Pilotage de la performance
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1. es ont eu un caract re syst mique Quel que soit le premier chantier ouvert elles ont fini par concerner tous les champs de la ges tion publique de la structuration bud g taire l organisation de l administra tion ou encore au mode de gestion des cadres sup rieurs rapports de performance des agences su doises Depuis 1993 les agences su doises sont tenues de publier un rapport annuel commentant leurs performances au regard des objectifs sp cifi s par le gou vernement dans les lettres de mission Les premiers appar ont t fortement critiqu s par le Parlement volumineux trop divers dans leur pr sentation et leur contenu malgr des directives du minis tere des finances Ils sont peu lisibles et ne facilitent pas les comparaisons entre agences Mais le v ritable probl me r side dans l absence de pr cision des objectifs figu rant dans les lettres de mission minist rielles adress es chaque ann e aux agences Il est toujours difficile d valuer la performance d une structure lorsque les r sultats attendus sont flous ou inexistants Les agences mettent alors dans les rapports un maximum d infor mations sur leur activit ce qui nuit la compr hension du document et noie les l ments concernant la performance dans un flot de donn es statistiques Ce probl me est au c ur des relations entre les minist res et les agences en Su de Les minist res de taille modes te manquant de capaci2. actions qui produisent une gamme de r sultats Les r sultats finaux sont ceux qui sont finalement recherch s comme l a m lioration g n rale du bien tre des canadiens de l conomie de l envi ronnement Entre la production de services et les r sultats finaux il exis te toute une gamme de r sultats interm diaires mesurer pour voir si l on est ou non sur la bonne voie La cha ne des r sultats constitue cette s quence logique de production et de r sultats qui d coule de l activit d un programme Tout l enjeu pour la d finition des programmes et les attentes de rende ment cibles de r sultats dans une gestion ax e sur les r sultats est bien de dissocier la mesure de l activit production facilement mesurable et contr lable par les gestionnaires des indicateurs et cibles de r sultats dont une partie ne d pend pas de la seule activit des administrations mais aussi du contexte socio conomique Pour g rer et communiquer une information ax e sur les r sultats il est essentiel de bien d crire ce qu un programme est cens accomplir Deux dimensions sont pr ciser 6 l orientation g n rale 38 les nonc s concrets indiquant ce qu il faut accomplir sur une p riode donn e La premiere concerne les objectifs c est dire l tat final recherch Ces objectifs sont la vision et pr parent la deuxi me s rie d nonc s sur les attentes de rendement concr tes qui sont
3. dirigeants plus autonomes et enfin rendre transparent les choix de politiques publiques O La gestion la performance dans de nombreux pays a r pondu un triple objectif Q rationaliser la gestion publique Q am liorer l information et la transparence l gard du Parlement et du citoyen Q recentrer l or ganisation de l administration non plus sur ses contraintes internes mais sur les besoins des b n ficiaires Q Ces pays ont r agi des crises combinant pression citoyenne et ou parlementaire crise budg taire voire institutionnelle Q On entend partout que la LOLE tout comme les r formes d ampleur engag es dans les pays tudi s permettra de passer d une logique de moyens une logique de r sul tats de syst matiser la gestion la performance au sein des administrations de basculer dans la culture de la performance Ces th mes pr sents dans tout discours sur la moderni sation invitent clarifier les termes de performance et de r sultats et s interroger sur ce qui sous tend ces notions Cette clarification est d autant plus importante que le lien entre gestion par la performance et r forme budg taire n est pas automatique La France a choisi de lier les deux En revanche certains pays se sont engag s dans la voie de la gestion la performance sans voter leurs cr dits par programmes comme c est le cas en Italie A l inverse en Su de la restructuration budg taire est bien ant rieure au pilotag
4. processus le National Partnership for reinven ting government 1998 a consist r inventer les processus au sein des diff rents organismes publics f d raux afin d am liorer la qualit de service dans une optique de r duc tion des co ts et d une am lioration des r sultats Cinq principes ont t la base de ces r formes modifier la relation au b n ficiaire pour le placer au premier plan customer responsabiliser les agents empowe ring employees to allow them to put cus tomers first r duire le poids de la r glementation cutting red tape recentrer l action publique sur le c ur des missions de l administra tion f d rale getting back to basics et enfin transformer les bureaucra ties traditionnelles fond es sur le principe hi rarchique en organisa tions l re de l information infor mation age organizations des priorit s strat giques d finies au plus haut niveau La gestion la performance est gale ment aux Etats Unis un mode de GPRA la cousine d Am rique pilotage strat gique comme en t moi ae le President s Management Agenda MA 2001 qui vise en fixant cing exigences prioritaires rendre l ad ministration f d rale plus efficace et plus efficiente Selon le PMA l admi nistration f d rale doit en compl ment des plans strat giques qu elle d finit pour chacun de ses program mes s assurer de la comp titivit de ses ac
