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Berufsbegleitend studieren - Akademie der Ruhr

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3. M 1014 ua un 16 1 11 Jauebie sje 116 U PEUOS Jo l y SI607 rp ahelyasshunys u zu 1 g Bulg winz ayoes nz pu JoufDop 10G BunjysiuloN 71 lopuemebue UHPAI9M USIHSIENS ISNUOA ISNUOA 191 UBW J9 SI9H lp u lbiyl r q u llE 199 ss ns uon 5B nsuy 18 91 215 JOA 1S UV sne Sunlleuulzq 112 Buemz Hu 2 5 Bunensag yoeu uons pun s b U D M U llE I pun uuey Yon nz UOA u bunuolq jne ys s 1 H A UEN U bunuoig 9 sseH 1943 u uonoulz pun 2 4 ayle 1S ss uq j4 eyy pun unss ulolduloy s h lsu ld IZULd H AM 9 usuueg 199 pun UU nz JWWOY s4 1 UOIUSUIOSUeH llOA P Im u pEuos ag H H HH A OS Jap jJdwey ISNA 57491595 G J pueul ydwegy q uen ys np
4. Theo Burauen Schule Realschule Sekundarstufe I Realschule Sekundarstufe I Severinswall 40 40a Severinswall 40 40a 50678 K ln PR 50678 K ln i Klassenregeln vm Punkteordnung Die Punkte sind von jedem Fachlehrer bis Freitag 6 Std einzutragen Ervv nschtes Verhalten Pluspunkte Bei 10 Punkten nullt sich die Punktzahl Pluspunkte Sehr gut erledigte Klassendienste werden auf das Klassenkonto bertragen Eine Woche ohne Eintrag 5 Freiwillige zus tzliche Putz 5 Bei 10 Punkten kann es in Absprache mit dem Fachlehrer _ in einem Fach Hausaufgaben frei geben 1bis 10 Bei 10 Punkten gibt es einmal Nacharbeiten das zentral u organisiert stattfindet Aufraumarbeiten Au erunterrichtliches Engagement Nachhilfe geben 45 Min unter Aufsicht 8 Unerw nschtes Verhalten Minuspunkte 1 Nachsitzen Nichtbenutzung der Unterrichtssprache WI 2 Nachsitzen Elternbrief l Verschmutzung des Klassenraumes m 1 3 Nachsitzen Elterngespr ch mit NEER z Klassenlehrer RU 2 4 Nachsitzen Elterngespr ch mit Unterrichtsmaterial vergessen E Schulleitung Hausaufgaben vergessen F i 3 Alle Punkte einer Klasse werden auf dem Klassenkonto por Schwimmzeigvergesen 1 83 addiert Wenn die Klasse insgesamt auf einen Punktestand l Unterrichtsst rung 2 von 10 Punkten pro Sch
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6. fr hzeitig auf entstehende Konflikte aufmerksam zu machen gt interne Ressourcen zur fr hen Behandlung dieser Konflikte zu aktivieren gt Ressourcen intern oder extern f r die Bearbeitung gr erer oder st rker eskalierter Konflikte aufzubauen gt daf r zu sorgen dass die gesamte Organisation aus den Konflikten etwas f r die Zu kunft lernt Kerntke 2007 S 32 2 3 Konfliktmanagement ohne System ein Praxisfall E n erweitertes Konfliktmanagement w re zum Nutzen der Organisation als auch zum Schutz von Mitarbeitenden ein Gewinn An folgendem Beispiel l sst s ch dies belegen Die Vorsitzende der Mitarbeitervertretung Frau M wird vom Leiter einer Einrich tung Herrn E zu einem Gespr ch gebeten in dem es um Probleme mit der langj hri gen Sekret rin gehen soll Auch der Leiter der Personalabteilung Herr P sei auf sei nen Wunsch hin dabei und nat rlich die Sekret rin Frau Al Er sagte am Telefon es w rde richtig zur Sache gehen deshalb m chte er gerne die MAV direkt dabei ha ben Gleich zu Beginn des Gespr chs sagt Herr E dass er nicht mehr bereit sei die immer wieder auftretenden M ngel in der Weitergabe von Informationen durch die Sekret rin hinzunehmen Er verlangt dass sie sich am besten eine andere Arbeit sucht zu mindest soll sie in eine andere Abteilung versetzt werden Frau S weigere sich immer wieder das entsprechende EDV Programm zur Verarbei tung bermittlung von Telefonaten
7. etc Die Teilnehmer beherrschen die Techniken der annehmbareren Kommunikation e Die Teilnehm er beherrschen die zentral e Konflikttech nik von Positionen ber Interessen zu L sungen Die Teilnehm er beherrschen d notvve ndigen Kommunikationstechniken um Konfliktprozesse l sungsorientiert zu steuern wie Spiegeln Konkretisieren u a Die Teilnehmer beherrschen die notwendige n Kreativit ts und Str ukturierungstechni ken w e Mind Map Brainstorming u a Die Teilnehmer haben ein Verst ndnis von Rollenklarheit und wertsch tzender Haltung 3 3 Trainingsplanung Sieben Trainingstage sind f r die zu bearbe itenden Themen und die dam it in Zusammenhang stehenden Trainingsziele eine Herausforderung Die umfangreichen Ziele auch im Bereich Konfliktmanagement wurden vor allem durch eme Verw ebung einzelner Techniken in unterschiedlichen Them enbereichen ber m ehrere Module verteilt erreicht Grundlage f r die Verwebung zentraler Techniken ist die Fokussierung auf den gem einsamen Nenner in allen Bereichen der Kommunikation wie gr undlegenden Komm unikationstechniken Tea m entwicklung Konfliktmanagem ent oder auch Selbstmanagement Der gem einsame Nenner kann durch die Ebenen der Kommunikation wie folgt dargestellt werden Die Begrifflichkeit annehmbare Kommunikation ist an den Wirtschaftskontext angepasst Es geht bei diesem Baustein um die zentralen Techniken der gewaltfreie
8. hin zu Tendenz zum Positiven zu finden 3 1 Der Service Bereich Belegschaft BB im Vergleich mit anderen Servicebereichen Als Vergleich werden d ie anderen Serviceb etriebe betrachtet Kaufm nnische Dienste BK Standort und Geodienste BG und Technik u nd Logistikdienste BT Hier l sst sich aus Sicht vom Bereich Belegschaft ein sehr erfreuliches Ergebnis feststellen Im Bereich Kompetenzen Ist das Ergebnis der Befragung von BB punktglei ch mit BK und erreich te einen positiveren Wert als BG und BT Die Unterkategorien F achkompetenz Unternehmerisches Handeln und Ver nderungsbereitschaft und f higkeit liegen alle im Bereich Tendenz zum Positiven Im Bereich F hrungsqualit t ist das Ergebnis der Befragung von BB punktgleich m it BK und erreich te einen pos itiveren Wert als BG und BT Die Unterkategorien Mit Zielvereinbarungen f hren Teamorientiert arbeiten Lernen und Ver nderung f rdern Offen kommunizieren und informieren und Vorbild sein liegen alle im Bereich Tendenz zum Positiven 24 Im Bereich Motivation schnitt der Bereich BB besser ab als die Vergleichsgruppe n BK BG und BT In diesem Bereich verbesserte sich BB nochmals im Vergleich zu 2006 Betrachtet man die Unterka tegorien so findet man einen positiv en Wert bei der Aufgaben stellung eine Tendenz zum Positiv en l sst sich bei Entwicklu ngsperspektiven u
9. mensziele hilfreich eingesetztw erden k nnen Mediative F hrung ist dabei ein wesentliches Element weil jede Unternehmenskultur stark von oben gepr gt wird aber es ist nicht alles Notwendig ist die Implem entierung von Konf likt und F eedbacksystemen in den Strukturen und A blaufen des Unterneh mens Je starker solche System e verankert sind um so mehr hat das Unternehmen die Chance eine lernende Organisation zu werden Ein sch nes Beispiel ist die Im plementierung eines Konfliktm anagementsystems in der Firma Wozabal in Linz Osterreich s www medius gmbh com In der W eiterentwicklung der Unternehm enskultur hin zu einer Verantwortungskultur liegt die Chance m oderne Mangementkonzep te und system ische W irtschaftsmediation auf sinnvolle Weise zu verbinden Deshalb arbeite ich zur Zeit daran diese Beschaftigung mit modernen Managem entkonzepten im Weite rbildenden Studium z u vertiefen und in der praktischen Arbeit Erfahrungen m it der Umsetzung des Konzepts Management by mediation zu sammeln 20 Literatur Klaus Doppler Christoph Lauterburg Change Management Campus Verlag Frankfurt New York 2002 Kurt Faller Einf hrung von innerbetrieblichen Konfliktmanagementsystemen n Organisationen In Rudi Ballreich u a Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement Haupt Verlag Bern 2007 Peter Senge The necessary revolution Nicholas Brealey Publishing London und Boston 2010 Johannes Ruegg Sturm Das neue St Gal
10. 4 vor wenigen Monaten aus der Fusion entstanden ist verbraucht zu sein Die Rea lisierung der verbindenden Idee bringt Schwie Edgar Schein Organisationskultur Bergisch Gladbach 2003 2 Auflage S 31 hier beschreibt Schein die drei Ebenen der Unternehmenskultur Offensichtlich liegen Artefakte die sichtbaren Strukturen und Prozesse und ffentlich progagierte Werte Ziele Strategien und Philosophien an der Oberfl che und bestimmen vordergr n dig das intra organisationale Zusammenwirken Als schwierig zu ermitteln beschreibt Schein die dahinter liegen den grundlegenden unausgesprochenen Annahmen unbewusste f r selbstverst ndlich gehaltene berzeugun gen Wahrnehmungen Gedanken und Gef hle Diese seien letztlich die Quelle der Werte und des Handelns S Vgl hierzu Weisbord Janoff Future Search dt Ausgabe Stuttgart 2001 Im hier beschriebenen Fall besteht die Planungsgruppe aus den Pfarrern aller Ursprungsgemeinden der BVA Vorsitzenden sowie vier Ehrenamtlichen BVA Mitgliedern 7 siehe hierzu Anhang 1 Einladungsschreiben an das komplette F rungsteam den BVA nach der Arbeit mit der Planungsgruppe 116 rigkeiten mit sich durch die das gem einsame Ziel unerreichbar zu werden scheint bzw au s den Augen verloren wird Desillusionierung und Frustration pr gen die Stimmung im BVA Wie die oben zitierten sprachlichen Bilder andeuten werden Konflikte als etwas unangeneh mes ber das m
11. Analogien gt Kraftfeldanalyse gt Portfolio Matrix Inhalte gt Institutionsanalyse gt Empathieschulung gt Konfrontationstechniken gt Kooperation Teambildung gt K rpersprache gt Sportliche bungen K mpfen nach Regeln Selbstbehauptung und Verteidigung gt Sensibilisierung Entspannung und Vertrauen gt Theater Rollenspiele Praxissimulationen gt Mobbing Formen von Gewalt Konflikten etc 4 Mediation a Inhaltliche Positionen b Haltungen amp Techniken in der Mediation Haltungen des Mediators Allparteilichkeit gt Es ist wichtig dass die Mediat orInnen kein eigenes Intere sse in der Sache haben und keine Parteistellung im verwaltungsrechtlichen oder politischen Entscheidungsverfah ren aus ben S e sollen hren Auftrag al len Beteiligten gegen ber wahrnehm en so dass diese hre Interessen gut n das Mediationsverfahren einbringen k nnen Empathie gt Der Mediator muss in der La ge sein sich in dessen La ge zu versetzen und m it ihm mitzufuhlen sich dar ber klar zu werden was der andere f hlen muss sowie die eige nen Gef hle zu erkennen und angem essen zu reagieren Ein Lebewesen ist m it einem anderen empathisch wenn es sich in dieses einf hlt sich also vorstellt es w re das andere beziehungsweise so f hlt wahrn mmt und denkt als w re es das andere Authentizit t gt Angewendet auf Personen bedeutet Authentizit t dass das Handeln einer Person nicht durch externe Ein
12. Beispiel Fortbildung in einer Hauptschule im Rhein Erft Kreis gt Ausgangssituation Die Schulleitung fragt nach einer Coolness Fortbildung zum besseren und sichereren Umgang mit aggressiven Sch lern an Im Vorgespr ch stellte sich heraus dass das g anze Kolleg ium auf grund eines schr iftlichen Angebotes von Kramer Trainings zu der Them at k befragt wurde und alle bis auf zwei Lehrer die sich etwas unsicher waren aber nicht dagegen diese Fortbildung haben mochte gt Die Fortbildung Die Schulleitung hatte am ersten Fortbildungstag kurzfristig einen anderen Term in und ich startete m t der Konrektorin Be der ersten Erwartungs abkl rung bei den Teilnehm ern u erten sich die ersten vier Lehrer dass sie diese Fortbildung gar nicht haben wollten und den Grund hierf r berhaupt nicht einsehen w rden Ihre Kooperationsbereitschaft sei be grenzt teilten sie mir mit entsprechender K rpersprache mit gt Die Erkenntnis Nach einer Intervention meinerseits stellte sich schnell heraus dass es e n ganz anderes Problem g be welches mit dieser Fortbildung nicht zu tun hatte sich hier aber entlud E s ging um die Ar t wie die leider abwesende Schulleitung diese Fortbildung dem Kollegium scheinba r aufgezwungen hatte Hier wurde sehr schnell klar dass es zwar einen klaren ve rtraglich geregelten u eren Auftrag gibt aber der inn erer Auftrag ein ganz a nderer w rde Im inneren Auftrag ging es zw ar auch nebenbei um das Fortbi
13. Terminen Fristen etc zu nutzen Er habe keine Lust mehr sich mit ihrer Zettelwirtschaft herumzuschlagen und alle Gespr che in der Vergangenheit h tten nicht dazu gef hrt dass die Sekret rin ihm entgegenk me Frau S sagt und wiederholt stereotyp immer wieder dass sie sich keiner Schuld be wusst sei und nichts daf r k nne wenn Herr E keine handschriftlichen Notizen lesen k nne Im brigen w rde sie sich von Drohungen wie Versetzung oder gar K ndigung nicht beeindrucken lassen und w nsche in Zukunft eine Vorinformation ber ein sol ches Gespr ch damit sie einen Rechtsbeistand zuziehen k nne Herr E wird daraufhin laut und berichtet dass er Frau S ja von seiner Vorg ngerin geerbt habe und die ganzen Jahre eigentlich nicht mit ihrer Art einverstanden gewe sen sei und dass er immer wieder habe Nachsicht walten lassen Sie Frau S wisse ja wohl wie viele Reibereien es in der Vergangenheit schon gegeben habe jetzt sei seine Geduld aber am Ende und er wolle die Trennung Genau so wie jetzt w rde sie sich nie irgendwelche Kritik annehmen sie wolle immer nur so arbeiten wie sie es f r richtig halte und berall w rde ber ihre Eigenbr tlerei geredet sie sei bekannt da f r Alles abprallen zu lassen Bevor die Mitarbeitervertreterin mehr Sachlichkeit fordern und klarstellen kann dass Verallgemeinerungen nicht zul ssig sind bricht Frau S in Tr nen aus und verl sst Die Namensk rzel sind verfremdet Bis a
14. UH UI S UOA 49N1 Jop Japo l Ed 5 yoou 1016 55 H n b UO U D A og USUIOW uoou u jj y 05 SI SIUJEYJON AU Issnmeq ueds Jop ya s puls 4 1 1 4 oi ul uos ni sny U BlH AM Z l u jjed opyundpueIs Bunneyson L isej5 y9eu u jn ssuonejeys4 41 Literaturhinweise Faller Kurt 2008 Arbeitsunterlagen aus Mediation und Konfliktmanagement n Wirtschaft und Arbeitswelt Faller Kurt Eskalationsstufen Mediation m der p dagogischen Arbeit M hlheim an der Ruhr 1998 S 25 Schmidt Gunther 2004 Liebesaff ren zwischen Problem und L sung Carl Auer Verlag Schmidt Gunther 2006 unver ffentlichtes Script Seminar Hypnosystemische Konzepte n der Mediation MEG Heidelberg Schmidt Tanger 1998 Ver nderungscoaching Junfermann Glasl Friedrich 1999 Konfliktmanagement E n Handbuch f r F hrungskr fte Beraterinnen und Berater 6 erg Aufl Bern Stuttgart 1999 Redlich Alexander 2004 Konfliktmoderation Handlungsstrategien f r alle die mit Gruppen arbeiten Mit vier Fallbeispielen 6 Aufl Hamburg Windm hle Verlag Buskens V 2004 W Raub 2004 Soziale Mechanismen rationalen Vertrauens In Diekmann Voss Rational Choice Theorien in den Sozialwissenschaften S 191 Barbara Hubweber Frank Domberg Barbara hubweber rag
15. Untersuchung sein in mn e iP 5 il b A E 135 Anhang 1 Einladung an den BVA zur Teilnahme an der Konferenz Liebe Mitglieder des Bevollm chtigtenausschusses Wer sind wir und was wollen wir Das ist das Motto unserer gemeinsamen Konferenz am Samstag den 24 Januar 2009 9 00 19 00 Uhr und Sonntag den 25 Januar 2009 14 00 18 00 Uhr im Saal der Luther Kirche in der Oberen Sehlhofstra e Im Rahm en dieser b eiden Tage erarbeiten vvir die n chs ten Schritte zur gem einsamen Gestaltung der Zukunft unserer Gemeinde VVir sind auf der Suche nach unserer Haltung zu und Umsetzung von Gemeinschaftsgef hl trotz Verschiedenheit von Offenheit und Ehrlichkeit und gegenseitiger Toleranz Alles was dazu geh rt und alles was Sie einbringen ist wichtig W hrend der Planung sahen wir vor uns das Bild einer lebendigen Kirche Unsere er sten Gedanken betraf en neue Id een f r prof iliertere Gottesdienste z B f r Jugendliche Familien oder mit klassischer Musik oder auch gar nicht so verr ckte Ideen wie einen Open Air Gottesdienst auf dem A lten Markt Lasst uns und lassen Sie uns die Leute da abholen wo sie sind An diesen beiden Tagen werden auch unsere Fragen und Zweifel Raum finden Was k nnen wir berhaupt Bei allen Gedanken wissen wir da dieser Weg zwar kein leichter ist aber ein lohnenderl Vielleicht werden wir ein verunsichernd
16. beispie Isweise m it Vortr gen Workshops Angeboten an die Mitglieder Ar tikeln in den Verbandsmedien in den rtlichen Medien aber auch in Im agebrosch ren und nat rlich als Dienstleistungsfeld im Internet Diese Ma nahmen erm glicht dem Verband eine nicht defizitare Sicht auf das Them a Konfliktm anagement sondern der V erband ve rmittelte men zukunftsorientierten Blickwi nkel mit der Botschaft Lieb es Mitglied w r sehen als Dein Verband diesen T rend und wir denken f r Euch vor dam it Ihr vorbereitet seid wenn Ihr ein Problem habt bzw wenn Ihr bereit seid Euch auf den Weg zu machen D Esm uss dem Verband letztendlich gelingen zu verdeutlichen dass Change Management immer auch Konflikt Management bedeutet Wie also gehen wir mit den Widerstanden im Unte rnehmen um Und wie holen wir uns die wichtigen Informationen aus diesen Widerst nden Nachwort Zu guter Letzt Mit einem Witz m chte ich diese Arbeit beenden Ein Wanderer l uft bereits sehr lange als er auf einen Fluss st t Er m chte auf die andere Seite des Flusses und hofft auf eine F hre oder eine Br cke Also marschiert er am Fluss entlang Doch weder F hre noch Br cke findet er Nach einer l ngeren Zeit tr fft er auf einen Bauern der am gegen berliegenden Ufer sem Feld bestellt Der W anderer ruft zum Bauern h n ber Guter Freund w e komm e ch auf die andere Seite Sagt der Bauer S e sind auf der anderen Seite H tte der W ande
17. bertragung von Verantwortung Erfolge erm glichen durch Anforderungen die zu bew ltigen sind Pers nliche Ziele und Selbstbilder der Klienten ber cksichtigen und ernst nehmen Ernstzunehmendes Gegen ber sein auch Grenzen setzen St rke zeigen VVVVVVVVV VV 179 die Klare Linie mit Herz gt der autoritative Erziehungsstil zeichnet sich durch hohe Kontrolle und hohe Responsi v t t Akzeptanz der Erziehenden aus und ka nn deshalb als kinderz entrierter Erzieh ungsstil bezeichnet werden Die Eltern haben hohe Erwartungen an das kindliche Ver halten sie setzen k lare Standards u nd Re geln auf deren strikte Einhaltung geachtet wird Generell herrscht ei ne offene Kommunikation w obei der kindli che Standpunkt geachtet der eigene aber auch vertreten wird Die Kinder zeigen eher hohe soziale und intellektuelle Kompetenzen und besitzen ein hohes Ma an Eigenkontrolle Techniken Inhalte in Trainings und Fortbildungen der konfrontativen Arbeit Die padago gisch psychologischen Stilrichtungen des d irektiv normativen Gesprachsstils des konfrontativen Gesprachsstils der Provokation amp Konfrontation finde t seine Wurzeln in folgenden Ans tzen gt Die Provokative Therapie ist eine von FRANK FARRELLY entwickelte Therapie form die den paradox arbeitenden S chulen na hesteht Der Begriff provokativ wird m Sinne von herauslocken herausf ordern verstanden und kein esfalls im Sinne von verletzen oder beleidigen D
18. cke gem einsam zu besprechen Der Mitarbeiter hat verschiedene Handlungsalternativen und es ist wichtig die daraus m glichen Konsequenzen zu besprechen gt Konfliktberatung Anfragen zum Thema Arbeitsplatzkonflikt werden zun chst im Rahmen von vertraulichen Einzelgespr chen bearbeitet Zun chst ist es wichtig den Begriff des Mobb ings zu hinterfragen E 5 ist hilfreich den Mitarbeiter ber Aspekte zu infor mieren die unter Mobbinghandlungen zu verstehen sind 50 Der Mitarbeiter ist so in der Lage seine Eins ch tzung der Situation zu reflektieren Es ist meiner Ansicht nach ebenfalls wichtig dara uf hinzuweisen dass be reits die Verwendung des Begriffes am Arbeitsplatz oftm als eine eska lierende W rkung hat da sich Kollegen oder Vorgesetzte auf Grund von negativen Assoziationen gegen diesen Vorwurf wehren Dar ber hinaus werden mit dem Mitarbeiter Handlungsalternativen besprochen wie z B Der Mitarb eiter kommt weite rhin zu Einze gesprachen um seine Situation zu betrachten und pers nliche Handlungsalternativen zu entwickeln 2 Der Mitarbeiter kann sich an andere Konfliktanlaufstellen siehe 4 2 im Unternehmen wenden wenn z B seine Interessen von anderer Seite vertreten werden sollen 3 An dieser Stelle steht dem Mita rbetter als Handlungsalternative die Verhandlungskommission zur Verf gung die ich nachfolgend erl utern werde gt Verhandlungskommission z B im Rahmen des Arbeitskreises Par
19. r die Wahrnehmung dieser Rolle bzw Funktion 100 2 Konfliktkultur und Konfliktmanagement in der Traditions Diakonie Die Ausf hrungen in diesem und den folgenden Kapiteln beziehen sich auf eine der diakoni schen Einrichtungen die historisch als selbst ndige Organisationen gewachsen sind d h zwar initiiert von geistlichen F hrern und Amtstr gern evangelischer Glaubensrichtungen und ori entiert an Zielen und Verst ndnis des Evangeliums aber als Institutionen weitgehend unab hangig von Ortsgemeinden und Landeskirchen Gemeint sind damit die in Kap 1 2 2 be schriebenen Diakoniewerke die als Anstalten oder anstaltsahnliche Einrichtungen vor langer Zeit gegrundet wurden Diese Institutionen wiesen bestimmte Merkmale auf die sie von an deren Formen der heutigen Diakonie unterscheiden Deshalb k nnen bekannte Schemata aus der Implementierung von Konfliktmanagementsystemen nicht ohne weiteres auf jede diakoni sche Einrichtung bertragen werden 2 1 Kultur und Charakter der Organisation Folgende spezielle Eigenschaften kennzeichnen die Institution n der das geplante Projekt stattfindet vw Sie hat verschiedenste politische Gesellschaftssysteme berdauert Monarchie Diktatur Demokratie Sie genie t ber ihren Standort hinaus hohes Ansehen durch ihre Gr e Tradition und ihre Schwerpunktsetzung auf spezielle Zielgruppen und Aufgaben s Ihre Geschichte ist tief gepr gt durch die tragende und umfangreich
20. r mige Betrachtungsweise und Auftragskl rung um individuelle und zielgerich tete Ma nahm en in das Organisationssystem zu pl atzieren Ein Gie kannenprinzi p w re hier kontraproduktiv Das Einbinden und eine genaue Auftragskl r ung auf allen Verantw ortungsebenen ist zu gew hrleisten Mit diesem Konzeptansatz werden ausschlie lich die Auftragslage das Analyseverfahren die Auswertungsbedingungen und die E rmittlung von m glichen men beschrieben um den offenen Umgang mit Konflikten zu f rdern Die eingesetzte Diagrammabfra ge und pers nliche Bewertung der eingesetzten L eitfragen werden Aufschlussgeben ber das Em pfinden Erleben und die Beziehungsgestaltung zwischen Mitarbeiter Mitarb eiter und Mitarbeiter Vorgeset zter Die Ergebnisse werden Ansatzpunkte sein Turm oglichen Ma nahmen und Ma nahm enpakete undm itde m jeweiligen Vorgesetzten und Beraterteam gemeinsam entwickelt Die Entwicklung des Konzeptes und der Beratungsansatz werden zum einen durch die interne Personalentwicklung als auch durch ein extern es Beratungsunternehm en durchgef hrt Der Grund f r die Kooperation ist der hohe Er fahrungsschatz der Internen ber Unternehmenskultur Regeln und Struktur und der Fremdblick des Externen dem es gestattet auch sogenannte unangenehme Themen anzusprechen 34 8 Anhang Eskalationsstufen 1 VERH RTUNG Meinungen werden Standpunkte und nehm en starre Form an W ahrnehmungsverzerrung
21. resse an einer Moderationsfunktion haben oder s ch daf r nicht geeignet f hlen Diese k nn ten es als Dilemma empfinden entweder eine Moderationsfunktion erlernen zu m ssen oder in eine als zweitklassig empfundene Rolle Nicht Moderator zu geraten Alle diese Argumente und Bef rchtungen sind nicht unbegr ndet Sie werden in den entspre chenden Phasen des Projektes ernsthaft diskutiert bzw ber cksichtigt werden m ssen Literatur BMI Bundesministerium des Innern Hrsg Leitfaden Leistungsbewertung Berlin 2006 Faller K Konfliktkosten senken Prozesse optimieren n Zeitschrift f r Konfliktmanage ment 6 2006 S 177 181 Fey D Rehren O Hrsg Kirchengesetz ber Mitarbeitervertretungen in der Ev Kirche in Deutschland PraxisKommentar 20 Erg nzungslieferung Stuttgart 2006 Glasl F Konfliktmanagement Bern Stuttgart Wien 2004 Kerntke W Konfliktmanagementsysteme mit Erfolg einf hren in Wirtschaft und Weiter bildung 2 2007 S 32 35 Kerntke W Mediation als Organisationsentwicklung Bern Stuttgart Wein 2004 Kirchenamt der Evangelischen Kirche in Deutschland Hrsg Amtsblatt der Ev Kirche in Deutschland Hannover 2004 S 1 34 Lauinger W Seelsorger als Vorgesetzte Mangelnde Konfliktkultur im kirchlichen Dienst in Evangelische Kommentare 30 Stuttgart 1997 S 160 162 Sobull D Damit der Streit nicht eskaliert in Psychologie heute 12 98 S 30 35 Anlagen Anlage 1 Steuerung
22. sportli che und soziale Interessengemeinschaften aller Art Man kann sich allerdings auch vor stellen was dieses Identit t stiftende Milieu f r die Konfliktkultur bedeutet wenn Mitar beitende unterschiedlichster Hierarchieebenen mit ihren Familien in direkter Nachbar schaft teilweise sogar T r an T r unter einem Dach leben Das Leben der Organisation ist gepr gt von Ritualen die m glichst alle Mitarbeitenden einbinden und ihnen organisationsbezogen und ideell nahe bringen sollen wof r und f r wen sie arbeiten So wurden Ende der 80er Jahre Einf hrungsseminare implementiert zu denen alle neuen Mitarbeitenden gerufen wurden unabh ngig von ihrem Beruf ihrer Funktion hres Einsatzgebietes Zu diesen formellen und informellen Ritualen geh ren seit 2007 neben den wiederkehrenden jahreszeitlichen Festen auch regelm ig stattfin dende Einf hrungsgottesdienste f r neue Mitarbeitende gemeinsame bereichs bergrei fende Mitarbeiterversammlungen Mitarbeiterstammtische Rentnertreffen u a 101 Familiarit t und Autorit t zeichnen das Miteinander Die in Kap 1 3 3 beschriebene lan ge Zeit g ltige Union von Einrichtungsleitung und oberster geistlicher Autorit t n der Person des bis auf neuzeitliche Ausnahmen m nnlichen Einrichtungsleiters hat dazu gef hrt dass man die Einrichtungskultur als patriarchalisch gepr gt bezeichnen kann Das Leitbild des patriarchalischen F hrungsstils ist die Autorit
23. tzt das Grem tum dabei seine Arbeit vor dem Hintergrund des Lebens nicht nur in der Gem einde m engeren S inne zu betrachten sondern eine umfassendere Sicht zu nutzen Schlie lich geht es in diesem Verfahren um eine Neuaus richtung nach einer Fusion die aufgrund des ge sellschaftlichen W andels im betreffenden Statdtteil und dar ber hinaus notwendig wurde Die durchge f hrte Aufstellung hilft eine realistische S cht zun chst auf den Teller und dann ber den Tellerrand hinaus zu erlangen Reflexion der Gruppenarbeit vor der Pause Mit Schwung gelangt die Gruppe anschlie end in die Reflexion derArbeiten aus den gemisch ten Gruppen Zur Erinnerung Per Kartenabfrage wurden aus heutiger Perspektive die folgen den Fragen gekl rt W as empfinden Sie als fr ustrierend Was empfinden Sie als Herausfor derung fur uns alle Was w nschen Sie sich als Ergebnis bis morgen Abend Die Ergebnisse wurden sortiert und angepinnt Die mit den Kartenclustern versehenen Meta planw nde werden nun wieder in hom ogenen Kleingruppen betrachtet Dazu bittet der Mediat or die Beteiligten um _ Kurzbegegnungen in der homogenen Kleingruppe F r die Dauer v on maximal 5 Minuten sollen die pers nliche Essenz bzgl des Ergebnisses der Gruppenarbeit mitgeteilt und erkundet nicht aber diskutier t werden Damit der subjektive Faktor ge st rkt wird entlastet der Medi ator die einzelnen Beteiligten mit der Bemerkung da Sie keine Sorge zu ha ben b
24. wenn die Konfliktkosten regelm ig erfasst werden 3 3 Die Berechnung der Konfliktkosten m Unternehm en bedeutet dass das Unternehmen einen Perspektivwechsel einl eitet Das Unternehm en erkennt schnell welches Team und welche Organisationseinheit effektiv und konomisch arbeitet 4 4 Die Konfliktkosten sind in den Unterneh men h her als es auf den ersten Blick scheint Zu den direkt ermittelbaren Kosten m ssen indirekte Kosten und Folgekosten zugerechnet werden Nachtrag Mit Autor Dr Wilfried Kerntke erkl rte im Rahmen der RUB Weiterbildung dass es m Rahmen der Studie h ufiger Missverst ndnisse zwischen dem Controller und dem Mediator gab beispielsweise b ereits beid er Def inition des Begrif fs Konf likt Die Kompromissformulierung findet sich in der obigen Begriffskl rung wieder Hieraus erschlie t sich die Frage wie zuk nftig W irtschaftsmediatoren m it Vertretern harter Faktoren z B Controllern kommunizieren sollten Kerntke weist au erdem darauf hin dass ihm eine Rasterf ahndung im Unternehmen allein auf die Kosten nicht sinnvoll erscheint E ine wichtige Rolle wird zuk nftig die Quer verbindung zwischen Mediation und Controlling spielen Kerntke begr t die Studie weil sie klare Entscheidungen ber den Umgang m it den Kosten liefert So k nnen zus tzlich anfallende Ko sten ein Hinweis auf Handlungsbedarfe im Unternehmen sein Sinnvoll ist hier der Vergle ich mit anderen
25. zielt jedoch auf die M glichkeit dass die den Konflikt vortragende Person Protagonist zuerst selbst L sungsversuche starten kann die bisher nicht stattfanden Durch die zweite Phase orange Pfei le werden Interessen Motive und Emotionen erhellt bevor es n die formal sierte Hand lungsebene blaue Pfeile geht Hier liegt wie auch im klassischen Mediationsverfahren oft der Schl ssel zur L sungsfindung In jedem Fall bekam die Geschichte von Herrn E und Frau S m zweiten Anlauf bessere Chancen auf einen einigerma en vertr glichen Ausgang als bet der ersten kalten Var ante Der Konflikt wurde durch die Moderation auf die Eskalations stufe 3 nach Glasl 2004 ebd zur ckgebracht F r alle Beteiligten war klar dass eine Tren nung das S nnvollste ist Die Pra Mediation hatte den Effekt dass die Konfliktparteien aufh ren konnten sich gegenseitig zu bek mpfen 3 Das Projekt Implementierung des Steuerungsmodells Zur Entwicklung eines kompletten Konfliktmanagementsystems Systemdesigns f r Organi sationen stellt Faller die Methode der Hexagon Arbett vor Faller 2006 S 180 Im hier skiz zierten Projekt geht es nur um einen Teilausschnitt eines solchen Systems n mlich um die mittelfristige Einf hrung des in Abb 2 gezeichneten Steuerungsmodells eines standardisier ten Handlungsablaufs bei Konflikten die nach Glasl a a O Stufe 3 erreicht oder berschrit ten haben W hrend das Hexagon Modell zus tzl
26. 2010 In der wissenschaftlichen Weiterbildung ist das berufsbegleitende Studium ein weit verbreite tes Studienformat Dabei erfordert das Selbst verst ndnis von berufsbe gleitend n cht nur ein zeitlich flexibles Studienangebot sondern auch eine inhaltliche Abstimmung von Studium und Berufst tigkeit und em erwachsenengerechtes Lehr Lernarrangements Unterhalb des Form ats W eiterbildender Mast erstudiengang gibt es eine Vielzahl von kleineren Weiterbildungsformaten f r beruflich Qualifizierte Die Modularisierung der grundst ndigen und we iterbildenden Studienangebote und die Ein f hrung von Leistungspunkten erm glichen au ch eine Durchl ssigkeit zwischen den einzelnen Angeboten und Studienformaten der vvissenschaftl chen Weiterbildung vgl DGWF Empfehlung 2010 Entwurf 3 Praxis an der Ruhr Universit t Bochum Wissenschaftliche W eiterbildung geh rt als ein Strukturelement zum bildungspolitischen Konzept des Lebenslangen Lernens Zu den ze ntralen Aussagen dieses Lernparadigmas ge h rt es dass Lernwege und Lernorte n cht m ehr starr vorgegeben s nd sondern flexibel n individuellen Bildungsbiographien kombiniert werden So k nnen einmal getroffene Qualifi zierungsentscheidungen korrigiert werden weil die Abschottung zwischen beruflicher und akademischer Qualifizierung gelockert st oder sogar aufgehoben wurde je nach Tradierungs grad Die Ruhr Universit t ist den da raus erwachsenen Gestaltungsa nforde
27. 3 2 Konfliktkosten Kennzahlenanalyse Die Konfliktkosten entstehen in den m essbaren Bereichen M ngelbeseitigung Mitarbeiter fluktuation Fehltage kontrapr oduktives Verhalten und den nich t direkt erfassbaren Zusam menh ngen w e Kundenfluktuation nicht durch gef hrte Auftr ge Dar ber hinaus gilt z B der Wertverlust einer Marke als intang ble Kosten Die in den oben aufgef hrten Reklam at onsprotokollen erfassten Kosten f r Mangelbeseiti gung zuz glich eines Zuschlages f r die dam it verbundene interne und externe Kommunika tion und Verwaltung liegen unter halb von 1 des Um satzes Nach Erfahrungswerten des Bauhandwerks k nnen 0 5 bis 2 als steuerlich w rksame R ckstellung gebildet werden Die Kosten liegen also im blichen Rahmen Der Vergleich ausgew hlter Kennzahlen des Bundesbetriebsvergleich m Tischler und Schreinerhandwerk 2008 zeigt folgende Ergebnisse u ntersuchter Betrieb Durchschnittswert Debitorenumschlagdauer 16 25 Tage Krankheitsfehlzeiten Geselle Jahr 91 66 Stunden Anwesenheit ye Geselle 17 36 17 42 Stunden Davon nicht verrechenbar 16 5 12 3 Stunden Daraus last sich ableiten Das Verhaltnis zu den Kunden ist gut die Zahlung erfolgt in 60 der Durchschnitts zeit Debitorenumschlagdauer Die Krankheitsfehlzeiten bereiten Anlass zur Sorge Die durchgef hrte Detailprifung hat jedoch ergeben dass die gem eldeten Erkrankungen als seri s zu betrachten sind und der Blaue Monta
28. AINEISINIIG ssep 46nu rsy nld q PINM SA pssny YU YRpPIPSsuNpP IG 19 10 M SUNIIHDUILIOIIFSUBLL I PGEL 10 u p n sr q SunDTAVUZ UdYSI UOSIOd ruw NZ y SUNPTIGIaIIa y SIG UdPUNGISA 119U49U91SUf 110 SsuvjUe ydruu Inj 85920 Udp ul S nsuri Jaq Gunif suln SANISod I9ge SUID Inj 85920 udp ul S nsuri Jaq SOTOYNU yoru Inj SS9ZOIdUI9T U q r rmun uoy ul S nsuri Jaq LIOPURIOA SUNIPNIS s p One ur Yors Uaqey IoJsnwsgungnag IN SSDUI uUdTaTdsuaT oY UI S YOI STE TED SIO MWU FFOJSUIYT WOA SISUA ONOMU TDSUT T7 Data aqey YO H AM YSIS WY WOYsSIyRIJssuN puey 2 21 IMIN Y ul Se Ul E ul om Tam u HA PIW IA PIW A PAW AL PAW IT PAW H pow S POW I PAW pssny SeU IMPAL L 11 yuswogeueunygtjfuos pun uonerp yy umipns 0107 8002 Edy IA PON 6007 Jenuer LOOT ZEN IA D in 8007 enuef 9007 ZIEN A po LOOT Jenuef S007 Udy AI PON 9007 Jenuer 7007 ZEN III Pew SOOT TEnuEf E007 ZIEN pow 2002 Joquiajdag E007 Tenuef S PW E007 Joquiaidas TOOT 2 8 I D N z nz IWWYS NZ 115 3SSEyT eJEJSSFUNNIIMIT USFLNS S Jop uasessny USANISod rp Inu USPINM
29. B BB SB BB Organigramm 01 10 2009 ppt 01 10 2009 21 DSG Deutsche Steinkohle Servicebereich Belegschaft BBE nisations und Personalentwicl E Bereich ozial u Wohnungswirtschaf Abteilung Gruppe BB E11 Organisationsberatung BB E21 Analyse Beratung BB E31 Ausbildung deenmanagement BB E12 Operative Organisations BB E22 Training BB E32 Se ungen Beleg entwicklung schaftseinrichtungen BB E23 Administration Standort BB E33 Betriebliche Sozialarbeit service BB E34 Hausbrand BB E35 RAG H user BB E36 Servicefunktion Saar RAG Aktiengesellschaft Servicebereich Belegschaft BB V B BB SB BB_Organigramm_01 10 2009 ppt 01 10 2009 Servicebereich Belegschaft KAE Deutsche Steinkohle EJ Bereich Abteilung Gruppe Arbeits Gesundheits und Umweltschutz BB 511 Arbeitssicherheit BB 521 AMZ Herne Pluto BB 531 Umweltschutzbeauftragte BB 512 Propnomis Umgebungs BB S22 AMZ Bottrop BB S32 Umweltschutzmanagement einfl sse l BB S13 Ab Arbeitseinsatz BBS23 AMZ Hirschbach BB S33 Umweltschutzmesswesen enkung BB 524 Gesundheitsschutz kfm RAG Aktiengesellschaft Servicebereich Belegschaft BB V B BB SB BB_Organigramm_01 10 2009 ppt 01 10 2009 Um die Auftragslage zu kl ren ist folgende Prozedur zu durchlaufen l Imersten S chritt w rd das ausgearbeite te W orkshop Konzept dem Bereichsleiter f r Personal und Organisationsentwicklung al 5 Beauftragten der W erksleitung vorge st
30. Dienstaufsicht gegen ber den Hauptamtl chen ist an Leitungspersonen auf verschiedenen Ebenen delegiert Demgegen ber steht der sehr viel gr ere Arbeitsbereich der Diakonie Das sind Zweckbe hier nicht im steuerrechtlichen Sinne gemeint die die evangelische Amtskirche un terh lt und zwar w ederum auf rtlicher Ebene und auf berregionaler Dachverbandsebene Der Zweck dieser Einrichtungen dient der Umsetzung des o g Dienstes am Menschen z B durch Gesundheitssorge Kliniken aller Art Pflegedienste Behindertenhilfe Altenpflege und Wohneinrichtungen Kinder und Jugendhilfe Besch ftigungsf rderung Wohnungslo senhilfe Einrichtungen f r Suchtkranke Arbeitslosen und Schuldnerberatung usw Hier finden sich alle Arten sozialer Berufe im weitesten Sinne Diese Dienstleistungsbereiche sind m Unterschied zur oben beschriebenen Arbeit der Amtskirche nicht primar durch Kirchen Wenn im Text personen bergreifend zum Zweck der besseren Lesbarkeit die m nnliche Schreibweise verwen det wird so sind damit immer M nner und Frauen gemeint 96 steuermittel finanziert sondern werden bis auf relativ geringe Eigenanteile refinanziert aus ffentlichen Mitteln unterschiedlicher Quellen aus Kassenbeitr gen sowie aus Spenden Innerhalb der Diakonie ist noch einmal zu unterschieden zwischen den eben erw hnten von der evangelischen Amtskirche betriebenen Einrichtungen und den eigenst ndigen diakoni s
31. Dimensionen Kategorie re Mitarbeiterfluktuation t Personalsuche Der Informationsstatus if dieser Ebene d rehim kiz hier keine Akin Staten der Personalabt rg u d tes Sur Aust um Mitarbeiterflu uktuation Ke Die umfasst unter ande rem d est 5 M it ab zuglich der mq tegar is my rrmtlorbubabik GE fali Is sehr z den Kosten 45 5 1 100 Mitarbeite r Beben Kosten von bis zu 10 000 Euro an 3 10 50 000 Euro Kategorie Krankheit eingeschr nkte Leistungs und Qualit ts higkeiten Dieser Bereich bezieht sich auf Krankhei ik osten diea uf Konflikte zur ckzuf hren sind 19 der Unternehmen D 100 _ Mitarbeiter geben hier Kosten von bis 10 000 Euro an 546 10 50 000 Euro se Kategorie Krankheit Fehlzeiten aufgrund von Konflikten 17 1 100 Mitarbeiter bis z 10 000 Euro 8 10 50 000 Euro Circle of Conflict az Z Se 1 000 Euro 12 1004 bis u 10 000 Euro rie Kundenfluk tiation mageverlust t 966 1 100 bis zu 10 000 Euro 14 5 100 1000 bis 10 000 0 5 10 50 000 Euro WEE EEN ZE an SCH Jorie M ngel ind der Projektarbe 100 biz z 10 000 Euro 12 1 Projektar b ret 8 1 100 bis zu 10 000 Euro 11 100 Euro Die Autoren der Studie fassen ihre Ergebnisse in einem Konfliktzirkel zusammen 67 Faz t der Studie Grunds tzlich geht es ber den Konfliktkosten um die bessere eff
32. Gremium zu erl utern und zu schenken Es ist auch m glich sic h seine Karten selbst zu schenken Alle Beteiligten schenken sich ihre Karten gegenseitig Die Stimmung wird gel ster und heiterer Der Begriff der Andersartigkeit im dritten Punkt scheint besonders wichtig zu sein Vielfach wird die Co im Laufe des Verfahrens angesprochen wenn es um aktuelle Stimmungen oder Nachfragen geht Wie stark dies an ihrer p rojizierten Haltung al s Frau liegt dar ber kann man Ve rmutungen anstellen In der a bschlie enden Reflexion wird dies jedoch von drei Beteiligten genannt Es war gut da auch eine Frau im Team war 132 5 Phase Vereinbarung Fokus Gemeinsame Plattform In einer weiteren 3 min tigen Phase schreiben die Beteiligten auf Karten welches m glichen Ziel w elche gem einsame Plattfor m sich aus den fokussierten Zielen das Engagem ent vieler Ehren amtlicher und die lebendige Ge staltung der Gottesd ienste ergeben k nnte Die kurze Zeit f r diese Auf gabe verm ittelt da die Me diation hier volles Vertrauen in die Gr uppe hat z gig auf Ideen zu kommen Angesichts der Erfahrungen m it erlebt er Ohnmacht in der kalten Konfliktkultur liegt eine wichtiges Neuerleben von Selbstwirksamkeit des Gremiums und der Einzelnen Nach Sammlung der Karten einigt sich die Gru ppe im nicht m oderierten Gespr ch hnlich der Situation zum Abschluss der Arbeit m it der Planungsgruppe auf die Form ulierung der fo
33. Kommunikation berufliche Interaktion 16 Dies geschieht zum einen durch di e R ckm eldung der Beobachtungen der Selbstregulationsf higkeit des T eamsund zum anderen durch die E rarbeitung selbstregulierender Interventionen durch das Team 17 Vorraussetzung ist dabei die Kom petenz der des Mediators in sich der ansteckenden Wirkung von Stimmungen und Spannungen zu entzie hen in dem Sie Er diese identifiziert und diese Wahrnehm ung dem Te am zur ckm eldet in einer entpathologisierenden und normalisierenden Form 18 Der Bezugsrahm en f r den die Mediator in ist dabei stets die Unterst tzung der Arbeitsfahigkeit des Teams nicht die Selbsterfahrung der Teammitglieder Daher gilt es stets die Bearbeitung an den Kontext Arbeit Organisation etc zu knupfen professionelle Triade 19 Zur Kompetenz eines einer Mediator in gehor t somit ein aktives Affekt management das u a gekennzeichnet ist durch Identifikation von Affekten Gef hlen und Emotionen Aufbau eines sch tzenden Rahmens zeitnahe und flexible Angebote zur Ber uhigung oder Stim ulierung von affektiver Kommunikation Aufbau und Aufrec hterhaltung spezifischer Verfahrensregeln die eine professionelle Bearbeitung gew hrleisten Pers nlich versus Privat Freude und Neugier an der Bearbeitung affekt ver Kommunikation 148 Literaturangaben K nigswieser und Hillebrand Einf hrung in die system ische Organisationsberatung Heidelberg 2004 4 Auflage Frenzel M l
34. Konflikt Manag ement nsb esondere d as m ittlere M anagement wird als Bildungszielgruppe an Bedeutung gewinnen Hi er kann und sollte der Verband so unsere Schlussfolgerung sich als erfo greicher Dienstleis ter etablieren Doch wie kann dieser verbandliche Dienstleister aussehen Hierzu f hrte der Autor Gespr che m it erfahrenen Personalleitern in Mitgliedsunternehm en unter anderem mit Dr Christoph Fay er zeichnet verantwortlich f r das Hochschulmarketing bei der Lufthansa AG Fay erkl rte er s he di e verbandliche Zukunft darin nicht selbst als Dienstleister diese Aufgaben zu bernehm en und dam it unternehmerisch t tig sein zu wollen sondern der Verband m sse die Au fgabe bernehm en eine Markttransparenz herzustellen um hier als Servicedienstleister seine Mitglieder zu unterst tzen den geeigneten Experten f r z B Konfl ktmanagement zu finden bzw zu e mpfehlen Dar ber hinaus m sse der Verband eine Informations und Kommunikationsplattform f r seine Mitglieder zu diesen Themen etablieren Diese m sse aus den gan gigen elektronischen Inst rumenten aber vor allem auch aus Realbegegnungen in Form von beispielsweise Im pulsvortragen Praxisgesprachen Personal und Komm unikationsforen und aus M glichkeiten des Erfahrungsaustausches bestehen Zur ck zu den W orkshops Schon recht schne Il wurden im Rahm en des Brainstorm ings Erfolgsfaktoren und Stolpersteine deutlich Di e Kolleginnen und Kollegen lie en
35. Mediation vor allem im Bezug auf die Vorgeh ensweise vor und nach der Mediation und den Anforderungen an den Mediator Um eine er folgreiche Verhandlungsf hrung berhaupt erm glichen zu k nnen muss der Wirtschaftsm ediator gute bis sehr gute Kenntnisse aus den Unternehmen und Organisationen der Wirtschaft haben Dieses Fachwissen ist unverzichtbar Konfliktmanagement ist in Unternehm en ei n wichtiges und gut ci ngef hrtes Them a Unterschiedliche Interessen und W nsche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch n den F hrungsebenen treten imm erauf Dabe be steht die Gefahr dass sich die Fronten so verh rten dass ein konstruktives und f rderliches Miteinander nicht mehr m glich ist Doch gerade bei Arbeitsbeziehungen ist der Erfolg ei nes Teams einer Abteilung oder eines ganzen Unternehmens davon abh ngig dass die M itarbeiter untereinander und m it ihren Vorgesetzten gut zusammenarbeiten Durc h system ische W irtschaftsmediation k nnen 60 Wachstums und Entwicklungspotenziale die durch einen Konflikt blockiert sind zum Nutzen des Unternehmens und des einzelnen Mitarbeiters erschlossen werden Unterschiedliche Interessen und W nsche k n nen in Konflikte m nden Konflikte aber blockieren Projekte Program me und Projektteam s Blocka den verursachen unn tige Mehr kosten Hierauf reagieren Konfliktm anagement und W irtschaftsmediation system isch und nutzbringend f r alle Beteiligten Konf likte in Betrieben kosten Mil
36. Mediator einer unparteiischen dritte n Person zu einer Vereinbarungen gelangen die einvernehmlich gefunden wird und den W nschen und Interessen der Medianten entspricht Eine Mediation ist keine Schlichtungsstelle keine G testelle keine Einigungsstelle und kein Schiedsgericht Letztendlich ist eine Mediation auch keine Beratung In der Literatur wird von diesem Begriff auch Abstand genommen weil beispielsweise eine Rechtsberatung de m Mediator durch das Rechtsbe ratungsgesetz n icht gesta ttet ist Sollten m ediative Vereinba rungen rechtlich abgesichert werden sollte ein Jurist hinzugezogen werden Der Mediator tr fft keine Entscheidung g bt keine Empfehlungen und darf keine L sungen formulieren Oft werden die Begriffe auch in der Literatur falsch verwendet So werden beispielsweise Mediation und Schlichtung m it einander verwechselt Mit der Schlichtung hat Mediation nur gem einsam dass keine verbind liche Entscheidung gef llt wird Mediation ist dar ber h maus auch k eine Therap ieform Bei einer M ediation gibt es m indestens zwei Konfliktparteien Aus desem Grunde 15 t die Ar beit mit einer Person auch keine Mediation sondern ein Konflikt Coaching WIRTSCHAFTSMEDIATION Als eine besondere Art der Mediation ist W irtschaftsmediation ein spezielles Verfahren des Konfliktmanagement in der W irtschaft Ne ben den speziellen Them en des Konflikt managements unterscheidet sich die W irtschaftsmediation von anderen Teilgebieten der
37. Projektplan und antrag vorgelegt der folgende Punkte beinhaltet Begr ndung und Indikation f r die Einf hrung eines Konfliktsteuerungsmodells Beantragung der notwendigen finanziellen Mittel f r die Qualifizierung von Moderatoren und f r die externe fachliche Begleitung des Projektes Konzeption der P lotphase und Antrag auf Vorstandsbeschluss das Proyekt an eine Steue rungsgruppe in Auftrag zu geben die vom Vorstand berufen wird Bzgl der Auswahl Be setzung der Steuerungsgruppe und der Projektleitung w rd der Vorstand gebeten diese un ter Beteiligung der MAV und der externen fachlichen Begleitung vorzunehmen Schlussbemerkung Die Verfasserin ist sich dar ber klar dass das Konflikt Steuerungsmodell u U auf Wider st nde sto en wird Zum einen d rfte die Aussicht in Konfliktsituationen auf ein transparen tes Verfahren festgelegt zu werden bei F hrungskr ften nicht auf uneingeschr nkte Begeiste rung sto en Von MAV Mitgliedern k nnte der im MVG formulierte Auftrag an die MAV ihre Arbeit als F rderung der Dienstgemeinschaft auszu ben als Widerspruch aufgefasst werden zu hrer Aufgabe die Rechte von Untergebenen gegen ber Vorgesetzten und Arbeit geber zu sch tzen Das Gebot der Dienstgemeinschaft k nnte als Instrument des Arbeitgebers Kirche verstanden werden die MAV zahnlos zu machen und von notwendigen Auseinan dersetzungen abzulenken Vielleicht werden nicht alle Kollegen in der MAV pers nlich Inte
38. R c kzug wird einer potentiellen od er tats chlichen Meinungsverschiedenheit ausgewichen Einen Kompromiss schlie en bedeutet zu einer bereinkunft einem Vergleich zu kommen bei dem jeder Beteiligte Zugestandnisse macht Die Gewinner Gewinner Strategie In der Gegen berstellung wird der Konflikt direkt angegangen Die unterschiedlichen Interessen und widers prechenden Meinungen we rden diskutiert gegeneinander abgewogen und neu formuliert Kooperativ wird eine Probleml sung angestrebt die f r alle Beteiligten annehmbar ist Man spricht deshalb auch von einer konstruktiven Konfliktl sung 40 1 DU M DUER u p m USIBSYENS ISNUOA ISNUOA Bunyys u aa USD 5124 u p win 5 s p 1 BIPUE1SIIOA UOY U lE10 ANZ Buemzs unjpueH Isqjas w ul SIE yey 1 2 usp BUIS ualagqub u ul JHu aH w p ueu UU M 6 Ojog siy y n nz 1191 Hun Bam ul y punibqy ul WESUIOUIOH punibay 6 uone jeys37 usoyoew Jeq anajsun wo s S 580 D N 110 S19Z U llOS USJ0MEJWEIS S U D H M 14 4 NEYISUUEUOJUIH 1 1y UOA U lOS s p uaan o yyoewsb Blue pun y o so yey 105 Pul94 d q bun nilds z ge 5 2 sul YOIS
39. Tages Am folgenden Sonntag Nachm ittag beginnt die Arbeit um 14 Uhr mit einer Stehkonferenz in Zufallsgruppen Ganz so zuf llig stehen di e Gruppen allerdings n ch t zusammen es gibt Bezirks und Freundesgruppen Gewohntes Th ema Gibt es etwas das seit gestern passiert ist ber das vvir jetzt sprechen sollten Die Gesamtgruppe spricht in der anschlie enden Reflexion im Plenum ber viele Details der Gespr che des gestrigen Tages Mehr und mehr Probleme kommen zur Sprache und werden auf einem Chart gesammelt Dabei l sst sich beobachten da auf ge u erte Problem e hier dr ckt auch das wording den gewohnten Um gang miteinander aus mit neuen Problemen geantwortet wird Dem Mediatoren Team erscheint diese Phase als wichtig f r die Einzelnen um sich zu vergewissern ob sie noch in dem Gremium sind da sie bis gestern kannten Indem sich die Gruppe wieder auf ihre gewohnten Muster in der Problem starre st tzt erlangt einen Zugewinn von Selbstsicherheit die sie ben tigt um auch heute wieder Neuland betreten zu k nnen Dem Team ist klar da in dieser Phase ein wichtiger Lernschritt f r das Grem ium kreiert werden kann Paradoxe Frage zur L sung der Problemstarre Die neu entstandene Situation soll durch di e folgende Arbeitsphase bewusst gemacht und aufgel st werden In Einzelarbeit berlegt je de Person was passieren oder nicht passieren muss damit sich nichts ndert und
40. Unternehmen Wo machen es die anderen besser Kurt Faller sieht drei Vorteile der KPMG Studie 1 Bewusstseins Schaffung fur die Thematik Konfliktmanagement 2 Aufbau von internen Konfliktm anagementsystemen Erkennung von bedeutenden Konflikten Brandherden und wie flie en diese Informationen zur ck ins System 3 Erstellung eines Kennzahle nsystems Vernetzung von Konfliktkosten Balance Scorecard Risikomanagement etc 68 Unternehmen ohne Konflikte das wird es nie geben Deshalb sollte es grunds tzlich f r die Wirtschaftsmediation darum gehen erkl rt K urt Faller die Untern ehmen konfliktfest zu machen Die W irtschaftsmediation m uss desh alb an vorhandenen Quellen z B Risiko management Controlling andocken und zeigen wo s e einen Beitrag leisten kann Aus diesem Grunde m uss so betont Kurt Fa ller die Mediation gr unds tzlich Zugang zum Qualitatsmanagement und zum Controlling fin den Hier g ibt es laut Faller zah lreiche Hin weise beispielsweise im Risikomanagement welches entsprechende Instrum ente entwickelt hat und die von der W _ irtschaftsmediation fort entwickelt werden k nnten Dies k nnte mittelfristig auch eine L sung f r heute noc h bestehende Kommunikationsschwierigkeiten zwischen Mediation Controlling etc sein Allerdings erkl rt Kurt Faller das s Konf likte verm utlich nur einzeln zu berechnen sein werden Das bedeutet Der Konflikt ist beende t und m an berechnet nachtr
41. allen akzeptiert weil ich selber aus ihrem Feld komme und ihre Fragen ngste und N te verstehen konnte Ich habe also meine Rolle als Mediatorin in dieser Gruppe gefestigt unter Zuhilfenahme mei ner Expertenkom petenz Die Grun ds tze die ich in m einer Med at onsausbildung gelern t habe unterst tzten den Prozess und sicherten mich Der Ablauf einer klassischen Mediation war f r mich der rote Faden Ich m usste genauso lernen dass es in Mediat ionsprozessen The men gibt die sich nicht verhandeln lassen Zwar herrscht jetzt wieder eine gute Arbeitsgrundlage in der Schule aber den problem at schen Punkteplan konnte auch ich nicht abschaffen Obwohl ich pers nlich glaube dass er nicht sinnvoll ist war die Schu le noch nicht bereit einzulenken Zun chst war dieser neue Lernzuwachs f r mich schwierig Abschlie end blicke ich zufr ieden auf den Fall und werde di e berlegungen zur Verbesse rung inm einen n chsten F llen bedenken Ich konnte sowohl m eine Kom petenzen als Expertin der Gewaltpr vention einbringen als auch Mediatorin sein 163 Literaturverzeichnis Besemer Christoph Mediation Vermittlung in Konflikten 12 Aufl Baden Werkstatt f r Gewaltfreie Aktion 2007 Bochmann Kirchmann Kooperatives Lernen in der Grundschule Essen Neue Deutsche Schule Verlag 2006 Braun Dietzler Isenburg P ttmann Kinder l sen Konflikte selbst Bensberger Studien 2002 Dulabaum Nina Mediation das ABC 4 Aufl Weinheim
