BANQUES EN 2020 - Eurogroup Consulting
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1. Dans tous les secteurs de la vie conomique les processus se d mat rialisent via de nouvelles techniques d authentification par exemple il est aujourd hui possible de d clarer ses imp ts par internet Dans le secteur bancaire cette tendance est d multi pli e avec les agences par exemple avec la signature lectronique En parallele le cadre l gal s adapte progressivement Cette volution a videmment des cons quences importantes pour les banques autant pour le back office que pour le front office EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES COUTS 26 Back office e La part de saisies manuelles et d autres activit s faible valeur ajout e diminue r guli rement e L utilisation g n ralis e des processus d mat rialis s autorise une gestion plus efficace des flux d information et dossiers et de la charge de travail associ e Les volumes n augmentent que peu ou pas le nombre d employ s au sein des back offices peut tre progressivement diminu au fil de l am lioration de la productivit li e la digitalisation De plus en plus les activit s de back office ne sont plus consid r es comme c ur de m tier Front office particuli rement les agences Dans les pays ayant encore un middle office significatif dans les agences ces emplois sont menac s e La digitalisation implique en outre une baisse de la fr quentation des agences transformant les r seaux physiques p2. Sc nario 10 de capitaux Evolution n cessaire des co ts et des revenus pour maintenir un ROE stable Hausse des revenus Strat gie orient e d veloppement des revenus Strat gies combin es aa orient e contr le des co ts u Banque A Banque B E Banque C EUROGROUP CONSULTING INTRODUCTION 9 Afin de compenser une baisse des revenus de 10 accompagn e d une hausse des co ts de 10 et de l exigence de fonds propres de 10 galement jusqu en 2020 une combinaison mena ant la viabilit de cette banque la banque A devrait diminuer ses co ts de pr s de 30 et les banques B et C de pr s de 22 et 16 respectivement Autre possibilit la banque A pourrait investir dans une strat gie d augmentation des revenus afin de compenser les effets Il faudrait stimuler les revenus de pr s de 17 pour conserver 20 de taux de rendement des fonds propres les banques B et C seraient contraintes d augmenter leurs revenus de 15 et 14 respectivement Encore une fois la strat gie combin e requiert d agir autant sur la partie co ts que sur les revenus et donc demande une transformation compl te du mod le conomique Les enjeux auxquels les banques doivent faire face Ces r sultats bien que bas s sur des exemples simples sont assez alarmants et soulignent bien les d fis que les banques doivent relever dans le contexte cono mique actuel Il existe des strat gies pouvant aider les banques ma tri
3. Entre autres les institutions verront l introduction d ici 2018 d un ratio de levier financier limitant le niveau d endettement maximal e La directive Solvabilit Il r forme la r glementation du secteur des assurances et entrera en vigueur en 2016 La loi Dodd Frank r forme de Wall Street a t introduite en cons quence directe de la r cession am ricaine Divers textes de protection des consomma teurs de r mun ration des travailleurs d entreprise ont suivi cette loi Globalement la logique r glementaire recherche l att nuation des risques et le d sendettement des banques ainsi que la r duction des bilans quant aux actifs pond r s Lincidence du cadre r glementaire est consid rable Certains produits et services voire mod les conomiques et op rationnels ne sont plus viables Nous obser vons un r el besoin en termes de transformation structurelle sur l ensemble de la cha ne de valeur ventes produits op rations Sl gouvernance Notamment des ajustements significatifs mais n cessaires de la strat gie d entreprise de la structure de l actionnariat et du r gime de financement actions et emprunts Dans la nouvelle r alit la croissance est nettement plus faible et la rentabilit plus difficile atteindre par exemple les ROI ont ainsi chut d environ 10 Bien que la probabilit de nouvelles secousses reste forte la zone euro pr sente les signes de stabilisation Pour le momen
4. et 13 Autre possibilit la banque A pourrait se concentrer sur le d veloppement des revenus Cependant une strat gie ax e la fois surco ts et revenus serait la plus appropri e mais aussi la plus difficile mettre en place car elle implique la transfor mation simultan e du mod le conomique de la structure de co ts et de client le Dans un contexte de r gulation plus s v re et d une r duction ou d un plafonnement de l effet de levier la situation se d t riore davantage avec les augmentations n cessaires des fonds propres durant les prochaines ann es Nous ne nous attarderons pas sur les effets d une hausse des exigences en fonds propres sur l volution des taux de rendement de ceux ci La r ponse cette question d pend fortement de la source des fonds propres dans quelle mesure la banque est capable de transf rer une partie de son passif de la dette aux fonds propres ainsi que de sa structure de bilan De plus la question est largement empirique voir le rapport trimestriel Volume 10 Avril 2011 de la commission europ enne Economic impact of changes in capital requirements in the euro are banking sector Cependant une augmentation des exigences de fonds propres de 10 ce qui est d j une estimation basse des objectifs fix s par les autorit s r glementaires gonflerait massivement le besoin de r duction des co ts m me pour simplement conserver un ROE stable illustration 5 Illustration 5
5. gitimes mergent pourtant En voici cinq qui seront en 2020 des voies de d veloppement largement adopt es Jouer un r le d acc l rateur dans le financement collaboratif L mergence du financement d sinterm di constitue une menace pour les banques car il fait appara tre de nouveaux concurrents face aux offres bancaires traditionnelles Mais c est aussi une opportunit comme Donner un second souffle aux produits historiques des banques fran aises mutualistes ont cr des offres sur livret o les fonds collect s sont utilis s exclusivement pour financer l conomie locale Mettre en relation des clients de la banque autour de projets incub s ou s lectionn s par l tablissement La banque peut ventuellement en financer une partie C est un moyen aussi pour les banques en interrogeant directement leurs clients de s lectionner les projets les plus porteurs EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 20 Les revenus g n r s peuvent tre de trois ordres e Les frais factur s pour la mise en relation La r tribution financi re via les dividendes et la plus value potentielle r alis e sur les projets dans lesquels la banque a elle m me investi e l accroissement du nombre de projets financ s partage du risque mobilisation moindre de fonds propres permettant d largir sa base de client le et de les travailler sur les autres aspects de la relation bancaire Se posi
6. sur leurs clients l utilisation des canaux de communication etc Ces informations servent d tecter les nouveaux services qui valent la peine d tre d velopp s Les technologies permettent de faciliter l analyse et l interpr tation de grandes quantit s de donn es complexes Les r sultats peuvent tre ensuite utilis s afin d approcher les clients de fa on proactive pour leur sugg rer des modes de relation adapt s pour am liorer les ventes crois es de produits bancaires promouvoir des produits d autres secteurs en lien avec les achats des clients etc EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 15 Ceci pourrait tre la premi re tape d int gration des clients dans les processus de d veloppement d offres et de produits Une telle d marche augmente consid rablement la probabilit de r pondre leurs attentes avec de nouveaux produits et services plus diff renci s flexibles et modernes Pour tester les nouvelles id es de technologies et produits issus de la collaboration javec les clients nous conseillons aux banques de disposer d une entit d di e l la recherche et au d veloppement R amp D une initiative qui a d j fait ses preuves dans beaucoup d autres secteurs Les investissements dans le digital sont souvent co teux les laboratoires de R amp D offrent un bon cadre pour des phases exp rimentales et d ajustement CAS PRATIQUE Le paiement mobile en Chine Les entreprises
7. tier ainsi que d inscrire le partenariat comme principe de gouvernance central Alors que les informaticiens ont tendance rechercher stabilit et ma trise des co ts il est primordial de constamment permettre l innovation et favoriser la responsabilisation et prise d initiative 28 Une Complexit ma tris e des Syst mes d Information volutions et probl matiques actuelles un zoo informatique pr historique La banque est l une des premi res industries avoir utilis l informatique Cela a permis aux banques d largir consid rablement leur taille et leur port e en r ussissant piloter les informations sur la qualit de leurs clients r gionaux et mondiaux en n gociant des titres travers le monde ou encore en d veloppant des produits avanc s tels les produits d riv s et des mod les hautement sophistiqu s de gestion des risques Et pourtant alors que les activit s bancaires s intensifiaient les architectures SI sont rest es fondamentalement inchang es R sultat le paysage informatique de la majorit des banques aujourd hui peut tre compar un zoo informatique pr historique Perspectives d avenir L avantage concurrentiel est il d j perdu Les grandes banques en particulier perdent en souplesse et capacit r pondre aux nouveaux besoins et exigences du fait de plateformes et syst mes obsol tes souvent fruits de fusions entre plusieurs activi
