GUIDE D`ACCOMPAGNEMENT A LA GPEC
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1. sait agir avec pertinence peut agir avec pertinence et veut agir avec pertinence dans un contexte particulier celui du poste de travail et des objectifs assign s en choisissant et en mobilisant des ressources personnelles et des ressources de r seaux ou de l environnement 10 Cette d finition souligne la n cessit de voir coexister les trois conditions savoir pouvoir et vouloir pour que la comp tence se manifeste Le savoir fait r f rence aux acquis de la personne le pouvoir fait r f rence l organisation et aux moyens le vouloir fait r f rence la valorisation de la personne et au management Formation Entra nement alternance Apprentissage Situations professionnalisantes Parcours professionnels SAVOIR AGIR Avoir du sens Image de soi Organisation du travail Contexte facilitateur Reconnaissance Attribution de moyens Confiance R seaux de ressources Contexte incitatif VOULOIR AGIR POUVOIR AGIR Faire merger ou d velopper une comp tence n est donc pas seulement une question de formation Nous y reviendrons Ainsi pour tre comp tent il est n cessaire que la personne puisse identifier et combiner les bonnes ressources qu elle les ait acquises d une part et qu elle sache les combiner d autre part Une seule manque et toute la comp tence peut tre diminu e DEFINITION Nous entendrons par la suite par comp tence cl une2. DEFINITION La gestion des emplois et des comp tences GEC est une d marche qui vise optimiser la comp titivit d une entreprise en recherchant la meilleure ad quation possible entre les comp tences n cessaires l entreprise et les comp tences disponibles La GPEC c est donc avant tout une gestion par les comp tences c est dire une d marche dans laquelle les choix en termes d organisation et de ressources humaines sont guid s par le d veloppement des comp tences cl s individuelles et collectives Le P de pr visionnel introduit simplement le lien avec la strat gie de l entreprise quels choix l entreprise fait elle par rapport son environnement Et quels sont alors les implications de ces choix et de l volution de l environnement sur les comp tences d velopper et sur l organisation du travail DEFINITION La gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC a donc pour objet de d terminer les volutions des emplois des missions et des comp tences et aussi les mouvements d effectifs organiser moyen terme pour r pondre aux besoins de l entreprise Les besoins de l entreprises sont d finis par ses objectifs strat giques de l entreprise et par son environnement march concurrence socio conomie du territoire volutions technologiques l gislatives Pourquoi s int resser la GPEC Plusieurs facteurs incitent fort
3. DEFINITION Emploi M tier Poste Ensemble th orique de Ensemble coh rent Situation individuelle de postes de travail d activit s visant a travail un moment similaires ou remplir une fonction pr cis dans un lieu pr sentant un fort identifi e qui n est pas d termin degr de proximit propre l entreprise On parle aussi de profession L emploi traduit la mission que remplit le salari dans l entreprise L emploi n est pas caract ris en premier lieu comme l est le poste par un ensemble d limit de t ches Il n est pas non plus caract ris en premier lieu comme l est le m tier par un geste professionnel une identit professionnelle qui transcende l entreprise ou le secteur par exemple le m tier de chauffeur routier Dans de tr s nombreux cas emploi et m tier co ncident Mais un emploi peut recouvrir une partie seulement d un m tier ou bien plus couramment recouvrir plusieurs m tiers par exemple un emploi d ouvrier de production cariste un emploi de chauffeur technicien de maintenance v hicule C est le cas quand il existe dans l entreprise un certain degr polyvalence des ressources La d finition des emplois est propre l entreprise elle traduit l organisation du travail de l entreprise En re d finissant le p rim tre de chaque emploi l entreprise pose un acte strat gique elle repose l organisation du travail la plus eff