42. als durch den vorherrschenden Konflikt zu Beginn als emotional belastend erlebt wird Die Aspekte Struktur und Tran sparenz sind auch f r em Konfliktmanagementsystem m Unternehmen grunds tzliche Notwendigkeiten Dies f ngt an m tt An wen kann chm ich wenden und h rt auf m it Wer erf hrt was Ein Konfliktmanagementsystem sollte nicht nur vorhanden sondern auch au f breiter Ebene akzeptiert sei n Struktur und Transparenz der Konfliktanlaufstellen im Unternehm en trage n entscheidend zu dieser Akzeptanz bet Gemeinsame Klarheit ber Heran und Vorgehensweisen st rken das System Diese Punkte sind grundlegende Voraussetzungen f r die Bildung einer Verantwortungskultur in einem Unternehmen Ein Konf liktmanagementsystem ist hier ein wichtige r Baustein Z ur Bildung einer Verantwortungskultur geh ren ne ben strategischen V orgaben durch das Unternehmen auch die Kl rung von Strukture n Prozessen Abl ufen und Zust ndigkeiten Dar ber hinaus ist die Verantwortung f r das Gelingen des Zusammenspiels durch das Unternehmen zu gew hrleisten vgl Kurt Faller 8 Modul Konfliktmanagement als Baustein von Change Management S 34 Meiner Ansicht nach ist auch der Abschlu ss einer Betriebsvereinbarung zur Regelung von Konfliktsituationen am Arbeitsplatz sinnvoll un 4 eine bernahme von Verantwortung durch das Unternehm en Eine Betriebsvereinba rung wird imm er von Unternehm ensleitung und Arbeitnehmervertretung unterschrie
43. an Sch den wegen grober Fahrl ssigkeit in Ausn ahmef llen erreicht Fehlleistungen bleiben in der Regel ohne Konsequenzen 2 4 Controlling Potenzial Die Arbeitszeiten der Mitarbeiter werden t g lich erfasst und den Kosten stellen den Projekten und den Mitarbeitern zu geordnet S mtliche Kunden und Projekte werd en w chentlich ange schaut und festgelegt was zu tun ist Eine system atische Erfolgsmessung aller bedeutenden 84 Projekte findet n cht statt Bei aug enscheinlichen Misserfolgen beschr nkt ach die Betrach tung h ufig auf eine Feststell ung des Misserfolges Analyse Erkennen von system oder per sonenbedingten Fehlleistungen und Konsequenzen die sich daraus f r die Zukunft ableiten werden vermieden Die globale Betrachtung des Gesch ftsergebnisses erfolgt monatlich nach Erstellung der BWA und zeitverz gert bei Vorlag e des Jahresabschlusse s aktuell wie die Zeitung von Gestern Eine W rd gung von wirtschaftlich besonders er folgreichen Projekten zusamm en m it den Mitarbeitern erfolgt n cht Beteiligung am latenten Misserfolg der letzten Jahre durch um ca 2 5 verminderte Verg tung der Mitarbeiter Controlling nach dem Modell der vollst ndige Handlung M lle r St rzl 1990 findet nicht statt 3 Kongruenz von Kundenwunsch und Produktwirklichkeit eine Utopie Konflikte 1m Unternehmen werden offe nbar wenn Kundenwunsch und Produktwirklichke it so weit voneinander entfernt sind dass es nich t geli
44. an nicht spricht behandelt Sc hon das Auftreten eines Konfliktes oder eine dahingehende blo e Bef rchtung f hren zu Vermeidungsstrategien Man redet um den hei en Brei herum und will hei e Eisen lie ber nicht a nfassen Schlie lich wird nichts so heiss gegessen wie es gekocht wird wie der Volksmund lehrt und es h er offensichtlich praktiziert wird Wendepunkt Aktives F hrungshandeln Einen weiteren Hinweis auf das Vo rhandensein einer kalten Konfl ktkultur liefert der erste Wendepunkt der Entwicklung Kennzeichnend f r kalte Konflikte stnach F Glasl ein F hrungsvakuum m Gegensatz zur F hrerzentrierung in hei en Konflikten Im hier beschriebenen Fall wurde dieses Vakuum erkannt und durch partizipationsorientiertes F hrungshandeln ersetzt Die ehrenamtliche BVA Vorsitzende hat auf der Grundlage ihrer Erfahrungen bei der L sung schwieriger Fragen die sie in ihrer beruflichen Praxis in ei nem international t tigen Unter nehmen gesammelt hat die vorhandenen Konf likte im BVA zur Sprache gebracht und den BVA auf diese Weise aus der beschriebenen Starre gef hrt Hierbei muss der Tatsache be sonderes Gewicht beigemessen werden da sich diese Prozess phase n den Wochen vor Weihnachten 2008 abspielt Die hohe B ereitschaft zur Mita rbeit trotz des m ass ven VVei hnachtsstresses nicht nur der hauptamtlichen KirchenmitarbeiterInnen gibt Anlass zur Vermutung da ein hohes Ma an Dringlic
45. anderen Schulen Gestaltung der Schule Eltern Lehrer Sch ler Kooperation Mofaf hrerschein Elternarbeit Girls und boys day Erweiterung des Streitschlichterprojekts Gerechte Behandlung der Kinder Beschwerdewege Mehr Verst ndnis f reinander ER 20 Os Se WO SO O O O TREO 159 In der Abschlussrunde waren alle zufrieden 1 hre Meinung mal gesagt zu haben Es blieb jedoch ein Unbehagen ob es jetzt weitergeh oder es bei dem puren Meinungsaustausch bleiben w rde 3 3 Tag Montag 4 5 2009 18 00 Uhr bis 20 00 Uhr Alle die Teilnehmer sitz enim Kreis e in Teilnehm er stehtind er Mitte un dm acht eine Aussage Alle Teilnehmer die diese Au ssage bejahen k nnen m ssen nun aufstehen und die Pl tze wechseln Der Teilnehmer in der Mitte versucht seine Chance zu nutzen und einen Platz zu erhalten Au enseiter bei der P arty bung bei de r einzeln e Teilnehm er in die Situatio n versetzt werden keinen Anschluss bei einer Party zu erhalten Mobbing Input e Konflikterhellung Themenkarten beschriften m Dialog Die in der letzten 5 tunde gesam melten Them en sollten nun einzeln besproch en werden Die dahinter liegenden Interessen sollen benannt und festgehalten werden e Hausaufgabe VV elche der genannten Punkte des Punkteplans kom men wirklich h ufig vor Evaluation des 3 Tages Die Einstiegsrunde machte allen Teilnehmern viel Spa Die Teilnehmer begannen mit unver f nglichen Fr
46. auch methodische Vorbereitung f r die Konferenz mit dem kompletten BVA und f r die Erreichung des heutigen Zieles wird im n chsten Schritt wird m it der Methode des VV orld Caf gearb eitet Hier wird es B VA Cafe ge nannt um die Gespr che sofort nah ans Thema zu holen Wir begeben uns ins BVA Cafe und f hren an jedem Tisch Gespr che die wirklich von Bedeutung sind so die erste Erl uterung des Mediators Die folgenden Fragen werden besprochen siehe Anhang 3 Was war positiv und negativ wichtig im bisherigen Verfahren Was fehlt mir was fallt mir auf Die Beantwortung welcher Frage w rde die ganze Gemeinde wirklich voran bringen Die methodischen Ziele dieses Verfahrens beste hen vor allem in der Reflexion durch Gespr che ohne den Mediator die es den Beteiligten erm glichen sich innerhalb der Gruppe auszutauschen Dies f rder t die Autonom ie des Grem iums und ihre F higkeit F hrung ber sich selbst zu bernehm en Dar berhinaus kommen durch die Form der vielen Tischg espr che mehr Dinge vo n mehr Beteiligten zur Sprache und werden visualisiert Hier liegt der entscheidende Nutzen eines World Cafe in dieser Phase e Vgl hierzu Brown Isaacs Das World Cafe Heidelberg 2007 121 Nach der Pr sentation d er Tischd ecken Notizen stellt s ch in der im Stuhlkreis durchge f hrten Reflexion heraus da es zu Frage 3 Die Beantwortung welcher Frage w rde die ganze Gemeinde
47. ausf hrlich Freitag 2010 Orientiert an diesen neueren Rahmenbedingunge n gibt es inzwischen bundesweit eine Viel zahl von Studieng ngen in denen die Durchl ssi gkeit praktiziert und erprobt wird W ichtige Gestaltungselemente sind dabei eine offensive und ausreichende Information und Beratung uber die Studienangebote die Nutzung von Anrechnungspotenzialen unter Ausrichtung auf den Studienerfolg die curriculare Anpassung der Studienangebote an Berufst tige in denen berufliche Erfahrungen und Kompetenzen produktiv genutzt und integriert werden die Gestaltung zeitlich flexibler Studienangebote die berufsbegleitend studierbar und modular aufgebaut sind die Gestaltung der berg nge durch Br c kenkurse u a zur individuellen Anpassung und die Schaffung von Finanzierungsm glichkeiten 2 Einordnung der wissenschaftlichen Weiterbildung Wissenschaftliche Weiterbildung ist eine Kernaufgabe der Hochschulen Durch den Bologna prozess und de m da mit verbundenem Schl sselth ema lebenslanges Lernen die Reorganisa tion des Studiensystems und die konsequent eingef hrte Modulkonzeption w erden die berg nge zwischen grundst ndigem und weite rbildendem Studium grundlegend ver ndert und prinzipiell erleichtert Gleichzeitig hat dam it die vvissens chaftliche Weiterbildung in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen wennglei ch ihr in den Hochschulen bisher eine untergeordnete Priorit t einger umt wird vgl Faulstich Oswald
48. b ldungspolitischer Diskussionen ger ckt Damit in Zusammenhang stehend wird eine Steigerung der Bildungsbeteiligung durch bessere Verkn pfung des beruflichen m it dem hochschu beschen Bildungsbereic h bildungspolitisch gefordert um individuelle Bildungschancen zu er ffnen bzw zu erh hen Die Akadem sierung fachschulisch ausgebildete r Berufe aufgrund der ver nderten technolo gischen Anforderungen und die damit verbundene Aufwertung von Berufsfeldern haben neue Lernbedarfe generiert und sind eng m t der Anforderung und Aufforderung zu lebenslangem Lernen verbunden F r Berufst tige bedeutet lebensbegleitendes Lernen die jeweiligen beruflichen Fragestellun gen aktualisieren zu k nnen und damit ihre berufliche Weiterentwicklung zu gew hrleisten Aus diesen Gr nden ist eine engere Verzahnung und Aufeinanderbezugnahm e des hochschu lischen mit dem beruflichen Bildungsbereich sinnvoll Das bedeutet f r die Hochschulen als Institution lebenslangen Lernens die Durchl ssigkeit zwischen berufliche r Bildung und Hochschulzugang zu erh hen und zu gestalten sich mit der Anrechnung beruflicher Ko mpetenzen auf Studieng nge auseinand er zusetzen das W e terbildungsengagement und da mit den Ausbau wissenschaftlicher W eiter bildung zu intensivieren und die Flexibilisierung des Lehrens und Lernens zu verbessern vgl Wolter 2010 Vortrag HIS Konferenz Zentrale Ansatzpunkte f r die Erh hung der Du rchl ssigkeit zwische
49. ch machen gt Die werts ch tzende k lare allparteiliche und em pathische Haltung des Trainers Meditors ist unerl sslich um das Vertrauen der Klienten Medianten in die n eutrale zielfuhrende Kompetenz des Mediators zu bekommen gt In beiden Konzepten haben wir identische Gespr chs und Moderationstechniken gt Die Phasen der Mediation k nnen in leicht abgewandelter Form als Rahm en von konfrontativen Fortbildungen dienen um noch st rker zielfuhrend zu arbeiten Ich habe festgestellt dass c h n den Trainings F ortbildungen und beruflichen W eiterqualifi zierungen immer mehr Elemente a us den untersc hiedlichsten Bereichen einsetze Hier sind neben der Mediation und de m rein konfrontativen Ansatz auch die betriebliche Moderation Pr sentationstechniken Theater amp Schauspi el sowie Elementen aus T eam und F hrungs kr ftetrainings zu nennen Das Hauptthem a welches oft der Grund der Buchung ist ist allerdings die konfrontative P dagogik Der Mehrwert der Kr mer Trainings von anderen Anbietern mit den gleichen Produktnamen unterscheidet und von der Masse abhebt ist die Sicherheit die wir als Trainer von Kr m er Trainings auch in komplizierten und scheinbar verfahrenen Situationen geben k nnen In den vergangenen Monaten h rte ich immer Ofte rs dass sich Kunden bewusst gegen die Entwickler der konfrontativen Train ngsformen entscheiden da sie bei uns ein gr eres und vor allem praxistauglicheres Spektrum
50. da ss ein Konflikt entstehen kann wenn s ch im Rahmen eines Umsetzungsplanes m Unternehmen strukturelle W derspr che ergeben d e vor Beginn der Umsetzung nicht erkannt werden So resumieren die Auto ren Konfliktkosten sind dem nach ein bewerteter den planm gen Ablauf st render Ressourcenverzehr mit der Folge der Kostensteigerungen Dies bedeutet Bei gleichbleibendem Output sinkt durch die Konfliktkosten die Wirtschaftlichkeit Dar ber hinaus k nnen Konflikte auch zu einem geringeren Output f hren Chronologisch fallen bei beginnenden Konflik ten der Verlust von Arbeitszeit und entspre chende Opportunit tskosten an Letzteres wird unten n her erl utert Die zweite Schleife Debatte amp Po lemik folgt Der Konflikt weitet sich aus weitere Ebene und Kolleginnen und Kollegen werden mit einbezogen In der dritten Schleife versch rft sich der Konflikt E s werden Koalitionen gegr ndet Gruppen verb nden sich Die vterte Schleife Gr Bere Folgesch den entstehen wenn der Konflikt l ngere Zeit anh lt und sich ein kalter Konflikt zu entwickeln beginnt Thematisieren kann m an in diesem Zusamme nhang auch die k nftige Zusammenarbeit und ihre wirtschaftlichen Folgen Sie kann schon recht fr h einsetzen wenn es zu pe rs nlichen 64 Entt uschungen und Verletzungen gekommen ist Do ch auch sie ist um so nachhaltiger l nger ein Konflikt w hrt Um so mehr verfestigt s ch bei allen Beteilig
51. de info domberg coaching de 42 Jochen Schade Konfliktmanagement im Unternehmen durch eine interne Sozialberatung Ein Handbuch 1 Einleitung Seit 1995 bin ch Mitarbeiter der Sozialberatung der Infracor GmbH im heutigen Chemiepark Marl Die Infracor GmbH ist eine Tochtergesellschaft der Evonik Industries AG Seit Begin nm einer T tigke itg abesm ehrfache Um strukturierungen im Chem tepark Zun chst geh rte nahezu der gesam te Standort zur H ls AG I m J ahr 1999 kam es zu grundlegenden Ver nderungen Die H ls AG fusionierte m it der damaligen Degussa AG und diverse Unternehm ensteile wurden verkauft Der Grundstein f r den heutigen Chem 1epark Marl wurde gelegt und die F rm a Infracor Gm bH als Di enstleistungsgesellschaft f r den Chemiepark gegr ndet Die Folg en sind bis heute vielf ltig und unterliegen fortlaufenden Veranderungsprozessen Im Septe mber 2007 wurden diverse Unternehm enstetle im neuen Industriekonzern Evonik Industries vereint Die Infracor GmbH ist Tochterges ellschaft der Evonik Industries 2 Beschreibung der Institution DER CHEMIEPARK IN BESTER Infracor ist Betreiber des Chem ieparks Marl Der Chem re Standort ist einer der gr ten Verbundstandorte in Deutschland Er liegt an der Lippe a m nordlichen Rand des Ruhrgebietes und an den s dlichen Ausl ufern des M nsterlandes S dlich des Chemie parks befindet sich die Autobahn A 52 mit Anschluss zur A 43 Durch de n n rdlichen Teil des Chem
52. den Dingen anzu kn pfen die schon geleistet wurden Durch das Er ffnen von L sungsr um en die n den Personen ruhende Ressourcen wecken st rken und erweitern Prozessortentterung die gew nschten Verh altens nderungen durch die Entwicklung von Konfliktmanagementsystemen ben tigen Zeit Diese sind keine kurzfristigen line aren Prozesse Jede Entwicklung schafft si ch eigene W ege und entwickelt ihr indivi duelles Tempo Die Kunst f r Systementwicklung liegt darin zu erkennen an welchem Punkt sich der Prozess befindet und diesen angemessen vorw rts zu leiten Beteiligungsorientierung die Entscheidung f r oder gegen eine Beteiligung an Ver n derungsprozessen wird individuell g ef llt Die Entwicklung eines Systemdesign soll den Menschen die M glichkeit er ffnen ih re Vorstellungen in den Prozess einzubrin gen 4 3 Evaluation Nach einer Entwicklungs und E rprobungsphase sind die Ergebnisse zu evaluieren Als Kenngr en k nnen die betriebswirtschaftlichen Werte herangezogen werden Diese w rden den Erfolgt quantitativ beschreiben Eine Wiederholung der strukturierten Gespr che mit den Frag eb gen zur Selbsteinsch tzung und Fremdeinsch tzung von Aufbau Ablauf und Qualifikation w rde eine qualitative Bewer tung des Erfolges erm glichen 4 4 N chste Runde Aus den Erfahrungen durch die gezielte Betr achtung der internen Kommunikation kann dann ein Konzept entstehen die externe Kommunikation zu Entwick
53. des Managements von sozialen Prozessen 3 mit der Intensivierung der system isch konstruktivistischen Sichtweise Dabei wird die Sozialitat m enschlicher W elt und da mit auch der Managem entpraxis in sozialen Konstruktions und Interpre tat onsleistungen begr ndet gesehen und durch eine sorgf ltige kontextbezogene Analyse komplexer Beziehungs und Kommunikations prozesse zu erkl ren versucht Ruegg St rm S 7 Daher wird eine Organisation oder ein Unte rnehmen als kom plexes System begriffen Unter einem System soll ei ne geordnete Ganzheit von Elem enten verstanden werden Komplex ist ein System wenn die S ystemelemente in vielf ltiger Weise interagieren und zueinander in einer spezifischen dynamischen Beziehung stehen Ruegg St rm S 17 Auf dieser Basis werden sechs zentrale Begriffskategorien entwickelt 1 Umweltspharen 2 Anspruchsgruppen 3 Interaktionsthemen 4 Ordnungsmomente 5 Prozesse 6 Entwicklungsmodi Diese Grundkategorien s nd zentrale Dimensionen des Managements Unter Management werden nicht Personen verstanden sondern eine Funktion d h ein System von Aufgaben zum Gestalten Steuern und Weiterentwickel n zweckorientierter soz otechnischer Organisationen F r uns in teressant ist 4 aber dass in diesem Modell ein no rmativ kritisches Anspru chs gruppenkonzept entwickelt wird in dessen Ze ntrum eine verstandigungsorientierte Austragung von Interessenkonflikte n steht Dieser Gr
54. die Folge sind muss diesem Bed rfnis Rechnung getragen werden Schon zu einem sehr fr hen Zeitpunkt in de r Projektum setzung wurde ein umfangreicher Trainingsauftrag akquiriert Die Auftrags kl rung sowie die vorhe rgehenden berlegungen zum The ma Selbsterfahrungsanteile in Sem inaren f r den W irtschaftsbereich f hrten zu einer Anpassung der Ausgangs dee an die neuen Rahmenbedingungen des Auftraggebers Der Schwerpunkt des Train ings lieg t nun im Bereich der Verm lung vo n zentralen Werkzeugen um Konflikte nach M glichkeit zu vermeiden sowie n ederschwellige Konflikte durch einen internen Konfliktm anager der zwar Teil des Systems aber kein Konfliktbeteilig ter st zu l sen 3 Ablauf 3 1 Auftraggeber Der Auftraggeber ist als Generalunternehm en in der Baubranche t t g Der Kunde hat schon in der Vergangenheit fter in den Bereich Tr aining und Coaching investiert und steht diesen Themen sehr offen gegen ber 3 2 Themen und Auftragskl rung Bauunternehmen sind in der Regel produktorientie rt Der Leitsatz dieser Trainingsm a nahme lautet von der Produkt zur Kundenorientierung Die Kunde norientierung wird umfassend verstanden d h w r sprechen von externen internen und sons tigen Kunden Externe Kunden sind Interessenten und K ufer als interne Kunden sind alle Mitarbeiter des Unternehm ens zu verstehen und unter sonstige K unden fallen Gu tachter Zeitungen Lebenspartner der Mitarbeiter Beh rden
55. eine Kulturer nderung Gew ns cht ist em Mehr an Eigenverantwortung eine Zunahme der Effektivit t eine Entw icklung des Unternehmens hin zu einer lernenden Orga nisation 2 Das Unternehmen Schreinerei als GmbH seit gut zehn Jahren von zwei Partnern gef hrt Im Jahr 1987 als Be trieb mit vier Chefs gegr ndet Spezialisierte Mitarbeiter vier die mit ihren F higkeiten anspruchsvolle Bereiche abdecken und sich flexibel gegenseitig unterst tzen k nnen Kontinuierli ch junge Frauen und M nner die teilweise mit besonderen Erfolgen die Beru fsausbildung absolvieren die H lfte der Ge sellen und Gesellinnen sind selbst ausgebildet worden Gelegentlich Praktikanten zu ihrer Orientierung oder Qualifizierung Investitionen erfolgen durch W eiterbildung gezielt n die K pfe der Handelnden und n die Kommunikation mit den Partnern F achliche Schulung wie z B zu Obe rfl chenveredelung Furniertechniken Sicherheits technik CAD wi rd erg nzt durch Sem nare zur Entwicklung der kommunikativen F higkeiten wie Telefontraining oder Mediationsausbildung Die relativ alte technische Ausstattung aus der Gr ndungzeit erm glicht es nahezu alle Arbei ten durchzuf hren zu Lasten von Produktivit t aufgrund fehle nder Spezialisierung Zusa m menarbeit mit Schreinerkollegen und Zukauf verschafft den erforderlichen Zugriff auf aktuel le Produktionsmittel Der Betrieb ist gut v ernetzt Ist Mitglied einer Handwerkerkooperation und geh
56. erle ben wenn Sie mit Mitarbeitern oder Repr sentanten der Gemeinde zu tun haben Machen Sie sich Notizen zu folgender Situation und meinen Fragen Sie betreten einen Gemeinderaum Kirche oder etwas anderes differenzieren Wie empfinden Sie die Umge bung Atmosph re Stimmung Wie wirkt alles auf S e was l st es bei Ihnen aus Wie finden S e s ch zurecht Was gef llt Ihnen auf Anhieb was st rt sie Wie erleben S e die Mitarbeiter von Sp ren Sie Aufmerksam keit Herzlichkeit W rme F hlen Sie sich Willkommen Was sp ren sie Welche Kleinigkeiten fallen Ihnen besonders auf Machen Sie sich Ihre Notizen Dazu haben sie 6 Minuten Zeit jetzt 126 Daran anschlie end gehen die Beteiligten wieder in ihre Rolle als BVA Mitglieder 3 Phase Konflikterhellung Per Karten abfrage werden aus heutiger Pers pektive d ie folgenden Fragen gekl rt W as empfinden Sie als frustrierend Was empfinden Sie als Herausforderung f r uns alle Was w nschen Sie s ch als Ergebnis bis morgen Abend Die Ergebnisse werden in gem ischten Gruppen sortiert und angepinnt D ann findet die gro e Mittagspause statt Erst sp ter werden diese Ergebnisse wieder zum Einsatz kommen Unsicherheit und Intervention nach der Pause In dieser Phase nach den ersten Runden in denen f r den Gro teil der BVA Mitglieder form al und inhaltlic h Neuland betreten wurde komm en einzelne Beteiligte auf den Mediator zu und u ern pers nliche Verunsi cherun
57. glich die Kosten dieses Konfliktes Es sei vermutlich unrealistisch Konfliktkosten allgemein und in G nze f r ein Unternehmen zu berechnen Faller sieht hier die Chance fur die W rtschaftsmediation um 1m Sinne des Gesamtsystem s dieses zu unterst tzen und empfiehlt folgenden Prozess a bersicht ber das Gesamtsystem Organigramm b Spannungsfelder c Konfliktfelder d Aufplanung eines Konfliktes e Berechnung der Konfliktkosten f Untersuchung des Verfahren zur Konfliktl sung F r Kurt Faller st die Grundhaltung wichtig Als Wirtschaftsmediator muss man vom System und von de n Zielen her denken weder von der Methode noch vom Proble m her Das bedeutet V om Unternehm en System her zu denken und dann sinnvolle Methoden einzusetzen Kurt Faller schreibt in diesem Kontext im medicus Nevvsletter 2 Hier geht es um Konflikte am Arbeitsplat z Team konflikte und Konfliktbearbeitung n Ver nderungs prozessen J uristische Fragen sp elen nur am Rande eine Rolle Es echt um Logik und Struktur von W irtschaftsunternehmen betrie bliche Abl ufe und Team strukturen F r den Wirtschaftsmediator im nnerbetrieblichen Bereich sind d aher Ken ntn sse zu Organisationsentwicklung Prozessberatung und Gruppendynamik hilfreich Meta Ziele sind in diesem Kontext 1 Unternehmen konfliktfest machen 2 Entwicklung einer gesundheitsfordernden Umgangskultur 3 Aufbau einer Verantwortungskultur Kurt Faller erl utert in di
58. h ren der B etriebsrat die Personalabteilung und der Sprecherausschuss Die Mitglieder des Betriebsrates sind in den Betrieben h ufig pers nlich bekannt Gerade wenn Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz ungerecht behandelt f hlen wenden sie sich an den Betriebsrat F hrungskr fte w hlen eher den Weg zur Personalabteilung oder wenden sich an den Sprecherausschuss Wir erleben regelm g dass Mitarbeiter be r den Betriebsrat oder auch die P ersonal abteilung zu uns vermittelt werden wenn sie sich zun chst an diese Stellen gewandt haben Auch von unserer Seite vermitteln w r Mitarbeiter an den Betriebsrat den Sprecherausschuss oder die Personalabteilung Ein Beispiel ist wenn sich ein Mitarbei ter ungerecht behandelt 51 f hlt weil er keine H hergruppierung seines Ar beitsentgeltes erh lt In einem solchen Fall ist die Pr fung und gegebenenfalls Bearbeitung durch die genannten Stellen sinnvoll Gerade vor dem geschilderten Hintergrund ist es w chtig dass die anderen Unternehm ens stellen ber das Angebot und die Herangehenswe 1se unserer Abteilung inform tert sind Da Konflikte am Arbeitsplatz oder im Unternehmen sehr unterschiedlich sein k nnen ist es sinn voll zu unterscheiden welche Konfliktanlaufs telle f r die jeweiligen Gegebenheiten sinnvoll ist Durch Information und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit soll gew hrleistet sein dass Konflikte an der richtigen Stelle ankommen 4 2 2 Auftragsklarung Gru
59. haben wir in zwei Jah ren alles erreicht Das Foto befindet sich im Anhang 5 etwas gr er Nachdem das Brainstorm ing abges chlossen ist liest der Mediator alles noch emm al vor Die vielen unter schiedlichen Ideen bringen di e Gruppe in eine echte L sungstrance Es m acht Freude sich zu trauen was neues zu denken Zitat Beteiligter Anschlie end werden die vielen Assoziatione n und Ideen bewertet Die enigen welche alle Beteiligten wirklich realisieren wollen werden r ot unterstrichen Das Chart ble b t pr sent m Raum h ngen Die rot unters trichenen Ideen werden auf ein neues Chart geschrieben Im Rahmen einer Pause werden sie mit Klebepunkten bewertet Betrachtung der aktuellen Realit t Im n chsten Schritt geht es darum den Beteiligten eine M glichkeit des Reality Checks zu geben Dies war ein Aspekt de r Planungsgruppe und gibt der Gr uppe die Sicherheit da m it diesem Verfahren keine Luftschl sser gebaut werden Dazu werden die Kriterien unsere St rken die Herausforderungen vor denen wir stehen die Fallen in die wir tappen k nnen sowie der Nutzen f r Andere assoziativ beleuchtet und auf Zuruf wie zuvor vom Mediator gro aufge schrieben Die Gruppe erlangt hier ein genaues Bild ber ihre Situation und worauf sie sich einstellen kann Erfolgsfaktor Erkenntnis der Selbstwirksamkeit Dieser Schritt erweist sich im Nachhinein als f r diese Gruppe sehr hil
60. iepark gel ndes verl uft der Wesel Datteln Kanal 43 Der Che miepark verf gt ber einen eigenen H afen am Kanal und einen eigene n Anschluss an das berregionale Bahnnetz Somit ist in Marl eine g nstige Verkehrs anbindung an Stra e Wasser und Schiene gegeben Die Infrastruktur und alle Service Leist ungen f r die chem tenahe Prozessindustrie stellt Infracor den hier ans ssigen Unte rnehmen zur Verf gung Dazu geh ren zum Beispiel Stra en Rohrbr cken Rohrleit ungen Kan le Gleise sowie die Energie und Kommunikationsnetze Diese Einrichtungen werden von allen 30 Unternehm en m Chemiepark genutzt Auszug aus dem Internet Auftritt der Infracor GmbH Dezember 2009 Die Infracor GmbH hat aktuell ca 2700 Mitarbeiter Neben den genannten Infrastruktur und Service Leistungen bietet die Infracor Gm bH als Standortbetreiber 1m Chemiepark Marl den ans ss gen Unternehmen auch die Sozialberatung an Die Arbeitsgebiete unserer Beratungsstelle umfassen folgende Bereiche Psychosoziale Beratung Suchtberatung Schuldnerberatung und Arbeitsplatzkonfliktberatung Die Sozialberatung ist set dem Jahr 2000 nach DIN EN ISO 9001 2000 DIN EN ISO 14001 2005 zertifiziert Dar ber hinaus ist unser e Beratungsstelle bei den Rentenversiche rungstr gern als Suchtberatungsstelle und bei der Bezirksregierung M nster als Ausbildungs stelle f r das Anerkennungsjahr zum Diplom Sozialarbeiter Diplom Sozialp dagogen anerkannt In
61. im Rahmen dieses F indungsprozesses selbst ndig nahezu ohne mediative oder m oderative Interventionen Es komm t nur wenige Male dazu da der Mediator in moderativer Haltung Rede Reihenfolgen festh lt und den Beteiligten signalisiert wer s ch zuerst gemeldet hat Dieses Verfahren scheinen die Beteiligten gut zu kennen Sein Einsatz g bt hnen die Freiheit sich ganz auf inhaltliche Beitr ge zu konzentrieren M glicherweise zeigt sich hier da nach dem gesteuerten Auftauen in den fr hen Mediationsphasen nun gen gend Sicherheit und Vertrauen der Beteiligten zueinander besteht um wieder z gig miteinander voran zu kommen Abgeschlossen wird diese Arbeit m it der Plan ungsgruppe mit einer Mi ni Blitzlichtrunde in der alle Beteiligten erfreut zeigen ein gemeinsam getragenes Ergebnis erreicht zu haben Auch wird der Hoffnung Ausdruck verliehen da diesm al wirklich alle dahinter stehen Auch dies ein Hinweis auf erlebte Frustrationen in der Kalten Konfliktkultur 3 Main Mediation Durchf hrung der Mediation 1 Phase Einleitung Setting Erl uterungen und Begr ung An e neinh alb Tagen Sa mstag un 4 Sonntag Nachmittag soll die im Planungsverfahren entwickelte Frage Wer sind wir und was wollen wir beantwortet und das als zu allgem ein empfundene Fusionsziel s o bearbeitet werden Der Raum 151 so vorbereitet dass die Gruppe leicht zwis chen dem Setting des gro en Stulkreises und kleinen Anordnungen we
62. ler kommt z B 28 Reinrufen berfl ssige Ger usche machen Schw tzen T l unerlaubtes Rumlaufen b Sch ler 280 Punkte Versp tung AZ dann darf sie einen Tag der Klasse pro Halbjahr b leidigen oben srovodieren 3 durchf hren der von Sch lern und Klassenlehrer 5 gemeinsam geplant wird 207 St Erreicht eine Klasse h ufiger die ben tigte Punktzahl Kaugummi kauen essen et werden Einzelstunden gestaltet Aufenthalt au erhalb des Gel ndes 4 l in Absprache mit der Klassenleitung D Stefanie TheoBurauenRealschule berarbeitung Punktekonto 09 03 doc D Stefanie TheoBurauenReslschule berarbeitung Punktekonto 09 03 doc Nach der E inf hrung des Plans kam es zu Besc hwerden seitens der E Itern Nach einigen Tagen for mierten sich sogar die Sch ler und bestreikten den Unterricht Die Schule war gezwungen zu handeln und mit Hilfe des Jugendamtes das og Konzept zur Gewaltpr vention bei wir f r p nz e V zu starten S chon bei der Lehrerfortbildung kam es zu ersten Proble men Die Punkteliste erschien den Dozenten nicht als geeignetes Mittel und sie teilten dies der Lehrerkonferenz auch leider genauso m it An der Fortbildung nahm en auch Elternvertreter teil die dann ihrerseits von Diktatur sp rachen und die sofortige Abschaffung der Punkte liste forderten Die Lehrer hatten zwar Pr obleme bei der Um setzung und waren sich auch nicht alle einig aber die Erarbe itung dieses
63. ltnis aus wenn A sich f r Tricksen entscheidet und B f r Entgegenkommen Ablauf Konzernspiel Das Spiel vollzieht sich in 10 Schritten Jede Runde sollte max mal 5 8 Minuten dauern Der Spielstand wird den G muppen durch den Spielleite rm itgeteilt Er ist zun chst der einzige Kontakt z wischen de n beiden T chtern De rSpielleiter stnat rlich verpf lichtet zu schweigen und nichts ber die Diskussionen in den Gruppen bekannt zu geben Er teilt lediglich das Ergebnis mit Die Gruppen erhalten f r ihre Entscheidunge n Plus oder Minuspu nkte auf ihr Konto berwiesen Jeder Punkt steht f r eine Million EUR Gewinn oder Verlust Alle Entscheidungsrunden erfolgen getrennt aber nach der 4ten 7ten und 9ten Runde k nnen die Gruppen ber Delegierte m 1teimander ve rhandeln Die Verhandlung findet in einem separaten Raum statt Von der Sten Runde an werden die in der Matrix ausgewiesenen Punkte verdoppelt Von der 8ten Runde an werden die in der Matrix ausgewiesenen Punkte verf nffacht In der 10ten Runde werden die in der Matrix ausgewiesenen Punkte verzehnfacht Spielrunde 1 Die erste Entscheidungsrunde wird hier im Plenum stattfinden Ich m chte die Mitglieder der beiden T chter Gruppen jetzt bitten einen leeren Zettel zur Hand zu nehmen Kennzeichnen sie den Zettel zun chst m it dem Namen der To chter der sie zugeteilt wurden Schreiben s ie anschlie end die Strategie darunter M Tod er E die sie im ersten Spielzug an
64. mationsstatus liegt bei Kost enangaben von 66 Prozent und m ehr vor Das hei t Wenn zwei Drittel der Unternehmen eine Kostenangabe machen konnten Bewertung der Kostenh he Aufgrund der Schwierigkeiten der Festlegung eines Kostendurchschnitts gehen die Autoren der Studie von diversen Referenzwerten aus Wo immer die Konfliktkosten konkret beziffert werden k nne n liegen diese in sehr hohen Kostenklassen Sehr hohe signifikante Kosten entstehen in erster Linie durch a entgangene Auftr ge b unbesetzte Stellen und c Probleme bei der Projektarbeit 50 Prozent der Unternehm en benennen beispielsweise Verluste von j hrlich m ehr als 50 000 Euro bei Problemen in der Projektarbeit Verluste dieser Gr enordnung geben 45 Prozent der Befragten im Hinblick auf entgangene Auftr ge und ca 40 Prozent n Bezug auf offene Stelle an Zahlen amp Fakten Informationsstatus ber Konfliktkosten Prozentsatz der Unternehmen die Angaben zu den jeweiligen Konfliktkosten gemacht haben Mitarbeiterfluktuation 93 Offene Stellen 76 Krankheit Leistungsfahigkeit 72 Krankheit Fehizeiten 75 Unterschlagung 59 Missbrauch von Arbeitszeit 54 Kundenfluktuation Neuakguisition 54 Kundenfluktuation Imageverlust 43 Projektarbeit gescheiterte Projekte 65 l Projektarbeit Terminverz gerung 63 Entgangene Auftr ge 46 66 Die weiteren Ergebnisse der Studie wurden strukturiert durch unter anderem nachfolgende
65. nderungen betroffen sind oder di e Macht oder M glichkeiten haben etwas mit den Ergebnissen zu machen Die Planungsgruppe wird aus einem Querschnitt a ller Beteiligten der vier fusionierten Ge meinden bestehen Sie h lt die inhaltlichen Fa den m der Hand und bt die wichtige Pionier funktion be der Erkundung des neuen W eges aus Durch die Arbeit m it der Planungsgruppe erf hrt der Mediator ebenso we che Methoden der Arbeit in der Gruppe funktionieren und worauf er bet der Wahl der Dialogverfahren und dem verwendeten wording achten muss Vorbereitung Nach Erl uterung des Nutzens dieser Gruppe f r den weiteren Fortgang des Prozesses und der Zustimmung der Auftraggeberin werden log st isch organisatorische Fragen und die Art der Einladungen an die Prozessbeteiligten gekl rt Ebenso wird m Laufe des Erstgesp r ches gekl rt welche Personen gruppen auf jeden Fall im Prozess m itarbeiten sollten und wer zur Mitarbeit in der Planungsgruppe eingeladen wird Hypothese nach dem ersten Gespr ch Kalte Konfliktkultur Die Informationen aus dem ersten Gespr ch und die angestellten Verm utungen der Beteilig ten deuten auf typische Form en de r Konflik tbearbeitung einer Kalte n Konfliktkultur in diesem Gremium h n In derart gepr gten Kulturen werden Konflikte tendenziell unter der Decke gehalten bzw auf die lange Bank geschoben bis es nicht mehr anders geht Im konkreten Fall scheint die Energie
66. nicht genaue Festlegungen und Strukturen sondern Ko mmunikation und Selbstverantwortung sind Oder um esm 1t m einen W orten zu sage n dass die harten Faktoren die weichen Faktoren s nd Aus dieser Forschung hat er 5 Prinzipien en twickelt die er als Achtsam es Management in Englisch mindful management bezeichnet Diese f nf Prinzipien sind l Konzentration auf Fehler In vielen U nternehmen wird gro e M he darauf verwendet den Erfolg in den Vordergrund zu stellen In HRO s wird vor allem auf Fehler auch kleine Fehler geachtet um daraus lernen zu k nnen Diese Fehlerku tur bewahrt diese Organisa tionen davor n Selbstzufriedenheit und Routine abzugleiten 2 Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen Diese Organisationen gehen von der system schen Grundhaltung aus dass die Welt mit der s e es zu tun haben ko mplex unbest ndig unbegreiflich und unvor hersehbar ist Daher versuc hen sie m glichst viele Inform ationen zu gewinnen und eine m glichst umfassende Wahrnehmung zu entwickeln 3 Sensibilit t f r betriebliche Abl ufe und Beziehungen Weick betont sehr deutlich diesen engen Zusammenhang zwischen der Sensibilit t f r betriebliche Abl ufe und der Sensibilit t f r Beziehungen Denn ob und welche Informationen nach oben gelangen h ngt von der Qualit t der Beziehungen 1 m Unternehmen ab VV enn Manager nicht unt ersuchen wollen was zwis chen den Menschen in hren Unternehmen vor s ch geht werd
67. od EE Ku HERE K 7 ZE 5 Zugeh rigkeit Thierau Brunner St lrer 2007 Es werden 4 Kategorien vorgegeben und weite 4 Kategorien m it den Gruppenleitern erarbeitet und definiert Ich erlebe mein Arbeitsumfeld als Harmonisch Informationen und Erkl rungen sind mir zug nglich Zu meinem Arbeitsteam f hle ich mich zugeh rig ber Ziele und Strategien in meinem Arbeitsumfeld habe ich Orientierung Die vorgegebenen Kategorien sind Information und Erkl rungen Zugeh rigkeit Orientierung Harmonie 30 Das Radardiagramm als Analysetool ist im Betrieb bekannt und etabliert Hier wird es im Kontext von Lean als Instrum ent zur Visu alisterung genutzt Tech nische geologische personelle oder organisatorische R ahmenbedingungen werden in ihren Auspr gungen m t einem Zahl enwert von 1 5 de finiert und in der Darstellung eines Radardiagramm S beschrieben Bei der Auspr gung von 3 4 spri cht man dann von Lean Ready das hei t hier liegt ein stabiler Prozess vor Die Auspr gungen 1 3 zeigen sofort akuten Handlungsbedarf auf Die Ergebnisse dieser Prozesse sind ni cht m ehr als stabil oder sogar als gef hrdet anzusehen Bevor dieses Instrum ent in dies er Form angewendet werden kann m ssen die einzelnen Themen Achsen des Diagramm s und die jeweiligen Auspr gung genau mit allen Beteiligten interne Kunden und Lieferanten beschrieben sein Aus unterschiedlichen Gr nden haben wir
68. pf Schule Wohnheim etc gifi Dee skalations Fortbildung Produkte 18 Stunden OG l Y l Bildungstr ger Jugendhilfeeinrichtungen Weiterqualifizierung zum Anti Gewalt Trainer x 98 Stunden 14 Tage 7 Stunden pf Bildungstr ger Jugendhilfeeinrichtungen 001 120 Stunden 15 Tage 8 Stunden o Bildungstr ger Jugendhilfeeinrichtungen 0101 56 Stunden 8 Tage 7 Stunden pif Bildungstr ger Jugendhilfeeinrichtungen ggi 56 Stunden 8 Tage 3 7 Stunden pg Weiterqualifizierung zum Anti Gewalt Trainer amp Deeskalationstrainer Weiterqualifizierung zum pr ventiven Anti Gewalt Trainer Weiterqualifizierung zum konfrontativen Deeskalationstrainer Unternehmen o untere bis mittlere F hrungsebenen Fachkr fte mit Personalverantwortung 0011 ab 14 Stunden 2 Tage 4 7 Stunden out Deeskalationstraining Wirtschafts Mediation 3 Konfrontative P dagogik a Inhaltliche Positionen b Haltungen amp Techniken Inhalte der Trainings amp Fortbildungen im Bereich der Konfrontativen P dagogik Haltungen in der konfrontativen Arbeit Verstehen aber nicht einverstanden sein Die Klienten als Person akzeptieren Abweichendes Verhalten verstehen aber nicht einverstanden sein Kein Zwang zur Ver nderung Mitbestimmung erm glichen Lob und Unterst tzung geben Durchschaubar und zuverl ssig sein Interesse an der Person zeigen Du bist mir nicht gleichg ltig Gezielte
69. seit der Fusion sondern diese auch von allen Beteiligten positiv bewertet werden Die Beteilig ten haben sich in den Tischgespra chen des W orld Caf angen hert zugeh rt und selbst erz hlt Es gab keine Di skussion um die richtige Meinung Anschlie end zeigten sie sich mit ihren Querbeziehungen sichtbar f r alle im Magischen Dreieck Ab dieser Phase gehen die Beteiligten auch k rpersprach lich nicht nur in ihren verbalen u erungen spontaner und im wahrsten Sinne des Wortes zugewandter miteinander um 5 Phase Vereinbarung Im abschlie enden Teil des Verfahrens geht es darum zu erreichen da s ch die Beteiligten mit einem gemeinsamen Ziel f r die Tagung des gesamten BVA identifizieren In einem ca 30 min tigen Brainstorming Prozess sind alle gefordert ihre Ideen zu der Gestaltung der gemeinsamen erfolgreichen Zukunft beizutragen Die Ideen und Vorstellungen werden aus der Imagination des bereits erfolgten G elingens der Ge meindefusion genannt Beschrieben werden dar n alle vorstellbar en Aktionen Sinneswahrnehmunge n und Ereignisse Der Mediator schrei bt sie ohne Sortierung auf ein Flip Chart Danach werden in einer vom Medi ator m oderierten Reflexion die Ziele identifiziert die im kommenden Jahr 2009 wirklich von realisti scher Bedeutung sind Diese werden rot unterstrichen Eine schwungvolle Moderation hilft der Gruppe zu dieser spaten Abendstunde trot Z M digkeit aktiv 1m Prozess zu bleiben 122 Das E
70. statt Interviewleitfaden siehe z B 2 Modul Verhalten im Konflikt Kurt Faller S 35 4 2 3 Interventionsvorschlag Nachdem die Interviews durchgef hrt und ausgew ertet wurden findet eine Pr sentation m it den Mitarbeitern und der Betriebsleitung statt Das Gespr ch beginnt zun chst m it einer Ei nf hrung durch den Vorges etzten Im Gespr ch mit uns wird der Vorgesetzte nach seinen Z el en befragt die er m it dem weiteren Prozess verbindet Diese Ziele bilden den Auftrag an die Arbeitsgruppe Die Zielem ssen f r alle verst ndlich sein Dar ber hinaus wird der Vorges etzte von uns auch befragt wa s pass ert wenn die genannten Ziele nicht erreicht werden Som 1t sind di e Rahm enbedingungen durch den Vorgesetzten benannt Grunds tzlich ist zur Auswert ung der Interviews zu sagen dass die Gespr che unserer Schweigepflicht unterliegen W r weisen darauf hin und bitten d e Mitarbeiter aber auch um ihr Vertrauen Um unseren Interventionsvorschl ag nachvollziehen zu k nnen ist es sinnvoll 52 einige Ergebnisse der Interviews zu benenne n Hier werden von unserer Seite zw e Dinge beachtet die wir im Vorfeld auch so kommunizieren Zum einen fassen wir Ergebnisse zusammen die mehrfach genannt werden und transportieren keine Einzelaussagen die zugeordnet werden k nnen Zum anderen muss keiner die Prasenta tion f rchten weil wir keine Einzelpersonen in Misskredit bringen werden Zur Auswertung der I
71. tzen gelernt Sie zeigt den Medianten auf was ihr Anteil am Gelingen oder Mi sslingen von Prozessen ist H ufig konnte ich in schulis chen Prozessen beobachten dass alle Beteiligten also Lehrer Sch ler und Eltern hre Unzufrie denheit betonen S ie bem ngeln Strukturen Regeln und Gegebenheiten der Schule arbeit en jedoch nicht zielorientiert So wie auch in diesem Fall Die Lehrer beklagte n sich ber die m angelnde Sozialkompetenz der Schuler die fehlende Mitwirkung der Eltern und ihren immer weiter ansteigenden Arbeitsaufwand Die Eltern beklagten s ch ber die harte ungerechte Hand der Lehrer und die fehlende In format onspolitik Die Sch ler f hlten sich unterdr ckt Ich bat also die drei beteiligten Gruppe n sich zur ckzuziehen und auf Plakate aufzuschreiben was hnen zu der paradoxen Frage einf llt In e nem anschlie enden Museumsgang pr sentierten die Gruppen ihre Ergebnisse e Austausch ber Ergebnisse e Was kann ich positiv dazu beitragen Jede Gruppe hat die Aufgabe bis zum n ch sten Treffen nun die gem achten Aussagen positiv zu form ulteren und dadurch m gliche Aufgaben abzuleiten Eine weitere Aufgabe ist zu beobachten was denn schon gut in der Schule l uft e Schlussrunde Evaluation des 1 Tages Zu dem ersten Treffen erschien en 4 Lehrer 4 Sch ler und 2 El ternvertreter Eine Lehrerin nutzte den offenen Anfang um einen Sch ler auf seine Fehlzeiten und schlechten Noten h n zuwei
72. und 4 Schritt Die A usbildung und Supervisi on f r die Mitarbeiter der Sozialberatung durch Kurt Faller habe ch oben bereits erw hnt Da r ber hinaus finden regelm ige Info Gespr che m it Personalabteilungen Arbeitnehm ervertretungen F achabtei lungen usw und regelm age Veranstaltung en f r Personalleiter und Arbeitnehm er vertretungen statt Die Integration in die Regelarbeit ist erfolgt 5 Schritt Auf die Punkte Evaluation und Weiterentwicklung gehe ich unter Punkt 4 4 ein 47 4 Konzept der Sozialberatung bei Arbeitsplatzkonflikten Konzept der Sozialberatung bei Arbeitsplatzkonflikten Konfliktanalyse Vorgespr che Pre Mediation Auftragskl rung Interview Interventions Prasentation der vorschlag Ergebnisse mit Empfehlungen der Sozialberatung zum weiteren Vorgehen Konflikt u a bearbeitung Anvvendung unterschiedlicher Mediation Verfahren und Methoden z B Mediation Qualit ts sicherung st Follow up Termin Evaluation k 48 Die Darstellung zeigt auf der linken Seite die St ufen des Konzepts Diesen Stufen habe ich auf der rechten Seite die Einteilung bzw Abfolge der Mediation zugeordnet Mediation ist bet der Arbeitsplatzkonfliktberatung durch unser e Abteilung ein wichti ger Schwerpunkt wird aber durch weitere Techniken der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung erg nzt Im Folgen den m chte ich einen berblick ber die von un s angewandten Techniken zur innerbetrieb lichen K
73. uns f r dieses Analysetool entschieden Die Beschreibung der Themen und die Definition der Auspr gungen erfordert eine inhaltliche Auseinandersetzung die auf de r Metaebene erfolgt Diese Form der Auseinandersetzung orientiert sich nicht an konkret en Konfliktsituationen sondern beschreibt ein angestrebtes Ziel eine gew nschte Konfliktkultur Das Radardiagramm erm glicht das rasche Er fassen des Selbstbildes einer Gruppe Ebenso das Fremdbild und ein Abgleich beider Sichten Nicht zuletzt war uns w ichtig auf ein Vertrau tes Instrum ent zuzugreifen Auch im Service bereich Belegschaft wird nach dem Leanprinzip gearbeitet So bietet die Visualisierung ber das Radardiagramm einen W iedererkennungswert Jeder kann auf einen Blick sehen ob sein Arbeitsumfeld konfliktfest ist also zum Thema Konflikte Lean Ready Besonders wichtig ist das Committment ber den Einsatz des Diagramm s Der Zeitraum bzw eine Frist f r die Bearbeitu ng des Radardiagramms wird festgelegt Als Frage bleibt hier zu kl ren inwieweit bzw ob die Ergebnisse der Analyse offen behandelt werden Daf r spr che dass hier bereits ei n offener Umgang m it eventuellen Konflikten gef rdert wird Gegen eine offene Behandlung de r Analyseergebnisse spricht je doch die Gefahr dass sich einzelne Gruppenleiter blo gestellt f hlen k nnten Dies gilt es auf jed en Fall zu verm eiden da eine solche Reaktion als kontraproduktiv anzusehen ist Inhaltliche Arbeit auf d
74. v fl qEiL UJ YuswoseueumyItpJuo s pun vonerp yy SUINIPNAS s p ISIN 2 Jop S un ve y qssnyu sqy Jop uswmeIsJus UOL L AJY x CO CO 16 14 08 8 ES 8 L8 001 EL 68 128 001 uazyosnzum u zu duroy IMU WN YO u runynzur pun U y rA U nz uSJSASJuIWOFBULUNJI JUOS r 9827 s p ur urq Yo U z sur ZUNNOATBIAINIFUON INZ f qrx v u yruq L ATeETp ui UUEX YO UdIYNINZYSINp uoyeIpaW SUIS Spuejsun yoru 2195 Yo JOYOIMIUS UV O ETP YN SJE SuMTeH UNU aqey Yo U Z BU SUT Yor uuey Zunpoqeoq yuo y nz Jap Zyesurg Wq H T BN pun 10A Aq SUNTPIMJUIZUIYPdWON L 12 B rbel Heidbreder Ruhr Universit t Bochum Arbeitsstelle Wissenschaftliche Weiterbildung c o Akademie der Ruhr Universit t Geb ude TZR Ebene 2 Universit tsstr 142 447799 Bochum Baerbel Heidbreder rub de Christa Zinn Ruhr Universitat Bochum Arbeitsstelle Wissenschaftliche Weiterbildung c o Akademie der Ruhr Universit t Geb ude TZR Ebene 2 Universitatsstr 142 44799 Bochum Christa Zinn rub de Kurt Faller F hren Verhandeln Vermitteln Das Bochumer Konzept der Ausbildung von Wirtschaftsmediatoren Im M rz 2011 startet der zehnte Kurs de s Weiterbildenden Studium s Mediation und Konfliktmanagement in W irtschaf
75. von Interventionen zu gelangen Dieses Denkmo dell der systemischen Schleife bildet die Grundlage der systemischen Beratung Vgl hierzu K nigswieser und Hillebrand Heidelberg 2004 A Auflage S 45ff Die systemische Schleife als Basismodell Zum Thema Geschichten und Wissensmanagement vgl Frenzel M ller Sottong M nchen 2004 Storytelling Die Kraft des Erz hlens f rs Unternehmen nutzen S 19ff Mit Geschichten als Wissensspeicher arbeitet auch Anita von Hertel Ff M 2009 in Professionelle Konflikt l sung beschreibt sie die Archimedes und Edison Strategie sowie die Serendip Chance auf Grundlage der Erz hlungen ber die handelnden Personen 115 Das so entstandene Bild ber die Arbeit und das Leben in der Ge meinde und dem BVA erm glicht einer Analyse der Organisationskultur im Sinne Edgar Scheins n her zu kommen Dabei geht es um nicht nur um die u eren Erscheinungen der gelebten Kultur sondern viel mehr um die tiefliegenden m glicherweise unbewussten Beweggr nde der Beteiligten fur ihr Handeln Konsequenz Bildung einer Planungsgruppe Aufgrund der Komplexit t beteiligter Interessen Gruppen schl gt der Mediator zun chst die Bildung einer Planungs gruppe vor Entsprechend des system ischen Ansatzes we rden dadurch schon in der Planungsphase des Verfahrens alle beteiligt die eine sp ezifische Sichtweise M einung oder einen Anspruch ein bringen k nnen die durch Vera
76. w chti g jede einzelne Verantwortungsebene zu erreichen und somit eine jeweils individuelle Auftragsquelle aufzutun In hierarchischen Organisationssys temen em pfiehlt sich die Id entifikation h ierarchisch relevanten Ebenen und die Kl rung mit den hierarchisch h chststehenden Auftraggebern also den Sinnstiftern der Beratung Schmidt 2006 Dies soll durch die system atische Auftragskl rung auf Vorstandseben e bis hin zur Gruppen leiterebene als die operative Ebene gew hrleistet werden Bedeutung der Auftragskl rung und Akzeptanz im vorliegenden Fall Um eine Ver nderung in der Konfliktkultur ge vvahrleisten zu k nnen halten wir es f r unabdingbar diese Auftragslage zu kl ren Dies hat folgende Gr nde l Dieser Entscheidungsw eg ist dur ch die betrieblichen Strukturen des U nternehmens vorgegeben Es gibt f r uns keine andere M glichkeit als diesen W eg zu gehen Die Unternehmenshierarchie soll jedoch zum Vorteil genutzt werden So gilt Ist die Auftragslage hinreichend gekl rt l sst sich festhalten dass sich eine jed F hrungskraft mit dem Thema Konfliktkultur auseinander ge setzt hat Zwar ist laut der Mitarb eiterbefragung der Umgang m it Konflik ten der Arbeitskollegen untereinander gefragt worden aber wir sind der festen berzeugung dass die F hrung einen erh eblichen Einf luss auf dieses Thema hat Die se These ist durch die Vorbildfunktion welche den F hrungskr ften innewohnt zu st tzen Will
77. wirklich voran bringen bereinstimmungen gibt die die Gruppe nicht erwartet hat Diese haben m glicherweise mit den Verbindungen zu tun die ber die Grenzen der Ursprungsgemeinden hinweg existieren Die Aufstellung zum Magischen Dreieck soll dar ber Klarheit verschaffen Die Beteiligten stehen m 5155 Aufgabe Sie sollen sich so sortieren da s ie sich mit zwei weiteren Perso nen m gleichen Abstand befinden Das Kriterium f r d e Aus wahl dieser Personen wird durch die folgende Frage vorgegeben Frage Welche Verbindungen Verb undenheiten gibt es au erhalb derer durch den gem einsamen Gem einde Bezirk Aufstellung magisches Dreieck Reflexion Welche Kriter ten sind gew hlt worden Welche Kriteriens ind wichtig f r das Gef hl der Verbundenheit Im Kreisgespr ch zu r Reflexion des Magischen Dreiecks heben die Beteiligten hervor da schon sehr viel ber die Bezirk sgrenzen innerhalb der Gem einde hinweg gearbeitet werde Damit erarbeitet die Gruppe eine wichtige Basis f r das Verst ndnis der weiteren Zusammen arbeit Erfolgsfaktor Wechselnde Settings viele Begegnungen untereinander Schaffung von Sichtbarkeit des Verbindenden Bisher wurden die trennenden Konflikte und unterschiedlichen Positionen in den Mittelpunkt der Betrachtungen und Gespr che ger ckt Nun er lebt es die Gruppe al s wohltuend da s e nicht nur so viele Querverb indungen besitzt als Erge bnis der Bem hungen um gute Zusammenarbeit
78. 0 00 Uhr Finstiegsrunde Was ist alles gut in dieser Schule e B lle m Kreis Ein Ball wird im Kreis geworfen sodass je der Teilnehmer ihn nur emm al pro Runde bekommt Alle Teilneh mer m ssen s ch den Weg des Balles m erken und hn n den folgenden Runden mmm er auf die sen W eg schicken Ein zweiter und dritter Ball kommt hinzu Diese haben jedoch andere Wege Gewaltdefinition Anhand von Karten mit bestimmten Aussagen kamen die Teilnehmer in ein Gespr ch ber das was f r sie Gewalt ist Plakate der Hausaufgaben Was kann ich positiv dazu beitragen dass die Situation in der Schule besser wird aufh ngen essen und Museumsgang e Phase Darstellung der Sichtweisen Themen dieses Kom petenzteams mit Hilfe des Brainwriting Jeder Teilnehmer schreibt Ideen auf sucht einen Partner und vergleicht seine Ergeb nisse Nur gleiche Themen d rfen auf die Flipchart geschrieben werden Dann sucht man einen neuen Partner und wiederholt de n Vorgang bis m an keine bereinstim mungen m ehr findet Abschlie end d rfen alle brig gebliebenen Them en aufge schrieben werden Um Them en Winsche Ziele benennen zu k nnen form ulrerte ich folgende Frage W as hat sie zu Beginn m otiviert hier teilzunehmen und was ist noch hinzugekommen e Abschlussrunde Evaluation des 2 Tages Da zwei neue Elternvertreter hinzugekommen waren stellte sich jeder Teilnehm er noch ein mal vor und beantwortete die o g Frage Die Te ilnehm
