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Gründungsprojekt und Lebensweg innovativer

1. 21 Fusion ST WA RH WD 22 Personeller Wechsel in der F hrung sT WA RFA WD 23 Verkauf des Unternehmens ST WA RH WD 24 Weitere ST WA RR WD 25 ET WA RA Wo o B Ursachen f r Ver nderungsmomente 1 Welche der folgenden Faktoren sind Ihrer Meinung nach entscheidende Ursachen f r Kri sen in KMU der Beratungsbranche allgemein Bitte bewerten Sie anhand der Skala und kennzeichnen Sie zus tzlich in dem grau hinter legten Feld welche dieser Ursachen in Ihrem Unternehmen zu Krisen gef hrt haben u ere Krisenursachen 2 1 0 1 2 Marktentwicklungen Staat Gesetze Konkurrenz l pjaufgetreten Neue Entwicklungen Innovationsdruck Weitere o D Fb ab 352 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Innerbetriebliche Krisenursachen aufgetreten 7 ungeeigneter F hrungsstil 8 Kommunikationsprobleme 9 veraltete Strukturen l 10 mangelhafte Finanz und Liquidit tsplg l 11 unzureichendes Controlling 12 fehlende Steuerungsinstrumente 13 berhastete Expansion l 14 unzureichende Nachfolgeregelung l 15 mangelnde Qualifikation der F hrung 16 mangelnde Qualif
2. Ideenwettbewerbe oder Businessplan Wettbewerbe bietet Gr ndern gute M glichkeiten Unterst tzungsleistungen wie Schulung oder Bera tung zu erhalten z B Future SAX Getup CyberOne TT BMWI Gr nderzeiten Nr 30 8 2000 S 1 710 gl Pannenb cker 2000 Vgl empirische Untersuchung Anhang lll S 371 Spalte 4 Weitere Unterst tzungsm glichkeiten 712 M ller 1997 S 25 26 nn vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 371 Spalte 4 Weitere Unterst tzungsm glichkeiten 714 Vgl Grosser 2004 S 22 213 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 2 1 1 4 Zwischenfazit Nach abgeschlossener Analyse der Ausgangssituation sollten alle Handlungsalternativen 715 gepr ft und bekannt sein Dabei ist auch die Alternative des Unterlassens zu beden ken 5 2 1 2 Phasentyp 1b Planung der Gr ndung Sobald die Entscheidung f r die Durchf hrung einer Unternehmensgr ndung getroffen wird ist eine detaillierte Planung des Gr ndungsvorhabens unumg nglich denn eine gute Gr ndungsplanung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor Abbildung 46 ORIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 2 9 2 1 2 1 Strukturierung des Gr ndungsvorhabens Aktivit ten festlegen und Organisati onsstruktur konzipieren Beim Gr ndungsprojekt geht es zum einen um die Strukturierung des Gr ndungsunter nehmens also der Festlegung einer betrieblichen Organi
3. 2 2 2 Aspekte einer Unternehmensgr ndung Eine Unternehmensgr ndung umfasst nach der im vorhergehenden Kapitel beschriebenen Definition vorbereitende planende realisierende und vermarktende Aufgaben F r eine erfolgreiche Durchf hrung dieser Aufgaben nennt die wirtschaftswissenschaftliche Fachli teratur haupts chlich die drei Faktoren Gr nderperson Finanzierung und Gr ndungskon zept als besonders wichtig f r das Gelingen einer Gr ndung 7 Neben diesen drei Aspek ten gibt es aber eine Vielzahl weiterer zu ber cksichtigender Bereiche Die Abbildung 18 weist auf diese Bereiche hin indem sie mit der Themenlandkarte Unternehmensgr n dung die h ufigsten Nennungen in der Gr ndungsliteratur verwertet Die in der Abbildung angef hrten Aspekte werden an dieser Stelle allerdings nicht weiter ausgef hrt Vielmehr geht auf sie das Kap 5 ein um einen projektmanagementgest tzten Gr ndungsprozess zu erarbeiten Phasen der Unternehmensgr ndung behandelt das Kap 3 im Kontext mit der Lebenswegkonzeption 209 Vgl Schmeisser Krimphove Grothe 2001 S 2ff und Mai 2002 S 33 56 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Anpynseyul js qa zyesgy lt Bunusmaog lt Bojereyususjuy lt yopuejs usBUNUyISJBqsyeyys yeyasum lt ueldsuonyssnu lt uUSUON7SOAU juswo euewpyofloid uonesiue uojnejgy lt uonesiue loneginy lt uonesiueBio BunaynyuispuleN lt Bunypegoag askj
4. Aufgrund der Uneinheitlichkeit der Begriffdefinitionen in der wirtschaftswissenschaftlichen Fachliteratur ist es notwendig je nach Zielstellung eine Arbeitsdefinition zu entwickeln die als Basis f r weitere Ausf hrungen dienen kann Auf grund dessen sollen im Folgenden die am h ufigsten genannten Charakteristika von Dienstleistungen beschrieben werden um letztendlich f r eine Begriffsbestimmung f r diese Arbeit genutzt zu werden In einem n chsten Schritt k nnen diese Charakteristika als Pr fstein f r den Dienstleistungscharakter von Beratungsunternehmen herangezogen werden und als Auswahlkriterium f r die empirische Untersuchung dienen Als erstes ist das in der Literatur wohl gebr uchlichste Abgrenzungskriterium Immateriali t t zu nennen Dienstleistungen werden als Gegensatz zu materiellen Sachleistungen gesehen sie sind aufgrund der Immaterialit t gekennzeichnet durch geringe Lager bzw Speicherf higkeit hohe Wissensintensit t geringe Kapitalintensit t Flexibilit t und durch Probleme der Messbarkeit Das Kap 2 1 3 erl utert die einzelnen Merkmale in Bezug auf Beratungsunternehmen Allerdings weisen viele als Dienstleistungen betrachtete Leistungen materielle Ergebnisbestandteile auf z B ein repariertes technisches Ger t Dar ber hinaus werden vielfach Resultate von Dienstleistungsprozessen wie For schungsberichte auf Datentr gern gespeichert so dass es hnlich wie bei einer Repara tur
5. Da aber in diese Arbeit zum Untersuchungsobjekt kleine und mittlere Beratungsunter nehmen eine genaue Differenzierung ben tigt wird insbesondere bez glich des Dienst leistungscharakters von Beratungsunternehmen wird die enumerative Aufz hlung nicht als Basisbegriff dieser Arbeit genutzt Aus Sicht der amtlichen Statistik werden alle Dienstleistungen in Anlehnung an die Sys tematik von Wirtschaftszweigen zum terti ren Sektor gerechnet Die Sektorentheorie unterscheidet zwischen dem prim ren Sektor Land und Forstwirtschaft und Fischerei dem sekund ren Sektor Energieversorgung Bergbau verarbeitendes Gewerbe und Bau gewerbe und dem terti ren Sektor Diesem letzten Sektor dem Dienstleistungssektor geh ren laut Statistischem Bundesamt folgende Branchen an Handel Verkehr Nachrich ten bermittlung Kreditinstitute Versicherungsunternehmen Wohnungsvermietung und sonstige Dienstleistungsunternehmen Gebietsk rperschaften und Sozialversicherung so wie die privaten Haushalte und Organisationen ohne Erwerbscharakter Auch diese Form der Begriffbestimmung ist problematisch Die Gr e sonstige Dienstleis tungsunternehmen ist wenig konkret hnlich der enumerativen Aufz hlung Zudem k n nen ein und dieselben T tigkeiten unterschiedlichen Sektoren zugeordnet werden Ferner fehlt neben einer expliziten Nennung von Beratungsunternehmen auch hier die Nennung von Kennzeichen und Eigenscha
6. Mitarbeiterf rderung u flache Hierarchien F hrungsstil C Managementkonzepte RW Anreizsysteme u Weitere C Welche Arbeitsformen Organisationsstrukturen und F hrungsstile sind in Ihrem Unter nehmen vorherrschend 359 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 Sind die Arbeitsformen Organisationsstrukturen und F hrungsstile in Ihrem Unterneh men Ihrer Meinung nach geeignet f r die F rderung von Innovationen Bitte begr nden Sie Ihre Aussage 4 Welche Erfolgsfaktoren sind Ihrer Meinung nach Voraussetzung f r Innovationen in KMU der Beratungsbranche Welche der genannten Faktoren halten Sie f r besonders entscheidend Bitte bewerten Sie anhand der Skala und kennzeichnen Sie zus tzlich in dem grau hin terlegten Feld welche dieser Faktoren in Ihrem Unternehmen vorhanden sind Innerbetriebliches Innovationsumfeld aufgetreten 2 1 0 1 2 Entrepreneurship Verh d F hrung l Personal l effektive Kommunikation l demokratische Strukturen l Marktorientierung ausreichende finanzielle Mittel l Weitere l O E E En R O Na externes Innovationsumfeld 14 Beratung
7. Zeit US Amerika Deutschland Europa Periode Entwicklungs Inhaltliche Schwer Entwicklungs Inhaltliche Stufe punkte Stufe Schwerpunkte Beginn 20 Jahrh Scientific Mana i Rationalisierung von Naturwissen Beratung im Industrielle Massen gement Mensch Maschine schaftliche Bera landwirtschaft fertigung Systemen tung lichen Bereich Erste Beratungs Systems Approach Trennung von Kosten unternehmen Universal und kaufm nni rechnung 1920 1930 McKinsey etc Teamberatung scher und techn Finanzberatung techn Beratung Beratung Berater als Er Organisation Produktivit ts satz f r kriegs Arbeitsvorbereitung steigerung bedingt fehlende Rechnungswesen Materialfluss 2 Weltkrieg Personen Be Rechnungs ratung der wesen Armee Internationali Marketing Amerikanische sierung Depen F hrung F hrungs 1950 1960 dancen in techniken Europa Produktivit t techn Beratung Europ isierung Marketing Unter Gr ndungs EDV Interna Nehmensstrategie Boom tionalisierung 1960 1980 EDV Internationa nationaler der M rkte Lisierung der Gesell Planungs M rkte Planungs schaften systeme systeme Diversifikation kologie Diversifikation kologie Erschlie ung Kostenrechnung vereinzelte Kosten seit 1980 neuer M rkte Proze optimierung Auslandsnie rechnung z B im pazifi
8. _Kundendienst Betreuung Preis Aus Sicht des Anbieters also des potenziellen Gr ndungsunternehmens erfolgt eine Be urteilung der Wirtschaftlichkeit einer Idee anhand der Kriterien Marktvolumen Umsatz Marktanteil Marktwachstum Marktf higkeit Leistungswert Preis Umsetzungsaufwand Kosten Few of the business were precisely planned or proceeded according to plan A business is an organism and not a mechanism liable to get somewhat out of hand finding its own direction or level and carrying the management with it Grundvoraussetzung f r den Gr ndungserfolg ist dementsprechend eine sorgf ltige und systematische Planung Bei einer Neugr ndung m ssen alle betrieblichen Funktionsbe reiche errichtet werden In diesem Zusammenhang kann auch von einer All Funktionsplanung gesprochen werden da die Gr ndungsplanung die zu errichtenden Funktionsbereiche komplett abdecken muss Um eine erfolgreiche Gr ndung zu realisieren sind folgende Aspekte zu beachten 7 Konkrete Zielvorstellungen sind Voraussetzung f r weitere Planungsschritte Eine Gr ndungskonzeption auf Basis der formulierten Ziele muss s mtliche Aufbau und Ablaufaspekte der Gr ndung ber cksichtigen Eine Alternativplanung er ffnet Ausweichm glichkeiten wenn das urspr nglich ge plante Vorhaben nicht in der geplanten Form realisiert werden kann Die tats chliche Entwicklung des Unternehmens muss st ndig an den
9. 3 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 29 4 Vgl Lechler 1994 S 19 20 5 Vgl Lechler 1994 S 23 24 16 dese Akteure werden in der Studie von Lechler nicht ausdr cklich benannt sollen aber im Rahmen dieser Arbeit ber cksichtigt werden 7 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 29 8 Vgl Motzel Pannenb cker 1998 S 17 19 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 29 20 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 29 109 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 5 3 2 Funktionen Partizipation Dieser Faktor beschreibt sowohl direkte als auch indirekte Beteiligungen des Teams am Entscheidungsprozess gt Erfolgswirkungen Partizipation Keine direkte Erfolgswirkungen aber starken Einfluss auf Kommunikation Somit positive Wirkungen eines partizipativen F hrungsstils auf den formalen und informalen Informationsaustausch im Projekt H here Qualit t von Planungs und Steuerungsaktivit ten durch Partizipation Partizipativer F hrungsstil ist ein hervorzuhebendes Merkmal modernen Projektmanage ments Notwendig sind in diesem Zusammenhang Schulungsma nahmen f r F hrungs kr fte da partizipative F hrung deutliche Vorteile in der Projektarbeit mit sich bringt Das Projektteam selbst kann durch Einfordern einer Entscheidungsbeteiligung im Projekt ablauf auf seine Partizipationsm glichkeiten einwirken Information und Kommunikation Dieser Faktor umfasst das formal
10. 7 Donau 2000 S 304 ff und Rasner F ser Faix 1997 S 157 224 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Haftung Risikoverteilung Gesch ftsf hrung Gewinn Verlustverteilung Eigen Fremdfinanzierung berschaubarkeit und Handhabung Kosten Gr ndungsaufwand Nachfolgeregelung Steuerliche Gesichtspunkte z gt gt gt Rechnungslegung 5 2 1 2 4 Steuern Geb hren Gesetze und Vorschriften Staatliche Einflussfaktoren wie Steuern und Geb hren sowie Gesetzte und Vorschriften spielen bei der Gr ndung von Beratungsunternehmen eine eher untergeordnete Rolle Steuern und Geb hren spielen bei weiteren Planungsaktivit ten wie Kostenplanung eine Rolle Um eine sinnvolle Projektplanung durchf hren zu k nnen m ssen fr hzeitig steuer liche Regelungen sowie Gesetze und Vorschriften bekannt sein Ohne die Kenntnis rele vanter steuerlicher Grundlagen k nnen beispielsweise in der Kosten und Finanzplanungen keine realistischen Daten errechnet werden Zu einem sinnvollen Umgang mit steuerlichen Regelungen kann ein Unternehmensgr n der in der Regel nur in Zusammenarbeit mit einem Steuerberater kommen Neben steuerlichen Belastungen sind des Weiteren auch je nach Gesch ftart unterschied liche Geb hren bzw Beitr ge wie z B Kammerbeitr ge und Beitr ge f r Verbandsmit gliedschaften etc zu entrichten Neben steuerlichen Fragen sind auch Gesetze und Vorschriften f
11. Aber nicht nur begrenzt auf den Gr ndungsprozess lassen sich Probleme feststellen ins gesamt werden beim Management von Dienstleistungsunternehmen erhebliche Defizite deutlich So sind Ausbildung und Forschung in den Ingenieur und Wirtschaftswissen schaften auch heute noch weitgehend auf Fragestellungen der Industrie beschr nkt Be zogen auf Dienstleistungen stecken wir diesbez glich noch in den Kinderschuhen Zwar haben sich Wissenschaft und Praxis in den letzten Jahren verst rkt der Dienstleistungs thematik zugewandt wird diese Entwicklung jedoch mit den Ma st ben gemessen die f r den Produktionsbereich gelten zeigt sich dass Dienste gro enteils intuitiv gemanagt werden und es bislang an einer umfassenden Konzeption f r das Management von Dienstleistungsunternehmen fehlt Diesem Defizit soll im Rahmen dieses Dissertationsprojektes Rechnung getragen werden Da aber nur durch eine Eingrenzung der Thematik auch aussagekr ftige Ergebnisse er zielt werden k nnen fokussiert diese Arbeit auf kleine und mittlere Beratungsunterneh men als Untersuchungsfeld Die Auswahl dieses Untersuchungsfeldes begr ndet sich durch f nf Aspekte 1 Beratungsunternehnmen machen den gr ten Anteil des Dienstleistungssektors aus werden aber in der Fachliteratur bislang noch wenig ber cksichtigt 2 Unternehmensorientierte Beratungsdienstleistungen sind sehr wachstumsintensiv vgl dazu Abb 1
12. Die hier f r die Produktentwicklung beschriebene Vorgehensweise kann auch auf Innova tionsvorhaben angewendet werden die Unternehmensintern z B neue Organisations struktur einf hren o durchgef hrt werden sollen Generelle M glichkeiten zur F rde rung von Innovationen wurden in Kapitel 5 1 beschrieben 5 2 3 2 Ver nderungsmomenten in der Reifephase In der Reifephase kann es zu Stagnation und Schrumpfung des Unternehmens kommen wenn nicht rechtzeitig neue Produkte entwickelt werden und wenn eine Anpassung des Unternehmens an Ver nderungen vers umt wurde Um diese Situation zu vermeiden soll ten folgende Aspekte beachtet werden Die Innovationsf higkeit eines Unternehmens muss gef rdert werden vgl Kap 5 1 1 Ver nderungsursachen m ssen fr hzeitig erkannt und behandelt werden vgl Kap 5 1 2 Die Organisationsstruktur des Unternehmens muss offen und flexibel sein vgl Kap 5 2 2 1 Wenn Ver nderungsmomente auftreten d rfen sie nicht ignoriert sondern m ssen aktiv behandelt werden vgl Kap 5 2 4 268 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 2 4 Phasentyp 4 Wandlung des Unternehmens Abbildung 68 ORIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 7 Auch aus Steinen die in den Weg gelegt werden kann man Sch nes bauen Johann Wolfgang von Goethe 1749 1832 Diese Phase entsteht nur dann wenn beispielsweise eine Krise Existenzbedrohung oder
13. Projektmanagement ist die Gesamtheit von F hrungsaufgaben organisation techniken und mittel f r die Abwicklung eines Projektes Tabelle 12 BEGRIFFSABGRENZUNG DER BETRACHTUNGSFELDER 77 Szyperski Nathusius 1999 S 25 478 vgl Wippler 1998 S 11 479 Trommsdorf 1990 S 3 480 eigene Definition in Anlehnung an Wippler 1998 S 14ff Corsten 1989 S 2ff Trommsdorff 1990 S 3 ff 481 Trommsdorf 1989 S 5 482 3 DIN 69 901 S 1 484 DIN 69 901 S 1 Definition in Anlehnung an P mpin Prange 1991 S 23 125 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Spiegelung der Arbeitshypothesen Der auf Basis einer intensiven Literaturanalyse beschriebene theoretische Bezugsrahmen l sst in Bezug auf die in Kapitel 1 2 dargestellten Arbeitshypothesen folgende Schl sse zu Zu Hypothese 1 In der Fachliteratur existieren bislang kaum auf KMU der Beratungsbranche angepasste Hilfen Zu Hypothese 2 Das Projektmanagement bietet f r eine Existenzgr ndung als einmaliges Vorhaben gt ein umfassendes Instrumentarium Dar ber hinaus eignet es sich zur Planung und Steuerung von Innovationsvorhaben und bietet Methoden zum Umgang mit Ver nde rungsmomenten Zu Hypothese 3 Strukturierte praxisrelevante L sungsans tze auf Unternehmensgr ndungen im Dienst leistungssektor zugeschnitten sind zurzeit noch unterrepr sentiert vertreten Zu Hypothese 4 Einzelne Leb
14. 181 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Durch Kombination beider Dimensionen entstand eine Befragungsmatrix mit acht Untersu chungsfeldern o Code O Unter Interviewpartne BEE suchungsbereich Unternehmensgr ndung PRAX KEE Lebenswegentwicklung Kr LV Keesen LV und Ver nderungsmomente ch Projektmanagement KAT PM PRAX PM Tabelle 17 MATRIX DER UNTERSUCHUNGSBEREICHE BEFRAGUNGSMATRIX ES Die Auswertung der Untersuchungsergebnisse der empirischen Untersuchung erfolgte auf Basis der in der oben dargestellten Befragungsmatrix entstandenen Systematisierung in vier Schritten Der erste Schritt umfasste die Auswertung der Untersuchungsstufe I anhand der entstan denen Gespr chsprotokolle Die Daten wurden in Form einer Tabelle zu einer synopti schen Darstellung der Aussagen der Katalysatoren aufbereitet Abschlie end erfolgte auf Basis dieser synoptischen Darstellung eine inhaltlich qualitative Analyse der Expertenmei nungen Die Ergebnisse dieser inhaltlich qualitativen Analyse ergaben eine Verdichtung der Aussagen vgl Anhang Ill Spalte zwei Verdichtung Katalysatoren Im zweiten Schritt erfolgte die Dokumentation und Auswertung vgl Anhang Ill Spalte drei Verdichtung Praktiker der zweiten Untersuchungsstufe nach demselben Muster 7 In Anlehnung an Franke 1993 S 112 u Kromrey 1980 S 103 TT auf eine klassifikatorische Inhaltsanalyse oder eine hermene
15. 389 Expertengespr ch zu Informations und Berichtswesen Projektdokumentation und Projektevaluierung im Rahmen des IPMA Worldcongress on Project Management in Berlin 2002 389 Vgl Patzak Rattay 2004 S 275 3 gl Motzel Pannenb cker 1998 S 37 391 Vgl Abresch 1998 S 83 103 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen e _ Phasen Lebenszyklus Eine Lebenszyklusbetrachtung erm glicht den ganz heitlichen berblick und beinhaltet vordefinierte Ver nderungsmomente in Form von Phasen berg ngen Normen und Richtlinien Normen und Richtlinien im PM geben bestimmte De finitionen und Vorgehensweisen vor und erm glichen so eine weitgehend ein heitliche Kommunikationsgrundlage und Handlungsanleitung f r alle Beteilig ten Die Verwendung einheitlicher Begriffe unter den Projektbeteiligten er leichtert die Arbeit ungemein und vermeidet Fehler aus Missverst ndnissen sowie Zeitverluste durch sonst notwendige Kl rungen Die folgende Tabelle stellt zusammenfassend die im Rahmen dieser Arbeit relevanten Projekt Management Themen orientiert am PM Kanon dar 392 Vgl P mpin Prange 1991 S 23 393 Waschek 1998 S 249 104 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Bereich Grundlagenkompetenz Soziale Kompetenz Stakeholder Analyse Verankerung des PM im Unternehmen Projektziele o Methoden zur Zielfindung und Zi
16. Finanzierung KMU sind weitgehend unabh ngig vom Willen betriebsfremder Dritter da sie sich nicht ber den Kapitalmarkt im engeren Sinne finanzieren Der Unternehmer ist Haupteigenkapitalgeber Das Unternehmen bedeutet eine wichti ge bzw die einzige Existenzgrundlage f r den Eigent mer Regionale Begrenzung Geringe Marktmacht regional begrenzte T tigkeit gt Hinsichtlich dieses Kriteriums ist anzumerken dass es KMU gibt die in bestimmten Bereichen auf dem Weltmarkt f hrende Positionen einnehmen Gerade auch Beratungsunternehmen sind in vielen F llen berregional t tig so dass dieses Kriterium im Rahmen dieser Arbeit keine Anwendung finden soll e Organisation Flache Linienorganisation geringer Formalisierungsgrad Unabh ngigkeit Rechtliche und wirtschaftliche Selbst ndigkeit des Unternehmens Vgl Siemers S H A 1997 S 10 11 u Hodgetts Kuratko 1995 S 6 ff u M ller 1999 S 22 u Burns Dewhurst 1996 u G nterberg Kayser 2004 S 1 u 2 7 M ller 1999 S 23 71 Vgl M ller 1999 S 23 24 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Leistung Individualisierte differenzierte Leistungen geringe Ausweitung Diversifikati onsgrad der Produktpalette gt F r den zu untersuchenden Bereich wirkt dieses Kriterium zu stark einschr nkend da es durch aus Unternehmen im Beratungsbereich gibt die zumal wenn sie eine gewisse Gr e erreicht haben einen relat
17. Installiertes Produkt Abbildung 71 WASSERFALL MODELL ZUR BESCHREIBUNG DES ABLAUF VON SOFT WARE ENTWICKLUNGEN gt Vgl Eberleh Oberquelle Oppermann 1994 S 415 285 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Planungs und Definitionsphase In den beiden ersten Phasen erfolgte zun chst eine Problemanalyse Sie bezog sich in dieser Arbeit insbesondere auf die Zielsetzungen die Zielgruppe und die Inhalte Es geht hier um das Was w hrend in der folgenden Entwurfsphase mehr das Wie der Produktre alisierung zu kl ren sein wird Entwurfsphase In der Entwurfsphase entstand eine implementierungsf hige Detaill sung Bez glich dieser Arbeit wird hierunter die Ausarbeitung des didaktischen Drehbuchs verstanden Das didaktische Drehbuch stellt die geplanten Inhalte so dar wie sie sp ter im Programm er scheinen sollen Das Drehbuch stellt sowohl formale als auch inhaltliche Elemente dar Die formalen Ele mente dokumentieren welche Ereignisse der Benutzer ausl sen kann Interaktionsart und welche Reaktionen dadurch hervorgerufen werden Navigation Die inhaltlichen Ele mente beschreiben die Informationen die der Benutzer erh lt Im Fall dieser Arbeit ist das Drehbuch seitenorientiert das hei t f r jede geplante Bildschirmseite wird eine Drehbuch seite konzipiert Implementierungsphase Diese Phase beinhaltete die Umsetzung in eine vorl ufige Internetanwendung
18. Rechtsfragen Heidenheim 2005 lloi Group Innovationsmanagement in bayerischen KMU Studienbericht 2001 www lloi com kmu htmi 05 04 2001 ISO DIS 9241 10 Ergonomic Requirements for office work with display terminals VDTs Dialogue principles ISO DIS 9241 12 Ergonomic Requirements for office work with display terminals VDTs Presentation of information J Janotta H Computer based training in der Praxis Landsberg Lech 1990 Janssen W Wirtschaftlichkeitsanalysen in Projekten der ffentlichen Verwaltung Frankfurt 1998 Jarz E M Entwicklung multimedialer Systeme Wiesbaden 1997 Jenner F Umweltbewusstes Management f r KMU der G terproduktion Bern 1996 K Kaufmann E Marketing f r Produktivdienstleistungen Frankfurt Z rich 1974 Kaya T Grinev V Henke J Mendes A Innovative Unternehmensberatung Konti nuierliche Selbstinnovierung von Beratungsunternehmen Projektbericht IPMI Univer sit t Bremen 2001 Kazanjian R Drazin R A Stage Contingent Model of Design and Growth for Tech nology based New Ventures in Journal of Business Venturing 5 S 137 150 1990 Kazanijan R K Drazin R An empirical test of a stage of groth progression model Management science Jg 35 Nr 12 Dezember 1989 S 1489 1503 Kazanjian Robert K Relation of Dominant Problems to Stages of Growth in Tech nology based New Ventures in Academy of Management Journal 31 2 S 257 279 1988 302 Gr ndungsp
19. Ver n derungs 20 Radikalinnovation B Innovationsmethoden Methoden zur Ideenfindung 1 Welche Innovationsmethoden werden in Ihrem Unternehmen genutzt 356 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Welche der folgenden Methoden halten Sie f r die F rderung von Innovationen in KMU der Beratungsbranche f r geeignet Bitte bewerten Sie anhand der Skala Empirische Methoden Explorative empirische Methoden Empirische Erfolgsproduktanalyse MDS Multidimensionale Skalierung Lead User Ansatz Konsumentenworkshop Anwenderbeobachtung Analyse kognitiver Strukturen Konfirmatorische empirische Methoden 7 Konzeptevaluation durch Klienten 8 Korrespondenzanalyse 9 Conjoint Analyse 10 Simulierter Markttest Heuristische Methoden Gestaltende heuristische Methoden 11 Diversifikationsmatrix 12 Suchfeldmatrix 13 Auffinden latenter Nachfrageprobleme Bewertende heuristische Methoden 14 Checkliste Erfolgsprodukte 15 Checkliste Suchfeldbewertung Hermeneutische Methoden Kreative Methoden 16 Assoziative kreative Methoden z B Brain storming Methode 635 17 Konfrontierende kreative Methoden z B imagi n res Brainstorming Systematische Methoden 18 Morphologisc
20. Vorgr ndungsphase Gr ndungsphase und Entwicklungsphase in mehr oder minder stark ausgepr gter Differenzierung wieder Die einzelnen Lebenswegphasen erfordern eine spezifische Steuerung durch ad quate Praktiken Sowohl die Frage nach brauchbaren Gestaltungshinweisen f r die Unterneh mensgr ndung und nachfolgenden Phasen des Lebenswegs als auch die Identifikation m glicher Innovationspotenziale wird in dieser Arbeit aufgegriffen Durch eine ganzheitli che interdisziplin re Betrachtung von Gr ndungsprojekt und Lebensweg soll mit dieser Arbeit ein Ansatz aufgezeigt werden der unter besonderer Ber cksichtigung von Innova tionsaspekten und Ver nderungsmomenten auf die Bed rfnisse und Herausforderungen der jeweiligen Lebenswegphase einer Unternehmung zugeschnitten ist Der Lebensweg wird in dieser Arbeit genutzt als grundlegendes Untersuchungskonzept Die Konzeption des Lebenswegmodells dieser Arbeit und weitere Ausf hrungen zu ver schiedenen Lebensphaseneinteilungen finden sich in Kap 3 320 Saynisch 1984 S 44 86 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 4 2 Ver nderungsmomente im Lebensweg Operativ handelnde Organisationen gehen von einer beachtlichen Konstanz ihrer Aufga ben Leistungsprozesse und Arbeitsschritte aus Dabei nehmen sie gewisse routineartige Wiederholeffekte an Dennoch erleben sie Einbr che in diese repetitive Stetigkeit In den Phasen des Lebens
21. 165 Vgl Elfgen Klaile 1987 S 155 166 Vgl Wagner 1992 S 18 167 Vgl Dichtl 1998 S 32 168 FAZ vom 23 12 1995 Nr 299 S 18 o A 169 Vgl Sperling 1998 S 18 46 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Aus den genannten Gr nden ist das existierende Zahlenmaterial nicht uneingeschr nkt verwendbar und muss ggf in seiner Aussagekraft relativiert werden Dennoch bieten die immerhin konsistenten Sch tzungen eine Orientierungshilfe und sollen deshalb auch in dieser Arbeit verwendet werden um einen berblick zum Unternehmensberatungsmarkt geben zu k nnen Marktvolumen weltweit Bei der Betrachtung der weltweiten Beratungsbranche und der Verteilung ihrer Ums tze f llt die im Jahr 2000 noch herausragende Stellung des nordamerikanischen Marktes auf Asien Pazifik Rest der Welt 3 9 28 W esteuropa 60 Nordamerika Abbildung 15 BERATUNGS WELTUMSATZ NACH REGIONEN IM JAHR 2000 Mit 60 des gesamten Branchenumsatzes nahm Nordamerika die erste Stelle ein gefolgt von Westeuropa mit 28 und Asien Pazifik mit 3 Die restlichen 9 wurden von den brigen Regionen der Welt erwirtschaftet Das enorme Branchenvolumen von weltweit ca 80 Mrd US war das Ergebnis der schon angesprochenen dynamischen Entwicklung der M rkte mit einem seit Anfang der 90er Jahre durchschnittlichen j hrlichen Wachstum von 15 In Europa konnte insbeson dere der deutsche Beratungsmarkt das Wach
22. 202 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen ein verl sslicher berblick ber aktuelle und zuk nftige Einnahmen und Ausgaben vorhanden ist ein Forderungsmanagement betrieben wird das Unternehmen ber Ver nderungsbereitschaft und f higkeit verf gt Der Um gang mit diesen Ver nderungen erfordert von Unternehmungen vor allem eine er h hte Flexibilit t im Sinne einer gesteigerten Anpassungs und Innovationsf hig keit ausreichend Zeit f r Beobachtung und Vorsorge gegeben wird die Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen werden Sind diese Voraussetzungen erf llt spielen vier Schritte Abb 39 eine besondere Rolle beim rechtzeitigen Erkennen von Ver nderungsmomenten Beobachten Themen erkennen Informationen beschaffen Trends beobachten Bewerten Wirkungs Fr her zusammenh nge kennungs verstehen und f r prozess das eigene Unternehmen bewerten Lernen Wirkungen der Ma nahmen beobachten und aus Ergebnissen lernen Handeln L sungen entwickeln ausw hlen und handeln Abbildung 39 SCHRITTE IM FR HERKENNUNGSPROZESS T 677 Bruch 2001 S 269 270 678 BMWI 2002 S 10 203 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Pr ffragen unterst tzen die vier Schritte Welche f r mein Unternehmen wichtigen Ver nderungen finden statt die aber nicht direkt beeinflussbar sind Sind
23. 52 Take off phase bei Churchill Lewis vgl Churchill Lewis 1983 553 Curchill Lewis sprechen hier von einer resource maturity phase vgl Churchill Lewis 1983 S 31 38 40 554 Vgl Hoch 1989 S 87 555 Vgl Albach Bock Warnke 1985 S 8f 147 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Solche Wachstumskrisen der Unternehmen werden als Folge diskontinuierlicher Unter nehmensentwicklung angesehen die durch den bergang einer Phase in eine andere entsteht 3 2 2 4 3 Das Modell von Greiner Evolution und Revolution Greiner s model shows each evolutionary phase dominated by a particular management style used to achieve growth In seinem Modell erkennt GREINER eine Reihe von Entwicklungsphasen die Unternehmen w hrend ihres Wachstums durchlaufen m ssen Jede einzelne Phase startet mit einer Pe riode der Evolution stetiges und stabiles Wachstum und endet mit einer Peiode der Re volution grundlegende organisatorische Ver nderungen Kann das Unternehmen bzw das Management die Herausforderungen der Revolution l sen tritt es in die fol gende Phase des evolution ren Wachstums Die folgenden f nf Dimensionen spielen dabei eine wichtige Rolle 1 Alter der Organisation Die Herausforderungen an eine Organisation ndern sich im Zeitablauf 2 Gr e der Organisation Probleme und deren L sungen ndern sich mit Mitarbeiterzahl und Umsatzwachstum 3 Stufen
24. 619 Vgl Dworatschek Wiebusch 2002 S 1 170 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Was soll erfasst werden Spezifizierung des Untersuchungsgegentandes Lebenswege von Dienstleistungsunternehmen Beratungsunternehmen Ver nderungsmomente im Lebensweg welche gibt es und wie k nnen sie positiv genutzt bzw wie k nnen sie vermieden werden zu welchen Zeitpunkten im Le bensweg treten sie auf Innovation nach Innen und Au en im Beratungsunternehmen Innovationspotenzia le Nutzung der Potenziale F rderung von Innovationen Innovationsmethoden Zeitpunkte Anwendung von Projektmanagement im Gr ndungsprozess und sp ter als Instru ment zur F rderung Durchf hrung von Innovationen und als Mittel f r den Umgang mit Ver nderungsmomenten 3 Wie soll erfasst werden Durchf hrung einer zweistufigen qualitativen Untersuchung Anwendung teilstrukturierter Interviews vgl dazu nachfolgende Ausf hrungen Die Definition der Betrachtungsfelder grenzt den Untersuchungsraum ein und ist somit auch ein Bestandteil der Problembenennung Eine ausf hrliche Beschreibung und Ab grenzung des Untersuchungsobjektes kleine und mittlere Beratungsunternehmen findet sich in Kapitel 2 1 4 2 Erhebungsmethodik Es gibt eine Vielzahl von M glichkeiten zu Erhebung von empirischem Datenmaterial Do kumentenanalyse Beobachtungen Experimente m ndliche und schriftliche Befragunge
25. H gl Jarz 1997 S 218ff 283 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 3 3 5 Zusammenfassende Darstellung der Anforderungen Im Folgenden werden die beschriebenen Anforderungen an das Informationssystem noch einmal zusammenfassend dargestellt e Verwendung von Hypertext bzw Hypermediafunktionalit t e Integrative Anwendung von e Grafiken Multimedia e Bildern und e Text e Verwendung folgender Navigationselementen Anforderungen e Tasten An die Benutzerschnittstelle e Schalter e Hotword Hotspot Gebrauchstauglichkeit nach ISO 9421 11 Effektivit t Effizienz Zufriedenheit Softwareergonomische Dialogprinzipien nach ISO 9241 10 Anforderungen Aufgabenangemessenheit Selbstbeschreibungsf higkeit Steuerbarkeit Erwartungskonformit t Fehlerrobustheit Individualisierbarkeit Lernf rderlichkeit e Ber cksichtigung von Gestaltungsprinzipien zu e Verwendung von Farben Anforderungen an die Inhalte e Bildschirmlayout e Verwendung von Text Tabelle 22 ANFORDERUNGEN AN DAS INFORMATIONSSYSTEM 284 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 3 4 Entwicklungsmethodik Die Realisierung von Toolbox Gr ndungsprojekt erfolgte auf Basis der bereits entwickel ten Gestaltungshilfen in Anlehnung an das Wasserfall Modell Planungsphase Lastenheft Definitionsphase Implementierungsphase Programme Abnahme
26. Hierar 494 Vgl Saynisch 1984 S 151 95 Vgl ICB 1999 S 33 6 Vgl Kerzner 2002 S 69 7 Vgl Gray Larson 2002 S 6 498 vol Stein 2004 S 87 132 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen chie und Sequenzierung vieler einzelner zeitlich parallel ablaufender Probleml sungs prozesse Sie bedeuten jeweils einen iterativen Prozess Einzelne Phasen m ssen so ge bildet werden dass sie sachliche Teilabschl sse aufweisen die in Phasendokumenten niedergelegt und durch Phasenentscheidungen verbunden sind berg nge von einer Lebensphase in eine andere erfolgen durch Entscheidungen Ergebnisse der Vorg nger phase werden bewertet Darauf aufbauend kann zwischen drei Entscheidungsalternativen gew hlt werden Freigabe der Folgephase Wiederholung der Phase R cksprung zu einer vorhergehenden Phase Projektabbruch Eine Phasenorganisation hat verschiedene Vorteile Reduktion von technischen sach inhaltlichen terminlichen und wirtschaftlichen Risiken Rechtzeitiges Erkennen von Fehlern und M ngeln durch Meilensteinpr fung Stufenweises Vorgehen Vorgabe und Bewertung von Zwischenergebnissen Transparenz der Vorgehensweise Komplexit tsreduktion z gt gt 9 Orientierungsfunktion So kann der komplexe Prozess einer Unternehmensgr ndung in berschaubare Schritte strukturiert werden und l sst sich hinsichtlich Leistung Terminen Kosten
27. Institut f r Projektmanagement Universit t rem und Innovation Bremen Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Projektorientierte Analyse und Gestaltungshinweise am Beispiel von Klein und Mittelbetrieben der Beratungsbranche Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Dissertation zur Erlangung der Doktorw rde durch den Promotionsausschu Dr rer pol der Universit t Bremen Vorgelegt von Dipl Oek Jenny Wiebusch Bremen den 27 09 05 Gutachter Prof Dr Dr h c Sebastian Dworatschek Universit t Bremen Prof Dr Martin G M hrle Universit t Bremen Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen So eine Arbeit wird eigentlich nie fertig man mu sie f r fertig erkl ren wenn man nach Zeit und Umst nden das M gliche getan hat Johann Wolfgang von Goethe Danksagung Eine Arbeit wie diese hat eine Entstehungsgeschichte Jetzt gilt all jenen zu danken die mich im Verlauf dieser Entstehungsgeschichte sei es durch Ratschl ge Neugier Ermuti gungen Ermahnungen Kritik fachlichen Beistand oder einfach nur durch unendlich viel Geduld unterst tzt haben Ich danke meinen Interviewpartnern Sie haben mir sehr gro z gig ihre Zeit zur Verf gung gestellt und dieser Arbeit wertvolle Impulse geliefert Ich danke meinen Kollegen am Institut f r Projektmanagement und Innovation IPMI f r ihren fachlichen Rat f r die Hilfe bei Problemen mit d
28. Koordination 2 Autonomiekrise p 3 Wachstum durch Delegation D c gt E lt lt c Le g c gt ke Ki E 1 F hrungskrise 2 Wa amp hstum durch direktive F hrung 4 Wachstum durch Kreativit t Alter der Unternehmung A Revolutionsstadien Evolutionsstadien Abbildung 32 MODELL DES WACHSENDEN UNTERNEHMENS NACH GREINER Wachstum durch Kreativit t und NN F hrungskrise Die Evolutionsphase dieses Abschnitts ist gepr gt durch Kreativit t Sie beinhaltet die Ideenumsetzung in ein Produkt und den notwendigen Produktionsprozess sowie Erschlie Bung eines Absatzmarktes f r das entwickelte Produkt Kennzeichen dieser Phase sind 59 nach P mpin Prange 1991 S 49 Original Greiner 1972 580 Vgl Greiner 1998 149 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Informale Kommunikation und Organisation Weite Freir ume der einzelnen Mitarbeiter Geringe Geh lter bei gro em Engagement der Beteiligten Zunehmendes Unternehmenswachstum erfordert z B aufgrund einer wachsenden Mitar beiteranzahl und gr erer Produktionskapazit ten eine formale Strukturierung der Abl u fe administrative Systeme m ssen beispielsweise wegen Finanzierungsbed rfnissen und gesetzlichen Vorschriften z B Buchf hrung aufgebaut werden Da der Gr nder aufgrund von mangelndem betriebswirtschaftlichen Know how damit ber fordert ist kom
29. fang der achtziger Jahre waren diese Konzepte vornehmlich deskriptiver Natur 277 Mitte der Achtziger Jahre entstanden dann z B mit Arbeiten von MILLER FRIESEN und SMITH MITCHELL SUMMER erste empirische Untersuchungen zur Thematik der Unterneh menslebenswege Einheitliche Ans tze entstanden bis heute allerdings nicht Die neben den Unternehmenslebenswegen f r diese Arbeit interessanten Ans tze aus dem Projektmanagement und der Gr ndungsforschung liefern ebenfalls bislang keine bin denden Standardphasenmodelle Dar ber hinaus besch ftigt sich die aktuelle Fachliteratur haupts chlich mit der Produktle benszyklusanalyse Unternehmenslebenswegkonzepte sind dagegen eher unterrepr sen tiert vertreten Grundlegende Phasenmodelle die die Entwicklung eines Unternehmens insbesondere eines Dienstleistungsunternehmens und dessen Entwicklungsdynamik be 333 Vgl Smith Mitchell Summer 1985 S 801 334 M ller 1999 S 41 335 M ller 1999 S 42 92 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen schreiben gibt es bislang nicht in allgemein anwendbarer Form Dementsprechend ist hier weiterer Forschungsbedarf zu sehen Bez glich des Umgangs mit Ver nderungsmomenten im Unternehmen existieren in der Literatur vielf ltige Ans tze wie Risikomanagement Krisenmanagement Konfliktmana gement oder Change Management All diesen Ans tzen ist gemein dass sie jeweils nur eine Seite des Problems bzw ein
30. 126 y 127 V V 129 V eee 38 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Identifikation des Informations EE EE OO EE von Generierung von en EE EE ee des Problems Informations ee Durchf hrungs Ber en des beschaffung P 9 planung pr sentation Beratungsziels Abbildung 13 BAUSTEINE DES BERATUNGSPROZESSES Die Verkn pfung der in der Abbildung dargestellten Bausteine durch gerichtete Pfeile kann zu einer bestimmten zeitlichen Abfolge f hren ohne dass eventuell erforderliche R ck koppelungen und Wiederholungen einzelner Schritte au er Acht gelassen werden m s sen IP 2 1 3 3 Der Beratungsmarkt Beratungsunternehmen k nnen als Promotoren der Innovation angesehen werden Ihe changed economic and social environment in Europe is generating countless and unlimited possibilities and opportunities for innovation in most industries At the same time the continuing process of globalisation and relentless and fast moving change requires business to adapt in order to remain competitive This situation is a stimulus to the de mand of qualified and professional consulting services The consulting sector is taking the challenge of assisting companies to seize the opportunities and to stay ahead of develop ments Beratungsunternehmen m ssen auf wechselnde Umfeldbedingungen schnell reagieren sie sollen den Wandel voraussehen ihn mitgestalten und ihre Kunden bei der Bew ltigun
31. 15 finanzielle F rderung l 16 Weitere l 17 18 360 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 Wirkt sich Projektmanagement Ihrer Meinung nach positiv auf die Entwicklung von Inno vationen aus Ja D Nein O Wenn ja Bitte begr nden Sie Ihre Aussage 6 Wird Projektmanagement in Ihrem Unternehmen gezielt f r Innovationsvorhaben ge nutzt 7 Haben Sie weitere Vorschl ge zur F rderung von Innovationen im Unternehmen 361 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 Projektmanagement 1 Ist Projektmanagement Ihrer Meinung nach ein geeignetes F hrungskonzept f r KMU der Beratungsbranche Bitte begr nden Sie Ihre Aussage 2 In welchem Ausma findet PM derzeit Anwendung in Ihrem Unternehmen C Welche PM Methoden und Instrumente finden in Ihrem Unternehmen haupts chlich An wendung D Zu welchen Zwecken wird PM in Ihrem Unternehmen haupts chlich genutzt 362 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 6 Allgemeine Vorschl ge Anmerkungen Erg nzungen 363 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Anhang lIl Auswertu
32. 2 Gr ndungsidee Gr ndungsmanagement mit Gr ndungsplanung Marketing Controlling Personalf hrung und Organisation Finanzierung Weitere l l l l E e e BEE O e e Exogene Erfolgsfaktoren 11 Standortfaktoren 12 Staat 13 Konkurrenz 14 Markt 15 Weitere 16 17 18 325 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen D Risiken der Unternehmensgr ndung Welche der im Folgenden genannten Risiken sind f r die Gr ndung eines Bera tungsunternehmens besonders wichtig Bitte bewerten Sie anhand der Skala Unternehmensbezogene Risiken Falsche Preiskalkulation l l l l l untersch tzter Kapitalbedarf l Zeitraum bis zum Markteintritt untersch tzt l l l l l Weitere l l l l SE Ee E e o Es Marktbezogene Risiken 7 Falscher Markteintrittszeitpunkt 8 Marktvolumen bersch tzt 9 falscher Markt wird bedient 10 Weitere 11 12 Umfeldbezogene Risiken 13 Konkurrentenreaktion falsch eingesch tzt 14 Fo
33. 5 1 _Phasen bergreifende Aspekte und Gestaltungshilfen unnnnnnnnnnnnnnnnene 195 5 1 1 F rderung der Innovationsf higkeit von kleinen und mittleren Beratungsunternehmen 2222 2 2 2 2224242424244400000000nnnnnnnnnnnn anna nn 196 5 1 2 Fr herkennung und Handhabung von Ver nderungsursachen 201 5 2 Phasenbezogene Gestaltungshinweise nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 206 5 2 1 Phasentyp 1 Startphasen Unternehmensgr ndung mit Projektmanagement eeh 206 5 2 1 1 Phasentyp 1a Anstoss der Gr ndung 208 5 2 1 1 1 Ideenfindung Ziele Zielfindung und Entscheidungsfindung 208 5 2 1 1 2 Beurteilung der Ausgangssituation nenn 211 5 2 1 1 3 Schulung und Beratung des Gr nders Rn 213 9 2 1 1 4 Zwischenfazit ses esse 214 5 2 1 2 Phasentyp 1b Planung der Gr ndung 214 5 2 1 2 1 Strukturierung des Gr ndungsvorhabens Aktivit ten festlegen und Organisationsstruktur konzipieren Rn nn nn nennen 214 5 2 1 2 2 Ablauf und Terminplanungs22 gt 2223 gt 2 gt 2 2222222224022 412 218 5 2 1 2 3 Studien und Analysen 220 5 2 1 2 4 Steuern Geb hren Gesetze und Vorschtten gt 225 5 2 1 2 5 Ressourcenplanung Ausstattung des Unternehmens 226 5 2 1 2 6 Kosten Finanz und Umsatzplanung AAA 229 5 2 1 2 7 Risiken und Versicherungen s00 0 233 5 2 1 2 8 Markelingk nzepls 2 2 2 ee 237 5 2 1 2 9 Projektkontrolle und steuerun
34. 50 und mehr Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich k nnen bereits als gro e Unternehmen bezeichnet werden P In diesem Zusammenhang stellt PLEITNER heraus dass Unternehmen nur dann als mittelgro bezeichnet werden k nnen wenn der Unter nehmer noch voll f r seinen Betrieb t tig und in der Lage das Unternehmen in allen 84 ist Bereichen zu berblicken und sein Funktionieren zu berwachen Zu den Outputgr en z hlen beispielsweise verkaufte St ckzahlen oder generierter Jah resumsatz Haupts chliche Anwendung findet ebenfalls aufgrund ihrer leichten Mess barkeit die Gr e Jahresumsatz Die f r eine Abgrenzung notwendige Umsatzgr e wird durch die Multiplikation der Mitarbeiterzahl mit dem Industriedurchschnitt des Pro Kopf Umsatzes ermittelt In der Industrie liegt aus EU Sicht die Obergrenze f r Kleinst unternehmen bei bis zu 2 Millionen Euro Kleine Unternehmen erwirtschaften einen Um satz ab 2 Millionen Euro bis 10 Millionen Euro mittlere Unternehmen werden mit einen Jahresumsatz zwischen 10 und 50 Millionen Euro eingeordnet und gro e Unternehmen erwirtschaften einen Umsatz von mehr als 50 Millionen Euro Im Dienstleistungsbereich liegt der Wert auch bei diesem Kriterium deutlich darunter Gro e Unternehmen haben einen Jahresumsatz von 1 0 Mio Euro und mehr PP Kleine Unter nehmen im Dienstleistungssektor sind solche mit einem Jahresumsatz bis 500 000 Euro der mittlerer Unternehmen liegt zwi
35. ANWENDUNG DES DROIEKTMANAGEMENTS nn 7 PROJEKTORIENTIERTE ORGANISATIONSFORMEN ALS ANTWORT AUF SICH NDERNDE UMFEEBBEDINGUNGEN une nn akku u In hu 10 GESAMTANSICHT DES DISSERTATIONSKONZEPTS sseneeeeseeeee teener retene erneer neern een 14 DREISTUFIGES VORGEHENSMODELL uunueessssssssssnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnr 15 ARBEITSKOMPONENTEN IM IDMILDISSERTATIONS MODELL 17 THEMATISCHER BEZUGSRAHMEN nennen ennnennen 20 EINGRENZUNG DES UNTERSUCHUNGSOBJEKTES nn 21 ABGRENZUNGSM GLICHKEITEN F R KMU nn 22 ABGRENZUNGSANS TZE ZUM DIENSTLEISTUNGSBEGRIFF nnuunssessssssssnsnennnennnen 26 MATERIALIT TSGRAD VON SACH UND DIENSTLEISTUNGEN eee 34 ANBIETER VON BERATUNGSLEISTUNGEN nn 36 BAUSTEINE DES BERATUNGSPROZESSES sseeseeesettet ttet t treerne rnrn rnnr ennnen nnen nnee 39 DER BRANCHENUMSATZ DES UNTERNEHMENSBERATUNGSMARKTES IN DEUTSCHLAND VON 1994 BIS 2004 IN MRD E 43 BERATUNGS WELTUMSATZ NACH REGIONEN IM JAHR 2000 47 BERATUNGSBEREICHE DER UNTERNEHMENSBERATUNGEN 2004 50 NACHFRAGERSEITE NACH KUNDENBRANCHEN 2004 51 THEMENLANDKARTE UNTERNEHMENSGR NDUNG sssssesseesserrttrrtterrtrerrrrrrrertnt 57 GROBEINTEILUNG DES INNOVATIONSPROZESSES u uuuuununsnensnnennnennnennnennnnnnne 73 ELEMENTE DES INNOVATIONSMANAGEMENTS n sssssessessseesteetteesttesrtesrterrresrrrertene 75 VERZWEIGUNG DER ENTWICKLUNGSPFADE EINES UNTERNEHMENS nnnssssinneeneeen 87 EINFACHE MORPHOLOGIE VON URSACHEN F R VER NDERUN
36. Beitr ge zu den Rencontres de St Gall 2000 http www kmu unisg ch rencontres inhaltsverzeichnis 2000 html 24 01 2003 Miller H The Way of Enterprise London 1963 Miller D Friesen P H A longitudinal study of the corporate life cycle in Manage ment Science No 10 Vol 30 1984 S 1161 1183 Milosevic D Z Project Management Toolbox Tool and Techniques for the Practicing Project Manager Jon Wiley amp Sons New Jersey USA 2003 Mintzberg H The Structuring of Organizations englewood Cliffs 1979 Mohr D L Pr situatives Management der Unternehmungsentwicklung St Gallen Dissertation Nr 1349 1992 305 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen M hrle M G Die Mischung macht e in M hrle M G Hrsg Der richtige Projekt Mix Erfolgsorientiertes Innovations und FuE Management Berlin 1999 A M hrle M G Szenariobasierte Zusammenstellung von Innovationsprogrammen in M hrle M G Hrsg Der richtige Projekt Mix Erfolgsorientiertes Innovations und FuE Management Berlin 1999 B M hrle M G Erstellen von Business Pl nen Kompetenz f r Existenzgr nder Vorlesungsmaterial Lehrstuhl f r Innovation und Kompetenztransfer WS 2001 2002 Universit t Bremen M hrle M G Specht D Lexikon Technologie Management Wiesbaden 2002 M hrle M G Innovationen ausl sen und vitalisieren Kreativit tstechniken Vorle sungsmaterial Lehrstuhl f r Innov
37. Die Implementierungsphase endete in Form eines Produkttests der Verbesserungsm g lichkeiten aufdeckte Abnahme Nach Einarbeitung der notwendigen Korrekturen erfolgten dann die endg ltige Implemen tierung und die Abnahme durch den Auftraggeber 906 Dworatschek 1989 S 366 907 Dworatschek 1989 S 366 8 Vgl Jarz 1997 S 275 286 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 6 ZUSAMMENFASSUNG SPIEGELUNG DER ARBEITSER GEBNISSE AN DEN URSPR NGLICHEN ARBEITSHYPO THESEN Der Wandel ist immanent In einer turbulenten Gesch ftswelt mit verk rzten Lebenszyk len steigender Komplexit t zunehmenden Innovationsdruck zusammenwachsenden M rkten und globalem Wettbewerb bestehen solche Unternehmen die flexibler kunden orientierter spezialisierter und professioneller den Markt bearbeiten Tradierte Marktstrategien wie Kosten oder Qualit tsf hrerschaft mit denen sich Unter nehmen in einem regionalen Umfeld noch bis Ende der 80er Jahre vom Wettbewerber unterscheiden konnten sind heute nicht mehr tragf hig Woran es Unternehmen fehlt sind Wege um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch einzigartiges Leistungsangebot auf Basis der eigenen Potenziale zu erringen Diese Aussagen gelten ganz besonders f r kleine und mittlere Beratungsunternehmen Sie verf gen oftmals ber gro e Potenziale aber nicht ber geeignete Strukturen um mit dem Wandel umgehen zu k nne
38. Mitarbeiteran Gewinn zahl bzw Umsatz Angebot Produkte bzw Dienstleis Wachstumsrate tungen _Unternehmensalter e Unternehmensf hrung Von diesen aus der Literatur abgeleiteten Kriterien sollen bis auf die Kriterien Unterneh mensalter Wachstumsrate und Unternehmensgr e alle f r die Phasenbeschreibung des Lebenswegkonzeptes bernommen werden 7 Vgl M ller 1999 S 189 609 Churchill Lewis und Greiner und Miller Friesen und P mpin Prange usw 163 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Das Unternehmensalter erm glicht keine exakte Phasenabgrenzung da ein beispielswei se 10 Jahre altes Unternehmen mit 400 Mitarbeitern mit anderen Herausforderungen um zugehen hat als ein genauso altes Unternehmen mit nur 20 Mitarbeitern Des Weiteren stellten unterschiedliche Studien nur einen sehr schwachen Zusammenhang zwischen Unternehmensalter und Lebenswegphase fest Da der gr te Anteil von Unternehmen ber den Lebensweg einen stetigen Wachstums UI soll auch die Wachstumsrate nicht als Kriterium zur Phasenabgren prozess aufweis zung herangezogen werden Da ein Unternehmen im Idealfall gegen Ende des Produktle benszyklus eines Produktes ein neues Produkt Nachfolger oder Ersatzprodukt auf den Markt bringt eignet sich die Wachstumsrate zwar als Kenngr e f r den Produktlebens zyklus nicht aber f r den Unternehmenslebenszyklus Da kleine und mittle
39. Pepel Hrsg BWL Wissen zur Existenzgr ndung expert Verlag Renningen 2003 W Wagner H Reineke R D Beratung von Organisationen Philosophien Konzepte Entwicklungen Wiesbaden 1992 Wahren H K Erfolgsfaktor Innovation Ideen systematisch generieren bewerten und umsetzen Berlin 2004 313 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Wandmacher J Softwareergonomie Berlin New York 1993 Weidenmann Multicodierung und Multimodalit t im Lernprozess in Issing L J Klimsa P Hrsg Information und Lernen mit Multimedia Weinheim 1995 S 65 84 Wermter M Strategisches Projektmanagement der Weg zum Markterfolg Z rich u a 1992 Weickert S Marktforschung in Dieterle Winkler Hrsg Gr ndungsplanung und finanzierung Voraussetzungen f r den Gr ndungserfolg 3 berarbeitete Auflage M nchen 2000 S 101 113 Wicher H Innovative Unternehmensorganisation Ans tze und Konzeption Ham burg 1989 Wiebusch J Vorlesungsunterlagen zum Projektmanagement WS 2002 2003 IPMI Universit t Bremen Winckler E F rderprogramme in Dieterle Winckler Gr ndungsplanung und Finan zierung dtv M nchen 2000 S 384 405 Wippler A Innovative Unternehmensgr ndungen in Deutschland und den USA Wiesbaden 1998 http www wissen de c homepage htmi 18 06 03 http www wissen de xt default do MENUNAME Suche amp query Introspektion Wirtz H Pers nlichkei
40. Planung Willensbildung D Planung konzeptionellen 2 Grades Grundlegung JI Planung detaillierten 1 Grades 3 Gestaltung Realisation Reali Elemente Willensdurchsetzung sation System 4 Realisation Operation Nutzung Einsatz Au erdienststellung Verschrottung e Au erdienst stellung theoretisch En a N S DS Co gt En SE ER Res 15 W g Fe 2 e5 praktisch Abbildung 27 ALLGEMEING LTIGE LEBENSPHASEN EINES PROJEKTES Die in Abbildung 27 dargestellten Lebensphasen eines Projektes sind ein Beispiel f r eine allgemeine Phaseneinteilung f r Projekte Folgende Tabelle stellt exemplarisch verschie dene weitere Lebensphaseneinteilungen f r Projekte dar CR Kerzner Gray Larson Stein 1 erste Studien 1 Conceptual 1 Defining 1 Definition 2 Konzeption und Unter suchung ihrer Mach 2 Planning 2 Planning 2 Konzeption barkeit und Tauglich 3 Testing 3 Executing 3 Realisierung keit i E SE 3 detaillierte L sungs 4 Implementation 4 Delivering 4 Einf hrung entw rfe 5 Closure 5 Nutzung 4 V ergabe 5 Ausf hrung E 6 Inbetriebnahme Uber gabe und Ubernahme Abnahmen und Pro jektabschluss Tabelle 13 VERSCHIEDENEN ALLGEMEINE LEBENSPHASENVERL UFE VON PROJEKTEN Unabh ngig von den Unterschieden zwischen den einzelnen Lebenswegverl ufen besteht der Projektablauf insgesamt aber ganz besonders die Planungsphasen aus einer
41. S 264ff BMWI Starthilfe 2000 S 38f 246 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 9 2 1 3 2 Aufbau des Unternehmens Ressourcen beschaffen Neben Anmeldungen und anderen Beh rdeng ngen ist es jetzt au erdem wichtig die Ar beitsf higkeit sicherzustellen d h die in der Ressourcenplanung ermittelten ben tigten Mittel m ssen sp testen jetzt beschafft werden R ume bzw Geb ude m ssen angemietet werden B roausstattung M bel und Technik muss beschafft werden Ggf sollten Firmenwagen beschafft werden Bei Bedarf muss Personal eingestellt werden z gt gt Betriebsmittel z B Papier Toner Stifte etc F r Tipps f r den konkreten Unternehmensaufbau vergleiche Anhang 4 Leitfaden Unter nehmensgr ndung mit Projektmanagement 9 2 1 3 3 Organisation und Personal F r den laufenden Betrieb Ihres Unternehmens m ssen Sie funktionierende Strukturen schaften 278 Funktionierende Strukturen lassen sich aber nur dann realisieren wenn auf bau und ablauforganisatorische Regelungen getroffen werden und Mitarbeiter eingestellt und in geeigneter Weise gef hrt werden Im Folgenden werden m gliche Organisations formen sowie Aspekte der Mitarbeitereinstellung und f hrung beschrieben Aufbauorganisation und Ablauforganisation Eine geeignete Aufbauorganisation organisiert ein am Ziel der Unternehmung orientiertes Zusammenwirken der verschiedenen Einheiten Sie
42. Start Wachstum Reife und Wandlung ausgegangen die mit Ausnahme der Startphase in allen denkbaren Reihenfolgen auftreten k nnen Weiter hin werden verschiedene andere Entwicklungsm glichkeiten wie Fusion Splittung des Unternehmens Konkurs oder bernahme in Betracht gezogen Abb 34 Insgesamt be r cksichtigt die empirische Untersuchung die beschriebenen Kritikpunkte an dem aus der Literatur abgeleiteten Modell und dient unter anderem dazu ein berarbeitetes Lebens wegmodell zu erstellen 167 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 1 Allgemeiner theoretischer Startphasen Betrieb Analyse u Realisierung Wachstum Reife Wandlung Ablauf Planung Ver nderungsmomente Chance Krisen 2 int ht xt ht H intern verursac extern verursac Wird en innerbetrieblich au erbetrieblich r Ver nderungs f rdernd behindernd momenten m f rdernd behindernd Rezession etc In Fo Expansion Wachstum etc Stagnation Schrumpfung A 3 Wiederholung von Phasen Ver nderungs Abbruch momente we verursachen verschiedene unterschiedliche Verl ufe R ckspr nge Es Fusion berspringen von Phasen Abbildung 34 VER NDERUNGSMOMENTE UND UNTERSCHIEDLICHE ENTWICKLUNGS M GLICHKEITEN IM LEBENSWEGVERLAUF 168 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 4 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZU ANWENDUNGSSTAND UND SICHTWEISE IN WISS
43. der Beratungsliteratur zu findenden ausf hrlichen Phasengliederungen orientieren sich prim r am Zeitaspekt d h der Beratungsprozess wird rein nach der zeitlichen Abfolge der zur Probleml sung erforderlichen Teilaufgaben untergliedert Dadurch sind sie nur begrenzt anwendbar und erlauben nur oberfl chliche Aussagen ber die inhaltliche Ges taltung der einzelnen Teilschritte F r ein generell g ltiges Phasenschema m ssen zu s tzlich sachlogische Aspekte ber cksichtigt werden Sie erm glichen eine weiterge hende inhaltliche Differenzierung und eine Erh hung der Informationstiefe Aus sachori entierter Sicht werden die in einem idealtypischen Beratungsprozess durchgef hrten T tigkeiten sachlogisch zu Schritten zusammengefasst Diese Schritte sind Bausteine des Beratungsprozesses die in einem konkreten Projekt situationsspezifisch zusammenge stellt werden k nnen 7 Folgende Abbildung zeigt m gliche Baussteine eines Beratungsprozesses wobei die An ordnung keine zeitliche Abfolge impliziert 125 Ithaus 1994 S 45 Cope 2001 S 11 Kubr 1988 Hoffmann 1991 S 58 Szyperski Klaile 1982 130 Vgl Elfgen Klaile 1987 S 65 131 Vgl Hoffmann 1991 S 58 und Neuert 1990 S 52 132 Vgl Klaile 1987 S 96f 133 Vgl Hoffmann 1991 S 58 134 Vgl Klaile 1984 S 97 135 Vgl Neuert 1990 S 52 136 gl Hoffmann 1991 S 58 137 Vgl Althaus 1994 S 51 128 A
44. derlassungen Proze schen Raum optimierung Tabelle 1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG DES BERATUNGSMARKTES TT 143 Vgl Dichtl 1998 S 33 41 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Charakteristika des Beratungsmarktes und Entwicklungstrends Nachdem die historische Entwicklung des Beratungsmarktes aufgezeigt worden ist sollen nachfolgend aktuelle Charakteristika und Entwicklungstrends des Beratungsmarktes dar gestellt werden SCHMID und SCHUMANN nennen die folgenden sieben Charakteristika des Marktes f r Un ternehmensberatung 17 1 Schnelles Wachstum 2 Konzentration in der Spitze 3 Fragmentierter Anbietermarkt 4 Erfahrung als Erfolgsfaktor 5 hoher Wettbewerbsgrad 6 Honorierung Bann _ Su m Piz 7 Wandel der Beratungsprodukte 1 Schnelles Wachstum Der Unternehmensberatungsmarkt ist mit einer Vielzahl von Dienstleistungsangeboten sehr dynamisch Der weltweite Umsatz der Unternehmensberatung wird auf ca 45 Mrd US gesch tzt Die j hrlichen Wachstumsraten bisher je nach Land zwischen 10 und 30 werden auch in den n chsten Jahren in den industrialisierten L ndern 10 bis 15 und in den schnell wachsenden Regionen wie z B Asien und Osteuropa bis zu 30 betragen Es werden f r den Markt f r Unternehmensberatungsleistungen aber nicht nur in naher Zukunft sondern voraussichtlich noch auf Jahrzehnte hinaus hohe Wachs tumsraten prognostiziert Wird der de
45. fast Insolvenz erfordert neue Produkte und neue Strukturen also Innovati on nach Innen und Au en Neue Produkte f hren zu Ver nderungsmoment starkes Wachstum Verlust eines Kunden erfordert neue Produkte Innovationen k nnen Ver nderungsmomente ausl sen Ver nderungsmomente k nnen Innovationen erfordern 387 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Innovations voraussetzungen in KMU der Bera tungs branche e Projektorientiertes Arbeiten Teamarbeit und Flexibilit t e Motiviertes Personal e Mitarbeiterf rderung e Geeigneter F hrungsstil gt wichtig ge eignete F hrungspers nlichkeit e Freir ume f r die Mitarbeiter schaffen e Informationen und Wissen managen und weitergeben e Geeignete Kommunikation Einzelnennungen e Anreizsysteme e Mitarbeiterbefragungen e Vertrauen seitens der Mitarbeiter e Systematik die von den Mitarbeitern ver standen wird e Projektorientiertes Arbeiten Mitarbeiterf rderung im Sinne von Mitar beiter motivieren e F hrungsstil hier spielt auch die Pers n lichkeit des F hrenden eine gro e Rolle e Flache Hierarchien e Teamarbeit KL Einzelnennungen e Anreizsysteme e Kommunikation e Managementkonzepte e Langfristige Planung e Vorhandensein grundlegender Strukturen ggf projektorientierte Strukturen e Projektorientiertes Unternehmen e Strategische Ausrichtung e Lob und Ane
46. gungen f r Unternehmensberater Stuttgart Berlin K ln 1991 Huber Jahn l Anforderungen an das PM in kleinen und mittleren Unternehmen KMU des europ ischen Binnenmarktes in Griesche D Meyer H D rrenberg F Hrsg Innovative Managementaufgaben in der nationalen und internationalen Praxis Anforderungen Methoden L sungen Transfer Wiesbaden 2001 Huber Jahn l Projektmanagement f r kleine und mittlere Unternehmen im europ i schen Binnenmarkt Situationsanalysen Fallstudien Arbeitshilfen Bremen 1993 H bner H Integratives Innovationsmanagement Nachhaltigkeit als Herausforderung f r ganzheitliche Erneuerungsprozesse Berlin 2002 Huff M W Die richtige Rechtsform kann f r den Erfolg ausschlaggebend sein in F A Z Beruf und Chance 18 04 1998 S 49 Nr 90 Hummel T R Zander E Wie finde ich die richtige Unternehmensberatung Aus wahl Verlauf Kosten und Trends in Zeitschrift f r Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering FB IE 4 99 S 148 156 301 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen I IHK Industrie und Handelskammer Frankfurt Oder Hrsg 0 A Existenzgr ndung mit der IHK Informationen und Orientierungshilfen f r den erfolgreichen Unterneh mensaufbau Frankfurt Oder 1998 IHK Industrie und Handelskammer Ost W rttemberg Hrsg Unternehmensberater IHK Brancheninfo f r Gr nder und Jungunternehmer Markt Erfolgsfaktoren
47. hlen Handeln Abbildung 70 WIRKUNG VON SINNESMODALIT TEN UND LERNAKTIVIT TEN AUF DAS VERHALTEN Ein weiterer Vorteil ist die Individualit t solcher Anwendungen Der Einzelne kann be stimmte Kapitel berspringen und sich per Knopfdruck die f r ihn interessanten Inhalte ansehen das Lerntempo kann selbst bestimmt werden Die integrative Verwendung von verschiedenen Medien steigert au erdem den Behaltensgrad der dargestellten Infor mationen Aus diesen Gr nden sollen unterschiedliche Medien in Toolbox Gr ndungspro jekt miteinander kombiniert werden In erster Linie wird dabei auf eine Kombination von Text Grafik und Bildern zur ckgegriffen Animationen T ne und Videosequenzen werden nicht eingesetzt da Animationen Film und Ton h ufig l ngere Zeit ben tigen um ber das Internet geladen zu werden insbesondere wenn der Nutzer mit einer langsamen Internet verbindung z B ber Modem mit lterem Computer arbeitet Des Weiteren wirken T ne und st ndige Bewegungen auf dem Bildschirm oftmals st rend an Vgl Keuper Hans 2003 S 137 Keuper Hans zitieren nach Weidemann 1995 S 68 886 Messina 1993 S 9 276 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Im Zusammenhang mit Multimedia steht Hypermedia Hypermedia bezeichnet die verbale Erfassung der Verkn pfung verschiedenartigster Informationen Links Diese Bezeich nung ist zur ckzuf hren auf das Konzept des H
48. ist die Schl sselperson Strukturen ndern sich kaum im Sinne von Zunahme an Strukturen als vielmehr im Sinne von Ver nderungen und Anpassun gen von Strukturen zumindest sollten sie das in der Praxis ist das nur leider oft nicht der Fall Anmerkungen e Wichtig sind offene und flexible Strukturen e Gro e Problems in der Praxis bei Bera tungs KMU insbesondere bei sehr kleinen sind komplett fehlende Strukturen Ver nderungsmomente im Lebensweg Arten von Ve r nderungs momenten Krisen e Splittung z B durch Uneinigkeit der Part ner kann unter Umst nden auch positiv sein ist in erster Linie aber immer ein ein schneidendes eher negatives Ereignis Anmerkung Splittung kommt in der Bera tung h ufig vor aufgrund auseinanderdrif tenden Orientierungen famili ren Anspr chen etc e Verlust eines gro en Kunden ist dann ei ne Krise wenn das U in erster Linie von diesem Kunden abh ngig ist e Schrumpfung ist nur eine Krise wenn sie Anmerkung zur Auswertung An dieser Stelle wurden s mtliche in den befragten Unterneh men aufgetretene Ver nderungsmomente unabh ngig von der H ufigkeit ihrer Nennung aufgef hrt da nicht davon ausgegangen wer den kann dass ein Unternehmen im Laufe seines Lebensweges jede Art von Ver nde rungsmoment durchl uft Krisen e Stagnation Wachstumsphase Reifepha se e Scheitern eines gro en Projektes Wachs Krisen e Stagnation e
49. mensindividueller Sicht erstmalig relevanten Neuheiten Innovationen Folglich werden hier alle Unternehmen als innovativ betrachtet die w hrend der Gr ndung und oder im bisherigen Lebensweg im Sinne des subjektiven Inno vationsbegriffs Neuerungen in Form von Produkten Prozessen oder Per sonalentwicklungsprozessen durchgef hrt haben 7 Innovationsmanagement Alle mit der Entwicklung Einf hrung bzw Umsetzung und Durchsetzung von technischen und sozialtechnischen unternehmenssubjektiv neuen Produkten und Prozessen verbundenen Initiativen betrieblicher Leitungs und F hrungs personen Lebensweg Der Lebensweg beschreibt die vom Unternehmen typischerweise durchlaufe nen und somit prognostizierbaren Ver nderungen quantitativer und qualita tiver Natur im Zeitablauf Ver nderungsmoment Ver nderungsmomente sind Entwicklungsbr che Diskontinuit ten im Ent wicklungsverlauf des Lebensweges eines Unternehmens Sie k nne sowohl Krise als auch Chance f r ein Unternehmen bedeuten Projekt Ein Projekt ist definiert als ein Vorhaben das im wesentlichen durch Einma ligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist wie Zielvor gabe zeitliche finanzielle personelle oder andere Begrenzungen Abgrenzung gegen ber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation Weitere Merkmale sind beispielsweise relative Neuartigkeit gewisses Risiko Komplexit t Projektmanagement
50. nchen 1994 Heinrich L Ergebnisse empirischer Forschung in Wirtschaftsinformatik 37 Jg 1995 Heft 1 S 3 9 Heintel P Krainz E E Projektmanagement Eine Antwort auf die Hierarchiekrise Wiesbaden 1994 300 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Hense Ferch S Gr nderzentrum oder Papas Garage In VDI Nachrichten 18 10 2002 S 9 Herzog R Die Dienstleistung Eine gesellschaftspolitische Aufgabe in Mangold K Hrsg Die Zukunft der Dienstleistung Fakten Erfahrungen Visionen Frankfurt a M Wiesbaden 1997 A Herzog R Aufbruch in 21 Jahrhundert Rede des Bundespr sidenten 26 04 97 B Hipp C Innovationsprozesse im Dienstleistungssektor Eine theoretisch und empi risch basierte Innovationstypologie Technik Wirtschaft und Politik Schriftenreihe des Fraunhofer Instituts f r Systemtechnik und Innovationsforschung Heidelberg 1999 Hoch M Strategische Planung in mittelst ndischen Unternehmen Pfaffenweiler 1989 Hodgetts R M Kuratko D F Effective Small Business Management Orlando 1995 Hoehne J Projektphasen und lebenszyklus in RKW GPM Projektmanagement Fachmann Eschborn 1999 Hoffmann K Der Produktlebenszyklus Eine kritische Analyse Freiburg im Breis gau 1972 Hoffmann W H Faktoren erfolgreicher Unternehmensberatung Wiesbaden 1991 Hofmann M v Rosenstiel L Zapotoczky K Die sozio kulturellen Rahmenbedin
51. nderungsursa chen zu bewerten oder ein solches aufzubauen Die Gesch ftsf hrung muss sich aller dings von der Gr ndung an ausreichend Zeit f r die Fr herkennung nehmen 6 Vgl Gieschen 2003 S 18 685 Dworatschek Wiebusch 2002 S 2 205 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 2 Phasenbezogene Gestaltungshinweise Die im Folgenden beschriebenen Gestaltungshilfen lassen sich den Phasentypen Start Wachstum Reife und Wandlung zuordnen Sie sind nutzbar f r potenzielle Gr nder Un ternehmer und Personal Grundlage ist das berarbeitete Lebenswegmodell vgl Kap 4 6 5 2 1 Phasentyp 1 Startphasen Unternehmensgr ndung mit Projektmanagement Abbildung 40 ORIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 1 Ein erfolgreicher Gr nder braucht Handlungskompetenz Diese ergibt sich aus der Schnittmenge aus sozialer fachlicher und methodischer Kompetenz vgl Abb 41 Soziale Kompetenz Fachliche Kompetenz Kompetenz Abbildung 41 HANDLUNGSKOMPETENZ F r diese Kompetenzen insbesondere die methodische wird Unterst tzung n tig sein Die Methoden des Projektmanagements bieten sich hierf r an Jede Gr ndung wird durch Neuigkeit Komplexit t beschr nkte Mittel und engen zeitlichen Rahmen charakterisiert Diese Eigenschaften heben einen Gr ndungsprozess von repetitiven Routineaufgaben ab und entsprechen den Kriterien eines Projektes 686 M hrle 2001 200
52. r den Gr ndungs prozess Auch in Bezug auf Innovation und Ver nderungsmomente finden unterschiedli che Aspekte des Projektmanagements besondere Ber cksichtigung Die folgenden Gestaltungshinweise sind prinzipiell auf jedes kleine und mittlere Unter nehmen der Beratungsbranche anwendbar Sie spiegeln einen Querschnitt der in einer Literaturanalyse und der empirischer Untersuchung erzielten Ergebnisse wider F r Kleinunternehmen die von nur einer Person gef hrt werden erscheinen die nachfol genden Hinweise auf den ersten Blick sicherlich zu umfangreich Allerdings sollte auch jeder der sein Unternehmen allein f hrt f r sich selbst gewisse Strukturen schaffen an der Entwicklung seines Unternehmens arbeiten und auf Umfeld nderungen reagieren k nnen In diesem Zusammenhang k nnen die relevanten Aspekte der beschriebenen Hinweise auch auf die Erfordernisse von Kleinstunternehmen angepasst werden Im folgenden Text wird gr tenteils nicht zwischen Hinweisen f r Mittelunternehmen und f r Kleinunternehmen differenziert Ergeben sich aus der Unternehmensgr e bedingte starke Einschr nkungen f r die Hinweise so werden diese im Text dargestellt Die Gestal tungshinweise sind grunds tzlich im Einzelfall an das jeweilige Unternehmen anzupassen Aufbau der Gestaltungshilfen Die Gliederung der Gestaltungshilfen orientiert sich an der erarbeiteten Lebensphasenein teilung Abbildung 37 LEBENSPHASENKONZEPT 194 Gr ndungspro
53. ren Organisationen Mitarbeiter werden mit gr erem Freiraum ausgestattet es erfolgt eine Beteiligung Anweisun gen und Vorschriften spielen eine untergeordnete Rolle Intrapreneurship Kre ativit tspotentiale entstehen F rderung des Netzwerkes zwischen Mitarbeitern und zwischen tempor ren Or 254 ein ganzheit ganisationen dies f rdert durch abteilungs bergreifendes Denken liches Verst ndnis der Mitarbeiter und schafft auch Synergieffekte F rderung des dis kontinuierlichen Wandels 848 Vgl Gareis 2001 S 4 u 6 849 Vgl Gareis 2001 S 6 850 Vg auch K ck Ehrl Gruber 2004 S 1 851 Vgl Patzack 2004 S 456 852 Vgl Bruch 2001 S 275 83 Kuhnert 2001 S 194 854 Kuhnert 2001 S 194 257 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Weiterhin ist es erforderlich das Management by Projects als Organisationsstrategie zur Realisierung folgender Ziele anzuwenden Zus tzlich zur Stammorganisation werden zeitlich begrenzte Organisationen einge setzt um organisatorische Flexibilit t herzustellen unterschiedliche flexible auf die jeweilige Problemstellung abgestimmte Organisationsmodelle erm glichen schnelle und effiziente Probleml sungen Managementverantwortung wird in Projekte und Programme delegiert womit unter anderem M glichkeiten zur Personalentwicklung geschaffen werden Projekt und Programmziele erm glichen zielorientiert
54. tze erste Gewinne Vorgr ndungs Institutionalisierungs Fr hentwicklungs phase phase phase Abbildung 29 PHASEN DER UNTERNEHMENSGR NDUNG Von den eigentlichen Gr ndungsphasen m ssen die Phasen des Innovationsprozesses differenziert werden vgl Kap 2 3 2 Der Innovationsprozess kann sowohl der 1 Gr n dungsphase vorgelagert sein als auch innerhalb der Vorgr ndungsphase stattfinden und Mat Unterkofler 1988 S 42 136 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen wird f r neue Innovationen in sp teren Phasen des Lebensweges erneut durchlaufen 513 Der Innovationsprozess stellt somit einen Parallelprozess zum Gr ndungsprozess dar 3 2 2 Lebenswegphasen einer Unternehmung Welche Arten von Modellen gibt es bislang in der wirtschaftswissenschaftlichen Fachlitera tur Welche Kernaussagen sind in allen Lebenswegmodellen enthalten Welche Modelle stellt die relevante Fachliteratur als besonders bedeutend heraus 3 2 2 1 Modellvorschl ge aus der Literatur In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es eine Vielzahl verschiedener Lebensweg modelle Insgesamt kann zwischen sechs Haupttypen unterschieden werden Metamorphosemodelle Krisenmodelle Marktentwicklungsmodelle Struktur nderungsmodelle Verhaltens nderungsmodelle z gt gt Punctuated Equilibrium Modelle Metamorphosemodelle stellen eine Abfolge von typischen Unter
55. 0 22 2 1 2 Der Dienstleistungsbegriff 26 2 1 3 Beratungsunternehmen E 31 2 1 3 1 Begriffsbestimmung BEE 31 2 1 3 2 Ri e Elte EE 37 2 1 3 3 Der Beratungsmarkt uus4444444HRnnnnnnsnnnnnnnnnnnnnnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnen 39 2 1 3 3 1 historische Entwicklung Charakteristika und Entwicklungstrends 41 2 1 3 3 2 Marktvolumen D 46 2 1 3 3 3 Beratungsangebot und Beratungstelder AAA 49 2 1 3 3 4 Nachfrage von Beratungsleistungen nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 51 2 2 Unternehmensgr ndungen 000000000000000000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nn nn 54 2 2 1 Abgrenzung des Unternehmensgr ndungs Begriffs 54 2 2 2 Aspekte einer Unternehmensgr ndung RR Rn nn nn nn nn 56 2 2 3 Erfolgfaktoren und Problemfelder im Gr ndungsprozess eeeerrereeee 58 2 2 4 F rschungsstand rd See re 64 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 3 Innovation und Innovationsmanagement unsssessnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nn nenn 65 2 3 1 Belle Ee E 66 2 3 2 Innovationsarten Methoden und Innovationsprozess ssssesseeneeeeeeeeenne 68 2 3 3 Innovationsmanagement EE 73 2 3 4 Erfolgsfaktoren f r Innovationsvorhaben nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 76 2 3 5 Besonderheiten Chancen und Restriktionen f r Innovationen in kleinen und mittleren Dienstleistungsunternehmen RR Rn nn nn 78 2 3 6 Ee Wl El Le ME 82 2 4 Le
56. 1 Kommunika tionsstrategie festlegen 5 2 Regelm ige Berichte Pr sentationen 5 3 Bewu tsein schaffen Ver nderungs marketing STRUKTURPLAN VER NDERUNGSPROJEKT Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die oben beschriebenen weiteren Pl ne und Analyseinstrumente f r ein Ver nderungspro jekt Einsatzmittel und Kostenplan Zeitplan Umfeldanalyse k nnen nun anhand des Strukturplans entwickelt werden Sie sollen an dieser Stelle nicht beschrieben werden eine genauere Beschreibung findet sich in Toolbox Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm Zudem ist eine Darstellung aufgrund der oben beschriebenen An passungsnotwendigkeit des Strukturplanes an spezifische Situationen an dieser Stelle nicht zielf hrend Hinweis Ein Ver nderungsmoment in einem Kleinstunternehmen 1 Personunternehmen kann nicht wie oben beschrieben mit einem relativ komplexen Projekt bew ltigt werden F r die beschriebenen Ma nahmen m ssen mehrere Mitarbeiter und eine etablierte Or ganisationsstruktur vorhanden sein Dennoch bietet das Konzept Bew ltigung eines Ver nderungsmomentes in Form eines Projektes verschiedene Aspekte die auch ein Ein zelk mpfer f r sich nutzen kann beispielsweise kann die Erstellung eines Projektstruk turplanes helfen das Problem zu strukturieren und zu systematisieren Erforderliche Aktivi t ten werden so deutlich und k nnen abgearbe
57. 2 Verschiebung einzelner Arbeitspakete im Rahmen ihrer zeitlichen Lage Nach Abschluss der Ressourcenplanung liegt eine ausf hrliche bersicht ber die w h rend der Gr ndungsphasen ben tigten Ressourcen vor Grunds tzlich sollte die Planung des Bedarf und darauf aufbauend die Ermittlung der Ver f gbarkeit immer im Zusammenhang mit der Ablauf und Terminplanung und mit der Kos ten und Finanzplanung durchgef hrt werden Einerseits ist ohne eine Ablauf und Ter minplanung die zeitliche Einordnung des Ressourcenbedarfs nicht m glich Andererseits stehen Ressourcenplanung und Kostenplanung in wechselseitigem Verh ltnis zueinander Die Kosten k nnen nur ermittelt werden wenn feststeht welche Ressourcen in welcher Menge ben tigt werden andersherum k nnen aber die Ressourcenmengen nur geplant werden wenn bekannt ist zu welchen Zeiten wie viel Kapital zur Verf gung steht mit dem die Ressourcen bezahlt werden k nnen 9 2 1 2 6 Kosten Finanz und Umsatzplanung Eine gut durchdachte und in allen Bereichen begr ndbare Kosten Finanzierungs und Umsatzplanung ist unumg nglich f r ein erfolgreiches Gr ndungsvorhaben Diese Daten spielen nicht nur f r den Gr nder selbst sondern besonders auch f r Verhandlungen mit potenziellen Geldgebern eine berdurchschnittlich wichtige Rolle 77 75 Vgl Ewert Janssen u a 1996 S 235 77 Vgl M ller Ettrich 1998 S 589 f und Dworatschek 2003 758 Vgl M ller 1997 S 31 2
58. 2 1 Vertr ge 0 Fr 15 04 05 20 04 05 2000 4000 gesch tzt 2 2 Rechtsform 70 Fr 18 02 05 23 04 05 Abbildung 58 UMGEARBEITETE OFFENE PUNKTE LISTE ZU EINEM STICHTAG Z B 20 03 2005 Anhand dieser Tabelle l sst sich bersichtlich der Status der einzelnen Arbeitspakete so wohl in Hinblick auf Termine und Kosten als auch im Hinblick auf die Leistung darstellen Sind in der Kontrolle Abweichungen festgestellt worden so m ssen Steuerungsma nah men ergriffen werden um die Abweichungen aufzufangen F r genauere Angaben zur Steuerung und Kontrolle des Gr ndungsprojektes siehe Tool box Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm 7 aktueller Fertigstellungsgrad FSG Der Fertigstellungsgrad ist das Verh ltnis der zu einem Stichtag er brachten Leistung zur Gesamtleistung eines Arbeitspaketes oder Projektes vgl DIN 69901 Der Fertigstel lungsgrad wird in angegeben Er kann im Unternehmensgr ndungsprozess nur die subjektive Meinung des Gr nders wiederspiegeln und ist somit nicht ganz unproblematisch Als Hilfsmittel um einen schnellen und unkomplizierten berblick zu bekommen ist er dennoch geeignet 797 erstellt auf Basis von Angaben in D rrenberg Wiebusch 2002 S 38 und M ller D rrenberg 2003 S 83 241 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 9 2 1 2 10 Businessplan Die bis zu diesem Punkt beschriebenen Planungen richten sich in erster Linie na
59. 290 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen B Baaken T Launen M Software Marketing M nchen 1993 BDU Hrsg Facts amp Figures zum Beratermarkt Bonn 2004 BDU Hrsg Facts amp Figures zum Beratermarkt Bonn 2000 BDU Europas Unternehmen setzen verst rkt auf externe Unternehmensberater Pressemitteilung 30 08 2000 BDU Die europ ische Consulting Branche w chst weiter Pressemitteilung 20 07 1999 BDU Wachstumsmotor IT treibt die Consulting Branche weltweit zu neuen H henfl gen Pressemitteilung 5 10 2000 Behrendt S Jasch C Peneda M C van Weenen H Life Cycle Design A Manual for Small and Medium Sized Enterprises Berlin Heidelberg New York 1997 Bergfeld H Kreativit tstechniken in RKW GPM Projektmanagement Fachmann 5 Auflage Eschborn 1993 Bergholter V Der Businessplan Gliederung und Inhalte B E G IN Bremer Existenz gr ndungsinitiative Internetdownload http www begin24 de 12 01 2001 Berekoven L Eckert W Ellenrieder P Marktforschung Methodische Grundlagen und praktische Anwendung Wiesbaden 1989 Berekoven Specht Waltheitm Wimmer Zur Genauigkeit m ndlicher Befragungen in der Sozialforschung Frankfurt 1975 Biermann T Dienstleistungsmanagement M nchen Wien 1999 Bierter W Binder H M Unternehmerische Innovationsprozesse Z rich 1993 Bitzer B Innovationshemmnisse im Unternehmen Wiesbaden 1990 Blum U Leibbrand
60. 3 Ein Projekt ist ein Vorhaben das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamt heit gekennzeichnet ist wie z B Zielvorgabe zeitliche finanzielle oder andere Begrenzungen Abgrenzung gegen ber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation DIN 69 901 S 1 Weitere Projektmerkmale k nnen sein relative Neuartigkeit gewisses Risiko Komplexit t Au ergew hnlichkeit Madauss 1994 S 489 Schelle 1998 S 27 3 Vgl Diethelm 2000 S 6 38 Vgl dazu auch Raschke 2001 S 18 Heintel Krainz 1994 S 36 Ein Projekt ist definiert als ein einmaliges zeitlich befristetes zielorientiertes neuartiges und komplexes Vorhaben dem nur begrenztes Ressourcen zur Verf gung stehen und das eine interdisziplin re Zusam menarbeit erfordert vgl DIN 69901 Innovationsvorhaben weisen ebenfalls die typischen Merkmale eines Projektes auf und k nnen dementsprechend mit Projektmanagement durchgef hrt werden 8 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Teamarbeit hingewiesen die Synergien freisetzt und damit innovative Ans tze entstehen lassen kann Eine Studie zur Innovationst tigkeit mittelst ndischer Unternehmen Basis 204 Unterneh men hat gezeigt dass mittelst ndische Unternehmen sich am Markt erfolgreicher und innovativer durchsetzten konnten die ihre Aufgaben in Form von Projekten durchgef hrt haben Entwicklungsbr che im Lebensweg hier Ver nd
61. 374 Vgl Hasenbein 1998 S 369 SS Expertengespr ch zu Informations und Berichtswesen Projektdokumentation und Projektevaluierung im Rahmen des IPMA Worldcongress on Project Management in Berlin 2002 101 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen _Dokumentationsmanagement Strukturierte und systematische Dokumentatio nen vergangener Projekte und aktueller Aktivit ten liefert eine Vielzahl an In formationen die neue Ideen anregen und somit Innovationen vorantreiben k nnen e _Projektabschluss und auswertung Eine Projektevaluierung deckt Problemfel der auf und bietet Ansatzpunkte zur Verbesserung und Gewinnung von neuen Ideen 277 b bez glich Planung und Durchf hrung von Innovationsprojekten Alle PM Methoden aus dem Bereich Methoden Kompetenz des PM Kanons Projektmanagement ist f r Planung und Durchf hrung von Innova tionsvorhaben besonders geeignet da es Methoden und Techniken sowie Ar ten und Formen von Interaktion und Kommunikation bietet die zur Steuerung von Sonderaufgaben wie Innovationsvorhaben besonders geeignet sind c bez glich Planung und Durchf hrung von Unternehmensgr ndungen Alle PM Methoden aus dem Bereich Methoden Kompetenz des PM Kanons Projektmanagementmethoden sind eine sinnvolle Unterst tzung f r eine Unternehmensgr ndung d bez glich Umgang mit Ver nderungsmomenten Im Unternehmen e Lernende Organis
62. Auch Verwaltungsaufgaben wie Buch f hrung m ssen erledigt werden 818 Macharzina 2003 S 411 819 Schwab 2004 S 37 248 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Personal Sobald die anfallenden Arbeiten im neu gegr ndeten Unternehmen nicht mehr vom Gr n der allein bew ltigt werden k nnen sollte ber die Einstellung von Mitarbeiter nachgedacht werden Welche und wie viele Mitarbeiter ben tigt werden wurde bereits mit Hilfe der Res sourcenplanung festgestellt Diese Planung sollte in jedem Falle nun noch einmal kritisch berpr ft und ggf berarbeitet werden Insgesamt empfiehlt sich ein Vorgehen in sechs Schritten 1 Anforderungen formulieren 2 Suche nach potenziellen Mitarbeitern 3 Bewerbungen sichten und Vorauswahl treffen 4 Vorstellungsgespr che f hren und Bewerber ausw hlen e e e e 5 Mitarbeiter einstellen Arbeitsvertrag 6 Mitarbeiter f hren Treten neue Mitarbeiter in das Unternehmen ein sollten sie zun chst sorgf ltig eingewie sen werden denn viele die nicht richtig eingef hrt wurden verlassen das Unternehmen bereits im ersten Jahr wieder DH Das f hrt zu unn tigen Kosten da mehrere Monatsgeh l ter im Prinzip ohne Leistung gezahlt wurden und Neuausschreibungen notwendig werden 821 In Anlehnung an bereits dargestellten Regelkreis der F hrungsfunktionen fallen im Pro zess der Mitarbeiterf hrung insgesamt folgende Aufgaben an 820 V
63. Befragungsvorgang wurden die an Interviewer gestellten Anforderungen beachtet Pi mit den Forschungsinhalten und zielen vertraut sein flexibel sein und die Probleme der Befragten nicht innerhalb des eigenen Bezugs rahmens sehen in den Gespr chsrunden Eloquenz und Artikulationsfreude beg nstigen Ruhe W rme und Freiz gigkeit ausstrahlen Die Dauer der Interviews betrug durchschnittlich 3 Stunden Sofort nach Beendigung wur den die w hrend des Interviews angefertigten Notizen systematisch protokolliert 4 5 Auswertungsverfahren und Ergebnisverwendung F r die Auswertung der Interviews wurde mit einer synoptischen Ergebnisdarstellung ge arbeitet Eine Synopse ist definiert als Zusammenschau Querschnitt oder berblick Dementsprechend wurden die Expertenaussagen zum jeweiligen Untersuchungsbereich nebeneinander gestellt Diese Ergebnisdarstellung orientierte sich an folgenden Befra gungsdimensionen Nach den beteiligten Interviewpartnern o Katalysatoren Wissenschaftler an Universit ten Hochschulen und Forschungs einrichtungen Mitglieder von Kammern Verb nden etc o Praktiker Gesch ftsf hrer bzw langj hrige Mitarbeiter von Unternehmensberatungen Nach den Untersuchungsbereichen o Unternehmensgr ndung o Lebensweg und Ver nderungsmomente o Innovation o Projektmanagement 66 Nieder Bitzer 1990 S 244 Zitat nach Maccoby 1977 S 30 7 Nieder Bitzer 1990 S 243 648 Brockhaus 1999
64. D s seldorf 1990 B M ller Ettrich R Einsatzmittelmanagement in RKW GPM Hrsg Projektmanage ment Fachmann Eschborn 1998 N Nagel K Die 6 Erfolgsfaktoren des Unternehmens Landsberg 1991 Nathusius K Einf hrung in die Gr ndungsplanung in Nathusius K Hrsg Praxis der Unternehmensgr ndung Hilfen f r Existenzgr nder K ln 2 Auflage 1983 Neugebauer U Das Software Unternehmen Empirische Untersuchung des Unter nehmerverhaltens und der Faktoren des Unternehmenserfolgs Gesellschaft f r Ma thematik und Datenverarbeitung GMD Bericht Nr 157 M nchen Wien 1986 Nieder P Bitzer B Ausgew hlte Methoden empirischer Organisationsforschung Ein Praxisbeispiel in Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BfuP 42 Jahr gang 1990 S 237 248 Niederelz C Synergie aus Technik und Consulting in Forum 6 2000 S 41 42 45 O Open Source 0 A Das Innovationsmagazin f r wissenschaftliche Mitarbeiter Inno vations und Gr nderzentren f r Spin Offs Dezember Januar 2003 04 S 6 Oyen V Schlegel H B Projektmanagement heute Eine F hrungsalternative unse rer Zeit Speyer 1986 P Pannenb cker O Kanonisierung Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmana gement Frankfurt Berlin etc 2000 Patton M Qualitative Evaluation and Research Methods 2 Auflage Newbury Park London New Delhi 1990 Patzack G Rattay G Projektmanagement Leitfaden zum Management v