4. comp tence strat gique sans laquelle la plus value de l entreprise est mise mal On assimile souvent dans le discours ressources et comp tences Le terme comp tences couvre alors des connaissances de diff rents types des savoir faire de diff rentes natures des capacit s cognitives des ressources physiologiques des aptitudes L abus de langage n est pas g nant tant que l on l esprit que c est bien la combinaison de ces ressources qui cr e la comp tence La Grille des comp tences fiche outil n 2 propos e dans la section BOITE A OUTILS du pr sent guide est con ue pour vous guider dans le rep rage des diff rents types de comp tences sur un emploi par exemple lors de l laboration du r f rentiel emploi comp tences 11 12 COMMENT LA GPEC SE MET ELLE EN UVRE DANS L ENTREPRISE Les leviers et les outils de la GPEC f s 1 22 Des benefices pour votre entreprise Le d veloppement des comp tences cl s pour votre activit e Des salari s fid lis s et impliqu s e La r duction de votre turnover e La p rennit de l expertise de vos salari s gt 3 Les outils de la GPEC 5 Les leviers de la GPEC e l organisation e le recrutement 3 Le r f rentiel d emploi et de comp tences e Les fiches de poste e la formation e les entretiens annuels 3 le plan de formation e la mobilit gestion des parcours professionnels polyv
5. de l coute du travail en quipe Capacit s d apprentissage de r flexion d imagination critique Ressources physiologiques et motionnelles Aptitudes physiques Gestion du stress des conflits Quels partenaires Quels dispositifs mobilisables Quelles banques de donn es accessibles FICHE OUTIL N 3 TABLEAU DE DIAGNOSTIC EFFECTIFS EMPLOIS COMPETENCES Emplois Effectifs par emploi de 26 ans 26 44 ans 45 54 ans 55anset Total Enjeux en termes de comp tences comp tences cl s d tenues comp tences d velopper transmettre FICHE OUTIL N 4 GRILLE D AUTO DIAGNOSTIC DES OUTILS ET PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES GESTION DES COMPETENCES Fonctions Activit s Niveau de priorit dans Ce qui fonctionne et ne fonctionne pas Points am liorer les axes de progr s 1 2 3 4 Gestion administrative Tableaux de bords effectifs Absent isme Politique emploi Gestion des emplois et des Niveau de d finition des missions des salari s identification et comp tences valuation des comp tences Gestion des carri res et de la mobilit interne externe Recrutement int gration Politique de R mun ration valorisation Formation Entretien d valuation Entretien professionnel Conditions de travail usure professionnelle er
6. la taille de l entreprise la d marche GPEC peut tre mise en uvre sur un p rim tre restreint par exemple sur les emplois strat giques ou sur un service puis tre tendue 16 La d marche GPEC une d marche participative L enjeu du projet de GPEC est de mobiliser l ensemble des parties prenantes autour de la r alisation du projet de l entreprise L implication de la direction des salari s et des relais internes management instances repr sentatives du personnel est capitale pour que le plan d action soit accept et effectif Direction elle d finit le projet de l entreprise et l explicite aupr s de tous les salari s qui le cas ch ant sont invit s r agir sur le projet et ses implications Instances repr sentatives du personnel IRP elles sont mobilis es aux points d tapes cl s pour valider l orientation et le contenu du projet GPEC modalit s de communication aupr s des salari s d finition des enjeux du projet validation du plan d action Chef de projet N oubliez pas de d signer un chef de projet le dirigeant lui m me le RRH le responsable OSE D finissez son r le et l tendue de la d l gation dont il b n ficie de la part de la direction Salari s Ils sont invit s r agir sur le projet d entreprise et partager les enjeux du projet de GPEC d autant plus s il n y a pas d IRP dans l entreprise ils sont impliqu s dans la r alisation d
7. votre entreprise ou dont vous pouvez vous inspirer pour adapter vos outils e Quelques exemples de bonnes pratiques rep r es Enfin le GUIDE DES OUTILS INTEGRES DE GPEC partie 3 vous introduit quelques outils informatis s et int gr s de GPEC Il ne pr tend pas dresser une liste exhaustive des logiciels disponibles sur le march mais se concentre sur quelques outils tr s simples d utilisation et adapt s aux TPE PME LA GPEC QUEL INTERET Qu est ce que la GPEC La meilleure mani re d appr hender la gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC est de fixer d j quelques rep res sur ce qu elle est et ce qu elle n est pas R pondez par vrai ou faux chacune des affirmations ci dessous puis d couvrez les r ponses en page suivante 1 La GPEC est un dispositif qui s applique uniquement aux entreprises de plus de 300 salari s O Vrai O Faux 2 La GPEC est une usine gaz Elle n est pas adapt e aux petites entreprises O Vrai O Faux 3 La GPEC permet des gains substantiels en termes de comp titivit pour l entreprise O Vrai O Faux 4 La GPEC implique un changement de management de l entreprise qui doit tre accompagn O Vrai O Faux 5 La GPEC est une d marche d adaptation continue O Vrai O Faux 1 Faux La GPEC a un int r t pour toute entreprise puisqu elle sert articuler la strat gie de l entreprise l volution de son environnement et ses
