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FICHE DE LECTURE

1. apprentissage aux personnes gt De structurer l image de soi Les bilans contribue expliciter ce qu il est parfois difficile exprimer gt De d boucher sur des projets d am lioration ou de d veloppement du professionnalisme en coh rence avec ses projets d volution professionnelle 27 c La carte des opportunit s l espace de professionnalisation repr sent L ing nierie classique du plan de formation permet de tracer des parcours connus et au demeurant fort utiles entre des stages ou actions de formation qui balisent sans trop de surprises un univers p dagogique bien connu Cette navigation a permis de d passer le vagabondage d sordonn des actions de formation aux finalit s absentes ou oubli es et de sortir de l illusion d investir en formation pour ceux qui se contentaient de d penser en fonction des offres et des modes des catalogues L espace de professionnalisation n est pas n cessairement limit l entreprise elle m me Il peut s tendre d autres situations externes en particulier sur un m me bassin d emploi d L laboration et le pilotage des projets Les objectifs peuvent tre formul s en termes de situations professionnelles g rer et ou en termes de ressources poss der Les objectifs fix s ne sont pas uniquement des objectifs de formation c est dire des objectifs atteindre au terme d une action de formation Ils peuvent l tre bie
2. gt Accro tre la capacit transposer les acquis dans des situations professionnelles nouvelles 4 Mettre en place un dispositif et des r gles de reconnaissance et de validation des acquis de formation et des acquis professionnels C est une des missions les plus d licates de la fonction management Si la pertinence d une telle validation est reconnue les modalit s pratiques sont loin d tre mises au point et d avoir atteint un 31 niveau suffisant de cr dibilit et d acceptation sociale Des investissements importants en intelligence en recherche et en exp rimentation s av rent indispensables Un travail de consultation interne sera important pour aider nommer formaliser les comp tences et les savoirs 5 Administrer les outils de repr sentation de communication et de simulation des comp tences Des logiciels de repr sentation des comp tences ou de gestion pr visionnelle existent sur le march et se d veloppent Mais ces outils d aide la navigation et donc la d cision ne sont pas des pilotes automatiques Ils les aident mais ne les remplacent pas Leur usage n cessite des r gles C est le r le de la fonction du manager de fixer ces r gles et de veiller leur bonne application 6 Assurer la coop ration entre les acteurs intervenant dans le dispositif de professionnalisation L efficacit et l efficience d un dispositif de professionnalisation alternant des si
3. est pas seulement contr ler posteriori le niveau des comp tences mais c est surtout d tre vigilant non seulement sur les r sultats mais sur le dispositif qui les engendre Le d veloppement des pratiques d audit et en particulier des audits qualit t moigne de cette recherche croissante des conditions r unir pour que la formation ait les chances de produire les effets escompt s 2 Les conditions mettre sous contr le Parmi les principales conditions du dispositif mettre sous contr le on citera gt L laboration des cibles de professionnalisation gt L laboration le contenu et la conduite des projets de parcours gt Les dispositifs de reconnaissance et de validation des acquis 33 gt La carte des opportunit s gt La r union des conditions favorables aux projets de professionnalisation gt La qualit du plan et de l offre de formation E ACTUALITE DE LA QUESTION ET COMMENTAIRES PERSONNELS Quand les affaires taient faciles quand la plupart des biens manquaient crucialement quand il suffisait de produire pour que la marchandise soit enlev e quand les Etats pouvaient tablir des monopoles on n avait pas compris la fragilit des entreprises Maintenant il est clair que l entreprise qui ne concentre pas un maximum de ses investissements sur les personnes qui y travaille fait une erreur strat gique majeure Sans recours l intelligence de tous les membres de l ent
4. LES RESSOURCES A COMBINER UN DOUBLE EQUIPEMENT 1 Un double quipement Le professionnel dispose d un double quipement dont il est le r gisseur savoir l quipement en ressources personnelles et environnementales L quipement en ressources personnelles est constitu de savoirs de savoir faire d aptitudes ou qualit s d exp riences accumul es L quipement en ressources d environnement est constitu de machines d installations mat rielles d information de r seaux relationnels La comp tence repose sur le double quipement mais ne se confond pas avec lui C est utiliser cet quipement de fa on pertinente 14 2 Les ressources incorpor es au professionnel Les ressources incorpor es sont ins parables de sa personnalit Elles sont h t rog nes et h t roclites Nous avons a Les savoirs Les savoirs th oriques qui sont n cessaire pour expliquer les anomalies et pour orienter les d cisions d intervention les initiatives prendre Ils r pondent la question comment a marche plut t qu celle comment fait on marcher Ces savoirs ne cherchent pas indiquer ce qu il faut faire Leur raison d tre n est pas de donner lieu des explications mais ils peuvent servir de multiples actions diff rentes mais cela ne signifie pas qu ils sont sans utilit Ces savoirs jouent un r le heuristique ils permettent d orienter l action de faciliter la const
5. de tous les facteurs pouvant avoir un impact sur les r f rentiels de comp tences et de savoirs ressources L exigence de mettre en place un dispositif d actualisation et de r vision des hypoth ses mise concernant les r f rentiels C est un point capital pour viter que de nombreux r f rentiels restent lettre morte pour avoir t labor s en dehors de toute pr occupation de maintenance La n cessit d adopter une d marche d laboration participative C est essentiel l usage des r f rentiels et c est n cessaire pour s assurer que le r f rentiel prenne bien en compte la r alit du travail et non seulement son caract re prescrit b Faire le point la pratique des bilans de positionnement Dans le domaine de la navigation professionnelle faire le point se traduit par la r alisation de bilans permettant de reconna tre et de valider des acquis Ces bilans doivent avoir comme caract ristiques gt Ne pas constituer en lui m me une preuve d valuation mais qu il consigne les r sultats d appr ciation gt De faire tat des preuves avanc es pour qu il y ait reconnaissance et validation des comp tences gt De s appuyer sur l appr ciation pertinentes de reconnaissance et de validation gt De prendre en compte l volution du professionnalisme dans son ensemble gt De faire le point sur les modalit s d appendre des professionnels afin de mieux adapter les styles
6. L action est donc diff rente du comportement par le fait qu elle a une signification pour le sujet Le comportement se r duit une s rie de mouvements observables d actes moteurs La comp tence est une action ou un ensemble d actions finalis sur une utilit sur une finalit qui un sens pour le professionnel Notons que le savoir agir signifie parfois ne pas agir Peut tre conviendrait 1l mieux de parler de savoir r agir Une bonne r action peut parfois tre de ne pas intervenir On distingue 2 types de pratiques professionnelles gt Les pratiques professionnelles d ex cution Elles consistent mettre directement en uvre des proc dures particuli res Les activit s routini res ne sont pas des r flexes inn s mais sont acquises au terme d un long apprentissage et sont souvent mise en uvre par des experts gt Les pratiques professionnelles de r solution de probl mes Elles visent laborer des proc dures nouvelles partir de la construction ad quate d une repr sentation op ratoire la situation probl me Les strat gies choisies d pendront des types de probl mes traiter Le propre des expert est de pouvoir caract riser quelle classe de probl mes se rapporte celui qu il doit affronter La distinction entre ces 2 types de pratiques ne rel ve pas d une diff rence objective due aux seules caract ristiques de la situation rencontr e Ce qui fait obstacle pour un op rateur peut tout au
7. La ma trise de nouvelles op rations ne peuvent tre obtenues qu avec l engagement des personnes Les connaissances et les comp tences sont appropri es par l apprenant en m me temps qu il les construit Qu il s agisse de professionnalisation de formation ou de sant il n y a pas dissociation entre les services et la personne qui en b n ficie L implication de l apprenant met au premier plan le t le d cisif de la motivation dans l obtention de la qualit de service Une formation qui ne susciterait pas le go t d apprendre aurait peu de chances d atteindre un bon niveau de qualit Ce qui procure le go t de se professionnaliser c est essentiellement l int r t passionn d un formateur pour son sujet l encouragement chaleureux du coach face aux difficult s la visibilit de la progression personnelle vers une cible de professionnalisation la reconnaissance des acquis Un dispositif de professionnalisation qui n inspire pas le plaisir de progresser ne saurait tre de qualit Du point de vue de la qualit les processus ne se terminent pas la cl ture d un stage Le d veloppement des comp tences ne peut tre valid qu en situation de travail Les qualit s d usage c est aussi la maintenance des comp tences Les risques d oubli et d obsolescence sont toujours pr sents b Veiller la qualit des facteurs devant contribuer aux dynamiques de professionnalisation Manager ce n
8. Mais la notion de savoir tre est une notion risque Elle enduit un jugement sur la personnalit et par voie de cons quence la s lection des personnalit s S il est vrai que certains types de 18 personnalit conviennent mieux certains types de m tier on peut consid rer que diverses personnalit s peuvent fort bien exercer le m me m tier Il convient d tre tr s vigilant sur les risques de profil comportemental unique L entreprise ne gagnera pas au clonage des personnalit s On ne doit jamais oublier que les qualit s mobilis es pour agir avec comp tence sont toujours situ es Un employ peut se distinguer par la prise d initiative dans certaines situations professionnelles et par sa passivit dans l autre Du point de vue de la gestion des comp tences ce qui est consid rer est l ensemble de ses comportements contextualis s ceux qui sont requis dans certaines circonstances et non pas la personnalit en soi du sujet e Les ressources motionnelles L organisme a certaines raisons que la raison doit absolument prendre en compte Si les r actions motionnelles peuvent constituer des risques et des obstacles elles peuvent aussi tre des avantages et des aides Conna tre sans ressentir peut conduire l erreur et au comportement irrationnel C est dire que les capacit s motionnelles permettent de r duire le champ des alternatives et donc de pouvoir prendre des d
