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1. Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es ESTUDO SOBRE EMPRESAS DO APL DE UTENS LIOS DOM STICOS E PRODUTOS EM ALUM NIOS DO SUDOESTE Marcelo Daletese Marco Aur lio Arbex Eduardo Chaves 1 Marcelo Daletese Diretor Aliados Gest o e Marketing e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai Londrina 2 Marco Aur lio Arbex Economista Mestre em Administra o e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Eduardo Chaves Administrador mestre em Administra o e Professor convidado do MBA em Gest o Industrial do Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEPSESI SENAF IEL 1 Introdu o O tema desse artigo se delimitou na estrat gia e seus desdobramentos t ticos e operacionais voltados para a produ o um estudo de caso no APL de Utens lios Dom sticos e Produtos em Alum nios do Sudoeste A palavra estrat gia tamb m pode ser entendida como um meio para se chegar a um fim estrat gia nunca um fim em si mas um caminho Diz respeito aos m todos e recursos utilizados para se chegar a um objetivo Estrat gia representa mais do que uma ferramenta aplic vel ela importante em qualquer tipo de organiza o pois todos os recursos da empresa decorrem das decis es estrat gicas que foram executadas ao longo de um per odo de tempo Definir estrat gia referir se a um plano que abrange todas as a es a serem realizadas na or
2. Para isto importante que o pessoal tenha consci ncia e habitue se a Procurar limpar os equipamentos ap s o seu uso para que o pr ximo a usar encontre o limpo Aprender a n o sujar e eliminar as causas da sujeira Definir respons veis por cada rea e sua respectiva fun o Manter os equipamentos ferramentas e outros utens lios sempre na melhor condi o de uso poss vel Ap s usar um aparelho deix lo limpo e organizado para o pr ximo utilit rio Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho dando aten o para os cantos e para cima pois ali se acumula muita sujeira N o jogar lixo ou papel no ch o Dar destino adequado ao lixo quando houver Inclui se ainda neste conceito de um modo mais amplo manter dados e informa es atualizadas procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com os colegas Tudo isto fundamental para a imagem interna e externa da empresa FONTE 4 S SEIKETSU Senso de Sa de e Higiene Conceito Manter um ambiente de trabalho sempre favor vel a sa de e higiene Tamb m pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade Higiene manuten o de limpeza e ordem Quem exige qualidade cuida tamb m da apar ncia Em um ambiente limpo a seguran a maior Quem n o cuida bem de si mesmo n o pode fazer ou vender produtos ou servi os de qualidade A consci ncia da import nci
3. Medida Mat ria Prima Meio Ambiente Figura 1 Representa o do Diagrama Causa e Efeito Fonte Campos 1992 e Folha de Verifica o De acordo com Fernandes 2007 a folha de verifica o um formul rio que permite facilitar a coleta de dados e organiz los para serem usados depois O autor ainda salienta que n o existe uma regra para cri la pois cada caso deve ser tratado como um estudo diferente Cunha 2001 afirma que as folhas de verifica o podem apresentar se de v rios tipos para distribui o de processo de produ o verifica o de itens defeituosos localiza o dos defeitos causas de defeitos Essas folhas s o ferramentas que questionam o processo e s o relevantes para alcan ar a qualidade e 5w2h Outra maneira de se conduzir uma proposta de melhorias organizacionais atrav s do m todo 5W2H Moreira 2004 afirma ser uma ferramenta simples com capacidade de planejar as a es operacionais e consiste na formata o de um plano respondendo as seguintes quest es O que What dever ser feito Por qu Why dever ser feito Onde Where ser feito Quando When ser feito Quem Who ser o respons vel Como How ser feito e Quanto Custa How Much as a es a serem realizadas MOREIRA 2004 74 aleloa EaES FO FIEP SESI SENAF IEL O plano de a o 5W2H de acordo com Martins e Laugeni 2005 oferece todas as informa es necess rias para o acompanhamento e a
4. Nesta reuni o a equipe pode iniciar o trabalho de conscientiza o do pessoal da import ncia do programa 5S para a melhoria do trabalho A equipe tamb m pode explicar os objetivos do trabalho mostrar as vantagens do programa e os benef cios E FIEP SESI SENAF IEL 5 Etapa Implanta o Ap s esta reuni o de sensibiliza o do pessoal com a equipe respons vel o programa come a a ser efetivamente implantado As responsabilidades s o divididas de acordo com as reas de trabalho bem como os mapas de acompanhamento do trabalho Em casa fase o pessoal envolvido deve se reunir para definir as atividades esclarecer as d vidas citar exemplos etc A intera o da equipe com o pessoal envolvido importante para que n o fiquem d vidas a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte Quadro abaixo demonstra o processo de implanta o dos 5 S atrav s de fotos 1 S SEIRI ORGANIZA O 2 S SEITON ORDENA O Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 6 Etapa Acompanhamento A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas reas de implanta o com pelo menos um membro da equipe organizadora supervisitonando a visita Nas visitas os quesitos necess rios para a implanta o do programa devem ser acordados conforme a orienta o do colaborador Os pontos positivos como os negativos devem ser apontados pois o pessoal dev
5. extrus o um processo onde adicionado gua e vapor ao farelo essa massa submetida a um processo mec nico e expande formando as part culas Ap s dois anos produzindo extrusados no norte do estado do Paran a empresa comprou duas f bricas em opera o uma no interior do Estado de S o Paulo e outra em Minas Gerais O crescimento continuou com a constru o de uma f brica no Mato Grosso e outra no interior do Rio de Janeiro maior mercado de alimentos pet do Brasil A ltima f brica a ser adquirida tamb m se localiza no norte do Paran e dentro em breve entra em opera o uma f brica constru da na Bahia totalizando sete unidades Nos ltimos dois anos a empresa vem desenvolvendo uma linha de produtos conhecida como treats snacks ou acess rios S o alimentos de muita atratividade para c es e gatos geralmente fornecidos como recompensa ao animal por um comportamento desejado ou treinado Desta linha fazem parte ossinhos feitos com raspa de couro de gado bovino e bifinhos A empresa l der no mercado com o maior volume j produzido no Brasil por uma empresa genuinamente brasileira O mix de produtos o mais extenso do mercado brasileiro presentes em mais de 150 mil pontos de vendas entre pet shops lojas agropecu rias e nas maiores redes de auto servi os brasileiras e internacionais com atua o no Brasil Orientada por pesquisas constantes desenvolve sua linha de produtos focada nas expe
6. manuten o de equipamentos de avan ada tecnologia busca da qualidade superior dos produtos aos par metros de excel ncia em rela o ao volume e aos prazos de produ o Diante deste cen rio fez se iminente os estudos acerca de sistemas gerenciais na rea de manuten o e mostrar a tem tica da presente proposta Testar o modelo de gest o de manuten o industrial desenvolvido por Souza 1999 aplicado a uma empresa do ramo da constru o civil Para o alcance desse objetivo a seguinte metodologia foi adotada a Levantamento de dados de PCP e PCM atuais da empresa e a partir da partiu se para uma conclus o de dados n o validados para inicia o do projeto de implanta o do programa de manuten o Souza 1999 A coleta foi realizada nas depend ncias da empresa e com equipes terceirizadas l existentes b Coleta documental em documentos internos da empresa e da equipe terceirizada c Coleta bibliogr fica em revistas livros e m dia em geral f sica e on line aleloa PIS 9 FIEP SESI SENAF IEL 1 1 Implanta o do Sistema de Gest o da Manuten o A implanta o do Sistema de Gest o da Manuten o que compreende basicamente da etapa D do ciclo PDCA foi ocorrendo medida que eram planejadas todas as etapas Um fator de fundamental import ncia foi readequa o do quadro de funcion rios ao novo Padr o de Sistema da Manuten o Os fatores qualitativo e quanti
7. o local onde ser depositado o produto final Tamb m necess rio um acompanhamento para que n o ocorra contamina o ou altera o nas especifica es do produto 1 Colheita com 1 ciclo a colheita ocorre a partir do final do primeiro ciclo vegetativo Colheita com 2 ciclos poda se a cultura e colhe se ap s o final do ciclo vegetativo LILLI FIEP SESI SENAF IEL e Expedir Processo de transfer ncia do produto acabado ao cliente consumidor No procedimento de expedi o checado o ve culo de transporte as lonas de prote o e cobertura da carga confirmando assim a garantia do produto chegar ao consumidor final com todas as suas caracter sticas inalteradas justamente na efici ncia e efic cia da gest o das etapas da cadeia de suprimento descritas anteriormente que se a otimiza o de todo o processo produtivo j que como descrito anteriormente os sitema produtivo exige a produ o de mat ria prima com regularidade e const ncia Ainda que seja poss vel produzir o amido simples e armazen lo no per odo de safra para posteriormente realizar o processo de modifica o isso onerar o processo produtivo pois exiger o armazenamento e retomada do processo Pode se concluir que as etapas de planejamento da produ o e comprar mat ria prima e insumos s o cr ticas para a cadeia j que conforme evidencia s o nelas que se faz a gest o da demanda atividade esta que merecia um maior destaque e co
8. crescem com o aumento do n vel de atividade da empresa Mais precisamente podem se classificar os custos em fixos e vari veis em rela o outra base que n o a produ o como por exemplo o consumo de energia el trica em fun o do tempo de funcionamento de uma m quina MARTINS 2000 aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL Na tica de Martins 2000 a separa o dos custos em fixos e vari veis O fundamento do que se denominam custos para a tomada de decis es fornecendo muitos subs dios importantes para as decis es da empresa Esta categoriza o temporal est condicionada a um per odo de tempo Custos que s o fixos considerando se um per odo podem variar em um prazo maior Por exemplo o custo de m o de obra direta pode ser fixo se tomado um m s como base mas ser vari vel caso seja considerado um semestre Se o prazo for suficientemente longo todos os custos tornam se vari veis 1 2 2 2 Crit rio pela facilidade de aloca o Segundo demonstra Bornia 1995 outra classifica o bastante importante para as tomadas de decis es a separa o dos custos em diretos e indiretos de acordo com a facilidade de identifica o dos mesmos como produto processo centro de trabalho etc Custos diretos s o aqueles facilmente relacionados com as unidades de aloca o de custos produtos processos setores etc Os custos indiretos n o podem ser facilmente atribu dos a estas unidades
9. o Quarta meta Treinar o pessoal em habilidades relevantes de manuten o tanto o pessoal de manuten o quanto de opera o Quinta meta Conseguir gerir os equipamentos logo no in cio essa meta direcionada para uma forma de evitar totalmente a manuten o por meio de preven o de manuten o 2 1 Ferramentas da Manufatura Enxuta D Jidoka quando ocorre algum problema durante o processo produtivo entra em sena o 7idoka um sistema de detec o de falhas que interrompe o processo automaticamente quando ocorrer qualquer anomalia portanto ele est mais relacionado ao aspecto qualitativo do sistema Segundo o mesmo autor andon um instrumento parceiro do jidoka usado na forma de um painel que indica a parada na linha de produ o facilita a visibilidade para que os problemas que geram paradas na linha de produ o sejam facilmente percebidos KOSAKA 2006 2 Poka yoke ou mecanismo prova de bobeira uma palavra que se LILLI FIEP SESI SENAF IEL originou da jun o de duas palavras yokeru prevenir e yoke erros de desaten o segundo Slack e a 2002 sua id ia est baseada no princ pio de que os erros humanos s o inevit veis at certo grau O importante prevenir para que n o se tornem defeitos Ataca a causa raiz do problema esta a convic o de que n o aceit vel produzir nem mesmo um pequeno n mero de produtos defeituosos Extraindo e analisando as caracter
10. o de um instrumento para avaliar o grau de descentraliza o decis ria de uma organiza o exemplo de pesquisa metodol gica J Marconi e Lakatos 1991 ressaltam que metodologia da pesquisa abrange um n mero grande de itens respondendo s perguntas do pesquisador Quanto ao tipo de pesquisa usou se a original que tem como objetivo elucidar um trabalho que ainda n o foi alvo de estudos anteriores De acordo com Ruaro 2004 p 16 lida com trabalhos ou estudos j realizados e s o motivo de an lises e interpreta es dos proponentes da pesquisa Opta se por uma pesquisa de campo contribuindo com novas descobertas para a expans o do conhecimento cient fico Conforme cita Ruaro 2004 p 18 uma pesquisa que se realiza no ambiente natural da ocorr ncia dos fen menos ou seja classifica se como pesquisa de campo porque a coleta de dados feita no ambiente em que os fatos ou fen menos ocorrem Tamb m se destaca como pesquisa explorat ria A pesquisa explorat ria resume se na elabora o de um problema a respeito de um determinado assunto ainda n o abordado No entendimento de Cervo e Bervian 1996 o estudo explorat rio n o elabora hip teses para ser testada no trabalho e recomend vel quando h pouco conhecimento sobre o assunto familiarizando se com o fen meno a ser estudado Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 An lise e Interpreta o dos Dados Coletados Atrav
11. o demanda cada linha de extrus o parada durante o processo aleloa EaES FO FIEP SESI SENAFIIEL Esse investimento seria feito nas linhas 2 3 e 4 pois a linha 1 tem um secador mais moderno que j atende a necessidade da empresa Durante essa substitui o a empresa perder 25 da capacidade de produ o O tempo total necess rio para a troca dos 3 secadores de 120 dias ou 4 meses O resultado um produto final com umidade mais alta pois a menor varta o na secagem permite que se trabalhe com umidade m dia em torno de 9 5 dois pontos percentuais acima do que atualmente ocorre Isso equivale a um aumento de 2 na tonelagem produzida e a um alimento de melhor qualidade mais palat vel e com menor quantidade de finos Essa a implanta o mais necess ria deveria ser a primeira a ocorrer O tempo para o retorno deste investimento estimado em 18 meses O tempo total para todas as melhorias de equipamentos ser de 5 meses e o custo total ser de R 4 030 000 00 3 Conclus o O desenvolvimento deste trabalho possibilitou o cumprimento de todas as etapas previstas anteriormente Ap s a apresenta o dos trabalhos conclui se que O referencial te rico sobre o tema administra o da produ o esteve apresentado e um aprofundamento dos conceitos voltados aos processos produtivos no caso o PCP esteve detalhado ao longo do referencial te rico Houve uma apresenta o geral da empresa a ser fo
12. o preventiva ir reduzir uma determinada falha que ocorre de maneira frequente 6 Existe a necessidade de uma calibra o frequente do equipamento 7 Em caso de paralisa o desse equipamento outros servi os ficar o comprometidos 8 Existe alguma solicita o da administra o para a manuten o preventiva especificamente para esse equipamento Data of Respons vel Figura 8 Ficha de levantamento das informa es iniciais para programa o da manuten o preventiva Fonte Elaborado pelo autor Com o acompanhamento das cargas das m quinas em uma etapa inicial poss vel em todos os dados hor rios provisionados entender o funcionamento das injetoras presume se que de acordo com os levantamentos iniciais de 276 LILLI FIEP SESI SENAF IEL processos necess rios de manuten o preventiva organizar se um melhor planejamento de trabalho sendo previstos tempos de paradas r pidas em cada m quina de acordo com as suas necessidades espec ficas e possibilidade de comparar se tudo est dentro ou fora do planejado Ap s todo o detalhamento dos processos necess rios para o planejamento da manuten o preventiva o controle estat stico servir para uma an lise mais t cnica do equipamento no sentido de apurar a ocorr ncia de anomalias que prejudiquem o bom funcionamento geral de tal equipamento O sucesso da implanta o desse novo modelo de trabalho como um novo formato para o departament
13. ou seja ir ao local onde as coisas acontecem ou ch o de fabrica tamb m chamado de gemba Verificar o que est acontecendo como est acontecendo quanto tempo dedicado a realiza o das tarefas antes de fazer as programa es ou passar informa es Ask why que significa pergunte por que perguntar o porqu de executar determinada tarefa da forma com a qual est sendo executada identificar aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL as causas n o os indiv duos Show respect que significa demonstrar respeito refere sea forma com a qual os envolvidos no processo executam suas tarefas a fim de identificar os processos asstm como as poss veis melhorias Atrav s desses tr s princ pios b sicos surgiram outros como por exemplo os cinco destacados abaixo a 7 mudas segundo Pascal 2008 Taichi Ohno engenheiro da Toyota verificou que dentro do sistema de produ o ocorrem basicamente sete desperd cios ou em japon s mudas ou seja processos que n o agregam valor ao produto As sete mudas destacadas por ele s o 1 superprodu o a maior fonte de desperd cio 2 tempo de espera refere se a materiais que aguardam em filas para serem processados 3 transporte nunca gera valor agregado no produto 4 processamento algumas opera es de um processo poderiam nem existir 5 estoque sua redu o ocorrer atrav s de sua causa raiz 6 movimenta o 7 defeitos e corre es p
14. para quem a qualidade deve ser perseguida de modo permanente considera que isso caracterizado como um esfor o que leva em conta um processo e n o um programa Basicamente este processo de melhoria da qualidade a ess ncia do seu pensamento entendendo que necess rio que a ger ncia tome uma posi o concernente qualidade e compreenda o que necess rio melhorar realmente preciso que ela tome a atitude de preven o de defeito como seu padr o pessoal sendo conveniente que este pensamento seja transmitido a todos os empregados da companhia caso a ger ncia n o tome esta atitude cada pessoa no processo poder tomar individualmente suas decis es e estabelecer a sua pol tica particular da qualidade H uma crescente consci ncia de que bens e servi os de alta qualidade podem dar a uma organiza o consider vel vantagem competitiva Para Slack et al Boa qualidade reduz custos de retrabalho refugo e devolu es e mais importante boa qualidade gera consumidores satisfeitos Alguns gerentes de produ o acreditam que a longo prazo a qualidade o mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organiza o em rela o aos seus concorrentes SLACK et al 1999 p 411 Assim sendo a qualidade t o importante para a atua o de qualquer organiza o uma tarefa chave da fun o de opera es deve ser garantir que ela proporcione bens e servi os de qualidade para seus consumidores intern
15. Esses clientes distribuem se pelos diversos estados nacionais mas potencialmente o estado do Rio de Janeiro tem maior peso no consumo dos produtos da empresa A O setor comercial mais representativo 49 no repasse dos produtos ao consumidor s o os atacadistas que est o descritos no quadro 1 Dezembro y Cliente Cidade Vol MC Cliente Cidade Vol MC Cliente Cidade Vol MC Ind Piraque RJ 992 237 Ind Pita py 174 218 Ind Pita py 695 139 que que Mae aS ad ES 271 215 Atacad o 540 210 Atacad o 628 157 s polis ES ES Massas Gai Xantocarpa RJ 249 156 Teres RJ 218 175 Ocar RJ 511 192 polis P Massas Cema MG 234 185 Glayson RJ 271 201 Teres po RJ 215 134 lis ABEC IRI 188 173 Reikan RJ 252 185 Glayson RJ 195 180 Lua Nova RJ 171 184 Lua Nova RJ 236 194 Lua Nova RJ 178 294 Reikan RJ 144 200 AINtO py 21 204 Amante q 170 163 carpa do Trigo Glayson RJ 121 198 PopRio RJ 158 178 PSV Co lgy 153 102 mercio E FIEP SESI SENAF IEL Vitaug RJ 106 176 JSV Copy 155 192 Comercio py 145 154 mercio Izanita Carlos i Carrefour RJ 104 184 beto FI 133 183 Superdelli RJ 143 10 Comercial Luiz Car ap RJ 92 183 sales RJ 118 184 Cema MG 130 118 Pop Rio RJ g1 194 Comercio py mo 196 SLR Fi
16. e Redu o do ndice de manuten o de maquinas e equipamentos etc O treinamento na organiza o consiste no conhecimento adicional que dado ao empregado com a finalidade de auxili lo na execu o de suas tarefas trazendo o o mais pr ximo poss vel das habilidades exigidas pelo cargo Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 3 2 5 M todos e T cnicas de Treinamento Segundo Olivares 1999 h que se fazer uma distin o entre os voc bulos m todos e t cnicas de forma o muitas vezes empregados como significando a mesma coisa O m todo pode ser identificado como sendo o conjunto de regras permanentes de princ pios que constituem uma disposi o de nimo que conduz em determinadas condi es a certo modo de trabalhar que a t cnica O m todo de treinamento constitui um conjunto de princ pios que regula as a es voltadas para o processo de forma o A t cnica a aplica o dos princ pios de um m todo em determinadas condi es de utiliza o um procedimento did tico empregado pelo instrutor cuja finalidade contribuir para a realiza o de parte da aprendizagem do treinando a que se prop e o m todo Um mesmo m todo de forma o pode ser empregado em praticamente todas as situa es de treinamento enquanto a t cnica um modo de agir de acordo com o m todo Conforme menciona Olivares 1999 existem v rios m todos de treinamento podendo ser classificados
17. em seu organograma descrito explicitamente como deve ser desenvolvido a quest o da manuten o e como as fun es est o organizadas por esta ind stria Na figura 02 pode se visualizar o processo de manuten o da empresa aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL Diretoria Geral Departamento de Departamento Departamento Produ o financeiro Administrativo Qualidade Figura 2 Estrutura organizacional da empresa Fonte Elaborado pelo autor Verifica se explicitamente que esta organiza o possui em seu quadro estrutural o papel definido dos trabalhos que devem ser feitos pela atividade de manuten o Basicamente os primeiros aspectos para os trabalhos de um bom andamento da produ o est o organizados no que se refere aos cuidados com os equipamentos necess rio levantar informa es a respeito de como s o executadas as atividades do processo de manuten o nesta empresa Essas respostas complementar o a organiza o e a efici ncia de tais procedimentos espec ficos e t cnicos e se realmente afetam de forma positiva as opera es da ind stria De acordo com as informa es colhidas tamb m junto dire o da empresa foi levantada a organiza o dos processos de trabalho desse departamento ou seja quem trabalha e como trabalham pois segundo Fayol 1990 as estruturas organizacionais est o caracterizadas por uma cadeia de comando ou seja por uma linha de autoridade interligada as posi e
18. o da empresa atrav s deste mapa feito estudos e an lises verificando onde devem ser feitas melhorias e agregar valor no processo ap s an lises construindo um mapa de situa o futura Dennis 2008 Segundo DENNIS 2008 o pensamento de fluxo de valor consiste em enxergar a combina o de processos necess rios para que o produto ou servi o chegue ao cliente Os princ pios do mapa de fluxo de valor fundamentam se em identificar e eliminar desperd cios encontrados no fluxo de produ o Pensamento de fluxo de valor consiste em enxergar a combina o de processos necess rios para levar o produto ou servi o para o cliente ao inv s de departamentos de processos espec ficos Na sua aus ncia departamentos podem otimizar medidas em sua rea sem levar em considera o o impacto que isso ter em outras reas ou no neg cio como um todo Essa otimiza o pontual frequentemente vista onde kaizens n o s o coordenados com um prop sito maior DENNIS 2008 p 66 No fluxo de produ o existe o fluxo de material e de informa o O fluxo de informa o muito importante pois a informa o deve fluir de maneira que um processo ser acionado quando o pr ximo processo solicitar tornando a produ o enxuta Para desenhar o estado atual s o coletadas informa es no ch o de f brica estas informa es auxiliam para o desenvolvimento do estado futuro Para chegar ao estado futuro desenvolv
19. o desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organiza o e as novas habilidades e capacidades que ser o requeridas 3 2 1 Processo de Treinamento O processo de treinamento pode ser bem dividido em quatro etapas o diagn stico da situa o a decis o quanto estrat gia para a solu o a implementa o da a o e a avalia o e o controle dos resultados das a es de treinamento Ele vai al m de apenas ministrar cursos significa permitir o alcance do n vel de desempenho almejado pela organiza o por meio do desenvolvimento cont nuo nas pessoas que nela trabalham Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Chiavenato 1999 corrobora esta afirma o conforme descrito no Quadro 1 abaixo onde constam as atividades a serem realizadas em cada etapa do processo de treinamento Necessidades Desenho do Condu o do Avalia o dos a Satisfazer Treinamento Treinamento Resultados Diagn stico Decis o quanto Implementa o Avalia o da Situa o a Estrat gia ou A o Controle Objetivos da Programa o do Condu o e Monitora o Organiza o Treinamento aplica o do Processo Programa de Compet ncias Quem treinar Treinamento Avalia o Necess rias atrav s de Media o Resultados Problemas de Como treinar Gerente de Linha Produ o Compara o da Em que treinar Assessoria de RH Situa o Atual com Problemas de a situa o Anterio
20. o dos principais atacadistas clientes da empresa A 71 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O gr fico 2 detalha a destina o do consumo total de 6642 toneladas ou seja 49 gr fico 1 das toneladas totais do per odo estudado de 13519 toneladas de trigo processados internamente Mercadologicamente a empresa est com o seu faturamento extremamente ligado ao estado do Rio de Janeiro Qualquer projeto que diversifique o seu mercado proporcionando um volume maior de produtos aos demais estados nacionais ir requisitar da empresa um crescimento organizado de aumento de produ o onde um trabalho de estudos internos para diagnosticar falhas e perdas ir proporcionar uma maneira mais racional de expans o Isto refere se por exemplo ao intuito de observa o do n vel atual de desperd cios de produtos que se perdem durante o processo de empacotamento e assim projetar um processo mais organizado e enxuto que possa sustentar de maneira mais adequada qualquer possibilidade de desenvolvimento futuro no mercado da empresa Dessa forma se a empresa A levar em considera o um trabalho com desenvolvimento de vendas dos seus produtos pelas diversas partes do Brasil ela poder obter desenvolvimento comercial consider vel ou seja ela possui condi es para um crescimento de mercado diante destas caracter sticas favor veis apresentadas por m como mencionado todo crescimento deve ser planejado
21. uma diminui o de perdas com produtos danificados e devolvidos diminuindo o retrabalho e aumentando a credibilidade com o cliente 6 Conclus es Diante das etapas organizadas acima este estudo possibilitou cumprir o objetivo principal proposto diagnosticar problemas e propor melhorias em um setor espec fico dentro de uma empresa de confec es Perceberam se pelo levantamento interno desenvolvido alguns pontos a serem considerados para que o bom andamento da empresa em longo prazo possa ser realidade Atrav s do diagn stico realizado na empresa foi poss vel encontrar v rias defici ncias no setor produtivo principalmente no desenvolvimento do produto e no planejamento da produ o Neste caso observa se que o departamento de desenvolvimento do produto n o possui sintonia com o restante do processo produtivo e n o h crit rios no desenvolvimento do produto provocando o desequil brio na execu o da costura Outro fator percebido foi a constru o de alguns outros produtos e principalmente os da linha sport n o atenderem as condi es favor veis escala industrial Existe grande utiliza o de m todos informais na constru o da pe a piloto implicando em s rios problemas operacionais na linha de produ o se o volume de vendas destas pe as for grande Verificou se que a empresa apesar de estar inserida em um mercado de grande competi o defrontando com grandes e diversos desafios surgidos tanto em decorr
22. 2 ed S o Paulo Pioneira 1997 CHIAVENATO Idalberto Gerenciando Pessoas O passo decistvo para a Administra o Participativa S o Paulo Makron Books 1992 Gest o de Pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organiza es Rio de Janeiro Campus 1999 Como transformar RH de um centro de despesa em um centro de lucro 2 ed S o Paulo Makron Books 2000 Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos como incrementar talentos na empresa 5 ed S o Paulo Atlas 2003 Recursos Humanos O Capital Humano das Organiza es S o Paulo Campus 2009 GIL Antonio Carlos Como elaborar projetos de pesquisa 5 ed S o Paulo Atlas 2008 GON ALVES Sergio de Castro Patrim nio Fam lia e Empresa Um estudo sobre a transforma o no mundo da economia empresarial S o Paulo Neg cio Editora 2000 KNAPIK Janete Administra o Geral e de Recursos Humanos S o Paulo Ibpex 2004 LAKATOS Eva Maria MARCONI Marina de Andrade Metodologia do Trabalho Cient fico 4 ed Atlas 1995 MAXIMIANO Antonio Teoria Geral da Administra o da escola cient fica competitividade na economia globalizada S o Paulo Atlas 2000 OLIVARES In s Cozzo Manual do treinamento e desenvolvimento S o Paulo Makron Books 1999 TOLEDO F Administra o de Pessoal S o Paulo Atlas 1992 VERGARA Sylvia Constant Projetos e relat rios de pesquisa em administra o 3 ed S o Paulo Atlas 2000
23. 3 Referencial te rico Corr a e Gianesi 1993 p 42 afirmam que o sistema de administra o da produ o SAP a base do processo produtivo apresentando como objetivos principais o planejamento e o controle do processo de manufatura em todos os seus n veis ou seja materiais equipamentos pessoas fornecedores e distribuidores Sendo assim percebe se que a fun o da administra o de produ o entendida como a uni o de recursos para a produ o de bens ou servi os e que tem por finalidade a satisfa o dos clientes finais e apresenta como principal caracter stica do produto ou servi o a inova o e a criatividade Os conceitos e t cnicas que fazem parte do objetivo da Administra o da Produ o dizem respeito s fun es administrativas cl ssicas planejamento organiza o dire o e controle aplicadas s atividades envolvidas com a produ o f sica de um produto ou presta o de um servi o GONZALEZ 2008 p 1 N o pot acaso que o desenvolvimento acontece Toda mudan a que surge para trazer benef cios para o sistema organizacional e com isso proporcionar evolu es consider veis s o proporcionados por m todos elaborados e estudados por trabalhos de observa o e an lises que aliados t cnicas eficientes promovem as melhorias Uma destas fontes de evolu o est nos processos de planejamento Um deles o ciclo PDCA que traz t cnicas neste sentido 72 aleloa PI
24. 433 755 14 quatrocentos e trinta e tr s mil setecentos e cinquenta e cinco reais e quatorze centavos Empresa de Pequeno Porte receita bruta anual superior a R 433 755 14 e igual ou inferior a R 2 133 222 00 dois milh es cento e trinta e tr s mil duzentos e vinte e dois reais Atualmente os crit rios acima v m sendo adotados em diversos programas de cr dito do governo federal em apoio s MPE Importante ressaltar que o regime simplificado de tributa o SIMPLES que uma lei de cunho estritamente tribut rio adota um crit rio diferente para enquadrar pequena empresa Os limites conforme disposto na Medida Provis ria 275 05 s o Microempresa receita bruta anual igual ou inferior a R 240 000 00 duzentos e quarenta mil reais aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL Empresa de Pequeno Porte receita bruta anual superior a R 240 000 00 duzentos e quarenta mil reais e igual ou inferior a R 2 400 000 00 dois milh es e quatrocentos mil reais J os estados t m uma gama variada de regulamentos para os pequenos neg cios com uma grande heterogeneidade de conceitos definidos de acordo com a situa o econ mica e fiscal pr pria Os maiores limites de enquadramento s o definidos por SP RS PR e BA que adotaram R 2 400 000 00 de receita bruta anual Os munic pios carecem de leis nesse sentido sendo muito poucos aqueles que contemplam o segmento da MPE com legisla es pr prias de fomento Al
25. AN LISE DE DADOS DO SISTEMA DE CUSTOS EM PEQUENAS IND STRIAS DO RAMO METAL MEC NICO DA CIDADE DE LONDRINA PR Wagner da Silva Bonif cio C ssio Chia Jang Tsay Roberto Oliveira 1 Wagner da Silva Bonif cio Consultor no Instituto Excel de Educa o em Gest o e Lideran a e especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 C ssio Chia Jang Tsay Administrador Mestre em Administra o de empresas e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Roberto Oliveira Diretor Adjunto da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina e especialista em Gest o Industrial pelo Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFIEL Introdu o Coutinho e Ferraz 1994 p 76 citam Os fundamentos econ micos que justificam a sobreviv ncia de organiza es na conjuntura atual ou seja O capitalismo baseado na melhor an lise da rela o custo benef cio entre os fatores de produ o empregados tais como m o de obra equipamentos e outros recursos financeiros e os resultados que estes proporcionam para o investidor o empres rio em forma de lucro Ao analisar a g nese do lucro capitalista Marx 1984 toma como ponto de partida as categorias da Escola Cl ssica Inglesa j Adam Smith 1983 havia observado que o trabalho incorporado em uma mercadoria o seu custo de produ o em termos de sal rios era inferior ao trabalho comandado aquilo que a mercadori