65. Dienstleistungsbereich extrem schwierig da wenig materielle Sicherheiten geboten wer den k nnen Da Innovationen risikotr chtig sind ist eine Finanzierung mit Risikokapital sinnvoll Zu den Erfolgsfaktoren aus dem externen Innovationsumfeld z hlen Beratung Ein wichtiger Erfolgsfaktor insbesondere f r KMU ist die Beratung Sie kann beispiels weise die Beschaffung des notwendigen Spezialwissens von Au en oder die Begleitung des gesamten Innovationsprozesses durch Berater umfassen Insbesondere von Gr n dern und Jungen Unternehmen wird die Begleitung von Innovationen durch Venture Kapitalgeber als sehr positiv empfunden 227 Vgl H bner 2002 S 105 und Trommsdorf 1990 S 19 und Spence 1995 S 36 288 Spence 1995 S 36 2 Preiss 1998 S 7 20 Vgl Preissl 1998 S 7 291 Vgl Geschka 1989 S 67 292 Vgl Geschka 1989 S 68 293 Vgl VDI Nachrichten 25 10 2002 Nr 43 S 28 0 A 77 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Finanzielle F rderung Es gibt eine Reihe verschiedener F rderm glichkeiten f r Innovationen Passen die Be dingungen einer F rderung zu einem geplanten Innovationsprojekt ist die Inanspuchnah me solcher F rderm glichkeiten in jedem Falle von Vorteil 2 3 5 Besonderheiten Chancen und Restriktionen f r Innovationen in kleinen und mittleren Dienstleistungsunternehmen Insgesamt k nnen verschiedene Innovationsarten z
66. E Mail wiebusch ipmi de 28359 Bremen 342 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Einf hrung in die Befragung A Einf hrung in die Inhalte des Forschungsprojektes Im Rahmen dieser Befragung sollen folgende Aspekte erfasst werden Lebenswegverl ufe von Dienstleistungsunternehmen hier speziell Beratungsunternehmen Ver nderungsmomente im Lebensweg welche gibt es und wie k nnen sie positiv genutzt bzw wie k nnen sie vermieden wer den zu welchen Zeitpunkten im Lebensweg treten sie auf Innovation nach Innen und Au en im Beratungsunternehmen Innovationspotenziale Nutzung der Potenziale F rderung von Innovationen Innovati onsmethoden Zeitpunkte etc Anwendung von Projektmanagement zun chst im Gr ndungsprozess und sp ter als In strument zur F rderung und Durchf hrung von Innovationen und als Mittel f r den Um gang mit Ver nderungsmomenten B Allgemeine Erl uterungen zur Befragung Der Fragebogen besteht aus offenen und geschlossenen Fragen Die Auswahlm g lichkeiten einiger geschlossener Fragen sind mit Skalierungen versehen die eine Gewichtung erm glichen Insgesamt werden im Leitfaden 2 unterschiedliche Skalierungen verwendet Zur Bewertung der Bedeutung Wichtigkeit 2 sehr gro e Bedeutung bzw sehr wichtig 1 gro e Bedeutung bzw wichtig 0 durchschnittliche Bedeutung 1 weniger untergeordnete Bedeutung bzw wenig wichtig 2 ke
67. Fischbach S Lexikon der Wirtschaftsformeln und Kennzahlen 2 Auflage M nchen 2003 832 Vgl M ller 1997 S 42 833 Vgl Mott Mc Kenna 2003 S 396 252 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 9 2 1 3 6 Unternehmensentwicklung Innovation und Ver nderungsmomente Ein Unternehmen muss um am Markt bestehen zu k nnen flexibel auf nderungen der Rahmenbedingungen reagieren k nnen und sich diesen anpassen Dies trifft besonders stark auf Beratungsunternehmen zu da diese nicht nur sich selber anpassen m ssen sondern auch noch Anpassungs und Entwicklungsleistungen f r Ihre Kunden erbringen sollen und somit doppelt gefordert sind Um eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung zu f rdern sind in erster Linie zwei Aspekte von Bedeutung 1 Innovationen 2 Ver nderungsmomente Basis einer Unternehmensgr ndung ist oftmals eine Innovation In der Startphase steht die Einf hrung dieser Innovation am Markt im Mittelpunkt Jeder Unternehmer muss sich aber dar ber im Klaren sein dass eine einmal eingef hrte und ggf erfolgreiche Innovation nicht dauerhaft erfolgreich bleibt Deshalb sollte schon fr hzeitig damit begonnen werden Variationen Erweiterungen oder ganz neue Entwicklungen anzusto en um langfristig das berleben des Unternehmens am Markt sicherzustellen Weiterhin muss jedes Unternehmen mit Ver nderungsmomenten also Krisen oder Chan cen umgehen k nnen In der Startphase gehen Gef
68. Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 2 Gr ndungsprojekt A Erfolgsfaktoren f r die Unternehmensgr ndung Welche der unten genannten Erfolgsfaktoren waren bei der Gr ndung Ihres Unternehmens besonders entscheidend Bitte bewerten Sie anhand der Skala Endogene Erfolgsfaktoren 2 1 0 1 2 1 Gr nderperson C 2 Gr ndungsidee O Gr ndungsmanagement mit Gr ndungsplanung Marketing C Controlling L Personalf hrung und Organisation C Finanzierung C Weitere C o mp Ap mF w Exogene Erfolgsfaktoren 11 Standortfaktoren 12 Staat C 13 Konkurrenz 14 Markt O 15 Weitere u 16 O 17 u 346 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen B Risiken der Unternehmensgr ndung Welche Risiken traten bei der Gr ndung Ihres Unternehmens auf Welche der genannten Faktoren waren besonders entscheidend Bitte bewerten Sie anhand der Skala 9 falscher Markt wird bedient 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Dauer der Markteinf hrung untersch tzt Unternehmensbezogene Risiken Falsche Preiskalkulation
69. Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Neue Anforderungen an Unternehmen wie sich rasch ndernde M rkte k rzere Produktlebenszyklen e Wunsch des Kunden nach professionellen Gesamtl sungen h herer Konkurrenzdruck und Immer komplexere Zusammenh nge und Einfl sse aus dem internen und externen Umfeld Forcieren Organisationsmodelle die Flexibel auf Kundenw nsche angepasst werden k nnen Die Konzentration auf Kernkompetenzen sichern das rechtzeitige Erkennen von Einflussgr en erm glichen e Rasche Entscheidungen und Durchlaufzeiten erm glichen und e Keine unn tigen Gemeinkosten verursachen Projektorientierte Organisationen sind eine m gliche Antwort weil Projektorganisationen ad hoc zur L sung eines komplexen Problems gebildet werden Projektteams das f r die jeweilige Probleml sung ben tigte Know how enthalten Entscheidungen rasch getroffen werden da Know how Tr ger und Entscheider direkt zusammenarbeiten Bewusstes Management des Projektportfolios klare Priorit ten schafft und knappe Ressourcen effizient einsetzt Abbildung 3 PROJEKTORIENTIERTE ORGANISATIONSFORMEN ALS ANTWORT AUF SICH NDERNDE UMFELDBEDINGUNGEN Abschlie end ist festzustellen dass in der relevanten Fachliteratur nur sehr wenige Arbei ten zum Themengebiet Projektmanagement in Klein und Mittelbetrieben existieren Der gr te Teil der PM Literatur bezieht sich auf Projektmanagement in
70. Leis tungen handelt Untersch tzter Kapitalbedarf Forderungsausf lle f hren zu Liquidit ts problemen k nnen besonders in den Gr ndungsphasen zu einer existenziellen Krise f hren In der Realisierungsphase der Gr ndung oft t dlich insbesondere im DL Gesch ft sind Forderungszeitr ume bis zu einem viertel Jahr keine Seltenheit gt dem DL Produkt wird oftmals weniger Wertsch tzung entgegengebracht da es nicht greifbar ist e Schlechte ungen gende Planung und Vorbereitung Einzelnennungen e famili re Probleme e Streit mit dem Partner e Zeitraum bis zum Markteintritt untersch tzt Dauer der Markteinf hrungsphase unter sch tzt Forderungsausf lle k nnen bei jungen Unternehmen zu Liquidit tsengp ssen f h ren Untersch tzter Kapitalbedarf e Falsche Preiskalkulation zu hoch gt Gr R enwahn zu niedrig gt unprofessionel ler Laden Einzelnennungen Zusatzaspekte e Marktvolumen bersch tzt e Falscher Markt wird bedient bei ungen gender zu wenig konkreter strategischer Ausrichtung e B rokratische H rden verz gern Markteintritt dadurch entstanden finanziel le Einbu en Aussage gilt f r sterreich e Famili re Probleme e Schwierigkeiten bei Verhandlungen mit Kapitalgebern e Dauer der Markteinf hrungsphase unter sch tzt e Forderungsausf lle k nnen zu Liquidi t tsengp ssen f hren e Untersch tzter Kapitalbedarf e Falsche Preiskalkula
71. Linie kundenorientiert interne Innovationen f r das Beratungsunternehmen selbst sind selten Verbesserungsinnovationen und Inkrementalinnovationen gibt es h ufig Basisinnovationen sowie Radikalinno vationen kommen selten vor Auch Scheininnovationen spielen eine Rolle Innovati onen im Beratungsgesch ft gehen ungef hr gleich h ufig von Kunden und von Ent wicklungen aus Demand Pull und Technology Push In KMU der Beratungsbranche finden in erster Linie assoziative kreative Methoden zur Ideenfindung Anwendung z B Brainstorming Insgesamt wird eher auf nicht methodengest tzte Aspekte wie Orientierung am Kunden Kontakte Kongresse Verb nde Gespr che lesen Internetrecherche Konkurrenzbeobachtung Ideen austausch Diplomarbeiten zur ckgegriffen In Einzelf llen gibt es festgelegte Vor gehen f r die Entwicklung von Innovationen z B Initiierung von internen Innovati onsprojekten Verpflichtung zur Ideenentwicklung bei den Mitarbeitern eigene Ent wicklungsabteilung Insgesamt sind einfach anwendbare wenig zeitaufwendige und an das Beratungs gesch ft angepasste Vorgehensweisen gefragt also assoziative kreative Metho den Systematiken z B Morphologie Probleml sungsbaum Wichtig sind dabei auch die genannten nicht methodengest tzten Aspekte Auch die Umfeldgestaltung spielt f r die Schaffung von Innovationen eine Rolle Mitarbeitern Freir ume gew h ren Mitarbeiter motivieren etc 187 Gr ndungspro
72. Ma nagementfehler etc Unternehmens Marktbezogene Falscher Markteintrittszeitpunkt externe Faktoren Marktvolumen untersch tzt Risikobereiche Falscher Markt wird bedient Dauer der Markteinf hrungsphase unter sch tzt Sonstige umweltbezogene Konkurrentenreaktion falsch eingesch tzt Faktoren Lieferantenschwierigkeiten Forderungsausf lle Rechtsrisiken Tabelle 4 RISIKOFAKTOREN IM GR NDUNGSPROZESS 2 2 4 Forschungsstand Bis in die siebziger Jahre hinein erfolgte eine Auseinandersetzung mit der Gr ndungsthe matik nahezu ausschlie lich unter formaljuristischen oder finanzwirtschaftlichen Gesichts punkten Eine W rdigung im Sinne einer systematischen wissenschaftlichen Betrachtung konnte nicht festgestellt werden Aufgrund der im Vergleich mit der heutigen Situation relativ wenigen Gr ndungen und der andersartigen Wettbewerbssituation kann davon ausgegangen werden dass eine intensivere wissenschaftliche Betrachtung der Thematik zu dem Zeitpunkt nicht notwendig war Mit zunehmendem technischem Fortschritt wachsenden Konzentrationsstrategien und steigender internationaler Verflechtung wurde dann Mitte der 70er Jahre in der Bundesre publik eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Gr ndungsthematik erforderlich Zum heutigen Zeitpunkt ist das Thema Unternehmensgr ndung in den Fokus der Auf merksamkeit bei Politik Wissenschaft und Praxis ger ckt Beispielsweise gibt es auf wis sensc
73. Planungsinstrument Wandlungsphase Weiterentwicklung von Schulungskonzepten sowie Entwicklung zus tzlicher Schulungs konzepte neue Produkte als Abl sung der Alten in der Reifephase Aufbau einer aller dings wenig funktionierenden gt jeder macht sein Ding Unternehmensstruktur Wachs tumsphase Neuaufbau des Unternehmens in der Wandlungsphase Computergest tzte Multiprojektumgebung interne Innovation gt Wachstumsphase Erweiterung verschiedener Schulungskonzep te Reifephase Grunds tzlich k nnen sowohl interne als auch Innovationen f r den Kunden in jeder Phase stattfinden jedoch lassen sich f r einige Pha sen bestimmte Innovationsaktivit ten empfeh len Startphase Die Gr ndung an sich bildet f r den Gr nder eine subjektive Innovation Wachstumsphase Grunds tzlich sollte bei Wachstum darauf geachtet werden rechtzeitig das Unternehmen Organisation und Struktu ren an das Wachstum anzupassen gt positi ve Erfahrungen wurden hier mit der projekt orientierten Organisation gemacht Reifephase Sp testens in der Reifephase ist die Entwicklung neuer Produkte oder von Produktverbesserungen erforderlich so dass fr h genug Nachfolger f r die alten Produkte vorhanden sind Wandlungsphase Die Wandlungsphase bein haltet immer eine Neuorientierung oder Um strukturierung also einen neuen Entwick lungsweg eines Unternehmens 386 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innova
74. Planvorga ben gemessen werden um Abweichungen zu erkennen und diese ggf zu analysie ren Als Instrument daf r bietet sich das Regelkreismodell der F hrungsfunktionen an vgl Kap 5 3 1 2 9 Ss Vgl Strascheg 2001 S 91 und Unterkofler 1988 S 124 und Vahs 2003 S 15ff 216 Miller 1963 S 121 217 Vgl Schmeisser Krimphove 2001 S 8 8 Nathusius 1983 S 337 219 Vgl Nathusius 1983 S 338 und Unterkofler 1988 S 136 137 220 Vgl Dworatschek 2003 59 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die Unternehmensplanung sollte deutlich ber den Geburtstag des Unterneh mens hinaus reichen der Planungshorizont muss dementsprechend mindestens auf drei Jahre ausgelegt sein Auf diese Weise k nnen auch die ersten Entwick lungsphasen bis zur Etablierung am Markt ber cksichtigt werden Das Marketing im Rahmen des Gr ndungsmanagements erfordert eine zielgerichtete Be sch ftigung mit dem Kunden und dessen Bed rfnissen Wichtig ist in diesem Zusam menhang die Erstellung eines Marketingplanes mit folgenden Inhalten Formulierung der Marketingziele Analyse der Ausgangssituation Konkurrenz Kunden etc Festlegung der geplanten Marketingma nahmen Controlling ist als Servicefunktion der Unternehmensf hrung F hrungssystem zu ver stehen da es diese durch entsprechende Informationsversorgung einerseits bei der ziel orientierten Anpassung des Gesamtsyst
75. R ckbez ge sollten durch die M glichkeit unterst tzt werden unmittelbar Nachzuschlagen Einfache Sprache ist technokratischer Akrobatik vorzuziehen Wichtig sind auch pr zise Anweisungen f r den Nutzer Grafik ist eine diskrete Informationsart mit der Informationen in schematischer Form visuell dargestellt werden Es kann unterschieden werden zwischen 1 Diagrammen auch logischen und analytischen Bildern und 2 Analogiebildern Diagramme werden in Toolbox Gr ndungsprojekt zur Darstellung von Zusammenh ngen und als berblick verwendet F r sie gelten die folgenden Regen H 0 Vgl Janotta CBT 1990 S 339 ff 1 Janotta CBT 1990 S 342 ff 2 Vgl Jarz 1997 S 211 3 Vgl Jarz S 215 282 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die ausgew hlten Informationen m ssen geordnet und verdichtet werden Die Darstellung sollte so einfach wie m glich gehalten werden Die zu vermittelnde Botschaft sollte optisch betont werden ss Des weiteren gelten die bereits genannten Gestaltungsprinzipien Die Analogiebilder die im Gegensatz zu Diagrammen eine Analogie zu einem bestimmten Erkenntnisgegenstand aufweisen werden zur Unterst tzung des Textes angewandt Es sind folgende Gestaltungselemente zu beachten Die Bilder sollen zum Text ein gewisses Ma an Komplementarit t aufweisen Es gelten weiterhin die bereits genannten Gestaltungsprinzipien
76. Reaktionen auf diese Ver nderungen notwenig Was passiert wenn keine Reaktion erfolgt Was kann konkret getan werden ss gt Was wird getan und bis wann wird es getan F r ein erfolgreiches Identifizieren von Ver nderungsmomenten muss der Fr herken nungsprozess die Bereiche Zukunft Planung und Zielstellung sowie die Gesch ftsentwick lung ber cksichtigen D F r Informationen zur Zukunft m ssen die Bereiche Wirtschaft Gesetzgebung Gesell schaft sowie Wissenschaft und Technik beobachtet werden Informationen dazu finden sich in Quellen wie Tageszeitungen Fachzeitschriften Internet bei Fachverb nden Han dels und Handwerkskammern auf Kongressen bei Beh rden und durch Kontakte zu Kunden Mitarbeitern Konkurrenten oder Netzwerkpartnern Pr ffragen helfen identifizierte Ver nderungspotenziale einzuordnen zu bewerten und strukturiert zu dokumentieren Wie wird sich diese Entwicklung auf unser Gesch ft auswirken Wird sich das Verhalten unserer Kunden ver ndern Wird die Verhaltensweise unserer Gesch ftspartner beeinflusst Pr ffragen f r den Bereich Planung und Zielstellung sind Wie hoch ist der geplante Umsatz Wie werden sich die Kosten im Vergleich zum Vorjahr entwickeln Wie viel Gewinn wird das Unternehmen erzielen a Wie hoch sind die geplanten Investitionen Welchen Marktanteil wird das Unternehmen besetzen Wie viele Neukunden k nnen gewonnen w
77. Speicher bzw Lagerf higkeit sind eben falls kennzeichnend f r Beratungsunternehmen Beratungsleistungen sind im besonderen Ma e wissensintensiv sie k nnen nur durch das Wissen von gut qualifiziertem Personal erbracht werden Der Berater ben tigt einen ge wissen Wissensvorsprung fachlicher oder methodischer Art gegen ber den Kunden Dar ber hinaus gehen oftmals z B durch Benchmarking erworbene Erfahrungen des Bera tungsunternehmens die zunehmend in so genannten Wissensdatenbanken gesammelt werden mit in den Leistungserstellungsprozess ein Die geringe Kapitalintensit t ist in der Beratung dadurch gegeben dass im Vergleich bei spielsweise zum Produktionsbereich kein Kapital in Maschinen Lagern etc gebunden wird Ferner verlangen geringer Kapitaleinsatz und hoher Wettbewerbsdruck ein gro es Ma an Flexibilit t von den Anbietern von Beratungsleistungen Im engen Zusammenhang mit der Immaterialit t stehen Probleme der Messbarkeit sowie der Speicher und Lagerf higkeit die ebenfalls kennzeichnend f r die Leistung von Bera tungsunternehmen sind Die berwiegend immateriellen Produkte lassen sich nur schwer quantitativ bewerten Aufgrund der Individualit t k nnen Beratungsleistungen nicht in gr Beren Mengen produziert werden da sich ja Leistungsinhalte von Kunde zu Kunde ver n dern Deshalb und aufgrund der Immaterialit t sind Beratungsleistungen nur schwer lager und speicherf hig Im Zusammenhang
78. Unique means that the product or service is different in some distinguishing way from all similar products or services Ein Vergleich der drei bisher aufgef hrten Definitionen zeigt deutliche Unterschiede zwi schen ihnen Im Gegensatz zur umfassenden DIN Definition beinhalten die beiden ande ren Begriffsbestimmungen lediglich die Merkmale Zielvorgabe und Einmaligkeit bzw zeitli che Begrenzung Aber nicht nur die drei hier genannten Definitionen weisen Unterschiede auf Diese Divergenzen ziehen sich durch eine Vielzahl g ngiger Werke Um diese Unter schiede deutlich zu machen soll an dieser Stelle in Anlehnung an Madauss eine Matrix mit Merkmalsauspr gungen dargestellt werden Die Zahlen in den Spalten verweisen auf die Nummerierung der ausgew hlten Autoren 77 39 Association Francophone du Management de Projet 4 Caupin Kn pfel Morris Pannenb cker 1999 S A 11 41 Ein Projekt ist eine Gesamtheit von Aktionen zur Erreichung der Projektziele im Rahmen einer klaren Aufgabe f r die Realisation dieses Vorhabens existieren ein festgelegter Beginn und ein festgelegtes Ende au Project Management Institute 1996 S 4 343 Vgl Madauss 1994 S 493ff 95 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen A Projektmerkmale B Definitionshinweise 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 a einmaliger azyklischer Ablauf Einmaligkeit X x x x Ix x x x b
79. Ver nderungsmomenten 1 Wie wird in Ihrem Unternehmen zurzeit mit Ver nderungsmomenten umgegangen gibt es Krisenvorsorge werden Chancen systematisch identifiziert etc Umgang mit Krisen Umgang mit Chancen 354 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Welche der folgenden Strategien Methoden halten Sie f r den Umgang mit Ver nde rungsmomenten in KMU der Beratungsbranche generell f r geeignet geeignet 1 Projektmanagement als F hrungskonzept Projektorientiertes Unternehmen W PM als Methode zur Behandlung von Ver nderungsmomenten z B eine Krise als Projekt Risikomanagement Krisenmanagement Konfliktmanagement Wissensmanagement a zen An ZS Vertragsmanagement 9 Informations und Berichtswesen 10 Innovationsmanagement 11 Kreativit tstechniken 12 Stakeholderanalyse 13 Weitere 14 15 16 17 355 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 4 Innovationen A Innovationsarten Welche Innovationsarten kommen in Ihrem Unternehmen vor Bitte bewerten Sie anhand der Skala immiwnmtonsart 0 1 2 11 Technische Innovation bereich Gegenstands Neuheits
80. Wirtschaftswachstum IT Systeme Krise Merger Internationalisierung Geeignete Organisation und Kommunika tionsstrukturen e Strategische Planung e Pr senz in der Fachwelt Tagungen Kon gresse Verbandsarbeit Ver ffentlichun gen e Weiterentwicklung des Unternehmens Nur Stufe Il e Fehlende Steuerungsinstrumente e Unzureichendes Controlling Ursachen f r Chancen e Innovation e Expansion e Marktentwicklungen Nur Stufe e Flexibilit t und Offenheit Nur Stufe II e Neue Entwicklungen Innovationsdruck e Konkurrenz e Unternehmensnachfolge e Einstellung von Schl sselpersonal e Netzwerke Kontakte Mitarbeitermotivation 377 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Einzelnennungen e Netzwerke und Kontakte e Neue Organisationskonzepte sofern die Alten ungeeignet waren e Pers nlichkeit der F hrung e Gute Planungs und Steuerungsmethodik e Guter Name e Motiviertes Personal e Strategische Ausrichtung e Professionalit t e Nutzung angemessener Methoden Markt beobachtung Mitarbeiterf hrung e Zeit f r die MA um neue Ideen zu entwi ckeln e Corporate Identity Anmerkung Viele der genannten Aspekte stehen in wech selseitiger Beziehung zueinander z B auf neue Entwicklungen kann nur reagiert wer den wenn Marktbeobachtungen auch stattge funden haben e Offenheit und Flexibilit t Von diesen genannten Ursachen f r Ver
81. anbietet 580 Vgl P mpin Prange 1991 S 98 f 155 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Somit kann der Komplexit t begegnet und die F hrungskr fte von Alltagsproblemen ent lastet werden damit sie sich intensiver mit Fragen der strategischen Unternehmensgestal tung besch ftigen k nnen 7 Diese Phase zeichnet sich des Weiteren durch hohe Motivation und Zufriedenheit unter den Mitgliedern aus Insgesamt entwickelt sich in dieser Phase eine unternehmerische Eigendynamik 32 es kommt zu Stabilisierung Routinisierung und Professionalisierung des Unternehmensgeschehens Auch in dieser Phase kann es zu unterschiedlichen Krisensituationen kommen Schlechte finanzielle F hrung Das Wachstumsunternehmen hat zwar meistens ei nen besseren Umsatz als das Pionierunternehmen trotzdem unterliegt der Umsatz starken Schwankungen Durch das schnelle Wachstum werden m glicherweise In vestitionen notwendig die nicht bezahlt werden k nnen Dies f hrt wiederum zu ei ner steigenden Verschuldung und damit zu einer angespannten Finanz und Liquidi t tslage Dieser Gefahr kann wiederum nur durch eine sorgf ltige Finanz und Li quidit tsplanung bzw durch ein gutes Risikomanagement begegnet werden Falsches Unternehmenskonzept Zu starke Konzentration auf das Kerngesch ft kann dazu f hren dass das Wachstumsunternehmen den Anschluss an eine Inno vation verpasst oder eine Ve
82. auch in der ffentlichen Diskussion eher vernachl ssigt worden ZU Bei einer Analyse der g ngigen wissenschaftlichen Fachli teratur zu diesem Themengebiet f llt au erdem auf dass ein Gro teil der Arbeiten tech nologieorientiert ist Innovationen und Innovationsmanagement im Dienstleistungssektor finden bisher wenig Ber cksichtigung Die Innovationsforschung stellte den Dienst leistungssektor bisher nicht in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen sondern ging vom Ver arbeitenden Gewerbe als Analysegegenstand aus Basierend auf dem industriellen Sektor fand daher nur eine Untersuchung des technischen Wandels statt ohne die Dienstleis tungsbesonderheiten explizit herauszustellen Dieser Aspekt wird zudem verdeutlicht durch die auf dem Innovationsgipfel im April 2005 vorgestellte politische Unterst tzung f r Innovationen die sich in erster Linie auf technische Entwicklungen fokussiert Da aber gerade der Dienstleistungssektor in einer Zeit des Strukturwandels von der Industrie zur Dienstleistungsgesellschaft eine immer gr ere Bedeutung gewinnt ist hier ein Defizit zu sehen An dieser Stelle setzt das vorliegende Forschungsprojekt an Mit der Betrachtung von Be ratungsunternehmen sollen zum einen Innovationen im Dienstleistungsbereich n her be trachtet werden zum anderen erfolgt eine Auseinandersetzung mit Identifikation und Nut zung von Innovationspotenzialen im Unternehmen nach Abschluss der Gr ndun
83. aus Schulungen Au erdem k nnen sich solche Erwartungen auch aus allgemeinen Erfahrungen ergeben Demnach muss das Dialogverhalten innerhalb eines Dialogsystems einheitlich sein Toolbox Gr ndungsprojekt muss sich also in identischen Situationen gleich verhalten Das hei t dass f r gleiche Funktionen wie das Wechseln der Seite immer das gleiche Symbol verwendet wird Ein Dialog ist fehlerrobust wenn trotz erkennbar fehlerhafter Eingaben das beabsichtigte Ergebnis ohne oder mit nur minimalem Korrekturaufwand erreicht wird D Eingaben des Benutzers d rfen nicht zu Systemzusammenbr chen f hren Dieser As pekt spielt im Zusammenhang mit Toolbox Gr ndungsprojekt eine nur untergeordnete Rolle da der Nutzer keine Eingaben machen kann Dialogsysteme unterst tzen die Individualisierbarkeit wenn sie so konstruiert sind dass die Anpassung an die individuellen Bed rfnisse und F higkeiten des Benutzers erm glicht wird 897 Die Anpassung an individuelle Bed rfnisse des Benutzers wird durch Auswahlm glichkei ten der gew nschten Informationen gew hrleistet Nicht relevant scheinende Sachverhalte k nnen problemlos bersprungen werden Dialogsysteme unterst tzen die Erlernbarkeit wenn sie den Benutzer durch den Lernpro zess f hren und die dabei aufzuwendende Lernzeit minimieren Vergleiche hierzu die Ausf hrungen zur Selbstbeschreibungsf higkeit 5 3 3 4 Gestaltung der Inhalte F r die Umsetzung der entwickelte
84. aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden In der deutschsprachigen Literatur findet sich haupts chlich eine Betrachtungsweise aus juristischer Sicht Die Gr ndung eines Unternehmens wird beispielsweise an der Eintra gung ins Handelsregister der Unterzeichnung eines Gesellschaftsvertrags oder einer Ge werbeanmeldung festgemacht Eine ausf hrliche alle Teilbereiche der Betriebswirtschaft umfassende prozessuale Be trachtungsweise definiert Unternehmensgr ndungen hingegen wie folgt Eine Gr ndung ist ein Prozess der Schaffung eines gegen ber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existenten Systems 9 Die Gr ndung ist demnach als derjenige Prozess anzusehen der alle vorbereitenden und planenden Ak tivit ten umfasst die erforderlich sind um eine Idee durch Errichtung einer marktf higen Unternehmung zu verwerten d h technisch zu realisieren und wirtschaftlich zu vermark ten 205 203 Vgl Wippler 1998 S 10 204 Szyperski Nathusius 1999 S 25 205 Vgl Wippler 1998 S 11 54 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Allerdings muss der Begriff der Unternehmensgr ndung bzw neugr ndung vom Begriff Existenzgr ndung getrennt betrachtet werden Existenzgr ndung umfasst ber die oben definierte Unternehmensgr ndung hinaus auch bernahmen bereits bestehender Unter nehmen Unternehmensbeteiligungen und Franchising
85. ber cksichtigender Lebensweg bzw Lebensphasenansatz ist in der Gr ndungsforschung zu finden Die Differenzierung der Unternehmensgr ndung in unter schiedliche Phasen reicht in der g ngigen Fachliteratur von drei bis zu zehn grundlegen den Phasen beispielsweise _Vorgr ndungsphase _Gr ndungsphase Fr hentwicklungsphase Entwicklungsphase Il Entwicklungsphase Ill Beginn neuer Entwicklungszyklus Die einzelnen Phasen lassen sich wiederum in unterschiedliche Schritte unterteilen Ein anderes Gliederungsbeispiel lautet 504 vgl Saynisch 1984 S 151 und Reschke Swoboda 1984 S 46 54 505 Szyperski Nathusius 1999 S 32 36 2B Unterteilung der Gr ndungsphase in die Schritte 1 Zielplanung 2 Alternativenplanung 3 Durch f hrbarkeitsstudie 4 Ausf hrungsplanung 5 Errichtung 6 anlaufender Gesch ftsbetrieb Szy erski Nathusius 1999 S 32 en Vgl M hrle 2001 2002 o S 134 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ideenphase Planungsphase Startphase z gt Wachstumsphase Ein Querschnittvergleich der relevanten Fachliteratur ergibt eine Fokussierung auf haupt s chlich drei Phasen 1 Vorgr ndungsphase 2 Institutionalisierungsphase 3 Fr hentwicklungsphase Die Vorgr ndungsphase umfasst alle vorbereitenden Analyse und Planungsaktivit ten wie Zielplanung Alternativplanung Durchf hrbarkeitsst
86. beratungsspezi fischen Modells ist fragw rdig 288 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zu Hypothese 5 und 6 Vor dem Hintergrund aktueller wirtschaftlicher Entwicklungen kann auch die Hypothese dass die Bew ltigung von Ver nderungsmomenten und die Entwicklung von Innovationen mehr und mehr zum berlebenswichtigen Faktor f r Unter nehmen wird best tigt werden Zu Hypothese 7 und 8 Die integrierte Betrachtung der unterschiedlichen Themenfelder im Rahmen dieser Arbeit ergab wie eingangs erw hnt vielf ltige Gestaltungshinweise Die Neukombination bekannter Themenfelder f hrte zu neuen Erkenntnissen Dies aller dings mit der Einschr nkung der mangelnden Tiefe aufgrund der Vielf ltigkeit der The mengebiete 289 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 7 LITERATURLISTE A Abresch J P Projektumfeld und Stakeholder in RKW GPM Projektmanagement Fachmann Eschborn 1993 S 59 86 Adizes l Corporate lifecycles how and why corporations grow and die and what to do about it Englewood Cliffs 1988 Adler Morasaei Siems Besonderheiten der Projektarbeit in KMU Projektbericht IPMI 2005 Albach H Hrsg Innovationsmanagement Theorie und Praxis im Kulturvergleich Wiesbaden 1990 Albach H Bock K Warnke Th Kritische Wachstumsschwellen in der Unterneh mensentwicklung Stuttgart 1985 Albers S ed Cross functional innovation man
87. dem Ver kauf von bedeutenden Aktiva dem Verlust der Unternehmensselbst ndigkeit oder der Aufgabe von Gesch ftsbereichen verbunden 3 2 2 3 St rken und Schw chen von Phasenmodellen In der Betriebswirtschaft hielten sich lange Zeit folgende Kritikpunkte an Unternehmensle benswegmodellen Es wurde bezweifelt dass sich Unternehmen von einer Typologie in eine andere 525 gt dieser Zweifel konnte durch den Nachweis des Lebenszyklusverlau 6 bewegen fes eines Unternehmens durch verschiedene empirische Studien ausger umt werden Die starke Verallgemeinerung vieler Lebenswegkonzepte f hrt zu einer Vernach l ssigung von Industriespezifika Technologiespezifika und anderen situativen Va riablen gt Eine Reihe von Autoren hat auf diese Kritik reagiert und kontextspezi fische Modelle entwickelt Ein Beispiel ist das Modell f r Softwareproduktunter nehmen von M ller Auch die Vielzahl von Phasenmodellen f hrte bislang nicht zu einer einheitlichen Theorie Mangels konzeptioneller Grundlage konnte keine Integration in die Theorie H gt Die Bedeutungszunahme von Ver nde des Unternehmens erreicht werden rungsprozessen im Unternehmenslebensweg verst rkte Bem hungen dieser Situ ation entgegenzuwirken Beispiel W hrend der DM Tagen 2002 in der Wirt schaftsuniversit t Wien behandelt ein Schwerpunkthema Diskontinuit ten in Unter nehmen Die Academy of Management Jahreskonfer
88. den Umgang mit Ver nderungsmomenten 380 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen tes e Die meisten KMU der Beratungsbranche haben so etwas nicht je kleiner das Un ternehmen desto weniger sind solche Ma nahmen vorhanden Regelm ige Soll Ist Vergleiche Team Besprechungen Schulungen Konfliktl sungsmethoden Methoden des Risikomanagement Gesch ftf hrertreffen PO Fr herkennungssystem Marktbeobachtung Chancen Internetrecherchen Kontakte Verb nde Kongresse etc Marktbeobachtung PO Geeignete Stra tegien f r den Umgang mit Ver nderungs momenten Risikomanagement im geeigneten Ma e angepasst auf die Erfordernisse von KMU gt besser Risikokontrolle und steuerung Projektorientiertes Unternehmen PM als F hrungskonzept Krise als Projekt Kommunikation und Information_ geeigne te Kommunikationsstrukturen im Unter nehmen schaffen bei Krisen rechtzeitig in formieren und kommunizieren Langfristige strategische Planung z B Szenariotechnik gt jeder MA entwirft rotie rend einmal ein Szenario Fr herkennung Einzelnennungen e Kooperationsmanagement e Fr hzeitig Berater Banken Kapitalgeber hinzuziehen Innovationsmanagement Krisenmanagement Netzwerke Mitarbeiter motivieren und einbinden PM als F hrungskonzept PO PM als Instrument zur Behandlung von Ver nderungsmomenten Krise oder Inno vation als Projekt Risikomanagemen
89. der F lle von Begriffen geh ren u a Wirtschafts Unternehmens Management Be triebs Organisationsberatung Management Consulting oder auch nur Beratung bzw Consulting In Bezug auf die Bezeichnung dominiert jedoch der Begriff Unternehmens beratung der wohl als der etablierteste betriebswirtschaftliche Beratungsbegriff anzu sehen ist Gepr gt wurde dieser Begriff auch durch den 1954 gegr ndeten Bund Deut scher Unternehmensberater BDU e V In dieser Arbeit wird daher ebenfalls der Begriff Unternehmensberatung als definitorische Basis verwendet 15 Doch nicht nur die Begriffsbezeichnungen sondern auch die Begriffsinhalte sind unter schiedlich Es gibt bis heute keine allgemein anerkannte Definition des Begriffes Unter nehmensberatung Die Gr nde daf r liegen in dem geringen Pr zisionsgrad welche Merkmale treffen berhaupt auf ihn zu und der hohen Inkonsistenz Zuordnung unter schiedlicher Merkmale des Begriffs Unternehmensberatung was wiederum mit dem gro en Spektrum m glicher Formen der Beratung von Unternehmen zusammenh ngt Trotz dieser Schwierigkeiten f r eine eindeutige Begriffsabgrenzung gibt es in der Theorie viele verschiedene Ans tze f r eine umfassende Begriffsdefinition W hrend einige Auto ren sich synoptischer Darstellungen ausgew hlter Definitionen bedienen um Gemein samkeiten bzw konstitutive Merkmale herauszufinden gliedern wiederum andere die De finitionsa
90. der GL Motivation Interesse PO Infor mation Wissen Forderung nach positiven wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Beratung Unterst t zung Ermutigung Insgesamt sind kaum einheitlich Strukturen zur Innovationsf rderung in KMU der Bera tungsbranche verankert Tabelle 3 390 Auswertung des Untersuchungsbereiches Innovation Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Untersuchungsbereich Projektmanagement Fragenkomplex Katalysatoren Stufe Praktiker Stufe II Ergebnissynthese aus Stufe und Il Projekt Projektmanagement ist generell ein geeigne Beratung l uft in erster Linie in Beratungspro PM ist f r Beratung ein geeignetes F hrungs management als tes F hrungskonzept f r das Beratungsge jekten dementsprechend ist Projektmanage konzept F hrungskonzept sch ft da in der Beratung fast ausschlie lich ment als F hrungskonzept sinnvoll projektorientiert gearbeitet wird Es ist zudem sehr flexibel Ausma der PM In erster Linie wird PM als Planungs und In erster Linie f r Planungs und Steuerungs Nutzung als Instrumentarium zur Planung und Anwendung Steuerungsmethodik f r die Planung und aufgaben zur Projektdurchf hrung beim Kun Kontrolle von Projekten zur Zeit kaum Nut Durchf hrung von Kundenprojekten genutzt den in zwei F llen bergreifendes Konzept in zung als F hrungskonzept obwohl es als Nur in seltenen F ll
91. die Kontinuit t gewahrt blieb und alle Interviews unter den gleichen Voraussetzungen stattfinden konnten Pi Andererseits erh hte sich dadurch die Gefahr dass einige Informationen nur unzureichend aufgenommen und verarbeitet werden k nnen Auf eine zweite Person in der Funktion eines Protokollanten wurde den noch verzichtet da ein Verh ltnis von 2 1 zwischen Interviewern und Interviewten h ufig den Aufbau des Vertrauensverh ltnisses behindert Zudem verspricht die Kombination ein Interviewer und ein Interviewter eine h here Qualit t der Informationen Auch auf den Einsatz eines Tonbandger tes wurde verzichtet da der Einsatz eines sol chen Ger tes leicht dazu f hrt dass die Menschen bewusst oder unbewusst zu schau 645 spielern beginnen Es ist leichter einem Menschen zu vertrauen selbst mit nieder 642 First South East Europe Regional Conference on Prooject Management Ljubljana Slovenia 2000 Deutsches Projektmanagement Forum Ludwigsburg 2001 World Congress on Project Management Berlin 2002 International Project Management Conference Reykjavik Island 2002 PM Tage Wien 2002 Vgl Franke 1993 S 117 Vgl Nieder Bitzer 1990 S 244 77 Nieder Bitzer 1990 S 244 Zitat nach Maccoby 1977 S 30 180 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen geschriebenen Notizen als einem Tonband das irgendeinem anderen in die H nde fallen k nnte Im
92. durch starkes Unter nehmenswachstum ausgel st werden Es entstehen ver nderte Strukturen die bei spielsweise einen Wechsel der Organisationsform erfordern Durch den Wechsel der Organisationsform k nnen durch nun besser an das Unternehmen angepasste Strukturen Innovationspotenziale freigesetzt werden Beispiel Synergieeffekte durch Einf hrung von Projektgruppen Teamarbeit Wachstum als Ursache eines Ver nderungsmomentes ist in der Morphologie in Feld 7 einzuordnen Art der zu erledigenden Aufgaben strukturelle Anpassungen operativ Gegenstand der Handlungen Organisationsform ndern Hard Facts Beziehungen zwischen Einheiten innerhalb des Unternehmens Intraor ganisation Betroffene und Beteiligte Gesamtunternehmen Organisation Beispiel 2 Eines von zwei gro en Projekten eines KMU droht aufgrund von Kom munikationsproblemen im Projektteam und Fehlplanungen seitens der Projektlei tung zu scheitern Dies verursacht eine Verzweigung der Entwicklungsm glichkei ten Ein Scheitern dieses Projektes w rde eine Gef hrdung des Unternehmens be deuten eine Rettung des Projektes w rde die Existenz des Unternehmens sichern Die Ursachen Kommunikationsproblem und Fehlplanungen sind in den Feldern 9 und 10 einzuordnen Diese Einordnung l sst sich wie folgt begr nden Art der zu erledigenden Aufgaben Projekt Projektarbeit Gegenstand der Handlungen Fehlplanung Hard Facts und Kommunika tionsprobleme Soft
93. einzelnen Betrachtungsfelder Pro jektmanagement Unternehmensgr ndung Innovation sowie Lebenswegansatz und Ver nderungsmomente im Lebensweg liefern jeweils Denkmodelle und Ans tze f r eine Be arbeitung der Thematik Die einzelnen relevanten Ans tze aus den Betrachtungsfeldern werden in dieser Arbeit zu einem Gesamtkonzept zusammengef hrt Zu jedem einzelnen Betrachtungsfeld beschreibt dieses Kapitel jeweils eine Begriffsbestimmung relevante theoretische Grundlagen und den Forschungsstand Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Dienstleistung Projektmanagement Unternehmens gr ndung Kleine und mittlere Unternehmen Erkenntnis objekt Lebensweg und Ver nderungs momente Beratungsunternehmen Abbildung 7 THEMATISCHER BEZUGSRAHMEN Um den Bezugsrahmen dieser Arbeit zu entwickeln wurde eine systematische Analyse unterschiedlicher Materialien vorgenommen Sie erfolgte anhand folgender Schl sselbeg riffe die aus dem Titel der Arbeit abgeleitet wurden Gr ndung Existenzgr ndung Neugr ndung Unternehmensgr ndung Start up Gr nder Gr nderzentrum Projekt Projektmanagement Projektlebensweg Projektphasen projektorientiertes Unternehmen projektorientierte Organisation Management by Projects Innovation Innovationsmanagement Forschung und Entwicklung Technologie Technologietransfer Innovationsmethoden innovative Unternehmen Lebensweg Lebens
94. erforderlich Radikalinnovation Tabelle 5 DIFFERENZIERUNGSKRITERIEN VON INNOVATIONEN UND INNOVATIONSARTEN Obige Tabelle ist eine Grundlage der empirischen Untersuchung anhand der dargestellten Innovationsarten erfolgt die Identifikation der in Beratungsunternehmen h ufig vorkom menden Innovationsarten 261 Jahs Burmester 1999 S 72 70 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Methoden Um die genannten Innovationsarten im Unternehmen umsetzen zu k nnen bedarf es ver schiedener Methoden f r Ansto und Unterst tzung von Innovationsvorhaben Dazu bie ten sich unterschiedlicher Methoden und Instrumente an die dazu dienen vorhandene In novationspotenziale auszusch pfen Diese Methoden dienen haupts chlich folgenden Aufgaben 1 Eingrenzen des Suchraumes Im Mittelpunkt dieser Aufgabe stehen Identifikation Be schreibung Bewertung und Auswahl von Suchfeldern in denen Innovationsideen er kannt werden sollen 2 Identifikation von Ideen M gliche Dimensionen der Gestaltung Merkmale mit ihren Auspr gungen Ideenfindung und Auswahl zwischen den Ideen fallen in diesen Be reich 3 Ideenausgestaltung auswahl Dieser Schritt beinhaltet Ausarbeitung Bewertung und endg ltige Auswahl F r die Erf llung dieser Aufgaben gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden aus den unterschiedlichsten Fachgebieten Eine grobe Zusammenstellung f hrt zu einer Eintei lung drei Metho
95. f r Beratungsunternehmen ein flexibles und f r Neuerungen offenes Organisationsmodell geeignet Auch wenn eine Gr ndung zun chst allein durchgef hrt wird sollte eine Organisations struktur entwickelt werden Sie schafft Transparenz ber die zu bearbeitenden Bereiche und bietet gleichzeitig eine Ablagestruktur anhand derer beispielsweise der Rechner struk turiert oder Unterlagen abgeheftet werden k nnen Weiterhin bildet eine vorhandene Struktur eine solide Basis f r sp tere Erweiterungen eines Unternehmens Die Ablauforganisation ist eng mit der Aufbauorganisation verkn pft und beschreibt die im Unternehmen ablaufenden Prozesse Hier steht die Frage im Mittelpunkt Wer macht was wie wann wo Es geht in erster Linie um zeitliche und oder logische Zusammenh n ge Das k nnen beispielsweise der Ablauf einer Auftragsabwicklung oder die Angebots gestaltung sein Auch hier gilt auch wenn das neue Unternehmen zun chst allein gef hrt wird sollten be stimmte Abl ufe vorher durchdacht werden Der Unternehmer muss seine Zeit m glichst sinnvoll einteilen und dazu geh ren berlegungen wie beispielsweise ein Tag eingeteilt werden muss um alle anfallenden Arbeiten fristgerecht und effizient und effektiv ausf hren zu k nnen Bei der Bearbeitung erster Auftr ge muss der Kontakt zum Kunden organisiert werden au erdem m ssen Arbeitsabl ufe zwischen dem Unternehmen und m glichen externen Partnern geplant und festgelegt werden
96. festigt in dieser Phase seine Stellung am Markt und versucht zus tzliche Marktanteile zu gewinnen Damit ndert sich die Aus richtung der Unternehmenst tigkeit von der Suche nach interessanten Nutzenpotenzialen und deren innovativer Erschlie ung hin zur bewussten Multiplikation von Gesch ftsaktivi t ten die sich im kleinen Ma stab bew hrt haben D Damit einhergehend sind Kosten vorteile verbunden Aufgrund einer erh hten Komplexit t der F hrungsaufgaben bedingt durch neue Kunden neue Regionen viele Mitarbeiter etc ver ndert sich die Organisationsstruktur des Unter nehmens Es wird erforderlich die personenbezogene Organisation durch eine zu n chst funktionale sp ter divisionale Struktur zu ersetzen 77 So k nnen F hrungsaufga ben dezentralisiert und Kompetenzen delegiert werden Auf diese Weise kann im Unter nehmen effektiver gearbeitet werden Als Gliederungskriterium f r die Divisionen dienen z B Produkte Kunden oder Regionen gt gt Vgl Glesti 1995 S 172 576 P mpin Prange 1991 S 98 gt 77 P mpin Prange 1991 S 97 gt 78 Diese personenbezogene Organisation wird in der Pionierphase stark vom Unternehmensgr nder domi niert 579 Zu Beginn der Wachstumsphase weist das Unternehmen entsprechend der betrieblichen Funktionen F amp E Beschaffung Absatz Verwaltung etc eine funktionale Organisationsstruktur auf da es zun chst wenige Marktleistungen einer relativ homogenen Kundengruppe
97. ge Anmerkungen Erg nzungen Vielen Dank f r Ihre Unterst tzung 340 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Anhang Il Interviewleitfaden f r die Befragung der Unternehmen 341 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Empirische Untersuchung zum Dissertationsprojekt Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Interviewleitfaden f r die Unternehmensbefragung 1 Gelee e E 343 2 Daten des befragten Unternehmens u us224222222000H000nnnnanaannn anne nnen anna 344 3 Lebenswegentwicklung EE 345 3 1 Allgemeine Lebenswegentwicklung ann 345 3 2 ng te Ce u euere eelasihlenarinsuntengkhnenee 346 3 3 Ver nderungsmomente im Lebensweg 4 s 024244002 4400 nRHaH Hann 351 Re 719 2 10 51 ENENERERSSTENSCENNE EINE HEEESSETEESEREESERRTEEEUENE SETNEBEISUERTORSCER SEELE IERERSLBEENEHERN CRIUEERTESSEEOSGEN 356 GE EE EE 362 6 Allgemeine Vorschl ge Anmerkungen Ero n zungen 363 Hinweis zum Datenschutz Alle Angabe werden streng vertraulich gehandhabt Ver ffentlichungen im Rahmen der Untersuchung werden keine Identifizierung des Unternehmens oder von Einzelpersonen gestatten Ansprechpartnerin Jenny Wiebusch Tel 0421 218 2668 IPMI Universit t Bremen Fax 0421 218 2755 Wilhelm Herbst Str 12
98. gement Fachmann Eschborn 1999 S 25 58 Schelle H Projekte zum Erfolg f hren Projektmanagement systematisch und kom pakt 2 Auflage M nchen 1999 Schelle H Projekte zum Erfolg f hren Projektmanagement systematisch und kom pakt 4 berarbeitete Auflage M nchen 2004 Schelle H Ottmann R Pfeiffer A Projekt Manager N rnberg 2005 309 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Schmeisser W Krimphove D Grothe J Zwischen Gr ndungsmanagement und Neuem Markt Eine pragmatische Einf hrung in Schmeisser W Krimphove D Hrsg Gr ndungsmanagement bis zum Going Public am Neuen Markt M nchen 2001 Schmid F Schumann M Hrsg Management Guides 1998 Band I Consulting Guide Profile und Daten deutscher Unternehmensberater M nchen 1998 Schnauffer H G Kohlgr ber M Potenzialanalyse Die St rken st rken wie an hand konkreter Indizien Hinweise f r neue Gesch ftsfelder gefunden werden k nnen FB IE 51 2002 1 26 www refa de Schneider D Zur Entstehung innovativer Unternehmen eine konomisch theoreti sche Perspektive M nchen 1938 Sch fferling H Existenzgr ndung Arbeitsbuch Existenzgr ndung Planungshilfen zur Unternehmensgr ndung Bonn 1983 Sch llhorn H D Projektmanagement f r den Mittelstand Ergebnisse des Arbeits kreises Einf hrung und systematische Anwendung von Projektmanagement im Mit telstand in Projektmanagemen
99. gt Beteiligung des Unternehmers an der Gesch ftsf hrung gt Pers nliches Verh ltnis zwischen Gesch ftsleitung und Mitarbeitern gt Finanzierung erfolgt nicht ber den Kapitalmarkt gt Flache Organisationsstrukturen gt Rechtliche und wirtschaftliche Selbst ndigkeit des Unternehmens Beratungs unternehmen Zusammenfassend sind die in dieser Arbeit zu untersuchenden unabh ngigen und externen Beratungsunternehmen Anbieter von wissensintensiven Leistungen mit hohem Immaterialit tsgrad In ihren Leistungserstellungsprozess wird der Kunde als externer Faktor intensiv eingebunden Die erbrachten Leistungen sind individuell auf den Kunden zugeschnitten und zeichnen sich durch geringe Kapi talintensit t geringe Lager bzw Speicherf higkeit sowie Probleme der Mess barkeit aus Die angebotene Leistung beinhaltet Identifikation Analyse und L sung betriebswirtschaftlicher Probleme des Kunden Organisationen aller Art und gegebenenfalls Implementation der empfohlenen L sung Die Leis tung wird gegen Entgelt mit dem Ziel erbracht die Marktchancen des Kunden zu verbessern Tabelle 11 Betrachtungsfelder DEFINITIONEN UND ABGRENZUNGEN ZUM UNTERSUCHUNGS OBJEKT Die in diesem Kapitel jeweils f r sich genommen beschriebenen Betrachtungsfelder ste hen in wechselseitiger Beziehung miteinander und werden begrenzt von den Charakteris tika des Untersuchungsobjektes Merkmale von KMU Dienstleistung und Beratung Beis
100. haupts chlich an der Lebensphaseneinteilung nach P mpin Prange P mpin Prange 1991 S 79ff 143 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Jeder bergang eines Unternehmens von einer Lebenswegphase in eine andere bringt eine entsprechende Ver nderung des Merkmalsprofils des Unternehmens mit sich DT Die Beschreibung der Merkmalscluster erfolgt anhand der Strukturmerkmale Marktumfeld und Wettbewerbssituation o Entwicklung von einem kleinen Gr nderunternehmen hin zu einem sehr gro Gen Unternehmen o Eigent merstruktur wird im Zeitablauf umfangreicher und dekonzentrierter o Marktumfeld wird heterogener wettbewerbsintensiver und dynamischer Organisationsstruktur o Eine Organisation mit einem geringen Formalisierungsgrad geringer Diffe renzierung und Zentralisierung entwickelt zunehmend Formalstrukturen und B rokratie o Kontroll Steuerungs Kommunikations und Informationsinstrumente neh men zunehmend formale Strukturen an und werden zu einem regelgest tz ten prozedural ausgebauten Formalsystem des Unternehmens Innovationsverhalten und Strategie o Zun chst schnelles Wachstum und Ausweitung des Produkt Markt Spektrums bei stetiger Fortentwicklung der Produkte o Dann langsames Wachstum bei Konsolidierung der Produkt Markt Strategien Fokus liegt auf effizienter Logistik in gut definierten M rkten es werden keine wesentlichen Innovationsaktivit ten meh
101. in der Unternehmensberatung die immateriellen Elemente vgl Abb 11 Schulung materielle immaterielle Elemente Beratung Elemente dominant dominant Flugreise Schnellrestaurant Automobil Abbildung 11 MATERIALIT TSGRAD VON SACH UND DIENSTLEISTUNGEN Die Individualit t gilt ebenfalls f r die Unternehmensberatung So bezieht sich jedes Beratungsprojekt auf eine ganz spezifische Problemsituation eines Klienten in der die be sonderen Bed rfnisse des Kunden bei der Probleml sung zu ber cksichtigen sind 11 Mit der Individualit t eng verbunden ist das Merkmal der zeitlichen Integration externer Faktoren Kunde oder Kundenobjekt in den Erstellungsprozess das in der Literatur auch f r die Unternehmensberatung als konstitutiv und wesentlich hervorgehoben wird Der Un ternehmensberater tritt schon in der Akquisitionsphase in engen pers nlichen Kontakt zu dem Klienten Der Kunde wird im Verlaufe des Projektes zum Co Produzenten der Bera 115 Vgl D fler 1999 S 15 116 Kohr 2000 S 19 117 Vgl Hoffmann 1991 S 38 118 Vgl Kohr 2000 S 21 34 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen tungsleistung Der hohe Integrationsgrad des Klienten in das Beratungsprojekt steht f r ein besonderes Vertrauensverh ltnis Die weiteren Dienstleistungsmerkmale Wissensintensit t geringe Kapitalintensit t Fle xibilit t sowie Probleme der Messbarkeit und der
102. in einem Unternehmen f hren 3 Das Reifeunternehmen Das Reifeunternehmen kann aus drei verschiedenen Situationen heraus entstehen als Nachfolger des Wachstumsunternehmens als direkter Nachfolger des Pionierunterneh mens berspringen einer Phase oder aus einem R cksprung aus dem Wendeunterneh men DI Das Reifeunternehmen befindet sich in einer Phase in der die M glichkeiten zur Vergr Berung des Anfangsgesch ftes oder auch der in der Wachstumsphase neu dazu gewon nen Gesch ftseinheiten weitgehend ausgereizt sind Das Unternehmen hat eine starke Marktstellung auf seinem Absatz und Beschaffungsmarkt da die Beziehungen zu Kun den Lieferanten und H ndlern in dieser Phase gefestigt sind Economies of Scale k nnen ausgenutzt werden und erm glichen Kosteneinsparungen Das Reifeunternehmen erwirt schaftet einen hohen Umsatz und befindet sich im Vergleich zu fr heren Phasen in einer verbesserten finanziellen Situation Auch die Ressourcenverf gbarkeit ist gegen ber vor hergehenden Phasen deutlich verbessert und die Diversifikation der Gesch fte tr gt zu einem leichteren Risikoausgleich bel 7 Zudem verf gt das Unternehmen ber eine ge wisse Stabilit t und ist deshalb f r St rungen weniger anf llig Das Reifeunternehmen ver f gt ber Know How und Erfahrungen bez glich M rkten Technologien und Distributions kan len Trotzdem ist es unbedingt erforderlich neben einer Verbesserung des bisheri gen Produ
103. ist die Integration ausgebildeter Mitarbeiter im Team an Stelle von spezialisierten Planungs und Steuerungsst ben 43 Vgl Lechler 1994 S 21 431 Vgl Lechler 1994 S 24 432 Vgl Lechler 1994 S 8 433 Vgl Daum 2001 S 46 47 434 Vgl Lechler 1994 S 21 5 Vgl Kn pfel Gray Dworatschek 1992 S 6 6 vol Schelle 1998 S 47 437 Vgl Lechler 1994 S 22 111 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 5 3 3 Dysfunktionen Konflikte Dieser Faktor umfasst Zielkonflikte Interessenskonflikte Wahrnehmungskonflikte und Be urteilungskonflikte innerhalb des Teams zwischen Team und Linie zwischen Team und Management sowie zwischen Team und Kunden 7 gt Erfolgswirkungen negative Konflikte Konflikte wirken sich negativ auf die Projektabwicklung aus Konflikte k nnen Ursachen f r Ziel nderungen darstellen e Konfliktursachen sind z B Streitigkeiten zwischen Linienvorgesetzten Kompetenz mangel unternehmenspolitische Probleme Strukturbedingte Schw chen der Projektorganisation k nnen Konflikte verursachen Ein funktionierendes Konfliktmanagement ist erfolgsentscheidend Notwendig f r den Projekterfolg ist rechtzeitiges Erkennen und L sen von Konflikten Be sonders erfolgsversprechend ist die Konfliktvermeidung im Projektvorfeld F r die erfolg reiche Bew ltigung von Konflikten sind das Engagement des Top Managements und die Zusammensetzung des P
104. je kleiner das Unternehmen ist e Weiterhin ist Teamarbeit in Projektteams in der Beratung vorherrschend somit ist also eine flache Organisationsstruktur gegeben e Der Formalisierungsgrad nimmt nur dann zu wenn das Unternehmen w chst Son derf lle Ausnahme bilden die bewusst als Kleinstunternehmen gef hrten Beratungs unternehmen e Die Produktpalette sollte speziell bleiben Vorherrschend sind flache Hierarchien Projektarbeit Teamarbeit wenig Strukturen kleine Produktpalette wenig Formalisierungsgrad die F hrungsaufgaben ist sehr komplex da der Gr nder Gesch ftf hrer Inhaber sich um Alles von Verwaltung ber Steu ererkl rung Personal Marketing etc k mmern muss e flache Organisationsstruktur flache Hie rarchien oftmals gar kein konkrete Struk tur vorhanden e geringer Formalisierungsgrad e kleine Produktpalette e komplexe F hrungsaufgabe im Sinne von alles selber machen 373 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen und kann nur in einem bestimmten Rah men breiter werden Die F hrungsaufgabe ist komplex aller dings auf andere Weise als in einem Gro unternehmen IM KMU k mmert sich die Unternehmensleistung um alle Aspekte des Unternehmens nicht nur um bestimm te Bereiche F hrungsaufgabe und Unternehmens struktur sind in KMU der Beratungsbran che oftmals sehr stark auf den Gr nder ausgerichtet der Gr nder Chef
105. kann jeder Ver nderungsmo ment in jeder Phase auftreten Allerdings k n nen einige Ver nderungsmomente bevorzugt bestimmten Phasen zugeordnet werden Startphase Krisen e Liquidit tsengp sse e Splittung e Gesch ftsaufgabe e Die Trennung von Gesch ftspartnern Chancen e Erfolgreiche Umsetzung einer Idee am Markt Expansionschancen Wachstumsphase Krisen e Liquidit tsprobleme durch zu schnelle Ex pansion e fehlende Anpassung von Strukturen Chancen e Expansion e Internationalisierung Reifephase Krisen 379 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen das Wachstum schafft Probleme bei spielsweise Gr enzunahme neue Kom munikationsstrukturen und eine andere Organisation der Zusammenarbeit werden wichtig Chancen e Sinnvolle Expansion Reifephase e Splittung oder Ausscheiden eines Partners oftmals treten in dieser Phase Unstimmig keiten ber die zuk nftige Strategie auf e Stagnation oder Schrumpfung sofern kein neues Produkt entwickelt wird wenn das alte am Ende seines Lebenszyklus ange langt ist e Zu starre und zu tr ge gewordenen Struk turen k nnen aufgrund unzureichender Anpassungsf higkeit an nderungen zu Stagnation des Unternehmens f hren e Einzelnennung Nachfolgeprobleme Chancen e Umsetzung einer erforderlichen Produktin novation bei erfolgreicher Markteinf h rung Wandlungsphase e In der Wandlungsphase muss grunds tz
106. kombinieren insgesamt also innovativen L sungen zu fin den D 6 Im Rahmen des von BRIDGE gef rderten Projektes Toolbox Gr ndungsprojekt 61 Die Gestaltungshilfen f r den Gr ndungsprozess werden im Rahmen dieser Arbeit nur in verk rzter Form dargestellt weiterf hrende Informationen liefert Toolbox Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm Vgl M ller D rrenberg 2003 S 45 63 Vgl M hrle 2001 2002 Vorlesungsunterlagen urspr ngliche Quelle Oechsler 1993 S 502 506 208 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Besonders geeignete Techniken f r den Gr ndungsprozess sind P Brainstorming und Morphologie Weiterhin hilft auch die Methode Mind Mapping bei der Ideenfindung Folgende Abbil dung stellt eine exemplarische Ideensammlung mit einer Mind Map dar Fachkompetenz St rken Sozialkompetenz _ Gr nderperson Belastbar Keine F hrungserfahrung Wenig Eigenkapital Schw chen Projektmanagement Zukunft Qualit tsmanagement d Dienstleistungsangebot Business Reengineering Termine Planung Kosten E Ressourcen Businessplan B Marketing tee Gr ndung eines Beratungsunternehmens o Aktivit ten Innovation de Best R Versicherungen AN Vertr ge h Personal Beratungsuntemehmen XY Kontakte Senior Experten Service T Weitere Rechtsform T Weitere Erfolgsfaktoren _ Risiken Banken venture Capital P
107. liefern und mit knappen Ressourcen machbar sein Es gibt verschiedenen M glichkeiten um eine Art Fr herkennungssystem f r Ver nde rungsmomente zu implementieren Nachfolgend werden einfach anwendbare und f r die Situation in kleinen und mittleren Beratungsunternehmen angemessene Gestaltungshilfen gegeben PI Chancen nutzen und Krisenpotenziale rechzeitig identifizieren setzt voraus dass P regelm ig aktuelle Informationen ber den Markt ber Kunden und ber Neuent wicklungen und Mitbewerber beschafft werden Da die Qualit t unternehmerischer Entscheidungen im Wesentlichen von der Qualit t der zugrunde liegenden Informa tionen abh ngt stellt die berdurchschnittliche F higkeit eines Unternehmens rele vante Informationen zu beschaffen und optimal aufzubereiten einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor dar 2 das Schaffen neuer Probleml sungen und Dienstleistungen als wichtige Aufgabe gesehen wird 7 Gieschen 2003 S 15 Si Vgl empirische Untersuchung Anhang lll S 381 382 Spalte 4 Derzeitiger Umgang mit Ver nde rungsmomenten Vgl BMWI 2002 S 9 673 Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 381 382 Spalte 4 Derzeitiger Umgang mit Ver nde rungsmomenten 674 Weiterf hrend dazu Gieschen 2003 und BMWI 2002 und Gareis 1994 und Gareis 2004 und P m in Prange 1991 und Dworatschek Wiebusch 2003 7 BMWI 2002 S 5 676 Vgl Blum Leibbrand 2001 S 168
108. mittlere Dienstleistungsunternehmen Zum anderen bedingen die in Kapitel 2 1 1 und 2 1 2 be schriebenen Abgrenzungskriterien besondere Herausforderungen f r die Projektarbeit Die Anforderungen an KMU und die sich aus den Abgrenzungskriterien ergebenden Be sonderheiten f r die Projektarbeit werden anhand folgender Aspekte beschrieben Allgemeine Anforderungen f r KMU und Zukunftstrends Vor und Nachteile von KMU spezifischen und dienstleistungsspezifischen Beson derheiten f r Projekte und Projektmanagement Gr nde f r Projektmanagement in KMU des Dienstleistungssektors Mindestanforderungen f r Projektmanagement in KMU des Dienstleistungssektors Anforderungen und Zukunftstrends f r KMU der Beratungsbranche Zum Themengebiet Projektmanagement in KMU gibt es insgesamt nur wenig Literatur stellen 277 Da Anforderungen an KMU die in einer lteren Buchquelle genannt werden 77 nach Auffassung der Verfasserin auch heute noch als aktuell gelten k nnen sollen sie hier als Grundlage genutzt werden 7 Huber Jahn 1993 S 61 448 Vgl Groth Erbsl h u a 1983 S 8 u 9 9 Diese Auffassung entstand auf Basis zahlreicher Expertengespr che auf verschiedenen nationalen und internationalen Projektmanagement Konferenzen unter anderem IPMA Worldcongress on Project Mana gement in Berlin 2002 International Project Management Conference in Reykjavik Island 2002 PM Tage in Wien 2002 internationales deutsches Projek
109. mittleren Unternehmen Grundz ge und F lle ein Arbeitsergebnis des Modellversuchs Inno vationsmanagement M nchen 1990 S 1 25 Trondsen T J Is it possible to identify success factors in young growing firms In Small Business and Enterprise Development Jg 4 1997 S 87 94 Turner R The Handbook of Project Based Management Cambridge 1993 Tushman M L Anderson P Managing Strategic Innovation and Change A Collec tion of Readings New York 1997 U Uebel M F Helmke S Einsatz und Gestaltung von Businesspl nen in Pepels W Hrsg BWL Wissen zur Existenzgr ndung expert Verlag Renningen 2003 S 26 46 United NAtions Hrsg International Standard Industrial Classification of all Economic Avtivities Statistical Papers Series M No4 Rev 3 New York 1990 Unterkofler G Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmensgr ndungen Stuttgart 1998 Utermann C Wer ist erotisch wer glaubw rdig wer wichtig Inzwischen jagt eine Umfrage die andere doch die Aussagekraft l sst oft zu w nschen brig in Weser Kurier Bremen 15 04 03 S 5 312 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen V Vahs D Entwicklung einer Gesch ftsidee in Pepels W BWL Wissen zur Existenz gr ndung Renningen 2003 S 1 24 Vahs D Organisation Einf hrung in die Organisationstheorie und praxis 3 ber arbeitete und erweiterte Auflage Stuttgart 2001 Vahs D Burmester R
110. ndungserfolg eine eher nachrangige Bedeutung und sollen an dieser Stellen nicht n her betrachtet werden Markt und Branchenstruktur Konkurrenten Durch den Markt werden die wesentlichen Bedingungen f r den Markteintritt eines neu gegr ndeten Unternehmens bestimmt Eine besondere Rolle spielt in diesem Zusammen hang die Konkurrenzsituation durch im Markt bereits bestehende Unternehmen 7 Dem entsprechend sind umfassende Informationen ber den Markt wie Wettbewerber oder Kundenbed rfnisse notwendig die ber Marktanalysen und Marktbeobachtungen gewon nen werden k nnen ZP 235 Vgl Bueren Dreesbach M ller u a 1999 S 19 238 Vgl Weikert 2000 S 101 62 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen ffentliche Meinung Bei der Gr ndung kleiner und mittlerer Beratungsunternehmen spielt die ffentliche Mei nung eine untergeordnete Rolle und soll dementsprechend in dieser Untersuchung nicht als exogener Erfolgsfaktor betrachtet werden Staat Der Staat ist ein nicht unwichtiger Faktor bei der Unternehmensgr ndung Durch unter schiedliche Unterst tzungsma nahmen wie Vergabe von F rdergeldern oder von Kredi ten zu g nstigen Konditionen Weiterbildungsangebote und Steuervorteile kann er erheb lichen Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensgr ndung nehmen Beispielsweise f hr te die Steuerpolitik der Bundesregierung zu erheblichen Nachteilen f r Wagniskapitalgeber und jun
111. nicht alle durchlaufen wer den DI Dementsprechend zielt ein Unternehmen darauf ab die Endphase und wenn m g lich auch die Reifephase zu umgehen Da es nicht sinnvoll ist Gestaltungshinweise f r die Endphase zu entwickeln wird die 4 Phase hier als Wandlungsphase verstanden Sie beinhaltet die Auseinandersetzung mit Ver nderungsmomenten Krisen Chancen etc Diese Phase beginnt jeweils dann wenn ein Unternehmen vor der Verzweigung seiner Entwicklungsm glichkeiten Bifurkation steht sie beinhaltet das Management der Ver n derung im Unternehmen wobei Ver nderung hier sowohl im positiven Sinne Innovation starkes Wachstum als auch im negativen Sinne starker Umsatzr ckgang Unterneh menskrise verstanden werden kann Diese Phase kann auf jede beliebige andere Phase Start Wachstum Reife folgen 605 Einige Autoren gehen von einem streng festgelegten Phasenverlauf aus der keine R ckspr nge oder das berspringen von Phasen erm glicht z B Adizes Die Praxis hat aber gezeigt das sowohl das ber springen von Phasen als auch R ckspr nge in vorherige Entwicklungsstufen h ufig vorkommen vgl M ller 1999 S 187 608 vol M ller 1999 S 186 161 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Hier wird dementsprechend ein Grundmodell mit den Phasentypen Start Wachstum Reife und Wandlung zugrunde gelegt Um eine genauere Betrachtung des Gr ndungsprozesses zu erm glichen mu
112. r Abbruch oder Fortf h rung des Unternehmens gef llt werden 5 2 2 Phasentyp 2 Wachstum des Unternehmens Abbildung 61 ORIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 4 Inhalt dieses Kapitels sind Gestaltungshilfen die in der Wachstumsphase dazu beitragen k nnen Innovationen in der Unternehmensberatung zu f rdern sowie Ver nderungsmo mente fr hzeitig zu erkennen und mit ihnen umzugehen In dieser Phase k nnen bei spielsweise Probleme durch zu schnelle Expansion oder durch eine fehlende strukturelle Anpassung des Unternehmens an das Wachstum auftreten Beide Probleme k nnen verhindert werden wenn das Unternehmen ber eine geeignete Organisationsstruktur ver f gt die flexibel und anpassungsf hig ist somit Ver nderungen zul sst und in der die l dentifikation von Ver nderungsursachen sowohl von Chancen als auch von Risiken und der Innovationsaspekt fest verankert sind Eine solche Organisationsstruktur ist die pro jektorientierte Organisation Sie wird f r Beratungsunternehmen empfohlen und nach folgend beschrieben se Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 379 Ex Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 381 254 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 2 2 1 Organisationsstrukturen in wachsenden Beratungsunternehmen In der Wachstumsphase wird es notwendig die sehr einfache Organisationsstruktur aus der Startphase den durch das Wachstum entstehenden folgenden A
113. r jeden Unternehmens gr nder relevant Sicherlich gilt auch hier der Grundsatz dass bei rechtlichen Fragen im mer fachkundige Unterst tzung von einem Juristen notwendig ist Allerdings sollte jeder Gr nder Kenntnis der wichtigsten gesetzlichen Regelungen haben Von Fall zu Fall m ssen auch Vorschriften beachtet werden die sich z B aus Mitglied schaften oder Zertifizierungen ergeben Eine Zertifizierung beispielsweise nach einem Umweltauditsystem macht die Einhaltung bestimmter Vorgaben notwendig Da solche Vorgaben f r Beratungsunternehmen kaum eine Rolle spielen werden sie an dieser Stelle nicht weiter ausgef hrt 225 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Informationen ber Steuerarten und relevante gesetzliche Regelungen liefert Toolbox Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm 5 2 1 2 5 Ressourcenplanung Ausstattung des Unternehmens Auch wenn die Ressourcenplanung f r den Aufbau eines Beratungsunternehmens weni ger komplex und umfangreich ist als f r den Aufbau von technischen Unternehmen muss dennoch festgestellt werden welche Ressourcen in welcher Menge f r einen erfolgreichen Start wichtig sind zumal eine Ressourcenplanung Grundvoraussetzung f r die Kostenab sch tzung ist F r Beratungsunternehmen sind in erster Linie R umlichkeiten Mitarbeiter B roausstattung M bel Technik Betriebsmittel Papier Toner etc und gegebenenf
114. tigt werden von vornherein ein und verhindert Entt uschungen bei Mitarbeitern wenn Ideen nicht umgesetzt werden k nnen Die beiden folgenden Abbildungen k nnen in KMU der Beratungsbranche als einfaches Hilfsmittel von der Gesch ftsleitung genutzt werden um Suchfelder f r Innovationen zu bestimmen und Ideen zu bewerten Attraktive Innovationsfelder Fragezeichen N D gt E ke 5 x o ke N E Q Unattraktive Gesch fts und Anwendungsfelder f r Innovationsideen Nachfragepotenzial bei h herem Kundennutzen gt Abbildung 65 SUCHRASTER F R ATTRAKTIVE INNOVATIONSFELDER 864 vol empirische Untersuchung Anhang Ill S 385 885 Vgl Sommerlatte 2000 S 195 886 vol Sommerlatte 2000 S 195 887 Sommerlatte 2000 S 197 264 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Dieses Suchraster setzt das Nachfragepotenzial bei h herem Kundennutzen in Beziehung zu den Defiziten des Kundennutzens Auf diese Weise k nnen Innovationsfelder bestimmt werden in denen vorhandene L sungen Defizite des Kundennutzens erkennen lassen Bei berwindung der Defizite sind hohe Nachfragepotenziale zu erwarten Die identifizier ten Bereiche k nnen dann als Suchfelder f r die Ideenfindung im Unternehmen herange zogen werden Sind Suchfelder eingegrenzt k nnen zun chst vorhandene Ideen die laufend gesammelt und dokument
115. verdeutlicht eine Kostenplanung mit Hilfe des Balkenplanes am Beispiel der Personalkosten Die Zahlen in den jeweiligen oberen Balken geben die Ressourcenmenge je Zeiteinheit an die Summen in den unteren Balken kennzeichnen die Kosten je Ressource pro Zeit einheit 7 VDI Nachrichten 0 A 09 02 04 Nr 28 S 22 799 Computer Zeitung 0 A Nr 15 4 2003 S 21 Insbesondere bei der Vergabe von Risikokapital haben Dienstleistungsunternehmen in diesem Zusammenhang nur sehr wenig Chancen vgl dazu auch empirische Untersuchung Anhang IG 366 Spalte 4 Besonderheiten von Gr ndungen im DL Bereich 7 Dworatschek 2003 0 S und Blume 1998 S 624 627 230 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Woche Arbeitspakete 1 Projektmanagement 1 1 Zielfestlegung 1 2 Projektplanung 1000 00 1000 00 1000 00 2 3 Steuern und Geb hren 2 4 Gesetze und Worschriften 3 3 Umfeldbewertung 500 00 1500 00 1500 00 1000 00 500 00 500 00 kumulierte Kosten je Periode 500 00 2000 00 3500 00 4500 00 5000 00 5500 00 6000 00 5000 00 4000 00 3000 00 2000 00 1000 00 0 00 Abbildung 54 PERSONALKOSTEN JE RBEITSPAKET KOSTENGANG UND KOSTEN SUMMENLINIE AUSSCHNITT ANHAND DES BALKENPLANS Neben den Kosten f r Planung und Aufbau des Unternehmens darf der pers nliche Bedarf des Gr nders der Gr nderin und seiner ihrer Familie nicht vergessen werden Beitr ge f r K
116. von der Person des Gr nders ab Insbesondere bei der Gr ndung von Beratungsunternehmen nimmt die Gr nderperson eine berdurchschnittlich wichtige Rolle ein da aufgrund der Immaterialit t des Leistungs angebotes die Person eng mit dem Produkt verkn pft wird Aus diesem Grund muss ein potenzieller Gr nder schon in dieser Phase pr fen ob er die richtige pers nliche Einstel lung zum Unternehmerdasein als Entrepreneur hat und ob er die richtigen Vorausset zungen mitbringt Die Gesch ftidee Plausibilit tspr fung der Gesch ftsidee Ein wesentlicher Erfolgsfaktor f r die Realisierung einer Gesch ftsidee liegt in deren berzeugungs und Anziehungskraft Eine erfolgsversprechende Gesch ftsidee beinhaltet folgende Bestandteile P 701 Vgl Grau PMF 1999 S 169 702 Vgl Szyperski Nathusius 1999 S 38 und Klandt 2000 S 1 10 Vgl empirische Untersuchung Anhang lll S 366 Spalte 4 Besonderheiten von Gr ndungen im DL Bereich 794 Vgl Mewes 2000 S 61 und vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 367 Spalte 4 Erfolgsfakto ren 765 Vgl Reiner 2002 S 5 211 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Klaren Kundennutzen Einen ausreichend gro en Markt Einen ausreichenden Innovationsgrad Machbarkeit und Profitabilit t Die Sicherung der Alleinstellungsmerkmale Partnerbewertung Eine wichtige Entscheidung auf dem Weg
117. von hoher Projektmanagement Kompetenz da bei Projekten zu Bew lti gung eines Ver nderungsmomentes kaum auf Erfahrungen bei hnlichen Projekten zur ckgegriffen werden kann Projektauftraggeber werden in der Regel Eigent mer und oder Vertreter der Ge sch ftsleitung sein die Projektleiterfunktion sollte nach M glichkeit ein Vertreter der Gesch ftsleitung bernehmen Der Projektleiter sollte ber Entscheidungskompetenzen verf gen um Reaktionszei ten zu verk rzen und geeignete Ma nahmen treffen zu k nnen Insbesondere im Krisenfall ist m glichst schnelles Reagieren eine unabdingbare Voraussetzung f r das Gelingen der Krisenbew ltigung Ein Projekt zur Bew ltigung eines Ver nderungsmomentes beinhaltet als zentrales In strument einen Projektstrukturplan PSP Er dient als Grundlage f r weitere Pl ne de ren Art und Umfang sich nach Ver nderungsumfang und Unternehmensgr e richtet In jedem Fall sollten neben dem PSP aber ein grober Zeitplan sowie Kosten und Einsatz mittelplanungen erstellt werden 87 Gareis 2002 S 10 77 Vgl Gareis 2004 S 563 878 Vgl Gareis 2004 S 565 271 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Da Ver nderungsmomente in vielen F llen durch Umfeld nderungen bedingt werden ist in der Regel auch eine besondere Ber cksichtigung des Projektumfeldes notwendig um Potenziale zur Ver nderungsbew ltigung zu erzielen Dies ka
118. willensbildenden und durchsetzenden Aktivit ten im Zusammenhang mit der Abwicklung von Projekten definiert Dabei handelt es sich inhaltlich nicht um Aktivit ten die das zu l sende Problem selbst betreffen insbesondere nicht um die fachlichen Begriffsbestimmung der NASA vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 494 45 Definition nach R sberg vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 494 6 Definition nach Dreger vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 495 Definition nach Archibald vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 495 8 Definition nach D lfer vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 495 9 Definition nach Croth Ebersl h Hugelshofer vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 495 30 Definition nach Rescke Swoboda vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 495 31 Definition nach Rosenau vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 496 32 Definition nach Platz Schmelzer vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 496 33 Definition nach Burghardt vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 497 34 Definition nach PMI vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 497 35 Definition nach DIN 69901 vgl Madauss Handbuch Projektmanagement 1994 S 494 38 DIN 69 901 S 1 96 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Beitr ge zur Probleml sung sondern um das Man
119. zeitliche Befristung u klarer Anfangs u End X x x x x X Ix x x x x x punkt c eindeutige Aufgabenstellung Verantwortung u X x x x Ix x x x x x x Zielsetzung Endprodukt d Komplexit t x x x x e Beteiligung vieler Menschen Arbeitsgruppen x Firmen usw f Interdisziplin rer Charakter der Aufgabenstellung x x g relative Neuartigkeit h finanzieller Rahmen u begrenzte Ressourcen x x i Gr e k Unsicherheit Risiko x gt lt gt lt gt lt gt lt gt lt x x x I Dynamik m Abgrenzung gegen ber anderen Vorhaben x n projektspezifische Organisation x x Tabelle 8 MERKMALSAUSPR GUNGEN VON PROJEKTMANAGEMENTDEFINITIONEN Begriffsgrundlage dieser Arbeit ist die zu Beginn genannte Projektdefinition nach DIN 69901 da sie vielfach Anwendung in der Praxis findet in einem starken Ausma in der g ngigen Fachliteratur zugrunde gelegt wird und dar ber hinaus die wesentlichen Kriterien beinhaltet Das Projektmanagement wird nach DIN 69901 definiert als Gesamtheit von F hrungs aufgaben organisation techniken und mittel f r die Abwicklung eines Projektes Ne ben der Definition nach DIN 69901 finden sich in der g ngigen Fachliteratur eine Reihe weiterer unterschiedlicher Definitionen So erl utern HABERFELLNER DAENZER beispielsweise Projektmanagement wird als ber begriff f r alle
120. zu einer Unternehmensgr ndung ist ob die Un ternehmensgr ndung allein oder besser mit einem oder mehreren Partnern durchzuf hren w re Schlie lich kommt in den Gr ndungsphasen eine Trennung von Partnern bzw eine Splittung des Unternehmens aufgrund von Uneinigkeit sehr h ufig vor P Das hohe Risiko des Scheiterns einer Unternehmenspartnerschaft rechtfertigt die kritische Beurteilung eines potenziellen Partners TI Bei negativen nicht geplanten Entwicklungen entstehen Spannungen die beide Partner gemeinsam durchstehen m ssen und das funk tioniert nur bei vern nftig zusammenarbeitenden Partnern Andererseits kann eine Gr ndung zusammen mit einem oder mehreren Partnern auch viele Vorteile bringen Insbesondere wenn beispielsweise Venture Capital Geber oder Business Angels mit ins Boot geholt werden k nnen Auf diese Weise kann das neue Un ternehmen von unterschiedlichen Erfahrungen und Kontakten profitieren P 198 Vgl empirische Untersuchung Anhang lll S 15 Spalte 4 Zeitpunkte des Auftretens 707 Vielfach sind Konflikte zwischen Gesch ftspartnern Ausl ser f r Krisen oder das Scheitern eines Unter nehmens vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 15 Spalte 379 380 Zeitpunkte des Auftretens 708 Vgl Trechow 2002 S 28 212 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 9 2 1 1 3 Schulung und Beratung des Gr nders Schulung Eine ganze Reihe von Untersuch
121. 182 BERARBEITETES LEBENSWEGKONZEPT aaennannnannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennnnnnn 192 EINFACHE MORPHOLOGIE VON URSACHEN F R VER NDERUNGSMOMENTE 205 TABELLE PERSONAL RESSOURCEN JE RBEITSPAKET ueennnnneennnnnennennnenennennn 227 CHARAKTERISTIKA PROJEKTORIENTIERTER UNTERNEHMEN UND IHR BEZUG ZUM ER N EE 257 ANFORDERUNGEN AN DAS INFORMATIONSSYSTEM Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Abk rzungsverzeichnis Abb AFITEP AG AOB bzw bspw d h DL EU FuE ggf GPM Hrsg IPMA IPMI Kap KMU o A 0 S PM PMBoK PMF PMI PSP sog u u a usw vgl z B Abbildung Association de francophone de Management de Projet Aktiengesellschaft Anordnungsbeziehung beziehungsweise beispielsweise das hei t Dienstleistung Europ ische Union Forschung und Entwicklung gegebenenfalls Deutsche Gesellschaft f r Projektmanagement Herausgeber International Project Management Association Institut f r Projektmanagement und Innovation Kapitel Kleine und mittlere Unternehmen Nummer Ohne Autor Ohne Seite Projektmanagement Project Management Body of Knowledge Projektmanagement Fachmann Project Management Institute Projektstrukturplan Siehe Seite So genannte und hnliche unter anderem und so weiter vergleiche zum Beispiel xi Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 1 GEGENSTAND DES FORSCHUNGSVORHABENS
122. 1998 S 878 908 Chobrok R Grundbegriffe der Organisation 2 Auflage Stuttgart 1996 Churchill N C Lewis V L The five stages of small business growth in Harvard Bu siness Review Mai Juni 1983 S 30 50 Clark J Managing Innovation and Change People Technology and Strategy Lon don Thousand Oaks New Dehli 1995 Clark C The Conditions of economic progress London 1957 Computer Zeitung Das Gr nderklima in Deutschland wird frostiger Kasten Was risi kokapitalf hig ist Nr 15 7 04 2003 S 21 Confides Projekt und Management Service GmbH Arbeits und Beratungsgrunds t ze http www confides de fs_grundsatz html Cooper R Stage Gate Systems A New Tool for Managing New Products in Busi ness Horizons Vol 22 1990 No 3 S 44 54 293 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Cope M Consulting mit System Schritt f r Schritt durch den Beratungsprozess M nchen 2001 Corsten H Technology transfer from universities to small and medium sized enter prises an empirical survey from the standpoint of such enterprises in Technova tion 6 1987 S 57 68 Corsten H Hrsg Die Gestaltung von Innovationsprozessen Hindernisse und Er folgsfaktoren im Organisations Finanz und Informationsbereich Berlin 1989 A Corsten H berlegungen zu einem Innovationsmanagement organisationale und personale Aspekte in Corsten H Hrsg Die Gestaltung vo
123. 2 S Vgl Schmeisser Krimphove Grothe 2001 S 1 Junge Unternehmen sind von Insolvenzen st rker betroffen als andere Unternehmen vgl Leibbrand 2001 S 87 u 207 Vgl Mai 2002 S 33 f Vgl Bueren Dreesbach M ller u a 1999 2000 S 24 2 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor zu klassifizieren der entscheidend das Schicksal des jungen Unternehmens bestimmt Daraus resultiert ein Bedarf an systematischen und strukturierten Hilfen f r Neugr nder die ber die Unterst tzungsleistung von Existenzgr ndungsleitf den hinausgeht Aller dings liegen mittlerweile viele Ver ffentlichungen zu diversen Aspekten der Unterneh mensgr ndung vor Deshalb ist zun chst selbstkritisch zu fragen ob und ggf in welcher Weise die Existenzgr ndungsthematik in einer weiteren Studie hier als Dissertation behandelt werden sollte Die Untersuchung dieses Praxisproblems l sst sich begr nden wenn das Themenfeld aus einem neuen Blickwinkel betrachtet werden kann Die projektorientierte Analyse des Gr ndungsprozesses die Anwendung von PM Methoden in den Gr ndungsphasen und eine ganzheitlichen Betrachtung von Gr ndungsprojekt und Lebensweg er ffnen einen neuen Ansatz Die Literatur die den Existenzgr nder ansprechen soll enth lt in der Re gel keine Querverweise auf diese PM Methodik Den meisten Gr ndern ist demnach der Zusammenhang nicht bew
124. 2 Volesungsunterlagen Ursprungsquelle Rasner F ser Faix 1997 S 349 687 Ein Projekt ist ein Vorhaben das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamt heit gekennzeichnet ist wie z B Zielvorgabe zeitliche finanzielle oder andere Begrenzungen Abgrenzung gegen ber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation DIN 69901 S 1 Weitere Projektmerkmale k nnen sein relative Neuartigkeit gewisses Risiko Komplexit t Madauss 1994 S 489 206 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die Disziplin Projektmanagement bietet Methoden und Techniken sowie Interaktions und Kommunikationsformen die zur Steuerung von Sonderaufgaben wie einer Unterneh mensgr ndung besonders geeignet sind Dementsprechend wird im Folgenden eine Unternehmensgr ndung als Projekt begriffen Die in Literaturanalyse und empirischer Untersuchung identifizierten geeigneten Instru mente und Methoden des Projektmanagements werden auf Gr ndungsvorhaben ange passt In den Gr ndungsphasen Ansto Planung und Realisierung m ssen unterschiedliche Ak tivit ten vom Unternehmensgr nder ausgef hrt werden Zur Abbildung ist anzumerken dass einige Aktivit ten nicht ausschlie lich in einer Phase anfallen So zieht sich die Bera tung des Gr nders und der Netzwerkaufbau ber alle Gr ndungsphasen Ansto phase Ziele Ideen und Entscheidungen e Ideenfindung e Ziele und Ziel
125. 2 1 enth lt Gestaltungsvorschl ge f r eine geeignete Organisationsform Ob sich Mitarbeiter f r ein Unternehmen ins Zeug legen h ngt auch davon ab ob sie sich wirklich wohl f hlen und gerne zur Arbeit gehen Das organisatorische Umfeld muss also so gestaltet werden dass die Gewinnung und Umsetzung von Ideen unterst tzt und gef rdert wird Eine innovationsf rderliche Unternehmenskultur schafft dement sprechend ein Betriebsklima das den Mitarbeitern ein geeignetes Umfeld zu Entfaltung bietet Zentrale Bestandteile einer solchen Unternehmenskultur sind die oben beschriebe nen F hrungsaspekte ein gutes Betriebsklima und eine offene Gestaltung von Information und Kommunikation Ein innovationsf rderndes Klima im Unternehmen ist zus tzlich durch eine Offenheit nach Au en gekennzeichnet die sich beispielsweise durch die Bereit schaft in Netzwerken zu arbeiten auszeichnet Netzwerkbildungen mit anderen kleinen und mittleren Beratungsunternehmen schaffen Wettbewerbsvorteile und k nnen insbesondere hinsichtlich von Innovationsvorhaben gro e Synergieeffekte durch B ndelung von Wissen und Ressourcen ausl sen Folgende Abbildung fasst die wichtigen Aspekte einer innova tionsf rderlichen Unternehmenskultur zusammen 666 Vgl Stern Jaberg 2003 S 67 er Vgl Geldmacher Pawlowski 2000 S 336 Geldmacher Pawlowski verweisen auf S ssmuth Dyckerhoff 1995 S 63 200 Gr ndungsprojekt und Lebensweg in
126. 275 5 3 3 2 Anforderungen an die Benutzerschnittstelle nnnnnnnonnnnnnnereeenenrnneenne 277 5 3 3 3 Softwareergonomische Anforderungen nn nennen nen 278 5 3 3 4 Gestaltung der ert tegt lese 280 5 3 3 5 Zusammenfassende Darstellung der Anforderungen sseeeeeeeereeeeee 284 5 3 4 Entwicklungsmethodik nn 285 6 Zusammenfassung Spiegelung der Arbeitsergebnisse an den urspr nglichen Arbeitsh pothe S riiiisstisitiikisi ensinei aneian nanatin aatra oana n auaa aaaea aa aa buaaai aak baa toaal 287 Literaturverzeichnis iiinn ea a a a e E NEEE E ea 290 Anhang I Interviewleitf den Befragung der Katalysatoren 315 Il Interviewleitfaden f r die Befragung der Unternehmen 341 Ill Auswertung der Aussagen aus den Interviews 364 vi Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1 ABBILDUNG 2 ABBILDUNG 3 ABBILDUNG 4 ABBILDUNG 5 ABBILDUNG 6 ABBILDUNG 7 ABBILDUNG 8 ABBILDUNG 9 ABBILDUNG 10 ABBILDUNG 11 ABBILDUNG 12 ABBILDUNG 13 ABBILDUNG 14 ABBILDUNG 15 ABBILDUNG 16 ABBILDUNG 17 ABBILDUNG 18 ABBILDUNG 19 ABBILDUNG 20 ABBILDUNG 21 ABBILDUNG 22 ABBILDUNG 23 ABBILDUNG 24 ABBILDUNG 25 ABBILDUNG 26 ABBILDUNG 27 ABBILDUNG 28 ABBILDUNG 29 ABBILDUNG 30 ABBILDUNG 31 WACHSTUMSRATEN IN DER UNTERNEHMENSBERATUNG SEIT 1994 IN AUSGEW HLTEN BETRACHTUNGSZEITTRA UMEN ttet teet trent nnne nnn ennan Ennens nennen Eneee 5
127. 29 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Informiert Euch vorab bei neutralen Beratern welche Unterlagen ein Kreditinstitut tats ch lich ben tigt und wie eine schl ssige Planrechnung aufgebaut wird Von vornherein voll st ndigen Antr gen wird sich der Sachbearbeiter voraussichtlich wohlwollender wid men Speziell f r Dienstleistungsunternehmen wie Beratungsunternehmen spielt die ser Aspekt eine hervorzuhebende Rolle denn reine Dienstleister haben eine schwierigere Ausgangssituation bei der Finanzierung denn der gesamte Firmenwert liegt in den K p fen der Gr nder Kostenplanung Um eine vollst ndige Kostenplanung zu erstellen m ssen folgende Kosten ber cksichtigt werden 1 Kosten f r den Start des Unternehmens 2 Lebenshaltungskosten f r den Gr nder und ggf seine Familie Die Kosten f r den Unternehmensstart lassen sich durch Kostenzuordnung zu jedem ein zelnen Arbeitspaket ermitteln Um die Gesamtkosten je Arbeitspaket ermitteln zu k nnen ist es notwendig dass der Ressourcenbedarf ermittelt worden ist Dieser Ressourcenbedarf ist im vorangegangenen Kapitel bereits sowohl einzelnen Arbeitspaketen als auch den Perioden des Projektes Wochen zugeordnet worden Es muss also nur noch festgestellt werden welche Res source wie viel kostet Eine einfache M glichkeit bietet die zeitliche Zuordnung der Kosten mit Hilfe des Balken planes Folgendes Beispiel
128. 33 Vgl M hrle 2003 Der professionelle Business Plan 80 Hanny 2003 S 22 er Vgl M hrle 2003 Der professionelle Business Plan 302 Die Gliederung eines Businessplanes variiert in der relevanten Fachliteratur etwas die hier dargestellten Punkte sind aus einem Abgleich verschiedener Quellen entstanden und geben den blichen Standard in der Praxis wieder Quellen Ripsas 2000 S 77f und M hrle 2003 Der professionelle Business Plan und Rasner F ser Faix 1997 S 359 und BMW Starthilfe 2000 S 18ff und Uebel Helmke 2003 S 32ff und Campus Verlag 2003 S 611f und Dowling 2003 S 242f 803 Vgl Ripsas 2000 S 88 242 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Der Gr nder bzw das Gr nderteam Hier sollte die Managementerfahrung des Gr nder der Gr nder beschrieben werden Es muss deutlich werden dass die Gr nderpersonen in der Lage sind erfolgreich ein Unter nehmen aufzubauen An dieser Stelle sollten nicht nur Erfahrungen und Qualifikationen aus der beruflichen Vergangenheit angef hrt werden Auch private bzw soziale Aktivit ten z B Organisation von Sportveranstaltungen Verbandsarbeit etc liefern Argumente f r die Eignung als F hrungsperson Soll die Gr ndung mit Mitarbeitern realisiert werden sind auch die Qualifikationen dieser Mitarbeiter und ihre jeweilige Eignung f r das geplante Un ternehmen zu beschreiben Erste Argumente f r diese