9. cisions dans un temps restreint et peut conduire des effets calamiteux dans les d cisions et dans les comportements de la vie quotidienne L organisme fournit des indications d orientation qui permettront de faire le tri entre diverses variantes L motion est ce qui permet de mobiliser des nergies pour agir Les gestes et les initiatives professionnelles peuvent y trouver leur source N oublions pas que l motion c est tymologiquement ce qui met en mouvement 3 Les ressources de l environnement L quipement mobiliser par le professionnel comporte des ressources externes situ es dans son environnement Ces ressources sont objectiv es c est dire ext rieures lui m me Machine quipements informations r seaux relationnels L action efficace d pend du couplage entre les ressources incorpor es mobilis es et les ressources de l environnement utilis es On parle de cognition distribu e Il faut tre branch pour ne pas courir le risque d tre exclu Ceux qui ne sauront pas utiliser des r seaux de ressources seront vite les largu de la comp tence Une question devient essentielle avec qui et avec quoi le professionnel est il comp tent En effet le professionnel n est pas comp tent tout seul Il est comp tent avec ses banques de donn es ses outils de travail ses coll gues 19 Les r seaux de savoirs ont besoin de comp tences humaines pour assurer leur
10. d marches gt La richesse de l exp rience du parcours professionnel et extra professionnel gt L intention d aborder et de traiter de nouvelles situations La facult transposer est fonction de la richesse de l quipement cognitif con u comme une instrumentation La transposition rel ve d une d marche constructiviste C est en apprenant reconna tre les probl mes les classer par rapport des contextes que le professionnel deviendra capable non seulement d apprendre mais d apprendre apprendre Une comp tence ou une combinatoire de comp tences n existe que si elle perdure Son existence ne peut tre ph m re Elle doit s exercer chaque fois que la m me activit r aliser ou que le m me probl me traiter se pr sente La capacit transposer d pend largement d une certaine capacit cognitive du professionnel e Savoir apprendre et savoir apprendre apprendre Le professionnel sait g rer son temps non seulement en fonction des contraintes respecter mais pour en faire un temps d apprentissage et d accomplissement de soi C est le savoir qui peut tre mis en action qui est non seulement pratique mais qui permet d obtenir les effets escompt s parce qu il est fond sur une validation des th ories qui le sous tendent L exp rience est une seconde voie d acquisition des connaissances La capacit cat goriser fait souvent la diff rence entre l expert et le d
11. l ensemble des savoir faire critiques dont d pendra sa comp titivit La notion de comp tence ne saurait se r duire des savoir faire techniques ou des connaissances Elle inclut des syst mes de r f rence des normes plus ou moins explicites qui conditionnent et orientent des comportements professionnels des repr sentations partag es des crit res de valeur et de pr f rence 2 Promouvoir la r union des conditions favorables aux effets de professionnalisation des situations et enrichir la carte des opportunit s C est un travail de consultation interne et de m morisation Comme nous l avons vu pr c demment les situations de travail ne sont pas automatiquement des opportunit s de professionnalisation Elles 30 doivent faire l objet d un certain traitement Dans la plupart des cas les conditions r unir d pendent de leurs responsables op rationnels 3 Elaborer et proposer une offre de formation apportant une contribution sp cifique aux processus de professionnalisation Le plan de formation constitue un l ment essentiel du dispositif de formation professionnelle continue Depuis 1970 on a observ une grande volution sur l importance de la formation au sein de l entreprise qui consid re maintenant la formation comme tant un investissement moyen terme Compte tenu de la contribution strat gique des plans de formation et du contexte conomique dans lequel ils se s
12. mun ration bas e sur les comp tences Tant qu une solide ma trise des pratiques de description et d valuation des comp tences ne sera pas acquise il est pr f rable de ne pas se pr cipiter dans le bouleversement des dispositifs existants Ces difficult s ne doivent pas masquer la n cessit d tablir un jeu gagnant gagnant dans la mise en place d une politique de gestion par les comp tences dans une entreprise Ce n est que dans la mesure ou l entreprise d une part et les employ s d autre part y trouveront un int r t que cette politique et les dispositifs qui l accompagnent r sisteront l preuve du temps Du point du vue de l entreprise ce pourra tre le gain en comp titivit ou de fiabilit Du c t des employ s ce pourra tre de nouvelles possibilit s de promotion des changements dans la classification des encouragements par la r mun ration des conditions de travail Le sch ma directeur vise cr er un contexte propice et incitatif aux d marches de professionnalisation Il est l image d une table de mixage o il s agirait de param trer diverses variables pour comprendre les dynamiques de professionnalisation et avoir une influence sur celles ci En agissant sur la coh rence le sch ma directeur vise produire de la convergence 29 Le sch ma directeur ne peut produire des effets que s il est visible lisible et disponible Il n aura v ritablement de po
13. objectif suppose une approche originale de la conduite des carri res qui met l accent sur le r le formateur des exp riences de la vie active et sur l importance de l image que chacun construit de ses capacit s Guy le Boterf situe ici le terme de comp tence par rapport aux autres concepts de psychologie du travail et d crit les m thodes qui permettent de les g rer Toute cette probl matique est li e pour l essentiel aux effets de la mondialisation des conomies et de l mergence des nouvelles technologie Ces changements majeurs affectent les choix strat giques des entreprises les configurations organisationnelles et interrogent la nature du travail humain 34 Guy le Boterf essaye de d monter que le professionnalisme n est pas un tat stable Il se construit progressivement au cours de l exp rience Le dispositif de professionnalisation n est pas une m canique de rouage mais un syst me d acteurs en interaction Le professionnel d aujourd hui doit pouvoir combiner toutes ses ressources pour tre reconnu au sein de notre soci t En conclusion ce livre montre bien la difficult pour construire son parcours de professionnalisation La chronologie de toutes les combinaisons est correctement relat e dans ce livre Elle permet une bonne compr hension de l importance de d velopper la comp tence des professionnels De plus l auteur argumente les diff rents points abord s par de nombreux exemples De
14. pertinence et leur d veloppement Sans cette n cessaire actualisation ils d p rissent et deviennent inutiles et inutilisables 4 Trois niveaux distinguer ressources comp tences professionnalisme L auteur nous dit qu il faut distinguer les ressources les activit s et le professionnalisme car ils sont souvent confondus 4 LE GUIDAGE ET LES CONDITIONS DE MOBILISATION DES RESSOURCES Une des caract ristiques du professionnel est de savoir mobiliser et combiner de fa on pertinente un ensemble de ressources pour g rer une situation professionnelle complexe Nous avons mis en vidence le double quipement auquel se rattachent ces ressources l quipement incorpor des savoirs et des savoir faire et des qualit s et l quipement des ressources de l environnement Pour agir efficacement partir des ressources disponibles le professionnel ne peut seulement savoir et vouloir agir Il doit pouvoir agir 1 La construction des repr sentations op ratoires Savoir agir c est davantage savoir choisir une conduite une strat gie plut t que de se mouler dans une r ponse comportementale pr d termin e Peut on tre un bon professionnel sans comprendre La r ponse est assur ment n gative moins de confondre comp tence et simple habilet automatique Le professionnel mobilise ses ressources en fonction d une repr sentation op ratoire de probl mes traiter de la situation dans laquelle il doit in
15. solutions qui ne sont pas pertinentes et les voies qu il faut prendre La comp tence suppose t elle toujours la repr sentation L importance que nous venons d accorder la repr sentation signifie t elle que son absence entra nerait l incomp tence Nous ne le pensons pas Si la comp tence utilise des repr sentations cela ne signifie pas qu elle repose enti rement sur celles ci L expert sait se passer d une repr sentation Dot d une compr hension intuitive il pourra avoir d embl e l intelligence de la situation L expert sait r agir imm diatement et mettre en uvre des circuits courts de raisonnement Il peut dans certains cas aller directement l essentiel et court circuiter les tapes d une proc dure L expert prend parfois mod le sur Lucky Luke il sait agir plus vite que son ombre L intuition sensible rel ve d une forme non visuelle d imagerie mentale Selon la formulation faire sans savoir ce que l on sait c est se donner une chance de d couvrir dans ce que l on a fait quelque chose que l on ne savait pas Bourdieu indique que la non connaissance est justement ce qui permet l intuition d exceller dans l intelligence des situations 22 2 Le r le de l image de soi et les m ta connaissances Le professionnel doit avoir une bonne repr sentation de lui m me pour pouvoir anticiper comment il est susceptible de se comporter ou de r agir dans telle ou tell