8. GUIDE D ACCOMPAGNEMENT A LA GPEC Gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences PARTIE 1 GUIDE GENERAL MODE D EMPLOI DU GUIDE D ACCOMPAGNEMENT A LA GPEC Le pr sent GUIDE D ACCOMPAGNEMENT A LA GPEC partic 1 vous apporte quelques fondamentaux pour comprendre la GPEC et vous guide pas a pas dans la d marche de mise en uvre au sein de votre entreprise Il r pond aux questions suivantes e Qu est ce que la GPEC e Les int r ts de la GPEC pour l entreprise et le salari e La GPEC en actes concrets d marche et tapes cl s acteurs leviers et outils Les 7 CAHIERS THEMATIQUES partic 2 joints vous apportent des clairages et conseils sur amp des leviers de la GPEC La gestion de la mobilit polyvalence et parcours professionnels La formation Le recrutement et l int gration un relais essentiel pour sa mise en uvre L encadrement interm diaire un outil privil gi pour l analyse des besoins et la mobilisation des salari s L entretien annuel d valuation des th matiques particuli res Les seniors et le contrat de g n ration seniors jeunes tutorat L galit homme femme Chacun de ces cahiers s organise autour de e une fiche m thodologique synth tique de 2 pages vous donnant quelques points de rep res des conseils m thodologiques et incluant un des t moignages exemples d exp riences r ussies e 1 ou 2 outils pratiques que vous pouvez utiliser dans
9. Veiller S assurer de Produire Accomplir Pr voir Int grer Pr venir Analyser Estimer Pr senter Pr parer Recommander Mettre en vidence Rechercher Renseigner Donner son avis Evaluer R fl chir Approuver Inspecter Fixer Maintenir R viser Valider Diriger V rifier Tenir jour Mettre au point FICHE OUTIL N 2 GRILLE D IDENTIFICATION DES COMPETENCES SUR UNE FONCTION UN EMPLOI Activit et ou fonction a r aliser avec comp tence RESSOURCES PERSONNELLES RESSOURCES DE L ENVIRONNEMENT Types de ressources Exemples Connaissances et savoirs de base Savoirs de base connaissances g n rales et op rations intellectuelles n cessaires l analyse et la r solution de probl mes la conception et la r alisation de projets la prise de d cision etc lire crire connaissance de l outil informatique et bureautique Connaissances sur le contexte de travail quipement culture organisationnelle organisation de la structure Connaissances des proc dures des m thodes des modes op ratoires Savoir faire professionnels Savoir faire op rationnels d marches m thodes et proc dures dont l application est ma tris e Savoir faire exp rientiels astuces Savoir faire relationnels capacit s permettant de coop rer avec les autres coute n gociation travail en quipe etc Aptitudes et qualit s personnelles Sens
10. alence L 3 les tableaux de bord pyramide des A y Les leviers de la GPEC sont les courroies de transmission qui permettent la transformation de l organisation et l volution des comp tences qu appelle le projet strat gique de l entreprise e l entretien de recrutement Les outils permettent gt de r aliser le diagnostic des emplois et effectifs tableau de bord RH internes r f rentiel emploi comp tences gt d valuer les comp tences disponibles tout moment pour le diagnostic initial puis le suivi de l avancement du plan d action GPEC entretien professionnel groupe de travail pour identifier les comp tences collectives gt de donner de la lisibilit l organisation et d identifier les comp tences valuer et r mun rer en lien avec les objectifs de l entreprise r f rentiel emplois comp tences et fiches de poste gt de recueillir les aspirations des salari s et de les mettre en ad quation avec le projet d entreprises entretien annuel gt de planifier le d veloppement de certaines comp tences plan de formation Le projet d entreprise et le r f rentiel emplois comp tences constituent eux deux la colonne vert brale de la d marche GPEC d eux tout d coule le plan d action GPEC les autres outils comme les grilles d entretien et les grilles d entretien individuel 13 1 a 2 pages suffisent pour le projet d entreprise De m me le r f rentiel emplois