5. question des logiques de pilotage dans quelques pays tudi s Australie Belgique Canada Etats Unis Italie Nouvelle Z lande Su de Puis en mars seront trait s les l ments concrets de la d clinaison de la performance de certaines politiques publiques et la comparaison non plus des logiques mais des politiques elles m mes Ce regard sur les pratiques trang res nous renvoie a notre fonction qui est d informer sur des pratiques av r es en mati re de gestion publique Non pas qu il ne se soit rien pass en France bien au contraire de nombreuses administrations ont ouvert la voie et nous proposent des exp rimentations r ussies mais elles n ont pas encore le caract re global qui existe dans certaines administrations trang res Ce changement d chelle nous allons le vivre avec la mise en uvre de la loi organique et il nous a sembl int ressant d aller prospecter du cot de pays qui ont eux aussi lanc des r formes globales permettant que s instaure un vrai pilotage de la performance des politiques publiques Loi GPRA Government Performance Results Act en 1993 aux Etats Unis loi sur la r forme budg taire en 1997 en Italie gestion ax e sur les r sultats en 2001 au Canada ont permis d ouvrir des chantiers dont les enjeux se sont r v l s fondamentaux rationaliser la gestion tout en tenant compte des b n ficiaires mettre en uvre un pilotage strat gique des entit s administratives responsabiliser des
6. re initiative du President s Management Agenda met tout la fois l accent sur les r sultats sur la liaison tablir entre performance des program mes et moyens allou s que sur la responsabilit des gestionnaires En effet si la GPRA fixe bien le cadre pour introduire la notion de performance au sein de l administration f d rale cette initiative permet de chercher les moyens d en rendre possible la pleine application trouver les voies d am lioration de l efficacit de l efficience et de la responsabilisation sur les r sultats de l adminis tration f d rale C est pourquoi l OMB a d velopp un instrument le Program Assessment Rating Tool PART destin mesurer l efficacit et l efficience des programmes f d raux en leur attri buant des scores Ce questionnaire d auto valuation que chaque entit f d rale doit rem plir se compose d une s rie de ques tions regroup es en sections et illus trant les quatre grandes dimensions d un rogramme son contenu la planification des objectifs la gestion et les r sultats ainsi que la mani re dont on rend compte des r sultats afin de d terminer sous tous les aspects leur efficacit Les questions ainsi que les sections font l objet d une notation pond r e qui permet de mettre l accent sur des l ments plus ou moins significatifs des diff rents programmes Cet outil a deux raisons d tre Il met l accent sur la respo
7. arqu e par la cr ation d agences Depuis 1997 priorit est de nouveau donn e aux poli tiques publiques la performance et aux r sultats tangibles de l action publique U de I evidence based policy Au commencement tait l evidence based policy telle semblerait pour certains chercheurs tre la philosophie inspiratrice des r formes au Royaume Uni cinq ans apr s l introduction des public service agreements les PSA D s son arriv e au pouvoir le premier ministre Anthony Blair a souhait redonner la primaut aux politiques publiques Les r formes avaient jusqu alors essentiellement port sur les structures de l administration cr ation d agences notamment et devaient aujourd hui porter sur les poli tiques publiques et leur impact sur la soci t Qu est ce qui marche dans quelles circonstances et pourquoi Comment identifier les preuves irr futables de la r ussite d une politique publique Quelle importance conf rer aux impacts de moyen terme des politiques et des pro grammes C est sur ces questions que s est construite la gestion la performance britannique Le Secr taire d Etat David Blunkett ne dit pas autre chose en tenant ces pro pos la recherche doit aider d terminer ce qui marche pourquoi cela fonctionne et quels types d initiatives sont susceptibles d tre les plus efficaces pour la soci t gen se des PSA Les PSA traduisent cette importance donn e aux poli tiques p
8. de culture d appropriation et de volont politique jusqu au niveau le plus lev du pouvoir une d marche continue Les Etats Unis pr sentent sans doute une sp cificit qui tient au caract re quasi permanent des processus de modernisation de leur administration f d rale Une s rie de lois et de pro grammes a en effet appuy la recherche par les pr sidences succes sives d une meilleure efficacit au niveau f d ral Cependant le dernier ensemble de r formes datant du premier mandat du Pr sident Clinton 1993 a t d une ampleur consid rable la mesure du contexte dans lequel il a t initi en 1993 seuls 21 des am ricains faisaient confiance l ad ministration f d rale soit le taux le plus faible depuis 40 ans Le vaste effort de modernisation le National Performance Review entre pris d s lors a repos sur le slogan suivant works better costs less and gets results Americans care about tra vailler mieux r duire les co ts et obtenir des r sultats qui sont importants pour les Am ricains Il a donn naissance des normes sur les services tout en contribuant introduire la notion de r sultats dans la gestion des organi sations publiques Le Government Performance and Results Act GPRA 1993 vient dans ce contexte couron ner cet effort de modernisation en tablissant les concepts de base et la structure d une gestion la perfor mance Le second volet de ce
