LES COMPETENCES CLES DES CONTROLEURS DE GESTION
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1. Actes du XXI me congr s de l AFC Angers 22 pages Bollecker M 2007 Les publications europ ennes et am ricaines sur les contr leurs de gestion un essai de synth se Actes du XXVII me congr s de AFC Comptabilit et environnement Poitiers 22 pages Bollecker M 2007 La recherche sur les contr leurs de gestion tat de l art et perspectives Comptabilit Contr le Audit tome 13 vol 1 juin p 87 106 Bollecker M 2009 Contr leur de gestion une fonction en danger Actes du XXX me congr s de l AFC Strasbourg 18 pages Bollecker M Niglis P 2009 L adh sion des responsables op rationnels aux syst mes de contr le une tude du r le des contr leurs de gestion Comptabilit Contr le Audit tome 15 vol 1 juin p 133 158 Bouteiller D Gilbert P 2005 R flexions crois es sur la gestion des comp tences en France et en Am rique du Nord Relations Industrielles hiver vol 60 n 1 p 3 28 Burlaud A 2009 Contr le et gestion in Colasse B d Encyclop die de comptabilit contr le de gestion et audit Paris Economica 2 d p 597 608 Cappelletti L 2006 Le contr le de gestion socio conomique de la performance enjeux conception et implantation Finance contr le strat gie vol 9 n 1 mars p 135 155 Chiapello E 1990 Contr leurs de gestion comment concevez vous votre fonction Echanges n 92 p 7 11 Danziger R 202. 10 Capacit g rer son temps et ses priorit s NSP 12345 NSP 11 Dynamisme enthousiasme tat d esprit positif NSP 1 23 45 NSP 12 Savoir prendre des d cisions et les assumer NSP 12345 NSP 13 Int grit thique NSP 12345 NSP 14 Respect des autres NSP 12345 NSP 15 Rigueur pr cision fiabilit NSP 123 45 NSP 16 Autonomie NSP 123 45 NSP 17 Ouverture au changement la nouveaut la mobilit de poste NSP 1 2 3 4 5 NSP 18 Objectivit et ind pendance NSP 123 45 NSP 19 Respect des engagements NSP 12345 NSP 20 Sens pratique NSP 123 45 NSP 21 Autre Pr cisez SVP sssisisisiueemmeuue NSP 12345 NSP e Echelle concernant le degr d importance des comp tences merci d entourer une seule note de 1 pas important 5 indispensable Pour l volution retenir pour moins important pour stable ou pour plus important NSP correspond ne sait pas 22
3. 18 Etudes de march s positionnement par rapport la concurrence NSP 1 2 3 4 5 NSP 19 Comportement et attentes du consommateur NSP 12345 NSP 20 Distribution GMS franchise commerce lectronique NSP 1 23 45 NSP 21 Connaissances juridiques contrat assurance NSP 1 23 45 NSP 22 Anglais professionnel NSP 1 23 45 NSP 23 Autres langues trang res que l anglais NSP 123 45 NSP 24 Autre Pr cisez SVP NSP 1 2 3 5 NSP e Echelle concernant le degr d importance des comp tences merci d entourer une seule note de 1 pas important 5 indispensable Pour l volution retenir pour moins important pour stable ou pour plus important NSP correspond ne sait pas 20 CAT GORIE 3 Quel est pour vous le Selon vous quelle va Res degr d importance tre l volution de 7 des comp tences l importance de cette COMPETENCES HUMAINES INTER suivantes S De js PERSONNELLES SOI AVEC LES AUTRES aujourd hui g n ral 1 Communiquer efficacement l oral Prendre la parole en NSP 12345 NSP 4 public 2 Pr parer et animer des r unions efficaces NSP 12345 NSP 3 Capacit s d coute et d empathie savoir cr er des relations positives avec les autres capacit les comprendre et cerner NSP 1 2 3 4 5 NSP leurs attentes 4 Communiquer e
4. B Autres comp tences Comp tences jug es assez importantes 42 4 1 Communiquer efficacement l crit Savoir faire faire aptitude d l guer et organiser le travail de son quipe Conseiller et former sensibiliser aider dans l analyse des donn es Savoir adapter son style de management aux personnes et situations Comprendre les modes de fonctionnement et de pouvoirs de l entreprise Comp tences jug es moins importantes 4 0 8 1 Capacit former ses partenaires en interne sens p dagogique Capacit s entourer team building R soudre les probl mes les litiges les crises et les conflits Capacit de n gociateur en interne avec autres services direction Capacit de n gociateur en externe avec clients fournisseurs banques Diff rents tris crois s t moignent d une forte homog n it des r ponses quel que soit l ge l anciennet le secteur d activit ou le fait d exercer des fonctions d encadrement ou pas Dans l avenir nous pouvons tout de m me constater que communiquer l oral et animer des r unions efficaces sont des comp tences plus valoris es par les plus jeunes alors que les plus anciens mettent plus en avant la capacit travailler en quipe s entourer l aptitude convaincre le sens de la diplomatie et la compr hension des modes de fonctionnement et de pouvoir ce qui appara t somme toute logique eu gar
5. comp tences sp cifiques m tiers des crit res de personnalit et de communication interpersonnelle propres aux m tiers de contr leur de gestion Ces diff rentes comp tences sp cifiques ont t obtenues partir d une revue de la litt rature sur le m tier de contr leur de gestion et sur les comp tences du contr leur de gestion Les enqu tes terrains r alis es en France par Dumoulin 1983 Bescos 2002 Chiapello 1990 Fornerino et Godener 2006 ou encore Deglaine Godener et Fornerino 2003 ont tout particuli rement t retenues Elles ont t enrichies par les enqu tes men es aux Etats Unis par Russel Siegel et Kulesza 1999 Francis et Minchington 1999 et Arquero et al 2001 mais aussi par l analyse des offres d emploi men e par Azan en 2007 Les travaux de Bollecker 2000 et 2007 ont galement t utilis s car ils constituent une bonne synth se de ces diff rentes recherches Enfin nous nous sommes aussi appuy s sur des publications d autres disciplines de la gestion par exemple celle de Goleman et al 2005 ou encore de Le Boterf 1994 1998 sur les comp tences humaines Le tableau 1 pr sente succinctement les apports de ces diff rents auteurs sur les comp tences du contr leur de gestion Tableau 1 Typologie des tudes r centes sur les comp tences Auteurs M thodologie Conclusions Les comp tences requises doivent favoriser l adaptation du syst me d information
6. int grer la dimension thique dans les d cisions manag riales Mais ne nous y trompons pas la pr occupation sociale et humaine n est pas un enjeu facile d fendre en entreprise Confront la tyrannie du court terme et une croissance conomique ralentie durant la p riode de l enqu te le contr leur de gestion n ignore pas la recherche de performance Les freins que s impose elle m me cette discipline en tant proche de la finance est peut tre la cause Pourtant avec la mise en place d initiatives visant redonner tout son poids au capital humain les organisations peuvent am liorer le fonctionnement de leur structure interne et augmenter la capacit d action et de d cision de leurs salari s Pour ce qui concerne les contr leurs de gestion des tudes rendent compte de la valeur de ce capital humain l acceptation du contr le de gestion par les managers op rationnels Naro 1998 Bollecker et Niglis 2009 Ces m thodes repr sentent une premi re approche pour augmenter la visibilit de l entreprise sur ses actifs immat riels Les masters en contr le de gestion dispensent une bonne formation technique budget co ts carts tableaux de bord Notre tude confirme si besoin tait qu cette technicit de base lavenir va donner plus de poids aux l ments touchant au syst me d information bases de donn es informatique d cisionnelle Il faut y ajouter galement une autre dimension
7. Conseiller et former sensibiliser aux concepts financiers NSP 12345 NSP 4 aider dans l analyse des donn es Autre Pr cisez SVP NSP 12345 NSP 4 e Echelle concernant le degr d importance des comp tences merci d entourer une seule note de 1 pas important 5 indispensable Pour l volution retenir pour moins important pour stable ou pour plus important NSP correspond ne sait pas 21 CAT GORIE 4 Quel est pour vous le Selon vous quelle es degr d importance va tre l volution des comp tences de l importance de COMPETENCES HUMAINES INTRA suivantes a Ea PERSONNELLES SOI AVEC SOI aujourd hui CDG en g n ral 1 Capacit d analyse et de synth se NSP 12345 NSP 2 Confiance en soi NSP 12345 NSP 3 Connaissance de soi de ses valeurs de ses humeurs de ses forces NSP 12345 NSP 4 et faiblesses 4 Contr le de soi de ses humeurs NSP 123 45 NSP 5 Contr le du stress capacit tre performant sous la pression NSP 12345 NSP 4 prendre du recul 6 Volont et capacit progresser r actualisation continue des NSP 12345 NSP 4 savoirs 7 Implication disponibilit NSP 12345 NSP 8 Prise initiative cr ativit curiosit NSP 123435 NSP 9 Rapidit et adaptabilit au changement r activit flexibilit NSP 1 23 45 NSP
