Planification stratégique d`une organisation de - LPLCOOP
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1. PRiniiicatonggreisefeitis Pune argunksaife 1d elodd ont ide 3 ke ique q 4 amp ARCHIV 118807 4 w _ Mate Deker ie __ FRAO WARE p lt A gt e reli mma apy Guides Pratiques Publi e par la Fondation Rurale de l Afrique de l Ouest cette s rie permet aux agents du d veloppement de se familiariser avec les principales approches m thodologiques utilis es dans le travail avec les organisations ou communaut s de base diagnostic participatif pla nification strat gique valuation participative facilitation diagnostic institutionnel participatif etc Directeur de publication Fadel Diam Remerciements Massamba Dieng Mohamed Ba et Boubacar Diao Consultants associ s la FRAO dont les contributions ont t d cisives la finalisation de ce manuel Responsables de P dition Thierry F Barreto et Ngagne Mbao Publi avec l appui du CRDI En couverture Ascension une oeuvre de Guy Luh artiste congolais Toute correspondance relative cette s rie doit tre adress e FRAO WARF Amiti I villa n 4318 All es Seydou Nourou Tall C P 13 Dakar Fann S n gal T l phone 221 869 27 40 869 27 60 Fax 221 824 57 55 Courrier lectronique wartedi cyg sn Internet http www frao org FRAO WARE Dakar 2003 ISSN 0851 6898 Les opinions exprim es dans les publications de la FRAO n engagent que les auteurs et ne refl te2. sont pas consid r s comme prioritaires 4 l application du plan strat gique est improbable du fait du manque d adh sion des dirigeants par exemple 12 planification strat gique RETENIR La planification strat gique est l acte par lequel on d termine ce qu une organisation a l intention d tre dans le futur et comment elle y parviendra C est donc un exercice de gestion et de r gulation des tin renforcer l institution en vue de lui permettre de s adapter aux mutations de son environnement Une planification strat gique s appuie sur l identifica tion des forces et des faiblesses de l organisation articul e la vision des obstacles et des opportunit s susceptibles d intervenir dans cette qu te La planification strat gique est importante pour une or ganisation en ce qu elle lui permet de mieux se positionner dans l environnement de rendre sa d marche plus transpa rente et plus participative d exploiter au mieux les oppor tunit s susceptibles de contribuer 4 son d veloppement On ne planifie par pour le plaisir on planifie pour faire face des probl mes r els qui sont de nature compromet tre les objectifs de l organisation CHAPITRE 2 La d marche de planification strat gique Ce chapitre permet de comprendre les tapes m thodologiques d une planification strat gique les modalit s de mise en uvre d une d marche de planificatio
3. de la sant concepts m thodes strat gies Editions Agence d ARC inc Mon tr al Qu bec PORTER M 1990 The Competitive Advantage of Nations Free Press Macmillan SIBERMAN M et WHITELING V 1992 Twenty Active Trai ning Programs Pfeiffer amp Company San Diego California SIMON A 1960 The new science of management decision Harper amp Row New York SKINNER B 1969 Contingencies et Reinforcement New York Appletton Century Crofts WEBBER J B and PETERS J P 1983 Strategic thinking new frontier for hospital management Am Hosp Ass Chicaco Achev d imprimer sur les presses de l imprimerie Saint Paul Angle rues El Hadji Mbaye Gu ye ex Sandini ry Dr Th ze DAKAR Mai 2003 La Fondation Rurale de l Afrique de l Ouest FRAO La Fondation Rurale de l Afrique de l Ouest FRAO est la seule fondation r gionale en Afrique de l Ouest g r e par un person nel africain La FRAO est une organisation internationale but non lucratif bas e Dakar Elle offre des subventions fournit de l assistance technique fait de la recherche cr e des r seaux et m ne un ensemble de t ches en rapport avec sa mission Elle intervient principalement au S n gal en Gambie au Mali en R publique de Guin e et en Guin e Bissau http www frao org La planification strat gique est un instrument de gestion capital pour une organisation devant faire face notamment aux muta tions de
4. finir les principaux concepts de la planification stra t gique Proc d Faire un brainstorming sur les diff rents concepts pendant 10 mn Recueillir au tableau les contributions des participants Montrer le visuel des d finitions Commenter les d finitions dans le contexte de I organisa tion Supports Tableau padex marqueurs visuels des d finitions Dur e 30 mn planification strat gique 41 SEANCE 4 LES OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE Introduction L atelier tant ax sur la planification strat gique il faut logique ment que tous les participants s entendent sur ce concept et sur ce qu il faut en attendre Objectifs Partager les objectifs d une planification strat gique Adh rer consciemment au processus de la planification strat gique pr senter la nature le but et le processus de la planifi cation strat gique Entamer le processus de la planification strat gique en analy sant l tat actuel de l organisation en d finissant la mission de l organisation et en analysant l environnement interne et externe dans lequel on volue Poursuivre le processus de planification strat gique en identi fiant les questions strat giques et en formulant les strat gies Proc d Faire un brainstorming sur les objectifs Recenser au tableau les id es des participants Faire d couvrir les objectifs crits sur le visuel les pr senter et les discuter S
5. la notion de client pour une ONG Travaux de groupe autour des questions sur l analyse des clients Pr sentation des r sultats des travaux de groupe en pl ni re Supports Padex marqueurs Liste des questions sur l analyse des clients de l organisa tion Dur e 180 mn 48 planification strat gique SEANCE 8 ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT DE L ORGANISATION Introduction Cette s ance devrait permettre d tudier le contexte et les condi tions favorables ou d favorables dans lesquelles l organisation va voluer Objectifs Scruter l environnement de l organisation analyse des pr occupations externes et des pr occupations internes Analyser les tendances de l environnement ext rieur Etudier les menaces et les opportunit s conditions favora bles les plus s rieuses I Supports Padex marqueurs La liste des questions sur l environnement de l organisation Proc d D finir la notion d environnement de l organisation Travaux de groupe Pr sentation des r sultats en pl ni re Dur e 180 mn planification strat gique 49 ANALYSE DE LA VISION Introduction Cette s ance est consacr e la d termination de ce que l organisation devrait tre Objectifs Identifier ce que devrait tre l organisation les souhaits et les r ves sur le plan de l identit des activit s de la repr sentativit Identifier