9. e 4 ans de r duire la pauvret et l exclusion sociale de d livrer des services int gr s et de meilleure qualit r pon dant aux besoins des enfants et des familles d favoris es O de s appuyer sur l chelon local sans stigmatiser les familles b n ficiaires Sure Start regroupe pr s de 522 projets conduits en parte nariat local entre les collectivit s les associations volontai res et les habitants Sure Start a son propre PSA dot de 4 Pour la p riode 2003 2006 les 4 objectifs strat giques sont am liorer le d veloppement social et motionnel de l enfant am liorer sa sant am liorer son apprentissage renforcer les familles et les communaut s L objectif am liorer la sant des enfants se d cline en SDA Une des cibles de performance retenue vise r duire de 6 la proportion de femmes enceintes fumeuses d ici 2006 au moyen d informations et de conseils nutritionnels et d hygi ne d livr s aupr s des maisons des enfants d une r duction de 10 du nombre d enfants vivant dans des zones du programme Sure Start admis aux urgences hospitali res pour une gastro ent rite ou une infection respi ratoire objectifs strat giques L apport possible de la Balanced Scorecard dans la mise en oeuvre de la lolf Q Le 23 janvier dernier l Institut du management public a organis en collaboration avec le D partement Recherche tudes Veille de l IGPDE une journ e d
10. e par la performance la performance dans quel sens Si l on retient l origine anglaise le mot performance signifie r alisation mise en uvre et r sultats La per formance publique doit donc tre comprise comme la facult des organisations publiques mettre en uvre des actions e pondant un des objectif s et rendre compte de leurs r sultats Dans notre pays il est souvent associ l id e de comp tition voire de sanction et prend alors une connotation n gative Il est possible de r concilier ces deux aspects en d finissant la performance comme la plus value qu une entit apporte la production d un service ou la mise en uvre d une politique publique Entrer dans une logique de r sultats g rer par la perfor mance c est donc se soucier de l efficience de la qualit d un service et de l impact sur la soci t c est galement se poser la question de savoir pour qui pour quoi l ad ministration agit quelles sont ses ambitions et comment elle compte les r aliser des r sultats pour qui x La gestion a la performance a bien videmment pour ambition de mieux servir l int r t g n ral Que l adminis tration se pose avec plus d acuit la question des besoins de la soci t apparait donc comme une vidence de ce point de vue Mais le premier l ment souligner de l tude que nous avons men e est que les r formes engag es l tranger ont conduit les adminis
11. editorial nouvelle exigence nouvelle culture page 244 la performance dans tous ces Etats rapports de performance des agences su doises strat gie l italienne page 5 6 tats Unis gestion la performance made in USA GPRA la cousine d Am rique page 6 contrat d avenir pour la Wallonie page 7 8 Royaume Uni retour vers les politiques publiques page 8 4 Papport possible de la balanced scorecard a la mise en oeuvre de la LOLF 3es Rencontres internationales de la gestion publique Contacts T l 01 53 18 62 66 marie therese deleplace michel marechal institut minefi gouv fr Recherche Etudes Veille nouvelle exigence nouvelle culture 2004 Le compte a rebours pour la mise en place de notre nouvelle constitution finan ciere est entr dans sa phase ultime Nous sommes ce moment charni re o les fondations de la b tisse tant pos e et assur e la construction de l ouvrage va s ac c l rer Les changements vont appara tre au grand jour et aux yeux de tous Ainsi le gouvernement a valid et pr sent en ce d but d ann e la nouvelle architecture budg taire d clin e en missions programmes et actions un dialogue s ouvre avec le Parlement pour qu il s approprie cette architecture les exp rimentations en 2004 dans les diff rents minist res sont en cours Cet t les minist res auront d fini leurs objectifs internes et les
12. est voulue globale afin de mobiliser l ensemble de la soci t elle concerne tout le champs d inter vention de la r gion d veloppement conomique am lioration du fonctionnement des institutions et de l administration Le contrat a t soumis aux partenaires sociaux la population aux organes consultatifs et aux diff rentes associations Des experts universitaires ont accompagn la proc dure de concer tation et de consultation citoyenne Ils ont syn th tis les demandes de modification du projet afin qu il r ponde aux attentes des citoyens tout en conservant et en renfor ant sa coh rence g n rale Le contrat est valu r guli rement par un cabi net de consultants en association avec le Les rapports d valuation font l objet d une vaste dif fusion Ils sont consultables sur le site Internet suivant http avenir wallonie be Selon le cabinet de consultants des progr s restent encore r aliser des indicateurs sont mal d finis la p riode de r f ren ce n est pas toujours clairement indiqu e Pour autant il esti me que le gouvernement est clairement entr dans une d mar che de mise en oeuvre d une gestion par objectifs soutenue par les acteurs sociaux conomiques et renforc e par l exercice d valuation et d actualisation Les efforts entrepris porteraient ils leurs fruits Les tudes men es dans le cadre du Global Entrepreneurship Monitor GEM 2003 semblent indiquer
