changement organisationnel et theorie
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1. Quels types de probl me Ce qu est un probl me demeure tr s flou Qui aiguille c est dire fait le tri entre le national le r gional le service Le n l fait un premier tri Il valide ou non le probl me Qui s occupe de la qualit de l aiguillage C est en train de se chercher Qui r pond la libert est laiss e au terrain Tous s accordent sur la n cessit d une r ponse rapide mais on imagine que certains probl mes peuvent demeurer quelque temps orphelins d une solution Introduit comme le vecteur d une nouvelle culture H2L appara t plut t coh rent avec une vision industrielle de l activit Outil de la modernit il semble pourtant contrevenir aux nouveaux principes de management que l entreprise voudrait inculquer H2L ne nous permettra pas de changer la posture du manageur dans son management Et tel qu il est en plus aujourd hui il y a des parties qui sont un peu en contradiction m me dans le vocabulaire avec ce que nous racontons sur la r solution des probl mes Mais H2L est tout de m me port galement par une intention r formatrice Aussi appara t 1l finalement comme une tentative de compromis entre le syst me d activit am lioration op rationnelle que l on veut implanter et le syst me d activit habituel h rit d une culture industrielle Un d faut d appropriation par le collectif de travail Bien qu il ait pu b n ficier2. l origine de l aura de son promoteur H2L a rencontr en chemin un certain scepticisme et des difficult s d appropriation Sans doute a t il p ti d un exc s d outils en tous genres De plus les postulats sur lesquels il se fonde sont d mentis par les faits Les gens sont forts pour remonter les dysfonctionnements mais quand il s agit de trouver des porteurs ils disent que ce n est pas dans leurs objectifs Il appara t en outre peu mall able C est la lourdeur de la m thode qui arr te tout le monde En cela H2L va l encontre d autres outils lean dont l appropriation est plus facile et qui sont davantage mobilisable dans de sch mas collectifs d action L une des pi ces ma tresse du lean est d ailleurs le travail en quipe ce quoi aspirent les acteurs de terrain Je reste persuad e que la bonne solution c est quand m me de faire travailler l quipe ensemble sur ses probl mes Si elle travaille ensemble sur ses probl mes elle n a pas besoin de rentrer individuellement ses probl mes Le d ploiement de H 2L a t pr vu selon des modalit s standards Mais les formateurs charg s de cette op ration n y croient pas Pour eux H2L doit tre ins r dans des sch mes d action nouveaux plus collectifs o il y a discussion des dysfonctionnements On retrouve ici l id e ch re Rabardel 1995 selon lequel le processus d appropriation d un artefact s ac
3. buts la tendance est au rejet L important c est le traitement des dysfonctionnements ce n est pas l outil Aujourd hui on est surtout sur une volution des mentalit s plus que sur l outil L attente est cependant toujours celle d un espoir d un r glement par la technique On peut dire que la version 2 sera meilleure mais aujourd hui il faut que l on g re tout cela Un outil qui questionne le collectif de travail Lors de notre intervention un nouvel outil destin quiper les boucles d am lioration occupe l attention Il s agit de H2L une application informatique sur l intranet de l entreprise Les probl mes rencontr s y sont exprim s par un salari puis sortis de leur contexte ils sont achemin s par sa hi rarchie vers celui qui est identifi comme d tenteur de la solution Pr sent par son promoteur comme l outil miracle il suscite les sarcasmes de nombre de salari s C est le workflow pour balader les probl mes pour les emmener la bonne personne qui peut les traiter Cela sort de l quipe H2L a t cr en chambre par un responsable de la qualit s appuyant sur une pr c dente r alisation tr s m diatis e ayant connu les faveurs de la grande presse manag riale et lui ayant valu un troph e Outil top down il a pourtant t con u dans une intention participative les salari s vivent des dysfonctionnements H2L pensait on va
4. issues de l industrie George 2003 En effet une caract ristique du cas tudi est que le syst me d activit est tr s complexe la fois techniquement et conomiquement il ne peut tre l objet d un changement de type dirig et top down Cela explique la volont de mettre en place des actions locales d am lioration pour accompagner le changement Toutefois ces actions locales d am lioration s inscrivent dans la culture bureaucratique de l entreprise qui privil gie les approches top down L quipe de consultants internes s interroge aujourd hui sur les r sultats de ces programmes Quels sont les apports des d marches d am lioration op rationnelle anim es par l quipe Pourquoi l quipe ne parvient elle pas ancrer dans les pratiques manag riales les outils de management qu elle propose A partir des limites constat es comment se servir des outils de management comme leviers de changement culturel En qu te d l ments de r ponse la responsable du centre de comp tences propose aux auteurs un partenariat de recherche qui consiste en une collaboration entre les chercheurs et les consultants internes L objectif assign la recherche est d apporter des r ponses pratiques au centre de comp tence et de contribuer la production d une connaissance applicable et transmissible non seulement au sein de l entreprise mais aussi plus largement dans le monde acad mique Dans le cadr
5. Ainsi P Rabardel 1995 dont le contexte de recherche initial tait centr sur le rapport des hommes la technologie s est attach approfondir la conceptualisation de l instrument soulignant le fait que l artefact mat riel ou symbolique ce que l on d signe trivialement par outil ne constitue pas d embl e un instrument Pour qu il y ait instrument 1l faut des constructions des sch mes d utilisation qui organisent l action Ceux ci sont soit propres au sujet soit r sultent de son appropriation de sch mes sociaux Il en va de m me en management o l appropriation d un artefact gestionnaire Grimand 2006 ne se limite pas la prise en main de cet artefact La production de sch mes d utilisation est n cessaire l existence d un instrument de gestion Une des caract ristiques de la vie en organisation est aussi son caract re collectif Les syst mes d activit tudi s par Vygotski taient de nature individuelle L ontiev a tendu l analyse l activit collective Plus r cemment le concept d activit a t d velopp pour analyser des actions collectives dans un cadre organisationnel Ainsi des recherches ont t men es en Finlande autour de Y Engestr m d s les ann es 1980 1990 pour transposer le concept de syst me d activit l activit collective dans le monde du travail et des organisations Pour Engestr m 1987 cette transposition conduit
