Picard_Guillaume_Eurolio2010_version du 28052010
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1. 4 niveaux d importance Eutbm x 1 sans importance Coef pond rateur X Scores par cat gories R sultats Fig 1 Sch ma d enqu te Comme on peut le voir sur le sch ma ci dessus l analyse des effets des attributs d un produit ou d une action tient compte la fois de la nature du besoin adress selon l intensit et la pertinence estim es de leur pr sence et de la satisfaction per ue attendue que leur pr sence pourrait g n rer ou de l insatisfaction li e leur absence L int r t de cette m thode est bien de tenir compte du fait que ces deux dimensions satisfaction et insatisfaction ne sont pas inversement sym triques ni lin aires et partant de classifier les attributs selon les trois crit res principaux Cf zones 2 3 4 du graphe Fig 2 En italique les pr cisions ventuellement apport es lors de l entretien t l phonique Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 4 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 L ensemble de ces informations trouve une traduction graphique de la forme suivante Fig 2 ni 1 00 E U w L 4 Actions attractives zone 4 Grande satisfaction en cas de r alisation Pas de frustration en cas de non r ali2. Inequity in social exchange in Berkowitz L Advances in Experimental Social Psychology New York Academic Press vol 2 pp 267 299 BEN REJEB H 2008 New methodology based on Kano model for needs evaluation and innovative concepts comparison during the front end phases The Third European Conference on Management of Technology EUROMOT Proceedings BERGER ef al 1993 Kano s Methods for understanding Customer defined Quality A compependium of ideas and experiences from Charles Berger Robert Blauth David Boger Christopher Bolster Gary Burchill William DuMouchel Fred Pouliot Reinhart Richter Allan Rubinoff Diane Shen Mike Timko and David Walden Center for Quality Management Journal vol 2 n 4 CAVEY C 2006 2007 Un chemin vers la qualit Universit de Paris XI CAREL S et E DUBOS PAILLARD coord 2009 L industrie en Franche Comt quels rapports l innovation Cahier IL dans L innovation en Franche Comt pour une meilleure orientation des politiques publiques 2007 2013 Rapport MSHE C N Ledoux pour la Pr fecture de la R gion Franche Comt mars DANO F LLOSA S ORSINGHER C 2006 Words Words Mere Words An analysis of services customers perception of evaluative concepts OMJ vol 13 n 2 DEMING W Edwards 1953 Techniques statistiques et commerce international Courrier de la normalisation n 109 I II 1953 Bureau du Budget et Universit de
3. Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 S minaire EuroLIO Toulouse 10 11 juin 2010 Les indicateurs d innovation localis s Th matique F Les syst mes d information et d finition des politiques locales d innovation Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano PICARD Fabienne Ma tre de Conf rences en Sciences Economiques UTBM Laboratoire RECITS EA 3897 Site de S venans 90 010 Belfort Cedex fabienne picard utbm fr GUILLAUME Maurice Doctorant UTBM Laboratoire RECITS EA 3897 Site de S venans 90 010 Belfort Cedex maurice guillaume utbm fr Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 1 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 1 Introduction Depuis une d cennie maintenant la Commission Europ enne met l accent sur le d veloppement de l innovation et de la connaissance comme facteurs de comp titivit des territoires en Europe Agenda de Lisbonne 2000 Dans ce cadre les r gions fran aises pivots de l action conomique territoriale et acteurs incon
4. un cadre de haut niveau d exp rience pour une mission de courte dur e un six mois en rapport direct avec l innovation et moyennant une contribution modique et progressive de l ordre de 1500 2500 par mois 6 Prendre en charge des frais logistiques voire de r mun ration pour favoriser l accueil dans votre entreprise de stagiaires de haut niveau 8 Cr er un ch quier Innovation cofinanc par l acteur public hauteur de 50 75 par exemple permettant votre entreprise d acheter des prestations de services en vue du d veloppement d innovation aupr s de prestataires de services priv s ou publics agr s bureaux d tudes soci t s de conseil juristes en PI 15 Mettre la disposition de votre entreprise un mode d emploi des organismes publics r gionaux d aide et d accompagnement l innovation portail web brochure agendas 16 Mettre votre disposition un interlocuteur unique de type Monsieur Innovation dont le r le serait de vous aiguiller vers les organismes comp tents en regard de votre id e de projet etc Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 12 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 3 4 Les apports de l usage de la m thode dans le contexte sp cifique de l analyse d actions potentielle L u
5. 326 Universit de Toulouse I SAUERWEIN E BAILOM F MATZLER K 1996 The Kano Model How to delight your customers Volume I of the IX International Working Seminar on Production Economics Innsbruck Igls Austria February pp 313 327 SHEWHART W A 1931 Economic control of quality of manufactured products New York D Van Nostrand Inc R dit par l American Society for Quality Les fondements de la ma trise de la qualit Economica 1999 TREMBLAY P et BEAUREGARD B 2006 Application du mod le T traclasse aux r sultats de sondage d un organisme public le cas de la r gie des rentes du Qu bec R gie des rentes Qu bec Centre d expertise des grands organismes VON HIPPEL E 1988 The Sources of Innovation Oxford University Press VON HIPPEL E 1998 Economics of product development by users the impact of sticky local information Management Science vol 44 n 5 pp 629 644 Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 17 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 VROOM V H 1964 Work and motivation New York Wiley WACHEUX F 1996 M thodes qualitatives et recherche en gestion Economica Paris YANG C C 2005 The refined Kano s Model and its Application Total Quality Management Vol 16 n 1
6. New York DEMING W E 1996 Du nouveau en conomie Economica DEMING W E 2002 Hors de la crise 3e d Economica GAUDIN J P 2002 Pourquoi la gouvernance Presses de Sciences Po GUEGUEN E 2000 L environnement per u des PME Internet 5 me Conf rence Internationale Francophone sur la PME CIFPME Lille 25 27 octobre HERZBERG F M BERNARD and B B SNYDERMAN 1959 The motivation to work New York John Wiley and Sons HUSSLER C et F PICARD 2009 Innover pour le Territoire exemple de l A re Urbaine de Belfort Montb liard Colloque 130 ans d Alstom Identit et modernit d un territoire industriel Belfort novembre KANO N et al 1984 Attractive quality and must be quality Hinshitsu Quality 14 2 pp 147 156 en Japonais KANO N et al 1996 Attractive quality and must be quality The Best on Quality 7 Milwaukee WI ASQC Quality Press KANO N 2001 Life Cycle and Creation of Attractive Quality 4th International OMOD Conference Quality Management and Organizational Development Linkopings Universitet Sweden LOUART P 2002 Maslow Herzberg et les th ories du contenu motivationnel Les cahiers de la recherche CLAREE Centre Lillois d Analyse et de Recherche sur l volution des Entreprises UPRESA CNRS 8020 LLOSA S 1996 Quatre modes de contribution des l ments d une exp rience de service la satisfaction tudes et documents