8. Nationale des Directeurs Financiers et de Contr le de Gestion 2010 Le Contr le de Gestion Quels r les Quelles comp tences Quelles volutions Regards crois s sur les pratiques au niveau international Les e cahiers techniques de la DFCG avril 53 pages Arquero Montano J L Donoso J A Hassall T Joyce J 2001 Vocational skills in the accounting professional profile the Chartered Institute of Management Accountants CIMA employer s opinion Accounting Education Vol 10 issue 3 p 299 313 Azan W 2007 Comp tence des contr leurs de gestion utilisation d ERP et imp ratif technologique une analyse empirique Actes du 28 me congr s de l AFC Comptabilit et environnement Poitiers 25 pages Becker G S 1993 Human Capital A Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education Chicago University of Chicago Press 3rd ed Berland N Simon F X d 2010 Le contr le de gestion en mouvement Etat de l art et meilleures pratiques Editions d organisation Paris Bescos P L 2002 Les enjeux actuels et les comp tences futures des membres de la fonction gestion finance Finance contr le strat gie vol 5 n 4 p 5 28 Bironneau L Leroy B 2007 D finition d un mod le g n rique des besoins en comp tences du responsable logistique Logistique et Management vol 15 p 7 18 Bollecker M 2000 Contr leur de gestion une profession dimension relationnelle
9. comp tences Dans notre enqu te nous observons des diff rences entre secteurs d activit concernant la prise en compte des comp tences techniques en contr le de gestion et des comp tences humaines intra personnelles en effet des secteurs d veloppent plus que d autres une culture des technologies informatiques des secteurs ont plus un attachement l thique et l int grit La ma trise des comp tences strat giques connaissance du march de l entreprise vision strat gique veille strat gique est jug e importante par les contr leurs de gestion interrog s mais les comp tences g n rales en gestion ne figurent pas parmi celles consid r es comme essentielles Notre enqu te montre que l influence de la dimension technique et technologique du m tier de contr leur de gestion n est pas un frein la valorisation des comp tences humaines les diff rentes comp tences s imbriquant harmonieusement tableau 6 Nous d fendons cette approche pragmatique du contr leur de gestion la fois force de proposition et pourvoyeur d information de sa sp cialit mais galement g n rateur de connaissances collat rales qui induisent une dimension psychologique et humaine du m tier Aucun contr leur de gestion ne peut ignorer les fondements et enjeux des relations sociales dans l entreprise son besoin de disposer de fondamentaux en culture de l entreprise est affirm afin de lui permettre de fournir un c
10. gestion Le deuxi me quartile ajoute des comp tences li es la technique informatique progiciel de gestion int gr syst me d information bases de donn es informatique d cisionnelle Tableau 2 Comp tences techniques en contr le de gestion A Comp tences valu es comme principales Indice d importance aujourd hui et volution dans le futur Comp tences jug es tr s importantes Indice Futur Ma trise des tableurs 4 72 Pr paration du budget et des r estim s 4 67 Support aux op rationnels pour le pilotage de leur activit 4 46 Reporting destination de la direction 4 45 Analyse d carts 4 41 Elaboration des tableaux de bord 4 41 Comptabilit de gestion calcul de co ts marges rentabilit 4 40 Comp tences jug es importantes Indice Futur Contr le budg taire 4 34 Progiciel de gestion int gr ERP 4 29 Gestion et am lioration du syst me d information 4 24 Ma trise d outils de bases de donn es 4 23 Ma trise de logiciels d informatique d cisionnelle d aide la d cision 4 20 Elaboration du compte d exploitation mensuel cl ture mensuelle 4 16 Connaissance des autres fonctions de l entreprise et de leurs processus 4 14 3 La colonne Futur exprime l volution de la comp tence les r ponses sont regroup es par quartiles stabilit de la comp tence importance t
11. humaine intra personnelle Respect des engagements 4 44 14 humaine inter personnelle Comprendre le langage des op rationnels 4 43 15 technique en contr le Analyse d carts 4 41 16 technique en contr le Elaboration des tableaux de bord 4 41 17 humaine intra personnelle Autonomie 4 41 18 technique en contr le Comptabilit de gestion 4 40 19 humaine inter personnelle Pr parer et animer des r unions efficaces 4 39 20 humaine intra personnelle Prise d initiative cr ativit curiosit 4 38 Les comp tences humaines intra personnelles sont mises en avant les 5 du premier quartile sont dans le top 10 elles sont 8 dans le top 20 Les comp tences techniques en contr le de 13 gestion jug es comme tr s importantes les 7 du premier quartile se retrouvent dans le top 20 il en est de m me des comp tences humaines inter personnes les 5 du premier quartile en revanche les comp tences techniques de gestion g n rale sont valu es globalement comme moins importantes la premi re n apparaissant qu au 46 rang Le contr leur de gestion appara t donc bien sur comme un expert technique mais aussi comme un manager communiquant et ce de plus en plus dans l avenir 4 Discussion et conclusion Au cours de cette tude nous avons hi rarchis les comp tences actuelles et futures que doit d tenir un contr leur de gestion en proposant et en confrontant au regard du terrain une grille structur e de 89
12. le respect des engagements et le respect des autres ne semblent pas tre des comp tences qui vont prendre de l importance dans l avenir alors que pour la majorit des comp tences humaines nous observons un sentiment d importance croissante face un environnement de plus en plus exigeant Mots cl s Contr leur de gestion Comp tences M tier LES COMPETENCES CLES DES CONTROLEURS DE GESTION ET LEUR EVOLUTION VERS DES COMPETENCES HUMAINES A HAUTEUR DES COMPETENCES TECHNIQUES R sum Depuis le d but des ann es 90 les contr leurs de gestion doivent faire face de nouveaux enjeux et de nouvelles contraintes qui impliquent une volution de leurs missions Parmi ces changements majeurs nous pouvons citer le d veloppement des technologies de l information et de la communication notamment la mise en place des progiciels de gestion int gr s et des logiciels d informatique d cisionnelle mais aussi l mergence d outils de mod lisation et d analyse comme les m thodes ABC et ABM le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard la m thode UVA Dans cet article nous nous int ressons aux cons quences de ces mutations sur les besoins en comp tence des contr leurs de gestion quelles sont les comp tences dont doit disposer aujourd hui un contr leur de gestion et celles qui seront importantes dans le futur compte tenu des volutions actuelles du m tier Les implications d un tel travail nous semblent for