13. eurs ne r pondront aux attentes que si en amont une r flexion est men e en termes de strat gie d orientation et d objectifs atteindre et si les actions mener ont t clairement identi fi es Mais objectifs et indicateurs sont galement irr m diablement li s parce que la mesure fait partie int grante de la gestion la performan ce Les indicateurs permettent de d terminer le chemin parcouru par rapport l objectif atteindre de d terminer si l entit est sur la bonne voie et sont autant de signaux pour d cider ou non de r orienter l action La d termination des indicateurs de performance est certainement l une des phases les plus d licates Il y a un risque naturel de confusion entre mesure de l activit et indica teur de r sultat cf encadr Mesure de l activit et indicateur de r sul tat une logique et du sens La gestion la performance est une d marche rationnelle qui suppose d tablir des priorit s d action de se doter d objectifs et de mettre en place des outils de suivi et de mesu re permettant le pilotage C est surtout entrer dans une logique vertueuse dans un proces sus d am lioration continue o les r sultats et la mesure des r sultats viennent infl chir la d finition des objectifs Les exp riences tudi es montrent que s arr ter la mesure te la ges tion la performance sa dimension d am lioration continue Mesurer est important
14. indicateurs de performance articul s aux programmes d clin le nouveau cadre budg taire et comptable d velopp les exp rimentations afin qu au prin temps 2005 lors du d bat d orientation budg taire le gouvernement puisse pr senter les missions les programmes et les indicateurs retenus pour la structuration du nouveau budget 2006 cette date nous aurons op r une transformation radicale de nos r gles budg taires et comptables qui n avaient pas volu ou si peu depuis plus de 40 ans Pourtant cette r volution pour indispensable qu elle tait ne vaut peut tre pas tant par le changement des r gles et des proc dures qu elles n cessitent et impliquent que par l orientation nouvelle qu elle fait r solument prendre nos administrations En effet en obligeant chacun d entres nous quelles que soient ses missions et responsabilit s repenser ses objectifs expliciter les moyens pour y parvenir et se doter des instruments pour mesurer le degr de r ussite ou de difficult rencontr dans la mise en uvre nous sommes en train d op rer une r volution silencieuse du fonctionnement de l tat La mise en uvre de notre nouvelle constitution financi re conduit d velopper une nouvelle culture de gestion Chacun est amen revisiter son action Ainsi nous avons l occasion de clarifier reformuler les missions de nos administrations en repar tant de ce qui est l origine de toute politique publi
15. is et trangers ainsi que des consultants rompus l utilisation de cette m tho de Les diff rents regards port s ont per mis de faire merger quelques ques tions vos agendas quelle place pour le contr leur de gestion quelle place pour le dirigeant N comment peut on piloter une structure sans avoir une strat gie claire quel rapport entre mission assi gn e et strat gie BSC outil de contr le de gestion de communication ou m thode de management Les th mes soulev s tant essentiels dans toute d marche de performan ce nous accorderons dans les pro chains PGP une attention particuli re aux exp riences de mise en uvre des Balanced Scorecard Retenez d ores et d j les dates des prochaines Rencontres internationales de la gestion publique Vous trouverez des pr cisions sur le programme dans le prochain num ro de Perspective gestions publiques Libert Libert galit Fraternit Fraternit R PUBLIQUE FRAN AISE A ie MINIST RE DE L CONOMIE DES FINANCES ET DE L INDUSTRIE
16. les cibles de r sultats interm diaires attendus le cheminement qui conduira aux objectifs Strategie l italienne Des directives aux indicateurs D s l ordonnance de 1993 qui jette les bases de la nouvelle gestion publique ita lienne sont institu s des services de contr le interne dans les minist res Leur objectif est de comparer co t et rende ment et de v rifier le niveau de r alisation des objectifs strat giques La r forme budg taire loi de 1997 l or donnance de 1999 et la directive de la Pr sidence du Conseil de 2003 vont pr ciser les grands axes du pilotage de la performance de l administration ainsi que les bases th oriques des directives strat giques qui devront tre publi es annuelle ment par les minist res Ces directives sont d sormais le pivot de la modernisation des administrations cen trales Elles assurent la transparence des politiques publiques partir de la d clinai son objectifs indicateurs plans d action qui y sont associ s A partir de l labora tion des objectifs strat giques les poli tiques publiques sont clarifi es et tra vers les indicateurs qui y sont associ s les services doivent avoir la possibilit de ma triser les r sultats de l action adminis trative directive 2003 de la Pr sidence du Conseil 3 Les objectifs strat giques qui peuvent tre pluriannuels doivent tre d finis par le ministre en relation avec ceux du gou ver
