Marketing - Les Indispensables
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1. Lorsqu un segment de consommateurs est vis il devient une cible Le ciblage consiste donc s lectionner un ou plusieurs segments servir sur un march donn Enfin le positionnement d signe la place que le produit occupe dans l esprit des consommateurs du segment vis par rapport aux offres concurrentes pr sentes sur le march Trois strat gies sont possibles une strategie de marketing indiff renci ou marketing de masse consiste 4 d ve lopper un seul marketing mix pour l ensemble du march PARTIE Ill L APPROCHE STRAT GIQUE i Exemple la Ford T Coca Cola le stylo Bic la creme Nivea sont des exemples de produits dont la strat gie de marketing indiff renci a marqu le succ s des d buts M me si Coca Cola et Nivea s adressent aujourd hui diff rents segments de consommateurs une strat gie de marketing diff renci consiste d velopper un marketing mix sp cifique pour chacun des segments cibl s par entreprise sur un march donn i Exemple les marques de cosm tiques du groupe L Or al illustrent bien des strat gies de marketing diff renci Le type de peau l ge ou encore le i sexe sont retenus comme crit res de segmentation une strat gie de marketing concentr ou marketing de niche consiste d velopper un marketing sp cifique un seul segment sur un march donn i Exemple L Ordissimo est un ordinateur personnel destin aux d2. par rapport aux offres concurrentes pr sentes sur le march O c l ensemble des marques pr sentes dans l univers concurrentiel du DAS identifi 9 9 La matrice Mc Kinsey combine O a deux indicateurs composites valuant d une part l attrait d un march et d autre part la position de force sur le march O b profitabilit et position en termes de technologie O c part de march relative et taux de croissance du march 9 10 Michael Porter distingue comme types d avantage concurrentiel O a l avantage de co t et l avantage de diff renciation O b l avantage de co t volume l avantage de diff renciation et l avantage de niche ou sp cialisation O c l avantage technologique l avantage marketing et l avantage de production PARTIE III L APPROCHE STRAT GIQUE Exercice 9 1 Construire une matrice BCG A l aide des informations ci dessous construire une matrice BCG situant les diff rents DAS de la soci t Cherry soci t agro alimentaire sp cialis e dans l exploitation des fruits rouges frais CA CA Principal Croissance Zr concurrent hors inflation Fruits rouges surgel s 3 Desserts base de fruits rouges crumbles tira misus etc E 60 LS Ar mes fruits rouges 50 100 0 Yaourts aux fruits rouges 60 180 8 Glaces aux fruits rouges 100 50 12 Restauration collective 40 50 10 Exercice 9 2 Distinguer les niveaux strat giques d un grand groupe Pinault Printemps Redoute
3. le luxe Gucci Yves Saint Laurent Balenciaga Stella McCartney Boucheron Alexander McQueen Bottega Veneta pole sport amp lifestyle Volcom La Redoute Vertbaudet Puma Daxon Fnac b Classement des marques de luxe Un DAS correspond une cha ne de valeur m me client le m me circuit de distri bution m me technologie m me concurrent Les diff rents DAS l int rieur du p le luxe sont donc le pr t porter la maroqui nerie les chaussures les accessoires et les parfums Les diff rentes marques du groupe peuvent tre repr sent es dans un ou plusieurs de ces DAS si elles proposent des produits de nature diff rente comme Gucci et YSL 96 PARTIE Ill L APPROCHE STRAT GIQUE LES INDISPENSABLES VUIBERT nn Marketing Une collection indispensable pour e Acquerir les bases d une discipline e Se mettre a niveau e R viser et s entra ner pour les examens lt Sommaire Partie I Le champ du marketing Partie Il L analyse du march Partie Ill L approche strat gique Partie IV L approche op rationnelle le produit le prix Partie V L approche op rationnelle la distribution la commercialisation Partie VI L approche op rationnelle la communication ge Public E e tudiants des universit s licence IAE e tudiants en coles de management e Professionnels en formation continue LER Eres OI RET LPR Herrera FE WEF T me U Math matiques
