en mati re de gestion de risque mais ont par contre une plus grande probabilit d tre fatals pour l entreprise Nous exposerons dans ce qui suit ce que peuvent tre les apports d une d marche IE la gestion des risques 3 1 La mise en uvre d une d marche IE
11. ence d un mod le standard dans la litt rature l IE reste une pratique sp cifique pour chaque entreprise Il existe donc autant de pratiques diff rentes que d entreprises 3 2 L intelligence conomique face aux risques commerciaux Le deuxi me encadr donne travers un t moignage un exemple de ce que peut tre l apport de ITE la gestion des risques Encadr 2 L apport de PIE la gestion des risques Cas d une entreprise agroalimentaire Le milieu concern est l agroalimentaire Le risque tait un risque concurrentiel tr s fort Dans notre mission d intelligence conomique l objectif n est pas d emp cher la mat rialisation du risque mais de l appr hender le mieux et le plus t t possible Le bruit court qu un groupe alimentaire international lancerait prochainement des produits positionnement prix sur une large partie de sa gamme L entreprise risquait de voir 25 de son chiffre d affaires et quasiment autant de sa marge menac s avec toutes les cons quences sociales et conomiques que cela peut inclure L entreprise voulait savoir quelle tait la v ritable menace et si les rumeurs refl taient exactement les intentions du groupe Si tel tait le cas il fallait effectuer une mesure r elle des risques d introduction de ces produits sur son propre march Il fallait alors collecter le plus d informations possibles sur la menace identifi e quels produits quand c
12. eurs de changement Elle englobe et centralise dans ce sens toute sorte de veille savoir la veille technologique politique conomique juridique et sociale Il existe deux types de signaux les signaux forts et les signaux faibles Les signaux forts sont des informations compl tes relativement stables dans le temps et accessibles aupr s de ressources formalis es Les signaux faibles quant eux sont essentiellement qualitatifs anticipatifs incertains et ambigus mais permettent cependant de pr voir les changements futurs de l environnement de l entreprise de r duire son temps de r action et d accro tre sa flexibilit Ils constituent des signes d alerte pr coce Lesca 1994 Une des limites des syst mes de la gestion des risques r side dans le fait qu ils ne permettent que la d tection de risques d j cartographi s De plus ces syst mes restent centr s sur des risques de nature industrielle Cela ne permet pas l entreprise d anticiper des v nements impr visibles surtout lorsqu il s agit de risques concurrentiels par exemple L IE peut ainsi aider d tecter les signaux faibles annonciateurs des surprises de l environnement afin d viter la situation de crise Elle permet par cons quent une anticipation des risques S ils se font de plus en plus pr cis ces signaux deviendront forts et permettront l entreprise de passer d un tat d ignorance totale un tat de connaissance total
13. externe Elle a pour principale mission la veille l interpr tation et l action en vue d acqu rir un avantage concurrentiel Dans le cadre de la gestion des risques l IE peut intervenir pour appr hender le plus t t possible les diff rents risques en relation avec l environnement externe et r duit par cons quent la probabilit de leurs mat rialisations En effet gr ce aux traitements et aux analyses des signaux faibles IE permet d apporter des informations plus pr cises sur la r alisation d un v nement futur Elle offre ainsi un d lai de r action qui vite d un c t la situation de crise et qui permet d un autre c t d agir pour contr ler l v nement En se basant sur la capacit d anticipation et d interpr tation l intelligence conomique vient s imposer comme une d marche pour mieux g rer les risques Hassid 2005 Delesse et Verna 2002 Gilad 2001 Un consensus r gne autant parmi les chercheurs que parmi les praticiens pour affirmer l utilit de la mise en uvre d une d marche d IE dans la ma trise des risques Besson et Possin 2006 Dans cette perspective le comit pour la comp titivit et la s curit conomique l Institut du Management des Risques France ou encore la Risk and Management Society USA se sont engag s dans une campagne de sensibilisation l intelligence conomique Nous proposons dans cet article de s interroger sur les liens entre l intel
14. ler ensemble de se coordonner et de partager l information et la connaissance Dans ce sens l IE peut permettre de mieux interpr ter les informations collect es par les risk managers Conclusion A travers cet article nous avons pr sent quelques apports de l intelligence conomique la gestion des risques Dans ce sens nous nous sommes int ress s davantage l tude de la relation entre les deux d marches dans un seul et unique sens de l IE vers la gestion des risques D autres points restent donc tudier notamment les apports de la gestion des risques l IE les convergences et les divergences des deux pratiques ou encore les nouveaux risques que peut engendrer la pratique de l IE Les diff rents l ments issus de la litt rature et les observations du terrain poussent croire en la compl mentarit des deux d marches Il apparait d s lors n cessaire d tudier les liens entre l IE et la gestion des risques dans un double sens afin de mettre en vidence ou en cause cette compl mentarit Bibliographie 1 Achard P et Bernat J P 1998 L intelligence conomique mode d emploi ADBSE Edition 2 Ansoff H I 1975 Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals California Management Review winter Vol 23 n 2 21 33 3 Barney J B 1986 Organizational culture can it be a source of sustained competitive advantage Academy of Management Review Vol 11 N 3
