Évaluer la création de valeur du Supply Chain Management
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1. 1985 s est rapidement enrichie tant dans les pratiques des entreprises que les recherches anglo saxonnes et francophones d une dimension inter organisationnelle Dans un premier temps ce sont les interfaces avec les partenaires directement l amont et l aval de l entreprise qui ont t prises en consid ra tion puis la perspective s est tendue l ensemble des acteurs concern s par le SCM de la mati re premi re le fournisseur du four nisseur au produit fini rendu chez les clients utilisateurs consommateurs au client du client en int grant les processus de soutien logistique pour les produits durables ainsi que la gestion des produits en fin de vie reverse logistics traitement des d chets recyclage Pour une synth se de cette volution et des interfaces successivement concern es voir Pach et Colin 2000 La notion de SCM ne fait cependant pas aujourd hui l objet d une approche unifi e While some authors have addressed the entire supply chain others have focused on parts of it across or within firms Cooper et alii 1997 p 2 Nous renvoyons plus large ment Cooper et alii 1997 Bechtel et Jaya ram 1997 Larson et Dale 1998 Croom et alii 2000 qui proposent de nombreuses d fi nitions du SCM ainsi que de larges revues de litt rature montrant cette absence de consen sus Les auteurs comme les entreprises d ail leurs adoptent en effet des perspectiv2. ils consid rent comme cr ateurs de valeur pour eux priori compte tenu de la nature multi acteurs du SCM cette d marche ne peut pas se faire unilat ralement Co concevoir et co piloter une supply chain suppose d changer de communiquer au sens fort sur les types de valeurs cr er et le niveau de ces valeurs sachant que compte tenu de l volution permanente des r seaux logistiques cette communication doit tre r guli re sinon permanente Les in vitables contradictions entre les valeurs la n ces saire hi rarchisation des valeurs pour donner un sens l action suppose une d lib ration des concessions des innovations en vue de r concilier les points de vues et de d boucher sur une distribution acceptable sinon qui table des valeurs Travailler livre ouvert sur cette question est bien s r difficile compte tenu d enjeux de pouvoir et de risques de com portements opportunistes de certains acteurs Il y a fort parier que toutes les valeurs atten dues ne seront pas toujours explicit es et qu il faudra envisager des valeurs implicites associ es au SCMF La question qui se pose ensuite est de traduire ces valeurs cr er en des actions dans le SCM ce qui conduit s interroger sur les points critiques du SCM vis vis des valeurs ainsi identifi es Or dans le SCM cela revient raisonner sur trois flux imbriqu s La valeur peut en effet tre cr e par
3. le salari qu il soit op rationnel ou fonc tionnel ouvrier ou cadre est une partie pre nante essentielle du SCM ce titre il nous semble important de consid rer le point de vue des salari s qu ils soient directement ou indirectement concern s par la logistique pour lesquels le SCM devrait tre cr ateur de valeur Ce rapide panorama des parties prenantes au SCM montre la multiplicit des points de vues possibles pour appr cier valuer sinon mesu rer la valeur cr e par le SCM En fait il serait plus juste de parler des valeurs cr es par le SCM puisque chaque type de partie prenante appr ciera la cr ation de valeur l aune de ses pr occupations Ajoutons que nous avons rai sonn ici en parties prenantes types ce qui r duit la vari t des points de vue prendre en compte r ellement certaines cat gories d acteurs tant tr s h t rog nes La com plexit est par ailleurs accrue par le d velop pement des organisations ph m res qui cristallisent par projet des supply chains temporaires au sein de r seaux d acteurs rela tivement stables ce qui conduit imaginer une valuation combinatoire et volutive de la cr ation de valeur Pour valuer la cr ation de valeur par le SCM il convient donc pr ciser le ou les points de vue adopt s voire privil gi s et analyser dans quelle mesure ils sont contradictoires entre eux et avec ceux des autres parties pre