4. te de l avantage concurrentiel commercial L objectif du marketing strat gique est de conf rer l offre ou au produit commer cialis un avantage concurrentiel commercial pour faire en sorte que l offre soit per ue par les consommateurs vis s comme d livrant une valeur sup rieure aux offres concurrentes pr sentes sur le march Au sein d un DAS le marketing strat gique est concern par la strat gie de gamme la strat gie de marque le souci de d gager un avantage concurrentiel commercial La mise en uvre du marketing strat gique implique le d passement de la notion de portefeuille de produits pour s int resser la notion des relations commerciales produit march concurrent Il est possible de d velopper un avantage concurrentiel en adoptant le prix bas ex Lidl Aldi ou en proposant des l ments justifiant un prix plus lev pour une offre originale ex Nature amp D couvertes PARTIE Ill L APPROCHE STRAT GIQUE _ Aretenir La domination par les co ts la diff renciation et ou l une de ces deux options appliqu e a un segment du march strategie de focalisation constituent selon M Porter des strat gies g n riques permettant de d velopper des avantages concurrentiels durables E La d marche SWOT SCP Une strat gie marketing doit s appuyer sur une analyse approfondie des principaux points forts et faibles
5. Math matiques Droit de financi res de gestion l entreprise j L PE PME ECPHE SPL Yin LES JRE PRA ree m Ressources w __ El Analyse Comptabilit humaines Ej Marketing El financi re i ih mnu ae Le viens we K x coros LEZ IAD Ae PED 20 Anglais Comptabilit a FH des affaires MA de gestion ni intle Kater ALL Retrouvez tous les ouvrages sur www V ibert fr 7102311 ul y I 4
6. PPR poursuit sa transformation strat gique en un groupe mondial sp cialis dans l habillement et les accessoires de mode organis autour d un p le sport amp lifestyle d une part et d un p le luxe d autre part Tout en pr servant l autonomie de ses marques PPR met en uvre une nouvelle orga nisation qui permettra a ses marques de luxe et de sport amp lifestyle de tirer encore davantage profit de la force du groupe a Classer dans chacun des deux p les cit s les diff rentes marques du groupe Gucci Fnac Yves Saint Laurent Balenciaga Stella McCartney Daxon Boucheron Puma Alexander McQueen Bottega Veneta Volcom La Redoute Vertbaudet b Classer les marques de luxe dans les diff rents DAS identifi s QCM 9 1 Y b et Y c Le savoir faire et la technologie sont communs aux activit s apparte nant un m me DAS 9 2 Wa Y b et Y c Si la r ponse b est juste son nonc ne permet pas lui seul de construire un avantage concurrentiel qui est n anmoins au c ur de la d marche strat gique 9 3 Wc Le diagnostic externe recense les opportunit s et menaces pr sentes dans l environnement externe de l entreprise 9 4 Y a La matrice des strat gies d Ansoff r sume les grandes options de croissance la disposition de l entreprise sans se pr occuper de la concurrence 9 5 Wb Un segment est un ensemble de consommateurs pr sentant des caract ris tiques des comportements et des a
7. dans le pire des cas des poids morts Les poids morts sont des activit s qui ont une faible part de march relative sur des march s qui ne progressent pas A retenir Si la matrice BCG1 permet de visualiser un portefeuille elle comporte aussi des limites Ainsi la valeur des taux de croissance partir desquels l activit _ est consid r e dans un quadrant ou un autre est parfois d licate tablir PARTIE Ill L APPROCHE STRAT GIQUE Les autres outils d analyse D autres outils d analyse ont t d velopp s pour r pondre aux critiques Par exemple la matrice Mc Kinsey utilise un ensemble de crit res pour former un indicateur composite de l attrait d un march d une part et de la force ou de la comp tence du DAS d autre part La taille le taux de croissance la profitabilit l innovation les niveaux de prix prati qu s entrent notamment dans les crit res d attractivit d un march ou d un DAS Figure 9 2 La matrice Mc Kinsey fort N E 2 wo 3 moyen y wo faible forte moyenne faible comp tence de l entreprise sur le DAS Enfin la matrice des strategies de croissance d Ansoff sans se pr occuper de la concurrence existant sur un march r sume utilement les grandes options 4 la dispo sition de l entreprise Figure 9 3 La matrice des strat gies de croissance matrice d Ansoff de march de produit d veloppement ER e
