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1. 055 063 Viegas 19 11 08 16 38 Page 55 F CULTURE DE M TIER ET INT GRATION POST FUSION ACQUISITION 2 R ALIT S M CONNUES Le cas de l int gration des syst mes de reporting lors de l acquisition de Nippon Dantai par AXA 2 Suffit il de faire les choix strat giques pertinents et le bon montage financier pour r ussir une fusion acquisition F amp A l chec de la moiti de ces op rations est l pour prouver que ces conditions ne sont pas suffisantes La capacit des soci t s fusionn es r aliser l int gration est en fait un l ment d terminant pour la r ussite d une F amp A C est une phase qui pose d importants probl mes humains li s aux diff rences culturelles organisationnelles ou nationales Face ces obstacles les cultures de m tier ont elles un pouvoir f d rateur et constituent elles un r el ciment professionnel L article tudie le cas du rachat d une soci t japonaise Nippon Dantai par le groupe d assurance AXA et plus particuli rement l int gration des syst mes de reporting cons cutive cette F amp A L existence d une conception commune du r le professionnel a t elle t synonyme de convergence La r ponse nuanc e de l auteur invite davantage de r flexion sur les variables m mes de la culture de m tier par Micha l VIEGAS PIRES Docteur en Sciences de Gestion Universit Paris Est G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2008 e N 94 55 055 063 Vie2. de groupe ni m me une quelconque reconnaissance socia le ou organisationnelle De m me les symboles mythes et autres rituels ne jouent ici qu un r le secon daire dans leur transmission puisque celle ci s op re travers la confrontation de l individu aux imp ratifs techniques de sa profession Les cultures de m tier se composent donc de comp tences distinctives d velop p es au fil de l activit Ces savoirs tacites et explicites contribuant structurer l espace mental des membres de la profession CHEVRIER 2000 les cultures de m tier se composent galement de repr sentations par tag es d finissant le travail et ses finalit s sa place dans l organisation et la fa on dont il devrait tre conduit ainsi que de modes de pens e distinctifs LEONARDI et al 2005 Enfin la sp cialisation professionnelle implique l acquisition d un langage technique qui est la fois un outil permettant la conduite du travail et un moyen d exprimer les repr sentations propres chaque m tier Ce langage partag est galement un consti tuant des cultures de m tier Pour r sumer nous pro posons donc de d finir ces cultures comme l ensemble de ce qui est partag par ceux qui se confrontent un m me univers technique savoir des comp tences un langage des repr sentations et modes de pens e TERRAIN ET M THODOLOGIE DE LA RECHERCHE l acquisition de Nippon Dantai par AXA AXA est aujo
3. 94 MICHA L VIEGAS PIRES 63
4. HENRY A SEGAL J P CHEVRIER S amp GLOBOKAR T Culture et mondialisation g rer par del les fronti res Paris ditions du seuil 1998 DATTA D K Organizational fit and acquisition performance Effects of post acquisition integration Strategic Management Journal Vol 12 N 4 p 281 297 1991 DaAviD A Logique pist mologie et m thodologie en sciences de gestion trois hypoth ses revisit es n DAVID A HATCHUEL A amp LAUFER R pist mo logie de la recherche Les nouvelles fondations des sciences de gestion Paris Fnege p 83 109 2000 DEMEURE B Fusion mode d emploi Revue Fran aise de Gestion N 131 p 119 125 2000 DESCOLONGES M Qu est ce qu un m tier Paris PUE 1996 DUBAR C Les identit s professionnelles 77 KERGOAT J BOUTET J JACOT H amp LINHART D Le Monde du travail Paris ditions La D couverte p 66 74 1998 FRANCFORT 1 OSTY E SAINSAULIEU R amp UHALDE M Les Mondes sociaux de l entreprise Paris ditions Descl e de Brouwer 1995 JEMISON D B amp SITKIN S B Corporate acquisi tions a process perspective Academy of Management Review Vol 11 N 1 p 145 163 1986 JODELET D Aper us sur les m thodologies qualita tives in Moscovici S amp BUSCHINI E Les M thodes des sciences humaines Paris PUF p 138 164 20053 JONES C S An empirical study of the role of mana
5. terme la responsabilit du calcul des indi cateurs L influence du secteur d activit sur les cultures de m tier est donc une variable cl dans le cadre de l int gration post F amp A et plus particuli rement dans le cas tudi celui d une acqui sition horizontale o elle est por teuse de conver gence CONCLUSION LES IMPLICATIONS DE NOTRE RECHERCHE L objectif de cet article tait d enrichir l analyse de la dimension culturelle de l int gration post F amp A par la prise en compte de la culture de m tier Nous nous sommes plus particuli rement int ress s l int gration des syst mes de reporting et nous souhaitions savoir si cette culture tait ou non porteuse de convergence ce niveau De nos analyses il ressort que son r le dans l in t gration post F amp A est complexe car les multiples l ments qui la constituent ont des impacts diff renci s Si le terreau technique et le langage commun peuvent dans une certaine mesure agir comme facilitateurs l existence d une conception commune du r le profes sionnel n est pas n cessairement synonyme de conver gence car elle laisse place une diversit de pratiques Les repr sentations partag es n effacent pas les fronti res entre cat gories d acteurs notamment celles qui sont li es leur position dans l organisation Autrement dit si le comportement des gens de m tier repose sur des repr sentations et su
