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guide méthodologique seniors – juniors - Fedweb

1. Le coordinateur propose des activit s comme e le lancement d un questionnaire sur les attentes des membres e l organisation de visites int ressantes dans d autres organisations e l invitation d orateurs externes e l laboration de programmes de formation concernant la pratique commune ela recherche d informations les comptes rendus de lectures e l change de bonnes pratiques les t moignages e a r solution de probl mes en groupe etc INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Outil 3 LA REVISION APRES ACTION Pourquoi La revision apr s action de l anglais review after action est une discussion qui permet aux collaborateurs d apprendre en s interrogeant sur les activit s auxquelles ls viennent de prendre part Elle donne l occasion d expliciter et de partager les connaissances implicites mises en ceuvre lors d une activit Elle permet de parler des performances de l quipe et de r fl chir aux processus Il s agit de r unions d apprentissage Le succ s d une r vision apr s action d pend de la volont des participants de s exprimer ouvertement II est vital que ces r unions ne soient pas consid r es comme des valuations de performances individuelles car la crainte du jugement et de la critique emp cherait un climat d expression ouverte En d pit de leur nom apr s action les discussions de r vision apr s action ne sont pas un
2. nergie a des connaissances non critiques ou deja largement partag es au d triment des connaissances essentielles et rares Phase 3 CONSTITUER LE PORTFOLIO DES CONNAISSANCES A TRANSFERER Pourquoi Durant la session d information les seniors et les juniors ont t sensibilises aux concepts de base de la gestion des connaissances et a la n cessit du partage des connaissances voir phase 2 tape 3 Il s agit a present de pr ciser quelles connaissances ils vont partager Tandis que la phase 1 a permis de rep rer les grands domaines de connaissances menac s au niveau de l organisation la phase 3 analyse en d tail les connaissances sp cifiques au niveau d un service Constituer le portfolio des connaissances a transf rer revient a e identifier les connaissances que les collaborateurs utilisent pour accomplir leurs t ches e valuer ces connaissances sous l angle de leur caract re critique et sous l angle de leur raret e s lectionner les connaissances critiques et rares et carter les autres pour les futures activit s de transfert Si cette phase est omise Les seniors et les juniors risquent d investir beaucoup d nergie dans le partage de connaissances non essentielles pour le service CONSTITUER LE PORTFOLIO DES CONNAISSANCES A TRANSFERER Comment s y prendre Le portfolio des connaissances a transf rer peut tre labor lors d un atelier qui rassemble les seniors et les ju
3. selon le m me plan en 3 parties L outil 1 d crit pas pas le d roulement de la session d information L outil 2 en donne une vue synth tique PREPARER ET SENSIBILISER ORGANISER UNE SESSION D INFORMATION Outil 1 ANIMER UNE SESSION D INFORMATION Etape 1 Presenter le projet La premiere partie de la session d information est consacr e a la presentation du projet e Pour quelle raison ce projet est il lanc dans le service Le directeur du service pr sente l origine et le contexte du projet Il explique que les connaissances d tenues par les seniors du groupe ont t identifi es comme essentielles pour l organisation d o l importance de les partager avec les juniors voir phase 1 Il met en avant les avantages que les seniors et les juniors peuvent retirer du projet en termes de d veloppement personnel d volution de carri re de vari t des t ches et de valorisation au sein de l organisation Puis il cede la parole au chef de projet e Quelles sont les personnes qui interviennent dans le projet et quel est leur r le e Quelles sont les tapes pr vues Etape 2 Initier les seniors et les juniors a la gestion des connaissances La deuxi me partie de la session d information est consacr e a une initiation aux concepts de base de la gestion des connaissances Bien s r les seniors et les juniors ne doivent pas devenir des experts en gestion des connaissances Mais il est utile p
4. Quel groupe cible Quel canal de Qui communique communication quand El ments du plan de communication L outil 1 propose une d marche pour concevoir le plan de communication Le r sultat final est un tableau qui servira de r f rence tout au long du projet outil 2 Pour des explications plus d taill es vous pouvez consulter le guide paru dans la COMM Collection Etablir le plan de communication d un projet www p o be gt Publications PREPARER ET SENSIBILISER CONCEVOIR LE PLAN DE COMMUNICATION Outil 1 PR PARER LE PLAN DE COMMUNICATION D marche Etape 1 Faire l inventaire des groupes cibles Dans le cadre du projet seniors juniors les principaux groupes cibles sont eles seniors et les juniors e le groupe de projet e le groupe de pilotage e la direction strat gique de l organisation Il faut videmment veiller a n oublier personne Il peut tre utile d inclure dans les actions de communication les collaborateurs qui ne participent pas au projet mais qui en tant que membres du service devraient tre tenus au courant ll peut galement tre utile d informer les responsables des autres services non impliqu s mais probablement int ress s par les r sultats du projet Les syndicats constituent un autre groupe cible potentiel Etape 2 Faire l inventaire des canaux de communication Les principaux canaux possibles sont eles messages lectroniques eles pr sentations f
5. gigues sont nombreux il est n cessaire de se focaliser sur les objectifs estim s prioritaires Aid s du responsable de la gestion des connaissances les dirigeants tablissent pour chaque objectif strat gique prioritaire un inventaire des connaissances n cessaires Le but est bien s r d identifier les grands domaines de connaissances et non les connaissances sp cifiques de chaque service IDENTIFIER LES DOMAINES DE CONNAISSANCES A RISQUE DANS L ORGANISATION Etape 3 S lectionner les domaines de connaissances a risque et localiser les services concern s Les domaines de connaissances relev s doivent ensuite tre valu s en fonction du risque qu ils pr sentent La r flexion peut tre facilit e en demandant aux dirigeants d attribuer un score sur une chelle de risque allant de O a 4 e le score le plus bas 0 va aux connaissances d tenues par un grand nombre de collaborateurs e le score le plus lev 4 va aux connaissances rares qui pr sentent un risque majeur de disparition dans l avenir Les domaines de connaissances qui recueillent le score le plus lev sont retenus Les dirigeants identifient ensuite les services dans lesquels ces connaissances sont localis es Le r sultat de la premi re phase est un inventaire des domaines de connaissances risque mis en corr lation avec les services dans lesquels ces connaissances sont localis es Ces services vont tre la cible des projets de trans
6. re version 1 R les Pr noms et noms amp Adresses lectroniques A adapter selon les besoins Groupe de pilotage e responsable de la gestion des connaissances de l organisation e directeur du service e chef de projet Groupe de projet e chef de projet e facilitateur e expert s du domaine de connaissances 2 R sultats a atteindre Raison d tre du projet Objectifs Criteres indicateurs et m thodes d valuation En lien avec le point pr c dent pr cisez e les crit res de r ussite du projet e les indicateurs indices objectifs sur le terrain e les m thodes d valuation qui permettront de recueillir ces indices objectifs voir phase 5 3 Groupes cibles Candidats seniors Candidats juniors 4 Ressources humaines groupe de projet Indiquez le nombre de jours hommes n cessaires au projet PREPARER ET SENSIBILISER ELABORER LA FICHE DE PROJET 5 Principaux risques et facteurs de succes Principaux risques Pr cisez les principaux risques auxquels le projet est expos Facteurs de succ s Indiquez les facteurs externes et internes garantissant la r ussite du projet 6 Plan d action Date d but date fin Etapes et r sultats de chaque tape jj mm aaaa jj mm aaaa 7 Suivi et rapportage Suivi du d roulement du projet groupe de projet Indiquez la p riodicit
7. se repr sente des situations face auxquelles il ne saurait que faire Il s imagine qu il n a personne qui demander conseil 2 Examiner et discuter chaque situation Le senior et le junior examinent une une les situations qu ils ont list es e de quoi s agit il qui est impliqu quelles sont les circonstances e quel est le facteur bloquant D s qu une situation est clarifi e le senior est invit donner son analyse e quel est le mieux que l on puisse faire dans une telle situation et pourquoi e quel est le pire que l on puisse faire dans une telle situation et pourquoi INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES 3 Degager des principes L examen des situations critiques permet de d gager des principes Ce sont surtout les r ponses aux questions pourquoi est ce la meilleure solution et pourquoi est ce la pire solution qui permettent de d gager les principes Elles conduisent le senior exprimer ses connaissances implicites Tableau des jugements en situation La fiche suivante permet de structurer la r flexion et de garder une trace crite des changes Description de la situation critique Facteurs bloquants La meilleure action Pourquoi La pire action Pourquoi Jugement en situation 0 INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Outil SCENARIO POUR UN ATELIER D APPRENTISSAGE DES TECHNIQU
8. sommet de l chelle que l on voit le plus loin Depuis le sommet on dispose d une bonne vue sur l environnement dans lequel les choses que l on doit faire s inscrivent Le quoi occupe l chelon du milieu C est le point de d part id al pour d marrer le questionnement A partir de l on peut monter ou descendre sur l chelle Comment Le comment occupe l chelon du bas De cet chelon on peut d poser pied terre et se mettre en Echelle Quoi Pourquoi Comment route SO INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Le junior a qui on explique trop t t la marche a suivre concr te le comment peut se rem morer la m taphore de l chelle et grimper les chelons un a un d abord questionner le senior sur le quoi puis sur le pourquoi En posant plusieurs fois d affil e la question du pourquoi le junior pourra mieux comprendre le contexte dans son ensemble La succession de ces pourquoi aboutira n cessairement une raison ultime consid rer comme une donn e dans le contexte du travail par exemple une l gislation un r glement ou encore une d cision dont le senior ignore le motif Exemple 1 Le senior explique au junior qu l issue d un projet on proc de une valuation de ce projet C est le quoi 2 Le junior demande le but de l action le pourquoi Le senior r pond que l valuation
9. tre productive existe t il des activit s professionnelles qui n exigent pas de connaissances a l inverse existe t il des activit s PREPARER ET SENSIBILISER ORGANISER UNE SESSION D INFORMATION professionnelles qui n exigent que des connaissances pas d aptitudes pas d attitudes sp cifiques On conclura que toute activit professionnelle n cessite de mobiliser les 3 composantes de la comp tence mais en proportions variables On conclura galement que les connaissances peuvent tre de natures tr s diverses Connaissances explicites Connaissances implicites Il est tr s utile pour la suite du projet que les seniors et les juniors fassent la difference entre connaissances explicites et connaissances implicites Les connaissances dites explicites peuvent imm diatement et assez facilement tre communiqu es Ce sont les connaissances que l on trouve transcrites dans les manuels articles de p riodiques reglements modes d emploi organigrammes descriptions de processus bases de donn es etc Les connaissances dites implicites quant a elles sont plus difficiles a expliquer Ce sont les connaissances qui r sident dans la t te des individus Elles se construisent par la pratique et par les changes avec des personnes exp riment es Les chercheurs dans le domaine de la gestion des connaissances s accordent pour affirmer que 70 des connaissances utiles dans une organisation sont des con
10. 0a4 e une zone reprenant les commentaires faits durant l atelier d identification des domaines de connaissances a risque Domaines de connaissances a Direction X Direction Y Direction Z Commentaires risque R seaux et s curit 4 Seul un expert encore en informatique place Pr pensionn dans 6 mois Processus RH D centralisation accrue de la gestion des processus RH dans les 3 ann es a venir Chaque direction devrait disposer court terme d un expert RH 2 seniors dans le service d encadrement P amp O March s publics Expertise cruciale dans la direction Y qui assure le support aux autres directions Actuellement 4 seniors entre 45 et 55 ans Gestion de projet Expertise transversale Chaque direction devrait disposer court terme d un expert 5 seniors Norme ISO XXXX 5 agents engag s cette ann e qui doivent en 6 mois devenir sp cialistes Pas de senior recours a un senior d une autre organisation PREPARER ET SENSIBILISER ELABORER LA FICHE DE PROJET Pr parer et sensibiliser Elaborer la fiche de projet Cette tape initie le projet seniors juniors dans un service de l organisation d tenteur de connaissances risque Elle est conduite par le chef de projet en collaboration troite avec le directeur du service Elle consiste d finir les r les et responsabilit s des futurs intervenants d limiter les objectifs tablir le calendrier et d terminer l
11. ECHELLE QUOI POURQUOI COMMENT En quoi cette technique consiste t elle Il s agit d une technique de questionnement qui aide structurer des connaissances implicites L ordre des questions est essentiel il permet d viter que le senior se concentre d embl e sur les modes op ratoires le comment alors qu il n a pas encore pr cis quelle t che il faut r aliser le quoi et le motif pour lequel il faut la r aliser le pourquoi Cette technique est initialement destin e au junior mais le senior peut galement l exploiter pour structurer ses explications Comment employer la technique La technique s applique en 3 temps 1 Sur la base d une liste des t ches ex cuter le senior dit ce qui doit tre r alis le r sultat atteindre 2 Le junior demande le but de l action Souvent la r ponse est vidente mais il peut arriver qu elle ne soit pas d embl e claire 3 C est seulement quand le quoi et le pourquoi sont clarifi s que cela a du sens d expliquer comment proc der Cela se traduira le plus souvent par la description des tapes d un processus et des actions mener chacune de ces tapes Cela se traduira galement par l inventaire des sources d information n cessaires pour mener ces actions Le questionnement Quoi Pourquoi Comment peut tre repr sent sous la forme d une chelle Le pourquoi occupe l chelon du haut C est du