26. Ainda demonstram que lotes menores s o ben ficos a uma maior fluidez do sistema de produ o e que os principais gargalos devem ser operados sempre com m xima capacidade pois uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida em todo o sistema GOLDRAT 2005 1 Desenvolvimento do Diagn stico 4 15 Hist rico da empresa pesquisada A empresa estudada no presente trabalho localiza se no norte do estado do Paran e atende todo o Brasile MERCOSUL Esta empresa nasceu h quinze anos no norte do estado do Paran comercializando mat rias primas para ind strias de ra es Produzir ra es fareladas peletizadas e trituradas foi o passo seguinte Ra es fareladas fornecidas a su nos e aves s o a mistura balanceada das mat rias primas previamente mo das A Peletiza o o processo de compacta o da ra o balanceada farelada ap s a adi o de vapor no formato de sec es de um cilindro O exemplo mais conhecido o de ra es para coelhos Fornecer alimentos sem p e que n o permitam que os animais selecionem ciscar o que v o comer s o algumas das vantagens do processo de peletiza o Equinos e v rias outras esp cies consomem ra es peletizadas ou trituradas tritura o ocorre ap s a peletiza o e tem como objetivo diminuir o tamanho da part cula do alimento a ser ingerida LILLI FIEP SESI SENAF IEL H 12 anos a empresa come ou a produzir alimentos extrusados para c es e gatos
27. Esta informa o de extrema import ncia para dimensionar a propor o de benef cios a serem obtidos com a proposta de melhorias do processo produtivo pois uma vez identificados problemas avarias pode se enquadrar sua propor o de impacto nos resultados financeiros Buscando se com a nova efici ncia produtiva proporcionar uma melhoria tamb m nas margens operacionais trazendo mais resultados financeiros para o neg cio 4 3 Resultados e Discuss o Este trabalho proporcionou um conjunto de informa es organizadas de acordo com padr es que possibilitem an lises e tomada de decis es em favor do objetivo proposto Constatou se por meio do quadro 2 que o processo produtivo de empacotamento dom stico apresentam problemas onde as avarias indicam que algo precisa ser mudado A empresa demonstra tamb m problemas quanto ao processamento dos produtos para os clientes ou seja avarias na expedi o de produtos H portanto defici ncias log sticas onde as movimenta es internas avarias na expedi o o seu volume de perdas durante o per odo em quest o impactam diretamente no faturamento da empresa Para estabelecer visualiza o do impacto financeiro das perdas ou avarias necess rios averiguar impacto dos problemas com avarias tanto causadas na produ o quanto causadas na expedi o dos produtos j processados Assim pela necessidade de organiza o e de quantifica
28. NSS e a Prioridade do Servi o Prioridade do Servi o Em Souza 1999 encontra se um meio para an lise da manutenibilidade atrav s da prioridade produtiva e da criticidade do equipamento Criou se ent o um indicador denominado Prioridade do Servi o que o produto da Criticidade do Equipamento pela Prioridade Produtiva multiplicado por 2 Este indicador pode variar de 2 a 100 em fun o de um maior ou menor grau de prioridade Ele determina qual solicita o de servi o deve ser realizada por primeiro e auxilia num segundo momento a an lise de relat rios como os de Manutenibilidade e Manuten es Corretivas Pendentes Para que se possa compreender perfeitamente a forma o do indicador Prioridade do Servi o aprofundaremos o conceito descrevendo a forma o dos indicadores Prioridade Produtiva e Criticidade do Equipamento A Solicita o de Servi o Figura 34 tem o campo 4 denominado Prioridade Produtiva onde preferencialmente o chefe do setor que o est requerendo define seu grau de urg ncia Segundo Souza 1999 um indicador que permite produ o manifestar sua necessidade em rela o ao equipamento ou instala o em fun o da situa o atual do setor Este indicador varia de 1 a 5 para facilitar o preenchimento do documento conforme demonstrado a seguir Um equipamento pode ter normalmente uma prioridade baixa e numa circunst ncia de urg ncia receber uma prioridade elevada t pico caso da injeto
29. Processamento Embalagem Custo da Farinha de Revenda Recuperadores de Custo Margem de Contribui o Despesa Variavel de Vendas Margem de Comercializa o Proprio Margem de Comercializa o c Fasson Despesas Operacionais Despesas com Vendas Despesas Administrativas Despesas Industriais Despesas Deprecia o Premio Multa Receb Trigo Lucro Operacional 2 066 152 1 490 903 728 298 747 526 19 228 24 310 87 545 643 984 356 290 941 284 28 475 912 809 912 809 96 263 8 518 8 773 103 198 10 356 1 095 320 815 099 1 251 053 200 622 124 016 324 638 324 638 135 411 101 1 745 103 380 33 877 675 804 352 640 283 813 288 269 4 456 60 763 35 873 67 560 43 181 252 986 44 283 208 703 208 703 69 443 4 393 7 770 68 943 3 877 280 221 Margem Operacional 15 71 11 03 8 62 6 60 Ponto de Equilibrio 4 474 5 441 6 157 7 321 Figura 3 An lise do Impacto financeiro Fonte Pr prio Autor De acordo com os demonstrativos na figura 3 a empresa apresentou resultados positivos nos seus aspectos operacionais durante o m s de levantamento no caso fevereiro de 2010 A coluna realizado apresenta as informa es que foram concretizadas pela organiza o neste per odo Verifica se LILLI FIEP SESI SENAF IEL que houve uma margem operacional positiva de 6 6 em rela o ao faturamento global no per odo
30. a esse o primeiro contato com a obra a ser fabricada o planejamento da produ o tem em m dia tr s semanas de anteced ncia para se programar por m nesse primeiro contato n o se tem vis o de todas as caracter sticas do projeto O planejamento e controle da produ o PCP da f brica de treli a tem a fun o de analisar as estruturas das obras que s o enviadas em pastas esses documentos s o chamados de Bz projetos As Bz s s o enviadas uma vez por semana e as obras da semana j s o conhecidas atrav s do PPS que chegou anteriormente por m at o momento o PCP da f brica sabe apenas o modelo da obra e s com a chegada da Bz poss vel identificar os agregados da obra como freio o tipo de revestimento e suas vari veis ou seja pe as que s o especificas dessa obra Ap s a identifica o das pe as utilizadas na obra verifica se se s o pe as em estoque na f brica isto kanban ou se as pe as devem ser fabricada O que for fabricado aberto uma ordem de servi o OS e para aquilo que fornecido LILLI FIEP SESI SENAF IEL por terceiros emite se uma solicita o ao setor de compras O PCP tamb m deve manter a f brica informada dos modelos de obras que ser o fabricadas dentro desse PCP tamb m funciona o controle de materiais que respons vel por manter o giro e conserva o do kanhban e os pedidos dos kzts que s o programados semanalmente Tudo que mantido em
31. aplica o daquilo que foi planejado em a es e verifica o peri dica de resultados alcan ados ou n o Do contr rio o planejamento estrat gico para quem n o tem a cultura necess ria de assimila o n o se tratar mais do que um nome de uma ferramenta de administra o distante de seu objetivo essencial a pr tica Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es REFER NCIAS ALBRECHT K Revolu o nos servi os S o Paulo Pioneira 1994 ALBUQUERQUE Erick 2000 O que um planejamento estrat gico Dispon vel em http wwwerickdealbuquerque com br page 1d 180 acesso em 12 de janeiro de 2009 AMATO NETO J Redes de coopera o produtiva e clusters regionais oportunidades para as pequenas e m dias empresas S o Paulo Atlas Funda o Vanzolini 2000 BALLESTERO ALVAREZ Maria Esmeralda coordenadora Administra o da Qualidade e da Produtividade Abordagens do Processo Administrativo S o Paulo Atlas 2001 BACHMANN D P ELFINK VANAZZA G E MAIL AND SNAIL MAIL FACE OFF IN RESEARCH MARKETING RESEARCH V 11 N 4 P 10 15 1999 BEKING Saul Endomarketing como pratic lo com sucesso S o Paulo Atlas 2004 BORGES ANDRADE J E Treinamento de pessoal em busca de conhecimento e tecnologia relevantes para as organiza es brasileiras 129 240 zu Trabalho organiza es e cultura Colet neas da ANEPP Associa o Nacional de Pesquisa e P s Gradua o em Psicol
32. de um ano Para que o alimento n o mofe analisada a atividade de gua que mede a gua dispon vel no alimento para o desenvolvimento de microrganismos Esse n mero n o pode ultrapassar 0 600ml g A atividade de gua analisada de hora em hora e se for necess rio o produto repassado no secador gerando retrabalho O processo seguinte das etapas de produ o desta empresa estudada o engorduramento onde o produto recebe uma cobertura l quida de palatabilizante gordura bovina e ou de aves em um tambor rotativo Em seguida o alimento resfriado em um resfriador de contra fluxo e depois ensacado O produto acabado colocado em palets de madeira e transportado por empilhadeiras Finalmente o produto acabado armazenado no armaz m de produto acabado e depois expedido sendo que o transporte at a plataforma de expedi o feito com empilhadeiras Quanto menor for o estoque no armaz m de produto acabado menores ser o as sequ ncias de produ o nas extrusoras e maior ser o tempo total perdido em set ups para as m quinas Diariamente o armaz m de produto acabado inventariado pela manh antes do in cio da expedi o e semanalmente levantada a data de fabrica o de todos os produtos em estoque para garantir que o PEPS primeiro que entra primeiro que sai seja feito tamb m com os produtos acabados A cada tr s semanas ocorre um dia de limpeza com f brica parada normalmente um s bado ou do
33. documental fichas de procedimentos dados de desempenho de processos estudos realizados estat sticas operacionais e informa es gerenciais e entrevistas informais com os envolvidos no setor consultas a trabalhadores dos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es setores pertinentes gerentes operadores auxiliares designs controladores etc e com respons veis dos setores administrativo e dire o geral Al m dessa introdu o o artigo encontra se dividido da seguinte forma a se o dois discute o processo de diagn stico organizacional enquanto a se o tr s comenta brevemente sobre planejamento e controle da produ o a se o quatro apresenta e discute os resultados obtidos e a se o cinco traz as conclus es do artigo Por fim seguem as refer ncias 2 Consultoria e Diagn stico organizacional A consultoria representa uma atividade antiga no mundo isto se deve ao fato das pessoas sempre terem prestado aux lio e realizado consultas a outras nos mais diferentes assuntos CORREIA VIEIRA 2007 Oliveira 2004 afirma que a consultoria empresarial auxilia os executivos e os profissionais nas tomadas de decis es n o tendo entretanto o controle direto da situa o O autor ainda comenta que o mercado de consultoria empresarial um dos segmentos de presta o de servi os que mais t m crescido no mundo devido a possibilidade de maior rapidez na evolu o dos conhecimentos adquiridos por e
34. documento de saber mais sobre o equipamento desejado Esse procedimento gerar um plano de a o com o objetivo de eliminar as causas das quebras mais frequentes N mero de Solicita es de Servi o NSS O N mero de Solicita es de Servi o um indicador que informa a ocorr ncia de quebra excessiva em determinado setor da empresa Esse indicador foi desenvolvido e passou a ser monitorado para controlar os resultados da implanta o dos planos de manuten o planejada medida que a equipe de manuten o passasse a atuar cada vez mais de forma pr ativa antecipando se as quebras e n o mais somente de forma reativa haveria uma tend ncia em reduzir o n mero de solicita es de servi o SOUZA 1999 Os setores escolhidos para an lise do indicador NSS foram o Fornecimento de AR e as Injetoras A escolha ocorreu pela import ncia que representam para a ind stria e pelo volume significativo de pedidos de servi o Observando se a Distribui o de AR no Gr fico 1 conclui se que tem havido uma redu o no NSS com exce o dos meses de dezembro e janeiro O gr fico 2 o das Injetoras demonstra que o NSS caiu significativamente tanto que o indicador se mant m abaixo da meta n o apenas no final de dezembro e in cio de janeiro Conclui se que a implanta o dos planos de manuten o planejada tem surtido efeito positivo em ambos os setores Nas Injetoras em particular o efeito foi muito positivo pelas manuten e
35. es q fajon va ih FIEP SESI SENAKIEL 1 Introdu o O tema desta monografia foi o Estudo da Utiliza o das Ferramentas do Sistema de Gest o da Qualidade nas empresas ligadas a APL Utens lios Dom sticos e Produtos em Alum nio do Sudoeste do Paran Arranjo Produtivo Local pode ser definido como uma aglomera o de empresas com a mesma especializa o produtiva e que se localizam num mesmo territ rio Os APLs mant m v nculos de articula o intera o coopera o e aprendizagem m tua havendo a parceria de institui es locais como Governo sindicatos associa es empresariais institui es de cr dito ensino e pesquisa O estudo ressalta que os Arranjos Produtivos Locais APLs t m um papel fundamental no desenvolvimento econ mico social e tecnol gico de uma regi o beneficiando todas as empresas e engajando comunidades locais centros de tecnologia e pesquisa institui es de ensino e entidades p blicas ou privadas Tudo isso possibilita a gera o de maior compet ncia s empresas maior competitividade e inser o em novos mercados inclusive externos As empresas instaladas em APLs exercem o aprendizado coletivo a troca de informa es a efici ncia coletiva e o aumento da competitividade No Sudoeste do Paran regi o que concentra munic pios com excelentes resultados no IDH ndice de Desenvolvimento Humano existe grande concentra o de ind strias de utens lios dom
36. es sendo que 3 delas 25 sempre realizam e uma empresa afirmou que somente as vezes realiza as avalia es Perguntadas sobre o percentual do faturamento investido em treinamento 5 empresas afirmaram que investem entre 0 5 e 5 de seu faturamento contudo a maioria 7 empresas investem abaixo de 0 5 de seu faturamento em atividades de treinamento Al m disso 8 empresas afirmaram que investem normalmente em treinamentos internos e apenas 4 empresas costumam investir em treinamentos externos Identificou se ainda que 7 empresas 58 33 investem em treinamentos externos de curta dura o e as demais 5 empresas 41 66 n o investem neste tipo de treinamento Dentre as empresas que participaram das entrevistas apenas 5 investem na eleva o da escolaridade de seus funcion rios enquanto 7 empresas 58 33 n o o fazem O n vel de escolaridade nas empresas pesquisadas predominantemente o enstno m dio incompleto variando de 45 a 70 dos funcion rios O ensino m dio completo varia de 10 a 40 superior incompleto de 4 a 10 superior completo de 5 a 30 e p s gradua o de 3 a 20 As empresas que investem em treinamentos e desenvolvimento de seus funcion rios acreditam na import ncia deste investimento para a capacita o qualifica o busca de novos conhecimentos aprimoramento de suas fun es com o objetivo de que os mesmos retribuam esta capacita o e qualifica o em melhoria de produ o As empres
37. es em grupo ig Ed OT HW E fe A 1 7 69 f brica Avalia o do cotidiano com excelencia revendo dificuldades e limita es para alcan ar o objetivo final Total de apontamentos eae Tabela 13 Defini o e como avalia o planejamento estrat gico Perfil dos Entrevistados Sexo 38 46 Em e os Tabela 14 Perfil dos entrevistados Tempo de atua o na empresa 15 38 ats O oo Maisde15 O Tabela 15 Tempo de atua o na empresa Tempo m dio de exist ncia das empresas 9 anos N mero m dio de funcion rios das empresas 18 funcion rios Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Escolaridade dos entrevistados Apontamento Primeiro grau incompleto O 15 385 15 385 30 769 30 769 1 0923 Tabela 16 Escolaridade dos entrevistados Primeiro grau completo Segundo grau incompleto Segundo grau completo Superior incompleto 0 Superior completo Especializa o o Outro qual Total apontamentos Na escolaridade 61 54 n o possui n vel superior e nem est cursando rea de atua o M ltipla escolha Apontamento Administrativa O sm Tabela 17 rea de atua o q fajon ua ih FIEP SESI SENAKIEL 5 Considera es Finais O Arranjo Produtivo Local estudado vivencia grandes desafios Eles s o especialmente gerados segundo Sebrae e Sindimetal Sudoeste pela alta demanda de produtos com comercializa o mensal estimada em R 1 000 000 00 baix
38. gias para manter se est vel no mercado e ao mesmo tempo sua competitividade considerando a alta concorr ncia e os recursos financeiros muitas vezes escassos Para manter uma organiza o em prefeita sintonia com os seus processos internos de forma que esta apresente os melhores resultados poss veis fundamental para que tenha um espa o no mercado j que para enfrentar a concorr ncia externa deve se primeiramente vencer os desafios internos Nesse sentido a realiza o de um diagn stico organizacional torna se um importante artif cio gerencial uma vez que este tipo de ferramenta apresenta os pontos fortes e fracos da empresa demonstrando a capacidade que a mesma tem para se fortalecer no mercado bem como as suas possibilidades de expans o O diagn stico realizado em v rias etapas e tem como objetivo o levantamento de informa es detalhadas sobre a atual situa o da empresa Este deve ser realizado para dar a necess ria base anal tica para se tomar decis es de forma mais eficiente poss vel O diagn stico levantar e analisar as condi es da empresa com a finalidade de avaliar qual o seu grau de sa de e efici ncia ROSA 2001 p 5 Neste trabalho ser realizado um diagn stico organizacional em uma ind stria de confec es especificamente no setor de produtos voltados para linha esportiva cal as bermudas e saias masculinas e femininas Parte se portanto do seguinte problema de pesquisa qu
39. n o s o gerente da rea de manuten o mas todos os que faziam parte da equipe de manuten o O objetivo da atividade era identificar os problemas mais graves do setor de manuten o e a partir deste levantamento promover a conscientiza o dos membros da equipe acerca da necessidade de melhoria de resultados do setor a partir da cria o e implanta o de um sistema gerencial para a manuten o Durante a oficina discutiu se sobre as causas que dificultam a realiza o de uma manuten o eficiente Chegou se conclus o que tal setor tinha como necessidade priorit ria os seguintes aspectos planejamento abrangendo falta de gerenciamento padroniza o e recursos humanos Por meio do levantamento realizado com os funcion rios percebeu se a necessidade de implantar um sistema gerencial que assegurasse o pleno controle desses aspectos e a satisfa o dos clientes em rela o s dimens es da Qualidade Total qualidade intr nseca entrega custo moral e seguran a de seus produtos CAMPOS 1992 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es TEMA CAUSAS QUE DIFICULTAM A REALIZA O DE UMA MANUTEN O EFICIENTE METODO DIAGRAMA DE AFINIDADES 5S B Financeiros Diretrizes D00 D00 08 0903G2 G3 Humanos A Planejamento A padroniza o 15 16 23 24 31 19 20 27 Manuten o A E 28 30 39 40 10 G9 65 Go 17 25 Projeto B Opera o C Hardware C Fonte Adaptado de Sou
40. n veis tenham sido processados De acordo com os par metros assinalados ao n vel de Informado um PV item e ao n vel de plano tanto as ordens de compra como as de produ o podem ser reprogramadas antecipadas ou prorrogadas conforme a necessidade O c lculo planeja materiais e itens fabricados de demanda dependente considerando a pol tica definida de planejamentos Esta pol tica de planejamento pode ser Per odo Fixo Lote Econ mico Ordem Make to order N vel Superior Rontable Configurado e Composto E EE Fonte Informa es do processo da empresa 2008 3 12 Gera o Das Necessidades Ap s orecebimento dos pedidos a serem produzidos o PCP Planejamento e Controle de Produ o atrav s da ferramenta sistem tica calcula as quantidades de materiais exigidos para a execu o de um programa de fabrica o que denominado MRP Materials Requeriments Planning ou seja planejamento das necessidades de materiais O MRP calcula as necessidades e gera as ordens para compras descontando e reservando o saldo dispon vel sistematicamente aos clientes indicados informando ao Departamento de Compras no final somente as compras de materiais que n o t m em estoque Na Fast G ndolas este processo n o funciona a contento pois h necessidade de controle paralelo por meio de planilhas de Excel 3 13 Emiss o de Pedido de Compra Atualmente os pedidos s o emitidos de acordo com as necessidades
41. ncia de mercados locais como dos competidores internacionais n o adotam como rotinas implementar t cnicas modernas que reestruturem os procedimentos organizacionais e operacionais dos sistemas de controle da produ o O ambiente din mico em que a maioria das organiza es atua hoje refor a ainda mais a necessidade da melhoria cont nua nas empresas como forma de busca e aumento da sua competitividade Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Refer ncias BLOCK P Consultoria o desafio da liberdade S o Paulo Pearson Makron Books 1991 BORBA M Arranjo f sico material de suporte UFSC Florian polis 1998 Administra o estrat gica em busca do desempenho superior uma abordagem al m do Balanced Scorecard S o Paulo Saraiva 2003 CORREA Henrique L CORREA Carlos A Administra o de produ o e opera es Manufatura e Servi os uma abordagem estrat gica Editora Atlas 2004 CORREIA E B C VIEIRA N S A consultoria como oportunidade de aprendizagem para as organiza es n o governamentais um estudo na cidade de Recife PE Rio de Janeiro set 2007 XXXI Encontro da ANPAD Dispon vel em lt http swwwsite ecco nom br downloads publicacoes ARTIGO CORREIA ONG contratando consultoria pdf gt Acesso em mar 2010 CURY A Organiza o e M todos S o Paulo Atlas 2000 FERNANDES Joziane da Rosa Estudo da implanta o de um layout celular 68 p 2007 Trabalho de Conclus
42. necessitando de rateios para isto Tais rateios causam a maior parte das dificuldades e defici ncias dos sistemas de custos pois n o s o simples e podem ser realizados por v rios crit rios A aloca o dos custos indiretos aos produtos feita via m todos de custeio 1 2 2 3 Crit rio pelo auxilio a tomadas de decis es Custos podem ainda ser separados considerando sua relev ncia para uma determinada tomada de decis o como mencionado no item anterior Custos relevantes s o aqueles que evoluem alteram dependendo da decis o tomada e custos n o relevantes s o os que independem da decis o tomada BORNIA 1995 Portanto os custos realmente importantes para a tomada de decis o s o os relevantes pois desenvolvem altern ncias e estas devem ser levadas em considera o principalmente para controles Os outros n o precisam ser considerados com tanta nfase Esta classifica o feita considerando se uma decis o a ser tomada sendo v lida apenas para aquela decis o Caso se tenha outra decis o em mente a classifica o pode ser outra isto custos relevantes para um tipo de decis o podem n o os ser para outro e vice versa BORNIA 1995 1 3 Princ pios de Custeio De acordo com Cogan 2002 custeio se apresenta como filosofias b sicas a ser seguidas pelos sistemas de custos de acordo com o objetivo e ou o per odo de tempo no qual se realiza a an lise S o tr s os princ pios de custeio vari vel integ
43. o Ao promover a avalia o do projeto em toda a sua extens o tanto te rica quanto pr tica h a necessidade de observar quatro inst ncias distintas e que simultaneamente encontram se interligadas aspectos humanos procedimentos processos resultados obtidos e sistema gerencial em si Quando se compara a postura profissioanl dos colaboradores antes e depois da implanta o do sistema gerencial deparamo nos com dua realidades distintas Antes da implanta o havia uma resist ncia muito grande s inova es apresentadas uma vez que os colaboradores acreditavam que maquin rio quebrado era garantia da manuten o de seus empregos Depois das atividades desenvolvidas a mudan a de postura foi vis vel Ocorreu a quebra de paradigmas e consequentemente a melhoria da operacionalidade Todo o resultado obtido junto aos colaboradores deve se grande transpar ncia no processo tudo era debatido em equipe toda e qualquer sugest o era levada em considera o e os colaboradores trocaram a pr tica do reclamar pela do participar mesmo porque a necessidade de implanta o de um sistema gerencial era urgente A empresa precisava do sistema de manuten o preventiva pois utilizava somente a manuten o corretiva emergencial o que lhe acatretava s rios preju zos Outro fator a ser analisado o resutado alcan ado durante o projeto Diante dos gr ficos apresentados pode se observar que o treinamento realizado junto aos col
44. o A gravidade representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer A urg ncia representa o prazo o tempo dispon vel ou necess rio para resolver um determinado problema analisado A tend ncia representa o potencial de crescimento do problema a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo COLENGHI 1997 3 Resultados e Discuss es A empresa Jumbo conta com uma estrutura dividida em tr s f bricas independentes em seus processos produtivos e centralizada em algumas reas como ind stria mec nica tratamento t rmico e f brica de treli as sendo que em v rios momentos essas unidades se tornam fornecedores e clientes entre si assim foi realizado um trabalho de consultoria focado na unidade produtiva da f brica de treli as A f brica de treli as administrada pela gerente comercial pelo encarregado da produ o e o respons vel pelo PCP ou analista de materiais Quando ocorrem problemas que a gerencia n o pode resolver solicitado ajuda da diretoria Os produtos fabricados na f brica de treli as s o as estruturas met licas para escadas rolantes dos modelos S9300AE 10 EN 35K 30K 35M e 30M as escadas S 20 as esteiras rolantes S9500 Tamb m s o fabricados na f brica os equipamentos para montagem do conjunto dos motores das escadas e esteiras rolantes composto pelos equipamentos side plate prato lateral ou laterais do conjunto drive shaft cabo de d
45. o dos processos melhoria cont nua sinergia de grupo e foco no cliente A principal dificuldade em implementar um programa da qualidade fazer com que todos os colaboradores abandonem antigos h bitos e rotinas e assimilem a cultura da qualidade Por esse motivo se faz necess rio investir em treinamentos e capacita o dos envolvidos para que possam entender o SGQ e aplicar de forma eficiente em suas organiza es Percebe se que existem resist ncias por parte da alta dire o das empresas em assimilar a import ncia da cultura pela qualidade por falta de conhecimento ou pot falta de entendimento das ferramentas que integram o SGQ Ter sinergia de grupo gera envolvimento na implementa o das a es estrat gicas e operacionais da empresa na formata o de a es que possam gerar efici ncia nos processos A pesquisa realizada identificou atrav s da sua an lise que as empresas que integram a APL Arranjo Produtivo Local no setor de alum nio aplicam poucas ferramentas de gest o e n o possuem uma cultura pela qualidade Isto acontece porque n o entendem sua aplicabilidade ou n o concentram esfor os no envolvimento de toda equipe As empresas poder o contratar um profissional gestor da qualidade ou contratar uma empresa especializada em consultoria para aplicar o SGQ O investimento n o expressivo haja vista os resultados que poder o ser obtidos e mensurados atrav s dos indicadores da qualidade A comp
46. o maior a necessidade de trabalho e equipamentos empregados neste sistema bem como uma t cnica de controle de custos mais apurada para an lise prof cua dos resultados Segundo descrito por Veloso 1999 e apresentado na p gina 27 deste trabalho essa classifica o assume tr s n veis de complexidade de acordo com a transforma o sofrida pelas mat rias primas e apresentadas em seu produto final Ao verificar as caracter sticas apresentadas por Veloso como ind strias de Fluxo Vertical ind strias de Fluxo Horizontal e Ind strias de Montagem enquadraram se as empresas pesquisadas nessa linha de pensamento Abaixo o gr fico 01 demonstra essa qualifica o sob o total de 50 empresas pesquisadas 20 D Fluxo Vertical BFluxo Horizontal O Montagem A Caracter stica de processo Fonte Elaborado pelo autor 2009 Gr fico 01 An lise do processo Ees n N de Empresas gt an Os produtos desenvolvidos pelas empresas qualificadas acima se enquadram nas categorias mencionadas no gr fico abaixo 30 25 S De E Bens de capital q o0 ens de capita p 15 E Consumo direto 40 O Manuten o Caracter stica de processo Fonte Elaborado pelo autor 2009 Gr fico 02 Produtos desenvolvidos FIEP SESI SENAF IEL Lembrando que todos os produtos qualificados como Bens de Capital s o produtos destinados continuidade de um processo produtivo de outro bem Os produtos de consumo direto s
47. o do ferrament rio o Gerente Industrial respons vel pela autoriza o e aprova o da aquisi o e devolu o As pessoas ligadas produ o na Fast G ndolas lidam com problemas de log stica interna e externa estoque processos produtivos pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e garantia da qualidade As tarefas s o espec ficas e precisam ser estruturadas a partir do estudo do organograma e sistemas de trabalho N o h uma estrutura de compras definida com procedimentos normas e especifica es a serem seguidas Os pedidos s o gerados conforme as necessidades de produ o sem enfoque na redu o de custos N o h acompanhamento da entrega dos pedidos dos fornecedores e a falta da pontualidade s percebida na necessidade de consumo das mat rias primas Muitas das atividades do setor n o s o exercidas por falta de m o de obra pois n o h pessoal suficiente para criar os procedimentos de controle desenvolvimento de fornecedores acompanhamento log stico da mat ria prima e o controle de qualidade inerente ao departamento O despreparo em algumas situa es tamb m percebido pois os auxiliares n o desempenham t o bem suas fun es por falta de treinamento Refer ncias ARNOLD J R Tony Administra o de materiais uma introdu o S o Paulo Atlas 1999 FONSECA Ana Maria Eir a da Fonseca Revista biblioteconomia amp comunica o Porto Alegre 1988 LACOMBE Francisco J
48. o mais simplificadas Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es com menos etapas de transforma o e que resulta em caracter sticas finais nos produtos n o complexas como no caso da produ o de azeite J a produ o de carros possu um n vel de complexidade maior As diversas caracter sticas industriais enquadram se nas estruturas industriais abaixo Ind strias de fluxo vertical de produ o VELOSO 1999 p 13 definido como aquele fluxo que gera um produto final homog neo ou para o qual a caracter stica do produto obtida pelas mat rias primas utilizadas e n o pelos processos fabris pelos quais os mesmos passam Isto caracter stico dos processos de produ o de gusa e a o na siderurgia de leos na ind stria de lubrificantes extrus o na ind stria de pl sticos forjados na metalurgia na ind stria cimenteira etc Ind strias de fluxo horizontal de produ o VELOSO 1999 p 13 aquele no qual a caracter stica do produto depende substancialmente do processo pelo qual ele passa Uma vez que os processos e as m quinas mudam as propriedades f sicas do produto como o caso das linhas de usinagem na metalurgia trefilados e barras na ind stria sider rgica etc Ind strias de fluxo de montagem VELOSO 1999 p 13 aquele em que a elabora o do produto final n o muda as caracter sticas dos insumos utilizados o processo consiste na montagem de uma s rie de parte
49. o necessita para alcan ar os seus objetivos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 3 3 Produtividade e Qualidade Segundo Chiavenato 1992 a busca da produtividade significa a busca de melhores resultados fazer mais e melhor com cada vez menos Em momentos de crise e de dificuldades a maior produtividade pode representar a pr pria sobreviv ncia da empresa Quase sempre a produtividade constitui uma vantagem estrat gica sobre as empresas concorrentes A produtividade responsabilidade gerencial O equil brio entre atingir resultados e faz lo por meio de pessoas que permite uma produtividade estabilizada a longo prazo Para se desenvolver um programa de produtividade em longo prazo torna se necess rio ancor lo em alguns aspectos importantes como a o conjunta de toda a empresa e de cada pessoa ambiente de ampla participa o clima de m tua confian a e reciprocidade esp rito de inova o e de criatividade avalia o de resultados atrav s de indicadores leg timos investimentos e incentivos 3 4 Motiva o Conforme Maximiano 2000 motivo motiva o mover e movimentar s o palavras que t m a mesma origem e est o associadas mesma id ia palavra latina qrotivais que significa aquilo que movimenta que faz andar O estudo da motiva o um dos termos de enfoque comportamental porque extremamente importante compreender os mecanismos que movimentam as pessoas para os compo