8. Banque A Banque B Banque C Banque A Banque B Banque C Comme le montrent les illustrations 2 et 3 la combinaison de ces deux ph nom nes conduira certainement vers une augmentation du CoEx et un affaiblissement du taux de rendement des fonds propres Dans un sc nario d inaction la banque B bien que rentable au regard du CoEx serait dans l incapacit de couvrir ses co ts de fonds propres 3 CIR R C ROE R C E avec R revenus C co ts Pour maintenir le taux de retour sur fonds propres au niveau initial ces banques E capital ont deux possibilit s La premi re option est d essayer d inverser la courbe des ROE taux de rendement des revenus une entreprise ambitieuse et difficile au vu du d sendettement et de la fonds propres ROE E R x transformation du mod le conomique L autre option serait de couper les co ts 1 CIR ou CIR 1 ROE x R E de mani re appropri e N anmoins atteindre un ROE quivalent requiert un effort extr mement important cf illustration 4 EUROGROUP CONSULTING INTRODUCTION 8 Illustration 4 Sc nario Capitaux stables Evolution n cessaire des co ts et des revenus pour maintenir un ROE stable Hausse des revenus Strat gie orient e d veloppement des revenus Strat gies combin es Strat gie orient e contr le des co ts WU Banque A M Banque B DM Banque c B et C devraient couper leurs co ts de respectivement pr s de 20 16
9. Des actions sur la culture d entreprise pour favoriser l esprit d innovation L mer gence d un nouveau march s inscrit dans un effort de diff renciation L ensemble des collaborateurs est amen penser diff remment EUROGROUP CONSULTING a d velopp une approche pour accompagner la mise en place de pratiques collaboratives favorables l mergence d id es CAS PRATIQUE Banque d investissement publique en Europe Le crowdfunding a atteint un point critique de son d veloppement Jusqu r cemment la finance participative se limitait un petit nombre d experts Kickstarter Babyloan KissKiss BankBank Spear Wiseed etc Aussi les grandes banques ne peuvent pas rester sans agir devant cette nouvelle tendance Alors que la plupart des grandes banques ont choisi de travailler avec un expert dans l espoir de choisir le prochain grand gagnant de ce ph nom ne cette banque ci a lanc un portail consoli dant les offres de diff rents experts Il offre des services de mise en relation gr ce un moteur de recherche r pertoriant les projets des diff rentes plateformes des nombreux partenaires de crowdfunding EUROGROUP CONSULTING 23 La mobilisation et l industrialisation Le r le de l homme dans les processus industrialis s n cessite des personnes acceptant d assumer davantage de responsabili t s et d apporter plus de cr ativit dans leur travail Les collaborateurs doivent comprendre les processus
10. MULTI LOCALE vous garantit l impact de vos projets EUROGROUP CONSULTING est membre fondateur de NextContinent un r seau international de cabinets de conseil ind pendant et d essence europ enne NextContinent a t cr avec 10 cabinets de conseil leaders dans leurs pays d origine en Allemagne Belgique Espagne France Hollande Italie Luxembourg Portugal Roumanie auxquels sont associ s des bureaux pr sents en Am rique Latine en Am rique du Nord et en Afrique EUROGROUP CONSULTING te TABLE DES MATIERES RESUME 3 INTRODUCTION 5 Les impacts macro conomiques et les changements reglementaires 5 Au dela des volutions r glementaires 6 Entrevoir le futur de la rentabilit des services financiers 6 Les enjeux auxquels les banques doivent faire face 9 MOBILISATION UNE CONDITION ESSENTIELLE POUR UNE REUSSITE DURABLE 11 LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 13 Digitalisation 13 Mobilisation commerciale 15 Tarification 17 Nouveaux march s 19 LEVIERS D ACTION SUR LES COUTS 23 Industrialisation 23 Digitalisation 25 Une Complexit ma tris e pour les Syst mes d Information 28 CONCLUSION 31 FUROGROUP CONSULTING EUROGROUP CONSULTING ES R SUM Les banques traversent une p riode difficile La crise a frapp fort les anciens et les nouveaux d fis s accumulent pour les prochaines ann es En plus de la forte pression r glementaire les comportements des clients et des collaborateurs on
11. a permis aux clients d organiser et de contr ler leurs finances de fa on autonome La technologie permet de s informer facilement sur les produits et services et beaucoup de clients exigent un acc s l information rapide et efficace Bien qu apportant de nombreux avantages pour les clients la digitalisation est aussi porteuse d un certain nombre de menaces pour les banques D abord les nouveaux arrivants tels les banques sans agences et les fournisseurs ind pendants de paiement ou de placement pargne ont d j p n tr le march de la banque de d tail sur certains segments et d autres encore sont attendus En outre tous les clients ne sont pas attir s par la digitalisation de la m me mani re et les banques doivent faire le lien entre les attitudes des natifs et migrants du digital d un c t et celles des personnes qui refusent le passage au digital de l autre Jusqu ici beaucoup de banques ont eu une approche plus r active que proactive vis vis de la digitalisation Illustration 7 Nombre d appareils connect s gt 112 en Europe 4 Source Machina Research 2013 2011 2012 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 14 La mobilisation et la digitalisation en tant que levier de revenus Pouvoir interagir avec ses clients toute heure et par tout canal n cessite la fois la ma trise des donn es clients mais aussi des c
12. aspects du front office au back office seront tout aussi r els En termes de nouveaux concurrents en revanche la banque de gros sera relativement pargn e Les nouveaux entrants pr f rent se concentrer sur les march s de masse N anmoins apr s la banque de d tail les fournisseurs de services sp cifiques tels que le leasing ou le factoring seront leurs prochaines cibles il en est de m me pour les produits et services offerts aux PME Les recommandations EUROGROUP CONSULTING Surmonter la paralysie digitale Les banques seront oblig es de surmonter leur paralysie face la digitalisation et de passer en mode actif en innovant sur leurs produits et services Pour aboutir dans cette ambition elles devront tirer profit de leur avantage par rapport aux nouveaux entrants un niveau de confiance lev sur les questions d argent et de s curit Malgr un l ger taux d attrition le niveau de confiance actuel permet de d velopper de nouveaux services en tant qu interm diaire fable par exemple les paiements sans contact le financement participatif et collectif le stockage d informations num riques etc Ensuite les banques profitent du fait que leur activit est d j largement r gle ment e malgr le poids que cela repr sente c est aussi une barri re l entr e du march pour la concurrence potentielle Un autre facteur favorable est la quantit exponentielle de donn es que d tiennent les banques
13. attaqueront aux processus li s a la relation client ou offrant des marges lev es Les nouveaux entrants s attaqueront particuli rement aux aspects de la cha ne de valeur des banques directement li s au client ainsi qu aux processus g n rant des marges lev es Ils seront capables d offrir un bon niveau de service tout en limitant et ma trisant les co ts de back office Les banques survivantes seront plus modulaires et flexibles et ainsi capables de r agir plus vite aux tendances du march aux attentes des clients ou la concurrence notamment celle des nouveaux entrants Les proces sus et les syst mes seront modularis s par domaine bancaire de mani re plus syst matique et externalis s lorsque c est possible En mati re de gestion d actifs les produits vendus ne seront plus seulement maison mais galement issus du portefeuille produits de concurrents Les recommandations EUROGROUP CONSULTING Oser une v ritable indus trialisation Dans le futur l industrialisation ne sera plus consid r e comme un projet de r duction de co ts dans un domaine particulier mais utilis e comme une m thodologie globale couvrant l ensemble de la cha ne de valeur Lindustrialisa tion est un processus exhaustif et complexe qui s appuie sur un cadre robuste permettant de le guider et compl ter de la conception la mise en uvre Illustration 9 Philosophie d industrialisation centricit client flexibilit qualit