16. tences ne peuvent se limiter appliquer des consignes L intervention humaine savoir agir et r agir reste essentiel pour faire face aux al as et aux d faillances Il faut dire galement que l automatisation ne signifie pas la perte de comp tences Avec les technologies les plus sophistiqu es les professionnelles doivent pouvoir viter les pannes les diagnostiquer y rem dier Plus la production est automatis e plus l investissement dans les services et l intelligence influent sur la valeur ajout e du produit 4 Le professionnalisme comme assurance individuelle Celui qui est reconnu comme un professionnel comp tent poss de une identit sociale qui va au del de l emploi qu il occupe Dans une conjoncture conomique incertaine et difficile tre reconnu dans son professionnalisme devient une forme d assurance et un atout pour g rer sa mobilit sociale et donc son employabilit 2 LA COMPETENCE DU PROFESSIONNEL Le professionnel est celui qui sait g rer un ensemble de situations professionnelles dont la plupart se caract risent par leur complexit Loin d tre neutre cette d finition entra ne des cons quences pratiques non n gligeables 1 Savoir g rer la complexit L homme de m tier se d finissait par rapport au travail aux t ches accomplir Le professionnel se d finit davantage par l activit de g rer On va distinguer les notions de complexit et de diffi
17. tout moment selon les changements que l on cherchera dans la mesure du possible anticiper Dans un tel contexte la comp tence s acquiert largement dans l action Il s agit l de structure dans lesquelles la responsabilit et l autonomie individuelle sont largement tendues dans le cadre de relations Il n y aura donc pas de sit t un syst me de gestion des comp tences qu on pourra simplement acheter sur le march un cabinet de consultants et mettre en uvre pour des r sultats miracles En d autres termes il s agit r ellement de privil gier par les actes et non par les paroles le d veloppement de l homme dans le cadre d organisations en pleine mutation 35
18. Ouvrage FICHE DE LECTURE Guy le BOTERF DEVELOPPER LA COMPETENCE DES PROFESSIONNELS Construire les parcours de professionnalisation Editions Liaisons juin 2002 A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 Isabelle GIRY Cours B1 Th orie des Organisations le 20 mars 2003 TABLE DES MATIERES Biographie de l auteur Ses postulats Les questions pos es par l auteur Sa d marche R sum de l Ouvrage La raison d tre du Professionnalisme La comp tence du Professionnel Les ressources combiner un double quipement Le guidage et les conditions de mobilisation des ressources Vers la navigation professionnelle Le management du dispositif de professionnalisation Assurer la qualit du dispositif de professionnalisation F Actualit de la question et commentaires personnels A BIOGRAPHIE DE L AUTEUR Guy le Boterf docteur d Etat en Lettres et sciences Humaines docteur en sociologie directeur de Le Boterf Conseil est un des experts les plus reconnus et consult s en France et l tranger sur le management et le d veloppement des comp tences Initiateur de l approche de la comp tence en termes de combinatoire de ressources et de la conception de parcours de professionnalisation en termes de navigation il est l auteur de nombreux ouvrages de r putation internationale Il a re u en 1994 la mention sp ciale du grand Prix du livre de management et de strat gie B SE
19. S POSTULATS Pour faire face aux exigences croissantes de comp titivit de qualit de s curit et de r activit qui s imposent elles les entreprises sont la recherche de professionnels Face aux exigences croissantes de confiance les entreprises ont r pondu surtout jusqu pr sent en mettant en place des proc dures et des dispositifs automatis s L assurance qualit visait le z ro d faut des produits et des services Les modes op ratoires et les aides automatis es devaient assurer le z ro panne des installations industrielles L automatisation des dispositifs de s curit devait aboutir au risque z ro En un mot la confiance devait r sulter du contr le et de la standardisation Si les hommes sont les seuls pouvoir faire des erreurs ils sont aussi les seuls pouvoir les corriger Le professionnalisme va donc devenir une pr occupation centrale dans les entreprises Il faut pouvoir faire confiance aux comp tences des professionnels La confiance ne peut se fonder que sur le r glage d un couplage ad quat entre les proc dures les aides automatis es et les comp tences tant individuelles que collectives C LES QUESTIONS POSEES PAR L AUTEUR Pourquoi cet appel croissant la notion de professionnalisme Qu est ce qu un professionnel A quoi reconna tra t on le professionnalisme d une personne Quelles sont les raisons qui poussent actuellement les responsables des entre
20. a tre les signes avant coureurs Le voir l emporte sur le pr voir C est un savoir faisant souvent appel une mobilisation des savoirs du corps et des sens Le professionnel poss de ce que les r parateurs de navire appellent le vice du m tier il consiste savoir se d brouiller face aux impr vus 15 L intelligence pratique est une intelligence du corps C est la d stabilisation du corps alert par des signaux qui suscite et accompagne l intelligence pratique Ce savoir fait estimer d embl e une situation saisir inconsciemment l information utile se passer de l encha nement d op rations mentales La comp tence suppose un engagement corporel un v ritable apprentissage de la posture L il pour reconna tre les signaux l ou e pour rep rer des sonorit s le toucher pour appr cier les sensations La sensibilit proprio perceptive est une ressource n cessaire pour un pilote de ligne qui doit pouvoir contr ler ses mouvements et la position de son corps dans l espace Il ne pourra exercer son m tier que s il ne dispose pas d une int gration multisensorielle lui permettant de mettre en convergence ses divers sens Le langage corporel est plus important qu on ne l imagine plusieurs tudes montrant qu un conf rencier transmet trois fois plus de signaux que le discours qu il prononce Ce savoir faire empirique ins parable du faire est valid par son efficacit pragmatique et im
21. butant L assimilation d informations nouvelles un sch ma pr existant pourra d boucher sur l ajustement de ce dernier aux nouvelles donn es de la situation Chaque exp rience peut tre une source d enseignement si l on s attache la formaliser 12 f Savoir s engager Toutes les caract ristiques du professionnel qui viennent d tre pr sent es supposent son engagement Capable de prendre des initiatives de faire des propositions il ne saurait se retrancher sous le parapluie des consignes et des proc dures La comp tence du professionnel n est pas seulement affaire d intelligence toute sa personnalit et son thique entrent en jeu Il faut vouloir agir pour pouvoir et savoir agir Il y a engagement de la subjectivit et du corps Le professionnel habite son domaine de comp tence il fait corps avec lui L engagement cr e la confiance le professionnel est celui sur qui l on peut compter L engagement ne va pas sans une reconnaissance du droit l erreur qui est admise dans certaines entreprises condition que celle ci soit imm diatement communiqu e Le droit l erreur n admet pas le droit au retard d information C est par rapport un niveau d implication moyen que les salari s d finissent leur propre implication L engagement individuel pour se d terminer suppose la r f rence un cadre collectif qui ne soit pas ph m re et se caract rise par une certaine r
22. c est le cas dans la formation et la v rification d hypoth ses dans le passage des faits aux notions des observations aux concepts L abstraction r fl chissante qui permet la formalisation et la sch matisation des savoirs La g n ralisation qui consiste tendre une cat gorie enti re des caract ristiques appartenant quelques cas singuliers appartenant cette cat gorie La d duction qui produit de nouvelles connaissances partir de pr misses L abduction qui consiste rep rer dans des champs diff rents des traits qui peuvent y tre communs La transduction qui consiste construire un objet possible partir d informations portant sur la r alit ainsi que d une probl matique pos e sur cette r alit La m taphore et l analogie qui sont des outils de pens e fort utiles tant pour la transduction que pour l abduction La m tonymie qui consiste repr senter l ensemble d une chose par une de ses parties M tonymie analogie m taphore La pens e ne s effectue pas uniquement par des raisonnements logiques A la diff rence de l individu la personne pense aussi par images avec des repr sentations arbitraires en r agissant des signaux arbitraires La richesse imaginaire est une ressource pour la comp tence Les sch mes assimilateurs La production d inf rences est facilit e par la mise en m moire et par l utilisation de sch mes assimila
23. cult La complexit renvoie aux caract ristiques objectives d une situation ou d un probl me tandis que la difficult se r f re aux capacit s du sujet faire face une situation Ce savoir g rer peut se d cliner de plusieurs fa ons a Savoir agir avec pertinence Le professionnel doit non seulement savoir ex cuter ce qui est prescrit mais doit savoir aller au del du prescrit Face aux al as face aux impr vus face la complexit des syst mes et des logiques d action le professionnel sait prendre des initiatives et des d cisions n gocier et arbitrer faire des choix prendre des risques r agir des al as des pannes ou des avaries innover au quotidien et prendre des responsabilit s Le savoir agir ne consiste pas seulement savoir traiter un incident mais galement savoir l anticiper On dit le professionnel est l homme de la situation Il sait choisir dans l urgence l instable ou l ph m re Le professionnalisme se prouve par la mise en uvre r guli re et non pas accidentelle Il en va de m me pour l incomp tence Ce n est pas parce qu une personne se plante de fa on exceptionnelle qu elle peut tre caract ris e d incomp tente Autant les proc dures sont n cessaires autant le proc durier peut tre n faste En effet beaucoup d entreprises commencent faiblir sur la qualit une fois certifi es Les proc dures ne peuvent pr voir toutes les vari
