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DCA-stratégie : mode d\`emploi - Motivation-Réunion

1. Type de syst me d crit Inertie Ressources WL Effort Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit quilibr e cette configuration volue finalement assez lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra allez chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement gt Prescriptions r fl chir O Syst me pr t agir Votre syst me d organisation est pr t agir Une simple perspective int ressante une impulsion devrait suffire lancer la machine Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication une quipe projet et un suivi des r sultats Renforcez encore dans la dur e et plus particuli rement dans ce projet une culture de mieux en mieux orient e client O Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour lavenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision
2. Ajout au plan strat gique Analyse manag riale Analyse fonctionnelle Sc narios MANA TIAUX Choix d une d marche strat gique sssessseesenseennseneeeeee Diagnostic Syst me rte nent irst ese D marche de communication APPORTS DE LA XV EDITION Notice technique Contact et information compl mentaires Formation et Communaut des experts DCA TABLE DES MATIERES COMPLETE nn rrssssssssnnsssesssee 330 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Bienvenue sur nos sites http wwvw ifeas eu http www ifeas ca http www ifeas org Actualit et informations compl mentaires sur le blog de la communaut de pratique DCA syst me http dca strategie blogspot com dca strategie ifeas org Information sur les formations et la communaut de pratique des Experts DCA o james ifeas eu 331
3. 58 Transcrire l analyse des risques et des opportunit s 58 Construction d une matrice SWOT 59 4 DECADRER L INFORMATION ssssessseeesssesssesesssssseseeesssssssseeessss 61 325 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sortir du disco rs dirett socrii 62 ANALYSE 6 L ANALYSE MANAGERIALE s ssssessssessstsesisrtstesreesresteresrsees 63 Analyse manag riale mode d emploi 63 La grille des SM eae e A E EE E Eae a 64 Grilles des 5 Miss dihisentiensditetsssseeness e 65 Quelques composantes de la Grille des 5 M 66 Compter transcrire et phraser 67 La notion de zone faible d analyse 67 Etablir les signaux forts et faibles 68 ANALYSE 7 L ANALYSE FONCTIONNELLE s sssssssisesetsesisrteresrtsisreereresesees 69 Passer du manag rial au fonctionnel 69 Les 8 groupes fonctionnels 70 Regroupement fonctionnel 71 Fonction forte ou faible Transcrire l analyse fonctionnelle dans la documentation 72 5 CADRER SUR UNE STRATEGIE nn rnrresssssssnnnosone 73 ANALYSE 8 QUEL CAP TENIR Pur 74 Croiser les visions manag riales et fonctionnelles 2 74
4. 299 Commande N 36960 www thebookedlition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Visibilit et lisibilit Le rapport final est un premier l ment clef d valuation de votre DCA 300 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Plan strat gique et diagnostics crois s Nous arrivons au terme de notre cheminement Il est temps de boucler notre plan strat gique en y int grant notre note de contexte La structure g n rale du document commence prendre forme La vision strat gique quilibr e Les axes strat giques 2 1 D clin s par objectifs 2 1 1 D clin s par actions et indicateurs de r ussite Les risques et opportunit s 3 1 D clin s par chantiers strat giques 3 1 1 D clin s par actions et indicateurs de r ussite Ajoutons y maintenant les chapitres concernant 4 La d marche manag riale 4 1 Combinaison choisie et actions qui en d coulent 4 1 1 D clin es par manager et indicateurs de r ussite La note de contexte 5 1 D clin e en actions prioritaires 5 1 1 D clin es par responsables et indicateurs de r ussite Il nous manquera simplement le tableau de bord de la d marche 301 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition B tir un v ritable plan strat gique Un document bien structur est important en termes de lisibilit de cr dibilit
5. e Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre d veloppement l avenir vous allez surtout devoir perfectionner votre syst me d information financi re sans doute informatique pour avoir une information budg taire conomique et financi re plus nerveuse plus pr cise plus adapt e votre strat gie d Pistes de travail utiles O savoir plus rapidement o vous en tes en terme de croissance de tr sorerie de marge O apr s avoir v rifi la structure et les postes budg taires pris en comptes dans les grands quilibres de gestion piloter plus clairement par les b n fices ou la r duction de pertes O tablir toujours plus en amont des tendances comparer les chiffres ceux des autres ann es O tablir si ce n est pas fait un budget par unit de plus en plus proches des op rateurs et communiquer autour de ce budget avec les responsables de services et les quipes O terme s appuyer sur un v ritable tableau de bord financier cr ou adapt votre activit ou plus exactement encore votre strat gie et ses impacts financiers 110 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition e Culture g n rale d velopper il sera strat gique de vous sensibiliser aux enjeux conomiques ainsi que mobiliser vos cadres et vos quipes autour de l information financi re Chaque d cideur chaque op rateur doit remettre les
6. gt Prescriptions r fl chir o Ce syst me est peu disponible pour le changement il n a gu re t construit pour cela Il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner votre projet ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux dans ce syst me Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dan
7. 30 Consignes pour les participants 31 D roulement des 6 premi res s quences 31 Premi re collecte ce qui ne va pas 32 Deuxi me collecte ce qu il faudrait faire 32 Troisi me collecte Pourquoi ne le fait on pas 33 Quatri me collecte Pourquoi on existe encore 33 Cinqui me collecte De quoi a t on besoin 1 34 324 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sixi me collecte Le premier pas 34 Organisez l information 35 Num rotez chaque post it 36 C est le moment id al pour faire une pause 36 27M COLLECTE LA SITUATION FUTURE VOULUE sn 37 Structure de la deuxi me collecte d information 37 S quence 7 visualiser ce que nous serons devenus 38 S quence 8 Sur quoi appuyer cette r ussite 38 S quence 9 outils strat giques 39 S quence 10 Quels risques potentiels possibles 39 S quence 11 Que faire face aux risques 40 S quence 12 Points faibles d passer 40 Au terme de cette seconde r colte 4
8. Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie MD Ressources CIM Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me inerte Une organisation vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Votre structure encore quilibr e et soucieuse de pr server cet quilibre pr sente un fonctionnement r gulier Attention cependant ce fonctionnement apparemment normal repose essentiellement sur certains sous syst mes qui pallient un manque de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr exp riment us mais capable de belles r actions Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Il y a dans votre situation d miner tant en interne qu en externe un passif trop longtemps n glig Equilibr e votre quipe va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute car les moyens manquent Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter L investissement doit en valoir en fin de compte la chandelle O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile
9. nouveau enthousiasmante O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial O Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation Diagnostic 05 090900 170 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 06 un voilier sous le soleil gt Les sympt mes Votre configuration traduit la douce nergie que l on doit rencontrer bord d un voilier au large de la Corse Tout va bien L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Bien s r certains d entre nous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te ma
10. volution des besoins des go ts et des quations d achats de vos clients Qu est ce qui leurs yeux a r ellement de la valeur De mani re plus g n rale il s agit donc d inclure dans vos choix d quipement la capacit d une nouvelle technologie produire des qualit s per ues distinctes et agr ables aux yeux du client tout en jouant sur les co ts des mat riaux le temps de fabrication vos politiques d achats ou encore vos choix d amortissement et de remplacement des quipements Vos mots clefs O Renouvellement machine et ROI O Co t total de possession O Options techniques li es et forg es sur base des crit res de choix du client final Sc nario 24 Machines Orientation a Votre principal dysfonctionnement sommeille paisiblement berc par le vieillissement tranquille de vos quipements de vos m thodes de vos technologies b Evolution des m thodes et des technologies r veillez vous D autres s quipent autrement modernisent leurs quipements diversifient leurs technologies innovent c Priorit strat gique recommand e anticiper l volution des m thodes de travail et des technologies propres votre domaine de production Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de l innovation et d tre souple quant la m thode la composition et la mani re de r aliser le produit pour profiter pleinement et
11. 2 A pus Syst me en expansion Es Syst me souple Syst me r gulier Syst me lent y pi a 5 i o P Syst me solide v Syst me en contraction Syst me rapide Syst me stable TD 8 S g Syst me en contraction Syst me stable Syst me r gulier Syst me en expansion kei E 2 2 Syst me lent Syst me solide Syst me souple Syst me rapide 28 290 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Profiler votre d marche pour en augmenter l effet Votre d marche sera per ue par votre syst me de toute fa on comme une d marche de changement Il convient donc d analyser aussi les composantes de votre d marche au regard des l ments ayant un effet sur votre syst me Pour entamer la r flexion voici au moins quatre composantes que l on retrouve dans bon nombre de d marches de changement La Le r flexion pilotage EL discours sert mobiliser rendre lisible le projet Il est utile quand les quipes sont peu sensibles au contexte mais tr s li es l avenir de l organisation EL r flexion permet de chercher des alternatives la premi re id e de r action n cessaire Elle est particuli rement utile quand les quipes ne comprennent pas vraiment ce qui leur arrive BL action permet de passer rapidement la nouvelle situation au nouvel tat de fonctionnement au nouvel quilibre Elle permet de tirer rapidement les conclus
12. Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie OW Ressources WE Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes et qui va tre dur faire bouger De fonctionnement instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions vous pr sentez un fonctionnement r gulier mais essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir m Syst me peu disponible Votre syst me est peu disponible pour le changement Il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez Pinitiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibilise
13. Pavenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 30 000900 220 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mo
14. Sc nario 03 Market Contr le voir page 83 Sc nario 04 Market R gulation voir page 84 Sc nario 05 Market Coordination voir page 85 Sc nario 06 Market Organisation voir page 86 Sc nario 07 Market Evaluation voir page 87 Sc nario 08 Market Orientation voir page 88 Sc nario 09 Man Production voir page 89 Sc nario 10 Man Information voir page 90 ao O N D D O Man Contr le voir page 91 80 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 12 Sc nario 13 Sc nario 14 Sc nario 15 Sc nario 16 Sc nario 17 Sc nario 18 Sc nario 19 Sc nario 20 Sc nario 21 Sc nario 31 Man R gulation voir page 93 Man Coordination voir page 94 Man Organisation voir page 95 Man Evaluation voir page 96 Man Orientation voir page 97 Machines Production voir page 99 Machines Information voir page 100 Machines Contr le voir page 101 Machines R gulation voir page 102 Machines Coordination voir page 103 Sc nario 22 Sc nario 23 Sc nario 24 Sc nario 25 Sc nario 26 Sc nario 27 Sc nario 28 Sc nario 29 Sc nario 30 Money Evaluation voir page 114 Sc nario 32 Sc nario 33 Sc nario 34 Sc nario 35 Sc nario 36 Sc nario 37 Sc nario 38 Sc nar
15. am liorer le partage de comp tences des op rateurs les uns par rapport aux autres en couplant les sp cialistes deux par deux et en p les m tiers former des quipes projets permettre le partage d agenda ou de documentation utiles associer les fonctions amont et aval dans une r flexion d am lioration des interfaces cr er des projets transversaux o diff rents services s asseyent la m me table sur un th me commun et g n ral 0 000 O0 e Culture g n rale d velopper pour renforcer le pilotage de vos projets Pavenir il s agit d s maintenant de d velopper le travail en quipe capacit d interchangeabilit au sein des quipes remplacement des producteurs entre eux et partage de la connaissance en interne Il faut pouvoir se pr ter main forte d un op rateur l autre d un service l autre Savoir d tacher ponctuellement en cas d urgence de surcharge ou de besoins occasionnels des renforts sera plus strat gique que l on ne croit V rifier les fluctuations de charges et le cycle de travail respectif des services s associer pour des op rations sp ciales ou la gestion de temps forts sera un atout Augmenter le couplage des fonctions le partage du savoir faire de mani re pouvoir rendre votre offre plus flexible sera un atout majeur Vos mots clefs O Interchangeabilit dans l quipe O Equilibre des t ches O Echanges d informations sur les producti
16. d Pistes de travail utiles O mieux gagner sa vie c est dire augmenter la valeur de chaque vente ou du moins la valeur de certaines transactions ajouter des hauts de gammes vos lignes actuelles de produits plus durablement renforcer le mod le conomique par un positionnement dans le luxe ou encore dans une qualit distinctive justifier un prix un co t un investissement sup rieur d autres par un signe distinctif revendre des gammes de produits trop faible valeur ajout e modifier des fonctions qu offrent vos produits actuels leurs composants ou leur pr sentation la vente 00 0 00 Remarque ce qui est vrai de la valeur de produits commerciaux lest galement pour les services aux personnes on pr f rera ici la notion d utilit ajout e pour le destinataire du service rendu en quoi peut on faire de mani re plus utile simplification de demandes flexibilit des horaires ou plus g n ralement mieux cerner ce qui est le plus utile dans ce que l on fait pour les principaux profils de clients e Culture d velopper pour pr parer lavenir il s agit d s maintenant de s lectionner plus syst matiquement dans la production ce qui g n re de la marge et de mettre fin la production de biens et de services plus faible valeur ajout e Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture plus orient e sur la valeur de ce que vous faites pour l
17. quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 lancez une action rapide et massive de pilotage de priorisation et de n gociation avec les acteurs et les partenaires dans l environnement O Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonnables Votre priorit n 3 v rifiez que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation Diagnostic 17 000000 194 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 18 sur un min ralier en pleine mer gt Les sympt mes Rien de palpitant dans votre configuration actuelle une routine et des cycles longs d valuation L environnement vous est pourtant favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide dont le contexte peut vous apporter l essentiel Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais dans votre cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le
18. Commande N 36960 www thebookedition com Outil issu de la recherche appliqu e en syst mique Forgez votre plan strat gique en quipe en moins de deux semaines Le DCA strat gie est une d marche originale de collecte et d analyse de l information permettant de construire une strat gie efficace 3 ou 5 ans Un outil forg par le laboratoire de la D cision IFEAS 10 me dition D cembre 2010 Diagnostic Court Appliqu la strat gie DCA strat gie Charles Henri RUSSON Odile JAMES Pierre BUFFERNE David MULLENDER Daniel GIGUERE www ifeas org www ifeas eu www ifeas ca IFEAS r f rence BNB 2010 7704 08 INSTITUT FRANCOPHONE D TUDES ET D ANALYSES SYST MIQUES Centre de recherche amp d veloppement en syst mique appliqu e Paris Namur Montr al Lausanne Rabat Dakar Commande N 36960 www thebookedition com Diagnostic Court Appliqu la strat gie DCA strat gie mode d emploi DCA strat gie Le diagnostic court appliqu la strat gie DCA strat gie est une m thode Forger efficacement simple et rapide pour d finir votre strat gie 3 ou 5 ans une strat gie o 3 ou 5 ans La m thode se d roule en trois tapes une collecte neuf analyses et la r daction des priorit s strat giques elles m mes Vous r unissez de six huit personnes une demi journ e au vert pour faire le point et tracer les perspecti
19. Mode d emploi 10 dition Etape 0 Pr sentation de l outil Dans un monde qui change rapidement nous devons nous pouvons anticiper en quipe les diff rentes opportunit s que nous offre l avenir Reste trouver le temps de le faire de mani re organis e utile et efficace Le DCA strat gie est une d marche originale structur e et progressive qui permet de d finir avec une quipe de six personnes et en moins de trois jours de travail une strat gie 3 ou 5 ans Cette approche d velopp e par le Laboratoire de la D cision de L institut Francophone d Etudes et d Analyses Syst miques de Montr al a en outre l avantage de parer quelques d fauts possibles et r currents dans nos mani res de d finir nos strat gies Il nous force sortir de notre perception personnelle sortir des priorit s du moment et percevoir les tendances utiles pour l avenir Une des force d ailleurs de cet outil est sans doute de nous laisser notre r le de d cideur puisque la d marche dca strat gie nous fournit en fin de travail au moins quatre sc narios pertinents qui nous poussent alors de r els choix pour l avenir Pour d couvrir cette m thode dca strat gie nous vous proposons simplement d avancer tape par tape guide en main Soulignons d s pr sent quelques points essentiels conserver en m moire tout au long du travail que nous allons commencer dans quelques minutes
20. Votre configuration fait penser un quipage de remorqueur au travail en pleine temp te L environnement vous est d favorable avec des contraintes ou du moins des contingences imm diates tenir l il Vous ramerez dans ce projet contrecourant courage C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Dans votre cas il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs En outre votre contexte est lui m me en mouvement et comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action contrario bonne nouvelle si la mer est forte l quipage lui tient la route Prenez donc le temps de regarder ensemble la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser R flexion d autant plus int ressante que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace qui va tre essentielle Peu de moyen
21. des arguments et des enjeux court et moyen termes Syst mes r guliers Synchrones Retours imm diats et pr cis locaux Connotations et valuations rapides Projets pr cis Syst mes plut t souples ouverts Syst mes en Expansion Souples Flexibles Fragiles Peu d ancrage dans la dur e du changement Syst mes instables Tr s peu de ressources mais tr s vite mobilisables Allez chercher les ressources dans l environnement Enthousiasme peu durable besoin de r sultats rapides Syst mes rapides D synchrones Nos id es font penser autre chose D construire rapidement la forme Etre ferme sur les enjeux pour le client Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Parcourrons maintenant les 64 sc narios ou plus exactement celui ou ceux qui correspondent dans un premiers temps votre propre esquisse 159 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 01 un terrible p dalo sur un tang gt Les sympt mes Vous semblez nous d crire une configuration digne d un p dalo navigant assez calmement sur un tang tr s calme Dans votre histoire tout semble bien commencer La fin effectivement pourrait tre plus p nible Mais la r flexion rien de bien grave ne devrait vous survenir Tout au contraire vous risquez m me de conserver d agr ables souvenirs d
22. expertise 30 D clinaison en grands axes strat giques Ces grands axes et les premi res pistes de travail qui se d tachent permettent d j de d ployer une premi re structure de plan d action 311 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Axe l Se renouveler sur le march Objectif 1 1 Tester le mod le Architecture de la formation Objectif 1 2 Etude de besoins compl mentaires notre offre Objectif 1 3 Diversifier et actualiser le titrage de notre offre Axe 2 Valoriser notre cr dit aupr s des clients actuels Objectif 2 1 Enqu te de satisfaction Objectif 2 2 Campagne de publicit cibl e Axe 3 Fid liser et impliquer les experts Objectif 3 1 Ouvrir le capital aux experts seniors Objectif 3 2 Valoriser les jours de structure Axe 4 Augmenter la taille et la vari t du portefeuille d affaires Axe 5 Fid liser des experts jeunes par secteur d expertise 3eme collecte le contexte Nous avons alors list les principaux partenaires et concurrents qui pourraient intervenir en soutien ou en obstacle au d veloppement de notre vision strat gique Quatre cat gories d acteurs ont t d gag es Acteurs Actions objectifs pr voir Les propres Mettre la priorit sur le syst me d incitant formateurs de Faire un entretien individuel de positionnement l quipe Ouvrir r ellement le capital Ouvrir une veille sur les association
23. n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune 284 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 62 889000 285 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 63 un zodiac par mer agit e gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un zodiac qui fonce sur le
24. par une mer particuli rement houleuse Gros potentiel d action et mauvais moment passer Une puissance bien inutile Une taille trop petite pour se moquer de ce passage houleux Il faut conserver l il sur le tableau de bord Vous avez la puissance mais le bateau n est pas tout neuf et c est loin d tre aussi stable qu un p trolier Si l quipage fait confiance la solidit du bateau qu il juge toute preuve il ne peut s emp cher d tre tonn par les actuels remous L environnement vous est r ellement d favorable Et cela pourrait durer L quipage exp riment travailler sur la glace va devoir faire face Le c ur du m tier n a plus la m me utilit l habilit piloter r agir se coordonner vont tre particuli rement utiles pour s en sortir sans d g t Pour le moment vous tes plus sur un banal petit remorqueur que sur un terrible brise glace C est le moment de sortir une strat gie tr s concr te trois ans Puis alignez vous sur la direction des vagues Pilotez vue G rez les urgences Ce n est sans doute pas le bon moment pour r unir l quipage dans le carr des officiers et faire des grands discours G rez ce qui peut l tre avec un plan d action imm diat Optez pour une d marche de management plus construite Vous prendrez le temps plus tard de regarder ensemble la carte d abord faire le gros dos et 279 Commande N 36960 www thebookedition com Dca
25. voici donc d j des contraintes ou du moins des contingences tenir l il Vous ramerez dans ce projet contrecourant courage C t positif dans votre cas le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs Par contre votre contexte est lui m me en mouvement mais comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage vous allez vivre de grands moments inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile C t ressources et moyens d action ce n est gu re plus brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace va tre essentielle Pas d quipage une mer forte et peu de moyens Avez vous raison de vouloir plut t secouer le cocotier
26. vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 25 0009000 210 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 26 le bac d Ouessant gt Les sympt mes Habitudes routine et plaisir de la proximit la configuration que vous dessinez nous fait penser ce que doit ressentir le capitaine du bac d Ouessant qui fait sa derni re travers e une journ e d t Impression calme de finir quelque chose et une mobilisation videmment tr s faible m me si l attachement au m tier est r el L environnement vous est pourtant favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Sans doute pour l quipage habitu la m me travers e trois fois par jour s agira t il au d but de simples mots Vous vous pr f riez peut tre naviguer sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation r
27. 155 D coder l esquisse technique 155 Diagnostic 01 un terrible p dalo sur un tang 159 Diagnostic 02 une petite partie de rafting 161 Diagnostic 03 des d buts difficiles en planche voile 164 Diagnostic 04 une p niche gar e en pleine mer 166 Diagnostic 05 une vedette rapide du pont neuf 168 Diagnostic 06 un voilier sous le soleil 170 Diagnostic 07 bord d un bananier moderne 172 Diagnostic 08 un m thanier en pleine mer 174 Diagnostic 09 un croiseur l ger par mer agit e 2 2 176 Diagnostic 10 une r gate avec les champions 178 Diagnostic 11 un vieux gr ement qui veut gagner une r gate 179 Diagnostic 12 Diagnostic 13 Diagnostic 14 Diagnostic 15 bateau phare en mer agit e Diagnostic 17 Diagnostic 18 Diagnostic 16 Diagnostic 19 Diagnostic 20 Diagnostic 21 Diagnostic 22 Diagnostic 23 Diagnostic 24 du sport avec le bateau familial bord d un porte avion Un cuirassier furtif un garde c te par mer agit e Transconteneurs trop charg s sur un min ralier en pleine mer un cargo us avant la temp te une vraie gal re en mer calme c r aliers dans le canal de panama 200 une croisi re un peu fatigante 202 un bateau usine en pleine mer 204 la
28. L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie OW Ressources CIM Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Equilibr et soucieux de cet quilibre votre syst me d organisation pr sente un fonctionnement r gulier mais essentiellement parce que certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr sortir du quotidien Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter L investissement doit en valoir la chandelle O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer
29. O Quand vitesse de d cision suivi O Comment circuit de mise en uvre O Evaluation migration vers la valeur 66 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Compter transcrire et phraser Nous allons pouvoir pour chacun des 5M compter le nombre de post its par cat gorie transcrire pour chaque cat gorie le nombre de post its Dans un deuxi me temps faites une synth se des id es des diff rents post its en leur donnant du sens cr er des phrases logiques Ce travail doit tenir compte du sens que peuvent prendre maintenant certains des post its Cette traduction en mots m rite d tre faite au moins deux Vous avez maintenant dans votre dossier de travail tout ce qui concerne la mission Market les ressources humaines Man les quipements et m thodes de travail Machines les finances Money et le syst me de d cision local Management du moins la perception crois e que l quipe en a La notion de zone faible d analyse Au tableau ou au mur nous visualisons rapidement les proportions de post its par cat gorie Vous allez sans doute remarquer que certains des M auront attir plus de post its que d autres La grille des 5M nous permet de voir les champs de management qui attirent le plus l attention la r flexion et les propositions du groupe Des domaines de forte pr occupation et de plus faible pr occupation On pe
30. changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez de toute fa on l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement O Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit 258 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impo
31. cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation Diagnostic 31 000900 222 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 32 un petit d riveur par brise l g re gt Les sympt mes L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Pourtant soyez modeste C est un bien modeste bateau que vous avez l Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble plut t stable Vous naviguez m me
32. d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Une machine cependant lourde et qui demande du temps pour s adapter Il conviendrait sans doute ici de traiter les urgences en taskforce limit e et dans une logique de projet pilote Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication des espaces diff rents de dialogue et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile Pavenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m
33. d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Mais la structure est encore solide voir stable Cette configuration peut mobiliser un solide potentiel d action sur la dur e Alors pourquoi attendre Si vous pr sentez un fonctionnement r gulier aujourd hui c est essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale il faut les soutenir et redistribuer l effort plus largement V rifiez que votre d marche peut y contribuer et n attendez plus 219 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt Prescriptions r fl chir o Syst me disponible et nerveux mais fatigu Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra ici investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit
34. d organisation Type de syst me d crit Inertie OW Ressources WL Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Equilibr et soucieux de cet quilibre vous pr sentez un fonctionnement r gulier gr ce certains sous syst mes qui pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter L investissement en fin de compte doit en valoir la chandelle O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Des
35. dition c Votre priorit r organiser vos processus de production Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture du co t de possession de machines de plus en plus ph m res L impact sur le mod le conomique de cette n cessit quasi permanente d investir peut tre critique dans certaines activit s Il demande des calculs de co t de possession plus complets et un sch ma d quipement plus int gr tout en tant plus volutif La politique d achat centralis e sera strat gique dans ce cas d Pistes de travail utiles O faire un bilan par fili re de production du rendement et de la coh rence des flux O revisiter l inventaire des quipements avec une vision cycle de vie des machines date de remplacement r gles d amortissement y compris les entretiens lourds ou les extensions b timents tablir pour les principaux quipements le co t total de possession cerner les capacit s r elles de production la charge de travail les d lais et les paliers de production moderniser selon les cycles de vie machine en soignant particuli rement les cahiers des charges lancer un travail sur la coh rence des proc dures des fili res et des flux pour permettre une volution gradu e du parc d quipements et des performances machine O en cas de r organisation et de modernisation la formation l entra nement la maitrise des nouveaux quipement
36. effet de vos d cisions et suivre plus finement leur mise en uvre Il faut d multiplier vos efforts de v rification et de suivi de chaque d cision Il va falloir entrer dans une culture de contr le plus syst matique Il s agit d s maintenant d tablir et de multiplier les points de contr le dans votre syst me de d cision Si vous le pouvez clarifier d s le d but les conditions de r ussite du travail de chacun 120 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Allez si possible jusqu aux indicateurs de r ussite Votre capacit contr ler les effets de vos d cisions sera d terminante lavenir Le laisser faire vous sera de toute fa on mortel Vos mots clefs O Qui contr le O Que contr le le management O Sur base de quoi contr le t on ceux qui vous entourent Sc nario 36 Management R gulation a Vos principaux dysfonctionnements adorent et se repaissent de votre incapacit d cider efficacement ensemble au sein du management b Pour r ussir votre d veloppement l avenir vous allez surtout devoir modifier votre m thode de gestion collective et individuelle de probl mes une autre forme de leadership des d cisions plus rapides une gestion efficace des probl mes une gestion des conflits latents une transversalit une capacit d arbitrage la r duction des silos une r flexion sur d ventuelles baronnies
37. fi un service apr s vente et l tablissement d une relation plus durable avec vos clients c Votre priorit des priorit s fid liser vos clients Service apr s vente professionnalisation contractualisation tels devraient devenir ou redevenir vos leitmotivs d Pistes de travail utiles il conviendrait donc O r fl chir l utilisation la mise en uvre que font les consommateurs de vos produits ou services O se demander Comment peut on les conseiller les accompagner pr venir des erreurs ou des usages dangereux ou inad quats O mieux contractualiser les ventes pr ciser des engagements consommateurs des garanties des limites claires des droits et des devoirs respectifs augmenter les capacit s de vos services apr s vente accueil client et suivi des ventes vous interroger sur des ventes combin es associ es proches compl mentaires successives tablir les besoins de maintenance de remplacement de cycle de vie et d volution des produits ou services actuellement command s anticiper les plaintes et les difficult s et laborer des r ponses et des r gles de prise en charge d velopper des programmes de fid lisation ou d accompagnement des clients tout au long du cycle de vie du produit O0 0 00 o e Culture d velopper il va tre strat gique pour vous d entrer le plus vite possible dans une culture d aide au client de fiabilit de dialogue d
38. fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts Redimensionnez votre p rim tre Remettez les acteurs principaux autour de la table O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial 270 Commande N 36960 www thebookedition com m Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergi
39. fonction faible de votre manag riel fort et la fonction analyse vous invitera faible de votre analyse vous centrer vos efforts sur vos invitera vous centrer entre forces et sous traiter ou leadership et am lioration d l guer la gestion de vos continue points faibles Sc nario d expansion B Sc nario de Croissance C Sc nario D Sc nario de Consolidation de Projet e Le sc nario projet fond sur le signal faible et la fonction forte de votre analyse vous invite centrer vos efforts sur un chantier exp rimental avant de g n raliser les r sultats Exploitant le signal fort et la fonction forte de votre analyse le sc nario de consolidation vous invitera centrer vos efforts sur vos ce qui rapporte d j beaucoup 132 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Lien entre logique et sc narios Analysons maintenant le lien que le DCA fait entre d une part ces quatre logiques et d autre part les signaux manag riaux et les fonctions que nous avons tablies lors de nos analyses manag riales et fonctionnelles A chacune des quatre logiques de d veloppement va correspondre un couple signal fonction Si nous optons par exemple pour une logique d expansion qui implique la volont d aller vite et d investir beaucoup le DCA nous invite alors travailler notre signal manag rial faible et notre fonction
40. il faut redoubler d agilit pour barrer votre petite embarcation C t positif le climat g n ral incite tous vos partenaires et concurrents r agir bouger se mobiliser Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Mais ici vous pouvez encore tre dans le peloton de t te Et si rien ne laisse pr sager un retour rapide au calme la situation actuelle semble plut t stable L quipage tient la route Concertez vous rapidement sur la route qui vous semble la plus efficace C est le moment de d gager la fois une nouvelle vision strat gique un plan strat gique avec des contributions ambitieuses et une d marche manag riale exemplaire 283 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Vous avez suffisamment de comp tence et de moyens Tant mieux Prenez le cap tout de suite Vous vouliez y aller doucement Le vent fort ne vous laissera pas choisir le rythme Fixez vous un cap et lancez sans perdre de temps votre d marche Gardez simplement l il riv sur vos concurrents directs Vous voulez du vrai changement de cap Vous allez tre servi par les v nements gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WE Ressources Effort CIM Vous semblez
41. la d marche prend alors plus d ampleur mais c est dans ces grandes structures que la diff rence entre un travail morcel ou une d marche m thodique appara t le plus distinctement Vous trouverez sur le site de la communaut de pratique des experts dca des exemples de plans de communication et une notice technique sur la r int gration des r sultats de plusieurs DCA strat gie en un seul plan strat gique N h sitez pas vous faire accompagner Le DCA est un processus r ellement simple Il vous suffit de proc der pas pas en suivant simplement ce guide Toutefois il comporte quelques grilles manag riale swot fonctionnelle qui demandent elles un peu plus de discernement En cas de besoin consultez bien s r le site de la communaut de pratique ou envoyez vos questions pratiques dca strategie ifeas eu Il peut tre utile de faire un test une exp rience pilote Tentez si vous le pouvez un premier essai avec quelques complices sur un p rim tre plus mesur celui de votre propre service ou d partement par exemple La deuxi me exp rience est toujours plus ais e que la d couverte en temps r el Dans le cas de d marches plus complexes multi dca multi sites ou dans les cas o les enjeux sont importants n h sitez pas vous faire accompagner 20 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Faites vous accompagner pa
42. me plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Car c t quipage dans votre cas vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est plus qu utile Vous avez suffisamment de moyens tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Vous avez donc sans doute raison de vouloir secouer le cocotier tant que vous y tes Foncez mais pas dans le mur Faites aussi attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Travaillez particuli rement les enjeux pour chacun Plus vous voudrez aller vite et plus cette analyse sera essentielle Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y en prenant soin quand m me de votre quipage 207 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt
43. me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation de cette variante du diagnostic syst mique 254 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 47 80806 Diagnostic 48 un catamaran de course en mer agit e gt Les sympt mes L environnement vous est d favorable avec des contraintes ou du moins des contingences urgentes tenir l il Pourtant vous avez tout ce qu il faut pour profiter de cette mauvaise passe Si vous ramez dans ce projet strat gique c est essentiellement parce que vous doutez trop des qualit s exceptionnelles de votre navire C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici fini la croisi re On bouge Mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs sera utile si vous rester centr sur la d marche strat gique Votre contexte est lui m me en mouvement inutile de perdre trop de temps sur les urgences Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance mettre vos action en coh rence d aligner de rendre du sens Autre bonne nouve
44. nergies existantes au travail vers une finalit commune O Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation Diagnostic 13 09009000 Diagnostic 14 Un cuirassier furtif gt Les sympt mes Eh oui votre configuration est un peu particuli re elle nous fait songer un de ces normes navires militaires dont le nec plus ultra est outre une puissance de feu extraordinaire d tre en plus tr s maniable et presque ind tectable distance Une organisation en ordre de marche une machine de guerre o pour s occuper l quipage doit juste se cr er en interne de petits conflits mesquins En un mot vous avez tout pour r ussir sauf peut tre l agilit d un voilier et l inqui tude qui manque aux quipes qui gagnent ou sont trop confiants de leur banni re L environnement vous est en tout cas favorable C est d j un atout pour votre plan strat gique 186 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vo
45. par ment sur un post It Chaque post It doit comporter une et une seule unit d information O L animateur r colte les post its de cette premi re couleur Il est essentiel pour l quilibre de la collecte que chaque participant rende tous ses post its remplis et ne re oive pas de post its suppl mentaires O L animateur en lit haute voix rapidement et sans aucun commentaire les contenus et les place au mur ou sur une vitre O L animateur passe la r colte suivante avec la distribution de nouveaux post its d une autre couleur selon l ordre d crit par la m thode DCA telle que d crite ci apr s 30 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Consignes pour les participants Il convient de bien dissocier une et une seule id e sur chaque post It R digez lisiblement Vous serez plusieurs relire les post its Faites une phrase courte mais intelligible Il est important que tout le monde comprenne la proposition pour la prendre en compte N h sitez pas demander l animateur de compl ter ou de faire compl ter par leurs auteurs les post its que vous avez un peu de mal comprendre ou qui pr sentent la relecture des risques de confusion et m rite d tre pr cis s D roulement des 6 premi res s quences Six probl mes post its jaunes cinq pistes de travail post its verts quatre obstacles post its orang s trois leviers pos
46. parer de ce qui fait la valeur de votre b timent Des choix essentiels faire Lourds de cons quences La notion de strat gie plus long terme a du mal s imposer au del de ces choix et des contingences imm diates tenir l il La cargaison dans votre cas vous pr occupe plus que le navire Il faudrait donc d abord modifier la configuration actuelle le p rim tre actuel de votre organisation puis dans un deuxi me temps d cid d une strat gie pour cette nouvelle organisation redessin e Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et un discours n cessairement mobilisateurs s imposeront C t quipage vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Elle va voir partir les h licopt res avec crainte Il faut donc d s maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Une vision strat gique claire concr te va tre n cessaire Soyez cependant modeste car c t ressources et moyens d action ce n est gu re plus brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Bon Assez attendu Vous avez raison il faut maintenant avancer et lancer votre d marche C est d autant plus urgent que vous semblez vouloir vous limiter am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pa
47. possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 viser des r sultats visibles rapides quick Win O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial O Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 37 0090900 DS Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 38 un bateau usine dans la temp te gt Les sympt mes La configuration que vous nous tracez grands traits nous fait penser un bateau usine pris en pleine temp te Pris par le rythme de travail l quipage n a dans un premier temps pas fait attention au gros temps mais maintenant les inqui tudes augmentent L environnement vous est donc d favorable av
48. sera une patience que vous n avez pas encore O Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre capacit d coute sera essentielle Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial O Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un dis
49. sugg r es Vous pouvez alors enrichir votre discours compl ter vos dispositifs et b n ficier du retour d exp rience ou de m thodes utiles une d finition et un avancement structur par tapes de votre d marche Un premier cas pratique de d marche Imaginions que vos analyses vous aient conduit au sc nario 40 soit un dysfonctionnement en Management Orientation voir page 125 Vous voici avec un d fi qui est de faire vivre et voluer votre actuelle pyramide hi rarchique 137 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vous d cidez que votre premi re tape sera de faire le point sur les volutions futures du management d entreprises semblables en taille et en activit la v tre Vous ciblez trois ou quatre entreprises sur internet et chargez un collaborateur de vous faire la synth se de leur mode d organisation Puis vous chargez votre directeur Achats de s int resser aux modes d organisation de trois de vos fournisseurs ils ne peuvent rien vous refuser En comit de direction vous lancez le c l bre On ne d cidera plus demain dans ce syst me comme on d cide aujourd hui et vous proposez un brainstorming sur les volutions v cues par les membres du comit de direction ces dix derni res ann es Vous compl tez sur une collecte centr e sur leurs insatisfactions ou besoins manag riaux du moment avant de clore sur les tendances qu il
50. un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais dans votre cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble donc plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Car c t quipage vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action sont ici plus qu utile Par contre vous avez suffisamment de moyens tant mieux C est quand on est riche qu il faut commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves D un autre c t vous voulez secouer le cocoti
51. vous allez vivre de grands moments inqui te m fiante l quipe est loin d tre le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile Et comme c t ressources et moyens d action ce n est gu re plus brillant il va falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace va tre essentielle Vous avez donc bien raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic C est d autant plus important que vous tes devant un vrai changement Vous allez devoir quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Formez une quipe de cerveaux complices vous n tes pas une configuration facile 227 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie MD Ressources WE Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tr
52. w 2 E ad Remplacement I1 Diagnostic 10 D 6 voir page 178 Fej 5 5 eeg TE Am lioration l Diagnostic 11 8686 voir page 179 S a Remplacement Il Diagnostic 12 66 voir page 181 Q Ca 2 lent Am lioration 1 Diagnostic 13 D 0 voir page 183 cs d Remplacement Il Diagnostic 14 6 voir page 185 wW Yie Am lioration l1 Diagnostic 15 D 6 voir page 187 D Remplacement Il Diagnostic 16 D 66 voir page 190 E lent Am lioration 1 Diagnostic 17 8686 voir page 192 2 eg Remplacement Il Diagnostic 18 8686 voir page 194 D le Am lioration Diagnostic 19 8686 voir page 196 Remplacement Il Diagnostic 20 8686 voir page 198 2 pt lent Am lioration Diagnostic 21 088 66 voir page 200 a Z Remplacement Il Diagnostic 22 86 06 voir page 202 LI E7 wW g ie Am lioration l1 Diagnostic 23 6 66 voir page 204 c Remplacement Il Diagnostic 24 86 66 voir page 206 lent Am lioration 1 Diagnostic 25 8866 voir page 208 2 E A Remplacement Il Diagnostic 26 8 6 voir page 210 5 eeg ie Am lioration l Diagnostic 27 8866 voir page 212 on a Remplacement Il Diagnostic 28 8 66 voir page 214 2 lent Am lioration l1 Diagnostic 29 8066 voir page 216 Es d Remplacement Il Diagnostic 30 8 06 voir page 218 wW Yie Am lioration l1 Diagnostic 31 D 8 6 voir page
53. 220 Remplacement Il Diagnostic 32 8 66 voir page 222 lent Am lioration 1 Diagnostic 33 0 0 00 voir page 224 2 E d Remplacement Il Diagnostic 34 00 voir page 226 ee eeg ie Am lioration l Diagnostic 35 8 68666 voir page 228 Remplacement Il Diagnostic 36 8 60666 voir page 230 D pp lent Am lioration l1 Diagnostic 37 0 0 voir page 232 El A Remplacement Il Diagnostic 38 000000 voir page 234 2 2 wW it Am lioration 1 Diagnostic 39 82666 voir page 236 Ng Remplacement Il Diagnostic 40 8 6 66 voir page 238 S lent Am lioration 1 Diagnostic 41 808066 voir page 240 gt 2 E a Remplacement Il Diagnostic 42 8 6 voir page 242 ca S 5 eeg e Am lioration l Diagnostic 43 0 voir page 244 Bn a Remplacement Il Diagnostic 44 8 66 voir page 246 Ca 2 lent Am lioration l1 Diagnostic 45 D0 06E voir page 248 o A A Remplacement Il Diagnostic 46 8 06 voir page 250 wW Yie Am lioration Diagnostic 47 6 voir page 252 S Remplacement Il Diagnostic 48 9 voir page 254 lent Am lioration 1 Diagnostic 49 88688066 voir page 256 2 2 E Ad Remplacement Il Diagnostic 50 88868066 voir page 258 oi ge ie Am lioration l Diagnostic 51 0G voir page 260 D Remplacement Il Diagnostic 52 886066 voir page 262 o 2 2 lent Am lioration l Diagnostic 53 8862066 voir p
54. 251 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Allez y prenez simplement le temps de vous trouver de solides alli s en interne et dans l environnement gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WL Ressources Effort OW Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Votre structure encore solide pr sente m me un fonctionnement r gulier mais attention ce fonctionnement apparemment normal repose essentiellement sur quelques sous syst mes qui pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me disponible sous tension prudent mais dot d un r el potentiel Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Votre d fi se r veiller Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra ici investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile Pav
55. 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Analyse 3 couverture forces et faiblesses Nous abordons maintenant une troisi me couche d analyse de cette r colte d information Nous l appellerons analyse de la couverture des forces et des faiblesses Nous tentons ici de cerner le niveau de couverture des difficult s nonc es par solutions propos es et vice versa Il s agit de savoir si le groupe qui d finit des probl mes trouve aussi des solutions ces probl mes On va donc rapprocher l ensemble des post its qui reprennent les difficult s ressenties et voir en quoi l ensemble des post its reprenant les solutions ou pistes de travail y apportent ou non une r ponse Nous allons comparer D Les post its voquant des difficult s ou des faiblesses soit les jaunes et les orang s d une part gt Et d autre part les post its voquant des solutions ou des forces avec les post its verts et bleus Forces Faiblesse Bleus Orang s Verts Jaunes L enjeu est de d gager d s maintenant des difficult s qui ne seraient pas couvertes par des solutions Ou de rep rer des solutions qui ne r pondent pas directement un des probl mes voqu s 51 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Correspondances tablir La question est en quoi les p
56. Analyse 5 des risques et des opportunit s Une fois le listage des principaux intervenants possibles fini nous allons tenter de d tecter pour chacun de ces acteurs et de mani re plus g n rale dans la collecte d information que nous venons de r aliser les dangers qui peuvent menacer notre avenir Par danger il faut entendre assez classiquement des sources de risques d incertitudes de concurrences de tendances d favorables ou de perturbations possibles Une menace est d autant plus influente dans notre repr sentation de l avenir que son impact imagin est grand et le doute son gard profond Ces craintes et notre valuation des cons quences peuvent tre fort exag r es ou au contraire fort sous estim es Cette analyse de l environnement dans le cas d une information incompl te ou fort divergente des participants pourra nous inciter faire une analyse de risque plus compl te et plus circonstanci e aupr s d organismes sp cialis s dans notre domaine d activit Terminons maintenant par rechercher dans les post its de possibles opportunit s essentiellement les l ments exploitables l avenir pour r aliser notre vision Il peut s agir de nouvelles technologies d un avantage diff rentiel ou de nouveaux besoins qui ne sont pas suffisamment manifestes ou satisfaits pour le moment Transcrire l analyse des risques et des opportunit s Ouvrez un tableau listez les dix ou q
57. Cette barrette six positions toutes noires est bien s r un cas extr me elle peut donc se traduire par nous allons d rouler une d marche de management dans un contexte solide et structur inertie forte avec peu de ressources potentiel faible et qui on demande un effort maximum besoin fort en nergie La conclusion s impose d elle m me vous allez gal rer A contrario dans Inertie Ressources Effort Nous d crivons un syst me d organisation souple l ger mobile inertie deux carr s blancs avec beaucoup de potentiel deux carr s blancs et optant pour un changement mod r deux carr s blancs Un r ve par rapport la situation pr c dente une capacit s auto mobiliser en tout cas beaucoup plus facile Bien s r nous allons d couvrir ci apr s toute une palette de configurations allant de l un l autre de ces extr mes Pour chaque situation quatre pistes de travail Bien s r chacun partira de ses premi res impressions mais voici en tout cas la grille que nous avons utilis e pour traduire les configurations en quelques phrases inductrices que vous retrouverez ci apr s d clin es dans chaque configuration possible 157 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Voici en tout cas les clefs de notre propre travail d interpr tation voici la
58. Culture d velopper pour renforcer le pilotage de vos projets Il va tre strat gique pour vous d entrer le plus vite possible dans une culture du contr le bien compris de l autocontr le de la r gle de l quit et de la transparence Votre d fi l avenir sera sans doute la rigueur mieux valuer l apport de chacun mieux cerner la productivit mieux suivre les emplois du temps et ce beaucoup plus syst matiquement encore En un mot plus que de serrer les boulons il s agit de faire preuve de plus d quit d galit de traitement d honn tet d objectivit et de transparence La recherche de la conformit deviendra une de vos pr occupations Il faut d j vous y pr parer et de mani re plus g n rale repenser vos contr les tous les niveaux de l organisation Vos mots clefs O Contr le O R gle claire quitable pour tous O Sanctions r elles et 93 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 12 Man R gulation a Votre principal dysfonctionnement trouve sa source dans le manque de collaboration dans les quipes entre les quipes et entre d partements b Pistes de travail utiles tout doit tre mis au service d une meilleure capacit travailler ensemble et traiter ensemble les incidents les probl mes et les d fis de demain gestion des tensions dans l quipe tea
59. Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Choisir sa d marche align e Nous avons donc quatre d marches pr conis es dans notre cas Comment choisir parmi ces quatre d marches de management Plusieurs modes de choix existent A Par intuition vous trouverez les moyens si vous tes convaincus B Selon vos moyens votre politique d investissement il faut tre r aliste pour tre cr dible autant partir de nos moyens ambitieux oui t m raires non Par intuition Loin d tre ridicule l analyse la lecture des quatre d marches propos es devrait d j attirer votre attention sur un des sc narios Sans doute un ou deux d entre eux vous apparaitront trop faciles trop peu porteurs La plupart d entre nous devraient en tout cas rapidement carter un des quatre sc narios Dans de petites organisations o les facteurs humains et relationnels sont importants et quand l environnement est assez stable autant choisir une d marche strat gique qui vous parle Dans les organisations plus complexes plus vastes et quand l environnement change lui m me il convient de rationaliser d objectiver et de partager son choix 127 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sur base d une politique d investissement Au terme de nos diff rentes analyses nous avons fait un bilan vari et contrast de notre situation Nous savon
60. Installez vous bien confortablement nous allons poser le d cor Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Pourquoi se d finir une strat gie Strat gie Dictionnaire Larousse art de coordonner des actions de man uvrer habilement vers la r alisation d un but Strat gie Th orie des jeux ensemble de d cisions prises en fonction d hypoth ses corr l es en vue de r aliser un enjeu au travers d objectifs transactionnels Strat gie notre d finition volont explicite de mettre en ad quation ses ressources avec ses objectifs Une vision de ce que l on veut devenir Il s agit ensuite de d cliner cette vision en actions concr tes Etre capable de choisir parmi les priorit s les contraintes les opportunit s celles qui sont int ressantes essentielles et coh rentes avec notre vision strat gique Une strat gie est donc un moyen pour se cr er dans lavenir un confort conomique un cadre manag rial ambitieux et intellectuellement int ressant Chacun convient qu il est aujourd hui essentiel pour une structure conomique et sociale de d gager une strat gie de rapprocher ses moyens de ses objectifs D gager une strat gie c est se donner les ressources pour anticiper concentrer ses moyens mobiliser les nergies et se donner une possibilit de cr er des synergies entre les acteurs Pourtant bon nombre d entre nous n ont tout simple
61. L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie OW Ressources WL Effort WE Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Equilibr et soucieux de cet quilibre ce syst me tr s rapide va demander un leadership fort pour concentrer les nergies vite mobilisables mais tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation Il faut sortir du quotidien et tracer une vision claire et int ressante dans 3 5 ans pour vos quipes gt Prescriptions r fl chir O Syst me peu disponible Votre syst me est peu disponible pour le changement Il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travai
