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Favoriser la motivation au travail

1. 59 mardi 4 septembre 2007 09h30 12h00 Responsable service gestion des aides collectives Pr sentation service gestion Pr sentation environnement informatique Lotus notes gestion cong s par une secr taire Situer les missions de la responsable d unit des techniciens conseils et des secr taires ainsi que leur organisation 14h00 15h30 Sous directeur AS Pr sentation branche AS Situer le positionnement de la branche action sociale au sein de l institution son organisation ses enjeux et objectifs SDAS mercredi 5 septembre 2007 9h30 11h30 Directrice Jardin des Lucioles Pr sentation du Jardin des Lucioles Situer les missions du Jardin des Lucioles son organisation ses particularit s horaires atypiques accueil enfants handicap s 14h00 15 h 30 15h30 16h30 Responsable service d intervention sociale SIS Responsable des aides financi res individuelles AFI Pr sentation du SIS Pr sentation des AFI Percevoir l int r t de l offre de service du SIS compl mentaire aux aides collectives Cerner les modalit s de gestion des AFI extral gales jeudi 6 septembre 2007 09h30 11h30 Bureau 14h00 15h00 Responsable service ESF Pr sentation du service ESF Fixation d une date pour visite relais CAF Comprendre l organisation territoriale et fonctionnelle du service ESF Comprendre les miss
2. Favoriser la motivation au travail recueil de pratiques dition octobre 2009 Les questions li es la motivation des salari s constituent une pr occupation en mati re de gestion des ressources humaines La probl matique r currente est de savoir comment maintenir restaurer ou accro tre selon les cas la motivation des salari s tout au long de leur vie professionnelle Le processus motivationnel est en effet complexe et peut toujours tre remis en question C est pourquoi au travers des Cog pr c dentes la probl matique de la motivation a toujours t pr sente Les travaux du chantier n 4 dans le cadre du Plan d Actions Institutionnel 2001 2004 relatifs l accompagnement du d veloppement des comp tences ont mis en vidence des facteurs de motivation et de d motivation du personnel et ont pos les bases d un socle approfondir L article 26 de la Cog 2005 2008 a fix un objectif de renforcement de la politique de ressources humaines pour la branche par le d veloppement progressif et harmonis de la gestion des emplois et des comp tences C est le Projet Prioritaire n 10 intitul Dynamiser la gestion des ressources humaines qui a inscrit dans son programme de travail non seulement la r alisation d un guide sur le recrutement et l int gration des salari s mais galement la r alisation d un recueil des pratiques autour de la motivation De m me lors des rencontres ressources h
3. La th orie nous dit quels besoins peuvent tre la base d un comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement sp cifique pour satisfaire tel ou tel besoin De plus cette th orie ne donne aucune indication quant au m canisme du processus de motivation qui m ne la performance Th orie X et Y Mac Gregor La th orie X propose une hypoth se selon laquelle les hommes n aiment pas le travail mais y sont contraints Ils vitent les responsabilit s n ont pas d ambition n aiment pas le changement La th orie Y est le contraire de la premi re et suppose que les efforts physiques et intellectuels n cessaires au travail sont consentis naturellement que le personnel est capable d initiatives d autocontr le de cr ativit Th orie des deux facteurs Herzberg D inspiration similaire celle de Maslow cette th orie tente d clairer sous un jour diff rent les origines de la motivation Herzberg met en postulat l existence de deux classes de facteurs de motivation les facteurs extrins ques d insatisfaction ou d hygi ne et les facteurs intrins ques de satisfaction ou de motivation Les facteurs extrins ques par exemple les m thodes d administration et la politique de l organisation le style de direction les relations interpersonnelles sont per us comme tant capables d emp cher l insatisfaction ou de la faire dispara tre Les facteurs intrins ques la r alisation
4. des projets institutionnels d importance tels que le d veloppement durable Le sentiment d appartenance l entreprise peut galement tre d velopp travers l engagement de l Institution dans la d marche actuelle de d veloppement durable qui s accorde aux valeurs de la Branche telles que la solidarit le respect des personnes et l panouissement des enfants Cf Engagement de l Institution dans la Responsabilit sociale de l Entreprise ou Rse int gration par l entreprise des pr occupations sociales et environnementales attitude coresponsable Le Plan cadre 2007 2010 de mise en uvre du D veloppement Durable dans l Institution S curit sociale a retenu deux axes prioritaires un axe environnemental agir en institution solidaire faire de nos collaborateurs des cocitoyens un axe social d velopper une image d institution socialement responsable Pistes d actions Une telle d marche peut tre mise en place de mani re participative en associant des repr sentants de tous les secteurs et en valorisant la contribution de tous Il est important de communiquer sur les r sultats pour valoriser l apport concret de la d marche au del de l effet de mode En conclusion il faut retenir qu une d marche participative qui implique personnellement les salari s afin que chacun s approprie les enjeux et les priorit s de l entreprise est un facteur de motivation quand les actions sont visibles par tous
5. Le fil conducteur permettant de relier les diff rentes actions men es les projets en cours ou venir permettra ainsi de donner du sens au travail et de mettre en perspective la finalit des actions engag es 14 Encourager les initiatives et projets concrets responsabiliser le management et les quipes et de fa on plus g n rale valoriser les ressources humaines de l organisme par la reconnaissance de l investissement de ses collaborateurs sont autant de pistes exploiter pour les directions d organismes Rendre les salari s acteurs du changement g n re un degr d adh sion plus important et constitue un l ment indissociable du maintien d un bon niveau de motivation La politique Rh d velopp e au sein du r seau de la branche Famille doit s appuyer sur une Grh partag e et transparente qui promeut et concr tise les valeurs de transparence d quit et de participation 15 Th me 2 Le contenu du travail et son organisation Dans un monde du travail en forte volution ce qu on re oit en change de son travail la motivation extrins que ne suffit plus pour cr er la motivation La motivation intrins que qui vient du travail lui m me est devenue la source principale de l nergie et de l implication Partant de ce principe l organisation du travail devient fondamentale pour motiver les salari s dans la dur e et optimiser l efficacit du personnel Organisation du travail favoris
6. Editions d organisation La lutte pour la reconnaissance Honneth A Ed Lecerf Sites internet e Cadredesante com article Les th ories de la motivation e Helios univ reims fr article Th ories de la motivation au travail les contenus e Management journaldunet com article Motivation mode d emploi article Cinq tactiques pour motiver ses collaborateurs Jecommunique com management_la_motivation htm article Attitude manag riale la motivation Lenouveaucourrier ccip fr article Comment motiver ses salari s tudes et sondages e Tns Sofres com e L Usine Nouvelle Sofres 1998 Enqu te de motivation apr s des cadres issue de l tude La motivation au sein de l entreprise de K vin Edelin et Mathias Soullier de l Universit de Nantes 38 ANNEXES Annexe 1 Les th ories de la motivation extrait de Doc oboulot com gt Introduction R fl chir sur la motivation revient pour le Drh ou l quipe dirigeante se poser la question de savoir quelles actions appliqu es aux salari s peuvent susciter chez eux la volont de donner le meilleur d eux m mes dans une logique de performance conomique et de plus grande rentabilit pour l entreprise Ce contexte va entra ner une prise de conscience des entreprises sur la richesse que repr sentent leurs ressources humaines et l importance de les motiver La motivation a toujours t l une d
7. La reconnaissance personnelle Les enjeux gt Le r le fondamental de la reconnaissance dans le processus motivationnel Les signes de reconnaissance sont un gage d panouissement de la personne ils constituent le carburant de la motivation car plus on reconna t l implication et la participation des personnes aux succ s de la structure plus on accro t les chances que ces m mes personnes soient satisfaites de leur condition Cette satisfaction entra nera leur mobilisation et l am lioration de leur performance on est en pr sence d un cercle vertueux Le besoin de r ussite et d estime est un besoin fondamental l encouragement et l appr ciation positive d un sup rieur hi rarchique permet de maintenir ou de relancer la motivation La reconnaissance est donc un l ment fondamental pour le bien tre des salari s elle permet l accomplissement de soi et peut favoriser la r duction du turn over dans les entreprises Elle permet aussi une meilleure productivit et am liore le climat social Elle d veloppe de surcro t le sentiment d appartenance Elle favorise l entraide la coop ration la confiance et engendre un meilleur climat de travail donc une meilleure mobilisation et par ricochet une meilleure qualit de service gt Les enjeux de la reconnaissance pour les organismes La reconnaissance n est perceptible que sous forme n gative lorsque les sujets souffrent visiblement de son absence L entreprise doit don
8. activit s t ches est une solution qui a une facilit de mise en uvre remarquable Toutefois elle ne peut tre appliqu e toutes les situations de travail ni syst matiquement sur une longue p riode Il convient donc d op rer par tapes e Restructuration des activit s tudier et analyser les activit s sp cifiques en recherchant comment optimiser les ressources e Enrichissement des activit s augmenter les responsabilit s et ou la vari t des activit s e Elargissement des activit s en accro tre le nombre et ou accro tre le nombre de responsabilit s ce qui peut inclure une participation aux d cisions Identifier les r sultats du travail par la mise en place d un syst me d valuation de la performance avec fixation d objectifs par exemple est favorable l identification des r sultats du travail et la reconnaissance de l apport de chaque salari dans l organisation g n rale Il est effet important que chacun puisse identifier sa participation et que cette derni re soit non seulement connue mais reconnue autant par la hi rarchie que par les coll gues La nouvelle organisation par processus repr sente une occasion de revoir la r partition des activit s et d identifier les apports de chacun De plus elle cr e un lien et une coh sion entre les diff rentes activit s et redonne un sens l action g n rale Cela donne aux salari s une meilleure visibilit sur leur travail ce qui es
9. ches normalement d volues au responsable est une marque de confian ce particuli re source de motivation Mais cela n cessite un cadre d finition pr cise de la mission activit t che accompagnement par le hi rarchique et valuation Au del de la reconnaissance personnelle c est la question de la revendication de la reconnaissance financi re volution professionnelle points de comp tences parcours professionnels pri mes qui est pos e Positionner les salari s comme acteurs permanents du processus d int gration pr sentation du service ou du m tier chaque session d int gration par exemple Impliquer les salari s dans des projets transversaux D finir les objectifs finaux du projet et les diff rentes tapes aboutissant sa r alisation Pr ciser les r les et objectifs de chacun chef de projet pilotage membres du groupe et la contribution attendue de chacun D terminer avec le salari et son responsable direct la priorit de ce projet par rapport son activit courante 18 Attention Confier des activit s nouvelles un salari qui a d j une charge de travail lev e peu d autonomie de mauvaises conditions de travail et sans accompagnement peut tre source de stress et de d motivation Dans cette situation il convient en premier lieu d agir sur les conditions de travail et l autonomie avant de pouvoir enrichir le travail l enrichissement du contenu du travail
10. insatisfaction partir de perceptions qui ne refl tent pas toujours la r alit l exemple de la r f rence au niveau est ce sujet tr s r v lateur Motiver les salari s par le biais de la r mun ration e Se doter d une politique de r mun ration locale actualis e annuellement et affich e en interne e Utiliser l ensemble des possibilit s offertes par le Protocole d accord de 2004 individualiser les points de comp tences et limiter le saupoudrage e valuer les salari s Eaea pour objectiver la r mun ration de leur contribution professionnelle e Respecter l quit entre les salari s communication et transparence des r gles concernant les modes de construction et de d termination des diff rentes composantes de la r mun ration globale la connaissance par le salari de toutes les informations le concernant e Veiller aux modalit s de communication r alisation d un support crit formalisant l int gralit du processus managers organisations syndicales salari s Mise disposition aupr s des salari s d une plaquette communicante explicitant clairement la d marche Relance de campagnes de communication r guli rement aupr s de l ensemble des salari s e Favoriser une approche de la r mun ration r elle ind pendamment de la r f rence au niveau doter les managers de l ensemble des l ments de r mun ration r elle concernant chaque salari de leur quipe 28
11. papy boom et la volont des pouvoirs publics obligent aujourd hui les entreprises porter une attention particuli re au maintien dans l emploi des seniors et la gestion des secondes parties de carri re La motivation toutes les tapes de la vie professionnelle gt Le recrutement L entretien de recrutement est un moment privil gi pour tenter d identifier les leviers de motivation des candidats Il permet de rechercher si leur syst me de valeurs et si leurs leviers personnels de motivation correspondent ceux du poste propos de la branche et de l institution Cf Guide du recrutement Le manager et ou le responsable Rh qui conduit l entretien doit par ailleurs tenir un discours clair en mati re de contenu du poste de perspectives d volution de r mun ration et de niveau d autonomie requis notamment gt L int gration Le moment de l int gration peut galement conditionner l engagement du nouvel embauch Ce salari nouvellement int gr va se focaliser sur l apprentissage de son secteur d activit voire de son m tier s il est nouveau pour lui Il attendra de son manager un accompagnement et souha itera d velopper ses bonnes pratiques Il est donc important de construire un v ritable parcours d int gration Le dispositif Pass y contribue Exp rience de la Caf de Nantes Int gration gt La gestion de la seconde partie de carri re Le lien entre l ge et la motivation des salari s
12. Peretti il existe quatre conditions sine qua non pour que la r mun ration soit juste et quitable Le salari doit conna tre les crit res et les m thodes de mesure de sa contribution Le salari doit pouvoir am liorer sa contribution les objectifs ne doivent pas tre inatteignables Le lien entre contribution et r tribution doit tre explicite Le salari doit percevoir la r tribution m rit e C est le principe d un syst me Smac Simple Mesurable objectivement et avec les m mes r gles pour tout le monde Atteignable Compr hensible Ce syst me Smac doit aussi s inscrire dans un espace temps Il semble donc qu un effort de p dagogie soit n cessaire sur ce point passant par des actions d accompagnement et de formation des managers et d information des salari s Il est important que les objectifs soient d battus avec les managers et la direction Parall lement sa d finition chaque objectif doit tre associ des indicateurs de mesure Un accompagnement du service Rh peut aider les managers les formaliser gt La d finition d une politique de r mun ration et la communication Le P A de 2004 a amen des changements importants forte diminution de la reconnaissance de l anciennet d veloppement d outils d individualisation passage d une approche galitariste un principe d quit dans la politique institutionnelle de r mun ration mais a apport par le biais de l indivi
13. e 2007 la volont de la direction a t de proposer cette offre de service tous ceux qui avaient exprim un souhait d volution professionnelle quelle qu en soit la nature Ainsi sur 44 salari s ayant re u la proposition 34 l ont accept e soit un taux de 77 L analyse de ces entretiens conduit aux constats suivants e 16 agents ont exprim un d sir de changer d emploi Parmi ces derniers 3 envisagent d voluer vers une fonction d encadrement Quant aux autres leur choix est davantage guid par la perspective de l obsolescence de leur emploi actuel GED par exemple ou par la volont d acc der une fonction d expertise compte tenu des dipl mes ou formations dont ils sont d tenteurs e Plusieurs secteurs d activit Informatique Aides Financi res Individuelles contr les PF ou AS GRH Communication exercent un attrait aupr s de ces agents mais sans pr dominance notoire de l un par rapport aux autres e Le besoin de reconnaissance pas seulement financi re est tr s pr sent chez ceux qui exercent le m me emploi depuis une vingtaine d ann es Chez ces m mes salari s le besoin de transmettre leurs connaissances notamment au travers des actions de tutorat est fortement exprim e Les r f rents techniques ne sont pas toujours l aise avec les contours de leurs missions principalement lorsqu il s agit de suppl er le cadre alors qu ils n ont pas de r le d encadrement hi rarchique vi