13. rarchiquement rattach Les effectifs de la fonction contr le de gestion s talent de 1 16 personnes abstraction faite des deux d ciles extr mes avec une m diane de 4 L ge des r pondants est compris entre 26 et 40 ans abstraction faite des deux d ciles extr mes avec une moyenne d ge de 33 ans L anciennet dans la fonction varie de 3 15 ans abstraction faite des deux d ciles extr mes avec une moyenne de 7 8 ans Leur structure de rattachement est une entreprise ou organisation publique ind pendante 15 le si ge d un groupe 34 une filiale de groupe fran ais 19 une filiale de groupe tranger 11 un tablissement au sein d un groupe 17 autre 3 La structure de rattachement a des effectifs compris entre 70 et 3 800 salari s abstraction faite des deux d ciles extr mes 400 salari s en effectif m dian et 1 220 en moyenne L entreprise 8 dans son ensemble ou le groupe de rattachement a des effectifs compris entre 600 et 140 000 salari s abstraction faite des deux d ciles extr mes avec une m diane de 9 000 salari s et un chiffre d affaires compris entre 50 millions et 12 milliards d euros abstraction faite des deux d ciles extr mes avec une m diane 620 millions d euros Par ailleurs comme l indique l annexe 1 l ensemble des secteurs d activit est repr sent dans l chantillon 3 Analyse des r sultats L analyse propos e se fer
14. t rarement utilis e elle nous semble constituer un plus dans notre chelle d importance Troisi mement la possibilit donn e aux r pondants de rajouter des comp tences en plus de celles propos es nous a permis de v rifier qu aucune comp tence cl n avait t a priori oubli e Cette option n a t en effet utilis e que par quatre r pondants et les comp tences propos es taient d j indiqu es dans la grille mais sous une autre formulation il s agissait de synonyme Ce constat nous a confort s dans notre choix de proposer une grille de comp tences structur e la plus exhaustive possible Le questionnaire propos a t test aupr s de notre comit d expert Six de ces interlocuteurs ont ensuite t r unis lors d une s ance de travail en commun avec les auteurs pour amender ce questionnaire qui une fois valid a ensuite t diffus aupr s d un chantillon de personnes que nous allons pr senter maintenant Le corps du questionnaire utilis est propos en annexe 2 2 2 Pr sentation de l chantillon Le questionnaire abouti a t adress 452 personnes en fichier attach par internet Ces personnes font partie de plusieurs r seaux annuaire des dipl m s d une cole sup rieure de gestion annuaire d un IAE membres de l association nationale DFCG des directeurs financiers et de contr le de gestion Des relances t l phoniques ont ensuite t r alis es et ont perm
15. tr s pr sente d s aujourd hui celle de l homme Comprendre l homme et ses motivations son mode de fonctionnement ses ressorts est l un des apprentissages les plus difficiles pour devenir responsable du contr le de gestion Cela passe par une bonne connaissance de soi et une capacit cr er des contacts avec les autres A ce titre Berland et al 2010 soulignent eux aussi l importance des comp tences humaines et voquent propos de l enqu te men e par l ANDFCG que ces comp tences prendront encore plus d importance dans le futur Une tude comparative sur l ad quation entre les programmes de formation initiale et continue des futurs contr leurs de gestion et les r sultats de notre enqu te peut constituer un champ d investigation venir En effet les comp tences inter personnelles ont t pl biscit es par tous les r pondants ce qui t moigne d une volution des besoins de formation des contr leurs de gestion tr s ancr e en GRH De m me les comp tences intra personnelles qui ont t jug es comme cruciales par les r pondants pourront aider les recruteurs dans la d finition du profil de poste des futurs contr leurs de gestion Par ailleurs nous sommes rest s dans un cadre franco fran ais une comparaison internationale des comp tences des contr leurs de gestion pourrait se faire l instar de ce qui se fait ailleurs Bouteiller et Gilbert 2005 15 R f rences Association
16. 09 Contr leur de gestion in Colasse B d Encyclop die de comptabilit contr le de gestion et audit Paris Economica 2 d p 635 645 16 Ducrocq C 2009 Informatique et contr le de gestion in Colasse B d Encyclop die de comptabilit contr le de gestion et audit Paris Economica 2 d p 977 990 Dumoulin C 1983 Le nouveau profil du contr leur de gestion Revue fran aise de gestion juin Jjuillet ao t p 11 14 Emery Y 1996 Les comp tences du manager public Cahier Idheap p 166 Fornerino N Godener A 2006 tre contr leur de gestion en France aujourd hui conseiller adapter les outils et surveiller Finance Contr le Strat gie vol 9 n 1 mars p 187 208 Fornerino M Godener A Deglaine J 2003 Les comp tences cl des contr leurs de gestion r sultats d une tude empirique 14 me congr s AGRH Grenoble Francis G Minchington C 1999 Quantitative skills is there an expectation gap between the education and practice of management accountants Accounting Education vol 8 issue 4 p 301 319 Granlund M Lukka K 1998 It s a Small World of Management Accounting Practices Journal of Management Accounting Research Vol 10 p 153 179 Granlund M Malmi T 2002 Moderate impact of ERPS on management accounting a lag or permanent outcome Journal of Management Accounting Research vol 13 p 299 321 Goleman D Boy
17. Emery 1996 Au regard de ces mutations il nous a sembl int ressant de r fl chir au questionnement suivant quelles sont les comp tences dont doit disposer aujourd hui un contr leur de gestion et celles qui seront importantes dans le futur compte tenu des volutions actuelles du m tier Les implications d un tel travail nous semblent fortes dans une perspective de gestion des ressources humaines notamment car la connaissance des comp tences n cessaires un contr leur de gestion peut permettre de d terminer les adaptations apporter aux formations des contr leurs de gestion qu il s agisse de formations initiales ou continues L objectif serait alors de permettre aux contr leurs de gestion actuels ou futurs de progresser dans leur m tier vers le profil id al Ceci nous semble d autant plus important que certains travaux montrent l inadaptation entre l offre de formation en contr le et les comp tences requises Francis et Minchington 1999 Arquero Montano et al 2001 Pour mettre en vidence les comp tences actuelles et futures n cessaires au contr leur de gestion nous nous appuyons sur le r sultat d une enqu te terrain men e l aide d un questionnaire aupr s de 129 contr leurs de gestion Ce questionnaire se base sur une grille d analyse que nous pr senterons 1 pour ensuite d crire les modalit s de l enqu te terrain 2 Puis nous tenterons de r pondre notre questio
18. LES COMPETENCES CLES DES CONTROLEURS DE GESTION ET LEUR EVOLUTION VERS DES COMPETENCES HUMAINES A HAUTEUR DES COMPETENCES TECHNIQUES Charles DUCROCQ IGR IAE de Rennes Universit de Rennes 1 CREM UMRS CNRS 6211 Laurent BIRONNEAU IGR IAE de Rennes Universit de Rennes 1 CREM UMRS CNRS 6211 Bruno LE ROY IUT de Saint Brieuc Universit de Rennes 1 ICI Universit de Brest Gervais THENET IGR IAE de Rennes Universit de Rennes 1 CREM UMRS CNRS 6211 Adresse IGR IAE de Rennes 11 rue Jean Mac 35708 Rennes Cedex charles ducrocq univ rennes1 fr t l phone 02 23 23 78 38 fax 02 23 23 78 00 R sum Depuis le d but des ann es 90 les contr leurs de gestion doivent faire face de nouveaux enjeux et de nouvelles contraintes qui impliquent une volution de leurs missions Parmi ces changements majeurs nous pouvons citer le d veloppement des technologies de l information et de la communication notamment la mise en place des progiciels de gestion int gr s et des logiciels d informatique d cisionnelle mais aussi l mergence d outils de mod lisation et d analyse comme les m thodes ABC et ABM le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard la m thode UVA Dans cet article nous nous int ressons aux cons quences de ces mutations sur les besoins en comp tence des contr leurs de gestion quelles sont les comp tences dont doit disposer aujourd hui un contr leur de gestion et celles qui seront imp