6. les possibilit s et les p rils qui ma nent de son environnement social culturel politique conomi que et technologique les 4 P Ce diagnostic de la situation interne et externe de l organisation permet d identifier les enjeux critiques auxquels l organisation fera face dans les tapes suivantes de la planification strat gi que 2 3 3 L analyse L valuation des enjeux identifi s par la deuxi me tape permet tra de d terminer les options ad quates et la strat gie pour l ave nir de l organisation Ainsi le corps social formule sa vision pour les prochaines ann es La question est alors la suivante Comment sera notre organisation dans X ann es et comment elle y parviendra Plusieurs approches sont utilis es isol ment ou de fa on combi n e pour formuler cette vision de l organisation autour de laquelle se construit la strat gie En g n ral les strat gies suivantes sont labor es par les organi sations de d veloppement quelque soit l approche mise en oeuvre pour laborer et valuer la strat gie pour l avenir la croissance par la diversification des services et des sources de financement par largissement des b n ficiaires etc planification strat gique 29 la r duction des services pour les ramener au niveau des pos sibilit s financi res et pour d autres contraintes l entreprenariat pour suppl er la bdisse des ressources externes la sp
7. ou lointain de l organisation analyser la conjoncture et ce que la communaut attend de l organisation identifier les menaces qui pourraient peser sur la vie de l or ganisation d tecter les opportunit s qui s offrent l organisation d celer les obstacles qui pourraient se pr senter et envisa ger les alternatives Le questionnaire suivant pourrait tre appliqu pour ce type d analyse Questionnaire pour l analyse de l environnement quels sont les principaux cas de figure et tendances de votre en vironnement ext rieur qui votre avis marqueront votre orga nisation au del des trois ann es ou cinq venir vous pouvez d crire vos partenaires actuels et faire une br ve analyse de leurs attentes dans les trois ann es ou cinq venir En d autres termes comment leurs yeux ils voient les change ment s op rer vos partenaires pourraient tre votre structure cible la communaut d autres organisations les bailleurs de fonds l Etat etc Vous pourrez aussi vous pencher sur les menaces et les opportu nit s les plus s rieuses qui votre avis pourraient avoir des r percussions sur Votre organisation d ici trois ans ou cinq 24 planification strat gique 2 2 6 La vision Dans la vision il y a deux parties essentielles les r ves et les souhaits de l organisation les obstacles qui jonchent le chemin pour que ces r ves et
8. prochaines ann es 2 2 L analyse des variables 2 2 1 L organisation 2 2 2 La mission de l organisation 2 2 3 Les valeurs 10 11 12 13 14 14 14 14 16 16 16 17 19 2 2 4 Les clients 2 2 5 L environnement 2 2 6 La vision 2 3 Un processus en cinq tapes 2 3 1 La pr paration 2 3 2 Le diagnostic 2 3 3 L analyse 2 3 4 L laboration du plan 2 3 5 La mise en uvre CHAPITRE 3 L atelier de planification strat gique 3 1 D roulement 3 2 Modalit s de mise en oeuvre 21 23 24 25 25 27 28 29 33 35 36 37 AVANT PROPOS FONCTION Dans le cadre de sa politique de partenariat avec les organisa tions rurales d appui la FRAO est souvent amen e mettre en place des subventions destin es sp cifiquement au renforcement institutionnel des b n ficiaires en vue de les aider devenir plus efficaces dans l ex cution de leurs missions et tre ligi bles d autres sources de financement La mise en place de ces subventions s inscrit donc dans un pro cessus d accompagnement dont l un des maillons essentiels est l organisation d ateliers permettant de configurer des esquisses de plans strat giques et de programmes susceptibles d tre con sid r s par les partenaires financiers y compris la FRAO C est justement pour d velopper les comp tences des ressources inter nes des organisations de d veloppement et des quipes de res sources ex
9. qui garantit les r sultats mais c est un processus qui exige le d vouement la transparence l exp rience et la vision de l organisation La planification strat gique n est pas une panac e mais un instrument qui permet d analyser la projection que l insti tution se fait d elle m me C est un processus dynamique qui 10 planification strat gique cherche modifier le syst me de valeurs qui caract rise la fa on de penser d une organisation La planification ne consiste pas seulement initier un pro cessus de communication vertical et horizontal d une struc ture Elle n cessite l engagement de ceux qui la con oivent et l ex cutent travers la participation de tous Chaque par tie int grante doit tre qualifi e pour ma triser la m thodo logie 1 3 Int r t Une organisation but non lucratif a int r t laborer un plan pour le futur donc une planification strat gique pour les rai sons suivantes O am liorer l adh sion de ses membres aux prises de d cisions O stimuler la r flexion long terme et clarifier la direction pren dre dans le futur O s attaquer aux probl mes majeurs de l organisation O s adapter aux mutations de son environnement r duction des subventions pouvoir influencer l environnement imm diat et non pas le subir avoir des m thodes de travail en quipe plus professionnelles avec davantage de confiance et de tr
10. son environnement Ce guide a t con u l attention des ONG et des consultants de d veloppement Il comporte trois parties une description de ce qu est la planification stra t gique une explication de la m thodologie de planification et enfin une d marche d organisation d un atelier de planfication strat gique e e e y e e RECEVEZ NOS PUBLICATIONS Q en vous adressant FRAO WARF Amiti III villa n 4318 All es Seydou Nourou Tall e CP 13 Dakar Fann S n gal Fax 221 824 57 55 e e Courrier lectronique nar warfedi cyg sn so