14. elle volont d engagement au niveau sup rieur g n re un dynamisme communicatif e Chacun s identifie la structure et adh re sa vocation ses valeurs e Les difficult s sont mieux surmont es et sont consid r es comme des ph nom nes presque normaux Pistes d actions Il est important d organiser des journ es th matiques ou de type assembl e g n rale avec des ateliers de r flexion sur des th mes porteurs ex bilan du contrat pluriannuel de gestion nouvelles orientations de la Cog projets pour l entreprise e Apporter une attention particuli re la communication au moment d un renforcement des objectifs de gestion Les imp ratifs de production et le renforcement des objectifs de la Cog relatifs la ma trise des risques et la lutte contre la fraude peuvent dans l esprit de certains salari s entrer en contradiction avec les valeurs d quit et de solidarit et l exigence d une meilleure qualit de services tel que cela a pu tre exprim dans les verbatim de l enqu te salari s Vie au travail de 2008 Ce qui repr sente un risque de d stabilisation de confusion ou d incompr hension Une communication sp cifique et adapt e s av re indispensable pour viter certains risques voqu s par les salari s dans le cadre de l enqu te Vie au travail Pistes d actions e Il peut tre judicieux de profiter de r unions de type assembl e g n rale du personnel pour sensibilise
15. expos l auditoire 280 personnes leurs interventions au quotidien pour lutter contre ce fl au social Ces changes tr s riches ont permis de f d rer le personnel autour de la notion de qualit de service en direction des allocataires les plus d favoris s et d entendre les t moignages enrichissants d intervenants ext rieurs Cette ann e notre ambition a t de sensibiliser les personnels la nouvelle dimension de l enjeu de lutte contre la fraude et son int gration dans notre mission de service public Pour enrichir les d bats organis s sous la forme de questions r ponses aux intervenants sous l gide d un animateur des personnalit s du monde judiciaire ont t invit es nous apporter leur contribution Entre autres le pr sident du Tgi de Mulhouse le procureur de la R publique le juge de l application des peines le directeur d partemental de la S curit le responsable R gional de la lutte contre la fraude des avocats des repr sentants de la Cpam de l Urssaf etc gt Les objectifs sp cifiques de la manifestation e En priorit mobiliser le personnel autour de l enjeu de qualit de service l allocataire int grant une nouvelle dimension de lutte contre la fraude e Donner cette th matique un cho m diatique en direction des allocataires et des partenaires b n ficiant de prestations et de fonds de la Caf e Apporter l ensemble des personnes pr sentes i
16. inconv nients des augmentations g n rales non reconnaissance des comp tences et ceux des augmentations individuelles affaiblissement du sentiment collectif d appartenir une organisation unie En outre il ressort de l tude pr cit e que les points de comp tence sont dans la plupart des cas r serv s aux salari s ayant une anciennet moyenne En effet 65 des collaborateurs ayant 5 ans d anciennet ont moins de 12 points de comp tence e Une volution salariale en ralentissement pour les seniors L tude sur les r mun rations claire galement sur la forte diminution de l volution salariale hors points d exp rience dans la deuxi me partie de la vie active Ainsi entre 20 et 40 ans la r mun ration moyenne volue d environ 43 6 Son volution n est plus que de 22 1 entre 40 et 60 ans avec un pic de progression entre 58 et 60 ans Ceci repr sente une diminution de quasiment 50 dans la seconde partie de carri re Ce constat doit s inscrire dans la r flexion concernant la motivation des seniors Toutefois il est s rement difficile de conserver le m me rythme de progression tout au long de la vie active mais cette tendance doit tre prise en consid ration afin d instaurer d autres mesures visant conserver l implication des seniors contenu du travail mobilit responsabilit autonomie tutorat etc gt L int ressement l ment de r tribution compl mentaire Le m canisme de l
17. l exp rience a t elle t reconduite pour 18 mois Le bilan de cette exp rience a t positif pour l ensemble des acteurs pour le salari anciennement TCPF et pour l encadrement du service v rification comme pour l encadrement du service prestations Pendant la dur e de l exp rience un retour d un mois en deux fois a t organis dans l ancien service pour maintenir les comp tences dans la gestion de la relation allocataire liquidation accueil physique accueil t l phonique e Un autre poste au service v rification anciennement TCPF a t propos de fa on d centralis e en antenne Cette exp rience n a pas t satisfaisante pour plusieurs raisons e Pour le salari celui ci tant immerg avec ses anciens coll gues il y avait confusion sur son appartenance entre le service v rification et le service de liquidation Cette confusion entrafnait un fort sentiment d isolement e Pour le responsable du service v rification m me en veillant apporter le m me degr d information l ensemble des agents de son service la communication n tait pas optimale avec cet agent distance Une pr sence d une journ e par semaine au si ge a d ailleurs t mise en place e Enfin pour des raisons d organisation et des raisons techniques cette situation ne permettait pas de tenir la fonction de fa on compl tement satisfaisante Edition GIL uniquement au si ge etc e Un contrat est tou
18. la branche Famille ii Des pistes d actions pour faire des valeurs un vecteur de motivation 11 Th me 2 Le contenu du travail et son organisation 16 Organisation du travail favorisant la motivation 17 Identification des sources de d motivation 20 Th me 3 La reconnsaissance 22 La reconnaissance professionnelle R mun ration et fixation des objectifs 23 Le positionnement salarial des employ s 24 Les outils pour que la r mun ration soit un vecteur de motivation 26 La reconnaissance personnelle 29 Les enjeux 29 La reconnaissance vecteur de motivation 30 Outils Pistes d actions 31 Th me 4 Le maintien de la motivation tout au long de la carri re 33 La motivation toutes les tapes de la vie professionnelle 34 Des pistes pour susciter maintenir ou relancer la motivation 36 Bibliographie 38 Annexes 39 Annexe 1 Les th ories de la motivation 40 Annexe 2 Appreciative Inquiry 43 Annexe 3 Retour d exp rience de la Caf des C tes d Armor 44 Annexe 4 Caf du Haut Rhin Journ e du personnel 46 Annexe 5 Caf de Blois Stages d couverte des m tiers et des services 48 Annexe 6 Caf de Nantes Parcours d int gration 58 Annexe 7 Caf de La Roche sur Yon Entretiens d volution professionnelle 66 Annexe 8 Caf de C te d Or Parcours professionnels 72 Th me 1 Le sens du travail Les valeurs de la branche Famille et du m tier Une valeur est une croyance stable selon laquelle certains modes de conduite et certains buts poursu
19. les th ories de la sociologie de la connaissance qui stipulent que la repr sentation qu on se fait d un syst me conditionne son volution En d autres termes notre mani re de voir une organisation influence nos d cisions et l volution de cette organisation Bernadette Babault Consultante en strat gie et organisation gt Le principe de lAl L AI est une m thode utilis e pour le d veloppement des organisations et des quipes qui consiste rechercher les r ussites et les exp riences positives chez chacun dans l quipe et dans l organisation L AI permet d aborder diff rents th mes et toutes les situations peuvent tre l occasion de d velopper cette pratique restructuration r organisation cr ativit conduite de projet Elle est une m thode privil gi e et novatrice pour appr hender la conduite du changement C est une approche qui n identifie pas les difficult s et les probl mes rencontr s par les organisations afin de les r soudre Elle ne pose aucun diagnostic Au contraire elle s attache rechercher et analyser dans les exp riences r ussies des entreprises les facteurs de succ s et les origines de la r ussite Elle ne focalise pas sur les points am liorer mais sur les points forts et les talents d ploy s qui serviront de r f rence et de socle pour la mise en uvre de projets futurs L AI a t d crite par des auteurs comme l enfant et l h ritier de la vision de
20. pourrait tre d cal du fait du d marrage de l action Le nombre de stagiaires L organisation de ces mini stages ne doit ni p naliser la production des services qui accueillent ni celle du service qui envoie un stagiaire Il est donc list en s ance dans un premier temps le nombre de services qui pourraient accueillir Cf annexe 1 Le nombre de stagiaires apr s plusieurs chiffrages est d termin 2 soit 2 personnes qui peuvent tre accueillies dans chaque service au nombre de 21 soit 42 personnes au maximum qui peuvent faire un stage dans l ann e Pour que le stagiaire se sente partie prenante et pour favoriser un accueil personnalis il sera seul en stage Chaque agent ne peut faire qu une seule demande par an Par contre dans la demande il pourra fait 3 v ux par ordre de priorit Il n y aura pas de report sur l ann e suivante la demande sera reformuler Les p riodes d accueil Afin de faciliter la mise en place des plannings il est d fini que e Chaque service par le biais du responsable sera sollicit pour conna tre dans le cadre de cette d marche e Dur e du stage envisag e de 0 5 2 jours e Les p riodes pr cises pour deux stagiaires P riode 1 semaine et jours P riode 2 idem 49 e Le s tuteur s envisag s sur le stage Cette sollicitation Cf annexe2 sera effectu e en amont de la demande des stagiaires afin de fournir avec la demande le cal
21. quation dans la mesure du possible avec les volont s d volution D finir avec chaque collaborateur sa mission Savoir donner des signes de reconnaissance reconna tre le m rite f liciter par contact direct et si possible publiquement ou par mail ou lettre fournir des symboles de l importance de la fonction cartes de visite dipl me de fin de formation etc Adopter des attitudes traduisant l estime visite de d but de journ e du chef de service Proposer des challenges sur le mode participatif Pr voir quand cela est possible de confier de nouvelles t ches des responsabilit s ou de l autonomie certains salari s Favoriser la participation des projets des groupes de travail des processus d am lioration continue Cf th me n 2 Les sens du travail les valeurs de la branche Famille et du m tier 32 Th me 4 Le maintien de la motivation tout au long de la carri re La motivation au travail est un ph nom ne complexe qui recouvre une grande part de subjectivit Elle varie donc n cessairement en intensit tout au long de la carri re professionnelle Se pose alors une question cruciale qui est de savoir comment entretenir la motivation tout au long du parcours du salari de son recrutement jusqu son d part en retraite surtout dans une institution comme la n tre qui du fait de sa convention collective fid lise ses salari s De plus la situation d mographique
22. quation entre la demande de l agent calendrier d accueil absent isme charge de travail propre au service pour permettre l absence dans de bonnes conditions Ne pas bloquer la demande ordre de priorit l inscription Prendre en compte l absence si accord stage 50 OPERATION DECOUVERTE ANNEXE 1 SERVICES POSSIBLES EE EE LL LL e f o a e 10 V rification Services Administratifs Action Sociale E 7 5 0 2 51 ANNEXE 2 OPERATION DECOUVERTE COURRIER A DESTINATION DES MANAGERS Nom Pr nom du Responsables santa Service Nous allons mettre en place des stages de d couverte des m tiers et des services pour l ensemble du personnel en Cdi Tous les services sont concern s La fr quence d accueil par service serait de 2 stagiaires par an raison de 2 jours maximum Pour d finir un planning de r alisation nous souhaiterions conna tre La dur e du stage envisag par votre service L 0 5 jour C 1 jour C 2 jours 1 stagiaire P riode accueil eseeseseseeissrresereeserrerirerrrsesererirsrsressresrersessriess 2 stagiaire P riode d actes Raman Les tuteurs envisag s P riode de P riode 2 TEE SES ETES EEE EE ESS EEEETEETONENENT EEE EENTENEEN TES ENTER ENEETERENENERENEEREENEEENERENENENENTENNNNN ENTREE ANNEES Ces questionnaires doivent tre retourn s au service RH avant le 25 septembre 2007 CADRAGE DE L ACCUEIL gt Pr sence obl
23. services R gularisation des prestations de service enfance et temps libre e Une part locale 50 de l int ressement global qui d pend de la performance de l organisme vis Cette performance se mesure avec les m mes crit res que pour la part nationale La r mun ration un vecteur de motivation L application du P A de 2004 qui r duit le poids de l anciennet au profit d une plus grande individualisation de la r mun ration implique une grande rigueur dans la d finition des outils d valuation afin de garantir un syst me de r mun ration quitable transparent et compr hensible par tous gt Les outils d accompagnement de l individualisation Pour tre en coh rence avec la politique de r mun ration il semble opportun d inciter individualiser davantage les points de comp tence au contraire du saupoudrage selon des r gles objectives connues de tous et atteignables par tous Ceci pose la question de l valuation dont l Eaea est un moment privil gi pour changer notamment sur l atteinte d objectifs l implication et la fixation d objectifs pour l ann e suivante Si les salari s jugent cette valuation et les r gles d finissant l attribution de points de comp tences in quitables ou encore s il n y en a pas alors la r mun ration risque d tre per ue comme tant injuste et peu coh rente ce qui peut conduire la d mobilisation ou l insatisfaction des salari s 26 Selon J M
24. Maslow C est une m thode de management participatif et d mocratique car ses diff rentes phases de mise en uvre permettent d associer le plus grand nombre et relient le terrain la direction en nourrissant le dialogue interne Elle invite le management et tous les membres de l organisation exprimer leurs objectifs de mani re positive en les amenant poser des questions qui renforcent le potentiel positif du groupe et du syst me pour d velopper une vision de futurs possibles et un noyau positif de changement L AI met en vidence les richesses positives inexploit es des personnes et des organisations En ce sens elle constitue un facteur de motivation gt Les processus de mise en uvre de lAl Le choix d une orientation positive pour commencer la d marche La recherche d exp riences d histoires v cues et de r ussites pour identifier ce qui donne vie l organisation au travers d interviews deux L identification de th mes qui apparaissent dans le recueil des exp riences et r ussites et le choix de sujets pour une investigation ult rieure La construction d une vision partag e du futur La recherche d actions innovantes pour r aliser le r ve commun gt Les phases de mise en uvre e Phase de d couverte Instauration d un syst me de questionnement global e Phase de r ve Cr ation d une vision claire en rapport avec le potentiel d couvert e Phase de design Possibilit de fa
25. alari s portant sur les valeurs et la prospective lanc e en 2006 qui a permis de r v ler le fort attachement du personnel des Caf l Institution et aux valeurs port es par la Branche L implication dans les missions de la Branche tait identifi e comme un point fort permettant de faire face aux enjeux actuels et venir 10 Les salari s de la Branche sont conscients de leur contribution assurer l existence et la coh sion de la cellule familiale Cog 2009 2012 ils adh rent aux valeurs de la branche Famille et estiment avoir une utilit sociale importante Les enjeux pour la branche Famille Plus que pour toute autre organisation l adh sion des salari s aux valeurs est pour la branche Famille essentielle En effet l action quotidienne des salari s de la branche Famille impacte directement la vie de millions de citoyens Mais au del de sa contribution importante aux politiques de solidarit et de coh sion sociale la branche Famille doit inscrire son action dans une politique de ma trise des risques Ainsi la Convention d objectifs et de gestion sign e pour la p riode 2009 2012 a fix des objectifs ambitieux et cibl s tels que ceux relatifs la lutte contre la fraude qui donnent un nouveau sens l action de la Branche et la mobilisation de ses salari s Dans ce contexte il importe de d velopper le sentiment d utilit sociale du travail et d amener les salari s avoir une repr sentation p