14. hors secteur bancaire proposent de plus en plus de services financiers dans l environnement digital un des plus gros fournisseurs de paiement mobile en Chine est un acteur non bancaire qui a conquis une part de march consid rable en tr s peu de temps Son succ s repose sur l int gration parfaite de nouveaux services dans des relations client d j bien install es par exemple dans le contexte du plus grand commerce en ligne de Chine tel Paypal via eBay Les clients sont plus ou moins naturellement enclins utiliser des services de paiement propos s par des acteurs internet connus les questions de risques et de confidentialit ne se posent alors presque pas Les banques se doivent de tirer profit de leurs avantages comme d crit ci dessus afin de ne pas se laisser devancer par ces nouveaux concurrents qui ont d j compl tement treint la digitalisation Mobilisation commerciale volutions et probl matiques actuelles Echec des initiatives commerciales top down Les initiatives commerciales top down ont un cycle de vie typique Au d but le volume de ventes est en hausse mais au bout d un moment les chiffres retombent au niveau initial Bien que ces initiatives fussent lanc es dans tous les services li s a la vente tels l animation commerciale la formation le CRM le SAV le centre de relation client les resoonsables commerciaux se demandent pourquoi aucune de ces strat gies ne montre un succ
15. management et pilotage de ses agences l analyse de l organisation des ventes permit d identifier le probl me majeur savoir des interactions client pas assez fr quentes dues des salari s peu motiv s Les objectifs de ventes contraignants et le peu de libert accord e aux initiatives personnelles r primaient la cr ativit des collaborateurs La banque tait pr te changer compl tement sa fa on de penser et d agir Elle commen a par d finir une identit commune et une strat gie nouvelle avec les collaborateurs du r seau Ceci permit d attribuer plus de responsabilit s chacun des conseillers commerciaux et d instaurer entre les agences un environnement de concurrence tenant compte de toutes sortes de r sultats dans le cadre des interactions avec les clients et pas seulement les r sultats li s aux quotas de vente de produits sp cifiques Par la suite les ventes augment rent d environ 20 accompagn es d un retournement de situation g n ral passant d une diminution une augmentation du nombre de clients De plus et c est tout aussi important les salari s d clar rent enfin avoir le sentiment de s occuper r ellement de chacun de leurs clients et de les aider Tarification Evolutions et probl matiques actuelles Le manque de cr ativit La capacit des banques g n rer du PNB en particulier des commissions est durablement sous pression sous l effet de plusieurs facteurs L volutio
16. produit Strategie de contr le de production Contr le actif du portefeuille KPI gouvernance Lean Strategie des proc dures Architecture des processus conception des processus methodologie des processus Strategie de production Modele op rationnel cible approvisionnement approche d usine Strategie de produit R duction du portefeuille de produits conception modulaire des produits sch ma directeur des produits Strat gie SI Strat gie de gestion RH EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES COUTS 24 La philosophie de l industrialisation se focalise sur la focalisation client et la qualit des produits Quatre tapes de l industrialisation peuvent tre d crites La premi re tape est celle de la strat gie produit Comme dans de nombreux secteurs d activit les banques g rent des centaines de produits sur plusieurs domaines d activit et diff rents segments de client le La gestion d un tel portefeuille comporte plusieurs enjeux e Lors de la phase de conception de nouveaux produits tous les co ts induits le long de la cha ne de valeur ne sont pas pris en compte notamment moyen et long termes Une mauvaise quation conomique ressort rapidement Dans un environnement industrialis cela doit engendrer imm diatement des mesures efficaces nouvelle conception une nouvelle approche commerciale tout ce qui est n c
17. taille critique au regard des co ts des comp tences et de l implantation en r duisant le nombre de sites et ou en installant des usines virtuelles La mutualisation l externalisation ou la d localisation peuvent offrir des alternatives la r alisation d un certain nombre de t ches en agences Les back offices devraient voluer vers des middle offices forte valeur ajout e et aux qualit s relationnelles av r es Les clients doivent tre plac s au centre de l attention la diff rence du fonctionnement largement r pandu en silos entre front et back L organisation devra tre repens e dans une optique de processus front to back int gr s et efficaces Il est indispensable d accorder la strat gie RH ces transformations Profils parcours de carri re et formations doivent tre revus tout comme la gestion des back offices restants De la m me mani re le front office devra s adapter la nouvelle r alit Les mod les d agences classiques ne sont plus viables A la place les banques doivent diff rencier plus fortement les points de vente par exemple avec des agences phares dans les grandes villes et des agences all g es dans les zones peu denses ou en cr ant des agences sp cialis es par type de client le ou par offre ex immobilier professions de sant professions lib rales etc CAS PRATIQUE Banque de d tail europ enne Une banque europ enne majeure fit le constat d un changement i
18. Les banques en 2020 ode d emploi pour les d fis venir Octobre 2014 FUROGROUP CONSULTING THE ART OF MOBILIZATION nextcontinent EUROGROUP CONSULTING est un groupe de conseil volontairement europ en et ind pendant Nous aidons nos clients nationaux et internationaux appr hender la diversit d enjeux conomiques et les accompagnons dans la r alisation de leurs ambitions strat giques Nous sommes particuli rement impliqu s dans le secteur bancaire comptant parmi nos clients 12 des 15 premi res banques europ ennes C est pourquoi nous avons d cid en collaboration avec nos associ s de Francfort de mener cette r flexion sur les enjeux du secteur bancaire dans les cinq prochaines ann es Ce travail s appuie sur notre connaissance du secteur mais aussi sur notre conviction que la mobilisation des hommes et des femmes d une organi sation permet de relever bien des d fis C est donc un appel s appuyer sur ses forces internes pour mieux se transformer que nous lan ons ici au secteur bancaire europ en Nous vous souhaitons bonne lecture Les associ s d Eurogroup Consulting EUROGROUP CONSULTING vous accompagne dans la r alisation de VOS AMBITIONS INTERNATIONALES A TRAVERS LE MONDE nous vous offrons le m me niveau d engagement de cr ativit de sur mesure et de professionnalisme Nous vous conseillons l o vous op rez AU PLUS PR S DE VOS BESOINS Notre APPROCHE VOLONTAIREMENT
19. NTRODUCTION 7 Afin d illustrer la situation nous demontrons ci apr s l incidence du niveau de capital r glementaire et de la diminution des revenus sur le coefficient d exploitation et le rendement des fonds propres Par souci de simplification nous consid rerons que toutes les banques dans cette tude pr sentent les m mes bilans structures d endettement ainsi que le m me co t de fonds propres Cependant les banques se distinguent dans leur niveau de succ s actuel ces diff rences tant mesur es par leurs coefficients d exploitation CoEx et leurs taux de rendement des fonds propres ROE comme indiqu sur l illustration 1 ci dessous Le devenir ide trois banques th oriques est ainsi mod lis Illustration 1 Situation initiale Banque C Banque B Banque A En cons quence de la situation conomique et de la situation de concurrence nous pr voyons la baisse constante des revenus bancaires jusqu en 2020 ainsi qu une hausse limit e des co ts li e en partie aux imp ratifs r glementaires Les trac s ci dessous illustrent l volution du CoEx et du ROE des trois banques dans l hypoth se d une baisse des revenus de 10 et d une hausse des co ts de 10 Illustration 2 Illustration 3 Coefficient d exploitation CoEx Retour sur fonds propres ROE pe e 60 m gt 70 50 gt 60 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
20. SULTING 1 L histoire de la crise clatement de la bulle de l immobilier Faillite de Lehman Crise de la dette dans la zone Euro Le scandale LIBOR INTRODUCTION Les impacts macro conomiques et les changements r glementaires La crise financi re et conomique a mis un terme une p riode d expansion pour les tablissements financiers et leurs bilans respectifs Durant les cinq derni res lannees dans le monde entier les banques soci t s financi res compagnies d assurance ont consacr beaucoup de temps et d efforts tenter d viter l alt ration voire la disparition de leurs mod les conomiques respectifs face aux r percussions de la crise Les plans de croissance et de d veloppement mis en veille l attention s est port e sur les probl matiques r glementaires en attendant une reprise du march suffisamment robuste pour revenir au business as usual N anmoins le redressement est lent et le retour au niveau d avant crise n est pas en vue pour les prochaines ann es Le secteur bancaire qui dans les 10 15 ans avant la crise affichait une forte courbe de croissance peine aujourd hui a retrouver une rentabilit stable Ces v nements ont eu une grande incidence sur toutes les institutions finan ci res notamment de par le renforcement des r glementations Dans le cadre de Bale Ill la directive sur les exigences de fonds propres CRD IV fixe les minima de fonds propres obligatoires
