Guide n°4 fusion et RH
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1. LA COOPERATION ENTRE LES ASSOCIATIONS SANITAIRES ET SOCIALES Z GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION e AN Sommaire 1 Remerciements 2 Pourquoi ce guide 3 Le P le de Coop ration en Rh ne Alpes 5 La motivation et les objectifs des projets de fusion MN s Impacts sur l emploi MW Impacts sur les conditions de travail et l organisation MN 14 Impacts sur la fonction Ressources Humaines MN 16 Impacts sur les relations collectives 18 Rep res sur les cons quences en droit social et les obligations r glementaires 20 L essentiel en quelques mots l gt Remerciements Nous tenons remercier particuli rement les administrateurs les directions les repr sentants du personnel et les salari s des associations Acolade Alynea Aria et Le Mas pour leur disponibilit et la qualit de nos changes Nous remercions vivement les associations Arepi L Etape CGCMS Le Phare Lien en Roannais et Adiaf Savarahm pour leur implication dans le projet Enfin tous nos remerciements aux experts qui ont accept de partager leurs exp riences M Ali ElFakir DRH de l Union d Associations CCASS SBE Mme Val rie Huart DRH de la SLEA M Vianney Jarrosson DRH de l ACPPA Mme Laurence Padwo DAF de l ADAEAR M Olivier Rochette Secr taire G n ral de l ORSAC Mme Marie Gabrielle Serviant Adjointe du Secr taire G n ral de l ORSAC et tous les participants au s minaire de travail du 82. ns RUGMENT TAMLU A CHAR RAVA US SONAS KANA UE JERN on SL sa rss mia MELLE NSE DES POP NS RN Sr Worst ET SUBE LE PARLE TERRAIN SENTIMENT pe PERTE D HISTOIRE DG ATI ps e oa co MPE NELUCTABLE A NE Su it EPARIET SERRANA fet CCA DE RAISON tt RSEEL a EEN A Saro GRAN SAR MENT nani TEN NMBA ARU e 2 TT cd l T RE as qa RGE E ONA E EAU ours EAN VSSE RNO GNRIEMSSEMENT MUTUR ERA f 29 pa c wE PTT Le PT i RENFORC E T IN QUE ER Y LED ca TILS EVENT WW LACH ARGE SN Der de LATE DENT tt RA Sin GRAND TEL ps NECESSAIRE E JDE SN ES RTE ASTON DELE MAL FACLEMASS RE 7 tit korti SE M ASS REU E QE SONAS ENE a La mot i ivation et le s objectifs des pr ojets de f usion Impacts sur l emploi gt gt MA Concernant l emploi le postulat de base des associations interrog es portait sur le maintien des effectifs Les fusions sont v cues comme consolidantes et non pas comme des restructurations ayant pour objectif une r duction de la masse salariale Les fusions observ es n ont pas occasionn de destruction d emplois Au contraire dans de nombreux cas la fusion a conduit des embauches dans les quipes renforts sur le c ur de m tier car elle a renforc le poids de la structure et donc sa capacit tre entendue par les pouvoirs publics cr dibilit vis vis des autorit s de tarification La fusion cr e alors une dynamique et g n re des opportunit s Toutefois cert
3. s de l une des entit s en cause une modification de la convention collective qui leur tait jusque l appliqu e La seule exception au principe d unicit du statut collectif r side dans la reconnaissance d un centre d activit autonome caract ris e par l accomplissement d une activit nettement diff renci e Une telle hypoth se est tr s rarement admise par les tribunaux On trouvera dans le statut collectif les l ments suivants e La convention collective e En l absence de changement d activit principale si les 2 associations appliquent la m me convention collective tendue maintien de cette m me convention e En l absence de convention collective tendue si les 2 associations ne font pas application de la m me convention alors des n gociations devront s engager pour d terminer les modalit s d harmonisation e Les accords collectifs d entreprise Quelle que soit la situation la modification de la situation juridique de l employeur a pour effet de remettre en cause les accords collectifs d entreprise conclus par l entit absorb e Dans cette hypoth se une n gociation doit s engager dans l entreprise en cause e soit pour l adaptation aux dispositions conventionnelles nouvellement applicables e soit pour l laboration de nouvelles dispositions La n gociation doit ainsi s ouvrir dans les 3 mois les parties disposent ensuite d un d lai de 12 mois pour n gocier Durant ce laps de temps le
4. sionnels Document Unique d Evaluation des Risques Etablir un organigramme cible compte tenu du budget pr visionnel et de la coh rence entre emplois pr vus et emplois occup s Au niveau du Comit de Pilotage viser l exemplarit dans la mise en uvre du chan gement Mesurer l impact individuel et collectif sur le nouveau sens du travail et la perception par chacun du changement et de la reconnais sance de son r le Mettre en place une organisation provisoire pour g rer la transition vers la nouvelle struc ture il faut veiller laborer des r gles du jeu partag es afin que durant cette p riode cha cun puisse continuer exercer son activit se reinement Cela laisse du temps pour tudier les postes Les p riodes post fusion donnent galement l occasion de mettre en place des groupes de travail transversaux qui facilitent les changes Prendre le temps prise de connaissance r ciproque instauration de la confiance entre encadrement et quipes de terrain Mesurer la profondeur du changement Paroles d experts Un des facteurs cl s de succ s c est la pr paration en amont Lorsque c est possible il faut r unir le maximum d informations Il faut prendre le temps de ne rien brusquer pour que la transition soit douce Il faut tre tr s respectueux du fonctionnement et faire nos preuves sur le terrain par les services qu on peut apporter aux tablissements isol s
5. de direction g n rale par concentration et sup pression de postes de directeurs d tablissement avec cr ation de postes de chefs de service ou organisation en p les Dans les cas tudi s il faut noter l ajout d une ligne hi rarchique suppl mentaire Ce d veloppement des niveaux de management se justifie au travers des or ganisations cibles mais renforce les inqui tudes exprim es par les salari s sur la crainte d une perte de proximit avec la direction e Les fonctions support la mutualisation des fonctions administratives implique des mobilit s internes et la red finition des fonctions et de l organisation du travail La probl matique est identique pour les autres fonctions support mutualisables comme l entretien les achats la restauration La cr ation ou le d veloppement d un si ge n cessitent des comp tences diff rentes de celles indispensables la gestion d un tablissement pour les postes administratifs Cette n cessaire volution peut tre difficilement anticip e et peut conduire des d parts n goci s certaines personnes ne trouvant pas leur place dans la nouvelle organisation Impacts sur l emploi Ta 8 gt Points de vigilance Un diagnostic en droit social est souvent r alis avant la fusion mais par manque de temps ou de comp tences la dimension RH est souvent oubli e Partant du principe que l op ration entra nera une reprise du personnel on fait avec ce qu on a et la