129. 33 Zum Beispiel RKW GPM Projektmanagement Fachmann 1998 Patzack Rattay Leitfaden Projektma nagement 1996 Ewert Janssen Kirschnik Jan en Handbuch PM 1996 Schelle Reschke Schnopp Hand buch Projektmanagement 1998 Madauss Handbuch Projektmanagement 1995 Turner Handbook of Pro ject Based Management 1993 M ller D rrenberg Projektmanagement 2003 Kerzner Project Manage ment 2003 Milosevic Project Management Toolbox 2003 98 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Unternehmens und Projektorganisation extem Stab intern Struktur Probleml sungsmethoden e Autonom Aufgaben Kreativit tstechniken Matrix Verantwortung O ai OH an Morphologie Projektteam Inhalt Vorgehen Teambildung A Phasenplan Motivation P D Kommunikation H Aufgabenteilung N See Selbstmanagement t Konfliktfahigkeit F hrung Kosten Informations u Berichtswesen lt EDV Unterst tzung im Projekt DAUER x Dokumentations management e 7 A Einsatzmittelplanung Konfigurations und Kapazit tsplanung Vertragsmanagement Claimmanagement Budget Manage Po meni i Projekte Le WOHER Projektsteuerung und Projekt management Qualit ts Projekt budget Finanzierung management Systemdenken und Projekt Risikomanagement Leistungsbewertung management A Fortschrittskontrolle 2 B DELPHI Projektmanagement NN Ei
130. 500 000 gt Mittleres Unternehmen 500 000 1 Mio Qualitative Kriterien gt Beteiligung des Unternehmers an der Gesch ftsf hrung gt Pers nliches Verh ltnis zwischen Gesch ftsleitung und Mitarbei tern gt Finanzierung erfolgt nicht ber den Kapitalmarkt gt Flache Organisationsstrukturen gt Rechtliche und wirtschaftliche Selbst ndigkeit des Unternehmens Beratungs unternehmen Zusammenfassend sind die in dieser Arbeit zu untersuchenden unabh ngigen und externen Beratungsunternehmen Anbieter von wissensintensiven Leis tungen mit hohem Immaterialit tsgrad In ihren Leistungserstellungsprozess wird der Kunde als externer Faktor intensiv eingebunden Die erbrachten Leistungen sind individuell auf den Kunden zugeschnitten und zeichnen sich durch geringe Kapitalintensit t geringe Lager bzw Speicherf higkeit sowie Probleme der Messbarkeit aus Die angebotene Leistung beinhaltet Identifikation Analyse und L sung betriebswirtschaftlicher Probleme des Kunden Organisationen aller Art und gegebenenfalls Implementation der empfohlenen L sung Die Leistung wird gegen Entgelt mit dem Ziel erbracht die Marktchancen des Kunden zu verbessern 319 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Begrifflichkeiten zur Beschreibung der Betrachtungsfelder Begriff Definition Gr ndung Eine Gr ndung ist ein Prozess der Schaffung eines gegen ber seiner Umwelt quali
131. 7 und M ller 1999 S 193 164 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Abgren Startphase zungskrite Analyse u Realisie Wachstums Reifephase rien Planungs rungsphase phase phase Organisati Strukturen in Einfache Personen Erneute n ons struktur Vorbereitung bersichtliche bezogene derung d komplexit t Uu auf den Struktur wird Orga Gr nder aus durch funktio nisationsform gerichtete nale sp ter Matrix Strukturen m glicher organisation i weise divisio nale Struktu ren ersetzt steigende i i Komplexit t Innovation Ideenfindung Umsetzungs Einf hrung Innovationen Bisherige planung der deel sind weniger Produkte sind Innovation radikal teil gereift Not am Markt weise Ver wendigkeit besserungen neue Ans tze oder Nachfol zu entwickeln i i ge produkte M rkte Analyse der Markt Neue Ab Starke Markt Markt erschliessung satzm rkte stellung auf situation werden er Be i schlossen schaffungs Marktstellung und Absatz wird gefestigt markt neue Marktan teile gewon nen DL Angebot In Planung Geringe An Dienstleis Breites Ange zahl von DL tungsangebot bot Produkten wird ausge weitet Unterneh d F hrungsauf Komplexer Sehr komple mensf hrung gabe ist noch werdende xe F hrungs wenig kom F hrungs aufgabe plex
132. 997 S 21 Der Begriff technische Innovation wirkt im Zusammenhang mit Dienstleistung wenig sinnvoll soll aber da er sich aber in der wirtschaftswissenschaftlicher Fachliteratur durchgesetzt hat in dieser Arbeit verwendet werden 280 Vgl Bitzer 1990 S 11 69 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen sich z B auf erweiterte Werbe und Verkaufsma nahmen oder innovative Serviceangebo te beziehen F r die Problemstellung dieser Arbeit sind im Rahmen der Untersuchung von Innovation nach Innen und Au en die letztgenannten Innovationsarten von besonderer Bedeutung Produktinnovationen beispielsweise ein neuartiges Beratungskonzept ist eine Innovation f r den Kunden dementsprechend eine Innovation nach Au en Prozess und Sozialin novationen wie Verbesserung der Arbeitsabl ufe im Betrieb oder Weiterbildungsvorhaben f r das Personal k nnen sowohl im Unternehmen selbst Innen als auch beim Kunden Au en durchgef hrt werden Die kundenorientierten Innovationen richten sich an den Nachfrager und k nnen somit als Innovationen nach Au en bezeichnet werden Differenzierungskriterium Kernfrage Innovationsart Gegenstandsbereich Worauf bezieht sich die Innovation Technische Innovation Ausl ser Wodurch wird die Innovation veranlasst Neuheitsgrad Wie neu ist die Innovation Ver nderungsumfang Welche Ver nderungen werden durch die Innovation im Unternehmen
133. Anforderungen ergaben sich aus der Analyse relevanter Fachliteratur zu den Themengebieten Datenverarbeitung Softwareergonomie Multimedia und Computer Based Training sowie dem am IPMI vorhandenen Erfahrungspotenzial 5 3 3 1 Anwendung von Multimedia und Hypertext bzw Hypermedia Unter dem Begriff Multimedia wird die Integration statischer und dynamischer Medien zur Informationsdarstellung sowie ihre interaktive Wiedergabe in Verbindung mit einem Com puterprogramm verstanden Daten Texte Grafiken und Fotos bilden die statischen Me dien Animationen Audio und Video die dynamischen Multimedia ist eine neue Denkweise und Philosophie Systeme der Informationsverarbeitung so zu gestalten dass sie einer nat rlichen menschlichen Kommunikation n her kommen D Dieses Zitat ver deutlicht einen der signifikantesten Vorteile von Multimedia Unterschiedliche Medien wie Text Sprache Ton Bild und Film werden integriert dem Benutzer wird aktives Handeln Interaktivit t erm glicht Dadurch k nnen Informationen so aufbereitet werden dass sie f r den Adressaten einpr gsamer und interessanter werden Die direkte Einbindung in den Kommunikationsprozess sowie die Kombination verschiedener Medien erh ht das Erinne rungsverm gen 883 Messina 1993 S IX Br Vgl Keuper Hans 2003 S 137 275 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Lesen H ren Sehen H ren und Sehen Nacherz
134. Angebot diskutiert wird Konzeptevaluation durch Klienten z B neue Ideen durch nderungsw nsche Fragen des Kunden zu einem Antrag Assoziative kreative Methoden z B Brainstorming Systematiken wie Probleml sungsbaum und Morphologie Suchfeld eingrenzen z B mit Checkliste Suchfeldbewertung Keine Methoden aber wichtig Literatur Messen Kongresse Internet Kooperationen Diskussionen Verb nde ehrenamtliche T tigkeiten Netzwerke Markt beobachten Mitarbeiter verpflichten f r Produktentwick lung e Freir ume schaffen Einzelnennungen e Anwenderbeobachtung im Sinne einer Marktbeobachtung e Checklisten allgemein e Assoziative kreative Methoden z B Brainstorming e Systematiken Morpholo gie Probleml sungsbaum e Suchfeld eingrenzen z B mit Checkliste Suchfeldbewertung e Keine Methoden aber wichtig Literatur Messen Kongresse Internet Kooperatio nen Diskussionen Verb nde ehrenamtli che T tigkeiten Netzwerke e Markt beobachten Umfeldgestaltung e Mitarbeiter verpflichten zur Produktent wicklung e Den Mitarbeitern daf r Freir ume einr u men e Mitarbeiter motivieren Nur Stufe e Flipchart Metaplan e Wissenschaftliche Erkenntnisse in DL Produkte umsetzen e Innovatives Klima schaffen e Information und Kommunikation 385 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen und Kommunikation e Der Mensch ist entscheidend
135. Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit untergliedert sich in 6 Kapitel Im ersten Kapitel erfolgt eine prob lematisierende Einf hrung mit der Begr ndung der Thematik sowie der Beschreibung von Zielsetzung und Vorgehensweise zur Zielerreichung Das Kapitel 2 erstellt das Fundament f r die weitere Bearbeitung der Thematik indem grundlegende Definitionen und Abgrenzungen vorgestellt werden Dazu wird zum einen das Untersuchungsobjekt kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen am Beispiel von Beratungsunternehmen beschrieben und abgegrenzt Zum anderen werden die ein zelnen Betrachtungsfelder Lebensweg mit unterschiedlichen Ver nderungsmomenten Projektmanagement Unternehmensgr ndung und Innovation bzw Innovationsmanage ment definiert und zueinander in Beziehung gesetzt Daraus entsteht ein Bezugsrahmen f r die Arbeit SZ Vgl Dworatschek 1995 17 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Das dritte Kapitel zeigt die Entwicklung eines spezifischen Lebenswegmodells f r diese Arbeit auf Basis unterschiedlicher Lebenswegkonzepte aus der Literatur Das vierte Kapitel umfasst die empirische Untersuchung Dort wird die dem empirischen Erkenntnisprozess zugrunde liegende Methodik beschrieben der Befragungsprozess ge plant und dokumentiert sowie die Auswertung der Untersuchungsergebnisse komprimiert dargestellt Im f nften Kapitel flie en die Ergebnisse aus literaturgest tzten und emp
136. B Produkt Prozess Sozial und kundenorientierte Innovationen auch im Beratungsbereich durchgef hrt werden Bei der Untersuchung von Innovationsbedarf und methodik ist es allerdings notwendig de Be sonderheiten und Restriktionen zu ber cksichtigen die sich aus dem Untersuchungsobjekt ergeben Besonderheiten hinsichtlich der Eingrenzung KMU Ein gro er Teil der Firmen im Dienstleistungssektor insbesondere in der Beratungsbran che besteht aus kleinen und mittleren Unternehmen 99 7 Diese Unternehmen wei sen allerdings einen sehr geringen F amp E Aufwand auf im Gegensatz zu Gro unterneh men die 80 90 des F amp E Aufwandes aufweisen Somit ist die Frage zu stellen inwie weit der Mittelstand f hig ist Innovationen hervorzubringen In der Literatur findet sich h u fig die Aussage dass nur Gro unternehmen in der Lage sind innovativ t tig zu werden Betrachtet man die verschiedenen Aufgabenbereiche die von Grossunternehmen und KMU wahrgenommen werden l sst sich diese Aussage etwas relativieren Gro unter nehmen sind st rker in der Grundlagenforschung der angewandten Forschung und der experimentellen Entwicklung engagiert KMU hingegen haben ihre St rke bei marktnahen Aktivit ten Diese bed rfen geringerer F amp E Ressourcen ben tigen daf r aber speziali siertes anwendernahes Knowhow Dar ber hinaus verf gen KMUs oftmals nicht ber ei genst ndige F amp E Abteilungen so dass Innovationsprozesse nich
137. B f r Planung Managemententwicklung Recht Steuern usw verantwortlich sind F r das Reifeunternehmen kann es trotz seiner finanziellen Festigung zu Risiken und Krisen kommen Das Hauptproblem liegt in dieser Phase in der Konzentration auf bestehende Produkte die nur noch beschr nkt ausbauf hig sind Fol gende Risiken treten in dieser Phase verst rkt auf 7 Optimierung bew hrter Gesch ftsaktivit ten Der Anschluss an Innovationen wird verpasst weil es sich zun chst gut mit dem derzeitig noch hohen Umsatz leben l sst Innovationen erfordern kostspielige Investitionen die auf kurze Sicht nicht att raktiv erscheinen Doch der derzeitig hohe Umsatz wird in der Zukunft nachlassen Es kann sein dass die Entwicklung neuer konkurrenzf higer Produkte dann aber nicht mehr m glich ist Mangelnde Flexibilit t bei der Anpassung an ver nderte Umweltbedingungen f hrt letztendlich zu Problemen im weiteren Entwicklungsver lauf des Unternehmens Erstarrung durch B rokratie Die mehrdimensionalen Strukturen in einer Matrixor ganisation verlangen einen sehr hohen Abstimmungs und Koordinationsaufwand Entscheidungsprozesse laufen langsam ab innovative Ideen und Ans tze einzelner Personen werden aufgehalten und abgeblockt Der pers nliche Freiraum f r kreati ve Entwicklungen von Mitarbeitern ist stark eingeschr nkt Dadurch verblasst die M glichkeit f r unkonventionelle und spontane Ideen 593 Zur Matrixorganisation siehe z B R
138. DM Er wuchs um 11 8 im Vergleich zum Vorjahr 1999 etwas langsamer damals betrug das Wachstum 13 3 Im Jahr 2001 erreichte der Branchenumsatz 12 9 In den Jahren 2002 und 2003 erfolgte ein leichter Einbruch 12 3 und 12 2 Im Jahr 2004 ergab sich eine Stabilisierung mit einem Umsatz von 12 3 Die starken gestiegenen Branchenums tze im Jahr 2001 waren vornehmlich auf die Glo balisierung der Wirtschaft und die damit verbundene Internationalisierung der Beratungs unternehmen zur ckzuf hren Ein weiterer Grund lag in der zunehmenden Nutzung neuer Informations und Kommunikationstechnologien Insgesamt erreichte die Beraterbranche Wachstumsraten ber denen der nationalen Wirt schaft die durchschnittliche j hrliche Wachstumsrate des Beratungsmarktes lag von 1994 bis 2004 bei 5 8 Der Anteil des Beratungsumsatzes am Bruttoinlandsprodukt betrug im Jahr 2000 etwa 0 6 gesch tzt auf Basis eines Wirtschaftswachstums von 3 Gs Vgl BDU Pressemitteilung vom 30 08 2000 0 S 175 Vgl Dickel 1997 S 42 176 Vgl BDU Pressemitteilung vom 20 07 1999 7 Vgl BDU 2004 S 16 178 Vgl BDU 2004 S 16 179 Vgl BDU 2004 S 16 180 Vgl BDU 2000 S 4 181 Vgl BDU 2004 S 4 182 Vgl BDU 2000 S 6 48 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2003 lag er bei 5 8 und im Jahr 2004 bei 5 7 F r das Jahr 2005 wird ein Anstieg prognostiziert 183 2 1 3 3 3 Beratungsang
139. Dienstleis tungsbereich Es kann zun chst ein Mangel an Methoden Werkzeugen und standardisierten Vorgehensweisen konstatiert werden der berwiegend aus dem immateriellen Charakter der Services resultiert da die Operationalisierung eines in tangiblen Produktes wesentlich abstrakter erscheint als die eines Sachgutes Fer ner existiert ein systematisches Innovationsmanagement f r Dienste bislang nur in rudiment rer Form 4 Beratungsunternehmen sind hinsichtlich der Untersuchung von Innovationsbedarf und methodik besonders interessant da sie in zweifacher Hinsicht innovativ sein m ssen um konkurrenzf hig zu bleiben Einerseits m ssen sie als Promotoren der Innovation daf r sorgen dass durch die eigenen Beratungsleistungen ihre Kun 23 Vgl VDI Nachrichten 0 V 26 04 02 S 41 Herzog 1997 B Vgl BDU 2004 S 5 2 Vgl Bullinger 1999 S 51 52 und Biermann 1999 S 74 Haller 2002 S 74 8 nach Dworatschek 2003 und in Anlehnung Scheer K ppen 2001 S 2 ff 5 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen den an neue Entwicklungen angepasst werden Andererseits ist es aber auch erfor derlich interne Innovationen durchzuf hren um das Beratungsunternehmen selbst weiterzuentwickeln Aus diesem Grund ist ein weiterer Schwerpunkt dieser Arbeit die Untersuchung der lebensweglangen Innovierungsleistung sowohl nach Innen Innovierung des eigenen Unt
140. EAEEEAEEEEEEEEEEEEE EEEE EEEE 194 ASPEKTE EINER INNOVATIONSF RDERNDEN UNTERNEHMENSKULTUR n nnnnn 201 SCHRITTE IM FR HERKENNUNGSPROZESS nenn 203 RIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 1 206 HANDLUNGSKOMPETENZ ssssssssssseesseeseteettetttetttesttertter ttet tren ttnn n Ennn Ennn ennenen nenene 206 PHASENORIENTIERTE AKTIVIT TEN IM GR NDUNGSPROZESS nnnnnn 207 RIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 1 208 BEISPIEL MIND MAP IDEENSAMMLUNG ZUR UNTERNEHMENSGR NDUNG 209 DAS MAGISCHE ZIEL DREIECK IM PROJEKTMANAGEMENDT sssssenseenrerrreer rrene 210 RIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 2 214 BEISPIEL F R EINE EINFACHE ORGANISATIONSSTRUKTUR ssssssssserrrerrerrrrrrrrene 215 BEISPIEL PSP F R EIN GR NDUNGSPROJEKT nn 217 BEISPIELBALKENPLAN F R EIN EXISTENZGR NDUNGSPROJEKT nennen 219 MEILENSTEINE IM GR NDUNGSPROJEKT sssssssssttittrtttt rttr r tt rrttrr Ennn rnnn nnn Enn nE Eeen 220 ABLAUF EINER UMFELDANALYSE ZUR BEWERTUNG VON MARKT UND WEITEREN UMFELDF KTOREN u en ae ENEE Ae deed 223 BEISPIEL GRAFISCHE STAKEHOLDER BERSICHT sssssssristrrerrrttnrtenrrrnrrnr rrena 223 FESTSTELLUNG DES RESSOURCENBEDARFS JE ZEITEINHEIT AUS DEM BALKENPLAN AM BEISPIEL PERSONAL LAUSSCHNTTT nennen 228 PERSONALKOSTEN JE ARBEITSPAKET KOSTENGANG UND KOSTENSUMMENLINIE AUSSCHNITT ANHAND DES BALKENPLANS nnuannssnnssnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennn nn 231 Risiko MANAGEMENT DILEMMA tren nnnn ennenen eeen 233
141. EKTES z B Materialien der Gr ndungstage in Bremen 2003 Materialien der Messe Mittelstand online Bremen August 2003 21 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 1 1 Kleine und mittlere Unternehmen Die Fokussierung auf Klein und Mittebetriebe des Dienstleistungssektors grenzt das Un tersuchungsobjekt ein Kleine und mittlere Unternehmen KMU als Untersuchungsge genstand lassen sich sowohl durch qualitative als auch durch quantitative Kriterien cha rakterisieren Diese Kriterien sollen im Folgenden kurz beschrieben werden Sie dienen im Kap 2 1 3 als Abgrenzungskriterien f r die zu untersuchenden Beratungsunternehmen Die folgende Abbildung gibt einen berblick ber Abgrenzungskriterien f r KMU Abgrenzung Kleiner und mittlerer Unternehmen nach Quantitativen Kriterien Qualitativen Kriterien Inputgr en Outputgr en Abbildung 9 ABGRENZUNGSM GLICHKEITEN F R KMU Die Abgrenzung der Unternehmensgr e nach quantitativen Kriterien bietet zwei M glich keiten Verwendung von Inputgr en oder Verwendung von Outputgr en Inputgr en sind beispielsweise Mitarbeiterzahl oder verf gbares Eigenkapital Insgesamt hat sich in der Fachliteratur die Gr e Mitarbeiterzahl aufgrund ihrer leichten Messbar keit durchgesetzt Branchenabh ngig verl uft die Grenze zwischen kleinen und mittleren Unternehmen bei ca 20 bis 100 Mitarbeitern d
142. ENSCHAFT UND PRAXIS Um aussagekr ftige Ergebnisse zu erhalten m ssen Erkenntnisse aus der Literatur mit aktuellem Wissen aus Wissenschaft und Praxis abgeglichen werden Da keine relevanten Studien zum Gegenstand dieser Arbeit existieren wird eine eigene empirische Untersu chung durchgef hrt Eempirie ist aus dem griechischen hergeleitet und bedeutet von daher Sinneserfah rung Sie basiert auf der Erfahrung menschlicher Sinne und liefert Erfahrungstatsa chen die auf unterschiedliche Art und Weise z B durch Erhebung Beobachtung oder Befragung erfasst werden k nnen Insgesamt bieten die Methoden der empirischen For schung die M glichkeit einer systematischen Analyse der interessierenden Untersu chungsobjekte In diesem Kapitel werden dementsprechend der Untersuchungsgegenstand benannt die in dieser Arbeit zu verwendenden Methoden und Instrumente der empirischen Sozialfor schung vorgestellt und die Konzeption sowie Durchf hrung und Auswertung der Untersu chung beschrieben 4 1 Befragungsdesign auf Basis der Arbeitshypothesen F r das Ergebnis ist aber wichtig welche Zielgruppe mit welcher Fragestellung in welcher Situation befragt wurde Das Befragungsdesign f r die empirische Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit l sst sich durch die Beantwortung der drei Grundfragen der empirischen Sozialforschung be schreiben Abb 35 Grundlage daf r sind die in Kapitel 1 2 formulierten Arbeitshypoth
143. EXISTENZGR NDER MARKETING unnuesssessssnnnennnnennnnnnnnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnpennnennnenn 238 REGELKR SM DE E 2 near Taa ne as aa 239 Ge een 241 RIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 1 246 AUFGABEN VON F HRUNGSKR FTEN IM F HRUNGSPROZESS n sssneeeeeeeeeeeee eee 250 RIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 3 254 EXEMPLARISCHES ORGANIGRAMM GORE GM 259 viii Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen ABBILDUNG 63 EXEMPLARISCHES ORGANIGRAMM F R EINE PROJEKTORIENTIERTE ORGANISATION IN EINEM KMU DER BERATUNGSBRANCHE sssssssserrrttrrtrrttnrttnnrtnnrnnnnnn nnne ne 259 ABBILDUNG 64 RIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN D 263 ABBILDUNG 65 SUCHRASTER F R ATTRAKTIVE INNOVATIONSEELDER nn 264 ABBILDUNG 66 BEWERTUNGSRASTER F R INNONVATIONSIDEEN sssssseeretrretrretr rrenan nenn nnn rnern eena 265 ABBILDUNG 67 BEISPIEL F R EINEN STANDARDISIERTEN PROJEKTSTRUKTURPLAN ZUR IDEENUMSETZUNG DRODUKTENTWICKLUNG TL 267 ABBILDUNG 68 RIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 7 269 ABBILDUNG 69 STRUKTURPLAN VER NDERUNGSPROJEKT nennen 272 ABBILDUNG 70 WIRKUNG VON SINNESMODALIT TEN UND LERNAKTIVIT TEN AUF DAS VERHALTEN ABBILDUNG 71 WASSERFALL MODELL ZUR BESCHREIBUNG DES ABLAUF VON SOFTWARE ENTWICKLUNGEN Bu inet Reeder EE ege 285 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Tabellenverzeichnis TABELLE 1 TABELLE 2 TABELLE 3 TABELLE 4 TABEL
144. Effizienz und Benut zerzufriedenheit Effektivit t hei t in diesem Zusammenhang dass der Nutzer die vorge sehene Aufgabe mit der Software erledigen kann und die ben tigten Ergebnisse korrekt erreicht werden Mit Effizienz wird die N tzlichkeit der Software bezeichnet d h sie muss eine Arbeitserleichterung erm glichen Die Benutzerfreundlichkeit bezeichnet ein m g lichst gro es Ma an Zufriedenheit beim Benutzer Sie wird durch Gebrauchstauglichkeit der Software erzeugt F r Toolbox Gr ndungsprojekt hei t Gebrauchstauglichkeit Arbeitserleichterung bei der Unternehmensgr ndung F r den Benutzer relevante Informationen k nnen individuell ausgew hlt werden umst ndliches Bl ttern wie bei der Informationsbeschaffung durch B cher entf llt Einfache Handhabung der Anwendung und korrekte Darstellung der Inhal te sollen eine m glichst gro e Benutzerfreundlichkeit gew hrleisten 892 Vgl Lauter 1987 S 1 278 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Dialogprinzipien nach ISO 9241 10 Aufgabenangemessenheit Selbstbeschreibungsf higkeit Steuerbarkeit Erwartungskonformit t Fehlerrobustheit Individualisierbarkeit z gt gt gt Lernf rderlichkeit Ein Dialog ist dann aufgabenangemessen wenn er die Erledigung der Arbeitsaufgabe durch den Benutzer unterst tzt ohne ihn durch die Eigenschaften des Dialogsystems zu belasten F r das Produkt werden
145. Eine Unternehmensneugr ndung bezeichnet also die Schaffung einer neuen Wirtschaftseinheit Demgegen ber steht bei Existenzgr ndung die auf eine Person bezogene Aktivit t der Verselbst ndigung im Vor dergrund Die Tabelle 3 verdeutlichen die vier Varianten der Unternehmensgr ndung Systemgestaltung Origin r Derivativ Arbeitsrechtlicher systemschaffend systemver ndernd Status des Gr nders Selbst ndig Neugr ndung bernahme Gr ndung i e S Unselbst ndig Tochtergr ndung Fusion Umgr ndung Tabelle 3 VIER VARIANTEN DER UNTERNEHMENSGR NDUNG 207 gt Selbst ndige unterscheiden sich von Unselbst ndigen durch den arbeitsrechtlichen Status des Gr nders gt Unterscheidungskriterium von origin ren und derivativen Gr ndungen ist die Art der Systemgestaltung Auf der einen Seite steht die Schaffung einer vorher nicht existen ten Unternehmenseinheit in Form einer Neugr ndung auf der anderen Seite die Neu schaffung einer vorher bereits bestehenden Unternehmenseinheit durch bernahme In dieser Dissertation werden nur Gr ndungen im engeren Sinne also Unterneh mens neu gr ndungen ber cksichtigt 206 Vgl Unterkofler 1988 S 35 207 Haupt 1999 S 31 208 im Folgenden wird der Begriff Unternehmensgr ndung im Sinne der Gr ndung im engeren Sinne also der Unternehmensneugr ndung verwendet 55 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen
146. F Hrsg Entrepreneurship und Unternehmertum Denkstruktu ren f r eine neue Zeit Wiesbaden 2001 Blume J Kostenmanagement in RKW GPM Hrsg Projektmanagement Fachmann Eschborn 1998 S 608 638 Brauns A Projektmanagement als Instrument zur F rderung von Innovationen im Dienstleistungssektor Diplomarbeit IPMI Universit t Bremen 2000 Breitenlechner J Buchta D Kearney A T Beratung in der Praxis in Scheer A W K ppen A Consulting Wissen f r die Strategie Prozess und IT Beratung 2 Auflage Berlin Heidelberg New York 2001 291 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Brockhaus Die Enzyklop die in 24 B nden 20 neu bearbeitete Auflage Leipzig Mannheim F A Brockhaus 1996 99 Brockhoff K Wachstumsschwellen und Forschungsschwellen in Zeitschrift f r Be triebswirtschaft 50 Jahrgang 1980 S 475 499 Brauns A Projektmanagement als Instrument zur F rderung von Innovationen im Dienstleistungssektor Diplomarbeit IPMI Universit t Bremen 2002 Brockhoff Hrsg Management von Innovationen Planung und Durchsetzung Erfol ge und Misserfolge Wiesbaden 1996 A Brockhoff K Forschung und Entwicklung Planung und Kontrolle M nchen 1996 B Bruch H Aktivierung von Flexibilisierungs und Innovationspotentialen in Steinle C Bruch H Lawa D Projektmanagement Instrument effizienter Innovation 2001 S 269 285 Bruhn M Meffert H H
147. Facts Beziehungen zwischen Einheiten innerhalb des Unternehmens Intraor ganisation Betroffene und Beteiligte Projektteam und Projektleiter Individuen 90 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Auf Ver nderungsmomente k nnen verschiedene Entwicklungen im Lebensweg folgen vgl dazu auch Kapitel 3 z B berspringen von Phasen R ckspr nge Abbruch Verkleinerung Fusion Splittung Verkauf Wiederholung von Phasen z Ziel der Unternehmensentwicklung in KMU ist jedoch eine weitreichend st rungsfreie kon tinuierliche Weiterentwicklung Dementsprechend ist es notwendig Ver nderungsmomen te oder wenn m glich Ursachen f r Ver nderungsmomente rechtzeitig zu identifizieren und zu steuern Dazu bieten sich verschiedene M glichkeiten beispielsweise Ans tze aus Projekt Risiko und Diskontinuit tenmanagement Auf diese M glichkeiten wird an ande rer Stelle ausf hrlich eingegangen Folgende Abbildung stellt den beschriebenen Sachverhalt noch einmal zusammenfassend dar Ausl ser Ursachen Ver nderungsmomente Folgen e Konkurrenz e Krisen e R ckspr nge e Konflikte o Insolvenz e berspringen von Phasen e Standortfaktoren EE Abbruch o Nachfolgeproblem e Wachstum e Fusion e wirtschaftliche Entwicklungen Chancen e Splittung Kommunikation o Innovation o Internationalisierung o neuer Gro auftrag Unternehmensnachfolge e etc A
148. GSMOMENTE 89 URSACHEN F R UND FOLGEN VON VERANDERUNGSMOMENTEN sssssssseesseeseee1 91 THEMENLANDKARTE DROIEKTMANAGEMENT nn 99 ERFOLGSFAKTOREN F R DROIEKTMANAGEMENT nen 106 VORGEHENSWEISE BEI DER ENTWICKLUNG EINES EIGENEN LEBENSWEGK NZEPTES rtesieniesinee EIER ne 129 ALLGEMEING LTIGE LEBENSPHASEN EINES DROIEKTES 132 ALLGEMEINE LEBENSPHASEN EINES PROJEKTES en 134 PHASEN DER LUNTERNEHMENSGRBUNDUNG nen 136 UNTERNEHMENS LEBENSWEGPHASEN NACH MILLERIERIESEN sssssssessseseeeeeen 144 LEBENSWEGPHASEN EINER UNTERNEHMUNG NACH HOCH CHURCHILL LEWIS vii Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen ABBILDUNG 32 ABBILDUNG 33 ABBILDUNG 34 ABBILDUNG 35 ABBILDUNG 36 ABBILDUNG 37 ABBILDUNG 38 ABBILDUNG 39 ABBILDUNG 40 ABBILDUNG 41 ABBILDUNG 42 ABBILDUNG 43 ABBILDUNG 44 ABBILDUNG 45 ABBILDUNG 46 ABBILDUNG 47 ABBILDUNG 48 ABBILDUNG 49 ABBILDUNG 50 ABBILDUNG 51 ABBILDUNG 52 ABBILDUNG 53 ABBILDUNG 54 ABBILDUNG 55 ABBILDUNG 56 ABBILDUNG 57 ABBILDUNG 58 ABBILDUNG 59 ABBILDUNG 60 ABBILDUNG 61 ABBILDUNG 62 MODELL DES WACHSENDEN UNTERNEHMENS NACH GREINER s sssssseeirerrree nnen 149 KONZEPTION EINER PHASENEINTEILUNG F R DEN GR NDUNGSPROZESS 162 VEER NDERUNGSMOMENTE UND UNTERSCHIEDLICHE ENTWICKLUNGSM GLICHKEITEN IM LEBENSWEGVERLAUF sssssssssssseeseeeerrese eee 168 LERBSENSPHASENKONZERT iett r ttnt tn rA rn AEAEE EEEAEEEEEE
149. Gestaltungsziele k nnen beispielsweise Meilensteine w hrend des Pro jektablaufes sein Weiterhin kann wie in jedem Projekt auch im Gr ndungsprojekt zwischen Haupt und Ne benzielen differenziert werden Die Erreichung der Hauptziele must have ist entschei dend f r den Gr ndungserfolg Sie haben absolute Priorit t Die Nebenziele nice to have sind nicht erfolgsentscheidend und von sekund rer Bedeu tung 67 Vgl Grau PMF 1999 S 153 68 Vgl Ewert Jan en Kirschnick Janssen u a 1996 S 100 6 Ergebnis und Vorgehensziele It Grau PMF 1999 S 157 700 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 44 210 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zielfindung Die f r die Ideenfindung beschriebenen Kreativit tstechniken eignen sich auch zur Zielfin dung Entscheidungsfindung Zur bewertenden Auswahl zwischen Alternativen die im Ideen bzw Zielfindungsprozess erarbeitet worden sind wird wohl am h ufigsten die Nutzwertanalyse eingesetzt Sie ist einfach anzuwenden und ist besonders geeignet wenn eine Vielzahl relevanter auch nicht monet rer Bewertungskriterien ber cksichtigt werden muss 9 2 1 1 2 Beurteilung der Ausgangssituation Bevor mit der konkreten Planung einer Gr ndung begonnen werden kann ist zun chst die kritische Beurteilung der Ausgangssituation erforderlich Anforderungen an den Unternehmensgr nder Der Erfolg einer Existenzgr ndung h ngt ma geblich
150. Henke Antonio H Mendes Bremen 2001 Literaturanalysen 6 2 Eigene Annahmen und Expertenaussagen ber Nutzenvorteile durch Anwen dung von PM f r Gr ndung Innovation und Ver nderungsmomente Entsprechend der Ergebnisse aus der Untersuchung im Rahmen der Diplomarbeit und des Projektberichtes sowie der Literaturanalyse Expertenaussagen und eigener Annahmen wurden folgende Bereiche als relevant identifiziert Sie werden in der empirischen Unter suchung ber cksichtigt 385 Vgl Motzel Pannenb cker 1998 386 Auf Projektmanagementtagungen im In und Ausland PM Tage Wien 2002 International Project Mana gement Conference in Reykjavik Island 2002 PM Weltkongress Berlin 2001 wurden verschiedenen Ge spr che mit Experten gef hrt 100 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen a bez glich der F rderung von Innovationen _ die Anwendung von Organisationsformen Die Unternehmensorganisation hat Einfluss auf die Flexibilit t des Unternehmens selbst und auf die Motivation der Mitarbeiter Somit beeinflusst sie auch Kreativit t und Innovationsentste hung Beispiel stark hierarchisch orientierte Organisationsformen mit einem hohen Ma an B rokratie hemmen Kommunikation und Kreativit t Arbeitsformen Teamarbeit wirkt sich beispielsweise positiv auf die F rderung von Innovationen aus _ F hrungsstile und methoden Die F hrung beeinflusst Verhalten M
151. Hypothese 5 In jedem Entwicklungsverlauf von Unternehmen k nnen Ver nderungsmomente auftreten Der Umgang mit ihnen entscheidet ber den Erfolg des Unternehmens Zu Hypothese 6 Innovationen sind im heutigen Wettbewerb ein entscheidender Erfolgsfaktor Allerdings gibt es bislang bei kleinen und mittleren Beratungsunternehmen nur selten Strukturen und systematisch angewendete Methoden die zur F rderung von Innovationen beitragen 192 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zu Hypothese 7 Es gibt einen Bedarf an strukturierten Gestaltungshinweisen f r Gr ndung Innovation und Ver nderungsmomenten in kleinen und mittleren Unternehmen der Beratungsbranche Zu Hypothese 8 Da Innovation und Ver nderungsmomente in wechselseitiger Beziehung zu einander ste hen ist eine integrierte Betrachtung beider Themengebiete sinnvoll Die Zuordnung zu bestimmten Lebensphasen tr gt dabei mit gewissen Einschr nkungen zur Vereinfachung bei 193 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 GESTALTUNGSHILFEN F R GR NDUNGSPROJEKT UND LEBENSWEG VON KLEINEN UND MITTLEREN BERA TUNGSUNTERNEHMEN In diesem Kapitel werden die Ergebnisse aus Literaturanalyse und empirischer Untersu chung zu Gestaltungshinweisen verdichtet Gem der Zielsetzung dieser Arbeit vgl Kap 1 2 konzentrieren sich die folgenden Ges taltungshinweise auf den Einsatz von Projektmanagementmethoden f
152. Innovationsmanagement Von der Produktidee zur erfolgrei chen Vermarktung Stuttgart 1999 VDI Nachrichten 0 A Fast am langen Arm der Bank verhungert 09 07 2004 Nr 28 S 22 VDI Nachrichten Peter Trechow Gr nderberatung Viele K che veredeln den Brei Syndizerung Weniger Risiko mehr Know How wie Gr nder von mehreren Mento ren profitieren in VDI Nachrichten 25 10 2002 Nr 43 S 28 VDI Nachrichten 0 A Mit I neuen Produkten zum Durchbruch verhelfen Junge Unternehmen unterst tzen und Innovationen f rdern in VDI Nachrichten 26 04 02 D sseldorf S 41 VDI Nachrichten 0 A Start ups Sektorale Verteilung Gros der Gr nder startet als Dienstleister in VDI Nachrichten Nr 001 11 01 2002 S 22 Vieweg W Innovationsprozesse in mittelst ndischen Unternehmungen wider die Hemmnisse in Biermann T Dehr G Innovation mit System Erneuerungsstrate gien f r mittelst ndische Unternehmen Berlin u a 1997 S 55 75 Vogel B Bruch H Projektkompetenz durch Wissensmanagement Wege der syste matischen Nutzung von Innovationserfahrungen in Steinle C Bruch H Lawa D Projekt Management Instrument effizienter Innovation Frankfurt am Main 2001 S 251 268 Volkswagen Coaching GmbH Projekt Management IPMI Universit t Bremen EMS Ltd London Stand und Trend des Projektmanagements in Deutschland Volkswagen Coaching GmbH Mai 2003 Vollmuth H J Gestaltung des Controlling im Gr ndungsbetrieb in
153. Innovative Unternehmensgr ndungen sind eine notwendige Voraussetzung f r die Siche rung der berlebensf higkeit von Volkswirtschaften Sie sind dar ber hinaus eine Heraus forderung an den Betriebswirt weil sich in der innovativen Unternehmensgr ndung in be sonders dramatischer Weise vielf ltige betriebswirtschaftliche Problemstellungen b n deln Um die mit einer Unternehmensgr ndung verbundenen Herausforderungen meis tern zu k nnen ist die Kenntnis von Einflussfaktoren und m glichen Problemstellungen sowie die Anwendung von geeigneten Instrumenten w hrend Planung und Durchf hrung der Gr ndung notwendig Aber auch die der Gr ndung vorangehenden Aktivit ten sowie Lebensphasen nach Ab schluss der Gr ndung Innovationsphasen operativer Betrieb bed rfen einer genaueren Betrachtung Gerade Projektvorphasen k nnen f r den Projekterfolg entscheidend sein Auch nach Abschluss der Gr ndungsphasen m ssen unterschiedliche Situationen im Le bensweg gemeistert werden Dazu z hlen sowohl Krisen wie Absatzeinbr che Liquidi t tsprobleme oder Nachfolgeprobleme als auch Chancen wie die Erschlie ung neuer Marktsegmente Ausweitung der Produktpalette oder Vergr erung des Unternehmens Ein Unternehmen muss innovativ bleiben um wettbewerbsf hig zu sein Diesem Fragenkomplex stellt sich die vorliegende Dissertation Der Lebensweg der Initia tion Gr ndung und Wachstum umfasst von innovativen Dienstleistungsunterne
154. Interaktionsprozess 7 Ganzheit Die Trennung in einzelne Funktionsbereiche muss immer wieder zusammen gef hrt werden Eine ganzheitliche Betrachtung ist notwendig 8 Historizit t Forschungsgegenst nde haben immer eine Geschichte Diese Geschichte muss ber cksichtigt werden um Ver nderungsprozesse abbilden zu k nnen 9 Problemorientierung Es sollte an konkreten praktischen Problemstellungen angekn pft werden 10 Argumentative Verallgemeinerung Die Verallgemeinerung der Ergebnisse muss argumentativ begr ndet sein 11 Induktion Induktives Vorgehen ist im Rahmen qualitativen Denkens erlaubt sofern es kontrolliert wird 12 Regelbegriff Im qualitativen Denken ist es sinnvoll Gleichf rmigkeiten nicht wie in der Na turwissenschaft mit unabh ngigern allgemeinen Gesetzen zu beschreiben sondern besser mit kontextgebundenen Regeln 13 Quantifizierbarkeit Tabelle 15 Es ist wichtig sinnvolle Quantifizierungen zu erm glichen um Absicherungen und Verallgemeinerungen der Ergebnisse zu erm glichen S ULEN QUALITATIVEN DENKENS 624 Vgl Patton 1990 S 14 vol z B Heinrich 1995 S 8 und Patton 1990 S 162 28 gl Mayring 2002 S 24 39 627 Beobachtung und Analyse des eigenen Erlebens vgl http www wissen de xt default do MENUNAME Suche amp SEARCHTYPE topic amp query lntrospektion 18 06 2003 28 Aus einzelnen Beobachtungen entstehen erste Zu
155. Intra Organisation Inter Organisationen 4 Gegenstand Ziele der Handlungen Hard Facts Soft Facts Diese 4 Merkmale wurden ausgew hlt da sich ihnen alle Sachverhalte die in einem Un ternehmen auftreten k nnen zuordnen lassen Individuen Organisation Operative Aufgaben Projekt Arbeiten Abbildung 22 EINFACHE MORPHOLOGIE VON URSACHEN F R VER NDERUNGSMOMEN TE In jedem dieser 16 Bereiche k nnen Ursachen f r Ver nderungsmomente auftreten sie m ssen sich allerdings nicht ausschlie lich auf einen Bereich beschr nken und k nnen je nach Ausma auch 2 oder mehr Bereiche betreffen Die Morphologie erm glicht eine schnelle Zuordnung zu bestimmten Unternehmensberei chen somit lassen sich Handlungsm glichkeiten einfacher eingrenzen Auf die Ableitung von Gestaltungshilfen aus dieser Morphologie wird an dieser Stelle nicht weiter eingegan gen eine n here Betrachtung erfolgt in Kapitel 3 Hier sollen lediglich exemplarisch zwei m gliche Ursachen zugeordnet und kurz beschrieben werden 27 329 Es sind durchaus auch mehr als 16 Arten vorstellbar Zur Vereinfachung wird hier nur die einfache Form mit 16 Feldern dargestellt 3 Dworatschek Wiebusch 2002 S 2 331 Dworatschek Wiebusch 2002 S 2 332 Vgl Dworatschek Wiebusch 2002 S 6 u 7 89 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Beispiel 1 Ver nderungsmomente k nnen beispielsweise
156. KW GPM Projektmanagement Fachmann 1999 Kapitel 9 1 4 594 gl P mpin Prange 1991 S 109 f 995 Vgl hierzu im Folgenden Ernst 1997 S 146 f und Glesti 1995 S 275 f und P mpin Prange 1991 S 219 ff 5 Vgl P mpin Prange 1991 S 121 158 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Macht Hinzukommt der Aspekt der Macht im Unternehmen Die Entscheidungen werden oftmals eher aufgrund guter pers nlicher Beziehungen denn auf Basis von berzeugungskraft und Fachkompetenz getroffen Auf diese Weise werden Kreati vit t und neuen Ideen gehemmt und eine positive Unternehmensentwicklung ge bremst Des weiteren werden in Machtk mpfen und Konflikten Ressourcen vergeu det Manager und St be als Nutzenvernichter Nachfolgerkrise H ufig zieht sich der Unternehmensgr nder als oberste F hrungs kraft erst in der Reifephase zur ck Zu diesem Zeitpunkt haben talentierte Nach wuchskr fte oftmals bereits das Unternehmen verlassen da ihnen in anderen Un ternehmen bessere Chancen geboten werden Steht kein geeigneter Nachfolger zur Verf gung kommt es zur Krise Dieser Krise kann entgangen werden wenn recht zeitig eine systematische Personalplanung vorgenommen wird und potenzielle F h rungskr fte mit verantwortungsvollen Aufgaben betreut werden 4 Das Wendeunternehmen Beim Wendeunternehmen kommen die bereits beim Reifeunternehmen zu beobachten den kontraproduktiven Verhalte
157. Know How Tr gern halten IT Systeme e Netzwerke e Ideenzirkel e Entrepreneurship Einstellung von Personal und F hrung ist wichtig Effektive Kommunikation Personal muss motiviert sein Marktorientierung Ausreichend Finanzielle Mittel Projektmanagement Ohne PM keine In novationen e Im U verankern Einzelnennungen e Finanzielle F rderung e Projektorientierte Organisation e Strategische Planung e Aktuelle Informationen e Freie Entfaltungsm glichkeiten f r das Personal e Keine Hierarchien Davon im Unternehmen auch vorhanden Bei der Mehrheit der Befragten e Entrepreneurship Effektive Kommunikation Personal muss motiviert sein Marktorientierung Finanzielle Mittel In Einzelf llen e Projektorientierte Organisation e Strategische Planung e Aktuelle Informationen Entrepreneurship Effektive Kommunikation Personal Marktorientierung Finanzielle Mittel Innovation im Unternehmen verankern Nur Stufe Il e Projektmanagement Ohne PM keine In novationen 389 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen e Freie Entfaltungsm glichkeiten f r das Personal e Keine Hierarchien e Methodisches Wissen e Schnelle Reaktionszeiten e Systematik Auswirkung von Projekt management auf Innovations vorhaben im Unternehmen Insgesamt positiver Einfluss von PM auf In novation e Positive Auswirkung von Projektmanage ment auf In
158. LE 5 TABELLE 6 TABELLE 7 TABELLE 8 TABELLE 9 TABELLE 10 TABELLE 11 TABELLE 12 TABELLE 13 TABELLE 14 TABELLE 15 TABELLE 16 TABELLE 17 TABELLE 18 TABELLE 19 TABELLE 20 TABELLE 21 TABELLE 22 HISTORISCHE ENTWICKLUNG DES BERATUNGSMARKTES nnnnnnnsnrnnnenernrnenennne 41 KENNZAHLEN ZUM DEUTSCHEN BERATUNGSMARKT 2000 UND 2004 49 VIER VARIANTEN DER UNTERNEHMENSGRUNDUNG ssnnnssssnnnnssrnerersrrrrerrrnrrenrrnne 55 RISIKOFAKTOREN IM GR NDUNGSPROZESS n nnnnnnnnenninnrernnnrrrrnnrrrrrrrensrrrrrnennne 64 DIFFERENZIERUNGSKRITERIEN VON INNOVATIONEN UND 70 INNOVATIONSMETHODEN KREATIVIT TSTECHNIKEN uussnsesenessnnsnnnnennnnnennnnnnnnnnnn 72 M GLICHE URSACHEN F R VER NDERUNGSMOMENTE IM UNTERNEHMEN 88 MERKMALSAUSPR GUNGEN VON PROJEKTMANAGEMENTDEFINITIONEN uusnnnnneee 96 Edge de eEegee 105 GEGEN BERSTELLUNG VON PROJEKTMANAGEMENT UND KMU 116 DEFINITIONEN UND ABGRENZUNGEN ZUM UNTERSUCHUNGS OBJEKT 124 BEGRIFFSABGRENZUNG DER BETRACHTUNGSFELDER unueneennnssnneennnnneneennnen 125 VERSCHIEDENEN ALLGEMEINE LEBENSPHASENVERL UFE VON PROJEKTEN 132 INTEGRATION DER VERSCHIEDENEN PHASENEINTEILUNGEN AUS DER LITERATUR INSEINEMMODEIT 2 22222 ass 166 S ULEN QUALITATIVEN DENKENS c 02H ka EEEdEE RER EE EENESdEEEEEREE NEES 173 UMGANG MIT DEN HAUPTPROBLEMEN M NDLICHER BEFRAGUNGEN 176 MATRIX DER UNTERSUCHUNGSBEREICHE DBEFERAGUNGSMATRINT
159. Mitarbeiter Know hows durch Zusammenarbeit in interdis ziplin ren Teams Fr hzeitiges Erkennen m glicher Schwierigkeiten Umfassende Informationen ber Stand Schwierigkeiten und Risiken des Projektes Entlastung der Unternehmensleitung Verbesserung der Konkurrenzf higkeit durch bessere Erreichung der Ziele und Ver ringerung der Wahrscheinlichkeit von Konventionalstrafen Klar abgegrenzte eindeutig definierte und gut berschaubare Teilaufgaben f r die Mitarbeiter Durch Definition von Teilzielen wird die Mitarbeitermotivation erh ht 4 Dworatschek 1989 0 S 480 gl Huber Jahn 1993 S 56ff und Groth u a 1983 S 6f 119 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Quantitative Vorteile Diese quantitativen Vorteile sind Ergebnisse einer Studie die sich mit der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Projektmanagement befasste Bestimmungsfaktoren f r die Wirt schaftlichkeit des PM waren dabei Einhaltung von Terminen und Kosten und Einsparung bei Unterauftragnehmern Die Ergebnisse dieser bereits 1980 durchgef hrten Studie tref fen auch auf die heutige Situation noch zu wie in verschiedenen Expertengespr chen deutlich wurde ZP Einsparungen von bis zu 5 durch Projektverk rzungen oder die M glichkeit sp ter mit dem Projekt zu beginnen Vermeidung von Ver nderungen nach Projektabschluss sparen bis zu 10 ein Bei der Auftragsvergabe an Unterauftragnehmer k nnen bis zu 5 ein
160. Produktions und Absatzmengen stets identisch sind Diese Begriffsabgrenzung beinhaltet die Problematik dass Dienstleistungsprozesse nicht nur zu immateriellen Leistungen sondern auch zu materiellen Leistungsergebnissen f h ren k nnen Eng damit zusammen h ngt der Kritikpunkt dass bei Anwendung dieses Ansatzes alle kundenindividuell erstellten Leistungen als Dienstleistungen anzusehen 39 Vgl Corsten 1990 S 20 Vgl Mangold B 1997 S 1ff 91 Externe Faktoren k nnen Personen z B der Kunde selbst oder die Mitarbeiter des nachfragenden Unter nehmens Objekte Tiere Rechte Nominalg ter und Informationen sein vgl Kleinaltenkamp 2001 S 36 gt gl Haller 2002 S 11 sp Erstellung einer Industrieanlage nach spezifischen W nschen und Vorgaben eines Kunden 29 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen sind Dementsprechend ist es bei der prozessbezogenen Begriffsabgrenzung notwendig den jeweiligen Grad der Immaterialit t zu beachten Da aber die angebotenen Vermark tungsobjekte der untersuchten Unternehmen sowohl einen hohen Grad an Immaterialit t als auch einen hohen Grad an Individualit t aufweisen vgl Kap 2 1 3 sollen auch die Integration externer Faktoren und das uno actu Prinzip als grundlegende Merkmale be trachtet werden Weitere Unterscheidungsm glichkeiten bez glich des Dienstleistungsbegriffes umfassen die Differenzierung zwischen angebots und
161. S Projektorganisationen und IT Dienstleistungen in Bi zer Lutterbeck Rie Hrsg Freundesgabe f r A B llesbach Umbruch von Rege lungssystemen in der Informationsgesellschaft Stuttgart 2002 S 49 63 Dworatschek S Wiebusch J Discontinuities in Projects Companies and Societies In Proceedings of Project Management Conference IPMA LNPMA Latvia Riga 21 02 2003 Dworatschek S Vorlesungsunterlagen zum Projektmanagement IPMI Universit t Bremen Wintersemester 2003 Dworatschek S Bartsch Beuerlein S Traditional and Virtual project organizations in MES ed proceedings of the 7th International Conference Management Traits Amid Information and Communication Technologies 21 23 December 2003 Cairo Egypt E Eberleh H Oberquelle H Oppermann R Einf hrung in die Softwareergonomie Berlin New York 1994 Eggers B Grewe A Busch S Wachstum in der New Economy Die Pionierkrise in Start up Unternehmen in Keuper F Electronic Business und Mobile Business Ans tze Konzepte und Gesch ftsmodelle Gabler Verlag Wiesbaden 2002 S 657 676 Eggers J H Leahy K T Churchill N C Stages of small business growth revisited Insights into groth path and leadership management skills in low and high growth companies INSEAD Working Paper Series Nr 94 63 ENT Fontainebleau France 1994 Elfgen R Organisationsberatung in mittelst ndischen Unternehmen K ln 1988 Elfgen R Klail
162. S Projektorganisationsformen Internationale Stu die ber ihre Verwendung und ihren Erfolg in Projekt Management 1 92 S 3 14 Kogelheide B Entwicklung realer Organisationsstrukturen Eine lebenszyklusorien tierte Analyse Wiesbaden 1992 Kohr J Die Auswahl von Unternehmensberatungen Klientenverhalten Berater marketing M nchen und Mering 2000 Kubr M Management Consulting a guide to the profession Genf 1988 Kromrey H Empirische Sozialforschung Modelle und Methoden der Datenerhebung und Datenauswertung Opladen 1980 K ck C berarbeitet durch Ehrl Gruber Projektmanagement als Organisations und F hrungsinstrument in WEKA Praxishandbuch innovatives Projektmanagement Kis sing 2004 Kap 7 2 303 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Kuhnert B Aufbau und ablauforganisatorische Elemente des Projektmanagements im Dienstleistungsbereich in Steinle C Bruch H Lawa D Projektmanagement Instrument effizienter Innovation Frankfurt a M 2001 S 193 205 Kulicke M Ans tze zur Erkl rung von Entwicklungsmustern technologieorientierter Unternehmensgr ndungen Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Nr 4 1991 S 349 362 K pper C Service Innovation A review of the state of the art Institute of Innovation Research and Technology Management M nchen 2001 http www inno tec bwl uni muenchen de forschung kuepper L Langeard E Grundf
163. Scheitern eines gro en Projektes e Absatzeinbruch e Liquidit tsengpass e Schrumpfung e Verlust eines gro en Kunden Absatzein bruch e Fluktuation von Schl sselpersonal e Splittung e Zu schnelle Expansion e Nachfolgeprobleme 374 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen nicht bewusst herbeigef hrt wurde und mindesten 20 des Umsatzes betrifft Scheitern eines gro en Projektes Krise hinsichtlich Umsatz 20 und Krise hin sichtlich des Rufs Nachfolgeprobleme Anmerkung in KMU gibt es vielfach Unternehmer die nicht los lassen k nnen Alleinherrscher Diesen f llt es oft schwer rechtzeitig Nachwuchs aufzubauen zudem ist ein alleinherr schender Unternehmer f r viele Nach wuchskr fte kein Anreiz und wirkt motiva tionshemmend Stagnation vom Markt kommend ist nur dann eine Krise wenn Sie zu Stagnation im Unternehmen f hrt Einzelnennungen e Stagnation vom Markt kommend ist nur dann eine Krise wenn Sie zu Stagnation im Unternehmen e bernahme kann auch positiv sein e Zu schnelle Expansion gt Liquidit tsprob leme e Verlust von Schl sselpersonal Kunden k nnen wegbrechen gt im Beratungsge sch ft spielt die Person eine wichtige Rol le e Rechtsstreitigkeit e Unfall e Wegfall externer Projektpartner z B auf grund von Insolvenz Chancen e Expansion 20 e Neuer Gro auftrag 20 e Internationalisierung Anme
164. Sie sind in Deutschland wie auch in anderen industrialisierten L ndern zu einem gro en Wirtschaftsbereich geworden und sind trotz insgesamt r ckl ufiger wirtschaftlicher Entwicklungen bis auf leichte Einbr che in den Jahren 2002 und 2003 kontinuierlich gewachsen Auch derzeit wird noch weiteres mode rates Wachstum prognostiziert Der daraus erwachsende Konkurrenzdruck erfordert von den Beratungsunterneh men in zunehmenden Ma e Innovationen um sich von den Mitbewerbern positiv 13 Bruhn Meffert 2001 S l 14 Buhlmahn 2000 SA 15 Haller 2002 S VI 16 Vgl Corsten 2001 S 53 17 Vgl Trondsen 1997 S 93 u P mpin Prange 1991 S 138 18 Vgl Haller 2002 S 2 19 Vgl Sperling 1998 S 2 Dicht 1998 S V Vgl BDU 2004 S 4 BDU 2004 S 6 ff Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen abzugrenzen und im versch rften Wettbewerb bestehen zu k nnen denn die F higkeit zur Innovation entscheidet ber unser Schicksal 15 0 Mrd 12 5 Mrd 5 8 p a 2 1994 2004 25 pa 10 0 Mrd 1999 2004 7 5 Mrd g 72 1994 1999 97 98 99 00 01 Abbildung 1 WACHSTUMSRATEN IN DER UNTERNEHMENSBERATUNG SEIT 1994 IN AUSGEW HLTEN BETRACHTUNGSZEITR UMEN 3 Allerdings gibt es in der Praxis noch erhebliche Schwierigkeiten beispielsweise ei nen Mangel an geeigneten Hilfen f r die Innovationsentwicklung im
165. Stehen Innovationsvorhaben im Zusammenhang mit Ver nderungsmomen ten k nnen Ver nderungsmomente Ausl ser f r Innovationen sein bzw f hren Innovationen zu Ver nderungsmomenten 335 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen E Innovationsvoraussetzungen 1 Welche Arbeitsformen Organisationsstrukturen und F hrungsstile wirken sich positiv auf das Innovationsklima in einem KMU der Beratungsbran che aus Bitte bewerten Sie anhand der Skala 2 1 0 1 2 Teamarbeit l l l l Projektorientiertes Arbeiten Mitarbeiterf rderung flache Hierarchien l l l l l F hrungsstil Managementkonzepte Anreizsysteme Weitere l l l l l gt 00N o o AOON 2 Welche Erfolgsfaktoren sind Voraussetzung f r Innovationen in KMU der Beratungsbranche Bitte bewerten Sie anhand der Skala Innerbetriebliches Innovationsumfeld 2 1 0 1 2 Entrepreneurship Verhalten der F hrung Personal l l l l l effektive Kommunikation l l l l demokratische Strukturen l l l l Marktorientierung ausreichende finanzielle Mittel l l l l Weitere l l l l l O yS NDO R Ee 336 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunterneh
166. Unternehmens besonders geholfen 3 Was w rden Sie heute r ckblickend anders machen 4 Haben Sie weitere generelle Vorschl ge zur Verbesserung der Gr ndungssituation 350 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 3 Ver nderungsmomente im Lebensweg A Arten von Ver nderungsmomenten diskontinuierliche Entwicklungen Ent wicklungsbr che im Lebensweg von KMU der Beratungsbranche Begriffsdefinition Ver nderungsmomente im Unternehmen k nnen als Instabilit ten betrachtet wer den in denen das Unternehmen vor einer Teilung der Entwicklungsm glichkeiten steht und sowohl die Chance zur Weiterentwicklung des Unternehmens als auch die M glichkeit des Scheiterns be steht Ver nderungsmomente sind dementsprechend Chancen wie Internationalisierung und Innovation oder Krisen wie Nachfolgeprobleme und Verlust eines bedeutenden Kunden Welche der nachfolgend aufgef hrten Entwicklungen sind im Lebenswegverlauf Ihres Unter nehmens bislang aufgetreten Bitte kennzeichnen Sie zus tzlich in welchem Phasentyp die Entwicklung aufgetreten ist Krisen e S i 5 g 3 3 S Z r 1 Insolvenz SI WA RE WU 2 Splittung ST WA RH WD 3 Schrumpfung 20 Umsatz ST WA RP WD 4 Verlust e
167. Unternehmens wer den vernachl ssigt Mangelnde Finanz und Liquidit tspla nung Innovationsdruck Konkurrenz hat neue Entwicklungen das eig Unternehmen muss mitziehen Innovation wenn z B ein neues Produkt scheitert Krisenursachen Marktentwicklungen Neue Entwicklungen Innovationsdruck Konkurrenz Mangelhafte Finanz und Liquidit tspla nung Unzureichendes Controlling berhastete Expansion Ungeeigneter F hrungsstil Kommunikationsprobleme mangelnde Kommunikationsstrukturen zu wenig Kommunikation Fehlende Steuerungsinstrumente das Ta gesgesch ft verhindert oftmals wesentli che Controlling und Steuerungsaufgaben damit h ngt auch eine mangelhafte lang fristige strategische Planung zusammen e Ungeeignete Strukturen stark hierar Krisenursachen Marktentwicklungen Ungeeigneter F hrungsstil Mangelhafte Finanz und Liquidit tspla nung Neue Entwicklungen Innovationsdruck Konkurrenz Unzureichendes Controlling berhastete Expansion Kommunikationsprobleme Ungeeignete Strukturen Nur Stufe e Innovation 376 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen e Konkurrenz e Kommunikationsprobleme auch Schw chen bzgl Informationsfl ssen e Mangelnde Flexibilit t der Organisation gt ungeeignete Strukturen gt einherge hend oftmals mit hierarchischen veralteten fehlenden Strukturen Einzelnennungen e Unternehmensnachfolge eher
168. Untersuchung Anhang Ill S 369 Spalte 4 Einsatz von PM Methoden 218 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen mine an der Zeitskala ablesen Somit sind Dauern und parallele Abl ufe auf einen Blick erkennbar Abl ufe und Abh ngigkeiten k nnen allerdings nur unzureichend dargestellt werden 78 Nov Dez Jan Mrz Apr Mai Jun Jul Dez Jan Ziele festlegen Projekt planen nderungen managen kontinuierlich steuern Evaluation Rechtliche Grundlagen Yertr ge Rechtsform Steuern und Geb hren Gesetze und Vorschriften Studien und Analysen Standortanalyse Marktanalyse Umfeldbewertung Risikobewertung Infrastruktur Geb ude und R ume Ausstattung Mitarbeiter Verschiedenen Aktivit ten Businessplan Verhandlungen Corporate Identity Kontakte Marketingkonzept Laufender Betrieb Aufbau u Ablauforganisation Finanzmittelmanagement Mitarbeiter f hren Unternehmensentwicklung Marketing Auftr ge Abbildung 49 BEISPIELBALKENPLAN F R EIN EXISTENZGR NDUNGSPROJEKT In einem n chsten Schritt ist es sinnvoll eine Reihe von Meilensteinen festzulegen die 731 Ereignisse besonderer Bedeutung markieren und als spezielle Kontrollpunkte f r den Gr ndungsablauf dienen k nnen Die Meilensteine f r das dargestellte Beispiel k nnen beispielsweise wie fo
169. Ver nde rungsmoment e Mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter e Abwanderung von Schl sselpersonal Be ratung ist personengebunden wenn je mand geht nimmt er Kunden mit gt VM e Angebot eines Bauchladens Beratungs angebot ist nicht fokussiert und abge grenzt gt kein Kerngesch ft das wirkt un glaubw rdig niemand kann alles e Unzufriedenen Mitarbeiter e Schlechtes PM e Falsche Analysemethoden z B Betrach tung des Marktes aber keine Umfeldbe trachtung Einsparungen an falscher Stelle e Streit in der Gesch ftsleitung e Unzureichende Stakeholderanalyse Ursachen f r Chancen e Innovation Anmerkung sowohl st ndige Erneuerung und Anpassung als auch Pro duktentwicklung e Flexibilit t und Offenheit Anpassungsf higkeit an und Reaktionsf higkeit auf n derungen der Umwelt e Marktentwicklungen z B gr ere Markt anteile m glich chisch fehlende Strukturen veraltete Strukturen Einzelnennungen e Mangelnde Qualifikation der F hrung h ngt zusammen mit ungeeignetem F h rungsstil e Unzureichende Nachfolgeregelung e Mangelnde Qualifikation der MA e Uneinigkeit zwischen den Gesch ftspart nern Ursachen f r Chancen Marktentwicklungen neue Entwicklungen Innovationsdruck Konkurrenz Innovation Expansion Unternehmensnachfolge Einstellung von Schl sselpersonal Netzwerke Mitarbeitermotivation Ohne motivierte MA geht gar nichts Einzelnennungen e
170. abelle werden diese Charakteristika und ihr Bezug um Beratungsgesch ft dargestellt Charakteristika projektorientierter Bezug zum Beratungsgesch ft Unternehmen Dynamische Grenzen Die aktuellen Auftr ge eines Beratungsunternehmens durch variierende Anzahl und Gr e der bestimmen Anzahl und Gr e der durchzuf hrenden Pro aktuellen Projekte variierende Mitarbei jekte Somit h ngt die Zahl und die Qualifikation der be ter anzahl variierendes Budget sch ftigten Mitarbeiter und das Budget immer von den aktuellen Auftr gen ab Dynamische Kontexte Jedes Beratungsprojekt hat spezielle Umfeldfaktoren durch variierende Kooperationen und abh ngig vom Auftraggeber und Projektinhalt Die Projekt wechselnde strategische Allianzen sowie inhalte geben die ben tigten Kompetenzen vor und durch projektspezifische Umwelten bestimmen somit welche Kooperationspartner am Projekt beteiligt sein m ssen Tabelle 21 CHARAKTERISTIKA PROJEKTORIENTIERTER UNTERNEHMEN UND IHR BEZUG ZUM BERATUNGSGESCH FT Um die organisatorischen Vorteile von Projekten und Programmen in einer projektorien tierten Organisation zu nutzen muss eine Unternehmenskultur geschaffen werden die folgende Merkmale f rder t 849 Kundenorientierung Verst ndnis von Organisation als Wettbewerbsvorteil Prozessorientierung DH Systematischer Einsatz von Projektmanagement Teamorientierung Empowerment von Mitarbeitern und von tempor
171. ach Ursachen f r Ver nderungsmomente in Beratungsunternehmen KMU sein Bitte bewerten Sie anhand der Skala u ere Ursachen 1 Marktentwicklungen 2 Staat Gesetze 3 Konkurrenz 4 Neue Entwicklungen Innovationsdruck 5 6 7 Weitere Innerbetriebliche Ursachen 8 Innovation 9 ungeeigneter F hrungsstil 10 Kommunikationsprobleme ungeeignete Kommunikationsstrukturen u Informationsfl sse 11 Veraltete Strukturen 12 mangelhafte Finanz und Liquidit tsplanung 13 mangelnde Qualifikation der F hrung 14 mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter 15 Unternehmensnachfolge 16 Stark hierarchische Strukturen 17 Weitere 18 19 330 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen C Zeitpunkt raum des Auftretens von Ver nderungsmomenten Wann zu welchen Zeitpunkten oder in welchen Phasen treten Ver nderungs momente welcher Art im Lebensweg von Beratungsunternehmen KMU auf D Umgang mit Ver nderungsmomenten 1 Wie wird zurzeit in Beratungsunternehmen KMU mit Ver nderungsmo menten umgegangen gibt es Vorsorge werden Ver nderungsmomente als Chance genutzt etc 331 Gr ndungsprojek
172. achtet werden Einzelne Aspekte des Innovations managements werden an dieser Stelle nicht weiter ausgef hrt sie werden lediglich in Abbildung 20 zusammenfassend dargestellt 275 Hauschildt 1997 S 26 276 Trommsdorf 1989 S 5 27 F r weiterf hrende Angaben zum Themengebiet Innovationsmanagement wird auf einschl gige Literatur zu diesem Themengebiet verwiesen z B Albers 2004 Brockhoff 1996 A Bitzer 1990 Albach 1990 M hrle 1999 Corsten 1989 Hauschildt 2004 etc 74 Juswo euew KEE uspyaloid uoys lqJemeg NEMION UOA Juswa eueyW Juswo euew IN JU A BunJequisJlsA usge lny AER Juswo euew 81b0J0UY99 L sayas dajenls juswe euew wWWEJBOI Dunieunag wWWEIBOIA p iseq OLIEUSZS u unjy zdw susyshloN IW Juswo euew SIB0J0UYISL spu L jussou oud SyunynZ 78 ELEMENTE DES INNOVATIONSMANAGEMENTS 75 s uswa euewsuonenouu Juswo euew s p 3JuaweIg rn Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen uSWYSUJSUN UOA Buny m g yu w beuen ssYy SU SSIM Bun je s suo esiuebIo pun INYNY A LAOUU SIENIEND uspayys1BoN dvs Swe s s SUONEW IOJU Idung 20 Abbi 278 Vgl M hrle Vorlesungsmaterial 2003 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 3 4 Erfolgsfaktoren f r Innovationsvorhaben Um erfolgreich Innovationen ansto en zu k nnen sin
173. agement perspectives from different disciplines to Klaus Brockhoff to his 65 birthday Wiesbaden 2004 Albrecht R Szenariogesteuertes Innovationsmanagement Marketingorientierte Ent wicklung eines konzeptionellen Rahmens f r die Planung und Implementierung zu kunftsrobuster Innovationsprozesse Dissertation Hamburg http www Sub uni hamburg de disse 67 Albrecht 31 01 2002 Allen R E Allen S D Winnie the Pooh on Sucess New York Penguin 1977 Allesch H Brodde D Hrsg Praxis des Innovationsmanagement Planung Durchf hrung und Kontrolle technischer Neuerungen in mittelst ndischen Unterneh men Berlin 1986 Altenburger O A Risikomanagement f r Gr nder in Dowling M Drumm H J Gr ndungsmanagement Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum Berlin Heidelberg 2003 S 147 161 Althaus S Unternehmensberatung Gestaltungsvorschl ge zur Steigerung der Effi zienz des Beratungsprozesses St Gallen 1994 Anderson A H Woodcock P Effective Entrepreneurship a skills and activity based approach Oxford 1996 APM Association of Project Managers Hrsg Body of Knowledge Version 2 Gro britannien 1995 Asche S Controlling ist berlebenswichtig Prof Achleitner Finanzierungsexpertin ber die Bedeutung des Reportings von Gr ndern und Geldgebern in VDI Nachrichten 15 08 2003 Nr 33 S 20 Atteslander P Methoden der empirischen Sozialforschung Berlin New York 1995
174. agement des Probleml sungsprozes epes DI Das amerikanische Project Management Institute PMI definiert wie folgt Project Management is the application of knowledge skills tools and techniques to pro ject activities to meet project requirements Project management is accomplished through the use of processes such as initiating planning executing controlling and dosing 777 Um eine einheitliche Terminologie im Rahmen dieser Arbeit als Grundlage nutzen zu k n nen wird auch hier wiederum auf die Begriffsbestimmung nach DIN 69901 zur ckgegrif fen Das Projektmanagement umfasst eine Vielzahl von Funktionen zur Planung und Durchf h rung von Projekten Diese Funktionen sind unabh ngig von der Projektart einsetzbar Sie lassen sich grunds tzlich in sequentielle Funktionen und Querschnittsfunktionen unter teilen Die sequentiellen Funktionen bauen logisch aufeinander auf und haben eine be stimmte zeitliche Abfolge Querschnittsfunktionen z B Vertragsmanagement Personal entwicklung Risikomanagement dagegen fallen w hrend der gesamten Projektlaufzeit kontinuierlich oder immer wiederkehrend an In Anlehnung an allgemeing ltige Managementfunktionen beinhaltet Projektmanagement folgende Aufgaben Projektplanung z B Termin Kosten und Einsatzmittelplanung Projektorganisation z B Verteilung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Gestaltung der Kommunikation im Team und mit dem Projektumfeld Projek
175. ahren in erster Linie von zu geringer Erfahrung des Gr nders mangelnden BWL Know how oder Finanzierungsproblemen aus Auch eine pl tzliche Trennung von Partnern die aufgrund unterschiedlicher Ans tze nicht mehr zusammenar beiten wollen ist besonders in der Startphase ein h ufiges Problem Mangelnde Erfahrung und mangelndes Know How lassen sich zumindest teilweise durch Schulungsma nahmen oder Beratung ausgleichen Im weiteren Verlauf des Lebensweges werden immer wieder unterschiedliche Ver nde rungsmomente die Unternehmensentwicklung beeinflussen Um mit Ver nderungsmo menten umgehen zu k nnen sind unterschiedliche Ma nahmen wie Krisen oder Kon fllktmanagement Wissensmanagement und Mitarbeitermotivation geeignet Auf diese As pekte wird in Kapitel 5 1 eingegangen cu Vgl Ergebnisse der empirischen Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit 253 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 2 1 3 7 Evaluation Circa 3 4 Monate nach Anlaufen des Betriebes sollte noch einmal genauestens berlegt werden ob sich eine Weiterf hrung des Unternehmens wirklich lohnt Dieses sollte anhand der Plandaten aus der Planungsphase und den tats chlichen Daten aus Unternehmens kontrolle geschehen Mit Hilfe einer Evaluation kann dann festgestellt werden was gut ge laufen ist und was nicht Es kann abgeleitet werden was in Zukunft anders bzw besser gemacht werden muss und letztendlich muss die Entscheidung f
176. aix S 409 M hrle 2003 Der professionelle Business Plan 718 in Anlehnung an Drumm 2003 S 209 215 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen PSP besonders an Er beschreibt den inhaltlichen Aufbau eines Gr ndungsprojektes und ist Grundlage weiterer Planungen Ablauf und Terminplanung Kostenplanung etc Der PSP ist von der oben beschriebenen Organisationsstruktur zu unterscheiden Er ent h lt die zu bearbeitenden Aufgaben die Organisationsstruktur hingegen legt fest welche organisatorischen Einheiten die Aufgaben erf llen 7 Der PSP kann als Landkarte des Unternehmensgr ndungsprojektes bezeichnete wer den er ist folgenderma en gegliedert Oberste Ebene in einem Symbol befinden sich Namen bzw T tigkeit des Unter nehmens diese Ebene umfasst bzw berschreibt also das gesamte Projekt Zweite Ebene sie umfasst die Hauptaktivit ten Teilaufgaben Dritte Ebene sie beinhaltet die so genannten Arbeitspakete diese sind die kleins te Einheit innerhalb des PSP und symbolisieren zu bearbeitende Aufgaben 2 Vgl empirische Untersuchung Anhang lll S 369 Spalte 4 Einsatz von PM Methoden 720 Vgl Milosevic 2003 S 152 721 in Anlehnung an Gray Larson 2002 S 83 722 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 51 216 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen bgIyny EK BunsyueN g9 Duppouwuue suseWys
177. alisierungsgrad von In novatoren Die Mitarbeiter k nnen sich nicht voll f r das Innovationsvorhaben einsetzen Da KMUs in der Regel nicht ber ausreichende Finanzmittel zur Unterhaltung ei gener F amp E Abteilungen verf gen muss f r die Realisation von Innovationen zu n chst eine Suche nach Finanzierungsm glichkeiten des Vorhabens durchgef hrt werden Vielfach fehlen Zeit und finanziellen Mittel f r eine Patentanmeldung Es ist oftmals nicht m glich das Risiko auf ein Portfolio von Projekten zu verteilen Insgesamt bestehen h ufig Finanzierungsprobleme bei Innovationsvorhaben auf grund der Unternehmensgr e 298 Vgl Siemer 1997 S 16 29 Vgl Siemer 1997 S 17 79 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Auswirkungen von Dienstleistungsmerkmalen auf das Innovationsverhalten F r die weitere Untersuchung ist die Frage zu stellen welche Dienstleistungsmerkmale den Ansto und die Entwicklung von Innovationen beeinflussen Diese Besonderheiten werden anhand folgender Aspekte beschrieben 2 1 Organisation des Innovationsprozesses e Technische Entwicklungen spielen bei Innovationen im Dienstleistungssektor kaum eine Rolle sie sind h ufig nur Mittel zur Entwicklung bzw Verbesserung von Produkten oder Verfahren Gro e Bedeutung haben hingegen Methoden der Markt Absatz und Marketing forschung _Innovationsprozesses werden in Dienstleistungsunternehmen im Gegensatz zu
178. alls ein Firmenwagen notwendig Die erforderlichen Ressourcen k nnen auf einfache Weise auf Basis der Projektstruktur planung und der Ablauf und Terminplanung ermittelt werden Dazu ist ein Vorgehen in zwei Schritten sinnvoll Schritt 1 F r die verschiedenen Ressourcenarten muss zun chst festgestellt werden in welchem Umfang sie ben tigt werden Dazu bietet sich eine Planung auf Basis der Arbeitspakete an Auf diese Weise ist es m glich festzustellen wie viel der jeweiligen Ressource f r je des einzelne Arbeitspaket ben tigt wird In den Arbeitspaketbeschreibungen wurden be reits die ben tigten Ressourcen f r die Bearbeitung festgestellt so dass diese Ressour cenmengen nur noch in eine Tabelle bertragen werden m ssen Hinter jedem Arbeitspa ket wird nun einfach die notwendige Anzahl der jeweiligen Ressourcenart eingetragen 733 Vgl Dworatschek 2003 226 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Im Folgenden wird die Ressourcenplanung f r die Ressource Personal exemplarisch dar gestellt Dazu werden hinter jedem Arbeitspaket in der Vorgangsliste die jeweils ben tig ten Personalmengen eingetragen Nicht jedes Arbeitspaket muss voll von einer Person bearbeitet werden Einige T tigkeiten k nne beispielsweise auch durch den Einsatz einer 72 oder Ressource erledigt werden Nr AP Bezeichnung Personalressourcen PL Sek Jurist Steuerb Assist Stu Berater ex
179. an zu w hlen diese wird hier nicht weiter beschrieben ein Beispiel f r eine detaillierte Ab lauf und Terminplanung findet sich in Anhang 4 mit Meilensteinen Ein R ckkopplungsmechanismus der regelm ige Soll Ist Kontrollen erm glicht Hier empfiehlt sich ein Vorgehen nach dem Regelkreismodell Ein Musterprojektstrukturplan f r Innovationsvorhaben in kleinen und mittleren Beratungs unternehmen k nnte wie folgt aussehen Neues DL Produkt entwickeln Analysen Umsetzung Marketing Vertrieb Projektmanagement Team zusammen stellen Marktpotenzial Konzept feststellen erstellen Flyer entwerfen Angebote d Planung Konkurrenz pr fen Internetauftritt Konzept testen anpassen Pr sentation auf Steuerung und Kontrolle Umfeldanalyse durchf hren Ziele und Ergebnisse kommunizieren Abbildung 67 Konzept berarbeiten Messen Kongressen Berater einweisen einarbeiten BEISPIEL F R EINEN STANDARDISIERTEN PROJEKTSTRUKTURPLAN ZUR IDEENUMSETZUNG PRODUKTENTWICKLUNG 267 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Hinweis Der dargestellte PSP muss jeweils auf den Einzelfall angepasst werden F r gr ere Innovationsvorhaben z B in Zusammenhang mit einem Kundenprojekt m s sen sicherlich mehr Projektmanagementmethoden zum Einsatz kommen und mehr Ar beitspakete realisiert werden als im dargestellten Beispiel
180. anagementeinsatz in Beratungsunternehmen Die in diesem Kapitel entwickelte Begriffsdefinition f r das Untersuchungsobjekt dient als Ausgangspunkt f r weitere Ausf hrungen und ist Auswahlkriterium f r die in der empiri schen Untersuchung zu befragenden Unternehmen Die folgende Tabelle fasst die relevanten Definitionen bez glich des Untersuchungsobjek tes berblicksartig zusammen 123 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Begriff Definition Dienstleistung Dienstleistungen sind angebotene Leistungsf higkeiten Potenzialorientierung die direkt an externen Faktoren Menschen oder Objekten gt Individualit t mit dem Ziel erbracht werden an ihnen gewollte Wirkungen Ver nderung oder Erhal tung bestehender Zust nde zu erreichen Ferner sind Wissensintensit t Immaterialit t geringe Kapitalintensit t Flexi bilit t und Individualit t sowie Probleme der Messbarkeit und der Speicher bzw Lagerf higkeit Kennzeichen von Dienstleistungen Weitere Eingrenzungskriterien Es werden nur Anbieter externer prim rer und investiver Dienstleistungen unter sucht Kleine und mittlere Unternehmen Inputgr en Mitarbeiterzahl gt Kleines Unternehmen bis 5 Mitarbeiter gt Mittleres Unternehmen 6 bis 50 Mitarbeiter Outputgr en Jahresumsatz gt Kleines Unternehmen bis 500 000 gt Mittleres Unternehmen 500 000 1 Mio Qualitative Kriterien
181. angfristig Zukunftspotenzial hat muss der Markt genauer analysiert werden F r eine Marktanalyse kann entweder auf bereits existierende Studien und Statistiken zur ckgegrif fen werden oder eine eigene Analyse durchgef hrt werden Vorhandenen Studien gibt es beispielsweise bei Handwerkskammern Industrie und Han delkammern Hochschulen und Forschungseinrichtungen Verb nden oder statistischem Landesamt Vorhandenes Datenmaterial hat den Vorteil dass es schnell verf gbar und relativ kosteng nstig ist Liefern die vorhandenen Untersuchungen allerdings keine nutzbaren Informationen sollte eine eigene Recherche durchgef hrt werden 7 Vgl Rackelmann PMF 1999 S 527 T34 Vgl Meyer 2004 0 S 735 Der Markt ist ein Erfolgsfaktor f r Unternehmensgr ndungen vgl empirische Untersuchung Anhang III S 367 Spalte 4 Erfolgsfaktoren 76 Vgl M ller 1997 S 18 777 Vgl Weickert 2000 S 102 220 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Eine Analyse und bewertung des Marktes ist einfacher wenn Stichpunkte vorliegen die betrachtet werden m ssen Dazu geben folgende Aspekte eine Hilfestellung 7 1 allgemeine Marktcharakteristika Diese Charakteristika beschreiben anhand quantitativer und qualitativer Daten den Ge samtmarkt Sie enthalten Daten die sich nicht einzelnen Wettbewerbern oder Kunden zuordnen lassen Der gr te Teil dieser Daten liegt bereits vor und muss
182. asen einer Ulntermebmung RR 137 3 2 2 1 Modellvorschl ge aus der Lteratur rrr rr rnrn 137 3 2 2 2 Kernaussagen von Lebenswegmodellen AAA 139 3 2 2 3 St rken und Schw chen von Phasenmodellen 140 3 2 2 4 Exemplarische Dhasenmodelle E 142 3 2 2 4 1 Das Modell von Miller Friesen 4 era 143 3 2 2 4 2 Das Modell von Hoch Church ewe 146 3 2 2 4 3 Das Modell von Greiner Evolution und Revolution 148 3 2 2 4 4 Zusammenfassendes Modell 152 3 3 Phaseneinteilung des Lebensweges auf Basis der Literaturanalyse 161 4 Empirische Untersuchung zu Anwendungsstand und Sichtweise in Wissenschaft und Praxis 22 22 22 169 4 1 Befragungsdesign auf Basis der Arbeitshypothesen z2444444444400000 0 169 4 2 D Eil DOE e LE 171 4 3 Fragenkataloge f r Interviewleitf den uuzzuusssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nn 177 4 4 Vorbereitung und Durchf hrung der Untersuchung uusssssseennnnnnnnnnnnnnnnn nn 180 4 5 _Auswertungsverfahren und Eroebnisverwendung ee 181 4 6 Aufbereitung der Ergebnisse uu0000000000000000000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 184 4 7 Spiegelung der Arbeitshypothesen an den Ergebnissen der empirischen Untersuchung 2 2 2222242222 22er 192 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 Gestaltungshilfen f r Gr ndungsprojekt und Lebensweg von kleinen und mittleren Beratungsunternehmen een 194
183. ation eine lernende Organisation schafft die M glichkeiten aus Vergangenem zu lernen und auf aktuelle Ver nderungen angemessen re agieren zu k nnen Unter Ver nderungsbedarf aufgrund erw nschter Lern prozesse verstehen wir die von bzw in einer Organisation subjektiv erkannten Erfordernisse zum eigenen Wandel 77 Expertengespr ch zu Informations und Berichtswesen Projektdokumentation und Projektevaluierung im Rahmen des IPMA Worldcongress on Project Management in Berlin 2002 E Expertengespr ch zu Informations und Berichtswesen Projektdokumentation und Projektevaluierung im Rahmen des IPMA Worldcongress on Project Management in Berlin 2002 378 Vgl Motzel Pannenb cker 1998 379 Vgl Brauns 2001 Diethelm 2000 S 6 380 Vgl Motzel Pannenb cker 1998 381 Raschke 2001 S 18ff 382 Vgl Hasenbein 1998 S 376 102 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen _ Konfliktmanagement Konflikte k nnen einerseits zu Krisen werden wenn sie nicht auf geeignete Weise behandelt werden Andererseits bieten sie die Chance zu positiven Ver nderungen indem Widerst nde gegen Neuerungen und Ver nderungen angegriffen werden und somit das System nicht in der t dlichen Routine der Gewohnheit erstickt Risikomanagement Risikomanagement kann Probleme rechtzeitig erkennen und behandeln e nderungsmanagement nderungen k nnen zu unterschiedlichen Probleme f hren Durch
184. ation und Kompetenztransfer SS 2003 Universit t Bremen M hrle M G Der professionelle Businessplan Mythen Realit t und Nutzen Vorle sungsmaterial Lehrstuhl f r Innovation und Kompetenztransfer SS 2003 Universit t Bremen M ller T Leitfaden f r Unternehmensgr ndungen im Handwerk in der Region Osna br ck Emsland Osnabr ck 1997 M ller T D rrenberg F Projektmanagement M nchen 2003 Morner M Organisation der Innovation im Konzern Gestaltung von Konzernstruktu ren zur Hervorbringung von Produktinnovationen Wiesbaden 1997 Mott G McKenna R Marketingstrategien in Campus Verlag Hrsg Management Frankfurt New York Campus Verlag 2003 Motzel E Pannenb cker O Projektmanagement Kanon Der deutsche Zugang zum Project Management Body of Knowledge K ln 1998 Motzel E Leistungsbewertung und Projektfortschritt in RKW GPM Hrsg Projekt management Fachmann Eschborn 1998 Mueller R Erfolgsfaktoren schnell wachsender Software Startups eine lebenszyk lusorientierte Untersuchung von Softwareunternehmen des Produktgesch fts Frank furt am Main 1999 M ller M Strategien f r Software Unternehmen Zeitschrift f r Planung Heft 4 1990 A S 325 335 306 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen M ller M Software Unternehmen am deutschen Softwaremarkt Leistungswirtschaft liche Besonderheiten Wettbewerbsbedingungen und Gestaltungsma nahmen
185. ationen kommen kaum vor Inkrementalinnovationen Innovationen mit radikalem Charakter gibt es im Beratungs gesch ft kaum Scheininnovationen kommen vor gt An merkung der Autorin das geben nicht alle befragten Unternehmen zu Demand pull und technology push treten ungef hr gleichh ufig auf 383 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Schumpeter Methoden der Ideenfindung Innovations methoden Methoden zur Zeit genutzte e Brainstorming e Mind Mapping Morphologischer Kasten Probleml sungsbaum insgesamt eher assoziative kreative Me thoden Einzelnennungen e Lead User Ansatz Konzeptevaluation durch Klienten erfolgt eher informell ohne geplante Methodik z B bei Antrags Auftragsbesprechungen mit dem Kunden Konsumentenworkshop eher Kunden workshop informell und nicht als Methode geplant z B bei Projektbesprechungen Entscheidungsfindung nach Kepner Tre goe Nutzwertanalyse Portfoliobetrachtungen Allgemeine Anmerkung Im Beratungsgesch ft sind wegen des stark beanspruchenden Tagesgesch fts solche Methoden sinnvoll die ohne viel Aufwand betrieben werden k nnen Grunds tzlich funktioniert Innovation nur ber Personen der Mensch steht im Mittelpunkt Motivation ist eine Grundvoraussetzung f r Innovation Die anzuwendenden Methoden m ssen an die Erfordernisse des Beratungsgesch ftes angepasst sein eine Beobachtung von K
186. au eines neuen Unternehmenszwei ges e Neuer Gro auftrag 375 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen se f hren wenn z B Mitarbeiter nicht mit ziehen weil sie z B nicht im Ausland arbei ten wollen e Innovation neue Ideen neue Produkte sowohl intern als auch f r den Kunde e Neues Management F hrungskonzept Einzelnennungen e Neues Schl sselpersonal e Networking schafft neue Ideen und Auf tr ge gt allerdings nicht direkt ein Ver nde rungsmoment eher eine Ursache e Krise als Chance f r Ver nderungen Allgemeine nderungen e Fusion e Verkauf e Personeller Wechsel in der F hrung kann positiv und negativ sein der tats chlich im Unternehmen aufgetretnen Ver nderungsmomente zu den Lebensweg phasen nicht eindeutig einzelnen Lebensweg phasen zugeordnet werden Allerdings lassen sich dennoch einige Ver n derungsmomente bestimmten Phasen eher zuordnen als andere Diese Zuordnung erfolgt in Zeile 10 auf Basis einer Einsch tzung der Befragten Ursachen f r Ver nderungs momente Ein sch tzung Krisenursachen e Marktentwicklungen negative e Ungeeigneter F hrungsstil Management fehler mangelnde Qualifikation der F h rung fehlende F hrungskompetenz kommt in KMU h ufig vor gt der Ge sch ftsf hrer kann nicht abge ben delegieren das Tagesgesch ft frisst ihn auf strategische Planung und langfris tige Entwicklung des
187. auch f r die Steuerung der Betriebsphase anwen den Anstelle der in der Planungsphase beschriebenen Anwendung auf Ebene der Ar beitspakete kann im laufenden Betrieb die Kontrolle auf Basis von beispielsweise Unter nehmenseinheiten der Aufbauorganisation z B Marketing Finanzen erfolgen Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Kontrolle und Steuerung ist das Vorliegen von konkreten Zielen f r jeden Unternehmensbereich Solche Ziele m ssen im Voraus im Rahmen von Planungen formuliert werden Um den Planungsprozess berschaubar zu halten und um sicherzustellen dass Plandaten und Kontrolldaten miteinander berein stimmen sollte die Zielplanung an den einzelnen Unternehmenseinheiten ansetzen Nach M glichkeit sollten f r jeden relevante Bereich Planungen erstellt und diese sp ter kontrol liert werden Unumg nglich sind in jedem Fall Planung und Kontrolle von Absatz Umsatz Kosten und Gewinnen H Ein wichtiger Aspekt im Hinblick auf Kontrolle und Steuerung ist ein funktionierendes Be richtswesen Nur wenn erforderliche Informationen beispielsweise Kostendaten Daten ber Auftr ge etc vorliegen und in sinnvoller Weise aufbereitet wurden ist auch eine er folgreiche Kontrolle und Steuerung m glich Ist das Berichtswesen in Anlehnung an die Aufbauorganisation strukturiert k nnen die vorhandenen Daten aus dem Berichtswesen mit den Plandaten aus der Zielplanung auf einfache Weise verglichen werden Zu einer effizienten und effek
188. aufgabe De m glicher legation und weise Nach Dezentrali folge problem sierung wer den notwen dig Management Analyse und Machbar Marktanalysen Finanz u methoden Planungs keits studien Durch Personal und aktivit ten f hrungs planung aktivit ten planung Standortwahl Fomalisie Geringer Zunehmender Hoher Forma rungsgrad Formali Formali li sierungsgrad sierungsgrad sierungsgrad Wandlungs phase Turnaround Management durch z B drastische Kostenein sparungen und De investitionen Neuorientie rung des Unterneh mens in Rich tung attrakti ver Ge sch ftsfelder Nutzung von Innovations potenzialen Restrukturie rung 165 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Mitarbeiter Hohe Motiva Hohe Motiva Abnehmende verhalten tion Flexibili tion hohe Flexibilit t t t Identifika Mitarbeiter ein tion mit der zufriedenheit geschr nkte Arbeit Inno pers nliche vations und Spielr ume kreativit ts somit wenig f rdernde kreativit ts Grundhaltung f rdernde Grundhaltung Kunden Noch keine Kleine Grup Wachsender Gefestigte Kunden pe von Kun Kundenstamm Beziehungen den wenige zu Kunden Vertriebs kan le Gwinn Um Nur Kosten Erste Ums t Hohe Ums t Hoher Um satz Kosten ze ze erste Ge
189. b und entsprechen den Kriterien die auch ein Projekt kennzeichnen Die Disziplin Projektma nagement PM eignet sich besonders zur Handhabung derartiger Sonderaufgaben Pro jektmanagement bietet Methoden und Techniken sowie Arten und Formen von Interaktion und Kommunikation die zur Steuerung derartiger Sonderaufgaben wie einer Unterneh mensgr ndung besonders geeignet sind Analysiert man g ngige Fachliteratur zu den Themen Projektmanagement und Existenz bzw Unternehmensgr ndung so f llt allerdings auf dass diese beiden Themenfelder kaum in Verbindung miteinander behandelt werden Ein Teilbereich dieser Ausarbeitung entwickelt Gestaltungshinweise f r projektmanagement gest tztes Planen und Durchf h ren von Unternehmensgr ndungen Der zweite Untersuchungsschwerpunkt liegt auf dem Innovationsaspekt im Lebensweg einer Unternehmung Aus verschiedenen Gr nden liegt auch hier die Anwendung des Pro jektmanagements nahe Projektmanagement ist immer dann sinnvoll einsetzbar wenn es um die Entwicklung von etwas Neuem oder Anderen geht Zum einen kann also die Realisation einer Innovation das Innovationsvorhaben als Projekt betrachtet werden und somit mit den Instrumenten des Projektmanagements geplant durchgef hrt und ge steuert werden Zum anderen ist Projektmanagement ein Managementansatz der sich f rderlich auf das Entstehen von Innovationen auswirkt Als Beispiel sei auf die PM
190. bbildung 23 URSACHEN F R UND FOLGEN VON VER NDERUNGSMOMENTEN 91 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 4 3 Forschungsstand Die g ngige Literatur verwendet berwiegend den Begriff Lebenszyklus missachtet da bei allerdings die Bedeutung des Wortes Ein Zyklus im eigentlichen Sinne entsteht erst dann wenn das betrachtete Objekt Produkt Unternehmen oder Branche wieder in fr he re Phasen zur ckgef hrt wird Ungeachtet dieser Tatsache wird h ufig der Begriff Le benszyklus verwendet obwohl es sich im jeweiligen Kontext um Lebenswege handelt In den 50er Jahren wurde mit einer bertragung des biologischen Lebenszyklus auf Un ternehmen begonnen Dav s erw hnte 1951 HAIRE 1959 die Existenz eines Unterneh menslebenszyklus Sie stellten die These auf das sich die Unternehmensentwicklung nach einem dem biologischen Lebenszyklus hnlichen Muster vollzieht Allerdings gelang es nicht ein schl ssiges Modell des Unternehmenslebensweges zu erstellen Durch die Anwendung des Lebenszyklusbegriffes auf die Betriebswirtschaftslehre bekam diese eine neue zeitliche und dynamische Beobachtungs und Erkl rungsperspektive hinzuge f gt L LI In den sechziger Jahren wuchs das Interesse an Lebensweg bzw Lebens zykluskonzeptionen f r die Betriebswirtschaftsiehre und in den darauf folgenden Jahren haben sich bis heute viele unterschiedliche Ans tze f r Unternehmen entwickelt Bis An
191. beitermotivation und Umgang mit Konflikten Um eine systematische und strukturierte Betrachtung zu gew hrleisten unterscheiden die folgen den Abschnitte in Anlehnung an Lechler vier Klassen von Erfolgsfaktoren vgl Abb 25 Top D D D Partizipation Konflikte Projektleiter A Eu j Information amp Projektteam Ziel nderungen Abbildung 25 ERFOLGSFAKTOREN F R PROJEKTMANAGEMENT 2 5 3 1 Akteure Projekte scheitern an Menschen und k nnen auch nur durch Menschen zum Erfolg ge bracht werden 77 Dementsprechend ist der Mensch der entscheidende Faktor in der Pro jektarbeit Unternehmensleitung Dieser Erfolgsfaktor beschreibt das Interesse der Unternehmensleitung am jeweiligen Pro jekt ber die geleisteten Unterst tzungsaktivit ten f r das Projekt Alle Personen die Ent scheidungsgewalt ber das Projekt und seine Rahmenbedingungen haben z hlen dazu 3 Vgl Motzel Pannenb cker 1998 S 17 395 in Anlehnung an Lechler 1994 S 6 38 echler 1994 S 6 397 Kellner 1997 S 21 398 Vgl GPM PA Consulting Group 2003 S 8 399 Vgl Lechler 1994 S 7 106 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen gt Erfolgswirkungen der Unternehmensleitung schafft die organisatorischen Bedingungen f r die Projektarbeit bertr gt dem Projektleiter formale Kompetenzen nimmt Einfluss auf die Zusammensetzung des Projektteams greift b
192. beitspakte ermitteln F r jedes Arbeitspaket wird festgestellt ob Ein sachliches Risiko Ein terminliches Risiko Ein finanzielles Risiko besteht und Auswirkungen auf andere Arbeitspakete zu erwarten sind F r den sp teren Gesch ftsbetrieb bietet es sich an die Risiken f r die einzelnen Funkti onsbereiche des Unternehmens z B Absatzrisiken Personalrisiken zu identifizieren Auf diese Weise ist es einfacher Risken zu identifizieren als wenn das Unternehmen als Ganzes betrachtet wird 2 Risikobewertung Nachdem m gliche Risiken gesammelt wurden m ssen diese nun bewertet werden Die Bewertung kann anhand von 2 Fragen erfolgen Wie gro ist die Wahrscheinlichkeit f r das Eintreten der jeweiligen potenziellen St rung und Wie gro sind bei Eintritt der St rung die Auswirkungen auf die Kosten 3 Risikoklassifikation Mit der Risikoklassifikation werden die Risiken nach ihrer Behandlungsbed rftigkeit geordnet Dadurch entsteht eine Auswahl der Risiken die behandelt werden m ssen Hier bieten sich zur Vereinfachung verschiedene M glichkeiten 74 Das gesamte Risikomanagement Instrumentarium ist f r KMU aufgrund begrenzter personeller zeitli cher und finanzieller Ressourcen nicht anwendbar Vgl D rrenberg Wiebusch 2002 S 43f und BMWI Gr nderzeiten Versicherungen f r Selbstst ndige 10 2000 S 3 776 Vgl D rrenberg Wiebusch 2002 S 43 und Ewert Janssen
193. bensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 7 Finanzplan Geplante Ums tze Kosten und Investitionen Finanzierungsbedarf und Finanzierungs quellen sowie die Liquidit tsplanung und Cash flow Rechnung geh ren in diesen Ab schnitt 8 Risikoanalyse In diesen Abschnitt geh ren die in der Risikoanalyse identifizierten und bewerteten Risiken sowie Strategien zum Umgang mit diesen Risiken 8 9 Unternehmen Das Unternehmen mit seinen Zielen die Rechtsform des Unternehmens der Standort des Unternehmens steuerliche Aspekte und die Organisationsform sind Inhalt dieses Ab schnitts 10 Anlagen Die Anlagen eines Businessplans enthalten die Lebensl ufe der Gr nder komplette Pro duktinformationen bei technischen Produkten z B Daten und Skizzen der Produkte D Name und Anschrift von Steuerberater Unternehmensberater und Anwalt sollten angege ben werden Weiterhin detaillierte Ergebnisse aus Marktforschung und Finanzierungspla nung ggf ein Organisationsschema Vertr ge und Erstauftr ge 809 vol Ripsas 2000 S 94 810 Vgl Rasner F ser Faix S 360 Sc Vgl M hrle 2003 Der professionelle Businessplan a Vgl M hrle 2003 Der professionelle Businessplan 244 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 9 2 1 2 11 Verhandlungen f hren Jeder Unternehmer muss repr sentative Aufgaben erf llen Dazu z hlt insbesondere bei Beratungsunternehmen der Kontakt z
194. bensweg und Ver nderungsmomente im Lebensweg uunsessnennnnnnnnnnnnnn nn 84 2 4 1 EE 84 2 4 2 Ver nderungsmomente im Lebensweg non non nenn 87 2 4 3 Forschungsstand ME 92 2 5 Projekt und Projektmanagement usssssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn Hanne 94 2 5 1 Projekt und Projektmanagement Begriff ssssssssnenrerrerrrrrrrrrrrrrrrrrrernnee 94 2 5 2 Ausgew hlte Arbeitsfelder und Methoden des Projektmanagements 98 2 5 3 Erfolgsfaktoren f r Projekte EE 105 SE Aklelfe edel Egeter E EAA 106 2 9 9 2 ENEE 110 2 9 9 9 DYSTUNKUONE EE 112 2 5 3 4 Zielanderungen es 2 ei ei Bee Bee Be en 112 2 9 3289 EHOIG EE 113 2 5 4 Besondere Rahmenbedingungen f r Projekte und Projektmanagement in KMU des Dienstleistungssektors 22 2224244444440404000000000H HH 114 2 5 5 Eeler le WE 121 2 6 Zusammenfassung und Spiegelung der Arbeitshypothesen 123 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 Lebenswegdesign als Untersuchungskonzept Abee 128 3 1 Vorgehensweise zur Entwicklung des Lebenswegdesigns eer 128 3 2 Unterschiedliche Lebenswegkonzepte in der Literatur EH 130 3 2 1 Lebensphasenans tze f r den Gr ndungsprozess 22ummmeennnnnnnnnnnnnnn 130 3 2 1 1 Lebenswegphasen von Projekten 44HHHHHRRnHHnnn nn HH HR HH Rn 130 3 2 1 2 Lebensphasenans tze in der Gr ndungsforschung gt 134 3 2 2 Lebenswegph
195. bestimmte Aufgaben Aktivit ten und Gestal tungshinweise systematisch zuordnen lassen Unternehmensumwelten ver ndern sich immer schneller die Anpassungsf higkeit eines Unternehmens an Umwelt nderungen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor im Wettbewerb gt Bewusste Identifikation von und geeigneter Umgang mit Ver nderungsmomenten tr gt ma geblich zum Unternehmenserfolg bei Beschleunigte Entwicklungszeiten Erlangung gr erer Marktanteile sowie Nutzung von Skalenertr gen entscheiden ber das berleben eines Unternehmens im heutigen Wettbewerb Somit sind Innovationspotenziale und vor allem deren Nutzung von zentraler Bedeutung gt Die systematische Untersuchung von Innovationsbedarf und methodik f hrt zu geeigneten Hilfen f r Identifikation und Nutzung von Innovationspotenzialen Die einzelnen Teil disziplinen Projekt und Innovationsmanagement Unternehmensgr ndung Le benswegansatz und Ver nderungsmomente und in der Praxis existierende L sungsans tze lassen sich wissenschaftlich analysieren zusammenf hren und aufbereiten so dass auf kleine und mittlere Bera tungsunternehmen anzuwendende Gestaltungshinweise entwickelt werden k nnen Die integrierte Betrachtung von Gr ndungsprojekt und Lebensweg kann dazu beitragen in der Praxis Herausforderungen zu meistern und Transparenz zu f rdern 13 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Folgende Abbildung verdeutlicht zusammenfassend d
196. bewerb existiert hier zum einen hin sichtlich der Akquise von Auftr gen bei der die Preisgestaltung f r die angebotene Dienst leistung eine wichtige Rolle spielt Zum anderen gibt es auch einen starken Wettbewerb beim Anwerben gut qualifizierter Mitarbeiter mit vielseitigen Kenntnissen Da der Markt an hoch qualifizierten und motivierten Fachkr ften schon seit einiger Zeit sehr ausged nnt ist und zudem neue Beratungsfirmen in den Markt dr ngen w chst die Bedeutung von Personalmanagement und Personalentwicklung in der Beratung 5 Erfahrung als Erfolgsfaktor F r den Nachfrager von Beratungsleistungen ist die Erfahrung des Consulting Unternehmens eine der wichtigsten Entscheidungskriterien bei der Auftragsvergabe Der Kunde erwartet vom Berater spezielle Branchenkenntnisse oder und Expertenwissen hin sichtlich bestimmter Fachdienstleistungen wie Unternehmensstrategie oder Materialpla nung und oder spezifisches Methodenk nnen z B Softwareimplementierung Kosten rechnungssysteme Projektmanagementverfahren Aus diesem Grund bieten viele Bera tungsunternehmen heute ein Spektrum unterschiedlicher Beratungsleistungen f r be stimmte Branchen an Die Kombination von Methoden Wissen und Branchen Erfahrung kann dabei ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein 154 Vgl D fler 1999 S 29 155 Vgl BDU 2000 S 6 156 Vgl BDU 2004 S 6 157 Vgl Schmid Schumacher 1998 S 4 44 Gr ndungsprojekt
197. bleme der Messbarkeit aus Die angebo tene Leistung beinhaltet Identifikation Analyse und L sung betriebswirtschaftlicher Probleme des Kunden Organisationen aller Art und gegebenenfalls Implementation der empfohlenen L sung Die Leistung wird gegen Entgelt mit dem Ziel erbracht die Marktchancen des Kunden zu verbes sern Ferner m ssen die in dieser Arbeit betrachteten Unternehmen die in Kapitel 2 2 2 darge stellten Abgrenzungskriterien von KMU erf llen 2 1 3 2 Der Beratungsprozess An dieser Stelle muss auf den Ablauf des Beratungsprozesses verwiesen werden da In novation von Beratungsunternehmen nach Au en ein Untersuchungsschwerpunkt dieser Arbeit ist Im Rahmen des Beratungsprozesses werden Innovationen f r das Kundenun ternehmen entwickelt bzw durchgesetzt Somit bietet der Beratungsprozess Ansatzpunk te f r die Feststellung wie Innovationen f r einen Kunden generiert und umgesetzt werden Der Beratungsprozess erstreckt sich von der Entdeckung des Problems bis zum Ab schluss der Implementierung der Beratungsempfehlung Im Rahmen von Unternehmens beratungsprojekten werden grunds tzlich komplexe Probleme bearbeitet so dass der bergang von der Problementdeckung zur Realisation einer entsprechenden Probleml sung nicht durch eine einzige Handlung vollzogen werden kann Es ist vielmehr eine Vielzahl von aneinander anschlie enden Einzelschritten notwendig Die Summe die ser Einzelschritte bilde
198. branche kann dementsprechend beispielsweise wie folgt aussehen Expertenpool Expertenpool Expertenpool Beratung Training Coaching series Steuerungsgruppe Projektportfolio steuerung Innovations managment Ver nderungs S Teamassistenz managemen PM B ro Abbildung 63 EXEMPLARISCHES ORGANIGRAMM F R EINE PROJEKTORIENTIERTE OR GANISATION IN EINEM KMU DER BERATUNGSBRANCHE 857 In Anlehnung an Gareis 2004 S 30 angepasst auf KMU der Beratungsbranche in Anlehnung an Gareis 2004 S 32 259 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen F r unterschiedliche Aufgaben gibt es Expertenpools die wie in der Abbildung nach ver schiedenen Bereichen geordnet sind oder je nach Ausrichtung des Unternehmens auch f r bestimmten Themengebiete z B Business Process Reengineering Kostenrechnung etc zusammengefasst werden k nnen Diese Expertentools beinhalten sowohl fest ange stellte Mitarbeiter als auch Externe z B freiberufliche Mitarbeiter Wissenschaftler aus Universit ten und Hochschulen studentische Hilfskr fte Angestellte von anderen Bera tungsunternehmen mit denen Gesch ftsbeziehungen bestehen In kleinen und mittleren Beratungsunternehmen ist in den meisten F llen auch der die Gesch ftsleiter in sehr stark in Beratungsprojekten eingebunden und somit ebenfalls in einem oder mehreren Ex pertentools vertreten F r j
199. ch In nen Sie dienen der Planung Steuerung und Information F r das Auftreten nach Au en wird ein knappes und bersichtlicheres Instrument ben tigt Dieses Instrument ist der so genannte Businessplan Er richtet sich an Kapitalgeber Kunden Mitarbeiter Lieferanten Medien und Gesch ftspartner und hat in erster Linie eine Kommunikations und Marke tingfunktion Er soll vom Entwicklungspotenzial des Unternehmens und den F h rungsqualit ten der Macher berzeugen Dementsprechend sollte ein Businessplan nach folgenden Gestaltungsvorgaben erstellt werden Aussagekr ftig alles was ein Investor wissen muss Verst ndlich klare Sprache Betonung des Kaufm nnischen Objektiv realistische und vollst ndige Darstellung Strukturiert klare Gliederung Kurz etwa 30 Seiten inklusive Anhang Eindrucksvoll ordentlich gebunden gute Qualit t Ein Businessplan sollte folgende Gliederungspunkte enthalten 1 Executive Summary Zusammenfassung Alle wichtigen Fakten werden zusammengefasst Achtung Der Executive Summary ent scheidet wie das Anschreiben bei Bewerbungen oftmals dar ber ob berhaupt weiter ge lesen wird Pr gnante Argumente und harte Fakten wirken berzeugender als bertrei bungen und zu viele Details Da ein Kapitalgeber in erster Linie an betriebswirtschaftlichen Strategien interessiert ist sollten diese im Vordergrund stehen D 78 Vgl Klandt 1999 S 91 1
200. ch als positiver Nebeneffekt eine Motivationssteigerung bei den Mitarbeitern In der Praxis wurde die Erfahrung gemacht dass Mitarbeiter die ausreichend Zeit f r ei gene Ideen haben insgesamt produktiver arbeiten als Mitarbeiter die ausschlie lich vom Tagesgesch ft vereinnahmt werden Insgesamt ist weniger die Art der zu verwendenden Methoden zur Innovationsgewinnung wichtig als vielmehr die systematische Verankerung des Innovationsaspektes im Unternehmen Dazu geh rt dass Verantwortlichkeiten festge legt organisatorische Strukturen zur Innovationsentwicklung geschaffen zu verwendende Methoden fixiert und Unterst tzungsleistungen f r neue Ideen garantiert werden D Den noch muss kein komplexes f r KMU Unternehmen nicht handhabbares System geschaf fen werden Eine f r eine KMU Unternehmensberatung geeignete Organisationsform ist die Projektorientierte Organisation vgl Kap 5 2 2 1 Die Gestaltung des Innovationsumfeldes F r die Gestaltung eines innovationsf rderlichen Umfeldes in KMU spielen vor allem die Faktoren F hrung Organisation und Unternehmenskultur eine Rolle F hrungsstil und Organisationsgestaltung sind Erfolgsfaktoren f r eine erfolgreiche Inno vationsf rderung Sie spielen besonders in KMU Beratungsunternehmen eine hervor zuhebende Rolle da in der Regel der Gesch ftsf hrer allein die F hrungsaufgabe wahr nimmt und somit st rkeren Einfluss auf die Innovationsf higkeit seines Unterneh
201. chaffen werden die den Mitarbeitern die M glichkeit geben re gelm ige Pausen einzulegen um der psychologischen Erm dung und Verausgabung zu entgehen 3 2 2 4 4 Zusammenfassendes Modell In das im Folgenden dargestellte Modell flie en Erkenntnisse und Merkmale unterschiedli cher Modelle aus der Literatur ein es orientiert sich an dem von P mpin Prange beschrie benen umfassenden Phasenkonzept Die in den einzelnen Phasen auftretenden Unternehmenstypen werden bezeichnet als 565 vol P mpin Prange 1991 S 51 und Woywode 2000 S 23 ZS Vgl Woywode 2000 S 23 587 Vgl P mpin Prange 1991 S 83 152 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Pionier Wachstums Reife und Nendeunternehmen Wie verlaufen die einzelnen Phasen und was ist f r sie charakteristisch 1 Das Pionierunternehmen In der Gr ndungsphase tritt ein Pionierunternehmen zum ersten Mal am Markt auf Es zeichnet sich durch einfache bersichtlichte und auf den Unternehmensgr nder ausge richtete Organisationsstruktur aus Der Formalisierungsgrad Informationsfluss Formen der Kommunikation etc ist gering somit sind rasche Entscheidungsfindung und umsetzung m glich Arbeitseinsatz Flexibilit t und die Identifikation der Mitarbeiter mit der Arbeit sind sehr gro Es herrscht eine innovations und kreativit tsf rdernde Grundhaltung In dieser Phase werden h ufig neue M rkte ersch
202. d F rderung des Gr ndungsprozesses die Verbesserung der Gr ndungsplanung sowie Themenbereiche des Venture Capital des Venture Managements und der Gr nderperson r cken zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses Ferner existieren unz hlige so genannte Existenzgr ndungsleitf den die von unterschiedlichen Stellen wie Banken Handelskammern und hnlichen Einrichtungen herausgegeben werden 2 3 Innovation und Innovationsmanagement Wohl kaum jemals in der Geschichte der Entwicklung der Bundesrepublik war die Not wendigkeit von Innovationen so sp rbar wie heute 777 Vor dem Hintergrund der derzeiti gen wirtschaftlichen Lage in der Bundesrepublik Deutschland gewinnt diese vor sechs Jahren gemachte Aussage noch mehr an Bedeutung Ertragsprobleme Nachfrageschw chen oder Markt bers ttigung einige Charakteristika der derzeitigen wirtschaftlichen Situ ation sind zwingende Gr nde f r Innovationsprojekte in Unternehmen Sie dienen der Si cherstellung der berlebensf higkeit von Unternehmen einer Verbesserung von Gewinn margen oder der Vergr erung von Marktanteilen Au erdem erm glichen Innovationen SN Vgl Unterkofler 1998 S 67 und Szyperski Nathusius 1999 S und Picot Laub Schneider 1989 S 2f M hrle 1999 B S 73 65 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen die Erhaltung bzw Vergr erung des Kundenstamms den Erhalt der Unabh ngigkeit des Unternehmens h he
203. d Kredite st rker mit Eigenkapital zu hinterlegen F r Gr nder bleibt das Geld weiter knapp und wird vielleicht noch knap pe r 768 Umsatzsch tzung F r erfolgreiche Verhandlungen mit Kapitalgebern und effiziente Beratungsgespr che mit Gr ndungsberatern ist zus tzlich zur Kostenplanung auch eine Absch tzung von Ums t zen bzw Gewinnen f r die ersten drei Jahre der Gesch ftst tigkeit erforderlich 764 Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 367 Spalte 4 Erfolgsfaktoren gt Vgl Winckler 2000 S 404 und Rasner F ser Faix 1997 S 224 und BMW Starthilfe 2000 S 46 a Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 366 Bereich Besonderheiten von DL Gr ndungen 767 Ab 2006 sind zwischen 14 und 28 notwendig vgl Starscheg 2004 S 14 768 Strascheg 2004 S 14 183 Vgl Petersen 2000 S 371ff und Rasner F ser Faix 1997 S 225 und BMWI Starthilfe 2000 S 40 41 232 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 9 2 1 2 7 Risiken und Versicherungen Bereits w hrend der Projektplanung sollten Grundlagen des Risikomanagements genutzt werden Zum einen um w hrend des Gr ndungsprojektes m gliche Risiken zu identifi zieren und mit Ihnen umzugehen zum anderen um w hrend des sp teren Gesch ftsbe triebes die Methodik des Risikomanagements zu beherrschen und ber m gliche Risiken informiert zu sein Die Notwendigkeit der Durch
204. d sowohl innerbetriebliche als auch externe Rahmenbedingungen wichtig Die Kenntnis dieser Ranmenbedingungen ist Vor aussetzung f r die effektive und effiziente Durchf hrung von Innovationen Das innerbetriebliche Innovationsumfeld sollte folgende Merkmale aufweisen Entrepreneurship Verhalten der Unternehmensf hrung The entrepreneur is often an innovator Eine innovationsf rdernde Unternehmensf h rung zeichnet sich durch eine gewisse Risikobereitschaft und die F higkeit zur Motivation von Mitarbeitern aus 7 Offenheit Toleranz Geduld und Ausdauer auf der einen Seite und Ziele Leitlinien Unterst tzung Entscheidungen und Controlling auf der anderen Seite schaffen ein von der Unternehmensf hrung gestaltetes Innovationsklima Dieses kli 4283 mabildende Verhalten einerseits und die Bereitstellung notwendiger Einsatzmittel ande rerseits schaffen ein innovationsf rderndes Umfeld Personal Die Beweglichkeit von Einstellungen und Werten ist ein wichtiger Faktor Die am Inno vationsprozess Beteiligten sollten ber eine grunds tzliche offene Haltung gegen ber Neuem insbesondere neuen Denkans tzen und Herangehensweisen verf gen sowie Kreativit t Flexibilit t und hohe Motivation mitbringen effektive Kommunikation Kommunikationsaspekte haben bedeutenden Einfluss auf den Erfolg von Innovationsvor haben Informationsfl sse Kommunikations und Kooperationsstrukturen im Unterne
205. dementsprechend Funktionen und Kommandos ver wendet die der Begriffswelt des Benutzers entsprechen und die Anwendung ohne beson dere Vorkenntnisse erm glichen Au erdem muss das Funktionsangebot des Systems klar strukturiert und berschaubar sein Ein Dialog ist selbstbeschreibungsf hig wenn dem Benutzer auf Verlangen Einsatzzweck sowie Leistungsumfang des Dialogsystems erl utert werden k nnen und wenn jeder ein zelnen Dialogschritt unmittelbar verst ndlich ist oder der Benutzer auf Verlangen ber den jeweiligen Dialogschritt Erl uterungen erhalten kann Dieser Grundsatz wird im Infor mationssystem beispielsweise in Form von kurzen Erl uterungen realisiert Ist der Benutzer in der Lage die Geschwindigkeit des Ablaufs an seine individuelle Ar beitsgeschwindigkeit anzupassen spricht man von Steuerbarkeit Auch diese soll in der Anwendung gew hrleistet werden Der Benutzer ist durch Auswahlm glichkeiten in der Lage sich die jeweils gew nschten Informationen anzeigen zu lassen Die Geschwindig keit wird selbst gew hlt Sa Vgl Wandmacher 1993 S 193 89 ISO 9421 10 895 Wandmacher 1993 S 195ff 279 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Von Erwartungskonformit t wird gesprochen wenn der Dialog den Erwartungen des Be nutzers entspricht Diese Erwartungen ergeben sich aus Erfahrungen mit den Arbeitsab l ufen des Dialogsystems im Umgang mit dem Benutzerhandbuch oder
206. denarten 1 empirische Methoden Sie dienen der Abbildung eines Ausschnitts der Realit t und k nnen a konfirmatorisch Best tigung bzw Widerlegung von Aussagen oder b exploratorisch Gewinnung neuer Kenntnisse Aussagen sein 2 Heuristische Methoden Diese Methoden orientieren sich an in der Vergangenheit bei vergleichbaren Vorhaben erfolgreichen Regeln 3 hermeneutische Methoden Sie basieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen ber kreativen Denkprozessen Dabei kann zwischen a systematischen Erkenntnisgewinn nach vorgegebenen Plan und b kreativen Verfahren wechselseitige assoziative bzw konfrontierende Erkennt nisgewinnung unterschieden werden 262 vol Meyer 2000 S 156 283 Vgl Meyer 2000 S 157 71 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen In einer Untersuchung zum Einsatz und Bekanntheit von Innovationsmethoden in KMU wurde das folgende Spektrum an unterschiedlichen Innovationsmethoden identifiziert Es dient in der empirischen Untersuchung dieser Arbeit als Grundlage f r die Analyse welche Methoden in kleinen und mittleren Beratungsunternehmen am h ufigsten Anwendung fin den und am erfolgreichsten eingesetzt werden Empirische Methoden Heuristische Methoden Hermeneutische Methoden Explorative empirische Methoden Gestaltende heuristische Metho Kreative Methoden MDS Multidimensionale den Assoziative kreative Metho Skalierung Diversifikat
207. der Arbeit nicht verloren gehen sollen e Abschlie end werden zus tzliche Anmerkungen oder Erl uterungen aufgef hrt Auswertung der offenen Fragen e Die offenen Fragen dienten der Sammlung unterschiedlicher Ideen neuer Denkans tze L sungen und Erfahrungen e Bei der Auswertung dieser Fragen werden dementsprechend keine mehrheitlichen Nennungen vorausgesetzt sondern vielmehr alle ge nannten Aspekte protokolliert Ergebnissynthese Spalte 4 e Hier werden die verdichteten Aussagen aus Stufe und II zusammengefasst e In dieser Synthese werden bei der Auswertung der geschlossenen Fragen ausschlie lich die Aspekte genannt die in beiden Untersu chungsstufen von mindesten 6 der jeweils 8 Befragten genannt wurden Einzelnennungen werden hier nicht mehr aufgef hrt e F r die offenen Fragen gilt die oben angef hrte Aussage e Des weiteren werden auff llige Unterschiede zwischen Stufe I und II angemerkt z B wenn nur von einer Untersuchungsstufe bestimmte Aspekte als wichtig wahrgenommen werden von der anderen aber nicht 365 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Auswertung Untersuchungsbereich Unternehmensgr ndung Fragenkomplex Verdichtung Katalysatoren Stufe I Verdichtung Praktiker Stufe II Ergebnissynthese aus Stufe I und II Phaseneinteilung Gr ndungs prozess e Die im Rahmen der Arbeit entwickelte Phaseneinteilung des Gr ndungsprojektes in die Phasen Ansto Pla
208. der Evolution Die evolution ren Phasen beschreiben das kontinuierliche Unternenmenswachstum Es sind nur moderate nderungen der Struktur notwendig 4 Stufen der Revolution Unternehnmenswachstum verl uft nicht immer linear d h es entstehen Phasen in denen bisher erfolgreiche Praktiken des Managements nicht mehr greifen Es m ssen neue Strukturen aufgebaut werden so dass das Unternehmen erneut in eine evolution re Phase eintreten kann 5 Die Wachstumsrate der Branche Das Wachstum des Marktes der Branche bedingt die Schnelligkeit mit der ein Unter nehmen evolution re und revolution re Phasen durchl uft gt evolution re Phasen in schnell wachsende Branchen sind k rzer als in langsam wachsenden 5 Burns Dewhurst 1996 S 61 er Vgl Greiner 1998 Vgl Woywode 2000 S 18 148 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zusammenfassend sind also evolution re Phasen gekennzeichnet durch den vorherr schenden Management Stil revolution re Phasen durch vorherrschende Management Probleme Jede Phase in dem Modell von GREINER ist Ergebnis der vorhergehenden Phase und Voraussetzung f r die n chste Phase Unter Ber cksichtigung der oben be schriebenen Dimensionen beschreibt Greiner die Unternehmensentwicklung wie folgt Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 5 Die Krise 4 B rokratiekrise 5 Wachstum durch Zusammenarbeit 3 Kontrollkrise 4 Wachstum durch lt 4
209. der Literaturanaly se abgeglichen und zu einem auf die Zielsetzung dieser Arbeit abgestimmten Modell ver dichtet Die einzelnen Phasen dieses Modells werden anhand unterschiedlicher Kriterien die aus den unterschiedlichen Konzepten in der Literatur abgeleitet wurden beschrieben Lebenswegans tze aus der Literatur ausw hlen und analysieren ch Fallbeispiele untersuchen WW Entwicklung eines Lebenswegkonzeptes f r KMU der Beratungsbranche Abbildung 26 VORGEHENSWEISE BEI DER ENTWICKLUNG EINES EIGENEN LEBENSWEG KONZEPTES 129 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 2 Unterschiedliche Lebenswegkonzepte in der Literatur Dieses Kapitel beschreibt ausgew hlte Literatur Konzepte und ihre Eignung f r das eigene Lebenswegmodell 3 2 1 Lebensphasenans tze f r den Gr ndungsprozess Phasenans tze aus dem Projektmanagement und aus der Gr ndungsforschung lassen sich kombinieren 3 2 1 1 Lebenswegphasen von Projekten Der phasenweise Projektablauf ist eine wesentliche Voraussetzung zur wirtschaftlichen Durchf hrung von Projekten Er beeinflusst die Auswahl und Anwendung der Instrumenta rien Disziplinen und Organisationsformen die in den einzelnen Phasen ihre unterschiedli che Auspr gung erfahren Dieser Bezug ist f r die Thematik dieser Arbeit von Bedeu tung denn Wirtschaftlichkeit ist eine wichtige Voraussetzung f r eine erfolgreiche Durch f hrung von Unte
210. der Phasenabgrenzung Eine Lebenswegphase stellt eine spezielle Konfiguration hnlicher Probleme und Heraus forderungen dar Zur Phasenabgrenzung m ssen unterschiedliche Kriterien herangezogen werden Neben quantitativen Kriterien z B Unternehmensalter und Unternehmensgr e m ssen auch qualitative Kriterien z B Organisationsstrukturen und Unternehmensf hrung ber cksich tigt werden Denn nur quantitative bzw nur qualitative Kriterien allein sagen nicht gen gend ber den Entwicklungsstand eines Unternehmens aus So kann beispielsweise ein noch sehr junges Unternehmen schon ber eine betr chtliche Gr e verf gen also von der Gr enstruktur in die Wachstumsphase einzuordnen sein aber vom Entwicklungs stand eher noch in die Startphase geh ren Demnach ist es sinnvoll quantitative und quali tative Kriterien miteinander zu kombinieren Anhand der Auspr gungen dieser Kriterien l sst sich dann jeweils feststellen in welcher Entwicklungsphase sich ein Unternehmen befindet In der Literatur gibt es keine einheitlichen Abgrenzungskriterien Aus diesem Grund wurden die im Folgenden aufgef hrten Kriterien aus unterschiedlichen Phasenmo 609 dellen aus der Literatur zusammengestellt Organisationsstruktur und Organisa _Managementmethoden und Formali tionskomplexit t sierungsgrad Mitarbeiterverhalten e Krisen Risiken Innovationsf higkeit t tigkeit _Kunden stamm M rkte _Unternehmensgr e
211. die eventuell w hrend des Interviews ent standene Anspannung ab Sie muss je nach Pers nlichkeit des Interviewten vom Intervie wer flexibel gestaltet werden F r die Eignung eines Interviewleitfadens spielt auch die sprachliche Gestaltung der Fra gen eine wichtige Rolle Das bedeutet im Einzelnen PI Einfachheit der Fragen Ein zu gehobener Fragestil ist zu vermeiden Klare und einfache Fragen erh hen die Verst ndlichkeit Eindeutigkeit der Fragen Bei der Fragenformulierung sollte Wert auf einen ein deutigen Bezugsrahmen gelegt werden Jeder Befragte sollte die gestellten Fragen auf die gleiche Art und Weise auffassen Doppelsinnige Worte die eine Eindeutig keit verhindern sind aus diesem Grund zu vermeiden Neutralit t der Fragen Die Fragen sind so zu konzipieren dass die befragten Personen nicht beeinflusst werden Dementsprechend muss auf Suggestivfragen und hypothetische Fragen und Unterstellungen Sind sie sicher verzichtet werden Franke 1993 S 113 zitiert nach Voges Heinz 1989 S 6 41 Vgl Berekoven Eckert Ellenrieder 1989 S 97f 177 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Der im Folgenden dargestellte grunds tzliche Aufbau der Fragenkataloge f r die Untersu chungsstufen I und II basiert auf Den Forschungszielen vgl Kap 1 2 Den in Kapitel 1 2 formulierten Arbeitshypothesen Dem dargestellten Untersuchungsdesign Den E
212. dig Die in diesem Zusammenhang entwickel ten Hinweise wurden aus der empirischen Untersuchung und der Literaturanalyse abgelei tet Zu Hypothese 2 Projektmanagement ist bietet eine Methodik die sich f r Gr ndungsvor haben anwenden l sst und zudem pr destiniert f r das Beratungsgesch ft ist Dies gilt sowohl f r die Anwendung von PM Methoden zur Durchf hrung von Kundenauftr gen als auch f r die Anwendung von PM zur Durchf hrung interner Innovations oder Ver nde rungsprojekte und f r Projektmanagement als bergeordnetes F hrungskonzept Projekt orientierte Organisation Zu Hypothese 3 Nach wie vor ist der Dienstleistungsaspekt sowohl in der Gr ndungglite ratur als auch bez glich der F rderung von Gr ndungen durch Wirtschaft und Politik ver nachl ssigt Diese Aussage trifft auch auf die F rderung von Innovationen im Dienstleis tungssektor zu Zu Hypothese 4 Eine lebenswegorientierte Betrachtung erm glicht Empfehlungen und Zuordnungen f r bestimmte Lebenswegphasen nur eingeschr nkt Es gibt eine Reihe von Aspekten die keiner Phase konkret zugeordnet werden kann Aussagen ber Zeitdauern der einzelnen Phasen oder auch generelle Abl ufe konnten nicht getroffen werden Ein Lebenswegkonzept dass konkret die Entwicklung eines KMU der Beratungsbranche ab bildet gibt es nicht Die entwickelte Konzeption kann auch auf andere Branchen angewen det werden Die M glichkeit der zuk nftigen Entwicklung eines tats chlich
213. dprobleme Ziele und Aufbau des Buchs in Dowling M Drumm H J Hrsg Gr ndungsmanagement Vom erfolgreichen Unternehmens start zu dauerhaftem Wachstum 2 Auflage Springer Berlin Heidelberg u a 2003 S 1 8 B 295 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Dowling M Businesspl ne in Dowling M Drumm H J Hrsg Gr ndungsmana gement Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum 2 Aufla ge Springer Berlin Heidelberg u a 2003 S 239 246 A Dowling M Erfolgs und Risikofaktoren bei Neugr ndungen in Dowling M Drumm H J Hrsg Gr ndungsmanagement Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dau erhaftem Wachstum 2 Auflage Springer Berlin Heidelberg u a 2003 S 19 33 B Drumm H J Organisation f r Gr nder in Dowling M Drumm H J Hrsg Gr n dungsmanagement Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachs tum 2 Auflage Springer Berlin Heidelberg u a 2003 S 201 218 A Drumm H J Personalwirtschaft f r Gr nder in Dowling M Drumm H J Hrsg Gr ndungsmanagement Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum 2 Auflage Springer Berlin Heidelberg u a 2003 S 219 236 B DtA Hrsg Quo vadis Gr ndungsstatistik Wissenschaftliche Reihe Band 10 Bonn 1999 Dworatschek S Microcomputer f r die Projektleitung in GPM Nachrichten Nr 5 1984 S 19 29 Dworatschek S Personal Com
214. dung und sicherung Nr 24 aktualisierte Ausgabe Berlin 10 2000 292 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie BMWI Hrsg Thema Marketing in BMWI Gr nderzeiten Nachrichten zur Existenzgr ndung und sicherung Nr 20 aktualisierte Ausgabe Berlin 10 2000 Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie BMWI Hrsg Den Horizont er weitern Thema Aus und Weiterbildung in BMWI Gr nderzeiten Nachrichten zur Existenzgr ndung und sicherung Nr 30 aktualisierte Ausgabe Berlin 8 2000 Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie BMWI Hrsg Thema Beratung in BMWI Gr nderzeiten Nachrichten zur Existenzgr ndung und sicherung Nr 32 Berlin 8 2000 Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie BMWI Hrsg Ein festes Funda ment Thema Rechtsformen in BMWI Gr nderzeiten Nachrichten zur Existenz gr ndung und sicherung Nr 33 aktualisierte Ausgabe Berlin 8 2000 Burns P Dewhurst J Small Business and Entrepreneurship Houndsmill Basing stoke Hampshire London 1996 c Campus Verlag Hrsg Management Frankfurt New York 2003 Caupin G Kn pfel H Morris P Motzel E Pannenb cker O ICB IPMA Compe tence Baseline International Projektmanagement Association Bremen 1999 Chrobock R Unternehmens und Projektorganisation in RKW GPM Hrsg Pro jektmanagement Fachmann Eschborn
215. e Unternehmensnachfolge lung Mangelnde Qualifikation der F h rung Mangelnde Qualifikation der Mit arbeiter Abwanderung von Schl sselper sonal Stark hierarische Strukturen Tabelle 7 M GLICHE URSACHEN F R VER NDERUNGSMOMENTE IM UNTERNEHMEN gt Werden die in Tabelle 7 dargestellten Ursachen nicht rechtzeitig ber cksichtigt kann es zu signifikanten Einschnitten also Ver nderungsmomenten in der Unternehmensentwicklung f hren 326 Vgl Vahs 2001 S 247 327 Eggers Grewe Busch 2002 Albach Bock Warnke 1985 Brockhoff 1980 Clark 1995 Corsten 1989 Dowling Drumm 2002 Dworatschek Wiebusch 2002 Gareis 1994 Gareis 2002 Miller Friesen 1984 M l ler 1999 Purle 2003 P mpin Prange 1991 etc 328 Diese Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollst ndigkeit sie gibt lediglich einen berblick ber m gli che Ursachen von Ver nderungsmomenten 88 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die nachfolgend dargestellte einfache Morphologie erm glicht die Einordnung der Ursa chen nach Art der betroffenen Instanzen bzw nach Art des Ausl sers Anhand dieser Morphologie k nnen identifizierte Ursachen 16 Feldern zugeordnet werden 77 Diese Fel der ergeben sich wenn nach vier Merkmalen unterschieden wird 1 Art der zu erledigenden Aufgaben operativ Routine Projektarbeiten 2 Betroffene und Beteiligte Individuen Organisation 3 Beziehungen zwischen Einheiten
216. e sen 614 Kromrey 1980 S 11 615 Kromrey 1980 S 11 616 Vgl Berekoven Specht Waltheim Wimmer 1975 S 10 617 Utermann 2003 S 5 169 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen WAS WARUM soll soll erfasst erfasst werden werden WIE soll erfasst werden Abbildung 35 GRUNDFRAGEN DER EMPIRISCHEN SOZIALFORSCHUNG 1 Warum soll erfasst werden Entstehungs und Verwertungszusammenhang Lebenswegverl ufe in DL Unternehmen sind bislang weitestgehend unber cksich tigt gt Ziel Entwicklung eines grundlegenden Ansatzes f r Beratungsunternehmen Unternehmen erleben in ihrem Entwicklungsverlauf immer wieder Einbr che in die Routine des operativen Gesch fts gt Ziel Entwicklung von Gestaltungshinweisen zur Vermeidung von Risiken Gefahren Krisen bzw deren positive Nutzung im Un ternehmen und Chancennutzung Der Innovationsprozess im DL Bereich insbesondere im Beratungsgesch ft ist in der Literatur bislang wenig behandelt gt Ziel Erkenntnisgewinn zu Identifikation und Nutzung von Innovationspotenzialen Untersuchung der Eignung von PM im Existenzgr ndungsprozess zur F rderung von Innovationen und zur Handhabung von Ver nderungsmomenten gt Ziel Ent wicklung von Gestaltungshinweisen zur PM gest tzten Existenzgr ndung und zur Nutzung von PM im weiteren Lebenswegverlauf f r Innovation und Ver nde rungsmomente 618 Atteslander 1995 S 12
217. e Demand pull und technology push halten sich die Waage technology ist hier nicht im Sinne von Technik zu verstehen Achtung beachten uncertainty map nach e Produktinnovationen Dienstleistungspro duktinnovationen e Prozessinnovationen e gt Anmerkung Produkt und Prozessin novationen sind im Beratungsgesch ft schwierig zu trennen da beispielsweise ein neues DL Produkt auch eine Prozess gestaltung sein kann kundenorientierte Innovationen Verbesserungsinnovationen ansetzen an vorhandenen Produkten und Weiterent wicklung von diesen Inkrementalinnovationen Demand pull und technology push Tech nologie darf hier nicht verstanden werden als Technik treten ungef hr gleichh ufig auf Einzelnennungen e Scheininnovationen e Sozialinnovationen Anmerkungen e Insgesamt wird von einem subjektiven In novationsbegriff ausgegangen e Basisinnovationen und Radikalinnovatio nen gibt es im Beratungsgesch ft kaum e Innovationen richten sich grunds tzlich eher an den Kunden interne Innovationen gibt es selten Im Beratungsgesch ft spielen folgende Inno vationsarten eine Rolle e Produktinnovationen und Prozessinnovati onen sind im Beratungsbereich nur schwer trennbar Kundenorientierte Innovationen Interne Innovationen kommen auch vor sind aber seltener als die kundenorientierten Innova tionen Verbesserungsinnovationen bestehende Produkte werden weiterentwickelt gt Ba sisinnov
218. e gt siehe Lebenswegkonzeption im Anhang 1 Stimmen Sie dem dargestellten Lebenswegkonzept zu Sind die im Konzept beschriebenen Phasentypen Start Wachstum Reife und Revitalisierung ausreichend um die Lebenswegentwicklung eines KMU der Beratungsbranche zu beschreiben 2 Treffen die im Konzept getroffenen Annahmen hoher Formalisierungsgrad komplexe Organisationsstrukturen und komplexe F hrungsaufgabe Ausweitung der Produktpalette auch auf die sp ten Lebenswegphasen eines KMU zu 3 Wie w rde ihrer Meinung nach der Lebenswegverlauf eines KMU der Beratungsbranche aussehen im Vergleich zur gezeigten Konzeption 323 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 2 Gr ndungsprojekt A Phaseneinteilung des Gr ndungsprozesses Aus welchen Phasen besteht Ihrer Ansicht nach der Gr ndungspro zess B Besonderheiten im Dienstleistungsbereich Welche Besonderheiten weisen Gr ndungen im Dienstleistungsbereich gegen ber Gr ndungen in anderen Bereichen auf 324 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen C Erfolgsfaktoren f r die Unternehmensgr ndung Welche Erfolgsfaktoren sind f r die Gr ndung eines Beratungsunterneh mens besonders wichtig Bitte bewerten Sie anhand der Skala Endogene Erfolgsfaktoren 2 1 0 1 2 1 Gr nderperson
219. e B Unternehmensberatung Angebot Nachfrage Zusammenarbeit Stuttgart 1987 297 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ernst F A Die Integration von unternehmens und personenbezogenen Lebenszyk len eine Konzeptualisierung unter besonderer Ber cksichtigung des Unternehmens lebenszyklus 1997 Ewert W Jan en W Kirschnik Janssen D u a Handbuch Projektmanagement f fentliche Dienste Grundlagen Praxisbeispiele und Handlungsanleitungen f r die Verwaltungsreform durch Projektarbeit Bremen 1996 F Felske P Integrierte Projektsteuerung in RKW GPM Hrsg Projektmanagement Fachmann Eschborn 1993 Fischbach S Lexikon der Wirtschaftsformeln und Kennzahlen 2 Auflage M nchen 2003 Fischer H Zur theoretischen und empirischen Bedeutung kritischer Wachstums schwellen unver ffentlichtes Manuskript Universit t Bremen 2001 Fisher AGB A Note on Tertiary Production in Economic Journal Vol 62 Oxford 1952 S 820 834 Fourastie J Die gro e Hoffnung des zwanzigsten Jahrhunderts K ln 1954 Franke A Risikobewusstes Projektcontrolling K ln 1993 Friedrichs J Methoden empirischer Sozialforschung 14 Auflage Opladen 1990 G Galbraith J The stages of growth in Journal of business Strategy Nr 4 3 1982 S 70 79 Gareis R Erfolgsfaktor Krise Konstruktionen Methoden Fallstudien zum Krisenma nagement Wien 1994 Gareis R PM Baseline Wissenselement
220. e Analyse einer Ziel nderung um die Auswirkungen in einem meist komplexen Zielsystem zu erken nen Dazu bieten sich Szenario oder andere Kreativit tstechniken an 277 2 5 3 5 Erfolg Ein Projekt ist dann erfolgreich wenn die ma geblich am Projekt beteiligten Personen die Qualit t die Akzeptanz und den Kundennutzen der Projektergebnisse die Termin und Kostenziele und den atmosph rischen Projektverlauf sowie die pers nlichen Konsequen zen nach Abschluss des Projekts in ihrer Gesamtheit positiv bewerten 443 Vgl Kn pfel Gray Dworatschek 1992 S 6 7 u Schelle 1998 S 47 Vgl Lechler 1994 S 23 9 Vgl Lechler 1994 S 24 Lechler 1994 S 9 113 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 5 4 Besondere Rahmenbedingungen f r Projekte und Projektmanagement in KMU des Dienstleistungssektors Mittelst ndische Unternehmen sind den gleichen Bedingungen ausgesetzt wie Gro unter nehmen sind aber aus Kosten und Personalgr nden nicht in der Lage ein hnlich auf wendiges Projektmanagementsystem zu praktizieren Daraus ergibt sich dass ein f r KMU sinnvolles Projektmanagement an die besonderen Bedingungen und Anforderungen in KMU angepasst werden muss Um eine nutzbare Anpassung vornehmen zu k nnen m ssen aber zun chst die angesprochenen Bedingungen und Anforderungen bekannt sein Diese ergeben sich zum einen aus den aktuellen Anforderungen an kleine und
221. e Informationssystem sowie Effizienz und Effektivit t des Kommunikationsprozesses und die Kommunikation auf informaler Ebene Eine bewuss te Kommunikationsplanung und gestaltung ist notwendig wobei zu starre Regelungen vermieden werden sollten gt Erfolgswirkungen Information und Kommunikation Funktionierende Information und Kommunikation ist notwendig f r den Projekter folg 28 Intensiver Informationsaustausch ist zugleich Voraussetzung f r erfolgreiche Pla nung und Steuerung Eine zielgerichtete und bewusste Gestaltung von Kommunikations und Informationspro zessen zu Beginn eines Projektes ist erfolgsentscheidend Bez glich formaler Informa 421 Vgl Lechler 1994 S 8 2 Vgl Lechler 1994 S 16 423 Vgl Lechler 1994 S 20 424 Vgl Lechler 1994 S 24 425 Vgl Lechler 1994 S 8 26 Vgl Daum 2001 S 47 7 Vgl Lechler 1994 S 16 428 Vgl Schelle 1998 S 49 2 Vgl Steinle 2002 S 31 110 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen tionsfl sse sollten adressatengerechte Informationen in verdichteter Form weitergegeben werden Eine hierarchische Strukturierung ist in diesem Zusammenhang sinnvoll Weiter hin sollten von Beginn an alle Betroffenen informiert werden Auch die informelle Kommu nikation sollte gef rdert werden da durch sie h ufig wichtige Detailinformationen ausge tauscht werden Eine solche F rderung kann durch r umlich
222. e N he der Teammitglieder gef rdert werden oder durch die Einrichtung eines frei verf gbaren Besprechungs raums Im Projektablauf bieten sich Workshops Gespr chsrunden und gemeinsame Aktivit ten im privaten Bereich an 7 Planung und Steuerung Dieser Faktor betrachtet Intensit t und Effizienz der Planungs und Steuerungsaktivit ten im Projekt und der dazu eingesetzten Instrumente Ziele und Kontrollinstrumente sollten fr hzeitig festgelegt werden gt Erfolgswirkungen Planung und Steuerung Funktionierende Planung und Steuerung ist wichtig f r die erfolgreiche Durchf h rung von Projekten Direkten mindernden Einfluss auf Ziel nderungen Standardl sungen des Projektmanagements sollten vor Projektbeginn auf ihre Eignung f r das jeweilige Projekt berpr ft und ihr Einsatz geplant werden Ausreichend Zeit f r die Projektplanung sowie sorgf ltige Planung selbst sind notwendige Erfolgsvoraussetzungen Eine sorgf ltige Planung vermindert die Wahrscheinlichkeit von h ufigen Plan nderungen Die Planung bildet eine Grundlage f r die sp tere Steuerung Kostenkontrolle und steuerung Termineinhaltung und Qualit tssicherung spielen im Rahmen der Projektsteuerung eine hervorzuhebende Rolle Das Steuerungssystem eines Projektes muss reaktionsf hig und flexibel sein Aktuelle Analysen und schnelle ge meinsame Entscheidungen gew hrleisten zeitnahe Umsetzungen von notwendigen Steue rungsma nahmen Von Vorteil
223. e Planungsaspekte nun in ein greifbares Sys tem umgesetzt R ume bzw Geb ude werden angemietet und ausgestattet Personal wird eingestellt Der laufende Betrieb mit Steuerungs und Organisationsaufgaben und der Bearbeitung erster Auftr ge beginnt Diese Realisierungsphase kann als eine Art Testbetrieb verstanden werden der letztend lich Aufschluss dar ber geben wird ob die urspr nglichen Planungen realistisch waren Er ist weiterhin eine Bew hrungsprobe f r den die Unternehmensgr nder deren Bew ltigung ber ein Fortbestehen des Unternehmens entscheidet 9 2 1 3 1 Unternehmen gr nden Bis zu diesem Zeitpunk hat das Gr ndungsvorhaben noch nicht berm ig viele Kosten verursacht Wird aber mit der konkreten Planungsumsetzung begonnen so werden bei spielsweise durch Anmietung von R umen Einstellung von Mitarbeitern etc schnell hohe Kosten verursacht Aus diesem Grunde ist es an dieser Stelle f r den bzw die Gr nder besonders wichtig sich noch einmal zu berlegen ob die Gr ndung mit dem bestehenden Konzept wirklich durchgef hrt werden soll Wenn diese Frage auch jetzt noch mit JA be antwortet wird kann die Planungsumsetzung beginnen Dazu m ssen in einem ersten Schritt verschiedene Formalit ten wie Anmeldungen und Beh rdeng nge erledigt wer den Die Art dieser Formalit ten wird in Toolbox Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm beschrieben 815 Vgl Rasner F ser Faix 1997
224. e Skalierung 3 Lead User Ansatz 4 _Konsumentenworkshop 5 Anwenderbeobachtung 6 Analyse kognitiver Strukturen Konfirmatorische empirische Methoden 8 Konzeptevaluation durch Konsumente 9 Korrespondenzanalyse 10 Conjoint Analyse 11 Simulierter Markttest Heuristische Methoden Gestaltende heuristische Methoden 12 Diversifikationsmatrix 13 Suchfeldmatrix 14 Auffinden latenter Nachfrageprobleme Bewertende heuristische Methoden 15 Checkliste Erfolgsprodukte 16 Checkliste Suchfeldbewertung Hermeneutische Methoden Kreative Methoden 17 Assoziative kreative Methoden Brainstorming Methode 635 18 Konfrontierende kreative Methoden Synektik imagin res Brainstorming Systematische Methoden 19 Morphologische Matrix 20 Probleml sungsbaum Weitere 21 22 23 334 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Welche der oben genannten Methoden halten Sie f r KMU der Bera tungsbranche besonders geeignet Bitte begr nden Sie ihre Aussage C Innovationszeitpunkte zeitr ume im Lebensweg Zu welchen Zeitpunkten finden Innovationen im Lebensweg eines KMU der Beratungsbranche statt Art der Innovation Zweck der Innovation bzw Grund f r die Innovation D Innovationen und Ver nderungsmomente
225. e und mittlere Unternehmen haben die Erfahrung gemacht dass zu stark forma lisierte Vorgehensweisen z B regelm ige Ideenzirkel wenig Erfolg bringen und demoti vierend auf die Mitarbeiter wirken PH Auch verschiedene Methoden zur Generierung von Innovationsideen wie empirische Erfolgsproduktanalyse Anwenderbeobachtung Lead User Ansatz oder Conjoint Analyse finden in der Praxis von KMU Beratungsunternehmen kaum Anwendung auch werden sie als nicht geeignet eingestuft da sie zu zeitaufwendig seien oder f r den Dienstleistungsbereich keine nutzbaren Ergebnisse lieferten Als sehr viel erfolgreicher werden in diesem Zusammenhang folgende pragmatischere Vorgehensweisen eingestuft Jeder Mitarbeiter ist verpflichtet regelm ig neue Fachliteratur die seinen Kompe tenzbereich betrifft zu lesen Auf diese Weise k nnen neue auch wissenschaftliche Erkenntnisse zu Ideen f r neue Dienstleistungsprodukte oder f r Verbesserungen im eigenen Unternehmen f hren Aspekte aus Gespr chen Workshops o mit Kunden sollen protokolliert und ggf zu neuen Ideen ausgebaut werden Jeder Mitarbeiter bekommt die Gelegenheit regelm ig Fachtagungen oder Kon gresse zu besuchen Er ist verpflichtet dort vorgestellte Entwicklungen auf die An wendbarkeit bzw Weiterentwicklungsf higkeit f r das eigene Unternehmen sowohl intern als auch in Produkte zu analysieren Jeder Mitarbeiter sollte regelm ig f r seinen Kom
226. e zum Projektmanagement und zum Mana gement projektorientierter Unternehmen Wien 2000 Gareis R Competences in the Project oriented Organization in PM Research at the turn of the millenium Project Management Institute 2001 Gareis R Projekte zum Management von Unternehmensdiskontinuit ten in Schla ger Feldbauer Hrsg Handbuch Krisenmanagement Sanierung Wien 2002 Gareis R Happy Projects Wien 2004 298 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Gassmann O v Zedtwitz M Internationales Innovationsmanagement M nchen 1996 Geldmacher H Pawlowski l Vitalisierung durch F rderung des Unternehmertums in Steinle Eggers Thiem Vogel Vitalisierung Das Management der neuen Lebendig keit Frankfurt a M 2000 S 328 341 Gershuny J l Miles I D The new service economy the transformation of employ ment in industrial societies London 1983 Geschka H Voraussetzungen f r erfolgreiche Innovationen Beachtung von Hin dernissen und Erfolgsfaktoren bei der Innovationsplanung in Corsten Hrsg Die Gestaltung von Innovationsprozessen Berlin 1989 Gidron G Introduction by Chairman of FEACO in FEACO Survey of the European Management Consultancy Market 1999 Gierl H Helm R Marktexploration Marketingstrategie und Preisfindung in Dowling M Drumm H J Hrsg Gr ndungsmanagement Vom erfolgreichen Unternehmens start zu dauerhaften Wachstum 2 Aufla
227. eativit tstechniken Nur Stufe II e Vertragsgestaltung mit Hilfe eines Profis Generell PM Methoden sind geeignete Instrumente zur Planung und Durchf hrung von Unterneh mensgr ndungen Methoden an die Erfordernisse einer Gr n dung anpassen 369 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen e Kosten Kontrolle und Steuerung len eher unbewusst oder zuf llig und nicht geplant Einzelnennungen Zusatzaspekte Insgesamt h lt die Mehrzahl der Befragten e Leistungsbewertung und Projektfortschritt PM Methoden Einsatz in der Gr ndung f r e Probleml sungsmethoden sinnvoll e Einsatzmittelmanagement Planung und Wichtig ist die Anpassung der Methoden an Steuerung gt in Beratung sind zun chst Gr ndungsvorhaben und die selektive Metho wenig Einsatzmittel zu koordinieren nur dennutzung den Gr nder selbst ggf Personal B ro und B roausstattung e Methoden f r spezielle Kommunikationssi tuationen besonders Berater m ssen mit verschiedenen Kommunikationssituationen umgehen k nnen e Vertragsgestaltung sollte von einem Fachmann bernommen werden Generelle Anmerkung Nicht mit Kanonen auf Spatzen schie en Die Methodik muss auf Gr ndungen ange passt sein praktikabel und einfach anwend bar sein PM ist ein geeignetes Unterst tzungsinstru ment f r Existenzgr ndungen 370 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistung
228. eben und besondere Anforderungen stellen wie z B Krisen situationen oder Chancen Die Handhabung solche Ver nderungen hat letztendlich Ein fluss auf das berleben eines Unternehmens Deswegen ist es besonders wichtig zu ver stehen aus welchen Gr nden solche Ver nderungsmomente entstehen und wie sie ge managt werden k nnen 2 Vgl Breitenlechner Buchta Kearney 2001 S 114 ff Vielmehr sind Unternehmen mit ber 5000 Besch ftigten 3 der Unternehmen in Deutschland Vorreiter auf diesem Gebiet vgl Siemer 1997 S 13 31 VDI Nachrichten 0 V 30 03 2001 S 48 32 Vgl Daschmann 1994 S 193 33 Vgl P mpin Prange 1991 S 138 7 Die steigende Bedeutung von Ver nderungsmomenten wird auch dadurch unterstrichen dass die Aca demy of Management Jahreskonferenz 1999 unter dem Generalthema Change and Development Journeys 6 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Bisherige Untersuchungen befassen sich bez glich der Lebenswegentwicklung in erster Linie allerdings mit allgemeinen Entwicklungen ohne branchen oder gr enspezifische Aspekte zu ber cksichtigen Diese Ausarbeitung betrachtet den vollen Lebensweg klei ner und mittlerer Beratungsunternehmen d h von der Projekt Vorphase ber die eigentli chen Gr ndungsphasen bis hin zu Ver nderungsmomenten und Innovationen in den un terschiedlichen folgenden Lebenswegphasen Anwendung des Projektmanagem
229. ebot und Beratungsfelder Anbieter von Beratungsleistungen Gr enstruktur Den Beratungsmarkt hinsichtlich des Branchenumsatzes pr gen die gro en Gesellschaf ten Den gr ten Anteil an allen Beratungsunternehmen in Deutschland machen hingegen die mittleren und kleinen Unternehmen aus Folgende Tabelle stellt zusammenfassend die Gr enstruktur und ihre Entwicklung auf dem deutschen Beratungsanbietermarkt dar Top 40 mittelgrosse kleinere Gesellschaften Unternehmen Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr 2000 2004 2000 2004 2000 2004 Umsatz 11 2 DM 6 09 8 5 DM 4 32 4 1 DM 1 93 in Mrd DM Marktanteil 47 49 4 35 5 35 0 17 5 15 6 Wachstum amp 18 0 2 9 2 9 2 5 0 1 Anzahl der 40 40 4 500 4 400 10 200 9 900 Unternehmen Anteil an Gesamt 0 3 0 3 30 30 7 69 7 69 unternehmen Anzahl Berater 23 300 23 000 29 000 28 800 15 800 15 500 Tabelle 2 KENNZAHLEN ZUM DEUTSCHEN BERATUNGSMARKT 2000 UND 2004 Besonders auff llig in der Tabelle 2 ist dass die Gro unternehmen mit einem Anteil von nur 0 3 an der Gesamtzahl der Unternehmen fast 50 des Gesamtbranchenumsatzes erwirtschaften Beratungsfelder Das T tigkeitsspektrum der Unternehmensberatungen umfasst eine gro e Anzahl ver schiedener Dienstleistungen der BDU spricht von ca 300 bis 350 Bereichen Wie oben erw hnt gibt es f r die Unternehmensberatung kein klar umrissenes T tigkeitsspektrum W hr
230. edergang Diese Modelle identifizieren somit anders als andere Phasenmodelle auch den Niedergang eines Unternehmens nderungen von Organisationsstruktur und Managementsystemen im Laufe der Unter nehmensentwicklung werden von so genannten Struktur nderungsmodellen beschrieben nderungen der Grundausrichtung des Managements des F hrungsstils und des Innova tionsverhaltens stellen phasentypische Verhaltensweisen und Einstellungen in den Verhal tens nderungsmodellen dar Beispielsweise k nnen speziellen Phasen bestimmte Typen von F hrungskr ften zugeordnet werden Die Punctuated Equilibrium Modelle auch Modelle des unterbrochenen Gleichge wichts l sen sich von der idealtypischen Phasendarstellung Sie gehen hnlich wie Krisenmodelle von l ngeren stabilen Zeitr umen mit geringem Ver nderungsausma und kurzen Zeiten mit starkem Wandel und Ver nderung aus Dabei wird jedoch kein fest gelegter Phasenablauf vorgegeben Die stabilen Phasen haben eine sehr feste strategi sche Orientierung diese l sst eine Entwicklung nur in kleinen Schritten zu Grundle gende Ver nderungen von Umweltanforderungen oder von unternehmensinternen Vor aussetzungen gef hrden die Entwicklungs und berlebensf higkeit Durch die Ver nde rungen kommt es zu einer starken Ersch tterung der strategischen Orientierung die ihre stabilit tsf rdernde Wirkung verliert und letztendlich zerst rt wird Ausgehend von dieser zerst rt
231. edes Projekt k nnen so die geeigneten Experten ausgew hlt und eingesetzt werden Experten die gerade nicht in Projekten eingesetzt werden arbeiten beispielsweise an Produktentwicklungen f hren Marktanalysen durch oder bereiten Materialien f r Schulun gen auf oder besch ftigen sich mit der Evaluation bereits abgeschlossener Projekte Die Experten werden in ihrer Projektarbeit unterst tzt vom PM Office der neben der Teamassistenz einzig verbliebenen Linienaufgabe mit Wiederholcharakter Hier werden alle Daten die f r das Projektmanagement ben tigt werden gesammelt und archiviert z B Projekthandb cher Projektmanagementhandb cher Angebote aufbereitete Erfah rungen etc Dieses PM Office wird st ndig aktualisiert und erweitert Dabei k nnen un terschiedliche Softwaretools z B Datenbanken Intranet hier k nnen beispielsweise Projektbeteiligte Informationen abrufen oder zur Verf gung stellen Hilfestellung leisten Das PM Office sorgt in Form einer Wissens und Erfahrungsdatenbank daf r dass nicht nur reale Projekte betreffende Daten archiviert werden sondern dass dar ber hinaus auch andere f r die Unternehmensentwicklung wesentliche Aspekte wie innovative Ideen Pro jektideen Fehler und Erfahrungen zug nglich und nutzbar bleiben Ein Wissensmanage ment f r Projekte soll dazu beitragen die meist innovativen Erfahrungen f r k nftige Pro zesse systematisch nutzbar zu machen und eine dauerhafte Projektkompetenz aufz
232. edur aufgefasst die durch strategische Gesamtentscheidungen Weiterf hrung Ab bruch Wiederholung in seine Lebensphasen gegliedert wird Der phasenweise Projektablauf ist ein langfristiger allerdings zeitlich begrenzter Problem l sungsprozess mit einmaliger Zielsetzung Der Grundgedanke dabei ist die Unterteilung des Probleml sungsprozesses in die Teilaufgaben der Willensbildung Planung und der Willensdurchsetzung Realisierung Durch die Aufteilung der Planung in einen hierarchischen Planungsprozess soll das hohe Durchf hrungsrisiko das beim L sen komplexer Probleme beispielsweise einer Unter nehmensgr ndung durch lange Realisierungsdauer hohe Kosten und schwierige Zielset zungen entsteht minimiert werden So kann von einer Planung der Planung Planung 2 oder n ten Grades und einer Planung des eigentlichen Handlungsvollzuges Planung 1 Grades gesprochen werden Ein bindendes Phasenmodell f r alle Projekte gibt es nicht Jedoch l uft der Lebensweg jedes Projektes nach einem allgemeing ltigen Schema ab das in jedem Projekt unter schiedliche Auspr gungen aufweisen kann Es kann auf die jeweiligen Bedarfe eines spe ziellen Projektes zugeschnitten werden 7 Abbildung 27 stellt diese Situation zusammenfassend dar 2 Saynisch 1984 S 44 493 Vgl Hoehne 1999 S 221 131 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Idee Anstoss Stufe der Planun n ten Ge Problemanalyse
233. eine Chance Merger etc gemanagt werden muss nicht aber wenn zwar Ursachen f r Ver nderungsmomente wie Verlust von Schl sselpersonal oder Innovationsvorhaben auftreten Denn werden diese Ursachen rechtzeitig erkannt und behandelt entsteht gar nicht erst ein Ver nderungsmoment Zur Fr herkennung von Ursachen f r Ver nde rungsmomente vergleiche Kapitel 5 1 2 Eine Wandlungsphase kann zu jedem Zeitpunkt im Lebensweg entstehen also sowohl in Wachstumsphasen als auch in der Reife oder Startphase Wie in Kapitel 2 4 2 definiert f hrt ein Ver nderungsmoment im Lebensweg des Unternehmens zu einschneidenden Entwicklungen wie R ckspr ngen in fr here Phase Verkleinerung des Unternehmens oder starke Wachstumssch ben die zur Wandlung des Unternehmens f hren Inhalt der Wandlungsphase ist also in erster Linie der Umgang mit den durch einen Ver nderungs moment verursachten Folgen und eine Umstrukturierung Neuorientierung oder Anpas sung des Unternehmens im Hinblick auf die Unternehmenszukunft 872 Weser Kurier Nr 161 12 07 04 S 13 269 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Besonders in kleinen und mittleren Beratungsunternehmen gibt es bislang kaum Ans tze f r eine gezielte Steuerung von Ver nderungsmomenten 7 Dementsprechend stellt sich an dieser Stelle die Frage wie die durch einen Ver nderungsmoment verursachte Wand lung eines kleinen und mittleren Beratungsunternehmens sinnvoll
234. eine Umfeldanalyse und erste Ableitung m gli cher Risiken durch berpr fung aller Interessengruppen am Gr ndungsprojekt 74 Vgl Rasner F ser Faix 1997 S 94 Weickert 2000 S 111 7 Die Familie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor f r die Durchf hrung einer Gr ndung vgl dazu unter anderem empirische Untersuchung Anhang Ill S 3 Spalte 4 Erfolgsfaktoren 746 Stakeholder sind alle Institutionen und Personen gruppen die ein Interesse am Projekt haben to have a stake in Interesse haben an bzw an dem Projekt beteiligt oder davon betroffen sind vgl M l ler D rrenberg 2003 S 40 Im Rahmen dieser Untersuchung wird die aus dem Projektmanagement stam mende Stakeholderanalyse etwas erweitert um Sie f r Gr ndungsvorhaben besser nutzen zu k nnen Ne ben Betroffenen und Beteiligten werden hier zus tzlich Umfeldbedingungen wie Inflationsraten Informati onsverf gbarkeit und Arbeitsmarktentwicklung mit der Stakeholderanalyse bewertet 222 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Eine Stakeholderanalyse kann wie folgt ablaufen 1 Identifikation 3 Voraussagen potenzieller Um feldfaktoren und zu Stakeholder Ma nahmen verhalten u der Informations Auswirkungen v Umfeld sammlung Umfeldfaktoren steuerung 2 Strategische Einordung Abbildung 51 BLAUF EINER UMFELDANALYSE ZUR BEWERTUNG VON MARKT UND WEITEREN UMFELDFAKTOREN Eine grafische bersic
235. elbewer tung o Zieldokumentation Pflichten heft Lastenheft Phasen und Lebenszyklus Meilensteine Normen und Richtlinien o Unternehmensspezifische Richtlinien o nationale internationale Normen und Standards Kommunikation o Kommunikationsregeln o Informationsfl sse Motivation o Motivationsf rdernde Ans tze o Leistungsf rdernde Mechanismen Lernende Organisation o R ckkopplungsprozesse o Partizipation etc F hrung o F hrungsmerkmale o F hrungsstile o Regeln f r F hrungskr fte Konfliktmanagement o Umgang mit Konflikten o Regeln zur Konfliktbew ltigung o Krisenmanagement Methoden f r spezielle Kommunikationssituatio nen Verhandlungen Pr sentationen Workshops Moderation von Sitzungen etc Methoden Kompetenz Organisations Kompetenz Projektstrukturplanung Ablauf und Terminplanung Balkenplan Netzplan etc laufende Aktualisierung der Ablauf und Terminplanung Einsatzmittelmanagement Ermittlung von Einsatzmittelbedarf und Einsatzmittelbestand Ermittlung der Einsatzmittelauslastung Einsatz mittelabgleich Kostenmanagement Kostensch tzung bzw Kostenermittlung Kostenplanung zeitlicher Pro jektkostenverlauf Kostenkontrolle Kostensteue rung Finanzmittelmanagement M glichkeiten und Formen der Projektfinanzierung Gestaltung von Finanzierungsbedingungen Verwaltung und Steuerung der Finanzmittel Leistungsbewertung und Proje
236. ell als geeignetes Instrument zum Ma nagement von Innovationen beschrieben Es existiert bereits eine Anzahl wissenschaft licher Arbeiten zum Thema Projektmanagement und Innovation Deshalb bildet das PM in dieser Ausarbeitung auch einen Schwerpunkt bei der Betrachtung von Innovationsbe darf und methodik im Lebensweg innovativer Beratungsunternehmen Im Kontext mit diesem Forschungsvorhaben ist weiterhin allerdings festzustellen dass weder in der relevanten Fachliteratur noch innerhalb der deutschen Normung PM in Zu sammenhang mit Unternehmensgr ndung genannt wird 778 Auch in den auf europ ischer Ebene existierenden Normen und den PMBoKs von APM und PMI konnten keine relevan ten Erw hnungen festgestellt werden Diesem Defizit wird in diesem Forschungsprojekt mit der Entwicklung eines projektmana gementgest tzten Ansatzes f r Gr ndung und Lebensweg innovativer Unternehmen Rechnung getragen KS Vgl Dworatschek 1999 S 5 und Diethelm 2000 Bd 1 S 6 und M hrle 1999 B S 1ff 5 Z B M hrle 1999 A 76 Vgl Raschke 2001 S 18 122 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 6 Zusammenfassung und Spiegelung der Arbeitshypothesen In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen noch einmal zusammengefasst Diese Zusammenfassung orientiert sich an den beiden Schwerpunkten dieses Kapitels dem Untersuchungsobjekt und den Betrachtungsfeldern Abschlie end werden die Ken
237. em Computer und die gelegentlich notwendige moralische Unterst tzung Ein besonderer Dank geht an meinen Gutachter und Chef Prof Dr Dr h c Sebastian Dworatschek f r die Betreuung dieser Arbeit Danken m chte ich auch Prof Dr Martin G M hrle f r die bernahme des Zweitgutach tens Nicht zuletzt danke ich meiner Familie meinem Gro vater meinen Br dern und ganz be sonders meiner Mutter f r ihre st ndige Unterst tzung und den Freiraum zum Schreiben Florian danke ich daf r dass er mich in jeder Hinsicht best rkt und mir den R cken frei gehalten hat Ihm widme ich diese Arbeit Bremen im September 2005 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abk rzungsverzeichnis 1 Gegenstand des Forschungsvorhabens uuuuu220000000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nenne nennen nenn 1 1 1 Relevanz der Thematik 5 35 22 323S 2 524 2 EH EEE HEHE HE 2 1 2 Zielsetzung der Dissertation und Arbeitshypothesen uuusssusennnnnnnnnnnnnen 11 1 3 Methodisches Vorgehen und Arbeitsschritte 00000n000nRRRR 000 14 LE Aufbau der Arbeit nn anna near 17 2 Theoretische Grundlagen und Forschungsstand uurrrrrrrnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nn 19 2 1 Kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen der Beratungsbranche 21 2 1 1 Kleine und mittlere Unternehmen 4 4 44 44 4444
238. em eine projektorientierte Unterst tzungsleistung f r den gesamten Gr ndungsprozess zu entwickeln Dementsprechend liegt der Fokus bei der Entwicklung von Gestaltungshilfen f r den Gr ndungsprozess auf allen Aspekten einer Gr ndung und nicht nur auf den Themenfeldern Projektmanagement Innovation und Ver nderungsmomente Die im Folgenden beschriebenen Gestaltungshilfen f r den Gr ndungsprozess bildeten eine Basis f r die Ausarbeitung eines ausf hrlichen Leitfadens f r Unternehmensgr nder als Grundlage f r die Entwicklung eines internetgest tzten Informationstools f r Unter nehmensgr nder 5 2 1 1 Phasentyp 1a Ansto der Gr ndung Abbildung 43 ORIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 1 Die Ansto phase beinhaltet die Auseinandersetzung mit Zielen und Ideen Ist eine Unter nehmensgr ndung beabsichtig aber noch keine konkrete Idee entwickelt so m ssen zu n chst Ziele und Ideen erarbeitet werden Danach ist die Ausgangssituation des Gr nders zu beurteilen d h potenzielle Partner Ziele Gesch ftsidee und die Eignung des Unter nehmensgr nders selbst 9 2 1 1 1 Ideenfindung Ziele Zielfindung und Entscheidungsfindung Einige der im Projektmanagement genutzten Kreativit tstechniken zur Ideen und Ziel findung sind einfach anwendbar und erfordern kaum finanziellen Aufwand sie helfen im Gr ndungsprozess Ideen hervorzubringen andere Wege zu beschreiten und bereits vor handene Kenntnisse neu zu
239. ems an Umweltver nderungen sowie andererseits bei der Planung Koordination und Steuerung des operativen Systems Ausf hrungssys tem unterst tzt Ein erfolgreiches Controllingsystem im Gr ndungsprozess umfasst entsprechend der genannten Definition Gr ndungsprojektmanagement Strukturierung Planung Koordination und Steue rung des Gr ndungsprozesses Berichtswesen Daten m ssen zu aussagekr ftigen Informationen verdichtet und dokumentiert werden Erfolgsplanung und Kontrolle Aktivit ten innerhalb des Unternehmens werden be z glich ihrer wirtschaftlichen Dimension geplant d h internes Rechnungswesen Finanzplanung und Kontrolle Aufrechterhaltung der Zahlungsf higkeit zu jedem Zeitpunkt Controlling sollte die Kriterien Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorien tierung Marktorientierung und Kundenorientierung erf llen 221 Unterkofler 1988 S 135 22 Nathusius 1983 S 46 223 Vgl L tters 2003 S 321 und Gierl Helm 2003 S 75 224 Unterkofler 1988 S 171 225 Vgl Unterkofler 1988 S 174 228 gl Vollmuth 2003 S 295 227 va Vollmuth 2003 S 274 60 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die Organisation sollte um einen erfolgreichen Ablauf einer Unternehmensgr ndung zu gew hrleisten auf der Gr ndungsplanung basieren und innovativen Charakter haben d h wenige Hierarchiestufen praxisbezogenes Teamwork und angeme
240. en e Markt e Organisation und Personal im Sinne von Aufbau geeigneter Strukturen e Controlling regelm ige Soll Ist Vergleiche e Kontakte Netzwerk Einzelnennungen e Alleinstellungsmerkmale Nische e Konkurrenz e Erfahrung e Strategische Ausrichtung e Standortfaktoren e Gr nderperson e Marketing e Gr ndungsplanung e Finanzierung e Markt e Erfahrung e Strategische Ausrichtung e Kontakte Netzwerk e Familie e Controlling e Gesch ftsidee Einschr nkung Stufe I ein guter Gr nder hat auch mit alter Idee Er folg Nur Stufe e Gr ndungsberatung begleitung Nur Stufe Il e Organisation und Personal im Sinne von Aufbau nutzbarer Strukturen 367 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen nologie oder Gr nderpark eine Rolle an sonsten sind Gr ndungen von Beratungs unternehmen nicht standortabh ngig e Eingeschr nkt Personalf hrung und Or ganisation spielt nur dann eine wichtige Rolle wenn die Gr ndung mit Personal er folgt nicht aber bei Kleinstunternehmen ohne Mitarbeiter Einzelnennungen Zusatzaspekte e Gesch ftsmodellbildung e Aufbau klarer Strukturen e Konkurrenz e N he zum Kunden e Zeitmanagement e Ausstattung mit IT Risiken e Dauer der Markteinf hrungsphase unter sch tzt Falsche Preiskalkulation die Preiskalkula tion ist im Beratungsgesch ft besonders schwierig da es sich um immaterielle
241. en ER Ans tze Approach subjektive i PM als geeignetes Instrument f r Begr ngung Gr ndung und Innovation s Software SR Literatur ee CBT Teachware SC SE 5 R iteratur zu PM PM als Instrument I tion Gr nd e Expertenbefi nnovation Gr ndung d Zu sth ehr Ke Enzwicklung eines kreativer ategtaget Lebenswegans tzen Institu l d Forschungs multimedialen Handbuchs der Dissertation quantitativ Tagungsbeitrage kontext Kombination der Themenfelder Be Ergebnispr fur engl u deutsch Thematik passt indi g prutung b D Trachtung von DL in diesem Zu quantitativ E sammenhang Lebenswegansatz Innovation etc Bezug zu bisherigen u aktuellen Arbeiten innovativer Kern Unternehmensbefragung Aktuelle Zeitschriften und Modell Praxisbeispiele Handlungsempfehlungen Beispiele anonymisiert Pr flisten aus der Betriebspraxis Musterabl ufe von Lebenswegen der untersuchten Unternehmen Gestaltungshilfen f r jede Lebenswegphase objektive Begr ndung wissenschaftliche praktische gesellschaftliche Relevanz DL in der wiss Fachliteratur unterrepr sentiert vertreten Dissertation als Kleinprojekt Keine einheitlichen Lebenswegans tze PM als geeig Arbeitsproze netes Instrument f r Gr ndung Innovation Planung und Steuerung des Dissertationsprojektes Innovationen notwendig f r Sicherung der Mit PM Wettbewerbsf higkeit Abbildung 6 ARBEITSKOMPONENTEN IM IPMI DISSERTATIONS MODELL 1 4
242. en Teilbereich der Thematik beleuchten Das Krisenma nagement besch ftigt sich beispielsweise nur mit negativen Aspekten der Umgang mit Chancen wird nicht betrachtet Lediglich das Diskontinuit tenmanagement nach GAREIS betrachtet sowohl Krisen als auch Chancen Auch eine Zuordnung von Ver nderungsmo menten zu bestimmten Lebenswegphasen wurde in der Literatur bislang nur in Ans tzen verfolgt Aus diesem Grund ist eine weiterf hrende Betrachtung dieser Thematik ange bracht 93 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 5 Projekt und Projektmanagement In der Projektarbeit kann ein notwendiger und nachhaltiger Megatrend gesehen werden der als neue Arbeitsform Innovation und Flexibilit t schafft und damit neue Produkte Leistungen und Prozesse erm glicht Um gem der Zielsetzung dieser Arbeit pro jektorientierte Gestaltungshinweise f r Unternehmensgr ndung Schaffung von Innovatio nen und Management von Ver nderungsmomenten zu entwickeln m ssen zun chst die relevanten Parameter des Projektmanagements beschrieben und abgegrenzt werden Dies geschieht in den folgenden Kapiteln 2 5 1 Projekt und Projektmanagement Begriff Unternehmensgr ndungen zeichnen sich in der Regel durch Risiko Neuartigkeit eine ge wisse Einmaligkeit zumindest f r den Gr ndenden selbst sowie in der Anfangsphase be stehende finanzielle und personelle Begrenzungen aus Auch Innovationen sind gek
243. en Trends voraussehen und darauf aufbauend geeignete Handlungskonzepte entwickeln m ssen andererseits das Unternehmen selbst anpassungsf hig halten m s sen In diesem Zusammenhang muss also bei kleinen und mittleren Beratungsunterneh men von einem doppelten Anpassungszwang gesprochen werden Diese Anforderungen haben sich bis zum heutigen Zeitpunkt noch verst rkt Vor dem Hin tergrund der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen ist f r die Zukunft eine weitere Ver sch rfung dieser Trends vorauszusehen Systematischer Einsatz von Projektmanagement kann hier eine m gliche Hilfestellung f r die Bew ltigung der beschriebenen Anforderungen bieten 450 Vgl auch Huber Jahn 2001 S 471 451 Vgl auch Huber Jahn 2001 S 473 42 Dworatschek 1998 S 5 115 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Besonderheiten f r Projekte und Projektmanagement verursacht durch die Merkmale KMU und Dienstleistung Beratung Bestimmte Charakteristika von Projektmanagement sind allerdings gegenl ufig zu ver schiedenen KMU Merkmalen Wird in Hinblick auf das Untersuchungsobjekt nur das Merkmal KMU betrachtet scheint eine Projektmanagement Einf hrung auf den ersten Blick problematisch Folgende Tabelle stellt bestimmte Merkmale von Projektmanagement und KMU gegen ber und beschreibt auf diese Weise partielle Gegenl ufigkeiten von Pro jektmanagement und KMU Projektmanagement Mittelstand Lang
244. en Un ternehmen immer wieder zu typischen Fehlern ungen gende Analyse der Ist Situation Lieblingsl sung statt objektiver Alternativensuchen etc 7 Allerdings ist auch dieser Nachteil im Hinblick auf die Beratungsbranche teilweise zu relativieren da hier vielfach Personen arbeiten die mit der Projektmanagement Methodik ver traut sind und diese anzuwenden wissen Die typischen Fehler treten in KMU der Beratungsbranche meist nur dann auf wenn aufgrund begrenzter Ressourcen und knapper Zeit auf systematische und strukturierte Arbeitsweise verzichtet werden Muss 7 Wermter 1992 S 25 458 vol RKW GPM 1991 S 15 ff und Schelle 1999 S 14 15 118 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Gr nde f r PM in KMU der Beratungsbranche Gerade f r mittelst ndische Unternehmen werden projektorientierte Arbeitsformen immer mehr zu Erfolgsfaktoren Trotz der beschriebenen Herausforderungen f r ein Pro jektmanagement in KMU der Beratungsbranche bringt ein systematisches und strukturier tes PM Instrumentarium eine Reihe von Vorteilen qualitativer und quantitativer Art TI Qualitative Vorteile z gt gt Flexibilit t bez glich Projektabwicklung und Mitarbeitereinsatz Analytische Problem und Risikol sung Systematische Vorausplanung integrierte Planung von Termin Kosten und Leis tung integrierte Fortschrittskontrolle Nutzung des gesamten
245. en kommt es als Organi Form von Projektorientierter Organisation geeignet angesehen wird sationskonzept PO zum Einsatz projektorientierten Unternehmen Welche PM In erster Linie die Planungs und Steue Planungs Kontroll und Steuerungsinstru Nutzung von Planungs Kontroll und Steue Methoden wer den genutzt rungsmethodik welche dieser Methoden ge nutzt werden ist projektabh ngig mente rungsinstrumenten Zweck der PM Anwendung Planung und Durchf hrung von Auftr gen Planung Steuerung von Kundenauftr gen Planung Steuerung Kontrolle von Kunden projekten Tabelle 4 391 Auswertung des Untersuchungsbereiches Projektmanagement
246. en strategischen Orientierung beginnt ein Wiederaufbau mit Ver nderung einer Vielzahl von Elementen Grunds tzlich k nnen nicht alle in der Literatur dargestellten Konzepte einem der f nf Grundtypen zugeordnet werden da einige von ihnen Elemente unterschiedlicher Typen miteinander kombinieren 518 Vgl z B Adizes 1988 517 Ygl P mpin Prange 1991 S 46 518 Vgl Mohr 1992 S 21ff 519 Vgl Purle 2003 S o S 520 Vgl Purle 2003 S 0 S Purle zitiert nach Tushman Romanelli 1985 und Tushman Anderson 1986 und Tushman O Reilly 1996 521 Vgl Mohr 1992 S 55 522 vol Mohr 1992 S 55 523 P mpin Prange 1991 S 46 138 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 2 2 2 Kernaussagen von Lebenswegmodellen Hier lassen sich einige wichtige Kernaussagen zu Lebenswegmodellen machen die nachfolgend auch als grundlegende Annahmen f r die Konzeption eines eigenen Modells dienen 1 Die Entwicklung des Unternehmens verl uft diskontinuierlich Die Entwicklung des Unternehmens verl uft nicht gleichm ig wachsend Es gibt stabile Phasen mit relativ konstanten Wachstumsraten und kurze Krisen die zu gro en Ver nderungen oder sogar zum Niedergang eines Unternehmens f hren k nnen 2 Krisen sind Zwischen und Endpunkte der Unternehmensentwicklung Unternehmenskrisen sind nicht einseitig dysfunktional sie haben gleichfalls die po sitive Funkt
247. end einige Aufgabenstellungen der Berater an Bedeutung verlieren gewinnen ande re T tigkeiten an Stellenwert und erweitern neue Einsatzgebiete des Leistungsspektrums in der Unternehmensberatung Die wesentlichen in Gruppen zusammengefassten T tig keitsbereiche sind die folgenden 77 183 Vgl BDU 2004 S 4 184 Vgl BDU 2000 S 9 u BDU 2004 S 8 185 Vgl Sperling 1998 S 29 49 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Au enwirtschaftsberatung Produktion Controlling Finanz und Projektmanagement Rechnungswesen Qualit tsmanagement Datenverarbeitung Rationalisierung Informationsmanagement Technik Informationstechnologien Umweltschutzorganisation Internationalisierung Unternehmensf hrung Logistik Organisation Marketing Vertrieb Unternehmensgr ndung Mergers amp Acquisitions Unternehmenskultur ffentlichkeitsarbeit Unternehmensverkauf Personalberatung Perso Weiterbildung und Training nalwesen Je nach Betrachtungsperspektive z B die Spezialisierung des Unternehmens dem Typ der Beratung oder der Art der angebotenen Beratungsprodukte ergibt sich eine unter schiedliche Aufteilung des Marktes Der BDU teilt den Markt in IT Beratung Strategiebera tung Operations Management Organisationsberatung und Personalberatung Human Resource Management Die folgende Abbildung zeigt den prozentualen Anteil dieser Be reiche am Gesam
248. enn zeichnet durch Risiko und Neuartigkeit Aus diesem Grund ist eine projektbezogene Be trachtung des Gr ndungsprozesses besonders geeignet da ein Projekt definiert ist als ein Vorhaben das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist wie z B Zielvorgabe zeitliche finanzielle personelle oder andere Begrenzungen Abgrenzung gegen ber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation z Weitere Merkmale sind beispielsweise relative Neuartigkeit relative Einmaligkeit Komplexit t 338 Steinle Bruch Lawa 2001 S 5 37 DIN 69 901 S 1 338 Vgl Schelle 1999 S 27 94 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Neben dieser Definition finden sich in der Literatur verschiedene weitere Definitionen von Projekten Beispielsweise wird der Begriff von der franz sischen Projektmanagementor ganisation ATTERT SCH wie folgt definie Un projet est un ensemble d actions satisfaire un objectif d fini dans le cadre d une mission pr cise et pour la r alisation desquelles on a identifi non seulement un d but mais aussi un fin Das amerikanische Project Management Institute PMI st tzt sich wiederum auf folgende Begriffsbestimmung 7 A project is a temporary endeavour undertaken to create a unique product or service Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end
249. ennungssystemen Anmerkung Methoden m ssen an KMU angepasst wer den und k nnen nicht im vollen Umfang ge nutzt werden Tabelle 2 Auswertung des Untersuchungsbereiches Lebensweg und Ver nderungsmomente 382 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 4 Auswertung Untersuchungsbereich Innovation Fragenkomplex Katalysatoren Stufe Praktiker Stufe II Ergebnissynthese aus Stufe I und Il Innovationsarten Allgemeine Vorbemerkung Die Begriffabgrenzung Innovation ist im Dienstleistungsfall etwas problematisch Ins gesamt gibt es in der Beratung eher Neue rungen im Sinne von Verbesserungen Meis tens finden Neukombinationen von bereits bekanntem Wissen statt Technische Aspekte haben keine Bedeutung Wichtig sind e Produkt bzw Prozessinnovationen im Sinne von Neuerungen und Verbesserun gen von Dienstleistungsprodukten und Prozessen eine Trennung zwischen Pro dukt und Prozess ist im DL Sektor schwierig teilweise ist der Prozess das Produkt Es gibt mehr kundenorientierte als interne Innovationen Verbesserungsinnovationen finden oft statt Basisinnovationen sind die Ausnah me Eher Inkremental Innovationen als Radi kalinnovationen Innovation ist im Beratungsbereich im Normalfall eine subjektive Innovation und keine objektive Innovation Teilweise kommen Scheininnovationen vor Beispiel Value Engineering war vorher Wertanalys
250. enswegphasen erfordern spezifische Steuerung durch an die jeweilige Phase angepasste Instrumentarien Durch eine ganzheitliche interdisziplin re Lebenswegbe trachtung lassen sich phasentypisch sowohl Innovationspotenziale und Ver nderungsmo mente als auch die daf r notwendigen Gestaltungsma nahmen zuordnen Zu Hypothese 5 und Hypothese 6 Insbesondere im schnelllebigen Beratungsgesch ft sind kurzfristige und flexible Anpas sungen an Markttrends berlebenswichtig Beratungsunternehmen als Promotoren der Innovation m ssen ihre Innovationspotenziale systematisch durch geeignete Ma nahmen aussch pfen In diesem Zusammenhang hat auch die Identifikation und das Management von Ver nderungsmomenten eine hervorzuhebende Bedeutung Zu Hypothese 7 Es gibt Beziehungen zwischen den Disziplinen Unternehmensgr ndung Projektmanage ment Innovation und Lebensweg mit Ver nderungsmomenten Eine Disziplin bietet Me thoden und Hilfestellungen f r eine oder mehrere andere Beispiel PM f r Innovationsvor haben 5 Madauss 1994 S 489 488 Vgl Raschke 2001 S 18 126 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zu Hypothese 8 Eine Integration der verschiedenen Teildisziplinen f hrt zu neuen L sungsans tzen und steigert die Transparenz Insgesamt l sst sich feststellen dass nach Abschluss der Theorieanalyse die Arbeitshypo thesen weiterhin Bestand haben Allerdings ist es erforderlich
251. ent Vor dem beschriebenen Hintergrund zeigt sich ein Bedarf an neuen Planungsans tzen sowohl f r den Gr ndungsprozess als auch f r die Realisierung von Innovationen und f r das Handhaben von Ver nderungsmomenten im Lebensweg von kleinen und mittleren Beratungsunternehmen vgl Abb 2 Lebensweg Planung und Durchf hrung Innovationsbedarf Management von des Gr ndungsprozesses und Methodik Ver nderungsmomenten 3 r D PM als Instrument f r Abbildung 2 ANWENDUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS Das Instrumentarium des Projektmanagements bietet sich besonders an um die mit einer Unternehmensgr ndung verbundenen Herausforderungen zu bew ltigen Hierbei ist weni ger die Methode an sich als vielmehr das Anwendungsfeld neu Into a Pluralistic World stand und zu Beitr gen aufrief die sich mit der Untersuchung von Ver nderungspro zessen besch ftigen vgl Purle 2003 gt Purle zitiert nach Stein der wiederum zitiert die offizielle Einladung und das Konferenzprogramm nach Van de Ven Hrsg 1998 Vgl Stein 2000 Organisationswachstum S 7 35 Vgl M ller 1999 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Jede Gr ndung wird durch eine Reihe von Eigenschaften gekennzeichnet Neuigkeit Komplexit t Beschr nkte Mittel Vorher definierte Erfolgskriterien enger zeitlicher Rahmen Diese Eigenschaften heben eine Gr ndung von operativen Routineaufgaben a
252. enz 1999 rief zu Beitr gen 525 Vgl Kazanijan Drazin 1989 S 1490 56 2 B Eggers Leahy Churchill 1994 und Kazanijan Drazin 1989 und Miller Friesen 1984 527 M ller 1999 S 51 M ller 1999 S 51 M ller zitiert nach Kulicke 1991 und Mc Cann 1991 und Hanks et al 1994 529 Vgl M ller 1999 nr Vgl Purle 2003 0 5 Purle zitiert nach Dowling Drumm 2002 S 2 und Garnsey 1998 S 529 140 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen auf die sich u a mit der Untersuchung von komplexen nicht linearen und dynami schen Ver nderungsprozessen besch ftigen Die Frage wie der bergang von einer zur n chsten Entwicklungsstufe bew ltigt wird beantworten die Phasenmodelle nicht sie erkennen lediglich dass die Be w ltigung der Probleme einer Phase zur n chsten Phase f hrt Wie und warum die berg nge stattfinden bleibt unber cksichtigt gt Hier gibt es mittlerweile einige Modelle f r die diese Kritik nicht mehr gilt Krisenmodelle das zusammenfassen de Modell von P mpin Prange und die sogenannten Punctuated Equilibrium Modelle versuchen auszusagen wodurch Ver nderungen ausgel st werden und wie mit Ihnen umgegangen werden kann Die Phasenmodelle unterstellen eine idealtypische sequentielle Unternehmens entwicklung Marktumfeld Technologie und andere Aspekte werden nicht einbezo gen D77 Unber cksichtigt bleibt au erdem dass die Unternehmensentwicklung im N
253. eobachtung angehalten Eigenst ndigkeit wird gest rkt nicht bestraft o Kreativit t Vorschl ge verlassen den gewohnten Handlungsrahmen ver nder te andere Sichtweisen werden ber cksichtigt o Konzeptionelle Gesamtsicht Konsequenz eigener Handlungen f r Andere wird ber cksichtigt andere werden in Vorhaben Planung und Realisierung eingebunden Folgende Ans tze f rdern die Innovationsf higkeit und Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter o Formulierung konkreter Innovationsziele o bertragung von Innovationsprojekten an Mitarbeiter o Gezielte Unterst tzung der Mitarbeiter bei Innovationsprojekten o Anerkennung und Belohnung von Innovationsaktivit ten o Unterst tzung von Querdenkern und Intrapreneuren o Konstruktiver Umgang mit Fehlern Wahren 2004 S 51 er Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 385 389 jeweils Spalte 4 und Wahren 2004 S 50 53 und Siemers 10997 S 77 und Stern Jaberg 2003 S 79 ff und Laub Schneider 1991 S 175 undGeldma cher Pawlowski 2000 S 334 ff 199 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen o Organisationsflexibilit t z B flache Hierarchien o Teamstrukturen F rderung von Teamarbeit und projektorientiertem Arbeiten o Abwicklung von Innovationsvorhaben in organisatorisch eigenst ndigen Ein heiten z B Projekten o Flexibilit t o Delegation von Entscheidungskompetenz o St rkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter Kapitel 5 2
254. er die Partizipation direkt in die Projektabwicklung ein greift bei Konflikten schlichtend ein bzw verhindert aufgrund hohen Engagements destruktive Konflikte trifft Entscheidungen geringer Einfluss auf Ziel nderungen Ein Projekt kann nur erfolgreich abgewickelt werden wenn die Unternehmensleitung ge n gend Aufmerksamkeit und Zeit f r die Unterst tzung investieren kann Weiterhin ist die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen wie gezielte Anwendung F rderung und Weiterentwicklung von PM im Unternehmen Projekt Wissensmanagement oder ein PM Handbuch f r Projekte im Unternehmen wichtig Im Projektverlauf ist es notwendig durch Projektmarketing das Management aktiv in das Projekt einzubinden Dabei sind Informationen sowohl ber Fortschritte als auch ber Schwierigkeiten wichtig KMU haben in diesem Zusammenhang den Vorteil kurzer und informeller Informationswege so dass die Einbindung der Unternehmensleitung weniger Probleme macht als in Gro unternehmen Der Projektleiter Dieser Faktor umfasst die formalen Entscheidungs und Einflussbereiche des Projektlei ters Kompetenz und Verhalten des Projektleiters haben einen besonderen Einfluss auf den Projekterfolg Ein Projektleiter sollte sowohl methodische als auch fachliche Qualifi kationen mitbringen au erdem ber Durchsetzungsverm gen Verantwortungsbewusst a Vgl Lechler 1994 S 14 15 gt Lechler spricht in diesem Zusammenhang von Top Manage
255. erden 879 Vgl BMWI 2002 S 9 680 gl Gieschen 2003 S 17 Si Vgl Gieschen 2993 S 27 und empirische Untersuchung Anhang Ill S 384 Spalte 4 Methoden der Ideenfindung 6 2 Vgl Gieschen 2003 S 27 83 Vgl Gieschen 2003 S 17 204 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Wie wird sich der Absatz der Produkte entwickeln Wie hoch ist der Gewinn pro Mitarbeiter Wie wird sich der Deckungsbeitrag je Auftrag entwickeln Die Gesch ftsentwicklung l sst sich durch folgende Kennzahlen beurteilen Umsatz im Vergleich zum Vorjahr und zum Plan Gewinn im Vergleich zum Vorjahr und zum Plan Forderungen an den Kunden im Vergleich zum Vorjahr und zum Plan Anzahl neuer Kunden im Vergleich zum Vorjahr und zum Plan Verf gbare Mittel Barmittel Bankguthaben und frei verf gbare Kredite im Vergleich zum Vorjahr und zum Plan Eine Morphologie der identifizierten Ver nderungsursachen kann dazu beitragen sie diffe renzierter zu betrachten bestimmten Unternehmensbereichen zuzuordnen und ber zu ergreifende Ma nahmen zu entscheiden Inter Organisation EZA een BEE BEL ER EEE Inter Organisation Tabelle 19 EINFACHE MORPHOLOGIE VON URSACHEN F R VER NDERUNGSMOMENTE gt Die beschriebenen Pr ffragen k nnen in kleinen und mittleren Beratungsunternehmen zum einen dazu dienen ein vorhandenes Fr herkennungssystems f r Ver