79. 6 S9 CO L8 CO LS EL 68 TP USTE USPON US pP TAY S Bd Y TAEZ HI 29 9 ul ul ul ul 22 57 IHA PW A PW A DI AT DI PW TM POW SPW TI P N pssny yeuLroyu rpn3s IMPAL L suvyuy m N N lt t lt t lt t lt t VI N gt on I CO Ta IA PW CO A Ul A P IW Tee Ul A PIW OS ES ul Al Pott Tt I e N N CO m QO m QO IZ A ul III H IW A Ul A Ul IT PW S POW IL 76 CL 68 1988 Es N I A ul I PW plaqieyyolorg ausw INJ SUNZINISIOJUL SUID UAEM deIsgunmelsgyyplolg AA s ur SUNQNUIY nz rp nw 104 poqo forg NA u v r y nzsne pun nz yong ur s rp ul INZA SUID NONYIISOM rp 104 1 9 4 seq nz UIYIEIS IULIU 715YU91901N rp 104 PPI seq u z snzum u zu duroy JUDGIOMIS SIP NONYIISOW rp 10q pu yr f qu rpns seq USIUBYAIOJSUBLL yoinp sIOgasnagIy 590120 ZunzynJsIsJuN rp 249 Yo udsULIqnzuls 218105112041 WE SSSIUJUUDY UIUSGIOMID SIP NOYYSITSOM rp oqevy Yo u uu y ynpoyq 2 Jap unz sy rz rp 21000 Yo yussedsuen pun VOLUN yNIs IE eM WNIM seq U SS UT UR yeyur Wop UPOP YeMsny Iq ssozoIdusay u ur UI n v JUISYIEMITF
80. Bewusste Pausengestaltung Zeit zum unstrukturierten Austausch Einzelarbeit Unsere gemeinsame Situation Im Zeitrahm en von 8 Minuten bearbeiten die Be teiligten nachdem sie durch eine kleine Phantasiereise eingef hrt worden sind Fragen die ihnen einen Perspektivwechsel erlauben Einleitung Stellen Sie sich f r einen Moment vor Sie seien ein normales Gemeindemitglied Mit dieser Methode die Sicht von Au en gelingt es sich selbst in der eigenen Verstr ickung m it der problem starre Situation wahrzunehmen Reflexion in gemischten Gruppen In der anschlie enden Reflexion die in gem ischten Gruppen stattfindet werden mit der folgenden Arbeitsanweisung zwei Aspekte beleuchtet Wo liegen Ihre Ge meinsamkeiten Wo enierscheiden sich Ihre Gedanken Was ist Ihnen besonders wichtig Verteilen Sie dabei Punkte jede Person darf drei Punkte verteilen 9 Facilitator sprechen in diesem Zusammenhang von der Spannung der Katze vor dem Sprung Man h lt diese Spannung auch ber eine Pause hinweg Danach kann es z gig weiter gehen Auch die Methode World Cafe nutzt die Pause bewusst Ihr Ansatz Die wichtigsten Dinge entstehen n den Pausen Vgl hierzu Brown Isaacs Das World Cafe Heidelberg 2007 20 Die folgende Phantasiereise wird gemacht Stellen Sie sich f r einen Moment vor Sie seien ein normales Gemeindemitglied Stellen Sie sich vor was sie als normales Gemeindemitglied ganz konkret tun was Sie
81. Bild von den vor herrschenden Formen der Konfliktbearbeitung zeichnen Als Input und Diskussionsgrundlage f r eine interne Kick off Konferenz der MAV dient das in 2 3 und 2 4 beschriebene anony misterte Fallbeispiel Absichtlich ist hier eine Szene ausgew hlt in dem sich ein Vorgesetzter an die MAV wendet und nicht wie zu erwarten und in der MAV Praxis eher blich seine Mitarbeiterin Der Fall macht anschaulich wie eine Beratungsfunktion die sich auch an Vor gesetzte richtet f r Arbeitnehmer einen guten Schutz bieten kann vor schnellen machtvollen Angriffen und sogar existenziellen Sanktionen Zum zweiten wird anhand dieses Falles deut lich dass im vorliegenden Fall die MAV sich insgesamt in der Mitarbeiterschaft und auf Lei tungsebene das Vertrauen erworben hat zwar im Sinne der Mitarbeiterrechte zu handeln aber auch im Sinne einer kooperativen Konfliktbearbeitung Das Fallbeispiel w rd unter folgenden Fragestellungen zur Diskussion gestellt werden 151 die Szene repr sentativ Wie wird der Nutzen des vorgestellten Steuerungsmodells eingesch tzt Wie stehen die MAV Mitglieder zum Spannungsverh ltnis von Allparteilichkeit in der Moderations Aufgabe und ggf parteilicher Interessenvertretung Wie gro ist das Interesse f r das Steuerungsmodell einzutreten Wie gro ist die Bereitschaft selbst Moderationsaufgaben zu bernehmen Welche m glichen Schwierigkeiten werden erwartet 3 1 2 Schl
82. Die Verg tung erfolgt nach Dauer der Anwesenheit in Stunden Die Zahlungen sind verstetigt monatlich gleichb leibende Auszahlung Sond erzahlung wird in regelm gen Ra ten teil weise voraus gezahlt Leistungsb ezogenen Anteil gibt es keinen Es werden Stundenkonten gef hrt berstunden w erden bei Bedarf geleistet Flexibler An teil nach Absprache m glich Kinderbetreuung Arztbesuche Verg tung geringf gig unter Tar f Sonderzahlung gedckelt steigt nicht bei l ngerer Betriebszugeh rigkeit Pers nliche R ckmeldungen der Kunden zu den Leistungen Qualit t der Arbeit Umsichtig keit Freundlichkeit wird in gro er Runde an die Ausf hrenden weitergegeben Strukturiertes Feedback zu abgeschlossenen Pr oyekten wird nur in geringem Ausma gege ben 2 3 Eigenverantwortung in den Abl ufen Auch hier zeigt sich Entwicklungspotential Die Mitarbeiter sind der Gesch ftsf hrung gege nuber direkt verantwortlich Diese tr gt 4 ie Verantwortung gegen ber den Kunden dem Unternehmen und dem Mit Unternehmer Fehl leistungen werden von den Unternehm ern getr agen In der Vergangenheit h ufig auch in Form von pers nlicher Nacharbeit durch den Chef wg Fachkompetenz Die Projektdokumentation ist nach Abschluss mit der Bestatigung der vollstandigen m angel freien Leistung unterschrieben vorzulegen Offene Fragen si nd zu erl utern Die Projektdo kumentationen bleiben jedoch h ufig l ckenhaft Mitarbeiterbeteiligung
83. Erfolgsgeschichten ist d a Projektarbeit und zugew andtes Zuh ren vor alle m sehr erfolgreich vva r wenn es darum ging neue Menschen f r die Gemeinde zu gewinnen Die eingeschobene Methode aktiviert Ankerpun kte aus eigenen Erfahrungen die den 1 ligten zeigen da das gew hlte Ziel pers nlich sc hon erreicht worden ist Dam it geht es jetzt nur noch um planvolles und koordiniertes Vorgehen Es muss nur noch die Frage beantwortet werden wie man das was die einzelnen wie in den Geschichten dokumentiert schon erlebt und geschafft haben gemeinsam umsetzt 133 Der letzte Schritt Heureka Mit den bereits erreichten Erfolgen im Bewusstsein geht es nun wieder sehr schnell weiter Die vorher gesamm elten Ideen zum Thema Ziele werden vom Grem um als Zwischenziele identifiziert In einem Gespr ch bei dem der Mediator nur noch fragt wo er welche Karte genau hin pinnen soll entwickelt das Grem professionell und 2001 g eine Reihenfolge n tiger Ma nahmen Dazu kommt die Kl rung durch der vier Pfarrer und der BVA Vorsitzenden da aufgrund der schon jetzt vorhandenen Arbeitsub erlastung der Pfarrer dies e Ma nahm en nur umgesetzt werden k nnen wenn durch Konz entration bzw das Wegla ssen bisheriger Ma nahm en massive Zeitpotentiale geschaffen werden Nach Kalkulation der bisherigen Arbeitszeiten und dem prognos tiziertem Zeitbeda rff r die gew nschte Ausweitung von Projekten diese waren in den verga
84. MediatorInnen Team bespricht Dies verdeutlicht einerseits die professionelle Distanz zu r Situation die m ediato risch diskutiert und bearbeitet wird Andererse its wird die Verbundenheit des Team s zu den Beteiligten in hrer sorgenvollen Lage dokum entiert Das Team n mmt sich Zeit um ber die Beteiligten und das Verfahren zu reden Auch hier liegt ein Aspekt von Wertsch tzung 22 Vel F Glasl S 216ff im Kapitel 8 3 Wechselseitige Kausalit tsumkehrung bei gleichzeitiger Simplifizierung der Kausalit tsbeziehungen beschreibt er die Verstrickung im Konflikt 131 Es wird f r die Prozess beteiligten erlebbar da die Mediation im Team Gelassenheit aus strahlt und zuversichtlic h auch in schwierigen Situation w eiter wei In diesem Sinne wird hier gutes Beispiel vorgelebt f r das was der BVA auch erreichen m chte Zugewandte ziel und sachorientierte Zusammenarbeit Drei Aspekte der Arbeit mit Co Mediation scheinen besonders effektiv zu wirken Die Zusammenarbeit erst schafft d ie Option zur gemeinsamen Reflexion der Arbeitsschritte und hrer Wirkungen auf die Einzelnen und die Gruppe durch sie treten mehr Beobachtungen der einzelnen Beteiligten zutage die Beteiligten haben eine andere Ansprechpartnerin Die Arbeit m it Co Mediato ren ist insof ern eine wichtige V ersicherung in um fangreicheren Mediationsverfahren gegen Verstrickung oder Be triebsblindheit eines einzeln arbeitenden Mediators Dar berhinaus ist
85. Mitarbeiter an der Erf llung dieses Auftrages mit Die gemeinsame Verantwortung f r den Dienst der Kirche und hrer Diakonie verbindet Dienststellenleitungen und Mitarbeiter w e Mitarbeiterinnen zu einer Dienstgemeinschaft und verpflichtet s e zu ver trauensvoller Zusammenarbeit Abl EKD 2004 S 4 Das MVG sieht die Dienstgemeinschaft als bestimmenden Faktor an der auf Konfliktl sung durch Verhandeln abzielt und deshalb im Vergleich zum Betriebsverfassungsgesetz BetrVG weitergehende Rechte der Arbeitnehmervertretung vorsieht Durch die kirchliche Mitbestimmung wird das Konzept der Dienstgemeinschaft auf die kollektiven Arbeitsbezie hungen angewendet Dieses Konzept gab es schon lange vor der m der Wirtschaft erdachten Corporate Identity einem Unternehmensleitbild f r Verhalten Kommunikation und Er scheinungsbild Einer absoluten Leitungsbefugnis werden Grenzen gesetzt soweit dies 1m Interesse der Besch ftigten sowie auch der Pers nlichkeit und des sozialen und gesundheitli chen Schutzes von Besch ftigten geboten st Wirtschaftliche und arbeitsrechtlich relevante letztg ltige Entscheidungen liegen zwar bei der Dienststellenleitung jedoch unterliegen auch sie zwingend der geordneten Beratung bevor sie in die Tat umgesetzt werden Das MVG der Ev Kirche Deutschlands beschreibt im Kern VIII Abschnitt bindende Rechte auf Informa tion Anh rung Mitbestimmung Mitberatung Initiativantrag und Beschwerde Ma nahme
86. Plans hatte so vi el Zeit in Anspruch genommen dass sie ihn nicht stoppen wollten H tten die Dozenten diese Tatsach e zun chst akzeptiert und h tten m it den Lehrern Altern ativen erarbeitet w re die Si tuation mit Sicherheit nicht eskaliert b Entwicklungen innerer Auftrag Voraussetzungen Vorgesprache Ich nahm mir vor diesen Fall im Sinne einer Teamkonfliktmoderation zu behandeln die dem Klassischen Setting hnlich ist jedoch dur ch Prozesse erweiter t wird die der Gruppe angepasst sind siehe Faller 2006 Im Prozess wollte ich keine der f nf Phasen l Einleitung 2 Darstellung der Sichtweisen 3 Konflikterhellung 4 Probleml sung und 5 Vereinbarung 153 auslassen Typisch f r schulische Prozesse ist dass von au en kommende Ver nderungen eine gro e Einigkeit im Kollegium hervorrufen und eine gemeinsame Abwehrhaltung zu einem Team gef hl f hrt Die Lehrer werden an den Entw icklungs Prozessen nicht beteiligt Sie sollen nur die s ch st ndig ndernden Richtlinien Lehrpl ne Arbeitsziele Methoden umsetzen Oft sind diese Ver nderungen aber unum g nglich und f hr en dann zu Konflikten ber Zust ndig keiten Zeit Arbeitsbelastung usw Dies r tte lt an der inneren St abilit t und f hrt zu Krankheit und mangelnder Arbeitsmotivation In einem Vorgespr ch bei wir f r p nz e V erhielt ich den u eren Auftrag das Projekt zu retten und eine gute At mosph re herzustellen Dies formuli
87. Prozess Gertrud Mouzita Lauinger Koniliktmanagement im diakonischen Traditions Unternehmen Rainer Wolf F hrungsteam Mediation im Fusionsprozess Melanie Roth Teammoderation in einer Realschule Prozess und Expertenbegleitung des Kompetenzteams Eltern Lehrer Sch ler Franz Leeb Projektarbeit Konfliktmanagementseminar Ulrich Kr mer Konfrontative P dagogik versus Mediation Zwei sich ausschlie ende Ans tze oder ein integratives Konzept Seite 15 23 43 59 8 1 95 113 151 165 177 Vorwort Im Januar 2010 wurde wieder ein Kurs unser es W e terbildenden Studiums Mediation und Konfliktmanagement in W irtschaft und Arbeit swelt erfolgreich abgeschlossen und wir k nnen m it diesem Ar beitsheft erneut ausgew h te Abschlussarbeiten ver ffentlichen in denen die weiterbildungsbegleitenden Praxisprojekte ausf hrlich dokumentiert worden s nd Damit werden emm al m ehr die innovativ en Einsatzm glichkeiten von Mediation und Konfliktmanagement die unsere Studierend en in ihren jew eiligen Arbe itsfeldern entwickelt haben dargelegt Das anhaltende Interesse an dem W eiterbildenden Studium Mediation und Konflikt management h ngt sicher auch dam 1t zusamm en dass das Konzept st ndig an die sich ver ndernden Praxisanforderungen in Untern ehmen und Organisationen angepasst und ein berufsbegleitendes Studienformat gew hlt wurde Der n chste Schritt der Weiterentwicklung des Bochumer Konze
88. RUHR UNIVERSIT T BOCHUM Arbeitsstelle Wissenschaftliche Weiterbildung B rbel Heidbreder Christa Zinn Hg Berufsbegleitend studieren dargestellt am Beispiel des Weiterbildenden Studiums Mediation und Konfliktmanagement ARBEITSHEFTE WISSENSCHAFTLICHE WEITERBILDUNG 34 Herausgeberinnen B rbel Heidbreder Christa Zinn Ruhr Universit t Bochum Arbeitsstelle Wissenschaftliche Weiterbildung 44799 Bochum Tel 0234 32 24103 25163 Fax 0234 32 14255 E Mail aww ruhr uni bochum de Internet www ruhr uni bochum de aww Druck Eigendruck Copyright bei den HerausgerInnen AutorInnen Bochum m August 2010 ISSN 0930 1445 Berufsbegleitend studieren dargestellt am Beispiel des Weiterbildenden Studiums Mediation und Konfliktmanagement Inhaltsverzeichnis Vorwort B rbel Heidbreder Christa Zinn Berufsbegleitend studieren ausgew hlte Aspekte dargestellt am Beispiel der Wissenschaftlichen Weiterbildung Kurt Faller F hren Verhandeln Vermitteln Barbara Hubweber Frank Domberg Konzept einer Workshop Reihe Offener Umgang mit Konflikten Phase der Auftragskl rung Jochen Schade Koniliktmanagement im Unternehmen durch eine interne Sozialberatung Ein Handbuch Christoph Sochart Implementierung des Kompetenzfeld WirtschaftsMediation in Arbeitgeber verb nden am Beispiel der D sseldorfer Arbeitgeberverb nde e V Michael Kaiser Kongruenz von Kundenwunsch und Produktwirklichkeit ein
89. Unzufriedenheit erreic hen das Unternehmen m besten Fall n Form von Reklamationen In der Regel sind Na charbeiten m glich und ffnen uns noch ein mal die T r zum Kunden Die blo e Abkehr de s Kunden w re em gr erer Schaden als die erforderliche Nacharbeit obwohl diese nicht verg tet wird Es handelt sich um ein gut funkti onierendes Feedbacksystem Wir kennen jedoch den Anteil der Kunden die eine A useinan dersetzung scheuen nicht Der Kunde kann nicht ver ndert vv erden Die Idee hn einzuladen s ch selbst ver ndern zu wollen und daf r unsere Leistungen zu erwerben wird an anderer Stelle verfolgt Hier werden die Kundenkonflikte ausgeklammert Der Reklamationsanteil im Bereich Werkstoff wird durch gr er werdende Erfahrung ver ringert und durch neue Produkte und Fertigungsweisen vergr ert soll hier jedoch auch nicht behandelt werden Lohnenswerte Bereiche f r ein Konfliktm anagementsystem sind die Bereiche Produktion und Vertrieb Beide sind miteinander durch die Kommunikation ber Kunde Kundenwunsch und umzuwandelnden Werkstoff Produktwirklichkeit verbunden S e erhalten daraus hre Exis tenzberechtigung Die Aufgabe hei t Schaffung von Kongruenz 86 Die betriebliche Um setzung des Kundenwunsch es d h diesen ohne wesentliche Verluste durch die Arbeitsvorbereitung Einkauf und Fertigung zu bringen und term ingerecht fertig zu stellen bietet hinreichend Ansatzpunkte f r interne Konflikte
90. V lt sonIS osnedsseyim uorx y i USPUIMUB USNTUYISISNOGILV rp psu sl Zungn rp NY NL lt u uuo3 pun SISSIZOI IJNIFUON Souls ZungN z p uonensuowogq pun ind r nio y 1 s zim i lt u p H r qrer pun v vonisoq WAL gung lt ur y rqqurq u q siyed uour u uruoy q NL lt 95U V V S SSED Wop q bu dsqssunqf souls Jopo dsqjjeg Soule Sunjloqivog UMA UMN UL PIIM 191120 894 154195 FALJUOY qo 1 usuuoy NL 51190 00 JOUTeLL WOP rul uorssnys q pun udsuUNzuUeRSIY yoq eusddnin lt s p usuusy NL lt n qreu ddnin s p uonejusselg lt LOZUDID I VII SUID IZUN rp 151 Sungnjpzurg lt SUNIDIANYV lt yyunq 6 lt epusdV lt soseylo A Sop FZunyds yyny pun S nsur lt lt UIWWOYUV lt sungniseg IPOUPM SOTSSNVIVUTUIS dsgqjfe I oaneuiaypy quouro geuen yuo y sung dsgjje 4 gt Ayeuls V yu ur spucunyiyuoyy sung 1214558 dsqjjeg quouro geuen zuo y SungN yuswogeueunyI Juosg SungnsZansurg s nsur uru QC n Jang Sr 91 SL 06 61 SI SI SL 00 71 OT OV E1 09 riz 6 60 11 zen 09 05 60 08 60 6 00 60 au z SU JUIWISBUBLUJNILJUON UADEIDIAISZUIOIEIT 173 4 Reflexion Der gro e Vortei
91. Vermittlung von Werkzeugen f r die l sun gsorientierte Steuerung von Konfliktm anage mentprozessen ist im Vergleich der beiden Bausteine die deutlich einfachere Aufgabe Hierbei geht es insbesondere um annehmbare Kommunikation e die wesentlichen Kommunikationstechniken wie Spiegeln systemische Fragetechni ken Konkretisieren die Zentrale Konf l ktmanagementtechnik v on Positio nen ber Inter essen zu L sungen L sungswerkzeuge wie Brainstorm ing PM I und SMARTe Zielvereinbarungen um Ideen f r die Um setzung von L sungen zu finden sowie die gem einsame Vereinba rung der L sung zu fixieren und Verantwortungen zu definieren 2 Unter Integrationsf higkeit verstehe ich die bewusste Differenzierung einander vvi dersprechender Elemente Positionen oder innerer Bilder und deren Verarbeitung zu einer Einheit auf einer tieferen oder h heren Ebene der Informationsverarbeitung 3 Backhausen W Coaching Seite 56 Gabler Verlag Wiesbaden 2004 166 2 2 Werkzeuge zum Aufbau einer inneren Distanz Bei diesem Baustein geht es um die Problematik der pers nlichen Verwicklung in einen Kon flikt Hiermit sind typische psychologische Muster gemeint die besonders in Stresssituationen sichtbar werden und dazu f hren dass Pers onen und System e auf e in fr heres problem f rderndes Verhalten und Erleben zur ckfallen Diese Problem at k st der Grund f r die Aussage dass ein Konflikt sp testens ab der Eskalations
92. W uSWUYLUgEeyY LE Jogn BunsequiaieA BuUnpuls unp ayssjug Jop 917 Wap Uu 9 21 1 AYIN UOA 1319 SU3JYELIOA S D E AVIN ue Bunppumondy 2 mm joqe Bunsequiasa gz MZ u l uEdiyiuuoy Bunpuys unpisyssjug Bunsequiaid A y Z m younp 6unziaswin os Via puls SYEUUIMIJUOM n u UUSM Eu 12 8 u ul y 2199 041 Bunsequissenerz 97 UU M P H M N AYIN H luuolul Js uo ejold GL nzul ul 1 g z BunjysJdwes unjpueH 191519 Bunzjsswun Bunueid SL WW Js uo ejolg 101 4081045 UL PISHOA ul DUNIEIM L uni q ip q pun soubelp HUuON AN l pouisbun s n is Sunb ll qiilluoy s p S YoIasBjope 1uol AMZQ U funaf yolu Bunzjoswf 14S1S9Q HEp q S UnTIDUEH Ul9Y SSED AYIN ue UUEM 510 WOM 1 Sem Jydew loq Suy pun 1 Wou s qn Bunyeleg AVWI Wesed emp Ul Bunppwyon GL UONEIPON EId Z u pj w 1
93. aber auch Gro unternehm en aus 14 verschiedenen Branchen aus Industrie Handel und Dienst leistungen The men der regionalen Lobbya rbeit des Verbandes sind unter anderem Standortfaktoren sowie der Arbeits und Au sbildungsmarkt in der Region D sseldorf Niederrhein Mittlerweile ha ben sich zwei grundlegende Fo rmen der Mitgliedschaft in Arbeitgeberverb nden entwickelt a Die klassische tarifbindende Mitgliedschaft D er Tarif verband handelt f r seine Mitgliedsunterne hmen den Fl chentarifvertrag aus und die Mitglieder sind an diesen Tarifvertrag ge bunden b Die OT Mitglieds chaft Diese spezielle Form der Mitgliedschaft bietet seinen Mitglie dern alle Vorteile und Dienstleistungen eines klassischen Arbeitgeberverbande s ohne dass die Un ternehmer an einen Fl chentarifvertrag gebunden sein m ssen 3 Die Ausgangssituation Der regionale Arbeitgeberverband hat in der Regel drei bzw f nf Arbeitsfelder ee u Tarifpolitik Kommunikation Bildung Arbeitswirtschaft Sozialrecht Beratung Information intern eSchule _ Information Information Verhandlung sextern Wirtschaft Beratung e Beratung Stiftung So sind auch die D sseldorfer Arbeitgeberverb nde organisiert 62 1 Arbeits und Sozialrecht Der Verband inform iert ber aktuelle Entwicklungen im Arbeits T arif und S oz alrecht und vert ritt die Mitgliedsunternehm en vor den Arbeits un 4 Sozialg erichten sowie vor Beh orden Es werden aub ergerichtliche Ve
94. age 2 entsteh t ein uneinheitliches Bild zwischen den Positionen eins bis neun Die Begr ndungen daf r werden teils auf d e vorhandenen Probleme bezogen geringe Punktzahl teils auf den guten Prozess des heutigen Verfahrens h here Punktzahl Wichtig ist in dieser Phase da keine Diskussi on forciert wird sondern der Mediator darauf achtet da die Beteiligten ihre Hintergr nd e erl utern k nnen ohne diese verteidigen zu m ssen Durch eine k lassische pro und contra Debatte w rden al te Positionen verh rtet So entsteht jedoch eine umfassendere S icht in der die Gruppe so wird sp t er reflektiert wie in einem Mosaik in kleinen St cken ihr Bild der Lage entwirft Durch diesen auch Unterschiede vv ertsch tzenden Umgang miteineinander wird die Gruppe im weiteren Verlauf n der Lage sein ne ues zu wagen eine gem einsame Position einzunehmen und die Zielsetzung f r die Konferenz des gesamten BVA zu formulieren Anschlie end wird wieder eine ause ei ngeschoben Der Mediator stellt sich zu den Prozessbeteiligten und nimm tan hrem locker en Gespr ch teil Nach wenigen Minuten entsteht wieder ein inhaltlich auf das abendlic he Ziel bezogene Gespr ch im ge meinamen Kreis Die Arbeit wird daraufhin durch den Mediator konstatiert unverz glich offiziell fortgesetzt Auch hier f hrt der Mediator der Gruppe bewusst zum n chsten Schritt Die Prozesssicherheit der Beteiligten steigt 4 Phase Probleml sung Als
95. agement also der Gestaltung Steuerung und Weiterentwicklung von Unternehmen und Organisationen Hier stellt sich nat rlich die Frage Mediation und Management geht das berhau pt Ist die Rolle des allparteilichen beid en Seiten verpflicht eten und l sungsoffenen Mediators in irgendeiner W eise mit der Rolle ein es Managers vereinbar der bestimmen entscheiden und kontrollieren muss Viele Mediatoren werden diese Frage klar m it nein beantworten Und dies ist wenn m an vom klassischen Setting also von der Technik her denkt durchaus nachvollziehbar Ganz anders steht die Frage wenn man vom Kunden und den konkreten Bedarfen her denkt N mlich von der Aufgab e von Managern eine Situation m glichst vollst ndig und fr h zu erkennen mit unterwarteten Ereignissen umgehen und eine gefundene Entscheidung berzeugend vermitteln zu k nnen Daher steht f r m ch nicht so sehr die Frag e des ob berhaupt im Vordergrund sondern ich habe m ich dam it besch ftigt welche Konzepte von Mediation und welche Managementmodelle n ihrer W erthaltung kompatibel sind und an wel chen Punkten in der Gestaltung Steuerung und W erterentvvicklung von Unternehm en m ediative Techniken sinnvoll und hilfreich sind Dabei bin ich zu de r Erkenntnis gelangt dass in der aktuellen Situation die f r die meisten Unternehmen von hoher Komplexit t und Unsicherheit gepr gt ist Mediation und m oderne Managem entkonzepte sich geradezu hervorragend verbinden la
96. agen Die Sch ler und Eltern begannen jedoch schnell die Punkte des Punkte plans zur Aussage zu machen z B Alle die die schon mal ihr Sportzeug vergessen haben Nat rlich mussten auch die Lehrer h ter spielend zugeben dass ihnen da s auch schon passiert ist An dieser Stelle hatte ich Angst dass der Prozess kippt und die Lehrer sich vorgef hrt f hlen Da aber viele Teilnehmer gleichzeitig aufstanden waren sie nicht alleine und nahmen diese versteckte Kritik sehr sportlich Die anschlie ende Gespr chsrunde war sehr nachdenk lich allerdings bedankte s ch eine Mutter auch f r den Mut der Lehrer zur ehrlichen Antwort Ich hatte diese bung als reines warm up mit Spa geplant und hatte Gl ck dass sogar f r den Prozess etwas Sinnvolles entstanden ist Me in eigener Lernerfolg war jedoch an dieser Stelle des Prozesses wohl am gr ten denn m eine unbedachte Auswahl h tte auch zur Krise f hren k nnen Der Theorieinput war f r alle interessant und f hrte dazu dass der Punkt Mobbing ganz aus der Punkteliste verschwinden sollte Die in der vorigen Sitzung au sgearbeiteten Them en standen nun auf einzelnen Bl ttern Anhand der Karten wollte ich da s dahinter liegende Interesse herausarbeiten Diese hingen verteilt im Raum Hierzu sollten die Teilnehmer Stellung beziehen und die Bl tter beschriften Hier wurde schon deutlich dass einige Them en wenig interessant f r die Gruppe waren da sie nicht bearbeitet wurden Die Lehr
97. agung Szenariotechniken Checklisten und kreativen Techniken Konzeption amp Prozessdesign Die Einf hrung des neuen Kom petenzfeldes W rtschaftsmediation in einen Arbeitgeber verband wollten und mussten wir als strategi schen Ver nderungsprozess ansehen Auf der einen Seite gab es und gibt es sicherlich imm ernoch Bewahrungskr fte die in der Wirtschaftsmediation keine nachhaltig e L sun g f r derartige Frag estellungen sahen bzw sehen Auf der anderen Seite konnten w raberm t Hilfe der verschiedenen Entwicklungsstufen diese werd en unten s tehend erkl rt die m eisten Kolleginnen und Kollegen und vor allem die Entscheiderebe ne also Vorstand und Hauptgesch ftsf hrung von der langfristigen Tragf higkeit des neuen Kompetenzfeldes berzeugen Die von uns konzipierten Entwicklungsstufen gliederten sich in interne Workshops in externe Praxisgespr che mit den Vertretern der Mitgliedsunternehm en Vorst nde Gesch ftsf hrung sowie Fachleuten und Praktikern aus de m Ausbildungs und Personalwesen und unter anderem in Vernetzun gstools wie de m Netzwerk BusinessMediation DUS Zielgruppe Wirtschaftsmediatoren dem Zukunftszirkel W rtschaftsmedation Zielgruppe Unterneh mensvertreter der BMWA Lenkungsgruppe NRW Zielgruppe die NRW Regionalgruppen sowie der Vernetzungs Homepage konfliktfrei arbeiten de Das Veranstaltungsdesign beinha Itete den n der Ausbildung kennengelernten und erprobten Dreierschri
98. akt mehr m glich es herrschen Ekel und Abscheu vor dem Gegner 6 DROHSTRATEGIEN Die Konfliktparteien schneiden sich jede R ckzugsm glichkeit ab Gewaltdenken und han deln nehmen zu Das Verhalten des Gegners er scheint aggressiv das ei gene Verhalten wird nur als Reaktion gesehen Irrationales Handeln n mmt zu die Gegenseite und die Gesam tsitu at on soll unter absolute Kontrolle kommen 7 BEGRENZTE VERNICHTUNGSSCHL GE Der Gegner soll durch Schadigungsschlage entm achtet werden die eigene Existenz m uss gegen seine Anschl ge gesichert werden Jede r traut dem anderen alles zu und m uss hn un sch dlich machen Die eigenen Absichten m ssen koste es was es wolle durchgesetzt werden 8 ZERSPLITTERUNG Die Vernichtungsschl ge r chten s ch nun gegen die Existenzgrundlage de s Gegners er soll von seinen Unterst tzern abgeschnitten werden Sprunghaftes Ansteigen der Aggression Ziel wird die gr tm gliche Sch digung des Gegners dabei wird aber noch versucht die eigene Existenz nicht aufs Spiel zu setzen 9 GEMEINSAM IN DEN ABGRUND Alle verf gbare Gewalt wird eingesetzt se bst auf die Gefahr de r Selbstvernichtung Unbedingtes Ziel ist die totale Vernichtung des Gegners Verwendete Quelle Faller Kurt Mediation n der p dagogischen Arbeit M hlheim an der Ruhr 1998 S 25 Das Konzernspiel Instruktion Konzernspiel Sie sind ab sofort die beiden T chter A LPHA und BETA eines Konzerns S i
99. alle Besch f tigten der Meta IL d Elektroindustrie Das Ziel des ERA ist es das tarifliche Lohn und Gehaltsgef ge zu modernisieren und an die aktuellen vvirt schaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen Die neuen ERA Regelungen sind von den Unternehmen bis zum M rz 2009 einzu f hren Ein gro er Teil der Unternehm en hat die neuen tariflichen Regeln auf betrieb licher Ebene bereits umgesetzt Dies sind die funf aktuellen Kom petenzfelder eines regionalen Arbeitgeberverbandes Diese Arbeit besch ftigt sich m it der Einf hrung des sechsten Kompetenzfeldes der W irtschafts mediation 4 Konfliktkosten Arten von Konfliktkosten Konflikte im Unternehmen kosten nicht nur Nerven sondern auch Arbeitszeit und Geld W hoch diese Reibungsverluste sind l sst sich oft nur schwer b eziffern Der Autor geht aber davon aus dass m an ber die The matisierung der Kostenfrage von Konflikten IM Unternehmen die Entscheider Vorst nde Ge sch ftsf hrer und Controller sachgem und nachhaltig mit dem Thema Wirtschaftsmediation erreichen kann Zu kl ren s ein wird deshalb inwieweit d 1e Unternehm en sprich die oben aufgef hrten Entscheider die ganze Dimension ihrer Konfliktkosten kennen bzw ob sie berhaupt erhoben werden k nnen Nachzuweisen wird sein dass die Kosten tats chlich erhoben werden k nnen Bleibt die Frage ob daf r Instrum ente und Prozesse vorgesehen sind oder ob diese noch unbekannt bei der Mehrheit der Betrie
100. an Handlungskompetenzen bekommen k nnen Das integrative Konzept wird daher auf Basi s der konfrontativen P dagogik m it Elementen aus den anderen Bereichen unter anderem der Mediation erstellt festgeschrieben und derzeit per Patentanwalt als Wortmarke gesch tzt Der Begriff ist noch geheim 9 Schlusssatz Der Gr nder der W eltpfadfinderbewegung Sir R obert Baden Powell Lord of Gilwell schrieb kurz vor seinem Tod in einem Abschiedsbrief an die Pfadfinder der W elt unter ande rem die S tze Trachtet danach jeder Sache eine gute Seite abzugewinnen Das eigent liche Gl ck aber findet Ihr darin dass Ihr andere gl cklich macht Versucht die Welt ein bisschen besser zur ckzulassen als Ihr sie vorgefunden habt Diesen Leitsatz kann ich hier gut anwenden Denn 3 nur wenn die Teilnehmer unserer Trainings und Fort _ bildungen gl cklich s nd also pers nlichen und beruflichen Gewinn erhalten m acht unsere Arbeit Sinn der dann sicher auch durch Em pfehlungen seine Fortsetzung findet Anfragen ohne gewollten S nn Nachh alt gkeit d er alle n auf eine positive Au enwirkung zielt unsere Einrichtung unser Unternehmen unternimmt etwas gegen Gewalt nehmen vvir nicht mehr an Ulrich Kr mer infoWkraemer trainings de 189
101. arbeitsrechtliche Rahmen Bedingungen ber cksichtigen um die Kolleginnen und Kollegen aus deren Rechtsabteilungen m tzunehmen und neugierig zum achen Das wird umso wichtiger sein wenn nicht der Verbandsju rist der Mediator ist sondern ein anderen Kollege wie im Falle des Autors dieser Ar beit n mlich ein Komm unikationsfachmann Das kann Jur isten unter Um st nden verunsich ern nam entlich wenn W irtschaftsmediat on als Instrument und Prozess Steuer ung unbekannt ist Der Begriff wird nam lich h ufiger falsch benutzt So w rd m nordrhein westf lischen Gerichtwesen eine scheinbare Mediation vor dem eigentlichen Beginn der Verhandlungen vorgeschoben die der geschulte Richter durchf hrt Augenzeuge die so eine Mediati on erleben konnten schildern diesen Vorgang dem Autor aber eher als eine Art Schlic htungsversuch In de m Autor bekannten Fall schilderte der Richter die Ausgangslage und th ematisierte sogar den m glichen Ausgang der Verhandlungen Er teilte Wertigkeiten mit und erkl rte die Chancen der beiden Parteien Diesen Schilderungen zufolge ist nicht davon auszugehen dass jene Mediationsvorg nge per Definition so genannt w erden k nnen Folgt m an den Schilderungen ist der Richter hierbei eher ein Berater der L sungen vorgibt Der Mediat or versteht sich eher als Gesprachshelfer der verantwortlich f r einen guten V erlauf und das Ergebnis ist Fur die L sung sind aber die Parteien selbst verantwortlich Do
102. arten Hierbei nahm en sich die Lehrer ganz betont vor den Sch lern die F hrung zu berlassen Daraufhin gelang die bung Im anschlie enden Gespr ch formulierte ein Lehrer dass es ihm schwer gefallen ist sich zur ck zuhalten da er schon so hauf ig Entt uschungen erlebt h tte Die Sch ler waren stolz eine gute L sung gefunden zu haben und formulierten ihren Wunsch nach m ehr Mitbestimmung Die Entscheidung dieser bung eine Metapher zugrunde zu legen erwies s ch im Verlauf der n chsten Tage als s nnvoll da das Bild der Schule in Bezug auf Keller und Haupthaus immer wieder von den Teilnehmern aufgegriffen wurde Bei der anschlie enden Gruppenarbeit W as m ssen wir tun damit das Projekt Soziales Lernen an unserer Schule scheitert diskutierten die Gruppen intensiv und erarbeiteten folgende Ergebnisse 156 Plakat der Lehrer Plakat der Sch ler Plakat der Eltern Ich nutzte gerade diese Technik um bei den Beteiligten eine Verantwortungskultur zu ent wickeln Dieses bereits oben ge nannte Ziel is t f r m ich gera de in S chulen eine Heraus forderung In der Abschlussrunde form ulierten die Teilne hmer dann auch ihre Verantwortung stellten aber genauso die Verantwortung der anderen P arteien heraus Alle Teilnehm er formulierten abschlie end gro e Zufriedenheit ber das fre undliche Arbeitsklima und die Ehrlic hkeit mit der Themen angesprochen wurden 157 21 Tag Dienstag 21 4 2009 18 00 Uhr bis 2
103. as Ziel der Provokativen Therapie ist die St rkung der Selbstverantwortung des Klienten Durch die provokativen Inte rventionen werden beim Klienten der W ille zur konstruktiv en Ver nderung u nd seine Selbstheilungs kr fte mobilisiert Das b ef higt ihn m est in sehr kurze r Zeit se in Leben wieder selbst in die Hand zu nehm en und selbstsc hadigende Verhaltens weisen durch ges n deres Verhalten zu ersetzen Humor und Herausforderung sind die wesentlichen Elemente der provokativen Vorgehensweise gt Die konfrontative Therapie nach Raymond J Corsini umfasst gruppentherapeu tische Techniken die darauf angelegt sind Menschen tief und nachhaltig in ihrem Selbstbild zu st ren und dadurch Ver nderungsprozesse herbeizuf hren Dabei liegt die Vorstellung der hum anistischen Psychologie zugrunde dass W achstum und Hei lung im Menschen selbst angelegt seien und die Aufgabe des Therapeuten nur sei dabei nachzuhelfen Die Du rchf hrung erfolgt in drei Schritten Vertrauensbildung zwischen Therapeut und Klient dann Konfrontation mit den wesentlichen Kerneigen schaften der Person und Ersch tterung des Se bstbildes z B durch die Behind the back technique oder der Technik des Psychodr amas anschlie end wird der tief aufge w hlte Klient aus der Gruppe hinausgestoBe n und sich selbst berlassen Zu dieser Therapie eignen sich vor allem sehr eigenwillige Personen die sich langen Therapien widersetzen Angewendet wird sie bei hosp 1
104. assungsrechtlich garantierten Selbstbestimmungsrechts haben die Kirchen f r ihren Bereich das Mitarbeitervertretungsrecht geschaffen Dieses kirchlich diakonische Konzept der Dienstgemeinschaft scheint ein kirchliches Mitbestimmungsrecht 99 berfl ssig zu machen da ja zwischen allen Beteiligten aufgrund ihrer gemeinsamen Glau benshaltung alle Dasselbe wollen m ssten Das oft missverstandliche und manchmal miss br uchliche Verst ndnis von Gemeinschaft droht zu verschleiern dass es n Dienstgemein schaften durchaus gegens tzliche Interessen g bt und vor allem Wo Menschen hren Lebens unterhalt verdienen gibt es existenzielle Abh ngigkeiten und dadurch ungleiche Machtver haltnisse zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern Deshalb ist auch in ki rchlich diakonischen Arbeitsbeziehungen ein Gesetz zur Mitarbeitervertretung unentbehrlich Das Mitarbeitervertretungsgesetz MVG regelt die Zusammenarbeit zwischen Dienstgeber und den Dienstnehmern einer Dienststelle Auch wenn bestimmte Prozesse verrechtlicht sind hat das Konzept der Dienstgemeinschaft entscheidende Auswirkungen auf die Arbeitsm glichkeiten der MAV in Zusammenhang mit Konfliktmanagement Prozessen In der Pr ambel zum MVG der Ev Kirche m Rheinland hei t es Kirchlicher Dienst ist durch den Auftrag bestimmt das Evangelium m Wort und Tat zu ver k nden Alle Frauen und M nner die beruflich in Kirche und Diakonie t t g sind vvirken als Mitarbeiterinnen und
105. auf Religionsgemeinschaften und ihre karitati ven und erzieherischen Einrichtungen unbeschadet deren Rechtsform Ebenso sind die Religionsgemeinschaften vom BPersVG und den Landespersonalver tretungsgesetzen ausgenommen 95 112 BpersVG Dieses Gesetz findet keine Anwendung auf Religionsgemeinschaften und ihre karitati ven und erzieherischen Einrichtungen ohne R cksicht auf ihre Rechtsform ihnen bleibt die selbst ndige Organisation eines Personalvertretungsrechtes berlassen 1 2 Diakonie als Bestandteil kirchlicher Tradition 1 2 1 Begriffliche Unterscheidungen Das Wort Diakonie entstammt der altgriechischen Sprache und bedeutet Dienen bzw Dienst Unter Diakonie altgriech Atakovio diakonia Dienst von t kovo Diener versteht man alle Aspekte des Dienstes am Menschen im kirchlichen Rahmen Die christliche Theologie sieht in der Diakonie neben dem Zeugnis altgriech Maptupia martyr a und der Gottesdienstgestaltung altgriech Agitovpyia leiturgia eines der Wesensmerkmale Grundvollz ge der Kirche Quelle http de wikipedia Org wiki Diakonie Der Apostel Paulus bezeichnet die Diakonie das gegenseitige Lastentragen als Erf llung des Gesetzes Christi Wikipedia ebd Der Begriff Diakonie wird heute in einer zweiten Bedeutung verwendet verk rzt f r die Diakonischen Werke und deren soziale Einrichtungen in Deutschland Osterreich und der Schweiz In Deutschland wird das Dia
106. b um auf dieser Grundlage einen Busi ness Plan zu entwickeln und um zusefzen Die Existenzgr ndung ist eine arbeitsintensive strukturierte aber auch kreative Lebensphase von hoher Intensit t Zu diesem Zeitpunkt entschied ich m ich eine Mediationsausbildung zu beginnen Die Ziel richtung lag und liegt in einer weiteren Professionalisierung und Erg nzung meiner Arbeit mit zus tzlichen W erkzeugen f r die Bereiche Trai ning und Coaching W eiterhin soll mit dieser Ausbildung die Grundlage f r den langfristigen Au fbau des Gesch ftsfeldes Mediation gelegt werden F r die Umsetzung einer Projekta rbeit im Zuge der Ausbildung ist die Phase der Existenz gr ndung eher ungeeignet da keine Plattform vorhanden ist n der eine solche Projektarbe it als interner oder externer Berater durchgef hrt werden k nnte Hinzu kam noch der pers nl che Anspruch eine Arbeit mit einem beruflichen Nutzen durchzuf hren Ausgehend von dieser einschr nkenden Ra hmenbedingung sowie der Erfahrung dass Kon flikte in hierarchischen Systemen h ufig sind entstand die Idee em Seminar Konfliktmanage ment f r interne Mitarbeiter F hrungskr fte Projektmanager zu entwickeln und als offenes Seminar anzubieten Zu einem s p teren Zeitpunkt konnte ich ein um fangreiches Trainingsprojekt akquirieren Dieser Auftrag beinhaltete au ch die Verm ittlung von Konfliktm anagementkompetenz somit war in der Mitte der Media tionsausbildung die praktische Umsetzung
107. be ist Dies ist auch der Grund daf r dass der Kostenthematik ein ausf hrlicher Teil gewidmet wird Sollte sich beispielsweise herausstellen dass solche Instrumente und Prozesse noch nicht sehr bekannt sind in den Unternehm en dann muss man diesbez glich der E nf hrung des neuen Kompetenzfeldes Wirtschaftsmediation sehr deutlich ber cksichtigen um nicht Schiffbruch 63 zu er leiden So m sste hinsichtlich der Implementierung eine sinnvolle und systemorientierte Strategie entwickelt werden die auch auf solche Fragen eine Antwort weih Solange die Kostensituation hinsichtlich in terner und externe Konf likte im Unternehm en unbekannt bis unsicher ist bleibt die W rtschaftsmediat on ein Soft Fact Und dam it ein Thema dass man als Entscheider ber cksichtigen kann aber nicht muss Wenn aber Konflikte im Unternehmen messbar werden und dargestellt werden kann dass diese Kosten erheblich sein k nnen dann wird daraus e n harter Aspekt und m uss ber cksichtigt werden So w rde aus der Kann Botschaft eine Muss Bedingungen Das w re f r die Wirtschaftsmediation in Deutschland ein Durchbruch Studien ber die Kostensituation von Konflikten gab es bis 2009 ke me Erst in diesem Jahr wurden zwei Untersuchungen von KMPG und Gallup ver ffentlicht Die KPMG Studie bild et die Grundlage f r den nachfolgenden Text Die KPMG Konflikt kostenstudie entstand in Zusammenarbeit m it der Hochschule Regensburg und der Berne
108. bei wird di e Energie der Gruppe genutzt um Konflikte zu bewaltigen gt Gruppen Mediation Wird bei Konflikten zwischen homogenen Gruppen oder Fraktionen angewandt z B bei der Zusammenlegung von Abteilungen Wir arbeiten an deser Stelle mit den Beteiligten nach den Phasen der Mediation Phase 1 Einleitung einen ruhigen Rahmen f r die Bearbeitung schaffen Phase 2 Darstellung der Sichtweisen die Standpunkte der Parteien h ren die AGENDA erarbeiten 53 Phase 3 Konflikterhellung die Streitpunkte umfassend kl ren Phase 4 Probleml sung L sungen finden Phase 5 Vereinbarung L sungen schriftlich fixieren Kurt Faller 1 Modul Einf hrung in die Mediation S 31 Wenn die Vereinbarung von den Mitarbeitern ab schlie end gemeinsam verabschiedet wurde findet ein weiterer Pr se ntationstermin mit dem Vorgesetzten statt Ziel ist die Information des Vorgesetzten in seiner Rolle als Auftraggeber Im letzten Gespr ch mit der Gruppe vor dem Pr sentationstermin stimmen wir die Inhalte der Pr sentation ab Die Gruppe ents cheidet welche Inhalte des Prozesses dem Vorgesetzten vorgestellt werden Hier ergeben sich oftmals drei Themenschwerpunkte Strukturelle Rahmenbedingungen e Verhalten des Vorgesetzten e Umgang miteinander Es gibt E influssfaktoren auf die Konfliktsitua tion auf die die Mitarbei ter keinen direkten Einfluss haben wie z B strukturelle Ra hmenbedingungen oder Verha
109. beleuchtet werden vgl www wirtschaftsmediation mueller de amp Zitat von Kurt Faller w hrend der Ausbildung zum Wirtschaftsmediator an der RUB 2 Ausgangssituation a Eigene Ausgangssituation Qualifikationen Aus und Weiterbildung gt Diplom Sozialp dagoge gt Schauspieler Theaterp dagoge gt Zertifizierter Anti Gewalt Coolness Trainer und Deeskalationstrainer gt Fortbildungen in betrieblicher Moderation Pr sentation etc b T tigkeit Auftragslage Leiter eines Trainerpools von ca 20 zertifiziert en Trainern m Bereich der konfrontativen P dagogik Berufliche Weiterqualifizierung zum Anti Gewalt Trainer gt Weiterqualifizierung zum Anti Gewalt Traine r f r P dagogInnen ErzieherInnen So ziale Dienste Jugendhilfetr ger aus der Ar beit mit gewaltbereite n und gewaltrouti nierten Kindern und Jugendlichen Schul e Jugendeinrichtung W ohnheim Offene T r Jugendgerichtshilfe Jugendanstalt etc gt Die Teilnehmer werden zur F h rungskraft f r Gewaltt ter und gewaltb ereite Jugend liche ausgebildet Die Veranstaltungsreihe verbindet theoretis che Hintergr nde und praktische Methodenanwendung Sie ist aber vor allem prax s und selbsterfahrungs bezogen angelegt So werden konfrontative Interventionsstrategien ge bt und som it auch selbst erfahren Coolness Fortbildung f r P dagogen gt Die Coolness Fortbildung f r P dagogInne n aus der Arbeit m it normal gewaltbe reiten Kindern und J
110. ben Der A bschluss einer solchen Betriebsvereinbarung hat somit eine Signalwirkung f r die Mitarbeiter und bietet eine verl s sliche Grundlage zur Bearbeitung von Konfliktsituationen am Arbeitsplatz Der Arbeits platz ist f r viele Mens chen ein zentraler Lebensbereich Die Im plementierung eines Konfliktm anagementsystems und die Bildung einer Verantwortungskultur im Unternehmen werden zu Verbesserung des Arbeitsklimas und der Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen 56 Literaturliste Glasl Friedrich Konfliktmanagement Bern Stuttgart1994 Faller Kurt Einf hrung m die Mediation Modul 1 Faller Kurt Verhalten m Konflikt Modul 2 Faller Kurt Das klassische Setting der Mediation Modul 3 Faller Kurt Konfliktmanagement als Baustein von Change Management Modul 8 Faller Kurt Innerbetriebliches Konfliktmanagement Modul 9 Jochen Schade Nienhofstr 20 45894 Gelsenkirchen jochen schade uinfracor de 57 58 Christoph Sochart Implementierung des Kompetenzfeld WirtschaftsMediation in Arbeitgeberverb nden am Beispiel der D sseldorfer Arbeitgeberverb nde e V 1 Einleitung Wirtschaftsmediation ist in Arbeitgeberverb n den bislang kaum ein Them a Der einzige Verband der zurzeit das Them aanbietetis tf der landesweite Arbeitgeberverband der Chemischen Industrie in Hessen HessenChemie Der Arbeitgeberverban 4 HessenChem ie bietet seinen M itgliedsunternehmen im Rahm en ihrer Verbandsmitgliedscha
111. bertr gt die Gedanken stichworthaft auf K rtchen Nach langen 15 Minuten in denen die Gruppe au ffallig stiller arbeitet als in den fr heren 3 Vgl Anita von Hertel Ff M 2009 Professionelle Konfliktl sung 130 Einzelarbeitsphasen entsteht eine angespannt e Stimmung im Raum Diese wird v on allen wahrgenommen aber zun chst n icht zur Bearbeitung gebracht Die Beteiligten sollen vorher die drei aus hrer Sich t wichtigsten Aspe kte ihrer Samm lung m it einem Stern zu kenn zeichnen Dies dient zur qualitativen Bewertung und Reflexion der eigenen Arbeit Der Mediator bittet die Beteilig ten nun ihre Zettel an ein e Pinwand zu h ngen dam it sie nicht vergessen werden k nnen Dies f hrt dazu da die hemm enden alten Verhaltensmuster welche auf den K rtchen festgehalten s nd von nun an st ndig pr sent sind und als Mom ent der Dringlichkeit da etwas ge ndert werden muss motivieren wieder m die l sungsorientierte Haltung vom Vortag zu gehen Dar ber hinaus wurde den alten V erhaltensvveisen der Raum gegeben den sie brauchen Die Einzelnen konnten sich in dieser schwierigen Phase der W iederaufnahme der Arbeit artikulieren und produktiv mit ihren zun chst vielleicht noch diffusen Sorgen arbeiten Im MediatorInnen T eam wird entschieden die Beteiligten zun chst wieder auf die Ziel setzung dieser Konferenz zu orientieren um erst dann die Problem starre zu beleuchten Ein wenig Abstand und Entspannung solle
112. bildung stie ich immer wieder auf eine f r mich entscheidende Frage Inwieweit darf der Mediator die Mediatorin als Experte beraten Die eins chlagige Literatur u ert s ch dazu nicht eindeutig Einersei ts sind Mediatoren der Meinung Wenn der Mediator ber t ist er nicht mehr allparteilich Die anderen sagen W enn der Mediant gezielt nach deinem Expertenwissen fragt solltest du ihm antworten Daraus ergab s ch f r mich jedoch eine zweite Frage Warum ist es dann sinnvoll dass Mediatoren zun chst ihre Feldkompetenz nutzen und in den erlernten Feldern vorrangig t tig sind W hrend der gesam ten Ausbildung war es f r m ich eine Herausforderung nicht in die Beraterfalle zu tappen Als P dagogin ist es jahrelang meine vorrangige Aufgabe gewesen Probleme zu bewerten Alternativen abzuw gen zu helfen und zu l sen Der vorliegende Fall war f r mich Anlass diese Fragen zu erfors chen und f r meine zuk nftige Arbeit zu einem Ergebnis zu kommen Des W eiteren m chte ich anhand dieses Falls zeigen dass Methoden der Mediation f r die B eratung von Gruppe n sinnvoll und passend sein k nnen auch wenn der Fall auf den ersten Blick kein reiner Mediationsfall zu sein scheint I Ausgangssituation a Meine Situation Nach meinem Abitur habe ich Lehram t Primarstufe studiert und 8 Jahre al s Lehrerin in einer Grundschule in Oberhausen gearbeitet 2006 habe ich eine berufliche Zusatzqualifizierung zur Ant Gevvalt und Dee
113. bptsausarbeitung technisch gestalterische Uberlegun Fehlplanung gen entwickeln und die Kosten ermitteln Niveaudifferenz Angebot in der Regel per Po st zunehmend per E Mail 1m Versp tung mer schriftliche Leistungsbeschreibung haufig erganzt durch Entwurfe Grundsatzliche Budgetklarung Au ftragsklarung schriftliche Wettbewerb Auftragsbestatigung Vollstandigkeit intern Auftragsvorbereitung techn und Kapazit tsplanung Mate Fehlleistungen rialorder Irrtumer Projektstart Ubergabe der Informationen an Produktion Vollstandigkeit n uftragskl rung Materialkontrolle Feinplanung Transparenz ertigung Zeit und Material ressourcen ri extern Ablaufplan Termin Unvorhergesehenes ontab Fehlerkompensation Toleranzen zeigen sich jetzt Abnahme intern und mit dem Kunden extern Kommunikation Rechn Vollst ndigkeit Zahlung VVille Ressourcen intern Auswertung Interpretation Transparenz Konsequenz Die Betrachtung interner Konflik te zwischen Vertrieb und Pr oduktion zeigt die negat ve Au Benwirkung St rungen in den internen Abl ufen gef hrden die Kundenbeziehung extern 4 aa Rechn Ort Konflikt Resultat intern Fertigungsmangel in Ablauf oder Ausf hrung extern Der Montagetermin wird verschoben Entt uschung beim Kunden Bet der dann erfolgenden Montage fehlen Teile Reklamation des Kunden andere Teile s nd daraufhi n nur provisorisch ange bracht Liefer
114. ch das wird nachher noch zu kl ren sein F r eine endg ltige Definition muss das Mediationsgesetz dass 2011 eingef hrt werden soll abgewartet werden 59 Mit diesen Vorbem erkungen will der Autor verd eutlichen dass alle im Verband relevanten Themen bei der Im plementierung der W rtschaftsmediation ber cksichtigt werden m ssen Sie d rfen weder au er Acht gelassen noch vern achlassigt werden Deshalb erhalten sie auch einen bedeutenden Raum n dieser Arbeit de nn letztendlich muss der Autor Nachweise daf r liefern dass das Kompetenzf eld W irtschaftsmediation als neue Kompetenz im Verban d sinnvoll ist und gebraucht wird Nur dann hat dies es eine Chance und dies k nnte auch die Chance f r eine bundesweite Einf hrung sein Aus diesem Grunde ist das Them aW rtschaftsmediation in dieser Arbeitim mer das vorherrschende Sujet aber nicht immer direkt sondern h ufiger auch indirekt Es bleibt jedoch jederzeit greifbar und dadurch erkennba r Die Arbeit beginnt trad tionellm it den Definitionen der Begriffe Mediation Wirtschaftsmediation und Arbeitgeberverbande So wird eine gleiche Informationsgrundlage geschaffen 2 Definitionen MEDIATION In der Mediation entscheiden sich die Konfliktparteien freiwillig in ein Verfahren einzutreten das unterst tzen kann den Konflikt beizulegen bzw potentielle Konflikte zu vermeiden Die Konfliktparteien m an nennt sie in der Rege 1 Medianten m chten gerne gem einsam m it einem
115. chaffen wird unsere Gemeinde st rken 124 Damit bernimmt s e F hrungsverantwortung und zeigt da sie hinter dem Verfahren steh t Auch m glicherweise noch v erunsicherten Beteiligte n wird dadurch Sicherheit gegeben sich in diesem Prozess akt v einzumischen Nach einer kurzen gegenseitigen Vorstellung des MediatorInnenteams Rainer W olf und Sylvia Haase hierbei wird der Team charakter auch auf MediatorInnenseite hervorgehoben wird das Vor gehen im Rahmen der Arbeit m it der Planungs gruppe in vier Schritten visualisiert erlautert Unser Weg zueinander Gestern Unsere gemeinsame Situation Heute Unsere Visionen und Ziele Morgen Unsere Schritte Sofort Ebenso wird die Gruppe darauf vorbe reitet da es wechselnde Phasen von Gro und Klein Gruppen und Ei nzelarbeit ge ben wird Die Rollen in Kleingruppenarbeiten werden erl uter t ModeratorIn Schrei berIn Pr sentatorIn ZeitwachterIn In motivierenden Worten wird von der Arbeit mit der Planungsgruppe berichtet Wie schon in der Arbeitm it der Planungsgruppe werden Arbeitsvereinbarungen besprochen und visualisiert Das gleiche geschieht mit dem Zitat von Johann Heinrich Pestalozzi 2 Phase Darstellung der Sichtweise Zeitleiste Die Arbeit mit der Zeitleiste erm glicht den Beteiligten sic h auch physisch zu begegnen Die Enge an der Zeitleiste sorgt f r Begeg nung und erste Kontaktaufnahm en zw ischen Menschen die s ch vorher nur i
116. chen um die Kundensicht Hier geht es um die folgende Modifikation Stellen Sie sich f r einen Moment vor Sie seien ein normales Gemeindemitglied Stellen Sie sich vor was sie als normales Gemeindemitglied ganz konkret tun was Sie erleben wenn Sie mit Mitarbeitern oder Repr sentanten der Gemeinde zu tun haben Sie betreten einen Gemein deraum Kirche oder etwas anderes differenzieren Wie empfinden Sie die Umgebung Atmosph re Stimmung Wie wirkt alles auf Sie was l st es bei Ihnen aus W ie finden Sie sich zurecht Was gef llt Ihnen auf Anhieb was st rt s 1e Wie erleben S e die Mitarbeiter von Sp ren Sie Aufmerksamkeit Herzlichkeit W rme F hlen Sie sich W illkommen Was sp ren sie Welche Kleinigkeiten fallen Ihnen besonders auf Nun begeben Sie sich wieder zu r ck in ih re Rolle W ir befinden uns wieder hier in der Planungsgruppe des BVA Bitte notieren Sie auf K rtchen Pro Frage ein K rtchen pro K rtchen ein Wort Was empfinden Sie als frustrierend Was empfinden Sie als Herausforderung f r uns alle Was w nschen Sie sich als Ergebnis dieses Abends Die K rtchen werden anschlie end in die Mi tte auf den Boden gele gt sortiert und dabei pers nlich erl utert Erfolgsfaktoren Zeit zum Zuh ren und geh rt werden Zeit zum sichtbar machen positive R ckmeldung Nun entsteht ein sehr konzentriertes und m sehr ruhigem Ton gesprochenes Gespr ch Die Einzelnen beziehen sich unaufgeforde