6. acquisition performance a criti cal research review and an integrative model Advances in mergers and acquisitions Vol 4 p 51 82 2005 TEERIKANGAS S amp VERY P The culture perfor mance relationship in M amp A from yes no to how British journal of management Vol 17 N 51 p 31 48 2006 TRICE H M Occupational subcultures in the work place Ithaca New York ILR PRESS 1993 VERY P LUBATKIN M CALORI R amp VEIGA J Relative standing and the performance of recently acquired European firms Strategic Management Journal Vol 18 N 8 p 593 614 1997 VILLETTE M AXA une croissance exponentielle 1975 1999 Entretien avec Claude Bebear G rer et comprendre N 69 p 4 17 2002 WALTER G Culture collision in Mergers and Acquisitions in FROST P MOORE G REIS L M LUNDBERG C amp MARTIN J Organizational Culture Beverly Hills CA Sage p 301 314 1985 WEBER Y Corporate cultural fit and performance in mergers and acquisitions Human Relations Vol 49 N 9 p 1181 1202 1996 WEBER Y amp PLISKIN N The effects of informa tion systems integration and organizational culture on a firms effectiveness Information amp Management Vol 30 p 81 90 1996 ZARCA B Identit de m tier et identit artisanale Revue Fran aise de Sociologie Vol 29 N 2 p 247 273 1988 G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2008 N
7. alors d finie comme un ensemble de structures cognitives partag es par les membres d un groupe social Ces m mes auteurs sugg rent enfin une troisi me fa on d appr hender la culture partir des styles de travail que d veloppent les 1 Voir galement SCHEIN 1996 pour une approche similaire 055 063 Viegas 19 11 08 16 38 Page 57 membres d un m me m tier La culture se situerait alors dans les mains et les styles de travail seraient les plus petites unit s observables qui la constituent ces styles seraient l origine des dimensions symboliques et cognitives de la culture Autrement dit dans cette approche les cultures de m tier se d finissent du concret vers l abstrait C est alors la dimension tech nique de l activit de travail avec les comp tences sp cifiques qu elle requiert qui constitue la base des cul tures de m tier CHEVRIER 2000 Dans les approches qui d finissent la culture de l abs trait vers le concret TRICE 1993 SCHEIN 1996 les manifestations visibles des cultures de m tier sont le fruit de dimensions tacites partag es par les gens de m tier Cela suppose par exemple que les pratiques ont un sens cach que seuls pourraient entendre les membres de la profession Ainsi nous pouvons dire que dans cette analyse les id ologies pr existent la pratique Cependant les r ponses que ces th ories apportent quant aux sources m mes des dimensions
8. cifique Ce langage partag n exclut pas cependant d autres niveaux de langage plus restreints des jargons qui ren voient autant de sp cialit s techniques Autrement dit le terrain s mantique commun constitutif de la culture des m tiers du reporting est limit ce qui rend parfois la communication difficile l int rieur m me de cette culture Dans le m me temps ce langage com mun distingue les membres de ces professions des autres fonctions de l entreprise et il implique un pro cessus de traduction lorsque la communication s ta blit entre acteurs dans la culture et acteurs hors la culture comme c est le cas lorsque la fonction repor ting centrale adresse ses instructions aux d partements 4 CHEVRIER S op cit p 89 op rationnels locaux La fonction reporting locale SFPA est alors un d partement cl ses membres appartiennent la culture des m tiers du reporting ET la filiale dont ils connaissent par cons quent les sp cificit s Ce d partement met en uvre un processus de traduction qui porte sur le langage et comporte gale ment une part d interpr tation adaptation des instruc tions au contexte local Autrement dit plus que la seule existence d une culture de m tier c est la double appartenance de certains acteurs qui joue un r le int grateur favorisant la continuit de la ligne de reporting entre le si ge et les d partements op
9. du groupe une relation doit donc s tablir entre cette direction et des correspondants locaux en l occurrence le d partement Strategic Finance and Planning Analysis SFPA Par ailleurs l int gration des sys t mes de reporting implique qu AXA communique ses exigences quant la nature du syst me d information de gestion et au format des donn es remont es Dans le cas tudi cette diffusion des standards de reporting s est effectu e par une intervention locale des quipes PBRC et d expatri s Les difficult s de la filiale japonaise satisfaire aux exi gences de son nouvel actionnaire sur ce point ont t un des motifs du remaniement de la direction de la filiale Du point de vue des syst mes de reporting ce changement marque donc une nouvelle tape de l int gration et il s est accompagn d une refonte importan te des processus locaux Notre enqu te ayant t men e post rieurement ces changements la plupart des acteurs de la premi re phase avaient d j quitt la filia le Par cons quent notre tude de cas ne porte que sur le second temps de l int gration elle couvre la relation entre acteurs centraux et locaux r sultant de l int gra tion ainsi que la mise en place de nouveaux processus au sein de la filiale plusieurs de nos interlocuteurs y ayant particip 3 Nous ne nions pas cependant que les cultures politiques D IRIBARNE ef al 1998 ont galement un e
