Stratégie
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1. n est pas une barri re la mobilit OOO Oro a La connaissance des attentes d un segment de client le b Un processus de production sp cifique c Des ressources financi res d Un circuit de distribution e Une image Exercice Construire des groupes strat giques Les dix neuf entreprises les plus importantes d un secteur d activit ont fait l objet d une analyse concurrentielle d taill e Les cing crit res de concurrence les plus significatifs ont t identifi s Des chelles de mesure ont t d velopp es pour chacun de ces crit res Les r sultats de cette investigation sont pr sent s dans le tableau 9 2 9 LES GROUPES STRATEGIQUES 105 Tableau 9 2 Analyse concurrentielle sur cinq crit res B 7 7 2 2 E 8 7 3 2 D 2 3 7 8 E 6 6 4 6 F 3 2 3 8 G 2 2 9 8 H 6 4 7 2 I 7 8 4 3 J 7 6 5 7 K 3 3 9 4 E 8 8 6 3 M 1 3 6 gt N 2 5 3 6 O 1 2 4 8 E 3 7 4 2 Q 3 4 7 4 R if 1 8 9 S 4 5 7 5 Table des 1 00 0 80 0 47 0 64 corr lations 1 00 _ 0 54 2076 entre variables 1 00 0 27 1 00 Entreprises Politique Position sur Accent sur Avance Couverture du secteur de prix les co ts la qualit technolog du secteur A 2 6 3 3 8 Sw Co SS OES SS ODS SS ee IS i Ns SS ee EINS 021 0527 0 43 0 64 1 00 prix co ts qualit technologie couverture La premi re colonne du tableau claire sur la politique de prix des entreprises d2. secteur Ce sont des concurrents qui r pondent des attentes diff renci es des clients que ce soit en qualit ou en techno logie P est fragile car il est mal not pr cis ment sur ces crit res En revanche D pr sente de tr s bonnes notes sur ces deux crit res G K M N O R le groupe des entreprises ayant une strat gie d cr mage sur les prix et une couverture troite ce sont les concurrents de niche r pondant des attentes de qualit ou d avance technologique G et R sont les mieux plac s sur ces crit res En revanche N n a qu une avance limit e par rapport tous les autres concurrents 108 PARTIE Il COMMENT RENDRE COMPTE DU DOMAINE D ACTIVIT LES INDISPENSABLES VUIBERT nn Strat gie E Une collection indispensable pour e Acqu rir les bases d une discipline e Se mettre niveau e R viser et s entra ner pour les examens a Sommaire Partie Comment organiser la d marche strat gique Partie II Comment rendre compte du domaine d activit Partie III L analyse du domaine d activit Partie IV Les grands types de strat gie Partie V La strat gie corporate se Public e tudiants des universit s licence IAE e tudiants en coles de management e Professionnels en formation continue ALI iij TA PT PAPA A Aii _ Math matiques Math matiques Droit de _financi res J de gestion Pentreprise Lair Le 2 4 Analyse financi
3. LES INDISPENSABLES VUIBERT Strat gie Dominique Jolly Sommaire Mode D a a Aueh nase es 4 Partie Comment organiser le management strat gique Mene Dad marche green antenne 7 Fiche2 Les Gomaines d activit et le m tier un anna 19 Fiche gt Lorganisaton stan gigue INNS rear 29 Partie II Comment rendre compte du domaine d activit Fiche 4 Facteurs cl s de succ s FCS avantages et handicaps concurrentiels 39 Biche 5 Find dedans costras ina poses 51 Eiche ndionnementconenrrentiels en 61 Fiche 7 La rivalit simple l analyse des concurrents directs 73 Fiche 8 Les cinq forces ou l analyse concurrentielle largie 87 Feel D S SRE oe seirena idris a e 99 Fiche 1 Lenviromnementtecimolosiqu nennen 109 Fiche 11 analyse des enjeux sodi UE recorre 121 Partie Ill Comment valuer les ressources sous notre contr le iene Estalla varo 133 Fiche 15 Lanalyse de la position sur les co ts eines an 145 Partie IV Les grands types de strat gie Fiche 14 Trois strat gies g n riques co t diff renciation et focalisation 155 Fiche 15 Linnovation concurrentielle sas csuousssessisestessressus 167 Fiche 16 Les sttacecies d int gration verticale caspnsciii n iria cias 177 Eiche 17 Lesstearecies de den awe eneksed dae eee 187 Eiche 18 La nusten curia des strategies 1e hrs idees 195 Partie V La strat gie corporate Fiche 19 Le