26. ani re aux composantes conventionnelles de la r mun ration et constituait un l ment ind pendant de la n gociation salariale Cet l ment de motivation suppl mentaire devait avoir des cons quences positives sur l am lioration de la qualit du service rendu aux usagers Il s inscrivait dans un processus d adaptation du cadre collectif de travail aux volutions et enjeux de l Institution en conciliant les imp ratifs d une gestion optimis e des organismes et la prise en compte des int r ts des personnels 25 Rep res Au sein de la branche Famille l int ressement est compos de e Une part nationale 50 de l int ressement global qui r sulte de l atteinte d objectifs mesur s avec quinze indicateurs Taux de pi ces trait es dans un d lai de traitement lt 15 jours Indice qualit accueil physique Indice qualit communication t l phonique Respect limite d penses Fnga cart aux co ts d objectifs 2010 lt 5 Respect des ch ances de restitution comptables la tutelle Taux de couverture du r f rentiel ma trise des risques Taux de contr le des faits g n rateurs Cristal Taux de contr le des aides financi res individuelles d action sociale Taux de contr le des aides financi res collectives d action sociale Nombre de places d accueil de jeunes cr es Respect limite budget Fnas Respect enveloppes limitatives Fnas Qualit de la pr vision budg taire des prestations de
27. ant la motivation gt Une d finition claire des contours du poste e Une d finition claire des missions et du contenu du travail La nature du travail joue un r le dans la motivation Au del de l objectif pour l employeur de disposer de la bonne comp tence au bon endroit l employeur doit veiller la concordance entre ce que le salari attend de son travail et ce que le travail est susceptible d apporter au salari En effet la motivation tant une r sultante de la satisfaction l importance du crit re travail et de son contenu doit tre prise en compte En effet un travail qui manque d objectifs clairs et pour lequel le salari ne sait pas pr cis ment ce qui est attendu de lui est une source certaine de d motivation Pistes d actions gt D crire les missions et le contenu du travail plusieurs niveaux sur l offre d emploi pendant l entretien d embauche sur le r f rentiel d emploi gt Conna tre les attentes des salari s et non les supposer pour organiser le travail contenu et contexte Optimiser les Eaea Entretien Annuel d valuation et d Accompagnement pour recueillir les attentes des salari s et profiter de l change pour expliquer les volutions en cours ou les contraintes qui risquent d induire d ventuels changements Mettre en place des fiches de d finition de r vision et d valuation d objectifs en cours d ann e gt Une explicitation claire de son champ d action Le sa
28. aque p riode de rotation donne lieu un temps de formation selon le profil de la fonction pourvoir et dont les modalit s sont inscrites au contrat de mobilit 69 e La rotation a une dur e de r f rence de 18 mois La dur e initiale pr vue 12 mois peut s av rer courte compte tenu du temps de formation n cessaire Une dur e de 24 mois peut s av rer pertinente mais la dur e maximale sera adapt e en fonction du temps n cessaire pour se r adapter au retour son poste d origine e Le contrat de mobilit int gre une reconnaissance financi re de l effort engag Pour des fonctions en tant que v rificateur cette reconnaissance se manifeste par le maintien de la prime de 5 apr s retour dans son service d origine par des points de comp tence Pour les autres fonctions la seule possibilit existant est celle de l attribution de points de comp tence d s le premier jour d exercice de la fonction mise en contrat de mobilit gt Processus de d signation de l agent mobile Un appel candidature est lanc au sein de l organisme Cet appel pr cise qu il s agit d un contrat de mobilit et comporte l ensemble des particularit s propres ce dispositif Le salari est choisi apr s entretiens avec les candidats qui se sont port s volontaires gt Retour d exp riences Evaluation Les exp riences au service v rification e Un premier contrat de 12 mois s est av r trop court aussi
29. autres services Pr sentation d taill e du service gestion et conseil 14h00 17h00 Bureau 63 Semaine 38 parcours d int gration CAFLA DATE PERSONNE CONCERNEE 2 N Salle OBJECTIFS POUR LES CONSEILLERS TECHNIQUES lundi 17 septembre 2007 09h30 12h00 Responsable action sociale T 4502 3218 Pr sentation du service Situer les missions du service notamment les liens qui peuvent exister avec les missions des conseillers techniques 14h00 17h00 Attach de direction T 4503 3219 Pr sentation du service attach de Direction Pr sentation du budget d action sociale Pr sentation des aides l investissement Conna tre l architecture budg taire de l action sociale les grandes masses budg taires et les orientations en la mati re Conna tre le processus de gestion des aides l investissement mardi 18 septembre 2007 14h00 17h00 Charg e de mission AS Pr sentation SIAS AFC Pr sentation processus charges payer 1 approche de l outil SIAS AFC ses modalit s d utilisations 1 approche de la notion de charges payer mercredi 19 septembre 2007 9h30 11h30 Formateur micro informatique Pr sentation des offres de service formation informatique Evaluation des besoins de formation en informatique Conna tre les formations bureautiques possibles en interne Avoir une valuation des besoins le
30. borateurs attendent de l entretien de pouvoir s exprimer d tre entendus et reconnus L Eaea repr sente la possibilit d avoir une vision sur l entreprise le poste l volution possible C est un moment privil gi qui renforce la relation de confiance attention bien prendre en compte les difficult s rencontr es dans la mission pour l valuation des r sultats 31 Pistes d actions La reconnaissance se traduit par la mise en place d actions concr tes qui peuvent tre faciles mettre en uvre et qui permettent un meilleur panouissement gr ce au sentiment d tre cout et compris La participation la prise de d cision Les r unions r guli res avec une partie r serv e aux propositions et la participation active Les r unions ponctuelles permettant une mulation des id es et une coh sion d quipe de cr er les conditions de la coop ration de l change des comp tences et de pr venir l exclusion d un membre de l quipe Inciter les managers entretenir des liens troits et r guliers avec leur quipe Prise en compte de l opinion du personnel et sa traduction par des actions concr tes Cf th me n 3 le Contenu du travail et son organisation Appr ciative Inquiry Accent mis sur les valeurs et les comportements communs au sein des quipes Pr voir des temps pour les objectifs personnels Mettre en place une politique de gestion des carri res en ad
31. c tre vigilante et anticiper cette situation au risque d une d motivation et d une baisse de la performance des salari s En effet selon un sondage Enjeux Csa les principales raisons de l alt ration du travail sont le manque de reconnaissance manifest par les employeurs la pression que ces derniers exercent sur les salari s la pr carit de l emploi et la faiblesse des r mun rations Le manque de reconnaissance constitue l une des principales raisons du d sengagement des salari s Au sein de la branche Famille les imp ratifs de la Cog demandent un engagement croissant avec des objectifs de plus en plus cibl s et quantifi s ma trise des risques et lutte contre la fraude pour ne citer que ceux l Une telle exigence suppose une motivation renouvel e alors que les marges de man uvre en mati re de r mun ration sont r duites D autres leviers doivent donc imp rativement tre identifi s Par ailleurs les salari s sont en recherche de sens ils veulent donner du sens leur action ils veulent conna tre la strat gie de leur entreprise et de son organisation adh rer ses valeurs et se les approprier Ils veulent avoir le sentiment d tre utiles l organisation et aux clients Par sa mission de service public la branche Famille peut r pondre aux besoins des salari s dans ce domaine Cf Fiche n 2 Le sens du travail les valeurs de la branche Famille et le m tier 29 gt Les risques
32. conditions de travail clairage bruit chaleur et le rendement des ouvriers Il a mis en vidence une seconde strate des motivations celle du besoin social de relation et d int gration dans un groupe primaire une cellule de base Un nouveau facteur de la motivation appara t celui de la dynamique du groupe de travail Au sein d une quipe soud e la motivation individuelle va tre soutenue et amplifi e par un esprit commun qui vise un but attractif Th orie des besoins Maslow Contrastant avec la th orie classique Maslow a fond sa th orie sur l hypoth se que l homme au travail est motiv par le d sir de satisfaire toute une s rie de besoins et que l argent ne peut en satisfaire qu une minorit La pyramide bien connue de Maslow fait l hypoth se d une hi rarchie des besoins Les besoins de base doivent tre largement satisfaits avant qu un autre besoin d un niveau d abstraction plus lev puisse devenir op rationnel Un besoin satisfait n est plus un l ment de motivation et ne peut ainsi plus agir de mani re primordiale La hi rarchie simplifi e des besoins est la suivante besoins physiologiques soif faim puis besoins de s curit protection contre certains dangers menace privation puis besoins sociaux amiti affection amour puis besoins d estime respect de soi m me r alisation d un id al puis besoins d actualisation r alisation de soi d veloppement individuel
33. cueil doit tre disponible c est lui qui fixe les semaines d accueil l avance d termine la dur e du stage et d signe les tuteurs Le responsable de service doit tre pr sent pour assurer l accueil L accueil doit tre personnalis un stagiaire par service la fois Le cadre du service d origine de l agent doit tenir compte de la demande qui entra nera une absence de l agent de son service L approche est transversale ce qui implique de ne pas tenir compte des niveaux hi rarchiques un cadre pouvant avoir comme tuteur un agent par exemple Evaluation Exp rience conduite en 2008 et renouvel e en 2009 Un questionnaire de satisfaction est remis aux stagiaires en fin de parcours La formule fait l unanimit aupr s des agents En 2008 il y a eu plus de demandes que de stages disponibles les personnes dont la demande n a pas t satisfaite sont prioritaires sur l attribution des stages 2009 Documents joints e Pr sentation de l op ration en r union de cadres e Formulaire d inscription e Formulaire de proposition de stage e Questionnaire d valuation 48 OPERATION DECOUVERTE La d couverte sou Sous quelle forme Le nombre de stages agent Quels services seront concern s A la demande de qui Apr s r flexion il est vident que cet investissement en temps ne peut s appliquer qu des agents sous contrat dur e ind termin e seuls les agents mis disposition ne p
34. d un id al la reconnaissance des autres l int r t m me du travail la responsabilit et les possibilit s de promotion op rent pour accro tre la satisfaction associ e au travail et sont donc les seuls l ments variables de motivation Diff rentes th ories ont par la suite trait de l aspect dynamique de la motivation d crivant de fait la mani re dont les variables agissent les unes sur les autres afin de produire un certain type de comportement D autres th ories existent donc telles que celles de Vroom perception de soi et confiance de Deci motivation interne et externe des attentes effort fourni et performance r alis e etc mais nous nous sommes bas s ici sur les th ories qui ont le plus influenc les r flexions des entreprises En tout tat de cause ces th ories orientent aujourd hui les choix des dirigeants consciemment ou inconsciemment et influent sur les m thodes de management dans les pratiques actuelles 42 Annexe 2 L Appreciative Inquiry gt Les fondements de l Appreciative Inquiry AI L Appreciative Inquiry Al est une m thode relativement nouvelle d intervention en entreprise Elle a t cr e aux tats Unis par David Cooperrider docteur en psychologie des organisations et son quipe au milieu des ann es 1980 Elle est utilis e depuis les ann es 1990 en France par des entreprises priv es comme publiques Cette m thode repose sur l importance du regard et sur
35. d une absence de reconnaissance Plusieurs tudes soulignent l importance de l augmentation de la d tresse psychologique au travail et parmi les causes le manque de reconnaissance est cit en deuxi me position apr s la surcharge de travail Le manque de reconnaissance se manifeste par un d sengagement qui est tout fait mesurable concr tement par l absent isme et le pr sent isme Dans la branche Famille la qualit de services rendus aux allocataires est primordiale Le manque de reconnaissance entra ne une grande frustration Dans ces conditions comment un salari qui se sent frustr ou ignor peut il satisfaire pleinement aux demandes des allocataires et faire preuve d coute Par ailleurs les salari s peuvent se sentir inutiles du fait des contraintes budg taires entra nant des d parts en retraite non remplac s d o un sentiment de non reconnaissance lui m me entra nant de la d motivation La reconnaissance vecteur de motivation gt Objectifs La motivation fait ou doit faire partie int grante du management partag des ressources humaines Direction Rrh management Identifier et concr tiser les facteurs de motivation de l homme au travail est une n cessit reconnue l initiative de la Direction la reconnaissance doit devenir une v ritable pratique de Grh incluse dans les processus motivationnels communication descendante et ascendante confiance responsabilisation orchestration proj
36. de confiance en soi elle m me g n r e par la perte des valeurs fondamentales sur lesquelles le salari s est appuy pendant plusieurs ann es pour trouver du sens son m tier Les volutions technologiques sont souvent mises en cause par les salari s les plus en difficult s expliquant que leur perte de rep res s est produite l occasion de la mise en place d un nouveau logiciel et qu ils n ont pas os le signaler par peur d tre jug s incomp tents ou d tre p nalis s l occasion d une promotion mais le doute s installe ainsi que la perte de confiance en soi et le potentiel ou les comp tences qui avaient pu tre d velopp es dans d autres domaines l gislation par exemple sont galement en r gression L application des orientations de la COG en mati re de performance d stabilise certains salari s qui ne comprennent plus le sens donn leur m tier C est le cas notamment des techniciens conseil mais ce sentiment se retrouve dans d autres secteurs La motivation s entretient avec de la reconnaissance qui n est pas uniquement financi re confier une mission de tutorat un agent dont l anciennet dans l emploi remonte plusieurs ann es constitue une avanc e importante Cela att nue un sentiment fort de frustration li tr s souvent l impression que les plus jeunes sont mieux reconnus plus rapidement promus parce que jug s plus performants L encadrement d tient u
37. de motivation pour des salari s se situant en deuxi me partie de carri re Cf fiche n 5 sur la gestion des ges et des parcours En effet le r le de r f rent redonne souvent confiance au tuteur par la valorisation de l exp rience qu il a acquise au fil du temps Le tuteur tout en assurant un transfert de connaissances transmet simultan ment les valeurs fondatrices de notre Institution e Communiquer sur les valeurs de la Branche et sur la notion de service public La finalit des missions de tous les salari s de la Branche est d assurer un service public de qualit Ces missions s exercent en ad quation avec les valeurs port es par la Branche Pistes d actions Une communication r guli re aupr s des salari s sur les r sultats de l action de leur Caf par le biais de r unions de services ou de publications est n cessaire 12 e Communiquer sur la politique g n rale de l organisme et sur son environnement Une Direction se doit d expliquer sa politique g n rale Il est important de communiquer sur les axes du plan strat gique de l entreprise pour permettre aux salari s de trouver des ancrages leur activit quotidienne en insistant sur la coh rence avec les valeurs de l Institution clairement d finies et d clin es dans tous les processus de production et de gestion Ce type de communication contribue motiver renforcer la valeur travail chacun apportant sa pierre l difice Une r
38. du ne sera possible que s il est motiv cette motivation tant elle m me bas e sur des besoins Autrement dit il n y aura aucun int r t motiver si l individu n a pas de but poursuivi ou que la valeur de celui ci est faible Ainsi on d crit la motivation via plusieurs caract ristiques son orientation c est le choix op r par l individu entre plusieurs possibilit s son intensit c est dire l effort que l individu accepte de faire et la quantit d nergie qu il acceptera de d ployer sa persistance c est la dur e sur laquelle peut s tendre cet effort La motivation est aussi directement li e au contexte dans lequel elle est appliqu e et il y a donc interaction entre les individus et leur environnement On observe donc un encha nement d tapes logiques 40 l individu a des besoins Les besoins cr ent des tensions l individu cherche satisfaire ses besoins pour viter les tensions Pour satisfaire ses besoins l entreprise le motive avec les actions ad quates La motivation et les actions choisies pour satisfaire ces besoins rev tent un caract re sp cifique et ont donn lieu plusieurs th ories gt Quelques exemples de th ories de la motivation Pour analyser la motivation et guider les choix des dirigeants plusieurs concepts se sont d velopp s au fil du temps Th orie des pulsions C est la plus ancienne et la p