6. Centre se voient entach s d une connotation n gative Une nouvelle question merge l analyse des premiers entretiens Comment se servir des outils de management comme leviers de changement culturel Dans le cadre d une d marche inductive nous sommes alors amen s nous centrer sur le r le de ces instruments pour induire un changement de grande ampleur qui porte certes sur ces nouveaux dispositifs mais galement sur une volution culturelle qui conduit consid rer le client diff remment au sein de l organisation L introduction de ces outils d am lioration op rationnelle r v le de nombreuses tensions et semble en particulier appeler des volutions du cadre d activit des managers Pour r pondre ce questionnement qui la th orie de l activit est apparue comme un cadre pertinent en particulier l volution du syst me d activit manag rial et les effets d apprentissage qui le sous tendent Nous inspirant Engestr m 1987 2001 nous d composons alors comme suit les composantes d un programme d am lioration op rationnelle consid r comme syst me d activit et nous int resserons l interaction entre ce nouveau syst me d activit et le syst me d activit manag riale Instruments les d marches et m thodologies d am lioration op rationnelle Sujets les consultants les managers les employ s participants au programme et tous autres individus ou
7. Elle n est donc pas un donn pr existant mais est produite collectivement et en situation par l animation de ce r seau anti perdition Le r le de l animation consiste toujours s assurer que ce r seau fonctionne bien pour ne pas retomber dans des tendances naturelles comme le repli sur soi Donc toujours apporter de la fluidit Apporter aussi des aides du soutien Par exemple telle entit est coinc e sous un tel probl me o on ne peut pas trouver la solution l int rieur de l entit elle doit se trouver l ext rieur C est un expos des faits de la pratique pour ensuite soutenir ces unit s op rationnelles dans les actions qui peuvent permettre de r soudre le probl me qui est rencontr Les actions engag es sont le plus souvent banales mais elles trouvent leur origine dans la compr hension des tensions que g n re l interaction entre le syst me d activit parcours client et le syst me d activit manag rial Il y a du savoir faire dans le r seau processus mani re de faire Il fallait juste que les gens se mettent en contact On a tout simplement cr un r seau On a extrait un certain nombre de personnes contributeurs qui sont au carrefour de ces perditions et qui par les comp tences les connaissances de l outil l exp rience professionnelle l exp rience de ce qu ils ont v cu un cheminement entre le technique le commercial font qu elles se mettent en uvre quan
8. Publications de l universit de Saint Etienne Hatchuel A et Molet H 1986 Rational modelling in understanding human decision making about two case studies European Journal of Operations Research n 24 p 178 186 L ontiev A N 1975 1984 Activit conscience personnalit Moscou Editions du Progr s L ontiev A N 1979 The problem of activity in psychology In J V Wertsch Ed The concept of activity in Soviet psychology Armonk NY Sharpe p 37 71 Lorino P 2002 Vers une th orie pragmatique et s miotique des outils appliqu e aux instruments de gestion ESSEC Documents de recherche juillet Pettigrew A Context and Action in the Transformation of the Firm Journal of Management Studies vol 24 n 6 1987 16 Pichault F 2009 Gestion du changement Perspectives th oriques et pratiques Bruxelles De Boeck Collection Manager RH Plane J M 2000 M thodes de recherche intervention en management Paris L Harmattan Pralong J Vygostki la carri rologie profane et le succ s de carri re Management amp Avenir n 42 p 89 110 Rabardel P 1995 Les hommes amp les technologies Approche cognitive des instruments contemporains Paris Armand Colin Shewhart W A 1939 Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control Dover New York Simons R 1995 Levers of control How managers use innovative control systems to drive strategic rene
9. formes diff rentes d apprentissage selon qu il s accompagne ou non d une modification de l objet du syst me d activit 10 Dans une premi re configuration l apprentissage a tendance a tre vu comme devant s op rer de fa on bottom up on fait remonter des incoh rences identifi es puis top down le national valide et donne une r ponse Cela se ressent beaucoup dans les discours o l on voit des attentes fortes vis vis du national Dans cette perspective on se trouve dans une forme d apprentissage cognitif classique que l on pourrait rapprocher de l apprentissage en simple boucle tel qu identifi par Argyris et Sch n 1978 L apprentissage s inscrit dans les syst mes d activit existants et tend alors tre centr sur l am lioration des processus par exemple am liorer le processus Commande Livraison travers le rep rage de dysfonctionnements au sein de processus Toutefois il on peut rep rer d autres formes d apprentissage en particulier quand l usage de l instrument s accompagne d une volution de l objet travers notamment les volutions dans la prise en charge du client Toutefois l apprentissage qui s inscrit dans les syst mes d activit existants ne permet pas de r pondre aux enjeux commerciaux de l entreprise et d assurer une prise en charge du client comme l expriment certains verbatim Dans l organisation par processus chacun travai
10. l objet du syst me d activit comme pouvant faire le lien entre la nature la fois locale et globale du changement organisationnel Mots cl s th orie de l activit changement organisationnel apprentissage instrument de gestion travail collectif Introduction Le changement organisationnel est un th me largement tudi la fois dans ses processus Pettigrew 1987 Pichault 2009 son pilotage Perret 1998 Balogun et Hope Hailey 2005 les tensions et contradictions qu il suscite Bernoux 2005 Nous nous int ressons ici aux changements de grande ampleur souvent qualifi s de changements strat giques par la litt rature sp cialis e De telles transformations ne peuvent tre conduits de mani re descendante du fait de la complexit du syst me technologique et des interactions locales avec les clients de l organisation Ils sont induits travers des instruments outils et m thodes locaux voulant toucher les op rationnels et le management de proximit m thodes d am lioration op rationnelle Ces instruments cr ent des volutions et apprentissages dans l activit manag riale de proximit L activit m diatis e par les instruments comme unit d analyse des pratiques gestionnaires a depuis peu fait son entr e dans les sciences de gestion Lorino 2002 Teulier Lorino 2005 De La Ville et al 2011 Elle v hicule un lot d id es qui contribuent repenser l appropriation