19. a en deux tapes principales Dans un premier temps nous analyserons chacune des quatre cat gories de comp tences d crites supra tant sur l importance des comp tences aujourd hui que dans l avenir Dans un deuxi me temps nous pr senterons une synth se des 20 comp tences qui apparaissent comme cruciales approche qui nous permettra d avoir une bonne id e du portrait robot du contr leur de gestion L analyse propos e combine tris plat et tris crois s sur diff rentes variables caract risant les r pondants leur ge leur anciennet dans la fonction contr le leur statut leur responsabilit d encadrant d quipe la structure de rattachement de l organisation le secteur d activit de l organisation Pour des croisements entre variables les quartiles sont utilis s L ge des r pondants est ainsi r parti en quatre classes peu pr s identiques 23 28 29 32 33 37 38 60 ans Il en est de m me pour l anciennet dissoci e en trois ans au plus 4 7 ans 8 10 ans plus de 10 ans 3 1 Comp tences techniques en contr le de gestion comp tences m tier 26 comp tences techniques en contr le de gestion ont t soumises l valuation des r pondants Le tableau 2 en donne le classement par ordre d croissant Le premier quartile met en avant des comp tences de base en contr le de gestion tableur budget aide aux op rationnels reporting carts tableaux de bord comptabilit de
20. adre conceptuel pour l tude et la compr hension des facteurs humains et des aspects organisationnels du management de confronter et d articuler les diff rentes approches et grilles de lecture d une situation Solle et Rouby 2003 Aujourd hui on demande au contr leur de gestion d tre aussi bien pr occup par les r sultats les outils et les processus pour y parvenir que par les personnes qui sont ses interlocuteurs et sans lesquelles ces r sultats ne seraient jamais atteints Nous retrouvons en ce sens les travaux sur la dimension humaine du management Becker 1993 et plus particuli rement sur la dimension humaine du contr le de gestion avec une recherche anglo saxonne prolixe Naro 1998 La dimension humaine du management est au c ur de la comp titivit des entreprises elle est n cessaire pour d velopper au mieux les comp tences des collaborateurs tirer parti des potentialit s d une quipe et contribuer la performance de l entreprise Prendre en compte l impact humain permettre de d velopper les comp tences relationnelles introduire des relations de confiance entre individus favoriser la r alisation et l autonomie dans le travail sont des actions qui vont permettre de cr er les conditions d un management performant Se familiariser avec la communication interpersonnelle d velopper des aptitudes de communication orale aussi bien dans la relation hi rarchique que dans les relations avec les interlocute
21. aisons principalement Premi rement l chelle de r ponse utilis e nous a permis un positionnement plus facile de nos r sultats par rapport celles des tudes fran aises du m me type Bescos 2002 Fornerino Deglaine et Godener 2003 Ces chercheurs retiennent en effet des classifications en cinq items et non pas en sept items d marche qui aurait sans doute autoris un degr d analyse plus fin mais nous loignait des chelles disponibles Deuxi mement l introduction d un item hors sujet ou hors de propos nous a permis de contourner un biais constat dans la phase de pr test du questionnaire parfois le r pondant n valuait pas les comp tences qu il jugeait importantes pour le m tier de contr leur de gestion pris au sens large mais les comp tences dont lui avait besoin par rapport au poste occup actuellement C est ainsi que nous avons par exemple constat que certains contr leurs de gestion de soci t s de service avaient tendance qualifier la comp tence en gestion de la production d inutile alors l m me que les contr leurs de gestion d entreprises industrielles la qualifiaient d indispensable M me si cette possibilit de r ponse hors L chelle d importance compl te est la suivante 1 pas important ou inutile 2 peu important 3 assez important 4 important 5 tr s important ou indispensable 7 sujet a au final
22. ans l avenir alors que pour la majorit des comp tences humaines nous observons un sentiment d importance croissante face un environnement de plus en plus exigeant Mots cl s Contr leur de gestion Comp tences M tier Depuis le d but des ann es 90 les contr leurs de gestion doivent faire face de nouveaux enjeux et de nouvelles contraintes qui impliquent une volution de leurs missions Russel Siegel et Kulesza 1999 Scapens et Jazayeri 2003 Granlund et Malmi 2005 Bollecker 2007 2009 Parmi ces changements majeurs nous pouvons citer le d veloppement des technologies de l information et de la communication notamment la mise en place des ERP et des logiciels d informatique d cisionnelle Ducrocq 2009 mais aussi l mergence de nouveaux outils de mod lisation et d analyse comme les m thodes ABC et ABM le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard la m thode UVA Plus g n ralement Granlund et Lukka 1998 ont montr que la pression des facteurs conomiques am ne galement des changements profonds Ces mutations ont des effets importants sur les besoins en comp tences des contr leurs de gestion Bescos 2002 Danziger 2009 Nous entendons ici par comp tences le savoir th orique ou pratique le savoir faire l exp rience et le savoir tre dimension comportementale mobilis s par ces personnes dans les entreprises Le Boterf 1994 1998 mais aussi le savoir faire faire
23. atzis R Mc Kee A 2005 L intelligence motionnelle au travail Pearson Education France Jones R A 1996 Research Methods in the Social and Behavioral Sciences Sinauer Associates 2 ed Le Boterf G 1994 De la comp tence Essai sur un attracteur trange Les Editions d Organisation Le Boterf G 1998 De la comp tence la navigation professionnelle Les Editions d organisation Naro G 1998 La dimension humaine du contr le de gestion la recherche anglo saxonne sur les aspects comportementaux de la gestion budg taire Comptabilit Contr le Audit tome 4 vol 2 p 45 69 Ollivier D Tanguy C 2008 G n ration Y mode d emploi Int grez les jeunes dans l entreprise Bruxelles Editions Deboeck Universit Pig B Cappelletti L 2009 DSCG3 Management et contr le de gestion Nathan Russell K Siegel G Kulesca C 1999 Counting More Counting less Transformations in the Management Accounting Profession Finance September p 39 44 Savall H Zardet V 1992 Le Nouveau Contr le de Gestion La m thode des co ts et des performances cach es Editions Comptables Malesherbes Solle G Rouby E 2003 De la conception des innovations manag riales en contr le de gestion quelles propositions Comptabilit Contr le Audit n sp cial mai p 147 168 Thietart R A 2003 M thodes de recherche en management Dunod 2 d 17 Annexe 1 Secteurs d activi
24. aux besoins des diff rents managers promouvoir un langage commun et des repr sentations compatibles entre elles Les contr leurs de gestion doivent donc Enqu te men e aupr s de 205 poss der une aptitude la communication une Bescos 2002 capacit de persuasion et de n gociation mais membres de la DFCG aussi une capacit d coute et de travail en quipe au final on notera une tr s forte vari t des comp tences mobiliser Importance des comp tences techniques des comp tences pour innover de la communication et d une bonne connaissance de l environnement Importance des comp tences techniques qualit s Dumoulin 1983 Analyse de 252 offres d emplois de contact de souplesse et de dynamisme exig es par les entreprises Fornerino et Godener 2006 Enqu te aupr s de 139 contr leurs de gestion Les contr leurs de gestion souhaitent voir leur m tier au service des managers alors m me qu ils sont per us par ces responsables comme un carcan ou un organe de surveillance On justifie ainsi l importance des capacit s d analyse et de synth se mais galement des comp tences relationnelles Cependant quel que soit le profil type contr leurs conseillers ou contr leurs techniciens il est difficile de s amender d une image n gative centr e sur la mise en uvre d un m canisme global de surveillance Chiapello 1990 Enqu te r alis