17. ment un plus grand quilibre institutionnel et une plus grande transparence de la m ca nique d mocratique Puisque c est aux Parlements qu incombe la char ge d allouer les ressources ils doi vent pouvoir disposer d l ments tangibles sur les r sultats et de com mentaires sur les facteurs qui influencent la r alisation des objec tifs C est sur cette base que s instau re un dialogue avec les Parlements La gestion la performance a eu dans tous les pays un impact fort sur l quilibre entre le politique et l administratif en clarifiant leur r le respectif Dans certains pays elle a t le moyen dont le politique s est dot pour mieux contr ler la pro duction des administrations et la mise en uvre des politiques publiques Dans d autres pays comme en Italie elle a redonn auto nomie et responsabilit l adminis tration vis vis du politique Au d but des ann es 90 une grave crise politique et institutionnelle touche l Italie qui voit son principal parti politique s ef fondrer Cette soudaine faiblesse de la classe politique va pousser une dizaine de hauts fonctionnaires italiens propo ser un texte concernant la modernisation 4 de l administration qui sera adopt par le Parlement en f vrier 1993 Ce texte fonda teur jamais remis en cause depuis pose comme principe la s paration du politique orientation et de l administratif mise en oeuvre Partout les r formes engag
18. nement Dans la r alit ils sont le fruit d un dialogue nourri avec les dirigeants tout en restant de la responsabilit du ministre 3 Les objectifs op rationnels sont du res sort de l administration Ils donnent corps aux objectifs strat giques en indiquant les moyens d y arriver simplification adminis trative informatisation rationalisation des d penses am lioration de la qualit des services 3 Les programmes d action repr sentent les moyens mettre en uvre pour attein dre les objectifs op rationnels et doivent pr ciser une dur e un responsable les partenaires ventuels et les diff rentes phases du plan d action La relation entre objectifs strat giques objectifs op ration nels et plans d actions doit tre coh rente 3 Des indicateurs de r alisation financie re de r alisation concr te realisazzione fisica de r sultat d impact doivent accompagner les objectifs qu il soient stra t giques ou op rationnels G n ralement quantitatifs les indicateurs peuvent tre qualitatifs ou exprim s sur un mode binai re oui non La directive strat gique doit tre au centre de la gestion de la performance des minist res et du syst me d valuation des dirigeants Elle doit pr ciser les plans de formation afin de permettre ensem ble des agents de partager cette connais sance et culture commune du pilotage strat gique et du contr le de gestion En d autres termes les indicat
19. nition des objectifs G rer par la performance consiste d cliner la d marche stra t gique en objectifs strat giques objectifs op rationnels plans d ac tion et indicateurs Cette d clinaison est valable tous les niveaux de l ac tion publique Les objectifs strat giques qui sont le plus souvent pluriannuels se decli nent en objectifs op rationnels et en plans d action pour l entit concer n e Le lien entre objectifs strat giques objectifs op rationnels et plans d ac tion doit offrir une coh rence d en semble et servir la strat gie de l or ganisation Parce que la d finition des objectifs est centrale dans la gestion par la performance ils ne doivent en aucun cas tre flous Un manque de clart rendra impossible le pilotage de l organisation Les objectifs doivent donc tre pr cis mesurables accept s et reconnus par l entit pertinents et pour une dur e d termin s autrement dit SMART specific mesurable accep ted relevant timed L indicateur dans cette d marche ne peut que d couler de l objectif Mesure de l activit et indicateur de r sultat la logique canadienne L administration canadienne cherche actuellement am liorer les disposi tifs de mesure de la performance Un document de travail interne publi par un chercheur pr cise les diff rences entre mesure de l activit et mesure de r sultats Point de d part le gouvernement entreprend des
20. nsabilisation des gestionnaires car qui dit auto valua tion dit n cessit de s assurer de la fiabilit et de la v racit des r ponses donn es Le gestionnaire doit fournir des l ments tangibles m me de d montrer l efficacit et l efficience du programme dont il a la charge Par ailleurs il permet de formaliser le lien entre budget et performance uisque l attribution de scores est as e sur des donn es concr tes de performance et permet ainsi au Congr s et l OMB d arbitrer l alloca tion des ressources en fonction des r sultats Pour de plus amples informations se r f rer au site suivant http www whitehouse gov omb mgmt gpra spring html engagement politique et transparence Parall lement au PART qui reste un instrument de mesure de l efficacit des programmes des efforts sont men s pour valuer si l administra tion f d rale satisfait ou non aux cinq exigences prioritaires du Pr sident L encore un syst me d valuation a t d velopp Ce syst me simple de graduation fonctionne comme un feu tricolore Les entit s f d rales se voient attribuer la couleur rouge lorsque l entit n a obtenu aucun r sultat aucune initiative n est prise absence d action significa tive pour atteindre les objectifs jaune lorsque elle a atteint certains r sultats des d lais dans la mise en uvre des mesures propres am lio rer la performance des ajustements n cessai
