60 tableaux de bord pour la gestion des compétences
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1. propices l am lioration n cessaire Des indicateurs statistiques habituels pour d nombrer des populations n ont donc aucun sens pour analyser r fl chir et prendre des d cisions adapt es au perfectionnement des comp tences d une personne Chaque collaborateur est unique par d finition fait de chair et de sang selon l expression de Jean Paul Sartre Il exerce des comp tences dont la r alisation est affect e et parfois transcend e par des id es des ressentis et des attentes particuli res Ceux ci se trouvent en interaction avec le r seau relationnel dans lequel chacun volue ainsi qu avec la situation et le contexte qui influencent la performance individuelle Cette valuation s effectue donc le plus souvent de fa on descriptive partir de propositions relatives des unit s de comp tences ou items l aide d une hi rarchisation croissante ou d croissante qui dans certains cas peut tre traduite dans des chiffres Ces chiffres doivent tre alors consid r s comme de simples rep res pour faciliter l observation et d terminer une r flexion plus approfondie proprement qualitative La compr hension de ces rep res chiffr s doit tre pass e au crible d une analyse plus fine qui d bouche sur des protocoles ou des plans d action d crivant des am liorations auxquelles parvenir Par exemple et selon une exp rience prouv e par des faits observables et valid e par mon ent2. Introduction Tableaux de bord et comp tences Recourir aux m thodes rationnelles pour d cider c est chercher pr ciser tout ce qui peut tre mesurable ou valu stimuler l imagination et mieux peser les risques Rien ne remplacera l intuition le jugement le courage Denys Brunel La th orie des jeux et les tests statistiques Des tableaux de bord pour piloter les comp tences Un tableau de bord a pour fonction de donner une information pertinente rapide et synth tique sur un fonctionnement un tat un objectif une performance C est donc pour AFNOR un outil de pilotage et d aide la d cision regroupant une s lection d indicateurs Dans le domaine de PIRH ing nierie des 1 Norme FDX50 171 in Mise en uvre des ISO 9000 AFNOR 2002 p 219 4 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences ressources humaines concernant en particulier la gestion des comp tences par le management les tableaux de bord sont con us pour analyser et valuer qualitati vement leur objet la performance d une personne ou d une quipe affect e une fonction ou un projet pr cis ment d fini Dans ce cas les indicateurs d finis par des crit res et des param tres sont g n ralement traduits en termes de propositions discursives et non de ratios ou de chiffres car ils ont pour objectif d valuer et d agir sur des comportements individuels en fournissant des modes d emploi
3. es dans des tableaux lesquels renvoient des manuels compilant les proc dures corres pondant chacune des propositions tablies dans un r f rentiel de comp tences Dans tous les cas r f rentiels indicateurs de performances et tableaux de bord doivent tre con us construits et surtout valid s en concertation avec les personnels concern s Ceux ci tant partie prenante dans cette laboration sont alors en mesure de comprendre l utilit de ces instruments d valuation et acceptent d autant mieux de s engager atteindre les objectifs de progression qui en d coulent Un tableau de bord performant En ce qui concerne l valuation et la comparaison des comp tences les tableaux de bord que nous proposons sont essentiellement d ordre qualitatif Ce n est que de fa on imag e que l on peut parler de mesure dans ce domaine de gestion des ressources humaines d volu au management En effet ces tableaux de bord ont pour mission de analyser des performances humaines en termes de proc dures appr cier des niveaux de comp tences et des degr s de difficult analyser des r alisations plus ou moins compl tes tablir des comparaisons concernant la r alisation de protocoles le respect de modes d emploi et l atteinte d objectifs d cider d objectifs de progression pr cis ment d finis favoriser l engagement dans des plans d action tablis en concertat
