Module 1: Information de base
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1. gration sociale organisationnelle plus particuli rement en ce qui a trait aux membres des groupes d sign s 1 4 R LES ET FONCTIONS PRINCIPALES DU MENTOR 1 4 1 R le socio affectif Les fonctions peuvent comprendre 1 Le modelage role modeling manifeste des comportements des habilet s des attitudes qui favorisent la confiance en soi et l identit professionnelle 2 L acceptation et la confirmation travers les commentaires qu il adresse le mentor confirme la personne guid e dans ce qu elle fait et lui exprime qu il accepte 3 Le counselling donne l occasion de discuter des pr occupations des peurs et facilite les changes entre son exp rience de travail et ses autres exp riences 4 L amiti mentor offre une forme de soutien 2 Adapt de C Benadou 1995 et K Kram 1988 RGI et DRHC R gion du Qu bec 5 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base 1 4 2 R le professionnel Les fonctions peuvent comprendre 1 L aide clarifier les besoins et formuler un plan d action 2 L enseignement et l entra nement la fa on de faire et fournit la r troaction pour am liorer le rendement 3 L exploration des pistes et la proposition des d fis 4 La reconnaissance afin de s assurer que le cr dit soit allou la personne guid e 1 4 3 R le politique Les fonctions peuvent comprendre 1 L acc2. s l information 2 L acc s aux r seaux informels et formels et la familiarisation avec les aspects officieux 3 La visibilit 4 Le soutien en cautionnant ou r pondant et en agissant comme interm diaire au besoin 1 5 R LES ET FONCTIONS PRINCIPALES DE LA PERSONNE GUID E 1 Reconna t son besoin et son d sir de changement 2 Initie la prise de contact avec le mentor potentiel et exprime ses attentes et ses besoins 3 S engage pr pare ses rencontres suit les conseils qu il juge pertinents accepte la r troaction 4 Assume son d veloppement 1 6 PROFIL DU MENTOR Outre son exp rience et ses connaissances un mentor fera preuve de 1 Disponibilit et accessibilit 2 Cr dibilit 3 Maturit relationnelle et professionnelle caract ris e par capacit d ouverture d engagement et d humour capacit d encadrement et de r troaction capacit d coute et de communication int r t l gard du d veloppement des individus capacit de se remettre en question en situation d apprentissage continu pour lui m me RGI et DRHC R gion du Qu bec 6 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base 1 7 PROFIL DE LA PERSONNE GUID E 1 tre int ress e apprendre et voluer tre claire et r aliste propos de ses besoins et de ses attentes Capacit d introspection Capacit de se remettre en question
3. MENTORALE 1 1 D FINITION Selon le Secr tariat du Conseil du tr sor 1994 le mentorat est une relation d aide et d apprentissage moyen ou long terme entre une personne d exp rience mentor qui partage ses connaissances son exp rience et ses id es avec une personne moins exp riment e qui est dispos e tirer profit de cet change Dans le pr sent programme cette derni re personne porte parfois le titre d apprentie de personne guid e ou de prot g e ceci afin de ne pas limiter une seule fonction le r le du mentor 1 2 CARACT RISTIQUES 1 2 1 Ingr dients de base Con u comme une mesure d apprentissage continu le mentorat est une relation fond e sur le libre choix des partenaires sur engagement volontaire et sur la r ciprocit des changes Les deux participants sont responsables du succ s de la relation De plus il est essentiel que d s le d part ils changent et clarifient leurs attentes leurs r les respectifs et la mani re pr cise dont chacun contribuera l atteinte de ses objectifs Le mentorat est une relation d aide bas e sur la confiance et le respect mutuel La confidentialit des changes est primordiale et doit tre respect e sans quoi la relation risque de demeurer superficielle La relation mentor personne guid e exige un investissement affectif tant du c t de la personne guid e que du c t du mentor La nature de la relation mentorale varie selon le style personn
