Home

Représentations de la performance sociale interne

image

Contents

1. coute des perceptions des probl mes et des repr sentationsmentales dechacundes acteursint ress s par unchangementorganisationnel 2 5 Type de prises en consid ration des salari s lors d une intervention de GRH Les descriptions des m thodes ont permis d identifier le type de prise en consid ration des points de vue et des attentes des salari s concern s lors d uneintervention GRH On peut distinguer deux tendances les interventions que nous jugeons technocratiques et les approches de n gociation avec les divers acteurs Quatorze consultants cabinets 1 14 ont donn de I intervention une image technocratique Ils se sont pr sent s comme des experts qui apporteraient leurs savoirs et leurs savoir faire aux d cideurs qui ont fait appel eux Ils n gocieraient la mise en oeuvre deleurm thode uniquement avec les dirigeants del entreprise parfois avec encadrement Ils ont observ qu ils w avaient pratiquement pas rencontrer les salari s concern s par l intervention de GRH La question de lar gulation sociale quand elle est trait e rel verait de art de persuasion des dirigeants et de l encadrement dont le r le de contr le social est suppos fort et incontest Ces quatorze personnes sont aussi celles qui ont propos la recherche d un certain fit sans participer cependant de fa on directe son ventuelle r alisation Elles ont galement estim que la satisfaction des salari s
2. entreprise pos e en d but d entretien suscite la perplexit L adjectif social a toujours t compris dans un premier temps dans un sens tr s voisin de ce qui est destin au bien de tous Les activit s sociales et culturelles ou le r le humanitaire de l entreprise sont tr s souvent venus T esprit de nos interlocuteurs Face la proposition d une conception du motsocial qui ferait r f rence une probl matique relationnelle de l individuel et du collectif dans une collecuvit de travail les r actions indiquent clairement que ce sens n est pas ignor mais n est pas couramment utilis Les consultants disent viter face aux clients en particulier l usage d une telle expression consid r e comme trop intellectualisante trop floue ou tropabstraite Le syntagme performance sociale expliqu comme la prise en compte de liens entre la performance humaine et ou la performance de F entreprise d une part et une certaine satisfaction des ressources humaines contributives ne serait pas utilis pour les m mes raisons Cette question sur le sens de l expression performance sociale de l entre prise est apparue au d but de P entretien Outre la recherche de r actions face AY usage de ce groupe de mots I intention tait d amener notre interlocuteur choisir la description d interventions r centes qui mettent en vidence une recherche d un lien entre performance humaine et
3. B MARTORY 1990 398 Cette d finition de la performance sociale interne peut cependant trouver plusieurs interpr tations travers divers courants de la pens e manag riale par exemple la compr hension strictement conomique de F W TAYLOR le courant des relations humaines l cole socio technique l approche politique la vision culturaliste de la performance Sil on demandait des praticiens de la GRH commentils per oiventle lien performance satisfaction des ressources humaines contributives on pourrait s attendre a priori recevoir des illustrations bien diff rentes de la performance sociale interne Notre travail consistera mettre en vidence la diversit des angles de vue de la performance sociale interne que pr sentent des courants majeurs de la th orie des organisa tions Il montrera ensuite quelle importance des consultants d entreprises sp cialis s en GRH peuventattacher la question de larecherche delienentre performance etsatisfaction des salari s et quelle influence pourrait tre reconnue par ces personnes aux approches th oriques illustratrices du concept tudi 1 Repr sentations de la performance sociale interne travers les th ories de management Diverses approches fondatrices de la pens e en management se sont pr occup es de montrer l utilit d un lien entre la performance attendue par les dirigeants et une certaine satisfaction des composantes
4. Dynamisation des personnels commerciaux et des cadres dirigeants Cabinet 2 Appr ciation des performances et syst mes de r compenses Cabinet3 La formation de cadres aux techniques de G R H Cabinet 4 L valuation des emplois Cabinet 5 Mise en place de techniques de gestion de l emploi et des comp tences Cabinet 6 Mise en place de techniques de gestion de l emploi et des comp tences Cabinet 7 Changement d organisations du travail dysfonctionnelles Cabinet 8 La s lection des cadres recrutement et promotion interne Cabinet 9 La s lection des cadres recrutement et promotion interne Cabinet 10 Gestion des comp tences r orientation interne ou externe des personnes Pour les quipes de sp cialistes GRH de 10 cabinets de conseil en management Cabinet 11 Evaluations quantitative et qualitative des personnels lors de restructurations 5 Notre travail d enqu te a d j fait l objet d une communication intitul e Promouvoir la performance humaine points de vue de consultants dans le cadre de la treizi me universit d t del IAS Auditsocial etenjeux strat giques des31 ao tet ler septembre 1995 Aix en Provence 6 Les cabinets 1 2 5 6 8 9 et 10 sont de petites structures compos es de3 5 consultants Les cabinets 3 4 et 7 sont des structures anciennes de taille plus importante plusieurs dizaines de consultants 7 lls agit de composantes de structures d implant
5. le courant de pens e des relations humaines ou dans celui de approche politique Huit consultants cabinets 3 4 5 6 7 9 et 10 ont pari sur des besoins d ordre affectif ou de d veloppement intellectuel pour affirmer que leur contribution experte au renforce ment d un d terminant de la performance humaine pourraient aussi apporter des satisfac tions aux salan s Les consultants sp cialistes de la s lection des cadres cabinets 8 et 9 ont voqu ce que l on pourrait appeler un effet Hawthorne chez l individu recrut ou promu ou chez les personnes qui aurait t orient es vers leur vraie place Les consultants experts dans les techniques de G R H cabinets 3 4 5 6et 10 ou en organisation du travail cabinet 7 ont argument de fa ons diverses en faveur d effets b n fiques du d veloppe ment humain sur la productivit ou en faisant valoir les cons quences positives d une certaine confiance collective en avenir professionnel des salari s Ces retours b n fiques pour les personnels bien que reconnus hypoth tiques justifieraient leur action Aucune de ces personnes ne ser clame du courant relations humaines ni d unequelconqueinfluence g auteurs particuliers de la pens e manag riale Ces quatorze consultants tenants d un discours illustrateur de la recherche d un certain type de fit sont pr cis ment ceux qui consid raient que la satisfaction des salari s pouvaient tre d