62. N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Analyse 7 l analyse fonctionnelle Apr s l analyse manag riale voici la derni re analyse que nous allons appliquer nos post its l analyse fonctionnelle Nous r pondrons ici la question comment fonctionnons nous Il s agit ici d une analyse de notre mode de fonctionnement Notre but valider notre domaine de comp tences et cerner d ventuelles faiblesses dans notre organisation elle m me Passer du manag rial au fonctionnel L analyse manag riale nous donne une id e de l quilibre de la repr sentation du groupe de r flexion en termes de grands champs de pr occupations les 5M Elle fait appara tre des signaux forts et faibles dans la r flexion actuelle du groupe L enjeu maintenant au del de nos pr occupations est de cerner d appr hender notre fonctionnement r el C est un peu comme si l analyse manag riale nous r v lait o nous portons le regard tandis que l analyse fonctionnelle va mettre en exergue ce que font nos pieds pendant ce temps Pour r aliser cette description rapide et sch matique de notre fonctionnement nous avons opt pour la grille dite des 8F issue elle aussi des travaux des quipes de l Institut Francophone d Etudes et d Analyses Syst miques Russon CH Leemans D amp Brepoels D S minaires analyses fonctionnelles Notes de s minai
63. Si le plan d action liste les actes faire d ann e en ann e le plan strat gique indique lui sur une p riode de plusieurs ann es l attitude qu il faut maintenir au travers de tous les actes pour d gager jour apr s jour d cision apr s d cision une coh rence durable Strat gie et quotidien La strat gie est donc une constance que l on va tenter d imprimer dans la plupart de nos actes et dans chacun des choix que nous allons poser au quotidien Plus nos d cisions ponctuelles seront coh rentes avec notre vision strat gique plus nous nous rapprocherons rapidement de l objectif poursuivi long terme La strat gie est donc une priorit que l on se rappelle dans la complexit de notre environnement Un cap tenir pour r ussir relever un d fi de plus grande envergure que ceux de la gestion quotidienne Il s agit de sortir la t te du guidon pour anticiper les mouvements de la route devant nous 75 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Il s agira l avenir de mobiliser une partie de nos forces sur des actions identifi es comme prioritaires l o l urgence et l actualit nous am nent repousser ces travaux de fonds au lendemain Nous allons donc devoir d cider d une strat gie sur base d une analyse plus large que les seuls crit res du moment Il s agit de sortir de la tyrannie de l urgence pour pose
64. Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes Cela va tre dur faire bouger De fonctionnement instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions cette configuration volue tr s tr s lentement et aura besoin d apports consid rables de ressources et d nergie si elle veut bouger gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute pour commencer changer Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter L investissement doit en valoir la chandelle O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chissez ensemble pr parer activement l avenir cela devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l
65. affecter durablement et utilement vos moyens votre strat gie Pour d gager les ressources utiles l avenir il s agit d s maintenant de modifier rapidement et profond ment votre structure budg taire tant pour les principes de tarification que pour les co ts de production 114 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vos mots clefs Evaluation de la rentabilit compar e Grands quilibres budg taires Part r ellement disponible R gles et d cisions d investissement en lien avec des objectifs de production et de rentabilit o0mmoi0g0 Sc nario 31 Money Evaluation a Votre principal dysfonctionnement semble avoir horreur de faire du b n fice et des marges il semble avoir impos sa vue bon nombre de vos collaborateurs b Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre d veloppement l avenir vous allez surtout devoir mieux cerner les centres de profits c est dire mettre des euros sur les choix rechercher les produits et services porteurs les d fis sont nombreux c Votre priorit augmenter votre marge migrer vers plus de valeur ajout e Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture o le p rim tre de la structure pourrait bien se calquer sur les contrastes de valeur plus ou moins courts termes d Pistes de travail utiles O investir l o cela rapport
66. agile vous d cidez de mettre votre quipage et surtout votre canot l abri au port le plus proche La mer devient agit e et indiscutablement l environnement vous est de plus en plus d favorable Redoublez d attention dans vos man uvres et orientez bien chaque d cision sur la direction des vagues qui deviennent un peu plus importantes C est le moment de sortir votre strat gie Et m me si la situation actuelle semble plut t stable sachez que cela ne durera pas Dans cette configuration une des particularit s est sans doute que vous semblez quasiment seul bord L quipage n a pas grand chose faire dans un canot moteur part jouer les spectateurs inquiets Et c est peut tre mieux ainsi car c t quipage vous allez vivre tous ensemble de grands moments Inqui te m fiante l quipe bord est loin d tre dans votre configuration le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le canot Un travail sur le leadership et la visibilit des d cisions prises est n cessaire C t positif vous avez suffisamment de moyens pour amorcer le changement faire C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez strictement les moyens d s le premier jour 269 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Prenez le chemin le plus court les voies les plus directes la d marc
67. appropri 249 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WL Ressources Effort Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Votre structure encore solide voire stable peut mobiliser un solide potentiel d action sur la dur e Cette configuration volue cependant lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra sans doute aller chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement gt Prescriptions r fl chir m Syst me pr t agir en tension avec un solide potentiel mobiliser Votre syst me d organisation est pr t agir Une perspective int ressante une impulsion devrait suffire lancer la machine Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de mieux en mieux orient e client Le travail sur la dur e et la patience devrait tre ici utile A un quipage r solu il faut un capitaine apais Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile l avenir est sombre mais il reste une chance de
68. bien s r les op rateurs doivent pouvoir comprendre ces contr les Il s agit ensuite d anticiper ces 92 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition contr les par des pratiques d autocontr le efficaces et une volont de correction apr s tout constat n gatif L enjeu est de cr er un environnement o il est encourag de signaler les dysfonctionnements observ s et les erreurs que l on commet soi m me Votre priorit pr ciser les comportements attendus et sanctionner positivement ou n gativement mais toujours avec justesse pour clarifier les r gles de travail en commun d Pistes de travail utiles O r actualiser le syst me de contr le quantitatif et qualitatif O rappeler les r gles normaliser les bonnes pratiques fixer l thique et la d ontologie repr ciser les objectifs les cibles niveaux chiffr s et objectivables contr ler permettre l autocontr le et le positionnement par rapports aux demandes consignes ou objectifs fix s d j fait reste faire donner du sens en d finissant puis en sanctionnant de bons ou mauvais usages v rifier les grilles et outils de mesures g n raliser l utilisation de grilles ou tableaux synoptiques de contr le faire suivre les contr les d une information utile aux op rateurs et de plans correctifs si possibles tablis en groupes de travail multidisciplinaires mm0 0 O0 e
69. comp tences d j mises en uvre Enfin la logique de consolidation nous conduit quant elle pr server et renforcer ce qui est acquis soit notre signal fort et notre fonction forte La volont d tre prudent et d investir peu accompagn e du choix de stabilisation et de sauvegarde de l acquis n cessiterait de son c t de travailler uniquement renforcer ses points forts tant dans le management que le fonctionnel 134 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La Question de pertinence importance du d cadrage D s que vous prendrez connaissance de vos quatre sc narios se posera la question de la pertinence de ce diagnostic En gros trois possibilit s se pr sentent nous A vous trouvez la suggestion pertinente B vous ne comprenez pas le sc nario propos C vous faites d j ce qui est pr conis La suggestion vous semble pertinente Nous sommes videmment partis de vos propres informations collect es aupr s de six personnes et sous six angles diff rents lors de la premi re tape de ce DCA il est donc relativement normal qu en fin de compte le portrait vous apparaisse plausible Comparez cependant les diff rents sc narios propos s dans votre cas Et prenez le temps de partager la r flexion avec quelques complices Une fois votre choix port sur une d marche prenez alors le temps de vous documenter pour enrichir votre prop
70. connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changez sans doute votre discours donnez l impulsion d une nouvelle poque et d gagez une vision nouveau enthousiasmante Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr ez un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation Diagnostic 14 D90000 Diagnostic 15 un garde c te par mer agit e gt Les sympt mes Votre configuration est suffisamment solide pour servir de r f rence d autres Attention cependant en aidant autrui bien pr server votre propre solidit Pour vous l environnement est encore calme d autre y verraient une solide temp te Vous vous ave
71. d gag dans la foul e Devenir l architecte haute valeur de vos formations experts 307 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Analyse des donn es directes Synth se des post its jaunes probl mes et faiblesses d passer m m m 0mmo0g0 m Clients arr tant les programmes selon leur bonne volont Instabilit dans le portefeuille clients Chez certains clients on a form tous les experts ils sont tr s contents mais le gisement s puise Dommage que nous n ayons pas un catalogue plus riche pour poursuivre avec eux sur d autres domaines avec le m me capital cr dit Manque d implications des partenaires dans une structure qui appartient en fin de compte deux des formateurs Chacun est tr s ind pendant ses clients son expertise son agenda notre groupe est juste une superposition de comp tences et c est quelque part normal d avoir les plus grandes difficult s nous lib rer en m me temps pour nous investir sur l organisation commune Une seule personne coordonne vraiment la structure Le d part d un expert s nior est irrempla able L quipe vieillit Les clients ont besoin de renouvellement Les DRH directeurs de la formation et les acheteurs changent de plus en plus souvent Fini les vieux couples facile formateur DRH exp riment e Nous sommes trop petits pour les grands comptes et fort chers pou
72. dans votre cas la vitesse d adaptation et de changement Il faut faire vite Le temps vous est plus compt que vous ne le pensez certainement 286 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie M Ressources Effort E Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Solide voire stable votre organisation peut en tout cas mobiliser un solide potentiel d action m me sur la dur e Reste que le temps vous est compt car si vous pr sentez encore un fonctionnement r gulier c est essentiellement parce un certain nombre de sous syst mes pallient depuis longtemps un manque de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr r actif sous tension Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr mais plus fragile que vous ne le pensez sans doute il va demander tre sensibilis plus subtilement que d habitude Souligner plus les opportunit s que les risques Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes La motivation des quipes sera utile Prenez de votre c t l initiative pour l avenir de comme
73. de conserver cet quilibre ce que la dynamique actuelle tr s rapide menace directement Il faut calmer le jeu L quipe a besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation gt Prescriptions r fl chir O Syst me lourd un management peu adapt concentrez vous la fois sur les priorit s courts termes et sur le redimensionnement de ce syst me Votre quipage est quasi dans l impossibilit de bouger par lui m me Sans investissements massifs nouveaux ou venant de l ext rieur il vous sera tr s difficile de mettre en uvre vos priorit s de management Il faut ici changer de discours revoir vos ambitions et rendre confiance aux uns et aux autres face aux d fis les plus imm diats L avenir de votre organisation passe de toute fa on par une red finition de ses missions et de son p rim tre d action C est le moment d apportez des modifications visibles votre style de management Vous avez sans doute une part de responsabilit dans la situation actuelle et de toute fa on l exemplarit est ce qui vous co tera le moins cher comme moyen d action O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action
74. de dysfonctionnement 143 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Il convient donc de prendre le temps Il convient que vous ayez envie int r t et que vous vous sentiez comp tent et disponible pour lancer la d marche imagin e Vous aurez un r le d terminant d exemplarit de soutien et de rappel dans la dur e de cette nouvelle priorit qui va s imposer toute ou une partie de votre organisation La conviction du moment l enthousiasme de courte dur e ou le pourquoi pas au point o nous en sommes sont autant d attitudes qui doivent vous conduire reporter ce qui sera aussi une surcharge de travail Les dysfonctionnements sont l depuis longtemps Ils attendront encore bien une semaine de r flexion Le manque de temps de la personne qui a lanc l initiative est la premi re cause d chec de ce genre de d marche Prenez votre agenda et r fl chissez froidement aux moments que vous consacrerez cette d marche Adoptez une politique d investissement coh rente La d marche que vous lancez et le travail de changement plus profond qu elle va entra ner posent l vidence la question des moyens n cessaires pour r ussir et des ressources r ellement disponibles pour conduire ce changement Bien s r nous pouvons nous rappeler que c est souvent le projet qui pr c de les moyens de le r aliser En effet si une proposition semble avoir de
75. de financement des activit s O passer en revue les sources possibles de financement O veiller son cr dit financier par une bonne programmation des remboursements m imaginer comment demain on pourrait gagner sa vie encore mieux 116 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition e Culture g n rale d velopper pour d gager les ressources utiles et renforcer le pilotage de vos projets l avenir il s agit d s maintenant de r fl chir aux besoins les plus solvables aux technologies les moins co teuses et aux volutions de pratiques plus r mun ratrices sur le march Votre d fi quant l avenir sera de pouvoir compter sur des sources de financement disponibles raisonnables financi rement et suffisantes pour soutenir votre strat gie Il s agit d am liorer les m canismes de financement et la rentabilit conomique de votre structure l aide d un travail d analyse des co ts de segmentation de la client le de benchmarking de veille march et d une attention soutenue aux innovations dans le financement de vos activit s Vos mots clefs O Benchmark comparaison O Ce qui co tera moins cher O Ce qui se vendra plus cher Sc nario 33 Management Production a Votre principal dysfonctionnement dort tranquillement dans votre propre bureau persuad qu aucune d cision vraiment r volutionnaire ne viendra troubler son som
76. de la progression salariale soutenir pour chacun O8 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Pour r ussir votre strat gie vous allez devoir cr er des perspectives professionnelles au moins pour les comp tences clefs Et attention ne pas confondre utilit d un g n ral et d un soldat efficace c Votre priorit entrer le plus vite possible dans une culture de la mutation permanente du m tier de la formation continu e et du plaisir de d couvrir Motiver vos ressources humaines durablement et leur tracer une pr vision de carri re mobilisatrice dans ou au dehors de l entreprise si n cessaire d Pistes de travail utiles O tablir les l ments de satisfaction ou d insatisfaction des diff rents op rateurs r fl chir la question complexe des programmes d incitants et des programmes soit de fid lisation soit d outplacement attractif O s engager clairement dans une gestion pr visionnelle des emplois longue dur e soit en interne soit en acceptant l id e de d part en en fixant d j les grandes modalit s O en ce qui concerne l outplacement accepter pleinement la notion d exp rience professionnelle valorisable l ext rieur O cr er une nouvelle fonction viendrait rappeler chacun que les m tiers voluent que les besoins du client changent et que les acquis se travaillent r guli rement O devenir une entrepris
77. de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 09 090000 178 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 10 une r gate avec les champions gt Les sympt mes Votre configuration nous fait imm diatement penser un petit quipage qui sort son voilier pour s inscrire une r gate ou des catamarans de courses participent La journ e est belle l environnement vous est favorable C est d j un atout quand on se lance dans une comp tition Le vent vous porte une petite mer agit e n est pas pour vous d plaire un peu d agitation devrait permettre chacun de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multipl
78. de simplifier les produits ou du moins leurs processus de r alisation de standardiser et r duire la gamme de produits de revoir votre r seau de distribution d augmenter votre effort de publicit et de promotion de g rer vos stocks au plus juste ommmm0m00000 e Culture d velopper il sera strat gique de remplacer la r flexion sur le produit qu elle soit technique commerciale ou financi re par une r flexion sur les besoins du march Il va tre strat gique d occuper une part de march plus visible tout en r duisant la complexit de fabrication de vos produits ou simplifier la d livrance de vos services Votre point faible l avenir sera votre pr sence trop faible aupr s de vos clients Il faut penser parts de march La r flexion sur les volumes de production doit prendre une place pr pond rante dans votre management Il faudra tenir compte d une r duction des prix pr visible et baisser les co ts et les d lais de production Vos mots clefs O Etude de march Marketing O R fl chir le mode de production O R duction des co ts massification et normalisation de la production 82 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 02 Market Information a Votre dysfonctionnement principal vient de l information la communication et la notori t de vos produits b Vos leviers de d veloppement sont li s u
79. de tenter le halage d un autre navire avec un quipage un peu d sabus L environnement est d favorable voici donc d j des contraintes ou du moins des contingences tenir l il Vous ramerez dans ce projet contre courant courage C t positif dans votre cas le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs Par contre votre contexte est lui m me en mouvement mais comme tout le monde participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage vous allez vivre de grands moments inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action sera plus qu utile D autant que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant non plus Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace sera esse
80. des nonc s de chaque post it jaune Ouvrir un sous titre Gisements d am liorations Faites y la synth se des post its verts solutions et gestion du risques puis ins rer la liste compl te des nonc s de chaque post it vert Oranges Ouvrez un second chapitre regroupez y alors la synth se des post its orang s sous le sous titre Priorit s de gestion Synth se des post its orang s de la premi re collecte les obstacles et de la deuxi me collecte les risques Cerner les dominantes puis ins rer la liste compl te des nonc s de chaque post it orang Titrer Points sensibles pour l avenir Composantes durables de d veloppement R diger la synth se des post its bleus leviers et piliers puis ins rer la liste compl te des nonc s des post its bleus Des Pistes concr tes Cerner parmi ces pistes des outils ou documents qui peuvent s av rer utiles Synth se des post its roses d livrables et outils de d veloppement puis ins rer la liste des nonc s Mauves Traitons ici la partie premiers pas faire Synth se des post its mauves Le lecteur doit d couvrir ici les premiers pas faire list s par les six participants ou regroup s s il y a proximit d id e ou d intention entre diff rents apports 15 Un document mod le au format Word est disponible soit sur le site www ifeas org soit sur http dca strategie blogspot com 50 Commande N
81. des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation Diagnostic 23 000900 206 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 24 la malle Calais Douvres gt Les sympt mes Les choses ont bien chang depuis 10 ou 15 ans Pourtant regarder l activit quotidienne de l quipage de la malle qui relie Douvres et Calais c est comme si rien n avait chang comme si le tunnel sous la Manche n existait pas La prise de conscience au del des habitudes voici qui pourrait bien tre votre challenge pour l avenir imm diat L environnement vous est en tout favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble m
82. des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures 248 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Formulation Diagnostic 44 090000 Diagnostic 45 un incendie bord d un p trolier gt Les sympt mes L environnement vous est imm diatement encore plus d favorable que vous ne l imaginez Des urgences demandent une r ponse imm diate Est ce le moment de parler strat gie Une chose est s re vous ramerez dans ce projet contrecourant C t positif si vous teignez l incendie l urgence imm diate votre cr dit de manager en sortira renforc Pour cela bien s r il faut prendre conscience de l incendie qui se d roule quelque part sur votre norme tanker Puis intervenir Apr s cette urgence le contexte g n ral incitera sans doute vos partenaires bo
83. des utilisateurs du dea strat gie Pierre BUFFERNE est Ing nieur Arts et M tiers Project Management Officer Directeur bureau Projets Il coordonne le P le Ing nierie et Syst me de l IFEAS David MULLENDER est Consultant sp cialiste Benchmark II coordonne le r seau expert de l IFEAS Europe Daniel GIGUERE conseil en organisation sp cialiste des ERP Il coordonne le r seau expert de l IFEAS Am rique du Nord 6 TheBookEdition ISBN 978 2 7466 2092 6 R veillez l auteur qui est en vous Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Je m int resse au futur C est l que je vais passer le reste de ma vie Albert Einstein Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic court appliqu la strat gie DCA strat gie Guide pratique RUSSON Charles Henri Odile JAMES Pierre BUFFERNE David MULLENDER et Daniel GIGUERE IFEAS 2005 2010 dixi me dition licence creative commons Cette licence vous permet l utilisation et la redistribution commerciales et non commerciales tant que la d marche DCA strat gie est transmise inchang e et qu avec toute utilisation ou distribution le cr dit reste no
84. dysfonctionnement syst mique va obliger sans doute le patient changer ses habitudes alimentaires ou abandonner une partie de son style de vie Un vrai changement pas une simple am lioration Voil pourquoi beaucoup d entre nous pr f rent en rester au traitement des sympt mes qui s av re finalement assez rapide qui donne m me une bonne impression de management au d but et qui ne remet pas le patient en cause dans son mode de vie Pourquoi se donner tant de mal pour se soigner La question peut sembler trange quelqu un qui se croit en bonne sant Mais chacun d entre nous peut reconnaitre que certains traitements font plus directement peur que les cons quences futures et encore peu tangibles d un d but de maladie Malheureusement quand les sympt mes deviennent critiques il est alors trop tard pour r agir en douceur 153 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Le premier argument est donc bien celui ci si vous ne traitez pas un dysfonctionnement organique ou syst mique et que le d s quilibre auquel il apporte une r ponse insatisfaisante grandit le dysfonctionnement devient de plus en plus co teux En effet plus les probl mes augmentent et plus ceux qui donnent l impression de pouvoir les r soudre deviennent importants et on reux pour l entreprise Plus il y a de virus informatiques plus les logiciels antivirus sont n cessaires P
85. est pr conis AVANT DE METTRE EN UVRE LA DEMARCHE D velopper par crit votre propre d marche Un premier cas pratique de d marche Impact pr visible d une strat gie Et pourtant les checs sont fr quents Le risque syst mique V rifiez votre propre Adoptez une politique d investissement coh rente engagement 327 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Tenir compte du contexte sssnsssssssssssenssennnssenenseennesennseen nene 146 ANALYSE 9 LIRE A SYSTEME OUVERT sise 147 Cerner les risques et les leviers syst miques s s1ssn0010111 147 Interrogation n 1 tendance environnementale 2 2 148 Interrogation n 2 dynamiques environnementales 148 Interrogation n 3 robustesse du syst me 148 Interrogation n 4 ressourcemMent sssssssssennseesseseeeseennee 148 Interrogation n 5 rythme de progression 148 Interrogation n 6 ampleur voulue 148 Matrice des 64 configurations explor es s sssssans1nee0eease 149 D coder le diagnostic syst mique 150 Trois dimensions syst me 150 Des pistes de r flexion de d cadrage 151 Pourquoi se donner tant de mal pour se soigner 152 Pr sentation des configurations 153 Quitter votre gal re actuelle
86. faible A quoi cela va t il correspondre Il s agit concr tement pour le d cideur de travailler ses propres faiblesses de management son signal manag rial faible et en m me temps de traiter les principales faiblesses de sa structure fonction faible en les externalisant par exemple Pour r ussir une strat gie d expansion il y lieu de r ussir des ruptures de produire un changement assez radical pour r ussir le pari Il s agit concr tement pour le d cideur de changer la fois son style de management en travaillant le signal manag rial faible source actuellement de trop peu d attention et en m me temps de traiter radicalement les fonctions sources de peu d attention de sa structure fonction faible trop loign es du c ur d activit en les externalisant par exemple En montrant lui m me un changement fort dans ses signaux manag riaux le manager envoie un signal fort qui soutiendra la strat gie qu il va d finir La coh rence du comportement du d cideur avec la logique qu il veut pour son entreprise ou son organisation a videmment un caract re strat gique en marquant lui m me une mutation rapide coh rente avec les efforts qu il va demander tous A croissance tr s rapide doit s identifier un leadership fort nous pr cise le retour d exp rience de l quipe DCA De m me une expansion massive et rapide de nos activit s doit nous conduire exploiter ce que nous savons le mieux fair
87. faire attention l quipage En tout cas une chose est s re vous allez tr s vite quitter l univers confortable connu pour quelque chose de r ellement neuf L important sera d y retrouver ses marques Plus que l argumentation c est l anticipation de la situation future qui doit retenir votre attention gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WL Ressources WL Effort M Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Votre structure quilibr e peut cependant bouger tr s rapidement Il faut simplement affirmer un leadership clair dans la d marche pour concentrer les nergies vite mobilisables mais tr s disparates Pensez surtout dans ce type de configuration obtenir des r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation 239 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt Prescriptions r fl chir Syst me peu disponible et trop d ambitions Votre syst me est peu disponible pour le changement Il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du
88. faudra t il d velopper pour fiabiliser et s curiser l ensemble Coordination Quelles seront les r serves disponibles Quelles sp cificit s faudra t il coupler Quelle flexibilit ou polyvalence faudra t il d velopper Qui pourra remplacer qui Comment g rer nos connaissances pour les rendre plus transf rables Organisation Quels changements durables d affectation faudra il r aliser Evaluation Quel tableau de bord Quels chiffres clefs faudra t il suivre Orientation Comment pr parer l avenir A quoi faudra t il tre attentif Quelle information collecter 305 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Exemple int gr de d marche DCA Dans un centre de formation d une dizaine de consultants formateurs ind pendants les deux membres fondateurs invitent quatre de leurs coll gues pour un DCA strat gie en vue de d gager une strat gie un peu plus ambitieuse La collecte d information se d roule parfaitement Ils repartent avec 252 l ments d information 252 post its Nous allons suivre pour l essentiel le d pouillement l analyse et la construction pas pas des r sultats Vision cinq ans En d pouillant les six post its mauves de la deuxi me collecte nous trouvons ceci L Dans cinq ans notre centre de formation sera plus solide dans la dur e gr ce des contrats plus longs portant sur la g r
89. faut donner confiance l quipage en man uvrant rapidement vers le bon cap Avancez rapidement vous avez besoin d une priorit d gagez une vision strat gique claire li e aux r parations faire dans l urgence Rien de critique pour le moment mais la situation peut encore se d grader et la voile est loin d tre votre m tier principal un discours clair apaisant et pr cis serait donc utile Car c t quipage vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre le point fort Il faut maintenant passer l action et d montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit la lisibilit de l action est ici plus qu utile Vous avez suffisamment de moyens tant mieux Mais ne croyez pas avoir autant de temps 267 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La menace de se retrouver en pleine temp te avec un navire plus fragile que l on ne pensait ne devrait rien n avoir de r jouissant pour vos quipes Vous devez changez de cap M nager le mat riel Faites le sans paniquer sans geste brusque mais aussi sans perdre votre temps gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie M Ressources WL Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me en contracti
90. gie de projets Strat gie de consolidation En constatant qu il s agissait d un choix qui les conduisait de fait une strat gie de consolidation les deux associ s ont v cu un grand moment de silence C est le moment o ils se sont pour la premi re fois avou s l un l autre qu ils commen aient songer revendre leurs parts et se retirer tout doucement L absence d investissement humain et manag rial leur apparut alors vident logique dans cette perspective Aucun n en n avait vraiment pris conscience Le fait de mettre les cartes sur la table leur permet alors de g rer le bateau en fonction de ce nouveau cap partag et enfin clairement avou Se pose alors imm diatement la question de la communication constructive autour de cette volont de consolidation dont la forme tait tout sauf tablie Ils en revinrent aux pr conisations du DCA strat gie soit le sc nario manag rial Market coordination revoir la synth se compl te page 85 317 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Ils firent d abord du chantier de la diversification de l offre la priorit en listant des actions possibles pour rendre leurs diff rents produits ou services compl mentaires les uns des autres La notion d architecture semblait en effet couvrir assez bien la piste de travail conduisant rendre des biens ou des se
91. il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 38 8286000 236 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 39 un yacht de luxe en pleine temp te gt Les sympt mes La configuration que vous nous d crivez nous fait imm diatement songer un yacht de luxe qui se serait laiss surprendre par une temp te en pleine mer L environnement vous est donc d favorable avec des contraintes ou du moins des contingences imm diates tenir l il Vous ramerez dans ce projet contrecourant courage C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes N anmoins il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs bien que v
92. la critique et qui peut vous aider une prise de d cision plus durable encore L exercice est cependant rapide et un peu surr aliste S il m rite d tre fait il m rite surtout d tre nuanc relativis et surtout partag 152 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition L enjeu est de d couvrir durablement l acc s de nouvelles opportunit s d aller d busquer des ressources insoup onn es au c ur m me de votre organisation ou dans votre environnement par le plus imm diat Notre but reste bien de s ouvrir de r fl chir autrement et de formaliser votre d marche manag riale pour mieux la partager Notre but une d marche qui parle tout le monde une d marche qui est con ue plusieurs intelligences une d marche plus appropri e votre contexte Un travail de dimensionnement et de profilage utile si vous gardez en t te que toute une s rie d acteurs de m canismes d habitudes ou de b n fices secondaires s appuient sur le dysfonctionnement en place pour vivre ou mieux vivre M me les premi res r ussites ou la facilit des premi res tapes ne doit pas vous emp cher d accumuler des arguments des r sultats et des alli s Si tout le monde voit bien le sens d un travail sur les sympt mes et peut s en sentir soulag puisque quelque part il ne change pas les d s quilibres actuels le travail sur la maladie sur le
93. la r partition suivante QUE SR Market 90 post its avec une dominante verte et bleue Man 75 avec une dominante jaunes et rose Management 60 avec une dominante orang e jaune Money 25 avec une dominante mauve Machines 2 avec une dominante bleue Soit des domaines difficiles Management et Man Soit des domaines socles Market et Machines Soit des domaines accessibles facilement Machines Soit des signaux forts et faibles M Market et M Machines Analyse fonctionnelle Le classement dans la grille des 8F a donn la r partition suivante DONNEES DE E T Coordination 60 dominante orang e Production 58 dominante jaune Evaluation 52 dominante verte Orientation 35 dominante mauve Organisation 20 dominante jaune et rose Information 18 dominante verte Contr le 7 dominante verte R gulation 2 dominante orang e Soit des fonctions difficiles Coordination et R gulation Soit des fonctions socles Evaluation et Contr le Soit des fonctions accessibles facilement Organisation et Orientation Soit F Coordination et F R gulation 314 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc narios manag riaux Ce qui nous donne les quatre combinaisons possibles suivantes entre les signaux forts et faibles 5M et les 8F O En strat gie d expansion M F Machines r gulation O En strat gie de croissance M F Market r gulation O E
94. le march leurs priorit s leurs d sirs le suivi de leurs commandes leurs modes de communication pr f r s etc Vos mots clefs O Etude de satisfaction du client O CRM et profilage marketing O Refonte des consignes aux op rateurs en les orientant vers la satisfaction des clients 83 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 03 Market Contr le a Votre principal dysfonctionnement vient de la qualit de vos produits de vos services b Il va falloir faire muter vos m thodes de contr le que ce soit de la qualit des produits ou services de leur quantit de leur conformit de leur d lais de disponibilit ou de livraison ou encore de leur fiabilit Pour r ussir vous allez surtout devoir renforcer vos syst mes de contr le qualit c Votre priorit augmenter la qualit per ue de vos produits services et de votre image de marque d Pistes de travail utiles O am liorer la qualit et plus particuli rement la qualit per ue par le client consommateur de vos produits ou de vos services mieux d finir les standards de qualit les indicateurs qualitatifs les points de contr le v rifier vos outils de mesure m trologie et la connaissance pratique que les op rateurs en ont sensibiliser et former les quipes l assurance qualit aux principes d am lioration continue renforcer le professionnali
95. leur semble int ressant de creuser Vous d cidez enfin de lancer une premi re exp rience de six mois sur les quipes apprenantes avec le service marketing qui vous demandez d am liorer son fonctionnement gr ce une plus grande sensibilit aux plaintes aux marques d tonnement aux marques de d ception ou aux suggestions des leurs clients Vous pr voyez ensuite pour le budget de l ann e suivante un budget pour un bref voyage d tude en Californie pour trois personnes sur ce m me th me des volutions manag riales Vous chargez pour le mois prochain votre responsable communication de vous proposer trois alternatives de pr sentation de ce plan que vous envisagez sur deux ans Nous le voyons partir du bref foisonnement d id es recouvertes rapidement par le sc nario pr conis il est assez simple de se forger sa propre d marche avec ses coll gues ses collaborateurs voire dans certains cas ses partenaires et ses clients Notez enfin que nous pr f rons parler de d marche plut t que de strat gie car selon notre approche r aligner votre syst me d organisation devrait id alement tre con u comme une composante un soutien une strat gie plus encore orient e client 138 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Impact pr visible d une strat gie Dans la grille strat gique du Diagnostic Court Appliqu DCA nous proposons quatre groupes d
96. m thodes et des technologies Production Faire du chiffre vendre d multiplier sa part de march Information Suivi comptable information financi re tableaux de bord Contr le Contr le des co ts audit syst mes de signature s curit R gulation Tr sorerie cycles financiers capacit de n gociation Coordination Eclatement des investissements morcellement pr visions Organisation Refondre les budgets r fl chir aux affectations actuelles Evaluation Cerner les centres de profits mettre des euros sur les choix Orientation Migration vers la valeur nouveaux mod les conomiques Production Am liorer la vitesse et la pr cision des d cisions Leadership Information Mieux informer des d cisions prises Culture de la confiance Contr le Plus de suivi Des conditions de r ussite mieux d finies R gulation Leadership Des d cisions plus rapides Gestion de probl mes Coordination D cloisonner intelligence collective Des r unions efficaces Organisation Clart des r les Structure de d cision stable et efficace Evaluation D cider sur la valeur Re prioriser Recherche de sens Orientation Gestion pr visionnelle Organisation apprenante ui ra m E Management 79 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Quarante sc narios manag riaux Sc nario 01 Market Production voir page 81 Sc nario 02 Market Information voir page 82
97. malle Calais Douvres ss s sssssnssseeseeeeeeen 206 328 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 25 Diagnostic 26 Diagnostic 27 Diagnostic 28 Diagnostic 29 Diagnostic 30 Diagnostic 31 Diagnostic 32 Diagnostic 33 Diagnostic 34 Diagnostic 35 Diagnostic 36 Diagnostic 37 Diagnostic 38 Diagnostic 39 Diagnostic 40 Diagnostic 41 Diagnostic 42 Diagnostic 43 Diagnostic 44 Diagnostic 45 Diagnostic 46 Diagnostic 47 252 Diagnostic 48 Diagnostic 49 Diagnostic 50 Diagnostic 51 Diagnostic 52 Diagnostic 53 Diagnostic 54 266 la croisi re sur le Nil 208 le bac d Ouessant 210 une ligne de rameurs au bar du club 212 bateau p cheur et une mauvaise prise 214 un transatlantique sur mer calme 216 un groupe de kayakistes en rivi re 218 la d couverte d un catamaran de course 220 un petit d riveur par brise l g re un remorqueur en pleine action 0 50 2 dans un canot de sauvetage un cargo en pleine temp te garde c te en pleine temp te bateau de croisi re par temp te 2 2 un bateau usine dans la temp te un yacht de luxe en pleine temp te une promenade en mer qui tourne mal 238 un chalutier dans la temp te 240 un drague
98. massivement pour mettre en uvre une d marche de management Il convient sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts Le jeu en vaut il la chandelle Si oui trouvez des alli s Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit Pavenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez beso
99. me en expansion perdant en densit Il est encore solide voire stable Il peut mobiliser un r el potentiel d action sur la dur e Il est en outre r gulier parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale Vous avez simplement besoin de r sultats et d interactions r ussies avec votre environnement gt Prescriptions r fl chir m Syst me pr t agir Votre syst me d organisation est pr t agir Une perspective int ressante une impulsion devrait suffire lancer la machine Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de mieux en mieux orient e client Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et du m tier est un atout Votre priorit n 1 changez de discours donnez l impulsion d une nouvelle poque et d gagez une vision nouveau enthousiasmante Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Vo
100. mobiliser Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs ce qui devrait tre favoris par votre contexte lui m me en mouvement Comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Bonne nouvelle si la mer est forte l quipage lui tient la route Prenez donc le temps de regarder ensemble la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Une r flexion partag e d autant plus importante que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s et votre capacit construire un discours efficace sera essentielle Peu de moyens et un quipage qui tient la route est ce cependant r aliste de vouloir foncer dans le changement Vous avez sans doute raison dans cette configuration de vouloir arriver rapidement la situation future mais faites aussi attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Avancez vite oui mais plusieurs ensemble Une volution rapide d autant
101. nos clients non seulement par notre expertise mais par la qualit de notre secr tariat qui assure un suivi sans failles et une acturation exacte Les clients ont besoin de choses simples et fiables Cette efficacit permet de relativiser le prix demand Mieux communiquer avec les nouveaux acheteurs ou prescripteurs Probl matique n 2 instabilit et fid lisation sur une logique de prix Instabilit dans le portefeuille clients Clients arr tant les programmes selon leur bonne volont Augmenter la marge sur la vente de certains programmes Programmes plus longs dispositifs d architecture pluriannuels Diversifier le portefeuille client Probl matique n 3 manque d implication des formateurs Manque d implication des partenaires dans une structure qui appartient en fin de compte deux des ormateurs Travail multi structures Notre expertise se r alise en travaillant avec le plus offrant Chaque expert formateur est tr s ind pendant notre groupe est juste une superposition de comp tences Surcharge et travail clat g ographiquement entre des clients exigeants Confort acquis par l quipe Tout tourne tout seul Cr er des incitants pour les t ches de gestion et de participation au d veloppement de la structure commune Une seule personne coordonne vraiment la structure Probl matique n 4 l quipe vieillit L quipe vieillit Le d part d un expert
102. nous arr t de faire Qui seront alors nos clients Quelles seront leurs exigences Aurons nous de nouveaux concurrents Man Quelles seront les comp tences les plus utiles Combien serons nous Les t ches seront elles diff rentes Quelles volutions de carri re vivrons nous Machines les technologies annonc es auront elles un d but d effet D m nagerons nous Que faudra t il remplacer 304 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Money Quel sera notre quilibre financier Nos chiffres de vente Notre structure de co t Quels b n fices faudra t il d gager pour assurer la maintenance ou la croissance de la structure Management Quel sera la structure de d cision dans trois ans Vers quel management devrions nous nous orienter R daction selon les 8F Production Quelles seront les lignes de produits dans trois ans Quels volumes Quelle productivit Quels processus de fabrications Avec quels nouveaux composants Quelles seront les volutions technologiques sensibles Information Quelles proc dures informations formations faudra t il mettre sur pied Quels changements faudra t il accompagner Contr le Quelle sera la priorit de Pilotage par les co ts la qualit les d lais Quelles nouvelles exigences Quelles nouvelles m thodes de contr le ou quels nouveaux mat riels R gulation Quelles habilet s
103. pas besoin d esp rer pour entreprendre ni de r ussir pour pers v rer me direz vous Ceci dit prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser C t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Un vieux gr ement ne peut donner que ce qu il a Il va m me falloir se d cider Faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s Ici votre capacit construire d un discours efficace qui va compter Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources OW Effort M Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit Votre structure est encore quilibr e mais l quipage est soucieux de cet quilibre Vous pr sentez un fonctionnement r gulier mais essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale Alors soyez modeste dans vos d marches 181 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt Prescriptions r fl chir O Syst me disponible Votre syst me d organisation est trop disponible pour le changement Cr er un v ne
104. passer l action et montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile C t ressources et moyens d action ce n est gu re plus brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace va tre essentielle Pas d quipage une mer forte peu de moyen et vous voulez avancer vite Et en outre vous tes devant un vrai changement En cons quence faites vous aider par l ext rieur Menez votre d marche avec des alli s dans l environnement des clients des partenaires ou des consultants Visez aussi des r sultats rapides et une d marche la plus br ve possible 231 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie MD Ressources WE Effort D Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes La situation va tre difficile faire voluer Le fonctionnement est instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions L instabilit est augment e par une dynamique tr s rapide qui va demander un leadership fort pour concent
105. point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile C t ressources et moyens d action par contre ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider Faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s Ici votre capacit construire un discours efficace qui va compter 167 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Par contre pour ce qui est d aller vite et de vouloir un vrai changement gardez en t te l image de votre p niche en mer Vous tes sans doute pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y mais prenez soin de votre quipage gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources WE Effort DH Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit Vous tes en fonctionnement instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions Pris dans une dynamique tr s rapide il va demander un leadership fort pour concentrer les nergies vite mobilisables mais tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation
106. priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial 266 Commande N 36960 www thebookedition com o Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 53 000900 Diagnostic 54 d g ts sur un petit voilier pris dans la temp te gt Les sympt mes Votre configuration ressemble un petit voilier et son quipage inquiet devant une voile arrach e en plein d but de temp te L environnement vous est devenu d favorable Il faut donc rentrer rapidement au port Finie la promenade entre amis il va falloir vous concentrer et regrouper toute votre nergie sur ce trajet du retour au calme Vous voici d j avec des contraintes ou du moins des contingences urgentes tenir l il Heureusement la situation actuelle semble plut t stable le mat riel semble tenir Il vous faudra pourtant beaucoup d nergie pour faire bouger les choses une ambition un cap clair Il
107. prise de ces postes de travail particuliers O revoir en permanence et de mani re prioritaire tout en augmentant son caract re pratique le syst me documentaire de production les fiches produits les mod les les recettes les proc dures les manuels les tables de r f rences et passer en revue l usage r ellement fait des outils et quipements O changer et enregistrer favoriser les changes et la mise par crit des bonnes pratiques et informations utiles O v rifier la transmission d informations entre services et normaliser les termes les demandes et les nuances dans les bons de commande cette coordination sera particuli rement importante si vous disposez d un ou de 91 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition plusieurs services commerciaux et d un ou plusieurs services de production distincts O commencer par la refonte d un poste de travail peut tre un bon premier pas il s agira alors d y v rifier les besoins en connaissances et en informations des op rateurs et de faire le point sur ce qui est actuellement disponible et ce qui devrait l avenir tre disponible O pr f rer dans la plupart des cas des formats d information simples rapides mettre en uvre et pour lesquels vous aurez un retour rapide des op rateurs e Culture d velopper il va tre strat gique pour vous d am liorer l information et la communic
108. rapidement de ses capacit s nouvelles d Pistes de travail utiles O se tenir inform autrement des volutions technologiques et des nouvelles performances et sp cifications des quipements dont vous aurez besoin Pavenir O exploiter les nouvelles technologies pour affirmer un avantage concurrentiel sur le march O lier l acquisition de nouvelles machines leur pleine exploitation gr ce de nouveaux produits ou un habillage diff rent de produits existants O des voyages d tudes visites de salons ou foires sp cialis e peuvent vous donner une meilleure id e des capacit s suppl mentaires et du potentiel d innovation qu un changement d quipement vous permettrait concr tement 108 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition a Culture g n rale d velopper l enjeu ici sera de se tenir inform de l innovation dans les quipements que vous utilisez d en d couvrir rapidement le potentiel d innovation et de simplification de la production ou de la d livrance du service Une nouvelle machine de nouvelles technologies de nouvelles m thodes tout doit vous inciter int grer l avenir l innovation dans vos processus de production Or il est habituel de commander du mat riel d j connu ou plus g n ralement de se contenter de reproduire avec le nouveau mat riel ce que l on faisait avec le mat riel de la g n ration p
109. ressources cons quentes Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter et valoriser vos efforts L investissement doit en valoir la chandelle O Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement 166 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r
110. s nior est irrempla able Associer de plus jeunes experts Booster notre chiffre d affaire pour pouvoir recruter de jeunes experts avec de nouveaux clients 310 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La couverture semble tre convenable Toutes les solutions semblent se rattacher un probl me Et tous les probl mes sont abord s par au moins une solution Un probl me reste entier la difficult de g rer les fluctuations de client le Ici un effort commercial pour diversifier le portefeuille de clients a suscit la discussion ainsi que la taille actuelle du centre de formation Une solution ou piste de travail semble faire d bat en ce qu elle pose une question de priorit faut il devenir architecte ensemblier et diluer son expertise aupr s des clients actuels ou faut il au contraire concentrer son expertise et trouver de nouveaux clients Le recrutement de jeunes experts semble plus un vieux pieux qu un v ritable calcul conomique strat gique Analyse th matique Nous avons alors regroup l ensemble des post its par grandes th matiques comme suit 1 Se renouveler sur le march 72 post its 2 Valoriser notre cr dit aupr s des clients actuels 55 3 Fid liser et impliquer les experts 50 4 Augmenter la taille et la vari t du portefeuille d affaire 45 5 Fid liser au moins un expert jeune par secteur d
111. sorte de calme et d tape dans un grand parcours L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais dans votre cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Car c t quipage dans votre cas vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est plus qu utile Vous avez suffisamment de moyens tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est p
112. strat gie Mode d emploi 10 dition attendre que la phase actuelle passe D autant que dans votre cas c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Car la question de fond est bien utilise t on aujourd hui votre brise glace pour ce quoi il est destin c est dire briser la glace et ouvrir de nouveau chenaux la circulation Vous auriez raison de secouer le cocotier tant que vous y tes et de penser de vrais changements Si vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf votre configuration vous y pousse rapidement et s rement Vous avez encore un peu de temps devant vous si vous g rez bien les urgences Le vrai challenge est d accepter de r fl chir suffisamment et ensemble qui vous tes et ce que vous voulez devenir Des questions qui n ont plus rien voir avec le contexte purement actuel gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WE Ressources CIM Effort DM Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure encore quilibr e et tr s rigide semble faite pour la sp cialisation L quipe est d ailleurs soucieuse de conserve
113. structure se mettre d accord rapidement et efficacement Des formations en gestion de conflit du team building intelligent du coaching et un travail sur un projet strat gique mieux partag seront des bons premiers pas 121 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vos mots clefs O Leadership constructif O Capacit n gocier O Esprit d quipe Sc nario 37 Management Coordination a Votre principal dysfonctionnement ne manque aucune de vos r unions de coordination il s y amuse comme un fou Allez vous le laisser faire encore longtemps b Vous et l ensemble des cadres de l organisation allez devoir non seulement d cloisonner mais pr voir des ressources partag es disponibles en cas de besoins de surcharges ou d incident plus d intelligence collective des r unions plus efficaces une flexibilit plus claire et plus effective travers toute l organisation Vous allez devoir gagner en adaptabilit en capacit de r action collective m me ponctuelle de r elles solidarit s Avec ce pot commun les r unions de coordination devraient tre de moins en moins des r unions d information et de plus en plus de vivantes n gociations sur les crit res d urgences et d importance de quoi vivifier utilement l quipe qui pilote votre organisation c Votre priorit il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une cu
114. un comit de direction plus uni Voici ce qui devrait retenir maintenant votre attention c Votre priorit il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture plus orient e sur l esprit d quipe transformer la gestion de probl mes en gestion de solutions d Pistes de travail utiles O faire face aux probl mes autrement O choisir une ligne de conduite coh rente avec votre politique d investissement donner la priorit aux d lais dans une logique d expansion ou la conformit des productions aux cahiers des charges dans une logique de croissance O mettre en place d s maintenant des sensibilisations et des formations la gestion de probl mes la gestion de conflits aux relations avec les clients dits difficiles O lancer une d marche participative d am lioration continue et de gestion des difficult s au sein de laquelle les responsables de diff rents niveaux essayent d autres types d attitudes et de d marches de gestion des carts e Culture g n rale d velopper pour d gager les ressources utiles il s agit d s maintenant de traiter la question du leadership des lignes hi rarchiques et des responsabilit s de chacun Un travail sur la capacit r guler ensemble et traiter rationnellement les probl mes et dysfonctionnements sera un enjeu d terminant pour votre structure Votre d fi l avenir sera la capacit des d cideurs de votre
115. une palette de syst mes qui va du syst me le plus rigide de notre grille un syst me en concentration structur et lent au plus souple un syst me en expansion instable tr s rapide Ce vocabulaire plus technique a ses limites de compr hension chacun comprendra d s lors que nous ayons boucl chaque sc nario par une s rie plus explicite mais non prescriptive de premi res pistes de travail Les managers plus impatients de passer l action y trouveront alors dans cette troisi me rubrique titr e gt Prescriptions r fl chir quelques pistes de travail possibles Concevez ces pistes comme une aide la r flexion En effet pour nous chaque bateau ses avantages et ses inconv nients Rien de parfait ni de catastrophique chaque syst me ses atouts et ses risques ses leviers et ses freins Autant d l ments de r flexion nous permettant surtout de profiler de dimensionner nos d marches manag riales ou nos plans d action futurs Autant de mots clefs tester sur Internet 155 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Quitter votre gal re actuelle Bien s r la description de votre dynamique actuelle peut ne pas vous satisfaire Si vous d sirez glisser vers une configuration plus propice votre d marche de management vous trouverez alors au chapitre Changer de dynamique pour votre organisation partir de la page 295 les pistes