39. dualisation une marge de man uvre plus significative aux organismes ce titre il semble que ces derniers gagneraient tablir une r elle politique de r mun ration locale reposant sur des r gles tablies et connues de tous en particulier des valuateurs Il se peut que faute d une communication et d une p dagogie volontaristes les salari s se soient sentis perdus dans ce nouveau syst me et qu ils aient eu un sentiment d ins curit D ailleurs certains r sultats de l enqu te vie au travail pr cit e corroborent cette hypoth se l quit est un principe important dans les organisations et il s applique particuli rement la r mun ration Il existe deux niveaux d quit l quit distributive et l quit proc durale Cette derni re correspond au degr avec lequel les individus per oivent que des processus ou des m canismes sont mis en place dans les organisations afin d arriver des r mun rations plus justes De fait d apr s J M Peretti les cl s de l quit et de la satisfaction se trouvent dans un haut niveau de communication et d explication des r gles qui ont une importance essentielle pour garantir la justice proc durale 27 Ainsi la communication doit reposer sur trois grands axes Les modes de construction et de d termination des diff rentes composantes de la r mun ration globale Les modalit s d valuation du salari et les d cisions qui en d coule
40. e pr sentation collective des objectifs et de leur r partition entre membres de l quipe Ces actions permettront le d cloisonnement des services afin que chaque membre connaisse les missions et les contraintes de chacun gt Afficher des r gles de fonctionnement veiller leur respect et les respecter soi m me En effet un responsable doit faire preuve de constance et doit manager quitablement Il doit faire preuve d quit et d galit de traitement pour chaque situation gestion du temps de travail absent isme demandes individuelles protestations Identification des sources de d motivation gt La d gradation des conditions g n rales de travail e l urgence constante Si l volution normale d un emploi peut tre source de motivation elle peut tre source de d motivation en cas d volution permanente dans l urgence l absorption continue dans l urgence de nouveaux dispositifs r glementaires par exemple g n re stress et d motivation du fait du manque de temps pourtant n cessaire la bonne ma trise des sujets et du manque d approfondissement Les managers peuvent veiller en particulier pour les services prestations en plus de se r f rer l outil DOC de commenter collectivement les nouveaut s et pour tous les services pr voir des formations suffisantes et des recyclages bas s sur des cas concrets e l am nagement du temps de travail La RTT a accentu dans certains cas cette impre
41. e r mun ration et d un l ment de r tribution compl mentaire l int ressement Le syst me actuel de r mun ration des salari s de l Institution qui est issu du Protocole d accord du 30 novembre 2004 relatif au dispositif de r mun ration et la classification des emplois du 14 mai 1992 pr sente deux aspects majeurs il a l ambition de replacer la gestion de la comp tence au coeur du dispositif ressources humaines et de cr er les outils de la modernisation de celles ci dans l Institution dans la prolongation de l accord du 14 mai 1992 proposer un syst me de r mun ration r nov dans lequel la diminution du poids de l anciennet permette d optimiser la reconnaissance et la valorisation des comp tences Quatre ans apr s ce changement de syst me de r mun ration caract ris principalement par la r duction du poids de l anciennet et l introduction d l ments s lectifs dans le salaire les salari s ne semblent pas satisfaits de leur salaire 23 Cette moindre satisfaction l gard de la politique de r mun ration relev e par l enqu te vie au travail est de l ordre du ressenti Il parait donc pertinent de faire un bilan rapide de la situation salariale des employ s et du syst me de r mun ration avant de r fl chir des pistes d actions susceptibles de r pondre certaines attentes des salari s Le positionnement salarial des employ s gt Les changements li s au protocole d acc
42. endrier service p riode 1 ou 2 tuteurs Cf annexe3 Elle devrait avoir lieu en septembre du 10 au 25 Ordre des accords Pour la premi re ann e si plusieurs personnes ont demand le m me service l ordre d arriv e primera Un bilan sera fait au terme de la d marche en cas de demandes nombreuses sur un m me service des modalit s particuli res pourraient tre envisag es pour les ann es suivantes Toutefois un agent qui aura d j obtenu 1 stage ne sera pas prioritaire si une demande est formul e sur un service faisant l objet d autres demandes Les accords et les refus feront l objet d un crit remis au cadre pour connaissance notamment des p riodes d absence Cf annexe 5 R gles particuli res Si un stage est accord mais qu une formation est programm e sur la m me p riode la priorit reste la formation Modalit s particuli res Quand un stage est accord le stagiaire doit prendre contact avec le responsable du service accueillant pour d finir les modalit s d accueil horaire etc Au terme du stage un questionnaire sera remis au stagiaire pour valuer sa satisfaction g n rale sur le dispositif Cf annexe 6 Le tuteur n est pas forc ment un pair un cadre peut tre accueilli par un agent Le r le des Managers Choisir la dur e du stage les p riodes possibles les tuteurs D terminer le cadrage de l accueil cf annexe 3 V rifier avant signature l ad
43. es compensatoires tant associ es un comportement de prudence et une mani re d apprendre sp cifique Du point de vue biologique et physiologique des recherches Jolivet 2003 montrent que les performances physiques maximales d clinent de toute fa on tr s t t entre 25 et 35 ans et que les plus de 50 ans ne connaissent de probl mes accrus que dans un nombre restreint de domaines comme la r duction de la souplesse articulaire la limitation des capacit s cardio vasculaires pour des efforts brefs et intenses la modification des cycles de sommeil qui rendent plus difficiles la r cup ration pour le travail post des alt rations des syst mes auditifs et visuels rarement sensibles avant 60 ans quant l impact du vieillissement sur les capacit s cognitives il est discut par les sp cialistes et semble mod r avant 65 ans 34 Pour autant l usure ou le vieillissement ne sont pas synonymes de d motivation et les seniors trouvent tout fait leur place dans les organisations o ils peuvent servir un management profitable pour l organisme Ce sont donc les conditions de travail et la p nibilit qui sont davantage en cause dans la motivation ou la d motivation du public seniors e Travailler l am lioration des conditions de travail l articulation entre sant conditions de travail maintien dans l emploi des seniors et motivation met en vidence des liens de cause effet Un environ
44. es variables les plus importantes et les plus difficiles mettre en uvre En effet depuis la fin des ann es 1970 confront es aux difficult s conomiques et une tr s forte concurrence les entreprises cherchent constamment des solutions pour optimiser leurs r sultats Cela conduit de nombreux auteurs proposer travers leurs crits des moyens pour atteindre cet objectif C est ainsi que nous avons pu constater une multiplication des th ories concernant la motivation Aussi nous nous attacherons dans un premier temps pr senter ces diff rentes th ories de la motivation avant d envisager les applications de celles ci dans la pratique actuelle et notamment le type d actions que les managers sont amen s mettre en uvre au quotidien dans l entreprise La r ponse cette question se fera entre autres par l analyse de cas concrets gt Pr sentation de la motivation D finition de la motivation Qui dit performance de l Homme au travail dit motivation Celle ci se d crit comme l ensemble des nergies qui sous tendent l orientation l intensit et la persistance des efforts qu un individu consacre son travail Elle est un objet de recherche mais aussi un sujet de pr occupation pratique pour les encadrants au quotidien comment faire pour motiver ou remotiver les travailleurs afin d augmenter la productivit diminuer l absent isme am liorer la qualit freiner le turn over Cet effort de l indivi
45. estion de l interg n rationnel Le travail entre g n rations diff rentes ne semble pas poser probl me dans la plupart des organismes Il appartient au manager de s adapter son quipe Pour faciliter les relations interg n rationnelles diff rentes pistes peuvent tre cependant explor es M langer les g n rations dans les groupes et les portefeuilles avec une vigilance particuli re du manager sur le fonctionnement R unir des personnes de diff rentes g n rations dans un groupe de travail autour d un projet Veiller tenir un discours valorisant l apport de chacun le discours sur la productivit s il est mal expliqu peut donner certains salari s plus anciens le sentiment d une d valorisation de leur travail au profit des jeunes per us comme plus rapides gt La motivation par le parcours professionnel Un syst me de promotion interne qui peut s inscrire dans le cadre d une Gpec est tr s important en mati re de motivation des salari s Si les efforts et les r sultats sont sanctionn s par une volution de carri re positive c est motivant sur le long terme Exp rience de la Caf de Dijon Parcours professionnels 37 Bibliographie Documentation Management 7 dition Stephen P Robbins et Mary Coulter De la motivation l implication au travail cours de G L crivain universit du littoral La motivation dans l entreprise Claude L vy Leboyer
46. ets novateurs challenges ambiance de travail et r mun ration longtemps consid r e tort comme unique levier de motivation gt Conditions favorables de la pratique de la reconnaissance La reconnaissance s exprime au quotidien dans les situations et relations de travail En effet pour tre efficace elle doit tre sans cesse renouvel e 30 Elle implique Une communication importante notamment par le biais de r unions de service et de diffusions de publications internes on peut par exemple pr voir au niveau de la direction ou du service communication un suivi de la tenue r guli re des r unions de service et de leur contenu et fixer des objectifs aux responsables en ce sens Un management sensibilis aux enjeux de la reconnaissance La confiance dans le personnel Le recueil du point de vue des salari s sur les questions relatives au travail y compris la compr hension qu ils ont des difficult s rencontr es et les solutions qu ils proposent De favoriser l esprit d quipe de f d rer autour des valeurs de favoriser le sentiment d appartenance De d l guer de responsabiliser de mettre en place l autocontr le reconna tre aux collaborateurs le pouvoir d agir condition de leur allouer les ressources n cessaires Un management bas sur la participation de l quipe De permettre les initiatives de r duire la monotonie de faire appel aux comp tences non exploit es D app
47. i transmet un mouvement met en marche transforme une nergie en action C est donc la force qui pousse l individu faire Toutefois un comportement est motiv quand il est consciemment voulu quand il a un objectif et un sens La motivation est un processus psychologique qui cause le d clenchement l orientation et le maintien d un comportement Rivaleau 2003 Les diverses tudes ont montr qu il existe une corr lation entre la motivation et la satisfaction des besoins Selon Maslow les motivations d une personne r sultent de l insatisfaction de certains de ses besoins e La satisfaction renvoie un v cu subjectif et affectif qui d coule des exp riences au travail Il s agit d un sentiment positif que le travailleur prouve divers degr s lorsque ses attentes vis vis du travail se r alisent La satisfaction est une cons quence de la motivation lorsque celle ci conduit la r alisation de certaines attentes e La motivation intervient dans le choix d un m tier ou d un secteur d activit et dans 3 tapes du processus de travail la d termination par la personne de ses objectifs ou l acceptation des objectifs qui lui sont confi s la d cision consciente ou inconsciente de l intensit de l effort que la personne va consacrer ses objectifs la pers v rance c est dire le maintien de l intensit de l effort sur la dur e La motivation n est pas un simple trait de personnali
48. igatoire l accueil du responsable dans la mesure du possible gt Choix du ou des tuteurs s gt D finir en amont les activit s d couvrir gt Pr sentation du service encadrement e Mission du service e Composition de l quipe e Profil des diff rents postes e Moments forts de l activit e Int r t du travail et ses contraintes e Donn es chiffr es e Les liens avec les autres services e Les liens avec les partenaires externes e Expos de l emploi du temps du stagiaire gt Donner le questionnaire de satisfaction la fin du stage pour transmission au service Ressources Humaines 53 ANNEXE 3 OPERATION DECOUVERTE Vous souhaitez d couvrir un service de l organisme et les m tiers exerc s Ce questionnaire est retourner au service GRH avant le 15 octobre 2007 Les demandes seront tudi es par ordre d arriv e selon les crit res d accueil d finis par le planning ci joint Vous pouvez formuler 3 v ux au maximum Indiquer dans la case correspondante vos choix par ordre de priorit 1 2 3 SERVICES POSSIBLES Soc P riode choisie 3 maximum LL a Tutelles 9 Comptabilit 10 V rification 11 Services Administratifs Action Sociale Contr le AF Contr le AS 14 Acc s aux droits 15 Secr tariat de direction 16 GED A a Si vous souhaitez d couvrir un m tier en particulier veuillez le pr ciser Les horaires d accueil seront d finis selon les cont
49. int ressement a pour finalit la reconnaissance des efforts collectifs accomplis chaque ann e dans l atteinte des objectifs assign s contractuellement tant globalement au niveau de chaque Branche que localement au niveau de chaque organisme Les politiques d int ressement ne sont pas des strat gies isol es du reste de la politique de gestion des ressources humaines Elles peuvent servir renforcer la culture de l organisation dans la mesure o elles d finissent clairement les comportements qui doivent tre encourag s Elles correspondent l importance qu il y a d velopper une main d uvre flexible et ayant des comp tences multiples ce qui peut tre mis en uvre en encourageant l acquisition de nouvelles comp tences la capacit travailler en groupe Les politiques d int ressement sont d finies pour tre des instruments efficaces dans le d veloppement des motivations C est ce qui a pr sid la mise en place au sein de l Institution du PA du 28 juin 2002 Les parties signataires ont consid r indispensable l instar de ce que d autres r gimes de protection sociale obligatoire avaient mis en pratique et dans le cadre de la relance de la politique contractuelle de faire b n ficier l ensemble des salari s d un l ment de r tribution suppl mentaire qui traduise la prise en compte des performances r alis es par chaque branche et chaque organisme Cette r tribution ne devait se substituer en aucune m
50. ions des CESF et les interactions possibles avec celles des conseillers techniques Visualiser un relais Caf 60 vendredi 7 septembre 2007 09h00 11h30 bureau 14h00 15h00 Responsable service gestion et conseil en action sociale Bilan premi re semaine Recueillir les interrogations Compl ter les informations manquantes 61 Semaine 37 parcours d int gration CAFLA DATE PERSONNE 2 CONCERNEE N Salle OBJECTIFS POUR LES CONSEILLERS TECHNIQUES lundi 10 septembre 2007 09h30 12h00 bureau 14h00 16h00 Cellule statistique Pr sentation de la cellule statistique M X participera galement Comprendre les apports de la cellule statistique au service gestion et conseil en g n ral aux conseillers techniques en particulier extraction applidiag demande de donn es statistiques Comprendre les modalit s de saisine de la cellule statistique mardi 11 septembre 2007 09h30 12h00 Cadre service des Pr sentation du SRS relations sociales Conna tre la convention collective Conna tre les modes du fonctionnement du SRS notamment dans leur relation avec les agents 14h00 15h30 Responsable Emploi Pr sentation service Emploi formation Formation 15h30 17h00 Documentaliste Pr sentation du service documentation Conna tre les modalit s d organisation du service formation les grandes tapes de recensement des be