256. erliche Steuerung 1 5 Evaluation Rechtliche Grundlagen 2 1 Vertr ge 2 2 Rechtsform 2 3 Steuern und Geb hren 2 4 Gesetze und Vorschriften 3 Studien und Analysen 3 1 Standortanalyse 3 2 Marktanalyse 3 3 Umfeldbewertung 3 4 Risikobewertung t Infrastruktur 4 1 Geb ude R ume 4 2 Ausstattung Ressourceneinheiten Abbildung 53 FESTSTELLUNG DES RESSOURCENBEDARFS JE ZEITEINHEIT AUS DEM BALKENPLAN AM BEISPIEL PERSONAL AUSSCHNITT Diese Darstellung erm glicht eine einfache Aufsummierung der ben tigten Ressource je Zeiteinheit Auf diese Weise kann dann sehr schnell ein Ressourcenhistogramm wie im unteren Abschnitt der Abbildung dargestellt erstellt werden 75 Vgl Dworatschek 2003 0 S 228 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ein Ressourcenhistogramm zeigt zu welchen Zeiteinheiten und f r welche Dauer einzelne Ressourcen ben tigt werden Somit l sst sich leicht feststellen ob die ben tigten Res sourcen durch die tats chlich verf gbaren Ressourcen abgedeckt werden k nnen ber steigt der Bedarf die Verf gbarkeit gibt es zwei M glichkeiten einen Abgleich herzustel len 1 Beschaffung zus tzlicher Ressourcen z B Einstellung von Personal gt Achtung diese Ma nahme f hrt grunds tzlich zu Kostensteigerungen es muss also im Vorfeld anhand der Kosten und Finanzierungsplanung festgestellt werden ob die notwendigen Mittel daf r vorhanden sind
257. ernehmen bedeuten Projekt Ein Projekt ist definiert als ein Vorhaben das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist wie z B Zielvorgabe zeitliche finanzielle personelle oder andere Begrenzungen Abgrenzung gegen ber anderen Vorhaben projektspezi fische Organisation Weitere Merkmale sind beispielsweise relative Neuartigkeit gewisses Risiko Komplexit t vgl DIN 69901 Projektmanagement Projektmanagement ist die Gesamtheit von F hrungsaufgaben organisation techniken und mittel f r die Abwicklung eines Pro jektes vgl DIN 69901 320 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Interviewpartner A Daten des Befragten 1 Autobiografische Daten 2 Arbeitsgebiet 3 Derzeitige Funktion Stellung 4 Informationen zum Arbeitsumfeld Unternehmen Universit t Verband etc 321 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen B Optional Daten der befragten Organisation 1 Rechtsform 2 Zahl der Besch ftigten 3 Arbeitsgebiete 4 Organisationsform 322 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 Lebenswegentwicklung 3 1 Allgemeine Lebenswegentwicklung A berpr fen Erg nzen der Lebenswegkonzeption Anpassung auf KMU der Beratungsbranch
258. ernehmens als auch nach Au en beratende Innovie rung des Kunden durch Entwicklung neuer Beratungsprodukte 5 Kleine und Mittlere Unternehmen KMU bilden zwar den gr ten Anteil an der Un ternehmenslandschaft in Deutschland spielen aber bei Innovationsprozessen kei neswegs eine bergeordnete Rolle TT Im Zusammenhang mit dem zu untersuchen den Innovationsaspekt ergibt sich somit weiterer Bedarf die Dissertationsthematik n her zu betrachten Lebensweg Ansatz und Ver nderungsmomente In den letzten Jahren wurden Existenzgr ndungen gro unterst tzt aber danach wurden die Unternehmen weitgehend sich selbst berlassen In diesem Kontext ist es notwen dig die Untersuchung ber die eigentliche Gr ndung hinaus auszudehnen Der Lebens wegansatz ist dazu besonders geeignet da Einflussfaktoren Herausforderungen sowie Ver nderungsmomente und Innovationspotenziale abh ngig sind vom jeweiligen Wachs tumsstadium des Unternehmens Versuche allgemeine F hrungsregeln zu entwickeln bieten nicht genug Differenzierung da sich beispielsweise Erfolgsfaktoren junger Unter nehmen stark von denen gro er und reifer Unternehmen unterscheiden Anhand einer Lebenswegbetrachtung k nnen dagegen konkrete Gestaltungshinweise entwickelt wer den die an die jeweilige Lebenswegphase eines Unternehmens angepasst sind Im Lebenswegverlauf eines Unternehmens kommt es immer wieder zu Situationen die sich vom Alltagsgesch ft abh
259. ersonalf hrung und Organisation und Faktorausstattung Um die Aufgaben im Gr ndungsprozess erfolgreich zu bew ltigen ben tigt der Unter nehmensgr nder Gr nderperson sowohl ein breites Fachwissen als auch betriebswirt schaftliche Kenntnisse Hinzu kommen besondere Pers nlichkeitsmerkmale bzw F hig keiten die eine Person f r die Durchf hrung einer Gr ndung pr destinieren gewisse Risikofreude Engagement Durchsetzungsverm gen Selbstbewusstsein Selbstdisziplin Durchhalteverm gen F hrungs und Sozialkompetenz Kommunikative Kompetenz Ferner spielt der famili re Hintergrund der Gr nderperson eine hervorzuhebende Rolle sowie k rperliche und seelische Fitness Um ein marktf higes Unternehmen zu errichten ist es unbedingt erforderlich die Gr n dungsidee auf Erfolgsaussichten und Risiken zu berpr fen Dazu ist die Idee aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten aus der Sicht des Abnehmers und des Anbie ters 210 Vgl Unterkofler 1988 S 121 211 Vgl Unterkofler 1988 S 121 212 Vgl Dowling B 2003 S 28 213 Vgl Wirtz 2003 S 404 214 Vgl Anderson Woodcock 1996 S 18 u Dowling 2003 S 28 Wirtz 2003 S 378 58 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Aus Sicht der potenziellen Abnehmer muss die neue Idee gegen ber bereits existierenden Angeboten deutliche Vorteile aufweisen e Leistung Qualit t
260. ersuchungsstufe auf deren Anwendbarkeit bzw Nutzung in der Praxis zu berpr fen Werden von den in der ersten Stufen befragten Wissenschaft lern und Katalysatoren beispielsweise bestimmte Innovationsmethoden besonders her vorgehoben kann in der 2 Stufe berpr ft werden in wieweit diese Methoden tats chlich von Vertretern der Praxis als relevant erachtet werden Diese Untersuchungsstufe soll ins gesamt die Realit t in kleinen und mittleren Beratungsunternehmen exemplarisch abbil den Der Interviewleitfaden f r die Stufe Il basiert auf den Ergebnissen der ersten Untersu chungsstufe und ist eine modifizierte Version des Interviewleitfadens aus Stufe I Er bein haltet ebenfalls eine Kombination offener und geschlossener Fragen In dieser Stufe II der Untersuchung wurden acht Unternehmen befragt Die Auswahl der zu Befragenden richtete sich in dieser Stufe nach den in Kapitel 2 1 festgelegten Abgren zungskriterien f r KMU und Beratungsunternehmen Die Nachteile m ndlicher Befragungen sind bekannt und wurden soweit m glich wie folgt behandelt Problemfeld Nachteil Umgang vorbeugende Ma nahmen Begrifflichkeiten die Missverst ndnisse bewirken k nnten werden im Unterschiedliches Verst ndnis Vorfeld definiert und erkl rt Beispiel Ver nderungsmoment Innovation ein und derselben Frage etc bei Interviewer Formulierung von eindeutigen einfachen und neutralen Fragen und Interviewten Wird erst nach Beantwortung der Frage kla
261. erungsmomente genannt m ssen ge meistert werden Solche Ver nderungsmomente im Lebensweg zu bew ltigen stellt er hebliche Anforderungen an F hrungskr fte und Personal Kleine und mittlere Beratungs unternehmen ben tigen daf r angepasste einfache Hilfestellungen die in wissenschaftli cher Fachliteratur bislang noch kaum angeboten werden Diese Ausarbeitung wendet Me thoden des Projektmanagements z B Aspekte des Projektdiskontinuit ten Management auf die Handhabung solcher speziellen Situationen an Projektdiskontinuit ten k nnen Krisen Phasen berg ngen und besonderen Chancen im Lebensweg einer Unternehmung entsprechen Das Projektdiskontinuit ten Management bietet demzufolge geeignete Me thoden an um Ver nderungsmomente in einem Unternehmen zu handhaben Insgesamt ist das Unternehmensumfeld zum heutigen Zeitpunkt nicht mehr stabil sondern sehr dynamisch Dadurch wird es f r Unternehmen mehr und mehr erforderlich mit flexib len Organisationsformen die schnelles Handeln erm glichen zu arbeiten Eine solche Organisationsform ist die Projektorientierte Organisation Folgende Abbildung verdeutlicht die Eignung des Projektmanagements als zukunftsweisende Organisationsform Vgl Siemers 1997 S 275 42 Vgl lloi Group 2001 Vgl Gareis PM Baseline 2000 E Vgl Patzack Rattay 1996 S 470 Dworatschek 2002 B S 49 63 Dworatschek Bartsch Beuerlein 2003 keine Seitenangaben Gr ndungsprojekt und
262. es Arbeiten Leerlauf und Demotivation wird durch Priorit tensetzung zwischen Projekten ver hindert Die systematische Nutzung von Erfahrungen sichert das organisatorische Lernen Insgesamt erfolgt eine Verbesserung von Teamarbeit und Kommunikation Projektorientierte Organisationen weisen flexible netzwerkartige Strukturen mit wenig hie rarchischen Ebenen auf Das jeweilige Ausma von Routinet tigkeit zur Projektarbeit be stimmt die Auspr gung von Flexibilit t und Verflachung der Hierarchien Da Beratungs unternehmen nahezu ausschlie lich in Projekten arbeiten und nur sehr wenige Routine prozesse durchf hren ist f r sie eine sehr flache netzwerkartige Struktur gut geeignet Folgende Abbildung stellt ein Organigramm f r eine solche Struktur dar es zeigt Grenzen und Kommunikationsbeziehungen zwischen Abteilungen Teams oder Projekten keine hierarchischen Beziehungen 855 Vgl Gareis 2001 S 5 und Patzack 2004 S 456 856 Vgl Gareis 2004 S 31 258 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Abbildung 62 EXEMPLARISCHES ORGANIGRAMM GORE GMBH Die Grundgedanken dieser Organisationsform und die mit ihr verbundenen Vorteile f r Innovation und Ver nderungsmomente sowie auch ganz allgemein f r das Beratungsge sch ft lassen sich mit relativ einfachen Mitteln realisieren Ein Organigramm eines projektorientierten Unternehmens angepasst auf ein KMU der Beratungs
263. ettbewerber Einzelberater Beratungskonzerne Kammern u Verb nde international Banken u Finanzinstitutionen S Wirtschaftspr fungs und Softwareh user Steuerberatungs gesellschaften Abbildung 12 ANBIETER VON BERATUNGSLEISTUNGEN Als weitere M glichkeit eine Ann herung an den Beratungsbegriff zu erreichen bietet sich die Differenzierung nach unterschiedlichen Beratungsarten Diese Differenzierung z B Unterscheidung nach Gesamtberatung Spezialberatung Kurzberatung Interner Bera tung soll in dieser Arbeit allerdings nicht weiter ausgef hrt werden da hier Unternehmen als Ganzes betrachtet werden und ein Beratungsunternehmen verschiedene Beratungs leistungen anbieten kann 1 120 Vgl D fler 1998 S 14 121 Vgl D fler 1999 S 30 i Vgl Dicht 1998 S 45 und D fler 1999 S 39 weiterf hrende Literatur zu diesem Thema findet sich z B bei Dickel 1997 und Hummel Zander 1998 36 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zusammenfassend sind die in dieser Arbeit zu untersuchenden unabh ngigen und externen Beratungs unternehmen Anbieter von wissensintensiven Leistungen mit hohem Immaterialit tsgrad In ihren Leistungserstellungsprozess wird der Kunde als externer Faktor intensiv eingebunden Die erbrachten Leistungen sind individuell auf den Kunden zugeschnitten und zeichnen sich durch geringe Kapitalin tensit t geringe Lager bzw Speicherf higkeit sowie Pro
264. euigkeit aus im Zusammenhang mit dem Neuigkeitsgrad sind sie gekennzeichnet durch hohe Ri siken und einschneidende Ver nderungen im Unternehmen Inkrementalinnovationen sind Innovationen in bereits bestehenden Anwendungsgebieten oder M rkten sie sind mit einem eher geringen Risiko verbunden 4 Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich F r den betriebswirtschaftlichen Betrachtungsschwerpunkt sind die folgenden Innovati onsarten die Wichtigsten Technische Innovationen O Produktorientierte Innovationen und S Prozessorientierte Innovationen Personalorientierte Innovationen auch Sozialinnovationen Kundenorientierte Innovationen Technische Innovationen basieren auf wissenschaftlichen und technischen Wissen sie k nnen produkt oder prozessorientiert sein Produktorientierte Innovationen umfassen aufgrund von Inventionen neu entwickelte Pro dukte oder Dienstleistungen oder die Weiterentwicklung bereits bekannter Produkte und oder Dienstleistungen Prozessinnovationen sind beispielsweise neue Technologien neue Formen der Arbeitsor ganisation oder die Neugestaltung von Gesch ftsprozessen Personalorientierte Innovationen auch Sozialinnovationen sind beispielsweise Personal entwicklungsprogramme Ver nderung im F hrungsverhalten oder Organisationsentwick lung Kundenorientierte Innovationen stellen neue Marketingmethoden dar und k nnen 258 Vgl Dworatschek Rucker 1993 S 68 und Dworatschek M ller 1
265. euy BunyssiopyueN lt Hd Nequesyeyys nusyQ BuNI pIEJSJNeYJ N Bunga M e U WYLUJEN lt Auep 94210d109 401d SIUPURISI NSAI S lt Bun yIeN USUEsze ADEUIS Juswe euews un4sp4o4 usBun1oys sJ1on OSJOAPIEJUOY lt JJ MZJ N lt x USUONEIEdOOY uSBUNJEPIOJUESIENEND lt 19 pold P Hepsg lt Pen seusamsugwuysus un lt s p Dun usqe sny lt uswyeuug lt Bunuejdseypinbi lt Buninyas lt Bungis4yosaqugjlals lt unueidjeuosiad lt jeuosJ1od Bunuejdzueulg uspaylsys syueg lt usyeyss ung lt us soysjenunynoddo lt Bunuyseisjenge usy lt Jsueipjeldey uejdzeswn zesqy lt USWIOISASNOA lt usw yeu unja s oaUOIUDEUUSIUOEIDEN Bunnemaeg lt DUILDEOH lt Bunjlals13 lt uvejdssauisng Dupnfaiag Buls ysuelg swyeulsgaN 6unpunu nenN OyBIpue sgjeS ap uejueieN lt usw J0 sBunpunIg ussou old U IPMSHJEN lt uSys ssnesyunynz uSjjeJspnejuy s jeuey M lt Syayueyya yd sBunispionuy lt EKE usjel zedey U vINOSS Y usBUNZIISSNEJON lt BunyelsquoNn lt us gfeus lt w njsysem Buiyoeoy Buninyas Bunlynjsusg97 AUd 139p Uess lt sblosJloN lt Tenuog endeyus g lt uoneyjend lt SEL lt USYDEMUOS e USYUEIS o yoyys ugsiod lt uosi d1 punig An Jo ap lt yodsue lt Jobe lt u uo puoy lt u ue1 17 lt Bunpezssneiobe lt JDENOD unuejdsuonynpold usBuniays s
266. f hrung einer Risikoanalyse bereits w hrend der Projektpla nung also vor dem eigentlichen Projektbeginn wird durch das so genannte Risiko 171 verdeutlicht Management Dilemma Risiko Kosten Einflussnahme auf Risiken Kosten f r Risikobehandlung niedrig Projekt Lebensweg Abbildung 55 R s KO MANAGEMENT DILEMMA In den fr hen Projektphasen ist es noch m glich Einfluss auf das Auftreten eines Risikos zu nehmen beispielsweise durch Plan nderungen oder rechtzeitiges Einleiten von risiko minimierenden Ma nahmen In sp teren Phasen ist die Einflussnahme aufgrund des Pro jektfortschritts Plan nderungen sind nicht mehr so leicht m glich viel Kapital ist gebun den deutlich schwieriger die Kosten f r die Behandlung eines Risikos steigen stark an 770 Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 369 Spalte 4 Einsatz von PM Methoden TTT Gray Larson 2002 S 153 77 Vgl Gray Larson 2002 S 154 7 Vgl Gray Larson 2002 S 154 233 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 774 nach einer Gr n Angepasst auf die Erfordernisse kleiner und mittlerer Unternehmen dung entsteht zun chst ein kleines Unternehmen kann ein Risikomanagement in folgen den Schritten erfolgen 1 Risikoidentifikation bestehende und zuk nftige Risiken Die Risiken f r die Gr ndungsphasen also das Projekt Gr ndung lassen sich am ein fachsten auf Basis der Ar
267. f europ ischer Ebene be fasst sich in der Normenfamilie ISO 9000ff f r Qualit tsmanagement mit dem Thema PM Im englischsprachigen Raum gibt es zwei mit einer Norm vergleichbare Dokumente Der amerikanische Fachverband PMI Project Management Institute und die APM Associati on of Project Managers der britische Fachverband der IPMA haben jeweils einen soge nannten PMBoK Project Managment Body of Knowledge herausgegeben Durchg ngig sowohl in englisch und deutschsprachige PM Fachliteratur als auch in Nor mung und PM Boks wird auf das Thema Projektphasen bzw Projektlebensweg eingegan gen Dementsprechend k nnen die in Literatur und Normung beschriebenen Projektle bensphasen bzw Lebenswege als eine Grundlage f r die Gesamtlebenswegkonzeption dieses Dissertationsvorhabens genutzt werden 486 Vgl Schelle 1996 S 0 467 Vgl Dworatschek 1994 S 399ff 488 Vgl Kerzner 2003 S 34 50 489 Vgl Schelle 1995 S 19 22 und Dworatschek 1994 70 Deutsches Institut f r Normung DIN 19246 DIN 69900 Teil 1 DIN 69900 Teil2 DIN 69901 DIN 69902 DIN 69903 DIN69904 DIN 69905 471 ISO 10006 DIN EN ISO 10007 472 PMI PMBoK Guide 1996 APM PMBOK 1995 Ha Vgl PM Fachmann 1999 5 42 223 257 840 1071und Saynisch 1984 S 44 und PMI PMBoK Guide 1996 S 27 ff und DIN 69905 121 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ferner wird PM in der g ngigen Fachliteratur gener
268. faktoren und Rahmenbedingungen des Innovationsma nagements F r die vorliegende Untersuchung spielen sowohl systemtheoretische Aspekte als auch die Gesichtspunkte der prozessualen Betrachtungsweise eine wichtige Rolle Der systemtheoretische Ansatz ist insofern interessant da kleine und mittlere Unterneh men h ufig nicht ber eigene F amp E Abteilungen verf gen und dementsprechend das ge samte Unternehmen System so zu gestalten ist dass geeignete Bedingungen f r die Initiierung und Durchsetzung von Innovationen gegeben sind Zu nennen ist hier bei spielsweise die F rderung von teamorientierten oder projektorientierten Arbeitsformen Bez glich des prozessualen Ansatzes gilt es zu identifizieren wie ein Innovationsprozess in KMU der Beratungsbranche gestaltet werden sollte um erfolgreich Innovationen zu ent wickeln und zu implementieren In diesem Zusammenhang soll die folgende System und Prozessgestaltung umfassende Definition des Innovationsmanagements Grundlage dieser Arbeit sein Alle mit der Entwicklung Einf hrung bzw Umsetzung und Durchsetzung von technischen und sozialtechnischen unternehmenssubjektiv neuen Produkten und Prozessen verbun denen Initiativen betrieblicher Leitungs und F hrungspersonen Beide Sichtweisen prozessuale und systemtheoretische sollen sowohl bezogen auf das Beratungsunternehmen selbst nach Innen als auch hinsichtlich der innovierenden Bera tung beim Kunden nach au en betr
269. fen 7 eine ausf hrliche Darstellung des zugrundeliegenden Forschungsansatzes f r die empirische Untersu chung findet sich in Kapitel 4 15 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Der zweite analytische Teil der Arbeit vergleicht die Analyseergebnisse mit den identifi zierten Anwendungen in der Praxis Dieser Abgleich stellt die aus der Literatur abgeleite ten theoretischen Grundlagen den Resultaten aus den Interviewsauswertungen gegen ber Die daraus abgeleitet Ergebnisse bezogen sich auf die vier Themenbereichen Gr ndung Voraussetzungen Probleme Herausforderungen Lebensweg berarbeitetes endg ltiges Lebenswegmodell Ver nderungsmomente Ursachen Vorbeugung Umgang und Innovation Innovationspotenziale methodik Voraussetzungen Erfolgsfakto ren Vorhanden L cken wurden geschlossen und fehlende Themenbereiche erg nzt Aus den Resultaten der ersten beiden Phasen konnten in der normativen Phase Gestal tungshinweise f r Vorgr ndungsphase Gr ndungsphasen und Lebensphasen nach der Gr ndung entwickelt werden Diese Gestaltungshinweise orientieren sich weitgehend an Denkweisen Methoden und Instrumenten des Projektmanagements und beziehen sich auf die bekannten Parameter Gr ndung Ver nderungsmomente und Innovation Teilbereiche der Gestaltungshinweise Gr ndungsthematik wurden in einem n chsten Schritt in ein Produkt internetgest tzte und proje
270. fikatio rung bleibt nen Verbes erhalten die serungen Produktpalette oder Neuent ist insgesamt wicklungen wenig um werden not fangreich wendig Unterneh Management F hrungsauf Komplexer Komplexe mens des Pla i gabe ist noch werdende F hrungs f hrung i nUNgSPrO wenig kom F hrungs aufgabe i zesses plex aufgabe De m glicher legation und weise Nach Dezentrali folgeproblem sierung wer den notwen dig Wandlungs phase Turnaround Management durch z B drastische Kostenein sparungen und De investitionen Neuorientie rung des Unterneh mens in Rich tung attrakti ver Ge sch ftsfelder Nutzung von Innovations potenzialen Restrukturie rung 190 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Management Methoden der Analyse und Machbarkeit Finanz Finanz u methoden Ideenfindung Planungs studien u Personal Personal und Zielfindung aktivit ten Marktanaly planung planung aktivit ten sen Durch F hrungs F hrungs f hrungs aufgaben aufgaben planung strategische strategische Standortwahl Planung Planung operatives Controlling Gesch ft etc Controlling etc Fomalisie d Geringer Geringer For Geringer rungsgrad Formalisie malisie Formalisie rungsgrad rungsgrad rungsgrad Mitarbeiter Hohe Motiva Hohe Ab
271. findung e Entscheidungsfindung Beurteilung der Ausgangs situation e Anforderungen an den Gr nder e Pr fung der Gesch ftsidee e Partnerbewertung Informationsquellen f r Gr nder Analyse und Planungsphase e Aktivit ten festlegen Projektstrukturplanung e Studien und Analysen e Marktanalyse und Umfeldbewertung e Standortanalyse e Rechtliche Grundlagen Gesetze und Vorschriften Wahl der Rechtsform Ablauf und Terminplanung e Kosten u Finanzierungsplanung e Ressourcenplanung Ausstattung des Unternehmens Risikobewertung Marketingkonzept Projektsteuerung Businessplan Realisierungsphase Unternehmen gr nden e Aufbau des Unternehmens Organisation und Personal Aufbauorganisation Ablauforganisation e Mitarbeiter einstellen und besch ftigen Steuerung des Unternehmens berpr fung und permanente berwachung Regelkreis e Weitere Steuerungsinstrumente Marketing Unternehmensentwicklung Evaluation Abbildung 42 PHASENORIENTIERTE AKTIVIT TEN IM GR NDUNGSPROZESS 62 Vgl Diethelm G 2000 S 6 689 Die Darstellung gilt als Orientierungsrahmen einzelne Aktivit ten m ssen nicht zwingend in den oben aufgef hrten Phasen stattfinden Beispielsweise kann die Beratung des Gr nders ber den gesamten Pro zess hinweg stattfinden 207 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ziel dieser Arbeit war es unter ander
272. folg M nchen 2000 Diethelm G Projektmanagement Bd 1 Grundlagen Kennzeichen erfolgreicher Pro jektabwicklung Aufbau und Ablauf des Projektmanagements Planung berwachung und Steuerung von Projekten Berlin Herne 2000 Dietz J W Gr ndung innovativer Unternehmen Wiesbaden 1989 DIN 69900 Projektwirtschaft Netzplantechnik Begriffe Berlin 1987 DIN 69901 Projektwirtschaft Projektmanagement Begriffe Berlin 1987 DIN 69902 Projektwirtschaft Einsatzmittel Begriffe Berlin 1987 DIN 69903 Projektwirtschaft Kosten Leistungen Finanzmittel Begriffe Berlin 1987 DIN 69904 Projektwirtschaft PM Systeme Elemente und Strukturen Berlin 2000 DIN 69905 Projektwirtschaft Projektabwicklung Begriffe Berlin 1997 Dlugosch L Einstieg im IT Consulting Betreuung in Sachen Software und CO in Forum 4 2000 D rrenberg F Wiebusch J Grundlagen des Projektmanagement Arbeitsschritte Methoden Darstellungsarten Confides Projekt und Management Service GmbH Studienbuch Bremen 2002 D rrenberg F Vertragsmanagement entlang des Lebenswegs internationaler Projek te Dissertation unver ffentlichtes Manuskript Bremen 2005 Donau U Rechtsformwahl in Dieterle Winkler Gr ndungsplanung und finanzierung M nchen 2000 Dowling M Drumm H J Hrsg Gr ndungsmanagement Vom erfolgreichen Unter nehmensstart zu dauerhaftem Wachstum 2 Auflage Springer Berlin Heidelberg u a 2003 A Dowling M Drumm H J Grun
273. fristige Zielformulierung Aktuelles Tagesgesch ft Langfristige Planung Aktuell und flexibel reagieren von Fehlentwicklungen durch Planung vermeiden Kurzfristiges Ausb geln Hau Ruck Aktionen Transparenz Verbindlichkeit Machterhalt Projektleiter braucht Kompetenzen Gesch ftsf hrer zentralisiert Kompetenzen Planung ist erforderlich Keine Zeit daf r Geregeltes Informationswesen Ad hoc Information Systematisches Vorgehen Spontane Reaktion Abweichungen Soll Ist werden aufgezeigt Soll Ist Vergleich nicht m glich bzw unerw nscht N Tabelle 10 GEGEN BERSTELLUNG VON PROJEKTMANAGEMENT UND KMU Wird bez glich des Untersuchungsobjektes zus tzlich zu KMU auch das Merkmal Bera tungsunternehmen Dienstleistung betrachtet stellen sich die in Tabelle 10 beschriebe nen Merkmale weit weniger gegenl ufig dar Gerade im Beratungsgesch ft muss zun chst eine detaillierte und langfristige Pla nung bereits im Angebot dargestellt werden um berhaupt einen Auftrag zu be kommen Kein Beratungsauftrag kann erfolgreich ohne Planung abgewickelt werden Durch die Integration des externen Faktors Kunde in den Beratungsprozess ist Transparenz und Verbindlichkeit unumg nglich Ist keine Transparenz vorhanden kann der Kunde nicht die richtigen Informationen geben bzw nicht die geeignete Zuarbeit leisten 3 Sch llhorn u a 1993 S 205 116 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstle
274. ften von Dienstleistungsunternehmen die aber wie oben beschrieben f r die konkrete Beschreibung des Dienstleistungscharakters des Untersuchungsobjektes Beratungsunternehmen notwendig sind 78 Vgl Kleinaltenkamp M 2001 S 30 Vgl Fisher 1952 S 820 ff Fourasti 1954 Wolfe 1955 Clark 1957 2 Vgl Kleinaltenkamp 2001 S 30 81 in einem Unternehmen kann bei jeder Leistung gefragt werden ob es diese Leistung selbsterstellt oder sie von Au en bezogen wird Beispiel Sicherungsdienste in einem Industrieunternehmen k nnen sowohl fir menintern von einer eigenen Abteilung durchgef hrt werden als auch von einem externen Dienstleister erbracht werden Im ersten Fall wird diese Leistung dem Sekund ren Sektor im zweiten Fall dem terti ren Sektor zugeordnet vgl Kleinaltenkamp 2001 S 31 27 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Angesichts der Problematik bei beiden Abgrenzungsm glichkeiten von Dienstleistungen bzw des Dienstleistungssektors entwickelte die wirtschaftswissenschaftliche Literatur eine Reihe von Definitionen des Dienstleistungsbegriffs Diese Definitionen verfolgen allesamt das Ziel einer eindeutigen Begriffsabgrenzung sie berschneiden oder widersprechen sich aber auch Allen diesen Definitionen ist gemein dass sie auf bestimmten Charakteris tika aufbauen die f r Dienstleistungen typisch sind d h sie fokussieren auf Gemein samkeiten aller Dienstleistungen
275. ftspartner durchaus eine schwere Krise bedeuten 323 Vgl Gareis 2002 S 3 324 Vgl Gareis 2002 S 3 325 Gareis 2002 S 3 87 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ver nderungsmomente k nnen durch unterschiedliche Ursachen Ereignisse oder Pro zesse ausgel st werden beispielsweise durch die Eigendynamik des Unternehmens selbst intern oder durch die Beziehungen des Unternehmens extern zu seiner Um welt 328 Folgende Ursachen f r Ver nderungsmomente sind Ergebnis einer Analyse relevanter Fachliteratur aus den Themengebieten Unternehmenskrisen Diskontinuit ten Change Management Innovationsmanagement und Unternehmenswachstum Ursachen f r Krisen Ursachen f r Chancen Extern Marktentwicklungen Marktentwicklungen Staat Gesetze Staat Gesetze konkurrenz Wettbewerbe Awards Neue Entwicklungen Innovati F rdermittel onsdruck Konkurrenz Beziehungen zu ausl ndischen Neue Entwicklungen Partnern Wirtschaftswachstum Netzwerke Intern Ungeeigneter F hrungsstil Innovation Kommunikationsprobleme Krise Konflikte Patente Veraltete Strukturen Einstellung von Schl sselpersonal Mangelhafte Finanz und Liquidi Merger t tsplanung Netzwerke Unzureichendes Controlling IT Systeme Fehlende Steuerungsinstrumente Expansion berhastete Expansion Mitarbeitermotivation Unzureichende Nachfolgereg
276. funktion erfolgt auch die zum organisatorischen Wandel notwendige Entwicklung von Innovationen Im Rahmen der Durchsetzungsfunktion arbeitet der Berater darauf hin dass ein Ent scheid bez glich der L sung eines Problems zustande kommt Dieses Problem kann zum einen aus einer gewissen Entscheidungsschw che des Managements 196 resultieren zum anderen kann Interessengerangel unterschiedlicher Gruppen die Durchsetzung von Entscheidungen verhindern Deshalb werden Berater aufgrund ihrer Unabh ngigkeit 188 Vgl Kohr 2000 S 36 189 Vgl Dickel 1997 S 52 19 Vgl Scheer 2001 S 2 191 Vgl Althaus 2001 S 39 192 Vgl Althaus 2001 S 39 193 Vgl Althaus 1994 S 33 194 Althaus 1994 S 37 195 Vgl Althaus 1994 S 37 198 Althaus 1994 S 37 52 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen als neutrale Instanz beauftragt und sollen z B durch die Entwicklung von Entscheidungs vorlagen Einfluss auf die Durchsetzung von Entscheidungen nehmen 1 Die unternehmensinterne Durchf hrung von Aufgaben die nicht zu den Kernaufgaben eines Unternehmens z hlen ist oft weniger wirtschaftlich als die Bearbeitung durch ein Beratungsunternehmen F r Berater sind die Nicht Routineaufgaben des Unterneh mens st ndig anfallende Aufgaben so dass das Beratungsunternehmen Skaleneffekte 9 realisieren und f r das Kundenunternehmen eine Wirtschaftlic
277. funktion ist im deutsch 197 Vgl Scheer 2001 S 2 198 Vgl Scheer 2001 S 2 19 Vgl Althaus 1994 S 35 200 Vgl Scheer 2001 S 2 201 Vgl Althaus 1994 S 38 Tva Althaus 1994 S 39 53 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen sprachigen Raum kaum ausgepr gt so dass auch hier auf eine weitere Beschreibung ver zichtet werden kann Die beschriebenen Funktionen spielen im Rahmen dieser Arbeit eine Rolle da sie dazu beitragen k nnen Innovationen f r das Kundenunternehmen zu generieren oder Innovati onen im Beratungsunternehmen selbst anzusto en durch beim Kunden gemachte Erfah rungen oder neu gewonnene Kenntnisse Besonders hervorzuheben ist in diesem Zu sammenhang die so genannte Entwicklungs und Innovationsfunktion wie der Name schon sagt tr gt sie direkt zur Entstehung von Innovationen bei Die anderen Funktionen treten dabei eher indirekt in Erscheinung beispielsweise k nnen im Rahmen der Konfir mationsfunktion Mitarbeitervorschl ge Innovationen ansto en 2 2 Unternehmensgr ndungen Existenz oder Unternehmensgr ndungen haben unterschiedliche Auspr gungen und beinhalten vielf ltige Aspekte Dieses Kapitel dient dazu die verschiedenen Facetten auf zuzeigen und die Thematik dieser Arbeit einzugrenzen 2 2 1 Abgrenzung des Unternehmensgr ndungs Begriffs Zun chst soll der Begriff Unternehmensgr ndung erl utert werden Unternehmensgr ndungen k nnen
278. g nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nn 239 5 2 1 2 10 Businessplan aaa ee nee 242 5 2 1 2 11 Verhandlungen f hren 2 22 2022 20 245 9 21 2 12 EE EE 245 5 2 1 3 Phasentyp 1c Realisierung der Gr ndung 246 GEN E DN Ne tee En DEE 246 5 2 1 3 2 Aufbau des Unternehmens Ressourcen beschafen 247 5 2 1 3 3 Organisation und Personal 247 5 2 1 3 4 Kontrolle und Steuerung des Untemehmens HH gt 250 5 2 1 3 5 Marketing und Corporate Identity AAA 252 5 2 1 3 6 Unternehmensentwicklung Innovation und Ver nderungsmomente e 253 9 221 3 7 EYalUallOn E 254 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 2 2 Phasentyp 2 Wachstum des Unternehmens 44 254 5 2 2 1 Organisationsstrukturen in wachsenden Beratungsunternehmen 255 5 2 2 2 Innovation in der Wachstumsphase sssssssnnnnneeereerttnrtttntrrnnrrnnrr rrene 262 5 2 3 Phasentyp 3 Reife des Untermebmens nenn nn 263 5 2 3 1 Innovation in der Reifephase Entwicklung neuer Dienstleistungsprodukte ee a el el ee TE 263 5 2 3 2 Ver nderungsmomente in der Reifephase 424 268 5 2 4 Phasentyp 4 Wandlung des Unternehmens nennen 269 5 3 Internetgest tzte und projektbasierte Gr ndungshilfe s 4 274 5 3 1 Ee e een E 274 5 925 EE E te EE 274 5 3 3 Anforderungen und Gestaltungsvorgaben Rn 275 5 3 3 1 Anwendung von Multimedia und Hypertext bzw Hypermedia
279. g dieses Wandels unterst tzen Dabei stehen sie selbst unterschiedlichen Herausforderun gen gegen ber Inhalte der Unternehmensberatung sowie die Herausforderungen an die Beratungsunternehmen sind abh ngig von den jeweiligen Erfordernissen des Marktes 14 Um an die Situation von Beratungsunternehmen angepasste Gestaltungshinweise entwi ckeln zu k nnen m ssen an dieser Stelle zun chst die auf dem Beratungsmarkt gegebe nen Bedingungen dargestellt werden Dies erfolgt indem die folgenden Abschnitte die his 138 Vgl Szyperski Klaile 1982 S 65 193 Vgl Klaile 1984 S 97 und Elfgen Klaile 1987 S 70 4 nach Dworatschek 2003 und Scheer K ppen 2001 S 2 ff 141 Gidron 1999 S 1 142 Vgl Althaus 1994 S 32 f 39 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen torische Entwicklung des Beratungsmarktes die derzeitigen Marktcharakteristika und das Marktvolumen sowie Trends beschreiben Interessant sind auch die Anbieterseite und die Nachfrageseite Der Markt f r Unternehmensberatung weist allerdings eine hohe Intransparenz auf die in Abgrenzungs und Erhebungsproblemen und in der Heterogenit t des Beratungsangebotes begr ndet ist 40 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 1 3 3 1 historische Entwicklung Charakteristika und Entwicklungstrends Die folgende Tabelle zeigt kurz die historische Entwicklung des Beratungsmarktes auf
280. g vgl Volkswagen Coaching IPMI EMSLtd 2003 S 115 189 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Abgrenzungs Startphase kriterien Anstoss Analyse u Realisie Wachstums phase Planungs rungs phase phase phase Organisati Strukturen in Einfache Struktur bleibt onsstruktur Vorbereitung bersichtliche flach aber komplexit t u auf den muss an Gr nder aus Wachstum gerichtete angepasst aber entwick werden Sinn Jungsf hige voll ist die Strukturen Nutzung fle xibler und anpassungS f higer Struk turen z B PO Innovation Ideenfindung Umsetzungs Einf hrung Innovationen Bisherige planung der deel sind weniger Produkte sind Innovation radikal teil gereift Not am Markt weise Ver wendigkeit besserungen neue Produk oder Nachfol te f r den geprodukte Kunden zu Interne Inno entwickeln vationen in Form von Anpassungen an das Wach stum sind notwendig M rkte Analyse der Markt Neue Ab Starke Markt Markt erschliessung satzm rkte stellung auf situation werden er dem Absatz i schlossen markt Marktstellung wird gefestigt neue Marktan teile gewon nen Dienst In Planung Geringe An Dienstleis Wenig um leistungs zahl von DL tungsangebot fangreiche Angebot Produkten wird in Ma en Produktpalet ausgeweitet te Produktdi Spezialisie versi
281. ga nisatorische Ver nderungen m ssen vom jeweiligen Unternehmen neu gemanagt wer den Innovationen k nnen dementsprechend ein weites Spektrum von Neuigkeitsgrad abde cken von eher marginalen Verbesserungen bis zu radikalen Basisinnovationen Folglich werden im Dissertationsvorhaben alle Unternehmen als innovativ betrachtet die w hrend der Gr ndung und oder im bisherigen Lebensweg im Sinne des subjektiven In novationsbegriffs Neuerungen in Form von Produkten Prozessen oder Personalentwick lungsprozessen durchgef hrt haben 77 Charakteristische Merkmale von Innovationen sind Neuigkeitsgrad Unsicherheit Risiko Komplexit t und Konfliktgehalt Vgl Maier 1995 S 28 250 Trommsdorf 1990 S 3 1 Vgl Spence 1995 S 25 252 gl Trommsdorf 1990 S 3 253 eigene Definition in Anlehnung an Wippler 1998 S 14ff und Corsten 1989 S 2ff und Trommsdorff 1990 S 3 ff 254 Vgl Bitzer 1990 S 9 67 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Diese Merkmale unterstreichen aufgrund ihrer hnlichkeit zu den charakteristischen Pro KE jektmerkmalen vgl Kap 2 51 noch einmal die Eignung des Projektmanagements zur Unterst tzung von Innovationen 2 3 2 Innovationsarten Methoden und Innovationsprozess Innovationsarten Innovationen lassen sich nach vier verschiedenen Kriterien differenzieren Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich Differenzie
282. gang mit Ver nderungsmomenten zur Zeit gibt es Vorsorge werden Ver nderungsmomente als Chance genutzt wie wird mit solchen Ver nderungsmomenten umgegangen Strategien f r den Umgang mit Ver nderungsmomenten Verbesserungsvorschl ge 2 Innovation Welche Innovationsarten kommen in KMU der Beratungsbranche vor Innovatio nen nach Innen und Au en Welche Innovationsmethoden werden genutzt warum welche sind besonders geeignet Zu welchen Zeitpunkten finden Innovationen im Lebensweg statt Stehen Innovationsvorhaben im Zusammenhang mit Ver nderungsmomenten k nnen Ver nderungsmomente Ausl ser f r Innovationen sein bzw f hren Inno vationen zu Ver nderungsmomenten Innovationsvoraussetzungen Erfolgsfaktoren Auf welche Weise werden Innovationen in KMU der Beratungsbranche gef rdert Gibt es Innovationsmanagement oder F amp E Beauftragte bzw Abteilungen Wirkt sich Projektmanagement positiv auf die Entwicklung von Innovationen aus Wird Projektmanagement gezielt f r Innovationsvorhaben genutzt Strategien zur F rderung von Innovationen Verbesserungsvorschl ge 3 Projektmanagement Ist Projektmanagement ein geeignetes F hrungskonzept f r KMU der Beratungsbranche In welchem Ausma findet PM Anwendung in KMU der Beratungsbranche Zu welchen Zwecken wird Projektmanagement in KMU der Beratungsbranche haupts chlich genutzt 4 Allgemeine Vorschl ge Anmerkungen Erg nzunge
283. ge Berlin Heidelberg 2003 Gieschen G Wie junge Unternehmen Krisen bew ltigen k nnen berlebenshand buch f r Selbst ndige und Jungunternehmer Berlin 2003 Gladen W Kennzahlen und Berichtssysteme Grundlagen zum Performance Mea surement Wiesbaden Gabler Verlag 2003 Glesti J D Wertmanagement in den verschiedenen Lebensphasen der Unterneh mung St Gallen 1995 GPM Deutsche Gesellschaft f r Projektmanagement PA Consulting Group Hrsg Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen GPM 2003 http www gpm ipma de main download 04 1 Effi Studie pdf Grau N Projektziele in RKW GPM Projektmanagement Fachmann Eschborn 1993 Gray C Larson E Project Management The complete Guide for every Manager New York Chicago u a 2002 Greiner L E Metzger R O Consulting to Management Englewood Cliffs NJ 1983 Greiner L E Evolution and Revolution as Organisations Grow in Harvard Business Review July August 1972 Griesche D Verwaltungsreform und Projektmanagement in Theorie und Praxis Bei spiel Landratsamt 2000 Bremen 2001 299 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Grosser T Beratung lockt Gr nder an in VDI Nachrichten Juli 2004 Nr 28 S 22 Groth R Erbsl h F D Hugelshofer H J Strombach ME Projektmanagement in Mittelbetrieben Planung und Durchf hrung einmaliger gro er Vorhaben Hrsg Dt Vereinigung zur F rderung und Weiterb
284. ge Unternehmen Ferner spielen auch gesetzliche Vorschriften und Genehmigungsverfahren in diesem Zu sammenhang eine wichtige Rolle Risiken Bedingt durch die Kombination von zwei Unsicherheitsfaktoren Gr ndung und Innova tion sind Chancen und Risiken bei innovativen Neugr ndungen besonders ausge pr gt Eine Unternehmensgr ndung kann drei Risikoarten ausgesetzt sein 1 Risiko durch unvollst ndige Informationen ber den Markt 2 Risiko durch unvollst ndige Informationen ber die Reaktionen auf den Markteintritt 3 Risiko durch unvollst ndige Informationen ber die F higkeiten und Potenziale die im Gr ndungsunternehmen vorhanden sind Diese Arten von Risiken lassen sich in unternehmensinterne und unternehmensexterne Risikobereiche mit jeweils einzelnen Risikofaktoren differenzieren vgl Tab 4 S Wagniskapitalgeber werden in Deutschland im Vergleich zu anderen EU L ndern steuerlich deutlich schlechter behandelt vgl VDI Nachrichten 25 10 2002 Nr 43 S 28 28 gl Bueren Dreesbach M ller u a 1999 S 10ff 23 Unterkofler 1988 S 96 63 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Risikobereiche Risikobereiche Risikofaktoren Unternehmens Unternehmensbezogene Zeitraum bis zum Markteintritt untersch tzt interne Faktoren Kapitalbedarf untersch tzt Risikobereiche Falsche Preiskalkulation Betriebrisiken wie falsche Mitarbeiter
285. gen F r KMU ist diese Projektgr e allerdings deutlich zu hoch angesetzt 484 Vgl Groth Erbsl h u a 1983 S 86 a Huber Jahn 1993 S 57 gt Huber Jahn zitiert nach Dworatschek 1984 S 19ff und Dworatschek 1985 S 35 120 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 5 5 Forschungsstand Eine wissenschaftliche Disziplin des Managements von Projekten gibt es nach heutiger Auffassung seit den 60er Jahren F r Raumfahrtprogramme und R stungsprojekte der USA wurden Konzepte entwickelt die nachfolgend f r andere Branchen angepasst und weiterentwickelt wurden Seit dieser Zeit haben verschiedene Organisationen wie Lehr st hle der Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftlehre und Fachverb nde GPM IPMA PMI zur Verbreitung der Projektmanagement Methoden beigetragen Bis heute hat sich das Projektmanagement zu einem anerkannten Fachgebiet mit interdis ziplin ren Komponenten entwickelt Es bietet ein umfassendes Instrumentarium sowohl f r gro e komplexe Projekte als auch f r kleinere Vorhaben Ganz eindeutig gekl rt ist die Frage ob PM der Betriebswirtschaftlehre zuzuordnen ist oder eine eigenst ndige wissenschaftliche Disziplin bildet allerdings nicht Die Bedeutungszunahme von Projektmanagement in den letzten Jahrzehnten wird in Deutschland auch durch die eigene Normenreihe zum Thema PM unterstrichen DIN19246 DIN 69900 bis DIN 69905 Die ISO Normung au
286. gespart wer den da die Unternehmen pr zisere Teilaufgaben formulieren k nnen die den Un terauftragnehmern geringere Risikozuschl ge gestatten Damit ergeben sich durch sinnvollen Projektmanagement Einsatz Einsparungen bis zu 20 der Gesamtprojektkosten Diesen Einsparungen m ssen die Kosten f r das Projekt management gegen bergestellt werden Sie bewegen sich bei gr eren Projekten in einer Gr enordnung zwischen 2 und 2 5 der Gesamtprojektkosten bei kleineren Projekten bei maximal 5 der Gesamtkosten Auf Basis der beschriebenen Rahmenbedingungen l sst sich schlie en dass insbesonde re f r KMU der Beratungsbranche das Projektmanagement eine besonders geeignete Me thodik darstellt Erfolgreiche KMU werden ihre innovativen eng terminierten Aufgaben zunehmend in Form von Projekten d h mit Hilfe projektorientierter Vorgehensweise abwi ckeln da durch Projektmanagement planungsgest tztes Handeln und Ergebnisorientie rung gef rdert werden 797 Sen Vgl Huber Jahn 1993 S 58f Originalquelle Scheel J Proiekt Management 1980 S 567 482 Verschiedene Expertengespr che zu Kosten und Nutzen von Projektmanagement f r KMU der Bera tungsbranche im Rahmen des IPMA Worldcongress on Project Management in Berlin 2002 der International Project Management Conference in Reykjavik Island 2002 und PM Tage in Wien 2002 483 Bei diesen Werten wurde von Projekten mit einer Mindestgr e von 10 Mio DM ausgegan
287. gl BMWI Starthilfe 2000 S 61 821 Vgl Salvers Mackebrandt 2000 S 202 249 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 1 Mitarbeiter ausw hlen beurteilen entwickeln lassen 2 Anst e zur Problemfindung geben 3 Ziele vereinbaren 4 Planen lassen F hrungsprozess reflektieren und neuen Prozess einleiten 5 Entscheiden lassen 6 Delegieren koordinieren organisieren 7 Kommunizieren 8 Motivation initiieren 9 Angemessen kontrollieren Abbildung 60 AUFGABEN VON F HRUNGSKR FTEN IM F HRUNGSPROZESS 9 2 1 3 4 Kontrolle und Steuerung des Unternehmens Die Verantwortung f r Unternehmenskontrolle und steuerung liegt wegen der zentralen Bedeutung in der Regel beim Unternehmer selbst Aus diesem Grunde ist es wichtig dass der Gr nder sich intensiv mit diesem Thema auseinandersetzt Insbesondere vor dem Hintergrund dass viele junge Unternehmen an mangelhafter Kontrolle scheitern Die folgenden Themengebiete spielen dabei eine hervorzuhebende Rolle Steuerung und Kontrolle nach dem Regelkreisprinzip Berichtswesen Abweichungen z gt gt Kennzahlen 822 Stelzer Rothe 2003 S 237 823 Vgl Vollmuth 2003 S 272 824 Asche 2003 S 20 250 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Der beschriebene Regelkreis ist ein Grundgedanke der Unternehmenskontrolle und steuerung Er l sst sich problemlos
288. gnet sie f hren zu Reibungsverlusten und Entscheidungsverschleppung Die Hierarchie ver 837 vol empirische Untersuchung Anhang III S 375 376 381 SCH Vgl K ck berarbeitet durch Ehrl Gruber 2004 Kap 7 2 S 1 und empirische Untersuchung Anhang IlI S 388 255 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen hindert in kritischen Situationen unb rokratische und schnelle Probleml sungen Ein hoher Formalisierungsgrad f hrt zu Verlusten bei der Unternehmensflexibilit t und der Mo tivation der Mitarbeiter Di Weiterhin erfordern verschiedene Charakteristika des Beratungsgesch ftes beispielswei se die fast ausschlie liche Arbeit in Projekten der hohe Anteil von Akademikern der hohe Wettbewerbsgrad sowie der schnelle Wandel von Beratungsprodukten auf diese Besonderheiten angepasste Organisationsstrukturen und F hrungskonzepte Tats chlich fehlen aber in vielen KMU der Beratungsbranche geeignete Strukturen D Den genannten Erfordernissen kann ein Unternehmen gerecht werden wenn es als Pro jektorientiertes Unternehmen gef hrt wird denn in Zukunft werden solche Organisati onsformen erfolgreich sein die sich schnell und flexibel an st ndig wechselnden Bedin gungen anpassen k nnen Aus diesem Grund wird nachfolgend die projektorientierte Organisation dargestellt und abschlie end auf das Untersuchungsobjekt KMU der Be ratungsbranche angepass
289. gro en Unternehmen Dies mag daran liegen dass Projektmanagement von KMU vielfach als zu aufw ndig ge sehen und somit vernachl ssigt wird Beitr ge zu Projektmanagement in KMU finden sich bislang haupts chlich in Erfahrungsberichten und Fallbeispielen von Unternehmen Unternehmensberatern Studienarbeiten Diplomarbeiten oder Dissertationen Dieser Aspekt verdeutlicht den Forschungsbedarf in diesem Sektor in Anlehnung an Patzak Rattay 1996 S 471 die Literaturanalyse umfasst die aktuelle Projektmanagementliteratur Tagungsb nde der PM Gesellschaften PMI und GPM von 1989 2004 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 2 7 Z B Adler Morasaei Siems Besonderheiten der Projektarbeit in KMU Projektbericht IPMI 2005 Z B Preuschoff Projektmanagement orientierte Organisationsstruktur in mittelst ndischen Unternehmen Diplomarbeit IPMI Universit t Bremen 2001 vgl Huber Jahn 1993 S 60ff u 109 ferner GPM Forum 1985 in Bremen 10 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 1 2 Zielsetzung der Dissertation und Arbeitshypothesen Ziele Die vorhergehenden berlegungen f hren zur erkenntnisleitenden Fragestellung dieser Arbeit Wie sollten Gestaltungshinweise aus Sicht des Projektmanagements aussehen f r das Gr ndungsprojekt und f r Innovationen und Ver nderungsmomente in den Lebensphasen nach der Gr ndung exemplarisch aufgezeigt f r Beratungsunte
290. gsphase 39 Vgl Siemers 1997 S 1 310 Vgl Siemers 1997 S 1 311 Vgl Bulmahn 2000 S 4 312 Hipp 2000 S 2 313 Am 18 04 2005 fand in Berlin der so genannte Innovationsgipfel Partner f r Innovation mit Vertretern aus Wissenschaft Wirtschaft und Politik statt 83 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 4 Lebensweg und Ver nderungsmomente im Lebensweg Dieses Kapitel beschreibt zun chst die Begriffe Lebensweg und Ver nderungsmomente zeigt Ursachen f r Ver nderungsmomente auf und behandelt abschlie end den For schungsstand auf diesem Gebiet Eine ausf hrlichere Betrachtung und Diskussion des Lebenswegansatzes findet sich in Kapitel 3 2 4 1 Begriff ber die eigentliche Gr ndung hinaus ist auch der weitere Lebensweg eines innovativen Unternehmens Gegenstand der Betrachtungen Ein Lebensweg macht Angaben ber den zeitlichen Entwicklungsverlauf eines Objektes Objekte k nnen dabei Produkte oder Pro duktgruppen Unternehmen oder Branchen sein 2 Urspr nglich kommt der Begriff Lebensweg bzw Lebenszyklus aus der Biologie Er ist allerdings auf unterschiedliche nicht biologische Bereiche unter anderen auch auf die Be triebswirtschaftslehre bertragbar und erm glicht eine prozessorientierte Beobachtungs perspektive Die Bezeichnung Lebenszyklus findet im Gegensatz zum Lebenswegbegriff in der wirt schaftswissenschaftlichen Fachliteratur h ufiger Anwendung Trot
291. gsquellen wie Banken und Risikokapitalgeber Ar beitsmarkt mit Angebot an qualifizierten Mitarbeitern Weiterbildungsangebote Wohn und Freizeitwert Insgesamt ist es f r Gr nder vorteilhaft Angebote so genannter Standortge meinschaften z B Gr nderzentren Technologieparks ausnutzen zu k nnen Solche Vor teile sind beispielsweise 228 Vgl Nagel 1991 S 115 ff 229 vol Bueren Dreesbach M ller u a 1999 S 32 und Drumm 2003 S 220 230 Drumm B 2003 S 235 231 Vgl Dowling B 2003 S 28 29 232 gl Bueren Dreesbach M ller u a 1999 S 34 35 und Klandt 1984 S 304 293 Vgl Unterkofler 1988 S 205ff und Bueren Dreesbach M ller u a 1999 S 6ff und Rasner F ser Faix 1997 S 114 115 234 Hense Ferch 2002 S 9 61 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Flexibles und kosteng nstiges Raumangebot Zentrale Gemeinschaftseinrichtungen Kopierer Empfangsb ro EDV Anlagen etc Dienstleistungsangebote wie Sekretariatsservice Synergieeffekte durch Austausch mit anderen Unternehmen und Forschungseinrichtungen Beratungsangebote Technologien Die Nutzung neuer oder verbesserter Technologien bez glich Unternehmensberatung sind in diesem Zusammenhang in erster Linie Computer und Kommunikationstechnologien zu nennen bieten sowohl gro e Chancen als auch gro e Risiken Da es in dieser Arbeit um Beratungsunternehmen geht haben Technologien f r den Gr
292. haftlicher Seite mittlerweile etwa zwanzig Lehrst hle f r die Existenzgr ndungsthe matik Auch in der Praxis l sst sich eine deutliche Steigerung der Existenzgr ndungsaktivi t ten beobachten 277 240 Vgl Unterkofler S 98 erg nzt um Betriebrisiken und Rechtsrisiken vgl Altenburger 2003 S 152 241 Szyperski Nathusius 1999 S 1 7 Beispielsweise ist die Anzahl der Gewerbebetriebe im Jahre 1997 um 121 000 gestiegen Insgesamt gab es 1997 803 000 neue Gewerbeanmeldungen von denen 210 000 als Unternenmensneugr ndungen zu klassifizieren sind vgl DtA 1999 Band 10 S 6f 64 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen In den vergangenen 25 Jahren waren die Aufgaben der Gr ndungsforschung auf Grund fragen der Unternehmensgr ndung bezogen Die meist empirisch gest tzten Untersu chungen konzentrierten sich dabei haupts chlich auf die folgenden Themenfelder Allgemeine Problemfelder von Unternehmensgr ndungen Analysen zur Gr nderperson Gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Unternehmensgr ndungen Beurteilung staatlicher Existenzgr ndungsf rderung Typologie der Gr ndungsformen Klassen von Gr ndungsproblemen z gt gt gt Zusammenh nge von Gr ndungen und der wirtschaftlichen Entwicklung von Regionen Gr ndungsstatistik Mittlerweile gibt es eine Reihe von Arbeiten zu spezifische Aufgabenstellungen bei Gr n dungsvorhaben Instrumente zur Unterst tzung un
293. hase auf den Unternehmensgr nder ausgerichtet Bew hrungs phase Schwerpunkt dieser Phase ist die Ausweitung von Umsatz und Ressourcenverf gbar keit zur Existenzsicherung insbesondere die finanzielle Absicherung Informale einfache und personenbezogene F hrungs und Organisationsstrukturen und Eigent merdominaz Konsolidierungs phase Das Unternehmen hat sich in seinen M rkten die ausreichende Gr e aufweisen und sind berwiegend ausreichendes Ertragspotential haben einen befriedigenden Durchdringungsgrad ge schaffen so dass es bei unver nderten Wettbewerbsbedingungen profitabel wirtschaften kann Standardisierung und Spezialisierung im F hrungs und Ausf hrungssystem werden st rker entwickelt Wichtig in dieser Phase ist es qualifiziertes F hrungspersonal zu ge winnen 549 Vgl Hoch 1989 S 81 85 550 Churchill Lewis sprechen von einer survival phase vgl Churchill Lewis 1983 S 34 51 Bei Churchill Lewis wird in diesem Zusammenhang von einer success phase gesprochen vgl Churchill Lewis 1983 S 31u 34 146 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Aufstiegs phase In dieser Phase muss der angestrebte Umsatz und Erl swachstum durch Deckung des entsprechenden Ressourcenbedarfs und die Anpassung der internen Planungs Steue rungs und Kontrollstrukturen gew hrleistet werden Geschicktes Management und Flexi bilit t der Organisat
294. hasen Innovationsbedarf und methodik in unterschiedlichen Lebensphasen Behandlung mit Methoden und Instrumenten des Projektmanagements Was soll erfasst werden Spezifizierung des Untersuchungsgegentandes e Lebenswegverl ufe von Dienstleistungsunternehmen Beratungsunternehmen inklu sive Gr ndungsprozess er nderungsmomente im Lebensweg welche gibt es und wie k nnen sie positiv genutzt bzw wie k nnen sie vermieden werden zu welchen Zeitpunkten im Lebens weg treten sie auf Innovation nach Innen und Au en im Beratungsunternehmen Innovationspotenziale Nutzung der Potenzialen F rderung von Innovationen Innovationsmethoden Zeit punkte etc Anwendung von PM im Gr ndungsprozess und sp ter als Instrument zur F rde rung Durchf hrung von Innovationen und als Mittel f r den Umgang mit Ver nde rungsmomenten 317 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen B Allgemeine Erl uterungen zur Befragung Der Interviewleitfaden besteht aus offenen und geschlossenenen Fragen Grunds tzlich sollen alle Fragen zun chst offen gestellt werden Die Auswahlm glichkeiten dienen unter Umst nden der Vertiefung und Erg nzung Einige der Auswahlm glichkeiten sind zur Vereinfachung mit Skalierungen versehen die eine Gewichtung erm glichen Insgesamt werden im Leitfaden 2 unterschiedliche Skalierungen verwendet Zur Bewertung der Bedeutung Wichtigkeit 2 sehr gro e Bedeutung bz
295. he Matrix 19 Probleml sungsbaum Weitere 20 21 357 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen C Innovationszeitpunkte zeitr ume im Lebensweg Zu welchen Zeitpunkten haben in Ihrem Unternehmen welche Innovationen stattgefunden Bitte geben Sie die Innovation an z B Entwicklung eines neuen Gesch ftsprozessmodells und kennzeichnen Sie die Phase in der die Innovation stattgefunden hat Wachstum Wandlung Start Reife Innovation D Innovationen und Ver nderungsmomente 1 Haben Innovationen im bisherigen Lebenswegverlauf Ihres Unternehmens zu Ver nde rungsmomenten gef hrt Ja LI Nein O Wenn ja Erkl ren Sie bitte den Zusammenhang 358 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Haben Ver nderungsmomente im bisherigen Lebenswegverlauf Ihres Unternehmens zu Innovationen gef hrt Ja E Nein O Wenn ja Erkl ren Sie bitte den Zusammenhang 1 09 8 NED ns Ee gt 2 Innovationsvoraussetzungen und F rderung von Innovationen Welche Arbeitsformen Organisationsstrukturen und F hrungsstile wirken sich Ihrer Mei nung nach positiv auf das Innovationsklima im Unternehmen aus Bitte bewerten Sie anhand der Skala Teamarbeit O Projektorientiertes Arbeiten L
296. herche in Bibliotheken und ber das Internet bildete eine Grund lage dieses Forschungsabschnitts Eine weitere Basis folgte aus der systematischen Aus wertung des IPMI Datenbestandes Forschungsergebnisse aus abgeschlossenen und lau fenden Forschungsvorhaben sowie diversen Diplomarbeiten und einer umfangreichen Sammlung von Tagungsb nden und Kongressmaterialien Ferner konnte auf umfangrei che Materialien aus IPMI Lehrprojekten zur ckgegriffen werden Die begleitende Auswer tung von einschl gigen Artikeln in Fachzeitschriften rundete die Analyse ab Auf Basis der Literaturanalyse wurden begriffliche Abgrenzungen und der derzeitige Stand der Wissenschaft auf den zu behandelnden Gebieten ermittelt und beschrieben Au erdem galt es ein grundlegendes Lebenswegmodell als Untersuchungskonzept f r die Arbeit zu entwickeln Inhalt dieser deskriptiren Phase war auch eine zweistufige empirische Untersuchung Die erste Stufe beinhaltete eine Expertenbefragung zu den Themenfeldern Lebensweg Exis tenzgr ndung Ver nderungsmomente im Lebensweg sowie zu Innovationsbedarf und methodik in verschiedenen Lebenswegphasen Die Ergebnisse dieser Expertenbefragung lieferten eine Grundlage f r eine zweite Stufe der Empirie ebenfalls in Form von Interviews in denen die Praktiker mit den oben ge nannten Themenfeldern konfrontiert wurden Bei der Erstellung und Durchf hrung der In terviews wurde auf die umfangreichen Erfahrungswerte am IPMI zur ckgegrif
297. hkeitsfunktion erf llen kann Die Katalysatorfunktion bezeichnet den Ansto von Ver nderungsprozessen im Unter nehmen durch die blo e Anwesenheit eines Beraters Mitarbeiter f hlen sich in diesem Fall oftmals dazu motiviert ber Verbesserungspotenziale nachzudenken Der Berater bernimmt bei der Katalysatorfunktion haupts chlich eine stimulierende und moderierende Rolle und versucht latent vorhandene Konzepte und Verbesserungsvorschl ge im Unter nehmen aufzudecken und an Entscheidungsgremien weiterzuleiten Von Konfirmationsfunktion wird gesprochen wenn weit reichende oder kritische Entschei dungen getroffen werden m ssen und zu diesem Zweck ein Berater beauftragt wird Die Hinzuziehung eines Beratungsunternehmens kann in diesem Fall zwei unterschiedlichen Zwecken dienen Einerseits kann sie zur Absicherung der Gesch ftsleitung dienen Auf diese Weise fallen aus einer Fehlentscheidung resultierende Konsequenzen bei Berufung auf das Beratungsunternehmen milde aus TT Andererseits kann z B bei Entlassungen der Berater als S ndenbock dienen da Einschnitte in das Sozialgef ge von den Mitarbei tern oftmals eher akzeptiert werden wenn sie von objektiven Beratern vorgeschlagen werden Ferner werden noch die Transferfunktion und die Objektivierungsfunktion genannt die al lerdings beide der Entwicklungs und Innovationsfunktion zugeordnet werden k nnen sie werden aus diesem Grund hier nicht weiter ausgef hrt Prestige
298. hmen m ssen optimal gestaltet werden um Synergien freizusetzen Informationsl cken zu besei tigen Interessen auszugleichen und Divergenzen zu kl ren 7 279 Vgl Spence 1995 S 35ff 280 Spence 1995 S 35 281 Vgl Trommsdorf 1990 S 14 und H bner 2002 S 105 ff und Spence 1995 S 35 282 Vgl Geschka 1989 S 64 283 Geschka 1989 S 64 284 Vgl Spence 1995 S 35 285 Vgl Geschka 1989 S 65 288 Vgl Albrecht 1999 S 67 und Siemers S 78f und Spence S 85 ff und Geschka 1989 S 67 76 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Organisation Flache Hierarchien Delegation von Verantwortung und Kompetenzen sowie Mitsprache rechte sind Grundvoraussetzung f r erfolgreiche Innovationen Marktorientierung Ebenfalls ein wichtiger Faktor f r den Erfolg einer Innovation ist die Orientierung am Markt Nur wenn am Markt ausreichend gro e Nachfrage f r das zu entwickelnde Produkt fest stellbar ist kann eine Innovation auch erfolgreich sein 7 it must be able to sell it self 288 ausreichende finanzielle Mitte Finanzierungsprobleme stellen das bei weitem wichtigste Hemmnis f r Innovationen dar HI Oftmals sind besonders kleine und mittlere Unternehmen nicht in der Lage ausrei chend Mittel f r langfristige Innovationsprojekte bereitzustellen Au erdem fehlt es grund s tzlich an Risikokapital Weiterhin ist die Kreditvergabe durch Banken besonders im
299. hmen steht im Mittelpunkt der Betrachtungen wobei Innovationsbedarf und methodik besonders ber cksichtigt werden ebenso wie Ver nderungsmomente und Projektmanagementein satz in den einzelnen Lebenswegphasen Unter Ver nderungsmomenten werden in dieser Arbeit Entwicklungsbr che bzw Diskontinuit ten im Entwicklungsverlauf des Lebenswe ges verstanden Ergebnis dieser Untersuchung sollen dementsprechend m gliche Lebenswegverl ufe in novativer Dienstleistungsunternehmen unter Ber cksichtigung von deren Entwicklungsdy namik sein Dabei stehen Ver nderungsmomente und Innovationspotenziale in einzelnen Lebenswegabschnitten und daf r entwickelte m gliche projektorientierte Gestaltungshin weise im Mittelpunkt 1 Picot Laub Schneider 1989 S 1 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Schwerpunkt der Betrachtung bilden Klein und Mittelbetriebe des Dienstleistungssektors der dabei anhand der Beratungsbranche exemplarisch abgebildet wird Teilergebnisse des Forschungsprojektes flossen in ein Produkt ein als internetgest tzte und projektbasierte Gr ndungshilfe womit ein n tzliches Unterst tzungsinstrument f r die Praxis entstand 1 1 Relevanz der Thematik Die Relevanz der Thematik wird im Folgenden zun chst anhand der Schl sselbegriffe die ser Arbeit beschrieben Unternehmensgr ndung Lebensweg phasen innovative Dienst leistung und Innovation sowie Projektmanagement Die
300. ht fasst die Ergebnisse der Analyse zusammen und ordnet Symbole in verschiedene Felder Jedes Symbol steht f r einen bestimmten Umfeldfaktor Die Felder repr sentieren das Ausma der zu erwartenden Unterst tzung bzw positiven Auswirkung und das Ausma der zu erwartenden Konflikte bzw negativen Auswirkungen Erwartete Unterst tzung klein mittel gro gro mittel klein Einfluss Macht Familie Banken D Freunde klein mittel gro CD Konkurrenz erwartete Konflikte Abbildung 52 BEISPIEL GRAFISCHE STAKEHOLDER BERSICHT In diese Grafik k nnen auch die in der Marktanalyse ermittelten Faktoren eingeordnet werden um eine schnelle und einfache bersicht ber die Auswirkungen der verschiede nen Marktfaktoren zu gewinnen 7 7 In Anlehnung an Abresch 1998 S 67 7 Dworatschek 2003 und in Anlehnung an Abresch 1998 S 74 223 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Als Ergebnis k nnen dann abschlie end Ma nahmen zur Umfeldsteuerung abgeleitet werden Standortanalyse Den Standortfaktoren kommt im Beratungsgesch ft keine hohe Bedeutung zu Die immer g nstiger werdenden Flugverbindungen erm glichen heute ein problemloses berregiona les Arbeiten TT Trotzdem sollten bei der Standortwahl unterschiedliche Gesichtspunkte ber cksichtigt werden Diese Gesichtspunkte beziehen sich bei der Standortwahl von Be ratungsunternehmen in erster Linie auf Kostenaspe
301. ht zu werden k nnen beispielsweise Neuerungsvor haben wie die folgenden angesto en werden Aufbau eines Informationsmanagementsystems Entwicklung von Kommunikationsstrukturen Implementierung eines Fr herkennungssystems f r Krisen und Chancen Anpassung Vereinheitlichung von Softwarel sungen Verbesserung Ausweitung von Marketingstrategien D Kooperationsvereinbarungen treffen Netzwerk aufbauen Bruch 2001 S 284 883 Vgl Patzak 2004 S 454 262 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Hierbei sollte wie auch bei der Neuentwicklung von Beratungsprodukten ein Klein Projekt definiert werden vgl Kap 5 2 3 Auf diese Weise wird das Neuerungsvor haben organisatorisch verankert ger t nicht in Vergessenheit und es k nnen Verantwort lichkeiten zugeordnet werden Die Vorgehensweise ist die Gleiche wie bei der Definition eines Projektes zur Neuproduktentwicklung Sie wird an dieser Stelle nicht n her be schrieben eine detaillierte und auf diese Situation bertragbare Vorgehensbeschreibung findet sich in Kapitel 5 2 3 Den geeigneten organisatorischen Rahmen f r die Gestaltung von Neuerungen im Unter nehmen liefert die beschriebene projektorientierte Organisationsform Im Zusammenhang mit der Entwicklung von Innovationen sollten die in Kap 5 1 1 be schriebenen Ma nahmen zur Ideenentwicklung sowie die Gestaltung des Innovationsum feldes ber cksichtigt werde
302. hungsgegenstand dieser Arbeit sind sind Aspekte dieser Phaseneinteilung relevant f r die Konzeption eines eigenen Lebenswegmodells Dem Lebenswegmodell von GREINER wird in der Literatur gro e Bedeutung beigemessen Es soll aus diesem Grund hier exemplarisch aufgef hrt werden Abschlie end erfolgt die Darstellung eines umfassenden Lebensphasenmodells in dem Erkenntnisse verschiede ner hier im Einzelnen nicht dargestellter Modelle Metamorphosemodelle Krisenmodelle 543 Verhaltens nderungsmodelle Struktur nderungsmodelle etc sowie eigene Beobach tungen einflie en 3 2 2 4 1 Das Modell von Miller Friesen M LLER FRIESEN unterteilen den Unternehmenslebensweg auf Grundlage ihrer empirischen Studie Ihre Phaseneinteilung basiert haupts chlich auf Marktwachstum und potenzial des Unternehmens und der zunehmenden Komplexit t der Umwelt und der zu bew lti genden Aufgaben In ihrer Phaseneinteilung erfolgt die Zuordnung der Unternehmen zu den einzelnen Phasen nach hnlichkeitsprofilen durch die Bildung typischer Merkmalspro file f r die Unternehmen einer Phasen bzw Klasse Diese Profile beziehen sich auf Un ternehmensumwelt Unternehmensstruktur Unternehmensstrategie die Form der Informa tionsverarbeitung und F hrungsprozesse Auf diese Weise entstehen so genannte Unter nehmenscluster die einer Entwicklungsphase zugeordnet werden 542 Vgl Fischer 2001 0 8 53 Diese zusammenfassende Darstellung orientiert sich
303. ich Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen Voraussetzungen definieren Leistungsbeschreibung welche Aktivit ten fallen an Ergebniserwartung Ben tigte Einsatzmittel z Termine und Dauern 9 2 1 2 2 Ablauf und Terminplanung Der Zeitbedarf f r unterschiedliche Aktivit ten einer Unternehmensgr ndung ist h ufig ein hoher Unsicherheitsfaktor Oft ist dem Gr nder nicht bekannt wie lange beispielsweise Entscheidungen bez glich F rderung oder Finanzierung dauern k nnen Vielfach wer den auch Zeitr ume f r die Bearbeitung bestimmter Aktivit ten zu optimistisch einge sch tzt Um eine m glichst gro e Planungssicherheit zu gew hrleisten ist somit eine sorgf ltige Planung von Abl ufen und Terminen notwendig Ein geeignetes Instrumentari um bieten hier einige Vorgehensweisen der Ablauf und Terminplanung aus dem Projekt management 7 F r die Gr ndung von Beratungsunternehmen ist die Nutzung eines Balkenplanes ausrei chend F r komplexere Gr ndungsvorhaben ist zus tzlich die Verwendung der Netzplan technik sinnvoll vergleiche dazu Toolbox Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm Im Balkenplan werden Arbeitspakete durch Balken grafisch dargestellt Die Dauer der Ak tivit ten wird durch die L nge der Balken wiedergegeben sie l sst sich wie auch die Ter 724 vol Raschke 2001 S 21 73 Vgl Ripsas 2000 S 94 728 vol M ller 1998 S 50 gel Vgl empirische
304. icht beratungsspezifisch e Start Wachstum Reife Wandlung e Hinweis es gibt keine festgelegte Reihen folge es kann Wiederholungen R ck spr nge berspringen von Phasen geben Anmerkung der Verfasserin Es k nnen keine Aussagen zur generellen Reihenfol ge und Zeitdauer der einzelnen Phasen gemacht werden da sowohl Phasenrei henfolge als auch zeitliche Dauer bei allen Befragten sehr unterschiedlich waren Eine Ausnahme bildet hier die Gr ndungspha se sie steht grunds tzlich an erster Stelle und dauert durchschnittlich 1 Jahr e Start Wachstum Reife Wandlung e Es gibt keinen festgelegten Phasenablauf R ckspr nge Wiederholungen ber springen von Phasen ist m glich e Die Dauer der einzelnen Phasen variiert und kann nicht konkret zugeordnet werden Ausnahmen Gr ndungsphase durch schnittliche Dauer 1Jahr gt Es gibt nicht das Lebenswegmodell klei ner und mittlerer Beratungsunternehmen sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Le benswegverl ufe Formalisierungs grad Organisati ons struktur F hrungsauf gabe und Pro duktpalette in sp teren Le bensphasen eines KMU der Beratungs branche Generell gilt Kennzeichnend f r KMU insbe sondere f r Beratung sind flache Organisati onsstrukturen geringer Formalisierungsgrad und ein pers nliches Verh ltnis zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern oft mals gleiches Qualifikationsniveau gt dies gilt umso mehr
305. ie Konzeption dieser Arbeit Lebensweg Startphasen Betrieb Analyse Realisierung Wachstum Planung mit Inbetrieb Reife mit unterschiedlichen nahme Wandlung Ver nderungsmomenten Fr hentwicklung Chancen Krisen Anstoss SS intern verursacht extern verursacht Wa innerbetrieblich au erbetrieblich f rdernd behindernd m f rdernd behindernd Boom Rezession oo m Expansion Wachstum etc Stagnation Schrumpfung E Vorsorge Diagnose und Management der Ver nderungsmomente Behandlung mit Methoden und Instrumenten des Projektmanagements Abbildung 4 GESAMTANSICHT DES DISSERTATIONSKONZEPTS Management des Gr ndungsprojektes 1 3 Methodisches Vorgehen und Arbeitsschritte Das Dissertationsvorhaben wurde selbst als Projekt betrachtet und mit PM Methoden ge plant beantragt und gesteuert Die Abbildung 4 gibt vorab einen kurzen berblick ber die Vorgehensweise Forschungsmethodisch soll das Ziel der Arbeit erreicht werden indem der theoretische mit dem empirischen Erkenntnisprozess kombiniert wird Dieser Erkenntnisprozess erfolgte in drei Stufen Abb 5 14 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Abbildung der Realit t Wissenschaft und Praxis mmm Zenn Gestaltungshinweise mmm Abbildung 5 DREISTUFIGES VORGEHENSMODELL Die deskriptive Phase diente dazu die Realit t in Wissenschaft und Praxis zu untersu chen Eine intensive Rec
306. ie zwischen mittleren und gro en Unter nehmen bei ca 200 bis 500 Mitarbeitern Das Institut f r Mittelstandsforschung in Bonn IFM spricht bei einer Anzahl von 9 Mitarbeitern von kleinen Unternehmen bei 10 499 Mitarbeitern von mittleren Unternehmen und ab 500 Mitarbeitern von gro en Unterneh gt Vgl G nterberg Kayser 2004 S 1 Huber Jahn 1993 S 14 ff Vgl M ller 1999 S 19 58 va Pleitner 1995 S 22 ZS Einige Autoren sehen den Unterschied zwischen mittleren und gro en Unternehmen erst bei 1000 Mitar beitern vgl Pleitner 1995 S 23 ff 22 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen men DI Die EU klassifiziert hingegen in 4 Gruppen Kleinstunternehmen mit bis zu 9 Mitar beitern Kleinunternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitern mittlere Unternehmen mit 50 bis 249 Unternehmen und Gro unternehmen ab 250 Mitarbeiter Da aber bei einer Mittelstands definition die betreffende Branche mitber cksichtigt werden sollte sind diese Zahlen im Hinblick auf die Charakteristika des Dienstleistungsgesch ftes allerdings zu relativieren Im Dienstleistungsbereich liegen die Grenzen zwischen Kleinen und mittleren bzw mittle ren und gro en Unternehmen deutlich unter den oben genannten Werten In der Literatur variieren die Gr enangaben etwas insgesamt soll im Folgenden bei bis zu 5 Mitarbeitern von kleinen Unternehmen gesprochen werden bei 5 bis 49 Mitarbeitern von mittleren Un ternehmen
307. iert werden sollten auf ihre Eignung hin berpr ft werden Sind die vorhan denen Ideen nicht nutzbar m ssen die Mitarbeiter versuchen problemorientiert Ideen zu generieren 2 Ideen bewerten Sind verschiedene Ideen entwickelt worden m ssen diese auch bewertet werden Dazu bietet das folgende Bewertungsraster eine Hilfestellung Feld f r gezielten Ausbau des Wissens ttraktive Innqvationsideen 2 e Q N D m e GG G NG 7 D Ze Bel SE Unattraktive Gesch ftsideen St rken des Unternehmens f r die Implementierung gt Abbildung 66 BEWERTUNGSRASTER F R INNOVATIONSIDEEN gt 868 Sommerlatte 2000 S 197 265 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Dieses Bewertungsraster ordnet Innovationsideen f r die als attraktiv identifizierten Inno vationsfelder nach ihrem Nutzen f r die Kunden und den St rken des Unternehmens f r die Implementierung ein TP Dar ber hinaus lassen sich Felder identifizieren in denen ein gezielter Wissensaufbau sinnvoll w re Dies sind die Felder die einen hohen Kundennut zen versprechen aber f r die im Unternehmen kein ausreichendes Know How vorhanden ist Daraus kann sich der Ansto ergeben f r eben diese Felder Kompetenz zu erwer ben und sie erfolgreich auf dem Markt anzubieten Die beschriebene M glichkeit der Eingrenzung des Suchfeldes sowie die M glichkeiten der Ideenfind
308. iese individuell an den Kunden anpassen Im Zusammenhang mit der Anpassung der Leistung an den Kunden wird vielfach auch von Individualit t einer Dienstleistung gesprochen Diese Begriffsfassung wird unscharf wenn sich Standardisierungsm glichkeiten f r eine Dienstleistung ergeben z B Standardsoftware Qualit tsmanagementsysteme da sich dann Angebot und Vermarktung kaum von der eines klassischen Sachgutes unterschei den und somit auch keine individuelle Anpassung an den Kunden erfolgt Da aber diese Arbeit auf Unternehmen abstellt die kaum die M glichkeit haben Standard Dienstleistungen anzubieten soll hier auch die Individualit t als ein Merkmal von Dienst leistungen angesehen werden Eine dritte M glichkeit ist die prozessbezogene Abgrenzung von Dienstleistung Sie sieht im Mittelpunkt die Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess Externe Faktoren sind in diesem Zusammenhang der Kunde selbst oder Produkti ons faktoren die vom Kunden zur Verf gung gestellt werden und an denen bzw mit de nen die Leistung erbracht wird Dementsprechend kann immer dann von einem Dienstleistungsprozess gesprochen wer den wenn ein Dienstleistungsanbieter externe Faktoren mit seiner Leistungsf higkeit kombiniert so dass ein Leistungserstellungsprozess entsteht in dem externe Faktoren eine Be oder Verarbeitung erfahren Dabei erfolgen Leistungserstellung und Absatz zeit gleich uno actu Prinzip so dass
309. ige weitere vielfach in wissenschaftlicher Literatur hervorgehobene Charakteristika sie soll dementsprechend als Basis f r die weitere Untersuchung dienen Vgl Haller 2002 S 6 9 Vgl Kleinaltenkamp 2001 S 41 Vgl Kleinaltenkamp 2001 S 42 gt Vgl Kleinaltenkamp 2001 S 45 38 Vgl Mangold 1997 S 17 und Meier 1994 S 179 30 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Dienstleistungen sind angebotene Leistungsf higkeiten Potenzialorientierung die direkt an externen Faktoren Menschen oder Objekten gt Individualit t mit dem Ziel erbracht werden an ihnen gewollte Wirkungen Ver nderung oder Erhaltung bestehender Zust nde zu erreichen Dabei erfolgen Leis tungserstellung und Absatz zeitgleich uno actu Prinzip Des Weiteren sind Immaterialit t und damit zusammenh ngend Wissensintensit t geringe Kapitalin tensit t Flexibilit t und Individualit t sowie Probleme der Messbarkeit und der Speicher bzw La gerf higkeit Kennzeichen von Dienstleistungen Weitere Eingrenzungskriterien Es werden nur Anbieter externer prim rer und investiver Dienstleistungen untersucht 2 1 3 Beratungsunternehmen Um hier eine weitgehend operationale Definition des Begriffs Beratungsunternehmen zu formulieren wird zun chst eine Ann herung ber den Beratungsbegriff versucht Sie kann dann anhand konstitutiver Dienstleistungsmerkmale auf ihren Dienst
310. ikation der Mitarbeiter l 17 stark hierarchische Strukturen l 18 Weitere l 19 l 2 Welche der folgenden Faktoren sind Ihrer Meinung nach entscheidende Ursachen f r Chancen in KMU der Beratungsbranche allgemein Bitte bewerten Sie anhand der Skala und kennzeichnen Sie zus tzlich in dem grau hinter legten Feld welche dieser Ursachen in Ihrem Unternehmen zu Chancen gef hrt haben u ere Ursachen f r Chancen EI aufgetreten Marktentwicklungen Staat Gesetze l Wettbewerbe Awards l F rdermittel l Konkurrenz l Neue Entwicklungen Innovationsdruck Wirtschaftswachstum l Weitere l 2 NR A A Gs 353 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Innerbetriebliche Ursachen f r Chancen 2 1 0 1 2 EI aufgetreten 10 Innovation 11 Krise 12 Patente 13 Einstellung von Schl sselpersonal hochqualifizierte Mitarbeiter 14 Merger 15 Netzwerke 16 IT Systeme 18 Expansion 19 Mitarbeitermotivation 20 Unternehmensnachfolge 21 Weitere 22 23 E Umgang mit
311. ildung von F hrungskr ften Wuppertaler Kreis e V K ln 1983 G nterberg B Kayser G SMEs in Germany Facts and Figures IfM Materialien 161 Institut f r Mittelstandsforschung Bonn 2004 H Haberfellner R Daenzer W Systems Engineering Z rich 1994 Haller S Dienstleistungsmanagement Grundlagen Konzepte Instrumente 2 Auflage Gabler Verlag Wiesbaden 2002 Hamd H Achtung Absturzgefahr in VDI Nachrichten 30 03 2001 Nr 13 S 48 Hanks S H Watson C J Jansen E Chandler G N Tightening the life cycle con struct A taxonomic study of growth stage configurations in high technology organiza tions Entrepreneurship Theory and Practice Winter 1993 S 5 29 aus Buch von M ller nicht direkt zitiert Hanny S Technikverliebtheit zahlt sich nicht aus Finanzierung Pr sentation vor Kapitalgebern worauf Gr nder achten sollten in VDI Nachrichten 12 2003 Nr 50 S 22 Hasenbein U Lernende Organisation in RKW GPM Projektmanagement Fach mann 5 Auflage 1998 S 367 390 Haupt R Industriebetriebslehre Einf hrung Management im Lebenszyklus industriel ler Gesch ftsfelder Wiesbaden 2000 Hauschildt J Innovationsmanagement 2 erw und berarbeitete Auflage M nchen 1997 Hauschildt J Innovationsmanagement 3 erweiterte und v llig berarbeitete Aufla ge M nchen 2004 Heeg F J Meyer Dohm P Hrsg Methoden der Organisationsgestaltung und Per sonalentwicklung M
312. ile B Dimensionen der Unternehmensberatung Hilfe zur Struk turierung und Einordnung von Beratungsleistungen K ln 1982 T Tauchnitz J Marketingkonzeption in Dieterle Winkler Hrsg Gr ndungsplanung und finanzierung M nchen 2000 S 133 151 Thomas K G Die mittelst ndische Unternehmung im Entwicklungsprozess Organi sationskonzepte und Entwicklungsbedarf Ludwigsburg u a 1994 311 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Toffler A Organizational and Managerial Innovation in Rowl L A Boise W B Pa cific Palisades 1973 S 333 349 Tolkiehn G U G bler A Organisation und Kommunikationstechnik in Dieter le Winkler Hrsg Gr ndungsplanung und finanzierung M nchen Beck Verlag dtv 2000 S 226 266 Trechow P Gr nderberatung Viele K che veredeln den Brei in VDI Nachrichten Nr 43 25 10 2002 S 28 Trechow P Wegweiser zum Gr ndererfolg gesucht in VDI Nachrichten 21 06 2002 Nr 25 S 38 Triebe J K Wittstock M Konfliktmanagement in RKW GPM Projektmanagement Fachmann 5 Auflage 1998 S 441 466 Trommscorf V Hrsg Innovationsmanagement in kleineren und mittleren Unter nehmen Grundz ge und F lle ein Arbeitsergebnis des Modellversuchs Innovati onsmanagement M nchen 1990 Trommscdorf V Schneider P Grundz ge des betrieblichen Innovationsmanage ments in Trommsdorf V Hrsg Innovationsmanagement in kleineren und
313. in erster Linie hochqualifiziertes und aka demische ausgebildetes Personal not wendig Referenzen und Kontakte sowie Erfah rungen spielen in Gr ndungen von Bera tungsunternehmen eine noch gr ere Rol le als in anderen Gr ndungen Ohne Netzwerke kein Erfolg e Es wird weniger Kapital ben tigt e Das Kapital ist zum Teil schwieriger zu be schaffen wg Immaterialit t der Leistun gen weniger Prestigetr chtig e Produktdefinition beschreibung ist schwieriger Produkt ist nicht greifbar e Abgrenzung zur Konkurrenz ist schwieriger e Schwierigere Preiskalkulation e Starke Personenorientierung Gr nder und Produkt sind kaum trennbar dementspre chend ist die Pers nlichkeit des Gr nders von gro er Bedeutung e St rkere Wissensintensit t e Geringerer Kapitalbedarf e Zum Teil schwierigere Kapitalbeschaffung e Es wird weniger Kapital ben tigt e Starke Wissensintensit t e Definition Abgrenzung und Beschreibung der angebotenen Produkte ist schwieriger e Die Preiskalkulation ist schwieriger e Die Gr nderpers nlichkeit spielt eine beraus wichtige Rolle mehr noch als bei anderen Gr ndungen e Kleineres Risiko weniger Kapital wird ge bunden e Referenzen und Kontakte spielen eine hervorzuhebende Rolle 366 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen e Eine Abgrenzung des Angebotes Spezia lisierung ist erforderlich Bei technikba sierten Gr
314. inaus ist aufgrund des Zeitaspektes die L sung von Zeit und Raum des Besprochenen notwendig da der Erkenntnisgewinn nicht nur die Gegenwart sondern auch Vergangenheit und Zukunft betreffen soll Aus diesen Gr n den wird die Befragung als Erhebungsmethode f r diese Arbeit herangezogen Dabei wird der Schwerpunkt auf eine qualitative Untersuchung gelegt Die Intention einer qualitativen Untersuchung ist eine umfassende wissenschaftliche Behandlung eines Themas die auch die Darstellung gegens tzlicher Standpunkte erm glicht Die Befragung dient dem Ziel strategische Erkenntnisse in einem speziellen Bereich zu gewinnen Aufbauend auf diesen Erkenntnissen sollen abschlie end Gestaltungshinweise entwickelt werden Eine qualitati ve Untersuchung liefert dazu eine gro e Anzahl an detaillierten Informationen regt zu Er kl rungen an und erm glicht berraschende Beobachtungen P 621 Atteslander 1995 S 72 622 Nieder Bitzer 1990 S 239 23 gl Jan en1998 S 85f 172 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Diese Informationen Erkl rungen und Beobachtungen ergeben sich allerdings nur hin sichtlich einer geringeren Anzahl an F llen Auf diese Weise wird der Anspruch auf Verall gemeinerungsm glichkeiten eingeschr nkt Im Hinblick auf die Zielsetzung der Arbeit Entwicklung von Gestaltungshinweisen und die in der Fachliteratur immer wieder hervor gehobene Tatsache des hohen Zeit
315. ine Bedeutung bzw nicht wichtig kann ich nicht einsch tzen Zur Bewertung der H ufigkeit der Anwendung 2 kommt h ufig vor bzw wird oft verwendet 1 kommt selten vor bzw wird selten verwendet 0 kommt nicht vor bzw wird nicht verwendet kann ich nicht einsch tzen 343 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Daten des befragten Unternehmens 1 Rechtsform 2 Zahl der Besch ftigten 3 Arbeitsgebiete 4 Organisationsform 5 Unternehmensalter 344 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 Lebenswegentwicklung 3 1 Allgemeine Lebenswegentwicklung 4 Wie sah der bisherige Lebensweg Ihres Unternehmens aus Bitte kennzeichnen Sie in folgender Tabelle welche Phasentypen ihr Unternehmen bis lang durchlaufen hat und geben Sie die ungef hre Dauer der einzelnen Phasen an Phase ll II IV V VI VII Unternehmen Beispielunternehmen ST WA RF WA RF WD WA Ihr Unternehmen Die einzelnen Phasentypen lassen sich wie folgt charakterisieren Startphase ST Die Startphase beihaltet den Prozess der Unternehmensgr ndung mit Ideenfindung Planung und Realisierung der Gr ndung sie ist gekennzeichnet durch geringen Formalisierungsgrad Markter schlie ung kleine Kundengruppe wenig Produkte Wachstumsphase WA Die Wachstumsphase zeich
316. ines gro en Kunden 20 Umsatz ST WA RP WD 5 Scheitern eines gr Projektes 20 Umsatz GI WA RE WD 6 Stagnation extern vom Markt kommend ST WA RE WD 7 Nachfolgeprobleme ST WA RF WD 8 bernahme durch Dritte ST WA RF WD 9 Absatzeinbruch ST WA RH WD 10 Fluktuation von Schl sselpersonal ST WA RE WD 11 Liquidit tsengpass ST WA bp WD 12 Weitere ST WA RA wo o 13 sT WA RFA WD Ab einer Umsatzschwankung von 20 im Unternehmen kann erfahrungsgem ss von signifikanten Ver nder ungen gesprochen werden die im positiven Sinne ein Ver nderungsmoment in Form einer Chance darstellen z B 20 mehr Umsatz aufgrund eines Gro auftrages im negativen Sinne ein Ver nderungsmoment in Form einer Krise z B 20 Umsatzr ckgang bedeuten 351 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen S E Kal 5 s 8 82 8 8 Chancen 3 lt g S 14 Expansion 20 Umsatz ST WA RF WD l 15 neuer Gro auftrag 20 Umsatz ST WA RF WD l 16 Internationalisierung ST WA RF WD 17 neues Management F hrungskonzept ST wA RFA Wol 18 Innovation ST WA RF WD 19 Weitere ST WA RI wo o 20 ET WA bp wo o E D 2 5 8 s 5 g D Allgemeine nderungen Umstrukturierungen amp lt g Za
317. ion Bunuejdsgeunen lt U 4I YIS lt jendeypweig lt jeydeyua g lt zyesqyganpen 0 e e nsn uiseg lt ofge nau lt ae IUensilalv lt SbPEIUSA WIOKSUIWUYSUISJUN usjjenbjendey lt ujs aus unisizueuig lt Buniaizueulg uszueulg usheusjun lt BumulenNsuoe usseld lt u y yy BN lt oqabjendey uo usyy n ssield lt zu unyuoy n Jequemeguy lt SSAJEUEZUSLINYUOY ueneyyo Bowpodxg w lt Bunjsnisny Uafnou D payseq nan lt uUSBUNPUIqIONSYEUISOgQ yoyb yejBei me Bunynidisgn usjyezsysisjdlsnusysueJg lt y9191519A4SI I0S lt Bunueid Sbyys Bue Bunuejd saNSUNENIN Bunuejd ShNSIUZINYy Bunuejdsuswysue un Ueleg le Bumomoo THEMENLANDKARTE UNTERNEHMENSGR NDUNG Abbildung 18 57 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 2 3 Erfolgfaktoren und Problemfelder im Gr ndungsprozess Um Gestaltungshinweise f r den Gr ndungsprozess entwickeln zu k nnen m ssen zu n chst die Ansatzpunkte f r solche Gestaltungshinweise also Erfolgsfaktoren und Risiko potenziale identifiziert werden Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren einer Unternehmensgr ndung k nnen zwischen endogenen unterneh mensbezogenen und exogenen marktbezogenen unterschieden werden 7 Zu den endogenen Erfolgsfaktoren z hlen die Gr nderperson die Gr ndungsidee sowie das Gr ndungsmanagement mit Gr ndungsplanung Marketing und Controlling au erdem P
318. ion Spannungen und neue Ideen zu erzeugen Sie beschleunigen somit qualitative Ver nderungen im Unternehmen Sie sind eine Fortschrittskraft Ist das Management eines Unternehmens nicht flexibel genug um die n chste Ent wicklungsstufe zu meistern kann eine Krise nicht bew ltigt werden und f hrt zum Ende eines Unternehmens An Phasen berg ngen erkennt das Management vielleicht dass der bisher prakti zierte F hrungsstil oder die eingesetzten F hrungsinstrumente nicht mehr geeignet sind 3 Unternehmen reifen Unternehmen sind einem Reifeprozess ausgesetzt Sie gelangen nach einer Ex pansionsphase in ein sp teres insgesamt negativ zu beurteilendes Stadium ihrer Entwicklung Produkte zielen auf ges ttigte M rkte die gesicherte Finanzlage macht tr ge die B rokratie nimmt zu grundlegende Innovationen gelingen seltener es gib Machtk mpfe 524 Vgl P mpin Prange 1991 S 79ff 139 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 4 Die M glichkeit zum R cksprung auf eine fr here Entwicklungsphase Ein R cksprung im Sinne einer Revitalisierung wird notwendig wenn die Gefahr des Niederganges eines Unternehmens droht Es kommt zu einer Regeneration einem Neubeginn aus der Reifephase heraus Dieser Neubeginn hnelt dann oftmals wieder den Konstellationen des Gr nder unternehmens R ckspr nge sind in der Regel mit einschneidenden Ver nderungen wie
319. ion starke Dezentralisierung und Delegation der Aufgaben sind dabei Reife phase Schwerpunkt dieser Phase ist Konsolidierung und Kontrolle der erreichten Marktposition Voraussetzungen f r den Erfolg und der Ertragspotenziale Es existiert ein bereits ausgebautes Planungs Steuerungs und Kontrollsystem Sowohl das Modell von CHURCHILL LEwIs als auch das Modell von MILLER FRIESEN lassen sich der Theorie der kritischen Wachstumsschwellen zuordnen Insgesamt wird in der Theorie der kritischen Wachstumsschwellen davon ausgegangen dass nach einer Phase reibungslosen Unternehmenswachstums zwangsl ufig eine Krise eintritt Eine solche Krise kann sich durch Verminderung des Unternehmenswachstums oder sogar einer Umkeh rung des Wachstums ausdr cken Eine kritische Wachstumsschwelle ist definiert als ein Punkt bzw Abschnitt im Entwicklungsablauf eines Unternehmens an dem der bisherige Wachstumsverlauf unterbrochen und strukturelle Anpassungsentscheidungen notwendig werden wenn die Wachstumsrate wieder ansteigen sot P Es gibt unterschiedliche Merkmale die das Vorliegen einer kritischen Wachstumsschwelle kennzeichnen Ein Wachstumsziel wird verletzt Finanzausstattung Rentabilit t und Liquidit tssituation erreichen kritische Werte Strukturelle und bedeutende Anpassungsentscheidungen sind notwendig um die festgestellten negativen Entwicklungen zu beseitigen Die Existenz des Unternehmens ist gef hrdet