4. a compagnie PARTIE Il COMMENT RENDRE COMPTE DU DOMAINE D ACTIVIT Si dans ce cas les transporteurs low cost ont pris du trafic aux transporteurs tradition nels il se peut aussi que la competition entre groupes soit faible et soit essentiellement vivante au sein du groupe C est ce que Pon va voir avec les exemples du prochain paragraphe YA La comp tition au sein des groupes A Trois exemples Les groupes strat giques existent aussi bien dans les biens d investissements que dans les biens de consommation ou dans les services Les exemples ci dessous en t moignent Dans la construction automobile on peut distinguer au moins quatre groupes strat giques Les g n ralistes Ce sont des multinationales comme Toyota Volkswagen General Motors ou Renault Nissan Ces entreprises produisent des millions de v hicules Leurs produits sont standardis s et produits en grande s rie Elles d veloppent de larges gammes de v hicules et disposent de r seaux de distribution tendus Les constructeurs premium On y trouve en premier lieu les Allemands Audi BMW et Mercedes Mais on y trouve aussi Volvo Lexus et Infinity Ils prelevent un surprix par rapport aux g n ralistes en proposant des v hicules au dessus du lot mieux quip s plus avanc s technologiquement etc Les constructeurs de niche Porsche filiale de Volkswagen AG en est la parfaite illustration La production annuelle se compte en diza
5. aibles co ts easyJet Ryanair Jet Blue Air Asia Dur e des vols Nombre de si ges Classes 4 bord Service A bord Offre Bagages Correspondances Programme de fid lisation Zone g ographique Flotte Moyens Terminaux Taux d utilisation des avions Delta De une A douze heures Standard Plusieurs Journal cafe collation repas sur les longs courriers Transf r s par la compagnie aux escales G r es par le transporteur Oui Monde une position renforc e par les m ga alliances plan taires Skyteam Star Alliance et One World De nombreux mod les pour assurer diff rents services Hubs dans des grands a ro ports Standard 8 heures par jour Moins de trois heures Accru Une seule Limit personnel r duit et payant Traitement point point G r es par l utilisateur Non Born e par le rayon d action des avions moyen courriers monocouloirs retenus A320 ou B737 Un unique mod le d avion Boeing 737 pour Ryanair Airbus A320 pour Air Asia A roports secondaires ou terminaux low cost o les taxes d a roport sont plus faibles Maximal il faut faire suer les actifs treize heures par jour l Pas moins de 15 pour une compagnie comme Air France rien que pour le transport de personnes 2 dispose d une flotte mixte de Boeings 737 et d Airbus A319 easyJet a toutefois accept une entorse au mod le depuis le rachat de Go l
6. e l cr mage 1 la p n tration 9 La deuxi me renseigne sur la position par rapport aux co ts de suiveur 1 leader 9 La troisi me rend compte de l accent mis sur la qualit de faible 1 lev e 9 La quatri me mesure l avance technologique de faible 1 lev e 9 La cinqui me et derni re colonne pr cise la couverture du secteur de faible 1 lev e 9 Sur la base de ces donn es r pondez aux questions suivantes 1 Combien voyez vous de groupes 2 Quelles firmes appartiennent ces groupes 3 Quelle est la firme la plus puissante dans chacun de ces groupes 4 Quelle est la plus vuln rable QCM 9 1 Y c Construire des groupes strat giques c est rep rer dans un secteur des groupes d entreprises poursuivant des strat gies comparables La d finition des entit s consti tutives d un groupe diversifi ou le rep rage des entreprises partenaires dans un r seau 106 PARTIE Il COMMENT RENDRE COMPTE DU DOMAINE D ACTIVITE ont des vis es internes L examen des holdings au sein d un secteur d activite ressort de Panalyse concurrentielle comme la representation des grandes entreprises diversifi es au sein d un secteur d activit 9 2 Wa C est Ph t rog n it de la demande qui explique que des strategies diff rentes puissent tre poursuivies et ce sont ces diff rentes strat gies qui font que des groupes existent 9 3 Y c On l a vu travers l ex