12. al serait que ce professionnel vous explique ses connaissances en quelques r gles Autrement dit qu il vous apprenne les principes qui permettent de prendre de bonnes photos Voici ce que le photographe pourrait vous dire en sa qualit d expert Quand tu photographies un paysage veille a ce qu un sujet ou une partie de la scene se trouve a l avant plan a gauche ou a droite Choisis par exemple les branches d un arbre un rocher une personne qui regarde dans le lointain ou un poteau de signalisation Pourquoi Parce que la pr sence d un avant plan cr e une perspective une profondeur qui se poursuit vers l horizon L il est en quelque sorte guid de l avant plan vers le paysage Le sujet en avant plan donne aussi des informations sur l endroit o la photo a t prise De ce fait l image retiendra mieux l attention D sormais vous appliquerez avec succ s le principe avant plan arri re plan lorsque vous prendrez des photos de vacances photo B Photo A avant Photo B apr s INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Comment formuler un principe Un principe se formule l aide de phrases courtes Principe Formulation Raisonnement Une formulation ne devient un principe que quand le raisonnement sous jacent est explicit Ce raisonnement justifie en effet la validit du principe Sans raisonnement sous jacent la formulation n est qu une opin
13. aux juniors La derni re phase est celle de l valuation Chaque chapitre est organis de la m me fa on e un r sum de l objectif de la phase ou de l tape e une mise en vidence de son utilit Pourquoi e une br ve description de la d marche propos e Comment s y prendre e des outils pratiques et des exemples concrets Mode d emploi Le guide SENIORS JUNIORS est modulaire II s agit d une bo te outils dans laquelle les responsables des projets seniors juniors pourront puiser pour cr er leur propre parcours adapt leur contexte aux objectifs que se fixe leur organisation et aux moyens mis leur disposition Ainsi une organisation qui initie un projet seniors juniors petite chelle quelques seniors pourra r duire le parcours all ger les structures du projet et porter toute son attention sur les phases 3 et 4 savoir le rep rage des connaissances transf rer et les activit s de transfert proprement parler Lors de votre premi re lecture nous vous sugg rons de ne pas vous concentrer sur les outils mais sur le processus pages introductives des chapitres Ensuite il vous sera plus ais de mettre les outils en perspective et de faire la s lection de ceux qui vous seront utiles Vos feed back demandes d information et commandes du guide SENIORS JUNIORS sont les bienvenus l adresse KM p o be Jomaines Pr parer Constituer Initier VA
14. connaissances transf r es S agit il de connaissances explicites insuffisamment document es dans le service S agit il de connaissances implicites qui ont fait l objet d une explicitation par le senior et ont ainsi pu tre communiqu es au junior e les dispositifs et techniques utilis s L approche a t elle t efficace pour le type de connaissances transf rer Quelles sont les forces et les faiblesses de cette approche Quelles sont les recommandations pour l avenir e le transfert lui m me Quelles sont les connaissances per ues comme effectivement transf r es Qu est ce qui a bien fonctionn Qu est ce qui a moins bien fonctionn Pourquoi e accompagnement La communication a t elle t suffisante tout au long du projet La formation aux techniques tait elle ad quate Les seniors et les juniors ont ils pu compter tout moment sur une aide Les seniors et les juniors ont ils eu assez de temps pour mener les activit s de transfert EVALUER LE PROCESSUS ET LES RESULTATS Outil 3 LACTIVITE DE RE ENSEIGNEMENT Pourquoi L activit de r enseignement donne l opportunit au junior d enseigner a son tour les connaissances nouvelles en pr sence du ou des seniors qui les lui ont apprises Elle fournit des informations utiles e les connaissances acquises et celles qui restent transf rer e les forces et faiblesses des techniques exploit es par rapport aux types de connaissances a transf re
15. de transfert des connaissances Tout au long du projet il utilise les moyens dont il dispose pour valoriser la contribution des uns et des autres a la sauvegarde et au d veloppement des connaissances dans le service Crit res de s lection des seniors et des juniors La s lection des seniors et juniors est cruciale pour la r ussite du projet Les crit res suivants sont essentiels e le niveau d expertise du senior dans le domaine de connaissances retenu Le crit re de l ge n est pas determinant un collaborateur relativement jeune peut tre expert dans un domaine de connaissances et donc senior e la reconnaissance dont jouit le senior en tant qu expert e la capacit du senior a transf rer ses connaissances Une personne peut tre tr s experte dans son domaine mais incapable d expliquer son expertise Les techniques expliqu es dans la phase 4 du guide SENIORS JUNIORS lui seront particulierement utiles e la capacit d apprentissage du junior Un junior peut avoir de bonnes dispositions pour certaines mati res et de moins bonnes pour d autres Il est n cessaire d valuer avec l aide ventuelle d un collaborateur du service d encadrement Personnel et Organisation quels sont les risques d chec du processus de transfert des connaissances e la motivation des uns et des autres Le senior peut percevoir le partage de ses connaissances comme une perte de pouvoir ou de prestige et manifester de facon plus
16. de d gager tant les l ments tangibles que les perceptions et sentiments e s interroger sur ce qui s est moins bien pass durant les activit s de transfert pour quelles raisons et comment les choses auraient d se passer EVALUER LE PROCESSUS ET LES RESULTATS Outil 2 LE QUESTIONNAIRE D EVALUATION Pourquoi Le questionnaire d valuation est utile pour r colter de l information lorsque le nombre de seniors et de juniors impliqu s dans le projet est lev Le questionnaire d valuation r pond a deux objectifs e rassembler des informations en vue de comparer les r sultats obtenus durant les diff rentes activit s de transfert e recueillir grace a des questions ouvertes les commentaires et opinions des seniors et des juniors quant a la facon dont les activit s de transfert se sont d roul es Les questions ouvertes permettent aux participants de s exprimer sur des sujets sensibles Par exemple le manque d accompagnement le manque de soutien du directeur du service ou encore des facteurs bloquants comme la m sentente entre un seniors et un junior Comment s y prendre Le questionnaire d valuation est envoy lectroniquement aux seniors et aux juniors une fois que les activit s de transfert des connaissances ont eu lieu Il comprend une introduction qui pr sente les objectifs du questionnaire et une liste de questions 20 maximum ouvertes et ferm es sur les th mes suivants e les types de
17. de projet Plan de communication Reunion du comite de direction Reunion de lancement Fin du projet Debut de projet Responsable de la gestion des connaissances Chef de projet Resultats obtenus amp chaque tape Reunions intermediaires Fin de chaque etape du projet Chef de projet Bilan du projet Decisions du groupe de pilotage Reunion de cl ture Reunion du groupe de projet Fin du projet Apres chaque reunion du groupe de pilotage Chef de projet Chef de projet Probl mes et ou risques Invitation a collaborer au projet R union du groupe de projet Entretien individuel Tous les vendredis Lors de la s lection des seniors et des juniors Chef de projet Directeur du service Invitation a la session d information et aux ateliers Message lectronique Selon le calendrier du projet Chef de projet Inventaire des connaissances partag es gr ce au projet Remerciements T moignages des seniors et des juniors Rencontre festive Journal interne ou intranet Fin du projet Pendant le projet Apres le projet Directeur du service Service Communication PREPARER ET SENSIBILISER ORGANISER UNE SESSION D INFORMATION Phase 2 Pr parer ei sensibiliser Etape 3 Organiser une session d information Cette tape est conduite par le chef de projet avec l aide ventuelle d un facilitateur La s
18. de soi la pratique montre que les seniors oublient bien souvent d expliquer le quoi et le pourquoi Or c est pr cis ment ce qui donne du sens Exemple Le junior interroge le senior a propos de la r daction du rapport d valuation de quoi s agit il quelle est l utilit du rapport pourquoi doit il imp rativement tre r dig par l evaluateur puis sign par les 2 parties comment le structurer Lechelle Quoi Pourquoi Comment partant d une liste de t ches est la technique la plus facile comprendre et appliquer Elle donne des r sultats imm diats INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES 5 Le jugement en situation Cette technique consiste a identifier des situations critiques et a interroger le senior pour savoir ce qu il ferait et pourquoi dans de telles situations Elle est tout comme la technique de l chelle Quoi Pourquoi Comment facile a appliquer pour le transfert de connaissances implicites Le jugement en situation conduit spontan ment le senior a formuler des principes Exemple Le junior se repr sente la situation o lors de l entretien l valu aborde un sujet hors propos qui le pr occupe Que ferait le senior dans une telle situation Et pourquoi Le senior explique que la meilleure action est de sugg rer un rendez vous sp cifique plus tard pour traiter ce sujet autrement dit de parquer le sujet Le prin
19. des r unions de suivi du groupe de projet et la m thode qui sera appliqu e pour valuer le d roulement du projet Rapportage groupe de pilotage Indiquez la p riodicit des r unions de pilotage du projet et la m thode qui sera appliqu e pour valider les r sultats de chaque tape 8 Commentaires particuliers S il ya des commentaires particuliers a faire sur votre projet indiquez les ici PREPARER ET SENSIBILISER CONCEVOIR LE PLAN DE COMMUNICATION Phase 2 Pr parer et sensibiliser Etape 2 Concevoir le plan de communication Cette tape est conduite par le groupe de projet soutenu si n cessaire par le service Communication Elle consiste planifier les actions de communication mener afin de fournir une information coh rente et jour tout au long du projet Le r sultat de cette tape est un tableau dans lequel sont indiqu s les groupes cibles les messages les canaux de communication la fr quence des messages et les responsables des actions de communication Une communication ad quate renforce la confiance dans le projet et r duit les craintes possibles de certains intervenants Elle permet de d tecter les r sistances ventuelles et d y faire face Etape 2 CONCEVOIR LE PLAN DE COMMUNICATION Pourquoi Le plan de communication indique la marche a suivre pour produire et diffuser les messages et pour recueillir les feed back n
20. doit pas avoir le sentiment qu il passe un examen Le but est d valuer les m thodes et les r sultats et non les individus e le debriefing durant lequel les r sultats du transfert et l efficacit des m thodes sont discut s Les activit s de r enseignement d bouchent sur un bilan des r sultats obtenus et sur des recommandations quant au choix des dispositifs a maintenir et des techniques a utiliser dans l avenir Ce tableau fournit une vue d ensemble des dispositifs et techniques qui ont t introduits durant le projet Il peut aider structurer le travail d valuation Il met en corr lation e les connaissances qui ont fait l objet d activit s de transfert e les seniors et juniors impliqu s e les dispositifs structurels et les techniques sp cifiques mis en uvre Salaires R DE COSTER L DE LEEUW X X X X X J DEVOS Cong s L LEMAIRE G DUFONT X 2 X X Recrutement P SMEETS A COLLARD J DE WEGHE Y MOREAU Plan de C CUNY personnel P DUFOUR i A 4 2 Remerciements La direction Gestion des connaissances du SPF Personnel et Organisation remercie tous ceux qui ont partag leur expertise pour construire avec elle le guide SENIORS JUNIORS e les membres de KMnet le r seau des correspondants en gestion des connaissances de l administration f d rale Patricia Bal SPF Personnel et Organisation Silvana Bossio SPF S curit sociale Patrice Chalon Centre f d ral d expertise des soi
21. du directeur du service quant aux connaissances qui feront l objet d activit s de transfert e les noms des seniors et des juniors impliqu s pour chaque connaissance retenue DOMAINE DE CONNAISSANCES PROCESSUS RESSOURCES HUMAINES SERVICE D ENCADREMENT PERSONNEL ET ORGANISATION Connaissances sp cifiques Criticit Raret D cision Seniors Juniors Salaires A transf rer R DE COSTER L DE LEEUW e concepts salaire brut salaire net J DEVOS index cotisation sociale retenues bar mes etc e arr t s royaux sur la carri re e salaires et primes e questions fr quemment pos es Cong s A transf rer L LEMAIRE G DUFONT cong s possibles type base l gale avantages dur e etc e processus tapes documents etc e questions fr quemment pos es Recrutement A transf rer P SMEETS J DE WEGHE e concepts march interne march A COLLARD externe mobilit preuve de s lection etc e processus tapes documents etc e probl mes fr quents Formation et d veloppement e plan de formation e formations certifi es mesures de comp tences e cercles de d veloppement Syst me informatique e RH Formation e fonctionnalit s avec op rations de mise jour des consultants dossiers du personnel externes Plan de personnel A transf rer C CUNY P DUFOUR concepts enveloppe inventaire de r f rence volution pr vue ETP lien juridique entit op rationnelle pertinente etc
22. es aux dispositifs structurels de l tape pr c dente les techniques sp cifiques vont permettre aux seniors et aux juniors de partager de fa on efficiente les connaissances essentielles qui ont t d finies dans le portfolio Les techniques sp cifiques pr sent es dans le guide SENIORS JUNIORS sont des techniques qui aident le senior a expliciter ses connaissances de facon structur e et le junior a poser les bonnes questions Les dispositifs structurels mis en place lors de l tape pr c dente ont cr un cadre o seniors et juniors ont r guli rement l occasion de se rencontrer voir phase 4 tape 1 Les techniques sp cifiques elles r pondent a la question de savoir comment lors de ces rencontres transf rer les connaissances Le recours a ces techniques pr sente plusieurs avantages e Le transfert des connaissances s effectue de mani re planifi e et structur e de sorte que le processus s acc l re et gagne en efficience e Les techniques aident les seniors et les juniors prendre conscience du type de connaissances a transf rer explicites implicites Le senior n est pas toujours conscient de tout ce qu il sait et en particulier des connaissances qu il a acquises par l exp rience Les techniques l aident a transmettre ses connaissances implicites e Les techniques rompent avec la relation classique professeur actif l ve passif Le junior participe activement au
23. et leur r le ainsi que le plan d action tapes et calendrier Si cette tape est omise e Le projet risque de se lancer sans accord clair du directeur du service sur l ensemble des modalit s entre autres sur les ressources a mobiliser Cela peut mener a un blocage du projet par manque de moyens indisponibilit des seniors ou du chef de projet par exemple e Le projet risque de se d rouler dans l improvisation les objectifs restent flous les intervenants ignorent ce qui est pr cis ment attendu d eux les taches des uns et des autres sont mal articul es et mal synchronis es e Le projet risque de conduire a des r sultats diff rents des attentes initiales Comment s y prendre Le chef de projet en troite concertation avec le directeur du service d finit les rdles et les responsabilit s des acteurs qui vont intervenir dans le projet outil 1 Le directeur du service s lectionne les seniors et les juniors qui seront impliqu s outil 2 Les modalit s de suivi et d valuation du projet sont galement pr cis es outil 3 L ensemble des d cisions sont consign es dans la fiche de projet outil 4 PREPARER ET SENSIBILISER ELABORER LA FICHE DE PROJET Outil 1 DEFINIR LES R LES ET RESPONSABILITES Les structures du projet Si le projet concerne plus d une dizaine de seniors et de juniors dans le service il est utile de mettre en place un groupe de pilotage et un groupe de projet Si le