21. pour rendre compte mais ce n est pas suffisant pour aug menter la plus value qui s attache la notion de performance d finition des objectifs et des moyens r alisation mesure des r sultats red finition des objectifs et des moyens la lumi re des r sultats mesur s rendre compte et compte rendu ce qui est clair s nonce clairement Dans les pays tudi s les gestion naires disposent d une plus grande libert d action et d une plus grande autonomie dans la mise en uvre des programmes dont ils ont la char ge quel que soit le niveau op ration nel auquel ils se situent Cette plus grande libert s exerce dans un cadre d fini et limit En contrepartie ils sont comptables de leurs r sultats l gard de leur hi rarchie mais gale ment devant les citoyens travers le Parlement Cette obligation de rendre compte loin d tre une charge a deux effets b n fiques Elle invite les responsables cla rifier l information concernant leurs r sultats vis vis de leur organisa tion des b n ficiaires et des lus Pour rendre lisibles les projets et rapports annuels de performance les responsables de programme doi vent faire un effort de hi rarchisa tion et s assurer de la fiabilit des r sultats Par ailleurs il doit y avoir correspondance des objectifs et des indicateurs entre projets et rapports de performance L obligation de rendre compte concoure gale
22. que la satisfaction des citoyens usagers clients ou b n ficiaires Cette nouvelle culture cette nouvelle exigence qui consiste couter mieux faire mieux expliquer mieux nous incite aussi porter attention ce qui se passe au del de nos fronti res En tudiant comment font les autres nous pouvons b n ficier des enseignements de leurs r ussites et de leurs difficult s Cela doit nous conforter dans l id e qu il n existe pas de mod le et encore moins de mode d emploi en mati re de r forme Cet int r t port ce qui se passe au del de notre environnement imm diat nous permet aussi de mesurer quel point il faut de la volont et de la d termination car le quotidien et la routine des proc dures sont des adversaires aussi insidieux qu efficaces Elle nous convainc enfin que le temps doit tre notre alli car c est un processus d am lioration continu qu il faut nous atteler Alain LAMBERT Ministre d l gu au budget et la r forme budg taire Ce num ro de Perspective Gestions publiques ainsi que le prochain seront consacr s au pilotage de la per formance Le choix de ce th me r sulte d une tude comparative r alis e par le d partement Recherche tudes Veille de PIGPDE la demande de la Direction du personnel et de la modernisation de l administration DPMA Affaires financi res et contr le de gestion Cette approche en deux temps nous permet aujourd hui d aborder la
23. que la r gion retrouverait un certain dynamisme en effet le taux de cr ation d entreprise est pass de 3 6 en 2002 4 3 en 2003 soit un taux sup rieur celui de l ensemble du pays sup rieur celui de la Su de des Pays Bas de l Italie et de la Finlande Parlement une concertation r guli re Cette valuation et les retours d information venant des organes de concertation ou des principaux acteurs conomiques ont per mis l actualisation du contrat d avenir Une vingtaine d objectifs nouveaux ont t d finis et vot s par le Parlement Cette r vision du contrat a fait l objet d une nouvelle concertation avec la soci t civile dans toute sa diversit exploitants agricoles dirigeants d entreprises associations fonctionnaires militants syndicaux jeunes Cr es en 1970 les trois r gions flamande wallonne i Bruxelles Capitale sont comp tentes en mati re de politique conomique am nagement du territoire et urbanisme protec a tion de l environnement logement nergie politique agricole 1 I emploi travaux publics et transports en commun i Depuis 1993 la f d ralisation est act e dans la Constitution y I qui indique dans son article premier La Belgique est un Etat i f d ral qui se compose des communaut s et des r gions Royaume Uni 1 Tout au long des ann es 80 la r forme de l administration britannique s est centr e sur une r forme des structures m
24. res vert lorsqu elle a am lior ses per formances concernant l ensemble des objectifs Standard of Success la mise en uvre des mesures se fait en accord avec les plans strat giques Chaque trimestre toutes les structu res f d rales re oivent l valuation de leur situation vis vis des objectifs fix s Standard of success et sont class es en fonction des progr s r ali s s L OMB en charge de l valua tion produit un rapport sur les actions mises en uvre par les entit s f d rales pour atteindre leurs objec tifs ainsi que les actions mettre en uvre pour am liorer encore leur performance Une id e sous tend la mise en place de cet outil d valuation le Pr sident est comptable des r sul tats de l administration f d rale aupr s des citoyens am ricains Les r sultats de cette valuation tri mestrielle sont disponibles sur un site internet d di www results gov ce qui repr sente un puissant incita teur l am lioration des performan ces Contrat d avenir pour la Wallonie O Un pays de vieilles gens aux vieilles id es dans de vieilles maisons U Cette citation d Alfred Sauvy de 1962 et consid r e comme tant toujours d actualit a servi de d tonateur un vaste mouvement de r formes initi par le gouvernement wallon la fin des ann es 90 Ll une d marche globale La d marche de contractualisation engag e avec le Contrat d a venir pour la Wallonie s