24. e de recul est galement n cessaire au sujet pour constituer son identit professionnelle pour organiser avec sens son parcours pour constituer une m moire de son histoire pour faire le point sur sa progression et ses apprentissages Un r cit est toujours une r organisation du v cu Il le structure et le met en forme Il ne se limite pas n tre qu un simple reflet Il donne une coh rence aux diverses comp tences acquises et les inscrit dans le fil d une identit professionnelle g Les conditions favorables de navigation le sch ma directeur pour l environnement des comp tences Les personnes ne s engagent dans des projets de professionnalisation que si les conditions sont r unies pour les inciter cet effort et pour rendre possibles ces projets Le sch ma directeur r pond cette exigence parce qu il est constitu de l ensemble coh rent des grandes d cisions prendre sur les principales variables susceptibles d avoir un impact sur l existence et le d veloppement des projets de professionnalisation Les variables peuvent tre la formation la communication interne l appr ciation et la r mun ration et bien d autres Selon le contexte particulier de chaque entreprise ou organisation les d cisions n auront pas la m me port e ni la m me priorit Certaines auront plus d effets multiplicateurs que d autres Il convient d tre prudent sur la mise en uvre d une politique de r
25. e en France dans un contexte de crise de l emploi et de recherche de comp titivit accrue La recherche du professionnalisme provient d une une longue volution ayant marqu l histoire de la formation continue Il n y a qu un pas franchire pour passer de la comp tence professionnelle au professionnalisme mais il est n cessaire dans La recherche du professionnalisme confirme une longue volution ayant marqu l histoire de la formation continue Il n y a qu un pas franchire pour passer de la comp tence professionnelle au professionnalisme mais il n est pas insignifiant Le concept de comp tence a pris de l importance qu au cours des ann es 80 Dans la d cennie 70 on parlait de qualification C est apr s les vagues de licenciement et les d parts en retraite anticip e que les entreprises ont pris conscience qu il perdait des savoirs et des savoir faire Ce constat a amen les entreprises se pencher sur les comp tences des employ s de leur capacit d adaptation d apprentissage et d initiative L origine de l mergence du professionnalisme est du plusieurs facteurs socio conomique ce n est pas le fait du hasard ou d une mode Il y a une n cessit de b tir l entreprise de demain avec des hommes d aujourd hui 1 L investissement dans l intelligence Pour tre comp titif il faut investir dans l intelligence Le management du capital des ressources huma
26. e savoir combiner qui les d passe La comp tence est ce quelque chose qui rend possible de faire Savoir combiner c est aussi savoir improviser face l impr vu Des combinatoires individualis es pour agir Voici une interpr tation excellente un l ve de violon en Conservatoire s exercera la pratique du spiccato en cours de technique musicale pour l utiliser en improvisation dans la classe d expression C est partir de la ma trise de ces ressources que l improvisation se cr era dans un mouvement incessant de combinatoires Alain Berthoz 1997 montre que notre cerveau ne se comporte pas comme un ordinateur qui calculerait avant de d cider Sa d marche consiste plut t aller vite en anticipant Il cherche 10 gagner du temps en proc dant par inf rence c est dire en d cidant sans disposer de la totalit des informations qui seraient n cessaires Nous disposons en m moire d une biblioth que de sch mes que nous utilisons pour anticiper et allez vite Il y a confrontation de nos pr dictions avec les informations que nous transmettent nos capteurs sensoriels Le cerveau met des hypoth ses que nous testons par nos activit s Mais l utilisation de notre m moire de r ponses peut avoir des effets n gatifs avec la r p tition de r ponses st r otyp es qui ne sont pas adapt es aux contextes qui se pr sentent En d autres termes plus proches du domaine des comp t
27. e situation L image de soi indique au sujet ce qu il estime tre sa port e ce qu il est en mesure de pouvoir et de savoir r soudre Mobiliser ses ressources cela suppose avoir confiance dans leur existence dans la capacit les utiliser efficacement et dans leur potentiel d volution Une image n gative de soi ou un manque de confiance peuvent tre source d inhibition de d valorisation et donc d incomp tence Face aux situations in dites ou aux incertitudes le professionnel doit tre capable de prendre des risques d accepter des missions nouvelles de tol rer des proc dures de t tonnement d accepter de ne pas trouver tout de suite la solution Il lui faut une certaine audace pour tre comp tent Il doit pouvoir demander des informations sans craindre de ne plus para tre la hauteur de perdre la face socialement S il est envahi par la peur du jugement li la non performance il aura tendance banaliser l in dit de la situation se replier pr matur ment sur les r ponses d j connues se prot ger par la r p tition de ce qu il sait d j faire Celui qui se sait investi d une relation de confiance sera d autant plus s r de lui et donc d autant plus comp tent L expertise reconnue accro t les chances d tre un bon expert Les m ta connaissances Elles permettent d interpr ter des connaissances d claratives ou proc durales disponibles de choisir ent
28. e vouloir surveiller ou contr ler l ex cution de t ches 2 Des professionnels pour g rer la complexit Les hommes et les femmes des entreprises doivent tre capables d affronter l in dit et le changement permanent Il faut savoir faire face des situations professionnelles volutives et peu d finies Nous devons pour cela distinguer diff rentes notions d finies ci dessous La notion de qualification permet de reconna tre des capacit s requises pour exercer un m tier un emploi ou une fonction Lorsque la qualification se r duit la possession de dipl me cela ne veut pas dire que la personne est comp tente Elle dispose de ressource pour construire des comp tences La notion de profession suppose une relation client La profession est une communaut de valeur et de vie La notion de m tier se r f re des r gles professionnelles L individu qui ma trise un m tier poss de un ensemble de savoir et de savoir faire sp cifiques prouv s par l exp rience La notion d emploi requi re des savoirs et des comp tences mais cet emploi est sp cifique une organisation particuli re On peut voir que certaine grande entreprise manifeste leur volont de passer de gestion pr visionnelle des emplois la gestion des comp tences Le professionnel ma trise des comp tences il est capable de les mobiliser en fonction des emplois et des secteurs d activit s Il se caract rise par une forte em
29. ences nous pourrions dire que la r p tition en ce cas prend la place de la transposition La richesse combinatoire peut prendre sa source non seulement dans la vari t des ressources mais aussi dans leur diversit Un savoir actualiser plut t qu un savoir appliquer On distingue 4 mouvements toujours l uvre gt La r alisation On donne mati re un possible d j constitu une forme pr d finie gt La virtualisation C est la transposition d un probl me particulier un champ probl matique plus g n ral L entreprise virtuelle est davantage un syst me de r seau qu un lieu particulier La virtualisation permet d inventer des probl mes gt La potentialisation c est la cr ation de nouvelles ressources allant l encontre de l entropie elle cr e des r serves gt L actualisation c est l invention d une nouvelle forme Elle cr e des solutions et rel ve de l interpr tation On constate que la comp tence est toujours de l ordre de l actualisation et non pas de la r alisation C est dans cette perspective qu il convient de reprendre l analyse du transfert des acquis de formation la situation de travail Mais l ducation la formation l exp rience agissent sur les possibles Il peut en r sulter un accroissement du potentiel L ducation permanente remonte le cours de l entropie L organisation taylorienne fait en tout cas comme si la comp te
30. erche de la difficult est une occasion d apprendre Recherchant la reconnaissance d autrui ne pouvant m me s en passer le professionnel aime la complexit et l incertitude Un probl me ou un cas nouveau traiter c est l occasion de mettre au point une nouvelle m thode d approcher et de l inscrire son r pertoire professionnel En structurant progressivement leur savoir et leur exp rience les professionnels constituent un groupe exigeant disposant souvent d un pouvoir important et avec lequel le management de l entreprise devra composer La comp tence en situation c est prendre la mesure et s y adapter Les acteurs sont toujours situ s Ils sont ins r s dans un contexte d action qui constitue leur environnement de travail imm diat ce que Thomson appelle leur task environment On observe 3 types d activit s repr sentant un ordre croissant dans le co t de mobilisation des ressources savoir gt des activit s de routine fond es sur de habitudes gt des activit s r gies par des r gles et qui exigent en cons quence un contr le permanent de leur respect gt des activit s qui doivent se baser sur les connaissances et les sch mes poss d s par l objet Mobiliser les ressources d un r seau Le professionnel ne peut pas tout savoir Il doit savoir mobiliser en temps opportun non seulement ses propres connaissances et savoir faire mais galement ceux de ses r seaux
31. essionnalisme est reconnu dans le domaine consid r 13 gt Le jugement de beaut Il rel ve parfois davantage du talent que de la comp tence proprement dite Le jugement de comp tence peut porter tant sur le r sultant que sur les fa ons de faire ou d agir Le jugement de reconnaissance repr sente le point le plus d licat et potentiellement conflictuel dans la gestion des comp tences Derri re ce jugement se profile la question de la reconnaissance de l incomp tence qui peut tre consid r comme une menace d exclusion C est dire l importance que l on doit port e au choix des instances d valuation 3 Les deux mod les de la comp tence Dans un mod le de conception taylorienne et fordienne le sujet est consid r comme un op rateur dont la comp tence se limite savoir ex cuter des op rations conformes la prescription Dans une mod le avec une perspective de l conomie du savoir le sujet est consid r davantage comme un acteur que comme un op rateur En conclusion nous proposerons de distinguer la comp tence du professionnel des comp tences qu il doit savoir s lectionner combiner et mobiliser pour agir avec pertinence Quels que soient les termes utilis s dans les entreprises ce qui est essentiel est de bien distinguer et articuler gt Ce qui rel ve des ressources gt Ce qui rel ve des situations gt Ce qui rel ve des performances 3