6. ne d pend pas seulement dela technologie ni seulement des comportements humains mais au moins des deux ala fois Elle voit l entreprise comme unsyst me ouvert en interaction continuelle avec son environnement Elle s inspire de la th orie g n rale des syst mes d finie par L von BERTALANFFY en 1937 1956 Un syst me tant une collection d entit s en interactions la vision socio technique s attache 2 La th orie des 2 facteurs d velopp e par cet auteur maintient que l insatisfaction est li e des facteurs extrins ques ou d hygi ne conditions de travail relation avec les autres r mun ration etc et que fa satisfaction tient des facteurs intrins ques ou de motivation accomplisse ment consid ration travail lui m me responsabilit promotion Les causes d insatisfaction pourraient tre limin es mais les facteurs de satisfaction seraient difficiles tablir 400 explorerles rapports qui existent entrela technologie et un groupe social Si le tout est plus quelasomme des parties on auraita gagner en productivit et en qualit dela vie au travail Atenir compte de ces relations Cetteapproche a son origine dans les travaux des fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations cr e en 1946 Londres pour tude des probl mes du travail F E EMERY E L TRIST A K RICE L analyse socio technique est une d fense de la l gitimit productiviste de la noti
7. ou performance de l entreprise et une certaine satisfaction des salari s Nous verrons au point suivant que les perceptions de l importance d une telle relation ont t diverses S exprimer sur une intervention en vue d une recherche de performance a conduit invariablement souligner que le premier r le du conseiller d entreprises serait de servir la performance de l entreprise La finalit premi re des interventions d crites est un angle de vue d une performance humaine suppos e contributive la performance de l entreprise ou un aspect particulier de la performance de l entreprise Trois consultants cabinets 11 12 et 13 qui lors des derniers mois avaient surtout collabor des op rations de restructurations se sont centr s sur la performance humaine quantitative de l unit de travail et sur les profils de comp tences de ses membres Leur r le serait d amener les effectifs d une unit de travail ainsi que les profils de comp tences de divers tenants de postes des niveaux proches de ceux observ s chez les concurrents les plus performants de l entreprise cliente Les informations recueillies par la soci t de conseil partir d enqu tes et d interventions dans des entreprises de divers pays constitue raientles r f rentiels pr tablis de la performance humaine promouvoir La conception de la performance humaine est ici soumise une recherche de l am lioration de la
8. performance conomique de l entreprise rentabilit mais aussi une qu te de flexibilit organisationnelle travers un renforcement du potentiel de r activit des comp tences des hommes Trois consultants cabinet 1 2 et 14 qui ont fr quemment au cours de leurs interven tions concevoir des syst mes d appr ciation des performances des personnes ont consid r que la performance humaine tait une comparaison de l action d un homme ou d un groupe d hommes des normes pr d finies ou bien lar ponse apport e par d autres personnes un probl me de m me nature que celui traiter Ces conseillers d entreprises ont 403 consid r que leur bonne connaissance des m tiers regard s et identification des bonnes pratiques professionnelles identifi es chez les concurrents du client les plus comp titifs leur permettraient de proposer des repr sentations pr d finies de la performance humaine Celle ci est toujours pr sent e comme un d terminant d un aspect de la performance de l entreprise Le consultantsp cialis dans la dynamisation de personnels commerciaux ou de cadres dirigeants cabinet 1 a surtoutinsist sur le r sultat de P effort de individu quant la profitabilit et larentabilit de F entreprise Les deux autres cabinet 2 et 14 ont aussi soulign ce souci de performance conomique mais ont fait valoir qu un syst me d appr ciation des perfo
9. pourrait tre aux yeux du client et parfois aussi leurs propres yeux peu utile ou bien accessoire Elles ont approch les questions d thique de fa on normative soit en proposant une projection de leur propre sens moral soit en consid rant dans une approche culturaliste la prise en 407 compte du seul syst me de valeurs des dirigeants Cette vision normative est encore perceptible travers leur compr hension de la performance humaine jug e l gitime car relevant d une analyse d experts confirm e par le choix des autorit s officielles de l entreprise Six consultants ont illustr une approche de n gociation avec les divers acteurs cabinets 15 16 17 18 19 et20 La valeur de leur m thode d intervention tiendrait leurs yeux davantage alaperception qu enauraitles parties prenantes qu aux savoirs etau savoir faire de conseillers entreprises Ces personnes voudraient viter de provoquer des r actions de blocage en imposant aux protagonistes d une intervention une quelconque repr sentation de ce qu il conviendrait de faire ou de penser Aussi pr f reraient elles guider les personnes concem es par un probl me construire ensemble elles m mes des r f rentiels et des m thodes qui leur soient propres Elles se sont r clam es par ailleurs uneanalyse syst mique des probl mes traiter Ces six consultants sont pr cis ment ceux qui se sont dits AT coute du syst me de