25. rs dont la d termination et la r alisation sont du ressort du management op rationnel sont cens s contribuer la convergence vers les SRA Les n o z landais ont d ailleurs pouss la logique jusqu autoriser les agences proposer des KRA individuels l o r sident les facteurs cl s de succ s ou d chec de la performance de l a gence la d livrance de services aux citoyens notamment Ce syst me repose sur la responsabilit des managers op ra tionnels les chief executive qui contractent avec leur ministre de tutelle un chief executive performance agree ment repose galement sur l valuation et la transparence au travers des rapports annuels de performance d une logique de silo une logique collaborative L exp rience britannique met l accent sur une des difficul t s inh rentes au syst me de la performance passer d un syst me de silo un syst me plus coll gial et admettre que tout n est pas prioritaire Cela suppose de privil gier la seule modernisation des structures la coop ration entre les structures concourant aux grandes priorit s publiques Cela suppose aussi une coop ration entre ministres dans leur activit Un gouvernement solidaire pour une coh rence des politiques publiques Declinaison d un PSA en SDA Le programme Sure Start Sure start est un programme gouvernemental qui a pour buts d am liorer le d part dans la vie des enfants d favoris s de moins d
26. sont soumis un contr le annuel Il existe donc un certain d s quilibre entre l ac cent mis sur les politiques publiques et les objectifs op rationnels une valuation large au c ur du dispositif Les PSA impliquent une valuation des politiques publiques les expenditure review un examen beaucoup plus vaste que ne pourrait le laisser supposer la traduc tion litt rale Cet examen associe les notions de perfor mance d atteinte ou de convergence vers des cibles de r sultats des pr occupations plus classiques d efficience Deux expenditure review ont t men es par le Treasury l une en 2000 et l autre la fin 2002 Si la publication des conclusions de cette derni re est venir il semblerait qu elle soit en am lioration par rapport la premi re En effet si les premi res cibles de r sultats ont t fix es de mani re al atoire elles se sont affin es avec les ann es en particulier partir d valuations d audits et d tudes externes management et Strat gic Result Areas SRA La gestion par la performance en Nouvelle Z lande repose sur le principe du management strat gique La d claration de poli tique g n rale du gouvernement et l annonce des priorit s politiques de la mandature repr sentent le point de d part Ces priorit s de politiques publiques sont traduites en strate gic result areas SRA et en cibles de r sultats les key result areas ou KRA Ces dernie
27. t d expertise ont souvent des difficult s pour r diger clai rement les objectifs des agences qui elles jouissent d une forte autonomie et sont les principales responsables de la mise en uvre des lois M me s il existe un mode de r gulation informelle entre ces diverses entit s la volont de d ve lopper une gestion par la performance suppose de formaliser d avantage les objectifs manant des minist res et les comptes rendus des agences C est pourquoi une r flexion est aussi men e depuis quelques ann es sur la qualit des objectifs SMART et le renforce ment du lien entre gestion par la perfor mance et gestion financi re Sous l influence du Bureau national d au dit qui les examine tous les ans la quali t des rapports annuels s est sensible ment am lior e Il faut noter que depuis deux ans ce bureau est rattach au Parlement accroissant ainsi les moyens de contr le des d put s La gestion a la performance made in USA Q Tr s proche de celle initi e par le l gislateur fran ais avec la LOLF la d marche de performance am ricaine nous offre apr s 10 ans d ex istence les l ments n cessaires un d but d analyse UI Fond e sur trois outils de gestion elle permet une articulation fine entre court et moyen terme entre plans strat giques 3 ou 5 ans et projets et rapports annuels de performance Mais cette exp rience r v le galement que la gestion la performance est affaire
28. taines politiques publiques qui ont un impact fort sur la soci t les parties prenantes ext rieures partenaires co producteurs d un service associations de consommateurs sont galement consult es pour l laboration du plan strat gique Les projets annuels de performance d finissent les objectifs atteindre dans le courant de l ann e fiscale et servent alimenter les discussions budg taires aupr s de la Direction du Budget Office of Management and Budget OMB et du Congr s Ils proposent une s rie d objectifs de performance d crivent les processus op rationnels les comp tences les ressources humaines ou en capital ou toute autre ressource n cessaire pour atteindre les objectifs fix s et indiquent les moyens qui seront utilis s pour v rifier et valider la mesure des r sultats valuations et analyse des performances L une des versions de ces pro jets annuels destin e l OMB est par ailleurs utilis e pour la pr paration du budget et du plan de performance de l tat f d ral Les rapports annuels de performance sont construits selon le m me cadre que les projets annuels de performance Ils proposent une valuation de l exhaustivit et de la fiabilit des don n es qu ils contiennent Destin s au Pr sident au Congr s et l OMB ces rapports servent r ajuster les plans strat giques et les objectifs des agences et d partements d Etat 5 lier performance et budget La derni
