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1. Acr scimo de beneficio l quido ABL Exprime o acr scimo de rendimento do empres rio e da respectiva familia em empresas familiares que poder ser alcangado em consequ ncia da realizag o do investimento Traduz se pelo quociente entre o valor liquido actualizado calculado com base no beneficio liquido adicional do projecto ap s o financiamento uma vez corrigido do respectivo auto financiamento e o valor liquido actualizado correspondente ao beneficio liquido sem projecto Actividade Ciclica Actividades em que o seu periodo de repetig o se assemelha ao do exercicio ex culturas anuais ou perenes Actividade Continua Actividades que t m um padr o de repeti o das suas opera es num ciclo sensivelmente mais curto que o de um exerc cio de gest o ex pecu ria de bovinos leiteiros Activo Valores que a empresa possui ou que tem direito a receber e s o registados contabilisticamente Actualiza o Processo de determina o do valor actual de uma quantia vencida em data futura opera o inversa da capitaliza o que permite projectar no presente fluxos de rendimentos futuros Amortiza o Custo que pretende traduzir a deprecia o no valor imobilizado isto o desgaste dos bens de capital em causa Corresponde ao montante anual que dever ser contabilizado de forma a no final da vida til de cada bem de capital fixo ser poss vel efectuar a sua substitui o por u
2. Real Or amentado Or Ajustado 68 940 kg 60 000 kg 2 705 00 Euros 2 993 00 Euros 3 438 96 Euros Custos Fixos Espec ficos 1 300 00 Euros 1 200 00 Euros 1 200 00 Euros Custos Vari veis Custos Totais 4 005 00 Euros 4 193 00 Euros 4 638 96 Euros De acordo com o que foi dito os desvios ser o os seguintes Desvio Total Real Or amento 4 005 00 4 193 00 188 00 Euros 4 7 Desvio de Or amento Real Or Ajustado 4 005 00 4 638 96 633 96 Euros 15 8 Desvio de Volume Or Ajustado Or amento 4 638 96 4193 00 445 96 Euros 9 6 Como se pode concluir o Desvio Total favor vel de 188 Euros resulta essencialmente de um desvio favor vel relativo aos pre os de aquisi o dos factores de produ o que no c mputo geral permitiu reduzir custos em 633 96 Euros e de um desvio desfavor vel nos volumes consumido de factores que originou um acr scimo de custo de 445 96 Euros 1 1 4 Os mapas para apuramento de desvios Tal como os mapas do Or amento tamb m os mapas para controlo da sua execu o e medi o dos respectivos desvios dever o ser constru dos tendo em conta a realidade concreta da empresa muito importante que os mapas a utilizar permitam de forma simples e clara atingir os objectivos a que se prop em quantificar e ajudar a explicar os desvios que se verificam face situa o planeada Desta forma convi
3. 2 2 M todo das sec es Como j foi referido anteriormente ao longo deste curso conhecendo as diferentes reas que est o na esfera de decis o do gestor podem se definir os diferentes Centros de An lise que interessa individualizar Cada uma das parcelas de custo pode ser afectada a um determinado centro de an lise o mesmo acontecendo com os proveitos Estes centros de an lise s o muitas vezes designados por Centros de Responsabilidade e dividem se em tr s e centros de custo e centros de resultados e centros de investimento No m todo tradicional apenas a conta dos custos indirectos um centro de custo e cada um dos produtos um centro de resultado Existem no entanto outros m todos contabilisticos que para fazerem uma melhor imputa o dos custos fixos ou dos n o directos em geral utilizam em maior extens o o conceito de centro de custo Simplificando os centros de custo n o correspondem a mais do que um ponto de afecta o de custos que serve para fazer reflex o desses custos a um outro centro de responsabilidade Ao fazer uso de um maior n mero de centros de custo estamos a procurar fazer uma imputa o mais correcta dos custos pelos diversos centros de resultados O M todo das Sec es define esses centros de custo com base em elementos estruturais da empresa Estes centros de custo que se designam Sec es permitem um mais f cil controlo e imputa o dos diversos custos Dois motivos principais
4. fundamental para que a informa o possa ser adequadamente lan ada e processada Para al m dos tr s crit rios referidos em cada caso deve ser bem ponderada a introdu o de outros crit rios de classifica o 4 5 Defini o de suportes para registo de informa o Correndo o risco de algum excesso na simplifica o podemos dizer que a informa o necess ria para alimentar um sistema de Contabilidade de Gest o de tr s tipos quanto sua proveni ncia a informa o externa resultante essencialmente das compras e vendas de bens e servi os ao exterior e que recolhida a partir dos documentos que acompanham E 50 CONTROLO DE GEST O estas transac es guias de remessa e transporte facturas recibos e meios de pagamento b informa o interna resultante da utiliza o f sica dos diversos recursos nas diversas sec es consideradas e que dever ser recolhida e registada pelo respons veis dessa mesma utiliza o entradas e sa das de armaz m consumos e utiliza es nas diversas actividades dos materiais equipamentos m o de obra etc em suportes de registo previamente preparados e com uma periodicidade definida c informa o interna normalmente com origem em documentos da Contabilidade Geral dos custos associados aos factores de produ o pr prios amortiza es sal rios etc Como se pode perceber a informa o referida em a e c existe normalmente dispon vel
5. Planeamento Orgamento Real Orgamento Controlo 1 5 Assinale qual das seguintes frases verdadeira a a O controlo or amental apresenta limita es para actividades que n o sejam cont nuas O b O controlo or amental n o ideal a induzir ac es de correc o na implementa o H c O controlo or amental deve ser feito em intervalos definidos em sintonia com os or amentos de planeamento ou calculado com base em valores acumulados O d todas as anteriores s o verdadeiras 6 Assinale qual das seguintes frases verdadeira a os or amentos ajustados s o a nica forma de se calcular os desvios de pre o 1 a Q b os or amentos ajustados devem ser sempre elaborados a c os or amentos ajustados s o ferramentas centrais do controlo or amental a d nenhuma das anteriores verdadeira E 14 CONTROLO DE GEST O 1 7 Assinale qual das seguintes frases verdadeira WU a os desvios calculados para controlo or amental podem ser de volume b os desvios calculados para controlo or amental podem ser totais a Qc os desvios calculados para controlo or amental podem ser em pre o a d todas as anteriores s o verdadeiras 1 8 Assinale qual das seguintes frases verdadeira a a o painel de controlo multi dimensional define se torno de 16 objectivos estrat gicos A b o painel de controlo multi dimensional a nica ferramenta de controlo operacional
6. Pre o pelo qual compradores e vendedores trocam um determinado item num determinado mercado Pre o de Transfer ncia Forma de valoriza o das transfer ncias de produtos e servi os entre centros de an lise um instrumento para valorizar os fluxos reais entre centros de responsabilidade Pre o Negociado Pre o utilizado no Custeio Negociado que incorporam na sua racionalidade n o s o valor de mercado como outros factores relacionados com qualidade prazos de entrega facilidades de pagamento etc Produ es Conjuntas a exist ncia de mais do que um produto originado a partir de uma mesma actividade de produ o situa o que surge com muita frequ ncia nas empresas agr colas ex palha e gr o dos cereais Produtividade Medida da rela o existente entre os inputs utilizados quantidades ou custos e os outputs efectivamente gerados quanto menores os inputs para uma determinada quantidade de produto ou quanto maior os outputs para uma determinada quantidade de inputs maior a produtividade Produto Bruto Somat rio dos valores reais ou atribu dos a pre os correntes de mercado dos produtos principais e secund rio vendidos consumidos em natureza auto aprovisionados auto consumidos corrigidos pela respectiva varia o de stocks alsleloleirlelhlslulk u minlolelalrisitiviwlxiviz Projecto agricola Proposta de aplicag o no presente de um conjunto de recursos relativamente escassos directamen
7. que os seguros n o cobrem todo o tipo de riscos e se tal como na alternativa da altera o de processos os seus custos anuais n o ultrapassarem o valor da reserva para riscos 3 7 Os custos n o espec ficos Sempre que for poss vel deve se imputar os custos a algum centro de resultados Esta imputa o pode exigir a recolha sistem tica de informa o de campo principalmente no que diz respeito a alguns custos fixos mas muito importante para algum tipo de decis es Mas existem alguns custos que n o s o directamente relacionados com nenhum centro de an lise os custos n o espec ficos Exemplos de custos que s o em muitos casos classificados como n o espec ficos s o sal rios de trabalho directivo custos de representa o da administra o custos de escrit rio telefone custos de sub aproveitamento de equipamentos importante referir que estes custos n o espec ficos devem tamb m ser objecto de aten o por parte dos rg os de gest o necess rio conhecer o volume destes custos e a sua estrutura composi o e em casos que seja poss vel implementar altera es muitas vezes estruturais que exigem considera es de horizonte temporal alargado Sempre que for poss vel deve se imputar um custo a algum dos centros de an lise usando crit rios de imputa o apoiados em observa es reais mas se for caso disso devemos classificar alguns custos como n o espec ficos e depois analisa los per s N
8. 3 Vitelo lt br Chave de Imputa o 2 a Novilho lt Considere uma explora o agr cola que em determinado ano agr cola produz tr s culturas Batata Milho e Tomate Ao utilizar o m todo contabil stico tradicional apurado o valor de 8 877 00 Euros em custos indirectos isto custos que n o est o relacionados directamente com nenhuma das culturas Este valor pode ser atribu do s culturas se for utilizado um crit rio de reparti o ou chave de imputa o A escolha da chave de imputa o uma decis o arbitr ria do gestor da empresa que conduz como se pode verificar pelas tabelas seguintes a resultados de cada cultura completamente d spares O valor a imputar em cada crit rio obtido pela multiplica o do valor total de custos indirectos pelo quociente entre o valor do crit rio para a cultura e o total do mesmo crit rio rea ha mota S o ee a Batata 25 14 29 1 268 14 Milho 7 7 44 00 3 905 88 Tomate Z 3 41 71 3 702 98 Quantidade Chave de Custos indirectos a produzida T Imputag o imputar Batata 62 5 8 10 719 09 Milho 88 55 11 48 1 018 80 Tomate 620 5 80 42 7 139 11 Cr 19 Custos Vari veis Chave de Custos indirectos a Euros Imputa o imputar Batata 6 517 50 16 22 1 440 07 Milho 8 108 10 20 18 1 791 53 Tomate 25 550 00 63 60 5 645 40
9. Calculado com base nas MBP das diferentes produ es agr colas das explora es permite estabelecer uma tipologia do maior ou menor n vel de especializa o dos sistemas de produ o agr cola e da natureza dessa mesma especializa o Pagamento Fluxo monet rio que contrabalan a o fluxo real de mat rias associado cria o de despesa est associado a um per odo de tempo que pode contudo n o coincidir com o per odo da despesa ou seja o pagamento correspondente a uma determinada despesa pode ocorrer num per odo diferente Painel de Controlo Multi dimensional Instrumento utilizado para controlar a implementa o de um determinado plano tanto ao n vel operacional como ao n vel estrat gico Passivo Conjunto dos valores negativos de uma empresa e que esta deve pagar como d vidas obriga es responsabilidades etc Per odo de recupera o PR O per odo de recupera o de um investimento dado pelo n mero de anos do seu per odo de vida til necess rios para que o fluxo actualizado de benef cios l quidos positivos iguale o valor actualizado do montante total investido Trata se pois de uma medida de rendibilidade assente fundamentalmente no factor tempo qual se apontam duas importantes limita es n o ter em conta os benef cios l quidos proporcionados depois do per odo de recupera o e at ao fim da vida til do investimento nem o modo como evoluem durante aquele per odo os valor
10. nas empresas podendo estar mais ou menos organizada O esfor o a fazer ser portanto o de ter a documenta o referida em ordem e classificada por forma a poder ser facilmente utilizada para os fins a que se destina J a informa o referida em b tem que ser produzida e registada especificamente para este fim o da elabora o da Contabilidade de Gest o uma vez que n o existe normalmente nas empresas com outro prop sito Para tal necess rio para al m da defini o clara do seu conte do criar suportes f sicos papel ou inform tico que permitam o seu registo atempado A este prop sito importante referir que n o existem formatos r gidos ou pr definidos devendo cada empresa elaborar os seus de acordo com as suas necessidades e recursos Registo de movimentos de armaz ns de factores Este mapa dever ser preenchido pelo respons vel do armaz m As entradas dever o basear se nas guias de remessa que acompanham os diversos materiais enquanto que as sa das dever o ser apoiadas por um documento interno de requisi o ao armaz m da responsabilidade da pessoa que pretende utilizar o factor em causa Armaz m de factores B D E A Tipo de C Quantida Docu F Factor movimento Data de mento de Destino E S unidades Suporte A nesta coluna dever constar a designag o do factor a que respeita o movimento preferencialmente atrav s d
11. oeSejndwi ap aARUo SIBay sola3sn EE p E ISVIDINHOOD SVISOASIN Cr 43 EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA uninaoe PY CONCEP O DE UM SISTEMA DE CONTABILIDADE DE GEST O E 44 LINIDADE a CONCEPGAO DE UM SISTEMA DE CONTABILIDADE amp Dura o e Organiza o Unidade com dura o de 8 horas 3 horas te ricas e 5 horas de pr ticas simuladas Objectivos da unidade Pretende se que no final desta Unidade os formandos sejam capazes de e descrever os conceitos associados s diversas fases inerentes concep o de um sistema de contabilidade de gest o e aplicar esses conceitos produzindo suportes para recolha da informa o necess ria e proceder sua classifica o e calcular e interpretar os resultados de contabilidade de gest o e elaborar o correspondente relat rio E Concepg o de um sistema de contabilidade de gest o 4 1 Definig o do per odo base para apuramento 4 2 Levantamento da realidade da empresa 4 3 Definig o da informag o a recolher 4 4 Grelha para classificag o da informag o 4 5 Definig o de suportes para registos de informag o D 45 4 Concep o de um sistema de contabilidade de gestao O trabalho de concep o de um sistema de contabilidade de gest o para uma empresa dever utilizar como quase tudo na gest o uma dose elevada de bom senso Como j referimos diversas vezes ao longo deste texto fundamental ter a no o de quai
12. realidade Desta forma a utiliza o de uma ferramenta do tipo Reserva para Riscos pode ser muito interessante para n o deixar que o gestor interprete mal os resultados de um ano isolado Ao lan ar nos custos um valor de reserva para riscos estamos a criar uma reserva que pode ser utilizada nos anos em que essa ocorr ncia desaba sobre o agricultor permitindo uma normaliza o dos seus rendimentos mas mais importante que isso n o o induzir a tomar decis es de manuten o ou abandono de determinada actividade por an lise de apenas um ano O valor da reserva para riscos calculada multiplicando o valor da quebra de rendimento pela probabilidade de essa quebra acontecer Reserva para Riscos _ Quebra de Probabilidade de p Rendimento acontecimento Alternativamente a fazer esta operag o de langamento contabilistico o gestor pode antes implementar altera es nos processos de produ o novas opera es diferentes variedades diferentes ciclos culturais altera es tecnol gicas etc que lhe permitam anular o risco reduzindo a probabilidade de ocorr ncia ou a signific ncia dessa ocorr ncia Mas s se deve implementar essas altera es na produ o se os seus custos de implementa o anuais forem inferiores ao valor calculado para a reserva para riscos Pode o gestor ainda considerar a alternativa de fazer Seguros de Colheitas desde que Cr as estes cobram de facto os riscos em quest o j
13. ABC custeio baseado em actividades O conceito de actividade j utilizado aqui no mbito deste curso mas com outro entendimento O conceito que temos utilizado que melhor se enquadra com o que se pretende aqui o de Opera o da termos resolvido chamar lhe M todo das Opera es Este m todo usa ferramentas similares ao m todo das sec es pelo que muito f cil compreender A nica diferen a est na forma como se definem os centros de custo as chamadas sec es no m todo anterior Neste m todo os seus autores Johnson e Kaplan prop em nos que para a defini o dos centros de custo em vez de nos basearmos em aspectos estruturais da empresa temos de nos basear em aspectos funcionais as opera es A ideia tornar a informa o disponibilizada pelo sistema contabil stico mais pr xima das decis es mais similar s quest es da produ o tornando se assim numa ferramenta muito mais operacional N o nos podemos esquecer que o objectivo ltimo de um sistema de contabilidade fornecer informa o que possa servir de apoio s decis es ES 24 CONTROLO DE GEST O 2 3 1 Etapas na aplica o do M todo das opera es ABC Uma primeira quest o importante no ABC a defini o de opera o que entendida como o conjunto de tarefas que uma vez executadas permitir o um certo n vel de realiza es ou resultados Estabelecido este conceito base do m todo apresentamos as 7 etapas q
14. Para tal s o necess rias ferramentas de Controlo de Gest o Estas ferramentas apresentam normalmente uma estreita rela o com as ferramentas do planeamento uma vez que estas definem os valores que de acordo com o plano elaborado se pretendem atingir O m dulo inicia se com a apresenta o de dois quadros de Controlo distintos o controlo or amental com o c lculo dos desvios da situa o executada face situa o planeada e a sua decomposig o sempre que possivel nas suas causas o painel de controlo multi dimensional que congrega um conjunto de informa o IV CONTROLO DE GEST O definida como cr tica para os objectivos do plano normalmente sob a forma de indicadores e cujos valores executados dever o ser registados para compara o com o previsto no plano Passamos depois fase de apurar qual a informa o que necess rio recolher para alimentar os quadros de Controlo acima referidos a defini o do Sistema Contabil stico Em seguida vamos analisar algumas das metodologias que nos permitam com maior solidez e efic cia combinar a informa o recolhida por forma a calcular os indicadores pretendidos Falamos por um lado das diversas formas de apurar os custos tamb m designados por Sistemas de Custeio uma vez que as op es podem ser diversas Finalmente abordaremos a quest o do M todo Contabil stico a utilizar isto a forma como a informa o recolhida dever ser
15. Por norma ter o sido as sec es auxiliares que prestaram o grosso desses servi os s sec es principais No entanto pode acontecer existirem situa es de presta o de servi os entre sec es auxiliares muito comum ou mesmo de sec es principais a Cr 23 sec es auxiliares pouco comum mas poss vel Figura 2 2 Distribui o de custos pelo M todo das Sec es Homog neas 17 5 o wo es Ss Construg o Benfeitorias Pastagens Ox os net Reembolsos w vT Sa Corfe O BE gt 10 Se Sequeiro eee q Vacada en Engorda bE Trigo Palha Vitelo Sub Produto Palha y Trigo Vitelo Novilho Produtos 2 3 M todo das opera es ou ABC Activity Based Costing O m todo ABC activity based costing ou traduzido letra custeio baseado em actividades um m todo contabil stico da esfera da contabilidade anal tica nascida no final dos anos 80 Permite determinar quais os custos indirectos a imputar a um produto ou servi o consoante o tipo de opera es a que se referem Como j dissemos no ponto anterior os sistemas tradicionais de contabilidade anal tica repartem proporcionalmente os custos indirectos segundo crit rios como a quantidade de produto o valor do produto ou mesmo a rea ocupada por cada centro de an lise Segundo o m todo ABC os crit rios de reparti o destes custos diferem consoante o tipo de opera o Como j foi referido traduzindo letra o