11. th orie de l activit Engestr m 2001 En premier lieu le fait de retenir comme unit d analyse un syst me d activit orient vers un objet et comprenant des artefacts m diateurs mais de le consid rer en relation avec d autres syst mes d activit En second lieu il insiste sur le fait que de multiples visions s expriment au sein d un syst me d activit the multi voicedness of activity systems qui devient une communaut o s expriment de multiples points de vue Le troisi me principe est l ancrage temporel historique du syst me d activit Enfin le quatri me principe qui nous int resse particuli rement insiste sur l importance des contradictions comme sources de changement et de d veloppement En particulier ces contradictions peuvent venir d volutions du contexte dans lequel se situent les syst mes d activit Comme le dit Engestr m 2001 p 137 When an activity system adopts a new element from the outside for example a new technology or a new object it often leads to an aggravated secondary contradiction where some old element for example the rules or the division of labor collides with the new one Such contradictions generate disturbances and conflicts but also innovative attempts to change the activity systems Le cinqui me et dernier principe retenu par Engestr m met quant lui l accent sur l existence de cycles de transformation en particulier quand les diff re
12. CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET THEORIE DE L ACTIVITE CADRE CONCEPTUEL ET ETUDE DE CAS Patrick Gilbert Nathalie Raulet Croset Damien Mourey et Christine Triomphe IAE de Paris Universit de Paris Panth on Sorbonne 21 rue Broca 75240 Paris T l 01 53 55 27 69 e mail gilbert iae univ paris1 fr R sum La communication porte sur un changement radical mis en uvre partir d instrumentations locales consacr es l am lioration op rationnelle Pour analyser ce changement les auteurs ont mobilis la th orie de l activit L outil n est rien hors de l activit tel est l axiome central de cette th orie qui trouve ses origines dans l uvre scientifique de Lev Vygotski 1934 1985 Plus pr cis ment le texte s appuie sur l approche propos e par Engestr m 1987 qui a appliqu les id es de Vygotski l tude de la communication au travail et des interactions entre diff rents syst mes d activit L application de ce cadre d analyse montre que le changement analys se produit du fait de interaction entre les syst mes d activit d am lioration op rationnelle qui portent une intention de changement fond e sur des instruments et le syst me d activit manag rial Il appara t que le changement au sein de l organisation se produit travers des apprentissages situ s li s aux tensions entre syst mes d activit La recherche met galement en avant le r le central de
13. Garbage Can Model of Organizational Choice Administrative Science Quarterly XVII p 1 25 Collard D Raulet Croset N 2006 La dynamique de l apprentissage situ L exemple des comp tences dites de m diation Revue de gestion des Ressources Humaines 59 p 17 31 Cook S D J S Brown 1999 Bridging Epistemologies The Generative dance Between Organizational Knowledge and Organizational Knowing Organization Science 10 4 381 400 Coulet J C 2011 La notion de comp tence un mod le pour d crire valuer et d velopper les comp tences Le travail humain 1 2011 Vol 74 p 1 30 Deming W 1986 Out of the Crisis MIT Center for Advanced Engineering Study De La Ville V I Leca B Magakian J L ccord 2011 Vygotski aujourd hui en management Management amp Avenir n 42 p 78 88 Engestr m Y 1987 Learning by expanding Helsinki Orienta Konsultit Oy Engestr m Y 2001 2001 Expansive Learning at Work toward an activity theoretical reconceptualization Journal of ducation and Work Vol 14 No 1 George M 2003 Lean Six Sigma for Service New York McGraw Hill Gilbert P Raulet Croset N 2012 Lev Vygotski la th orie de l activit In J Allouche coord Encyclop die des Ressources Humaines Vuibert 3 d Grimand D dir 2006 L appropriation des outils de gestion Vers de nouvelles perspectives th oriques
14. al Dans cette configuration le changement d objet s appuie galement sur de nouveaux l ments en termes de division du travail Ainsi un poste directeur coute client est cr en 2010 Un nouveau type de parcours a t cr le parcours coute client qui englobe les r clamations En ce moment pour nous obliger penser client on nous introduit des responsables parcours client qui s obligent le regarder Il s accompagne galement de la mise en place d autres outils de mesure partir de sondages d analyse des r clamations etc qui portent sur la qualit au service du client L apprentissage qui s appuie sur des incoh rences dans les syst mes d activit manag riaux et contribue leur volution Cette volution de l organisation a des cons quences sur le syst me d activit manag rial que nous avons repr sent figure 2 la fois dans sa conception habituelle l entreprise SA1 et dans la conception correspondant au programme d am lioration op rationnelle SA2 11 Figure 2 Deux syst mes d activit manag riaux en tension Instruments SA1 les process SA2 instrumentation apprentissage et qualit Finalit SA1 diminution des Objet co ts SA1 le client vu Sujet SA2 qualit de service travers des ratios Le manager SA2 le client vu dans son enti ret qui doit permettre une mei
15. cadre l apprentissage est intrins quement li la situation organisationnelle dans laquelle il se produit En cela cet apprentissage pr sente une forte dimension interactionnelle et dialogique Todorov 1981 Tsoukas 2009 Adoptant cette seconde perspective nous nous proposons d approfondir le r le local des instruments et outils de gestion en mati re d apprentissage local et cela en particulier au travers de la th orie psychologique de l activit fond e par Vygotski 1934 1985 et d velopp e ensuite par Leontief 1975 1984 1979 auquel on doit le concept de syst me d activit Les approches plus r centes de la th orie de l activit en particulier propos es par Engestr m 1987 2001 mettent l accent sur les dynamiques d apprentissage qui se produisent au sein de syst mes d activit lorsque les diff rents l ments qui constituent un syst me d activit entrent en tension du fait des volutions des contextes auxquels ils se trouvent confront s ou lorsque diff rents syst mes d activit interagissent Selon Engestr m analyser l activit c est consid rer un syst me qui inclut l individu les outils mat riels ou conceptuels qu il utilise ses relations avec la communaut qui l entoure et le produit qu il se propose de r aliser les interactions qui s y produisent les transformations qui s y op rent tout en conservant une vision globale du syst me Dans ce cas l ou
