V10 Organisation de la production D10
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1. Centre d Etude de l Emploi Sur ces aspects les donn es sont recueillies aupr s des repr sentants de la direction d tablissement de plus de 20 salari s Indicateurs provisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail DARES DREES Gollac octobre 2009 Enqu te Conditions de travail 2005 DARES Aravis D marche prospective 2010 Quel travail dans 20 ans Il faut noter galement une tendance non quantifiable mais perceptible d une prescription sous la forme de slogan du type Z ro d faut Z ro accident qui est adress e de mani re collective mais qui renvoie chaque individu devoir s inscrire dans cette ambiance de l excellence de l id al qui peut aussi se d cliner de mani re plus pr cise pour chaque salari 3 2 3 M thode et mode op ratoire 70 des salari s d clarent r gler eux m mes les incidents mineurs Les autres se r f rent leur hi rarchie L volution est difficile appr cier car les donn es sont diff rentes le terme mineur a t supprim de la question En cas d incidents plus de 50 des salari s les r glent personnellement Cela reste stable L indicateur Ils ne les r glent que dans les cas pr vus l avance est en hausse 15 20 entre 1991 et 2005 Dans le m me temps les salari s font moins souvent appel d autres salari s Est ce une marque d autonomie ou sont ils dans l impossibilit d avoir de l2. 42 et agriculture 53 3 Ce contact se fait en face face dans 3 4 des cas et pour un peu plus de la moiti c est aussi par t l phone 3 2 2 Fixation de l objectif Il n y a pas d volution notable entre 1998 et 2004 D apr s le dirigeant la proportion d entreprises dont le travail accomplir est donn par la description de t ches pr cises est de 70 Seuls 30 le font par la fixation d objectifs globaux D apr s les salari s le hi rarchique indique seulement l objectif dans environ 80 des cas et dans 20 il dit comment faire le travail Cela peut para tre contradictoire mais peut tre que le niveau auquel il est fait r f rence n est pas le m me le dirigeant vis vis de sa hi rarchie d un c t et le travail de production de l autre 30 des salari s d clarent devoir atteindre des objectifs chiffr s pr cis La proportion de salari s qui disent pouvoir faire varier les d lais augmente un peu globalement entre 1991 et 2005 avec une forte diff rence entre le secteur de l industrie qui augmente sensiblement de 38 45 automobile 34 50 et le tertiaire o elle reste stable 34 Dans le m me temps la proportion de ceux qui ne peuvent pas faire varier les d lais est globalement en baisse 37 31 5 et cela concerne tous les secteurs Formes d organisation du travail et relations de travail M Bunel et coll dec 2008 rapport de recherche 53
3. aide L enqu te ne le dit pas 45 des salari s d clarent devoir suivre des proc dures de qualit strictes 58 parmi les ouvriers 33 parmi les employ s 78 dans l industrie 39 dans le tertiaire Mais globalement il semblerait que la prescription proc durale diminue particuli rement dans l industrie La proportion de salari s qui appliquent strictement les consignes est en baisse 41 en 1991 35 en 2009 Dans le m me temps la proportion de ceux qui n ont pas d ordre de consigne ou de mode d emploi tendance augmenter 17 5 21 L industrie est le secteur o la contrainte proc durale est la plus forte mais aussi o la baisse de cette contrainte est la plus nette respectivement 45 38 et 14 18 l automobile en est l expression la plus nette 55 37 et 7 13 La prescription proc durale serait en augmentation dans le tertiaire La proportion de salari s auxquels les sup rieurs hi rarchiques disent comment faire leur travail est en hausse dans le tertiaire 15 en 1991 18 en 2005 Les plus fortes hausses concernent les activit s immobili res 8 19 activit s financi res 12 6 16 2 et services aux entreprises 18 6 22 6 La proportion d employ s auxquels les sup rieurs hi rarchiques disent comment faire leur travail est en hausse 19 en 91 21 7 en 2005 concernant particuli rement la fonction publique l administration des entreprises et le commerce En
4. baisse pour les services aux particuliers Mais c est proportionnellement les cadres qui subissent cette augmentation qui passe de 3 en 91 5 3 en 2005 c est une multiplication par deux pour les cadres d entreprise 2 4 4 9 Il en est de m me pour les professions interm diaires dont la proportion globalement passe de 8 12 Il n y aurait pas lieu opposer la prescription et l autonomie notamment lorsque l organisation permet le travail en groupe Si les ordres ou les consignes disent ce qu il faut faire ils sont appliqu s moins strictement par les salari s travaillant en groupe ce qui conduit la figure de l autonomie encadr e les r gles et normes de production sont interpr t es comme des guides pour l action des supports d apprentissage ou des moyens de coordination plus personnels 5 Le co t de l excellence de N Aubert V De Gaulejac r edition 2007 Seuil et L id al au travail M A Dujarier 2006 PUF La coop ration au travail selon les salari s M Gheorghiu F Moatty le 4 pages du Centre d Etude pour l Emploi n 16 mai 2005 Aravis D marche prospective 2010 Quel travail dans 20 ans 3 2 4 Le contr le Le contr le est effectu principalement par la hi rarchie interm diaire environ 60 des tablissements et 20 par la hi rarchie sup rieur Quant la fr quence du contr le dans 60 des tablissements elle est permanen