320. ionsmatrix den Methode 635 Brain Lead User Ansatz Suchfeldmatrix storming Konsumentenworkshop Auffinden latenter Nachfra Konfrontierende kreative Anwenderbeobachtung geprobleme Methoden Synektik imagi Auto Driving n res Brainstorming Analyse kognitiver Struktu ren Empirische Erfolgspro duktanalyse Konfirmatorische empirische Me Bewertende heuristische Metho Systematische Methoden thoden den Morphologische Matrix Konzeptevaluation durch Checkliste Erfolgsprodukte Probleml sungsbaum Konsumente Checkliste Suchfeldbewer Korrespondenzanalyse tung Conjoint Analyse Simulierter Markttest Tabelle 6 INNOVATIONSMETHODEN KREATIVIT TSTECHNIKEN gt Der Innovationsprozess Sind mit Hilfe unterschiedlicher Methoden Ideen entwickelt und ausgew hlt worden ist f r eine erfolgreiche Entwicklung und Implementation eine systematische und zielorientierte Durchf hrung des Innovationsverlaufes notwendig Dazu kann um eine m glichst effekti ve Prozessdurchf hrung zu gew hrleisten ein Standardablauf zugrunde gelegt werden der f r unterschiedliche Innovationsvorhaben als Richtschnur ol TP Dieser Standardab lauf l sst sich in unterschiedliche Stufen einteilen denen dann einzelne Aktivit ten zuge ordnet werden Auf diese Weise wird durch Darstellung typischer Aufgaben und Methoden in jeder Stufe der Innovationsprozess berschaubar gemacht Derartige Einteilungen sind a
321. irischen Er kenntnisprozessen zusammen Es beinhaltet abgestimmt auf die einzelnen Lebensweg phasen die Zuordnung von Gestaltungshinweisen Aufbauend darauf ist die Umsetzung von Teilergebnissen in ein internetgest tztes Gr ndungstool Inhalt dieses Kapitels Grund lagen zur Entwicklung sowie die theoretische Konzeption des Produktes werden darge stellt Abschlie end bietet das Kapitel 6 eine Zusammenfassung der Arbeit sowie Hinweise auf m gliche Ankn pfungspunkte und Entwicklungstendenzen 18 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND FORSCHUNGSSTAND Dieses Kapitel beinhaltet Definition und Abgrenzung des thematischen Bezugsrahmens der sich zusammensetzt aus dem Untersuchungsobjekt Kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen der Beratungsbranche den Betrachtungsfeldern Unternehmensgr ndung Lebenswegentwicklung Ver nderungsmomente Innovation und Projektmanagement Das Untersuchungsobjekt wird anhand von KMU spezifischen Merkmalen und Dienstleis tungsbesonderheiten abgegrenzt Weiterhin werden Marktcharakteristika Entwicklungs trends sowie Angebot und Nachfrage bez glich des Untersuchungsobjektes beschrieben Das im Mittelpunkt der Betrachtungen liegende Erkenntnisobjekt Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen ist in dieser Arbeit in unterschiedli chen Betrachtungsfeldern angesiedelt vgl Abb 7 Die
322. isationsstruktur muss in den weiteren Phasen des Unternehmenslebensweges immer wieder berpr ft und an die Erfordernisse des Unternehmens und des Unterneh mensumfelds angepasst werden Weitere Informationen zu Organisationsformen die sich f r Beratungsunternehmen besonders eignen finden sich in Kapitel 5 2 2 1 Aktivit ten festlegen Projektstrukturplanung Ein erster Schritt auf dem Weg zu einer umfassenden Gr ndungsplanung ist es festzustel len welche Aktivit ten berhaupt durchgef hrt werden m ssen Dabei ist unbedingt zu ber cksichtigen dass nicht nur die Aktivit ten f r Planung Aufbau und Start des Unter nehmens sondern auch Aktivit ten des an den Unternehmensstart anschlie enden lau fenden Betriebes eingeplant werden Auf diese Weise entsteht eine umfassende Planung die zum einen potenzielle Partner Netzwerkpartner Banken etc berzeugt zum anderen dem Gr nder selbst eine solide Basis f r weitere Planungen des Unternehmens gibt gleichzeitig baut sich ein funktionierendes Steuerungsinstrument auf Bleibt der laufenden Betrieb in der Planung unber cksichtig fehlen die periodischen Umsatzsch tzungen oh ne die wiederum Banken oder andere Kapitalgeber keine Finanzierungen bereitstellen Sind alle relevanten Aktivit ten z B ber Kreativit tsmethoden gesammelt sollte syste matisiert und strukturiert werden Dazu bietet sich das PM Instrument Projektstrukturplan Ar Vgl Rasner F ser F
323. isationswachstum eine systemtheoretische Rationali sierung M nchen 2000 Stein F Projektmanagement f r die Produktentwicklung Organisation Strategien Erfolgsfaktoren Renningen 2004 Steinle C Erfolgsfaktoren effizienter und effektiver Projektarbeit in Steinle C bruch H Lawa D Projekt Managment Instrument effizienter Innovation Frankfurt a M 2001 S 25 50 Stelzer Rothe T Personalpolitik im Gr ndungbetrieb in Pepels Hrsg BWL Wissen zu Existenzgr ndung expertverlag Renningen 2003 Stern T Jaberg H Erfolgreiches Innovationsmanagement Erfolgsfaktoren Grund muster Fallbeispiele Wiesbaden 2003 Strascheg F Start Up s direkt aus der Hochschule in Exist News 03 Juni August 2000 Strascheg F Die Venture Capital Praxis in Venture Capital and Private Equity Er folgreich wachsen mit Beteiligungskapital Jahrg 1 01 01 2001 S 89 96 Strascheg F F r Gr nder bleibt das Geld knapp in VDI Nachrichten M nchen 06 02 2004 S 14 F Stracheg im Interview mit S Asche Stutz H R Management Consulting Organisationsstrukturen am Beispiel einer in teraktiven Dienstleistung Bern 1986 S ssmuth Dyckerhoff C Intrapreneurship Ein Ansatz zur Vitalisierung reifer Gro Unternehmen Stuttgart Wien 1995 Szyperski N Nathusius K Probleme der Unternehmensgr ndung Eine betriebs wirtschaftliche Analyse unternehmerischer Startbedingungen K ln 1999 Szyperski N Kla
324. ist die dauerhaft wirksame Gestal tung des statischen Beziehungszusammenhangs Die Aufbauorganisation sorgt daf r dass Entscheidungen von den zust ndigen Stellen getroffen werden die Kommunikation innerhalb des Unternehmens funktioniert und insgesamt das Zusammenwirken von Per sonen Sachmitteln und Informationen systematisch abl uft F r die Gestaltung der Aufbauorganisation bieten sich verschiedene Organisationsformen Welche letztendlich f r ein Unternehmen gew hlt wird sollte generell stark vom Zweck des 816 M ller 1997 S 43 817 Chrobock 1998 S 885 247 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Unternehmens abh ngen und die jeweiligen Erfordernisse im Unternehmen ber cksichti gen Der strukturelle Rahmen determiniert den Erfolg eines Unternehmens da dessen F hig keit auf Umweltver nderungen reagieren zu k nnen sowie Umweltentwicklungen im Sin ne des Unternehmens zu beeinflussen durch Organisationsstrukturen eingeschr nkt aber auch beg nstigt werden kann 2 Die einzelnen Modelle aus der Literatur sollen an dieser Stelle nicht beschrieben werden da in einer so fr hen Lebenswegphase komplexere Strukturen noch wenig sinnvoll sind da zun chst nur wenig Mitarbeiter besch ftigt und wenig parallele Auftr ge bearbeitet werden Insgesamt ist es in dieser Lebensphase zun chst noch empfehlenswert mit einem einfachen Modell zu arbeiten Grunds tzlich ist insbesondere
325. istungsunternehmen Weiterhin ergeben sich f r das Projektmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen der Beratungsbranche verschiedene Vor und Nachteile 454 Vorteile Nachteile 454 KMU sind anpassungsf higer und beweglicher als Gro unternehmen Sie haben tendenziell Vorteile bei Projekten die einer pers nlichen Beratung be d rfen und die N he zum Verbraucher voraussetzen trifft besonders auf Bera tungsunternehmen zu Einzelne T tigkeitsbereiche werden h ufig nur als Teilfunktionen ausge bt so dass eine Koordination einfach vollzogen werden kann Wegen der engen Bindung von Produktentwicklung und Produktionsprogramm sind KMU tendenziell schneller in der Lage Forschungsergebnisse in Basisinnovationen Branchenneuheiten umzusetzen Hier ist einschr nkend anzumerken dass in KMU der Beratungsbranche keine Produktion im klassischen Sinne erfolgt Neuhei ten von Beratungsunternehmen sind eher Prozessmodelle oder neue Beratungs konzepte Individuelle Kundenw nsche k nnen durch hohe Flexibilit t und die M glichkeit Produkte zu variieren eher erf llt werden als in Gro unternehmen Gerade in klei nen und mittleren Beratungsunternehmen steht das individuelle Projektgesch ft im Mittelpunkt das Beratungsangebot beinhaltet hier haupts chlich die fallweise L sung individueller Probleme des Kunden Der Unternehmer ist oftmals selbst an Planung und Realisation von Projekten betei ligt u
326. iter und beeinflusst somit die Entstehung von Innovationen Andererseits l sst sie sich auf die Erfordernisse eines KMU anpassen und berfordert kleinere Unternehmen nicht mit zu aufw ndigen Strukturen und Abl ufen Sie kann f r alle nachfolgenden Phasen beibehal ten werden Hinweis F r Beratungsunternehmen die nur von einer Person gef hrt werden ist die dargestellte Organisationsstruktur in der beschriebenen Form sicherlich nicht nutzbar Allerdings k n nen einige der beschriebenen Aspekte f r die Selbstorganisation beispielsweise f r die Ordnung der Ablage und der Dateistruktur auf dem Rechner genutzt werden 5 2 2 2 Innovation in der Wachstumsphase Auch in der Wachstumsphase muss kontinuierlich an der Entwicklung von Innovationen gearbeitet werden Hier ist allerdings nicht wie in der Reifephase die Notwendigkeit einer Produktneuentwicklung gegeben vgl Kap 5 2 3 Vielmehr muss sp testens in der Wachstumsphase damit begonnen werden ber die strategische Unternehmensgestaltung nachzudenken In diesem Zusammenhang sind dementsprechend interne Innovationen also Neuerungen die das Beratungsunternehmen selbst z B Prozessgestaltung im Un ternehmen betreffen von Bedeutung Diese internen Innovationen dienen der Anpassung des Unternehmens an die durch das Wachstum entstehenden Anforderungen wie z B steigende Komplexit t neue Kunden mehr Mitarbeiter Ausweitung der Gesch ftst tig keit Um diesen Anforderungen gerec
327. itet werden 273 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 3 Internetgest tzte und projektbasierte Gr ndungshilfe 882 ist ein internetbasiertes com Gegenstand der Umsetzung Toolbox Gr ndungsprojekt putergest tztes Handbuch zur projektorientierten Unterst tzung von Existenzgr ndungs vorhaben im Dienstleistungsbereich Grundlage dieser Entwicklung sind die dargestellten Gestaltungshinweise f r den Gr n dungsprozess vgl Kap 5 2 5 3 1 Zielgruppe n Diese Umsetzung richtet sich grunds tzlich an zwei unterschiedliche Zielgruppen Zum einen werden potenzielle Unternehmensneugr nder angesprochen die eine Existenz gr ndung im Dienstleistungsbereich realisieren wollen und daf r auf ein selbst ndig nutz bares und flexibles Unterst tzungsinstrument zur ckgreifen m chten Zum anderen kann das Produkt dieses Projektes als unterst tzendes Element f r die Aus bildung im Themengebiet Existenzgr ndung im Dienstleistungsbereich genutzt werden Denkbar ist in diesem Zusammenhang sowohl der Einsatz in der universit ren Grundla gen Ausbildung als auch im praxisorientierten Existenzgr ndungstraining Dar ber hinaus kann die Toolbox Gr ndungsprojekt aufgrund ihres internetbasierten Zu ganges und ihrer Struktur auch durch nicht prim r adressierte Nutzer f r weiterreichende Anwendungs und Transferformen herangezogen werden denkbar ist bspw die Nutzung durch Existenzg
328. itig erm glicht der Einsatz eines teil strukturierten Interviewleitfadens ein strukturiertes und zielorientiertes Vorgehen Die Entscheidung die Interviewtechnik zu verwenden gr ndet auf der Zielsetzung dieser Untersuchung Auf Basis bisheriger theoretischer Kenntnisse sollen bislang nicht erkenn bare Zusammenh nge und Erkl rungen verdeutlicht offene Fragen beantwortet L cken geschlossen sowie Ideen und Erfahrungen gesammelt werden H ufigkeitsverteilungen sind nicht das Ziel dieser Untersuchungsstufen In diesem Zusammenhang bietet die Durchf hrung von Interviews die besten M glichkei ten da die Aspekte der vorrangigen Problemanalyse in das Interview Eingang fin dent T sie sehr viele Informationen liefern Einstellungen Meinungen sowie Wahr nehmung und Interpretation von Sachverhalten darstellen Insgesamt sind teilstrukturierte Interviews dann geeignet wenn bereits einiges ber den Forschungsgegenstand bekannt ist und spezifische Fragen im Vordergrund stehen Dies ist in der vorliegenden Arbeit der Fall und somit ein weitere Begr ndung f r die an gewendete Erhebungsmethode 6 Diese Personengruppe hat eine Katalysatorfunktion da sie Wissen weitergibt und somit zu einer Verbrei tung des Wissens beitr gt und die Praxis f rdert vol Atteslander 1995 S 159 2 Mayring 2002 S 70 633 Vgl Friedrich 1990 S 208 6 Vgl Mayring 2002 S 70 174 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovative
329. itra gen Fehlbesetzungen aufgrund von tats chlichen oder konstruierten Ressourcen engp ssen sollten vermieden werden Insbesondere soziale F higkeiten die F higkeit zur Selbstorganisation Verantwortungsbewusstsein und Engagement sind wichtig f r Projektteammitglieder Weiterhin ist die Schulung der einzusetzenden Mitarbeiter ein wichtiger Aspekt denn nur mit dem notwendigen Know How sind die Teammitglieder f r einen erfolgreichen Einsatz bef higt Neben der Qualifikation des Teams ist w h rend des Projektverlaufs die Motivation des Teams von besonderer Bedeutung 416 Weiterhin beeinflussen folgende Akteure den Projekterfolg Externer Auftraggeber Kunde Es kann eine Beeinflussung durch sich ndernde Kundenanspr che geben Hilf reich und somit erfolgsf rdernd sind klare und realistische Vorstellungen seitens der Kunden bzw Auftraggebers Projektbetroffene Projektgegner Die Projektbetroffenen k nnen aus allen Lagern kommen d h sie k nnen so wohl im direkten Projektumfeld als auch im indirekten Umfeld zu finden sein Sie nehmen in unterschiedlicher Weise Einfluss auf ein Projekt Negative Erfolgswir kungen k nnen sich beispielsweise durch negative Kommunikation ber ein Projekt Ger chte und l ckenhafte Information ergeben Eine offene Informationspolitik und die direkte Einbeziehung aller Beteiligten beeinflussen den Erfolg positiv 2 Vgl Oyen Schlegel 1986 S 8
330. iv hohen Diversifikationsgrad aufweisen Aus diesem Grund wird es in dieser Arbeit nicht als Abgrenzungskriterium herangezogen Personal Begrenzte Anzahl von Mitarbeitern mit einem geringen Anteil an akademisch ausgebildeten Personal gt Diese Eingrenzung die sich vielfach in der Literatur findet ist f r den zu untersuchenden Bereich der Beratungsunternehmen nicht zutreffend da der Anteil von akademisch ausgebildetem Per sonal hier besonders hoch ist Die H lfte der festangestellten Mitarbeiter sind Akademiker Zusammenfassend werden im Rahmen dieser Arbeit alle Unternehmen als KMU bezeich net die folgende Bedingungen erf llen Inputgr en Mitarbeiterzahl gt Kleines Unternehmen bis 5 Mitarbeiter gt Mittleres Unternehmen 6 bis 50 Mitarbeiter Outputgr en Jahresumsatz gt Kleines Unternehmen bis 500 000 Euro gt Mittleres Unternehmen 500 000 1 Mio Euro Qualitative Kriterien gt Beteiligung des Unternehmers an der Gesch ftsf hrung Pers nliches Verh ltnis zwischen Gesch ftsleitung und Mitarbeitern Flache Organisationsstrukturen 5 gt Finanzierung erfolgt nicht ber den Kapitalmarkt gt gt Rechtliche und wirtschaftliche Selbst ndiakeit des Unternehmens Ferner sind die genannten Bedingungen Auswahlkriterien f r die zu untersuchenden Un ternehmen in der empirischen Studie 7 Diugosch 2000 S 21 25 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistung
331. jekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Innovationen k nnen grunds tzlich in jeder Phase des Lebensweges stattfinden al lerdings sind bestimmte Innovationen in bestimmten Lebenswegphasen besonders wichtig o In der Startphase ist die Gr ndung an sich schon eine zumindest f r den Gr nder subjektive Innovation o In der Wachstumsphase muss darauf geachtet werden dass Anpassungen an das Wachstum erfolgen nderungen von Strukturen und Organisations form z B Einf hrung der projektorientierten Organisation interne Innovati on o In der Reifephase m ssen neue Produkte bzw Produktverbesserungen als Nachfolger der gereiften Produkte entwickelt werden o Die Wandlungsphase beinhaltet eine komplette Ver nderung eines Unter nehmens Innovationen und Ver nderungsmomente h ngen zusammen Innovationen k nnen durch Ver nderungsmomente angesto en werden und Ver nderungsmomente k nnen durch Innovationen entstehen Voraussetzungen f r Innovationen in KMU der Beratungsbranche k nnen folgende Aspekte sein projektorientiertes Arbeiten Mitarbeiterf rderung Mitarbeitermotivati on und ein geeigneter F hrungsstil Erfolgsfaktoren f r Innovation sind Entrepreneurship Effektive Kommunikation Personal Marktorientierung finanzielle Mittel Der Einsatz von Projektmanagement als F hrungskonzept z B projektorientierte Organisation wirkt sich positiv auf das Innovationsklima eines Unternehmens au
332. jekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Das Phasenmodell symbolisiert grob den Entwicklungsverlauf eines Unternehmens von der Gr ndung bis zur Wandlungsphase Die abgebildeten Schritte m ssen jedoch nicht zwingend nacheinander erfolgen es kann zu R ckspr ngen berlappungen oder ber springen bestimmter Aktivit ten kommen Zur Orientierung befindet sich ber jedem neuen Kapitel eine Phasendarstellung in der gekennzeichnet ist welche Lebensphase des Unternehmens und welche in dieser Le bensphase anfallende Thematik gerade behandelt wird Neben Gestaltungshinweisen die sich auf einzelne Phasen beziehen gibt es einige die nicht einer einzelnen Phase zugeordnet werden k nnen Diese werden nachfolgend zuerst beschrieben Daran schlie en sich entsprechend dem Lebenswegablauf Empfehlungen f r Unterneh mensgr ndungen an Abschlie end folgen Gestaltungshilfen zu den Phasen Wachstum Reife und Wandlung wobei Innovationen und Ver nderungsmomente besonders ber ck sichtigt werden 5 1 Phasen bergreifende Aspekte und Gestaltungshilfen Einige Aspekte lassen sich Phasen zuordnen andere nicht Beispielsweise k nnen neue Ideen sei es f r die Entwicklung eines neuen Dienstleistungsproduktes oder f r die Ver besserung innerbetrieblicher Belange grunds tzlich in jeder Lebensphase eines Unter nehmens generiert werden Die Voraussetzungen f r erfolgreiche Ideen m ssen also in jeder Lebenswegphase vorhanden sei
333. ktbasierte Gr ndungshilfe umgesetzt das in Wissenschaft und Praxis gut nutzbar ist Es entstand aus dem Entwicklungsprojekt Toolbox Gr ndungsprojekt gef rdert durch BRIDGE Bremer Hochschul Initiative zur F rderung von unternehmerischen Denken Gr ndung und Entrepreneurship Dazu wur de zun chst ein Handbuch entwickelt und ein Drehbuch geschrieben Die Umsetzung des Entwurfs durch eine studentische Hilfskraft wurde von der Autorin intensiv begleitet und gesteuert Ein Anwendungstest ergab Verbesserungspotenziale und machte eine ab schlie ende Produktanpassung m glich Somit lag zum Abschluss des Dissertationspro jektes zus tzlich zur schriftlichen Themenausarbeitung noch ein in der Praxis nutzbares Hilfsmittel vor Das Kapitel 5 3 liefert Details zur Produktentwicklung Die Abb 6 blendet die diversen Vorgehensweisen und L sungen dieser Ausarbeitung ein in das IPMI Dissertations Modell mit den dort von DWORATSCHEK beschriebenen Parame tern 53 Zur Zeit steht Toolbox Gr ndungsprojekt unter folgender Internetadresse im Netz http www bridge online de home htm weiterhin liegt dieser Arbeit eine Offline Version auf CD ROM bei 16 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen thematische Abgrenzung Begriffe Definitionen PM Dienstleistung KMU Software und Beratungsunternehmen Lebenswegansatz Ver nderungsmomente Unternehmensgr ndung Innovation Theorie n Hypothes
334. kte zu Universit ten Hochschulen anderen Gr ndern Verb n den etc e Mentoren e Wettbewerbe e Marketing e Marketing e Produktgestaltung e Clevere Finanzierung Prozessgestaltung e Qualit tsmanagement es QFD e Ideenmanagement e Gr ndung innerhalb eines Technologie oder Gr nderparks Netzwerke und Kontakte Verbandsarbeit Beratungsangebote nutzen Fachliteratur lesen Langfristige strategische Planung betrei ben e Gesamtwirtschaftlich Aufbau einen Gr n derkultur e Wettbewerbe e Mentoren 371 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen ein systematisch und professionell betrei ben e Gesamtwirtschaftlich w re B rokratieab bau und die Etablierung einer Gr nderkul tur w nschenswert Tabelle 1 Auswertung des Untersuchungsbereiches Unternehmensgr ndung 372 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 Auswertung Untersuchungsbereich Lebensweg und Ver nderungsmomente Fragenkomplex Katalysatoren Stufe Praktiker Stufe II Ergebnissynthese aus Stufe und Il All emeine Lebenswegentwicklung Allgemeine Le bensphasen eines KMU der Beratungs branche e Start Wachstum Reife Wandlung e Hinweis es gibt keine festgelegte Reihen folge es kann Wiederholungen R ck spr nge berspringen von Phasen geben e Hinweis Das Modell ist allgemein n
335. kte und die M glichkeiten Netzwerk partner zu finden und schnelle Anbindungen zu Verkehrsmitteln Flugzeug Bahn etc zu haben F r die Standortwahl eines Beratungsunternehmens sind beispielsweise eine zent rale Lage die N he zu Technologie und Gr nderzentren oder Universit ten und gute Verkehrsanbindungen wichtig 7 Wahl der Rechtsform Die Wahl der Rechtsform entscheidet ber eine Reihe von Fragen die Steuer und Haf tungsrecht betreffen und ist somit ein wichtiger Faktor im Rahmen der Unternehmens gr ndung Allerdings ist die Rechtsformwahl in erster Linie abh ngig vom jeweiligen Einzelfall so dass an dieser Stelle nur wenige allgemeing ltige Empfehlungen gegeben werden k nnen Besonders wichtig bei der Entscheidung f r eine Rechtsform ist der Rat von Rechts und Steuerberatern Diese haben in der Regel einen guten berblick und viel Erfahrung Generell ist es zun chst sinnvoller mit kleinen L sungen zu beginnen z B Einzelunter nehmer und sich im Zeitablauf zu gr eren hinzuarbeiten denn der bergang in eine an dere Rechtform kann auch noch sp ter relativ problemlos durchgef hrt werden Insgesamt m ssen folgende Punkte bei der Wahl der Rechtsform ber cksichtigt wer den 749 Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 367 Spalte 5 Erfolgsfaktoren 7 Vgl M ller 1997 S 19 BMWI Starthilfe 2000 S 21 IHK 0 A 1998 S 33 751 Vgl Computer Zeitung 02 11 2000 Nr 44 S 52 0 A
336. ktfortschritt Fort schrittsgradmessung Fertigstellungswerte Prog nosen Projektsteuerung Regelkreis Termin Kosten Leistungssituation Steuerungsma nahmen Kreativit tstechniken e Probleml sungsmethoden Unternehmens und Projektorganisation o Aufbauorganisation o Ablauforganisation o Schnittstellen o Organisationsentwicklung Qualit tsmanagement Vertragsgestaltung Vertragsmanagement Konfigurations und nderungsmanagement Dokumentationsmanagement Risikomanagement o Risikoanalyse o Risikobewertung o Risikovorsorge Informations und Berichtswesen EDV Unterst tzung im Projekt Projektabschluss und Auswertung Personal o Bedarfsplanung o Auswahl und Beschaffung o Motivation und F rderung so oo Tabelle 9 AUSGEW HLTE METHODEN UND AUFGABENBEREICHE DES PROJEKTMANA GEMENTS 2 5 3 Erfolgsfaktoren f r Projekte Um Projektmanagement bei der Unternehmensgr ndung der Durchf hrung von Innovati onen und beim Umgang mit Ver nderungsmomenten als Unterst tzungsinstrument nutzen zu k nnen sind verschiedene Erfolgsfaktoren zu beachten H ufig genannte Beispiele f r Projekterfolgsfaktoren sind neben einer klaren Zieldefinition und Projektumfeldbedingun 105 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen gen so genannte soft factors wie Qualifikation und Kompetenz von Projektleiter und Pro jektpersonal F hrungsstil Mitar
337. ktprogramms innovative Produkte Dienstleistungen zu entwickeln denn die bis herigen Produkte sind gereift d h ihr Produktlebenszyklus n hert sich dem Ende und fr her oder sp ter werden sie zu einem vermindertem Absatz bzw zu sinkenden Einnah men f hren Nur durch innovative Produkte kann es das Reifeunternehmen schaffen e ventuell wieder in die Wachstumsphase zur ckzukehren Dabei muss auf die sich ndern de Kundenbed rfnisse R cksicht genommen werden 588 Vgl Eggers Grewe Busch 2002 S 660 589 Vgl Glesti 1995 S 260 5 Vgl P mpin Prange 1991 S 108 591 Vgl Glesti 1995 S 47 52 Vgl Glesti 1995 S 277 157 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen In dieser Phase nimmt die Flexibilit t f r die zu treffenden Entscheidungen ab Firmenan teile sind breiter gestreut und durch die erreichte Gr e des Unternehmens r ckt es immer mehr in das ffentliche Interesse Es m ssen beispielsweise vermehrt Arbeitnehmer und Konsumentenrechte sowie Anliegen des Umweltschutzes ber cksichtigt werden Dieser Tatbestand engt den Entscheidungsspielraum stark ein da jedes Mal die Interessen und Rechte der externen Bezugsgruppen ber cksichtigt werden m ssen Deshalb wird darauf h ufig mit einer erneuten Ver nderung der Organisationsform reagiert Die Matrixorgani sation erscheint als die sinnvollste Organisationsform Sie kann zudem um Stabsabtei lungen erg nzt werden die z
338. ktur entwickelt 3 Wachstum durch Delegation sich diese neue Wachstumsphase Sie weist folgende Kennzeichen auf Aufgaben Kompetenzen und Verantwortung f r das laufende Gesch ft liegen beim mittleren Management Die Gesch ftsleitung befasst sich mit Ankauf von anderen Unternehmen und be schr nkt sich auf das Management by Exceptions Divisionale Organisationsstruktur h ufig mit Profit Center Gesteigerte Motivation des mittleren Managements tr gt das Unternehmenswachs tum Das Top Management verliert aufgrund der gr eren Eigenst ndigkeit der mittleren F h rungsebene den berblick Es kommt zur Kontrollkrise Koordination von Absatz Personal Finanzplanung etc nehmen somit zur Krisenbew lti gung einen gro en Stellenwert ein Die Nutzung unterschiedlicher Mittel der Koordination und NN B rokratiekrise Formalisierte Koordinationssysteme sind das hervorstechende Merkmal dieser Phase f hrt aus der Krise Koordination Des Weiteren ist die Koordinationsphase durch folgende Charakteristika gekennzeichnet Etablierung von Planungs und Kontrollsystemen und Zusammenfassung dezentra ler Firmeneinheiten zu zentralen St ben und Dienstleistungseinheiten Gewinnbeteiligungen und Aktienoptionen f r Mitarbeiter als Motivationsanreiz Ressourcenzuteilung erfolgt renditeorientiert Return of Investment wird zu wichtiger Kennzahl Wachsende Komplexit t durch formale Systeme und prozedu
339. l dee scheitert der Gr nder falsche Vorstel lungen hatte o A 1 e Splittung erfolgt h ufig in der Startphase Teilbereich Realisierung weil an dieser Stelle pl tzlich verschiedene Meinungen ber das Fortf hren des Unternehmens auftauchen Chancen e Gr ndung mit neuer Idee und gute Einf h rung am Markt Expansion Wachstumsphase e Patentstreitigkeiten in der Wachstumspha se allerdings trifft das f r Beratung kaum zu e Zu schnelle Expansion f hrt zu Liquidit ts problemen e Fehlende Anpassung der Strukturen an Generell Zuordnung ist nicht eindeutig m g lich allerdings ist das Auftreten bestimmter Ver nderungsmomente in bestimmten Pha sen wahrscheinlicher als in anderen Startphase Krisen e Liquidit tsengp sse z B wg Forderungs ausf llen ungen gender Kapitalbedarfs planung etc e Die vollst ndige Aufgabe der Gesch fts idee bzw des Gesch ftes ist in den Start phase h ufiger als in anderen Phasen e Die Trennung von Gesch ftspartnern er folgt ebenfalls berdurchschnittlich oft in den Startphasen Chancen e Auffinden einer Nische und Umsetzung einer neuen Idee Wachstumsphase Krisen e Zu schnelle Expansion f hrt zu Liquidit ts problemen e Wachstum beinhaltet ein st rker werden des Tagesgesch ft dieses wiederum ver dr ngt oftmals alle Bem hungen f r die Unternehmensentwicklung strategische Generell Die Zuordnung ist nicht eindeutig m glich Grunds tzlich
340. leistung zu einer Vermischung von materiellen und immateriellen Bestandteilen kommt Insgesamt soll aber das Kriterium Immaterialit t und die damit zusammenh ngenden Merkmale in dieser Arbeit als grundlegendes Charakteristikum von Dienstleistung betrach tet werden da insbesondere im Hinblick auf Beratungsleistungen die Immaterialit t den berwiegenden Leistungsanteil ausmacht ge Vgl z B Decker 1975 S 57 ff Maleri 1973 S 138 ff Kaufmann 1977 S 27 Mangold 1997 S 17 u a 83 Vgl Kleinaltenkamp 2001 S 32 84 Hier kann von einer Begriffsabgrenzung anhand von Leistungsdimensionen gesprochen werden vgl Kleinaltenkamp 2002 S 32 ff 85 Vgl Haller 2002 S 5 gt Vgl Biermann 1999 S 22 Hipp 2000 S 14 Kleinaltenkamp 2001 S 33 Haller 2002 S 5 u a Vgl Mangold B 1997 38 gl Haller 2002 S 6 28 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Eine weitere Abgrenzungsm glichkeit bietet die Potenzialorientierung der Dienstleistung d h Dienstleistung verstanden als angebotene Leistungsf higkeit und bereitschaft Vermarktungsobjekte von Dienstleistungsunternehmen sind in Abgrenzung zu anderen Unternehmen keine fertigen Produkte sondern nur die Bereitschaft und F higkeit zur Erbringung einer Leistung Ein Anbieter kann also bei der ersten Kontaktaufnahme mit dem Kunden z B Unternehmensberatung Friseur nur seine F higkeiten anbieten und d
341. leistungscharakter hin berpr ft werden Daraus ergibt sich eine f r diese Arbeit grundlegende Begriffsbasis Ferner k nnen aus dieser konkreten Begriffsbestimmung Auswahlkriterien f r Unterneh men abgeleitet werden die in einer Empirie zu untersuchen w ren ber die Begriffsdefinition hinaus wird au erdem eine Beschreibung des Beratungspro zesses und des Beratungsmarktes erfolgen Die Entwicklung des Beratungsmarktes und aktuelle Marktcharakteristika geben beispielsweise Aufschluss ber Anforderungen an Beratungsunternehmen und sind Grundlage f r die nachfolgenden Kapitel 2 1 3 1 Begriffsbestimmung Obwohl die Unternehmensberatung seit den 50er Jahren sowohl in Deutschland als auch weltweit ein best ndiges Wachstum zu verzeichnen hat unterblieb es in der Betriebswirt schaftslehre eine umfassende Theorie der Unternehmensberatung zu formulieren Das Fehlen einer fundierten Theorie der Unternehmensberatung ist einer der Gr nde warum in der Literatur viele unterschiedliche Begriffsbezeichnungen zur betriebswirtschaftlichen Beratung zu finden sind TH Dar ber hinaus wird eine einheitliche Begriffsabgrenzung und definition durch die Vielzahl von Beratungsinhalten und methoden als auch durch die st ndige Ausweitung der Beratungsbedarfe erschwert 1 Vgl D fler 1999 S 6 100 gl Kohr 2000 S 14 101 gl Hoffmann 1991 S 36 31 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zu
342. len die einzelnen Kennzahlen hier nicht detaillierter beschrieben werden Die Fachliteratur bietet in diesem Zusammenhang ausf hrliche Informationen 9 2 1 3 5 Marketing und Corporate Identity Im Marketingkonzept wurde bereits kurz auf das Thema Marketing eingegangen Die Pla nung muss nun praktisch umgesetzt werden Auf die einzelnen Strategien wird an dieser Stelle nicht mehr genauer eingegangen Es werden lediglich verschiedenen Ma nahmen speziell f r den Unternehmensstart beschrieben Bei der Er ffnung und in der Anlaufphase ist ein Unternehmen noch sehr wenig be kannt D Damit der Bekanntheitsgrad m glichst schnell ansteigt k nnen verschiedenen Ma nahmen ergriffen werden Er ffnungsveranstaltung mit Vorstellung des Unternehmens und Bewirtung Flyer Handzettel Internetauftritt e Zeitungsanzeigen Werbegeschenke z B bedruckte Kugelschreiber Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Entwicklung einer so genannten Corporate Identity Dazu geh ren die Entwicklung von Unternehmensgrunds tzen ein aussagekr ftiges Logo sowie ein einheitliches Design 829 Vgl Vollmuth 2003 S 292 83 Vgl Biermann 1999 S 168f 831 sp Biermann T Dienstleistungs Management M nchen Wien 1999 S 168 ff Schwab A J Manage mentwissen f r Ingenieure Berlin Heidelberg NewYork 2004 S 123ff Gladen W Kennzahlen und Be richtssysteme Grundlagen zum Performance Measurement Wiesbaden Gabler Verlag 2003
343. lgenden Projektmanagement Methoden Instrumente halten Sie f r beson ders geeignet zur Planung und Begleitung von Unternehmensgr ndungen Bitte bewerten Sie anhand der Skala Zielfindung und bewertung RW Stakeholder Analyse C Meilensteine C Projektstrukturplanung C Ablauf und Terminplanung C Einsatzmittelmanagement m Kostenmanagement RD el OL S e a Finanzmittelmanagement o Leistungsbewertung Projektfortschritt a CH Projektsteuerung Projekt Controlling C ch Kreativit tstechniken C _ N Probleml sungsmethoden ur amp Vertragsgestaltung Vertragsmanagement 14 Risikomanagement u 15 nderungsmanagement C 16 Methoden f r spezielle Kommunikationssituationen u 17 Weitere 18 O 19 O D Weitere Unterst tzungsm glichkeiten 1 Welche Instrumente und Hilfen neben den unter C 3 genannten Projektmanagement Methoden sind Ihrer Ansicht nach generell zur Unterst tzung einer Unternehmensgr n dung geeignet 349 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Welche Instrumente und Hilfen haben Ihnen w hrend der Gr ndung Ihres
344. lgt aussehen 728 Vgl Meyer 2003 S 310 129 Vgl Rackelmann PMF 1998 S 565 f und Dworatschek 2003 Vorlesungsunterlagen Einf hrung in das Projektmanagement 7 Dieser Balkenplan wurde mit der Projektmanagement Software MS Project erstellt 731 DIN 69900 732 Vgl Bergholter 2001 S 7 219 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Meilensteine Studien und Analysen abgeschlossen 04 02 2005 Verhandlungen beendet 01 04 2003 Laufender Betrieb vorbereitet 15 07 2003 Zwischentest laufender Betrieb 10 10 2005 Evaluation abgeschlossen 06 01 2006 Abbildung 50 MEILENSTEINE IM GR NDUNGSPROJEKT Solche Meilensteine sollten grunds tzlich anhand eines konkreten Ergebnisses kontrol lierbar sein Sie f hren zu Entscheidungen ber Fortf hrung teilweise Wiederholung oder Abbruch eines Projektes Bei der Erstellung von Ablauf und Terminpl nen bieten unterschiedliche Softwaretools Hilfestellung Informationen zu verschiedener PM Software liefert die Internetseite http www pm software info Sie wurde im Rahmen eines Forschungsprojektes am IP MI Institut f r Projektmanagement und Innovation entwickelt Mitinitiator des Projektes ist die GPM Deutsche Gesellschaft f r Projektmanagement 9 2 1 2 3 Studien und Analysen Marktanalyse und weiteres Umfeld der Gr ndung Um festzustellen ob eine Gesch ftsidee vom Markt angenommen wird und dar ber hinaus l
345. lich eine Neu oder Umorientierung des Unternehmens erfolgen KL Planung Anpassung von Unternehmens strukturen etc so dass es in dieser Phase h ufig pl tzlichen und unerwarteten Ein br chen kommen kann Chancen e Expansion in geeignetem Rahmen e Internationalisierung Reifephase e Uneinigkeit der Gesch ftspartner ber die zuk nftige Entwicklung des Unternehmens f hren zu Trennungen Splittung e Es m ssen neue Produkte als Nachfolger f r die Alten entwickelt da sonst Absatz einbruche zu erwarten sind die zu Schrumpfung und Stagnation f hren k n nen e Das Unternehmen muss Anpassungsf hig und flexibel bleiben um den Erfordernissen des Umfeldes gerecht zu werden Ansons ten droht Stagnation Chancen e Innovation Wandlungsphase e Neue Strukturen e Ggf neue F hrung e Neues Konzept e Splittung e Schrumpfung e Stagnation Chancen e Innovation Wandlungsphase e Neuorientierung Derzeitige Um gang mit Ver n derungs momenten e Einige Wenige arbeiten mit systemati schen Fr herkennungsma nahmen stra tegischer Ausrichtung und haben konkrete Notfallpl ne und definierte Abl ufe f r das Eintreten eines Ver nderungsmomen Insgesamt gibt es kaum strukturierte im Un ternehmen verankerte Vorgehensweisen Einzelne verwenden Krisen Insgesamt gibt es in KMU der Beratungsbran che bislang bis auf wenige Ausnahmen keine konkreten Strukturen und Systematiken f r
346. lisierung an halten und sich sogar verst rken 3 Fragmentierter Anbietermarkt Global betrachtet dominieren vor allem gro e US amerikanische Beratungsunternehmen den Markt Neben den wenigen Gro unternehmen existieren jedoch viele kleine bis mittel gro e Anbieter im Beratungsbereich Dadurch zeigt der Markt auf der Anbieterseite eine starke Fragmentierung 148 BDU 2004 S 4 14 Vgl BDU 2000 S 6 u Hummel Zander 1999 S 149 150 Schmid Schumann 1998 S 3 151 Vgl Niedereichholz 1994 S 4 152 Vgl BDU 2000 S 6 153 Vgl Dickel 1998 S 49 43 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Einen starken Anstieg verzeichnete die Anzahl der kleineren Beratungsunternehmen da Gro unternehmen verschiedene Fach und F hrungsleistungen ausgegliedert Outsour cing haben und damit viel Personalstellen abbauen konnten Mit diesem Personalabbau ergab sich im gleichen Zuge eine steigende Nachfrage nach Beratungsleistungen in eben diesen Unternehmen Berater f hren nun die Aktivit ten aus f r die kein betriebliches Personal mehr verf gbar ist Der steigende Bedarf kann in Teilen durch entlassene Fach und F hrungskr fte der Gro unternehmen gedeckt werden die sich nun als selbst ndige Berater bet tigen 4 Hoher Wettbewerbsgrad Die bereits gro e und noch weiter wachsende Anzahl der Anbieter auf dem Beratungs markt f hrt zu einer starken Konkurrenzsituation Wett
347. lossen und oder Innovationen eingef hrt Wenn es sich um die Einf hrung einer Innovation handelt wird ein neuer Absatzmarkt erschlos sen f r den tempor r die Form eines Angebotsmonopols gilt Ein gro er Vorteil liegt f r das Pionierunternehmen darin begr ndet dass es aufgrund seiner geringen Gr e von der Konkurrenz oft kaum zur Kenntnis genommen wird da die von dem Pionierunterneh men ausgehende Gefahr h ufig als nicht sehr hoch eingestuft wird Das Pionierunternehmen erzielt zun chst einen bescheidenen Umsatz Es hat oft nur eine geringe Anzahl von Produkten in seinem Programm die an eine kleine Gruppe von Kun den ber relativ wenige Vertriebskan le weitergeleitet werden Die F hrungsaufgabe ist somit f r den Pionierunternehmer zun chst noch nicht sehr komplex Das Produktpro gramm ist so zu gestalten dass es zu einer niedrigen Kapitalbindung kommt Dabei muss gepr ft werden ob kapitalintensive Wertsch pfungsaktivit ten nicht besser extern eingekauft werden sollen Wichtig f r den Erfolg am Markt ist f r das Pionierun ternehmen in dieser Phase Flexibilit t und Innovationsf higkeit gt 68 Vgl Glesti 1995 S 45 569 Vgl Hoffmann 1972 S 31 570 Vgl P mpin Prange 1991 S 92 571 Vgl P mpin Prange 1991 S 87 572 Vgl Glesti 1995 S 126 153 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Dennoch kann das Unternehmen aufgrund der hohen Unsicherheit ge
348. ls wissenschaftliche Systematisierungen anzusehen und sollten nicht als reale Entschei dungsverl ufe aufgefasst werden In der Literatur zum Themenbereich Innovation gibt es eine Anzahl unterschiedlicher Dar stellungen des Innovationsprozesses Sie unterscheiden sich sowohl hinsichtlich ihres 264 vol Meyer 2000 S 155 265 Meyer 2000 S 157 266 Vgl Kleinschmidt Geschka Cooper 1996 S 51 27 Vgl Corsten 1989 S 4 72 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Abstraktionsniveaus als auch hinsichtlich der Darstellung verschiedener Aspekte des In 8 weisen im Ge novationsgeschehens Neuere Modelle z B das Stage Gate System gensatz zu fr heren rein sequentiellen und funktionell getrennten Stufen Interaktivit t und Parallelit t auf In allen Modellen sind allerdings die in Abbildung 19 dargestellten Schwerpunkte mit je nach Konzept mehr oder weniger starken Aufgliederungen zu identi fizieren Ideengenerierung Ideen Ideen Ideenfindung akzeptierung realisierung Abbildung 19 GROBEINTEILUNG DES INNOVATIONSPROZESSES 2 3 3 Innovationsmanagement Aufgrund beschleunigter Technologieentwicklung und versch rften Wettbewerbsdruck wird eine systematische Planung Steuerung und berwachung von Innovationsprozessen mehr und mehr zur berlebensfrage f r Unternehmen In diesem Zusammenhang kann Innovationsmanagement dazu beitragen Chancen wahrzunehmen und Risike
349. men externes Innovationsumfeld 1 Beratung 2 finanzielle F rderung 3 Weitere 4 F F rderung von Innovation 1 Auf welche Weise werden Innovationen in KMU der Beratungsbranche gef r dert z B gibt es Innovationsmanagement oder F amp E Beauftragte bzw Abtei lungen Spielen beispielsweise Wissensmanagement lernende Organisation Evalua tionen oder Dokumentationsmanagement eine Rolle 2 Wirkt sich Projektmanagement positiv auf die Entwicklung von Innovationen aus 3 Wird Projektmanagement gezielt f r Innovationsvorhaben genutzt 337 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 4 Strategien zur F rderung von Innovationen Verbesserungsvorschl ge 338 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 Projektmanagement 1 Ist Projektmanagement ein geeignetes F hrungskonzept f r KMU der Beratungsbranche 2 In welchem Ausma findet PM derzeit Anwendung in KMU der Bera tungsbranche 3 Welche PM Methoden und Instrumente finden haupts chlich Anwen dung 4 Zu welchen Zwecken wird PM in KMU der Beratungsbranche haupt s chlich genutzt 339 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 6 Allgemeine Vorschl
350. mens 661 Vgl Haller 2002 S 74 Powell Jaruzelski Stuttgart 1997 S 59 und empirische Untersuchung Anhang IL S 389 Spalte 4 Erfolgsfaktoren 7 Vgl Wahren 2004 S 48 er Vgl empirische Untersuchung Anhang lll S 388 Spalte 4 Innovationsvoraussetzungen 198 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen nimmt als es in Gro unternehmen der Fall w re Hinzukommt dass im Beratungsbereich haupts chlich hochqualifizierte Personen arbeiten deren Zusammenarbeit durch einen an diese Situation angepassten F hrungsstil und eine geeignete Organisation gestaltet wer den muss ergebnisse von Untersuchungen lassen den Schluss zu dass ein mitarbeiterzentrierter F hrungsstil die Innovationsaktivit ten von Mitarbeitern positiv beeinflusst In diesem Zu sammenhang immer wieder genannt werden mitarbeiterzentrierte kooperative delegative coachende sowie teamorientiert moderierende F hrungsformen Insgesamt k nnen folgende Aspekte als Hilfestellung f r die F hrung in kleinen und mittle ren Beratungsunternehmen zur Schaffung eines innovationsf rdernden F hrungsstils und der Gestaltung der Organisationsstruktur herangezogen werden Der F hrende sollte folgende Eigenschaften mitbringen o Sensibilit t f r Signale Aufnahme relevanter Informationen und deren Nutzung o Zukunftsoffenheit Mitarbeiter werden zur Entwicklung von Konzepten und Szenarien sowie zur Marktb
351. ment Im Un tersuchungsfeld KMU ist dieser Begriff allerdings nicht zutreffend so dass an dieser Stelle stattdessen von Unternehmensleitung gesprochen wird 0 Vgl Oyen Schlegel 1986 S 10 9 Da in KMU die Gesch ftsleitung deutlich n her am Projekt ist als in Gro unternehmen oftmals sogar am Projekt mitarbeitet oder die Funktion des Projektleiters wahrnimmt ist der geringe Einfluss auf Ziel nde rungen in diesem Zusammenhang nicht in jedem Fall gegeben 403 Vgl Lechler 1994 S 18 404 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 26 27 9 Vgl Lechler 1994 S 7 298 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 27 28 und Schelle 1998 S 47 107 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen sein Verhandlungsgeschick Motivationsf higkeit Kontaktst rke Kreativit t Stress Stabilit t und hohe Frustrationstoleranz verf gen gt Erfolgswirkungen des Projektleiters beeinflusst direkt die Zusammensetzung des Projektteams beeinflusst den Informations und Kommunikationsprozess nur indirekte Beeinflussung von Projekterfolg Planungs und Steuerungsaktivit ten Konflikten und Ziel nderungen in KMU der Beratungsbranche werden vornehmlich kleinere Projekte realisiert der Projektleiter ist sowohl im operativen wie auch im strategischen Projektgesch ft stark integriert Aus diesem Grund ist der Einfluss des Projektleiters auf Projekterfolg Planung und Steuerung so
352. mit der Differenzierung von Dienstleistungen nach angebots bzw nachfrageorientierten Erscheinungsformen sind Beratungsunternehmen Unternehmen die in erster Linie ihre Leistungen auf einem Absatzmarkt anbieten externe Dienstleistungen andere Formen wie das innerbetriebliche Leistungsangebot sollen in dieser Arbeit nicht untersucht werden Ihr Leistungsangebot umfasst Leistungen die haupts chlich selb st ndig vermarktbar sind prim re Dienstleistungen 119 Vgl Elfgen Klaile 1987 S 27 35 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen In Anlehnung an die Unterscheidung zwischen investiven und konsumtiven Dienstleistun gen ist die Unternehmensberatung eine investive Dienstleistung da sie nicht von Konsu menten sondern von Organisationen aller Art nachgefragt wird 1 Eine weitere notwendige Eingrenzung des Untersuchungsobjektes dieser Arbeit erfolgt durch die Konzentration der Untersuchung haupts chlich auf so genannte klassische Un ternehmensberater vgl Abb 12 Zu der als klassisch bezeichneten Gruppe geh ren Einzelberater Partnerschaften Allianzen und Beratungsunternehmen unterschiedlicher Rechtsformen Innerhalb dieser Gruppe erfolgt keine weitere Eingrenzung da mit dem Lebenswegansatz eine Betrachtung von Entwicklungsverl ufen erfolgt Beispielsweise k nnen sich Einzelberater zu Beratungskonzernen entwickeln Beratungsanbieter Klassische Unternehmensberater Neue W
353. mpirische Untersuchung Anhang Ill S 369 Spalte 4 Einsatz von PM Methoden 792 gl Dworatschek 1998 S 5 24 793 Vgl Dworatschek 1998 S 14 und Dworatschek 2003 Vorlesungsunterlagen Einf hrung in das PM 2003 239 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Aus vorausschauenden berlegungen Vorkoppeln vorgegebenen Rahmenbedingungen und den gesetzten Zielen Ziele setzen wurde in einem ersten Schritt eine Projektplanung Planen entwickelt Diese Planung liefert die Soll Daten Diese Daten m ssen nun im Rahmen der Projektkontrolle kontinuierlich mit den tats chlichen Daten Ist Daten vergli chen werden Diese Ist Daten ergeben sich aus dem realen Projektablauf In diesem Pro jektablauf werden Entscheidungen getroffen Entscheiden es wird koordiniert kommuni ziert und mit anderen zusammengearbeitet Einwirken und es werden Regelungen wie Art der Dokumentation Form der Zusammenarbeit getroffen Organisieren Nach dem Soll Ist Vergleich bieten sich 2 Entscheidungsalternativen 1 Bei keinen oder geringen Abweichungen Fortfahren wie gehabt Entscheiden Einwirken Organisieren 2 Bei erheblichen Abweichungen Abweichungen analysieren ggf Plan nderungen oder Projektabbruch Zur Kontrolle der Termine k nnen Netz bzw Balkenpl ne verwendet werden Die Kosten kontrolle kann auf Basis der Kostenplanung erfolgen Eine alleinige Kontrolle von Terminen und Kosten liefer
354. mt es zur Revolution Ein Wechsel in der Unternehmensf hrung Abl sung des Gr nders durch einen professio nellen Manager kann den Weg aus der Krise bedeuten und NN Autonomiekrise Nach berwindung der oben beschriebenen Herausforderungen folgt eine neue Wachs Wachstum durch direktive F hrung tumsphase mit folgenden Kennzeichen Schaffung einer funktionalen Organisationsstruktur mit spezialisierten Stellen und Hierarchieebenen durch zentralisierte F hrung durch den Manager an der Spitze Einf hrung von Finanzpl nen Abrechnungssystemen Anreizsystemen Budgets und Arbeitsstandards Starke Konzentration der Entscheidungskompetenzen an der Unternehmensspitze F rmliche und unpers nliche Kommunikation Die starke Konzentration der Entscheidungskompetenzen an der Spitze f hrt zu wachsen den Autonomiebestrebungen des mittleren Managements Es entsteht der Wunsch mehr Eigeninitiative im jeweiligen T tigkeitsbereich entfalten zu k nnen In Verbindung mit die ser Entwicklung entsteht die so genannte Autonomiekrise Eine M glichkeit der Krisenbew ltigung ist in diesem Falle die Delegation von Verantwort lichkeiten der oberen F hrungsebene an das mittlere Management 581 Vgl P mpin Prange 1991 S 49 und Woywode 2000 S 20 150 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen und NV Kontrollkrise Aus einer erfolgreichen Entwicklung einer dezentralen Organisationsstru
355. mte Steuerungs und Kontrollmethodik des PM w re f r Gr ndungen bertrieben Risikoanalyse und Risikokontrolle und beobachtung Risikomanagementbegriff ist f r Unternehmensgr ndungen zu weit ge fasst e Kreativit tstechniken e Ablauf und Terminplanung Kostenmanagement im Sinne von Kos tenplanung und Kostenkontrolle Risikomanagement PSP Kontrolle und Steuerung von Finanzen Meilensteine Anmerkung f r kleinere Vorhaben reicht oftmals ein Meilenstein plan aus Zielfindung und bewertung besonders wichtig um festzustellen Wo wollen wir hin wie sieht der Weg aus Kontrolle und Steuerung Regelkreisorien tiert angepasst Umfeld Stakeholderanalyse Einsatzmittel planen und kontrollieren Vertragsgestaltung mit Hilfe eines Profis Einzelnennungen Zusatzaspekte e Leistungsbewertung und Projektfortschritt e nderungsmanagement e Methoden f r spezielle Kommunikationssi tuationen e Kreativit tstechniken e Probleml sungsmethoden Generell Einsatz von PM Methoden erfolgte bis auf eine Ausnahme bei jeder Gr ndung Dieser PM Einsatz erfolgte allerdings in einigen F l e Ablauf und Terminplanung e Finanzmittelmanagement im Sinne von Kontrolle und Steuerung der Finanzen e Zielfindung und bewertung e PSP Projektsteuerung im Sinne von regel kreisorientierte Kontrolle und Steuerung Umfeld und Stakeholder Meilensteine Risikomanagement Kostenkontrolle Nur Stufe e Kr
356. n 5 2 3 Phasentyp 3 Reife des Unternehmens Abbildung 64 RIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 5 5 2 3 1 Innovation in der Reifephase Entwicklung neuer Dienstleistungsprodukte In der Reifephase eines Unternehmens sind die Produkte am Ende Ihres Lebenszyklus angelangt Soll das Unternehmen weiterhin erfolgreich am Markt operieren m ssen nun neue Produkte entwickelt und auf den Markt gebracht werden Grunds tzlich sind nat rlich in allen Phasen des Lebensweges Innovationsvorhaben m g lich in der Reifephase sind sie hingegen notwendig Um erfolgreich Ideen f r konkrete Innovationsbedarfe zu entwickeln und diese auch um zusetzen sind folgende Schritte wichtig 1 Suchfeld eingrenzen 2 Ideen bewerten 3 Idee umsetzen 263 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 1 Suchfeld eingrenzen Erste Voraussetzung f r einen konkreten Produktentwicklungsprozess ist die Definition eines Suchfeldes Suchfelder f r eine neue Dienstleistung m ssen von der Gesch fts leitung so genau wie m glich eingegrenzt werden DP Dazu muss die Gesch ftsleitung stets wissen in welchen Gesch ftsfeldern und M rkten es Defizite aufweist Auch die St r ken des Unternehmens m ssen genau bekannt sein und Potenziale m ssen identifiziert sein in welchen Bereichen ist bei berwindung der eigenen Defizite mit einer hohen Nachfrage zu rechnen DP Dieses Vorgehen schr nkt die Bereiche in denen neue Ideen ben
357. n den die Auswertung einer gr eren Stichprobe nicht zu Auswahl der Interviewpartner In Stufe I der Untersuchung wurden zu jedem der 4 Themenkomplexe Lebensweg inklu sive Gr ndung Ver nderungsmomente Innovation Projektmanagement jeweils acht Ka talysatoren befragt vgl dazu Kap 4 5 Tab 17 Die Auswahl der Interviewpartner richtete sich nach den angestrebten Erkenntnisgewin nen Wesentliche Informationen versprach sich die Verfasserin in dieser Stufe von Fach leuten aus der Wissenschaft z B Professoren f r Innovationsmanagement Existenzgr n dung und von beratend t tigen Personen bzw Einrichtungen wie Senior Experten Servi ce Gr ndungsberatung wie BIA Bremer Innovations Agentur und BITZ Bremer Innova tions und Technologie Zentrum Experten aus Kammern und Verb nden Vgl Mayring 2002 S 70 6 Vgl Patton 1990 S 184 67 Janssen 1998 S 89 638 Vgl Patton 1990 S 184 175 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ziel dieser Stufe war es das durch die Literaturanalyse gewonnene theoretische Wissen zu pr fen zu erg nzen und bez glich des Untersuchungsobjektes zu spezifizieren Wei terhin sollten neue Ideen und Denkanst e gewonnenen werden Der Fokus der Untersuchungsstufe Il lag auf der Befragung kleiner und mittlerer Bera tungsunternehmen unterschiedlicher Altersstufen Sie diente dazu Erkenntnisse der Litera turanalyse und der ersten Unt
358. n 179 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Abschlussphase e bergang vom fachlichen Gespr ch in der Leitfadenphase in eine allt gliche Ge spr chssituation 4 4 Vorbereitung und Durchf hrung der Untersuchung Eine Auswahl von m glichen Befragungspartnern ergab sich aus dem Arbeitsumfeld der Verfasserin am Institut f r Projektmanagement und Innovation IPMI an der Universit t Bremen Professoren unterschiedlicher Fachgebiete wie Innovationsmanagement Exis tenzgr ndung KMU Projektmanagement etc waren besonders f r die erste Befragungs stufe geeignet Weitere Befragungspartner kamen aus dem direkten Umfeld der Universit t Unterneh mensgr nder aus dem Technologiepark Bremen Unterst tzungseinrichtungen f r Exis tenzgr ndungen wie BITZ BIA und SES sowie Beratungsunternehmen mit direkten Kon takten zum IPMI Weitere Interviewpartner konnten auf nationalen und internationalen Pro jektmanagement Konferenzen gewonnen werden Pi Die Akquisition der Befragungspartner erfolgte in der Regel durch eine erste telefonische Kontaktaufnahme bei der gekl rt wurde ob der potenzielle Interviewpartner generell be reit ist bei der Untersuchung mitzuwirken War dies der Fall wurden ein Anschreiben und der f r die Befragung vorgesehene Fragenkatalog verschickt S mtliche Interviews wurden von der Verfasserin pers nlich und allein durchgef hrt Dies hatte einerseits den Vorteil dass
359. n Auch verschiedene Ver nderungsmomente k n nen in jeder Phase auftreten Die folgenden Gestaltungshilfen betreffen mehrere Lebens phasen sie lassen sich unabh ngig von der jeweiligen Phase in der sich das Unterneh men befindet nutzen 195 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 1 1 F rderung der Innovationsf higkeit von kleinen und mittleren Beratungsun ternehmen Die Erhaltung der Innovationsf higkeit eines Unternehmens spielt in jeder Phase des Un ternehmenslebensweges eine wichtige Rolle Grunds tzlich sollte ein Unternehmen zu jedem Zeitpunkt im Lebensweg ber ein geeignetes Umfeld f r neue Ideen verf gen da oftmals kurzfristig Innovationen notwendig werden beispielsweise durch neue Auftr ge oder starke Umfeld nderungen Dementsprechend kann die Notwendigkeit ein innovati onsf rderndes Umfeld zu gestalten keiner Phase direkt zugeordnet werden Allerdings ist die Bedeutung der Innovationsf higkeit in den Phasen Reife und Wandlung h her als in den Gr ndungsphasen und der Wachstumsphase Hinweise zur Umsetzung konkreter Innovationsvorhaben im Sinne von Neuproduktent wicklungen bzw Weiterentwicklungen vorhandener Produkte wird der Reifephase zuge ordnet vgl Kap 5 2 3 generell ist die Umsetzung von Innovationsvorhaben zwar in jeder Phase m glich in der Reifephase jedoch notwendig Um sich mitte und langfristig am Markt zu behaupten m ssen KMU Beratungsunternehme
360. n In vorliegender Arbeit wurde ein Versuch unternommen diesen Unternehmen verschiedenen Wege aufzuzeigen wie Sie in Zukunft besser mit dem Wandel des Umfeldes umgehen k nnen welche Strategien notwendig sind um wett bewerbsf hig zu bleiben Dabei lag der Fokus auf einer lebenswegorientierten Betrachtung unter Ber cksichtigung der Themenfelder Unternehmensgr ndung Innovation Ver nderungsmomente und Pro jektmanagement Insgesamt sind daraus vielf ltige Gestaltungshinweise f r KMU der Be ratungsbranche entstanden Die Verkn pfung dieser Themenfelder erm glichte neue Sichtweisen und eine Neukombination bereits vorhandener Kenntnisse Die Breite des betrachteten Themenfeldes f hrte allerdings dazu dass unterschiedliche Aspekte nicht tiefergehend betrachtet werden konnten und an der Oberfl che blieben 90 Pannenb cker 2001 S 1 10 Schnauffer Kohlgr ber 2001 S 1 287 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die f r diese Arbeit formuliert Arbeitshypothesen konnten bis auf einige Einschr nkungen best tigt werden Zu Hypothese 1 In kleinen und mittleren Beratungsunternehmen ist ein Mangel an ge eigneten Herangehensweisen an Innovationsvorhaben und Ver nderungsmomente zu verzeichnen Oftmals sind vorhandene Strukturen mangelhaft zum Teil sind gar keine Strukturen vorhanden Die Anpassung von Instrumenten Methoden und Organisationen in KMU der Beratungsbranche ist somit notwen
361. n sind Phasenmo delle besonders geeignet trotz der beschriebenen Kritikpunkte Denn Wachstumsmodelle erm glichen eine gut nutzbare Grundlage f r das Verst ndnis der Unternehmensentwicklung Hier ist besonders die Grundannahme der Entwicklung in Phasen f r eine systematische und strukturierte Untersuchung hilfreich Die Modelle machen deutlich dass in unterschiedlichen Lebenswegphasen unter schiedliche Probleme auftreten Alle Modelle kommen zu dem Schluss dass ein er folgreicher Umgang mit Herausforderungen in einer Phase den bergang in die n chs te Phase erm glicht Dementsprechend sind Management Priorit ten von Phase zu Phase verschieden Phasenmodelle sind eine f rderliche Basis die neue Fragen in der Unternehmensent wicklung entstehen l sst Sie tragen zum Verst ndnis und der Weiterentwicklung des un bersichtlichen Ph nomens der Unternehmensentwicklung bei und unterst tzen auf diese Weise die Entwicklung und Forschung Insgesamt werden die dargestellten Kritikpunkte zum einen dadurch ber cksichtigt dass dieser Untersuchung diskontinuierliche Entwicklungen aller Art wie R ckspr nge Wieder holungen etc als Grundannahme vorausgesetzt werden Zum anderen dienen sie als Be gr ndung f r die Entwicklung eines sowohl branchenspezifischen als auch flexiblen Mo dells das besonders Ver nderungssituationen im Unternehmen hier Ver nderungsmo mente ber cksichtigt und Gestaltungshinweise f
362. n um die sp teren Kapi tel zu den Arbeitsschritten und Ergebnissen leichter verst ndlich zu machen 1 Kleine und mittlere Beratungsunternehmen haben im Laufe ihres Lebensweges mit unterschiedlichs ten Herausforderungen umzugehen Bislang existieren f r diese Branche allerdings nur wenig systematische und strukturierte Hilfestellun gen gt Die Entwicklung spezifischer Hinweise f r KMU der Beratungsbranche ist erforderlich Projektmanagement kann prinzipiell f r Neuerungs Vorhaben in unterschiedlichen Anwendungsberei chen genutzt werden gt Projektorientierte Arbeitsweisen sind besonders geeignet f r die Durchf hrung einmaliger und besonderer Vorhaben wie sie sich bei Unternehmensgr ndungen Innovationsvorhaben und Ver nderungen im Lebensweg ergeben Das Bet tigungsfeld Unternehmensgr ndung im Dienstleistungssektor ist in der Betriebswirt schaftslehre unterrepr sentiert gt Dieses Defizit bedarf eines systematischen praxisorientierten L sungsansafzes Hier bietet der Ansatz Management by Projects eine Hilfestellung Eine lebenswegorientierte Betrachtung erm glicht die Konzeption eines ganzheitlichen Ansatzes der sowohl Vorgr ndungsphase Gr ndungsprojekt als auch die weitere Entwicklung nach Abschluss der Gr ndungsphasen eines Unternehmens ber cksichtigt gt F r Wissenschaft Lehre und Praxis ist eine Betrachtung anhand eines Lebenswegmodells sinn voll da sich f r die einzelnen Lebenswegphasen
363. n und Sekund ranalysen sind nur einige Beispiele Allerdings m ssen sich die zu verwen denden Erhebungsmethoden am Forschungzsziel orientieren Beispielsweise erfordern Messvorg nge andere Methoden als die Untersuchung qualitativer Zusammenh nge Um die geeignete Methode f r die Erhebungsdurchf hrung auszuw hlen sollte zwischen zwei Untersuchungsbereichen unterschieden werden 1 aktuelles menschliches Verhalten 2 Produkte menschlicher T tigkeit 620 Vgl Atteslander 1995 S 66 171 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Folgende Abbildung gliedert diese Untersuchungsbereiche weiter auf und ordnet die erfor derlichen Methoden zu Soziale Wirklichkeit Produkte menschlicher T tigkeit Aktuelles menschliches Verhalten Wie Bauten Werkzeuge Kleidung Waffen Texte Ton und Verhalten in Verhalten in vom Bildaufzeichnungen nat rlichen Forscher bestimmten Situationen Feld Situationen Labor Offenes Verhalten Gespr che ber Bindung an Zeit und L sung von Zeit und Raum des Verhaltens Raum des erforderlich Besprochenen m glich Inhaltsanalyse Beobachtung Befragung Abbildung 36 GEGENSTANDSBEREICHE UND METHODEN EMPIRISCHER SOZIALFOR SCHUNG Erhebungsmethode Qualitative Untersuchung anhand von Befragungen Im Rahmen dieser Arbeit steht das Verhalten von Personen bzw Unternehmen in ihrem nat rlichen Umfeld im Mittelpunkt Dar ber h
364. n Abschnitt des Businessplans lie fert der Abschnitt Anforderungen an den Unternehmensgr nder 3 Die Gesch ftsidee Die Gesch ftsidee muss m glicht pr zise beschrieben werden Dazu geh rt neben einer allgemeinen Darstellung eine Beschreibung der Zielgruppe des Kundennutzens sowie der Alleinstellungsmerkmale nungen DU Es z hlen Inhalte und Fakten keine Andeutungen und Hoff 4 Markt und Wettbewerbsanalyse In diesem Abschnitt geht es um Marktvolumen und Marktwachstum des Zielmarktes Weiterhin m ssen Preise und Marktanteile ber cksichtigt werden eine Konkurrentenbe schreibung angefertigt und das sonstige Umfeld beschrieben werden 5 Marketingkonzept Hier sollte orientiert an der Zielgruppe das Marketingkonzept erl utert werden Es enth lt die Produkt bzw Dienstleistungspolitik Preispolitik Kommunikations und Distributions politik DP 6 Zeit und Realisationsplan Die geplanten Zeiten lassen sich anschaulich mit dem Balkenplan darstellen Zus tzlich zur Zeitplanung sollten hier in jedem Fall Meilensteine definiert werden D 804 Vgl Ripsas 2000 S 89 805 Vgl Rasner F ser Faix 1997 S 359 206 Hanny 2003 S 22 2o Vgl M hrle Vorlesungsunterlagen 2003 Der professionelle Businessplan und Ripsas 2000 S 89 er Vgl M hrle Vorlesungsunterlagen 2003 Der professionelle Businessplan und Rasner F ser Faix 1997 S 361 243 Gr ndungsprojekt und Le
365. n Gestaltungshinweise zum Gr ndungsprozess werden die Informationsarten Text und Grafik genutzt Neben der beschriebenen softwareergonomischen Normung sollen f r die genannten In formationsarten folgende Gestaltungsprinzipien ber cksichtigt werden 8 SO 9421 10 897 ISO 9421 10 280 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Regeln f r das Verwenden von Farben Bildschirmlayout Verwendung von Text Verwendung von Sprache Verwendung von Grafiken z gt gt Verwendung von Film Zur Hervorhebung und Abgrenzung k nnen Farben verwandt werden Farben bieten die M glichkeit die Lesbarkeit zu verbessern Bei der Verwendung von Farben sind allerdings einige Regeln zu beachten Es sollten nicht mehr als f nf Farben verwendet werden Der Kontrast zu Untergrund muss gro genug sein Helle Farbe als Schrift auf ihrer Komplement rfarbe ergibt den gr ten Kontrast z B rot auf gr n oder orange auf blau Verwendete Farben m ssen konsistent eingesetzt werden Beispielsweise in den jeweils gleichen Bedeutungszusammenh ngen Die gleichzeitige Darstellung von so genannten hochges ttigten spektral ge gens tzlichen Farben wie blau und rot soll vermieden werden da sie schnell zu Erm dung f hren kann Farbeffekte wirken auf dunklem Hintergrund st rker Die psychologische Wirkung von Farben muss ber cksichtigt werden Bei spielsweise wirkt blau ber
366. n Innovationsprozes sen Hindernisse und Erfolgsfaktoren im Organisations Finanz und Informationsbe reich Berlin 1989 B Corsten H Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen 2 Aufl M nchen 1990 Corsten H Ansatzpunkte f r ein integratives Dienstleistungsmanagement in Bruhn M Meffert H Handbuch Dienstleistungsmanagement 2 erweiterte und berarbeite te Auflage Wiesbaden 2001 D D fler M N Franchising in der Unternehmensberatung eine institutions konomische Analyse Hamburg 1998 D fler M N Gut Beraten erfolgreiches Consulting f r Berater und Kunden Wiesba den 1999 Daschmann H A Erfolgsfaktoren mittelst ndischer Unternehmen ein Beitrag zur Erfolgsfaktorenforschung Stuttgart 1994 Daum A Erfolgskritische Faktoren des Projektmanagements interner Dienstleistun gen Kernelemente und empirische Hinweise in Steinle c Bruch H Lawa D Pro jektmanagement Instrument effizienter Innovation Frankfurt am Main 2001 Decker F Einf hrung in die Dienstleistungs konomie Paderborn 1975 Dichtl M Standardisierung von Beratungsleistungen Wiesbaden 1998 Dickel J Situative Marketingberatung Strukturelemente Prozessaspekte und An s tze zur Erfolgssteigerung Sche litz 1997 294 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Dieterle W K M Winckler E M Gr ndungsplanung und finanzierung Vorausset zungen f r den Gr ndungser
367. n ihre Innovationsf higkeit sicherstellen Sich schnell ndernde Kundenanforderungen verlangen kurzfristiges Anpassen Die Innovationsf higkeit bedeu tet die F higkeit neue Beratungsangebote f r den Kunden zu entwickeln aber auch inter ne Projekte z B Organisationsentwicklungsprojekte f r das eigene Unternehmen durch zuf hren die letztendlich den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sichern Gerade kleine und mittlere Unternehmen erkennen oftmals ihre Innovationspotenziale nicht oder sch pfen sie nicht aus Die Fachliteratur liefert dazu f r KMU wenig Hilfestel lung da die beschriebenen Methoden eher f r gro e Unternehmen entworfen wurden Dar ber hinaus belastet das Tagesgesch ft Unternehmensberater h ufig so sehr dass wenig Spielraum f r die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens Debt P Ferner sind in der Regel kaum Kapazit ten f r den Betrieb einer eigenen Forschungs und Ent wicklungsabteilung vorhanden Die folgenden M glichkeiten der Innovationsf rderung im Beratungsgesch ft beziehen sich zum einen auf einfache Ma nahmen mit denen Mitarbei ter neue Ideen generieren k nnen zum anderen auf die Gestaltung des Umfeldes 656 Vgl Patzack 2004 S 458 Vgl empirische Untersuchung Anhang lll S 20 Spalte 2 Methoden der Ideenfindung 196 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ma nahmen f r die Entwicklung von Ideen in KMU der Beratungsbranche Viele klein
368. n kundenge trieben gesammelt aus der Sammlung werden dann Ideen generiert 384 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Anmerkung Einfach anwendbare wenig zeitaufwendige Methoden sind notwendig die Methoden m ssen an das Beratungsgesch ft angepasst werden In der Beratung sind auch solche Vorgehensweisen zu betrachten die nicht ausschlie lich methodisch gest tzt sind wie Fachliteratur lesen Internetrecherche etc Besonders ge eignete Metho den wichtige Aspekte e Siehe oben Innovationsmethoden o Brainstorming Mind Mapping Morphologischer Kasten Probleml sungsbaum insgesamt eher assoziative kreative Methoden e Ideenbuch Kladde f hren e Flipchart Metaplan e Wissen und Informationen managen 00000 Keine Methoden aber durchaus nutzbar sind e Lesen Gespr che Internetrecherchen e Kontakte Netzwerke e Kongresse Messen e Mitarbeiter verpflichten einen Aspekt aus dem eigenen Arbeitsbereich weiterzuent wickeln e Wissenschaftliche Erkenntnisse in DL Produkte umsetzen Aspekte der Umfeldgestaltung e Mitarbeitern Freir ume einr umen e Geeignetes Umfeld schaffen Innovati onsklima e Flexible und offene Strukturen schaffen e Sinnvolle und angemessene Information e Workshops allgemein z B auch Konsu mentenworkshop der hier zu verstehen ist als ein Workshop mit dem Kunden bei dem beispielsweise ein Konzept oder ein
369. n zu reduzie ren bzw zu vermeiden Es wird wie folgt definiert Das Innovationsmanagement f hrt Ver nderungsprozesse in allen auch nicht techni schen Bereichen durch 777 Es kann aus prozessualer oder systemtheoretischer Sicht be trachtet werden Die erstere stellt Entscheidungs und Durchsetzungsaspekte in den Vor dergrund und definiert Innovationsmanagement als dispositive Gestaltung von ein zelnen Innovationsprozessen Daraus ergeben sich beispielsweise folgende Aufgaben f r das Innovationsmanagement Setzen von Innovationszielen initiieren von Innovationsprozessen Bewertung und Auswahl von Innovationsprojekten 268 Cooper 1990 S 45 28 Kleinschmidt Geschka Cooper 1996 und Rothwell 1994 S 1 2 270 Vgl Bitzer 1990 S 12 271 Vgl Corsten 1989 S 6 272 Specht M hrle Hrsg 2002 S 105 273 Hauschildt 1997 S 25 274 Vgl Corsten 1989 S 6 73 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Entscheidungen ber den Einsatz von Ma nahmen zur Realisation der gesetzten Innovationsziele Pr fung der Wirksamkeit der ausgew hlten Ma nahmen Die systemtheoretische Betrachtungsweise sieht Innovationsmanagement als be wusste Gestaltung des Innovationssystems Dieser Ansatz betrachtet demnach vor nehmlich die Organisation Institution in der Innovationsprozesse stattfinden somit liegt hier der Schwerpunkt auf Einfluss
370. nachfragebezogenen Dienstleistungen Die angebotsbezogenen Dienstleistungen beinhalten wiederum die Unterscheidung zwi schen internen bzw innerbetrieblichen Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens erbrachte Dienstleistungen und externen Dienstleistungen Angebot auf einem Absatz markt Die Dienstleistungen die extern am Markt angeboten werden lassen sich danach unterscheiden ob sie selbst ndig vermarktbar sind oder nur in Kombination mit anderen Leistungen Sachg tern abgesetzt werden k nnen Im ersten Fall wird von Prim rdienst leistungen reinen Dienstleistungen oder institutionellen Dienstleistungen gesprochen sie werden beispielsweise von Banken Versicherungen und Unternehmensberatungen angeboten Der zweite Fall die so genannten sekund ren Dienstleistungen werden h u fig von Industrieunternehmen angeboten und sind somit im Rahmen dieser Arbeit nicht zu betrachten Bei den nachfragebezogenen Erscheinungsformen von Dienstleistungen wird zwischen investiven und konsumtiven Dienstleistungen unterschieden Im ersten Fall sind Konsu menten die Leistungsnehmer von Dienstleistungen im zweiten sind es Unternehmen Im Rahmen dieser Arbeit sind nur die externen prim ren Dienstleistungen mit investivem Charakter Schwerpunkt der Betrachtung eine weitere Differenzierung erfolgt im Kapitel 2 1 3 Die folgende Definition enth lt die wesentlichen beschriebenen Merkmale von Dienst leistungen sowie ein
371. nal aspects Corresponding to that innovation objects can be new services product innovation changes of development process of services process innovation as well as changes in the organization of ser vices 0 gt Insgesamt ist besonders die Frage wie Innovationen mit welchen Methoden und Arbeits weisen im Dienstleistungsunternehmen zustande kommen und wie F rderung Planung und Durchf hrung von Innovationen in KMU der Beratungsbranche verbessert werden k nnen interessant 304 Vgl Hipp 2000 S 20 305 K pper 2001 S 3 81 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 3 6 Forschungsstand Die Innovationsforschung hat ihren Ursprung in den 20er Jahren des 20 Jahrhunderts und wurde in ihren Anf ngen vor allem durch Schumpeter gepr gt Allerdings entstanden in den vergangenen Jahren Innovationen oftmals eher zuf llig In den 80er Jahren wurde dann aufgrund wachsenden Wettbewerbsdrucks die Notwendigkeit einer systematischen Behandlung von Innovationsprozessen deutlich Im Zuge dieser Entwicklung entstanden an Universit ten Studienschwerpunkte f r Innovationsmanagement Innovationszentren und Technologie Transfer Stellen Dar ber hinaus ist das Thema Innovation vielfach Schwerpunkt in Forschungsf rderungseinrichtungen und wird in zahlreichen wissenschaft lichen Publikationen behandelt P Mittlerweile hat sich das Innovationsmanagement als ein Teilbereich der Betriebswirtschaft
372. nalisierung o Splittung Schrumpfung und Stagnation sind Krisen die h ufig in der Reife phase auftreten Chancen in der Reifphase bietet die Innovation o Die Wandlungsphase beinhaltet grunds tzlich eine komplette Neuorientie rung 6 Wachstum Unternehmen scheitern an ihrem eigenen Erfolg Steigende Ums tze Expansion neue Mit arbeiter aber Organisationsstrukturen F hrungsans tze und Controlling werden nicht weiterentwickelt Das f hrt oftmals zu starken Problemen in einem Unternehmen Liquidit tsprobleme Verlust von Kunden Schei tern von Projekten die im schlimmsten Fall sogar zu einer Insolvenz f hren k nnen vgl Hamd 2001 S 48 186 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Derzeit gibt es in KMU der Beratungsbranche kaum konkrete Strukturen und Vor gehensweisen f r den Umgang mit Ver nderungsmomenten Geeignete Strategien f r den Umgang mit Ver nderungsmomenten sind Risikomanagement projektorientierte Organisation Krisen als Projekt Innovation als Projekt Kommunikation und Information langfristige strategische Planung Die se Aspekte sind sinnvoll unter der Voraussetzung dass sie auf die jeweilige Situati on angepasst werden Untersuchungsbereich Innovation Anmerkung Der zugrunde liegende Innovationsbegriff ist subjektiver Art Im Bera tungsgesch ft KMU gibt es sowohl Produktinnovationen als auch Prozessinnova tionen Die Innovationen sind in erster
373. nanz ya Entsorgung dienstleistungen A 8 23 Transport Logistik Touristik 6 Gro u Einzelhandel 5 Verarbeitendes Gesundheits und Gewerbe 32 Sonstige Sozialwesen 1 4 Sonst DL f Unternehmen 3 Abbildung 17 NACHFRAGERSEITE NACH KUNDENBRANCHEN 2004 187 BDU 2004 S 12 51 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Bei der Betrachtung der Gr e der nachfragenden Unternehmen f llt auf dass der Anteil der kleineren und mittleren Unternehmen geringer als der von Gro unternehmen ist Insgesamt arbeiten ca 90 der Gro unternehmen und 40 der mittelst ndischen Unter nehmen in Deutschland regelm ig mit Beratern zusammen 1 Gr nde f r die Nachfrage nach Beratungsleistungen Kundenunternehmen fragen aus unterschiedlichen Gr nden Beratungsleistungen nach Haupts chlich erfolgt eine Nachfrage nach Beratungsleistungen weil Berater bestimmte Funktionen im Kundenunternehmen erf llen sollen Zu diesen Funktionen geh ren Entwicklungs und Innovationsfunktion Durchsetzungsfunktion Wirtschaftlichkeitsfunktion Katalysatorfunktion Konfirmationsfunktion z gt gt Prestigefunktion Die Entwicklungs und Innovationsfunktion beschreibt die Funktion des Beraters als An sto geber Hier soll im Kundenunternehmen ein organisatorischer Wandel zur L sung eines vorliegenden Problems bewirkt werden Im Rahmen dieser Entwicklungs
374. nchen 2000 S 77 99 RKW Rationalisierungs Kuratorium der Deutschen Wirtschaft GPM Deutsche Ge sellschaft f r Projektmanagement Hrsg Projektmanagement Fachmannn Band 1 und 2 5 Auflage Eschborn 1999 RKW Rationalisierungs Kuratorium der Deutschen Wirtschaft GPM Deutsche Ge sellschaft f r Projektmanagement Hrsg Projektmanagement Fachmann Band 1 u 2 Eschborn 1991 Rossig W E Pr tsch J Wissenschaftliches Arbeiten Ein Leitfaden Hamburg 1998 Rothwell R The Changing Nature of the Innovation Process in Technovation Vol 13 1993 No 1 S 1 2 S Salvers P Mackebrandt L Personal und Mitarbeitf hrung in Dieterle Winckler Hrsg Gr ndungsplanung und finanzierung M nchen 2000 Saynisch M Konfigurationsmanagement Entwurfssteuerung Dokumentation nde rungswesen K ln 1984 Schawilye R Belegschaftsaktien in der mittelst ndischen Aktiengesellschaft Analy se am Beispiel von Softwareunternehmen Wiesbaden 1998 Scheer A W K ppen A Hrsg Consulting Wissen f r Strategie Prozess und IT Beratung Berlin Heidelberg 2001 A Scheer A W K ppen S A Consulting Ein berblick in Scheer A W K ppen A Hrsg Consulting Wissen f r Strategie Prozess und IT Beratung Ber lin Heidelberg 2001 B Schelle H Reschke H Schnopp R u a Handbuch Projektmanagement Band 1 und 2 1989 Schelle H Projekte und Projektmanagement in RkW GPM Hrsg Projektmana
375. nd kann somit die Rolle eines Promotors bernehmen 456 KMU haben oftmals nur eine beschr nkte Anzahl qualifizierten Personals Hier ist anzumerken dass der Nachteil der mangelnden Qualifikation der Mitarbeiter auf KMU der Beratungsbranche nicht zutrifft Gerade im Beratungssektor hat der gr te Prozentsatz der Besch ftigten eine berdurchschnittlich hohe Qualifikation Die im Folgenden dargestellten Vor und Nachteile werden in der Literatur vorwiegend in Zusammenhang mit Innovations bzw Produktentwicklungsprojekten genannt An dieser Stelle werden sie soweit m glich auf Projektmanagement und Projekte allgemein bezogen 455 Vgl Thomas 1994 S 158ff und Vieweg 1997 S 58ff und Corsten 1989 B S 10 und Tromms dorff Schneider 1990 S 2f und Wermter 1992 S 11ff und Allesch Brodde 1086 S 43ff Ka Vgl Thomas 1994 S 158ff und Vieweg 1997 S 58ff und Corsten 1989 B S 10 und Tromms dorff Schneider 1990 S 2f und Wermter 1992 S 11ff und Allesch Brodde 1086 S 43ff 117 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Geringe Risikostreuung zwischen den Projekten da nur wenige Projekte gleichzei tig abgewickelt werden k nnen Gro e Projekt k nnen h ufig nur in Form von Kooperationen realisiert werden da das erforderliche personelle und finanzielle Potenzial im einzelnen Unternehmen nicht vorhanden ist Fraglich ist ob dies unbedingt als Nachteil angesehen werden soll
376. nde rungsmomente sind folgende in den befragten Unternehmen tats chlich aufgetreten Aufgetretene Krisenursachen e Marktentwicklungen z B f hrte zum Ver lust von Gro kunden Einbruch des Bera termarktes 2003 Neue Entwicklungen Innovationsdruck Konkurrenz Uneinigkeit zwischen den Gesch ftspart nern Mangelnde Qualifikation von Mitarbeitern Das Tagesgesch ft Beispiel f hrt zu Ver nachl ssigung der Unternehmensentwick lung Innovationsdruck e Mangelhafte Finanz und Liquidit tspla nung Fehlende Steuerungsinstrumente berhastete Expansion e Mangelhafte Finanz und Liquidit tspla nung Ungen gendes Planung Fehlende Strukturen e Mangelhaftes Controlling Aufgetretene Ursachen f r Chancen e Neue Entwicklungen Innovationsdruck von au en Marktentwicklungen Konkurrenz Wirtschaftswachstum Innovation 378 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Krise Einstellung von Schl sselpersonal Netzwerke und Kontakte IT Systeme Expansion Mitarbeitermotivation Durchsetzungsf higkeit Z higkeit Zeitpunkte des Auftretens von Ver nderungs momenten im Lebensweg Generell Zuordnung ist insgesamt schwierig Ver nderungsmomente k nnen zu jedem Zeitpunkt im Lebensweg auftreten einige k nnen aber bestimmten Phasen bevorzugt zugeordnet werden Startphase Krisen e Die M glichkeit des Abbruchs ist in der Startphase am h ufigsten weil z B die
377. nde Bereich bzw die betreffende Branche insgesamt oder nur in Teilen als Dienstleistung betrachtet werden kann 7 Vgl Kleinaltenkamp 2001 S 29 amp Gershuny Miles 1983 S 10 7S nach der enumerativen Aufz hlung werden folgende Branchen bzw Bereiche als Dienstleistung betrach tet Beherbergung Bewirtung Energieversorgung Erholung Ern hrung Forschung freiberufliche T tigkei ten F rsorge Geld und Kreditwesen Gesundheit Haushalt Information K rperpflege Kunst Nachrich ten bermittlung pers nliche Dienste Rechts und Wirtschaftsberatung Reinigung Reparatur ffentliche Verwaltung Sicherheit Sport Transport Unterhaltung Unterricht Vermittlung und Versicherung vgl Klein altenkamp 2001 S 30 gt Kleinaltenkamp zitiert Langeard 1981 S 233 United Nations 1990 7 Vgl Haller 2002 S 5 77 Nicht ganz eindeutig ist in vielen F llen die Zuordnung von Unternehmen die Dienstleistungen anbieten die zu gro en Teilen aus Sachen bestehen bzw ein enger Verbund zwischen dem Angebot von Waren und Sachleistungen besteht Beispiel Handwerksbetriebe 26 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die Aufz hlung l sst lediglich eine grobe Klassifizierung zu und erm glicht somit keine genaue Trennung des Dienstleistungsbereiches von anderen Bereichen der Wirtschaft Dementsprechend ist sie als Basis f r eine wissenschaftliche Betrachtung des Begriffes weniger geeignet
378. ndungen ergibt sich die Spezia lisierung aus der Technik Das Risiko ist kleiner weniger finanzielle Verluste bei Scheitern der Gr ndung Schwierige Kalkulation schwierige Dar stellung im Businessplan da Beratung kein greifbares Produkt ist Die Pers nlichkeit des Gr nders spielt ei ne noch gr ere Rolle als bei anderen Gr ndungen da die Beratungsleistung un trennbar mit der Person des Gr nders ver kn pft ist Der Gr nder ist Bestandteil sei ner angebotenen Leistung Erfolgsfaktoren Gr nderperson Der Gr nder muss das Thema klar r berbringen k nnen Die richtige Mischung machts Pers nlichkeit und Qualifikation Nasenfaktor Der Gr nder verkauft sich mit der Gr nder und sein Produkt sind eine Einheit Marketing Gr ndungsplanung sollte strukturiert und systematisch sein ist au erdem ein zykli scher Prozess der regelkreisartig abl uft Gr ndungsberatung begleitung Finanzierung Markt Kontakte Netzwerk Sparringspartner N he zu hnlichen Unternehmen Familie Controlling st ndige Kontrolle des Gr n dungsprozesses Regelkreisprinzip Eingeschr nkt Gesch ftsidee Ein guter Gr nder kann auch mit einer alten Idee sehr erfolgreich sein Eingeschr nkt Standortfaktoren spielen in Bezug auf die Anbindung an einen Tech e Gr nderperson e Gr ndungsplanung e Finanzierung e Familie e Marketing e Gr ndungsidee muss sich verkaufen las s
379. ne sorgf ltige Liquidit ts und Budgetplanung bei einer Kosten berschreitung oder einer verz gerten Markteinf hrung schnell ersch pft sind und zum Ruin des Unternehmens f hren k nnen Auch die oft sehr ungen gende Risikodiversifikation kann zu dieser Situation beitragen Vgl hierzu im Folgenden P mpin Prange 1991 S 212 ff und Glesti 1995 S 129 f und Ernst 1997 S 144 P mpin Prange 1991 S 96 154 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Das Wachstumsunternehmen Die Wachstumsunternehmung kann aus zwei verschiedenen Situationen hervorgehen Nachdem das Pionierunternehnmen am Markt erfolgreich agiert hat vergr ert sich sein Wachstum und das Unternehmen wird zum Wachstumsunternehmen Die andere M g lichkeit besteht in einem R cksprung aus einer sp teren Lebensphase also dem Hervor gehen aus dem Reife oder Wendeunternehmen Dies kann z B durch so genannte Revitalisierungsprozesse geschehen Das Wachstumsunternehmen zeichnet sich durch rasantes Wachstum aus Es unter scheidet sich vom Pionierunternehmen zum einen durch die geringere Radikalit t seiner Produkt und Prozessinnovationen zum anderen durch das mittlerweile realisierte gr ere Transaktionsvolumen Das Unternehmen vergr ert sich entwickelt neue Produkte und oder Dienstleitungen verbessert seinen Umsatz und erschlie t neue Absatzm rkte und Kundengruppen Das Wachstumsunternehmen
380. nehmende verhalten tion Flexibili Motivation Flexibilit t t t Identifika hohe eingeschr nk tion mit der Mitarbeiter te pers nliche Arbeit Inno zufriedenheit Spielr ume vations und somit wenig kreativit ts kreativit ts f rdernde f rdernde Grundhaltung Grundhaltung Kunden Noch keine b Kleine Wachsender Gefestigte Kunden Gruppe Kundenstamm Beziehungen f von Kunden zu Kunden wenige im Beratungs Vertriebs gesch ft ist kan le auch immer wieder die Neuakquise von Kunden i i notwendig Gewinn Nur Kosten Erste Ums t Hohe Hoher Um Umsatz Ze Ums tze satz insge Kosten erste samt stabile Gewinne finanzielle i i Situation m gliche Gr ndungs M glicher Splittung Liquidit ts Splittung Ver idee als weise Liquidit ts probleme Schrumpfung nderungs pers nliches nderung probleme durch zu Stagnation momente Ver oder Aufgabe schnelle Ex Chancen nderungs Aufgabe des des pansion durch Innova moment Gr ndungs Vorhabens Probleme tion des der vorhabens durch fehlen Gr nder aufgrund de strukturelle von Analyse Anpassungen ergebnissen Chancen i durch Expan sion und In ternationalisie rung 191 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Sonstige Informations Das Unter Entwicklung M glichkeiten Aktivit ten beschaffung nehmen wird ei
381. nehmenszust nden oder Entwicklungsphasen dar Infolge von Wachstum ndern sich die Rahmenbedingungen f r das Unternehmen dergestalt dass im Zeitablauf sprunghafte Ver nderungen bez glich des angewendeten F hrungskonzeptes notwendig werden Durch die F hrungskonzept nderung tritt das Unternehmen in eine neue Phase Krisenmodelle befassen sich mit dem Auftreten von Entwicklungskrisen zu bestimmten Alters bzw Gr enschwellen Das Erreichen einer solchen Schwelle f hrt zu einem signi fikanten Einschnitt in der bisher kontinuierlichen Entwicklung des Unternehmens Diese Entwicklungskrisen kennzeichnen in einigen Modellen den bergang von einer Entwick lungsphase in die n chste 513 Zum Ablauf des Innovationsprozesses siehe Kap 2 3 3 SE Vgl z B Burns Dewhurst 1996 S 60ff und M ller 1999 S 147ff und P mpin Prange 1991 S 45ff und Woywode 2000 S 16ff 513 P mpin Prange 1991 S 45 und Purle 2003 0 8 137 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Marktentwicklungsmodelle basieren auf dem biologischen Konzept des Lebenszyklus Sie orientieren sich an der Entwicklung des vom Unternehmen erschlossenen Absatz marktes und somit haupts chlich an externen Faktoren Der Entwicklungsstand des Un ternehmens ergibt sich aus der Addition der einzelnen Produktlebenszyklen Sie identi fizieren je nach Modell vier bis f nf Phasen Gr ndung Wachstum Reife Revitalisierung und Ni
382. nehmer gibt Toolbox Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm 785 Vgl BMWI Starthilfe 2000 S 63ff 236 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 9 2 1 2 8 Marketingkonzept Ein Marketingkonzept muss bereits in der Planungsphase entwickelt werden da es f r die Erstellung des Businessplanes relevant ist Es kommt hinzu dass viele Gr nder ein kon sequentes und systematisches Bearbeiten des Marktes vernachl ssigen da sie sich bei spielsweise zu stark auf pers nliche Kontakte verlassen Hier kann ein umfassend aus gearbeitetes Marketingkonzept Abhilfe schaffen und den sp teren Erfolg eines Unterneh mens mitbegr nden Wer bereits ein detailliertes Unternehmenskonzept erarbeitet hat hat damit gleichzeitig die erforderlichen Faktoren seines Marketings festgelegt Ein Marketingkonzept hilft dabei das Unternehmen zu positionieren F r eine Marketing konzeption sind verschiedene Fragen zu kl ren Folgende Abbildung stellt Aspekte und Zusammenh nge des Marketings zusammenfassend dar 788 Vgl Trechow 2002 S 38 787 Vgl BMWI Nr 20 aktualisierte Ausgabe 10 2000 788 Vgl Tauchnitz 2000 S 139 237 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Markt und Kunden Markt analyse Kommunikations politik Existenz SSES Produktpolitik gr nder a Marketing p Preispolitik Die Gesch ftsidee Die berlegu
383. nen ist Erst in einem zweiten Schritt erfolgt eine Neuorientierung des Wendeunternehmens die im positiven Fall zu einer sp teren Wertsteigerung f hrt 60 Vgl Glesti 1995 S 376 602 Vgl Ernst 1997 S 147 f 60 vol P mpin Prange 1991 S 223 H Vgl Glesti 1995 S 373 f 160 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 3 Phaseneinteilung des Lebensweges auf Basis der Literaturanalyse Im Folgenden wird ein vorl ufiges Phasenkonzept des Entwicklungsverlaufs f r Bera tungsunternehmen entworfen Dieses Konzept hat im Wesentlichen die Ergebnisse aus den Kapiteln 3 1 und 3 2 zur Grundlage Da keines der bereits vorhandenen Modelle auf Beratungsunternehmen oder auf Dienstleistungsunternehmen zugeschnitten ist wird das hier zu entwickelnde Konzept Grundlage f r die weitere Diskussion insbesondere f r die empirische Untersuchung sein F r die Entwicklung eines solchen Lebenswegkonzepts muss zun chst festgelegt werden wie viele Phasen ein solches Konzept umfassen soll und welche Kriterien zur Phasenabgrenzung sinnvoll herangezogen werden k nnen 1 Anzahl der Phasen Wie in den vorhergehenden Kapiteln gezeigt gibt es in der Literatur sehr unterschiedliche Anzahlen an Phasen Insgesamt lassen sich jedoch 4 Grundformen ableiten Diese Grund formen umfassen Startphase Wachstumsphase Reifephase z Endphase Die Phasen folgen nicht zwingend aufeinander und m ssen