24. faire le point sur les activit s de transfert que les seniors et les juniors viennent de mener ensemble La r vision apr s action va permettre de r orienter l action si n cessaire Elle permettra galement de tirer les lecons de l exp rience et d en faire b n ficier les coll gues et les autres services Il est essentiel que l organisation puisse b n ficier des apprentissages des seniors et des juniors dans le cadre de leurs activit s de transfert des connaissances Les dispositifs et les techniques les mieux adapt s au contexte et aux domaines de connaissances pourront tre s lectionn s et le processus de transfert optimis Comment s y prendre La r vision apr s action est r alis e au cours d une r union des seniors et des juniors Le chef de projet invite les seniors et les juniors tous ensemble ou par bin mes Il est d conseill de s parer les seniors et les juniors car les lecons des uns peuvent tre int ressantes a entendre et facteurs de rebondissement pour les autres Le chef de projet avec l aide ventuelle d un facilitateur aide la discussion entre les seniors et les juniors et recueille de l information utile pour la suite du projet La r union s articule en plusieurs tapes e revoir les objectifs qui taient poursuivis et les comparer aux r sultats obtenus e s interroger sur ce qui s est bien pass durant les activit s de transfert et pourquoi cela s est bien pass Il est interessant
25. gue ou consultant externe qui aidera le chef de projet dans l animation des ateliers en groupe Le processus de facilitation lors des ateliers en groupe consiste a aider les participants a travailler ensemble de facon coop rative et efficace Le r le du facilitateur consiste alors a e couter attentivement et activement chacune des interventions e poser des questions et veiller ce que chacun participe e paraphraser pour clarifier le message e r sumer les principaux concepts et id es e recadrer les interactions en fonction des objectifs de l atelier e collecter les id es e donner et recevoir des commentaires e pr venir et g rer les conflits ventuels S il est bon animateur le chef de projet peut assurer lui m me le r le de facilitateur e si n cessaire un ou plusieurs collaborateurs du service dans lequel le transfert des connaissances va tre mis en place Il peut tre utile d inclure dans le groupe de projet un ou plusieurs seniors experts du domaine de connaissances concern pour des interventions ponctuelles propos des contenus transf rer Lo N 2 PREPARER ET SENSIBILISER ELABORER LA FICHE DE PROJET Les seniors et les juniors Le r le du senior est de transmettre en toute transparence les connaissances critiques qu il possede celui du junior de participer activement a l acquisition des nouvelles connaissances Le guide SENIORS JUNIORS d crit une situation ou les seni
26. junior le filleul Le filleul est le plus souvent un nouveau venu et le parrain a pour mission de l aider a s int grer et apprendre son m tier Le parrain transfere de l expertise technique et initie le filleul a la culture de l organisation Entre autres e il le pr sente ses nouveaux coll gues e il lui explique les proc dures et lui propose ensuite de les appliquer e il lui indique o trouver l information n cessaire et qui sont les personnes contacter en cas de difficult s Le parrainage permet une approche souple et individualis e en fonction des besoins sp cifiques du filleul et de ses capacit s d apprentissage Le tableau ci dessous met en vidence les caract ristiques du parrainage par rapport a la formation traditionnelle Formation traditionnelle Parrainage La formation se centre g n ralement sur les Les activit s de parrainage peuvent galement comp tences techniques cibler les comp tences relationnelles et la connaissance du r seau interpersonnel carnet d adresses Le programme de formation n est pas adapt Les activit s sont d finies en tenant compte des aux besoins sp cifiques de chaque individu besoins de l individu contenus et m thodes identiques pour tous les participants La formation ne garantit pas que le filleul sera Les activit s se r alisent sur le terrain capable d appliquer les connaissances sur le terrain La formation se concentre sur le Les activ
27. m thode d laboration du plan de personnel e probl mes fr quents INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Phase 4 Initier le transfert des connaissances Etape 1 Installer les dispositifs structurels Cette tape exige tout particuli rement le soutien du directeur du service Elle consiste installer dans le service des dispositifs structurels pour le partage des connaissances le parrainage les communaut s de pratique la r vision apr s action et la rotation au travail Ces dispositifs cr ent un environnement favorable au partage des connaissances car ils donnent l opportunit aux seniors et aux juniors de se rencontrer r guli rement pour des activit s d changes Sans dispositifs structurels le transfert des connaissances risquerait de se r duire des activit s ponctuelles isol es Cette tape est donc essentielle pour mettre en uvre de fa on durable un processus de transfert des connaissances dans le service Etape 1 INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Qu entend on par dispositifs structurels Les dispositifs structurels d crits dans ce guide sont des pratiques que le groupe de projet introduit dans l organisation pour cr er un environnement de travail propice au partage des connaissances Pour introduire ces pratiques dans l organisation le groupe de projet a besoin du soutien actif de la direction Plu
28. projet ne concerne que quelques seniors et juniors des structures plus l g res sont suffisantes par exemple un sponsor le directeur du service et un chef de projet le responsable de la gestion des connaissances Le groupe de pilotage et le groupe de projet sont des structures temporaires qui seront dissoutes des que le processus de transfert des connaissances aura t initie et qu il deviendra un processus r current Le suivi des activit s de transfert des connaissances sera alors assur par des structures permanentes en fonction des modalit s d finies par l organisation Par exemple dans chaque service le chef de projet pourra recevoir pour t che permanente l accompagnement des activit s de transfert seniors juniors tandis que le responsable de la gestion des connaissances de l organisation continuera d assurer le r le de coordination de suivi et de soutien Le groupe de pilotage Le r le du groupe de pilotage du projet seniors juniors est de e valider la fiche de projet e valider les r sultats de chaque tape du projet e prendre les d cisions n cessaires afin de mener le projet bonne fin e r orienter les objectifs si n cessaire Le groupe de pilotage comprend id alement les personnes suivantes e le responsable de la gestion des connaissances de l organisation Son r le est d apporter son expertise de soutenir le chef de projet et de veiller une approche coh rente au sein de l organisati
29. techniques sp cifiques satin el 70 Outil 1 Les techniques en bref et leurs usages uueenennenesnennnnnnnnenennennn nenne nenne nnnnnn 71 Outil 2 Nommer les objets de travail u una an 74 Outil 3 D crire le cycle de vie des objets de travail ccsecceccesseeeeeeeeseeeeesaeeeees 76 Outil 4 La formulation de Principes cesado ee 78 Outil 5 L chelle Quoi Pourquoi COMMENt unnsenseensnsneeennenenenennnnnnennnnnne nen 80 Outil 6 Le jugement en situation ensure 82 Outil 7 Sc nario pour un atelier d apprentissage des techniques de transfert 84 PHASE 5 Evaluer le processus et les r sultats 85 Qu entend o par evaller RS a ee 87 Trois m thodes d valuation nee ie 88 Outil 1 La r vision apr s action nee ee realer 89 Outil 2 Le questionnaire d valuation ae ai 90 Outil 3 L activit de r enseignement uesssneneneennnenenennnennnennennnen nenne nnnnnnen nen 91 Outil 4 Exemple de tableau r capitulatif des activit s de transfert 92 REMERCIENENTS audi ns nn nine 93 GUIDE METHODOLOGIQUE SENIORS JUNIORS Introduction Objectif du guide SENIORS JUNIORS Les organisations de l administration f d rale sont confront es aux mutations rapides de leur environnement et aux exigences croissantes des citoyens Elles doivent donc plus que jamais tre flexibles et performantes Pour r pondre aux nouveaux d fis l expertise des col
30. transfert de connaissances ce qui a des effets positifs sur son engagement et son apprentissage Les techniques sont applicables dans le cadre du parrainage des communaut s de pratique ou de la r vision apr s action Elles sont galement applicables dans le cadre de transferts ponctuels de connaissances sur des themes pr cis Au moment de r diger un contrat de parrainage par exemple le senior et le junior peuvent d terminer ensemble quelles techniques ils utiliseront pour quelles connaissances e Les seniors et les juniors risquent de se sentir d munis et de ne pas savoir comment s y prendre lors des activit s de transfert e Les seniors risquent de se concentrer sur leurs connaissances explicites au d triment de leurs connaissances implicites dont ils sont moins conscients e Les juniors risquent d tre passifs dans leur apprentissage INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Cinq techniques sp cifiques Le guide SENIORS JUNIORS propose cinq techniques compl mentaires que le senior et le junior peuvent combiner Deux des techniques sont centr es sur le transfert des connaissances explicites les trois autres sur le transfert des connaissances implicites L outil 1 fournit un aper u des techniques et explique les diff rents usages possibles Chaque technique fait l objet d une description d taill e dans les 5 outils qui suivent e nommer les objets de travail ou
31. utilit Cette technique a pour objectif de cr er un langage de travail commun Elle vite les situations o senior et junior utilisent un m me mot dans des sens diff rents Les objets de travail pr sentent une caract ristique fondamentale ls sont au centre des activit s le senior en fait quelque chose Quoi au juste Cela d pend naturellement du type d objet Exemples d objets de travail qui peuvent intervenir dans le cadre du travail administratif dossier du personnel base de donn es piece sortante note de frais plainte arr t royal rapport d activit fourniture de bureau demande d information Exemples d objets de travail dans le domaine de connaissances des march s publics march s de service march s de fourniture proc dure n goci e appel d offre restreint appel d offre g n ral avis de march publication demande d offre cahier g n ral des charges cahier sp cial des charges valuation des offres decision motiv e d attribution notification d attribution du march notification de refus engagement avis de Inspection des Finances Dans le contexte de la fonction publique la plupart des objets de travail sont des documents sur support papier ou lectroniques que le senior cr e modifie actualise soumet pour accord ou a
32. ES DE TRANSFERT Voici un exemple de sc nario pour un atelier consacr l acquisition de 3 techniques II est recommande de ne pas couvrir plus de 3 techniques lors d une session La dur e de cet atelier est de 3 heures environ Pour en garantir l efficacit il vaut mieux se limiter un groupe de 6 a 8 participants seniors et juniors Objectif Dur e Contenu M thode Responsable Materiel But de l atelier Expos Chef de projet Diaporama objectifs et le Rappel des Questions PC projecteur programme notions de r ponses de l atelier connaissances implicites et explicites Programme de l atelier Principes de base Expos Chef de projet Diaporama de la technique et Questions facilitateur PC projecteur exemples r ponses Application de la Exercice en technique bin mes seniors juniors Principes de base Expos Chef de projet Diaporama de la technique et Questions facilitateur PC projecteur exemples r ponses Application de la Exercice en technique bin mes seniors juniors Principes de base Bref expos Chef de projet Diaporama de la technique et Exercice individuel facilitateur PC projecteur Formulation exemples puis mise en de principes Application de la commun technique Recueillir du Evaluation de Tour de table Seniors et juniors feed back sur l apprentissage des techniques par les participants 5 Etapes suivantes Bref expos Chef de projet 7 du proje
33. GUIDE E METHODOLOGIQUE SENIORS JUNIORS Sie es ARE WAREN n gt Organiser la transmission des savoirs Service public federal ee Re a E ee mete Deere ON Personnel et Organisation Illustration de couverture Traits Graphic Design www traits be GUIDE METHODOLOGIQ SENIORS JUNIORS Deville A Organiser la transmission des savoirs GUIDE METHODOLOGIQUE SENIORS JUNIORS Table des matieres INTRODUCTION PHASE 1 Identifier les domaines de connaissances a risque dans OFS IMAI aria aia ita 9 A ee ee cee eee 11 Comment Sy prendie ee einen 12 Outil 1 Animer un atelier d identification des domaines de connaissances risque 13 Outil 2 Exemple de tableau des domaines de connaissances risque 17 PHASE 2 Pr parer et sensibiliser ua na na aa 19 Etape 1 Elaborer la fiche de projet ocoococcocccnocconecconeononcorennonennonnons 21 PO ee ee een 21 Comment Sy D EEE EE EENE EE T TNE 21 Outil 1 D finir les r les et responsabilit s ooonnncicconcncnnonononcnnononcnnnonanannnnonanens 22 Outil 2 S lectionner les seniors et les juniors ooocccccocnccnnonononcnnonnncnnnonananoncnnanons 25 Outil 3 Pr voir les modalit s de suivi e a data 26 Outil 4 Exemple de fiche de projet anne en 27 Etape 2 Concevoir le plan de communication occoccocccccncccnncnnnonnnnnnnnnns 29 POUIQUO siii Ai 31 Comment sy prendre a E E T E RR 32 Outil 1 Pr parer le plan de
34. RUCTURELS La grille propos e ci dessous a pour but d alimenter la r flexion au moment de choisir les dispositifs structurels Cette grille tient compte des dimensions suivantes e le nombre de personnes impliqu es dans le processus de transfert des connaissances combien de juniors combien de seniors e la diversit des connaissances transf rer S agit il de connaissances bien identifi es et limit es a un domaine sp cifique ou s agit il de connaissances diversifi es concernant non seulement le m tier mais aussi la culture de l organisation dans son ensemble Diversit des Bin me ou petit groupe Grand groupe connaissances a transf rer Communaut Connaissances Parrainage de pratique diversifi es R vision apr s action Rotation au travail Connaissances R vision apr s action BER limit es Nombre de personnes impliqu es INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Phase 4 Initier le transfert des connaissances Etape 2 Apprendre les techniques sp cifiques Lors de cette tape les seniors et les juniors participent un atelier interactif o ils s initient aux techniques sp cifiques pour le partage des connaissances Il s agit de techniques qui aident le senior expliciter de fa on structur e ses connaissances et le junior poser les bonnes questions pour extraire les connaissances du senior Associ