10. signification Nous cherchions aussi observer importance accord e aux diff rentes coles de pens e manag riales que l on peut consid rer comme des illustrations de la performance sociale interne Quatorze consultants ont montr la recherche d une certaine congruence fit entre l organisation et individu Les trois consultants cabinets 10 11 et 12 qui ont d crit des op rations de restructuration ontindiqu qu une fois les plans sociaux lanc s leur r le pourrait tre aussi deformer encadrement exercerunleadershipcalqu surdenouvelles valeurs manag riales Ce serait par la persuasion que I encadrement aurait forger une ad quation mutuelle centr e essentiellement sur les repr sentations mentales du comportement performant L effort consisterait faire na tre chez les collaborateurs le sentiment valorisant de participer lar alisation de challenges ambitieux Quand nous avons sugg r l id e que de tels propos pourraient illustrer ce que nous appelons une approche culturaliste de la performance sociale nos 3 interlocuteurs ontr pondu par l affirmative Mais ces respon sables se sont d fendu de proposer autre chose que la m thode de leur cabinet Aussi aucun d eux r a tenu se r clamer d un auteur particulier de ce mouvement de la pens e manag riale Le consultant cabinet 1 sp cialis dans la dynamisation de personnels commer ciaux et de cadres dirig
11. une participation aux d cisions qui le concerne ainsi quela possibilit de prendre des initiatives Apr s une recherche de clarification de la notion de satisfaction au travail F HERZBERG 1966 a abouti au constat qu il faudraitrevoir compl tement la r partition des t ches inspir es de la logique taylorienne la propos I enrichissement du travail Cela consisterait donner des t ches plus complexes plus de responsabilit et de libert T employ ainsi qu un droit de regard prioritaire sur les r sultats des contr les La satisfaction de besoins affectifs et de d veloppement intellectuel serait la condition d unengagement dansle travail et dans les objectifs organisationnels L tatd esprit g n ral de ces analyses traduit une morale personnaliste et utilitariste Ce type d argumentaire sur les avantages conomiques et sur la r gulation harmonieuse des relations intra organisationnelles permis en raison du respect exprim aux personnes et gr ce au d veloppement des ressources humaines s observe dans de nombreuses analyses de GRH Du fait de la difficult faire la preuve de retours d un investissement en ressources humaines on en vient fr quemment invoquer les bienfaits de la philanthropie 1 3 L approche socio technique de la performance sociale interne L approche de th orie des organisations dite socio technique repose sur la consid ration quel organisation du travail
12. valeurs de l ensemble des acteurs et ceux qui ont jug qu une certaine satisfaction des salari s tait indispensable pour la conduite de changement organisationnel de longue haleine On a pu noter galement qu ils rejetaient la possibilit de r alisation d une forme quelconque de fit et tendaient illustrer une vision politiquedela performance sociale de l entreprise Par ailleurs quatre d entre eux ont adh r l approche socio technique comme un acte de foi pragmatique et utilitariste Conclusion Ce travail souligne les r ticences de praticiens de la GRH utiliser l expression de performance sociale interne Le souci d viter l usage d un concept flou en est une raison La d finition de cette notion comme larecherche de liens entre la performance humaine et ou de l entreprise est peu diffus e Ceci peut tre expliqu en partie par le fait que 14 des 20 personnes interview es ont per u larecherche de tels liens comme inutile ou accessoire pourles dirigeants d entreprise demandeurs d un conseil Peut on tre amen utiliser une locution dont la signification recouvre un probl me jug sans grande importance pour le client que l on tient satisfaire Quelle soit jug e ou nonimportante la performance sociale inteme est toujours abord e sous angleutilitariste Les consultants 6 personnes sur 20 qui ontreconnu quela d finition de la performance sociale interne propos e puisse c
13. Repr sentations de la performance sociale interne par Danielle PICARD Universit Paris 9 Dauphine CREPA R sum Ce travail met en vidence combien un concept aussi abstrait que celui de perfor mance sociale interne de l entreprise peut tre diversement illustr Il consiste tout d abord rappeler diff rentes approches que peut offrir la th orie des organisations de lanotion comprise comme larecherche de liens entre laperformance humaine et oude l entreprise etune certaine satisfaction des ressources humaines contributives Une analyse de 20 discours de consultants d entreprises sp cialis s en GRH est ensuite propos e Elle porte sur l utilisation de l appellation de performance sociale sur les visions de laperformance recherch e sur l importance accord e en pratique la d finition sus mentionn e de la performance sociale interne et sur la place accord e aux salari s lors d une intervention de G R H Cette tude souligne la faible diffusion chez des praticiens des courants de la pens e manag riale les plus repr sentatifs de lad finitionclassique de la performance sociale interne Elle montre quellerepr sentation de laperformance sociale interne estadmise par les consultants qui s attachent construire sur le terrain des liens entre la performance de l entreprise poursuivie et une certaine satisfaction des diverses parties prenantes Il est couramment reconnu q
14. ans certains cas soit peu utile soit accessoire Les six consultants cabinets 15 16 17 18 19et 20 qui ont soutenu que la satisfaction des salari s pouvait treindispensable ontrefus une perspective derecherchedecongruence entre l organisation et individu Ils ont accept de consid rer que leurs propos pourraient illustrer une approche politique de la performance sociale Seulement Y un d entre eux cabinet 19 a dit d embl e tre influenc par I analyse syst mique du changement dirig de M CROZIER etE FRIEDBERG 1977 4 d entre eux cabinet 17 18 19et20 sesontr clam s del approche socio technique pr sent e comme une sorte d acte de foi pragmatique favorable une conduite n goci e d un projet de changement technologique 2 4 Positionnement thique adopt Nous entendons par thique l tude des fondements de la morale Cela suppose une position de recul sur I objet analys La morale elle d signe un ensemble de normes r v latrices d une th orie de action humaine soumise lobligation de devoir et dontle but est le bien L vocation de I expression performance sociale en d but d entretien a conduit certains aborder la question sous un angle moral 8 consultants de cabinets sp cialis s en GRH cabinets 3 4 5 6 7 8 9 et 10 ont en effet soulign d embl e que le r le d un conseiller en GRH n cessitait une grande conscience