10. r aliser l objet du reporting Savoir l analyse et la compr hension de l activit d une unit La tech nique est identique chez un assureur ou dans l automobile mais si on veut vraiment analyser les chiffres il faut une dimension sup pl mentaire Si on na pas cette comp tence on risque de ressentir une certaine frustration parce qu on ne compren dra pas les volutions et les explications des entit s les infos quelles nous envoient sont tr s techniques PBRC Le reporting implique galement la mobilisation d un lan gage sp cifique qui soit commun l ensemble de ses acteurs et les distingue de ceux des d partements op rationnels nance 2003 Collection particuli re ae les Les professions du reporting situent l int r t de leurs t ches dans leur capa cit clairer les d cisions de gestion Lincoln Seligman Corporate gouver Les membres des m tiers du reporting partagent gale ment un ensemble de repr sentations en particulier une certaine vision de leur contribution au fonctionnement de l entreprise centr e sur une notion commune de leur valeur ajout e ce niveau c est en premier lieu le r le de contr le qui est mis en avant On ne discute pas on fait du contr le on revoit les chiffres SFPA La notion de contr le renvoie d s lors un mode de pens e qui accorde une grande importance la qualit des infor mations produ
11. CEMBRE 2008 N 94 d finition des variables et sur les liens de causalit les unissant est progressivement formalis e et elle donne lieu au trac dudit diagramme P rim tre du cas et chantillonnage Nous restituons ici nos analyses sous la forme d une tude de cas centr e sur le rapprochement des syst mes de reporting des soci t s fusionn es qui est un enjeu central lors d une acquisition JONES 1985 car c est ce rapprochement qui permet le suivi des performances de la filiale ainsi que la mise en uvre de la strat gie de l acqu reur et la r alisation des synergies NILSSON 2002 Ce centrage de l tude sur une fonction de Pen treprise permet de faire ressortir la dimension m tier plut t que les aspects organisationnels Suivant ce cri t re nous avons retenu un chantillon de onze entre tiens caract ris par une diversit d origines ce qui per met de s assurer que les traits culturels mis en avant ne sont pas li s l appartenance nationale mais bien l appartenance professionnelle 3 Cet chantillon couvre galement les diff rentes cat gories d acteurs impliqu es dans le reporting Le reporting chez AXA fait l objet d un travail en r seau mettant en relation des acteurs locaux au sein des filiales et des acteurs centraux au sein de la direc tion Plan Budget R sultat Centrale PBROC Lorsqu une nouvelle soci t entre dans le p rim tre
12. a lyse de leur contenu par la m thode du codage MILES amp HUBERMANN 2003 La grille utilis e combine des cat gories pr d finies et des cat gories mergentes Les premi res renvoient au contenu de la culture de m tier tel que pr c demment d fini et les secondes renvoient ses manifestations dans le cas des professions du reporting M me si une attention particuli re est port e aux r currences lors du codage et plus particuli rement en ce qui concerne la d finition des cat gories mer gentes notre m thode privil gie l identification des liens entre cat gories plut t que la mesure de la fr quence des unit s qu elles contiennent Ce formatage des donn es met en relief la variable culturelle Il sagit ensuite de replacer les l ments ainsi isol s dans leur contexte d origine pour v rifier s ils apparaissent ou non dans des situations li es l int gration Une hypoth se est alors g n r e qui asso cie les caract ristiques de ces situations et la variable culturelle C est la contig it d influence MILES amp HUBERMAN 2003 qui autorise la g n ration de cette hypoth se ce qui correspond une inf rence abductive et s est traduit dans l laboration d un diagramme cau sal Dans cette d marche interactive une carte mentale est construite et it rativement r vis e en cours de codage Cette repr sentation portant la fois sur la G RER ET COMPRENDRE D
13. di sation des indicateurs de performance dans le domaine des assurances C est assez commun un indicateur de productivit cest un indicateur de productivit SFPA On retrouve ici une manifestation de Pin fluence du secteur d activit sur la dimension technique de la culture des m tiers du reporting le calcul des indi cateurs de performance est sp cifique au secteur des assurances QUEL EST L IMPACT DE LA CULTURE DE M TIER SUR L INT GRATION Apr s avoir propos une repr sentation de la culture de m tier nous avons rep r ses diff rentes composantes dans le cas tudi notamment un langage distinguant les m tiers du reporting des autres fonctions de lorga nisation et une repr sentation partag e des finalit s et de la valeur ajout e de ces m tiers Selon CHEVRIER 2000 ce type de culture peut agir comme m canisme 055 063 Viegas 19 11 08 16 38 Page 61 f d rateur en fournissant des conditions propices la communication savoir un contenu un moyen de exprimer et un milieu favorable l tablissement de relations interpersonnelles 4 Nous discuterons maintenant de l existence de tels m canismes dans le cas tudi Contenu de la communication et comp tences partag es Le contenu des changes entre acteurs centraux et acteurs locaux portant essentiellement sur des sujets techniques la relation entre ces deux niveaux de la fonction reporting doit reposer s