11. 0 planification strat gique Exemple Une strat gie pourrait tre d am liorer sensiblement le syst me comptable afin de pouvoir compter plus de bailleurs par une gestion financi re performante Le plan d action pour r a liser cette strat gie serait de recruter un professionnel de la comp tabilit temps partiel pour faire les comptes Pour ce faire il faut au pr alable collecter des fonds en priorit afin de pouvoir payer ces charges Quelque soit le processus de projection strat gique le plan doit s adapter la r alit de chaque organisation de chaque secteur du milieu ambiant interne et externe Les plans se formulent d apr s les variables suivantes O la dur e le court terme le moyen terme le long terme Il n y a pas de formule qui puisse d terminer la dur e d un terme bien que chaque terme soit affect par la condition sociale conomique politique cologique du contexte O le secteur il peut embrasser des plans de grande envergure macro impliquant plusieurs ONG ou il peut se restreindre au niveau local micro impliquant une seule ONG O le niveau administratif et le niveau op rationnel NB Les r sultats de diagnostic participatif du milieu peuvent servir mieux cerner les probl mes les r soudre sur le terrain conform ment aux pr occupations exprim es par les populations locales planification strat gique 31 PLAN D ACTIONS PLURIANNUEL Indica teu
12. a on Si non pourquoi Quels sont les clients qui nous soutiennent aussi bien l int rieur qu l ext rieur de notre organisation Qu est ce qu on apporte de valable chacun de ces clients Est ce que nos forces comp tences et ressources r pondent ou correspondent aux besoins de ces clients Si oui de quelle fa on Si non pourquoi En quoi et comment si c est le cas nos clients ont ils chang en termes d mographiques de besoins primaires prioritaires formation etc de nombre etc Quelles sont les implications de ces changements pour notre organisation Quel autre client ou groupe de clients devrait on servir Et pourquoi Quelles comp tences particuli res avons nous qui pourraient leur profiter Quel groupe de clients servons nous le moins bien en ce moment Pourquoi Est ce que leurs besoins ont chang ou est ce que nos ressources sont trop limit es ou est ce qu il y a d autres organisations plus efficaces ou leurs besoins ne correspondent plus notre mission nos comp tences Quel groupe de clients actuels s il y en a devons nous servir le plus Pourquoi De quelle informations suppl mentaires avons nous besoin Quelles sont nos prochaines tapes 7 planification strat gique 23 2 2 5 L environnement L analyse de l environnement consiste valuer les tendances lourdes dans l environnement imm diat
13. ansparence O mieux satisfaire la demande des autres clients bailleurs de fonds etc O mieux exploiter les opportunit s de l environnement et identi fier les menaces O simplement mettre en oeuvre une fa on devenue naturelle de traiter les affaires planification strat gique 11 1 4 Conditions pr alables La planification strat gique n est pas un exercice gratuit elle doit tre motiv e et se d rouler dans les conditions sp cifiques sui vantes l existence ou perception de probl mes r els 2 concertation des membres de l organisation autour de ces pro bl mes 3 courage et volont d aborder les probl mes identifi s 4 participation et implication de tous les membres 5 harmonisation du niveau d information des membres sur la situation actuelle de l organisation 6 disponibilit des ressources pour r aliser la planification 1 5 Limites La planification strat gique PS est un instrument de gestion qui a des limites qui lui sont g n ralement impos es par l envi ronnement de l organisation Ces limites sont les suivantes 1 les co ts de la planification ressources temps etc peu vent tre plus importants que les b n fices escompt s 2 certains moments de la vie des organisations intuition ou le syst me D peuvent tre pr f rables une PS formelle 3 les probl mes qui menacent la vie m me de l organisation ne
14. calibrer Quels seront les principaux avantages de cette nouvelle mission pourquoi Quels probl mes risquons nous d avoir avec la nouvelle mis sion de l organisation Avec qui aurons nous ces probl mes Pourquoi cela Qu est ce qui devrait tre fait pour concr tiser ce changement Quelles sont les autres questions ou probl mes qu on devrait consid rer par rapport cette mission De quelles informations suppl mentaires aura t on besoin Quelles sont nos prochaines tapes Dans le cas o la mission serait r viser ou r crire les points suivants sont consid rer i Qui sommes nous en tant qu organisation ii Quel est le besoin social ou culturel fondamental que nous voulons satisfaire et pour lequel nous existons Ou quel est le probl me fondamental que nous vou lons r soudre et pour lequel nous existons planification strat gique 19 iii Qu est ce que nous faisons pour reconna tre ou anti ciper et r pondre ces besoins ou probl mes iv Comment devons nous r pondre nos principaux clients v Quelle est notre philosophie et quelles sont nos va leurs fondamentales vi Qu est ce que nous avons de distinctif et d unique 2 2 3 Les valeurs Que ce soit lorsque l on d veloppe des programmes recrute des volontaires ou sollicite des donations on doit toujours avoir en t te ce que les clients consid rent comme important Tous les clients doivent avo
15. cialisation dans une comp tence distinctive se trouver une niche la professionalisation de l quipe et de l organisation le d p rissement pour non viabilit ou pour mission accom plie le changement de nature en passant d une organisation po pulaire une organisation d appui ou vice versa 2 3 4 L laboration du Plan Dans cette partie les t ches suivantes devraient tre effectu es a d finir le sch ma d ensemble de la future organisation En d autres termes tant donn l identit actuelle de l organi sation ainsi que ses forces et faiblesses et compte tenu des cas de figure et des tendances qui pourraient changer l en vironnement dans trois ou cinq ans que devrait tre l iden tit organisationnelle afin d tre efficace comparer l identit organisationnelle actuelle avec liden tit id ale et identifier les carts entre les deux c est dire les diff rences entre les l ments de l organisation ac tuelle et ceux de l organisation id ale mettre sur pied une strat gie pour changer l organisation dans sa forme actuelle par rapport sa situation future en utilisant les carts comme l ments moteurs de cette strat gie pour le changement d finir un plan d actions bas sur cette strat gie Le plan d action est constitu des choses concr tes et r elles que l organisation a besoin de faire pour mettre en pratique sa strat gie 3