32. gularit 2 L exigence de reconnaissance La Rochefoucault ne disait il pas on ne juge pas un homme sur ses qualit s mais sur l usage qu il sait en faire Il n y a succ s que si 2 conditions sont r unies l atteinte du but recherch et la reconnaissance de cette attente par autrui Nous distinguons 3 types de mod le de reconnaissance gt Les cas ou l on sait l avance avant le d but de l activit quels sont les crit res qui permettent de d cider du succ s de l activit s gt Les cas o les crit res de succ s ne peuvent tre d finis qu en cours d activit gt Les cas o les crit res de r ussite ne peuvent tre d crit qu apr s coup jugement a posteriori On distinguera galement 3 types de jugement gt Le jugement d efficacit Il reconna t que l activit a t r alis e avec comp tence parce qu elle a permis d atteindre les r sultats escompt s Dans ce type de jugement l instance de reconnaissance peut tre compos e de personnes capables de reconna tre d attester qu il y a r sultat gt Le jugement de conformit La comp tence est suppos e avoir t mise en uvre si l activit a t r alis e en satisfaisant certains crit res de r alisation Pour pouvoir porter un tel jugement l instance de validation est souvent conduite compl ter le regard du responsable par le point de vue des experts dont le prof
33. ines prend une place pr pond rante face une bonne gestion du capital financier ou technologique de l entreprise La priorit n est plus dans le potentiel industriel ou dans les d penses de recherche mais dans la gestion des comp tences Les entreprises savoir faire stabilis sont appel es dispara tre Prennent de l importance dans une bonne gestion la polyvalence la poly fonctionnalit et la capacit coop rer Toutefois ces exigences sont parfois mal v cues par le personnel qui craignent ne plus tre la hauteur mais devant les exigences d innovation d adaptation il faut savoir se mettre en situation d apprentissage permanent La fonction des ressources humaines se valorise et se d veloppe plus en constituant des variables strat giques de d veloppement et non pas seulement des variables d ajustement Beaucoup d employeurs estiment que la r alisation des performances et la contribution des salari s est plus d terminante que les facteurs mat riels ou financiers D ailleurs Peter Drucker dit aujourd hui le savoir est la seule ressource qui compte Les facteurs de production traditionnels le travail et le capital passent au second rang On parle de performance globale L entreprise ne peut plus tre consid rer comme un simple portefeuille d affaires g rer mais comme un portefeuille de comp tence d velopper et valoriser L entreprise favorise le professionnalisme plut t que d
34. ituent les directions d entreprise demandent de plus en plus la mise en place de proc dures rigoureuses d valuation non seulement de leurs efforts mais de leurs effets L laboration la r alisation et l valuation des actions de formation supposent une concertation d acteurs formateurs apprenants et l encadrement Les prestataires de formation sont progressivement int gr s au dispositif de partenariat Des conventions de qualit et d engagement r ciproque sont labor es La recherche croissante d une conjugaison entre les projets des individus et les exigences des entreprises va amener l ing nierie viser 2 objectifs gt Assurer parmi la diversit des situations possibles de professionnalisation la qualit de celles qui sont proprement parler des situations de formation gt Assurer en collaboration avec les responsables la r union de conditions pour qu ils passent de ces situations professionnelles des opportunit s de professionnalisation Il nous semble que le plan de formation pourrait donc se centrer sur 4 grandes fonctions gt Mettre disposition une offre modulaire d actions ou de situation de formation gt D velopper les ressources qui sont n cessaires pour agir avec comp tence gt Contribuer au d veloppement du professionnalisme des individus en les aidant et en les entra nant construire des combinatoires pertinentes de ressources pour g rer des situations professionnelles
35. la r alit c Les modes de manifestation des savoirs Il est tr s difficile voire impossible de suivre en psychologie le contenu ou la repr sentation des savoirs En revanche nous pensons qu il est possible et op rationnel de caract riser le mode de manifestation d un savoir d Les qualit s personnelles des comportements situ s Ce sont les ressources les plus difficiles exprimer et d crire Elles ne doivent cependant pas tre n glig es Sur le march du travail ces qualit s personnelles sont de plus en plus recherch es D cathlon recrute des vendeurs sur la base de leur passion pour le sport Cette entreprise consid re en effet qu il est plus facile ensuite de leur faire acqu rir les savoir faire et connaissances n cessaires pour les combiner avec cette qualit que de proc der l inverse Parmi ces qualit s on pourra trouver les suivantes rigueur force de conviction curiosit d esprit r activit La difficult mais aussi la n cessit sera de d crire ces qualit s de fa on pouvoir les reconna tre et les appr cier En revanche il nous semble logique de mettre en vidence certaines qualit s que l on attend dans une situation professionnelle La rigueur se d crira en termes de respect des proc dures ou de contr le des r sultats la curiosit en termes de recherche d informations l anticipation en termes d laboration de projets et de d tection d incidents
36. m diate plut t que par sa coh rence interne C est un savoir non scolarisable il r sulte de la formation sur le tas ou de la relation de compagnonnage le sujet apprend par l impr gnation lente et progressive du m tier Ce savoir faire empirique peut aboutir des hypoth ses d action et leur probabilit de rencontre dans certains contextes Elles sont le fruit de l exp rience Il est souvent indispensable la bonne utilisation des connaissances proc durales Le savoir faire exp rientiel c est l habilit acquise au cours du temps Provenant de la r solution de probl mes professionnels singuliers ce savoir est limit des situations particuli res et donc peu g n ralisable Li la personne il n est pas universel Ce savoir est li la technologie au mode d organisation la conception du travail la culture de sa communaut d appartenance de l entreprise Les savoir faire routiniers font partie de ces connaissances empiriques Ils sont acquis par l exp rience et mis en uvre de fa on automatique Ils sont d une grande utilit par le principe d conomie qu ils r alisent En effet la conduite automatique permet de lib rer l attention pour exercer d autres activit s ou vigilances Difficilement exprimables et formalisables pris dans l opacit de l exp rience ces savoir faire sont parfois appel s connaissances tacites Le savoir faire exp rentiel est importa
37. ment On peut noter la complexit croissante qui caract rise les situations professionnelles Elles sont marqu es par l irruption de l impr vu et de l v nementiel par la coexistence de logiques de gestion diverses et parfois contradictoires par l incertitude sur leur devenir et par l instabilit permanente qui caract rise leurs fronti res Le contexte des situations professionnelles tend donc moins se d finir en terme de conjoncture routini re et davantage en terme de conjoncture fluide Elle doit tre toujours en volution Cette complexit peut galement tre due la flexibilit permanente et l h t rog n it de l organisation du travail L organisation de l entreprise est appel e voluer fr quemment afin de s adapter aux changements de technologies et des donn es de la concurrence Ces exigences de changement rendent in luctables et m me n cessaires les marges de man uvre entre le prescrit et l activit r elle Les op rateurs doivent interpr t es des espaces potentiels de r action et d adaptation n cessaires afin de faire une valuation et de pouvoir faire ventuellement des mesures correctives Mais on peut observer simultan ment la pression croissante des contraintes de temps pour faire face des exigences multiples et contradictoires Les tensions et souffrances psychiques ne doivent pas tre exclues du tableau Dans une organisation g om trie variable les comp
38. mon point de vue on observe que ces derni res ann es les entreprises ont vu se d velopper chez leurs cadres des exigences globales de vie et de condition de travail Dans cette perspective la gestion et l adaptation de leurs comp tences en partant de leur formation devient un avantage qui arrive au premier plan de leurs pr occupations En mati re de formation l entreprise va donc se retrouver de plus en plus dans un r le de conseil et de n gociation entre ces propres int r ts et ceux de l individu compte tenu des enjeux strat giques elle va se voir oblig e de coupler le projet d entreprise avec le projet personnel si elle veut maintenir et d velopper les comp tences dont elle a besoin C est pourquoi la gestion des comp tences appara t donc comme un domaine essentiel pour notre avenir mais que nous ne sommes probablement pas encore pr ts l int grer r ellement dans nos entreprises En effet g rer le potentiel humain d une entreprise et le d veloppement de ses comp tences ne saurait faire l objet d une d marche simple et miraculeuse Dans la mesure o lavenir n est pas pr visible ou l instabilit la flexibilit s installent durablement et partout une vraie gestion des comp tences pr suppose une tr s bonne organisation Une telle organisation ne peut exister dans des structures bien adapt es o les postes sont d finis comme un ensemble d activit s susceptibles d tre remis en cause