11. comp tences peut tre appuy sur ce qui existe d une part et tre toff au cours du temps en tant centr dans un premier temps sur les emplois strat giques et sensibles La fiche m thodologique n 1 Construire mon r f rentiel emploi comp tence pr sent e dans la section FICHES METHODOLOGIQUES ci apr s vous guide dans l laboration ou la consolidation de cet outil central de la GPEC La d marche pas pas Etape 1 PROJET D ENTREPRISE Choix en mati re de Gestion des Ressources Humaines Etape 2 Enjeux partag s du projet de GPEC Etape 4 Ajustements Diagnostic plan d action A 55 Formation Tutorat Mobilit Recrutement Organisation Etape 1 Formaliser le projet de l entreprise ou l actualiser e Quels sont les avenirs possibles de l entreprise gain de parts de march diversification des activit s ouverture d un nouveau site de production d parts en retraite de salari s cession reprise e Quels sont les facteurs d volution de l environnement de l entreprise march et attentes clients concurrence technologie et quelle strat gie l entreprise adopte t elle pour les anticiper pour conserver ou maintenir son avantage concurrentiel e Quels objectifs se fixe t elle gains de productivit qualit certifications d veloppement professionnel et fid lisation de ses salari
12. ement les dirigeants d entreprise se saisir de la GPEC comme levier pour am liorer la comp titivit de l entreprise gt Une pression conomique accrue gt Des d parts la retraite anticiper gt Une volution de la soci t avec de nouveaux rapports au travail gt Une l gislation en perp tuel mouvement gt impact des nouvelles technologies gt Des attentes plus affirm es des salari s vis a vis de l entreprise qui appellent un changement de management A ces facteurs g n raux s ajoutent des facteurs incitatifs propres a chaque entreprise forte croissance ou difficult de positionnement diversification d activit s certification Int r ts pour l entreprise Int r ts partag s Int r ts pour le salari gt Comp titivit renforc e gt P rennit de l entreprise gt travail plus dans un contexte int ressant gt Gains de productivit hautement concurrentiel gt Des possibilit s de gt Dynamique de progres p ji progression d volution gt Transmission des gt Une meilleure comp tences reconnaissance gt Maintien dans l emploi fid lisation des salari s gt son employabilit TEMOIGNAGE La GPEC a t pour nous un outil extraordinaire Pour la mettre en uvre nous avons b n fici d un accompagnement collectif de 5 demi journ es et de 3 jours d accompagnement individuel Ainsi nous avons mis
13. en place des entretiens pour identifier des salari s polyvalents puis d velopper leurs comp tences sur plusieurs m tiers La mise en place d un plan de polyvalence nous a permis de structurer et donc ma triser la croissance de notre entreprise Nous avons plus de souplesse dans la production La GPEC a t pour nous un tremplin elle a contribu structurer les processus de l entreprise Nous sommes aujourd hui certifi s ISO 9001 ISO 14001 et OHSAS 18001 Pascal Bloquez entreprise de recyclage de palettes 47 salari s QUELQUES REPERES POUR COMPRENDRE ET METTRE EN UVRE LA GPEC La GPEC revisite les fondamentaux traditionnels de la gestion des ressources humaines en pla ant la notion d emploi et de comp tence au centre des processus et des d cisions II s agit non plus seulement d optimiser les processus de production en prenant les ressources humaines comme donn es mais de faire de la comp tence et de l organisation de cette comp tence le levier premier de diff renciation de l entreprise et le facteur cl de concr tisation de ses projets strat giques am lioration de la qualit des produits d veloppement de nouvelles activit s Pour mieux appr hender ce que la GPEC apporte de nouveau en termes d approche dans la gestion des ressources humaines d finissons tout d abord les deux notions cl s sur lesquelles elle repose l emploi et la comp tence La notion d emploi
14. es r f rentiels emplois comp tences et dans l valuation des comp tences disponibles auto valuation puis entretien avec le sup rieur hi rarchique et des comp tences cl s Management Le management partage le projet de l entreprise il peut participer la d finition des enjeux en mati re de GPEC Il est impliqu dans la r alisation du diagnostic et dans la mise en place des actions le plan d action doit identifier le r le et les responsabilit s du management notamment le management de proximit 17 FICHES METHODOLOGIQUES FICHE METHODOLOGIQUE N 1 ELABORER MON REFERENTIEL EMPLOIS COMPETENCES Etape 1 Identifier les emplois pr sents dans l entreprise en regroupant Etape 2 D crire les emplois e La mission quelle est la finalit de l emploi Quelles fonction s remplit il e Les activit s Comment les t ches peuvent elles tre regroup es en activit s coh rentes Ces derni res traduisent l utilit et la valeur ajout e des t ches e Le cas ch ant les t ches e Les conditions d exercice de l emploi quel est l environnement relationnel de l emploi le lieu d exercice et les postures physiques associ es le degr d autonomie le degr de responsabilit l environnement technique les risques Chaque activit est d finie par un verbe Une liste non exhaustive de verbes vous permettant de d crire une activit vous est propos e dans la fiche outil n 1 de la