16. clients d courag s ou exasp r s au profit d entreprises concurrentes en raison d une qualit de service insuffisante et l chec des proc dures routines et habitudes pass es des acteurs de l organisation ont constitu une cellule clients en perdition six mois avant le d but de notre entr e sur le terrain Elle s affranchit des r gles et des proc dures existantes et s appuie sur un r seau de collaborateurs en interne qui enqu tent sur ces dysfonctionnements sp cifiques dont la r solution devient prioritaire Le client dans son enti ret est l objet qui oriente et donne du sens cette initiative qui dispose au niveau national d un sponsor Il faut montrer au client que l on s occupe de lui qu il est vraiment consid r parce que quand il arrive dans le r seau c est qu il a beaucoup tourn dans des front office sans vraiment qu on s occupe de lui Le r seau c est tout l inverse On le prend en charge compl tement de bout en bout jusqu la fin L enqu te qui est men e vise collectivement produire de la connaissance sur la situation affront e par le client Simplement le client qui est marqu en perdition a un suivi tr s particulier Il ne rentre pas dans nos grands tuyaux de processus C est un parcours d exception Mais les gens qui s occupent des clients en perdition traitent aussi les clients qui ne le sont pas Cette connaissance est sp cifique mergente
17. compagne n cessairement chez le sujet utilisateur de constructions repr sentatives relatives l instrument la r alit sur laquelle il permet d agir L appropriation de l objet technique pour en faire un instrument que Rabardel appelle gen se instrumentale va bien au del de l assimilation du mode d emploi de l outil C est un processus d apprentissage L analyse des diff rentes tensions et dysfonctionnements li s l introduction de l outil nous a conduit un deuxi me niveau d analyse Faisant l hypoth se que l introduction de l outil vient perturber le syst me d activit manag rial existant il s est agi d identifier les diff rents l ments du syst me d activit manag rial et d analyser leurs volutions suite la confrontation avec le syst me d activit am lioration op rationnelle 3 2 L apprentissage et les tensions entre syst mes d activit Les actions de changement dites de progr s continu port es par le syst me d activit am lioration op rationnelle se fondent sur l utilisation d artefacts H2L et les boucles d am lioration dont nous avons montr qu ils sont pour partie en coh rence avec les modes de fonctionnement tr s instrumentaux top down qui caract risent l entreprise Toutefois ces instruments introduisent aussi des tensions car ils sont porteurs d enjeux li s de nouvelles formes de prise en charge du cl
18. d il y a une vrille Ce r seau anti perditions appara t premi re vue comme une tranget puisqu il questionne les comp tences de base d une entreprise de service qui prouve des difficult s placer le client final au centre de son organisation De m me son mode de fonctionnement syst mique et centr sur la situation du client et sur les inter relations au sein des diff rents services de l entreprise est atypique pour cette entreprise fortement cloisonn e et davantage ax e sur atteinte de r sultats quantitatifs L animation du r seau anti perdition vise d abord cr er les conditions pour favoriser un apprentissage en situation En ce sens chaque situation affront e par un client en perdition est le point de d part d une enqu te collective singuli re unique et exploratoire La solution apport e au client est mergente et r sulte des connaissances 13 produites collectivement par les acteurs qui se trouvent impliqu s dans la situation du client et qui forment une communaut de pratiques La finalit de la cr ation de ce r seau est bien de faire voluer le syst me d activit manag rial comme le souligne le sponsor r gional du r seau mon objectif ce n est pas d avoir une cellule surdimensionn e mais qu il n y ait plus de vrilles et que l on prenne ce type de client d s le d part Ce processus d apprentissage est initi en mettant le doigt sur les incoh rences entre le
19. des outils de gestion pour d passer l opposition entre conception et usage la conception se poursuivant dans l usage de Vaujany 2006 ou marquer les conditions et limites du transfert des outils d un contexte organisationnel l autre et particuli rement la pr tention l universalit des outils de pilotage de la performance Nous mobiliserons ici la r flexion propos e par la th orie de l activit Vygotski 1934 1985 et en particulier le concept de syst me d activit Leontiev 1975 1979 Engestr m 2001 L application de la th orie de l activit au domaine des ressources humaines est prometteuse Gilbert Raulet Croset 2012 En tant qu elle est autant une gestion du travail qu une gestion de ressources la GRH est appel e se centrer non seulement sur les personnes sujet et communaut ou sur les outils instruments cens s selon le mod le instrumental de GRH Brabet 1993 maximiser leur performance mais aussi plus largement les inscrire dans les syst mes d activit auxquels personnes et outils de gestion prennent part Concernant les ressources humaines quelques tudes empiriques ont t conduites dans cette perspective par exemple Ardichvili 2003 Coulet 2011 Pralong 2011 Centr sur le changement organisationnel les apprentissages qu il requiert et sur le r le jou par les artefacts gestionnaires Chiapello Gilbert 2009 le cas que nous allons tudier off