50. o que tem urg ncia em sofrer algum processo de transforma o M dia de perdas no per odo de jul 09 dez 09 3314 ton m s Valor realizado por tonelada em fev 10 R 950 47 Propor o de lucro operacional em rela o receita 6 6Y0 de fev 10 R 95047 x 3314 x 6 6 R 207 890 60 Previs o de lucro operacional perdido em fev 10 Quadro 4 Dimensionamento das perdas financeiras pelos problemas no processo Lucro operacional n o realizado devido s perdas Fonte Pr prio Autor O montante de recursos perdido pela organiza o quadro 4 levando se em considera o apenas o percentual de lucro operacional que o resultado financeiro ap s deduzidos os custos e despesas operacionais e o dimensionamento dos valores perdidos que a ideia das necessidades de mudan a em favor da economia do valor perdido se faz essencial Dessa forma por meio do enquadramento dos problemas identificados procurou se a partir da proposta do diagrama de causa efeito levantar as poss veis ocorr ncias no processo e estabelecer seu enquadramento t cnico numa proposta de an lise que permita a tomada de decis es no sentido de melhorar a situa o apresentada Consultas realizadas em arquivos internos bem como levantamento de informa es em loco proporcionaram a elabora o do quadro 05 Causas principais Ocorr ncias M dia de idade de 40 anos M dia de escolaridade 1 grau com pleto A maioria dos oper rios
51. os problemas de ordem interna e organizacional atrav s do desenvolvimento e implanta o de modernas t cnicas de manufatura cujos objetivos de tal finalidade estar o dispostos a seguir Faz se necess rias algumas explica es sobre o Cadinho um equipamento utilizado dentro dos fornos de banhos de sais usado nas empresas de Tratamento T rmico podendo fazer v rios tipos de tratamento t rmico em pe as como Cementa o pr aquecimento em a o r pido recozimento e entre outros podendo atingir de 600 a 950 C dependendo das pe as que ser o tratadas E virtude dessas caracter sticas prop e se o seguinte objetivo de estudo Analisar a viabilidade para a Implanta o do sistema lean manufacturing na produ o de cadinhos na empresa Jumbo Para o alcance desse objetivo o artigo demonstrar os seguintes subitens analise das oportunidades de melhorias analise do sistema de produ o de cadinhos e analise da possibilidade de implanta o de um sistema anban de abastecimento Assim sendo a pesquisa foi realizada em duas fases a primeira foi uma pesquisa de cunho explorat rio qualitativo atrav s de dados secund rios sendo tamb m utilizados livros e artigos podendo ser classificada tamb m como uma pesquisa bibliogr fica quanto aos meios Ainda com rela o aos meios est uma pesquisa a o j que as autoras da monografia trabalham na empresa e muitos dados s o de conhecimento das mesmas ainda tamb m cla
52. ou a leo ou ap s verifica o das resist ncias nos fornos el tricos coloca se o cadinho no forno enchendo o com a quantidade necess ria de sal Recomenda se manter a tampa do forno colocada e travada a fim de evitar a sa da de eventuais respingos ou erup es de sal A tampa do cadinho somente dever ser retirada quando o sal estiver fundido isto pode ser controlado atrav s de pequena espia existente na tampa Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Fonte Manual de instru o do usu rio JUMBO 2004 Ilustra o 3 Operador realizando a limpeza do cadinho 2 8 Processo de Fabrica o do Cadinho Atualmente a Jumbo faz um estoque de cadinhos com os modelos mais vendidos Para a fabrica o de cadinhos n o existe uma rea espec fica na produ o os mesmos s o fabricados na mesma rea onde s o fabricados outros produtos Inicialmente o material cortado com a m quina de corte de plasma O processo de corte das pe as para a fabrica o de cadinho executado em partes que s o corpo fundo flange barra chata e olhal E FIEP SESI SENAF IEL Figura 1 Processo produtivo 163 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Seguem respectivamente as etapas do processo produtivo do cadinho Rebarba em chapa para cadinho Fundo de cadinho Flange de cadinho Calandragem do corpo do cadinho Calandragem de chapa Caldeiraria solda e revestimento de cadinho Corpo de Cad
53. para cada problema sugere se a aplica o de uma ferramenta de manufatura enxuta ou ferramenta de qualidade conforme segue Problema 1 Gabaritos que permitem a montagem de pe as fora de posi o este problema gera retrabalho e a fim de resolv lo foi identificada a ferramenta poka yoke como melhor alternativa aplic vel para a solu o deste q fajon ua ih FIEP SESI SENAFIEL problema Slack et a 2002 destaca que o poka yoke ataca a causa raiz do problema evita pe as defeituosas montagem com pe as erradas falta de pe as desgaste de ferramentas quebra de m quinas e ferramentas etc Extraindo e analisando as caracter sticas essenciais de diversos mecanismos prova de bobeira Sugere se para sua aplica o que os dispositivos e gabaritos utilizados pelos montadores em suas c lulas dever o ser observados e analisados tamb m acompanhar a montagem dos equipamentos e verificar quais dos gabaritos utilizados nos dispositivos permitem a montagem das pe as de forma incorreta em quais deles o montador poderia utilizar se do gabarito para evitar a coloca o de pe as fora de posi o Nos dispositivos encontrados na f brica muitos permitem a coloca o de pe as fora de posi o e alguns dos gabaritos n o cont m identifica o de qual o lado correto para seu posicionamento permitindo dessa forma a coloca o de pe as de maneira incorreta Ap s o acompanhamento da utiliza o do gabarito realizar
54. percorrido o kanban e disparados os cart es o respons vel por percorrer a f brica retirando os cart es faz a manuten o dos mesmos e lan a os em uma planilha no programa excel indicando qual o fornecedor e se for fabrica o interna os processos pelos quais a pe a ir passar Essa planilha encaminhada via sistema outra pessoa que elabora as ordens de servi o isso quando for necess ria produ o interna ou solicita o de material fornecido por terceiros A partir disso setor de compras faz uma cota o essa enviada gerente comercial da f brica que libera a execu o da ordem de compra Esse processo pode levar at sete dias para ser fechado o cliente tem um prazo de 10 dias para entregar as pe as quanto mais tempo demora a aquisi o de materiais maior o risco de faltar pe as para a fabrica o pois o anban atende apenas quinze dias de produ o e em sua quantidade n o considerado o lead time de compra Quanto programa o de entrega da obra baseada em um tempo solicitado pelo cliente para a entrega do produto chamada de zak time de duas obras dia pois o cliente trabalha em sistema de just in time As obras devem ser entregues com uma semana de anteced ncia A princ pio a empresa estudada realizou um estudo de capacidade produtiva para atender a carteira do cliente que se baseava na produ o de seis obras por m houve aumento no n mero de obras mais complexas como as
55. s programa es de um processo de manuten o como previsto em procedimentos de trabalhos com manuten o preventiva onde se trabalha com previs es e organiza es de ajustes a fim de evitar causas inesperadas durante o processo de produ o Verifica se que a forma apresentada e definida para as atividades do departamento de manuten o de corrigir problemas quando se apresentam isto a manuten o da empresa se d apenas corretivamente no acontecimento N o h tamb m nenhum procedimento planejado de trabalho com informa es hist ricas referentes aos reparos realizados Ap s acionado o departamento tem se a execu o dos servi os e ap s n o h a cultura de se organizar estat sticas com os hist ricos das naturezas de trabalhos realizados para poss veis estudos futuros e conclus es que podem ser revertidas em benef cio para a pr pria empresa Todos os manutentores com exce o de um pedreiro que buscava pessoalmente o desenvolvimento t cnico tinham pouca cultura geral e possu am baixa escolaridade Em geral os funcion rios possu am pouco conhecimento ou seja a forma o t cnica era falha sendo que as principais atividades referentes ao processo de trabalho eram recebidas pelos pr prios funcion rios no ambiente trabalho pois todos neste setor s o formados l dentro do ambiente de trabalho mesmo com quase nenhum treinamento t cnico externo Um dos eletricistas possui bom conhecimento pois trabalh
56. 28 03 2010 HELDMAN Kim Ger ncia de Projetos Rio de Janeiro Editora Campus 3 edi o 2003 429 p MARTINS Petr nio G LAUGENI Fernando P Administra o da Produ o S o Paulo Saraiva 2005 MOREIRA Daniel A Administra o da Produ o e Opera es S o Paulo Pioneira 2004 MOREIRA Daniel A Administra o da produ o e opera es 2 ed S o Paulo Pioneira 1993 PALADINI Edson Pacheco Gest o da Qualidade 1 ed S o Paulo Atlas 2000 330 p QUINQUIOLO J M Avalia o da Efic cia de um Sistema de Gerenciamento para Melhorias Implantado na rea de Carroceria de uma Linha de Produ o Automotiva Taubat SP Universidade de Taubat 2002 SASHKIN Marshall e KISER J Kenneth Gest o da Qualidade Total na Pr tica Rio de Janeiro Campus 1994 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO UMA ANALISE DE SEU PERFIL EM EMPRESAS DO SETOR METAL MEC NICO DE LONDRINA Marcelo Antonio Strik Roberto Oliveira 3 Luciano Munck Jandira P Pinheiro 1 Marcelo Antonio Strik Analista de Rela es com o Mercado do Sistema Fiep e especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Roberto Oliveira Diretor Adjunto da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina e especialista em Gest o Industrial pelo Senai 3 Luciano Munck Administrador Doutor em Administra o e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 4 Jandira P Pinheiro Administradora Mestre em Administra o e Professo
57. APLs 4 Concurso IEL Paran de Monografias sobre a Rela o Universidade Empresa Curitiba TEL 2000 349 p DIAS M A P Administra o de materiais uma abordagem log stica 4 ed S o Paulo Atlas 1997 DIAS M A P Administra o de materiais uma abordagem log stica 6 ed S o Paulo Atlas 2003 aleloa PIS 9 FIEP SESI SENAF IEL DUCKER Peter As tend ncias da administra o no s culo XXI Dispon vel em http www fabavi br revista artigos volVo202 020nY 202 w1 n 1 Ensaio 2 doc acesso em 22 de abril de 2009 FLORES Marcio Jos SEGATTO MENDES Andr a Paula In Concurso IEL Paran de Monografias Contribui es da Coopera o Universidade Empresa para a Capacita o Tecnol gica de PMEs Moveleiras Curitiba IEL 2006 GARVIN David A Gerenciando a Qualidade Rio de Janeiro Qualitymark 2002 GIL Antonio Carlos Gest o de Pessoas S o Paulo Atlas 2001 GIL A C Como elaborar projetos de pesquisa 3 ed S o Paulo Atlas 2002 KOTLER P Administra o de Marketing An lise Planejamento Implementa o e Controle 5 ed S o Paulo Atlas 1998 KOTLER P Administra o de Marketing An lise Planejamento Implementa o e Controle 7 edi o S o Paulo Atlas 2000 KOTLER P Administra o de Marketing An lise Planejamento Implementa o e Controle 8 edi o S o Paulo Atlas 2003 LEMOS C Micro pequenas e m dias empresas n
58. As m quinas ou as esta es de trabalho s o colocadas de acordo com a sequ ncia das opera es e s o executadas de acordo com a sequ ncia estabelecida sem caminhos alternativos Layout celular A c lula de manufatura consiste em arranjar em um s local maquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro Layout por posi o fixa O material permanece fixo em uma determinada posi o e as maquinas de deslocam at o local executando as opera es necess rias Layouts combinados Os layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do ayout funcional e da linha de montagem Portanto o layout de uma f brica a disposi o do espa o f sico do equipamento Industrial Incluindo o espa o necess rio para movimenta o de material armazenamento m o de obra indireta e todas as outras atividades e servi os dependentes al m do equipamento de opera o e o pessoal que o opera Outro passo importante para o sucesso do sistema produtivo eficiente a ergonomia pois atrav s dela poss vel melhorar a produtividade do operador consequentemente a da empresa tamb m aumenta O estudo dos movimentos foi introduzido por Frank Gilbreth seguidor do trabalho de Frederick Taylor no in cio do s culo XX visava o estudo dos movimentos do corpo humano durante uma opera o objetivando a procura por eliminar os movimentos desnecess rios e a determina o da melhor sequ nc
59. Comerciais e Financeiras O termo overhead muitas vezes utilizado para descrever os custos e despesas que n o podem ser alocados diretamente aos produtos e PERDA o valor dos bens e servi os consumidos de forma anormal e involunt ria Naturalmente a defini o do que normal passa pelo estabelecimento de algum tipo de padr o Do ponto de vista da contabilidade de custos um termo mais correto para as atividades que n o agregam valor seria desperd cio Algumas vezes por simplicidade o termo custo empregado para identificar tanto os custos quanto as despesas Neste trabalho n o ser o considerados investimentos pela empresa fazendo com que o termo gastos englobe apenas os custos despesas e perdas 1 2 2 Classifica o de Custos Os custos podem ser categorizados de acordo com sua variabilidade a facilidade de atribui o aos produtos e com a utilidade para a tomada de decis es Para entender um pouco melhor alguns autores definem esse termo sob v rias ticas 1 2 2 1 Crit rio pela variabilidade A classifica o dos custos considerando sua rela o com o volume de produ o normalmente d vide os em custos fixos e vari veis Segundo os estudos de Bornia 1995 custos fixos s o aqueles que independem do n vel de atividade da empresa ou seja n o variam com altera es no volume de produ o Os custos vari veis ao contr rio est o intimamente relacionados com a quantidade produzida isto
60. FICO 9 5 na vis o do entrevistado a qualidade gera satisfa o em alguns aspectos em 64 das respostas Com essa an lise observa se que na vis o do entrevistado a qualidade gera pouca satisfa o na equipe satisfa o no trabalhador se d em v rios fatores entre eles o ambiente de trabalho sinergia de grupo sal rios e seus benef cios grau de periculosidade adapta o ao processo e qualidade inserida ao neg cio Portanto o que gera satisfa o numa equipe s o v rios fatores e entre eles a qualidade BD Nada importante E Importante em alguns aspectos O Importante 59 O Muito importante Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 9 6 A qualidade gera redu o de desperd cio e retrabalhos Ao verificar o GR FICO 9 6 observa se que 59 dos entrevistados dizem achar muito importante a qualidade no quesito redu o de desperd cios e retrabalhos A qualidade quando bem aplicada nas organiza es gera redu o de desperd cios atrav s do aproveitamento eficiente da mat ria prima e do tempo hora m quina Uma das ferramentas que podem se transformar em melhorias o 5Ss Sensos que melhoram o ambiente atrav s da organiza o aproveitamento de espa o limpeza higiene disciplina e do descarte Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es E Nada importante E Importante em alguns aspectos O Importante O Muito importante Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 9 7 A quali
61. Gerente e Equipe da Manut Agosto de i Agosto de Sala do 2008 PCM Agosto de Sala do 2008 PCM Sala do PCM Sala do PCM Primeira quinzena de setembro de 2008 Segunda quinzena de setembro e outubro de 2008 sugest es de maneira participativa estimulando o cria o do m ximo de id ias em curto espa o de tempo Para fornecer aos colaboradores a l gica da solu o de problemas Para os colaboradores possu rem uma vis o ampla do programa todos da de manuten o Para equipe compreendam a l gica de que presta o de servi os Para capacitar a elabora o dos operacionais procedimentos pelos dos respons veis equipamentos Treinamento Palestra Treinamento Palestra Treinamento Palestra Apresentando o Padr o de Sistema com seus conceitos fluxos de processo e documentos Desenvolvendo junto com eles os primeiros Procedimentos operacionais dentro dos padr es preestabelecidos Reuni es entre a Gerente Para repassar aos clientes anda q manuten o e a Chefe de informa es sobre i Outubro de Sala do produ o onde foi Produ o manut e o sistema gerencial Chefes de ANG Prey possibilitando sua produ o implanta o explanado sobre o sistema gerencial e seu aplicativo Fonte G es 2008 Figura 18 Planejamento do Treinamento A equipe foi cuidadosamente treinada conforme planejado O treinamento foi
62. Jack ISO 9000 Explicada S o Paulo Pioneira 1995 LAS CASAS Alexandre Luzzi Qualidade Total em Servi os conceitos exerc cios e casos pr ticos S o Paulo Atlas 1999 MARIANI Celso Antonio Gest o da Qualidade e o Marketing Focado no Cliente Estudo de caso de ind stria de bebidas Piracicaba SP 2006 PROGRAMA de Qualidade da Universidade Estadual de Goi s Avalia o E FIEP SESI SENAFIEL 5S PROGRAMA 5S Control Lab autores M rcio Mendes Biasoli e Carla A de Oliveira PROGRAMA 5S HIDROGERON DO BRASIL 2008 PROGRAMA De olho na qualidade SEBRAE SEBRAE FOLHA DE S O PAULO 1994 SHIBA Shoji TQM Quatro Revolu es na Gest o da Qualidade Porto Alegre Bookman 1997 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es ESTUDO DA UTILIZA O DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA DE GEST O DA QUALIDADE NA APL ARRANJO PRODUTIVO LOCAL UTENS LIOS DOM STICOS E PRODUTOS EM ALUM NIO DO SUDOESTE DO PARAN Vanderlei Pinheiro Correia Celso Ant nio Mariani Alexandre Louren o Ferreira 1 Vanderlei Pinheiro Correia administrador e consultor na empresa Aliados Gest o e Marketing e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Celso Antonio Mariani Administrador mestre em Administra o e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Alexandre Louren o Ferreira Diretor da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera
63. Livro 1 Volumes 1 e II edi o brasileira S o Paulo Nova Cultural 1984 MEGLIONI Evandir Custos S o Paulo Makron Books 2001 MINAYO M C S Pesquisa social teoria m todo e criatividade 13 ed Petr polis Vozes 1999 O desafio do conhecimento pesquisa qualitativa em sa de S o Paulo Hucitec Abrasco 1992 PEREIRA Jos Eduardo de Carvalho Porte Das Empresas 2002 Dispon vel em lt http www bndes gov br SiteBNDES export sites default bndes pt Galerias Arquivos produtos download 02cc64 pdf gt Acesso em 15 10 2009 PORTER M E Estrat gia competitiva t cnicas para an lise de ind strias e da concorr ncia Tradu o de Elizabeth Maria de Pinho Braga 2 ed Rio de Janeiro Campus 1989 RASCHE Francisca Manual de TCC 2 Ed Florian polis SENAI SC 2008 SMITH Adam 1983 A riqueza das na es investiga o sobre sua natureza e causas S o Paulo Abril Primeira edi o inglesa 1776 THIOLLENT M Pesquisa A o nas organiza es S o Paulo Atlas 1997 TOLMAN E C Purposive behavior in animals and men New York Century 1932 VELOSO A L Sistemas de custos da produ o a gest o de custos fabril para a competitividade Artigo publicado pela Andersen Consulting Accenture Belo Horizonte 1299 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es VERGARA S C M todos de Pesquisa em Administra o S o Paulo Atlas 2005 ZAMBERLAN Carlos Ot vio GHILARD
64. Masset HEILBORN Gilberto L Jos Administra o princ pios e tend ncias S o Paulo Saraiva 2003 MARTINS Petr nio Garcia LAUGENI Fernando P Administra o da produ o S o Paulo Saraiva 1999 OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebou as Sistemas organiza o e m todos uma abordagem gerencial 12 Ed S o Paulo Atlas 2001 ARNOLD J R Tony Administra o de Materiais 1 Ed S o Paulo Atlas 1999 POZO Hamilton Administra o de Recursos Materiais e Patrimoniais uma abordagem log stica S o Paulo Atlas 2001 VIANA Jo o Jos Administra o de Materiais um enfoque pr tico S o Paulo Atlas 2002 GEST O DE MANUTEN O IMPLANTA O DE SISTEMA DE INFORMA ES E CONTROLE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO DE CASO Roberson Polimeni G es Jos Luis Dalto Roberto Oliveira 1 Roberson Polimeni Goes T cnico de Ensino do Senai Londrina e especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Jos Luis Dalto Economista Mestre em Administra o Coordenador e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Roberto Oliveira Diretor Adjunto da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina e especialista em Gest o Industrial pelo Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFIEL Introdu o Tais da empresa SLACK 1997 p 89 apregoa que dentro do neg cio cada fun o precisar considerar qual o seu pape
65. Quando o trabalho n o executado a tempo perde se produ o e a produ o na linha pois a sua fabrica o a continua o e in cio de outra Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es As etapas de montagem das pe as n o est o relacionadas na ficha t cnica do produto ou seja quando a pe a piloto montada no setor de pilotagem n o s o feitos registros de como montar o produto que partes devem ser feitas e unidas antes das outras e anota es de poss veis dificuldades para corre o antecipada da produ o Com uma ficha t cnica mais clara diminui se os estragos demasiados de mat ria prima e surpresas no meio do processo ao fazer e refazer v rias vezes uma costura A sugest o de uma an lise t cnica mais adequada que tem como objetivo detectar poss veis problemas que n o foram percebidos durante o processo de desenvolvimento do produto e determinar a melhor sequ ncia das opera es e as respectivas m quinas e equipamentos necess rios para a constru o do produto Neste processo deve se tamb m contribuir com sugest es e alternativas de modifica es de constru o do produto caso o mesmo apresente alguma dificuldade para o processo produtivo tanto em qualidade como em produtividade Preterencialmente que estas sugest es n o alterem a apar ncia do produto O setor de desenvolvimento de produto encarregado pela confec o das especifica es dever ter um bom conhecimento sobre o
66. Sistema de Gest o da Qualidade nas empresas Surgiu no Jap o nas d cadas de 50 e 60 ap s a Segunda Guerra Mundial quando o pa s vivia a chamada crise de competitividade Al m disso havia muita sujeira nas f bricas japonesas sendo necess ria uma reestrutura o e uma limpeza O pa s precisava reestrutura se organizar as ind strias e melhorar a produ o para ser compat vel com o mercado mundial O programa tem este nome por tratar se de um sistema de cinco conceitos b sicos e simples por m essenciais e que fazem a diferen a no Sistema da Qualidade Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes por m com nomes diferentes Teoria da Escova e Honsekeeping respectivamente mas a id ia a mesma sempre buscar o Sistema de gest o da qualidade poss vel eliminar o desperd cio tudo o que gera custo extra em cinco fases com base no m todo 5 Foi um dos fatores para a recupera o de empresas japonesas e a base para a implanta o da Qualidade Total naquele pa s Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente em 1991 pela Funda o Cristiano Ottoni 2 3 1 Os Cinco Conceitos segundo Franco 2009 s o 1 S SEIRI Senso de Utiliza o CONCEITO Separar o til do in til eliminando o desnecess rio Nesta fase o trabalho come a a ser colocado em ordem para que s se utilize o que for realmente necess rio e aplic vel Por isso importa
67. Vicente Falconi Qualidade Total Padroniza o de Empresas S o Paulo INDG Tecnologia e Servi os 2004 CARVALHO Marli Monteiro de Gest o da qualidade Rio de Janeiro Elsevier 2006 CROSBY Philpy B Qualidade investimento Rio de Janeiro Is Olimpio 1986 DENNIS Pascal Produ o Lean Simplificada Porto Alegre Bookmann 2008 ETZEL M J WALKER B J STANTON W J Marketing Global S o Paulo Makron Books 2001 EMI Osono Relat rio Toyota Rio de Janeiro Ediouro 2008 GARVIN David A Gerenciando a Qualidade Rio de Janeiro Qualitymark 2002 GAR FALO Gilson de Lima CARVALHO Luis C P Teoria Microecon mica S o Paulo Ed Atlas 1992 KARDEC Alan Gest o Estrat gica e Avalia o de Desempenho Rio de Janeiro Qualitymark 2002 LEMOS C Micro pequenas e m dias empresas no Brasil novos requerimentos de pol ticas para a promo o de sistemas produtivos locais Rio de Janeiro COPPE Universidade do Rio de Janeiro 2003 MONTGOMERY Douglas C Introdu o ao Controle Estat stico da Qualidade Rio de Janeiro Editora LTC 2004 MOREIRA D A Administra o da Produ o e Opera es 3 ed S o Paulo Pioneira 2002 PALADINI E P Gest o da Qualidade teoria e pr tica 2 ed S o Paulo Atlas 2004 PORTER M E Vantagem competitiva das Na es Rio de Janeiro Campus 1990 RUSSOMANO Victor Henrique Planejamento e Controle da Produ o 6 ed Revista S o Paulo P
68. a m s pelo gestor da rea respons vel pelos controles operacionais e consolidados no formato do quadro 2 O quadro 2 apresenta os resultados de produ o juntamente com a observa o de problemas avarias o desempenho atual obtido no sistema produtivo de empacotamento dom stico de trigo Neste levantamento observa se uma rela o de efici ncia importante a quantidade que n o se pode aproveitar na forma de faturamento em rela o a tudo que foi produzido Dessa forma o quadro 2 possui tr s colunas com os totais de produ o no per odo os totais de avarias ocorridas na produ o e os totais de avarias ocorridas durante a etapa de expedi o de produtos empacotados IEL SENAI SESI FIEP og i yO sa e E ari 1 P Le Re o E npoig 869 EDE HIS T 85L1 t61 SE Rm jo 7 o DO Ea Pod Pud ir sia emay ELEA ii ELIEAY Ea ELIEAR T Dinu ELIEAY Pee ey Md band Apresenta o do panorama de problemas com produ o relativos ao processo de empacotamento dom stico na empresa A Fonte Pr prio Autor Quadro 2 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Dos processos aos resultados O neg cio depende de uma boa rela o de efici ncia e efic cia para que os resultados de lucratividade possam ser atingidos E para uma atividade operacional representativa deve se
69. a partir das informa es necess rias para c lculo de materiais para gera o de necessidades do MRP O fluxograma apresentado est descrito conforme Tabela 2 Tabela 2 Descri o Funcional do Fluxograma Tarefa Descri o Informar o n mero do Plano de Produ o ou Previs o de C digo do Plano Vendas que contem os par metros a serem a utilizados no c lculo Tipo de Gera o do Informar o tipo de gera o do c lculo de Total ou C lculo Regenerativo Ver detalhes fun o Gera o do C lculo O c lculo realizado por ordem crescente de n veis mais Efetua o c lculo do baixos de estruturas Os itens devem ser de demanda planejamento dependente e ter o c digo do campo Situa o igual a Ativo Se para o item sob c lculo for informado um Plano de Produ o no caso de o item ser um produto acabado n vel zero o programa n o descontar estoques e n o Informado um PP na pros i d reprogramar ordens Se o item fizer parte de uma estrutura item diferente de n vel Zero a quantidade informada ser acrescida na previs o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Se for informada uma Previs o de Vendas o programa calcula o dispon vel para cada per odo e planeja uma ordem De acordo com a pol tica especificada para essa ordem s o geradas reservas planejadas deslocadas pelo tempo de ressuprimento estabelecido para o item Este processo se repete at que todos os
70. as diversas metodologias abordadas at aqui o tratamento dos custos permite apurar de forma mais precisa o lucro da empresa Dessa forma quanto mais eficiente o uso de uma ferramenta cient fica para se chegar ao resultado mais fidelidade da informa o do lucro real ter a empresa FIEP SESI SENAI IEL FIEP SESI SENAF IEL 40 35 mM S 30 B T cnicas 2 35 cientificas de E analise 20 E E T cnicas q 15 oe conceituais de Z 10 an lise 5 z 0 Abordagem na an lise de custos Fonte Elaborado pelo autor 2009 Gr fico 07 Uso de t cnicas para apurar o lucro Percebe se que as empresas apuram de forma mais conceitual o lucro das empresas pesquisadas ou seja n o h evid ncia de nenhuma ocorr ncia de aplicabilidade das metodologias cient ficas acima apresentadas Toda quest o de planejamento e an lise do tema Custos requer algum tipo de aplicabilidade mais adequada tecnicamente a fim de promover a sustentabilidade da empresa Sobre isso Hansen e Mowen 2001 afirmam que sistemas cont beis financeiros s o empregados para determinar o desempenho das empresas Lembrando que neste projeto abordamos tais sistemas na tica da an lise dos custos como RKW Custeio padr o etc Pela tica do modelo formal verificamos a sua pouca aplicabilidade pr tica Essa quest o pode ter rela o com a caracter stica do surgimento dos empreendimentos aqui pesquisados Verificamos na quest o
71. b sicas da m quina dando a estes equipamentos uma vida til maior aliado a um enorme ganho no sentido de estoques de pe as do almoxarifado visto que n o se tem controle das pe as de reposi o tendo assim um valor muito alto dentro do estoque Implantar um gerenciamento de manuten o significa uma grande mudan a cultural para a empresa a qual passar de uma situa o onde se tem consertos cont nuos para procurar as causas fundamentais e gerenci las de maneira eficaz e planejada A partir do momento em que os pre os de venda dos produtos passam a ser ditados pelo mercado e n o mais pelo fabricante h uma constante necessidade de solu es que levem a um processo de mudan as internas os cortes passam a ser mais frequentes e os recursos passam a ser escassos As buscas pelas solu es s o inevit veis pois as exig ncias do mercado n o permitem falhas ou seja n o h mais perd o pelos contratos n o cumpridos pelos prazos perdidos ou por produtos fora das especifica es tudo isso passa a ser medido e levado em considera o Utilizemos a linha de pensamento sobre o processo motivacional humano iniciado por Elton Mayo onde suas experi ncias apresentaram as interfer ncias comportamentais dos funcion rios no rendimento da produ o partir de uma vis o mecanicista do processo advindas dos pensamentos cient ficos iniciados por Taylor no in cio do s culo XX massificaram as opera es levando o ser
72. certa e na quantidade demandada Para isso s o necess rios planejamento e controle n o apenas dos materiais mas tamb m 137 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es de dinheiro pessoas e equipamentos O MRP II ajuda as empresas a planejar essas decis es com anteced ncia SLACK et al 1999 4 14 Gargalos do sistema de produ o Conforme Pessoa Cabral e Oliveira 2005 gargalo qualquer obst culo no sistema produtivo que limita e determina o seu desempenho e a sua capacidade de obter uma maior rentabilidade Portanto em um processo produtivo o gargalo a etapa com menor capacidade produtiva e capaz de impedir a empresa em atender plenamente a demanda por seus produtos Goldrat 2005 em A Meta citam os cinco passos para trabalhar com gargalos ou restri es o primeiro deles identificar as restri es do sistema o segundo decidir como explorar as restri es do sistema o terceiro se limita a subordinar tudo mais a decis o anterior o quarto eleva as restri es do sistema e o quinto um alerta quanto ao cuidado que se deve ter se um passo anterior ou uma restri o tiver sido quebrado e orienta que volte ao passo 1 mas salienta a import ncia de n o deixar que a in rcia cause uma restri o no sistema Na obra os autores ainda mostram como trabalhar com altos n veis de estoque de mat ria prima produto em processo ou mesmo de produto acabado prejudicial aos resultados da empresa
73. considerar a produtividade e atrav s de um bom planejamento do conjunto de atividades recursos e processos se obtenha e se atinja os objetivos de resultados financeiros que v o justificar a exist ncia da organiza o Para tanto buscou se trazer a a rela o de efici ncia operacional com os resultados de um per odo para que se possa dimensionar posteriormente o peso das perdas no resultado operacional da ind stria justificando qualquer esfor o em melhorias dos processos que visem minimizar os impactos financeiros negativos trazendo uma possibilidade de crescimento organizado para empresa b Os demonstrativos de resultados servem para que a organiza o possa observar a exist ncia da sa de financeira empresarial e verificar boa ou m rela o entre efici ncia e efic cia organizacional c Atrav s dos registros internos obteve se o importante relat rio de resultados que apontam os lucros obtidos em um determinado per odo Organizou se a apresenta o da figura demonstrativa a seguir a partir dos levantamentos do m s de fevereiro de 2010 Analise de Impacto fev 10 Mocrusul RJ Descri o Roo PRB SE e PRA ii ii Impacto Impacto Impacto E XD XD XD Volume Pr prio Volume Revenda Transfer ncia Correcta Volume Fasson Trigo Fasson Receita Liquida de Farinha Margem de Contrib Trigo Fasson Margem de Contribui o Fasson Custo Vari vel de Produ o Materia Prima Moagem Processamento Mistura
74. cria o ou desativa o de um produto ou linha de produtos t m consequ ncias em longo prazo Desta forma n o poderiam receber por subs dio informa es obtidas com base em um modelo de curto prazo Ent o a utiliza o do Custeio Direto como base para a tomada de decis es significativas deve se concentrar no curto prazo n o sendo aconselh vel seu emprego em decis es de longo prazo pois dependendo da situa o uma informa o incorreta pode ser pior que nenhuma informa o Como muitas decis es a serem tomadas em uma empresa apresentam consequ ncias no longo prazo natural que seja desej vel a um sistema de custos a identifica o destas consequ ncias Em termos de sistema de custeio isto equivale a praticamente descartar o custeio direto puro 2 E importante ressaltar que uma metodologia de an lise de custos requer a organiza o sist mica Enquadrar nomes de disp ndios monet rios como mat ria prima e m o de obra alocando os em um formato situacional onde suas naturezas se diferem para compor um eficiente subs dio ao processo de tomada de decis o tendo por base o princ pio da organiza o e entendimento torna se de extrema import ncia na conduta das opera es industriais 1 5 Aplica o da An lise Dos Custos Para MARTINS 2000 p 75 O sistema mais pr tico aplic vel para an lise de custos o sistema por absor o derivado da aplica o dos princ pios de contabilidade geralmente ace