16. e plan est une grosse erreur qui est sou vent commise D s que le plan est adopt une nouvelle phase de la planification d marre la mise en oeuvre du plan La mise en uvre d une planification strat gique se fait dans le cadre d un atelier dont la dur e d pend du contenu du mo dule A priori il n y a pas de limite impos e la dur e de ce module mais l exp rience prouve que cing jours ne sont pas de trop pour un atelier de planification strat gique 34 planification strat gique RETENIR Une planification strat gique doit d int resser aux variables qui permettent de faire un diagnostic exhaustif de l organi sation du point de vue de ses forces ses faiblesses ses con traintes ses ressources ses r sultats et du point de vue de l impact de son action dans son environnement Pour ce faire il faut proc der un positionnement de lor ganisation et analyser sa mission ses valeurs ses rapports avec ses clients et son environnement en g n ral Ce diagnostic permet de mieux calibrer les objectifs de l or ganisation et de faire des projections configur es sous forme de plan d actions pluriannuel ou de plan d op rations annuel ou trimestriel qui d terminent l avenir de l organisation CHAPITRE 3 L atelier de planification strat gique Ce chapitre permet de comprendre La m thodologie d organisation et de conduite d un atelier de planification strat gique 36 planificatio
17. ent les points forts et les points faibles de l organisation L analyse de l organisation peut tre conduite par le question naire ci apr s surtout dans le cas o un diagnostic institution nel n a pas t fait ou si les r sultats de ce diagnostic ne sem blent pas convaincants planification strat gique 17 Questionnaire de positionnement d une organisation quelle est l histoire de l organisation qu est ce qui fait le succ s de l organisation sa survie qui est dans l organisation O00 qui fait quoi avec les paysans avec les bailleurs avec le gouver nement etc comment les d cisions sont elles prises qui les prend comment quelle est la mission de l organisation qui d cide quoi pourquoi tel ou tel programme est il d velopp existe t il une documentation sur les r sultats comment d termine t on les priorit s au sein de l institution Q O Q 0 comment choisit t on les villages et groupes appuyer et comment d cide t on des activit s mener dans ces villages ou avec ces groupes O qui sont les bailleurs financent ils des projets sp cifiques ou un plan g n ral pour l organisation O o en est on avec la r alisation de la mission de l organisation O comment appr cier les probl mes et les r ussites du programme de l organisation NB Pour l analyse des points forts et des points faibles il est n cessaire d insister sur
18. ice donner e la description les exigences diverses les difficult s les raisons r elles qui justifient ce produit o service et proc der une classification des produits ou services planification strat gique 21 2 2 4 Les clients Les clients sont les personnes physiques ou morales qui choi sissent d tre membres de votre organisation ou qui choisissent d accepter ou de refuser les services de l organisation Ce sont les personnes physiques ou morales que l on doit satisfaire et qu on doit percevoir comme telles Toutes les organisations but non lucratif ont plus d un type de clients il y a les principaux premiers clients qui utilisent les services de l organisation et ceux qui soutiennent I organisa tion les volontaires les donateurs les membres de la commu naut le conseil d administration le staff L analyse des clients suppose une connaissance des cibles par cat gorie de ce 4 quoi s attendent les principaux int ress s 4 l int rieur et l ext rieur de l organisation Cette analyse s ap puie sur le questionnaire suivant 22 planification strat gique Questionnaire pour l analyse des clients Qui sont nos principaux clients Qu est ce qu on apporte de valable chacun de ces clients le type de relation Est ce que nos forces comp tences et ressources r pondent correspondent aux besoins de ces clients Si oui de quelle f
19. ir besoin de ce que l organisation offre Les r ponses la question suivante montrent ce que les clients valo risent Qu est ce que parmi tout ce qu on fait ou pouvons faire pour vous vous aide r ellement Si vos clients n utilisent pas vos services et n appr cient pas ce que vous les offrez vous perdez votre temps Pour configurer l offre de l organisation on peut recourir au questionnaire suivant 20 planification strat gique Questionnaire pour l analyse des produits et services quels sont les produits services propos s par l organisation quels sont les produits services demand s l organisation quels sont les produits services fournis par l organisation ces produits services sont ils conformes la mission de l orga nisation les produits et services de l organisation sont ils utiles souhai t s et positifs pour les clients de l organisation quels sont les preuves et indicateurs de cette utilit au del des discours ces produits et services sont ils comp titifs Y a t il d autres structures similaires c t qui peuvent faire les m mes choses mais mieux et moins ch res comp tition concurrence Est ce que l organisation dispose de suffisamment de comp tences et de ressources pour offrir ces produits services Existe t il de nouveaux produits ou services que l organisation peut offrir si oui lesquels Pour chaque produit serv
20. ire faire un tour de table pour que chacun d cline son identit sa fonction 4 Supports Microphone 5 Dur e 30 mn Le facilitateur de l atelier est libre de choisir tout proc d par ticipatif qui lui para t pertinent brise glace sketch anecdo tes pour la circonstance planification strat gique 39 SEANCE 2 PRESENTATION DES OBJECTIFS DE D ATELIER ATTENTES DE L ORGANISATION ATTENTES DES PAR TICIPANTS NORMES DE TRAVAIL 1 Introduction Cette s ance est peut tre la plus importante en ce qu elle permet aux diff rents participants de dire leurs attentes et de d gager ainsi les orientations du s minaire C est galement l occasion d indiquer les modalit s de travail et de fonctionnement de l atelier 2 Objectifs D finir les objectifs de l atelier les r sultats attendus 3 Proc d Brainstorming sur les proc dures de fonctionnement de l ate lier eu gards aux objectifs retenus et aux r sultats attendus modalit s de gestion du groupe modalit s de prise de d ci sion techniques de reformulation de synth se etc 4 Supports Tableau padex marqueurs 5 Dur e 45 mn 40 planification strat gique S ANCE 3 LES CONCEPTS DE LA PLANIFICATION STRAT GIQUE Introduction Pour viter de buter sur des concepts dont la ma trise d termine la d marche de planification il faut d s le d part proc der une clarification des concepts cl Objectifs D