20. e de cette demande nous nous sommes int ress s aux formes et la nature des apprentissages mergents et au caract re d instruments de m diation des m thodes et outils mobilis s La m thode La recherche s inscrivant dans le cadre d un partenariat avec une entreprise a pris la forme d une recherche intervention favorisant l interactivit chercheurs acteurs de terrain Plane 2000 Compl mentairement la d marche m thodologique de d part s est appuy e sur une approche par entretiens et observations Le recueil d informations a t r alis au cours d entretiens semi directifs approfondis 17 entretiens d environ 2h entre mai et octobre 2011 aupr s des consultants internes et de responsables op rationnels Ce recueil a t compl t par une analyse documentaire supports d intervention description d outils d am lioration op rationnelle l observation d une r union d quipe et par des r unions avec la responsable de l quipe diff rents stades de la recherche D s les premiers entretiens 1l appara t que depuis 2004 plusieurs d marches d am lioration ont t lanc es autour de d marches dites excellence op rationnelle Am lioration Process 6 Sigma ateliers Kaizen etc Mais il y a eu peu d appropriation des exp riences pass es Nous montrons l issue des premiers entretiens que les r ticences des managers sont nombreuses et les outils propos s par le
21. e qu avec H2L ils d ploient le changement de posture du manager Mais c est compliqu Il y a beaucoup de travail faire avec eux L mergence d un nouvel objet le client L analyse des deux syst mes d activit manag riaux en tension permet de rep rer l volution d un l ment particuli rement important du syst me d activit son objet L volution de l objet peut constituer l entr e dans un nouveau cycle pour le syst me d activit Nous avons analys la progressive volution de l objet vers une nouvelle conception du client vu dans son enti ret et non plus pris en compte de fa on s quenc e dans l organisation Une action est particuli rement r v latrice de cette volution Elle s est construite sous l gide du concept imag de client en perdition qui a r cemment fait son apparition au sein de l entreprise Il d signe des clients confront s l incapacit de l organisation apporter rapidement et de mani re p renne une solution des situations atypiques probl matiques non pr vues dans les 12 proc dures existantes et dont les effets sont persistants pour le client et d vastateurs pour la relation avec l entreprise C est le client qui d sesp re de voir sa situation voluer qui appelle droite et gauche et qui continue de d sesp rer Confront s la conscience d une menace existentielle pour l entreprise la perte de
22. es d am lioration op rationnelle dans le cas du changement au sein de la Compagnie Industrielle de Communication 3 1 Les instruments r v lateurs et ou cr ateurs de tensions Des tensions entre la prise de conscience de la n cessit d une am lioration en local et l inclination ancienne la remont e des probl mes Constatant les difficult s v cues par les salari s la Compagnie Industrielle de Communication d cide en 2010 de mettre en place les boucles d am lioration continue dans l esprit des m thodes de la qualit Ces boucles sont inspir es de la roue de Deming invent e par Shewhart 1939 mais popularis e par Deming au Japon dans les ann es 50 Deming 1986 dite PDCA Plan Do Check Act dont les principes sont la base des normes ISO 9001 et 14001 Elles consistent mettre en place un syst me de management permettant des r troactions qui identifient les lacunes et proposent des am liorations Pour les dirigeants il s agit la fois de r pondre aux attentes des salari s et la souffrance qu ils expriment et de satisfaire les clients pour les fid liser La vis e est donc double ce que la direction r sume par la conqu te de l engagement des salari s du Groupe et la conqu te du client L entreprise se caract rise par un contexte tr s structurant A la fois par son management top down et par ses processus globalisants Or les m thodes d am lioration op rationnel
23. groupes impliqu s directement ou indirectement Objet le domaine dans lequel les participants au programme s efforcent de d velopper la performance op rationnelle R gles les codes par lesquels s effectuent l apprentissage et l application des connaissances n cessaires la mise en uvre du programme Communaut le r seau tendu d apprentissage incluant aussi bien les sujets que ceux qui ont acc s la connaissance engendr e par le programme ou qui interagissent avec les sujets Division du travail dans le cas le plus habituel celle qui distingue les responsables du programme et les publics cibles responsables non seulement de l acquisition de la connaissance mais aussi de son partage avec les autres membres de l organisation Finalit ou vis e ce vers quoi l activit est dirig e c est dire synth tiquement l am lioration de la performance op rationnelle Dans ce cadre d analyse le programme d am lioration op rationnelle n est pas un syst me isol mais en interaction avec d autres syst mes d activit qui peuvent entretenir avec lui des rapports de compl mentarit ou d opposition Diff rentes actions s inscrivent dans ce syst me et vont tre les l ments visibles sur lesquels nous appuyons notre tude 3 Analyse du cas Nous pr sentons ici les diff rents points d analyse qui sont ressortis de notre analyse du r le des instruments ici les d march
24. ien au del Elle propose un cadre analytique qui montre le caract re structurant mais aussi contraint et ouvert de l instrumentation de gestion Ce cadre souligne en outre les liens troits entre apprentissages locaux et changement organisationnel une chelle globale Appliqu e l tude de cas l approche compr hensive adopt e est coh rente avec la recherche intervention Elle ne rend cependant compte que de fa on partielle de la richesse de la th orie de l activit D autres travaux restent conduire pour en t moigner Bibliographie Ardichvili A 2003 Constructing socially situated learning experiences in human resource development An activity theory perspective Human Resource Development International 6 1 p 5 20 15 Argyris C Sch n D 1978 Organizational Learning A Theory of Action Perspective Reading Addison Wesley Balogun J Hope Hailey V 2005 Strat gies du changement Pearson Brabet J dir 1993 Repenser la gestion des ressources humaines Paris Economica Brown J S Duguid P 1991 Organizational learning and Communities of Practice Toward a Unified View of Working Learning and Innovation Organization Science Vol 2 n 1 40 57 1991 Chiapello E Gilbert P 2009 La gestion comme technologie conomique In Trait de sociologie conomique P Steiner et F Vatin eds Paris PUF p 325 365 Cohen M D March J G Olsen J P 1972 A