5. 5 et pour l emploi de 23 4 14 Mais ces chiffres sont interpr ter avec prudence car avec la sous traitance des emplois class s dans l industrie le sont d sormais dans les services sans transformation du m tier ex nettoyage informatique 3 1 Diffusion des mod les d organisation Il est difficile d avoir des donn es qui permettent d appr cier la diffusion des modes d organisation du travail au cours des ans Nous faisons le choix ici de nous r f rer une recherche pr sentant une comparaison syst matique de l adoption des nouvelles formes d organisation du travail dans les 15 Eu E l Europe i a tesioe S gt z cg E 3 Ea angat Rh nAlp s EENS 7 M pays membres de l UE Elle permet de caract riser quatre formes d organisation et d en conna tre la r partition 3 1 1 Les organisations apprenantes Elles repr sentent 39 des salari s Elles se caract risent par e une plus grande autonomie dans les m thodes de travail un apprentissage de choses nouvelles la r solution de probl mes et une complexit des t ches e parune sous repr sentation des contraintes de rythme la monotonie et la r p titivit des t ches Elle s apparente aux mod les su dois ou am ricains fond sur le principe d quipes autonomes de travail qui s auto organisent pour r aliser les objectifs tablis avec la hi rarchie et dont les membres sont polyvalents sur l ensemble des t ches des quipe
6. QUEL TRAVAIL DANS 20 ANS Variable 10 Organisation de la production 1 D finition L organisation de la production conditionne en partie l organisation du travail Elle a connu des volutions avec la conception de plus en plus modulaire des produits pour r pondre demande de personnalisation de la part du client Cette tendance concerne autant la production industrielle que la production de service Cela a concouru faire voluer les mod les organisationnels Deux tendances se dessinent e Une extension des t ches li un poste production maintenance qualit tra abilit sachant que ces extensions sont identifi s dans le milieu industriel et beaucoup plus al atoires dans les services du fait du besoin de r activit la demande client e Une volution des modes de management de la production avec l encore un double syst me D une part une logique de responsabilisation sur le r sultat et une autonomie importante sur les m thodes de travail sans avoir toujours le contr le sur les moyens n cessaires D autre part dans certain secteur un surd veloppement des consignes et du contr le dans l ex cution des t ches 2 Indicateurs 1 Diffusion des diff rents mod les d organisation de la production ou du travail 2 Champ et pr cision du prescrit 3 Logique de contr le 3 R trospective Entre 1981 et 2006 la part de l industrie dans le PIB est pass e respectivement de 23 5 14
7. cale des activit s et le rapport de l homme au travail Dans la mesure o une des fonctions principales de la hi rarchie interm diaire consistait traiter filtrer et restituer les diff rentes formes d informations les TIC la modifie Il peut s op rer un aplatissement de la ligne hi rarchique mesure que les TIC sont introduites cf ci avant le contr le 3 3 2 Un outil pour construire une typologie de produits services Du fait de l informatisation croissante des processus et de leur automatisation le central a plus de visibilit que l Op rationnel Ce qui avant tait une expertise ex planification de la production est devenu un processus automatis largement d fini par les fonctions d Organisation exemple les centres d appel De ce fait cela permet aux services organisations via le marketing conception et m thode de e pr ciser les caract ristiques des produits afin de r pondre la demande des clients e et simultan ment de pr senter aux vendeurs en temps r el le profil et la demande du client e le salari se trouve devoir faire correspondre la demande du client avec des cas pr construits 3 3 3 Les limites des TIC Les TIC offrent des possibilit s d information descendante et ascendantes sans interm diaires Mais cette libert trouve ses limites par le besoin de confidentialit de certaines informations Les solutions techniques n tant pas toujours en mesu