6. donner une autre dimension Cette fonction peut se cr er par glissement de poste La fusion peut tre alors per ue comme source de dynamisme car elle permet de cr er de nouvelles fonctions support comme la fonction de Responsable Ressources Humaines au lieu d une fonction administrative de gestion du personnel La cr ation d une fonction RH participe de la coh rence du message que la nouvelle structure veut associer la nouvelle organisation Il faut un discours port par une personne rattach e la direction centrale pour harmoniser les pratiques et donner de la coh rence aux r ponses apport es Les diff rentes configurations observ es parmi les sites pilotes e 3 cr ations de poste RRH suite la fusion volont de lib rer du temps pour le DG et de pro fessionnaliser la fonction de 120 300 salari s e 1 mont e en comp tences et transformation d un poste de gestionnaire du personnel en Res ponsable des Ressources Humaines 300 salari s e 1 centralisation des fonctions RH par le Directeur G n ral relations sociales d veloppement et le Directeur Administratif et Financier administration du personnel 80 salari s e 1 r partition des fonctions entre DG et Directeur Adjoint 70 salari s 1 4 gt Impacts sur la fonction Ressources Humaines Points de vigilance paroles diexperts Un salari bientrait sera un salari bientraitant e L volution des fonctions de direction Il faut pr
7. gales au d triment de la gestion des personnes d veloppement Ressources Humaines gestion des comp tences coh sion d quipe Le 5 f vrier 2014 les r sultats du premier barom tre national consacr la qualit de vie au travail des salari s et dirigeants de l Economie Sociale et Solidaire ESS ont t pr sent s par la mutuelle CHORUM Le sondage montre un sentiment de d gradation pour le tiers des salari s ayant v cu une fusion ou un regroupement dont 60 estiment que la restructuration a modifi leurs conditions de travail Seulement un tiers des salari s sont rassur s s agissant de leur emploi apr s une fusion Depuis 2005 l Uriopss Rh ne Alpes accompagne principalement des petites et moyennes associations dans leurs projets de rapprochement Chaque op ration de coop ration est diff rente mais s il ne s agit pas de d livrer un mode d emploi et des recettes garantissant le succ s nous avons pu observer un certain nombre d effets produits par les fusions A partir des enseignements du terrain de l identification des impacts sur les Ressources Humaines et du rep rage de bonnes pratiques ce guide vous propose quelques points de vigilance pour vous aider piloter vos projets de coop ration et inscrire une dynamique Ressources Humaines dans la strat gie de vos structures KK 1 r 2 gt Le P le de Coop ration en Rh ne Alpes e Afin de venir en soutien aux associations en difficul
8. hui plus de 500 organismes priv s non lucratifs gestionnaires de plus de 1000 tablissements et services L Uriopss est membre de TUniopss Union Nationale reconnue d utilit publique qui regroupe 110 adh rents nationaux et f d rations et les 23 Uriopss r gionales Les finalit s et missions se d clinent sur deux grands axes 1 Garantir la prise en compte de l int r t des personnes dont les plus vuln rables dans la construction des politiques publiques par une initiative priv e non lucrative renforc e 2 Renforcer la repr sentation et la promotion des acteurs priv s non lucratifs adh rents en valorisant leurs deux dimensions indissociables e La dimension politique au sein de la soci t une autre forme d expression de la soci t civile La dimension conomique au sein de l conomie sociale et solidaire une autre forme d entreprendre Depuis plus de 60 ans et dans une grande proximit avec ses adh rents l Uriopss s engage au service de la vie associative pour que celle ci d veloppe sa capacit historique d initiative et d innovation URIOPSS Uriopss Rh ne Alpes 259 rue de Cr qui LE 69422 Lyon cedex 03 tel 04 72 84 78 10 secretariat uriopss ra asso fr WWW uriopss ra asso fr
9. il faut se faire adopter Il faut communiquer communiquer communiquer et tre le plus possible sur le terrain Paroles de salari s Le si ge pourrait s approprier les bonnes pratiques des tablissements Onnesavait pas quelle sauce on allait tre mang Impacts sur les conditions de travail et l organisation lt lt 1 3 Impacts sur la fonction Ressources Humaines Pilotage du projet de coop ration La fusion est conduite conjointement par les directeurs etles Conseils d Administration Les directeurs sont tr s pris par la gestion du quotidien et peu disponibles Les sp cificit s associatives font que les administrateurs b n voles parfois en activit ou parfois loin des r alit s du terrain consid rent que la gestion des ressources humaines rel ve des professionnels Il est donc parfois difficile de mobiliser des interlocuteurs tr s occup s par la conduite juridique et financi re du projet de fusion augmentation importante de la charge de travail et pas forc ment de ressources uniquement d di es au projet de fusion sur les questions RH dont l importance n est pas imm diatement visible L impact sur la fonction RH n cessit ou opportunit de cr er la fonction 2 Pour les petites structures jusqu 50 ETP une fonction RH d di e ne se justifie pas forc ment Dans les structures plus importantes la fusion oblige professionnaliser la fonction RH et lui
10. la possibilit d un turnover pour que chaque salari se sente partie prenante important de l encadrement et la n cessaire recomposition de l quipe de direction y com Il faut reconna tre la possibilit que certains ne pris par des recrutements externes puissent pas trouver leur place dans la nouvelle e Accompagner les d parts structure G 1 0 gt Impacts sur l emploi Impacts sur les conditions de travail et l organisation gt gt Concernant les conditions de travail dans l ensemble il n y a pas de changement majeur visible pour les quipes de terrain peu de mobilit interne peu de changements de lieu de travail Au niveau des salari s d tablissements il faut noter une visibilit souvent r duite de l organisation mise en place La mutualisation des fonctions support et ou la cr ation ou le renforcement d un si ge peuvent tre act s mais la connaissance du Qui fait Quoi et de la r partition des r les semblent loin des pr occupations des quipes de terrain De la m me fa on il y a rarement de consensus sur les outils RH fiches de poste entretiens proc dures de recrutement et de gestion de carri re gestion du plan de formation utilis s S agissant des inqui tudes exprim es et des r sistances au changement la peur de la perte de l identit culture modes de fonctionnement de la structure d origine et la crainte d une perte de proximit avec la direction sont les d