16. a volumes de produ o e de consumos reais Tomemos o exemplo de uma sec o Milho Gr o com a seguinte informa o Real Or amentado Volume 68 940 Kg 60 000 Kg Custos Vari veis 2 705 00 Euros 2 993 00 Euros Custos Fixos Especificos 1 300 00 Euros 1 200 00 Euros Custos Totais 4 005 00 Euros 4 193 00 Euros O Or amento Ajustado desta sec o com base na informa o dispon vel ser ent o o seguinte Custos Vari veis 2 993 00 Euros 60 000 Kg x 68 940 00 euros 3 438 96 Euros Custos Fixos 1 200 00 euros Custos Totais 3 438 96 1 200 00 4 638 96 Euros Para os custos vari veis que s o proporcionais ao volume o or amento ajustado de 3 438 96 Euros o custo or amentado uma vez que a actividade real foi corrigida de 60 000 kg para 68 940 kg Os Custos Fixos mant m se no or amento ajustado pois n o suposto variarem com a produ o Retomemos a an lise dos desvios acima identificados odesvio de or amento ou desvio de pre os deve se ao facto de os pre os praticados n o coincidirem com os pre os or amentados o desvio de volume ou desvio de quantidades deve se ao facto de o volume real ser diferente do volume que consta do or amento Retomando o exemplo anterior iremos agora procurar decompor o Desvio Total verificado no Or amento nas duas componentes Volume e Pre o Para tal resume se no quadro seguinte a informa o necess ria
17. administrativas onde se incluem normalmente os servi os de contabilidade e administra o s o tamb m sec es de suporte mas cujos custos n o faz sentido imputar a nenhuma sec o em concreto sendo esse montante deduzido ao resultado global da empresa e n o aos resultados individuais dos produtos C 22 A empresa agr cola Casal da Eira empresa pertencente ao senhor Jos Santinhos e sua fam lia desenvolveu a sua actividade no ano de 2004 em torno de tr s actividades Milho para gr o 20 hectares propriedade da empresa Tomate para ind stria 10 hectares arrendados e Vinha 5 hectares propriedade da empresa Tem dois trabalhadores assalariados permanentes Sr Ant nio e Sr Francisco que permitiram satisfazer a totalidade das necessidades de m o de obra com excep o da vindima da Vinha para a qual foi necess rio contratar algum pessoal eventual Em termos de parque de m quinas a empresa disp e apenas de um tractor e algumas alfaias charrua grade etc Possui ainda o seguinte equipamento de rega Gota a gota 10 ha e Pivot 20 ha Este exemplo pode ser encontrado em maior detalhe no M dulo de Planeamento da Empresa Agr cola faltando apenas frisar que o Sr Jos Santinho desempenha sozinho as fun es directivas e administrativas na explora o o que lhe custa cerca de 5 horas dia Seguindo o procedimento proposto pelo M todo das Sec es poss vel identificar um conjunto de sec es com
18. com uma frequ ncia mensal fica essencialmente comprometido e os recursos acabam por ser consumidos sem grande acr scimo de utilidade b Capacidade para efectuar o controlo da execu o or amental com maior ou menor frequ ncia Por outro lado ter os outputs com uma periodicidade relativamente grande mas n o ter capacidade para os analisar e utilizar com igual frequ ncia tem os mesmos inconvenientes da situa o anterior custos elevados e benef cios praticamente nulos c Caracter sticas das actividades praticadas Este um factor decisivo a ter em conta na op o pelo per odo base Em situa es de marcada sazonalidade como se verifica em muitas das empresas agr colas pode ser muito discut vel o interesse de dispor de informa o com periodicidade muito frequente Existir o mesmo situa es em que se dever ponderar a possibilidade de ter duas situa es distintas ao longo do ano uma associada ao per odo morto da empresa por exemplo 1 trimestre em que o registo da informa o e o apuramento dos resultados efectuado uma s vez outra os restantes 3 trimestres em que a base mensal a mais adequada por corresponder a uma fase de maior e mais diversificado movimento d Factores externos Dever prestar se aten o exist ncia de eventuais quest es externas ao pr prio processo de Contabilidade de Gest o que obriguem por si mesmas a uma parte significativa do trabalho necess r
19. dio Rela o existente entre o valor do custo dividido pela quantidade de produto a partir dele originada Se o custo em causa for o custo total fala se de custo total m dio Caso se refira ao custo vari vel ou custo fixo fala se de custo vari vel m dio ou custo fixo m dio respectivamente Custo n o espec fico Custo que n o pode ser imputado a nenhuma actividade agr cola espec fica custo geral Custo Sacrif cio de todo ou parte de um determinado recurso Custo Total Conjunto de custos fixos e vari veis ou custos reais e atribu dos ou custos espec ficos e n o espec ficos Custo vari vel Custo que depende da quantidade de produto produzida e est relacionado com a tecnologia utilizada e com o pre o dos factores vari veis Custo vari vel degressivo Custo que varia menos do que proporcionalmente com o volume gr fico com a concavidade voltada para baixo Custo vari vel progressivo Custo que varia de forma mais do que proporcional com o volume gr fico com a concavidade voltada para cima Custo vari vel proporcional Custo varia proporcionalmente com o volume o gr fico uma linha recta Custos Conjuntos Custos gerados no processo produtivo das produ es conjuntas ao longo de uma fase comum que se prolonga at ao momento da individualiza o e separa o dos produtos Custos Directos S o aqueles custos que s o espec ficos de determinado produto ou actividade Custos Indir
20. e sua imputa o definitiva s sec es principais o procedimento normalmente adoptado o seguinte num primeiro momento efectua se o apuramento dos Custos Directos de cada uma das sec es quer elas sejam principais auxiliares ou administrativas caso existam Custos Comuns a diversas sec es estes dever o ser imediatamente repartidos com base num crit rio de imputa o claro entre elas e somados aos custos directos anteriormente referidos em alternativa pode ser criada uma nova sec o que ter esse custo comum como seu custo directo posteriormente o valor dos Custos contabilizados nas sec es auxiliares dever ser distribu do pelas sec es principais sob a denomina o de reembolsos com base nas unidades de medida anteriormente definidas os custos directos das sec es administrativas permanecem a elas afectos sendo o seu valor deduzido ao resultado final da empresa n o devendo ser nunca considerados custos dos produtos Em cada empresa a sua organiza o contabil stica condicionar a forma de apuramento dos custos directos de cada sec o bem como dos reembolsos a efectuar entre as diversas sec es auxiliares e principais Para poder calcular esses reembolsos torna se necess rio ter definida a unidade de medida da actividade de cada sec o com base na qual se far o os reembolsos entre sec es ter apurados os servi os prestados pelas sec es umas s outras registos de campo
21. elabora o do cash flow o pre o dos produtos factores interm dios terra e trabalho reportam se sempre ao ano base considerado O custo de oportunidade utilizado real em rela o ao factor capital e o servi o da d vida deve por isso ser deflacionado Sistema de pre os nominais O sistema de pre os nominais baseia se no n vel e na rela o de pre os previstos para o per odo de vida til do projecto Assim e para a elabora o do cash flow o pre o dos produtos factores interm dios terra e trabalho reportam se sempre a quanto evolu o dos pre os dos produtos e factores de produ o para o per odo de vida til do projecto O custo de oportunidade utilizado nominal em rela o ao factor capital e o servi o da d vida n o deve por isso ser deflacionado Sistema de pre os reais No sistema de pre os reais os pre os nominais s o deflacionados pela taxa m dia de infla o prevista Assim e para a elabora o do cash flow este sistema assenta numa previs o quanto evolu o dos pre os dos produtos factores interm dios terra e trabalho O custo de oportunidade utilizado real em rela o ao factor capital e o servi o da d vida deve por isso ser deflacionado Sistema Valorim trico Diz respeito forma de valoriza o dos fluxos de sa da de produtos ou factores de uma sec o da empresa para outra Sub produtos S o claramente produtos secund rios cuja produ o n o espe
22. em armaz m tentando responder seguinte quest o como valorizar um produto ou factor que sai do armaz m para ser utilizado numa determinada actividade actividade vendas no caso dos produtos ou qualquer outra no caso de factores De facto quando um factor de produ o d entrada em armaz m traz associado a si um custo que depende do pre o e das condi es de compra o mesmo acontece com os diversos produtos que entram nos respectivos armaz ns Num determinado per odo de tempo poss vel que entrem nos respectivos armaz ns diversas quantidade do mesmo factor ou produto a diferentes custos Se assim for no momento em que se efectue a primeira sa da de armaz m do item em causa por que valor que ele dever sair Ou seja qual o custo a imputar sec o qual ele se destina Para responder a esta quest o definiremos 3 crit rios valorim tricos distintos e alternativos a saber e FIFO first in first out de acordo com este crit rio considera se que saem primeiro do armaz m as exist ncias que l est o mais tempo isto as que foram as primeiras a entrar e LIFO last in first out ao utilizarmos este crit rio ao contr rio da situa o anterior iremos considerar que as primeiras unidades a sair s o as que entraram em ltimo lugar e Custo M dio este ltimo crit rio estabelece que qualquer unidade que saia num determinado momento do armaz m dever sair com um custo assoc
23. http www apepa pt EPAAD Escola Profissional Agricola Afonso Duarte http epaad no sapo pt Escola de Viticultura e Enologia da Bairrada http www ep viticultura enologia bairrada rcts pt Escola Profissional Agricola Afonso Duarte http www ep agricola a duarte rcts pt Escola Profissional Agricola Conde S o Bento http www esec conde s bento rcts pt Escola Profissional Agricola da Quinta da Lageosa http www ep agricola qta lageosa rcts pt Escola Profissional Agricola de Alter do Chao http www ep agricola alter chao rcts pt CONTROLO DE GEST O E 65 ES FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA Escola Profissional Agr cola de Carvalhais http www ep agricultura carvalhais rcts pt main htm Escola Profissional Agricola de D Dinis Pai http www ep agricola d dinis paia rcts pt Escola Profissional Agricola de Fermil de Basto http www ep agricola fermil basto rcts pt Escola Profissional Agricola de Grandola http www ep agricola grandola rcts pt Escola Profissional Agricola de Ponte de Lima http www ep agricola ponte lima rcts pt Escola Profissional Agricola do Rodo http www ep agricola rodo rcts pt Escola Profissional Agricola Fernando Barros Leal http www ep agricola torres vedras rcts pt Escola Profissional de Agricultura de Abrantes http www ep agricola abrantes abr rcts pt Escola Profissional de Agricultura de Carvalhais EPAC http www
24. lista que se segue as op es que poderiam ser consideradas centros de custo no m todo das opera es ABC a Milho WU Engarrafamento WU Tractorista O Tractor WO Gradagem a Vinificag o O Vacada a Escrit rio WU Sementeira OU Tratamentos sojuswejem op5pouliuiA oquawejeJebus esa UaWAS uabepelo 67 p o q 6 e o G 87 0110111959 SENINEAISIUIWIPE s o55 s sepsejua eujed op sopJey epsobua v 30AIid ou oyw s ediSuld s o535 S oAlanben 107221 seulnbew ap anbied sae ixne s o55 s PE PROE 97 p ST 9 vz epepiniype ap eondo wabsew epepiaioe ap eondo a olnpoid op pondo so3sn sop sesneD 9pepin139e ap pondo a o4npo d op eondo sojsnD Spepia1yoe ap eondo opel1u 25s 12e JOJen EZ Oo eE ta E TE SVIDIN OD SVISOdSIY E 29 EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA un oaoe ER ALGUMAS T CNICAS CONTABIL STICAS Cr 30 UNIDADE i ALGUMAS TECNICAS CONTABILISTICAS amp Dura o e Organiza o Unidade com dura o de 8 horas 3 horas te ricas e 5 horas de pr ticas simuladas Objectivos da unidade Pretende se que no final desta Unidade os formandos sejam capazes de distinguir as diferen as entre os diversos sistemas de custeio calcular o custo dos produtos utilizando os diferentes sistemas de custeio seleccionar a forma de proceder ao apuramento do custo das produ es conjuntas distinguir as diferen as e utilizar qualquer um dos diversos sistemas valori
25. montantes anuais ainda n o repostos O factor de reposi o do capital resulta da multiplica o do factor de capitaliza o FC 1 i pelo chamado Sinking fund Factor SFF i 1 i 1 o qual permite calcular o valor anual equivalente respectiva amortiza o Factores de produ o Conjunto de recursos humanos ou materiais utilizados no processo produtivo Normalmente os factores de produ o classificam se em Capital que inclui a terra Trabalho e Empres rio Factores de produ o fixos O mesmo que Aparelho de Produ o FIFO first in first out Sistema contabil stico de valorimetria que evidencia a necessidade de escoar primeiramente os produtos que se encontram armazenados h mais tempo e que entraram em primeiro lugar em stock Fun o de produ o Express o anal tica que traduz o conjunto de rela es que se estabelecem entre as quantidades dos factores de produ o utilizados num processo produtivo e a quantidade de produto que atrav s dele gerado Gest o Forma de assegurar uma utiliza o dos recursos escassos da empresa no sentido de alcan ar os objectivos previamente fixados Gest o Or amental Pr ticas de gest o que se traduzem na elabora o e controle da execu o de programas de ac o traduzidos em valores econ micos atrav s de or amentos Implementa o Execu o ou realiza o do projecto previamente concebido alslelolelrlsihliluiKiulminioleloirlsitiv
26. ms BER 46 4 1 Defini o do per odo base para apuramento 46 4 2 Levantamento da realidade da empresa ms Ms aa 47 4 3 Defini o da informa o a recolher AB 4 4 Grelha para classifica o da informa o AB 4 5 Defini o de suportes para registo de informa o0_________ DO Gloss rio D RA ns ARO S SSS ARG RS II a gt Informa es Complementares A A o a sles nea A ss E A q O RO lt E ii C EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA Objectivos e expectativas O Curso de Forma o Global em Gest o Agricola N vel T cnicos e Formadores tem como objectivos gerais a contribui o para o desenvolvimento de um corpo de t cnicos capazes de compreender utilizar e transmitir em sede de forma o profissional os conceitos m todos e t cnicas de gest o aplicados a empresas agr colas para que possam acompanhar os empres rios agr colas nas suas ac es de planeamento de curto prazo implementa o controlo e an lise de projectos de investimento Tais compet ncias poder o ser postas em pr tica com sucesso quer em ambiente de consultoria ao n vel por exemplo dos Centros de Gest o quer em ambiente de forma o em ac es desenvolvidas pelo MADRP Associa es de Agricultores ou outras entidades para esse fim vocacionadas Em termos de objectivos espec ficos este segundo m dulo do curso visa o estabelecimento de indicadores para medir o desempenho da empresa A defina o da informa o a recol
27. o E e de a gt Oo a G 8 E a 5 to O i 2 o E E lt I 8 y 3 Trigo Palha Vitelo Novilho a 2 3 2 Principais caracter sticas do ABC Seguindo a exposi o de Jordan H 2003 tentaremos aqui identificar algumas das principais caracter sticas deste m todo por forma a evidenciar algumas das suas vantagens a Rela o com os recursos 25 Como j dissemos anteriormente ao contr rio do m todo tradicional o ABC parte do principio de que as actividades consomem os recursos resultando os produtos destas actividades Este facto evita a necessidade de inventar criterios de imputag o dos chamados custos indirectos dos produtos b Informa o sobre opera es O ABC ao identificar as operag es como geradoras de custos permite obter informa o til ao nivel da gest o dessas mesmas opera es Por exemplo em vez de se apurar um custo de uma sec o Administrativa identificam se as diversas opera es administrativas e ficam a conhecer se os custos associados a cada uma delas Do ponto de vista do respons vel pela gest o uma informa o muito mais til do que a anterior c Tratamento dos custos indirectos Na perspectiva do ABC a no o de custo indirecto perde muito do seu peso dado que os custos passam a ser abordados na ptica das opera es e n o dos produtos Quando um determinado recurso consumido por mais do que uma opera
28. o o que iria gerar uma situa o de custo indirecto h que quantificar os respectivos n veis de utiliza o estando cada parte directamente afecta respectiva opera o 2 3 3 Vantagens da utiliza o do ABC A abordagem subjacente ao m todo do custeio baseado em opera es evidencia dois factores chave para a cria o de valor na empresa o valor traduzido pelo mercado final ou seja o valor que os clientes est o dispostos a pagar pelos produtos e servi os disponibilizados pelas empresa 0 custo dos processos ou seja o custo associado forma como s o geridas as actividades da empresa quer aquelas que est o mais directamente relacionadas com os produtos que constituem o neg cio opera es prim rias quer com aquelas que servem de suporte s anteriores opera es secund rias A aplica o do ABC dever permitir identificar de entre o conjunto de actividades desenvolvidas na empresa aquelas que t m valor acrescentado e aquelas que o n o t m De igual forma permite identificar os chamados geradores de custo atrav s de an lises de causa efeito que permitem determinar os diversos factores que em cada actividade s o respons veis pelo n vel de recursos consumidos 2 4 A escolha do m todo contabil stico O m todo tradicional sendo aquele que disponibiliza informa o menos espec fica igualmente aquele que menos exigente em termos de recolha e registo de informa o Numa
29. o e de confus o Cada vez mais a qualidade da gest o das empresas agr colas isto o contributo que a gest o d para se atingirem os objectivos da empresa est dependente da capacidade existente na empresa para gerir informa o que entre outras coisas permita verificar at que ponto os objectivos propostos foram ou n o atingidos e adicionalmente proporcionar explica es para os eventuais desvios que tenham ocorrido Essa capacidade depende muito da exist ncia de processos e suportes f sicos que permitam seleccionar recolher registar processar e utilizar a informa o relevante para as decis es de gest o Uma parte substancial desta informa o gerada internamente na empresa em consequ ncia da sua pr pria actividade factores consumidos nas diversas actividades produtivas custos que lhes est o associados forma de utiliza o da estrutura produtiva por parte das diversas actividades e receitas geradas pelas vendas dos seus produtos s o exemplos disso mesmo A Contabilidade uma ferramenta muito til de controlo de gest o tendo em conta que produz um retrato da actividade da empresa e da sua situa o Designa se por Contabilidade o conjunto de processos normalizados utilizados para recolher classificar e processar informa o interna da empresa Historicamente a Contabilidade foi desenvolvida com o objectivos de permitir conhecer a situa o patrimonial da empresa e os seus resultados globais Neste m
30. o objectivo apoio gest o n o devemos seguir o mesmo sistema pois nossa experi ncia que n o poss vel servir a estes dois objectivos em simult neo Entende se por M todo Contabil stico no mbito deste documento o conjunto de procedimentos adoptados ao n vel da empresa com o objectivo de fazer o apuramento real na empresa em determinado exerc cio dos custos proveitos e resultados que possam ter maior utilidade para a tomada de decis es de gest o Estamos aqui a restringirmo nos ao mbito do controlo de gest o Os sistemas contabil sticos de apoio gest o s o muitas vezes conhecidos por anal ticos uma vez que s o definidos de forma a permitirem conhecer e diferenciar as diferentes reas da empresa A forma como essas chamadas reas s o definidas uma das principais quest es dos sistemas contabil sticos de gest o usual definir que cada produto um desses centros de an lise mas cada vez mais usual utilizar actividades independentemente de darem origem a um ou mais produtos Quando se usa o produto procura se mais analisar os custos de produ o de cada um quando se usam actividades procura se conhecer as margens resultados de cada uma O objecto central dos custos deixam de ser os produtos para serem as actividades ficando bem claro que as actividades consomem recursos que geram custos e os produtos s o apenas o resultado das actividades Desta forma resulta como sec