4. at work developmental relationship in organizational life New York University Press of America RGI et DRHC R gion du Qu bec 14
5. de la relation mentorale elle n est pas fix e dans le programme Ainsi en fonction des besoins des personnes jumel es la relation pourra se poursuivre apr s une ann e dans un cadre informel au gr et la convenance des personnes impliqu es dans la relation La relation peut tre arr t e tout moment Toutefois les participants qui quittent le programme avant sa fin sont invit s donner les raisons de leur retrait Ceci nous permettra de mieux cerner les motifs du retrait et nous fournira des indices pour bonifier le programme 2 5 GESTION DU PROGRAMME La gestion du programme sera assum e par Ann Bonner coordonnatrice du Comit interminist riel pour les cadres interm diaires lui m me sous l gide du Conseil des hauts fonctionnaires f d raux du Qu bec Elle est appuy e par la coordonnatrice du programme Diane Doyon consultante DRHC R gion du Qu bec Cette derni re a pour r le de veiller ce que les besoins des personnes int ress es soient satisfaits l int rieur des param tres du programme et prot ger le caract re priv de leur d marche d apprentissage 2 6 CONDITIONS DE PARTICIPATION Concr tement les participants s engagent l gitimer leur d marche d apprentissage aupr s de l employeur participer la formation en groupe mentor et personne guid e et convenir d une entente mutuelle qui pr cise les modalit s et les finalit s de leur lien RGI et DRHC R gion d
6. entreprise vers une gestion de la relation Gestion 20 4 18 24 Conseil du tr sor du Canada Secr tariat 1994 Guide pratique du mentorat Ottawa Minist re des Approvisionnements et Services Canada D veloppement ressources humaines Canada 1998 Trousse du plan d apprentissage Ottawa Direction apprentissage et perfectionnement Administration Centrale Doyon D 1998 La relation mentorale retrouver un sens dans l ouverture l autre Ste Foy Universit Laval Facult des services de l ducation Faure S C 1995 La relation entre la personnalit de la femme cadre et de la stagiaire en gestion et le choix des fonctions remplies par le mentor Th se doctorale Ottawa Universit d Ottawa cole des tudes sup rieures Guay M M 1997 Le mentorat un levier pour relever le d fi de la performance des organisations publiques dans M M Guay Edi Performances et secteur publique r alit s enjeux et paradoxes pp 127 189 Qu bec Presses de l Universit du Qu bec Happi B 1997 Conception et d marrage d un programme de mentorat DRHC R gion du Qu bec Rapport de stage Montr al Ecole nationale d administration publique Houde R 1995 Des mentors pour la rel ve Montr al M ridien Le Groupe CFC 1998 L apprentissage est il une esp ce en voie de disparition Atelier annuel pour les dipl m e s des programmes Conseils Directions et Impact Kram K E 1988 Mentoring
7. sise 4 1 3 3 B n fices pour le milieu is 5 1 4 R LES ET FONCTIONS PRINCIPALES DU MENTOR iii 5 1 41 ee EE 5 142 R le professionnel Prieur tn a a a tante nt er dette tent s 6 14 3 R e e EE 6 1 5 R LES ET FONCTIONS PRINCIPALES DE LA PERSONNE GUID E sssessseessessitttietrtrtetrtttntrtnnetn nsen nens 6 1LOAPROFILIDUMENTORS EE 6 1 7 PROFIL DE LA PERSONNE GUIDES ce Rent rl tn 7 1 8 TAPES DE LA RELATION MENTORALE is iuiisiiisiiiseieseeierriiirenieeeneeeieineniieeneeeeennens 7 1 9 PROBL MES POTENTIELS DE LA RELATION MENTORBALE urines 8 2 CONSTITUANTES DU PROGRAMME DE MENTORAT nn snrrrssnrnenneneneneesnenensenenes 9 2 1 R LE ET FONCTIONS DE L ORGANISATION ieisiisesrreeireeireienrneneineieenneneeinees 9 2 2 OBJECTIFS D PROGRAMME 24250 A din een EE 9 2 3 FORME PRIVIL GI E DU PROGRAMME iii 9 2 4 DUREE DU ee TEE 10 2 5 GESTION DU PROGRAMME 2322 25 ae tent Lie ert tata degt agedeelt eege 10 2 6 CONDITIONS DE PARTICIPATION iii tnst Asst East ESSE EASE ESSE Ennn ESSE Ennn Enan En nnen nn nnt 10 2 7 PHASE D INSCRIPTION ET D INITIATION DE LA RELATION usines 11 2 8 ere Ee Oe ee TEEN 11 2 9 ACCOMPAGNEMENT ET SUIVI AUPR S DES PARTICIPANTS s ssssstsstsitsstrttsrtrttsttttnsttntnntntn nnne tennt 12 2 10 VALUATION DU PROGRAMME usines 12 CONCLUSION ES ER Re Ea aeai eaea aaia 13 BIBLUIOGRARRIE eege NEGER 14 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base I