11. n gociation e La cr ation d une culture commune Le sentiment d appartenance des salari s peut rester ancr sur l tablissement d origine mais l identit de la nouvelle structure se construira notamment gr ce une volont forte de l association de favoriser la cr ation d une culture commune mise en place de journ es associatives rencontres entre services construction d une parole commune sur le secteur d activit r 1 6 gt Impacts sur les relations collectives Les bonnes pratiques e R diger un bulletin d information joindre une lettre du pr sident la fiche de paie les mesu res de communication et de rapprochement prises avant la fusion facilitent l int gration e Organiser une rencontre inter associative de tous les salari s avant la fusion e Faciliter la rencontre des IRP des diff rentes structures avant la fusion pour leur permettre d changer sur les attentes les inqui tudes e S appuver sur les IRP pour relayer les informations aupr s des salari s e Organiser des journ es portes ouvertes dans les services e Favoriser des communaut s de pratiques parole commune r flexion sur les pratiques pro fessionnelles des groupes de travail transversaux e Faire preuve de p dagogie de pr cision et de prudence dans la pr sentation du nouveau statut collectif une fois l accord conclu Il faut tre vigilant et ne pas promettre ce que l on ne pourra pas tenir attention aux a
12. professionnels est majeur changement de la culture d entreprise volution des proc dures impact sur les conditions de travail sur l emploi suppressions volution mobilit s fonctionnelles et g ographiques La professionnalisation de la fonction RH est encore faible alors que la place des individus est au c ur des valeurs des associations Les pratiques de coop ration si elles prennent en consid ration l impact social n int grent pas toujours suffisamment les professionnels dans leur processus de r flexion et de d cision Sur les ann es 2011 2013 l action comprenait deux phases e Une tude d impact a posteriori d une action de coop ration sur les Ressources Humaines emploi climat social conditions de travail rencontre de 4 associations r sultant d une fusion 76 entretiens individuels men s administrateurs direction IRP panel de salari s et identification de points de vi gilance Il ne s agissait pas d un audit la demande ne venait pas des associations mais l Uriopss a propos des associations d int grer une enqu te pour valoriser des bonnes pratiques RH dans le secteur partir de leur exp rience r ussie d op ration de fusion e Un accompagnement de sites pilotes en processus de fusion en construisant un plan d action orient Gestion Pr visionnelle des Emplois et des Comp tences 5 groupes d associations accompagn s Le P le de Coop ration en Rh ne Alpes Le P le de Coop ratio
13. visionnelle des Emplois et des Comp tences Le fait que l association dans son processus de fusion valide la mise en uvre d une d marche de GPEC permet la fois de rassurer le personnel et de favoriser l implication de chacun dans une vision moyen terme L adaptation ou la cr ation de proc dures RH fiches de postes entretiens et la mise en place d outils partag s participent la cr ation d une culture commune Identifier ses ressources et potentiels disponibles permet d adapter l organisation l volution des besoins des personnes accompagn es Les bonnes pratiques e En fonction de la taille passer de l administration du personnel la gestion L un des enjeux des associations de solidari t en vertu de la valeur de la primaut de des ressources humaines Identifier la place et le r le de la fonction RH dans la strat gie de l association Partage des responsabilit s avec la fonction direction et mont e en comp tences de la fonction gestion du personnel Impacts sur la fonction Ressources Humaines la personne est d adopter une d marche de d veloppement des potentiels humains quel que soit le statut des acteurs Il faut donc viser la mise en coh rence d une poli tique de gestion des ressources ou richesses humaines et du projet associatif pour la mise en uvre des valeurs de solidarit affich es par l association travers son organisation K15 Impacts sur les r
14. a place des acteurs Les administrateurs et les directions sont mobilis s en amont du projet et mettent en uvre le changement de la phase pr paratoire la r alisation effective de la fusion Cela entra nera pour eux une augmentation tr s significative de la charge de travail Les repr sentants du personnel seront inform s et consult s toutes les tapes majeures du projet Les salari s eux sont concern s pendant la phase d information pr fusion mais n en ressentent les effets qu une fois les nouveaux modes de fonctionnement mis en place Le poids des mots Il faut tre particuli rement vigilant sur la dimension symbolique du statut juridique de l op ration et sur l importance du vocabulaire coop ration regroupement rapprochement fusion fusion cr ation fusion absorption Dans certaines structures le mot fusion ou pire encore le mot absorption sont tabous ou mettront tr s longtemps avant d tre prononc s cristallisant les inqui tudes et le sentiment de perte d identit Le choix d une fusion cr ation souvent plus complexe qu une fusion absorption est parfois pr f r afin de m nager les susceptibilit s Il peut arriver que certaines associations parce qu elles sont confront es des difficult s sollicitent l assistance d une autre association Il est alors important d identifier clairement le positionnement des partenaires potentiels pour viter le sentiment d inf riorit de ceux q