25. contr leur de gestion et de favoriser sa carri re au sein de l organisation ARS Montano Etude portant sur 214 contr leurs D calage entre les aspirations des contr leurs en Donoso Hassall et Fo mati re relationnelle et les formations au contr le am ricains Joyce 2001 de gestion Source tir e et adapt e de Bollecker 2007 L analyse socio conomique Savall et Zardet 1992 approfondit les comp tences li es au contr le de gestion Cappelletti 2006 explore ainsi le contr le de gestion socio conomique dans l entreprise au travers de recherches interventions il d crit les enjeux d un pilotage de la performance sociale fond sur un contr le de gestion socio conomique Le contr leur de gestion se voit alors confier un r le accru d aide et de conseil sp cifique aupr s des managers Cet accompagnement vient enrichir le r le traditionnel du contr leur de gestion en lui ajoutant les comp tences humaines de m diateur et de th rapeute Pig et Cappelletti 2009 Les comp tences obtenues par analyse de la litt rature ont ensuite t propos es pour validation un Comit de praticiens experts constitu de huit contr leurs de gestion et responsables du contr le de gestion de diff rentes r gions de France de diff rentes formations d origine dipl me sup rieur universitaire ou d cole de commerce en contr le de gestion ou non et de diff rents secteurs d entreprise
26. d l volution de carri re 3 4 Comp tences humaines intra personnelles 20 comp tences humaines intra personnelles li es aux valeurs et la personnalit soi avec soi ont t soumises l valuation des r pondants Le tableau 5 en donne le classement par ordre d croissant Tableau 5 Comp tences humaines intra personnelles A Comp tences valu es comme principales Indice d importance aujourd hui et volution dans le futur Comp tences jug es tr s importantes Indice Futur Capacit d analyse et de synth se 4 73 Rigueur pr cision fiabilit 4 69 Adaptabilit au changement r activit flexibilit 4 53 Contr le du stress tre performant sous pression 4 50 Capacit g rer son temps et ses priorit s 4 47 Comp tences jug es importantes Indice Futur Respect des engagements 4 44 Autonomie 4 41 Prise d initiative cr ativit curiosit 4 38 Respect des autres 4 30 Implication disponibilit 4 27 B Autres comp tences Comp tences jug es assez importantes 42 4 1 Savoir prendre des d cisions et les assumer Sens pratique Volont et capacit progresser r actualisation continue des savoirs Ouverture au changement la nouveaut la mobilit de poste Obijectivit et ind pendance Comp tences jug es moins importantes 4 1 4 0 int grit thique Confiance en soi Con
27. e aupr s de 341 responsables op rationnels 114 directeurs g n raux et 138 contr leurs de gestion Les aptitudes les plus importantes requises seraient celles concernant les qualit s humaines mais pr dominance des aspects techniques sur les activit s relatives au r le de conseil lorsqu il s agit des activit s quotidiennes Ainsi le contr le de gestion se pr sente avant tout comme une pratique consistant produire et traiter de l information conception des ratios et des tableaux de bord tablissement des pr visions calcul des co ts de revient mise en place d un syst me de contr le budg taire Russel Siegel et Kulesza 1999 294 contr leurs de gestion am ricains Importance des comp tences techniques informatique comptabilit essentiellement puis des comp tences relationnelles communication et leadership Bollecker 2000 Etude de 198 annonces d offres d emploi Comp tences relationnelles exig es par 40 des entreprises mais les profils relationnels des contr leurs de gestion sont moins souvent exig s simultan ment avec des activit s de planification les proc dures de planification peuvent constituer un frein la dimension relationnelle Le d veloppement des syst mes de reporting att nue significativement cette dimension relationnelle Deglaine Godener et Fornerino 2003 Enqu te men e aupr s de 118 professionnels du m tier Les auteur
28. en mettent aucune ou une seule dans le premier quartile Pour ces derniers secteurs une explication r side dans l histoire habitu s au tableur ils ne commencent que r cemment voluer vers des outils plus sophistiqu s c est particuli rement marquant chez les constructeurs automobiles et leurs quipementiers qui migrent actuellement vers le progiciel int gr Parmi les comp tences jug es actuellement tr s importantes ou importantes trois devraient conna tre une d gradation relative de leur position par rapport aux autres la ma trise des tableurs le contr le budg taire la cl ture mensuelle des donn es avec laboration du compte d exploitation mensuel dans une moindre mesure l laboration de tableaux de bord la comptabilit de gestion et la ma trise des progiciels de gestion int gr s devraient constituer une comp tence moins recherch e qu actuellement l inverse trois comp tences devraient se hisser parmi les comp tences importantes les programmes de r duction des co ts r le de cost killer la gestion de projet outils et d marche de conduite d un projet la r alisation d tudes ponctuelles investissement externalisation Quatre comp tences d j importantes devraient conna tre un int r t accru savoir tre support aux op rationnels savoir g rer le syst me d information ma triser les bases de donn es ma triser un outil d informatique d cisionnelle Ces r sul
29. fficacement l crit NSP 12345 NSP 5 Comprendre les modes de fonctionnement et de pouvoirs de NSP 12345 NSP 4 l entreprise sens politique 6 Travailler avec les autres d cideurs internes des autres NSP 12345 NSP 4 fonctions groupes transversaux 7 Capacit s entourer team building NSP 12345 NSP 8 R soudre les probl mes les litiges les crises et les conflits NSP 1 2 3 4 5 NSP 9 G rer le temps et les priorit s de son quipe NSP 12345 NSP 10 Aptitude convaincre vendre ses projets pouvoir de NSP 12345 NSP 4 persuasion 11 Savoir faire faire aptitude d l guer et organiser le travail NSP 12345 NSP 4 de son quipe 12 Capacit former ses partenaires en interne sens NSP 12345 NSP 4 p dagogique 13 Capacit motiver ses collaborateurs entra ner mobiliser NSP 12345 NSP 4 donner du feed back reconna tre la performance 14 Capacit de n gociateur en interne avec autres services NSP 12345 NSP 4 partenaires sociaux direction 15 Capacit de n gociateur en externe avec clients NSP 12345 NSP 4 fournisseurs banques 16 Savoir adapter son style de management aux diff rentes NSP 12345 NSP 4 personnes et situations 17 Capacit travailler en quipe NSP 12345 NSP 18 Sens de la diplomatie pour collecter et transmettre NSP 12345 NSP 4 l information 19 Compr hension du langage des op rationnels NSP 12345 NSP 20
30. industrie distribution services publics et priv s A l issue de cette d marche certains items ont t rajout s d autres ont t enlev s La grille propos e allie donc th orie et pratique et nous semble pertinente par rapport notre objet pour deux raisons Premi rement elle recouvre une grande partie des comp tences m tiers voqu es dans la litt rature sp cifique du contr le de gestion et met en vidence les comp tences non techniques notamment en termes de communication formelle et informelle qui semblent prendre de l importance La plupart des tudes men es dans le domaine insistent en effet sur le fait qu une majorit des contr leurs de gestion conditionnent leur m tier assis sur des bases essentiellement techniques la n cessit de promouvoir les vertus de la communication formelle et informelle Bollecker 2007 Des distinctions non mises en vidence dans la litt rature sp cifique aux comp tences en contr le de gestion sont par ailleurs introduites car elles nous semblent fondamentales Ainsi notre grille diff rencie les crit res intra personnels des crit res inter personnels Ces distinctions apparaissent discriminantes dans l optique d un recrutement En effet comme le remarquent Bironneau et Le Roy 2007 les comp tences intra personnelles qui rel vent de la personnalit de l individu comme la r activit l enthousiasme l int grit semblent plus difficiles faire volue