7. S rie Recherche Centre d tude et de recherche sur les organisations et la gestion n 477 IAE Aix en Provence Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 16 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 LLOSA S 1997 L analyse de la contribution des l ments du service la satisfaction Un mod le T traclasse D cisions Marketing n 10 janvier avril MASLOW A H 1943 Theory of human motivation Psychological Review n 80 MASLOW A H 1954 Motivation and personality New York Harper and Row MATZLER K FUCHS M SCHUBERT A 2004 Employee satisfaction Does Kano s Model Apply Total Quality Management 2004 15 9 10 pp 1179 1198 MCGREGOR D 1960 The human side of enterprises McGraw Hill trad J Ardoino et M Lobrot La dimension humaine de l entreprise 1969 Paris Gauthier Villars MEN MESR DEPP 2009 Indicateurs R gionaux de la Recherche et de l Innovation Franche Comt janvier MORIN E 1999 Les sept savoirs n cessaires l ducation du futur Seuil OCHS P 1998 Le marketing de l offre Economica Paris PICARD F et WEITE P A 2006 L ing nieur face aux d fis du XXI me si cle dans Innover et Manager Pourquoi Comment Coll Ing nieur au XXI me si cle
8. autour de trois points principaux Une premi re section est consacr e la pr sentation de la m thode Kano L exploitation d une litt rature peu abondante mais exhaustive en particulier l article compilatoire de diverses exp riences Berger et al 1993 autorise une approche descriptive originale que l on pourrait qualifier de socio historique d passant la seule r f rence son ancrage dans le management de la qualit voire dans la conception l coute du client Une deuxi me section illustre l utilisation qui peut tre faite de cette m thode d enqu te sous r serve d am nagements m thodologiques que nous expliciterons dans un contexte tout fait sp cifique et in dit d laboration de la strat gie d innovation d une R gion en l occurrence la Franche Comt La troisi me section vocation plus analytique revient sur les r sultats obtenus et propose une analyse critique de leur signification et implication Ainsi il appara t que les faiblesses intrins ques la m thode mises en avant dans les travaux des sciences de gestion peuvent constituer dans le cas qui nous int resse une force Enfin nous concluons sur les inflexions du processus d cisionnel induites par le recours cette m thode In fine il s av re que la mise en uvre d une d marche novatrice d laboration de la strat gie r gionale d innovation d passe le seul cadre d aide la prise de d cision publique pour de
9. d innovation les plus grandes en revanche marquent leur int r t pour une palette diversifi e de mesures Il reste clair que les PME voire les gazelles au sens de Birch D constituent une cible sp cifique pour stimuler le potentiel r gional d innovation Quant aux entreprises innovantes elles semblent moins int ress es par les mesures propos es que les non innovantes probablement parce qu elles ont d j trouv tout ou partie des r ponses aux probl matiques que peut leur poser l innovation Deuxi mement la m thode Kano est essentiellement statique Il nous a sembl int ressant d introduire une forme de dynamique comparative pour mieux appr hender les m canismes l uvre Ainsi on observe que les actions non clairement pl biscit es comme attractives sont sujettes une grande mobilit sur le graphe d s lors que l on compare leur positionnement entre les diff rentes sous populations On parle alors de mobilit inter populations C est en particulier la mobilit horizontale qui retient notre attention en ce sens qu elle t moigne du degr de faisabilit estim pour l action concern e et enrichit ce faisant l information des d cideurs publics sur la pertinence qu il peut y avoir la cibler sur telles ou telles cat gories d entreprises en l occurrence en termes de taille La figure 4 ci dessous montre l exemple d une action d aide l embauche de technicien sup rieur associ e un dispo
10. de cette mission en particulier Messieurs Maffre Maliverney Vouillot Brocard Ribeil Pierre Andr et Mesdames Menetrier et Stiefvater pour la confiance qu ils ont bien voulu nous accorder ainsi que l ensemble des acteurs qu ils soient publics ou priv s et qui titres divers ont contribu cette tude Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 2 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 pleinement cette seconde dimension Une approche compl mentaire s av re n cessaire afin de constituer un v ritable syst me d aide l laboration de la strat gie r gionale d innovation La pr sente communication constitue une contribution originale qui s inscrit dans une recherche que l on peut qualifier de recherche action En effet depuis 2007 nous avons conduit des missions d tude de diagnostic Picard F 2009 de conseil et d accompagnement l laboration de la strat gie d innovation de la r gion Franche Comt Picard F 2010 avec et pour les acteurs publics locaux Services d concentr s de l Etat Conseil R gional mais aussi Collectivit s locales Le mat riau empirique mobilis ici est substantiel et constitu gr ce des entretiens des enqu tes etc Le contenu de cette contribution s architecture
11. de la m thode car elle adresse la fois le probl me du bruit en pr cisant la classification de l action pour chaque sous population et celui d une meilleure prise en compte de l importance de l action par le seul fait que ce facteur est la base m me de la segmentation de l chantillon en sous populations 5 Extrait Apr s avoir t longtemps consid r e par l entreprise comme une simple n cessit au service de la production l ing nierie est aujourd hui envisag e comme tant en soi une source de valeur ajout e Illustration de cette mutation si les services tudes ou R amp D ont longtemps pu appara tre dans la comptabilit des entreprises parmi les frais g n raux il est de plus en plus fr quent qu ils prennent d sormais le statut de centre de profit Citons ici le bureau d tudes de Porsche qui commercialise des prestations d ing nierie exploitant des comp tences reconnues dans le domaine des moteurs lui permettant de glisser d un r le interne l entreprise vers celui d un acteur du march part enti re Cette importance accrue de l ing nierie s accompagne d une volution de ses missions il ne s agit plus seulement de concevoir les nouveaux produits par am lioration des pr c dents mais de g n rer des concepts nouveaux qui sont en rupture tant par leurs fonctions ou leurs performances que par les technologies sur lesquelles ils s appuient Ainsi pour reprendre les notions du mod le de Kano
12. de transfert de technologies des plates formes 59 y m e 2 70 technologiques ou autres structures de coop ration technologique Acc s un service de recherche et d veloppement propre ou commun plusieurs unit s 56 via groupe partenariats industriels commerciaux nn Aucun moyen 25 8 Source Enqu te L industrie en Franche Comt Quels rapports l innovation 2008 Il nous semble que deux explications peuvent tre avanc es Premi rement la r gion Franche Comt compte parmi les r gions les plus industrielles de France au regard de la population active occup e dans ce secteur L activit productive se structure autour de grands groupes industriels internationaux PSA GEEPE Alstom entour s d une myriade d entreprises quipementiers fournisseurs de rangs divers De fait les relations entre entreprises sont marqu es par une culture de la sous traitance peu propice l innovation La volont d innovation d une entreprise est en effet souvent li e l existence de strat gie de d veloppement de produits propres Deuxi mement concernant les relations entre les laboratoires de recherche et les entreprises on sait que la r gion souffre d un d s quilibre marqu par une surrepr sentation de la R amp D priv e qui concentrent 86 de la D pense Int rieure de R amp D r gionale et une sous repr sentassions de la R amp D publique Picard F 2009 Cette situation est galement peu