51. ir d un seul individu D veloppement d un sentiment de flou dans l organisation et les responsabilit s Augmentation des conflits dans le service et avec les autres services Pas d mulation Rejet de toutes responsabilit s suppl mentaires Incompr hension des orientations de l entreprise Risque de d valorisation aux yeux du management du travail de l quipe qui peut tre g n r e par un seul salari En effet non seulement le salari d motiv ne remplit pas efficacement ses attributions mais il tire bien souvent vers le bas les autres membres de l quipe Une approche modeste et pratique Compte tenu de la complexit de la probl matique ce recueil n a pas vocation tre un guide de la motivation pr tendant apporter des solutions cl en main la question De plus les l ments th oriques ne s adaptent pas n cessairement la r alit du terrain Cela dit s il n y a pas de recette miracle pour motiver il est en revanche facile de d motiver Il nous a donc sembl plus r aliste d une part d identifier dans un certain nombre de situations de travail les questions se poser et les facteurs de risque et d autre part de proposer des illustrations de situations professionnelles v cues dans les Caf favorisant la motivation qui peuvent tre utiles aux autres organismes directions managers services ressources humaines C est pourquoi ce recueil de pratiques des caisses a t r a
52. ire des propositions d une organisation id ale e Phase de devenir Construire un lan et un espoir autour d un but profond 43 Annexe 3 Retour d exp rience de la Caf des C tes d Armor gt Origine de la d marche La Caf des C tes d Armor a souhait travailler sur les th mes de la qualit de vie au travail des conditions de travail et pr vention des risques psychosociaux La Direction et le Chsct ont souhait la conduite d un audit ainsi que la r alisation d un plan d actions sur ces th matiques La Caf qui souhaitait trouver une m thode pour g rer le stress et pr venir les risques psychosociaux a pris le parti de travailler sur une d marche positive centr e sur l change de bonnes pratiques au lieu de focaliser sur les probl mes Le choix s est donc port sur la m thode Appreciative Inquiry qui permettait de d gager des perspectives innovantes et int ressantes gt Mise en uvre La Caf a lanc une d marche participative avec un groupe de douze personnes repr sentatives de l ensemble des services de la caisse employ s et cadres issus du si ge des antennes et des centres sociaux Le consultant engag pour animer le groupe a adopt une posture d animation et n a pas pris position sur le contenu des changes et des propositions du groupe afin de ne pas influencer la r flexion Une charte de fonctionnement du groupe a t pr alablement tablie avec le consultant pour rappeler le
53. ivis dans l existence sont personnellement ou socialement pr f rables d autres Rokeach 1973 Les valeurs ne sont pas des principes moraux ce sont des forces inh rentes la personnalit de chacun Elles constituent un syst me de r f rences qui conditionnent et justifient les actions Elles sont ce qui nous donne envie d agir ce qui donne du sens notre action Tous les salari s aspirent exercer une activit qui soit en harmonie avec leur propre syst me de valeurs C est un ressort central qui forge l identit sociale des individus suscite le sentiment d appartenance l entreprise et donne un sens au travail Les valeurs sont donc une source d nergie un levier de motivation qui donne un sens l engagement des collaborateurs en passant par le vecteur de la communication Ainsi peut tre vecteur de motivation la communication portant sur e Les valeurs port es par la branche Famille e La notion de service public et la mission des caisses e La politique g n rale d finie au sein de l organisme e La valorisation de la contribution apport e par chacun des services de l organisme e La valorisation de la contribution de chacun e L engagement soci tal de l organisme Les valeurs de la branche Famille vecteur de motivation gt Le r le des valeurs dans la motivation La motivation n ob it pas une simple logique mat rielle l adh sion aux valeurs d une entreprise constitue le cimen
54. j acquises Attach de Direction RH et 1 semaine Compte rendu d entretien transmission gt Au salari etauN 1 Avis et pr conisations mettre en uvre orientation formation BPC BPI d lai maximum pour transmettre le compte Evaluation du dispositif gt Ala RRH et la charg e de rendu formation Attach de Direction Bilan des souhaits formul s et des suites 1 mois donn es Restitution aupr s des cadres du CE et communication l ensemble du personnel Observations compl mentaires Cette proc dure s applique galement toute p riode de l ann e apr s un entretien de recrutement par exemple l entretien annuel devant n anmoins tre privil gi pour l expression de ce type de besoins De plus un bilan g n ral de ce dispositif sera effectu l issue de la premi re ann e d exp rimentation Macintosh HD Users fcassegrain Desktop Dossier motivation Exp rience Caf la Roche sur Yon mobilit doc 68 Contrats de mobilit interne gt Pr sentation du dispositif Depuis le 1 mars 2002 la Caf de la Manche met en place des rotations d agents donnant lieu la signature d un contrat de mobilit Les enjeux de la d marche sont les suivants e Permettre une meilleure synergie des services dits p riph riques avec la Ligne du Public e Progresser dans la ma trise des proc dures de travail en tentant de d passer les cloisonnements g n r s pa
55. jours en cours et prendra fin la fin du premier semestre 2009 D une fa on g n rale ce dispositif a cr un lien meilleur entre ces techniciens prestations et le service v rification Par ailleurs cette immersion au service v rification a renforc l approche globale du dossier allocataire des techniciens mobiles 70 L exp rience au service cr ances n a pas t reconduite car le contrat de mobilit n est pas pertinent pour l enrichissement de la fonction de technicien conseil Celle ci peut s acqu rir par des stages d couverte sur des p riodes plus courtes et donc pour un plus grand nombre d agents L exp rience au service aides financi res individuelles a t positive et a permis finalement l int gration d finitive de l agent anciennement comptable en contrat de mobilit dans ce service remplacement d un d part en retraite gt Remarque Le dispositif a tendance s essouffler car les contrats sont propos s pour des fonctions au si ge or la Caf de la Manche est organis e en antennes et certaines d entre elles sont trop loigner pour susciter le volontariat des quipes des antennes du Nord Mais on sait que certaines personnes sont int ress es par le dispositif gt Projet de reconversion du contrat de mobilit la Caf de la Manche Il est envisag de proposer syst matiquement un contrat de mobilit sur des fonctions de contr le dans les 5 ann es qui suivent l obtentio
56. lari doit conna tre clairement son champ d action savoir ce qu il peut faire ou d cider seul et les questions pour lesquelles il doit consulter ses coll gues ou sa hi rarchie La connaissance de ses marges de man uvre ne doit pas pour autant avoir pour effet de brider ses initiatives En effet celles ci sont valoriser par les innovations qu elles peuvent apporter l organisation la structure etc La p riode d int gration est particuli rement importante pour pr ciser ces points avec le sup rieur hi rarchique et ou le tuteur C est un l ment qui doit tre inclus dans les objectifs de la p riode d int gration Pistes d actions gt Le r f rentiel d emploi gt La d l gation de signature gt L habilitation informatique gt l enrichissement du travail La vari t du contenu du travail des activit s et des t ches qui sont confi es au salari est un l ment qui permet d agir sur la motivation Varier le contenu du travail et enrichir les t ches permet la fois d viter la monotonie de mettre en uvre les talents personnels et d appr hender sereinement les volutions des m tiers pour en faire un levier de motivation 17 Actions possibles gt Donner au salari la possibilit d identifier les effets de son travail par un feed back r gu lier lors de ses diff rents entretiens valuation carri re objectifs etc ce qui suppose que le salari soit charg d op rations suffisam
57. lis sans pour autant pr tendre l exhaustivit e Le groupe s est appuy sur des ouvrages sp cialis s sur le sujet les travaux du groupe benchmark du PP10 Cog 2005 2008 les actions de certaines caisses les r sultats de l enqu te Vie au travail r alis e en janvier 2008 qui a recueilli les opinions de 52 des salari s de la branche sur leur travail et qui apporte des l ments d analyse int ressants Les renvois cette enqu te sont pr sent s au sein de chaque fiche dans des encadr s de couleur L id e est avant tout d tayer la r flexion pour permettre chaque organisme de trouver les r ponses les mieux adapt es son contexte favorisant le maintien de la motivation de ses salari s Ce document est donc structur autour de grandes th matiques per ues comme les plus significatives au regard du contexte actuel Le sens du travail les valeurs de la branche famille et du m tier Le contenu du travail et son organisation La reconnaissance tant professionnelle r mun ration et fixation des objectifs notamment que personnelle Le maintien de la motivation tout au long de la carri re recrutement int gration gestion des ges et des parcours Pour ceux qui souhaitent approfondir la question de la motivation nous proposons en annexe un expos des principales th ories de la motivation ainsi qu une note relative une d marche de management participatif l Appr cia
58. lus connue des th ories de motivation Selon les th ories h donistes d velopp es par les Grecs les hommes choisissent parmi diverses actions possibles celles qui accroissent leur plaisir et ou diminuent leur souffrance Thorndike a expliqu pour quelle raison le comportement s oriente vers des tats de satisfaction et tend s loigner d v nements d sagr ables Dans le cadre de cette th orie les incitations financi res et autres compensations provenant de l organisation telles que les opportunit s de promotion la nature de la t che la reconnaissance par ses pairs etc peuvent galement influer sur le comportement Th orie classique Taylor Selon la th orie classique fond e sur les principes du management scientifique de Taylor le meilleur l ment motivant est l argent Il s agit du concept de l homo economicus qui agit de mani re rationnelle prenant ainsi la d cision qui lui permet d accro tre l ensemble de ses compensations mon taires Si une incitation financi re suffisante est associ e la productivit l individu choisit la productivit comme moyen lui permettant d obtenir cette r compense Cette th orie a raison de mettre l accent sur l incitation mon taire en tant qu l ment de motivation mais elle n glige trop d gards d autres facteurs et a par cons quent une validit r duite 41 Th orie des relations humaines Mayo Elton Mayo a recherch une corr lation entre les
59. ment garant de la coh rence entre objectifs collectifs et projets individuels notamment via l entretien d appr ciation Les seniors ne sont pas exclus de ce dispositif et l on ne doit pas en r duire la port e symbolique sous le pr texte que les potentiels d volution sont r duits en raison de l ge Les Eaea men s avec des collaborateurs seniors doivent tre v cus comme une d marche de management et non comme un outil de contr le ou une formalit Par ailleurs on peut utiliser les Eaea comme outils permettant d approfondir les causes d une ventuelle usure physique ou psychologique ainsi que l origine des d ceptions et des situations de blocage Les Eaea sont l occasion de Echanger sur ce qui motive ou d motive pour pr voir des actions correctrices D finir des objectifs susceptibles de relancer la motivation mais qui soient atteignables Mettre en place des plans de carri res il est galement possible de mettre en place des comit s de carri res Etc Exp rience de la Caf de la Roche sur Yon Entretiens d volution professionnelle On peut par ailleurs pr voir ventuellement un second entretien avec le service ressources humaines pour tudier les souhaits et possibilit s d volution condition de pouvoir y r pondre Il importe dans ce cas de bien analyser ce que recouvre le souhait d volution mobilit verticale changement d emploi exercice de nouvelles activit s dans l emploi act
60. ment nombreuses pour que leurs produits soient identifiables Favoriser autant que possible l autonomie et les initiatives choix des proc dures et de leur organisation dans le temps Le sentiment de ne pas avoir de contr le sur son environnement et sur son travail peut g n rer du stress Aussi en offrant des marges d autonomie on permet aux salari s de mieux g rer leur charge de travail particuli rement lorsqu elle est lev e En effet en p riode de forte charge certaines contraintes d organisation peuvent appara tre comme des difficult s suppl mentaires Il est utile dans ce cas de permettre des souplesses temporaires ou permanentes notamment sur l horaire variable en contrepartie d une demande d investissement important La souplesse laiss e dans l organisation peut tout fait se conci lier avec la pr cision des objectifs des modes op ratoires et des priorit s et elle permet de s curiser les salari s dans des p riodes de tension Faire des points r guliers sur l volution du m tier en vue de l adaptation des comp tences en pr voyant un accompagnement D velopper le tutorat qui est un outil valorisant car il positionne le tuteur en tant que r f rent expert Il permet le d veloppement de nouvelles comp tences telles que la p dago pie dans la transmission de ses propres connaissances par exemple Cf guide du Tutorat de Ucanss http www ucanss fr index_espaceorg htm D l guer certaines t
61. n est pas automatique Bien videmment les leviers de motivation diff rent avec l ge on ne motive pas les agents juniors comme des seniors et vice versa Mais il est cependant des l ments incontournables dont on doit tenir compte lorsqu on aborde la question de la motivation ou de la potentielle d motivation des seniors e Prendre en compte la condition physique L agence nationale pour l am lioration des conditions de travail Anact apporte un clairage int ressant sur la notion de vieillissement I convient de distinguer le d clin fonctionnel de l usure li e au travail En effet les conditions de travail et les contraintes dans l ex cution des t ches sont des facteurs de vieillissement pr matur l usure au travail peut tre v cue par tous quel que soit l ge m me si les seniors la ressentent de mani re plus pr gnante Cette distinction est fondamentale si nous n avons aucune prise sur le ph nom ne de vieillissement l usure peut tre combattue Existe t il n anmoins un ge partir duquel les premiers effets du vieillissement se font sentir L encore l Anact apporte une r ponse nuanc e Selon les individus ces manifestations de d clin peuvent appara tre entre 45 et 60 ans Elles sont imm diatement compens es par des strat gies de travail l exp rience et les comp tences acquises tout au long de la vie professionnelle sont utilis es pour pallier les d ficits ces strat gi
62. n du dipl me VADEMECAF Cette exp rience peut tre consid r e comme suite logique leur formation et leur permettra d acqu rir les r flexes indispensables la bonne tenue de leur poste de technicien conseil en prestations familiales 71 Annexe 7 Parcours professionnels Caf C te D Or gt Encouragement des agents l utilisation des ressources de l Intranet Les ressources disponibles dans l intranet L outil parcours professionnels possibles dans la branche famille Information au moment de l int gration des Cdi Aide la r flexion au cours de la vie professionnelle Mise disposition de tous les r f rentiels emplois Pr paration des EAEA Pr paration aux entretiens de recrutement Aide la r flexion au cours de la vie professionnelle Mise disposition Des appels candidature internes De la bourse des emplois UCANSS Exploitation de la rubrique souhait d volution professionnelle des EAEA Exploitation syst matique des donn es par le service RH en lien avec les managers gt Ouverture d un dossier mobilit dans le dossier agent Objectif garder la trace de toutes les d marches de mobilit effectu es en interne Utilisation de ce dossier au moment de la pr paration des recrutements en interne gt Accompagnement lors des recrutements internes avec appel en interne et ou appel en externe R gles Tous les candidats internes sont s lectionn s
63. n r le cl dans l entretien de la motivation les managers tant en premi re ligne pour d tecter l occasion des entretiens annuels ou des contacts quotidiens les signes pr curseurs de la baisse de motivation chez leurs collaborateurs et ils sont souvent demandeurs eux m mes d un soutien pour g rer ce type de situation Cet accompagnement peut rev tir la forme d un coaching individuel ou collectif des cadres pour changer sur les bonnes pratiques par exemple A la CAF 85 ce travail assur par l Attach de Direction RH s inscrit dans le cadre de la politique RH voulue par le directeur 67 PROCEDURE DE TRAITEMENT DES SOUHAITS D EVOLUTION PROFESSIONNELLE CAF de la Vend e ETAPES ACTEURS OPERATIONS ECHEANCES Entretiens annuels d valuation et d accompagnement Salari et N 1 Expression par le salari de souhaits d volution professionnelle et change avec l valuateur Avant date fix e pour le retour des EAEA au SRH Exploitation des EAEA Charg e de formation Recensement simultan des souhaits de 1 mois formation et d volution professionnelle Analyse des souhaits exprim s Attach de Direction RH Examen des attentes des salari s 1 mois Entretien avec les salari s Idem Proposition de rendez vous sur la base du concern s volontariat 2 mois Examen des motivations et mesure des carts entre les comp tences attendues pour l emploi vis et les comp tences d