15. ation intemationale de taille lev e plusieurs centaines de consultants r partis dans le monde 409 Cabinet 12 Evaluations quantitative et qualitative des personnels lors de restructurations Cabinet 13 Evaluations quantitative et qualitative des personnels lors de restructurations Cabinet 14 Implantation de syst mes de management par objectifs Cabinet 15 Conduite de projets de formation lors de changement organisationnel Cabinet 16 Conduite de projets de requalification des personnels bancaires Cabinet 17 D veloppement des comp tences humaines li aux volutions technologiques Cabinet 18 D veloppement des comp tences humaines li aux volutions technologiques Cabinet 19 D veloppement des comp tences humaines li aux volutions technologiques Cabinet 20 Appr ciation de performances lors de changement technologique rapide Bibliographie C I BARNARD The functions of the Executive Harvard University Press 1938 CANDAU P Mesurer la performance sociale dans l entreprise L enjeu humain de l entreprise C E P P Collection Les enjeux de l entreprise 1988 M CROZIER et E FRIEDBERG L acteur et le syst me Seuil 1977 L L CUMMINGS Emergence of the instrumental organization in P S GOODMAN etJ M PENNINGS New perspectives on Organizational Effectiveness Jossey Bass 1977 R M CYERT et J G MARCH A Behavioral Theory of the Firm Prentice Hall 1963 Traduction fran ai
16. de ce qu il conviendrait tre le bien pour Homme Sin cessaire ils seraient fond s rappeleraux dirigeants d entreprise leur obligation de responsabilit morale al gard des salari s Mais les argumentations d fen 406 dues devant les clients souligneraient plut t les retours sur investissement plus ou moins long terme de la prise en compte du potentiel humain L incitation plus de conscience morale ne serait pas un argument vendeur On chercherait attirer l attention sur les gains de productivit dus des personnes qui auraient trouv leur vraie place cabinets 4 7 8 9et 10 ousurl engagement dansles politiques del entreprise quir sulteraientd une meilleure int gration des ressources humaines disponibles dans les choix strat giques 3 5 et 6 Douze consultants ont fait observer imm diatement que les pr occupations des responsables d entreprise seraient rarement d ordre humanitaire Aussi ils ne recevraient jamais de demandes sp cifiquement centr es sur des consid rations sociales cabinets 1 3 11 12 13 14 15 16 17 18 19 et20 Deux personnes parmi ces douze ont aussi voqu leurs efforts pourinciterles clients assumerune certaine responsabilit morale al gard des tiers Etre moral consisterait pour eux conseiller la prise en compte d int r ts des salari s mercenaires ou victimes de la guerre conomique Il s agirait de verser aux cadres commerciaux
17. de gestion La prise en compte de la culture institutionnelle appara t dans diverses approches th oriques sur organisation Des best sellers delitt raturemanag riale ont vulgaris lors dela d cennie 1980 l id equelaculture d entreprise puisse tre un supportessentiel dela performance de l entreprise Cette derni re approche fait figure de philosophie manag riale culturaliste L approche culturaliste de laperformancesocialeinternesuppose doncque lesyst me de valeurs manag rial puisse tre un facteur cl de comp titivit Elle incite observer la relation d velopp e par un individu al gard de l entreprise dontil est membre L objet de l analyse est l organizational commitment ou l engagement de la personne dans les syst mes de valeurs organisationnelles L ad quation du jugement personnel sur ce qui est vrai ou juste avec les modes de r flexions des coll gues pourrait satisfaire un besoin d appartenance La compatibilit des logiques de pens e avec les convictions que traduisent les propos etles actes des dirigeants cr erait chezles personnes une satisfaction assimilable une valorisation narcissique La congruence entre les valeurs manag riales et celles des membres de l entreprise permettrait de contr ler les comportements notamment dans des environnements tr s changeants Face des situations nouvelles qui n cessitent une forte capacit de r activit les individus guiderai
18. e P unit de travail Huit autres cabinets 3 4 5 6 7 8 9 et 10 ont d plor une tendance qu auraient des dirigeants d entreprise n gliger la satisfaction des attentes des salari s Ils ont adopt une argumentation d ordre moral pour signifier quelors de leurs interventions en vue d un qu te particuli re de performance humaine il conviendrait de prendre en compte les int r ts des 404 personnels Hs se disent vou s une argumentation utilitariste pour justifier le bien fond gestionnaire d un certain sens moral sans tre malheureusement capables d apporter des preuves tangibles de l utilit d un lien performance satisfaction 6 de ces consultants sont sp cialis s dans la mise en place de proc dures sp cifiques de GRH formation de cadres des techniques de GRH cabinet3 valuation des emplois et appr ciation des performan ces cabinet 4 mise en place de techniques de gestion de I emploi et des comp tences cabinets 5 et 6 m thodes de s lection des cadres cabinets 8 et 9 Un sp cialiste de F organisation du travail cabinet 7 et un responsable de cabinet d orientation profession nelle cabinet 10 ont aussi adopt une telle position Six consultants cabinets 15 16 17 18 19 et 20 ont soulign l importance de la reconnaissance d un lien performance satisfaction jug indispensable Les exemples choi sis par ces conseillers d entreprises sont des conduites de changement d
19. e le meilleur compromis acceptable pour les diverses parties prenantes Annexe Nous avons men entre avril 1994 et mars 1995 37 entretiens semi directifs avec des consultants de GRH dans le but d observer des discours sur les m thodes d intervention GRH qui cherchent promouvoir la performance de l entreprise Nos interlocuteurs ont t des responsables d quipe de consultants en GRH de cabinets sp cialis s dans le domaine et de cabinets g n ralistes 20 entretiens ont t retenus in fine pour la richesse de leur contenu En d but d entretien nous avons cherch comprendre ce que chacun pouvait mettre comme sens dans les locutions performance de l entreprise performance sociale performance hu maine Ce pr alable a t n cessaire pour d cider du choix des interventions qui seraient d crites Il a aussi permis d identifier certaines positions moralisantes l importance attach e lasatisfaction des salari s Les descriptions des m thodes ontconduit caract riser lanature des liens ventuellement valoris s entre performance et satisfaction ainsi que le type de prise en compte des salari s lors d une intervention Les entretiens ont dur en moyenne trois heures Ils ont port notamment sur des descriptions d exp riences d intervention pr cises alors en cours ou r alis es lors des derniers mois Les th mes ont t Pour 10 cabinets sp cialis s en GRH Cabinet 1
