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Vademecum de diagnostic des cas de souffrance relationnelle au

1. tre punie pour une faute qu elle peut ou non identifier 18 La personne a des caract ristiques qui la rendent la fois proche des mem bres du groupe et la fois assez lointaine UN PAS PLUS LOIN 11 transpara t du discours de la personne que sa d signation et son processus de mise l cart va permettre au groupe de renforcer un sentiment de coh sion au sein du groupe 2 transparait du discours de la personne que sa d signation et son processus de mise l cart va permettre au groupe de ne pas aborder des choses plus conflictuelles au sein m me du groupe 6 3 7 Emprise organisationnelle Questions investiguer La personne mentionne dans son discours un sentiment permanent de pres sion induite par une id e d urgence ou de performance maximale 2 On ne per oit plus dans le discours de la personne de r f rences ses ori gines sociales et culturelles tout semble r crit en fonction de son apparte nance l organisation On exige de la personne un conformisme maximal l organisation 4 L individu semble s isoler de plus en plus de ses groupes d appartenance d ori gine au profit d une appartenance globale l organisation 5 Les checs ou succ s de l organisation sont expliqu s par des attributions individuelles manque de motivation d investissement 6 Il apparait dans le discours de la personne que les membres de l organisation doivent marquer leur adh sion total
2. Vademecum de diagnostic des cas de souffrance relationnelle au travail 2007 Direction g n rale Humanisation du travail SPF Emploi Travail et Concertation Sociale avec le soutien du Fonds social europ en Ce manuel t r dig par les membres de l quipe de recherche du projet EQUIPE DE RECHERCHE La conduite du projet est assur e par l Universit de Liege ULg Sophie Delvaux Daniel Faulx Patrick Italiano Aur lie Vivegnis Facult de Psychologie et des Sciences de l Education Service de psychologie sociale des groupes et des organisations boulevard du Rectorat 5 B32 Sart Tilman 4000 Li ge T l 04 366 20 81 La couverture et les pages de ce manuel reproduisent un Inukshuk Ces bonshom Ze mes de pierre que Ton peut observer dans le grand nord canadien seraient selon RE certaines l gendes des points de rep re que les hommes utilisaient pour marquer tur leur chemin Ce symbole sert ainsi de guide aux voyageurs La forme voque un homme en construction fait de multiples couches et r alit s qui lui donnent son identit pleine C est en r f rence cette double vocation que l Inukshuk tient lieu d illustration po tique de ce manuel PROMOTEUR DU PROJET PREVENIR LA VIOLENCE ET LE HARCELEMENT AU TRAVAIL SPF Emploi Travail et Concertation sociale Direction g n rale Humanisation du travail rue Ernest Blerot 1070 Bruxelles Ce manuel a pu tre r
3. pl mentaires hostilit domination Cette distinction m ne l identification de situations diff rentes conflits abus emprise maltraitance L attribution de responsabilit s et le mode de traitement de ces situations peuvent tre diff rents dans l un ou l autre cas LNIWILNON11V VIOLENCE INTERPERSONNELLE b Identification des caract ristiques typiques de la situation rf Les relations sym triques ou compl mentaires peuvent prendre des configura e D I e P 2 tions particuli res Les types de situations d taill s dans cette partie du guide per D 5 un mettent une description plus pr cise du diagnostic diff rentiel Dans un certain Q 5 e c nombre de cas il est ainsi possible de nommer le type de situation rencontr e T e U 2 LLI X E 2 G ce qui est utile pour l tablissement d un rapport Les caract ristiques d taill es z 2 S 5 2 S n Z des types de situation permettent de v rifier une s rie de traits typiques des a e cl gt n E configurations gt 5 LL D D 5 e YY gu E S c gt 7 9222 SES T 2 5 COS CS mm SR H D D 2 2 4 Analyse du contexte e e et c mot Dans le contexte on trouvera tout ce qui rel ve soit d l ments qui ne constituent pas de la violence soit d l ments qui ne concernent pas la personne plaignante On distinguera d abord les dyna
4. Hoel amp Cooper 2001 En effet ajoutent les auteurs qui rapportent ce fait autant le harc lement est difficile prouver autant il est difficile pour l auteur de d montrer qu il n a pas eu lieu Une fois qu un agresseur a t rep r si tel est le cas l organisation b n ficie d une occasion de lui offrir de l aide et du soutien En effet il ne faut pas n gliger l impact que peut avoir pour une personne le fait d tre reconnue comme cou pable de mobbing De plus la reconnaissance d une situation de harc lement et l identification d un coupable n est pas sans impact sur l organisation La r action que celle ci va avoir vis vis de la personne incrimin e aura une port e critique sur l thos de l organisation autrement dit sur la d finition de ses normes comportementales Si certains cas aboutissent un licenciement de l agresseur il est fr quent que les faits ne soient pas suffisamment graves pour justifier un licenciement Une fois la personne bl m e l entreprise devra donc mettre en place une s rie d actions destin es lui indiquer qu elle a toujours sa place dans l entreprise et que des solutions lui sont propos es pour retrouver un fonctionnement satisfaisant Cela permettra d viter la diabolisation de l agresseur et le d veloppement d un dou ble discours la fois de r crimination et de soutien Cette aide peut se faire de diverses mani res selon le type et la gravit du har c lemen
5. Les comportements violents touchent des degr s divers l ensemble des travailleurs ou du moins des cat gories enti res de ceux ci Les comportements violents visent s assurer l ob issance ou la soumission des travailleurs les emp cher de s exprimer de revendiquer ou de protes ter Il r gne dans l organisation un climat de crainte l gard des dirigeants ou de certains de ceux ci Les victimes ont pleine conscience du caract re violent des comportements qu elles subissent La s curit de l emploi et ou les r gles de s curit au travail font partie des leviers par lesquels la violence est impos e 8 FICHE R CAPITULATIVE DE DIAGNOSTIC 1 CONSEQUENCES SOCIALES PSYCHOLOGIQUES PHYSIQUES INDICES DE GRAVITE TEST STRESS POST TRAUMATIQUE 2 FAITS VIOLENTS Niveau Niveau Niveau interpersonnel groupal organisationnel TYPE DEVIOLENCE Agression Isolement Attaques Utilisation de tiers Mise en chec D ni de droits D stabilisation Fr quence et dur e Non cologie EE 3 NATURE DE LA RELATION ee 72 Typicit Vari t Gravit Discrimination DYNAMIQUE GROUPALE SYMETRIQUE HOSTILITE DOMINATION DYNAMIQUE ORGANISATIONNELLE SYMETRIQUE HOSTILITE DOMINATION MODIFICATION DES DYNAMIQUES SELON LA PERIODE REFERENCE 4 INDICES DE CONFIGURATIONS TYPIQUES INDICES CONFLIT HARCELEMENT EMPRISE BOUC EMISSAIRE BIZUTAGE 5 CON
6. On peut observer des comportements d vitement syst matique entre les parties Les groupes ont une repr sentation humiliante d gradante ou n gative l un de l autre Ces groupes s opposent du point de vue des valeurs ou d l ments id ologi ques Les groupes s attribuent l un l autre des valeurs des intentions ou des buts n gatifs Les personnes mobilis es par le conflit y consacrent une grande partie de leur temps de travail 23 Les personnes concern es par la situation de conflit envisagent majoritaire ment des solutions dommageables pour les parties par exemple mutation licenciement 24 L interpr tation que chacune des parties fait de la situation est radicalement diff rente 25 est difficile pour les parties de remettre en question leur vision de la situa tion conflictuelle et de pouvoir consid rer d autres points de vue que le leur 7 5 2 Maltraitance manag riale Questions investiguer OJ Le ou les dirigeants mettent une pression constante et d lib r e sur l ensem ble du personnel ou des cat gories de celui ci On peut qualifier les comportements des dirigeants comme non respectueux des personnes et de leurs droits sinon tyranniques Les comportements violents ont un caract re typique voire grave Des comportements violents sont exerc s au vu et au su de tous au sein de l organisation invectives menaces voies de fait ventuels lancers d objets gestes brusques
7. e qui est celle de le voir transform en enqu te valuative d bouchant sur des sanctions Finalement c est la question de l opportunit ou non d un diagnostic pr paratoire qui se pose l intervenant En effet puisque celui ci est tr s proche de la d mar che d intervention il peut s av rer plus int ressant d entrer directement dans l intervention si les effets pervers de ce diagnostic pr paratoire apparaissent plus importants que les b n fices 2 2 3 Les autres modes de diagnostics pr paratoires D autres modes de diagnostics pr paratoires une intervention peuvent tre r alis s L intervenant rencontre parfois des quipes de travail pour identifier des situa tions probl mes pour parler de tensions ou de difficult s au travail pour voquer ce qu elles pourraient attendre d une intervention Cela prend la forme d une discussion de groupe anim e g n ralement par le futur intervenant Une des aides techniques ce type de diagnostic peut tre un guide de discussion avec l ensemble des points qui pourront tre abord s lors de la r union On trouvera dans le point suivant portant sur le contenu du dia gnostic pr paratoire des l ments qui guident la d marche et aident le praticien construire un tel guide La plupart des intervenants rel vent cependant des risques pratiquer de la sorte lorsque la tension conflictuelle au sein de l quipe est tr s lev e Des auteurs comme Glasl 1986 ou Sc
8. organisationnel apparu comme violent cf description des crit res d identification des niveaux 5 Indices de sym trie de la relation On peut relever des comportements violents dans le chef des deux parties impliqu es 2 Le mode de r action la violence se caract rise par des contre attaques 3 Dans le cadre de la relation consid r e les deux parties mobilisent des res sources relativement gales ou similaires m me si elles sont de nature diff rente 4 Les deux parties semblent lutter pour obtenir l ascendant sur l autre et pren dre la position dominante dans la relation On peut consid rer qu elles luttent pour occuper le centre et en vincer l autre 5 Les deux parties tentent mutuellement d imposer les circonstances et les ma ni res de communiquer entre elles 6 On peut assister une escalade du caract re violent des comportements pos s par chacune des parties chaque partie posant des comportements de plus en plus violents en r ponse aux comportements de l autre partie 5 2 Indices de compl mentarit de la relation On distinguera deux formes de relations compl mentaires ladomination soumission e Lhostilit unilat rale attaque d fense Elles ont des caract ristiques communes Les comportements violents rapport s sont le fait exclusif de l une des deux parties 2 L une des deux parties semble disposer de plus de ressources et les utiliser dans le cadre d agissements vi
9. permettant une vision plus complexe de la situation Sur ce plan l ordre des l ments est int ressant dans la mesure o les personnes abordent souvent en premier lieu la souffrance et les actes subis voir Geuzaine amp Faulx 2003 autrement dit les deux premiers niveaux d analyse Par la suite le fait de pouvoir envisager la vision qu a l autre partie facteur cadre interpr tatif permet de d velopper une vision plus large de la situation En effet on invite la personne prendre en compte d autres points de vue que le sien et int grer progressivement d autres interpr tations possibles de sa probl matique En abordant les modes de r actions entrem l s des protagonistes facteur com pl mentarit on envisage la relation de mani re plus complexe encore On consid re non seulement les actes pos s par le harceleur pr sum mais aussi ceux pos s par la victime dans l optique de mieux comprendre comment l un et l autre peuvent contribuer souvent malgr eux au d veloppement de la situation probl matique Enfin l investigation des strat gies utilis es pour g rer la situation facteur co ping permet d envisager avec la victime les strat gies alternatives qu elle pourrait mettre en place forte des recadrages mis en place lors de la phase pr c dente Cette d marche est particuli rement indiqu e lorsqu il s agit de r aliser une ac tion de dur e r duite un diagnostic une aide ponctuelle une d marche
10. s exa minons comment un diagnostic peut g n rer des impacts sur un syst me et donc constituer d j une forme d intervention 2 2 2 Un moyen privil gi de diagnostic pr paratoire l entretien La m thode privil gi e de diagnostic des situations de harc lement moral au tra vail est l entretien individuel avec les protagonistes et avec d autres personnes susceptibles d tre concern es par le cas Les techniques utilis es dans le cadre de ces entretiens pour faire en sorte que le diagnostic pr paratoire serve d j de pr paration l intervention sont diverses D abord vis vis des personnes directement concern es par le cas probl me les interviews pr liminaires l intervention permettent une expression motionnelle dans le cadre d une coute qui a souvent fait d faut Ce seul l ment est d j de nature provoquer des changements comportementaux cognitifs et motionnels qui peuvent tre consid rables Ensuite des questions portant sur le point de vue des autres parties sur les actes que la personne est pr te poser pour faire voluer la situation et des recadrages aident au cours de l entretien ce que s enclenche une autre dynamique sociale Ces techniques sont d velopp es dans le chapitre 3 1 du Manuel de l interve nant consacr l entretien d aide D autre part le processus de diagnostic peut tre l occasion parfois unique de rencontrer de mani re l gitime certaines pe
11. sailles Adams 992 C est pourquoi il est essentiel que les individus puissent se sentir en confian ce quant aux suites de l intervention de l arbitre qu il s agisse de la cible ou de l auteur du harc lement Savoir que les mesures suivantes seront appliqu es s il s av re qu il y a eu effec tivement mobbing et que des sanctions doivent tre prises peut constituer une protection rassurante pour la victime e d placement de l agresseur vers un autre service ou un autre d partement e protection future de la victime sanctions en cas de tentative de la part de l agresseur d entrer en contact avec sa victime prise de conscience de l agresseur de l effet que ses comportements ont eu sur les autres e aide al agresseur pour apprendre d autres comportements valuation des comportements de l agresseur s il doit occuper une position dans laquelle il doit diriger des employ s Gr ce ces mesures la victime est inform e de la protection dont elle b n fi cie que l organisation reconnait ce qu elle a subi que son agresseur est dans un processus de reconnaissance des cons quences de ses actes et tente de modifier son comportement La proc dure est galement tr s difficile pour le harceleur pr sum En Angle terre les syndicats comme les repr sentants des employeurs ont insist sur le fait qu il tait important d couter les auteurs suppos s de mani re compl te et de les traiter justement Rayner
12. t identifi par la personne comme le d clen cheur de la transformation de la relation e La personne a marqu son d saccord un moment donn Untiers s est introduit dans la relation e Ilya eu un changement du contexte familial mariage enfant social re trouvaille d amis professionnel changement de poste promotion mu tation de la personne 6 3 3 Harc lement moral primaire Questions investiguer 2 10 La personne plaignante se sent la victime de cette autre personne L entourage professionnel coll gues ne semble pas participer la situa tion La hi rarchie n est pas active dans la situation soit qu elle n est pas au courant soit qu elle ne mesure pas la gravit de la situation soit qu elle laisse faire La personne est la cible de comportements consid r s comme violents de mani re r p t e au minimum une fois par semaine La situation d crite par la personne plaignante perdure depuis longtemps plu sieurs mois voire plusieurs ann es La personne se trouve dans un tat d incompr hension face la situation v cue comme probl matique La personne a l impression que quoiqu elle fasse elle ne peut faire cesser les comportements violents Lorsque la personne plaignante a tent d une mani re ou d une autre de mettre fin au probl me ou au minimum d y apporter une am lioration e Ces tentatives n ont abouti aucune am lioration de la situati
13. Emprise groupale 56 RE 525 RE 57 A ue ce AR 6 3 6 Bouc 59 bm S 6 3 7 Emprise organisationnelle 60 7 Analyse des contextes Ol 7 Contextes de 6 72 Contextes relationnels directs 6 7 3 Contextes relationnels indirects 67 7 4 Contexte 68 7 5 Fiches descriptives des contextes relationnels indirects 70 TOA Py DercOnit Ze d Puede REESE Eder sees 70 7 5 2 Maltraitance 71 8 Fiche r capitulative de diagnostic 72 Bibliographie saos SEET 654966 OTE RACER EAR AD l LA D MARCHE DIAGNOSTIQUE INTRODUCTION De nombreuses situations de souffrance au travail li es aux relations de travail s expriment aujourd hui par la notion de harc lement moral Du fait de l existence de lois en la mati re et de l impact m diatique de cette notion les praticiens sont souvent sollicit s pour mener le diagnostic de ce que l on pourrait appeler des situations de harc lement moral pr sum Tel est le point de d part de notre r flexion partir du diagnostic de ces sit
14. chapitre se recoupent Un audit peut d boucher sur une intervention une enqu te peut servir d analyse des risques un diagnostic clinique peut tre utilis dans le cadre d une expertise judiciaire pour ne prendre que ces quelques exemples N anmoins certaines d marches ne sauraient tre confondues Si l intervenant n aide pas les personnes qui sont confront es au diagnostic savoir dans quelle phase on se situe on peut pr voir que des difficult s vont apparaitre Les personnes ne s exprimeront pas de la m me mani re si elles sont dans une investigation pr paratoire dans un audit anonyme ou dans une enqu te ll importe donc de bien faire comprendre quels sont les objectifs de la d marche d investigation tant au commanditaire ventuel qu aux personnes concern es Cela n est g n ralement pas une chose ais e dans la mesure o des id es pr con ues sur ce qu est un diagnostic circulent dans le monde des organisations C est aussi cette fin que ce chapitre propose des appellations bien diff rentes pour chacun des modes de diagnostic afin que ceux ci aient le moins de chances possibles d tre confondus Deuxi me partie GUIDE DE DIAGNOSTIC DIFF RENTIEL l GUIDE DE DIAGNOSTIC INTRODUCTION Le choix de proposer un diagnostic diff rentiel des souffrances relationnelles au travail qui sous tend le guide pr sent ici est fond sur l observation du fonc tionnement r el des plaintes et de
15. d marche s av rer int ressan tes rencontrer pr voir la possibilit de rencontrer plusieurs fois certaines personnes au cours des entretiens de l intervention viter de stigmatiser le cas ou les personnes avec des mots qui ne laissent aucune chappatoire harceleur harcel victime ce qui risquerait d entraver l volution des comportements par la suite observation d j exprim e dans le contexte de l abus familial par Perronne amp Naninni 1996 de la mani re suivante il est n cessaire d utiliser une th orie et un langage qui permettent le changement Ainsi nulle vic time se sortira de son statut si elle ne peut entrevoir en quoi elle participe de ce statut et donc sa modification nul bourreau ne pourra sortir de son tat s il ne peut entrevoir la libert qu il a de le faire Les mots de bourreau et de victime sont donc eux seuls un enfermement Ils amputent de toute possibi lit d volution gt Il est donc pr f rable de ne pas parler d embl e de situation de harc lement mais tout simplement de situation probl me ou d analyse de situation Le terme de point de tension pourra tre utilis pour voquer un secteur o se pr sente une difficult particuli re pr voir et annoncer les r gles de confidentialit en vigueur et la nature du feedback propos e tre transparent sur ce qui sera fait du diagnostic en restant attentif la crainte la plus fr quemment exprim