64. n r le important jouer pour susciter ou entretenir la motivation de leurs collaborateurs Ils doivent tre porteurs d un dynamisme suffisant qui transparaisse dans leurs paroles et dans leurs actes Ils sont le vecteur des valeurs de l entreprise Au del du pilotage de l activit les managers de proximit doivent donnent du sens au travail de chacun pour obtenir en retour une implication professionnelle de qualit C est la raison pour laquelle il convient d apporter un soutien actif cette cat gorie de cadres dont le positionnement hi rarchique peut tre lui m me g n rateur d une baisse de la motivation En effet lorsqu on parle de donner du sens on associe souvent l id e d un objectif d un id al que le manager se doit de faire passer concr tement aupr s de son quipe Donner du sens c est fournir un contexte pour chaque acte d cision ou ordre C est pr ciser le lien avec les autres v nements c est mettre en perspective les facteurs sociaux et conomiques c est aider comprendre Cela permet ensuite aux autres de construire leur propre sens gt Pr conisations Pistes d action pour la Branche e Susciter l adh sion aux valeurs de la Branche d s le recrutement et l int gration Les missions de la Branche peuvent tre valoris es pour attirer de nouveaux collaborateurs lors de recrutements ou de mobilit s inter Branches En effet les valeurs et missions de la Branche sont des facteurs qui
65. naissance mais leur absence n entra nera aucune insatisfaction uniquement de la non satisfaction La th orie du processus d velopp e par V Vroom conclut que la motivation au travail est li e l esp rance de r ussir et d tre r compens Un salari se poserait ainsi trois questions dont les r ponses d terminent la motivation Suis je capable de faire la chose que l on me demande quoi cela va me servir r compense promotion prime etc La r compense a t elle de la valeur pour moi Ce mod le l avantage de montrer que la motivation r sulte des choix individuels et subjectifs des employ s Cependant il est vident que dans notre soci t l argent est fortement valoris comme indicateur de r ussite sociale la r mun ration joue donc un r le significatif dans le processus de motivation Il est int ressant de s interroger sur la capacit de la politique actuelle de r mun ration motiver ou ne pas d motiver les salari s D s l origine au sein de l Institution la culture d entreprise et la politique de r mun ration qui la v hiculait taient de type galitariste Cette derni re reconnaissait fortement l anciennet par la fid lisation de ses salari s ne cherchant que tr s peu l individualisation des performances La volont de l Institution de faire voluer ses m thodes de gestion des ressources humaines s est traduite par l instauration d un nouveau syst me d
66. nement de travail d grad est une source de d motivation pour tous et particuli rement pour les seniors Les organismes doivent avoir pour objectif de conserver leurs salari s g s dans de bonnes conditions de sant et d efficacit conomique e Exemples d actions mettre en place Recueillir au cours des entretiens annuels toutes les propositions des salari s en mati re d am lioration des conditions de travail Travailler avec le Chsct sur ces propositions et dans la mesure du possible les mettre en uvre Expliquer en quoi certaines propositions ne peuvent tre suivies d effet afin de ne pas annihiler la volont des salari s de contribuer la bonne marche de l organisme Travailler sur la gestion du stress Contacter l Anact pour r aliser des diagnostics sur les conditions de travail La motivation se mesure galement l aune de la reconnaissance Cf th me n 4 qui est exprim e au salari Le sentiment d un manque de reconnaissance touche en priorit ou de mani re plus importante des salari s exer ant le m me emploi depuis un temps relativement long 15 20 ans parfois moins ou qui ne comprennent plus le sens des volutions que l on donne leur m tier 35 Des pistes pour susciter maintenir ou relancer la motivation gt Les entretiens annuels L Eaea n est pas une formalit En effet en abordant le th me de la motivation on en vient forc ment au r le essentiel du manage
67. nformations r guli res sur le travail ex cut point de situation par rapport au but atteindre Les enjeux li s la motivation Dans toute entreprise il est particuli rement important de prendre la mesure des risques li s la motivation et la d motivation Les entreprises ont pris conscience de l importance de la motivation dans la gestion des ressources humaines mais ne mesurent pas syst matiquement les enjeux de la d motivation D autant plus qu il n existe pas de m thode ou de m canisme de motivation unique s adaptant toutes les entreprises et toutes les organisations Il est par cons quent important d identifier et de se pr occuper des signes de d motivation Les sources de d motivation peuvent tre nombreuses elles seront abord es tout au long de ce dossier Nous pouvons en citer quelques unes ici gt Les sources de d motivation Un travail ali nant inint ressant et d nu de sens Le manque d objectifs clairs le salari ne sachant pas pr cis ment ce que l on attend de lui Le manque de qualification par rapport la t che qui est confi e L absence de feed back sur le travail effectu ou un feed back syst matiquement n gatif L absence de reconnaissance pour une performance au dessus de la moyenne Le traitement in quitable La complexit des organisations ou des r organisations permanentes Les attentes lev es qui ne sont pas combl es par les r sultats atteint
68. nt La connaissance par le salari de toutes les informations le concernant notamment en ce qui concerne la r f rence au niveau Beaucoup de salari s attachent une importance au niveau de qualification pour se comparer leurs coll gues ou se situer dans l organisation Or il a t montr dans l tude des r mun rations pr cit e que par exemple la r mun ration des 5 d employ s de niveau 3 les mieux pay s tait sup rieure de 131 euros la r mun ration moyenne des cadres de niveau 5A uniquement les salari s temps plein Ou encore que 64 8 des gestionnaires conseils allocataires de niveau 3 ont un coefficient global quivalent ou sup rieur au coefficient de qualification du niveau 6 gt Conclusion Certains facteurs agissent plus fortement sur la d motivation que sur la motivation Il en est ainsi du salaire Une r mun ration trop faible d motive alors qu l inverse un salaire lev n est pas un facteur primordial de motivation En revanche augmenter son salaire peut tre un objectif motivant Lorsque cet objectif est atteint s il n y a pas de nouvel objectif la motivation stagne C est ainsi que Jean Marie Peretti dit que r mun rer ne signifie pas seulement payer Il s agit d encadrer la politique de r mun ration par un ensemble de r gles et de communiquer aupr s des salari s En l absence de telles actions les personnes peuvent avoir un sentiment d iniquit d
69. ntervenants et spectateurs une vision micro sur notre action en interne et une vision macro sur les enjeux politiques conomiques sociaux et judiciaires de la lutte contre la fraude gt L organisation pratique La th matique est abord e en deux parties introduites par deux petits films e Micro trottoir aupr s d allocataires rencontr s l accueil du Si ge e Questions divers intervenants de la journ e 46 Les enjeux de la lutte contre la fraude au sens global du terme Les intervenants Le Directeur Service public et lutte contre la fraude enjeux antinomiques ou compl mentaires La Responsable du Service Ma trise des Risques La typologie des fraudes les textes qui organisent nos interventions en la mati re des chiffres sur la fraude 2007 2008 L Agent comptable Le contexte conomique dans lequel se situe la lutte contre la fraude relation de cause effet Le Pr sident du Tgi Un avocat Le Directeur d partemental de la S curit Publique Commissaire Divisionnaire L Agent comptable de la Cpam Le R f rent R gional de la lutte contre le travail ill gal de l Urssaf Le Directeur de la Solidarit au Conseil G n ral Les dispositifs pour lutter contre la fraude Comment s organise la lutte contre la fraude au plan national et au plan local Les intervenants Le Responsable D partemental de la lutte contre la fraude La responsable adjointe au Service Ma trise des Ri
70. on du Chsct 44 gt Constats Cette d marche participative et centr e sur les exp riences positives permet de d boucher plus vite sur des propositions concr tes De plus une osmose s est cr e au sein du groupe de travail malgr la difficult rencontr e au d part de se mettre dans cette posture En effet habituellement les diagnostics repose habituellement sur la critique ce qui ne va pas la deuxi me r union les participants ont trouv leur marque et ont bien re u la m thode Le groupe a t extr mement dynamique et positif et la production a t effective Compte tenu des champs balayer les livrables utilisables et porteurs ont t remis sans difficult Cette m thode suppose de former minima les animateurs car ils doivent canaliser tout en restant neutres pour ne pas d naturer le travail seules trois r unions ont t anim es par le consultant 45 Annexe 4 Journ e du personnel Caf du Haut Rhin 23 octobre 2008 gt Les objectifs g n raux de cette manifestation Chaque ann e il est organis une assembl e g n rale du personnel dont la vocation et l ambition sont de r unir l ensemble des agents et cadres autour d une th matique f d ratrice dans le cadre d une journ e conviviale et d changes En 2007 le th me de r flexion a port sur la lutte contre la pauvret et la pr carit Des personnels de la Caisse et des repr sentants d associations caritatives ont
71. on pour comprendre ceux des autres gt La garantie d quit de traitement dans la gestion des quipes 8 q 8 quip Les hommes et les femmes constituent le point d ancrage incontournable pour la r ussite de l entreprise La qualit du management des quipes devient le v ritable facteur de performance Plus la dynamique de l quipe est quilibr e plus celle ci est performante et c est aux managers que revient cette t che 19 G rer une ou plusieurs quipes peut s av rer difficile Il faut s adapter aux diff rences individuelles tant du point de vue professionnel que personnel Les managers doivent composer avec ces diff rences C est pourquoi il est important de bien conna tre ses collaborateurs apprendre communiquer et cr er une dynamique d quipe Il est important que chacun se sente impliqu dans les objectifs atteindre et en devienne acteur Les exigences de la fonction d encadrement et d animation requi rent du manager d quipe des qualit s personnelles et de leadership positif des logiques et techniques L objectif final est de r ussir renforcer les capacit s manag riales et humaines des leaders d quipes de mani re mener leurs collaborateurs la r alisation des objectifs et les aider dans leur panouissement Actions possibles gt tablir des tableaux de r partition d activit s en pr voyant pour chaque t che un titulaire et un suppl ant tablir galement des tableaux d
72. ord de 2004 e largissement des plages salariales Le P A du 30 novembre 2004 a apport une bulle d oxyg ne aux salari s ayant une forte anciennet en largissant les plages d volution salariale Ainsi l tude sur les positionnements salariaux tude salariale branche Famille Ddrh Cnaf 2008 rel ve qu en moyenne les salari s disposent encore d une marge de progression significative et que tr s peu de personnes sont arriv es au coefficient maximum de leur niveau N anmoins 42 des employ s et cadres ont d j atteint le maximum des points d exp rience 50 points Il leur reste donc comme volution salariale possible outre les parcours professionnels les points de comp tence et les r visions de la valeur du point Il semble donc pertinent pour ne pas susciter de d motivation ou d insatisfaction chez ces salari s que la direction tablisse et communique des r gles quitables et compr hensibles relatives ces r mun rations individuelles e Augmentations annuelles Les augmentations annuelles comprennent des mesures s lectives points de comp tence parcours professionnels et d autres non s lectives points d exp rience valeur du point Celles ci toutes mesures confondues Gvt valeur du point se situent aux alentours de 2 8 2 98 en 2006 et 2 7 en 2007 de la masse salariale Ce niveau se situe dans les standards de 2 4 et ne permet pas d expliquer le sentiment de moindre satisfac
73. ositive de leur travail en leur permettant au travers des valeurs de la branche de donner du sens leur action La mise en uvre Connecter les valeurs des salari s celles de l entreprise permet de disposer d un syst me de r f rence commun Cela fluidifie les relations et la communication facilite la prise de d cision et entretient la confiance dans la strat gie de l entreprise gt Les conditions favorables l adh sion des salari s aux valeurs de l entreprise e Afficher et porter les valeurs Les valeurs d une entreprise sont un tendard Elles doivent tre rappel es dans les publications et les communiqu s de l entreprise destination de l interne et de l externe La direction se doit de porter les valeurs de l entreprise et les actions qu elle engage doivent les traduire En effet au del de l image grand public souvent n gative v hicul e par la S curit sociale et son trou financier les valeurs port es par la branche Famille peuvent tre mises en avant dans la communication qui est faite sur ses emplois et ses m tiers e Communiquer sur les valeurs La communication est essentielle Les salari s ont besoin de conna tre les valeurs de leur entreprise pour mieux appr hender sa strat gie et le r le qu ils ont y jouer Sans cela il leur est difficile d adh rer aux discours et de se sentir engag s 11 e D velopper les comp tences manag riales Les managers ont u
74. ourront y pr tendre la r ciprocit tant impossible et mobilisant un service d pendant d un autre organisme Pour permettre une quit et une transversalit r elle tous les services seront concern s aussi bien en tant que service accueillant que service donateur Il paraissait difficile d tablir un roulement entre les services par ann e avec des al as non pr visibles sur la dur e absences s quelle forme Le groupe envisage cette d couverte sous la forme de mini stages dont la dur e varierait entre 0 5 2 jours Le volontariat est jug par le groupe comme le facteur de r ussite de cette d couverte Une discussion s est engag e dans le groupe notamment sur la possibilit d voquer cette d couverte dans l Entretien Annuel d Evaluation et d Accompagnement Mais le risque est de m langer les genres Si dans l Eaea la mobilit est voqu e c est dans le cas d un parcours professionnel qui n est pas le seul de ces mini stages De plus les bilans des entretiens n arrivant pas tous la m me date au GRH il sera difficile de g rer les accords et le planning Il est donc d fini que la demande sera envisag e sous une formalisation particuli re d connect e du planning des Eaea Elle sera sign e par l encadrement La demande serait effectuer entre le 1 et le 15 octobre de l ann e N pour tre prise en compte sur l ann e N 1 Pour la premi re ann e 2007 2008 le calendrier
75. peuvent tre facilement abord s d s l entretien de recrutement Ce sont des l ments d attractivit qu il convient de valoriser car proposer des m tiers qui ont du sens est un l ment concret d attractivit qui permet au candidat de se situer par rapport son propre syst me de valeurs Il est important pour l organisme recruteur de s interroger sur l adh sion du salari par rapport ces valeurs Ainsi des questions du type quelles valeurs tes vous attach et quelles sont celles que vous vous efforcez d incarner personnellement dans votre activit professionnelle au quotidien peuvent tout fait tre pos es en entretien de recrutement L int gration est une tape strat gique de la vie professionnelle la question du sens et des valeurs doit donc tre abord e durant le parcours d int gration Pass Parcours d accueil la S curit sociale dont l objectif consiste familiariser et faire adh rer le nouvel embauch avec la culture et les valeurs de l Institution de la branche et de l organisme qu il int gre Pistes d actions Le tutorat outil d int gration et d accompagnement des nouveaux embauch s favorise l appropriation des valeurs Il permet aux salari s exp riment s de transmettre la fa on dont ils vivent les valeurs de la S curit Sociale au quotidien Ce point peut d ailleurs tre identifi clairement dans le contrat du tuteur De surcro t le tutorat peut constituer une source
76. pour la phase des entretiens Apr s l op ration de recrutement tous les candidats internes sont re us par la RRH pour Un retour sur l entretien analyse des points forts et des points faibles de l entretien Comment corriger les points faibles Utilisation des l ments des EAEA 2 ou 3 ann es pr c dentes Pr conisations selon les cas bilan de comp tences VAE formation aide aux techniques d entretien de recrutement etc Retour de la RRH aux managers concern s gt Utilisation du DIF comme levier d aide aux parcours professionnels Priorit affich e l acc s au DIF est prioritaire pour les agents ayant un projet exprim d volution professionnelle au travers de l EAEA et ou au travers du dossier mobilit professionnelle Les DIF sont consacr s aux bilans de comp tences aux VAE aux pr parations de concours gt Combinaison des diff rentes possibilit s offertes par le dispositif de formation professionnelle Exemples dans le cadre d une sortie de gestion directe reconversion interne pour Auxiliaire de pu riculture Au titre du DIF pr paration au concours de l cole d infirmi re Prise en charge de la formation en combinant le plan de formation et le DIF Agent pr pos l entretien des locaux Au titre du DIF bilan de comp tences Au titre du plan de formation renforcement des fondamentaux fran ais maths etc Au titre du CIF formation au m