29. tivites competitive sourcing initiati ve am liorer la qualit de l informa tion financi re qu elle fournit impro ved financial performance initiative d velopper et g n raliser l usage des technologies de l information expanded electronic government initia tive ne en place une gestion strat ique du capital humain afin de faire ace aux d parts la retraite massifs mais aussi en vue d am liorer les comp tences de son personnel strate gic of human capital initia five am liorer la qualit de l informa tion concernant les r sultats des pro grammes f d raux pour permettre au gouvernement de d finir des priori t s dans l allocation des ressources et de lier ainsi l laboration du budget aux r sultats enregistr s par les orga nismes publics f d raux budget and performance integration initiative Etat des lieux des missions des d partements d tat et des agences les plans strat giques offrent une description des objectifs long terme des moyens et des strat gies mettre en uvre ressources actions technologies identifient les facteurs cl s susceptibles d en alt rer la r alisation et d crivent les valuations qui doivent tre men es et en programment le d rou lement Si aucun contr le n est sp cifi le Congr s et la Cour des Comptes General Accounting Office GAO passent n anmoins ces plans en revue et peuvent r viser les objec tifs de performance Pour cer
30. trations recentrer leur organisa tion non plus autour de leurs contraintes internes mais tenir compte des besoins et des attentes des b n ficiaires internes ou externes du service ou de la politique publique Tout ce qui est pens con u et produit dans le cadre des politiques publiques se doit donc de l tre par rapport aux b n ficiaires gestion la performance une question strat gique Par ailleurs on ne peut parler de gestion la performan ce que si l on mesure les r alisations au regard d objectifs d finis Si l on ne sait pas o l on veut aller on a toutes les chances d arriver ailleurs Ce raisonnement par l absurde met pourtant l accent sur le point crucial de la gestion la performance La strat gie d velopp e doit traduire les finalit s d int r t g n ral la vision Dans tous les pays tudi s la d finition d une strat gie est priori taire Partout cette strat gie est du ressort du politique C est le Pr sident qui aux tats Unis fixe les priorit s strat giques de l administration f d rale pour la dur e de son mandat Il en est de m me au Royaume Uni par exem ple o la strat gie est d finie par le Premier ministre ou encore en Italie o elle est du ressort des ministres responsables en relation avec les politiques d finies par le gouverne ment objectifs et indicateurs l autre apr s l un mais jamais l un sans l autre Autre point crucial la d fi
31. tude O Elle avait pour th me l apport possible de la Balanced Scorecard carte de performance la mise en oeuvre de la LOLF et au contr le de gestion des organisations publiques I Elle s est tenue dans les locaux parisiens de l ENA et a r uni pr s de 70 personnes Q Un nouvel outil de contr le de ges tion s est progressivement diffus dans les grandes entreprises la Balanced Scorecard BSC con ue au d but des ann es 90 et dont l ambi tion s est affermie depuis en m me temps que ce pr cisait la m thode Les initiateurs Kaplan et Norton ont consid r qu elle pouvait s appliquer aussi bien au monde des entreprises qu aux organisations publiques De fait partir de la seconde moiti des ann es 90 cette m thode s est tr s largement r pandue dans les administrations trang res aussi bien au niveau national que local D Helsinki Washington en passant par Bruxelles les modes d utilisation des BSC sont divers sans toutefois en trahir les principes de base pilotage strat gique vision prospective et quilibr e de la performance attein dre lien entre strat gie et op ration nel La mise en uvre de la LOLF et la g n ralisation du contr le de gestion offrent aujourd hui en France l op portunit de r fl chir voire de mettre en uvre de telles m thodes D o la construction de cette journ e d tude qui a crois les points de vue d uni versitaires de praticiens fran a
32. ubliques et s inspirent de l exp rience des strate gic result areas les SRA n o z landais adopt s en 1994 Les SRA reposent sur la d finition de priorit s strat giques d clin es en indicateurs de r sultats sp cifiques et mesurables les key result areas Le gouvernement britan nique a repris ces concepts son compte et g n ralis l u tilisation des PSA d s la mi 1999 Ces PSA d finissent les grandes priorit s des politiques publiques et se recentrent autour des notions de r sultats et non plus seulement sur les services et les produits d li vr s par les agences Il s agit pour le gouvernement de se donner des priorit s solidaires et collectives et surtout de distinguer ce qui rel ve du politique du management op rationnel des PSA aux SDA Les PSA s accompagnent donc de service delivery agree ments les SDA Ces derniers d coulent des PSA d finis sent les objectifs op rationnels et d crivent la mani re dont les services entendent les atteindre sous la forme d indicateurs de r sultats et de cibles strat giques concr tes Les SDA sont le lien entre les PSA et les plans d action des minist res et des agences Cette diff renciation entre PSA et SDA est primordiale pour bien comprendre la d marche Les PSA relevant de la responsabilit des ministres sont tr s contr l s et font l objet de r unions mensuelles en conseil des ministres A l inverse les SDA sont du ressort des managers Ils
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