116. variables conomiques au c ur de sa r flexion prendre conscience des co ts des quilibres des d fis conomiques qui seront lavenir les v tres Il faut regarder la qualit la lisibilit et les d lais d obtention de l information financi re comme strat giques Pour d gager les ressources utiles et renforcer le pilotage des projets l avenir il s agit d s maintenant de stabiliser d automatiser et d informatiser plus encore la production de l information financi re Vos mots clefs O Mettre un prix sur chaque chose Faire conna tre les co ts r els aux quipes O Suivre les d penses et recettes O Juger ses objectifs financiers Sc nario 27 Money Contr le a Votre principal dysfonctionnement niche au c ur de vos d penses b Contr le des co ts audit syst mes de signatures s curit des transactions il est temps de s y remettre c Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir vous concentrer sur le contr le la ma trise et le suivi des flux financiers tant en entr e qu en sortie Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de contr le financier permanent d Pistes de travail utiles mesurer l tat r el par rapport aux objectifs financiers de vente de co t de marge par rapport aux budgets initiaux mettre en place des alertes financi res revoir le syst me de signature
117. votre capacit construire un discours efficace va compter Un bon quipage mais peu de moyens est ce raisonnable de vouloir secouer le cocotier Pour foncer il vous faut des alli s en dehors de votre quipe Travaillez donc particuli rement les enjeux pour ceux qui peuvent appuyer votre d marche Plus vous voudrez aller vite et plus cette analyse des enjeux sera essentielle Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y mais pas seul gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources CI Effort DM Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Equilibr et soucieux de cet quilibre l quipe peut tre tr s rapide mais le changement va demander un leadership fort pour concentrer les nergies vite mobilisables mais tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation 215 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt Prescriptions r fl chir O Urgences besoin de mobilisation et syst me peu disponible Votre syst me est peu disponible pour toute initiative de management Il va falloir investir mas
118. 1 Regrouper les deux r coltes d information ss nssssnseneea0aaae 41 ETAPE 3 ANALYSER L INFORMATION rnnrnee 43 L analyse des donn s 22 nmnrmnrnimanas ane 45 ANALYSE 1 LA VISION A 5 ANS nn 46 Ouvrons d s maintenant l criture de notre plan strat gique 47 ANALYSE 2 L ANALYSE DIRECTE DES DONNEES Regrouper les post its par couleurs La structure de la repr sentation Int grer l analyse directe dans le plan strat gique ANALYSE 3 COUVERTURE FORCES ET FAIBLESSES Correspondances tablir ss sssnsnsnnsenensenssnnseessennsenrenseensene Conclusions tirer du niveau de couverture ssssssessseeas ANALYSE 4 L ANALYSE THEMATIQUE ns ersseeeseersnresssnessneesneessnnenee Cerner les grandes pr occupations Transcription des post its Processus de travail Phase 1 regrouper et compter 54 Processus de travail Phase 2 transcrire et phraser 54 Processus phase 3 tenir compte des couleurs 54 Transcrire dans votre plan strat gique sssessssssessnseeneeeae 55 Vous pouvez lib rer le groupe 3 COLLECTE D INFORMATION LE CONTEXTE Lister les l ments consid rer dans l environnement 57 Transcrire dans le plan strat gique 57 ANALYSE 5 DES RISQUES ET DES OPPORTUNITES
119. 91 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources Effort D Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit mais encore tr s solide voire tr s stable Vous pouvez mobiliser un solide potentiel d action sur la dur e qui tr s rapidement va demander un leadership fort pour concentrer les nergies vite mobilisables mais tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation gt Prescriptions r fl chir m Syst me disponible Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra cependant ici investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontr
120. CA strat gie vous permet de r fl chir en quipe votre vision de l avenir il vous conduit aussi produire un plan strat gique crit et bien structur L enjeu est ici la communication de votre strat gie Un plan strat gique apporte de la visibilit de la lisibilit Si une strat gie traduit votre volont d tre en partie au moins acteur de votre avenir votre plan strat gique va permettre aux autres vos quipes vos clients vos partenaires industriels et financiers vos actionnaires ou vos autorit s respectives de se joindre votre effort La confection d un plan strat gique est en outre l occasion d un dialogue constructif imaginatif et fondamental entre les porteurs de la structure Il renouvelle l adh sion donne du sens et envoie un signal fort aux partenaires L quipe IFEAS apporte avec le DCA strat gie une aide la d finition de sa strat gie qui rend le co t d obtention d un plan strat gique plus raisonnable La mobilisation en temps r partie sur 3 15 jours augmente en outre la coh rence du travail r alis 13 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Les apports originaux du DCA strat gie Un mot maintenant sur l outil lui m me avant de l utiliser Quand utiliser l outil DCA Pour faire le point am liorer le fonctionnement en quipe et bien s r d finir la strat gie future d une
121. D s que possible Au terme des trois ans ryhtme rapide vouloir allez vite vouloir les r sultats d s que possible rythme prudent y aller par tapes atteindre graduellement en 3 ou 5 ans la vision voulue A vous de choisir Bien sur votre choix ici tient compte aussi d autres variables les ressources humaines mat rielles le temps et les moyens financiers que vous pourriez consacrer cette politique d investissement c est ce que nous allons maintenant aborder Le choix de l ampleur de l investissement Nous allons maintenant combiner ce rythme avec l ampleur de l investissement des moyens que vous souhaitez investir Il est vident que la strat gie ne sera pas la m me si vous avez peu ou beaucoup de temps peu ou beaucoup de ressources financi res et humaines investir O D cidons donc maintenant d investir beaucoup ou peu de ressources dans cette strat gie oO Peu ou beaucoup de notre temps Une ou plusieurs ressources humaines O Une part plus ou moins grande de nos budgets m Allons nous miser le tout ou tre extr mement prudents 129 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Bien s r beaucoup pour certains sera peu de chose pour d autres et vice versa Aussi basez vous sur votre intime conviction pour votre propre organisation ce que vous seriez pr ts investir e
122. Diff rencier plan strat gique et plan d action ssa0000000000 75 Strat gie et quotidi n 2 225m ane 75 Une d marche manag riale compl mentaire 76 Une d marche manag riale plus structurelle 00 n0sn000sasaae 77 La biblioth que des quarante d marches de management 79 QUARANTE SCENARIOS MANAGERIAUX inserer 80 Sc nario 01 Market Production 81 Sc nario 02 Market Information 82 Sc nario 03 Market Contr le 83 Sc nario 04 Market R gulation 84 Sc nario 05 Market Coordination Sc nario 06 Market Organisation 86 Sc nario 07 Market Evaluation annnenneoannenannenanneenaaeneaa 87 Sc nario 08 Market Orientation 88 Sc nario 09 Man Production 89 Sc nario 10 Man Information 90 Sc nario 11 Man Contr le 91 Sc nario 12 Man R gulation 93 Sc nario 13 Man Coordination sanaeenaeonnnenaneeaannnenaaenaae 94 Sc nario 14 Man Organisation ss sssssssesssessesseneseesensseneeeeee 95 Sc nario 15 Man Evaluation nosanannnaneannnnnnenaannnennnenaanneaa 96 Sc nario 16 Man Orientation 97 Sc nario 17 Machines Production 99 326 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emp
123. Dunod 141 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Quand une r action de r gulation d un syst me se structure en dehors du d s quilibre qu elle devait pallier elle commence consommer des ressources et vivre de tout le d s quilibre possible Le dysfonctionnement peut tre vu comme une mani re habituelle d quilibrer d conomiser de performer ou simplement de consolider l organisation sur base de ce que vous croyez collectivement comme possible comme r aliste et comme souhaitable un moment donn On touche donc aux grands quilibres la capacit de r action et de r gulation ainsi qu aux sch mas mentaux aux paradigmes aux croyances partag es et l image de soi Vous allez donc toucher un n ud d faire Notre d marche manag riale peut donc porter atteinte un point d quilibre entre tensions vari es dans votre organisation Le dysfonctionnement peut en effet tre lu plus comme le r sultat d un processus historique de rapport de force et de pression de votre environnement et entre vos sous syst mes La d marche prendra donc du temps plusieurs tapes et de l nergie Ici pas de simple am lioration mais de vrais changements en perspective changement de type Il Nous quittons le monde de nos habitudes de nos repr sentations et nous allons devoir regarder autrement notre syst me d organisation Distinguons en outre pour notre d
124. Foncer avec une telle configuration c est prendre quand m me une solide probabilit de se retrouver dans le mur Heureusement vous tes plut t dans une d marche d am lioration que de grand changement Dans votre cas c est sans doute raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri 229 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WL Ressources WE Effort M Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger De fonctionnement instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions vous pr sentez un fonctionnement qui semble r gulier mais essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me peu disponible situation difficile et peu de moyens r els d action Votre syst me est peu disponible pour le changement Il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de management digne de ce nom Vous tes pris par les urgences et c e
125. LECTE DE L INFORMATION 27 1 COLLECTE DECRIRE LA SITUATION ACTUELLE eee 29 2 COLLECTE LA SITUATION FUTURE VOULUE musee 37 ETAPE 3 ANALYSER L INFORMATION sssssssssnsnsse ANALYSE 1 LA VISION A 5 ANS ere ANALYSE 2 L ANALYSE DIRECTE DES DONNEES ANALYSE 3 COUVERTURE FORCES ET FAIBLESSES sssssososesesesereseeo 51 ANALYSE 4 L ANALYSE THEMATIQUE crue sens nsnsnsnsnensnnss 53 3 COLLECTE D INFORMATION LE CONTEXTE screens 57 ANALYSE 5 DES RISQUES ET DES OPPORTUNITES nn rrnerenrnnnrne 58 4 DECADRER Ll INFORMATION ssssssessssssossssssossesssossesss 61 ANALYSE 6 L ANALYSE MANAGERIALE ssssssssssssssssssessssss 63 ANALYSE 7 L ANALYSE FONCTIONNELLE muueeeeenerenereeenereenee 69 5 CADRER SUR UNE STRATEGIE ssssesessessssesessssssossssssssse 73 ANALYSE 8 QUEL CAP TENIR Pereeneeeee seen een 74 QUARANTE SCENARIOS MANAGERIAUX CHOISIR SA DEMARCHE ALIGNEE sure enreerereneenerennene AVANT DE METTRE EN UVRE LA DEMARCHE creer 136 ANALYSE 9 LIRE A SYSTEME OUVERT seen ernenrenerenrnrnnse 147 EXPLOITER LE DIAGNOSTIC SYSTEMIQUE ssssssssssessssrrrrreerserserrees 289 PLAN STRATEGIQUE ET DIAGNOSTICS CROISES 300 EXEMPLE INTEGRE DE DEMARCHE DCA 305 APPORTS DE LA XV EDITION crus ernenrenenrenrneer enr enrenerenrenne 321 TABLE DES MATIERES COMPLETE sssessssessssessssssssssssse 323 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie
126. N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses con
127. Production a Votre principal dysfonctionnement consiste dans la productivit de vos quipes absolument insuffisante pour faire face l avenir qui vous attend b Mobilisez plus augmentez la productivit entra nez formez il faut changer les cadences les m thodes les habitudes jusqu aux gestes utilis s pour gagner en rendement et en quantit produite c Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir mobiliser chacun pour augmenter la quantit de biens et de services que vous produisez ensemble d Pistes de travail utiles O mobiliser les quipes autour d objectifs de production plus clairs O faire des retours plus syst matiques plus sensibles plus chiffr s des niveaux minimums et ou souhait s de production normale n cessaire l quilibre g n ral de la structure O en cas de fluctuation de production r fl chir plusieurs aux causes et aux moyens d y rem dier une piste riche en potentiel d am lioration si elle est bien anim e et qu elle est suivie de mises en uvre r elles sur le terrain O anticiper la question des incitants de la r mun ration ou de r compenses dans les cas de prestations exceptionnelles question qui se posera rapidement O remobiliser par des s minaires agr ables et toniques restera bien s r utile mais la mise au point d un programme de formations s rieuses et bien cadr es aura un effet bien p
128. Ressources WE Effort D Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger De fonctionnement instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions tr s rapide le changement va demander un leadership fort pour concentrer les nergies vite mobilisables mais tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation gt Prescriptions r fl chir O Syst me lourd Votre syst me est quasi dans l impossibilit de bouger par lui m me Sans investissements massifs nouveaux ou venant de l ext rieur il vous sera tr s difficile de mettre en uvre vos priorit s de management Il faut ici changer de discours et remobiliser les uns et les autres face un challenge d terminant pour l avenir de votre organisation C est le moment ou jamais si le jeu en vaut la chandelle d apprendre se mobiliser O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 des group
129. a nous allons maintenant faire un retour en arri re Nous allons comparer notre projet de vision trois ans avec ce que nous tions il y a 3 ans et 6 ans voire pour les v n rables institutions 9 ans Ily a9 ans Il y a 6 ans Il y a 3 ans a Dans 3 nous nous nous Aujourd hui fs tions tions tions gS g g gS gS Dans cet exercice rapide allez l essentiel L important est de sentir votre rythme effectif de changement sur trois ans Calquez proportionnez r fl chissez votre vision trois ans sur base de ce rythme effectif de changement Enrichir le document crit Nous allons maintenant utiliser ce diagnostic synth tique pour d finir de mani re compr hensible par toute l quipe une politique tenir sur les trois ans venir et un premier plan d action Ce travail de r daction sous la forme classique d un plan strat gique d un plan de d veloppement ou encore d un projet d tablissement va s accompagner d une ultime r flexion sur la coh rence et les priorit s Id alement ce plan est objet de n gociations de discussions d argumentations et de v rifications ou validations par les actionnaires ou la ligne hi rarchique Il serait donc plus prudent sans doute de parler ici de projet de plan strat gique R daction sur base des 5M Mission Quelles seront nos missions dans 3 ans Que produirons nous de nouveau Qu aurons
130. a part de march sont strat giques Il faut parler argent et plus qu en parler il faudrait m me en faire et faire toujours plus 109 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition mieux ma triser la structure de vos prix de vos co ts de production et de vos marges produits revoir la politique de prix de facturation ou de financement Pour d gager les ressources utiles il s agit d s maintenant de compter Il est possible d ailleurs que tr s rapidement vous soyez amen s retravailler votre mod le conomique c est dire la logique march qui permet et permettra votre structure de se financer et de se d velopper l avenir De mani re plus g n rale il s agit clairement d am liorer la rentabilit de votre structure de l ensemble de vos productions de vos recettes Vos mots clefs O Plus de recettes de chiffre d affaire O Parler rentabilit en euros O Faire voluer votre mod le conomique pour assurer des moyens de pr parer l avenir Sc nario 26 Money Information a Votre principal dysfonctionnement a trouv un refuge en or dans votre syst me d information comptable et financier b Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de d cision de suivi et d valuation sur une base financi re suivi comptable information financi re tableaux de bord Ouvrez les yeux
131. acte ou texte l gal fonde notre action Qui sont nos clients De quoi ont ils besoin Que leur livre t on Quels sont nos objectifs de vente Quelles am liorations ou volutions faut il donner nos produits ou services Que ne faisons nous pas et que nous devrions ou pourrions faire Nous allons regrouper toutes ces questions qui concernent le produit la mission ou le client dans une cat gorie que nous allons d nommer Mission Market De m me Man Ressources humaines regroupera tout ce qui concerne les hommes et les femmes qui concourent la r alisation de cette mission Leur nombre en suffisance leurs comp tences leurs motivations leurs consciences professionnelles La notion de Machines concernera l quipement les locaux les machines le mat riel sa qualit sa quantit son ge sa pr cision etc On inclut ici les machines et la mani re dont elles sont organis es On retrouvera ici aussi tout ce qui concerne les proc dures m thodes consignes de fabrication et de maintenance Money reprendra tout ce qui concerne le budget l argent les ratios financiers Management couvrira les questions qui d cide ici de quoi jusqu o et sur base de quelle information On y retrouve l organigramme la mani re de d cider la coh rence de management la gestion de la responsabilit la coh rence des d cisions leurs suivi et contr le ainsi que le syst me d informati
132. activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation Diagnostic 26 000000 212 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 27 une ligne de rameurs au bar du club gt Les sympt mes Votre configuration nous fait penser au monde de l aviron un de ses skiffs effil s o une ligne de rameurs fait gr ce sa cadence effr n e et r guli re des prodiges Seule difficult votre quipe est au bar en train de b
133. actuelles pour voir des r sultats strat giques prioritaires se r aliser plus rapidement Objectiver les habitudes d affectation devrait permettre avec des op rations de r duction des co ts de d gager des moyens efficaces et suffisants sur au moins une priorit d Pistes de travail utiles O cerner mieux une priorit et lui consacrer des budgets importants afin de r ussir rapidement atteindre les objectifs escompt s O clarifier les r gles plus habituelles d affectation des ressources pour conserver la mobilisation du plus grand nombre O amplifier la n gociation la r flexion et les sc narios budg taires pour choisir tout en tant mieux inform des enjeux des uns et de autres e Culture g n rale d velopper pour d gager les ressources utiles l avenir il s agit d s maintenant de mieux ma triser cette complexit de l information et des politiques d affectation financi re objectiver les clefs de r partition des moyens entre services entre d partements 113 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Investir dans les estimatifs de co ts les pr visions la programmation des d penses sera strat gique et devrait se traduire par des outils d aide l estimation la fixation des prix et aux d cisions d affection et d engagement Un syst me de vases communicants de solidarit entre unit s de gestion sur quelques gros pr
134. age 264 5 a El A Remplacement Il Diagnostic 54 800 voir page 266 8 E7 wW iie Am lioration l1 Diagnostic 55 8862606 voir page 268 5 c Remplacement Il Diagnostic 56 8 86 66 voir page 270 Ke lent Am lioration 1 Diagnostic 57 888066 voir page 272 O 2 E a Remplacement Il Diagnostic 58 9000 voir page 274 5 eeg ie Am lioration l Diagnostic 59 88666 voir page 276 on a Remplacement Il Diagnostic 60 9000 voir page 278 2 lent Am lioration l1 Diagnostic 61 88066 voir page 280 Ee Remplacement Il Diagnostic 62 9900 voir page 282 wW ee E Am lioration l1 Diagnostic 63 8 6 voir page 285 Remplacement Il Diagnostic 64 8 66 voir page 287 150 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition D coder le diagnostic syst mique En r pondant aux six questions pr c dentes vous venez de tracer grands traits les principales caract ristiques du syst me dans lequel vous allez tenter de mettre en uvre votre plan strat gique Nous allons tenter maintenant d tablir si vous tes dans un syst me stable ou instable dans un syst me en expansion ou en concentration dans un syst me agile et rapide ou dans un fonctionnement rigide et lent La question est bien avec quelle facilit vais je pouvoir faire changer mon syst me d organisation A quoi faire plus particuli rement attention
135. ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation Diagnostic 11 090000 Diagnostic 12 du sport avec le bateau familial gt Les sympt mes Votre configuration fait penser de jeunes adolescents qui s amusent s clater avec le voilier familial Aller vite virer brusquement pousser l embarcation jusqu ses limites m me si vous avez un excellent quipage cela finit toujours par chavirer la coque en l air Ce n est pas grave Me direz vous un voilier cela se retourne presqu tous les coups oui presque 182 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Et dire que l environnement vous tait favorable que c tait le moment ou jamais de se mettre en mouvement M me l quipage tenait la route Vous avez juste barr trop sec et trop seul Un peu par jeu Beaucoup sous la pression L le bateau est coque en l air Il ya peu de d g t mais il faut remettre le bateau flot Vos attentes sont normes et il convient d s pr sent de r duire vos ambitions ou de changer d embarcation bien s r Prenez le temps de regarder ensemble la carte avec vos coll gues et retra
136. ance de plans de formation s talant sur plusieurs ann es Nous serons reconnus comme Parchitecte de la formation tr s forte valeur ajout e L Dans cinq ans nous ferons la m me chose avec de nouveaux clients Notre expertise technique est notre garantie pour l avenir L Nous aurons fid lis d ici cinq ans l quipe avec des contrats r guliers int ressants portant sur des p riodes plus longues S curit et innovation sera notre couple dynamique gagnante L D ici cinq ans nous aurons convaincu nos plus gros clients de nous confier des missions d ensemblier d ing nieurs de la formation sous traitant aupr s d intervenants sp cialistes L D ici cinq ans en s appuyant sur notre expertise reconnue nous aurons r ussi int grer une nouvelle g n ration de consultants et nous offrirons des plans de formation plus int gr s et plus larges que notre seul c ur de m tier Chacun analysera bien s r les convergences et les divergences et prendra note de quelques remarques utiles pour la suite du travail Dans notre d marche DCA strat gie nous allons surtout tenter une synth se et un quilibrage de cette vision strat gique 3 D autres exemples complets sont en ligne sur la communaut de pratique 306 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Dans cet exemple les six personnes sont rest es pour cette analyse Ils ont isol s de com
137. ande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Couverture des forces et des faiblesses Le groupe fait le travail de correspondance entre les faiblesses ou probl matiques et la couverture de ces faiblesses par des forces ou des pistes de travail Nous avons d gag cinq probl matiques Faiblesses probl mes Forces pistes de travail Probl matique n 1 renouvellement et extension de l offre Chez certains clients on a form tous les experts ils sont tr s contents mais le gisement s puise Les clients ont besoin de renouvellement Les DRH directeurs de la formation et les acheteurs changent de plus en plus souvent Fini les vieux couples facile farmateur DRH exp riment e Nous sommes identifi s et l gitimes sur certains segments Serons nous cr dibles sur d autres offres Dn ne travaille pas que pour le chiffre d affaire mais aussi et surtout pour le plaisir Nous souhaitons conserver cette grande libert Savoir se renouveler Adaptons nos contenus et le itrage de formation Actualiser l offre en fonction des d fis actuels des clients Offrir de nouveaux programmes aux clients existants Avoir un catalogue plus riche pour poursuivre avec eux sur d autres domaines avec le m me capital cr dit otre r putation d experts joue pour la cr dibilit de nouvelles offres Architecture et dispositifs plus longs ous avons du cr dit aupr s de
138. ant le souci de l conomie de moyens O Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 41 090000 242 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 42 un dragueur dans une mer agit e gt Les sympt mes Votre configuration fait penser ces plateformes mini res de haute mer qui draguent les hauts fonds L quipage s active pour tre par aux coups durs Chacun bord conna t son travail mais la charge de travail ne semble pas la m me pour chacun L environnement vous est d favorable vous tes en train de r agir L quipage ne croit sans doute pas votre strat gie simplement parce qu il sait faire la diff rence entre votre plateforme et un hors bord C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser A l vidence certains d entre vous pr f rent creuser en eaux plus calmes mais comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l enviro
139. apide de vos projets Avec cette strat gie vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser C t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace tre essentielle Vous avez donc raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche Mais si vous devez vraiment faire face un vrai changement si vous devez vraiment quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf il y a du travail de pr paration psychologique pr voir Allez y par tape 211 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt
140. apter l effort de vente les rythmes des achats aux rythmes des entr es prendre l habitude de n gocier plus souvent et de mani re plus pr cise avec les fournisseurs et les cr anciers O0 112 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition e Culture g n rale d velopper pour renforcer le pilotage de vos projets l avenir il s agit d s maintenant d organiser autrement vos lignes de tr sorerie vos placements vos r serves et calculs financiers La gestion financi re court terme prendra pour vous et vos quipes une dimension strat gique d ici les trois ans venir Vos mots clefs O Calcul des besoins de financement O Gestion de tr sorerie O Acc l rer entr es retarder sorties Sc nario 29 Money Coordination a Votre principal dysfonctionnement raffole de votre mani re de r partir des petits paquets d investissements un peu partout b Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre d veloppement vous allez surtout devoir concentrer autrement vos priorit s d investissement et les affectations budg taires Eclatement des investissements morcellement pr visions de rentabilit non suivies secouez vous Il est peut tre temps d avoir une toute autre politique d investissement autrement plus orient e vers l avenir c Votre priorit investir massivement dans d autres priorit s que vos priorit s
141. arche dca est fond e sur les principes de l intervention br ve d velopp e largement dans les ann es 60 par Gr gory Bateson ou bien un syst me est pr t bouger ou bien il n est pas pr t bouger Ce constat vous pouvez le faire tr s rapidement en demandant au syst me de ee Rieber Robert W 2010 The Individual Communication and Society Essays in Memory of Gregory Bateson Cambridge University Press Mars 11 amp Wittezaele Jean Jacques Claude Duterne Mony Elka m et Collectif 2008 La double contrainte L influence des paradoxes de Bateson en Sciences humaines De Boeck Mai 15 ET Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition bouger S il bouge votre strat gie sera mise en uvre s il ne bouge pas il vous faudra utiliser d autres d marches que le dca strat gie Une d marche m thodique D finir une strat gie peut se heurter plusieurs cueils classiques O O trouver le temps de mener efficacement une r flexion sur le long terme hors des urgences et de la gestion quotidienne O Qui consulter O Par qui commencer O Comment collecter toute l information utile O Comment g rer une information suffisamment large pour b tir une strat gie bien document e sans se perdre dans le d tail O Faut il travailler seulement sur les ratios financiers O Chacun ne va t il pas tenter de tirer la couverture lui O Commen
142. as justifi Conservez des r serves Vous avez d ailleurs raison de prendre votre temps vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 201 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources WL Effort Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Equilibr e et soucieuse de cet quilibre cette configuration volue lentement Pour changer elle a et aura un besoin consid rable d nergies aller chercher essentiellement dans l environnement D autant que da
143. at gie 3 ans 3 SWOT et Couverture des faiblesses 4 Analyse manag riale 9 Analyse contextuelle Un plan strat gique avec des axes une politique d investissement d clin en objectif et dans un plan d action Une politique manag riale mettre en uvre imm diatement Une note de contexte pour nuancer les modalit s de d ploiement de cette future strat gie 44 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition L analyse des donn es Nous abordons maintenant la partie analyse de cette r colte d information La collecte que nous venons de faire a au moins cinq inconv nients ou faiblesses dont nous devons tenir compte O elle est produite par un petit nombre de personnes O chacun y exprime son point de vue mais ne peut exprimer que sa vision partielle des choses O chacun peut pour des raisons de crainte d incompr hension de ressentiment ou d enjeux plus personnels ou professionnels ne donne qu une partie de ses informations O cette collecte est ponctuelle marqu e dans le temps elle peut tre influenc e par un incident r cent ou le climat dominant du moment O les informations chang es n ont pas encore t v rifi es Le processus DCA s appuie pour traiter ces biais possibles sur une combinaison de neuf analyses diff rents Cette combinaison d analyses assez compl te est cependant tr s rapide car m thodique En suivan
144. ation interne en passant l crit Cette criture doit tre pratique pr ventive et utile permettant notamment la ma trise des consignes de production et des m thodes de travail par les quipes d entrer le plus vite possible dans une culture du partage de cette information crite de mieux informer et de former plus pratiquement et plus syst matiquement vos quipes de favoriser les changes en quipe par un esprit propice la cr ation d outils l animation d espaces de dialogue et d habitudes d enregistrement et de partage des activit s Vos mots clefs O Proc dures plus intelligentes O Consignes de production plus claires O Circulation de l information plus pr cise Sc nario 11 Man Contr le a Votre principal dysfonctionnement se nourrit d un laisser aller assez g n ral b Soyez clair Rappelez les contrats de base Il faut remettre chacun son poste de travail et clarifier ses apports attendus et les d livrables r aliser Sifflez la fin de la r cr ation Il est grand temps c Pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir faire preuve de plus de rigueur tous les niveaux plus de contr le plus d autocontr le plus de r flexion et d am lioration en quipe Le dialogue doit tre clair et direct avec les quipes Les moyens de production doivent tre efficaces Les outils de contr les qualit doivent tre contr l s eux m mes et
145. avec chaque d cideur ce qui chez lui a de la valeur pour l quipe aujourd hui et ce qui pourrait en avoir plus encore demain faire des groupes de discussions franches et directes permettant d tablir ce que l on veut conserver et ce que l on ne veut plus vivre l avenir faire coacher chacun pour trier en respectant chacun dans sa mani re de d cider ce qui est conserver ce qui est changer faire des entra nements des simulations exercices de type incendie mais appliqu s la production ou la vie courante de l entreprise lancer un travail sur les portefeuilles de comp tences soit des seuls managers soit de l ensemble du personnel si des difficult s de fid lisation des ressources humaines existent 0 0 00 e Culture g n rale d velopper il faut parvenir dans vos d cisions s lectionner plus clairement sur base de ce qui a de la valeur et ce qui n en a plus s entra ner le faire de plus en plus syst matiquement Pour d gager les ressources utiles et renforcer le pilotage des projets l avenir il s agit d s maintenant de d cider plus encore sur la valeur sur la marge La question qui s impose devrait tre Quelle est la valeur ou l utilit ajout e pour le client final de chacune de vos d cisions Votre d fi d cider de migrer vers toujours plus de valeur Qu est ce qui est important ici Pourquoi sommes nous l Vous allez fair
146. aventure Cette premi re d marche aura permis aux premiers volontaires de se mobiliser et de vivre plus intens ment les interactions avec l environnement les signaux m me faibles les sollicitations les attentes les demandes des uns et des autres 319 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition C t quipage vous allez donc vivre de grands moments Inquiets m fiants l quipe tait au d but de la d marche loin d tre le point fort Il faut simplement proposer rapidement des volontaires de passer l action Une bonne logistique l assurance que quelqu un pilote la d marche et un climat agr able de travail sont autant de gages de r ussite Le travail sur le climat sera d autant plus important que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Dans cette configuration vous pouvez prendre votre temps pour vous organiser et pr parer la d marche mais une fois lanc il est possible que ce soit la dynamique de groupe qui prenne le dessus Par contre ce qui est trange c est d attendre de cette descente en rafting un vrai changement en profondeur Rien n indique en effet qu une exp rience une d marche m me r ussie ne donne envie de quitter lunivers connu pour quelque chose de r ellement neuf Nous vous laissons imaginer la r flexion qui s en suivit En synt
147. ble de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir o Syst me quilibr Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour lavenir de commencer compter L investissement doit en valoir la chandelle Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez
148. bles mais tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation gt Prescriptions r fl chir o Syst me quilibr fort potentiel mobilisation g n rale Votre syst me a besoin de r sultats tangibles il a du potentiel mais la machine tourne vite Equilibr e votre organisation va cependant demander tre sensibilis e plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour lavenir de commencer compter D investissement doit en valoir en fin de compte la chandelle Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile l avenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune Changement massif et rapide changer de syst me C est quasimen
149. cez une route plus raisonnable Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Car c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s Ici votre capacit construire un discours efficace va tre essentielle gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources CI Effort BR Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit quilibr et soucieux de cet quilibre Tr s rapide votre dynamique va demander un leadership fort pour concentrer les nergies vite mobilisables mais tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation L quilibre est fragile un doigt tr s fin s impose si vous voulez gagner en vitesse et en agilit gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour lavenir de commencer compter L investissement doit en valoir la chandelle 183 Commande
150. cherche et d veloppement tudes de march mod lisations etc Fonction forte ou faible Nous voyons au terme de notre travail de regroupement appara tre ici aussi gt une fonction forte recueillant le plus de post its gt une fonction faible affichant le moins de post its Ile Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Transcrire l analyse fonctionnelle dans la documentation Nous transcrivons notre tour pour chacune des huit fonctions O Le nombre total de post its pour chaque fonction O L quilibre de couleurs que nous traduisons par une phrase synth se O Les principaux th mes voqu s et faisons une synth se en quelques phrases logiques Transposez enfin dans votre document un tableau dans lequel vous noterez la fonction forte celle qui a re u le plus de post its ou les ex quo Notez galement la fonction faible celle ou celles qui en a re u le moins Ma ou mes fonctions Ma ou mes fonctions fortes c est faibles c est Z Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 5 Cadrer sur une strat gie 73 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Analyse 8 quel cap tenir La question qui se pose maintenant que nous avons une vision strat gique des axes th matiques prioritaires et une analyse des ris
151. choix trop vident au profit d une approche qui vous semblerait maintenant plus pertinente la lecture des diff rents sc narios Dans tous les cas passons maintenant la mise en uvre de la d marche qui pourrait vous int resser 136 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Avant de mettre en uvre la d marche Vous avez donc opt pour une combinaison et vous voulez maintenant la transformer en une d marche de management cr dible lisible et efficace Au del des contributions imm diatement perceptibles au quotidien vous souhaitez avoir un effet correctif rapide sur les dysfonctionnements plus profonds de votre structure Enjeux se donner un maximum de chances de r ussir la construction de notre vision strat gique Nous allons d finir et ajouter notre plan strat gique une v ritable d marche de management une r action plus complexe plus r fl chie plus construite de travail sur votre structure vos modes d organisation Abordons dans ce chapitre le d veloppement par crit de votre d marche l anticipation de certains contre effets syst miques les causes principales d checs syst miques la coh rence et l alignement comme levier syst mique o0mm00 D velopper par crit votre propre d marche Vous trouverez facilement de la documentation livres et diverses publications sur le web qui illustrent la plupart de ces d marches
152. cial Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 21 000900 202 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 22 une croisi re un peu fatigante gt Les sympt mes Vous poursuivez une croisi re interminable un peu fatigante sur un bateau un peu vieilli et avec un quipage ayant peu le sens du service Pourtant l environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais dans votre cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra
153. clameront sans doute l intelligence et la perspicacit de chacun Prenez par contre l initiative pour Pavenir de commencer compter L investissement de chacun doit en valoir en fin de compte la chandelle O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile lavenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Dia
154. configuration traduit autant d nergie que l on puisse en trouver bord d un yacht qui remonte le Nil en plein apr s midi L environnement vous est pourtant favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais dans votre cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble m me plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez donc le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Une r flexion d autant plus n cessaire que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres part
155. connaissance et l excellence de la ma trise du processus de travail et des quipements par votre quipe Pour renforcer le pilotage de vos projets futurs il s agit d s maintenant de lancer la fois une op ration d organisation de votre syst me d information de production et la fois un travail de formation de tr s haute qualification technique pour votre personnel l o se trouve des gisements de valeur et d am lioration utiles aux clients 101 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vous aurez en effet besoin l avenir d une quipe qui ma trise parfaitement le processus de production en ayant les bonnes consignes et la bonne information Une r flexion plus permanente de plus longue haleine en groupe de partage d exp rience sur les bonnes pratiques doit permettre de progresser rapidement et constamment dans la ma trise du m tier Vos mots clefs Expertise des op rateurs Formation continue Compagnonnage et pr paration de la rel ve Connaissances techniques partag es Ma trise des consignes Fluidit de l information dans les quipes et les processus OOOO0D Sc nario 19 Machines Contr le a Votre principal dysfonctionnement profite de votre manque de contr le de ma trise et de suivi de vos activit s b Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de l exigence autour de chaq
156. core diff rents 233 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie MD Ressources WL Effort Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Equilibr e cette configuration volue lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra aller chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement gt Prescriptions r fl chir O Syst me disponible pilotage raisonnable ambitions limiter Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante mais plus raisonnable aiderait la mobilisation Changer de discours est utile Il faudra cependant allez plus loin et dans la dur e investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile Pavenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est
157. cours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 08 0900900 176 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 09 un croiseur l ger par mer agit e gt Les sympt mes Votre configuration fait songer un croiseur l ger appellation trompeuse au possible qui fonce en pleine mer par vent fort alors que la temp te menace au loin Solide navire heurtant bruyamment les vagues votre unit tient un r le particulier dans l ensemble de l organisation Si la mer est forte vous savez comme capitaine agile et volontaire que l environnement vous est en fait tout fait favorable Impression de solidit effet de taille c est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action Mais vous connaissez votre talon d Achille votre motorisation Imposante mais peu agile votre configuration demande de l adresse pour passer dans les passes plus troites Heureusement bord tout le monde participe Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action L quipage tient la r
158. ctionnelle Nous obtenons alors un ou plusieurs sc narios manag riaux int ressants gt Si la d marche ne produit pas de changement en 100 jours si elle ne fait pas apparaitre d organe fragile et si le fait de focaliser sur une seule cause ne vous convient pas le DCA vous offre maintenant un troisi me niveau d analyse le diagnostic syst mique Apr s avoir trait le sympt me et apr s avoir soign la maladie abordons le scanner de l organisme lui m me En traitant la globalit du syst me nous sortons plus encore des limites de nos analyses classiques puisque ici pas de sympt mes urgents par d organes malades ou coupables une simple vision d ensemble une esquisse des interactions V rifiez votre propre engagement Nous venons de le constater forger une strat gie sur un socle mou sur une organisation niveau tr s fort de dysfonctionnement demande de la dur e de la clairvoyance de la constance de l alignement et de la coh rence avec les enjeux L quilibre plus personnel de ceux qui portent la d marche strat gique va tre essentiel La qualit de leur relation et d interaction avec les quipes d terminante Leur propre coh rence organisationnelle et le soutien institutionnel n goci en permanence seront essentiels la r ussite Fatigue inqui tude stress temps morcel et mauvaise habitude de la d cision spontan e peuvent vous conduire participer directement la spirale
159. culture d quipe soud e et de haut niveau professionnel chacun le plus expert possible dans son m tier L enjeu toujours mieux ma triser les quipements les consignes de production et les processus de r alisation d Pistes de travail utiles O partager efficacement l information de production cahiers de remarques r unions entre quipes syst mes informatis s jusqu aux ERP en commen ant par une gestion r fl chie des courriels O fiabiliser les changes d information et syst matiser les accus s de r ception et les suivis des actions men es O faire des bilans de connaissances et de ma trise suivre tout particuli rement l information sur les plaintes les pannes et les incidents si cette information n existe pas forger avec les quipes un syst me fiable et utile de suivi d incidents de d fauts d erreurs ou de plaintes clients O comparer la qualit de production visiter d autres producteurs O graduer l information de production de la simple tiquette plac e au bon endroit au manuel de production sur intranet calquer cette information sur le syst me des d cisions prendre O tablir sur base d une d marche de type D6D l articulation ou syst me de d cision propre aux principales fonctions et postes de production que doit on d cider ici et de quelle information a t on besoin e Culture g n rale d velopper le d fi l avenir va tre dans la bonne
160. d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources CIM Effort Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit Equilibr e solide cette configuration volue cependant lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra allez chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement gt Prescriptions r fl chir m Syst me pr t agir Votre syst me d organisation est solide mais pr t agir Une perspective int ressante une impulsion devrait suffire lancer la machine Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de mieux en mieux orient e client Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante Syst me en perte
161. de d emploi 10 dition Diagnostic 31 la d couverte d un catamaran de course gt Les sympt mes Vous ne connaissez pas encore toutes les potentialit s de votre organisation Soyez plus ambitieux L environnement en outre vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais dans votre cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Avec votre plan strat gique vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble donc plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Vous avez suffisamment de moyens tant mieux Vous avez l essentiel de ce qu il faut pour foncer mais Pas dans le m
162. de travail en g n ral utiles au passage d une configuration l autre D coder l esquisse technique Chaque sc nario est formul sous la forme d une barrette six positions Inertie MM Ressources CI Effort Les carr s noirs et blancs d crivent la configuration choisie en page 149 Ils traduisent l nergie que vous allez devoir mobiliser pour initier un changement Soit une chelle simple trois positions d nergie de changement Deux carr s noirs indice fort Baux carr s blancs indice faible Wie blanc et noir quelle que soit la position indice interm diaire Prenons un premier exemple avec une esquisse du type Inertie MM Ressources WE Effort BR Cette formule nous pr sente les trois positions indice fort soit O un indice d inertie deux carr s noirs que nous pourrions traduire par un syst me d organisation dense massif vaste et solide r sistant aux influences et aux dynamiques de changement forte coh sion O un indice de ressources faible deux carr s noirs ce m me syst me poss de peu d nergie disponible O enfin avec un indice en effort important deux carr s noirs il vous faudra d autant plus de ressources que l ampleur du changement est importante et les d lais courts 156 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition
163. discours n cessairement mobilisateur Une volution du sort de l quipage est un facteur clef Car c t quipage vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau un travail sur le leadership et la visibilit de l action sera plus qu utile C t ressources et moyens d action ce n est gu re plus brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace tre essentielle Et vous voudriez secouer le cocotier tant que vous y tes Avez vous les moyens de vos ambitions Foncez peut tre mais pas dans le mur Faites aussi attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Travaillez particuli rement les enjeux pour chacun Plus vous voudrez allez vite et plus cette analyse sera essentielle Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Commencez vous dire qu il faudra y mettre les moyens 199 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie OW
164. dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WE Ressources CIM Effort M Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure bien quilibr e est cependant soucieuse de cet quilibre Enfin si vous pr sentez un fonctionnement r gulier sachez qu il est d essentiellement certains sous syst mes qui pallient depuis un certain temps un manque g n ral de mobilisation gt Prescriptions r fl chir O Syst me peu disponible avec des comp tences brid es par l urgence Votre syst me est peu disponible pour le changement Il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de management digne de ce nom Il convient donc de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts O Inertie forte totale un d bat d
165. ditions d intervention si vous sous traitez d velopper des r gles claires d arbitrage et de priorit bien pr ciser et v rifier les conditions d intervention si vous sous traitez plus long terme adapter ce syst me de r gulation aux retours clients et tester une d marche int gr e de type TPM Six Sigma ou Lean sur un secteur critique OO00 0 000 e Culture g n rale d velopper il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de la fiabilit de la propret machine et de la correction de production beaucoup plus r active mieux ma tris e Pour d gager les ressources utiles il s agit d s maintenant d organiser autrement la maintenance de vos quipements de revoir votre logistique de production et surtout votre gestion des carts et de la non qualit seront des pistes de travail essentielles Vos mots clefs O Flexibilit des op rations O Fiabilit de l quipement O Temps de retour la production O Diagnostic et r solution de probl mes Sc nario 21 Machines Coordination a Votre principal dysfonctionnement dort tranquillement dans la rigidit et l immobilisme relatifs de vos syst mes de production b Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de production plus flexible flexibilit des fili res de production plannings de production plus concourants diversification des sources d approvisionne
166. e C t quipage c est loin d tre le point fort Mais la force de l habitude joue en faveur d un largage rapide des amarres Offrez simplement l assurance que quelqu un pilote le vaisseau un travail sur le leadership et la visibilit de l action sera utile Vous avez suffisamment de moyens Tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter et g rer t strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Vous avez raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte 169 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation
167. e les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 33 000000 226 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 34 dans un canot de sauvetage gt Les sympt mes Bon Rien ne va plus regardez les choses en face Votre configuration nous fait plus penser un canot de sauvetage la d rive qu un catamaran de course environnement vous est d favorable voici donc d j des contraintes ou du moins des contingences tenir l il pour votre nouvelle strat gie Vous ramerez dans ce projet contrecourant courage C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs Par contre votre contexte est lui m me en mouvement Mais comme tout chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage dans votre cas
168. e C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent surfer sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide du lancement de votre d marche De mani re plus g n rale vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle Autre bon point votre contexte est lui m me en mouvement et comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage dans votre cas vous allez vivre de grands moments Allez y d abord chef Inquiets m fiants l quipe est loin d tre ici le point fort La planche voile d ailleurs rappelons nous que c est un sport individuel Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau un travail sur le leadership et la visibilit de l action est maintenant plus qu utile Ceci dit la modestie est peut tre de rigueur car c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider Faire avec peu ou ne
169. e L externalisation rapide de nos fonctions non strat giques devient donc essentielle Il est en effet strat gique que le management se concentre sur les points d excellence A logique d expansion correspondrait donc le sc nario strat gique de management compos ainsi signal faible fonction faible 133 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Si nous choisissons par contre une logique de croissance avec la volont d investir beaucoup mais d taler cet investissement dans le temps la notion d am lioration continue convient parfaitement cette politique d investissement Il s agit de conserver un leadership fort permettant d am liorer les fonctions trop peu repr sent es de l entreprise La matrice du DCA nous invite donc travailler alors plut t notre signal manag rial fort et notre fonction faible Ici pas de changement rapide mais du leadership permettant de s appuyer sur les points forts du management pour toujours mieux fonctionner De son c t une logique de projet impliquant la volont d aller vite et d investir peu d essayer avec une petite quipe avant d investir plus g n ralement correspondrait notre signal manag rial faible et notre fonction forte La conduite de projet produit en effet d autres modes de management d esquisser d autres rapports d autres formes de leadership en se basant sur le c ur des
170. e Vous pr sentez m me un fonctionnement r gulier mais attention ce fonctionnement apparemment normal repose essentiellement sur certains sous syst mes qui pallient un manque de mobilisation plus g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr un potentiel peu utilis des urgences traiter rapidement Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Vous tes dans l urgence traiter l d abord vous serez plus serein apr s pour tablir une strat gie vraiment ouverte sur l avenir lib r e du poids du pass C est un travail sur la m moire et sur le renouvellement qu il vous faut lancer La situation est quand m me pr occupante m me si l impression de solidit en interne peut tre un l ment de r confort pour l quipe Globalement quilibr votre syst me d organisation va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour lavenir de commencer compter L investissement doit en valoir la chandelle O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile l avenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1
171. e cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure encore solide voire tr s stable peut en tout cas mobiliser un solide potentiel d action sur la dur e Tr s rapide la dynamique qui vous entra ne va demander un leadership fort pour concentrer des nergies vite mobilisables mais aussi tr s disparates et ayant besoin d une bonne coordination et de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation gt Prescriptions r fl chir O Syst me disponible tr s haut potentiel une r activit surmultiplier Votre syst me d organisation est disponible pour le changement mais trop lent pour les d fis futurs De l agilit tous les tages c est le d fi poser toutes vos quipes Vous avez de la comp tence vous avez du potentiel il faut travailler simplement sur des cycles des projets des r sultats plus courts plus rapides atteindre Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra ici investir de nouvelles ressources mais surtout valoriser le dialogue en quipe Prenez simplement le temps plus durablement de mettre 282 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition en place des moyens de communication encore plus efficaces et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une cul
172. e de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune O Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 32 0000900 224 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 33 un remorqueur en pleine action gt Les sympt mes Votre configuration nous fait penser un capitaine de remorqueur en train
173. e plut t sur de petits ajustements N attendez donc pas trop longtemps avant de lancer votre d marche car si vous pr sentez un fonctionnement r gulier c est essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me disponible pour des ajustements Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra ici investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr
174. e pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 55 000900 Diagnostic 56 un hors bord par mer tr s agit e gt Les sympt mes Vous aimez les sensations fortes vous avez la configuration qu il vous faut Votre syst me d organisation fait penser un gros hors bord fon ant et faisant de brusques man uvres par une mer tr s agit e environnement d favorable peu de perspectives de retour au beau fixe court terme un quipage aux abonn s absents qui trouve juste la force de se tenir au bastingage en ronchonnant sur le manque de confort de la promenade Vous devez tre combl Vous voulez passer pour un capitaine adroit qui ma trise bien la situation Etes vous s r que de l ext rieur ce soit la m me image qui transparaisse Est ce le bon moment pour sortir une strat gie Et si vous calmiez le jeu avant Une fois rentr au port bien au chaud l quipage vous coutera autrement Vous avez beau avoir les moyens d cider rapidement de tenir cette dynamique folle secou e et sans direction bien claire pendant un certain temps mais en fait que construisez vous vraiment et pourquoi vous exposez vous personnellement aussi fort C t positif le contex
175. e apprenante o chacun d tecte les volutions de comp tences n cessaires ou engrang es lors des activit s professionnelles ces comp tences peuvent alors venir enrichir un portefeuille d offres de potentiels ou d atouts propres chaque quipe e Culture g n rale d velopper pour renforcer le pilotage des quipes l avenir il s agit d s maintenant de se pr parer des volutions rapides de m tiers qu il va falloir anticiper par de la formation et une veille technologique plus syst matique La migration des comp tences de vos ressources humaines vers de nouveaux m tiers ou de nouvelles mani res de faire son m tier doit s accompagner de mani re plus g n rale d une gestion pr visionnelle int gr e de vos besoins en ressources humaines Une gestion des comp tences et un leadership clairement transformationnel appuieront terme cette migration dans les m tiers Vos mots clefs O Nouvelles comp tences O Nouvelles mani res de faire O Faire un autre m tier 99 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 17 Machines Production a Votre principal dysfonctionnement se niche dans vos syst mes de production b Pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir assurer une mont e en charge de vos quipements doper votre production perfectionner les m thodes Votre challenge le rendement de vos