14. ffet structurant mais nous ne nous int ressons qu ce qui est partag par les acteurs ind pendam ment de leur appartenance nationale 055 063 Viegas 19 11 08 16 38 Page 59 Cette refonte a port la fois sur le syst me d informa tion de gestion et sur ceux de production des donn es puisqu elle a consist d finir les indicateurs de perfor mance suivre et en transf rer le calcul aux d parte ments op rationnels Il s agissait de clarifier les syst mes de reporting en pr cisant les responsabilit s des diff rents acteurs et en homog n isant les d finitions des divers indicateurs Le transfert de t ches vers les d par tements op rationnels s est effectu progressivement la fonction reporting locale ne devant conserver terme que des fonctions de contr le et d analyse CULTURE DES M TIERS DU REPORTING ET INT GRATION DES SYST MES Le reporting proc dant d une mise en forme de don n es chiffr es requiert des outils et des techniques sp ci fiques Les m tiers du reporting impli quent donc la mobilisation de comp tences dis tinctives et la notion de techni cit est souvent mise en avant par nos interlocuteurs Le secteur d activi t de l entreprise renforce cette tech nicit car les comptes d une soci t d assurance sont particuli re ment complexes et leur lecture n ces site des connais sances sans les quelles ne peut se
15. gas 2 2 R ALIT S M CONNUES 56 19 11 08 16 38 Page 56 a fin des ann es 1980 et les ann es 1990 ont t marqu es par une vague de fusions acquisi tions F amp A d une ampleur sans pr c dent mais au succ s contrast pr s de la moiti des op rations seraient un chec CARTWRIGHT amp COOPER 1996 DEMEURE 2000 Ce paradoxe a r v l toute la complexit des F amp A en montrant que des choix strat giquement pertinents et un bon montage financier ne suffisent pas garantir la r ussite de telles op rations JEMISON amp SITKIN 1986 DATTA 1991 La capacit des soci t s fusionn es r aliser l int gration est galement un important facteur cl du succ s or cette phase pose d importants pro bl mes humains li s aux diff rences de cultures organisationnelles ou nationales entre les parte naires WALTER 1985 OLIE 1994 WEBER 1996 BUONO amp BOWDITCH 2003 Ainsi de nombreuses tudes ont cherch tester empi riquement la relation entre culture et performance des F amp A CHATTERJEE et al 1992 CALORI et al 1994 WEBER amp PLISKIN 1996 VERY et al 1997 mais ces recherches n ont abouti aucun consensus car lanalyse est elle m me soumise plusieurs facteurs de com plexit Les diff rences culturelles peuvent tre d finies par de multiples dimensions et les enjeux culturels de l int gration ne concernent pas exclusivement les cultures organisa
16. gement accounting systems following takeover or merge Accounting Organizations and Society Vol 10 N 2 p 177 200 1985 LEONARDI P JACKSON M Warre W amp DIWAN A Occupational Work Styles and organizational change a constitutive perspective on engineering cul ture 65 Academy of Management meeting Honolulu 2005 Liu M Technologie organisation du travail et comportements des salari s Revue Fran aise de Sociologie Vol 22 N 2 p 205 221 1981 Mires M B amp HUBERMANN A M Analyse des donn es qualitatives Bruxelles ditions De Boeck 2003 NILSSON FE Strategy and management control sys tems a study of the design and use of management control systems following takeover Accounting and Finance Vol 42 p 41 71 2002 OLIE R Shades of culture and institutions in inter national mergers Organization Studies Vol 15 N 3 p 81 405 1994 SAINSAULIEU R LIdentit au travail les effets cultu rels de l organisation Paris Presses de la Fondation nationale des sciences politiques 1977 3 dition SAINSAULIEU R La construction des identit s au travail Sciences Humaines Hors s rie N 20 p 293 300 1998 SCHEIN E Three cultures of management the key to organizational learning Sloan Management Review Vol 38 N 1 p 9 20 1996 STAHL G amp VOIGT A Impact of cultural diffe rences on merger and
17. ictement la m me selon que celui ci travaille dans l industrie automobile ou dans les services La diff renciation des secteurs d activit compartimente donc les m tiers et elle cr e des ph no m nes de niche au niveau des comp tences constitutives de ces cultures Dans le cas ici tudi les comp tences distinctives des m tiers du reporting sont d autant plus sp cifiques qu elles sont influenc es par le domaine des assurances domaine dans lequel elles sont mises en uvre L exercice de ces m tiers implique des connais sances propres ce secteur connaissances sans lesquelles ne peut se r aliser l objet m me du reporting Cette influence du secteur d activit sur la dimension tech nique de la culture des m tiers du reporting est galement visible dans la standardisation sectorielle des indicateurs de performance la transformation des donn es chiffr es G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2008 e N 94 MICHA L VIEGAS PIRES 61 055 063 Viegas 2 2 R ALIT S M CONNUES 62 19 11 08 16 38 Page 62 qui constituent la mati re premi re de ces m tiers se fait par un processus propre au secteur d activit de len treprise En termes d int gration la relative standardisa tion des indicateurs de performance signe de l influence du secteur d acti vit sur les cultures de m tier a facilit les changes entre la fonction repor ting locale et les d partements qui auraient