75. da situa o futura eliminando os desperd cios identificados na situa o atual 4 Plano de melhorias cria se um plano de melhorias para que seja alcan ada a situa o futura gerada na etapa anterior 2 3 Qualidade Total Para Campos 1994 a gest o da qualidade total um m todo de gest o empresarial que inclui entre seus objetivos a melhoria da competitividade utilizando t cnicas espec ficas de planejamento e organiza o do trabalho entre outros requisitos observam se os seguintes sinergia das atividades individuais valoriza o do trabalho em equipe supervis o estrat gica da qualidade Segundo a ABNT CB 25 2000 a revis o ano 2000 da s rie de normas ISO 9000 2000 dedica um espa o aos princ pios de gest o da qualidade estes princ pios formam um conjunto de regras ou cren as fundamentais e abrangentes que s o teis para conduzir uma organiza o em busca da melhoria cont nua do seu desempenho com foco no cliente sem esquecer as necessidades das demais partes interessadas e tem como base oito princ pios 1 Foco no cliente 2 Lideran a 3 Envolvimento das pessoas 4 Abordagem por processos 5 Abordagem sist mica do gerenciamento 6 Melhoria cont nua 7 Decis es baseadas em fatos e dados 8 Relacionamento mutuamente ben fico com os fornecedores A s rie de normas ISO promove a ado o de uma abordagem de processo para o desenvolvimento implementa o e melhoria da efic c
76. das causas do problema no setor perdas de produtos causados por problemas no empacotamento dom stico da empresa A Fonte Pr prio Autor Partindo se do enquadramento total do problema de avarias desperd cios ocorridos no setor de empacotamento a conduta de prioridades a serem tomadas para os procedimentos de melhorias ser o norteadas de acordo com a propor o de participa o de cada causa no problema como um todo Deve se saber portanto qual a parcela proporcional das tr s causas identificadas no quadro 6 Para tanto foi utilizada ideia da quantifica o do diagrama 80 20 Com base em levantamentos estat sticos internos de controles operacionais da produ o entrevistas com supervisores e gerentes do setor de produ o preparou se o quadro 7 que representa quais causas s o as mais respons veis no contexto problem tico das avarias apresentadas no setor de empacotamento dom stico de farinha Parcela de consequ ncia no problema Quadro 7 Propor o das causas no problema Apresenta o da propor o das principais causas no problema da ind stria Fonte Pr prio Autor Por meio do quadro 7 poss vel visualizar dentro das causas evidenciadas quais os maiores influenciadores que est o provocando a exist ncia da atual situa o de avarias Uma vez identificado o problema e por quais caminhos se deve seguir para que as principais causas possam ser suprimidas fica aberto o passo a
77. de extras horas atuali zados Preencher os dados referen tes s ordens de servi os Manter os sis temas atualiza dos Garantir O cumprimento da programa o da produ o Manter as pe as numeradas de acordo com o projeto e o detalhe do pro jeto Con ferir a entrega do material do fornecedor se esta de acordo com o lista de compra FIEP SESI SENAI IEL 1 Controlar as pe as que foram fa bricadas e tem de finido no processo o controle dimen sional 2 Apoiar a usina fornecendo balizadores gem dados na hora da monta gem das ferramen tas 3 Controlar todos os produtos resul tantes dos testes das ferramentas try out 4 Emitir dimensional do lote piloto forne relat rio cido ao cliente quando o mesmo exigir 5 Solicitar es quando o re corre lat rio dimensional do produto n o corresponde s to ler ncias determi nadas pelo cliente Fonte elaborado pelos autores Os padr es foram definidos juntamente com operadores das m quinas que listaram procedimentos para evitar repeti o e novos erros assim como os equipamentos de prote o individual para cada m quina Foram definidos padr es Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es de atividades para os seguintes equipamentos Centro de Usinagem e fresa CNC Fresa convencional Furadeira Mandrilhadora Prensa Eros o a fio Serra Devido lo
78. de compra dos insumos sem maiores avalia es sobre cadastros dos itens isto o processo utilizado quando um item n o est inserido no sistema um cadastro paralelo utilizando uma nomenclatura informal apenas para aquisi o Ap s acompanhamento das atividades identificamos que o pedido de compra somente deve ser emitido ap s a defini o do cadastro do fornecedor cadastro do item cota es para comparativos de pre os entre fornecedores negocia es de pre os condi o de pagamento data de entrega e frete aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAIF IEL 3 15 Contrata o e Treinamento Este fator t o importante a qualifica o dos compradores cabe se refor ar que as empresas podem desembolsar muito dinheiro com m s negocia es por falta de qualifica o Isso tanto para os mais novos compradores que evidenciam a import ncia de treinamentos para qualifica o na rea quanto para os compradores j mais atuantes e experientes na rea A atualiza o para melhor desenvoltura diante das negocia es importante pois um comprador n o se limita em apenas emitir pedido e assinar Algum tempo atr s os colaboradores que desenvolviam o trabalho no almoxarifado acabavam se tornando compradores tinham a responsabilidades de comprar receber armazenar e em alguns casos nem sabiam o que e para que tinham comprado determinados materiais Atualmente o comprador reconhecido como um elemento important ss
79. de maneira geral nascem sem um planejamento adequado e por pessoas que se tornam empreendedores pela necessidade perda de emprego ou sonho em ser patr o A mola propulsora para o surgimento da empresa apenas o conhecimento t cnico espec fico do produto A falta de abrang ncia do conhecimento do neg cio como um todo incluindo o profissionalismo nas opera es favorece algumas caracter sticas dos pequenos e m dios empreendimentos como a apresentada nesta quest o a centraliza o 2 4 Procedimentos quanto ao levantamento de custos O prop sito foi analisar a ferramenta utilizada para coleta de dados internos que subsidiem mais eficientemente uma an lise posterior Est ligada ao n vel de profissionalismo que as empresas pesquisadas apresentam 14 12 OD Sistema de 240 informa o g D m Planilhas El 8 Eletr nicas i G O Planilhas em go papel Z4 ONenhum 2 sistema Organiza o das informa es de custos Gr fico 04 Procedimentos de levantamento de custos Como apresentado na Revis o de Literatura p gina 16 deste projeto h uma s rie de procedimentos espec ficos a serem realizados quando estamos tratando especificamente do tema custos V rios autores recomendam uma tabula o de dados dentro de alguns aspectos que enquadram a caracter stica das opera es em uma atividade industrial Verificamos nomes m todos e a aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL contabilidade de custos q
80. de modo geral h um entendimento uma no o sobre Planejamento Estrat gico por m a pr tica geralmente algo distante q fajon aa ih FIEP SESI SENAFIEL 10 Em que a miss o da empresa influencia as atividades dela 1 Total de m ltiplos apontamentos 13 100 00 Tabela 08 Influ ncia da miss o da empresa nas atividades Quanto influ ncia da miss o na empresa o gr fico acima mostra que 53 84 dos entrevistados n o responderam ou apresentaram respostas n o claras 11 A dire o participa ativamente do Planejamento Estrat gico Apontamento Sm 8 ota 38 46 Tabela 09 Participa o da dire o no planejamento estrat gico 12 Se n o realizou o Planejamento Estrat gico o que levou a n o adot lo Muito dif cil 2 9 5 N o d resultado 0 0 Demora muito para aplicar 28 6 N o conhece muito bem a ferramenta 33 3 Iniciou outra vez e n o deu certo 48 gt Muito caro 0 0 b Id ias n o saem do papel N o respondeu Ja gt Total de apontamentos por m ltipla escolha Tabela 10 Por que n o adotou o Planejamento Estrat gico Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es A grande maioria n o conhece bem a ferramenta com profundidade suficiente para tomar decis o de consumo Por m h um entendimento que entrava bastante na ado o de que ele demorado para aplicar muito dif cil e geralmente n o d certo ou n o sai do papel o que totaliza
81. demanda ZEN 2003 3 3 6 Tempo m dio entre falhas MTBF Mean Time Between Failure ou TMEF representa o tempo m dio entre a ocorr ncia de uma falha e a pr xima representa tamb m o tempo de funcionamento da m quina ou equipamento diante das necessidades de produ o at a pr xima falha ZEN 2003 3 3 7 Tempo m dio para reparo MTTR Mean Time To Repair ou TMPR aponta o tempo que a equipe de manuten o demanda para reparar e disponibilizar a m quina ou equipamento para o sistema produtivo ZEN 2003 FIEP SESI SENAI IEL 3 3 8 Rendimento sint tico Representado pela sigla RS ferramenta t cnica de medida que retrata o desempenho global da linha de produ o onde foram implantadas a MPT ZEN 2003 3 3 9 Confiabilidade Probabilidade de que um item ou uma m quina funcione corretamente em condi es esperadas durante um determinado per odo de tempo ou ainda estar em condi es de trabalho ap s um determinado per odo de funcionamento ZEN 2003 3 3 10 Mantenabilidade ou Manutenibilidade Probabilidade de que um item avariado possa ser colocado novamente em seu estado operacional em um per odo de tempo predefinido quando a Manuten o realizada em condi es determinadas e efetuada com os meios e procedimentos estabelecidos ZEN 2003 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 Estudo de Caso 4 1 Caracteriza o da empresa Todo procedimento para r
82. direcionar a a o dos recursos humanos sobre os f sicos e acompanhar esta a o permitindo a corre o dos prov veis desvios No conjunto de fun es dos sistemas de produ o essas atividades s o desenvolvidas pelo PCP Molina e Rezende 2006 afirmam que as atividades do PCP normalmente se desenvolvem pelo departamento de apoio produ o dentro da ger ncia industrial que leva seu nome Como departamento de apoio o PCP coordena e aplica os recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira poss vel aos planos estabelecidos em n veis estrat gico t tico e operacional O PCP administra informa es vindas de diversas reas do sistema produtivo Da engenharia do produto se obt m informa es contidas nas listas de materiais e desenhos t cnicos da engenharia do processo os roteiros de fabrica o e os leadtimes no marketing buscam se os planos de vendas e pedidos firmes da manuten o se originam os planos de manuten o das compras e suprimentos informam as entradas e sa das dos materiais em estoques dos recursos humanos s o necess rios os programas de treinamento as finan as fornecem os planos de investimento e o fluxo de caixa entre outros relacionamentos TUBINO 2000 Como desempenha uma fun o de coordena o de apoio ao sistema produtivo o PCP de forma direta como as rela es citadas dentro deste par grafo ou indireta relaciona se praticamente com todas as fun es deste sistema MOLIN
83. do suprimento da empresa est a fun o de compras que estabelece contratos com fornecedores para adquirir materiais e servi os Alguns desses materiais e servi os s o utilizados na produ o de bens e servi os vendidos aos clientes Outros materiais e servi os s o usados para auxiliar a empresa a operar como por exemplo os servi os de alimenta o de funcion rios ou leo lubrificante para os equipamentos Eles n o fazem parte do produto ou servi o final mas ainda assim s o essenciais para a produ o 3 2 Programa o da produ o Pode se fazer uma programa o de produ o por ordem de chegada dos pedidos vendidos assim estabelecendo um prazo para a entrega quando chegar os pedidos observar toda a mat ria prima a ser utilizada para a fabrica o do produto se estiver alguma em falta fazer o pedido de compra urgente para n o vir a faltar e assim se faz os fatores decisivos para um bom controle Segundo Tubino amp Danni Uma quest o muito importante quanto a validade do programa de produ o diz respeito exatid o e a amplitude dos dados empregados para compor os planos produtivos Engenharia Marketing Compras e o pr prio PCP devem fornecer dados real sticos e exatos com rela o a tempos padr es demandas lead times internos e externos n veis de estoques etc As varia es na toler ncia dos dados devem ser definidas permitindo que desvios maiores do que as mesmas gerem relat rios de exce o po
84. e controle do suprimento de materiais pe as e componentes e das atividades do processo de produ o em uma empresa O PCP uma atividade relacionada ao emprego dos recursos de produ o ou seja um sistema de informa es que gerencia a produ o do ponto de vista das quantidades a serem elaboradas de cada tipo de bem ou servi o e do tempo necess rio para sua execu o TUBINO 2007 aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL As principais fun es do PCP s o definir as quantidades a produzir disponibilizar os materiais necess rios produ o emitir ordens de produ o atrav s de provid ncias para ter a tempo todas as pe as componentes e produtos necess rios ao programa de produ o verificar viabilidade de atendimento das ordens de fabrica o movimentar ordens de fabrica o responsabilizar se pelo fluxo das informa es do que vai ser fabricado acompanhar a produ o atrav s da compara o do planejamento com o executado RUSSOMANO 2000 Tubino 2007 ainda salienta que PCP administra informa es vindas de diversas reas do sistema produtivo Da engenharia do produto s o obtidas informa es contidas nas listas de materiais e desenhos t cnicos da engenharia do processo os roteiros de fabrica o e os ead times no marketing os planos de vendas e pedidos firmes da manuten o se originam os planos de manuten o das compras e suprimentos informa es sobre as entradas e sa da
85. e quando comprar fabricar ou montar de cadaitem necess rio composi o dos produtos finais Para tanto s o dimensionadas e emitidas ordens de compra para os itens comprados ordens de fabrica o pata os itens fabricados internamente e ordens de montagem para as submontagens intermedi rias e montagem final dos produtos definidos no PMP Em fun o da disponibilidade dos recursos produtivos a programa o da produ o se encarrega de fazer o sequenciamento das ordens emitidas de forma a otimizar a utiliza o dos recursos No caso de ferramentarias o plano de produ o deve providenciar os recursos necess rios e O PMP equaciona os gargalos para diminuir as chances de ocorrer problemas na execu o do programa de produ o sequenciado Na ferramentaria o sistema de produ o empregado normalmente empurrado ou seja a programa o da produ o enviar as ordens a todos os setores respons veis empurrando Depois de se programar a produ o preciso fazer o acompanhamento e controle da produ o atrav s da coleta e an lise dos dados que tem o objetivo de garantir que o programa de produ o emitido seja executado a contento Quanto mais r pidos os problemas forem identificados mais efetivas ser o as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produ o Al m das informa es de produ o teis ao PCP o acompanhamento e controle da produ o normalmente est encarregado de coletar dados ndi
86. em grupo e individual Alguns exemplos dos m todos em grupo s o a Reuni es de debates constitui se na discuss o e decis o sobre problemas de forma o ligados ao trabalho dos participantes discuss o essa liderada por um participante indicado pelo pr prio grupo tamb m chamado de discuss o em grupo b Dramatiza o ou role playing t cnica baseada na representa o dramatizada ou teatralizada de situa es reais de trabalho c Estudo do caso t cnica de treinamento em grupo baseada em discuss es organizadas e sistem ticas de casos tomados da vida real d Painel re ne v rios especialistas entre tr s e seis analisando determinado assunto diante de um grupo de assistentes A finalidade central do painel informar o audit rio atrav s dos debates e Simp sio uma t cnica que re ne dois ou mais especialistas sobre determinado assunto sob a orienta o de um coordenador O simp sio uma t cnica mais formal que o painel tendo como finalidade encaminhar um trabalho de pesquisa e reflex o entre seus participantes f Jogos de empresas jogo administrativo ou jogo de neg cios uma t cnica de forma o que utiliza em sua realiza o um modelo simulado face s situa es de trabalho E uma atividade de simula o voltada para o mundo dos neg cios Alguns exemplos do m todo individual s o a Treinamento no pr prio servi o a t cnica mais utilizada nas empresas
87. empresa foram apresentados os problemas mais relevantes levantados a partir do diagn stico da rea de compras pois a mesma respons vel pelo abastecimento de todo e qualquer material necess rio para a manufatura Para a coleta de um maior n mero de dados focou se inicialmente no levantamento das informa es relevantes restritas ao ambiente interno Posteriormente para amplia o do entendimento observou se a empresa em estudo sob o ponto de vista do ambiente externo destacando as amea as e as oportunidades que a cercam A formula o do diagn stico foi efetuada a partir do cruzamento das informa es que tornaram poss veis a elabora o da proposta e a an lise dos melhores caminhos a serem seguidos Os respons veis pela tomada de decis es mostraram interesse nas propostas de melhorias apresentadas pois as consideram de f cil absor o e grande efic cia na resolu o dos problemas mais relevantes que ocorrem dentro da rea em estudo Para que os objetivos propostos pudessem ser alcan ados com qualidade e para melhor organiza o do trabalho realizado foram escolhidas algumas ferramentas que auxiliaram no desenvolvimento do estudo tanto para coleta quanto para a an lise de dados Para a elabora o desse trabalho foi realizado um levantamento de dados da organiza o com a utiliza o de pesquisa qualitativa direta como fonte prim ria atrav s de reuni es realizadas com o respons vel pelo setor e font
88. encontrada na empresa A implanta o do sistema de informa o Command Perfect toi crucial para a continuidade do sistema de qualidade pois engloba todo o processo dentro dos par metros de qualidade aleloa PIS 9 FIEP SESI SENAFIEL 2 Revis o de Literatura Muitas mudan as significativas no ambiente interno e externo da empresa provocadas pela alta competitividade do mercado levaram a exigir respostas mais r pidas dos dirigentes de empresas Essas empresas passaram a utilizar os recursos de inform tica como ferramentas estrat gicas para o planejamento coordena o e controle da empresa al m do acompanhamento do mercado em rela o aos concorrentes aos aspectos econ micos legais pol ticos e culturais em n vel global REINHARD 1996 Neste cen rio altamente competitivo um dos fatores que determina o diferencial das empresas a forma como estas utilizam informa o sendo que elas sofrem influ ncia de cinco for as principais ao atuar no contexto de mercado empresas potencialmente concorrentes fornecedores clientes produtos substitutos e empresas concorrentes diretas O relacionamento com esse conjunto de for as definir o grau de competitividade da empresas PORTER 1980 Neste contexto novas formas de gest o est o sendo empregadas pelas empresas como a qualidade total 55 ISO 9000 a Reengenharia e outras Todas estas t cnicas apontam para o mesmo objetivo proporcionar s emp
89. es B sicas Neste t pico apresentar se o os conceitos b sicos dos termos gasto desembolso investimento custo despesa e perda com o intuito de fixar a nomenclatura a ser utilizada no trabalho segundo Bornia 1995 e GASTO o sacrif cio financeiro que a entidade arca para a obten o de um produto ou servi o qualquer E o valor dos bens e servi os adquiridos pela empresa e DESEMBOLSO o pagamento resultante da aquisi o do bem ou servi o que pode ocorrer em momento diferente do gasto e INVESTIMENTO o gasto ativado em fun o de sua vida til ou de benef cios atribu veis a futuros per odos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es e CUSTO o gasto relativo bem ou servi o utilizado na produ o de outros bens e servi os ou seja o valor dos insumos usados na fabrica o dos produtos da empresa Os custos est o relacionados com a fabrica o dos produtos sendo normalmente divididos em Mat ria Prima MP M o de Obra Direta MOD e Custos Indiretos de Fabrica o CIF e DESPESA o valor dos bens ou servi os consumidos direta ou indiretamente para a obten o de receitas Nesta vis o os custos dos produtos vendidos pela empresa tornam se despesas no momento da venda s vezes este termo empregado para identificar os gastos n o identificados com a produ o isto referem se s atividades n o produtivas da empresa geralmente sendo separadas em Administrativas
90. est baseada em expor a massa aliment cia a ser processada a uma alta temperatura por um curto espa o de tempo A extrus o a principal etapa de toda a produ o de alimentos para c es e gatos O produto farelado entra em um pr condicionador recebe gua e vapor e abastece a rosca da extrusora Na rosca o produto recebe o corante e comprimido contra uma matriz ou trefila Na sa da desta trefila existe um fatiador e ocorre a expans o do produto O formato dado por essa trefila como por exemplo osso c rculo ou cota o Tr s linhas de extrus o de n meros 2 3 e 4 s o iguais e de fabrica o nacional est o em opera o h mais tempo entre 8 e 9 anos S o extrusoras de rosca simples A outra linha n mero 1 em opera o h dois anos de fabrica o su a e faz tamb m produtos especiais tais como semi midos bicolores e recheados de rendimento bastante inferior cerca de 600 quilos por hora uma extrusora de rosca dupla Produzindo alimentos secos de linha normal sua produ o equivale a das outras extrusoras Verifica se portanto uma necessidade de um planejamento eficiente das opera es destes equipamentos Existem no mercado v rios alimentos para c es e gatos compostos por diferentes part culas de diferentes cores e formatos Essas part culas s o extrusadas separadamente e depois misturadas na fase de engorduramento ou de ensaque O produto extrusado segue por um transporte pneum
91. estetras rolantes S9500 que s o maiores e outros modelos mais robustos como S20 que exigem pintura especial e tamb m aumento na quantidade de escadas produzidas Desta forma esse estudo ficou obsoleto e a produ o acumulou um atraso de aproximadamente 16 obras ou duas semanas Para eliminar esse atraso juntamente com a equipe de Elevadores Atlas verificou se a viabilidade da cria o do 2 turno na produ o de treli as Com isso estimou se que em dois meses esse atraso seria eliminado e a entrega seria novamente normalizada por m at o momento o 2 turno ainda n o demonstrou ser t o produtivo A produtividade calculada atrav s do n mero de horas produtivas dividido pela quantidade de obras montados nesse calculo n o s o considerados os setups e tempos em que as obras ficaram paradas por falta de materiais ou problemas com os equipamentos Com a implanta o do 2 turno empresa estudada estava trabalhando com 80 de sua capacidade pois haviam c lulas de produ o que durante o 2 turno n o trabalhava com a mesma quantidade de funcion rios A f brica de treli as possu uma localiza o positiva com rela o a seus clientes possibilitando a entrega de at tr s obras por dia com um mesmo transporte favorecendo tamb m situa es onde fosse necess rio ir at o cliente para resolver qualquer problema LILLI FIEP SESI SENAF IEL Quanto ao transporte dos produtos fabricados o cliente era o re
92. evolu o do mercado estas etapas n o acompanharam os aspectos de crescimento tanto quantitativamente quanto qualitativamente os n meros do mercado Trata se de trabalhos desenvolvidos com equipamentos relativamente aleloa EaES FO FIEP SESI SENAFIIEL antigos e com capacidades limitadas Internamente a necessidade de evolu o dos processos de trabalho deve acompanhar o mercado para se obter a melhor efici ncia na aplica o dos recursos obtendo se melhor retorno Equipamentos j depreciados al m de obter baixo rendimento produtivo est mais suscet vel quebras causando perdas maiores por provocar parada da linha de produ o bem como elevar os custos por necessidade maior de manuten o Al m de promover mais efici ncia linha uma adequa o dos equipamentos pertinentes aos processos relatados pela figura acima promover melhor programa o da produ o propiciando mais organiza o dos pedidos dos clientes no tempo de funcionamento da ind stria obtendo se um balanceamento adequado da f brica As linhas de produ o trabalham de segunda a s bado em tr s turnos totalizando 21 horas por dia Observa se um n vel alt ssimo de necessidade de tempo para que se possa obter o rendimento atual que n o cumpre adequadamente as necessidades de demanda A produtividade de cada extrusora equipamento que o principal gargalo no processo de sete toneladas por hora De acordo com as programa
93. forma como apresentado e problemas se acumulavam Levantamentos internos sobre gastos mensais apontaram em m dia R 60 000 00 com manuten o de um nico equipamento da empresa Com a manifesta o por parte da diretoria da empresa em reorganizar esse setor para melhorar a efici ncia do setor produtivo e tentar reduzir gastos com manuten o prop s se a entrada de um gerente de manuten o desvinculando o setor diretamente subordina o do gerente de produ o Passando a ser uma atividade mais independente na empresa tomando decis es em conjunto com todos os outros setores e tamb m desenvolvendo um melhor processo de planejamento tanto de produ o quanto das demais atividades da empresa 4 4 Resultados e Discuss o Com base no levantamento de informa es a respeito do funcionamento do setor de manuten o da empresa em estudo fica clara a necessidade em se estabelecer principalmente um processo organizado de planejamento das atividades de manuten o Verifica se a ocorr ncia de gastos vultosos com a pr tica atual de manuten o corretiva Al m de absorver um custo alto a falta de planejamento aliada necessidade de utiliza o m xima de cada m quina injetora provoca um c rculo onde o preju zo pode ser uma consequ ncia grave pois dependendo da natureza das ocorr ncias elas podem ser mais bem trabalhadas antecipadas e prevenidas diminuindo o tempo total de ociosidade pelo qual tenha passado um equipamen
94. geral desta pesquisa que foi levantar a import ncia que as empresas destinam ao treinamento e desenvolvimento e a intr nseca rela o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es do investimento destas empresas no setor alcan ou as seguintes respostas cerca de 30 das empresas possui de 50 a 100 funcion rios sendo que apenas 25 disponibilizam uma pessoa na rea de Recursos Humanos focada em atividades de Treinamento e Desenvolvimento Praticamente 60 n o disponibilizam bolsa de estudos aos seus colaboradores sendo que o restante das empresas que subsidiam contribuem com porcentual aproximado dos 25 Constatou se que aproximadamente 42 das empresas investem apenas 20 horas ano de treinamento nas reas administrativa produ o ou manuten o Um total de 67 n o controlam os resultados dos treinamentos por meio da pesquisa de efic cia Praticamente 60 investem menos de 0 5 do faturamento total em treinamento Do total 67 priorizam os treinamentos internos ao externo e cerca de 60 quando investem em treinamento interno os mesmos s o de curta dura o O mesmo percentual representa as empresas que n o investem na eleva o de escolaridade FIEP SESI SENAF IEL aleloa PIE 9IT Refer ncias BOWDITCH James L Anthony F BUONO Elementos de comportamento organizacional S o Paulo Record 1987 CARVALHO Antonio Vieira de NASCIMENTO Luiz Paulo do Administrativo de recursos humanos
95. humano a ser desconsiderado como pessoa com sentimentos e limita es importando apenas a vis o estrita de resultados Na vis o da produtividade a qualquer custo os colaboradores podem estar convivendo com a desmotiva o sempre imaginado a situa o de estarem sufocados por n o conseguirem concluir suas tarefas a falta do planejamento gera desconforto o retrabalho se torna constante n o pelo fato de n o atuarem de maneira correta mas pelo fato de n o chegarem a raiz do problema estando sempre atr s de solu es e em nenhum momento poderem se antecipar as anomalias das mais diversas maneiras que surgem Como j citado o sistema de manuten o da empresa deve passar por um processo de mudan a deve visar lucros pois um dos aliados fortes dentro das ind strias tendo sobre si um diferencial competitivo Diante dessa situa o poss vel entender que empresas de sucesso necessitam de estruturas muito bem organizadas principalmente em manuten o a qual contribui efetivamente para um sistema de produ o robusto confi vel e de qualidade assegurada Quando o assunto qualidade e produtividade a manuten o tem um papel fundamental e precisa estabelecer um modelo de estrutura que tenha como LILLI FIEP SESI SENAF IEL foco principal o aumento da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos para a produ o com indicadores de desempenho alinhados a estrat gia e as metas da f brica Em se trata
96. importantes os avisos devem ser vistos dist ncia bem destacados e acess veis a todos do setor E importante nesta fase conferir se o programa est sendo realmente implantado verificando cada etapa se o pessoal est preparado e motivado a cumprir o programa FONTE 5 S SHIISUKE Senso de Auto Disciplina Conceito Fazer dessas atitudes ou seja da metodologia um h bito transformando o 5 S num modo de vida Atitudes importantes Usar a criatividade no trabalho nas atividades Melhorar a comunica o entre o pessoal no trabalho Compartilhar vis o e valores harmonizando as metas 179 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Treinar o pessoal com paci ncia e persist ncia conscientizando os para os 55 s De tempos em tempos aplicar os 5s s pata avaliar os avan os 2 E importante cumprir os procedimentos operacionais e os padr es ticos da institui o sempre buscando a melhoria A autodisciplina requer a consci ncia e um constante aperfei oamento de todos no ambiente de trabalho A consci ncia da qualidade essencial Vantagens Reduz a necessidade constante de controle Facilita a execu o de toda e qualquer tarefa opera o Evita perdas oriundas de trabalho tempo utens lios etc Traz previsibilidade do resultado final de qualquer opera o Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade reduzindo a necessidade de contr
97. lucratividade Portanto deve se em um primeiro momento organizar uma estrutura de manuten o com os seguintes indicadores Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 3 3 1 Hora Parada ou Hora Indispon vel Tempo entre a comunica o de indisponibilidade da m quina ou equipamento at a sua libera o ou aprova o para funcionamento normal ou produ o ZEN 2003 3 3 2 Hora de espera Tempo entre a comunica o da indisponibilidade da m quina ou equipamento e o momento do in cio do atendimento por parte do funcion rio de manuten o ZEN 2003 3 3 3 Hora de impedimento Todo e qualquer tempo despendido com a es que n o dependem diretamente da a o do grupo da manuten o ou seja demandam a es de outras equipes tais como compras projetos laborat rio etc ZEN 2003 3 3 4 Disponibilidade Probabilidade de em um dado momento um equipamento estar dispon vel Ele o resultado do bom acompanhamento do indicador de hora parada ZEN 2003 3 3 5 Custo de manuten o Um dos principais indicadores da atividade de manuten o representa a somat ria b sica das parcelas de custos de interven o de manuten o recursos materiais sobressalentes e m o de obra custos pr prios internos da equipe de manuten o tais como administra o treinamento etc os custos de perdas de produ o se houver e o custo da perda de oportunidade pela falta do produto se houver
98. multas A produ o sob encomenda desenvolvida para um cliente espec fico e cada pedido quase sempre refere se a um bem diferente daquele que foi produzido anteriormente Conforme Nunes et al 1996 a partir da chegada do pedido o roteiro de produ o delineado os materiais e demais itens necess rios s o encomendados e a produ o se inicia Santos 1997 menciona que para que os sistemas de sequenciamento atendam adequadamente ao ambiente de produ o sob encomenda estes devem considerar alguns objetivos que se destacam como a satisfa o das exig ncias do departamento sucessor recuperando as informa es previstas e geradas no sistema de informa es da f brica inclu ndo manuten o transfer ncia de informa es considerando as expedi es de servi os cr ticos de departamentos a minimiza o dos invent rios de servi os em processo este deve ser endere ado em dois caminhos Primeiro o servi o que tenha completado todas as opera es 51 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es automaticamente expedido para a pr xima opera o O sistema deve prever automaticamente programando a m quina sucessora para a conclus o do servi o Em segundo o sistema incorpora uma fun o de puxar o servi o da filosofia JIT em que o departamento sucessor define o servi o que vai necessitar a maximiza o do cumprimento de prazos de servi o a sequ ncia para tratar os objetivos conflita
99. ncia de valores h bitos e comportamentos do meio social externo para o interior das organiza es Por isso quando uma pessoa tem na mente o conceito incorreto da qualidade ela tende a transferi lo para sua atividade produtiva A avalia o da qualidade sempre ocupou lugar relevante no gerenciamento das organiza es tanto pelo esfor o para criar um modelo adequado para a Gest o da Qualidade inserida em ambientes competitivos quanto pelo empenho para desenvolver estrat gias que viabilizem o pr prio processo de avalia o PALADINI 2004 Nos ltimos anos v rias t m sido as abordagens conceituais empregadas para definir qualidade Em geral todas confluem para o ajuste do produto demanda que pretende satisfazer A estrutura e funcionamento do processo de Gest o da Qualidade envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas a es Para Paladini 2004 p 20 os mais relevantes referem se forma como se entende a qualidade ou seja o conceito de qualidade adotado em cada organiza o Em s ntese o prop sito b sico das normas da s rie para a qualidade habilitar uma companhia a estabelecer sistemas de qualidade manter a integralidade do produto e satisfazer o cliente PALADINI 2004 Desta forma durante o processo de utiliza o das normas a companhia ir desenvolver autodisciplina interna e maior compreens o dos objetivos e dos benef cios da gest o da qualidade K LI