176. e client et pour vous m me La question se poser o peut on gagner mieux sa vie et assurer plus durablement l quilibre de la structure Parlons plus plus souvent et plus directement ensemble en terme d argent Vos mots clefs O Etude de la valeur O Gagner plus sur chaque produit O Eliminer la sur qualit 88 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 08 Market Orientation a Votre principal dysfonctionnement r side dans le vieillissement de plus en plus acc l r de vos gammes de produits et de services b Vous allez devoir innover mettre en place une veille concurrentielle faire voluer l offre d velopper des nouveaut s Pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir vous adapter aux volutions du march aux changements dans les techniques de vente les r seaux de distribution ou encore l aide aux financements de l achat de vos biens et services par vos clients c Votre priorit anticiper les volutions du march et des techniques de vente ou de distribution li es votre activit d Pistes de travail utiles O flexibiliser vos formules de vente vos contrats vos conditions de ventes ou de financement O trouver de nouvelles mani res de nouveaux lieux de nouveaux partenaires de distribution permettra de tester le march et de pr parer la mani re dont on vendra vos pr
177. e comme votre contexte est lui m me en mouvement et comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre le point fort Il faut maintenant passer l action et montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile En revanche vous semblez avoir suffisamment de moyens tant mieux Vous avez sans doute raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer des alli s de votre environnement au pilotage de la d marche Ce travail de concertation est d autant plus abordable que quand on vous coute vous voulez surtout am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront en
178. e contrat de confiance durable Pour renforcer le pilotage de votre strat gie il s agit d s maintenant d am liorer les contrats les conditions g n rales de vente mais aussi les garanties Il s agira de prendre r ellement en charge l ensemble de la difficult qu auront vos clients avec certains de vos services de vos produits ou avec la mise en uvre de vos actions Vos mots clefs O Service apr s vente O Efficacit du support client O Image de fiabilit et de r activit 85 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 05 Market Coordination a Votre principal dysfonctionnement se niche dans votre manque d adaptabilit la demande b Flexibiliser les produits propos s diversifier et mieux int grer l offre la composition de votre gamme de produits ou de services Les gisements d am lioration sont nombreux c Votre priorit cr er de la coh rence dans votre offre de produits et ou de services et ainsi flexibiliser la r ponse que vous apportez chacun d Pistes de travail utiles O diversifier votre offre O rendre vos diff rents produits ou services compl mentaires les uns des autres O d cliner partir d une plate forme centrale des produits d riv s adapt s un client ou un profil de client le O offrir des biens ou des services combin s ou associ s O pouvoir flexibiliser ou substituer u
179. e dur faire bouger Cette configuration instable car soumise des contradictions entre les moyens et les ambitions pr sente un fonctionnement r gulier essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale Il est temps d agir gt Prescriptions r fl chir O Syst me peu disponible et contexte pesant Vous n tes plus vraiment capitaine Votre syst me est peu disponible pour le changement la situation est d licate les capacit s de mouvement faibles vous avez raison de vous contenter d ajustements simples et rapides r aliser Pour bouger il va falloir du temps et investir massivement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts Redimensionner votre perception de votre syst me Recadrer votre p rim tre d action Il est sans doute temps de se tourner plus clairement vers des alliances dans l environnement O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile lavenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rap
180. e et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement O Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie 260 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation Diagnostic 50 000000 Diagnostic 51 porte h licopt re par mer tr s agit e gt Les sympt mes Votre configuration fait songer un porte h licopt re juste avant un solide coup de tabac Il vous faut d cider de faire d coller ou non les h licopt res Vous s
181. e fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir 278 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 59 000000 Diagnostic 60 un brise glace par mer houleuse gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un brise glace malmen
182. e l entreprise et d veloppement des comp tences sera clair pour le plus grand nombre O tester ce travail d valuation et de plan de carri re sur une premi re fili re m tier pour rendre plus lisible le programme de travail complet O d placer les ressources les plus comp tentes et co t plus lev pour les affecter des missions plus forte valeur ajout e O investir dans des actes de reconnaissance de valorisation et de motivation de vos quipes e culture g n rale d velopper il faut entrer le plus vite possible dans une culture o chacun se demande plus syst matiquement qui paie quel client est en train de payer ce que je suis en train de faire De mani re plus g n rale la question de la valeur apport e par chacun m rite une valuation plus pr cise Il s agit de faire voluer chacun dans son m tier selon une volution p cuniaire attractive et en parall le avec le d veloppement de la structure ou de l entreprise Vos mots clefs O Ma trise des co ts O Automatisation externalisation O Recentrage sur la valeur Sc nario 16 Man Orientation a Votre principal dysfonctionnement se nourrit de l incertitude quant un avenir professionnel int ressant pour vos experts vos ressources humaines piliers vos cadres au sein m me de votre structure b Cr er des perspectives pour chacun entrez dans une r elle gestion pr visionnelle de la valeur mais aussi
183. e le plus O arr ter ou sous traiter les activit s qui rapportent le moins ou qui co tent le plus O mieux cerner les activit s les produits les services les contrats qui rapportent de la valeur ajout e O dans votre cas peu importe le volume des ventes ce qui devra retenir votre attention c est la marge le b n fice d gag en fin de compte par chaque activit ou centre d activit s O compl ter gr ce un audit approfondi votre information et faire une analyse plus sp cifique de la valeur permettraient de mieux cerner les gisements de valeurs et les pistes possibles de migration vers plus de valeur pour vous vos quipes et vos clients e Culture g n rale d velopper une valeur trop faible conduira un manque de moyens pour votre strat gie et peut d boucher sur une dur e de deux trois ans sur une restructuration plus importante A l oppos une valeur forte vous expose aux app tits d autrui 115 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Pour renforcer le pilotage entre ces deux extr mes de votre structure il s agit donc d s maintenant de r fl chir des sc narios possibles de valorisation de votre activit par un investissement sur les produits les centres de profits ou les activit s forte valeur ajout e S ouvrir une architecture d affaires s adaptant cette recherche de valeur c est aussi imaginer d
184. e mer agit e gt Les sympt mes Votre configuration fait penser ces petits bateaux sardines portugais ou espagnols Pratiques l gers bien adapt s leur t che ils sont videmment sensibles au moindre coup de vent Et l c est un v ritable coup de tabac qui pourrait bien s annoncer En tout cas le vent se l ve la mer est agit e et rien ne pr sage une am lioration rapide Il est sans doute temps de rentrer au port plus rapidement que pr vu Vous voulez bouger vite et aborder rapidement des changements importants ce n est pas parce que l quipage tient la route et que vous avez confiance dans vos comp tences et vos moyens qu il faut piloter votre petit sardinier comme un hors bord Il va falloir barrer avec adresse votre petite coquille de noix Prenez le temps de regarder avec l quipage la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Adoptez une d marche tr s visible mais qui s tend sur plusieurs mois et non plusieurs semaines Centrez vos efforts sur la vision et votre propre d marche manag riale Soyez concret Dans votre cas rentrer est urgent mais en tenant compte des moyens limit s qui sont les v tres Rien de grave Simplement prendre le temps de faire les choses ensemble et avec intelligence gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Ma
185. e moment ou jamais si le jeu en vaut la chandelle d apprendre se mobiliser et de travailler par exemplarit O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement 262 Commande N 36960 www thebookedition com o Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation de cette variante du diagnostic syst miq
186. e ou le plus souvent simplement un nouveau discours et la d signation d un bouc missaire Plus inconsciemment un syst me g n re r guli rement des comportements de r gulation permettant de conserver les grands quilibres qui le structurent au d pend de son efficacit globale Henry Mintzberg sch matise brillamment quelques uns de ces mod les d adaptation dans ses ouvrages assez accessibles au grand public Dans ces diverses op rations de r gulation certaines sont ponctuelles et d autres s inscrivent dans des dur es plus longues Dans ce cas de nouvelles habitudes se prennent Le caract re ponctuel dispara t et le fonctionnement de r gulation s inscrit durablement dans le syst me sans plus avoir de lien avec l cart qui l a fait na tre Vous cr ez un service dont le travail est de traiter tel type de r clamation s il est tr s efficace il tue lui m me sa raison d tre Comme tout syst me dou d un minimum d auto organisation l envie de survivre d veloppera diff rentes strat gies comme mettre sa comp tence au service d autres plaintes d autres mati res ou de se d ployer dans des comit s ou des projets de plus longue haleine gt Mintzberg Henry 1986 Le pouvoir dans les organisations Editions d Organisation Mintzberg Henry 2004 Le management Voyage au centre des organisations 2 d Editions d Organisation Mintzberg Henry 1999 Grandeur et d cadence de la planification
187. e plus dans la dur e le global et le compl mentaire de la direction g n rale que nous allons maintenant tenter de cerner Une d marche manag riale plus structurelle Nous allons donc pour tenter de d finir la d marche manag riale la plus align e possible avec notre vision utiliser le croisement entre signaux forts et faibles de la grille des 5M et des 8F Quatre combinaisons sortent directement de ce croisement A Signal manag rial M fort fonction F forte B Signal manag rial M faible fonction F forte C Signal manag rial M fort fonction F faible D Signal manag rial M faible fonction F faible SIT Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Exemple 1 Si au terme de votre analyse manag riale vous obtenez Man comme point faible et Machines comme point fort et qu en m me temps au terme de votre analyse fonctionnelle vous obtenez Information comme point faible et contr le comme point forts vous obtenez les quatre combinaisons suivantes M fort M Machines F forte F Information M faible M Man F forte F Information M fort M Machines F faible F contr le M faible M Man F faible F contr le Tor Ou encore dans un deuxi me exemple Si au terme de votre analyse manag riale vous obtenez Money comme point faible et Man comme point fort et qu en m
188. e plus souplement possible votre production d une fili re une autre D un expert ou d une quipe l autre dans le domaine du service La r flexion revient ici encore sur le secr tariat et les processus de vente et de conception de l offre En strat gie de consolidation M F Market coordination a Votre principal dysfonctionnement se niche dans votre manque d adaptabilit la demande b Flexibiliser les produits propos s diversifier et mieux int grer l offre la composition de votre gamme de produits ou de services Les gisements d am lioration sont nombreux c Votre priorit cr er de la coh rence dans votre offre de produits et ou de services et ainsi flexibiliser la r ponse que vous apportez chacun Nous avons ici d cod en nous rappelant la relativement faible connaissance des besoins compl mentaires de nos clients 316 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Choix d une d marche strat gique Voulant la r flexion investir peu et se pr parant surtout pour l avenir les deux associ s ont opt pour une politique d investissement faible et prudente soit Beaucoup d investissements R sultats rapides Beaucoup d investissements R sultats lents Strat gie d expansion Strat gie de croissance Peu d investissements Peu d investissements R sultats rapides R sultats lents Strat
189. e rigide D cloisonner par des projets pilotes communs plusieurs services Mettre les interfaces en n gociation Passer d une responsabilit de moyens une responsabilit de r sultats produits et les fonctions Attribuer des responsabilit s claires au management Sp cialiser les quipes D velopper des points de contr le des proc dures et un tableau de bord En un Syst me flexible voire agile Cr er un leadership la t te de chaque subdivision Faire d m nager les quipes Refondre l organisation Lancer une strat gie claire et agressive Lancer un plan strat gique et le confier un leadership clair Demander chaque responsable et chaque quipe une contribution qui sera valu e Monter la barre des objectifs partout Transformerun Transformer un Syst me Syst me flexible quilibr voire souple Cloisonner les Modifier le management Changer de discours passer la fiabilit Attribuer des responsabilit s claires au management Commencer sp cialiser les quipes D velopper un tableau de bord N gocier avec vos cadres un objectif de stabilisation atteindre Passer du discours d agilit celui de fiabilit et de dur e Mettre par crit les bonnes pratiques Stabiliser le management 298 Commande N 36960 www thebookeditio
190. e strat gie 3 ou 5 ans Cette d marche de management compl tant le plan d action renforce nos chances de r ussite Nous savons cependant qu il reste un risque syst mique et que le contexte peut tre un alli ou un frein la r ussite de notre vision strat gique Entrons donc maintenant dans le dernier apport du DCA le design du syst me dans lequel nous allons tenter de r ussir notre tournant strat gique Dans quel contexte allez vous d rouler vos plans d action Cerner les risques et les leviers syst miques Pour tracer le profil du syst me qui nous entoure six interrogations successives Les six interrogations qui nous permettent d esquisser le bateau et le type de temps qui attendent notre quipage 148 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Commen ons par r pondre aux six questions suivantes Interrogation n 1 tendance environnementale Votre environnement actuel vous est globalement a plut t favorable C b plut t d favorable C Interrogation n 2 dynamiques environnementales Votre environnement actuel vous semble a plut t stable S b plut t instable en volution rapide S Interrogation n 3 robustesse du syst me Face cet environnement votre quipe vous semble a plut t solide E b plut t fragile E Interrogation n 4 ressourcement Face cette situation pensez vo
191. e strat gies soit O Strat gies de type expansion forts investissements r sultats rapides type Ipad pour Apple O Strat gies de type croissance investissements soutenus r sultats dans la dur e plan quipement TGV LGV O Strat gies de type projet ou positionnement niche investissements faibles r sultats rapides O Strat gies de type consolidation cession vente investissements faibles r sultats lents Le choix d une de ces strat gies doit attirer votre attention sur des tensions que l on peut anticiper O La logique d expansion mettra sous tension le champ money le besoin de financement O la croissance mettra sous pression le management qui devra allez ni trop vite ni trop lentement O Le mode projet r duira la voilure et rendra donc des comp tences et des quipes moins utiles Man O La strat gie de consolidation ne m rite les efforts que si vous avez une piste s rieuse de rachat ou d int gration Voil en tout cas le point qui devrait retenir l attention du management strat gique Et pourtant les checs sont fr quents Depuis une dizaine d ann es nous accompagnons les entreprises et les organisations les plus vari es dans leur envie d voluer et nous devons constater que m me avec le DCA la r ussite est loin d tre syst matique 139 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Si effectivement
192. e un sacr retour sur l essentiel A la question que faisons nous bien vous allez peut tre r pondre en vous d cidant sous traiter externaliser regrouper ou fusionner il faut s appr ter de toute fa on plus de flexibilit pour la structure l avenir Vos mots clefs O D cider sur la valeur O G rer les risques O Se challenger 125 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 40 Management Orientation a Votre principal dysfonctionnement dort tranquillement sur ses deux oreilles convaincu que rien ne peut branler votre superbe pyramide hi rarchique Il a tort Cela arrive et plus vite que vous ne pensez b On ne d cidera plus demain dans ce syst me comme on d cide aujourd hui A vous de vous mobiliser pour esquisser les grands traits du management utiles au d veloppement de votre organisation dans les 5 10 ans qui viennent gestion pr visionnelle organisation apprenante Vous allez devoir anticiper scruter l avenir c Votre priorit il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de l apprentissage permanent et de la recherche d am lioration continue de son savoir tre d cideur de voir venir les prochaines volutions manag riales d Pistes de travail utiles O mettre en place un syst me de veille m tiers march s ou opportunit s commerciales ou de financ
193. e votre p riple tranquille sur ce plan d eau calme et serein L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passer l action et lister simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre nous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle Bon point votre contexte est lui m me en mouvement Comme tout le monde collabore cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C est seulement c t quipage dans votre cas que vous pourriez vivre de grands moments Marins du dimanche sans doute inquiets peut tre m fiants vos passagers sont loin de faire un quipage aguerri Les ressources humaines sont loin d tre votre point fort Mais vous reconnaissez qu il suffit maintenant de passer l action Peut tre pouvez vous montrer simplement l exemple et cr er un petit groupe d aventuriers avec lequel vous pourrez montrer que quelqu un pilote bien le vaisseau Un travail sur le leadership et la v
194. eaucoup d nergie pour faire bouger les choses une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles Un discours mobilisateur ne sera pas suffisant il faut des consignes claires Car c t quipage vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre le point fort Si vous voulez conserver l initiative bord il faut pourtant passer d s maintenant l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership est ici plus qu utile C t ressources et moyens d action ce n est gu re plus brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Or vous semblez prendre votre temps pour lancer la d marche Il n est plus s r que vous ayez vraiment le temps de r fl chir D autant que vous 259 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition voulez ou devez faire face du vrai changement Vous quittez l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Il est grand temps de prendre l initiative un plan d action imm diate s impose de toute fa on et une d marche sans pr tention rapide et produisant des premiers r sultats rapidement sont essentiels si vous voulez conserver la ma trise de votre configuration gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie M Ressources WE Effo
195. ec des contraintes ou du moins des contingences tenir l il La partie visibilit et pertinence avec les urgences des premi res actions strat giques que vous allez prendre seront d terminantes Vous ramerez contrecourant dans ce projet strat gique courage C t positif dans votre cas le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs Par contre comme votre contexte est lui m me en mouvement et comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est plus qu utile d autant que vous semblez avoir suffisamment de moyens tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter g rez cependant strictement les moyens d s le premier jour et refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Par aille
196. ec les d livrable avoir une tr s bonne visibilit 16 Qwickwin en anglais visibilit en 100 jours dans le mod le 4x100 voir mthp potentiel blogspot com 55 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vous pouvez lib rer le groupe Vous venez de r aliser l ensemble des collectes d information n cessaires et vous avez r alis les trois premi res analyses du contenu r colt analyses directe th matique et risques et opportunit s Vous pouvez lib rer les participants du groupe de travail et continuer seul l analyse NB il est bien s r possible et souvent pr f rable de continuer avec le groupe si l on s en donne le temps Par exp rience continuer avec une partie seulement du groupe peut m me donner l impression d exclure plus ou moins volontairement une partie de l quipe Par contre tre deux et se faire aider d un consultant ext rieur est appr ciable dans le travail d analyse qui va suivre 56 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 3 me collecte d information le contexte Nous allons rechercher tous ensemble dans l environnement dans le contexte qui nous entoure les opportunit s et les dangers possibles pour les principales th matiques que nous venons d tablir Il s agit de cerner plus pr cis ment l influence possible de l en
197. el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation technique Diagnostic 03 000000 Diagnostic 04 une p niche gar e en pleine mer gt Les sympt mes Votre configuration pourrait faire penser une p niche gar e en pleine mer perte de rep res motions quelques craintes aussi Mais tout tient flot malgr l apparition de vagues et de roulis Etonnante exp rience finalement que la situation actuelle L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle Bon point votre contexte est lui m me en mouvement et comme tout le monde s y met cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage dans votre cas vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le
198. ement sentir les tendances et d cider plus en fonction de l avenir que des urgences imm diates la veille doit donc s accompagner d une gestion pr visionnelle incluant aussi d autres modes de management pour l avenir apprendre pour l avenir retenir devenir une ou des quipes apprenantes qui am liorent sans cesse leur fonctionnement leur m moire et leur sensibilit face aux besoins de leurs clients partenaires ou coll gues un travail sur les tendances peut demander un renforcement des analyses et des comp tences statistiques d gager une vision de ce que vous voulez tre dans 5 10 ans tablir un plan strat gique et communiquer sur ses priorit s pensez ici compl ter votre actuelle DCA par un DCA Strat gie d gager des projets pilotes ou des objectifs moyen terme en vue de moderniser et ouvrir une partie au moins de la structure sur les volutions et les tendances du march de demain 00 o0 0 00 O e Culture g n rale d velopper votre d fi Pavenir sera de vous d gager la t te du guidon et d anticiper mieux les futures d cisions prendre Pour renforcer le pilotage de votre structure il s agit d s maintenant de d gager plus que jamais une ou deux priorit s Vos mots clefs O Veille et prospective O Organisation apprenante O Projets pilotes pour anticiper le march de demain ou d apr s demain 126 Commande N 36960 www thebookedition com
199. empressement co t d obtention structure de co t de production co ts r els des outils et pratiques int ressantes dans la ma trise des d penses de mat riaux d nergie et d achats Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de l investissement productif Un investissement distinctif sur le march aux yeux du client final c Votre priorit ma triser les d penses li es aux quipements et mettre des euros en rapport avec chaque machine Le principe je ne produis que si je fais une marge entre le prix de vente et le co t de production Le risque sera sans doute le vieillissement de vos produits de vos quipements de vos savoir faire Pour le prix de vente les choses sont g n ralement claires pour le co t de production le calcul peut tre plus complexe d Pistes de travail utiles O calculer ce que je gagne vendre plus si mes limites de production sont atteintes et que je dois r investir O avant de transformer vos capacit s de production faire un exercice de calcul de structure de co t s av re urgent bien calculer d s l avant projet de toute nouvelle commande la rentabilit y compris machine mieux tablir les co ts r els de fabrication ou de d livrance de service programmer plus pr cis ment les investissements machines calculer le co t de la non qualit des stocks des sous rendements o0mm00 o0 e Culture g n rale d velopper pour renfo
200. enaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace va compter Vous avez donc raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic Vous voulez am liorer ce qui existe C est donc plut t raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 209 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources CIM Effort Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Equilibr e et soucieuse de cet quilibre cette configuration volue lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra aller chercher l nergie essentie
201. enfin que malheureusement cette configuration volue lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra allez chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement Et il y a assez peu d opportunit s dans votre environnement gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr plac devant des d fis mais potentiellement capable de les relever C est le potentiellement qui est travailler Votre syst me a besoin de r sultats tangibles pour y croire Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter L investissement doit en valoir la chandelle O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre
202. enir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune O Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation de cette variante du diagnostic syst mique 252 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 46 828000 Diagnostic 47 un superbe vieux transatlantique en mer agit e gt Les sympt mes La mer est agit e L environnem
203. ensionner cette d marche revoir vos ambitions la baisse ou encore reconfigurer plus radicalement votre syst me d organisation Prenez surtout l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout se
204. ent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 02 000000 164 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 03 des d buts difficiles en planche voile gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un jeune d butant en planche voile par mer calme et temps radieux Beaucoup d efforts sans doute pour des r sultats peut tre limit s On sent bien que vous voulez faire bouger les choses Mais honn tement on sent bien aussi que cela va vous demander encore quelques efforts Bon R sumons la mer est calme et le temps agr able en un mot l environnement vous est favorabl
205. ent vous est d favorable avec d j des contraintes ou du moins des contingences urgentes tenir l il Vous ramerez donc dans ce projet de strat gie contrecourant courage C t positif tout le monde admet que le monde a chang Avec nostalgie on regrette le pass sans pour autant imaginer un avenir diff rent Bon nombre d entre vous pr f raient naviguer nouveau en eaux plus calmes Ils sont pr ts donner un coup de main pour sauvegarder le confort et l image du bateau dont la r putation leur fait honneur Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs En outre c est tout votre contexte qui est lui m me en mouvement mais comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Discussion d autant plus abordable que vous avez suffisamment de moyens tant mieux Maintenant pour les man uvres rapides soyez un peu patient et un peu raisonnable Vous pilotez un superbe paquebot mais qui fait son ge pas un voilier de course Profitez du confort bord pour prendre
206. er tant que vous y tes Attention cependant l quipage Foncez mais pas dans le mur Faites aussi attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Travaillez particuli rement les enjeux pour chacun Plus vous voudrez aller vite et plus cette analyse sera essentielle Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte 205 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sinon dites vous aussi qu chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources WL Effort I Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Equilibr et soucieux de cet quilibre vous pr sentez un fonctionnement r gulier mais essentiellement parce certains sous syst mes pallient efficacement pour le moment un manque possi
207. er un vieux cargo rouill quittant un port par soleil couchant juste avant une temp te le temps vous est compter En un mot votre syst me l ge de ses art res L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Mais faites vite Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur C t quipage dans votre cas vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile C t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va falloi
208. er G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Vous avez aussi raison de secouer le cocotier tant que vous y tes Foncez mais pas dans le mur Faites surtout attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Votre conduite est quand m me sportive Sachez travailler plus particuli rement les enjeux pour chacun Plus vous voudrez allez vite et plus cette analyse sera essentielle Votre logique n est pourtant pas radicale vous voulez avancer solidement et am liorer essentiellement ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte 189 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources Effort W Vous semblez interagir dans un syst
209. er incitent vos partenaires plut t bouger Il en faudra cependant plus pour les mobiliser Bon nombre d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ils sont pr ts l cher beaucoup pour sauvegarder leur confort relatif Bien au chaud dans leurs cabines respectives les passagers sont loin de penser que le bateau soit menac Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs dialogue d autant plus important que votre contexte est lui m me en mouvement et comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Bonne nouvelle en outre malgr la mer agit e l quipage tient la route Prenez donc le temps de regarder ensemble la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser C est d autant plus facile que vous avez suffisamment de moyens et que vous semblez avoir un peu de temps devant vous Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de votre future d marche Comme vous faites face du vrai changement le dialogue sera essentiel Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf votre r le sera d terminant
210. er le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changez sans doute votre discours donnez l impulsion d une nouvelle poque et d gagez une vision nouveau enthousiasmante Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 16 090000 192 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 17 Transconteneurs trop charg s gt Les sympt mes Vous aimez les challenges Vous surcharger e
211. er que pour chacune un point de contr le au moins existe effectivement O passer des opinions et des impressions que tout va bien des mesures objectivables v rifier qu chaque commande chaque demande chaque consigne correspond au moins un point de contr le et sinon le cr er O faire un premier bilan d atelier diff rences entre entr es et sorties pour s assurer du rendement contr lable des diff rentes unit s d exploitation O remplacer les m thodes de contr le l o ce sera n cessaire remplacer par exemple le cahier de consignes par une check list remplir et signer e Culture g n rale d velopper pour d gager les ressources utiles et renforcer le pilotage de vos projets l avenir il s agit d s maintenant de construire un solide syst me de contr le de la production quantit qualit Il s agit de v rifier son syst me de contr le technique jauge talonnage tol rance puis de modifier ses habitudes de contr le et d introduire plus de validation et de recherche de la conformit dans le travail y compris dans la d livrance de service avec des indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui aient du sens pour les op rateurs eux m mes que cherche le client L obtient il Comment s en rend t on compte Votre talon d Achille lavenir pourrait bien tre le contr le de vos quipements et de vos m thodes de travail La qualit des produits devra se mesurer avec la p
212. eront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 35 8606060 230 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 36 garde c te en pleine temp te gt Les sympt mes La configuration que vous nous d crivez nous fait penser un garde c te en pleine temp te tout va vite pour pensez strat gie L environnement vous est d favorable avec des contraintes ou du moins des contingences tenir l il Vous ramerez dans ce projet strat gique contrecourant courage C t positif dans votre cas le contexte g n ral vous incite plut t avec vos partenaires bouger vous mobiliser Certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs Par contre puisque votre contexte est lui m me en mouvement comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage vous avez embarqu des novices en la mati re et vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant
213. es La situation demande en tout cas une mobilisation plus importante Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter L investissement doit en valoir la chandelle Avancer petits pas peut se justifier dans une telle configuration O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser 274 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant U
214. es cadrages vari s et des g n ralisations structurantes www metaplan fr 4 Techniques de d clinaison organis e des id es www mindmanager com Technique de collecte d information structurante et rapide mise au point par J Donald Phillips http www pedagogie medicale org vol4 4_fiche14 pdf Concept forg par Gregory Bateson cernant un des processus de rigidification des interactions humaines http www igb mri com html pages biblio shtml 7 Concept forg par Paul Watzlawick notamment dans son livre Comment r ussir chouer publi en fran ais au Seuil 1991 Paris L Institut pour la Ma trise des Risques et la S ret de Fonctionnement IMdR SdF voir http www imdr sdf asso fr Analyse SWOT pour strengths weaknesses opportunities threats outil marketing visant se positionner face aux dangers aux opportunit s du march nos forces et nos faiblesses analyse vulgaris e par Igor Ansoff 10 Concept syst micien renforc par le d veloppement des syst mes de veille Le signal faible est l annonce pr coce d une nouvelle tendance masqu e par les signaux actuels forts 1 Technique de d cision en groupe labor e par Joffre Dumazedier B nigno Cac r s Paul Lengrand Joseph Rovan et utilis e par les r sistants pendant la guerre de 1945 pour parvenir d cider efficacement malgr leurs diff rences sociales culturelles et id ologiques 15 Commande N 36960
215. es de travail pour r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement Refaire un tour de table O Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 20 000000 200 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 21 c r aliers dans le canal de panama gt Les sympt mes Votre configuration fait un peu penser un quipage d un solide transporteur de c r ales qui traverse le canal de panama une
216. es fusions des rachats des cessions des innovations des retraits de produits voire une modification de votre actionnariat Pour r ussir ce challenge de la valeur les rapports financiers et les ratios de valorisation de vos activit s doivent dor navant retenir beaucoup plus votre attention encore Vos mots clefs Evolution de la structure Rapprochements possibles Mieux cerner son c ur de m tier Comptabilit analytique ommoi00 Sc nario 32 Money Orientation a Votre principal dysfonctionnement croit dur comme fer aux anciens mod les conomiques qui ont fait votre succ s il est riv sur ces business mod les comme une moule d sesp r e son bout de bois b Pour r ussir vous allez surtout devoir imaginer de nouveaux mod les d affaires de nouveaux services de nouvelles sources de financement et de nouvelles recettes migration vers la valeur nouveaux mod les conomiques Comment gagnera t on sa vie ici demain Rien n est vident reprendre la r flexion s impose d s maintenant c Votre priorit il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de la rentabilit moyen et long terme donc optimiser votre mod le conomique et vous pr parer conomiquement pour demain d Pistes de travail utiles O pr parer lavenir en cernant prioritairement ses besoins pr visionnels de financement O n gocier plus soigneusement encore les m canismes
217. es moyens on fait l indispensable et on attend pour le reste on traite le sympt me sans plus L enfin avec peu de moyens on peut quand m me pr parer l avenir avec une strat gie de projet on investit alors ses maigres moyens sur quelques projets pilotes qui peuvent nous faire gagner des points et de premi res exp riences encourageantes 145 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Il est vident que le sc nario que vous avez esquiss peut tre modul sur base de ces quatre strat gies ou politiques d investissement et tre quand m me efficace Politique de consolidation Peu de moyens Travailler sur la dur e stabiliser Concentrez vos maigres moyens et votre communication sur le le premier pas et les mots clefs de chaque sc nario Politique de projet Peu de moyens Travailler rapidement d montrer Choisissez vos projets pilotes dans les mots clefs et les premiers pas faire pr sent s dans votre sc nario Marquez des r sultats rapides pour valider les hypoth ses et essayez dans un second temps d obtenir plus de moyens pour g n raliser ces projets pilotes Politique de croissance Des moyens disponibles Travailler sur la dur e progresser Prenez le temps de concevoir l ensemble dans une d marche bien organis e et bien document e Prenez le temps de bien n gocier chaque grand aspect de cette d marche C
218. est bien plus utile de prendre le temps de bien pr senter de dialoguer et d enrichir ce premier travail avec les diff rentes composantes de votre organisation d s que votre premi re bauche de plan strat gique sera sur la table Outre la demi journ e de collecte de l information en groupe pr voyez une journ e pour transcrire l information au calme une pour l analyse et enfin une demi journ e pour la r daction finale Un conseil bloquez d s le d but l ensemble du temps n cessaire au programme de travail dans votre agenda R duisez au maximum les d lais entre ces diff rentes phases Donnez vous un temps de distraction entre la transcription et l analyse d au moins une demi journ e mais pr voyez un rythme soutenu de travail sur une semaine 19 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Produisez r ellement un suivi Pensez videmment bien communiquer autour de la d marche Si le groupe de travail peut tre discret les participants appr cieront d avoir un retour de leur demi journ e de travail Immanquablement au del des six participants suivra la question du pourquoi je n tais pas dans le groupe de travail Plusieurs groupes de travail peuvent bien s r travailler en parall le et certaines grandes entreprises ont utilis le dca strat gie en parall le dans toutes leurs branches et directions g n rales Bien s r
219. este aussi aller plaider votre cause chez d autres partenaires plus fortun s et votre capacit construire un discours efficace va tre essentielle Vous avez raison en tout cas de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer votre quipe la r flexion Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y ce qu il vous faut ce sont essentiellement des sponsors et des clients finaux contents gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WE Ressources CIM Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure est encore quilibr e mais l quipe est soucieuse de conserver cet quilibre Et m me si vous pr sentez un fonctionnement r gulier soyez lucide c est essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me peu disponible des comp tences peu de moyens il vous faut des perspectives plus que des ambitions Votre syst me est peu disponible pour le changement Si vous avez des ambitions il va falloir investir massi
220. et de chance de r ussite Atticuler diff rentes d marches dans diff rents d partements voir impulser des dynamiques diff rentes selon sa strat gie d veloppement de certains produits ou pr vision de fin de production dans une m me usine tout cela demande de bien organiser sa pens e et la diversit des actions qui vont suivre La notion de plan strat gique est ici capitale Pour b tir un plan strat gique efficace voici au moins quelques balises a quilibrer vision long terme et actions attribu es chaque quipe b articuler chaque action avec les axes strat giques en nombre raisonnable c lier chaque objectif strat gique des l ments clefs de suivi et d valuation Articuler les actions et avec les axes strat giques Nous partons des th matiques voqu es par le groupe De 3 9 Axes strat giques par axe de 3 9 objectifs Pour chaque objectif Un constat Un indicateur de r ussite Un indicateur de suivi 1 3 actions Pour chaque action Une date Un d livrable Un co t Un seul responsable 302 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vous vous baserez pour enrichir ces plans d action sur votre comptabilit vos ventuels ratios financiers l volution de vos quipes l tat de votre mat riel de production et l amortissement machine l innovation et les volutions technologiques program
221. eux les risques voqu s dans ce diagnostic Foncez oui droit dans le mur non merci gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources Effort OW Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit Votre structure tr s solide pr sente un fonctionnement r gulier gr ce certains sous syst mes qui pallient efficacement un manque possible de mobilisation g n rale 187 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt Prescriptions r fl chir Syst me pr t agir Votre syst me d organisation est pr t agir Une perspective int ressante une impulsion devrait suffire lancer la machine Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de mieux en mieux orient e client Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs
222. exion sur les interactions entre vous et votre d marche pour nous ouvrir l environnement dans lequel vous allez devoir appliquer votre strat gie A priori des couples classiques environnement strat gie peuvent facilement tre tablis Environnement Strat gies efficaces Changeant et favorable Strat gie d expansion Stable et favorable Strat gie de croissance Changeant et d favorable Strat gie de projet Stable et d favorable Strat gie de consolidation Sachez d j que si vous sortez de ces couples logiques vous naviguerez contre courant Les quilibres internes seront essentiels la solidit de votre d marche strat gique Si par contre vous naviguez port par le courant les r sultats obtenus pourraient apaiser les tensions internes La connaissance de l environnement sera ici plus d terminante Mais au fait dans quelle gal re tes vous en train de mettre les pieds 147 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Analyse 9 lire syst me ouvert ne image vaut mieux qu un long discours Tel pourrait tre le leitmotiv de ce dernier chapitre Nous avons une vision strat gique un plan d action imm diat une analyse risques opportunit s et m me une d marche manag riale devant nous permettre de d passer le simple traitement des sympt mes pour traiter plus profond ment les nouveaux quilibres et qui portera notr
223. ez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 40 090900 240 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 41 un chalutier dans la temp te gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un chalutier en pleine mer d Islande pris dans un solide coup de tabac pas de quoi vraiment effrayer l quipage mais suffisamment pour vous mobiliser tous avec le moins de d g ts possible L environnement vous est d favorable avec des contraintes ou du moins des contingences imm diates tenir l il Vous ramerez dans ce projet strat gique contrecourant courage C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Evidemment certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs Par contre comme votre contexte est lui m me en mouvement et comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarde
224. faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute gt Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 45 0999000 250 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 46 cargo confortable sur mer agit e gt Les sympt mes L environnement vous est d favorable avec des contraintes ou du moins des contingences imm diates tenir l il Vous ramerez pour mobiliser un quipage tr s individualiste dans ce projet strat gique courage C t positif le contexte g n ral et le go t du confort sauvegard
225. faut parler ici de consolidation de survie Vous d pendez en fait assez fortement de certaines variables de l environnement Votre communication est revoir Votre positionnement aussi Ici un lectrochoc est n cessaire s il n a pas d j eu lieu Le salut vient maintenant de l ext rieur de l environnement d autres exp riences de nouvelles comp tences techniques ou ressources C est le moment de tenter l impossible pour red finir votre business model O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Syst me appauvri redimensionner et ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement 264 Commande N 36960 www thebookedition com m Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Changement massif et rapide cha
226. g riales ou fonctionnelles ou plus simplement passer pour le moment autre chose Donnons nous surtout le droit l erreur Notez ce propos que vos r actions nous int ressent vivement N h sitez donc pas nous faire part de vos questions doutes ou h sitations Enfin nous nous permettons d attirer votre attention sur quelques cas de perceptions personnelles n gatives de sc narios qui furent nuanc es ou retourn es lors de r flexions avec des amis ou des coll gues Donnez vous aussi la chance de vous rendre compte que pour un certain nombre de perceptions nos repr sentations sont diff renci es par rapport celles du groupe Un enseignement qui laisse songeur mais donne aussi une opportunit tr s utile de combler les foss s entre repr sentations Vous faites d j ce qui est pr conis Et bien tant mieux C est que de vous m me vous aviez anticip les tendances de fond de votre fonctionnement et que vous aviez d j opt pour un des sc narios propices une reconfiguration efficace de votre syst me d organisation La premi re id e est donc de poursuivre et sans doute d amplifier une d marche dont vous aviez peut tre tout simplement un peu sous estim l ampleur strat gique et syst mique Bien s r il peut toujours tre utile de pr ter attention aux autres sc narios propos s soit pour les associer soit pour valider votre premier choix soit encore pour mettre en doute ce premier
227. galement du temps et faire gagner de la productivit et de la qualit standardis es e Culture g n rale d velopper pour d gager les ressources utiles votre strat gie il s agit d s maintenant de r former vos processus de travail ou de changer de technologie ou encore de m thodes de travail De mani re plus g n rale il s agit d am liorer la productivit de vos quipements Vos mots clefs m m m Productivit et fiabilit de chaque quipement Modernisation de l quipement Refonte du mode de production flexibilisation des processus simplification des modes de production 100 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 18 Machines Information a Votre principal dysfonctionnement se d lecte de votre syst me d information principalement de production qui semble d suet pour une organisation comme la v tre b Pour r ussir votre d veloppement vous allez surtout devoir augmenter la ma trise des quipements de l information de production des consignes de la gestion des commandes de l informatisation des processus et de la formation des op rateurs L excellence sera dans votre cas strat gique c Votre priorit d velopper encore l expertise de vos quipes et plus particuli rement leur rapport quotidien aux quipements et aux proc dures Il va tre strat gique d entrer dans une
228. gement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune O Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 29 08090900 218 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 30 un groupe de kayakistes en rivi re gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un groupe de kayakistes qui ayant pass plusieurs passages difficiles dans une rivi re en plein t d couvre soudain un plan d eau tranquille et un courant plus doux L environnement vous est fav
229. gnostic 39 090900 238 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 40 une promenade en mer qui tourne mal gt Les sympt mes Votre configuration fait penser quelque amis partis faire une promenade en bateau dans les calanques et qui n ont pas vu venir un solide coup de tabac L environnement vous est devenu d favorable avec des contraintes ou du moins des contingences tenir l il C t positif le contexte g n ral vous incite vous et vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes mais comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage dans votre cas vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile A contrario vous semblez avoir suffisamment de moyens pour rentrer au port qui n est pas loin Etes vous seulement cr dible aux yeux de vos passagers Vous voulez du vrai changement Et vous voulez aller vite les v nements vont vous servir Reste
230. grille qui nous a permis de r diger la formulation de chacun des 64 sc narios Indice d Inertie Densit Masse La d marche devra bien s r s adapter selon l tendue et la densit du syst me faire bouger Anticipation possible pour notre d marche Indice Ressources Potentiel Stabilit La d marche sera dimensionner selon les ressources humaines financi res potentiellement accessibles un peu partout dans le syst me Anticipation possible pour notre d marche Indice Effort Vitesse ampleur Selon la vitesse d volution du syst me la d marche devra se concevoir elle aussi comme plus ou moins rapide Anticipation possible pour notre d marche Syst mes plut t structur s ferm s Syst mes en Concentration Rigides Robustes Tr s denses Forte r sistance aux changements pr visibles Syst mes structur s Gisements de Ressources en internes mais difficilement accessibles Mouvements lents mais pouvant tre de forte intensit et s inscrire dans la dur e Syst mes lents Asynchrones Peu de dialogues R ponses tardives aux stimulations Effet orchestral Communication dans la dur e 158 Syst me plut t l quilibre Syst mes inertes Equilibr s Hom ostatiques Peu productifs Forte insensibilit l environnement Syst mes l quilibre Peu de ressources disponibles mais mobilisables sur enjeux clairs Travail sur la lisibilit
231. gulation Service apr s vente professionnalisation contractualisation Coordination Flexibiliser les produits propos s diversifier l offre gamme Organisation Plus simple plus de rendement plus centr sur le client Evaluation Plus de marge r duire les co ts migrer vers la valeur Orientation innover veille concurrents faire voluer l offre nouveaut s Production Mobiliser plus augmenter la productivit entra ner former Information Am liorer la qualification et la connaissance des op rateurs Contr le Rigueur autocontr le grilles et outils de mesure normaliser R gulation Gestion des tensions dans l quipe team building dialogue Coordination Interchangeabilit des op rateurs mobilit couplage poste Organisation R fl chir la r partition des effectifs et les affectations Evaluation Evaluer autrement le potentiel de vois ressources humaines Orientation Des perspectives des plans de carri re RH pr visionnelle Production Capacit de production productivit temps d utilisation Information information de production consignes formations au poste Contr le Contr le de production m trologie audit syst me qualit R gulation Maintenance fiabilit gestion des carts temps de d pannage Coordination Flexibilit des fili res de production planning de production Organisation Rendement des lignes de production supply Chain Evaluation Co t d obtention outils et pratiques int ressantes Orientation Evolution des
232. h se ils admirent tout d abord qu ils n avaient plus la force ni la conviction pour piloter ce cabinet Ils ne purent se r signer baisser les bras Dans un climat de confiance r affirm ils se r install rent une table de travail et le plaisir de dessiner une v ritable strat gie de revente les remobilisa En fin de compte outre la continuit ils ouvrirent surtout les portent une v ritable implication de leurs coll gues dans la strat gie b tir Ils v curent tous les deux cette strat gie comme un nouveau combat pas comme une mani re de fermer la porte derri re eux L enjeu augmenter la valeur de leur capital avant de le revendre Une vraie strat gie de consolidation D marche de communication Le plan de communication fut donc fond sur quatre cibles 320 Commande N 36960 www thebookedition com a b d Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Les clients le cabinet de formation avance vers l architecture personnalis e de vos projets de formation Le secr tariat vous tes le c ur du syst me c est vous de r ussir la personnalisation et la combinaison des expertises Si vous voulez entrer dans le capital de l entreprise bienvenue Vers les experts pr parer votre rel ve vous le devez vos clients Travaillez avec votre rel ve sur la plateforme internet r ussissons un vrai transfert de comp tences avec une place ac
233. he la plus simple possible Puis surtout foncez Le temps vous est quand m me compt M me si les changements en cours ou projet s sont somme toute modestes et qu il s agit surtout d am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent d avoir une ambition mod r e pour le moment mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie M Ressources WL Effort M Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure est encore quilibr e mais votre quipe est tr s soucieuse de maintenir cet quilibre Et bien que vous pr sentiez un fonctionnement r gulier soyez lucide c est essentiellement gr ce certains sous syst mes qui pallient depuis un certain temps un manque plus g n ral de mobilisation gt Prescriptions r fl chir O Syst me peu disponible une quipe inqui te une ambition redimensionner Votre syst me est peu disponible pour le changement Il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient sans doute de r
234. i beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et des r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Vous avez suffisamment de moyens tant mieux c est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Avec autant d atout entre les mains avez vous raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche mais attention la mobilisation pourrait tre de courte dur e et vos projets arriver trop tard De m me vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 217 Co
235. i me sur les risques identifi s Ces trois collectes d information sont organis es gr ce des post its de couleurs L utilisation de post its permet d tre directement dans l crit d homog n iser la r colte d information d quilibrer la collecte car chaque participant re oit le m me nombre de post its Apr s la r colte les couleurs facilitent une vision d ensemble de l information r colt e 207 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt Temps 2 six grilles d analyses successives permettent d assembler ce qui a t dit selon six perspectives bien diff rentes 1 analyse directe 2 couverture des forces et des faiblesses 3 analyse des dangers et des opportunit s 4 analyse des th mes dominants 5 analyse manag riale 6 analyse fonctionnelle Les conclusions sont chaque analyse l g rement diff rentes et compl mentaires Leur combinaison permettent de nuancer de r fl chir et d articuler les apports des uns et des autres de mani re plus riche plus vari e que ne le pourrait un dialogue habituel entre ces personnes gt Temps 3 l organisation des conclusions de ces six analyses dans un document bien organis vous permet de r diger votre plan strat gique et de poser les choix qui s imposent En fin de d marche vous avez entre les mains Un bilan de votre organisation Une vision
236. ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur C t quipage dans la situation actuelle vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile Vous avez suffisamment de moyens tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour et refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Vous avez donc raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic Par contre vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y Tenez compte particuli rement de ce qui pr c de Cernez au mieux les risques voqu s dans ce diagnostic Foncez oui droit dans le mur non merci 203 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me
237. ide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement O Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet 228 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Formulation Diagnostic 34 090000 Diagnostic 35 un cargo en pleine temp te gt Les sympt mes Votre configuration nous fait penser un capitaine pris en pleine temp te avec un vieux cargo dont l quipage mal pay fait ce qu il peut L environnement vous est d favorable