35. UT AUTITIG le portfolio le transfert Zu eu Signe y et d d le processus et de cot ANCE sensibiliser als SR les r sultats De a transf rer connaissances UE h ur ola Ji y al F iti lui f nsab n de NA l d un ue les diri n ues d rte d naissan dans al lysent li el ur urnov N ersonnel N N L Ju r sau N r a b if iques de leur organ 10 tifient les d in d N n bli des priorit L est un invental di d in 0 n Al ri lan il raut metti N le con prioritair pI u o r I asi CI nc La ph 1 n lorsque le seniors in le N n ncernes Nnalssance n Phase 1 IDENTIFIER LES DOMAINES DE CONNAISSANCES A RISQUE DANS L ORGANISATION Pourquoi Il faut que la direction strat gique de l organisation soit convaincue du besoin pour qu elle mobilise les moyens humains n cessaires a la conduite des activit s de transfert Prendre conscience que la perte de connaissances est une menace pour l atteinte des objectifs de l organisation constitue un point de d part incontournable La premi re phase vise les objectifs suivants e impliquer les dirigeants dans une d marche active de prise en compte de la menace que constitue court moyen et long termes la disparition de certaines connaissances e faire l analyse des risques e d finir le cadre du projet pour l ensemble de l organisation e d terminer les services dans lesquels le processus de transfert des connais
36. aborde la question de l impact de la perte de connaissances sur l organisation e L impact est fonction des connaissances concern es et du niveau de l organisation touch par la perte Des d parts nombreux au sein d un m me service ou parmi les repr sentants d une m me fonction peuvent emp cher la r alisation d un voire de plusieurs objectifs strat giques e Les effets de la disparition des connaissances sont plus graves si cette disparition est inattendue et donc non pr par e Une perte de connaissances non anticip e devra n cessairement s accompagner soit d un processus laborieux de reconstruction des connaissances disparues soit d un changement d axes strat giques e Dans certains cas l impact est directement tangible et quantifiable Dans d autres il est tout aussi important mais difficilement mesurable Par exemple un senior peut par son d part priver son service de tout le r seau relationnel qu il entretenait avec des collegues d autres organisations f d rales r seau qui lui permettait d obtenir rapidement des informations utiles pour le traitement des dossiers du service Etape 2 Lister les domaines de connaissances indispensables pour l atteinte des objectifs strat giques prioritaires C est en partant des objectifs strat giques de l organisation que les dirigeants r alisent une premiere s lection des domaines de connaissances retenir pour les activit s de transfert Si les objectifs strat
37. aites lors de r unions ou d v nements e les nouvelles publi es sur l intranet e les articles publi s dans le journal interne de l organisation e les affiches les d pliants etc Etape 3 Concevoir les messages Il s agit de d finir le but le canal et la forme de chaque message en tenant compte du groupe cible Le but du message peut tre par exemple e inviter les seniors et les juniors un atelier en groupe e stimuler la motivation des seniors et des juniors e alerter le groupe de projet sur les probl mes ventuels PREPARER ET SENSIBILISER CONCEVOIR LE PLAN DE COMMUNICATION e informer le groupe de pilotage de l avancement du projet e communiquer la direction strat gique de l organisation les r sultats du projet dans le service Le canal de communication et la forme du message textes photos etc sont choisis pour optimiser l impact sur le groupe cible Etape 4 Planifier Il s agit d indiquer la date ou la fr quence de chaque action de communication Une action de communication peut tre men e a un moment pr cis par exemple lorsque le r sultat d une tape est disponible Un certain type d action peut galement s effectuer selon une certaine p riodicit par exemple tous les 15 jours Etape 5 R partir les t ches Chaque action du plan de communication est plac e sous la responsabilit d un des acteurs du projet Le responsable d sign pour une action de communication sp
38. ansf rer de maniere structur e les connaissances relatives un processus Exemple Le junior interroge le senior sur la facon dont les diff rents entretiens s articulent les uns par rapport aux autres au sein du cycle d valuation Il demande galement des pr cisions sur les diff rents tats possibles de chaque entretien planifi pr par men puis consign dans un rapport 3 La formulation de principes Les principes expriment les pr f rences les r gles d or ou les convictions du senior pertinentes en situation de travail Lorsqu il formule un principe le senior doit expliquer les motifs sous jacents Les principes accompagn s de leur justification constituent un outil tres efficace d explicitation des connaissances implicites Exemple Le senior formule le principe du sandwich selon lequel tout feed back n gatif lors d un entretien d valuation doit tre pr c d et suivi d un feed back positif afin d tre re u de fa on constructive par l valu 4 L chelle Quoi Pourquoi Comment Cette technique de questionnement permet un junior d extraire de mani re structur e les connaissances implicites du senior Elle vite les situations o le senior explique les tapes concretes de l ex amp cution des taches en omettant d expliquer pr alablement en quoi globalement l action consiste et pourquoi il faut la r aliser Bien que cette technique puisse sembler aller
39. ass pourquoi et comment les choses auraient d se passer e cl turer la r union en remerciant les participants et en veillant ce qu aucun ne se sente personnellement mis en cause e noter les apprentissages pour qu il soit possible de les exploiter ult rieurement Si l organisation dispose d un intranet ou d un outil de gestion documentaire il peut tre int ressant d y r server un espace pour enregistrer les r sultats des r visions apr s action le ons apprises Les collaborateurs impliqu s dans des probl matiques similaires pourront alors facilement s y r f rer INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Outil 4 LA ROTATION AU TRAVAIL Pourquoi N La rotation au travail consiste a demander a un collaborateur d occuper pendant un N J certain temps diff rentes fonctions dans diff rents services de l organisation Par exemple un collaborateur peut occuper la fonction de r ceptionniste pendant une partie de la semaine tandis qu il consacre l autre partie a enregistrer des informations dans une base de donn es On peut am nager une alternance d un autre type 6 mois a un poste et les 6 mois suivants a un autre poste La rotation au travail permet au collaborateur de se former a une s rie de taches de diversifier ses exp riences et d largir ainsi ses connaissances La rotation au travail est profitable a l organisati
40. ation est orange Pi tons et automobilistes sont inform s de cette r gle l automobiliste exp riment sait comment en situation de conduite utiliser cette information il sait que si au moment o il est hauteur du feu de signalisation ce dernier passe a l orange il est pr f rable de passer outre pour viter un accident mais qu il doit faire vite Connaissances Comp tences L exemple qui pr c de permet d introduire la distinction entre connaissances et comp tences Que faut il pour tre un automobiliste comp tent e des connaissances savoir comment appliquer les r gles du code en situation de conduite e des aptitudes avoir des temps de r action rapides et une capacit d attention forte e des attitudes ou traits comportementaux tre courtois et patient Les connaissances font donc partie des diff rentes ressources que le professionnel mobilise pour agir avec comp tence Il est utile de demander aux participants d appliquer ces concepts a leur propre situation de travail Par exemple noter sur 3 cartons de couleurs diff rentes une connaissance une aptitude et une attitude n cessaires pour agir avec comp tence dans leur environnement professionnel Les cartons peuvent tre accroch s sur un tableau d affichage et les animateurs peuvent organiser un tour de table pour collecter les propositions susciter les r actions et renforcer ainsi la compr hension La recherche de contre exemples peut galement
41. auto valuation Gestion des connaissances destin aux dirigeants de l administration f d rale juin 2006 Contact SPF Personnel et Organisation Direction Gestion des connaissances Rue de la Loi 51 BE 1040 Bruxelles T l 32 0 2 790 58 00 E mail KM p o be www p o be Version lectronique du guide SENIORS JUNIORS disponible sur www p o be gt Publications
42. ces explicites au d triment de ses connaissances implicites Pour viter cela il est essentiel d organiser et d accompagner le processus de transfert Lanimateur donne quelques exemples de dispositifs structurels et de techniques sp cifiques qui seront mis en place dans la suite du projet voir phase 4 tapes 1 et 2 Etape 3 Annoncer la prochaine tape du projet et recueillir du feed back Apres cette initiation aux concepts de base de la gestion des connaissances l animateur rappelle la prochaine tape du projet objectif contenu agenda pr cis Il termine la session d information en donnant la parole aux participants qu ont ils appris de neuf comment percoivent ils la suite du projet quelles sont leurs attentes quelles sont leurs craintes ou appr hensions ont ils des suggestions a formuler PREPARER ET SENSIBILISER ORGANISER UNE SESSION D INFORMATION Outil 2 SCENARIO POUR UNE SESSION D INFORMATION Voici un sc nario possible pour une session d information La dur e de cette session est de 2 heures environ Pour en garantir l efficacit il vaut mieux se limiter un groupe d une dizaine de participants seniors et juniors Objectif Contenu Methode Responsable Mat riel Pr senter le Raison d tre et Expos Directeur du Diaporama projet objectif du projet Questions service PC projecteur R les r ponses Chef de projet D roulement pr vu Initier la Informations Alternance Chef d
43. cessaires au bon d roulement d un projet Le plan de communication fait partie int grante de tout projet II constitue un facteur critique de succ s Le plan de communication est concu e afin de fournir au groupe de projet et au groupe de pilotage une information pr cise et d actualit qui leur permette de prendre des d cisions efficaces a chaque tape du projet e afin de fournir aux seniors et aux juniors une information coh rente qui permette d introduire un climat de confiance de faire face aux r sistances et de r duire les zones d ombre susceptibles de g n rer des craintes e afin de motiver chacun s impliquer dans le projet e afin d instaurer un dialogue constructif e afin d obtenir du feed back et d ajuster les actions en cons quence Si cette tape est omise e Les seniors et les juniors risquent de ne pas se sentir stimul s ils peuvent avoir le sentiment que leurs efforts ne sont pas valoris s e En cas de mauvaise synchronisation des messages la communication risque d tre confuse ou redondante Elle risque aussi de ne pas cibler toutes les personnes qui devraient tre atteintes e Le groupe de projet risque de manquer d informations sur la fa on dont le projet est percu et de mener des actions inad quates PREPARER ET SENSIBILISER CONCEVOIR LE PLAN DE COMMUNICATION Comment s y prendre R aliser un plan de communication revient d finir les l ments suivants Quel message
44. cifique peut tre le directeur du service le chef de projet le responsable de la gestion des connaissances de l organisation etc Etape 6 Faire approuver le plan de communication Le plan de communication est soumis l approbation du groupe de pilotage et des collaborateurs impliqu s dans sa mise en oeuvre Responsabilit s Le chef de projet labore le plan de communication en tenant compte des objectifs et du calendrier du projet Il s assure que les messages sont diffus s aux bons moments et aux bons groupes cibles Il prend en consid ration les r actions que les messages suscitent Selon l ampleur du projet le service Communication peut tre sollicit pour fournir son expertise et mettre a la disposition du groupe de projet les canaux de communication disponibles Il peut galement tre sollicit pour assurer la coordination des actions de communication PREPARER ET SENSIBILISER CONCEVOIR LE PLAN DE COMMUNICATION Outil 2 EXEMPLE DE PLAN DE COMMUNICATION Voici un exemple du r sultat de cette tape Groupe cible Message Direction strat gique Objectifs du projet de l organisation Groupe de pilotage du projet Groupe de projet Seniors et juniors Toute l organisation R union du comit de direction D but du projet Responsable Responsable de la gestion des connaissances Bilan du projet et efficacite des nouvelles methodes de partage des connaissances Fiche
45. cipe du parking peut tre d gag Il justifie ce choix en se r f rant une exp rience v cue o l entretien d valuation s est dilu en une conversation informelle tr s loign e de l objectif initial Usages des techniques Les techniques de transfert des connaissances s appliquent en priorit lors des changes directs en face face entre seniors et juniors Elles sont galement utiles pour capturer les connaissances du senior et les documenter entre autres lorsque le d part du senior pr c de l arriv e du junior qui va le remplacer Un collaborateur du projet seniors juniors ou un coll gue du service peut appliquer les techniques pour questionner le senior avant son d part et adopter le plan suivant 1 faire le lexique des objets de travail du senior 2 lister ses t ches principales puis expliquer la nature de chacune d elles son but et la fa on de la r aliser utiliser l chelle Quoi Pourquoi Comment 3 dresser un inventaire des situations critiques les plus fr quemment rencontr es par le senior et utiliser la technique du jugement en situation INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Outil 2 NOMMER LES OBJETS DE TRAVAIL En quoi cette technique consiste t elle Cette technique consiste pour le senior a nommer les principaux objets qui interviennent dans ses activit s et en d crire bri vement le but ou l
46. communication ooocccocconoccncononcncnnonenennnnnncnnnnnonanens 33 Outil 2 Exemple de plan de communication VU 35 Etape 3 Organiser une session d information 37 o AN PP A PRET PT 39 Comments y prendre alii dd 40 Outil 1 Animer une session d information else maine 41 Outil 2 Sc nario pour une session d information 45 PHASE 3 Constituer le portfolio des connaissances transf rer 47 POURQUOI een rai 49 C lnmienteY Prendre Susanne ideada cae 50 Outil 1 Animer un atelier de constitution du portfolio des connaissances a transf rer 51 Outil 2 Exemple de portfolio des connaissances transf rer 54 PHASE 4 Initier le transfert des connaissances 55 Etape 1 Installer les dispositifs structurels 57 Qu entend on par dispositifs structurels a 57 Quatre dispositifs structurels sienne hits 57 Outil 1 Le PRAIA BS suas kein ea 58 Outil 2 La communaut de pratique COP are 60 Ou til 3 La r vision apr s ACTION ann nee ae 62 Outil 4 L rotation au raval is or ii 64 Outil 5 Grille d aide la s lection des dispositifs structurels 66 Etape 2 Apprendre les techniques sp cifiques 67 Qurentend on par techniques sp cifiques a 69 Cinq