15. gonomie des postes pr vention des risques professionnels am nagement du temps de travail Politique relations sociales Climat social Relations IRP Communication Politique de management Exercice de la fonction manag riale Effectivit et efficacit de l encadrement de proximit pouvoirs donn s l encadrement de proximit Animation des quipes Organisation du travail FICHE OUTIL N 5 MODELE DE PLAN D ACTION Axes de progr s principaux identifi s Actions pr conis es et calendrier envisag Action p riode de r alisation envisag e Action tada p riode de r alisation envisag e ACHON PM siii p riode de r alisation envisag e PEON rasen p riode de r alisation envisag e A nine p riode de r alisation envisag e Action M se an nn Liu p riode de r alisation envisag e FICHE PROJET ACTION N INTITULE DET ALTION iaa DESCRIPTIF DE L ACTION DE LA FORMATION OBJECTIFS gt PUBLIC VIS DUR E DE L ACTION ET R PARTITION DANS LE TEMPS CONTENU DE L ACTION MODALITES DE MISE EN UVRE POINTS DE VIGILANCE MOYENS HUMAINS OU MATERIELS INTERNES EXTERNES IDENTIFIES PERSONNE CHARGEE DU SUIVI DE L ACTION CO T
16. gt Elle cr une dynamique collective d adh sion la d marche de GPEC condition cl de sa r ussite Les salari s sont ensuite impliqu s dans la r flexion sur l organisation cible donc les emplois cibles et les comp tences cibles Pour l animation des groupes de travail on peut proc der de la mani re suivante gt Partir des t ches r alis es pour en extraire les activit s et les fonctions le salari prend ainsi conscience de la finalit de son emploi et de son articulation avec les autres gt Questionner le collectif sur ce qui fait comp tence c est dire ce qui distingue un professionnel comp tent d un professionnel non comp tent FICHE METHODOLOGIQUE N 2 IDENTIFIER LES FACTEURS D EVOLUTION ET LEURS IMPACTS Etape 1 Identifier les facteurs d volution La grille ci dessous vous permet d identifier les diff rents facteurs d volution et leur source Li s Li s la Li s au territoire Li s l entreprise branche l environnement global Facteurs l gislatifs r glementaires normatifs conventionnels Etape 2 Identifier les impacts sur les emplois et les comp tences Quels sont les impacts du projet de l entreprise sur l organisation sur les comp tences sur les emplois Comment la mise en uvre du projet d entreprise anticipe t elle les volutions attendues sur les comp tences et sur l emploi Quels sont les emplois p
17. icace en fonction des comp tences disponibles introduit si besoin de la polyvalence volution des salari s pour exploiter leur plein potentiel DEFINITION La cartographie des emplois est la liste des emplois regroup s en famille famille production famille logistique famille maintenance famille qualit famille commerciale Un emploi se d finit classiquement par e La mission que remplit l emploi elle indique le service attendu de l emploi sa contribution La mission est le cas ch ant d compos e en plusieurs fonctions si pertinent e Les diff rentes activit s relatives chacune de ces missions fonctions e Le cas ch ant un descriptif plus pr cis des t ches que recouvrent chaque activit e Les conditions d exercice de l emploi A chaque emploi sont attach es des comp tences r parties par nature cf la notion de comp tences La compilation des fiches emplois comprenant la description des comp tences attach es a l emploi est le r f rentiel emplois comp tences de l entreprise On distingue emploi type qui est l emploi tel qu exerc aujourd hui et emploi cible qui est l emploi tel qu il devra tre exerc moyen terme prenant en consid ration les volutions d coulant des orientations strat giques de l entreprise ou impos s par l environnement La notion de comp tence DEFINITION d apr s Guy le Boterf Une personne comp tente est une personne qui