25. ient Ces tensions perturbent de fait le syst me d activit des managers d quipe et peuvent jouer un r le en mati re d apprentissage en particulier pour les quipes en contact client Analyser l apprentissage en consid rant l interaction entre le syst me d activit am lioration op rationnelle et les syst mes d activit manag riaux Nous avons distingu sur notre terrain d tude deux grandes configurations d apprentissage o l on voit en uvre ces diff rents instruments en consid rant chaque fois l intersection entre le syst me d activit am lioration op rationnelle H2L boucles d am lioration et les syst mes d activit manag riaux de l entreprise De fait l analyse des effets des dispositifs d am lioration continue ne peut s tudier ind pendamment des interactions avec d autres syst mes d activit Or ils influencent directement les syst mes d activit du management d quipe op rationnel en particulier pour les quipes en lien avec les clients Il nous para t alors int ressant d observer en quoi et comment les d marches d am lioration vont avoir des influences sur ces syst mes d activit et les diff rents apprentissages qui peuvent en tre issus La r flexion partir des syst mes d activit permet ainsi d identifier des apprentissages diff rents en termes de port e et que le caract re mall able des outils peut s adapter des
26. le ont pour caract ristiques d tre locales et porteuses de l id e d une r solution collective de probl mes en local donc finalement d un apprentissage en local A l observation les probl mes sont bien identifi s localement mais ensuite ils remontent pour tre trait s par le niveau d expertise jug le plus ad quat par la hi rarchie dans une division du travail tr s cloisonn e Dans l organisation par processus chacun travaille son process dans sa fili re m tier Dans l esprit des acteurs de terrain et sans doute du fait du contexte technologique de l entreprise 1l appara t n cessaire que les probl mes remontent Par ailleurs les r gles habituelles de traitement des difficult s rencontr es tendent d tacher le probl me du client lui m me L attention accord e au probl me s accompagne de l oubli de celui qui en est le sujet historiquement les quipes re oivent des probl mes mais pas des clients probl mes On voit toute la diff rence Ils dispatchent le travail faire Donc le client ne sait pas ce que l on fait pour lui et il continue d appeler dans tous les sens Un rapport ambivalent l outil L animation des d marches de progr s s accompagne d une instrumentation foisonnante qui pr sente la caract ristique d tre la fois tr s pr gnante critiqu e et jug e en m me temps secondaire Dans la vision technocentrique tout instrument d am
27. leur permettre de saisir les dysfonctionnements qu ils rencontrent et de les r gler H2L est contest non pas seulement parce qu il vient s ajouter la panoplie d outils d j nombreux mais cause de la fa on dont il rencontre le collectif le perturbe en limite les potentialit s S il en appelle la participation de chacun il n est pas un outil collaboratif Quel est son mode op ratoire En voici la proc dure d crite par un utilisateur sous une forme quasi algorithmique a Tout le monde peut crire son probl me sur H2L Il raconte son histoire b Le manageur son n 1 valide le probl me ou non discute avec lui c Si c est un probl me qui est la main du manageur il a la solution d Sinon il peut les r unir et aller discuter avec eux pour trouver la solution ensemble e Si ce n est pas le manageur on va essayer de remonter les mailles de la boucle c est dire est ce que c est au niveau de l unit Avec une autre unit Ou est ce que c est encore plus haut et l on remonte au national Est ce que c est une histoire de process Est ce que c est une histoire de SI Malgr son apparence de simplicit et les tapes d finies pour sa mise en uvre cette proc dure appelle de nombreuses questions Qui saisit la libert est laiss e au terrain il peut s agir d un salari d un manager ou d un collectif de travail
28. lioration de la performance est suppos avoir une finalit intrins que et son usage ob ir des raisons purement techniques Le postulat fondamental est que si l on choisit les bons outils ceux dont la finalit rejoint celle poursuivie par l organisation alors on obtient les r sultats escompt s Cet allant de soi est mis en d bats l int rieur de l quipe de consultants internes et dans leurs changes avec les unit s op rationnelles On a des r unions trimestrielles sur les processus On a des responsables processus sur le terrain On a des processus des deux c t s On a des tonnes de process pour rattraper les conneries La lourdeur des outils et m thodes appelle de nombreuses critiques voire du rejet D une mani re g n rale les outils et m thodes sont l pour nous aider Si c est compliqu si cela nous pose des tas de probl mes si cela nous fait perdre du temps ou j arrive l arranger ma sauce et finalement je n ai pas perdu de vue ce quoi ils me servaient et j arrive trouver quelque chose Ou alors je ne m en sers pas je les fous la poubelle et je fais autre chose Une lassitude s installe On a vu passer dans la maison 500 millions de m thodes de r solution de dysfonctionnements qui sont toujours les m mes mais elles ont des noms diff rents tous les trois quatre ans Du coup chez certains dans un mouvement contraire l enthousiasme des d
29. lle son process dans sa fili re m tier Mais le probl me est que pour chacun le processus g n rait de la relation client des insatisfactions Depuis des ann es on a compl tement perdu la visibilit du parcours client Dans l offre XY par exemple il y a plusieurs processus celui de la commande celui de la livraison celui de la vente celui de la facturation celui des r clamations etc Donc lorsque le client appelle pour dire qu il a un probl me cela rentre dans une autre logique On est dans l assistance technique C est un autre processus Le client veut avoir des informations sur sa facture cela rentre aussi dans un autre processus Apparaissent alors de nouveaux concepts manag riaux qui jouent le r le de mythes manag riaux Hatchuel et Mollet 1986 centr s sur le client on parle de parcours client on s interroge sur les r clamations client sur la relation client Les outils de progr s continu veulent amener une prise en charge de cette probl matique du client On rep re alors certaines situations o se produisent des volutions de l objet du syst me d activit am lioration op rationnelle avec des prises en charge du client L utilisation des instruments est accompagn e d une vision diff rente de la prise en charge du client n cessit d une dynamique collective traitement en local des probl mes s il n y a pas de solution imm diate en nation