47. cteurs de succ s d un parrainage e le parrain et le filleul s engagent volontairement dans cette relation e le parrain est soigneusement s lectionn expertise go t du m tier aptitude communiquer e le filleul a envie d apprendre e le parrain et le filleul sont form s aux techniques de transfert des connaissances voir phase 4 tape 2 INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Outil 2 LA COMMUNAUTE DE PRATIQUE CoP a N Pourquoi 4 Wo Une communaut de pratique est un groupe de personnes les membres de la NY communaut qui se rassemblent afin de partager des informations et apprendre les uns des autres Elle s articule autour d une pratique commune travail commun int r t professionnel commun ou encore m thodes techniques outils communs Les membres peuvent tre issus d une m me organisation ou d organisations diff rentes Id alement une communaut de pratique se r unit r guli rement et en plus dispose d un outil de collaboration pour interagir a distance et partager des documents int ressants La communaut de pratique se diff rencie des autres types de groupes de travail par ses objectifs et son mode de fonctionnement Type de groupe Objectif Comment on devient Dur e de vie membre Communaut de D velopper l expertise Volontariat Aussi longtemps que pratique des membres de la l expertise autour de communaut laquelle s articu
48. d r e comme essentielle dans l organisation Etape 2 Mettre en place un outil de collaboration a distance L outil de collaboration doit permettre aux membres de la communaut de pratique d interagir en ligne de stocker et partager des documents et de s identifier en tant qu experts Dans le cadre de l administration f d rale belge il est possible d utiliser l outil de collaboration eCommunities pour d velopper des communaut s de pratique www belgium be gt Fonctionnaires gt Services en ligne pour fonctionnaires Etape 3 Identifier et inviter les membres de la communaut Une communaut de pratique comporte g n ralement entre 10 et 200 membres Les membres peuvent avoir des niveaux d expertise tres diff rents certains tant consid r s comme des experts de la pratique alors que d autres sont juniors et se sont faits membres pour progresser dans cette pratique Etape 4 Animer la communaut et assurer le suivi Une communaut de pratique ne se g re pas comme une quipe notamment parce qu il n y a pas de hi rarchie les membres sont des pairs Il est recommand de d signer un coordinateur de la communaut Le r le de ce coordinateur est de veiller ce que les interactions entre les membres soient aussi nombreuses que possible Par exemple le coordinateur devra veiller a ce que toute question pos e par l un des membres dans le forum de discussion de la communaut recoive rapidement une r ponse
49. des r les des seniors et des juniors dans le cadre du projet sont essentielles pour susciter l enthousiasme e Les participants ne disposeront pas d un vocabulaire et d un cadre de r f rence communs pour parler du transfert des connaissances e Le groupe de projet n aura pas d information sur la fa on dont le projet est accueilli La conduite du projet et les actions de communication risquent des lors d tre inadapt es PREPARER ET SENSIBILISER ORGANISER UNE SESSION D INFORMATION Comment s y prendre La session d information est introduite par le directeur du service et anim e par le chef de projet avec l aide ventuelle d un facilitateur Les participants au nombre d une dizaine par groupe maximum sont les candidats seniors et juniors pressentis pour les activit s de transfert Ils ont t choisis par le directeur du service qui a eu un entretien pr alable avec eux voir phase 2 tape 1 outil 2 Le groupe ne doit pas n cessairement tre homog ne ni sur le plan des fonctions exerc es ni sur le plan hi rarchique La session dure entre 1 heure 30 et 2 heures Elle comprend 3 parties 1 pr senter le projet 2 initier les seniors et les juniors la gestion des connaissances 3 annoncer la prochaine tape du projet et recueillir du feed back Si le projet ne concerne que quelques seniors et juniors la session d information prendra la forme d un entretien plus informel Cet entretien peut tre organis
50. domaine des connaissances RH Nous imaginons la situation o un collaborateur senior initie a la conduite des cercles de d veloppement un coll amp gue nouvellement promu chef de service 1 Nommer les objets de travail Cette technique est appliqu e par le senior pour apprendre au junior le vocabulaire du m tier Il s agit pour le senior de nommer les objets qui entrent dans l exercice de ses activit s professionnelles et d expliquer leur utilit Nommer les objets de travail est un bon point de d part pour initier quelqu un a des connaissances nouvelles ou a un nouvel environnement de travail Exemple Le senior nomme et d finit les diff rents types d entretiens qui conduisent a l valuation finale dans la fonction publique f d rale l entretien de fonction l entretien de planification l entretien de fonctionnement et l entretien d valuation Il explique l utilite de chacun d eux Il nomme galement les documents qu il utilise dans ce contexte INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES 2 D crire le cycle de vie des objets de travail En posant des questions sur les diff rentes phases de vie ou tats des objets de travail le junior parvient a obtenir en peu de temps une description des processus et des principales activit s a mener Cette technique peut galement tre utilis e par le senior sans que le junior l interroge pour tr
51. du stress chez les collaborateurs qui se trouvent confront s a des situations inhabituelles Il faut tenir compte de cet l ment psychologique En contrepartie la rotation peut tre perque comme valorisante car elle permet aux collaborateurs d acqu rir de nouvelles comp tences Elle est galement attractive parce qu elle introduit de la vari t dans le travail Etape 3 Pr parer la rotation au travail La logistique est importante tableau de rotation avec le nom des collaborateurs impliqu s et leurs horaires de travail informations et mat riel pour chacun d entre eux D s que le tableau de rotation est r alis les collaborateurs doivent avoir l occasion de l examiner et de proposer des am nagements La formation des collaborateurs aux techniques et aux processus nouveaux est galement cruciale Etape 4 Lancer la rotation et assurer le suivi Des entretiens r guliers avec les collaborateurs impliqu s dans la rotation au travail permettront a la direction de se rendre compte si la rotation est vecue comme une opportunit d apprendre ou au contraire comme une contrainte peu productive Si les entretiens ou les r sultats sur le terrain indiquent un probl me il convient de prendre des mesures correctives ou d arr ter totalement ou partiellement la rotation au travail INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Outil 5 GRILLE D AIDE A LA SELECTION DES DISPOSITIFS ST
52. e projet Diaporama gestion des Connaissances exercices facilitateur PC projecteur connais Connaissances EXPOS S courts Cartons de sances Comp tences e questions Sat lan r r ponses Connaissances Panneau explicites d affichage Connaissances implicites Informer sur Prochaine tape Expos Chef de projet Diaporama la suite du Ce qui est attendu PC projecteur projet des participants Recueillir du Evaluation de la Tour de table Chef de projet feed back session Directeur du d information service Attentes et craintes par rapport au projet CONSTITUER LE PORTFOLIO DES CONNAISSANCES A TRANSFERER Phase 3 Constituer le portfolio des connaissances a transf rer Cette phase est conduite par le chef de projet avec l aide eventuelle d un facilitateur Durant un atelier interactif les seniors et les juniors pr cisent de quelles connaissances sp cifiques ls ont besoin pour ex cuter leurs t ches Ils classent ensuite ces connaissances en fonction de leur importance pour la continuit du service et en fonction du nombre de collaborateurs qui en sont d tenteurs Le directeur du service op re la s lection finale des connaissances a transf rer en tenant compte des r sultats de l atelier Au terme de cette phase le chef de projet dispose d un portfolio des connaissances que les seniors doivent de facon prioritaire partager avec les juniors Cette selection vite de d penser de l
53. er un march public T ches sp cifiques publier un avis dans le Bulletin des Adjudications r diger un cahier des charges demander l avis de l Inspection des Finances dresser le proc s verbal d ouverture des offres faire le tableau de comparaison des offres notifier l attribution du marche etc CONSTITUER LE PORTFOLIO DES CONNAISSANCES A TRANSFERER Noter les t ches L animateur demande aux participants de noter individuellement sur des fiches les t ches du service Les fiches sont crites lisiblement pour pouvoir tre lues par les autres participants Chaque t che fait l objet d une fiche distincte Pourquoi pas une liste de t ches toute pr te L utilisation d une liste dress e l avance par l expert du domaine r duirait l implication des participants Le groupe aurait l impression que tout se d cide sans lui Il est possible que la qualit des r ponses des participants ne soit pas suffisante ou que l on oublie certaines t ches C est pourquoi il est conseill que l expert du domaine pr pare avant de l atelier une s rie de t ches Au besoin il les notera sur des fiches pendant l atelier Regrouper les t ches en t ches principales L animateur r partit les participants en sous groupes et distribue les fiches au hasard Un sous groupe compte 5 personnes maximum et m lange de fa on quilibr e seniors et juniors Un responsable est d sign dans chaque sous
54. es modalit s de suivi du projet Durant cette tape le directeur du service choisit les seniors et les juniors qui participeront au projet Il s entretient avec eux afin de d marrer sur des accords clairs Le r sultat de cette tape est un document qui r sume les decisions la fiche de projet La fiche de projet va permettre aux intervenants de mener les activit s prevues de facon coordonn e selon des modalit s clairement d finies et comprises par tous Etape 1 ELABORER LA FICHE DE PROJET Pourquoi La mise en place d un processus de transfert des connaissances implique des co ts pour l organisation puisqu une s rie de collaborateurs devront y investir du temps de travail Ce projet doit des lors s inscrire dans les objectifs de l organisation et tre soigneusement pr par Avant de lancer le projet il faut fixer les r les et responsabilit s et pr voir les modalit s de suivi C est la seule facon d assurer la coordination des intervenants et des t ches Cette coordination s op re en suivant une m thodologie appropri e la gestion de projet La fiche de projet synth tise les accords pris par les diff rents acteurs qui interviendront dans la mise en place du processus de transfert des connaissances au sein du service La fiche de projet est un document qui permet de prendre rapidement connaissance du contenu du projet il d crit la raison d tre du projet les objectifs poursuivis les acteurs
55. ession d information r unit les seniors et les juniors Elle se d roule de facon interactive Au terme de la session d information les seniors et les juniors auront compris la raison d tre du projet et ce qui est attendu d eux De plus ils disposeront d un cadre de r f rence et d un vocabulaire communs pour parler de la gestion des connaissances La session d information est essentielle pour motiver les seniors et les juniors et pour cr er l esprit de collaboration n cessaire aux futures activit s de transfert Etape 3 ORGANISER UNE SESSION D INFORMATION Pourquoi La session d information r unit les candidats seniors et les candidats juniors Elle poursuit plusieurs objectifs e informer les participants propos du projet et pr ciser ce qui est attendu d eux e introduire certains concepts importants pour la suite du projet tels que la diff rence entre les connaissances explicites et les connaissances implicites e recueillir des informations sur les participants Sont ils motiv s pour le projet Quels sont les obstacles perceptibles a ce stade Ont ils les aptitudes requises Existe t il des tensions entre les participants Si cette tape est omise e Les participants risquent d tre nettement moins enclins collaborer car ils n auront pas eu l occasion de s exprimer et ne se sentiront pas personnellement impliqu s Une communication pr cise et constructive ainsi que la valorisation
56. fert des connaissances Si un domaine de connaissances est propre un service les activit s de transfert se d rouleront au sein du service Ce mode d organisation favorise l implication des chefs de service ce qui augmente les chances de succ s Si un domaine de connaissances concerne plusieurs services les activit s de transfert des connaissances pourront tre transversales Ce mode d organisation favorise le partage des connaissances et la collaboration entre les diff rents services de l organisation Si certains domaines de connaissances estim s essentiels font d faut dans l organisation il faudra faire appel a des experts externes par exemple des seniors d autres organisations f d rales Ce mode d organisation favorise le partage des connaissances et la collaboration entre les diff rentes institutions de l administration f d rale C est le premier cas de figure qui est repris dans la suite du guide SENIORS JUNIORS Les phases 2 3 4 et 5 se d roulent donc au sein de chaque service s lectionn lors de la phase 1 par la direction strat gique de l organisation La m thode propos e est toutefois transposable aux 2 autres cas de figure IDENTIFIER LES DOMAINES DE CONNAISSANCES A RISQUE DANS L ORGANISATION Etape 4 D finir le projet pour l ensemble de l organisation Au terme de l atelier strat gique les dirigeants d finissent en concertation avec le responsable de la gestion des connaissance
57. groupe pour diriger les d bats et pr senter ensuite les r sultats l ensemble du groupe Dans chaque sous groupe le responsable lit les fiches haute voix Ensuite les participants regroupent celles qui d crivent des t ches semblables ou apparent es et donnent un nom la t che principale laquelle correspond chaque cluster Le responsable du sous groupe note les t ches principales au fur et mesure Ensuite les responsables des sous groupes pr sentent les t ches principales au groupe complet Les doublons ventuels sont limin s et les formulations finales des t ches sont inscrites sur un tableau d affichage Ces formulations restent visibles l tape suivante CONSTITUER LE PORTFOLIO DES CONNAISSANCES A TRANSFERER Etape 2 Lister les connaissances n cessaires pour r aliser ces t ches Lanimateur demande aux participants de dresser individuellement la liste des connaissances qu ils jugent indispensables pour accomplir les t ches qui figurent sur le tableau d affichage Puis il invite les participants a pr senter chacun a leur tour une connaissance de leur liste La r gle 1 par tour vite qu un participant envahisse l espace psychologique et prenne le temps des autres en passant toute sa liste en revue l animateur aid de l expert du domaine reformule ventuellement ce qui est dit pour rendre les descriptions plus pr cises pose au besoin des questions suppl mentaires ou appo