4. valuer la cr ation de valeur du Supply Chain Management Nathalie FABBE COSTES Professeur des Universit s CRET LOG Centre de REcherche sur le Transport et la LOGistique Universit de la M diterran e Aix Marseille II nfc univ aix fr Le Supply Chain Management SCM est cr ateur de valeur Mais de quellels valeurs parlons nous Pour qui Et comment l valuer Le caract re transversal et multi parties prenantes de ces nouvelles pratiques interorganisationnelles rend ces questions complexes Notre contribution tentera d apporter quelques r ponses si possibles non simplificatrices utiles tant pour le chercheur en Sciences de Gestion que pour le praticien impliqu dans des supply chains Le Supply Chain Management SCM est cr ateur de valeur Nous avons tous lu ou entendu cette affirmation avanc e par de nom breux praticiens consultants ou chercheurs comme la bonne raison de se lancer dans l aventure de ces nouvelles pratiques inter organisationnelles qui permettent de repenser l ensemble d un syst me de valeur en m me temps que les processus internes de chacune des firmes y participant Mais au del de cette affirmation et de quelques success stories force est de constater qu il existe encore bien peu de travaux apportant des preuves scienti fiques empiriquement fond es de cette cr a tion de valeur Une des principales raisons r side probable ment dans la c
5. Desreu maux 2001 la valeur est la fois donn e et construite im pos e par l environnement et fa onn e par l entreprise elle m me 6 De plus la valeur est cons truite sur fond d ambigu t et de paradoxes Br chet et Desreu maux ib les repr sentations des acteurs individuels et collec tifs jouant un r le capital dans la d finition de leurs valeurs 7 La plupart des consultants se limitent l utilisation de matri ces ex les SCORECARD pour analyser la contribution des pro cessus des supply chains aux attentes des parties prenantes de ces supply chains C est notam ment le cas de PRTM 1999 et 2000 et plus largement de ceux qui utilisent le mod le SCOR Supply Chain Operations Refe rence model g r par le Supply Chain Council voir www supply chain ors Le d veloppement du benchmarking intra et inter sectoriel dans le domaine du SCM tend n anmoins produire des conventions en la mati re De m me dans certains secteurs tr s concurrentiels les prestations des leaders les Best In Class tend normer la valeur cr er puisqu elles repr sentent des valeurs de r f rences voire des valeurs cibles L extr me vari t des variables consid rer pour appr cier la valeur cr e par le SCM montre en tout cas que la cr ation de valeur ne peut exclusivement s appr cier par des varia bles financi res et qu il convient bien de croiser des points de v
6. edition Kogan Page London U K pp 63 84 Fiore C 2001 Supply chain en action Stra t gie logistique service clients Les Echos Editions Editions Village Mondial Paris Pearson Education France Fulconis F 2000 La comp titivit dans les structures en r seau M thode d analyse et perspectives manag riales Th se en Sciences de Gestion IAE Universit de Nice Sophia Antipolis D cembre Geindre S 2000 Du district industriel au r seau strat gique La transformation des relations interorganisationnelles sous l action d un syndicat professionnel Th se en Scien ces de Gestion ESA Grenoble Universit Pierre Mend s France Novembre Halley A 2000 La contribution des fournis seurs privil gi s l int gration de la cha ne logistique mythe ou r alit Logistique et Management Vol 8 N 1 pp 89 100 Lambert D M et Burduroglu R 2001 Mesurer et vendre la valeur de la logistique Logistique et Management Vol 9 N 1 pp 3 18 Larson P D et Dale S R 1998 Supply Chain Management definition growth and approa ches Journal of Marketing Theory and Prac tice Vol 6 n 4 pp 1 5 Lorino P 1997 M thodes et pratiques de la performance Le guide du pilotage Les di tions d organisation Paris Mathe H et Tixier D 1987 La logistique PUF Collection Que sais je Paris Oliver R K and Webber M D 1982 Sup ply Chain Management Logisti
7. qui r pond aux normes id ales de son type et qui le rend plus ou moins Fr e q e APEA p Notion de r f rentiel pour valuer Grand Dico digne d estime d admiration Caract re de ce qui remplit les conditions requises pour tre valable valide acceptable Notion de norme Grand Dico Renvoie l appr ciation individuelle le point de vue est relatif Le Petit Robert Notion relative contingente perceptuelle Le Petit Robert Qualit estim e par un jugement CD Rom Grand Dico Qualit de ce qui produit l effet voulu de ce qui satisfait ce quoi il est destin Renvoie l efficacit l utilit Suppose comparaison avec les objectifs vis s avec les attentes Le Petit R r Caract re de ce qui satisfait une certaine fin e Petit Robert CD Rom Renvoie la perception de celui Importance prix attach subjectivement quelque chose e Grand Dico qui accorde de la valeur Ce qui est pos comme vrai beau bien d un point de vue personnel ou selon les crit res d une soci t et qui est donn comme id al atteindre comme quelque chose local global sugg re l existence d un paradigme de la valeur Renvoie la mesure mais peut tre absolue relative ou d fendre Pr f rence manifest e par un tre vivant en fonction des exigences de son Soi et de ses conditions d existence Nietzsche Mesure d une grandeur variable conventionnelle Valeur ajout e suppl men