15. administrateurs e N cessaire professionnalisation de la fonction de dirigeant e Volont de proposer des modalit s compl mentaires d accompagnement notion de parcours e Soumission aux contraintes financi res d autant plus importante que la taille de l association est petite Les motivations e Maintien et am lioration de l offre de service destination des personnes accompagn es optimi sation diversification accroissement des comp tences e Rester moteur dans l approche prospective des besoins sur un territoire e R affirmer l esprit associatif et avoir une force associative suffisante e Pour des petites associations besoin de faire partie d une organisation tayante choix de mutualiser et de consolider e R pondre aux demandes des financeurs Pour les associations rencontr es et les sites pilotes du projet la motivation principale de ces projets de fusion semble faire l objet d un consensus II s agissait de r pondre une sollicitation des autorit s de contr le r duire le nombre d interlocuteurs par un regroupement et assurer la p rennit des structures en d veloppant une taille suffisante Les associations concern es ont mutuellement anticip une coop ration pour conserver le choix de leurs partenaires importance des valeurs La r daction d un nouveau projet associatif et l appropriation par les acteurs La cr ation d une nouvelle association ou d une nouvelle structure pa
16. aines fusions ont pu engendrer de nombreux d parts plus ou moins volontaires Quelques causes ont ainsi t identifi es e Certaines limites de comp tences professionnelles sont mises jour Il y a parfois un d calage sur le niveau d expertise des personnes et il faut tre tr s vigilant sur les transformations dans les organigrammes Les cadres et les salari s du si ge sont les plus fragilis s car les quipes de terrain restent dans une dimension tablissement qui les prot ge e La taille de la structure ne correspond plus aux comp tences des personnes en charge des fonctions supports e Ily aun turnover important des cadres le niveau d exigence n est plus le m me le niveau de comp tence requis augmente Il faut accompagner la mont e en puissance et faire preuve de discernement pour identifier jusqu o on va pouvoir amener une personne e La fusion si elle n est pas la cause de tous les bouleversements organisationnels peut n anmoins provoquer ces changements car elle est r v latrice de dysfonctionnements qui pouvaientexister depuis des ann es Lafusionestunr v lateur desituationsnontrait es mais n en constitue pas n cessairement la cause C est la responsabilit de l employeur d accompagner les salari s dans les transformations pour faciliter leur volution et leur mont e en comp tences Les postes directement impact s par la fusion sont e La direction on assiste la cr ation d un poste
17. angement d organisme s av re n cessaire v rifier les conditions de r siliation du contrat souscrit et notamment appr cier la sinistralit au sein des effectifs e Les cons quences en mati re de retraite compl mentaire En principe la fusion n emporte pas de cons quence sp cifique au regard des r gimes AGIRC et ARRCO mais une harmonisation des caisses et des contrats respectifs doit avoir lieu De m me il convient de v rifier si les taux de cotisations sont identiques dans le cas contraire un alignement sera n cessaire e Sur les institutions repr sentatives du personnel La variation de l effectif la hausse ou la baisse n a pas d incidence imm diate sur le nombre de repr sentants lus en place ceci n aura donc d incidence qu au moment de leur renouvellement Les mandats des repr sentants du personnel seront maintenus si les crit res d finissant leur champ g ographique d implantation l tablissement distinct demeurent identiques apr s la fusion En cas de fusion cr ation la mise en place des instances n est obligatoire que si le seuil d effectif requis est atteint pendant 12 mois cons cutifs ou non au cours des 3 derni res ann es pr c dant la date des lections Ainsi la mise en place des institutions repr sentatives du personnel n est obligatoire que si l effectif appr ci selon cette r gle atteint ou d passe les seuils d finis par la loi On peut toutefois anticiper la mise en plac
18. d une direction g n rale proc de aussi d un changement d chelle et entra ne un changement de posture directoriale On ne pilote pas une structure de 300 salari s de la m me fa on qu on dirige un tablissement de 50 L ajout d une ligne hi rarchique suppl mentaire appara t souvent Direction G n rale Direction Op rationnelle ou des Services Directeur Adjoint Directions fonctionnelles Responsable de P le il faut alors clarifier et argumenter les choix organisationnels pour l gitimer cette organisation aupr s des quipes Construction de l organisation cible les questions se poser e Maintien ou pas des effectifs organigramme financ et effectif existant coh rence entre emplois pr vus et emplois occup s e Maintien d veloppement ou restructuration des activit s 7 e Harmonisation des pratiques ou maintien des diff rences comme source de richesse 7 e Harmonisation des syst mes d informations RH SIRH paie formation GPEC Impacts sur l emploi lt lt lt 9 e Dans le projet de coop ration les associations partenaires vont d velopper une vision commu ne de la future association et de ses besoins en termes de ressources La future organisation devra se construire avec les ressources dont elle dispose faire avec l existant et permettre chacun de trouver sa place dans la mesure du possible ou bien accepter la possibilit que certains ne trouvent pas leur place Cela implique u
19. e de ces institutions repr sentatives du personnel notamment dans la perspective des n gociations Rep res sur les cons quences en droit social et les obligations r glementaires lt lt 1 9 Z L essentiel en quelques mots 22 Les bonnes pratiques e Phase pr paratoire Aborder clairement la question des motivations des objectifs et des enjeux person nels politiques financiers repr sentation et nom de la structure entre Conseils d Administration et entre directions Refuser de tomber dans un consensus mou pour viter des conflits consid r s comme chronophages Communiquer pour rassurer Etablir un diagnostic pr cis des ressources humaines postes comp tences organi sation du travail climat social Se poser la question de la culture associative et ne pas sous estimer les diff rences de culture notamment manag riale Laisser le temps n cessaire pour appr hender le changement passage par les tapes de sid ration d ni col re marchandage d pression acceptation inves tissement du nouveau projet Faire se rencontrer les quipes et organiser des visites de services Favoriser le dialogue social S appuver sur les IRP pour relayer l information e Au moment de la fusion Formaliser l v nement par une rencontre festive e Mise en uvre de la fusion J 20222 Anticiper et pr parer l accueil des personnels en mobilit g ographique Impu