18. ites Par exemple lorsque la personne en charge de la refonte des processus voque les objectifs de la r organisation la justesse des donn es est mise en avant L id e c tait d avoir un truc lisible qui soit juste cest dire que les gens ne reviennent pas en disant te qu on vous a dit le mois dernier ce n tait pas vrai donc d abord la justesse SFPA La valeur ajout e des m tiers du reporting est galement per ue travers leur r le d analyse et de prospective Les membres de ces professions situent l int r t de leurs t ches dans leur capacit clairer les d cisions de gestion On fait du reporting pour contr ler que tout se passe comme on l avait pr vu ou pour constater que rien ne va et prendre derri re d cisions de management et des actions correctrices PBRC La repr sentation partag e de la 5 valeur ajout e des m tiers du repor ting renvoie donc une transforma donn es brutes en un ensemble d infor a DD d mations fiabilis es et raffin es Cette logique contr le analyse et prospec tive est parfois mise en opposi tion avec une logique production dans laquelle l output ne serait constitu que de donn es chiffr es et autres rapports vides de sens H y avait peine de l analyse qui tait faite et aucun contr le on produisait les chiffres et on les produisait dans un temps limit et les gens piochaient l deda
19. l ments techniques de l assurance Les demandes d information adress es par la direction PBRC n ont alors pas n ces sairement d application en interne elles sont donc per ues comme tant inutiles et redondantes Ces diff rences entre cat gories d acteurs donnent lieu des situations d incompr hension mutuelle dans lesquelles chacune des parties met en avant la m connaissance que l autre entretient de ses propres sp cificit s et contraintes Moi j avais propos quand il y a eu une nouvelle employ e tu l envoies ici deux semaines on la d briefe pour lui dire ce que nous on croit important ce que notre management croit important parce que l bas justement ils ne savent pas ce qui est important pour nous SFPA Enfin la red finition des indicateurs de performance cl s a donn lieu de multiples changes entre la fonc tion reporting locale et les d partements qui auraient terme la responsabilit du calcul de ces indicateurs Ces changes mont semble t il donn lieu aucune opposition On sattendait une norme r sistance et en fait il y en a eu tr s peu SFPA Les quelques dif ficult s rencontr es ne sont pas li es des divergences de point de vue sur ce que ces indicateurs devraient tre mais l tat des syst mes d information en parti culier aux limites des syst mes informatiques Cette absence de divergence est li e une relative standar
20. ns sans que personne ne v rifie le chiffre On est pass s ce que doit faire le financial control qui est je re ois une donn e je la contr le je la challenge et Je l analyse Donc on est pass s d un mode production un mode contr le et analyse SFPA BRIDGEMAN ART LI a G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2008 e N 94 MICHA L VIEGAS PIRES 59 055 063 Viegas 2 2 R ALIT S M CONNUES 60 19 11 08 16 38 Page 60 La position des m tiers du reporting se d finit gale ment en opposition avec les autres professions directe ment impliqu es dans l activit centrale de l entreprise Les membres de la fonction reporting sont demandeurs vis vis des autres divisions ce qui tablit une relation de d pendance et ce malgr l absence de tout lien hi rarchique direct Cette position est parfois per ue comme susceptible d interf rer avec l activit principa le des d partements vis s On retrouve ainsi chez plu sieurs de nos interlocuteurs l id e selon laquelle leurs demandes g nent les membres des unit s qu ils encadrent I faut avoir t en filiale pour savoir quel point les travaux s rieux consistant produire un compte en plusieurs normes comptables intervalles r guliers interf rent avec le business qui n est pas pr visible PBRC Le contenu des changes est un l ment objectif de la relation entre acteurs centrau