100. num lugar qualquer no planeta eram meras extens es das m quinas como alguns acreditavam BOWDTITH BUONO 2002 Todos os setores da empresa devem possuir a correta percep o que o trabalhador um ser que precisa de motiva es que tem sonhos desejos e expectativas Para tal a rea de Recursos Humanos precisou a se desfazer do papel que assumira no in cio do S culo XX para um papel mais pr ativo e de acordo com os novos tempos Passaram a olhar as pessoas como seres diferentes e nicos bem como dotados de habilidades compet ncias hist rias desejos e emo es Na pesquisa aplicada em 12 empresas especificamente em ind strias do setor metal mec nico de Londrina sendo a maioria de pequeno e m dio porte constatamos que este novo foco do trabalhador exercido diretamente pela rea de Recursos Humanos ainda n o uma realidade em todas as empresas bem como o n vel de investimento em treinamento e desenvolvimento que o tema deste trabalho muito aqu m do necess rio segundo o pr prio relato dos entrevistados neste caso os Gerentes de Recursos Humanos Acredita se que as mudan as ocorridas a partir da d cada de 90 ainda podem genericamente ser consideradas recentes para muitas das empresas pesquisadas devido a sua capacidade limitada de adapta o e inova o caracter stica que predominante em empresas tradicionais familiares principalmente as que n o trabalham com produtos de alto valor agreg
101. o levantar os dados do sistema de custeio O sistema de custeio alvo do trabalho portanto inexistente na maioria dos neg cios pesquisados 2 5 T cnica de an lise de custos utilizada nas empresas pesquisadas Uma vez coletados os dados os custos devem ser analisados atrav s de uma t cnica Todas as t cnicas apresentadas nas quest es expostas aos entrevistados foram detalhadas no item de Revis o de Literatura neste projeto Como mencionado cada processo deve utilizar t cnicas mais ou menos apuradas de acordo com a complexidade do seu sistema produtivo Abaixo seguem se os resultados do levantamento feito nas empresas sobre esse quesito T o Padr o n 6 SS T Custeio direto vs O ORKW g4 3 O Custeio por ES absor o Z 2 E Departamentos 1 E Centro de O am a custos T cnica para an lise de custos Fonte Elaborado pelo autor 2009 Gr fico 05 T cnicas de an lises de custos utilizadas 251 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es As informa es acima dizem respeito s empresas que praticam algum tipo de an lise Verifica se que do total de empresas pesquisadas poucas praticam algum tipo de t cnica de an lise de custos como reflete a figura abaixo 60 O Empresas que se utilizam de tecnicas S 30 de an lises de custos 2 40 QU o 30 e E Empresas que n o gt 20 se utilizam de tecnicas de analises 10 de custos 0 Fonte Elaborado pelo aut
102. o Inspe o Preventiva Preditiva Fonte Adaptado de Souza 1999 Figura 13 Macrofluxograma do Sistema de Gest o da Manuten o 1 4 Aplica o do Fluxograma das Atividades do Sistema de Gest o da Manuten o Os fluxogramas das atividades do Sistema de Gest o da Manuten o demonstram de forma objetiva como a equipe procede para atender a seus clientes em conformidade com o macrofluxograma do Sistema de Gest o da Manuten o Figura 13 A partir do embasamento te rico realizou se a explica o de cada um dos sistemas de gest o de manuten o expostos a seguir e o treinamento operacional de cada colaborador envolvido Manuten o Aut noma de acordo com Souza 1999 o PCM gera um Procedimento Operacional PO padr o acompanhado de seu Manual de Treinamento MT contendo as atividades que comp em a Manuten o Aut noma Aconselha se que o PO e o MT neste caso sejam realizados em grupo com um representante do PCM com o operador do equipamento e o respons vel da rea de manuten o O operador respons vel pelo equipamento tem a seu encargo a realiza o das tarefas seguindo os procedimentos gerados Caso o operador identifique alguma anomalia ou falha deve gerar uma Solicita o de Servi os e enviar ao PCM tendo in cio uma Manuten o Corretiva ou assumir um procedimento de Manuten o Diferenciada dependendo do equipamento e do grau de criticidade do problema Volta se a reiterar que a figura apresentad
103. o de um empregado novo ao seu trabalho feita atrav s de uma programa o sistem tica que apresenta algumas vantagens a O novo empregado recebe informa es gerais de que necessita sobre a empresa como normas regulamentos e procedimentos b Redu o no n mero de demiss es ou de a es corretivas c O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posi o na otganiza o d O novo empregado instru do de acordo com os requisitos definidos na descri o do cargo que ir ocupar 3 2 4 Treinamento depois do Ingresso no Trabalho Treinamento no local de trabalho pode ser ministrado atrav s de funcion rios supervisores ou especialistas de staff N o requer acomoda es ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necess rios aos empregados Encontra grande acolhida em raz o de sua praticabilidade pois o empregado aprende enquanto trabalha CHIAVENATO 1999 p 511 Esse treinamento realizado dentro da empresa em n vel de aproveitamento para empresa muito vantajoso pois seu funcion rio estar aprendendo para determinado cargo J para o funcion rio esse treinamento realizado dentro da empresa pode ocasionar algumas desvantagens pois caso esse funcion rio queira sair da empresa o mesmo s ter treinado para rea espec fica em que trabalhava podendo deixar a desejar caso entre em outra empresa com fun es diferentes Treinamento fora do local de trabalh
104. o levando em considera o as medidas dos produtos Os modelistas liberam para as encarregadas de controle de qualidade final as medidas que os produtos devem ficar ap s a lavagem e s o feitas inspe es nos tamanhos da cintura quadril coxa entre pernas etc usando uma amostragem de 10 de cada tamanho produzido Nas pe as reprovadas nesta fase s o retiradas as etiquetas e vendidas como segunda qualidade para clientes menores ou funcion rios da f brica 5 Diagn stico e propostas de melhoria A seguir seguem avalia es do processo de Administra o de controle do processo de produ o na empresa estudada 5 1 Avalia o do layout da produ o A produ o encontra se em barrac es bem organizados com rela o ao processo produtivo e posicionamentos das m quinas Pode se visualizar fisicamente por onde come a e por onde termina o processo de confeccionar determinados produtos e tamb m mostra com exatid o qual tipo de m quina ser utilizada para cada opera o As m quinas utilizadas pelas mesmas costureiras est o agrupadas assim como alguns setores como no caso do dianteiro e do traseiro que ficam em paralelo pois precisam chegar juntos no pr ximo setor Em rela o aos produtos n o h dificuldades com o fluxo movimenta o e capacidade da produ o Al m de corredores de seguran a e deslocamento do pessoal o layout est organizado de forma a agilizar o processo Essa conclus o foi poss vel mediante
105. o planejamento inicial de modo que as tarefas possam ser completadas da maneira pela qual foram projetadas 4 5 Fun es dos controles efetuados pelo PCP As fun es dos controles efetuados pelo PCP s o basicamente cobrar o setor de compra ou almoxarifado quando a entrega do produto come ar a ser amea ada devido ao atraso na entrega das mat rias primas e Cobrar o setor de desenvolvimento de produtos com rela o a libera o e aprova o das pe as pelo cliente al m dos aviamentos a serem utilizados No setor Investr nica respons vel pelo encaixe dos produtos para corte s o verificados a cada dia os volumes de produ o e as quantidades liberadas por linhas de produ o Este controle feito pelo pr prio funcion rio da Investr nica que registra cada ordem liberada em uma planilha e todo dia pela manh s o verificados os montantes pelo PCP No corte verificado se as ordens foram cortadas de acordo com a sequ ncia determinada pela programa o e a quantidade cortada no dia O controle feito a cada ordem cortada efetuando o registro em uma planilha pelo encarregado do corte que ao final do dia entrega para o PCP Na etiquetagem setor respons vel pela identifica o das partes da cal as e libera o para a produ o o PCP assegura a libera o das ordens para a produ o sem faltar nenhum componente aviamento Diferentemente se este componente afetar o in cio do processo de fabrica o h decis e
106. o de Curso Gradua o Engenharia de Produ o e Sistemas Universidade do Estado de Santa Catarina Joenvile Santa catarina 2007 GIL A C Como elaborar projeto de pesquisa 4 ed S o Paulo Atlas 2006 MARTINS Petr nio G LAUGENI Fernando P Administra o da produ o S o Paulo Saraiva 2002 MAXIMIANO A C A Introdu o administra o 6 ed S o Paulo Atlas 2004 MOLINA Caroline Cristin RESENDE Jo o Batista Atividades Do Planejamento E Controle Da Produ o PCP Revista Cient fica Elet nica De Administra o Ano v I n 11 2006 MOREIRA Daniel A Administra o da Produ o e Opera es S o Paulo Cengage Learning 2008 OLIVEIRA D P R Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia pr ticas 5 ed S o Paulo Atlas 2004 Manual de consultoria empresarial conceitos metodologia pr ticas 7 ed S o Paulo Atlas 2007 PINHEIRO A ABREU M L LESLIE R MOSQUEIRA R R OLIVEIRA S R JANNUZZI P Diagn stico organizacional o caso Bel Lube distribuidor de lubrificantes Belo Horizonte nov 2006 Dispon vel em lt lt http wwwunihorizontes br pi diag orng caso bel lube pdf gt Acesso em 27 mar 2010 ROSA J A Roteiro para an lise e diagn stico da empresa roteiro pr tico que facilita a vida do consultor interno ou externo do executivo ou t cnico que queira identificar qual a situa o real da empresa S o Paulo STS 2001 RUSSOM
107. o desses impactos negativos causados pelos problemas no setor de empacotamento dom stico na empresa A organizou se os quadros quantitativos abaixo de acordo com a proposta inicial deste trabalho que atuar no setor apenas do empacotamento dom stico inicialmente Portanto as informa es analisadas nos quadros abaixo s o referentes a esta situa o exclusiva Volume de processados no empacotamento dom stico de jul 09 dez 09 oia Volume de perdas no processo no per odo de jul 09 dez 09 19884 ton An lise em percentual das avarias sobre o processado Quadro 3 Dimensionamento quantitativo das perdas por problemas no processo Propor o do volume de avarias constatados no processo de empacotamento dom stico Fonte Pr prio Autor Em uma an lise superficial quadro 3 n o se tem considera o inicial de um impacto elevado quando se compara a propor o da quantidade de perdas causadas pelo processamento do empacotamento dom stico na empresa em rela o ao total processado no per odo de julho a dezembro de 2009 Para que a propor o das perdas possa assumir uma dimens o de import ncia interna e assim assumir o reconhecimento da necessidade de mudan as organizou se o quadro abaixo onde apresenta o problema financeiro 79 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es o qual a empresa passa mensalmente Diante desta situa o rotineira fica claro a exist ncia de uma situa
108. obter muitos ganhos a probabilidade de perdas por trabalhos mal planejados s o tamb m proporcionais ao tamanho do mercado Diante dos desafios apresentados surgem v rios questionamentos sobre como proceder da melhor forma poss vel dentro de um segmento industrial Amplo o assunto e portanto cabe aqui estabelecer um ponto de estudo fundamental para o foco dos resultados Diante de um segmento espec fico dentro de um assunto espec fico lan a se a pergunta Como melhorar o processo produtivo de uma ind stria de alimentos extrusados para c es e gatos Para responder tal quest o de pesquisa prop e se o seguinte objetivo geral Analisar o processo de planejamento e controle de produ o em uma empresa produtora de alimentos extrusados para c es e gatos apresentando sugest es de melhorias no sistema Para a realiza o deste trabalho a coleta de dados aconteceu atrav s de dados coletados pelo autor conversas informais com propriet rios e equipe administrativa e de servi o observa o direta como fontes de evid ncias visto Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es que o pesquisador trabalha na empresa em um cargo de dire o e esse fato favorece a capta o percep es da realidade dentro da empresa Portanto o levantamento de dados foi realizado in loco na empresa foco deste projeto firmando se em torno de 3 meses de estudos internos e externos onde foram realizadas entrevistas informa
109. ocorridas no cen rio mundial principalmente com a revolu o industrial se iniciaram as primeiras mudan as no setor de RH surgindo processos m todos e normas de trabalho para a sua melhoria por meio de pr ticas com custos menores Como cita Toledo 1992 p 22 o orgulho pelo trabalho tendeu a diminuir j que este deixou de ser o fruto de esfor os pr prios constat veis para ser a colabora o insignificante num processo mecanizado No s culo XX houve um crescimento e desenvolvimento de grandes organiza es surgindo as f bricas mesma poca em que emergiram na Europa e nos Estados Unidos rg os administrativos e com fun es delimitadas os setores que hoje chamamos de administra o de recursos humanos Criou se da preocupa es sobre a cria o de t cnicas para a diminui o dos gastos surgindo aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL importantes contribuintes para a como o engenheiro Frederick W Taylor fundador da administra o cient fica Assim com essas novas tend ncias organizacionais foram buscadas a maximiza o na efici ncia da produ o ou seja o funcion rio era visto somente como um instrumento para a busca dos resultados na empresa e produtividade m xima 3 2 Treinamento O treinamento costumava ser utilizado como um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo processando de forma excelente as tarefas espec ficas Atualmente h uma nova vis o do treinamento segundo Ch
110. ou dois ciclos A colheita da raiz pode ser feita na cultura de um ciclo do 1 ciclo um per odo vegetativo cerca de 10 meses 2 ciclos ap s poda da cultura desenvolve se um segundo ciclo vegetativo cerca de 18 meses LILLI FIEP SESI SENAF IEL plantio at o final da primeira matura o ou ciclo vegetativo da planta cerca de 10 meses ou de dois ciclos nesta ltima deve se ap s a matura o do primeiro ciclo efetuar se uma poda da inicia o segundo per odo vegetativo da cultura ap s o final deste realiza se a colheita considerada esta safra de dois ciclos A op o pela colheita no primeiro ou segundo ciclo Isto varia de acordo com a necessidade do produtor o desenvolvimento da cultura as condi es do tempo e o pre o de mercado Caso n o haja nenhum acordo pr vio a decis o de colheita exclustvamente do produtor rural Levantamento t cnico na unidade industrial revela a tend ncia de colheita de raiz com dois ciclos a partir de 2003 conforme o gr fico 01 Comparativo de recebimento de raiz de mandioca esta op o se explica dada a redu o de custo com a lavoura j que efetiva uma nica safra e o segundo ciclo demanda baixo investimento al m de maior produtividade e automaticamente maior rentabilidade por rea cultivada A colheita da mandioca de dois ciclos acorre a partir do in cio do ano concentrando se em quase sua totalidade no primeiro semestre em caso de adversidades clim ticas p
111. ou n o fornecem subs dios relevantes ger ncia hoje em dia 1 1 Crit rios de Classifica o das empresas Para enquadrar melhor devem se utilizar alguns crit rios de organiza o para aplicabilidade do tema Uma maneira de definir as organiza es adotadas atualmente foi classific las segundo o seu porte Nesse sentido buscaram se algumas defini es para direcionar essa quest o A classifica o de porte de empresa adotada pelo BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econ mico e social e aplic vel ind stria com rcio e servi os conforme a Carta Circular n 64 02 de 14 de outubro de 2002 a seguinte de acordo com Pereira 2002 e Microempresas receita operacional bruta anual ou anualizada at R 1 200 mil um milh o e duzentos mil reais e Pequenas Empresas receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R 1 200 mil um milh o e duzentos mil reais e inferior ou igual a R 10 500 mil dez milh es e quinhentos mil reais M dias Empresas receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R 10 500 mil dez milh es e quinhentos mil reais e inferior ou igual a R 60 milh es sessenta milh es de reais e Grandes Empresas receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R 60 milh es sessenta milh es de reais Para o Instituto Brasileiro de Geografia e Estat stica 2005 os limites atuais s o os seguintes Microempresa receita bruta anual igual ou inferior a R
112. pacotes de lotes das cal as independente destes produtos estarem ou n o em v rias opera es ao mesmo tempo e esta identifica o feita com um carimbo usando tinta lav vel no caso dos produtos que ser o lavados ou etiquetados com etiquetas adesivas no caso dos produtos n o lav veis Este setor tamb m respons vel por abastecer a produ o mas primeiramente verifica se todos os aviamentos necess rios para O processo est o em estoque e separados para que os cortes des am para a produ o sem interrup es por falta de aviamentos Planejamento de materiais O planejamento de estoque baseado na emiss o de pedidos dos clientes analisando o estoque existente visando deixar o m nimo poss vel de estoque ou seja a empresa compra o necess rio para cada pedido Ap s o PCP ter recebido o pedido do cliente s o definidos os materiais e quantidades a serem comprados realiza se a compra O prazo de entrega das mercadorias sempre entre 15 a 30 dias tendo a empresa o tempo suficiente para fabricar as pe as e entreg las A empresa utiliza se de estoques de seguran a somente para forros de bolso e alguns aviamentos z peres bot es etc O estoque de tecidos respons vel pela compra dos tecidos controle de entrega confer ncia das mercadorias e qualidade dos produtos al m da manuten o do estoque e abastecimento do corte O estoque de aviamentos respons vel pela compra e controle dos demais materiais qu
113. perdas existentes no processo produtivo maximizando a utiliza o do ativo industrial garantindo a gera o dos produtos de alta qualidade a custos competitivos Al m disso capaz de desenvolver conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para a es de preven o e de melhoria cont nua garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e dos processos envolvidos sem investimentos adicionais 3 2 5 Manuten o Proativa Este tipo de manuten o substitui a filosofia de manuten o de falha reativa pela de falha proativa evitando as condi es subjacentes que levam a falhas e degrada o da m quina Ao contr rio da manuten o preditiva e preventiva a manuten o proativa cria a es conetivas que objetivam as causas da falha raiz n o apenas sintomas Seu objeto central aumentar a vida da m quina mec nica ao inv s de fazer reparos quando em geral nada est quebrado aceitando a falha como rotina normal substituindo assim a manuten o de falha de crise pela manuten o de falha programada XENOS 1998 3 3 Indicadores de manuten o Der acordo com Zen 2003 os indicadores devem ser utilizados para se obter resultados de melhoria no processo de manuten o A literatura dispon vel na rea de manuten o aponta muitos indicadores que por vezes at dificultam o correto entendimento do processo por m necess rio escolher aquele de maior retorno seja em termos de informa o quanto de
114. pouco pragm tica com que a ferramenta de gest o estudada se apresenta onde interessa no ambiente produtivo empresarial O presente estudo levantou possibilidades vi veis de extens o do aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL planejamento estrat gico nas empresas Primetramente com a qualifica o e entendimento do empres rio em seu papel riscos que enfrenta e requisitos necess rios para que a empresa n o permane a do tamanho da cabe a e das atitudes dele naquele momento Demonstrou claramente que diagn sticos existem mas quando as id ias devem sair do papel a pol tica de deixar para o empres rio se virar ou de tornar a es muito burocratizadas n o s o bem aceitas Talvez o processo de introdu o do planejamento estrat gico nas empresas deva ser no primeiro ano com planos de a o simplificados amplamente entendidos e com verifica es peri dicas compartilhadas no m nimo mensais para n o esfriar ou ser engavetado aquilo que se levantou na fase de diagn sticos Softwares cursos e outras bases de difus o do planejamento estrat gico n o t m import ncia pr tica se na fase da mudan a de cultura da n o estrat gica para a estrat gia aplicada na pr tica exista algu m com entendimento do comportamento humano preparando dirigentes gerentes e demais profissionais estabelecendo uma metodologia comunica o interna endomarketing visando motivar a mudan a atrav s da descentraliza o
115. produto as t cnicas de fabrica o e as limita es impostas pelo processo Outra sugest o refere se s perdas com o processo de lavanderia Mesmo a empresa apresentando uma boa inspe o de qualidade interna em todos os seus processos produtivos isso n o esta lhe tem garantindo a satisfa o do cliente Boa parte das reclama es devolu es perdas de produtos baixa qualidade e retrabalhos s o provenientes dos servi os prestados pela lavanderia principalmente no servi o de tinturamento O retrabalho gera no setor de acabamento um fluxo de mercadorias muito alto devido a linhas que se arrebentam e desgastes das pe as entre outros Uma an lise preliminar feita junto s lavanderias demonstrou o seguinte fato toda vez que h uma defini o de cor pelo cliente s o feitos testes e desenvolvidas as receitas com quantidade de corantes respeitando a marca do produto e tempo de lavagem Por m quando a produ o chega para a lavanderia tal receita realizada n o se enquadra ao padr o desenvolvido anteriormente onde ocorrem as remontas retinturamento muitas vezes gerando produtos de segunda qualidade e mais fracos Diante do relato acima constata se o fato para cada remessa de tecido novos lotes de produtos s o fornecidos inclusive com a informa o de que o mesmo n o deve ser misturado pois podem apresentar diverg ncias de tonalidades A proposta para minimizar estes problemas ser a reorganiza o do pro
116. quanto tempo ocorrem revis es A m dia entre os que responderam foi de 4 14 meses 46 15 dos entrevistados disse que n o faz qualquer planifica o futura 3 Qual a miss o de sua empresa 30 77 Parcialmente correto 23 08 N o sabia buscou consulta Dificuldade para localizar consulta ol 0 00 3 N o soube N o tinha 38 46 Total de incid ncia 100 00 Tabela 06 Miss o usada pela empresa Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Quest o 7 Miss o Correta da Empresa E Incid ncia E T a E E Totalmente Parcialmente N o sabia Dificuldade para N o soube N o correto coreto buscou consulta localizar tinha consulta Apontamento Gr fico 04 Miss o correta da empresa Fonte Dados da Pesquisa 2009 Na quest o sobre a miss o correta da empresa na vis o dos entrevistados apenas 30 77 apontaram algo totalmente correto em rela o a forma como deve ser a miss o da organiza o 9 Para que serve a vis o da empresa Apontamentos Total Para saber onde vai chegar N o sabe Para definir o futuro e analisar o mercado Para o desenvolvimento da empresa Tra ar metas a serem seguidas Para ser melhor no que fazemos Para crescer Ver as finan as a frente Para tra ar o futuro e busc lo atrav s da gest o EE Total de m ltiplos apontamentos 14 100 00 Tabela 07 Para que serve a vis o da empresa Conforme as considera es acima percebe se que
117. que sempre cobre novos conhecimentos novas posturas e novas solu es das pessoas Diante estes aspectos ter amos como resultado nos programas de treinamento a melhoria da efici ncia dos servi os aumento da efic cia dos resultados criatividade e inova o dos produtos e servi os oferecidos ao mercado melhor qualidade de vida no trabalho qualidade e produtividade CHIAVENATO 1999 p 309 Para Chiavenato 1999 na era da Informa o quando o capital humano e capital intelectual constituem a nova moeda dos neg cios mundiais as pessoas precisam ser visualizadas de maneira diferentes das defini es antigas de RH Ainda segundo Chiavenato 2009 o capital humano de uma organiza o por se constituir de pessoas pode ser mais ou menos valioso conforme talentos e conhecimentos dessas pessoas Hoje o capital humano de uma empresa tende a ser t o valorizado quanto seus ativos financeiros pois as pessoas chaves ser o cada vez mais determinantes para o sucesso e crescimento de uma organiza o para isso a organiza o precisa utilizar quatro alavancadores indispens veis e Autoridade dar autonomia s pessoas para delegar tarefas e tomar decis es necess rias sobre a organiza o e Informa o tornar as informa es acess veis teis para facilitar a tomada de decis o e Recompensas motivar os colaboradores pelas tarefas bem executadas e recompensa los e Compet ncias definir as compet ncias de que a organiza
118. realizado concomitantemente implanta o do Sistema de Gest o da Manuten o medida que se necessitava refor ar os conceitos e m todos adotados Todas as pessoas envolvidas nos procedimentos de manuten o participaram de alguma forma de treinamento uma vez que o treinamento foi um fator imprescind vel pois proporcionou a gradual e completa aceita o e implanta o do sistema 1 6 Descri o do Neg cio O neg cio foi descrito da forma mais simplificada e completa poss vel pelos membros da equipe conciliando o ideal com o real Essa tarefa segundo Souza 1999 abrange delinear o Neg cio ou seja em ess ncia o que se fa definir a Miss o do neg cio de forma clara e objetiva refletindo como um referencial aos membros da equipe descrever quais os produtos e ou servi os prestados destinados a seus respectivos clientes externos e ou internos apresentar uma lista de fornecedores externos e ou internos e seus devidos insumos produtos e ou servi os constar os recursos tanto n vel de equipamentos como de processos O objetivo principal desse trabalho foi o de ampliar o campo de vis o dos colaboradores fazendo os compreender a import ncia de seu papel e que o foco de seu trabalho deve ser o cliente interno 1 7 Defini o dos Crit rios de Criticidade e Equipamentos Cr ticos A Criticidade do Equipamento pode ser determinada seguindo diversas linhas de racioc nio Foi optado por variar
119. registros e estas informa es s o controladas de forma informal fora do sistema A manuten o dessa tabela pode ser efetuada perante novas negocia es de pre os e ou nova condi o de pagamento que estar vinculada a esta tabela 3 8 Condi es De Pagamento Na Fast G ndolas a condi o de pagamento negociada de acordo com as regras estipuladas no in cio do funcionamento da empresa com crit rios que serviam a necessidades hoje j ultrapassadas Com a evolu o das negocia es cabe um novo determinante de valores e prazos os prazos foram estendidos mas o n mero de parcelas n o foi aumentado Para fins de cadastro se define uma condi o padr o que estar vinculada ao cadastro do fornecedor e a tabela de pre os e que o fornecedor estar de pleno acordo ficando abertas as negocia es da condi o de pagamento valores grandes divididos em duas ou tr s parcelas e valores menores em uma parcela de curto prazo 3 9 Prazo De Entrega O prazo de entrega do fornecedor tem dois lados o prazo previsto em que o cliente ser atendido e o prazo que realmente foi atendido O registro do prazo de entrega informado pelo fornecedor que o cliente receber seu pedido ser vinculado ao cadastro do fornecedor apresentado automaticamente na emiss o do pedido de compra a data que o material dever chegar empresa O registro da data que o material chegou empresa importante para medir a efici ncia ou defic
120. s o necessariamente utilizados para a tomada de decis o estrat gica Diante do exposto acima delimitou se o problema deste trabalho Como as pequenas ind strias do setor metal mec nico da cidade de Londrina PR elaboram o custeio de suas atividades De acordo com essa tem tica o objetivo principal deste trabalho Analisar o sistema de custeio das pequenas ind strias do setor metal mec nico da cidade de Londrina PR Para o alcance desse objetivo este trabalho seguir a proposta metodol gica CARACTER STICAS DA PESQUISA Do ponto de vista da sua natureza a pesquisa pode ser b sica ou fundamental e objetiva gerar conhecimentos novos teis para o avan o da ci ncia sem aplica o pr tica prevista sem finalidades imediatas envolver verdades e interesses universais GIL 1999 aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAI JEL A pesquisa ter uma abordagem do tipo quantitativa pois segundo Lakatus Marconi 2007 este tipo de abordagem est relacionado ao emprego de recursos e t cnicas estat sticas que visam quantificar os dados coletados devendo portanto formular hip teses e classificar a rela o entre as vari veis para garantir a precis o dos resultados evitando contradi es no processo de an lise e interpreta o Quanto aos objetivos ser atrav s do m todo descritivo que conforme Lakatus Marconi 2007 visa descrever as caracter sticas de determinada popula o ou fen meno ou o estab
121. s o utilizadas dependendo das caracter sticas das pe as e do n mero a ser embalado Lavanderia Este trabalho terceirizado pela empresa mas merece seu destaque pois s o respons veis pela lavagem e tinturamento dos produtos e as maiores causadoras de baixa qualidade e deformidade dos mesmos Hoje boa parte das empresas trabalham com tecidos em pt tecido cru pronto para tinturamento ou seja produtos que s o confeccionados todos em pt e depois os clientes definem a sua cor Isso traz praticidade para o cliente pois desenvolvem qualquer cor que queiram se a cor n o for bem aceita s o feitos novos padr es de cores Geralmente as lavanderias n o conseguem chegar a cor desejada pelo cliente o que acaba ocasionando novas remontas retingimento danificando o produto aleloa EaES FO FIEP SESI SENAF IEL Inspe o do processo O controle de qualidade procede do in cio ao final do processo produtivo A linha de produ o dividida em setores e em cada setor existem encarregadas e revisoras respons veis A inspe o de qualidade feita em todas as opera es sem exce o at mesmo nas manuais Al m disso possuem uma pe a piloto prot tipo que orienta a encarregada e revisora no caso de d vidas sobre o aspecto do produto Ainda contam com a ficha t cnica anexada na pe a piloto com todas as instru es e informa es sobre o produto Antes do envio do produto para o cliente feito uma nova inspe
122. s de Uma Pesquisa de Campo 4 1 Discuss o dos Dados Coletados 1 Quais os maiores problemas enfrentados na empresa Apontamento Yo Falta de cr dito para a liquidez da empresa Peso da carga tribut ria M o de obra qualificada dispon vel Profissionais de boa qualidade para vendas Inadipl ncia elevada Pequeno espa o f sico para ind stria Sem resposta Falta de m quinas mais modernas na produ o Falta de capital de giro Total de apontamentos m ltiplas respostas Tabela 01 Problemas enfrentados na empresa Observa se que o quesito qualifica o da m o de obra o maior problema verificado conforme a tabela acima 47 37 apontaram este quesito Os entrevistados tamb m apontaram mais a falta de espa o f sico e car ncia de capital de giro como principais problemas vividos O Setor Paneleiro principalmente comemora excelente demanda mas para o giro dos produtos existe car ncia de pessoal qualificado espa o para acompanhar a demanda e algo preocupante para eles falta de espa o para processo produtivo 2 Busca a solu o dos problemas relacionados atrav s do Planejamento Estrat gico 1m Tabela 02 Problemas relacionados ao planejamento estrat gico FIEP SESI SENAI IEL Quest o 2 Busca Solu es atrav s do Planejamento Estrat gico FIEP SESI SENAFIEL E Incid ncia E Parcialmente Resposta Gr fico 01 Busca solu es atrav s do planejamento estrat gico
123. se como estudos que procuram observar registrar correlacionar e descrever fatos ou fen menos de uma determinada realidade sem manipul los Desta forma realizou se uma investiga o documental dentro da rea administrativa da empresa a ser estudada intitulando se como Empresa AP Or os como diretoria Marketing e Administra o geral dever o ter os seus arquivos O mapeamento do processo de empacotamento de farinha de trigo na empresa se dar em loco ou seja utilizando se de entrevistas observa es e consultas a registros dentro das rotinas operacionais da f brica com o intuito de averiguar os gargalos do processo citado Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 2 Caracteriza o da Empresa A empresa A atua no setor aliment cio trabalhando o processamento e a venda de diversos tipos de farinha de trigo Foi fundada em 1943 com a constru o de um moinho de trigo na cidade Roca Sales RS possui sua sede situada no estado do Rio de Janeiro mais precisamente no bairro de S o Crist v o Os produtos da empresa A atingem diversos segmentos da ind stria de alimentos que se utilizam do trigo como base de trabalho e de produ o sendo subdivididos em percentuais representativos do total de clientes da empresa de acordo com o gr fico 1 10 9 49 mPadaria m Atacado Ind stria Supermercado Gr fico 1 Caracteriza o dos principais clientes da empresa A