8. 2 3 FORME PRIVIL GI E DU PROGRAMME Comme mentionn pr c demment les diff rentes formes d appui aux relations mentorales se retrouvent sur un continuum un p le on retrouve une forme tr s structur e o entre autres le jumelage est tr s orient voire m me avec la mise sur pied d un comit de s lection et l autre p le un appui moins formel possible laissant les personnes s y engager sans aucune forme d encadrement RGI et DRHC R gion du Qu bec 9 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base Puisque les recherches d montrent clairement qu une relation mentorale sera plus significative si elle repose sur les ingr dients de base nomm s plus t t soit Je libre choix des partenaires l engagement volontaire et la r ciprocit des changes le pr sent programme se veut un programme formel dont la relation elle demeure informelle Ce programme est formel parce qu il d coule d une mesure prise par l employeur Cependant cette mesure est d finie de mani re privil gier le plus possible la richesse du caract re priv de la relation une fois que celle ci est cr e par l entremise du programme 2 4 DUR E DU PROGRAMME De fa on g n rale les tudes recommandent de maintenir une dur e entre six mois et deux ans Nous avons tablie la dur e du programme un an d butant le jour des activit s de formation en groupe La dur e
9. DRHC d B abttai RGI PROGRAMME INTERMINIST RIEL DE MENTORAT POUR LES GESTIONNAIRES INTERM DIAIRES Module 1 Information de base R seau des gestionnaires interm diaires et D veloppement des ressources humaines Canada R gion du Qu bec F vrier 2000 REMERCIEMENTS Le pr sent programme est le produit d une d marche d apprentissage continu En effet notre exp rience D veloppement des ressources humaines Canada DRHC R gion du Qu bec s inscrit dans une perspective de recherche action Ainsi la r troaction des participants de notre programme La relation mentorale pour trouver un nouveau sens dans l ouverture l autre nous a permis de le bonifier tout au cours de ces trois derni res ann es de sa mise en oeuvre L tude qualitative men e par Madame Marie Mich le Guay PhD de l cole nationale d administration publique a aussi grandement contribu au d veloppement de cette nouvelle mesure d apprentissage Plus r cemment d autres personnes se sont adjointes nous dans le but d accro tre l acc s du mentorat dans nos organismes f d raux du Qu bec Gr ce au support financier du Programme de mesures positives d quit en emploi ces personnes ont particip diff rents moments la r vision de notre programme en vue de son application sur une base interminist rielle Il s agit de Manon Audette Agriculture Canada Ann Bonner et Dominique Alexandre Agence des douanes et du rev
10. ER UN Capacit de recevoir de la r troaction 1 8 TAPES DE LA RELATION MENTORALE La relation mentorale est une relation significative qui se vit par tapes La phase d initiation Les partenaires de la relation mentorale se sont choisis Il y a eu attraction Elle est bas e sur des facteurs de personnalit sur des int r ts communs ou d autres facteurs plus ou moins conscients La personne guid e attribut au mentor un comportement une habilet ou une qualit qu elle convoite pour elle m me La reconnaissance r ciproque de la compl mentarit possible entre les parties marque le d but de la relation La capacit de faire confiance chez l un fait cho au fait d tre digne de confiance chez l autre l ouverture de l un r pondant l engagement de l autre d termine les possibilit s de cr er le lien Au cours de cette phase le mentor se voit comme l expert la personne guid e comme un apprenti La personne guid e admire le mentor elle l id alise et s identifie lui Chacun a sa propre perception de la relation chacun a ses r ves Les attentes sont fortes La phase o chacun cultive la relation C est l tape o les partenaires apprennent se faire confiance et se respecter mutuellement Au fur et mesure la personne guid e int gre de nouvelles comp tences Le processus d identification est tr s actif cela implique d incorporer de rejeter d assimiler en vue d int grer et d