31. ou proveito conforme for negativa ou positiva 3 6 Reserva para Riscos No m dulo de forma o anterior aprendemos que quando estamos a fazer planeamento a ferramenta para estudar a quest o do risco a Analise de Sensibilidade Nos sistemas contabil sticos de controlo a ferramenta em que nos apoiamos a Reserva para Riscos O risco t m duas componentes a probabilidade de ocorr ncia de algo e o n vel de signific ncia que esse acontecimento tem nos resultados de determinada actividade quebras de rendimento que provoca Numa perspectiva de Planeamento faz todo o sentido usar valores esperados ou m dias Mas a m dia n o diz tudo falta a vari ncia pois o empres rio precisa de saber o que lhe vai acontecer nos anos da ocorr ncia e pelo menos preparar se em termos de tesouraria aqui que entra a An lise de Sensibilidade t cnica que nos diz qual a margem de uma actividade quando a quantidade ou pre o de um factor variar de determinada maneira Ainda na perspectiva do planeamento outra quest o importante saber qual dos factores em causa tem um maior peso na estrutura de custos pois estes factores que t m de ser melhor controlados durante a implementa o do plano mesmo que a probabilidade de alguma situa o de risco n o seja muito elevada Quando estamos a fazer controlo a contabilidade estamos a fazer um retrato da realidade da actividade E o apuramento dos resultados deve ser uma imagem do que se passa na
32. para uma nica actividade O a o crit rio FIFO iria levar imputa o de um maior valor actividade em causa O b o crit rio LIFO iria levar imputa o de um maior valor actividade em causa a c o valor imputado a essa actividade devido sa da em causa independente do crit rio valorim trico utilizado O d apenas conhecendo os pre os e quantidades associados aos movimentos de entrada em armaz m se poder determinar qual dos crit rios imputa maior valor actividade 3 4 Assinale qual a op o que completa correctamente a seguinte frase No mbito dos sistemas de custeio entende se por Produ es Conjuntas Qa os produtos que s o produzidos numa mesma explora o agr cola Q b os produtos que apesar de n o serem produzidos na mesma explora o partilham um conjunto de recursos Qc os produtos originados a partir de uma mesma actividade O d os produtos originados a partir de actividades distintas mas que partilham um conjunto de recursos 3 5 Assinale qual a op o que completa correctamente a seguinte frase Quando se est em presen a de produtos classificados como res duos sem valor no mercado Q a recomend vel a atribui o de custos ser feita com base no crit rio das Quantidades Produzidas A b nenhuma parcela do custo conjunto dever ser imputada ao res duo O c dever ser imputado ao res duo o eventual custo da sua remo o da empresa O d qualquer crit
33. posi o interm dia situa se o M todo das Sec es j com maiores exig ncias ao n vel da recolha e classifica o de informa o que muitas vezes mais n o do que uma agrega o do m todo ABC Este ltimo aparece claramente como o m todo que fornecendo um output mais rico e espec fico igualmente aquele que mais exigente ao n vel da informa o de base A t tulo de exemplo admitamos uma empresa agr cola que desenvolve tr s actividades produ o de milho produ o de feij o e produ o de batata com os respectivos custos directos e um conjunto de custos indirectos originados pelo sector Administrativo e pelo Parque de M quinas Ao optarmos pelo M todo Tradicional os Custos Indirectos seriam imputados aos produtos com base por exemplo no Volume de Produ o quanto maior o peso relativo do volume de produ o de batata maior a parcela de custo indirectos que seriam imputados a cada kilograma de batata e assim sucessivamente Se seguirmos o m todo das Sec es os custos associados a estas tr s actividades seriam C 26 CONTROLO DE GEST O registados numa sec o que designar amos por Sec o de Produ o Por outro lado seriam criadas duas outras sec es Administra o e Parque de M quinas cujos custos seriam imputados Produ o com base no n vel de utiliza o que delas fosse efectuado Ao utilizarmos o m todo ABC seria necess rio identificar as opera es em c
34. seguir se enumeram e Custeio Standard e Pre o de Mercado e Pre o Negociado Os sistemas de custeio standard s o aqueles que calculam os pre os de transfer ncia utilizando valores padronizados n o espec ficos da empresa Ou s o utilizados valores de c lculos feitos por estudos sobre o assunto ou s o estimados com base em c lculos te ricos de fun es de produ o T m a fragilidade de poderem ser completamente desviados da realidade da empresa A utiliza o do pre o de mercado o sistema de custeio mais indicado principalmente em sistemas de contabilidade que privilegiem o c lculo de resultados de actividades A utiliza o deste tipo de sistema permite individualizar cada uma das unidades de neg cio n o permitindo que sejam transferidos de uma para outra as inefici ncias ou efici ncias extraordin rias No fundo como se o gestor estivesse a admitir que poderia escoar para o exterior a totalidade da sua produ o interm dia e ou a adquirir no mercado todas as mat rias que utiliza nas suas actividades Algumas empresas com diferentes respons veis dentro da sua hierarquia poder o preferir utilizar um pre o negociado para valorizar as transfer ncias entre diferentes centros de responsabilidade Estes casos s o muitas vezes melhores do que os valores de mercado pois incorporam na sua racionalidade n o s o valor de mercado como outros factores relacionados com qualidade prazos de entrega facilidades de p
35. 00 99 68 Peso da Polpa 208 65 208 x 100 0 32 Custos para a Beterraba 2 041 00 x 0 9968 2 034 47 Euros ha 31 30 Euros ton Custos para a Polpa 2 041 00 x 0 0032 6 53 Euros ha 0 03 Euros kg Como se pode ver os resultados s o bastante diferentes consoante o crit rio adoptado resumindo se no quadro seguinte ERA Custos Pol Crit rio Custos Beterraba Euros ha ar Lucro Nulo 1 953 80 87 20 Valor das Vendas 1984 26 56 74 Quantidades produzidas 2 034 47 6 53 CONTROLO DE GEST O 3 5 Varia o de Exist ncias Uma outra quest o que devemos abordar nos m todos tradicionais prende se com o facto deste m todo n o registar qualquer informa o de campo e apenas se basear nos documentos relativos a trocas com entidades externas Este tipo de m todo regista por exemplo as vendas realizadas em determinado exerc cio e n o as produ es desse exerc cio Se as vendas realizadas forem o reflexo de produ es de exerc cios anteriores que estavam armazenadas estamos a imputar proveitos ao exerc cio errado Assim como estar amos a incorrer num erro se nos esquecermos de imputar num exerc cio os proveitos relativos a produ es que ficarem em armaz m para o ano seguinte Para corrigir este erro comum calculada a Varia o de Exist ncias que calcula a diferen a em valor dos factores e produtos armazenados no principio e fim do ano Essa diferen a lan ada como um custo
36. A c o painel de controlo multi dimensional serve para dar ferramentas de controlo do processo de produ o O d nenhuma das anteriores verdadeira Na lista que se segue escolha as perspectivas que devemos ter em ateng o ao escolher os objectivos do painel de controlo multi dimensional a Mercado Cliente b Indicadores de Performance c Implementag o d Financeira Econ mica e Planeamento f Produg o Processos Operag es g Contabilidade Anal tica h Recursos Humanos a 1 a m s m a oo i Evolug o Inovag o Formag o 1 10 Assinale qual das seguintes frases verdadeira O a oobjectivo do sistema de incentivos controlar os trabalhadores O b oobjectivo do sistema de incentivos calcular a forma de distribui o de pr mios a c o objectivo do sistema de incentivos centrar a actua o dos trabalhadores com os objectivos da empresa A d todas as anteriores s o verdadeiras o OIT pue 6 T p 8 T p fail p 9 I p ST OJOJUOD e3u0 881 OJUBWESIO olju uue up d OJUBWIESIO EUOISIABId OJUBWIESIO pT Je9SI4 3pep 1qe1uo ayaouejeq a o5uejeg 08 5959 ap apepijiqequoD oduue2 ap oedeunoyu eIs 4 apepliqeyuoD sopey nsaJ ap og5eszsuow q oe1s 5 ap apepijiqgeJuog epepianoy 083599 op pepiliqe1uoO 0j 04 U0D EISI4 apepl iqeqUOD se1uo2 ap JeIIyO oueld eT 0 o q ZU p q TT SVLIOJYYUOD SVLSOASIN Cr 15 EE FORMA O GLOBAL EM GES
37. FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA M buco II CONTROLO DE GEST O UNI O EUROPEIA Fundo Social Europeu EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA M DULO II CONTROLO DE GEST O Ficha T cnica T tulo Controlo de Gest o Agr cola Manual T cnico Destinat rios Formandos T cnicos e futuros Formadores rea profissional Gest o de Empresas Agricultura Curso Forma o Global em Gest o Agr cola N vel T cnicos e Formadores M dulo de Controlo de Gest o Entidades Respons veis pelo Projecto ADISA Associa o para o Desenvolvimento do ISA AgroGes Sociedade de Estudos e Projectos Lda IDRHa Instituto de Desenvolvimento Rural e Hidr ulica do MADRP Autores Francisco Avillez Francisco Gomes da Silva Carlos Pedro Trindade Frederico Avillez Jos Pedro Salema Nuno Pereira Colabora o Leonor Lopes Coordena o T cnica Francisco Gomes da Silva Direc o Editorial Francisco Avillez Produ o FZ AGRO GEST O Consultoria em Meio Rural Lda Concep o Gr fica e Maquetiza o Filipa Pissarra Fotografia Vasco Soeiro Impress o Novagr fica do Cartaxo Lda Tiragem 750 exemplares Dep sito Legal N 243 648 06 1 Edic o Maio 2006 Produ o apoiada pelo Programa AGRO Medida 7 Forma o profissional co financiado pelo Estado Portugu s e pela Uni o Europeia atrav s do FSE Copyright 2006 Todos os direitos reservados ao Gestor do Program
38. T O AGR COLA UNIDADE Ea METODOS CONTABILISTICOS C 16 LINIDADE a M TODOS CONTABIL STICOS amp Dura o e Organiza o Unidade com dura o de 8 horas 3 horas te ricas e 5 horas de pr ticas simuladas Objectivos da unidade Pretende se que no final desta Unidade os formandos sejam capazes de e definir o conceito de m todo contabil stico discriminando os seus conte dos e distinguir as caracter sticas e implica es inerentes escolha de cada um dos diferentes m todos contabil sticos e formular as quest es a ponderar no momento da escolha do m todo contabil stico a utilizar e aplicar a casos concretos cada um dos m todos contabil sticos existentes Cl P 2 M todos contabil sticos 2 1 M todo tradicional 2 2 M todo das sec es 2 2 1 Defini o das sec es homog neas 2 2 2 Apuramento dos custos pelo m todo das sec es 2 3 M todo das opera es Activity Based Costing ABC 2 3 1 Etapas na aplica o do ABC 2 3 2 Principais caracter sticas do ABC 2 3 3 Vantagens da utiliza o do ABC 2 4 A escolha do m todo contabil stico C 17 c 2 Metodos contabilisticos A defini o de um sistema contabil stico tem que ter em aten o qual o objectivo fundamental em causa Se o objectivo for o apuramento fiscal ent o o sistema contabil stico tem de se basear no Plano Oficial de Contas POC e as op es est o de alguma forma restringidas Se
39. TROLO DE GEST O Unidade de medida tal como nas situa es anteriores a unidade de medida dever ser para esta sec o a Tonelada de Uva Sec es Auxiliares Sec o Parque de M quinas Responsabiliza o podendo a responsabilidade desta sec o estar atribu da ao mesmo respons vel das 3 sec es de produ o igualmente poss vel que esta esteja afecta ao Tractorista Homogeneidade nesta sec o a homogeneidade de fun es concorre para a possibilidade de prestar a qualquer outra sec o da empresa servi os de equipamento Unidade de medida a unidade de medida mais aconselh vel dever ser a hora m quina podendo eventualmente como proposto na resolu o do exerc cio em causa considerar se mais do que um tipo de hora m quina dependendo do Tractor que preste o servi o Sec es Administrativas Sec o Administrativa Esta sec o integrar um conjunto de custos que pela sua pr pria fun o n o dever o ser imputados s restantes sec es mantendo se sempre como Custos dos Per odos Para al m da identifica o da responsabilidade do seu funcionamento ao gestor e da evidente homogeneidade de tarefas esta sec o n o necessita de ter uma unidade de medida uma vez que os custos nela registados n o ser o imputados a nenhuma outra sec o ou produto 2 2 2 Apuramento dos custos pelo m todo das sec es Para efeitos de apuramento dos custos das sec es
40. a AGRO E EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA M DULO II CONTROLO DE GEST O ndice f Ferramentas de controlo de Gest o audi tal creo Ui E 1 1 Controlo or amental cassa apa cuia 11 1 Intervalo de Controlo e Desvio do O Orcamento O ia Ia IE III mm 1 1 3 Or amento Ajustado PAE 1 1 4 Os mapas para apuramento de deos 1 1 5 Correc es ao Or amento O OUDANAUAN 1 2 Controlo multi dimensional Tr 1 2 1 Painel de Controlo Multi dimensional 1 2 2 Sistema de Incentivos N 2 M todos contabil sticoS erra 2 1 M todo Tradicional 2 2 M todo das sec es 2 2 1 Defini o das sec es s homog neas immi taco eee eae eee een o 2 2 2 Apuramento dos custos pelo m todo das sec es U 2 3 2 3 M todo das opera es ou ABC Activity Based Costing 24 2 3 1 Etapas na aplica o do M todo das opera es ABC ms 2 3 2 Principais caracter sticas do ABC mm mm mm mm Mis 2 3 3 Vantagens da utiliza o do ABC mm 26 2 4 A escolha do m todo CoOntabiliStiCO ei 26 3 Algumas T cnicas Contabilisticas UU aaa 3 1 Sistemas de Custeio Reais 3 2 Sistemas de Custeio Te ricas anna iE ERa 3 3 Sistemas valorim tricoS a 3 4 Produ es conjuntas una 3 5 Varia o de Exist ncias nn 3 0 Reserva Para RISCOS tilda ltda 3 7 Os custos n o espec ficos us bhan sua io 40 4 Concep o de um sistema de contabilidade de
41. agamento etc Cr 33 Revejamos o exemplo da Sociedade Agricola Samuel e Filhos agora com aplicag o do sistema de Custeio Standard Custos vari veis unit rios do per odo 3 5 Euros tonelada Volume de produ o or amentado para o per odo 15 000 toneladas Custos Fixos or amentado para o per odo 30 000 Euros Estes elementos definem em tra os largos uma fun o de produ o e permitem calcular um custo fixo unit rio standard 30 000 15 000 2 0 Euros tonelada Custos totais unit rios incorporados 3 5 2 5 5 Euros tonelada Sabendo que Custos fixos reais do per odo 35 500 Euros Ei due Custos fixos imputados a producao 28 000 Euros 2 0 euros ton x 14 000 ton Procedemos ao c lculo da parcela de custos nao incorporados na producao de acordo com o seguinte esguema Custos de producao n o incorporados 7 500 Euros 35 500 28 000 Como se v o sistema de custeio escolhido n o indiferente uma vez que no primeiro caso a cada tonelada de produto amp atribuido um custo de 5 88 Euros ficando por incorporar na produg o 2 333 Euros enquanto que no segundo esse custo de 5 5 Euros ficando por incorporar 7 500 Euros 3 3 Sistemas valorim tricos Com estreita rela o com os Sistemas de Custeio assume relev ncia particular a forma de valoriza o dos fluxos de sa da de produtos ou factores de uma sec o da empresa para outra Em particular referimo nos gest o de stocks
42. as que representam algum valor para a empresa Res duos normalmente produtos de baixo valor ou que constituem mesmo um custo acrescido para a empresa uma vez que por vezes e devido sua nocividade ambiental ou outra t m que ser armazenados e devidamente tratados antes de poderem ser escoados para o exterior de referir que existem determina es legais que definem para muitas situa es a categoria em que determinado produto dever ser integrado O processo produtivo das produ es conjuntas cont m por princ pio duas fases que importante individualizar em termos de Custeio e umafasecomum sempre presente que se prolonga at ao momento da individualiza o e separa o dos produtos durante a qual s o gerados custos conjuntos e uma fase espec fica para cada produto em causa eventualmente ausentes que se iniciam a partir desse ponto e se prolongam at ao seu escoamento e na qual s o gerados custos com tratamento id ntico ao de quaisquer outras produ es da empresa Em termos de custeio esta segunda fase como acab mos de referir n o levanta quaisquer problemas sendo resolvida de acordo com o enunciado nos pontos anteriores O problema ter tratamento diferente nos custos da fase de produ o conjunta uma vez que n o existe informa o real que permita uma especifica o desses custos O tratamento tamb m dever ser diferente consoante estejamos a falar de co produtos subprodutos ou
43. as seguintes caracter sticas Sec es Principais Sec o de Produ o de Milho Responsabiliza o esta sec o faz parte na empresa do centro de responsabilidade que poderemos designar por Produ o juntamente com as duas sec es seguintes pois poss vel definir um respons vel directo pelo seu funcionamento que acumular com outras responsabilidades como frequente na generalidade das empresas agr colas Homogeneidade tal como exigido os custos agrupados nesta sec o dizem respeito a um conjunto de fun es que concorrem directamente para o mesmo fim a produ o de Milho Unidade de medida a unidade de medida mais bvia para esta sec o ser a Tonelada de Milho uma vez que a unidade em que ser mais correcto medir o output da sec o Sec o de Produ o de Tomate Responsabiliza o v lido o que foi dito para a sec o de Produ o de Milho Homogeneidade v lido o que se afirmou para a sec o anterior sendo que o objectivo passou a ser o da produ o de Tomate Unidade de medida tal como na situa o anterior a unidade de medida dever ser para esta sec o a Tonelada de Tomate Sec o de Produ o Vinha Responsabiliza o v lido o que foi dito para as sec es anteriores Homogeneidade mant m se o que se escreveu para as duas sec es anteriormente referidas sendo que o objectivo passou a ser o da produ o de Uva CON
44. ausa lavoura gradagem sementeira tratamentos aduba es colheita transporte etc Cada uma destas opera es daria origem a um Centro de Opera o De igual modo na Sec o Administrativa teriam de ser identificadas as diversas opera es desenvolvidas recolha de informa o elabora o de relat rios confer ncia de contas como exemplos de actividades administrativas Entre estas opera es seriam identificadas as rela es de utiliza o que conduzem produ o de cada produto ou servi o na empresa ou seja identificava se com a maior pormenoriza o poss vel a cadeia de valor no interior da empresa possibilitando uma an lise cir rgica das diversas opera es e do valor gerado a partir dos recursos consumidos em cada uma delas pois evidente que a exig ncia de cada um destes tr s m todos bastante diferente traduzindo se esta exig ncia por um maior Custo associado aos processos de contabilidade e controlo de gest o Como em tudo o importante conseguir identificar igualmente qual o Benef cio gerado para a empresa com cada uma das op es Para certas situa es menos complexas a informa o que disponibilizada pelo M todo Tradicional mais do que suficiente para as exig ncias do gestor ou para a sua capacidade de tirar partido da informa o disponibilizada Noutros casos maior complexidade de situa es e maior capacidade de gest o o benef cio gerado pela disponibiliza o de maior quan
45. bito s o apurados os proveitos e os custos globais da empresa sendo os custos apenas classificados por natureza pessoal servi os externos consum veis etc e nunca por actividade ou centro de custo Um outro objectivo maior desta Contabilidade servir de base ao apuramento do montante de impostos a pagar ao Estado A esta Contabilidade d se o nome de Contabilidade Geral Externa Hist rica ou Fiscal regulada pelo Plano Oficial de Contas POC que define os princ pios e a forma de classificar os diversos elementos patrimoniais da empresa num conjunto de contas De acordo com a forma como estas contas s o organizadas e o seu valor apurado assim s o elaborados os principais documentos da Contabilidade Geral o Balan o reflecte o patrim nio da empresa numa determinada data a Demonstra o de Resultados que evidencia a forma como foram obtidos os resultados da empresa durante um determinado intervalo de tempo e o Mapa de Origem e Aplica o de Fundos revela em termos financeiros a forma como a empresa financiou a sua actividade e aplicou os fundos por si gerados durante um determinado per odo de tempo As informa es disponibilizadas pela Contabilidade Geral s o normalmente insuficientes para as necessidades sentidas pelos gestores Estes necessitam de informa o detalhada sobre custos e proveitos por per odos de tempo mais curtos por forma a poderem medir a efic cia dos diversos segmentos da sua empresa periodicament
46. c do mesmo or amento Esta correc o pode ter um alcance bastante global sobre o Or amento afectando diversos mapas ou bastante mais localizada por exemplo afectando apenas os mapas de tesouraria e financeiro A necessidade de corrigir o or amento e os momentos em que tal dever ocorrer s o normalmente motivados por duas ordens de raz es e a altera o sens vel de algum dado ex geno empresa uma situa o bastante comum em empresas agr colas e que pode ser exemplificada com a chegada da informa o actualizada de determinados valores de ajudas ou subs dios j em pleno exerc cio por exemplo a obten o de um subs dio ao Investimento aprovado j com o Or amento em execu o e a ocorr ncia de um desvio significativo motivado por factores internos ou externos nas empresas agr colas esta situa o poder ser exemplificada com a necessidade de por raz es climat ricas ser necess rio substituir uma determinada actividade por outra casos de restri es utiliza o da gua que obriguem a reduzir a rea regada N o se deve proceder a actualiza es cada vez que se observam desvios uma vez que o custo associado a estas correc es normalmente significativo Como em muitas outras quest es dever ser o bom senso a ditar a necessidade ou n o de proceder revis o do Or amento 1 2 Controlo multi dimensional Pelo facto da sua utiliza o n o sugerir medidas correctivas tanto a