21. les obstacles qui pourraient entra ner la non r ali sation de cette vision Identifier les nouvelles orientations pour contourner ces obs tacles Identifier les ressources et les comp tences n cessaires Proc d D finir la notion de vision d une ONG Travaux de groupe Pr sentation des r sultats en pl ni re Supports Padex marqueurs Liste des questions sur la vision Dur e 360 mn 50 planification strat gique SEANCE 10 ELABORATION DU PLAN D ACTIONS Introduction C est la phase structurante de la d marche de planification puis que c est ici que l on d termine les actions concr tes d velop per pour configurer le nouveau visage de l organisation Objectifs D finir le sch ma d ensemble de la future organisation Mettre sur pied une strat gie pour changer l organisation dans sa forme actuelle sa situation future D finir un plan d actions bas sur cette strat gie Supports Padex marqueurs Le tableau de la programmation Proc d Bien expliquer les tapes de l laboration d un plan Travaux de groupe Pr sentation des r sultats en pl ni re Dur e 240 mn planification strat gique RETENIR Les questions cl de la d marche de mise en uvre d une planification strat gique sont O quelle est la raison d tre de l organisation pourquoi elle existe O Quelle vision l organisation a
22. les preuves identifier des indicateurs bien pr cis 2 2 2 La mission de l organisation La mission d une organisation c est sa raison d tre c est la rai son pour laquelle elle a t cr e C est le r sultat final que doit atteindre ou r aliser l organisation Elle dit explique et d finit pourquoi l organisation fait ce qu elle fait La mission indique en derni re analyse ce que vise l organisation et justifie la mobi lisation des ressources humaines de l organisation afin d attein dre l objectif vis Le questionnaire ci apr s permet d orienter l analyse de la mis sion d une organisation 18 O O planification strat gique Questionnaire pour l analyse de la mission d une organisation Quels r sultats sp cifiques recherchons nous Quand on se sou viendra de nous dans quelques ann es bien apr s notre d part de quoi est ce qu on aimerait que les gens se souviennent Est ce que pour les efforts que nous fournissons nous avons des r sultats ad quats Est ce la meilleure fa on d allouer nos ef forts Quelles sont nos forces Qu est ce que nous avons bien fait Quelles sont nos faiblesses Dans quels domaines manquons nous les efforts et les ressources n cessaires pour tre efficace efficient Avons nous besoin de raffiner notre mission Si non pourquoi si oui pourquoi De quelle fa on devrions nous r crire notre mission ou la re
23. n dans l en treprise Dunod DRUCKER P 1969 The Pratice of Management Pan Books Itd 2nd Printing London DRUCKER P 1993 The five most important questions you will ever ask about your nonprofit organization Participant s Workbook The Drucker Foundation self assessment tool for nonprofit organization Jossey Bass Publishers San Francisco 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 planification strat gique 53 FRAO 2003 L analyse institutionnelles des organisations rura les en Afrique S rie Guides pratiques FRAO Dakar S n gal GODET M 1985 Prospective et Planification Strat gique CPE Economica Paris HAMEL G et PRAHALAD C K 1994 Competing for the Future Harvard Business School Press HAMMER M et CHAMPY J 1993 Reengineering The Cor poration Harper Business New York JOFFRE Patrick et KOENING G rard 1985 L volution de la Pens e Strat gique Revue Fran aise de Gestion N 51 Mars Avril Mai pp 68 86 MINTZBERG H 1982 Structure amp Dinamique des Organisa tions Les Editions d Organisation Paris PETERS T et WATERMAN R 1987 In Search of Excellence Biblioteca da Economia e Gest o Publica es D Quixote Lisboa PETIT G rard 1984 L analyse strat gique selon Porter Enseigne ment et Gestion Nouvelle S rie N 29 Printemps PINEAU R et DAVELUY C 1994 La planification
24. n strat gique 14 planification strat gique 2 1 Cinq questions pr alables Une planification strat gique commence par les cinq questions suivantes e Pourquoi devons nous d velopper un plan pour le futur e Qui sommes nous e O sommes nous aujourd hui e Ot voulons nous tre dans cing ans e Comment y serons nous au cours des cing prochaines an n es 2 1 1 Pourquoi devons nous d velopper un plan pour le futur Les raisons qui am nent une organisation but non lucratif quelque soit sa taille laborer de mani re formelle un plan pour l avenir sont multiples mais elles visent presque toujours aider l organisation devenir plus efficace dans l ex cution de sa mission et accro tre son degr d autonomie intellec tuelle financi re etc 2 1 2 Qui sommes nous C est l identit de l organisation Dresser son portrait tra vers ses valeurs sa vision sa mission actuelle 2 1 3 O sommes nous aujourd hui L tat des lieux Les services fournis a Les projets au cours des cing derni res ann es o Les axes strat giques a Les interventions la conception des programmes si c tait reprendre o Les r sultats de l analyse du processus de gestion des pro grammes a Les partenaires avec qui nous travaillons actuellement 15 gique 2 planification strat Ju ut Spupu Ipiidsou sof 121u04f MAU 9unyunj1 91921041 Af YA