31. is d aboutir en juillet 2010 un total de 129 questionnaires complets retenus pour l analyse Ce chiffre est en coh rence avec les recherches du m me type r alis es en France Ainsi l tude de Fornerino Deglaine et Godener 2003 est elle r alis e sur la base de 118 r pondants celle de Fornerino et Godener 2006 partir de 139 contr leurs de gestion L tude de Bescos 2002 a quant elle t r alis e sur 202 r pondants mais ne concerne pas seulement les contr leurs de gestion mais aussi les directeurs financiers Les limites d une enqu te par questionnaire sont bien connues et nous n y chappons pas difficult formuler des questions et des propositions de r ponse qui seront comprises de la m me mani re par toutes les personnes sollicit es Jones 1996 les donn es recueillies restent sommaires le questionnaire ferm administr distance expose le chercheur au biais du d claratif Thi tart et al 2003 N anmoins nous montrerons dans notre d veloppement que des r sultats probants ressortent de cette enqu te La fonction exerc e par les r pondants est responsable du contr le de gestion 26 contr leur de gestion 61 assistant contr leur de gestion 6 autre 7 60 voient leur fonction rattach e la direction financi re 19 la direction g n rale 12 une direction du contr le de gestion et 9 autre 40 des r pondants ont au moins un salari qui leur est hi
32. ise sur le moyen long terme 3 91 Gestion financi re rentabilit d investissement pr vision financi re 3 85 Gestion de la production 3 60 Environnement de la production tude m thode et process 3 52 Comp tences jug es importantes Indice Futur Plan de financement s lection des modes de financement 3 36 Techniques quantitatives statistiques analyse de donn es 3 34 Veille strat gique et concurrentielle 3 18 Normes et outils de la qualit contr le qualit 2 98 Connaissance des instances d cisionnaires institutions publiques 2 94 Connaissances juridiques contrat assurances 2 91 B Autres comp tences Comp tences jug es assez importantes 2 8 2 6 Techniques de recrutement animation d entretien Gestion des comp tences et des carri res Autres langues trang res Etudes de march s positionnement par rapport la concurrence Distribution Comportement et attentes du consommateur Comp tences jug es moins importantes 2 5 2 1 Droit du travail Marketing strat gique Communication publicit Gestion des probl mes de s curit comportement accident du travail Connaissance de l histoire du management en milieu industriel 3 3 Comp tences humaines inter personnelles 20 comp tences humaines inter personnelles soi avec les autres ont t soumises l valuation des r pondants Le tableau 4 en donne le classement par ordre d cr
33. it apparait particuli rement marqu e quel que soit l ge des r pondants dans les secteurs de la m tallurgie de l automobile du conseil et des t l communications Dans le m me esprit adaptabilit au changement contr le du stress aptitude la synth se et la gestion du temps seront pour tous les comp tences en forte croissance 3 5 Toutes comp tences confondues Le tableau 6 pr sente dans l ordre d croissant d importance l ensemble des comp tences principales valu es par les contr leurs de gestion Tableau 6 Toutes comp tences confondues Rang Type de comp tence Intitul de la comp tence Indice 1 humaine intra personnelle Capacit d analyse et de synth se 4 73 2 technique en contr le Ma trise des tableurs 4 72 3 humaineintra personnelle Rigueur pr cision fiabilit 4 69 4 technique en contr le Pr paration du budget et des r estim s 4 67 9 humaine intra personnelle Adaptabilit au changement flexibilit 4 53 6 humaine inter personnelle Sens de la diplomatie 4 51 7 humaine inter personnelle Capacit s d coute et d empathie 4 50 8 humaine inter personnelle Capacit travailler en quipe 4 50 9 humaine intra personnelle Contr le du stress 4 50 10 humaine intra personnelle G rer son temps et ses priorit s 4 47 11 technique en contr le Support aux op rationnels 4 46 12 technique en contr le Reporting destination de la direction 4 45 13
34. met de pr senter le r pondant sa fonction exacte son ge son rattachement hi rarchique dans l entreprise et son environnement de travail Dans la premi re partie du questionnaire nous avons retenu le d coupage en quatre cat gories de comp tences pr sent es ci dessus Chaque cat gorie a fait l objet d un tableau de synth se d crivant la liste des comp tences concern es Pour chacune des comp tences prises individuellement le r pondant devait se prononcer sur une chelle de r ponse de 1 5 de 1 pas important ou inutile 5 tr s important ou indispensable sur le degr d importance de celle ci aujourd hui Quel est pour vous le degr d importance de la comp tence suivante aujourd hui Il devait en outre se prononcer sur selon vous quel va tre l volution moyen terme de l importance de cette comp tence pour le m tier de CDG en g n ral avec trois param tres possibles pour une baisse de l importance pour une stabilit pour une importance accrue moyen terme Dans les deux cas de figure nous offrions galement le choix de ne pas noter une comp tence NSP ne se prononce pas si celle ci apparaissait au r pondant hors sujet ou hors propos Dans le m me esprit les r pondants avaient la possibilit de rajouter et de noter d autres comp tences qui auraient t oubli es dans notre grille Nous avons retenu cette d marche pour trois r
35. nnement en mettant en vidence les comp tences actuelles et futures telles qu elles apparaissent dans notre enqu te 3 1 Pr sentation de la grille d analyse des comp tences du contr leur de gestion La grille d analyse sur laquelle nous nous appuyons dans cet article hi rarchise 89 comp tences r parties en deux cat gories principales selon qu il s agit de comp tences fonctionnelles et techniques ou de comp tences humaines figure 1 Les premi res sont d compos es en comp tences g n rales en gestion des entreprises et en comp tences sur les techniques du contr le de gestion les secondes en comp tences sociales soi avec les autres et personnelles soi avec soi Ces diff rentes comp tences sont d taill es dans les tableaux pr sent s au chapitre 3 Figure 1 Grille d analyse des comp tences du contr leur de gestion Comp tences techniques Comp tences humaines Cat gorie 1 Cat gorie 2 Cat gorie 3 Cat gorie 4 En Contr le de En gestion Inter personnelles Intra personnelles li es aux valeurs et la personnalit Soi avec soi gestion g n rale des Soi avec les sp cifiques entreprises autres m tier Cette grille structur e est une adaptation aux m tiers de contr leur d une gestion d une grille propos e l origine par Bironneau et Le Roy 2007 pour l tude des comp tences des responsables logistiques Les modifications apport es touchent essentiellement aux
36. nsolidation NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 20 Mesure non financi re des performances Balanced NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP ScoreCard 21 Pr visionnel du cash de la tr sorerie NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 22 Gestion des stocks NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 23 Analyse des risques financiers NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 24 Connaissance des autres fonctions de l entreprise et de NSP 1 2 4 Ac As Ex NSP leurs processus S 3 5 es rer 25 Mise en uvre des nouveaux outils de gestion T TDABC UVA NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 26 Gestion de projet outils et d marche de conduite d un NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP projet NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP e Echelle concernant le degr d importance des comp tences merci d entourer une seule note de 1 pas important 5 indispensable sinon Ac pour autre contr leur de gestion As pour autre service Ex pour externalis Pour l volution retenir pour moins important pour stable ou pour plus important NSP correspond ne sait pas 19 CAT GORIE 2 Quel est pour vous le Selon vous quelle ns r degr d importance va tre l volution des comp tences de l importance de COMPETENCES TECHNIQUES EN GESTION suivantes a re DES ENTREPRISES aujourd hui CDG en g n ral 1 Droit du travail contra