20. elations collectives Quel que soit le type de fusion absorption ou cr ation l objectif est qu une association A et une association B chacune avec son histoire sa culture et ses valeurs produisent une nouvelle structure qui ne sera pas la somme de A B mais qui se construira petit petit partir du sentiment d appartenance que pourront d velopper les parties prenantes La fusion entrainera en principe une augmentation de l effectif Il est donc important de prendre en compte les nouvelles obligations li es ce changement de seuil IRP A l occasion d une fusion il est fr quent que les salari s se rapprochent d organisations syndicales Si l appr hension des dirigeants peut tre compr hensible faible culture de la n gociation collective la pr sence d organisations syndicales peut galement constituer un atout en vue de la future n gociation Afin de faciliter l op ration de fusion il peut tre int ressant d envisager en amont les modalit s d harmonisation des statuts collectifs Ce travail pr paratoire attention aucune signature d accord collectif de substitution ne sera possible avant la fusion effective permettra galement aux associations de communiquer aupr s de leurs autorit s de contr le sur les co ts g n r s par la fusion Cette harmonisation a en effet souvent un co t dans la mesure o l on reprend en g n ral le statut le plus int ressant pour les salari s Il y a souvent une di
21. ement le changement par leurs id es et leurs actions en organisant par exemple une quipe projet et des groupes de travail transversaux M me si au niveau des tablissements la fusion entraine peu de changement des conditions de travail pour les quipes de terrain peu de mobilit interne fonctionnelle et g ographique le discours tenu avant la fusion ne peut pas tre Ne vous inqui tez pas rien ne changera Il est primordial de prendre en compte le changement valoriser l effort d adaptation r alis par les diff rents acteurs et les possibles r sistances face celui ci L important est d informer pour favoriser l adh sion en respectant les tapes de consultation des Instances Repr sentatives du Personnel et le plus t t possible pour pr venir doutes rumeurs et r duire la part d inconnu Informer au m me moment dans les diff rentes structures qui vont fusionner garantit un quilibre de la connaissance de l tat d avancement du projet entre les quipes Il faut aussi informer sur les enjeux pour l organisation et les objectifs du projet afin de donner du sens transmettre la vision et montrer la volont des dirigeants Informer r guli rement permet galement de montrer les actions mises en uvre et les premi res r ussites mais aussi d acter le caract re irr vocable du processus et son irr versibilit e Le point de vigilance central est celui de la communication qui permet de renforcer l ad
22. endre en compte le sentiment de perte ressenti par la direction Avant le directeur la MN directrice tait en lien direct avec les quipes et l encadrement sur la dimension manag riale La perte de proximit fait que le DG voit ses missions se recentrer sur de l animation de projets Il doit alors partager et d l guer une partie de ses missions un professionnel de la fonction e R le de la fonction RH La phase de pr paration est tout fait paradoxale la confidentialit des n gociations doit tre respect e et cependant les salari s ont besoin d tre largement inform s pour r duire leur stress La r action normale face un d ficit d information est de la compenser par des rumeurs Elles prolif rent leur double caract ristique tant toujours suspicion des intentions et dramatisation des cons quences Les dirigeants sont suppos s en savoir beaucoup plus qu ils n en disent Tout sera interpr t La mise en uvre de la fusion est toujours d licate car les salari s s inqui tent de leur sort individuel et collectif La fonction RH joue un r le pr pond rant puisqu elle a en charge la mise en place du processus d int gration au del du rapprochement administratif et financier il s agit de rapprocher des hommes des m thodes de travail des cultures et de f d rer autour d un projet commun e La professionnalisation de la fonction RH et la mise en uvre d une d marche de Gestion Pr
23. entifiant partir de quel moment on ne parle plus des effets de la fusion mais des changements li s l volution de l organisation Paroles d administrateurs Les bonnes pratiques e D finir au plus t t les motivations et les objec tifs de l op ration quitte les faire voluer au cours de l avanc e du projet L accompagnement ext rieur de la fusion aurait d continuer apr s la fusion pour la mise en uvre de la conduite du changement e Aborder clairement la question des enjeux personnels politiques financiers repr sen tation et nom de la structure entre Conseils d Administration et entre directions Paroles d experts c Les projets doivent tre port s par l association au e Refuser de tomber dans un consensus niveau politique mou pour viter des conflits consid r s comme chronophages e Se poser la question de la participation des salari s la construction du projet e Mettre jour le projet associatif de la nouvelle structure L exp rience des uns doit servir aux autres Il ne faut pas arriver en sauveur et penser que tout est acquis Il faut tre respectueux expliquer les choses et tre juste Tout doit se parler sinon a reste et a devient de la ranc ur La motivation et les objectifs des projets de fusion Le r acte urs sur la fusion en qu elque Susi TM o GHAR EDE TRA pet guna VEN TT Er NOES nn GEMBLEMENT kaw NUCA
24. eux points les plus courants En cas de cr ation ou de renforcement du si ge celui ci permettra d harmoniser les pratiques mais obligera changer les proc dures il y a alors une n cessaire remise en cause des fa ons de travailler La volont du si ge serait d tre en appui aux tablissements mais il est parfois ressenti comme descendant en raison des directives diffus es aux tablissements Dans les structures observ es nous pouvons identifier deux grands types d organisation SIEGE Fonctions support centralis es Un si ge avec centralisation des fonctions supports secr tariat finances gestion du personnel et paie achats traitant toutes les questions Etablissement administratives et financi res des tablissements Etablissement Etablissement ce Etablissement l l Etablissement 7 pport Des tablissements g r s de fa on autonome et conservant leur personnel administratif avec un si ge dans une posture d appui et de contr le i 2 Etablissement Impacts sur les conditions de travail et l organisation lt lt 1 1 Points de vigilance 3 e Reconnaissance du changement Des salari s mis devant le fait accompli sans pouvoir tre acteurs risquent d une mani re ou d une autre de freiner le projet Les r actions motionnelles sont d autant plus fortes que le changement est impos ou subi Faire participer c est donner la possibilit aux acteurs d influencer r ell