16. d marche consiste observer les sympt mes organisationnels Ceux ci peuvent constituer des indices de harc lement Les l ments suivants sont des r v lateurs potentiels de la pr sence de cas de harc lement un degr lev de turn over l inefficacit des quipes une chute de productivit ou de qualit du service un niveau de stress lev un absent isme important des ph nom nes de pr sent isme des probl mes de motivation des absences de lon gue dur e sans raisons m dicales claires des accidents de travail r p t s et non explicables par la dangerosit intrins que de la t che des probl mes fr quents de circulation d information Des indicateurs peuvent tre consult s afin d examiner ces sympt mes tels des informations statistiques sur le turn over des informations statistiques sur les niveaux d absence des informations concernant l volution de la production et de la qualit des informations sur les comportements de plaintes nombre de plaintes for mul es nombre d appels la hi rarchie pour des probl mes relationnels des informations sur les temps de travail la recherche de l overworking les personnes soumises au mobbing sont souvent amen es par r action d fen sive faire plus d heures et plus d efforts des informations m dicales sur les causes d absence Il faut ajouter trois remarques par rapport aux indicateurs pr cit s Premi rement ces symp
17. d un sommeil ininterrompu que vous n en aviez avant vos probl mes au travail 3 Avez vous par moments t plus irritable ou col rique que vous ne l tiez avant vos probl mes au travail 4 Y a t il eu des p riodes depuis vos probl mes au travail o vous avez eu plus de difficult s vous concentrer qu auparavant 15 Y a t il eu des moments depuis vos probl mes au travail o vous tiez plus alerte plus vigilant e ou particu li rement conscient e des bruits mena ants ou autres stimuli 1 6 Y a t il eu des moments depuis vos probl mes au travail o des bruits des mouvements ou des touchers vous ont fait sursauter plus que vous ne l auriez fait auparavant 7 Est ce que les choses qui vous ont rappel vos probl mes au travail vous ont donn des sueurs vous ont tendu rendu votre respiration difficile vous ont fait trembler ou vous ont fait fortement r agir physiquement Avez vous eu ces Avez vous eu ces probl mes plusieurs fois par semaine au cours des quatre derni res semaines plusieurs fois par semaine au cours des quatre derni res semaines 4 VIOLENCE ANALYSE DES FAITS 4 Caract ristiques des actes violents L identification d actes violents dans la plainte rapport e est un facteur essentiel dans la mesure o elle permet de poser un diagnostic n cessitant la prise en char ge de la situation quand bien m me celle ci ne correspond pas aux d finitions de harc lement pr vues par la loi et
18. d une indication de probabilit se positionnera t il sur la cr dibilit des propos des personnes rencontr es compte t il donner un diagnostic d finitif ou seulement des indices de l existence d une situation se prononcera t il sur la dynamique g n rale de l organisation ou uniquement sur les rapports inter personnels Autant de questions auxquelles il faudra veiller r pondre au pr a lable pour viter un hiatus entre les demandes judiciaires et le travail de l expert Un autre probl me li l expertise est celui de la l gitimit de l expert En effet l expert est celui qui agit ponctuellement gr ce des comp tences sp cifiques avec pour mission de formuler un jugement ou d offrir une solution dans une situation troubl e Or les jugements ou les solutions avanc s dans un rapport d expertise n ont une chance d tre accept s que si l expert est reconnu comme autorit l gitime Tr pos 2000 Cependant le succ s rapide du concept de harc lement semble avoir devanc la capacit de la communaut scientifique r pondre une question la fois tr s simple et extr mement complexe estimer si une situation rel ve ou non du harc lement Pouvoir avancer des r ponses cr dibles mais prudentes pouvoir s engager dans des formulations claires mais nuanc es tels sont les d fis des experts dans ce domaine L absence d outils incontest s d valuation le c t subjectif de la pro bl matique constitue
19. d une mise distance qui d passe le simple laisser faire m me en l absence de la personne mise en cause ou de situation de crise cet isolement se fait ressentir On peut parler en quelque sorte d un loignement social psychologique ou pro fessionnel La limite entre violence groupale et contexte groupal peut comprendre les cas dans lesquels le groupe manifeste des comportements d sapprobateurs voire agressifs l encontre de la personne plaignante s int grant dans le processus re lationnel violent install entre la personne mise en cause et le plaignant et se solidarisant de fait avec la personne mise en cause Cette dynamique aura pour effet de la fragiliser davantage et de renforcer le d s quilibre des ressources entre le plaignant et son agresseur E Dynamiques de soutien du groupe l gard de la personne mise en cause M me si le groupe ne manifeste ni hostilit ni distanciation l gard du plaignant il peut se comporter avec sympathie connivence et ou manifester de l amiti vis vis de la personne mise en cause Quelles que soient les raisons relationnelles ou historiques qui fondent les liens positifs entre le groupe et la personne mise en cause charisme histoire commune ceux ci ne sont pas directement li s une solidarit ou une approbation des agissements violents L effet de ce type de dynamique est de renforcer les ressources de la personne mise en cause en l assurant d un suppo
20. intervention dans les affaires d autrui L absence de r action de l organisation peut tre percue par la personne mise en cause comme une forme d encouragement de la relation qui s est d velopp e en tre les protagonistes On remarquera nouveau que la limite entre le laisser faire et le renforcement par l organisation est difficile tracer On peut consid rer que la limite entre ces deux situations passe par la connotation positive donn e ou non aux comportements violents Un autre facteur par lequel involontairement l organisation peut permettre le d veloppement de relations violentes est la concentration de ressources dans les mains de peu de personnes Cette situation rend possible pour un individu d uti liser des moyens organisationnels dans le cadre d une relation violente L acquisi tion de nouvelles ressources par la personne mise en cause renforcera souvent dans ce type de cas les dynamiques violentes L organisation permet aussi indirectement le d veloppement d actes violents lors que les personnes qui exercent du pouvoir ne sont pas soumises un contr le di rect ou a posteriori de leur mani re de l exercer En pouvant pratiquer des modes de management ou d velopper des modes relationnels hors de tout contr le des relations violentes peuvent se nourrir de ressources organisationnelles Une telle absence de contr le ou de r gulation avoir des effets aussi bien dans une logique descendante de la part de personne
21. la personne plaignante est inscrite dans une re lation compl mentaire dont elle est la victime on pourrait parler de dynamiques compl mentarisantes lorsqu elles affaiblissent ult rieurement la victime et de sym trisantes lorsqu elles la soutiennent Toutefois nous viterons cette termi nologie qui constituerait un contresens si les statuts d agresseur et de victime ne sont pas tablis ou ont chang dans le temps 7 2 1 Au niveau groupal A Dynamiques de mise en avant de la personne plaignante comme porte parole La personne plaignante objet de comportements violents est mise en avant par son groupe d appartenance comme porte parole des int r ts collectifs C est ce statut qui en fait la cible des comportements violents mais elle de facto le sou tien de son groupe B Dynamiques de soutien passif du groupe l gard de la victime pr sum e Cette dynamique recouvre les cas dans lesquels le groupe des coll gues va mani fester un soutien la personne qui se sent victime de harc lement tout en vitant que celui ci soit visible Celle ci se manifeste donc sous forme de communications de soutien la personne plaignante sans qu il y ait de manifestation explicite de ce soutien aupr s de l environnement ou de la personne mise en cause Il s agit g n ralement de marques discr tes de compr hension d empathie mais qui ne sont pas exprim es publiquement C Dynamiques de r bellion l encontre
22. la vigilance 13 17 De plus les sympt mes sont pris en compte s ils durent au moins un mois et on v rifie qu ils sont toujours pr sents au moment du diagnostic ou s ils sont pass s Par ailleurs l administration du questionnaire ne dispense pas e du constat d une souffrance e del observation d une alt ration du fonctionnement personnel social ou professionnel Le questionnaire peut tre utilis dimension par dimension on consid rera les dimensions remplies si on rencontre au moins e Un des sympt mes de la dimension Trois des sympt mes de la dimension 2 Deux des sympt mes de la dimension 3 Pour qu un sympt me soit consid r comme pr sent la r ponse doit tre au moins 3 soit parfois pour la question L utilisation globale de l chelle fixe le seuil pathologique 51 si l on fait la somme des codes associ s aux r ponses 4 Est ce que les choses qui vous ont rappel vos probl mes au travail vous ont beaucoup d rang 8 Avez vous perdu beaucoup de votre int r t dans des choses qui taient importantes pour vous avant vos probl mes au travail Depuis vos probl mes au travail avez vous eu ces probl mes plusieurs fois par semaine pendant au moins un gewesen mois QSPT Watson et al 1991 traduit par Brunet adaptation Jehel et al PSGO R guli rement Est ce que des souvenirs d rangeants propos de vos probl mes au tr
23. leur traitement Le plus souvent les plaintes concernant ces situations se pr sentent sous la forme de plaintes relatives du harc lement moral parce que cette probl matique a fait l objet d une m diatisation associ e la loi qui fixe le cadre de sa pr vention et le cas ch ant de sa r pression Les personnes vivant une souffrance relationnelle se reconnaissent ais ment dans la description des m canismes ou des cons quences d crites propos du harc lement Cependant l exp rience montre que dans de nombreux cas la situation rapport e rev t des caract ristiques diff rentes n ces sitant donc une approche diff rente tant pour la prise en charge de la personne elle m me que pour l intervention voire les cons quences judiciaires Il s agit donc d ouvrir le cadre conceptuel pour rendre compte correctement des situa tions v cues en chappant la dichotomie est ce oui ou non du harc lement La notion de souffrance relationnelle au travail permet de prendre en compte les comportements violents et leurs cons quences dans de nombreux cas de plaintes qui l examen ne correspondent pas aux crit res de harc lement mais n ces sitent n anmoins une prise en charge et ou un diagnostic visant faire cesser la situation v cue par le plaignant Afin de conserver au guide de diagnostic son caract re op rationnel en situation concr te il se base sur un angle d approche qui part de la plainte d une personne rappo
24. partie Guide de diagnostic diff rentiel 29 Guide de diagnostic Introduction 30 Composition des diff rents modules 31 Sch ma d ensemble de la d marche 32 Mode 4 33 Relev des cons quences et valuation de la souffrance 33 Relev des faits et analyse de la violence 33 Dynamiques et configurations relatdonnelle s 33 Analyse du contexte 33 Evaluation de la souffrance les effets de la violence 35 Cons quences physiques 35 Cons quences psychologiques 35 Cons quences sociales 35 Cons quences professionnelles 35 Pour aller plus loin l chelle de stress post traumatique 36 Violence analyse des faits 38 Caract ristiques des actes violents 38 Fr quence et dur e 38 D Cr 38 icc M UOPO 39 Coi P r rr 39 2d esee EE 39 Caract re non cologique 39 Typologie des comportements violents 40 4 3 Trois niveaux d analyse possible de la vi
25. per sonne que c est cause de son manque de motivation b Sila mission la t che l objectif n est pas atteint le groupe d clare la per sonne que c est parce qu elle n tait pas assez convaincue de sa r ussite c Sila mission la t che l objectif n est pas atteint le groupe d clare la per sonne que c est cause de son manque d investissement Le groupe dont la personne fait partie est fortement hi rarchis Le groupe dont la personne fait partie fonctionne de mani re autocratique La personne peut moyennant une formation voluer dans le groupe et acqu rir un statut sup rieur La personne utilise fr quemment dans son vocabulaire un pronom nous pour r f rer son groupe La personne prouve de l ambivalence par rapport certains ordres modes de fonctionnement du groupe mais tente de donner un sens toute forme d incompr hension La personne prouve de l ambivalence par rapport certains ordres modes de fonctionnement du groupe mais tente de nier ou minimiser toute forme de d saccord 6 3 5 Bizutage Questions investiguer 2 20 21 24 25 26 La personne le sentiment que si elle ne fait pas ce qu on lui demande de faire elle sera exclue du reste du groupe La personne pense que subir ces comportements est n cessaire son int gra tion au groupe La personne pense qu une marque de refus de sa part de se plier ce que l on attend d elle pourra
26. questions investiguer le ph nom ne de BOUC EMISSAIRE La personne un discours o elle marque de l ambivalence par rapport la l gitimit des comportements qu elle subit 2 La personne a l impression de devoir tre d vou e de mani re incondition nelle son groupe 3 La personne a un discours elle efface les diff rences avec les autres groupes et o elle maximalise les ressemblances entre les membres de son groupe Si oui au moins 2 questions investiguer le ph nom ne d EMPRISE GROUPALE 6 3 Fiches descriptives des configurations 6 3 1 Conflit interpersonnel Questions investiguer l 2 e La situation rapport e implique deux personnes qui s opposent A l heure actuelle le conflit semble prendre place essentiellement entre ces deux personnes Les deux personnes impliqu es campent sur leurs positions et d fendent leurs id es La relation qui unit ces deux personnes peut tre qualifi e de tendue On observe une certaine m fiance entre les parties Les personnes ont d velopp des st r otypes et des images n gatives l une de l autre Les personnes s attribuent mutuellement des valeurs et des objectifs n gatifs Le dialogue entre les parties semble peu peu remplac par des r ponses comportementales ne pas venir ne pas convoquer aux r unions cacher de l information claquer les portes On peut relever des comportements violents dans le chef des deux per
27. s est sentie d valoris e ou humili e 27 La personne du se plier toute une s rie de r gles d finies par les membres du groupe 28 La personne d apprendre un nouveau code d interaction nom pour d signer les membres mani res de s adresser aux membres ne pas r agir aux insultes etc 29 11 transparait du discours de la personne qu il existe une hi rarchie tr s forte entre les membres du groupe 30 La personne a le sentiment que pendant les c r monies ou les moments d ac tions les normes de respect et les conduites habituelles sont effac es 3l La personne pense qu une fois son int gration accomplie il y aura une sorte de r conciliation entre elle et les membres du groupe UN PAS PLUS LOIN La hi rarchie est au courant de ces pratiques La hi rarchie consid re ces pratiques comme normales La hi rarchie ne sait pas comment intervenir Il transparait du discours de la personne une ambivalence la fois elle accepte ce qu elle subit et juge cela n cessaire la fois elle ressent un malaise par rapport l acceptabilit ou non de ces comportements SUN 6 3 6 Bouc missaire Questions investiguer La personne mentionne qu elle est la seule personne du groupe subir des comportements violents 2 La personne se sent exclue du groupe 3 La personne a l impression que les membres du groupe essayent volontaire ment de l jecter 4 11 apparait dans le discours de
28. sein d une quipe ou un service Les enjeux de d part sont devenus flous les membres du groupe sont amen s se positionner autour des lignes de clivage du conflit les informations sont sans arr t r interpr t es en fonction des cl s de lecture du clivage etc Les caract ristiques de l hyperconflit peuvent se retrouver au niveau organisa tionnel l au niveau groupal deux sous groupes peuvent s affronter au sein d une quipe ou un service au niveau organisationnel c est l ensemble de l orga nisation qui peut tre travers e par un hyperconflit La personne plaignante peut donc subir une violence relationnelle dans une dyna mique sym trique ou parfois compl mentaire de la part d une personne ou d un groupe mis en cause dans un contexte d affrontement sym trique entre deux groupes On ne peut d terminer qu au cas par cas si cet hyperconflit donne ou retranche des ressources la partie plaignante Ce contexte est pertinent pour le traitement de la plainte dans la mesure o le traitement de l hyperconflit est n cessaire pour les personnes comme pour le groupe et l organisation au del de la prise en charge de la personne plaignante Voir une description plus d taill e des caract ristiques sur la fiche hyperconflit B Maltraitance manag riale ou organisationnelle La dynamique de domination de la part de l organisation sur l un ou l ensemble de ses membres a t d crite dans le chapitre consacr au
29. suivantes La partie plaignante a essay de se soumettre au mieux aux exigences de l autre partie 2 Pendant une certaine p riode la partie plaignante a subi les comportements violents de mani re tout fait passive 3 Pendant une certaine p riode la personne plaignante a subi les comporte ments violents sans en avoir pleinement conscience 4 La partie plaignante a tent de fuir ou d viter le contact avec l autre partie 5 2 2 La dynamique d hostilit unilat rale inclura certaines des carac t ristiques suivantes La partie plaignante a essay de se prot ger des comportements violents 2 La partie plaignante a essay de refuser d obtemp rer aux injonctions violen tes 3 La partie plaignante s est d fendue mais sans contester la position haute de l autre 5 3 La s lection d une p riode de r f rence Le r cit fait spontan ment par la partie plaignante ne donnera pas n cessaire ment une indication fiable du moment o les comportements violents ont d but de telle sorte qu il appartient l intervenant de s interroger sur la p riode prendre en consid ration On peut envisager comme difficult d identification du d but des faits violents plusieurs cas de figure Lapersonne plaignante peut n avoir pris conscience du caract re violent des comportements dont elle tait l objet que longtemps apr s que ceux ci aient commenc ll convient alors de remonter avec la personne dans l his t
30. une envie de voir la situation changer Une autre mani re de mener le diagnostic pr paratoire est d utiliser des ques tionnaires pr vus cet effet Il faut toutefois signaler que les questionnaires sur le harc lement moral sont g n ralement con us dans une perspective de survey enqu te d opinion et visent recueillir une information qui certes pourra tre utile une intervention mais ne donne pas n cessairement des l ments qui aident l intervenant concevoir son intervention Par contre il n est pas rare de voir dans un premier temps la mise en place d une d marche d audit soutenue par un questionnaire suivie d une analyse par entre tiens individuels ou de groupe d bouchant ensuite sur l intervention proprement dite Quel que soit le mode choisi les l ments d impact pragmatique d un diagnostic relev s dans la section pr c dente consacr e aux entretiens pr paratoires sont galement d application ici Consid rer les discussions de groupe comme l utilisation ventuelle de ques tionnaire dans le cadre de la pr paration d une intervention doit aussi tre mis en perspective avec les impacts recherch s et ind sirables sur le syst me dans lequel on intervient 2 2 4 Questions pr paratoires une intervention Lors de nos recherches une d marche de questionnement pr paratoire l in tervention a t labor e compl mentaire celle qui est propos e dans le guide dans une optique p
31. une intensification des dynamiques conflictuelles une fois cette enqu te termin e Des sentiments de frustration de culpabilit ou d envie de revanche sont fr quemment observ s et n cessitent souvent un important suivi L enqu teur devra d abord agir en conformit avec les proc dures tablies dans l organisation notamment dans la mani re de contacter les personnes de choisir la ou les instances qui s adresse le rapport d attribuer des t ches administrati ves de r daction et de contact des personnes Merchant amp Hoel 2003 Ces auteurs recommandent d abord d interviewer le plaignant et les t moins qu il cite et ensuite l auteur pr sum et ses propres t moins Toutefois le nombre de t moins propos s peut s av rer consid rable surtout lorsque l organisation a t absorb e par l opposition des personnes et que chacun semble appartenir un camp ou l autre dans un processus de bipolarisation conflictuelle L enqu teur devra alors d finir trois niveaux de t moins Merchant amp Hoel 2003 essentiels t moins directs ayant assist des incidents ou disposant de preu ves secondaires ayant t en contact avec de l information ou des preuves par personne interpos e et potentiels disposant d informations sur des comporte ments similaires exerc s par l auteur pr sum L enqu teur veillera lors des interviews se montrer ouvert et flexible notam ment dans la mesure il rencontre de