8. de l entreprise et de son environnement Pour conduire cette analyse il est possible de mener un diagnostic interne servant identifier les forces et faiblesses de l entreprise ainsi qu un diagnostic externe permet tant de rep rer les opportunit s et les menaces de l environnement Ce diagnostic est connu sous l acronyme SWOT strengths weaknesses opportunities and threats ou analyse FFOM forces faiblesses opportunit s et menaces A Le diagnostic interne Les forces correspondent des facteurs de r ussite sur un march Les faiblesses sont des domaines dans lesquels l entreprise peut potentiellement rencontrer des difh cult s Le diagnostic interne l entreprise se fonde sur un ensemble d indicateurs volution du chiffre d affaires r sultat net volume de vente parts de march profils de clients ressources de l entreprise notori t de l entreprise et image de marque qualit du marketing mix en place Il s agit pour l entreprise de capitaliser sur ses forces existantes et de corriger ses faiblesses B Le diagnostic externe Le diagnostic externe consiste rep rer les opportunit s et les menaces de l environ nement II s agit d identifier les tendances favorables pouvant d boucher sur des pers pectives de d veloppement de l entreprise Les menaces sont des tendances d favorables qui en l absence d une action appropri e peuvent d t riorer la position de l entre
9. LES INDISPENSABLES VUIBERT Marketing 2 EDITION Claire Roederer Ines Gicquel ER de A deso exeroiees omg Sommaire ss EW MAPA 5 Partie I Le champ du marketing Fiche L D finition e volution du marketing 2 2244 82 00 02H 22H BR Be 7 Fiche 2 Laplace de matketing dans lentrepiite 2er itkini niire 13 Fiehe3 be d veloppement des marketings sectoriels us 42 1uu Hu 1 a0 22045 21 Frned Limpac dInrermer sur le market 2000000 8er ehe 29 Partie Il L analyse du march Eiche L mironnement de l entreprise et son Marche ee 39 Fiche 6 Les tudes de march objectifs et sources d information 51 Fiche 7 Les mdes d march methode er demarche ausruhen 61 Fiche S Le comportement du consommiatett seien 17 Partie Ill L approche strat gique Fine Tarlmengon sa RIQUE cosida 87 Fiche 10 Lasssmenian de dues ce eurer di oy Peeli Teeiblaseer le po tontement 22e ee L2 105 Fiche12 Taudirerle controls makeing 020 0004 priridi 113 Partie IV L approche op rationnelle le produit le prix Fiehe lo Ta poliquede Bohne 121 Fiche 14 Innover et d velopper de nouveaux produits 131 Fiche 15 Leprocessus de iradon des PX rabos bene Erben 141 Fiche 16 Le prix dans esptie du consomimatett a u lt 0i eke drehen 153 FICHE 9 Lire un bilan A Les diff rents niveaux de la strat gie A La strat gie d entreprise Les d cisions strat giques concernent
10. bu tants et tous ceux qui ne veulent pas se compliquer la vie avec les ordi nateurs Le produit se concentre en fait sur le march des seniors avec une interface graphique simple et un clavier facile d utilisation APPLICATIONS QCM Choisissez parmi les propositions suivantes la ou les bonne s r ponse s 9 1 O Q Un DAS correspond a la plus petite partie de la segmentation de l offre b un ensemble homog ne de biens ou services destin s satisfaire une demande et un march sp cifiques des concurrents identifi s sur une aire g ographique d termin e c une cha ne de valeur m me client le m me circuit de distribution m me tech nologie m me concurrent L objectif du marketing strat gique est de conf rer l offre a un avantage concurrentiel qui se traduit par une comp tence sp cifique et durable qui cr e par son adaptation au march les conditions d une concurrence imparfaite conduisant une rentabilit sup rieure b un produit une marque ou un ensemble de produits li s qui r pondent un besoin du march c un avantage concurrentiel qui peut tre d fini comme un ensemble d attributs de caract ristiques d tenus par un produit ou une marque et qui donne l entre prise une sup riorit sur ses concurrents imm diats 9 LA DIMENSION STRAT GIQUE 93 94 Ul Le diagnostic externe recense a les forces et le