21. ace d une gestion efficace de l offre et de la demande en mati re de SI Ceci permet la fois de fournir au m tier des services personnalis s et en m me temps de r aliser des synergies en central au niveau des prestations informatiques par exemple les services de production informatique Le mod le d ex cution repose sur l efficacit de processus SI importants en particulier la gestion des demandes m tiers la gestion des projets ou du portefeuille de projets La gouvernance des SI Une gouvernance des SI efficace repose sur un partenariat entre l informatique et le m tier qui s appuie sur une structure organisationnelle coh rente L informa tique est mandat e pour g rer activement le SI en collaboration avec le m tier De cette fa on peuvent tre assur es correctement trois t ches souvent contradic toires la gestion de l offre et de la demande dans le mod le d ex cution la conception de l architecture SI du futur et le contr le des co ts informatiques Illustration 11 Modele I conomique vision rad Politique SI Colts SI Ces trois leviers se renforcent mutuellement Nous sommes convaincus que la r ponse ce probl me de conception notamment dans les grandes banques universelles internationales est apport e par notre approche d exploitation du potentiel SI par la ma trise de la complexit EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES COUTS 30 CAS PRATIQUE Ne sous estim
22. aisser et les co ts augmenter mais avec cette tude nous vous proposons une s rie de solutions test es et prouv es pour faire face cet environnement difficile et changer pour le meilleur EUROGROUP CONSULTING EUROGROUP CONSULTING 33 A PROPOS DES AUTEURS Hans J rgen Engelhardt est associ d EUROGROUP CONSULTING Allemagne R mi Legrand est associ d EUROGROUP CONSULTING France Matthieu Parisse est directeur au cabinet EUROGROUP CONSULTING France Norman Weisser est directeur au cabinet EUROGROUP CONSULTING Germany Avec les contributions de Dr Philip Hallensleben EUROGROUP CONSULTING Allemagne Sascha Junger EUROGROUP CONSULTING Allemagne S bastien Marinot EUROGROUP CONSULTING France Dr Stefan Radtke EUROGROUP CONSULTING Allemagne Dr Marco Wei EUROGROUP CONSULTING Allemagne Laura Zdrzalek EUROGROUP CONSULTING Allemagne Octobre 2014 EUROGOUP CONSULTING EUROGROUP CONSULTING GERMANY amp AUSTRIA Thurn und Taxis Platz 6 60313 Frankfurt am Main GERMANY Tel 49 69 2 47 50 55 0 Fax 49 69 2 47 50 55 50 www eurogroupconsulting de EUROGROUP CONSULTING FRANCE Tour Vista 52 54 Quai de Dion Bouton 92806 Puteaux Cedex FRANCE Tel 33 0 1 49 07 57 00 Fax 33 0 1 49 07 57 57 www eurogroupconsulting fr
23. bles a un niveau faible en particulier en raison de taux d int r t tr s bas les co ts eux continueront d augmenter notamment cause d une r glementation grandissante Les clients particuliers et entreprises ont volu dans leur raisonnement et leur prise de d cision tout comme les comportements et les attentes des salari s De grandes transformations en d coulent culturelles et technologiques De plus des nouveaux concurrents arrivent sur le march venant d horizons en partie inattendus et s appuyant sur de tout nouveaux mod les conomiques produits et services Si les banques veulent garder leur place sur le march elles doivent comprendre et accepter ces bouleversements afin de tirer profit des opportunit s qui en d coulent pour leur propre avenir La mobilisation des salari s est au c ur de ces transformations Il sera plus facile de r ussir les transitions telles que la digitalisation en responsabilisant davantage des collaborateurs engag s et motiv s En outre les banques elles m mes doivent voluer en profondeur pour pouvoir r agir plus vite face aux volutions du march et aux nouveaux entrants Ce d fi est r alisable si les banques investissent dans une v ritable industrialisation non plus seulement par silo mais de bout en bout de la cha ne de valeur Les banques sont capables de dessiner leur propre chemin vers le futur mais elles ne doivent pas h siter trop longtemps Les revenus peuvent b
24. cteurs alternatifs proposent des monnaies virtuelles ou des porte monnaie lectroniques Ces offres grignotent progressivement les positions des banquiers sur les flux de paiement Les tablissements se doivent donc de prendre position sur ces nouveaux usages Ainsi BNP Paribas Fortis a lanc en Belgique le Belgian Mobile Wallet avec Belgacom et propose un porte monnaie lectronique ouvert accessible tous les consommateurs belges quel que soit leur tablissement bancaire et leur op rateur de t l communication EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 21 La mobilisation et les nouveaux march s La cr ation de business models innovants est une aventure qui requiert des personnes non seulement anim es d un tat d esprit entrepreneurial mais galement hautement motiv es et r sistantes G n ralement les start up et incubateurs recherchent des collaborateurs motiv s Profiter de son r le natif dans l univers du big data pour non seulement proposer de nouveaux services diff renciant ses clients mais aussi d velopper de nouveaux d bouch s commerciales vente de donn es analyses Le big data est sans aucun doute le sujet des ann es venir Au del des applications marketing et de l acc l ration des traitements lutte anti blanchiment les banques prospectent de nouvelles sources par le biais de nouvelles offres diff renciantes Quelques exemples Citibank e
25. de bout en bout et pas seulement des activit s d limit es L am lioration continue des processus requiert cr ativit et l envie de faire changer les choses LEVIERS D ACTION SUR LES CO TS Industrialisation Evolutions et probl matiques actuelles l industrialisation un ph nom ne bien connu mais trop souvent rat Une recherche Google pour les termes Industrialisation in banking donne plus de 1 7 millions de liens certains datant du d but des ann es 2000 Il est vident que l id e d industrialiser le secteur bancaire n est pas nouvelle N anmoins comme dans le secteur automobile pour lequel il aura fallu 20 ans entre la conception et la mise en uvre r elle d un nouveau mod le industriel le secteur bancaire n a pas encore d montr sa capacit aller jusqu au bout de l id e Il y a deux raisons cela 1 Les banques n ont fait le premier pas vers l industrialisation que lorsque la r duction des co ts s est av r e n cessaire Lorsque le contexte conomique s est am lior et les revenus repartis la hausse les efforts en mati re d industrialisation ne furent plus jug s si urgents 2 Soit les managers n avaient pas le courage ou le pouvoir d industrialiser de mani re globale du front au back office il est plus facile d agir dans son silo soit ils ont chou collaborer avec d autres le long de la m me cha ne de valeur Perspectives d avenir De nouveaux entrants s
26. e caract ris par une offre abondante et la multiplication d acteurs sp cialis s cartes de cr dit pr ts immobiliers Dans le but de se diff rencier la banque a modifi sa strat gie pour ajuster les prix de ses produits la fid lit et la valeur des clients ce qui est un d fi de taille tant donn la structure en silo des bases de donn es Elle a utilis une solution technique permettant de construire les profils de ses clients a 360 depuis l entrep t de donn es et d appliquer des r gles de gestion proposant des taux d int r t appropri s Nouveaux march s Evolutions et probl matiques actuelles des banquiers en qu te de nouveaux relais de croissance Compte tenu des menaces sur les revenus voqu es pr c demment les tablis sements bancaires r fl chissent de nouvelles opportunit s de d veloppement au del de la banque et de l assurance mais en lien avec leur r alit A ce titre des tentatives sont d ores et d j en cours mais la voie du succ s n a pas encore t trouv e quels que soient les domaines investis t l phonie alarmes vente d automobiles diffusion de magazines immobilier Ces nouveaux march s sont autant de zones d inconfort pour des banquiers dont les quipes voire les clients ne sont pas toutes franchement convaincues de la pertinence de ces diversifications Perspectives d avenir cinq voies prometteuses De nouveaux horizons o les banques sont l
27. e de plus en plus ouvert Dans ce contexte des chantiers s ouvrent elles Sur l exploitation commerciale des possibilit s du big data des volutions r glementaires sont attendues sur le droit d utiliser les donn es clients dans le respect de la confidentialit et de leurs int r ts EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 22 Quels que soient la strat gie d innovation et les nouveaux march s identifi s une approche ambitieuse et structur e est un pr requis au succ s Cette approche se caract rise par e Une distribution int gr e dans un dispositif marketing global Afin de proposer une offre lisible aux clients les passerelles avec le c ur de m tier sont impor tantes Par exemple le Cr dit Mutuel organise son offre autour des besoins des clients logement financement immobilier assurance habitation protection contre le vol Un effort d accompagnement et de formation du personnel dans la vente de ces nouvelles offres non bancaires Il semble opportun de travailler le discours commercial et notamment les l ments de langage qui positionnent la l gitimi t du banquier Ce levier permet de tirer la quintessence de la puissance d un r seau de distribution diffus et puissant En amont la mise en place de pilotes permet de valider la pertinence du mod le de vente et d ajuster si n cessaire Un lancement audible par les clients via une strat gie de communication mass m dia ou virale