32. 999 Workplace bullying International Review of Industrial and Organizational Psychology Cooper C L amp Robertson Eds vol 14 pp 195 230 Hirigoyen M F 1998 Le Harc lement Moral la violence au quotidien Paris Sy ros Leymann 19962 Mobbing la pers cution au travail Seuil Leymann 19966 Handanleitung f r den LIPT Fragebogen DGVT Verlag T bingenLeymann H 1996c The content and development of Mobbing at Work European Journal of Work and Organiational psychology P Henrriot Ed 5 2 165 184 Leymann 1990 Mobbing and Psychological Terror at Workplaces Violence and Victims Vol 5 n 2 Liefooghe A PD amp Mackenzie Davey 2001 Accounts of worplace ullying the role of the organization European Journal of Work and Organizational Psychology 10 CH 375 392 Lourau R 1978 L Etat inconscient Paris Minuit Perrone R amp Nannini M 1996 Violence et abus sexuels dans la famille Une approche syst mique et communicationnelle Paris ESF Randall 2001 Scott D 1986 Conflict Handling A Map for Managers Organizational develop ment journal 4 2 pp 53 56 Spurgeon A 2003 Bullying from a risk mangement perspective In Bullying and Emotional Abuse in the Workplace International perpectives in research and practice Taylor and Francis London pp 327 339 Vartia 2001 Consequences of workplace bullying with respect to the well being of its targets an
33. ONTEXTES 7 1 Contextes de violence La perspective dans laquelle ce guide a t con u part de la plainte d une person ne comme porte d entr e du diagnostic les faits pertinents tant d s lors ceux qui relevant d une violence s exercent sur la personne plaignante On ne peut toutefois sous estimer l importance du relev de faits violents qui pourraient merger et qui ne seraient pas directement adress s la personne plaignante Il peut s agir de faits dont le plaignant est t moin dans son travail et dont la simple connaissance provoque une part de la souffrance exprim e Mais il peut s agir aussi de faits violents exerc s sur d autres personnes qui constituent l indice que des mesures de protection sp cifiques de la personne plaignante par exemple son loignement du groupe de travail auraient pour cons quence probable qu une autre personne devienne la cible de comportements violents si milaires Un contexte de maltraitance manag riale par exemple dont le plaignant ne serait pas directement victime pourrait tr s bien causer la reproduction de la situation diagnostiqu e m me si l on change ou loigne les protagonistes La profondeur de l analyse des ph nom nes d pend donc dans de tels cas au moins autant de ce que permet le cadre d intervention que de la situation elle m me L identification de ph nom nes violents d passant largement le cas de la personne plaignante peut mener la n cessit d un
34. S RELATIONNELLES 6 1 Description des configurations relationnelles 6 1 1 Au niveau interpersonnel A Dynamiques sym triques d affrontement L affrontement comprend les situations dans lesquelles les personnes posent des actes en miroir dont l enjeu est l occupation du centre l viction de l autre ou sa domination Les protagonistes mobilisent chacun leurs ressources pour tenter de dominer l autre et de d finir les modalit s relationnelles sans pour autant qu on assiste n cessairement une escalade La strat gie de coping la plus utilis e sera la contre attaque chaque acte consid r comme violent de la part de l autre Cette dynamique n exclut pas les tentatives de communication dont l effet est de maintenir le niveau d affrontement Voir une description sur la fiche conflit interpersonnel B Dynamiques compl mentaires de domination soumission La dynamique est caract ris e par la compl mentarit de deux positions dans la relation une position dominante d un c t avec une personne qui dicte les r gles de la relation et impose son point de vue et une position domin e avec une per sonne qui tente de s adapter en se soumettant le mieux possible aux exigences de l autre La personne en position domin e peut tenter de fuir l autre physique ment vitement ou mentalement continuer comme si de rien n tait faire le vide dans sa t te ob ir sans r fl chir On trouve alors des copings du t
35. TEXTE RELATIONNEL DIRECT CONTEXTE GROUPAL RENFORCE LE PLAIGNANT AFFAIBLIT LE PLAIGNANT CONTEXTE ORGANISATIONNEL RENFORCE LE PLAIGNANT AFFAIBLIT LE PLAIGNANT 6 CONTEXTE RELATIONNEL INDIRECT INDICES D HYPERCONFLIT INDICES DE MALTRAITANCE 7 ELEMENTS DE CONTEXTE GENERAL ELEMENTS DE CONTEXTE GENERAL BIBLIOGRAPHIE Einarsen S amp Raknes 1997 Harassment in the Workplace and the Victimiza tion of Hen Violence and victims Vol 2 n 3 Einarsen S amp Gomze Mikkelsen 2003 Individual effects of exposure to bullying at work In Bullying and Emotional Abuse in the Workplace International perpec tives in research and practice Taylor and Francis London pp 327 339 Faulx D 2005 Mod le d investigation des situations de souffrance au travail AIPTLE Bologne sous presse Faulx D Erpicum ES Horion E 2005 Effet Gavroche et relations hyperconflic tuelles de travail Interactions vol 9 n printemps pp 89 117 Leymann 1996 Mobbing la pers cution au travail Paris Seuil Geuzaine C amp Faulx D 2003 Au del de l irrationalit vers une psycho logique du harc lement moral au travail Les cahiers internationaux de Psychologie Sociale 58 7 18 Faulx D amp Geuzaine C 2000 Le harc lement moral au travail tat des lieux et pistes de d veloppement M decine de Travail et Ergonomie Volume XXXVII N 3 pp 135 147 Hoel H Rayner C amp Cooper C 1
36. a victime 2 6 L expertise judiciaire La d marche d expertise est proche de celle de l enqu te Toutefois elle pr sente certaines difficult s et soul ve des questions sp cifiques La premi re est relative la pr cision du diagnostic Dans une organisation on peut se limiter relever des comportements et des agissements sans devoir n cessairement poser un diagnostic plus pr cis En effet la responsabilit de d cider si ces comportements rel vent ou non d une infraction la norme revient la hi rarchie En revanche l expert judiciaire est sollicit de mani re plus pr cise par rapport au diagnostic de harc lement moral Il est appel se prononcer sur cette question en termes nets telle situation rel ve t elle pour lui du harc lement moral au travail ou non Cette question est loin d tre neutre videmment d s lors que dans beaucoup de pays europ ens et en l occurrence en Belgique le harc lement moral n est plus seulement un concept mais une r alit l gale en attestant de la pr sence d une telle infraction on d signe par la m me occasion un d linquant au sens d une per sonne d viant par rapport la loi Ce jugement sera donc lourd de cons quences pour l individu comme pour l organisation Lors de l attribution de la mission d expertise il est donc n cessaire que l expert se positionne clairement sur le degr de pr cision qu il compte donner son dia gnostic S agira t il
37. a les comportements violents pos s dans le cadre de la relation qui unit la personne plaignante un groupe de personnes qu elle en fasse partie ou non Indices de violence groupale e la personne plaignante incrimine ici plusieurs personnes e Ces personnes sont d crites et identifi es comme formant un groupe une entit e Ces personnes agissent ensemble l encontre de la partie plaignante au nom de leur groupe N B I convient ici d identifier quel est ou quels sont le ou les groupe s pertinent s analyser c est dire le ou les groupe s qui pose nt des comportements consid r s comme violents Les groupes posant des comportements violents peuvent ou non se superposer des groupes formels groupes de travail services lls peuvent aussi s tre constitu s autour de la situation probl matique voir plus loin caract ristiques de l hyperconflit par exemple On peut donc se trouver en pr sence de plusieurs cas de violence groupale consid rer en parall le 4 3 3 Niveau organisationnel Au niveau organisationnel il s agit d appr hender les comportements ou actions violents pos s par l organisation elle m me ou par le biais de repr sentants l encontre de la personne plaignante Indices de violence organisationnelle Dans son discours la personne plaignante incrimine clairement l organisation La personne plaignante incrimine une personne ou un groupe de personnes qui se revendique d
38. ainte la personne voque une prise de conscience un moment donn d tre ou avoir t sous la coupe de l autre partie Si oui au moins 2 questions investiguer le ph nom ne d EMPRISE INTERPERSONNELLE La personne estime qu elle subit des attaques r p t es depuis un certain temps de la part de cette personne La personne n arrive pas trouver un sens ce qui lui arrive La personne a adopt des strat gies pour se sortir de cette situation qui n ont pas am lior la relation voire m me qui l ont aggrav e Si oui au moins 2 questions investiguer le ph nom ne de HARCELEMENT MORAL 6 2 2 Bizutage Vs Bouc missaire Vs Emprise groupale Questions investiguer La personne mentionne qu ils sont plusieurs subir ces comportements violents de la part du groupe La personne mentionne dans ses propos que les comportements violents sont suppos s prendre place dans un processus visant son int gration dans le groupe Les membres du groupe justifient leurs comportements par le fait qu eux m mes ont subi des faits similaires dans le pass Si oui au moins 2 questions investiguer le ph nom ne de BIZUTAGE La personne mentionne qu elle est seule subir ces comportements vio lents de la part du groupe La personne a l impression que le groupe cherche l vincer La personne a le sentiment d tre percue par le groupe comme quelqu un de diff rent Si oui au moins 2
39. aire porter une attention plus ou moins grande certains aspects de la situation de souffrance relationnelle identification de la souffrance objectivation de la violence responsabilit organisationnelle La structure du guide de diagnostic diff rentiel qui suit est donc en principe fond e sur une d marche d arbre de d cision s quentiel qui permet un diagnostic d en semble du cas rencontr Toutefois cette utilisation compl te n est pas obligatoire de telle sorte que pour des usages partiels ou sp cifiques le praticien pourra trouver dans le guide des crit res de diagnostic utilisables s par ment L ensemble de la d marche part d un constat vident d impossibilit de r duire la complexit des cas concrets des mod les simples et rigides elle laisse donc chaque tape une place l expertise de l interve nant la prise en consid ration de facteurs ou l ments de contexte pertinents pour le diagnostic du cas pr cis tout en fournissant des crit res permettant de proc der aux tapes successives du diagnostic TABLE DES MATI RES ENEE de e e e ee E EE TP 3 Table des 5 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 3 22 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 4 2 3 2 4 2 4 1 2 4 2 2 5 2 5 1 25 2 2 6 3 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 4 3 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 4 4 4 1 1 4 1 2 4 1 3 4 1 4 4 1 5 4 1 6 4 2 Premi re partie Intr
40. alis gr ce l appui de l Union europ enne Fonds social europ en Cette publication peut galement tre consult e sur le site Internet www respectautravail be H F Les termes conseillers en pr vention personnes de confiance et intervenants uti lis s dans cette publication renvoient aux personnes des deux sexes Deze publicatie is ook verkrijgbaar in het Nederlands L autorisation de la Direction g n rale Humanisation du travail du SPF Emploi Travail et Concertation sociale est exig e pour toute reproduction ou diffusion de tout ou Ce manuel partie de ce manuel peut tre obtenu gratuitement Par t l phone au 02 233 42 14 Par commande directe sur le site du Service public f d ral http www emploi belgique be Ce manuel a t r dig a la demande de la Direction g n rale Humanisation du travail du SPF Emploi Travail et Concertation sociale Coordination Direction de la comunication Couverture Serge Dehaes Mise en page et supervision graphique Sylvie Peeters Impression Bietlot rue Ernest Blerot 1070 Bruxelles D p t l gal D 2007 1205 13 Fax 02 233 42 36 E mail publi emploi belgique be Par crit la Cellule Publications du SPF Emploi Travail et Concertation Sociale Editeur responsable SPF Emploi Travail et Concertation sociale rue Ernest Blerot 1070 Bruxelles AVANT PROPOS Afin de fournir un support aux professionnels qui est conf
41. alit s interpersonnelles des modes de fonctionnement incompatibles des pr f rences ou des antipathies rigides e des sentiments de revanche e la fragilit de certaines personnes Les contextes personnels Les situations de violences relationnelles au travail mettent en jeu des l ments de la personnalit des protagonistes h rit s de leur histoire personnelle Cette dimension de la psychologie individuelle des protagonistes sort du cadre du dia gnostic des violences relationnelles au travail que nous proposons Que la violence ait t relev e ou non l aide aux personnes peut impliquer dans certains cas le recours des formes de th rapies individuelles susceptibles de leur fournir des ressources nouvelles L intervenant ne peut en tout tat de cause glisser de la prise en charge de la situation de violence celle th rapeutique de la personne qui sort du cadre de son intervention En outre lorsqu on diagnostique une souffrance en l absence de faits violents on pourra se demander dans quelle mesure les caract ristiques psychologiques de la personne peuvent expliquer cette souffrance On pr tera attention dans ce domaine Dans les situations relationnelles d crites e Aux d calages entre les comportements d crits et la situation de travail Aux styles de coping e Aux tendances la victimisation e Al hyperr activit e Aux sc narios relationnels Dans les l ments d histoire personnelle Des p
42. ar le groupe sans que la personne n en pose en retour L hostilit du groupe est marqu e dans son comportement vis a vis de la personne plaignante avec pour but de l isoler de la rejeter de l viter Ces comportements peuvent tre provoqu s par le sen timent de la part du groupe que la personne des caract ristiques diff rentes de celles du groupe ou de celles valoris es par celui ci La personne tendra avoir des comportements de d fense mais pas de modification de la dynami que relationnelle Voir une description sur la fiche bouc missaire 6 1 3 Au niveau organisationnel A Dynamiques sym triques d affrontement entre la personne plai gnante et l organisation Dans cette dynamique la personne plaignante et l organisation posent chacune des actes violents vis vis de l autre Cette situation supposant une mobilisation similaire de ressources entre les parties elle sera donc plus rare puisqu il est rare qu un travailleur puisse mobiliser autant de ressources que l organisation surtout si celle ci est de grande taille i l ne s agit toutefois pas de situations purement virtuelles bien qu elles soient extr mes On trouvera par exemple des conflits entre un d l gu syndical et son entreprise qui prend des proportions violentes ce qui peut arriver dans des petites ou moyennes entreprises La violence de la personne l gard de l organisation peut prendre la fo
43. arge n est pas n cessaire voire que la plainte est instrumentale VIOLENCE ORGANISATIONNELLE 2 2 2 Relev des faits et analyse de la violence a Identification des faits violents COMPLEMEN d ANALYSE DES CONTEXTES RELATIONNELS ET STRUCTURELS PERTINENTS L identification et la possibilit de qualification de faits violents est en soi un dia gnostic Quand bien m me le diagnostic final exclut il le harc lement et donc le cadre fourni par la loi sp cifique cette tape permet de faire le lien entre une situation de souffrance tablie l tape pr c dente et des faits violents subis par la personne plaignante NOILVNIWOGQ SOUFFRANCE VIOLENCE GROUPALE INIWILNON11V b Identification des niveaux auxquels ces violences ont lieu On distingue trois niveaux o la violence peut s exercer interpersonnel groupal ou organisationnel Cette tape permet d orienter le type de recommandation ad quate pour rem dier la situation constat e et identifier le cas ch ant le niveau o se situent les responsabilit s quant cette situation ALMILSOH 2 2 3 Dynamiques et configurations relationnelles NOILVNINOG Z LU gt LU A 2 O U a Identification des dynamiques relationnelles aux niveaux pertinents et dans la p riode pertinente On distingue deux grandes cat gories de situations susceptibles d engendrer des comportements violents les relations sym triques affrontement ou com
44. avail se sont impos s votre esprit par moment 2 Avez vous d j fait de fa on r p t e des r ves d plaisants propos de vos probl mes au travail 3 Avez vous d j senti que ou agi comme si ces probl mes au travail se produisaient de nouveau flash back hallucinations illusions impression de revivre l v nement voire en tat d ivresse ou au r veil 5 Avez vous d j fait des efforts pour viter de penser vos probl mes au travail ou aux sentiments que vous y associez N LA N LA EN 6 Vous est il d j arriv d viter des activit s ou des situations vous rappelaient vos probl mes au travail 7 Avez vous remarqu que vous ne pouviez vous 7 Avez vous remarqu que vous ne pouviez vous rappeler d aspects importants de vos probl mes au travail d aspects importants de vos probl mes au travail 5 GI 9 Vous tes vous senti e par moments plus d tach e motionnellement des autres que vous ne l tiez avant vos probl mes au travail 10 a t il eu des moments o vous avez senti que vous n exprimiez pas vos motions autant ou aussi librement que vous ne le faisiez avant I Y a t il eu des p riodes depuis vos probl mes au travail o il vous a sembl que votre avenir tait ruin comme ne pas pouvoir faire carri re avoir une famille heureuse ou vivre une longue vie satisfaisante I2 Avez vous eu par moments plus de difficult s vous endormir
45. avoir de lourdes cons quences La personne mentionne que le groupe consid re les comportements dont elle est l objet comme tant normaux La personne pense que les membres de son groupe consid rent les compor tements dont elle est l objet comme un passage n cessaire pour faire partie du groupe La personne relate qu il est souvent fait allusion au sein du groupe des anec dotes des souvenirs li s aux agissements qu elle subit La personne relate qu il est souvent fait allusion au sein du groupe des anec dotes des souvenirs li s aux agissements que d autres ont subi avant elle La personne a le sentiment qu en acceptant de subir ces comportements elle partagera des souvenirs communs avec les autres membres du groupe Le groupe justifie ses comportements en mentionnant l importance des liens qu ils permettent de cr er La personne a le sentiment qu en se conformant au maximum aux attentes du groupe elle pourra d velopper des liens d amiti forts avec les membres de ce groupe Les membres du groupe justifient leurs agissements par le fait qu eux m mes ont subi de tels comportements par le pass Les membres du groupe pensent que leurs comportements vont endurcir la personne Les membres du groupe pensent que gr ce leurs actions ils vont rendre la personne plus apte affronter d autres situations Le groupe qui met en place ces pratiques parait soud au regard de la per sonne L ensemb
46. ctes aux personnes incrimi n es par des victimes pr sum es Enfin certaines organisations ont choisi de recourir des interviews de face face avec un chantillon repr sentatif de la population de l organisation ainsi qu avec des t moins privil gi s repr sentants syndicaux membres des ressour ces humaines chefs de service et responsables hi rarchiques En raison de son co t plus important cette approche est plut t utilis e dans le cadre de modes de diagnostic survenant apr s l apparition de situations de crises que dans des approches pr ventives Dans tous les cas il apparait que mener de telles d marches suscite des attentes qu il sera n cessaire de prendre en compte sous peine de cr er des insatisfac tions encore plus grandes Celui qui m ne de telles d marches est en possession de ce que Spurgeon 2003 appelle une connaissance coupable qui le met dans une situation exigeant de sa part une mise en place de rem des souvent difficiles instaurer 2 2 Le diagnostic pr paratoire une intervention 2 2 1 Diagnostic et intervention deux processus diff rents Proc der l examen d une situation avant d entamer une intervention est une d marche fr quente qui se retrouve dans bien des domaines de la vie sociale Depuis le technicien qui d c le la panne avant de la r soudre jusqu au m decin qui proc de l anamn se et l examen de son client avant de proposer le trai tement adapt valuer ava