238. ier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Un bon moment passer ensemble sur l eau Car bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles C t ressources et moyens d action c est l beaucoup moins brillant Et vous avez donc raison de prendre votre temps d avancer votre rythme Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui vont appara tre pendant la course Par contre si vous voulez un vrai changement il vous faudra d autres moyens gt L esquisse actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources OW Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit quilibr et soucieux de cet quilibre qui fonctionne de mani re r guli re parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale 179 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt Prescriptions r fl chir O Syst me disponible Votre syst me d organisation est tr s disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra cependant investir de nouvelles
239. ile et instable cette configuration volue lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra aller chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement le p dalo finalement cela peut tre fatigant et passer au voilier repr sente en tout un avantage tangible ce titre gt Prescriptions r fl chir O Ce syst me est disponible Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra ici investir simplement de nouvelles ressources Mettez en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficience une culture conomique O Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements sans doute mineurs dans l qui
240. ill nos perspectives les opportunit s ainsi que ce qu il faudrait d velopper dans l avenir pour voir se r aliser notre vision 3 ou 5 ans Regrouper les deux r coltes d information ETTO ane pret Pe ORP bn la logique des couleurs apr s num ration et transcription des contenus dans un tableur informatique de type Excel Nous sommes maintenant pr ts pour analyser la masse consid rable d information r colt e en 12 x 6 minutes 15 Vous trouverez sur le site web de la communaut de pratique http dca strategie blogspot com diff rents formats de tableaux de d pouillement de type Excel Les principaux champs ou colonnes pr voir pour votre tableur de d pouillement sont lt num ro de post it gt lt texte gt lt th matique gt lt couleur gt lt 5M gt lt 8f gt 41 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 42 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Etape 3 Analyser l information 43 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Neuf tapes dans le processus d analyse 2 Analyse directe des post its 1 Synth se des visions 5ans 6 Sc nario 5 Analyse des moyen terme fonctionnelle 7 Politique 8 Quatre d investissement strat gies Cinq d livrables en fin d analyse Une vision 5 ans Une str
241. in d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation Diagnostic 19 000000 198 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 20 une vraie gal re en mer calme gt Les sympt mes Bon vous avez tir une configuration un peu tristounette puisque vous semblez pr senter votre syst me d organisation comme une vraie gal re Et de vous nous c est malheureusement possible Difficile donc de faire r ver les gal riens Pourtant tout n est pas perdu puisque la mer est calme L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Forgez un discours r aliste faites simple passez vous m me rapidement l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais dans votre cas la situation restera stable voire fig e C est que vous naviguez quand m me en eaux trop calmes pour agiter l quipage la mort ou la fin de l aventure ne fait pas peur Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un
242. inions l g res r actions motionnelles gotisme aigu rejet de la faute sur l autre radio couloir atteinte la r putation professionnelle le spectacle est vivant vari et plein de rebondissements A c t de cela certaines d cisions se prennent d j sur base d une valuation s rieuse des r sultats attendus et sur base de m thodes ad quates et coh rentes Optez r solument vers ce deuxi me mod le Il y a va de votre survie collective 124 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition b Priorit strat gique recommand e pour r ussir son d veloppement l avenir votre syst me va surtout devoir valuer mieux chaque d cision et chaque d cideur Ne sous estimez pas l ampleur des jeux entre d cideurs dans votre syst me Un lectrochoc est sans doute n cessaire Quel levier utiliser Rechercher et rechercher toujours plus de sens et d utilit ajout e pour le client final c Votre priorit il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture du d passement permanent de soi et de l valuation partag e des apports de chacun au succ s de l entreprise ou du service que l on souhaite rendre nos clients et partenaires Il s agit donc de prendre des d cisions qui apportent plus clairement de la valeur ajout e terme d Pistes de travail utiles mettre des euros sur les alternatives d une d cision tablir
243. interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure est encore solide voire tr s stable A bord on peut mobiliser un r el potentiel d action m me sur la dur e Il est temps de r agir vite car si vous semblez pr senter un fonctionnement encore r gulier c est essentiellement parce que certains sous syst mes pallient un manque g n ral de mobilisation gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr bon potentiel mais crise certaine traverser Le long terme mobilise plus que les urgences commencez par tre plus r actif encore dans le traitement des urgences actuelles L environnement n est pas qu une contrainte c est aussi une multitude d opportunit s Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour Pavenir de commencer compter L investissement doit en valoir la chandelle O Inertie forte totale un d bat de fond sur le devenir de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit
244. interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes c est votre seul point faible Pour le reste vous pouvez compter sur une structure encore solide voire stable Vous b n ficiez d une configuration qui peut mobiliser un solide potentiel d action sur la dur e La dynamique est tr s rapide et va simplement demander une d marche claire et un leadership fort pour concentrer les nergies vite mobilisables mais tr s disparates autour d un m me but Soyez surtout attentif fournir des r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr mais un peu fragile malgr un potentiel appr ciable Votre d fi g rer les urgences Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Un d veloppement des comp tences et un travail sur les interfaces peut tre utiles Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter L investissement doit en valoir en fin de course la chandelle O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d march
245. io 39 Sc nario 40 Machine organisation voir page 104 Machines Evaluation voir page 106 Machines Orientation voir page 107 Money Production voir page 108 Money Information voir page 109 Money Contr le voir page 110 Money R gulation voir page 111 Money Coordination voir page 112 Money Organisation voir page 113 Money Orientation voir page 115 Management Production voir page 116 Management Information voir page 117 Management Contr le voir page 119 Management R gulation voir page 120 Management Coordination voir page 121 Management Organisation voir page 122 Management Evaluation voir page 123 Management Orientation voir page 125 81 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 01 Market Production a Votre dysfonctionnement touche vos m thodes de vente Votre point sensible et vos leviers de d veloppement sont sans doute dans le volume des ventes la distribution la massification et la standardisation de votre production b Pour r ussir vous allez surtout devoir vendre plus plus rapidement et plus facilement c Votre priorit augmenter vos volumes de ventes et votre productivit d Pistes de travail utiles de vendre plus vite d approfondir vos tudes et r flexions marketing d augmenter vos capacit s de production
246. ions qui s imposent une fois l action valu e Elle est particuli rement utile en cas de crise ou de sensibilit forte des quipes du syst me au dysfonctionnement actuel 1m pilotage permet de partager l valuation et la dynamique de changement Il est particuli rement utile dans des changements complexes Pour chaque configuration nous avons insist sur une ou plusieurs de ces variables dans la conduite du changement Voici comment les travailler individuellement 291 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Un peu plus sur les logiques de discours Souvent d cri le discours dans la dynamique humaine est pourtant essentiel g n rer de la lisibilit de l adh sion de l exemplarit et de l motion On trouvera parmi les outils de discours la fois de la rh torique et la fois de l coute une capacit trouver les arguments qui touchent une habilit sentir les mots et les motions justes Parmi ces outils coute active Gordon 1950 coute empathique Rogers 1961 coute syst me et coute diagnostique Russon 1990 force de la question syst me de questions questions ouvertes directionnalit vit e Watzlawick 1991 etc ommoi0ag0 00 La logique de discours est particuli rement appr ci e dans les syst mes inertes ou lors de la pr sence de forts potentiels peu exploit s Le cercle vertueux dans
247. is dans ce cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle Le vent est soutenu L allure est rapide Bon point votre contexte est lui m me en mouvement Et comme tout le monde participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Seul point faible l essentiel de l quipage est fait de passagers Dans votre cas si le vent se l ve davantage vous pourriez vivre de grands moments Un peu inquiets vite m fiants l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile Parler aux passagers donne confiance Par ailleurs vous avez suffisamment de moyens et de comp tences pour prendre le vent sans tre sportive l excursion est alors plus agr able encore et c est un vrai plaisir d avancer rapidement ensemble Ceci dit vous avez raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche Seule limite vous voulez faire un long trajet Faites attention la logistique et au confort des pas
248. isibilit de l action est ici plus qu utile La d tente le sourire et le plaisir de s am liorer devraient tre tr s pr sents car c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider votre cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace va compter Vous avez raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche 160 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vous voulez essentiellement am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources M Effort Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit structure frag
249. istes de travail que nous relativiserons plus tard 1 post it mauve par pers Sixi me collecte Le premier pas S quence 6 sur un post It mauve en six minutes maximum identifiez et d crivez le premier pas faire en sortant de cette r union Que faudrait il d cider comme premier pas dans la bonne direction Par quoi allez vous ensemble commencer Quel signal faut il donner NB c est vous qui faites ce premier pas m me si peut avoir un caract re collectif Comment bien votre r daction par je Le premier pas faire Cet apport permet de clarifier les th mes qui devraient tre directement accessibles tre trait s prioritairement A4 Commande N 36960 www thebookedlition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Organisez l information Nous avons maintenant 21 post its par participant soit 6 jaunes 5 verts 4 orang s 3 bleus 2 roses et 1 mauve Collez maintenant ces post its sur une fen tre ou un tableau en les regroupant par couleurs Nous vous pr conisons la disposition suivante comme tant par exp rience la plus pratique Colonne des obstacles oranges Colonne des difficult s jaunes Colonne des pistes de travail verts Colonne des leviers bleus Colonne des d livrables roses Colonne des premiers pas mauves Regroupement que nous pourrons d coder plus loin comme sui
250. ition Les post its roses et mauves donneront un caract re plus ou moins accessible au th me beaucoup de ces post its signifieront que les membres du groupe concr tisent d j bien ce qu il y a moyen de faire pratiquement dans ce domaine L absence de tels post its peut faire craindre que les participants ne voient pas spontan ment de premier pas faire dans cette mati re Tous les quilibres de couleurs sont bien s r possibles Les contrastes les plus forts sont les plus int ressants Les couleurs des post its seront d une aide appr ciable dans nos diff rents travaux de tri et d analyse Il est utile de garder en m moire la proportion des couleurs Traduisez la par une petite phrase de synth se du type Th me largement consid r comme probl matique par le groupe ou On notera l absence de premier pas facilement accessible dans ce th me Pour faciliter l analyse de la couleur des post its nous les classerons en trois grandes familles EM Zones difficiles ou points faibles Zones d excellence ou points forts EN Zones accessibles mise en route facile Transcrire dans votre plan strat gique Chaque grande th matique d gag e peut devenir un axe strat gique L ensemble des post its peut d j vous sugg rer des pistes de travail des actions tr s court terme ou plus long terme Vous pouvez sur base de vos zones tr s accessibles d terminer des actions rapides et pouvant av
251. itrage et la date un premier chapitre que vous pouvez appeler vision strat gique PLAN STRAT GIQUE 3 ANS Formulez y sous forme d clarative votre premi re vision pour l avenir 14 http dca strategie blo gspot com 47 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Analyse 2 l analyse directe des donn es Nous abordons maintenant la deuxi me analyse de cette r colte d information Nous l appellerons l analyse directe Une analyse directe des post its par couleurs par exemple dans le groupe des jaunes quelles sont les difficult s cit es etc Regrouper les post its par couleurs Nous regrouperons tout d abord les post its produits par l ensemble des participants Nous les rapprochons par couleurs c est dire par nature d information les verts avec les verts les jaunes avec les jaunes et ainsi de suite Nous obtenons donc six groupes compos s comme suit ensemble des post its bleus Leviers piliers ensemble des post its roses ensemble des post its orang s obstacles risques d livrables outils de d veloppement ensemble des post its Verts ensemble des post its mauves solutions gestion du risque premier pas vision ensemble des post its Jaunes difficult s points faibles 48 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La
252. ive de r alisation sera une force Vous aurez en cons quence de plus en plus besoin d une coordination de la production Pour d gager les ressources utiles il s agit de d velopper alors des pratiques et des outils de planification de la production De mani re plus g n rale il s agit d am liorer l interchangeabilit de production entre lignes de production quipes de services prestataires ou unit s g ographiques diff rentes Vos mots clefs Equivalence des machines Polyvalence des processus Flexibilit dans la production Ordonnancement souple de la production et de la maintenance Plates formes techniques normalis es Pi ces et mat riaux standardis s entre plusieurs produits ommm0m000 Sc nario 22 Machines Organisation a Votre principal dysfonctionnement se d lecte de votre mode tr s original d organisation b Faire le point sur la production effective les moyens et les processus qui les r alisent devraient vous fournir de la mati re r flexion et action rapide rendement des lignes de production affectation des bonnes ressources aux bons produits C est l heure de revoir l organisation h rit e d anciens d fis Si votre environnement bouge bouger aussi vos affectations de moyens de production Si votre environnement ne bouge pas encore il est grand temps de vous pr parer 105 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10
253. kedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Mat riel utile O un ordinateur pour la transcription imm diate des informations avec un non participant pour la prise de note Maintenant vous tes pr t Composez le groupe de travail La composition du groupe de travail qui va fournir l information de base notre r flexion est tr s ouverte Le groupe peut comprendre tout le moins les d cideurs strat giques ou importants de l organisation Le groupe est n cessairement restreint L organisateur r unit id alement six participants Le nombre peut varier de quatre huit par groupe En cas de nombre plus important de participants plusieurs groupes de six personnes peuvent travailler en parall le Attention de pr server une dynamique de petit groupe c est essentiel pour la vitesse et l efficacit de la d marche dont la principale caract ristique est de travailler sur l expression spontan e des l ments d information conscients actuellement chez les diff rents membres du groupe technique proche du brainstorming Dans certains cas ce seront les membres du conseil de direction ailleurs les membres du conseil d administration ou un m lange de repr sentants des diff rentes cat gories ou service de notre structure que vous r unissez autour du ou des principaux d cideurs Il est galement possible de faire des r unions par d partement par r gion g ographique ou par m tier e
254. l avenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 42 090000 244 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 43 un remorqueur par gros temps gt Les sympt mes
255. l environnement O Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 36 090000 232 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 37 bateau de croisi re par temp te gt Les sympt mes La configuration que nous venons de tracer rapidement fait tout de suite penser un bateau de croisi re pris en pleine temp te fini de rire tout le monde sur le pont L environnement vous est devenu d favorable avec des contraintes ou du moins des contingences imm diates tenir l il Vous ramerez dans ce projet strat gique contrecourant courage C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs Par contr
256. l rer le rythme il faudra aller chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement et dans la n gociation du changement en interne gt Prescriptions r fl chir O Syst me disponible un peu us mais un pilotage en douceur convient parfaitement Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Redimensionner un peu votre vision motivante Un discours d impulsion plus raisonnable devrait suffire lancer la machine Il faudra ici investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile Pavenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s mainten
257. l de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial O Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 24 000900 208 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 25 la croisi re sur le Nil gt Les sympt mes Votre
258. l environnement gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr mais quipage inquiet Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr mais fatigu d ssourc il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Faites vous aider et ciblez les points faibles vidents et imm diats Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter L investissement doit en valoir en fin de compte la chandelle O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile l avenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement O Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s r
259. la conception d une strat gie avec cette d marche manag riale rationnelle et adapt e votre organisation peut s av rer plus facile faire que l on ne le pense initialement r ussir la mise en uvre de cette strat gie est g n ralement tout autre chose Concevoir un navire n est pas tre automatiquement un bon capitaine Nous avons pour notre part et sur base de nos retours d exp riences isol quatre grandes causes d chec pr visibles et donc vitables Nous vous proposons donc de mettre un maximum de chances de votre c t et de faire le point sur quatre questions traiter avant de se lancer dans la d marche elle m me a cernez bien le risque syst mique b v rifiez votre propre engagement c validez vos moyens et votre politique d investissement d utilisez les interactions entre votre syst me et votre environnement Le risque syst mique Ce le risque le plus difficile saisir pour un strat ge L absence de strat gie dans votre organisation peut tenir non pas d un manque de volont au sein des anciennes quipes de direction ou de management mais tre la cons quence directe de grands quilibres dans votre organisation Toucher un dysfonctionnement plus profond peut donc d s quilibrer les habitudes les rapports de forces les repr sentations les balises et les b n fices secondaires individuels qui se logent un peu partout dans les habitudes La notion de dysfonctionnement convie
260. la valeur pour le d cideur les cadres les quipes ou les clients il est plus facile de trouver les ressources n cessaires au changement Caler son ambition pour demain sur ses moyens d aujourd hui est g n ralement plus frustrant Ceci dit la question des moyens de l investissement possible et de la politique de ressourcement de l organisation ou du syst me analys est essentielle 144 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Des centaines de situations conomiques peuvent appara tre selon la tr sorerie les r serves les marges les emprunts ou investissements en fonds propres possibles De fa on pragmatique les quatre grandes familles de strat gies ou de politiques d investissement que nous avons identifi es appellent des priorit s plus personnelles L une strat gie de croissance le leitmotiv ici est de progresser de faire toujours mieux de s appuyer sur ses forces et pallier aux incidents on traite les sympt mes et on se renforce au moins dans le discours L une strat gie d expansion le leitmotiv est alors tr s conqu rant tr s volontaire des opportunit s des enjeux du potentiel existent et on veut rapidement prendre possession de l organisation qui permet de profiter au mieux de ces opportunit s L contrario nous pouvons avoir une strat gie de consolidation le ma tre mot est ici d y aller calmement avec ses propr
261. le discours est de voir ce discours se transformer soit en r flexion soit en action soit en co pilotage Un peu plus sur les logiques d action Souvent lou le passage l acte est irrempla able pour aller d une situation de d part vers une situation d arriv e V ritable c ur de l efficacit l anglo saxonne la logique d action pr ne le discours par les actes Fort en exemplarit v ritable prise de pouvoir le passage l acte peut demander tre compl t pr c d ou corrig par des discours si l on veut bouger plusieurs de la r flexion foncer c t du mur ou encore du pilotage forger des accords avec d autres sous ensembles de votre environnement Parmi les outils d action nous trouverons O les outils de motivation comp tences agr ment importance O les principes de mobilisation challenge dification benchmarking O la coordination des actions par la planification 292 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition la clarification des conditions de r ussite et quick Win le ressourcement les cycles de fatigue les m thodes d efficacit personnelle les techniques d efficacit relationnelle les techniques de dynamique de groupe les logiques de d l gation etc ommm0m000 La logique d action est particuli rement appr ci e dans les syst mes en expansion dans les syst mes tr s ha
262. le plus vite possible dans une culture de la valorisation de l information et du dialogue de les rendre utile chaque prise de d cision avec un souci de transparence fonctionnelle d Pistes de travail utiles r fl chir la mani re donc vous communiquez autour de vos d cisions optimiser vos actuels moyens de communication avec les autres d cideurs ou vos quipes valuer le niveau de connaissance et de compr hension de vos d cisions mieux documenter vos d cisions faire vivre vos outils canaux moyens de communication et de documentation de vos d cisions opter pour des moyens accessibles parfois m me distance site extranet blogs flux RSS etc placer les autres plus souvent en position de d cideur tracer les d cisions y compris les l ments qui ont amen ou pr par cette d cision formuler vos d cisions en tenant compte de leur impact de leur coh rence avec d autres d cisions et des enjeux qu elles renforcent ou menacent O0 O0 0 000 00 e Culture g n rale d velopper pour d gager les ressources utiles et renforcer le pilotage il s agit d s maintenant de d velopper l information de gestion sous toutes ses formes dans votre structure Cela va de la qualit de votre coute la pr cision de vos tableaux de bord de gestion Votre d fi l avenir sera l am lioration de la communication interne Qualit d coute syst me informatique et capacit dialoguer vous
263. les produits services Consignes m thodes informations Conformit Correction Renforts ponctuels de ressources Distribution durable des ressources Valoriser les ressources Pr parer les volutions futures Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Regroupement fonctionnel Notez quelques regroupements moins vidents a priori Production machines produit mains d uvre vente client technologie etc Information formation mise au poste consignes de production normes savoir faire bon de commande etc Contr le jauge contr le qualit mesure tests de conformit essais cachets examens scolaires etc R gulation capacit g rer les probl mes conditions de vente marge de n gociation alternatives gestion des carts des erreurs climat de confiance etc Coordination capacit de d placer temporairement des travailleurs des quipements ou des budgets pour assurer un retour la normale couplage quivalence entre moyens de production planning etc Organisation affectation durable des ressources diff rentes productions r organisation changement dans les moyens de production etc Evaluation analyse de la valeur bilan de projet ratios financiers dont le ROI retour sur investissement recherche de l utilit ajout e r flexion sur les enjeux etc Orientation veille r seaux colloques re
264. les coacher ou les entra ner si n cessaire O tablir des profils de d cideurs et de services afin de faire correspondre les services qui ont besoin de stabilit avec des profils de d cideurs structurant et a contrario affecter les d cideurs expansifs aux fonctions et d partements qui bougent O affecter aussi en fonction des dynamiques insuffler e Culture g n rale d velopper pour r ussir l avenir vos d fis il s agit d s maintenant de r partir autrement les responsabilit s Ce changement devra id alement se faire avec un grand soin apport la stabilit de l ensemble de la structure Mais l o c est n cessaire il faut faire mieux correspondre les profils des responsables avec le challenge actuel de chaque service Votre d termination et la clart de la nouvelle organisation seront un d fi pour l ensemble des d cideurs de votre structure Il faut retrouver terme une hi rarchie soud e Vos mots clefs O Plan de structuration de la d cision O Prise en charge r elle des dynamiques conomique et organisationnelle par le management O Mieux conna tre les qualit s et d fauts de chaque d cideur Sc nario 39 Management Evaluation a Votre principal dysfonctionnement vient tous les jours avec plaisir au bureau essentiellement pour s amuser du spectacle sans fin des tensions entre vos coll gues cadres et responsables de dossiers ou de projets jugements de valeur op
265. lever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation Diagnostic 10 090000 Diagnostic 11 un vieux gr ement qui veut gagner une r gate gt Les sympt mes Autant vous l avouer imm diatement votre configuration a quelque chose de path tique un peu comme l quipage d un superbe vieux gr ement qui veut gagner une r gate contre des catamarans sortis tout neufs des chantiers navals Et dire que vous avez tant de cartes jouer par ailleurs Etonnant l environnement vous est favorable C est d j un atout quand on se lance dans une r gate 180 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition L quipage tient la route Le vent est bon une petite mer agit e n est pas pour vous d plaire un peu d agitation devrait permettre chacun de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Une excellente journ e passer ensemble sur l eau C est l que vous est venue l id e de faire cette course avec plus fort que vous Bon puisque vous y tes
266. litique d investissement de type croissance Politique d investissement de type projet Politique d investissement de type consolidation Le DCA va nous inviter travailler le couple signal manag rial faible et la fonction faible M faible F faible Le DCA va nous inviter travailler le couple signal manag rial fort et la fonction faible M fort F faible Le DCA va nous inviter travailler le couple signal manag rial faible et la fonction forte M faible F forte 131 Le DCA va nous inviter travailler le couple signal manag rial fort et la fonction forte M fort F forte Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Un peu de th orie la Matrice DCA quatre sc narios Si vous tes int ress par la logique qui r side derri re ces couples de F fortes faibles et de M forts faibles entrons un instant dans le mod le DCA le chapitre suivant est pour vous plaire Press vous pouvez passer ce chapitre plus th orique sur la mod lisation et poursuivre la mise en place pratique page 132 En int grant nos signaux et nos fonctions forts ou faibles ces quatre logiques le DCA nous permet de g n rer quatre sc narios strat giques possibles adapt s notre situation Le sc nario d expansion e Le sc nario de croissance forg sur le signal faible et la travaillant le signal
267. lle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Ce sera d autant plus facile que vous semblez avoir suffisamment de moyens C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Vous pouvez foncer mais pas dans le mur Travaillez particuli rement les enjeux pour chacun et plus particuli rement pour le client final Plus vous voudrez aller vite et plus cette analyse sera essentielle Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y vous avez les moyens de foncer 255 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WL Ressources Effort D Vous semblez interagir dans un syst me agit complexe une structure rapide mais dure faire bouger Solide voire stable cette configuration peut en tout cas mobiliser un solide potentiel d action y compris sur la dur e Tr s rapide la dynamique lanc e va demander un leadership fort pour concentrer les nergies vite mobilisa
268. llement dans des synergies avec l environnement gt Prescriptions r fl chir O Syst me disponible Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra ici investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement lavenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Effort faible fournir
269. loi 10 dition Sc nario 18 Machines Information Sc nario 19 Machines Contr le Sc nario 20 Machines R gulation Sc nario 21 Machines Coordination Sc nario 22 Machines Organisation Sc nario 23 Machines Evaluation Sc nario 24 Machines Orientation Production Information Contr le R gulation Sc nario 29 Money Coordination Sc nario 30 Money Organisation Sc nario 31 Money Evaluation Orientation Sc nario 25 Money Sc nario 26 Money Sc nario 27 Money Sc nario 28 Money Sc nario 32 Money Sc nario 33 Management Production Sc nario 34 Management Information Sc nario 35 Management Contr le Sc nario 36 Management R gulation Sc nario 37 Management Coordination Sc nario 38 Management Organisation Sc nario 39 Management Evaluation Sc nario 40 Management Orientation CHOISIR SA DEMARCHE ALIGNEE PGFANTUITION ssl stresse dns dede rentenese dis anes dan de sens Sur base d une politique d investissement A quel E aa EE hate titane Aide Le choix de l ampleur de l investissement Quatre logiques quatre politiques d investissement Un peu de th orie la Matrice DCA quatre sc narios Lien entre logique et sc narios La Question de pertinence importance du d cadrage La suggestion vous semble pertinente La suggestion vous tonne Vous faites d j ce qui
270. loi 10 dition d associer et de donner des consignes chacun pour se pr parer Optez pour une d marche simple rapide peut tre peu ambitieuse mais qui aura le m rite de mettre en action l quipage moindre co t et sans trop peser sur les emplois du temps Vous voulez am liorer ce qui existe C est finalement assez raisonnable et prudent de votre part Nous ne sommes pas s rs que ce cela soit fait mais l important est de mobiliser le plus vite possible gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WE Ressources M Effort Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de d marche Votre fonctionnement est instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions et votre configuration voluera lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra allez chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement gt Prescriptions r fl chir O Syst me peu disponible fragile piloter avec prudence et patience Votre syst me est peu disponible pour le changement Il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de management digne de ce nom Il convient sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou
271. lture d velopper il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de flexibilit dans les moyens de vente et d entamer une r flexion urgente sur le rendement de votre actuelle force de vente Pour soutenir l effort de vente il faudra recomposer vos produits ou services et vos m thodes de mani re mieux y inclure les fonctions et les aspects r pondant le plus exactement possible l quation d achat des clients De mani re plus g n rale il faudra all ger votre organisation vos proc dures et vos m thodes de vente afin de lever un maximum de contraintes impos es aux clients dans l acte d achat de biens ou d utilisation de vos services Vos mots clefs O Plus simple pour le client O Plus d atouts et de fonctions O Mieux formuler l offre future 87 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 07 Market Evaluation a Votre principal dysfonctionnement se tapit dans la structure de vos co ts et dans des marges et des profits insuffisants pour aborder l avenir auquel vous allez devoir faire face b Pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir migrer vers des produits des services des fonctionnalit s forte valeur ou utilit ajout e plus de marge moins de co ts migrer vers la valeur c Votre priorit augmenter la valeur de vos ventes augmenter l utilit de vos services
272. lture plus orient e sur l unit d int r t de tous et un certain centralisme d mocratique cr er des ressources disponibles pour les urgences et les arbitrages puis mettre tous les d cideurs autour de la table et faire de votre intelligence collective un atout Les besoins des clients devraient ce titre tre un guide essentiel pour recr er l unit de vue entre les d cideurs de niveaux hi rarchiques diff rents ou de formations et de cultures parfois fort vari es d Pistes utiles de travail O cr er des quipes volantes affectables selon les urgences des r serves budg taires disponibles une polyvalence dans les quipes la capacit louer des capacit s de production O suivre plus rapidement les volutions dans la charge de travail des diff rents secteurs O v rifier l unit de vue des membres actifs de la direction de votre structure d velopper une pratique de la consultation des uns et des autres d velopper une coute pr cise des besoins de chacun par chacun 122 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O d cloisonner c est dire permettre des suggestions constructives de part et d autre interservices en amont et en aval dans une cha ne de commandement ou de production O pr ter attention aux remarques aux objections aux incidents aux variations rapides dans les commandes aux contre propositions O un ou l autre pr
273. lus durable O faciliter le travail observer les habitudes r fl chir l effet des actuelles pratiques sur la quantit et la qualit du travail doivent tre dans vos priorit s futures O au del de la formation une r flexion sur les ressources humaines strat giques et les hommes et les femmes hauts potentiels doit prendre une place importante dans votre future strat gie O v rifier l attractivit de vos salaires de vos conditions de travail par rapport aux concurrents ou aux acteurs conomiques quivalents dans la r gion O doper la fonction Ressources Humaines et l int grer directement dans le plan strat gique sur base des d fis de la production une GRH de combat consciente et en prise directe avec les d fis de la production e Culture d velopper il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de l implication et la mobilisation de chacun dans un travail qui a un sens pour lequel chacun est form et entra n une culture de l volution personnelle de l auto valuation et de la formation continue Mieux et plus de production passent par un travail sur la motivation la mobilisation des quipes Celle ci sera d autant plus efficace qu elle int gre les aspirations et la mont e en comp tences de vos quipes 90 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Il faut optimiser et am liorer de mani re c
274. lus la tension internationale se tend plus les investissements militaires semblent n cessaires Peuvent se cr er alors de v ritables cercles vicieux Le dysfonctionnement devient de plus en plus co teux pour l ensemble du syst me concern au nom de sa propre survie En outre en vertu de la d croissance de l utilit de toute action r p t e sur un syst me stable et structur il est m me probable que plus le d s quilibre va cro tre plus il va atteindre des sous syst mes diff rents et plus le dysfonctionnement perd de sa capacit de r gulation De moins en moins efficace s il l a jamais t non seulement le dysfonctionnement grandira jusqu puisement du syst me mais il acc l rera cette d gradation par sa perte d effet de r gulation De moyen apparemment facile il devient toxique pour le syst me Pr sentation des configurations Le croisement des six questions d analyse de votre contexte donne donc 64 configurations possibles li es 64 sc narios syst miques Chacun des soixante quatre sc narios est r dig de la mani re suivante 82 Une esquisse technique de votre syst me pour les syst miciens en herbe ou confirm s 81 Une image de bateau de 83 Des pistes concr tes d action pour chacun d entre nous la gal re et de son contexte r fl chir Pour chaque configuration nous avons eu recours pour commencer une image parfois bien plus parlante que de g
275. m es ou probables en relisant les rapports de vos secteurs de vente de production de marketing ou vos rapports d activit pass s Vous avez tout ce qu il vous faut pour documenter vos choix Objectif strat gique et des l ments clefs de suivi Pour chaque objectif O une d nomination unique attention aux confusions dans les intitul s d action m me dans des plans apparemment simples O une date pr cise de remise d un d livrable concluant le travail effectu O un ou des indicateurs de r ussite O un co t en argent en dur e de travail et en mat riel utilis Prendre la mesure Un des risques de la strat gie est de sous estimer ou de surestimer sa capacit de changement Plus souvent il va d ailleurs s agir de calmer les ardeurs Il est essentiel de se rendre compte que si trois ans comptent dans la vie d un homme d une quipe pour une entreprise c est finalement un d lai tr s court surtout si on parle de changements importants Une institution mettra un mois pour r aliser ce qu un homme changerait en un jour Dans trois ans ce n est gu re une autre plan te qui nous attend moins que Il est donc important de prendre la mesure de votre propre rythme culturel financier et technique de changement de dynamique de flexibilit de r activit 303 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Pour cel
276. m fiants l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action confirmer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership est ici essentiel Vous avez suffisamment de moyens et un peu de temps tant mieux Ne tardez cependant pas Publier une vision et un plan d action volontaire Vos ambitions sont raisonnables et il s agit essentiellement d am liorer ce qui existe C est sens et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant 265 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WE Ressources WL Effort Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure quilibr e est aussi soucieuse de conserver cet quilibre Notons
277. m building dialogue transversalit travail ensemble au service d un m me client efficacit redoutable des concurrents c Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir apprendre g rer ensemble plus rapidement plus efficacement et plus rationnellement les diff rents probl mes conflits et carts qui se pr sentent Votre priorit des priorit s d velopper votre sens du dialogue de la n gociation et de la r solution rapide de probl mes d Pistes de travail utiles O g rer de fa on plus active les tensions dans les quipes et d velopper les comp tences de gestion de probl mes O cr er des lieux des habitudes des pratiques de dialogue et de retours positifs des incidents ou difficult s rencontr es O investir dans des stages de team building et renforcer la coh sion des quipes par des incitants collectifs O prendre en charge les conflits travailler avec les cadres un leadership fort et de type transformationnel e Culture d velopper aller l essentiel doit tre un leitmotiv qu est ce qui ne va pas peut m me devenir qu est ce qui doit aller mieux Symboliquement forte la gestion d un dysfonctionnement pourtant pr sent depuis longtemps viendra soutenir la r ussite de tout votre plan strat gique Passer de la gestion de probl mes la gestion de solutions voil votre d fi pour les mois les ann es venir Il faut a
278. me temps au terme de votre analyse fonctionnelle vous obtenez coordination comme point faible et production comme point forts vous obtenez les quatre combinaisons suivantes M Man F production M Money F production M Man F coordination M Money F coordination nwe Chaque combinaison attire notre attention sur des points particuliers Nous avons dans notre deuxi me exemple A La combinaison Man production B La combinaison Money production C La combinaison Man coordination D La combinaison Money coordination Soit quatre d marches manag riales int ressantes portant chacune le nom de la combinaison O D marche 1 Man production D marche 2 Money production D marche 3 Man coordination O O0 D marche 4 Money coordination Pour chacune de ces quatre d marches nous avons d fini un peu plus pr cis ment ce que recouvrait cette appellation Nous avons donc d crit 40 d marches possibles issues du croisement entre les 5M et les 8F 78 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La biblioth que des quarante d marches de management Sc nario strat gique Production Volume des ventes distribution massification standardisation Information Faire conna tre vos produits conna tre mieux vos clients Contr le Contr le qualit quantit fiabilit des produits R
279. meil profond b Secouez vous et secouez ceux qui vous pr parent vos d cisions Vous avez deux d fis majeurs a am liorer la vitesse et la pr cision de vos d cisions b clarifier et renforcer votre Leadership Cette fois la balle est dans votre camp Vous allez pouvoir commencer par vous m me et renforcer votre propre management et plus pr cis ment la vitesse et la pr cision de vos prises de d cision au sein de la chaine hi rarchique c Votre priorit ensuite il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de management plus rapide plus efficace plus unie plus lisible plus explicite pour les op rateurs les partenaires et les clients Il faut am liorer la prise de d cision tous les niveaux mieux assurer le leadership d Pistes de travail utiles O acc l rer pour vous m me la prise de d cision O r fl chir plus directement et avant m me de devoir prendre la d cision aux informations n cessaires pour les d cisions habituelles O travailler avec vos cadres la prise et la gestion du leadership O d velopper un syst me de d l gation intelligente avec un suivi attentif et constructif 117 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O les quipes projet sont ce sujet sans doute un bon laboratoire d une mani re plus active de d cider ensemble rapidement e Culture g n rale d velopper
280. ment capacit de location de ressources et de capacit de production temporaire les pistes d activation sont nombreuses La clef de votre d veloppement la flexibilit de vos processus de production c Votre priorit lancer arr ter transformer transf rer le plus souplement possible votre production d une fili re une autre D un expert ou d une quipe l autre dans le domaine du service 104 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition d Pistes de travail utiles concevoir les produits et services de mani re plus polyvalente augmenter la polyvalence des fili res de production ou des quipes de service tudier les possibilit s d externalisation et de sous traitance des cr tes ou accroissements ponctuels de production simplifier et consolider les transferts entre maillons de la cha ne de production y inclure la notion d aiguillage vers des services quivalents tester cette notion de flexibilit d aiguillage de la production sur une premi re exp rience test ordonnancer plus efficacement la production des diff rents produits ou services partager plus largement le planning de production mieux planifier les op rations de maintenance 00 0 0 0 0O O00 e Culture g n rale d velopper lavenir la flexibilit sera un atout strat gique Le fait de pouvoir passer une production par une ligne inhabituelle mais alternat
281. ment pas de strat gie formalis e 10 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Une perte de temps Si rien ne change vraiment dans votre environnement conomique ou social alors videmment vous n avez sans doute pas besoin de r fl chir vraiment l avenir Il risque tout simplement de ressembler votre pass Mais aujourd hui qui peut penser raisonnablement que ses m thodes de travail ses comp tences ses produits et ses clients seront encore les m mes dans cinq ou dix ans Certains nous dirons m me qui est devenu inutile de se forger une strat gie qui sera bonne jeter dans quelques mois seulement tellement le monde aura chang Faisons le pari du juste milieu La rapidit du dca strat gie nous permet en effet non seulement de d finir un cadre clair pour unir les efforts mais permet en outre d actualiser cette strat gie quasiment chaque ann e Un diagnostic rapide Tout au long du travail que nous allons faire conservons donc en t te la fois l importance de d finir une strat gie pour bien choisir dans les opportunit s qui se pr senteront nous l avenir et la fois la volont d y consacrer un temps raisonnable Assez souvent nous aurons envie d aller chercher de l information compl mentaire D ajouter des explications De nous auto justifier Conservons l imp ratif de temps dans nos priorit s La d m
282. ment qui vise tablir ce sur quoi nous fondons aujourd hui nos d cisions et quelles sont les ventuelles faiblesses possibles dans notre perception actuelle des priorit s Nous allons comparer la vision que vous avez de votre structure avec une grille d analyse manag riale classique et pr existante En classant les post its dans cette nouvelle grille nous verrons O Les domaines manag riaux o notre r flexion est dense o l on retrouve beaucoup de post its O Les domaines manag riaux qui retiennent moins notre attention et o l on trouve peu de post its Analyse manag riale mode d emploi Nous allons distribuer les post its dans cinq grandes pr occupations que devrait avoir tout manager cinq questions que nous nous poserions si nous arrivions dans un autre service savoir Que fait on ici Quelle est la mission de la structure Qui sont les hommes qui travaillent cette mission Quelles quipements et m thodes utilise t on Quels sont les grands quilibres financiers ommoi0ao0g0 Qui d cide de quoi ici 63 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La grille des 5M17 Nous allons classer nos post its en cinq grandes cat gories Pourquoi cette structure existe t elle Que devons nous produire Quels sont nos produits nos services les d livrables que re oit clairement en main le client A quoi servons nous Quel
283. mentiel clair pour lancer la d marche Une vision motivante un discours d impulsion devrait suffire pour lancer la machine Il faudra cependant investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques O Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour lavenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des
284. mmande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources Effort Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur de le faire bouger Aujourd hui encore solide voire stable cette configuration peut en tout cas mobiliser un r el potentiel d action sur la dur e Pourtant le tout volue lentement Si vous voulez acc l rer le rythme en d but de d marche il faudra pour lancer le mouvement aller chercher une partie de l nergie dans des soutiens et des synergies avec l environnement gt Prescriptions r fl chir O Syst me pr t agir et potentiellement int ressant Votre syst me d organisation est pr t agir Une perspective int ressante une impulsion devrait suffire lancer la machine Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de mieux en mieux orient e client O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de chan
285. monstration deux types de dysfonctionnements un dysfonctionnement de type organique et un dysfonctionnement de type syst mique Le dysfonctionnement organique est li la baisse de performance d un sous syst me de votre organisation Les causes peuvent videmment tre nombreuses mais l effet du temps l importance des cycles de vie de machines de produits les volutions du march et de vos environnements peuvent expliquer ces baisses d efficience Dans ce cas une fois le diagnostic manag rial pos avec de l engagement et des ressources vous devriez obtenir des r sultats rapidement Si dans les 100 jours vous n obteniez pas de retours significatifs vos efforts c est qu il est fort probable que votre difficult organique se double d un dysfonctionnement syst mique Ici il faudra alors abandonner la seule gestion manag riale de la situation pour entrer dans un pilotage plus syst mique En fait nous proposons de progresser comme suit gt Nous traitons tout d abord le sympt me analyse th matique Nous d finissons en fin de collecte pour se faire un plan d actions imm diates 142 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Si nous souhaitons un travail plus durable un r quilibrage plus profond de notre syst me d organisation nous pouvons alors passer une analyse de type dysfonctionnements croisement analyses manag riale et fon
286. mun accord l quilibrage suivant D P le conqu te se faire reconnaitre comme architecte de la formation assurer des contrats de plus longue dur e couvrir les besoins de nos clients plus largement qu aujourd hui D P le am lioration rester des experts reconnus int grer de jeunes experts D P le facilitant satisfaction et reconnaissance acquise D Aide du contexte les acheteurs de formation demandent chaque ann e des efforts aussi sur les prix la n gociation de plan de formation peut s accompagner de plan de fid lisation entrainant des r ductions de co ts clairs et pr visibles pour l acheteur Ce qui donne la vision strat gique suivante Dans cinq ans notre centre de formation sera reconnu comme l un des meilleurs architectes de la formation pour experts Nous concevrons pour nos clients des plans et des dispositifs pluriannuels de formation autour de notre c ur d expertise tr s forte valeur ajout e Notre travail d architecte leur permettra d acc l rer leurs retours sur investissements d augmenter la coh rence des savoirs et de diminuer leurs co ts directs de formations existantes d ann e en ann e Notre expertise technique sera notre garantie pour l avenir En cinq ans nous aurons fid lis et rajeuni l quipe avec des contrats r guliers int ressants et innovants S curit et innovation sera notre couple dynamique gagnant Un titrage slogan a t
287. n dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue Am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 237 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WL Ressources WL Effort M Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Votre structure quilibr e pr sente un fonctionnement r gulier mais ne vous y trompez pas c est essentiellement gr ce certains sous syst mes qui pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr lent confortable Votre syst me a besoin de r sultats tangibles et d une impulsion r elle Forgez une quipe de pilotage plus compacte plus unie plus solidaire Equilibr e la structure va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Le confort et les habitudes prennent une place non n gligeable dans le quotidien de chacun Il faut se remobiliser les d fis qui vous attendent r
288. n terme de temps de ressources humaines d argent ou de ressources mat rielles vous appara t il comme tant une proportion importante ou faible de l ensemble de vos moyens Nous allons maintenant combiner la question du rythme celle des moyens et ainsi ouvrir quatre formes de politiques d investissement bien diff rentes Quelle politique d investissement J investis fortement mes moyens financiers ressources humaines J investis prudemment peu de moyens financiers ressources humaines v v v v Je veux des Je veux Je veux des Je veux r sultats progresser r sultats progresser par rapides par tapes rapides tapes aller vite vers prendre trois aller vite vers prendre trois les r sultats cinq ans pour les r sultats cinq ans pour attendus aller vers les attendus aller vers les r sultats r sultats attendus attendus R sultat de la combinaison Politique Politique Politique Politique d investissement d investissement d investissement d investissement de type de type de type de type expansion croissance projet consolidation Leitmotivs Leitmotivs Leitmotivs Leitmotivs Bouger Am liorer Essayer avant Pr server Conqu rir Faire mieux de g n raliser R organiser Rupture Faire plus Stabiliser Innover Grandir 21 Nous parlerons en cas de moyens tr s faibles volontairement attribu s la strat gie de politique opportuni
289. n com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La dynamique lenteur inertie vitesse Passer d un VEIS un En un Syst me inerte En un Syst me lent Transformer un Syst me inerte Transformer un Syst me lent Transformer un syst me rapide Changer de discours passer la s curit absolue de fonctionnement Pr ner un discours de prudence Mettre en exergue l histoire de la marque la tradition le respect des standards de tr s haute qualit Concentrer les nergies sur de l am lioration continue sur la fiabilisation Mettre par crit les D multiplier les processus organes de pilotage et e contr le ne aeo Pr ner la conformit des standards de tr s haute qualit Parler d une pause n cessaire apr s bien des efforts Relancer une d marche par objectif Evaluer en renfor ant Valoriser les acquis tout en incluant des points de consolidation Pr ner la conformit des standards de haute fiabilit et d une am lioration de la Ecouter les clients ne qualit En un syst me rapide Vous comparer aux plus rapides Lancer un plan strat gique et le confier un leadership clair Lancer une strat gie claire et agressive Mettre en avant votre g Monter un projet extraordinaire ie potentiel pilote plus rapide PRE r ussir d acc l ration
290. n produit ou un composant par un autre O mettre de la souplesse dans vos plannings de production d approvisionnement et de livraison pour les adapter aux demandes des clients O innover et diversifier partir de l offre actuelle O cr er des plates formes d clinables y dissocier les fonctionnalit s de leur pr sentation m mes moteurs m mes si ges mais tissus et carrosseries diff rents e Culture d velopper il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture d quipe et un partage des connaissances en cr ant des doublons entre sp cialistes pouvant adapter des bases produits diff rents profils consommateurs Pour d gager les ressources utiles votre strat gie il s agit d s maintenant de flexibiliser plus syst matiquement les processus ou cha ne de production Il faudra favoriser ce qui peut tre produit indiff remment par diff rents producteurs ou fili res de production normaliser et plus g n ralement am liorer le couplage la flexibilit de vos producteurs ou la compl mentarit de vos produits Vos mots clefs O Polyvalence des quipes O Cr er des gammes de produits O Personnaliser le service 86 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 06 Market Organisation a Votre principal dysfonctionnement r side dans votre mauvais choix de positionnement march Revoyez
291. n regroupant les diff rents apports dans un plan strat gique g n ral A chaque fois veillez cependant bien conserver cette notion de petit groupe 25 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 26 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Etape 2 la collecte de l information 2972 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 28 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 1 re collecte d crire la situation actuelle Vous allez maintenant convoquer une premi re r union pour le groupe de travail DCA Pr voyez une dur e de r union de 3 4 heures Pr senter la d marche Comme pour toute d marche de collaboration plus les enjeux et les objectifs sont clairs pour les participants plus leurs apports seront rapides complets et impliqu s Il convient donc de bien informer chacun avant la d marche afin qu il puisse faire le point sur E le bilan qu il fait aujourd hui de l organisation E ses envies sa vision ses besoins pour l avenir E les risques et opportunit s qu il entrevoit Prenez le temps de cr er un climat d tendu autour de la d marche Notre enjeu pr parer la r alisation d un plan strat gique pour les 3 ou 5 prochaines ann es Lancez la collecte d informati
292. n strat gie de projet M F Machines coordination O En strat gie de consolidation M F Market coordination Guide pratique en main voici comment ils ont d cod ces combinaisons En strat gie d expansion M F Machines r gulation a Votre principal dysfonctionnement attend dans l ombre que les derniers op rateurs qui ont un peu de ma trise et d exp rience vous quittent pour bondir sur votre syst me de production et ses nombreux incidents de non conformit b Maintenance fiabilit gestion des carts temps de d pannage Pour r ussir votre d veloppement vous allez surtout devoir fiabiliser votre processus de production c Votre priorit g rer de mani re de plus en plus agile les ruptures de production les temps de d pannage les carts de qualit entre ce qui est produit et ce qui tait demand Ce que les deux associ s dirigeant le centre de formation ont lu comme notre syst me d organisation est l image de notre fonctionnement rigide morcel et incapable d tre partag Comme les secr taires ont l air r actives et volontaires ce chantier pourrait tre un chantier strat gique cr er un seul secr tariat orient client plut t qu une s rie de secr tariat orient consultant En strat gie de croissance M F Market r gulation a Votre principal dysfonctionnement tient dans votre faible capacit g rer efficacement les probl mes les plaintes et les insatisfacti