8. renvoie la notion anglo saxonne plus large de stakeholder 4 Et donc chacun de leurs actionnaires Logistique amp Management bu de nouvelles responsabilit s et doit aussi tre cr ateur de valeur pour la collectivit Le SCM devrait en effet conduire b tir des r seaux logistiques s rs respectueux de l environnement et des personnes tant du point de vue de leur s curit que de leur exploitation Comme l indique Lorino 1997 p 18 la viabilit conomique d une entreprise tient Sa Capacit assurer un niveau satisfaisant d accroissement net de valeur pour la soci t d truire les ressources qu elle consomme vaut il la peine au regard des besoins finalement satisfaits Ce m ta acteur le citoyen devient critique compte tenu du poids des m dias de certains groupes de pression et de l effet d multiplica teur de technologies telles qu Internet Finalement l acteur le moins souvent voqu par le SCM est le salari Or certaines prati ques logistiques comme le juste temps les flux tendus ont fait et font encore appa ra tre des limites au plan des ressources humaines Une grande flexibilit r activit et tension des flux conduit un stress finalement contre productif cependant que les reconfigu rations permanentes des supply chains doi vent mobiliser toutes les intelligences des firmes Tant t maillon faible tant t ressource cl
9. une meil leure circulation des flux physiques ex rapidit et fiabilit de la circulation des flux r duction des temps de r ponse de la cha ne logistique capacit customiser les produits au plus tard des flux financiers ex acc l ration de la rotation des liquidit s de la rotation des capitaux ou des flux d infor mation ex acc l ration des changes d informations inter fonctionnels et inter organisationnels am lioration de la capacit d anticipation et de r action am lioration de l acc s distance et en temps r el aux infor mations utiles la d cision L id al dans le cadre d une d marche scientifique serait de tester empiriquement les relations de causalit entre les facteurs du SCM processus activi t s consid r s comme cr ateurs de valeurs et les valeurs identifi es pour valider ainsi leur capacit explicative et surtout pr dictive des fins de pilotage des activit s et des pro cessus logistiques ces points critiques du SCM rep r s permettront ensuite de d finir des indicateurs de performance qui seront regroup s dans un tableau de bord de pilotage de la cha ne logistique qui associera les diff rentes perspectives de performance pour assu rer l quilibre entre les objectifs d finis pour le SCM L valuation de la valeur cr er appara t donc bien comme un pr alable tout travail sur la performance tant l c
10. ard et associ s diteurs Paris Cooper M C Lambert D M et Pagh J D 1997 Supply chain management more than a new name for logistics The International Journal of Logistics Management Volume 8 Number 1 pp 1 13 Croom S Romano P et Giannakis M 2000 Supply chain management an analytical fra mework for critical literature review Euro pean Journal of Purchasing amp Supply Chain Management Vol 6 n 1 pp 67 83 Logistique amp Management 8 Voir par exemple l article Les b n fices du Supply Chain Management Logistiques Magazine n 139 Juillet Ao t 1999 pp 48 50 9 Voir titre d exemple la d marche pr sent e dans l article Supply Chain Management convaincre la direction g n rale et l ensemble des acteurs Strat gie logistique Juin 1999 n 17 Logistique amp Management Dumoulin R 1996 Les configurations de contr le au sein des r seaux inter organisa tionnels Une recherche exploratoire Th se en Sciences de Gestion Universit des Scien ces et Technologies de Lille IAE Juillet Ellram L M 1991 Supply chain manage ment the industrial organisation perspec tive International Journal of Physical Distribution and Logistics Management Vol 21 n 1 pp 13 22 Fabbe Costes N et Colin J 1999 Formula ting logistics strategy in Waters D ed Glo bal logistic and distribution planning strategies for management Third