28. ecommandations EUROGROUP CONSULTING Trois tapes pour atteindre une augmentation durable des ventes EUROGROUP CONSULTING pr conise trois tapes cl s pour aider augmenter de mani re substantielle et durable le niveau des ventes 1 Promouvoir une forte d centralisation c est dire laisser les quipes commer ciales du r seau d cider quelles activit s de vente sont favoriser et comment 2 Instaurer une saine comp tition a Une mesure des r sultats relative c est dire par rapport aux r sultats des autres quipes b Une communication hebdomadaire illustrant les r ussites des collaborateurs et informant directement c La constitution de ligues plut t qu une logique de liste vitant ainsi l effet d anonymat 3 Introduire une approche d quipe a Une approche par quipe exclusivement pas d indicateur de succ s ou checs individuels b Un ajustement de l organisation interne en fonction des atouts des faiblesses et des pr f rences des membres de l quipe et non en fonction des objectifs individuels c Des r compenses orient es quipe l quipe d cide qui est r compens et quel point EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 17 CAS PRATIQUE Mobilisation des collaborateurs du r seau En raison de la baisse r guli re des revenus sur la client le des particuliers une banque locale disposant d un large r seau d agences prit la d cision de changer ses habitudes de
29. essaire pour restaurer la rentabilit du produit Non seulement les nouveaux produits mais galement les produits existants n cessitent un processus r current de remise en question Les produits doivent tre classifi s entre ceux qui sont valables pour le march sur plusieurs ann es et les autres requ rant optimisation ou abandon Une fois que la banque a une vision claire de sa gamme de produits et services propos s aux clients l tape suivante est de choisir le mod le op rationnel cible le plus appropri l tablissement Au plus haut niveau il faut d cider si les services sont standardis s ou sur mesure Lindustrialisation peut tre contreproductive dans les cas o le service est hautement personnalis tr s manuel avec peu de volume et une grande valeur pour le client Par exemple en banque priv e des clients peuvent r silier leur contrat si l on ne leur offre que des fonds standard ou lorsqu ils ne b n ficient plus d un conseiller attitr Pour les produits et services standard les banques doivent disposer d un mod le clair pr cisant comment et o les produire et les offrir Dans le futur les banques ach teront davantage de produits et de services sur le march pour les vendre leurs clients en les combinant ou en y ajoutant des services Dans le cas de produits fabriqu s en interne les banques auront un mod le op rationnel bien d fini pr cisant o et comment p
30. ez jamais la gouvernance des SI La modernisation des SI fait partie des priorit s de nombre d tablissements bancaires N anmoins m me lorsque la trajectoire technique est claire l atteinte de cet objectif est tout sauf ais e comme en a fait l exp rience une grande banque europ enne Dans le cadre d un projet ambitieux cette banque valua tout d abord son architecture informatique existante puis d veloppa une vision d un paysage technologique moderne avec une feuille de route d taillant pr cis ment comment r duire la complexit de l architecture Elle renfor a galement sa capacit organisationnelle par l am lioration de la structure et des processus de son d partement SI Loptimisation du mod le d ex cution permit de transf rer des ressources de la gestion des affaires run the bank l volution du SI change the bank tout en maitrisant fermement ses co ts Cependant mobiliser les ressources n cessaires au sein de la fonction Sl n est qu un premier pas vers la r ussite Il est dangereux de n gliger et sous estimer les volutions n cessaires en termes de gouvernance des SI car c est la que la relation avec le reste du groupe est d finie et entretenue L engagement de l quipe de direction en faveur des volutions d architecture ayant progressi vement d clin le projet de maitrise de la complexit dut tre abandonn EUROGROUP CONSULTING 31 CONCLUSION Les revenus vont rester sta
31. la validation par les clients De plus ces acteurs auront mis en place les moyens n cessaires pour int grer les informations sur la client le gr ce des processus la pointe du progr s GRC big data fiabilit En cons quence ils pourront ajuster leurs prix en fonction des profils clients Les recommandations Eurogroup Consulting Un changement du mod le de tarification En premier lieu les banques doivent court terme mieux identifier les gisements de valeur au sein de chaque client le en repensant en particulier dans leur dimension marketing les offres de produits et services dont la valeur existante r elle est aujourd hui peu per ue La mise en valeur de plusieurs composantes de l offre est tudier plus particuli rement Le service rendu par les agences et conseillers Les premi res sont naturellement un l ment de diff renciation majeur avec les acteurs en ligne tandis que l expertise des seconds aujourd hui peu valoris e est un b n fice directement per u par les clients notamment personnes morales ou clients patrimoniaux e La structuration puis la mise disposition de services de reporting forte valeur ajout e agr geant l ensemble des sources d information internes et externes pour faciliter la prise de d cision En second lieu la mise en uvre d une strat gie tarifaire diff renci e en fonction du profil client de sa segmentation a de nombreux avantages e L accompag
32. mportant dans l environne ment de la banque de d tail comme d crit ci dessus dans un contexte de revenus peine stables les clients se rendent de moins en moins en agences et deviennent de plus en plus inform s autonomes et exigeants La banque a alors engag un plan avec deux pans premi rement enrichir la relation clients offrir un meilleur service notamment l accueil en agence et davantage de conseil et d expertise et deuxiemement modifier les agences en profondeur plusieurs types d agences int gration de technologies et services digitaux reconfiguration des espaces etc En parall le le nombre d agences fut progressivement r duit Pour arriver une telle transformation la banque a d remettre en cause et r inventer son mod le traditionnel d agence en termes d apparence physique de valeur ajout e et d organisation interne Bien que le r agencement physique soit le plus vident organisation de l espace mobilier technologie fa ade etc il ne sert rien si les collaborateurs n voluent pas dans leurs attitudes et habitudes Une telle transformation durable est plus difficile r aliser que les changements immobiliers EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES COUTS La mobilisation et la ma trise de la complexit des SI La mobilisation des collabo rateurs en termes de SI suppose d viter la forteresse technologique pour renforcer l approche orient e client et exigences m
33. n de ne pas rester sur le bas c t il faudra s adapter Entrevoir le futur de la rentabilit des services financiers Au vu des efforts r glementaires entrepris actuellement travers l Europe nous pr disons pour les prochaines ann es une acc l ration de la consolidation d j bien avanc e du secteur financier Cette acc l ration est la cons quence de la hausse des co ts fixes qui accompagne les efforts r glementaires Une volution plut t paradoxale dans un contexte o les autorit s r glementaires imposent aux institutions financi res de nombreuses mesures en pr vention du risque syst mique too big to fail Afin de comprendre et identifier pr cis ment l impact de ce contexte sur les banques nous appliquons un mod le simplifi pour d montrer comment les banques devront faire voluer leur strat gie en r ponse cette nouvelle r alit Le mod le analyse les ajustements de strat gie de revenus et ma trise des co ts soit dans le but d atteindre ou de maintenir leurs objectifs de coefficient d exploitation soit dans le but de retrouver un taux de rendement des fonds propres acceptable aux yeux des actionnaires Actuellement la majorit des banques europ ennes pr sente un taux de rendement des fonds propres de pr s de 7 cependant elles affichent un co t de capital d environ 11 En g n ral ces banques sont peu cr atrices de valeur pour leurs actionnaires EUROGROUP CONSULTING I