117. chen Bezie hung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem und zwi schen den Funktionen Produkti on und Vertrieb Das Ziel ist dort ein KM 5 Konflikt Management System zu implemen tieren Auf der Personenebene findet folgende Auseinandersetzung statt Der Chef f hrt und m otiviert die Mitarbeiter Er gibt vor was wie in m glichst kurzer Zeit zu tun ist Der Mitarbeiter hat zu tun was Chef gesagt hat und selbstverst ndlich auch alles was Chef vergessen hat zu sa gen Erlebt wird die Komm andostruktur von ist doch klar ber denk doch mal nach bis wenn man nicht alles selber macht 81 F r den Mitarbeiter gilt es die Arbeit m glichst konfliktarm und ohne Reklamationsanl sse durchzuf hren und auf m glichst viele Stunden zu verteilen und damit seinen Anteil am Ku chen zu vergr ern Der Prozess auf der Funktionsebene kann so beschrieben werden Der Vertrieb erm ittelt den Kunden wunsch und erstellt die konzeption ellen berlegungen stellt Ressourcen zur Verf gung und steckt den zeitlichen Rahmen f r die Durchf hrung Die Produktion stellt sich der Aufgabe das Ve rsprechen des Vertriebes an den Kunden zu erf llen h ufig ohne dieses Versprechen genau zu kennen Wie kann die L sung solcher Konflikte optimiert werden Wie ist die Erf llung des Kundenwunsches effizient zu erreichen Wie k nnen wir die Form der Zusammenarbeit weiterentwickeln Gew nscht ist
118. chen Organisationen d e n der Regel als Gesellschaften Vereine oder Stiftungen gegr ndet wurden meist auf In tiative profilierter Pastoren im 19 Jahrhundert Diese Werke oft Anstalten genannt hatten sich zun chst der Versorgung und F rderung besonderer be nachteiligter Gruppen in der Gesellschaft verschrieben Sie wurden finanziell getragen von Einnahmen aus erbrachter Dienstleistung durch gro z giges finanzielles Engagement wohl habender Familien aus Adel und Gro b rgertum sowie durch Spendensammlungen Entspre chend s nd s e nicht an amtskirchliche Strukturen gebunden hre Vorst nde werden von Ku ratorien Stiftungsr ten u a berufen und kontrolliert Diese Werke existieren bis heute weit gehend unabh ngig von den Ortsgemeinden und sind Mitglieder in den Diakonischen Dach verbanden in denen auch die brigen diakonischen Einrichtungen organisiert sind Zu den bekanntesten oder gr ten Einrichtungen dieser Art n den alten Bundesl ndern geh ren u a das 1833 von Johann Heinrich Wichern gegr ndete Raue Haus in Hamburg das 1854 ge gr ndete Diakoniewerk Neuendettelsau bei N rnberg die 1867 entstandenen Bodelschwingh schen Anstalten Bethel n Bielefeld sowie das 1836 geschaffene erste Diakonissen Mutterhaus die heutige Kaiserswerther Diakonie in D sseldorf Solche selbst ndigen diako nischen Organisationen haben sich zu teils bundesweit t tigen Holdings mit vierstelligen Mit arbeiterzahlen entwick
119. chnittstellen lassen sich viele Konflikte lokalisieren Die Auswertung der P rojekte und die Suche n ach den Orten wo die Energie verschwindet zeigt die Konfliktfelder deutlich Auf der Ebene der Organisation Aufbauplan Hierarchie Ablaufplan Prozessdefinitionen Auf der Ebene der Personen Qualifikation fachlich kommunikativ Feedback geben und nehmen Verantwortung Die erforderlichen Ma nahmen sind Entwicklung Ver ffentlichung und Diskussion von Aufbau und Ablaufstruktur Entwicklung von Feedbackwerkzeugen und Verantwortungskultur Qualifizierung Einzelschritte k nnen sein Vorstellung des Unternehmensleitbildes Ermitteln von erleb tem Aufbau und Ablauf struktur des Unternehm ens eines jed en Beteiligten auch einzelner Kunden Partner 89 Diskussion und Abgleich der Vorstellungen Selbst vs Fremdwahrnehmung Feedbackgesprache zu Erfolg gt projektorientiert Entwicklung gt Qualifikation und Person Perspektiven gt Ziele und Strategien Entwicklung von Aufbau und Ablaufplan Entwicklung von Fortbildungszielen Entwicklung von selbst Controllingwerkzeugen 4 1 Entwicklung einer Verantwortungskultur Verantwortliches Handeln ist auch 1m Unternehmen erst zu erlern en und zu ben Es ist weder als selbstverst ndlich vorauszusetzen noch moralisch einforderbar Die Bedingungen sind zu gestalten und weiter zu entwickeln Drei Ebenen sind zu unterscheiden ethische Ebene d e Halt
120. chseln kann Flip Charts und Stellw nde sc haften einen Raum teilungseffekt dadurch f hlen sich die Beteiligten wohler als n einem leeren Saal Auch vermitteln die vielen noch unbeschrifteten Pap erb gen da nun hier eine Menge passieren wird und es sich lohnt dies festzuhalten Auf diesem Wegewird von Anfang an eine hohe W ertsch tzung f r die erwarteten Gespr che der Beteiligten mitgeteilt Zu Beginn begr t die BVA Vorsitzende da s Grem ium Hierbei legt sie besonderes Augenmerk auf die Be deutung der gem einsamen Suche nach unserer Haltung unserer pers nlichen Haltung undm glicherweise uns erer gem einsamen zu Fragen des Gemeinschaftsgef hls in der Gemeinde trotz der Verschiedenheit jedes Mitglieds 15 Anita von Hertel Ff M 2009 Professionelle Konfliktl sung auf S 111 beschreibt sie wie die solide Vorar beit als Grundlage f r den Moment der Erkenntnis Heureka diesen durch die Beteiligten selbst und pl tzlich entstehen l sst 16 Ferner geht es in ihrer Rede um Offenheit und Ehrlichkeit in den Gespr chen und die damit verbundene ge genseitige Toleranz Alles was dazu geh rt und alles was Sie einbringen ist wichtig Das was wir heute erar beiten ist die Grundlage f r unsere gemeinsame Arbeit morgen Nachmittag Dann geht es um die konkrete Um setzung aller Ergebnisse Sie best tigt die Wichtigkeit und den besonderen Wert dieser Arbeit Das was wir an diesem Wochenende s
121. d e genau das darstellte was ich konnte und schon immer machen wollte Ich wollte nicht richten sondern schlichten b professionelle Verbindung mit wir f r p nz e V wfp Einer meiner Auftraggeber hei t wir f r p nz e V wfp wir f r p nz ist Ansprechpartner f r Kinder und Familien in K ln und Umgebung die sich in schwierigen Lebenslagen befinden wir f r p nz bietet als Pflegedienst f r Kinder anerkannter Tr ger der freien Jugendhilfe sowie als Beratungszentrum f r kranke behinderte und von Behinderung bedrohte Kinder und ihre Familien individuelle ambulante Hilfen an http www wir fuer paenz de Als zweites Standbein fing der Verein vor weni gen Jahren an Fortbildungen m Bereich der Gewaltpr vention anzubieten Die Mitarbeiter haben in Zusammenarbeit m it dem Jugendamt ein Konzept f r Schulen erarbeitet in dem drei S ulen verankert werden l Coolnesstraining Gewaltpr ventionswoche in einzelnen Klassen 2 Lehrerfortbildung zum Thema Gewaltpr vention 3 Moderation eines Kompetenzteams bestehend aus Eltern Lehrern und Sch lern Zun chst war ich in dieses Konzept nicht nvolviert Es kam jedoch zu einem Problem Im Rahmen einer Lehrerfortbildung kam es zu Stre tereien zwischen dem Kollegium einer Real schule und den Dozenten der Fortbildung von wfp Daraufhin lehnte die Schule zun chst die weitere Zusammenarbeit ab Jedoch stand noch die Moderation des Kom
122. d der hohen Eskalationsstufe sofort auf die formal arbeitsrechtliche Ebene gezwungen zu werden Da es s ch nur um eine Sekret rin handelt ware wohl kaum em Mediationsverfahren erwogen worden Es ist verst ndlich dass die Sek ret r n angesichts der wuchtig vorgebrachten von einem Ultimatum begleiteten Anklage nicht in der Lage ist ihre Situation bzw tiefer liegende Beweggr nde hres Handelns zu er kl ren Und dies h tte auch noch vorausgesetzt dass ihr die eigenen Motive alle bewusst sind was bekanntlich in vielen Konfliktsituationen nicht gegeben ist Hinzu kommt dass in der geschilderten Szene ein erhebliches Machtgef lle besteht Ein akademisch ausgebildeter Ein richtungsleiter s tzt gemeinsam mit dem Repr sentanten der Vorstandsebene einer Sekret rin gegen ber sogar die MAV Vorsitzende ist nicht als eine von der Sekret rin selbst bean spruchte Vertrauensperson anwesend sondern wurde von hrem Kontrahenten einbestellt U a um solche unvorbereiteten Machtkonstellationen zu vermeiden bedarf es eines besseren systematischen Konfliktmanagements 2 4 Derselbe Fall ein anderes Konfliktmanagement Ca 8 Monate sp ter findet die Geschichte ihre Fortsetzung Mittlerweile wurde in einem klei nen Kreis der MAN ein Steuerungsmodell zur Konfliktdiagnose und Bearbeitung entworfen das versucht Konflikte auf eine n edrigere Eskalationsstufe zur ckzubringen und damit bes ser bearbeitbar zu machen Abbildung 2 zeigt diese
123. d erkundet Durch das Zeichnen der Ant worten ergeben sich h ufig tiefer gehende Ge spr chsanl sse die au ch in kleinen Zweier gespr chen stattfindenund welche der Gruppe helfen sich besser aufeinander zu beziehen Da sich die Beteiligten bei der Erstellung ihrer Skizzen auf Wesentliches reduzieren um nicht allzu gro e Ge m lde zu m alen hilft diese Me thode sich zu fokussieren auf das was den Einzelnen wirklich von Bedeutung ist und ber s e thematisiert werden soll Fokussierung und Konzentration auf das was vv irklich wichtig ist werden der Gruppe sp ter helfen auch in kom plizierteren Fragen ziel f hrend m iteinander zu reden und aufeinander einzugehen In diesem Schritt sprechen die Beteiligten h ufig in Einzel Gespr chen ohne direkte Auffor derung ber ihre Sicht auf das zu erreiche nde Ziel Sehr schnell ediative oder moderative Interventionen en tsteht eine gro e Einm utigkeit Tenor Heute muss wirklich etwas geschafft werden Man is t sich sicher heute auf jede n Fall die Konferenz m it dem kompletten Gremium optimal vorbereitet zu k nnen Bei vielen Einzelgesprachen inn erhalb einer b ewusst gesetzten 5 Minuten Pause verdichte t sich diese Ansicht zum allseitigen Konsens Klare F hrung zum sicheren Einstieg In dieser P hase werd en die Beteiligten durch das k lare Auftreten d es Med ators der den Prozess m Auge beh lt und zu versichtlich durch die anf nglic
124. d form alen Postulaten verabschiedet hat und sich den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Realit ten stellt Wenn Managem ent auf Mediation trifft ents teht ein N utzen f r b ode Seiten Die Wirtschaftsmediation muss sich neu m t den bisher gemiedenen Themen Macht F hrung und Steuerung von Unternehm en befassen und ka nn ach neue F elder der Arbeit erschlie en Und die Managem entlehre die ja vor der Frage steht wie ihre theo retischen Ans tze in die Praxis in den Unternehm en umgesetzt w erden k nnen kann von der Mediation p rofitieren Denn Mediation lebt von ihren praktis chen E rfahrungen in de r Analyse Strukturierung und Bearbeitung kom plexer Konfliktsituationen Viele der Ideen von P Senge Karl E W eck und Johanne s Ruegg St rm k nnen durch m ediative Techniken noch wirkungsvoller umgesetzt werden Das wurde mir in den Konfliktm anagement Trainings f r F hrungskr fte die ich in den letzten Jahren durchgef hrt habe schnell klar Die Besch ftigung m it Mediation er ffnet F hrungskr ften Zug ng e zu einem anderen Denken und verm ittelt hnen gleich zeitig konkretes Handlungswissen in kritischen und konfliktbeladenen Alltagssituationen Management by mediation In der Gestaltung Steuerung und Weiterentwick lung von Unternehmen geht es aber nicht nur um das Verhalten der F hrungspersonen sondern vor allem um die Entwicklung einer Unternehmenskultur in der m ediative Haltung und Techniken im Sinne der Unterneh
125. den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung 2009 gezogen werden sollen W e k nnen wir besser werden Diese Leitfrage wird vornehm lich auf den schw c hsten Zustimmungswer t bezogen gehen in meinem Arbeitsumfeld alle offen mit Kritik und Konflikten um Da s ch n einzelnen Gruppen schw chere Werte als m Gesamtergebnis SB BB finden lassen muss dieser Zustand zun chst n her analys ert werden um konkrete Ma nahmen entwickeln zu k nnen Ziel des Betriebes Servicebereich Belegschaft ist es etwaige Konfliktkosten zu senken und die einzelnen Arbeitsgruppen konf liktfest zu machen Mit dem Instrument der Mitarbeiter befragung l sst sich der Erfolg durchgef hrter Ma nahmen in der Folgebefragung evaluieren 4 Auftragsklarung Grunds tzliches zur Auftragskl rung Die Phase der Auftrag skl rung u mfasst Anfrag e Auftragskl rung und Beratung des der Auftraggeber inhaltliche Vorgespr che sowie organisatorische Absprachen Thomann 2002 Die differenzierte Kl rung des Auftrages ist er ste zentrale Aufgabe system ischer Organisa tionsberatung Schm idt 2006 Dazu geh ren die Prozesse die zur Idee des Auftrages f hrten die Zielvorstellung der relevanten Beteiligten und di e damit einhergehenden Erwar Zu Verbesserungen von BB in der strategischen Z elgr e Motivation siehe Punkt 3 23 tungen an das Tun der BeraterInnen und die Kl rung der Ideen ber die Auswirkungen der Beratung Im vorgegebenen Fall st es
126. den vergangenen ca 20 Jahren wurde diese Stelle j hrlich besetzt Da sich die Studienordnung im Bereich der Sozi alarbeit Sozialpadagogik in den vergangenen Jahren gewandelt hat und hier mit auch ein Wegfall des be ruflichen Anerkennungsjahres einhergehen wird bleibt an dieser Stelle die zuk nftige E ntwicklung abzuwarten Unsere aktuelle Kollegin im Anerkennungsjahr hat ihre T tigkeit am 01 09 2009 begonnen 2 1 Organigramm Innerhalb der Infracor Gm bH ist die Sozial beratung dem Bereich Personalmanagement zugeordnet der wiederum der Gesch ftsf hrung unterstellt ist A us Gr nden der leichteren Les barkeit beschr nke i ch m ich im Text auf die m nnliche A usdruckform Selbstverst ndlich s nd beide Geschlechter angesprochen 44 Das Team der Sozialberatung besteht derzeit aus f nf Diplom Sozialarbeitern Diplom Sozialarbeiterinnen e einer Verwaltungsmitarbeiterin und e einer Kollegin im Anerkennungsjahr 2 2 Rahmenbedingungen Die Sozialberatung hatim Che miepark Marl Leistungsvertr ge m it allen ans ssigen Gesellschaften Hierzu z hlen neben den Bete iligungen des Evonik Degussa Konzerns u a auch die Polymer Latex GmbH die Vestolit GmbH und die H ls Service GmbH Dar ber hinaus bestehen Leistungsvertrage mit Unternehm en an we eren Standorten in Gelsenkirchen Herne u nd W itten wie z B der BP Gels enkirchen Gm bH und der Sasol Germany GmbH Die Firmen die einen Leistungsvertrag m t der Sozialberatu
127. der Projektarbeit gesichert Als besondere Herausforderung f r ein Konflik tmanagementseminar empfand ich am Beginn der Ausbildung die Aussage dass Konflikte nur durch externe Mediatoren gel st werden k nnen Zu einem sp teren Zeitpunkt wurde dies e Aussage relativiert und m eine pers nliche Erfahrung dahingehend best tigt dass Konflikte mit einer geringen Eskalationsstufe nach Glasl durch interne Mitarbeiter gel st werden k nnen 2 berlegungen In der Fachliteratur werden unterschiedliche Gr nde als m gliche Konfliktursachen genannt Die folgende Auflistung nach Konfliktursachen orientiert sich nach L Mullins Begrenzte Ressourcen Aufteilung der Organisation Organigramm Voneinander abh ngige Arbeitswelten Rollenkonflikte Unfaire Behandlung Verletzung des Territoriums Mullins L Management and Organizational Behaviour 2nd ed 1989 Ver nderung der Umwelt Individuelle Wahrnehmungsunterschiede Abh ngig von der Perspektive dem Differenzierungsgrad der W ahrnehmungsf higkeit sowie der Aufgabe Zielrichtung und Integrationsf higkeit eines Beobachters kann m an zum oben dargestellten Ergebnis kommen Genauso lassen sich aber alle offensichtlichen Konfliktursa chen immer auf pers nliche Interessen der Be teiligten und som it der Person zur ckf hren An diesem Punkt stellt sich die Frage ob wir in Trainings Coach ings und Ver nderungspro zessen an der Person oder am System arbeiten Aus syste
128. die kommenden Sitzungen u ern Mh Ss dass Wir alle gerne hier arb bett n iat g Ze an u und Zukunft erfol EA H T A q A q Plane drehen W nsche Sch tze W hrend die Teilnehm er 10 Minuten Pause machten nutzte ich die Zeit um die Leits tze zusammen mit den blauen Karten W nsche der Teilnehmer auf eine Seite einer Plane zu kleben Auf die and ere Seite klebte ich d ie roten Karten Bef rchtungen Diese Seite lag nun im Kreis oben auf I m Anschluss an die Pause erl uterte ich die folgende bung Die Plane ist versinn bildlicht die Schule In ihren Grundm auern R ckseite der Pine Dee ihre L eits tze St rken Ressourcen und W nsche aller Beteiligten Diese sind zurzeit verborgen ergo nicht sichtbar Oben auf obere s cht bare Seite der Plane liegen Bef rchtungen und ein schlechtes Schulklima Ich bat die Teilnehmer sich auf die Plane zu s tellen Nun sind alle Teilnehm er innerhalb dieser Schule sie wollen das Gute nach oben hol en und das Schlechte in den Keller ver bannen Das stm gl ch jedoch darf keiner d e Schule und seine Aufgabe dar n verlassen darf also nicht neben die Plan e treten Die Plane m uss gedreht werden w hrend alle auf der Plane stehen Anschlie end werteten wir die bung aus Paradoxe Frage VV as m ssen wir tun da mit das Projekt Soziales Lernen an unserer Schule scheitert Im Rahmen meiner Ausbildung habe ich diese Fragestellung zu sch
129. dium von Klaus Doppler behandelt Moderne F hrung ist so seine Thes e F hrung am Syste m statt m System Das hei t F hren mit Leitplanken und F rderung von Selbstf hrung und Selbstverantwortung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter n Und in dieser Rolle ist di e F hrungskraft als Coach und Vermittler gefragt Moderne Management Modelle In dieser Diskussion Mediation und Managem ent habe ichm ich m it drei Ans tzen besonders intensiv besch ftigt e der Forderung nach mehr Nachhaltigkeit im wirtschaftlichen Handeln von Peter Senge e dem Konzept des Achtsamen Managements von Karl E Weick e und dem neuen St Galler Managementkonzept 1 Die Diskussion um Verantwortung und Nachhaltigkeit im wirtschaftlichen Handeln Diese schon l nger gef hrte Diskussion hat dur ch das Buch von P Senge The necessary revolution einen neuen Schub erhalten Peter Senge ist Direktor des einflussreichen MIT des Massachusetts Institute of Technology Das MIT ist eine r der bedeutendsten Think Tanks zu gesellschaftlichen und konom schen Fragen in den USA Viele bekannte Autoren wie E Schein Chris Argyris und W Isaacs sind mit dem MIT verbunden Peter Senge hat in seinem Klassiker Die f nf te Dim ension schon vor l ngerer Zeit ein Pl doyer f r das system ische Denken in Fuhr ung und Managem ent vorgelegt In seinem neuen Buch pl diert er f r einen rad ka len W andel im Denken weg von kurzfristigen Zielen und schnel
130. drungen somit sind sie bis in der Gegenwart bedeutsam f r die Art wie Konflikte geregelt werden es gibt eine historisch gewachsene Neigung in Konfliktf llen entweder das Macht wort der Obrigkeit einzufordern da musst du gleich ganz nach oben gehen oder die Dinge untereinander zu regeln geh nicht zum F rsten wenn du nicht gerufen wirst Wie jede Kultur hat auch diese ihre St rken und ihre Schw chen Und wie so oft ist auch im vorliegenden Beispiel die St rke in anderen Situationen gleichzeitig die Schw che Hier ist es die ausgebildete F higkeit Konflikte auf sehr kurzen teils informellen Dienstwegen regeln in vertraulichen Gespr chen eine g tliche Einigung zu finden Konflikte ger uschlos und schonend f r die Personen zu managen aber auch inopportune Konfliktinhalte unter den Tep 102 pich zu kehren oder eine unbequeme Konfliktpartei m glichst aus der Einrichtung zu verab schieden Die Anstrengungen auf Seite der MAV solche Verfahren transparent zu halten f hren zwar immer wieder zu kleinen und gr eren Erfolgen Es bleiben jedoch Einzelaktionen die nicht tiefer ins Bewusstsein von Vorgesetzten und Mitarbeitenden eindringen Es steht noch nicht gesichert fest ob alle Mitglieder der MAV die zun chst nur auf 4 Jahre gew hlt sind von Sinn und Notwendigkeit einer anderen Konfliktkultur zu berzeugen sind Ein st rkerer Kon sens in der Organisation ber Verfahrensfragen w rde es aber erm glichen gt
131. dung Konflikterhellung gt In der dritten Phase beginnt die eigentli che Problembearbeitung mit der Entscheidung ber das erste zu behandelnde Them a Danach erhalten die Beteiligte n die Geleg en heit ihr e Sicht de sjeweilig en Aspekt s de s Konf likts zu jedem Them enpunkt umfassend darzustellen Inform ationen Daten und W ahrnehmungen werden ausge tauscht bevor auf die unterschiedlichen und gemeinsamen W nsche Bed rfnisse und Interessen der Parteien vertieft eingegangen und damit der Konflikt umfassend erhellt werden kann Wichtig ist in dieser Phas e vor allem der bergang von Positionen zu dahinter liegenden Interessen Au erdem werden blicherweise Ma st be f r eine aus Sicht der B eteiligten gerechte bzw sinnvolle L sung entwickelt Dabei komm en neben den Positionen der Konfliktparteien deren Hintergr nde Ziele Interessen und je nach Ausrichtung und Ausbil dung des Mediators Emotionen und Identit tsaspekte Rollen Selbstbild zum Vorschein 5 Phase Sammeln und Bewerten von L sungsoptionen gt Inder vierten der kreativen Phase werden zu den einzelnen Problem feldern zun chst m Wege des Brainstormings L sungsoptionen bewertungsfrei gesammelt Nach A b schluss der Ideenfindung werden diese L sungsoptionen von den Medianten bewertet und verhandelt Der Mediator wird in dies er Phase meist das vorschnelle Beschlie en von L sungen bremsen indem er gegen ber den Medianten hinterfragt inwieweit die g
132. dur ch den Arb eitgeber zur unternehm ensnahen Qualifizierung Dem entsprechend weit gef chert fallen die ab schlie enden Einsch tzungen zum Lernertrag und zur pers nlichen Entwicklu ng aus Genannt wird auch der Erwerb von berfachlichen Kompetenzen wie die Weiterentwicklung des Lernstils und die F higkeit sich verst rkt auf eine berufliche Flexibilit t einzulassen siehe Tabelle Lernertrag 1m Anhang Bei der Einsch tzung der Kom petenzentwicklung im Bereich der Mediation und Konflikt bearbeitung wird deutlich dass di e Studierenden eine durchweg positive B lanz ziehen und aktiv die Umsetzung in die berufliche Praxis betreiben siehe Tabelle Kompetenzentwicklung m Anhang Mit der Entwicklung und Durchf hrung der Weiterbildenden Studien hat die RUB bereits einen wichtigen Beitrag geleistet zur ffnung der Hochschule um den in der beruflichen Bil dung Qualifizierten ein W e terbildungsprogramm auf wissenschaftlichen Niveau m it Zertifikatsabschluss anzubieten H er kann angekn pft werden um die Anforderungen nach Anrechnung von Lernleistungen au erhalb de r Hochschule und nach Durchl ssigkei t zwischen beruflicher uns wissenschaftlicher Bildung weiter zu realisieren 4 Literatur DGVVF Empfehlung 2010 Formate wissenschaftlicher Weiterbildung Entwurf 29 06 2010 Faulstich Peter Oswald Lena 2010 W issenschaftliche W eiterbildung Hans B ckler Stiftung Arbeitspapier 200 Januar 2010 Freitag W alburga 2009 H
133. e Mitarbeit einer or dens hnlichen Gemeinschaft die zeitgleich mit der Einrichtung aufgebaut wurde und de ren Mitglieder ber lange Zeit viele Leitungspositionen besetzten den Diakonissen Die ses Strukturmerkmal ist seit Mitte der 80er Jahre weitgehend verschwunden weil f r den Ersatz der letzten gro en Generation aus der Zeit vor Beginn der Hitler Diktatur nicht mehr gen gend Nachwuchs zur Verf gung steht Sie ist bis Anfang der 90er gepr gt durch einzelne starke Pers nlichkeiten in der theologi schen Leitung die ber allen anderen Berufsgruppen und Funktionen stand Der zum En de des vergangenen Jahrhunderts immer sch rfer gewordene Konflikt zwischen geistlich diakonischen Werten und den Erfordernissen einer wachsenden konomisierung der Ge sellschaft hat zu ver nderten Managementkonzepten vgl S 6 1 3 1 und anderen Lei tungsstrukturen gef hrt Diese Zeit war von h ufigen Personalwechseln m Vorstand be gleitet Heute st der Theologe gleichberechtigtes Mitglied eines Gesamtvorstandes und tr gt die Bezeichnung Theologischer Vorstand und Vorstandssprecher Die Geschichte der Institution weist einen berdurchschnittlichen Grad an r umlicher und ideeller Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Werk ihrer Diakonie auf Die In stitution bietet immer noch preisg nstigen Wohnraum besch ftigt mehrere Familienmit glieder ber Generationen hinweg und es bilden sich in ihrem Umfeld spirituelle
134. e Person automatisch die Lernebene 3 erreicht Hierf r ist insbeson dere die Bereitschaft zur Selbstreflexion 1m Sinne von Lernen lernen notwendig Als Conclusio zeigt ach dass Seminare und Coachings mit einem gr eren Selbsterfahrungs anteil auch im Themenfeld von Konflikten m glich sind Wesentliche Voraussetzungen hier 7 Backhausen W Coaching Seite 84 und 85 Gabler Verlag Wiesbaden 2004 174 f r s nd Grundlagen im Bereich Kommunikation Bereitschaft zum Lernen sowie ein offenes oder vertrautes Umfeld 5 Literaturliste Die folgende Literaturliste bezieht s ch nur auf die Projektarbeit F r das Seminar wurde noch auf weitere Fachliteratur zur ckgegriffen Backhausen W Coaching Gabler Verlag Wiesbaden 2004 Faller K amp Co Referenten Skripten Mediationsausbildung Universit t Bochum 2009 Heidenreich T amp Michalak J Verhaltenstherapie 2003 13 264 274 bersichtsarbeit Mullins L Management and Organizational Behaviour 2nd ed 1989 Simon Fritz B Radikale Marktwirtschaft Carl Auer Systeme Verlag Heidelberg 2001 Franz Leeb franz leeb gmx de 175 176 Ulrich Kr mer Konfrontative P dagogik versus Mediation Zwei sich ausschlie ende Ans tze oder ein integratives Konzept Vorwort Warum Mediation Zum Beispiel der ber hmte Orangenfall Zwei Frauen streiten um eine Orange Der Richter entscheidet salomonisch Jede bekommt eine H lfte Doch beide Frauen sind mit de
135. e rte die Gesch ftsf hrerin als Ziel m einer Arbeit Im Rahm en des Konzep ts standen m ir 4 Sitzungen a 2 Stunden zur Verf gung Ich bestand darauf in der ersten und letzten Sitzung eine Stunde mehr anzusetzen Mit Hilfe eines Frager asters v ersuchte ich m glichst vie le Details zu erfahren Bei einem zweiten telefonischen Vorgespr ch mit dem stellvertretenden Schulleiter ging ich hnlich vor Als Problem nannte er eindeutig die derz eitig schlechte Kommunikation und negative Stimmung z wischen den drei Parteien Er st ellte aber demgegen ber direkt klar dass der Punkteplan zwar Thema dieses Kompetenzteam s sein k nnte die Lehrer diesen P lan jedoch mindestens noch ein Schulhalbjahr erproben wolle n Eine Abschaffung w re also unm glich Wir vereinbarten dass er dies au ch den Part eienvertretern schon im Vorfeld mitteilt und wir berlegten gemeinsam eine Formulierung die se inen Standpunkt deutlich m acht dabe aber trotzdem die Parteien motiviert d as Kom petenzteam zu unters t tzen Er kam meiner Bitte nach mich in einer Schulkonfer enz vorzustellen sodass die Vert reter der drei Parteien m ich kennen lernen konnten Hier erhielt ich den inneren Auftrag von allen drei Parteien Ich bedachte bei m einer Planung f r die Schule wie f r ein Unternehm en die drei erlernten Ziele Konfliktsicher sein Gesundheitsforderlich zu arbeiten Eine Verantwortungskultur aufzubauen siehe Kurt Faller 2009 Da ich nur wen
136. e stehen auf dem M arkt m iteinander im Wettbewerb Ihr Ziel ist es zur Maxim des Konzerngewinns bei zu tragen In zehn Spielrunden haben sie anschlie e nd die M glichkeit R unde f r Runde zu entscheiden wie sie im W ettbewerb m iteinander um gehen wollen Dabei stehen jeder Tochter drei Entscheidungsalternativen pro Runde zur Wahl M Mauern Die jeweilige Tochter g bt keinerlei Informationen weiter l sst n chts raus verbirgt ihre Absichten T Tricksen Die jeweilige Tochter betreibt eine tendenzi se Informationspolitik E Entgegenkommen Die jeweilige Tochter zeigt ein offenes transparentes Informationsverhalten und setzt ihre angek ndigten Absichten auch ehrlich um In jeder S pielrunde sollen Tochter A LPHA und Tochter BETA nun beraten und entscheiden wiem an verfahren will Dies er Ents cheidungsprozess erfolg t getrennt voneinander Die Gruppen haben zun chst keinen direkten kommunikativen Kontakt Wie diese Entscheidungen vom Markt honorie rt werden h ngt allerdings auch vom Entscheidungsverhalten der Gegengruppe ab Die Wertematrix die sie hier sehen weist aus wie viel Punkte die jeweilige Entscheidungskonstellation f r die Beteiligten bringen werden Entschlie t sich Gruppe ALPHA z B f r die Strategie M Mauern und Gruppe BETA f r die Strategie E Entgegenkommen dann gewinnt A 4 Pluspunkte und B steckt 4 Minuspunkte ein 36 Frage Wie sieht das Punkteverh
137. efundenen L sungen m it den in der vorhe rigen Phase erm ittelten Interessen 4 er Parteien oder den vorher erar beiteten Kriterien f r eine gerechte L sung im Einklang stehen Auch wird der Mediator gem einsam mit den Beteiligten berpr fen ob und wie sich die jeweiligen L sungsoptionen in der Realit t umsetzen lassen 6 Phase Abschlussvereinbarung gt Zum Abschluss der Mediation werden die E rgebnisse meist schriftlich festgehalten Ublich ist dabei die konkrete Regelung de s vv citeren Vorgehens einschlie lich der Festlegung von Umsetzungsfristen bis hin zum Verhalten im zuk nftigen Konfliktfall 7 Transfer a Unterschiede Gemeinsamkeiten gt Was auf den ersten Blick auff llt ist die sehr direktive Art der konfrontativen Arbeit die 1m deutlichen Unterschied zur einf hlsamen eher leisen Art der Mediation steht Wobei ch auch h er feststellen kann da ss insbesondere m Bereich der W rtschafts mediation der Zeit und damit Kostenfaktor eine wesentliche Rolle spielt Da mit ware der direktive Weg auch hier gut m glich gt Bei genauem Hinsehen f llt auf dass sich die gesamte Grundhaltung siehe Haltungen der konfrontativen Arbeit Seite 6 und des Me diators Seite 9 sowohl in der Praxis der Mediation als auch in der Praxis der Konfrontation identisch wieder findet gt Beide Ans tze finden sich ind er Praxis im Bereich des change m anagements wieder Der Wunsch ist hier eine Vera nderung eine Optim
138. eil hier auch eine Relevanz hin sichtlich von grundstandigen weiterbildenden berufsbegleitenden Studienangeboten gegeben ist Mit den W eiterbildenden Zertifikatsstudieng ngen wenden wir uns an Fach und F hrungs krafte in Unternehmen Verwaltungen Verb nden und Bildungseinrichtungen Die Zugangs voraussetzungen sind eine Berufsausbildung und eine m indestens einj hrige qualifizierte Berufst tigkeit Es handelt sich somit n cht um eine postgraduale Weiterbildung Es ist abe rauf Arbeitgeberse ite f estzustellen dass die Z ertifikatsstudien imm er m ehr an Akzeptanz gewinnen 3 1 Gestaltung des Studieneingangs Der notwendige Schritt vor dem Studieneingang ist die Schaff ung von Transparenz hinsicht lich des universit ren Weiterbildungsprogramms Dabei geht es nicht nur um die Werbung im Sinne von Infor mation sondern auch um den Abbau von Bedenken Schwellen ngsten und Vorurteilen zum Lernort Univer sitat H ufig sind die W eiterbildungsinteressierten ber das Internet gut infor mtert und w hlen dann ihre n Lernort Nicht nur objektive Kriterien sind entscheidend sondern wie uns imm er wieder r ckgemeldet wird auch die pers nliche Ansprache und individuelle Begleitung In Bera tungsgespr chen taucht mmer wieder der erl uternde Hinweis auf dass man s ch mit gro em Ressourceneinsatz bindet und daher vorab eine umfassende Beratung seitens des Anbieters erwartet Die Motivation zur Weiterbildung h ufig auch verstanden a
139. einden sind eingebunden in die Gemeinschaft des Kirchenkreises in die Gemeinschaft der Landeskirche d h Kirchen gemeinden sind einerseits autonom aber andererseits auch zur Solidarit t verpflichtet Kirchengemeinden haben die Kirchensteuerhoheit Sie geben Umlagen an Kirchenkreis und Landeskirche Zwischen Gemeinden und Kirchenkreisen findet ein Finanzausgleich statt Zusammenfassung nach einem Vortrag von W Jacken Kirchenkreis Wuppertal 114 Diese Schwierigkeiten sollen so beschlie t der BVA durch die Hinzuziehung eines Moderators berwunden werden Man einigt sich auf das ge meinsame Ziel Kl rung der Gemeindekonzeption welches f r die erste Kontaktaufnahme den u eren Auftrag bildet Dazu haben sich a lle Beteiligten auf einen K ausurtermin zur Arbeit an einem Wochenende verst ndigt In diesem Zeitrahmen soll es ge lingen mittels externer Unterst tzung aus der Sackgasse zu kommen Die Vorsitzende des BVA bekommt die Aufgabe einen geeigneten Moderator zu finden Nach Internetrecherche und pers nlichem Gespr ch schl gt sie den Verfasser dieser Arbeit dem Gremium vor 2 Pre Mediation Erstes Gespr ch Fakten Im Rahmen eines Gespraches zwischen de r BVA Vorsitzenden und dem Mediator von etw a zweieinhalb Stunden werden zun chst Fragen der Gemeindestruktur gekl rt und Anspruchs gruppen identifiziert Der Mediator fragt die BVA Vors 1tzende nicht nur nach den form al vereinbarten gem ein sa
140. ellt Dieser Schritt st von besonderer Be deutung da h er ber die Zieldienlichkeit sowie eventuelle nderungen des Konzeptes entschieden wird 2 Der Bereichsleiter f r Personal und Orga n sationsentwicklung pr sentiert in einem zweiten Schritt dem W erksleiter so w e dem Betriebsrat das bera rbeitete Konzept 28 Auch hier wird erneut ber die Akzep tanz sowie eventuelle Anderungen des Konzeptes entschieden 3 Im dritten Schritt wird der Arbeitsdirektor Vorstand f r das Ressort Belegschaft des Unternehmens ber das Konzept informiert Ist dieser Prozess durchlaufen und das Konzep t von allen E benen akzeptiert worden so kann die operative Arbeit beginnen Hier gehen wir von 3 ganztagigen Veranstaltungen aus je Bereich eine Teilnehm er sind die Gruppenleite r 9 12 Teilnehm er Abteilungsleiter und Bereichsleiter werden ebenf alls eingelad en um einen aktuellen Kenntnisstand zu erm glichen Je Bereich gibt es einen Bereichsleiter und drei Abteilungsleiter 5 Die Auftragskl rung als operatives Gesch ft Als Zielgruppe werden die Gruppenleiter m it Ihren Mitarbeitern von uns gesehen Sie sind Umsetzer und Anwender des Analysetools E twaige Ma nahmen die sich aus der Analyse ergeben werden auf deser Ebene umgesetzt Um so wichtiger ist es hie r die Auf tragslage Analyseverfahren Auswertungsbedingungen u nd Ergebnispr sentation m it den Gruppen leitern genau zu kl ren So ist das Workshopkonzept f r die Kic
141. eln Z B Kunden durch pers nlich e oder auch st rukturierte Befragung W ertsch tzung vermitteln und nach seinen W nsche zu befragen Dies k nnen besonders die Mitarbeiter tun die ber die Produktion den direkten Kontakt haben Die Produktion k nnte sich so zum Informations tr ger f r den Vertrieb entwickeln 91 Das k nnte eine weiterer Regelkre islauf werden und die Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation weiterbringen 5 Kongruenz von Kundenwunsch und Produktwirklichkeit ein andauernder Prozess Die Ausf hrungen zeigen dass Kundenwunsch und Produktwirklichkeit nicht statisch zu er fassen sind dass es den Kundenwunsch nicht gi bt Der Wunsch l sst sich jeweils nur f r den Augenblick erfragen und erkennen Das Unternehmen und damit jeder dort Handelnde lebt von der Suche nach der Antwort was der Kunde will Im Erfolgsfall gelingt es die Antwort klarer zu erkennen als der Kunde selbs t und so seine Erwartungen bertreffen Begeisterung wecken zu k nnen Zu unserem Gl ck gilt Ein jeder Wunsch wenn er erf llt kriegt augenblicklich Junge Wilhelm Busch Zwischenbericht In den zwei Jahren der Weite rbildung hat sich m eine Sichtvv eise und m eine Haltung zu den betrieblichen Vorg ngen stark ver ndert Dies e erst unm erklichen Ver nderungen haben je doch gro e Auswirkungen auch auf die Arbeitm eines Partners und uns erer Mitarbeiter Durch die distanzierte Betr achtungsweise der Pers
142. elt von denen ein immer gr eres Spektrum des Heilens und Pflegens der Bildung Betreuung Beratung und sonstiger sozialer Arbeit vorgehalten wird 1 3 Kirchliche Organisationskultur im Wandel Wozu diese ausf hrlichen Beschreibungen institutioneller Strukturen Und was hat das Alles mit Konfliktmanagement zu tun Die Arbeit in und an der kirchlichen Konfliktkultur muss vor dem Hintergrund besonderer struktureller Eigenheiten und Entwicklungen gesehen wer den 1 3 1 Zwei Klassen Arbeitgeber Kirche Aufgrund des Kirchensteuerrtickgangs bei gleichzeitig steigenden Pensions und Personalkos ten in der Amtskirche sind die evangelischen Gemeinden und Kirchenkreise dazu bergangen viele hrer traditionell gewachsenen Aktivit ten aus der Kirche auszugliedern in gemeinn tzi ge GmbHs in der katholischen Kirche besteht eine analoge Entwicklung Dazu geh ren haupts chlich kleine Heime Kindertageseinrichtungen Bildungsst tten Ehe und Lebensbe ratungsstellen Die meisten von ihnen gehen ber in die Tr gerschaft diakonischer Einrich tungen und Verb nde Da diese aufgrund hrer andersartigen rechtlichen und finanziellen Strukturen schon lange wie normale Wirtschaftsbetriebe handeln k nnen oder sogar m ssen sind Instrumente und Entwicklungen wie Personalabbau Umsetzungen niedrigeres Gehalts gef ge und geringeres Qualifikationsniveau auch verbreiteter als in der Amtskirche Somit kann s ch die Kirche von kostenintensive
143. en Meinungen und Interessen zur Aufgabe Durch die Vorgehensweise des Verwebens sollte bis zur Durchf hrung des Bausteines Konfliktmanagement ein Funda ment bei de n Teilnehm ern vorhanden sein und ein fokussiertes Arbeiten zum Thema Konfliktmanagement erm glichen Durch die berlegungen in der 2 wischenreflexion wurde der Selbsterfahrungsanteil in der Trainingsplanung stark m inimiert Durch das Element der Selbsterfahrung sollten die Teil nehmer dazu bef higt werden zu entschei den ob sie selbstst ndig ein Konfliktthem a bearbeiten oder aufgrund der pers nlichen Verw icklung an einen Dritten intern oder extern weiterzugeben Durch die entsprechenden bunge nm it Selbsterfahrungselem enten sollten S gnale herausgearbeitet werden um die Entscheidung einer eigenst ndigen oder einer gef hrten Konfliktbearbeitung durch einen Dritten zu treffen Unter der Ber cksichtigung der Aspekte Verwebung sowie Se bsterfahrung erfolgte die Trainingsplanung entsprechend folgendem Prozess Auftragskl rung Inhaltsanalyse Zeit Zielgruppe i i Didaktische Reduktion Organisatorische Eigenheiten des Rahmenbedingungen Filter Themas kognitiv Das Ergebn is dieser Vorgehensweise is tein strukturierter Trainerleitf aden Aufgabe und bungen zu den einzelnen Bausteinen des Traine rleitfadens sowie ein Skript zum Thema des Trainings Der m folgendem dargestellte Trainerleitfaden bezieht s ch n ur auf die rele
144. en treten auf Rollen ve rfestigen sich in Konf liktsituationen Trotzdem glauben beide dass di e Missverst ndnisse mit verbalen Argumenten ausger umt werden k nnen 2 POLARISATION DEBATTE Es g bt noch gem einsame Ziele aber die In teressen der E mzelnen beginnen st rker zu kon kurrieren Es wird bef rchtet dass ein Abge hen vom eigenen Standpunkt nachteilige Folgen bringen k nnte Jeder versucht ach dem anderen gegen ber zu behaupten Verhaltensweisen werden fixiert die m it dem urspr nglichen Pr oblem nichts m ehr zu tun haben Es besteht noch Interesse am Aufrechterhalten der Beziehung aber taktische Schachz ge nehmen zu 3 TATEN STATT WORTE Die eigene Auffassung wird nicht m ehr n Frage gestellt der andere muss durch Druck ber zeugt werden es wird ihm das Recht auf Er widerung abgesprochen G espr che werden auf gegeben Taten sollen berzeugen und l sen gleichzeitig Gegenreaktionen aus 4 IMAGES UND KOALITIONEN Feindselige Haltungen nehmen zu es geht um Sieg oder Niederlage die eigene Existenz muss abgesichert werden Ein pauschaliertes Negativ bild des Gegners wird gezeichnet das durch Erfahrungen nicht mehr korrigierbar ist Gleichzeitig entsteht ein glorifiziertes Selbstbild Die gegenseitigen Aktionen k nnen diese Bilder nur mehr best tigen 5 GESICHTSVERLUST Es wird versucht den anderen vor der ffentlichkeit zu demaskieren um das eigene Erleben zu best tigen Es ist keinerlei direkter Kont
145. en quer durch alle Hierarchieebenen bis in die heutige Zeit eine berdurchschnittlich starke Rolle anstatt Wer und was bist du hei t die Leitfrage Wie verhaltst du dich zu uns und den Dingen 2 2 Konfliktkultur und Motivation fur ein erweitertes Konfliktmanagement Wie in jeder anderen Organisation gibt es auch in der Dienstgemeinschaft der Diakonie offene oder verdeckte gegensatzliche Interessen und Bedurfnisse die aufeinander treffen und zu un terschiedlichsten Formen der Auseinandersetzung fuhren konnen Das bedeutet Es gibt Kon flikte Ebenfalls wie in jedem anderen Betrieb beruht eine Vielzahl von Konflikten nicht auf Unter schiedlichkeit n Pers nlichkeiten Wertvorstellungen Status oder Geschlecht sondern auf unklaren Zuordnungen w e Aufgabenbeschreibungen Anweisungen Zielvorgaben Verant wortlichkeiten teilweise auch auf Missbrauch von Machtbefugnissen zur St rkung des eige nen Einflussbereiches und damit auch des pers nlichen Status n der Organisation Bei Unternehmen der vorgestellten Gr enordnung von der Konfliktkultur zu sprechen ist nur sehr begrenzt zul ssig Zu vielf ltig und zu verschieden sind die Teileinrichtungen und deren Unter Abteilungen zu verschieden die Berufsgruppen mit ihren speziellen kulturellen Eigenheiten zu verschieden die Dynamik der Klientengruppen und der Arbeit mit diesen Die oben genannten Kulturmerkmale haben jedoch geschichtlich alle Bereiche gepr gt und durch
146. en s e n e verstehen was n diesen Menschen vorgeht S 26 4 Streben nach Flexibilit t Flexibilit t schreibt Weick ist e1 ne Mischung aus der F higkeit Fehler fr hzeitig zu entdecken und der Fahigke it das System durch improvisierte Methoden am Laufen zu halten Beide Fo rmen der Beweglichkeit erfordern dass man die Te chnik das S ystem die Kollegen s ch selbst und die Ressourcen sehr gut kennt S 27 5 Respekt vor fachlichem Wissen und K nnen Diese Haltung dr ckt sich auch in der al taglichen Arbeit in diesen Unternehm en aus HRO s unters cheiden zwischen nor malen Zeiten st rm schen Phasen und unvorhergesehenen Ereignissen und s gnalisieren ganz klar in welchem Modus s e gerade operieren W enn alles norm al l uft kommen Entscheidungen von oben Wenn es st rmischer wird vvandern die Entscheidungen zu den Experten vor Ort und bei Krisen tritt ein festgelegter Ma nahmenplan in Kraft Die Beachtung dieser Prinzip ten v er ndert die Haltung zur Arbeit u nd die Arbeit selbst Weck definiert Achtsam keit folgenderma en M it Achtsam keit meinen wir das Zusamm enspiel verschiedener Mom ente die bestehenden Erwartungen werden laufend berpr ft berarbeitet und von Er wartungen unterschieden die auf neueren Erfahrungen beruhen es besteht die Bereitschaft und die F higkeit neue Erwartungen zu entwickeln durch die noch nie dagewesene Ereignisse erst verst ndlicher werden Ferner geh rt da
147. er die immer wieder dazulernten Mauern bauten und so die Schule stabil blieb e Probleml sung und Vereinbarung Bearbeitung der Them en mit Hilfe der Frage techniken auf Grundlage der bisherigen Statements auf den Karten Ergebnisprotokoll Evaluation des 4 Tages Da die Teilnehm er sehr viel W ert auf die Team bungen legten hatte ich darauf bestanden dass die letzte S tzung l nger dauert Ich wollte zumindest einige Themen bearbeiten und die Gruppe selbst ndig und konfliktsicher gegen uber den anderen und zuk nftigen The men machen Einstiegsrunde Hausaufgabe W elche Punkte der Punkteliste kommen am Haufigsten vor und Was gibt es Neues Die Teilnehm er nannten die Punkte fehlende Hausaufgaben fehlendes Material zu spat kommen und St rungen des Unterrichts Zwei Teilnehmer baten darum die Them en Kiosk und Putzfrau mit aufzunehmen Die in der letzten Sitzung gesamme lten Themen waren nun auch in der Aula und dem Leh rerzimmer ausgeh ngt worden Lehrer und Sch l er hatten die Gelegenhe it ihre Meinung auf den Zetteln zu notieren wobei nur sehr wen ge Themen erg nzt wurden Auf der Grundlage dieser Zettel hatte ich die Them en sortiert und in einer T abelle struk turiert Tab elle siehe Anhang In der Tabelle werden die Them en noch detaillierter einge grenzt und Ziele Ansprechpartner und Daten festgelegt Dieses Ergebnisprotokoll sollte auch f r die Zukunft in der Schule ein Leitfaden daf r sein wie
148. er Etablierung eines Parallelsystems Dar n bekommen die Beteiligten die Chance ber die Erreichung eines gew nschten Arbeitsergebnisses hinaus ne ue Erfahrungen und gem einsame Entwicklungen zu machen welche sp ter auf das egent liche System bertragen werden k nnen und die dortige Arbeit nachhaltig verbessern sollen Das m tt der pers nlichen Einladun g bekannt gegebene Z 1el des heutigen Arbeitstre ffens ist es die Tagung des gesam ten BVA optimal vorzubereiten Dazu erl u tert der Med iator die Ph asen der M ediation un d stellt ihren Ablauf vor So lernt die Gruppe die Arbeitsweise kennen Nach Abfrage erkl rt sie sich mit ihr einverstanden Anschlie end werden Arbeitsvereinbarungen verabredet Diese Verabredungen die nach Ab sprache jederzeit erg nzt oder i Vgl hierzu K nigswieser und Hillebrand Heidelberg 2004 4 Auflage S 97ff Hier werden Analoge Interventionswerkzeuge beschrieben welche eher die Herzen ffnen und eher eine tiefere emotionale unbewusste Ebene zum Klingen bringen ge Vgl hierzu Hartkemeyer Dhority Miteinander denken Das Geheimnis des Dialogs Stuttgart A Auflage 2006 S 14 ff Die AutorInnen beschreiben hier warum es n gelingenden Dialogen auch darauf ankommt Urteile nicht zu f llen Dinge in der Schwebe zu halten und weiter nach Ursachen auch in der pers nlichen Perzeption zu forschen Sie beschreiben dies als Erkundung des eigenen und gemeinsamen Denkens flus
149. er Gruppenleiterebene Kick off Veranstaltungen mit Gruppenleitern Geplanter Ablauf Begr ung und Organisation Vorstellungsrunde Infos ber Person und Funktion Erg nzung mit der Leitfrage Ein Konflikt bedeutet f r mich e Regeln Etablierung der Regeln f r den geplanten Tag z B Handy auf Stillfunktion Bedeutung von Regeln in Arbeitsbeziehungen e Historie Ableitung der stattfindenden Verans taltung aus den Ergebnissen der Mitarbeiterumfrage 2009 31 Gruppenarbeit Wie wirken sich Konflikte in Ihrem bzw f r Ihren Arbeitsbereich aus Freie Diskussion in Kleingruppen Moderatoren haben Beobachterstatus Vorbereiten der Ergebnispr sentation auf PW Karten e Pr sentation und Diskussion der Gruppenarbeitsergebnisse im Plenum Moderation der Diskussion Betrachtung auf Metaebene Input zum Them a Konfliktkosten aus Teilnehm erunterlagen Mediation und Konfliktmanagement in Wirtschaft und Arbeitswelt Kurt Faller Pr sentation durch d e Moderatoren Konzernspiel siehe Anhang Das Konzernspiel Vertrauenssp iel basiert auf der Erkenntnis Sozialer Mechanis men rationalen Vertrauens Das Vertrauensspiel ist ein so ziales Dilemma welches m Rahmen der Spieltheorie analysiert werden kann Es handelt sich dabei um ein Zwei Personen Spiel mit einem Treugeber A und einem Treuh nder B Der Treu geber kann den Treuh nder m it einer Aufgab e betrauen Zun chst en tscheid
150. er benannten u a dass zurzeit weniger Streit zwischen den Sch lern herrscht Die Lehr er teilten m it dass in der letzten Lehrerkon ferenz die Minuspunkte f r fehlende Hausaufgaben auf 4 erh ht wurden Dies rief Seufzer und zornige Aussagen bei Eltern und Sch lern hervor Der stellvertretende Schulleiter gab zu nicht zu wissen wie sie das Problem sonst eingrenzen sollen Er form ulierte Machtlosigkeit gegen ber der mangelnden Arbeitsmoral Mitarbeit und sozialem Verst ndnis einiger Sch ler Es fiel mir sehr schwer an dieser Stelle keine Stellung zu beziehen und meine fachliche Mei nung beizusteuern Der Schulleiter hatte ja schon zu Beginn des Prozesses den Punkteplan als indiskutables Thema benannt Daher gab ich die Frage an die Runde zur ck und bat die Teil nehmer ihre Gedanken zu form ulieren wenn sie von der O hnmacht des Schulleiters h ren Sch ler und Eltern gaben ihm Recht r um ten jedoch auch ein dass der Punkte plan das Schulklima nicht verbessert h tte Nach kurzer Beratung r um ten die Lehrer ein dass sie am Ende des K ompetenzteamprozesses der Leh rerkonferenz all dies e Er gebnisse vorlegen wer den um zu beraten ob es eine Alternative zum Punkteplan g be Die anschlie ende Team bung B lle im Krei s schaffte eine entspannte und fr hliche Atmosph re Die Diskussion Was ist Gewalt war wichtig da die beteiligten Gruppen an einigen Stellen ganz unterschiedliche Auffassungen form ulierten aber a
151. er na hmen dann die Bl tter m it und wollten diese im Kollegium zur Diskussion stellen Auch wurde diskutiert ob man zu diesen Themen nun auch alle Sch ler befragt Als M g lichkeit k nnten die Zettel einige Tage in der Aula h ngen und m Kollegiu m Das Ergebnis wollte n die Lehre r mir noch per Em ail mitteilen da ich auf deser Grundlage die letzte Kompetenzteamsitzung planen wollte 160 4 4 Tag Dienstag 9 6 2009 17 00 Uhr bis 20 00 Uhr e Einstieg Welche Punkte aus Punkteliste kommen h ufig vor Turmbau zu Babel Die Teilnehmer sollen m it den zur Verf gung stehenden acht Bauteilen einen m g lichst hohen Tur m baue n Die Bauteile befi nden sich in einer abgegrenzten Zone deren Betreten verboten ist Den Spiele rn steht ein Kran zur Verf gung den sie ber die Seile steuern k nnen Mit dem schwankenden Kran die Bauteile so auf einander zu schlichten dass der 1m mer h her werdende Tu rm standfe st bleibt ist eine knifflige Angelegenheit die nur m it guter K oordination Kommunikation und Motivation aller gelingt e Feedback Reichel Rabenstein S 93 in Form von Metaphern Wenn diese Gruppe e n Baustellenteam w re wer h tte dann welche Aufgabe Dies bot sich an in Anlehnung an die bung der ge drehten Plane da hier auch das Schul geb ude berarbeitet werden so Ilte Mutter ist Stat ikerin die zwar nur ab und zu ge braucht wurde aber dann sehr wichtig war Schulleiter ist Chefingenieur Sch ler s nd Maur
152. erin von wfp sollte mit der Schulleitung und dem Jugendamt m gliche zuk nftige Ma nahmen wie Fortbildungen oder weitere Kom petenzteamsitzungen besprechen Die Eltern baten um ein Feedback w e die Themen nun weiter behandelt werden IV Reflexion a F r die Realschule Nach einem Monat f hrte ich ein abschlie ende s Telefonat mit dem stellvertretenden Schul leiter Er konnte m ir berichten dass die gute Atmosph re zwischen den Parteien weiter anhielt Bez glich des P unkteplans hatte sich keine Erneuerung ergeben au er der f estgeleg ten Absicht den Sinn des Plans am Ende des Sc huljahres zu evaluier en Er erw hnte dass aber durch die Verbesserung des gesam ten K limas die Zahl der Regelverst e zur ckge gangen set Dies war sein subjek tiver Eindruck und er wollte dies nun mit seinen Kollegen auch genauer evalu teren Alle sonstigen besp rochenen Them en schienen ihm erledigt oder 162 zumindest angeschoben Ein weiteres Kom petenzteamtreffen hatte es bisher noch nicht gegeben wird aber angestrebt Fur die Zukunf t plante die Schule Fortbildungen zum The ma Streitschlichtung zu besuchen um so das Thema an de r Schule zu verankern Weiterhin arbeitete die Schule wieder en g mit dem Jugendamt und wir f r p nz e V im Rahmen des Konzeptes zusammen b F r mich pers nlich Eingangs hatte ich bereits eine Frage formuliert die ich vorrangig kl ren wollte Inwieweit darf der Mediator die Mediato