37. oissant Parmi les comp tences valu es comme principales actuellement la compr hension du langage des op rationnels et la capacit motiver ses collaborateurs devraient rester stables au profit de la communication l oral et du travail dans des groupes transversaux qui sont actuellement un peu plus bas dans le classement des comp tences et devraient progresser Tableau 4 Comp tences humaines interpersonnelles A Comp tences valu es comme principales Indice d importance aujourd hui et volution dans le futur Comp tences jug es tr s importantes Indice Futur Sens de la diplomatie pour collecter et transmettre l information 4 51 Capacit s d coute et d empathie savoir cr er des relations positives 4 gt 4 50 avec les autres capacit les comprendre et cerner leurs attentes Capacit travailler en quipe 4 50 Compr hension du langage des op rationnels 4 43 Pr parer et animer des r unions efficaces 4 39 Comp tences jug es importantes Indice Futur Travailler avec les d cideurs d autres fonctions groupes transversaux 4 36 Communiquer efficacement l oral Prendre la parole en public 4 36 11 G rer le temps et les priorit s de son quipe 4 33 Aptitude convaincre vendre ses projets pouvoir de persuasion 4 23 Capacit motiver ses collaborateurs entra ner mobiliser 4 21
38. ortantes dans le futur compte tenu des volutions actuelles du m tier Les implications d un tel travail nous semblent fortes dans une perspective de gestion des ressources humaines notamment car la connaissance des comp tences n cessaires un contr leur de gestion peut permettre de d terminer les adaptations apporter aux formations des contr leurs de gestion L objectif serait alors de permettre aux contr leurs de gestion de progresser dans leur m tier vers le profil id al Pour mettre en vidence les comp tences actuelles et futures n cessaires au contr leur de gestion nous nous appuyons sur le r sultat d une enqu te exploratoire terrain men e l aide d un questionnaire aupr s de 129 contr leurs de gestion Ce questionnaire se base sur une grille d analyse qui hi rarchise 89 comp tences r parties en deux cat gories principales selon qu il s agit de comp tences fonctionnelles et techniques ou de comp tences humaines Les premi res sont d compos es en comp tences g n rales en gestion des entreprises et en comp tences sur les techniques du contr le de gestion les secondes en comp tences sociales soi avec les autres et personnelles soi avec soi L analyse des r sultats de l enqu te montre une primaut accord e par les r pondants aux comp tences humaines m me si les comp tences techniques m tiers constituent toujours le socle du quotidien d un contr leur de gestion Par ailleurs
39. r notamment par des actions de formation continue que les comp tences inter personnelles comme la capacit animer des r unions la communication crite ou orale Le recruteur doit donc bien v rifier que le candidat poss de ces comp tences intra personnelles Deuxi mement les comp tences mises en vidence dans cette grille semblent plus pr cises moins interpr tatives que certaines de celles voqu es dans les travaux empiriques cit s plus haut Les comp tences en management en n gociation en communication et en sciences de gestion ont t tout particuli rement d taill es Cette pr cision nous semble cruciale car dans le cadre de l enqu te quantitative elle peut permettre de gagner en transparence et en objectivit des termes trop g n raux comme comp tences en management ou en communication risqueraient de r colter de nombreux suffrages 2 Pr sentation de l enqu te et de notre chantillon Ce chapitre est organis en deux temps Nous analysons tout d abord les caract ristiques du questionnaire utilis dans l enqu te terrain 2 1 avant de pr senter les particularit s de l chantillon retenu 2 2 2 1 Le questionnaire Le questionnaire utilis dans le cadre de cette recherche comporte deux parties Une premi re partie sert interroger le r pondant sur les comp tences qui lui semblent utiles pour occuper efficacement le poste de contr leur de gestion Une seconde partie per
40. r s accrue dans le futur 9 B Autres comp tences Comp tences jug es assez importantes Indice Programme de r duction des co ts cost killer Gestion des stocks 39 Etudes ponctuelles investissement externalisation 3 7 Gestion de projet outils et d marche de conduite d un projet Elaboration et am lioration des r gles et proc dures de contr le interne Comp tences jug es moins importantes Indice Analyse des risques financiers Pr visionnel du cash de la tr sorerie 3 4 Comptabilit g n rale bilan compte de r sultat et fiscalit 3 0 Mesure non financi re des performances Balanced ScoreCard Mise en uvre des nouveaux outils de gestion TDABC UVA Normes comptables internationales Techniques de consolidation Un tri crois entre le classement des comp tences et la tranche d ge des r pondants ou le r le d encadrement n apporte pas de diff rence significative Par secteur d activit une diff rence notoire concerne l importance accord e aux quatre comp tences informatiques mis part le tableur partout pl biscit en syst me d information base de donn es progiciel int gr informatique d cisionnelle les secteurs de l agro alimentaire de la chimie du conseil et du public en placent 3 ou 4 dans le premier quartile alors que les secteurs du commerce de l automobile du b timent de la finance et de la m tallurgie n
41. s tudient l impact de variables organisationnelles sur la transformation de la pratique du contr leur de gestion c est dire sa place dans la structure organisationnelle la taille de l organisation la technologie Les comp tences relationnelles sont plus importantes pour les contr leurs de gestion conseillers que pour les contr leurs de gestion techniciens Azan 2007 Analyse r alis e sur 200 offres d emplois provenant des entreprises fran aises et internationales 64 annonces de Cadre emploi et 136 issues de Emailjob Etude de l impact des ERP sur les comp tences du contr leur de gestion L tude men e confirme la pr minence de l imp ratif technologique dans l volution des comp tences en pilotage et en contr le Les contr leurs de gestion voient leurs pr rogatives consid rablement modifi es par l irruption des ERP Ainsi l utilisation des ERP est largement associ e la maitrise de savoirs informatiques La comp tence des contr leurs de gestion devient non seulement li e a des savoirs d action et d interaction mais aussi des savoirs d utilisation voire de programmation et d algorithmique f Importance des comp tences quantitatives qui Francis et Enqu te r alis e aupr s de 296 constituent des facteurs de diff renciation Minchington E f susceptibles de conforter un pouvoir d expert au 1999 professionnels du contr le de gestion
42. t couverts par l tude Les secteurs d activit les plus repr sent s sont le commerce de gros et de d tail 19 entreprises de code NAF 45 46 ou 47 l industrie agro alimentaire 16 entr les services financiers et d assurance 12 entr les services publics de sant enseignement et administration 12 organisations l industrie chimique et apparent e 12 entr l industrie automobile 10 entr le conseil informatique et de gestion 8 entr la m tallurgie et fabrication m tallique 8 entr la fabrication industrielle autre 8 entr les t l communications 6 entr le b timent et les services immobiliers 6 entr le transport 4 entreprises divers 8 entr D cret n 2007 1888 portant approbation de la NAF nomenclature d activit s fran aise r v 2 au 1 janvier 2008 18 Annexe 2 Questionnaire propos aux contr leurs de gestion CAT GORIE 1 Quel est pour vous le degr Selon vous quelle Sms d importance des va tre l volution comp tences suivantes de l importance de COMPETENCES TECHNIQUES EN aujourd hui ma Ma aE CONTR LE DE GESTION Si ce n est pas vous qui exerce CDG en g n ral cette comp tence 1 Elaboration des tableaux de bord NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 2 Pr paration du budget et des r estim s NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 3 Con