58. il le junior appr hende le pourquoi des choses e Si l objet est composite de quelles parties est il constitu Quelles sont les caract ristiques de l objet e Quel est le lien entre cet objet et les autres objets qui ont t rep r s Si cela facilite la compr hension le senior peut repr senter les liens entre diff rents objets sous la forme de sch mas par exemple un sch ma qui repr sente les liens entre diff rentes bases de donn es En nommant les objets de travail et en les expliquant le senior dresse une sorte de lexique des l ments qu il manipule dans sa pratique professionnelle Lexique des objets de travail Pour dresser le lexique des objets de travail le senior peut utiliser le tableau suivant But Utilit Composition et ou caract ristiques de l objet Lexique des objets de travail 0 INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Outil 3 DECRIRE LE CYCLE DE VIE DES OBJETS DE TRAVAIL En quoi cette technique consiste t elle Le cycle de vie d un objet de travail est la description concise des principaux v nements et activit s lies a cet objet Cette technique donne un bon apercu des t ches a r aliser en rapport avec cet objet Exemple le cycle de vie de l objet de travail plainte La plainte est d abord enregistr e Elle se trouve alors dans l tat a traiter Des que quelqu un est d sign pour la traiter elle passe a l
59. ion sans fondement La formulation d un principe sera la plus pr cise possible afin d viter les erreurs d interpr tation Elle sera aussi la plus concise possible car les longues phrases sont difficiles a comprendre et a retenir Exemples Principe presentations bilingues e Formulation Quand vous organisez une conf rence devant un public compos de francophones et de n erlandophones veillez a ce que lorsqu un orateur s exprime en francais les diapositives soient en n erlandais et inversement e Raisonnement Les personnes de l assistance qui ne maitrisent pas bien les 2 langues pourront suivre plus facilement les expos s Principe d abord consulter ensuite d cider e Formulation En tant que chef de service lorsque vous avez attribuer une nouvelle tache consultez d abord vos collaborateurs F e Raisonnement Les collaborateurs sont plus motiv s lorsqu ils participent aux d cisions Les principes ne sont pas des v rit s absolues Si un junior pose la m me question plusieurs seniors il risque d tre confront des principes contradictoires C est en examinant les raisonnements sous jacents qu il pourra comprendre pourquoi les seniors ne sont pas du m me avis Approfondir le raisonnement sous jacent conduit des discussions int ressantes entre seniors et juniors INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Outil 5 L
60. iquement utiles en fin de projet Elles sont galement tr s profitables apr s chaque tape ou action importante Les collaborateurs peuvent ainsi imm diatement tirer les le ons de l exp rience et appliquer ce qu ils ont appris Comment s y prendre Voici dans l ordre chronologique du d roulement des points qui m ritent l attention e inviter les collaborateurs concern s le plus rapidement possible apr s une tape ou une action importante La m moire des v nements est encore fra che et les enseignements pourront tre mis en application plus vite e cr er un bon climat Il est utile de d signer un facilitateur pour conduire la r union Son r le est de r guler les discussions sans intervenir sur les contenus La position hi rarchique ne doit pas entrer en consid ration les juniors doivent se sentir laise avoir l occasion de poser des questions aux seniors et de commenter leurs actions e passer en revue les objectifs qui taient poursuivis et les r sultats obtenus e retirer les bonnes pratiques ce qui s est bien pass et pourquoi Pour maintenir un bon climat il est pr f rable de commencer par les l ments positifs Les bonnes pratiques pourront tre appliqu es dans d autres situations par chacun et en particulier par les juniors INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS e s interroger sur les erreurs ce qui s est moins bien p
61. it s d apprentissage sont plus flexibles d veloppement de comp tences pr d finies et et peuvent tenir compte du potentiel et des bien d limit es aspirations du filleul Comparaison entre formation traditionnelle et parrainage Le parrainage est un dispositif efficace pour le transfert de connaissances complexes II est particuli rement indiqu dans les services o sont localis es des connaissances risque pour l organisation voir phase 1 INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Comment s y prendre Etape 1 Convenir des objectifs et du plan d action Le directeur du service et le chef de projet organisent une concertation entre le parrain et le filleul Lors de cet entretien ls laborent ensemble un contrat de parrainage Le contrat de parrainage inclut les objectifs a atteindre et le plan d action e le r le du parrain plut t expert plut t coach e le r le du filleul e les modalit s de suivi et d valuation du parrainage e les connaissances explicites et implicites transf rer e les techniques de transfert qui seront utilis es voir phase 4 tape 2 e un calendrier pour les activit s de transfert de connaissances Etape 2 Mener les activit s de parrainage et assurer le suivi Le chef de projet value avec les int ress s dans quelle mesure ils sont satisfaits du d roulement et dans quelle mesure ils atteignent les objectifs poursuivis Fa
62. laborateurs faite d exp rience de savoirs et de savoir faire est indispensable Or cette expertise est aujourd hui fragilis e La mobilit de carri re et les restructurations au sein de l administration f d rale generent des mouvements accrus de personnel Et lorsqu un collaborateur change de fonction il emporte avec lui son expertise Par ailleurs les d parts massifs a la retraite des papy boomers font craindre une importante perte de connaissances dans les ann es qui viennent Si rien n est fait pour assurer la rel ve les organisations seront forc es de prendre des mesures r actives de derni re minute peu efficaces Introduire une politique de sauvegarde et de partage des connaissances passe par un changement de culture et de pratiques qui exige du temps Il est d s lors urgent que les organisations prennent en compte le risque de perte de connaissances et integrent dans leur plan de d veloppement de nouvelles pratiques pour conserver les connaissances de ceux qui changent de poste ou partent a la retraite Le guide SENIORS JUNIORS a pour objectif de les y aider en proposant une m thode pas pas et des outils pour organiser la transmission des savoirs entre les collaborateurs exp riment s et leurs coll gues novices Il s inspire des bonnes pratiques observ es dans les organisations publiques et priv es Les outils propos s ont pour la plupart t test s au fur et mesure de leur laboration au sein d
63. le groupe de pilotage et pour le groupe de projet de discuter d s le lancement des crit res d valuation et des indicateurs Ainsi tous les intervenants prennent connaissance des attentes des uns et des autres et l valuation s effectue en fonction de crit res n goci s Les crit res d valuation du processus peuvent tre e la satisfaction des seniors et des juniors indicateur feed back des participants e la participation des seniors et des juniors aux ateliers en groupe indicateur taux de pr sence e l intensit des activit s de transfert indicateur fr quence des r unions de travail entre seniors et juniors Les crit res d valuation des r sultats peuvent tre e la rapidit d apprentissage des juniors indicateur d lai pour que le junior soit capable d assumer une ou plusieurs taches du senior e la r partition des connaissances au sein du service indicateur volume de connaissances critiques encore d tenues par un seul collaborateur Il est recommand de pr ciser dans la fiche de projet les crit res d valuation les indicateurs et les activit s d valuation pr vues PREPARER ET SENSIBILISER ELABORER LA FICHE DE PROJET Outil 4 EXEMPLE DE FICHE DE PROJET FICHE DE PROJET Inscrivez le titre du projet le domaine de connaissances et le service concern s Version Date Auteur Raisons de la modification 0 01 jj mm aaaa Auteur du document Proposition premi
64. le la communaut a du sens pour l organisation Equipe service Accomplir le travail Assignation dans Aussi longtemps que courant confi a l quipe ou le service l organisation du travail l quipe ou au service par les sup rieurs reste identique hi rarchiques Groupe de projet Accomplir une t che Assignation dans le Jusqu ce que la sp cifique ou un projet groupe de projet par t che ou le projet soit les sup rieurs termin hi rarchiques R seau informel Recueillir et partager Reconnaissance Aussi longtemps que des informations r ciproque des les personnes ont des pr sentant un int r t membres interactions raisons de se voir et de commun informelles souvent partager des dues au hasard informations Typologie des groupes La communaut de pratique est une communaut d apprentissage qui valorise l interaction la coop ration et la collaboration en ligne Elle constitue un dispositif efficace pour le transfert de connaissances entre collaborateurs exercant une fonction similaire Gr ce l enregistrement sur support lectronique des documents partag s elle joue aussi un r le important dans la sauvegarde de la m moire a long terme des organisations INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Comment s y prendre Etape 1 Identifier une pratique de travail commune La pratique de travail doit tre commune a un certain nombre de collaborateurs et consi
65. n 5 phases successives Certaines comportent plusieurs tapes Phase 1 Identifier les domaines de connais sances a risque Z20 A1AD0N0N ZDP gt 0xO Y Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Constituer le portfolio des connaissances a transferer Initier Evaluer le transfert des le processus et connaissances les resultats Pr parer et sensibiliser anm o lt muw Etape 1 Etape 2 Elaborer Concevoir Organiser Installer Apprendre la fiche le plan de une session les dispositifs les techniques de projet communication d information structurels sp cifiques Organiser la transmission des savoirs La phase initiale consiste identifier les domaines de connaissances a risque dans l ensemble de l organisation ainsi que les services de l organisation sur lesquels il est opportun dans un premier temps de concentrer les efforts Cette r flexion d une port e strat gique est men e par les dirigeants de l organisation Les 4 phases suivantes se d roulent dans chacun des services s lectionn s Le guide SENIORS JUNIORS d crit comment pr parer le projet et sensibiliser les seniors et les juniors Il propose ensuite une m thode pour constituer le portfolio des connaissances transf rer Puis il pr sente une palette de dispositifs structurels utiles pour inscrire le changement dans la dur e ainsi que diff rentes techniques de partage des connaissances apprendre aux seniors et
66. naissances implicites L exemple du cuisinier illustre bien la diff rence entre connaissances explicites et connaissances implicites II permet galement de comprendre le r le du senior et celui du junior lors du processus de transfert des connaissances Le cuisinier peut spontan ment et sans difficult s d crire les ingr dients et les grandes tapes d une recette connaissances explicites Ingr dients et grandes tapes de la recette figurent d ailleurs dans son livre de cuisine Par contre il lui est plus difficile de communiquer son tour de main connaissances implicites Il a acquis ce tour de main en observant les anciens en les coutant raconter en exp rimentant l art de la cuisine et en faisant des essais et des erreurs II n est pas n cessairement conscient de tout ce qu il sait Pour transmettre son tour de main a son apprenti le cuisinier devra extraire de son exp rience les connaissances utiles tandis que l apprenti devra poser des questions et s approprier les connaissances en les reliant a ce qu il sait d ja et en les mettant en pratique Les connaissances implicites ont ceci de particulier qu a partir d un certain moment l individu n est plus conscient qu il les poss de et qu il les mobilise r guli rement pour d cider et agir PREPARER ET SENSIBILISER ORGANISER UNE SESSION D INFORMATION Lors des activites de transfert des connaissances le senior risque de se concentrer sur ses connaissan
67. nements a l origine de cet tat 1 A traiter Lassistant administratif enregistre dans le syst me XYZ une plainte communiqu e par t l phone ou par mail 2 En traitement Le chef de service d signe le collaborateur qui va traiter la plainte 3 Cl ture Le collaborateur qui a trait la plainte notifie dans le systeme XYZ que la plainte est trait e Cycle de vie de l objet de travail plainte INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Outil 4 LA FORMULATION DE PRINCIPES En quoi cette technique consiste t elle Le senior formule une r gle de base un choix une conviction pertinente dans le contexte du travail et justifie cette r gle en argumentant Cette justification est une importante source de connaissances pour le junior car elle r pond a la question fondamentale du pourquoi La formulation de principes est une technique puissante pour aider le senior a expliciter ses connaissances implicites L exemple ci dessous tir de la vie quotidienne illustre la technique de formulation de principes Vous venez d acheter un appareil photo pour partir en voyage Vous savez comment vous en servir parce que vous avez lu le mode d emploi mais vous vous demandez comment prendre de bonnes photos Bien que vos premiers r sultats soient techniquement corrects vous avez l impression qu il y a moyen de faire mieux photo A Vous vous adressez un ami photographe L id
68. niors du service actifs dans un m me domaine de connaissances Le chef de projet avec l aide ventuelle d un facilitateur l anime Un expert du domaine de connaissances qui connait particulierement bien les objectifs et le fonctionnement du service lui pr te main forte Si le nombre de seniors et de juniors impliqu s est tres limit le chef de projet peut opter pour une simple r union de travail avec les seniors et les juniors du service L laboration du portfolio s effectue en 3 tapes 1 faire l inventaire des t ches principales du service 2 lister les connaissances n cessaires pour r aliser ces t ches 3 attribuer a chaque connaissance de la liste un score de criticit et un score de raret Apr s l atelier le chef de projet calcule les scores totaux et en fait une analyse approfondie La connaissance de tel ou tel programme informatique par exemple peut obtenir un score important pour les 2 criteres Mais cela ne signifie pas pour autant que la solution la meilleure est un transfert des connaissances par un senior sur le lieu du travail L origine du probl me peut tre un manque de formation et la solution l organisation d une formation compl mentaire pour tous les collaborateurs concern s Puis il soumet le classement et l analyse au directeur du service a qui incombe le choix final des connaissances qui feront l objet d un transfert dans le cadre du projet Il est important que le directeur du ser