18. ne fois les objectifs fix s le diagnostic emplois comp tences permet d analyser l existant d o part t on e Emplois actuels de l entreprise p rim tre et contenu effectifs e Salari s ge part des seniors anciennet qualifications e Comp tences disponibles et comp tences cl s emplois concern s Sur ces trois premiers volets le Tableau des effectifs par emploi fiche outil n 3 pr sent dans la section BOITE A OUTILS de ce guide vous est propos pour r aliser le diagnostic emplois comp tences de votre entreprise e Mobilit interne et externe d parts recrutements amp A chiffrer en fonction des besoins de recrutement d veloppement ventuel et remplacement des d parts e Effectivit et efficacit des pratiques et outils de GRH La fiche outil n 4 propos e dans la section BOITE A OUTILS vous permet de r aliser un auto diagnostic de vos processus et outils de gestion des ressources humaines 15 Etape 3 suite Pr visionnel e Transposez les avenirs possibles de votre entreprise en besoins en emplois et comp tences e Identifiez les facteurs d volution affectant les emplois cibles ou l entreprise dans son ensemble bassin d emploi concurrence r glementation et leur impact en termes d emploi et de comp tences La fiche m thodologique n 2 Identifier les facteurs d volution et leurs impacts dans la section FICHES METHODOLOGIQUES ci apr s vous pr
19. opose une s rie de questions pour vous guider dans l identification des enjeux emplois comp tences mais galement dans la r flexion sur votre projet d entreprise comment votre projet prend il en compte ces volutions les anticipe t il Etape 3 suite et fin Ecarts La mise en perspective entre situation actuelle organisation comp tences disponibles et les besoins futurs emplois et comp tences cibles vous permet de rep rer les carts Etape 4 Le Plan d action GPEC doit permettre de r duire les carts entre la situation actuelle et la situation vis e et de r soudre ou contourner les difficult s observ es aujourd hui Il identifie e des actions contenu et objectifs vis s e les salari s concern s et des salari s impliqu s dans la r alisation r le du management de proximit notamment e des moyens ressources internes appui ext rieur un calendrier r aliste La vie d un projet GPEC La d marche de GPEC est une d marche continue qui se met en uvre selon un rythme adapt la taille de l entreprise et l volution de son environnement Elle se traduit de mani re concr te par la succession gt de temps de diagnostic gt de temps planification d ajustements des ressources aux besoins de l entreprise gt d un suivi de la mise en uvre des actions gt de temps d valuation r guliers notamment par les entretiens annuels BON A SAVOIR Selon
20. ressources humaines L Etat contraint par la loi les entreprises de plus de 300 salari s n gocier un accord salari s patronat en mati re de GPEC laissant aux entreprises de taille inf rieure le choix des moyens pour mettre en place une d marche GPEC adapt e leur taille 2 Faux La GPEC est une d marche applicable utilement dans toutes les entreprises condition de choisir et d adapter les outils aux besoins et la taille de l entreprise et de s appuyer sur ce qui existe d j dans l entreprise De petites actions peuvent faire une vraie diff rence Nous vous donnons dans ce guide quelques rep res m thodologiques pour mettre en place la GPEC et vous proposons des outils port e des TPE PME 3 Vrai Avez vous d j chiffr le co t d un recrutement le temps d di au recrutement le temps et le co t direct de formation ou de tutorat du nouvel arrivant Avez vous valu les gains de productivit possibles par la r duction du taux d absent isme par une politique de formation align e sur les besoins de l entreprise La GPEC peut permettre des gains substantiels pour l entreprise sup rieurs au temps investi pour mettre en place la d marche condition que que la direction porte la d marche que la d marche de transformation de l organisation du travail et de re d finition des comp tences soit guid e par les enjeux strat giques industriels et conomiques de l en
21. rioritairement impact s Quels sont les comp tences et les emplois de demain compte tenu des comp tences aujourd hui non d tenues Etape 3 Prioriser et hi rarchiser Quelle est l intensit des facteurs d volution identifi s Quelles priorit s d action pourra t on en d duire urgences difficult s leviers d action identifi s comp tences mobilisables Peut on hi rarchiser et coter les facteurs d volution Les facteurs d volution identifi s ont ils un impact au niveau des emplois des familles d emploi des fonctions de l entreprise Les impacts rep r s peuvent ils tre pris en consid ration au sein de l entreprise dela branche duterritoire FICHE OUTIL N 1 QUELQUES EXEMPLES DE VERBES POUR DEFINIR UNE ACTIVITE Proposer laborer d finir participer Simuler Identifier Conseiller Transmettre S informer Examiner Orienter Demander Recenser Assister Soumettre Concevoir D cider tre responsable de contr ler superviser Choisir Surveiller D terminer Entretenir Ordonner Garantir que Etablir Autoriser Conduire Sp cifier Ex cuter mettre en uvre appliquer Effectuer Mettre en place R aliser Faire G rer les cons quences les r percussions Anticiper R agir Tenir compte Prendre en compte Participer consulter Rapporter D tecter Communiquer Etudier Donner son accord Piloter Suivre