4. d une situation particuli re de travail ou de relation valuer l volution d une proc dure ou r v ler un incident critique Apr s m re r flexion et concertation l objectif est de prendre une d cision bas e sur l analyse des indicateurs qualitatifs ou chiffr s du tableau de bord puis de mettre en uvre un plan d action labor partir de crit res objectifs En outre un tableau de bord est toujours attach un objectif de r sultat lui m me associ un plan d action visant un perfectionnement une progression une am lioration Figure 0 1 Un tableau de bord utile Un tableau de bord est utile pour le management s il permet d valuer intervalles r guliers la situation la performance les actions les r sultats d une personne ou d un service d tablir des comparaisons d analyser une proc dure de faciliter la prise de d cision et d laborer des plans d action avec les personnes concern es pour conduire l am lioration de la performance valu e l aide du tableau de bord et des indicateurs qui le composent 3 Pour la construction de tableaux de bord statistiques financiers commerciaux et de production voir louvrage de Patrick Jaulent et Marie Agn s Quar s Pilotez vos performances collection Indicateurs et tableaux de bord AFNOR 2006 8 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Pr cis Un tableau de bord est suff
5. ma trise des comp tences techniques et le respect de protocoles ou de proc dures comme l exemple de Paul le d montre Dans tous les cas une lacune dans le suivi d un protocole entra ne la d faillance des comportements personnels et relationnels qui lui succ dent L observation conduit alors confondre un effet et sa cause le comportement est accus et non l erreur de proc dure Or s il est extr mement difficile de changer un compor tement il est parfaitement possible d apprendre une proc dure laquelle retentira alors sur le comportement observ faisant l objet d un jugement souvent d finitif L objectif de cet ouvrage est donc de fournir chaque acteur de l organisation au management en particulier des tableaux de bord et des indicateurs dynamiques qui facilitent le diagnostic et la mesure d un domaine de comp tence afin de mettre en uvre les apprentissages et perfectionnements n cessaires pour son am lioration et l volution du comportement en situation professionnelle travers ce qui pr c de le lecteur aura pu approcher ce que recouvre le terme de comp tence il d signe g n ralement dans un domaine particulier et pour une situation singuli re la connaissance d un savoir et la pratique op ratoire d un ensemble de proc dures et de modes d emploi pr cis Chaque proc dure est organis e dans un ordre croissant de difficult au sein d un m me domaine de comp tence et
6. peut l tre aussi sur les mod les que nous proposons tout au long de cet ouvrage Il s agira alors d adapter chacun d eux la mouvance et la subtilit toujours renouvel es requises par les actions d ing nierie des ressources humaines qu ils se proposent d initier d clairer d analyser d valuer et de conforter dans une dynamique visant la progression des performances de tous Introduction 9 Chaque manager doit donc pouvoir profiter des tableaux de bord propos s pour les adapter sa situation particuli re Tout tableau de bord est une approximation par rapport la r alit qu il est cens r v ler et ce titre il doit pouvoir tre la base d une analyse plus approfondie et non pas tre le carcan touffant cette r alit conomique Contrairement des tableaux de bord statistiques de production financiers ou commerciaux les tableaux de bord relatifs aux comp tences sont instantan ment r alisables partir des rencontres habituelles que le manager effectue avec ses colla borateurs ou exceptionnelles lors des entretiens annuels notamment Tous les autres moments de rencontre de travail peuvent aussi y concourir en particulier les entretiens qui pars ment la carri re d un collaborateur embauche accueil envoi et retour de formation d l gation contr le et r gulation de l activit r unions promotion reconversion reclassement pr paration la retraite Dans ces sit
7. Lorsque le verre est rempli moiti norme habituelle pour un vin de qualit il rel ve la bouteille avec un mouvement de rotation du poignet d un quart de tour dans le sens inverse des aiguilles d une montre pour viter l gouttage 6 il effectue lentement un mouvement de retrait pour remettre la bouteille en position verticale 7 Il sourit en attendant le remerciement de Jacques 8 il continue le service avec la m me proc dure vis vis des autres convives L ambiance est alors la convivialit pour d guster le nectar beaujolais vin de paille ou Saint milion au choix du lecteur Gr ce la connaissance et au respect de cette proc dure les relations sont pr serv es la communication s instaure entre les convives et peut ensuite se d velopper de fa on harmonieuse Ensuite des sujets plus ardus pourront tre trait s avec la m me rigueur proc durale Bien s r lors d une r union de travail la bouteille de Paul sera pleine d eau min rale Il est en effet tabli que la d sinhibition provoqu e par l alcool provoque des d bats passionn s et une chute de la concentration car le cerveau est envahi par la dopamine En r sum l exp rience d montre que la connaissance et la pratique de protocoles et proc dures techniques sont l origine de la performance des savoir tre Chaque d faillance de ce dernier doit pouvoir tre diagnostiqu e en fonction d un tal