21. nt alt rer la qualit de la communication entre la direction PBRC et ses correspondants locaux Le reporting de ce groupe est bas sur l analyse par marge qui est un truc purement actuariel Paris ils n ont toujours pas saisi le c ur de cette m thode donc c est difficile J essaie de rester simple parce que si je vais dans le d tail ils ne comprendront pas SFPA Ainsi l existence d une culture des m tiers du reporting n efface pas les diff rences entre cat gories d acteurs diff rences qui ne portent pas seulement sur le langage Bien que tous partagent le m me souci d tre utiles vis vis du management les fa ons de respecter ce r le varient en fonction de leur position dans l organisation centrale ou locale Pour la direction PBRC l essentiel G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2008 N 94 du reporting porte sur des donn es comptables utilis es en consolidation qui permettent de produire les publications financi res r glementaires Les analyses qualitatives produites localement se doivent d s lors d tre coh rentes avec ces donn es et d expliquer le r sultat comptable Du point de vue du d partement SFPA les donn es produites doivent avant tout per mettre le pilotage quotidien de l activit par le manage ment local ce qui n implique pas un tel bouclage avec les donn es comptables mais uniquement le suivi d in dicateurs de performance plus ax s sur les
22. nt que ne se concr tise la pos sibilit d acqu rir Nippon Dantai L int gration de cette soci t au sein du groupe AXA a t r alis e en deux temps Une premi re int gration a t r alis e par les quipes mises en place au moment de la signature de l accord et elle correspond surtout un redressement de la filiale acquise Cette premi re phase a donn lieu un bilan en demi teinte ce qui s est tra duit en 2003 par un changement d quipe dirigeante La nouvelle quipe a alors mis en place un autre plan de d veloppement changement qui s inscrit par ailleurs dans un contexte de recentrage du groupe sur la crois sance interne Collecte et analyse des donn es Nos donn es sont essentiellement issues d une observa tion non participante par interrogation DAVID 2000 Nous n avons pas utilis de guide d entretien mais nous avons proc d par dialogue ouvert tout en relan ant la discussion sur les points relatifs l int gration La spontan it du discours ainsi recueilli nous a permis de construire une compr hension du terrain qui n tait pas fond e sur nos propres repr sentations mais bien sur celles de nos interlocuteurs Nous nous appuyons galement sur une recherche documentaire qui nous a permis de recueillir des donn es factuelles sur le d rou lement de l acquisition et les processus de reporting dans le groupe AXA Nous avons retranscrit ces entretiens et proc d l an
23. portements homo g nes CHEVRIER 2000 Le r le jou par la culture de m tier dans l int gration post F amp A tant complexe son analyse doit passer par un questionnement des autres variables avec lesquelles elle s articule I BIBLIOGRAPHIE BERGER P amp LUCKMANN T La Construction socia le de la r alit Paris Armand Colin 1996 2 dition titre original The social construction of reality 1966 BUONO A E amp BOWDITCH J L The Human Side of Mergers and Acquisitions Managing Collisions Between People Cultures and Organizations Washington Beard Books 2003 CALORI R LUBATKIN M amp VERY P Control mechanisms in cross border acquisitions An interna tional comparison Organization Studies Vol 15 N 3 p 361 379 1994 CARTWRIGHT S amp COOPER C L Managing mer 055 063 Viegas 19 11 08 16 38 Page 63 gers acquisitions and strategic alliances integrating people and cultures Oxford Boston Butterworth Heinemann 1996 2 edition CHATTERJEE S LUBATKIN M SCHWEIGER D amp WEBER Y Cultural differences and shareholder value in related mergers Linking equity and human capital Strategic Management Journal Vol 13 N 5 p 319 334 1992 CHEVRIER S Le Management des quipes intercultu relles Paris PUF 2000 CROZIER M FRIEDBERG E L Acteur et le syst me Paris ditions du Seuil 1981 D IIRIBARNE P
24. r des modes de pens e partag s ce comportement ne peut tre analys en dehors du contexte dans lequel il s inscrit et qui exerce sur lui un effet structurant CROZIER et FRIEDBERG 1981 Enfin G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2008 N 94 La culture de m tier n efface pas l appartenance une culture nationale Fabrication du papier estampe Japon 1850 nos analyses mettent en avant un effet inattendu celui du secteur d activit sur la dimension technique de la culture de m tier qui dans le cas tudi est porteur de convergence Cet impact en termes d int gration est U p pena TOI EN iu me mettre en rela tion avec le type de F amp A concer n les entreprises appartenant ici au m me secteur Du point de vue de la gestion de l int gration post F amp A les r sul tats de notre recherche sugg rent que la possi bilit de s ap puyer sur des changes entre gens de m tier pour cr er de la convergence est limit e par les g autres variables qui interf rent dans ces rela tions et en parti culier par leurs enjeux strat giques D un point de vue plus acad mique il convien drait d tendre cette analyse d autres variables telles que les autres cultures auxquelles appartiennent les acteurs de l int gration Par exemple la culture de m tier n efface pas l appartenance une culture natio nale et ne produit donc pas de com