11. NTRODUCTION Selon Ren e Houde 1995 le mentorat est une relation centrale dans le d veloppement psychosocial d un adulte Elle appara t m me comme une des relations les plus importantes les plus significatives et les plus complexes de la vie humaine Avec un tel positionnement face la nature d une relation mentorale il n est pas tonnant de constater combien d entreprises les valorisent et les appuient dans leur milieu Plus pr s de nous la strat gie La Rel ve du greffier du Conseil priv en fait un des axes privil gi s pour le renouvellement de la Fonction publique canadienne Le pr sent document se veut un premier guide pratique pour appuyer la d marche de ceux et celles qui sont int ress s par cette forme d apprentissage La premi re partie pr cise ce Ouest une relation mentorale La deuxi me partie d finie les param tres du programme pilote r cemment lanc Ce programme constitue une des mesures d appui au d veloppement professionnel des gestionnaires de la Fonction publique canadienne de la r gion du Qu bec parrain e par le Conseil des hauts fonctionnaires f d raux du Qu bec 1 Le g n rique masculin est utilis dans le document sans aucune discrimination et uniquement dans le but d all ger le texte RGI et DRHC R gion du Qu bec 1 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base 1 L MENTS DE BASE D UNE RELATION
12. blique l opportunit de d velopper ses comp tences corporatives le riche sentiment de d velopper la rel ve d tre utile sa profession et son milieu la possibilit d tre en contact avec des fa ons diff rentes de penser et des perspectives nouvelles et vari es 5 l occasion privil gi e de saisir les probl matiques des employ s et de valoriser la diversit au sein de l organisation 6 le plaisir de partager son exp rience et son expertise avec une personne venant d un milieu diff rent RGI et DRHC R gion du Qu bec 4 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base 1 3 3 B n fices pour le milieu Les effets positifs sont r els Ce programme favorise 1 le d veloppement des comp tences valoris es dans le passeport d employabilit de la Fonction publique f d rale un milieu de travail dynamique respectueux et de choix le partage de la culture et des valeurs organisationnelles l accroissement de la mobilit occupationnelle et de la satisfaction au travail l am lioration des communications au sein de l organisation tous les niveaux une culture d ouverture aux diff rences donc plus cr ative et apte aux changements une culture d apprentissage continu un contact privil gi entre gestionnaires et diff rentes cat gories d employ s la continuit par la formation de la rel ve Si Si NT Or Hr ve e D 0 l int
13. e reconna tre comme faisant partie de soi les nouveaux comportements La personne guid e se diff rencie du mentor le mentor se sent valoris par le cheminement de l apprenti la relation devient plus galitaire 3 Selon le mod le de Kram cit par Houde 1995 p 155 RGI et DRHC R gion du Qu bec 7 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base La phase de la s paration L quilibre de la relation qui existait ne tient plus Les objectifs de chacun sont atteints ou sont devenus d suets La relation n appara t plus comme tant le moyen d atteindre les nouveaux objectifs Le prot g devient plus autonome et plus ind pendant chacun est amen r valuer la relation dans la mesure o elle devient moins centrale dans sa vie de travail C est la fin d une relation et peut tre le d but d une autre Cela implique une perte et n cessite de faire un deuil Certaines dyades peuvent vivre une s paration difficilement La phase de red finition de la relation Le mentor et la personne guid e tablissent de nouvelles bases pour leur relation Certains satisfaits d cident alors de la non pertinence de se revoir d autres d veloppent un syst me de soutien mutuel s approchant d une forme d amiti Selon Kram 1985 souvent l ambivalence et l inconfort marquent la p riode d ajustement mais avec le temps l enthousiasme prouv aux deux premi res