39. n entendu mais ce n est qu un cas parmi d autres Les objectifs de professionnalisation peuvent tre affect s des situations consid r es comme professionnalisantes et qui ne sont pas a priori des actions de formation classique e Un plan de route n goci Un projet constitue un contrat n goci entre le salari et l entreprise Il t moigne de leurs engagements r ciproques Il se peut que la r alisation du parcours fasse appara tre la n cessit d acqu rir de nouvelles comp tences ou de saisir des opportunit s impr vues au d part Il importe de pouvoir enrichir ou infl chir le projet plut t que de le maintenir dans le carcan troit d un programme inflexible Les parcours de professionnalisation ne se r duisent pas aux anciens et maintenant illusoires plans de carri re Un parcours n est pas une trajectoire balistique assur e Avec la navigation professionnelle il s agit de se tracer une voie et non seulement de suivre des pistes d j trac es f Le carnet de route r cits et portefeuille Le passage d une probl matique de la formation une probl matique de professionnalisation ouvre de nouveaux espaces de navigation Chaque apprenant part en effet avec un double objectif 28 r aliser au mieux le parcours et consigner ce qu il a d couvert ou appris Non seulement apprendre mais savoir d crire comme on apprend est une condition n cessaire pour apprendre apprendre La pris
40. n toute ind pendance gt Avoir disposition la repr sentation op ratoire afin d y travailler en temps opportun et en l absence de l objet 21 gt Effectuer une d tection pr coce des probl mes traiter Condition n cessaire tout travail d anticipation gt Faciliter des dynamiques de changement La repr sentation op ratoire constitue un moyen d agir sur sa propre pens e en la repr sentant et en l objectivant La repr sentation fonctionnelle v ritable th tre d op ration mentales permet d ext rioriser ce que l on sait et sait faire d en prendre conscience et en cons quence de le cr er de le modifier ou de le faire progresser Le travail sur les repr sentations est au c ur des processus de r solution de probl mes Il s agit de transf rer la confusion l absence ou l ambigu en probl me pos Le choix de la bonne repr sentation fait souvent la diff rence entre l expert et le novice Comprendre un probl me ou une situation ce n est pas toujours en construire une repr sentation appropri e c est aussi modifier les repr sentations existantes pour les enrichir les simplifier les situer des niveaux d abstraction pertinents De toute fa on r soudre un probl me ne consiste t il pas passer d un probl me ancien un probl me nouveau C est en travaillant sur un probl me que l on saisit peu peu quelles sont les hypoth ses qui sont erron es les
41. nce se r duisait reproduire en situation de travail le d coupage des ressources possibles L approche taylorienne classe et s lectionne Le savoir agir des organisations post tayloriennes ne peut se comprendre que dans un mouvement d actualisation La gestion des comp tences peut tre envisag e sous l angle de la virtualisation ce sont les tentatives les exp rimentations et les projets de repr sentations collectives des comp tences 11 d Savoir transposer Le professionnel ne saurait se limiter l ex cution de t ches uniques et r p titives l identique Il sait transposer Cela suppose qu il ait la capacit d apprendre et de s adapter Il est en mesure de r soudre des classes de probl mes ou d affronter des cat gories de situations et non un probl me ou une situation Il est demand aux comp tences d tre de plus en plus transposables Elles ne sauraient rester inertes face la variabilit des contextes Le d veloppement des notions d emploi type de m tier ou de r le t moigne de cette pr occupation pour la transversalit des comp tences Il n y a pas des comp tences ou des capacit s par nature qui seraient transposables et d autres qui ne le seraient pas La transposition l encore exige la combinaison la construction combinatoire La facult transposer provient au moins de trois facteurs gt La capacit de prise de recul d analyse de ses propres
42. nnel et notamment de la difficult trouver dans leur personnel les individus capables de remplacer ad quatement les cadres qui quittent ou partent en retraite 4 Vers une approche fiabiliste La mise en uvre des comp tences ne d pend pas exclusivement des caract ristiques intrins ques d une personne ou d un groupe Elle r sulte de la qualit de l interface entre l homme et la situation de travail Cette propri t fonde l int r t d une approche fiabiliste Une approche fiabiliste c est la r sultante la fois de ses qualit s personnelles et des conditions dans lesquelles il se trouve plac en situation de travail La g n ration la maintenance et le d veloppement des comp tences ne peut tre que le r sultat d une politique globale impliquant une organisation du travail co productrice de comp tence Dans un syst me traditionnel de travail quand rien ou pas grand chose n est laiss au hasard le r le de l encadrement consiste veiller ce que chacun fasse ce qui est pr vu Apr s avoir ventuellement constat un disfonctionnement l encadrement doit chercher la cause et remettre les choses en place par la formation par la notation et l appr ciation par le commandement ou la communication Ce qui caract rise ce mode de gouvernement est radicalement diff rent de ce que l on conna t g n ralement gt Il faut accepter de diriger quelque chose que l on ne ma trise pas en
43. nt dans la bataille de la comp titivit C est de sa combinaison avec d autres types de connaissances enjouant sur leur compl mentarit et non sur leur limination que l entreprise pourra trouver de nouvelles sources d am lioration de ses performances Ce savoir ne doit pas tre n glig ni d pr ci comme cela a souvent t le cas En capsul s dans l action ces savoir faire empiriques servent sans que l on sache comment Il y a automaticit du d roulement C est le cas de l usage que nous faisons de la grammaire de notre 16 langue maternelle nous l utilisons sans en tre conscients et nous pouvons enseigner d autres des tournures grammaticales que nous n employons jamais Les savoir faire cognitifs correspondent des op rations intellectuelles n cessaires la formulation l analyse et la r solution de probl mes la cr ation ou l invention Les types de raisonnement d ploy s sont troitement li s aux contextes qui les sollicitent et les conditionnent Ils d pendent la fois des caract ristiques de la situation rencontr e et de ce qui est acquis et disponible en m moire par l op rateur Selon les cas la m moire de travail sera plus ou moins sollicit e pour construire les raisonnements La production d inf rences Parmi la production d inf rences on distinguera L induction qui consiste g n raliser partir d observations effectu es
44. ployabilit En r sum tre comp tent c est savoir mobiliser bon escient une combinatoire de comp tences pour ma triser un ensemble de situations professionnelles 3 Vers l emploi g om trie variable La notion d emploi type est d finie par une multitude de situations de travail caract ristiques communes Cette d finition convient peu aux entreprises qui ont fait le choix de changer radicalement leur organisation de travail Nous avons plusieurs types de situations La division du travail reste fortement structur e C est partir de l analyse des postes que seront effectu s les regroupement en famille Les contours des emplois sont appel s voluer C est le cas pour les entreprises structures par projets ou par missions Des collectifs de travail polyvalents Les membres du groupe doivent avoir une marge d autonomie et s auto organiser L op rateur doit sans cesse r aliser des activit s d quilibrage ou d arbitrage entre des logiques diff rentes d cider de leur compatibilit tablir des compromis entre toutes les exigences Plusieurs facteurs contribuent cette complexit L internationalisation croissante de l conomie L irruption de nouvelles technologies de l information Le d veloppement d une concurrence sans merci et la mont e des exigences de la client le Le d veloppement des interactions entre l entreprise et son environne
45. ppement des m thodes d ing nierie en vue de concevoir la formation comme un investissement Ce qui a permis aux entreprises de d penser mieux en formation gr ce l indicateur du pourcentage des d penses formation sur la masse salariale Mais par contre les cahiers des charges ont t l objet de d rives importantes et bien des proc dures d ing nierie ont sombr dans le proc durier gt A la fin des ann es 80 l application croissante des d marches qualit la formation Cette volution est due un mouvement dont on n a peut tre pas per u tout de suite l importance l entr e de la formation dans la logique de l conomie de service Les approches ont t de formidables occasions de remettre plat les syst mes de formation de les finaliser sur la qualit de service de reconstruire le syst me d acteurs qui doit y intervenir Elles ont t et sont l occasion de se poser de bonnes questions gt La 3 volution commerce se d rouler sous nos yeux C est une volution lente et on se rendra compte de son importance qu apr s coup 25 2 Vers un mod le de navigation professionnelle pr sentation synth tique Les projets et parcours de professionnalisation sont finalis s sur des caps de professionnalisation mettant en vidence et d crivant l ensemble des comp tences professionnelles acqu rir Le cap implique davantage une direction poursuivre qu un port atteindre Le p
46. prises rechercher des professionnels et mettre en place des dispositifs de professionnalisation Comment expliquer cet effacement progressif de la figure de l ouvrier qualifi ou de l homme de m tier au profit de celle du professionnel Ce changement de langage est il d des effets de modes passagers ou r pond il de nouvelles exigences des situations et des organisations du travail Comment devient on un professionnel comp tent Pourquoi la tendance actuelle est de substituer ou de pr f rer le concept de professionnalisation celui de formation C SA DEMARCHE Dans cet ouvrage Guy le Boterf montre l actualit et l acuit d une telle situation Il prend en compte la demande de professionnalisme et vise proposer des r ponses la fois pratiques et fond es sur des hypoth ses th oriques solidement fond es Il fait notamment appara tre gt La n cessit de raisonner non seulement en termes de comp tences mais en termes de professionnalisme gt L int r t de faire la distinction entre l action comp tence et les ressources n cessaires sa r alisation gt L importance de l approche combinatoire gt La perspective d une gestion de la professionnalisation en termes de navigation professionnelle gt La pertinence d un nouveau type de management D RESUME DE L OUVRAGE 1 LA RAISON D ETRE DU PROFESSIONNALISME La notion de professionnalisme s est d velopp