25. h sion Les directions ont tout int r t augmenter leur temps de pr sence sur le terrain pour rassurer couter les remarques et les r sistances qui vont s exprimer et mettre en place des relais de communication proches des acteurs e Accompagner les volutions des modes de fonctionnement La fusion sera l occasion de r interroger les modes de fonctionnement les fa ons de travailler et les proc dures mises en place La tentation est grande que l association la plus structur e impose ses modes de fonctionnement aux autres tablissements au risque de renforcer le sentiment de perte l impression de faire table rase du pass et donc de nuire au climat social g n ral Dans la mesure du possible il est donc judicieux de rep rer les bonnes pratiques dans chacune des structures pour les int grer dans le fonctionnement de la future organisation Le diagnostic pr fusion men dans chaque structure facilite ce rep rage Impacts sur les conditions de travail et l organisation pee Les bonnes pratiques A partir du Comit de Pilotage cr er un grou pe de travail particulier sur la construction de l organisation cible implication des administra teurs analyse des postes et pr conisations Point sur les outils RH existence des cont rats et avenants des fiches de postes des d l gations du DUD d un process de recru tement et d int gration d entretiens annuels professionnels pr vention des risques profes
26. lser une dynamique de projets communs et renforcer les modalit s de travail transversales Prendre conscience du temps n cessaire l adaptation la stabilisation la cons truction d une nouvelle identit d une culture commune Soutenir le d veloppement d une culture commune par une volont associative Favoriser les occasions de partage pour ne pas maintenir les cloisonnements insti tutionnels Eviter d ancrer les diff rences entre les quipes les ex A et les ex B et de conforter les repr sentations D velopper l intelligence collective et promouvoir la richesse du partage d exp riences Communiquer sur la mise en uvre les choix manag riaux et organisationnels Accepter les zones de turbulences d parts volontaires ou non turnover des cadres et ne pas avoir peur de traiter les situations Conduire l int gration un pas apr s l autre L essentiel en quelques mots Les Facteurs Cl s de Succ s Choisir de communiquer Partager et ma triser la communication une vision Reconna tre Informer ou promouvoir un leadership Entrainer l adh sion et faire participer Inscrire la politique Ressources Humaines dans la strat gie de l association Accompagner le changement Prendre le temps Reconna tre le changement le juste temps Stabiliser la nouvelle organisation R aliser un diagnostic RH approfondi Construire une culture commune valuer 5 Donner du sens Rass
27. mension symbolique dans le choix de la convention collective de la nouvelle structure qui permet de pr server la paix sociale Points de vigilance e La place des repr sentants du personnel en amont Comment ont ils t associ s en dehors des obligations l gales de consultation 7 S il ne para t pas forc ment pertinent de les int grer au Comit de Pilotage on peut s interroger sur la n cessit d associer ou non les repr sentants du personnel la r flexion sur la fusion et sur les choix de mise en uvre e Permettre la rencontre entre les salari s des diff rentes structures afin qu ils puissent se conna tre et identifier les diff rents services Mise en place d quipes projets mixtes les id es et les avis des personnels des deux structures sont pris en consid ration ce qui permet de tirer le meilleur parti de chaque structure Les facteurs de motivation sont identifi s et permettent de construire un discours f d rateur et mobilisateur e La repr sentation des salari s de l entit absorb e Dans le cas d une absorption si l entit absorb e dispose d un Comit d Entreprise les mandats des lus peuvent tomber de fait et les salari s peuvent craindre de ne plus tre repr sent s dans la nouvelle structure Dans le cadre de la n gociation pour l harmonisation du statut post fusion il est conseill de laisser une place aux salari s de l entit absorb e dans la composition de la d l gation syndicale la
28. n en Rh ne Alpes gt Le temps consacr par les associations ce projet est une forme de reconnaissance de l implication et des efforts fournis par tous les collaborateurs pendant les p riodes de changement La mise en lumi re de pratiques innovantes valorise le travail d int gration et d adaptation r alis par les collaborateurs Le choix de la transparence et la prise de recul par l analyse d un tiers ext rieur permettent d identifier ce qui est transf rable et ou reproductible dans un nouveau contexte de fusion Ce travail d enqu te permet aux diff rentes parties prenantes de l association d avoir une vision du chemin parcouru depuis l origine du projet de fusion et d en identifier les grandes tapes Il alimente l accompagnement des sites sur la dimension GPEC En effet les enseignements tir s de l enqu te 2 ans apr s la fusion permettent de cr dibiliser le conseil apport aux associations en cours de fusion et de donner des exemples v cus sur les effets du choix du type de communication aupr s des parties prenantes du choix de l organisation cible et des pratiques manag riales A noter Dans le cadre de cette action P le de coop ration en Rh ne Alpes l Uriopss a d j produit 3 guides pratiques de la coop ration Ces guides ont pour objectif de permettre chaque acteur associatif d avoir une vision globale d une d marche de coop ration et de d velopper quelques points de rep re essen
29. n travail important d identification recensement des comp tences internes et des potentiels d volution travail sur la cartographie des emplois les fiches de postes la construction du plan de formation et l laboration d un plan d action GPEC pour laborer un nouvel organigramme et mesurer les carts entre les comp tences actuelles et celles attendues dans l organisation cible e Le rapprochement de plusieurs tablissements peut tre v cu comme une opportunit de d ve lopper une mobilit interne s curisante mais ce souhait des directions peut se heurter l inertie des salari s et leur r sistance au changement Les bonnes pratiques Paroles de directeurs e R aliser un diagnostic Ressources Humaines La fusion a permis de traiter des situations qui e Travailler sur une organisation cible r diger un e n taient pas g r es le profil de poste de la direction travailler sur la r partition des responsabilit s et formaliser e La fusion est une formidable opportunit pour les d l gations bouger sans risque travailler dans un autre e Mettre en place des outils RH comme les tablissement tout en restant dans l association fiches de postes les entretiens professionnels et annuels e Accompagner les mobilit s fonctionnelles et ou g ographiques et l volution des comp tences Paroles de salari s c Il faut prendre plus de temps surla coh sion d quipe e Prendre en compte