20. e longue haleine Ils ont mis en vidence l importance qu il y aurait favoriser une appropriation du projet de changement chez chaque acteur Ils ont montr la conduite de projets comme la construction d une succession de compromis mutuellement acceptables entreles diverses parties prenantes La satisfaction des salari s reviendrait en principe permettre aux personnes d obtenir la meilleure prise en compte de leurs pr occupations sur des sujets divers Mais les exemples pris insistent surtout sur le sens trouv par les acteurs une action collective dans la mesure o les consultants et la hi rarchie locale auraient recherch d s la phase de diagnostic int grer les repr sentations des personnes sur les probl mes traiter au niveau de F unit de travail cabinets 17 18 et 19 a possibilit de s engager personnellement dans un cursus de formation qualifiante cabinet 15 de requalification professionnelle cabinet 16 de revalorisation des m tiers dans des contextes de changement rapide cabinet 20 2 3 La nature du lien performance satisfaction des salari s Apr s queles consultants aient pr sent des exemples d intervention nous nous sommes attach s identifier avec eux la nature des liens ventuellement recherch s entre la performance poursuivie et une possible satisfaction des salari s Nous soulignions certains liens mis en vidence par les discours et nous demandions de pr ciser leur
21. e place l Homme bien que 10 d entre eux se soient montr s un tantinet moralistes Les exemples d intervention ont port essentiellement sur des situations particuli res les restructurations sur des populations 408 pr cises les commerciaux et les cadres dirigeants sur des moments isol s de la vie d une collectivit du travail appr ciation des performances s lection apprentissage de nouvelles proc dures etc Aussi leurs discours ne peut il pr tendre recouvrir une vision g n ralisante de la vie d une collectivit de travail ni des pr occupations de GRH Il est int ressant de relever que les 6 consultants qui ont jug que la recherche de liens entre performance et satisfaction des salari s serait un probl me pratique important se trouveraient plac s dans la conduite d intervention de longue haleine mettant en jeu plusieurs groupes de pouvoir Ces personnes voudraient concevoir l intervention pur e de tout a priori moral ou scientiste Elles chercheraient essentiellement faire faire plut t qu aimposer aux acteurs des normes de quelque nature que ce soit A travers leur discours l approche terrain dela performance sociale interne s entendrait comme une ing nierie sociale qui consisterait amener les diff rentes parties prenantes d une action de changement construire ensemble des solutions leurs probl mes communs La satisfac tion est comprise l comm
22. eants et dans la conception de syst mes de r tribution motivante areconnu illustrer un fit tabli sur des bases conomiques Il a rajout qu il rechercherait aussi la satisfaction d un besoin psychologique de r ussite mat rielle ets est ditinfluenc 405 en partie parles travaux c l bres de D C MACCLELLAND 1953 Mais il n a pas trouv d int r t particulier se r clamer d un courant de pens e illustrateur de la performance sociale interne Des sp cialistes del appr ciation des performances cabinets 2 et 14 ontconsid r que le syst me d appr ciation des performances humaines devait contribuer forger une congruence centr e sur les croyances Ils ont accept avoir d fendu une argumentation culturaliste enindiquant que encadrement devait parvenir persuader les subordonn s du bien fond de la vision de la performance humaine promouvoir en jouant sur la valorisation narcissique qui pourrait na tre d une invite au d passement de soi Ils ne font r f rence aucun auteur de approche culturaliste dela performance lis ont convenu que l encadrement aurait aussi n gocier les compromis n cessaires pour rendre r alisable la visionid alis e de la performance humaine forg e parles dirigeants Aucun d eux w adh re al approche de direction par objectifs par la th orie Y de D MAC GREGOR 1960 ni ne trouve une influence quelconque pour leur pratique dans
23. ementles groupes dont la contribution est d terminante dans certaines tudes ou le plus grand nombre possible de composantes organisationnelles dans d autres Cette forme de performance de l entreprise serait une condition essentielle pour le soutien des acteurs n cessaire lar alisation des projets communs Elle d termineraitlal gitimit des activit s Les manuels de strat gie soulignent souvent depuis une trentaine d ann es le fait que l entreprise puisse tre le lieu de rencontres aspirations divergentes n cessitant de la part des dirigeants la recherche de compromis L entreprise subirait des pressions des pouvoirs publics des m dias et del opinion publique des syndicats de travailleurs des associations de consommateurs des soci t s de protection de la nature qui l inciteraient assumer un certaine responsabilit morale l gard des tiers lors de la r alisation de ses projets 1 5 L approche de la performance sociale interne v hicul e par la philosophie manag riale culturaliste Le sens anthropologique est clairement entendu quand on fait r f rence la culture d entreprise Il suppose l observationdel ensemble des valeurs desrites des croyances des fa ons de vivre et de se comporter des membres d un corps social L approche culturelle repose donc sur la mise en vidence des logiques propres uneinstitution et notamment sur les hypoth ses sous jacentes aux pratiques