124. se por sua abrang ncia e formado por metalurgia fabrica o de produtos de metal fabrica o de m quinas e equipamentos e fabrica o de autom veis e outros produtos de transporte No Estado do Paran o setor Metal Mec nico sem o setor automotivo representa 17 01 das ind strias paranaenses SENAI 2008 2 2 Descri o da empresa A Ferramentaria Tramontini Moldes e Matrizes iniciou suas atividades no dia 23 de agosto de 2002 chamando se Tramontini Projetos e Designer as quais era uma empresa que somente fornecia servi os as ferramentarias como projetos e desenvolvimento de produtos com localiza o na cidade de Pato Branco PR rua Tamandar N 112 possuindo 2 s cios e 2 colaboradores J em agosto de Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 2005 a empresa Tramontini Projetos e Designer transforma se em Ferramentaria Tramontini Moldes e Matrizes as quais muda sua estrat gia de mercado e deixa de fornecer apenas projetos e desenvolvimento de produtos e passa a fabricar seus pr prios projetos de ferramentas de corte repuxo dobra progressivas e modelos de fundi o dispositivos industriais e moldes contando atualmente com uma rea de produ o de 700 m com 13 funcion rios divididos entre os setores de administra o almoxarifado ferramenteiros operadores de m quinas e projetistas Estando localizada no parque industrial na cidade de Pato Branco PR 3 Referencial Te rico A adm
125. seu processo Aquelas que entendem que o caminho para a melhoria se dispor a enxergar que os problemas existem enumer los prioriz los e iniciar um estudo e planejamento para resolv los j est frente das demais e colher o os frutos desse esfor o pela qualidade e melhoria cont nua Realizar planejamentos e programa es tendo em vista a manufatura enxuta n o tarefa f cil exige muito comprometimento dos dirigentes e l deres da empresa Uma cultura organizacional voltada para as mudan as incorpora o de conceitos e princ pios de Lean Thinking A dissemina o destes princ pios junto s equipes que operam os processos internos O treinamento das equipes no que tange ao significado import ncia e aplicabilidade do ciclo PDCA e suas ferramentas auxiliares para o alcance da melhoria cont nua Pelo estudo realizado foi poss vel conhecer uma s rie de ferramentas denominadas como ferramentas da qualidade e ferramentas da manufatura enxuta ambas direcionadas ao mesmo prop sito ajudar na identifica o de problemas e disciplinar os esfor os humanos no sentido de criar estrat gias que direcionem FIEP SESI SENAF IEL as suas a es para o alcance dos objetivos organizacionais Chegar aos objetivos organizacionais exige que os meios prosperem a partir de estrat gicas a es e controles Tornar os esfor os convergentes n o tarefa f cil O estudo acima apresenta um conte do i
126. sistema de produ o lean Pode ser calculado Takt Tempo de Opera o Di ria Quantidade exigida por dia 4 10 2 2 1 1 1 Tempo Takt E Tempo De Ciclo De Trabalho O objetivo combinar o m ximo o tempo Zakt e o tempo de ciclo do processo de produ o que s o tempos diferentes As c lulas devem manter um fluxo cont nuo de produ o com o tempo takt conseguisse visualizar rapidamente se algo no fluxo da c lula n o estiver conforme o tempo calculado DENNIS 2008 4 10 3 2 2 1 2 Sequencia de Trabalho Na sequ ncia de trabalho definida a ordem em que o trabalho executado no processo E necess ria que seja definida com clareza a melhor maneira e a sequ ncia na a o de trabalho 152 aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIEL 4 10 4 2 2 1 3 Estoque em Processo Estoque em processo a quantidade m nima de pe as incompletas necess rias para que o operador complete o ciclo da produ o Podendo variar conforme os layouts de m quinas e opera es Na padroniza o de trabalho segundo DENNIS 2008 pode se melhorar a densidade de trabalho e aumentar o trabalho que agrega valor em cada fase do processo tamb m se procura melhorias reduzindo a m o de obra 2 3 Manuten o Produtiva Total MPT A obriga o de manuten es corretivas constantes ou longo per odo de manuten o preventiva faz com que seja necess rio um estoque de seguran a maior para se evitar a falta de mater
127. sticos e produtos em alum nio Especialidade produtiva que congrega reas p blica e privada em a es integradas que oferecem aos empreendedores novas perspectivas em tecnologias aplicadas qualifica o profissional insumos e mercados de consumo A estrutura e o funcionamento do processo de Gest o da qualidade envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas a es Dentro desse contexto a Gest o da Qualidade n o pode deixar de ter em vista que os funcion rios da empresa s o antes de tudo pessoas comuns que recebem fora da f brica carga consider vel de informa es e sofrem os mesmos impactos em termos da qualidade de produtos e servi os como qualquer consumidor Justifica se este estudo pelo fato de que no Sudoeste do Paran existem 32 empresas no segmento de utens lios Dom sticos e Produtos em Alum nio e conforme contato com alguns integrantes da APL observou se que algumas empresas possuem fragmentos da qualidade mas sem um projeto que transforme a empresa nesta rea O Sistema de Gest o da Qualidade um sistema que leva a organiza o a analisar requisitos e criar processos que tornem poss vel a obten o de produtos aceit veis por seus clientes e a manter o controle destes processos Assim sendo por meio desse sistema de gest o da qualidade os resultados obtidos poder o se dar em melhoria cont nua em todos os processos aumento de satisfa o do cliente uma melhor padroniza o d
128. ter uma cultura de qualidade agregar valor ao produto final e desenvolver parcerias e alian as estrat gicas com seus fornecedores Assim o presente estudo visa analisar como est estruturado o departamento de compras tomando como base objetiva a an lise dos processos envolvidos com as atividades de aquisi o de mat rias primas e insumos da organiza o objetivando correlacionar situa o real com a teoria A empresa escolhida para a realiza o deste estudo denomina se Fast G ndolas Equipamentos Ltda empresa privada de m dio porte localizada em Londrina PR O trabalho teve como objetivo um estudo de caso na rea Industrial no Departamento de compras da empresa Fast G ndolas Equipamentos Ltda sediada no Norte do Paran em Londrina localizada Avenida Esperanto 765 A escolha dessa modalidade foi motivada pelo interesse em buscar solu es para os problemas relacionados rea de compras da Ind stria Metal rgica Fast G ndolas Equipamentos Ltda e pela oportunidade de colocar em pr tica a teoria absorvida durante o desenvolvimento do MBA em Gest o Industrial visando tamb m contribuir para o crescimento da empresa em quest o Esse campo de atua o tornou se interessante pela complexidade e diversidade de seus procedimentos os quais permitem que haja v rias situa es a serem administradas Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Para melhorar a estrutura o nos procedimentos da
129. tico at o secador onde sua umidade diminui de cerca de 20 da sa da da extrusora at cerca de 9Y ap s a secagem O secador funciona com duas passagens do produto em esteira cont nua secagem feita por radiadores aquecidos por vapor gerado nas caldeiras Essa fase extremamente importante Segundo o Minist rio da Agricultura os alimentos secos para c es e gatos podem ser comercializados com at 12 de umidade Atualmente na empresa estudada se trabalha com valores mais baixos pois os secadores s o antigos e secam com varia o de at 3 pontos percentuais ou seja o produto sai do secador com umidade variando entre 9 e 12 de umidade Essa varia o faz com que o produto final saia para o mercado muito seco a empresa perde dinheiro qualidade e palatabilidade por secar demais S o tr s caldeiras uma briquete de madeira que gera todo o vapor necess rio as opera es de peletiza o extrus o e secagem e as outras duas usam leo BPF como combust vel e suprem a empresa quando a caldeira briquete est em manuten o O briquete de madeira um combust vel ecologicamente 141 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es correto pois aproveita a serragem subproduto da ind stria moveleira ao contr rio do leo BPF que um subproduto do petr leo O custo de gera o de vapor usando briquete 50 do custo usando leo BPE O prazo de validade dos alimentos secos para c es e gatos
130. um controle espec fico no caso uma ordem de servi o que era representada por um formul rio simples e cuja finalidade era puramente espec fica de acionar o servi o Ap s esta a o este formul rio representado na figura 4 era descartado e n o possu a mais utilidade alguma dentro da organiza o atual dos trabalhos para este departamento Ordem de servi o para manuten o setor Data da requisi o Servi o a executar Figura 4 Ordem se servi o de manuten o Fonte Empresa analisada Com esta ordem de servi o iniciavam se todos os trabalhos referentes s necessidades de manuten o dentro da organiza o Dessa forma o fluxo de processo de trabalho desse departamento podia ser tra ado de forma simples onde se iniciava por uma ordem de servi o e terminava com a conclus o dos Servi os Representa se o fluxograma de processo de trabalho do setor de manuten o atrav s da figura 5 aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAI JEL Recibos Analisar Definir respons veis servi o a ser e prazos para dos setores P P executado execu o Aguardar A tarefa aprova o da urgente Diretoria Realiza se o Descarta se O S servi o Figura 5 Processo de trabalho do departamento de manuten o Fonte Empresa analisada Percebe se que o formato de trabalho desse departamento bastante simples n o possuindo um planejamento mais organizado de trabalho principalmente no que se refere
131. uma ind stria de grande porte baseando se na utiliza o de ferramentas da gest o da qualidade qualificadas As conclus es dizem respeito a a es que busquem melhorar o desempenho de fatores cr ticos de sucesso que caso n o sejam bem trabalhados podem realmente ser entraves para o bom andamento do fluxo de produ o a m o de obra e os m todos de trabalho a serem praticados nas opera es de produ o Manter feedback e proporcionar um aprimoramento constante nestes dois itens fundamental no planejamento de m dio e longo prazos Portanto estes dois itens uma vez identificados como refer ncias devem sempre estar em constantes an lises Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 6 Bibliografia CORREA L Henrique GIANESI Irineu G N Just in Time MRPII e OPT um enfoque estrat gico 2 ed S o Paulo Atlas 1993 CUNHA J C Modelos da Gest o da Qualidade I SENAI Universidade Federal do Paran Curitiba 2001 FERNANDES Joziane da Rosa Estudo da implanta o de um layout celular 68 p 2007 Trabalho de Conclus o de Curso Gradua o Engenharia de Produ o e Sistemas Universidade do Estado de Santa Catarina Joinvile Santa Catarina 2007 GONSALEZ Wagner de Paula A Administra o da Produ o 2008 Administradores com br O portal da administra o Dispon vel em lt http wwwadministradores com br informe se artigos a administracao da producao 23401 gt Acesso em
132. uma observa o feita no local 5 2 An lise ergon mica da produ o O ambiente da empresa tem em seus barrac es piso de concreto polido de alta resist ncia que adequado para as condi es de trabalho e tr fego de carrinhos com mercadorias e materiais A cobertura da f brica de fibro cimento ondulado n o sendo a ideal para as condi es de trabalho devido a alta temperatura interna no barrac o Por este motivo os barrac es s o providos de irriga o na cobertura para se atenuar a alta temperatura interna e malha 37 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es de reten o da temperatura na parte interna Existem tamb m exaustores ca ticos para retirada do bols o de ar quente que se forma dentro do barrac o A ventila o feita por ventiladores de teto e com exaustores mec nicos As paredes laterais s o em alvenaria com janelas basculantes em toda a sua extens o com 2 m e 20 cm de altura contribuindo para a circula o de ar A ilumina o boa e adequada para a realiza o de costuras e os outros trabalhos da Empresa Ocorre uma preocupa o constante com a ventila o n o somente pelo fato da diminui o da temperatura mas por apresentar uma grande quantidade de poeira proveniente dos tecidos confeccionados mesmo a empresa oferecendo m scaras contra a poeira dos tecidos Outro problema analisado o barulho das m quinas As an lises de ru dos s o feitas sempre que um equipamen
133. 002 p 532 O objetivo global da atividade de projeto atender s necessidades dos consumidores seja atrav s do projeto dos produtos ou servi os ou atrav s do projeto dos processos que os produzir o Todos os objetivos de desempenho da opera o qualidade rapidez confiabilidade flexibilidade custo s o influenciados pela atividade de projeto 3 6 Produ o centrada na tecnologia A tecnologia sempre foi uma preocupa o importante para os gerentes de produ o Pode se dizer que tecnologia um dos grandes desafios para a administra o de opera es e em uma ferramentaria as m quinas atualizadas determinam o ritmo de produ o assim como qualidade do produto final desta forma a tecnologia utilizada para conseguir vantagens competitivas reduzindo os custos em escala sobre os concorrentes LILLI FIEP SESI SENAF IEL Sistemas sofisticados de administra o de rendimento e sistemas especialistas de fixa o de pre os s o elementos importantes na estrat gia competitiva das linhas a reas Siderurgias usam usinas econ micas de pequena escala para produzir perto dos locais de consumo Firmas de servi os profissionais como consultores contadores e engenheiros usam de dados de informa o para capturar experi ncia apesar da alta taxa de rotatividade dos empregados Em todos esses exemplos a tecnologia vem para dar vantagens competitivas com rela o aos concorrentes ou ser diferente de seus concor
134. 03 o tempo necess rio para a execu o do trabalho em uma pe a O tempo entre in cio e o t rmino da produ o de duas pe as sucessivas de um mesmo modelo O tempo de ciclo deve ser sempre menos que o takt time para que a demanda seja atendida Para que seja poss vel nivelar a produ o para manter o fluxo cont nuo uma forma sincronizada de se manter a produ o das c lulas de manufatura se d atrav s do calculo e uso do tempo Zakt time que o tempo m ximo necess rio para fornecer uma pe a De acordo com Lambert e Stock 1998 dentro dos tempos na produ o existem os setups ou tempos de preparo das maquinas e equipamentos para produzir determinado item controlar este tempo fundamental pois pode comprometer o tempo total do ciclo e o zakt time 211 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O Zakt time muito usado junto ao mapa de fluxo de valor Neste mapa descreve se a situa o atual e se prop e um processo para desenvolvimento de situa o futura em ambientes de manufatura assim o controle do tempo uma das premissas dessa ferramenta que direciona a constru o de boas alternativas para a empresa Uma das perguntas mais importante para o diagn stico atual qual o takt time do processo ou seja qual o ritmo da unidade de produ o que deve ser observado para atender a demanda dos clientes O Just in time e o Kanban s o as ultimas etapas para uma produ o enxuta CHIAVENATO
135. 1991 439 MOREIRA D A Administra o da Produ o e Opera es 2 ed S o Paulo Pioneira 1996 MOREIRA D A Administra o da Produ o e Opera es 3 ed S o Paulo Pioneira 2002 NUNES A R P COSTA R S VOTO E B JARDIM E G M O uso integrado do JIT MRP II e Simula o numa empresa que conjuga produ o repetitiva e produ o sob encomenda Anais do 16 Encontro Nacional de Engenharia de Produ o ENEGEP 1996 PALADINI E P Gest o da Qualidade teoria e pr tica 2 ed S o Paulo Atlas 2004 SLACK N CHAMBERS S JOHNSTON R Administra o da Produ o 3 ed S o Paulo Atlas 2007 SANTOS S M O conceito planejamento fino e controle da produ o aplicado em ambientes de ferramentarias Disserta o de Mestrado Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 1997 SENAI Departamento Regional do Paran Rotas estrat gicas para o futuro da ind stria paranaense Roadmapping de Metal Mec nica horizonte de 2018 SENAI Departamento Regional do Paran Curitiba SENAI PR 2008 TUBINO D Fe DANNI T S Avalia o operacional no ambiente Just in Time Anais do 16 Encontro Nacional de Engenharia de Produ o ENEGEP 2000 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es GERENCIAMENTO DE PROCESSOS BASEADO NO M TODO PDCA E AS Ferramentas de Gest o da Qualidade Um estudo de caso EM MOINHO DE TRIGO Emanoel Amorim Bastos i Marco Aur lio A
136. 2004 PROJETO DE LEI DA C MARA N 22 DE 2007 Dispon vel em lt http legis senado gov br mate servlet PDFMateServlet s http www senado gov br sf atividade Materia MateFO xsl amp o ASC amp m 80425 gt Acesso em 17 de maio de 2009 TAKAHASHI Mario GON ALO Silvio 4 cultura da mandioca 2 ed Paranava Editora Gr fica Ol mpica 2005 VETO n 44 DE 2008 Dispon vel em lt http legis senado gov br mate servlet PDFMateServlet s http www senado gov br sf atividade Materia MateFO gt Acesso em 19 de maio de 2009 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODU O um estudo de caso em uma ind stria de confec es Vagner Inoc ncia da Silva Jose Luis Dalto Marco Aur lio Arbex 1 Vagner Inoc ncia da Silva Analista de PCP na empresa Foreman Confec o e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Jos Luis Dalto Economista Mestre em Administra o Coordenador e Docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Marco Aur lio Arbex Economista Mestre em Administra o e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFJEL 1 Introdu o Atualmente com as mudan as e inova es constantes no mundo corporativo os administradores tem enfrentado grandes desafios dentro das empresas levando os a buscar s melhores estrat
137. 2004 Sem utilizar os princ pios iniciais citados anteriormente n o h como implantar uma produ o enxuta Um princ pio puxa o outro ou seja ir ver go see perguntar o porqu ask why demonstrando respeito show respect a forma mais eficaz de identificar os sete desperd cios 7 mudas O cuidado com as instala es f sica e as m quinas que fazem parte do processo produtivo tamb m incide numa das preocupa es da abordagem da produ o enxuta Slack et al 2002 destaca que a manuten o produtiva total ou TPM do ingl s Total Productive Maintenance definida como a manuten o produtiva realizada por todos os empregados atrav s de atividades de pequenos grupos onde manuten o produtiva gest o de manuten o que reconhece a import ncia de confiabilidade manuten o e efici ncia nos projetos de fabrica A TPM visa estabelecer boas pr ticas de manuten o na produ o por meio de persegui o de cinco metas Primeira meta Melhorar a efic cia dos equipamentos examinado como as instala es est o contribuindo para a efic cia da produ o por meio da an lise de todas as perdas que ocorrem Segunda meta Realizar manuten o aut noma atrav s da permiss o para que o pessoal que opera ou usa os equipamentos da produ o assumam a responsabilidade por pelo menos algumas das tarefas de manuten o Terceira meta Planejar a manuten o tendo uma abordagem elaborada para todas as atividades de manuten
138. 2004 p 43 inclui empresas de produtos ou servi os finais fornecedores de produtos especializados componentes equipamentos e complementares fornecedores de inflra estrutura especializada institui es governamentais e outras dedicadas ao treinamento educa o informa o pesquisa e suporte t cnico Cluster inclu associa es empresariais e outras entidades associativas do setor privado que ap iam seus participantes Nessa linha Andrietta 2000 p 93 diz que a chave do sucesso no mundo globalizado est na especializa o em todas as reas relacionadas a um neg cio A Holanda tem 33 institutos de pesquisa em floricultura a Col mbia nenhum Enquanto o pa s sul americano exporta apenas rosas e cravos as commodities do mercado a ind stria holandesa utiliza engenharia gen tica para criar flores gt maiores de cores mistas e com maior tempo de dura o nos vasos 2 9 3 O Cluster e o Desenvolvimento Local Clusters e mercados est o diretamente ligados Numa concorr ncia globalizada necess rio estar ligado a pol ticas de desenvolvimento regional para minimizar as desigualdade regionais ANDRIETA 2004 p 104 Para Gar falo e Carvalho 1992 p 48 mercado constitui o local onde os ofertantes exp em suas mercadorias para vender e os compradores v o adquiri las Parte dessa simplifica o foi superada quando os pesquisadores descobriram um grupo que inclui todo os competidores tanto vende
139. 23 dO n Total de apontamentos 13 Tabela 04 Percentual do planejamento usado em a es ion Quest o 4 Percentual do Planejado transformado em a o operacional B Incid ncia E 40 38 36 34 32 30 28 26 o 24 S 22 e 20 S 18 o 16 E 14 12 10 8 onNao 50 40 30 20 Percentual de convers o para operacional Gr fico 03 Percentual do planejado transformado em a o operacional Fonte Dados da Pesquisa 2009 E FIEP SESI SENACIEL Pelas considera es dos participantes da pesquisa 92 30 dos casos convertem a metade ou menos do que foi planejado em a o pr tica ou operacional Um percentual ainda mais reflexivo e que demonstra a baixa aplica o do Planejamento Estrat gico 6 Se sim que ferramentas usa para transformar o planejado em a es t ticas e operacionais na empresa Tabela 05 Ferramentas usadas em a es t ticas e operacionais Neste ponto observa se que apenas 5 88 dos entrevistados apontaram o PDCA Planejamento Desenvolvimento Implanta o Controle Verifica o e A o como ferramenta para a es t ticas e operacionais O mesmo percentual de entrevistados usa Ordens de Servi o ou Masp Metodologia de An lise e Solu o de Problemas Sendo que 35 29 dizem que n o adotam nenhum tipo de ferramentas 7 Se sim qual o tempo projetado para o planejamento Nesta quest o a m dia entre os que responderam foi de 20 57 meses E de quanto em
140. 4 p 16 menciona que a padroniza o deve ser vista dentro das empresas como algo que trar melhorias em qualidade custo cumprimento de prazo seguran a etc Segundo o autor a padroniza o pode ser aplicada a um processo isolado ou a uma organiza o como um todo aplica o organiza o como um todo traz os maiores benef cios e cria uma cultura de padroniza o Devido ao fator cultural pode ser muito dif cil padronizar com sucesso um processo isolado dentro de uma organiza o No entender de Coltro 1996 apud SLACK et al 2007 p 112 nos ltimos anos temos visto mudan as substanciais no posicionamento relativo das empresas principalmente as industriais em termos de suas posi es competitivas Empresas e at mesmo pa ses que tiveram uma verdadeira hegemonia econ mica por d cadas viram se amea adas e destronadas de suas confort veis posi es por novos competidores mais aguerridos com estrat gias t cnicas e modelos de gest o revolucion rios notadamente no ambiente manufatureiro aleloa PIS 9 FIEP SESI SENAF IEL Na fase preparat ria da padroniza o entra a qualidade total onde todos controlam ou seja todos utilizam os padr es necess rio pois estabelecer um clima prop cio padroniza o Neste sentido Falconi 2004 p 31 relata que o primeiro passo a ser dado o estabelecimento das diretrizes de padroniza o que devem especificar claramente as
141. 5 3 p gina 38 deste projeto que grande parte dos neg cios alvo deste trabalho nasceu de empreendedores com conhecimentos mais t cnicos espec ficos de um trabalho antes que o conhecimento mais amplo e que inclui a capacidade de gerenciar o neg cio em toda sua amplitude Essa caracter stica notada nos participantes desta pesquisa demonstra uma rela o de falta de planejamento e trabalho formal com custos em n vel de gest o dos s cios empreendedores Uma vez constatado essa peculiaridade nos integrantes desta pesquisa fica evidente que a rela o de informalidade no trato de uma importante vis o gerencial dentro dos neg cios fruto de uma lacuna de conhecimento e que tem a necessidade de ser preenchida a fim de auxiliar o processo de tomada de decis o correta dentro das empresas 2 7 Necessidade de melhoria quanto ao controle de custos Percebemos ao analisar as quest es anteriores que h uma falta de aplica o de conhecimentos formais junto ao tratamento dos custos A necessidade de aplica o correta passa pelo conhecimento das t cnicas cient ficas aqui apresentadas ou seja adquirir conhecimento sobre o tema Toda necessidade de evolu o percebida quando se constata uma motiva o para que a situa o seja alcan ada Sobre isso o principal objetivo visado pelo sujeito a base comportamental para a aprendizagem Edward C Tolman 1932 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Com essa que
142. 57 14 dos apontamentos de entrevistados que alegam n o adot lo 13 Pretende adotar o Planejamento Estrat gico Apontamento Incid ncia Yo m o Tabela 11 Se pretende adotar o Planejamento Estrat gico H um apontamento maior para pretens o de uso da ferramenta sendo que 76 92 responderam sim a esta quest o mas esta resposta entra em conflito com os dados apresentados anteriormente Demonstrando que a resposta foi superficial e n o retrata um sentimento pragm tico do meio empresarial 14 Se aplicou planejamento estrat gico contou com algum apoio Total de apontamentos por m ltipla escolha Tabela 12 Apoio na aplica o do Planejamento Estrat gico Os Consultores privados s o os maiores respons veis pela introdu o do Planejamento Estrat gico 15 O que planejamento estrat gico para voc Que tipo de avalia es fazem parte dele Apontamento Incid ncia Organizar a empresa Planejar tudo sobre a empresa em todos os setores envolvendo a organiza o Interna Uma vis o que ajuda a direcionar as coisas na i empresa Orienta o empres rio E FIEP SESI SENAF IEL A empresa consegue definir melhor suas metas O planejamento do crescimento de longo prazo para 1 769 a empresa Prever poss veis situa es e resolve las ou promove las com anteced ncia Tudo que pode ser trabalhado pela ger ncias e colaboradores com objetivo de planejar e crescer em cima de discuss
143. A Pr ticasde Gest o ile do ProdugadiOneiac es Alexandre Louren o Ferreira Jos Luis Dalto Marco Antonio Ferreira Roberto Oliveira FIEP SESI SENAI JTEL Organizadores Alexandre Louren o Ferreira Jos Luis Dalto Matco Antonio Ferreira Roberto Oliveira Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 1 Edi o Londrina PR Midiograf II Dados Internacionais de Cataloga o na Publica o CIP P912 Pr ticas de gest o de produ o e opera es Marco Antonio Ferreira Alexandre Louren o Ferreira Jos Luis Dalto Roberto Oliveira Organizadores Londrina Gr fica Universal 2012 346 p Esta obra foi elaborada pela Faculdade de Tecnologia SENAI Londrina V rios Autores Inclui Bibliografia ISBN 978 85 60591 71 8 1 Gest o de Produ o 2 Administra o de Produ o 3 Gest o de opera es 4 Bens e Servi os I Titulo CDU 658 5 SUM RIO Sazonalidade da demanda da produ o de mandioca e seu impacto na produ o bata Rhodia RARA RR Roo aos SAGE RR RR DSR USER RN DO ED ER RD RR CT 5 Eideval Jos de Lima Alexandre Louren o Ferreira Marco Antonio Ferreira Processo de planejamento e controle da produ o um estudo de caso em uma Ind stria de confec es cinuen padaria indeed cas sanidade rain desa nai 19 Vagner Inoc ncia da Silva Jos Luis Dalto Marco Aur lio Arbex An lise do processo de fabrica o e identifica o de melh
144. A e REZENDE 2006 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 13 1 Planejamento agregado Esta etapa vem seguir os primeiros levantamentos sobre o que ser produzido Portanto o in cio de se obter quantifica es O planejamento agregado visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada A empresa define uma estrat gia de opera es que pode adequar os recursos necess rios ao atendimento da demanda ou atuar na demanda afim de que os recursos dispon veis possam atend la ou ainda optar por uma estrat gia de opera o mista atuando tanto nos recursos quanto na demanda MARTINS LAUGENI 2005 p 329 Segundo Tubino 2000 um modelo de previs o de demanda pode ser dividido em cinco etapas b sicas objetivo do modelo coleta e an lise dos dados sele o da t cnica de previs o obten o das previs es e monitora o do modelo O objetivo do modelo de estudo sobre o assunto apresentado por Tubino 2000 consiste em definir a raz o pela qual necessitamos de previs es que conduzam organiza o inicial do processo Que produto ou fam lia de produto ser o previstos com que grau de acur cia e detalhe a previs o trabalhar e que recursos estar o dispon veis para esta previs o Quanto mais importante for o produto mais sofisticada e detalhada dever ser sua previs o e o horizonte desta Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro O pas
145. ADINHOS O PARE PARTES PARTES PARTES PARTES PARTE G VERDE ld 2 CART O AMARELO 3 CART O VERMELHO CR TICO Fonte Jumbo 2009 Ilustra o 15 Quadro controle de kanban 4 Conclus o Com a analise realizada percebeu se que a aplica o implanta o do sistema kanban uma maneira de reduzir o tempo na fabrica o do cadinho na empresa Jumbo Tratamento T rmico e Ind stria Mec nica As partes do cadinho fabricadas e separadas por modelo facilitam na montagem e consequentemente na fabrica o total da pe a Um dos problemas encontrados foram na separa o das partes que comp e um cadinho que ficam espalhadas no setor de caldeiraria sem ter um local determinado as partes n o s o separadas por modelos Com a implanta o do kanban um local para a armazenagem dever ser delimitado facilitando na montagem do cadinho A quantidade de partes a serem deixada no supermercado para a montagem de cada modelo tamb m um dos fatores que auxilia para suprir a necessidade de fabrica o conforme as vendas forem ocorrendo O sistema kanban pode apresentar de forma simples e visual uma t cnica que permite a implanta o de uma das principais caracter sticas do Just in time a produ o puxada ou seja a produ o das pe as necess rias e no momento da necessidade do cliente que sinaliza esta necessidade geralmente atrav s do cart o Ohno 1997 Conclui se ent o que o sistema kanba
146. ANO Victor Henrique Planejamento e controle da produ o 6 ed S o Paulo Pioneira 2000 TUBINO D FPlanejamento e controle da produ o S o Paulo Atlas 2007 YIN R K Estudo de Caso Planejamento e M todos 2 ed S o Paulo Bookman 2001 reimpress o 2004 205p VILLAR Ant nio de Mello et al Planejamento programa o e controle da produ o Jo o Pessoa Editora Universit ria UFPB 2008 ZACCARELLI S B Estrat gia moderna nas empresas S o Paulo Zarco 1996 AN LISE DO PROCESSO DE FABRICA O E IDENTIFICA O DE MELHORIAS DE UMA FERRAMENTARIA Glederson Tramontini Olcimar Tramontini 7 Jose Luis Dalto Francisco Breda 7 1 Glederson Tramontini Gerente Ferramentaria Tramontini e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Olcimar Tramontini Gerente Ferramentaria Tramontini e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 3 Jos Luis Dalto Economista Mestre em Administra o Coordenador e Docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 4 Francisco Breda Administrador Doutor em Administra o e professor convidado do MBA em Gest o Industrial do Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFJEL 1 Introdu o A nfase desse trabalho envolve os conceitos referentes a qualidade de produ o planejamento e controle da produ o aplicados num ambiente de ferramentaria fabricante de matrizes de corte dobra repuxo e
147. Durban EBRAS 1989 PINTO Alan K XAVIER J lio A N Manuten o Fun o Estrat gica Rio de Janeiro Qualitymarck Ed 2001 SIQUEIRA lony Patriota de Manuten o Centrada na Confiabilidade Manual de Implementa o Rio de Janeiro Qualitymark 2005 408 p SOURIS J P Manuten o Industrial custo ou benef cio Trad Elizabete Batista Lisboa Lidel 1992 SLACK Nigel CHAMBERS Stuart JOHNSTON Robert Administra o da Produ o 2 ed S o Paulo Atlas 2000 SOUZA Ricardo Guimar es Ferreira de Desenvolvimento do sistema de implanta o e gest o da manuten o 1999 112 p Disserta o mestrado em engenharia da produ o Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre RS 1999 279 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es SOUZA Rafael Doro An lise da Gest o da Manuten o estudo de caso MRS Log stica Juiz de Fora MG 2008 54p Monografia gradua o Engenharia de Produ o Universidade Federal de Juiz de Fora MG 2008 TAVARES Lourival Augusto Administra o Moderna da Manuten o Rio de Janeiro Novo P lo Publica es 1999 VERGARA S C Projetos e Relat rios de Pesquisa em Administra o 3 ed S o Paulo Atlas 2000 VILAROUCA Marcelo Grij Implementa o de indicadores de desempenho na gest o da manuten o uma aplica o no setor pl stico XXVIII Encontro nacional de Engenharia de Produ o A integra o de cadeias produti
148. E 9IT FIEP SESI SENAI JEL 4 9 1 3 1 Ciclo PDCA O Ciclo PDCA de acordo com Quinquiolo 2002 tamb m conhecido como Ciclo de Shewhart Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming uma metodologia que tem como fun o b sica o aux lio no diagn stico an lise e progn stico de problemas organizacionais sendo extremamente til para a solu o de problemas O Ciclo PDCA em ingl s Plan Do Check e Action uma ferramenta gerencial de tomada de decis es para garantir o alcance das metas necess rias sobreviv ncia de uma organiza o sendo composto das seguintes etapas planejar PLAN executar DO verificar checar CHECK e agir corretivamente ACTION O ciclo se inicia de acordo com Moreira 2004 com o est gio P de planejar que envolve o exame do atual m todo ou do problema a ser estudado envolvendo a identifica o da necessidade an lise estabelecimento dos objetivos e a determina o do m todo formulando um plano de a o utilizando a ferramenta 5W2H O pr ximo est gio do ciclo o D da execu o e aborda a necessidade e execu o de treinamentos como a execu o do plano de a o Neste est gio podemos aplicar um novo ciclo PDCA para resolver problemas da implementa o A seguir no est gio C de checar o objetivo avaliar se a nova solu o tem efic cia e est propiciando o resultado esperado coletando informa es para uma nova an lise Finalmente no est gio A da a o busca se de