47. cialmente procurada mas que representam algum valor para a empresa Taxa de juro Taxa de remunera o do capital emprestado Taxa interna de rentabilidade TIR por defini o a taxa de actualiza o para a qual se anula o respectivo valor l quido actualizado UTA unidade de trabalho ano Medida padr o que se define em Portugal como sendo a actividade de uma pessoa ocupada com trabalhos agr colas a tempo completo 8 horas dia durante a totalidade dos dias teis anuais 275 dias ano o que significa que 1 UTA corresponde a 2 200horas ano C gt 62 Valor Acrescentado Bruto VAB Resultado da diferen a do valor do Produto Bruto e dos encargos correspondentes s compras de bens e servi os externos Valor Liquido Actualizado VLA Medida da rendibilidade de um investimento que resulta da diferen a entre os valores dos benef cios e dos custos previsionais que o caracterizam depois de actualizados a uma taxa de actualiza o convenientemente escolhida correspondente ao respectivo custo de oportunidade do capital Valor Residual Valor que um determinado equipamento ter ap s se ter esgotado a sua utiliza o Varia o de exist ncias Corresponde diferen a em valor dos factores e produtos armazenados no principio e fim do ano Volume de produ o limiar Mesmo que break even perspectiva do volume EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA M DULO II I
48. companhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e no or amento assumindo um papel importante no processo de gest o or amental e de controlo de gest o Co produtos Designa o atribu da a dois ou mais produtos conjuntos que possuam uma import ncia relativa semelhante medida por exemplo em termos de volume de factura o Neste caso normalmente os produtos s o todos designados por produtos principais Crit rio das Quantidades Produzidas Crit rio utilizado para repartir custos conjuntos pelos co produtos que consiste na reparti o dos custos conjuntos na proporcionalidade directa das quantidades f sicas produzidas exige grandezas f sicas semelhantes Crit rio do Lucro Nulo Crit rio utilizado para repartir os custos conjuntos entre produtos e subprodutos em que se atribui ao subproduto um montante do custo conjunto igual ao valor das suas vendas Crit rio do Valor das Vendas Crit rio utilizado para repartir custos conjuntos pelos Co produtos que consiste na reparti o do montante de custos conjuntos proporcionalmente ao respectivo peso no valor das vendas da produ o Crit rio do Valor das vendas reportadas ao ponto da separa o Id ntico ao anterior mas em que o valor das vendas l quido dos custos espec ficos de cada produto Curto prazo Per odo de tempo em que pelo menos um factor de produ o fixo alsleloleirlelhl lulk u minlolelalrisitiviwlxiviz Custeio Racio
49. cterizando essa rela o como uma rela o directa como o caso do Parque de M quinas que presta servi os vis veis s actividades agr colas ou indirecta em que a rela o est subentendida mas n o vis vel como muitas vezes a rela o dos servi os administrativos com a generalidade das Sec es produtivas e guais delas contribuem directamente para a produ o dos bens e ou servi os e quais dever o ser consideradas sec es auxiliares ou de apoio e que unidades f sicas de medida da actividade de cada centro de custo tendo em conta a sua poss vel utiliza o como bases de imputa o de custos a outros centros de an lise e dos recursos da empresa quais est o afectos a cada sec o e presen a eventual de produ es conjuntas como tratar cada uma delas gt 47 e principais fases de produ o de cada sec o boa descri o da tecnologia O conhecimento destas caracter sticas e de outras que se julguem relevantes fundamental para avan ar para a fase seguinte do estabelecimento de um modelo de contabilidade de gest o a da defini o de qual a informa o relevante que dever ser recolhida e processada 4 3 Defini o da informa o a recolher Para que seja poss vel identificar qual a informa o que dever ser recolhida ainda necess rio tomar decis es quanto s t cnicas a adoptar De uma forma sucinta teremos que prestar aten o aos seguin
50. cursos humanos este tipo de ferramentas poder vir a ser de grande utilidade para atrair e fixar os melhores recursos para as empresas Ao se apoiar nos objectivos da empresa de forma a fazer centrar a actua o dos trabalhadores nesses mesmos objectivos a similitude desta ferramenta com o Painel de Controlo Multi dimensional not ria Alguns dos indicadores de performance podem ser inclusive partilhados pelos dois sistemas Esta ferramenta juntamente com a pol tica salarial e de carreiras s o pe as fundamentais para estabelecer um sentido de justi a entre os trabalhadores uma das grandes expectativas dos trabalhadores 12 LINIDADE 1 1 Escolha na lista em baixo quais os 2 tipos de objectivos que devem ser definidos em qualquer tipo de empresa a FINAIS b OPERACIONAIS c DE AVALIA O d ESTRAT GICOS e DE INVESTIMENTO f TRANSIT RIOS Bo Ed e mB E 2 Escolha na lista em baixo quais as 3 fases do ciclo da gest o a ALERTAR b IMPLEMENTAR c CONTROLAR d COMPARAR e DEFINIR f PLANEAR E I m m m o 1 3 Fa a a correspond ncia entre os termos da coluna da esquerda e da direita Plano Oficial de Contas Controlo Contabilidade Fiscal Actividade Demonstra o de Resultados Informa o de campo Contabilidade de Gest o Balan o e Balancete 1 4 Fa a a correspond ncia entre os termos das 3 colunas Orgamento Provisional Conta
51. d Verbo Lisboa 1990 Avillez F Est cio F Neves M An lise de projectos agr colas de investimento no contexto da Pol tica Agr cola Comum BPSM Lisboa 1987 Soares J O Fernandes A V Mar o A A Marques J P Avalia o de Projectos de Investimento na ptica Empresarial Ed S labo Lisboa 1999 Martinet A C Estrat gia Ed S labo Lisboa 1989 Lindon D et alli Mercator 2000 Publica es D Quixote 9aedicao Lisboa 2000 Downey W D Erickson S P Agribusiness Management McGraw Hill 2nd Edition New York 1987 Stutley R The definitive business plan Prentice Hall London 1999 Brown M L Farm budgets From farm income analysis to agricultural project analysis The Johns Hopkins University Press London 1979 Pereira C C Franco V S Contabilidade Anal tica Rei dos Livros 74 edi o Lisboa 1994 Barros C Barros A An lise e Gest o Financeira de Curto Prazo Editora Vulgata Lisboa 1998 Warren M F Finacial management for farmers Hutchinson 2nd edition Essex 1987 Lochard J Rodrigues J A Ferreira M Compreender a gest o Ediprisma Lisboa 1989 C gt 67 UNIAO EUROPEIA Fundo Social Europeu Governo da Rep blica Portuguesa Ministerio da Agricultura lt do Desenvolvimento Rural e das Pescas Acg o 7 3 1
52. de Orgamento condiciona o tipo de apuramento possivel Neste exemplo tornar se possivel n o s apurar o custo total associado a compra de Agroquimicos como tamb m do subgrupo Pesticidas para al m do referente totalidade de Fungicidas Caso a classificag o quanto natureza fosse apenas de Agroquimico n o seria possivel apurar por exemplo os custos associados compra de Fungicidas A classificag o por natureza efectuada utilizando um sistema de c digos de v rios digitos que permitem estabelecer uma relag o entre cada produto e o grupo de natureza em que se integram E um desses exemplos que a seguir apresentamos 04 Agroquimicos 04 01 Fertilizantes 04 01 01 Adubos 04 01 01 01 Liquidos 04 01 01 02 S lidos 04 01 02 Correctivos 04 01 02 01 Org nicos 04 01 02 02 Minerais 04 02 03 Outros 04 02 Pesticidas 04 02 01 Insecticidas 04 02 02 Fungicidas 04 02 03 Nematodicidas 04 02 04 Outros 04 03 Herbicidas 04 04 Outros 2 a sec o a que deve ser afectada Admitamos agora que a informa o se refere sa da de um determinado Fungicida do armaz m com destino a uma Sec o denominada de Tomate para Ind stria O documento em que este movimento registado dever para al m de identificar o fungicida e respectiva quantidade tornar claro o seu destino isto a Sec o a que este consumo dever ser afectado Tal como no caso anterior as sec es s o normalmen
53. de equipamento pr prio transforma o de produtos visando objectivos de natureza empresarial relacionados com a obten o de um resultado l quido econ mico o mais elevado poss vel Empres rio Agente respons vel pela iniciativa da produ o reunindo os recursos em trabalho e capital necess rios para a obten o do melhor resultado econ mico poss vel e assumindo os riscos inerentes de tal iniciativa sendo por isso remunerado atrav s do lucro Encargo Fixo O mesmo que custo fixo Encargo Social Encargo resultante de contribui es para a Seguran a Social subs dio de f rias e 14 m s sendo que estes ltimos s existem para trabalhadores permanentes Encargo Vari vel O mesmo que custo vari vel Excedente bruto de explora o O c lculo do excedente bruto de explora o obt m se subtraindo totalidade da produ o e dos subs dios explora o as compras os impostos e os encargos com o pessoal Explora o agr cola de tipo empresarial As explora es de tipo empresarial t m como objectivo priorit rio assegurar uma maximiza o dos resultados l quidos da empresa devendo os seus resultados econ micos estar relacionados no essencial com a remunera o quer dos capitais pr prios investidos quer da capacidade empresarial demonstrada Explora o agr cola de tipo familiar As explora es de tipo familiar t m como objectivo principal a manuten o e melhoria das con
54. di es de vida do agregado familiar cujos membros asseguram o normal funcionamento da explora o agr cola Assim sendo os resultados econ micos a levar em considera o na an lise da sua performance num dado per odo de tempo dever o ser escolhidos em fun o da sua capacidade para medir a remunera o dos factores de produ o que s o perten a da fam lia recursos pr prios com especial relevo para os factores terra e trabalho Explora o agr cola O mesmo que empresa agr cola Cc 58 Factor de capitaliza o Factor que permite reportar a um momento futuro no tempo n um valor obtido no momento presente A sua express o de c lculo FC 1 i sendo i a respectiva taxa de capitaliza o Factor de desconto de uma anuidade constante Factor que permite reportar a um momento presente uma s rie de valores constantes a obter em momentos futuros no tempo t A sua express o de c lculo FDA 1 i t 1 i 1 i Factor de desconto ou actualiza o Factor que permite reportar a um momento presente um valor a obter num momento futuro do tempo n A sua express o de c lculo FD 1 1 i n sendo i a respectiva taxa de desconto ou actualiza o Factor de Recupera o do Capital Factor inverso do factor de desconto de uma anuidade constante que permite calcular o montante anual que necess rio repor ao fim de t anos de vida de um dado valor inicial tendo em conta os juros correspondentes aos
55. e ao longo de um exerc cio econ mico a este tipo de necessidades que a Contabilidade de Gest o pretende dar resposta revestindo se de algumas caracter sticas pr prias que se procuram evidenciar na figura que a seguir se apresenta adaptado de Charles Horngren e Gary Sundem 1987 Figura 1 1 Disting o entre Contabilidade de Gest o e Contabilidade Geral Contabilidade de gest o Contabilidade geral Terceiros investidores organismos Menos definido maior utilizag o da Definig o de actividades economia ci ncias da decis o e do comportamento Utilizadores principais Gestores a v rios n veis da empresa governamentais e gestores Liberdade de escolha Sem restri es Restrig es estabelecidas por lei Preocupa es na forma como Preocupa o com a medida e Implica es comportamentais as medidas ir o influenciar o a comunica o de fen menos comportamento do gestor econ micos u Orientag o para o futuro confronto Orientag o para o passado Orientag o temporal Se HE pe ne Bide entre orgamento e hist rico avalia o hist rica mbito temporal Flex vel dia semana m s Menos flex vel ano ou trimestre Fr Detalhados e preocupados com Sinteticos e preocupados com a Relat rios se partes espec ficas da empresa empresa como um todo Mais definido menor utilizac o de outras disciplinas Os sistemas de contabilidade visam portanto um de dois grandes objecti
56. e para apuramento de resultados da Contabilidade de Gest o definido tendo em conta as caracter sticas do sistema de contabilidade fiscal implementado O d todas as anteriores s o verdadeiras 4 2 Assinale qual das seguintes frases verdadeira a para definir qual a informa o que ser necess rio recolher para alimentar um sistema de Contabilidade de Gest o conveniente definir previamente o m todo contabil stico a utilizar A b para definir qual a informa o que ser necess rio recolher para alimentar um sistema de Contabilidade de Gest o conveniente definir previamente o sistema de valorimetria para cada factor c para definir qual a informa o que ser necess rio recolher para alimentar um sistema de Contabilidade de Gest o conveniente definir previamente o sistema de custeio para cada factor O d todas as anteriores s o verdadeiras 4 3 Assinale qual das seguintes frases verdadeira a o sistema de Contabilidade de Gest o definido no princ pio e mantem se inalterado para sempre O b o sistema de Contabilidade de Gest o definido no princ pio mas de ano para ano pode e deve ser alterado conforme as necessidades O c o sistema de Contabilidade de Gest o definido no princ pio mas ao longo do ano pode e deve ser alterado conforme as necessidades d todas as anteriores s o verdadeiras q ev p Tr p Tv SVLOIYUNOO SVLSOASIY C sa
57. e um sistema de c digo previamente definido B dever registar se se se trata de uma entrada em armaz m E ou de uma sa da do mesmo S C deve ser registada a data em que o movimento de entrada ou sa da ocorre D regista as quantidades que foram movimentadas nas unidades mais adequadas Cr 51 EF 52 E F il regista o n mero do documento que suporta o movimento caso se trate de uma entrada em armaz m proveniente do exterior o documento de suporte dever ser uma Guia de Remessa ou de Transporte ao qual uma factura com os respectivos precos necess rios valorizag o dos materiais em armaz m ser referenciada se se tratar de uma devolu o ao armaz m ou de uma sa da de armaz m para outra sec o da empresa dever registar o n mero do documento interno que fundamenta esse movimento se se tratar de uma sa da da empresa dever registar o n mero da guia de remessa ou da guia de transporte que acompanha o material em causa regista a sec o de destino do factor de produ o sa do de armaz m quando se trate de sa das o que permitir uma afecta o r pida do respectivo custo Registos de utiliza o de equipamento Este tipo de suportes muito comuns e necess rias em empresa agr colas dever o permitir o registo da informa o relevante relativa utiliza o do equipamento Registo de utiliza o de equipamento A Eq
58. ectos S o custos que n o sendo espec ficos de uma actividade ou produto s o agrupados numa conta gen rica e no final do exerc cio imputados a cada centro de an lise com um qualquer crit rio de imputa o Descapitaliza o Diminui o exagerada do capital duma empresa Pode ocorrer frequentemente por exemplo se o empres rio agr cola n o considerar todos os anos os custo de Amortiza o consoante a desvaloriza o dos seus bens de capital Despesa Obriga o de pagar associada a um per odo de tempo bem definido e a fluxos reais de mat rias primas Desvio ao or amento Vari vel que mede a diferen a entre os valores or amentados e os valores verificados podendo assumir valores positivos ou negativos de pre os ou quantidades E 57 EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA Economia de escala Economia resultante da distribui o dos custos fixos por uma maior quantidade de produto admitindo que o seu pre o se mant m constante Nestas circunst ncias o custo total unit rio diminui obtendo se um ganho superior por unidade vendida Empresa agr cola Unidade t cnico econ mica no mbito da qual se procede aplica o de recursos factores de produ o sob a direc o de um nico centro de decis o empres rio e orientada para o desenvolvimento de actividades agr colas produ es vegetais animais e florestais e n o agr colas turismo rural artesanato aquacultura aluguer
59. ep agricultura carvalhais rcts pt Escola Profissional de Agricultura de Vagos http www ep agricultura vagos rcts pt Escola Profissional de Agricultura do Algarve http www ep agricultura algarve rcts pt Escola Profissional de Agricultura de Cister Alcoba a http www ep agricultura cister rcts pt Escola Profissional de Agricultura e Desenvolvimento Rural de Gr ndola EPADRG http www ep agricola grandola rcts pt Escola Profissional de Agricultura e Desenvolvimento Rural de Marco de Canaveses EPAMAC http www ep agricola m canaveses rcts pt Escola Profissional de Desenvolvimento Rural de Alter do Ch o http www cavalonet com epdrac Europea Association of European Agricultural Colleges http www europea org Outros contactos para forma o profissional C ee rvore de Problemas Metodologia de Gest o de Projectos http www arvoredeproblemas com agroLine Course System ON LINE http agroline usc es teleformacion2 CaF Centro de Forma o Porque FORMA O A SOLU O http www caf pt College of Europe http www coleurop be Cursos a distancia organizados por FAO Fodepal http www rlc fao org proyecto fodepal cursosnvo htm Evolui com o seu site de formac o via Internet http www evolui com M DULO II CONTROLO DE GEST O e FEF Funda o Europeia para a Forma o http europa eu int agencies etf index_pt htm e Forma o Profissional
60. es resulta bastante claro qual a informa o que em cada sec o dever ser recolhida registada e classificada para posterior processamento As op es tomadas devem ser implementadas ao longo do exerc cio mas devem ser questionadas com o passar dos anos Uma op o acertada ser fazer um sistema inicial simplificado que n o apresente obst culos intranspon veis sua implementa o e conforme forem surgindo necessidades concretas de aprofundar informa o ano ap s ano introduzir elementos de maior complexidade 4 4 Grelha para classifica o da informa o Para al m da recolha e registo da informa o necess ria para a implementa o de um Sistema de Contabilidade de Gest o torna se necess rio definir uma grelha que permita classificar a informa o em causa por forma a tornar simples e claro o seu lan amento nos suportes de apuramento quer seja em formato papel ou em formato inform tico Neste dominio 3 crit rios de classifica o assumem particular relevo 1 a natureza um crit rio especialmente importante na informa o relativa a custos e proveitos A t tulo de exemplo tomemos uma factura relativa compra de um Fungicida A informa o poder C 48 CONTROLO DE GEsTAD ser classificada por exemplo da seguinte forma Agroquimicos Pesticidas Fungicidas Chamamos a aten o para que a classifica o por natureza a utilizar para al m de ser a mesma utilizada em sede
61. es dos benef cios l quidos nele gerados E 60 Planeamento Conjunto de procedimentos que visam estabelecer o curso das ac es que parte da an lise da empresa do contexto econ mico e social em que esta se insere e da evolu o que poss vel estimar para estes factores e prop e formas de organiza o de recursos escassos promissoras para a realiza o dos objectivos previamente definidos Plano de explora o Consiste na descri o e escalonamento ao longo da vida til do projecto dos encargos e receitas anuais de explora o previstos com a realiza o do investimento e concretiza se na pr tica atrav s da chamada Conta de Explora o Previsional do projecto Plano de financiamento Consiste na descri o e escalonamento ao longo da vida til do projecto dos empr stimos previstos para o financiamento do investimento no curto e longo prazos e dos respectivos servi os de d vida juros e amortiza es Plano de investimento Consiste na descri o e escalonamento ao longo da vida til do projecto dos investimentos inicial e de substitui o previstos e concretiza se na pr tica atrav s dos chamados Mapas S ntese do Investimento e Calend rio de Execu o dos Investimentos Plano Oficial de Contas Define os princ pios e a forma de classificar os diversos elementos patrimoniais da empresa num conjunto de contas Utilizado na Contabilidade Geral Externa Hist rica ou Fiscal Pre o de Mercado