30. nnonces trop rapides Paroles d experts Paroles de salari s Pour chaque op ration de reprise il faut Lors de la premi re journ e associative apr s la organiser une rencontre collective du personnel fusion on se rencontre on peut mettre un visage pour se pr senter et rassurer sur un nom On peut voir d autres fa ons de travailler On se rend compte qu on est beaucoup de salari s et on a envie de convivialit On ne ressent pas d animosit entre les personnes Il ne faut pas n gliger l aspect social et bien Tout le monde est plut t en train d essayer de recenser les usages travailler ensemble et il n y a pas de rivalit s entre tablissements Impacts sur les relations collectives lt lt 1 7 Il faut acculturer ceux qui viennent ne pas arriver en conqu rant pee Reperes sur les cons quences en droit social et les obligations r glementaires e Tous les contrats en cours sont transmis au nouvel employeur sans formalit e Si des modifications doivent intervenir suite la fusion charge au nouvel employeur de sou mettre les avenants correspondant et de prendre acte de la r ponse du salari La notion de statut collectif n est pas d finie par la loi mais elle peut se comprendre comme tant l ensemble des normes collectives applicables aux salari s embauch s par un m me employeur Par cons quent une op ration de fusion peut avoir pour effet d engendrer pour les salari
31. octobre 2013 Pour respecter la confidentialit des changes les citations propos es ne sont pas nominatives Les associations sites pilotes 2011 2012 2012 2013 Acolade 69 Adiaf Savarahm 69 Aria 69 Alynea 69 Arepi L Etape 38 Le Mas 69 CGCMS 69 Lien en Roannais 42 Le Phare 07 Ce guide a t r dig par Anne Ang lique Fauvet avec la collaboration d Alice Chaillou et de Marc Pillon conseillers techniques Uriopss Rh ne Alpes Pourquoi ce guide Anticiper les impacts sur les Ressources Humaines lors d une op ration de rapprochement c est accompagner le changement mais c est surtout accompagner les personnes Selon des tudes dans le secteur industriel et commercial une fusion sur deux est retard e ou choue cause d une mauvaise prise en compte des probl mes humains sociaux culturels ou de communication La question des salari s concern s alors qu elle est cruciale est tr s souvent sous estim e par les pilotes de la fusion Les dirigeants associatifs peuvent avoir tendance penser que s il ny a pas de changement majeur dans les conditions de travail les quipes resteront en place sur leur lieu de travail il n y aura pas de modification de l activit alors il n y aura pas de changement et donc minimiser l impact de ces op rations sur les salari s La dimension juridique et la gestion administrative des salari s peuvent prendre le dessus respect des obligations l
32. question de l ad quation des personnes au poste qu elles occupent n est pas toujours r int rrog e Il peut donc y avoir une vision partielle des fonctions r ellement occup es des responsabilit s effectives et des potentiels Ces fusions peuvent avoir un co t li aux d parts ruptures conventionnelles post fusion licen ciements ventuels contentieux qui se rajoute celui li l harmonisation du statut collectif On assiste r guli rement un turnover important de l encadrement dans la phase post fusion personnes qui ne se reconnaissent pas dans la nouvelle organisation changement d chelle et n cessaire recomposition de l quipe de direction Il ne faut pas n gliger les cons quences des d parts Volontaires ou subis sur le climat social g n ral et sur les relations interpersonnelles La fa on dont on accompagne ou pas ceux qui partent impacte fortement ceux qui restent culpabilit des survivants et est un signe fort de l exemplarit de la gouvernance Des d parts brutaux m me justifi s peuvent tre incompris et engendrer un sentiment de malaise La fonction de direction cr ation d un poste de direction g n rale et d une direction op ration nelle ou concentration des fonctions de direction sur une seule personne Il est donc n cessaire de g rer les enjeux et les luttes de pouvoir les d parts potentiels et la relation avec les quipes lors du changement de hi rarchie La cr ation
33. r absorption devrait entra ner la r daction ou l actualisation du projet associatif Ce projet n est pas toujours per u comme fondateur mais plut t comme le plus large possible et comme une reprise des valeurs des associations d origine Pour la majorit des personnes rencontr es il appara t comme consensuel Globalement les salari s le connaissent mais estiment qu il ny a pas de communication particuli re autour du projet qu il s agit plut t d une formalit Il est int ressant de noter que pour les salari s rencontr s ce n est pas le projet qui impulse une nouvelle dynamique Les fondements de la nouvelle association sont pos s dans la phase post fusion apr s stabilisation de la nouvelle organisation i 4 gt La motivation et les objectifs des projets de fusion Points de vigilance Le pilotage du projet Au niveau de la conduite du projet un pilote clairement identifi leadership d une personne ou d un collectif doit jouer son r le pour rassurer les acteurs appr hensions l gitimes face au changement et transmettre du sens L accompagnement du projet Il appara t n cessaire de choisir un tiers ext rieur participant au Comit de Pilotage Ce tiers obligera se poser les bonnes questions apportera de la m thodologie et sera le garant de l avanc e du projet Prise en compte du temps n cessaire Au niveau de la temporalit les effets de la fusion ne se font pas sentir au m me moment selon l