153. erlebt die die sich kurz vor Weihnachten mit uns getroffen hat und sind uns sicher mit dieser Energie und Ihre Energie werden Sie hervorragende Ergebnisse durch Ihre Gespr che erreichen Sie werden das schaffen 125 In den homogenen Kleingruppen sitzen nur B VA Mitglieder eines Gem eindebezirks Der Vorteil dieser Arbeit besteht dar n da auf vertrauensvoller Basis die eigene Sichtweise leichter benannt werden kann bevor sue im Plenum auch Beteiligten aus anderen Bezirken mitgeteilt wird Gleichzeitig entsteht eine kollektiv getragene Bewegung auf die anderen zu welche den gesam ten Mediationsprozess voran bringt da in di eser Phase aus allen Bezirk en erarbeitete Ergebnisse reflektiert werden Dauer 45 Minuten Die Fragestellung der Reflexion ist Was ist f r uns an dem was wir vor uns auf der Zeitleiste sehen bedeutsam Um die Ergebnisse der Reflexion zu komm unizieren bereite n die Beteiligten jeweils e me maximal 3 min tige Flip Chart Prasentation vor m W 7 Sei Nach den Pr sentationen die bewusst nicht diskutiert werden sollen was auch nicht geschieht beginnt nach einer weiteren kurzen P ause eine Phase der Einzelarbeit Die Pausen werden nicht etwa dann in den Ab lauf integriert wenn ein Them a abgeschlossen wurde Vielm ehr wird m it ihnen die anha tende Spannung genutzt Dadurch arbeitet die Aufgabe unbewusst weiter und wird autom atisch zum Pausen Them a in ver nderter Stimmung
154. es Auf und Ab erleben vielleicht kommen wir an ne ue oder alte Grenzen und schauen wie der gem einsame Weg dahinter weiter geht Vielleicht kommen wir an Konflikte und lernen sie gemeinsam zu l sen Vielleicht haben wir uns noch nie so erlebt 136 Mit Sicherheit werden wir an desen beiden Tagen das was f r uns alle wirklich von Bedeutung s nd Wir gehen wir vor Am Samstag nehmen wir uns Zeit zur R ckschau zur Betrachtung des Ist Zustandes und kommen zum gro en Wurf einer gemeinsamen Vision Am Sonntag vereinbaren wir erste Schritte laufen los und verabreden wie wir unsere Erfolge feiern Auf unserem W eg werden wir unterst tzt von Rainer W olf Wuppertal und seiner Kollegin Sylvia Haase Dorsten Rainer Wolf ist vielen bekannt in seiner Rolle als Fens terputzer in der Bergischen Seifenoper Seit drei Jahren unterst tzt er Untern ehmen und Non Profit Organisationen n Ver nderungsprozessen und im Konfliktmanagement Die Unterst tzung durch die beiden externen B egleiter gibt uns den Raum uns ganz auf die Inhalte zu konzentrieren w hrend die beiden f r den Prozess verantwortlich sind Ich bin neugierig auf unsere Konferenz und Sie alle Anhang 2 Charts und Fotos der Arbeit mit der Planungsgruppe Anhang 3 Planungsgruppe Tischdecken Notizen des BVA Cafe 138 7 d si tout ona ge CL were EA D de R R Seen dele 4 A edar a
155. es auch entspannend nicht alleine zu sein und zu wissen da immer jemand da ist um schwierige Dinge zu kl ren oder einfach mal pers nlich zu reden Wichtig ist auch die praktische Unterst tzung beim Beschriften oder Um und Abh ngen von Charts bzw der Raumgestaltung bei wechselnden Settings Auf Umwegen zum Ziel trotz und wegen Zeitknappheit Zur Zielerreichung der gesam ten Konferenz ist noch das als zu allgem ein empfundene Fusi onsziel durch Synergie Effekte eine st rkere Effizienz der Arbeit in allen Belangen zu errei chen in konkrete Schritte zu bertragen die planvoll abgearbeitet bzw evaluiert werden Die Konkretisierung des Fusionsziel hat zwar stattgefunden dies e gibt aber nur eine vorl u fige Tendenz wieder Z ur optimalen vorbereiteten W eiterarbeit nach der Konferenz m uss das Verfahren am Ende e n sehr deutlich und scharf formuliertes Ziel hervorbringen das als gem einsame Plattform auch in weiteren Konflikten gen gend tragf hig ist Umweg Blick auf sich selbst In der nun folgenden Phase erarbeiten die Beteiligten ihre pers nlichen Beitr ge zur Erreichung des gew nschten Ergebnisses Durch den Fo kus auf die Individuen kann sich ni emand hinter anderen verstecken und ist ermuntert wieder in die L sungstrance des gestrigen Tages zu gehen Nachdem alle Bete iligten ihre Be itrage auf Karten geschrieben haben bittet der Mediator diese Karten einer anderen frei vv ahlbaren Person aus dem
156. esem Zusammenhang in seinem medicus Newsletter 2 Diese Grundposition gilt aber nicht nur f r Personen sondern auch f r Organisationen Das Ziel des Wirtschaftsmediators ist es daher die Organisa tion so zu st rken dass sie ih re bisherigen Ressourcen zur Konfliktregelung besser nutzen und mediative Techniken einsetzen kann um m glichst weitgehend ihre Probleme intern zu kl ren In der Folg e setzt p rofessionelles Konfliktmanagement daher auf verschiedenen E benen an Quelle Kurt Faller medicus Konzept 1 bei e iner sorgfaltigen Betrachtung des gegen wartigen Konfliktmanagements Dazu gehort eine Analyse der bestehenden Konfliktpotentia le der Konfliktkosten und der praktizierten Streitbeilegungsverfahren 2 bei der Qualifizierung der handelnden Personen und Gruppen v a der Fuhrungskrafte und Vertreter der klassischen Konfliktanlaufstellen 69 3 bei der Anwendung von Interventionstechni ken die der Kultur des Unternehm ens entsprechen z elf hrend und zeitsparend sind 4 bei der Entwicklung eines einheitlichen Konfliktmanagementsystems Risikomanagement RM um fasst unter anderem die Festlegungen von Zielen auf Basis der Definition von Strategie Defi nition von W erttreibern oder kritischen Erfolgsfaktoren zur Erreichung von Zielen Identifikation Bewe rtung Messung von Risiken Bewaltig ung von Risiken sowie Monitoring bzw Fr herkennung Die RM Kennzahlen werden unter anderem erfasst durch Expertenbefr
157. et der Treuh nder ob er dem Treuge ber Vertrauen schenkt oder n cht Entscheidet er s ch f r die erste Variante kann nun wiederum der Treuh nder entscheiden ob er das ihm entgegengebrachte Vertrauen a missbraucht oder b honoriert Aus diesen M glich keiten ergeben sich drei Handlungsalterna tiven die jedoch f r jeden der beiden Beteiligten unterschiedlich e Auszahlungen zur Folge haben wie die folgende Auszahlungsmatrix zeigt Ein rationaler Treuh nder wird sich nun daf r entscheiden das ihm entgegenge brachte Vertrauen zu missbrauchen da es so die h chste Auszah lung fur sich erh lt Da ein T reugeber dies ahnt wird er erst gar kein Vertrauen schenken Dies f hr t dazu dass beide Akteure leer au sgehen Gel st werden kann dieses Dilemma einer seits dadurch dass der Treugeber Erfa hrungen ber den Tre uh nder besitzt und somit das Verhalten des Treuh nders vorhers ehbar ist Anderseits kann der Treuge ber auch Kontrolle ber den Treuh nder au s ben und be Missbrauch des Vertrauens Sanktionen verh ngen Dissoziiertes Erleben der Eskalationsebenen durch die bung Input der Eskalationsstufen nach Glasl Ankn pfung an die Auswertung Konzernspiel V Buskens W Raub 2004 Soziale Mechanismen rationalen Vertrauens In Diekmann Voss Rational Choice Theorien in den Sozialwissenschaften S 191 32 Erkennen der Eigendynamik von Konflikten Bedeutung der Auswertung Konzernspiel f r die eige
158. etc Im komplizierten Prozess des Baugeschehens s nd die Mitarbeiter aller Bereiche mit unter schiedlichsten Ph nomenen des Kommunikat onsprozesses konfrontiert Vor dem umfassen den Kundenverst ndnis wurden unterschiedlichste Themen behandelt wie e Grundlagen der Kommunikation m Kommunikation in unterschiedlichen K ontexten wie Telefonkommunikation oder Reklamationsgespr che Teamentwicklung Konfliktmanagement Simon Fritz B Radikale Marktwirtschaft Seite 12 Carl Auer Systeme Verlag Heidelberg 2001 Selbstmanagement Projektmanagement F hrungstechniken f r F hrungskr fte Fur die Vielzahl an Them en standen pro Grupp e sieben Tage zur Verf gung aufgeteilt auf drei Module zu drei zwei und zwei Tagen pro Modul Insgesamt wurden 12 Gruppen trainiert Infolge gehen wir in der weiteren B eschreibung der Planung Um setzung und Reflexion nur noch auf den Themenbereich Konfliktmanagement e n Folgende Trainingsziele wurden im Bereich Konfliktmanagement verfolgt Die Teilnehm er besitzen ein Verst ndnis von Konfliktkosten K onfliktursachen und Konflikteskalation e Die Teilnehm er k nnen Konfliktprozesse erkennen und geeignete Ma nahm en z ur Deeskalation von Konflikten einsetzten Hierzu geh rt eine offene Kommunikation des Konfliktes an richtiger Stelle L sung im Team Einbeziehung eines internen allparteili chen Konfliktm anagers oder eines extern en M ediators an nehmbare Komm unikation
159. etzten Kursen In zunehmend m ehr Projekten steht d e Entwicklung und Implem entierung von Konfliktmanagementsystemen 1 me 1genen Unternehm en im Vordergrund Entsprechend verlagerte sich auch der Schwerpunkt im Verlauf der Kurse auf die Ausbildung interner Mediatoren Mir wurde mmer deutlicher dass die Zukunft der W rtschaftsmediat on bei den internen M ediatoren liegt Med iationis t ein weiteres sehrh _ilfreiches Angebot f r Personalverantwortliche Betriebsr te und S ozialverantwortliche in Unternehm en und Organisationen schwierige S ituationen zu bew lt gen Ziel ist eine sinnvolle und effektive Verbindung von interner und externer Mediation zu erreichen Dabei haben wir gelernt bei der Entwickl ung von Konfliktm anagementsystemen an den bisher entwickelten Instrum enten anzukn pfen und sie passgenau weiter zu entwickeln Es entstanden sehr unterschiedliche Modelle d e aber alle von den gleichen Grundgedanken getragen sind Es geht darum Konflikte m glichst fr h zu erkennen Strukturen zur niedrigschwelligen Bearbeitung aufzubauen und klare Absprachen und Regeln zu entwickeln um als Organisation aus dies en K onfliktbearbeitungen lern en zu k nnen Dam 1t werden Mediation und Konfliktmanagement zu einem Element der lernenden Organisation Mediation und Management Der n chste Schritt der Weiterentwicklung des Bochumer Konzeptes der Ausbildung von Wirtschaftsmediatoren ist die st rkere Besch ftigung m it Man
160. fl sse bestimmt wird sondern aus der Person selbst stammt Mitschriften amp Handouts der Ausbildung zum Wirtschaftsmediator an der RUB 182 Empowerment gt Mit Empowerment bezeichnet man Strategien und Ma nahmen die geeignet sind den Grad an Autonom ie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen oder Gem ein schaften zu erh hen und die es ihnen erm glichen ihre Interessen wieder eigen m chtig selbstverantwortlich und selbstbest immt zu vertreten und zu gestalten Em powerment bezeichnet dabei sowohl den Prozess der Selbstb em chtigung als auch die professionelle Unterst tzung der Menschen hre Gestaltungsspielr ume und Ressour cen wahrzunehmen und zu nutzen Wertsch tzung gt Wertsch tzung bezeichnet die positive Be wertung einer an deren Person Sie gr ndet auf eine innere allgem eine Haltung anderen Menschen gegen ber Sie ist eher unab hangig von Taten oder Leistung auch wenn so Iche die subjektive Einsch tzung be r eine Person und damit die Wertsch tzung beeinflussen Eine grunds tzlich optimistische Lebenshaltung gt Mit anderen W orten ist Optim ismus urspr nglich W elt und Lebensbejahung Heute versteht m an unter diesem Begriffi m Allgem einen eine schwache Form des Optimismus n mlich den Glauben an ein gutes Ende Prozessverantwortung keine Ergebnisverantwortung gt Der Mediator ist f r den Mediationsproze ss verantwortlich m ethodische Gestaltung Ablauf Zeit und Materialeinsatz e
161. freich da hier viele der Aspekte auf den Punkt kommen und visualisiert in den Raum geholt werden d e m Laufe der Arbeit besprochen worden s nd Es verst rken sich sowohl da s Gef hl der Dringlichkeit des Handelns als auch die Wahrnehm ung der Gruppe am heutigen Tag schon sehr viel geleistet zu haben L etzteres bedeutet die E rkenntnis der Selbstwirksamkeit welche gerade in ein er festgefahren erlebten Situation des Kalten K onfliktes ein entscheidender Schl ssel f r die Wiedererlangung von Handlungsfahigkeit darstellt Die erste Vereinbarung Konkretisierung des Fusionszieles Nach dem Blick nach vorne und der Betrachtung dessen was ist wird im Folgenden die erste Vereinbarung dieser Mediation realisiert 22 Anmoderation des Mediators zur Visionierung m glicher Zuk fte Wir befinden uns pl tzlich im Jahre 2012 Januar 2012 Drau en ist dasselbe Wetter wie vor drei Jahren Und es hat sich so viel ge ndert Seit der Konfe renz vor drei Jahren haben vvir alles erreicht was w r wollten Wir haben cin rauschendes Fest gefeiert weil wirklich alles geklappt hat Gro e Dinge Dinge d e w r fr her f r undenkbar und unm glich gehalten haben und auch ganz kleine Dinge die vielleicht zun chst nur f r uns pers nlich wichtig waren die aber zum Gelingen des Ganzen dazu geh rten damit wir so erfolgreich sem konnten Was haben wir alles erreicht 129 Das Fusionsziel durch Synergie Effekte eine st rkere Effiz
162. ft Mediationen betrieblicher Konflikte an Konflikte treten berall auf wo Menschen unterschiedliche Interessen verfolgen Gerade der berufliche Alltag st voll von Konflikten Dabei besteht die Gefahr da 55 sich die Fronten so verh rten dass ein konstruktives und f rderliches Miteinander n cht m ehr m glich ist Doch gerade bet Arbeitsbeziehungen ist der Erfolg eines Te ams einer Abteilung oder eines ganzen Unternehmens davon abh ngig dass die M itarbeiter untereinander und m it ihren Vorgesetzten gut zusamm enarbeiten Durch systemische Mediation k nnen W achstums und Entwicklungspotenziale die durch einen Konflikt blockiert s nd zum Nutzen des Unternehmens und des einzelnen Mitarbeiters erschlossen werden Im Arbeitgeberverband HessenChemie sind 283 Mitgliedsunternehmen mit insgesamt 99 500 Besch ftigten Diese Arbeit wird sich m it der Einf hrung und Implementierung des Them as W irtschafts mediation bei den D sseldorfer Arbeitgeberve rb nden e V besch ftigen Gem einsam mit dem zweiten Dachverband wm gleichen Ha us der Unternehm erschaft D sseldorf und Umgebung e V werden 900 Unt emehmen m it 150 000 Besch ftigten vertreten Beide Verb nde s ind in d er Union das gr te freiwillige Arb eitgebernetzwerk in de r Landes hauptstadt Das Them a W irtschaftsmediation wird aber n icht los gel st vom ve rbandl chen Umfeld diskutiert werden k nnen Es gibt keine Konkur renzangebote in den Verb nden Gleichwohl muss man
163. g keine Rolle spielt Das Verh ltnis von Anwesenheitsstunden zu nicht verrechenbaren Stunden die also nicht direkt vom Kunden bezahlt werden liegt m it 9 5 erheb lich ber dem Durchschnittswert von 6 bis 7 Der Gem einkostenanteil steigt die Produktivit t ist geringer als beim Durchschnitt der 280 Vergleichsbetriebe In der Studie von KPMG Insam Seidel Kerntke 2009 zur Konflik tkostenberechnung wer den Planabweichungen als Indizien f r Konflikte definiert Die Qualit tskosten im Handwerk steigen exponential mit dem Stadium der Fertigungsstufe 1 50 Euro Fehler entdeckt be Eingangskontrolle 6 00 Euro Fehler entdeckt bei Verarbeitung 54 00 Euro Fehler entdeckt bei Vormontage 144 00 Euro Fehler entdeckt bei Montage 1305 00 Euro Fehler entdeckt in eingebautem Zustand Kundenreklamat on Biermann Deppe 2006 Dies zeigt die Wichtigkeit den Konflikt so fr h w e m glich zu l sen 87 3 3 Konfliktfelder Hier ein typischer Proyektablauf m it seinen K onfliktfeldern Der frem de Kunde m eldet sich bei uns mit einem speziellen Wunsch Mit dem Prozessstatus ndert sich die Art extern in terner Prozess und das Konfliktfeld Ort Projektstatus Konfliktfeld extern Beratungsgespr ch W nsche erfragen r um liche Gegeben Fehlinterpretation heiten aufnehm en Moglichkeite n aufzeigen Begeisterung Ma fehler wecken Beziehung gr nden selten Budgetabfrage Beziehungslosigkeit Ange
164. g Sie fragen nach ob vvir m it dem Verfahren in der vorgesehen Zeit fertig werden k nnen es gab schon zu viele negative Erfahrungen mit Endlos Sitzungen bei denen am Ende doch nichts raus gekommen w re Diese auftretende Unsicherheit wird vom Mediator als wichtiger Hinweis darauf gewertet da wenigstens f r diejenigen die es sagen vermutlich aber f r mehr Betei ligte etwas in Bewegung geraten ist Dies Bewegung f hrt zu eine r Unsicherheit die m glichwerweise mit f r die Gruppe g ngigen Erkl rungsmustern nicht direkt fassbar ist Vor diesem Hi mntergrund stellt der Mediator zun chst das Modell der 4 Phasen der Ver nderung nach Claes F Janssen vor Der Nutzen dieser Erl uterung besteht vorrangig 1m direkten Eingehen auf die Bed rfnisse Beteiligter W ichtig ist auch da hierm it ei ne Sicherheit aufgrund der Sachkenntnis des Mediators verm ittelt wird Bezo gen auf da snotwend ige F hrun gshandeln in Kalten Konfliktkulturen s o ist dies ein wichtiger Einschub in den Ablaufplan Wendepunkt Magisches Dreieck Nach der Mittagspause gegen 14 00 Uhr findet zur them at sch eingebundenen Auflockerung die Aufstellung zu einem Magischen Dreieck st att Im Rahmen dieser Aufstellung sollen die Personen zu denen sich die Anwesenden in Beziehung stellen einem Kriterium entspre chen da in diesem Fall nur die sich aufstellende Person definiert Frage Welche Verbindun gen Verbundenhei
165. g Wir liefern L sungen Bei vielen Montagearbeiten betreten wir die pr ivatesten R ume Wir d rfen uns h ufig unbe aufsichtigt dort a ufhalten W r erhalten oft einen Blick hinter die Kulissen W r sehen das ungeschminkte Gesicht Grundlage f r unser Arbeiten ist das Vertrauen des Kunden Auch die interne Kommunikation wird von den Kunden beobachtet und bewertet Der Kunde w nscht ethisch saubere Produkte produziert von wertvollen Mitarbeitern Respektvolle Um gangsformen st rken die Glaubw rdigkeit unserer Versprechen Das Unternehmen be findet sich im bergang von der Integrationsphase zur Assimilations phase nach Glasl Lievegoed 2004 2 1 Interne Kommunikation Im Verlauf der Arbeit an de m Thema hat sich viel Entwicklungspotenzial im Bereich der n ternen Kommunikation gezeigt Die vielen wechselweis e getragenen H te ve rwischen die Rollenklar heit Sp richt mit dem Mitarbeiter gerade der Vertrieb m it dem Versprechen an den Kunden der technische Bera ter der Einkauf die Innenrevision oder der fur alles verantwortliche Chef als Leitfigur der auch die privaten Fragen und Probleme mittragt Ist der Mitarbeiter gerade in der Funktion des kom petenten Fertigungsspezialisten des Ler nenden des Sundenbockes oder des Informationstragers der Kundenw nsche Fur beide Seiten nicht immer sofort zu erkennen Die Arbeitsweise ist nahezu ganzheitlich Der Pr ojektauftrag an den Mitarbeiter die Produk t
166. gementsystems als Arbeitsbereich unserer Abteilung Anhand der folgend zitierten Schritte von Kurt Faller zur Implem entierung m chte ich die Entwicklung des Konfliktmanagementsystems unseres Unternehmens darstellen l Schritt Information der Organisation 2 Schritt Schaffung und Festigung der Strukturen 3 Schritt gezielte Train ngsma nahmen 4 Schritt Integration n die Regelarbeit 5 Schritt Evaluation Weiterentwicklung Kurt Faller 8 Modul Konfliktmanagement als Baustein von Change Management Seite 27 Seit 1995 hat sich eine Nachfrage zu Arbeits platzkonfliktberatungen entwickelt Auf Grund unserer statistisch en Erhebungen und unseres A ustausches im Team haben wir festgestellt dass diese Anfragen ansteigen 1 Schritt Unsere Kunden werden seit Jahren ber unsere Arbeit informiert Unsere Abteilung ver ffentlicht jedes Jahr einen Jahresbericht der von unserer Vorgesetzten person lich bei den Unternehmensleitungen und den Arbeitnehm ervertretungen vorgestellt wird Dar ber hinaus wird der Jahresbericht n der unternehm ensinternen Mitarbeite rzeitung in Ausz gen ver ffentlicht 2 Schritt Im Jahr 2000 bildete sich eine Arbeitsgruppe unter Leitung der Sozialberatung die sich des Them as annahm In Abstimmung m it der Personalabteilung dem Betriebsrat und dem W erks rztlicher Dienst kam es im Jahr 2002 zum Abschluss der Betriebsvereinbarung Partnerschaftliches Verhalten am Arbeitsplatz 3 Schritt
167. h modifizierte Kopie de s grundst ndigen Studium s Fin erwachsenengerechtes vvetter bildungsdidaktische Arrangem ent und Begleits eminare zur Lerntechnik unterst tzen den Wiedereinstieg der Berufst tigen in einen organisierten Lernprozess Die Leistungsnachweise sind transf erorientiert angelegt indem ein studienbegleitendes Pro yekt zu berufspraktischen Fragen bearbeitet und in For m et ner Studienarbeit dokum entiert wird So kann die praktische Um setzung des Le hrstoffes bereits im Studium vorgenommen werden unterst tzt von den Lehrenden siehe Tabelle Transferorientierung W eiterbildungs didaktik im Anhang Eine zentrale Aufgabe des weiterbildungsdidaktis chen Konzepts ist es die Balance zu finden zwischen Wissenschaftlichkeit und Berufsrelevanz eine auch f r das grundst ndige Studium interessante Aufgabe W ie sieht die Akadem ische Berufsaus weiter bildung f r au eruni versit re Berufsfelder aus 3 4 Kompetenzentwicklung Lernertrag Es sind unterschiedliche Motiv e und Erwartungen die zu Beginn des Studium s ge u ert werden Deutlich werden hier die individuellen Bildungsbiogr aphien bei denen klassische Wege an Bedeutung verloren haben oder verla ssen werden m ussten aufgrund privater oder arbeitsmarktpolitischer Um st nde Zu nennen sind die beruflichen Aufstiegsm glichkeiten die berufliche Um orientierung oder die W eiterbildung als Belohnung nach einer Phase der Familienarbeit aber au ch eine En tsendung
168. he Unsicherheit leitet eindeutig gef hrt und lassen s ch f hren Bez glich des oben beschriebenen F hrungsvakuum s in Kalten Konfliktkulturen ist hier die klare Leitung sicherlich ein wichtiger Erfolgsfaktor f r das Gelingen des gesamten Prozesses M glicherweise wurde durch diese Gestaltung der Einleitungsphase in der insbesondere assoziativ die Menschen in den Mittelpunkt ger ckend wurd en der Grundstein zum Vertrau en gelegt da die Arbeit mit externer Unterst tzung gelingen werde 7 Im Anhang 2 finden sich die Charts mit denen sich die Beteiligten vorgestellt haben 119 3 Phase Konflikterhellung Nach der Pause fragt der Mediator ob etwas n der Pause zur Sprache gekomm en w re was jetzt dringend n den Raum m sse In der konkreten Situation ist dies nicht der Fall Diese Frage wiederholt sich nach jeder Pause u nd hat zwei Funktionen Einerseits Raum zu geben f r Unerwartetes neu dazu gekommenes Andererseits die Botschaft da hier nicht ein Externer einen formalen Prozess durchzieht und die inhaltliche Seite sowie die Gedanken der Beteiligten dabei aus den Augen verliert Zur Konflikterhellung dieser Teamm ediation bittet der Mediator die Gruppe f r einen Mo ment n der Vorstellung d e Rolle zu wechseln Dazu nutzt er die in vielen kirchenge meindlichen Zusammenh ngen benutzte und daher anschlussfahige Form einer Phantasiereise Inhaltlich geht es dabei im wirtschaftlichen Duktus gespro
169. hkeit empfunden wird Die Beteiligten zeigen sich dar b erhinaus so gar erleichtert dar ber da endlich etwas passiert Die Desillusionierungen und Frus trationen die mit der Gemeindefusion verbunden wurden und nach F Glasl Ergebnis der Problemstarre in Kalten Konflikten sind scheinen nun wieder ver nderbar zu sein Die durch akt ves F hrungshandeln initiierte Intervention von Au e n so verm uten und w nschen die Mitglieder des BVA wird es der Gruppe wieder erm glichen Entscheidungen zu treffen die s e vorher nicht treffen wollte oder konnte Das Ausf llen des erlebten F hrungsvakuums erm glicht der Gruppe ein W redererleben ihrer Selbstwirksamkeit und damit des Selbstwertgef hls Damit entsteht neue Handlungsf higkeit Die Gruppe kommt wieder in die Lage ihre auch schwierigen Aufgaben z gig zu erledigen Auftragskl rung mit der Planungsgruppe Zum Zeitpunkt der Beauftragung des Mediators ist fast ein Jahr nach der form al umgesetzten Angliederung bzw Fusion vergangen Vgl hierzu Glasl 2004 Bern Konfliktmanagement 8 Auflage S 80 3 8 2 Kalter Konflikt S Vgl hierzu Glasl 2004 Bern Konfliktmanagement S Auflage S 80ff 3 8 2 Kalter Konflikt darin beschreibt der Autor das F hrungsvakuum und seine Konsequenzen im Kalten Konflikt 117 Zur Kl rung des inneren Au ftrages findet das abend liche Treffen in einem Ge meindesaal statt da mit gen gend Platz ist f r Visualisierungen und
170. hneller aussagekr ftige Ergebnisse erzielt werden Auch haben die abgeleiteten Handlungs konsequenzen erfahrungsgem eine deutlich h here Akzeptanz m System als etwa m Falle einer klassischen Moderation So weit Profes sor Kruse in seinem Buch Next Practise Seite 103 In der konkreten Um setzung der von der Gesch ft sleitung vorgegebenen Strategie ging es n erster Linie darum die St rken und Schw ch en des Status Quo zu erarbeiten und die Perspektiven zu analysieren Darauf aufbau end ging es um die Vereinbarung konkreter und umsetzbarer Ma nahmen Wie in der klassischen Moderation wechselten sich beim Einsatz Phasen der Plenu msarbeit mit Phasen der Kleingruppen und Einzelbearbeitung ab D ie Teilnehmer u erten m ndlich Ideen Kritikpunkte und Verbesserungsvorschl ge Alle genannten Punkte wurden direkt m it Hilfe eines Laptops visualisie rt ber einen Beam er festgehalten Dieses Verfahren lernten wir im Rahmen der RUB Mediationsausbildun g kennen Anl sslich der Praxisteile f r diese Arbeit konnte der Autor dieses Instrum ent erproben vertiefen und f r die eigenen Bed rfnisse optim ieren Neue Id een wurden sp eziell in e inem visualisie rten Ideen Speicher festgehalten Die Teilnehm er konnten diese Id een direkt und unm tttelbar bewerten so dass Ideen die die Mehrheit als positiv bewertete gest rkt werden konnten Auf diese Art standen die Ideen im Fokus de s Geschehens ber ei nen st ndigen Wechsel z
171. hriftlich fixiert wurden Diese L sungen wurden dann jeweils n der Schulleitung und m Kollegium auf die Rea lisierbarkeit berpr ft W r haben einen Ma nahmenplan was wer m it wem als Un terst tzung un d bis wann erstellt der dann nochmals in m einer Abwesenheit im Detail optimiert und dann auch um gesetzt wurde W as allen Beteiligten w hrend dies es Prozesses klar wurde ist der Bedarf einer l ngerfristigen S upervision f r das Kollegium das durch eine externe Umstrukturierungsphase stark verunsiche rt war Hier st arten Lehrerrat und Schulleitung gemeinsam die Suche nach der passenden Person 8 Resumee Konfrontative P dagogik versus Mediation Zwei sich ausschlie ende Ans tze oder ein integratives Konzept war die Ausgangsfrage die f r mich nun gut beantwortet ist Das Beispiel der Hauptschule m Rhein Erft Kreis was nur eins von Vielen ist zeigt f r m ch die gute M glichkeit f r ein integratives Konzept Folgende Eckpunkte haben f r mich hier eine besondere Bedeutung gt Provokation und bertreibung sind auch in der Mediation als Stilm ittel zul ssig um die Positionen und Sichtweisen der Medianten realistischer erkennen zu k nnen gt Klare Regeln gibt es in beiden Bere chen auf deren Einhaltung sehr konsequent geachtet wird Hiem it k nnen wir den Medi anten zum einen Sicherheit geben un d zum anderen brauchen wir sie um die konstruktive und ztelf hrende Arbeit berhaupt erst m gl
172. ht an Bewusstsein gebunden 12 Affekte organisieren intrapsychisch das Antr iebsverhalten sowie die Distanzregulation zu sozialen und anderen Objekten und auf der expressiven Seite die Aktivierung von Fremdregulationsleistungen F rsorgever halten und die Regulation von Gruppenverhalten etwa zur Verm eidung von Konflikten Der Affe kt entsteht wenn die Vernunft dem Trieb einen falschen 1 Zweck setzt und das Scheitern beklagt Malte Hossenfelder Affekte z B Neid Hass Angst Eifersuc ht Minderwertigkeitsgef hl Schuldgef hl Materialien Mediation amp Konf l ktmanagement Univer sitat Oldenburg PD Dr Dipl Psych Joseph Rieforth 13 Gef hle wenn zum a ffektiven Em pfinden und Ausdruck ein bewusstes Erleben und sprachliche Kategorisierung hinzukommen Sie sind der Reflexion zug nglich Izard 1994 unterscheidet zehn unterschiedlic he Gef hle die auf der ganzen W elt und in jeder Kultur vorkommen Interesse Leid W idervvillen Fr eude Zorn berraschung Scham Furcht Verachtung und Schuldgef hl 14 Em otionen kom plexe kognitiv affektive Einheiten die sich auf einen anderen Zeithorizont beziehen als 1 e Gegenwart Dazu ist ein biografischer Selbsten twurf Voraussetzung um dauerhafte em otionale Disp ositionen in Bezug auf soziale Kontexte zu entwickeln und aufrechtzuerhalten Liebe Hass Gl ck etc 147 15 Das Ziel der Mediation besteht auf dies em Hintergrund in de r W rederherstellung effektiver sachbezogener
173. hwerpunktthemen nach Wichtigkeit In der ersten Phase samm elten die Teilnehmer Ideen In der zweiten Schleife ging es darum konkrete Ma nahm en zu entwickeln um Verbesserung zu erzielen Den Teilnehm er lagen dazu in Pr intform es wurde ja bekanntlich alles sofort mit Hilfe des Laptops festgehalten besprochen und von de n Teilnehmern parallel au torisiert alle Ideen das Ranking m it den Schwerpunktthemen und weiterf hrende Informationen die ber Literatur und Webrecherche bereitgestellt werden konnten vor Die Vorschl ge wurden entwickelt zusammengetragen und ber den Beamer vorgestellt Alle Teilnehmer kannten alle erarbeiteten Vorschl ge So entstanden allein rund um s Thema Ko nfliktmanagement 15 konkrete Ma nahm en die nach den erlernten Verfahren am Laptop bewertet wurden nach Nutzen Aufwand Realisier barkeit Nachhaltigkeit und W irkung Das Team erarbeitete realisierbare Ma nahm en benannte daf r Verantwortlichkeiten und konkrete Zettplane Als Ideen wurden beispiels weise genannt 74 Alle Ergebnisse wurden sofort als Dokum entation im PDF For matallen Teilnehm er ausgeh ndigt und m Intranet ver ffentlicht Implementierungsphase Erste Erfahrungen Erste Ergebnisse zeigen dass von den Unterneh mensvertretern die unterschiedlichen Module gut angenommen wurden m it durchschnittlich 16 Teilneh mern Anl sslich d er Teilnehmer bewertung sagten 91 Prozent sie seien m it Verlauf Inhalten und Ergebnissen sehr z
174. i Jahre und ist curricular festgelegt siehe Tabelle Studienformat im Anhang Eine Zulassungs Studien und Pr fungsrege lung die den oben genannten Anspr chen gen gt geh rt zu den Regelungen die der RUB obliegen Die Studierenden absolvieren das Studium mit ganz unterschiedlichen zeitlichen und finan z ellen Ressourcenmodellen Diese werden mit dem Arbeitgeber ausgehandelt wobei sich die zeitliche Flexibilit t als positiv erweist um die Personalkosten aufgrund der Abwesenheit so gering wie m glich zu halten Die Unterst tzung des Arbeitgebers konzentriert sich 1m Wesentlichen auf die Bereitstellung der finanziellen Mittel Gelegentlich wird die Freistellung f r einen Werktag zur Teilnahme an einer Pr senzveranstaltung gew hrt Bei Studierenden die vom Unternehmen entsandt sind werden alle anfallenden Sach und Personalkosten bernomm en Mit diesen Rahm enbedingungen sind n den letzten Jahren deutlich mehr Studierende ausg estattet was auf eine gestiege ne Akzeptanz des Them as und des Studienformats hinweist Einige Studierende jedoch be stehen auf die Eigenfinanzier ung um eine Abh ngigkeit vom Arbeitgeber zu vermeiden dies meist mit Blick auf eine berufliche Umorientierung 3 3 Transferorientierung Weiterbildungsdidaktik Berufsbegleitend studieren versteht s ch m zeitlichen aber auch inhaltlichen Sinne als berufs nah und praxisorientiert Beruf liche Erfahrungen werden genutzt und integriert es ist keine zeitlic
175. ich n den Fokus der Aufm erksamkeit der Gruppe und des Therapeuten zu stellen In den 40er und 50er Jahren des 20 Jahrhunderts war der hei e Stuhl der Platz neben Perls sp ter wurde oft ein Stuhl in die Mitte der Gruppe gestellt und h ufig wird auch im Liegen im Stehen oder in der Bewegung m Raum gearbeitet Die Technik kam zu ihrem Namen weil viele Mens chen es sehr aufregend und hei erlebten sich neben Perls mit ihren unmittelbaren und oft unbe wussten Gedanken Phantasien Emotionen und k rperlichen Gesten und Haltungen 6 vor der Gruppe zu exponieren 7 ver ndert Moderationstechniken betriebliche Moderation gt Umgang m it Material Flipchart Metplanvvand gt Kommunikationstechniken gt gt gt gt Pr sentationstechniken gt gt gt Beratungstools VV VVVVV WV Moderationskarten Stiften etc Abfragetechniken 4 Ohren Modell Eisbergmodell Fragetechniken Interviewtechniken K rpersprache Aufbau einer Pr sentation Gestaltung einer Powerpointdarstellung Zirkelarbeit Probleml sezyklus Clustern Ma nahmenplan Themenspeicher Gewichtung Transfer Szenario Einpunkt Abfrage Mehrpunkt Abfrage Karten und Zurufabfrage vel www wikipedia de hei er Stuhl vel www wikipedia de Modellernen 181 Kreativtechniken gt Fischgr tdiagramm gt Netzbild Mindmap gt Morphologischer Kasten gt Vorteils Nachteils Matrix gt
176. ich alle Unterst tzungssysteme innerhalb einer Organisation herausfinden und nutzen will geht es m vorliegenden Modell zun chst vorrangig um die Nutzung des Unterst tzungssystems MAN Ein nach dem Hexagon Modell aufgebautes Systemdesign beinhaltet auch pr ventive Ma nahmen zur fr hzeitigen Erken nung von typischen Konfliktfeldern orientiert an den Kernprozessen einer Organisation 106 Auch diesen Anspruch verfolgt das hier vorgestellte Projekt nicht Dazu stehen zum einen nicht die n tigen Ressourcen zur Verf gung zum zvvetten fehlt es an einem institutionellen durch den Vorstand erteilten Auftrag und zum dritten ist zu bezweifeln ob f r eine Organisa tion mit vielen Teilkulturen ein einheitliches Konfliktmanagementsystem s nnvoll bzw reali sierbar ist 3 1 Projektstruktur Die Struktur des Projektes l sst sich analog der von Faller entworfenen Methodik somit eher als ein Tetraeder darstellen bestehend aus Intervention Schl sselpersonen Implementierung und Kompetenzen Intervention i Kompetenzen Implementierung Schl sselpersonen 3 1 1 Intervention Die erste Intervention findet dort statt wo ohne gro e Untersuchungen eine Verst ndigung ber die erlebten Formen der Konfliktbearbeitung im diakonischen Unternehmen stattfinden kann Eine 15 k pfige MAV kann aus hrem Erfahrungsschatz und aufgrund der pers nlichen Kontakte n fast alle Unternehmensteile vgl dazu Kap 2 1 durchaus e n
177. ichtig bewertet Um das M otto nicht l nger werden zu lassen verzichtet die Gruppe darauf den Begriff k nnen zu integrieren Im Laufe der Bearbe itung soll die Machbarke it allerdings imm er berpr ft werden Dieser Ged anke ist ein wichtiger Hinweis auf einen n tigen Reality Check m Laufe des sp teren Verfahrens Der Mediator wertet dies als Hinweis auf Erfahrungen die von den Be teiligten in m glicherw eise vorangegangenen Prozessen m it assoziativ bra instormhaften Verfahren ge macht wurden Hier liegt die Vermutung nahe da dabei Ziele und Ma nahm en produziert worden sind die sich sp ter als nicht umsetzbar erwiesen haben Aus pragmatischen Gr nden verz ichtet der Mediator zu dieser sp ten Abendstunde da rauf hier ber eine Reflexion durchzuf hren Schlussendlich findet ein Beteiligter den Satz mit dem alle arbeiten wollen Wer sind wir und was wollen wir Das als zu allgemein empfundene Fusionsziel durch Synergie Effekte eine st rkere Effizienz der Arbeit in allen Belangen zu erreichen soll a F hrung darf an dieser Stelle auch verstanden werden als Steuerung im Sinne von controlling 123 1 konkretisiert und 2 in konkrete Schritte bertragen 3 planvoll abgearbeitet sowie 4 besprochen und ggf modifiziert werden k nnen Am Ende l uft alles sehr z gig Diese Phase wird insgesamt n weniger als 30 Minuten absolviert Die Gruppe steuert sich
178. ienz der Arbeit n allen Belangen zu erreichen w rd konkretisiert Dazu betrachten die Beteiligten noch emm al die Punktevertei lung Auf welche Ziele oder Projekte wollen wir uns alle festle gen Das Foto befindet sich im Anhang 5 etwas gr er Fur die Gruppe ist emm tig und augenblicklich klar da das Engagement vieler Ehrenam tlicher und die Gestaltung der Gottesdienste im Fokus der BVA Mitglieder stehen m ssen Die vorher intuitiv gem achte Punkteverteilung ergibt f r die Beteiligten jetzt ein koh rentes und schlussiges Bild Mithilfe dieser Konkretisierung al s erster m ediativ erreichter Vereinbarung soll am n chsten Tag weiter gearbeitet werden Zuversichtlicher Abschluss des ersten Tages In der Abschlussrunde dr cken alle Beteiligte n hre gro e Hoffnung aus da wir m orgen alles schaffen was wir uns vor genommen haben Die Gruppe reflektiert da nach dem langsamen Beginn die Klarheiten und Schritte in der Diskussion dann wie von selbst kamen Anschlie end werden die Charts abfotografiert damit die W nde wieder frei gemacht werden k nnen Um die Gruppe bereits bei der Ankunft am n chsten Morgen einzustimm en und die erfolgreiche Arbeit wie der ins Bewusstsein zu r cken werden die Charts ins Treppenhaus geh ngt Morgen werden die TeilnehmerInnen noch einmal den Weg ihrer Gespr che und die Ergebnisse durchschreiten Z gerlicher Beginn des zweiten
179. ierung aufgrund ver nder ter Bedingungen neue Zielgruppen unpassende Kernkompetenzen etc gt Im Bereich der inneren Auft ragskl rung finde ich eine se hr wichtigere Bedeutung f r meine Fortbildungen Eine deutliche Differ enz zwischen dem u erem und de m inne ren Auftrag wird imm er fter sichtbar De r Grund ist die Unsicherheit bei der Suche nach dem passenden Ansatz f r die jeweilige Einrichtung das jeweilige Unternehmen Der Markt der Gewaltpr vention ist sehr popul r und finanzstark und damit auch sehr umkampft Imm er m ehr Anbieter dr ngen m it unterschiedlichsten K onzepten auf diesen Markt Es gibt gute und andere Der Erfolg liegt meiner Meinung nach in einer hohen Kompetenz in den Bereichen Fachl c hkeit gro e Bandbreite an Methoden amp Techniken und Flexibilit t um dam it de n individuellen Bed rfnissen des Kunden gerecht zu werden gt Auch viele Techniken siehe Seite 8 die bei mir aus de m Bereich der betrieblichen Moderation immer wieder in Fortbildungs und Beratungsprozesse einflie en finden sich in den Techniken der Mediation wieder gt Mit den Phasen der Mediation und den ganz speziellen F rage und Analysetechniken kann ich sicher meine Fortbildungen weiter professionalisieren und dem individuellen Beratungsbedarf gerechter werden Fachlic h habe ich hier m eine Kernkom petenz methodisch kann ich aber nun noch bedarf sgerechter ansetzen wie das folgende Beispiel aus der Praxis in 2009 belegt b
180. ige Stunden m it dem Team zur Verf gung hatte standen f r m ich gerade das erste und letzte Ziel im Vordergrund III Begleitung des Kompetenzteams a Ablauf und Evaluation der Teamtage Da alle Beteiligten viel Wert auf Sitzungen im Abendbereich legten w hlten w r die Zeit von 18 00 20 00 Uhr Da auch Sch ler an den Kompetenzteamsitzungen teilnahmen durften vvir nicht l nger arbeiten Lediglich beim ersten Treffen bestand ich auf 3 Stunden da mir dies zur ersten Teambildung angemessen schien Insgesamt trafen wir uns 4 Mal in den Raum en von wir f r p nz e V Ein neutraler Ort so lte die Gleichberechtig ung aller Beteiligten hervorheben Getr nke und belegte Br tchen standen bereit um auch einen kleinen Smalltalk zu erm glichen 154 1 1 Tag Dienstag 31 3 2009 17 00 Uhr bis 20 00 Uhr S e e iat 3 Offener Anfang 5 a Ten IX Begr ung und Vorstellung Als Einstiegsrunde bat ic h die Teilnehmer sich kurz vorzustellen und zu den ausgelegten Leit satzen der Schule www theo burauen de html unsere_schule html Stellung zu beziehen Nachdem auch ich mich vorgestellt hatte beschrieb ich meine Rolle Einleitung Erwartungsabkl rung W as ich von dieser Fortbildung erwarte Ich bat die Teilnehm er hre Erwartungen auf blauen Karten und ihre Bef rchtungen auf roten Karten zu formulieren Jeder stellte seine Karten vor Regeln m Team Jeder sollte seine M einung zu den Team regeln e f r
181. im Setting des Stuhlkreises gearbeitet werden kann Schon durch das Setting wird ausgedr ckt da nun etwas anderes passiert als es die B eteiligten von den normalen S tzungen gewohnt s nd Hier entsteht eine kreative Unruhe die gerade zu Beginn der Arbeit Neugierde weckt und den gem einsamen Start auf dem Weg hin zu etwas neuem erleichtert Ablauf Alle Phasen der Mediation finden sich bereits im Ablauf dieses Planungsverfahrens wieder ebenso wie sp ter im Rahm en der Media tion m it dem gesam ten F hrungsteam BVA Dadurch erlangen die Prozessbeteiligten scho n in dieser Einstiegsp hase Sicherheit un d k nnen diese sp ter auf das komplette Gremium ausstrahlen 1 Phase Einleitung Zu Beginn erl utert der Mediat or das Zitat von Johann Heinri ch Pestalozzi als m gliches Motto der Zusammenarbeit Es ist das Los der Menschen da die W ahrheit keiner hat Sie haben s e alle aber verteilt Damit ist sofort eine wesentliche Regel f r die Zusam menarbeit verdeutlicht Hier geh t es nicht um Beschl sse und Abstimmungen in de nen auch de mokratisch legitim iert Minder heiten berstimmt werden k nnen Hier geht es um analoge H Betrachtung der gem einsa men Realit t zur Kl rung gemeinsamer Fragen und Bew ltigung von Konflikten Diese dialogische Form der Erkundung vereinfacht die gem einsame Erarbeitung der inten dierten vvin vvin L sung Vergleichbar ist diese Form der Zusammenarbeit mit d
182. inden den Team besprechung er rtert Gem einsam wird die weitere Vorgehensweise abgestimmt Hierzu z h It z B die Besprechun g der an zuwendenden Technik oder die Auswahl eines weiteren Kollegen zwecks gemeinsamer Bearbeitung Grunds tzlich arbeiten wir bei gr eren Gruppen m it zwei Be ratern Die Prozesse werden durch den fachlichen Austausch n der Teambesprechung begleitet 7 Weiterentwicklung Als M glichkeiten der Weiterentwicklung sehe ich vor allem die brei te Kommunikation ber das Thema in unserem Unternehmen und mit unseren Kunden weitere fachliche Abstimmung mit anderen Unternehm ensbereichen und som it die zuk nftige St rkung des Konflikt managementsystems Als zus tzliche weitere wichtige Multiplikatoren sehe ich d ie betrieblichen Vertrauensleute Betriebliche Vertrauensleute sind zum einen von den Kollegen akzeptierte Mitarbeiter und 55 zum anderen sind s e gerade auch m Hinblick auf das Betriebsklima besonders engagiert und sensibel Wichtig ist hier die Inform ation uber die Arbeit der bestehenden Konflikt anlaufstellen als auch die St rkung eigenst ndig t tig zu we rden oder sich entsprechende Unterstutzung zu holen 8 Mein Fazit Struktur und Transparenz Meinem Erachten nach liegt die St rke der Ar beitsplatzkonfliktberatung durch Mediation in der strukturierten und transparenten Vorgehensw etse Diese erm glicht dass sich Menschen auf einen Beratungsprozess einlassen k nne der oftm
183. ine zum Zwecke der gem einsamen Interessenvertretung Ein Arbe tgeberverband ist da s tar f sozial und gesellschaftspolitische Sprachrohr s einer Mitglieder Hauptaufgabenge biete sind die arbeits und sozialrechtliche V ertretung das F hren von Tarifverhandlungen Arbeitswirtschaft Bildungspolitik sowie interne und extern e Kommunikation Arbeitg eberverbande sind frei willige Vereinigungen Das Untern ehmen kann m uss aber nicht Mitglied im Verband sein Unternehmen k nnen sich verbandliche Dienstleis tungen beispielsweise die arbeitsrechtliche Beratung auch extern auf dem freien Markt einkaufen Arbeitgeberverbande sind in der Regel region al organisiert Die lokale Vereinigung ist entweder rechtlich un selbst ndig beispielsw eise in Baye m oder abe rrechtlich selbst ndig beispielsw eise in Nordrhein W estfalen Dar ber hinaus 910 es L nder und Bundesvertretungen Zu den gr ten Bundesdac hverb nden geh ren die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbande BdA Ge samtmetall in dem die Arbeitgeb erverb nde der Metall und Elektroindustrie aus ganz Deutschland zusammengeschlossen s nd und der Bundesarbeitgeberverband Chemie BAVC 61 Regional organisierte Arbeitgeb erverb nde befassen sich zus tzlich zu bundespolitischen Fragen besonders m it den Interessen der region alen Wirtschaft So ve rtreten beispielsweise die D sseldorfer DUS Arbeitgeberverb nde kl ein und mittelst ndische Unternehmen
184. ion besteht aus Ausarbeitung der Auftragsvorbereitung Planung des Projektablaufes Materialflusskontrolle Durchf hrung der handwerklichen Fertigung Montage Abnahme mit dem Kunden R ckf hrung der Auftragsdokumentation Als Kommunikationswerkzeuge werden genutzt die w chentliche gemeinsame Besprechung aller Projekte zum Projektstart die technische Einzel besprechung anhand der Projektbeschreibung Auftrag Lieferschein mit den Verantwortlichen gelegentlich vor Ort Termin mit dem Kunden h ufig informelle Gespr che ber F ragen die im Verlauf der Durchf hrung bewusst werden zwischen T r und Angel oder mitten n einer anderen T tigkeit Nachbesprechung zur Kundenzufriedenheit 83 Selten werden die Projekte nach der betr iebswirtschaftlichen Auswertung und Zahlungsein gang noch gemeinsam bewertet Verbindliche Zeitvorgaben zum Projektstart sind h ufig nicht enthalten Die Umgangsformen sind offen und von Respekt auf allen Ebenen gepr gt Das im Handwerk bliche Duzen wird gleichberechtigt gepflegt 2 2 Mitarbeiterf hrung Auch im Bereich der Mitarbe terf hrung werden die Entwickl ungspotentiale bei der Betrach tung deutlich Bisherige Werkzeuge Arbeitsvertrag mit tariflicher Bindung pers nliche Stellenbeschreibung strukturierte Mitarbeitergespr che etwa j hrlich Vielzahl von informellen Gespr chen h ufig in Verbindung mit Projekten Gespr che aus aktuellen Anl ssen
185. isch en W unschvorstellung und tats chlicher Realit t findet in allen Lebensbereichen statt Be ispielhaft will ich die Dynam ik in m einem pers nlichen Ar beitsbereich beleuchten Als Gesellschafter Gesch ftsf hrer n einem Handwerksbetrieb zeige ich den Teil der von m ir gestaltet werden kann Da wir gegenst ndlich arbeiten lassen sich die Produkte anfassen und begreif en und doch stel t das Dingliche nur einen Bruchteil der Produktwirklichkeit dar Bei der t glichen Arbeit werden viele untersch iedliche H te getragen Als Berater des Kun den als Verk ufer der Produkte als Fuhrungskr aft fur die Mitarbeite r als Gestalter und Techniker f r die Produktion als Kaufmann und Controller und als Kunde f r die Arbeitsleis tung unserer Mitarbeiter sind jeweils unterschiedliche Haltungen und F higkeiten gefragt Die nur indirekt m t dem Produkt n Verbindung st ehenden Funktionen w e Ausbilder Pr fer Gutachter Mitglied in berufst ndischen Or ganisationen in Handwerkerkooperative regiona ler Wirtschaftf rderung Netzwerke und auch im Familienleben werden hier nur aufgez hlt Der Kreis schlie t sich mit meiner Funktion als Kunde Die mit den wechselnden Rollen verbundenen Konf liktfelder erscheinen vielf ltig und kom plex Auftretende Konflikte behindern oft mals die Bildung der bereinstimm ung von Kun denwunsch und Produktwirklichkeit In dieser Ausarbeitung erfolgt die Konzentratio n auf die Prozesse in der pers nli
186. izientere Zusam menarbeit von Menschen im Unternehmen Dabei ist es unerheblich in welchem Stadium sich de r Konflikt befindet oder ob er als Systemwiderspruch angelegt ist Letztendlich besteht 1m mer die Ge fahr dass das Unternehmen seine Ressourcen ob durch Planabweichung oder P langef hrdung nicht opt imal einsetzen kann terdurch entstehen sodann signifikante und m essbare Mehrkosten Jede Abweichung der tats chlichen von den geplanten Kosten kann somit auch einen bestehenden Konflikt hinweisen Allerdings kann ein Konflikt auch ohne Planabweichung und Plangef hrdung entstehen Das Konfliktkostenmodell besteht aus den drei Dimensionen Person Team und Organisation mit neun interagierenden Kategorien von Konfliktkosten In der ersten Schleife ist die Summ e der Konf l ktkosten zu betrachten Die Perspektive der Unternehmensf hrung und des Controllings muss erweitert werden In der zweiten Schleife entscheidet das Unternehm en a nhand einer Aufwand Nutzen abw gung welche Kategorien genauer betrach tet werden sollten Messung und Be rechnung sollten regelm ig w ederholt werden damit ein transparentes Bild entstehen kann Die Autoren schlie en mit vier weiterf hrenden Thesen 1 Jedes Unternehm en ka nn einen signifikant en Anteil der eigenen dysfunktionalen Konfliktkosten reduzieren Diese Rese rven sind m essbar und k nnen deshalb m Unternehmen vergleichbar gemacht werden 2 Das Unternehm enka nn seinen Output verbessern
187. k off Veranstaltung mit den Gruppenleitern unter Umst nden ebenfalls als Schritt der Auftragskl rung zu sehen Der Gruppenleiter 4 Hierarchieeb ene ist im operativen Gesch ft aktiv ist aber als Primus inter pares der erste diszipli nar sche Vorgesetzte Anders als der Abteilungsleiter kann der Gruppenleiter also sowohl schwerpunktm aig al s Chef aber auch als Kollege Kollegin empfunden werden Das Item Gehen in m einem Umfeld alle o ffen mit Kritik und Konflikten um bezieht sich auf Kompetenzen s ehe 2 1 und ha t somit den Blick der Mitarbeiter aufeinander im Fokus Hier ist auch der Gruppenleiter m it im Boot hat aber eine besondere R olle und somit wird hier auch das Thema F hrung ber hrt Aus di eser manchmal etwas diffusen Rolle heraus hat er aus F hrungssicht den direktesten Einbl ick auf das Gef ge der Organisationseinheit Arbeitsgruppe Hier ist uns wichtig diese Rolle zu nutzen und zu st rken In der Kick off Veranstaltung werden die Gruppenleiter das Analysetool Radardiagramm in wesentlichen Teilen erarbeiten Das Analysetool or entiert sich am Prozesskompass Thierau Brunner 29 Prozesskompass Pers nliche Einsch tzung Beteiligung am 7 Ver nderungsprozess j Informationen und P Handlungs el Erklarungen e m glichkeit 0 Bewertung 16 der einzelnen Klare Zieldefinition Kategorien Wertsch tzung 9 Sinnhaftigkeit Q Verantwortung Win
188. konische Werk von der Evangelischen Kirche in Deutschland EKD ihren Gliedkirchen der Alt Katholischen Kirche und mehreren evangeli schen Freikirchen getragen Die katholische Entsprechung ist die Caritas 1 2 2 Organisationsformen von Kirche und Diakonie Was genau ist der haupts chliche Unterschied zwischen Kirche und Diakonie In der organisierten Kirche auch Amtskirche genannt finden wir die bekannten klassischen Formen wie z B Gemeinden Kirchenkreise und Bist mer Ihr Aufgabengebiet umfasst die Arbeitsbereiche der Seelsorge der Verk ndigung und der allgemeinen Bildung Dazu z hlt haupts chlich der gesamte Gottesdienstbetrieb gemeindebezogene Kinder Jugend und Al tenarbeit Kantorei und eine beh rden hnliche Verwaltungsorganisation die die Ortsgemein den berregionale und bundesweite Organisationsteile sowie das Kirchensteueraufkommen verwaltet Hier ist fast die gesamte Berufsgruppe der Theologen angesiedelt Die gro e Zahl theologischer und anderer professioneller Mitarbeiter stellt in der Amtskirche eine Minderheit dar der gr te Teil der Arbeit dieser kirchlichen Organisationen wird von ehrenamtlichen Gemeindegliedern geleistet Die Arbeit der Ehrenamtlichen und der Professionellen wird in der Evangelischen Kirche auf Gemeinde Landes und Bundesebene von kirchenparlamenta rischen Gremien beaufsichtigt die neben geborenen Mitgliedern in der Regel Theologen mehrheitlich mit Ehrenamtlichen besetzt sind Die
189. kostenkategorie gi bt es welchen Inform ationsstatus Nachweisebene 3 Voraussetzung einer Konfliktverm Ogensanalyse is t der Nachweis 4 er H hed er Konfliktkosten Durchf hrung der Studie q Als qualitatives Element SS fanden zun chst zw lf aD branchen bergreifende PILOTBEFRAGUNG statt ES Dadurch wurde der Fragebogen vor der eigentlichen Befragung Optimiert Befragt wurden Vorst nde Gesch ftsf hrer sowie Fachleute und Praktiker aus den Bereichen Finanzen und Personal ir a In der zweiten Schleife wurde der Bogen mit Q insgesamt 27 Fragen an 4000 Unternehmen versandt 111 Fragebogen kamen statistisch valide zur ck C und konnten valide ausgewertet werden Ergebnisse der Studie Insgesamt ist festzustellen dass in den Unternehmen ein gro er Informationsmangel hinsicht lich der Konfliktkosten vorherrscht Dies gilt vor alemi m Be reich des Punktes Kundenfluktuation wenn es um die dadurch entstehenden Im agesch den des Unterneh mens oder die fehlerhafte Zuweisung finanzie ller Mittel geht Sehr gering ist auch der Informationsstatus im Bereich entgangene Auftr ge Doch Wo Schatten ist ist auch Sonnenschei n 93 Prozent der Unternehm en k nnen in der Kategorie Mitarbeiterfluktuation die verursachten Kosten beziffern Von einem geringen Inform ationsstatus wird gesprochen wenn weniger als 66 P rozent der Unternehmen eine Kostenangabe machen konnten Ein hoher Infor