13. laboration de la strat gie r gionale d innovation Cette d marche novatrice repose sur la r alisation d enqu tes selon la m thodologie d velopp e par ailleurs par N Kano 1984 afin de tenir compte des attentes des entreprises en mati re de politique publique d innovation Bien que la m thode ait t con ue pour l analyse de la satisfaction des clients par rapport des produits physiques nous formulons l hypoth se de son applicabilit au domaine du choix d actions publiques par des entreprises que l on peut consid rer comme clientes en regard d une offre r gionale de services publics d accompagnement vers l innovation Matzler et al 2004 utilise par exemple cette m thode d enqu te pour d crire la satisfaction des employ s d une entreprise Consid rant la politique r gionale d innovation sous l angle d un ensemble d actions constituant un produit service d accompagnement public et d appui l innovation la m thode d enqu te Kano appara t pertinente pour tenter la classification de ces actions dans un sch ma op rationnel contribuant l laboration d une strat gie r gionale Le processus de d cision dans le domaine public est un processus particuli rement complexe Il n cessite la construction et la mobilisation d un syst me de recueil et d analyse d informations Ce syst me d information doit renseigner le d cideur public sur l tat du syst me qu il souhaite influencer c e
14. propice aux d veloppements de partenariats inter organisationnels L tude des contrats CIFRE Hussler C et F Picard 2009 confirme la n cessit pour les acteurs publics et priv s de la recherche de nouer des partenariats extrar gionaux L enqu te montre par ailleurs que les chefs d entreprises interrog s s int ressent aux actions permettant de d velopper la culture d innovation dans leur entreprise L encore cette posture appara t coh rente pour une r gion tr s fortement marqu e par sa culture technologique Les entretiens que nous avons pu avoir par ailleurs avec les entrepreneurs montrent une vision de l innovation tr s fran aise marqu e par le syndrome du Concorde qui accorde la performance technologique le primat sur la d marche commerciale ou l usage Il appara t galement que les actions concernant les ressources humaines le renforcement et l acc s des comp tences sp cifiques sont particuli rement attractives L encore se trouve confirm s les r sultats mis en avant par le diagnostic innovation quant l insuffisance du personnel d encadrement dans les PME franc comtoises et aux difficult s de recrutement dans certaines fili res Tableau 3 Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 11 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d in
15. thodologie d laboration de l enqu te La d marche d laboration de la Strat gie R gionale d Innovation initialement conduite a permis de mettre en avant un ensemble de six orientations strat giques en mati re de politique publique d innovation 1 renforcer le capital humain 2 int grer l innovation dans l entreprise et d velopper la culture de l innovation y compris au niveau de la soci t 3 favoriser les partenariats la coop ration dans l innovation entre entreprises et avec les laboratoires publics de recherche 4 cr er de l activit nouvelle par l innovation et l entrepreneuriat 5 valoriser l effet fronti res du territoire 6 am liorer l efficacit du syst me public d accompagnement l innovation Deux s ries de questions se posent alors tout d abord comment prioriser ou le cas ch ant hi rarchiser ces orientations afin d viter une dilution de l effort public Quelles sont celles qui apparaissent les plus satisfaisantes pour les acteurs du syst me Enfin quelles actions mettre concr tement en uvre dans le cadre de ces orientations strat giques La m thodologie d enqu te s est articul e autour de quatre tapes standards 1 constitution de l chantillon d entreprises interrog es 2 construction du questionnaire selon les principes de la m thode de Kano 3 application adaptation de la m thode test et passation du questionnaire aupr s de
16. 0 pp 1127 1137 december Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 18
17. Edition UTBM PICARD F coord 2009 L innovation en Franche Comt pour une meilleure orientation des politiques publiques 2007 2013 Rapport final de synth se de la MSHE pour la Pr fecture de la R gion Franche Comt PICARD F 2009 Production de connaissances valorisation de la R amp D et d p t de brevets en Franche Comt dans L innovation en Franche Comt pour une meilleure orientation des politiques publiques 2007 2013 Rapport MSHE C N Ledoux pour la Pr fecture de la R gion Franche Comt mars PICARD F coord 2010 Strat gie R gionale d Innovation de la Franche Comt Orientations strat giques et exemple de plan d actions pour une Franche Comt territoire d innovation Rapport d tude MSHE C N Ledoux PICARD F et M GUILLAUME 2009 Enqu te marketing d valuation de la perception par les entreprises franc comtoises des orientations strat giques de la Strat gie R gionale d Innovation Rapport d tude RECITS UTBM pour la Pr fecture de R gion et le Conseil R gional de Franche Comt PRAGER J C 2007 M thode de diagnostic du syst me d innovation dans les r gions fran aises Rapport ADIT PRAHALAD C K 2000 Mon client est tr s comp tent L Expansion Management Review n 98 RAWLS J 1971 Th orie de la justice trad par Catherine Audard Paris Seuil 1987 ROUSSEL P 2000 La motivation au travail concepts et th ories Notes de l IRHE n
18. a m thode Kano peut donc s appliquer avec profit une probl matique d laboration d une strat gie r gionale d innovation Concr tement parmi les r sultats obtenus si l on consid re les propositions d orientations strat giques mises en avant l issue des travaux pr c dents savoir la cr ation d activit s nouvelles par l innovation et l entrepreneuriat la diffusion de la culture de projets et d innovation le d veloppement des partenariats et coop rations le renforcement du capital humain la valorisation de l effet fronti res l am lioration du syst me public d accompagnement on observe que les entreprises r pondantes sont globalement peu sensibles au d veloppement de l entrepreneuriat ou des partenariats 10 Le terme exemple est toujours associ au terme action le texte de l interview comportait notamment la mention suivante ces actions sont des hypoth ses et il est tout fait possible qu elles ne soient pas retenues par les d cideurs politiques Je vous demande en cons quence de n y voir aucune promesse de r alisation 1 Soulignons que le risque de biais n tait pas anecdotique car une action pouvait tre jug e tr s importante du point de vue de son int r t pour le collectif et sans importance pour le cas particulier de l entreprise Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 10 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une
19. approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 Concernant le d veloppement de l entrepreneuriat on peut consid rer ce r sultat coh rent avec le statut de chef d entreprise En revanche le faible int r t pour des actions visant aux d veloppements de partenariats peut para tre contre intuitif relativement aux r sultats que propose traditionnellement la litt rature conomique ce sujet Cela tant ce r sultat rejoint celui mis en avant l occasion du diagnostic innovation Picard F 2009 et de la r alisation d une enqu te aupr s de 925 entreprises franc comtoises Carel S et E Dubos Paillard 2009 Comme l indique le tableau suivant les entreprises ont une attitude plut t peu coop rative en mati re d innovation Tableau 2 Moyens mis en uvre par les entreprises franc comtoises pour s adapter l volution du march et innover Veille technologique participation des salons foires abonnement une veille externe 51 6 Adh sion des associations professionnelles 31 7 Coop ration avec d autres entreprises 28 6 Recours des cabinets de conseil RH management organisation 15 2 Collaborations et partenariats avec cole universit centres de recherche publique priv e 11 9 Insertion dans des r seaux d entreprises 11 5 Collaborations avec des centres