8. dec 2008 rapport de recherche 53 Centre d Etude de l Emploi Flexibilit interne et flexibilit externe compl mentarit substitution et impact des 35h M Bunuel mai 2008 document de travail 98 CEE Sous traiter ou embaucher Une analyse empirique des comportements de substitution des E de l industrie en France entre 1984 et 2003 C Perraudin et coll document de travail n 78 CEE Les d terminants de la satisfaction au travail en Europe l importance du contexte L Davoine dec 2006 document 76 CEE L organisation de la production et de la d cision face aux TIC PJ Benghozi et P Cohendet mai 2003 Le travail collectif chez les salair s de l industrie Groupes sociaux et enjeux de la coop ration au travail M D Gheorghiu F Moatty sept 2003 n 29 CEE Eu x l Europe 3 3 sg D a2e Es E anact Rh ne l p s onnaa
9. ions l hypoth se d une volution du prescrit et du mode de contr le La comparaison entre 1998 et 2004 permet d en appr cier les volutions m me si l cart de date est faible au regard de notre r f rence a priori de 20 ans 3 2 1 El ments g n raux Prescrit et contr le sont en partie le r sultat des exigences auxquelles l entreprise est plus ou moins soumise En 1997 19 des dirigeants d clarent que leur entreprise est organis e en centres de profit et 22 ont recours des contrats clients fournisseurs internes Les d marches de qualit concernent un peu plus de 50 des entreprises 30 avec des normes ISO et 20 d autres normes En 1997 cf note 5 34 des entreprises sont certifi es ISO 28 poursuivent une d marche de qualit totale et 53 exigent de leurs fournisseurs une garantie de qualit Avec l arriv e potentielle de la norme 26000 concernant la responsabilit sociale des entreprises les exigences pourraient tre multipli es et ou renforc es Le client serait de plus en plus pr sent dans l organisation Ce qui a pour impact les logiques de diversit des produits et en mati re d organisation de mod le du type Juste Temps Cependant le contact avec le public usagers patients l ves voyageurs clients fournisseurs est aussi une r alit 69 9 pour l ensemble avec des carts importants plus de 65 dans la plupart des secteurs hormis l industrie
10. isation extr me qui r alise cette attente est la contractualisation formelle des relations de coop rations les rapports de subordination ne sont plus r gl s dans le cadre du contrat de travail habituel mais dans le cadre de contrats commerciaux de type client fournisseur le droit commercial se substitue au droit du travail 4 4 Hypoth se 4 organisation souple adaptative bas e sur des coordinations et des coop rations de sens et de m tiers guid es par le sens des travaux effectuer et par les valeurs partag es du travail Cette organisation favorise la construction de m tier tout en int grant le fonctionnement en mode projet Aravis D marche prospective 2010 Quel travail dans 20 ans Bibliographie Trouv des donn es dans DARES conditions de travail une pause dans l intensification DARES 2003 09 3 Au contact avec le public des conditions de travail particuli res DARES 2000 09 3 Les salari s industriels face aux changements organisationnels en 1997 DARES 2006 120 Les expositions aux risques professionnels les contraintes organisationnelles et relationnelles R sultats SUMER Les formes d organisation du travail dans les pays de UE E Lorenz A Valeyre juin 2004 document de travail n 32 Centre d Etude de l Emploi La mise en uvre d faillante des mod les organisationnels J Pillemont SELF Formes d organisation du travail et relations de travail M Bunel et coll
11. note M Bunel 2008 8 Le recours des dispositifs de raccourcissement de la ligne hi rarchique concerne un peu moins d un tiers des tablissements il a diminu 29 en 1998 22 en 2005 Ce recours est fortement corr l au travail en juste temps Marie Anne Dujarier d j cit Aravis D marche prospective 2010 Quel travail dans 20 ans 3 3 Organisation et TIC 3 3 1 Les Tic un outil de rationalisation et de productivit Ce ne serait pas tant la nature du mat riel technique que l ensemble syst me technique lorganisation proc dures qui modifierait le fonctionnement de l entreprise l impact sur les salari s tant surtout fonction des conditions dans lesquelles elles sont mises en uvre Les entreprises arrivent des modes d organisation comparables avec des trajectoires techniques diff renci es Les TIC ne remplacent pas seulement les r gles traditionnelles elles peuvent inciter red finir le domaine principal d activit favorisant l externalisation ou non de certaines fonctions Les TIC irriguent l ensemble des fonctions de l entreprise et participent au mouvement de rationalisation des entreprises avec les logiciels de gestion int gr es qui assurent la fois la fonction d organisation de production ou de service mais aussi celle de contr le Elles touchent plus particuli rement les services commerciaux et les hi rarchies interm diaires en modifiant l organisation lo