24. ent alors leurs comportements en fonction des repr sentations dominantes de ce qu il conviendrait de faire Les exp riences de projet d entreprise sont couramment consid r es comme l illustration par excellence du mouve mentculturaliste Les r flexions d ordre moral qu elles ont d velopp es ont principalement concern les relations avec le client dans l intention de le satisfaire et de le fid liser Elles se sontint ress es la GRH un titre au mieux secondaire et essentiellement sous l angle d une reconnaissance dans l entreprise des droits du citoyen des soci t s d velopp es 3 Par exemple F J ROETHLISBERGER ET W J DICKSON 1939 H A SIMON 1947 M CROZIER et E FRIEDBERG 1977 O ORSTMAN 1978 4 T J PETERS et R H WATERMAN 1982 W G OUCHI 1982 S M DAVIS 1984 402 2 Repr sentations de la performance sociale interne observables chez des consultants en GRH Uneenqu ter alis e assez r cemment aupr s de 20 consultantsen G R H voir annexe permet de mettre en vidence les approches valoris es de la performance l importance accord e la recherche d un lien entre la performance et une certaine satisfaction des salari s la nature du lien en question le positionnement thique adopt le type de prise en consid ration du salari lors d une intervention de GRH 2 1 Approches de la performance La question qu voque pour vous Ja performance sociale de l
25. erformance sociale interne aentra n des r actions diverses quant l importance accorder aux attentes des salari s Les trois consultants cabinets 11 12 et 13 qui ont choisi de parler d interventions de restructuration d unit s de travail ontexprim l id e qu il y aurait peu d utilit rechercher la compr hension des attentes des salari s dans de tels cadres d action Les op rations de restructurations qu ils auraientmen n autoriseraient gu re selon eux se focaliser surles pr occupations des salari s en place ceci afin d avoirla forcen cessaire lamiseen oeuvre de mesures de r duction des effectifs et de renouvellement des comp tences humaines Onze consultants ont soulign que la recherche d une satisfaction des salari s pourrait tre accessoire pour les clients qui leur formuleraient des demandes de conseil Trois consultants qui ont d crit la mise en place de syst mes d appr ciation des performances humaines cabinets 1 2 et 14 ontadh r explicitement cette repr sentation de importance de la satisfaction des salari s La r compense financi re cabinet 1 le d veloppement du besoin de r ussite cabinet 1 l identification narcissique des crit res de performance valorisants cabinets 1 2 et 14 seraient des contreparties assurer aux salari s afin qu ils d montrent surtout l implication au travail recherch e ainsi que l acceptation des finalit s d
26. et aux cadres dirigeants des contreparties financi res convenables au regard des contributions apport es la profitabilit ou la rentabilit cabinet 1 Des primes de d parts raisonnables devraient tre vers es aux personnes dont l entreprise aurait se s parer lors des restructurations cabinet 11 L utilit d montr e au client seraitie maintien d un climat social stimulant cas 1 ou suffisamment positif pour ne pas d simpliquer les salari s qui restent dans l entreprise apr s un plan social cabinet 11 Les dix autres en revanche ont pour parti pris de ne pas avoir de parti pris ordre moral sans vouloir pour autant manifester lamoralisme Cette position a pu tre identifi e la suite des pr sentations des m thodes intervention L attitude consisteraitici prendre conscience du syst me de valeurs de l entreprise et orienter l action d intervention en fonction de celui ci La position pourrait on dire est thique si l on retient que par d finition I thique est tude du sens des morales Pour quatre d entre eux cabinets 2 12 13 et 14 adaptation laculture de entrepriserevient se conformer au syst me de valeurs des dirigeants et les aider promouvoir une approche culturaliste susceptible de servir la performance d une entreprise en qu te de comp titivit Les six autres cabinets 15 16 17 18 19 et 20 se veulent au contraire l
27. l parvient r aliser la quantit de travail pr vue Les propos de F W TAYLOR sont fortement impr gn s de morale Ils condamnent s v rementles employeurs qui se sontinspir s des principes de management scientifique 1911 pour obtenirle maximum des ouvriers sansles payer en cons quence etsansassurer leur d veloppement professionnel Ils expriment aussi le respect qu aurait eu ce consultant expert en organisation l gard des travailleurs manuels Le syst me taylorien s est cependant souvent r sum dans les faits en la recherche de l implication optimale de F ouvrier dans la r alisation de la t che pour une poursuite du meilleur rendement possible au moyen d un commandement autoritaire 1 2 L approche de la performance sociale interne illustr e par des repr sentants du courant relations humaines 399 Le courant de pens e dit relations humaines appara t travers plusieurs analyses de ses repr sentants comme une r action contre le taylorisme L id e que la satisfaction de besoins non conomiques des salari s puisse am liorer la valeur ajout e de l entreprise est d velopp e travers diff rentes analyses Les enqu tes I atelier de Hawthorne de la Western Electricontmontr F J ROETHLISBERGER ET W J DICKSON 1939 entre autres qu une personne pouvait tirer satisfaction de son travail ets y impliquer si des liens de solidarit existaient entre les personnes si de
28. on de qualit de la vie au travail Elle se positionne comme une remise en cause radicale des repr sentations m canicistes del organisation du travail inspir es deL OST Ellemontreles contradictions de la qu te de productivit de I organisation taylorienne En s parant strictement les activit s de conception du travail de celles d ex cution OST ne tirerait pas partie de ia multiplicit des capacit s en r serve chez un tre humain Ces approches ont t assez en vogue avec le courant conditions de vie au travail des ann es 1960 et 1970 Le probl me de la r ussite del introduction de nouvelles technologies qui se pose en France surtout depuis la d cennie 1980 a conduit certaines analyses par exemple A RIBOUD 1987 souligner la pertinence del approche socio technique Sila question des conditions meilleures de vie au travail est toujours apparente on insiste surtout aujourd hui sur la formation et information des salari s le plus en amont possible d un projet de changement technique Cette approche illustre travers sa conception de l intervention intra organisationnelle une recherche d intersubjectivit entre les protagonistes sur ce que devrait tre l organisation Ses concepteurs soulignent fr quemment que le diagnostic et la recherche de solutions aux probl mes rencontr s doivent se faire avec toutes les personnes qui seront touch es par les solutions d cid es Les n gociations