20. ble des enqu tes ont t administr es t l phoniquement sur une p riode de deux mois pour une dur e moyenne de l entretien de 40 mn et les r ponses saisies en direct par l enqu teur Les chefs d entreprise disposaient au pr alable de la liste des actions pr sent es uniquement l aide de la question fonctionnelle de fait ils d couvraient la question dysfonctionnelle lors de l entretien t l phonique cf ci apr s Notons que cet am nagement de la temporalit de la m thode a t d cid la suite des premiers tests afin d viter le biais psychologique consistant pour le r pondant vouloir produire avant tout une r ponse logique et coh rente entre les questions fonctionnelles et dysfonctionnelles Le questionnaire labor comprend quatre grands modules 1 v rification des caract ristiques de l entreprise et des coordonn es et qualit s de l interview 2 liste des actions et question fonctionnelle et question dysfonctionnelle 3 question subsidiaire quant l importance accord e l action 4 question ouverte offrant la possibilit l interview de s exprimer et d ajouter une question suggestion en regard de la probl matique g n rale de strat gie r gionale d innovation La construction d un questionnaire d enqu te module 2 selon la m thode de Kano comprend certains particularismes Chacune des orientations strat giques que l on souhaite soumettre l appr ciatio
21. des enqu tes Kano r side dans la pr sence de ce que l on appelle une question fonctionnelle et une question dysfonctionnelle portant sur un m me attribut dans le cas qui nous concerne nous analysons non pas des attributs de produits mais des propositions d actions illustratives d orientations strat giques en mati re d innovation La question fonctionnelle est de type Si l attribut X est pr sent ou pour notre exemple si l action X est mise en uvre qu en pensez vous tandis que la question dysfonctionnelle est formul e somme suit Si l attribut X n est pas pr sent ou pour notre exemple si l action X n est pas est mise en uvre qu en pensez vous Ce Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 3 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 mode de questionnement permet de tenir compte de la dissym trie dans la formation de la satisfaction cf paragraphe 2 2 La perception de la satisfaction g n r e par la pr sence ou l absence de l attribut ou l action est exprim e qualitativement par l interview gr ce aux items standards suivants e cela me pla t e c est normal a doit tre comme cela c est un minimum e cela m est gal cela me laisse indiff rent e je m en contente j
22. e laccepte on s en est bien pass jusque l e cela me d pla t cela me d range Les r ponses obtenues aupr s de chaque interview sont comptabilis es dans un tableau correspondant une grille d interpr tation Fig 1 Ces r ponses sont pond r es l aide d un coefficient refl tant le niveau d importance de l attribut ou action appr ci partir de l introduction d une question subsidiaire En fonction de la combinaison des r ponses apport es aux questions chaque attributs ou actions peut tre cat goris s comme attractive actions non attendues par les entreprises dont la proposition conduit un fort gain de satisfaction P proportionnelle la satisfaction engendr e par l action croit avec le d veloppement de l action O obligatoire actions n apportant pas de satisfaction suppl mentaire mais l entreprise consid re qu elles doivent tre accomplies I indiff rente C contraire hostile D erreur de compr hension ou de codage Sch ma d enqu te appliqu pour une action donn e Si cette mesure est mise Si cette mesure n est Papas en uvre as mise en uvre Nous avons invit le chef p d entreprise se positionner d abord en regard ETTER 5 3 amp je de cette chelle d appr ciation gt m en cela c est m en st contente me me normal contente m RECITS d plait plait puis en regard de celle ci
23. e p riode cette posture dans les travaux de E Von Hippel 1988 1998 Ces derniers marquent un v ritable tournant dans les th ories de l innovation et des sources d innovation et constituent l un des piliers de l open innovation contemporaine Cette th orie renouvel e de l innovation trouve dans un premier temps une traduction op rationnelle au niveau de l analyse quantitative de l innovation et des m thodes de diagnostic gr ce l introduction dans les enqu tes innovation de modules consacr s aux sources de l innovation Cf les recommandations du Manuel d Oslo et les enqu tes communautaires sur l innovation le client s impose comme un contributeur potentiel d innovation aux c t s des sources traditionnelles que sont la R amp D et les tudes par exemple Cette th orie contribue galement au renouvellement de des repr sentations des relations entre les acteurs constitutifs du syst me d innovation En r sum nous avons montr dans cette premi re section l affiliation de la pens e de Kano celles des premiers th oriciens de la d marche de qualit Deming et Shewhart notamment des th oriciens de la motivation Herzberg principalement Soulignant le r le probablement non n gligeable du contexte historique dans lequel ces courants se sont d velopp s savoir l apr s seconde guerre mondiale Nous avons vu que ces th ories ont souvent t jug es incompl tes et insuffisamment pr c
24. ervice public et non d une d une probl matique priv e de marketing ou conception de produit innovant Le risque est alors de construire par un discours inappropri une attente nouvelle au niveau du chef d entreprise Nous avons donc redoubl de pr cautions s mantiques explicites verbales et crites soulignant la dimension hypoth tique de chaque action propos e et positionnant clairement notre intervention sur le terrain de la recherche Deuxi mement la cible de l enqu te chefs d entreprise PME est h t rog ne contrairement l approche traditionnelle Compte tenu du contexte conomique de crise le risque de non r ponse de d sint r t de non disponibilit de nos interlocuteurs tait grand Cela tant on peut noter que la fibre citoyenne et la volont de contribuer l laboration de la SRI lont emport Troisi mement l objectif principal de notre enqu te est moins vident appr hender que les objectifs habituels d une enqu te Kano en effet il s agissait ici de classifier des orientations strat giques traduit en actions elles m mes assimilables des services et a fortiori des services publics non encore r alis s et pour lesquels il n existe pas toujours de r f rentiel Comparativement l usage courant de la m thode visant la classification d attributs clairement explicit s par le biais d un r sultat fonctionnel ou op rationnel nous sommes l un niveau d abstraction concep