149. Ferramentaria Tramontini melhorando a qualidade do produto final prazos custos e como consequ ncia a qualidade do ambiente dentro da empresa Na aplica o deste plano de estudo e se tratando de um ambiente favor vel para implanta o de procedimentos onde depara se com alta tecnologia e tem a maioria de seu quadro de funcion rios com o segundo grau de escolaridade importante o investimento em treinamento e conscientiza o da import ncia da aplica o dos procedimentos criados transmitindo aos colaboradores o quanto importante que todos os procedimentos devam ser seguidos e se poss vel incrementados com novos itens para que os objetivos da empresa sejam alcan ados 5 Refer ncias CORREA H L GIANESI I G N Just in Time MRP II e OPT um enfoque estrat gico Primeira Edi o S o Paulo Editora Atlas 2001 COSTA R S Pontualidade Total na Produ o Sob Encomenda Conceito Tecnologia e Uso da Simula o Computacional na Gest o do Ch o de F brica Tese de Doutorado submetida ao corpo docente da coordena o de P s Gradua o em Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro mar o de 1996 FALCONIL V C Qualidade Total Padroniza o de Empresas Nova Lima INDG Tecnologia e Servi os Ltda 2004 GARVIN D A Gerenciando a Qualidade Rio de Janeiro Qualitymark 2002 JURAN J M GRYNA E M Controle da qualidade qualidade em diferentes sistemas de produ o S o Paulo Makron Books
150. Fonte Dados da Pesquisa 2009 De acordo com as considera es dos entrevistados apenas 15 4 dizem usar planejamento estrat gico para solucionar os problemas da organiza o uma demonstra o clara da presen a do Planejamento Estrat gico nas organiza es Existe o percentual de 53 8 que apontou como parcialmente por m nas averigua es constatou se que boa parte dos que responderam parcialmente n o tem um entendimento amadurecido do que e para que serve o Planejamento Estrat gico 4 Se usa o Planejamento Estrat gico qual o percentual do que foi planejado que se converteu em mudan as t ticas De n vel gerencial e preparo para repasse ao ch o de f brica Tabela 03 Percentual do planejamento estrat gico convertido em mudan as t ticas Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Quest o 3 Percentual do Planejado que se transformou em mudan as t ticas E Incid ncia E Incid ncia e 50 de transforma o Gr fico 02 Percentual do planejado que se transformou em mudan as t ticas Fonte Dados da Pesquisa 2009 Percebe se nesta quest o que 76 92 dos entrevistados aplicam menos de 60 daquilo que planejaram em iniciativas de car ter t tico Um percentual tamb m bastante baixo e reflexivo 5 Se usa o Planejamento Estrat gico qual o percentual do que foi planejado que se transformou em a es operacionais ou seja toda a empresa faz com que aconte a e a 7 69
151. I Wanderlei Jos MINELLO talo Fernando Relev ncia Dos Sistemas De Custos Para As Pequenas Empresas Organiza es em contexto Ano 1 n 2 dezembro de 2005 AN LISE DE PROCEDIMENTO PARA REALIZA O DA MANUTEN O PREVENTIVA EM UMA EMPRESA NO SETOR DE PL STICOS Eduardo Costa Estambasse Jos Luis Dalto Alexandre Louren o 1 Eduardo Costa Estambasse Coordenador do curso de Eletromec nica do Senai Londrina e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Jos Luis Dalto Economista Mestre em Administra o Coordenador e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Alexandre Louren o Ferreira Diretor da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFJEL 1 Introdu o No atual cen rio de concorr ncia as empresas buscam melhorar suas opera es atrav s de estrat gias gerenciais para diferenciais de competitividade Entre essas estrat gicas pode se lan ar m o da gest o das opera es destacando se o processo de manuten o embora muitas organiza es ainda n o tenham percebido neste processo oportunidade para alcan ar o objetivo requerido para os resultados dos neg cios VILAROUCA 2008 A rea de manuten o passou a ter dentro de uma empresa grande destaque sendo analisada e aproveitada como fonte lucro e despertando a necessidade de ser gerenciada de forma criteriosa Grandes organ
152. LLI FIEP SESI SENAF IEL 3 10 Ambiente de uma ferramentaria Ferramentaria segundo Santos 1997 pode ser definida como o nome atribu do a empresas que se dedicam a fabrica o de ferramentas como exemplo tem se matrizes de corte dobra e repuxo molde de inje o de pl stico molde de inje o de metais molde de extrus o e outras ferramentas e dispositivos que s o usados por grandes empresas de montagem de ve culos eletrodom sticos e outros bens de consumo de forma seriada Ressalta se que na maior parte das ferramentartas n o recebem os projetos dos clientes mas apenas um desenho de produto ou um prot tipo e desta forma s o respons veis por elaborar o projeto ou subcontratar o servi o de uma empresa especializada em projetos S o raras s vezes em que o cliente fornece projeto e quando fornece exige a flexibilidade de mudan as durante o processo j que normalmente um lan amento e necessita ser adequado ao longo do projeto Tamb m destaca se que s o altos os custos envolvidos para manter uma rea de projetos adaptada s novas exig ncias dos clientes como por exemplo produtos com alto n vel de complexidade nas superf cies gerados com sistemas CAD onde os custos referentes a esta es de trabalho para sistemas CAD CAM softwares e profissionais altamente capacitado Diante deste fato as ferramentarias tem optado por buscar uma solu o de terceiriza o destes servi os A vista do exposto perce
153. LLI FIEP SESI SENAF IEL Essa falta de organiza o nos documentos acarreta um elevado tempo para an lise dos mesmos tempo este de dif cil administra o nos dias de hoje Outro inconveniente tamb m vinculado ao fator tempo o de gera o dos relat rios Quando a empresa realiza seus relat rios manualmente isto sem uma ferramenta computacional que lhe permita agilidade o tempo empregado em tal tarefa elevado retardando as medidas devidas diante de circunst ncias indesejadas Os relat rios desempenham uma fun o importante ao transformarem dados em informa es Como anteriormente mencionado n o se gerencia sem informa es ent o se faz necess rio desenvolv las e control las O meio empregado para o controle dos indicadores s o os relat rios Dessa forma estabeleceram se para a gera o de indicadores relat rios estruturados que permitem o controle dos mesmos 1 16 Relat rios Gerenciais Os relat rios gerenciais foram agrupados pelos seguintes temas Causas Colaboradores Confiabilidade Manutenibilidade e Prioridades Foram desenvolvidos diversos relat rios que d o suporte ao gerenciamento dos colaboradores e dos servi os prestados Alguns desses relat rios criados por Souza 1999 foram adaptados e aplicados por este projeto e ser o apresentados a seguir O indicador Prioridade do Servi o aparece em alguns relat rios auxiliando a an lise gerencial e a gera o de informa es para ge
154. SENDE Jo o Batista Atividades Do Planejamento E Controle Da Produ o PCP Revista Cient fica Elet nica De Administra o Ano v I n 11 2006 MOREIRA Daniel A Administra o da Produ o e Opera es S o Paulo Pioneira Thomson Learning 2005 PESSOA Pedro F CABRAL Adeodato de Paula OLIVEIRA Jos Ednilson de Identifica o e an lise de gargalos produtivos impactos potenciais sobre a rentabilidade empresarial XXV ENEGEP Porto Alegre RS Brasil 2005 SEVERINO Antonio Joaquim Metodologia do trabalho cient fico S o Paulo Cortez 2000 SLACK N et al Administra o da Produ o S o Paulo SP Ed Atlas 1999 TUBINO D F Manual de Planejamento e Controle da Produ o Editora Atlas 2000 YIN R K Estudo de Caso Planejamento e M todos 2 ed S o Paulo Bookman 2001 reimpress o 2004 205p AN LISE DE VIABILIDADE PARA A IMPLANTA O DA MANUFATURA ENXUTA EM UMA C LULA DE PRODU O ESTUDO DE CASO JUMBO INDUSTRIA MEC NICA Ilcelena Ccarolina Gomes da Silva Michelle Bomtempo Marco Antonio Ferreira Jos Luis Dalto 1 Ilcelena Carolina Gomes da Silva Coordenadora de Contratos na Empresa Jumbo e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Michelle Bomtempo Coordenadora de Compras na Empresa Jumbo e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 3 Marco Antonio Ferreira Administrador Mestre em Administra o Doutorando da USP e docente do MBA em Gest o Industrial
155. a c pia fiel da ficha aplicada junto aos colaboradores n o se tratando portanto de informa o te rica mas sim de sua aplicabilidade Manuten o Planejada tem origem no PCM a partir da necessidade de efetuar uma manuten o pr ativa nos equipamentos normalmente mais cr ticos Souza 1999 coloca que o PCM envia a Ordem de Servi o Planejada ao respons vel pela manuten o do equipamento e cabe a este providenciar o servi o Caso o respons vel pela realiza o da manuten o planejada no equipamento constate uma anomalia ele a registra no campo Observa o da OSP Ap s a execu o a ordem de servi o deve retornar ao PCM que a encerra n o havendo nenhum registro de anomalia ou caso contr rio gera uma OSC baseada nos dados informados no campo Observa o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Cabe a ressalva que os Procedimentos Operacionais e os Manuais de Treinamento foram realizados em conjunto com o colaborador da manuten o respons vel pelo equipamento pelo chefe da manuten o e por um componente do PCM Esse procedimento auxiliou na implanta o efetiva Manuten o Diferenciada quando h um equipamento quebrado e este de fundamental import ncia para o bom fluxo da produ o esta informa ao PCM geralmente por telefone e ap s gera a Solicita o de Servi o O PCM informa ao respons vel sobre o servi o provavelmente sem gerar a OSC O ltimo providencia a efetua o d
156. a generalizada e falta de conhecimento espec fico sobre a qualidade podem resultar em baixa produtividade consequentemente perda de clientes comprometendo a pr pria sobreviv ncia da organiza o Na tica do acionista a qualidade percebida como muito importante H um paradoxo entre o que se fala e o que se pratica nas empresas pesquisadas A import ncia da qualidade determinante por m com pouca aplicabilidade nas empresas Sua causa prov vel est na falta de desenvolvimento de uma cultura voltada qualidade por todos os envolvidos gerando em cada um o seu comprometimento S rie Programa 58 Gest o 50 9001 2000 Programa de Melhoria da Qualidade CCQ Circulos de Controle da Qualidade Gerenciamento pelas Diretrizes Seis Sigma Gest o da Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 06 Quais os m todos ou sistemas da qualidade que a empresa utiliza Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Observa se pelo GR FICO 6 que as empresas utilizam m todos ou sistemas de qualidade por m com baixa aplicabilidade No Programa 58 somente 16 dos pesquisados utilizam em seus processos Em fase de implanta o da ISO 9001 2000 5 dos entrevistados J 43 disseram que possuem o Programa de Melhoria da Qualidade em suas empresas sendo um percentual alto em rela o aos outros m todos utilizados 16 utilizam o CCQ C rculo de Controle da Qualidade 12 utilizam o GPD Gerenci
157. a o dos recursos humanos materiais e financeiros voltados para promover a assimila o por parte do treinamento de novos m todos e t cnicas de trabalho Todo programa de treinamento deve ter uma avalia o de sua efic cia A avalia o deve considerar dois aspectos se o treinamento produziu as modifica es desejadas no comportamento dos empregados e se os resultados do treinamento apresentam rela o com o alcance das metas da empresa Al m dessas duas quest es preciso verificar se as t cnicas de treinamento s o efetivas A avalia o dos resultados do treinamento pode ser feita em tr s n veis a saber 1 Avalia o do n vel organizacional e Aumento da efic cia organizacional e Melhoria da imagem da empresa Melhoria do clima organizacional e Melhor relacionamento empresa x empregados e Facilidade nas mudan as e na inova o e Aumento da efici ncia etc 2 Avalia o ao n vel dos recursos humanos e Redu o da rotatividade de pessoal e Redu o do absente smo e Aumento da efici ncia individual dos empregados e Aumento das habilidades pessoais e Eleva o do conhecimento das pessoas e Mudan as de atitudes e de comportamentos das pessoa etc 3 Avalia o ao n vel das tarefas e opera es Aumento de produtividade Melhoria da qualidade dos produtos e servi os Redu o no fluxo da produ o e Melhor atendimento ao cliente e Redu o do ndice de acidentes
158. a poca de colheita Para o per odo de colheita definido as datas prov veis de entrega da produ o na unidade industrial isto se faz necess rio para que n o ocorra congestionamento na entrega por excesso de mat ria prima num mesmo per odo e Comprar mat ria prima e insumos E feito por departamento espec fico onde definido a aquisi o e data do pagamento aos fornecedores e Receber mat ria prima Envolvem o processo de identifica o dos caminh es e do propriet rio da carga pesagem classifica o e descarregamento da raiz de mandioca para processamento e Processar E o procedimento de lavar e picar a raiz de mandioca extrair e centrifugar o amido do leite da raiz da mandioca e Reagir o procedimento de adi o de reagentes qu micos onde altera as caracter sticas f sicas e qu micas do gr nulo do amido No per odo de rea o qu mica faz se necess rio o acompanhamento com an lises laboratoriais para determinar as especifica es exigidas para o produto final e Lavar Consiste no processo de depura o do leite de amido ou seja retirada dos sais que s o oriundos do processo de rea o e Secar Processo de retirada da umidade do produto final acabado que primeiramente passa por decanter e na sequ ncia por tubula es com vapor para chegar a umidade final desejada e Ensacar Procedimento realizado de acordo com a solicita o do cliente poder ser em sacos ou big bags e Armazenar
159. a a arruma o dos m veis equipamentos e mat rias primas CURY 2000 A escolha de um yout proporciona melhora na comunica o e organiza o das empresas de manufatura al m de ir ao encontro das prioridades competitivas desejadas De acordo com Moreira 2008 seu estudo e planejamento podem melhorar o fluxo de materiais e informa es proporcionar efici ncia na utiliza o dos equipamentos e m o de obra conveni ncia ao consumidor diminuir os riscos dos trabalhadores e melhor comunica o Um bom ayout pode ainda melhorar a utiliza o do espa o dispon vel diminuindo a quantidade de material em processo minimizando as dist ncias de movimenta o de materiais e pessoas e racionalizando a disposi o das se es aumentar a satisfa o e a moral no trabalho ordenando e limpando os ambientes Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es incrementar a produ o racionalizando o fluxo reduzir o manuseio melhorando a movimenta o no processo produtivo reduzir o tempo de manufatura diminuindo esperas e dist ncias reduzir os custos indiretos diminuindo os congestionamentos manuseio e danos materiais BORBA 1998 Conforme Martins e Laugeni 2002 p 110 existem cinco tipos principais de layouts Layout por processo ou funcional Aqui todos os processos e os equipamentos dos mesmos tipos s o desenvolvidos na mesma rea e tamb m as opera es ou montagens semelhantes Layout em linha
160. a nada mais al m de uma mentaliza o dos assuntos na Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es cabe a de quem participou dos cursos e treinamentos As iniciativas esbarram na cultura do empres rio em continuar entendendo planejamento como algo que n o se insere ao trabalho distante possivelmente pela n o cultura de compartilhamento dos planos de a o com metas prazos custos e respons veis definidos com as formas de controle peri dico efetivadas Afinal na vis o do empreendedor trabalhar tomar decis es e at partir para a es meramente t ticas e operacionais do tipo apagar inc ndio sem concentrar muito tempo em pensar a atividade desenvolvida e dar o tempo que naturalmente necess rio para que tudo o que foi levantado se transforme num plano de a o verdadeiramente integrado no cotidiano da empresa N o dif cil encontrar empres rios que realizaram cursos de planejamento estrat gico e preencheram apostilas orientativas com bons conte dos e s deixaram sem qualquer utilidade de compartilhamento de miss o vis o e cen rios com outros envolvidos e muito menos incidente a observa o de bons planos de a o aplicados tendo v nculo ao que foi alvo de reflex o e apontamentos E mais ao que tudo indica o entendimento de PDCAs Planejamento Desenvolvimento Implanta o Controle Checagem e A o ou outras formas de plano de a o s o pouco ou nada utilizado
161. a automa o de processos produtivos e elevada demanda por m o de obra qualificada para atividades trabalho que exige intenso esfor o f sico na transforma o de aproximadamente 400 toneladas de alum nio por m s uma quantidade que v m exigindo maior capital de giro para as empresas bem como espa os e ay outs aprimorados o que ocorre numa progress o menos intensa que as demandas geradas Como o segmento acredita que se depara com consumo acima da capacidade de produ o instalada muitas empresas justificam a aus ncia de planifica o estrat gica por falta de disponibilidade de tempo priorizando a es operacionais focadas em suprir demandas imediatas especialmente operacionais At existem casos de membros das empresas estudadas que possuem o entendimento de que o planejamento estrat gico uma ferramenta que pode a partir de sua ado o gerar transforma es positivas para a organiza o Um papel que alinha pensamentos em atitudes comportamentais influenciadas por uma vis o mais aprofundada em torno das vari veis incontrol veis externas das vari veis control veis internas e em rela o ao futuro que almejado para a organiza o come ando pelas atitudes presentes miss o A grande maioria da classe empresarial do APL por m mostra que n o soluciona problemas a partir do planejamento estrat gico numa demonstra o clara de que v a ferramenta como algo distante desconhecido ou de pouca facilidad
162. a contrata o de m o de obra terceirizada A empresa conta com uma carteira de empresas conhecidas como fac es que garantem a satisfa o da entrega das mercadorias no prazo Hoje a empresa possui oito fac es cadastradas O PCP respons vel pela an lise de qualidade de m o de obra e garantia de entrega destes faccionistas A dificuldade enfrentada pelo PCP vem sendo a revis o e o controle da qualidade os quais s o verificados atualmente somente na entrega dos produtos prontos na empresa E razo vel haver um acompanhamento parcial pela empresa no processo produtivo das fac es Caso haja algum erro de montagem n o h possibilidade de corre o posterior Mesmo assim os ndices de qualidade t m se mantido dentro da m dia A empresa n o possu um plano de conting ncia para erros e atrasos de produ o Quando o gerente de PCP analisa e verifica que as entregas v o sofrer atrasos automaticamente entra em contato com o representante explicando o motivo Estes motivos podem ser atrasos nas entregas dos tecidos falta de aviamentos atrasos na aprova o do modelo ou atrasos da pr pria produ o Desta forma o PCP fornece uma nova previs o para o representante que negocia a nova data de entrega com o cliente N o h uma participa o do operador do PCP em rela o ao planejamento de m o de obra e instala es A necessidade de um n mero maior de funcion rios para o ajustamento da opera o feita pela geren
163. a data determinada pela vida til das pe as que comp em as maquinas equipamentos e a data da ltima manuten o realizada dessa forma o colaborador da rea de manuten o ter como planejar seu dia de trabalho e ter um cronograma para a execu o de suas tarefas deixando de trabalhar de maneira corretiva atrasando a produ o e trabalhando de maneira planejada conforme indicado no ciclo PDCA 4 Conclus o Tendo em vista o objetivo geral deste estudo diagnosticar a atual gest o da produ o encontrada na f brica de treli as e a partir das ferramentas da produ o enxuta sugerir solu es a serem adotadas Concluiu se que a manufatura enxuta vem de uma cultura pautada em disciplina esfor o coletivo observa es diagn sticas e questionamentos constantes sobre melhorias e elimina o de desperd cios Percebeu se na f brica de treli as empresa objeto de estudos uma realidade comum s empresas como um todo identificou se problemas como atrasos na entrega retrabalhos aus ncia de pe as e falta de comprometimento Ingredientes que distanciam a empresa da competitividade e prosperidade financeira A partir do diagn stico realizado foram determinadas v rias sugest es pautadas em estudos de renomados estudiosos da qualidade total e manufatura enxuta Poucas s o as empresas que se disp em a fornecer informa es sobre seus processos produtivos e est o abertas a receber o feedback de erros e acertos no
164. a de dados do diagrama de dispers o Fonte Pesquisa da autora 2008 Fonte Pesquisa da autora 2008 Ilustra o 7 Diagrama de dispers o 217 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 7 Gr fico de Controle uma ferramenta visual e estat stica utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutua es de um processo permitindo distinguir as varia es em raz o das causas assinal veis ou especiais das varia es casuais inerentes ao processo O gr fico apresentado pela ilustra o 8 traz um exemplo das vari veis em amostragem de pe as defeituosas DO CL Median Value of Control Points p mM Value of Individual Measurements x z Fonte Pesquisa da autora 2008 Ilustra o 8 Gr fico de controle Al m das sete ferramentas da qualidade citadas acima o check list a t cnica 5W2H o Brainstorming e a t cnica matriz GUT tamb m s o muito utilizadas como instrumentos que contribuem para a gest o da qualidade total na produ o O check list segundo Martins e Augeni 2000 permite listar os problemas ocorridos e quantific los uma lista onde constam as opera es que constantemente devem ser checadas para evitar erros ou produtos com defeitos A t cnica 5W2H muito utilizada na resolu o de problemas no ambiente corporativo e consiste em responder a sete perguntas de forma a identificar e orientar a sua resolu o Segundo Gon alves 2008 uma ferramenta qu
165. a desta fase tomando um conjunto de medidas Ter os tr s S s previamente implantados Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos est o sendo aplicados realmente e corretamente Eliminar as condi es inseguras de trabalho evitando acidentes ou manuseios perigosos aleloa PIS 9 FIEP SESI SENAFIIEL Humanizar o local de trabalho numa conviv ncia harm nica Difundir material educativo sobre a sa de e higiene Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais colaborar sempre que poss vel com o trabalho do colega e cumprir hor rios Entregar documentos ou materiais requisitados no tempo h bil N o fumar em locais impr prios etc Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e material de limpeza requer manuten o da ordem da limpeza e principalmente disciplina Cada membro da equipe deve ter consci ncia da import ncia de se trabalhar num local limpo e organizado Vantagens Melhora a seguran a e desempenho do pessoal Preven o de danos sa de dos que convivem no ambiente Melhor imagem da empresa internamente e externamente Eleva o do n vel de satisfa o e motiva o do pessoal para com o trabalho Algumas medidas importantes e teis nesta fase tamb m podem ser colocar avisos ou instru es para evitar erros nas opera es de trabalho bem como designa es avisos e identifica o dos equipamentos recursos visuais quando
166. a e 15 cm de altura Tamb m em Siederland Alemanha h mais de 2 100 anos produzia se ferro pelo processo direto usando se tiragem natural ou foles manuais Nestes fornos rudimentares o mon xido de carv o formado durante a combust o do carv o de madeira retirava o oxig nio do min rio e deixava o ferro ligado h um pouco de carbono Como a temperatura raramente atingia 1200 1300 C fundiam se as esc rias formadas com a ganga do min rio por m n o o produto met lico que era obtido em estado pastoso e que o fundidor com uma vara met lica ia juntando no fundo do cadinho Retirada bola de ferro com 10 a 15 kg de peso ela era jmartelada para eliminar mecanicamente a esc ria ainda retida no ferro pastoso at formar uma barra ou lupa que depois era reaquecida e trabalhada at o formato final Para fabricar um quilo de ferro em barras eram necess rios de dois a dois quilos e meio de min rio pulverizado e quatro quilos de carv o vegetal Em torno de 1444 ap s diversas experi ncias e eventos chegou se ao alto forno processo usado at hoje Houve nesse momento tamb m a transi o do processo direto para o processo indireto de obten o de a o Nos altos fornos o ferro atingia temperaturas mais elevadas possibilitando uma maior absor o de carbono do carv o vegetal transformando se em gusa ferro gusa ou ferro fundido que sa a do forno no estado l quido incandescente Embora inicialmente se pensasse que
167. a e se desenvolva nesse ambiente competitivo e de mudan as r pidas Segundo Paladini 2004 qualquer que seja a defini o proposta para a qualidade espera se que ela n o contrarie a no o intuitiva que se tem sobre ela isto o que j se sabe a respeito do assunto ou como a quest o da qualidade faz parte do dia a dia das pessoas n o se pode identificar e delimitar seu significado com precis o Para a Organiza o Europ ia de Controle da Qualidade EOQC apud PALADINI 2004 qualidade a condi o necess ria de aptid o para o fim a que se destina Para Juran e Gryna 1991 Qualidade adequa o ao uso E para Jenkins apud PALADINI 2004 p 12 Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer Paladini 2004 menciona que nesses conceitos acima citados h v rias indica es de a es para a Gest o da Qualidade A primeira e mais evidente o direcionamento para o cliente As demais parecem decorrer dele e de certa forma est o expressas nas pr prias palavras que comp em cada defini o o termo condi o na primeira defini o n o determina com clareza o que o produto ou o servi o deve apresentar para atender ao uso a que se destina o que vem a ser aptid o nessa mesma defini o tamb m n o totalmente vis vel fun o da Gest o da Qualidade defini la a parte final do conceito esclarece completamente as d vidas levantadas considera se com
168. a h muito tempo neste setor desta empresa Observa se que al m da falta de planejamento que o setor demonstrou em suas atividades operacionais real tamb m a falta de preparo por que passam os funcion rios Pouca cultura e poucos conhecimentos t cnicos caracterizam o quadro de funcion rios presente no departamento de manuten o da Empresa A Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O volume de produ o necessitava de uma grande disponibilidade de trabalho das injetoras isto quer dizer que todas precisavam estar trabalhando e bem ajustadas Por m n o havia libera o de m quinas para manuten o preventiva a fim de promover um bom andamento neste processo de necessidades de produ o assim como o planejamento da gest o da manuten o que organizasse tudo isso De acordo com uma entrevista realizada durante o m s de junho de 2009 com o gestor de produ o na ind stria observada por este trabalho concluiu se que o gestor da produ o conhece pouco do processo de manuten o pois ao ser questionado sobre dados do processo de planejamento e controle sobre o assunto suas respostas foram negativas para a organiza o dos respectivos levantamentos e para um procedimento padr o a ser adotado para otimizar a tomada de decis o a respeito Como a etapa de manuten o subordinada ao departamento de produ o e este fica a cargo das ordens expedidas pelo gestor de produ o tudo funcionava da
169. a podia uma vez vendida comprar em termos de horas de trabalho Para Smith esta discrep ncia que explicava a exist ncia do lucro mas n o suas causas Smith considerava que o lucro estava associado propriedade privada do Capital na medida em que a renda de um empres rio dependia menos do seu trabalho como gerente do que do volume dos seus investimentos mas tal n o explicava a exist ncia do lucro como um overhead sobre os custos de produ o em termos de sal rios Percebe se h muito teorias que promovem a discuss o sobre os resultados econ micos mais precisamente voltados para os neg cios Isso nos denota a import ncia de sairmos de discuss es te ricas e possuir t cnicas que me am resultados Diante dessa situa o de conflitos apresentada acima por Marx e Smith observa se que fundamental utilizar maneiras que possibilitem analisar a situa o real dos lucros ou seja o fator que justifica a sobreviv ncia das organiza es Observando se a import ncia das empresas para a economia de uma regi o este trabalho visa investigar a utiliza o pr tica de uma metodologia que proporcione aos donos de capital uma vis o dos seus resultados operacionais gerados pela empresa que de suma import ncia para obten o dos lucros bem como dar a longevidade dos neg cios Baseado na metodologia de an lise de custos atuais ou seja a forma como se trata a verifica o do desempenho dos fatores de produ o de
170. aboradores bem como a mudan a da pr tica profissional contribu ram significativamente para o melhor rendimento do setor de injetoras uma vez que houve uma resposta positiva no que concerne operacionalidade dos equipamentos Por fim indiscut vel a aplicabilidade do sistema gerencial de manuten o desenvolvido por SOUZA 1999 Os resultados conquistados por meio do referido sistema s o altamente satisfat rios O sistema gerencial aplicado simples possui f cil assimila o e de f cil aplica o pois poss vel aplic lo em qualquer ramo de atividade industrial ou de presta o de servi o A partir da aplica o do sistema apresentado o trabalho no setor de injetoras ficou organizado e racional resultando um melhor emprego das energias da equipe e uma melhora substancial da condi o de operacionalidade do referido setor Dessa forma esta proposta de trabalho sustenta a tese de que pela aplica o de um sistema gerencial de manuten o de maneira eficiente as empresas podem alcan ar seus objetivos estrat gicos e dessa forma estarem melhor preparadas para lidar com os constantes desafios de um mercado competitivo desenvolvendo um bom alicerce para a busca dos par metros mundiais de excel ncia FIEP SESI SENAI lEL Refer ncias CAMPOS Vicente Falconi Qualidade total padroniza o de empresas Belo Horizonte Funda o Christiano Ottoni 1992 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a d
171. adas para troca de ferramentais aumentar e o tempo que poderia estar produzindo estar fazendo um set up a mais aumentando o custo do processo Quando a Bobina for de largura inferior a 300 mm ser permitido um peso menor em fun o do volume que a bobina ating ria pois poderia complicar sua movimenta o e encaixe na m quina A embalagem em 100 pl stico permite prote o ao tempo durante o transporte Travamento em fita de a o ou outra fita com resist ncia suficiente a n o deixar as l minas se deslocarem durante o transporte comprometendo a qualidade As embalagens devem estar devidamente identificadas com uma ficha contendo nome t cnico do produto peso e ou quantidade lote de origem anterior ao processamento de transforma o para facilitar a identifica o e rastreamento em caso de n o conformidade do material Os tubos de A o dever o vir embalados conforme Figura 5 FIEP SESI SENAI IEL Mh lj nin Ii lE ES EIS S IE i Im E i Hit j A n Figura 5 Embalagem de Tubo e Em fardos apoiados em tocos de madeiras ou a o que permitam a entrada dos garfos da empilhadeira para locomo o e Travamento em fita de a o ou outra fita com resist ncia suficiente a n o deixar as barras se deslocarem durante o transporte comprometendo a qualidade e Devidamente identificados com uma ficha contendo nome t cnico d
172. ade havendo uma melhora a partir de fevereiro Pode se identificar queda semelhante nos meses de janeiro e fevereiro no ndice de manutenibilidade das Injetoras Gr fico 4 Existe uma poss vel explica o para a queda da manutenibilidade em ambos setores nos meses de dezembro de 2008 janeiro de 2009 Nesse per odo houve a mudan a de diretoria o que gerou um desconforto natural nos colaboradores diante do novo criando um clima desfavor vel ao trabalho Apesar das reuni es e do est mulo passado equipe notou se uma diminui o no nimo que resultou na queda da manutenibilidade Muito trabalho j havia sido feito e a diretoria antiga estava a par do mesmo portanto havia se conquistado o seu respeito e reconhecimento Diante da nova diretoria deveria se realizar no m nimo o mesmo esfor o para demonstrar lhes a sertedade e a efic cia do trabalho Realizada uma reuni o com a nova diretoria foi repassado todo o trabalho realizado at ent o Percebeu se um maior apoio e valoriza o por parte da mesma garantindo a continuidade dos trabalhos Meta Manutenibilidade Distribui o de AR 1 2 2 2 2 2 2 Quinzena Quinzena Quinzena Quinzena Quinzena Quinzena Quinzena Quinzena Quinzena Quinzena Quinzena Quinzena Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Fonte Adaptado de Souza 1999 Gr fico 3 Manutenibilidade Distribui o de Ar Comprimido aleloa EaES FO FIEP SESI SENAF IEL 1 17 Aplic
173. ade O terceiro cap tulo apresenta a metodologia com o tipo de pesquisa e forma de coleta e an lise dos dados O quarto cap tulo aborda a discuss o dos dados coletados atrav s de gr ficos e seguido de an lise E por fim no quinto cap tulo est o as considera es finais do estudo A estrat gia e seus desdobramentos t ticos e operacionais voltados para a produ o um estudo de caso no APL de utens lios dom sticos e produtos em alum nios do sudoeste Objetivo Geral Analisar a intensidade do emprego do Planejamento Estrat gico e seus desdobramentos no Arranjo Produtivo Local de Utens lios Dom sticos e Produtos em Alum nio do Sudoeste do Paran Objetivos espec ficos e Identificar qual a intensidade de uso do planejamento estrat gico em empresas do APL e Identificar as formas de desdobramentos t ticos e operacionais a partir do Planejamento O APL de Alum nios enfrenta um estrangulamento na capacidade produtiva enfrentando dificuldade de atender demandas do mercado Concentra a es em produtos de baixo valor agregado algo que gera certa ang stia no meio empresarial por poss veis concorrentes futuros Existe portanto demanda para estudos que venham a apontar possibilidades em ganhos reais de produtividade e valor agregado na rea 2 Revis o de Literatura 2 1 Gest o Estrat gica de Produ o A primeira coisa sobre estrat gia portanto que ela um compromisso com a a o Os gerentes tomam d