29. orrespondre un probl me important dans le cadre de leur pratique ont rechercher personnellement l adh sion des diff rentes parties prenantes d un projet de changement pour le succ s de leur intervention Cetteanalysedediscoursnepeutavoirpourr sultatd indiquerlasup riorit op rationnelle d approches th oriques illustratrices de la performance sociale interne sur g autres Elles montrentseulementle degr de diffusion des approches delath oriedes organisations cit es chez les praticiens du conseil en GRH On peut relever que ces bases d un savoir acad mique n ont en g n ral gu re inspir les 20 consultants pour orienter de quelque mani re que ce soit leurs r flexions lors d interventions GRH destin es promouvoir la performance Seulement une personne sur vingt adonc cit de sa propre initiative un travail sp cifique dela th orie des organisations celui de M CROZIER et H FRIEDBERG 1977 Quatre ont affirm d embl e adh rer une approche socio technique Cetint r t pour des approches syst miques pourrait tre rapproch du fait que ces personnes s attachent par ailleurs concevoir intervention selon les principes del analyse des syst mes Les 14consultants qui ont jug quelles liens entre performance et satisfaction des salari s pourraient tre peu utiles ou accessoires ont montr que leur conception de l intervention en GRH tait tr s normative et laissait peu d
30. qui en d couleront permettraient d int grer des solutions locales un projet global en tenant compte des contraintes et des logiques propres chaque situation de travail 1 4 L approche politique de la performance sociale La notion de politique du grec polis la cit et politeia de l Etat fait r f rence l exercice du pouvoir au sein d unesoci t organis e Ellesous entend que des choix doivent tre pris pour orienter la vie de la collectivit Ces orientations sont troitement d pendantes des jeux influence qu exercent entre elles des parties prenantes dont les objectifs peuvent trecontradictoires Les travaux illustrateurs del approche politique de la performance ont en commun le fait de postuler que les organisations n ont pas des buts pr d termin s auxquels les agents internes et externes seraient pr ts se soumettre Bien au contraire chaque composante chercherait dans la mesure de son pouvoir effectif d influence satisfaire ses propres pr occupations Le r le des dirigeants serait de canaliser les multiples demandes internes M CROZIER et E FRIEDBERG 1977 ou encore de coordonner les attentes des composantes organisationnelles de fa on les stabiliser les structurer entre elles et les orienter vers l atteinte des objectifs communs H A SIMON 1947 I viserait assurer la l gitimit de l organisation en r pondant le mieux possible aux attentes des parties prenan
31. rmances des hommes pourrait favoriser une meilleure flexibilit organisationnelle en inculquant certaines croyances et en valorisant des comportements pr cis Sept consultants cabinets 3 4 5 6 7 8 et 9 ont insist sur le renouvellement de l efficience de l entreprise que pourraient repr senter l apprentissage ou application de bonnes m thodes professionnelles de la GRH Les exemples d intervention choisis ont indiqu que la performance humaine reviendraitici cequ unindividuouune quipe fasse les choses bien ens y prenant mieux ou autrement l aide des savoir faire enseign s par F organisme de conseil cabinets 3 4 5 6 et 7 Ou encore la performance humaine serait favoris e par la s lection efficiente d individus capables de tenir convenablementleur poste cabinets 8 et 9 Septconsultants cabinets 10 15 16 17 18 19 et 20 ont centr leurs exemples sur la n cessit de flexibilit organisationnelle La performance humaine est pr sent e commela capacit des hommes s ins rer dans une logique d adaptation permanente aux volutions de l environnement complexit technologique croissante volutions des strat gies com merciales etc 2 2 Importance accord e la recherche d un lien performance satisfaction L vocation d une prise en consid ration d un lien performance satisfaction des sala ri s lors de la pr sentation du sens possible donner au syntagme p
32. s relations de confiance taient d velopp es entre les dirigeants et les employ s et si le groupe pouvaitse mobiliser sur ses objectifs A M MASLOW 1954 asoulign qu unindividuseraitincit s engager dans son travail s il percevait queles besoins divers physiologique s curit appartenance estime panouisse ment qu ilressentiraient pourraient tre satisfaits dans son organisation d appartenance Un style de commandement attentif aux personnes devrait encourager un bon moral lui m me suppos favorable al augmentation de la productivit et la baisse del absent isme et des d parts Les travaux de D MACGREGOR et de F HERZBERG ontmis en valeur les avantages productifs dont pourrait b n ficier l entreprise si ses dirigeants prenaient en compte les potentialit s des ressources humaines plut t que de les cantonner dans des t ches d ex cu tion Ces deux auteurs ont suppos explicitement que le salari pourrait tirer satisfaction de la prise de responsabilit s et du d veloppement de capacit s professionnelles D MAC GREGOR 1960 a insist sur le fait que les croyances inspir es de la th orie classique de l organisation du travail valoriseraient particuli rement F autorit comme moyen de con tr le social alors que l homme serait capable de se diriger lui m me en poursuivant des objectifs accept s I a fait l hypoth se que l homme puisse aimer son travail si on lui permettait