7. emple des fabricants de pianos Steinway amp Sons est en concurrence avec B sendorfer pas avec le Cor en Young Chang ou le Japonais Kawai 9 4 Y a Les compagnies a riennes qu elles soient majors ou low cost ach tent toutes leurs avions aupr s des deux m mes fournisseurs Airbus et Boeing c est bien leur seul point commun Sur tous les autres crit res nombre de si ges dans l avion service bord taux d utilisation des avions zones g ographiques couvertes elles ont des positionnements tr s contrast s 95 a Ob Wc Y d C est une question piege car vu la taille de Volkswagen AG le groupe est pr sent partout dans les g n ralistes avec les marques Volkswagen Seat et Skoda dans le premium avec Audi dans les constructeurs de niche avec Porsche et Bentley et dans Pultra niche avec Bugatti et Lamborghini 9 6 Y c Largent est sans aucun doute la ressource la plus fluide Le red ploiement se fait sans probl me Exercice Construire des groupes strat giques Il s agit d tablir des cartes sur deux dimensions en croisant les variables de l analyse concurrentielle du tableau 9 2 deux deux L examen des corr lations entre ces variables en bas du tableau montre qu il n est pas n cessaire d tablir toutes les cartes En effet des r sultats comparables seraient obtenus si la position sur les co ts tait utilis e en lieu et place de la politique de prix au vu de la forte corr la
8. es activit s pour l entreprise Il peut s agir de rechercher de nouvelles cat gories de clients d enrichir la palette de fonctions et de services offerts ou encore d largir les options technologiques Une fois une direction retenue pour le d veloppement que l entreprise souhaite simplement se renforcer dans son secteur ou m me largir ses bases d activit par int gration verticale ou par diversification il faut ensuite s entendre sur comment le mouvement doit tre mis en uvre Quatre grandes options s offrent l entreprise fiche 18 conduire le mouvement par croissance organique par alliance avec un partenaire par acquisition ou encore par rachat conjoint CINQUI ME PARTIE ZU La strat gie corporate Cette derni re partie ne concerne que les entreprises pr sentes dans plusieurs domaines d activite Deux r ponses m thodologiques sont offertes La r ponse historique est celle des mod les de portefeuilles d activit s BCG ADL et McKinsey fiche 19 Une autre r ponse venue depuis plus r cemment est de baser la strat gie sur les ressources et la recherche d environnements o exploiter les ressources de l entreprise fiche 20 Fiche 3 Unit Strat gique Homog ne Strat gie Srat gies concurrentielles et fonctionnelles corporate Fiche 2 Fiche 4 Domaine d activit s E sous contr le Fiche 1 Fiche 5 Demande air Fiches 6 9 Concurrence sat ee Fiche 19 Fiche 10 Technologie e Les
9. ex donne la m me heure qu une Swatch Pourtant le secteur de la montre peut tre d coup en au moins deux groupes strat giques distincts Il y a le groupe des marques qui font du volume Swatch Seiko Festina etc et le groupe des entreprises qui proposent des montres de luxe Audemars Piguet Patek Philippe Cartier Jaeger Le Coultre Girard Perregaux etc Dans ce dernier groupe le prix d une montre peut d passer le million de francs suisses 9 LES GROUPES STRAT GIQUES 99 Au sein d un secteur d activit on peut typiquement distinguer des entreprises qui ciblent les gros volumes des entreprises qui parient sur l avance technologique et des entreprises qui se distinguent par la qualit B Des formules strat giques diff renci es Les formules strat giques des entreprises de groupes distincts sont totalement diff renci es L int r t pour une entreprise est donc de pouvoir rep rer ses concurrents les plus proches Le tableau 9 1 met en lumi re ces contrastes dans le transport a rien il montre les diff rences entre les compagnies a riennes traditionnelles et les compa gnies faibles co ts Ces derni res fonctionnent avec l objectif de r duire au maximum les co ts d exploitation et de gestion Tableau 9 1 Les groupes strat giques dans le transport a rien Groupes strat giques Compagnies nationales traditionnelles Air France Lufthansa British Airways Compagnies f