47. ctions voisines en fonction du syst me noso graphique auquel il se r f re Ce vademecum montrera qu il existe des d marches de diagnostic tr s diff ren tes sur le plan la fois des l ments recherch s dans l examen de la situation du type de facteurs d terminants investigu s et sur celui du type de correctifs sur lesquels ils peuvent d boucher A partir de ce constat nous avons class les grands modes de diagnostic en 6 cat gories Chaque mode se caract rise par des outils des m thodes et des exp riences particuli res et requiert des comp tences sp cifiques Dans la premi re partie de ce document l objet sera donc d inventorier les types de d marches de diagnostic relatives aux situations pr sum es de harc lement moral d en examiner les objectifs et m thodes et de consid rer les questions qui se posent pour chacune La seconde partie de cette brochure intitul e Guide de diagnostic pr cise quant elle le contenu du diagnostic et les conclusions qu on peut tirer partir des informations recueillies Les bonnes pratiques identifi es dans le chapitre 4 du manuel de l intervenant pr cit peuvent d ailleurs s appliquer aux d marches de diagnostic et nous invitons le lecteur les consulter galement dans cette optique En outre ce document abordera d autres contenus d autres questionnements d autres th matiques qui peuvent tre rencontr s lors du diagnostic de situations de harc lem
48. d crites par les recherches Si certains actes sont clairement identifi s socialement comme relevant de violen ce caract ris e celle ci peut aussi tre diagnostiqu e dans des actes non identifi s comme tels pris isol ment et hors de leur contexte mais pr sentant certaines caract ristiques Les caract ristiques qui peuvent donner penser qu on est dans une situation de violence sont les suivantes ladur e e La fr quence e La typicit e la vari t e La gravit e La discrimination e Le caract re non cologique Un tableau est fourni ci apr s donnant une cat gorisation de comportements susceptibles s ils correspondent aux caract ristiques d crites d tre des faits de violence au travail 4 1 1 Fr quence et dur e Caract ristiques associ es en particulier aux situations de harc lement par op position des agressions isol es e Les faits rapport s sont tal s sur un laps de temps prolong e Les faits sont r p titifs et ou persistants e Les faits ont un caract re syst matique Onest en pr sence de faits apparemment banals mais dont la r p tition sur une longue p riode les rend significatifs On observe une continuit dans les comportements rapport s e seul Leymann 1996 donne un crit re pr cis dur e minimale de 6 mois pour caract riser le mobbing la fr quence de r f rence est de l ordre d au moins une fois par semaine La violence psychologique est ca
49. d aide strat gique Elle trouvera toutefois ses limites dans un cadre th rapeutique plus long terme Cette premi re investigation de la situation aura le m rite de faire le point et de permettre l individu de tracer les grandes dimensions de sa situation ventuel lement de se rendre compte qu il est en pr sence d un ph nom ne diff rent du harc lement une situation de souffrance au travail ou de conflit par exemple Semblable d marche peut tre r alis e avec plusieurs personnes Dans ce cas galement faire le point sur la situation permettra aux acteurs d y voir plus clair et ventuellement d envisager des actions rem diatrices Les interventions long terme par le biais d entretiens ne rel vent plus de la d marche de diagnostic proprement parler mais plut t de l intervention ce qui ne constitue pas le propos de ce guide mais est trait dans le Manuel de l inter venant 2 4 2 Autres d marches cliniques Vartia Korpoo Fallenius amp Mattila 2003 proposent une d marche compos e des questions suivantes Quelle est la nature de l exp rience de la personne e Quand et comment la situation a t elle commenc e Comment le processus s est il d velopp dans l unit de travail Dans quelle mesure la personne a t elle particip la situation Quels sentiments et pens es animent la personne e Comment la personne voit elle les raisons du harc lement e Qui est consid r comme auteu
50. d the observers of bullying Scandinavian Journal of Work environ nement and health 27 63 69
51. de la personne mise en cause Dans ce cas la dynamique groupale est caract ris e par la solidarit entre mem bres du groupe des coll gues contre la personne mise en cause tous ensemble ils manifestent des comportements contre cette personne Il s agit plus par ces actes collectifs de veiller sa propre d fense en tant que groupe que de d fendre personnellement le plaignant Toutefois m me si ces comportements ne visent pas sp cifiquement aider la victime ils contribuent affaiblir la personne mise en cause et donc tend r qui librer la relation interpersonnelle lorsque celle ci est de nature compl mentaire L attitude du groupe r duit le sentiment d isolement du plaignant et lui fournit par l une ressource suppl mentaire D Dynamiques de distanciation ou d vitement du groupe a l gard de la personne plaignante En dehors des dynamiques o une violence est directement exerc e par le groupe vis vis du plaignant et qui donc rel ve du diagnostic pos aux tapes pr c den tes la marginalisation du plaignant la distanciation du groupe par rapport une personne consid r e comme diff rente se comportant en dehors des normes du groupe par exemple constitue une forme que peut prendre l isolement du plaignant par rapport au groupe On pourra aussi relever des comportements de fuite de la part des coll gues malgr les efforts de la personne pour rester int gr e dans le groupe ll peut s agir
52. e analyse d ensemble qui ne s inscrive plus dans la logique de construction de ce guide bien qu elle puisse s alimenter des l ments crit res et concepts qu il contient 7 2 Contextes relationnels directs Lorsque le groupe ou organisation ne sont pas identifi s comme tant auteur de violence son r le actif ou passif dans la situation violente n est pas moins impor tant identifier dans la mesure o il peut tre soit un amplificateur de la violence soit au contraire une protection contre elle Il peut donc assez souvent tre opportun soit de faire levier sur des ressources existantes pour intervenir dans une situation de violence soit d identifier les fac teurs de risque au niveau des comportements groupaux ou organisationnels sus ceptibles de favoriser une r apparition de comportements violents f t ce sous une autre forme ou avec d autres protagonistes Les descriptions qui suivent des attitudes possibles du groupe et de l organisation vis vis des personnes impliqu es dans les relations violentes ne sont pas ex haustives mais repr sentent autant de possibilit s dont la prise en compte dans le diagnostic est susceptible d avoir un impact sur les interventions souhaitables ainsi que les responsabilit s indirectes S agissant aussi de dynamiques relationnelles mais n tant pas violentes en elles m mes nous les pr sentons de mani re analogique avec la distinction sym trique compl mentaire Dans le cas ou
53. e aux valeurs pr n es par celle ci 7 La personne se consacre corps et me son travail 8 La personne a le sentiment qu elle doit faire un certain nombre d heures sup pl mentaires pour le bon fonctionnement de l organisation 9 La personne voque dans son r cit que toute une s rie d v nements rituels dans l organisation entretiens d valuation meetings formation journ e de bilan rev tent une importance consid rable 0 Il transparait du discours de la personne que l organisation pr ne des th ma tiques tel que le d passement de soi la r ussite individuelle la responsabilisa tion 11 L ensemble des relations qui pourraient exister entre les personnes issues de cette organisation est codifi par un syst me de r gles exemple rapport entre sup rieur et subordonn s rapport aux clients I2 La personne se sent en permanence en comp tition avec d autres membres UN PAS PLUS LOIN La personne marque de l ambivalence dans son discours par rapport au mode de fonctionnement de son organisation ex en m me temps je comprends mais en m me temps c est dur 2 La personne se sent tiraill e entre les valeurs et l id ologie pr n es par l or ganisation et ses valeurs personnelles La personne d teste et adore l entreprise en m me temps 4 La personne mentionne que l organisation est la fois source de plaisir d iden tification et source d angoisse OJ OJ 7 ANALYSE DES C
54. e des intentions similaires celles de l enqu te la diff rence que le diagnostic est destin l Auto rit judiciaire Ce diagnostic peut poursuivre diverses in tentions tablissement des faits recoupement des t moi gnages analyse des pi ces ma t rielles recherche de preuves tude de la cr dibilit 2 1 L audit Des ph nom nes de mobbing sont ils l oeuvre dans une organisation Cette question est tr s d licate Certes le nombre de plaintes peut donner des indications mais cet l ment n est pas n cessairement r v lateur de l ampleur r elle du probl me Notamment il apparait que certains travailleurs utilisent aujourd hui le terme harc lement pour donner plus d impact leurs r criminations sur leur travail et les relations qui s y d veloppent ces r criminations n tant pas n cessairement li es du harc lement Liefooghe amp Mac Kenzie Davey 2001 C est pourquoi il est int ressant d objectiver l ampleur ventuelle de cas de harc lement au sein d une organisa tion particuli re Une telle d marche permettra la fois de quantifier les cas r els ou suppo s s de harc lement mais sera galement l occasion de diff rencier les diff rentes souffrances au travail existant dans une organisation et de cibler au mieux les interventions mener Deux voies principales sont possibles et d velopp es ci apr s 2 1 1 L tude des indicateurs de sympt mes La premi re
55. e la l gitimit de l organisation Les comportements rapport s sont percus comme repr sentant l organisa tion ses valeurs ses pratiques e Les comportements sont pos s avec le soutien de l organisation voire manda t s par celle ci e La situation d crite implique plusieurs personnes de la hi rarchie et repr sen tant l organisation e On se trouve plut t en pr sence de comportements de type manipulation du travail et des conditions de travail que d attaques personnelles 4 3 4 Faits violents ou l ments de contexte La cl de la d marche diagnostique propos e dans ce module r side dans l iden tification aux trois niveaux de processus comportementaux caractere violent Cette identification se base sur le rep rage de caract ristiques et une typologie de comportements plus ou moins typiques Toutefois cette investigation peut aussi r v ler des l ments pertinents pour l analyse de cas qui ne rel vent pas pour autant de la violence L im pression peut alors tre que ces l ments bien que non caract ris s comme vio lents en tant que tels constituent des cl s de compr hension importantes et donc des leviers d intervention qui pourraient s av rer essentiels Ils sont abord s plus en d tail dans le quatri me module du guide On retiendra dans l identification des faits violents ceux qui sont commis l encontre de la personne plaignante par un des trois niveaux d taill s plus haut O
56. elationnelles dans lesquelles la violence prend place Fiches descriptives des caract ristiques des configurations reconnues Un module consacr aux l ments de contexte Contextes relationnels directs Contextes relationnels indirects Contexte g n ral e Une fiche r capitulative des l ments prendre en compte pour le diagnostic d un cas donn 2 1 Sch ma d ensemble de la d marche 2 2 Mode d emploi Le mod le diagnostique a t concu pour tre utilis comme guide dans une logi que d arbre de d cision voir le sch ma la page pr c dente BEER 2 2 1 Relev des cons quences et valuation de la souffrance Celles ci sont g n ralement ais ment identifiables parce que rapport es par le plaignant Les l ments fournis dans le cadre de ce guide n ont pour ambition que de relever des cat gories de cons quences courantes Toutefois l chelle relative un diagnostic adapt du stress post traumatique peut tre une mani re de rep rer des cas o des cons quences graves long terme sont possibles n cessitant en tout tat de cause une prise en charge NOILVNIWOGQ COMPLEMEN amp E mH LNIWILNON11V y i E E k Cha di P E rd se L 4 LW i contrario l identification de l absence de cons quences et de souffrance rep rables chez la personne plaignante pourra tre consid r comme indiquant que la prise en ch
57. ement important dans la mesure o comme cela a t voqu plus haut elle peut provoquer des d g ts en terme de culpabilit envie de revanche repr sailles ou extr misation d un conflit entre les parties La situation apr s une enqu te s av re parfois plus d grad e qu avant en termes de relations On ne saurait donc trop insister sur le fait que les quipes sont g n ralement assez branl es par une proc dure d enqu te dans laquelle les personnes ont d prendre position t moigner en faveur ou d faveur de coll gues le poids de la culpabilit et du malaise qui s ensuit est souvent consid rable Des interventions sur les quipes sont g n ralement n cessaires cons cutivement l enqu te Ces interventions peuvent prendre diff rentes formes Des debriefings comme on en trouve apr s un incident traumatique peuvent tre r alis s afin de permet tre une expression en groupe mais il faudra en consid rer les conditions d appli cation Certaines personnes auront probablement pris parti en faveur du harcel pr sum d autres en faveur de la personne incrimin e et le r tablissement du lien social entre les parties n cessite souvent une action plus long terme ce sujet nous invitons le lecteur consulter la partie sur l intervention aupr s des quipes du Manuel de l intervenant chapitre 3 3 Une proc dure d arbitrage est assez inqui tante m me pour la victime qui peut notamment craindre des repr
58. ent moral pr sum 2 LES DIFF RENTS MODES DE DIAGNOSTIC D MARCHES ET OBJECTIFS La premi re question qui se pose lors du choix d une m thode de diagnostic est la finalit poursuivie par l intervenant ou le commanditaire En effet le diagnostic peut viser une d marche de pr vention ou au contraire tre mis en place suite une situation de crise Il peut se positionner dans le cadre d une d marche conciliatrice ou au contraire r pressive Enfin les finalit s de la d marche peuvent concerner les individus les groupes ou l organisation Les six modes de diagnostic qui se d gagent sont les suivants L audit ce diagnostic sert valuer la pr sence de harc lement dans une organi sation son ampleur et la forme qu il prend afin de mettre en place une politique de pr vention et de prise en charge cibl e et efficace Il a g n ralement une intention pr ventive Le diagnostic pr paratoire ce diagnostic sert pr parer une intervention permet l intervenant de se faire une id e sur une situation afin de choisir les moyens ad quats d intervention qu ils soient organisationnels groupaux ou per sonnels Il est g n ralement cons cutif l apparition d une situation de crise et vise tant l am lioration du fonctionnement de l organisation et des quipes de travail que du bien tre des individus Il se positionne g n ralement dans une d marche conciliatrice plut t que r press
59. ertitude comme du harc lement taient rares et qu en revanche ils taient confront s de multiples situations limites conflictuelles abusives ou violentes mais ne rentrant pas dans la d finition stricte du harc lement Pouvoir formuler des diagnostics d passant la simple r ponse la question y a t il harc lement ou non semble indispensable afin de ne pas stigmatiser de mani re abusive des personnes qui n en sont pas coupables puisqu il s agit d un d lit tout en ne banalisant pas des situations des comportements violents sont pr sents Un deuxi me probl me est que la d finition du harc lement varie selon le temps les cultures nationales et organisationnelles et que certains milieux de travail montrent une tol rance pour des comportements durs qui seraient jug s inac ceptables dans d autres endroits Spurgeon 2003 C est pourquoi une d finition pr alable de ce qui constitue des comportements jug s non tol rables par l orga nisation constitue un l ment essentiel de la pr vention comme nous le signalons dans la partie du Manuel de l intervenant consacr e ce sujet C est encore la raison pour laquelle il est essentiel avant de commencer une enqu te d tablir ce qui constitue du harc lement selon la politique de l organi sation au moment des faits Merchant amp Hoel 2003 Troisi mement dans ce type de proc dure une d cision est pos e par une personne ext rieure au conf
60. es cons quences les comportements types et les contextes d apparition de ce ph nom ne sont de mieux en mieux connus des questions de plus en plus pr cises relatives l identification au d pistage et l analyse des situations de harc lement se posent aujourd hui aux scientifiques intervenants membres des organisations ou respon sables de l application de la loi Citons quelques unes des plus fr quemment exprim es Comment identifier les causes et les sources d un harc lement e Comment d pister les contextes risque Comment rep rer les situations probl matiques Comment distinguer le vrai du faux lors d une plainte Comment tablir un diagnostic fiable Autant de questions qui peuvent tre reprises sous le terme de questions de diagnostic Selon le grand dictionnaire terminologique le diagnostic est l examen d une situa tion individuelle ou collective d ordre psychologique social ou p dagogique jug e complexe ou critique effectu e dans le but d en pr ciser les facteurs d termi nants et d instaurer les correctifs appropri s Les auteurs ajoutent que l tablissement d un diagnostic implique un m canisme intellectuel par lequel le praticien convertit les observations dont il dispose en entit s conceptuelles lui servant d une part reconna tre les causes et les signes de l affection et les expliquer en vue d une action pr ventive ou curative et d autre part la diff rencier des affe
61. exte qui pourraient tout aussi bien dans une intervention qui se d centre de la stricte plainte constituer le point central de l analyse 2 COMPOSITION DES DIFF RENTS MODULES Ce guide se compose de diff rents modules organis s pour tre utilis s succes sivement sans que ceci ne soit obligatoire Un sch ma de la conception d ensemble du mod le diagnostique et son explication Un module relatif aux cons quences souffrance g n ralement associ es l exposition prolong e des souffrances relationnelles Cat gorisation des cons quences Echelle d identification des troubles type stress post traumatique Un module relatif aux faits comportements violents D finitions et crit res permettant de rep rer le s niveau x auxquels les comportements violents peuvent tre diagnostiqu s interpersonnel grou pal organisationnel Caract ristiques transversales sur lesquelles valuer les comportements d nonc s Typologie des comportements Distinction entre faits pertinents et l ments de contexte Un module relatif la nature de la relation violente permettant de distinguer pour chaque niveau pertinent Caract ristiques des relations sym triques ou compl mentaires D finition d une p riode de r f rence pour la caract risation de la rela tion Un module consacr aux diff rentes configurations relationnelles Descriptions plus d taill es des types de configurations r