30. lleure qualit de vie au travail pour les op rationnels en contact client R gles Communaut Division du travail SA1 r le des process SAI les SA1 vision top down remont e fonctionnement par collaborateurs les au national de probl mes d tect s objectif atres managers t gt localement responsables de SA2 mesures de la SA2 quipe processus qualit de service au qualit directeurs SA2 responsible parcours client client coute client directeur coute client L interaction entre ces syst mes d activit est l origine de tensions cr atrices d apprentissage et d volutions Voici quelques unes des tensions rep r es Entre les r gles quantitatif mesure d coupage du client et l objet le client dans son enti ret Entre les outils mis en place Lean boucles dans les quipes et les comp tences d animation des managers Entre la culture manag riale traditionnellement fond e sur le contr le et la nouvelle n cessit d animation collective et de remont e des probl mes op rationnels clients on est dans une logique o le manager ne favorise pas la remont e des dysfonctionnements dans son quipe et o son activit porte surtout sur la dimension technique et le contr le plus que dans l animation Le rep rage de ces incoh rences conduit l entreprise vouloir changer la posture du manager On essaie de faire en sort
31. ntes perturbations au sein du syst me d activit conduisent faire voluer l objet du syst me d activit son but profond ou motif E x y r n siy AE The first principle is that a collective artifact mediated and object oriented activity system seen in its network relations to other activity systems is taken as the prime unit of analysis Engestr m 2001 p 136 Figure 1 La repr sentation graphique du syst me d activit collective d apr s Engestr m 1987 p 78 Instruments Object C Outcome Rules Community Division of Labor Le terrain la Compagnie Industrielle de Communication La Compagnie Industrielle de Communication est une entreprise internationale qui occupe une place de premier plan dans son secteur et emploie plusieurs dizaines de milliers de salari s en France Ancienne entreprise publique elle est souvent pr sent e comme le mod le d une privatisation r ussie dans un secteur qui conna t une extraordinaire mutation technologique Cette mutation impose cependant aujourd hui une profonde transformation d une culture industrielle une culture de service Pour accompagner ce changement un centre de comp tences interne a t constitu Il comprend six consultants qui mettent en uvre localement des d marches d am lioration des performances dans les unit s op rationnelles notamment en s inspirant tr s directement des approches de type lean six sigma
32. ons aussi l accent sur un l ment particuli rement central dans le syst me d activit manag rial celui de son objet qui conduit la d finition des finalit s C est sous l influence progressive des tensions autour des artefacts de la nouvelle division du travail des relations au sein des communaut s d acteurs que l objet du syst me manag rial peut tre conduit voluer et que l on peut imaginer l atteinte d un nouveau cycle pour le syst me d activit manag rial Le cas analys nous semble repr sentatif d une telle volution o l on peut observer un lien entre des volutions situ es locales et une volution plus large repr sentative d un changement de culture pour l organisation dans son ensemble Conclusion Le cas tudi appara t embl matique des situations de changements organisationnels ayant la fois une forte composante humaine et artefactuelle Il met en vidence les limites d une approche rationaliste fond e sur la notion d impl mentation approche qui comme le souligne Pichault 2009 p 51 conduit l laboration de techniques et d outils codifi s et ignore peu pr s les processus mergents La mobilisation de la th orie de l activit contribue montrer le caract re r ducteur de l approche rationaliste Elle rejoint ainsi les analyses d une abondante litt rature en sociologie des organisations comme en sciences de gestion Mais ses apports vont b
33. re un point d application nouveau Il permet au travers de l analyse de la dynamique du syst me d activit manag rial de caract riser le lien entre les dimensions la fois locales et globales d un changement organisationnel 1 Cadre conceptuel et m thodologie Changement et apprentissage organisationnel Les diff rentes approches th oriques de l apprentissage organisationnel se distinguent en particulier par leur caract re cognitif ou leur caract re situ Certaines recherches mettent en avant la dimension cognitive de l apprentissage C est notamment le cas de l apprentissage en double boucle d Argyris et Sch n 1978 et du syst me de contr le interactif propos par Simons 1995 Ces approches reposent sur l hypoth se implicite selon laquelle l action a une base cognitive et que les savoirs peuvent tre extraits de la situation cod s sous forme de repr sentations La cognition humaine apparait dans cette perspective comme un ph nom ne mergent relativement ind pendant des situations Collard et Raulet Croset 2006 D autres recherches se sont quant elles d velopp es dans le cadre des r flexions portant sur l action situ e Suchman 1987 Theureau 2006 C est le cas des travaux sur les communaut s de pratique Brown amp Duguid 1991 sur le knowing Cook amp Brown 1999 qui mettent en avant le lien fort entre l apprentissage et la situation locale d interaction Dans ce
34. s apprentissages Les situations s approchent alors d une forme d anarchie organis e Cohen March et Olsen 1972 o l on voit des effets d apprentissage produits localement qui se diffusent d une mani re anarchique peuvent rencontrer ci ou l des int r ts et des alli s 14 qui contribuent sa diffusion et font l objet de formes d appropriation locales qui se d veloppent ind pendamment des lignes de remont e hi rarchique 4 2 Un type de changement la fois radical et local Les apprentissages s ils ont un caract re situ peuvent galement porter une dimension globale Le concept de syst me d activit nous semble pertinent pour analyser ce lien entre la dimension la fois locale et globale du changement L utilisation du concept de syst me d activit permet en effet en premier lieu d ancrer la vision du changement un niveau local en consid rant le r le des instruments et des relations entre acteurs pour ce qui concerne les interactions entre syst mes d activit au sein de l organisation Les interactions entre le syst me d activit manag rial et les syst mes d activit qui soutiennent les d marches d am lioration op rationnelle cr ent en effet des tensions sur les diff rents l ments du syst me d activit manag rial objet r gles division du travail communaut instrument qui sont cr atrices d apprentissages locaux Toutefois nous mett