11. breux prestataires logisti ques qui s ins rent chaque stade de la supply chain Il est d ailleurs tonnant de constater que les prestataires sont les grands absents de tous les mod les de SCM pr sent s tant par les consultants que les chercheurs Pourtant la plupart des firmes industrielles et commercia les confient la r alisation de leurs op rations physiques des prestataires en leur laissant souvent de grandes marges de man uvre pour trouver les solutions techniques et organisa tionnelles aux probl mes logistiques pos s Remarquons aussi qu il n est jamais ques tions des autres fournisseurs tels que les banques les SSII etc qui certes ne sont pas directement impliqu s dans le SCM mais qui en sont d importantes parties prenantes En particulier pour de telles firmes travailler avec des acteurs impliqu s dans des supply chains peut repr senter de formidables oppor tunit s d affaires mais comporte aussi des ris ques Plus r cemment et compte tenu d une actua lit parfois dramatique le SCM s est vu attri he globale tendue les impacts soci taux du SCM sont aussi pris en compte l objectif est de cr er de la valeur pour l ensemble des parties prenantes 3 Signalons que le terme acteur renvoie des firmes directement impliqu es dans le supply chain management firmes qui participent au pilotage et la circulation des flux alors que le terme de partie prenante
12. chain m me valu e localement est le fruit compte tenu des r seaux d affaire actuels des d cisions et actions de l ensemble de ses acteurs La coordination des cycles de d veloppement et d exploitation doit en effet se faire l chelle du r seau Les logiques locales de chaque acteur doivent donc tre articul es et conci li es dans une perspective globale le SCM devant a priori cr er de la valeur pour chacun d eux Sont donc concern s les clients d j voqu s savoir les distributeurs reven Vol 10 N 1 2002 Logistique amp Management Figure 1 Le SCM de multiples niveaux d valuation de la cr ation de valeur Approche globale Approche locale ferm e la firme n optimise la Processus ou activit interne une firme Firme acteur de la supply chain logistique et ne cr e de valeur que pour elle m me la firme est principalement centr e sur la logistique intra organisationnelle mais prend en compte les interfaces avec ses partenaires directs en aval et en amont Niveau inter organisationnel Approche globale recherche d une optimisation globale de la supply chain avec cr ation de valeur par et pour l ensemble des acteurs du r seau Dimension soci tale Supply chain physique Source laboration personnelle deurs acteurs du SAV et clients finaux mais aussi les fournisseurs sur plusieurs rangs ainsi que les nom
13. cs Catches Up with Strategy in Logistics The Strategic Issues Christopher M pp 63 75 London UK Pitman Pach G et Colin J 2000 Recherche et applications en logistiques des questions d hier d aujourd hui et de demain in Fabbe Costes N Colin J et Pach G coords Faire de la recherche en logistique et distribution VUIBERT Coll FNEGE Paris pp 31 53 Perrin J 2001 Analyse de la valeur et valeur conomique des biens et des services Revue Fran aise de Gestion Industrielle Vol 20 n 2 pp 9 20 Porter M 1985 Competitive advantage The Free Press PRTM 1999 Supply Chain mode d emploi Les bonnes pratiques du SCM dit par Logistiques Magazine Groupe Liaisons S A Rueil Malmaison PRTM 2000 Manager votre Supply Chain au 21 si cle dit par Logistiques Magazine Groupe Liaisons S A Rueil Malmaison Vol 10 N 1 2002
14. ct de la logistique vise en effet la r duction des co ts en m me temps que l am lioration des niveaux de service tout en pr servant long terme la flexibilit des firmes Le SCM a pour ambition d agir simultan ment sur l accroisse ment de la valeur ajout e la ma trise du co t de revient et sur la ma trise des capitaux engag s am liorant la profitabilit globale de la firme Fiore 2000 notamment p 46 59 ce que d veloppent Lambert et Burduroglu 1b Le SCM vise donc explicitement accro tre la profitabilit des firmes y participant et par voie de cons quence cr er de la valeur pour leurs actionnaires De grandes entreprises ont adopt la cr ation de valeur pour les actionnaires mesur e notamment par EVA Economic Value Added comme le meilleur indicateur de performance pour la logistique Lambert et Burduroglu 1b Mais outre la limite de ce type d valuation Caby et Hirigoyen 1999 doit on valuer la cr ation de valeur pour les actionnaires des firmes impliqu es dans la sup ply chain s par ment approche locale ou col lectivement approche globale L valuation de la cr ation de valeur pour l actionnaire d une firme doit elle comme dans le cas de l EVA se limiter aux capitaux investis par la firme consid r e approche locale ferm e ou prendre en compte les capitaux engag s par les alli s du r seau approche locale ouverte La valeur cr e par une supply