62. i e la prise en charge des situations de souffrance relationnelle au travail le SPF Emploi Travail et Concertation sociale soutenu par le Fonds social europ en a charg le Service de psychologie sociale des groupes et organisations de l Universit de Li ge d une recherche sur le diagnostic de ces situations avec pour objectif final de d velopper des outils pra tiques de diagnostic Cette recherche a abouti la cr ation de deux outils sp cifiques r unis dans ce document Une introduction au diagnostic qui inventorie les types de d mar ches de diagnostic relatives au harc lement moral en examine les objectifs et m thodes consid re les questions qui se posent pour chacune Un guide pratique d aide au diagnostic de cas structur et s quen tiel indiquant les l ments relever chaque tape dans une logique de diagnostic diff rentiel des situations ou configurations qui peuvent se pr senter La philosophie g n rale qui a pr sid la conception de ces outils s est fond e sur les conditions effectives de travail des professionnels La logique veut donc que l on pr cise dans un premier temps l objectif et le cadre dans lequel le praticien est amen poser un diagnostic Cet aspect est donc trait dans la premi re partie de ce vademecum Cha que utilisateur y trouvera des clairages clarifiant le cadre et la port e du travail qui lui incombe Ce cadre et cet objectif sont ensuite susceptibles de f
63. imer ne plus se laisser adresser la parole par elle ne plus lui parler l interrompre organiser des r unions l insu de la personne prendre des d cisions linsu de la personne ne pas r pondre ses courriers ses demandes ne pas lui communiquer des informations importantes ATTAQUES DE LA PERSONNE Rumeurs Humiliations critiques et dis qualification Attaques sur base du genre UTILISATION DE TIERS Cr ation d un climat de travail agressif Implication de tiers Manipulation des t ches du travail Hostilit environnementale Entraves au travail calomnier m dire lancer des rumeurs ne pas d mentir des fausses rumeurs la contraindre un examen psychiatrique pr tendre qu elle est une malade mentale l insulter oralement ou par crit nier les probl mes de sant de la personne attaquer ses croyances religieuses attaquer ses convictions politiques se moquer des origines de la nationalit de la personne se moquer d elle concernant sa vie priv e c libat prolong enfants parents se moquer d elle par rapport un trait physique apparence handicap infirmit imiter la personne attitudes voix d marche mettre en doute ses capacit s et comp tences lui poser tout le temps les m mes questions critiquer le travail de la personne la harceler sexuellement par t l phone par e mail faire talage de mat riel caract re pornographique photo graphies tex
64. ion dans les relations de travail de modes comportementaux acquis ailleurs au cours de l histoire des individus Des caract ristiques du travail ou de ses conditions relevant plut t du bien tre au travail peuvent avoir pour effet plus ou moins indirect le recours ces modes d adaptation non thiques Il est bon de les prendre en consid ration pour proposer des interventions de nature pr ventive sur les conditions de travail d un c t ou sur les modes rela tionnels des personnes impliqu es d autre part Au niveau organisationnel un contexte de changement organisationnel un contexte de concurrence et de pr carit des emplois une culture de l urgence une culture de soumission l autorit les positionnements thiques de l organisation dans un sens de respect des personnes ou dans un sens d encouragement de la comp tition du d passe ment etc une pr sence r currente de ph nom nes conflictuels au sein de l organisa tion une mauvaise gestion des comp tences qualifications et de la r partition des charges de travail Au niveau groupal les climats d quipe cordiaux ou au contraire agressifs des dynamiques de peur les m canismes plus ou moins d velopp s de solidarit des quilibres sociaux fragiles et des rapports de force changeants les dynamiques de soutien e les strat gies de d fense collective Au niveau interpersonnel e des relations fortes et positives desriv
65. isodes pass s d abus Des traumatismes anciens e Des r p titions d checs relationnels 7 5 Fiches descriptives des contextes relationnels indirects 7 5 1 Hyperconflit Questions investiguer 2 20 21 22 L environnement de travail d crit la personne plaignante semble tre structur en deux groupes distincts qui s opposent Cette structuration en groupes articul s autour du conflit d termine plus le fonctionnement des personnes que l organisation formelle ou fonctionnelle de l entreprise par exemple groupes de travail services d partements Ces groupes sont structur s polaris s autour de figures centrales de re pr sentants identifi s Les personnes constituant ces groupes semblent d velopper un sentiment d appartenance fort l gard de leur groupe respectif Cette opposition entre groupes perdure depuis longtemps mois ann es Dans le cadre de cette opposition les parties font constamment r f rence des v nements pass s qui auraient aliment la situation actuelle Les v nements pass s semblent tre s lectionn s interpr t s et compris en regard du conflit Les groupes ainsi constitu s semblent mobiliser de plus en plus de personnes dans l organisation Il semble exister une forme de recrutement organis par les groupes pour rallier d autres personnes de leur c t respectif pour trouver des alli s Certaines personnes de l organisation
66. ive L analyse des risques le diagnostic sert ici comprendre les l ments criti ques d une dynamique personnelle relationnelle ou organisationnelle d une unit sociale identifi e comme risque Le but en est de d celer les facteurs qui permettent aux situations de se d velopper et de r fl chir sur les moyens de pr vention organisationnels ou individuels mettre en place pour limiter l apparition de nouveaux cas ou pour diminuer l impact d une situation en cours Le diagnostic clinique cibl sur les personnes victimes il vise d celer les dommages qu elles ont subis en identifier la nature psychologique somatique sociale professionnelle financi re et permettre une compr hension plus fine de la situation Il permet d envisager les moyens de r paration du traumatisme subi Cette d marche peut galement tre appliqu e des ensembles sociaux services unit s groupes d s lors que l on consid re qu une d marche r para trice ou soignante doit tre entreprise L enqu te cette d marche vise tablir les faits qui se sont d roul s dans un espace temps particulier afin d valuer si des comportements relevant du harc lement ont t pos s dans le cadre du travail quelle en est la nature et qui en sont les responsables afin d envisager d ventuelles sanctions l gard des auteurs La d marche est donc plut t r pressive L expertise judiciaire dans ce cas on retrouv
67. la formation ad quate fournir des r ponses contradictoires ses demandes lui fournir des consignes de travail contradictoires lui fournir des consignes de travail floues lui faire perdre du temps mettre en cause les d cisions prises ne pas tenir compte des id es DENI DES DROITS ne pas respecter le contrat de travail au niveau des horaires et du statut lui refuser des cong s de maladie lui refuser les pauses l gales ne pas lui accorder les cong s l gaux changer ses cong s la derni re minute ne pas donner de bureau la personne installer la personne dans un bureau insalubre supprimer des avantages extral gaux sans raison ne pas respecter la proc dure interne de recrutement refuser de payer ses heures suppl mentaires refuser d augmenter son salaire depuis une longue p riode valuer in quitablement le travail retirer du mat riel des outils de travail refuser d am nager ses horaires modifier de mani re unilat rale les conditions de travail de la personne DESTABILISATION alterner les agressions et promesses ou excuses la complimenter et l insulter en alternance lui accorder une promotion et la sanctionner l inciter poser des comportements puis lui reprocher alterner les signes d amiti et d hostilit t moigner en alternance de la sympathie et de la m chan cet la personne avoir des attitudes ambivalentes 4 3 Trois niveaux d analyse possible de la violence interpersonnel gr
68. la personne qu elle rev t des caract ristiques particuli res orientation sexuelle religieuse appartenance ethnique caract ristique physique r le dans l organisation fonction statut 5 La personne a le sentiment que le groupe lui pr te des caract ristiques qua lit s ou d fauts extr mes beaut vs laideur richesse vs pauvret 6 La personne a le sentiment d tre per ue par les membres du groupe comme quelqu un de diff rent La personne pense que le groupe la per oit comme quelqu un de faible 8 11 apparait dans le discours de la personne que les membres du groupe sont tr s soud s entre eux 9 La personne a l impression de vivre une loi de tous contre un 10 Les membres du groupe sont tr s solidaires les uns des autres I Il transparait du discours de la personne que les agissements dont elle est l objet sont relativement cach s 12 Il n appara t pas dans le discours de la personne d escalade de la violence la personne se d fend peu 13 La personne pense qu elle est ou qu elle doit tre coupable de quelque cho se 14 La personne relate dans son discours que le groupe est plac dans un contex te d instabilit d anxi t ou de conflit plus g n ralis 15 La personne a l impression d tre responsable de tout le mal du groupe 16 La personne a l impression que la seule solution qui serait acceptable pour le groupe serait son exil 17 La personne a l impression d
69. le de ces comportements violents s inscrit parfois dans une dimen sion festive Les membres du groupe voient dans la mise en place de ces actions une occa sion de faire la f te ensemble l arrive la personne d tre convi e une f te o d autres personnes subis sent des comportements similaires ce qu elle subit La personne a d j t convi e des f tes organis es par les membres de ce groupe ll apparait dans le discours de la personne des diff rences de rythme dans ce qu elle subit a ll existe des moments de pause o la personne ne subit rien b ll existe des moments d actions o la personne est fortement sollicit e et mise l preuve c ll existe des moments de f te o la personne a le sentiment d tre int gr e au groupe Pour les membres du groupe la personne ne souffre pas de ce qu elle subit La personne a t mise sous la tutelle d un membre du groupe 22 23 La personne doit le respect et l ob issance son tuteur La personne signale qu il est arriv que le tuteur encourage la personne pers v rer tenir le coup ll apparait dans le discours de la personne que le groupe a cr des moments sp ciaux dans le processus qui pourraient s apparenter des c r monies La personne a d j assist des moments o le groupe faisait appel d anciens membres pour c l brer un v nement particulier A certains moments la personne
70. les exigences de la t che Les normes en vigueur dans le milieu de travail consid rent comme inaccep tables les comportements d nonc s Les comportements d nonc s exposent le plaignant des risques pr visibles et vitables la culture de l entreprise du secteur d activit du m tier consid re de tels actes comme inacceptables e NB l appr ciation reste subjective et il peut s av rer utile de consulter d autres personnes dans le m me type d activit ou dans la m me entreprise pour aider l valuation du caract re cologique ou non des comportements Dans le cas d actes jug s graves ou typiques en tant que tels leur acceptation par la culture de l entreprise peut constituer un indice de violence organisationnelle plut t qu interpersonnelle ou groupale et non un signe de caract re non violent des comportements en question 42 Typologie des comportements violents Atteinte au poste de travail Atteinte aux biens personnels Comportements agressifs Menaces et terreur Abus d autorit ISOLEMENT Isolement relationnel Isolement physique Isolement communicationnel Isolement professionnel occasionner des d g ts au poste de travail de la personne occasionner des d g ts son mat riel de travail vider son bureau fouiller dans ses tiroirs entrer dans son bureau sans frapper occasionner des d g ts son domicile son v hicule voler des effets personnels la personne faire int
71. lit il est particulierement important que les r gles de conduite de l enqu te soient les plus claires possibles autrement dit des efforts devront tre faits pour faire apparaitre la diff rence entre arbitrage et arbitraire Le lien avec les proc dures pr vues dans l organisation viendra en appoint pour clarifier le processus Quatri mement le temps n cessaire la conduite d une enqu te est g n rale ment plus long que pour d autres types de probl mes de relations en raison de la complexit sp cifique de ce genre de probl me Rayner Hoel amp Cooper 2001 Ce temps est galement impr visible dans la mesure o de nouveaux t moins de nouvelles preuves peuvent venir s ajouter au cours du processus D autres probl mes surviennent r guli rement tels que maladies absences lors des ren dez vous nouvelles plaintes Merchant amp Hoel 2003 II est donc recommand de pr ciser que la dur e de l enqu te peut s allonger en fonction des v nements qui risquent de survenir au cours de la d marche Durant une enqu te la plupart des organisations proposent aux protagonistes de rester chez eux en b n ficiant de leur salaire complet Rayner Hoel amp Cooper 2001 Le stress li l attente des r sultats reste toutefois consid rable et tant la victime que l auteur pr sum ont g n ralement besoin d tre soutenus durant cette phase Enfin le suivi de ce genre de proc dure est particuli r
72. ls etc Les outils d audit peuvent galement tre utilis s LIPT NAQ par exemple voir section 2 1 2 Ils aident la personne se rep rer se situer par rapport des normes Toutefois il leur est parfois reproch d inciter les personnes penser qu elles sont victimes de harc lement 2 5 L enqu te interne 2 5 1 D marche g n rale La perspective du diagnostic est ici radicalement diff rente des pr c dentes puis que le r le de la personne qui m ne le diagnostic est d tablir les faits et en fonction de ceux ci de trancher si une plainte est fond e ou non Merchant amp Hoel 2003 l s agit ici d une perspective d arbitrage un tiers dispose de l autorit et de la responsabilit pour prendre une d cision pour les deux parties l faut signaler que ce type de d marche pr sente l avantage de r duire les dom mages que peuvent causer les parties elles m mes et leur environnement puisque des d cisions rapides peuvent tre prises d placement de personnes limitation des contacts entre les protagonistes voire licenciement d une des par ties cependant elle pr sente peu voire pas d effet d am lioration de la relation Scott 1984 Pratiquement d ailleurs apr s une enqu te le fait que les parties travaillent en core ensemble est g n ralement intenable Rayner Hoel amp Cooper 2001 Nos recherches montrent que le milieu dans lequel s est d roul e une enqu te peut connaitre
73. lus strictement diagnostique Dans cette approche une at tention toute particuli re est port e la relation entre le diagnosticien et la personne rencontr e dont on sait qu elle pose toujours question au d but de l intervention Il s ensuit des questions portant sur la situation elle m me Enfin les questions de la troisi me partie permettent d j de voir l engagement possible de la personne dans le processus de changement Premi re partie e tes vous au courant de la raison de ma pr sence Qu est ce qui vous en a t dit e Qu en avez vous pens e Qu en pensent les autres e Ici une explication peut s av rer n cessaire sur le cadre d intervention Deuxi me partie Ici interviennent les questionnements qui portent plus sp cifiquement sur la si tuation Le lecteur trouvera dans le guide de diagnostic en seconde partie de ce document de quoi construire les questions qui portent sur le contenu m me de la situation Troisi me partie Quels sont les probl mes qui selon vous pourraient n cessiter une interven tion Quelles sont les am liorations utiles ou n cessaires dans votre service ou organisation Quelles sont vos difficult s particuli res e Quels sont vos espoirs e Qu attendriez vous d une intervention Que craindriez vous d une intervention e Et les autres Comment envisagez vous le futur de votre service organisation Les questions entre parenth ses portant
74. m me La personne a accept des choses de la part de l autre qu elle n aurait habi tuellement pas accept La personne a v cu des moments motionnellement intenses la personne a ressenti des moments uniques de forte complicit avec l autre La personne a ressenti des moments de d tresse dans sa relation l autre La personne s est sentie redevable par rapport l autre La personne s est sentie un moment donn de la relation d pendante de l autre La personne a v cu dans cette relation beaucoup de situations d incertitude La personne ne pouvait jamais savoir l avance quelle serait la r action de l autre ni son humeur du jour La personne a le sentiment que l autre a pris de plus en plus de place dans sa vie familiale sociale professionnelle La personne a eu le sentiment que tout autre relation qui aurait pu s installer avec d autres personnes tait contr l e voire interdite La personne pourrait tre d accord avec l id e que l autre par la d valorisa tion d autrui se redonne de la valeur et de l importance ses propres yeux la personne a ressenti un moment donn de la relation un sentiment d abandon La personne a ressenti un moment donn de la relation un sentiment de nullit UN PAS PLUS LOIN La personne a subi de la part de cette personne des comportements ou des 2 situations qu elle juge aujourd hui comme violents Un v nement particulier a
75. ment d impuissance d injustice e Abus de substances psychotropes alcool m dicaments tabac 3 3 Cons quences sociales e Isolement social perte de sociabilit e Alt ration des relations familiales e Conflits violence des comportements incompr hensions dans la sph re pri v e 3 4 Cons quences professionnelles e Incapacit de travail 9 AAA DH DH DH e Perte d efficacit au travail d motivation e Pr avis licenciement 3 5 Pour aller plus loin l chelle de stress post traumatique La comparaison des sympt mes d une part et les recherches sp cifiques d autre part convergent pour relever la similitude entre les cons quences de violences graves et durables au travail et les sympt mes de stress post traumatique Des troubles mentaux permanents peuvent r sulter de l exposition prolon g e une telle violence Il peut donc s av rer utile de se r f rer des outils d valuation du stress post traumatique dont on a retranch la r f rence un v nement trau matisant d clencheur Le questionnaire suivant rel ve 17 sympt mes associ s au stress post trauma tique ou la coercition prolong e Ces sympt mes appartiennent trois dimensions e Les situations sont constamment rev cues 1 4 e Ilya vitement de ce qui rappelle les situations v cues 5 12 e lyaune activation neuro v g tative trouble du sommeil de l humeur et de
76. miques relationnelles qui ont un impact direct sur la relation entre les protagonistes favorisant l un ou l autre En effet le s groupe s ou l organisation s ils ne sont pas auteurs de faits violents peuvent avoir une position qui renforce ou au contraire affaiblit le plaignant Ensuite on rel vera les dynamiques relationnelles qui entourent les protagonistes sans in tervenir directement dans leur relation et enfin les autres l ments de contexte plus g n ral que l on pourrait assimiler des facteurs de risque sp cifiques ou l absence de pr vention des comportements violents Un relev de configurations possibles permet d identifier plus ais ment des le viers par lesquels une intervention est possible ou de pointer la responsabilit f t ce indirecte d autres acteurs que ceux strictement concern s par les faits violents identifi s 3 EVALUATION DE LA SOUFFRANCE LES EFFETS DE LA VIOLENCE Les d finitions scientifiques et l gale du harc lement et plus g n ralement de la violence au travail incluent de mani re plus ou moins centrale les cons quences de cette violence sur la victime Il est plus que probable que dans la d nonciation d actes de violence de la part d un e plaignant e apparaissent des l ments de cons quences sur la vie personnelle Les l ments apport s ici ont pour principale utilit d at tirer l attention sur les diff rents domaines dans lesquels les cons quences peuvent