35. syst me d activit manag rial tel qu il existait et le syst me d activit orient vers une autre forme de prise en charge du client Le r seau anti perdition g n re des tensions cr atrices d volutions car les acteurs du r seau mettent au travail les incoh rences et les diff rences d opinion qui peuvent s exprimer sur la situation pour produire de nouvelles connaissances et faire voluer les pratiques organisationnelles Touchant aux artefacts la division du travail la communaut qui se cr e au sein du syst me d activit il en vient galement toucher l objet du syst me d activit et peut ainsi donner ces apprentissages locaux une dimension plus globale qui touche l organisation dans son ensemble 4 Discussion 4 1 Le focus sur le syst me d activit manag rial permet de rep rer une forme d apprentissage situ L apprentissage ici analys se distingue des approches centralis es prescrites et descendantes Ainsi dans le cas des clients en perdition il n y a pas de r gulation par le national qui r glerait les probl mes des clients en perdition Il n y a pas non plus un processus instrumental s quentiel d coup en tapes mais une vision syst mique instrument objet division du travail et une dimension cr ative attach e au processus social de traitement des perditions Les interactions se produisent sans ordre tabli l avance mais trouvent leur coh rence au
36. til l ment d un syst me d activit est devenu un instrument repr sentant tout ce qui est utilis dans le processus de transformation L apport de la th orie de l activit pour penser l apprentissage La notion d instrument psychologique constitue l un des grands h ritages de Vygotski Pour lui l interaction entre une personne et son environnement se fait par l interm diaire d instruments Ces instruments souvent de nature s miotique jouent un r le de m diation entre le fonctionnement mental individuel et les conditions sociales dans lesquelles il se d veloppe Il s agit par exemple de consid rer le r le du langage mais aussi de sch mas diagrammes dessins Elargie cette approche recouvre une conception de l outil troitement li e celle d apprentissage Pour utiliser un outil il faut se l approprier Cette appropriation de l outil entra ne un changement chez l utilisateur Il s agit d une forme d apprentissage qui permet la r solution ult rieure de probl mes ou une production autonome Elle influence donc le sujet mais elle change aussi la structure de l activit et il peut m me en r sulter de nouveaux buts satisfaire L outil participe la formation des objectifs des sujets qui l utilisent car il porte en lui des buts implicites un h ritage culturel qui y ont t mis par ses concepteurs Plusieurs auteurs ont largi la pens e de Vygotski au monde du travail
37. tout d abord pr ciser des l ments de contexte sp cifiques l analyse du travail des communaut s des r gles une division du travail Ces l ments introduisent des instruments de m diation de natures diff rentes qui vont jouer sur l volution du syst me d activit Il propose de formaliser cette vision du syst me d activit collective en partant de la repr sentation voqu e par Vygotski et en y introduisant ces formes de m diation qui caract risent un contexte de travail voir figure 1 La r flexion sur l apprentissage s en trouve alors largie L objet du syst me d activit est en effet li diff rents l ments de m diation qui le soutiennent mais qui peuvent aussi tre l origine de tensions cr atrices Ainsi pour Engestr m l apprentissage et l innovation se produisent quand il y a des perturbations et contradictions l int rieur d un syst me d activit Engestr m 2001 Cette vision de l apprentissage fond sur des tensions des volutions des diff rents l ments du syst me d activit conduit consid rer un apprentissage in situ qui se produit localement et qui n est pas pilot par le sommet de l organisation L apport sp cifique d Engestr m tient aussi l int r t qu il porte au travail qui se d veloppe l intersection de plusieurs syst mes d activit Il propose ainsi de retenir plusieurs principes issus de la
38. travers de l volution de chaque situation qui n est pas pr dictible La nature du changement n est alors pas celui d une impl mentation programm e dans l organisation ni un changement participatif qui ferait remonter des dysfonctionnements dont pourrait se saisir un centre qui prescrirait ensuite des volutions Le caract re non centralis local et mergent des apprentissages identifi s permet de s affranchir de modes de fonctionnement descendants qui sont tr s pr gnants dans l organisation L apprentissage combine la fois des r solutions de probl mes locaux souvent in dits qui demandent une combinaison de ressources et d acteurs sp cifique et une volution de la culture vers une culture de service orient e client Cette double dimension de l apprentissage la fois technique et culturelle en explique aussi le caract re mergent et dialogique Il se produit dans les d bats les r cits les partages d exp rience et d veloppe un caract re d apprentissage en situation Une des difficult s peut alors tenir l apparent d sordre qui est sous jacent cette forme d apprentissage O apprendre Comment se fait la diffusion Quels sont les collectifs concern s Ce sont autant de questions qui restent sans r ponses L apprentissage n est pas programm et l organisation en est finalement r duite mettre en place des conditions qui puissent faciliter l mergence de tel
39. wal Boston Harvard Business School Press Suchman L 1987 Plans and situated actions the problem of human machine communication New York Cambridge University Press Teulier R Lorino P dir 2005 Entre connaissance et organisation l activit collective Paris La D couverte Theureau J 2006 L hypoth se de la cognition ou action situ e et la tradition d analyse du travail de l ergonomie de langue fran aise ctivit s 2 1 p 11 25 Todorov T 1981 Mikha l Bakhtine le principe dialogique Paris Editions du Seuil Tsoukas H 2009 A Dialogical Approach to the Creation of New Knowledge in Organizations Organization Science 20 6 p 941 957 Vaujany de 2006 Pour une th orie de l appropriation des outils de gestion vers un d passement de l opposition conception usage Management amp Avenir n 9 p 103 126 Vygotski L 1934 1985 Pens e et langage Paris Editions Sociales 17
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