11. e nouveau diversification 9 LA DIMENSION STRAT GIQUE 89 Y La strat gie marketing A Un processus qui part du march Au sein d un DAS la strat gie marketing passe par l tude du march au travers d une d marche de type SWOT et aboutit l laboration d une d marche de segmentation ciblage positionnement SCP ainsi qu la conception d un marketing mix d cli nant des plans d action classiquement autour des variables 4 P Exemple les ventes des cosm tiques et produits de toilette pour homme repr sentent 7 7 d un march global de 382 milliards de dollars et progressent plus vite que le reste du march des produits de beaut et de soin 7 4 contre 5 4 en 2010 Des marques ciblant les hommes Clarins Men L Or al Men Expert ont donc t d velop es avec des marketings mix sp cifiques 8 La strat gie marketing est un processus qui permet d identifier les opportunit s sur le march de d finir une offre concurrentielle en s adressant une demande identifi e de d terminer un plan d action et des m canismes de contr le dans le but d atteindre les objectifs poursuivis _ retenir o dd Au sein d un m me DAS plusieurs strat gies marketing peuvent tre mises en uvre en fonction des segments de consommateurs vis s chacune de ces marques correspond un marketing mix sp cifique B La qu
12. les orientations long terme d une organisation et son p rim tre d activit Au cours de son existence une entreprise est conduite largir ou restreindre son portefeuille d activit s en fonction de la mission quelle s est assign e La strat gie s exerce diff rents niveaux au niveau corporate la strat gie d entreprise consiste d finir les domaines d acti vit strat gique DAS ou Strategic Business Unit SBU d une entreprise et les moda lit s de mise en uvre de ces activit s Un DAS correspond une cha ne de valeur m me client le m me circuit de distribution m me technologie m me concur rent l chelle d un DAS la strat gie d activit consiste r partir comp tences et ressources pour construire un avantage concurrentiel les strat gies fonctionnelles fixent les orientations de chacune des grandes fonctions de l entreprise finance R amp D ressources humaines marketing etc i Exemple Danone Strat gie corporate Danone vend LU au groupe Kraft et pour se recentrer sur la mission apporter la sant par l alimentation au plus grand nombre Danone d veloppe son DAS produits laitiers frais sur les march s fort potentiel de croissance Russie Br sil etc Strat gie marketing fonctionnelle Danone permet aux entit s op ration nelles d adapter leurs strat gies publicitaires promotionnelles et commer ciales localement tout en
13. leur fournissant un r f rentiel 9 LA DIMENSION STRAT GIQUE 87 B Les outils d analyse du portefeuille d activites Plusieurs outils d analyse facilitent la gestion du portefeuille de DAS de l entreprise La matrice BCG Elabor e par le Boston Consulting Group elle permet notamment de repr senter un portefeuille d activites en fonction de la part de march relative de l entreprise sur un march et du taux de croissance de ce march Les cercles repr sentent la taille du DAS en fonction de l importance du chiffre d affaires La matrice BCG1 a t con ue pour repr senter des DAS mais elle est souvent utilis e pour figurer des produits Figure 9 1 La matrice BCG1 Taux de croissance du march Portefeuille d activites O Vaches a lait Poids morts Part de march relative Les stars sont des domaines d activite forte croissance et part de march relative n ces sitant des investissements importants jusqu ce qu ils deviennent des vaches lait Les vaches lait d signent des activit s dont la croissance est faible et la part de march relative lev e Les vaches lait permettent de financer les autres domaines d activit de l entreprise Les dilemmes d signent des activit s dont la part de march relative est faible mais qui se trouvent sur des march s en forte croissance Elles peuvent devenir dans le meilleur des cas des stars et