47. professionnels Le savoir et le savoir faire d un professionnel ne se situent pas que dans sa personne Ils sont reli s tout un r seau de relations personnelles de personnes ressources de banques de donn es de carnet de notes Le professionnel n est pas comp tent tout seul On peut observer en France que lorsqu il y a d localisation d entreprise il y a une perte d un nombre important de r seaux de savoir La fuite de cerveaux est aussi une perte de r seaux Les comp tences sont toujours contextualis es Les savoirs et savoir faire n acqui rent le statut de comp tence que lorsqu ils sont communiqu s et chang s La comp tence de l expert est toujours le fruit d une combinaison nouvelle obtenue par confrontation avec d autres savoir faire individuels mis en commun Il ne saurait y avoir comp tence l o il n y a pas transaction La construction des repr sentations l image de soi le sens donn aux projets d action est fortement influenc par le syst me social et culturel auquel le sujet participe c Savoir combiner Int grer des savoirs et capacit s multiples Les savoirs et savoir faire sont divers h t rog nes et multiples Le professionnel doit savoir s lectionner les l ments n cessaires dans le r pertoire des ressources les organiser et les employer pour r aliser un projet Il ne se limite pas une simple addition de savoirs partiels Ecoutons le physicien Ian Stewart ques
48. re de multiples savoirs ceux qu il convient de mobiliser avec pertinence de m moriser ceux qui ont t estim s pr alablement utiles de cr er de nouvelles connaissances de proc der des g n ralisations de hi rarchiser des savoirs Ce n est qu partir du moment o il est capable de se distancier par rapport son fonctionnement cognitif et op ratoire qu il peut l orienter et le perfectionner La r flexivit fait partie du professionnalisme La m ta connaissance permet le guidage autonome de l action de l apprentissage Si les m ta connaissances permettent au sujet de d crire les savoir faire mis en uvre la m ta cognition lui donnera la possibilit de d crire comment il s y prend pour d crire ces savoir faire Cette nouvelle distanciation sera le fondement des processus permettant d apprendre apprendre La m ta cognition c est le retour sur ses propres d marches mentales pour en prendre conscience et pouvoir les d crire 23 3 Le vouloir agir un besoin de sens L action pertinente ne d pend pas seulement du savoir agir et du pouvoir agir elle est fortement conditionn e par le vouloir agir Il est difficile de contraindre agir avec comp tence Le professionnel mobilise ses comp tences et diverses ressources en fonction d un projet qui comporte pour lui une signification auquel il donne un sens Les employeurs se plaignent en effet de la baisse d efficience cognitive du perso
49. reprise sans d veloppement de cette intelligence l entreprise en sera r duite n utiliser que celle de son encadrement sup rieur qui ne suffira plus qui ne suffit d j plus C est en effet au cours des ann es 80 dans un contexte de crise de l emploi et de recherche de comp titivit accrue que la notion de professionnalisme s est d velopp e en France Elle a pris de l importance sous l effet d une convergence d int r ts Celui des salari s prenant conscience qu ils ont int r t t moigner de leur portefeuille de comp tences dans un contexte de mobilit professionnelle et de recherche d emploi et celui des employeurs se rendant compte du facteur de comp titivit que peut repr senter la comp tence Par ailleurs les tragiques vagues de licenciements collectives et les plans de d part en retraite anticip e ont confront les entreprises au probl me de la perte des savoirs et des savoir faire de leur m moire professionnelle L mergence de la notion du professionnalisme n est donc pas le fait du hasard ou le produit d un ph nom ne de mode Au travers de ce livre Guy le Boterf nous d montre que la comp titivit des entreprises repose de plus en plus sur la qualit des hommes et des femmes Dans cette perspective g rer les comp tences repr sente une priorit qui implique de savoir d crire les comp tences cl s permettant de mettre en uvre les strat gies propres chaque entreprise Cet
50. rofessionnalisme est toujours d velopper faire voluer Les parcours de professionnalisation auront tenir compte de l estimation des comp tences actuelles des personnes et de l cart qui en r sulte avec le cap poursuivre Les bilans de positionnement trouvent ici leur place Pour que les personnes d veloppent de nouvelles comp tences il est n cessaire de structurer l apprentissage de diversifi des situations Ce professionnaliser revient alors naviguer dans un r seau d opportunit s et non pas simplement monter la corde n uds d un programme ou d un cursus pr tabli de formation Le fait d apprendre fait na tre de nouveaux besoins et projets L environnement ou le projet d entreprise peut changer et de nouvelles exigences appara tre Pr voir comment et quand faire le point est n cessaire pour piloter avec pertinence les parcours de professionnalisation Les parcours sont l occasion d exp rimenter les opportunit s de professionnalisation et d en valuer les effets Enfin pour b n ficier des vents favorables et conna tre les r gles de navigation il faut que les r gles soit claires et accept s Bien qu ils ne soient pas toujours explicit s et mis en coh rence ce sont ces principes directeurs qui me semblent actuellement en train d merger et de guider les entreprises dans leur recherche Le management d passe alors largement l ing nierie de la formation 3 Les composan
51. rt e que s il fait l objet d un maximum de consensus Il est important que son laboration ait fait l objet d une d marche concert e ou participative Il peut galement se d cliner diff rents niveaux de l organisation 6 LE MANAGEMENT DU DISPOSITIF DE PROFESSIONNALISATION Dans la complexit que l individu a dans l laboration et la conduite de son projet de professionnalisation il appara t n cessaire de mettre en place une fonction de management de la professionnalisation qui joue un r le de pilotage du dispositif d ensemble de maintenance et de d veloppement des comp tences 1 Assurer la formalisation et l actualisation des r f rentiels de comp tences C est une mission d observatoire et d animation Elle peut donner lieu des modalit s d application distinctes selon le contexte des entreprises Mais il faut tenir compte que des invariantes peuvent tre avanc s savoir gt Traiter ces r f rentiels avec une d marche anticipation gt Rechercher et expliciter ce qui fait la coh rence du professionnalisme gt Animer conseiller et accompagner les d marches locales de construction de r f rentiels gt Veiller la mise en place et au fonctionnement de proc dures actualisation gt Prendre en compte les projets les m tiers de l entreprise et les exigences d volution de la culture d entreprise Il est donc important pour l entreprise de rep rer quel est
52. ruction de repr sentations op ratoires de rendre possible la formulation d hypoth ses Ces savoirs font l objet d une formalisation ce qui permet de constituer des bases de connaissances figurant dans les syst mes experts Ce savoir est le plus souvent diffus par l cole et la formation Les savoirs d environnement portent sur les dispositifs socio techniques o agit sur le professionnel Ils permettent au professionnel d avoir prise sur une situation particuli re d adopter des conduites pertinentes par rapport un contexte et non seulement par rapport un m tier d accro tre la fonctionnalit des repr sentations qui servent le guider Les savoirs proc duraux propose une marche suivre pour un sujet individuel ou collectif On trouve les strat gies ou m thodes de r solution des probl mes les mod les d analyse Ces savoirs peuvent tre enrichis par l action mais ils sont acquis par des syst mes formels d ducation et de formation b Les savoir faire ou capacit s op rationnelles Les savoir faire formalis s sont constitu s de d marches de m thodes d instruments dont le professionnel ma trise l application pratique Il ne s agit pas de savoir d crire une proc dure mais d en ma triser la mise en uvre Les savoir faire empiriques sont issus de l action Il comprend les le ons tir es de l exp rience pratique Ces savoirs multiplient les exp riences pour s exercer reconn
53. ssi bien ne relever que d une pratique d ex cution pour un autre Et inversement L op rateur est toujours un sujet en situation et la situation n intervient qu en tant que situation per ue par le sujet b Savoir mobiliser dans un contexte Le professionnel n est pas celui qui poss de des savoirs ou des savoir faire mais celui qui sait les mobiliser dans un contexte professionnel La comp tence est toujours comp tence pour L exp rience montre chaque jour que des personnes qui sont en possession de connaissances ou de capacit s ne savent pas les mobiliser de fa on pertinente et au moment opportun dans une situation de travail Un bon professionnel sait non seulement ma triser une technique mais il sait la mettre en uvre dans un contexte de comp titivit et de stress Toute action a lieu dans un contexte dans une situation d termin e Pour qu il y ait comp tence il faut qu il y ait mise en jeu d un r pertoire de ressources Cet quipement est la condition du professionnalisme Les savoirs ressources ne constituent pas la comp tence mais augmentent ou diminuent les changes d tre comp tent Le passage du savoir l action est une reconstruction c est un processus valeur ajout e Le professionnel fait ses preuves dans l action A la diff rence de la pile bien connue la comp tence ne s use que si l on ne s en sert pas La pratique r guli re est une garantie de confiance La rech