77. r cier r guli rement le travail en dehors de l Eaea et d informer les salari s des r sultats et des cons quences de leur travail De pr voir des espaces de convivialit et ou des temps de convivialit permettant des changes qui influeront n cessairement sur l esprit d quipe Une politique de r mun ration en phase avec le march et quitable en interne Outils Pistes d actions e Les enqu tes de satisfaction permettent de recueillir le ressenti la perception des salari s Ex Enqu te salari s Vie au travail 2008 de la branche Famille Barom tre social institutionnel 2009 e L organisation d changes de pratiques entre pairs dont l organisme tire des enseignements pour am liorer la fa on de r aliser l activit e La formation des managers vecteurs de reconnaissance la pratique de la reconnaissance afin de les sensibiliser l importance qu elle rev t pour chaque membre de l organisation et aux effets tant individuels que collectifs qu elle produit Ils seront ainsi en mesure de valoriser les actions de leurs quipes et de les r compenser e Actions concr tes de reconnaissance r compenses lors d atteintes d objectifs ou c l brations des succ s organisation de visites de la direction valorisation dans le journal interne ou dans le journal de Branche R sonances etc e L Eaea le processus d valuation doit tre explicite connu de tous et susciter l adh sion Les colla
78. r les salari s la nouvelle dimension de l enjeu de lutte contre la fraude et son int gration dans notre mission de service public e l est important d expliquer r guli rement lors des r unions de service la coh rence entre les valeurs d velopp es en interne et les valeurs externes ceci afin de favoriser l adh sion des salari s et la bonne compr hension d un discours en ad quation avec les actes Exp rience de la Caf de Mulhouse Journ e du personnel sur le service public et la lutte contre la fraude 13 e Favoriser le sentiment d appartenance et le d cloisonnement entre services Il appara t donc que les salari s ne connaissent pas bien les missions et les contraintes des secteurs autres que celui dans lequel ils travaillent Il peut en r sulter une perte d efficacit des tensions internes et une moindre solidarit Pistes d actions gt Pr sentation de l activit et de l actualit d un service l ensemble des salari s ex un secteur selon une p riodicit d terminer localement Participation de personnes des diff rents secteurs des projets transversaux Stages de d couverte des services Organisation de journ es portes ouvertes des diff rents services VVV V Mise en place d une organisation visant am liorer l offre de service en s appuyant sur la com pl mentarit entre les Pf et l As Exp rience de la Caf de Blois stages de d couverte des services e Participer
79. r les sp cificit s des services dans le traitement des dossiers e Enrichir l exp rience professionnelle des agents qui se porteraient volontaires La premi re exp rience concernait un poste de technicien v rificateur Le souhait tait d tendre cette proc dure d autres secteurs r partis en 2 blocs e Ligne du public V rification Cr ances Contentieux Action sociale individuelle e Comptabilit Gestion Action sociale collective Si les parcours d exp riences professionnelles peuvent sembler logiques l int rieur de ces 2 blocs rien n interdit un agent volontaire de se porter candidat une rotation sur des fonctions sans relation directe avec son activit en poste gt Conditions li es au poste vis par l affectation Pour entrer dans le cadre d un contrat de mobilit la fonction concern e aura t identifi e par la Direction au vu de e L int r t ne pas affecter durablement un agent sur le poste consid r e L int r t disposer d une exp rience professionnelle distincte pour mieux assumer la mission d volue au service destinataire e L int r t que repr sentera pour l agent l exp rience v cue au cours de la p riode de rotation pour mieux assumer sa fonction apr s retour dans son poste d origine gt Pr cisions contractuelles e Chaque rotation donne lieu un contrat de mobilit pr cisant pour l agent les conditions d exercice de sa p riode de rotation e Ch
80. raintes du service accueillant Date Signature de l agent Nom et signature du Responsable de service accord L refus et motif 54 Annexe 4 OPERATION DECOUVERTE S FVICR Sanaa nee taie teen R S OASARIES nds Vous accueillerez dans le cadre de la d couverte des services et m tiers Pour la p riode 1 Noni et D COR M een dead eee FO R OME en EPE A E bn NOT TE E a a a nd 1 ee ete E a ee nee A E DEUIEN e E A E E AE NEEE EE E E EE Pour la p riode 2 Nom et PrENONI gesien ne a EEEE E E E NEEE ONCTION sine EAN E AANE O EE E RO AEEA A EE E NEN STE AN LOT S EE PN EI N EE EE NAE EEN AEE AE NE EET A EA E AA EAE E EOE U ENEE EEE EATE EIEE EEA EEE ES A EE eur Merci pour votre engagement dans l op ration d couverte Le pr sent document est adress au responsable et au x tuteur s Annexe 6 OPERATION DECOUVERTE Questionnaire de satisfaction Nom et PrENOM En ne E ni Licudu state de on Etes vous satisfait de votre stage d couverte O oui O non Pourquoi Pensez vous renouveler VEXp rieNCE ieina pi E RAE E cen 56 OPERATION DECOUVERTE NOM PT NOM secondiad aa a EAEE AAE AA RAAE TARAA RO EN SEVICE ai a a e e iora N Se A E E E TEE Vous avez demand d couvrir les services i E EE E A E EAE D E ESATA EAN EE TEE AAE i S E T EE EA E EAE Votre demande est accept e pour votre choix indiquer num ro NS TONER P riode Pensez prendre contact
81. s Les d fis irr alistes Les communications d ficientes Etc Les risques encourus li s la d motivation sont nombreux pour la structure les individus et l quipe gt Les risques de la d motivation e Pour la structure Perte de l avantage comp titif Baisse de la productivit Augmentation des co ts li e une productivit insuffisante Moins de dynamisme et d efficacit des individus et des quipes Perte en qualit de services Hausse voire explosion du turn over D parts non d sir s Hausse de l absent isme absent isme moral Manque d implication ou de challenge D veloppement de l auto paiement ex absences non justifi es pour compenser Creusement de l cart avec la direction Fort risque de d sengagement Fuite des comp tences Pour les individus Pas de sentiment d appartenance une bonne entreprise Mauvaise ambiance de travail D veloppement d un sentiment d injustice Stress d pression anxi t et souffrance au travail Sentiment de promesses non tenues ou d impossibilit d voluer Pr tentions salariales croissantes demandes d augmentations r guli res Conditions de travail ressenties comme p nibles cadence travail post d lais tendus Sensation d puisement Pas d panouissement personnel Difficult s d adaptation Pour l quipe Risque de d gradation de l ambiance de travail pour toute l quipe part
82. s vis de leurs coll gues 66 Le sentiment de perte de confiance en soi est galement fr quemment abord et pas seulement par des salari s ayant atteint plusieurs ann es d anciennet dans le m me emploi Visiblement les changements fr quents li s aux volutions l gislatives technologiques ou organisationnelles sont plus vivement ressentis par certains N anmoins les 18 techniciens conseil qui se sont pr sent s ont tous affirm aimer leur m tier et ne pas souhaiter en changer De ce bilan g n ral il est possible de tirer quelques indications en mati re de maintien de la motivation L expression par le salari de son souhait d volution professionnelle se manifeste de 2 mani res e Le salari a une id e relativement pr cise de l emploi vers lequel il veut voluer dans ce cas il est acteur du changement et l entretien permet de l aider mesurer l cart qui peut exister entre ses propres comp tences et celles qui sont requises pour l emploi vis apr s avoir examin avec lui les opportunit s susceptibles de se pr senter au sein de l organisme Il faut veiller n anmoins ne pas cr er des d sillusions d o l importance de bien conna tre l environnement de l organisme et sa politique de GPEC e Le salari exprime un souhait d volution professionnelle sans en pr ciser la nature Un examen plus attentif permet la plupart du temps d identifier des blocages qui se manifestent par une perte
83. s concern s la participation des r unions en lien avec le poste Conditions de r ussite Le futur cadre doit tre disponible pour ce parcours Cela incite donc pr voir des p riodes de tuilage lorsque cela est possible Evaluation Cette pratique est mise en place depuis 1 an Les retours des personnes concern es sont positifs 58 Parcours d int gration de Madame salle 3235 Monsieur salle 3231 Madame salle 3232 Embauch s en qualit de conseiller technique le 3 septembre 2007 Semaine 36 parcours d int gration CAFLA DATE PERSONNE T OBJECTIFS POUR LES CONSEILLERS CONCERNEE N Salle TECHNIQUES lundi 3 septembre 2007 08h30 09h00 Accueil SRS Signature contrat 09h00 10h30 Responsable service Visite des locaux Pouvoir s orienter dans les locaux communication 10H30 11h00 Sous directeur AS Accueil pr sentation aux ADD 11h00 12h00 Responsable service AS Pr sentation du service Situer son bureau ses coll gues conseillers gestion et conseil techniques techniciens conseils et secr taires 13h30 16h00 Responsable service AS Pr sentation du service Percevoir les attentes de l institution vis vis des gestion et conseil conseillers techniques Conna tre les modalit s d int grations Conna tre l organisation actuelle du service Conna tre le plan d accompagnement interne des conseillers techniques tutorat formations techniques
84. s en uvre au quotidien sont cit es dans le pr ambule de la Convention d objectifs et de gestion 2005 2008 La branche Famille est un acteur majeur des politiques familiales et sociales Elle est reconnue comme un service public qui apporte sa contribution essentielle leur mise en uvre Cette contribution s exerce dans le cadre d une thique fond e sur des valeurs fondamentales l quit la solidarit la la cit et la neutralit L organisation de la branche Famille privil gie une d marche d centralis e qui repose sur une troite collaboration entre le conseil d administration et la direction et sur la forte mobilisation de ses personnels au service des familles Elles sont galement rappel es dans le pr ambule de la nouvelle Cog 2009 2012 Acteur essentiel de la politique familiale la branche Famille de la S curit sociale a en effet connu au fil des ann es un largissement progressif de ses missions Elle apporte d sormais une contribution importante aux politiques de solidarit et d insertion sociale Si l identit de la Branche est ancr e sur sa vocation familiale cette coexistence des missions tre au service des familles et de leurs enfants et d velopper la solidarit envers les plus vuln rables est aujourd hui assum e et coh rente Elle est au c ur des valeurs qui fondent l engagement de l ensemble des personnels et des administrateurs de la Branche C est l enqu te s
85. s plus pr gnants 64 jeudi 20 septembre 2007 14h00 17h00 Fond de pouvoir Responsable ma trise des risques Pr sentation de l agence comptable Pr sentation service Ma trise des risques Conna tre le r le et missions de l agence comptable notamment dans le cadre de la certification des comptes Conna tre le r le et missions du service MDR principalement au niveau des aides collectives d action sociales v rification contr le 65 NOTE AU DIRECTEUR Ro Nass m Myw ALLOCATIONS FAMILIALES Axe 1 Offre de service aux allocataires Axe 2 Offre de service aux partenaires Axe 3 Gestion des Ressources humaines X Axe 4 Adaptation des leviers d actions et de modernisation Axe 5 Territorialisation Chantier n 37 R f rent Pilote Emetteur Destinataires Objet Intervention CNAF du 06 02 2008 sur la motivation La proc dure labor e au sein du chantier 37 Organiser la gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences a t exp riment e pour la premi re fois en 2007 Elle offre la possibilit tous ceux qui ont exprim un v u d volution professionnelle au cours de l entretien annuel d valuation et d accompagnement de b n ficier d un entretien compl mentaire avec l attach de direction RH afin de mesurer les attentes du salari et de l aider pr ciser son projet Pour l ann
86. s pour obtenir leur engagement Elle ne peut que cr er les conditions favorables cette implication En effet si la reconnaissance ne garantit pas elle seule l engagement du salari sans elle la performance ne sera pas au rendez vous Une entreprise a donc tout int r t mettre en place une v ritable politique de reconnaissance professionnelle La reconnaissance professionnelle R mun ration et fixation des objectifs Les m canismes de motivation sont tr s complexes et r pondent une multitude de facteurs Il serait r ducteur d avoir une vision manich enne des processus motivationnels tant ils sont subjectifs et propres chaque individu N anmoins de nombreux travaux ont montr la place relativement importante que peut prendre la r mun ration dans la capacit de mobiliser ou de ne pas d mobiliser les personnes au travail La th orie bi factorielle de Frederik Herzberg distingue deux cat gories de facteurs ayant des cons quences diff rentes sur la motivation des salari s Les facteurs physiologiques et les facteurs psychologiques Les premiers n apportent aucune satisfaction suppl mentaire en revanche s ils ne sont pas r alis s l individu va prouver de l insatisfaction l gard de son travail La r mun ration appartient cette cat gorie Les facteurs psychologiques sont sources de satisfaction si les l ments sont r unis perspective de carri re responsabilit contenu de travail recon
87. s r gles de confidentialit et de neutralit ceci afin d tablir un climat de confiance pour que la parole au sein du groupe soit libre gt Organisation e Une r union de pr sentation de la lettre de mission du groupe de travail et de la m thodologie de travail co anim e par la Direction et le Chsct e Trois s quences de travail organis es pour le groupe afin de travailler sur des items retenus par la Direction et le Chsct dans l objectif de d gager des propositions concr tes Organisation du travail et accompagnement du personnel dans la conduite du changement Questions relatives aux volutions professionnelles L accompagnement de salari s en difficult de la d tection de la situation la recherche de solutions La communication interne Un item libre d termin par le groupe de salari e Une r union de pr sentation des propositions du groupe de travail la Direction et aux lus du personnel lors d un Chsct exceptionnel e Une nouvelle r union du groupe de travail pour prioriser les propositions les plus importantes les plus urgentes e Nouvelle pr sentation en Chsct avec un arbitrage conjoint Direction Chsct et une d finition d un plan d actions e Organisation d une convention interne pour pr senter les r sultats de la d marche l ensemble du personnel de la Caf e Phase de mise en place du plan d actions pluriannuel des points d avancement sont effectu s chaque r uni
88. soins de formation Conna tre les modalit s de recrutement dans la CAFLA et faire un retour sur le recours des tests de recrutement pour le recrutement des conseillers techniques Situer les ressources que peut apporter le service documentation 62 mercredi 12 septembre 2007 09h00 10h30 Secr taire service gestion et conseil Pr sentation de l architecture informatique du service gestion et conseil Pouvoir rep rer les informations enregistr es sous F Action Sociale Serv Gestion amp Conseil Cr er un r pertoire personnel 14h00 17 h 00 jeudi 13 septembre 2007 09h15 12h00 Responsable service gestion et conseil AS R union de service salle 2222 14h00 16h00 16h00 17h00 Responsable Prestation Gestion des Allocataires Responsable pilotage de la relation de service Pr sentation du service prestation GDA Pr sentation du service pilotage de la relation de service Identifier l organisation de la branche prestation GDA avec ses objectifs et ses moyens Comprendre le r le du service pilotage de la relation de service et les interactions possibles avec le travail des conseillers techniques vendredi 14 septembre 2007 09h00 11h30 Responsable service gestion et conseil en action sociale Bilan 2 semaine Recueil des interrogations Compl ter les informations manquantes Situer le service gestion et conseil par rapport aux