62. her e a identifica o de crit rios para apurar os custos e proveitos e finalmente a classifica o e organiza o da informa o apurada estabelecem as bases para a concretiza o de pr ticas de controlo da actividade agr cola Estrutura do curso Este curso tem uma dura o total de 140 horas destina se a t cnicos agr colas e formadores licenciados ou bachar is e est estruturado em 3 m dulos sequenciais M dulo 1 Planeamento da empresa agr cola 70 horas M dulo 2 Controlo de gest o agr cola 35 horas M dulo 3 An lise de investimentos em empresas agr colas 35 horas O funcionamento dos m dulos pode assumir duas formas n o obrigatoriamente exclusivas forma o assistida por computador com base em software de e learning e com supervis o de formador acreditado forma o presencial com utiliza o de diferentes suportes em papel programas manual e exerc cios Em qualquer uma das situa es ser o disponibilizados um conjunto de recursos que mais adiante abordaremos Programa do m dulo O m dulo anterior Planeamento da Empresa Agr cola abordou as principais quest es que se colocam quando se pretende elaborar e quantificar um plano de actividade de curto prazo para a empresa Um plano s por si ter uma utilidade muito limitada se n o for poss vel averiguar at que ponto ele foi efectivamente implementado e se os objectivos nele propostos foram ou n o atingidos
63. iado que exprima C 34 CONTROLO DE GEST O o custo m dio desse factor em armaz m no momento da sua sa da Este crit rio tamb m pode ser aplicado de forma mais absoluta calculando o pre o m dio de determinado produto ou factor na totalidade do exerc cio Facilmente se observa que cada um dos crit rios apresentados origina um valor diferente para o custo associado sa da do armaz m o que quer dizer que a escolha do crit rio apesar de n o ir afectar o resultado final da empresa tem alguma influ ncia sobre os resultados das actividades e em contra ponto no valor da varia o de exist ncias do per odo em causa Chamamos ainda a aten o para o facto de o valor unit rio das exist ncias em armaz m ap s cada sa da bem como ap s cada entrada ser diferente dependendo do crit rio valorim trico adoptado Numa determinada empresa agr cola e no que diz respeito a Sementes de Milho de uma determinada variedade registaram se os seguintes movimentos de entrada em armaz m Armaz m de factores Descri o neue ER Cor Semente de Milho Entrada 31 01 2004 100 45 0 Semente de Milho Entrada 10 02 2004 80 51 0 Semente de Milho Entrada 25 02 2004 120 44 0 Semente de Milho Sa da 07 03 2004 60 Imaginemos ent o que se v o iniciar as sementeiras de Milho numa parcela em que se ir o utilizar 60 unidades de semente no momento em que o armaz m regista as exist ncia que cons
64. icos de actividades c clicas s o as culturas anuais e perenes enquanto que a actividade pecu ria de bovinos para aproveitamento leiteiro tipicamente cont nua Estes conceitos t m particular relev ncia para a escolha do intervalo de controlo As actividades cont nuas beneficiam da an lise dos desvios por intervalo quer estes sejam maiores ou menores pois a an lise de um desvio em determinado intervalo por exemplo o m s pode servir para implementar mudan as para o m s seguinte j que as opera es em causa se v o repetir Nas actividades c clicas a an lise dos desvios num determinado intervalo n o permite a implementa o de medidas correctivas pois as opera es n o se v o repetir no intervalo seguinte Nestes casos muito mais interessante analisar desvios acumulados at um determinado momento Mesmo assim esta an lise n o permite a implementa o de ac es correctivas claras 1 1 2 Apuramento de desvios Igualmente importante verificar as causas que est o subjacentes e que permitem explicar os desvios Nos casos de actividades c clicas em que este apuramento n o permite a interven o directa na implementa o do planeamento este apuramento importante n o apenas como elemento explicativo mas sobretudo como elemento de orienta o em pr ximos exerc cios poss vel em teoria encontrar diversas causas para os desvios e Volume manifesta se pelo desvio de quantidades de factores aplicad
65. io a este processo Se por um qualquer motivo a generalidade dos procedimentos necess rios Contabilidade de Gest o t m que ser levados a cabo com uma determinada periodicidade existe uma forte indica o para aproveitar essa mesma periodicidade com este fim C 46 CONTROLO DE GEsTAD Um exemplo bastante comum tem a ver com as empresas que por via dos seus niveis de factura o anual t m que efectuar declara es de IVA mensais Se assim pelo menos uma vez por m s existe um conjunto significativo de documentos que t m que ser classificados e analisados um bom pretexto para que com a inclus o de mais alguns se consiga uma periodicidade mensal para os apuramentos da Contabilidade de Gest o e Periodicidades diferentes para apuramentos diferentes Pode dar se o caso de por motivos id nticos aos indicados na al nea anterior ser relativamente f cil isto sem acr scimo significativo de custos efectuar determinados apuramentos de forma mensal enquanto que os apuramentos restantes exigem por consumirem demasiados recursos um apuramento trimestral Se assim acontecer dever se sempre aproveitar a periodicidade mensal para os apuramentos poss veis efectuando se os restantes apenas 4 vezes por ano Em resumo dever ser ponderado um conjunto diverso de factores antes que se fa a uma op o definitiva 4 2 Levantamento da realidade da empresa Uma vez que se pretende que a Contabilidade de Gest
66. ional antes do financiamento de um projecto de investimento representa o fluxo de benef cios correspondentes recupera o e remunera o do conjunto dos capitais investidos constituindo a base para o estabelecimento dos diferentes tipos de crit rios de rendibilidade empresarial da totalidade dos capitais investidos Benef cio l quido adicional ap s financiamento O benef cio l quido adicional ap s financiamento de um projecto de investimento representa o fluxo de benef cios correspondentes recupera o e remunera o do conjunto dos capitais pr prios investidos Obt m se subtraindo ao benef cio l quido adicional antes do financiamento o financiamento l quido do projecto de investimento o qual integra os subs dios de capital e os empr stimos como entradas e o servi o da d vida como sa da Serve de base para o c lculo dos diferentes tipos de crit rios de an lise de rendibilidade dos capitais pr prios Benef cio l quido ou cash flow Balan o entre inflows entradas e outflows sa das Break even ou limiar de rentabilidade perspectiva pre o Pre o de venda da produ o que para determinada quantidade produzida permite fazer face aos custos totais existentes Break even ou limiar de rentabilidade perspectiva volume Volume de produ o necess rio para fazer face totalidade dos custos existentes Capital de explora o adicional O capital de explora o adicional reflecte os acr sci
67. it rio das uvas aus ncia de cachos podres Vindima em caixas Determinar a origem at a Grau de rastreabilidade parcela de todos os lotes de produtos Introduair sistema de rastreabilidade Transmitir seguranca dos alimentos produzidos Perspectiva Processo produtivo Tractor c reboque na i entre linha Sunen L E TENDO Kg uva dia mulher 600 Kg uva dia mulher nein usar transportadores para caixas Vacina Be Norsrvoresimortas 10 rvores eliminar gradagens no sobreiros montado Usar corta mato Perspectiva Aprendizagem Inova o Aumentar compet ncias N Dias em congressos da en Organizar inscrig o no dos funcion rios especialidade 5 las ENO os congresso X e Y Alargar horizontes N feiras visitadas 2 feiras visitas Promover ida as feiras Para cada uma destas perspectivas amp necess rio definir um pequeno conjunto de Objectivos Indicadores de Performance Metas e Iniciativas Muitas vezes fala se em 4 conjuntos para cada uma das perspectivas 0 que no final representa um conjunto de 16 instrumentos de controlo que no seu todo permitem alinhar os objectivos operacionais com os estrat gicos e Objectivos Quer sejam estrat gicos ou operacionais para qualquer que seja a perspectiva em causa necess rio definir directrizes que funcionem como motor de desenvolvimento da empresa e Indicadores de Performance Quais que s o os indicadores que melhor mede
68. iwixiviz Incentivos Usualmente designados por pr mios que preferencialmente devem ser definidos com base nos resultados liquidos da empresa Indicadores de Performance Conjunto de indicadores que medem o cumprimento de cada um dos objectivos da empresa Iniciativas Conjunto de medidas que a implementar para conseguir alcangar as metas definidas Intervalo de controlo Periodicidade com que se efectua a medig o dos desvios entre os valores orgamentados e os valores verificados este intervalo est estritamente ligado com o intervalo de tempo minimo considerado em sede de orgamento uma vez que n o poder ser inferior a este Investimento Utiliza o de um recurso no sentido de se obter um determinado retorno financeiro Juro O Juro a designag o dada remunerag o do Capital Calculado a partir de uma taxa pode corresponder a um valor real ou meramente atribuido Juros compostos Ou capitalizag o de juro Neste regime de juro o mutu rio n o paga o juro no fim de cada unidade de tempo ficando em sua posse Nesta situag o o juro amp adicionado ao capital em divida no fim de cada unidade de tempo para formar um novo capital na unidade de tempo imediata O juro vencido fica a vencer juros na unidade de tempo imediata havendo juros de juros LIFO Last in first out Sistema contabilistico de valorimetria que evidencia a necessidade de escoar primeiramente os produtos que se encontram armazenados h meno
69. lcula se subtraindo ao RLE os sal rios e encargos sociais pagos e atribu dos inclu ndo a remunera o do trabalho directivo St RTD e os juros sobre o capital de explora o pr prio e alheio Rendimento Liquido da Explora o RLE Calcula se subtraindo ao Rendimento Bruto de Explora o RBE o valor da amortiza es Reserva para Riscos Valor de reserva lan ado nos custos com o objectivo de fazer face a eventuais riscos que n o encontrem cobertura no mercado de seguros e que o empres rio n o esteja disposto a correr Res duo Produto de baixo valor ou que constitui mesmo um custo acrescido para a empresa uma vez que por vezes e devido sua nocividade ambiental ou outra tem que ser armazenado e devidamente tratado antes de poder ser escoado para o exterior Resultados contabil sticos Tanto podem ser econ micos como de tesouraria e apuram se com base no Plano Oficial de Contas Resultados de tesouraria ou financeiros Resultados apurados pela diferen a entre Recebimentos e Pagamentos Resultados Econ micos Resultados apurados pela diferen a entre Proveitos e Custos Risco Qualquer situa o que pode originar um acidente ou doen a O risco tem duas componentes a probabilidade de ocorr ncia de algo e o n vel de signific ncia que esse acontecimento tem nos resultados de determinada actividade quebras de rendimento que provoca Sal rio Remunera o do trabalho O n vel e frequ
70. m tricos efectuar o correcto lan amento de reservas para riscos identificar as diferentes formas de efectuar o tratamento dos custos n o espec ficos Ce Algumas T cnicas Contabil sticas 3 1 Sistemas de Custeio Reais 3 2 Sistemas de Custeio Te ricos 3 3 Sistemas Valorim tricos 3 4 Produ es Conjuntas 3 5 Varia o de Exist ncias 3 6 Reserva para Riscos 3 7 Os custos n o espec ficos E 31 3 Algumas Tecnicas Contabilisticas Por Sistema de Custeio entende se o conjunto de procedimentos que determinam a forma como efectuado o apuramentos dos pre os unit rios dos centros de custo ou precos de transfer ncia E uma mat ria importante uma vez que devido a diversidade da natureza dos custos existentes no mbito do processo produtivo fixos e vari veis espec ficos e n o espec ficos consoante se utiliza uma ou outra forma de imputa o de Custos Fixos assim se obt m um custo de produ o diferente Os sistemas de custeio dividem se em dois grandes grupos Reais e Te ricos 3 1 Sistemas de Custeio Reais Os sistemas de custeio real s o procedimentos que calculam os pre os de transfer ncia de um centro de custo baseados no seus custos reais Dividem se em tr s tipos diferentes e Custeio Total e Custeio Vari vel e Custeio Racional e Chaves de Imputa o Te rica Como o pr prio nome indica os sistemas de custeio total s o aqueles que incorporam a totalidade dos cust
71. m bem equivalente Visa garantir as condi es de perenidade da actividade econ mica que os utiliza An lise de Sensibilidade Processo que permite quantificar varia es de resultados face a uma eventual varia o na quantidade ou no pre o do respectivo produto final ou factores de produ o nela utilizados Aparelho de Produ o Conjunto constitu do pelo capital fundi rio o capital de explora o fixo e a m o de obra permanente Corresponde aos chamados factores fixos ou estruturais Assalariado Eventual Pessoa que presta trabalho na explora o de uma forma irregular sem continuidade e durante uma parte apenas do ano agr cola Assalariado Permanente Pessoa que fornece trabalho agr cola com car cter permanente sendo para o efeito regularmente remunerada Dado o seu car cter permanente faz parte integrante do aparelho de produ o da empresa agr cola Auto aprovisionamento Destino dos produtos agr colas que s o consumidos ou utilizados pela pr pria empresa ou pelo empres rio e a sua fam lia no seio do seu aparelho de produ o Auto consumo Destino dos produtos agr colas que s o consumidos pela empresa ou familia fora do aparelho de produ o Auto financiamento Corresponde frac o do conjunto dos capitais investidos que financiada pelo pr prio empres rio tendo em vista a realiza o dum investimento Benef cio l quido adicional antes do financiamento O benef cio l quido adic
72. m o E C cumprimento de cada um dos objectivos e Metas Valores concretos ou intervalos de valores que se pretende atingir em cada um dos indicadores N o esquecer que necess rio definir um determinado horizonte temporal e Iniciativas Como vamos conseguir chegar a esta Meta Quais as medidas que vamos implementar para o conseguir 1 2 2 Sistema de Incentivos Uma vez que as empresas s o compostas por pessoas e essas pessoas s o respons veis por um dos principais factores de produ o o Trabalho uma das dimens es mais importante da gest o a Gest o dos Recursos Humanos Nas explora es agr colas n o s n o usual usar esta designa o como muitas vezes esta dimens o praticamente desprezada Em casos de explora es de pequena dimens o com poucos trabalhadores e por vezes familiares a dimens o social dos relacionamentos ultrapassa a necessidade de explicitar ferramentas de gest o de recursos humanos Isto as rela es sociais e humanas s o t o pr ximas profundas e transversais que s por si s o garantia de um bom ambiente social de trabalho com os consequentes bons resultados ao n vel da tomada de decis es que envolvem os recursos humanos A quest o dos recursos humanos tem de ser analisada por duas vertentes a da gest o das espectativas dos trabalhadores e a da gest o dos objectivos N o importante ser exaustivo na descri o das expectativas o importante que o e
73. mite uma correcta an lise de cada centro de resultados sem sobrevalorizar os custos de estruturas sub aproveitadas e paralelamente permite controlar o custo desse sub aproveitamento poss vel ainda utilizar formas de imputa o de custeio real com base em chaves de imputa o te ricas Usualmente estas chaves de imputa o s o o resultado da sensibilidade do gestor n o se baseando em dados reais observados pelo que a sua validade muito discut vel C 32 CONTROLO DE GEST O Vejamos o seguinte exemplo de aplica o do sistema de Custeio Racional Para um determinado per odo de actividade da empresa Sociedade Agr cola Samuel e Filhos foi poss vel apurar a seguinte informa o Custos vari veis unit rios do per odo 3 5 Euros tonelada Custos fixos reais 35 000 Euros informa o dos registos Produ o real 14 000 toneladas Considerando que a Produ o or amentada 15 000 toneladas a capacidade normal de produ o Ent o CF incorporados unit rios 35 000 15 000 2 33 Euros tonelada CF incorporados totais 14 000 x 2 33 32 667 Euros CF n o incorporados 35 000 32 667 2 333 Euros Custo total unit rio incorporado CV CFi 3 5 2 33 5 88 Euros ton 3 2 Sistemas de Custeio Te ricos Os Custeios Te ricos s o procedimentos que fazem a imputa o dos centros de custos n o se baseando em custos reais e fixando os pre os de transfer ncia de uma das tr s formas que a
74. mos de fundo de maneio necess rios para fazer face aos aumentos anuais que se prev venham a ocorrer nos encargos de explora o da empresa desde o ano em que se inicia a realiza o dos investimentos at ao ano a partir do qual os encargos de explora o se tornem constantes Capital de explora o Capital representado pelo conjunto de bens materiais m veis e servi os necess rios para fazer produzir a propriedade r stica Divide se em capital fixo e capital circulante Capital de explora o circulante Conjunto de bens de produ o que permanecem pouco tempo na explora o agr cola e s podem ser utilizados uma nica vez Pode ser de maneio cativo ou aprovisionado Ex adubos dinheiro de caixa etc Capital de explora o fixo inanimado Conjunto das m quinas e alfaias agr colas pertencentes empresa gt 55 EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA Capital de explora o fixo vivo Conjunto do efectivo pecu rio produtivo pertencente explora o agr cola Capital fundi rio Corresponde propriedade r stica constitu da por um ou mais pr dios r sticos englobando a terra e tudo o que nela se encontra incorporado com caracter sticas de perman ncia dela se n o podendo separar sem que a sua capacidade produtiva se altere de forma significativa Pode ser dividido em terra e guas naturais e benfeitorias melhoramentos fundi rios constru es e planta es Capital Qualquer bem mate
75. mpres rio agr cola se habitue a incorporar esta perspectiva nas suas decis es Por exemplo ao contratar algu m para uma determinada fun o tentar encontrar uma pessoa cujas expectativas se possam ajustar a essa posi o Como j foi referido no decorrer deste curso a defini o de objectivos uma pe a de capital import ncia para a gest o Para que os objectivos possam ser prosseguidos fundamental que os trabalhadores estejam em sintonia com esses objectivos A comunica o dos objectivos importante mas n o suficiente muitas vezes necess rio implementar sistemas que funcionem como um incentivo para cada trabalhador Sistemas de Incentivos Baseados nos objectivos estrat gicos e operacionais e no plano anual da empresa devem ser elaborados um conjunto de indicadores de performance que possam medir o grau de cumprimento dos referidos objectivos Ao fazer a an lise dos resultados de cada trabalhador estamos a fazer avalia o de desempenho que a base de qualquer sistema de incentivos A avalia o de desempenho deve ser acompanhada por alguma forma de incentivo que s o usualmente designados por pr mios e que devem preferencialmente ser definidos com base nos resultados l quidos da empresa Este tipo de pr tica n o usual nas empresas agr colas mas numa fase do desenvolvimento do sector em que se come a a dar maior nfase ao desenvolvimento tecnol gico e consequentemente ao n vel de forma o dos re
76. multidimensional 10 Financeira Econ mica Para ser bem sucedido financeiramente quais os resultados que devemos obter Mercado Cliente Vis o Processos Opera es Para chegar aos nossos objectivos lt e lt gt Quais os processos ou opera es que a como devemos ser percebidos pelos Estrategia empresa tem de aprimorar para poder nossos clientes melhor satisfazer o mercado Evolug o Inovag o Formag o Como que a empresa pode criar ou manter a sua capacidade de se reinven tar e inovar CONTROLO DE GEST O A defini o de um conjunto de indicadores para cada uma das reas do painel de controlo multidimensional para uma t pica empresa agr cola pode parecer complexa Na realidade requer apenas elevado conhecimento da empresa e dos n gocios Para tentar ilustrar esta realidade apresenta se em seguida um exemplo resumido de tal painel de controlo Objectivo Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva Econ mica Financeira Diminuir encargos financeiros Renegociar taxas do Valor juros pagos 1000 Eur ano cr dito campanha Pesquisa fornecedores 10 e plano pre os de telecomunica es Custos escrit rio custos i crit rio 3 Reduzir custos es totais Perspectiva Cliente Controlo absoluto do Refor ar imagem de Grau lcool 13 sistema de rega qualidade das nossas uvas Muito Bom completa Controlo de Matura F ar asa cao junto da cooperativa Estado San