8. RH 129 30 6 9 R gles de r ception d un candidat M 132 31 6 10 Enregistrement des informations lors de l entretien M RH 135 32 6 11 Matrice de l avis de synth se M RH 138 33 7 1 Pr paration de l entretien professionnel EP M 143 34 7 2 Implication des personnels D RH 145 35 13 valuez votre niveau de pr paration mentale M 147 36 14 Les points cl s du dossier M 148 31 7 5 Argumentaire de l EP MRHD 149 38 7 6 La mo rise affective lors de l entretien M RH 151 39 11 Structure du dossier M RH 152 40 18 Exemple pratique de dossier EP E 154 4l 1 9 Testez vos connaissances du DIF M 165 42 7 10 Carte individuelle cadre infirmier M P RH 168 43 7 11 Cartes individuelles Financial Manager M P RH 169 44 7 12 Carte de comp tences d un service E 170 45 7 13 Maquette du passeport formation M RH 172 1 14 Guide d entretien d valuation 174 46 8 1 Hi rarchie des niveaux d information E 177 47 8 2 Hi rarchie des niveaux des processus de communication E 179 48 83 Votre style de communication orale E 180 49 8 4 valuation personnelle du comportement dialogique M 183 50 8 5 valuation du comportement dialogique d une quipe M P 185 5 86 Votre attitude vis vis d autrui M 186 52 8 7 Compr hension des attitudes M 187 53 8 8 Provoquez vous les probl mes de communication E 189 54 8 9 La communication positive comme m thode M D 192 55 9 1 Diagnostic du syst me motivationnel 199 56 9 2 Suivi des quatre besoins fonda
9. alisation concernant une proposition indicative d un tat d un comportement ou d un objectif Le tableau de bord peut reprendre directement des indicateurs bruts ou combiner plusieurs indicateurs pour pr senter l infor mation selon la n cessit ou le besoin du management afin de prendre les d cisions qui s imposent apr s r flexion et concertation Des informations accessibles d un coup d il Un tableau de bord est compos d indicateurs r v lant des informations caract ristiques favorisant une prise de d cision fiable et des choix r fl chis Il doit sous crire un certain nombre de caract ristiques dont la premi re est de r pondre un r el besoin des managers qui en sont les principaux usagers dans leur mission de management relationnel 2 Norme FDX 50 171 in Mise en uvre des ISO 9000 AFNOR p 225 Introduction 7 SESSA Les managers doivent pouvoir facilement analyser le tableau de bord gr ce sa pr cision et sa validit dans toutes les situations d utilisation Le tableau de bord doit aussi pouvoir tre construit facilement pour devenir rapidement consultable adaptable et modulable en fonction des volutions constat es Sa construction et son utilisation doivent aussi tre rapides conomiques et chacun doit pouvoir en contr ler l efficacit et la validit Un tableau de bord peut galement regrouper un ensemble d indicateurs facilitant le contr le et la r gulation
10. chaque proc dure est d crite par une proposition qui l identifie 12 Toutes ces techniques se retrouvent dans Comp tences relationnelles AFNOR 2005 13 Selon la norme FDX 50 183 c est la capacit mettre en uvre des connaissances savoir faire et comportements en situation d ex cution in Mise en uvre des ISO 9000 AFNOR 2002 p 51
11. e ton monte entre les acteurs de cet incident D s lors Jacques se voit affubl d un ensemble d tiquettes il est irascible intol rant collet mont et il manque vraiment d humour tandis que Paul est maladroit incomp tent irresponsable et il n en fait jamais d autres D autres qualifi catifs beaucoup moins am nes parfois aussi des invectives ou des insultes ainsi que des intonations massacrantes et des illades assassines peuvent pimenter l change La relation de ces deux protagonistes est d s lors vou e au conflit permanent qui ressurgira comme une fatalit la moindre occasion Le lecteur traduira lui m me cette situation typique dans toutes celles qu il a t amen conna tre et dont l origine est g n ralement remarquable par son insignifiance objective comme par son retentissement affectif disproportionn Or dans cette situation comme dans toutes les situations analogues deux questions pragmatiques doivent tre pos es Quelle est la proc dure que Paul aurait d respecter pour servir Jacques Quel est le processus d apprentissage hi rarchis pour apprendre cette proc dure et perfectionner la dext rit et le savoir faire de Paul l analyse de cet exemple il s av re en effet que ce sont un ou plusieurs des l ments de la proc dure du service qui ont t d faillants soit parce que Paul ne les connaissait pas soit parce que son entra nement ta