15. e cr ation de valeurs ainsi que les probl mes li s son valuation nous semble en effet un pr alable toute strat gie raisonn e de SCM et plus globalement toute d cision de participer un r seau d affaires Les supply chains nous semblent en tout cas un terrain f cond d observation et d exp rimentation pour faire progresser la r flexion sur la cr a tion de valeur par et dans les entreprises Nous articulerons notre r flexion en deux temps Dans un premier temps nous rappelle rons ce qu est le SCM et mettrons en vidence Logistique amp Management L auteur remercie J Colin et P Chollet professeurs l Universit de la M diterran e Aix Marseille II et membres du CRET LOG pour leurs conseils avis s et les changes fructueux qui ont accompagn l laboration de cet article Logistique amp Management 1 Pour une vision compl te des travaux et des courants de recherche sur les r seaux inter organisationnels nous renvoyons le lecteur aux r centes th ses de Dumoulin 1996 Fulconis 2000 et Geindre 2000 ainsi qu au num ro sp cial du Strategic Management Journal consacr aux Strategic Networks Vol 21 Issue 3 2000 num ro dit par Gulati Nohria et Zaheer 2 La valeur pour le client est souvent valu e par sa satis faction mais aussi par la VAC valeur ajout e pour le client qui combine une valuation absolue et relative par rappor
16. es vari es Certains se focalisent sur une approche interne du SCM et choisissent comme stricte unit d analyse l entreprise approche locale ferm e D autres privil gient aussi l intra organisationnel mais en int grant des interfaces avec des acteurs exter nes approche locale ouverte D autres encore adoptent une approche d embl e glo bale du SCM et situent leur analyse au niveau du r seau inter organisationnel concern approche globale Cette perspective renvoie la notion d entreprise tendue ou entreprise r seau qui fait l objet de nombreux travaux depuis les ann es 1990 Pour valuer la cr ation de valeur par le SCM il convient donc pr ciser comme l illustre la figure 1 le ou les niveaux d analyse choisis sachant qu il est possible de raisonner sur plusieurs niveaux imbriqu s au niveau inter organisationnel soit avec une approche locale ouverte soit avec une approche globale syst me de valeur ventuellement en ajou tant une dimension soci tale approche glo bale tendue au niveau de la cha ne de valeur de chaque entreprise partie prenante de la supply chain ventuellement en descen dant en interne au niveau des diff rents pro cessus et activit s concern es En fait valuer la cr ation de valeur par le SCM conduit s inscrire dans une dialectique locale globale multi niveaux qui comme nous le verrons par la suite n est pas sans poser des probl me
17. helle d une supply chain que d une entreprise C est aussi le point de vue de Lorino 1997 p 502 est performance dans l entreprise tout ce qui et seulement ce qui contribue am liorer le couple valeur co t a contrario n est pas forc ment performance ce qui con tribue diminuer le co t ou augmenter de la valeur isol ment Ceci remet en question Vol 10 N 1 2002 certaines logiques de recherche de perfor mance logistique o comme en qualit on recherche la performance pour elle m me sans s interroger sur sa pertinence Inversement une partie prenante au SCM en particulier les acteurs de la supply chain peut appr cier la valeur cr e par le SCM partir de l am lioration de performance qu elle lui apporte Conna tre les performances loca les jug es critiques par les parties prenantes est donc aussi utile ce qui confirme la perti nence des tableaux de bord crois s de m me que des quipes ou de groupes de tra vail mixtes multi parties prenantes pour co concevoir les tableaux de bord de pilotage du SCM Dans une perspective de progr s continu la mesure de la performance sur les points criti ques du SCM l analyse des carts avec la per formance attendue est un puissant moteur pour reconsid rer les processus et les activi t s l chelle globale de la supply chain mais aussi l chelle locale de chaque partie pre nante ce qui peut co