43. t mise pied droit et devoir par rapport NSP 12345 NSP au personnel 2 Techniques de recrutement aptitude mener un entretien de NSP 12345 NSP recrutement 3 Gestion des comp tences et des carri res NSP 123 45 NSP 4 Gestion des probl mes de s curit comportement au travail NSP 12345 NSP 4 accident de travail 5 Veille strat gique et concurrentielle NSP 12345 NSP 6 Strat gie vision strat gique vision de l entreprise sur le NSP 12345 NSP 4 moyen long terme 7 Connaissance du march conomique de l entreprise et de son NSP 12345 NSP 4 activit 8 Connaissance des instances d cisionnaires institutions publiques NSP 12345 NSP 4 acteurs 9 Gestion de la production NSP 1 2 3 45 NSP 10 Environnement de la production tude m thode et process NSP 12345 NSP 4 nomenclature gamme 11 Normes et outils de la qualit contr le qualit NSP 12345 NSP 4 12 Connaissance de 1 histoire du management en milieu industriel NSP 12345 NSP 4 courants de pens e 13 Gestion financi re rentabilit d investissement pr vision NSP 12345 NSP 4 financi re 14 Plan de financement s lection des modes de financement NSP 12345 NSP 4 internes et externes 15 Techniques quantitatives statistiques analyse de donn es NSP 12 345 NSP 16 Marketing strat gique NSP 1 23 45 NSP 17 Communication publicit NSP 123 45 NSP
44. tats sont en coh rence avec l enqu te men e en avril 2010 par l ANDFCG Association Nationale des Directeurs Financiers et Contr leurs de Gestion dans laquelle il appara t que les comp tences techniques sont pr gnantes dans l exercice du m tier 3 2 Comp tences techniques en gestion g n rale des entreprises 23 comp tences techniques en gestion g n rale ont t soumises l valuation des r pondants Le tableau 3 en donne le classement par ordre d croissant Les comp tences li es aux fonctions strat giques financi res et de production sont mises en avant En revanche les comp tences proches des fonctions ressources humaines ou marketing se retrouvent en fin de liste Les quatre comp tences jug es actuellement les plus importantes devraient le rester dans le futur L anglais devrait tre compl t par la connaissance d une autre langue trang re comp tence montante au d triment de l int r t vis vis de l environnement de la production 10 Tableau 3 Comp tences techniques en gestion g n rale des entreprises A Comp tences valu es comme principales Indice d importance aujourd hui et volution dans le futur Comp tences jug es tr s importantes Indice Futur Connaissance du march conomique de l entreprise et de son activit 4 10 Anglais professionnel 4 02 Vision strat gique vision de l entrepr
45. tes dans une perspective de gestion des ressources humaines notamment car la connaissance des comp tences n cessaires un contr leur de gestion peut permettre de d terminer les adaptations apporter aux formations des contr leurs de gestion L objectif serait alors de permettre aux contr leurs de gestion de progresser dans leur m tier vers le profil id al Pour mettre en vidence les comp tences actuelles et futures n cessaires au contr leur de gestion nous nous appuyons sur le r sultat d une enqu te exploratoire terrain men e l aide d un questionnaire aupr s de 129 contr leurs de gestion Ce questionnaire se base sur une grille d analyse qui hi rarchise 89 comp tences r parties en deux cat gories principales selon qu il s agit de comp tences fonctionnelles et techniques ou de comp tences humaines Les premi res sont d compos es en comp tences g n rales en gestion des entreprises et en comp tences sur les techniques du contr le de gestion les secondes en comp tences sociales soi avec les autres et personnelles soi avec soi L analyse des r sultats de l enqu te montre une primaut accord e par les r pondants aux comp tences humaines m me si les comp tences techniques m tiers constituent toujours le socle du quotidien d un contr leur de gestion Par ailleurs le respect des engagements et le respect des autres ne semblent pas tre des comp tences qui vont prendre de l importance d
46. tr le budg taire NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 4 Analyse d carts NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 5 Elaboration du compte d exploitation mensuel cl ture NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP mensuelle des donn es 6 Comptabilit de gestion calcul de co ts de marges de NSP1 23 4 5 Ac As Ex NSP 4 rentabilit 7 Programme de r duction des co ts cost killer NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 8 Etudes ponctuelles investissement externalisation NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 9 Reporting destination de la direction NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 10 Support aux responsables op rationnels pour le pilotage NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 4 de leur activit 11 Elaboration et am lioration des r gles et proc dures de NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 4 contr le interne 12 Comptabilit g n rale bilan compte de r sultat et NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP fiscalit 13 Gestion et am lioration du syst me d information NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 14 Ma trise d outils de bases de donn es NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 15 Progiciel de gestion int gr ERP NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 16 Maltise de logiciels d informatique d cisionnelle NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP d aide la d cision 17 Ma trise des tableurs NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 18 Normes comptables internationales NSP 1 2 3 4 5 Ac As Ex NSP 19 Techniques de co
47. tr le de soi de ses humeurs Dynamisme enthousiasme tat d esprit positif Connaissance de soi 12 de ses valeurs de ses humeurs de ses forces et faiblesses Parmi les comp tences valu es comme principales actuellement le respect des autres et le respect des engagements ne semblent plus tre des valeurs fortes pour le futur en contrepartie l ouverture au changement et la capacit progresser se hissent parmi les comp tences qui devraient devenir principales dans le futur A noter que ces comp tences intra personnelles obtiennent toutes des indices tr s lev s tous sup rieurs 4 sur 5 Diff rents tris crois s montrent une forte homog n it des r ponses concernant l importance de ces comp tences quel que soit l ge des r pondants leur anciennet ou le fait qu ils encadrent ou pas des collaborateurs Seul point marquant la perception par les plus jeunes 23 28 ans de l importance de l thique et de l int grit mais aussi du respect des autres apparait en baisse dans l avenir Ce point est souligner car la perception de baisse de l importance des comp tences a t assez rare Cette estimation peu rassurante t moigne sans doute de la perception par les plus jeunes d un monde de plus en plus dur sur le plan conomique et de ses cons quences sur les rapports humains en entreprise Cette perception de baisse de ces comp tences thique respect int gr
48. urs op rationnels est incontournable pour un contr leur de gestion Ma triser des techniques de persuasion d adh sion et d animation de groupe sont un plus dans une 14 logique d animation d quipe et de communication pour ceux qui occupent une position hi rarchique d encadrement Les r ponses de la tranche d ge 23 28 ans semblent aller dans le sens de ce qui est associ la g n ration dite Y Ollivier et Tanguy 2008 Cette g n ration Y est l aise pour communiquer l aide des technologies vit avec l instabilit accepte difficilement les r gles des a n s ne voit pas toujours l autorit comme synonyme de comp tence r clame plus de libert dans son quotidien m me si elle ne poss de pas toujours l autonomie et la rigueur n cessaires volue avec un individualisme plus fort Les jeunes contr leurs de gestion se distinguent ainsi de leurs a n s dans leur appr ciation des comp tences humaines intra personnelles avec une moindre mise en valeur de comp tences li es l thique et l int grit Diff rents outils et m thodes existent pour am liorer la connaissance de soi la capacit d introspection pour tre en mesure de favoriser l apprentissage et d am liorer l autonomie savoir quels comportements et quel accompagnement mettre en place face la diversit des collaborateurs et des situations tre sensibilis la complexit des situations voire jusqu tre en mesure d
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