22. s polyvalence des salari s e Comment se transposent ces enjeux en mati re de gestion des ressources humaines qualification et ou responsabilisation des salari s recrutements volution de l organisation formalisation de processus 14 DEFINITION STRATEGIE ET PROJET D ENTREPRISE La strat gie concerne le choix des activit s et produits de l entreprise d veloppement diversification ainsi que les relations de l entreprise avec son environnement efforts pour coller aux besoins des clients tout en prenant en compte de nombreuses contraintes et en se diff renciant de la concurrence Le projet d entreprise conditionne l volution de l entreprise dimensionne son ambition d finit les d fis relever et motive ainsi les salari s en leur donnant du sens en suscitant leur d sir de cr er et d agir ensemble de mani re coh rente Le projet d entreprise traduit les objectifs et convictions de l entreprise de ses dirigeants et de ses salari s En d autres termes le projet de l entreprise exprime comment et dans quel esprit l entreprise souhaite mettre en uvre sa strat gie Etape 2 Une fois le projet de l entreprise pr cis les enjeux du projet GPEC apparaissent plus clairement ils sont alors d finis et partag s avec les salari s e P rim tre en termes de m tiers m tiers cibles e Enjeux de gestion des ressources humaines et de GPEC Etape 3 U
23. section BOITE A OUTILS ci apr s Etape 3 D crire les comp tences pour chaque fonction de l emploi concern Appuyez vous sur la fiche outil n 2 Grille des ressources de la section BOITE A OUTILS Un r f rentiel n est pas une description du travail r el les r f rentiels sont des points de rep re des orientations Ils d crivent les t ches prescrites des objectifs en fonction desquels les salari s apprennent construire des pratiques professionnelles pertinentes La pratique professionnelle est l activit r elle elle est le d roul des d cisions des actions et des interactions qu un sujet met en uvre pour r aliser une activit prescrite Elle se compose de micro initiatives diff rentes pour chaque professionnel et s invente progressivement chemin faisant La capacit mettre en uvre les actions les plus pertinentes pour r aliser l activit prescrite c est cela la comp tence Les salari s et leur hi rarchie n auront pas la m me vision des activit s et des comp tences sur un emploi Il est important que le r f rentiel emplois comp tences soit labor en collaboration entre les salari s concern s et leur hi rarchie chefs d quipe et responsables pour aboutir a un outil partag L organisation de groupes de travail est une modalit particuli rement interessante gt Elle permet une vision partag e et enrichie par la confrontation des points de vue
24. treprise c est dire ce sur quoi se jouera sa valeur ajout e pour les clients que les salari s adh rent la d marche et que l encadrement joue pleinement et tous les niveaux son r le d impulsion d explication et d accompagnement 4 Vrai La mise en place d une d marche de GPEC est par essence m me participative pour cr er l adh sion n cessaire des salari s et permettre chacun de s approprier les enjeux de l entreprise et d identifier sa contribution concr te Le changement de management doit tre expliqu et accompagn par la direction et l encadrement pour lever les r ticences 5 Vrai L environnement autant que l entreprise changent L entreprise n a donc jamais fini d ajuster ses ressources humaines et leur organisation ses objectifs strat giques tous les deux mouvants L ajustement ne se fait pas de mani re continuelle sans quoi il serait inefficace et d stabilisant N anmoins un plan d action GPEC doit tre r guli rement valu et le projet d entreprise remis sur le m tier quand il parait obsol te GEC et GPEC Le P de GPEC qui introduit la dimension pr visionnelle peut venir brouiller les cartes ou effrayer Comment en effet pr voir l avenir de l entreprise lorsque l on a une visibilit quelques semaines ou quelques mois sur le carnet de commandes La gestion des emplois et des comp tences GEC est une premi re tape d cisive
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