77. nal Sistema que calcula os precos de transfer ncia com recurso a um conceito de quota te rica utilizag o normal ou capacidade de determinado centro de custo Essa utilizag o normal medida nas unidades de reflex o horas normais de trabalho ano capacidade de produ o de uma determinada unidade produtiva etc Enquanto os custos vari veis s o imputados na sua totalidade os custo fixos s o imputados de acordo com a referida quota te rica e n o com a sua utiliza o real Custeio Real Procedimentos utilizados para calcular os pre os de transfer ncia de um centro de custo e que se baseiam no seus custos reais Custeio Standard Forma de custeio te rico em que se calculam os pre os de transfer ncia utilizando valores padronizados n o espec ficos da empresa origin rios de estudos ou de c lculos te ricos de fun es de produ o Custeio Te rico Procedimentos que fazem a imputa o dos centros de custos n o se baseando em custos reais para o apuramento dos pre os de transfer ncia Custeio Total Sistemas que incorporam a totalidade dos custos fixos e vari veis para apuramento dos pre os de transfer ncia Custeio Vari vel Sistemas que apenas fazem reflectir nos centros de resultados actividades ou produtos os custos vari veis N o consideram os custos fixos no apuramento dos pre os de transfer ncia Custo afundado Custos realizados at ao momento de uma determinada tomada de decis o e
78. ncia do sal rio dependem sobretudo do grau de qualifica o e do n vel de responsabilidade do exerc cio muito embora a antiguidade possa exercer influ ncia normalmente positiva O v nculo do trabalhador empresa poder ser levado em conta Saldo de tesouraria ou cash flow Resultado financeiro da maior import ncia directamente relacionado com a viabilidade financeira de curto prazo da empresa Calcula se subtraindo ao total dos inflows ou seja das entradas de fundos financeiros correspondentes ao recebimento efectivo das receitas o total dos outflows ou seja das sa das efectivas de fundos financeiros que correspondem ao pagamento das despesas efectuadas Este resultado tanto pode ser calculado ao n vel parcelar de cada actividade como ao n vel global da empresa E 61 EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA SAU superf cie agr cola til Parte da superf cie total da explora o agr cola ocupada por terras ar veis limpas ou sob coberto de matas e florestas culturas permanentes e pastagens permanentes Sistema de custeio Conjunto de procedimentos que determinam a forma como efectuado o apuramento dos pre os de transfer ncia Sistema de Incentivos Conjunto de medidas com o intuito de incentivar os trabalhadores a contribuir para os objectivos da empresa Sistema de pre os constantes O sistema de pre os constantes baseia se no n vel e na rela o dos pre os de ano base Assim e para a
79. nd ncia entre a coluna da esquerda e a da direita Parque de M quinas Milho no Pivot A Sec es Auxiliares Vaqueiro Escrit rio Sec es Principais Engorda Fardos de palha Enfardar Sec es Administrativas Ikactorn 2 8 Estabele a a ordem dos passos de implementa o do m todo das opera es ABC numerando as seguintes frases a a identificar e quantificar todos os recursos utilizados pela empresa e proceder sua afecta o entre os Centros de Opera o anteriormente definidas O mb apurar para cada Centro de Opera o os custos de cada unidade exemplo 25 00 Euros hora m quina O c classific las em opera es prim rias essenciais para o neg cio da empresa e de suporte que como o nome indica servem de suporte s opera es prim rias passando cada uma a constituir um Centro de Opera o O d transferir os custos unit rios apurados em cada Centro de Opera o para os produtos servi os gerados pela empresa com base nos n veis de utiliza o que cada produto servi o faz delas O e identificar os produtos ou servi os que utilizam cada uma das opera es determinando os respectivos n veis de utiliza o exemplo 5 0 horas m quina tonelada de uva O f identificar todas as opera es da empresa O g definir as unidades de medida de cada um dos Centros de Opera o exemplo hora m quina 2 9 Seleccione da
80. nforma es Complementares Lista de auxiliares did cticos complementares Volume de Exerc cios Controlo de Gest o Agr cola inclui as fichas de avalia o final de cada unidade Software de e learning Controlo de Gest o Agricola Lista de contactos teis Minist rio da Agricultura do Desenvolvimento Rural e das Pescas Instituto de Desenvolvimento Rural e Hidr ulica Direc o de Servi os para a Qualifica o e Associativismo Av Afonso Costa n 3 1949 002 LISBOA PORTUGAL Tel 218 442 200 Fax 218 442 202 URL www idrha min agricultura pt Departamento de Economia Agr ria e Sociologia Rural Instituto Superior de Agronomia 1349 017 Lisboa PORTUGAL Telf 351 21 365 34 72 21 365 31 00 Fax 351 21 362 07 43 URL www isa utl pt deasr Email deasr isa utl pt AGRO GES Sociedade de Estudos e Projectos Av Rep blica 412 2750 475 CASCAIS PORTUGAL Tel 351 21 484 74 40 Fax 351 21 484 74 41 URL www agroges pt E mail Geral mail agroges pt Informag o gen rica til as empresas agricola Agro Portal www agroportal pt Ministerio da Agricultura www min agricultura pt APDTICA Associag o Portuguesa para o Desenvolvimento das Tecnologias de Informag o e Comunica o na Agricultura www agriculturadigital org APEPA Associa o Portuguesa de Escolas Profissionais Agr colas http www apepa pt Ensino Profissional APEPA Associa o Portuguesa de Escolas Profissionais Agr colas
81. no IDRHa http www idrha min agricultura pt formacao index htm e Herdade dos Gagos http www cap gagos rcts pt e IFE Portugal http www ife po com e INOFOR Instituto para a inova o na Forma o http www inofor pt e Instituto Europeu de Forma o de Empres rios e Gestores http www instituto europeu com e MBA Agrosoft Gest o da Informa o no Agroneg cio http www agrosoft com br mba e Programa AGRO MEDIDA 7 Forma o Profissional http www programa agro net agro medida asp id medida 7 e Programa Operacional Emprego Forma o e Desenvolvimento Social POEFDS http www poefds pt e Sistema Nacional de Certifica o Profissional SNCP http www iefp pt certificacao Ficheiros principio htm Textos seleccionados para aprofundamento e explora o do tema Barnard C S Nix J S Farm Planning and Control 2nd Edition Cambridge University Press 1981 Jordan H et alli O controlo de gest o 5a Edi o reas Editora 2003 Pereira C C Franco V S Contabilidade anal tica 62 Edi o Rei dos Livros 1994 Buckett M An introduction to Farm Organisation and Management Pergamon Press Oxford 1981 Sebastian R A Bermejo A S Economia de la Empresa Agroalimentaria Ediciones Mundi Prensa Madrid 2004 Jordan H Neves J C Rodrigues J A O controlo de gest o reas Editora Lisboa 2003 Sousa A Introdu o Gest o E
82. ns fundi rios CISf dos sal rios e encargos sociais pagos e atribu dos St e das rendas pagas Rp e traduz a rentabilidade do conjunto do capital da empresa independentemente da sua origem Rendimento do Capital Pr prio RCP Calcula se subtraindo se o valor dos Juros efectivamente pagos Jp ao RCE Rendimento do Empres rio e da Fam lia REF Calcula se subtraindo ao RLE as contribui es impostos e pr mios de seguros sobre bens fundi rios CISf as rendas pagas Rp os juros sobre capital de explora o alheio Jp e os sal rios e encargos sociais pagos Sp Rendimento do Trabalho RT Calcula se subtraindo ao RLE as contribui es impostos e pr mios de seguros sobre bens fundi rios CISf a renda calculada com base em valores representativos R os juros sobre o capital de explora o calculados na mesma base J Rendimento do Trabalho Familiar RTF Calcula se subtraindo ao RT os sal rios e encargos sociais efectivamente pagos como tal Sp Rendimento Empresarial RE Calcula se deduzindo ao RLE a totalidade dos sal rios e encargos sociais pagos ou atribu dos com excep o da remunera o do trabalho directivo St as rendas pagas ou atribu das Rt e os juros sobre os capitais pr prios atribu dos e alheios pagos Jt Este resultado exprime a remunera o alcan ada pelo empres rio em consequ ncia da sua capacidade empresarial e dos riscos assumidos Rendimento Fundi rio RF Ca
83. nsidera que os bens se v o desgastando ou depreciando de forma homog nea ao longo da respectiva vida til M todo das Opera es ABC M todo contabil stico da esfera da contabilidade anal tica que permite determinar quais os custos indirectos a imputar a um produto ou servi o consoante o tipo de actividade a que se referem M todo das Sec es homog neas M todo contabil stico que se baseia no seccionamento da empresa em centros de responsabilidade sec es M todo do Lucro Nulo O mesmo que Crit rio do Lucro Nulo M todo Tradicional M todo em desuso nos dias de hoje Sinteticamente no m todo tradicional a regra geral a da distribui o dos custos indirectos pelas unidades produzidas com base numa medida temporal ou de volume por exemplo n mero de horas de trabalho n mero de horas m quina ou n mero de unidades produzidas M todos Contabil sticos Procedimentos adoptados ao n vel da empresa com o objectivo de apurar custos proveitos e resultados que possam ter maior utilidade para a tomada de decis es de gest o Objectivo Estrat gico Estabelece uma direc o a seguir no longo prazo e deve ser estabelecido com um profundo conhecimento da empresa assim como da realidade que a envolve mercados aspectos sociais culturais etc Objectivo Operacional Permite estabelecer um plano pr tico com um horizonte temporal mais curto que define a forma como a empresa vai organizar os
84. nta de gest o O controlo da sua execu o isto a compara o entre a situa o planeada Or amento e a situa o verificada de acordo com o plano de contas da empresa no mbito da sua Contabilidade de Gest o um mecanismo igualmente importante para a gest o de qualquer empresa CONTROLO DE GEST O importante aproveitar esta oportunidade para clarificar alguns termos que s o vulgarmente utilizados quando se fala em controlo or amental ou em qualquer tipo de or amento O or amento um elenco de proveitos e custos organizados de forma a cumprir determinado objectivo Estes or amentos podem ser classificados de diferentes formas Por exemplo um or amento pode referir se a toda a empresa or amento global ou apenas a uma parte desta or amento parcial Quando um or amento se debru a sobre mais do que um ano designa se por plurianual ao contr rio dos anuais Uma outra classifica o muito importante a que distingue os or amentos entre reais e previsionais consoante reflectem os dados retratados da realidade ou antes dados de planos futuros Em muitas reas do nosso quotidiano ouvimos refer ncias a Or amentos e a Contas assim por exemplo nas finan as p blicas O termo or amento fica nestes casos restringido ao conceito de previs o enquanto que para os dados reais fruto de trabalho contabil stico se aplica o conceito de conta Neste texto muitas vezes utilizada esta designa o mai
85. o aos custos totais da actividade 2 041 00 Euros ha o valor da receita da polpa 87 20 Euros ha Se optassemos pela utiliza o de algum dos crit rios definidos para a situa o de co produtos os resultados seriam os seguintes Crit rio do valor das vendas De acordo com este crit rio os custos ser o distribu dos de acordo com o peso relativo dos dois produtos em termos de valor de vendas Assim Vendas totais 3 141 55 Peso da Beterraba 3 054 35 3 141 55 x 100 97 22 Peso da Polpa 87 20 3 141 55 x 100 2 78 Custos para a Beterraba 2 041 00 x 0 9722 1984 26 Euros ha 30 52 Euros ton Custos para a Polpa 2 041 00 x 0 0278 56 74 Euros ha 0 27 Euros kg Criterio do valor das vendas reportado ao ponto de separac o Como n o existem custos directamente relacionados com a produ o de polpa n o se pode falar em ponto de separa o Desta forma o custo todo ele comum redundando este princ pio nos mesmos resultados calculados para o Crit rio Valor das Vendas Crit rio das quantidade produzidas De acordo com este crit rio os custos ser o distribu dos de acordo com o peso relativo dos dois produtos em termos de Quantidades Produzidas Como ambas as produ es s o medidas na mesma unidade poss vel a aplica o deste princ pio com os seguintes resultados Quantidade total 65 208 Kg ha 65 000 kg de beterraba 208 kg de polpa Peso da Beterraba 65 000 65 208 x 1
86. o n vel operacional como ao n vel estrat gico o Controlo Or amental uma ferramenta que apresenta muitas limita es Para este tipo de controlo temos que procurar outras ferramentas No mbito do controlo operacional importante encontrar instrumentos que indiquem ao gestor quando que a implementa o do plano n o est a correr de acordo com o planeado e ao mesmo tempo sugiram medidas de correc o Em rela o aos objectivos estrat gicos poss vel aplicar exactamente os mesmo princ pios precisamos encontrar instrumentos que indiquem se o caminho que se tra ou est a ser seguido e sugerir se for caso disso medidas de correc o Queremos apresentar dois tipos de instrumentos ou m todos que podem e devem estar interligados entre si e que permitem tanto o controlo operacional como o estrat gico Painel de Controlo Multi dimensional Sistema de Incentivos C 1 2 1 Painel de Controlo Multi dimensional Com o objectivo de controlar a implementa o de determinado plano tanto ao n vel operacional como ao n vel estrat gico vamos referir nos a um instrumento chamado Painel de Controlo Multi dimensional A ideia por detr s deste m todo a escolha de um conjunto de Indicadores de Performance que espelhem as principais linhas estrat gicas da empresa assim como os principais pontos de estrangulamento ou de risco A escolha destes indicadores deve reflectir o conhecimento profundo que o gesto
87. o represente uma fotografia o mais fiel poss vel dos diversos fluxos existente na empresa reais econ micos e financeiros o levantamento da sua realidade estrutural e funcional um dos primeiros passos Alguns aspectos a ter em aten o neste levantamento s o os seguintes a Actividade da empresa ou Centros de Resultados e queactividades com que dimens o e com que localiza o o que no caso de actividades agr colas determinante uma vez que diferentes localiza es significam normalmente custos igualmente diferentes e que produtos tendo sempre presente que a defini o dos produtos tem muito a ver com os mercados a que se destinam e que tipos de receita podem estar associados a cada actividade uma vez que na actividade agr cola existem receitas substanciais que n o est o relacionadas com venda de produtos ou servi os nos mercados tradicionais e querecursos pr prios m o de obra terra e outro capital fundi rio bens de capital fixo etc e quais as suas principais caracter sticas uma vez que estas s o normalmente determinantes dos respectivos custos e que tipo de custos est o associados a esses mesmos recursos pes copar occ b Centros de Custo a considerar e que centros de custo sec es ou opera es considerar com a preocupa o de ser exaustivo em termos de representac o da empresa e quais as rela es entre eles com base na exist ncia de fluxos de bens e ou servicos cara
88. o termo t cnico aparece no Manual cujo enunciado e resolu o se apresentam no Volume de Exerc cios e que em cada momento o formando dever estar em condi es de resolver E v EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA unicaDe ER FERRAMENTAS DE CONTROLO DE GEST O E vi LINIDADE EN FERRAMENTAS DE CONTROLO DE GEST O amp Dura o e Organiza o Unidade com dura o de 10 horas 7 horas te ricas e 3 horas de pr ticas simuladas Objectivos da unidade Pretende se que no final desta Unidade os formandos sejam capazes de e Identificar as rela es existentes entre a Contabilidade de Gest o e o Or amento e a sua import ncia para o controlo e Descrever a utilidade dos procedimentos do controlo de execu o do plano de curto prazo e Calcular os desvios verificados entre a situa o or amentada e a realidade e Reconhecer a utilidade das correc es ao or amento enquanto ferramenta de gest o e Implementar o painel de controlo multi dimensional e Reconhecer a utilidade de um sistema de incentivos e seleccionar o mais adequado a cada situa o E E Ferramentas de controlo de gest o 1 1 Controlo or amental 1 1 1 Intervalo de Controlo e Desvio 1 1 2 Apuramento dos desvios 1 1 3 Or amento Ajustado 1 1 4 Os mapas de apuramento de desvios 1 1 5 Correcgdes ao Or amento 1 2 Controlo Multi dimensional 1 2 1 Painel de Controlo Multi dimensional 1 2 2 Sistema de Incenti
89. odu es conjuntas Uma situa o que surge com muita frequ ncia nas empresa agr colas a exist ncia de mais do que um produto originado a partir de uma mesma actividade de produ o Os exemplos s o in meros a palha e o gr o originados da produ o de um cereal o leite e a carne originados a partir de uma actividade de produ o animal etc Esta situa o pode trazer alguma dificuldade quando se pretende definir os centros de resultado com base nos produtos Que parte dos custos directos que s o imputados a cada um dos produtos importante antes de mais refor ar que este problema n o se p e em sistemas contabil sticos que preferindo uma ptica de valor acrescentado ptica de custos de produ o escolhem actividades como os seus centros de resultados e n o os produtos Uma primeira quest o a clarificar que nem todas as produ es conjuntas dever o ser tratadas de igual forma Isto porque a import ncia relativa dos diversos produtos conjuntos medida em termos por exemplo de volume de factura o nem sempre a mesma As designa es utilizadas e que pretendem evidenciar o grau de import ncia relativa entre eles s o as seguintes Co produtos sempre que a import ncia relativa entre os produtos semelhante os produtos s o neste caso normalmente todos designados por produtos principais Subprodutos s o claramente produtos secund rios cuja produ o n o especialmente procurada m
90. onta Or amento Real Constitui um elenco de proveitos e custos reais organizados de forma a cumprir determinado objectivo Conta de Actividade O mesmo que Conta ou Or amento Real mas que se reporta apenas a uma actividade Conta de Cultura O mesmo que Conta de Actividade Conta de Unidade de Neg cio O mesmo que Conta de Actividade C se Contabilidade Anal tica Interna de Gest o Consiste na atribui o financeira a um ou m ltiplos segmentos das organiza es dos custos resultantes dos n veis de utiliza o ou consumo de recursos dos proveitos decorrentes da produ o de bens ou presta o de servi os e dos n veis de activos e passivos afectos sua explora o Deve constituir um instrumento para auxiliar os gestores a definir a estrat gia da empresa de forma a melhorar o seu desempenho Contabilidade Conjunto de processos normalizados utilizados para recolher classificar e processar informa o interna da empresa Contabilidade Fiscal Geral Hist rica Externa Sistema de contabilidade estabelecido por legisla o que as empresas p blicas e de grande dimens o s o obrigadas a seguir com o objectivo de apurar o montante de impostos que a empresa tem de pagar ao Estado Controlo de Gest o Conjunto de instrumentos que motivem os respons veis a atingir os objectivos estrat gicos da empresa privilegiando a ac o e a tomada de decis o em tempo til Controlo Or amental Instrumento de a
91. organizada e classificada Tamb m aqui as op es s o diversas desde o M todo Tradicional menos exigente mas tamb m menos prol fero at ao m todo do Custeio Baseado nas Opera es muito exigente mas tamb m muito mais rico passando pelo M todo das Sec es Homog neas Meios did cticos Os meios did cticos de apoio dispon veis para este m dulo s o os seguintes software de e learning que incorpora exposi es te ricas da mat ria exemplos e exerc cios bem como estudos de caso manual t cnico que cont m os mesmos elementos do software mas em suporte papel e exerc cios e question rios para avalia o com respectivas resolu es Estrutura deste manual Este manual encontra se estruturado em torno de um conjunto de quatro unidades ao longo das quais v o sendo apresentados e exemplificados os diversos conceitos e respectivas aplica es Para melhor ilustrar os conceitos apresentados s o apresentados tamb m exemplos identificados e isolados em caixas de cor amarela Sempre que tal se justifica encontram se inseridas margem do texto tr s tipos de chamadas de aten o quest es de resposta r pida cujo enunciado e solu o se encontra no final de cada unidade que permitem ao formando verificar se os objectivos de cada uma das unidades foram ou n o atingidos remetem para a sua defini o no Gloss rio no final do manual e s o apresentadas na primeira vez que determinad