89. sques les structures internes de lutte contre la fraude la Caf Le Sous Directeur Fraude informatique et s curit du syst me d information Les m canismes de la fraude les sanctions l application des peines Les intervenants Un avocat Le procureur de la R publique Le juge de l application des peines Le sous directeur L application des p nalit s La lutte contre la fraude la Caf 68 Les intervenants Des techniciens conseil Un contr leur allocataires Un technicien v rification un contr leur en action sociale Des assistantes sociales sp cialis e et de polyvalence de secteur La matin e s est poursuivie autour d un buffet convivial qui a permis de poursuivre les changes entre les invit s 47 Annexe 5 Les stages d couverte des m tiers et des services Caf de Blois Public concern Tous les agents en Cdil de l organisme sont concern s par cette op ration sauf les agents mis disposition Objectifs e Favoriser le d cloisonnement entre les services e Faire merger ou conforter d ventuels souhaits de mobilit interne chez certains agents Principe Chaque service propose chaque ann e 2 stages d une dur e de 0 5 2 jours Les agents int ress s font une demande d connect e des entretiens d valuation pour des raisons d organisation pratique Les stages sont attribu s par ordre d arriv e de la demande Conditions de r ussite Le service d ac
90. ssion de travail dans l urgence et de manque de temps collectifs Il est donc particuli rement important de s assurer que tous les membres de l quipe aient acc s toutes les informations n cessaires l accomplissement de leur travail ex le manager peut commenter individuellement les informations aux salari s revenant de cong s 20 e Des lignes hi rarchiques pesantes Nos organisations hi rarchiques peuvent constituer une source de d motivation la longueur des lignes hi rarchiques pouvant tre contraignante et per ue comme un frein la bonne r alisation des missions gt Les contraintes budg taires Les contraintes budg taires impactant les ressources humaines notamment travers la politique de non remplacement de certains d parts en retraite peuvent constituer pour ceux dont la charge risque d tre augment e une source de d motivation Ce risque se trouve accentu pour ceux dont l accroissement de la charge de travail est constant Certains collaborateurs sont susceptibles de penser qu il leur est demand toujours plus d investissement sans reconnaissance de cet effort suppl mentaire Ce qui peut g n rer un sentiment d inutilit et de manque de reconnaissance de la valeur du travail fourni voire provoquer un ph nom ne d usure se traduisant par des manifestations d ordre somatique ou relevant des risques psychosociaux Il est donc n cessaire de communiquer sur ce th me en expliquant l
91. sus cognitifs Ce n est pas l environnement objectif de travail qui joue directement sur la motivation mais la fa on dont l individu le comprend Bien videmment l environnement objectif de travail notamment les facteurs p riph riques tels que l ergonomie des postes de travail clairage r partition des espaces de mouvement et de rangement sonorisation etc sont galement des facteurs de bien tre et participent au mieux la motivation au pire la d motivation La d cision de faire des efforts est d termin e par la repr sentation qu a l individu du r sultat de ses efforts D o l importance notamment De l instrumentalit le niveau de corr lation que l individu tablit entre ses efforts et son niveau de performance d une part et entre son niveau de performance et la r compense pas n cessairement mon taire qu il recevra d autre part Du sentiment d quit l individu compare les inputs ce qu il pense apporter l organisation et les outputs ce qu il pense en retirer Cette comparaison ne se fait pas dans l absolu mais par rapport d autres personnes dans le service dans l organisme ou l ext rieur Une iniquit ressentie provoque une tension n gative et peut favoriser des comportements destin s r tablir l quilibre inputs outputs gt L autor gulation C est ce qui fait passer de l intention l action notamment un but pr cis des i
92. t ind pendant du contexte Ce n est pas non plus la cons quence automatique de tel ou tel mode de management ou d organisation Enfin ce n est pas un tat stable mais un processus toujours remis en question En effet l individu et son environnement voluent le contenu du travail change du fait de l employeur mais aussi des r sultats du travail du salari ce qui le conduit devoir trouver de nouvelles sources de motivation Les nombreux facteurs qui influent sur la motivation gt La psychologie individuelle chaque individu a des pr f rences et des besoins diff rents r mun ration conditions de travail d veloppement des comp tences relations avec les coll gues reconnaissance sociale etc Ces besoins ne sont pas fig s mais voluent en permanence en fonction des interactions entre l individu et son environnement Il est donc important de comprendre ce qui motive prioritairement le personnel pour am liorer l ad quation entre ce que la personne recherche et ce que lui apporte son travail Les volont s et motivations des individus peuvent en effet tre diff rentes de celles de l entreprise il en d coule deux types de motivation distincts et compl mentaires la motivation identification o il y a similitude entre la motivation du salari et les objectifs de l entreprise La motivation utilisation o le salari trouve au travers de son travail les moyens de vivre sa motivation gt Les proces
93. t de la culture d entreprise Elles sont un levier de motivation au m me titre que la reconnaissance par exemple et repr sentent un fort levier dans la gestion des ressources humaines En effet le partage des valeurs suscite un sentiment d appartenance et d identification l entreprise Les valeurs repr sentent une ligne directrice qui permet de donner un sens un m tier et de le garder Dans les moments de d mobilisation que peut rencontrer tout un chacun dans l exercice de son m tier les valeurs bien ancr es d une entreprise peuvent repr senter une balise qui permettra au salari de rester en phase avec la finalit de l entreprise et vitera le d sengagement Les valeurs sont favorables l adh sion et la fid lisation des personnels Elles suscitent l implication car elles d veloppent un sentiment de fiert d appartenir l entreprise Le partage des valeurs est galement favorable l mulation et au d veloppement de l esprit d quipe il permet d viter l cueil de l individualisation des relations de travail source d isolement et de d motivation Enfin les valeurs aident forger l identit et l utilit sociales des salari s En ce sens elles favorisent l image de soi ce qui est propice l engagement gt Les valeurs de la branche Famille De par la mission de service public dont elle est investie la branche Famille est porteuse de valeurs sociales f d ratrices Ces valeurs mise
94. t propice la motivation N anmoins il est important de d finir les crit res partir desquels le salari va tre valu la r f rence la productivit individuelle ne peut tre la seule retenue gt Un mode de management adapt Il n existe pas de mode de management universel valable dans toutes les situations Un manager doit adapter son mode de gestion au degr d autonomie c est dire de comp tences et de motivation de son ou ses quipes th orie du management situationnel de Hersey et Blanchard et au contexte de travail contrainte de d lais notamment Il doit osciller en fonction des situations entre un management directif et un contr le plus souple car motiver c est faire voluer autrui le r le du manager est de rendre ses collaborateurs les plus autonomes possible e Donner des consignes au d butant mode directif e Consulter le d butant devenu autonome mode persuasif e Valoriser le niveau d expertise du salari chevronn mode participatif e D l guer l expert autonome mode d l gatoire tout en tant capable de revenir temporairement un mode moins d l gatif si les circonstances le n cessitent Concernant les managers eux m mes ils doivent s interroger sur leurs propres niveaux de motivation et sur leurs propres leviers de motivation Il existe des outils notamment des tests permettant des auto valuations Il est en effet tr s important de d couvrir ses propres facteurs de motivati
95. tier d aide la personne Points clarifier dans la d marche Quel p rim tre donner la d marche de parcours professionnel L organisme la branche famille les organismes de s curit sociale les entreprises hors s curit sociale Quel quilibre entre int r t g n ral de l entreprise et int r t individuel Comment encourager la dynamique des parcours professionnels sans culpabiliser les agents heureux dans leur emploi Comment faire accepter l encouragement du parcours professionnel hors de l organisme sans que le salari ait une impression n gative cf r sultats de l enqu te vie au travail Travail dans la dur e pour Amener les salari s tre co acteurs et co constructeurs de leur parcours professionnels Cr er dans l entreprise une disponibilit au niveau des managers pour aider les salari s construire leur projet r pondre leurs interrogations les accueillir au sein de leur service pour un stage d observation ex pour valider un projet professionnel Importance du choix du prestataire du bilan de comp tences Contr ler en permanence la qualit de la prestation 73 LELLES Caisse nationale des Allocations familiales 32 avenue de la Sibelle 75685 Paris cedex 14
96. tion des salari s e Les points de comp tence Quelle individualisation La nouveaut du P A de 2004 a t d instaurer une plus forte individualisation des r mun rations points de comp tence prime de r sultat pour les niveaux 8 et 9 et en corollaire une forte d croissance de l anciennet passage de 2 par an 2 points 24 Une rupture a donc t op r e avec la culture qui reconnaissait dans l anciennet un gage de comp tence et de connaissance allant de pair avec la forte fid lisation des employ s beaucoup de personnes font toute leur carri re au sein de l institution L objectif du P A de 2004 tait donc de reconna tre les comp tences d velopp es par des avantages de r mun ration d nomm s points de comp tence attribu s dans un cadre formalis et des r gles transparentes D apr s les r sultats de l tude sur les r mun rations tude salariale branche Famille Ddrh Cnaf 2008 il appara t que ces points de comp tence ont t saupoudr s distribution environ 30 des effectifs chaque ann e les attributions tant dans 78 des cas gales au minimum conventionnel 7 12 ou 15 points Ainsi en l absence de politique volontariste et de communication sur cette pratique nouvelle la pratique la plus commune est le saupoudrage couverture d une grande partie des effectifs sinon de la totalit sur quatre ans Ceci peut avoir un effet n gatif tant donn qu il pr sente les
97. tive Inquiry comprenant un rapport sur le retour d exp rience de la Caf des C tes d Armor qui a utilis l Al pour travailler sur le th me de la qualit de vie au travail Le document est construit de mani re interactive Chaque exp rience de caisse est directement consultable en cliquant sur le lien Exp rience de la Caf de Mulhouse Journ e du personnel sur le service public et la lutte contre la fraude Remerciements Ont particip au groupe de travail Rim motivation e Monique Bihr Caf Mulhouse e Isabelle Vauterin Caf Cholet e Anne Rousselet Caf Avranches e Jean Yves Clautour Caf La Roche sur Yon e Fran oise Bonnet Cnaf e Fatima Bonneau Cnaf Un remerciement sp cial aux repr sentants du r seau qui ont su apporter une coop ration pr cieuse ce recueil en termes de r flexions et de r dactions Ont contribu l enrichissement de ce recueil de pratiques les Caisses suivantes e Caf Blois Stages immersion services e Caf Nantes Int gration e Caf Dijon Parcours professionnels e Caf la Roche sur Yon Entretiens d volution professionnelle e Caf Avranches Contrat de mobilit interne e Caf Mulhouse Journ e du personnel e Caf Grenoble Tutorat e Caf Angers Service informatique Sommaire Th me 1 le sens du travail les valeurs de la branche Famille et du m tier 9 Les valeurs de la branche Famille vecteur de motivation 10 Les enjeux pour
98. uel etc Propositions pouvant tre faites aux salari s D l gation d activit relevant en temps normal de la comp tence du manager Participation des groupes de travail internes l organisme r gionaux ou nationaux Mise en place ou d veloppement de la pratique du tutorat les seniors repr sentant la m moire technique et organisationnelle de l entreprise Exp rience de la Caf d Avranches contrats de mobilit en interne gt La formation professionnelle e Analyser le plan de formation pour s assurer que les salari s b n ficient d un acc s la formation tout au long de leur carri re Si ce n est pas le cas lever les freins notamment en sensibilisant les managers sur les questions d accompagnement au changement facteur de stress e Favoriser l utilisation du Dif du Cif et de la Vae pour des actions de formation ayant trait au d veloppement personnel 36 gt Le tutorat Formaliser le tutorat permet d en faire un outil de valorisation des comp tences et de l expertise des plus anciens Il existe de nombreuses occasions de d velopper cette pratique Cf guide Tutorat Ucanss http www ucanss fr index_espaceorg htm vis vis des stagiaires Vademecaf des nouveaux embauch s dans le cadre du dispositif Pass d un agent mut d un autre organisme d un nouveau salari arriv dans un autre service de l organisme d un salari de retour d une longue absence gt La g
99. umaines de 2006 ayant pour th me central Les enjeux RH dans la p riode de la Cog 2005 2008 tait propos un atelier autour de La motivation et l adaptabilit des salari s face au changement Au cours des changes les Responsables ressources humaines avaient pu t moigner de leur pr occupation grandissante sur cette question au moment o s annon aient pour la branche de nouveaux enjeux concernant aussi bien ses missions que son organisation Un groupe de travail compos de repr sentants de la Branche et intitul Rim Recrutement Int gration Motivation a par la suite t constitu pour proposer au r seau des outils d accompagnement des organismes locaux en mati re de recrutement r alisation d un guide du recrutement mars 2007 d int gration participation active de la Cnaf aux travaux interbranches Pass 2007 2008 et de motivation 2008 2009 La motivation un ph nom ne complexe et multifactoriel La motivation dans une organisation est un enjeu majeur qui repose sur le principe selon lequel la r ussite de l entreprise d pend des performances collectives elles m mes d pendant des performances individuelles et de l investissement de chacun La motivation des hommes a t beaucoup th oris e dans le but de comprendre ce qui peut motiver en situation professionnelle Cf Annexe 1 les th ories de la motivation Le mot motivation a la m me racine que moteur c est ce qu
100. un mois l avance avec Annexe 5 indiquer nom du responsable Xe Bonne d couverte RE A Votre demande est refus e O Lieu de stage d j attribu O Non prioritaire compte tenu des stages dont vous avez d j b n fici O Refus de l encadrement motif ii N h sitez pas reformuler votre demande l ann e prochaine 57 Annexe 6 Les parcours d int gration Caf de Nantes Public concern Tous les cadres et certains postes fonctionnels ex conseillers techniques arrivant dans la caisse par recrutement externe ou mutation Objectifs Permettre au nouvel embauch de situer rapidement ses futurs interlocuteurs cr er le contact Lui donner de mani re structur e toutes les informations n cessaires sa prise de poste Principe Le service ressources humaines tablit en lien avec le service d appartenance du futur cadre un planning de rendez vous sur 3 4 semaines Ces rendez vous incluent pr sentation et signature du contrat de travail par le service du personnel visite de la caisse par le service communication pr sentation aux personnes du service Une pr sentation de chaque service les informations concr tes sur l organisation du service missions de chacun organisation de la documentation et des fichiers informatiques les formations aux outils informatiques n cessaires dans l exercice de la fonction lotus logiciel
101. volution des priorit s de l organisme et en valorisant les conomies de gestion comme faisant partie int grante des objectifs d un service public efficient Cela peut tre r alis par l appropriation des objectifs strat giques de la Cog avec un fort investissement dans la communication et une traduction dans les objectifs op rationnels de chacun 21 Th me 3 La reconnaissance D sirer tre reconnu est l gitime Cette reconnaissance porte sur l identit d un individu son histoire son appartenance un groupe de travail ou un m tier Elle porte galement sur ce que fait l individu sur ce qu il met en uvre sur les efforts qu il fournit pour r aliser un travail sur sa contribution sur la ma trise professionnelle d une activit Elle porte enfin sur le r sultat obtenu la conformit la demande la r tribution re ue en retour La reconnaissance est de nos jours un sujet de pr occupation pour les entreprises qui doivent prendre en compte cette notion dans la dimension motivationnelle Les salari s ont en effet pris conscience de leur apport et ont un profond d sir de reconnaissance Ils entendent tre trait s comme des partenaires et non plus comme des ex cutants et veulent voir leurs efforts et leur contribution reconnus au m me titre que les r sultats obtenus La reconnaissance est une notion complexe car elle d coule des subjectivit s de chacun et l entreprise ne peut agir sur les individu

Favoriser la motivation au travail

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