18. nantes L objectif n est pas n cessaire ment de toujours adopter un point de vue holistique du SCM mais plut t d tre cons cient des interactions et ventuelles opposi tions entre les pr f rences et les objectifs des multiples parties prenantes au SCM Evaluer la cr ation de valeur du SCM La valeur cr e par le SCM qu est ce que c est La complexit qui se cache derri re l affirma tion le SCM est cr ateur de valeur tant mieux appr hend e revenons maintenant la notion de valeur en elle m me Un rapide exa men des principaux dictionnaires voir tableau de synth se montre que le terme Valeur est polys mique Pour une analyse plus sp cifiquement conomie et gestion de la polys mie du terme valeur nous ren voyons aux articles de Perrin 2001 et Chaze let et Lhote 2001 et plus largement tout le dossier sp cial de la Revue Fran aise de Ges tion Industrielle consacr au Management par la valeur Nous retiendrons pour notre propos e que la valeur s appr cie ce qui conf re de l importance au point de vue adopt introduit une relativit dans l valuation et montre l importance des repr sentations e qu elle s appr cie par rapport un projet donc une attente validit utilit efficaci 16 e que cette appr ciation peut tre norm e conventions d un individu d un groupe ou de la soci t et e qu elle peut se mesu
19. nduire un renouvelle ment des strat gies voire un changement des r gles du jeu strat gique Conclusion Le fondement du SCM est de cr er de la valeur La plupart des d marches propos es pour mettre en uvre un SCM insistent sur la n cessit de commencer par d finir la valeur attendue avant de repenser les processus et activit s Cependant bien peu explicitent la nature de cette analyse qui est complexe comme nous venons de le montrer Il nous semble la lumi re de la r flexion pro pos e que la cr ation de valeur du SCM concerne de nombreuses parties prenantes qui ont des syst mes d valuation vari s difficiles concilier mais que l explicitation de ces pr f rences constitue un pr requis la construc tion de supply chains Aussi complexe soit elle l valuation de la cr ation de valeur devrait tre une figure impos e de toute d marche de SCM qu il soit comme la logistique Fabbe Costes et Colin 1999 au service de la strat gie g n rale strat gie logistique ou qu il soit le fon dement de strat gies originales logistique strat gique condition bien entendu que la cr ation de valeur surtout si elle privil gie une approche financi re ainsi que le point de vue des action naires ne soit pas con ue comme une norme Vol 10 N 1 2002 qui d terminerait de fa on quasi automatique les d cisions de gestion des entreprises concern es Cab
20. omplexit de cette analyse Le SCM est en effet une d marche transversale multi acteurs d ploy e en r seau impli quant de nombreuses parties prenantes Vou loir apporter une preuve que le SCM est cr ateur de valeur conduit in vitablement se poser les questions suivantes De quellefs valeur s parlons nous Et pour qui Par ail leurs faisant l hypoth se que ces questions sont lucid es l valuation ou la mesure de cette cr ation de valeur pose probl me De plus au del de la vision positive de la cr ation de valeur nul ne peut contester qu il existe des enjeux de pouvoir et de contr le Vol 10 N 1 2002 dans les supply chains qui expliquent proba blement l ambigu t autour de la d finition et de la mesure de la valeur cr e par le SCM Puisque de nombreuses entreprises s enga gent dans des d marches de SCM il nous semble int ressant et utile de faire progresser la r flexion L ambition de notre contribution est donc d apporter quelques r ponses si pos sible non simplificatrices ces questions Notre intention est sous tendue par l hypo th se qu une clarification sera utile tant pour le chercheur en Sciences de Gestion le SCM tant un th me acad mique relativement nouveau que pour le praticien impliqu dans des supply chains Identifier la nature des valeurs consid rer comprendre les enjeux associ s envisager les conditions de cett