15. ligence conomique et la gestion des risques Nous exposerons dans un premier temps les diff rentes fonctions de l IE Nous traiterons ensuite les limites que comporte la d marche de la gestion des risques et nous pr senterons enfin quelques apports de l IE la gestion des risques 1 Les principales fonctions de l intelligence conomique L intelligence conomique est une d marche de gestion de l information et de la connaissance sur l environnement externe de l entreprise dans le but de construire un avantage concurrentiel Elle s inscrit dans un processus complexe de collecte de traitement et de diffusion de l information strat gique en vue de la cr ation de nouvelles connaissances utiles pour la prise de d cision Prescott 2001 Miree amp Prescott 2000 Barney 1986 La complexit de cette d marche tient au fait qu elle s appuie sur des capacit s cognitives collectives et mobilise un ensemble d outils et de proc dures orient s vers des processus d apprentissage qui transforment l information en connaissance actionnable On retrouve l les trois phases du processus d apprentissage global d une organisation tel qu il est pr sent par Daft amp Weick 1984 savoir la veille l interpr tation et l action Veille Interpr tation Collecte de Attribution d un Mise en action donn es sens aux donn es Figure 1 Les relations entre veille interpr tation et mise en action Adapt e de
16. omment nature du risque ch ance du risque etc dans l optique de prendre les d cisions qui s imposent Au bout de trois mois nous avons identifi les cinq produits en concurrence directe avec ceux de l entreprise Finalement l intelligence conomique a apport l entreprise un d lai avant l v nement Des informations suffisamment d taill es pouvaient lui permettre d laborer une strat gie de riposte et ainsi d viter d agir dans l urgence Alain Bastid Soci t Square Strat gy Table ronde la maitrise des risques champ d application et d marche 1 re JOURNEE DU FUTUR CHALON SUR SAONE 10 avril 2003 3 3 Les apports de l intelligence conomique la gestion des risques En se basant sur ces deux encadr s nous pouvons mettre en vidence au moins trois apports de PIE la gestion des risques Certes il existe une compl mentarit et des effets de retour entre les deux d marches Il pourrait y avoir donc des apports de la gestion des risques l IE que nous nous ne traiterons pas ici Intelligence Economique Anticiper les Pallier les Mieux interpr ter risques externes d faillances des les risques indicateurs Figure 3 Quelques apports de l IE la gestion des risques 3 3 1 L intelligence conomique permet une anticipation des risques externes Une des fonctions principales de PIE est la veille globale de l environnement Il s agit de d tecter des signaux annonciat
17. rtoli amp Le Moigne 1996 Ces informations dites strat giques apr s interpr tations modifient la conception de l organisation du monde et conduisent la r organisation de ses intentions strat giques afin de r duire la diff rence entre l environnement r el et l environnement per u dans la strat gie Baumard 1991 1 2 L interpr tation La seconde tape de l IE est l interpr tation A travers l interpr tation l IE remplit la fonction de production de la connaissance La connaissance se construit partir de l information et de l interpr tation humaine L interpr tation humaine est le processus individuel et organisationnel qui conf re un sens l information Le passage de l interpr tation individuelle l interpr tation organisationnelle est le r sultat de partage des perceptions des diff rents acteurs Daft amp Weick 1984 parlent d une carte cognitive collective comme ensemble de sch mas de pens e partag s par les membres de l organisation et d une grammaire commune qui permet de stabiliser le sens attribu aux donn es au niveau organisationnel Par ailleurs la production de nouvelles connaissances est bas e sur les connaissances existantes la culture et l esprit humain d o d ailleurs le caract re dynamique de la connaissance Bender amp Fish 2000 Davenport amp Prusak 1998 Weick 1979 Selon nous l interpr tation est la vulgarisation m me de l intelligence
18. t de fr quence faible et enfin les risques de gravit et de fr quence lev es La construction des indicateurs Les risk mangers construisent des indicateurs la fois qualitatifs et quantitatifs capables d estimer l ensemble des risques cartographi s La surveillance des indicateurs Cette phase consiste valuer les risques par la collecte d information aussi bien en interne qu en externe de mani re d clencher des alertes avant la r alisation des v nements Le d clenchement des alertes Les alertes sont d clench es suite la d tection d une anomalie dans le syst me Une situation est caract ris e d anormale lorsqu on d passe le seuil calcul soit sur la base de donn es historiques soit sur la base de consensus d experts 2 2 Le syst me de la gestion des risques est il rationnel La gestion des risques s appuie sur deux grands principes celui de la d tection du risque et celui de sa minimisation Dans ce sens la ma trise des risques n cessite que l ensemble des risques qu encourt l entreprise soit cartographi que les syst mes d alertes soient fiables et que les interpr tations faites par les experts soient correctes Mais Qu en est il pour les risques non cartographi s Qu en est il lorsque les indicateurs ne permettent pas de mesurer le risque et de d clencher l alerte Qu en est il lorsque les informations disponibles ne permettent pas de faire une bonn
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