12. er devient alors un p dagogue une source de connaissance et un mod le de comportement Ce sont autant de caract ristiques l origine de la cr dibilit du management selon une enqu te r cente d Herv S rieyx D s lors que l accent est mis sur l am lioration du comportement via la d tection et l appren tissage de ces comp tences personnelles interpersonnelles et relationnelles et que leur perfectionnement est orchestr au plus haut niveau et d clin tous les chelons du management le comportement de tous devient le moteur central de la performance du syst me organisationnel Ces th ories et ces pratiques correspondent une conception humaniste de Phomme au travail co ncidant avec l volution des m urs des soci t s occidentales 3 S rieyx Herv Boussoles pour temps de brume Village mondial 2002 4 Ghoshal Sumantra et Bartlett Christopher L entreprise individualis e Une nouvelle logique de management ditions Maxima 1999 Tableaux de comp tences pour le management 17 Il y a fort parier que cette conception va se r pandre peu peu dans les pays faible co t de main d uvre Chine et Inde en particulier Elle correspond d s maintenant avec les attentes des millions de salari s pour lesquels le travail n est plus ni la r f rence ultime ni le fatal ripalium originel mais plut t une parenth se insipide dans une vie de loisirs un moyen d obtenir en dehors de l
13. ion partir de proc dures de protocoles de modes d emploi r f renc s par des unit s de comp tences clairement d crites et pouvant faire l objet d un apprentissage structur en paliers hi rarchis s 6 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Quand peut on dire qu une n gociation est r ussie alors qu elle aboutit des compromis Quand est on comp tent dans un domaine si ce n est de fa on relative une exigence qui elle m me d pend des circonstances d ex cution du contexte organisationnel et de multiples autres facteurs Toute mesure introduit un biais dans le ph nom ne qu elle pr tend appr cier En mati re humaine domaine privil gi de l action du management celle ci meurt avec sa mesure Objectif d un tableau de bord Selon AFNOR le but d un tableau de bord est de mettre en vidence les actions qui s imposent pour atteindre les objectifs et am liorer les processus ici la gestion des comp tences par le management C est aupr s de la personne qui s adresse le tableau de bord qu il convient donc de s enqu rir des indicateurs qu elle souhaite voir appara tre dans un tableau de bord en fonction des objectifs Courbes sch mas graphiques sociogrammes symboles et jeu de couleurs peuvent aussi tre utilis s pour mettre en vidence des changements d tat des tendances des positions et des actions par rapport un seuil ou un degr de r
14. isamment pr cis quand il permet d identifier des situa tions ou des proc dures sans risque d erreur ou de quiproquo Cette pr cision est d taill e par des items ou propositions qui en rendent compte puis se trouve ventuellement traduite en un chiffre tablissant une hi rarchie en niveaux ou degr s pour mesurer des diff rences ou des carts Valide Un tableau de bord s av re valide lorsque plusieurs valuateurs s accordent sur l appr ciation de leur objet de mesure et quand un m me valuateur prononce le m me avis des poques diff rentes sur un objet identique Compr hensible par tous Un tableau de bord est destin au pilotage de l activit et l valuation de tous les acteurs de l organisme ce titre il doit tre ais ment lisible et compr hensible par chaque int ress moyennant une l gende claire et pr cise et un mode d emploi facile suivre Par ailleurs il doit pouvoir faire l objet d une interpr tation univoque afin de faciliter des analyses qui elles m mes d bouchent sur des d cisions accept es parce que concert es puis sur des plans d action pr cis consign s par crit dans lesquels des partenaires s engagent r solument Facile construire La construction doit r pondre deux questions essentielles quelle information dois je obtenir et quel changement dois je favoriser Le tableau de bord construit partir de ces interrogations