190. l bei der Um setzung dieses Pr ojektes sind 12 zu train erende G ruppen die das gesamte Programm durchlaufen Som it war schon in der Um setzungsphase eine perm a nente Reflexion und leichte Anpassung an die Zielgruppen m glich In der Phase der Zwischenreflexion wurde das Thema Selbstreflexion auf ein Minimum redu ziert und ein Schwerpunkt auf die notwendigen Werkzeuge des Konfliktmanagements gelegt In der Trainingsdurchf hrung zeigte sich ein dif ferenzierteres Bild zum Aspekt der Selbster fahrung und Pers nlichkeitsentwicklung Die Di fferenzierung kann in zwei Clustern zusammengefasst werden Cluster 1 Das Verh ltnis von Selbsterfahrungse lementen und W erkzeugen ist f r die Gruppe Teilnehmer passend e Cluster 2 Der Anteil an Selbsterfahrungselem enten ist f r die Gruppe T eilnehmer zu gering Im Cluster 1 finden w r haupts chlich Pers onen in der Altersgruppe bis 30 und ohne Vorer fahrung in den Bereichen Kommunikation Te amentwicklung Konfliktmanagement und ahn lichen Them en Die Erwartungen an da s Train ing lagen nd er Verm ittlung von allgemeing ltigen Werkzeugen und Rezepten Im Cluster 2 sind in der Regel Personen ab der Altersgruppe 30 mit Vorerfahrung in den Be reichen Kommunikation und Team entwicklung Die Seminarerfahrung n diesem Bereich lag bei durchschnittlich 4 T agen Einige Personen de s Clusters 2 k nnen auch auf die Erfahrung eines Coaches zur ckblicken Die E rwartungen der Teilneh me
191. ldungsthema vor allem aber um das Verh ltnis zwischen Schulleitung und Kollegium das zu diesem Zeitpunkt wenig von Vertrauen und guter Kommunikation gepr gt war An dieser S telle begann mein pers nlicher Transfer zur Ausbildung an der RUB gt Das Verfahren Norm alervveise h tte hier de r Abbruch der Fortbildung und ein erneutes Gespr ch m it der Schulleitung erfolgen m ssen um den inneren m it dem u eren Auftrag abzugleichen Die Konrek torin gab mir f r das ver nderte Programm die Legitimation Und so besch ftigten wi runs neben den nun angepassten und jetzt auch von allen ge u erten E rwartungen m it einem m odifizierten Fortbildungs programm Im Transfer wurde nochmals deutlich dass die wesentlichen Unzufrieden 186 heiten seitens der Lehrer in der fehle nden Kommunikation und Kooperation zwischen Schulleitung und Kollegium begr ndet waren Im Anschluss an die durchgef hrte Institutionsanalyse nach gewaltf rdernde n Faktoren Gegebenheiten und Rahm enbe dingungen wurde die Angst benannt das die geplanten uns auf R _ ealisierbarkeit gepr ften Ver nderungen in der Umsetzung scheitern w rden da die Schulleitung das nicht mittragen w rde Die Mediation der Start Nun bot ich eine K onfliktmoderation mit Vertretern des Kollegiums in Personen der gew hlte Lehrerrat und der Schulleitung mit Stellvertre terin an was vom Koll egium sehr dankend angenommen wurde Auch die Schul leitung war sehr dankbar ber die
192. le Per St aad m Ful e FRE Par gt Au 139 140 Anhang 4 Planungsgruppe Sammlung von Ideen aus der Perspektive der erfolgreichen Zukunft Anhang 5 Charts BVA Konferenz Blitzlicht nach der Reflexion zur Zeitleiste am Ende der Einleitung Chart Unsere Erfolge aus der Perspektive der erfolgreichen Zukunft 145 Chart Was wir wirklich wollen bewertet mit Punkten Abschlussgedanken Auf der Basis der berlegungen von PD Dr Dipl Psych Joseph Rieforth In seinen Grundideen ber Team s und systemische W irtschaftsmediation hat PD Dr Dipl Psych Joseph Rieforth sehr pointiert Gedanke n entwickelt die auch vom The ma dieser Arbeit ber hrt werden Ich erspare es m ir und Ihnen diese Gedanken noch emm al umzufor mulieren dam it alles emm al auch von jede m am besten zweim al ge sagt ser E rst durch diese hier abgeschlossene Arbeit st m r hre Tragweite bewusst geworden 1 Mediation ist sowohl arbeitsb ezogene Selbstreflexion beruflic her Interaktion als auch ein Instrument organisatorischer Selbstreflexion 2 Zentrale Elemente in Organisationen sind Kommunikationen in Form von Entscheidungen die jeweils auf die Funktionen und Zwecke der Organisation ausgerichtet sind 3 Rein sachbezogene E ntscheidungen weisen ke ineswegs grundsatzlich die Rationalitat auf die ihnen unterstellt werden sondern beruhen in hohem Masse auf affektiven Bewer
193. leg schaft SB BB da f r diesen der A uftrag der Werksleitung vorliegt aus den Ergebnissen der Befragung Ma nahmen im Bereich der Organisations Personalentwicklung abzuleiten In der Mitarbeiterbefragung wurden drei strategische ZielgroBen erfragt 1 Kompetenzen 2 F hrungsqualit t 3 Motivation Die hier genannten Handlungsfelder werden im Folgenden ausf hrlicher behandelt 2 1 Kompetenzen Um Auskunft ber Kompetenzen zu erlangen wurde m it insgesamt 18 Fragen gearbeitet Gekl rt werden sollte ob Kompetenzen m Unternehmen ausreichend und umfassend vorhan den sind H er war der Blick auf Kollegen und Mitarbeiter gerichtet 18 Fragen welche die Kom petenzen unter suchten k nnen n drei Themengebiete untergliedert werden Vier Fragen befassten sich m it der Fachkom petenz sieben m it unternehmerischem Handeln und sieben mit der Ver nderungsbereitschaft und f higkeit 2 2 F hrungsqualit t Um die strategische Zielgr e der F hrungsqua lit t zu erfassen wurde m it insgesam t 19 Fragen gearbeitet Der Blick rich tete sich hier auf die Vorgesetzten berpr ft wurde ob die Fuhrungsqualitat entsprechend den Anforderungen und Erwartungen ist 23 Die 19 Fragen lassen s ch f nf Unterkategorien zuordnen Zwei Items fragten inwieweit m it Zielvereinbarungen gef hrt wird vier fragten nach team orientiertem Arbeiten vier fragten ob Lernen und Ver nderungen gef rdert werden vier ob offene Kommu nikation sta
194. lem Profit hin zu sustainable value d nachhaltigem Wirtschaften Trotz aller d steren Fakten und Prognosen die er zusammenfasst ist es doch ein optimistisches Buch Er beschreibt eine ganze Reihe von Projekten zu Nachhaltigkeit von gro en Firmen wie Coca Cola Starbucks upont W Mart Nike Google und anderen die in Kooperation mit dem MIT entwickelt wurden Das Konzept des Achtsamen Managements von Karl E Weick Karl E Weick ist Professor f r Organisati onsverhalten und psychologie an der Business School der University of Michigan und gilt al s einer der f hrenden Org anisationsforscher weltweit Sein in den 70iger Jahren erschien enes Buch Der Proze ss des Organisierens ist eines der grundlegenden W irtschaftsb cher In seinem neuen Buch Das Unerwartete managen wie Unternehm en aus Extrem situationen lernen besch ftigt er sich ausf hrlich mit sogenannten HRO s High Relia bility Organizations Als HRO s also als Unternehmen bei denen Sicherheit und Z uverla ssigkett entsch eidend sind da jeder gr ere Fehler zu ein er Katas trophe f hr t bezeichn eterz B Operations teams Feuervvehrgruppen Besatzungen von Flugze ugtragern und Bedienungen von Atomkraft vverken In diesen Unternehmen untersuchten die Forscher die Frage wie es ihnen gelingt so wenig Fehler zum achen obwohl sie st ndig m it unw gbaren Risiken umgehen m ssen Dabei haben sie festgestellt dass 4 e entscheidenden Fakt oren
195. ler Sottong Storytelling Die Kraft des E rz hlens f rs Unternehm en nutzen M nchen 2004 von Hertel Professionelle Konfliktl sung Ff M 2009 Schein Organisationskultur Bergisch Gladbach 2003 2 Auflage Glasl Konfliktmanagement Bern 2004 8 Auflage Kuhlmann und Rieforth Triadis ches Verstehe n in soziale n System en Carl Auer Verlag 2006 Staehle Management Vahlen 1999 Hammer Champy Business Reengineering Die Radikalk ur f r das Unternehm en Campus Fachbuch 1996 Doppler Lauterburg Change Management Ff M 2005 11 Auflage Malik F hren leisten leben Ff M 2006 Faller S tudienmaterialien9 9 Mo dul Innerbetriebliches K onfliktmanagementsystem 20 21 11 2009 S 9ff VVeisbord Janoff Future Search dt Ausgabe Stuttgart 2001 Brown Isaacs Das World Cafe Heidelberg 2007 Rainer Wolf www diegutenseiten de Rainer Wolf diegutenseiten de 149 150 Melanie Roth Teammoderation in einer Realschule Prozess und Expertenbegleitung des Kompetenzteams Eltern Lehrer Sch ler Einleitung In m einer vorliegenden Studienarbeit zum Ab schluss meiner Ausbildung Mediation in Wirtschaft und Arbeitsw elt beschreibe ich di e Moderation eines Kompetenzteam s Dieses Team wurde aus den drei Instanzen einer Real schule gebildet E Itern Lehrer und Sch ler vertreter Zwischen den drei Parteien war es im Zuge der Einf hrung eines Gewaltpr ven tionskonzeptes zu Streitigkeiten gekomm en Im Rahmen meiner Aus
196. ler Management Modell Haupt Verlag Bern 2003 Karl E Weick Kathleen M Sutcliffe Das unerwartete Managen Klett Cotta Stuttgart 2007 Kurt Faller Mediator Lehrtrainer BMWA Coach Organisationsberater Senior Consultant des MEDIUS Netzwerks fiir Mediation Beratung und Systemdesign www kurtfaller medius de 21 22 Barbara Hubweber Frank Domberg Konzept einer Workshop Reihe Offener Umgang mit Konflikten Phase der Auftragskl rung 1 Einleitung Seit 2003 wird konzernweit in Abst nden von drei Jahren eine Mitarbeiterbefragung durchge f hrt Die Ergebnisse der dritten RAG Mitarbeiterbefragung liegen nun vor Der erste Teil dieser Zertifikatsarbeit wird sich m t den aktuellen Ergebnissen der Mitarbeiter befragung befassen Aktuelle Daten und Zahlen werden in diesem Teil vorgestellt Diese werd en im zweiten Teil analysiert um zu pr fen in welchen Z Telgr ben Verbesse rungspotential vorhanden ist Im dritten Teil wird auf Grundlage der Analyse der Daten ein Konzept entwickelt welches es erm glicht angestrebte Verbesserungen zu erzielen 2 Die Mitarbeiterbefragung 2009 Die dritte RAG Mitarbeiterbef ragung wurde im Mai 2009 durc hgef hrt Beteiligt war die gesamte RAG m it 17 Betrieben wobei o Organisationseinheit OE m indestens 1 5 R ckl ufe vorhanden sein mussten um Anonymit t zu gew hrleisten Von Interesse f r diese Zertifikatsarbeit ist jedoch ausschlie lich der S ervicebereich Be
197. lgenden gemeinsamen Plattform als Ziel f r die BVA Arbeit M ehr Menschen f r unser Gemeindeleben gewinnen Von der Plattform zu den konkreten Schritten So schnell es zu dieser Formulierung gekommen ist so rasch r chten s ch pl tzlich die Augen auf den Mediator Hierin dr ckt sich aus in welcher Weise die Gruppe an dieser Stelle Unter st tzung braucht Die Frage wird formuliert Und wie sollen wir dieses Ziel jetzt umsetzen Der Mediator schl gt v or erst einmal eine Pause zu machen Auch wenn nur noch 70 Minu ten bis zum intend terten Ende der Konferenz bliebe w re es gut vor dem Endspurt noch einmal frische Luft zu tanken Im Gespr ch des Mediations Team s wird klar da die Gruppe wieder Zeit braucht um an ihre L sungen zu komm en Die Vermutung liegt nahe da es noch einen Kick braucht dam it sich die Gruppe weiter bewegen kann Umweg Blick auf das richten was schon gut gelaufen ist Nach dem Verfahren der appreciative inquiry Wertsch tzende Erkundung werden darauf hin Erfolgsgeschichten gesammelt die jeder schon einmal erlebt hat siehe Abbildung Im Verlauf der kommenden 20 Minuten erz hlt jeder Beteiligte seine Erfolgsgeschichte einer anderen anwesenden Person Ein Paar w hlt die beste Geschichte aus und stellt seine einem anderen Paar vor Auf diese Weise werden insgesamt vter Erfolgsgeschichten aus dem gesam ten Gremium ausgew hlt die allen erzah It werden Tenor d ieser
198. lin 2009 Doppler Faller Konfliktmanagement als Baustein von Changemanagement 2009 Studienmaterial Mediation und Konfliktmanagement Uni Bochum 2008 und 2009 Michael Kaiser Langendreerstr 17 44892 Bochum michael kaiser bochum t online de 93 94 Gertrud Mouzita Lauinger Konfliktmanagement im diakonischen Traditions Unternehmen Einleitung Die Autorin dieser Arbeit ist seit 26 Jahren kontinuserliches Mitglied der Mitarbeitervertre tung MAV einer diakonischen Einrichtung mit ca 2000 Mitarbeitenden Seit 8 Jahren ist sie Vorsitzende der MAN und seit 6 Jahren mit vollem Stundendeputat f r diese Funktion freige stellt Im Rahmen ihrer fast 30j hr gen Mitarbeit war sie vor der Freistellung langj hrig als stellvertretende Leiterin der Krankenpflegeschule t t g Durch die ber viele Jahre gewachsenen Arbeitsbeziehungen und durch ihr Verst ndnis von Mitarbeitervertretung wird sie sowohl von F hrungskr ften als auch von vielen Mitarbeiten den verschiedenster Arbeitsbereiche nicht nur als Interessensvertreterin angefragt sondern auch als beratende Vertrauensperson be personellen und strukturellen Konflikten Die damit verbundenen Erfahrungen f hrten im Rahmen der begonnenen Weiterbildung zur Mediatorin dazu das unsystematische Konfliktmanagement der diakonischen Einrichtung auf seine Qua litaten hin zu berpr fen und in einem Teil Projekt erste Schritte zu einem Konfliktmanage ment System einzuleiten Die Eigenheiten de
199. lionen Konflikte zwischen Mitarbeitern mit den Kunden oder Lieferanten schade n den Betrieben enorm Die Produktivit t sinkt es ka nn zu K ndigungen und Gesc h ftsausf llen kommen und schlimmstenfalls droht der Gang zu Gericht Laut einer Studie der W _ irtschaftskammer sterreich WKO k nnen Konflikte in einem Unternehmen m it 100 Mitarbeitern bis zu 64 300 Euro j hrlich kosten Q uelle W iener Zeitung Printausgabe vom Freitag 03 Oktober 2008 Experten in Wirtschaftsmediation arbeiten unter ganz bestimmten Rahmenbedingungen die sehr speziell f r diese F achleute zu geschnitten sind So arbeite n Wirtschaftsmediatoren zeit konomisch in einem sehr engen und strikten Z eitger st denn Im Unternehmen kostet Zeit Geld Der C ontroller achtet in erster Linie strikt auf finanzielle und personelle Ressourcen Aus diesem Grunde m ssen die Sitzung besten s vorbereitet werden her stehen die Recherche und die vorbereitenden Gespr che m it allen Akteuren des Beziehungsgeflechts 1m Vordergrund Erst dann beginnt die eigentliche Konfliktbearbeitung Da Konflikte auch Zeit und Geld kosten m ssen Sie von den Entscheidern und F hrungs kr ften schnell erkannt und behoben werden entweder direkt intern oder mit einem externen Konfliktberater Quelle Konfliktl sung am Arbeitsplatz Ministerium f r Arbeit Gesundheit und Soziales NRW ARBEITGEBERVERB NDE Arbeitgeberverb nde sind Verein igungen in der Regel gem einn tzige Vere
200. logische Muster schneller wahrge nommen und es besteht die W ahlfreiheit anders zu handeln als es dur ch das psychologische Muster vorgegeben wird Bei einer genauen Betrachtung der Qualit ten von Achtsamkeit k nnen viele Gem einsamkei ten mit der wertsch tzenden und empathischen Haltung der Mediation gefunden werden Die gesteigerte Wachheit durch Achtsamkeit sollte als eine zu s tzliche wertvo lle Qu al t t d er wertsch tzenden Haltung gesehen werden Das zweite Werkzeug zum Aufbau einer inneren Distanz st die Kenntnis ber typische psychologische Muster wie W derstand Flucht oder Anpassung insbeso ndere in Stresssitua tionen Die Reflexion des eigene n Verhaltens und Erlebens 4 eckt personentypische Muster auf die Lernen und eine l sungsorientierte Haltung in schwierigen Situationen verhindern Die typische Vorgehensweise besteht im Aufdecken der Muster sowie in der anschlie enden Entwicklung alternativer Erlebens und Verhaltensweisen die wieder zu einem neuen Muster werden Insbesondere auf der Erlebensebene ist es m glich dass sich das alte Muster in neuer Form verkleidet und somit auf Dauer zu einer zeitversetzten Reaktion f hren kann Durch Achtsamkeit st es m glich das automatische Ablaufen des eigenen Musters direkt zu erkennen und nicht in das Erleben des Muster s die pers nliche Ve rwicklung einzusteigen und eine h here W ahlfreiheit auf der Verhalte nsebene zu besitzen Di e praktische Kenntnis von Acht
201. ls biographische S equenz erwachst nicht nur aus beruflichen Interesse n wie Aufstieg oder Umor ientierung sondern wird auch als Belohn ung nach einer Zeit der Berufst tigkeit od er der Fam ilienarbeit betrachtet Deutlich wird n den Beratungssitu at onen die individuelle Verortung des Lernens insbesondere dann wenn kein linearer traditioneller Bildungswegs absolviert wurde In Erg nzung zur S tudieneingangsberatung findet eine intensive studi enbegleitende Betreu ung statt D ie Studierenden erhalten Hilfen be 1 studienstrukturellen und organisatorischen Fragen sow ie Unterst tzung bei der W 1ederaufnahme eines organisi erten Lernprozesses Hierzu mehr m den folgenden Punkten Insgesamt erwarten und nutzen die Studierenden unser Beratung und Betreuungsangebot 3 2 Studienformat Die Vereinbarkeit von F amilie Beruf und Studium ist der Ausgangspunkt der Entwicklung des Blended Learning Studienkonzept das Pr senzphasen in zwei monatigen Abst nden vorsieht jeweils Freitag Sam stag sowie Se bstlernphasen unterst t zt von einer Lernplatt form Zeitliche und r um liche Flexibilit t sowie umfangreiche Lehrm aterialien erm glichen eine Anpassung an die individuellen Lern und Arbeitsbedingungen F r die Mehrzahl unserer Studierenden ist das Studium vom zeitlichen Aufwand her berufsbegleitend gut durchf hrbar zeitliche Engp sse beklagte nur ein geringer Prozentsatz Ein Zertifikatsstudium erstreckt sich ber ein bis zwe
202. ltensweisen des Vorgesetzten An dieser Stelle geht es um Wunsche an den Vorgesetzten Bei der Pr sentation ist es wi chtig auf Ergebnisse aller drei genannten Them enschwerpunkte einzugehen Hierzu m uss sich die Gruppe deta illiert abstimmen z B wer welches Them a prasentiert Wir erleben an dieser Stelle in der Regel einen konstruktiven Dialog 4 4 Post Mediation Qualitatssicherung Evaluation Die Beteiligten reag ieren in der Pre Medi ation of tskeptis ch auf einen m glichen Gruppenprozess Sie stellen h ufig die Nachha tigkeit von besprochenen Ma nahm en in Frage Daher weisen vvir bereits zu Beginn einer Gruppenberatung darauf hin dass w r nach einer abgesprochenen Zeitspanne einen Fo llow Up Termin vereinbaren um die Nachhaltig keit des Prozesses zu berpr fen Der Follow Up Term in findet in der Regel ca 3 Monate nach dem letzten Gruppenterm in statt In diesem Termin fragen wir nach der Praxistauglichkeit der erarbeiteten Vereinbarung Sollte Nach besserungsbedarf f r Aspekte der Vereinbarung herrsch en werden diese m Rahmen einer gt Teamkonfliktmoderation Phasen und Techniken der Mediation werden hier in der Gruppendynamik entsprechend angepassten Form angewandt Dabei wird die Energie der Gruppe genutzt um Konflikte zu bew ltigen 54 bearbeitet Die Ergebnisse we rden von uns zusammengefas st und an die Mitarbeiter weiter geleitet In einem weiteren Ge sprach werden ggf Anderungs w nsche besprochen bi
203. m Urteil unzufrieden warum Ware der Richte Mediator gewesen h tte er gefragt f r was die beiden Frauen die Orange jeweils brauchen So h tte er erfahren dass die eine nur die Schale und die andere nur den Saft braucht Eine Einigung zu beider Zufriedenheit w re also m glich gewesen 1 Einleitung Die Entscheidung f r diese berufliche Weiterentwicklung war d e Ver nderung der Grundmo tivation von Teilnehmern und Auftraggebern bei bisherigen Fortbildungen bzw die steigende Anzahl von Anfragen zu etwas anderen Themen Die Rede ist von institu tionellen Ver nderungen aufgrund von ver nderten Zielgruppen Hier sind klassische Prozesse des Verin derungsmanagements gefragt Verm ittlung zwischen den Ebenen und viele Ans tze f r ein e Konfliktm oderation mit einem immer klarer werdenden Ziel Strukturen anzupassen und zu optim ieren die kooperativen F higkeiten des Team s zu st rken und den einzelnen Mitarb eitern zu mehr Klarheit S cherheit und Standfestigkeit m it einem gesunden Ma an Flexibilit t zu verhelfen Schon w hrend des weiterbildenden Studium s Mediation und Konfliktm anagement in Wirtschaft und Arbeitswelt besch ftigte mich immer wieder die Frage Wie kann ich diesen mediativen Ansatz in meinen beruflichen A ltag integrieren ohne meine Kernkompetenz ver lassen zu m ssen Diesen Entwicklungsprozess habe ich in vielen Gespr chen m 1t Kurz Faller besprochen und er soll nun hier n her
204. m ischer Sich tt sollen wir als Berater in hierarchis chen Organisation en am Sys tem arbeiten Was ein System ist wird vom Beobachter durch den Akt der Unterscheidung definiert Somit ist auch eine Person ein Syst em Insbesondere die weiche W rklichkeit einer hierarchischen Organisation als personen bergre ifendes System wird durch die kleinsten autarken Systeme die Menschen getragen Innerhalb des Raum es der weichen W irklichkeit dr cken sich die Interessen der B eteiligten oft verklausuliert durch eingenom mene Post onen aus E ine wesentliche Herausf orderung von F hrungskr ften und weiteren Schl sselpersonen der Orga nisation ist die B ndelung unterschiedlicher Interessen auf ein Ziel Durch die unterschiedlichen Interessen von Personen in Organ sationen kommt es immer wieder zu Konflikten mit denen F hrungskr fte konfron tiert sind Ziel der Projektarbeit K onfliktmanagement f r F hrungskr fte war die Bef higung von F hrungskr ften und Pro jektmanagern L sungen f r nied erschwellige Konflikte gemeinsam mit den Beteiligten zu erarbeiten auch wenn sie pers nlich involviert s nd Vor diesem Hintergrund sollte das Seminar auf zwei wesentlichen Bausteinen aufbauen 1 Vermittlung notwendiger Werkzeuge fur die Konfliktl sungskompetenz 2 Vermittlung von Werkzeugen zum Aufbau einer inneren Distanz insbesondere bei einer pers nlichen Involvierung 2 1 Werkzeuge f r die Konfliktl sungskompetenz Die
205. man Themen bearbeiten kann In der S tzung konnten wir aus Zeitgr nden nicht alle Themen bearbeiten Zum Thema Punkteliste legte ich nachfolgend noch ein Mind Map vor das die Aussagen der einzelnen Teilnehmer darstellt 161 Erstellt mit InfoRapid KnowledgeMap Private Edition Mehr Infos unter http www inforapid de im Inter Nur zur privaten Nutzung Die gewerblich nutzba Prof Version 99 Euro zeigt diesen Hinweis ni Punkteplan kA haben bei El terngespr chen et was in der Hand unsere Konsequen zen werden trans parent Unsere R s sind unzufrieden Die DEEN Tusche ann in der Lehrer nutzen den Plan aus Lehrern f llt es schwer mit dem ho hen Aggessionspoten tial umzugehen Das Mind Map verdeutlichte den Teilnehm ern noch einmal die berschneidungen und das allgemeine Unbehagen m it dieser Form m it Regelverst en um zugehen Der Schulleiter r umte ein das Them a m n chsten Schuljahr w eder aufzurollen Das war angesichts seiner ersten Aussage An dem Plan wird nicht gekratzt schon ein erheblicher Fortschritt Abschlie end stellten die Teilnehmer fest dass ihnen die Ar beit im Kompetenzteam gefallen hat sie jedoch noch gernem ehr Zeit gehabt h tten um alle Them en verbindlich zu bearbeiten Zuk nftig sollte di e Lehrerkonferenz von der Steu ergruppe und m glicherweise auch von S ch lern aus den Kom petenzteamsitzungen inform iert werde n Die Leit
206. man also ein neues Konzept etablieren so gelingt dies nur wenn man eine Top Down Strategie verfolgt Ver nderungspro zesse m ssen von der obersten Ebene an herab etabliert werd en Zwar ist d ie Ziel gruppe unseres Konzeptes prim r auf der untersten F hrungs und Mitarbeiterebene angesiedelt doch ohne die Akzeptanz der h heren Ebenen ist eine Ver nderung nicht realisierbar Das Organigramm Deutsche Steinkohle RIAIG Deutsche Steinkohle Organigramm Servicebereich Belegschaft Bottrop 01 Oktober 2009 RAG Aktiengesellschaft Servicebereich Belegschaft BB V B BB SB BB_Organigramm_01 10 2009 ppt 01 10 2009 26 DSG Deutsche Steinkohle Servicebereich Belegschaft Direktion C stab UC Bereich Personal und Sozialfrager ET Abteilung BB C Controlling BB P BBE BBS Personalwirtschaft isations und Personalentwic its Gesundheits und Un ozial u Wohnungswirtscha schutz RAG Aktiengesellschaft Servicebereich Belegschaft BB V B BB SB BB_Organigramm_01 10 2009 ppt 01 10 2009 Servicebereich Belegschaft MA Deutsche Steinkohle BB P l Personalwirtschaft 2 1 Bereich E Abteilung Gruppe BB P11 AT Angestellte BB P21 Personalabbau BB P12 Tarifarbeitnehmer BB P22 Vorruhestand BB P13 IT Workflowmanagement BB P23 Servicefunktion Saar BB P14 Servicefunktion Saar RAG Aktiengesellschaft Servicebereich Belegschaft BB V
207. men Zielen sondern auch nach hr bekann ten Zielen Einzelner und unterschiedlicher Anspruchsgruppen im Gremium Auch die Art und W eise wie Beschl sse in de n ihr bekannten Gem eindestrukturen bislang vorbereitet und herbei gef hrt werden werden besprochen Geschichten Hierbei fragt der Mediator imm er wieder nach Geschichten und bittet darum konkrete Erlebnisse zu erz hlen Diese Methode der Sammlung von W issen ber die O rganisation durch das Erz hlen m glichst konkreter und selbst erlebter und auch geh rter Geschichten bringt der Klientin einen Zuwachs an exionsoptionen und dem Mediator umfassenderes W issen ber die beauftragende Organisation Dieses W ssen geht ber die Sa mmlung blo en Faktenwissens hinaus Klaus Doppler Change Management Erfolgsfaktoren im Hinblick auf Zukunftsf higkeit in seinem Beitrag fragt er in einer Checkliste zur Auftragskl rung nach Bedingungen und dem Wollen der Beteilgten Die folgenden seiner Fragen finden im hier beschriebenen Gespr ch besondere Beachtung Warum nicht einfach weiter so Gibt es einen Startkredit aus positiver oder eine Proyekthypothek aus negativer Vorerfahrung Welche Erwartungen gibt es bzgl des Ergebnis Welche Erwartungen gibt es an den Mediator Wer tr gt welche Verantwortung Die strukturierte und bewusste Sammlung von Informationen bildet eine wesentliche Voraussetzung um ber die Bildung von Hypothesen zur Planung und Durchf hrung
208. n Der BVA sieht sich 9 Monate nach der Fusion einer Vielzahl von offenkundig gewordenen Problemen und Anspr chen der diversen n teressengruppen aus allen Ursprungsgem einden gegen ber Die BVA Mitglieder beschreib en sich vers ch rfende pers nliche Konflikte eine zunehmende schlechte Stimmung und eine anhaltende Problemstarre n vielen Gespr chen der Entscheidungstr ger als wesentliche Erscheinungsformen der aktuellen Situation Entscheidungen die mit der Fusion zusamm enh ngen und deren Tragweite langfristig relevant scheinen werden auf d e lange Bank geschoben bzw bleiben n den Diskussionen der Mitglieder der Ursprungsgemeinden stecken so ein BVA Mitglied Struktur der Evangelischen Kirche im Rheinland Die Evangelische Kirche im Rheinland hat eine presbyterial synodale Kirchenverfassung d h sie w rd von Presbyterien und Synoden geleitet die Kirchengemeinde durch das Presbyterium der Kirchenkreis durch die Kreissynode die Landeskirche durch die Landessynode Die m ter und Funktionen bauen sich von der Kirchengemeinde ber den Kirchenkreis zur Landeskirche auf Von unten nach oben Struktur Grundsatz Die kleinere Einheit hat Vorrang vor der n chst gr eren solange und soweit sie sich als effizienter erweist Die Gremien streben nach einm tigen Beschl ssen Dies bedeutet nicht Einstimmigkeit sondern meint einen sorf ltigen und ausf hrlichen Entscheidungsprozess Kirchengem
209. n die g nzlich ohne Beteiligung der MAV durchgef hrt werden s nd ung ltig und unterliegen einem kircheneigenen Verfahren zur Wiederherstellung der Rechte 2004 wurde zu gerichtli chen Entscheidungen in erster Instanz eine gemeinsame Schlichtungsstelle im Bereich der ev Kirche m Rheinland und hres Diakonischen Werkes gebildet Obwohl das Konzept der Dienstgemeinschaft in seiner Intention meditative Haltungen und Verfahrensweisen f rdert und fordert sind solche n der kirchlichen Arbeitswelt wenig reali siert oder gar institutionalisiert Z B hat die Schaffung der erw hnten Schlichtungsstelle we nig zu einer auf Verst ndigung ausgerichteten Verhandlungskultur beigetragen denn sie wird eher als kleinen innerkirchlicher Gerichtshof wahrgenommen Manche Mitarbeitervertreter sehen es als ihre Aufgabe an in Konfliktfallen grunds tzlich und immer parteilich f r die In teressen von Mitarbeitenden zu sein auch wenn dies ber das Einfordern von formell ver brieften Rechten des Arbeitnehmers hinaus geht zu letzterem sind MAVen nat rlich ver pflichtet Es st davon auszugehen dass v elen Mitarbeitervertretern nicht bewusst ist dass sie teilweise weitergehende Rechte als die Betriebsr te haben und auch entsprechende Ver pflichtungen S der F rderung von Verhandlungskultur Und wenn s e dieser Verpflichtung nachkommen wollten so gibt es n vielen Organisationen keine systematische Qualifizierung der Mitarbeitervertreter f
210. n aber auch zu den Lieferanten und N etzwerk partnern Feedbackgespr che mit Aushandlungscharakter erscheinen z elf hrend Durchf hrung Beginn des Projektes zum Jahreswechsel m it R ckblick auf die Erfolge des abgelau fenen Jahres und Nennung von Unternehm enszielen f r das neue Jahr durch die Ge 90 sellschafter Diese Ziele erg nzt um die erfragten betrieblichen Ziele der Mitarbeiter als Wandzeitung im Sozialraum dauerhaft vi sualisiert geben inform ellen Gespr chen gezielte Inhalte Jahresgesprache zwischen F hrung und Mita rbeiter in denen a nhand von strukturier ten Frageb gen in beide Richtung en die Selbs teinsch tzung mit der F remdeinschat zung abgeglichen und diskutiert werden Aufzeichnen der Aufbauorganisation Ver gleich und Diskussion Start der Kundenprojekte jeweils m it Erlauterung der Besonderheiten Nennung der Ressourcen und des zeitlichen Rahmens Beratung wahrend der Projektphase zu Abla ufen und technischen Fragen nach Erfor dernis Abnahme durch den Kunden zusamm en mit Vertrieb und Produktion gt Kundenfeed back Nach kaufm nnischer A uswertung R ckmeldung zum Ertrag Bewertung des Ablau fes gt Feedbackrunde Basis all dieser Gespr che ist die system ische Grundhaltung Die handlungsleitenden Prinzi Dien sind Ressourcenorientierung d h die Leistungen wertzusch tzen und m it positiver Ervvar tung auf die Menschen zuzugehen Bei schw terigen S tuationen an
211. n Dienstleistungsbereichen trennen ohne sich dem moralischen Vorwurf aussetzen zu m ssen sie habe Mitarbeiter auf die Stra e gesetzt oder ihre Dienstleistungen einfach gestrichen Ein analoger Prozess hat innerhalb der Diako nischen Einrichtungen eingesetzt Auch dort finden Ausgr ndungen in neue GmbHs statt die wiederum f r den Arbeitgeber g nstigere tarifliche Eingruppierungen erm glichen und somit Personalkosten reduzieren Es ist richtig dass auf diese Weise die Schlie ung von Einrich tungen verhindert oder verz gert werden kann und Mitarbeiter nur den Einsatzort wechseln m ssen w hrend sie sonst sofort den ganzen Arbeitsplatz verlieren w rden Trotzdem erleben viele vor allem langj hrig besch ftigte Mitarbeitende diese Ver nderung als Vertrauensbruch 97 ihres bisherigen Arbeitgebers Kirche bzw Diakonie Sie verlieren im Vergleich zu anderen in kirchlicher Tr gerschaft Besch ftigten langj hr g gewachsene Anspr che und Rechte Gleich zeitig wird verlangt dass sie ihren traditionellen Pflichten weiterhin unver ndert nachkom men Die Folge ist sinkende Identifikation mit dem Arbeitgeber was sich meist in sarkasti schen Kommentaren Luft macht Wir hei en Dienstgemeinschaft weil man bei uns beson ders gemein schafft Die beschriebene Entwicklung f hrt mittlerweile auch innerkirchlich zu scharfen Kontroversen Auch Kritiker aus den eigenen Reihen sprechen der Diakonie ebenso der Car tas das Recht ab
212. n Kommunikation nach Rosenberg 169 Themen und Inhalte Kommunikationstechniken Prozessebene Haltung Haltung Die Haltung ist Ausdruck der Pers nlichkeit In der Psycholo gie wird der Begriff Hal tung auch mit Einstellung um schrie ben ber die Haltung Einstellung k nnen Personen ihre sozi ale Identit t definieren Inde m W ertvorstellungen und Ube r zeugungen zum Ausdruck gebracht werden form t die Person ihr Selbstbild und konstruiert durch Komm unikation soziale Beziehungen Sowohl in d er Mediation als auch im Training ist eine wert sch tzende Haltung geg en ber allen Beteiligten ein wesentli ches Element f r den Erfolg einer Ma nahme Prozessebene Die Prozessebene beschreibt die Phasen in denen sich die Be teiligten in Bezug auf ein Thema Teamentwicklung Konflikt Mitarbeitergespr ch etc befinden Grob k nnen die Phasen als E instieg Hauptteil Arbe iten und Schluss dargestellt werden Kommunikationstechniken M it Kommunikationstechniken sind W erkzeuge gem eint um den Prozess und die Aufgabe ziel und l sungsorientiert voranzutreiben Die b ekanntesten K ommunikationstechniken sind Spiegeln Fragen Konkre tisteren aber auch weitere Techniken die ebens o im Projektm anagement verwend et werden wie Auftragskl r ung Mind Map Brainstorm ing SMARTe Zielvereinbarungen etc 170 Themen und Inhalte Themen und Inhalte sind die Aufgabenstellun gen der Betei lgten sowie hre Position
213. n Ratsuchenden einen ersten pers n lichen Eindruck von der Konfliktsituation zu bekommen Nach unserer Erfahrung m chten wir einige Konstellationen vermeiden und gem einsam mit den Ratsuchenden bereits hier eine erfolgversprechende Vorgehensweise entwickeln Ein wichtiger Grundgedanke an dieser Stelle ist meiner Ansicht nach folgender ir sind verantwortlich f r de n Prozess der Arbeitsplatz konfliktberatung Jeder Prozess startet mit dem Erstgesprach aber nicht jedes Erstgesprach m ndet in einen Prozess Aus unserer Sicht ist es nicht sinnvoll und hilfreich einen Gruppenprozess zu initiieren wenn z B ein Vorgesetzter seinen Eindruck schildert dass nur em Mitarbeiter durch sem Verhalten f r Unfrieden oder Unruhe in der Arbeitsgruppe sorgt Die Hoffnung von Vorgesetzten kann in so einem Fall sein dass sich d er Mitarbeiter ndern w ird wenn ihm alle Anderen im Rahmen eines Gruppengespr ches die Meinung sagen Da es sich b et der geschilderten Situation um die Anfrage eines Vorgesetzten h andelt ist an dieser Stelle die Technik Coaching anzuwenden gt Coaching von Vorgesetzten wenn es im Rahmen von Arbeitsplatzkonflikten um den Umgang mit Mitarbeitern oder Arbeitsgruppen geht oder wenn der Wunsch besteht das eigene Rollenverhalten zu hinterfragen hnlich verh lt es sich bei der oben geschilderten Situation wenn ein Mitarbeiter der Ansicht ist dass er gem obbt wird Hier ist es wichtig die pers nl ichen Eindr
214. n eine At empause verschaffen und den E inzelnen erm glichen wieder frisch auf die schwierigen Seiten der S tuation des Gremiums zu blicken Orientierung durch Information in der Phase des Zweifels Daher stellt der Mediator den Be teiligten an dieser Ste le den weiteren Ablauf vor Auf noch leer en Karten und Metaplanw nden ist die Struktur der E rarbeitung der konkreten Schritte und Arbeits planung zu erkennen D iese sollen im weiteren Verlauf beschriftet werden Nach einer kurzen Pause erl utert der Mediator die Verstrickung i m Konflikt nach Glas In eskalierenden Konflikte n so ref enert der Media J tor sieht man sich bei zunehmender Verstrickung nur noch als reagierende Partei So entsteht im Laufe der Zeit eine Pattsituation aus der heraus sich scheinbar nichts mehr bewegen l sst Dies f gt sich sich fataler weise zur S tarre in Kalten Konfliktkulturen Die Be teiligten erleben sich als ohnm chtig und die Gegen seite als allm chtig Es zeigt sich da die Gruppe an dieser Stelle entlastet wird als siem erkt da ihr aktueller S tand nicht au ergew hnlich ist und sie nicht besonders unf hig daraus zu kommen Zitat Beteiligte E Auswirkung der Co Mediatorin An dieser S telle des Mediationsverfahrens is t die Auswirkung der sich bewusst im Hinter grund haltenden immer pr senten Co Mediatorin besonders wichtig Die BVA Mitglieder k nnen und sollen wahrne hmen da sich das
215. n hochschulischer und beruflicher Bildung sind zum einen die ffnung der Hochschulen f r beruflich Qualifizierte und zum anderen die Anrechnung von vorg ngig erworbenen Kompetenzen Mit dem Beschluss der Kultusm inisterkonferenz KMK Beschluss H ochschulzugang fur beruflich qualifizierte Bewerber ohne schulische Hochschulzu gangberechtigung vom 06 03 2009 einigten sich die Lander auf einhei tliche Hochschulzugangsregelungen Diese Empfehlungen wurden n Nordrhein W estfalen mit dem Erlass einer V erordnung ber den Hochschulzugang f r n der beruflichen Bil dung Qualifizierte m M rz 2010 um gesetzt und damit neu geregelt Diese Umsetzung stellt einen wichtigen Beitrag zur Durchl ssigkeit zwischen beruflicher und hochschulische Bildung dar und erweitert den Gestaltungsspielraum f r die Hochschulen vgl dazu ausf hrlich Freitag 2009 Die Anrechnung vorg ngig erworb ener Kompetenzen reco gnition of prior learn ing ist ein weiterer Meilenstein mit dem die Hochschulen den bergang beruflich qualifizierter Perso nen in den Hochschulbereich ge stalten und damit die Durchl ssi gkeit verbessern k nnen Die Rahmenbedingungen dazu wurden mit den KMK Beschl ssen aus den Jahren 2002 und 2008 und der Umsetzung m Hochschulfreiheitsges etz NRW 2006 geschaffen Seit 2005 werden Modellprojekte gef rdert in den Verfahren zur Anrechnung entwickelt und erste Erfahrungen an verschiedenen bundesweit Hochschulen gemacht wurden vgl dazu
216. nander Rede n Kommunikationspsychologie f r F hrungskr fte Hamburg 2008 Von Mutius Bernhard HG Die andere Intelligenz Stuttgart 2004 Zuberb hler Christa Wirtschaftsmediation H rbuch Weitere Quellen z B dokum entierte Aussagen von Kurt Faller und anderen T rainern des Weiterbildungsstudiums ergaben sich neben dem Literaturstudium nam entlich aus den Pr sensphasen an der RUB Christoph Sochart sochart unternehmerschaft de 79 80 Michael Kaiser Kongruenz von Kundenwunsch und Produktwirklichkeit ein Prozess 1 Einleitung Die Ressourcen f r unsere Existenz erhalten wir alle freiwillig von unseren Kunden Ausl ser ist die Erwartung dass wir ihre W nsche erf llen und Bed rfnisse befriedigen Dies erfordert von uns Kenntnis ber die W nsche und Bed rfnisse und die F higkeiten zur Umsetzung Die Auftragskl rung findet h ufig in einer gem einsamen L sungstrance statt Diese w rd durch gegenseitiges Vertrauen bestimmt Die Durchf hrung des Auftrages l sst die Realitaten und Beschr nkungen denen alle Betei listen unterliegen zutage treten Die L sungstrance wird in ihrer Tragf higkeit gepr ft Budgets pers nliche F higkeiten Fehler widrige Umst nde zeitlicher Rahmen all das strei tet um Aufmerksamkeit Die Gefahr in eine P roblemtrance zu geraten m eldet s ch Bet der Abnahme wird Bilanz gezogen ob die Erwartungen erf llt werden konnten oder aber nicht Der Prozess des Abgleichs zw
217. nd Besch ftigungsfeld finden und ein neutralen Wert erreicht die Unterkategorie Verg tung Es l sst sich festhalten dass BB in allen strategischen Zielgr en den besten oder den mit am besten Wert erzielt hat wenn man BB mit den anderen Servicebereichen vergleicht 3 2 Schw chster Zustimmungswert Der schw chste Zustimmungswert ist f r BB bei folgender Frage Gehen in meinem Arbeitsumfeld alle offen mit Kritik und Konflikten um Diese Frage l sst sich in die strategische ZielgroBe Kompetenzen einordnen Hier ist sie der Unterkategorie Veranderungsbereitschaft und f higkeit zugeordnet Die Frage wurde von 43 der Mitarbeiter m it Ja von 43 m it teils teils und von 14 mit nein beantwortet Die Frage weist den schw chsten Zustimmungswert auf Allerd ings wird hier bewusst von Verbesserungspotenzial ausgegangen und nicht von Defiziten gesprochen 3 3 Konsequenzen In Folge der ersten Mitarbe terbefragung wurde unter dem Begriff Fuhrungsinitiative eine Workshop Reihe f r alle F hrungskr fte 1 4 Hierarchieebene eingerichtet Diese Workshop Reihe wurde mit dem Titel F hrungswerk statt fortgef hrt und geh rt mittlerweile zum Standard f r alle F hrungskr fte Die F hrungswerkstatt wird un ter anderem genutzt Themen die sich aus den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung ableiten lassen zu bearbeiten Im Folgenden m uss berlegt werden welc he Konsequenzen aus
218. nden traditionellen Sitzungsrollen kennen lernen konnten Zuerst schreiben oder zeichnen die Beteiligte n alle Entwicklungen und wichtigen Daten auf die Zeitleiste die ihnen im globalen Kontext einfallen Darauf folgt der pers nliche Kontext und abschlie end der des jeweiligen Ge meindebezirks Dauer 3x 20 Minuten Nach einer kurzen Pause wird in sogenannten homogenen Kleingruppen reflektiert Reflexion in homogenen Kleingruppen 7 Die Rollen im MediatorInnenteam sind wie folgt vereinbart Rainer Wolf bernimmt die Gespr chsf hrung mit der Gesamtgruppe sowie die Federf hrung an den Charts Sylvia Haase steht vor allem in Kleingruppen phasen f r methodische R ckfragen zur Verf gung Gemeinsam reflektieren s e in den Pausen soweit es die teils auch dann wichtige direkte Kommunikation mit den Beteiligten zul sst den Prozessverlauf und beraten ob der Mediationsplan zu modifizieren ist 15 Zur Einstiegsm otivation wurde vom Mediat or eine freie Begr ungsrede nach den folgenden Notizen gehalten W ir konnten da s im Laufe der Arbeit m it der Planungsgruppe schon erleben da S ie mit viel Herz und E ngagement und W illen zum Gelingen bei Ihrer Sache sind Ihre Aufgaben sind nicht gering u nd schon gar nicht gering zu sch tzen und m glichwerweise hat den einen oder die ande re schon einm al das Ge f hl berkommen was haben wir uns da nur eingebrockt Wir haben allerdings auch die positive Energie der Planungsgruppe
219. ndsatzlich mochte ich diesen Absatz mit dem Hinweis beginnen dass der Vorgesetzte der Verantwortliche fur sein en Betrieb oder sein e Arbeitgruppe ist Das ist wichtig bzgl der Auftragskl rung weil zum einen der Vorgesetzte informiert sein muss was in seinem Betrieb l uft und zum anderen er auch Auftraggeber einer Arbeitsplatzkonfliktberatung ist Wenn s ch also ein Mitarbeiter in unserer Abteilung bzgl Arbeit splatzkonfliktberatung erkundigt und aus dem ersten Gespr ch eine Gruppenberatung s nnvoll ersc heint geht es m n chsten Schritt darum dass sein V orgesetzter informiert werden muss Der Mitarbeiter kann se men Vorgesetzten allein e ber die Situation in formieren oder dies gemeinsam mit unserer Unterst tzung machen Danach folgt ein pers nliches Gespr ch von unserer Seite m it dem Vorgesetzten Der Vorg esetzte wird ber die Vorgehensweise de r Sozialberatung informiert und auch hier wird wie zuvor schon m it dem Mitarbeiter ber die Einsch tzung des Vorgesetzten zur Konfliktsituation gesprochen Sollte der Vorgesetzte den Auftrag f r e ne Arbeits platzkonfliktberatung f r sein e Arbeitsgruppe erteilen muss der V orgesetzte mit seinen Mitarbeitern ber s ein Gespr ch in unserer Abteilung sp rechen und seinen Mitarbe itern m itteilen dass s 1e einen Term in m 11 unserer Abteilung absprechen sollen um in ei nem Einzelgesprach b er ihre pers nliche Einsch tzung zu reden Dies findet anhand eines Interviewleitfadens
220. ne Konfliktkultur Welche Konfliktkultur haben wir Welche Konfliktkultur wollen wir Erg nzung der Themen im Radardiagramm Gelenkte K leingruppendiskussion Methode kontrollterter Di alog Methodik des Teamidentit tsprozess T I P Sehmidt Tanger Ver nderun gscoaching um zu einem akzeptierten Mittelwe rt der 4e rg nzenden Them en z u gelangen Verfahrens abstimmung ber die Erstellung den Einsatz und Auswertung des Radardiagramms Abstimmung der Rahmenbedingungen Anonymit t Zeitrahmen Freiwilligkeit Terminabstimmung f r die Auswertung der Ergebnisse e Abschluss des Tages 6 Die Bedarfsermittelung Bislang wurde auf Ergebnisse der Mitarbeite rbefragungen m it standardisierten Verfahren bzw Angeboten reag ert Die Ma nahmen welche aus der vorletzten M tarbe terbefragung abgeleitet wurden hatten beachtlichen Erfolg Dies wird deutlich we nn m an sich die E rgebnisse d er aktuellen Mitarbeiterbefragung f r den Servicebereich Bele gschaft vor Augen f hrt Da die Ergebnisse durchgehend positiv sind ist eine gro ange legte und standardisie rte Mafinahm e unseres Erachtens nicht notwendig Aus dem vorhergegangenen Punkt ergibt sich des Weiteren dass es durchaus m glich ist dass einige Gruppen keinen Bedarf an weite ren Ma nahmen haben Dies wird durch die bereits angesprochene Analyse ermittelt Es liegt aber ebenso im Bereich des M gl chen dass akuter Bedarf an Ma nahmen in einzelnen Gr
221. nfliktm anagement und Organisations entwicklung Im November 2003 begann die rege lm ge Zusammenarbeit unserer Abteilung mit Kurt Faller der die Ausbildung und Supe rvision unserer Abteilung im Bereich der Bearbeitung von Arbeitsplatzkonflikten bernahm Bis heute hat sich das Arbeitsf eld der Arbe itsplatzkonfliktberatung zu einem festen Arbeitsbereich der Sozialberatung entwickelt Bezogen auf den Chemiepark Marl wurde im Jahr 2001 auf Initiative des Arbeitsdirektors und des Betrieb srates des Ge meinschaftsbetriebes eine Arbeitsgruppe unter Leitung unserer Abteilungsleiterin gebildet die ei ne Betriebsvereinbarung P artnerschaftliches Verhalten am Arbeitsplatz erarbeitete Auf die Betriebsve reinbarung werde ich m Verlauf noch eingehen weil hiermit ein wichtig es Instrum entar um f r den Um gang mit Nicht Partnerschaftlichem Verhalten am Arbeitsplatz geschaffen wurde Bei der historischen Betracht ung von Arbeitsplatzkonflikten spielen auch strukturelle Ver nderungen im Chemiepark Marl eine gro e Rolle Entscheidend ist die im Gegensatz zu den Zeiten der H ls A G heutzutage sehr eing eschr nkte M glichkeit den Arbeitsplatz zu wechseln Als wichtige Gr nde sind hier zu m einen der Arbeitsplatzabbau und zum anderen die Gr ndung des Chemieparks mit bernahme von Unternehmensteilen durch andere Firmen zu nennen Die M glichkeit e1 nes Arbeitsp latzwechsels wurde in der Zeit vor der Struktu nerung des Chem eparks Marl siche
222. ng abgeschlossen haben sind die Kunden unserer Beratungsstelle Die Kunden biet en ihren Mitarbeitern die Dienstleistung Sozialberatung an Insgesamt arbeiten wir an 6 Standorten und sind f r ca 13 500 Mitarbeiter zust ndig wobei davon ca 9500 Mitarbeiter im Chemiepark Marl t tig sind 3 Arbeitsplatzkonfliktberatung Konfliktmanagementsystem 3 1 Historische Entwicklung der Arbeitsplatzkonfliktberatung in der Sozialberatung Die Entwicklung der Bearbeitung von Arbeitspl atzkonflikten durch unsere Abteilung ist sicherlich im Zusammenhang mit unseren weiteren o g Arbeitsschwer punkten zu sehen Die 45 Beratungsstelle ist seit den An f ngen des Standortes ein A ngebot der Unternehm en f r ihre Mitarbeiter Som it hab en die M itarbeiter schon vor den ersten Anfragen zur Arbeitsplatz konfliktberatung Erfahrungen m it unserer Abrel ung in den anderen oben dargestellten Arbeitsbereichen gemacht Mitte der 90er Jahre gab es die erst en Anfragen im Bereich von Konflikten oder Streitsituationen am Arbeitsplatz Nach den ersten Bearbeitungen von unserer Seite wurde recht schnell deutlich dass wir in diesem Arbeitsbereich weiterf hrende Bearbe 1tungskompetenzen zu unseren bisherigen Qualifikationen ben tigen Von M rz 2002 bis September 2003 absolvierte unsere Abteilungsleiterin den ersten Kurs des weiterbildenden Studium s an der Ruhr Univers itat Bochum unter Leitung von Kurt Faller dem Gr nder der Medius Gm bH Agentur f r Ko
223. ng sowie f r einen Jour Fixe zum Them a und f r dre 1 Workshops in 2009 Als Referenten konnten erfa hrende W rtschaftsmediatoren allesam t BMWA Mitglieder gewonnen werden Folgende Vermittlungsinhalte wurden bereits durchgef hrt e Phasen der Mediation e Praxisbeispiele e Win Win Perspektive e Mediations bungen Gespr chsf hrung e Mediationssetting e 4 Ohren Modell e Harvard Konzept Perspektiven Die ersten Erfolge bei der Einf hrung des Th emas sind zukunftsorient iert und lassen hoffen Mehr undm ehr interessieren sich auch di Entscheider der D sseldorfer Mitglieds unternehmen f r das T hema Vorst nde Gesch ftsf hrer Controller sowie Fachleute und Praktiker aus dem Personalwesen und der Au sbildung wirken interessierter nehm en mittlerweile rege an Workshops un d Impulsen teil Ein weiterer Meilen stein wird sicherlich ein Vortrag der Autoren der KPMG Konfliktkostenstudie sein ber diese Veranstaltung die auch pressewirksam vermarkten werden wird sollen noch mehr Entscheider erreicht werden Die wichtigsten Dialoggruppen werden somit intensiver erreicht und einbezogen In m ehreren W orkshops f r Ausbildungsleiter Personalleiter Gesch f tsf hrer und andere interessierte Praktiker aus den Mitgliedsunternehm en konnten nachfolgende typische Konfliktfelder herausgearbeitet werden 76 I Unklares F hrungsverhalten z B F hrungskr fte die nicht f hren II Unklare S
224. ngenen Jahren au eror dentlich erfolgreich und brachten immer neue Mitglieder f r das Gemeindeleben entscheidet sich das Grem ium auf die gemeinsame Form ulierung da 0 aller Ressourcen frei gemacht werden sollen f r die Gewinnung von mehr Menschen f r unser Gem eindeleben durch die Ausweitung von Projekten 15 Minuten vor dem verein barten Ende sitzen der BVA und das Mediationsteam m Stuhl kreis In einer Blitzlichtrunde zum Abschluss betonen die Be teiligten da sie es gr tenteils noch vor einer Stunde nicht f r m glich gehalten haben jetzt an diesem Punkt zu sein Alle sind erleichtert und wollen unbedingt weiterhin in schwierigen Fr agen vom Mediationsteam begleitet werden Auf die Frage an das T eam wie sie das g emacht h tten kann das Team sicher a ntworten Nicht wir sie haben es gemacht 4 Post Mediation Nacharbeit im System Noch f nf weitere Male geht der Mediator in die BVA Sitzungen um dort in kleinen m edia tiven Arbeitsphasen Kl rungen zu neuen Detailfragen zu erarbeiten Diese Arbeit f hrt zwar zu um gesetzten Ergebnissen sie ist aber z h weil esim normalen Sitzungstrott zun chst sehr viel Zeit und Energie in Anspruch nimm t in analoge V erfahrens formen zu gelangen 134 M glicherweise liegt ein Schl ssel f r eine Verbesserung in der Erarbeitung einer ver nderten Sitzungskultur Der zuk nftige Umgang mit dieser Situation sollte Gegenstand einer weiteren
225. ngt den Kunden m it den geplanten Res sourcen zur Projektion von Zufriedenheit anzuregen Wir gehen vom Guten Kunden aus derm it dem Wunsch und der berzeugung zu uns kommt zufrieden werden zu k nnen Manchem K unden f llt das sehr schwer dort st es f r uns immer eine besondere Herausforderung zu versuchen ihn zu begeistern Die Kundenzufriedenheit als konstruierte W irklichkeit reagiert empfindlich auf vielerlei St rungen Die Produktwirklichkeit aus materiellen G tern Verhalten und immateriellen W erten zeigt sich hochkomplex Viele Produkte werden einmalig hergestellt f r diese gibt es keine Referenzen Vor der Ferti gung existieren diese nur in der Vorstellung von Berater und Kunde Zwei Im aginationen die gemeinsam entwickelt wurden was die gr te bereinstimmung sein d rfte W esentlicher Bestandteil dieser Vorstellung ist das gegenseitige Vertrauen sich zu verstehen Es werden viele Hilf smittel einge setzt um die s chliche n Vorstellu ngen anzun hern ab zugleichen und zu berpr fen Fotos Zeic Holz und Form Muster Leistungsver zeichnis rtliches Aufma Ablaufplan Der materielle Anteil des Produktes Gegenstand tr gt die immateriellen Werte Ablauf Sta tus Das Objekt soll wertvoll aufw ndig und gut sein F r die Person z hlt pr ziser Ablauf und Sicherheit Der Status bildet sich aus Einzigartigkeit und Sch nheit St rung auf jeder dieser Ebenen kann den Erfolg
226. nterviews geh rt von unserer Seite au s auch eme Einsch tzung bez glich der Eskalation der Konfliktsituation Hierbei nutzen wir das Eskalationsstufen modell von Friedrich Glasl Auch diese Betracht ung flie t in den Inte rventionsvorschlag ein und wird z T von unserer Seite auch beim Pr sentationstermin besprochen Friedrich Glasl Konfliktmanagement Bern Stuttgart1994 S 215 4 3 Mediation Konfliktbearbeitung Vor dem Hintergrund einer konstruktiven und systematischen Pre Mediation kommt an dieser Stelle in der Regel der Einsatz einer mediativen Technik Mediation ist ein Verf ahren das Personen in Konflikt oder Stre itsituationen un terst tzt selbstst ndig und au ergerichtlich eine eigene Konflikt oder Streitregelung zu finden die die Interessen aller Beteiligten ber cksichtigt und f r alle von hnen Vorteile bringt Kurt Faller 3 Modul Das klass sche Setting der Mediation Seite 4 gt Mediation Ist eine au ergerichtliche Form der Konflik tbearbeitung mit dem Ziel in einem Konflikt eine f r alle Seiten vorteilhafte Regelung zu finde gt Shuttle Mediation Wird dann angewandt wenn gem einsame Ge spr che zwis chen den Konfliktparteien noch nicht sinnvoll erscheinen sondern der die Berater in in Form eines shuttles zwischen den beiden Parteien vermittelt gt Teamkonfliktmoderation Phasen und Techniken der Mediation werden hier in der Gruppendynam ik entsprechend angepassten Form angewandt Da