69. ns de sant Claudia De Splenter SPF S curit sociale Hilde De Turck Office national de l emploi B atrice Mahaux S ret de l Etat Lieve Nachtegael SPF Justice Nancy Redant SPF Sant publique Bernard Vandecavey SPF S curit sociale Barbara Vandenhaute SPF Int rieur Veerle Vanhauwaert Fonds des maladies professionnelles e les coll gues du SPF Personnel et Organisation Anne Coekelberghs Direction g n rale Communication Eline De Witte Service d encadrement Personnel et Organisation Maryse Krutwage Services du pr sident Annick Smeers Direction D veloppement du personnel Patrick Theys Direction g n rale Communication Un merci tout particulier va la direction g n rale Inspection sociale du SPF S curit sociale qui s est port e volontaire pour un projet pilote seniors juniors et s est r v l e un fertile terrain d exp rimentation e Jean Claude Heirman directeur g n ral et sponsor du projet e Peter Van Hauwermeiren et Michel Van Pevenage chefs de projet e les seniors et les juniors de la direction g n rale Inspection sociale pionniers enthousiastes critiques et pragmatiques Editeur responsable Georges Monard Rue de la Loi 51 1040 Bruxelles Dep t legal D 2006 7737 36 Octobre 2006 Publications du SPF Personnel et Organisation dans le domaine de la gestion des connaissances Instrument de r flexion Knowledge management destin aux quipes juin 2004 Outil d
70. nt utiles aux services qui se lancent leur tour dans des projets seniors juniors EVALUER LE PROCESSUS ET LES RESULTATS Si cette phase est omise e Pas d valuation pendant le projet Le projet risque de s carter des objectifs initialement fix s ou de rencontrer des obstacles sans que le groupe de projet s en rende compte et puisse adapter le plan d action et le plan de communication e Pas d valuation apr s le projet Il est impossible d appr cier si les investissements consentis en valent la peine La direction strat gique de l organisation n est donc pas en mesure de d cider s il faut maintenir les nouvelles pratiques dans le service et s il convient de les introduire dans d autres services de l organisation Trois m thodes d valuation Le groupe de projet organise les activit s d valuation Diff rentes m thodes sont applicables ela r vision apr s action outil 1 e le questionnaire d valuation outil 2 e le r enseignement outil 3 L outil 4 donne une vue d ensemble des dispositifs et techniques mis en oeuvre durant le projet Il peut aider structurer le travail d valuation EVALUER LE PROCESSUS ET LES RESULTATS Outil 1 LA REVISION APRES ACTION Pourquoi Les principes de base de la r vision apr s action sont d crits pr c demment voir phase 4 tape 1 outil 3 Appliqu e a l valuation du transfert des connaissances la revision apr s action consiste a
71. on En effet le collaborateur qui est capable d exercer plusieurs fonctions peut facilement remplacer un coll amp gue absent Elle est galement profitable a la personne concern e car celle ci a une compr hension plus large du travail dans l organisation ce qui peut l aider a r soudre des probl mes qui d passent le cadre strict d une fonction Bien s r il faut veiller a accompagner le collaborateur dans l apprentissage de ses nouvelles t ches Faute de quoi l efficacit du service impliqu dans le cadre de la rotation au travail risque d tre affect e Comment s y prendre Etape 1 S lectionner les postes de travail Les postes de travail a s lectionner en priorit pour la rotation sont ceux qui posent un probleme de continuit du service lorsque les collaborateurs qui les occupent habituellement sont absents Lors de la s lection des postes de travail les connaissances a acqu rir entrent galement en compte Si celles ci sont complexes ou nombreuses il faudra pr voir un temps d apprentissage long Se pose alors la question de la faisabilit INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Etape 2 Impliquer les collaborateurs Il est essentiel d organiser une r union avec les collaborateurs concern s pour leur expliquer les avantages et inconv nients ventuels de la rotation au travail et pour valuer leur motivation La rotation au travail peut induire
72. on II fait rapport sur l tat des projets de transfert des connaissances la direction strat gique de l organisation e le directeur du service concern par le projet de transfert des connaissances Son r le est essentiel plusieurs titres il conna t ses collaborateurs suit travers les cercles de d veloppement l volution de leurs comp tences et de leur carri re et est d s lors le mieux plac pour former les bin mes seniors juniors de plus il a la meilleure vue de l ensemble des t ches et des connaissances de son service Sans son engagement le projet est vou l chec PREPARER ET SENSIBILISER ELABORER LA FICHE DE PROJET e le chef de projet Le chef de projet est un membre du service qui dirige le groupe de projet II rapporte au groupe de pilotage les probl mes les sujets de discussion et les d cisions a prendre Il lui soumet pour validation les r sultats obtenus a chaque tape et en fin de projet Le groupe de projet Le r le du groupe de projet est e de mettre en place les processus de soutien du projet suivi de l avancement communication valuation e d organiser les activit s pr vues tablir l agenda des r unions des ateliers en groupe et des entretiens les pr parer inviter les participants organiser la logistique animer r diger les comptes rendus Le groupe de projet inclut les personnes suivantes e le chef de projet e si n cessaire un facilitateur coll
73. ors et les juniors ont l occasion de se rencontrer La transmission des savoirs se d roule des lors au cours d changes en face a face Il peut arriver qu un senior seul d tenteur de connaissances critiques quitte l organisation avant l arriv e du junior qui va le remplacer Dans de telles situations le transfert des connaissances entre le senior et le junior n est possible que si un collaborateur du groupe de projet ou un coll gue joue le r le d intermediaire Cet interm diaire applique les techniques de questionnement d crites dans le guide SENIORS JUNIORS voir phase 4 tape 2 et documente les connaissances du senior Les connaissances ainsi explicit es et document es pourront tre transf r es au junior une fois que celui ci aura rejoint le service Ce dispositif appel capture des connaissances est lourd Il est r server aux situations d urgence et aux connaissances particuli rement critiques PREPARER ET SENSIBILISER ELABORER LA FICHE DE PROJET Outil 2 SELECTIONNER LES SENIORS ET LES JUNIORS Qui opere la s lection Le directeur du service s lectionne les seniors et les juniors en consid rant non seulement les besoins de d veloppement de l organisation et du service mais aussi les aspirations des individus en termes d volution de carri re et de d veloppement des connaissances Il s engage a donner le temps n cessaire aux seniors et aux juniors pour les activit s
74. ou moins ouverte sa r sistance La dynamique sera constructive condition que le senior ait quelque chose gagner la perspective d une charge de travail all g e une reconnaissance explicite de son expertise de nouvelles possibilit s de carri re des relations sociales plus diversifi es etc e les affinit s entre le senior et le junior PREPARER ET SENSIBILISER ELABORER LA FICHE DE PROJET Outil 3 PREVOIR LES MODALITES DE SUIVI Gestion de projet Tout comme les r les et les responsabilit s le plan d action est pr cis dans la fiche de projet eles tapes e le calendrier eles r sultats de chaque tape Ce plan d action servira de fil conducteur II servira galement de r f rence lors des r unions de suivi du projet Communication La communication est un facteur cl de succ s dans le cadre du projet seniors juniors Les actions de communication doivent tre structur es et se d rouler en phase avec le calendrier du projet Ces actions sont document es dans un plan de communication qui complete la fiche de projet voir phase 2 tape 2 Evaluation du processus et des r sultats L valuation du projet porte sur le processus mis en place et sur les r sultats obtenus compte tenu des objectifs Elle doit avoir lieu tout au long du projet et en particulier apr s chacune des tapes Des activit s d valuation sont propos es dans ce guide voir phase 5 Il est important pour
75. our la suite qu ils disposent d un vocabulaire et d un cadre de r f rence communs Informations Connaissances Transf rer ses connaissances ne se r duit pas communiquer de l information et encore moins a transmettre des documents Lanimateur chef de projet ou facilitateur peut introduire cette distinction par un cas pratique Je communique a un coll gue un document reprenant la r glementation sur les march s publics Lui ai je transmis des connaissances Si oui pourquoi Sinon pourquoi Qu est ce qu une information Qu est ce qu une connaissance Qu est ce qui fait la difference PREPARER ET SENSIBILISER ORGANISER UNE SESSION D INFORMATION Les interactions avec le groupe permettent de d gager une d finition du concept de connaissances qui servira de point de r f rence tout au long du projet On entend par connaissance une information qui a recu une signification dans le contexte d une situation donn e professionnelle ou autre Cette connaissance va permettre a l individu de d cider et d agir selon l adage d cider en connaissance de cause Elle fournit des l ments de r ponse aux questions suivantes que dois je faire dans cette situation pourquoi dois je le faire comment dois je le faire Un autre exemple tir de la vie quotidienne aide a affiner la compr hension du concept Le code de la route stipule que l automobiliste doit respecter l arr t lorsque le feu de signalis
76. permet de tirer les lecons du projet pour viter de reproduire les erreurs et pour am liorer certaines actions 3 Le senior explique ensuite au junior comment il doit proc der et lui remet les outils n cessaires par exemple une grille d valuation Tableau des t ches selon l chelle Quoi Pourquoi Comment Les seniors et les juniors peuvent consigner dans un tableau de ce type le r sultat de leurs amp changes Taches But Utilit Mani re de proc der Quoi Pourquoi et sources d information Comment Tableau des t ches 0 INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Outil 6 LE JUGEMENT EN SITUATION En quoi cette technique consiste t elle Il s agit d une technique utilis e par le junior pour apprendre comment r agir dans une situation donn e Les connaissances implicites que le senior a explicit es peuvent ensuite tre traduites en principes Comment employer la technique Voici la marche a suivre pour appliquer la technique 1 dresser une liste de situations critiques 2 discuter les situations une a une 3 mettre en vidence les principes 1 Dresser la liste des situations critiques Le senior recherche dans son exp rience des situations v cues qui ont exig de lui une attention particuli re ll s agit d incidents ou de probl mes dont la solution n tait pas imm diate Le junior partant de ce qu il sait des t ches r aliser
77. r De plus elle donne au senior et au junior l opportunit d un dialogue constructif Le senior peut constater les lacunes ventuelles du transfert et proposer des actions concr tes Le junior a l occasion d attirer l attention sur les difficult s rencontr es Comment s y prendre L activit de r enseignement peut se d rouler de fa on informelle en bin mes seniors juniors Elle peut galement avoir lieu de facon structur e lors de r unions anim es par le chef de projet avec l aide ventuelle d un facilitateur La r union structur e rassemble les seniors et les juniors impliques dans le cadre du transfert des connaissances d un m me domaine Il peut tre stimulant pour les juniors qui vont pr senter ce qu ils ont appris d inclure dans l assistance d autres juniors tout a fait d butants dans la mati re trait e Ces derniers pourront ainsi apprendre de leurs collegues nouvellement inities L agenda d une r union structur e de r enseignement comporte les points suivants e l introduction durant laquelle le chef de projet rappelle les connaissances qui ont fait l objet d un transfert et les m thodes utilis es e une ou plusieurs sessions de r enseignement d une heure maximum ela clarification durant laquelle le senior pose des questions au junior de fa on s assurer que le transfert a t efficace L exercice de clarification doit tre r alis dans un climat de confiance Le junior ne
78. rit res fix s au d part du projet servent de cadre de r f rence voir phase 2 tape 1 Pendant le projet l valuation permet de d cider s il faut ou non adapter les plans d action et de communication e faut il pr voir de nouvelles activit s de communication vers quels groupes cibles avec quels messages et via quels canaux e faut il modifier l accompagnement des seniors et des juniors par exemple donner plus d explication sur les techniques de transfert e faut il poursuivre les activit s de transfert dans le service si oui entre quels seniors et quels juniors et avec quelles techniques e faut il soutenir davantage les dispositifs structurels mis en place par exemple former le coordinateur d une communaut de pratique la dynamique des groupes Apr s le projet l valuation finale permet de d cider si les nouvelles pratiques de transfert des connaissances doivent tre int gr es telles quelles comme pratiques permanentes dans le service ou s il faut les am nager autrement Le responsable de la gestion des connaissances communique le rapport d valuation la direction strat gique de l organisation Les valuations r alis es au sein des diff rents services impliqu s dans des projets seniors juniors vont permettre la direction strat gique de d cider si d autres services de l organisation doivent adopter elles aussi les pratiques de transfert exp riment es Les le ons apprises sero
79. rte des compl ments d information Les formulations finales sont not es sur un deuxi me tableau d affichage A la fin de cette tape le chef de projet dispose de l inventaire des connaissances jug es n cessaires pour accomplir les t ches principales du service Etape 3 Rep rer les connaissances critiques et rares Les participants valuent individuellement chacune des connaissances Ils doivent se prononcer sur 2 crit res e la criticit Une connaissance critique est une connaissances dont la disparition compromet la continuit du service e la raret Une connaissance rare est une connaissance mal document e d tenue par un nombre restreint de personnes Il leur est demand d attribuer a chaque connaissance un score de criticit et un score de raret allant de O 4 En fin d atelier le chef de projet dispose d une liste de connaissances et des scores attribu s chacune d elles par les participants Ce sont les connaissances critiques et rares qui seront retenues pour les activit s de transfert CONSTITUER LE PORTFOLIO DES CONNAISSANCES A TRANSFERER Outil 2 EXEMPLE DE PORTFOLIO DES CONNAISSANCES A TRANSFERER Voici un exemple du r sultat de la phase 3 Ce tableau met en corr lation e les connaissances essentielles identifi es lors de l atelier de constitution du portfolio e le total des scores fournis par les participants pour les 2 crit res criticit raret e la decision finale