15. it insuffisant En aucun cas il ne s agit d appr cier en termes de maladresse ou de responsabilit Ces qualifi catifs constituent des jugements moraux et non des savoir faire relatifs une proc dure en relation avec une comp tence Une fois apprise et perfectionn e cette proc dure ou plut t ce protocole la sc ne princeps relat e ci dessus se joue de la fa on suivante d crite dans le tableau 1 1 7 Un protocole est constitu par une s quence de gestes simples encha n s dont l arr t provoque l chec exemple une piq re une sauce mayonnaise une proc dure atteint un degr de complexit plus lev et peut tre arr t e puis reprise tout moment sans dommage ex cuter un cr neau remplir une d claration d imp t un processus est constitu d un encha nement continu de proc dures un processus de fabrication ou de distillation Tableaux de comp tences pour le management 19 Tableau 1 1 Exemple d une proc dure simple 1 Paul pr voit gr ce la visualisation la s quence du service 2 ilprend la bouteille de la main droite ou gauche selon son habitude en effectuant une rotation du poignet d un quart de tour dans le sens des aiguilles d une montre 3 Il approche le goulot 3 cm au dessus du verre de Jacques 4 Il penche au signal de Jacques svp illade acquiescement de la t te ou tout autre signe d assentiment le goulot au dessus du verre 5
16. m ne comportemental Celui ci pourra alors tre d crit en termes dynamiques de proc dures ou de modes d emploi afin d en tirer les bases d un plan d action pour soi ou tabli en concertation avec et pour autrui Index des tableaux de bord pr sent s dans cet ouvrage Le lecteur trouvera ci dessous un r capitulatif de l ensemble des tableaux propos s dans cet ouvrage dans leur ordre d apparition la premi re colonne indique l ordre d apparition dans le pr sent ouvrage la seconde note la r f rence chapitre et num rotation par exemple 3 2 indique que le tableau se trouve au chapitre 3 tableau 2 la troisi me nomme l intitul de chaque tableau la quatri me pr cise quel utilisateur il est principalement destin D Direction P personnels M management RH direction des ressources humaines E Tous T Titulaire de la fonction S Secr taire la derni re indique la page o se trouve le tableau Introduction 11 Tableau 0 1 Index des tableaux de bord N R F INTITUL USAGERS PAGE 1 1 2 Management des comp tences MRH D 33 2 2 1 Niveaux d un domaine de comp tence M RH P 41 3 22 Version compl te exemple PAO M T RH 43 4 2 3 Matrice d un domaine de comp tence E 47 5 3 1 laboration d un r f rentiel de comp tence E 53 6 32 Version abr g e l e
17. ment Voyage au centre des organisations Henry Mintzberg concluait que les managers de haut vol passaient 80 de leur temps discuter des dossiers qu ils traitaient avec leurs divers colla borateurs L exercice de ces comp tences interpersonnelles faites de flexibilit constante et d adaptation aux subtiles volutions du vivant tranche avec l organi sation bureaucratique et avec la conception autocratique de l poque pr c dente Cette pratique souscrit elle pour autant aux deux objectifs fondamentaux d une organisation moderne son efficacit conomique d une part et la satisfaction de 5 gt l ensemble de ses acteurs internes et externes d autre part Pour r pondre par l affirmative cette question vitale les comportements doivent changer Pour parvenir ce r sultat il devient imp ratif de mettre en uvre une p dagogie des comp tences qui sont l origine de ce nouveau savoir tre D s lors il convient de mettre disposition du management une m thodologie sp ci fique et des outils constitu s de grilles d analyse de r f rentiels de tableaux de bord et d indicateurs qui lui permettront de r ussir ce perfectionnement continu Ces instruments de mesure de contr le et de r gulation de l activit humaine le conduiront d velopper les comp tences de ses collaborateurs par la n gociation la concertation permanente et le tutorat p dagogie individuelle ou d quipe Le manag