25. n strat gique 3 1 D roulement Un atelier de planification strat gique peut tre organis comme suit PREMI RE JOURN E S ance 1 Ouverture Pr sentation S ance 2 Pr sentation des objectifs de l atelier Attentes de l organisation Attentes des participants Normes de travail S ance 3 Concepts de la planification strat gique S ance 4 Objectifs de la planification strat gique DEUXI ME JOURN E S ance 5 Analyse de l organisation et de la mission S ance 6 Analyse des valeurs TROISI ME JOURN E S ance 7 Analyse des services et des clients S ance 8 Analyse de l environnement QUATRI ME JOURN E S ance9 Analyse de la vision CINQUI ME JOURN E S ance 10 Elaboration du plan d actions strat gies planification strat gique 37 3 2 Modalit s de mise en oeuvre 38 planification strat gique SEANCE 1 OUVERTURE PRESENTATION 1 Introduction Cette s ance est importante pour l atelier de planification puis que c est la phase de prise de contact entre les participants Vou loir faire l impasse sur cette s ance c est courir le risque de com promettre les conditions d une bonne communication n cessaire la suite des travaux 2 Objectifs Etablir entre les participants une atmosph re favorable la communication et aux changes 3 Proc d Apr s l ouverture officielle de l atelier par les autorit s fa
26. nt pas n cessairement celles des organisations concern es par ces publications ou celles de la r daction IDRC Lib 1880F Planification strat gique d une organisation de d veloppement GUIDE PRATIQUE Ce rapport est pr sent tel qu il a t re u par le CRDI du des b n ficiaire s de la subvention accord e pour le projet Il n a pas fait l objet d un examen par les pairs ni d autres formes de r vision Le pr sent document est utilis avec la permission de Fondation rurale de l Afrique de l Ouest 2003 Fondation rurale de l Afrique de l Ouest Dakar FRAO WARF 2003 BEOR N 01 Corel amp Cee es FRAO WARE Dakar 2003 ISSN 0851 6898 FRAO WARF Amiti III villa n 4318 All es Seydou Nourou Tall C P 13 Dakar Fann S n gal T l phone 221 825 49 53 824 14 00 Fax 221 824 57 55 Courier lectronique warfedi cyg sn Internet http www frao org SOMMAIRE AVANT PROPOS CHAPITRE 1 D termination de la planification strat gique 1 1 D finition 1 2 Caract risation 1 3 Int r t 1 4 Conditions pr alables 1 5 Limites CHAPITRE 2 La d marche de planification strat gique 2 1 Cinq questions pr alables 2 1 1 Pourquoi devons nous d velopper un plan pour le futur 2 1 2 Qui sommes nous 2 1 3 O sommes nous aujourd hui 2 1 4 O voulons nous tre dans cinq ans 2 1 5 Comment y serons nous au cours des cinq
27. pue Y f 124934 ep depv AIDALVALS VI Ad NOILVSTIVNOILVAAdO HIDALVAIS VI JQ LA NOILVAWVAD0Nd NOILVINNAO ANOIDALVALS NOILVATVAH H 4 s o pioos Sayrrqesuodsoy J SOSSI QIVJ 19 uolestues io ap 9910 s jeuy Jeuuoneiado onbnoe sanbi 9321s suondo p sinofeuw xnafua sap AP Suruuelq Suruue q XIOU uonpioqe 7 uonen eAq r8 lens slueu AJ lui sarunyoddo ja JUOUWIQUUOJIAUD OP sop sawany S ogu o jN s jeuy nbr3 g s uopvyruejd ap soie 16 planification strat gique Le Diagnostic organisationnel a Environnements interne et externe o Points faibles et points forts dans les dimensions priori taires 2 1 4 O voulons nous tre dans cing ans o Notre vision O Notre mission O Nos axes strat giques 2 1 5 Comment y serons nous au cours des cinq prochaines ann es 4 Nos projets prioritaires a Nos zones d intervention a Nos strat gies sp cifiques a Le plan strat gique 2 2 L analyse des variables Pour l essentiel une d marche de planification strat gique s appuie sur l analyse de plusieurs variables dont l organisation elle m me sa mission ses valeurs ses clients son environnement et sa vision 2 2 1 L organisation La planification strat gique commence par un positionnement de l organisation Ce positionnement consiste identifier les variables de la situation de d part notamm
28. ra sur la perception qu ont les l ments cl de cet environnement sur les services offerts par l organisation par rapport leurs besoins prioritaires ainsi que les tendances qui se dessinent Ensuite l examen de la documentation g n r e par l organisa tion au cours des derni res ann es textes r glementaires rap ports d activit etc donnera des indications sur la mani re dont l organisation a r agi aux messages mis par l environnement qui justifie sa cr ation Ces donn es secondaires seront autant de pr textes pour approndir le diagnostic de certains aspects essentiels de la vie de l organi sation au cours des tapes suivantes de la planification qui se d rouleront au sein de l organisation 2 3 2 Le diagnostic A cette deuxi me tape l organisation prend du recul examine l ad quation de sa situation actuelle avec son environnement et se remet en cause Pour cela elle passe en revue son histoire sa mission ses relations avec les acteurs cl de son environnement 28 planification strat gique externe b n ficiaires concurrents partenaires techniques ad ministratifs et financiers ses ressources ses syst mes de ges tion ses services fournis et r sultats atteints et son savoir faire En d autres termes elle value les forces et les faiblesses dans l ex cution de sa mission Elle identifie les points forts et points faibles pour chaque di mension examin e ainsi que
29. rs de succ s Probl me s r soudre Innovation essayer Force s conserver Domaine s r duire Domaine s abandonner NB Le comment de chaque activit devra appara tre dans le plan an nuel plan d ex cution ou plan d op ration annuel pour l laboration de ce plan annuel se poser les questions suivantes Que voulons nous faire cette ann e Quelles sont les actions les plus pertinentes Quelles sont Jes actions qui peuvent tre support es par nos propres ressources Pour chaque activit annuelle ou trimestrielle il est possible de d rouler le questionnaire suivant Quoi Pourquoi Comment Qui Quand Combien 32 planification strat gique PLAN D OPERATIONS ANNUEL ou trimestriel Quoi Pourquoi Comment Quand op rations mener Coordonnateur Membres de l quipe Combien Besoins finan ciers planification strat gique 33 Apr s avoir d termin o sera votre organisation dans les pro chaines ann es et par quelle strat gie elle y parviendra il sera demand l quipe de planification de tracer le format du plan d laborer un projet de plan qui sera soumis l approbation de l organisation avant sa mise en oeuvre 2 3 5 La mise en oeuvre Consid rer que la planification strat gique est termin e avec l la boration du document d