12. r parateurs de commande activit de logistique qui devrait cro tre de mani re importante dans les ann es venir sont aussi d autres formes de contr le n A eey ala9 gt Dans les services le client est aussi mobilis pour effectuer une forme de contr le notamment via les questionnaires de satisfaction Les indicateurs pr d finis et suivis par tous se g n ralisent y compris dans le tertiaire Souvent d nonc s parce que n tant pas bien construits les indicateurs semblent n anmoins suivis par les salari s y compris pour s en plaindre et ce d autant qu une prime m me si le lien n est pas toujours tr s explicite est souvent simultan ment mise en place Indicateurs d une part d marche qualit d autre part incitent garder des traces de l activit soit du processus de fabrication incidents v rification des crit res qualit de la proc dure soit du r sultat De plus en plus de salari s participent aux recueils de ces donn es et pas seulement via des outils informatiques mais aussi sur papier On constate que les indicateurs influencent l activit des salari s Ces derniers pouvant travailler pour l indicateur en perdant en partie de vue l objectif de production r el Cela peut entra ner des tensions et des contradictions entre salari s La falsification des indicateurs est quelquefois perceptible et tant dissimuler ce qui n est pas conforme 7 idem
13. re de les discriminer 10 L organisation de la production et de la d cision face aux TIC PJ Benghozi et P Cohendet mai 2003 Les auteurs attirent l attention sur le fait qu il n y a pas de d terminisme technologique mais plut t une interaction entre besoins et possibilit s techniques qui favorise des volutions successives 1l Annexe 1 Sortie d une vision monolithique du mangement J L Placet dans Les notes de l institut de l entreprise red finir le r le du manager janvier 2010 Aravis D marche prospective 2010 Quel travail dans 20 ans 4 Hypoth ses d volution 4 1 Hypoth se 1 renforcement de la prescription proc durale n o taylorisme Les outils d organisation scientifiques se d veloppent et m me se standardisent d une entreprise l autre le but tant de parvenir une ma trise du processus de production malgr les al as 4 2 Hypoth se 2 d veloppement du Lean management Le lean management devient le mod le dominant avec accentuation du contr le par les r sultats en plus de la prescription proc durale On demande aux salari s que l on qualifie de vraie valeur de l entreprise d tre autonome et responsable dans le respect des proc dures et dans l acceptation du contr le 4 3 Hypoth se 3 g n ralisation de la contractualisation entre acteurs pour ne piloter que par les r sultats Seul le r sultat compte et la forme d organ
14. s Ce type d organisation est plus particuli rement d velopp dans les banques et assurances services aux entreprises lectricit gaz et eau Pour les auteurs E Lorenz A Valeyre cette cat gorie d organisation appel e apprenante semble tre plus le r sultat a posteriori des variables utilis es Cependant la proportion de ce type d organisation semble trop importante pour correspondre une autre d finition laquelle Philippe Zarifian se r f re savoir une organisation qui permet de faire face des v nements soudains et inattendus gr ce un processus continu d apprentissage en situation afin de limiter les temps improductifs des quipements 3 1 2 Le lean production Elle concerne 28 des salari s Travail en quipe rotation sur des t ches diff rentes la qualit normes et contr le op rer sont particuli rement d velopp s en m me temps que les contraintes de rythme sont fortes pour des t ches souvent r p titives et monotones Confront s des situations d apprentissage et r solution de probl mes les salari s ont moins de marges d autonomie que dans l organisation apprenante La relative autonomie proc durale s exerce sous de fortes contraintes de rythme de respect de la quantit et de normes qualit C est le type d organisation o les contraintes de rythme sont les plus lev es Ce type d organisation est plus diffus dans les activit s indu
15. strielles notamment la fabrication de mat riel de transport lectrique et lectronique l industrie du bois papier carton les industries extractives et l dition imprimerie Les ouvriers artisanaux ou industriels sont particuli rement concern s La proportion de salari s travaillant en lean production diminue avec l ge mais pas avec l anciennet 3 1 3 L organisation taylorienne Elle concerne 14 des salari s Ils sont soumis de fortes contraintes de rythme qui ex cutent des taches r p titives et monotones avec des normes qualit pr cises ceci avec une faible autonomie proc durale un faible contenu cognitif et un autocontr le peu r pandu Le travail en quipe et la rotation sont plus fr quents que la moyenne des organisations Les formes d organisations du travail dans les pays de l Union europ enne E Lorenz A Valeyre n 32 juin 2004 Centre d Etude pour l emploi Aravis D marche prospective 2010 Quel travail dans 20 ans Ce sont plut t les entreprises du textile habillement cuir agroalimentaire du bois et papier carton et la fabrication de mat riel de transport qui utilisent cette forme d organisation Les ouvriers industriels et les salari s peu qualifi s y sont particuli rement soumis Ce type d organisation s tend aujourd hui dans les services 3 1 4 Organisation de structure simple Elle concerne 19 des salari s Ce mod le se d fini