25. he strat gique des acteurs publics r gionaux Suite la demande de la Commission Europ enne d laborer une strat gie d innovation pertinente au niveau r gional les acteurs publics repr sentants de l Etat et de la R gion franc comtois se sont interrog s sur la mani re d impliquer le plus largement possible les acteurs priv s et de d finir une politique d innovation la plus en phase possible avec les caract ristiques et les besoins des acteurs locaux Autrement dit il s agissait pour eux d entendre et d int grer la voix du consommateur C est dans ce cadre que nous avons t amen s conduire durant l ann e 2009 ce que l on peut consid rer comme une recherche action A l occasion de cette mission d accompagnement nous avons exp riment cette m thode d enqu te aupr s de 50 entreprises localis es en Franche Comt entre octobre et novembre 2009 L objectif de cette enqu te tait d apporter aux d cideurs publics le maximum d informations en vue de la prise de d cision quant aux orientations strat giques et aux actions mettre en uvre Cela tant il est important de souligner qu il ne s agit pas pour la puissance publique de se d partir de son pouvoir de d cision et d impulsion comme l atteste le fait que l on ne demande pas aux entreprises interview es d tre forces de propositions nouvelles mais de se prononcer sur des nonc s qui leurs sont soumis 3 1 M
26. il est aujourd hui commun ment admis que l innovation est en passe de ne plus tre comme auparavant un plus discriminant pour devenir un d en l absence duquel le produit ou l entreprise seront d jug s par un march de plus en plus exigeant Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 14 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 4 Remarques conclusives Cette exp rience nous permet de v rifier que le transfert de m thodologie d un champ vers un autre est porteur d innovations Ainsi appliqu e la probl matique de l laboration d une strat gie r gionale d innovation la m thode d enqu te d velopp e par N Kano est un outil performant permettant d obtenir des indications sur l int r t en termes de satisfaction insatisfaction des orientations strat giques et des actions qui pourraient tre mises en uvre dans le cadre d une politique r gionale d innovation Cette d marche montre qu il est envisageable de produire de l information diff remment de ce que font les outils traditionnels d enqu tes statistiques pour alimenter le processus de prise de d cision des acteurs publics L int r t de l approche propos e ici est bien s r son caract re participatif que l on pourrait tendre d autres ca
27. ions soulign cette qualit pist mologique de la m thode Kano dans un article contributif Picard F et P A Weite 2006 15 en regard de son impact sur l volution de la perception du processus d innovation lui m me M me si les causes g n ratrices de ces tendances diff rent nous sommes dans les deux cas en face d un processus par lequel une information est produite autant par le d placement ventuel du curseur que par sa localisation finale sur le graphe Ce d placement r sulte de l effet du temps et de la g n ralisation de l attribut dans le premier cas et d une diff rence de perception d une sous population de l chantillon tudi dans le deuxi me Cette qualit de la m thode Kano n est pas voqu e par la litt rature Il nous semble pouvoir expliquer ce silence par l absence de n cessit comparative par sous populations dans l ensemble des cas dans lesquels la m thode est utilis e Quatri mement l usage fait ici de la m thode Kano a sensiblement modifi son environnement applicatif autorisant une gestion plus fine de la complexit des processus engendrant ou non satisfaction La principale force de la m thode d enqu te Kano dans le cas qui nous int resse r side dans cette qualit singuli re de permettre un clair discernement entre les actions attractives que l on suppose tre potentiellement les plus porteuses d innovation et les actions dot es d une variabilit contextuelle ce sont les acti
28. ises et appel es des d veloppements ult rieurs qui les ont progressivement renforc es et complexifi es En d finitive on observe que l environnement socio historique de la gen se conceptuelle de la m thode Kano est davantage marqu par des orientations bas es sur la volont ou la n cessit de reconstruction donc d une situation en pleine volution que sur des orientations bas es sur l analyse des facteurs d une situation aboutie et fig e Aussi est il int ressant de relire ces travaux et de proposer de nouvelles pistes d application et de d veloppement de cette m thode 7 Le mod le Tetraclasse de Llosa permet d identifier les l ments contribuant la satisfaction d un service selon quatre classes les l ments secondaires les l ments basiques les l ments plus et les l ments cl s A l inverse du Kano il ne peut s appliquer selon son auteur qu des services d j r alis s Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 7 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 3 Application raisonn e de la m thode d enqu te Kano l laboration de la Strat gie R gionale d Innovation de la Franche Comt L objectif de cette section est de montrer l utilisation que nous avons faite de la m thode Kano pour asseoir la d marc
29. l coute du march client la m thode Kano vise introduire la voix du client en amont du processus de conception d un produit Afin de mieux comprendre cette m thode nous proposons ici d en pr senter les principaux piliers s difiant partir des apports du management de la qualit de la conception l coute du client de l cole des ressources humaines et des th ories de l innovation Kano est la fois disciple de Kaoru Ishikawa cercles de qualit diagramme des causes et des effets et de W Edward Deming p re de la d marche qualit japonaise 1952 roue de Deming cycle de Shewhart les 14 points les 5 puis 7 maladies mortelles de l entreprise La pens e de Deming prend elle m me racines pour sa dimension quantitative dans la th orie des variations de Walter A Shewhart 1931 porteuse de solutions pour le contr le statistique de la qualit formalis es notamment par les cartes de contr le de la qualit Cependant comme le remarque C Cavey 2006 2007 39 Deming en s appuyant sur cette rationalit probabiliste d veloppe galement une th orie qui conf re un r le minent aux valeurs humanistes en positionnant l homme au coeur et comme acteur principal du syst me notamment dans ses 14 points On retrouve cette autre source d inspiration dans les travaux de Kano travers le courant dit de l cole des ressources humaines dont Abraham H Maslow 1943 1954 et sa pyramide de
30. les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 contr l deux autres crit res la localisation du si ge social et le caract re innovant ou non au sens de CIS4 de l entreprise In fine le profil de l chantillon interrog est le suivant Tableau 1 R partition de l chantillon final interrog selon la taille et le secteur d activit de l entreprise Secteurs d activit lt 50 50 250 gt 250 Total A Automobile 1 2 3 6 12 M canique 5 4 1 10 19 Traitement de surface 4 1 5 10 Microtechnique 3 5 8 15 Chimie 1 1 2 Plasturgie 2 2 1 5 10 Lunetterie 4 1 5 10 Bois et ameublement 2 1 3 6 IAA 2 2 1 5 10 Services aux entreprises 2 2 4 Energie 1 1 2 4 Total 27 18 7 52 100 Pr cisons par ailleurs que l unit enqu t e est l entreprise si ge social et non l tablissement et que la personne habilit e r pondre cette enqu te dans l entreprise est exclusivement le chef d entreprise Ce choix se justifie par le niveau strat gique de cette enqu te qui porte sur la pertinence des orientations strat giques de la politique r gionale d innovation orientations susceptibles de modifier l environnement de l entreprise Gueguen E 2000 et d impacter en retour la strat gie de l entreprise L ensem