10. ines de milliers Ces constructeurs n ont qu un nombre r duit de mod les proposer trois dans le cas de Porsche Les ultra niches Ce sont les marques qui font r ver Aston Martin Ferrari Lamborghini Rolls Royce etc La production de ces firmes se compte en centaines ou en milliers de v hicules d exception aux performances poustouflantes et aux prix tr s lev s et qui peuvent souvent tre personnalis s Dans la cosm tique trois groupes apparaissent Les marques standard Ce sont des entreprises comme Nivea Yves Rocher Neutrogena L Or al Procter amp Gamble Johnson amp Johnson et Body Shop Elles produisent de gros volumes L offre est large et les prix abordables Elles disposent de gros r seaux de distribution en hypermarch s et grands magasins Le cr neau luxe C est le terrain de Clarins Est e Lauder Lanc me filiale de L Or al La Prairie Sisley Tous disposent d un gros d partement marketing et coulent leurs produits chers dans la distribution s lective Le positionnement m dical C est le groupe de Pierre Fabre Avena L Or al Bioterm et Roc Ces entreprises ont des investissements soutenus en R amp D La distribution est s lective 9 LES GROUPES STRAT GIQUES 101 Dans la banque nouveau trois groupes apparaissent La banque de d tail C est l o sont tous les grands noms connus Soci t G n rale Cr dit Agricole Caisse d pargne LCL etc Dan
11. mod les Fiche 11 Enjeux soci taux de portefeuille d activit s Analyse et diagnostic Fiche 14 Strat gies g n riques dans le secteur D cision Fiche 15 Innovation concurrentielle dans le secteur Fiche 16 Strat gies d int gration verticale Fiche 17 Strat gies de diversification Fiche 20 Les strat gies bas es sur Mie les ressources en uvre Fiche 18 Croissance organique croissance par acquisition et croissance conjointe STRAT GIE FICHE 9 Les groupes strat giques AI Principes A D finition Les groupes strat giques sont constitu s en fonction des similarit s ou des diff rences des strat gies des firmes pr sentes dans le m me domaine d activit Le point est illustr par la figure 9 1 Lorsque la demande est homog ne et que toutes les entre prises poursuivent des strat gies identiques alors il n existe qu un seul groupe strat gique qui se confond avec le domaine d activit En revanche lorsque la demande est h t rog ne et que les strat gies peuvent donc tre diff renci es il existe autant de groupes strat giques que de familles de strat gies identifiables Figure 9 1 Quand a t on des groupes strat giques dans un secteur La demande La demande est homog ne est segment e Les strat gies Les strat gies peuvent sont voisines tre diff renci es 1 secteur 1 groupe 1 secteur plusieurs strat gique groupes strat giques i Exemple une Rol
12. nter des holdings au sein d un secteur d activite c de construire des groupes d entreprises ayant des strat gies similaires et diff rentes d de repr senter des grandes entreprises diversifi es au sein d un secteur d activit e de d finir les entreprises partenaires au sein d un m me r seau strat gique OG 104 PARTIE Il COMMENT RENDRE COMPTE DU DOMAINE D ACTIVITE 9 2 Des groupes strat giques existent des lors que O O O O O 3 Dans un groupe strat gique la rivalit intra groupe O O O 9 4 000 00 5 O O O O O a la demande est heterogene b la demande est homog ne c la rivalit dans le secteur est forte d la coop ration avec les clients est rendue n cessaire e les concurrents sont actifs a est plus faible que la rivalit inter groupes b n est pas differente de la rivalit inter groupes c est plus forte que la rivalit inter groupes Sur quel crit re les compagnies a riennes traditionnelles et les compagnies low cost ne se diff rencient elles pas a Le fournisseur d avions b Le nombre de si ges dans l avion c Le service bord d Le taux d utilisation des avions e Les zones g ographiques couvertes 5 Volkswagen AG le groupe VW est plut t dans le groupe strat gique a des g n ralistes b des constructeurs premium c des constructeurs de niche d des ultra niches e aucun de ces groupes 9 6 Qu est ce qui