293. naux embarrassants G rez d abord les urgences puis votre d marche strat gique et donnez lui de l ampleur derri re les urgences du moment existent de vraies inqui tudes quant l avenir C t positif le contexte g n ral incite plut t vos partenaires bouger Certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes mais les volutions de fond sont ce qu elles sont Dans ce travail de d finition de votre d marche comptez 271 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition aussi sur l quipage il tient la route Prenez donc le temps de regarder ensemble la carte et de tracer une route efficace pour votre avenir Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Une mobilisation d autant plus importante que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s et votre capacit construire un discours efficace sera essentielle Vous avez raison de vouloir avancer vite et de vous limiter dans un premier temps am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon
294. ncer compter L investissement qui sera fait doit en valoir en fin de course la chandelle O Inertie forte totale un d bat de fond sur de devenir de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 63 0009900 287 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 64 un sardinier en plein
295. nces sont disponibles reste les mobiliser Vous avez suffisamment de moyens tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Vous avez donc raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas V rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global n est pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources Effort Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit cependant encore stable et solide cette configuration volue lentement mais a et aura un besoin consid rable l avenir d
296. nchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WE Ressources CIM Effort Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure encore quilibr e est cependant soucieuse de pr server sa particularit et cet quilibre Vous tes surtout dans une configuration qui volue et voluera lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra aller chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr dans une passe difficile mais piloter sans sur r agir Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va sans doute demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Avancez prudemment Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quent
297. ne autre publicit une autre promotion une autre mani re de faire conna tre vos produits une meilleure connaissance de vos clients c Priorit strat gique recommand e vous allez surtout devoir faire mieux conna tre vos produits et services et mieux conna tre vos clients Il va tre strat gique de passer rapidement d une r flexion sur comment on fait une interrogation sur ce que les utilisateurs pensent de vos produits et de la notori t de vos produits aupr s des autres consommateurs Votre priorit augmenter votre notori t qualitative d Pistes de travail utiles augmenter la connaissance qu ont les clients de vos produits notori t approfondir vos tudes et r flexions marketing augmenter votre effort de publicit et d information mieux conna tre les besoins et opinions de vos clients via une tude de march ou l adoption d un CRM Customer Relationship Management gestion des relations avec vos clients omm00 e Culture d velopper vous allez devoir passer d une culture produit une culture client Il sera strat gique de remplacer la r flexion sur le produit qu elle soit technique commerciale ou financi re par une r flexion sur les besoins du client Il faut donc mieux le conna tre pour mettre en avant dans votre communication ce qui l int resse vraiment L information strat gique sera d sormais celle que vous poss dez sur vos clients dans
298. ne deuxi me collecte d information centr e sur l avenir Nous allons demander au groupe de se projeter dans l avenir Nous allons d finir la situation dans laquelle nous aimerions r ellement tre d ici 3 ou 5 ans selon la dur e choisie pour l tendue du plan strat gique Nous reprenons sur ce th me une deuxi me collecte d information sur le m me principe de 6 s quences de 6 minutes chacune cette fois on part de 1 post it pour finir la collecte par 6 post its Structure de la deuxi me collecte d information une vision 5 ans 1 post it mauve deux piliers de croissance post its bleus trois outils de croissance post its roses quatre risques post its oranges cinq anticipations post its verts six points faibles d passer post its jaunes LATE Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition S quence 7 visualiser ce que nous serons devenus En six minutes maximum identifiez sur un post it mauve 1 mauve par personne ce que vous pensez que nous serons alors par pers devenus Que ferons nous Comment vous repr sentez vous la structure Que fera t elle Quels seront ses clients Vous pouvez bien s r ici faire un texte un peu plus long vous avez six minutes devant vous Que serons nous dans cinq ans En regroupant ici les diff rentes r ponses vous pouvez travailler la vision que vous avez de vous trois
299. ne forte activit Une suractivit peut tre Un quipage qui peut mieux travailler ensemble et aller plus directement l essentiel Une gestion du temps peut tre des plus utiles dans ce type de configuration L quipage a en tout cas besoin de r sultats tangibles Equilibr e la structure va demander pour se mettre en mouvement tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour lavenir de commencer compter L investissement doit en valoir en fin de compte la chandelle O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile l avenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial O Ambitions prudentes
300. ne phase de r flexion s impose sans doute Formulation de cette variante du Diagnostic syst me Diagnostic 57 000000 Diagnostic 58 un solide cargo sous la mousson gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un solide cargo pris sous la mousson en plein oc an indien Environnement d favorable mer forte pas d am lioration en vue mais rien cependant d exceptionnel Vous en avez vu d autres Si les v nements actuels ne justifient sans doute pas d un travail r ellement strat gique reprendre un cap clair int resse de toute fa on l quipage Tenez le cap l il rien de facile en pleine mer quand le temps est instable Heureusement l quipage tient la route Mais une question cependant tra ne dans les esprits Elle porte directement sur la survie terme de votre ligne commerciale elle m me Cela va tre dur de mobiliser l quipage en dehors du travail quotidien d j prenant Le capitaine c est vous mais prenez le temps de regarder avec vos sous officiers la carte et les comptes et de tracer une route peut tre plus efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser R flexion d autant plus importante que c t ressources et moyens d action ce n est en effet gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout 275 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition R
301. nergies aller chercher rapidement gt Prescriptions r fl chir O Syst me en action Vous pouvez compter sur un potentiel norme d j pr sent dans le syst me Faible inertie nergie disponible effort mesur vous avez toutes les chances de r ussir vos d fis Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de pilotage de votre d marche et profitez en pour entrer dans une culture plus fine encore de l valuation partag e 185 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante O Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les
302. nger de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 52 000000 Diagnostic 53 un voilier de touriste avant la temp te gt Les sympt mes Votre configuration fait un peu penser un voilier de touristes juste avant la temp te Beaucoup d inqui tudes mais la distance qui vous s pare du port est raisonnable Mais voil vous apparaissez comme un barreur imprudent et parfois t m raire aux yeux d une grande partie de l quipage Et comme l environnement devient visiblement et rapidement d favorable l inqui tude monte encore Pourtant vous tenez l il les nuages qui arrivent Vous anticipez un mauvais moment passer mais vous pensez pouvoir atteindre le port dans les temps Et sommes toute pour le moment c est plut t calme avant la temp te Une priorit prendre visiblement le cap le plus court pour rentrer au port enjeu apais l quipage non par des discours mais des actes Inqui te certains insouciants d autres
303. nnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Car bonne nouvelle par contre si la mer est forte l quipage tient la route Prenez donc le temps de regarder ensemble la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Cette mobilisation sera d autant plus n cessaire que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Une autre strat gie est donc possible Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace va tre essentielle Vous avez donc sans doute raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche Vous aurez besoin d alli s c est une vidence dans cette configuration D autant que vous vous trouvez devant un vrai changement Vous allez quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y solidement mais par petites tapes L quipage peut tenir la route mais les moyens peuvent rapidement vous manquer C est donc c t budget moyens humains et temps disponible qu il faudra travailler V rifiez que la d marche manag riale que vous adopterez peut vous faire gagner en fin de compte plus de temps qu elle n en demandera 243
304. nnent d tre nonc es au tour pr c dant n ont pas d j t mises en uvre Qu est ce qui nous en emp che ou nous en a emp cher Inscrivez ces quatre obstacles sur des post its orang s Quatre obstacles Souvent plus profonds et plus durables que les probl mes les obstacles m riteront une attention plus particuli re encore de votre part Quatri me collecte Pourquoi on existe encore S quence 4 en six minutes maximum identifiez ce qui fait que malgr ces obstacles nous existons 3 post its bleus encore Sur quoi avons nous pu compter pour par pers franchir ces obstacles Identifiez 3 leviers sur vos trois post its bleus Trois leviers V ritables ressorts de croissance et de survie de votre structure ces leviers m riteraient d tre consolid s l avenir 33 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Cinqui me collecte De quoi a t on besoin 2 post its roses par pers S quence 5 en six minutes maximum identifiez et d crivez deux d livrables qui aideraient mieux fonctionner d livrable un objet toute forme mat rielle quipement documents locaux proc dures vid os supports Notez ces deux id es de d livrable sur vos deux post its roses Deux d livrables objets logiciels documents Tr s concret cet apport permet de clarifier aussi les premi res p
305. nostic rapide qui va nous permettre de d passer le contexte actuel pour poser les bases de la strat gie plus long terme qui nous convienne Une action du management qui soit align e facilitatrice compl mentaire aux tendances de l environnement ou des aspirations et de la mobilisation des cadres et des quipes Ne pas faire la m me chose mais donner une impulsion f d ratrice de plus longue dur e et fondatrice de la vision strat gique souhait e 74 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diff rencier plan strat gique et plan d action Il est essentiel pr sent de bien d finir la diff rence entre un plan d action et un plan strat gique Le plan d action indique des actes faire qui fait quoi quand etc Une sorte de catalogue d clin en actions avec des d lais des moyens et une r partition entre responsables La strat gie indique quant elle une attitude constante conserver dans la gestion de nos moyens pour donner vie plus long terme la vision que nous souhaitons b tir quels que soient les incidents que nous allons rencontrer ou les actions ponctuelles que nous avions pr vues de mener La strat gie est un cap L action un coup de rame dans l eau Il s agira chaque fois de se demander que faut il faire dans ce cas pour conserver le cap vers la situation future d sir e Ramons nous dans le bon sens
306. ns votre cas les d lais comptent gt Prescriptions r fl chir m Syst me disponible Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra ici investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici cru
307. nstatons tous les jours forger une strat gie permet de mobiliser ses quipes et ses ressources autour d une vision commune de l avenir Il est donc l gitime d entendre parler souvent de strat gie Mais bon nombre d entreprises d administrations ou d associations n ont tout simplement pas de strat gie formalis e Le DCA strat gie apporte une r ponse efficace ce manque de temps ou de disponibilit utile la d finition d une vision strat gique le DCA strat gie permet en effet de d gager en moins de deux semaines avec une remarquable ma trise du temps une vision riche sur laquelle peuvent s appuyer des d cisions strat giques d terminantes pour votre avenir Tr s ouvert et m thodique le DCA est en outre un vrai plaisir pour l intelligence Avec l aide de ce guide pratique avancez maintenant tape par tape et dans deux semaines vous aurez votre plan strat gique dans les mains Bon travail Charles Henri RUSSON Co concepteur de l outil Professeur Affili HEC Paris Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition ETAPE 0 PRESENTATION DE L OUTIL nnnnnnnnnnssssssssnssesnnee 9 POURQUOI SE DEFINIR UNE STRATEGIE Peer 10 LES APPORTS ORIGINAUX DU DCA STRATEGIE eee 14 AVANT DE METTRE LES DOIGTS DANS UN SYSTEME eu rrnerernrree 19 ETAPE 1 PREPARER LE DCA sesssssssssessssessssssssssssssssssssees 23 ETAPE 2 LA COL
308. nt les cons quences C est le moment de publier votre strat gie Attention cependant un changement de cap rapide ne vous fait pas peur car votre quipage tient la route et vous avez suffisamment de moyens pour faire face Simplement vous avez raison de vous donner le temps de faire une man uvre sans forcer sur la structure Vous laissez ainsi l quipage prendre sa part du travail sans courir 281 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vous donnez des mouvements raisonnables la barre et vous voulez essentiellement am liorer ce qui existe C est prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri La temp te qui suivra peut tre cette d gradation de l environnement demande d aller plus vite et plus directement dans une zone prot g e Une fois le changement de cap fait avec votre plan d action imm diat prenez le temps de jauger avec votre quipage la d t rioration r elle de la situation et tenez vous pr t dans un deuxi me temps pour une d marche plus importante de changement gt Configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie M Ressources Effort Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit d
309. nt parfaitement Un dysfonctionnement na t dans un syst me essentiellement quand un d s quilibre appara t un d s quilibre entre le syst me et l environnement ou un d s quilibre entre certains sous syst mes du syst me lui m me Le dysfonctionnement commence sa vie comme un nouveau fonctionnement qui semble suffisamment conome et suffisamment efficace pour g rer l cart apparu Il remplace ce que l on devrait faire par ce que l on peut faire en tenant compte de la r alit de terrain Le dysfonctionnement est donc une r action de survie qui d grade l efficacit du syst me tout en pr servant l quilibre global 140 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Dans les organisations il peut s agir d volutions dans le mod le conomique d volutions dans la client le de changement de relations avec les partenaires d volutions dans les sources de financement ou encore de la motivation des quipes A cette tendance si elle est d favorable le syst me peut soit tenter de l ignorer soit r agir Cette r action de l organisme ou de l organisation peut tre forte ou minimale Quand elle se veut minimale elle peut prendre la forme de la cr ation d une nouvelle fonction d une r organisation d une croyance partag e d une pratique technique nouvelle d un recours des consultants la cr ation d une nouvelle superstructur
310. nt vous est de plus en plus d favorable Il est temps m me si le travail ne manque pas de penser rentrer au port Vous risquez de ne plus pouvoir travailler convenablement dans la p riode qui vient d autant que rien ne permet de penser qu un changement de temps radical pourrait vous b n ficier Cap direct vers le port ce sera l occasion de ranger un peu le bateau et aussi de parler avec l quipage C est le moment de concevoir ensemble une strat gie vraiment r fl chie et partag e Prenez le temps de regarder ensemble la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser R flexion d autant plus importante que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant II va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider votre cause chez d autres partenaires plus fortun s et votre capacit construire un discours efficace sera essentielle Vous avez donc raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer votre quipe au pilotage de la future d marche Vous voulez ou devez 273 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition surtout am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent de r duire l ampleur du changement mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne fra
311. ntielle Vous avez finalement peut tre raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 225 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie MD Ressources M Effort Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger De fonctionnement instable car soumise des contradictions entre les moyens et les ambitions cette configuration volue lentement Si vous voulez acc l rer le rythme il faudra allez chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec
312. oduits ou vos services l avenir mieux se positionner par rapport aux produits concurrents et leurs volutions pr vues porter une attention soutenue aux besoins demandes volutions de go t ou de crit res de choix de la client le actuelle ou future observer ce qui se passe dans d autres domaines en termes de syst me de vente technique de distribution volution d habillage produit tester une ou plusieurs formes in dites de vente peut fournir enfin des renseignements de premi re main sur les volutions pr visibles du march fixer un cap vos quipes communiquer avec elles autour d un client d un produit d un niveau de service n cessaire l avenir O0 0 0 o0 e Culture d velopper il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture plus r active plus branch e sur les volutions du march l innovation des concurrents les nouvelles tendances et demandes des clients Il faut d s maintenant pr parer la future mani re de vendre De mani re plus g n rale encore il va s agir d am liorer votre connaissance des volutions de vos produits et des produits concurrents ou des technologies qui soutiennent votre actuelle production Vos mots clefs O Veille et coute des tendances O Innovation O Vitesse de mise sur le march 89 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 09 Man
313. oire une bonne tasse de caf dans une ambiance feutr e L environnement vous est pourtant favorable Le temps est superbe C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te bord d un voilier mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble m me d ailleurs plut t stable Vous naviguez peut tre m me en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et faire avancer l quipe de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Cette mobilisation est d autant plus importante que l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser R flexion partag e d autant plus importante que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider Faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discour
314. ojet concernant diff rents services voire l ensemble de l organisation peut servir de laboratoire cette fa on plus collective de g rer les responsabilit s de chacun sans bien s r d poss der le d cideur de son choix final et responsable e Culture g n rale d velopper le challenge dans votre cas sera de d velopper rapidement une intelligence plus collective Ce sera d terminant pour la survie de votre structure Il s agit donc maintenant de d cloisonner et pour certains de mettre fin aux ventuelles baronnies et aux sous divisions actuelles Pour tous il s agit de retrouver une unit de commandement mais avec une unit de d cision qui s appuie sur des pratiques r elles et efficaces de consultation La r alisation de soi dans des projets sera un levier de croissance dont vous auriez tort de vous priver Un travail de coaching sur les rapports de force et le besoin d autonomie de chacun s imposera certains d entre vous Vos mots clefs D cloisonner Pr voir une fluctuation facile dans les capacit s de production R unifier l organisation des ressources R fl chir et pr parer ensemble la d cision dans les affectations ponctuelles ommo00 Sc nario 38 Management Organisation a Votre principal dysfonctionnement est sans doute le co auteur trop peu reconnu et assez d lirant de vos derni res r organisation manag riales Il est clair qu en ce domaine
315. ojets peut dans votre cas s av rer strat gique Vos mots clefs O Concentration des moyens O Vases communicants O Clarifier les budgets existants Sc nario 30 Money Organisation a Votre principal dysfonctionnement se nourrit depuis des ann es avec d lectation de vos budgets et il en fait un suivi d lirant avec un plaisir peine dissimul b Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre d veloppement l avenir vous allez surtout devoir distribuer autrement les budgets et vos moyens financiers il faut reprendre la barre comptable et budg taire c Votre priorit s impliquer sur les secteurs prioritaires Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture plus orient e sur les grands quilibres durables entre investissement et rentabilit d Pistes de travail utiles O tablir les grands quilibres ce qui rapporte ce qui co te O affecter vos moyens des priorit s claires en diminuant les co ts fixes au profit d investissements exceptionnels ou ponctuels O revoir l utilit et les alternatives aux principaux centres de frais O simplifier ou modifier les produits ou du moins leurs processus de r alisation pour en diminuer le co t e Culture g n rale d velopper de mani re globale il s agit d am liorer la marge et les ratios financiers de votre organisation C est ce calcul de rentabilit qui doit vous permettre d
316. on tous les niveaux Permettez chacun d voluer dans son m tier et sa carri re c Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir valuer et accro tre la valeur de vos ressources humaines faire suivre le niveau de salaire de chacun d une augmentation de la valeur de son travail vous attacher durablement la fid lit de vos experts Le risque sera sans doute le co t de vos ressources humaines et il sera essentiel de ma triser ce co t au sein de la structure g n rale des co ts et des b n fices 97 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition d Pistes de travail utiles O valuer et renforcer les qualit s acquises de vos op rateurs O tablir leurs souhaits d volution et adapter les plans d volutions salariales aux volutions possibles du chiffre d affaire et de la structure des ventes O adopter une gestion pr visionnelle des emplois avec un objectif moyen terme au niveau de la r alisation de vos projets tablir ce qui a de la valeur dans chaque p le d activit s et dans chaque fili re m tier permettra de mettre en avant des qualit s importantes pour Pavenir O rendre les valuations plus syst matiques plus critiques et d gager de v ritables plans d am lioration individuels et dans un second temps par services ou par m tiers au fur et mesure que le lien entre d veloppement d
317. on L animateur pr cise l objectif Que voulons nous devenir d ici 3 5 ans On peut parler de pr parer l avenir ensemble de passer en revue la situation et de d gager des pistes de travail pour l avenir Nous allons d finir ensemble une strat gie 3 ou 5 ans pour notre organisation ou entreprise Prenez le temps d crire la question initiale sur le tableau ou un bloc de feuilles mural 29 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Comment se pr sente la collecte d information Nous allons proc der par tape Chaque tape de collecte d information dure 6 minutes Pendant les six minutes chaque participant note ses id es sur ses post its Au terme des six minutes l animateur r colte les post its Il les lit rapidement avant de les coller au mur Consignes pour l animateur A chaque tape O L animateur remet chaque participant un nombre de post its qui va varier selon les tours de table et la couleur des post its O L animateur lance alors la consigne par exemple quelles sont selon vous les six principales difficult s que vous vivez aujourd hui dans notre mani re de travailler notez ces six difficult s sur les six post its jaunes une par post it O Les participants remplissent leurs post its respectifs en recherchant l information ou les informations demand es O Chaque id e est transcrite s
318. on La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de d marche Votre structure est encore quilibr e et elle est soucieuse de pr server cet quilibre Elle pr sente un fonctionnement r gulier mais attention cette impression de fonctionnement normal est essentiellement due certains sous syst mes qui pallient activement un manque de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Calmez l quipage acceptez que le syst me est peu disponible redimensionnez ses ambitions Votre syst me est peu disponible pour le changement Il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient donc sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Un leadership plus clair s impose Un travail de dialogue clairement constructif est essentiel pour l avenir Ceci dit prenez l initiative d s maintenant avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilo
319. on et les situations inertes ou en dynamique lente Le pilotage est un bon endroit pour tester ses discours valuer ses actions et r fl chir ensemble Parmi les outils de pilotage nous trouverons O les principes de conduite de r union performante O diff rents outils vari s de n gociation O les principes de gestion constructive des tensions O les techniques de r solution de conflits O la gestion efficiente des objections O l habilit r dactionnelle pour des contrats convention ou proc s verbal O les comp tences de r seautage et d empathie O la capacit forger des collaborations des synergies des symbioses O etc La logique de pilotage bien men e ouvre des logiques de coop ration b n fiques bien au del d un premier projet ensemble Le cycle vertueux dans cette logique est sans doute dans le gagnant gagnant long terme 295 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Changer de dynamique pour votre organisation Nous venons de voir deux pistes de travail utiles pour adapter et profiler notre d marche manag riale la dynamique de notre syst me d organisation Mais il est possible que l esquisse que vous venez de r aliser de la direction que prend votre syst me d organisation ne vous convienne purement et simplement pas Peut tre voulez vous carr ment faire muter votre syst me d organisation retrouver une to
320. on humaine dans les processus de production De mani re plus g n rale il s agit d am liorer la productivit de vos quipes Il sera de fa on plus g n rale utile de d velopper des plans d volutions de carri re individuels Il s agit de s curiser les emplois d faut de garantir des postes de travail fixe vie Une premi re exp rience de reconversion peut d montrer votre volont en la mati re Votre talon d Achille l avenir sera sans doute le manque de ressources humaines Une politique de recrutement et une r flexion sur l attractivit de votre travail et sur les conditions conomiques n cessaires pour s adjoindre de nouvelles ressources s imposent Sinon il faut redistribuer le travail entre les quipes et retirer des activit s r guli res toute une s rie de t ches simplifier la r alisation des services ou de certains produits Vos mots clefs O Moins de ressources humaines O Mieux de ressources humaines O Restructurer les postes de travail Sc nario 15 Man Evaluation a Votre principal dysfonctionnement se niche dans l absence de valorisation d valuation r elle et de reconnaissance explicite de vos ressources humaines b Vous avez de l or entre les mains et vous le laissez couler comme de l eau de pluie Remobilisez vous sur la valeur de votre quipe Repensez les emplois Concentrez les activit s plus forte valeur ajout e autrement Pensez d l gati
321. on qui aide pr parer prendre et suivre les d cisions 17 Outil issus des travaux de mod lisation AeSR Russon Geeraets et Leemans Ifeas 1990 aesr syst me blogspot com 64 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Grilles des 5 M Mission d livrables Ressources financi res Ressources humaines Equipements et Attitude de gestion proc dures syst me de d cision 65 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Quelques composantes de la Grille des 5 M Market march gt produits et clients m o0mm0oi0g0 Part de March Cycle de vie produit Canal de distribution Qualit per ue du produit Positionnement du produit Man ressources humaines ommoi0aoi0ig0 Quantit effectif surcharges Qualit comp tences savoir faire Coh rence entre ges cultures statuts Motivation implication de soi Ethique professionnalisme Machines locaux proc dures O Milieu de travail O Equipement et machines O Mati res premi res et composants O M thodes et proc dures de travail O Consignes et information de production Money O Liquidit tr sorerie O Structure des co ts rentabilit marge O Gestion des risques financiers O Valeur ou utilit ajout e Management O Qui d cide syst me de signatures O Quoi montant tendue des d l gations
322. onfiguration s 00112 289 Profiler votre d marche pour en augmenter l effet 2 290 Un peu plus sur les logiques de discours ssssnsssnennsneaaeeaae 291 Un peu plus sur les logiques d action s sssnsnnsensenaeaneeaeeeee 291 Un peu plus sur les logiques de r flexion n nnsnnsnnnnnaaeeaaae 292 Un peu plus sur les logiques de pilotage 0100100n001001000000 294 Changer de dynamique pour votre organisation 295 La dynamique expansion stabilit contraction 22 2 296 La dynamique solidit quilibre flexibilit 22 22022 297 La dynamique lenteur inertie vitesse ssssssssneseneeeeeaee 298 PLAN STRATEGIQUE ET DIAGNOSTICS CROISES sssssssssesssrtsesrrserirserrrreerersee 300 B tir un v ritable plan strat gique s osessnssnenneeaeseneeenae 301 Articuler les actions et avec les axes strat giques 301 Objectif strat gique et des l ments clefs de suivi 302 Prendre la mesure 302 Enrichir le document crit R daction sur base des 5M R daction selon les 8F EXEMPLE INTEGRE DE DEMARCHE DEA Vision Re Reale Ro 1AA EE E Analyse des donn es directes Couverture des forces et des faiblesses Analyse th matique redinenreranenigee i D clinaison en grands axes strat giques 3eme collecte le contexte Analyse du contexte SWOT
323. ons les attentes les demandes des uns et des autres C t quipage vous allez donc vivre de grands moments Inquiets m fiants l quipe tait au d but de la d marche loin d tre le point fort Il faut simplement proposer rapidement des volontaires de passer l action Une bonne logistique l assurance que quelqu un pilote la d marche et un climat agr able de travail sont autant de gages de r ussite Le travail sur le climat sera d autant plus important que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Dans cette configuration vous pouvez prendre votre temps pour vous organiser et pr parer la d marche mais une fois lanc il est possible que ce soit la dynamique de groupe qui prenne le dessus Par contre ce qui est trange c est d attendre de cette descente en rafting un vrai changement en profondeur Rien n indique en effet qu une exp rience une d marche m me r ussie ne donne envie de quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources M Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit instable voire fragile car pris entre de solides contradictions entre l ambition et les moyens cette configuration volue lentement Si vous voulez acc l re
324. ons de vos clients b Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre strat gie vous allez surtout veiller tablir maintenir une relation durable avec vos clients Un ma tre mot fid liser Votre d fi un service apr s vente et l tablissement d une relation plus durable avec vos clients 315 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition c Votre priorit des priorit s fid liser vos clients Service apr s vente professionnalisation contractualisation tels devraient devenir ou redevenir vos leitmotivs Ici les deux associ s se sont tout de suite rappel deux incidents r cents o l expert avait prit de haut l acheteur Un solide signal d alarme pour eux En strat gie de projet M F Machines coordination a Votre principal dysfonctionnement dort tranquillement dans la rigidit et l immobilisme relatifs de vos syst mes de production b Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de production plus flexible flexibilit des fili res de production plannings de production plus concourants diversification des sources d approvisionnement capacit de location de ressources et de capacit de production temporaire les pistes d activation sont nombreuses La clef de votre d veloppement la flexibilit de vos processus de production c Votre priorit lancer arr ter transformer transf rer l
325. ons respectives et les besoins objectifs de renforts ou les disponibilit s 95 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 14 Man Organisation a Votre principal dysfonctionnement tient dans la r partition que vous faites de vos ressources humaines et de leurs comp tences b Il va falloir r partir vraiment autrement les ressources humaines c est dire remettre les moyens sur les productions les plus rentables changer les h ritages actualiser les besoins En tout cas r fl chir la r partition des effectifs la productivit les affectations actuelles La question clef avons nous plac les ressources en hommes au bon endroit Il est fort possible que vos probl mes viennent d un dysfonctionnement plus profond li une mauvaise r partition des moyens dans les quipes c Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir r partir autrement les ressources humaines et affecter ou r affecter ces ressources efficacement Affecter les salaires aux produits ou aux activit s peut vous permettre de faire le point sur l ampleur de la situation Votre priorit il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture orient e rendement Il s agit de promouvoir une utilisation optimale des ressources humaines tant quantitative que qualitative augmenter la productivit de vos qui
326. ontinue les savoir faire et savoir tre de vos op rateurs De mani re plus g n rale il s agira de v rifier maintenir et d velopper l implication des quipes dans la production dans leurs m tiers respectifs dans les projets prioritaires de l entreprise Une gestion des comp tences strat giques la mise sur pied d un syst me d int ressement et la mise sur pied d un syst me de formations efficace seront des challenges relever prioritairement Vos mots clefs O Formation et comp tences O Sens du travail attractivit O Mobilisation et motivation Sc nario 10 Man Information a Votre principal dysfonctionnement est dans le manque de comp tence n cessaire pour poursuivre votre d veloppement l avenir b Vos leitmotivs am liorer la qualification et la connaissance des op rateurs c Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir am liorer votre documentation de production l information des op rateurs et la qualification de tous que chacun sache ce qu il doit faire et comment le faire bien du premier coup d Pistes de travail utiles O mettre disposition de chaque op rateur des consignes claires de production une description de fonction ou encore des bons de commande explicites O cr er pour les t ches plus complexes des fiches de poste des proc dures des modes d emploi des aides et un accompagnement la
327. orable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais dans votre cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Avec votre plan strat gique vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Autre bonne nouvelle l quipage tient la route prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Vous avez suffisamment de moyens tant mieux Avoir autant d atouts en main et vouloir prendre son temps Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y imm diatement Prenez simplement le temps de vous trouver un ou plusieurs alli s gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me
328. ossibilit de contr ler la production le plus vite et le plus pr cis ment possible Un travail dans l assurance qualit est ici terme strat gique Vos mots clefs Tra abilit et assurance qualit Syst me technique de contr le et de m trologie Am lioration des gestes techniques Mesure des rendements globaux ommoi0og0 Sc nario 20 Machines R gulation a Votre principal dysfonctionnement attend dans l ombre que les derniers op rateurs qui ont un peu de ma trise et d exp rience vous quittent pour bondir sur votre syst me de production et ses nombreux incidents de non conformit b Maintenance fiabilit gestion des carts temps de d pannage Pour r ussir votre d veloppement vous allez surtout devoir fiabiliser votre processus de production c Votre priorit g rer de mani re de plus en plus agile les ruptures de production les temps de d pannage les carts de qualit entre ce qui est produit et ce qui tait demand 103 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition d Pistes de travail utiles tablir des pratiques r elles et efficaces de diagnostic r agir autrement quand on prend conscience d un cart de production adapter votre syst me de maintenance ou votre coordination entre op rateurs pour les anticiper d velopper des r gles claires d arbitrage et de priorit bien pr ciser et v rifier les con
329. ost its des zones pointill es vertes rencontrent bien les difficult s voqu es par les post its des zones pointill es orang s Une difficult AZ V rifier l efficacit de la solution MORUA Attention tendon d Achille Une solution V rifier l efficacit de la solution Attention int r t de cette solution Couvrant une difficult Sans lien Conclusions tirer du niveau de couverture Prenez maintenant votre plan strat gique et ouvrez une rubrique Point crucial v rifier et reprenez ici les difficult s sans solutions puis les solutions sans lien direct avec des difficult s 52 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Analyse 4 l analyse th matique Nous passons maintenant une analyse th matique de la collecte d information Cette analyse porte simplement le nom de th matique car on y regroupe les post its qui pr sentent une ressemblance de th me d objet d acteurs de produit d tape de production ou de pr occupation quelle que soit leur couleur Notre enjeu tablir les grandes pr occupations du moment et d gager les premiers th mes de travail pour les trois ans venir Il s agit ici de faire surgir les priorit s que devrait se fixer l quipe dans son projet de d veloppement dans son futur plan strat gique Cerner les grandes pr occupations Nous allons proc der un regroupement des
330. otre contexte soit lui m me en mouvement comme chacun participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action C t quipage vous allez vivre de grands moments Car inqui te m fiante l quipe se vivait plus comme des passagers invit s que comme des professionnels de la mer L quipage est loin d tre le point fort Il faut maintenant passer l action et montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile D autant que vous semblez avoir suffisamment de moyens pour rentrer au port Ceci dit avoir des moyens mais un quipage faible justifie t il de vouloir secouer le cocotier et vous en prendre au pseudo quipage compos de vos passagers Faites attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Travaillez particuli rement les enjeux pour chacun Plus vous voudrez aller vite et plus cette analyse des enjeux sera essentielle Une d marche d autant plus facile que vous voulez essentiellement am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sino
331. ou cinq ans S quence 8 Sur quoi appuyer cette r ussite En six minutes maximum identifiez sur deux post its bleus les piliers sur lesquels nous pourrons nous appuyer pour faire durer cette r ussite Attention C est bien deux post its bleus ici il y a bien inversion des couleurs bleues et roses pour quilibrer la collecte 2 bleus par pers Qu est ce qui fera durer cette r ussite Nous obtenons ici des piliers de croissance ou de d veloppement 38 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt S quence 9 outils strat giques En six minutes maximum identifiez sur trois post 3 roses its roses par personne les d livrables ce que nous p pers aurons d velopp comme outils habilet s m thodes reconnaissances certifications comp tences habitudes ou agilit s pour rendre durable cette r ussite Quels outils quelles comp tences seront essentiels la construction de cette vision Vous pouvez ici renforcer votre rubrique des d livrables de tout l heure avec des outils concrets aidant la croissance gt S quence 10 Quels risques potentiels possibles En six minutes maximum identifiez sur quatre 4 oranges post its orang s par personne quand nous aurons p pers r ussi ce changement quoi devrons nous particuli rement faire attention Quels seront les risques encouru
332. ou par objectifs distribu s les informations remontent des op rateurs vers le sommet de la pyramide hi rarchique 2 Top down en du sommet vers le bas approche de type directive rapide diffusion d ordre et forte centralisation des actions les informations descendent de la direction vers les niveaux inf rieurs de la pyramide hi rarchique 76 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Entrer dans cette logique compl mentaire de collaboration entre niveaux hi rarchiques entre services et d partement est un facteur durable de connaissance et de reconnaissance des uns et des autres au sein de votre organisation Il convient donc que la direction g n ral montre l exemple en termes de compl mentarit On sait en outre que les efforts de type bottom up fonctionnent bien face aux urgences et aux probl mes vidents pour les quipes La mobilisation des quipes a tendance s puiser dans la dur e tre moins encline aborder des probl mes plus structurels et ne porte g n ralement en fin de compte que sur une partie limit e seulement de l organisation Pour soutenir les motivations traiter les probl mes plus structurels et agir sur l ensemble de la structure la direction g n rale peut et retrouve une l gitimit certaine d gager une d marche propre qui concoure la r ussite de la strat gie C est ce r l
333. ourse Toute d marche prendra du temps La situation actuelle peut m me sembler trop calme pour inqui ter agiter ou mobiliser l quipage Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Vous avez besoin d une ambition et d une volont de survie forte pour forger un discours suffisamment mobilisateur C t quipage rien de brillant sur votre vieux p trolier Dans votre cas l quipage risque m me de vivre ces grands moments sans m me savoir ce qui lui arrive Inquiet m fiant l quipage est loin d tre ici le point fort C t ressources et moyens d action ce n est gu re plus brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider votre cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace va tre essentielle De toute fa on il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action sera dans cette configuration essentiel Or si on vous coute vous souhaitez plut t prendre votre temps Ne vous laissez pas leurrer par l apparence de solidit de votre structure Il n est sans doute plus temps de r fl chir l environnement a boug et bougera encore sans vous attendre Il est grand temps d adapter vos discours 257 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emp
334. oute Prenez le temps de regarder ensemble au moins avec vos officiers la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Et cette mobilisation sera autant plus importante que c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Ici votre capacit construire un discours efficace qui va compter Il faut d abord convaincre vos troupes d entrer dans la d marche A ce titre vous avez raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer vos proches la conception m me de votre d marche Par chance vous semblez tre un capitaine sens et vous voulez ou devez essentiellement am liorer ce qui existe C est rationnel et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 177 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse actuelle de votre syst me
335. pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s 165 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition C est votre capacit construire un discours efficace qui va compter pour foncer mais pas dans le mur Faites aussi attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Travaillez particuli rement les enjeux pour chacun Plus vous voudrez allez vite et plus cette analyse sera essentielle Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant Passer la voile permet de voyager en quipe BR cn de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources M Effort M Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit De fonctionnement instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions r gulier parce que certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr Votre syst me a besoin de r sultats tangibles rapides des quick Win Edquilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Un leadership clair sera une condition de r ussite Le changement va vous demander personnellement une r elle nergie et des
336. passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation Diagnostic 43 090000 246 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 44 vedette des douanes en pleine temp te gt Les sympt mes Votre configuration fait penser une petite vedette des douanes qui doit prendre la mer en peine temp te parce c est justement ces jours l que la contrebande en profite L environnement vous est d favorable avec d j des contraintes ou du moins des contingences tenir l il Vous ramerez dans ce projet contrecourant courage C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous
337. pe de syst me d crit Inertie Ressources MU Effort M Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit Votre structure est assez performante mais elle reste et restera sans doute encore longtemps centr e sur une gamme finalement troite de produits ou de services Le fonctionnement est quilibr r gulier mais essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque de mobilisation g n rale 173 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt Prescriptions r fl chir m Syst me disponible Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer la machine Il faudra ici investir de nouvelles ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de Pefficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissance
338. pe et la recherche d id es nouvelles en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement 161 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Cela ressemble plus une promenade en p dalo qu une travers e du cap Horn en pleine temp te Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute sur votre ventuel discours dit de changement Formulation technique Diagnostic 1 0000 Diagnostic 02 une petite partie de rafting gt Les sympt mes Vous voulez nous faire croire que vous tes un grand capitaine mais vous nous d crivez surtout une partie de rafting dans une rivi re juste un peu agit e No control un peu de stress et en fin de compte c est l environnement qui vous entra ne Heureusement cet environnement vous est favorable et c est un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourd dispositif de pilotage passer l action et lister simplement les l ments d aide
339. permettront de g rer et anticiper les diverses situations que votre organisation va rencontrer l avenir Ces lieux ces outils ces habitudes de communication seront des atouts d velopper d s aujourd hui L information fiable tant des op rateurs que des autres d cideurs sera strat gique Lieux et habitudes de dialogue vari s efforts concrets de formation en communication investissements cibl s dans votre syst me d information seront des pistes de travail strat giques 119 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vos mots clefs O Communiquer les d cisions et les bases sources crit res enjeux vision O Cr er des habitudes de dialogue et de retour constructif sur les d cisions O Valoriser le partage d information Sc nario 35 Management Contr le a Votre principal dysfonctionnement dit de vous un peu partout que vous ressemblez une r publique banani re doubl e d un d suet mais co teux syst me de baronnies le tout barbotant dans une douce qui tude Il n a peut tre pas enti rement tort Il se pourrait bien dans votre syst me dit de management que chaque chef fasse ce qu il veut chez lui c Plus de suivi des conditions de r ussite mieux d finies une autre gouvernance Un autre rapport aux actionnaires un d cloisonnement rapide et la mont e en puissance d organes de direction collectifs accompagn s de tableau
340. pes l utilit de chaque ressources r fl chir d autres modes de travail cr er des business units et regrouper vos d partements autrement sur base d une autre logique Une valorisation plus syst matique du temps de chaque ressource humaine devrait s accompagner de perspectives moyen et long termes pour chacun Organiser les ressources humaines autrement c est aussi cr er des ch ances des rythmes mieux ma tris s valu s autrement Cr er plus de transversalit un centre ou universit d entreprise devrait permettre une mobilit des hommes et des femmes d un m tier vers un autre d un d partement un autre Un d m nagement peut s av rer utile pour retrouver une configuration de bureau et de lieu de production plus proche de vos futurs modes d organisation d Pistes de travail utiles O r fl chir au poids de la main d uvre dans la structure de vos co ts O sensibiliser chacun au prix de l heure de travail affecter ces co ts des centres de profit affecter les ressources sur une base plus conomique O refondre les effectifs selon une autre d coupe de l entreprise O travailler l am lioration des performances en quipe 96 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition e Culture g n rale d velopper pour d gager les ressources utiles vos projets il s agit d s maintenant d organiser autrement l interventi
341. peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Vous avez suffisamment de moyens tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Vous voulez plut t secouer le cocotier Dans votre cas pourquoi pas Vous avez l essentiel de ce qu il faut pour foncer utilement attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y avec des alli s dans l environnement et penser peut tre passer une embarcation un peu mieux con ue pour la pleine mer 223 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources Effort D Vous semblez
342. plus facile partager que vous voulez essentiellement am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais par ailleurs tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 247 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie MD Ressources CIM Effort WE Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Votre structure encore quilibr e et soucieuse de pr server cet quilibre peut cependant faire face tr s rapidement un changement Lancer votre d marche va donc demander essentiellement un leadership fort pour concentrer les nergies vite mobilisables mais tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation gt Prescriptions r fl chir O Syst me peu disponible tr s
343. post its par th mes quelle que soit la couleur des post its On va donc regrouper par similitude objet commun ou proximit les diff rents post its Chaque auteur de post it conserve en dernier lieu le droit de pr ciser le contenu de mani re faciliter ces regroupements Transcription des post its L avantage des post its comme nous allons le voir dans la suite de ce travail c est qu ils permettent de regrouper les id es r colt es dans des logiques diff rentes et ceci d tape en tape A chaque tape nous allons d faire le classement de l tape pr c dente il faut donc transcrire les groupements successifs au fur et mesure sur papier En utilisant les num ros des post its vous simplifiez bien s r le travail de transcription tout en conservant la possibilit de revenir au tableau de correspondance entre ces num ros et les id es de chaque post it Nous avons l un bon premier tour de table sous la forme d un bilan et d actions mener si possible court terme 53 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Processus de travail Phase 1 regrouper et compter On poursuit cette op ration de regroupement jusqu au moment o l on obtient un nombre de groupes avec lesquels il appara t r aliste de travailler de mani re op rationnelle On tente de faire ce regroupement jusqu au moment o l on obtient entre 3 et 9 groupes th mati
344. pour am liorer mes probabilit s de r ussir ce changement Nous allons tenter de cerner la capacit de votre syst me d organisation se mobiliser et les besoins en nergie n cessaires pour r ussir un changement Il est alors concevable que la forme la communication et la conception m me de vos projets soient influenc es par ces param tres g n raux du syst me Etablir la configuration actuelle de votre syst me et de sa dynamique dans la dur e c est donc augmenter vos probabilit s de r ussite dans la d marche de management et amplifier vos effets sur vos actuels dysfonctionnements Trois dimensions syst me L esquisse de votre syst me comprendra trois dimensions L l Inertie besoin d nergie pour se mettre en mouvement L les Ressources nergie d j pr sente dans le syst me L PEffort ambition de changement et donc besoin d nergie compl mentaire Pour cerner l inertie nous allons nous int resser vos rapports l environnement v cus comme favorables ou d favorable vos projets et votre perception des volutions possibles avenir stable ou instable 151 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La dimension ressources comprendra l valuation de la solidit de votre quipe et votre perception des moyens disponibles d action Enfin la notion d effort nous sera donn e par l ampleur que vo
345. pour d gager les ressources utiles et renforcer le pilotage de votre structure l avenir il s agit d s maintenant de r organiser votre syst me de d cision de mani re beaucoup plus performante Qui d cide de quoi r ellement dans la production Les cadres les op rateurs le client La qualit de la d cision sera pour vous strat gique dans les mois qui viennent V rifier que vos cadres et votre conseil de direction restent bien en prise avec les produits et le marketing Les d cisions l avenir devront notamment avoir de plus en plus de sens pour les op rateurs sur les cha nes de production pour vos quipes derri re les comptoirs pour vos repr sentants face aux clients Il faut non seulement renforcer la place du client et des produits dans vos d cisions mais aussi renforcer la lisibilit de ces d cisions De mani re plus g n rale la mani re de d cider de produire des d cisions devra tre am lior e sans cesse Elle commence par l unit de commandement et se travaille dans les capacit s d cisionnelles de chaque cadre D velopper le leadership sera pour vous essentiel il faudra d cider plus vite plus clairement plus logiquement C est dire tre plus lisible pour les quipes et si possible pour les clients La compr hension l adh sion et la mise en uvre r elle sur le terrain de vos d cisions seront essentielles l avenir Ensuite une politique de communication
346. propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation Diagnostic 06 090900 172 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 07 bord d un bananier moderne gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un bananier par mer forte q
347. qu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile C t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider Faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s Votre capacit construire un discours efficace va tre essentielle Vous avez donc raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic 193 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Enfin vous avez pris l option d am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents gt Configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources M Effort
348. que le contexte peut vous apporter devraient suffire Bien s r certains d entre vous pr f rent d valer sportivement en pleine rivi re de montagne mais dans ce cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets une descente finalement agr able De mani re plus g n rale vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle pour r ussir une d marche de management De plus comme la rivi re vous entra ne malgr vous l quipage partage le m me mouvement les m mes motions Finalement en r alisant cette d marche vous pouvez aussi permettre aux quipes et vos coll gues de mieux se connaitre et de r ussir un agr able parcours ensemble 162 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Quand vous avez parl la premi re fois de rafting d une d marche de changement vous avez inqui t les uns et les autres Mais une fois un petit groupe de volontaires lanc l affaire se d gonfle et si les premiers passagers s amusent il est fort probable qu une deuxi me exp dition soit envisageable Au retour tout le monde s int ressera un instant aux bilans de cette aventure Cette premi re d marche aura permis aux premiers volontaires de se mobiliser et de vivre plus intens ment les interactions avec l environnement les signaux m me faibles les sollicitati