18. mentaux 205 Introduction 13 Tableau 0 1 Index des tableaux de bord suite N R F INTITUL USAGERS PAGE 57 9 3 Barom tre de satisfaction M D RH 208 58 9 4 Actions principales pour motiver M D 210 59 10 1 Diagnostic des pratiques d IRH MDRH 212 60 102 Diagnostic d taill des pratiques manag riales d IRH MDRH 214 Tableaux de comp tences pour le management Qui se conna t conna t aussi les autres Montaigne Essais Des tableaux de bord utiles au management Depuis Blake et Mouton le management est con u en deux dimensions dans lesquelles s exercent ses comp tences les comp tences techniques d une part les comp tences relationnelles d autre part D s le milieu du XX si cle Edward W Deming avait insist sur le fait que l obtention de la qualit d un produit ou 1 Blake Robert et Mouton Jane Les deux dimensions du management ditions d Organisation 2 Deming Edward Hors de la crise Economica 16 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences d un service d pendait d une comp tence majeure qu il d nommait management relationnel Pour sa part Douglas Mac Gregor avait mis en vidence la pr minence de la th orie Y faisant la part belle la relation conviviale d un chef sur la th orie X marqu e par la r primande la sanction et des ordres qui ne se discutent pas Dans son ouvrage Le Manage
19. on de mesure qui en rend compte Parfois ces comp tences personnelles ou rela tionnelles sont susceptibles d tre traduites dans des comportements directement 8 C est une condition essentielle de toute pr paration comme nous l avons expliqu dans de nombreux ouvrages pr c dents et notamment dans Pour en finir avec le stress Chiron 2004 Voir aussi plus loin le tableau valuez votre niveau d anticipation mentale 9 Puysais Jacques Savour Club Vins et vignobles de France le sommelier et le service du vin Larousse 1987 p 428 10 Science et vie de juillet 2006 11 Ce qui rejoint l un des 14 principes de Deming d clarant que les d faillances sont dues dans 94 des cas aux proc dures 20 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences rep rables lesquels peuvent alors tre l objet d apprentissage et de perfection nement Mon manque d assurance lors d un expos ou d une r union pourra tre transform par une meilleure connaissance des techniques d expression orale favo risant la ma trise des expos s En outre l apprentissage de la conduite de r union facilitera une meilleure participation et plus d affirmation dans les r unions auxquelles je suis convi Des exercices de relaxation et d anticipation mentale 12 renforceront encore mon assurance Dans la majorit des cas les comportements adapt s aux situations relationnelles et professionnelles ont leur source dans la
20. ourage mon niveau 4 en anglais se traduit dans l unit de comp tence suivante pratique courante de cette langue dans toutes les situations quoti diennes et professionnelles aussi bien au plan crit que parl Cette cote d finit une unit de comp tence ou item laquelle indique aussi un objectif de progression par rapport au niveau sup rieur impliqu par l volution pr visible de ma fonction tourn e de conf rences en Europe conduite de projet avec une quipe pluriculturelle ou coaching d un enseignant chercheur indien Cette progression est pr cis e de fa on discursive par une ou plusieurs propositions relat es dans le niveau 5 du r f rentiel domaine de comp tence anglais Le plan d action qui en d coule s effectue en fonction du niveau de difficult estim Introduction 5 seul ou en concertation avec un sp cialiste et du planning de travail r aliser par ailleurs Ce plan d bouche sur un programme de s quences quotidiennes d apprentissage jusqu ce que l objectif vis soit atteint dans un d lai d fini Ce sont autant de conditions sur lesquelles je m engage et que je contr le sur un tableau de bord sp cialement con u cet effet L essentiel de l valuation a donc pour objectif d laborer des plans d action qui correspondent des proc dures relatives un ou plusieurs domaines de comp tences Les comp tences peuvent tre elles m mes d crites et hi rarchis
21. uations les donn es sont imm diatement disponibles et l ensemble des exemples propos s dans cet ouvrage constitue un r f rentiel de tableaux de bord pr cieux la fois pour les utiliser directement les d velopper ou en cr er de nouveaux R fl chi La construction et l utilisation de chaque tableau de bord doivent tre pr c d es des questions suivantes Le tableau de bord a A t il un lien direct avec l objectif poursuivi b Est il utile la prise de d cision c Est il facilement interpr table et pr cis d Est il fiable c est dire d pourvu de biais ou avec des biais connus port e limit e e Est il valide mesure t il effectivement ce qu il est cens mesurer f Est il disponible intervalles r guliers g Se pr te t il des comparaisons dans le temps dans l espace et entre acteurs h Est il solide c est dire ind pendant des changements d organisation 10 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences i Est il disponible un co t raisonnable par rapport l utilit des informations qui s en d gagent j Est il utilisable et compr hensible par tous les acteurs k Est il contr lable par un tiers D Permet il d laborer un plan d action en concertation E Un tableau de bord d di aux comp tences se sert d une mesure chiffr e comme point de rep re pour laborer une r flexion conduisant saisir l essentiel d un ph no