92. os fixos e vari veis para apuramento dos pre os de transfer ncia Estes s o calculados dividindo a totalidade dos custos pelas unidades de imputa o Os sistemas de custeio vari vel apenas fazem reflectir nos centros de resultados actividades ou produtos os custos vari veis O pre o de transfer ncia calculado dividindo os custos vari veis pelas unidades de imputa o Neste caso os custos fixos n o s o reflectidos e a maior parte dos casos em que este custeio utilizado o sistema contabil stico nem sequer regista os custos fixos O sistema de custeio designado por racional faz recurso a um conceito de quota te rica utiliza o normal ou capacidade de determinado centro de custo Essa utiliza o normal medida nas unidades de imputa o horas normais de trabalho ano capacidade de produ o de uma determinada unidade produtiva etc Enquanto os custos vari veis s o imputados na sua totalidade os custo fixos s o imputados de acordo com a referida quota te rica e n o com a sua utiliza o real Isto Pre o de Custos Vari veis Custos Fixos Transfer ncia oe Utilizagao Real Utilizag o Normal Como evidente natural que o valor dos custos fixos imputados aos centros de resultados n o corresponda ao total de custos fixos Esta diferen a directamente proporcional sub utiliza o dos recursos estruturais da explora o Este sistema de custeio muito interessante pois per
93. os globais da empresa d todas as anteriores sao verdadeiras Faca a correspond ncia entre a coluna da esquerda e a da direita Valor acrescentado Custos ptica de Produto Causas dos custos ptica de Actividade Margem 2 4 Assinale qual a opcao que completa correctamente a seguinte frase oo el o El m D oo a 8 El E 28 A contabilidade anal tica pode ter uma de duas pticas a fiscal e de gest o b sec es e opera es c produto e actividade d nenhuma das anteriores verdadeira Assinale qual das seguintes frases verdadeira a o m todo tradicional ainda utilizado em muitas empresas b o m todo tradicional imputa os custos indirectos com base numa chave de imputa o c o m todo tradicional n o exige recolha de informa o de campo e n o permite uma an lise t cnica da empresa d todas as anteriores s o verdadeiras Escolha da lista que se segue quais as desvantagens do m todo contabil stico tradicional a n o permite uma an lise t cnica da produ o b n o usa informa o de campo c muito dif cil seguir uma ptica de valor acrescentado d ao aplicar uma chave nica a um conjunto heterog neo de custos a imputa o dificilmente a mais correcta e n o permite a defini o de mais de que um centro de an lise CONTROLO DE GEST O 2 7 Seguindo o m todo das sec es fa a a correspo
94. os ou produzidos Ex quantidade de produto obtido quantidade de consumivel aplicado ou efici ncia da Cr 6 CONTROLO DE GEST O utiliza o de uma m quina e Prego manifesta se pelo desvio do pre o dos factores aplicados ou produzidos Ex pre o dos produtos obtidos pre o dos consum veis aplicados ou varia o da taxa de c mbio em caso de compras ou vendas em moeda estrangeira Deve aqui chamar se a aten o para o facto de algumas destas causas serem externas e portanto de dif cil controlo e correc o por parte da gest o da empresa enquanto que outras s o claramente internas e portanto mais suscept veis de serem ultrapassadas em exerc cios futuros 1 1 3 Or amento Ajustado S poss vel decompor os desvios face ao or amento nos efeitos que o comp em recorrendo ao or amento ajustado Para elaborar o or amento ajustado temos que utilizar os pre os do or amento inicial multiplicados pelas quantidades efectivamente gastas ou produzidas na realidade Nesta an lise o desvio total dado pela diferen a entre o Valor Real e o Valor Orgamentado pode decompor se em dois e Desvio de Or amento dado pela diferen a entre o Valor Or amentado e o Valor do Or amento Ajustado e Desvio de Volume dado pela diferen a entre o Or amento Ajustado e o Or amento inicial A quantifica o destes desvios pressup e a defini o dos Or amentos Ajustados isto Or amentos que se reportam
95. por grupos de sec es e Sec es de aprovisionamento sec o de compras sec o de armazenamento de mat rias primas e subsidi rias sec o de armazenamento de produtos e Sec es de produ o sec o de oficinas sec o de parque de m quinas sec o Produto A sec o Produto B e Sec es de distribui o sec o de prepara o e embalagem sec o de vendas e Sec o administrativa Escrit rios Sede e Sec o financeira Para al m desta classifica o cujo interesse relativo uma vez que cada empresa dever definir o n mero e os agrupamentos de sec es da forma que lhe for mais til particularmente relevante e em especial na actividade das empresas agr colas a sua classifica o da seguinte forma e Sec es principais engloba aquelas que concorrem directamente para o aprovisionamento produ o e vendas s o os casos dos armaz ns de factores ou de produtos e das sec es directamente produtivas S o centros de resultados e podem ser definidos em torno do conceito de produto ou do conceito de actividade e Sec es auxiliares que s o aquelas que fornecem ou prestam servi os s sec es principais um exemplo s o as oficinas ou a s sec o s de parque de m quinas embora estas se possam constituir como sec es principais caso a presta o de servi os de m quinas para o exterior assuma alguma import ncia Cr 21 Sec es
96. produto principal Em agricultura quando se fala em produ es conjuntas a situa o mais comum sem d vida a dos subprodutos Os exemplos s o in meros desde a produ o de palha nas searas de cereais Outono invernais at produ o de polpas na cultura da beterraba Tal como vimos quando estamos perante o caso de subprodutos o crit rio mais recomend vel na distribui o dos custos o do Lucro Nulo que consiste em imputar ao subproduto um montante do custo conjunto igual ao valor das suas vendas Peguemos ent o no exemplo da polpa de beterraba admitindo um or amento parcial de actividade suscept vel de ser resumido da seguinte forma Rubrica Valor Euros ha Proveitos 3 141 55 Venda de Beterraba 65 ton ha 3 054 35 Venda de Polpa 208 kg ha 87 20 Custos 2 041 00 Prepara o do terreno 132 00 Sementeira 200 00 Distribui o de adubo 228 00 Aplica o de herbicidas 327 00 Aplica o de fungicidas 194 00 Aplica o de insecticidas 108 00 Mobiliza o de entre linha 35 00 Rega 400 00 Colheita 235 00 Transporte 182 00 Cr 37 C 38 De acordo com o principio do Lucro Nulo o custo total imputado secg o beterraba dever ser assim distribuido produ o de polpa 87 20 Euros ha 0 42 Euros Kg de polpa produ o de beterraba 1953 80 Euros ha 30 06 Euros ton em que os custos afectos a beterraba se calculam subtraind
97. que s o indiferentes no apoio a essa mesma tomada de decis o Num qualquer momento do tempo o agricultor dever decidir de acordo com os custos resultantes dessa decis o e nunca com base nos custos j realizados at essa data A este tipo ltimo de custos neste contexto atribui se a designa o de custos afundados Custo anual equivalente CAE Crit rio que exprime o valor anual amortiza o e juros equivalente a um dado capital investido Permite a compara o de investimentos que entre si diferem sobretudo quanto aos respectivos montantes e per odos de vida til Custo atribu do Encargos que s o originados pela utiliza o de determinado recurso da empresa sacrificando utiliza es alternativas Custo de Oportunidade Custo associado a uma determinada op o de aplica o de um recurso que traduz o montante que o empres rio deixa de ganhar por perder a oportunidade de aplicar esse mesmo recurso numa alternativa de risco equivalente Mede se normalmente com base numa taxa de juro Custo fixo Custo que n o depende da quantidade de produto produzido sendo por defini o constante para qualquer n vel de output Resultam da exist ncia dos factores de produ o fixos que constituem o aparelho de produ o Custo fixo espec fico Custo fixo espec fico de uma determinada actividade agr cola Custo marginal Acr scimo de custo gerado pelo aumento unit rio do n vel de produ o Custo m
98. r assentar nos dois princ pios seguintes 0S mapas de apuramento dos outputs da Contabilidade de Gest o devem ter uma estrutura t o id ntica quanto poss vel aos mapas do Or amento 0S mapas devem na sua concep o prever a possibilidade de calcular os valores correspondentes ao Or amento Ajustado ou pelo menos fornecer a informa o necess ria para tal nomeadamente os n veis das diversas actividades necess rios para o ajustamento do Or amento Este segundo princ pio s se aplica nos casos onde necess rio proceder a Or amentos Ajustados ou seja sempre que o sistema contabilistico n o registe coeficientes t cnicos A t tulo exemplificativo apresenta se a seguinte estrutura para um mapa de controlo e apuramento de desvios que ser alimentado a partir dos mapas de Or amento e dos Crs CONTROLO DE GEST O Mapas da Contabilidade de Gest o Figura 1 2 Mapa de controlo e apuramento de desvios Or amento Desvio Desvio de Desvio de Or amento Real Rubrica 1 2 Ajustado Total Or amento Volume 3 4 1 2 5 1 3 6 3 2 1 1 5 Correcgdes ao Or amento Enquanto instrumento de planeamento o Or amento n o deve ser encarado de forma r gida Uma das suas vantagens consiste exactamente na possibilidade de em determinados momentos ao longo do exerc cio ser poss vel introduzir correc es ao Or amento originando se assim a vers o 1 2 et
99. r tem ou devia ter do neg cio Deve ter em aten o quatro perspectivas diferentes mas complementares Financeira Econ mica esta a perspectiva que mais comummente se encontra mas n o deixa por isso de ser menos importante Quais os resultados das minhas actividades Qual o retorno dos meus investimentos Estes s o apenas alguns exemplos que ilustram a sua relev ncia Mercado Cliente mesmo no sector agr cola a liga o das empresas produtivas ao mercado est a aumentar Esta perspectiva procura tornar evidente qual o posicionamento da empresa no mercado Como que o cliente v a empresa Ou qual a import ncia de cada segmento de mercado Quem s o os meus distribuidores ou intermedi rios que representam mais neg cio para a empresa Produ o Processos Opera es esta perspectiva focaliza se nos pontos da cadeia produtiva que acrescentam valor de mercado ou que permitem diminui o de custos necess rio conhecer quais as opera es de elevado risco e quais os pontos de estrangulamento Evolu o Inova o Forma o esta perspectiva sem d vida a de menor tradi o no sector agr cola A empresa agr cola uma organiza o que precisa de estar em constante evolu o os seus trabalhadores precisam de se informar e de se formar duma forma continua Como que a nossa empresa se pode manter ou criar a sua capacidade de se reinventar e inovar Figura 1 3 Painel de controlo
100. res duos a O caso dos co produtos Utiliza se normalmente um de dois crit rios para repartir os custos conjuntos Crit rio do valor das vendas reparti o do montante de custos conjuntos proporcionalmente ao respectivo peso no valor das vendas da produ o Crit rio do valor das vendas reportado ao ponto de separa o id ntico ao anterior mas em que o valor das vendas l quido dos custos espec ficos de cada produto Crit rio das quantidade produzidas apenas aplic vel quando a unidade de medida f sica da C 36 CONTROLO DE GEST O produ o dos produtos em causa for id ntica consiste na reparti o dos custos conjuntos na proporcionalidade directa das quantidades f sicas produzidas b O caso dos subprodutos Se bem que seja poss vel aplicar os mesmos crit rios definidos para os co produtos a situa o mais corrente a da utiliza o do Crit rio do Lucro Nulo imputando ao subproduto um montante do custo conjunto igual ao valor das suas vendas c O caso dos res duos Existem casos em que os res duos t m valor de mercado Quando assim recomenda se a utiliza o do crit rio proposto para os subprodutos Crit rio do Lucro Nulo Sempre que o valor de mercado seja nulo ou como j referido existam custos adicionais com a sua remo o nenhuma parcela do custo conjunto dever ser imputada ao res duo e quaisquer custos adicionais de remo o deste dever o ser atribu dos ao
101. responsabilidade ou fazer parte deste C 20 CONTROLO DE GEST O e homogeneidade de fun es os custos agrupados numa sec o devem respeitar as fun es ou actividades id nticas e exist ncia de uma unidade de medida deve ser poss vel definir uma unidade que permita medir a actividade da sec o e simultaneamente servir de base de imputa o e de controlo de custos O bom senso deve imperar na defini o do n mero de sec es a considerar deve ser suficientemente grande para permitir um eficaz apuramento dos custos dos produtos mas deve ter em conta os custos associados ao registo e processamento de informa o que tal facto implica Por outro lado deve ter se a no o que determinado tipo de desagrega o s ser til se os resultados por ela gerados forem efectivamente aproveitados em termos de gest o O que o m todo das sec es nos aconselha que a estrutura dos centros de custo dever seguir de perto a matriz da estrutura organizacional da empresa O que no caso de empresas agr colas normalmente com estruturas pouco complexas s vezes pouco relevante Nalgumas empresas mais interessante seguir se a estrutura funcional uma vez que a mesma pessoa desempenha normalmente um conjunto de fun es relativamente diverso mas este tipo de procedimento mais usual no pr ximo m todo que vamos apresentar neste m dulo Podemos ter a t tulo de exemplo as seguintes sec es agrupadas
102. rial destinado a ser utilizado nas empresas para produ o de outros bens num determinado momento Capitaliza o Opera o que permite projectar no futuro fluxos de rendimentos actuais Centro de An lise ou Centro de Responsabilidade Corresponde a uma unidade de uma organiza o chefiada por um gestor que respons vel pelas suas actividades Centro de Resultado S o aqueles em que o respons vel tem poder de decis o sobre meios que se traduzem em custos e proveitos isto n o t m apenas poder sobre a utiliza o dos recursos que geram custos mas tamb m sobre recursos que geram vendas dos produtos mercadorias ou passivos Centros de Custo S o aqueles em que o respons vel tem o poder de decis o sobre meios que se traduzem em custos ou seja sobre a utiliza o de recursos Centros de Investimento S o aqueles em que o respons vel tem poder de decis o sobre meios que se traduzem n o apenas em custos e proveitos mas tamb m noutros elementos patrimoniais como sejam os activos e ou passivos Chave de Imputa o Te rica Formas de imputa o de custeio real com base em chaves de imputa o que s o o resultado da sensibilidade do gestor n o se baseando em dados reais observados pelo que a sua validade muito discut vel Ciclo da Gest o O ciclo da gest o inclu tr s v rtices distintos o Planeamento a Implementa o e o Controlo ligados entre si e sem princ pio ou fim aparente C
103. rio para atribui o de custos se pode aplicar C 42 CONTROLO DE GEST O 3 6 Assinale qual das seguintes frases verdadeira O a a varia o de exist ncias a diferen a entre a quantidade em stock no final do exerc cio e a quantidade no in cio A b a varia o de exist ncias o valor das produ es de um exerc cio A c a varia o de exist ncias a diferen a entre o valor dos produtos obtidos em stock no final do exerc cio e o valor dos mesmos no in cio O d nenhuma das anteriores verdadeira 3 7 Fa a a correspond ncia entre a coluna da esquerda e a da direita Seguros de colheitas Reserva para riscos Planeamento Estrutura de custos An lise de sensibilidade Controlo T cnicas de produ o 3 8 Da lista que se segue selecione os custos que s o tipicamente classificados como n o espec ficos a Sal rios da m o de obra directiva b Escrit rio c Seguran a social de trabalhadores permanentes d Telefone e Grandes repara es de um tractor Boo e fe E f Sub aproveitamento de equipamentos Gp e sie op npoJd ap sediudaq so3sn ap e4njn4jsa Ssodsi4 esed eAJaSaI se1l u o2 op oinB s ojoJquoo apepljiqisuas ap asijeue so3sn ap eJnanigsa o1u uie uep d eS p 9 q S E 9 ve o EE pJepueas ola3sn3 operobau o5 id opedjaw ap 059 14 SODINOS SOI9ISNI 9307 Olaysnd jeuoIIe4 01335N9 J9ARIIBA Ola3sn 18303 o1a3sn9
104. rutura existente estamos perante o Planeamento O primeiro m dulo deste curso abordou as quest es relacionadas com o planeamento de curto prazo Este texto debruca se sobre a rea da gest o que normalmente designada de Controlo O Controlo de Gest o permite alcangar dois tipos de objectivos e Controlo Operacional despoletar medidas correctivas durante a implementa o ilustrado na Figura 1 1 atrav s da liga o entre o controlo e implementa o e Controlo Estrat gico correc o dos planos do s pr ximo s exerc cio s ilustrado na Figura 1 1 pela a liga o entre o controlo e o planeamento A correcta implementa o do plano permite controlar custos e garantir n veis de produ o produtividade efici ncia e ou efic cia Ao ter acesso correcta informa o relativa explora o e aos mercados etc o gestor pode fazer um planeamento mais adequado utilizando de forma mais eficiente dos recursos dispon veis ou dos que pode vir a aceder quando em caso de investimento Esta eficiente utiliza o dos recursos um dos objectivos centrais das ci ncias econ micas Se for caso de os objectivos estrat gicos deixarem de ser os mais ajustados realidade em causa muito importante que o processo de controlo rapidamente o detecte para que se volte a definir objectivos de forma a que esses instrumentos possam ser uma for a Cr 2 CONTROLO DE GEST O motriz da empresa e n o uma fonte de desmotiva
105. s o agrupados numa conta gen rica e no final do exerc cio imputados a cada centro de an lise com um qualquer crit rio de imputa o Os custos vari veis s o na sua generalidade facilmente classificados como directos o grande problema est relacionado com os custos fixos Nas empresas agr colas que tenham um aparelho produtivo muito reduzido que se baseiem muito na contrata o de prestadores de servi os por exemplo este sistema pode dar ao gestor uma capacidade de an lise bastante interessante J nos mais habituais casos de explora es agr colas com pesos estruturais maiores este tipo de m todo pode ser muito perigoso principalmente em an lises de longo prazo visto que para o curto prazo as decis es baseiam se fundamentalmente nos custos vari veis Os custos indirectos podem ser distribu dos pelos centros de an lise com base em diferentes crit rios ou chaves de imputa o 18 CONTROLO DE GEsTAD e Quantidade de produto e Valor do produto facturado e Valor do produto produzido Nenhum deles pode ser muito correcto uma vez que ao ser usado est a ser aplicado para um conjunto heterog neo de custos de diferentes naturezas import ncias e origens Figura 2 1 Distribuic o de Custos pelo M todo Tradicional u 3 oO v v v v o Q Q o o o Oo y E E a a a 3 3 E L de v v v ua 3 3 o o 0 2 2 verte sesavez5 i sl
106. s restritiva de or amento Aproveitamos ainda para fazer refer ncia designa o de Conta de Cultura Este conceito uma refer ncia directa ao que acab mos de apresentar mas aproveitamos para introduzir conceitos que poder o ser mais adequados s novas fun es que a empresa agr cola t m vindo a exercer no seio do mundo rural Conta de Actividade ou ainda mais inequ voco a Conta de Unidade de Neg cio 1 1 1 Intervalo de Controlo e Desvio do Or amento Importa analisar ao longo do per odo a que o Or amento diz respeito at que ponto a realidade quer em termos de fluxos reais quer de fluxos econ mico financeiros corresponde ao planeamento Para este efeito a actividade real deve ser sistematicamente comparada com a previs o or amental Para efeitos de controlo do or amento s o fundamentais os conceitos de intervalo de controlo e de desvio do or amento e Intervalo de controlo periodicidade com que se efectua a medi o dos desvios entre os valores or amentados e os valores verificados este intervalo n o poder ser inferior ao intervalo de tempo m nimo considerado em sede de or amento e Desvio ao or amento vari vel que mede a diferen a entre os valores orgamentados e os valores verificados podendo assumir valores positivos ou negativos O desvio ao or amento normalmente medido qualquer que seja a rubrica a que diga respeito em percentagem do valor or amentado Desvio ao or amen
107. s s o os outputs efectivamente teis e utiliz veis no processo de gest o por forma a n o se enveredar por um processo de recolha e registo de informa o complexo que ir gerar resultados de pouca utilidade Esta quest o da utilidade no caso da Contabilidade de Gest o n o tem s a ver com o tipo de resultados gerados mas igualmente com a periodicidade com que eles s o gerados 4 1 Defini o do per odo base para apuramento Com estreita rela o com as quest es da elabora o do Or amento e do respectivo controlo o per odo base para apuramento dos outputs da Contabilidade de Gest o uma primeira quest o que dever ser bem ponderada A defini o deste per odo deve ser ponderada tendo em conta os seguintes factores a Capacidade de recolha registo e processamento de informa o Recolher registar classificar e processar informa o em tempo til consome recursos importantes De pouco vale portanto definiro m s como o per odo base de apuramento de custos e resultados se por limita o de recursos tal n o for exequ vel O que muitas vezes acontece ser montada a m quina de recolha de informa o tendo por base um per odo mensal ou ainda mais reduzido acumulando se a informa o sem ser classificada registada e processada sendo esse trabalho efectuado alguns meses mais tarde por atacado Desta forma o partido que se poderia tirar do conhecimento dos outputs da Contabilidade de Gest o