31. n des entreprises reste abstraite et g n rique dans sa formulation Elle peut n anmoins tre atteint par une s rie d actions distinctes l application de la m thode d enqu te Kano implique donc d illustrer l aide d exemples d actions ces orientations Nous avons s lectionn et reformul avec les acteurs r gionaux de l innovation une liste d une vingtaine d actions illustratives de ces orientations et susceptibles de parler aux entreprises interrog es par l interm diaire d une question fonctionnelle et d une question dysfonctionnelle Une deuxi me question ouverte demandait au chef d entreprise de mentionner le nom d une personne pertinente susceptible de r pondre l enqu te A l issue du test nous avons retir cette question qui apparaissait peu int ressante Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 9 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 3 2 Adaptation de la m thode Kano notre objet d tude L application faite ici de la m thode de Kano diff re sensiblement de celle qu on trouve habituellement dans la litt rature et ce sur au moins sur trois plans ce qui a n cessit un certain nombre d adaptations Premi rement le champ de l enqu te elle rel ve d une probl matique de politique de s
32. ndant augmenter la pr cision des r sultats Berger ef al 1993 Hinterhuber ef al 1996 Yang C C 2005 Ben Rejeb et al 2008 En effet nous sommes en face d un mod le mixte o un certain degr d interpr tation qualitative est possible au del de l approche statistique La pertinence et la validit des r sultats n est cependant jamais mise en cause Elle est par exemple explicitement affirm e par Matzler et al 2004 qui cite de nombreuses tudes dans ce sens En d finitive la m thode Kano souffre sinon d une relative impr cision au moins d un manque de finesse des r sultats qui reste relativiser en regard de l objectif d usage que l on s en fixe tout en produisant de solides indications quant la perception que le client construit des fonctions propos es par les attributs test s ou des effets des actions envisag es Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 5 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 2 2 Retour sur les origines historiques et les fondements th oriques de la m thode Kano Initi e dans le cadre du d veloppement du management de la qualit dans les entreprises Total Quality Management particuli rement en vogue dans le Japon des ann es 60 et aboutissant dans les ann es 80 la CEM CEC conception
33. novation localis s juin 2010 Tableau 3 Les obstacles l innovation avanc s par les entreprises des 5 fili res cl s de la Franche Comt Obstacles l innovation plusieurs r ponses possibles Z Le co t de l innovation trop important ou difficile estimer 59 7 Le co t lev des technologies 52 6 R gles et normes gouvernementales trop contraignantes 47 3 Le manque de personnel qualifi 43 8 La m connaissance du march march potentiel incertain 39 7 La difficult trouver des partenaires 24 2 Le manque d information sur les technologies nouvelles 13 5 Source Enqu te L industrie en Franche Comt Quels rapports l innovation 2008 L analyse des r sultats met galement en avant un int r t marqu pour l am lioration de l efficacit du syst me public d accompagnement On rejoint l une pr occupation partag e par l ensemble des acteurs mais qu une forme traditionnelle de diagnostic n avait pas pu mettre en lumi re A Fig 3 R sultats g n riques de l enqu te aupr s des entreprises franc comtoises 12 Quelques exemples d actions propos es 1 Cr er des formations sp cifiquement d di es l innovation afin de mieux former vos collaborateurs aux probl matiques de l innovation gestion de projet cr ativit marketing veille propri t industrielle 2 Mutualiser un ing nieur un chercheur
34. ons pour lesquelles le niveau de satisfaction des entreprises varie selon les caract ristiques de ces entreprises Dans le premier cas on observe clairement que la localisation sur le graphe des quelques actions attractives varie peu quelque soit la sous population consid r e Cette nettet de r sultat est due aux principes gouvernant la grille de traitement des r ponses qu utilise la m thode Soulignons que cette qualit trouve ses limites en termes de finesse d analyse d s lors que l on consid re les actions non explicitement attractives La litt rature marketing met bien en avant cette faiblesse relative qu elle analyse par le biais de deux arguments distincts tout d abord celui du bruit g n r par le mode de traitement des r ponses Berger ef al 1993 11 13 et ensuite celui d une d ficience due la prise en compte insuffisante du degr d importance accord l attribut classifi Yang C C 2005 Pour lever le bruit un coefficient d importance est introduit qui permet de pond rer les r ponses c est ce que nous avons appliqu dans le cadre de notre tude Face l insuffisante prise en compte du degr d important de l attribut il est propos d utiliser une nouvelle chelle de classement dot e de paliers interm diaires dans chacune des cat gorisations initiales Nous sugg rons que la variabilit contextuelle marquant certaines actions puisse tre vue comme une r ponse compl mentaire cette limite
35. s s principalement sur les valeurs organisationnelles et financi res Selon Cavey 2006 2007 39 ce positionnement quasilid ologique de Deming pourrait contribuer expliquer le d calage entre sa grande notori t au Japon d s 1950 et son absence de notori t aux Etats Unis avant les ann es 80 Tl n aura sans doute pas chapp au lecteur la relative flexibilit que nous nous sommes accord e quant l usage de ces deux termes dans la litt rature le reproche est souvent fait Herzberg de confondre motivation et satisfaction nous avons consid r pouvoir n gliger cette distinction en regard de l objet m me de notre projet dans lequel l une et l autre sont souvent interchangeables Nous doutons d ailleurs fortement qu une telle confusion soit fortuite chez Herzberg et y voyons plut t une quivalence du principe de variabilit de la th orie de McGregor les deux notions semblant effectivement pouvoir se confondre dans la th orie Y Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 6 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 L apport de la th orie bi factorielle la m thode Kano est donc fondamental On voit bien ici la similarit des deux th ories quand elles r v lent la distinction faire entre facteurs de satisfaction et facteurs d insa
36. s besoins et Douglas McGregor 1960 avec la th orie X et la th orie Y sont deux repr sentants embl matiques Pour Maslow l homme agit selon des pulsions en r pondant des besoins hi rarchis s inf rieurs physiologiques s curitaires ou sup rieurs appartenance reconnaissance accomplissement La th orie de McGregor souligne quant elle que le style de management est d terminant dans la motivation tout en tant elle m me d termin e par de deux postulats oppos s savoir d une part que l homme serait naturellement r calcitrant au travail et devrait en cons quence y tre forc contraint encadr contr l et d autre part que la d pense d effort physique et mental serait naturelle donc accomplie spontan ment et avec enthousiasme justifiant d s lors que l employ soit plac dans des conditions d panouissement de ses capacit s Les th ories des motivations ou de la satisfaction sont nombreuses et leur d veloppement couvre pratiquement toute la moiti du XX me si cle Ces th ories initiales restent incompl tes et difficiles relier la pratique organisationnelle des entreprises du fait du caract re trop g n rique de leurs principes Louart P 2002 Selon Bolster C Berger et al 1993 Kano insatisfait des th ories de base de la motivation et de la satisfaction a galement tudi la th orie bi factorielle de la motivation de Herzberg Herzberg et al 1959 Comme Herzberg Kano ques