34. n profonde de l environnement concurrentiel particuli rement avec les banques en ligne principalement des pure players qui ont gagn des parts de march importantes gr ce une politique tarifaire agressive ex gratuit des cartes de cr dit Une diminution inqui tante de la volont des clients payer pour leurs services financiers quotidiens et ce particuli rement chez les jeunes g n ration Y La banque devient un service quotidien et banal d la baisse de loyaut chez les clients de plus en plus volatiles et sensibles l volution des prix Dans des conditions conomiques difficiles la pression grandissante sur les marges des banques en Europe demande une flexibilisation constante de l pargne et des revenus e La pression r glementaire croissante qui s intensifie avec l arriv e de nouvelles r glementations et de commissions pour les paiements en carte de credit Les banques disposent de plusieurs leviers pour infl chir cette tendance de baisse du PNB Densifier la relation qu elles entretiennent avec chacun de leurs clients effet volume en encourageant leurs clients la d multibancarisation Identifier des client les recelant des opportunit s en mati re de tarification largissement de la base de facturation comme par exemple certaines client les sp cialis es pour lesquelles des services rendus ne sont pas factur s D velopper la valeur d usage valeu
35. nement de la strat gie d entreprise qui permet d acc der aux services financiers et l activation client d approcher les particuliers disposant d une valeur nette lev e d appr hender la jeune clientele La confrontation entre la tendance de comparaison des prix avec une strat gie agressive et proactive e l uniformisation des revenus des banques avec l exp rience du client Pour r ussir le mod le de tarification par type de profil doit remplir un certain nombre de crit res Il doit tre coh rent avec la r glementation doit tre simple et compr hensible pour les clients et les conseillers en agence e Les profils clients adapt s aux clients prospectifs ou inactifs doivent tre assez clairs pour rendre simple et effective l attribution d une certaine strat gie tarifaire un individu EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 19 L avantage doit tre transparent et accessible aux clients cibl s ex rabais sur les produits achet s L offre doit tre financi rement viable Sur le court terme Sur le moyen terme en prenant en compte les changements de comportement clients avec les volutions des strat gies de tarification CAS PRATIQUE L utilisation d un profil client 360 pour une tarification efficace Une banque am ricaine est confront e aux m mes probl mes d quipement et de r tention de ses clients que ses concurrents sur un march bancair
36. onseillers fortement mobilis s Les collaborateurs du r seau doivent pouvoir compenser les limites de la communication digitale en apportant une assistance personnalis e et une r elle valeur ajout e Perspectives d avenir Le refus de l re du digital conduira la consolidation des retardataires D ici 2020 les retardataires auront t d pass s par la concurrence Les mod les de distribution de ces banques seront devenus obsol tes et les clients auront choisi de changer d tablissement Entretemps les nouveaux entrants auront gagn des parts de march substantielles nous pr voyons que plus de 50 des louvertures de comptes se feront en ligne dont une bonne partie aupr s des pure players de l internet Les retardataires alimenteront ainsi la consolidation du secteur Le nombre de ceux qui s opposent la digitalisation aura diminu en 2020 et la majorit des banques auront mis en place des processus d mat rialis s et int gr s entre les diff rents canaux utilis s par les clients Les agences seront quip es des outils n cessaires et auront volu dans leur posture vers davantage de conseil e Moins de t ches administratives Une organisation commerciale plus proactive gr ce l analyse automatique des habitudes clients sur chaque canal Des horaires d ouverture largis surtout le soir En ce qui concerne les clients entreprises les changements vers la banque digitale sur tous les
37. pour leurs propresinitiatives e Plus de responsabilit s et davantage de confiance et soutien de la part de leur management Ces attentes sont encore plus pr sentes dans les organisations tr s centralis es D un autre c t l volution des attentes et comportements des clients a une influence importante sur les ventes des banques La sensibilit prix des clients augmente sans cesse tandis qu ils attendent de leur banque une meilleure qualit des produits et du conseil D apr s une analyse de march r alis e r cemment par EUROGROUP CONSULTING les clients des banques europ ennes manifestent aujourd hui une confiance d faillante et une forte disposition changer d tablissement Pour instaurer une relation client forte et durable elle doit tre bas e sur la confiance et une forte relation interpersonnelle Pourtant les banques ont pris beaucoup de retard dans la relation client conseiller particuli rement en ce qui concerne la confiance Durant ces deux derni res d cennies les banques et les institutions financi res ont tent d optimiser leurs proc dures structures et syst mes d information Ces efforts bien que tr s utiles ont aussi eu pour cons quence de faire converger le secteur tout entier En d autres termes les mod les conomiques l excellence des op rations et les produits sont devenus de plus en plus homog nes rendant une r elle diff renciation de plus en plus difficile Nous pensons q
38. r per ue de services et donc l acceptation payer effet prix e Ajuster plus finement la tarification au profil client et la relation Ces deux derniers leviers sont pour les banques les plus prometteurs court et moyen terme pour trouver le point d inflexion EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 18 La mobilisation et la tarification Ces dernieres ann es les banques n ont gu re r ussi demander une prime de cr ativit ni faire accepter de nouveaux prix aupr s des clients surtout pendant la crise financi re Il est donc d autant plus important de s appuyer sur du personnel mobilis ayant l nergie pour convaincre les clients du bien fond de nouveaux mod les de tarification Perspectives d avenir Les meilleurs acteurs investissent dans la connaissance de leur client le Pour retrouver des marges de man uvre les banques devront mettre en uvre de nouvelles approches tarifaires permettant de pr server leurs revenus actuels tout en restant attractives pour leurs clients potentiels Seuls les acteurs capables de changer leur mod le de tarification seront en mesure de se diff rencier en termes de performance conomique et d veloppement commercial Dans le futur les banques innovantes sur le sujet de la tarification auront effectu des tests sur plusieurs p rim tres d action avant de g n raliser une strat gie Ceci permettra d am liorer la pertinence et
39. roduits et services sont fabriqu s CAS PRATIQUE Sch ma directeur de produits pour un groupe bancaire Une banque r gionale disposait d une gamme de produits enrichie au cours de son histoire partir des exigences des tablissements coop ratifs affili s sans avoir de vision globale sur son portefeuille de produits La banque souhaitait avoir une vision claire de la situation mais galement se pencher sur le processus futur de d veloppement produits La premi re tape consista analyser le porte feuille de produits l aune de la strat gie d entreprise afin d identifier les effets de levier potentiels dans l existant Pour quantifier et concr tiser ces effets des modules de service standard et sp cifiques ont t con us entra nant une r duction consid rable du nombre de produits l chelle du groupe EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES COUTS 25 5 Source Localytics 2014 Ensuite s appuyant sur l am lioration syst matique de la gestion et du positionnement des produits un processus de d veloppement du sch ma directeur de produits fut mis en place et anim r unissant les quipes du d veloppement du back office du contr le de gestion et des syst mes d information Ceci se traduisit non seulement par une s paration stricte entre les offres personnalis es d un c t et les produits standardis s sous jacents de l autre mais cet exercice permit aux diff rents acteurs internes de pa
40. rogressivement en centres de co ts cf ci dessous Perspectives d avenir La transformation des front et back offices tels que nous les connaissons Les back offices tels que nous les connaissons cesseront d exister Entre autres les processus g n ralement d j d mat rialis s via le scan de document seront remplac s par des processus d mat rialis s la source De ce fait nous pr voyons une r duction des effectifs de back office d environ 25 d ici 2020 De plus toutes les transactions classiques seront consid r es comme hors c ur de m tier et seront d l gu es des usines bancaires internes parta g es ou compl tement externalis es cf Industrialisation De centre de profit les agences de r seau passeront au statut de centre de co ts La plupart des banques ont d j commenc fermer plus d agences qu elles n en ouvrent Cette tendance s acc l re et les banques diminuent davantage encore les effectifs que le nombre d agences en tant que telles Nous pr voyons une r duction du nombre d agences d environ 15 30 d ici 2020 jusqu 50 de fermeture dans certains pays comme l Espagne Quant aux agences restantes elles changeront de visage avec notamment e L ouverture de versions all g es sans pr sence physique sur l int gralit de la journ e La revue du design et de l organisation des agences l utilisation g n ralis e des visioconf rences alternative