25. rait qu une forme particuli re DUBAR 1998 SAINSAULIEU 1998 Dans ce cas l individu se d finit par son appartenance au m tier entendu comme un groupe social part enti re et donc porteur de sa propre culture Cette modalit identitaire incarn e par la figure symbolique du compagnon correspond la p riode de la premi re industrialisation SAINSAULIEU 1998 mais elle perdure dans les organisations contem poraines o elle cohabite avec d autres logiques cultu relles FRANCFORT et al 1995 Selon TRICE 1993 les professions d velopperaient leur propre culture compos e d id ologies des croyances et de m canismes permettant de les exprimer des mythes des symboles des rites et des artefacts physiques Ces manifestations ne sont d s lors que la face visible de la culture dont les id ologies composent le c ur Dans cette analyse les cultures professionnelles sont donc d finies de l abstrait vers le concret 1 Cette approche suppose l existence d un ensemble de forces facilitant l identit de groupe Flle implique donc l existence de communaut s professionnelles Cette analyse corres pond une des deux approches identifi es par LEONARDI ef al 2005 celle dans laquelle la culture se situerait dans Pair Elle est alors vue comme une construction symbolique sous jacente aux pratiques Ces auteurs distinguent par ailleurs les approches qui situent la culture dans la t te Elle est
26. rationnels locaux Repr sentations partag es Outre un terrain technique et un vocabulaire com muns les membres des professions du reporting parta gent galement une m me repr sentation des finalit s et de la valeur ajout e de leur activit Malgr cette conception commune constitutive d une culture de m tier les r alit s que les diverses cat gories d acteurs font correspondre cette repr sentation sont diff rentes selon la position qu ils occupent dans l organisa tion en particulier selon qu ils sont des acteurs cen traux ou des acteurs locaux Autrement dit la conscience partag e du r le professionnel n est pas synonyme d unit de pratiques Elle n est donc pas incompatible avec une multitude de conceptions quant la fa on de tenir ce r le Cette vari t p se sur la relation entre les cat gories d acteurs car elle en d fi nit les enjeux potentiellement contradictoires En termes d int gration les repr sentations partag es constitutives d une culture de m tier ne sont donc pas n cessairement porteuses de convergence Influence du secteur d activit La dimension technique qui est au c ur de toute cultu re de m tier ne peut tre appr hend e qu en regard du contexte dans lequel elle est mise en uvre Ainsi le sec teur d activit de l entreprise contribue t il fa onner ces cultures Lactivit quotidienne d un comptable par exemple n est sans doute pas str
27. tacites sont le plus souvent tr s vagues Par ailleurs notre analyse des effets du travail organis montre que la sp cialisation dans une activit professionnelle n est pas neutre pour l individu Cette sp cialisation de par ses effets va impacter de mani re similaire les membres de la profession de telle sorte qu ils partageront davan tage qu une simple activit professionnelle Dans le m me temps ce ph nom ne les distingue des individus issus d autres m tiers l instar de CHEVRIER 2000 nous soutenons donc que le m tier rassemble ceux qui le r alisent du fait des transformations qu il op re sur eux 2 et proposons une repr sentation de la cul ture de m tier du concret vers l abstrait Figure 1 ons et modes N ET en PS ed s Mh 77 tences distin N ie gt E pe mn MCE Ne CS A f FO P s gt P Dimension technique de l activit hu professionnelle _ Langage Figure 1 Proposition d une repr sentation de la culture de m tier C est alors la sp cialisation professionnelle dans tout ce qu elle comporte d explicite qui produit un contenu d une autre nature Dans cette repr sentation le c ur des cultures profes sionnelles est constitu de la dimension technique du m tier DESCOLONGES 1996 Ainsi leur existence nimplique t elle pas le support de communaut s pro fessionnelles associ la conscience d une identit
28. tionnelle et nationale STAHL amp VOIGT 2005 TEERIKANGAS amp VERY 2006 Il importe donc d sormais de prendre en compte d autres types de cultures C est le propos de cet article qui int gre la dimension m tier dans l analyse culturelle de l int gra tion post F amp A Les cultures de m tier ont un pouvoir f d rateur et constituent un r el ciment professionnel CHEVRIER 2000 Dans le cadre d une F amp A on peut donc sup poser que ces cultures sont porteuses de convergence et qu elles facilitent l int gration On entrevoit d s lors la possibilit de s appuyer sur ces cultures dans la gestion du processus Il est donc n cessaire d examiner leur impact sur l int gration et c est pourquoi nous cher chons r pondre la question suivante quel r le joue la culture de m tier dans l int gration post fusion acquisition Notre recherche s appuie sur l tude du rachat de la soci t japonaise Nippon Dantai par le groupe d as surances international fran ais AXA intervenu fin 1999 Nous nous int resserons plus particuli re ment l int gration des syst mes de reporting cons cutive cette acquisition Nous proposerons une repr sentation de la culture de m tier puis l aide de cette d finition et d entretiens r alis s avec les acteurs de l int gration nous caract riserons la culture des m tiers du reporting puis nous en obser verons l impact sur deux aspects centrau