13. que l on doit se faire du domaine d activit Toutes ces analyses sont conduire pour chacune des USH en portefeuille En consacrant pas moins de quatre fiches l analyse concurrentielle on comprend que le c ur de la strat gie d entreprise soit pr cis ment le positionnement concurrentiel Il s agit de comprendre comment la nature du secteur et notamment son stade de concentration exerce un impact sur les strat gies possibles fiche 6 Il s agit galement de comprendre les positionnements des diff rents concurrents et les ressources qu ils mobilisent fiche 7 et aussi d expli quer l intensit concurrentielle d un secteur par un jeu de forces ressortant d une vision largie de la rivalit fiche 8 Finalement une lecture plus fine peut conduire rep rer des groupes strat giques au sein d un m me secteur fiche 9 ETS Comment valuer les ressources sous notre contr le L examen des conditions environnementales concurrents clients fournisseurs puis sance publique acteurs soci taux etc n est rien sans une analyse interne de l organi sation Il sagit des ressources sous le contr le de l entreprise fiche 12 ressources op rationnelles marketing commerciales technologiques humaines financi res et organisationnelles Eu gard l importance de la position d une USH au plan des co ts par rapport ses concurrents l examen des leviers d action sur les co ts fait l objet d un traitemen
14. re Ressources p humaines E nei e half Fai Droit du Anglais travail et des affaires 9 un 013573 Retrouvez tous les ouvrages sur www V ibert fr e
15. roximit Des enseignes comme Casino sont pr sentes sur les trois segments En revanche dans le segment des supermarch s s est d velopp un groupe strat gique bien auto nome le hard discount Dans ce groupe strat gique plusieurs enseignes sp cia lis es ont la m me strat gie Aldi Lidl Leader Price Netto entre autres Cette strat gie consiste notamment proposer une offre plus troite que celle des supermarch s traditionnels et dans des conditions de vente spartiates X1 La pratique des groupes strat giques A La construction de groupes strat giques Deux approches sont possibles Les groupes peuvent tre construits intuitivement en prenant appui sur une connaissance fine du secteur On peut aussi rep rer les axes de rivalit collecter de la donn e pour valuer les positions des entreprises du secteur sur ces axes appliquer une m thode statistique d analyse multi vari e et en sortir des groupes Pratiquement il faut examiner les diff rences entre concurrents au plan des largeurs de gamme i e du degr de sp cialisation ou au contraire de diversifi cation des tailles des entreprises et cons quemment des volumes produits et des niveaux de co ts des politiques de prix et les positions sur les co ts du positionnement en termes de service de qualit de Poffre et de niveau techno logique de l importance accord e la marque des clients vis s et de
16. s canaux de distribution retenus 9 LES GROUPES STRAT GIQUES 103 de la couverture g ographique du niveau d int gration verticale etc B Les options strat giques ouvertes Une fois qu une entreprise a rep r son groupe strat gique une analyse de la concur rence de la demande et des conditions technologiques peut tre conduite A la suite de cet examen trois strat gies sont possibles comme l illustre la figure 9 3 Figure 9 3 Les options strat giques ouvertes 1 Rester dans son groupe strat gique 2 Rejoindre un autre groupe strat gique f 3 Cr er un nouveau groupe strategique f demande La premi re la plus vidente est de rester dans son groupe c est la solution si lin tensit concurrentielle est stable ou se r duit si la demande est toujours bien au rendez vous et sil ny a pas de menace au plan technologique Si l une de ces condi tions n est pas v rifi e alors deux autres strat gies doivent tre examin es soit rejoindre un autre groupe strat gique existant ou tenter la cr ation d un groupe strat gique nouveau Sur ce dernier point la condition est bien s r l existence d une demande latente non satisfaite APPLICATIONS QCM Choisissez parmi les propositions suivantes la ou les bonnes s r ponse s 9 1 Le concept de groupe strategique permet a de definir les entit s constitutives d un groupe diversifi b de repr se