384. ner unter zur Kontake als sozial nehmerischen Vergr erung zu rechtlich und Eigendynamik des Anfangs Gr ndungs wirtschaftlich Stabilisie gesch ftes beratungen als eigen rung Routini und der st ndiges sierung u bestehenden Gebilde Professio Gesch fts tins Leben nalisierung einheiten sind gerufen des Unter ausgereizt nehmens geschehens Tabelle 18 BERARBEITETES LEBENSWEGKONZEPT 4 7 Spiegelung der Arbeitshypothesen an den Ergebnissen der empirischen Untersuchung Zu Hypothese 1 In der Praxis werden bislang kaum konkrete Hilfen f r den Umgang mit diskontinuierlichen Entwicklungen Ver nderungsmomenten angewendet weder hinsichtlich Vorsorge noch hinsichtlich des Umgangs mit Ver nderungsmomenten Zu Hypothese 2 Projektmanagement wird durchg ngig als geeignet f r die Durchf hrung von Gr ndungen und Innovationen betrachtet Die tats chliche Nutzung beschr nkt sich allerdings in erster Linie auf die Durchf hrung von Kundenauftr gen Zu Hypothese 3 Unternehmensgr ndungen im Dienstleistungsbereich m ssen in erster Linie auf allgemei ne Hilfestellungen oder solche f r technologieorientierte Gr ndungen zur ckgreifen Zu Hypothese 4 Lebenswegbetrachtungen erm glichen nur eingeschr nkt das Zuordnen von Aktivit ten und Gestaltungshilfen zu bestimmten Lebenswegphasen Es gibt nicht den einheitlichen Lebenswegverlauf f r kleine und mittlere Beratungsunternehmen Zu
385. net sich aus durch steigende Organisationskomplexit t Ausweitung der Produktpalette Nachfolge bzw Verbesserungsinnovationen bestehender Produkte Er schlie ung neuer Absatzm rkte komplexe F hrungsaufgabe zunehmender Formalisierungsgrad hohe Mitarbeitermotivation u zufriedenheit wachsenden Kundenstamm hohe Ums tze Ent wicklung unternehmerischer Eigendynamik Gefahr finanzieller Probleme da Wachstum Investiti onen erfordern die m glicherweise zu berschuldung f hren k nnen Reifephase RF Bisherige Produkte sind gereift starke Marktstellung breites Angebotsspektrum komplexe F h rungsaufgabe hoher Formalisierungsgrad Abnehmende Flexibilit t der Mitarbeiter gefestigter Kundenstamm hoher Umsatz stabile finanzielle Situation M glichkeiten zur Vergr erung beste hender Gesch ftseinheiten und des Anfangsgesch ftes sind ausgereizt deshalb Gefahr das An passung an Umfeldgegebenheiten u neue Entwicklungen verpasst werden Wandlungsphase WD Diese Phase beinhaltet die Auseinandersetzung mit Ver nderungsmomenten Krisen Chancen etc Sie beginnt jeweils dann wenn ein Unternehmen vor der Verzweigung seiner Entwicklungs m glichkeiten Bifurkation steht und beinhaltet das Management der Ver nderung im Unter nehmen wobei Ver nderung hier sowohl im positiven Sinne Innovation starkes Wachstum als auch im negativen Sinne starker Umsatzr ckgang Unternehmenskrise verstanden werden kann 345
386. nf hrung isik WAN Leistung Qualit t DM Soziale Kompetenz Projekterfolgs 5 und mi erfolgskriterien DM Normen und Richtlinien Projektstart Projektabschlu Personalwirtschaft und Projektmanagement Abbildung 24 THEMENLANDKARTE PROJEKTMANAGEMENT 364 RKWI GPM 1999 S XXXVII 99 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen An dieser Stelle soll lediglich eine in der empirischen Untersuchung nutzbare Grundlage f r die Identifikation von Instrumenten und Methoden des Projektmanagements f r den Gr ndungsprozess Innovationen und Ver nderungsmomente geschaffen werden Dazu muss aus der Vielzahl von unterschiedlichen Methoden eine f r diese Arbeit geeignete Auswahl getroffen werden Ausgangspunkt dieser Auswahl ist der PM Kanon Ber cksichtigung bei der Auswahl finden 1 Vorhandene Kenntnisse ber Nutzenvorteile durch Anwendung von PM f r Gr n dung Innovation und Ver nderungsmomente Beispiel Welche PM Methoden Arbeitsformen wirken sich nachweislich f rderlich auf Innovation aus Welche PM Methoden sind n tzlich f r den Gr ndungsprozess etc Diese Kenntnisse basieren auf Diplomarbeit Projektmanagement als Instrument zur F rderung von Innova tionen im Dienstleistungssektor Andreas Brauns Bremen 2002 Projektbericht Innovative Unternehmensberatung Kontinuierliche Selbstin novierung von Beratungsunternehmen T lay Kaya Vladimir Grinev Jan
387. nforderungen anzu passen Ggf gestiegene Mitarbeiteranzahl mehr Auftr ge Kunden gr erer Verwaltungsaufwand mehr und vielschichtigere Kommunikationswege und strukturen Neue Verteilung von Verantwortlichkeiten Notwendigkeit vermehrter Delegation Neben diesen Anforderungen muss eine Organisation auch den Erfordernissen die sich aus dem Beratungsgesch ft ergeben vgl Kap 2 1 3 gen gen Von besonderer Bedeutung f r das berleben eines Unternehmens ist weiterhin die Eig nung der Organisationsstruktur f r die F rderung von Innovation und den Umgang mit Ver nderungsmomenten Fehlende bzw ungen gende Organisationsstrukturen in sehr kleinen Unternehmen Ein zelberater oder wenige Mitarbeiter bzw klassische Unternehmensstrukturen in mittel gro en Beratungsunternehmen sind sowohl bei der Bew ltigung von Ver nderungsmo menten als auch f r das Entstehen von Innovationen problematisch Fehlende oder ungen gende Strukturen verhindern ein rechtzeitiges Erkennen von Um feld nderungen und behindern Informationsfl sse Mechanismen und Abl ufe sind nicht definiert und werden dementsprechend gar nicht oder nur fragmentarisch durchgef hrt so dass Ver nderungsmomente und Innovationsm glichkeiten oftmals nicht oder zu sp t er kannt werden Hierarchische Unternehmensstrukturen die von sich wiederholenden Prozessen ausge hen sind f r die Durchf hrung neuartiger und einmaliger Vorhaben wenig geei
388. ng der Aussagen aus den Interviews 364 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen O A OO N gt 1 Auswertung der Experteninterviews Verdichtung der Aussagen aus Untersuchungsstufe 1 und 2 sowie Ergebnissynthese beider Stufen Inhaltsverzeichnis EE HEED ee Dee ee se ee en Deet ee ehe en er este 365 Auswertung Untersuchungsbereich Unternehmensgr ndung ne nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnonnnnnnnnnnnnnnnnnreeennnnnnnnnnnnnnrnnnnnnnnnnnnnnn nn 366 Auswertung Untersuchungsbereich Lebensweg und Ver nderungsmomente nn 373 Auswertung Untersuchungsbereich MNOVA ON DEE 383 Untersuchungsbereich Projektmanagement 2 022 aaa La nn ae Een her 391 Erl uterungen Aussagenverdichtung Spalte 2 und 3 Auswertung der Fragen mit Antwortvorgaben geschlossene Fragen e Die geschlossenen Fragen dienten in erste Linie dazu vorhandenes Wissen zu pr fen und ggf hinsichtlich des Untersuchungsobjektes ab zugrenzen und zu spezifizieren nicht relevante Aspekte sollten ausgeschlossen werden e Aus diesem Grund werden grunds tzlich an erster Stelle die Aspekte die von mindesten sechs der 8 Befragten je Stufe in den Rubriken sehr gro e Bedeutung und gro e Bedeutung genannt wurden aufgef hrt e Danach werden Einzelnennungen dargestellt die nicht von der Mehrheit der Befragten genannt wurden aber trotzdem als relevant erachtet werden und dementsprechend f r die weitere Verwendung im Rahmen
389. ngen zu einem Marketingkonzept bilden eine Basis ein erfolgreiches Marke uonesiue lo C N E 2 2 E e x ting im sp teren Gesch ftsbetrieb N here Erl uterungen zur Entwicklung eines Marketingkonzeptes finden sich in Toolbox Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm 789 Vgl Rasner F ser Faix 1997 S 275 238 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 9 2 1 2 9 Projektkontrolle und steuerung Die Steuerung eines Unternehmensgr ndungsprojektes beinhaltet die integrierte Betrach tung von Terminen Kosten und Leistung und somit die Kontrolle des Projektes vgl magi sches Dreieck die Ermittlung des Projektfortschritts und m gliche Steuerungsma nahmen bei Abweichungen Kontrolle und Steuerung eines Unternehmensgr ndungsprojektes sind erfolgsentscheidend Die Methoden der Projektsteuerung sind in diesem Zusammen hang sehr geeignet Die umfassenden Methoden des Projektmanagement m ssen dazu aber vereinfacht und auf die Situation einer Unternehmensgr ndung angepasst werden Ein sehr anschauliches Modell zum generellen Vorgehen zur Kontrolle von Leistung Ter minen und Kosten bietet der IPMI Regelkreismodell der F hrungsfunktionen Vorgegebene Rahmenbedingungen keine geringe Abweichung Abbildung 57 REGELKREISMODELL 199 Vgl empirische Untersuchung Anhang lll S 367 Spalte 4 Erfolgsfaktoren gi Vgl e
390. nheitliche standardisierte Begriffsbestimmung Aus diesem Grund wird im Folgen den ein Definitionsversuch anhand der Charakteristika kleiner und mittlerer Unternehmen und denen des Dienstleistungsbegriffes unternommen Auf diese Weise wird eine Beg riffsgrundlage speziell f r den Untersuchungskontext dieser Arbeit geschaffen Dienstleistungscharakter der Unternehmensberatung Trotz der Unterschiedlichkeit der Begriffsbestimmungen zu Unternehmensberatung und Dienstleistung besteht in der wirtschaftswissenschaftlichen Fachliteratur Einverst ndnis dar ber dass es sich bei der Unternehmensberatung um eine Dienstleistung handelt 111 D fler 1998 S 10 und 14 112 Dichtl 1998 S 20 113 Greiner Metzger 1983 S 7 114 Vgl Kohr 2000 S 17 33 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die Unternehmensberatung ist eine klassische Dienstleistung da sie die wesentlichen Merkmale vgl Kap 2 1 2 der Dienstleistung erf llt Um die dienstleistungsspezifischen Besonderheiten einer Unternehmensberatung zu verdeutlichen empfiehlt es sich die in Kapitel 2 1 2 beschriebenen Dienstleistungsmerkmale n her zu betrachten Das Merkmal Immaterialit t bezieht sich auf das Ergebnis der Dienstleistung das nicht greifbar und nicht k rperlich ist Eine Differenzierung in materielle und immaterielle Ele mente ist zwar aufgrund von Ergebnispr sentationen Berichtsb nden Disketten m glich jedoch berwiegen
391. nicht selbst erhoben werden P 2 Ranmenbedingungen Rahmenbedingungen beschreiben Aspekte die den Markt beeinflussen z B Arbeits marktentwicklung steuerpolitische Entwicklungen Es ist von Vorteil diese Rahmen bedingungen im Vorfeld zu kennen um so m glichst schnell auf Ver nderungen reagie ren zu k nnen 3 Kunden Wichtig f r eine sp tere erfolgreiche Vermarktung einer Dienstleistung ist die genaue Kenntnis der Kunden Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine vorherige genaue Definition der Zielgruppe Richtet sich das Dienstleistungsangebot beispielsweise an kleine und mittelgro e Unternehmen oder ist es f r Gro unternehmen konzipiert Sinnvoll ist es Kundenprofile zu erstellen denn nur mit genauen Kundeninformationen ist es m glich die angebotenen Dienstleistung laufend zu verbessern TT Insgesamt kann zwischen Privatkunden und Gesch ftskunden unterschieden werden wobei f r Beratungsunternehmen in erster Linie Gesch ftskunden eine Rolle spielen Kundenda ten wie Branche Standort und Zahlungsverhalten etc sind wichtig 78 gl Weickert 2000 S 108 ff und Anderson Woodcock 1996 S 115 ff 739 Vgl Weickert 2000 S 108 und BMWI 2000 S 14 740 Vgl Weickert 2000 S 109 TT Rasner F ser Faix 1997 S 87 742 Ein st ndiger Verbesserungsprozess von Dienstleistungsangeboten ist besonders wichtig da Dienstleis tungsangebote nicht wie Produkte durch beispielsweise Patente oder andere Schutz
392. nn beispielsweise mit ausgew hlten Methoden der Umfeldanalyse geschehen Abbildung 69 zeigt einen exemplarischen Strukturplan f r ein Ver nderungsprojekt Dieser Strukturplan enth lt die wichtigsten Elemente f r die Bew ltigung eines Ver nderungs moments dennoch kann er nicht 1 1 auf unternehmensspezifische Situationen bertragen werden Um diesen Strukturplan im individuellen Fall nutzen zu k nnen sind grunds tzlich Anpassungen an die spezifische Situation des Unternehmens vorzunehmen Zu ber ck sichtigen bei dieser Anpassung sind unter anderem Unternehmensgr e Art des Ver nderungsmomentes positiv negativ intern bzw extern verursacht etc YT Ver nderungsumtang Projekt Ver nderungsmoment 1 4 Projekt Rn san Sanierung bzw Wandlung der management y Umsetzung Organisation 3 4 1 Infos sammeln N Gesch fts Strategie festlegen EE 1 Projektstart anpassen 2 1 1 1 2 2 2 32 Projekt Umfeldanalyse Ziele feste en 4 2 koordination g Mitarbeiter vorbereiten u 2 3 3 3 schulen nr Ursachenanalyse Ma nahmen Projektsteuerung planen 2 4 4 3 Infrastruktur anpassen i 3 4 St rken Ma nahmen Schw chen umsetzen Analyse Administrati dministration 44 organisation Abschluss 2 5 anpassen Finanzanalyse Abbildung 69 879 Vgl Gareis 2004 S 565 880 Vgl hierzu Dworatschek Wiebusch 2002 u 2003 381 In Anlehnung an Gareis 2004 S 567 272 ggf Gesamt 5
393. nnnnnnnnnnnnn nennen nennen nennen E RN Ee TT A E 3 3 Ver nderungsmomente im Lebensweg uuussssssunnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn e REE ainle Ei ol aT a MEn E E 92 Projektman nagement E 6 Allgemeine Vorschl ge Anmerkungen Erg nzungen seen Hinweis zum Datenschutz Alle Angabe werden streng vertraulich gehandhabt Ver f fentlichungen im Rahmen der Untersuchung werden keine Identifizierung des Unter nehmens oder von Einzelpersonen gestatten Befragte Person Datum Ort Zeit Ansprechpartnerin Jenny Wiebusch Tel 0421 218 2668 IPMI Universit t Bremen Fax 0421 218 2755 Wilhelm Herbst Str 12 E Mail wiebusch ipmi de 28359 Bremen 316 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 1 Einf hrung in die Befragung A Einf hrung in die Inhalte und Ziele des Forschungsprojektes Lebensweg L Vorgr ndungs 7 phase Gr ndungsphasen Betrieb Analyse Wachstum Vorarbeiten Planung Reife mit unterschiedlichen Realisierung mit Revitalisierung Ver nderungsmomenten Inbetriebnahme Fr hentwicklung Chancen Krisen SS intern verursacht extern verursacht E innerbetrieblich au erbetrieblich N f rdernd behindernd rn f rdernd behindernd Boom Rezession rn Expansion Wachstum etc Stagnation Schrumpfung Betrachtung der Management des Management der Bedeutung der fr hen Gr ndungsprojektes Ver nderungsmomente P
394. novationsvorhaben Notwendige Voraussetzung f r Erfolg PM hat positive Auswirkungen auf das In novationklima PM als F hrungskonzept schafft Innovati onskultur PM Methoden liefern die notwendigen In strumente f r die Durchf hrung von Inno vationsvorhaben Insgesamt PM hat positive Auswirkungen auf den Innovationserfolg und wirkt innovations f rdernd Bei der Mehrheit der Befragten e Systemisches und strukturiertes Vorgehen des PM ist Voraussetzung f r Innovations erfolge e PM ist flexibel im Mittelpunkt steht Team arbeit das wirkt innovationsf rdernd Einzelfall e PM nicht zu wichtig nehmen ein befragtes Unternehmen PM hat als F hrungskonzept positive Auswir kungen auf das Innovationsklima und die PM Methodik erm glicht erfolgreiche Durchf h rung von Innovationsvorhaben Nutzung von PM Gezielter PM Einsatz f r Durchf hrung von Projekten beim Kunden e PM wir bis auf eine Ausnahme von allen Unternehmen zur Durchf hrung von Inno vationsvorhaben genutzt wobei in erste Linie Innovationsvorhaben beim Kunden und nicht Unternehmensintern durchge f hrt werden In erster Linie Nutzung von PM als Instrumen tarium zur Projektdurchf hrung von Kunden auftr gen Innovations f rderung In KMU der Beratungsbranche gibt es bis auf wenige Ausnahmen kaum bewusste Struktu ren f r Innovationen Das Tagesgesch ft do miniert PM Teamarbeit Offenheit regelm ige Tref fen
395. novativer Dienstleistungsunternehmen Kooperationsprojekte Kooperative F hrung Vertrauen u Fehler als Chance Sicherheit begreifen SPIEIUOM Konflikte werden bew ltigt nicht tabuisiert 1 I I l L L l L L ol x l pm g q i l 0 zZz il l L I L L L U Teamorientierte Zusammen arbeit kein Einzelk mpfertum Kooperationsbereitschaft Engagement in Verb nden Universit ten etc Abbildung 38 ASPEKTE EINER INNOVATIONSF RDERNDEN UNTERNEHMENSKULTUR 5 1 2 Fr herkennung und Handhabung von Ver nderungsursachen Ursachen f r Ver nderungsmomente seien es Krisen oder Chancen k nnen zu jedem Zeitpunkt im Lebensweg auftreten Von Au en auf das Unternehmen einwirkende Aspekte wie Marktentwicklungen Konkurrenz und Innovationsdruck spielen dabei ebenso eine Rol le wie intern im Unternehmen vorhandene Ursachen wie ungeeignete Strukturen nicht angepasster F hrungsstil oder Kommunikationsprobleme Rechtzeitige Identifikation von Ver nderungsursachen erm glicht die Vermeidung von Krisen oder die Wahrneh mung von Chancen Eine solche Identifikation kann aber nur dann erfolgen wenn Sie im Rahmen einer strate gischen Planung fest im Unternehmen verankert und regelm ig durchgef hrt wird Vor ausschauendes Denken Planen und Handeln zeichnen erfolgreiche Unternehmer aus Der gezielte Blick in die Zukunft bringt Wettbewerbsvorteile den wer das Gras wachsen h rt kann sein U
396. ns tze nach z B funktionellen institutionellen und instrumentellen Gesichtspunk ten So analysiert z B koup die Definitionsans tze unter den Aspekten Leistungsart inhalt umfang und anbieter und definiert danach Unternehmensberatung als eine pro fessionelle und individuelle Dienstleistung die von unabh ngigen externen Beratern in einem interaktiven Prozess mit dem Klienten erbracht wird und die Identifizierung Analyse und L sung von betriebswirtschaftlichen Problemen des Klienten sowie die Umsetzung der empfohlenen L sungen beinhaltet hnlich geht auch D FLER vor und interpretiert Unternehmensberatung als eine von quali fizierten unabh ngigen nicht entscheidungsbefugten Personen oder Gesellschaften fall weise erbrachte Dienstleistung die die Identifikation Analyse L sung sowie die L sungs 102 Vgl D fler 1999 S 14 103 gl Hoffmann 1991 S 8 94 Vgl Elfgen Klaile 1987 S 25ff 105 Im Folgenden genutzte Begriffe wie Consulting Berater Beratungsunternehmen werden synonym zu Unternehmensberatung verstanden 108 Vgl D fler 1999 S 14 107 Vgl Hoffmann 1991 S 7 108 Vgl D fler 1998 S 8 Kohr 2000 S 16 109 Vgl D fler 1998 S 7 110 Kohr 2000 S 17 32 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen umsetzung betriebswirtschaftlicher Probleme in Organisationen aller Art zum Gegenstand hat DICHTL definiert Unternehmensberatung sehr au
397. nstleistung Fakten Erfahrungen Visio nen Frankfurt a M Wiesbaden 1997 A Mangold K Dienstleistungen erfordern den Wandel in Die Zukunft der Dienstleis tung Fakten Erfahrungen Visionen Frankfurt a M Wiesbaden 1997 B Mangold K Die Welt der Dienstleistung Perspektiven f r Arbeit und Gesellschaft im 21 Jahrhundert Berlin 1997 C Mayring P Einf hrung in die qualitative Sozialforschung Weinheim Basel 2002 Meffert H Bruhn M Dienstleistungsmarketing Grundlagen Konzepte Methoden Wiesbaden 1995 Mensch G Das technologische Patt Innovationen berwinden die Depression Berlin 1975 Messina C Was ist Multimedia M nchen Wien 1993 Mewes W Engpass Konzentrierte Gr ndungsstrategie in Dieterle Winkler Hrsg Gr ndungsplanung und finanzierung Voraussetzungen f r den Gr ndungs erfolg 3 berarbeitete Auflage M nchen 2000 S 56 75 Meyer A Dienstleistungsmarketing Erkenntnisse und praktische Beispiele M n chen 1994 Meyer M M Softwareunterst tzung im Projektmanagement Dissertation IPMI Uni versit t Bremen 2005 unver ffentlichtes Manuskript Meyer M M Projektablaufplanung in Bernecker M Eckrich K Handbuch Projekt management M nchen Wien 2003 S 295 316 Meyer J A Bekanntheit und Einsatz von Innovationsmethoden in jungen KMU in Pleitner H J Weber W Hrsg Die KMU im 21 Jahrhundert Impulse Aussich ten Konzepte
398. nstrumente und Hilfen neben den unter E genannten Projektma nagementmethoden sind Ihrer Ansicht nach zur Unterst tzung einer Un ternehmensgr ndung geeignet 2 Haben Sie weitere Vorschl ge zur Verbesserung der Gr ndungssituation 328 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 3 Ver nderungsmomente im Lebensweg A Arten von Ver nderungsmomenten diskontinuierliche Entwicklungen Entwicklungsbr che im Lebensweg von KMU der Beratungsbranche Welche der nachfolgend aufgef hrten Entwicklungen w rden Sie als Ver nde rungsmomente im Lebensweg eines KMU der Beratungsbranche betrachten Krisen 1 Insolvenz Splittung Schrumpfung 20 Verlust eines gro en Kunden Scheitern eines gro en Projektes Stagnation Nachfolgeprobleme bernahme Weitere EIERE ELE ELE EK ER KE 2009009 01 Ga bh O Chancen 12 Expansion 20 13 neuer Gro auftrag 14 Internationalisierung 15 neues Management F hrungskonzept 16 Innovation 17 Weitere 18 19 HED ro EE ELE Allgemeine nderungen Umstrukturierungen 20 Fusion 21 Personeller Wechsel in der F hrung 22 Verkauf des Unternehmens 23 Weitere 24 IL EEEI 329 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen B Ursachen f r Ver nderungsmomente Welche der folgenden Faktoren k nnen Ihrer Meinung n
399. nsweisen insbesondere die starke Vergangenheits und Inweltorientierung voll zum Durchbruch 7 Nach P mPIn PRANGE sind dabei zwei Merk male besonders auff llig Zum einen sind die Gewinnpotenziale der Produkte und Dienst leistungen restlos ausgereizt Zum anderen sind die Entscheidungsprozesse im Unter nehmen weitgehend erstarrt Dadurch werden notwendige Ver nderungsprozesse fast unm glich Das Wendeunternehmen sieht sich schrumpfenden Absatzm rkten gegen ber und die abgesetzte Verkaufsmenge nimmt deutlich ab denn die Leistungen des Wendeunternehmens zielen an den Bed rfnissen der Kunden vorbei Eine St tzung der Verk ufe ist nur noch durch massive Preisnachl sse m glich was jedoch zu einer weite ren Verschlechterung der Gewinnsituation f hrt und eine Entwicklung von neuen innovati ven Vorhaben blockiert Durch den starken Verlust an finanziellen Mitteln werden schlie lich Entlassungen notwendig Das Fortbestehen des Unternehmens kann nicht mehr gew hrleistet werden 597 gl P mpin Prange 1991 S 121 598 P mpin Prange 1991 S 122 59 Vgl P mpin Prange 1991 S 122 600 Vgl Glesti 1995 S 376 159 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Als Ausflucht aus dieser Krise werden meist nur oberfl chlich die Symptome der Krise be k mpft wie z B durch externe Hilfeleistungen in Form von protektionistischen Hilfsma nahmen Branchenkartellen oder staatlichen Subven
400. nt nisse aus den theoretischen Grundlagen an den Arbeitshypothesen gespiegelt Untersuchungsobjekt kleine und mittlere Beratungsunternehmen KMU der Beratungsbranche sind gegen ber anderen Unternehmen z B Fertigungsunter nehmen unterschiedlich Dies erfordert eine spezifische Anpassung der Untersuchung und der Untersuchungsergebnisse auf die daraus resultierenden besonderen Erfordernis se und M glichkeiten Beratungsunternehmen stehen im Alltagsgesch ft unterschiedlichen Herausforderungen wie starkem Wachstum sowie damit einnergehendem hohen Konkurrenzdruck Internatio nalisierung und Konzentrationstendenzen gegen ber Daraus k nnen sich Ver nde rungsmomente f r ein Unternehmen wie Entwicklungsbr che Krisen aber auch Chancen ergeben Die F higkeit mit solchen Ver nderungsmomenten umzugehen und diese gege benenfalls positiv zu nutzen entscheidet oftmals ber das Bestehen eines Unternehmens am Markt Die beschriebenen Marktcharakteristika sowie Marktvolumen Marktentwicklung und Gr Renstrukturen sowohl auf Anbieter als auch auf Nachfragerseite erfordern schnelle Reak tions und Anpassungsf higkeit In diesem Zusammenhang spielen Innovationen nach Innen und Au en f r Unternehmensberatungen eine hervorzuhebende Rolle Die beschriebenen Grundlagen zum Beratungsbegriff und Beratungsmarkt bilden eine Ba sis f r die Untersuchung von Gr ndung Lebenswegentwicklung Innovationsbedarf und methodik sowie Projektm
401. nternehmensstrategie fr hzeitig auf kommende Trends umstellen und seinem Unternehmen so entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern Wer beizeiten auf m gliche Risiken achtet und rechtzeitig gegensteuert spart dem Unternehmen Energie 668 Ih Anlehnung an Stern Jaberg 2003 S 69 Die in der Abbildung dargestellten Aspekte einer innovations f rdernden Unternehmenskultur decken sich auch mit den Ergebnisse der empirischen Untersuchung gt Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 376 377 Spalte 4 Ursachen f r Ver nderungsmomente 201 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen und Ressourcen Allerdings gibt es besonders in kleinen und mittleren Beratungsunter nehmen aufgrund des stark beanspruchenden Tagesgesch ftes nur selten eine regelm Bige vorausschauende und systematische Analyse von m glicherweise auftretenden Ver nderungsursachen Di In diesem Zusammenhang muss also das Beobachten m glicher Ver nderungsursachen und das Behandeln dieser Ursachen einen festen Platz in der Unternehmensstrategie er halten Hier m ssen Erkenntnisse aus unterschiedlichen Bereichen z B Aspekte des Risikomanagements des Wissens und Informationsmanagements die Gestaltung von Kommunikationsstrukturen und ein gewisse Intuition miteinander kombiniert werden Wich tig dabei ist die Angemessenheit der Methoden sie m ssen f r kleine und mittlere Bera tungsunternehmen die richtigen Ergebnisse
402. ntitativer und qualitativer Natur im Zeitablaut 7 Die Phasen im Lebensweg eines Unternehmens werden von verschiedenen Autoren sehr unterschiedlich verwendet so sprechen z B Curchill Lewis von developmental stages Entwicklungsphasen Miller Friesen dagegen von life cycle stages Lebenszykluspha sen Andere Autoren wiederum nutzen den Begriff Wachstumsphase 7 Im Folgenden werden diese Begriffe synonym gebraucht Als Bestandteil der ersten Phasen Gr ndungsphasen des Unternehmenslebensweges sind neben den Unternehmenslebenswegen f r diese Arbeit zudem Lebenswegans tze aus dem Projektmanagement und Lebenswegans tze aus der Gr ndungsforschung von Interesse 316 Definition in Anlehnung an P mpin Prange 1991 S 23 317 Churchill Lewis 1983 S 30 318 Miller Friesen 1984 S 1162 319 sp Galbraith 1982 S 70 85 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Der Projektlebensweg kann wie folgt beschrieben werden Der Projektablauf wird als eine auf Lernen ausgerichtete sequentielle Entscheidungs prozedur aufgefasst die durch strategische Gesamtentscheidungen Weiterf hrung Ab bruch Wiederholung in seine Lebensphasen gegliedert wird Der Lebensphasenansatz in der Gr ndungsforschung differenziert in der g ngigen Fachli teratur von drei bis zu zehn grundlegenden Phasen Grunds tzlich finden sich in jeder Phaseneinteilung des Gr ndungsprozesses die drei Phasen
403. nung Analyse und Realisierung ist realistisch e Es existieren insgesamt viele Konzepte die st rkere Untergliederungen und oder andere Phasenbenennungen aufweisen e Phasen sind nicht immer ganz trennscharf Ausnahme Ein Experte h lt Phasenkonzepte generell f r ungeeignet da seiner Meinung nach der gr te Teil der Aktivit ten parallel und nicht sequentiell ablaufen e Modell mit 3 Phasen ist realistisch und entspricht den gemachten Erfahrungen im eigenen Gr ndungsprozess Anmerkung Eine st rkere Unterteilung in mehr als 3 Phasen ist m glich Phaseneinteilung 1 Ansto 2 Analyse und Planung 3 Realisierung Es gelten folgende Einschr nkungen e Es gibt Aktivit ten die nicht einer einzel nen Phase zuzuordnen sind die parallel und nicht sequentielle ablaufen e Eine st rkere Unterteilung in mehr als 3 Phasen ist generell m glich Besonderheiten von Gr ndungen im DL Bereich e Es ist weniger Kapital notwendig da keine G terproduktion keine Warenlager keine Maschinen ben tigt werden Die Kapitalbeschaffung ist oftmals schwie riger das DL Gr ndungen weniger presti getr chtig sind als technikorientierte Gr n dungen Banken finanzieren oftmals aus Imagegr nden lieber neue interessante Techniken Beispiel Die gr ere Anzahl von Unternehmen in einem Technologie oder Gr nderzentrum ist technikorientiert Gr ndungen von Beratungsunternehmen sind wissensintensive Gr ndungen es ist
404. on sumenten wie z B im Einzelhandel ist f r das Beratungsgesch ft nicht m glich Methoden zur Zeit genutzte Orientierung am Kunden Benchmarkingans tze Ideenzirkel Morphologie Brainstorming Marktbeobachtung Kontakte Gespr che f hren Lesen Internetrecherche Konkurrenz beobachten Jeder MA ist rotierend verantwortlich daf r einmal ein neues Produkt zu entwickeln Initiierung von Innovationsprojekten inter nes Projekt in denen jeder MA sich zu ei nem eingegrenzten Thema ein Produkt berlegt und die Markteinf hrung plant Vergabe von Diplomarbeiten Ideenaustausch Ein Unternehmen mit Produktentwick lungsabteilung Ideen werden kundenge trieben gesammelt aus der Sammlung werden dann Ideen generiert e Brainstorming e Morphologischer Kasten gt insgesamt eher weiche Vorgehenswei sen Nur Stufe e Mind Mapping e Probleml sungsbaum Nur Stufe Il e Ideenzirkel e Marktbeobachtung Keine Methoden aber sinnvoll e Orientierung am Kunden es Kontakte e Gespr che f hren e Lesen Internetrecherche Konkurrenz beobachten Jeder MA ist rotierend verantwortlich daf r einmal ein neues Produkt zu entwickeln Initiierung von Innovationsprojekten inter nes Projekt in denen jeder MA sich zu ei nem eingegrenzten Thema ein Produkt berlegt und die Markteinf hrung plant Vergabe von Diplomarbeiten Ideenaustausch Ein Unternehmen mit Produktentwick lungsabteilung Ideen werde
405. on Projek ten Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen Wien 1996 Patzack G RAttay G Projektmanagement Leitfaden zum Management von Pro jekten Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen Wien 2004 Patzak G Systemtechnik Planung komplexer innovativer Systeme Grundlagen Methoden Techniken Berlin Heidelberg New York 1982 Pepel W Hrsg BWL Wissen zur Existenzgr ndung Renningen 2003 307 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Petersen U Finanzbedarf und Finanzierungsplanung in Dieterle Winkler Gr n dungsplanung und finanzierung 2000 S 369 383 Pfirmann O Wupperfeld U Lerner J Venture Capital and new technology based firms an US German comparison Heidelberg 1997 Picot A Laub U D Schneider D Innovative Unternehmensgr ndungen Eine ko nomisch empirische Analyse Berlin Heidelberg 1989 Platz J Schmelzer H J Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung Heidelberg 1986 Pleitner H J K nftige Erfolgsfaktoren f r das Gewerbe Klein und Mittelbetriebe in einer dynamischen Wirtschaft ausgew hlte Schriften von Hans Jobst Pleitner Ber lin M nchen St Gallen 1995 PMI Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge Upper Darby USA 1996 Powell M Jaruzelki B Wachstum managen Vitalisierung durch Innovationsmana gement in Booz Allen amp Hamil
406. on nach au en vereinfachen und spe zielle Entwicklungen im Lebensweg eines Unternehmens sog Ver nderungs momente abbilden und den Umgang mit solchen Situationen erleichtern Es ist nicht Ziel dieser Arbeit allgemeing ltige Aussagen aufzustellen die f r alle Branche und Gr enklassen g ltig sind Die Ausarbeitung begrenzt sich auf kleine und mittlere Be ratungsunternehmen Dar ber hinaus differenziert sie auch nach verschiedenen Phasen des Lebenswegs Diese Arbeit zielt auch nicht darauf ab situationsunabh ngige Erfolgsrezepte oder Ma nahmenkataloge abzuleiten In der Literatur wurden keine Lebenswegans tze mit projektgest tzten Gr ndungsinstru menten gefunden auch keine Kombination der genannten Betrachtungsfelder f r eine be stimmte Branche Mit dieser Arbeit kann durch Weiterf hrung existierender Teill sungen wie Existenzgr ndungsleitf den und Lebenswegkonzeptionen ein innovatives Konzept geschaffen werden 51 Interne Innovation wird hier verstanden als Innovation die das Beratungsunternehmen selbst betrifft bei spielsweise die Einf hrung einer neuen Organisationsstruktur im Beratungsunternehmen Innovation nach Au en ist die Entwicklung neuer Beratungsprodukte z B Entwicklung eines neuen Prozessmodells f r den Kunden 12 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Arbeitshypothesen Die folgenden Hypothesen verdichten die bisherigen berlegunge
407. onjunktur Lebenszyklus Technologie Lebenszyklus Unternehmer Lebenszyklus Nutzenpotenzial Lebenszyklus z gt gt gt Unternehmens Lebenswegkonzepte z B o Organisationsstrukturmodelle o Machtstrukturmodelle o Summary Modelle o Theorie der kritischen Wachstumsschwellen 7 Behrendt Jasch Peneda van Weenen 1997 S 2 128 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen e Lebensweg bzw zykluskonzepte aus dem Projektmanagement z B o Standardphasenmodelle f r unterschiedliche Projektarten bzw Branchen o Projektlebensweg Lebenswegkonzepte aus der Gr ndungsforschung Pfhhasenmodelle aus der Innovationsforschung F r die Entwicklung eines eigenen Lebenswegmodells m ssen aus den in der Literatur genannten Modellen zun chst diejenigen ausgew hlt werden die zur Entwicklung eines grundlegenden Lebenswegkonzeptes in dieser Arbeit beitragen k nnen Als Auswahlkrite rium galt der Bezug der jeweiligen Modelle zur Thematik dieses Arbeitsvorhabens Nach einer Bewertung der Literatur Modelle ergab sich eine Fokussierung auf e Lebenszykluskonzepte aus der Gr ndungsforschung e Lebenszykluskonzepte aus dem Projektmanagement Unternehmens Zykluskonzepte Die Phasenmodelle aus dem Projektmanagement und Phasenans tze der Gr ndungsfor schung werden miteinander kombiniert und zur Beschreibung des Gr ndungsprozesses herangezogen Abschlie end werden die gewonnenen Kenntnisse aus
408. onsintensit t eine bedeutende Rolle im Innovationsprozess von Dienstleistungsunternehmen ein Die Immaterialit t bedingt weiterhin Probleme bei der Demonstration von Quali t tseigenschaften da ein Dienstleistungsprodukt nicht im Voraus gezeigt und pr sentiert werden kann Schutzm glichkeiten f r Dienstleistungsinnovationen wie der Patentschutz bei Produktinnovationen gibt es nicht Somit fehlen h ufig Anreize f r Innovationst tigkeiten im Dienstleistungsbereich 4 Der menschliche Faktor Wissensintensit t _Innovationst tigkeit in Dienstleistungsunternehmen h ngen ab von Investitionen in Weiterbildung und Training Organisatorische und nicht technologische Elemente spielen im Innovationspro zess von Dienstleistungsunternehmen eine besondere Rolle Wissensformen z B Erfahrungswissen Wissen im Umgang mit dem Kunden sind zur Beschreibung der Leistungsf higkeit des Unternehmens relevant Folgendes Zitat fasst abschlie end noch einmal die Besonderheiten von Dienstleistungs innovationen zusammen A service innovation is understood as the result of a change process the product or a process itself with products that are marked by a high degree of immateriality intangibility the need of synchronous contact between customer and supplier the integration of an ex ternal factor in combination with heterogeneity because of a high level of personal input The Fokus thereby is placed on the operation s inter
409. organisation wie die Schaffung einer Monopolstellung Die Begriffsbestimmungen in der moderneren Literatur basieren gr tenteils auf der Defi nition nach SCHUMPETER weisen aber eine breitere Palette von Betrachtungsweisen auf Das Spektrum reicht von Differenzierungen ber Neuigkeitsgrad Komplexit t und Kon fliktgehalt bis hin zu Unterscheidungen nach Ergebnis oder Prozessorientierung Allen Definitionen des Innovationsbegriffs ist das Element der Neuheit gemeinsam 777 Insgesamt kann zwischen zwei verschiedenen Begriffsfassungen unterschieden werden 245 Vgl Siemer 1997 S 70 2 Pannenb cker 2000 S 2 24T Vgl Schumpeter 1952 S 100 f 8 Griesche 2001 S 39 66 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen dem objektiven Innovationsbegriff und dem subjektiven Innovationsbegriff Der objektive Innovationsbegriff versteht unter einer Innovation etwas absolut Neues das sich sachlich von etwas Bestehendem unterscheiden muss In Anlehnung an die Verwendung des Innovationsbegriffs in der Betriebs und Manage mentlehre liegt dieser Arbeit der subjektive Innovationsbegriff zu Grunde Entsprechend dieses Begriffs sind alle aus unternehmensindividueller Sicht erstmalig relevanten Neu heiten Innovationen Demnach k nnen auch Verfahren und Produkte die es auf dem Markt bereits gibt als In novationen bezeichnet werden Denn Entwicklung Finanzierung Markteintritt und or
410. ormalfall eben nicht kontinuierlich verl uft sondern durch Entwicklungssch be Entwicklungspausen und Einbr che gekennzeichnet ist Auch R ckspr nge Wiederholungen von Phasen und berspringen von Lebensphasen sind h ufig gt Auch hier bilden die Punctuated Equilibrium Modelle eine Ausnahme Sie sind von dieser Kritik ausgenommen da sie keine idealtypischen Phasenverl ufe vorschreiben sondern der Tatsache Rechnung tragen dass das Unternehmen si tuativen Einfl ssen unterliegt und so der Verlauf der Unternehmensentwicklung nicht detailliert voraussagbar ist Ferner finden sich Hinweise zur Handhabung von diskontinuierlichen Ver nderungen 7 ie Vgl Purle 2003 Purle zitiert nach Stein dieser wiederum zitiert die offizielle Einladung und das Konfe renzprogramm nach Van de Ven Hrsg 1998 gt Vgl Stein 2000 S 7 532 Vgl Covin Slevin 1997 S 99ff und Churchill Lewis 1983 S 30ff 533 Beispielsweise das Modell von Greiner Evolution und Revolution vgl Greiner 1998 534 Vgl Kazanjian 1988 S 258 535 Vgl auch Dworatschek Wiebusch 2003 538 Purle 2003 S o S Purle bezieht sich hier auf Kazanjian 1988 S 258 537 Vgl P mpin Prange 1991 S 79ff 141 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Wandel und Ver nderung sind im dynamischen Beratungsmarkt Normalit t Um den Le bensweg kleiner und mittlerer Dienstleistungsunternehmen zu verstehe
411. otivation und Engagement der Mitarbeiter und dementsprechend auch deren kreatives Potenzial Beispiel ein kooperativer F hrungsstil bietet einzelnen Mitarbeitern Entfaltungsm glichkeiten und f rdert somit die Entwicklung von Innovatio nen 7 _ Motivationsf rderung Nur motivierte Mitarbeiter sind bereit und f hig sich in Innovationsprozesse erfolgreich einzubringen Kommunikation Geeignete Kommunikationsstrukturen f hren zu Synergieef fekten und schaffen ein geeignetes Innovationsumfeld _ Kreativit tstechniken Ideenfindungsprozesse k nnen durch geeignete Kreati vit tstechniken unterst tzt werden und tragen zur Innovationsf rderung bel 77 _ Lernende Organisation lernende Organisationen sind in der Lage ihre Wis sensbasis an neue Erfordernisse anzupassen und somit die Innovationsf hig keit zu f rdern e Informations und Berichtswesen Ein geeignetes Informations und Berichts wesen schafft Transparenz und gew hrleistet auf diese Weise dass alle ber die notwendigen Informationen verf gen und sich so am Innovationsprozess beteiligen k nnen 387 Vgl Patzak Rattay 2004 S 454 38 Vgl Toffler 1973 S 340ff Wicher 1989 S 50 Mintzberg 1979 S 432ff 389 Vgl Siemers 1996 S 2f S 319 u Patzack Rattay 2004 S 54 370 Vgl Siemers 1996 S 298 371 Vgl Spence 1995 S 35 372 Vgl Albrecht 1999 S 67 Siemers S 78f 373 Vgl Bergfeld 1998 S 801 803ff
412. petenzbereich beispielsweise anhand von Internet Recherchen die Entwicklungen bei der Konkurrenz beobach ten und pr fen in wie weit neue Ideen der Konkurrenz differenziert und f r das ei gene Unternehmen nutzbar w ren Jeder Mitarbeiter verpflichtet sich in seinem Kompetenzbereich ein Dienstleis tungsprodukt im Laufe eines Jahres weiterzuentwickeln bzw eine neue Idee zu entwickeln Je nach Gr e des Unternehmens kann dies auch im Team erfolgen 8 vol empirische Untersuchung Anhang Ill S 384 385 Spalte 3 Methoden der Ideenfindung E Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 384 385 Spalte 2 Methoden der Ideenfindung 999 Vgl empirische Untersuchung Anhang lll S 384 385 Spalte 4 Methoden der Ideenfindung 197 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Erscheint eine Idee erfolgsversprechend so bekommt der Mitarbeiter zus tzliche Arbeitszeit um ein Kleinprojekt f r die Planung und Umsetzung der Idee zu leiten Alle Ideen werden strukturiert und systematisch schriftlich digital gesammelt und archiviert Ist tats chlicher Innovationsbedarf vorhanden z B wenn ein bestehendes Produkt am Ende seines Produktlebenszyklus angelangt ist sollte auf alle F lle eine Such feldeingrenzung f r die Neuproduktentwicklung vorgenommen werden vgl dazu Kap 5 2 3 Darf jeder Mitarbeiter einen bestimmten Anteil seiner Arbeitszeit verwenden um eigene Ideen zur verfolgen so ergibt si
413. pielsweise lassen sich Innovationsvorhaben als Projekte definieren und k nnen somit in Form eines Projektes mit Methoden des Projektmanagements durchgef hrt werden dabei m ssen gleichzeitig Grundlagen des Innovationsmanagements z B der grundle gende Ablauf von Innovationsprozessen ber cksichtigt werden 124 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Insgesamt werden die Betrachtungsfelder Projektmanagement Innovationsmanagement Lebenswegans tze und Gr ndungsforschung in dieser Arbeit zusammengef hrt und inte grativ betrachtet Die Kombination relevanter Bereiche der Betrachtungsfelder liefert zu sammen mit den empirischen Ergebnissen die Grundlage f r die Entwicklung von Gestal tungshinweisen Die folgende Tabelle fasst die entwickelten Definitionen zu den einzelnen Betrachtungsfel dern zusammen Begriff Definition Gr ndung Eine Gr ndung ist ein Prozess der Schaffung eines gegen ber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existenten Systems Die Gr ndung ist demnach als derjenige Prozess anzusehen der alle vorbereitenden und planenden Aktivit ten umfasst die erforderlich sind um eine Idee durch Errichtung einer marktf higen Unternehmung zu verwerten d h technisch zu realisieren und wirtschaftlich zu vermarkten Innovation Entsprechend des subjektiven Innovationsbegriffs sind alle aus unterneh
414. puter Nutzung in mittelst ndischen Unternehmen in Gesellschaft f r Projektmanagement Beitr ge zur GPM Jahrestagung M nchen 1985 S 27 40 Dworatschek S Grundlagen der Datenverarbeitung Berlin New York 1989 A Dworatschek S Ohne Titel In Wirtschaft in Bremen Januar 1989 Handelskammer Bremen ohne Seitenangabe Bremen 1989 B Dworatschek S Rucker G Innovation Management and Technologie Transfer in Projektmanagement in the New Europe INTERNET Hrsg Tagungsband Prag 1993 S 67 79 Dworatschek S Die Entwicklung des Projektmanagements in Werners B Gabriel R Hrsg Operations Research S 399 411 Berlin 1994 Dworatschek S Komponenten und Anforderungen f r ein Dissertationsprojekt am IPMI nach dem 3 Ebenen Modell IPMI Universit t Bremen 1995 Dworatschek S M ller T Innovations by Technology Transfer to Central and East Europe in Jezernik A Dolsak B Ed Proceedings Design to Manufacture in Modern Industry dmmi 97 3 International Conference 1997 Potoroz Slovenia 1997 S 20 27 296 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Dworatschek Management in RKW GPM Hrsg Projektmanagement Fachmann Eschborn 1999 Dworatschek S Wiebusch J Diskontinuit ts Situationen in Projekten und Organisa tionen Morphologie und praktische Beispiele in Projekte und Diskontinuit ten pm tage 02 practice conference Wien 2002 Dworatschek
415. r Steuerung durch die F amp E Abteilung im Industrieunternehmen ber eine Reihe unterschiedlicher Funktionseinheiten des Unternehmens verteilt In Dienstleistungsunternehmen ist ein st ndiger Innovationsprozess notwendig da Dienstleistungsinnovationen sehr leicht zu imitieren sind Der kontinuierliche Innovationsprozess f hrt dazu dass Dienstleister weniger in der Lage sind radikale Innovationen anzusto en 2 Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum Integration des externen Faktors Die Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Konsum erschwert die klare Trennung zwischen Produkt und Prozessinnovationen beispielsweise hat eine Beratungsleistung sowohl Produkt als auch Prozesscharakter 30 Vgl Hipp 2000 S 18 ff Aufgrund fehlender F amp E Abteilungen weisen DL Unternehmen in der Statistik eine sehr niedrige For schungsintensit t auf 302 Ih Bezug auf Beratungsunternehmen ergibt sich die Gleichzeitigkeit durch starke Integration des externen Faktors in den Produktionsprozess beispielsweise werden Mitarbeiter des Kundenunternehmens bei der Implementierung eines neuen Managementsystems sehr stark in den Produktionsprozess eingebunden durch z B Interviews Schulung etc Vgl Hipp 2000 S 18 ff 80 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 Immaterialit t e Die I u K Technologie nimmt aufgrund der Immaterialit t und der damit einherge henden Informati
416. r dass ein Missverst ndnis vorliegt kann der Sachverhalt nachfolgend klargestellt werden Eine vom Befragten als unangenehm oder k nstlich empfundenen Ge Befragung als unnat rlicher spr chssituation soll vermieden werden indem auf Tonbandaufzeich k nstlicher Interaktionspro nungen verzichtet wird zum anderen soll der Versuch gemacht werden eine m glichst ent spannte Gespr chssituation zu schaffen z B durch Ansprechen allt g licher Themen zu Beginn des Interviews Tabelle 16 UMGANG MIT DEN HAUPTPROBLEMEN M NDLICHER BEFRAGUNGEN 39 Vgl Kromrey 1980 S 190 176 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 4 3 Fragenkataloge f r Interviewleitf den Ein qualitatives Interview sollte aus folgenden Phasen bestehen 1 Informations und Aufw rmphase 2 Erz hlung des bisherigen Lebensverlaufs 3 Eigentliche Leitfadenphase zur systematischen Behandlung des interessieren den Themas 4 Abschlussphase Die Phasen 1 und 2 zielen auf die Vertrauensbildung zwischen Interviewer und Inter viewten ab Dies geschieht im vorliegenden Fall durch eine kurze Einf hrung in das For schungsprojekt seitens des Interviewers Des Weiteren informiert der Befragte ber sein berufliches Umfeld und m glicherweise ber einige pers nliche Daten In der Phase 3 erfolgt die strukturierte und systematische Betrachtung der zu behan delnden Themen Die Abschlussphase 4 baut
417. r ndungsberater zur Begleitung im Beratungsprozess 5 3 2 Zielsetzungen Zielsetzung ist in erster Linie die Bereitstellung eines intelligenten Toolsets zur flexiblen Unterst tzung von Unternehmensneugr ndern bei Planung und Steuerung eines Gr n dungsvorhabens im Dienstleistungsbereich Durch die Nutzung des zu entwickelnden Pro duktes sollen die Anwender in die Lage versetzt werden folgende Ergebnisse erzielen Entwicklung eines belastbaren und strukturierten Projektplans als Bestandteil des eigenen Gr ndungskonzeptes einschlie lich Businessplanerstellung Erhalt einer weiterentwicklungsf higen Arbeitsbasis f r das operative Gesch ft Steuerungs und Kontrollinstrument f r die Gr ndungsdurchf hrung Aufbau und Pflege von Kontakten und Netzwerken 882 http www bridge online de home htm 274 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Bez glich der Nutzung des Projektergebnisses als Unterst tzungselement in der Ausbil dung soll ein Instrument zur Verf gung gestellt werden das dem Unterrichtenden eine strukturierte und verst ndliche Hilfestellung bietet 5 3 3 Anforderungen und Gestaltungsvorgaben Toolbox Gr ndungsprojekt soll unter Ber cksichtigung unterschiedlicher Anforderungen erstellt werden Diese Anforderungen umfassen Aspekte der softwareergonomischen Normung die Gestaltung der Benutzerschnittstelle sowie weitere Prinzipien zur Gestaltung der Inhalte Die
418. r ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen In der Vorgr ndungsphase werden nur Kosten verursacht aber noch keine Ums tze er zielt Nur Kostenphase Gegen Ende der Institutionalisierungsphase kommt es aufgrund der Aufnahme des Betriebes und der Markteinf hrung der angebotenen Leistungen zur Erzielung erster Ums tze Die Fr hentwicklungsphase weist in der ersten H lfte hohe Ums tze auf in der zweiten H lfte kommen Gewinne hinzu Bei der weiteren Betrachtung werden Sachziel und For malzielabgrenzung zusammengefasst behandelt Grundlage f r eine Weiterentwicklung des Lebenswegkonzeptes dieser Arbeit soll die dar gestellte Einteilung in 3 Phasen bilden Zus tzlich zu den beschriebenen Phasen m ssen noch der Vorgr ndungsphase vorgelagerte Aktivit ten wie Ideenfindung Ansto der Gr ndung Gr ndungsparitner ber cksichtigt werden vgl Abb 29 Analyse u Institutionalisierung Entwicklung Planungs SR aktivit ten Das Unternehmen Tats chliche wird als sozial Gesch ftsaufnahme beschaffung rechtlich und e Stabilisierung des P Unternehmens am Ansto Machbarkeit Wirtschaftlich Markt eigenst ndiges Businessplan Gebilde ins Leben e Markterschlie ung Personen Standortwahl gerufen e Ausbau Grund innerbetrieblicher Funktionsbereiche e Informations Idee Finanzplig e Zielplg e Zeitplg e etc Nur Kosten keine Umsatz Erste Ums tze Hohe Ums
419. r Dienstleistungsunternehmen Die teilweise Standardisierung der Erhebung durch den Leitfaden ist ein weiterer wichtiger Grund f r die Entscheidung f r teilstrukturierte Interviews Sie erm glicht die Vergleichbar keit mehrerer Interviews und erleichtert die Auswertung da das Datenmaterial auf die je weilige Leitfadenfrage bezogen werden kann Begr ndung der Stichprobengr e Die Stichprobengr e h ngt von verschiedenen Faktoren ab 1 Zweck der Untersuchung 2 bislang vorliegendes Material 3 Machbarkeit mit vorhandenen Ressourcen F r die notwendige Stichprobengr e gibt es keine Regeln In dem beschriebenen Kontext erscheint eine beschr nkte Anzahl von Interviews ausreichend f r die Stufen und II wurden insgesamt 16 Interviews durchgef hrt Der oben beschriebene Zweck dieser Befragung rechtfertigt eine relativ geringe Stichprobengr e zumal es nicht Ziel ist repr sentative Ergebnisse zu gewinnen Auch die umfangreichen Vorarbeiten und die Zweistu figkeit der Befragung begr nden hier die geringe Stichprobengr e zumal f r die Qualit t einer qualitativen Befragung weniger die Stichprobengr e als vielmehr die richtige Aus wahl der zu Befragenden ausschlaggebend ist Weiterhin lassen die nur begrenzt zur Verf gung stehenden personellen und terminlichen Ressourcen in einem Dissertationspro jekt insbesondere vor dem Hintergrund einer Interviewdauer von durchschnittlich 3 Stu
420. r Gr ndung au erdem von Nutzen sein Marke ting Produktgestaltung Clevere Finanzierung Prozessgestaltung QFD Ideen management Gr ndung innerhalb eines Technologie oder Gr nderparks Netzwer ke und Kontakte Verbandsarbeit Nutzung von Beratungsangeboten Fachliteratur lesen langfristige strategische Planung betreiben Wettbewerbe Mentoren und ge samtwirtschaftlich der Aufbau einer Gr nderkultur Untersuchungsbereich Lebensweg und Ver nderungsmomente Lebensweg Der Lebensweg eines Unternehmens l sst sich durch die Phasentypen Start Wachstum Reife und Wandlung beschreiben Dabei existiert kein festgelegter Pha senablauf R ckspr nge Wiederholungen berspringen von Phasen ist m glich Die Dauer einzelner Phasen ist variabel Es gibt nicht das Lebenswegmodell kleiner und mittlerer Beratungsunternehmen sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Ver l ufe KMU der Beratungsbranche weisen auch in sp teren Lebenswegphasen flache Or ganisationsstrukturen geringen Formalisierungsgrad und eine kleine Produktpalette auf Die F hrungsaufgabe ist im Sinne von alle Bereiche m ssen vom Gesch fts f hrer selbst abgedeckt werden komplex 185 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ver nderungsmomente Negative Ver nderungsmomente im Lebenswegverlauf kleiner und mittlerer Bera tungsunternehmen in Form von Krisen sind Stagnation Scheitern eines gro en Projektes Absat
421. r betrieben o Sp ter substantielle Innovation mit starkem Wachstum unter hohem Risiko einhergehend mit einer Strategie der Produkt Markt Diversifikation in ver schiedenen M rkten Anhand dieser Merkmalscluster lassen sich folgende Phaseneinteilung beschreiben birth growth maturity revival decline phase phase phase phase phase Abbildung 30 UNTERNEHMENS LEBENSWEGPHASEN NACH MILLER FRIESEN 544 Vgl Miller Friesen 1984 S 1165 1167 545 Vgl Miller Friesen 1984 S 1163 548 Fischer 2001 0 8 gt Vgl Fischer 2001 0 8 548 Vgl Miller Friesen 1984 S 1162f 144 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen birth phase Diese Phase ist gekennzeichnet durch junge eigent merdominierte noch nicht am Markt etablierte Unternehmen Sie weisen einfache und informelle Strukturen auf Hauptproblem ist die Durchsetzung eines Produktes am Markt und die Sicherstellung der erforderlichen Ressourcen finanzieller Art phase In dieser Phase steht das Bestreben nach Umsatzwachstum und der Akkumulierung und Sicherung der daf r notwendigen Ressourcen im Mittelpunkt Die zu diesem Zeitpunkt noch einfachen informalen und personenbezogenen F hrungs und Organisationsstruktu ren entwickeln sich in Richtung zu st rkerer Delegation formalisierten Funktionalstruktu ren und Leitungsprozeduren maturity phase Diese Phase ist gekennzeichnet durch abnehmende Wachstums und Innovation
422. r die Handhabung solcher Ver nderun gen beinhaltet Die genannten St rken unterstreichen die Eignung von Phasenmodellen als Bezugskonzept f r diese Untersuchung 3 2 2 4 Exemplarische Phasenmodelle Im Folgenden werden exemplarisch Modelle beschrieben die als Grundlage f r die Kon zeption eines eigenen Lebenswegmodells geeignet scheinen 538 Vgl Kazanjian Drazin 1990 S 141 539 Vgl Smith Mitchell Summer 1985 S 818 54 Vgl Kimberly 1980 S 13 1 Vgl Kazanjian 1988 S 258 142 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die Modelle von MILLER FRIESEN und CHURCHILL LEWIS ber cksichtigen Entwicklungsbr che also diskontinuierliche Unternehmensentwicklungen die in dieser Arbeit im Rahmen der so genannten Ver nderungsmomente untersucht werden sollen Dar ber hinaus ba siert das Modell von M LLER FRIESEN auf einer empirischen Untersuchung und ist eines der ersten Modelle das die Lebenswegentwicklung von Unternehmen empirisch belegt Au Rerdem ist die ablauforientierte Phaseneinteilung von HOCH bzw CHURCHILL LEWIS eng an die qualitative Vorstellung von mittelst ndischen Unternehmen angelehnt Dementspre chend wird bei der Beschreibung der typischen Umweltbedingungen bzw Marktkonstella tionen und der als charakteristisch angesehenen Organisations und F hrungsstrukturen sehr stark von der Situation mittelst ndischer Unternehmen ausgegangen Da KMU der Beratungsbranche Untersuc
423. rade in dieser An fangsphase eher scheitern als in nachfolgenden Phasen In der Fachliteratur werden vier verschiedene Krisen definiert die f r das Scheitern des Pionierunternehmens verantwort lich sein k nnen Inkompetenzkrise Mangelndes Know how des Gr nders bez glich betriebswirt schaftlicher Kenntnisse Umgang mit Mitarbeitern und anderen Fachkenntnissen k nnen zu Fehlentscheidungen und somit aufgrund der hohen Abh ngigkeit des Unternehmens von der Person des Gr nders zum Untergang des Unternehmens f hren Fehlprognosekrise Falsche Einsch tzung von Entwicklungszeiten f r neue Produk te Dienstleistungen und Marktchancen sowie Untersch tzung des Wettbewerbs drucks z B aufgrund fehlender Erfahrung aller Beteiligten Verzettelungskrise Zu viele Aktivit ten auf einmal und zu starke Konzentration auf das Tagesgesch ft k nnen dazu f hren dass angefangene Projekte nicht nachhal tig verfolgt werden und deshalb Erfolge ausbleiben Eine solche Situation entsteht in einer Vielzahl von Pionierunternehmen aufgrund mangelnder strategischer Aus richtung Dar ber hinaus kann die tendenziell ungen gende Personalausstat tung ebenfalls zur Verzettelungskrise beitragen Finanzkrise Diese Krise ist oft das Resultat der oben genannten Krisen am h u figsten der Fehlprognosekrise Das Pionierunternehmen verf gt nur ber be schr nkte finanzielle Mittel geringer Eigenfinanzierungsgrad die oh
424. ragen des Dienstleistungsmarketing in Marketing ZFP 3 Jg 1981 S 233 240 Lauter B Softwareergonomie in der Praxis M nchen Wien 1987 Lechler T Erfolgsfaktoren des Projektmanagements Handlungsempfehlung aus 448 deutschen Projekten in Schelle Reschke Schnopp Schub Hrsg Projekte er folgreich managen 1994 Kap 1 8 S 1 27 Leibbbrand F Unternehmensgr ndungen und Insolvenzen In Blum U Leibbrand F Hrsg Entrepreneurship und Unternehmertum Wiesbaden 2001 L tters C Marketingkonzept des Gr ndungsbetriebes in Pepels W BWL Wissen zur Existenzgr ndung expert Verlag Renningen 2003 S 319 342 M Maas C Determinanten betrieblichen Innovationsverhaltens Theorie und Empirie Berlin 1990 Macharzina K Unternehmensf hrung Das internationale Managementwissen Kon zept Methoden Praxis 4 Auflage Gabler Verlag Wiesbaden 2003 Madauss B J Handbuch Projektmanagement Stuttgart 1995 Mai C Nur die Besten kommen durch in Financial Times Deutschland 27 05 02 33 Maier F Die Integration wissens und modellbasierter Konzepte zur Entscheidungs unterst tzung im Innovationsmanagement Berlin 1995 Maleri R Grundz ge der Dienstleistungsproduktion Berlin Heidelberg New York 1973 Mangold W Empirische Sozialforschung Grundlagen und Methoden Heidelberg 1972 304 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Mangold K Hrsg Die Zukunft der Die
425. raler Vorschriften B rokratismus und Formalismus behindern Individualit t und somit Innovation im Unternehmen es kommt zur B rokratiekrise Zur Krisenbew ltigung ist eine neue Form der Zusammenarbeit erforderlich 582 Vgl Greiner 1998 gt 63 gl Woywode 2000 S 22 584 Vgl P mpin Prange 1991 S 50 151 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Wachstum durch Zusammenar beit und NN Krise Die Phase der Zusammenarbeit f hrt mit starker interpersoneller Zusammenarbeit z B durch den Einsatz von kleinen multifunktional zusammengesetzten Teams aus der B ro kratiekrise Diese Phase weist folgende Kennzeichen auf St be werden zu Dienstleistungszentren umgewandelt e Formale Systeme weichen einer gewissen Spontaneit t im Management Einfachere und flexiblere Gestaltung von Strukturen Systemen und Zusammenar beit Matrix Projektorganisation e Mechanismen der sozialen Kontrolle und Selbstdisziplin F rderung von Kommunikation Kreativit t und somit Innovation Die auf diese Phase folgende Revolution wird in der Literatur nicht genau benannt Nach Greiner kann die Krise aus dem emotionalen und psychologischen Druck entstehen dem die Mitarbeiter durch Teamarbeit und st ndige Forderung nach innovativen L sungen ausgesetzt sind Um den Weg aus einer solchen m glichen Krise zu finden k nnten beispielsweise Or ganisationsstrukturen ges
426. rankenkasse und Rentenversicherung beispielsweise m ssen vom Unternehmer selbst getragen werden 762 in Anlehnung an Dworatschek 2003 7 Vgl BMWI Starthilfe 2000 S 40 231 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Nach Planung der Kosten f r den Unternehmensstart und der pers nlichen Kosten steht zun chst fest wie viel Kapital w hrend der Unternehmensgr ndung ben tigt wird In ei nem n chsten Schritt ist es nun notwendig festzulegen wie eine m glichst g nstige Fi nanzierung erfolgen kann Finanzierung Die Finanzierung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren f r eine Unternehmensgr n dung Generell ist f r die Finanzierung einer Unternehmensgr ndung eine Dreiteilung zwischen Eigen Fremd und F rdermitteln sinnvoll 7 Insgesamt ist zu beachten dass die Kapitalbeschaffung f r Gr nder zurzeit aufgrund der wirtschaftlichen Lage allgemein als schwierig einzustufen ist F r Gr nder von Beratungs unternehmen ist die Kapitalbeschaffung noch weiter erschwert da viele Kapitalgeber eher prestigetr chtige Gr ndungen in innovativen technischen Bereichen z B Biotechnologie unterst tzen als Gr ndungen im immateriellen und wissensintensiven Beratungsgesch ft mit wenig greifbaren Produkten PP Auch zuk nftig m ssen Gr nungswillige mit erhebli chen Problemen bei der Beschaffung von Kapital rechnen da Banken durch die EU Vereinbarungen BASEL Il ab 2006 gezwungen sin
427. rbreiterung des Produkt und Dienstleistungsangebots nicht rechtzeitig vornimmt Dies kann z B passieren wenn der bearbeitete Markt ges ttigt ist die Konkurrenz eine erfolgreiche Innovation auf den Markt gebracht hat sich Kundenw nsche verschieben oder sich gesetzliche Auflagen negativ aus wirken D Im umgekehrten Fall kann ein zu optimistischer Einstieg in Gesch ftsfel der fernab des Kerngesch ftes zu Gefahren f r das Unternehmen werden 27 Unzureichende Managementf higkeiten Die zunehmende Komplexit t der F h rungsaufgaben durch schnelles Unternehmenswachstum sowie zus tzliche Akquisi tions und Diversifikationsprojekte stellen an das Management gesteigerte Anforde rungen Die bersicht ber alle Aufgaben und der mit ihnen verbundenen Unsi cherheiten muss gew hrleistet sein Durch diese hohen Anspr che besteht die Ge fahr einer berforderung des Managements 581 Glesti 1995 S 180 582 P mpin Prange 1991 S 98 583 P mpin Prange 1991 S 98 594 Vgl hierzu Ernst 1997 S 145 und Geen 1995 S 181f 58 Vgl Glesti 1995 S 181 588 gl P mpin Prnage 1991 S 107 587 Vgl hierzu Ernst 1997 S 145 und Glesti 1995 S 182 156 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zu schnelle Expansion Eine zu starke Expansion in Relation zu den verf gbaren Ressourcen Finanzen Humankapital Infrastruktur kann zu Liquidit tsproblemen und somit zu Krisen
428. rderungsausf lle 15 Weitere 16 17 326 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen E Einsatz des Projektmanagements in der Unternehmensgr ndung Welche der folgenden Projektmanagement Methoden Instrumente w rden Sie als besonders geeignet f r Planung und Begleitung von Unternehmensgr n dungen halten Bitte bewerten Sie anhand der Skala 2 1 0 1 2 Zielfindung und bewertung Stakeholder Analyse Meilensteine l l l Projektstrukturplanung Ablauf und Terminplanung Einsatzmittelmanagement Kostenmanagement AE L I Ze Finanzmittelmanagement 9 Leistungsbewertung Projektfortschritt 10 integrierte Projektsteuerung Projekt Controlling 11 Kreativit tstechniken l l l l l 12 Probleml sungsmethoden 13 Vertragsgestaltung Vertragsmanagement 14 Risikomanagement 15 nderungsmanagement 16 Methoden f r spezielle Kommunik situationen 17 Weitere 18 19 327 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen F Weitere Unterst tzungsm glichkeiten 1 Welche I
429. re Produktivit t Verbesserung des Unternehmensprestige und m g licherweise Schaffung neuer Arbeitspl tze Die Unternehmen sehen sich national wie international mit dem Problem konfrontiert in immer k rzeren Zeitabst nden wachsen des Wissen in marktf hige Produkte zu transformieren Dies gilt Bezug nehmend auf die in Kapitel 2 3 5 geschilderten speziellen Herausforderungen im besonderen Ma e f r kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen Was genau unter dem Begriffen Innovation Innovationsprozess und Innovationsmanage ment zu verstehen ist welche Innovationsarten und methoden unterschieden werden und welche Auswirkungen Dienstleistungsmerkmale auf das Innovationsverhalten haben k n nen wird in diesem Kapitel beleuchtet 2 3 1 Der Innovationsbegriff Allgemein formuliert sind Innovationen das Ergebnis eines zum ersten Male durchgef hr ten Neuerungsprozesses Der Innovationsbegriff stammt von dem lateinischen Verb inno vare und bedeutet Neuerung Neueinf hrung Erneuerung oder Neuheit Der klassische Innovationsbegriff nach SCHUMPETER beschreibt Innovationen als neue Kombination von Ressourcen und unterscheidet nach folgenden f nf Innovationsarten Produktinnovation gt Herstellung eines neuen Produktes Prozessinnovation gt Einf hrung einer neuen Produktionsmethode Erschlie ung eines neuen Absatzmarktes Erschlie ung eines neuen Beschaffungsmarktes le u E e Eine Neu
430. re Unternehmen Gegenstand der Untersuchung sind ist es nicht zweckm ig die Unternehmensgr e als Phasenabgrenzungskriterium heranzuziehen Der Gewinn wird als Phasenabgrenzungskriterium genutzt weil er in den ersten Lebens phasen eines Unternehmens eine besondere Bedeutung hat So kann in den in den Gr n dungsphasen zwischen Phasen in denen ausschlie lich Kosten anfallen Phasen mit ers ten Ums tzen und Phasen mit ersten Gewinnen unterschieden werden An Stelle der in der Literatur genutzten Kriterien Krise bzw Risiko sollen hier die so ge nannten Ver nderungsmomente die sowohl Entwicklungsbr che in Form von Risiken o der Krisen aber auch Chancen beinhalten k nnen als Phasenabgrenzungskriterium ge nutzt werden Da Dienstleistungsunternehmen Gegenstand der Untersuchung sind wird von Dienstleis tungsangebot und nicht von Produktpalette gesprochen Die brigen aufgef hrten Kriterien erfahren mit der Unternehmensentwicklung signifikan ten nderungen und eignen sich somit als Phasenabgrenzungskriterien im Lebensweg Nachfolgendes Modell ist eine konsolidierte Darstellung der Ans tze aus der Literatur und ein erster Versuch eine Anpassung auf die vorliegende Thematik zu schaffen 610 Vgl M ller 1999 S 190 11 Studien von Eggers Leahy Churchill und Lippit Schmidt und Van de Ven vgl M ller 1999 S 191 E Vgl M ller 1999 S 193 Studien von Hanks und Kazanijan Drazin und Kulicke 13 Vgl Kogelheide 1992 S 9
431. rechte gesch tzt wer den k nnen und oftmals sehr schnell von der Konkurrenz nachgeahmt werden 78 Vgl Rasner F ser Faix 1997 S 87ff und Weickert 2000 S 110 221 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 4 Wettbewerber St rken und Schw chen der Mitbewerber zu kennen ist notwendig f r das berleben des Unternehmens Beispielsweise k nnen nur dann Alleinstellungsmerkmale entwi ckelt oder eine Marktnische gefunden werden wenn genaue Informationen ber die Konkurrenz wie Image Marketing Umsatz etc vorliegen 5 Weitere Umfeldbedingungen einer Unternehmensgr ndung Neben den oben beschriebenen marktbeeinflussenden bzw marktabh ngigen Fakto ren wird eine Unternehmensgr ndung durch weitere Aspekte wie Familie potenziel le Gesch ftspartner Arbeitnehmer und den pers nlichen Hintergrund des Gr nders beeinflusst Neben den hier aufgef hrten potenziellen Umfeldfaktoren ist es in jedem Falle notwendig dass Unternehmensgr nder weitere f r ihre spezielle Gr ndungssituation charakteristi sche Umfeldfaktoren identifizieren und in die Analyse einbeziehen Detailliertere Informationen und Checklisten zu den verschiedenen Umfeldfaktoren finden sich in Toolbox Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm Umfeldanalyse F r eine Bewertung der genannten Faktoren ist die Anwendung einer Stakeholderanaly se besonders geeignet Sie erm glicht
432. rgebnissen der Literaturanalyse Der Diskussion der Fragenkataloge mit erfahrenen wissenschaftlichen Mitarbeitern des Instituts f r Projektmanagement und Innovation IPMI der Universit t Bremen Der Diskussion im Rahmen einer Pr sentation des Fragenkataloges im Doktoranden Seminar am IPMI Eigenen Erfahrungen der Verfasserin bei Testinterviews Die Interviewleitf den beider Untersuchungsstufen basieren auf dem im Folgenden darge stellten Muster um die Vergleichbarkeit der Daten sicherzustellen Informations und Aufw rmphase Einf hrung in die Inhalte und Ziele des Forschungsprojektes Daten des Befragten Leitfadenphase systematische Behandlung der Thematik 1 Lebensweg Allgemeine Lebenswegentwicklung berpr fen Erg nzen der Lebenswegkonzeption Anpassung auf KMU der Beratungsbranche Gr ndungsprojekt Phaseneinteilung des Gr ndungsprozesses Besonderheiten von Gr ndungen im DL Bereich Erfolgsfaktoren und Probleme in den Gr ndungsphasen Geeignete Instrumente Hilfen f r die Unternehmensgr ndung PM als Gr ndungsunterst tzung Vorschl ge zur Verbesserung des Gr ndungsgeschehens 178 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Ver nderungsmomente Arten von Ver nderungsmomenten im Lebensweg von KMU der Beratungsbranche Ursachen f r solche Ver nderungsmomente Wann treten Ver nderungsmomente welcher Art im Lebensweg auf Um
433. rivat Familie Sonstige Kapitalgeber Abbildung 44 BEISPIEL MIND MAP IDEENSAMMLUNG ZUR UNTERNEHMENSGR NDUNG Detaillierte Angaben zur Vorgehensweise zur Ideenfindung finden sich in Toolbox Gr n dungsprojekt http www bridge online de home htm Ziele Entscheidende Zielgr en im Gr ndungsprojekt sind Leistung Termine und Kosten sie bilden ein magisches Dreieck vgl Abb 45 d h Ver nderungen in einem Zielbereich bewirken Ver nderungen in den anderen Bereichen 6 Vgl empirische Untersuchung Anhang IlI S 385 386 Spalte 3 besonders geeignete Methoden 6 Vgl empirische Untersuchung Anhang IlI S 385 386 Spalte 3 besonders geeignete Methoden 6 Vgl Ewert Janssen Kirschnick Janssen u a 1996 S 92 93 209 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Leistung Kosten Abbildung 45 DAS MAGISCHE ZIEL DREIECK IM PROJEKTMANAGEMENT Insgesamt m ssen sowohl Gegenstandsziele auch Ergebnisziele als auch Gestaltungs ziele 698 699 auch Vorgehensziele formuliert werden Die Gegenstandsziele beziehen sich auf das Endergebnis Im Falle eine Unternehmensgr ndung beschreiben sie wie das Unternehmen am Ende des Gr ndungsprozesses aussehen soll z B Standort Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter Beratungsangebot etc Gestaltungsziele sind prozessorientiert sie beziehen sich auf die Durchf hrung des Gr n dungsprojektes
434. rkennung e Freir ume f r die Mitarbeiter e bernahme von Verantwortung seitens der MA e Beteiligungen der MA am Unternehmen als eine Art Anreizsystem Davon sind in den Unternehmen tats chlich vorhanden e Arbeit in Projekten projektorientiertes Ar beiten e Teamarbeit e Projektorientiertes Unternehmen 1 Fall etabliert ein Fall bei der Einf hrung Flache Hierarchien Mitarbeiterf rderung e Unternehmen Insgesamt Vorhandene Voraussetzungen Projektorientiertes Arbeiten Mitarbeiterf rderung Mitarbeitermotivation F hrungsstil Nur Stufe e Freir ume f r die MA schaffen e Informationen und Wissen managen e Geeignete Kommunikation Nur Stufe Il e Flache Hierarchien e Teamarbeit 388 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen insbesondere solche die Organisationsform und Strukturen betreffen werden als geeignet bezeichnet In einigen F llen sind noch Ver besserungen und Anpassungen w nschens wert Erfolgsfaktoren e Entrepreneurship sowohl beim Unterneh mer als auch beim Personal wichtig ist ein f rdernder Unternehmer e Personal geeignetes e Marktorientierung e Effektive Kommunikation unzureichende Kommunikationsstrukturen sind ein Haupt grund f r Probleme e Ausreichend finanzielle Mittel e Systematische Verankerung im Unterneh men Einzelnennungen e N he zum Know How Innovationsmetho den beherrschen Kontakte zu
435. rkung muss gut vorbereitet sein kann auch in eine Kri tumsphase Wandlungsphase e Absatzeinbruch Wachstumsphase e Liquidit tsengpass Startphase Wachs tumsphase Wandlungsphase e Schrumpfung Reifephase Wandlungs phase e Verlust eines gro en Kunden Wachs tumsphase Reifephase e Absatzeinbruch Wandlungsphase e Fluktuation von Schl sselpersonal Wachstumsphase e Splittung Wachstumsphase e Zu schnelle Expansion Wachstumsphase Chancen e Expansion Wachstumsphase e Neues Management F hrungskonzept Wachstumsphase Wandlungsphase e Neuer Gro auftrag Wachstumsphase e Innovation Wachstumsphase Wand lungsphase e Neue Kunden Wachstumsphase e Neue Organisationsstruktur Projektorien tierte Organisation gt Wandlungsphase Internationalisierung Wachstumsphase e Aufbau eines neuen Unternehmenszwei ges Anmerkung Wichtig ist es f r das Unternehmen eine Struktur zu schaffen die es m glich macht Krisen rechtzeitig zu erkennen z B einmal monatliche Gesch ftsf hrersitzungen fest gelegte Kommunikationsstruktur gt Bestimmte Arten von Ver nderungsmomen ten k nnen nach Auswertung der Zuordnung Chancen e Expansion e Neues Management F hrungskonzept e Innovation Wachstumsphase Wand lungsphase e Neue Kunden Wachstumsphase e Neue Organisationsstruktur Projektorien tierte Organisation gt Wandlungsphase Internationalisierung Wachstumsphase e Aufb
436. rmeidung Eliminierung von Risiken Verminderung von Risiken bertragung von Risiken Versicherung von Risken Eine Sonderform der Risiko bertragung ist die Versicherung Tritt ein Risiko ein wird der entstandene Schaden von der Versicherung erstattet Welche Risiken im Unternehmen generell versichert werden sollten und welche Aspekte beim Vertragabschluss ber cksich tigt werden m ssen werden im Folgenden beschrieben 781 Vgl D rrenberg Wiebusch 2002 S 44 und Ewert Jan en u a 1996 S 208 782 Vgl Biermann 1999 S 92 783 Vgl Ewert Janssen 1996 S 208 784 gl Gray Larson 2002 S 164ff und D rrenberg Wiebusch 2002 S 44 und Ewert Jan en u a 1996 S 208 235 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Versicherung Nicht jedes Risiko kann durch geeignete Ma nahmen gesteuert werden Aus diesem Grund ist es notwendig Vorsorge durch Versicherungen zu treffen Auch pers nliche Risi ken des Unternehmers wie Krankheit Unfall oder Berufsunf higkeit sollten abgesichert werden um die Existenz des Gr nders und seiner Familie nicht zu gef hrden 7 Hinweise daf r welche Versicherungen wirklich notwendig sind kann zum einen die durchgef hrte Risikoanalyse beantworten zum anderen hilft auch eine umfassende Bera tung durch Dritte bei der Auswahl von Versicherung und Versicherer Einen berblick ber die wichtigsten pers nlichen und betrieblichen Versicherungen f r Unter
437. rnehmen Ziel der Dissertation ist dementsprechend einen Beitrag zu leisten zur Weiterentwicklung der beschriebenen Teildisziplinen Lebenswegans tze inklusive Unternehmensgr ndung Ver nderungsmomente im Lebensweg sowie Innovationen Innovationsmanagement und Projektmanagement hinsichtlich ihres Nutzens und ihrer Anwendung in kleinen und mittleren Beratungsunter nehmen Die vorfindbaren Erkenntnisse dieser Teildisziplinen sowie bereits existierende Insell sungen sind hinsichtlich der Fragestellung des Dissertationsvorhabens aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und zu bewerten zusammenzuf hren und aufzubereiten Als Ergebnis soll eine wissenschaftlich basierte an den Bed rfnissen der Praxis orientier te methodische Hilfestellung entstehen Dazu werden m gliche Lebenswegverl ufe von innovativen Dienstleistungsunternehmen abgebildet Herausforderungen und Aktivit ten im Gr ndungsprozess und Innovationspotenziale sowie Ver nderungsmomente in den Lebenswegabschnitten identifiziert und analysiert und schlie lich Gestaltungshinweise erzeugt 11 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die Dissertation soll einen Beitrag zur Verringerung von Problemen und Insolvenzen bei Neugr n dungen von Beratungsunternehmen leisten Identifikation und Nutzung von Innovationspotenzialen in der Beratung sowohl Interne Innovation als auch Innovati
438. rnehmen des Beratungssektors ergeben So ist es beispielsweise fraglich ob es mit der Gr enstruktur von KMU m glich ist eine wie im Modell beschrieben starke Ausweitung der Produktpalet te zu realisieren Des Weiteren besteht die St rke von kleinen und mittleren Beratungsun ternehmen h ufig im Angebot eines speziellen Produktes Nische 166 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Auch eine sehr hohe Komplexit t der F hrungsaufgabe hoher Formalisierungsgrad und hochkomplexe Organisationsstrukturen sind in KMU eher unwahrscheinlich vgl Abgren zung zum Begriff der kleinen und mittleren Unternehmen Kapitel 2 1 1 Da es in der Lite ratur kaum Angaben zu Entwicklungsverl ufen kleiner und mittlerer Unternehmen gibt muss das oben dargestellte Modell in einem n chsten Schritt anhand einer Praxisanalyse berpr ft werden Weiterhin wirkt das dargestellte Modell durch den festgelegten Phasenablauf zu statisch zur Abbildung von Lebenswegverl ufen von Unternehmen R ckspr nge Wiederholungen von Phasen und das berspringen von Phasen werden nicht abgebildet Auch diskontinuierliche Entwicklungsm glichkeiten im Laufe des Lebensweges finden in dem dargestellten Ablauf keine sichtbare Ber cksichtigung Aus diesem Grund sollen nur die Phasencharakterisierungen aus diesem Modell Grundla ge der empirischen Untersuchung sein nicht aber der dargestellte Phasenablauf Im Fol genden wird von Phasentypen
439. rnehmensgr ndungen und Innovationsprozessen PM Praxis und PM Fachliteratur kennen f r die Projektarten Investitions Forschungs und Entwicklungsprojekte sowie Organisationsprojekte typische Phasenmodelle so ge nannte Standardphasenmodelle Diese sollen hier nicht im Einzelnen beschrieben wer den weiterf hrende Literatur ist verf gbar Die Bezeichnung von Projektphasenmodellen in der Literatur variiert zwischen Phasen konzept Projektlebenszyklus oder project life cycle Da ein Projekt per Definition fest gelegte Anfangs und Endzeitpunkte aufweist und somit keinen zyklischen Charakter mit Wiederholungen hat soll im Folgenden von Projektlebenswegen gesprochen werden 488 Saynisch 1984 S 44f 489 Vgl Hoehne 1999 S 221 ff 0 zum Beispiel RKW GPM Projektmanagement Fachmann 1998 Patzack Rattay Leitfaden Projektma nagement 1996 Ewert Janssen Kirschnik Jan en Handbuch PM 1996 Schelle Reschke Schnopp Hand buch Projektmanagement 1998 Madauss Handbuch Projektmanagement 1995 Turner Handbook of Pro ject Based Management 1993 Gray Larson Project Management 2002 Schelle Ottmann Pfeiffer 2005 491 Vgl DIN 69901 130 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Grundlage f r diese Untersuchung ist die folgende Definition des Projektlebensweges Der Projektablauf wird als eine auf Lernen ausgerichtete sequentielle Entscheidungs proz
440. rojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Kellner H Die Kunst IT Projekte zum Erfolg zu f hren Ziele Strategien Teamleistungen 2 Aufl M nchen Wien 2001 Keuper Frank Hans Rene Multimedia Management Strategien und Konzepte f r Zeitungs und Zeitschriftenverlage im digitalen Informationszeitalter Gabler Verlag Wiesbaden 2003 Kerzner H Project Management A systems Approach to Planning Scheduling and Controlling 8 edition John Wiley amp Sons New Jersey USA 2003 Kimberly J R et al Hrsg The Organizational Life cycle Issues in the Creation Transformation and Decline of Organizations San Fransico 1980 Kale B Managementberatung in mittelst ndischen Unternehmen bessere Unter nehmensberatung Berlin 1984 Klandt H Der Unternehmensgr nder in Dieterle Winkler Hrsg Gr ndungsplanung und finanzierung Voraussetzungen f r den Gr ndungserfolg 3 berarbeitete Aufla ge M nchen 2000 S 1 23 Klandt H Aktivit t und Erfolg des Unternehmensgr nders Bergisch Gladbach 1984 Kleinaltenkamp M Begriffsabgrenzungen und Erscheinungsformen von Dienstleis tungen Wiesbaden 2001 Kleinig in Prein G Kluge S Strategien zur Sicherung von Repr sentativit t und Stichprobenvalidit t bei kleinen Samples Bremen 1994 Kleinschmidt E J Geschka H Cooper R G Erfolgsfaktor Markt Kundenorientierte Produktinnovation Berlin 1996 Kn pfel H Gray C Dworatschek
441. rojektteams von entscheidender Bedeutung vgl dazu die Aus f hrungen zu den Punkten Projektteam und Top Management in diesem Kapitel Weiter hin k nnen Konfliktl sungsmechanismen oder vorher vereinbarte Spielregeln helfen Kon flikte zu vermeiden bzw schnell zu l sen 2 5 3 4 Ziel nderungen Der Faktor Ziel nderungen befasst sich mit H ufigkeit und Intensit t von Ziel nderun goen 29 gt Erfolgswirkungen negative von Ziel nderungen H ufige Ziel nderungen haben einen negativen Einfluss auf den Projekterfolg H ufige nderungen wesentlicher Zielsetzungen sollten vermieden werden Ziel nderungspotenzial wird mit der Zielplanung schon vor dem eigentlichen Pro jektbeginn geschaffen und kann sp ter kaum beeinflusst werden 438 Vgl Lechler 1994 S 8 439 Vgl Kn pfel Gray Dworatschek 1992 S 11 0 Vgl Lechler 1994 S 24 41 Vgl Lechler 1994 S 9 2 Vgl Lechler 1994 S 17 112 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Um Probleme zu vermeiden ist eine detaillierte Zielplanung sinnvoll Ferner ist die Zu stimmung aller Beteiligten auch der nicht direkt Mitwirkenden zu den Projektzielen not wendig Durchsetzungskraft und hohe soziale Kompetenz des Projektleiters sind hier von gro er Wichtigkeit Sollte es im Projektablauf dennoch zu Ziel nderungen kommen ist eine Formalisierung des Ziel nderungsprozesses notwendig Au erdem ist ein
442. rsg Handbuch Dienstleistungsmanagement Von der stra tegischen Konzeption zur praktischen Umsetzung Wiesbaden 2001 Bueren C Dreesbach J M ller B u a Trierer Gr ndergeschichten Erfolgs und Misserfolgskriterien der Gr ndung Universit t Trier Professur f r Mittelstands ko nomie 1999 2000 aus dem Internet Bullinger H J Hrsg Dienstleistungen Innovation f r Wachstum und Besch fti gung Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs Wiesbaden 1999 Bulmahn E Innovative Dienstleistungen als Herausforderung f r die Forschungs und Wirtschaftspolitik Rede der Bundesministerin f r Bildung und Forschung anl ss lich des Kongresses Wirtschaftspolitik f r industrienahe Dienstleistungen Berlin 22 03 2000 Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie BMW I Hrsg Fr herkennung von Chancen und Risiken in kleinen und mittleren Unternehmen Arbeitsheft 4 ber arbeitete Auflage Bonn Berlin 2002 Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie BMWI Hrsg Recht und Vertr ge in BMWI Gr nderzeiten Nachrichten zur Existenzgr ndung und sicherung Nr 35 aktualisierte Ausgabe Berlin 8 2000 Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie BMWI Hrsg Starthilfe Der er folgreiche Weg in die Selbst ndigkeit Bonn 2000 Bundesministerium f r Wirtschaft und Technologie BMW I Hrsg Versicherungen f r Selbst ndige in BMWI Gr nderzeiten Nachrichten zur Existenzgr n
443. rt werden Anforderungen an die Gestaltung eines Unternehmens in verschiedenen Entwicklungsphasen des Lebensweges k nnen abgelei tet werden Diese Anforderungen bilden eine notwendige Voraussetzung f r die Entwick lung von Gestaltungshinweisen 851 Vgl Mayring 2002 S 97 62 Diese Vorgehensweise ist nur dann sinnvoll wenn wie in diesem Fall das Interesse haupts chlich an der inhaltlich thematischen Aspekten besteht vgl Mayring 2002 S 97 183 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 4 6 Aufbereitung der Ergebnisse Aus der synoptischen Aufbereitung der Interviews aus der Befragungsstufe und Il konn ten zu jedem Themengebiet folgende Kernaussagen Ausf hrlichere Empirieergebnisse finden sich in Anhang lll abgeleitet werden Untersuchungsbereich Unternehmensgr ndung Der Unternehmensgr ndungsprozess l sst sich in die drei Phasen Ansto Analy se Planung und Realisierung einteilen Dabei gilt Einige Aktivit ten lassen sich nicht eindeutig einer Phase zuordnen eine st rkere Untergliederung in mehr als drei Phasen ist m glich Gr ndungen im Dienstleistungsbereich haben gegen ber anderen Gr ndungen ei nen geringeren Kapitalbedarf und ein geringeres finanzielles Risiko aber gr ere Probleme bei der Kapitalbeschaffung Sie sind wissensintensiver Kontakte und Referenzen spielen eine sehr gro e Rolle und die Abgrenzung und Beschreibung der Dienstleistungsprodukte i
444. rung nach dem Ausl ser Differenzierung nach dem Neunheitsgrad zn Differenzierung nach dem Ver nderungsumfang 1 Differenzierung nach dem Neuigkeitsgrad MENSCH unterscheidet nach Basisinnovationen Verbesserungsinnovationen und Scheininnovationen Basisinnovationen sind solche Neuheiten die einen Innovationsschub ausl sen und mul tiplikativ wirken Verbesserungsinnovationen sind aus Basisinnovationen weiterentwickelte Neuheiten Scheininnovationen weisen keinen wesentlichen Neuigkeitsgrad auf und sind kosmetischer Natur 2 Differenzierung nach dem Ausl ser Die Differenzierung nach dem Ausl ser einer Innovation unterscheidet zwischen nachfrageinduzierter Pull Innovation und mittelinduzierter Innovation Push Innovation Die nachfrageinduzierten Innovationen entstehen aufgrund einer Marktnachfrage de mand pull Von mittelinduzierten Innovationen spricht man bei durch Technologien voran getriebenen Innovationen F r solche Innovationen liegen keine Anwendungsgebiete vor sie m ssen erst noch gefunden werden 255 Vgl DIN 69901 258 Vgl Vahs Burmester 1999 S 72 257 Vgl Mensch 1975 S 92 68 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 Differenzierung nach dem Ver nderungsumfang Je nach Umsetzungsaufwand wird zwischen Radikalinnovationen und Inkrementalinnovationen unterschieden Radikalinnovationen zeichnen sich durch einen hohen Grad an N
445. s PM Methoden erm glichen die erfolgreiche Durchf hrung von Innovationsvorha ben Allerdings wird PM zurzeit in erster Linie nur als Instrumentarium zur Durchf hrung von Kundenauftr gen genutzt Insgesamt gibt es kaum einheitliche Strukturen zur F rderung von Innovationen in nerhalb der Organisation von KMU der Beratungsbranche 188 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Untersuchungsbereich Projektmanagement Projektmanagement ist f r Beratungsunternehmen ein geeignetes F hrungskon zept Zurzeit wird Projektmanagement in erster Linie als Instrumentarium zur Planung und Kontrolle von Projekten genutzt Die Eignung als F hrungskonzept wird zwar als u erst positiv gewertet die tats chliche Nutzung ist aber bislang noch sehr ge ring In erster Linie werden zurzeit Planungs Kontroll und Steuerungsmethoden des PM genutzt Planung Steuerung und Kontrolle von Kundenprojekten sind Hauptanwendungs feld Auf Basis dieser Untersuchungsergebnisse ist eine Anpassung des in Kapitel 3 3 entwi ckelten Lebenswegmodells erforderlich Die gegen ber Tab 14 ge nderten Aspekte wer den in Tab 18 kursiv dargestellt Es gelten die Bedingungen aus Kapitel 3 3 R ckspr nge Wiederholungen von Phasen und das berspringen von Phasen sind jederzeit m glich der Phasenablauf ist nicht festgelegt gs3 Projektmanagement wird h ufig nicht strategisch genutzt sondern nur projektabh ngi
446. s oder die Verkn pfung mit einer Seite hnlichen Inhalts sein 887 nach dem momentanen Informationsbed rfnis des Anwenders verkn pfbar 388 Vgl Jarz 1997 S 180 889 Vgl Jarz 1997 S 181 8 Vgl Jarz 1997 S 181 891 Vgl Jarz 1997 S 181 277 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 3 3 3 Softwareergonomische Anforderungen Neben den bereits genannten Anforderungen soll das Produkt auch softwareergonomi schen Grunds tzen gen gen Unter Ergonomie wird die menschengerechte Gestaltung der Arbeit verstanden Dementsprechend ist Softwareergonomie die menschengerechte Gestaltung der Interaktion zwischen Mensch und Computer F r diese Arbeit wird die ergonomische Normung nach ISO 9421 zugrunde gelegt Sie behandelt in 17 Teilen die ergonomische Gestaltung von Bildschirmarbeitspl tzen Neben der Ergonomie der Hard ware und allgemeinen Anforderungen an die Arbeitsgestaltung werden in den Teilen 10 bis17 Anforderungen an die ergonomische Gestaltung von Software beschrieben Im Fol genden wird auf Teilbereiche der Normung eingegangen die bei der Gestaltung ber ck sichtigt werden k nnen Es handelt sich hierbei um Teil 11 der die Gebrauchstauglichkeit definiert und um Teil 10 der die Prinzipien der Dialoggestaltung festlegt 1 Gebrauchstauglichkeit nach ISO 9421 11 Effektivit t Effizienz Zufriedenheit Gebrauchstauglichkeit wird definiert als das Produkt aus Effektivit t