77. n destine ce diagnostic Le tableau suivant r sume les types de diagnostics leurs objectifs et finalit s et les m thodes qui y sont g n ralement associ es Diagnostic pr para toire Analyse des risques Diagnostic clinique Evaluer la pr sence du harc lement dans une entit particuli re Investiguer une situa tion particuli re dans laquelle on souhaite intervenir tudier la nature des risques d apparition ou de d veloppement de situations de harc lement Comprendre les dom mages et la nature d une situation v cue par une victime ou un collectif tablir les faits tablir les faits dans un contexte judiciaire Aider la mise en place des moyens de pr vention et d inter vention Permettre la mise en place d une d inter vention efficace Permettre une action sur des facteurs de risques Permettre une vue plus claire de la situation Envisager des solu tions Prendre des mesures pour faire cesser ou punir le harc lement Prendre des mesures pour faire cesser ou punir le harc lement Analyse d indicateurs Surveys Focus groups Interviews Entretiens individuels Rencontre de groupe Questionnaires D marche d analyses des risques Audit portant sur des dimensions g n rales voir pr vention Entretien individuel Entretiens Examen de preuves T moignages Entretiens Examen de preuves T moignages Certes les 6 types de diagnostics abord s dans ce
78. n veillera aussi relever une ventuelle g n ralisation des faits violents de la m me fa on d autres personnes voire des cat gories enti res de personnel Dans un tel cas ce caract re tendu de la violence est videmment essentiel pour l intervention A l inverse on classera en contexte pertinent e Lattitude du groupe ou de l organisation vis vis des faits violents s il n y a pas participation ceux ci D ventuels faits violents relev s incidemment au cours du diagnostic si ils touchent des personnes non directement concern es par la plainte Dans ce cas le cadre de la mission de l intervenant permettra ou non de pren dre en charge cette situation en l absence de plainte spontan e de la ou des victime s Le mod le consid re ces l ments comme des l ments de contexte perti nents et propose de les inscrire dans un cadre ext rieur titre de dynamiques ne relevant pas de la violence faite directement la personne plaignan te mais conditionnant le cas de mani re significative Ces l ments de contexte peuvent inclure tant des attitudes vis vis de la vio lence identifi e que des observations plus g n rale sur le climat g n ral de l en treprise etc 5 DYNAMIQUES RELATIONNELLES DE SYM TRIE OU DE COMPL MENTARIT En vue de caract riser une relation comme sym trique ou compl mentaire on consid rera les points repris ci dessous pour chaque niveau interpersonnel groupal
79. nce psychologique physique ou sociale intense sans qu il s agisse pour autant de harc lement moral Des situations de stress intense par exemple peuvent amener une personne pr senter le m me type de sympt mes que ceux rencontr s chez une victime de harc lement moral au travail Dans un deuxi me temps le contenu de l entretien portera davantage sur les faits dont la personne s estime victime La gravit des faits leur caract re r p titif ou non leur fr quence leur vari t leur ressemblance avec des listes de comporte ments jug s typiques du harc lement parmi les listes citons les 45 agissements de Leymann 1996 celle d Hirigoyen 1998 de Garcia amp Hue 2002 de Faulx 2003 leur caract re logique ou non par rapport la nature du travail et leur aspect discriminatoire ou non sont autant de dimensions qui peuvent tre abor d es Ensuite ce sont les carts de perception de la r alit existant entre les diff rents protagonistes qui seront investigu s Le praticien cherchera voir si on se situe dans une situation de dissociation des cadres interpr tatifs c est dire une situation dans laquelle les parties voient de mani re radicalement diff rente tout ce qui concerne leur relation qu il s agisse de l origine du conflit de ses enjeux de l interpr tation donner aux faits ou encore des raisons qui poussent les uns et les autres agir comme ils le font Dans un quatri me temps l inter
80. nels Ces questions extr mement r ductrices permettent de poser une r flexion sur les grandes dimensions de la situation Elles seront compl t es avec les diff rents types de harc lement voir pour plus de d tail le chapitre 1 3 du Manuel de l in tervenant e le harc lement moral li la d g n rescence d un conflit ou s inscrivant dans une dynamique hyperconflictuelle e le harc lement moral li labus d un agresseur pervers sur une victime le harc lement moral li au contexte organisationnel et au mode de manage ment et d organisation du travail e le harc lement moral li la dynamique d un groupe L enqu te remplira ainsi certaines fonctions des diagnostics pr paratoires ou des m thodes d analyse des risques en pointant les points de tension sur lesquels il est utile d agir l est enfin recommand que l enqu teur ne prenne pas part aux suites de son rapport sanctions pour lui viter de porter l ensemble du processus r pressif 2 5 2 Difficult s particuli res On peut relever plusieurs types de difficult s li es aux diagnostics de type en qu te Le premier est celui du diagnostic des situations limites Lors d une r union avec les enqu teurs de la Commission des Normes du Travail du Qu bec charg s des enqu tes formelles suite des plaintes pour harc lement moral au travail ceux ci ont exprim comme difficult majeure le fait que les situations identifiables avec c
81. ns en mati re de pr vention en alimentant soutenant voire organisant la violence relationnelle La limite est ici subtile entre participation directe de l organisation comme auteur ou co auteur de la violence et participation titre de contexte On peut probablement dans la plupart des cas correspondant ces descriptions consid rer que l organisation porte au moins une responsabilit partielle dans les actes violents identifi s Plusieurs cas de figure peuvent se pr senter L organisation peut favoriser la violence relationnelle en approuvant f t ce impli citement les actes de la personne mise en cause contribuant ainsi lui donner des ressources telles qu elle acqui re ou maintienne la position haute vis vis de la personne plaignante L organisation peut par exemple approuver la personne mise en cause dans ses comportements violents vis vis du plaignant en estimant que ces comportements sont au moins partiellement justifi s par des caract ristiques du plaignant ou de son travail productivit assiduit L organisation peut aussi soutenir la personne mise en cause en valorisant ou consid rant normal son mode de fonctionnement g n ral par lequel cette personne adopte des compor tements violents vis vis de son entourage complicit de l organisation dans l utilisation par la personne mise en cause de ressources organisationnelles contr le de l information autorit hi rarchique capacit influe
82. nt d intervenir est une d marche qui semble tomber sous le sens Toutefois sans entrer profond ment dans le d bat ontologique sur le statut de l analyse du probl me et de la solution il faut noter que la fronti re entre l inter vention et le diagnostic n est pas toujours vidente tracer Dans le domaine qui nous int resse celui des syst mes humains on sait que d s qu un intervenant entre dans un syst me il commence le modifier Il agit comme un analyseur Lourau 1978 et am ne le syst me r v ler notamment des ten sions des enjeux cach s des conflits latents bref des l ments de sa dynamique sous jacente La port e sociale consid rable du terme de harc lement Liefooghe amp Mc Kenzie 2001 ne fait encore qu accroitre ce ph nom ne La d marche de diagnostic peut donc d j tre consid r e comme une d marche d intervention En d autres termes dans le m me temps que l intervenant proc de au recueil d informations sur le syst me il commence le modifier Si le diagnostic est une mani re d intervenir on notera au passage que l inverse est galement vrai intervenir est une mani re int ressante de diagnostiquer Ce point de vue peut tre r sum par la formule de Lewin selon laquelle pour comprendre un syst me il faut s efforcer de le modifier Dans ce cas c est l intervention qui permet le diagnostic En partant du principe que diagnostic et intervention sont intimement li
83. nt des difficult s dans l acquisition d une comp tence recon nue l gitime aux yeux de l appareil judiciaire On ne saurait donc trop souligner l importance de la mise en place d une d marche rigoureuse explicite compos e d outils dont on sp cifiera les champs d action la port e et la validit scientifi que Enfin l expertise judiciaire se trouve confront e une contradiction d licate g rer Si tout le monde s accorde pour dire que chaque organisation a ses nor mes sa culture son mode de fonctionnement et que les comportements qui s y d roulent doivent tre compris cette lumi re la loi s rige dans le m me temps en norme impos e tous Savoir s il faut tenir compte des contextes locaux est une question aux implica tions morales juridiques et psychologiques importantes Doit on tol rer dans certains secteurs durs des agressions que l on jugerait inadmissibles ailleurs On serait tent de r pondre par la n gative Dans le m me temps doit on ignorer que certains de ces comportements font partie de la norme organisationnelle des pratiques habituelles et qu ils prennent sens dans un contexte particulier Ce serait probablement ignorer aussi une r alit connue de tous les acteurs des organisations 3 TYPOLOGIE DES DIAGNOSTICS Les diagnostics des situations de harc lement moral au travail r pondent donc diverses intentions et les d marches suivre n cessitent donc d identifier quelle fin o
84. oduction la d marche diagnostique 7 La d marche diagnostique Introduction 8 Les diff rents modes de diagnostic d marches et objectifs 10 Brun WP L tude des indicateurs de sympt mes D marches de surveys par questionnnaires 12 Autres modes d investigation 12 Le diagnostic pr paratoire une intervention 3 Diagnostic et intervention deux processus diff rents 3 Un moyen privil gi de diagnostic pr paratoire l entretien 14 Les autres modes de diagnostics pr paratoires KE Questions pr paratoires une intervention 16 Lanalyse des risques 65 da 22 eS d Ps ae ee s ipae d 17 Le diagnostic clinique tuse 3 P1093 3 4 ae WC ed 7 Le mod le clinique d investigation du Service de psychologie sociale des groupes et des organisations de l Universit de Li ge 18 Autres d marches cliniques 20 21 D marche g n rale 21 Difficult s 23 Lexpertise 25 Typologie des diagnostics 27 Deuxi me
85. olence interpersonnel groupal et organisationnel 42 4 3 1 Niveau interpersonnel 42 4 3 2 Niveau groupal EE 43 4 3 3 Niveau 43 4 3 4 Faits violents ou l ments de contexte 43 5 Dynamiques relationnelles de sym trie ou de compl mentarit 45 5 1 Indices de sym trie de la relation 45 5 2 Indices de compl mentarit de la relation 45 5 3 La s lection d une p riode de r f rence 46 6 Configurations relationnelles 48 6 1 Description des configurations relationnelles 48 6 1 1 Au niveau interpersonnel 48 6 1 2 Au niveau groupal 6 1 3 Au niveau organisationnel 50 6 2 Quelques crit res diff rentiels entre situations proches 52 6 2 1 Emprise interpersonnelle Versus Harc lement moral 52 6 2 2 Bizutage Versus Bouc missaire Versus Emprise groupale 52 6 3 Fiches descriptives des configurations 53 6 5 1 _ Comlitinterpersonnel 3 D 2 1 53 6 3 2 Emprise 54 D a EC KE 6 3 3 Harc lement moral primaire 55 EN 634
86. olents Exemples de ressources acc s l information Soutien social connaissances et comp tences contr le des ressources mat rielles Statut hi rarchique anciennet dans l entreprise autre 3 L une des deux parties apparait tre dans l impossibilit de mobiliser certaines ressources pourtant existantes Soit qu elle ne les identifie pas ou pas bien Soit qu elle les juge non pertinentes Soit qu elle les sous estime Soit qu elle ne s autorise pas moralement les utiliser 4 La partie mise en cause semble dicter les r gles de la relation l autre partie Soit qu elle pose des actes ou tient un discours qui contribue ce que la partie plaignante ne puisse pas mobiliser ses ressources Soit qu elle impose l autre partie des modes et des moyens de communi cation soit qu elle entrave syst matiquement toute tentative de r solution ou d am lioration de la relation Soit que la partie plaignante a l impression de ne pas avoir d influence sur la relation avec la partie en cause ex tre totalement d pendant du bon vouloir de la partie en cause quant aux moments contenus modalit s de communication 5 La partie se pr sentant comme victime se voit attribuer par l autre partie la responsabilit d actes de cons quences ou de situations sur lesquels elle n a pourtant pas de contr le 5 2 1 La dynamique de domination soumission inclura certaines des caract ristiques
87. on e Ces tentatives ont t entrav es ou mises en chec d une mani re ou d une autre par exemple refus de communiquer refus d une m diation par la personne mise en cause e Ces tentatives ont t entrav es ou mises en chec d une mani re ou d une autre par exemple refus d intervenir n gation du probl me par une autre personne que les deux protagonistes consid r s La personne du fait du comportement ou de l attitude de la personne mise en cause a des difficult s mettre en place ces tentatives La personne prouve des difficult s r agir face la situation La personne a un moment donn pris conscience du caract re probl mati que de la situation comportements attitudes discours de la personne mise en cause 6 3 4 Emprise groupale Questions investiguer WIS 10 12 13 16 7 18 20 21 personne a l impression que le groupe sait pr cis ment ce dont elle be soin La personne pense devoir adh rer l id ologie et aux valeurs du groupe La personne ne se r f re plus qu aux valeurs et l id ologie de son groupe La personne a un discours o son histoire personnelle est absente La personne a un discours o on a l impression que son histoire commence avec celle du groupe La personne mentionne l existence d un leader la t te du groupe qui en d finit le fonctionnement Les critiques ext rieures portant sur le gr
88. organisation ou mandat es par elle l gard d une personne sans que celle ci n en pose en retour Les crit res permettant de supposer une violence organi sationnelle ont t pr sent s dans la partie pr c dente du guide l organisation tant toujours incarn e par des personnes La personne plaignante consid rera que l organisation a mis en ceuvre une poli tique d lib r e de violence son gard dans le but d atteindre certains objectifs propres cette organisation ren dement d mission du plaignant provocation de faute Ces poli tiques d lib r es de violence peu vent s adresser des cat gories enti res de travailleurs selon leur fonction leur leur genre aux quelles la personne plaignante ap partient On retrouvera dans ce type de dynamique des ph nom nes iden tifi s comme maltraitance mana g riale d crite dans la section des contextes relationnels indirects p 65 et 69 ou des politiques orga nisationnelles de harc lement Voir une description sur la fiche maltraitance manag riale 6 2 Quelques crit res diff rentiels entre situations proches 6 2 1 Emprise interpersonnelle Vs Harc lement moral Questions investiguer La personne mentionne qu elle a t s duite fascin e un moment donn de la relation par l autre personne La personne a accept des choses de la part de cette personne qu elle n aurait habituellement pas accept Au moment de la pl
89. orique de la relation au risque cependant d une reconstruction d form e a posteriori Une relation sym trique dans laquelle la partie plaignante mobilise ac tuellement des ressources contre la partie mise en cause peut suivre une situation ant rieure dans laquelle la partie plaignante tait en position compl mentaire N B Le fait m me de d poser plainte constitue la mobilisation d une ressource contre la partie mise en cause Une relation compl mentaire dans le pr sent et ou le pass r cent peut faire suite une relation sym trique ant rieure par rapport laquelle la personne actuellement victime a abandonn le combat suite un chan gement de contexte interne ou externe par exemple ou a perdu l usage des ressources qu elle y employait pr c demment Une relation compl mentaire peut s inverser l occasion d une modifi cation de la disponibilit des ressources chez l une ou l autre des deux parties mutation changement de position hi rarchique changement dans le support social L ancienne victime peut alors devenir auteur des actes violents et inversement ll appartient l intervenant de situer son diagnostic dans le cadre temporel qui lui parait correspondre au mieux une description pertinente de la si tuation En tout tat de cause les l ments ou faits pertinents situ s en dehors du cadre temporel retenu seront mentionn s titre de contexte pertinent 6 CONFIGURATION
90. ott 1984 qui ont produit des mod les d escalade du conflit rejoignent ce point du vue en indiquant que les interventions qui s ap parentent la consultation ou la conciliation de groupes sont indiqu es si les tensions n ont pas encore trop d g n r vers des oppositions frontales Dans le cas de difficult s entre une quipe et son manager certains utilisent aussi une technique consistant r unir l ensemble de cette quipe sans son manager Evidemment celui ci aura t inform de ce proc d et aura marqu son ac cord L quipe proc de alors un inventaire des difficult s sources de tension et l ments faisant obstacle au bien tre du groupe et des individus Les r unions suivantes int grent alors le manager et portent sur la recherche de solutions aux probl mes voqu s Nous avons soumis cette mani re de faire la r flexion d un groupe de recher che compos de praticiens de l intervention en situation conflictuelle Ce groupe estime qu il est utile de mener des diagnostics collectifs sans manager lorsque la tension conflictuelle n est pas trop lev e Ils rel vent galement des conditions de r ussite li es au manager Selon ce grou pe les l ments suivants sont n cessaires une participation et une adh sion du manager la d marche une absence de sentiment de revanche de sa part une confiance en soi suffisante une ouverture la critique et la remise en question personnelle
91. oupal et organisationnel La violence au travail peut s exercer et donc tre appr hend e selon trois niveaux diff rents interpersonnel groupal et organisationnel D s lors il convient d inves tiguer les faits consid r s comme violents par leur nature et leurs caract risti ques ces trois niveaux sachant qu il peut aussi y avoir violence simultan ment 2 ou 3 de ces niveaux Les trois niveaux consid r s peuvent tre d finis et appr hend s comme suit 4 3 Niveau interpersonnel Au niveau interpersonnel il s agit de relever les comportements violents pos s dans le cadre d une relation entre deux individus Indices de violence interpersonnelle e Dans son discours la partie plaignante se dit victime des agissements d une personne e Les autres coll gues des groupes ou l organisation en tant que telle ne sem blent pas partie prenante dans la situation de violence Dansunecertaine mesure on se trouve plus en pr sence de comportements de type attaques personnelles ce qui n exclut pas que les moyens organisa tionnels puissent tre utilis s dans le cadre d une violence interpersonnelle N B Lorsque les comportements impliquent des personnes de niveau hi rarchique diff rent il convient donc de v rifier la pr sence des crit res d finissant le niveau organisa tionnel afin de le distinguer le cas ch ant du niveau interpersonnel 4 3 2 Niveau groupal Au niveau groupal on consid rer
92. oupe entrainent un renforcement de l adh sion de la personne au groupe La personne a un discours elle efface les diff rences internes au groupe et elle maximalise les diff rences avec l ext rieur a La personne mentionne les l ments et caract ristiques qui rassemblent les membres du groupe b La personne insiste sur les diff rences qui existent entre son propre grou pe et les groupes ext rieurs c La personne est convaincue que le groupe se distingue tr s clairement de tous les autres groupes d Les caract ristiques communes au groupe sont valoris es par rapport celles de l ext rieur Le r seau relationnel de la personne semble avoir t reconstruit autour des membres du groupe La personne a gard peu de contacts avec son ancien r seau relationnel Le groupe tend fa onner ou influencer les choix personnels de la personne loisirs relations La personne semble d vou e de mani re inconditionnelle son groupe Il apparait dans le discours de la personne qu il n existe aucune contrainte ou menace directe sanction menace physique de la part du groupe La personne a des t ches ou des activit s accomplir pour son groupe qui mobilisent la majeure partie de son temps ll apparait dans le discours de la personne que les checs du groupe sont attribu s une responsabilit individuelle a Sila mission la t che l objectif n est pas atteint le groupe d clare la