17. s ce groupe les banques servent madame et monsieur Toulemonde Les volumes de clients trait s et corr lativement les fonds collect s sont importants et les produits bancaires sont stan dardis s Le co t du service la proximit et l acc s aux services sont importants pour les clients La banque d investissement Les clients sont des entreprises On trouve dans ce groupe quelques noms prestigieux Goldman Sachs J P Morgan Paribas Rothschild etc Lexpertise et le r seau international sont primordiaux La gestion de fortune Il s agit d tablissements comme Pictet ou LODH moins connus du grand public et bas s dans les grands centres financiers o r sident des grandes fortunes Gen ve Zurich Londres Monaco etc Dans ce groupe les r gles sont d abord la proximit une relation intime avec le gestionnaire l extr me discr tion et une offre tr s personnalis e B Les id es cl s Ainsi comme l illustre la figure 9 2 on retient que la rivalit entre groupes strat giques d un m me secteur d activit peut tre faible et m me proche de z ro si les groupes sont tr s affirm s Par exemple le fabricant de pianos Steinway amp Sons n est pas en concurrence avec le fabricant cor en de pianos Young Chang du groupe Hyundai Pareillement Ferrari dans le groupe Fiat depuis 1989 est peu pr s indif f rent aux strat gies des constructeurs g n ralistes En revanche l intensit conc
18. s modeles de Dose aan 215 Fiche 20 Les strat gies bas es sur les ressources 225 PP A REES ABENTEURER EEE 233 o A NP 237 Mode d emploi MODE D EMPLOI aaa Comment organiser le management strategique La strategie d entreprise en tant que discipline cherche d abord a fournir aux dirigeants un cadre et leur permettre de s entendre sur le vocabulaire Comment avancer dans une organisation si les membres du groupe sont livr s eux m mes et ne d signent pas les m mes choses avec les m mes mots L id e g n rale est donc de faciliter l action collective Le premier cadrage porte sur la d marche strat gique fiche 1 Celle ci est articul e autour de trois questions a o se trouve l entreprise C est l objet de l analyse et du diagnostic b dans quelle direction l engager C est la d cision strat gique et c quel chemin emprunter C est la mise en uvre de la d cision strat gique Un second cadrage permet de borner les terrains o sont conduites les batailles concurrentielles fiche 2 Il s agit du ou des diff rents secteurs ou domaines d activit dans lesquels une entreprise est pr sente ceux ci sont d finis par les clients les besoins servis et les tech nologies mobilis es La notion de m tier qui peut transcender plusieurs secteurs est galement introduite Un troisi me cadrage est celui de l organisation strat gique interne fiche 3 Trois niveaux de s
19. t sp cifique fiche 13 sont examin s les conomies li es la taille les choix de simplification et de d localisation les effets d apprentissage et d ex p rience sans oublier les changements de mod le NEUTRE Les ie La strat gie d entreprise en tant que discipline propose aussi au d cideur une pano plie de strategies possibles Une USH doit d abord d finir une strategie sur le p ri m tre qu elle couvre fiche 14 Trois strat gies g n riques sont classiquement offertes la strat gie de domination par les co ts la strat gie de diff renciation et la strat gie de focalisation Toujours au sein m me du domaine d activit des options plus ambi tieuses peuvent viser bousculer l ordre tabli dans le secteur C est l innovation concurrentielle fiche 15 il ne s agit pas de faire mieux mais de faire diff remment MODE D EMPLOI 5 MODE D EMPLOI 6 Les d cideurs peuvent aussi souhaiter d passer les bornes du terrain couvert par une USH Ces strat gies d extension des bases d activit sont de deux types Une premi re strat gie est de remonter ou de descendre la fili re conomique partir de la position actuellement occup e cest l int gration verticale fiche 16 soit vers Pamont les fournisseurs soit vers Paval les clients Une seconde gamme de strat gies possibles pour tendre ses bases d activit est la diversification fiche 17 i e se lancer dans de nouvell