54. t s des situations de travail L analyse des proc dures laisse appara tre qu elles prennent tr s peu en compte les sp cificit s humaine C est davantage le savoir innover que le savoir routinier qui caract rise le professionnel Il doit savoir prendre des initiatives pertinentes pour anticiper et r soudre des dysfonctionnements et cela en temps opportun Le savoir agir c est savoir interpr ter et savoir quoi faire en contexte exceptionnel d grad et de crise Il faut un certain nombre de composantes essentielles du savoir agir avec pertinence dont Savoir agir avec pertinence suppose savoir juger C est en rassemblant en recoupant et en combinant ces sources multiples d informations que l on fait merger les prises sur lesquelles se fondera le jugement la diff rence du profane ou du novice qui se r f rerait aux rep res les plus communs le professionnel saura naviguer entre la logique du dispositif d enqu te et celle qui rel ve de la configuration ou de la topologie propre de l objet ou du terrain Faire sans agir c est mettre en uvre une technique ou r aliser un mouvement sans en profiter le sens et les encha nements qu il suppose La comp tence exige de savoir encha ner des op rations et non seulement de les appliquer isol ment Interm diaire entre les savoirs et les r sultats le geste professionnel m diatise la comp tence et lui permet d acc der la comp tence
55. tervenir La repr sentation joue un r le de guidage Mais que faut il entendre par repr sentation op ratoire C est laborer une repr sentation fonctionnelle de la situation et des pratiques professionnelles qui doivent y intervenir Cela signifie que la repr sentation ne vise ni l exhaustivit ni m me l exactitude Cette repr sentation op ratoire d un probl me permet de s en d gager de le soumettre un examen de prendre le risque du d tour pour mieux attendre l intelligibilit 20 Finalisation sur l action La repr sentation op ratoire est construite de fa on intentionnelle en fonction des buts que se fixe l op rateur Elle est le r sultat d une attention s lective L automatisation dans les industries de process introduit au niveau du travail des op rateurs des proc dures qui supposent la mise en uvre de processus mentaux complexes C est le cas du diagnostic Le but d un repr sentation n est pas de reproduire un ph nom ne une situation mais de permettre d y d couvrir quelque chose de nouveau S lectivit des informations Au sein de la multiplicit des informations contenues dans une situation 1l convient de s lectionner celles qui sont pertinentes c est dire utiles l laboration et la r alisation de l action Le degr de pertinence d pend de la nature du probl me trait mais aussi de l op rateur qui y est confront L information n e
56. tes du mod le a Les cibles de professionnalisation un cap poursuivre Le cap indique davantage une direction d un point d arriv e Un cap se poursuit plut t qu il ne s atteint Il s agit d un ensemble coh rent structur de ressources et de situations professionnelles g rer Les r f rentiels se situent des horizons de moyen terme L anticipation avance des hypoth ses d volution et r unit les conditions pour les transformer en objectifs probables Les approches de pr vision concernant les relations emploi formation ne peuvent prendre en compte la complexit des environnements auxquels doivent faire face les entreprises En p riode d incertitude l heure n est plus aux pr visions fines Celui qui s engage dans la navigation professionnelle a besoin que l avenir soit clair pour mieux piloter Pour d crire ces r f rentiels nous avons relev quelques invariantes essentiels 26 la n cessit de raisonner sur un concept de situation professionnelle plus large et distinct de celui de poste de travail Elle est constitu e d un ensemble de missions fonctions activit s techniques relationnelles L importance d identifier et de d crire les facteurs d volution et leur impact sur les situations professionnelles L organisation de l entreprise ne cesse de se transformer Il est illusoire de vouloir un moment donn disposer d une connaissance exhaustive et pr cise
57. teurs Les sch mes comportent des variables qui ne sont pas encore particularis es pour une utilisation et qui reste impr cis quant son mode d emploi Ils se caract risent par leur stabilit relative Ils voluent mais lentement sous le jeu combin des processus d assimilation et d accommodation Les personnes ayant tendance auto justifier leurs sch mes sont soumis ce que Taylor appellent l effet de pers v rance 17 Savoir faire cognitifs et r solution de probl mes On peut distinguer 4 proc dures de r solution de probl mes L algorithme simple c est l application syst matique d une proc dure d encha nement d op rations l mentaires L algorithme d essai c est une proc dure par t tonnement L heuristique par association d id es c est une proc dure de r solution par analogie L heuristique par d couverte vraie c est la d couverte par exploration active Chacun de ces processus fera appel des encha nements de savoir faire cognitifs Les capacit s cognitives constituent une sorte de boite outils partir desquelles plusieurs combinaisons sont possibles pour s adapter en permanence aux caract ristiques et l volution des situations professionnelles Les savoir faire cognitifs s ins rent dans la d marche permanente d quilibration Ce r ajustement perp tuel est la base du mouvement d adaptation du sujet
58. tion stupide qu est ce que vous consid rez comme plus important Votre c ur vos poumons ou votre cerveau Enlevez en un et vous tes mort C est la combinaison qui compte N en va t il pas de m me pour l action comp tente Donc le bon manager n est pas celui qui applique en toute circonstance le m me comportement il sait moduler sa strat gie de management en fonction des situations qu il rencontre Il y a synth se et non simple juxtaposition recomposition permanente et non simple addition Etre comp tent c est savoir encha ner et m me savoir improviser des encha nements Nous pouvons dire par exemple qu un grimpeur devant un mur d escalade Il va puiser dans son r pertoire gestuel pour organiser des encha nements et progresser dans son ascension L encha nement peut se d crire apr s coup une fois r alis Il ne peut tre fig a priori Un d coupage excessif des gestes du grimpeur fait courir le risque de g rer des comp tences en miettes d une taylorisation des comp tences Plus la comp tence consistera savoir mettre en uvre des s quences op ratoires de plus en plus longues plus se distinguera des savoir faire ponctuels La combinaison de ses savoirs peut tre diff rente selon les repr sentations fonctionnelles Nous avons montr que la comp tence du professionnel n est assimilable ni aux connaissances ni aux proc dures ou aux r gles ni la performance Elle est dans c
59. totalit gt Il faut consid rer que les dysfonctionnements sont des v nements absolument normaux et non des anomalies ou des exceptions De ce fait l acte de gouvernement n est pas la remise dans la norme du responsable des difficult s mais l tude des probl mes avec les personnes concern es pour trouver ensemble les solutions adopter 24 5 Agir avec comp tence une r sultante Le savoir agir peut tre d velopp par la formation l entra nement et le passage en situations professionnalisantes Le vouloir agir est encourag par des enjeux clairs et partag s une image de soi positive et un contexte de reconnaissance et de confiance Le pouvoir agir sera rendu possible par un contexte qui fournit les moyens la reconnaissance d une marge de libert et d initiative et l largissement des r seaux relationnels d informations 6 Les niveaux du professionnalisme Le professionnalisme n est pas un tat stable Il se construit progressivement au cours de l exp rience qui se caract rise souvent par les trois niveaux suivants d butant professionnel confirm expert 5 VERS LA NAVIGATION PROFESSIONNELLE 1 L volution de la formation continue Petit rappel historique depuis la naissance institutionnelle en 1971 la formation continue a effectu un chemin consid rable Trois grandes volutions peuvent tre constat es gt A la fin des ann es 60 l importance du d velo
60. tuations de formation et professionnel ne d pendent pas seulement des m thodes ou des outils utilis s Il est essentiel que soit pr vue une fonction attach e relancer la coop ration faire fonctionner les outils de liaison veiller la circulation des flux d information entre les acteurs la qualit de leurs interfaces C est tout un partenariat entre les formateurs les tuteurs et les managers qui doit fonctionner Il ne peut r sulter de seul exercice d une fonction de coordination La coop ration va plus loin que la coordination Elle suppose l initiative des acteurs pour changer communiquer faire circuler des informations 7 ASSURER LA QUALITE DU DISPOSITIF DE PROFESSIONNALISATION Comme on a pu le constater dans les chapitres pr c dents la d marche qualit ne saurait se limiter l utilisation d outils ponctuel ou contr ler une cha ne d op rations Compte tenu de la diversit des dispositifs de professionnalisation dans les organisations il semble pertinent de proposer un ensemble de geste de base qui doivent n cessairement tre mis en uvre dans une d marche qualit En ce domaine la rigueur doit n cessairement s accompagner de souplesse 32 1 Raisonner en termes d utilit avant de raisonner en termes d efficacit a Reconna tre que les effets en termes de professionnalisme sont le r sultat d une co production Tout acquisition suppose un investissement personnel
61. xiste pas en soi Elle n existe que par rapport l univers d un sujet particulier La perception et la prise d informations sont orient es par une intention porteuse de sens et peuvent se concr tiser sous la forme d un projet d action Il s agit de recherche d informations et non d un simple enregistrement ou d un reflet passif de la situation Ce qui est jug pertinent par les uns ne l est pas forc ment par les autres Il peut en r sulter des choix de solutions diff rents D formation fonctionnelle La repr sentation op ratoire se caract rise par sa d formation fonctionnelle L image op rative accentue les points informatifs les plus importants en fonction de la t che vis e propri t s de l objet ses divers aspects ses structures partielles La capacit de repr sentation cro t avec l exp rience et l entra nement Il n est pas vident de se doter d une repr sentation suffisamment d tach e de sa propre subjectivit Pr carit On peut dire que si chaque repr sentation est un progr s elle peut galement constituer un obstacle On conna t tous les difficult s s arracher des repr sentations ch rement labor es mais qui doivent tre abandonn es ou fortement modifi es L utilit des repr sentations La construction de repr sentations est essentielle dans la dynamique de la comp tence pour gt Se d gager de la pesanteur du r el et pourvoir travailler e

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