14. el des partenaires engag s RGI et DRHC R gion du Qu bec 2 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base 1 22 Le mentorat ce qu il n est pas y un substitut aux pratiques de gestion des ressources humaines favorisant l avancement professionnel une obligation un lien hi rarchique une relation de pouvoir une relation sens unique un cours priv un processus rigide avec un mode d emploi tr s strict YU OU OU OU OU OU LU une th rapie 1 2 3 Le mentorat et le coaching Le mentorat et le coaching constituent des relations ducatives de premier plan en milieu organisationnel La nature de ces deux types de relations d apprentissage varie selon le style personnel des partenaires impliqu s Il est donc important de ne pas les comparer outre mesure Toutefois la pratique et les recherches dans le domaine nous am nent faire quelques distinctions Le coach entra neur est attitr aux personnes il est g n ralement en lien hi rarchique et il favorise des apprentissages ax s d abord sur le savoir faire Le coach suscite le respect par ses comp tences professionnelles Le mentor lui est choisi il favorise le d veloppement personnel et professionnel et il suscite le respect et l admiration Autant l entra neur que le mentor entretiennent une relation personnalis e et ducative avec l apprenti la diff rence cependant que le mento
15. enu du Canada Caroline Fortin D veloppement des ressources humaines Canada Andr Lafont Sylvie Larivi re et Ginette Lemay Centre de perfectionnement des employ s Ginette Gendron et Jean Paul Lamoureux Citoyennet et immigration Canada Charlotte Morneau Consultations Morneau Linda Proteau D veloppement conomique Canada Madame Suzanne Faure PhD du Centre Canadien de gestion nous a fourni son appui en cours de route De plus madame Francine Fortier a r alis la mise en forme des diff rents modules Nous remercions donc toutes ces personnes pour leur contribution Une reconnaissance particuli re aupr s de madame Charlotte Morneau se doit Elle a fait preuve d une pr sence active face nos diff rentes perspectives organisationnelles Ceci afin que nous puissions conclure d un produit de base que nous esp rons des plus souples et adaptables pour chaque organisme d sireux d implanter un programme de mentorat Diane Doyon Direction des ressources humaines D veloppement des ressources humaines Canada R gion du Qu bec TABLE DES MATI RES INTRODUCTION BE 1 1 L MENTS DE BASE D UNE RELATION MENTORALE nn 2 SR D FINITION EE 2 1 2 CARACT RISTIQUES EE 2 12 1 Ingr dients ET 2 1 2 2 Le mentorat ce qu il n est pas siens 3 1 2 3 Le mentorat et le coaching ses 3 1 3 B N FICES DE LA RELATION MENTORALE esse 4 1 3 1 B n fices pour les personnes guid es 4 1 3 2 B n fices pour les Mentors
16. estionnaires interm diaires Information de base 2 CONSTITUANTES DU PROGRAMME DE MENTORAT Le rapport mentoral dans les organisations peut merger sous diff rentes formes qu on peut placer sur un continuum allant de celui qui merge sans aucune intervention de la part de l entreprise celui qui est enti rement dirig par cette derni re Happi 1997 Les informations qui suivent d crivent les diff rents constituants du pr sent programme mis sur pied pour les gestionnaires interm diaires f d raux du Qu bec 2 1 R LE ET FONCTIONS DE L ORGANISATION Selon Marie Mich le Guay PhD 1997 l organisation qui d sire tirer avantage du mentorat en implantant un programme doit mettre en place les conditions qui en assurent le succ s Ainsi l organisation est responsable de faire valoir la pertinence de ce mode d apprentissage afin que les participants sentent un r el appui de la direction face leur engagement volontaire de d veloppement de faciliter les jumelages de former les tandems mentor et personne guid e d valuer l investissement et les efforts consentis 2 2 OBJECTIFS DU PROGRAMME 1 Rendre la relation mentorale accessible au plus grand nombre de personnes int ress es par ce mode d apprentissage 2 Pr venir les cueils et appuyer le d veloppement d une relation significative 3 D velopper la culture organisationnelle en valorisant les relations comme source d apprentissage