108. s tempo e que entraram em ltimo lugar em stock Limiar de Encerramento Pode ser definido em termos de volume de produ o e em pre o dessa mesma produ o E consiste em calcular qual o valor da produ o fazendo variar a quantidade ou o pre o necess rio para fazer face aos custos vari veis Longo prazo Per odo de tempo em que todos os recursos s o vari veis Lucro Lucro a designa o dada remunera o do empres rio Remunera a sua capacidade de iniciativa de gest o e de risco Margem Bruta Corresponde diferen a entre o total de receitas associadas a uma actividade RTa e a totalidade dos Encargos Vari veis que lhe est o associados Margem de Contribui o da actividade Resultado proveniente da diferen a entre o valor da margem bruta da actividade e os encargos fixos espec ficos Margem de Contribui o Total da empresa Valor resultante do somat rio das margens de contribui o de todas as actividades praticadas na empresa Melhoramento fundi rio Tipo de capital fundi rio benfeitorias representado pelas modifica es feitas para aumentar a produtividade do solo ou de tornar mais rent veis as condi es de cultivo de que s o exemplo as surribas as despedregas os socalcos etc Meta Valores concretos ou intervalos de valores que se pretende atingir em cada um dos indicadores de performance M todo das amortiza es constantes M todo de c lculo das amortiza es que co
109. seus diversos factores de produ o no sentido de cumprir os objectivos estrat gicos Or amento Ajustado Utilizados para o c lculo do desvio total quando os sistemas contabil sticos n o permitem o registo de pre os e quantidades e apenas se possui os valores Or amento Anual Or amento que se reporta a um ano de actividade Cr 59 EE FORMA O GLOBAL EM GEST O AGR COLA Or amento de Tesouraria Neste tipo de or amentos confrontam se os recebimentos previstos para a actividade com os pagamentos que a empresa dever efectuar reportados no mesmo per odo de tempo Or amento Elenco de proveitos e custos organizados de forma a cumprir determinado objectivo Or amento Financeiro Complementar ao or amento de tesouraria no or amento financeiro pretende dar se adequada utiliza o aos saldos positivos do or amento de tesouraria e planear o esquema de cobertura dos d fices que este apresente Or amento Plurianual Or amento se debru a sobre mais do que um ano de actividade Or amento Provisional Or amentos que reflectem dados de planos futuros Or amento Real O mesmo que Conta Or amentos que reflectem dados retirados da realidade Or amentos Globais Or amento que se refere ao todo de uma empresa Or amentos Parciais Or amento que se refere apenas a uma parte da empresa ex uma actividade OTE Orienta o t cnico econ mica Crit rio de classifica o da explora o agr cola
110. tam do quadro anterior Por que valor dever ser a semente imputada a essa actividade Valoriza o segundo o crit rio FIFO Segundo este crit rio as 60 unidades em causa dever o sair com um custo associado de 45 0 Euros unidade pois este foi o valor atribu do s sementes que est o mais tempo em armaz m Valoriza o segundo o crit rio LIFO Agora e uma vez que as sementes mais recentemente entradas em armaz m tinham um valor associado de 44 0 Euros unidade as 60 unidades necess rias ir o sair com um custo associado de 44 0 Euros unidade Valoriza o segundo o crit rio Custo M dio Demonstra se abaixo o c lculo do Custo M dio associado s unidades existentes em armaz m no momento em que esta sa da de 60 unidades ocorre que n o mais do que a m dia dos custos ponderada pelas respectivas quantidades C M 100 x 45 0 80 x 51 0 120 x 44 0 100 80 120 46 2 Euros unidade Como se v segundo este crit rio cada uma das 60 unidades de semente necess rias para semear a parcela em causa deveria sair com um custo associado de 46 2 Euros Repare se que estes sistemas valorim tricos podem ser utilizados mesmo que n o exista nenhum armaz m formal Sempre que se usa um sistema contabil stico que regista coeficientes t cnicos pode se querer valorizar os factores e produtos com crit rios comuns Cr as independentemente de qual acompra em concreto destinada a cada utilizag o 3 4 Pr
111. te associados a combinag es mais ou menos diversificadas de actividades exclusiva ou predominantemente agricolas feita com a inteng o de gerar no futuro um fluxo de bens e servigos de valor bem determinado e por intermedio do qual se visa atingir objectivos de natureza empresarial e social Proveito O proveito corresponde criag o de um bem ou recurso associado a um periodo de tempo R cio Beneficios custos Medida da rendabilidade de um investimento expressa pelo quociente entre os beneficios e custos depois de actualizados a uma taxa convenientemente escolhida correspondente ao respectivo custo de oportunidade do capital Recebimento Fluxo monet rio que contrabalanga o fluxo real de produtos associado criag o de receita esta associado a um per odo de tempo que pode n o coincidir com o periodo da receita ou seja o recebimento correspondente a uma determinada receita pode ocorrer num periodo diferente Receita Ocorre no momento em que amp criado o direito de receber isto corresponde emiss o da respectiva factura um direito que normalmente ocorre em simult neo com o fluxo real de sa da de produtos da empresa para o cliente Rendimento Bruto da Explorag o RBE Calcula se subtraindo ao VAB as taxas impostos e pr mios relativos apenas explora o Rendimento do Capital da Empresa RCE Calcula se a partir do RLE por subtrac o das contribui es impostos e pr mios de seguros sobre be
112. te classificadas com um sistema de c digos que permita no momento do apuramento dos resultados efectuar a agrega o dos custos relativos a cada uma delas Este sistema de classifica o dever sempre reflectir eventuais rela es entre as sec es definidas gt 49 Como j observamos um sistema de c digo que permita classificar as diversas sec es s quais v o sendo afectados os diversos fluxos facilita posteriormente o apuramento final e respectivas agrega es Apresentamos de seguida um exemplo de codifica o 91 Sec es Produtivas 91 01 Produ es Vegetais 91 01 01 Milho Gr o 91 01 02 Tomate para ind stria 91 01 03 Milho para Silagem 91 01 04 Feij o 91 02 Produ es Animais 91 02 01 Rebanho de vacas aleitantes 91 02 02 Novilhos Engorda 92 Sec es n o Produtivas 92 01 Oficinas 92 02 Parque de M quinas 92 03 Armaz m de factores de produ o 92 04 Silos de Milho 92 05 Estruturas de apoio Pecu ria 92 05 01 Est bulos 92 05 02 Cercas 93 Sec es de apoio 93 01 Sec o de Apoio Administrativo 93 02 Sec o Financeira 3 o per odo de afecta o Embora muitas vezes esta informa o seja inerente ao pr prio documento como o caso das facturas quando estamos a tratar informa o interna da empresa por exemplo a sa da de materiais de armaz m com destino a outras sec es ou a utiliza o de equipamento o registo da data do movimento
113. tes aspectos e optar por ter um enfoque mais em produto ou mais em actividades custo vs valor acrescentado e que m todo contabil stico utilizar Tradicional Sec es ABC e que sistema de custeio utilizar Custeio Total Custeio Racional Custeio Vari vel Chave de Imputa o Te rica Pre o Standard Pre o de Mercado ou Pre o Negociado e que crit rios de valoriza o dos movimentos de mat rias primas ou de produtos FIFO LIFO Custo M dio e como tratar as eventuais produ es conjuntas isto definir uma op o sobre os crit rios da sua valoriza o tro os de tecnologia comum tro os de tecnologia espec fica e que naturezas de custos considerar Qualquer uma destas op es ir como j vimos anteriormente condicionar o grau de desagrega o dos resultados que iremos apurar Em particular o n mero de sec es que iremos definir por exemplo considerar uma Sec o de Parque de M quinas e outra de Oficinas ou considerar apenas uma que englobe as duas anteriores e as naturezas de custos a considerar por exemplo considerar apenas a natureza Agroqu micos ou considerar Adubos Correctivos Herbicidas Fungicidas Insecticidas etc s o dois aspectos que devem ser ponderados com cautela uma vez que t m implica es evidentes nesta desagrega o de resultados com as correspondentes contrapartidas em termos de custo de recolha e processamento de informa o Uma vez tomadas estas op
114. tidade e diversidade de informa o compensa os maiores custos do processo contabil stico De uma forma geral nossa opini o que para a generalidade das empresas agr colas o m todo das sec es gera informa o mais do que suficiente para a gest o sobretudo se tomarmos em linha de conta a elevada exig ncia de recursos associada ao m todo ABC Foi ali s esta a raz o que nos fez optar no m dulo anterior por este m todo quando abord mos a quest o associada elabora o do Or amento anual da empresa Ex 27 LINIDADE 2 2 1 P el E e Assinale qual a op o que completa correctamente a seguinte frase A principal preocupa o da Contabilidade de Gest o a o apuramento do resultado liquido do exerc cio b o apuramento distinto dos custos vari veis e dos custos fixos da empresa c a an lise de resultados das diferentes actividades de neg cio da empresa d permitir o controlo dos mapas da Contabilidade Geral 2 2 Assinale qual das seguintes frases verdadeira u u 2 3 a designa se por Contabilidade Geral o conjunto de mapas constitu do por Balanco Demonstracao de Resultados e Mapa de Origem e Aplicacao de Fundos b designa se por Contabilidade Geral qualquer conjunto de processos utilizados pela empresa para recolher classificar e processar informacao c designa se por Contabilidade Geral os procedimentos standard definidos pelo POC utilizados para apurar proveitos e cust
115. to Valor real Valor or amentado Valor or amentado x 100 Os desvios do or amento podem ser calculados em rela o a qualquer uma das rubricas que dele fa am parte A t tulo ilustrativo voltamos a analisar os dados de um dos exemplos j apresentado no m dulo anterior deste curso a empresa do Sr Jacinto Patr o e os seus resultados estimados para a actividade Milho Gr o Produtividade or amentada 12 345 Kg ha Dimens o prevista 25 ha Produ o or amentada 308 625 Kg Margem Bruta or amentada 22 826 03 Euros Margem de Contribui o or amentada 13 515 90 Euros Fruto da execu o da referida actividade e face aos registos existentes apuraram se os seguintes resultados Margem Bruta verificada 18 346 45 Euros Margem de Contribui o verificada 11 356 04 Euros O m todo de c lculo adoptado permite apurar os seguintes desvios ao or amento Desvio da MB 18 346 45 22 826 03 22 826 03 x 100 19 63 Desvio da MC 11 356 04 13 515 90 13 515 90 x 100 15 98 Muitas das actividades que se realizam no sector agr cola podem ser classificadas em c clicas e cont nuas Dizem se continuas aquelas actividades que t m um padr o de repeti o das suas opera es num per odo de repeti o sensivelmente mais curto que o de um exerc cio de gest o As c clicas s o aquelas cujo seu per odo de repeti o se assemelha ao do exerc cio Exemplos t p
116. tornam til esta reparti o e indispens vel a determina o dos custos ocasionados pelo funcionamento das diversas partes da empresa para que os respectivos respons veis possam tomar as melhores decis es de gest o e ainda necess ria para que os custos dos produtos possam ser determinados com maior precis o uma vez que determinados custos s o apenas imput veis a certos produtos esta necessidade expressa se na possibilidade que assim existe de utilizar diferentes bases de imputa o as mais adequadas para cada caso o que n o aconteceria caso todos os custos estivessem associados num mesmo centro de custos Existem autores que defendem que apenas os custos de funcionamento devam ser tidos em conta neste m todo Segundo esses autores todos os outros custos aprovisionamento produ o distribui o administrativos e financeiros dever o ir directamente aos centros de resultados Em nosso entender no entanto til que todos os custos sejam registados nos respectivos centros de custo isto nas sec es independentemente da sua natureza 2 2 1 Defini o das sec es homog neas A aplica o do m todo das sec es inicia se pela defini o das sec es a considerar De acordo com Pereira e Franco 1994 para cada empresa deve ser definido o n mero de sec es homog neas centros de custo segundo os seguintes princ pios e responsabiliza o o centro de custo deve coincidir com um centro de
117. ue se consideram necess rias para que o ABC possa ser aplicado com xito a identificar todas as opera es da empresa b classific las em opera es prim rias essenciais para o neg cio da empresa e de suporte que como o nome indica servem de suporte s opera es prim rias passando cada uma a constituir um Centro de Opera o c identificar e quantificar todos os recursos utilizados pela empresa e proceder sua afecta o entre os Centros de Opera o anteriormente definidas d definir as unidades de medida de cada um dos Centros de Opera o exemplo hora m quina e apurar para cada Centro de Opera o os custos de cada unidade exemplo 25 00 Euros hora m quina f identificar os produtos ou servi os que utilizam cada uma das opera es determinando os respectivos n veis de utiliza o exemplo 5 0 horas m quina tonelada de uva g transferir os custos unit rios apurados em cada Centro de Opera o para os produtos servi os gerados pela empresa com base nos n veis de utiliza o que cada produto servi o faz delas bom sistema de recolha de informa o de campo ou informa o de produ o coeficientes t cnicos Repare se que tal como no m todo das sec es tamb m aqui estamos dependentes de um ma Figura 2 3 Distribui o de custos pelo M todo das Opera es u g Mie de opra a Ka O T 5 E un g 5 8 8 lt 10 5 Da o T o o
118. uipamento av Citiza o riza o E Afecta o A nesta coluna dever evidenciar se qual o equipamento a que o registo B D E diz respeito quando est o em causa mais do que um caso de 1 tractor com uma alfaia devera proceder se a outros tantos registos 1 por cada equipamento sempre que exista e seria desejavel que existisse um sistema de codifica o de equipamentos o registo dever ser efectuado pelo c digo dever registar se o dia a que o registo diz respeito permite registar a hora de in cio de utiliza o torna se necess rio sempre que se pretenda vir a calcular um custo para a hora m quina idem para o final da utiliza o do equipamento isto significa que se houver mais do que 1 interrup o significativa na utiliza o do equipamento em causa no mesmo dia ter que se efectuar mais do que um registo indica qual o centro de an lise em que o equipamento esteve a ser utilizado a exist ncia de um sistema de codifica o de sec es facilita este registo LJNIDADE 4 4 1 Assinale qual das seguintes frases verdadeira a a o per odo base para apuramento de resultados da Contabilidade de Gest o definido tendo em conta a capacidade de recolha registo e processamento de informa o OQ b o per odo base para apuramento de resultados da Contabilidade de Gest o definido tendo em conta as caracter sticas das actividades praticadas OQ c o per odo bas
119. unca deve ser adoptado um estilo de imputa o generalista que fa a reflectir um bolo de custos n o espec ficos pelos diversos centros de an lise Este tipo de actua o n o s p e em causa os resultados obtidos em cada um desses centros de an lise como faz desaparecer a evid ncia de que necess rio tomar alguma decis o em rela o ao possivelmente volumoso bolo de custos n o espec ficos ES 40 LINIDADE 3 3 1 Assinale qual das seguintes frases verdadeira a quando se utiliza o sistema de Custeio Vari vel atribuem se aos produtos a totalidade dos custos vari veis do per odo em causa O b quando se utiliza o sistema de Custeio Vari vel os custos fixos constituem na sua totalidade custos n o incorporados nos produtos A Cc quando se utiliza o sistema de Custeio Vari vel o valor dos custos totais sempre maior ou igual aos custos incorporados que resultam do sistema de custeio total d todas as anteriores s o verdadeiras 3 2 Classifique os seguintes custeios como reais R ou te ricos T Chave de Imputa o Pre o de mercado Custeio total Pre o negociado Custeio standard Custeio vari vel Custeio racional Custeio total 3 3 Assinale qual a op o que completa correctamente a seguinte frase Se num armaz m com exist ncias de um certo factor de produ o em determinado momento se efectuar uma sa da da totalidade dessas exist ncias
120. und ria a atribui o dos custos aos produtos tal acontecendo apenas por necessidade e n o por justi a Quando os custos s o atribu dos directamente aos produtos o gestor alertado apenas para as consequ ncias custo dos produtos mais elevado do que o previsto por exemplo e n o para as causas desses custos as actividades e o modo como se desenvolvem Estas duas op es n o s o completamente estanques existe a possibilidade de se encontrarem solu es interm dias entre estas duas situa es 2 1 M todo Tradicional Este m todo pela sua simplicidade de aplica o muito utilizado pela generalidade das empresas fora ou dentro do sector agr cola Aqueles que est o familiarizados com o POC e conhecem a sua Classe 9 Classe de contas com objectivos anal ticos v o encontrar na descri o deste m todo a g nese central da pr tica que a se realiza Este m todo pode ser aplicado em valores ou seja n o exigindo a recolha de informa o de campo podemos dizer antes de produ o para podermos ser mais abrangentes Nalguns casos pode ser vantajoso mas n o deixa de ter sempre limita es possivelmente origina imputa es incorrectas e nunca permite uma an lise t cnica da fun o de produ o Sinteticamente no m todo tradicional a regra geral a classifica o dos custos como directos e indirectos Os directos s o aqueles que s o espec ficos de determinado produto ou actividade os indirectos
121. vos Ex 1 1 Ferramentas de controlo de gestao O m todo da gest o assenta na definig o de objectivos e no acompanhamento da sua implementa o Com o acompanhamento poss vel controlar e por sua vez ajustar os objectivos Os objectivos podem ser de natureza estrat gica ou operacional Os objectivos estrat gicos estabelecem uma direc o a seguir no longo prazo e devem ser estabelecidos com um profundo conhecimento da empresa e da realidade que a envolve mercados aspectos sociais culturais etc Os objectivos operacionais permitem estabelecer um plano pr tico com um horizonte temporal mais curto que define a forma como a empresa vai organizar os seus factores de produ o no sentido de cumprir os objectivos estrat gicos O ciclo da gest o inclu tr s v rtices distintos todos ligados entre si e sem principio ou fim aparente o Planeamento a Implementa o e o Controlo Figura 1 1 Figura 1 1 Ciclo e fun es da gest o da empresa agr cola Planeamento Objectivos Controlo Implementag o Existem dois tipos de planeamento o de curto prazo e de longo prazo A disting o entre estes dois tipos remete fundamentalmente para a estrutura da explora o o seu aparelho de produg o Nos casos em que se pondera fazer uma alterag o da estrutura do aparelho de produg o estamos no campo da an lise de investimentos Quando apenas se procura obter os melhores resultados possiveis a partir da est
122. vos o apuramento do resultado fiscal e a gest o Estes dois objectivos s o muito dif ceis de conciliar pelo que defendemos que devemos sempre que necess rio implementar dois sistemas um para cada objectivo tamb m importante referir a legitimidade das empresas e dos empres rios em organizar os seus sistemas de contabilidade fiscal de forma a poderem aproveitar todos os benef cios existentes na lei Mas a quest o fiscal n o deixa de ser a principal causa da m aceita o do termo contabilidade Os sistemas de contabilidade que t m por objectivo constituir uma ferramenta de gest o s o muitas vezes conhecidos como anal ticos Ao serem organizados por forma a funcionarem como ferramenta de controlo de gest o os sistemas contabil sticos diferenciam as diferentes reas da empresa e por isso mesmo recebem a designa o de anal ticos O presente m dulo intitulado Controlo de Gest o Agr cola visa apresentar os principais conceitos relativos contabilidade de gest o management accounting na terminologia anglo sax nica que constituem hoje em dia uma importante ferramenta de apoio gest o das empresas 1 1 Controlo or amental Comecemos ent o por uma das ferramentas mais usuais do controlo o Controlo Or amental A elabora o do Or amento anual ao permitir estabelecer os resultados esperados para o planeamento de curto prazo sendo importante em si mesma est longe de esgotar a utilidade desta ferrame

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