37. s entreprises s lectionn es 4 traitement des questionnaires exploitation des r sultats pr sentation graphique dynamique Nous allons pr senter et commenter chacune de ces tapes Une attention particuli re a t accord e la m thodologie de construction de l chantillon d entreprises interrog es La s lection des interview s est relativement libre dans la m thode Kano o il est pr cis qu un seuil minimal de 50 unit s doit cependant tre atteint Cela tant pour assurer la pertinence des r ponses obtenues dans le cadre de notre enqu te nous avons constitu une liste de 150 entreprises au total 55 entreprises ont accept de r pondre et 52 questionnaires ont finalement t valid s tableau 1 Le choix de cette liste de 150 unit s r pondait une double exigence de repr sentativit des entreprises interrog es relativement la structure du tissu r gional notamment en regard de la taille d entreprise et de diversit minimale des entreprises interrog es au regard de certains crit res tel que l appartenance aux principales fili res r gionales Par ailleurs nous avons 8 Soulignons pour illustrer ce dernier point que l id e m me du positionnement sur le terrain du management de la qualit et du recours la m thode Kano f t mise par les repr sentants de la DIRRECTE ex DRIRE Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 8 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation
38. sation zone 3 Actions proportionnelles Satisfaction si r alis es Insatisfaction proportionnelle si non r alis es R alisation Actions obligatoires zone 2 Sont consid r es comme devant tre r alis es Sans entra ner de satisfaction particuli re H Actions jug es sans int r t Z zone 1 5 di 0 50 1 00 12 Fig 2 Le graphe de Kano les must be zone 2 renvoient aux attributs obligatoires d un produit leur pr sence n apporte de satisfaction particuli re diff renciatrice par exemple les freins dans une voiture cependant leur absence g n re une grande insatisfaction les attractive zone 3 sont des attributs qui provoquent un niveau de satisfaction plus que proportionnel au degr ou intensit de leur pr sence leur absence ne g n re pas d insatisfaction particuli re les one dimensional zone 4 sont quant eux des attributs dont la pr sence engendre une satisfaction proportionnelle au degr ou intensit de leur pr sence Intuitivement l int r t d une telle classification pour clairer une d cision en mati re de R amp D de choix fonctionnels ne semble pas pouvoir tre mis en doute Cependant la m thodologie sous jacente au traitement statistique de l enqu te n est pas sans poser un certain nombre de questions Une partie de la litt rature s est pench e sur le mod le statistique de la m thode pour en souligner les limites et proposer des am liorations te
39. sitif de recherche qui pour un m me niveau de satisfaction anticip e est jug e peu r alisable par les PME de moins de 50 salari s et tout fait r alisable par les PME de 50 250 salari s atreg se 7 Z Entreprise Fig 4 Variabilit contextuelle 13 Cette volution m thodologique a t facilit e par le retraitement graphique des r sultats 1 Rejoignant l axe diagonal de proportionnalit et la fronti re de la zone des besoins basiques cette mesure pourrait m me tre consid r e comme jug e obligatoire par cette sous population de l chantillon Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 13 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 Troisi mement on peut s interroger sur la capacit de cette m thode r v ler des tendances bas es sur l observation de cycles internes En effet un cycle peut se former concernant au moins deux des trois principaux attributs d attractifs ils deviennent basiques avec le temps puis ventuellement de nouveau attractifs si une innovation est mise en uvre pour les am liorer D s lors il deviendrait possible de faire merger que l on appelle des tendances en tudiant par exemple par classes cat gories d attributs leur conversion en regard du facteur temporel Nous av
40. st l le r le du diagnostic voire des divers indicateurs ainsi que sur l effet de son action approche en termes d valuation Nous postulons que l laboration de la d cision publique s appuie sur deux dimensions compl mentaires du syst me d information La premi re dimension la plus commun ment mise en avant concerne l appr ciation de l tat du syst me Elle conduit de fait la r alisation quasi syst matique de diagnostics quantitatifs ou qualitatifs qui apparaissent pr alables la prise de d cision Ces diagnostics sont parfois agr ment s de sc narii ou d tudes prospectives quant aux volutions potentielles du syst me Une seconde dimension g n ralement totalement occult e et pourtant d cisive pour construire une action publique efficace doit permettre de saisir les attentes exprim es ou latentes de ceux que nous appelons les utilisateurs de l action publique en l occurrence ici les entreprises Or le syst me d information actuel MESR DEPP 2009 de l acteur public r gional repose essentiellement sur la premi re dimension voqu e et ne permet pas de saisir Le r le premier des autorit s publiques au niveau r gional est de mettre en uvre les politiques appropri es pour que ces r seaux sectoriels et transversaux de l conomie de la connaissance se d veloppent et soient les plus efficaces possibles Prager 2007 2 Nous tenons remercier ici les commanditaires
41. t gories de population Pour clore cette pr sentation il nous semble important souligner d une part la concordance des r ponses obtenues partir de cette enqu te Kano aupr s de 50 entreprises et celles mises en avant par une enqu te traditionnelle aupr s de plus de 900 entreprises D autre part l enqu te Kano nous a galement permis de mettre en avant des attentes non rep rables par nature avec une enqu te statistique nous pensons notamment aux attentes des entreprises vis vis de l am lioration de l efficacit du syst me public d accompagnement l innovation Enfin soulignons que cette r flexion trouve un prolongement naturel dans la mise en uvre d une gouvernance innovante de l innovation en r gion alliant l volution du processus de prise de d cision publique gr ce l ouverture du syst me d information alimentant le processus de d cision publique la mise en place d une proc dure d valuation des actions finalement mise en place Version du 28 mai 2010 UTBM RECITS 15 Elaboration d une strat gie r gionale d innovation les apports d une approche par la m thode d enqu te Kano F PICARD et M Guillaume S minaire EuroLIO Les indicateurs d innovation localis s juin 2010 R f rences bibliographiques ADAMS J S 1963 Toward an understanding of inequity Journal of Abnormal and Social Psychology vol 67 n 5 pp 422 436 ADMAS J M 1965
42. tilisation que nous avons faite de la m thode d enqu te Kano nous permet galement d en proposer un certain nombre d volutions Il est ce niveau int ressant de noter quel point les observations que nous pouvons faire d pendent des outils que nous utilisons et que le travail sur ces outils est source de d couvertes nouvelles Aussi les l ments d velopp s ci dessous r sultent ils de cette adaptation de la m thode Kano notre objet et sont de fait rarement mentionn s dans la litt rature Premi rement traditionnellement la m thode Kano porte sur un ensemble homog ne de clients l conomiste parlerait du client repr sentatif De fait les r sultats sont rarement exploit s dans une perspective de segmentation de la population r pondante ou quand la segmentation initiale de la population est suffisamment fine les r sultats d une m me enqu te ne sont jamais compar s entre eux Or l analyse par sous populations du r sultat g n rique confirme l existence de besoins diff renci s selon les caract ristiques des entreprises notamment leur taille et leur caract re innovant ou non au sens de CIS 4 Dans l enqu te que nous avons r alis e deux sous cat gories d entreprises apparaissent distinctives relativement l ensemble les entreprises de plus de 250 salari s et les entreprises innovantes Alors que l on sent bien que les entreprises les plus petites restent loign es des probl matiques