41. rtager une vision commune du processus de conception du sch ma directeur de produits Concevoir et tablir un sch ma directeur des produits sur toute la gamme a permis de clarifier non seulement la rentabilit du portefeuille de produits mais aussi les revenus les produits et l analyse globale de l entreprise Le sch ma directeur combin au principe des modules de service permettant de concevoir chaque produit sp cifique apporte l entreprise une vision globale et une bo te outils pour faire face voire anticiper les changements de march et faire voluer son portefeuille de produits en coh rence avec la strat gie d entreprise Digitalisation Evolutions et probl matiques actuelles La digitalisation modifie le mod le conomique des banques en profondeur La digitalisation comme expliqu pr c demment d signe le ph nom ne grandissant d int gration de la technologie digitale au sein de la vie quotidienne Les clients sont capables de r aliser de plus en plus de transactions faible valeur ajout e du point de vue de la banque Cependant les transactions plus complexes comme les pr ts immobiliers entrent dans le monde du digital L utilisation d appareils lectroniques s est g n ralis e une vitesse exponentielle cf illustration 10 Illustration 10 Le temps n cessaire pour atteindre 50 millions d utilisateurs a G TV O Internet facebook 50 jourss Application Draw something
42. s aux d placements physiques jusqu l agence pour les experts ou les clients Le recentrage sur les services valeur ajout e pr ts immobilier pargne assurances Eventuellement des franchises e Les centres de relation client grace aux syst mes de visioconf rence pourront plus facilement contacter les clients et devenir une vraie alternative aux conseillers en agence EUROGROUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES COUTS 27 Pee Les recommandations EURO GROUP CONSULTING Front et back office devront La mobilisation et la digitalisation en tant que levier de co ts Les sch mas de fonction nement vont voluer dans les agences bancaires restantes Ces agences r invent es n cessiteront des collaborateurs motiv s la posture et l approche de la relation client revisit es Les back offices auront eux aussi besoin de personnes d un niveau de formation plus lev e et plus polyva lentes afin de pouvoir accompagner conseillers et clients mobiles ou en agence Des qualit s relationnelles accrues pr vaudront mesure que la technologie fera d un c t dispara tre les t ches faible valeur ajout e mais d un autre augmenter les exigences en termes de communication et coordi nation entre back et front offices tre repens s en profondeur Les back offices doivent jouer un r le nouveau dans cet environnement mouvant Nous recommandons d atteindre ou maintenir une
43. s durable Aucun changement r el dans la culture de vente des commerciaux ne se produit L une des raisons pour cela est mise en vidence par une tude r cente men e par EUROGROUP CONSULTING 2013 en moyenne un client sur cinq n est pas contact par sa banque et en particulier la population revenu m dian Une plus grande fr quence de contact client de la part des commerciaux m me au sein de la base de client existante pourrait compenser la baisse des revenus EUROGOUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS 16 La mobilisation commerciale La mobilisation est au c ur du renfort des actions commerciales les collaborateurs sont la clef Les impliquer et leur accorder davantage d autonomie facilitera leur motivation et l am lioration de leurs performances commerciales Perspectives d avenir Capitaliser sur le potentiel de ses employ s Les initiatives top down ou bas es sur la centralisation des connaissances au sein des fonctions support au d veloppement n utilisent pas suffisamment le potentiel des forces commerciales de ces personnes qui sont quotidiennement lau contact des clients de la banque Les tentatives habituelles visant a faire changer les acteurs en leur imposant de nouveaux processus sont souvent infructueuses L effet obtenu est souvent limit et temporaire Le personnel de vente doit tre en mesure d exprimer son potentiel et atteindre ses meilleures performances Les r
44. sante des clients qu il faut traiter Nous pensons que c est au travers d une plus grande libert d action des collaborateurs que cette relation de confiance peut progresser On pourrait en conclure qu une strat gie d optimisation et d automatisation des processus sont contradictoires avec l id e de l homme comme facteur de succ s Davantage d automatisation induit un besoin moindre de personnel et la digitalisation et l industrialisation sugg rent un besoin encore plus faible Il s agit l toutefois d une vue court terme Nous pensons que les collaborateurs deviendront encore plus importants dans l quation ils doivent tre mieux form s dans un environnement tr s automatis Dans cette volution les collaborateurs doivent tre flexibles qualifi s et orient s client afin de minimiser les erreurs Les hommes restent au c ur de la strat gie et sont un facteur d cisif dans l quation finale EUROGROUP CONSULTING 13 LEVIERS D ACTION SUR LES REVENUS Digitalisation Evolutions et probl matiques actuelles la digitalisation s acc l re La digitalisation d signe le ph nom ne grandissant d int gration de la technologie digitale dans la vie quotidienne Les canaux de communication modernes comme internet les t l phones portables les tablettes tactiles ainsi que les r seaux sociaux sont aujourd hui largement utilis s par la client le des banques et ne peuvent plus tre ignor s Cette volution
45. ser cet environnement difficile Certaines abordent le probl me par les revenus et d autres par les co ts Nous avons identifi six leviers qui pourraient soit agir positivement sur la rentabilit soit au minimum att nuer les cons quences n gatives caus es par le contexte conomique et r glementaire Ces leviers ne sont pas seulement des concepts th oriques ils sont des solutions qui ont d j fait leurs preuves pour nombre de nos clients Le levier le plus g n ral est la mobilisation des forces internes C est un concept contribuant tous les autres leviers nous avons donc choisi de le d crire en premier Illustration 6 Strat gie Mobilisation HH Oo y _ AAA Nouveaux march s Mobilisation Complexit Tarification ma tris e commerciale Digitalisation Industrialisation EUROGROUP CONSULTING EUROGROUP CONSULTING RL MOBILISATION UNE CONDITION ESSENTIELLE POUR UNE REUSSITE DURABLE Les banques ont v cu de nombreux projets d optimisation par le pass La plupart de ceux ci n ont jamais conduit au succ s esp r Un facteur trop souvent oubli ou pas assez pris en consid ration r side dans les comportements changeants des collaborateurs et des clients Les collaborateurs expriment des attentes grandissantes dans leur travail et ce sur plusieurs aspects Plus de libert dans leur quotidien et de la place de la reconnaissance
46. simmiscent sur le march bancaire traditionnel pourquoi ne pas d velopper les activit s de la banque sur de tout nouveaux march s La probl matique de l industrialisation est tr s controvers e et pourtant peu de banques ont r ussi faire aboutir la transition Il existe un r el potentiel exploiter et des conomies r aliser si le projet est ex cut correctement L informatique constitue galement un gisement d conomie de co ts si sa complexit est bien g r e Pour cela trois leviers op rationnels sont prendre en compte dans les syst mes d information l architecture le mod le op rationnel et la politique d investissement La politique tarifaire ne doit pas tre oubli e Lacceptation des clients payer pour des services au quotidien et le d sir de plus de transparence appellent innover dans les mod les de tarification afin de les personnaliser selon le profil du client Tous ces leviers d action sont expliqu s en d tail par la suite Cette tude pr sente une vision claire des diff rents moyens de se d marquer dans la bataille pour la rentabilit et illustre chaque l ment d exemples concrets NB ce document est la version fran aise adapt e d une tude qui porte sur le secteur bancaire europ en certains constats s appliquent directement au contexte fran ais d autres sont plus loign s de la r alit du secteur bancaire en France EUROGOUP CONSULTING EUROGROUP CON