93. r et qui d autre est impliqu La situation est elle nouvelle pour la personne ou a t elle d j exp riment quelque chose de similaire Dans ce deuxi me cas qu a t elle tent et quels ont t les modes de coping efficaces ou aidants l poque e Quels sont les autres stresseurs au travail e De quels encouragements et soutiens la personne b n ficie t elle Comment la personne imagine t elle r soudre la situation qu est elle pr te faire Toutes ces questions visent aider la personne comprendre ce qui s est pass comment la situation s est d grad e et lui permettre de mieux comprendre ce qu elle vit On le voit dans cette d marche comme dans la pr c dente la perspec tive diagnostique comprend une perspective d intervention Tehrani 2003 propose une d marche syst matique comprenant une br ve description des incidents les r actions motionnelles et physiologiques de la personne lors des inci dents une br ve anamn se physique sociale et psychologique une description des sympt mes de r exp rience une description des sympt mes d vitement une description des sympt mes d hyperarousal tat d alerte permanent d hypervigilance les changements de bien tre social les changements dans la performance au travail une description des exp riences pass es de harc lement s il y en a divers questionnaires sant chelle d impacts v nementie
94. r sur les prestations ou conditions de travail des fins de violence relationnelle peut aussi dans certains cas trouver sa source dans une relation privil gi e quelle qu en soit la nature affective historique que la per sonne mise en cause entretient avec des personnes influentes dans l organisation on peut qualifier ce type de relations selon MONROY d incestuelles en ce qu elles transgressent les r gles hi rarchiques habituelles Un cas de figure plus proche encore de la responsabilit directe est celui l organisation tol re ou favorise une stigmatisation g n rale de la cat gorie de tra vailleurs laquelle appartient la personne plaignante qui fournit ainsi une justifica tion d ordre g n ral aux agissements violents sans qu on puisse n cessairement objectiver le mandat donn par l organisation pour que ces violences aient lieu C Dynamiques de laisser faire de la violence relationnelle par l orga nisation L organisation peut tre plus ou moins clairement au courant des actes violents subis par la personne plaignante mais fait le choix de ne pas intervenir Les raisons du choix de fermer les yeux peuvent tre que l organisation consid re d autres l ments comp tence de la personne mise en cause sa position sociale la peur de cr er un pr c dent comme prioritaires par rapport aux relations de travail Il peut aussi s agir d une norme g n rale de laisser faire ou de non
95. ract ris e par la r p tition cumulative d actes ventuellement mineurs les cons quences pour la victime deviennent potentielle ment permanentes si la violence relationnelle s tend sur une p riode longue 4 1 2 Typicit Les actes en eux m mes sont consid r s socialement comme typiquement intrins quement violents Les actes d nonc s sont repris dans le tableau fourni en annexe compilation de typologies propos es par diff rents auteurs NB l appr ciation de la typicit reste en grande partie d pendante des occurren ces rencontr es par les auteurs Le tableau r capitulatif a voulu classer au sein des cat gories les faits dans un ordre d croissant de typicit et ou de gravit 4 1 3 Vari t e Les faits violents d nonc s sont de nature ou de forme vari e On retrouve simultan ment ou successivement une collection de faits vio lents appartenant plusieurs cat gories du tableau fourni ci apr s e Au sein d une m me cat gorie on retrouve une s rie de faits diff rents NB I n y a pas de seuil partir duquel la vari t serait une caract ristique tablie l appr ciation de faits similaires r p t s ou de faits diff rents et vari s reste du ressort de l intervenant 4 1 4 Gravit e Les actes d nonc s sont jug s graves par la partie plaignante Les actes d nonc s sont jug s graves par l intervenant Les actes d nonc s sont jug s graves par d autres pe
96. rfois utilis es Les questionnaires les plus souvent utilis s dans le cadre du harc lement moral sont le LIPT et le NAQ Le LIPT ou Leymann Inventory of Psychoterror consiste demander aux r pon dants si ils estiment avoir t l objet de comportements hostiles au cours des six derniers mois 45 comportements relevant du harc lement sont propos s dans ce questionnaire La deuxi me partie porte sur les sympt mes physiques et psychologiques Ce questionnaire est centr exclusivement sur le rep rage du harc lement Le Negative Behaviors at Work tir du Einarsen amp Raknes 1997 porte lui sur diverses natures de comportements hostiles au travail Plus court mais galement plus g n ral il peut tre int gr une batterie de questions plus large portant par exemple sur le bien tre Il faut ici signaler une limite des questionnaires centr s sur le harc lement moral ou la violence au travail En effet le fait de cibler la d marche uniquement sur les actes hostiles peut avoir un double effet n gatif d une part toutes les souffran ces au travail qui ne sont pas investigu es risquent de s exprimer au travers des questions propos es et il s ensuivra souvent une surestimation du ph nom ne D autre part le risque est de passer c t d autres types de souffrances au travail tout aussi dommageables pour l individu et l organisation Elargir la probl matique est possible de deux mani res dans le cadre de
97. rme de sabotage voire de s questration de membres de la hi rarchie dans les cas les plus spectaculaires B Dynamiques compl mentaires de domination soumission entre l organisation et la personne plaignante Les sch mas relationnels de domination soumission peuvent galement se pro duire entre la personne plaignante et l organisation L organisation vise mainte nir sa position de force vis a vis de la personne afin de s en assurer l all geance ou le d vouement Elle met ainsi la personne dans une position o les attentes son gard peuvent constituer des actes de violence par exemple en lui demandant des prestations d raisonnables ou effectuer dans des condi tions anormales Ce type de domination de l organisation s exer ce souvent via la r f rence des valeurs id o logies ou croyances profess es par l organisa tion qui justifient les attentes Le conformisme attendu par rapport ces valeurs et aux com portements qui y sont associ s peut nier ou n gliger la vie personnelle de la personne Voir une description sur la fiche emprise organi sationnelle C Dynamiques compl mentaires d hostilit unilat rale entre l organi sation et la personne plaignante Une dynamique compl mentaire entre l organisation et la personne plaignante peut s installer de facon similaire aux dynamiques interpersonnelles ou groupales Des comportements violents sont pos s par une ou des personnes repr sentant l
98. roupe se d roule selon les 5 conditions rele v es par Vaughn Shay Schumm amp Sinagub 1996 un groupe s lectionn qui don ne son avis sur un th me particulier compos de 5 12 personnes relativement homog nes encadr par un animateur afin de d couvrir des sentiments attitudes et id es des participants et de recueillir des donn es qualitatives Cette technique d interview groupale semi structur e favorise la spontan it des participants les stimule provoque des effets boule de neige et de synergie dans leur r flexion Stewart amp Shamdasani 1990 D autres techniques peuvent encore tre employ es comme celle de la ligne ouverte Elle consiste proposer des membres d une organisation de faire part aupr s d une ou plusieurs personnes qui recueilleront l information de leurs pro bl mes concernant le bien tre au travail ou les relations au travail Dans ce cas un syst me ad hoc de recueil de l information est cr et toutes les personnes membres d un service d un secteur ou d une organisation sont invit es venir donner leur point de vue ou faire part de leurs difficult s durant une p riode d termin e l importe que ce mode de recueil d information ne soit pas confondu avec des pratiques de d lation de d nonciation ou encore de whistleblowing Des r gles d ontologiques tr s strictes devront tre prises pour assurer la confidentialit des t moignages et pour viter des retomb es dire
99. rsonnes coll gues fa mille NB L valuation de la gravit d actes violents est pr sent e par les auteurs eux m mes comme variable et subjective en fonction de la perception de la victime et en fonction du contexte I n y a pas de consensus scientifique sur la mani re d valuer la gravit des com portements 4 1 5 Discrimination La partie plaignante se d crit comme la seule tre l objet des comporte ments d nonc s e Parmi les personnes dans des situations de travail similaires les actes d non c s en concernent seulement certaines e La personne plaignante est vis e particuli rement par les comportements vio lents m me si d autres l ont t d autres moments NB En pr sence d actes graves et ou typiques l absence de discrimination peut en fait tre l indice d une violence organisationnelle et ne retire donc pas le carac t re violent des comportements relev s Par contre des comportements ou actes peu typiques mais appliqu s une seule personne ou une groupe de personnes peut constituer un indice d intentionna lit des comportements violents 4 1 6 Caract re non cologique Les comportements d nonc s comme violents sont sans rapport avec la na ture ou les usages commun ment admis dans l activit professionnelle e nature de cette activit ne justifie pas raisonnablement utilit n cessit les actes incrimin s Les comportements sont sans aucun rapport avec
100. rsonnes jug es p riph riques par rapport au cas C est aussi l occasion de faire prendre conscience des coll gues sup rieurs hi rarchiques amis ou membres d autres services que s ils ne font pas n cessairement partie du probl me ils peuvent constituer des partenaires de la solution Or on sait que la dynamique sociale et le comportement de l entourage dans un cas de harc lement peuvent conditionner fortement son d veloppement Leymann 1996 Faulx amp Geuzaine 2000 voire parfois emp cher les personnes impliqu es de sortir de la situation Faulx Erpicum amp Horion 2005 c t des effets positifs observ s lors de diagnostics par entretiens il faut ga lement porter une attention sur les effets pervers de telles d marches publicit non voulue donn e une affaire cr ation d un climat social de suspicion ou de d lation stigmatisation des victimes et auteurs pr sum s augmentation de la fo calisation du syst me sur le conflit La r flexion sur les personnes interroger est int grer dans ce cadre Qui rencontrer Jusqu o tendre la d marche de diagnostic Autant de questions qui ne peuvent trouver r ponse ind pendamment de la consid ration de l impact qu elles vont produire ce sujet on peut mentionner les recommandations de bonnes pratiques sui vantes e pr voir un diagnostic extensible cibler a priori quelques personnes mais pr voir que d autres pourraient au cours de la
101. rt social g n ral et de diminuer d autant les ressources de la personne plaignante 7 2 2 Au niveau organisationnel A Dynamiques de r probation de l organisation l gard de la per sonne mise en cause Face une situation de violence relationnelle dont il connaissance le manage ment peut manifester sa r probation l gard de la personne mise en cause en lui demandant de mettre fin certains comportements en la d pla ant par exemple ou en lui enlevant des ressources qu elle mobilisait contre la personne plaignante telles que des responsabilit s hi rarchiques sur celle ci ou encore en modifiant les canaux de communication de telle sorte prot ger le plaignant du contr le exerc sur ceux ci Dans le cas o la situation de violence tait de type compl mentaire la perte de ressource du c t de la personne dominante r quilibre la relation et le rappel de normes de comportement acceptables respect non violence apporte in directement un soutien au plaignant qui voit ainsi reconnus et d sapprouv s les comportements qu il a subis L organisation peut aussi apporter un soutien direct au plaignant par exemple via une prise au s rieux des r criminations et une coute du plaignant de la part de sa hi rarchie ET OU B Dynamiques d approbation de la violence relationnelle par l organi sation L organisation peut dans certains cas se comporter l oppos de ses obligatio
102. rtant des faits pr sum s violents dont elle se pr sente comme victime On pourrait tablir une distinction entre le diagnostic au sens strict de ce qui arrive cette personne qui pose quels actes comment on les qualifie qui en est responsable de ce que l on pourrait appeler l analyse d une situation Cette analyse se d centrerait de la personne qui rapporte les faits pour englober tous les l ments d une situation globale ventuellement plus pertinents que ceux qui concernent strictement la personne plaignante Lenjeu se situe pr cis ment dans ce que l on classera en contexte ou en faits pertinents Le choix conceptuel qui a t op r retient comme faits pertinents ceux qui rel vent de la violence faite la personne plaignante ce qui conduit classer en contexte ce qui soit ne constitue pas des faits violents m me si cela en claire ou explique l apparition soit les faits violents qui seraient ventuellement rep r s mais qui ne concernent pas la personne Dans une logique d analyse de la situation dans son ensemble ces l ments peuvent de toute vidence tre centraux mais le cadre d intervention ne permet pas toujours de mener une telle analyse ni de l utiliser efficacement pour intervenir sur la situation Le sch ma d ensemble du guide est donc construit autour du diagnostic de la situation dont la personne plaignante est une victime pr sum e compl t par la description des diff rents aspects de cont
103. rusion son domicile agresser sexuellement avec contact physique effleurements attouchements caresses viol agresser physiquement la personne avoir des gestes agressifs envers elle crier sur la personne r pondre de mani re agressive la personne lui envoyer des colis pi g s exercer un racket son encontre traquer la personne la terroriser par des appels t l phoniques des e mails menacer la personne de violence physique menacer verbalement ou par crit prof rer des accusations mensong res concernant la personne menacer de licenciement exercer un chantage l emploi inciter la personne d missionner exercer un management de type dictatorial espionner la personne dans son travail faire preuve d une autorit exag r e exercer un contr le excessif refuser de collaborer avec elle ne pas l inviter aux f tes du personnel parler comme si elle n tait pas l ignorer sa pr sence viter les contacts visuels avec elle viter physiquement la personne communiquer avec elle uniquement par crit ne pas la saluer lui dire bonjour muter la personne lui attribuer un poste de travail loign d manteler son quipe de travail par restructurations successives modifier son num ro de t l phone de mani re unilat rale d former les propos de la personne rapporter des propos compromettants qu elle a tenus interdire des tiers de lui adresser la parole emp cher la personne de s expr
104. s en position hi rarchique de groupes repr sentant le pouvoir tels que conseils d administration autorit politique comit de direction etc qu ascendante venant de personnes subordonn es ou de groupes les repr sentant comme les organisations syndicales par exemple 7 3 Contextes relationnels indirects En dehors des dynamiques groupales ou organisationnelles qui ont pour effet de donner ou de retirer des ressources aux protagonistes de la relation violente telles qu elles ont t d crites dans le chapitre pr c dent on peut relever des dynamiques relationnelles qui ont un effet indirect sur les relations violentes Il s agit d l ments de contexte qui traversent de mani re tr s large le groupe ou l organisation et dans lesquelles les protagonistes sont ou non partie prenante Deux types de ph nom nes identifi s titre d exemple entrent dans cette cat gorie l un caract re sym trique l hyperconflit l autre caract re compl men taire la maltraitance manag riale A Dynamique d hyperconflit La personne plaignante peut subir de la violence au sein d un contexte plus g n ral d hyperconflit Dans ce cas la violence subie par le plaignant est une partie par ticuli re ou prend place au sein d un clivage qui a colonis l ensemble du groupe qui s est cristallis et qui absorbe une partie importante de l nergie du groupe On peut identifier par exemple deux sous groupes qui s affrontent au
105. s personnes stress es auxquelles il sera n cessaire de proposer des interruptions dans le cours de la rencontre voire de programmer des rencontres ult rieures Il veillera ne pas r v ler le contenu d autres entretiens laisser le temps l interview de parler et vitera d in tervenir trop afin de ne pas tre accus d un manque d quit ou d objectivit Merchant amp Hoel 2003 Une autre mani re de parfaire l information recueillie dans un entretien est de proposer que celui ci soit men par deux personnes une m ne l interview et l autre y assiste silencieusement Une interruption d une quinzaine de minutes est programm e dans l entretien afin de permettre la fois l assistant de faire part l interviewer de ses commentaires et l interview de souffler de se d cen trer du contenu et de l motion suscit e par celui ci et de r fl chir d autres l ments aborder Lassistant observateur aidera ainsi l interviewer prendre de la distance par rapport d ventuels mouvements contre transf rentiels ou r parer des oublis quant certaines informations recueillir Le type de questions peut tre vaste m me si pour Merchant amp Hoel 2003 moins l enqu teur en pose plus il aura de chance de d velopper un sentiment de neutralit et d quit titre d exemple voici quelques questions qui peuvent tre pos es afin d y voir plus clair lors d un incident critique Que s e
106. s ques tionnaires D une part en faisant porter l enqu te sur l ensemble des sources de souffrances relationnelles au travail harc lement mais aussi conflit violence au travail abus maltraitance organisationnelle probl mes de communication et de coop ration Le guide d aide au diagnostic qui fait l objet de la seconde partie de ce docu ment a t r alis dans cette optique par le Service de psychologie sociale des groupes et des organisations de l Universit de Li ge Pour largir encore davantage la focale de l audit des questions sur le harc le ment peuvent tre int gr es dans un ensemble vaste de questions portant sur la sant le bien tre au travail les dimensions organisationnelles et relationnelles au travail L chelle mise au point l Universit Laval Qu bec semble int ressante dans la mesure o c t d informations sur le harc lement moral elle investigue galement l autonomie et la reconnaissance les t ches et r les le processus de communication le lien entre le travail et la vie priv e la qualit des relations de travail le soutien et le support social l environnement physique du travail le bien tre g n ral et le stress 2 1 3 Autres modes d investigation Toujours dans l esprit d largir la probl matique du harc lement la technique d expression en groupe dite du focus goup permet l mergence d id es et de th matiques nouvelles Cette technique de discussion en g
107. se en cause Ceci ne va jamais toutefois jusqu contester la position de sup riorit de la per sonne mise en cause dans le pro cessus relationnel comme dans le cas de l affrontement La personne dominante garde l initiative dans la relation le plaignant ne faisant qu y r agir sans viser red finir les r gles de la relation Les copings rel vent souvent du type r sister Voir une description sur la fiche harc lement moral primaire 6 1 2 Au niveau groupal A Dynamiques sym triques d affrontement entre la personne plaignante et le groupe Les dynamiques sym triques d affrontement au niveau groupal comprennent les situations o le groupe et la personne pr sum e victime s opposent en posant chacun des comportements violents et en utilisant chacun l encontre de l autre des ressources quivalentes Aussi le groupe se montre violent vis vis de la per sonne mais celle ci pose galement des actes violents l encontre du groupe Une situation de ce type peut tre celle une quipe de travail se trouve en affrontement avec son chef d quipe et pose son gard un certain nombre de comportements violents r tention d informations sabotage du travail d ni de l autorit railleries isolement et le chef d quipe use galement d actes participant au processus de la violence modification des conditions de travail et des horaires la derni re minute ordres contradictoires d lais impo