21. rer ce qui suppose de pr ciser la ou les variables et les chelles de cette mesure La d finition propos e par Lorino 1997 p 503 rejoint pour partie cette synth se la valeur est le jugement port par la soci t notamment le march et les clients poten tels sur l utilit des prestations offertes par l entreprise comme r ponse des besoins Ce jugement se concr tise par des prix de vente des quantit s vendues des parts de march des revenus une image de qualit une r puta tion Nous proposons dans le m me esprit mais l chelle du SCM la d finition suivante la valeur est le jugement port par les parties prenantes d une supply chain sur l utiit du syst me d offre global comme Vol 10 N 1 2002 Logistique amp Management D finitions Remarques R f rences i j i tre d tre d sir Renvoie en particulier au prix Le Petit Robert Qualit d une chose fond e sur son utilit objective ou subjective valeur d usage sur le rapport de l offre la demande valeur d change sur la quantit de travail n cessaire la production Qualit d un bien d un service fond e sur son utilit Valeur d usage sur le rapport de 4 N ne RE a Li l utili la raret relative l offre la demande valeur d change sur la quantit de facteurs n cessaires sa E CICEMERNNE o Robert production valeur travail Co Caract re de ce
22. s d arbitrage Le SCM de multiples parties prenantes Tout en gardant en m moire les multiples niveaux d valuation possibles nous allons maintenant identifier les parties prenantes du SCM qui devraient a priori tre b n ficiaires d une cr ation de valeur et qui pourraient l appr cier positivement ou n gativement La plupart des d finitions classiques du SCM mettent en avant le client En fait la notion de client demande tre pr cis e puisqu il peut s agir des clients directs souvent privil gi s dans la pratique mais aussi et surtout des clients des clients Plusieurs niveaux de clients peuvent donc tre envisag s l id al Vol 10 N 1 2002 tant d aller jusqu au client final celui qui tire le flux comme le rappelle la d finition suivante le SCM est a network of firms inte racting to deliver product or service to the end consumer linking flows from raw material supply to final delivery Ellram 1991 Une deuxi me partie prenante est souvent explicitement mentionn e l actionnaire Citons la d finition du Global Supply Chain Forum rappel e par Halley 2000 Le SCM est l int gration des processus d affaires cl s de l utilisateur final en remontant jusqu aux four nisseurs initiaux qui offrent les produits les services et l information contribuant l accroissement de la valeur pour le client et les actionnaires Le SCM en h ritier dire
23. t aux concurrents du rapport qualit prix de l offre Lambert et Burduroglu 2001 que pour appr cier la cr ation de valeur par le SCM il convient d adopter une grille d va luation multi niveaux et multi points de vue Dans un second temps nous reviendrons sur la notion de valeur et discuterons le probl me de l valuation de la cr ation de valeur par le SCM ce qui nous permettra de proposer une m thode de travail pour laborer des syst mes d valuation de la cr ation de valeur dans des d marches de SCM SCM une cr ation de valeur multi niveaux et multi dimentionnelle Le SCM une d marche multi niveaux Le SCM date du d but des ann es 1980 Plus pr cis ment 1l semble que les premiers avoir utilis le terme de SCM soient Oliver et Weber 1982 en discutant des b n fices potentiels pour une entreprise d une int gra tion fonctionnelle des achats de la produc tion des ventes et de la distribution Pour les travaux fran ais de cette poque Colin 1981 Mathe et Tixier 1987 Colin et Pach 1988 telle tait la mission de la logistique qui devait pour piloter convenablement les flux et optimiser le couple co t service r concilier et coordonner les activit s li es l approvisionnement la production la distri bution physique et le SAV Cette vision principalement intra organisa tonnelle du SCM qui renvoie la notion contemporaine de cha ne de valeur Porter
24. t de valeur apport des produits par les op rations ayant pour objet de les cr er de la produire de les distribuer Mesure la contribution sp cifique de tout en ensemble d agents la production totale S inscrit dans une dialectique Le Petit Robert La valeur est cr e par les agents Elaboration personnelle Sources Le Petit Robert Paris 1992 p 2061 2062 Grand Dictionnaire Encyclop dique Larousse Tome 15 Paris 1985 p 10608 10609 Le Petit Robert en CD Rom Havasinteractive compl t s par la consultation du Dictionnaire Hachette encyclop dique CD Rom 2001 et de l Encyclop die Larousse multim dia r ponse des besoins Ce jugement se concr tise par des relations d affaires non r ducti bles des transactions de type achat vente dont il est possible de mesurer les effets par des variables qualitatives ou quantitatives Cette courte discussion sur la notion de valeur confirme que non seulement il faut a priori consid rer la multiplicit des regards port s par les parties prenantes du SCM ce que nous avons fait dans la section pr c dente et que pour chaque partie prenante 1l y aura a priori de multiples param tres pour appr cier la valeur cr e De plus le caract re relatif et parfois subjectif de la valeur accord e est a priori tr s variable tant en nature types de variables consid rer qu en niveau chelle de mesure d un secteur d activit l au