34. s textes mis en cause restent en vigueur l gard des salari s transf r s Un accord peut bien entendu tre conclu avant l expiration de ce d lai l Si aucun accord n est conclu au terme de ce d lai des avantages individuels acquis au profit des salari s de l entit absorb e peuvent merger Rep res sur les cons quences en droit social et les obligations r glementaires e Les autres l ments composant le statut collectif Le code du travail ne pr voit pas l impact de la modification de la situation juridique de l employeur sur les usages engagements unilat raux et accords atypiques la Cour de cassation a donc d s en charger Selon la Cour de cassation ils seront transmis au nouvel employeur et opposables de plein droit Toutefois les usages ne sont applicables qu l gard des salari s dont le contrat de travail tait en cours aupr s de l ancien employeur au jour de la fusion aucune obligation de les tendre aux salari s de l entit absorbante e Les cons quences en mati re de pr voyance Pour d terminer les incidences d une fusion sur le r gime de protection sociale en place dans la structure absorb e il est n cessaire e De d terminer la source juridique l origine de celui ci Il sera alors fait application des r gles cit es pr alablement e De v rifier les niveaux et les garanties couvertes dans l ventualit d une harmonisation e Lorsqu un ch
35. t l Uniopss a cr en 2005 le P le national de coop ration en r seau L Uriopss Rh ne Alpes est relais au sein de la r gion des actions du p le national et a d velopp des comp tences dans l accompagnement de ses adh rents en mati re de coop ration rapprochement fusions Par ailleurs la Chambre R gionale de l Economie Sociale et Solidaire CRESS Rh ne Alpes a conclu en 2007 un premier contrat sectoriel de 3 ans avec la R gion et la Direccte pour renforcer la structuration de l Economie Sociale et Solidaire Dans ce cadre l Uriopss tait porteuse de projet et a men une action collective aupr s d associations sanitaires et sociales sur la r flexion strat gique en mati re de coop ration et a produit un guide de l autodiagnostic strat gique et d velopp une m thodologie d accompagnement des op rations de coop ration Dans le cadre du deuxi me contrat sectoriel 2011 2014 l Uriopss a pilot le projet P le de Coop ration et Ressources Humaines qui a conduit la r alisation de ce guide Cette action cofinanc e par la Direccte et la R gion Rh ne Alpes avait pour objectifs de favoriser les d marches participatives et sensibiliser les dirigeants associatifs l importance de la dimension Ressources Humaines dans une op ration de coop ration Le mouvement de coop ration entre les associations du secteur sanitaire et social prend tr s souvent la forme de fusion L impact sur les
36. tiels la r ussite de l op ration Ces guides sont accessibles sur notre site www uriopss ra fr ff a La coop ration entre associations La coop ration entre associations La coop ration entre associations sanitaires et sociales sanitaires et sociales sanitaires et sociales Zoom sur le Groupement de L autodiagnostic strat gique La fusion Points de rep re Coop ration Sociale Mode d emploi et cadre d analyse Guide de la coop ration n 3 Uriopss M dico Sociale GCSMS Guide de la coop ration n 2 Uriopss Rh ne Alpes septembre 2010 Guide de la coop ration n 1 Uriopss Rh ne Alpes septembre 2009 Rh ne Alpes septembre 2008 Le P le de Coop ration en Rh ne Alpes K 3 La motivation et les objectifs des projets de fusion De l id e au projet Une op ration de rapprochement est souvent le r sultat de contacts existants entre des associations qui ont appris se conna tre et s estimer en se retrouvant dans les m mes organisations ou voluant sur un m me territoire Les diff rentes parties prenantes sont toutes concern es par la finalit du projet les personnes accompagn es les salari s les membres de l association les administrateurs les autorit s de contr le les partenaires Les causes e Sollicitations plus ou moins fortes des autorit s de contr le e Vieillissement des associations et perte de la dynamique associative difficult de recrutement de nouveaux
37. ui sont repris en difficult financi re et le sentiment de sup riorit de ceux qui sauvent une structure plus fragile Le choix du nom de la nouvelle structure Le choix de conserver le nom de l entit absorbante d accoler les noms de l absorb et de l absorbant ou d inventer un nouveau nom est une d cision politique du Conseil d Administration de la nouvelle structure qui peut s envisager sous forme participative bo te id es vote des salari s Il convient toutefois de veiller ce que cela ne soit pas le seul mode de participation des salari s La motivation et les objectifs des projets de fusion lt lt 5 6 222 Quels effets produits par la fusion Peut il ou doit il y avoir valuation des effets de la fusion Il semble que souvent les indicateurs ne sont pas toujours clairement d finis faute d objectifs vraiment identifi s au lancement du projet La question est galement de savoir quoi sert l valuation se conforter sans indicateurs on est dans le ressenti se satisfaire ou communiquer vis vis de l ext rieur L valuation peut aussi tre utilis e comme outil de pilotage au cours du processus de fusion pour mesurer le chemin parcouru et s adapter une d marche de projet continue Certains participants au projet soulignent que le travail d enqu te men par l Uriopss a permis de ponctuer la d marche et de passer une autre tape de la vie de l organisation en id
38. urer Faire adh rer Informer FUSION N Phase pr paratoire Mise en uvre Stabi lisation A prise de connaissance r ciproque observation des modes de fonctionnement harmonisation du statut collectif r organisation vigilance zones de turbulences choc des cultures turnover des j Evaluation du projet cadres Rencontre diagnostic analyser l existant point sur les postes et les comp tences disponibles Equilibre conomique Harmonisation des proc dures modes de prise de d cision vision fonctionnement claire et partag e Communication interne construction du projet Reconnaissance ext rieure objectifs indicateurs ch ances hypoth ses sur l organisation cible construction identit et culture commune Signature trait de fusion Communiquer Les Facteurs Cl s de Succ s lt lt 2 1 Guide pratique de la coop ration n 4 La fusion points de vigilance sur la dimension Ressources Humaines Ce quatri me Guide pratique de la coop ration est publi avec le soutien de la R gion Rh ne Alpes et de l Etat dans le cadre du contrat sectoriel conclu avec la Chambre R gionale de l conomie Sociale et Solidaire CRESS Rh ne Alpes Ce guide s adresse sp cialement aux dirigeants b n voles et professionnels des associations du secteur sanitaire et social confront s aux probl matiques des fusions Cr e en 1948 l Uriopss Rh ne Alpes repr sente aujourd
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