17. ouple pour permettre ses participants de tirer tous les avantages d une relation mentorale significative Parall lement nous esp rons qu il fournira l encadrement n cessaire pour pr venir les cueils possibles ce type d apprentissage Dans une r elle relation mentorale il y a de la magie nous ne pouvons tout d crire et pr voir c est justement l l ment qui en fait sa richesse une poque de changement radical lavenir appartiendra ceux et celles qui sont r solument engag s apprendre Ceux qui savent qui ont termin leurs apprentissages se trouveront quip s faire face un monde qui n existe plus Si vous tes parmi les personnes qui adh rent cette philosophie et que vous d sirez poursuivre votre d veloppement professionnel l aide du pr sent programme de mentorat nous vous invitons prendre connaissance des d marches propos es au Module 2 permettant d initier une relation mentorale Pour toute information additionnelle communiquez avec Diane Doyon Coordonnatrice du programme au num ro 514 982 2384 poste 2167 par t l copieur au 514 496 2595 ou encore par courriel diane doyon hrdc drhc gc ca 4 ric Hoffer cit par le Groupe CFC p 8 RGI et DRHC R gion du Qu bec 13 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base BIBLIOGRAPHIE Benadou C 1995 Mentors et prot g s dans l
18. phases fait place la reconnaissance et la gratitude l gard du mentor 1 9 PROBL MES POTENTIELS DE LA RELATION MENTORALE Il s agit ici des difficult s qui peuvent merger d une telle relation Celles ci concernent aussi bien le mentor que la personne guid e Cependant ces cueils peuvent tre r duits gr ce la mise en place d un programme dans lequel on fournit de la formation et un encadrement formel Mentionnons quelques uns de ces probl mes potentiels 1 le risque de cr er des attentes irr alistes chez les personnes guid es exemple espoir d une promotion la difficult des partenaires g rer leur relation dans leur entourage organisationnel 3 le risque de d doublement de r le entre le mentor et le gestionnaire imm diat de la personne guid e 4 le risque de faire un mauvais choix de personne guid e ou de mentor 5 les r les et les attentes non compris de part et d autre 6 la comp tition entre mentor et personne guid e 7 le risque que la relation soit trop intense et accaparante 8 le risque pour le mentor de vouloir faire de la personne guid e sa copie conforme 9 le risque pour la personne guid e de vouloir devenir l image de son mentor 10 la possibilit que le mentor s engage dans le programme pour son propre prestige 11 la difficult de composer avec les diff rences RGI et DRHC R gion du Qu bec 8 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les g
19. rat s accompagne d une identification n cessaire du prot g son mentor alors que ce processus n est pas n cessairement pr sent dans le coaching De plus le coaching est orient principalement vers la t che accomplir avec en second plan un objectif de croissance du subordonn L importance de ces objectifs est invers e dans le mentorat RGI et DRHC R gion du Qu bec 3 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base 1 3 B N FICES DE LA RELATION MENTORALE 1 3 1 B n fices pour les personnes guid es La relation mentorale permet 1 d avoir un confident qui donne du support moral encourage et sert de guide d enrichir ses informations et ses perceptions de l organisation d avoir l occasion d tre en contact avec des fa ons de penser diff rentes et de d couvrir des perspectives nouvelles 4 de s int grer et de se d velopper aussi bien sur le plan personnel que sur le plan professionnel de s panouir d avoir plus de visibilit sur le plan professionnel d tre reconnu valoris d avoir confiance en ses ressources et de se sentir en s curit 7 d largir ses r seaux professionnels 1 3 2 B n fices pour les mentors Parmi les b n fices que la relation mentorale peut avoir pour les mentors notons 1 l occasion d am liorer son propre leadership en d veloppant certaines comp tences du profil de leader de la Fonction pu