33. se Processus de d cision dans l entreprise Dunod 1970 S M DAVIS Managing corporate culture Ballinger Publishing Company 1984 E E EMERY et E L TRIST Socio technical systems dans Emery systems thinking Penguin 1969 F E EMERY et E L TRIST The causual texture of organizational environments dans Emery systems thinking Penguin 1969 G C HOMANS The human group Houghton Mifflin 1950 D C McCLELLAND J W ATKINSON R A CLARK E L LOWELL The achievement motive Appleton Century Crofts 1953 D MACGREGOR The human side of entreprise Mac Graw Hill 1960 Traduction frangaise La dimension humaine de l entreprise gauthier Villars 1971 F HERZBERG Work and the nature of man World publishing 1966 Traduction fran aise Le travail est la nature de l homme Entreprise moderne d dition 1971 A M MASLOW Motivation and personality Harper and Row 1954 G E MAYO The social problems of and industrial civilization Routldge Kegan 1949 S MICHEL Peut on g rer les motivations P U F 1989 A L KRISTOF Person organization fit an integrative review of its conceptualizations measurement and implications Personnel Psychology Printemps 1996 M LIU Approche socio technique de l organisation E O 1983 i P LOUART Succ s de l intervention en Gestion des Ressources Humaines ditions Liaisons 1995 B MARTORY Contr le de ges
34. sociales Elles s opposent aux approches th oriques qui estiment que la performance sociale est proscrire quand objectif essentiel est de servir les int r ts des propri taires actionnaires Elles entendent pour leur part que les dirigeants trouveraient avantage faire preuve d une attention particuli re l gard d autres parties prenantes Nous rappelons ce point 1 les illustrations apport es la performance sociale interne de l entreprise par la th orie des organisations 1 1 L approche conomique de la performance sociale interne taylorienne F W TAYLOR a pens que l organisation scientifique du travail OST pouvait parvenir tablir l harmonie au sein des entreprises grace la satisfaction conjointe des int r ts conomiques bien compris de l employeur et des ouvriers La performance qui l a pr occup en priorit est la performance humaine et en particulier la productivit indivi duelle du travail L ouvrier est suppos faire denombreuses concessions en vue du seul gain conomique Il ne doit pas travailler au gr de son inspiration mais au contraire en se conformant strictement aux r gles comportementales tr s pr cises pr d finies en dehors de lui par des sp cialistes des m thodes de travail Il accepterait defairel apprentissage puis dese plieraux normes de comp tences requises Il est pr tendu trestimul par la perspective de recevoir un tr s haut salaire s i
35. tes L L CUMMINGS 1977 R F ZAMMUTO 1982 Plusieurs analyses insistent sur la n cessit de prendre en compte les arbitrages auxquels proc deraient les diff rentes parties prenantes pour conc der leur contribution l action collective Les acteurs mettraient en rapportleur propre contribution avecles ressources mises disposition H A SIMON 1947 ou rechercheraient les b n fices marginaux que pourrait leur apporter leur participation R M CYERT etJ M MARCH 1963 Parmi les moyens dont disposeraient les dirigeants pour obtenir la coop ration I influence sur les valeurs des acteurs est souvent voqu e ici comme un source essentielle de r gulation des rapports humains Les analyses syst miques de M CROZIER et E FRIEDBERG 1977 souli gnant l int r t de la prise en compte des strat gies de pouvoir des acteurs inspirent de nombreuses r flexions sur la conduite dirig e de changement organisationnel interne Elles supposent un apprentissage collectif par les acteurs mod les relationnels renouvel s 401 denouveaux modes de raisonnements de nouvelles capacit s collectives Cette apprentis sageestune suited ajustements sociaux qui permettrait au syst me de se modifier avec ses r sistances et ses avanc es Cette optique de la performance sociale concerne l ensemble des parties prenantes internes et externes et pas uniquement les salari s Les parties prenantes valoris es sont essentiell
36. tion sociale Vuibert Gestion 1990 E MORIN La complexit humaine Flammarion Collection Champs L essentiel 1994 W G OUCHI Theorie Z Inter ditions 1982 0 ORSTSMAN Changer le travail Dunod 1978 T J PETERS et RH WATERMAN Le prix de l excellence 1982 A RIBOUD Modernisation mode d emploi 10 18 1987 A K RICE Productivity and social organization Tavistock 1958 E J ROETHLISBERGER ET W J DICKSON Management and the worker Harvard university press 1939 E W TAYLOR Scientific management Harper and Row 1947 Traduction fran aise La direction scientifique des entreprises Dunod 1971 M THEVENET Culture d entreprise dans I Encyclop die de gestion Vuibert 1993 H TEZENAS DU MONTCEL Les performances sociales des organisations Th se compl mentaire soutenue l Universit Paris 9 Dauphine mars 1973 E TRIST et H MURRAY The social engagement of social science a Tavistock anthology Volume 2 University of Pennsylvania 1993 410 L VON BERTALANFFY General system theory Yearbook of the society for general systems theory 1956 R F ZAMMUTO Assessing Organizational Effectiveness Systems Change Adaptation and Srategy Suny Press 1982 411
37. ue la performance sociale de l entreprise est un concept particuli rement flou On trouve n anmoins dans lalitt rature manag riale diverses pistes de d finition Deux orientations peuvent tre observ es La performance sociale externe dite aussi performance soci tale afin de souligner la capacit de l entreprise se comporter en citoyenne d signe les efforts des dirigeants de l entreprise pour apporter une certaine satisfaction des interlocuteurs extemes consom mateurs fournisseurs citoyens des pays d implantation pouvoirs publics et leaders d opinion La performance sociale interne fait r f rence la prise en compte par les dirigeants des int r ts des personnels Les crits sp cialis s en gestion des ressources humaines GRH indiquent fr quemment que le p le interne de la performance sociale comporterait deux notions troitement li es entre elles d une part le concours apport par les membres de l entreprise traditionnellement aux r sultats conomiques et aussi plus r cemment la flexibilit organisationnelle Celarecouvreessentiellementla performance humaine d autre part la satisfaction des personnes cela pourrait supposer que individu trouve dans son milieu de travail la possibilit de satisfaire des besoins ou bien des stimulants pour la r alisation d un projet des attentes ou encore des raisons de se contenter d un compromis 1 Voir par exemple P CANDAU 1988 ou

Download Pdf Manuals

image

Related Search

Related Contents

American DJ Progressor User's Manual  MANUEL D`UTILISATION ET D`ENTRETIEN  USER MANUAL ////////////////////////////////////////////////////////////  Dimplex DXC20TI space heater    PLURIDISCIPLINARITÉ Mode d`emploi - a-SMT  G16 - デルマ医療  C - Index of /sup    pcie-tools.com  

Copyright © All rights reserved.
Failed to retrieve file