108. se faire sentir et l existence d un cadre de diagnostic susceptible de rendre compte des cons quences de violences relativement graves et durables L absence de souffrance ou de cons quences chez une personne plaignante pourra tre un indice d une ventuelle plainte instrumentale l inverse la souffrance peut aussi avoir pour cause d autres facteurs que la violence re lationnelle tels que la charge de travail le stress ou des l ments extrapro fessionnels Le relev des cons quences n est donc qu une premi re tape Les cons quences relev es se r partissent en plusieurs niveaux de la vie personnelle sociale et professionnelle 3 1 Cons quences physiques e Troubles du sommeil puisement malaises blues du dimanche soir malai ses survenant en fin de week end ou le matin avant de partir au travail quand celui ci revient au centre des pr occupations Troubles cardiaques hypertension palpitations Troubles respiratoires crises d asthme e Probl mes dermatologiques ecz ma e Douleurs articulaires dorsales maux de t te Troubles digestifs perte d app tit naus es br lures d estomac e Variations importantes de poids 3 2 Cons quences psychologiques D pression manque de motivation id es suicidaires e Angoisses anxi t crises de panique agoraphobie Sentiments de culpabilit de honte Perte de confiance en soi en autrui Senti
109. se voient en quelque sorte contraintes de prendre position par rapport cette opposition entre les groupes La pr sence de ces groupes transforme les changes et communications entre les personnes de l organisation Ise d veloppe des codes ou des moyens de communication sp cifiques au sein des groupes par exemple utilisation de surnoms clins d oeil jargon ou vocabulaire On observe une disparition de certains types de communication entre les groupes par exemple salutations changes informels de nature personnelle et priv e changes professionnels n cessaires au fonctionnement de l organi sation Cette situation de clivage apparait tre un enjeu pour l organisation dans la mesure l issue du conflit d terminera en quelque sorte le fonctionnement ult rieur de l organisation L opposition entre les groupes a pris une telle ampleur que la grande majorit des membres de l organisation et m me des personnes lui tant ext rieures sont au courant de celle ci On peut observer une disparition progressive des changes verbaux du dia logue entre les groupes au profit de r ponses plus comportementales sous forme d actes par exemple r tention d informations absence de convocation aux r unions ne pas venir claquer les portes La situation peut tre caract ris e par l mission de comportements consid r s comme de plus en plus violents de la part de chaque groupe
110. son nes Les personnes impliqu es semblent se r pondre mutuellement par des com portements consid r s comme violents Le nombre de comportements pos s par l une ou l autre partie l encontre de la partie oppos e semble tre en augmentation Les v nements sont de plus en plus interpr t s par les deux personnes en regard de la situation et servent alimenter leur opposition Les personnes cherchent d fendre leur r putation respective par rapport aux propos de l autre 6 3 2 Emprise interpersonnelle Questions investiguer l 2 10 II 12 14 5 6 7 20 21 22 La personne eu une relation positive forte avec l autre La personne t un moment donn de la relation fascin e par l autre per sonne La personne t s duite par l autre La personne avait le d sir de devenir quelqu un d important aux yeux de l autre La personne a attribu l autre une morale irr prochable La personne consid rait l autre comme un tre sup rieur La personne avait une forte confiance en l autre La personne attribuait l autre de grandes qualit s M me quand l autre personne tait physiquement absente la personne se sentait prisonni re de la relation La personne pense avoir adopt des comportements ou des attitudes qui ne lui ressemblaient pas La personne s est sentie devenir trang re elle
111. ssibles tenir On se trouve donc en pr sence de deux instances une personne et un groupe qui s attaquent mutuellement dans un processus violent B Dynamiques compl mentaires de domination soumission entre le groupe et la personne plaignante Dans une dynamique compl mentaire entre un groupe dominant et une personne domin e des comportements violents sont pos s par un groupe l gard d une personne sans que celle ci n en pose en retour Il ne s agit pas de rejeter ou d isoler la personne mais d asseoir la sup riorit du groupe sur la personne Les comportements mis en ceuvre comporteront plut t de la s duction des pres sions au ralliement ou des attitudes de recrutement suivis d actes plus violents Le groupe tendra ensuite maintenir la personne dans sa position basse ou reproduira les m mes m canismes avec d autres victimes Les styles de coping seront en g n ral comme pour la domination interpersonnelle l vitement et la fuite ou l adaptation comportementale La personne domin e se soumet mais cette sou mission entretient les comportements violents son gard Voir une description sur les fiches emprise grou pale ou bizutage C Dynamiques compl mentaires d hostilit unilat rale entre le groupe et la personne plaignante Comme dans le cas pr c dent il s agit d une dynamique compl mentaire entre un groupe et une personne ou des comportements violents sont pos s p
112. st il pass Qui tait inclus dans le conflit e Ou l incident a t il eu lieu e Quand cela s est il pass e Quelles ont t les r actions e Y avait il des t moins e tait ce le premier incident de ce type ou y en a t il eu d autres e Y a t il eu une discussion sur l incident Des mesures ont elles t prises pour stopper l incident Toutefois en essayant de r unir des preuves l enqu teur ne se limitera pas la technique d interview Il peut inclure la visite des lieux l appel des experts la consultation de sources telles que les relev s d absences ou de vacances tout en veillant respecter la vie priv e Merchant amp Hoel 2003 Les documents chan g s entre les personnes tels que des courriels des post it des notes de service peuvent galement apporter des indications pr cieuses sur la situation Lors de la r daction du rapport il est indispensable de pouvoir rappeler l ensem ble des l ments li s la proc dure les dates de rencontres lorsque le rapport contient des recommandations ces derni res portent tant sur des aspects per sonnels que sur des aspects groupaux voire organisationnels Ainsi des questions relatives au type de mobbing permettent d aider l enqu teur y voir plus clair Il s agit de savoir si le mobbing est e d lib r ou inconscient e d au hasard ou planifi explicite ou cach e la personnalit ou des facteurs organisation
113. sur la vision d autres personnes sur la situation permettent d engager dans une r flexion plus profonde sur la situation Elles seront pos es si on a l intention d enclencher une d marche de changement personnel gr ce au diagnostic pr paratoire 2 3 L analyse des risques Nous d veloppons dans l ouvrage intitul Agir sur les souffrances relationnelles au travail Manuel de l intervenant dans la partie consacr e la pr vention un certain nombre de facteurs de risques identifi s dans la litt rature La plupart des tudes se sont pench es sur les facteurs organisationnels dans la foul e du courant initi par Leymann et Zapf d autres ont identifi des l ments psycho logiques Sans revenir sur ces l ments il apparait que des tudes cibl es sur des services ou des unit s des probl mes surviennent peuvent s av rer utiles afin de mi nimiser les risques Des tudes ont t men es par nos partenaires d ISW ainsi que par l UCL et la KUL afin de cr er des outils d analyse des risques Nous invitons le lecteur se rapporter aux travaux de ces deux quipes 2 4 Le diagnostic clinique D s les premiers travaux sur le harc lement moral au travail les chercheurs se sont pench s sur les cons quences cliniques occasionn es chez les victimes tant sur le plan psychologique que physique De nombreux travaux ont mis en lumi re l impact des situations de harc lement sur les personnes cibles et montrent q
114. t e Sil est dans une position de manager en lui apprenant des techniques de ma nagement plus appropri es en d veloppant ses habilet s sociales afin de lui permettre d interagir dans un contexte professionnel sans pour autant d truire l estime des autres Ceci peut inclure le d veloppement de capacit s empathiques e une fois que la prise de conscience a eu lieu il est important que l agresseur puisse sentir qu il y a encore un futur dans l organisation un autre poste il pourra exercer ses comp tences ant rieures e un suivi individuel et des propositions de formation devraient aider l agresseur retrouver son estime de lui m me ainsi que lui permettre de d velopper de nouvelles capacit s tout en lui indiquant que l organisation ne le laisse pas tomber par exemple des formations li es la gestion des ressources humai nes aux techniques de gestion du stress ou d autres encore la demande de la personne pourront tre organis es r unir divers managers afin de constituer un groupe de pairs peut galement tre int ressant pour d velopper les pratiques de gestion des ressources hu maines tout en permettant ceux qui sont en difficult de se sentir moins isol s par la formation des techniques de la pragmatique de la communication Les l ments de r duction des risques par action sur les facteurs organisation nels viendront galement apporter des solutions tant pour l auteur que pour l
115. t mes ne sont que des l ments qui peuvent indiquer la pr sence de harc lement mais n en constituent nullement la preuve Un taux lev de stress une r duction de la productivit ou un taux lev d absent isme par exemple peuvent videmment tre dus de tout autres ph nom nes Ces informations sont donc pr cieuses mais il faut se garder de toute conclusion h tive Ensuite les diff rents sympt mes cit s peuvent tre consid r s comme des causes autant que comme des cons quences Ainsi le harc lement provoque du stress et dans le m me temps un haut degr de stress facilite l apparition de situations tendues voire harcelantes Enfin le respect de la vie priv e la non utilisation et la non divulgation de donn es caract re personnel doivent faire l objet de l attention la plus grande pour qui consulte de telles sources Le respect de l thique et de la d ontologie est un l ment incontournable pour cette phase de recueil d information et le praticien devra jamais perdre de vue que l audit poursuit un objectif d valuation collective et ne peut servir des fins individuelles 2 1 2 D marches de surveys par questionnnaire L autre piste est d entreprendre une d marche de survey que l on peut traduire approximativement par enqu te d opinion aupr s du personnel Elle se fait g n ralement par voie de questionnaire bien que certaines autres techniques abord es plus loin sont pa
116. tes vid os faire des propositions caract re sexuel la personne tenir des propos caract re sexuel d shabiller du regard susciter des rivalit s favoriser certaines personnes contre d autres d grader l ambiance de travail menacer le travail des membres de sa famille inciter les coll gues se moquer d elle la d nigrer utiliser des tiers afin de disqualifier le travail de la personne mettre l cart les personnes soutenant la victime la d nigrer aupr s des personnes externes l entreprise d nigrer la personne aupr s de ses coll gues confier la personne des t ches inadapt es son niveau de comp tence inf rieures ou sup rieures lui confier de multiples t ches surcharge ne plus confier aucune t che la personne lui confier des t ches contradictoires lui confier des t ches absurdes lui confier des t ches inutiles lui confier des t ches peu valorisantes modifier de mani re unilat rale les t ches qui lui sont d volues confier la personne des t ches dangereuses lui confier des travaux insalubres lui confier des t ches p nibles dures simuler des fautes graves geler ses projets sans explication diminuer sa marge de man uvre emp cher toute autonomie dans le travail d former ou dissimuler de l information la personne ne pas r aliser le travail demand par la personne ne pas mettre le mat riel n cessaire disposition de la personne ne pas lui donner
117. uations il est possible et m me probable que toute une vari t de souffrances relationnelles au travail se pr senteront har c lement moral certes mais aussi conflit emprise bizutage maltraitance mana g riale La question de la souffrance relationnelle a t abord e au cours de l autre volet de notre recherche dont le lecteur pourra consulter les fruits dans l ouvrage intitul Agir sur les souffrances relationnelles au travail Manuel de l intervenant confront aux situations de conflit de harc lement et d emprise au travail Par ailleurs les diff rents ph nom nes pr cit s ainsi que d autres constituent une des cibles du guide de diagnostic qui constitue la deuxi me par tie de ce vademecum du diagnostic Notre propos n est donc pas ici d indiquer comment les diff rencier mais plut t d offrir au lecteur une vision des grandes d marches qui peuvent pr sider une d marche de diagnostic des situations de harc lement moral pr sum Nous parlerons donc dans les lignes qui suivent du diagnostic du harc lement moral tant entendu qu il s agit bien de situations qui sont pr sent es dans un premier temps comme telles sans que cela ne d termine les conclusions sur le fond La question du diagnostic des situations de harc lement constitue un champ tou jours en volution actuellement En effet si le harc lement au travail a fait l objet de nombreuses tudes au cours des quinze derni res ann es si l
118. ue la sant et le bien tre des personnes victimes de harc lement moral sont profond ment atteints Einarsen amp Gomze Mikkelsen 2003 maladies graves Leymann 1996 probl mes psychiatriques Vartia 2001 probl mes financiers probl mes occupationnels et exclusion pro fessionnelle Faulx amp Geuzaine 20002 isolement social troubles psychosomati ques Leymann 1990 anxi t Matthiesen amp Einarsen 2001 suicides Leymann 1996c obsessions id es noires discours r p titif tats d pressifs Groebelinn hoff amp Becker 1996 probl mes cognitifs difficult s de concentration irritabilit Hoel Rayner amp Cooper 1999 Un cadre fr quemment propos est celui de la comparaison avec le syndrome de stress post traumatique Bjorkvist Osterman amp Hjelt B ck 1994 Leymann A Gustafson 1996 Leymann 1996 N anmoins ce cadre pose de r els probl mes m thodologiques dans la mesure o il fait r f rence un traumatisme ponctuel alors que la harc lement se situe davantage dans la dur e Les outils cliniques d investigation sp cifiques ces situations ne sont donc pas tr s nombreux Certaines d marches ont toutefois t propos es 2 4 1 Le mod le clinique d investigation du Service de psychologie sociale des groupes et des organisations de l Universit de Li ge Dans une perspective la fois d aide et de diagnostic nous avons d velopp sur base de nos cons
119. ultations une d marche en 5 tapes destin e aider les prati ciens devant mener des entretiens Faulx 2005 Celle ci d velopp e dans une optique clinique t enrichie pour permettre un diagnostic plus global que le lecteur trouvera expos e en d tail plus loin dans le guide de diagnostic La d marche plus strictement clinique que nous avons d velopp e se fonde sur des l ments r currents et typiques ou facteurs pr sents dans les situations de harc lement moral Les cinq facteurs suivants sont identifi s e l existence de dommages physiques psychiques sociaux ou professionnels chez la personne cible facteur cons quences e Lexistence de comportements consid r s comme violents par la victime fac teur comportements Le d veloppement de visions de la r alit incompatibles entre les partenaires facteur dissociation des cadres interpr tatifs e Une diff rence de position dans la relation s inscrivant dans un rapport de domination soumission caract ris e par une in galit dans les ressources mo bilis es par les parties pour faire face l autre facteur compl mentarit inefficacit des strat gies mises en place par les victimes pour modifier leur situation facteur chec du coping L intervenant commence donc par investiguer les cons quences de la situation pour la victime pr sum e ce stade le praticien pourra tre confront un degr de souffra
120. venant analysera les positions de chacun des acteurs afin d valuer le caract re in galitaire de la relation Il examinera les r ac tions de la personne ce qu elle consid re comme des attaques et les ressources qu elle peut mobiliser pour se d fendre dans cette situation Cette analyse per met de diff rencier les situations de nature conflictuelle les forces en pr sence semblent assez quilibr es des situations caract re abusif dans lesquelles une des deux personnes semble se laisser faire soit parce qu elle ne dispose pas d assez de ressources pour faire face son harceleur soit parce qu elle ne parvient pas les mobiliser Enfin le cinqui me facteur porte sur les strat gies que la victime a tent de mettre en place pour mettre fin la situation et sur leur efficacit L intervenant confront une personne se sentant victime de harc lement moral pourra d s lors investiguer la situation dans l ordre propos sachant que la d marche n est pas applicable strictement mais autorise des allers et retours dans les diff rents niveaux d analyse Cette grille a galement t concue pour constituer une trame d entretien en situation de diagnostic Cette d marche se veut psycho logique et pas seulement e logique dans la mesure o elle se centre d abord sur les l ments spontan s du discours avant de proposer progressivement une d marche de r flexion active
121. x dynamiques organisa tionnelles en supposant que la personne plaignante en tait victime directe D s M um 1 lors que la maltraitance est un ph nom ne qui touche g n ralement l ensemble des travailleurs dans une organisation cette hypoth se est plausible Toutefois certains plus habiles esquiver parviennent chapper plus ou moins cette violence ne pas en tre les cibles privil gi es Il est utile de r introduire ce type de situation en tant que contexte relationnel indirect dans la mesure les faits violents faisant l objet de plainte peuvent tre imput s une personne ou un groupe autre que celui exer ant la maltraitance Dans ce cas le climat g n ral de maltraitance en soi violent ne s exerce pas au premier titre sur le plaignant mais contribue par exemple l gitimer ou rendre banals les actes violents que le plaignant d nonce T Ensemble des travailleurs 7 4 Contexte g n ral D une mani re plus g n rale il pourra s av rer utile de pr ter attention des l ments de contexte plus indirects susceptibles de fournir des cl s d explication quant aux facteurs qui ont permis ou favoris l mergence de comportements violents comme mode de fonctionnement dans un milieu de travail Des v nements ou l ments de contexte ext rieurs la situation de violence au travail peuvent en effet favoriser titre de ressource d adaptation l importat
122. ype tenir le coup ou viter On peut trouver galement quelques tentatives de communication ou demandes de changement de contexte qui aboutissent confirmer la re lation de domination Dans certains cas les copings de soumission sont plus actifs essayant de r pondre aux cri tiques et exigences du dominant formation tentative de changement personnel etc Il s agit alors de copings du type adapter son comportement Il s agit dans tous les cas d une dynamique de soumission de la part du domin dans la me sure o il opte pour l ob issance malgr la souffrance que g n re chez lui cette situation La compl mentarit de la dynamique se re marque en ce que ces actes de soumission ne diminuent ni ne mettent un terme aux exigences du dominant mais au contraire les intensifient Voir une description sur la fiche emprise interpersonnelle C Dynamiques compl mentaires d hostilit unilat rale Les relations d hostilit unilat rale ou d attaque d fense sont caract ris es par des comportements violents pos s par la personne mise en cause auxquels r pondent des comportements de protection de d fense de refus d obtemp rer qui ne constituent pas pour autant des comportements de contre attaque visant nuire l autre personne Le plaignant n est pas dans la sou mission mais tente de pr server son int grit au besoin en s oppo sant occasionnellement la per sonne mi

Vademecum de diagnostic des cas de souffrance relationnelle au

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