447. sammenhangsvermutungen die dann anhand syste matischer Beobachtungen erh rtet werden k nnen vgl Mayring 2002 S 36 629 Der Regelbegriff geht davon aus dass Menschen und somit auch Unternehmen nicht nach Gesetzen automatisch funktionieren sondern sich eher Regelm igkeiten in ihrem Denken F hlen und Handeln fest stellen lassen Mayring 2002 S 37 173 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Erhebung in 2 Stufen Die Befragung wird als punktuelle Erhebung in 2 Stufen durchgef hrt wobei die Erste Meinungen Erfahrungen Ideen und Wissen von so genannten Katalysatoren abfragt d h von Experten aus Wissenschaft Kammern und Verb nden Die zweite Erhebungsstu fe befasst sich mit der Realit t in der Praxis Die Zweistufigkeit hat das Ziel zun chst Aussagen aus der ersten Stufe in der zweiten Stufe zu berpr fen und so die Ergebnisse besser abzusichern Auf diese Weise soll die Aussagekraft des empirischen Materials sichergestellt werden Befragungsart teilstrukturierte Interviews Beide Untersuchungsstufen beinhalten umfangreiche teilstrukturierte Interviews auch halbstandardisierte Interviews genannt anhand eines Interviewleitfadens mit offener Ab folge der Fragen Dabei werden halbstandardisierte Leitf den mit offenen und geschlos senen Fragen genutzt Auf diese Weise besteht die M glichkeit auch auf Themen einzu gehen die sich aus dem Gespr ch ergeben gleichze
448. sationsstruktur Zum anderen muss die Aufgabe Unternehmensgr ndung strukturiert werden also die Gesamtaufgabe Gr ndungsprojekt in verschiedene Aktivit ten gegliedert werden Im Projektmanagement spricht man von Projektstrukturplanung Organisationsstruktur festlegen Um ein Unternehmen berschaubar zu machen und um Verantwortlichkeiten und Wei sungsbefugnisse abbilden zu k nnen und eine Basis f r den sp teren Gesch ftsbetrieb zu schaffen ist es sinnvoll eine Organisationsstruktur zu entwickeln In der Planungsphase einer Unternehmensgr ndung kann eine solche Struktur zun chst nur ein sp ter weiterzu entwickelndes Konzept sein 75 M ller D rrenberg 2003 S 39 E Vgl empirische Untersuchung Anhang Ill S 367 Spalte 4 Erfolgsfaktoren 214 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Trotzdem ist es bereits zu diesem Zeitpunkt sinnvoll einen ersten Entwurf f r eine Organi sationsstruktur zu planen da sie im Businessplan angegeben werden muss Ferner kann eine Organisationsstruktur dazu dienen Unternehmensdaten und Informationen ge ordnet zu erfassen und zu verteilen Das folgende Beispiel zeigt eine einfache Organisati onsstruktur f r die Gr ndungsphasen Gr nder u Partner Gesch ftsleitung Verwaltung Marketing Finanzen Arganisalon EENG Se amp Personal entwicklung Abbildung 47 BEISPIEL F R EINE EINFACHE ORGANISATIONSSTRUKTUR Die Organ
449. satz insge winne samt stabile finanzielle i i Situation m gliche Gr ndungs M glicher Bei mangeln Schnelles Erh hte An Ver idee als per weise nde dem BWL Wachstum forder ungen nderungs s nliches Ver rung oder Know How erfordert hohe an das Ma momente nderungs Aufgabe des des Gr nders Investitionen nagement moment Gr ndungs m glicher u f hrt ggf zu durch zu des der Gr n vorhabens weise Ge Verschuldung nehmende der aufgrund von f hrdung des u somit zu Komplexit t Analyse Unternehmen finanziellen der F hrungs ergebnissen durch starke Problemen aufgaben i Konzentration auf die Gr n der person Sonstige Ak Informations Das Unter Entwicklung M glichkeiten tivit ten beschaffung nehmen wird einer unter zur Vergr e Kontake zu als sozial nehmerischen rung des Gr ndungs i rechtlich und Eigendynamik Anfangsge beratungen i wirtschaftlich Stabilisie sch ftes und eigenst ndi rung Routini der beste ges Gebilde sierung u henden Ge Ins Leben Professio sch ftsein gerufen nalisierung heiten sind des Unter ausgereizt nehmens geschehens Tabelle 14 INTEGRATION DER VERSCHIEDENEN PHASENEINTEILUNGEN AUS DER LITERATUR IN EINEM MODELL Insgesamt ber cksichtigt das in Tabelle 14 dargestellte Modell noch zu wenig die Erfor dernisse die sich aus der Eingrenzung der Arbeit auf kleine und mittlere Unte
450. schen 500 000 und 1 Mio Euro Vgl G nterberg Kayser 2004 S 3 S Vgl G nterberg Kayser 2004 S 4 Vgl Siemer 1997 S 10 Siemer verweist hier auf Corsten 1987 S 59f Vgl Elfgen 1988 S 22 u Corsten H 1987 S 57 ff Pleitner 1995 S 26 Vgl Jenner 1996 S 19 Vgl Pleitner 1995 S 22 und Daschmann 1994 S 50 6 Ygl M ller 1999 S 21 99 Vgl Elfgen 1988 S 22 u Huber Jahn 1994 S 21 DM Angaben in der Quelle wurden 2 1in Euro um gerechnet 23 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zus tzlich zu den quantitativen Kriterien gibt es eine Reihe qualitativer Kriterien zur Ab grenzung von KMU Die wirtschaftswissenschaftliche Fachliteratur verwendet Art und An zahl der aufgef hrten Kriterien allerdings nicht ganz einheitlich Aus diesem Grund soll im Folgenden ein Spektrum der am h ufigsten in der Literatur genannten Kriterien vorgestellt werden Unternehmensleitung Beteiligung des Eigent mers an der Gesch ftsleitung der Unternehmer ist oberste F hrungskraft Einheit von Leitung und Eigentum die Gesch ftsleitung umfasst eine Person bzw eine kleine Personengruppe Unternehmer zwischen Gesch ftsleitung und Mitarbeitern besteht ein pers nliches Verh ltnis Das Unternehmen wird durch die Pers nlichkeit des Unternehmers ma geblich gepr gt insbesondere sein Netzwerk von Beziehungen ist ma gebend f r den Erfolg
451. sf hrlich als eine Dienstleistung die von qualifizierten und unparteiischen Personen f r Ratsuchende erbracht wird und m g lichst auftragsindividuell gestaltet sein sollte Sie kann von der Problemidentifikation bis zur l sung h ufig auch zur Implementation von Vorschl gen reichen Die Leistung wird ausschlie lich eigenverantwortlich und im Rahmen eines interaktiven Prozesses gegen Entgelt erbracht Ziel ist es ermittelte Schw chen im betriebswirtschaft lichen Bereich zu beseitigen und die Marktchancen des beratenen Unternehmens zu verbessern 11 Auch die Definitionsans tze in der angloamerikanischen Literatur stellen die Hilfestellung bei betriebswirtschaftlichen Problemen in den Mittelpunkt So definieren z B GREINER METZGER management consulting is an advisory service contracted for and provided to organisations by specially trained and qualified persons who assist in an ob jective and independent manner the client organisation to identify management problems analyse such problems recommend solutions to these problems and help when re quested in the implementation of solutions Insgesamt ist den verschiedenen Definitionsans tzen in der Fachliteratur gemein dass sie Leistungsersteller Leistungsprozess und Leistungsnachfrager als wesentliche Bestandtei le einer Unternehmensberatungsdefinition nutzen Trotz der verschiedenen Definitionsans tze in der Fachliteratur gibt es bislang allerdings keine ei
452. sie ein weiteres Mal an den Ergebnissen der empirischen Untersuchung zu spiegeln um festzustellen ob die Hypothe sen auch auf den Anwendungsstand in der Praxis zutreffen 127 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 LEBENSWEGDESIGN ALS UNTERSUCHUNGSKONZEPT Life cycle design can lead to innovation Die Zukunftsf higkeit von Unternehmen h ngt davon ab wie Entwicklungspotenziale ge m dem Wettbewerbsdruck und den Ver nderungen auf den M rkten genutzt werden Diese Arbeit verfolgt das Ziel Innovationsbedarfe und methodik in einzelnen Lebenspha sen zu identifizieren und Ver nderungsmomente zu erkennen sowie zu behandeln Dem gem soll in diesem Kapitel ein Entwurf eines Lebenswegkonzeptes f r die zu untersu chenden Beratungsunternehmen entwickelt werden auf Basis verschiedener Ans tze in der Literatur Dazu werden zun chst Ursachen der Lebenswegentwicklung eines Unternehmens be schrieben Nachfolgend ist die grunds tzliche Vorgehensweise bei der Entwicklung des Lebenswegkonzeptes vorzustellen Aufbauend darauf lassen sich relevante Konzepte aus der Literatur vergleichen Anschlie end wird ein Entwurf f r ein eigenes Lebenswegmodell entwickelt 3 1 Vorgehensweise zur Entwicklung des Lebenswegdesigns In der Betriebswirtschaftslehre finden verschiedene Lebenszykluskonzepte Verwendung Exemplarisch zu nennen sind hier Produkt Lebenszyklus Branchen Lebenszyklus K
453. sintensi t t begleitet durch den bergang zu b rokratischen Organisationsstrukturen mit etablier ten funktional ausgerichteten F hrungsstrukturen revival phase Die Charakteristika zunehmende Diversifikation und Ausweitung des Produkt Markt Spektrums sind Kennzeichen dieser Phase Des Weiteren zeichnet sie sich durch st rker ausgearbeitete und differenziertere Planungs Steuerungs und Kontrollsysteme aus decline phase In dieser Phase steht das Unternehmen stagnierenden M rkten und r ckl ufigen Ums t zen und Ertr gen gegen ber B rokratische Unternehmensstrukturen berwiegen und aus strategischer Sicht ist die Auseinandersetzung mit niedrigen Innovationsraten r ckl ufiger Preisentwicklung und der Notwendigkeit der Deinvestition notwendig 145 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 2 2 4 2 Das Modell von Hoch Churchill Lewis Im Gegensatz zur Phaseneinteilung nach Mi LLER FRIESEN unterscheidet HocH in Anleh 549 nung an CHURCHILL LEWIS folgende f nf Phasen Entwicklungsablaufphasen Gr ndungs Bew hrungs Konsolidierungs N Aufstiegs Reife phase phase phase phase phase Abbildung 31 LEBENSWEGPHASEN EINER UNTERNEHMUNG NACH HOCH Gr ndungs phase Hauptproblem in dieser Phase besteht in der Schaffung eines Marktes f r die eigenen CHURCHILL LEWIS Produkte bzw der Aufbau eines Kundenstammes Die gesamte Gesch ftst tigkeit ist in dieser P
454. slehre etabliert W hrend Schumpeter den Unter nehmer als Betreiber von Innovationen hervorhebt r ckten im Laufe der Zeit die Mitarbei ter in den Mittelpunkt der Betrachtungen In der heutigen Literatur wird die Innovationf higkeit und bereitschaft der Mitarbeiter als Grundvoraussetzung f r innovatives Handeln betrachtet Dementsprechend ist die Schaffung einer innovationsf rdernden Unterneh menskultur heute eines der Hauptbetrachtungsfelder des Innovationsmanagements Die neuere Literatur besch ftigt sich in diesem Zusammenhang in erster Linie mit drei unter schiedlichen Bereichen zur F rderung von Innovationen Spezielle Ma nahmen O Gestaltung von Anreizsystemen S Informationspolitik o Partizipation organisatorische Ma nahmen O Interne und externe Kooperation o Ver nderung der Gruppenstruktur O Innovationsf rdernde Organisationsstrukturen personale Ma nahmen O Auswahl innovativer Mitarbeiter O Wissensvermittlung 206 Vgl Schumpeter 1911 S 100 101 307 Vgl Corsten 1989 S 6 308 Vgl Trommsdorf 1990 S 1 82 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Insgesamt nimmt die theoretische und empirische Behandlung des Gebietes Innovation allerdings noch nicht den notwendigen Raum ein Innovationen beziehungsweise die Einf hrung von Strukturen zur Unterst tzung und F rderung von Innovationspotenzialen in Unternehmen sind bisher sowohl in der Literatur als
455. ss in diesem Zusammenhang allerdings die Startphase noch weiter untergliedert werden Diese Untergliederung erfolgt durch Zusammenf hrung der be schriebenen Phaseneinteilungen vgl Kap 3 2 1 von Projektablauf und Gr ndungspro ZesSs Phasen des Gr ndungsprozesses gt Ansto Lebensphasen eines Projektes gt Problemanalyse Norgrundungshhase gt Konzeption Realisierung gt Institutionalisierungsphase gt Nutzung gt Fr hentwicklungsphase Unterteilung der Startphase Ansto phase Vorphase gt Analyse und Planungsphase gt Realisierungsphase Abbildung 33 KONZEPTION EINER PHASENEINTEILUNG F R DEN GR NDUNGSPROZESS Die drei in Abb 33 dargestellten Phasen des Startprozesses ergeben in Kombination mit der Wachstums und Reife und Wandlungsphase ein abschlie end sechsphasiges Kon zept Die Fokussierung auf diese sechs Phasen ist eine Vereinfachung und Schematisie rung der Wirklichkeit die einer eindeutigen Herausstellung von Phasenunterschieden dient und somit den Gewinn von Erkenntnissen f rdert Dementsprechend rechtfertigt dieser Erkenntnisgewinn die Vereinfachung Die sechs Grundphasen sind als Modulkonzept zu verstehen Es erm glicht ein ber springen von Phasen und das Zur ckspringen in vorherige Phasen 67 Die in Kap 3 2 2 3 genannten Kritikpunkte werden dadurch ber cksichtigt 162 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Kriterien
456. ssene Standardisie rung 7 Motivierte Mitarbeiter sind die wichtigsten Potenziale eines Betriebes Somit stellt das Per sonal einen wichtigen Erfolgsfaktor dar Personalwirtschaftliche Kompetenz und sach verst ndiges personalwirtschaftliches Handeln sind f r Gr ndungsunternehmer erfolgsbe gr ndend und sichernd Zur Personalwirtschaft geh ren Personalbeschaffung und einarbeitung Verg tung e Motivation und F hrung des Personals Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Kapitalausstattung da eine Unternehmensgr ndung Kapitaleinsatz erfordert Die Gr e des Startkapitals hat Einfluss auf die Entwicklung neu gegr ndeter Unternehmen Reichlich vorhandene Mittel k nnen das berleben einer Neu gr ndung am Markt sichern auch wenn andere wichtige Einflussgr en z B Gewinn einen Misserfolg signalisieren Mehrere Finanzierungsm glichkeiten bieten sich an Ei genkapitalfinanzierung Venture Capital Finanzierung oder Kreditfinanzierung Da ein Unternehmen als offenes System im st ndigen Austausch mit seiner Umwelt steht m ssen unterschiedliche exogene Erfolgsfaktoren bei Gr ndungsplanung und Durchf h rung ber cksichtigt werden Zu den ihnen geh ren Standortfaktoren Technologien M rk te ffentliche Meinung Konkurrenten und Staat Standortfaktoren Standortfaktoren sind beispielsweise g nstige Verkehrsanbindungen N he zum Kunden in der Region ans ssige Finanzierun
457. st schwieriger Die Pers nlichkeit des Gr nders spielt eine berdurchschnittlich gro e Rolle Gr nder und Angebot sind nicht voneinander zu trennen Die Erfolgsfaktoren von DL Gr ndungen Beratung unterscheiden sich nicht we sentlich von denen anderer Gr ndungen Gr nderperson Marketing Planung Fi nanzierung Markt Erfahrung strategische Ausrichtung Kontakte Netzwerk Fami lie Controlling Gesch ftsidee Ausnahme die Gr nderperson ist der entscheiden de Erfolgsfaktor mehr noch als bei Gr ndungen im technischen Bereich Die Risiken betreffen in erster Linie finanzielle Aspekte Forderungsausf lle unter sch tzter Kapitalbedarf falsche Preiskalkulation untersch tzte Dauer der Marktein f hrungsphase Vgl auch Computerzeitung Nr 15 07 04 2003 S 21 184 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Der Einsatz von Projektmanagement Methoden f r Planung und Durchf hrung ei ner Unternehmensgr ndung ist generell geeignet Allerdings m ssen die Methoden in Art und Umfang an die Erfordernisse einer Unternehmensgr ndung angepasst werden Folgende Methoden und Instrumente sind gut nutzbar Zielfindung und bewertung Umfeld und Stakeholderanalyse Projektstrukturplanung Ablauf und Terminplanung Meilensteine Projektsteuerung in Anlehnung an den Regelkreis Kontrolle und Steuerung von Finanzen Risikomanagement Kostenkontrolle Folgende Aspekte k nnen in eine
458. stum der Unternehmensberatungsm rkte in anderen L ndern noch bertreffen und baute seine f hrende Marktstellung seit 1989 mit 27 auf 31 im Jahre 1999 aus 17 Den zweitgr ten Markt in Europa repr sentierte 170 BDU Pressemitteilung 5 10 2000 o S 171 Vgl BDU Pressemitteilung vom 05 10 2000 o S 172 Dickel 1997 S 42 173 Vgl BDU Pressemitteilung vom 30 08 2000 o S 47 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Gro britannien mit 27 des j hrlichen Umsatzvolumens im Gegensatz zu 24 4 im Jahre 1989 1 Ann hernd 60 der europ ischen Ums tze wurden im Jahr 2000 in die sen beiden L ndern erwirtschaftet 1 Bis zum Jahr 2004 hat sich der weltweite Umsatz allerdings in den verschiedenen Regio nen sehr unterschiedlich entwickelt Nordamerika konnte aufgrund des schwierigen und hart umk mpften Marktumfelds die herausragende Stellung aus dem Jahre 2000 nicht hal ten Im Gegensatz zur Entwicklung auf dem nordamerikanischen Markt lie en sich im asiatischen Raum sehr hohe Wachstumsraten verwirklichen Der europ ische Bera tungsmarkt hat nach einem gesunkenen Umsatz im Jahr 2002 wieder aufgeholt und zu positiven Wachstum zur ckgefunden diese Entwicklung ist in erster Linie auf das starke Wachstum von 13 in Gro britannien zur ckzuf hren 19 Marktvolumen in Deutschland Der Branchenumsatz der Beratungsbranche in Deutschland lag im Jahr 2000 bei 23 8 Mil liarden
459. sunternehmen Weitere Un terst tzungs m glichkeiten e Marketing e Produktgestaltung e Clevere Finanzierung z B Kunden oder Konkurrenten mit ins Boot holen gt vgl SAP Prozessgestaltung Qualit tsmanagement DL Produkte so gestalten dass sie bestimmten Qualit ts ma st ben gerecht werden QFD Kundenw nsche in Gesch ftsmodel lierung einbeziehen Ideenmanagement Auswahl und Priorisie rung von Ideen z B Ideensammlung per Metaplan und dann Auswahl einer Idee Gr ndung in einem Technologie oder Gr nderpark bietet viele und kosteng ns tige Unterst tzungsm glichkeiten in der Startphase insbesondere Beratungsunter nehmen k nnen hier von vielf ltigen Kon takten profitieren und ein Netzwerk auf bauen Netzwerke und Kontakte zu mit Universi t ten ehemaligen Kommilitonen anderen Beratungsunternehmen etc Mitarbeit in Verb nden ehrenamtliche T tigkeiten schafft Kontakte Beratung und Coaching in Anspruch neh men durch vielf ltige Unterst tzungsm g lichkeiten bei z B BMWI BIA BRIDGE etc oder Kapitalgeber gt im Gegenzug kann der Kapitalgeber z B Firmenanteile erhalten bei Beratung sollte auf die bran chenbezogene Berufserfahrung des Bera ters geachtet werden Lesen Fachliteratur Zeitungen Internet Langfristige strategische Planung betrei ben und das Tagesgesch ft von vornher e Beratung in Anspruch nehmen e Technologieparks e Netzwerke Konta
460. sunternehmen 2 1 2 Der Dienstleistungsbegriff Die wissenschaftliche Fachliteratur verbindet mit dem Begriff Dienstleistung viele und zum Teil unterschiedliche Inhalte Die Dienstleistungsliteratur stellt sich als Gemisch aus verschiedenen Forschungszweigen stammenden bruchst ckhaften Ans tzen dar Re search on the services is fragmented by disciplines and by topics Der folgende Ab schnitt pr sentiert deshalb die wichtigsten Begriffsabgrenzungen und erl utert ihre jeweili ge Eignung f r diese Arbeit Aufz hlung von Enumerative Aufz hlung Dienstleistungsbereichen Systematik von Wirtschaftszweigen Amtliche Statistik gt Sektorentheorie Merkmalsorientierte Immaterialit t Abgrenzung Potenzialorientierung Prozessbezug N D ia bd N G fe 5 D Angebotsorientierte Interne oder Formen externe Dienstleistungen Nachfrageorientierte Investive oder konsumtive Formen Dienstleistungen Erscheinungs Abbildung 10 ABGRENZUNGSANS TZE ZUM DIENSTLEISTUNGSBEGRIFF Zur groben Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs verwendet die Praxis h ufig die enu merative Aufz hlung von Unternehmen aus verschiedenen Branchen die zum Dienst leistungsbereich gez hlt werden Allerdings entstehen dabei zwei Probleme Zum einen verl ngert sich die Aufz hlungsliste wenn sich neue Dienstleistungen entwickeln Zum anderen entstehen oftmals Zweifelsf lle bei denen unklar ist ob der betreffe
461. systematisches nderungsmanagement k nnen solche Proble me vermieden bzw vermindert werden 7 Vertragsmanagement Aus Vertr gen k nnen erhebliche Problemstellungen erwachsen somit ist Vertragsgestaltung und management ein wichtiger Fak tor um Ver nderungsmomenten vorzubeugen Dokumentationsmanagement die Dokumentation ber den Umgang mit Prob lemen Krisen und Chancen in der Vergangenheit kann bei der Bew ltigung aktueller Entwicklungsbr che beten Informations und Berichtswesen Rechtzeitige Information ber m gliche Problemstellungen f hrt zu schneller Reaktionsf higkeit und somit der M g lichkeit Problem Krisen Risiken zu vermeiden bzw zu vermindern Das Be richtswesen dient dazu den aktuellen Stand abzubilden m ndliche Berichte ohne schriftliche Dokumentation sind nicht zielf hrend _ Kreativit tstechniken Kreativit tstechniken k nnen bei der Suche nach Prob leml sungen bzw Chancennutzung helfen 7 Stakeholderanalyse Die Stakeholderanalyse erm glicht fr hzeitiges Aufde cken von Risikopotenzialen bzw M glichkeiten Chancen zu nutzen 383 Triebe Wittstock 1998 S 441 384 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 104ff 385 vol M ller D rrenberg 2003 S 101 388 Vgl D rrenberg 2003 S 87 Expertengespr ch zu Informations und Berichtswesen Projektdokumentation und Projektevaluierung im Rahmen des IPMA Worldcongress on Project Management in Berlin 2002
462. t ext dent 1 Projektmanagement Ti Zielfestlegung 12 Projektplanung 1 3 nderungen managen 1 4 1 5 2 kontinuierliche Steuerung Evaluation Rechtliche Grundlagen 2 1 Vertr ge 2 2 Rechtsform 2 3 Steuern und Geb hren 2 4 Gesetze und Vorschriften 3 Studien und Analysen 3 1 Standortanalyse 3 2 Marktanalyse 3 3 Umfeldbewertung 3 4 Risikobewertung 4 Infrastruktur 4 1 Geb ude R ume 4 2 Ausstattung 4 3 Mitarbeiter 5 Versch Aktivit ten 5 1 Businessplan 5 2 Verhandlungen 5 3 Corporate Identity 5 4 Kontakte 5 5 Marketingkonzept 6 Laufender Betrieb 6 1 Aufbau u Ablauforg 6 2 Finanzmittelmanagem 6 3 Mitarbeiter f hren 6 4 Unternehmens entwicklung 6 5 Marketing 6 6 Innovation Tabelle 20 TABELLE PERSONAL RESSOURCEN JE ARBEITSPAKET 7 7 Diese Tabelle basiert auf den im Projektstrukturplan dargestellten Arbeitspaketen 227 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Schritt 2 Mit Hilfe des Balkenplans kann dann die zeitliche Zuordnung der einzelnen Ressourcenar ten ermittelt werden Dazu werden im Balkenplan die je Zeiteinheit ben tigten Ressour cenmengen der jeweiligen Ressourcenart zu jedem Arbeitspaket eingetragen Woche Arbeitspakete 1 Projektmanagement 1 1 Zielfestlegung 1 2 Projektplanung 1 3 nderungen managen 1 4 kontinui
463. t Wissensmanagement Strategische Planung Mitarbeiter motivieren Bei der Stange halten Fr herkennung Einzelnennungen Innovationsmanagement Strategische Planung Mitarbeiter motivieren Bei der Stange halten Kreativit t und Bauchgef hl Krisenmanagement Konflikttmanagement Vertragsmanagement Informations und Berichtswesen Kreativit tstechniken Risikomanagement PO Krise als Projekt Innovation als Projekt Kommunikation und Information Langfristige strategische Planung Achtung Methoden anpassen Nur Stufe II e Risikomanagement e Wissensmanagement e Mitarbeiter motivieren 381 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen e Regelm ige Reviews e Marktbeobachtung e Soft Skills sind extrem wichtig e Bauchgef hl e Stakeholderanalysen e Fachzeitschriften lesen e Messen und Kongresse besuchen e Engagement in Verb nden Berufsvereini gungen etc Anmerkung Die Methodennutzung ist abh ngig von der Gr e grunds tzlich sollten alle Methoden immer an die Situation angepasst werden Unternehmensgr e etc e Stakeholderanalysen im Rahmen regel m iger Marktbeobachtung im geeigne ten Ma e angepasst auf die Erfordernisse von KMU gt besser Risikokontrolle und steuerung e Wissensmanagement e Flexible Strukturen und geregelte Abl ufe geeignete Aufbau und e Kreativit t und Bauchgef hl e Aufbau von Fr herk
464. t Einen berblick ber weitere Organisationsformen die an dieser Stelle nicht n her betrachtet werden sollen findet sich bei DWORATSCHEK BARTSCH BEUERLEIN Ein Projektorientiertes Unternehmen zeichnet sich durch eine spezifische Strategie Struktur und Kultur zur professionellen F hrung von Projekten im Rahmen eines Projekt portfolios aus DI Ein Projektportfolio umfasst alle in einem projektorientierten Unterneh men zu einem Zeitpunkt durchgef hrten Projekte Diese Projekte unterscheiden sich hinsichtlich Zielsetzung Gr e und Auftraggeber Projektorientierte Unternehmen zeichnen sich durch verschiedene Charakteristika aus Diese Charakteristika treffen auch auf Beratungsunternehmen zu und pr destinieren somit das Projektorientierte Unternehmen als geeignetes F hrungskonzept f r KMU der Bera 839 Gareis 2002 S 10 840 Vgl Bruch 2001 S 272 841 Vgl Patzak 2004 S 455 842 KMU der Beratungsbranche werden oftmals durch das Tagesgesch ft aufgefressen empirische Unter suchung Anhang lll S 390 843 Gareis 2001 S 4 11 844 gl K ck berarbeitet durch Ehrl Gruber 2004 Kap 7 2 S 2 845 Die Begriffe projektorientiertes Unternehmen und Projektorientierte Organisation werden im Folgenden synonym verwendet Gareis 2001 S 6 7 Vgl Gareis 2001 S 12 256 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen tungsbranche In nachfolgender T
465. t Forum 1993 in Weimar GPM M nchen 1993 S 201 215 Schwab A J Management Wissen f r Ingenieure F hrung Organisation Exis tenzgr ndung 3 Auflage Springer Verlag Berlin Heidelberg New York 2004 Schwarz P Ein Hauch von Aufbruch in VDI Nachrichten 25 10 2002 Nr 43 S 28 Siemers S H A Innovationsprozess im Mittelstand teamorientierte Arbeitsformen zur F rderung von Innovationen Berlin 1997 Simmert D B Innovationen managen und finanzieren in Informationsdienst der Sparkassen und Landesbanken Girozentralen Stuttgart 1986 Smith K G Mitchell T R Summer C E Top level management prioritiesin different stages of the organizational life cycle Academy of Management Journal Nr 4 1985 S 799 819 Spence W R Innovation The Communication Of Change In Ideas Practices And Products Oxford 1995 Sperling H J Unternehmensberatung eine Dienstleistungsbranche im Aufwind M nchen 1998 Sommerlatte T L ngerfristige Zukunftssicherung durch Innovationsmanagement in Steinle C Eggers B Thiem H Vogel B Vitalisierung Das Management der neu en Lebendigkeit Frankfurt a M 2000 S 192 206 310 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Staudt E Das Management von Innovationen Frankfurt 1986 Staudt E Kriegesmann B Kompetenzentwicklung und Innovation in Bulletin Beruf liche Kompetenzentwicklung Berlin 6 2001 Stein V Emergentes Organ
466. t aber noch keine Aussagen dar ber ob sich die Plan und Ist Kosten auf eine identische Leistung beziehen Deshalb ist zus tzlich eine Betrachtung des Leistungsfortschritts notwendig Zur Feststellung des Leistungsfortschritts gibt es eine Vielzahl von Methoden die aber aufgrund ihrer Komplexi t t f r die Anwendung im Gr ndungsprozess gr tenteils nicht geeignet sind Eine praktikable und in der Praxis weit verbreitete Methode ist die so genannte Offene Punkte Liste OPL Diese kann in etwas abgewandelter Form auch f r Gr ndungsvorha ben genutzt werden T94 Vgl D rrenberg Wiebusch 2002 S 38 79 Informationen zu Methoden f r die Ermittlung des Leistungsfortschritts finden sich unter anderen in Mot zel PMF 1998 S 699ff 240 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Nr AP Bezeichnung Akt FSG Plan tats chl Plan kosten tats chl Ende Ende Kosten real _ real oder oder ge gesch tzt sch tzt 1 Projektmanag 1 1 Zielfestlegung 100 Fr 07 01 05 07 01 2005 500 250 y 1 2 Projektplanung 100 Fr 28 01 05 Fr 28 01 05 3000 3000 v 1 3 nderungen mana 30 Do 29 12 05 Do 29 12 05 1000 1000 gen gesch tzt gesch tzt 1 4 kontinuierliche 30 Do 29 12 05 Do 29 12 05 Steuerung gesch tzt 1 5 Evaluation 0 Fr 06 01 06 Fr 06 01 06 gesch tzt 2 Rechtliche Grund lagen
467. t auf eine Abteilung be schr nkt sind sondern vielmehr das gesamte Unternehmen ber hren In diesem Zusam menhang sind in KMUs innovationsf rdernde Arbeitsformen z B Teamarbeit besonders 294 Vgl Geschka 1989 S 68 295 Vgl BDU 2004 S 8 298 Vgl Siemer 1997 S 14 297 dar ber hinaus sind die dieser Aussage zugrunde liegenden empirischen Untersuchungen kritisch zu betrachten da sie Innovationsaktivit ten der Unternehmen an Input Gr en wie F amp E Ausgaben oder An zahl erteilter Patente festmacht vgl Corsten 1984 78 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen wichtig Insgesamt lassen sich einige organisationsbedingte Vor und Nachteile f r die In novationst tigkeit bei KMUs feststellen 1 Vorteile Der Mittelstand weist einen geringen Delegationsgrad im Bereich der Weisungs und Entscheidungsbefugnis auf Formal und Standardisierungsprozesse sind gering ausgebildet dadurch beste hen Freir ume f r sch pferisches Chaos und Kreativit t Der Spezialisierungsgrad in den h heren Leistungsebenen ist gering Die Kommunikationsstruktur ist ungebunden Offene interne und externe Kommunikationskan le und beziehungen herrschen vor gt Insgesamt entsteht eine h here quantitative Auspr gung von Ideen 2 Nachteile In KMUs werden Innovationsvorhaben h ufig von Mitarbeitern zus tzlich zu ihren anfallenden Routineaufgaben gehandhabt geringer Spezi
468. t den Beratungsprozess Unternehmensberatung umfasst ein sehr weites Feld von Aufgabengebieten Dement sprechend unterschiedlich sind auch die zur Aufgabenl sung zu durchlaufenden Prozes se Die konkrete Zusammensetzung und Abfolge der einzelnen Schritte zu einem Bera tungsprozess ist aufgrund der Individualit t eines Beratungsprojektes prinzipiell einmalig 124 Althaus 1994 S 45 37 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen und nicht wiederholbar Insgesamt lassen sich aber die einzelnen Stufen im Bera tungsprozess zu idealtypischen Phasenschemata verdichten da bestimmte Kernaktivit ten unabh ngig davon in welchem Bereich die Beratungsaktivit ten durchgef hrt immer hnlicher Art sind P In der wirtschaftswissenschaftlichen Fachliteratur findet sich dazu eine Reihe von unter schiedlichen Ans tzen Sie reichen von der Anwendung des Modells des geplanten orga nisatorischen Wandels mit den Phasen Destabilisierung Wandel Stabilisierung ber den Gliederungsvorschlag von Kubr der die f nf Phasen Kontaktaufnahme Diagnose Gestaltung Implementierung und Beendigung unterscheidet bis zum Phasenschema von SZYPERSKI der den Beratungsprozess in zw lf Teilschritte untergliedert 1 Eine Charakterisierung des Beratungsprozesses kann grunds tzlich sowohl nach zeitli chen als auch nach sachlogischen Aspekten oder deren Kombination ertolgen 7 Die in
469. t und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 Welche der folgenden Strategien Methoden halten sie f r den Umgang mit Ver nderungsmomenten in Beratungsunternehmen KMU f r geeig net 1 Projektmanagement als F hrungskonzept O 2 Projektorientiertes Unternehmen SR PM als Methode zur Behandlung von Ver nderungsmomenten z B eine Krise als Projekt Risikomanagement Krisenmanagement Konfliktmanagement Wissensmanagement en ee VE Vertragsmanagement 9 Informations und Berichtswesen 10 Kreativit tstechniken 11 Stakeholderanalyse 12 Weitere 13 14 15 16 EEN ER EK SEN De De EL A goa KI TE 332 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 8 INNOVATIONEN A Innovationsarten Welche Innovationsarten kommen in KMU der Beratungsbranche vor Bitte bewerten Sie anhand der Skala Oo MEET NH 1 2 b Prozessinnovation Sozialinnovation Basisinnovation Verbesserungsinnovation Scheininnovation Inkrementalinnovation OU Radikalinnovation rungsum 333 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen B Innovationsmethoden 1 Welche Innovationsmethoden werden in KMU der Beratungsbranche ge nutzt Bitte bewerten Sie anhand der Skala Empirische Methoden 0 1 2 Explorative empirische Methoden 1 Empirische Erfolgsproduktanalyse 2 MDS Multidimensional
470. tativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existenten Systems Die Gr ndung ist demnach als derjenige Prozess anzusehen der alle vorbereitenden und planenden Aktivit ten um fasst die erforderlich sind um eine Idee durch Errichtung einer marktf higen Unternehmung zu verwerten d h technisch zu realisieren und wirtschaftlich zu vermarkten Innovation Entsprechend des subjektiven Innovationsbegriffs sind alle aus un ternehmensindividueller Sicht erstmalig relevanten Neuheiten Inno vationen Folglich werden hier alle Unternehmen als innovativ betrachtet die w h rend der Gr ndung und oder im bisherigen Lebensweg im Sinne des subjektiven Innovationsbegriffs Neuerungen in Form von Produk ten Prozessen oder Personalentwicklungsprozessen durchgef hrt haben Innovationsmanagement Alle mit der Entwicklung Einf hrung bzw Umsetzung und Durchsetzung von technischen und sozialtechnischen unternehmenssubjektiv neuen Produkten und Prozessen verbundenen Initiativen betrieblicher Leitungs und F hrungspersonen Lebensweg Der Lebensweg beschreibt die vom Unternehmen typischerweise durchlaufenen und somit prognostizierbaren Ver nderungen quanti tativer und qualitativer Natur im Zeitablauf Ver nderungsmoment Ver nderungsmomente sind Entwicklungsbr che Diskontinuit ten im Entwicklungsverlauf des Lebensweges eines Unternehmens Sie k n ne sowohl Krise als auch Chance f r ein Unt
471. te denn gerade Kooperationen unterst tzen den Wissenstransfer und tragen zur Bildung von Netzwerken bei Dar ber hinaus erm glichen langfristige Kooperatio nen den einzelnen Unternehmen die Konzentration auf das Kerngesch ft und des sen Weiterentwicklung Auftr ge die nicht das eigene Kerngesch ft betreffen k n nen an den jeweils geeigneten Kooperationspartner weitergegeben werden dieser leitet im Gegenzug f r Ihn nicht passende Auftr ge weiter Ist das eigene Unter nehmen ausgelastet k nnen bersch ssige Auftr ge ebenfalls an die Kooperati onspartner abgegeben werden der Kunde sucht sich so kein anderes Unternehmen und bleibt der Kooperation langfristig erhalten Eine ungeeignete Unternehmenskultur die gepr gt ist durch starke Hierarchien und eine patriarchalische F hrungsstruktur behindert das Projektmanagement Bequemlichkeit mangelnde Flexibilit t in Verbindung mit der fehlenden Neu gierde auf neue und interessante Aufgaben 7 Der Satz Das brauchen wir nicht das haben wir schon immer so gemacht verdeutlicht die Situation in vielen kleinen und mittelst ndischen Unternehmen Diese negative Einstellung behindert die Ar beit mit Projektmanagement Allerdings ist anzumerken dass diese Einstellung e her auf Handwerksbetriebe zutrifft In der Beratungsbranche herrscht eine weit posi tivere Stimmung gegen ber Neuerungen In der Abwicklung von Projekten kommt es bei kleinen und mittelst ndisch
472. ti gung eines Ver nderungsmomentes ist das Management by Projects projektorientierte Organisation als Organisationsstruktur des Unternehmens Denn die auch in vielen Bera tungsunternehmen noch vorhandenen Hierarchien die in erster Linie f r die Bew ltigung von Routineaufgaben geeignet sind verhindern in Situationen mit starkem Ver nderungs charakter unkomplizierte und schnelle Probleml sungen Vgl empirische Untersuchung Anhang IG 381 Se Vgl empirische Untersuchung Anhang IIl S 379 875 Vgl Gareis 2004 S 562 270 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Projekte hingegen f rdern organisatorische Flexibilit t und Dynamik Innerhalb der Projektorientierten Organisation k nnen kurzfristig und unproblematisch Projekte zur Be w ltigung eines Ver nderungsmomentes implementiert werden Folgende Voraussetzun gen m ssen f r ein Ver nderungsprojekt geschaffen werden professionelle Kommunikation intern und mit wesentlichen Umwelten Intensiver Austausch von Informationen sowie regelm ige Berichte sind notwendig Dies schafft Vertrauen seitens aller Betroffenen und Beteiligten es entsteht eine ge meinsame Sicht auf das Projekt und es werden Verbindlichkeiten geschaffen Abgrenzung der Ma nahmen zur Bew ltigung des Ver nderungsmomentes zu an deren T tigkeiten des Unternehmens organisatorische Verankerung in Form eines Projektes Einsatz
473. tion Nur Stufe e Schlechte Planung und Vorbereitung Nur Stufe Il e Zeitraum bis zum Markteintritt untersch tzt 368 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen e Konkurrentenreaktion falsch eingesch tzt e nderung gesetzlicher Bestimmungen e Marktvolumen bersch tzt bertriebenen Erwartungen Zeitraum bis zum Markteintritt untersch tzt Falscher Markteintrittszeitpunkt Generelle Anmerkung Durch erfahrene Gr nder und sorgf ltige Pla nung k nnen Risiken vermieden werden Einsatz von PM Methoden Finanzmittelmanagement Zielfindung und bewertung konkrete Zie le zu finden f llt vielen Gr ndern sehr schwer dabei k nnen Entscheidungshilfen von Nutzen sein z B nach Kepner Tregoe gt Nutzwertanalyse Stakeholder Umfeldanalyse sehr wich tig denn vielfach wird nur der Markt be trachtet nicht aber andere Einflussfakto ren Meilensteine wichtiger Aspekt in Bezug auf die Zeitplanung Ablauf und Terminplanung geeignet ist beispielsweise ein Phasenplan mit Meilen steinen bei kleinen wenig komplexen Gr ndungen Balkenplan und Netzplan sind nur bei gro en und komplexen Vor haben notwendig Projektstrukturplanung zur Strukturierung und Systematisierung des Vorhabens schafft berblick und kann als To Do Liste genutzt werden Projektsteuerung im Sinne einer Regel kreisbetrachtung Soll Ist Vergleiche n derungen Umplanungen Die gesa
474. tionen Die Ursachen bleiben dadurch unbehandelt und das wirkliche Problem wird nicht gel st Um erfolgreich aus dieser Krise hervortreten zu k nnen ist ein konsequentes Turnaround Management notwendig Tur naround Management kann mit Herbeif hren der Wende Herumrei en des Steuers bersetzt werden Dabei steht die Idee im Vordergrund dass eine Wende herbeigef hrt wird um einen abw rts weisenden Trend umzukehren Das Wendeunternehmen muss also versuchen in eine fr here Phase zur ckzuspringen Dies ist allerdings nur m glich wenn alle Beteiligten daran mitarbeiten und eventuell auch schmerzhafte Einschnitte in Kauf nehmen PI Daf r sind zwei Ma nahmenpakete notwendig Zum einen m ssen kurz fristig drastische Kosteneinsparungen inklusive Deinvestitionen erfolgen damit nicht zu viele Mittel abflie en die an anderer Stelle gebraucht werden Zum anderen ist mittel bis langfristig eine Neuorientierung des Unternehmens in Richtung attraktiver Gesch ftsfelder anzustreben Dabei soll es sich auf attraktive Gesch ftsbereiche konzentrieren sofern diese vorhanden sind und neue Gesch ftsbereiche suchen und aufbauen Sowohl das Wendeunternehmen als auch das Pionierunternehmen haben sich als Haupt ziel das berleben am Markt bzw die Existenzsicherung gesetzt Im Gegensatz dazu ste hen Wachstums und Reifeunternehmen bei denen die Unternehmenswertsteigerung bzw die Gewinnsteigerung als oberstes Ziel zu nen
475. tiven Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens geh ren des Weiteren auch Kennzahlen Kennzahlen geben Auskunft ber St rken und Schw chen eines Unternehmens und erm glichen den Vergleich mit anderen Unternehmen Al lerdings ist die Interpretation von Kennzahlen nicht ganz einfach es m ssen zun chst Er fahrungen gesammelt werden um nutzbare Aussagen aus den Kennzahlen ableiten zu k nnen Dennoch ist es insbesondere im Hinblick auf die Weiterentwicklung eines Unter nehmens f r einen Unternehmensgr nder sinnvoll sich mit verschiedenen Kennzahlen zu besch ftigen Insbesondere im Dienstleistungsbereich wo die fixen Kosten der Betriebs bereitschaft dominieren die Einzelkosten der Fertigung also stark in den Hintergrund tre ten IT ist eine aussagekr ftige Kennzahlensystematik besonders wichtig Neben so 825 Vgl Vollmuth 2003 S 273 828 gl Vollmuth 2003 S 289 827 vol Vollmuth 2003 S 280 828 Biermann 1999 S 161 251 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen genannten harten Kennzahlen wie Rentabilit t Liquidit t Cash Flow usw m ssen hier besonders auch weiche Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit Mitarbeitermotivation Er reichung von Standards z B 90 von Beschwerden bis zum folgenden Werktag bearbei ten Jeder Unternehmer muss f r sein Unternehmen entscheiden welche Kennzahlen sinnvoll sind und mit welchen er arbeiten m chte Aus diesem Grund sol
476. tiver Dienstleistungsunternehmen Komplette Neuorientierung des Unterneh mens inklusive Einf hrung der PO interne Innovation gt Wandlungsphase gt sinnvolle w re eine Anpassung der Unternehmens strukturen bereits in der Wachstumsphase gewesen Entwicklung neuer Beratungsange bote z B BPR einschlie lich Neueinstellung eines Experten f r dieses Thema Reifepha se Anpassung an die durch das Wachstum be dingten nderungen gt Anpassung der Un ternehmensorganisation gt Wachstumspha se st ndige Neuentwicklung von Produktdi versifikationen und Verbesserungen in allen Phasen sp testens aber in der Reifephase Ein Unternehmen ohne Innovationen Komplette Neuorientierung und Konsolidie rung in der Wandlungsphase Anmerkung besser w re rechtzeitige Produktentwicklung in der Reifphase gewesen grunds tzlich soll te Wachstum immer eine Anpassung der Un ternehmensstrukturen zur Folge haben Innovation und Ver nderungs momente Krise als Chance gt Innovation als Weg aus der Krise oder Innovation als Ausl ser von Ver nderungsmomenten positiv z B durch Wachstumsschub negativ durch gescheiterte Innovation Innovation und Ver nderungsmoment h ngen zusammen sowohl mit der Innovation als Ausl ser des Ver nderungsmomentes als auch andersherum Beispiele Ver nde rungsmoment Splittung erfordert Innovation in Form einer Umstrukturierung Ver nde rungsmoment
477. tmanagement Forum in Ludwigsburg 2001 114 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Komplexe Auftr ge m ssen bei versch rftem Konkurrenzdruck in immer k rzer werdenden Laufzeiten abgewickelt werden Kooperationen mit anderen Unternehmen Universit ten und Forschungseinrichtun gen werden immer wichtiger Sie erfolgen beispielsweise aus Finanzierungsaspek ten aus Gr nden des Wissenstransfers oder zur Aufteilung des Leistungsrisikos Verpflichtung zur Offenlegung der Gesamtplanung gegen ber einem externen Auf traggeber Anpassungsf higkeit an sich schnell ndernde Umweltbedingungen Markt Tech nik Finanzierung Politik Konkurrenz ist auch und besonders f r KMU erfolgsent scheidend Management im Wandel und Management des Wandels werden ge sucht d h Projektmanagement ist zunehmend gefragt Trend zur Vergabe von ganzen Systemen mit erh hten Liefer und Leistungsantei len H here Qualit tsanforderungen oftmals bereits vertraglich festgelegt Trend zu Fixpreisen und Fixterminen bei Vertragsabschluss Zunehmend Gesch fte mit dem Ausland die eine kompliziertere Abwicklung durch l nderspezifische Bedingungen wie politische Situation Finanzierungsfragen etc mit sich bringen Gro e risikoreiche Auftr ge die einen gro en Teil des Jahresumsatzes ausma chen F r Beratungsunternehmen kommt erschwerend hinzu dass sie einerseits f r ihre Kunden die genannt
478. ton Unternehmensvitalisierung Stuttgart 1997 S 47 67 Preissl B Innovationen im Dienstleistungssektor DIW Wochenbericht 29 98 http www diw de deutsch publikationen wochenberichte docs 98 29 1 html Preuschoff A Projektmanagement orientierte Organisationsstruktur in mittelst ndi schen Unternehmen Diplomarbeit IPMI Universit t Bremen 2001 P mpin C Prange J Management der Unternehmensentwicklung Phasengerechte F hrung und der Umgang mit Krisen Frankfurt New York 1991 Purle E Management von Komplexit t in jungen Wachstumsunternehmen Disserta tion Universit t Regensburg unver ffentlichtes Manuskript 2003 R Rackelmann G Ablauf und Terminmanagement in RKW GPM projektmanage ment Fachmann 1998 S 520 566 Raschke R Die Existenz gr ndet auf Projektmanagement in GPM Hrsg Projekt management aktuell 2 2001 S 18 23 Rasner C F ser K Faix W G Das Existenzgr nder Buch Von der Gesch ftsidee zum sicheren Gesch ftserfolg Landsberg Lech 1996 Dr Reiner R Von der Idee zum eigenen Unternehmen i con innovation GmbH Stuttgart BMWI Exist Programm Push Rentrop N Tips zur Unternehmensgr ndung Bonn 1989 308 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Rispas S Der Business Plan Von der Idee zum erfolgreichen Gesch ftsplan in Dieterle Winkler Gr ndungsplanung und finanzierung Voraussetzungen f r den Gr ndungserfolg M
479. tsprofil des Unternehmers in BWL Wissen zur Existenzgr n dung Renningen 2003 S 378 410 Wolfe M The Concept of Economic Sectors in The Quarterly Journal of Economics Vol 69 Nr 2 S 402 420 1955 Wolter H J Wachstumsmarkt Software in Menke A Wimmers S Wolter H J Wettbewerbsbedingungen auf neuen M rkten f r mittelst ndische Unternehmen eine empirische Untersuchung f r ambulante Pflegeleistungen Altautorecycling Bio und Gentechnologie Software Stuttgart 1996 Woyode M Hrsg Erfolgreiches Management schnell wachsender Unternehmen Institut f r Angewandte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensf hrung Universi t t Karlsruhe Karlsruhe 2000 XYZ Yourdon E Managing the system life cycle Englewood Cliffs New Jersey 1988 314 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Anhang l Interviewleitfaden f r die Befragung der Katalysatoren 315 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Empirische Untersuchung zum Forschungsprojekt Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Interviewleitfaden f r die Befragung der Katalysatoren 1 Einf hrung in die Befragung aa 2 Interviewpartner SERBPSSSEIENNEIENEENEEIENBEN MaLIBE BE NSEEIRAEIENSGERAE NE HEER SEELE NEE RIERNIENAERASRERBEENSERHRERNPERER 3 Lebenswegentiwicklung E 3 1 Allgemeine Lebenswegentwicklung uursssseeenennn
480. tteamf hrung z B Mitarbeiterauswahl Konfliktmanagement Coaching Motivation Projektcontrolling z B integrierte berwachung Planung von Ma nahmen zur Steuerung von Qualit t Terminen Einsatzmitteln und Kosten 37 Haberfellner Daenzer 1994 S 242 243 gt Project Management Institute PMI 2000 S 6 39 Vgl Patzack Rattay 1997 S 21 97 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Das Projektmanagement bietet f r eine Existenzgr ndung als einmaliges Vorhaben also ein umfassendes Instrumentarium Dar ber hinaus eignet es sich zur Planung und Steuerung von Innovationsvorhaben und bietet Methoden zum Umgang mit Ver nde rungsmomenten 2 5 2 Ausgew hlte Arbeitsfelder und Methoden des Projektmanagements Die Theorie hat viele high sophisticated Methoden f r Projektplanung steuerung und kontrolle entwickelt Auf Einzelheiten der Projektmanagementmethoden soll an dieser Stelle allerdings nicht vertiefend eingegangen werden F r diese Arbeit relevante Themenbereiche des Projekt managements werden in Kapitel 5 3 1 n her erl utert F r weiterf hrende Angaben wird auf einschl gige Literatur zu diesem Themengebiet verwiesen Abbildung 24 stellt zu sammenfassend Arbeitsbereiche und Themen des Projektmanagements sowie deren Zu sammenh nge dar Madauss 1994 S 489 381 Vgl Raschke 2001 S 18 32 Huber Jahn 1993 S 136
481. tumsatz im Jahr 2004 Human Resource Management IT Beratung und Service 12 28 Te Organisationsber 35 Strategieberatung 25 Abbildung 16 BERATUNGSBEREICHE DER UNTERNEHMENSBERATUNGEN 2004 186 BDU 2004 S 10 50 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen In dieser Arbeit soll keine Konzentration auf Anbieter bestimmter ausgew hlter Leistun gen erfolgen vielmehr werden Unternehmensberatungen allgemein untersucht die Ein grenzung erfolgt ber die Unternehmensgr e vgl Kap 2 1 1 2 1 3 3 4 Nachfrage von Beratungsleistungen Gr enstruktur Beratungsdienstleistungen werden in Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftssektoren und Branchen nachgefragt Die Hauptnachfrage nach Beratungsleistungen kommt zurzeit vornehmlich aus Unternehmen der klassischen Industrie also dem verarbeitenden Ge werbe hier insbesondere der Industriezweig der Vorleistungsg ter Auch Finanz dienstleister haben im Zuge von Basel Il nach wie vor einen hohen Beratungsbedarf In der Konsumg terbranche und im Gesundheitsmarkt insbesondere bei den Krankenh u sern gab es einen Anstieg der Beratungsnachfrage In den Bereichen Informationstechno logie TIMES und ffentliche Verwaltung sind hingegen Nachfrager ckg nge zu verzeich nen gewesen Die folgende Grafik zeigt die Nachfragerseite aufgeteilt nach Kundenbran chen ffentlicher Sektor 9 Times Energie u j 9 Wasserversorg U Fi
482. u a 1996 S 203ff 777 Vgl Biermann 1999 S 93 778 Vgl Ewert Jan en u a 1996 S 204 77 Ewert Janssen u a 1996 S 206 780 Es ist nicht zweckm ig alle Risiken zu behandeln da zum einen Ressourcen begrenzt sind und zum anderen der Einsatz f r die Beseitigung im Verh ltnis zur Schadensh he stehen muss 234 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Bildung von Risikoklassen und Zuordnung der einzelnen Risiken zu diesen Klassen Risikoklassifikation anhand der ABC Analyse Risikoklassifikation anhand der Portfoliotechnik Risiken k nnen bez glich des Gr ndungsprojektes beispielsweise in die Risikoklassen projektgef hrdend zukunftsgef hrdend hinderlich oder unbedeutend eingeteilt werden 7 Im Hinblick auf den Gesch ftsbetrieb w rde man in der Risikoklassifikation an Stelle von projektgef hrdend von existenzgef hrdend sprechen m ssen Diese Klassen zeigen auf welche Risiken behandelt werden m ssen und welche nicht Ein existenzgef hrdendes Risiko muss beispielsweise unbedingt behandelt werden unbedeutende Risiken hingegen nicht M glichkeiten die Risikoklassifikation grafisch darzustellen bieten ABC Analyse und Protfoliotechnik 4 Risikobehandlung Nach Identifikation Bewertung und Klassifikation von Risiken kann nun festgelegt werden wie die Risiken behandelt werden sollen Zur Risikobehandlung gibt es folgende 4 M g lichkeiten Ve
483. ubau en zu entwickeln und zu sichern Damit soll letztlich die Innovationsf higkeit und Flexibili t t der Unternehmung gezielt unterst tzt werden 277 89 Vogel Bruch 2001 S 251 260 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen In einem kleinen und mittleren Unternehmen ist die Betreuung des PM Office eine Aufga be die sehr gut von studentischen Hilfskr ften bernommen werden kann Die Organisationseinheit Teamassistenz ist zust ndig f r Telefon Termine steuerliche Belange Abrechnungen Schriftverkehr Vorbereitung von Sitzungen und Workshops Verwaltungsaufgaben etc und muss in Beratungs KMUs in der Regel vielf ltigere Aufga ben wahrnehmen als in gro en Unternehmen Weiterhin sollten auch zwischen den einzelnen Projekten bestehende Beziehungen z B k nnen in vielen F llen Ideen aus einem Projekt auf andere Projekte bertragen oder wei terentwickelt werden genutzt werden Die Steuerungsgruppe bestehend aus Gesch ftsf hrung und ausgew hlten Mitarbeitern trifft zu festgelegten Terminen z B einmal monatlich regelm ig zusammen Sie erm g licht die Wahrnehmung der in KMU der Beratungsbranche h ufig vernachl ssigten stra tegischen Aufgaben Sie steuert das aktuelle Projektportfolio Die laufenden Projekte werden betrachtet und bewertet ggf werden Steuerungsma nahmen z B Projektabbruch Phasenwiederholun gen etc beschlossen Zudem ist eine Zuk
484. udien und Ausf hrungsplanung die Erstellung eines Gesch ftsplanes oder die Standortwahl Au erdem erfolgt in dieser Phase eine intensive Kommunikation des potenziellen Gr nders mit anderen Gr ndern sowie Informationsbeschaffung bez glich Beratung und F rderung Aufbauend auf der Vorgr ndungsphase schlie en sich in der Institutionalisierungsphase der eigentlichen Gr ndungsphase alle Aktivit ten an die das Unternehmen als sozial rechtlich und wirtschaftlich selbst ndiges Gebilde ins Leben rufen Diese Phase ist die erste Anlaufphase im Lebenszyklus eines Unternehmens in der neben den unterschiedlichen rechtlichen Schritten auch beispielsweise die Ausstattung von B ro und Gesch ftsr umen vorgenommen wird Die Fr hentwicklungsphase beinhaltet die tats chliche Gesch ftsaufnahme mit zuneh mender Markterschlie ung dem Ausbau innerbetrieblicher Funktionsbereiche und einer Stabilisierung des Unternehmens am Markt Neben dieser sachzielorientierten Einteilung greifen einige Autoren auch auf die formal zielorientierte Kriterien zur Abgrenzung zur ck Die Phasenabgrenzung nach formalziel orientierten Kriterien ergibt sich wie folgt gt 08 Die Phasenbezeichnung variiert in der Literatur Die folgende Benennung scheint am sinnvollsten und soll im Folgenden verwendet werden 509 Vgl Haupt 2000 S 33 510 Unterkofler 1988 S 38 zitiert nach J ger W 1976 S 788 511 Vgl Haupt 2000 S 33 135 G
485. ufsregisters sowie der Zersplitterung des Ver bandswesens ist Zahlenmaterial von autorisierter Stelle nicht erh ltlich Die nicht ge sch tzte Berufsbezeichnung Unternehmensberater die schwierige Marktabgrenzung im Bereich der Software Rechts und Steuerberatung sowie der Wirtschaftspr fung und die Verschwiegenheitspflicht gegen ber Klienten erschweren eine Erfassung der Dimensi onen des Marktes Diesbez glich schreibt auch die Frankfurter Allgemeine Zeitung Ein aussagef higer berblick ber den Markt f r Management und Unternehmensbera tung ist in Deutschland nur schwer zu gewinnen Ursache hierf r sind die flie enden Grenzen der klassischen Unternehmensberatung etwa zur Personal Public Relations oder Informationstechnikberatung Ein wichtiger Grund sind auch die Publizit tsscheu gerade gro er Beratungsgesellschaften und die bei einer direkten Abfrage nicht immer plausiblen Angaben ber Ums tze und ber die Zahl der fest angestellten Berater Damit steht diese auf Seriosit t setzende Branche im Widerspruch zum eigenen Anspruch Auch die Angaben des BDU sind nur begrenzt aussagef hig da nur knapp 5 aller Bera tungsfirmen Mitglieder des Verbandes sind und sich von diesen wiederum nur ein gutes Viertel an den statistischen Erhebungen beteiligt 161 Vgl Elfgen Klaile 1987 S 160 162 Vgl Sperling 1998 S 17 163 Vgl Dichtl 1998 S 32 164 Vgl Wagner 1992 S 18
486. uhigend und kalt rot hingegen beunruhigend und warm Ebenfalls einen wichtigen Stellenwert nimmt das Layout des Bildschirms ein Die Inhalte sollten m glichst ausbalanciert dargestellt werden Die enthaltenen Elemente m ssen logisch und bersichtlich aufgebaut werden Beispielsweise m ssen interaktive Elemente deutlich von nicht interaktiven Elementen unterschieden werden k nnen Zusammengeh rende Informationen sollten als solche erkennbar sein E 898 Vgl Wandmacher 1993 S 316 ff 89 Vgl Jarz 1997 S 163 u 291ff 281 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Auch bei der Darstellung von Texten sind einige Regeln zu beachten Unterschieden wird hier zwischen Regeln zur Textgestaltung und Regeln zur Formulierung von Texten Die Regeln zur Textgestaltung umfassen folgende Grunds tze Einzelne Aussagen m ssen durch deutliche Abs tze getrennt werden Kurze S tze sind einpr gsamer lange Schachtels tze sollten vermieden werden Es sollen nur Informationen angegeben werden die der Leser zum aktuellen Zeitpunkt verstehen kann unn tige Informationen sollten vermieden werden Text sollte durch grafische Darstellungen erg nzt werden Grunds tzlich sollten Seiten vermieden werden auf denen ausschlie lich Text dargestellt wird Bei der Formulierung von Texten sind die folgenden Grunds tze zu beachten Texte sollten so aufgebaut werden dass der Leser mitdenken kann
487. ulg uN v9 E JOON 9 Jusweo euew WZUEUII T9 UODESIUEDIO jnejqy n neqjny Lg geuog Jepue ne 9 1dszuoy BUNSYJleN GG SIEILUON v9 Ayyuop 8 e10d 109 EG UefunIDUELUSA ZG uejdssauisng Lo USIEHAIIV SECH G J y qIey N er Bunyelssny Zb swney apn q 9 LY JnmrUTSg UU P Bunnemeg OJISIH ve Buny m q Dar ae SS IEUg popues LE USS jeUy n ua png E SUEWIYSULIEFUN USYUUDSJIOA pun az P Uauupgee pun ulenejs EZ WIOJSIyIS4 cc EIST L uebejpunig 14994 K uoenjeng GL uIONSIS yo yaInuNuoy YI u euew u un puy Ch u uejd Polo d a u b s salz LL yu w peuew Molo d i BEISPIEL PSP F R EIN GR NDUNGSPROJEKT Abbildung 48 723 Basiert auf Ergebnissen der empirischen Untersuchung und Angaben in M ller 1997 S 14 und Rasch ke 2001 S 21 und M ller D rrenberg 2003 S 51 217 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Die Arbeitspakete im PSP k nnen als eine To Do Liste betrachtet werden die systema tisch abgearbeitet werden muss F r jedes Arbeitspaket ist eine so genannte Arbeitspa ketbeschreibung zu erstellen da die kurzen Arbeitspaket Titel unter Umst nden unter schiedlich interpretiert werden k nnen 77 Beschreibungs Felder sind Arbeitspaketbezeichnung Benennung Ggf Arbeitspaket Nummer Wer ist verantwortl
488. um Kunden aber auch Mitarbeiter im eigenen Unter nehmen Kapitalgeber Partner oder Unterauftragnehmer und staatliche Vertreter m ssen durch richtiges Auftreten berzeugt werden N here Informationen F r zur Verhandlungs f hrung finden in Toolbox Gr ndungsprojekt http www bridge online de home htm 5 2 1 2 12 Vertr ge Jeder Gr nder muss zun chst verschiedene Vertr ge schlie en um berhaupt den Ge sch ftbetrieb starten zu k nnen aber auch im weiteren Lebenswegverlauf eines Unter nehmens m ssen immer wieder Vertr ge geschlossen werden Aus diesem Grund wird im Folgenden eine kurze bersicht ber die wichtigsten Vertr ge dargestellt Ein Vertrag sollte immer folgende Fragen beantworten Wer sind die Vertragparteien Was soll geregelt werden Wie ist die Laufzeit Wie sehen die K ndigungsfristen aus Wie sehen die Zahlungs und Lieferbedingungen aus Was geschieht bei Nicht Einhaltung der Vertragsbedingungen Grunds tzlich sollte sich jeder Laie bei Vertragabschluss durch einen Rechtsanwalt bera ten lassen DI 813 Vgl BMWI Gr nderzeiten Thema Recht und Vertr ge Nr 35 aktualisierte Ausgabe 8 2000 S 1 Ss Vgl Rasner F ser Faix 1997 S 199 245 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 5 2 1 3 Phasentyp 1c Realisierung der Gr ndung Abbildung 59 RIENTIERUNGSHILFE LEBENSPHASEN 3 In dieser letzten Gr ndungsphase werden di
489. und Arbeitsaufwandes bei begrenzten Ressourcen in empirischen Untersuchungen erscheint eine Konzentration auf eine qualitative Untersu chung dennoch sinnvoll Grundlage dieser qualitativen Untersuchung sind die 13 S ulen qualitativen Denkens nach Mayring 1 Einzelfallbezogenheit W hrend des Forschungsprozesses m ssen Einzelf lle mit analysiert werden um Verfahrensweisen und Ergebnisinterpretationen berpr fen zu k nnen 2 Offenheit Der Forschungsprozess muss offen sein um Neufassungen Erg nzungen und nderungen von theoretischen Strukturen Hypothesen und Methoden jeder zeit zu erm glichen 3 Methodenkontrolle Ein nach bestimmten Regeln ablaufender Forschungsprozess mit dokumentier ten Verfahrensschritten um eine Grundlage zu schaffen f r die Absicherung und Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse 4 Vorverst ndnis Das Vorverst ndnis des Forschers beeinflusst die Interpretation von Datenma terial dementsprechend ist es notwendig das Vorverst ndnis offen zu legen und weiterzuentwickeln 5 Introspektion Eine Darlegung des Vorverst ndnisses und die Interpretation des Forschungs gegenstandes ohne Introspektion sind nicht m glich Introspektive Daten m s sen als solche ausgewiesen begr ndet und berpr ft werden 6 Forscher Gegenstands Interaktion Sowohl Forscher als Forschungsgegenstand ver ndern sich im Forschungs prozess Dementsprechend ist Forschung ein
490. und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 6 Honorierung Gute Beratungsleistungen sind nach wie vor teuer Die Honorars tze f r qualifizierte Un ternehmensberater k nnen zwischen 900 bis 1800 und dar ber liegen Allerdings sind die Honorars tze unter Ber cksichtigung der Inflation nicht signifikant gestiegen Mittler weile hat sich vielfach die ergebnisorientierte Honorierung durchgesetzt bei sich die Be zahlung am Projekterfolg orientiert Dies setzt direkt messbare Gr en voraus z B bei einem Auftrag Reduktion von Fehlzeiten oder Verringerung der direkten Kosten Bei Be ratungsauftr gen deren Ergebnisse nicht exakt messbar sind bieten sich nach wie vor fest vereinbarte Projekthonorare an Dabei nimmt die Variante zu in den Berater Tagessatz die Nebenkosten Tagesspesen Reisekostenpauschalen zu integrieren 7 Wandel der Beratungsprodukte Ein weiteres kennzeichnendes Merkmal des Beratungsmarktes ist die Weiterentwicklung bzw der st ndige Wandel der Beratungsprodukte Beratungsunternehmen boomen und schrumpfen dabei oft in Abh ngigkeit von der Attraktivit t und Vermarktung bestimmter Management Tools wie z B des Reengineering Derzeit und voraussichtlich auch zu k nftig f hren insbesondere neue Technologien zu nderungen bzw Anpassungen von Beratungsleistungen In diesem Zusammenhang ist beispielsweise die Beratung von Kun den zum Themengebiet Implementierung e basierter S
491. und Risiken leichter berschauen durchf hren und kontrollieren The help that the project life cy cle can provide is that it can organize your activities making it more likely that you ll ad dress the right problems at the right time 499 Saynisch 1984 S 152 500 Vgl Saynisch 1984 S 44 45 501 Vgl M ller D rrenberg 2003 S 50 Ewert Janssen u a 1996 S 39 502 gl Schelle 2004 S 213 503 Yourdon 1988 S 45 133 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Zur Entwicklung eines Lebenswegkonzeptes f r diese Arbeit erscheinen Modifikationen der dargestellten Phaseneinteilungen Abb 27 und Tab 13 sinnvoll Ein zu hoher Detail lierungsgrad ist f r die Betrachtung von Unternehmensgr ndungsprojekten nicht zweck m ig und soll vermieden werden Eine Au erdienststellungsphase wie sie u a bei SAY NISCH beschrieben wird f llt weg da die Betrachtung der Unternehmensentwicklung nicht mit dem Ende des Gr ndungsprojektes abbricht F r den Gr ndungsprozess ergibt sich somit eine aus dem Projektmanagement abgeleitete Phaseneinteilung 1 Problemanalyse Bes 2 Konzeption 4 Realisation 5 Nutzung Abbildung 28 ALLGEMEINE LEBENSPHASEN EINES PROJEKTES Die Nutzungsphase ist in einem weiteren Schritt in mehrere Entwicklungsphasen zu un tergliedern vgl Kap 3 2 2 3 2 1 2 Lebensphasenans tze in der Gr ndungsforschung Ein weiterer zu
492. und steht stets vor der Methode motivierte Mitarbei ter sind wichtig e Ideensuche muss stets eingegrenzt wer den e Markt beobachten e Ideenzirkel e Ideen von Kunden sammeln Kundenw n sche protokollieren e Mind Maps e ltere Projekte ltere Angebote auswerten Anmerkung Generell m ssen diese Methoden auf Bera tungsgesch ft und die Unternehmensgr e angepasst werden Machbarkeit Nur Stufe II e Workshops e Konzeptevaluation durch Klienten z B neue Ideen durch nderungsw nsche Fragen des Kunden zu einem Antrag Innovations zeitpunkte Generell immer Es sollte st ndig an der Un ternehmensentwicklung gearbeitet werden KVP e In der Wachstumsphase m ssen intern Innovationen in Form von Anpassungen an das Wachstum durchgef hrt werden e In der Reifephase sind Produktinnovatio nen erforderlich es In der Wandlungsphase m ssen Innovati onen bez glich einer Neuorientierung oder Umstrukturierung des Unternehmens er folgen Pr sentationskonzepte Startphase Soft waretools interne Innovation gt Aufbau der eigenen Infrastruktur gt Wachstumsphase T tigkeitsfelder Neuproduktentwicklung Rei fephase Anpassung der eigenen Organisati onsstruktur interne Innovation gt Wachs tumsphase BPR f r KMU Startphase gt Gr ndungsidee Erweiterung des Produktangebotes Wachs tumsphase PM Modell als F hrungskonzept f r KMU gt Wandlungsphase PC gest tztes
493. unftsabsch tzung notwendig wie werden sich die Projekte des Portfolios entwickeln wann laufen welche Projekte aus gibt es bereits Nachfolgeprojekte etc Neben der Portfoliosteuerung besch ftigt sich sie Steuerungsgruppe au erdem mit dem Themengebiet der Innovation Die vorhandenen Beratungsprodukte werden hinsichtlich ihrer Erweiterungspotentiale betrachtet Zudem m ssen berlegungen angestellt werden ob die Entwicklung neuer Produkte notwendig wird Eine weitere Aufgabe der Steuerungsgruppe ist die Behandlung von Ver nderungsmo menten Wahrnehmung von Chancen Fr herkennung von Krisenpotenzialen Ergreifung der in diesem Zusammenhang notwendigen Ma nahmen und Gegensteuerung bei akuten Krisensituationen Die beschlossenen Ma nahmen werden dann von entsprechenden Experten beispielsweise solche die gerade nicht im Projekteinsatz sind wahrgenommen Dabei m ssen diese Experten nicht zwangsl ufig auch Mitglieder des Steuerkreises sein 0 Vgl Patzack S 457 881 Vgl auch Patzack 2004 S 457 261 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Diese Organisationsform erm glicht einerseits die in der Beratungsbranche wichtige Flexi bilit t Projektmanagement kann als wesentliches Instrument einer flexibilit tsorien tierten Unternehmensf hrung angesehen werden DP Es f rdert die Erkennung von Krisen und Chancen Die Arbeit in Projekten unterst tzt zudem die Entfaltung der Mitarbe
494. ung lassen sich sowohl in Kleinstunternehmen als auch in Mittelunternehmen problemlos anwenden 3 Ideenumsetzung Hier stellt sich nun die Frage nach der Umsetzung der auf Basis des eingegrenzten Such feldes entwickelten und bewerteten Ideen der Mitarbeiter in neue Dienstleistungsprodukte Unabh ngig ob es sich um ein sehr kleines Unternehmen handelt oder um ein mittelgro Res Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern ist es sinnvoll f r die Umsetzung einer Inno vation ein Projekt zu formulieren Eine erfolgsversprechende Management Technik zur L sung komplexer Probleme besteht im Zerlegen der komplexen Gesamtaufgabe in ber schaubare Arbeitspakete die sich phasenweise innerhalb klarer Terminstellungen abar beiten lassen Folgende Projektmanagementmethoden sollten mindestens angewendet werden Konkrete Zielbestimmungen Unterscheidung nach Vorgehens und Ergebniszielen Einen standardisierten Projektstrukturplan der die wichtigsten Aktivit ten auflistet als eine Art To Do Liste genutzt werden kann und an das jeweilige Innovationsvor haben unkompliziert anpassbar ist 889 Vgl Sommerlatte 2000 S 197 u 198 870 Vgl Sommerlatte 2000 S 197 u 198 871 Biermann 1999 S 43 266 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Einen groben zeitlichen Ablaufplan in Form eines Phasenmodells f r gr ere Vor haben ist ggf eine detailliertere Ablauf und Terminplanung inklusive Netzpl
495. ungen zeigt dass Informations und Qualifikationsm n gel zu den h ufigsten Pleite Ursachen z hlen Dies gilt auch f r Gr nder von Bera tungsunternehmen die in der Regel ber ein Studium der Volks oder Betriebswirtschaft lehre oder Wirtschaftingenieurwesen betriebswirtschaftliches Know how mitbringen Da aber im Studium eine Spezialisierung erfolgt bzw bestimmte Vorlieben verfolgt werden haben auch diese Gr nder in einigen Themengebieten Defizite Kreative Pers nlichkeiten beispielsweise die sich mit Innovationsmanagement besch ftigt haben fehlt vielfach Wis sen in Buchhaltung Kostenrechnung und Finanzierung Gr nder die direkt im Anschluss an ihr Studium gr nden wollen haben noch keine Erfahrung in der Personalf hrung Es gibt eine Vielzahl von Schulungsangeboten f r Existenzgr nder Zur Weiterbildung in Projektmanagement gibt es ebenfalls viele Angebote Beratung Die Inanspruchnahme von externen Beratern ist jedem Gr nder zu empfehlen da nicht von Beginn an alle Aufgaben L sungen und Risiken bekannt sind Zwar stellt Beratung besonders in der Gr ndungsphase eines Unternehmens einen hohen Kostenfaktor dar allerdings k nnen durch Beratung Fehler und Folgekosten vermieden werden TT Gr nder k nnen vielf ltige auch kostenlose Beratungsleistungen z B Senior Service in Anspruch nehmen oder finanzielle Hilfen f r Gr ndungsberatung beantragen beispielsweise beim BMW Die Teilnahme an Wettbewerben
496. untersch tzter Kapitalbedarf Zeitraum bis zum Markteintritt untersch tzt Weitere Marktbezogene Risiken Falscher Markteintrittszeitpunkt Marktvolumen bersch tzt Weitere Umfeldbezogene Risiken 2 1 0 1 2 Konkurrentenreaktion falsch eingesch tzt Lieferantenschwierigkeiten Forderungsausf lle Weitere 347 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen C Einsatz des Projektmanagements in der Unternehmensgr ndung 1 Haben Sie bei der Gr ndung Ihres Unternehmens zur Unterst tzung des Gr ndungspro zesses auf Projektmanagement Methoden zur ckgegriffen Ja LI Nein LI Wenn ja a Aufwelche b Hatte die Anwendung von Projektmanagement Methoden einen positiven Einfluss auf die Durchf hrung Ihrer Gr ndung Bitte begr nden Sie Ihre Aussage Ja O Nein O Begr ndung 2 Halten Sie Projektmanagement als Unterst tzungsinstrument f r die Durchf hrung von Unternehmensgr ndungen generell f r geeignet Bitte begr nden Sie Ihre Aussage Ja O Nein O Begr ndung 348 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 3 Welche der fo
497. usst P Diesen Zusammenhang heben bislang weder Existenz gr ndungs Fachleute noch Projektmanagement Experten deutlich heraus wenn ber haupt In den Tagungsb nden der nationalen und internationalen PM Fachverb nde GPM IPMA und PMI aus den Jahren 1994 bis 2004 konnte kein Artikel gefunden wer den der Projektmanagement und Existenzgr ndung im direkten Zusammenhang be handelt Die kombinierte Behandlung der Themenaspekte bietet sich aus dem theoreti schen Defizit als auch der praktischen Relevanz an Dienstleistung und Innovation Nahezu 90 der im Zeitraum von 1976 bis 1992 gegr ndeten Unternehmen waren Dienst leistungsunternehmen Etwa 50 aller Unternehmensneugr ndungen in Deutschland erfolgen im Dienstleistungsbereich Die Zahl der innovativen Dienstleistungsunterneh men wird in 2005 voraussichtlich auf etwa 400 000 anwachsen F r die erfolgreiche Planung und Durchf hrung innovativer Gr ndungen im Dienstleis tungssektor sind an die Besonderheiten von Dienstleistungsunternehmen angepasste umfassende Instrumente notwendig Die g ngige wissenschaftliche Fachliteratur konzent riert sich aber haupts chlich auf technikorientierte Gr ndungen Schmeisser Krimphove Grothe 2001 S 6 Raschke 2001 S 18 1 Vgl Herzog R 1997 S 33 11 Vgl VDI Nachrichten Nr 001 11 01 02 S 22 12 Vgl Strascheg 2000 S 2 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen
498. utische Interpretation wurde verzichtet da das Ziel der Auswertung nicht eine verhaltensorientierte Analyse der Experten sondern vielmehr eine qualita tiv inhaltliche Analyse der Aussagen ist 182 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Schritt drei beinhaltete eine zusammenfassende inhaltlich bergreifende Analyse der Er gebnisse beider Untersuchungsstufen und ergab die Ergebnissynthese aus Untersu chungsstufe und Il Die verdichteten Aussagen aus Stufe und II wurden miteinander verglichen und Ergebnisse abgeleitet Diese Ergebnisse bilden sowohl die Gemeinsamkei ten als auch die Unterschiede zwischen beiden Untersuchungsstufen ab vgl Anhang Ill Spalte vier Ergebnissynthese In Schritt vier wurden abgeleitet aus der Ergebnissynthese komprimierte Kernaussa gen zu den einzelnen Untersuchungsfeldern formuliert Diese Kernaussagen vgl Kap 4 6 geben in kurzer und pr gnanter Form die Untersuchungsergebnisse wieder Insge samt entsteht so eine Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen der Expertenmei nungen D Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung decken L cken und offene Fragen aus der theoretischen Betrachtung der Thematik Der Anwendungsstand und Bedarfe in der Praxis werden exemplarisch beschrieben und erm glichen auf diese Weise einen Abgleich zwi schen Theorie und Praxis Mit Hilfe dieser Untersuchung k nnen getroffene Annahmen und Hypothesen verifiziert bzw falsifizie
499. utsche Beratungsmarkt betrachtet stellt sich die Entwicklung etwas anders dar Es erfolgte ein kontinuierliches Wachstum wenn auch we niger starkes Wachstum als die weltweiten Durchschnittswerte zeigen bis zum Jahre 2001 Dann erfolgte in den Jahren 2002 und 2008 ein leichter Einbruch Im Jahr 2004 wuchs der Beratungsmarkt wieder H Die folgende Abbildung gibt einen berblick ber das Wachstum des deutschen Beratungsmarktes in den letzten 10 Jahren 144 vol Schmid Schuhmann 1998 S 3ff 145 Vgl Consulting Guide 1998 S 3 146 Vgl Dickel 1998 S 41 147 Vgl BDU 2004 S 4 42 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 Abbildung 14 DER BRANCHENUMSATZ DES UNTERNEHMENSBERATUNGSMARKTES IN DEUTSCHLAND VON 1994 BIS 2004 n MRD e 2 Konzentration in der Spitze In der Spitzengruppe der gr ten Beratungsunternehmen fand ein Konzentrations und Abrundungsprozess statt 17 Als Gr nde f r die Fusionen werden verst rkte internationale Pr senz Verst rkung bestimmter Leistungsbereiche Nutzung von Synergien B ndelung der Kr fte usw genannt Die Konzentration ist auf nationaler Ebene eher ein Abrun dungspozess der sich durch bernahmen kleinerer meist sehr spezialisierter Consul tingfirmen durch gro e Beratungsunternehmen zur Abrundung der eigenen Leistungspa lette auszeichnet Dieser Trend zur Konzentration wird aufgrund der Globa
500. w sehr wichtig 1 gro e Bedeutung bzw wichtig 0 durchschnittliche Bedeutung 1 weniger untergeordnete Bedeutung bzw wenig wichtig 2 keine Bedeutung bzw nicht wichtig Zur Bewertung der H ufigkeit der Anwendung 0 kommt nicht vor bzw wird nicht verwendet 1 kommt selten vor bzw wird selten verwendet 2 kommt h ufig vor bzw wird oft verwendet 318 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen B Definition verwendeter Begriffe 1 Begrifflichkeiten zur Abgrenzung des Untersuchungsobjektes Begriff Definition Dienstleistung Dienstleistungen sind angebotene Leistungsf higkeiten Potenzialorientie rung die direkt an externen Faktoren Menschen oder Objekten gt Indivi dualit t mit dem Ziel erbracht werden an ihnen gewollte Wirkungen Ver n derung oder Erhaltung bestehender Zust nde zu erreichen Des Weiteren sind Wissensintensit t Immaterialit t geringe Kapitalinten sit t Flexibilit t und Individualit t sowie Probleme der Messbarkeit und der Speicher bzw Lagerf higkeit Kennzeichen von Dienstleistungen Weitere Eingrenzungskriterien Es werden nur Anbieter externer prim rer und investiver Dienstleistungen untersucht Kleine und mittlere Unter nehmen Inputgr en Mitarbeiterzahl gt Kleines Unternehmen bis 5 Mitarbeiter gt Mittleres Unternehmen 6 bis 50 Mitarbeiter Outputgr en Jahresumsatz gt Kleines Unternehmen bis
501. weges bewegt sich ein Unternehmen hnlich wie Wechselkurse in bestimmten Bandbreiten Durch verschiedene Einfl sse wie veraltete Strukturen Kommunikationsprobleme oder Marktentwicklungen und Innovationsvorhaben kann es dazu kommen dass sich ein Unternehmen aus diesen Bandbreiten herausbewegt Da durch k nnen sowohl Krisen als auch Chancen f r ein Unternehmen entstehen Diese sol len im Folgenden als so genannte Ver nderungsmomente bezeichnet werden Ver nderungsmomente im Unternehmen k nnen als Bifurkationen betrachtet werden also Instabilit ten in denen das Unternehmen vor einer Teilung der Entwicklungsm glich keiten steht vgl Abb 20 und sowohl die Chance zur Weiterentwicklung des Unterneh mens als auch die M glichkeit des Scheiterns besteht Bifurkation Phase der Instabilit t Phase der Stabilit t Phase der Stabilit t Abbildung 21 VERZWEIGUNG DER ENTWICKLUNGSPFADE EINES UNTERNEHMENS 21 Dworatschek Wiebusch 2002 S 1 322 Ih Abgrenzung zur Diskontinuit tsdefinition von Gareis wird im Rahmen dieser Arbeit von Ver nderungs momenten gesprochen Dies geschieht aus zweierlei Gr nden Erstens der Begriff Ver nderungsmoment ist neutraler als der Diskontiunit tsbegriff gt mit Diskontinuit t wird h ufig etwas negatives verbunden Zweitens Gareis definiert einen Konflikt als Nicht Diskontinuit t gerade in KMU kann aber ein schwer beizulegender Konflikt beispielsweise zwischen den Gesch
502. wie Ziel nderungen und Konflikte in KMU deutlich st rker als in Gro unternehmen eine st rkere Betrachtung von technischen administrativen sozialen und f h rungsbezogenen F higkeiten des Projektleiters ergibt mehr und st rkere Einfl sse Erfolgsentscheidend f r ein Projekt sind eine starke formale Stellung des Projektleiters sowie dessen Managementf higkeiten Das Projektteam Dieser Faktor umfasst fachliches und administratives Wissen sowie F higkeiten zur Selbstorganisation Qualifikation und Kompetenz des Personals gt Erfolgswirkungen des Projektteams 407 408 Ka 409 gl 410 Vg 411 Vgl 410 411 ist eigentlicher Tr ger und Motor der operativen Projektaktivit ten ein kompetentes Team nutzt gegebene Entscheidungsspielr ume aktiv aus bessere Planung und konsequente sowie flexible Projektsteuerung durch hohe Fachkompetenz Auswirkungen auf die Qualit t des Informations und Kommunikationsprozesses in nerhalb und au erhalb des Teams Hohe Fach und Sozialkompetenz verhindert Konflikte Hohes technisches L sungspotenzial wirkt sich positiv mindernd auf Ziel nderun gen aus Daum 2001 S 48 Lechler 1994 S 15 Lechler 1994 S 19 Lechler 1994 S 7 8 u Motzel Pannenb cker 1998 S 17 Lechler 1994 S 15 108 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Nur ein mit geeigneten Mitarbeitern besetztes Team kann zum Projekterfolg be
503. ypertextes in dem durch Anklicken eines Symbols oder Wortes weitere Informationen in Textform ge ffnet werden k nnen Hyper media bertr gt dieses Konzept nun auf eine multimediale Konfiguration d h alle einge bundenen Medien sind assoziativ die Informationsvermittlung wird nicht mehr durch Suchb ume und vorgegebene Verzweigungen dirigiert Vielmehr sind jetzt alle Informati onsmengen Bild Ton Grafik und Programmdaten frei verkn pfbar somit wird dem Nutzer eine m glichst individuelle Handhabung zu gew hrleistet 5 3 3 2 Anforderungen an die Benutzerschnittstelle Toolbox Gr ndungsprojekt soll mittels Maus und Tastatur bedient werden k nnen Die Anwendung muss unterschiedliche so genannte Navigationselemente bzw virtuelle Sym bolgeber beinhalten Im Falle dieser Arbeit sollen folgende Elemente genutzt werden Taste Button Knopf Schalter Hotword Hotspot Mit Hilfe von Tasten k nnen Funktionen wie Bl ttern Vor und Zur ckgehen Schlie en und Sprungverzweigungen ausgel st werden Schalter dienen der Darstellung und dem Umschalten von bin ren Funktionen wie z B Ein Aus Sie k nnen genutzt werden um beispielsweise Videosequenzen oder Animationen zu starten oder zu beenden Ein Hotspot oder Hotword ist ein gekennzeichnetes Wort oder ein gekennzeichneter Bereich der bei Aktivierung eine Funktion ausl st Dies kann beispielsweise das Aufrufen einer n heren Erl uterung eines Begriff
504. ysteme und damit verbundenen Umstrukturierungen der Organisation zu nennen Die Neu Entwicklungen und Ver nderungen von Beratungsprodukten entstehen als Re aktionen auf sich ndernde Umweltbedingungen Der Berater bzw das Beratungsunter nehmen ist f r Kundenunternehmen dann ein katalysatorisches Medium bei der Bew lti gung der Umweltver nderungen Dabei ist allerdings zu beachten dass auch die Bera tungsfirmen diesem Wandel ausgesetzt sind Den Umgang der Berater mit diesen nde rungen u a Innovation nach Innen und Au en beleuchten die n chsten Kapitel 158 Vgl IHK Ostw rttemberg 2005 S 3 o A 159 Schmid Schuhmacher 1998 S 5 16 BDU 2000 S 8 45 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen 2 1 3 3 2 Marktvolumen Probleme der Quantifizierung Die beschriebene Intransparenz des Beratungsmarktes hinsichtlich der angebotenen und nachgefragten Leistungen erschwert auch eine Quantifizierung des Marktvolumens Zahlenmaterial in Publikationen zur Unternehmensberatung ist heterogen und zum Teil widerspr chlich Die Verl sslichkeit der Daten zur Entwicklung der Beratungsbranche und die Vergleichbarkeit der Angaben wird in Frage gestellt 1 Der Grund f r das heterogene Zahlenmaterial ist dass es bei der Ermittlung von Kennzah len f r den Beratungsmarkt viele Schwierigkeiten gibt Aufgrund des Fehlens einer amt lichen Statistik bzw eines verbindlichen Ber
505. z dieser Tatsache wird in dieser Arbeit grunds tzlich von Lebenswegen gesprochen Der Begriff Lebenszyklus im Sinne des Kreislaufprinzips impliziert eine R ckf hrung in fr here Zust nde Zwar k n nen im Verlauf des Lebens eines Unternehmens R ckspr nge oder Phasenwiederholun gen stattfinden allerdings sind diese Phasen dann durch ver nderte interne oder externe Rahmenbedingungen grunds tzlich unterschiedlich zu fr heren Phasen Aus diesem Grund erscheint die Verwendung der Lebenswegsbegriff gegen ber dem Lebenszyklus begriff geeigneter 314 Vgl Haupt 2000 S 22 315 Vgl M ller 1999 S 41 84 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen In der BWL wird eine Vielzahl unterschiedlicher Lebenswegkonzepte verwendet z B Produktlebensweg Technologielebensweg Branchenlebensweg Unternehmerlebensweg Konjunkturlebensweg Innovationslebensweg Projektlebensweg gt gt gt gt Lebensphasenmodelle der Unternehmensgr ndung Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht in dieser Untersuchung der Unternehmenslebens weg Unternehmen durchlaufen w hrend ihres Lebenswegs Phasen bedeutender Ver n derungen und sehen sich unterschiedlichsten Anforderungen ausgesetzt Dementspre chend wird der Begriff Lebensweg in dieser Arbeit wie folgt definiert Der Lebensweg beschreibt die vom Unternehmen typischerweise durchlaufenen und somit prognostizierbaren Ver nderungen qua
506. zeinbruch Liquidit tsengpass Schrumpfung Verlust eines gro en Kunden Fluktuation von Schl sselpersonal zu schnelle Expansion Nachfolgeprob leme Positive Ver nderungsmomente sind Expansion in angepasstem Ma e neues Management bzw F hrungskonzept neuer Gro auftrag Innovation neue Kunden neue Organisationsstruktur z B projektorientierte Organisation Internati onalisierung Netzwerkaufbau Negative Ver nderungsmomente Krisen werden verursacht durch Marktentwick lungen ungeeigneten F hrungsstil mangelhafte Finanz und Liquidit tsplanung Innovationsdruck Konkurrenz unzureichendes Controlling berhastete Expansion Kommunikationsprobleme ungeeignete Strukturen Positive Ver nderungsmomen te Chancen entstehen durch Innovation Expansion und Marktentwicklungen Das Auftreten von bestimmten Ver nderungsmomenten kann nicht eindeutig be stimmten Lebenswegphasen zugeordnet werden Allerdings treten folgende Ver n derungsmomente blicherweise in bestimmten Phasen bevorzugt auf o In der Startphase sind Liquidit tsengp sse die Aufgabe des Gesch fts Splittung oder Trennung von Gesch ftspartnern h ufig Als Chance bietet sich die erfolgreiche Umsetzung einer Idee am Markt o Inder Wachstumsphase kommt es oftmals zu Liquidit tsproblemen durch zu schnelle Expansion fehlende Anpassung von Strukturen an das Wachstum kann ebenfalls zu Problemen f hren Chancen sind angemessene Ex pansion und Internatio
507. zu steuern ist Dazu muss zun chst unterschieden werden ob es sich um einen positiven Ver nderungsmoment oder einen negativen Ver nderungsmoment handelt Ein positiver Ver nderungsmoment entsteht beispielsweise aufgrund einer neuen Dienstleistungsinnovation die sehr gut am Markt angenommen wird und starken Wachs tum verursacht In diesem Fall muss das Unternehmen an die neue Situation mit gr erer Mitarbeiterzahl h heren Ums tzen mehr Raumbedarf etc angepasst werden Geschieht eine solche bewusste Anpassung nicht kann ungesteuertes Wachstum schnell in die Kri se f hren Ein negativer Ver nderungsmoment ist z B ein durch Absatzeinbruch verursachter starker Umsatzr ckgang Hier m ssen nun Krisenursachen identifiziert werden und Ma nahmen ergriffen werden um die Krise aufzufangen In beiden F llen ist es sinnvoll f r die Bew ltigung des Ver nderungsmomentes ein Pro jekt zu definieren da es sich hier um Ereignisse handelt die eine unternehmensver n dernde Wandlung verursachen Dieser Wandlung muss entsprechend gro e Aufmerk samkeit gewidmet werden Aus diesem Grunde ist die organisatorische Verankerung der Wandlung in Form eines Projektes notwendig und verspricht aufgrund eines systemati schen flexiblen und bergreifenden Vorgehens mehr Erfolg als Einzelma nahmen die sich beispielsweise nur auf Kostenaspekte st tzen Erste Voraussetzung f r die unkomplizierte Implementierung eines Projektes zur Bew l
508. zun chst einzeln vorgestellten Begriffe lassen sich anschlie end zusammenf hren und integrieren Unternehmensgr ndungen Unternehmerische Selbst ndigkeit entscheidet ber die Zukunft und den Erfolg unserer Wirtschaft In den letzten Jahren haben innovative Unternehmensgr ndungen in der Bundesrepublik Deutschland stark an Beachtung gewonnen Politik und Wirtschaft erhof fen von den neuen Unternehmen wichtige Impulse f r Wirtschaftswachstum Schaffung neuer Arbeitspl tze und Verbesserung der Wettbewerbsf higkeit Allerdings schl gt eine gro e Anzahl von Neugr ndungen bereits in den ersten Jahren fehl so dass die erwarteten positiven Impulse nicht voll entfaltet werden k nnen Ein gro er Teil potenzieller Unternehmensgr nder scheitert bereits vor der eigentlichen Gr ndung an der Finanzierung z B bei der Vergabe von F rdergeldern und oder Kredi ten Weitere Gr nde f r Probleme im Gr ndungsprozess sind die in der Praxis h ufig vernach l ssigte Gr ndungsplanung M ngel bei der Entwicklung von Unternehmenskonzepten sowie beim Management des Gr ndungsprozesses Aufgrund der kurzen wirtschaftlichen Existenz junger Unternehmen beteiligen sich die Unternehmensgr nder i d R an der Ge sch ftsf hrung des Unternehmens in starkem Ma e Demzufolge ist das Management als Die Produktumsetzung erfolgte im Rahmen des von BRIDGE gef rderten Projektes Toolbox Gr ndungs rojekt Strascheg 2000 S
509. zyklus Diskontinuit ten Unternehmensentwicklung Pha sen Krisen Chancen Change Management Ver nderungsmanagement Dienstleistung terti rer Sektor Beratung Unternehmensberatung Beratungsun ternehmen Kleine und mittlere Unternehmen KMU 20 Gr ndungsprojekt und Lebensweg innovativer Dienstleistungsunternehmen Anhand dieser Schl sselbegriffe wurde zum einen wissenschaftliche Fachliteratur aus den Bereichen Projektmanagement Unternehmensgr ndung Innovation und Lebensweg bzw Unternehmensentwicklung untersucht Zum anderen bot sich an die Tagungsb nde der PM Gesellschaften GPM IPMA bzw INTERNET PM Austria NORDNET und PMI aus den Jahren 1989 bis 2004 sowie weitere Kongressmaterialien zu analysieren und aus zuwerten Au erdem lieferte die regelm ige Analyse des Wirtschaftteils von Tageszei tungen sowie Magazinen und die Nutzung von Studien und Diplomarbeiten am IPMI wertvolle Ergebnisse f r dieses Kapitel 2 1 Kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen der Beratungsbranche Ziel dieses Kapitel ist es das Spektrum des Untersuchungsobjektes kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen der Beratungsbranche vgl Abb 7 aufzuzeigen und eine Begriffsbestimmung sowie eine Eingrenzung des Untersuchungsobjektes f r diese Arbeit darzustellen vgl Abb 8 Dienstleistung KMU Beratung Konkrete Eingrenzung des Untersuchungsobjektes f r diese Arbeit Abbildung 8 EINGRENZUNG DES UNTERSUCHUNGSOBJ

Gründungsprojekt und Lebensweg innovativer

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