20. s personnes participantes au programme Elles ont d velopp une exp rience de ce type de relation d accompagnement au cours des deux derni res ann es de mise en oeuvre du programme de mentorat de DRHC R gion du Qu bec De plus elle sont toutes deux membres de l Ordre des conseillers et des conseill res d orientation professionnelle du Qu bec La fr quence des suivis se fera sur une base trimestrielle trois fois l an Le suivi ne doit pas tre per u comme un rendre compte mais plut t comme une intervention empathique ax e sur les solutions 2 10 VALUATION DU PROGRAMME Tel qu nonc pr c demment l valuation est une des conditions de succ s de l implantation d un programme de mentorat Celle ci se r alisera sur une base continue tout en respectant le caract re priv de la relation mentorale De plus puisqu il s agit ici d un programme pilote les participants seront invit s la fin du programme fournir leur r troaction par le biais d un questionnaire crit Ce dernier nous permettra de porter une conclusion valide quant la poursuite du programme RGI et DRHC R gion du Qu bec 12 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base CONCLUSION Pour terminer nous esp rons que les informations ici pr sent es ont favoris un clairage suffisant pour le lecteur Nous souhaitons que le pr sent programme soit suffisamment s
21. u Qu bec 10 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base 2 7 PHASE D INSCRIPTION ET D INITIATION DE LA RELATION Les personnes int ress es participer au programme re oivent diff rents guides leur permettant d initier leur processus relationnel d apprentissage Le pr sent guide Module 1 a pour objectif d accro tre leur compr hension des l ments d une relation mentorale et du programme Le deuxi me guide Module 2 les aide initier leur relation mentorale et se pr parer la formation en groupe qui suivra Essentiellement ces d marches consistent d une part pour la personne guid e d finir ses besoins d apprentissage et d autre part pour le mentor pr ciser les comp tences qu il d sire offrir La deuxi me d marche pour les personnes int ress es au programme consiste d finir leurs attentes face au partenaire d apprentissage potentiel Vient ensuite l tape du choix du partenaire le cas ch ant la tenue d une premi re rencontre obligatoire pour dresser une version pr liminaire de leur entente mutuelle 2 8 FORMATION EN GROUPE Les activit s de formation en groupe ont pour objectif d aider les personnes s engager activement dans une relation mentorale signifiante La participation cette formation est obligatoire pour les dyades mentor et personne guid e Les objectifs et les activit s sp cifiques varient selon la constit
22. ution des groupes mais essentiellement les th mes suivants seront abord s 1 les enjeux de la relation mentorale l tablissement d une entente mutuelle l interinfluence et ses d fis les styles d apprentissage cr el adr e le projet professionnel Cette formation sera dispens e par Charlotte Morneau Consultations Morneau Marie Boucher gestionnaire portefeuilliste du programme de mentorat de DRHC R gion du Qu bec et par Diane Doyon Cette formation est d une dur e de deux jours non cons cutifs et se tiendra les 18 avril et 17 mai 2000 Montr al La formation du 18 avril se tiendra la salle des Pins du Centre de conf rences du Complexe Guy Favreau Les co ts de la formation sont assum s par le RGI et les participants n ont qu assumer leur frais de d placement RGI et DRHC R gion du Qu bec 11 Programme interminist riel de mentorat Module 1 pour les gestionnaires interm diaires Information de base 2 9 ACCOMPAGNEMENT ET SUIVI AUPR S DES PARTICIPANTS Le programme de mentorat pr voit des suivis individuels aupr s de chaque participant Le but de cette intervention est de les accompagner et de leur fournir les outils n cessaires au d veloppement et au maintien d une relation mentorale enrichissante Les suivis sont effectu s par une personne neutre qui a d j tabli un lien de confiance avec les participants Diane et Charlotte se partageront la responsabilit d accompagnement de
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