349. ques et des opportunit s c est quel est le cap prendre pour aller vers la vision voulue en tenant compte des grands axes suivre et en minimisant les risques et en augmentant les opportunit s en chemin C est en croisant les analyses fonctionnelles et manag riales que nous allons maintenant tenter de d finir un cap que les dirigeants de l entreprise pourront tenir dans les 3 ou 5 ans venir pour avoir un maximum de chances de voir se r aliser leurs visions strat giques Croiser les visions manag riales et fonctionnelles L analyse manag riale nous a fourni une vision plus ou moins compl te concernant notre march nos produits nos clients notre quipe notre quipement notre gestion financi re et notre mani re de g rer Outre les pistes correctives que l analyse peut nous sugg rer d s la premi re lecture nous avons aussi retenu les zones o notre attention manag riale et fonctionnelle est la plus faible et la plus forte Nous avons ainsi obtenu un signal fort et faible dans notre vision plus ou moins quilibr e des priorit s auxquelles nous pr tons attention dans la gestion quotidienne L analyse fonctionnelle nous a permis de faire de m me avec notre mode de fonctionnement Nous en conservons une fonction forte et une fonction faible Nous allons maintenant associer signal fort et faible la fonction forte et faible pour obtenir notre diagnostic court autonome C est ce diag
350. ques de post its On conserve de 3 9 th mes maximum On calcule combien il y a de post its par th me On classe les th mes par ordre d importance num rique du plus grand au plus petit nombre de post its regroup s Le th me avec le plus de post its repr sente donc la principale priorit voqu e par le groupe de travail et ainsi de suite jusqu au score le plus bas Processus de travail Phase 2 transcrire et phraser Nous allons pouvoir maintenant transcrire dans l ordre d importance chaque th me et faire une synth se des id es des diff rents post its en leur donnant du sens cr er des phrases logiques Ce travail doit tre respectueux du sens des post its et m rite d tre fait au moins deux r dacteurs Ne consacrer cependant qu un temps minimum ce travail de r daction pour le moment le reste de l analyse viendra sans nul doute l enrichir Processus phase 3 tenir compte des couleurs Dans les diff rents th mes obtenus au terme de ces regroupements successifs vous verrez appara tre des nuances parfois fortes de couleurs dans les post its La pr sence massive de post its orang s et jaunes donnera un th me la connotation de zone difficile de travail A contrario la pr sence forte de post its verts et bleus donnera un th me une valeur de levier de source de solutions 54 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 d
351. quipements actuels voire le d veloppement de votre capacit de production c Votre priorit augmenter vos volumes de production votre productivit entrer le plus vite possible dans une culture plus moderne de production d Pistes de travail utiles m m 00 tablir vos capacit s et potentiels r els de production r fl chir am lioration continue de la productivit ou des op rations de modernisation de changement de technologies ou des d marches plus ambitieuses de reengineering analyser les processus une analyse fonctionnelle ou un calcul des temps r els d utilisation et de disponibilit du mat riel peuvent documenter de telles d marches standardiser et simplifier les processus de production revoir les r glages machines les exigences qualit ou les flux entre d partements peut faire gagner de pr cieuses demi journ es augmenter la coh rence et la flexibilit de votre parc machines s assurer des contrats de maintenance efficaces tout en veillant la s curit de l ensemble int grer la production de la commande la gestion des stocks au plus juste est un enjeu plus long terme et un investissement important une r flexion sur d ventuelles cr tes de production permettrait aussi de d lester certaines t ches entre unit s ou vers des sous traitants la r utilisation de gabarits de notes de plates formes de mod les ou de composants pr fabriqu s peut pargner
352. r c dente Pour renforcer le pilotage de vos projets l avenir il sera donc strat gique d anticiper les prochaines volutions technologiques Vos mots clefs Veille technologique Nouveaux mat riaux m thodes quipements Substitution de composantes technologies alternatives Exploitation plus efficace du potentiel existant ommoi0g0 Sc nario 25 Money Production a Votre principal dysfonctionnement se niche dans un tiroir caisse bien trop vide b Reprenez l initiative conomique et financi re il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de largent une culture plus conomique faire du chiffre vendre d multiplier sa part de march c Priorit strat gique recommand e augmenter votre chiffre d affaire en relevant un d fi simple make money faire de l argent d Pistes de travail utiles O rechercher activement de nouveaux clients d multiplier les ventes acc l rer les recettes la facturation O r fl chir aux produits aux clients ou aux services financi rement les plus int ressants les plus s curisants O recomposer la structure de co ts de production pour tre concurrentiels ou augmenter la marge O piloter la prochaine cr ation de produits de services ou la prochaine offre par la marge souhait e e Culture g n rale d velopper dans votre cas l augmentation du chiffre d affaire de la taille et de l
353. r ensemble la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Par contre c t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace sera essentielle Vous avez donc finalement raison de prendre votre temps m me si le contexte est agit Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours de construire la d marche et d associer autrui au pilotage Cela pourrait tre votre leitmotiv D autant que vous souhaitez essentiellement am liorer ce qui existe une attitude raisonnable et prudente qui vous donne le temps de n gocier le changement et de dimensionner plusieurs la d marche 241 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie MD Ressources CIM Effort Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger La structure quilibr e et soucieuse de cet quilibre pr sente une configuration qui volue lentement Si vous voulez acc
354. r ez un comit de pilotage et d cidez de faire le changement en 100 semaines Chaque membre du comit de pilotage menant dans ses divisions la progression par tapes de 100 jours produisant un d livrable visible et lisible Politique d expansion Des moyens disponibles Travailler sur la dur e conqu rir Cr ez une quipe projet qui va piloter la d marche rapidement Gardez le lead sur le projet et investissez vous D cidez de faire le changement en 100 jours Choisissez des champions du changement et communiquez activement sur les enjeux en provenance de l environnement On le voit le m me sc nario peut donner lieu des politiques de vitesse et d ampleur diff rentes sur le m me th me sur le m me n ud de fonctionnement A vous de moduler vos ambitions sur les moyens qui vous semblent accessibles Une chose est s re il faut se poser la question des moyens disponibles le plus t t possible pour viter de mobiliser les nergies sur une d marche qui restera sans suite 146 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Tenir compte du contexte Enfin apr s avoir rappel l importance de l alignement dans des jeux syst miques complexes qui se jouent l int rieur de votre organisation avoir rappel l importance de votre propre positionnement et l importance de la recherche de coh rence entre la d marche et votre attitude sortons de la r fl
355. r les PME Synth se des post its verts solutions et am liorations m ommoiaog0 m Savoir se renouveler Nous compl tons notre expertise avec s rieux et r gularit nous nous tenons au courant de l actualit et nous adaptons chaque ann e au moins nos contenus Mais nos titres de formation restent identiques Il faudrait offrir des mini formations ou actualiser l offre en fonction des d fis actuels des clients Offrir de nouveaux programmes aux clients existants Associer de plus jeunes experts Mieux communiquer avec les nouveaux acheteurs ou prescripteurs Augmenter la marge sur la vente de certains programmes Booster notre chiffre d affaire pour pouvoir recruter avec de nouveaux clients Cr er des incitants pour les t ches de gestion et de participation au d veloppement de la structure commune 308 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Synth se des post its orang s obstacles et risques g rer m Surcharge et travail clat g ographiquement entre des clients exigeants Confort acquis par l quipe Tout tourne tout seul La r putation est excellente Comment changer une quipe qui gagne Nous sommes identifi s et l gitimes sur certains segments Serons nous cr dibles sur d autres offres Pourquoi s investir sur une structure qui appartient quelqu un d autre Nous travaillons avec plusieurs structure
356. r se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s votre capacit construire un discours efficace va compter Une structure un peu rouill e un quipage peu impliqu peu de moyens d action avez vous raison de vouloir foncer Heureusement vous voulez juste am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent Si vous lancez une d marche faites le tranquillement en prenant votre temps Vous augmenterez vos chances de r ussite m me si les d lais pressent 197 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources WE Effort M Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes Cela va tre dur faire bouger Le fonctionnement est instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions mais il est cependant r gulier parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale Une d marche raisonnable modeste mais couronn e de succ s peut faire beaucoup de bien l quipage gt Prescriptions r fl chir m Syst me peu disponible Votre syst me est peu disponible pour le changement Il va falloir investir
357. r l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation Diagnostic 18 000000 196 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 19 un cargo us avant la temp te gt Les sympt mes Votre configuration est un brin nostalgique Elle fait song
358. r le rythme il faudra allez chercher l nergie essentiellement dans des synergies avec l environnement 163 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt Prescriptions r fl chir m Syst me quilibr Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Bouger vite par petits r sultats rapides un peu partout Puis b tissez une solide quipe de projet vari e et loyale L investissement en vaut la chandelle Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me sembl
359. r les fondations d une r alit venir qui n est encore qu un projet Une d marche manag riale compl mentaire Dans notre progression nous avons d j ajout notre plan strat gique Une vision strat gique De 3 9 axes strat giques th matiques dominantes Une analyse des risques et des opportunit s Les faiblesses et forces de notre management 5M Les faiblesses et les forces de notre fonctionnement 8F ommaoiaoi0ig0 Nous allons maintenant tent de d gager la d marche manag riale qui sera fondatrice de la vision souhait e 3 ans Si les axes strat giques et les plans d action qui en d coulent font remonter de la participation des actions des contributions de partout dans l entreprise au service de la strat gie logique de bottom up il s agit maintenant de cerner les apports de la Direction g n rale des d cideurs logique de top down cette m me strat gie L id e clef ici est d tre compl mentaire aux efforts de type bottom up Pourquoi refaire en haut ce qu une quipe sur le terrain propose d j de prendre en charge La d finition d une strat gie est en effet l occasion r v e de r aligner tous les efforts de l entreprise dans un m me cap De croiser les initiatives d enrichir les id es des uns par les apports des autres 1 Bottom up en de la base vers le sommet approche de type participative qualitative
360. r quelqu un qui conna t l outil et vous d charge de l animation vous permettant de mieux vous concentrer sur les changes L IFEAS forme et certifie des experts dca vous trouverez la liste de ces conseils exp riment s pour l animation de ces processus DCA sur le site www ifeas eu ou sur le blog de la communaut de pratique http dca strategie blogspot com La r ussite trois ans de vos d fis m rite peut tre l investissement dans un tel accompagnement Il est bien s r galement possible de vous former vous m me ou de faire former un ou plusieurs membres de votre quipe l utilisation plus fine de l outil La formation expert dca se d compose en une formation de trois jours la r alisation d un dca et un m moire crit Elle se donne Bruxelles Namur Paris Qu bec Montr al Rabat Lausanne Lyon et Dakar Rappelons que l usage de l outil est quant lui tout fait libre de droit l IFEAS tant un centre de recherche et de formation caract re scientifique sans but lucratif 291 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition ES Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Etape 1 Pr parer le DCA 2953 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Les ingr dients Pour commencer la d marche il suffit de pr pa
361. r sa sp cificit et cet quilibre global de fonctionnement Agile et trop rapide pour g rer le quotidien du m tier tout autre changement va demander un leadership plus fort pour concentrer les nergies gt Prescriptions r fl chir O Syst me lourd une r action rapide une marge de man uvre tr s troite Votre syst me est quasi dans l impossibilit de bouger par lui m me Sans investissements massifs nouveaux ou venant de l ext rieur il vous sera tr s difficile de mettre en uvre vos priorit s de management Il faut ici changer de discours d ambition Remobiliser les uns et les autres face un challenge d terminant pour l avenir de votre organisation va surtout demander plus de travail en quipe C est le moment ou jamais si le jeu en vaut la chandelle d apprendre se mobiliser plusieurs O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va 280 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Syst me en perte de moyens mettez en
362. rands discours 154 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Nous avons opt pour l image d un bateau et un type de mer ou de plan d eau cens repr senter de fa on imag e votre syst me et ses interactions avec son environnement Vous serez parfois surpris par cette image C est tout l int r t de l outil nous permettre un instant de d cadrer de voir autrement notre r alit quotidienne Laissez vous impr gner de cette image Plus le contraste est fort plus l enjeu de l analyse qui suit va tre important Derri re l image de chacun de ses bateaux qui vont du p dalo de tourisme au m thanier en pleine mer en passant par le bateau p cheur rentrant bredouille au port il y a une description plus technique de votre syst me actuel d organisation et de ses interactions avec le contexte tel que vous semblez le d crire aujourd hui Nous l avons formul e en termes de inertie ressources effort La configuration ainsi obtenue permet de formuler une description technique du syst me en uvre reprise dans les sc narios en caract re gras italique Les syst miciens averti y trouveront une d clinaison encore diff rente de la th orie g n rale des syst mes et du d cadrage que nous offre la thermodynamique L exercice est ici aussi d illustrer plus que de cataloguer Une invitation la discussion et l change Vous trouverez ici
363. rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer 272 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 56 000 900 Diagnostic 57 bateau de p che par mer tr s agit e gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un quipage de p cheurs qui poursuit courageusement son travail par mer forte juste avant la temp te Capitaine exp riment vous ma trisez la situation mais votre navire n est plus de prime jeunesse et l environneme
364. rat gique recommand e augmenter la s curit de paiement et la fluidit des r serves y compris votre capacit n gocier avec vos cr anciers clients et fournisseurs Pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir faire face aux fluctuations de tr sorerie et aux cycles budg taires Si la tr sorerie est importante modifier les pratiques de facturation et les d lais de paiement adopter et g n raliser ce principe payer le plus tard possible se faire payer le plus t t possible seront essentiels d Pistes de travail utiles O r fl chir autrement aux modalit s de facturation aux d lais de paiements dans les orientations commerciales prendre O g rer vos stocks au plus juste retarder de mani re consensuelle les paiements aux fournisseurs O encaisser plus rapidement les paiements r fl chir des syst mes de cautions de paiements anticip s de paiements la r servation ou la commande O mieux anticiper les d s quilibres ponctuels li s l activit par une gestion de tr sorerie plus fine surtout dans les politiques d expansion et de croissance soutenue O adapter les d penses aux entr es r elles en fixant un niveau d lasticit dans chaque budget con u pour pouvoir ne pas tre compl tement engag en cas de difficult s durant l exercice comptable O anticiper le r sultat annuel les b n fices potentiels les imp ts payer et les modalit s de dividendes ad
365. rcer le pilotage de votre structure il s agit d s maintenant de mieux suivre vos investissements et de mieux valoriser chaque machine co ts de recyclage d mant lement d montage reconditionnement assainissement ou taxes p nalisant certaines technologies qui sont consid rer au regard d aides et de subsides li s la modernisation des quipements et peuvent jouer dans les d cisions de rythme de remplacement Des r flexions de type leasing mutualisation location ponctuelle ou simplement recherche d alternatives notamment dans les logiciels permettent de concevoir autrement les tudes d quipement et la r daction des cahiers des charges Le choix d quipement ou l option pour certaines fili res de production peuvent aussi tenir compte des go ts de la sensibilit des clients pour le caract re citoyen de votre structure Reste que le crit re du prix l exception d un ventuel positionnement dans le luxe reste d terminant et que la structure des co ts de production intervient directement dans l ampleur possible de la marge La r duction des co ts de production et de maintenance sera donc pour vous strat gique La r flexion caract re plus clairement financier en termes de temps de retour sur investissement ROI doit donc s accompagner 107 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition l avenir d une r flexion sur l
366. re Alphatec Paris 1998 Notice technique IFEAS 1998 69 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Les 8 groupes fonctionnels Nous allons cette fois redistribuer nos post its en huit grands groupes fonctionnels 1 Fonction Production 2 Fonction Information 3 Fonction Contr le 4 Fonction R gulation 5 Fonction Coordination 6 Fonction Organisation 7 Fonction Evaluation 8 Fonction Orientation Capacit produire Tout ce qui concoure directement la production Pour produire il faut avoir un certain nombre de consignes Ensemble des informations destination de ceux qui doivent produire Durant la production il faut comparer la production avec les consignes En cas de non conformit capacit revenir la normale revenir une production conforme Dans le cas o la r gulation locale ne fonctionne pas capacit d tacher momentan ment des ressources suppl mentaires ou plusieurs quipes ponctuellement Capacit d affecter et de changer les affectations de ressources de mani re durable Capacit de juger des apports relatifs de diff rentes formes d organisation des ressources pour choisir la plus int ressante Pr voir Pavenir s orienter utilement et enrichir les diff rentes formes d organisation afin de rechercher les ad quations futures les plus int ressantes 70 D livrab
367. re projet et de lire tr s attentivement les quelques lignes qui suivent au chapitre mettre en uvre la d marche La suggestion vous tonne Le DCA est et n est qu une construction intellectuelle rapide et utile ceux qui l entament Comme toute construction intellectuelle elle peut conduire des aberrations Il convient donc de scruter chaque diagnostic de fa on critique C est d ailleurs la raison pour laquelle nous pr conisons trois ou quatre sc narios et non LE sc nario solution Le but ici est d enrichir votre r flexion non pas de la r duire Dans cette construction multi sc narios il est m me apparu d s la premi re version de l outil que la plupart d entre vous commencent par carter un sc nario et optent rapidement pour un autre h sitant avec le troisi me ou un quatri me dans le cas du DCA Strat gie Il est clair que nos repr sentations habituelles nos croyances nos tunnels mentaux et nos m canismes d adh sion r pulsion s appliquent aux r sultats du DCA comme un spectre tr s large d information Bien s r il est amusant et profond ment int ressant de mettre le doigt l occasion sur ses pr f rences dans la d cision Nous vous invitons donc surtout comparer les diff rents sc narios propos s 135 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Si aucun ne vous ressemble peut tre faudrait il reprendre autrement les analyses mana
368. rer les nergies et les rares comp tences utiles gt Prescriptions r fl chir O Syst me lourd solide mais us dans un contexte tr s difficile votre syst me est quasi dans l impossibilit de bouger par lui m me Vous g rez l urgence et vous avez raison de le faire Sans investissements massifs nouveaux venant de l ext rieur il vous sera tr s difficile de mettre en uvre vos priorit s de management Il faut ici changer de discours sur l avenir de cette structure et remobiliser les uns et les autres face un challenge plus raisonnable C est le moment ou jamais si le jeu en vaut la chandelle d apprendre se mobiliser sur une priorit s ouvrir et se renouveler O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile Pavenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans
369. rer une demi journ e agr able au calme propice la r flexion autour d une table pour une demi douzaine de personnes La r alisation d un DCA strat gie demande simplement que les membres de l quipe connaissent chacun leur m tier se parlent avec un minimum de confiance et surtout d sirent d finir un avenir commun 3 ou 5 ans Mat riel n cessaire Le principal mat riel n cessaire la collecte d information consiste en un jeu de post its de couleurs diff rentes Plus exactement deux sets de 21 post its de six couleurs diff rentes par participant Soit par exemple 2 sets de 6 post its jaunes 2 x 5 verts 2 x 4 orang s 3 et puis 2 bleus 2 et puis 3 roses et 2 x 1 violet par participant Chaque participant a donc un ensemble identique de post its couleurs Il faut en outre O Un local avec grand tableau murs lisses ou grandes fen tres sur lesquels nous pourrons coller les post its produits par le groupe O Bics marqueurs feuilles blanches Ce mini guide pour l animateur m O Une minuterie un gsm ou une montre chronom tre 1 Il s agit de construire un Jeu sym trique d information Attention il est pr f rable d adopter les couleurs reprises ici car toutes les explications de ce guide se basent sur ces diff rentes couleurs Dans le cas contraire vous aurez simplement faire la transposition avec votre propre gamme de couleurs 24 Commande N 36960 www theboo
370. ressources Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques O Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de propositions Leurs connaissances du contexte et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour re
371. ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial O Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 22 6806 204 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 23 un bateau usine en pleine mer gt Les sympt mes Votre configuration fait penser l quipage d un bateau usine en pleine mer pr occup par le rythme soutenu du travail Peu de temps pour r fl chir analyser ou m me am liorer L environnement vous est pourtant favorable c est d j
372. rriver prendre activement en charge la gestion des conflits et des tensions dans les quipes en y trouvant une source in puisable d am liorations pour chacun et pour l organisation toute enti re Pour renforcer le pilotage l avenir de votre structure il s agit d s maintenant de cr er des lieux de dialogue et une culture de coop ration De mani re plus g n rale il va s agir d am liorer les syst mes de dialogues hi rarchiques et de d velopper un leadership plus clair et plus affirm Vos mots clefs O Leadership plus affirm O Plus d espaces de dialogue O Am lioration de l coute et de la remont e d information 94 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 13 Man Coordination a Votre principal dysfonctionnement trouve un refuge en b ton dans la rigidit de votre structure b Pour r ussir votre strat gie vous allez surtout devoir travailler la mobilit l interchangeabilit la polyvalence et le partage de comp tences entre op rateurs mobilit couplage de postes solidarit gestion des p riodes de surcharge c Votre priorit gagner en souplesse au sein m me de chaque domaine d expertise d Pistes de travail utiles O veiller qu au moins deux personnes soient capables ind pendamment d effectuer chaque groupe de t ches ou d assurer les principales fonctions de l entreprise
373. rt CIM Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de d marche Votre fonctionnement est instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions Vous pr sentez un fonctionnement r gulier mais essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me lourd us et qui demande un d minage rapide Votre syst me est quasi dans l impossibilit de bouger par lui m me Sans investissements massifs nouveaux ou venant de l ext rieur il vous sera tr s difficile de mettre en uvre vos priorit s de management Un d minage en interne s impose Une rapide catharsis Une mise plat Il faut ici changer de discours et remobiliser les uns et les autres face un challenge d terminant pour l avenir de votre organisation Vous pensez avoir le temps tant mieux C est pourtant le moment ou jamais de larguez les amarres et de s y mettre du moins si le jeu en vaut la chandelle O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapid
374. rvices combin s ou associ s Ils d cid rent ensuite d ouvrir trois autres chantiers a La cr ation d un service commercial b Un secr tariat orient client c Une plate forme service en ligne permettant d entrer le plus vite possible dans une culture d quipe et un partage des connaissances en cr ant des doublons entre sp cialistes pouvant adapter des bases produits diff rents profils consommateurs Diagnostic syst me Nous avons alors abord notre derni re analyse le diagnostic du syst me plus large o les deux associ s se sont positionn s comme suit ommoiaono0g0 Environnement tendances favorable Dur e dynamique de cette tendance instable Robustesse du syst me fragile Ressourcement moyens peu disponibles Rythme de progression lent Ampleur du changement voulu remplacement type II Soit dans la grille matrice des 64 configurations page 149 gt Le Diagnostic 02 une petite partie de rafting 318 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Les deux associ s furent intrigu s et d sagr ablement surpris par le titrage du diagnostic mais ce ne fut rien c t de la lecture des sympt mes Les sympt mes Vous voulez nous faire croire que vous tes un grand capitaine mais vous nous d crivez surtout une partie de rafting dans une rivi re juste un peu agit e No control un peu de s
375. s A quels risques devons nous nous pr parer Les apports ici viendront alimenter une premi re r flexion sur les risques possibles une premi re analyse des risques et compl ter les obstacles d j r colt s lors de la premi re collecte 39 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition S quence 11 Que faire face aux risques En six minutes maximum identifiez sur cinq 5 verts post its verts par personne les r actions p pers possibles pour faire face aux principaux risques identifi s le tour pr c dent Que devrons nous faire pour anticiper et faire face ces risques Les apports ici viendront s ajouter la rubrique solutions pistes de travail en termes de gestion des risques r colt es lors de la premi re collecte gt S quence 12 Points faibles d passer En six minutes maximum identifiez sur six 6 jaunes post its jaunes par personne six faiblesses six p pers vuln rabilit s Pour parvenir cet objectif six points faibles qu il nous faudra apprendre d passer Les apports ici viendront s ajouter la rubrique probl mes difficult s traiter terme 40 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Au terme de cette seconde r colte Au terme de cette deuxi me collecte d information nous avons trava
376. s 261 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie M Ressources M Effort M Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant Il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre fonctionnement est instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions Vous pr sentez un fonctionnement r gulier mais essentiellement parce que certains sous syst mes pallient un manque de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me lourd trop charg avec des urgences g rer en priorit Votre syst me est quasi dans l impossibilit de bouger par lui m me Sans investissements massifs nouveaux ou venant de l ext rieur il vous sera tr s difficile de mettre en uvre vos priorit s de management Il faut ici changer de discours et remobiliser les uns et les autres face un challenge d terminant pour l avenir de votre organisation Traitez les urgences rapidement avec un ou plusieurs petits groupes de travail tr s op rationnel Faite un travail d une r elle visibilit C est l
377. s Notre expertise se r alise en travaillant avec le plus offrant On ne travaille pas que pour le chiffre d affaire mais aussi et surtout pour le plaisir Nous souhaitons conserver cette grande libert Synth se des post its bleus leviers et piliers utiliser Notre r putation d experts Nous avons du cr dit aupr s de nos clients non seulement par notre expertise mais par la qualit de notre secr tariat qui assure un suivi sans failles et une facturation exacte Les clients ont besoin de choses simples et fiables Cette efficacit permet de relativiser le prix demand Le vieillissement des experts les conduirait s installer dans une structure accueillante Synth se des post its roses d livrables et outils de d veloppement ommoiaoig0 Un exemple d architecture de la formation Un syst me d incitation au travail pour la structure Une offre plus large Une journ e de rencontre avec les drh et nouveaux acheteurs Une documentation papier plus professionnelle Synth se des post its mauves partie premiers pas faire mmia R fl chir un syst me d incitant R diger une documentation commerciale Faire un relev de besoins auxquels nous pourrions r pondre V rifier comment les clients nous identifient r ellement V rifier le concept d architecture chez mes clients Demander l quipe des secr taires leurs r actions cette vision strat gique possible 309 Comm
378. s l arriv e du mat riel et la mise en production progressive doivent converger O observer les flux et les rendements et r partir autrement les machines par produit par sp cialit ou par rythme de production afin de faire sauter notamment les goulots d tranglement 00 00 e Culture g n rale d velopper vous allez tre amen r fl chir d s aujourd hui la r organisation r guli re de vos lignes de production et ou de vos m thodes de travail Les quipements et leur affectation doivent tre pens s comme temporaires Affect s aux diff rentes sous parties de votre production les quipements seront sans doute d plac s convertis adapt s pour d autres usages si du moins la dur e de service en constante diminution dans les nouvelles technologies ne les rend pas tout simplement obsol tes apr s deux ou quatre ans C est dire dans ce cas que sur la dur e de vie du produit la majeure partie de vos quipements aura chang Vos mots clefs O Capacit d investissement O R organisation des moyens O Limites r elles de production 106 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 23 Machines Evaluation a Votre principal dysfonctionnement dort paisiblement accoud votre boulier compteur b Il faut reprendre votre vieux boulier et vous remettre compter sans doute diff remment avec rigueur et
379. s de DRH Les acheteurs Mettre sur pied un syst me de n gociation des prix Investir dans un travail de r seautage plus actif Peu nombreux bien connus sur un march stable Peu d entrants r els niveau d expertise exigeant Un peu trop classiques aussi dans leurs offres Les concurrents Analyse du contexte SWOT La matrice SWOT suivante a t r alis e apr s la r union par un des participants 312 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Forces Faiblesses O Notre r putation d experts CO Nous sommes trop petits pour les O Notre cr dit aupr s des clients grands comptes et chers pour les O Savoirs pertinents et actualis s PME O Expertise reconnue O Nombre de clients peu lev O Syst me de veille expert O instabilit portefeuille clients O Nous avons du cr dit O Manque d implications des O Qualit de notre secr tariat formateurs O Suivi sans failles O Partenaires hors structure O Facturation exacte O Experts tr s ind pendants O Une seule personne coordonne O Les experts sont irrempla ables O L quipe vieillit O Les acheteurs se renouvellent Opportunit s Menaces O Une offre plus large et architecture O R duction des commandes de la formation O Pression sur les prix O Offrir de nouveaux programmes aux O Faible r activit car surcharge et clients existants travail clat g ographiquement de O Augmenter la marge s
380. s de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation Diagnostic 58 000000 Diagnostic 59 ferry boat qui arrive par mer forte gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un ferry boat qui arrive son port par mer forte L quipage est attentif Il s agit d apponter calmement et sans secousse pour les passagers et les voitures bord Vous donnez des ordres rapides pour faire de petits mouvements d ajustement mais les chocs sont in vitables Il est temps d informer les passagers qu il convient quand m me de s assoir et de prendre quelques pr cautions L information dans votre configuration va tre strat gique Comment se pr parer sans affoler Si vous lancez une d marche strat gique veillez tout particuli rement ce que toute l quipe soit efficacement et tr s r guli rement inform e L environnement vous est d favorable avec son lot de contraintes tenir l il Lancer une d marche strat gique est donc un peu contrecourant car m me l quipage est un peu inquiet il pr f rerait sans doute fermer les yeux sur les premiers sig
381. s du contexte du m tier et des clients est un atout Votre priorit n 1 changer sans doute votre discours donner l impulsion d une nouvelle poque et d gager une vision nouveau enthousiasmante Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution dans l quipe d actions rapides Formulation Diagnostic 07 090900 174 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 08 un m thanier en pleine mer gt Les sympt mes Votre configuration ressemble un m thanier naviguant par beau temps et mer forte droit devant lui L environnement vous est favorable Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer plus sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez sur
382. s efficace va compter Un bon quipage mais peu de ressources est ce raisonnable de vouloir secouer le cocotier et changer de sport Etre ensemble dans un chec Est ce votre id al Foncez mais pas dans le mur Travaillez particuli rement les enjeux de ceux qui pourraient vous apporter les moyens n cessaires vous et votre quipe Plus vous voudrez aller vite et plus cette analyse des enjeux sera essentielle Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 213 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources CIM Effort M Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Equilibr et soucieux de cet quilibre vous pr sentez un fonc
383. s et d autorisation des d penses pour s assurer qu il comporte bien un syst me efficace trois signatures distinctes entrer dans le d tail des calculs financiers et de suivi budg taire auditer tester sa s curit financi re v rifier les donn es financi res et les formules d analyse trait es avec la force de l habitude mm0 00 O e Culture g n rale d velopper pour d gager les ressources utiles et renforcer le pilotage de vos projets lavenir il s agit d s maintenant d organiser autrement votre suivi financier le contr le des d penses et des achats Le d veloppement d un syst me de contr le financier et conomique plus fin peut rendre essentiel un travail sur les tableaux de bord de gestion Ceci sera pour vous strat gique 111 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Vos mots clefs ERP ou tableau de suivi budg taire Meilleures estimations Refonte des signatures financi res Contr le de gestion ommoi00 Sc nario 28 Money R gulation a Votre principal dysfonctionnement attend avec d lectation votre prochain incident de paiement b Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de la ma trise des d penses gestion de la tr sorerie cycles financiers capacit de n gociation avec vos fournisseurs vos clients vos cr anciers et vos actionnaires c Priorit st
384. s et un quipage qui tient la route est ce suffisamment r aliste pour vouloir foncer dans le changement Vous avez sans doute raison dans cette configuration de vouloir arriver rapidement la situation future mais faites aussi attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Avancez vite oui mais plusieurs ensemble Evolution rapide d autant plus facile partager que vous voulez essentiellement am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez si un changement plus organis plus global ne serait pas finalement plus appropri Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 245 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WL Ressources CIM Effort M Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Votre structure est cependant encore bien quilibr e et soucieuse de pr server cet quilibr
385. s l environnement Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts 168 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 04 090000 Diagnostic 05 une vedette rapide du pont neuf gt Les sympt mes Votre configuration fait penser une vedette rapide du pont neuf beaucoup de passagers quelques membres d quipage et un capitaine habitu son microcosme Il fait beau temps l environnement est calme et favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action Bien s r certains d entre vous pr f reraient naviguer sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socl
386. s maintenant le souci de l conomie de moyens O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passer la distribution de l action rapide Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 27 000000 214 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 28 bateau p cheur et une mauvaise prise gt Les sympt mes Votre configuration nous fait un peu penser un patron de p che qui rentre bredouille avec son quipage apr s une mauvaise prise La mer est belle l environnement vous est favorable Mais une inqui tude existe Peut tre m me naviguez vous en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Pourtant les choses pourraient bouger et plus vite que pr vu C est dommage de craindre le pire car l quipage tient la route Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser C t ressources et moyens d action ce n est gu re brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s
387. s moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 64 0009900 289 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Exploiter le diagnostic syst mique Vous pouvez exploiter votre diagnostic syst me au moins de trois fa ons a adapter votre plan pour faire de votre dynamique un levier b profiler mieux votre d marche pour en augmenter l effet c changer de dynamique globale pour votre organisation Adapter votre d marche votre configuration Pour chaque configuration nous vous avons conseill en fonction des effets de levier disponibles plus particuli rement dans chaque dynamique De mani re plus g n rale soyez attentif un certain nombre d incompatibilit s entre strat gie d investissement et dynamique S yst mique nas Te Dynamiques Dynamiques Dynamiques nente plut t favorables plut t d favorables tr s d favorables vE interactions freins annihilations Syst me en expansion Syst me r gulier Syst me stable Syst me en contraction Syst me rapide Syst me souple Syst me solide Syst me lent Politique d expansion Syst me r gulier Syst me en expansion Syst me rapide Syst me en contraction Syst me solide Syst me souple Syst me stable Syst me lent Politique de croissance
388. s un peu mieux vers o nous voulons aller Reste maintenant d terminer quel rythme nous souhaitons y aller Il s agit aussi de savoir quelle part de nos forces nous souhaitons investir dans cette strat gie par rapport la gestion quotidienne par rapport une gestion plus opportuniste plus r active aux occasions que chaque instant peut offrir Combien de temps par semaine Combien de ressources humaines A quel rythme Commen ons par faire le point sur le rythme que vous voulez adopter pour atteindre la vision que nous souhaitons constater dans trois ans En effet une vision trois ans peut s entendre comme r alis e au terme des trois ans ou r alis e le plus vite possible et toujours en uvre trois ans plus tard Dans certains cas nous souhaiterons donc vivre cette nouvelle r alit d s que possible Nous parlerons alors d un rythme rapide s il s agit de r aliser au plus vite la situation d sir e contrario nous pouvons souhaiter aussi prendre le temps taler les efforts Nous parlerons d un rythme prudent quand il s agit de constater essentiellement la r alisation de la vision au terme des trois ans 128 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Nous pouvons donc d cider d aller vite ou de prendre notre temps Question 1 A quel rythme voulons nous atteindre nos objectifs strat giques
389. s vagues par mer agit e a surfe et a secoue Peut tre plus de bruit que de mal mais surtout une attention de chaque instant n cessaire pour faire face la d gradation de votre environnement L environnement vous est m me de plus en plus d favorable Rien de grave mais vous avez raison il faut redoubler d attention Voici donc d j des contraintes ou du moins des contingences imm diates tenir l il C t positif l quipage tient la route et est directement sensibilis aux difficult s et aux enjeux Vous n avez cependant pas le temps de sortir et consulter la carte marine Vous tracez dans l instant une route efficace pour regagner le port le plus proche car au loin la temp te pourrait bien s annoncer Cependant bord les intelligences sont disponibles Il reste les mobiliser dans une d marche l g re rapide et tr s consensuelle Vous avez suffisamment de comp tences et de moyens pour faire face tant mieux Avez vous vraiment besoin d une strat gie votre activit semble reposer essentiellement sur la capture efficace d opportunit D gager une vision forte mais limit la notion de plan strat gique Tout au plus pouvez vous commencer par la d marche manag riale Foncez maintenant d autant que des mouvements modestes suffisent faire face et que vous semblez devoir ou vouloir surtout am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent La seule question est
390. sagers 171 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources MU Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit rapide quilibr et r gulier Une performance respectable que vous devez certains sous syst mes qui semblent pallier un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir o Syst me disponible Votre syst me d organisation est disponible pour le changement Une vision motivante un discours d impulsion devrait lancer doucement la machine Il faudra ici investir de nouvelles ressources et atteindre le souffle du vent Prenez simplement le temps plus durablement de mettre en place des moyens de communication et renforcez encore dans votre organisation une culture de l efficiente une culture plus sensible aux facteurs conomiques Inertie tr s faible adoptez une politique d impulsion Vous tes en mer calme A bord vous avez une quipe qui a gagn dans le pass mais qui sait que rien n est garanti pour l avenir L inertie est ici minimale vous poursuivez dans votre sillage sans rencontrer le moindre obstacle Il faut simplement un discours et une vision mobilisatrice Vous avez des quipes qui ont un r el potentiel de
391. se sans doute Formulation Diagnostic 49 000000 Diagnostic 50 sur un vieux Chasseur de Mines gt Les sympt mes Vous faites un m tier dangereux depuis un peu trop longtemps On finit par s habituer Vous entrez en pleine temp te Votre configuration fait penser un vieux Chasseur de Mines de la deuxi me guerre mondiale moderne l poque il a pris de l ge Ses qualit intrins que sont toujours l mais rien de High Tech ni d affriolant son bord Solide en mer ce n est videmment ni un porte avion ni un catamaran de course Vous apparaissez comme un capitaine d termin mais patient Cette fois cependant l environnement vous est d favorable et le temps se d grade rapidement avec des contraintes ou du moins des contingences tenir l il pour votre future d marche Vous ramerez dans ce projet contrecourant courage C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il faut vous accrocher vos missions et vous fixer un objectif un cap une d marche qui vous permettra de conserver l initiative dans la temp te quand le coup de tabac arrivera Pour le moment c est le calme avant la temp te La situation actuelle semble trangement plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra ici b
392. sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur car c t quipage vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership et la visibilit de l action est ici plus qu utile C t ressources et moyens d action ce n est cependant gu re brillant Il va m me falloir se d cider Faire avec peu ou ne pas faire du tout Reste aussi aller plaider sa cause chez d autres partenaires plus fortun s Votre capacit construire un discours efficace va compter Vous avez donc raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic Par contre si vous voulez du vrai changement vous devez tre pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y prudemment il y a peu de potentiel d action dans votre actuelle configuration 195
393. sivement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans vo
394. sme l implication de chacun dans la notion d autocontr le forger des tableaux de bord de suivi avec des niveaux d alerte d velopper une culture du droit l erreur et du devoir de correction solliciter les avis et les propositions de vos op rateurs 000 0 0 0 O e Culture d velopper il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture de la qualit et de l autocontr le de chacun Pour renforcer le pilotage il s agit d s maintenant de contr ler plus syst matiquement les aspects qui int ressent r ellement le client dans vos produits et services une culture de la rigueur et du r sultat 100 conforme Une culture du parfait De mani re plus g n rale il faut am liorer l ad quation de vos produits avec les qualit s per ues les plus importantes par vos clients Vos mots clefs O Qualit per ue du client O Am lioration du contr le O Assurance r elle de qualit 84 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sc nario 04 Market R gulation a Votre principal dysfonctionnement tient dans votre faible capacit g rer efficacement les probl mes les plaintes et les insatisfactions de vos clients b Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre strat gie vous allez surtout veiller tablir maintenir une relation durable avec vos clients Un ma tre mot fid liser Votre d
395. sollicit trop sur ses missions Votre syst me est peu disponible pour le changement Il est trop riv sur les questions de m tiers et sur les quilibres internes voire le manque de ressources Bien s r il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de changement mais ici vous devriez surtout privil gier un plan d urgence avec un grand besoin de communiquer de dialoguer et de voir des premiers r sultats rapides Il convient sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner vos d marches de management Il peut m me tre utile de songer changer plus radicalement votre syst me d organisation et son p rim tre Prenez l initiative pour l avenir avant d investir en tout cas de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile l avenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser
396. sse I Potentiel Energie DE Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure est solide voire stable mais son poids et sa taille dans l ensemble de l organisation doit tre relativis e Vous avez donc peu d atouts syst miques en fait Ce que vous ferez vous le ferez surtout en interne en vous mobilisant 288 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition L de toute fa on vous avez un solide potentiel d action votre disposition sur la dur e L volution de votre configuration est cependant tr s rapide Elle va demander un leadership fort pour concentrer les nergies les bonnes volont s vite mobilisables mais tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation o gt Prescriptions r fl chir Syst me peu disponible une r activit d velopper un bon potentiel Votre syst me est peu disponible pour le changement Vous en avez besoin imm diatement il vous faudra un peu plus de patience et travailler un peu plus la mobilisation a va mal mais vous commencez avoir l habitude or il va falloir investir massivement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient donc de r fl chir d s maintenant redim
397. sse qui nous prive de grandes opportunit s 59 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 60 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 4 D cadrer l information 61 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Sortir du discours direct Faisons le point avec les quatre premi res analyses directe forces et faiblesses th matique et risques et opportunit s nous avons un bon bilan de notre situation actuelle et notre vision actuelle du futur Mais les projets d aujourd hui r pondent trop souvent aux probl mes d hier et les solutions d aujourd hui risquent bien d tre les probl mes de demain Et c est ici que r side une des faiblesses fr quentes de la r flexion strat gique on construit souvent une vision de demain essentiellement sur ce que l on vit aujourd hui comme urgences comme h ritages du pass proche il va falloir d cadrer Les deux analyses suivantes vont nous y aider 62 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Analyse 6 l analyse manag riale L analyse manag riale s int resse comment g rons nous aujourd hui nos moyens et quoi faisons nous surtout attention C est une analyse de notre mode de manage
398. sssssssisssistiisntersstissasesssese 11 Une d marche m thodique 12 Formaliser dans un plan strat gique 13 LES APPORTS ORIGINAUX DU DCA STRATEGIE sssssssssssssreesressrrreerrerserrreseee 14 Quand utiliser outil DCA 14 A qui s adresse un tel outil s sssssnsssssnsnnssnnenssnnsrenseessenssenenee 14 Qu apporte r ellement l approche DCA sssssssssnsssssnsensseeeeeee 14 Qu y a t il dans le moteur de cet outil sssnsnssnnessesenaneeaeeee 15 Comment fonctionne cet outil 16 Un outil r solument simple et pratique 17 AVANT DE METTRE LES DOIGTS DANS UN SYSTEME 19 Se demander pourquoi on n a pas encore de strat gie 19 R servez un espace temps group dans votre agenda 19 Produisez r ellement un suivi N h sitez pas vous faire accompagner ETAPE 1 PREPARER LE DCA nr ssnnseesssssssnnseesssscsssne 23 L siingr dients 144r h esse bin dent Sri h 24 Mat riel n cessaire 24 Mat riel utile its dre manne dress e one es 25 Composez le groupe de travail 25 ETAPE 2 LA COLLECTE DE L INFORMATION 27 1 COLLECTE DECRIRE LA SITUATION ACTUELLE sr 29 Pr senter la d marche Lancez la collecte d information Comment se pr sente la collecte d information 30 Consignes pour l animateur
399. st sans doute l essentiel pour le moment Il convient donc sans doute de r fl chir d s maintenant redimensionner cette d marche ou changer plus radicalement la structure du syst me d organisation Prenez l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts Il est temps de vous tourner vers des alli s dans l environnement O Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile Pavenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win O Syst me appauvri ressourcez ce syst me rapidement Des changements dans l quipe et la recherche d id es et de ressources en dehors du syst me semblent cruciaux pour l avenir de votre organisation Votre priorit n 2 une action rapide et massive de pilotage de n gociation avec des acteurs ou des partenaires dans l environnement O Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous s
400. ste c est dire de la volont de conserver l essentiel de ses moyens pour des opportunit s ponctuelles et aujourd hui inconnues 130 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Quatre logiques quatre politiques d investissement Nous avons donc au moins quatre logiques diff rentes pour engager nos ressources et pour parvenir notre objectif partir de notre situation actuelle O Une logique d expansion volont maximale d influencer l environnement de s imposer et de r ussir se positionner sur des objectifs pr cis et ambitieux O Une logique de croissance volont un peu plus r aliste mais moins ambitieuse qui tient compte d une interaction plus forte de l environnement dans lequel nous voulons cependant r ussir prendre plus de poids de valeur d espace O Une logique de projet ici la volont fait place la prudence mais la volont d am liorer existe bien elle prendra simplement une forme structur e rassurante et r fl chie sous la forme de projets pilotes bien pr cis un peu de ressources investies pour voir avant de g n raliser ventuellement dans un deuxi me temps O Une logique de consolidation ici il s agit de r sister dans un environnement hostile De se recomposer pour survivre De survivre en pargnant ses ressources Politique d investissement de type d d expansion Po
401. structure de la repr sentation Nous avons donc les post its regroup s par couleur Couleur par couleur nous allons trier les post its portant sur un m me th me les regrouper et en faire une phrase synth se Puis nous passons la couleur suivante Nous avons donc pour chaque couleur plusieurs phrases th matiques synth se Post its bleus Composantes durables solides de votre organisation Post its orang s Post its roses Priorit s de gestion les points traiter Pistes concr tes qui permettent prioritairement par le management de faire des quickwin Post its Verts Post its mauves Gisements d am lioration Contraste entre ce que chacun peut faire mobiliser selon vos priorit s court terme et ce qu il souhaite long terme Post its Jaunes Zones travailler rapidement selon les priorit s 49 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Int grer l analyse directe dans le plan strat gique Compl tez d s maintenant votre plan strat gique en ouvrant un deuxi me chapitre apr s la vision strat gique sous un grand titre Etat des lieux Cat gorie Type d informations regroup es Jaunes Regroupons maintenant tous les post its jaunes difficult s de la premi re collecte avec les faiblesses d passer de la deuxi me collecte D gager les probl mes les plus souvent cit s puis ins rer la liste compl te
402. structure quelle que soit sa taille A qui s adresse un tel outil Le DCA est particuli rement utile pour les comit s de direction les groupes de r flexion les quipes projet m me en cr ation les petites quipes orient es service les bilans de service ommoiaon0g0 l valuation partag e de son activit Le DCA est moins utile O en cas de conflits ouverts O pour des strat gies purement financi res Qu apporte r ellement l approche DCA L exp rimentation fait appara tre un r el gain de temps et un enrichissement de l information Les quipes qui utilisent le DCA d passent les urgences actuelles et parviennent ensemble une v ritable r flexion sur la dur e Le gain de r alisme de pertinence et de coh rence dans les priorit s d gag es sur 3 ou 5 ans est largement appr ci 14 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Qu y a t il dans le moteur de cet outil Le DCA s inspire des concepts suivants brainstorming M taplan et carte de pens e Phillips 6X6 les doubles contraintes et ultrasolutions l analyse des risques et matrices SWOT l approche syst mique sur le signal faible les logiques de questionnement de l entra nement menta OO0OC0O0COD Technique d animation permettant la libre association d id es Technique d association d id es permettant d
403. sur 3 ou 5 ans Un plan strat gique contextualis 18 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Avant de mettre les doigts dans un syst me Trois derniers points pratiques importants avant de commencer Se demander pourquoi on n a pas encore de strat gie Nous l avons vu l outil demande un minimum de confiance dans l quipe Une volont en tout cas de poursuivre ensemble Une question anodine mais tr s prudentielle est de se demander simplement pourquoi aujourd hui nous n avons pas de strat gie Si la r ponse est de l ordre du nous n avons jamais eu le temps jusqu pr sent le besoin ne s est pas fait sentir nous en avons d j eu il s agit essentiellement de l actualiser ou de la poursuivre par un nouveau plan strat gique alors utiliser une m thode efficace a du sens Mais si votre r ponse est parce que certains refusent ce principe de strat gie parce que les quipes n y croient pas anticiper d s pr sent de r elles difficult s dans la mise en uvre du r sultat qui peut ventuellement sortir de votre dca strat gie Un travail de sensibilisation de conviction de communication sera aussi d terminant que la qualit intrins que de votre strat gie R servez un espace temps group dans votre agenda Tr s concr tement avancez rapidement dans ce travail de d finition Il
404. sur la capacit et l efficacit de vos d cideurs s imposera de plus en plus Vos mots clefs O Vos d cisions paraissent logiques O Vous d cidez plus vite O Vous clarifiez qui fait quoi Sc nario 34 Management Information a Votre principal dysfonctionnement discute avec vos coll gues cadres plus souvent plus longuement et plus d efficacement que vous ne semblez pouvoir le faire vous m me b Il est temps de reprendre l initiative dans le syst me d information de votre propre organisation mieux informer sur les d cisions prises d velopper une culture d une plus grande transparence de la confiance changer vos habitudes vos espaces vos rythmes votre mani re d couter et de dialoguer m me avec vos proches semble crucial 118 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Le management doit travailler sa lisibilit sa clart sa coh rence et vous pouvez avoir un r le d exemplarit appr ciable en ce domaine Une r flexion partag e entre tous les cadres s impose et peut porter essentiellement sur le type d information pertinente conna tre et faire circuler Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre d veloppement l avenir vous allez surtout devoir mieux informer mieux communiquer vos d cisions et les informations clefs pour chaque manager c Votre priorit il va tre strat gique d entrer