47. t change consid rablement avec les transformations de notre soci t et notamment la digitalisation Cette tude met en avant cet environnement exigeant dans lequel les institutions bancaires voluent La bataille pour la rentabilit est vou e s intensifier comme le montre notre mod le de calcul bas sur des exemples simples Ily a n anmoins des solutions pour se pr parer cette bataille Cette tude en pr sente six d entre elles La mobilisation est la premi re et la plus importante Il s agit d impliquer les collaborateurs face au d fi immense du d veloppement des revenus et du contr le des co ts Une force de travail mobilis e est n cessaire pour affronter les d fis et les opportunit s de la digitalisation l industrialisation la politique tarifaire la complexit des syst mes et des nouveaux march s La digitalisation progresse inexorablement sur le march bancaire Les banques doivent sortir de leur paralysie digitale et commencer int grer leurs clients dans le processus de d veloppement de nouveaux produits pour rester la page En outre la digitalisation offre l opportunit de faire des conomies consid rables par la r organisation des r seaux d agences de diff rencier fortement les formats d agence de rapprocher certaines agences d autres commerces M me l entr e sur un nouveau segment de produit ou de service est maintenant dans le domaine du possible En effet les non banques
48. t le secteur financier est largement d pendant des banques centrales et de mesures politiques d accompagnement EUROGROUP CONSULTING INTRODUCTION 6 2 Source BCG 2012 McKinsey 2012 2nd annual banking industry October 2012 Au del des volutions r glementaires Outre le contexte r glementaire d licat les banques sont confront es une multitude de d fis Les banques arrivent enfin dans l re du digital et les applications mobiles sont l ordre du jour e Avec la digitalisation les concurrents des banques ne sont aujourd hui plus seulement issus du secteur financier mais aussi d autres secteurs l instar d acteurs tels que Google et Amazon qui offrent certaines fonctionnalit s bancaires fondamentales comme les paiements Google a r cemment obtenu au Luxembourg une licence bancaire Les taux d int r t particuli rement bas limitent les marges pour les activit s de pr t et peuvent ainsi avoir un effet restrictif sur la rentabilit du secteur financier De plus les clients qui depuis la crise ont perdu confiance dans le syst me financier se montrent moins loyaux et demandent davantage de transparence et de contr le Ces quelques facteurs parmi tant d autres limitent la reprise du secteur financier N anmoins le message semble clair la situation actuelle pour les banques europ ennes est loin du business as usual Le secteur va subir de grands changements structurels et afi
49. t s bancaires distinctes ayant leur propre architecture Les concurrents plus agiles s appuyant sur une architecture SI plus simple semblent mieux plac s que ces g ants pour faire face aux nouveaux challenges bancaires Ainsi la ma trise de la complexit de l architecture informatique est devenue une source essentielle d avantage concurrentiel Les SI se complexifient avec l arriv e de nouveaux canaux et de nouvelles sources d information Les entreprises technologiques deviennent une r elle menace pour les banques cf Digitalisation Enfin les banques se doivent de r organiser et d exploiter tout le potentiel de leur fonction informatique La complexit des Sl augmente avec la taille et la port e du mod le conomique d une banque Ainsi les banques universelles pr sentes l international doivent concilier des objectifs multiples et parfois contradictoires et donc des exigences divergentes Souvent ces banques se trouvent oblig es de construire partir de diff rents syst mes historiques tablis synonymes de multiples architectures SI Il devient donc obligatoire d en ma triser la complexit en consolidant le paysage SI Les recommandations EUROGROUP CONSULTING Une complexit ma tris e Nous sommes convaincus que la complexit est maitrisable et qu elle doit tre ma tris e Comment y arriver La premi re tape est de d finir clairement dans quelle mesure et comment le SI doit tre au service des acti
50. tionner comme incubateur d id es et d innovation au service des PME et des territoires Les tablissements cherchent des moyens de diff renciation pour courtiser des jeunes pousses fort potentiel de croissance et profiter de la cr ativit des entrepreneurs Plusieurs axes sont exploiter e Soutien logistique locaux infrastructure r seau e Participation des challenges Barclays Accelerator Promotion des entreprises innovantes l instar de BNP Paribas qui ouvre ses vitrines Les banques peuvent ainsi Capter les p pites qui feront les revenus de demain en se diff renciant de la concurrence e Valoriser les r seaux physiques e Cr er une rente relationnelle pour mieux piloter le risque et personnaliser le conseil Profiter des technologies biom triques pour trouver d autres moyens d exercer le m tier de banquier et se positionner en tiers de confiance sur de nouveaux usages La biom trie ouvre des nouvelles perspectives dans les paiements univers attaqu par de nouveaux entrants Par exemple la Banque Postale teste son offre talk to pay qui permet de renforcer la s curit des paiements en ligne Pour les banques l avantage est double e Lutter plus efficacement contre la fraude qui ampute les revenus des banques Renforcer le sentiment de s curit des usagers tout en am liorant l exp rience client S inscrire dans le mouvement en essor des monnaies virtuelles Des a
51. ue dans un tel contexte ce sont les collaborateurs de l entreprise qui font la diff rence Le capital humain comme facteur de r ussite Comme d crit pr c demment une pure strat gie d optimisation ne suffit plus rester rentable la dimension humaine est le facteur de r ussite pour le futur La mobilisation peut jouer un r le cl pour permettre aux collaborateurs de porter leur entreprise vers le succ s tant escompt Il est essentiel d associer troitement les collaborateurs dans la d finition de la philosophie et des valeurs de l entreprise Par cette approche la strat gie n est plus uniquement une initiative top down mais elle est aliment e par les avis bottom up EUROGROUP CONSULTING MOBILISATION 12 Un focus client particulier une flexibilit et une qualit de service sans pr c dents ne peuvent tre atteints que si les quipes sont en mesure de partager les perspectives de la banque L adaptation aux volutions du march peut ainsi tre nettement acc l r e N anmoins une large participation dans la conception de la strat gie est seulement la premi re tape de la transition d un mod le de responsabilit centralis vers un mod le plus d centralis Les collaborateurs devraient b n ficier de plus de marges de man uvre au quotidien dans la planification des ventes l organisation des t ches de back office ou d autres activit s En fin de compte c est la confiance faiblis
52. vit s de la banque La mission donn e l informatique pose les bases des trois leviers op rationnels que sont l architecture SI le mod le d ex cution Sl et la gouvernance des SI Ces trois leviers ont chacun un impact important sur les co ts informatiques et donc sur la rentabilit g n rale de la banque EUROGOUP CONSULTING LEVIERS D ACTION SUR LES COUTS 29 l architecture SI Une architecture Sl ordonn e s appuie sur un cadre structurel et op rationnel efficace L approche modulaire que nous utilisons pour structurer la discussion entre l informatique et les fonctions m tiers est une d marche tablie qui facilite la ma trise de la complexit du SI Avec cette approche des fonctionnalit s bancaires correctement encapsul es sont d finies Les sc narios cible pour l architecture SI de chaque module peuvent tre d finis soit par l optimisation interne d un module soit par l int gration s lective avec d autres modules Ces sc narios permettent de prioriser les diff rents champs d actions et de construire une feuille de route pour la consolidation de l architecture SI mettant en vidence le potentiel d conomie en termes de co ts de fonctionnement Le mod le d ex cution SI Un mod le d ex cution Sl optimis am liore l efficacit op rationnelle de l organi sation informatique g n rale ainsi que de l ensemble des activit s bancaires La condition pr alable cette r ussite est la mise en pl
53. xp rimente la commercialisation directe de ses donn es agr g es et rendues anonymes laissant ainsi ses clients le soin de r aliser les analyses leur convenance et en fonction de leurs besoins pr cis Aux Pays Bas ING propose au consommateur des offres promotionnelles de soci t s tierces s lectionn es en fonction de son profil de d pense e Unicredit avec l aide d IBM amorce une transition des centres de production informatique de la banque vers un mod le de cloud computing offrant des services standardis s a la demande factur s en fonction de leur usage effectif Ces premi res exp riences se heurtent a des r sistances fortes li es a la protection des donn es personnelles l essor du big data est conditionn par le recul de cette barri re l entr e Synth se des enjeux Illustration 8 Strategie offensive Nouveau territoire a explorer pouvant changer le m tier de banquier Nouveaux usages amen s faire voluer l interm diation bancaire Financement collaboratif ale bii diMi Nouveaux usages int grer au mod le existant Monnaie virtuelle Biom trie Strat gie d fensive Enjeu conomique Les recommandations EUROGROUP CONSULTING Facteurs de succ s pour r ussir la transition vers de nouveaux march s Les banques sont dans l obligation de se mettre en mouvement pour ne pas prendre du retard et voir leurs positions s effriter dans un mond
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