227. ochschulzugang 6 finen Mehr Chancen f r Studierende ohne schulische Hochschulzugangberechtigung Schrif tliche S tellungnahme zur Anh rung im Landtag NRW am 3 08 2009 n D sseldorf HIS Stellungnahme Freitag W alburga 2010 Recognition of Prior Learning Anrechnung von vorg ngig erworbener Kompetenzen EU Bildungspolitik Um setzung in Deutschland und Bedeutung f r die soziale und strukturelle Durchlassi gkeit zur Hochschule Hans B ckler Stiftung Arbeitspapier 208 Januar 2010 Nickel Sigrun Leusing Britta 2009 Studieren ohne A bitur Entwicklungspotenziale in Bund und L ndern CHE Arbeitspapiere Nr 123 September 2009 Wolter Andr 2010 Studium und Berufst ti gkeit Historische E ntwicklung aktuelle Bedarfe und zuk nftige Potentiale Beitrag zur HIS Konferenz Berufsbegleitend studieren in Deutschland Berlin 8 9 03 2010 C8 6 OV 69 St cS 9S HOLIN YN YS INT Uem USITELISPEULIYIT SsozoIduiay uaurawu LL 001 L8 SL 19 EL 68 Ud ZINISIOUN lq 0 0 vl nz WINIPNS M Seq usssed3ug v q ml z Le 85 v9 uu 7 ur pu y fs qsynr q JEM UMIPNS Seq 1 3 Joy v v mi z 001 88 IL WoA pu r ys qsinrm q UINIPNIS SPUSPTIAISNO M SLA 01150 9 yoru 1
228. oder per Telefon Hier k nnen wir 4 Grundkonstellationen unterscheiden 1 Ein Mitarbeiter meldet sich und sagt dass er am Arbeitsplatz gemobbt wird 2 Ein Betrieb sleiter schildert s einen Eindr uck dass das A rbettsklima unter seinen Mitarbeitern schlecht se Er ve rgleicht seinen Bereich mit anderen Arbeitsbereichen oder Schichtgruppen untereinander 49 3 Ein Vorgesetzter wendet sich an unsere Ab teilung und berichtet dass er den Eindruck hat dass ein Mitarbeiter in seinem Arbeitsbereich von den Anderen ausgegrenzt wird oder iso liert erscheint Der Vorges etzte schildert dass der Mitarbeiter immer alleine m Pausenraum s tzt oder auch von den anderen M itarbeitern z T ber z B Ver nderungen im Betriebsablauf nicht informiert wird 4 Ein Mitarbeiter wendet sich an unsere Abte dung und sagt dass er stellvertretend f r seine Arbeitsgruppe anruft Meistens ha ndelt es sich in der Situation um den Vertrauensmann der Arbeitsgruppe Der Mitarb eiter berichtet dass die Arbeitsgruppe Schwierigkeiten mit dem Vorgesetzten habe z B sei der Vorgesetzte cholerisch Wie anhand des Schaubildes zu sehen ist befinden wir uns zu diesem Zeitpunkt des Prozesses m Bereich der Vorgespr che W ir haben immer wieder Anfragen bzw A ufforderungen eine Konfliktbearbeitung m it einer Gruppe durchzuf hren Dies wird n der entsprechenden Situation direkt als Auftrag form ul ert F r uns sind zun chst die Vorgespr che wichtig um von de
229. okumentation Bericht Beobachter Gruppe A Gruppe B 10 Folgende offene Fragen k nnte man dem Plenum nach der Konzernspielauswertung stellen Was f hrt zu Vertrauen Wie entwickelt sich Vertrauen Strategie Die Gewinner Verlierer Strategie Die Gewinner Verlierer Strategie geht davon aus dass jede Parte nur so viel gewinnen kann wie die and ere Partei v erliert Jeder Gewinn der einen Partei f hrt unweigerlich zu einem Verlust f r die andere Partei Diese Strategie wird auch Nulls ummenspiel genannt weil die Summe aus Gewinn und Verlust gleich Null ist Als Beispiele sind das Durchsetzen der eigenen Interessen Machtanwendung und das Gl tten der Gegens tze zu erw hnen Bei der Machtanwendung setzt eine Partei auf Kosten der anderen ihren Standpunkt durch Oft ist eine derartige Situation durch Konkurrenzde nken charakterisiert Die Machtanwendung ist nur dann vertretbar wenn die Konfliktbew ltigung n k rzester Frist erfolgen muss Beim Gl tten spielt m an die Differ enzen und Gegens tze herunter und hebt die positiv en Seiten bzw die bereinstimmenden Punkte hervor Die Verlierer Verlierer Strategie Diese Strategie bring t beiden Parteien eine n Verlust ein Weder eine noch die andere Partei erreicht genau das was sie erreichen wollte Beide Parteien m ssen s ch mit einem Teil des gewollten begn gen Zur Verlierer Verlierer Strategie sind vor allem der R ckzug und der Kompromiss zu z hlen Beim
230. onen un d der Abl ufe konnte ichm eine eigenen Vorstellungen kl ren Durch zeigen m einer Haltung sind die Ver nderungsm glich keiten gr er als durch Anordnungen oder Betr iebsvereinbarungen W ir konnten die W irt schaftskrise zu unserem kleinen Boom nutzen und das Jahr sehr erfolgreich abschlie en In das gestartete Proyekt KMS setze ich viel Hoffnung die Entw icklung fortzusetzen und das Unternehmen zu stabilisieren Die wissens chaftliche Distanz konnte ich in dieser Projektarbeit nicht aufrechterh alten Die Verstrickung in den Pr ozess halt m ich gefangen Der Berater kann sagen was besser ware manchmal auch was richtig ist Tun muss es der Klient Entscheiden muss ich als Unternehmer ich muss die Antwort geben 92 Literatur BiBB Vollst ndige Handlung M ller H J St rzl W Handlungs und erfahrungsorientiert es Lernen Ein methodisches Konzept zur integrierten F rderung von F ach und Schl sselqualifikationen In Herzer H Dybowski G Bauer Hans G Hrsg Methoden betr ieblicher Weiterbildung Frankfurt am Main 1990 S 172 198 Insam Seidel Kerntke KPMG Studie zur Konfliktkostenberechnung 2009 Glasl Grundlagen f r nachhaltiges Change Management 3 berarbeitete und erweiterte Auf lage Bern und Stuttgart 2004 Glasl Biermann Deppe in Bau und M belschreiner 1 2006 Seite 50 und 2 2006 Seite 80 Fachverband Holz und Kunststoffverarbeitendes Handwerk Bundesbetriebsvergleich 2008 Ber
231. onfliktbearbeitung kurz skizzieren und im weiteren Verlauf m einer Arbeit an den Stellen einf gen wo sie zur Anwendung kommen k nnen 4 1 Techniken der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung gt Konfliktberatung Anfragen zum The ma Arbeitsplatzkonflikt werden zun chst im Rahmen von ve rtrau lichen Einzelgesprachen bearbeitet gt Mediation Ist eine auBergerichtliche Form der Konflik tbearbeitung mit dem Ziel in einem Konflikt eine fur alle Seiten vorteilhafte Regelung zu finden gt Shuttle Mediation Wird dann angewandt wenn gem einsame Ge spr che zwis chen den Konfliktparteien noch nicht sinnvoll erscheinen sondern der die Berater in in Form eines shuttles zwischen den beiden Parteien vermittelt gt Teamkonfliktmoderation Phasen und Techniken der Mediation werden hier in der Gruppendynam ik entsprechend angepassten Form angewandt Dabe wird di e Energie der Gruppe genutzt um Konflikte zu bew ltigen gt Gruppen Mediation Wird bei Konflikten zwischen homogenen Gruppen oder Fraktionen angewandt z B bei der Zusammenlegung von Abteilungen gt Coaching von Vorgesetzten wenn es im Rahmen von Arbeitsplatzkonflik ten um den Umgang m it Mitarbeitern oder Arbeitsgruppen geht gt Verhandlungskommission z B m Rahmen des Arbeitskreises Partnerschaftliches Verhalten 4 2 Pre Mediation Grunds tzlich startet jede Arbe itsplatzkonfliktberatung mit einem Einzelgespr ch entweder pers nlich
232. otional sozial und rechtlich in einer doppelten und doppeldeutigen Abh ngigkeit Ihr Seelsorger war immer auch hr Chef und umgekehrt Heute st diese Abh ngigkeit n cht mehr so stark sp rbar da theologische Vorst nde n der Diakonie ihre T tigkeit in der Verk ndigung und Seelsorge meistens auf ein Minimum redu zieren und sich primar als Manager definieren und verhalten Dennoch wissen alle Derjenige der beim Weihnachtsgottesdienst f r Mitarbeiter die Predigt halt und den Segen spendet der Hirte hat am selben Vormittag m glicherweise noch ein K ndigungsschreiben oder eine Abmahnung oder einen Fusionsvertrag unterschrieben der Mitarbeitende mit existenztellen Sorgen konfrontiert der Wolf Wenn wir also ber Konflikte und Konfliktmanagement in kirchlichen und diakonischen Or gan sationen sprechen so muss immer ber cksichtigt werden dass s ch diese Prozesse vor dem Hintergrund eines emotionalen inneren Konfliktes bewegen den die Organisation als System und die in ihr arbeitenden Personen n sich tragen mehr oder weniger bewusst und der durch kein noch so durchdachtes Verfahren zu l sen ist vgl Lauinger 1997 Es wird jedoch eine Aufgabe des Konfliktmanagements sein diesen Sachverhalt zu akzeptieren und auf Ent Moralisierung hinzuwirken in dem Konfliktinhalte besprechbar und damit auch ver handelbar gemacht werden 1 4 Die Mitarbeitervertretung MA V in kirchlichen Organisationen In Wahrnehmung des verf
233. petenzteams aus und das Jugendam t unterst tzte nur das Gesam tkonzept F r den Verein standen also neben einem gro en Im ageverlust weitere Auftr ge mit dem Jugendamt auf de m Spiel Daher bat mich die Leitung von wfp die Moderation des Kompetenzteams zu bernehmen Ich sollte sowohl meine Expertenrolle in Bezug auf die Gevvaltpr venti on als auch m eine mediativen Kompetenzen als Prozessbegleiter nutzen So bekam ich den Auftrag einer komplement ren Beratung an der Theo Burauen Realschule II Darstellung a Realschule Die Theo Burauen Realschule stim mte einer Pr ojektfortsetzung nur unter der Voraussetzung zu dass der stellvertretende Schulleiter zun chst mit mir telefonieren kann An der Theo Burauen Schule werden circa 300 Sch lerinnen und Sch ler in 12 Klassen unterrichtet Wir sind eine durchweg zwei z gige Realschule 20 Lehrerinnen und Lehrer und eine wechselnde Zahl von Lehramtsanw rterinnen und Lehramtsanw rtern unterrichten an der TBR Unsere Sch lerinnen und Sch ler kommen aus vielen verschiedenen L ndern http www theo burauen de html unsere_schule html 152 An der Realschule gab es seit ei niger Zeit einen Punkteplan Da viele Sch ler si ch nicht an die verschiedenen Regeln der Schule hielten und die Gewalt immer mehr zunahm entwickel ten einige L ehrer den nachfolgenden Plan um streng und einheitlich gegen Regelverst e vorgehen zu k nnen Theo Burauen Schule
234. ptes der Ausbildung von Wirtschaftsmediatoren ist die st rkere Besch ftigung m it Management also der Gestaltung Steuerung und Weiterentwicklung von Unternehmen und Organisationen In der wissenschaftlichen W eiterbildung is t das berufsbegleitende Studium ein weit verbreitetes Studienformat Dabe erfordert das Selbstverst ndnis von berufsbegleitend nicht nur ein zeitlich flex bles Studienangebot sond ern auch eine nhalt liche Abstimmung von Studium und Berufst tigkeit und ein erwachsenengerechtes Lehr Lernarrangements Wir danken allen Autorinnen und Autoren f r die Mitarbeit Bochum m August 2010 B rbel Heidbreder Christa Z nn B rbel Heidbreder Christa Z nn Berufsbegleitend studieren ausgew hlte Aspekte dargestellt am Beispiel der Wissenschaftlichen Weiterbildung 1 Bildungspolitischer Rahmen Kaum ein bildungspolitisches Thema erlebt aktuell eine derartige Konjunktur in Deutschland wie das Studieren ohne Abitur Es ist zu einem Schlagwort geworden an das Hoffnungen an einen Aufstieg durch Bildung und Heilserwartungen zur L s ung vielerlei P robleme des deutschen Bildungssystems gekn pft werden Nickel Leusing 2009 Der prognostizterte wachsende Bedarf des Ar beitsmarktes an hochqualifizierten Arbeits kr ften und der aktuell festzustellende Fachkr ftem angel in einigen Branchen und Regionen haben das Them a Studium und Berufst tigkeit seit einigen Jahren wieder in den Fokus
235. r Fachhochschule Sie bas ert auf einer Um frage unter Industrieunternehm en verschiedener Gr e Erg nzend wurden Inte rvtevvs mit Vorst nden Gesch ftsf hrern und Bereichsleitern f r Finanzen Controlling sowie Personal gef hrt Grunds tzlich erkl ren d e Autoren der KP MG Studie dass Konfliktkosten zu einem wirtschaftlichen Problem werden k nnen wenn ein Konflikt nicht rasch und in konstruktivem Geist gekl rt wird sondern wenn er eskalie s ich zu einem langwierigen Machtkam pf ausw chst oder gar zu einem kalten Konflikt gefriert der eine Organisation auf Monate und unter Um st nden Jahre hinaus l hm t Dabe g lte d ie Faustrege 1 Die Kosten einer destruktiven Austragung von Konf likten sind um so h her je h her die Hierarchieebene der beteiligten Personen je gr er das Untern ehmen und je dynam scher das Markt und VVettbevverbsumfeld ist Konfliktkosten Als Konfliktkosten w erden laut KPMG St udre als Kosten bezeichnet die eine m Unternehmen durch Konflikte entstehen Hi erbei sei nicht entsch eidend ob der Konflikt urs chlich f r die Kosten ist Die Mit Verursac hung gen ge f r die Kaus al t t da ohne den Konflikt geringere Kosten entstehen w rden Der KPMG Konf liktbegriff them atisiert jede St rung der planm gen Ressourcenverwendung im Unternehmen Konflikte sind dem nach Plan Abweichungen Es m uss aber kein zur Zeit schwelender Konflikt sein Die KPMG Studie ber cksichtigt auch
236. r Institution Ev Kirche und hrer besonderen Varianten sind Gegenst nde einer gr ndliche Vorweg Betrachtungen sie sind wesentlich f r das Vorgehen bet der Initiative zur Entwicklung einer anderen Konfliktkultur 1 Organisatorischer Rahmen Ev Einrichtungen 1 1 Kirchliches Arbeitsrecht Die Rechtsstellung der Kirchen n der Bundesrepublik Deutschland aufgrund der verfas sungsrechtlichen Position wirkt sich im Arbeitsrecht und hier insbesondere im Recht der Dienststellenverfassung Betriebsverfassung aus Grundlage f r die Rechtsstellung der Kirchen sind Art 4 des Grundgesetzes GG in dem das Grundrecht der Religionsfreiheit geregelt ist und Art 140 GG durch den die Mehrzahl der Kirchenartikel der Weimarer Reichsverfassung VVRV zum Bestandteil des GG geworden sind dabei haben Art 137 Abs 3 und Abs 5 WRV eine herausragende Bedeutung f r die Kirchen Aufgrund der in Art 140 GG 1 V m Art 137 Abs 3 WRV verankerten Kirchenau tonomie sind Religionsgemeinschaften vom Geltungsbereich des BetrVG ausgenommen Fey Rehren 2006 K1 Art 137 3 WRV Jede Religionsgesellschaft ordnet und verwaltet ihre Angelegenhei ten selbst ndig innerhalb der Schranken des f r alle geltenden Gesetzes S e verleiht ihre mter ohne Mitwirkung des Staates oder der b rgerlichen Gemeinde Die Konsequenz findet sich im Betriebsverfassungsgesetz und im Bundespersonalvertre tungsgesetz 118 Abs 2 BetrVG Dieses Gesetz findet keine Anwendung
237. r Sachlage sondern durch vorhandene Denkstrukturen Wir bersch tzen erw nschte und best tigende Informationen und bevorzugen anschauliche und leicht verst ndliche Informationen Unser Denksystem kann in der Regel kaum zwischen zuf lligen und nicht zuf lligen Ereignissen trennen Folge Unser Bewusstsein sieht Zusammenh nge wo es keine gibt bzw erkennt sie nicht wenn sie offensichtlich sind Schwer einzusch tzen sind nichtlineare Beziehungen Die Folge Wir bersch tzen neue Trends bzw untersch tzen die Stabilit t l ngerfristig beobachteter Ereignisse 5 Wir lernen durch Erfahrung Das ist prinzipiell sinnvoll Allerdings betont von Mutius in Die andere Intelligenz Seite 257 dass wir unser Verhalten als optimal angepasst interpretieren Deshalb unterscheiden Menschen nicht zwischen F higkeiten und Gl ck eine gef hrliche Illusion der Kontrolle geht damit einher meint von Mutius Das Expertenteam verdichtete die E rgebnisse und identifizierte Them en und Kompetenzen die f r eine zuk nftige erfolgreiche Verbandsarbeit wichtig sein k nnten Der Verband muss noch mehr De Verband muss als heute seinen noch mehr als TDienstleistungs heute den charakter ww Information amp Netzwerk ausbauen 2 Komm nikation gedanken betonen werden in ihrer und diesen Bedeutung weiter ausbauen Das 4 Wer wachsen hei t unter 4 Themenbereich anderem der larifpolitik Verband mus
238. r auch h ufiger genutzt um Konfliktsituationen 1 m Betrieb aufzul sen Heute besteht bei W echselschichtbetrieben weiterhin die M glichkeit innerhalb des Arbeits bereiches auf eine andere Schichtgruppe zu w echseln Hiermit ist aber oft mals eine Unruhe m Syste m verbunden weil dann auch ein Mita Tbetter einer anderen Schichtgruppe im Ringtausch wechseln muss Dh eem 455 je mand gefunden oder bestimm t werden der wechselt Da Schichtgruppen z T ber viele Jahre zusamm enarbeiten wird en Eingriff in das bestehende System grunds tzlich h ufig kritisch gesehen 3 2 Konfliktfelder in Organisationen Die nachfolgend darges tellten Konf liktfelder in Organisationen zeigen an welchen Stellen Konfliktpotential besteht F hrungsverhalten Arbeitsbedingungen und u ere Einfl sse Unklare Strukturen Nichtanerkennen von Strukturen 46 e Bedeutung der pers nlichen Geschichte Koalitionen und Allianzen innerhalb von Organisationen Wertesystem einer Organisation eines Menschen im Umgang mit Konflikten Zu dem Punkt Arbeitsbedingungen und u ere Einfl sse m chte ch auf Grund der aktuellen weltweiten Wirtschaftskrise erg n zen dass auch d e Mita rbeiter unserer Kunden von Kurzarbeit betroffen sind oder waren Die zu s tzlichen Belastungen seien es finanzielle Einbu en oder Qualifizierungsm a nahmen w hrend der Z eit haben zum Teil zu erh htem Konfliktpotential gef hrt 3 3 Implementierung eines Konfliktmana
239. r diesen Fall w rde ein anderes Mitglied der MAV f r die Interessenvertretung der Sekret rin hinzugezogen Herr E best tigt dass ihm dieses Verfahren bekannt sei Dann bricht er wie beim ersten Mal los und berich tet Frau M von nach wie vor vorhandenen St rungen im Arbeitsablauf Sie fragt sorg f ltig nach was genau Herr E bisher unternommen hat um mit Frau S zu eindeuti gen Absprachen bzgl seiner Bedarfe zu kommen Er berichtet von unz hligen Situati onen die aber wohl alle den Tenor hatten Ich habe Ihnen doch schon tausendmal ge sagt Frau M schl gt Herrn E vor mit der Struktur des Zielvereinbarungsge spr chs ZVG Frau S eine Br cke zu bauen um ihre Schwierigkeiten mit den Anfor derungen ihres Chefs besser formulieren zu k nnen Herr E bringt zum Ausdruck dass er sich nicht vorstellen kann wie eine Zielvereinbarung f r einen solchen Kon flikt genutzt werden k nne Au erdem habe er Frau S seine Ziele schon oft genug vorgegeben Frau M geht mit Herrn E noch einmal den Prozess eines ZVG durch in dem als we sentlicher Bestandteil die Frage gestellt werden m sste wie Frau S sich denn vorstel len k nnte Herrn E so zu informieren dass er bersichtlich strukturiert und zeitnah alle Infos bekommen k nnte Kreativit t und Eigenverantwortlichkeit Die zweite zentrale Frage w re was Frau S denn ben tigen w rde um die Anforderungen er f llen zu k nnen Ressourcen Frau M schl gt noch da
240. r gingen ber die Verm ittlung von Rezepten hinaus in Richtung Reflexion und Selbsterfahrung sowie Pers nlich keitsent wicklung hier insbesondere die innere Haltung in schwierigen Situationen Die Beobachtungen in diesem Trainingsprojekt sowie pers nliche Erfahrungen lassen sich mit dem systemisch konstruktivistischen Modell der Lernebenen erklaren Diese Lerntheorie geht in ihrer Ursprungsform auf Gregory Bateson zuruck Die folgenden 3 Stufen des Lernens sind nach Wilhelm Backhausen zitiert Lernen berpr ft das Ergebni s eines Verhaltens und entsch eidet ob noch mehr getan werden muss oder ob es ausreicht Dabei kann bestenfalls aus einen Pool von vorhan denen Strategien gew hlt werden um zu besseren L sungen zu gelangen Lernen 2 dagegen verarbeitet die Reaktion der Umwelt auf eine gezielte Einflussnahme indem die zu Grunde gelegte innere Landkart e angepasst und gegeben falls eine ent sprechende neue Operation ausgew hlt wird Dies wird als Innovation bezeichnet Lernen 3 geht noch dar ber hinaus und reflekti ert die W ahl der Ziele also die W erte Ein Lernen auf dieser Ebene bedeutet einen Wandel der Kultur Die Ebenen des Lernens von Cluster 1 beziehen s ch auf die Stufe 1 und 2 von Cluster 2 auf die Stufen 2 und insbesondere 3 Diese Einord nung ist nicht als W ertung zu verstehen son dern als norm aler Lernvorgang in der Person lichkeitsentwicklung eines Menschen Hiem it wird nicht gesagt dass jed
241. radm esser f r den Erfolg eines Unternehm ens ist und wir d rfen davon ausgehe dann haben vvir m it der Mitarbeiterumfrage die Chance den Mitar beiter uber sich und seine Um st nde erz hlen zu lassen Antwort geben zu lassen auf Fragen die mit der beruflichen Arbeit und der psychischen Konstitution zu tun haben Wenn wir uns allem it mehr Offenheit Respekt Aufm erksamkeit und Zuneigung begegnen und die M glichkeit suchen den Mitarbeiter aber auch den Kollegen in den Belangen der t glichen Arbeit zu unterst tzen dann w re ein gro er Schritt zu mehr Leistung mehr Freude an der Arbeit und mehr Produktivit t getan Um dieses Denken und F hlen zu erfahren spre chen wir der Mitarbeiterbefragung besondere Bedeutung zu Denn es gibt kein Instrument das geeigneter ist um Stimmungen und Denken uber die Gegenwart und Zukunft zu erfahren wie die Befragung des internen Kapitals der Mitarbeiter Das Unternehmen RAG hat ein se hr starkes Bewusstsein entwickelt zwischen T hemen wie Personalabbau Effektivitats und E ffizienzsteigerung 1m Produktions Verwaltungs und Servicebereichen im Gleichgewicht zu halten Ein Balanceakt der von allen Verantwortungsebenen mitgestaltet werden muss Die Ergebn isse aus 4 ieser Mitarb eiterbefragung stellen im genannt en Arbeits bereich Handlungsbedarfe dar die in diesem Fall individuell bedient werden m ssen Beratersicht Die vorgegebenen Organ sat onsstrukturen bedingen eine kom plexe kaskadenf
242. rauchen etwas zu vergessen Wenn Sie gerade nicht darauf kommen sagt es jemand anderes Erfolgsfaktor R ckversicherung Der Schritt zur ck in die hom ogene Gruppen also Gruppen aus den Gem eindebezirken gibt den BVA Mitgliedern die nun schon seit dem sp ten Vorm ittag in gem ischten Konstella tionen arbeiten die Gelegenheit die neuen Erfahrungen durch alte Brillen zu betrachten So k nnen nicht nur die neuen Erfahrungen sondern auch die alten Muster der Bezirkskon stellationen wahrgenommen und einer bew ussten Betrachtung unterzogen werden Die Reflexion des Spannungsfeldes zwischen alte m Zustand und gew nschter Entwicklung wird weiter forciert 4 Phase Probleml sung Betrachtung aus der Perspektive der erfolgreichen Zukunft Nach mittlerweile sieben Stunden Arbeit komm t die Gruppe energetisch an einen Punkt der eine schwungvolle Moderation F hrung erfordert Im folgenden Schritt m ssen die Beteiligten nich t selbst schreiben und nicht in wech selnden Konstellation aufeinander eingehen was durchaus anstrengend st Das Finden von L sungs optionen wird m ittels des brains tormhaft assoziativen Verfahren der Betrachtung aus der Perspektive der erfolgreichen Zukunft s o durchgef hrt 128 Setting Halbkreis vor einem Flip Chart Dort steh t der Mediator und schreibt auf was die Gruppe hereinruft Dauer ca 20 Minuten Der Zweck besteht darin m gliche Zuk nfte zu visionieren W as
243. ren von Interessen Sich Auseinandersetzen und konstruktivem F hren von Kon fl kten Auch wird wie n den meisten deell gepr gten Organisationen nicht selten die Bereitschaft zu einem gewissen ehrenamtlichen Engagement ber de regul re Arbeitszeit hinaus erwartet z B wenn es um ffentlichkeitsarbeit Mitwirkung an Festlichkeiten etc geht Umgekehrt w rd von den Mitarbeitenden em besonderes Verhalten des Arbeitgebers d h der Vorgesetzten erwartet S e sollen bessere Chefs sein als die n der Wirtschaft Es w rd von ihnen ein berdurchschnittliches Ma an menschlicher Souver nit t und pers nlicher Integri t t erwartet schlie lich stehen sie doch als Vertreter des sich als christlich definierenden Arbeitgebers f r Moral und Werte Die Mitarbeitenden erwarten Leitungsentscheidungen die eher orientiert sind an den Bed rfnissen von Personal und Klienten als an Organisationsinte ressen und finanziellen Aspekten Klienteninteressen sind aber nicht automatisch auch Mitar beiterinteressen Daher kann es auch zu Situationen kommen in denen Leitung Klienteninte ressen mehr ber cksichtigt als Mitarbeiterinteressen z B wenn es um den Schutz vor An spruchshaltungen von Klienten oder gegen ber Vorw rfen bez glich schlechter Behandlung geht Auf Mitarbeiterseite dominiert die Erwartung Verst ndnis und Mitgef hl f r hre S tua tion zu finden Leistungsbezogenheit klare Anforderungsprofile und Qualit tskont
244. rer b eispielsweise gerufen W ie komme ich zu Ihnen r ber w re die Aussage klarer gewesen Warum wollte ich an d ieser Stelle auf diesen Witz nicht verzichtet Auf der einen Seite muss die Kommunikation n jedem Falle klar sein vor allem wenn es um den Prozess geht der W irtschaftsmediation beinhaltet A uf der anderen Seite bedeutet dies auch immer die Perspektive aller Betroffenen zu sehen und zu ber cksichtigen 78 Literaturhinweise Altmann Gerhard Fiebiger Heinrich M ller Rolf Mediation K onfliktmanagement f r moderne Unternehmen Weinheim 2001 Berner W Mehr L eistung durch den Abbau innerbetrieblicher Reibungsverluste Praxishandbuch Unternehmensf hrung 2000 Doppler Klaus Lauterburg Christoph Change Management Frankfurt Main 2002 Glasl Friedrich Konfliktmanagement Bern Stuttgart 1999 Glasl Fr edrich Weeks Dudley Die Kernkompete nzen f r Mediation und Konfliktmanagement Stuttgart 2008 H ther Gerald Die Macht der inneren Bilder G ttingen 2008 H ther Gerald Bedienungsanleitung f r ein menschliches Gehirn G ttingen 2008 K nig Eckard Volmer Gerda Systemische Organisationsberatung Weinheim 2000 KPMG Konfliktkostenstudie Die Kosten von Re ibungsverlusten in Industrieunternehm en Autoren Dr Alexander Insam Andreas Reimann Kruse Peter Next Practise Offenbach 2004 Schulz von Thun Friedemann u a Kl rungshilfe 1 Hamburg 2009 Schulz von Thun Friedem ann u a Mitei
245. rgebnis dieser Phase sind sechs identifi zierte W unschergebnisse f r die Zusamm en arbeit des Gremiums im kommenden Jahr Diese sechs W unschziele m ssen nun um den selb st gegebenen Arbeitsauftrag zu erf llen auf einen einzigen Ziel Satz reduziert werden Ein klare r Zielsa tz als Plattf orm stnotwe ndig als gem einsame Basis die auch in m glicherweise schwierigen Phasen der ko mmenden Konferenz Orientierung und da mit Sicherheit gibt Der klare Satz hat bezogen auf die oben beschriebe nen Schwierigkeiten von Gruppen in Kalten Konfliktkulturen auch eine F hrungs f Funktion Die sechs teils hochfliegenden Ziele Zitat Beteiligter des vorangegangenen Schrittes siehe dazu die Abbildung des Flip Charts in Anhang 4 werden durch die Gruppe auf ihren gemeinsamen Hintergrund hin untersucht Die Gruppe stellt in dieser Phase ihr Bed r fnis nach gem einsamer Kl rung des Selbst verstandnisses ihrer Gemeinde heraus Der Satz Wer sind wir was wollen wir wir und was k nnen wir wird von einem Beteiligten formuliert findet allgem eine Zustimmung und wird auf seinen Nutzen als Plattform und seiner Klarheit hin beleuchtet Ein anderer Beteiligter hebt hervor da es gerade heute a uch darum gehe n m sse heraus zu arbeiten was wir berhaupt schaffen und leisten k nnen Vor dieser Auseinandersetzung d rfe Em de m w hrend der BVA Konferenz nicht dr cken Dies er Hinweis wird von allen als w
246. rhandlungen hier g be es vermutlich auch eine Im plementierungsmoglichkeit f r Wirtschaftsmediation gef hrt und die Mitg liedsunternehmen werden in Einigungs stellenverfahren begleitet und unterstutzt 2 Tarifpolitik In diesem Geschaftsbereich wirken die Verbande mit beim Abschluss von Tar fvertr gen und gestalten diese Dar ber hinaus werden Haus und Firm entarif vertrage abgeschlossen und betriebliche Bundnisse fixiert 3 Kommunikation In diesem Kompetenzfeld wird die gesam te Presse und Offentlich keitsarbeit des Verbandes ve rantwortet Dies betrifft die interne und externe Kommunikation Auch das Veranstaltungsm anagement mit Terminen von 10 bis 600 Besuchern wird hier hauptverantwortlich abgewickelt 4 Bildung Seit uber 50 Jahren wird Bildungsarbeit 1m Verband geleistet Unter anderem werden in sieben Arbeitskreisen 800 Lehr krafte betreut Betriebserkundungen und die Einf hrung von 20 Bildungsprodukten Berufswahlpass Lernpartnerschaften stehen auf der Agenda Au erdem wird hier d e Arbeit der arbeitgebernahen Stiftung Pro Ausbildung und des Berufsausbildungsauschusse s betreut Der Verband ist dar ber hinaus Ausbildungsbetrieb 5 Arbeitswirtschaft Dieses Gesch ftsfeld steht vor allem f r die Einf hrung von ERA in den Unternehm en ERA steht f r die Zu sammenf hrung der in der Vergangenheit getrennten Lohn und Gehaltsrahmentarifvertr ge f r Arbeiter und Angestellte zu einem einheitlichen Vertragswerk f r
247. rin als Experte beraten bzw Inwieweit ist die Festlegung eines Mediators einer Mediatorin auf seine Feldkompetenz sinnvoll Abschlie end bin ich furm ich pers nlich zu der Erkenntnis gekomm en dass s ich dies e beiden Fragen gut getrennt voneinander beantworten lassen Ich als Mediatorin habe durch meine Grundausbildung st ndig das Verlangen meine guten Ideen zu den einzelnen Them en kundzutun Im vorliegenden Fall hat der Vereinm ich gerade wegen meiner Kompetenzen m der Gewa Itpr vention mit diesem Fall be traut In den S tuationen in denen mich die Teilnehm er also um konkreten Rat gefragt haben konnte ich auch meine Meinung sagen wenn es nicht den St atus einer Parte in der Runde geschw cht hat Fazit In Bezug auf die Punkteliste habe ic h nicht erw hnt dass ich andere Pr ventionsma nahmen f r sinnvoller halte da die Lehrer sons t mit Sicherheit jede weitere Zusammenarbeit mit mir abgelehnt h tten Ich wu rde jedoch au ch gefragt wie man zum Beispiel em Streit schlichtungsprogramm an der Schule verankern kann und ob m eine Erfahrungen mit solchen Projekten gut sind Diese Frage konnte ch ohne Probleme beantworten da es keiner Parte einen Nachteil n der Gruppe gebracht h tte Dies bean twortet indirekt auch gleich m eine zweite Frage Ich habe gem erkt dass die Medianten mich auch gerade deshalb akzeptiert haben vv eil ich wei wovon sie sprechen Meine F hrungsrolle als Prozessbegleiterin wu rde von
248. rn m sse damit sie sich ihrerseits anders verhalten k nne sagt Frau S Nichts Ich will eigentlich gar nicht mehr unter ihm arbeiten Punkt Ich wei nur nicht was ich sonst machen soll aber mittlerweile w re mir fast jede Alternative lieber Das Gespr ch nimmt eine unerwartete Wendung Frau S m chte zwar nicht ber M glichkeiten sprechen wie sich die Zusammenarbeit verbessern k nne Sie ist aber damit einverstanden den Arbeitsplatz innerhalb der Diakonie zu wechseln auch wenn es nicht unbedingt der Idealjob w re Es wird vereinbart dass Herr E und Frau S gemeinsam und offiziell bei der Personalabteilung einen Antrag auf Verset zung von Frau S stellen Ebenso wird vereinbart dass bei den entsprechenden Ver handlungen mit der Personalabteilung nicht Frau M die Interessen von Frau S ver treten wird sondern ein anderes Mitglied der MAV Frau M stellt sich aber Frau S und Herrn E weiter zur Verf gung falls sie f r ihre weitere Zusammenarbeit bis zur Versetzung vermittelnde Unterst tzung in Anspruch nehmen wollen 3 2 4 und 2 5 entfallen aufgrund des Gespr chsergebnisses Der Leiter der Perso nalabteilung wird aufgrund der gestellten Versetzungsantr ge aktiv und leitet die ent sprechenden Verhandlungen mit Frau S ein Das n der Szene gew hlte systematische Vorgehen garantiert n cht dass es immer zu einer f r alle Seiten tragf h gen L sung kommt Die erste Phase Abb 2 gr ne Pfeile
249. rne bewegen expandieren fusionieren bernehmen so wollen sie doch zumindest teilweise hr traditionelles Antlitz bewahren S e wollen ihre Verbundenheit mit christlichen Werten dadurch dokumentieren dass in ihren obersten Leitungspositionen immer noch Theologen zu finden sind Auch wenn diesen Personen mindestens ein weiteres Vorstandsmitglied neben oder beigeordnet ist in der Regel ein Finanzexperte so wird dem Theologen zumindest formal die h chste Autorit t zugeschrieben wobei diese nicht zwin gend verbunden ist mit pers nlicher Autorit t oder realer Macht Er repr sentiert die christli che Tradition hre Werte und Normen Und er arbeitet in Doppelrolle Der theologische Vor stand oder Direktor h lt als Pastor auch Gottesdienste er erteilt den christlichen Segen er kann sogar taufen und trauen In dieser Rolle ist er in Seelsorge und Verk ndigung t tig Bis vor ca 20 Jahren war den gro en Diakonischen Einrichtungen noch eine sogenannte An staltskirchengemeinde zugeordnet Diese hatte den Status einer Ortsgemeinde in hr waren jedoch automatisch die evangelischen Personen und hre Familien eingetragene Mitglieder die m Bereich der Einrichtung arbeiteten und wohnten also auch z B die Bewohner eines Kinder oder Altenheims Der theologische Vorsteher bzw Direktor der Diakonischen Fin richtung war als Pfarrer automatisch auch der Hirte der Anstaltskirchengemeinde Die Ge meindemitglieder befanden sich also em
250. rollen gel ten eher als unmenschliche Z ge einer nur an konomie orientierten Arbeitswelt wobei in der Mitarbeiterschaft diesbez glich deutliche Differenzierungen stattfinden Vereinfacht l sst sich sagen Alle erwarten dass in kirchlichen und diakonischen Einrichtun gen bessere Menschen arbeiten Diese permanent frustrierte illusionare Erwartung f hrt zu der weit verbreiteten Meinung dass Kirche und Diakonie schlimmere Arbeitgeber seien als andere Auch gegen ber anderen ideologisch gepr gten Tendenzbetrieben werden solche Verw rfe erhoben Wohlfahrtsverb nde Parteien Gewerkschaften Es ist jedoch denkbar dass das Arbeitsklima in kirchlichen Einrichtungen tats chlich besonders ungesund ist weil 98 aufgrund des Postulats der Friedfertigkeit Konflikte eher als etwas Verwerfliches betrachtet werden streitbares Verhalten als unerw nscht gilt und die geschilderte doppelte Moralitat nur schwer konfrontierbar st So k nnen s ch Konflikte chronischer subtiler k lter und damit giftiger entwickeln 1 3 3 Verquickung von Seelsorge und Management Die bisherigen Ausf hrungen machen deutlich dass die kirchlich diakonische Arbeitswelt gepr gt ist von Grundwiderspr chen In ihrer Auspr gung am deutlichsten wird dies in der Besetzung von Vorstandspositionen und den damit verbundenen Rollenkollisionen Auch wenn Diakonische Einrichtungen mittlerweile als Holdings strukturiert s nd sich am Markt als Wirtschaftskonze
251. rt aufe inander gleichen ihre E mpfindungen ab und sagen jeweils zu jedem K rtchen etwas Dadurch entsteht eine deutlic h sp rbare Wertsch t zung aller f reinander und die Zusammenarbeit Dies konnte angesichts der bisherigen Konflik tkultur offe nsichtlich noch nicht ge u ert werden und f hrt dazu da dieser Teil stat t der geplanten 30 Minuten ber eine Stunde dauert Um angesichts der voranschreitenden Uhrzei tund der Bef rchtung sp ter die Konzentra tionsfahigkeit der Beteiligten zu berstrapazieren bringt der n chste Schritt auch k rperliche Bewegung mit sich Mithilfe zweier Aufstellungen werden dar berhinaus weitere inhaltliche Aspekte hervorgebracht Um die Gruppe wieder klar zu f hren s o k ndigt der Mediator die Aufstellungen m it einem Motto an W ir sind auf dem W eg Damit gibt er den Beteiligten eine positive R ck meldung zu ihrer Arbeit Sie ha ben schon ein St ck geschaf ft Ebenso teilt er mit da es 120 noch weiter gehe Er signalisiert implizit 5 die Gruppe auch den weiteren Weg noch gut schaffen werde Zwei Aufstellungen von 10 1 Es ist Weihnachtszeit Stresszeit Wie geht es mir 10 blendend 1 miserabel 2 Wie weit sind wir auf dem Weg von vier Gemeinden zu einer Gem einde die wirklich in sich verbunden ist 10 sehr weit 1 noch am Anfang Die Reflexion durch Nachfrage ergibt zu Frag e 1 das berwiegende Bild des Gestresst Seins im Gremium Zu Fr
252. rungen schon sehr fr h nachgekommen auf den Ebenen der Konzeptent wicklung der Steuerung der Studienstruktur und organisation und der Finanz erung Es liegen langj hrige Erfahrungen vor aufgrund der vielf ltigen Aktivit ten in der wissensch aftlichen W eiterbildung Hier kann angekn pft werden mit einer Optimierung des Weiterbil dungskonzepts und der strategischen Einbindung in die Ziele und das Leitbild der RUB Die ge setzlich vorgegeben Abschl sse Zertifikat und Master erg nzt um k rzere W eiterbildungseinheiten ohne for malisierten Abschluss weisen den W eg hin zu einem Verst ndnis von W eiterbildung das uber die postgraduale W eiter bildung hinausgeht Im Folgenden werden Evaluationsergebnisse beis pielhaft vorgestellt anhand des Weiterbil denden Studium s Mediation und Konfliktm anagement das in den letzten zehn Jahren angeboten und kontinuierlich weiterentwickelt wurde auf der Grundlage dieser Ergebnisse Die Evalua tion der W eiterbildenden Studien geh rt zu m Qualit tsmanagement um die Einhaltung der Kriterien wissensch aftliches Niveau Studierbarkeit Praxisbezug un 4 Dienst leistung zu berpr fen Die Befragung erfolgt in anonymisierter Form mittels Frageb gen in R ckmelderunden zum Abschluss einer Pr senzv eranstaltung und punktuell n Gespr chen mit Studierenden Die angef hrten Aspekte sind die zentralen B ezugspunkte bei der Konzipierung berufsbeglei tender W eiterbildungseinheiten Sie wurden ausgew hlt w
253. s 2 vvird in seiner wirksame 4 Bedeutung Instrumente Der Themen sinken entwickeln das bereich Netzwerk arbeits und wirksam sozialrecht auszubauen liche Beratung bleibt stabil ist aber zuk nftig kein Wachstums bereich iH 1 Der Them enbereich arbeits und sozialrechtl iche Beratung bleibt stabil ist aber zuk nftig kein Wachstumsbereich 2 Der Themenbereich Tarifpolitik wird in seiner Bedeutung sinken 3 Information amp Kommunikation werden in ihrer Bedeutung weiter wachsen 4 Der Verband m uss noch m ehr als heute de n Netzwerkgedanken betonen und diesen ausbauen Das hei t unter anderem de r Verband m uss w rksam e Instrum ente entwickeln das Netzwerk w rksam auszubauen 5 Der Verband muss noch mehr als heute seinen Dienstleistungscharakter ausbauen Parallel dazu f hrte der Autor auch Gespr ache im Frankfur ter Zukunf tsinstitut durch Die Ergebnisse waren schlussige Erweiterungen der oben genannten Punkte Dem nach m ssen sich Unternehmen zunehmend als Lebensbegle iter der Mitarbeiter begreifen und das aus diversen Gr nden Fachkr ftem angel Unterneh mensethik W unsch nach gl cklichen und effektiven Mitarbeitern In den n chsten Jahren werden d ie Unternehmen daher auch imm er st rker in die Bildung ihrer Mita rbeiter investieren Dazu geh r en nicht nur fachspezifische Fortbildungen sondern auch Schulungen zu Medienkompetenz W ork Life Balance zum Ideen aber auch
254. s ch auf christliche Werte zu berufen weil s e s ch in hrem Denken und Handeln als Arbeitgeber von anderen Wohlfahrtsverb nden privatwirtschaftli chen oder staatlichen Organisationen nicht mehr unterscheide 1 3 2 Doppelmoralische Organisationskultur Ein weiterer Widerspruch in dem sich kirchliche auch diakonische Organisationen bewegen wie auch andere ideologisch gepr gte sog Tendenzbetriebe ist die Tatsache dass die Mit arbeitenden einerseits Besch ftigungsverh ltnisse mit vertraglich geregelten Rechten und Pflichten eingehen deren Bestand und Erf llung sachlich nachvollziehbar und berpr fbar sind Andererseits existieren Erwartungen die sich einer berpr fung entziehen die weder messbar noch pr zise definiert sind Arbeitgeber erwarten von ihren Mitarbeitenden dass sie s ch anders verhalten als normale Arbeitnehmer S e sollen eine sog Dienstgemeinschaft pflegen sie sollen nach den gepredigten christlichen Normen und Grund berzeugungen le ben die ihr Arbeitgeber und Tr ger Kirche verk ndet und traditionell repr sentiert Folgend dieser Logik wird zumindest implizit am Arbeitsplatz ein Verhalten erwartet was von br der licher bzw geschwisterlicher Gleichheit und von einer gewissen Aufopferungshaltung ge pr gt ist Friedfertigkeit Teilung von Lasten Barmherzigkeit und Verzeihen Diese traditio nellen Normen dominieren gegen ber anderen Formen des menschlichen Umgangs fairem Streiten Kl
255. s SMART Modell zur Formu lierung von Vereinbarungen vor BMI S 10 das auch Bestandteil einer Dienstver einbarung ber anlassbezogene und nicht anlassbezogene Mitarbeitergespr che ist 1 2 Das Gespr ch schlie t damit dass Herr E sich eingesteht die Sekret rin nie als selbst ndig arbeitende verantwortliche Person ernst genommen und behandelt zu ha ben sondern eher als eine klassische Fehlbesetzung unf hig und obendrein bockig Er versichert ein entsprechendes ZVG mit Frau S zu f hren und wenn es zu einer tragf higen Vereinbarung k me er Frau S auch Ver nderungszeit einr umen wolle 1 4 Nach einer Woche ruft Herr E erneut an und berichtet dass es zu keiner Zielver einbarung gekommen sei 1 3 ist damit bersprungen Frau S best nde weiter auf ihrem eigenen System und sei nicht bereit gewesen ber Alternativen nachzudenken Frau M verspricht Herrn E ein Vermittlungsangebot zu entwickeln und sich in einer guten Woche wieder bei ihm zu melden 1 5 In der n chsten MAV Sitzung berichtet sie der Versammlung von der Situation und dass einige Kollegen ebenfalls ber die Buschtrommeln geh rt h tten dass es in der Einrichtung Probleme im Sekretariat gebe Die Anwesenden sind der Meinung dass Frau M den Prozess weiter in der Hand behalten sollte Frau S sollte jetzt dar ber informiert werden dass der Einrichtungsleiter arbeits rechtliche Schritte gegen sie erw gt und die MAV eine vermittelnde Funktion anbiete
256. s Steuerungsmodell das im zweiten An lauf demselben Fall eine ganz andere Entwicklung erm glicht hat Anhand der Abschnittszif fern k nnen die einzelnen Schritte dem Modell zugeordnet werden 0 Wieder ruft der Einrichtungsleiter Herr E die Vorsitzende der Mitarbeitervertre tung Frau M an und berichtet dass Frau S seit einigen Monaten wieder im Dienst sei Zuerst habe eine Art Waffenstillstand geherrscht Frau S und er selbst h tten sich bem ht in gutem Abstand miteinander zu Recht zu kommen Nun sei aber alles wie damals Ihm sei mittlerweile zu Ohren gekommen dass die MAV auch schlichtende Funktionen aus bt und er habe von guten Erfahrungen einiger Leitungskollegen ge h rt Er fragt Frau M ob sie eine Idee h tte wie er weiter vorgehen k nne Nach wie vor m chte er nicht mehr dass Frau S f r ihn arbeite Frau M ist bewusst dass der Einrichtungsleiter eigentlich mit dieser Frage zu seinem Vorgesetzten oder einem Co ach gehen k nnte In Erinnerung der fr heren Szene schl gt sie Herrn E stattdessen vor zuerst ein pers nliches Gespr ch mit ihm zu f hren bevor andere Personen hin zugezogen werden Herr E stimmt zu 104 1 1 Zu Beginn weist Frau M Herrn E wie immer in solchen Situationen darauf hin dass es die Pflicht der Mitarbeitervertretung ist parteilich f r die Sekret rin zu sein falls es zu arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen komme und berechtigte Interessen der Mitarbeiterin verletzt w rden F
257. s alle Mitarbeiter mit den Erg nzungen bzw Ver nderungen der Vereinbarung einverstanden sind An dieser Stelle erhalten alle Mitarbeiter die am Prozess beteiligt waren einen Fragebogen auf dem Sie uber die Zufriedenheit mit dem Beratungsprozess befragt werden Die Evaluation ist wichtiger Bestandteil unserer Arbeit Wir erlebe n beim Follow Up Ter min in denm eisten F llen e ine insgesam t gel ste Atmosph re Auch wenn es n den vergangenen Wochen Konflikte innerhalb der Gruppe gab konnten diese eigenst ndig beigelegt werden 5 Ebenen der Konfliktregelung An dieser S telle m chte ch noch erg nze nd weiter e M glichkeiten der Konfliktregelung darstellen die in m einen bisherigen Ausf hr ungen nicht erw hnt wurden Es istm einem Erachten nach wichtig diese M glichkeiten bei der Bearbeitung von Ar beitsplatzkonflikten als Handlungsm glichkeiten neben den dargestellten Vorgehensweisen zu ber cksichtigen Machtentscheidung Juristische Kl rung Externe Mediat on Kl rung durch F hrungskraft Kl rung im Team Kl rung zwischen beteiligten Mitarbeitern Kurt Faller 9 Modul Innerbetriebliches Konfliktmanagement S 17 6 Interne Verfahren Wie oben schon geschildert beginnt jede Arbe _ tsplatzkonfliktberatung m it einem Einzel gespr ch Dieses kann von jedem Berater unser er Abteilung gef hrt werden Nach dem pers nlichen ersten Eindruck wird die konkrete Situation in unserer wo chentlich stattf
258. sSunwysurygem lt ppowsdunurysuiye M epur lt 4985920 30140 ur u uu y NL PWYL ner osunf pun y lt s p dsv pUNID spe SunwYyouTYye m mu OC en lt UOTVSIURSIO 27 S nsur lt UIWWONUY lt sungnissg lt Bonsurq 06 00 60 IPON yeyur Jang WPN 1 Se JUIWISBUBUHNI JUOS 1 172 SsuNporyosqvlaA JOUIeL Ue lt opuny UJO p rq sqvy lt U yor IWY seM lt U pu AUE USJTUYISISJIOAIV uorx y i UdUUOY pun 59585 20 Souls ZungN s p uonensuour q pun nd r rio q L 2 lt u p u Sruey3en pun uoJunso nz v ss r u UOA LWN sunqy lt ur y rqqurq u q smyed uour u uruoy q N L lt 80019 U V S SSED Wap DOEN dsqsgungn sours s po dsqifeq souls Sunjloqivag sneq U pu AUE USJTUYISISOAIV uorx y i lt u uuo3 pun 59585 20 Souls JNE A ZungN s p uonensuour q pun ind r rio q L 2 u p UdSSOIOJU NZ 09011150 UOA PWAL 30140 ur y rqqurq u q siyed uour u uruoy q NL 80019 U V S SSED Wap dsqssunqy sours Japo dsqjjeg sour Sunjloqievag UOIXSyoN UdTNYIS NL lt UdIO Ye IPUIOpIOJssuNsO UdUUDYIO NL AA SUN s p uorx M yi gung lt U SSH N L SUNIDIANY
259. samkeit und psychologischen Mustern er m glicht eine ausgepr gte l sungsorien tierte Haltung Der erste Grundgedanke f r die Projektarbeit war eine Schwerpunktsetzung be dem Themen komplex innere Haltung W ertsch tzung Achtsamkeit und Selbsterfahrung und weniger die Fokussierung auf Kommunikationswerkzeuge Heidenreich T amp Michalak J Verhaltenstherapie 2003 13 264 274 Ubersichtsarbeit 2 3 Zwischenreflexion Die ersten berlegungen m it einer Schwerpunkt setzung auf die innere Haltung der Teilneh mer beim Umgang mit Konflikten f hrt autom atisch zum Thema Selbsterfahrung Hier m uss die Frage nach dem Anteil sowie der Tiefe von Selbsterfahrungselementen f r das Seminar gekl rt werden Da dieses Sem inar insbesondere im W irtschaftsbereich angeboten werden soll f hrte eine Betrachtung der Bed rfnisse im Wirtschaftsbereich schon vor Beginn der ge nauen Sem inarplanung zu einem Umdenken Die Be d rfnisse n der Wirtschaft orientieren s ch an einfach zu handhabenden Werkzeugen Manager s n d auf der S uche nach Rezeptb chern ind enen auf e infache W eise Know how verm ittelt wird Die enorm e Anzahl an Rezeptb chern komm t dem menschlichen Be d rfnis nach Vereinf achung und Sicherheit entgegen Auch wenn eine technische Problem l sung dazu f hren kann dass trotz bester Absichten bergeordnete Zusamme nh nge aus dem Blickfeld verschwinden und m glicher weise schlechte Resultate
260. saufvvarts 118 ver ndert werden k nnten f hren als pr sentes Flip Chart den Pr ozessbeteiligten jenseits der Phasen des Mediationsverfahrens unm issverstandlich da die Gruppe in diesem Verfahren inhaltlich federf hrend und der Mediator allparteilich ist 2 Phase Darstellung der Sichtweisen Schon mit der Kennenlern bung wird den Bete iligten die Chance gegeben sich anders zu u ern wahrzunehm en und aufeinander zuzu gehen als in den gewohnten Settings traditioneller und formal verankerter Sitzungsverfahren Die Beteiligten die sich nor malerweise aus ihren gewohnten Rollen als for male und for mal agierende V ertreterInen ihrer Gem eindebezirke so hei en die ehem aligen Ge meinden nach der Fusion kennen stellen sich gegenseitig vor Dazu fertigen sie kleine Skizzen an die sie der Gruppe anschlie end erl utern Dies geschieht unter bes onderer Berucksichtigung der auf einem Flip Chart abgebildeten Fragen die den Be teiligte helfen sollen ein Stiick mehr vom ganzen Menschen zu zeigen 1 Ich wenn ich nicht im BVA bin 2 Das kann ich gut So bin ich im BVA 3 Das kann ich gut davon wei aber bis heute keiner Mit dieser Art der Vis ualisierung wird einge bt auch nonverbale Kommuni kation zuzulassen und wahrzunehm en Jens eits der schwarz wei bzw Ja nein Struktur der im BVA allf ll g beka nnten Gespr che werd en hierdu rch auch Zwischenr ume und Grauzonen sichtbar gemachtun
261. sby terien d h der einzelnen Gemeindeleitungen eine solche Fusion unumg nglich gemacht Die Mitgliederzahlen von derzeit ca 12 000 Personen sinken ge sch tzt bis zum Jahr 2018 um ber ein Viertel die Kosten steigen um 1 2 j hrlich Die Leitu ng des bergeordneten Kirchenkreises Verbund der Kirchengem einden au f Stadtebene erwartet ein strukturelles Defizit ab dem Jahr 2011 und ein sechsstelliges Minus m Jahre 2018 Ziel der Fusion Umsetzung Ziel dieser Fusion war es durch S ynergie Effekte eine Kostensenkung und h here Effizienz der Arbeit n allen Belangen zu erreichen Wie der Weg zur Erreichung des Zieles in der Pr axis aussehen sollte dar ber gab es zu diesem Zeitpunkt nur vage Vorstellungen Die Um setzung sollte sich so erhofften die Akteure in einem Prozess des learning by doing etablieren Organisations und Arbeitsstruktur des Auftraggebers Die Leitung der neu entstandenen Gemeinde bernahm der von den ehemaligen Presbyterien vorgeschlagene und dann vom Kreissynodalvor stand eingesetzte Bevollm chtigten ausschuss Dieses Interim spresbytertum bestand aus 24 Personen alle Ursprungsgem einden waren dar n vertreten In abendlichen Sitzungen die im 2 4 W ochen Rhythmus stattfanden wurden vor allem die aktuell brennenden Them en abge arbeitet bei denen schnelle En tscheidungen getroffen werden mussten Wachsender Problemdruck Dringlichkeit zu handel
262. sen Die anderen Teilneh mer nutzten ansonsten lebhaft die Gelegenheit zum Smalltalk Ein Lehre r bat die Kollegen an dieser Stelle die schulische n Themen ruhen zu lassen was den Sch ler sichtlich st rkte Ich fragte die Gruppe der Eltern und alle Beteiligten m Einstieg wie wir m it der Unterzahl der Eltern umgehen Ich tat dies da es einer Mutter sichtlich unangenehm war und sie imm er wieder wiederholte dass ja n un ihre Gruppe keine Anspr che mehr haben d rfe F r m ich als Me diatorin war das em Zeichen dass sie Unter st tzung braucht um ihre Anliegen einzubringen und sich gleichberechtigt zu f hlen Lehrer und Sch ler betonten ausdr cklich dass sie sich ber das Erscheinen der Eltern freuen und dass die Unterzahl f r sie kein Problem darstellt Die Mutter entspannte sich danach sichtlich und beteiligte sich wortreich Auf die Frage na ch den Leits tzen der Sc hule antworteten die Teilnehmer dass sie sich schon lange n chtm ehr mit diesen W erten besch ftigt h tten sie diese aber immer noch f r gut er achten Ein Sch ler erw hnte dass hm erst jetzt bewusst wird dass sich sowohl Lehrer als auch Sch ler 1m Unterricht oft nicht mehr daran halten Er machte den Vorschlag die Leits tze in allen Klassen noch einmal zu thematisieren Diese kon struktive Idee griff ich auf und er ffnete einen Ideenpool auf einem Plakat Die erste Plane bung scheiterte zun chst Die Gruppe entschied jedoch einen zweiten Versuch zu st
263. sen Verlau fund nahm offen am Gespr ch teil Um beide Parteien von ihren festgefahrenen 91 chtweisen auf eine neue Verhandlungs b hne zu locken er ffnete ch das Gespr ch mit einer sehr provokativen Frage o Was m ssen Sie beide tun um dieses Ge spr ch scheitern zu lassen um kein gutes Ergebnis zu bekommen Der Erfolg waren au er einem ersten gemeinsamen Lachen die Erkenntnis dass eine weitere Verhartung oder Zuspitzung auf beid en Seiten wenig z elf hrend sein wird und hat dam it die Bereitschaft f r eine o ffene Gespr chsatm osph re geschaffen Die zweite Frage war ergebnisorientiert und hat dam it den Start f r sehr konstruktive Ans tze auf beiden Seiten erm glicht o Woran werden Sie m erken dass die Erge bnisse dieses Gespraches gut in der Praxis funktionieren Die Mediation der Verlauf Nach einem unsicheren Lachen waren sich beide Par teien sicher dass sie offen und ehrlich und koop erativ sein m chten mit dem Ziel als Team gemeinsam weiter zu arbeiten Beide Seiten haben nun ihre Them en und Sicht weisen ge u ert und dam it setzte bereits da s erste Verst ndnis f r die jeweils andere Seite ein Nach der Konflikte rhellung der Frage was f r ein Interesse und Bed rfnis hinter den einzelnen Them en stehe siehe Orangenfall im Vorwort moderierte ich das Sammeln der L sungsans tze und Ideen Die Mediation der Abschluss Die Teilnehmer begannen nun konkrete L sungen zu suchen die sc