29. ur un minimum de ter reau technique commun L existence d une comp ten ce commune par ailleurs constitutive d une culture de m tier est donc une condition n cessaire la mise en uvre du processus Cette comp tence inclut notam ment une connaissance minimale des diff rentes normes l gales encadrant l activit Toutefois ces normes laissent parfois place des interpr tations divergentes d autant que les op rations sur lesquelles porte la communication sont souvent tr s complexes Les donn es dont nous disposons ne nous permettent pas de conclure quant aux facteurs explicatifs de ces divergences Nous pouvons cependant formuler deux hypoth ses probables et non exclusives l une de l autre D une part les interpr tations divergentes entre les dif f rentes cat gories d acteurs du reporting peuvent tre li es au contexte organisationnel et plus particuli re ment l opposition entre filiale et si ge Les m ca nismes en jeu seraient alors li s aux diff rences de cul ture organisationnelle et ou des divergences d int r ts et de strat gies d acteurs D autre part les interpr ta tions divergentes peuvent tre li es au contexte natio nal Dans ce cas c est la culture politique d apparte nance des interlocuteurs qui d terminerait le sens donn aux probl mes trait s Langage et traduction Les probl mes qui sont au c ur de la communication n cessitent galement un vocabulaire sp
30. urd hui un des leaders mondiaux de Pas surance Au cours des ann es 1990 ce groupe a men une intense politique d internationalisation par crois sance externe C est dans ce contexte strat gique qu en 1999 AXA commence approcher Nippon Dantai qui se trouve alors dans une situation paradoxale elle b n ficie d une solide position sur le march japonais mais elle souffre d un affaiblissement de sa situation financi re Sa recherche de partenariat se fonde donc sur des motifs essentiellement financiers Pour AXA les enjeux de cette acquisition sont li s avant tout la taille du march japonais deuxi me march mondial de Pas surance vie L implantation d AXA au Japon commence par une phase de veille des opportunit s d acquisition sous forme de cr ations d entreprises dans un contexte d ouverture du march japonais et sur fond de crise des march s asiatiques De nombreuses faillites dans le sec teur financier conduisent alors le Japon s ouvrir aux 2 CHEVRIER S Le Management des quipes interculturelles Paris PUF 2000 p 79 G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2008 e N 94 MICHA L VIEGAS PIRES 57 055 063 Viegas 2 2 R ALIT S M CONNUES 58 19 11 08 16 38 Page 58 investisseurs trangers dans ce domaine Pendant cette p riode les dirigeants d AXA examinent plusieurs pos sibilit s allant m me jusqu entamer des discussions avec certaines cibles ava
31. x de l int gration l tablissement d une relation entre la fonc tion reporting de la filiale et celle de l acqu reur et la mise en place d un processus de reporting local qui soit conforme aux standards du groupe AXA G RER ET COMPRENDRE D CEMBRE 2008 N 94 LES CULTURES DE M TIER DE QUOI PARLE T ON Parler de cultures de m tier c est supposer que lexer cice d une activit professionnelle influence profond ment et durablement l individu et participe de sa construction S interroger sur les fondements des cul tures de m tier implique donc de questionner la rela tion de l individu son travail Les travaux de SAINSAULIEU 1977 montrent que cette relation peut tre l origine d effets culturels autrement dit l exp rience de travail cr erait de la culture De m me LIU 1981 observant le fonctionnement d un atelier montre comment des ouvri res sp cialis es soumises de fortes contraintes inventent des normes de conduite r gissant la vie du groupe et cr ent ainsi une v ritable micro culture La sp cialisation dans une activit pro fessionnelle peut galement tre analys e comme un moment de socialisation secondaire au cours duquel l individu int riorise le fonctionnement de nouveaux univers BERGER amp LUCKMANN 1966 L exp rience du travail organis permet donc de se construire une v ritable identit au travail dont l identit de m tier ne se
32. x et acteurs locaux En effet la communication mobilise un vocabulaire com mun et elle porte essentiellement sur des probl mes qu ils qualifient de techniques Le probl me est technique il est pos sur la table et sil n est pas compris cest quil y a un manque de formation d un c t PBRC Les solutions de ces probl mes rel vent de normes l gales ce qui r duit le champ des possibilit s Toutefois ces normes l gales ne sont pas toujours suf fisamment pr cises ce qui conduit prendre des options parfois divergentes Le transfert de t ches aux d partements op rationnels a impliqu que les demandes de la direction PBRC leur soient adress es et c est l le r le de la fonction repor ting locale qui met des requ tes partir des instruc tions du si ge L existence d un langage propre aux pro fessionnels du reporting suppose que les demandes centrales soient traduites sous la forme de tables et de d finitions des chiffres requis Cette traduction com porte galement une part d interpr tation car les ins tructions du si ge sont crites pour l ensemble des soci t s du groupe et elles doivent donc tre adapt es aux sp cificit s de la filiale L existence d un langage commun aux acteurs locaux et aux acteurs centraux n en exclut pas pour autant des jargons sp cifiques chacun de ces deux niveaux qui refl tent en partie les diverses sp cialit s techniques et qui peuve
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