80. s le cadre du projet e ils synth tisent les objectifs retenus au niveau de l ensemble de l organisation e ils fixent les modalit s de suivi et d valuation e ils d terminent les r les et responsabilit s e ils valuent le temps que les diff rents intervenants devront investir dans le projet et s engagent accorder les moyens n cessaires Un chef de projet est d sign dans chaque service s lectionn Les chefs de projet sont choisis pour leur aptitude communiquer leurs qualit s de gestionnaire de projet et leur motivation Le responsable de la gestion des connaissances de l organisation apporte son expertise et son soutien aux chefs de projet II veille a la coh rence de l approche par rapport aux autres initiatives de d veloppement des connaissances et des comp tences au sein de l organisation ll assure la coordination et le suivi au niveau global et fait rapport la direction strat gique de l organisation Il est l interface entre le niveau strat gique la direction strat gique de l organisation et le niveau op rationnel les services IDENTIFIER LES DOMAINES DE CONNAISSANCES A RISQUE DANS L ORGANISATION Outil 2 EXEMPLE DE TABLEAU DES DOMAINES DE CONNAISSANCES A RISQUE Ce tableau est un exemple du r sultat de la phase 1 Il met en corr lation e les domaines de connaissances risque e les services qui d tiennent ces connaissances avec l valuation du risque sur une chelle de
81. s concr tement il s agit du parrainage des communaut s de pratique de la r vision apr s action et de la rotation au travail A titre d exemple les r unions en communaut de pratique constituent un terrain id al pour le partage des connaissances entre seniors et juniors de m me les r unions de r vision apr s action sont l occasion pour le junior de faire appel l exp rience du senior Le choix de l un ou l autre de ces dispositifs d pend du contexte organisationnel de la diversit des connaissances transf rer et du nombre de personnes impliqu es dans le transfert Si cette tape est omise Les activit s de transfert des connaissances risquent de se d rouler de fa on ponctuelle et sporadique et de ne jamais faire partie int grante des processus de l organisation Quatre dispositifs structurels Les 4 premiers outils pr sentent les dispositifs structurels de partage des connaissances e le parrainage outil 1 e la communaut de pratique outil 2 e la r vision apr s action outil 3 e la rotation au travail outil 4 L outil 5 aidera le groupe de pilotage et le groupe de projet choisir et combiner les dispositifs les mieux adapt s au contexte INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES INSTALLER LES DISPOSITIFS STRUCTURELS Outil 1 LE PARRAINAGE Pourquoi Le parrainage instaure pour une dur e donn e une relation privil gi e entre un senior le gt parrain et un
82. sances sera initi et d signer les chefs de projet Si cette phase est omise e Le projet risque de ne pas b n ficier du soutien et des ressources n cessaires e Les activit s de transfert des connaissances risquent de porter sur des domaines de connaissances non strat giques pour l organisation La direction est videmment la plus apte a fournir les indications relatives aux d veloppements strat giques actuels et futurs de l organisation e L absence d implication de la direction risque d tre per ue par les participants au projet comme un signe de d sint r t ce qui affectera leur motivation La direction devrait id alement manifester son implication tout au long du projet e lors de l identification des domaines de connaissances risque e en cours de projet travers une communication r guli re avec les collaborateurs qui conduisent le projet e en fin de projet afin de valoriser les activit s de transfert qui ont t men es IDENTIFIER LES DOMAINES DE CONNAISSANCES A RISQUE DANS L ORGANISATION Comment s y prendre L identification des domaines de connaissances risque s op re au cours d un atelier strat gique qui r unit les dirigeants de l organisation L atelier strat gique est anim par le responsable de la gestion des connaissances Ce dernier aura pr par la r union en troite collaboration avec ses coll gues du service d encadrement Personnel et Organisation En effet di
83. stic sur les donn es objectives qu il a pu rassembler e la pyramide des ges des diff rentes entit s de l organisation La pyramide des ges en Belgique a comme dans de nombreux pays industrialis s tendance s inverser r v lant une courbe de population vieillissante Dans quelques ann es la tranche d ge 45 64 repr sentera une grande majorit des travailleurs Il est donc important que la direction tudie et prenne en compte cet l ment d information lorsqu elle value le risque de disparition des connaissances e l inventaire des services o des connaissances particuli rement pointues ou vari es sont requises e des exemples de situations probl matiques et d incidents critiques auxquels l organisation est confront e cause de la disparition ou de la raret de certaines connaissances La disparition de certaines connaissances peut handicaper lourdement le fonctionnement d un service en g n rant une diminution de ses capacit s et en affectant directement les collaborateurs surmenage d motivation etc Les valuations individuelles des collaborateurs ainsi que les valuations des quipes r alis es dans le cadre des cercles de d veloppement fournissent une information pr cieuse pour rep rer les dysfonctionnements li s au manque ou la perte de connaissances IDENTIFIER LES DOMAINES DE CONNAISSANCES A RISQUE DANS L ORGANISATION Impact Le responsable de la gestion des connaissances
84. t EVALUER LE PROCESSUS ET LES RESULTATS Phase 5 Constituer Initier Evaluer les domaines Preparer le portfolio le transfert de connaissances ee des connaissances des le Processus et a risque a transf rer connaissances les resultats Cette phase mobilise l ensemble des acteurs du projet Le groupe de projet recueille et analyse les informations sur la facon dont le projet s est d roul sur les r sultats obtenus et sur l efficacite des m thodes de transfert utilis es Trois activit s d valuation sont propos es la r vision apr s action le questionnaire et l activit de r enseignement Gr ce a cette valuation le groupe de pilotage est en mesure de d cider s il faut poursuivre ou non les activit s de transfert dans le service selon quelles modalit s et avec quelles m thodes L exp rience acquise dans le service est enregistr e sous forme de le ons apprises utiles l ensemble de l organisation Evaluer ce n est pas simplement porter un jugement dire dans quelle mesure ce qui a t r alis est plus ou moins satisfaisant C est recueillir des informations indicateurs et les interpr ter pour pouvoir prendre des d cisions Ces informations sont r colt es lors d activit s d valuation tout au long du projet puis en fin de projet Elles portent sur le processus la facon dont le projet se d roule s est d roul et sur les r sultats ce qui a t obtenu Les c
85. tat en traitement Apres traitement elle est cl tur amp e Si des probl mes particuliers de traitement se pr sentent la plainte est marqu e traitement sp cial n cessaire Ce traitement sp cial peut son tour tre d crit comme une suite de phases compl mentaires dans le cycle de vie de l objet plainte Tous les objets de travail n ont pas un cycle de vie qui vaut la peine d tre d crit Pour une s rie d objets de travail seuls 2 tats sont possibles a faire et fait Les objets de travail dont il est utile de d crire le cycle de vie sont ceux qui passent par un certain nombre d tats successifs associ s des t ches sp cifiques Comment d crire le cycle de vie d un objet Pour d crire le cycle de vie d un objet de travail le senior explique eles diff rents tats par lesquels l objet de travail passe e les actions ou v nements qui le font passer d un tat un autre INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Tableau du cycle de vie des objets Afin de bien structurer son explication et de fournir au junior une trace crite le senior peut synth tiser le cycle de vie de chaque objet de travail important dans un tableau a 2 colonnes e une colonne qui contient les tats du cycle de vie de l objet e une colonne qui contient les v nements qui font passer l objet d un tat a un autre Objet de travail plainte Ev
86. til 2 e d crire le cycle de vie des objets de travail outil 3 e la formulation de principes outil 4 e l chelle Quoi Pourquoi Comment outil 5 e le jugement en situation outil 6 Les seniors et les juniors peuvent apprendre exploiter ces techniques lors d un atelier de groupe anim par le chef de projet avec l aide ventuelle d un facilitateur Ces outils peuvent tre utilis s e par le chef de projet pour pr parer l atelier e par les seniors et les juniors en guise de mode d emploi pendant les activit s de transfert des connaissances L outil 7 fournit au chef de projet un sc nario d atelier pour l apprentissage des techniques dont il pourra s inspirer lors de sa pr paration INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Outil 1 LES TECHNIQUES EN BREF ET LEURS USAGES Tableau des techniques sp cifiques Techniques appliquer par le Techniques appliquer par le senior pour expliquer junior pour poser des questions Techniques de Nommer les objets de travail D crire le cycle de vie des objets de structuration des travail connaissances explicites Techniques de Formulation de principes Echelle Quoi Pourquoi Comment formulation des connaissances implicites Jugement en situation Jugement en situation Description succincte des techniques Ci dessous figure une description succincte des 5 techniques illustr e d un exemple dans le
87. une entit pilote la direction g n rale de l Inspection sociale du SPF S curit sociale Les feed back des participants au pilote ont t pris en compte pour apporter des ajustements et faire de ce guide un instrument efficace adapt au terrain de l administration f d rale La transmission des savoirs entre seniors et juniors constitue une brique dans la construction d une administration f d rale apprenante D autres initiatives se d ploient progressivement tels les cercles de d veloppement les plans de d veloppement des quipes et les programmes d accueil pour les nouveaux venus Afin que toutes ces initiatives soient compl mentaires et se renforcent mutuellement il est essentiel que les projets seniors juniors soient concus et introduits en veillant a leur int gration au sein du plan global de d veloppement de l organisation Destinataires Le guide SENIORS JUNIORS est destin aux acteurs de la gestion des connaissances et du d veloppement des comp tences qu ils travaillent comme responsables dans les services d encadrement Personnel et Organisation ou comme personnes relais dans les entit s op rationnelles Il fournit galement des informations utiles aux dirigeants qui d cident d organiser la transmission des savoirs dans leur entit et aux chefs de projet qui ces dirigeants confient la mise en place des nouvelles pratiques Approche Le guide SENIORS JUNIORS d crit un processus e
88. verses informations relatives au personnel devront alimenter la r flexion d parts a la pension turnover mobilit interne pyramide des ages plan de d veloppement de l organisation plan de formation comp tences au sein des quipes profils des collaborateurs etc Lors de l atelier strat gique les dirigeants sont invit s a 1 faire une premiere analyse des risques lies a la perte de connaissances 2 lister les domaines de connaissances indispensables pour l atteinte des objectifs strat giques prioritaires de l organisation 3 s lectionner les domaines de connaissances a risque et localiser les services concern s 4 d finir le projet pour l ensemble de l organisation L outil 1 d crit le d roulement de l atelier strat gique L outil 2 pr sente le r sultat produire au terme de l atelier un inventaire des domaines de connaissances risque mis en corr lation avec les services dans lesquels ces connaissances sont localis es IDENTIFIER LES DOMAINES DE CONNAISSANCES A RISQUE DANS L ORGANISATION Outil 1 ANIMER UN ATELIER D IDENTIFICATION DES DOMAINES DE CONNAISSANCES A RISQUE Etape 1 Faire une premiere analyse des risques lies a la perte de connaissances Diagnostic Le responsable de la gestion des connaissances sensibilise les dirigeants a la probl matique de la perte des connaissances et communique un premier diagnostic de la situation au sein de l organisation Il fonde ce premier diagno
89. vice explique son choix surtout si celui ci s carte m me partiellement des conclusions de l atelier L outil 1 pr sente le d roulement de l atelier L outil 2 propose un exemple de portfolio des connaissances CONSTITUER LE PORTFOLIO DES CONNAISSANCES A TRANSFERER Outil 1 ANIMER UN ATELIER DE CONSTITUTION DU PORTFOLIO DES CONNAISSANCES A TRANSFERER Etape 1 Faire l inventaire des t ches principales du service Introduire la notion de t che La constitution du portfolio des connaissances repose sur les t ches que le service est charg d accomplir La formulation d une t che doit mettre l accent sur le r sultat vis Proposition pour la formulation d une t che lt action gt lt r sultat gt Par exemple r diger un contrat Les taches s accomplissent par le biais d actions Ces actions peuvent tre manuelles faire appel a des moyens lectroniques par exemple un ordinateur ou rev tir un caract re purement intellectuel Un service peut compter un grand nombre de taches sp cifiques a regrouper en un nombre limit de taches principales L animateur chef de projet ou facilitateur explique la notion de t che principale ainsi que la diff rence entre tache et action La formulation d une tache lt action gt lt r sultat gt est illustr e l aide d un exemple issu du service pr par par l expert du domaine Exemple T che principale pr par
90. vis finalise envoie classe etc Il peut aussi s agir d objets physiques des ordinateurs par exemple dont le senior tient l inventaire qu il installe entretient etc Il peut enfin s agir d objets immat riels des projets par exemple que le senior concoit dont il assure le suivi a propos desquels il communique etc Comment rep rer les objets de travail Le senior peut si n cessaire recourir aux m thodes suivantes e examiner ce qui se trouve dans ses bacs IN et OUT bacs physiques et bacs lectroniques ils contiennent tr s probablement des objets de travail e passer en revue l inventaire de ses t ches ou consulter la description des processus du service les objets de travail seront certainement mentionn s INITIER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES APPRENDRE LES TECHNIQUES SPECIFIQUES Comment d crire les objets de travail Pour chaque objet de travail le senior r pond a plusieurs questions e Quel est le nom de l objet Le nom doit tre suffisamment pr cis pour viter tout malentendu Dans certains cas ce nom rel ve du jargon propre au service ou a l organisation Il est indispensable d initier le junior ce jargon e Quelle est l utilit ou le but de l objet de travail En d autres termes pourquoi cet objet existe t il Ou encore que se passerait il si cet objet n existait pas C est la un point essentiel expliquer un junior En formulant l utilit ou le but d un objet de trava

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