14. prise sur son march Pour poser un diagnostic externe on s appuie sur les l ments d analyse du macro environnement et du micro environnement de l entreprise 9 LA DIMENSION STRAT GIQUE 91 92 Figure 9 4 L analyse SWOT et les strat gies aff rentes Facteurs internes l entreprise forces i faiblesses utiliser ses forces pour saisir r duire ses faiblesses les opportunit s du march pour saisir les opportunit s du march 12 Y O a a O actions possibles pour l entreprise Facteurs externes utiliser ses forces pour contrer r duire ses faiblesses les menaces du march pour viter les menaces du march menaces D apres Johnson et al 2005 C La d marche SCP C est au travers de la d marche de segmentation ciblage et positionnement SCP de Poffre qui d coule de l analyse SWOT que la strat gie marketing permet de d ve lopper l avantage concurrentiel commercial Un segment est un ensemble de consommateurs qui consomment d une fa on homo g ne Les consommateurs appartenant un m me segment ont des profils voisins et des attentes similaires Segmenter un march consiste sur la base de crit res de segmentation identifier des segments attractifs Il ne faut pas confondre la segmentation strat gique et la segmentation marke ting La premi re consiste identifier des DAS la seconde identifier des segments homog nes de consommateurs
15. s faiblesses de l entreprise sur son march b les atouts et les inconv nients de l entreprise sur son march c les opportunit s et les menaces de l entreprise sur son march La matrice des strat gies d Ansoff recense a les grandes options de croissance la disposition de l entreprise b les principales positions strat giques des concurrents c les crit res d attractivit d un march La segmentation marketing consiste a regrouper les concurrents sur la base des strat gies suivies b identifier des segments homog nes de consommateurs c identifier des Domaines d Activit Strat giques DAS Une strat gie de marketing concentr consiste a d velopper un seul marketing mix pour l ensemble du march b d velopper un marketing mix sp cifique pour chacun des segments cibl s par entreprise sur un march donn C d velopper un marketing sp cifique un seul segment sur un march donn L analyse SWOT regroupe a les forces faiblesses opportunit s et menaces de l entreprise b les styles de vie style niveaux de revenu wages orientation culturelle o et types de consommation 7 O c strengths weaknesses opportunities and threats 0920 80509597 008 00 00 9 8 Le positionnement correspond O a la place recherch e par l entreprise dans l univers concurrentiel O b la place que le produit occupe dans l esprit des consommateurs du segment vis
16. ttentes similaires 9 6 Y c Une strat gie de marketing concentr de niche consiste d velopper un marketing sp cifique une seule cible sur un march donn 9 LA DIMENSION STRAT GIQUE 95 9 7 Wa et Wc Dacronyme SWOT strengths weaknesses opportunities and threats se traduit par forces faiblesses opportunit s et menaces 9 8 Y b Le positionnement correspond la perception du point de vue du consom mateur du produit ou de la marque dans son univers concurrentiel 9 9 Y a La part de march relative et le taux de croissance du march sont exploit s dans la construction de la matrice BCG 9 10 Wa Les avantages concurrentiels de co t et de diff renciation distingu s par M Porter permettent de distinguer en fonction du march vis trois grandes strat gies la strat gie co t volume de diff renciation et de sp cialisation Exercice 9 1 Construire une matrice BCG Les diff rents DAS peuvent tre pr sent s dans une matrice BCG taux de croissance du march 15 dilemmes restau ration 10 collective ar yaourts 5 ne poids morts 0 surgel s vaches lait ar mes 5 4 2 1 0 5 0 part de march relative par rapport au concurrent le plus puissant Exercice 9 2 Distinguer les niveaux strat giques d un grand groupe a R partition des marques dans les p les Les diff rentes marques cit es se r partissent entre les deux pdles comme suit p
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