30. rticipative et le processus d apprentissage que la plani fication strat gique pr tend mettre en oeuvre exigent la forte im plication du corps social de l organisation en vue de l appropria tion du plan pour le futur par toutes les parties L objectif fix la mise au point est double la prise de contact le facilitateur s impr gne de Il ambiance dans laquelle il sera immerg pendant pr s d une semaine L organisation de son c t se positionne pour l exercice de planification strat gique et identifie toutes les disposi tions utiles pour assurer le d roulement normal de la mis sion qui sera relativement courte et intensive identification des sources de donn es secondaires sus ceptibles de fournir la perception que les principaux ac teurs de l environnement b n ficiaires partenaires finan planification strat gique 27 ciers et techniques concurrents tutelles etc ont de l ONG ou de l organisation en g n ral La mise au point se d roulera au si ge de l organisation ou se fera par correspondance si les conditions ne permettent pas le d placement du facilitateur Cette mise au point durera une journ e aura lieu au moins une semaine avant l exercice se fera avec les principaux responsa bles associatifs et ex cutifs de l organisation La collecte de donn es secondaires Cette collecte portera d abord sur l environnement externe de l or ganisation et difie
31. rvention qui puisse se r aliser imm diatement ou dans un d lai raisonnable Pourquoi 2 3 Un processus en cing tapes Le processus de planification strat gique comporte cinq tapes la pr paration de l organisation le diagnostic analyse laboration du plan la mise en oeuvre du plan 2 3 1 La pr paration Cette tape est fondamentale dans le processus de planification strat gique Si elle est bien men e elle permet de passer ais ment aux autres tapes mais escamot e elle est souvent source de frustration de perte de temps et de production de plan de mau vaise qualit 26 planification strat gique A cette tape il s agit pour l organisation de prendre les cing importantes d cisions suivantes permettant d valuer et de r partir l effort n cessaire l exercice de planification 1 D velopper ou non un plan pour le futur 2 Engager les dirigeants de l organisation et les personnes cl 3 Faire appel une ressource externe consultant autre or ganisation 4 Choisir le processus adapt la taille et la nature de l or ganisation 5 Constituer l quipe de planification 3 12 personnes se lon la taille de l organisation La mise au point avec l organisation La pr paration de l atelier de planification strat gique au niveau de l organisation est tr s souvent n glig e ou escamot e Or l ap proche pa
32. s en groupes avec une personne in fluente de l organisation dans chaque groupe faire un brainstorming sur la mission rappeler la d finition de la mission discussion des questions relatives la mission en groupes 44 planification strat gique Supports Les rapports disponibles Les r sultats d un diagnostic institutionnel participatif DIP Les rapports de diagnostic participatif DP Une bauche de planification Padex marqueurs Liste des questions sur l analyse de la mission de l organisa tion 2 me tape analyser dans chaque groupe les diff rents documents dispo nibles faire ressortir les forces et les faiblesses pr senter en pl ni re les r sultats des travaux de groupe Astuce R aliser un SEPO de l organisation succ s checs potentia lit s obstacles Dur e 45 mn planification strat gique 45 _ SEANCE 6 ANALYSE DES VALEURS LES PRODUITS SERVICES DE L ORGANISATION Introduction Cette partie de l analyse va d terminer la cr dibilit de l organi sation Elle se d roule en deux phases l analyse des valeurs puis des produits et services de l organisation I PHASE ANALYSE DES VALEURS Objectifs Identifier les valeurs les cultures et les croyances de l organisation par rapport aux services offerts la qualit des produits aux clients et b n ficiaires aux employ s de l organisation aux re
33. s engendr s par la soci t en perp tuelle mutation La planification strat gique appara t ainsi comme un instrument de gestion et de r gulation ca ract re dynamique et prospectif planification strat gique 9 Sous ce rapport elle implique un certain nombre de choix fonda mentaux portant sur la mission que l organisation va remplir ou les objectifs qu elle va poursuivre les cibles qui seront les b n ficiaires directs et indirects de cette mission les programmes services ou produits que l organisation va offrir pour accomplir cette mission la mani re dont l organisation va attirer les ressources hu maines financi res et mat rielles dont elle aura besoin et la fa on dont elle va les utiliser pour satisfaire toutes les parties prenantes b n ficiaires membres partenaires donateurs etc 1 2 Caract risation Le processus de la planification strat gique est plus que l in terpr tation de la r alit ce doit tre un processus f cond cr a teur qui affronte la r alit avec la d termination de construire les m canismes permettant d atteindre les objectifs cibl s La planification strat gique est bas e sur la d tection des for ces et des faiblesses d une institution conjugu e avec la vi sion des obstacles et des opportunit s qui pourraient surgir dans la recherche de l quilibre entre le souhaitable et le possible La planification n est pas un processus
34. ses limites 8 planification strat gique 1 1 D finition Pour bien circonscrire le champ s mantique du concept de pla nification strat gique il faut commencer par d finir les termes qui le composent c est dire planification et strat gie D apr s le dictionnaire Larousse planifier signifie Organiser r gler selon un plan de d velop pement Strat gie signifie Art de coordonner des actions de man u vrer habilement pour atteindre un but Autrement dit Planifier c est mettre en oeuvre un ensemble de dispositions orgamser r gler en vue d am liorer l tat de quelque chose plan de d veloppement Strat gie renvoie aux modalit s art man uvrer permettant d atteindre un objectif qu on s est fix atteindre un but On peut donc retenir de ces deux d finitions que la planification strat gique est l acte par lequel on d termine ce qu une organi sation a l intention d tre dans le futur et comment elle y par viendra c est aussi d cider du meilleur avenir pour l organisa tion et du meilleur chemin pour atteindre cette destination D autres diront que faire de la planification strat gique c est cons truire un pont entre une situation de d part et un avenir souhait Toutes ces d finitions mettent l accent sur le processus de chan gement destin renforcer l institution dans le but de faire face efficacement aux nouveaux probl me