43. tionne l hypoth se d une relation sym trique et lin aire alors couramment admise entre satisfaction et insatisfaction Tr s sch matiquement rappelons qu Herzberg stipule que des facteurs diff rents nourrissent la satisfaction facteurs de motivation et l insatisfaction facteurs d hygi ne de l homme au travail on parle de la th orie M et H motivation et hygi ne Comme le rappelle Llosa S 1996 pour Herzberg Les facteurs engendrant la satisfaction au travail sont ind pendants et diff rents de ceux qui suscitent l insatisfaction Il s ensuit que ces deux sentiments ne sont pas oppos s Le contraire de la satisfaction n est pas l insatisfaction mais la non satisfaction De m me le contraire de l insatisfaction est la non insatisfaction et non la satisfaction 4 Le terme de rationalit est pris ici dans l acception que lui donne Edgard Morin dans Les sept savoirs n cessaires l ducation du futur 1999 7 8 la rationalit constructive qui labore des th ories coh rentes en v rifiant le caract re logique de l organisation th orique la compatibilit entre les id es composant la th orie l accord entre ses assertions et les donn es empiriques auxquelles elle s applique une telle rationalit doit demeurer ouverte ce qui la conteste sinon elle se refermerait en doctrine et deviendrait rationalisation Observons que nous sommes l bien loign s du taylorisme et du lib ralisme conomique ba
44. tisfaction arr tons nous plut t sur leur principale diff rence de bi factorielle chez Herzberg 1959 la th orie devient tri factorielle chez Kano 1984 et m me tetra factorielle chez Llosa 1996 mod le T traclasse On peut observer une tendance commune dans l volution de ces diverses th ories dans leur capacit croissante prendre en compte la complexit Ceci vaut non seulement pour les th ories de la motivation satisfaction car comme le rappelle Roussel P 2000 Les travaux les plus r cents tendent les int grer dans une nouvelle approche th orique bas e sur leur compl mentarit que pour les m thodes du management de la qualit La pratique s oriente aujourd hui davantage vers des th ories plus ax es vers l tude des processus que des besoins comme la th orie de l quit Adams J S 1963 1965 ou la th orie des attentes Vroom V H 1964 qui semblent mieux permettre l intelligence de la complexit syst mique Recontextualis e dans l volution des d marches de conception innovante la m thode Kano permet de quitter une approche classique du concepteur omniscient et du client inactif tout juste capable de tester des prototypes l instar de ce que pr conise le marketing de la demande pour glisser vers une conception d un client innovateur dont on cherche exploiter au mieux les comp tences Prahalad C K 2000 Il est int ressant de noter que l on retrouve la m m
45. tournables du syst me r gional d innovation ont t tr s fortement incit es laborer une strat gie r gionale d innovation en vue de la r vision de l attribution des fonds structurels du PO Feder L laboration de cette strat gie s inscrit dans une philosophie nouvelle de l action publique revisitant le r le des autorit s publiques r gionales et la gouvernance de l innovation Gaudin J P 2002 De fait le processus d laboration de la d cision Prager J C 2007 s en trouve impact La question qui nous int resse ici est la suivante l acteur public r gional d fini comme l ensemble des entit s publiques d cisionnelles et op rationnelles impliqu dans la d finition le financement et la mise en uvre des politiques publiques d innovation au niveau d une r gion peut il faire voluer ses pratiques d cisionnelles en vue d une prise en compte plus large plus pertinente etc des attentes des acteurs priv s du syst me d innovation Si oui comment et quelles en sont les cons quences sur le syst me d information mobilis L objectif de cette contribution n est pas de proposer une revue de la litt rature sur les m thodes d laboration des strat gies d innovation au niveau des r gions Il s agit de pr senter une d marche novatrice exp riment e en r gion Franche Comt et d en analyser les apports et limites tant internes qu externes au regard du processus d
46. tuelle beaucoup plus lev Les tests nous ont montr que la gestion de ce risque par les interview s les conduisait se raccrocher une logique conventionnelle de sym trie invers e j ai dit cela dans le cas o l action serait r alis e donc je devrais dire l inverse dans le cas o l action ne serait pas r alis e Ce risque tait de loin le plus consid rable car il mena ait les fondements m mes de la m thode Pour le contourner nous avons s quenc la proc dure d enqu te en deux temps dissociant totalement les postures fonctionnelle et dysfonctionnelle du questionnement Comme pour toute enqu te qualitative et d clarative il convient d tre particuli rement clair sur le statut du r pondant sur le positionnement de sa parole Nous avons veill une homog n it du message transmis en demandant aux chefs d entreprise de r pondre en fonction de la situation particuli re de l entreprise et non en r f rence un id al collectif potentiel 3 3 R sultats L enqu te r alis e dans les r gles de l art de la m thode a bien permis pour l ensemble de la population d entreprises tudi es la classification des actions propos es en regard des crit res must be one dimensional et attractive ainsi que leur positionnement sur un graphe de Kano Fig 3 Ce premier r sultat g n rique constitue en soi une source d information unanimement jug e pr cieuse et utile par les d cideurs publics l
47. venir potentiellement un outil de gouvernance innovante de la politique r gionale d innovation 2 La m thode d enqu te Kano grands principes et fondements th oriques L objectif de cette section est de proposer une gen se de la m thode d enqu te d velopp e au d but des ann es 80 par le chercheur japonais Noriaki Kano 1984 1996 Professeur m rite l Universit de Tokyo et Prix Deming en 1997 Pour ce faire nous pr sentons les fondements th oriques de cette approche selon une orientation essentiellement socio historique Il s agit de comprendre les faits historiques et culturels qui ont permis l mergence du courant de pens e l origine du management de la qualit dans lequel s inscrit cette approche Auparavant revenons sur ce qui caract rise cette m thode d enqu te 2 1 Les grands principes de la m thode d enqu te Kano La m thode d enqu te aupr s des utilisateurs ou acheteurs potentiels d un produit au sens large telle que la d veloppe N Kano permet de tenir compte dans l acte de conception de la nature bien particuli re de la relation qui peut exister entre la r ponse concr te fonctionnelle apport e une attente client et le niveau de satisfaction g n r par cette r ponse Elle repose sur l id e que cette relation n est pas forc ment sym trique ni lin aire et de ce fait peut int grer la complexit de la formation de la satisfaction d un client Une particularit
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