25. tre au sein d un m me secteur d une supply chain l autre dans une m me supply chain d une partie prenante l autre mais aussi au sein d une m me firme entre diff rents d cideurs Par exemple la valeur pour le client patient d une supply chain hospitali re est tr s diff ol 10 N 1 2002 rente de la valeur pour le client d une supply chain de la grande distribution elle m me tr s diff rente de la valeur pour le soldat client d une supply chain militaire De m me la valeur pour le client d une sup rette de proximit est assez diff rente de la valeur pour le client d un hypermarch Dans un supply chain d hypermarch l appr ciation de la cr ation de valeur par le SCM pour l agricul teur qui fournit des produits frais risque d tre assez diff rente de celle de la firme de distri bution Dans la firme de distribution le direc teur financier aura certainement d autres crit res pour valuer la valeur cr e par le SCM que le directeur logistique ou le direc teur des ressources humaines Il est donc tr s discutable de d finir les valeurs types que le SCM doit cr er de m me qu il est discutable d avoir une vision normative de la valeur cr er L valuation de la cr ation de valeur est donc construire et reconstruire chemin faisant Avenier 1997 Logistique amp Management 5 Cette co construction rejoint les propos de Br chet et
26. ue gestionnaires com pl mentaires ce qui pose le probl me de l arbitrage entre ces points de vue Comme l indiquent Brechet 1998 et Brechet et Des reumaux 2001 toute r flexion sur la valeur terme r current des discours conomiques et gestionnaires mais peu souvent explicit appelle la pluralit des regards des lectures compl mentaires voire concurrentes valuer la cr ation de valeur du SCM vers une m thode de travail L ensemble de cette discussion sur l valua tion de la cr ation de valeur du SCM montre la complexit d une telle entreprise qui suppose de pr ciser en pr alable toute analyse le ou les niveaux de travail adopt s les ou les points de vues consid r s Se pose ensuite la ques tion de l valuation proprement dite sachant que certaines valeurs sont objectives d autres minemment subjectives Enfin en vue de repr senter une aide la d cision se pose le probl me de hi rarchiser les valeurs valu es ce qui int gre une analyse des con tradictions entre les valeurs identifi es ainsi qu un ventuel arbitrage final Ce type d analyse suppose une m thodologie qui int gre la fois une mod lisation de la supply chain l identification des acteurs criti ques ainsi que des parties prenantes consid rer l analyse de leur point de vue sur la cr ation de valeur par le SCM comment ils appr cient ou mesurent la cr ation de valeur les points qu
27. y et Hirigoyen ib Bibliographie Avenier M J Coord 1997 La strat gie chemin faisant Economica Paris Battezzati L 2001 La diff renciation retard e des produits L application du mod le d calage sp culation aux entreprises manufacturi res Th se en Sciences de Ges tion CRET LOG Universit de la M diter ran e Aix Marseille II Octobre Bechtel C et Jayaram J 1997 Supply chain management a strategic perspective The International Journal of Logistics Manage ment Vol 8 n 1 pp 15 34 Brechet J P 1998 Le th me de la valeur transversalit ambigu t et enjeux in Valeur march et organisation Brechet J P Coord Presses Acad miques de l Ouest Nantes Brechet J P et Desreumaux A 2001 Le th me de la valeur en sciences de gestion repr sentations et paradoxes Revue Sciences de Gestion n 28 Printemps 2001 pp 217 245 ISEOR Editeur Ecully Caby J et Hirgoyen G 1999 Les limites de la cr ation de valeur Banque Magazine n 161 Juin 1999 pp 22 24 Chazelet P et Lhote F 2001 Rep res pour un modus vivendi sur la valeur Revue Fran aise de Gestion Industrielle Vol 20 n 2 pp 21 33 Colin J 1981 Strat gies logistiques ana lyse et valuation des pratiques observ es en France Th se de Doctorat Universit d Aix Marseille I octobre 1981 Colin J et Pach G 1988 La logistique de distribution L avenir du Marketing Chot
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