35. souhaits soient r alisables L analyse de la vision consiste reconna tre les opportunit s qui pourraient avoir des im plications strat giques d finir le sch ma d ensemble de la future organisation voir ce que devrait tre l identit organisationnelle identifier les carts entre l identit organisationnelle ac tuelle avec celle id ale d velopper une strat gie pour changer l organisation dans sa forme actuelle dans l optique de sa situation future d finir un plan d actions bas sur cette strat gie A ce niveau les r sultats de l analyse de l environnement pour raient tre utilis s afin de mieux d crire les obstacles Les solu tions pr conis es pour les obstacles sont les nouvelles orienta tions base du plan d actions Le questionnaire suivant pourrait tre appliqu pour d gager une vision planification strat gique 25 Questionnaires pour l analyse de la vision Si on se r f re au diagnostic participatif on peut int grer les r ves et les souhaits des b n ficiaires Dans ce cas la question principale est que souhaitons nous voir d ici cing ans Dans ce cas les deux questions suivantes permettent de camper les id es quel est votre plus beau r ve pour l organisation ou la zone d intervention qui ne se r alisera pas avec certitude Pourquoi quel est le plus beau r ve pour votre organisation ou la zone d inte
36. ssources confi es l organisation la communaut largie d autres aspects XX XX X Supports Padex marqueurs Proc d Travaux de groupe Synth se en pl ni re Dur e 30 mn 46 planification strat gique 2 me PHASE LES PRODUITS SERVICES DE L ORGANISATION Objectifs Identifier les produits services que l organisation offre Identifier les produits services demand s l organisation Voir l ad quation entre les deux Identifier les produits ou services que l organisation pourrait offrir Identifier les concurrents pour les m mes types de produits ou services Proc d Cette s ance peut se d rouler en pl ni re Lister les produits et services dans chaque cas de figure Animer une discussion autour des listes Supports Padex marqueurs Dur e 30 mn planification strat gique 47 SEANCE 7 ANALYSE DES CLIENTS DE L ORGANISATION Introduction Il s agit ici d identifier ses partenaires et de clarifier les types de rapports qu on peut avoir avec eux Objectifs Identifier les clients actuels et futurs de l organisation Identifier les besoins de ces clients Identifier leurs besoins dans le futur Analyser si les forces comp tences et ressources actuelles r pondent ces besoins Identifier les forces comp tences et ressources n cessaires pour r pondre aux besoins futurs Proc d D finir
37. t elle de son devenir O Quels sont les services que l organisation offre Quels sont les services que l organisation devrait offrir dans le futur O Qui b n ficie des services client le lt O Comment ces clients pourront ils changer dans le futur oO Comment l organisation r pondrait elle ses besoins O En tenant compte de l environnement actuel et de la ca 51 pacit de l organisation dans quels domaines ou sec teurs consacrer les ressources pour r aliser sa vision choix O Quels syst mes d valuation d velopper pour suivre l ex cution des priorit s ou plans O Quels niveaux d efforts consentir pour revoir ces prio rit s au fur et mesure que les conditions changent 52 planification strat gique Lecture recommand e 10 ABELL D et HAMMOND J 1979 Strategic Market Planning Prentice Hall New Jersey ANDREWS K R 1971 The concept of corporate strategy Dow Jones Irwin INC ANSOFF H DECLERK R et HAYES R 1976 From Strategic Planning to Strategic Management John Wiley amp Sons ANSOFF H 1968 Corporate Strategy Penguin Books Lon dres ANSOFF H 1984 implanting Strategic Management Prentice Hall BEER S 1985 Diagnosing the System for Organisations Uni versity Press Oxford CHANDLER A 1972 Strategies et structures de l entreprise Editions d Organisation CYERT M et MARCH 1970 Processus de decisio
38. ternes dans le domaine de la planification strat gique et de la conduite d ateliers de planification strat gique que le pr sent guide a t con u STRUCTURE Le guide comprend trois chapitres Le premier permet de d cou vrir ce qu est une planification strat gique le second en d ve loppe la d marche m thodologique tandis que le troisi me pro pose en guise d illustration les modalit s d organisation et de conduite d un atelier de planification strat gique 6 planification strat gique MODE D EMPLOI La structure du guide vise rendre l utilisateur autonome en ma ti re de planification En effet apr s lui avoir fait comprendre ce qu est la planification strat gique l int r t de cet exercice ses conditions de mise en uvre et ses limites le guide conduit l uti lisateur s approprier la d marche de planification avant de lui proposer un exemple d atelier de planification strat gique qui constitue un cadre d int gration des notions acquises ant rieure ment Le parcours du guide permet ainsi l utilisateur de passer des aspects th oriques de la planification sa mise en uvre pra tique et op rationnelle CHAPITRE 1 D termination de la planification strat gique Ce chapitre permet de comprendre ce qu est que la planification strat gique ses caract ristiques l int r t de ce type d exercice les conditions pr alables d une planification
39. upports Tableau padex marqueurs visuels avec les objectifs g n raux 42 planification strat gique Astuce Dans cette s ance on peut organiser une discussion autour de la question Pourquoi une planification strat gique est elle n cessaire Y a t il des checs Quelles en sont les causes gt Les causes suivantes sont assez fr quentes absence de planification n gligence formuler des objectifs clairs n gligence formuler un plan d op rations cro tre trop rapidement sous estimer la concurrence ne compter que sur des ressources financi res limit es ne pas satisfaire les besoins des b n ficiaires faute de motivation du personnel manque de communication Dur e 30 mn planification strat gique 43 SEANCE 5 ANALYSE DE L ORGANISATION Introduction Avec l analyse de l organisation on est au c ur de la planifica tion puisque c est partir de cet exercice que l on fait l tat des lieux avant d envisager les projections du plan Objectifs Analyser la mission actuelle de l organisation Faire ressortir les points forts et les points faibles de l organi sation Analyser les ressources financi res et humaines de l orga nisation Analyser les r sultats obtenus Voir l ad quation des r sultats et des efforts consentis R crie ou recalibrer la mission Proc d l re tape r partir les participant
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