22. ui mais gr ce lui des satis factions h donistes une reconnaissance sociale par les signes ext rieurs qu il permet d acheter maison voiture tudes des enfants plaisirs loisirs et vacances La mise en uvre pratique d une telle conception montre ses r sultats av r s par des enqu tes r centes Par exemple un indice de capital humain ICH a t tabli entre les performances boursi res et les pratiques de ressources humaines Cet indice montre que pour l actionnaire la rentabilit des entreprises ayant encourag les comp tences relationnelles du management comme celles de l ensemble des salari s s tablit 64 contre 21 pour des entreprises qui n en font que peu de cas Il convient donc de consid rer que la performance d un organisme comme celle de chacun de ses acteurs d pend troitement de l excellence des comp tences techniques mises en uvre dans leur association avec exercice des comp tences relationnelles Les premi res concernent un savoir faire technique constitu par un ensemble de proc dures parfaitement rep rables et d crites g n ralement dans des manuels d assurance qualit Les secondes mettent en jeu un savoir tre un comportement dont la description est moins ais e elles sont g n ralement tiquet es de fa on binaire et parfaitement arbitraire en termes de caract ristiques de personnalit plus ou moins intangibles Lors des entretiens de recr
23. utement ou d appr ciation annuelle ces crit res de personnalit font souvent l objet de la part des managers d un jugement morali sateur d finitif et mortif re vous manquez d autonomie d initiative ou de charisme ou bien vous tes individualiste grognon ou maladroit Dans tous les cas ce sont autant d anath mes auto validants jet s la t te de collabo rateurs qui sont condamn s justifier les reproches qui leur sont faits Nous avons engag leur identification dans un ouvrage pr c dent et esquiss leur transfor mation en comp tences objectivement rep rables et passibles d un apprentissagef l aide de ces r f rentiels toute manifestation d une comp tence et des divers 5 Le Boulaire Marine Entreprise et personnel d cembre 2002 6 Comp tences relationnelles AFNOR 2005 18 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences niveaux qui la composent doit pouvoir tre d crite dans autant de proc dures dont la pratique conduit au changement voulu en termes d objectifs pr cis ment d finis Analysons un cas simple pour servir d illustration cette assertion Au cours d un repas Paul sert boire Jacques un de ses invit s Il renverse quelques gouttes sur la table voire sur la chemise de son convive Il sera aussit t tax de maladresse avec plus ou moins de virulence par celui ci et m me par les autres observateurs de cette sc ne Tr s vite l
24. xemple du tutorat E 56 7 3 3 Hi rarchie d un domaine relationnel E 57 8 3 4 valuation de l intelligence affective M 60 9 3 5 Version normale l exemple de l expression orale E 63 10 3 6 Utilisations du r f rentiel E 69 11 3 7 Utilisation des cartes de comp tences M RH 71 12 4 1 Rubriques d une description de fonction M T RH 75 13 Figure 4 1 Infogramme MI 71 14 42 Carte des comp tences l exemple de la fonction Chef de garage MIT 80 15 43 Carte de comp tences comparative fonction titulaire M T 8l Dior um Jas 17 46 Bilan individuel des comp tences professionnelles MIT 89 18 5 1 Carte comparative fonction candidats M RH 93 19 5 2 Proc dure de recrutement M RH 96 20 53 Tri des dossiers de candidatures S 99 21 54 Cotation des dossiers de candidature S 101 5 5 Fiche de candidature M S 104 22 6 1 Guide d entretien de recrutement M 113 23 62 Appr cier la coop ration d un candidat M RH 115 24 6 3 Rep rer les gestes intempestifs M 117 25 64 Analyse globale du comportement E 120 26 6 5 Proc dure coll giale de recrutement M RH D 123 27 6 6 valuer le comportement d ensemble d un candidat MRH 125 28 6 Carte des comp tences d un candidat MRH 128 60 tableaux de bord pour la gestion des comp tences Tableau 0 1 Index des tableaux de bord suite N R F INTITUL USAGERS PAGE 29 6 8 Carte de synth se fonction candidats
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