16. t par une faible formalisation des proc dures et un mode de contr le par supervision directe exerc e par la hi rarchie directe voir le patron dans les TPE Les salari s travaillent avec peu d autonomie un faible contenu cognitif Ils sont peu contraints par les rythmes de travail avec des t ches peu r p titives mais relativement monotones Le travail en quipe et la rotation des t ches y sont peu diffus s Cette organisation est plus particuli rement pr sente dans les activit s de services notamment le transport terrestre les services aux particuliers l h tellerie restauration les postes et t l communications et le commerce Elle concerne plus particuli rement les employ s commerces ou administratifs et les salari s peu qualifi s 3 1 5 Organisation par projet Au del des modes d organisation d crits pr c demment dans cette recherche il faut ajouter l organisation par projet qui s est d velopp e de mani re diverse Cette logique projet qui va jusqu se concr tiser dans l espace de travail open space se diff rencie de la logique fonctionnelle pour souvent prendre une forme hybride d organisation dite matricielle Une m me personne peut simultan ment tre affect e plusieurs projets avec des niveaux d avancement diff rents Ce type d organisation peut s accompagner soit d une sp cialisation soit d une polyvalence Dans ce cas il serait possible de consid rer que ce t
17. te dans 20 elle est intermittente et pour 15 occasionnelle Le contr le fait en partie par le processus technique est en augmentation via travail la cha ne ou obligation de suivre le rythme d une machine ou d un produit Le nombre de salari s qui d clarent y tre soumis tait de 6 8 en 1984 il est de 10 5 en 2005 Avec des diff rences selon le sexe toutes CSP de 7 4 14 pour les hommes de 5 9 6 6 pour les femmes Mais pour la seule cat gorie ouvriers cela donne respectivement 13 25 pour les hommes et 32 39 pour les femmes Et pour les employ s cat gorie qui croit de 25 et repr sente 30 de la population active en 2005 la proportion est multipli e par trois 1 8 5 6 L affichage dans les ateliers de l avancement de la production ou de la file d attente t l phonique fait partie des nouvelles mani res d exercer un contr le qui selon les cas remplacent ou s ajoutent au contr le hi rarchique Les TIC largiraient la capacit de contr le en op rant un glissement ou la capacit de faire les deux double coute par exemple d une surveillance directe des personnes vers la possibilit de contr le a posteriori de la part de la haute hi rarchie ou de l encadrement de proximit exemple l entretien individuel d valuation peut se faire avec les r sultats chiffr s personnalis s Le suivi par GPS des chauffeurs livreurs ou le voice picking pour les p
18. ype d organisation fait partie du mod le organisation apprenante de l organisation compl mentaire qui est limit e dans le temps quelques mois et par les personnes concern es cela s ajoute leur activit principale pour la conception d une nouvelle ligne ou produit Tendance g n rale Si l on se r f re ce qu observent les intervenants dans les entreprises il y aurait une mont e du lean production et une bonne r sistance des organisations tayloriennes voire leur extension dans certains secteurs du tertiaire Dans le m me temps beaucoup d entreprises ont d velopp diff rentes formes de polyvalence du simple bouche trou une polyvalence s inscrivant dans une gestion des comp tences pour avoir une r activit plus grande la demande et augmenter leur productivit Cette appr ciation empirique serait plut t le fait des ann es 1980 90 Ensuite cette volution semble marquer le pas voire r gresser car 40 des dirigeants d tablissements consid raient que les salari s n taient pas mobiles en 1998 et ce chiffre passe 50 en 2005 Et la proportion de ceux dans lesquels une majorit des salari s passeraient fr quemment d un poste l autres passe respectivement de 28 20 Aravis D marche prospective 2010 Quel travail dans 20 ans 3 2 Champ et pr cision du prescrit et logique de contr le Au del des aspects sp cifiques des mod les d organisation nous fais
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