264. sich durch die Ideen der anderen Teilnehm er anregen ko nkretisierten deren Nennungen stimmten zu oder f gten neue Ideen an Es fand dadurch eine rege Diskussion statt Gab es verschiedene Ansichten wurden beide Ideen ins Netzwe rk virtuell eingespeist Die Technik der Visualisierung machte sichtbar ob eine 14 ee allgemein f r brauchbar gehalten wurde oder nicht Durch diese Visualisierungstechnik entsta nd ein dynam ischer Prozess des Gedanken austausches Neue Idee entstanden ganz oben auf der Liste wurden von anderen aufgenommen oder verschwanden am Ende der Liste weil sie keine Zustimmung fanden Der Prozess m ndete in eine Hitliste der besten und konsensf higen Ideen Die Teilneh mer sahen insgesam t mehr Erf olgsfaktoren als Stolpersteine So definierte eine Mehrheit Instrum ente wie m an das Netzwerk der Unternehm en weiter innovativ ausbauen kann wie man die Kommunikationskultur im Verband und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen verbessern und wie m an das Them a Konfliktmanagem ent den Unternehm ens vertretern naher bringen kann da das Thema bislang in den Betrieben relativ unbekannt ist Anschlie end clusterte das Expertenteam die vielen einzelnen Ideen und verdichtete diese zu Schwerpunktthemen 73 Miglecerptege Frelecersewinnung Hontlitimanateme ri Verancerurge nfordem Pogessdesin Stratege e Ws erg Managemert Kultur Ranking der Sc
265. skalationstrainerin absolv iert AGT DT Nach der Geburt m eines 2 Kindes habe ch meinen Erziehungsurlaub genutzt um nur noch als freie Trainerin zu arbeiten Hier konnte ich Erfahrungen in den verschie denen Bereichen der Gewaltpr vention von Kindergarten bis Jugendgerichtshilfe von Fortbildung mit Lehrerin bis Ausbildung von AGT Trainern machen Im Umgang mit der Konfrontativen P dagogik s ehe W eidner Kilb 2004 merkte ich schnell dass dies eine geeignete Methode ist um m it klaren Regelverst en umzugehen und delinquente Juge ndliche direkt mit den Kons equenzen ihrer Handlungen zu konfrontieren Es fehlte mir jedoch eine Methode um Konfliktparteien wieder an einen Tisch zu bringen und dauerhafte Streite reien zu bearbeiten Daher be suchte ch eine Fortbildung zum Thema Streitschlichtung in der Schule siehe Braun Dietzl er Isenburg P ttmann 2002 und sah fortan Konflikte m it anderen Augen Der Zugewinn dass es in Konflikten nicht darum gehen muss wer gewinnt oder verliert er ffnete mir cin neues p dagogisches Feld Oft 151 haben Konflikte eine lange Vergangenheit be der die Konfrontation versagt und Methoden der Mediation gute Erfolge erzielen 2008 bega nn ich m eine Ausbildung zur Mediatorin an der Akademie der Ruhr Uni Bochum In m einen Lehrerfortbildungen bin ich dahe r schnell dazu bergegangen sowohl die Konfrontative P dagogik als auch Streitschlichtung zu unterrichten Zum einem Beruf kam eine Berufung
266. smodell der Konfliktdiagnose und bearbeitung Abb 1 Anlage 2 Steuerungsmodell der Konfliktdiagnose und bearbeitung Abb 2 Anlage 3 Neun Stufen der Eskalation nach F Glasl 109 2 pniu pu i lu sqy H lM uos Bb gt u o Bue sny SpIayssjus yseyy SOAITEIDOW 22 USWYeU eI LE E san SunpursSunpi vuosluq 917 wep UU S Bunyle jeuossey U9IZISSOBLIOA AYIN UOA Bun iaag U H l M S p DUDUSOUISIZ e ISIUOBEJ0A1A 21 pun U PU lT QHEl N uoa l z B URU AYIN Dua M NH QHENIN Jop Dot O Un iogieoeq pun 9SoubeippllJuUoy AN jopouUsbunsenals L Punpliqqv ebejuy 110 a Bulne7 eniznoyy PNAUSH Pun equl l A 84 H MH uos b gt uebiuejbes JOUId AAZQ Bunpuys unpi syasjug 112 JYOIU MUWOY 55 02814592 s h n poul PS DHIN AVIN usaq 272 1191590 yep q sunjpueH UIHY SSEP p li5HIN AVIN ue Dieu 1SiuoBETOld 5 AVIN wess saqnuebeb yone 1q19 q p l liN AVIN ue Bunpjawyony CL N Z 1 u Ho Bue sny p l u s u uoE V v SOnIeIpa
267. spielen be ispielsweise an einem WirtschaftsMediationstag NRW Wichtig ist fur den Autor folgendes Fazit dass sich in der Mediationsausbildung und auch in personlichen Gesprachen mit Kurt Faller herausgestellt haben A Die Implementierung des neuen Kompetenzf eldes W irtschaftsmediation im Verband geht ber die Internen in den Unternehm en Wenn wir die Intern en also beispiels weise die S ozialberatung oder das Persona vvesen als Verband stark machen in Sachen Konfliktm anagementsysteme dann auch m achen wir uns als Verband stark 77 und Im plementierung von W irtschaftsmediation wird gelingen Der Verband kann zudem ein Netzwerk an Externen aufbaue n um f r die Mitglieder einen W eg der Transparenz zu sch affen Die E xternen unterst tzen s omit die Internen im Unternehmen S e die Externen entwic keln m it den Internen zukunftsfahige Positionierungen innovative Konfliktmanagementsystem Strategien und begleiten sie in ihrem innovativen Prozess B Die verbandliche Portfolio Erweiterung durch das Feld Wirtschaftsmediation bedeutet eine zukunftsorientierte Ausweitung der verbandlichen Arbeitsfelder und eine Fokussierung C Alle m glichen Techniken m ussen in eine m soliden Konz ept ausgearbeitet werden dass ganzheitlich und nachhalt g ist Das die Mitarbeiter in den Unternehmen oft unter Overflow leiden bedeutet nachhaltig auch dass der Verband immer wieder mit dem Thema W pr rtschaftsmediation auf wartet
268. sselpersonen Wenn die MAN in dieser Arbeitsphase zu einem positiven Ergebnis gelangt d h ausreichend pers nliches Interesse politische Zustimmung und gute Erfolgsaussichten vorhanden sind beginnt die Suche nach Schl sselpersonen Der Vorstand ist sp testens zu Beginn dieser Pha se n das Vorhaben einbezogen Wenn die Ziele des Projektes positiv aufgenommen werden k nnen ausgew hlte F hrungskr fte befragt werden ob sie f r ihre Arbeit bzw ihren Verantwortungsbereich einen Gewinn im vorgestellten Steu erungsmodell sehen w rden sie bereit w ren an einer Erprobungs und anschlie ender Auswertungsphase mitzuwi ken sie bereit w ren ggf beim Vorstand ein entsprechendes Pilotprojekt auf Antrag der MAV zu bef rworten 3 1 3 Kompetenzen Wenn in Phase 3 2 ausreichend positive Ergebnisse erzielt werden ist zu kl ren welche Kompetenzen eine Moderationsfunktion im Rahmen des Steuerungsmodells erfor dert wer bereits entsprechende Kompetenzen mitbringt ob weitere Personen au erhalb der MAV f r eine solche Aufgabe hinzugezogen werden sollen wie diese Personen ggf ausgew hlt werden wie eine gemeinsame Qualifizierung f r eine solche Aufgabe aussehen k nnte 3 1 4 Implementierung Die Ergebnisse der Phasen 3 1 bis 3 3 werden dokumentiert und daraufhin berpr ft ob die Interessens und Ressourcenlage ausreichend ist um das Projekt weiter voranzutreiben Wenn ja w rd dem Vorstand ein
269. ssen Die imm er noch nicht ganz berstandene Finanz und W irtschaftskrise hat berdeutlich gemacht wie stark sich wirtschaftliches Handeln heute in einem auf Dauer instabilen Umfeld bewegt Die Rahm enbedingungen sind gepr gt von Innovationssprungen in der technischen und wissenschaftlichen Entwicklung von der zunehm enden Abhangigkeit der Unternehm en von unterschiedlichen Umfeldfaktoren und einer damit einhergehenden Verschiebung von der Innen zur Au enorientierung bei wichtigen Entscheidungen Gleichzeitig wird zu Recht von Managern erwartet dass sie sinnvolle Entscheidungen f r die Zukunft des Unternehmens treffen und den M itarbeitern und Kunden Si cherheit vermitteln Denn Sicherheit und ein klarer Ordnungsrahm en s nd grundlegende Voraussetzungen daf r um gut arbeiten zu k nnen und Produkte zu kauf en Auch wenn die Unsicherheit im Umfeld gewachsen ist gilt nach w e vor die Ford erung von Peter F Drucker einem der Begr nder der Organisationsentwicklung an das Managem ent die richtig en Dinge zu tun und die Dinge richtig zu tun Die moderne Managementdebatte geht von der A nnahme aus die n der Finanzkrise leider drastisch best tigt wurde dass die a lten Konzepte des W erter H her und Mehr gescheitert sind und dass dem angelnde Mo ral die ter und der Gr enwahn alles bestimmen zu k nnen die tieferen Ursachen dieser Krise sind Diese Them en wurden schon bisher mm We iterbildenden Stu
270. ssfahigk eit der Beteiligten ein Aspekt der insbesondere bei um fangreichen Verfahren ind er W rtschaft oder im ffentlichen Bereich zum Tragen kommt Allparteilichkeit s ehe Haltungen des Mediators Mediationsphasen Im Laufe der Jahrzehnte haben sich verschiede ne Phasenmodelle der Mediation entwickelt Wir haben in der Ausbildung an der RUBM odelle von 4 bis 7 Pha sen kennen gelernt Obwohl diese Phasen von Modell zu Modell verschieden ausdifferenziert sind finden sich be den meisten Modellen die folgenden f nf Phasen als Handlungsstrategie wieder 1 Phase Innere Auftragskl rung gt Nachdem der u ere A uftrag von der Leitung erteilt wurde gilt es nun den inneren Auftrag zu kl ren Zun chst werden hierzu die Parteien ber das Mediationsverfahren die Rolle und Haltung des Mediators inform tert f r die Konfliktvermittlung wird eine Mediationsvereinbarung abgeschlossen und das weitere Vorgehen m iteinander abgestimmt Auch finden grunds tzliche individuelle Erwartungen und Bef rch tungen hter Ihren Platz 2 Phase Themensammlung gt Zu Beginn der zweiten Phase stellen die Parteien ihre Streitpunkte und Anliegen im Zusammenhang dar so dass die Them en und Konfliktfelder gesamm elt und f r die weitere Bearbeitung strukturiert werden k nnen Mitschriften amp Handouts der Ausbildung zum Wirtschaftsmediator an der RUB 184 3 Phase Positionen und Interessen Sichtweisen und Hintergrunderkun
271. stufe 4 nach Glasl von einem allpar teilichen Dritten gesteuert werden muss Der Verlust der inneren Distanz f hrt bei allen Kon flikten zu einer pers nlichen Verwicklung der Beteiligten Du rch diesen Aspekt k nnen wir die Ursache eines jeden Konfliktes n den kleinsten System den beteiligten Personen finden Es wird die Hypothese vertreten dass bei einer ausgepr gten Achtsamkeit sowie Grundkennt nissen innerer psychologischer Mu ster eine Bearbeit ung fortgeschrittener Konflikte bis zur Stufe 5 nach Glasl m glich ist Die Hypothese beschreibt di e notwendigen Werkzeuge f r den Aufbau einer inneren Distanz Achtsamkeit Kenntnisse innerer psychologischer Muster Mit Achtsamkeit ist eine geistige Haltung gemeint die ein breites und gleichm tig akzeptie rendes Achtgeben auf alle Objekte der W ahrnehmung beschreibt Anders formuliert bedeutet es ganz in der Gegenwart im Hier und Jetzt zu sein und sich seiner Gef hle Gedanken und Handlungen in jedem Augenblick voll bewusst zu sein Achtsam keit geht auf buddhistische Mediationstechniken zur ck und wurde in den 1970er Jahren von Jon Kabat Z inn zur Stressbew ltigung eingesetzt Heut wird sein Verfahren besser bekannt als Mindfulness Based Stress Reduction MBSR in vielen Kliniken eingesetzt Die Anwendung achtsamkeits bas erter Methoden f hrt zu einer auch neurologisch nachweisbaren Steigerung der Wachsam keit Selbstbewusstheit Hierdurch werden inne re psycho
272. t Ziel der Kontrahenten ist es nun die Existenz des Gegners zu ersch ttern Beide Parteien sind sich bewusst dass es nichts mehr zu gewinnen gibt Jetzt geht es nur noch darum Macht und Existenzgrundlage des Gegners v llig zu vernichten Die Genugtuung m eigenen Untergang den Feind mit in den Abgrund zu rei en bleibt als einziger Trost Gertrud Mouzita Lauinger Kesselsbergweg 24 40489 D sseldorf 112 Rainer Wolf F hrungsteam Mediation im Fusionsprozess Vorbemerkung Das Gelingen des hier beschriebenen Prozesse s und die hier vorliegende Studienarbeit waren nicht m glich gewesen ohne die en gagierte und ernsthafte Arbe it aller in diesem Verfahren Beteiligten Dazu geh ren insbesondere die Mitglieder des Auftraggeber Gremiums und seine Vorsitzende Alle Beteiligten haben sich zuversichtlich und vertrauensvo l eingelassen gem einsam einen neuen Weg zu entdecken und zu beschreiten Besonderer Dank gilt meiner Co Mediatorin Sylvia Haase di e im Laufe des beschriebenen Verfahrens immer wieder mit kreativ kritischen und weiterbringenden Gedanken durch Rede und Antwort ihren Humor und ihre aktive Mitarbeit das Gelingen ma geblich voran gebracht hat Dank an alle die dieses Studium unterst tzen Inhaltlich sind mir im Laufe dieser Arbeit vor allem drei Dinge besonders aufgefallen und auf den folgenden Seiten nachvollziehbar l Die Auftragskl rung und die fr hen Phasen des Prozesses nehmen nicht nur
273. t 2 1 Frau M ruft Herrn E an und bietet ein von ihr moderiertes Gespr ch zu Dritt an Herr E stimmt zu Frau M macht Herrn E deutlich dass er selbst Frau S dar ber informieren muss dass er derzeit keine L sung f r die Schwierigkeiten sieht und eine Moderation durch die MAV in Anspruch nehmen m chte Frau M selbst wird dann zeitversetzt Frau S dar ber informieren dass es eine erneute Konfliktanzeige durch den Einrichtungsleiter gibt Frau M wird auch Frau S die Moderationsfunktion und ein vorheriges Einzelgespr ch mit ihr anbieten 2 2 Herr E setzt dies wie abgesprochen um Frau M telefoniert mit Frau S die be reits mit dem Anruf gerechnet hat Sie stimmt einem moderierten Gespr ch zu m chte aber kein vorheriges Einzelgespr ch mit Frau M in Anspruch nehmen 105 2 3 Das Gespr ch unter Moderation der in mediativer Gespr chsf hrung geschulten Mitarbeiterverteterin findet statt Herr E wiederholt die altbekannten Vorw rfe Frau S zeigt keinerlei Entgegenkommen Als Frau M fragt was es denn Frau S so schwer mache Ihrem Chef in irgendeiner Art entgegenzukommen beginnt Frau S zu weinen Nach einer Weile sagt sie unter Tr nen sie k nne M nner wie Herrn E einfach nicht vertragen Mit herrischem dominantem Auftreten immer von ihm kontrolliert geg n gelt und mit ihren 56 Jahren wie ein kleines bl des Kind behandelt zu werden damit k nne sie nicht umgehen Auf die Nachfrage von Frau M was Herr E denn nde
274. t m it gemein samen Messeauftritten in die ffentlichkeit Wir machen Innungsarbeit in Bochum dort stehe ich als Lehrlingswart z B als Vermittler bei Problemen in der Ausbildung zur Verf gung im Rahmen der Gesellenpr fung besuchen wir di e Ausbildungsbetriebe und haben Kenntnis von den Arbeitsmoglichkeiten unserer Berufskollegen Eingebettet in die am 15 Januar 2010 star tende Imagekampagne des Handwerks gehen vvir auf die allgemeinbildenden Schulen zu und versorgen diese m it Informationen ber den Beruf und m it fachbezogenen Unterrichtsinhal ten Wir engagieren uns im bundesweiten Restauratorenverband Dort geht es um Zusammen arbeit auch Gewerke bergreifend aber eben so um die Sicherung von Kulturg tern ber au ergew hnliche Projekte wird in Zeitunge n berichtet Von der Handwerkskammer Kom munen und anderen Organisationen werden vvir regelm ig als Berater gefragt 82 Die Auseinandersetzung m it dem Bild von Handwe rkern in der Gesellsc haft wird aktiv ge f hrt Die verk rzte Darstell ung Handwerker sind teuer unz uverl ssig r cksichtslos m a chen Dreck Krach und liefern Pfusch fordert Aufkl rung Es wird versucht den Kunden positives Erleben von Handwerkern in den Bereichen Leistung Verbindlichkeit und Kommu nikation als Produktbestandteil zu liefern Die Kunden sind anspruchsvoll und komm en berwiegend mit ihren privaten W nschen zu uns Einige gewerbliche Stammkunden brauchen uns regelm i
275. t und Ar beitswelt ber 200 Mediatorinnen und Mediatoren haben bisher hr Zertifikat erhalten Das anhaltende Interesse an dieser Mediati onsausbildung h ngt sicher auch damit zusammen dass das Konzept st ndig an die s ch ver nde rnden Praxisanforderungen in Unternehmen und Organisationen angepasst wurde Sind wi r zu Anfang vor allem von der Bearbeitung personaler Konflikte ausgegangen so wurd zunehm end Techniken zur Bearbeitung materieller Konflikte und vor allem systemisch bedeutender Konflikte in den Kurs integriert Auf diesem W ege wurde die Verbindung zu Herangehensweisen der Organisations entwicklung des Coachings und des Verhandelns nach dem Harvard Konzept ausgebaut Das klassische Setting der Mediation wurde erweit ert durch die 10 Techniken der system ischen Konfliktbearbeitung in Organisationen Gleichzeitig verlagerte sich der Schwerpunkt von der Bearbeitung von Konflikten h n zur En twicklung und Im plementierung von Konflikt managementsystemen Der Aspekt der Interven tion in den unterschied lichen Konfliktfeldern wurde erweitert durch pr ventive Ma nahm en und durch Angebote zur Erweiterung der Kompetenz im Umgang m it schwierigen S ituationen Die A nzahl der T eilnehmerinnen und Teilnehmer die m it dem Auftrag ihrer Unternehmen kommen Mediation und Konflikt management m eigenen Unternehm en aufzubauen erh ht s ch st ndig Deutlich w ird dies auch an den Projekten der Absolventinnen und Absolventen n den l
276. t und die G te des Va ters n der Familie Die Untergebenen haben jederzeit Zugang zum Patriarchen und s nd ihm zu Gehorsam verpflichtet Quelle http de wikipedia org wiki Fuhrungsstil Auch wenn die Vorsteher so wurden fr her die theologischen Leiter bezeichnet v llig verschiedene F hrungsstile pflegten so blieb die Mentalit t der Einrichtung davon unbe r hrt Der familienanaloge Charakter der Dienstgemeinschaft wurde zus tzlich dadurch unterstrichen dass es bis Anfang der 90er Jahre neben dem Vorsteher noch eine starke weiblich besetzte Funktion gab die Vorsteherin der Schwesternschaft die einen gro en und wegweisenden Anteil der Mitarbeiterschaft stellte Der Vorsteher hatte zwar die geist liche Leitung ber Alles Familienoberhaupt die Vorsteherin bte jedoch die Leitung ber die Schwesternschaft und deren Wohnheime aus Mutterhaus Feierabendh user Hier herrschte eher eine matriarchalische Binnen Atmosph re und diese konnte ein sehr starkes Gegen ber bilden f r den Haushaltsvorstand den Mann an der Spitze v Im Charakterbild der Einrichtung ist eine berdurchschnittlich ausgepr gte Personen Orientierung zu beobachten Einerseits existiert die og quasi familiare Autoritatsfixie rung andererseits wird sehr kritisch gepr ft ob die jeweiligen Personen diese erwartete Autorit t auch ausf llen Gewachsene pers nliche Beziehungen Vertrauensw rdigkeit und pers nliche Integrit t spiel
277. talisterten Paranoikern bei Kriminellen Neurotikern und rivalisierenden Ehepartnern gt Bei der Hinter dem R cken Technik Javob Levy Moreno erkl rt und rechtfer tigt der Klient sein Verhalten W enn er se ine Erkl rung beendet hat verl sst der Protagonist den Raum symbolisch indem er sich aus der Gruppe heraus begibt und nach au en blickt Der Rest der Gruppe di skutiert hinter de m R cken ber ihn w hrend er zwar zuh rt aber nicht zusieht vgl www wikipedia de autoritativer Erziehungsstil vgl www wikipedia de provokative Therapie vgl www wikipedia de konfrontative Therapie vgl www wikipedia de hinter dem R cken Technik 180 gt Hei er Stuhl oder der Hei e Stuhl ist eine von dem gt Modelllernen ist die von Albert Bandura eingef hrte Bezeichnung f r einen kogniti ven Lernprozess der vorliegt wenn ein Individuum als Folge der Beobachtung des Verhaltens anderer Individuen sowie der da rauffolgenden Konsequenzen sich neue Verhaltensweisen aneignet oder schon be stehende Verhaltensm uster weitgehend Gestalttherapeuten Fritz Perls entwickelte Technik f r die therapeutische Einzelarbeit im Rahmen einer Gruppentherapie bei der das Gruppenm itglied m it dem gearbeitet w rd eine n besonderen Platz zuge wiesen bekommt Der hei e Stuhl muss nicht wirk lich ein S tuhl sein sondern bezeichnet vor allem die Rolle des Gruppenm itgliedes das bereit ist s
278. tc Die Verantwortung ob und welches Ergebnis erreicht wird liegt ganz be den Konfliktparteien Techniken in der Mediation Gespr chstechniken Paraphrasieren Ich Botschaften Fragetechniken Zusammenfassen Visualisieren VV Kreativtechniken Assoziationstechniken Brainstorming Brainwriting in verschiedenen Varianten Methode 635 Mind Mapping VVVVYV Imaginationstechniken gt Rollenspiel Simulation gt Spiegeln Techniken der systematischen Ideensuche gt Osborn Checkliste gt Umkehrmethode Bild und Analogietechniken gt Bisoziation 183 gt Bionik Reizvvortmethode gt Vernetztes Denken Operationalisierungstechniken gt gt gt Integratives Verhandeln PMO Ein Text Verfahren Analysemodell gt 9 Felder Modell nach Rieforth c Voraussetzungen fiir Mediation amp Mediationsphasen Voraussetzungen f r die Durchf hrung einer Mediation sind u a gt gt gt gt Freiwilligkeit alle Beteiligten einschli e lich des Mediators k nnen die Mediation jederzeit abbrechen Verschwiegenheit Der Med iator u ert si ch au erhalb der Medi ation nicht zu den Verfahrensinhalten Ergebnisoffenheit Eine Mediation ist dann nicht m gl ch wenn das Ergebnis bereits zu Beginn feststehen soll Alle Kon fliktparteien m ssen mit einer gewissen Verhand lungsbereitschaft n die Mediation gehe n Dies umfas st auch die prinzipielle Verhandlungs und Abschlu
279. ten das negat ve Bild von den jeweils anderen betone n die Autoren der KPMG Studie W Berner weist in der Mediationsliteratur darauf hin dass ein Konflikt in der Re gel kein E inzelfall ist sondern einen Prozess erzeugen kann den man m Unternehmen nicht haben m chte Wiederkehrende negative Erfahrungen m it bestimmten Personen oder Abteilungen bewirken eine elastung des Klim as und zunehm ende Verh rtung im gegenseitigen Um gang Die Summe solcher Konflikte is tes die in vielen Unterneh men die Zusammenarbeit im mer m hsamer und schwergangiger macht Sie bewirken eine sc hleichende Klim aver nderung in Richtung auf Abneigung und gegenseitig es Misstrauen die sich 1m Alltag etwa darin u ert dass man an vielen Stellen eher gegen als miteinander arbeitet Konfliktkostenstudie KPMG Als eine der ersten Stud ien zum Thema Konfliktkosten ver ffentlichte KPMG im Fr hjahr 2009 Ergebnisse die die Chancen und Herausfo rderungen der W irtschaftsmediation verdeut lichen Initiator bei KPMG war Dr Alexander Insam Eingebunden waren au erdem Dr Wilfried Ke rntke als M ediatonsexperte und ei n Fachm ann f r Controlling der Universit t Regensburg Neu an dieser Studie waren im Grundsatz auch nicht m onet re Aufwendungen eines Unternehmens zu beziffern Ziele der Studie 1 Voraussetzung eines nachha Itigen Konf liktkostenmodells im Unternehm en ist die Identifizierung der relevanten Konfliktkostenkategorien 2 In welcher Konflikt
280. ten gibt es f r sem anderen Personen au erhalb derer durch den gemeinsamen Gemeinde Bezirk Nach etwa 15 Minuten kommt das Magische Dreieck zur Ruhe Der Mediator fragt die ein zelnen Personen nach ihrem Kriterium und den passenden Personen Anschlie end wird im gleichen Setting reflek tiert welche Kriter ien wichtig wa ren f r das Gef hl der Verbundenheit in diesem Kreis Di e Gruppe ist berrascht w eviele Querverbin dungen der Beteiligten untereinand er besitzen Einige Beteiligte bringen zur Sprache da ihnen nun auff llt da sie viel zu wenig ber die anderen BVA Mitglieder w ssten und wie wichtig es ihnen 561 den KR eichtum an Beziehungen untereina nder hier vor Augen gef hrt zu bekommen 21 Vgl 4 Phasen der Ver nderung Modell nach Claes F Janssen Quelle lt www claesjanssen com four rooms matrix index shtml gt 127 Nutzen der Aufstellung des Magischen Dreiecks Der Vorteil dieser bun g im Einsatz nach eine r Pause besteht darin da sich alle in m ehr fachem Sinne bewegen k nnen Die k rperl iche Bewegung dabei f hrt zu neuen Perspektiven weil man im wahrsten Sinne de s Wortes seinen Standpun kt mehrfach wechselt und sich vor seinen Augen die V erh ltnisse verschieben Im bertragen Sinne wird hier ein Denken entwickelt we Iches sich an instab ilen Umwelte n orientier t im konom ischen Kontext w rde vom dynamischen Marktgeschehen gesprochen Diese Betrachtungsweise unterst
281. termin f r Fehlbestand noch nicht bekannt Verunsicherung des Kunden Fertigstellung verz gert s ch Ablaufsst rung 88 Abnahme nach Fertigstellung Kundenunzufriedenheit mu M ngelbeseitigung Ablaufst rung Kosten CT N Minderung Selbst n dem Fall wo das Produkt dann noch den gew nschten Qualit tsstandard erreicht f hren die St rungen im Ablauf und die Veruns icherung ber das zu erw artende Ergebnis zu einer negat ven Bilanz Kunden fordern Kom pensation im monet ren Bereich auch unter Zu hilfenahme vorgeblicher Sachm ngel Dies f hrt zu Erl sschm lerungen und Gesichtsverlust Der Kundenwunsch beinhaltet di e Forderung nach Sicherheit f r das Ergebnis K larheit 1m Ablauf und Anerkennung seiner pers nlichen Bed rfnisse Die bisher genutzten Wege zur Kom pensation aller im Unternehmen auftretenden Fehlleis tungen durch Verzicht auf Teile der zustehende n Verg tung ist nicht me hr gewollt Gehalts r ckst nde und untertarifliche Bezahlung d mpfen die Motivation Ein KMS kann durch die Entwicklung einer Verantwortungskultur in der die Kommunikation von Produktion und Vertrieb ber Kundenwunsch und Werkstoff zu einem Regelkreislauf der lernenden Organisation wird das Ziel von bereinstimmung von Idee und Realit t erreichbar werden lassen 4 Konfliktmanagementsystem Entsprechend der Unternehm ensgr e und kultu r werden die Leistungen und die Konflikte von einzelnen Personen getragen An den S
282. tnerschaftliches Verhalten Die Betriebsvereinbarung Partnerschaftliches Verhalten am Arbeitsplatz gibt jedem Mita r beiter die M glichkeit sich jederzeit an die Personalabt eilung den Betriebsrat den W erk s rztlichen Dienst oder die Sozialberatung zu wenden und die Einberufung des Arbeitskreises Partnerschaftliches Verhalten am Arbeitsp latz zu f ordern Der Arbe itskreis setzt sich aus den genannten Unternehm ensbereichen zusam men Der Arbeitskreis konstituiert sich und wird das Gespr ch mit dem Mitarbeiter f hren in dem er seine person liche Sichtweise schil dern kann Danach entscheidet der Arbeitskrei s ber das weitere Vorgehen Hierbei kann es sich z B u m weitere Gespr che m it weiteren Konfliktbeteiligten oder um R cksprache m it der Betriebsleitung handeln Wichtig ist dass der Arbeitskreis vom Grundsatz her immer eine vermittelnde Funktion hat Seit Inkrafttreten der Betriebsve reinbarung m Jahr 2002 gab es bisher wenige Arbeitskreise Partnerschaftliches Verhalten am Arbeitsplatz d h dass die Mitarbeiter andere Wege der Konfliktl sung gesucht haben Meiner Ansicht nach ist das Vorhandensein der Betriebsvereinbarung ein sehr wichtiger Schritt Der Mitarbeiter hat immer die M glichkeit umgehend Ma nahmen einzuleiten 4 2 1 Vermittlung ber eine andere Abteilung An dieser Stellem chte ic h auf die klassischen Konfliktanlaufstellen im Unternehm en eingehen Zu den klassischen Anlaufstellen ge
283. trukturen in Change Management Prozessen z B Wer hat was zu sagen II Inoffizielle Allianz en innerhalb e ines Systems im Unter nehmen z B in einer Abteilung IV Konflikte zwischen verschiedenen Abteilungen z B Support und Verkauf V Neues W ertesystem 1m Um gang mit Konflik ten Im agefaktor W ir gehen pro aktiv mit diesem Thema um VI Neue Zust ndigkeiten der Kollege ist pl tzlich der Chef VII Menschen die immer wieder Probleme haben egal wo sie aktuell 1m Unternehmen eingesetzt werden Diese Konfliktfelder decken s ch mit einem Vortrag des Unternehmens infracor aus Marl den wir in der Ausbildung im September 2009 geh rt haben Geplant s nd f r 2010 tiefer gehende Themen zum Beispiel Personenzentrierte Gespr chsf hrung Interventionstechniken Meta Kommunikation Eskalationstufen Konflikttypologie Auch die Arbeit in den oben n her beschriebene n Netzwerken lief gut an Mittlerweile arbei ten die Netzwerke BusinessMediation DUS u nd Zukunftszirkel und erste Treffen haben bereits stattgefunden Weitere Vernetzungen sind geplant beispielsweise m it der Regional gruppe des Bundesverbandes Mediation Die Regionalgruppe des BMWA hat sich konstituiert Es laufen Koordinierungsgesprache mit den anderen BMWA Regionalgruppen in NRW und der Regionalgruppe des Bundesver bandes Mediation Erste gemeinsame Projekte sind f r 2010 geplant Hier soll die Zusammen arbeit erprobt werden an konkreten Bei
284. tt Ideenr ume ffnen Mafsnahmen entwickeln und bewerten Wir begannen m it den internen moderierte n W orkshops um mit den Kolleginnen und Kollegen gemeinsam eine tragf hige L sung f r den Verband zu erarbe iten In E rvvetterung und Abwandlung der klassischen Moderation haben wir im Team die Methode der iterativen Moderation genutzt Entwickelt wurde diese Technik von Professor Peter Kruse aus Bremen mit seinem Workshop Produkt nextpractise In der iterativen Moderation werden zwei Ebenen von einander getrennt Auf der einen Ebene erarbeiteten wir in der ersten Schleife in moderierten Gruppen an Ha nd von Fokusfragen bestimmte Them en Die Ergebniss e wurden nich t wie sonst blich geclustert inhaltlich zugeordnet und protokolliert Sondern Di e Ergebnisse wurden von einem una bh ngigen 70 Expertenteam bestehend aus einer W _ rtschaftsmediatorin einer Veranderungsberaterin einem BM WA Lehrm ediator n Ausbildung sow e dem Autor verdichtet so dass e n zusammenfassendes Bild entstand Anschlie end formulierte das Expertenteam Hypothesen ber Problemstrukturen und L sungswege und skizzierte m gliche Anschlussfragen Die Teilnehm er bearbeiteten auf dieser Ebene der inhaltlichen Prozessdynam ik alle die gleichen Fragestellungen Ihre Aufgabe bestand dar n eine Vielfalt an Ideen zu produzieren In der Literatur wird festgestellt Mit der Methode der iterativen Moderation k nnen deutlich sc
285. ttfindet und Informationen flie en und f nf fragten ob der Vorgesetzte ein Vorbild set 2 3 Motivation Die strategische Zielgr Be Motivation wurde m it insgesamt 23 Fragen untersuch t Der Blick richtete sich hier auf das Un ternehmen und di e eigene T tigke it Es wurde gepr ft ob die Rahmenbedingungen zu einem motivierenden Umfeld f hren Die 23 Frag en lassen sich in vier U nterkategorien einteilen Acht Frag en befassten sich m it der Aufgabengestaltung vier m it den Entwickl ungsperspektiven sieben m it dem Beschafti gungsumfeld und vier mit der Verg tung 3 Vergleich der Mitarbeiterbefragungen 2006 und 2009 Betrachtet man die Mitarbeiterbefragung des Jahres 2006 und die Mitarbeiterbefragung des Jahres 2009 im Vergleich so l sst sich festst ellen dass die Beteili gung im Servicebereich Belegschaft von 97 7 2006 auf 98 7 2009 angestiegen ist Von 746 Teilnahm e berechtigten nahmen 736 auch tats chlich an der Befragung teil Es l sst sich festhalten dass trotz gro er Personalver nderung und neuer Prozesse im Servicebereich Belegschaft die sehr gro e Beteiligung im Vergleich noch einmal angestiegen ist Im Vergleich zu der Mita rbeiterbefragung von 2006 konnte eine m essbare Verbesserung in der ZielgroBe Motivation erreicht werden Die Verbesserungen s nd n den Unterkategor en Aufgabengestaltung von T endenz zum Positiven hin zu P ositiv und Entwicklungsperspektiven von Neutral
286. tungen 4 Im Rahmen von Mediation steht daher die F rage im Fokus wie und unter welchensozialen und zeitlichen Bedingungen kommen Entscheidungen zustande 5 Teammediation beobachtet nicht die Organisation an sich sondern die Kommunikation von Anwesenden in Organisationen im Sinne eines Interaktionssystems m it dem Zusatz d er Person des der Mediator in 6 Mediation stellt einen Kont ext dar in dem au ergew hnlic he Konf likte them atisiert werden k nnen d e pr m r sach oder auf das Team selbst bezogen sind 7 Die Konstruktion eines Sachverhaltes als Konflikt n Verbindung m it der Knappheit von zeitlichen und sozialen Ressour cen stellt imm er eine affektive Spannung bei den beteiligten Akteuren dar 8 Danach ist jeder Arbeitsprozess nicht nur kognitiv sondern immer auch affektiv strukturiert solange Menschen Tr ger arbeitsbezogener Kommunikation s nd 9 Dam it stellt die Ber cksichtigung affektiv er Involviertheit der Mitarb erter in Arbeitsprozessen die Voraussetzung f r den Organisationserfolg dar 10 Affekte angeborene kulturunspezifische k rperliche Reaktionsm uster auf innere und u ere Reize m 1t sp ezifischer Ausdrucksg estalt Mim ik Gestik Vokalis ation sowie physiologischer endokrine Aktivier ung und m otorischer Kom ponente Verhaltensanbahnung uber die Skelettmuskulatur 11 Affekte entwickeln sich in den ersten 15 Lebensm onaten und tauchen autom atisch in Reaktion auf bestimmte Ereignisse auf sie sind nic
287. uch bereinstimm ungen deutlich wurden Mobbing wurde thematisiert und an dieser Stelle fungierte ich als Expertin da wie so h ufig der Begriff falsch interpretiert wurde Auch in der Punkteliste ist das Thema Mob bing verankert wurde o ffensichtlich jedoch auch hier nicht verstanden Die Gruppe u erte den Wunsch einen Theorte lut zu dem Thema zu erhalten Ich schlug der Gruppe vor beim n chsten Mal eine Stunde l nger zu arbeiten um so das Thema mit aufnehmen zu k nnen Aufgrund der Ferien hatten sich die Teilnehm er nicht mit der Hausauf gabe aus dem letzten Treffen auseinande rgesetzt W as kann ich po sitiv dazu b eitragen Zwar hatten alle eine Vorstellung davon wie s e sagten keine Gruppe hatte s ch jedoch schriftlich damit auseinan dergesetzt Ich lernte daraus dass ich zwar durchaus in Zukunft Hausaufgaben als Denkan st e geben kann jedoch in m einer Planung be achten muss dass es vorkomm en kann dass sie nicht erledigt werden Auf die Frage W as hat sie zu Beg inn motiviert hier teilzunehmen erstellten wir folgende Agenda Mehr au erschulische Kontakte Die Schule verbessern Punkteliste gerechter gestalten Mehr Toleranz unter Sch lern Neu entworfene Punkteliste unter Mitarbeit von Sch lern Mehr Verbindlichkeit f r die hier entwickelten Aufgaben Keinen Krieg Lehrer Sch ler Mehr Berufsorientierung Besseres Sozialverhalten gegen ber Lehrern und der Sch ler untereinander Turniere mit
288. uf Frau M sind alle handelnden Personen heute nicht mehr in der Organisation besch ftigt 103 den Raum Am n chsten Tag meldet sie sich krank und tags darauf erh lt der Leiter die rztliche Bescheinigung ihrer Arbeitsunf higkeit die sich mit mehreren Verl nge rungen auf insgesamt 4 Monate summiert Die MAV Vorsitzende h rt danach lange nichts mehr von Herrn E und Frau A Nach dem Eskalationsmodell von Glas Glasl 2004 5 233 ff s Anlage hat der Konflikt zwischen dem Einrichtungsleiter und der Sekret rin bereits Stufe 6 von 9 erreicht als erstmals der Konflikt an offiziell zust ndigen dritten Stellen Personalabteilung MAV bekannt wird Dadurch wird die Konfliktdynamik beschleunigt es drohen ernste Sch den f r die Sekreta rin weil in der Einrichtung keine Chance mehr auf Erhalt hres Arbeitsplatzes zu bestehen scheint f r den Einrichtungsleiter wel er ohne Gesichtsverlust kaum noch hinter seine For derung nach Versetzung zur ck kann f r den Personalleiter weil er als Vertreter des Arbeit gebers bei einer rechtlichen Auseinandersetzung hohe Konfliktkosten der ersten Ordnung bef rchten muss Kerntke 2004 S 17 Abbildung 1 zeigt wie die Konfliktbearbeitung verlaufen ist Es gibt kein Kl rungsanliegen oder versuche sondern es erfolgen unter Beteiligung Dritter sofort der mass ve Angr ff und die entsprechende Verteidigung Weder MAV noch Personalabteilung konnten sich vorberei ten und liefen Gefahr aufgrun
289. ufrieden bis zufried en Es zeig t sich fernab eines Anspruchs auf Validit t eine Tendenz dass das Thema Konfliktm anagement bzw Einf hrung von Konfliktm anagementsystemen in den Unternehmen eine wachsende Bedeutung bekommt In Gro unternehm en gibt es entweder bereits fest eingestellte W irtschaftsmediatoren beispielsweise Deutsche Bank E ON Bayer oder und s e besch ftigen regelm g freie Medi atoren zum Beispiel Vodafone Bayer In den klein und mittelst ndischen Unternehmen k nnten zuk nftig vor allem die entsprechen den Dienstleistungen des Verbandes gew nscht sein Es stellte sich schnell heraus dass im Verb and die Kom petenz vorhanden war das The ma Konfliktmanagement in der Tiefe und Breite zu them atisieren W ir nutzen dabei das Mediations Prinzip dass wirim Rahm en de r Ausbildung kennenlernt en um erarbeitete Mediationslosungen im Unternehmen realis ieren zu k nnen Schaffung einer Basis f r Ver nderungen Gestaltung eines Prozesses m it Nachhaltigkeit Schaffung m ax maler Trans parenz in allen Prozessen und m gl chst fr hz eitige Involvierung der Betroffenen m it dem Ziel sie zu Beteiligten zu machen Neben den Kolleginnen und Kollegen konnten die Sprecher der vter Personalleiter arbeitskreise und des Berufsausbildungsausschuss als F rsprecher und Interessierte gewonnen werden Gem einsam wurde ein Them en und Te rminplan entwickelt f r zun chst Im puls vortr ge n den st ndigen Sitzu
290. ugendlichen S e erlernen den konfrontativen Ansatz und Einsatz in der Schule im pr ventiven Bereich und im Umgang m it aggressiven Kindern und Jugendlichen Coolnesstraining an Schulen gt ist Anleitung f r Kinder und Jugendliche zum Umgang mit schwierigen Situationen gt Das Coolness Training wirkt u a durch interaktionsp dagogische bungen Rollen spiele Praxissim ulationen Konfrontat ons bungen als Pr vention in Schule und Jugendhaus und ist f r Jugendliche oder f r Kinder ab 7 Jahren konzipiert Anti Gewalt Training f r JGH und JVA gt ist ein konfrontatives Training mit gewaltbereiten und gewaltroutinierten Jugendlichen und Heranwachsenden m Alter von 14 b s 21 Jahren gt Sie kommen aufgrund von rich terlichen Auflagen und Verurteilungen oder freiwillig weil sie einen Verbesserungsdruck versp ren Deeskalationstraining in Unternehmen gt Die Deeskalationsfortbildung richtet sich an Fachkr fte die in der t glichen Arbeit mit aggressiven und oder gewaltb ereiten Menschen Kunde n G sten Bewohnern Besuchern Patienten etc zu tun haben Kr mer Trainings oi Kinder amp Jugendliche um Schule Jugendgruppe Wohnheim of 20 Stunden lili Anti Gewalt Training en JA o ab 60 Stunden uf Schule Jugendgruppe Wohnheim o 20 Stunden out Coolness Training Deeskalationstraining P dagogen ili Schule Wohnheim etc gif Coolness Fortbildung 18 Stunden
291. und Basel Beltz Verlag 2003 Faller Kurt Konfliktkosten senken Prozesse optimieren In Zeitschrift f r Konfliktmanagement 6 2006 Jefferys Duden Karin Das Streitschlichterprogramm Mediatorenausbildung f r Sch lerinnen und Sch ler der Klassen 3 6 Weinheim und Basel Beltz Verlag 1999 Jefferys Duden Karin Konfliktl sung und Streitschlichtung 2 Aufl Weinheim und Basel Beltz Verlag 2000 K nig Volmer Systemische Organisationsberatung 3 Aufl Weinheim Deutscher Studienverlag 1994 Portmann Rosemarie Spiele zum Umgang mit Aggressionen 8 Aufl M nchen Don Bosco Verlag 2004 Reichel Rabenstein Kreativ beraten 7 Aufl M nster kotopia Verlag 2008 Schein Edgar Organisationskutur Hg Fatzer Gerhard 2 Aufl Bergisch Gladbach EHP Verlag 2003 Weidner Kilb Kreft Gewalt m Griff Band 1 4 Aufl Weinheim M nchen Juventa Verlag 2004 S ehe auch Literatur der Gewaltakademie edition zebra unter http www sos rassismus nrw de html edition_zebra html Melan e Roth M lheim kontakt roth trainings de 164 Franz Leeb Projektarbeit Konfliktmanagementseminar 1 Ausgangspunkt Zu Beginn der Mediationsausbildung befand ich mich in einer Phase der Neuorientierung in Richtung Existenzgrundung Diese Phase war gepr agt vom Austausch mit Dritten Beratern Selbststandigen u a sowie intensiver Info rmationsbeschaffung zum Thema Selbststandigkeit F rderungen rechtliche Bestimm ungen W ettbewer
292. undge danke des Verhandelns Vermittelns des Ernstn ehmens anderer Sichtw eisen und 4 es Schaffens von Feedback strukturen f indet sich in den verschie denen Grundkategorien des neuen St Galler Managementmodells Management meets Mediation Ich habe hier drei f r unser Them a besonde rs interessante Modelle vorgestellt In hnlicher Form finden sich diese Grundgedanken auch in vielen anderen Ans tzen Klaus Doppler vertritt diese Thesen in seinen B chern zum Change Management und 1n der Zeitschrift Organisationsen twicklung schon lange Die European Business School in Oestrich Winkel hat den Ansatz des corporat e social reso nsibility aufgegriffen und in ihr Lehrprogramm aufgenommen Diese Ans tze sind in k einer Weise mit der sch lichten Hauruck Literatur F nf Schritte zum Erfolg und hnlichem Unsinn wie si e noch h ufig inde n Buchhandlungen zu finden sind zu vergleichen Sie repr sen tieren ein neues Denke n zu den Them en Management F hrung und Ver nderungsprozessen de getragen sind von einer gewissen Demut gegen ber der g ngigen Forderung immer alles im Gr iff haben zu m ssen von Respekt vor der Kom plexit t und Unwagbark eit gesellsch aftlicher und wirtschaftlicher Prozesse und von W ertsch tzung gegen ber Mitarbeitern und Kunden Diese reflektierte auf Nachhaltigkeit bedachte Herangehenswei se ist sehr gutm it einer Haltung in der Wirtschaftsmediation zu verbinden die sich von engen un
293. ung f r sein Projekt und im Unternehmen Verantwortung zu bernehmen organisatorische Ebene Rahmenbedingungen Strukturen und For men der Komm uni kat on Rollenklarheit um Verantwortung bernehmen zu k nnen methodische Ebene M glichkeiten f r alle Beteiligten die Abl ufe zu gestalten an gemessene Kommunikation zu entw ickeln und mit schwierigen S ituationen umgehen zu k nnen Verantworten hei t Rede und Antwort zu stehen hei t Antworten geben Antworten wollen ergibt sich aus Werteorientierung antworten k nnen wird durch Qualifikation erm glicht antworten d rfen leitete sich aus der Funktion und den Befugnissen und Ressourcen ab antworten m ssen entsteht aufgrund von Zust ndigkeit und verbindlicher Absprache Die vier Verantwortungsdimensionen sind aufeinander abzustimmen Als Utopie f r eigenverantwortliche Arbeitsweise k nnte sich entwickeln Offene Auftragskl rung beinhaltet Annahme und Ablehnungsm glichkett Ressourcen und Zeitvorgaben kennen und ber cksichtigen Auswertung und R ckmeldung des Ergebnisses Ergebnisorientierte Verg tung Zeitautonomie 4 2 Implementierung Auf Gesells chafterebene wurde en tschieden das KMS durch die vorhandenen P ersonen schrittweise in das System einzuf hren Beginnend mit den Konflikten an den Schnittstellen von Vertrieb zu Produktion und Controlling Im zw eiten Schritt unter Einbeziehung der Er fahrungen an den Schnittstellen zum Kunde
294. uppen vorhanden ist M gliche Ma nahmen die sich hieraus ergeben k nnten sein l Mediation 2 Methodentraining Auseinandersetzungen Konstruktiv gestalten 3 Organisationsentwicklung 4 Verbesserung der Prozesse 5 Coaching 6 u a Diese Form der Bedarfserm ittlung wird den An spr chen der jeweilig en Arbeitsg ruppen gerechter als eines tandardisierte Ma nahm e Diese Vorgehen sweise ist jedoch erst jetzt m gl ch da gro e Them enbl cke wie Ko mmunikation F hrung in Ver nderungen und F hrung in Zeiten knapper Ressour cen im Rahmen der Fuhrungsinitiative mit gro em Erfolg bearbeitet worden sind 33 7 Zusammenfassung und Fazit Die Bedeutung von Mitarbeiterumfragen ist in den letzten Jahren bedeutungsvoller geworden Einer der Gr nde ist die zunehm ende Einwegkommunikation gekoppelt mit dem immer st r keren Drang nach m ehr Produktivit t Wir leben in einer Welt in der Wert auf Eigenkapital rendite Wert gelegt wird in der die Automationsindustrie daf r sorgte dass Arbeitspl tze der Rationalisierung zum Opfer gefallen sind Wir leben allerdings auch in einer Welt in der sich um uns herum Menschen wie Du und ich bewegen Menschen mit menschlichen Bed rfnissen mit Bed rfnissen nach Anerkennung f r geleistete Arbeit dem Wunsch nach gutem Arbeitsklima nach einem freundlichen W ort und der Nachfrage nach dem pers nlichen Wohlbefinden Wie erfahren wir das von unseren Mitarbeitern Wenn das Arbeitsklim a der G
295. vanten Aspekte f r Konfliktmanagement und erstreckt sich ber zwei Module 171 JOUIRI UB YoRgpooy lt UONEISPON lt Zonssnesose J opuny lt CU YO FSU Zonssnesosey uru OZ OS 9T sossazoiduaddnin s p vuorx H yi IOUIVI rul Sunwwmsqvy ul 3 y yr JoJydegoag SEM OIydegosg ulayyoeqoog UOA PIIM SsoZOlg Jog ddnin old uos ag y smiq 2019 Joqn 3 0719 s p 80 0110111154 rp usysqseuswwesnz v ssnul Iq 80 21 lt u penr qsq gids iy M uy my n z l M pun uSpep1ofsyseIdss3jstpyfuogy U pon yy JuawsseueuyI FuoN 4 ddnin ZunppunsoA uorx y yi uopnyss NL 9498 vny d nyiyuoy s p UIIFYENS oneyeys UDYORSIN soyy M oy ILS 1090 SLIOOU L uow Zeue ygu oy wv ddnin uu OL OV SI n qreu ddnin lt s p Udse pUNInH usuusy NL lt yu ur Spucuny yuoy sungN lt USIOISTISINUOY nz sunqniaideg lt lt UdIIISHIIYUOY U9UUOY IO9WYSUJIOL 4 8 S PIIM SIM PUN UdIOISHOIYUOY 151 SEM lt UdIIISHOLUOY el OT TI uyr eI Jne s p 80 1 lt yovidsasiyoyqT SIP U UU NL Syds sse yruyog geI ZUNDPIMID A 50 2 6
296. verhindern Die Behauptung der Kunde will einen positiv en Ausgang m chte ich hier unterm auern Kein Werkst ck ist perfekt es finden s ch an jedem handwerklichen Produkt Spuren mensch licher T tigkeit und menschlicher Beschranktheit Diesen Mangel deutet der Kunde als Wert wenn er den ausf hrenden M enschen wertsch tzen will und ka nn Konflikte bei der Durchf hrung des Projektes in denen er die gegenseitige Wertsch tzung nicht erlebt hat k nnen seine Wertung ins Gegenteil verkehren 85 3 1 Reklamationen Nicht der Konflikt ist das Problem sondern die Art und Weise wie wir dam 1t umgehen Faller St rungen treten t gl ch auf Die Ursachen lassen s ch vier Bereichen zuordnen Kunde Die Kundenvorstellung hat sich seit Auftragskl rung ver ndert Es besteht eine Diskrepanz von erwarteter Qualitatsstufe und Preis Vertrieb Vertrieb hat Kundenvorstellung nicht gekl rt oder ver ndert unvollst ndig wiedergegeben Produktion Produktion hat Informationen nicht vollst ndig aufgenommen oder fehlerhaft umgesetzt Qualitatsstufe nicht eingehalten Werkstoff Werkstoff mit unberechenbaren Eigenschaften Holz arbeitet Qualitatsmangel Nach Auswertung von 60 internen Reklam ationsprotokollen wurde eine Zuordnung der Kon flikte zu den oben aufgef hrten Bereichen vorgenommen Hier die Prozentwerte Kunde 11 Vertrieb 9 Produktion 56 Werkstoff 24 Meldungen der Kunden ber
297. w hrend dieser Arbeit die meiste Aufmerksamkeit in Anspruch 2 Je besser die fr hen P hasen gelingen desto erfolgreicher gestaltet sich der Prozess im kon kreten Ergebnis und bezogen auf die Nachhalt gkeit der Verbesserung der Zusamm enarbeit Dennoch Ohne situative Interventionen w re es nicht gegangen 3 Mem Blick auf die Aufgaben und Notwendigke 1t professioneller Me diation hat sich ge sch rft Dazu verweise ich gerne auf die Ab schlussgedanken welche ich adaptiert von J Rieforth angef gt habe Diese Arbeit widm e ich m einen Tochtern di e sich m anchmal dartiber wundern warum ich zuerst be1 der Arbeit immer nur zuhore rede und zeichne und dann alles noch in den Compu ter bertrage 1 Ausgangslage der Mediation In dem 1m folgenden beschriebenen Verfahre n in Form einer Gruppenm ediaton m it 24 Beteiligten geht es um die Zukunft einer ev angelischen Kirchengemeinde in einer m ittleren Gro stadt Die Auftragsvergabe lag in der Zeit Anfang Dezember die beschrieb ene Med tation wurde Ende Januar durchgef hrt Anschlie end gab es einige follow up Meetings Gemeindefusion E n Jahr vor der Beauftragung des Mediators hatten sich vier ei genst ndige Kirchen gemeinden aus einem Stadtteil durch eine fo rmale Angliederung dreier Gem einden an eine vierte Ursprungsgemeinde zu einer gro en Gemeinde zusammengeschlossen 113 Mitgliederverluste und allgem eine Kostensteigerungen hatten n ach Ansicht der vier Pre
298. wenden wollen Bitte berg eben sie ansc hlie end den Zettel dem Spielleiter und ziehen sich dann in die ihnen zugewiesenen Raum e zur ck Der Spie lleiter wird ihnen in ein paar Minuten das Ergebnis der ersten Ru nde m itteilen Vielleic ht haben sie dann schon ein Plus auf ihr em Konto zu verzeichnen Jede Tochter findet in ihrem Gruppenraum ein vorbere itetes Flipchart mit W ertematrix und Konto Der Spielleiter wird auf diesem den jeweiligen Gewinn oder Verlust eintragen Legen sie in ihren Gruppen gemeinsam die St rategie f r den n chsten Spielzug fest Begr nden s e hre Entscheidungen P S In den Gruppen darf es keine Mehrhe itsentscheidungen geben Das Ergebnis m uss einvernehmlich und einstimm ig zustande komme n Nur sachliche logische Gegenargum ente sollen Gruppenmitglieder berzeugen die vielleicht eine andere Strategie anwenden wollen Jeder Gruppe werden Beobachter zugeteilt die den Diskussionsverlauf dokumentieren sollen Die Beobachter werden nach Spielschluss im Plenum ber hre Eindr cke berichten und so die Analyse des Prozesses einleiten 37 2 Mauern 2 Mauern 2 4 x Tricksen Entgegenkommen 2 Tricksen 4 Entgegenkommen Konzernspielauswertung Insgesamt h tten 120 Millionen Gewinn erzielt werden k nnen wenn beide Gruppen die Strategie E Entgegenkommen gew hlt h tte In diesem Spiel liegt folgendes Ergebnis vor Gruppe A Gruppe B gesamt EURO EURO EURO Ablaufd
299. wischen Generierung und Bewertung kristallisierten sich sehr schnell die Themen heraus die die Betroffenen wirklich besch ftigten In der ersten Schleife begannen wir mit der Bearbeitung der Fokusfragen Welche Marktausrichtung und Kernkompetenz unseres Verbandes hebt ein Wirtschaftsjournalist in einem in Zukunft ber unseren Verband erscheinenden Artikel hervor Welche konkreten St rken unserer Methoden wird ein Verb ndeberater in Zukunft bei einer vergleichenden Analyse unseres Verbandes vorfinden Welche positiven Besonderheiten im internen Umgang und im Arbeitsstil unseres Verbandes bemerkt ein neuer Mitarbeiter in Zukunft als erstes Welche pers nlichen Perspektiven und Anreize veranlassen einen Leistungstr ger in Zukunft sich ohne zu z gern auf eine Stelle in unserem Verband zu bewerben Mit welchen positiven und konkreten Aussagen bewerten unsere Mitgliedsunternehmen in Zukunft ihre Zufriedenheit mit unserer Arbeit 71 Bevor unsere moderierten Workshops begannen thematisierten wir m gliche Denkfallen die wir m Rahm en der Mediatorenausbildung bzw durch das Literaturstudium kennenlernen konnten 1 2 3 4 5 Unsere Wahrnehmung ist selektiv Selbst bei einfachen Problemen berfordert die enorme Masse an verf gbaren Informationen das menschliche Bewusstsein Die Folge Der Mensch trifft eine Auswahl Und Was passiert mit dieser Auswahl Die Auswahl orientiert sich in der Regel nicht an de
300. zu eine besonders nuanc terte W rdigung des Kontexts und der darin enthaltenen M glichkeiten zur P roblembewaltigung sowie das Ausloten neuer Kontextdimensionen die zu einer Verbesse rung des W eitblicks und der laufenden Arbeitsvorgange f hren S 55 56 Diese Prinzipien s nd auf alle Organisationen bertragbar Es bedeutet allerdings eine ver nderte Haltung des Manage ments und eine Ver nderung der Organisations und Unternehmenskultur 3 Das neue St Galler Managementmodell Die Ausbildung an der Business und Manage mentschule St Gallen hat seit langer Zeit einen guten Ruf Denn n St Gallen wurde schon fr h dazu bergegangen eine ganzheitliche und integrierte Managementlehre zu entwickeln So wurde schon vor 30 Jahren von den Professoren H Ulrich und W Krieg das erste St Galler Managem ent modell mit einem ganzheitlichen Ansatz entwickelt Es sollte einen Bezugsrahmen bieten um komplexe Probleme in ihrem Gesamtzusammenhang zu sehen und wirksam bearbeiten zu k nnen Oder anders ausgedr ckt Ma nagement wurde vor allem gesehen als Komplexit tsbew ltigung Im neuen St Galler Managem entmodell wurd e dies er Ansatz hin zueiners ystem orientierten Managementlehre weiter vertieft Prof Johannes R egg St rm begr ndet dies folgenderma en l mit der gewachsenen Bedeutung der ethisch normativen Dim ension von Wirtschaftshandeln 2 mit der gewachsenen Bedeutung einer prozessorientierten Sichtweise vo n Unternehmen und

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