20. tion entre ces deux variables On rel ve galement que l accent sur la qualit et Pavance technolo gique voluent inversement ces deux variables Reste donc la couverture du secteur qui est plus faiblement corr l e prix et co ts et dans une moindre mesure qualit ce qui montre que cette variable d crit quelque chose de diff rent La figure 9 4 donne une solution 4 groupe bas sur le croisement de la couverture du secteur avec la politique de prix 9 LES GROUPES STRAT GIQUES 107 Figure 9 4 Ce secteur a quatre groupes strat giques Couverture du secteur Politique de prix On distingue A B C I le groupe des entreprises avec une politique de prix de p n tration et une large couverture du secteur entre 7 et 9 Leurs notes sur qualit et avance technolo gique les placent en queue de peloton sur ces crit res A a la politique de prix la plus agressive I est moins engag mais il a un petit avantage sur la qualit E H J L le groupe des entreprises avec une politique de prix de p n tration mais sur un segment au sein du secteur couverture du secteur entre 2 et 3 Ce sont des 1 concurrents sur des niches sensibles aux prix L a la politique de prix la plus soutenue H est moins bien plac sur les prix mais a un avantage sur la qualit D F P Q S le groupe des entreprises poursuivant une strat gie d cr mage sur les prix note entre 2 et 4 et une couverture large du
21. trat gie sont distingu s Si l entreprise est compos e de plusieurs entit s que nous appellerons unit s strat giques homog nes USH elle se retrouve avec un portefeuille et le besoin de d finir une strat gie corporate Cette stra t gie sert de guide aux strat gies concurrentielles de chacune des USH Et dans chaque USH des strat gies dites fonctionnelles portent sur les diff rentes cat gories de ressources sous le contr le de l entreprise D Comment rendre compte du domaine d activit Avant m me d arr ter une direction pour une entreprise il faut comprendre son th tre d op ration C est Panalyse de l environnement des diff rentes USH en portefeuille Tous les secteurs d activit sont caract ris s par des r gles propres ce sont les facteurs cl s de succ s fiche 4 Ces r gles s imposent toutes les entreprises d un domaine donn En revanche toutes les entreprises ne pr sentent pas le m me niveau de ma trise 4 STRATEGIE ce ces facteurs cl s de succes les meilleurs de la classe se cr ent des avantages concurren tiels pendant que les derniers de la classe souffrent de handicaps concurrentiels Ensuite l analyse de la demande i e des clients et de la position de l activit dans le cycle de vie fiche 5 l analyse concurrentielle fiches 6 9 l analyse de Penvironne ment technologique fiche 10 et l analyse des enjeux soci taux fiche 11 compl tent l image
22. urren tielle au sein d un groupe peut tre forte Nul doute que Ferrari suit de pr s la strat gie de Lamborghini dans le groupe Volkswagen depuis 1998 et autres Aston Martin Figure 9 2 La carte des groupes strat giques M BEIC Groupe Y Un secteur d activit ja mobilit Forte intensit concurrentielle intra groupe Groupe X Faibles intensit s Forte intensit concurrentielles E a concurrentielle entre les groupes yA intra groupe m e Groupe Z Forte intensit concurrentielle intra groupe 102 PARTIE Il COMMENT RENDRE COMPTE DU DOMAINE D ACTIVIT Une des explications de ces differences intra et inter groupes tient aux barrieres a la mobilit Les dimensions sont les m mes que celles cit es pr c demment fiche 8 pour les barri res lentr e ou les barri res la sortie il s agit toujours d quipes R amp D de capacit s manufacturi res de r seaux de distribution etc Une entreprise bien install e dans un groupe et qui souhaite investir un autre groupe doit pouvoir d passer ces barri res Elle devra par d finition faire l apprentissage d autres techno logies d autres segments de client les d autres processus de production d autres modes de distribution etc Il ne faut pas confondre segment strat gique et groupe strat gique La distribu tion g n raliste alimentaire et non alimentaire comporte trois segments l hypermarch le supermarch et le magasin de p
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