405. syst me d organisation Prenez l initiative pour lavenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts Apprenez mieux et plus vous tourner vers l environnement Inertie forte mais instable adoptez une politique de r sultats rapides La situation est difficile l avenir est sombre mais il reste une chance de faire bouger les choses L inertie est r elle mais un sursaut m me bref est possible Ici la r alisation rapide de premi res victoires sera essentielle Votre priorit n 1 passer l action et viser des r sultats visibles rapides quick Win Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aur
406. t Colonne oranges N gatif stable socle Colonne jaunes N gatif Meuble surface Colonne verts Positif Meuble surface Colonne bleus Positif stable socle Colonne roses A Accessibles Colonne mauves A A Imm diatement accessible 35 Commande N 36960 www thebookedlition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Num rotez chaque post it Choisissez un m me emplacement pour cette num rotation Par exp rience il vaut mieux indiquer ce n en haut au milieu du post it En pratique donc s il y a 6 personnes dans le groupe il y aura 36 post its jaunes dans la premi re colonne Ils doivent tre num rot s de 1 36 On continue alors la num rotation ainsi de suite pour les couleurs suivantes de mani re ce que chaque post it soit identifi par un num ro unique C est le moment id al pour faire une pause Nous en sommes d j la moiti du travail de collecte de l information Pour conserver une bonne unit de travail nous vous conseillons de faire maintenant une pause et de reprendre dans quelques minutes la deuxi me s rie de six collectes fond e sur le m me principe d animation 36 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 2 me collecte la situation future voulue Nous allons maintenant passer u
407. t tape par tape ce guide pratique vous allez changer plusieurs fois de point de vue recomposer l information de diff rentes fa ons et la tamiser pour en fin de compte obtenir de v ritables choix diff rents sc narios et de v ritables priorit s choisir pour l avenir La conclusion du DCA est une aide la d cision non une d cision Le DCA synth tise des avis rep re d ventuelles failles dans la repr sentation du groupe mais ne repr sente pas une mod lisation objective de l avenir Il donne un cap mais ne donne pas de certitudes sur ce qui va nous arriver Il d crit comment nous pourrions r agir sous r agir ou sur r agir mais n tablit pas bien s r les v nements qui vont nous arriver 45 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Analyse 1 la vision 5 ans Commen ons par r cup rer tous les post its mauves qui parlent de notre vision 5 ans R diger une synth se si des dominantes surgissent R partissez leurs contenus en quatre cat gories comme suit Volont action Efforts Conqu tes D Tourn vers Pext rieur le client Penvironnement et ses tendances Am lioration Tourn en interne sur soi nos forces ou nos faiblesses Pourquoi pour nous Pourquoi le contexte ce sera facile nous est favorable Calme ressources socles D cliner le tout sous forme de d claration articul e par e
408. t de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous 256 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 48 0900900 Diagnostic 49 vieux p trolier rouill en pleine temp te gt Les sympt mes Votre configuration semble tenir comme par miracle comme par habitude plus que par conviction et pourtant vous allez lui demander encore un effort Vous semblez tre un capitaine prudent et avis mais autour de vous l environnement vous devient de plus en plus d favorable avec d j des contraintes ou du moins des contingences tenir l il Vous allez vivre un mauvais moment et vous ramerez sans doute dans cette d marche contrecourant courage C t positif le contexte actuel est encore relativement calme vous avez donc encore un peu de temps pour lancer la d marche avant le d but de la temp te Le temps est ce qui vous sera le plus compt car inutile d esp rer de votre vieux rafiot des performances de voilier de c
409. t s int grer dissocier valoriser nuancer mettre en perspective 293 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O les arbres d cisions les liens de causalit O etc Le cycle vertueux dans cette logique de r flexion est d alterner collecte traitement de donn es et premi res hypoth ses en boucles tr s courtes surtout dans les syst mes instables ou en volution rapide un aller retour entre action discours et pilotage qui vient alimenter documenter actualiser votre r flexion 294 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Un peu plus sur les logiques de pilotage La logique de pilotage consiste partager la direction la conception et parfois m me la r alisation du travail qui est faire Typiquement il s agit d instaurer un comit de pilotage dans l accompagnement de son projet On peut parler ici de co pilotage d un souhait clair d impliquer d autres partenaires dans le suivi du projet Souvent mis en place rarement vraiment utilis le pilotage doit permettre une coordination et une analyse crois e qui amplifient les exp riences savoirs et intelligences des uns par les sollicitations ou les apports des autres Peu utile dans les syst mes rapides le pilotage devrait trouver sa place dans les autres contextes et plus particuli rement dans les syst mes en expansi
410. t imaginer s rieusement un avenir par d finition inconnu Apr s la notion de travail rapide abordons maintenant la notion de travail incomplet mais m thodique Le DCA permet en effet une r colte rapide tr s sommaire mais bien structur e de l information Conservons en t te que bien s r l information que vous allez r colter est en grande partie subjective personnelle chacun qu elle est surtout un h ritage du pass et au mieux une repr sentation partielle de la situation pr sente Il est sans doute difficile d imaginer les ruptures futures sur la continuit pass pr sent Le DCA strat gie ne r pond sans doute que partiellement cette difficult mais il permet de d cadrer rapidement l information re ue pour aller du sc nario le plus proche d aujourd hui un sc nario beaucoup plus incongru Une combinaison originale de six analyses transforme en effet par six analyses diff rentes et successives les repr sentations et les pr occupations individuelles li es un moment donn en une r elle r flexion commune sur le futur 12 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Le travail ainsi accumul produit en fin de d marche un document structur donnant non pas la strat gie mais un certains nombres de sc narios possibles permettant de cerner les d cisions prendre Formaliser dans un plan strat gique Si le D
411. t its bleus deux d livrables post its roses un premier pas faire post its mauves AT Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition 5 Premi re collecte ce qui ne va pas S quence 1 en six minutes maximum identifiez 6 6 post its jaunes difficult s par rapport votre situation actuelle vos par pers objectifs missions projets Ecrivez chaque id e sur un des six post its jaunes Six difficult s que conna t aujourd hui la structure On regroupe ici les diff rentes r ponses dans un premier chapitre de votre plan strat gique Nous obtenons donc un premier bilan connotation n gative de l existant gt Deuxi me collecte ce qu il faudrait faire S quence 2 en six minutes maximum listez et 5 post its verts d crivez 5 am liorations apporter par rapport par pers ces difficult s ou par rapport la situation sur cinq post its verts Cinq propositions solutions ou pistes de travail En regroupant ici les r ponses vous cr ez un volet plus positif plus constructif votre bilan de l existant 32 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Troisi me collecte Pourquoi ne le fait on pas S quence 3 en six minutes maximum 4 post its oranges identifiez pourquoi ces excellentes id es par pers d am lioration qui vie
412. t voir l argent rentr Votre configuration nous fait penser ces gigantesque bateaux porte conteneurs Le v tre en outre est particuli rement charg Une chance que la mer soit relativement calme m me si cela risque de tourner la temp te Votre leitmotiv pourrait bien tre quelle partie de travail d l guer Profitez que l environnement vous est plut t favorable pour vous y mettre C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour agiter l quipage Il faudra ici beaucoup d nergie pour faire bouger les choses Une ambition et avancer de r ussites rapides en r sultats lisibles soutiendront utilement un discours n cessairement mobilisateur C t quipage dans votre cas vous allez vivre de grands moments Inqui te m fiante l quipe est loin d tre le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quel
413. tage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir O Des ressources mal valoris es calmez le jeu Mettre les uns et les autres autour de la table vaut ici la peine car des ressources existent mais elles sont aujourd hui mal exploit es Votre priorit n 2 clarifier les r les renforcer 268 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition l quipe apaiser les m fiances ou les tensions Un travail de r flexion commune sur les priorit s et les moyens y affecter est ici crucial O Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temps de mener bien ce projet Vous aurez pourtant besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort mesur mais r el Autant s organiser d s maintenant cr er un comit de pilotage et r partir le travail entre les quipes et dans la dur e Une quipe de pilotage soud e sera utile dans la dur e Votre priorit n 3 cr er un solide comit de pilotage et passer en mode projet Formulation Diagnostic 54 000900 Diagnostic 55 En canot moteur alors que le vent se l ve gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un canot moteur en pleine baie alors que le ciel s assombrit rapidement et que le vent se l ve Pilote
414. te g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer en eaux plus calmes Ici il sera utile de mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs Un travail sur le leadership et les effets de volont bien affirm e ne sont plus suffisants Trop de leadership masque l absence de v ritables 271 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition d marches construites L quipage voudrait vous voir prendre un cap et le tenir un certain temps Calmer le jeu et cr er de la visibilit peuvent tre des leitmotivs si vous souhaitez vraiment avancer rapidement vers de vrais changements Votre quipe a un r el potentiel mais prenez le temps de remettre chacun sur son si ge confortable de tracer une route et d accepter un rythme plus touristique Finalement vous conduisez des amis en promenade avec votre hors bord vous n tes pas dans une comp tition internationale de Inboard gt Configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie M Ressources M Effort DM Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre structure est encore quilibr e et tr s soucieuse
415. ter surtout que vous changer de monde De logique De contexte conomique Vous allez vivre du vrai changement L enjeu est qu il ne s agisse que d une p riode agit e entre deux plong es 263 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Dans votre cas une strat gie compl te est essentielle vision strat gique plan modeste d marche manag riale exemplaire analyse des risques et des opportunit s actualis e le tout couronn par un solide plan de communication gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WE Ressources WE Effort M Vous semblez interagir dans un syst me en contraction La densit de cette configuration ira en s alourdissant il faut donc tre modeste quand vous parlerez de strat gie Votre fonctionnement est instable car soumis des contradictions entre les moyens et les ambitions Tr s rapide votre configuration va demander un leadership fort pour concentrer des nergies vite mobilisables mais aussi tr s disparates et ayant besoin de r sultats rapides boucles tr s courtes de production de r gulation et d valuation gt Prescriptions r fl chir O Contexte de rupture syst me inerte d j ailleurs mais devant des urgences traiter avec lucidit Votre syst me est inerte appauvri et demandera beaucoup d investissements pour bouger Il
416. tionnement r gulier mais essentiellement parce certains sous syst mes pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr Sensibiliser puis motiver puis mobiliser trois d fis Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez l initiative pour l avenir de commencer compter L investissement doit en valoir la chandelle O Inertie en progression lancez rapidement une sensibilisation g n rale Difficile de changer une quipe qui gagne et qui se vit l avenir dans un oc an bleu Il faudra compter ici avec une inertie au moins au d but de votre d marche de changement Un travail de r flexion pour sensibiliser l quipe sera important Changer l impression de solidit voire d invincibilit ou de protection va tre essentiel Votre priorit n 1 r fl chir ensemble pr parer activement l avenir devrait permettre de changer des repr sentations trop confiantes O Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d
417. tive aux jeunes Nous serons leur disposition A eux de piloter la r colte en la structurant dans un produit web Si vous voulez entrer au capital bienvenue Vers d ventuels partenaires une synergie de produits est possible une fusion galement 321 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Apports de la X me dition Cette dixi me dition du DCA est marqu e essentiellement par la s paration nette avec la d marche DCA syst me qui b n ficie maintenant d un mode d emploi propre mini dca pour la gestion de probl mes en quipe Dans la version 9 les deux approches cohabitaient et rendaient la lecture un peu plus laborieuse Cette refonte de la pr sentation nous a en outre permis une meilleure progressivit dans la pr sentation des analyses A ce titre nous avons r int gr la demande de la communaut de pratique la conversion vers la grille SWOT Enfin un nouvel exemple int gr compl te les illustrations morcel es des anciennes versions Notice technique Cette notice porte la r f rence D2010 7703 8 rempla ant la version 9 0 D2010 7703 4 en lieu et place du document original 2006 7704 8 Elle a t valid e par le comit scientifique de l Institut Francophone d Etudes et d Analyses Syst miques le 12 novembre 2010 Contact et information compl mentaires La communaut de pratique Coordination Odile JAMES http dca s
418. tout compter sur une r alisation lente et progressive de vos projets Vous pouvez donc r fl chir toutes les d marches que vous voulez Sachez seulement que mais mauvais point votre quipage est assez insensible aux creux des vagues Le bateau donne une telle impression de s curit que chacun vaque ses t ches quotidienne dans une assez grande indiff rence Un peu m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Inutile d esp rer fonctionner en urgence et selon une seule logique d action Ici il faudra anticiper pour l quipage Vos distances pour bouger sont consid rables vu la taille du bateau Des kilom tres pour virer d un ou de deux degr s Montrez que quelqu un pilote le vaisseau mais plus qu un travail sur le leadership et la visibilit de l action imm diate c est votre capacit anticiper piloter long terme qui sera appr ci e Vous avez suffisamment de moyens pour avancer Le mat riel est effectivement solide Mais il faudra vous y faire vous ne pilotez pas un hors bord Ici le changement se pr pare Si vous pr sentez une d marche de management il est fort probable qu elle int ressera assez peu l quipage Pourtant la planification des actions concert es appartient bien la culture de ce type d quipage qu elle peut m me s curiser Elle doit simplement tre facile comprendre pour l quipe Des vrais changements sont donc ici possibles mais ils doivent
419. traintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 12 090000 Diagnostic 13 bord d un porte avion gt Les sympt mes C est la voie royale L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te sur un navire plus l ger ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets De mani re plus g n rale vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle Bon point donc votre contexte est lui m me en mouvement 184 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Comme tout le monde participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intellige
420. trategie blogspot com et Dca strategie ifeas org IFEAS Qu bec Institut Francophone d Etudes et d Analyses Syst miques Monsieur Daniel GIGUERE 1200 McGill College bureau 1100 Montr al Qc H3B 4G7 Qu bec Canada IFEAS Europe Institut Francophone d Etudes et d Analyses Syst miques Monsieur Michel DUJEUX Parc scientifique Cr alys Rue Jean SONNET 29 31 5032 Gembloux Belgique 322 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Formation et Communaut des experts DCA Sachez enfin pour ceux qui souhaiteraient allez plus loin que l Institut organise r guli rement au Canada au Benelux ou en France des formations de 3 5 jours pour consultants ou responsables d organisation qui souhaiteraient mettre en uvre et approfondir cette d marche Les personnes qui le souhaitent peuvent alors pr senter un de leur diagnostic un jury pour obtenir le titre d expert DCA et obtenir un retour constructif sur leurs m thodes d analyses et de r daction de sc narios manag riaux et strat giques Information sur www ifeas eu 323 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Table des mati res compl te ETAPE 0 PRESENTATION DE L OUTIL ss 9 POURQUOI SE DEFINIR UNE STRATEGIE 10 Un perte d temps sise 11 Undiagnosticrapid
421. tre programm s bien l avance Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y tr s lentement tr s graduellement de fa on planifi e 175 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie Ressources WL Effort D Vous semblez interagir dans un syst me en expansion perdant en densit Votre structure quilibr e tr s rapide demande un leadership fort Elle conna t des cycles longs de mobilisation mais rec le de r els gisements d nergies mobilisables Tr s disparates peu sensibles l environnement les composantes de ce syst me ont besoin d un cadre planifi d une organisation bien agenc e et de d marches graduelles pour s investir avec alors un potentiel remarquable de travail gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr Votre syst me a besoin de r sultats tangibles Equilibr il est stable d une grande stabilit pour changer il va demander tre sensibilis plus fortement que vous ne le pensez sans doute Le changement va vous demander une r elle nergie et des ressources cons quentes Prenez donc aussi l initiative pour lavenir de commencer compter L investissement en vaut la chandelle mais votre plus grand alli
422. tre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation de cette variante du diagnostic syst mique Diagnostic 28 68066 216 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 29 un transatlantique sur mer calme gt Les sympt mes Votre configuration fait penser l quipage d un grand transatlantique traversant un oc an calme m me si des nuages s annoncent l horizon L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Certains d entre nous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle La situation actuelle semble plut t stable Vous naviguez m me peut tre en eaux trop calmes pour mobiliser l quipage Il faudra ic
423. tre nom sous la forme par exemple un outil cr par l IFEAS DCA strat gie le diagnostic court appliqu la d finition d une strat gie 3 ou 5 ans IFEAS Editions Scientifiques amp Techniques BNB 2010 7704 08 ISBN 978 2 7466 2092 6 Montr al Paris Namur Informations en ligne http www ifeas org Communaut en ligne http dca stratgie blogspot com Achat d autres exemplaires en ligne http www thebookedition com Commande N 36960 www thebookedlition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Forger une strat gie 3 ou 5 ans avec le dca strat gie Diagnostic Court Appliqu la strat gie Guide pratique Charles Henri RUSSON Odile JAMES Pierre BUFFERNE David MULLENDER Daniel GIGUERE IFEAS INSTITUT FRANCOPHONE D TUDES ET D ANALYSES SYST MIQUES Centre de recherche amp d veloppement en syst mique appliqu e Paris Namur Montr al Lausanne Rabat Dakar Commande N 36960 www thebookedlition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Le diagnostic court appliqu la strat gie Un outil simple et efficace pour forger ou actualiser rapidement et en quipe une vision strat gique pour son organisation Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Un outil qui aide concr tement Depuis des ann es des dizaines d quipes Partout dans le monde Nous le co
424. tre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune Vite et bien il va falloir mobiliser rapidement Ici vous voulez des ajustements mais vous les souhaitez rapidement Vous aurez besoin d nergie pour relever ce d fi et fournir cet effort r el m me s il reste mesur Une campagne de mobilisation et un planning serr vous seront utiles Votre priorit n 3 passez la distribution de l action rapide entre les quipes Formulation Diagnostic 15 0909000 190 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Diagnostic 16 bateau phare en mer agit e gt Les sympt mes On compte sur vous pour g n rer et coordonner tout les mouvements Vous tes une valeur de r f rence L environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle strat gie Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Bien s r certains d entre nous pr f rent naviguer plus sportivement en pleine temp te mais ici Vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Avec votre strat gie vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement pl
425. tress et en fin de compte c est l environnement qui vous entra ne Heureusement cet environnement vous est favorable et c est un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourd dispositif de pilotage passer l action et lister simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter devraient suffire Bien s r certains d entre vous pr f rent d valer sportivement en pleine rivi re de montagne mais dans ce cas vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets une descente finalement agr able De mani re plus g n rale vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle pour r ussir une d marche de management De plus comme la rivi re vous entra ne malgr vous l quipage partage le m me mouvement les m mes motions Finalement en r alisant cette d marche vous pouvez aussi permettre aux quipes et vos coll gues de mieux se connaitre et de r ussir un agr able parcours ensemble Quand vous avez parl la premi re fois de rafting d une d marche de changement vous avez inqui t les uns et les autres Mais une fois un petit groupe de volontaires lanc l affaire se d gonfle et si les premiers passagers s amusent il est fort probable qu une deuxi me exp dition soit envisageable Au retour tout le monde s int ressera un instant aux bilans de cette
426. ture plus sensible aux facteurs conomiques Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir Syst me ressourc mettez en uvre ce potentiel r el Vous avez les moyens en interne de changer Votre priorit n 2 pr cisez dans vos discours les enjeux et les finalit s li s une vision enthousiasmante Le but mettre les nergies existantes au travail vers une finalit commune Effort faible fournir vous avez d cid de faire peu mais bien A vous de savoir si cela est suffisant Une chose est s re les besoins en nergie en moyens et en mobilisation sont raisonn s et raisonnables Votre priorit n 3 v rifier que le projet tudi est suffisant Une phase de r flexion s impose sans doute Formulation Diagnostic 61 00090900 Diagnostic 62 une r gate par mer agit e gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un petit quipage sur un voilier qui se retrouve dans une mer forte tr s agit e en pleine r gate Pris par la concurrence dans un environnement soudain moins favorable
427. ue Diagnostic 51 000000 Diagnostic 52 un sous marin nucl aire en pleine temp te gt Les sympt mes Insubmersible Votre configuration fait penser un sous marin nucl aire qui fait surface en pleine temp te un fameux contraste entre le calme des profondeurs et l agitation soudaine de la remont e Vous passez d habitude pour un capitaine nergique voire autoritaire mais vous voil un instant quelque peu d pass par un environnement soudain tr s d favorable Vous allez devoir vous exposer mais avez vous le choix L enjeu proposer un nouveau cap le plus rapidement possible pour revenir une plong e et un retour au calme des abysses C t positif le contexte g n ral vous incite avec vos partenaires plut t bouger vous mobiliser Apr s la mauvaise surprise la situation actuelle semble plut t s tre stabilis e Mais vous savez que vous ne perdez rien pour attendre une priorit agite les troupes pour replonger rapidement Justement c t quipage vous allez vivre de grands moments Inqui te peut tre m me m fiante l quipe est loin d tre ici le point fort Il faut maintenant passer l action montrer que quelqu un pilote le vaisseau Un travail sur le leadership va s av rer essentiel C t ressources et moyens d action ce n est gu re plus brillant Il va m me falloir se d cider faire avec peu ou ne pas faire du tout En fin de compte il vous faut accep
428. ue geste Il s agit d accepter le contr le comme un moyen d am lioration continue Il faut reborder vos p rim tre d action vos processus de travail et refaire le point sur vos m thodes et quipements contr le de production m trologie audit syst me qualit simple inventaire Pour r ussir votre d veloppement vous allez surtout devoir mieux organiser votre contr le de production c Votre priorit ma trise des quipements supervision r elle des processus fiabilit de votre m trologie rigueur technique des r glages machines professionnalisme dans l appr ciation de la qualit et syst me d assurance qualit d Pistes de travail utiles O passer en revue l actuel syst me de contr le qualit auditer les parties strat giques de l appareil de production et v rifier les jauges appareils de mesure et syst mes d enregistrements afin de renforcer la confiance dans le syst me de contr le de la production Ce contr le doit l avenir tre syst matique O pr ter une attention strat gique la qualit des appareils de mesure la fr quence des contr les machines leur fiabilit les marges d erreurs les niveaux d alerte minimum et maximum et bien s r le suivi de ces donn es et alertes 102 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition O passer en revue les sp cifications de production demand es par le client et v rifi
429. uger se mobiliser Mettre en place un comit ou un dialogue de pilotage avec un ou plusieurs alli s objectifs Sera d autant plus important que l impression de solidit du navire rend les signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement assez inaudibles Par contre bonne nouvelle si la mer est trop peu agit e pour inqui ter l quipage vos hommes eux tiennent la route Prenez donc le temps de regarder ensemble la carte et de tracer une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Autre bonne nouvelle vous semblez avoir suffisamment de moyens Tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Avec autant d atout en mains la question est bien avez vous raison de prendre ainsi votre temps Bien s r vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer des alli s potentiels au pilotage de la d marche mais ne risquez vous pas tout simplement d arriver en retard D autant que vos d fis semblent modestement se limiter am liorer ce qui existe C est prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas si un changement plus organis plus global plus radical ne serait pas plus
430. ui avance bonne allure car la marchandise n attend pas M me si la mer est forte l environnement vous est favorable C est d j un atout quand on lance une nouvelle initiative Pas besoin de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action Tout le monde participe m me si c t quipage dans votre cas c est loin d tre votre point fort Chacun travaille ce qu il faut et le bateau avance Du moment o tout le monde connait son job et qu il a l impression que quelqu un pilote a tourne Un travail sur le leadership est toujours utile Rien de parfait mais le mat riel est moderne et vous avez suffisamment de moyens C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez donc strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Par contre inutile de r ver secouer le cocotier Ni la cargaison ni le bateau ne sont fait pour changer vite et souvent de cap Foncez mais sur la route qui vous est trac e L important est dans votre configuration le r sultat que les bananes arrivent juste temps au port Faites toutes les d marches que vous voulez mais que l essentiel continue surtout fonctionner Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Ty
431. uinze principales sources d opportunit s et de dangers trois ou cinq ans Notez dans ce tableau les intervenants ou variables potentiellement dangereuses ou int ressantes Dans un deuxi me tableau reprenez les dangers et les opportunit s elles m mes R digez partir du texte des post its les craintes ou les enjeux identifi s et recherchez les actions possibles d s aujourd hui pour mieux se pr parer 58 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Construction d une matrice SWOT L analyse SWOT de l anglais Strengths forces Weaknesses faiblesses Opportunities opportunit s Threats menaces est une repr sentation fr quente dans le travail d analyse strat gique La grille SWOT permet de confronter d une part dangers et opportunit s du march avec nos forces et nos faiblesses Le DCA strat gie vous permet de la construire ais ment Forces synth se des post its Faiblesses synth se des post its verts et bleu jaunes Opportunit s synth se des post Menaces synth se des post its its roses et mauves oranges Vous pouvez l ins rer dans votre plan strat gique Elle vous permet de cerner les menaces non couvertes par une force voire pire renforc es par une faiblesse De m me elle permet d attirer notre attention sur une opportunit qu une de nos forces rend accessible tr s facilement ou encore sur une faible
432. ur Faites donc attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu R fl chissez en interne et avec l environnement aux enjeux pour chacun et pour le client final de votre d marche Recentrez encore votre d marche sur ce client final Plus vous voudrez aller vite et plus cette analyse des enjeux sera essentielle Par contre vous semblez vouloir essentiellement am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez dans votre cas qu un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorer ce qui existe c est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 221 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie CIM Ressources Effort M Vous semblez interagir dans un syst me relativement inerte vivant en grande partie sur son potentiel possible cela va tre dur faire bouger Votre structure est encore solide voire stable elle peut mobiliser un solide potentiel d action sur la dur
433. ur remplacer Entretenir mieux le parc machine existant Consolider le management actuel Transformer un Syst me en stabilisation Transformer un Syst me en contraction Lancer un plan strat gique Injecter des capitaux en ressources humaines et ou en quipement Lancer de nouveaux produits Faite bouger la pyramide hi rarchique Changer de business model En un Syst me en contraction Changer de direction g n rale Couper dans les co ts R organiser le management Simplifier les quipements et la gamme de produits Reporter les plans d investissement et les recrutements R organiser le management Simplifier les quipements et la gamme de produits 297 Vous faire racheter ou vous associer avec un autre acteur en mouvement Engager une op ration de retournement Engager une strat gie volontaire sur un seul et dernier m tier Lancer un discours de taille optimale atteinte de retour la normale Lancer un projet pilote vitrine Conforter le management Stabiliser votre mod le conomique Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La dynamique solidit quilibre flexibilit Passer d un evers un En un Syst me rigide et structur En un Syst me quilibr voire disponible Transformer un Syst me solide voir
434. ur dans une mer agit e 242 un remorqueur par gros teMps 244 vedette des douanes en pleine temp te 246 un incendie bord d un p trolier 248 cargo confortable sur mer agit e 250 un superbe vieux transatlantique en mer agit e un catamaran de course en mer agit e 254 vieux p trolier rouill en pleine temp te 256 sur un vieux Chasseur de Mines 258 porte h licopt re par mer tr s agit e 260 un sous marin nucl aire en pleine temp te 262 un voilier de touriste avant la temp te 264 d g ts sur un petit voilier pris dans la temp te Diagnostic 56 un hors bord par mer tr s agit e 270 Diagnostic 57 bateau de p che par mer tr s agit e 272 Diagnostic 58 un solide cargo sous la MOUSSON ns ns0nn 274 Diagnostic 59 ferry boat qui arrive par mer forte 276 Diagnostic 60 un brise glace par mer houleuse 278 Diagnostic 61 trois m ts voiles dehors par gros temps 280 Diagnostic 62 une r gate par mer agit e 282 Diagnostic 63 un zodiac par mer agit e 285 Diagnostic 64 un sardinier en pleine mer agit e 287 EXPLOITER LE DIAGNOSTIC SYSTEMIQUE ss 289 329 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Adapter votre d marche votre c
435. ur la vente Les l quipe clients ont besoin de choses simples C Confort acquis par l quipe Tout et fiables tourne tout seul O Booster notre chiffre d affaire avec O La r putation est excellente de nouveaux clients Comment changer une quipe qui O Cr er des incitants pour les t ches de gagne gestion et de participation au Nous sommes identifi s et l gitimes d veloppement de la structure sur certains segments Serons nous commune cr dibles sur d autres offres Associer de plus jeunes experts O Pourquoi s investir sur une structure Mieux communiquer avec les qui appartient quelqu un d autre nouveaux acheteurs ou prescripteurs O Onne travaille pas que pour le chiffre 0m0 00 R fl chir un syst me d incitant R diger une documentation commerciale papier plus professionnelle d affaire mais aussi et surtout pour le plaisir Nous souhaitons conserver cette grande libert 313 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Ajout au plan strat gique L quipe d cide de noter quatre nouveaux objectifs a b c d Renforcement du secr tariat Refonte des modes de calcul des prix Evaluation des possibilit s de fusion acquisition Travail d image sur experts s rieux mais et innovants Analyse manag riale Nous avons alors repris les post its et nous les avons redistribu s selon la grille des cinq M Ce qui a donn
436. urs vous avez plut t raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic Par contre si vous voulez ou vous devez aborder un vrai changement si vous devez quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf il va falloir ramer et ramer avec nergie Ni l environnement ni votre organisation ni m me l quipe rien ne pousse ni d ailleurs ne s oppose vraiment une d marche Votre r le sera donc d terminant dans cette configuration 235 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie MD Ressources WL Effort CIM Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger La structure quilibr e et soucieuse de cet quilibre pr sente un fonctionnement r gulier mais attention cette impression de fonctionnement normal est due essentiellement certains sous syst mes qui pallient un manque possible de mobilisation g n rale gt Prescriptions r fl chir O Syst me quilibr occup voir pr occup Votre syst me donne l impression d u
437. us voulez donner votre dynamique de changement changement de type I ou de type IT et par la vitesse souhait e allez vite ou prendre du temps Pour faire changer et r ussir votre d marche de management il vous faudra assurer un apport maximum d nergie dans le cas d un syst me L inertie forte environnement d favorable situation v cue comme stable dans le temps L ressources internes faibles peu de moyens et quipe fragile L quand l effort fournir sera maximal changement de type II rapide Des pistes de r flexion de d cadrage Vous trouverez dans ce diagnostic syst me en outre quatre prescriptions quatre pistes de travail ou de dimensionnement pour vos plans d action votre strat gie ou vos d marches manag riales L l quilibre g n ral de votre syst me L ce qu il faut faire pour r duire son inertie L ce qui peut le ressourcer rapidement L ce qui peut r duire l effort fournir Le diagnostic syst me est donc lui aussi tr s pragmatique Il vous oriente vers des grandes familles d action ou plus exactement de r troaction changer de discours agir autrement re r fl chir ou piloter autrement voir page 290 Bien s r ce diagnostic syst mique est ce qu il est l esquisse d une complexit que vous vivez au quotidien en six r ponses Soit il permet de faire votre propre synth se de vos perceptions d en faire un objet que vous pouvez soumettre
438. us apporter Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer sportivement en pleine temp te mais vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle Bon point donc votre contexte est lui m me en mouvement Comme tout le monde participe cela devrait tre plus facile de se mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Vous avez suffisamment de moyens et c est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Vous avez raison de prendre votre temps Vous vous donnez ainsi la possibilit de r fl chir d adapter vos discours et d associer autrui au pilotage de la d marche selon les besoins qui sont apparus dans ce diagnostic Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y Tenez bien s r compte particuli rement de ce qui pr c de Cernez au mi
439. us facile d avoir un tel socle Bon point donc comme tout votre contexte est lui m me en mouvement tout le monde participe facilement cela devrait tre plus rapide de mobiliser Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Vous avez suffisamment de moyens tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compter G rez cependant strictement les moyens d s le premier jour Refusez rapidement ce qui n est pas justifi Conservez des r serves Par ailleurs vous voulez secouer le cocotier tant que vous y tes c est ok Si vous arrivez mobiliser cet exceptionnel potentiel votre disposition Vous pouvez m me vous payer le luxe de foncer mais pas dans le mur Faites aussi attention ne pas vous retrouver seul soudain au milieu du gu Travaillez particuli rement les enjeux pour chacun Plus vous voudrez allez vite et plus cette analyse sera essentielle Vous voulez du vrai changement Vous tes pr t quitter l univers connu pour quelque chose de r ellement neuf Allez y Tenez compte particuli rement de ce qui pr c de Cernez au mieux les risques voqu s dans ce diagnostic 1
440. us globalement avoir les moyens qu il faudrait pour mettre en uvre les pistes de solution voqu es a plut t oui R b plut t non R Interrogation n 5 rythme de progression Je souhaite progresser c tr s rapidement V d prendre le temps V Interrogation n 6 ampleur voulue Je souhaite progresser a changement de type I am lioration de l existant A b changement de type II remplacement de l existant A 149 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Matrice des 64 configurations explor es Sc nario et num ro de page consulter lent Am lioration 1 Diagnostic 01 6860 voir page 153 2 88 Remplacement Il Diagnostic 02 88 6 voir page 161 D amp 3 vite Am lioration 1 Diagnostic 03 866 voir page 164 Remplacement Il Diagnostic 04 8 66 voir page 166 D 2 lent Am lioration 1 Diagnostic 05 6E voir page 168 S a Eo Remplacement l1 Diagnostic 06 D 8 6 voir page 170 2 wW 2o vie Am lioration 1 Diagnostic 07 D 6 6 voir page 172 Remplacement Il Diagnostic 08 86 66 voir page 174 S lent Am lioration l Diagnostic 09 D 00 voir page 176
441. ut esp rer qu l avenir si une difficult appara t dans des domaines manag riaux de forte pr occupation l quipe de d cideurs y sera attentive Nous appellerons ces champs manag riaux tr s pr sents dans les esprits des signaux forts Par contre si un dysfonctionnement naissait dans un champ de faible pr occupation manag riale il se pourrait que les d cideurs ne per oivent pas aussi vite et aussi clairement les difficult s venir dans ces mati res Pour le strat ge il s agit ici de faiblesses tr s pr occupantes de Zones d ombres qui doivent retenir l attention Nous appellerons ces champs manag riaux peu pr sents dans les esprits aujourd hui des signaux faibles Nous allons pr ter une attention toute particuli re ces signaux faibles en termes de strat gie 67 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Etablir les signaux forts et faibles Nous allons maintenant prendre note des signaux fort et faible de notre analyse pour nous en souvenir tout l heure Le signal fort est la cat gorie des 5M mission man money machine ou management qui a re u le plus de post its ou les scores sup rieurs ex quo Le signal faible la cat gorie de ces 5M ou les cat gories ex quo qui en a re u le moins Mon ou mes signaux forts c est Mon ou mes signaux faibles cest 68 Commande
442. ut potentiel ou encore pour permettre l nergie d un groupe ou d un individu de s exprimer Le cycle vertueux dans cette logique est de voir les r sultats appara tre rapidement ce qui pr ne pour de petites tapes des premi res victoires rapides de la visibilit Un peu plus sur les logiques de r flexion Si tout le monde peut admettre le r fl chir avant d agir bien peu d quipes acceptent que leur leader soit assis une table sans rien faire Pourtant dans les cas de syst me en contraction de dynamique instable ou d absence compl te d engagement la r flexion s impose Il convient sans doute tr s vite dans des logique de changement dynamique des 100 jours 100 semaines de quitter la r flexion un instant pour tester des discours lancer de premi res actions valuer en boucles tr s courtes pour relancer la r flexion ou encore voquer un co pilotage pour sonder les intentions de ses partenaires et pr ciser notre propre r flexion Parmi les outils de r flexion nous trouverons oO les outils de brainstorming et de M taplanO O les techniques de pr cision d objectivation de recherche d enjeux et de ciblage O les outils de recherche de donn es de veille de signaux faibles O les techniques d analyse de l information O l aide la d cision les cubes d analyse les bases de donn es O les techniques comparatives benchmarking ranking D les habile
443. ute autre dynamique Voici quelques pistes de r flexion Remarque importante les pistes qui sont propos es dans les trois grilles suivantes ne sont que des possibilit s d action parmi d autres Elles sont cit es titre d exemple et nous avons pleinement conscience qu elles ont toutes un caract re fort voire outrancier la premi re lecture Ce sont de vrais changements des r organisations lourdes de cons quences Conservons en t te que nous sommes maintenant devant des cas d organismes dont les sympt mes s amplifient l action contre les dysfonctionnements ne donnant rien On parle ici d op ration syst me ouvert d interventions chirurgicales et donc tout sauf de la dentelles de Bruges reste que notre exp rience nous a convaincus que l on pouvait en la mati re agir intelligemment avec respect et dans des logiques du gagnant gagnant quelles que soient les premi res urgences ou la gravit des crises rencontr es par votre organisation 296 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition La dynamique expansion stabilit contraction d un Vers UNa En un Syst me en expansion En un Syst me en stabilisation Passer Transformer un Syst me en expansion Ma triser la structure des co ts Adopter un business model b n fices stables Conserver l actuelle gamme des produits Recruter essentiellement po
444. uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens O Changement massif et rapide changer de syst me C est quasiment de la gestion de crise qu il vous faut Plus vous voudrez allez vite et plus la communication sera essentielle Dans votre cas l effort sera consid rable et il vous faudra sans doute de l aide ext rieure des renforts Votre priorit n 3 forgez un discours efficace et appuyez vous sur l environnement ses contraintes mais aussi et surtout ses moyens Vous aurez besoin d apports d nergie d id es de moyens d innovations et de ressources ext rieures Formulation Diagnostic 60 000000 Diagnostic 61 trois m ts voiles dehors par gros temps gt Les sympt mes Votre configuration fait penser un superbe trois m ts toutes voiles dehors surfant sur une mer agit e Un potentiel une force impressionnante par temps difficile Skipper adroit et exp riment vous vous trouvez devant l obligation de changer de cap pour limiter les d g ts et les chocs port s une structure qui n est plus toute jeune L environnement vous est d favorable rien ne laisse pr sager un retour au beau temps br ve ch ance Vous en tirez prudemme
445. vement pour mettre en uvre une d marche de changement Il convient donc de r fl chir d s maintenant redimensionner vos ambitions cette d marche de changement Une perspective quant l avenir peut suffire votre quipage Prenez en tout cas l initiative pour l avenir avant d investir de bien r fl chir vos enjeux et de mieux cibler vos efforts O Inertie forte totale un d bat de fond sur la survie de la structure telle qu elle est aujourd hui s impose Cela va mal depuis trop longtemps et rien ne semble pouvoir changer L inertie de cette organisation est maximale Ici il va falloir retourner la tendance Votre priorit n 1 une action rapide et massive de pilotage de n gociation sur la volont et les conditions de survie Repasser un pacte de mobilisation g n rale pour l avenir 276 Commande N 36960 www thebookedition com m Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Syst me en perte de moyens mettez en uvre rapidement les moyens existants Vous avez encore les moyens d agir mais plus vous attendez et plus la situation risque de se d grader Votre priorit n 2 passer l action et viser des chantiers l gers et relativement peu co teux ayez d s maintenant le souci de l conomie de moyens Ambitions prudentes il faudra tenir dans la dur e un bon pilotage s impose Vous souhaitez introduire un v ritable changement mais vous vous donnez le temp
446. ves possibles Dans un deuxi me temps vous analysez ces informations sur base de neuf grilles diff rentes analyse th matique analyse manag riale analyse fonc tionnelle etc Cette combinaison d analyse astucieuse et tr s rapide vous conduit quatre sc narios possibles pour l avenir Montre en main vous pouvez boucler le tout en trois jours En r alit comp tez avec la pression du quotidien de une deux semaines Depuis plus de dix ans le Diagnostic Court Appliqu a rendu de solides services des dizaines d quipes qui y trouvent une m thode originale de collecte de l information et une qualit d analyse agr able rapide et efficace Ce guide pratique contient tout ce qu il faut pour animer et d coder soi m me son premier DCA strat gie Plus d information sur http dca strategie blogspot com ou sur www ifeas org www ifeas eu www ifeas ca Charles Henri RUSSON est Professeur Affili HEC Paris sp cialiste du management du changement de la mod lisation par sc narios et des techniques de d ploiement strat gique Chercheur associ au Laboratoire de la d cision de Montr al IFEAS Qu bec Expert aupr s de la Ministre wallonne de la Sant et de l Action sociale Odile JAMES est Chef de Projets Afrique et sur mesure France au CRC groupe HEC Paris Docteur en Biologie Sp cialiste de la conduite de projet forte composantes humaines Elle anime la communaut de pratique des experts dca et
447. vironnement sur notre projet d avenir Une analyse des opportunit s et des dangers li s notre contexte notre environnement Lister les l ments consid rer dans l environnement Les participants au groupe DCA vont en relisant les grands th mes que nous venons de d finir par regroupement des post its lister les partenaires interlocuteurs acteurs intervenant ou pouvant intervenir Pour chaque th matique nous listerons ainsi les principaux l ments ext rieurs qui peuvent avoir une influence positive ou n gative sur chacune de ces enveloppes th matiques R fl chir en quoi l environnement les concurrents d autres acteurs externes pourraient intervenir dans votre vision 3 ou 5 ans Etablissez au maximum une dizaine voire une quinzaine d acteurs ou d l ments car il est difficile de concentrer son attention sur trop de points d int r t diff rents Regroupez les si possible en cat gories fournisseurs actionnaires services ext rieurs etc Transcrire dans le plan strat gique Cerner un groupe de concurrents ou de technologies concurrentes suivre en veille concurrentielle r guli re Lister aussi quelques fournisseurs ou partenaires strat giques Donnez vous quelques priorit s dans le choix de vos futurs partenaires utiles la r ussite de votre vision strat gique 57 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition
448. vos cibles votre segmentation de march Vous vous trompez peut tre tout simplement de client b Vous allez surtout devoir red ployer votre gamme de produits mettre la priorit sur d autres biens ou services ou plus directement avec le m me produit vous orienter vers d autres march s c Votre priorit cibler autrement le client Fournir gr ce au ciblage ce que le client attend tout ce qu il attend et rien que ce qu il attend sans doute autre chose qu aujourd hui et avec une autre organisation des ventes qu aujourd hui d Pistes de travail utiles O vendre mieux c est dire mieux exploiter les qualit s de chacun de vos produits ou services mieux mettre en avant les atouts de vos produits ou services adapter ou reformuler vos produits ou services pour qu ils expriment mieux encore leurs atouts vous pr parer la refonte des produits inclure aussi une simplification fonctionnelle autour des usages principaux qu en font les clients entamer galement la refonte de votre portefeuille de produits et mettre maintenant la priorit sur d autres lignes de services ou de produits tre particuli rement attentif aux chiffres de ventes et affiner vos donn es augmenter vos efforts de publicit et varier vos canaux de promotion g rer vos stocks au plus juste cr er ou r former des contacts clients personnalis s avec des responsables clients et vos responsables produits 0000 0 0 00 e Cu
449. votre temps Vous voulez am liorer ce qui existe C est raisonnable et prudent mais tes vous s r que ce sera suffisant On ne franchit pas vivant un ravin par petits pas v rifiez si un changement plus organis plus global ne serait pas plus appropri en fin de compte Sinon dites vous aussi que si chaque jour suffit sa peine vous entrez surtout dans une longue logique d am lioration continue am liorez ce qui existe C est aussi se rendre compte que demain les besoins seront encore diff rents 253 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition gt L esquisse de la configuration actuelle de votre syst me d organisation Type de syst me d crit Inertie WL Ressources Effort OW Vous semblez interagir dans un syst me inerte vivant en grande partie sur ses acquis et ses habitudes cela va tre dur faire bouger Mais votre structure est solide voire stable Votre configuration peut en tout cas mobiliser un solide potentiel d action sur la dur e C est sans doute d un fonctionnement r gulier Attention cependant Ce fonctionnement apparemment parfaitement normal est tenu bout de bras par quelques sous syst mes qui pallient un manque g n ralis de mobilisation gt Prescriptions r fl chir O Syst me disponible sous tension piloter dans la dur e Votre syst me
450. vous pourriez pr ter sourire si l organisation hi rarchique n tait pas strat gique pour une organisation comme la v tre b Votre organisation a besoin maintenant d un management qui connait ses r les ses limites et travaille sur base d une vraie d l gation sur objectifs ou projets Arr tez les jeux de by passing de contournement de la responsabilit des uns et des autres de reprise en main directe ou de confusion des r les Votre syst me pour se d velopper aura besoin avant tout d une structure de d cision stable et efficace Vous allez donc pouvoir clarifier nouveau les r les de chacun Quelle que soit la ou les grilles que vous adopterez l enjeu est de mieux conna tre chaque manager et de le faire voluer l o c est raisonnable de penser qu il peut mieux encore compl ter son profil acquis 123 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition c Votre priorit il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture o le d cideur rel ve des d fis accessibles son temp rament son exp rience son profil personnel repr ciser qui d cide de quoi quand sur base de quelle information et sous le contr le de qui Et respecter et faire respecter cette organisation du pouvoir de d cision d Pistes de travail utiles O repr ciser qui fait quoi dans l organigramme O affecter les bonnes personnes aux bonnes places et de
451. www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition L quipe IFEAS y a ajout deux outils issus de la mod lisation AeSR qui seront explicit s l analyse 5M paragraphe Analyse 6 l analyse manag riale et la grille des 8F page 70 Comment fonctionne cet outil Le DCA est un processus de diagnostic rapide par tapes Il se pr sente sous la forme d une succession de cinq grandes tapes de travail 1 Se pr parer la collecte d information 2 Collecter l information en petit groupe de travail 3 Analyser sous diff rents angles de vue cette collecte 4 Faire les choix qui s imposent d terminer des prioirt s et les d cliner dans un plan strat gique 5 Int grer les diff rentes conclusions dans un ou plusieurs documents de synth se communiquer selon les publics concern s 16 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Un outil r solument simple et pratique Le DCA fonctionne en trois temps e Bilan e Perspectives e Gestion des risques Temps 1 Collecter Temps 2 Analyser e Six analyses combin es avec grilles de d codage e Quatre sc narios edes priorit s edes actions e un plan strat gique Temps 3 Choisir gt Temps 1 une triple collecte d information la premi re sur le bilan actuel la deuxi me sur les projets d avenir et la trois
452. x de contr le de gestion devrait remettre sur pied une organisation qui s est ankylos e dans un syst me d autocontr le crois minimaliste facile et sans doute m fiant Priorit strat gique recommand e pour r ussir votre d veloppement l avenir vous allez devoir mieux suivre et contr ler les d cisions les projets et les activit s strat giques des diff rents niveaux de management c Il va tre strat gique d entrer le plus vite possible dans une culture du contr le Un contr le plus syst mique plus objectiv Sortez de la notion de contr le sanction pour aller vers un contr le plus con u comme une opportunit d am lioration de correction court terme d quit et de protection des engagements des r alisations des uns et des autres d Pistes de travail utiles O mieux suivre les projets et les t ches attribu es O il est plus important que jamais de vous forger une information qui vous permettre de contr ler la situation il convient d s lors de mieux pr ciser les missions les conditions de r ussite les d lais et les points essentiels suivre O d velopper une information structur e sous forme de tableaux de bord notamment financiers vous permettra de mieux pr parer vos d cisions O organiser plus syst matiquement le suivi des d cisions appliqu es pensez si n cessaire changer de style manag rial e Culture g n rale d velopper votre d fi mieux contr ler l
453. xemple comme suit O Dans un monde qui a de plus en plus de d fis manag riaux et politiques relever O dans cinq ans IFEAS veut tre encore mieux reconnu comme un centre int ressant de recherches appliqu es en syst mique Un bon partenaire Avec comme priorit s d am liorer d ici cinq ans la fois la publicit de nos travaux et l tendue des r seaux de distribution O Nous pourrons nous appuyer sur la qualit reconnue de notre portefeuille actuel d applications auquel nous aurons ajout d ici cinq ans au moins deux nouveaux outils formations et nouvelles d marches manag riales A vous de jouer sur base de vos six post its mauves de la deuxi me collecte 46 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition L important ici est de bien quilibrer ce que nous affirmons vouloir le pourquoi ce sera facile pour nous ce que nous nous donnons comme priorit s pour y parvenir et sur quel socle nous pouvons nous appuyer pour y arriver Des d clarations trop guerri res peuvent imm diatement poser la question du r alisme et des moyens Ouvrons d s maintenant l criture de notre plan strat gique Nous vous conseillons d ouvrir d s maintenant votre document L zoor ou plan strat gique Des mod les existent sur le site de la communaut de pratiques mais un simple document Word ou sur OpenOffice suffit maintenant Cr er apr s le t
454. z en tout cas connu pire Attention aux nouveaux qui viennent de monter bord 188 Commande N 36960 www thebookedition com Dca strat gie Mode d emploi 10 dition Votre confiance en la solidit de votre bateau est sans doute un atout quand on lance un plan strat gique Pouvoir compter sur un contexte qui soutient la dynamique lanc e est essentiel Pas besoin donc dans votre configuration de grands discours ni de lourds dispositifs de pilotage passez l action et listez simplement les l ments d aide que le contexte peut vous apporter Bien s r certains d entre vous pr f rent naviguer encore plus sportivement en pleine temp te mais ici vous pouvez surtout compter sur une p riode favorable la r alisation rapide de vos projets Vous semblez aller dans le sens de l histoire C est honn tement plus facile d avoir un tel socle En outre comme le navire est quand m me secou tout le monde participe et se mobiliser facilement Signaux sollicitations attentes demandes interactions avec l environnement devraient se multiplier et vous rappeler l importance de vous mettre en action Autre bonne nouvelle l quipage tient la route Prenez le temps de regarder ensemble la carte et tracez une route efficace Les intelligences sont disponibles reste les mobiliser Vous avez suffisamment de moyens tant mieux C est quand on est riche qu il vaut mieux commencer compt

DCA-stratégie : mode d\`emploi - Motivation-Réunion

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