174. ado e predom nio de tecnologia no processo produtivo havendo algumas varia es Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 1 1 Problematiza o Com a crescente globaliza o dos neg cios e a gradativa exposi o forte concorr ncia mundial a palavra de ordem passou a ser produtividade qualidade e competitividade Neste novo contexto a exist ncia de qualquer colaborador tarefa atividade processo fun o ou rea dentro da empresa somente se justificar pela sua efetiva contribui o para os resultados finais do negocio ou pela cria o de valor dentro da organiza o A realidade que as empresas reclamam que n o h profissionais qualificados e cobram do mercado e de institui es de ensino profissionais prontos para a sua atividade por m qual o seu envolvimento no treinamento e desenvolvimento de seus profissionais sua mentalidade se condiciona as teorias e orienta es apresentadas sobre o tema Em caso negativo qual o motivo que contrariar autores e todas as experi ncias bem sucedidas 1 2 Justificativa Este trabalho de fundamental import ncia pois proporciona o conhecimento da realidade das ind strias do setor metal mec nico de Londrina no que se diz respeito sua mentalidade sobre treinamento e desenvolvimento bem como as suas limita es nesta rea A an lise entre a teoria levantada na primeira fase deste trabalho com a pr tica demonstra a dificuldade de se generaliza
175. ais s o os principais problemas enfrentados pelo setor de produ o da linha sport de uma ind stria de confec es O objetivo geral realizar diagn stico do setor de produ o da linha Sport da empresa Especificamente o artigo tem como objetivo sugerir melhorias para o setor analisado da empresa Quanto aos procedimentos metodol gicos o trabalho classifica se como pesquisa descritiva quanto aos fins e estudo de caso quanto aos meios Para Gil 2006 p 42 as pesquisas descritivas t m como objetivo primordial a descri o das caracter sticas de determinadas popula o ou fen meno ou ent o gt estabelecimento de rela o entre vari veis Segundo YIN 2004 o estudo de caso se disp e a investigar um fen meno contempor neo dentro de seu contexto na vida real analisando o ambiente como um todo O estudo de caso se depara com quest es do tipo como e porque e tamb m se caracteriza pelo fato do pesquisador apresentar pouco ou nenhum controle sobre os acontecimentos A escolha por esse m todo se deu em fun o da necessidade de conhecer de forma mais detalhada o setor da empresa escolhido para o estudo O estudo foi realizado em uma empresa do ramo de confec es mais precisamente no setor da produ o da linha espor va da empresa localizada no munic pio Londrina Estado do Paran Os dados foram coletados atrav s de observa o sobre o funcionamento do processo produtivo da empresa coleta
176. alho Al m da an lise dos tempos de cada produto o cronoanalista respons vel pela efici ncia e produtividade de cada funcion rio da produ o em cada m quina colocando um impresso constando a opera o a data o modelo e o tempo de hora em hora sendo que as pr prias costureiras marcam o total de pe as produzidas em cada hor rio Esse controle feito diariamente Todos os dados de produtividade de cada funcion rio s o lan ados em um sistema DOS o que ao final do m s servir como base para pagamento de produtividade dos funcion rios e total de produtividade para an lise da diretoria pois ele mostra a efici ncia de cada funcion rio Neste m todo n o h como o funcion rio marcar al m da sua produ o pois cada opera o tem a sua m dia e quando ocorre um exagero na m dia h um acompanhamento pessoal deste funcion rio para verifica o de seu desempenho Para obter melhor xito no processo de corte da empresa h a utiliza o da Investr nica que o equipamento auxiliar na otimiza o dos resultados nesta etapa do processo produtivo equipamento com um sistema computadorizado que o trabalho de modelagem como cria o de moldes modifica es amplia es e redu es riscos encaixes entre outros O equipamento realiza essas atividades de forma muito mais r pida e mais precisa do que se fossem realizadas manualmente Este sistema dispensa cole es de moldes espalhados por toda parte sendo qu
177. amento fresamento fura o retifica o eletroeros o a fio eletroeros o por penetra o e tratamento t rmico 6 Montagem Ap s a execu o das pe as o ferramental montado conforme projeto e posteriormente testado na Ferramentaria Tramontini 7 Try out teste O teste realizado antes de ser entregue ao cliente para verificar a funcionabilidade do ferramental 8 Relat rios dimensionais das pe as E realizado a conferencia das medidas das pe as retiradas das ferramentas testadas para que sejam comparadas ao desenho do produto do cliente 9 Entrega do ferramental ao cliente Junto com a entrega do ferramental entregue os certificados de tratamento t rmico das pe as utilizadas nas ferramentas desenvolvidas Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es A concep o do projeto pode levar a ferramentaria a ter preju zos ou lucros dependendo da maneira como foi elaborado Todo o or amento baseado em esbo o de projeto previamente estabelecidos que definem as principais caracter sticas do produto final caso estas caracter sticas sejam alteradas significativamente poder implicar em mais horas de fabrica o mais exig ncias na fabrica o ou at mesmo a subcontrata o de servi os especializados de terceiros portanto o projeto do ferramental pode determinar in meros benef cios nos processos desenvolvidos na fabrica o assim como o sucesso final de funcionabilidade do ferramenta
178. amento pelas Diretrizes e 12 usa o m todo de Gest o da Qualidade Total g S rie Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 07 Quais as ferramentas da qualidade n o s o utilizadas pela empresa No GR FICO 7 em rela o as ferramentas que n o s o utilizadas pela empresa 90 dos entrevistados n o utilizam o Diagrama de Causa e Efeito ou espinha de peixe 73 n o utilizam o Brainstormin tamb m conhecido como tempestade de id ias 75 n o usam PDCA Planejamento execu o avalia o e Atua o Corretiva tamb m conhecido de Ciclo da Qualidade de Deming 90 das empresas n o utilizam o Diagrama de Pareto 94 nunca utilizaram ou n o tem o entendimento do Diagrama de Fluxo de Dados 94 n o utilizam o 5W2H Plano de A o perguntas que solucionam problemas O qu Quem Onde Quando Como Quanto Por qu 75 ainda n o possuem o Manual da Qualidade e 94 n o conhece o FMEA An lise dos M todos e Efeitos das Falhas Fica aqui evidenciada uma necessidade das empresas investirem num modelo de gest o baseado em fatos e dados onde a aus ncia de informa es concretas gera os motivos que leva as organiza es a terem dificuldades de gerenciamento e obten o da produtividade com serias dificuldades de atua o num mercado altamente competitivo aleigta is PE FIEP SESI SENAF IEL E S riei Reuni es Treinamentos Pesquisa de Investimentos Melhoria peri dicas com peri dicos satisfa o co
179. anejamento programa o e controle da produ o S o Paulo Iman 1996 CASTRO Margarete Ind stria veterin ria fatura R 2 4 bilh es 2008 Dispon vel em lt http www correiodeuberlandia com br texto 2006 12 31 23908 gt Acesso em 20 10 2009 CALDAS M A E Estudo de revis o de literatura fundamenta o e estrat gia metodol gica S o Paulo HUCTTC 1986 CHIAVENATO Idalberto Recursos Humanos O Capital Humano Das Organiza es 8 ed S o Paulo Atlas 2004 CHIAVENATO Idalberto Gest o De Pessoas E O Novo Papel Dos Recursos Humanos Nas Organiza es 2 Ed S o Paulo Campus 2005 CORREA Henrique L CORREA Carlos A Administra o da Produ o e Opera es S o Paulo Atlas 2005 DAVIS M et al Fundamentos da administra o da produ o Porto Alegre Bookman 2001 DAVIS M AQUILANO N amp Chase R Fundamentos da Administra o da Produ o Bookman 2000 DRUCKER Ferdinand P Introdu o administra o 3 ed S o Paulo Pioneira Thompson Learning 2002 GATTHER Norman Administra o da Produ o e Opera es Pioneira 2001 GOLDRATT Eliyahu COX Jeff A meta um processo de aprimoramento cont nuo S o Paulo Educator 1997 LOTURCO Roseli O custo pet Revista Voc AS Ed Se o Organize sua Finan a 136 2009 LAUGENT Fernando P MARTINS Petronio G Administra o da Produ o S o Paulo Saraiva 2005 MOLINA Caroline Cristin RE
180. ante fator singular que afeta o desempenho de uma organiza o em rela o aos seus concorrentes SLACK et al 2007 p 411 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Assim sendo a qualidade t o importante para a atua o de qualquer organiza o uma tarefa chave da fun o de opera es deve ser garantir que ela proporcione bens e servi os de qualidade para seus consumidores internos e externos Considerando se o fato de que o termo qualidade bem conhecido e at mais do que isso trata se de uma palavra de dom nio p blico e uso comum passa a ser importante levar em conta em sua defini o t cnica dois aspectos fundamentais segundo Paladini 2004 p 29 1 Qualquer que seja a defini o proposta para a qualidade espera se que ela n o contrarie a no o intuitiva que se tem sobre ela isto o que j se sabe a respeito do assunto 2 Como a quest o da qualidade faz parte do dia a dia das pessoas n o se pode identificar e delimitar seu significado com precis o Dentro desse contexto a Gest o da Qualidade n o pode deixar de ter em vista que os funcion rios da empresa s o antes de tudo pessoas comuns que recebem fora da f brica carga consider vel de informa es e sofrem os mesmos impactos em termos da qualidade de produtos e servi os com qualquer consumidor A Gest o da Qualidade passa a ganhar import ncia uma vez que se considera que existe um processo natural de transfer
181. anuten o e amplia o ao que constitui as compet ncias distintivas da organiza o seu patrim nio intelectual seus recursos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es materiais e tecnol gicos tomados em conjuntos A principal fun o permitir uma compara o entre o que e o como deveria ser ou o que se pretende que a organiza o se torne PINHEIRO et al 2006 Antes que qualquer a o administrativa estando o diagn stico entre elas h um esquema ou uma realidade organizacionais que orientam a an lise a interpreta o e a leitura do administrador O que forma essa realidade s o os preceitos princ pios e valores a respeito do assunto PINHEIRO et al 2006 Ainda para Pinheiro et al 2006 o diagn stico tem como objetivo fornecer a realidade organizacional e orientar o administrador a conduzir melhoras a fim de compreend la prever o comportamento de seus elementos essenciais e intervir nas rela es organizacionais buscando seu permanente ajuste PINHEIRO et al 2006 O diagn stico organizacional tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento de interven es consistentes e assim coordenar o rumo das a es direcionarem solu es para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para remedia las A quest o de base a sobreviv ncia organizacional em longo prazo A sobreviv ncia est relacionada com a situa o de ajuste da Organiza o com seu a
182. apeamento do processo de moagem de trigo Fonte Pr prio Autor 4 2 An lises das estat sticas operacionais Os controles estat sticos possibilitam ter maior clareza dos acontecimentos e devem ser realizados durante a ocorr ncia das atividades produtivas mapeando em tempo real as ocorr ncias que demonstram o desempenho do sistema apresentando resultados operacionais Estes resultados ir o compor um processo de an lise confrontando os com dados do planejamento previamente organizado e assim medir a efici ncia real da linha de manufatura Para estabelecerem se quais os poss veis problemas ocorridos na linha de manufatura recorreu se s an lises estat sticas de produ o na linha de empacotamento de trigo como proposto inicialmente Para visualiza o e separa o de ocorr ncias levantou se o n vel de produ o toneladas de trigo processados na linha de empacotamento de farinha de trigo Paralelo a esses levantamentos totais organizou se a medi o de quantidades produtos perdidos ou seja se existem perdas e qual a sua dimens o em quantidades de produtos Essas perdas ser o denominadas avarias Observaram se duas situa es para se atribuir ou n o a exist ncia de problemas durante a produ o e o setor imediatamente pr ximo ao de empacotamento que trata se do setor de expedi o de produtos j empacotados Tais levantamentos realizados no per odo de julho a dezembro de 2009 foram estruturados m s
183. ara coleta das informa es necess rias para an lises bem como se chegou a uma amostra de empresas do universo dimensionado para coleta de dados Em favor dessa tarefa fora aplicado question rio espec fico em 50 empresas de forma direta Passando a fase de coleta de dados os pr ximos procedimentos foram organizar e tabular os dados de forma a propiciar an lise do problema em quest o Conforme demonstra o presente trabalho esta etapa foi cumprida apresentando os dados de forma visual e estat stica No demonstrativo da pesquisa foram formatados coment rios onde se observou uma an lise parcial que foi poss vel concluir de acordo com as respostas apresentadas Ap s parametrizadas as informa es as conclus es podem ser estabelecidas segundo o objetivo geral deste trabalho e tirar as conclus es que respondem ao problema inicial levantado A pesquisa p de apresentar subs dios para chegar a duas afirma es b sicas sobre o assunto de an lise de custos no universo das micro e pequenas ind strias da cidade de Londrina PR 1 A maioria das micro e pequenas ind strias do setor metal mec nico da cidade de Londrina PR n o tratam de forma profissional a quest o de an lise dos custos e por consequ ncia n o conhecem realmente a evolu o desses custos no seu processo produtivo bem como a sua influ ncia no resultado dos neg cios 2 Quase a totalidade das micro e pequenas ind strias do setor metal mec nico da cidade de Lo
184. aram o interesse em pesquisar esse segmento econ mico Para o desenvolvimento da pesquisa inicialmente realiza se a revis o te rica seguido pelo de levantamento de dados sobre a cultura e industrializa o da mandioca tanto em institui es como IBGE cooperativas empresas como zn l cus na unidade industrial navegantes da C Vale unidade industrial de transforma o de raiz de mandioca em amido Os dados ser o tratados estatisticamente analisados e a partir de ent o sugere se encaminhamentos e orienta es que poder o contribuir para o fortalecimento deste segmento agroindustrial Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 1 2 O processo Produtivo do Amido ou F cula transforma o da mandioca em amido ou f cula ocorre em unidades industriais que podem ser manuais ou mecanizadas o que as difere o porte j que as etapas do processo produtivo s o as mesmas De acordo com Cereda 2005 2001 o porte das unidades industriais de beneficiamento de mandioca no Brasil varia de 200 a 800 toneladas de ra zes processadas por dia sendo que no Sudeste cada vez mais comum unidades industriais com capacidade de 400 toneladas dia de ra zes dia Nesse tipo de ind stria todo o processo da entrada de ra zes ao empacotamento da f cula ou amido feito em aproximadamente 20 minutos O gr fico a seguir Produ o brasileira de amido de mandioca 1990 2007 demonstra a evolu o na produ o de amido
185. as Tubos e Bobinas A exig ncia de embalagem se procede conforme Figura 3 Figura 3 Exemplo de Embalagem do Material Chapa As Chapas de A o dever o ser embaladas seguindo os seguintes quesitos e Deitadas ou seja em repouso em pallet de madeira que n o se envergue ao peso entre 2000 a 2500 kg devido capacidade de for a da empilhadeira e o perigo de acidente em caso da madeira quebrar e A embalagem em 100 pl stico permite prote o ao tempo durante o transporte e Travamento em fita de a o ou outra fita com resist ncia suficiente para n o deixar as chapas se deslocarem durante o transporte comprometendo a sua qualidade e Devidamente identificadas com uma ficha contendo nome t cnico do produto peso e ou quantidade lote de origem anterior ao processamento de transforma o para facilitar a identifica o e rastreamento em caso de n o conformidade do material Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es As Bobinas de A o dever o vir embaladas conforme Figura 4 ET m K Figura 4 Exemplo da Embalagem de Bobina Tratando se de bobina e n o de chapa a bobina tem uma vaz o ao centro onde encaixada na m quina que ser processada Neste caso a bobina dever vir em pallet de a o ou de madeira refor ada que suporte a toler ncia de 2 900 a 3 100 kg peso ideal para melhor aproveitamento dos set ups Se as bobinas vierem com peso inferior ao solicitado o n mero de par
186. as do pa s e principalmente dos campos agr colas dadas as peculartedades do cultivo da mandioca praticada predominantemente em pequenas propriedades que se apresenta como alternativa de diversifica o da propriedade e absor o de m o de obra E neste contexto que discutimos e apresentamos o sistema de parceria entre empresa e produtor rural o qual assegura garantia de rentabilidade ao produtor e regularidade de fornecimento de mat ria prima ind stria Com esta proposi o certamente n o ser o resolvidos todos os impasses que assolam o cultivo e transforma o da mandioca por m acreditamos na contribui o para ameniz las e abrir caminhos para novas reflex es e encaminhamentos que contribuam para o fortalecimento da agroindustrializa o da mandioca no pa s FIEP SESI SENAI IEL 4 9 Refer ncias ABAM Associa o Brasileira dos Produtores de Mandioca Produ o Brasileira de Amido por Estado ano 2007 Dispon vel em http www abam com br includes index php link include menu2 prod amido est 2007 php amp menu 2 amp item 2 gt Acesso em 5 de maio de 2009 ABAM Associa o Brasileira dos Produtores de amido de Mandioca lt http swww abam com br imgs prod amido 90 06 jpg gt Acesso em 06 de dez 2007 CEREDA Marney etale outros Manejo uso e tratamento de subprodutos da industrializa o da mandioca Volume 4 S o Paulo Funda o Cargill 2001 CEREDA Marney Pascoli Produtos e
187. as que ainda n o possuem o constante h bito de investir em treinamentos apresentam como motivos situa o financeira n o haver tantas mudan as no produto produzido a empresa ser de pequeno porte os propriet rios e diretores n o consideram o treinamento como requisito importante para o desenvolvimento da empresa e a falta de tempo para parar o processo produtivo e destinar alguns minutos ou horas para a capacita o 5 Conclus o As empresas que buscam se manter no mercado competitivo devem avaliar seus servi os produtos peri dica e sistematicamente Esta mesma id ia se aplica ao capital humano e o recurso nele investido pois estamos tratando de also mut vel que colabora com a maior parte dos resultados da empresa A pesquisa foi aplicada em empresas de administra o familiar no segmento metal mec nico de Londrina sendo a maioria de pequeno e m dio porte Algumas caracter sticas marcantes de empresas familiares a centraliza o e a dificuldade em inovar devido a restri es financeiras diante disso p de se constatar na pesquisa que o treinamento e desenvolvimento n o uma rea de prioridade de investimentos na maior parte das empresas Importante destacar que n o podemos generalizar como uma caracter stica predominante de todas as empresas familiares pois depende do preparo e da vis o de cada empres rio aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL A partir da an lise das respostas observamos que a mai
188. ase nas previs es de vendas de m dio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados Num ambiente de ferramentaria a situa o se torna mais complexa para se estabelecer qual produto ser vendido e quantas pe as ou conjunto este ter Cada pedido fechado normalmente nico e dever ser projetado para ent o ser fabricado aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL No caso de ferramentaria Santos 1997 destaca que o planejamento mestre da produ o s pode ser elaborado mediante os pedidos em carteira Dependendo do tipo de empresa e da situa o do mercado o horizonte de trabalho esta entre 60 a 120 dias de pedidos assumidos A partir da defini o do cliente o plano de produ o considera fam lias de produtos o PMP especifica itens finais que fazem parte destas fam lias A partir do estabelecimento do PMP o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabrica o e montagem do bem Ao executar o planejamento mestre da produ o e gerar um PMP inicial o PCP deve analis lo quanto s necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar poss veis gargalos que possam inviabilizar este plano quando da sua execu o no curto prazo Identificados os potenciais problemas e tomadas s medidas preventivas necess rias o planejamento deve ser refeito at chegar se a um PMP vi vel Em terceiro lugar segundo Santos 1997 p 18 vem a programa o da produ o que estabelece no curto prazo quanto
189. aticar pre os mais competitivos ao consumidor final De outro lado assegura ao produtor rural a garantia de pre o m nimo um dos principais problemas que afetam a pequena produ o Desta forma tanto a unidade industrial ter assegurada produ o constante de mat ria prima e o produtor rural a garantia de rentabilidade pela sua atividade Faz se necess rio destacar a import ncia socioecon mica de medidas que beneficiam a produ o e consequentemente a rentabilidade da pequena propriedade rural viabilizando sua perman ncia que fortale am a agroind stria nas regi es produtoras aquecendo as economicamente tanto pela gera o de novos postos de trabalho como pela transforma o da mat ria prima agregando valor a produ o em escala regional ou junto as reas produtivas e ao priorizar a cultura da mandioca apresenta uma alternativa ao imperialismo das culturas comerciais monopolizantes da soja e milho que se imp em como monoculturas restringindo a diversidade agr cola 4 8 5 Conclus o A presen a hist rica da cultura da mandioca nos campos agr colas brasileiros ainda n o lhes assegurou a inser o definitiva ao contexto do agroneg cio do pa s Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es A cultura tem evolu do tecnicamente e sua transforma o industrial ganha relev ncia por m continua tanto no imagin rio do brasileiro como na m dia em geral sendo vista e tratada como uma cultura primitiva
190. ativo de Manuten o O sistema gerencial de manuten o requer um aplicativo que permita operacionaliza lo Inclusive uma das tarefas desdobradas no diagrama de rvore da Estrutura do Sistema de Gest o da Manuten o foi o desenvolvimento e implanta o desse aplicativo Foi realizada no in cio dos trabalhos uma pesquisa de softwares existentes no mercado Chegou se a conclus o que seria mais vi vel desenvolver um aplicativo estruturado de acordo com a l gica do Sistema de Gest o de Manuten o Esa decis o seria adotada ou seria necess rio a adapta o de algum dos softwares j existentes Alguns programas n o satisfizeram as necessidades impostas por rodarem em ambiente windows ou por serem direcionados medi o e calibra o ou mesmo por terem um custo elevado inviabilizando a compra e motivando o desenvolvimento de um aplicativo que tivesse afinidade e integridade com o sistema gerencial O aplicativo foi desenvolvido manualmente por meio do preenchimento das fichas pelos colaboradores do setor e entregues ao respons vel pelo PCM que a partir das informa es geradas pelas fichas alimentou o processo de manuten a planejada O banco de informa es gerencia as atividades de manuten o desde a compila o do hist rico dos equipamentos at a gera o de Ordens de Servi os O processo que o sistema realiza simples As tarefas de Manuten o Planejada contidas em detalhes nos Programas de Manuten
191. autonomia e suporte e sempre que sente necessidade de ajuda pode contar com um membro da diretoria No n vel t tico s o tomadas decis es quanto ao planejamento de entrega do produto conforme solicitado pelo cliente resolu es de problemas relacionados produ o negocia o de valores e prazos Para o n vel estrat gico cabe decidir quest es em que o cliente exige a presen a da diretoria como assuntos que agregam alto valor e negocia o para produzir novos equipamentos Diante do diagn stico acima explicitado e cumprimento do primeiro objetivo espec fico de estudo foi realizado um levantamento dos principais problemas que ocorrem na f brica de treli as e sugerido o uso de instrumentos baseados no estudo das ferramentas da manufatura enxuta e ferramentas da qualidade para cada problema encontrado contudo abaixo se tem a resposta ao segundo objetivo espec fico de pesquisa Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Muitos s o os esfor os dedicados na resolu o dos problemas e tomada de decis es estudados na teoria em destaque Inicialmente indicada a utiliza o da Matriz GUT que estabelece ordem de prioridades para a identifica o e solu o de problemas cr nicos Tendo em vista os dados observados neste estudo os principais problemas s o atraso na entrega das obras falta de pe as retrabalho e falta de comprometimento da equipe Conforme Colenghi 1997 o termo GUT origina se das i
192. be se que as ferramentarias s o um tipo de empresa que trabalham com produ o sob encomenda e n o raras vezes tem porte menor que o de seus clientes Tornando se comum que um item fora de s rie seja produzido por uma ferramentaria para compor futuramente um projeto de maior dimens o na esfera de atua o do cliente Nessa situa o o projeto para o qual o item foi encomendado envolve usualmente investimentos bem mais significativos que o pr prio custo do item em quest o Costa 1996 destaca que em mercados de massa os custos de lan amento produ o e marketing de um produto s o usualmente enormes dados os volumes envolvidos e a import ncia estrat gica do processo de introdu o de novos produtos para a competitividade da empresa Quando se leva em conta estritamente o desenvolvimento das ferramentas para o novo produto o custo envolvido relativamente pequeno j que estas ferramentas s o desenvolvidas apenas uma vez enquanto o autom vel ou o eletrodom stico fabricado aos milhares Com isso observa se que o mercado de bens e servi os feitos sob encomenda espec fica de clientes parece ser regulado por fatores outros que n o apenas aqueles relacionados ao pre o do produto Assim a redu o de custos de fabrica o seguramente um objetivo a ser alcan ado como forma de aumentar a produtividade e como consequ ncia a empresa ter um lucro maior Tamb m s o fatores por um racioc nio equivalent
193. brica Por isso foram separadas 10 costureiras que conhecem todos os processos de confec o conseguindo uma costura de alta qualidade nas pe as pilotos sem atrapalhar o andamento do setor produtivo Pronta a pe a piloto realiza se a sua an lise e envio para o cliente se houver a aprova o da pe a piloto pelo cliente procede se ent o a sua inclus o Geralmente a pe a produzida no tamanho 38 e quando o pedido chega com os Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es tamanhos exigidos pelo cliente faz se a amplia o ou diminui o para os demais tamanhos Os sistemas de modelagem na empresa s o totalmente informatizados atrav s do sistema conhecido como Investr nica onde todas as partes das pe as s o colocadas no sistema atrav s da mesa digitalizadora e quando surge um novo modelo faz se em molde de papel e depois atrav s da mesa digitalizadora feita a leitura e inclus o no sistema Assim o modelista tem uma maior perfei o na amplia o diminui o ou corre o de medidas do produto Estes dados de amplia o ou redu o das partes das cal as ficar o registrados no computador e ser o utilizadas pelo setor de encaixe na hora da fabrica o do risco de corte No caso dos dados ap s lavagem estes ser o utilizados como uma das etapas do processo de controle de qualidade e ser o verificadas se as medidas est o condizentes com a tabela aprovada pelo cliente e modelista O setor de desenv
194. c cia foi realizado um trabalho de diagn stico atrav s de consultoria onde foram analisados os pontos fracos e fortes da opera o no intuito de identificar quais ferramentas poderiam ser implantadas para que a produ o da f brica de treli as se tornesse realmente enxuta O objetivo geral deste estudo foi diagnosticar a atual gest o da produ o encontrada na f brica de treli as e a partir das ferramentas da produ o enxuta sugerir solu es a serem adotadas Para tanto foi necess rio diagnosticar os principais problemas que ocorrem na f brica de treli as identificar as ferramentas aplic veis dentro do princ pio de manufatura enxuta para cada problema encontrado e realizar um planejamento para a rea de manuten o tendo em vista que o bom estado das m quinas e sua efici ncia interfere diretamente no sucesso da produ o enxuta A tipologia de pesquisa utilizada foi caracterizada como descritiva dando ao pesquisador informa es abrangentes que foram analisadas qualitativamente e descritas de forma organizada e objetiva O uso do estudo de caso permitiu o conhecimento mais profundo e detalhado da empresa estudada um procedimento delimitado de coleta e an lise de dados sobre um exemplo individual para definir um fen meno mais amplo O levantamento das informa es se deu atrav s de entrevistas e conversas direcionadas por um question rio previamente elaborado a fim de se obter um melhor resultado e captar d
195. ca do produto ficha que acompanha a pe a piloto para orienta o da produ o b segunda via segue para o setor de encaixe onde o mesmo providenciar o encaixe do produto depois seguir para o corte etiquetagem onde ficar arquivada pois a seguir ser utilizada somente a ficha t cnica do produto c terceira via segue para o setor de almoxarifado de aviamentos para a verifica o do real cortado e assim ele verifica se a quantidade comprada e aviamentos se encaixa nas necessidades do pedido Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es d Al m da ordem de produ o o PCP tamb m respons vel pela libera o da requisi o interna para o setor de almoxarifado de tecidos onde consta a descri o e quantidade de cada produto e os dados do cliente assim o almoxarifado poder separar ou reservar o tecido que est aguardando a sua libera o para o corte 4 5 2 Cronoan lise Da Produ o A cada produto novo desenvolvido pelo setor de produtos feita a an lise de tempo de cada opera o e tempo total para se confeccionar a pe a Muitas partes das cal as j possuem hist ricos de tempos e quando ocorre uma nova opera o feita uma cronometragem pelo cronoanalista geralmente usando como base o tempo das melhores costureiras da produ o Estes tempos s o utilizados para a defini o de pre o do produto n o ocorrendo a utiliza o para programa o da produ o por tempo de trab
196. caliza o da empresa o acesso a t cnicos em caso de quebra de m quina principalmente as m quinas CNCs centros de usinagens e fresas se torna demorada e afetando diretamente o prazo de entrega com isso foi desenvolvido para cada m quina uma descri o dos servi os realizados no equipamento ficha de verifica o e lubrifica o assim como a ficha t cnica do equipamento Atrav s destas fichas buscou se acompanhar e manter hist rico das m quinas quanto s manuten es para evitar que em um momento de grande concentra o de servi o n o ocorra quebra ou ocorr ncias indesejadas nos equipamentos e se caso ocorrer a solu o do problema seja encontrado com maior rapidez 4 Considera es Finais Este trabalho foi desenvolvido com o intuito de reduzir paradas de m quinas e erros no processo de fabrica o dentro de um ambiente de ferramentaria possibilitando que a qualidade no produto final seja mantida em cada fase do processo produtivo da empresa e melhorando assim o prazo de entrega custo e qualidade do produto final Por se tratar de empresa onde o produto fabricado sobre projeto ou n o sertado os procedimentos padr es estabelecidos com os operadores das m quinas n o deixou o sistema inflex vel e sim propiciou passos importantes para que ajude o operador a acompanhar e seguir alguns passos important ssimos para o desdobramento do trabalho que ser executado fazendo com que detalhes importantes do processo n
197. causa Pela defini o de Knapik 2004 p 56 motiva o algo interno que leva o indiv duo a manter um comportamento orientado para um determinado objetivo Os motivos se apresentam como tudo aquilo que determina um comportamento Segundo Knapik 2004 p 137 o treinamento de um trabalhador realizado pela empresa fator chave de motiva o pois o investimento neste caso se traduz em sin nimos como confian a potencial estabilidade conhecimento reconhecimento e tamb m remunera o O profissional que possu uma maior e melhor forma o cultural e educacional geralmente n o possui como principal ponto de motiva o a remunera o por m este ponto j mais decisivo para profissionais com menos acesso a capacita o e n veis salariais menores 3 5 Empresas Familiares Conforme Gon alves 2000 a empresa familiar um empreendimento econ mico com caracter sticas e objetivos semelhantes aos de outras empresas Todas possuem um membro da fam lia como seu primeiro executivo independentemente de t tulo ou outorga que tenha recebido As empresas familiares bem sucedidas tornaram se muito grandes e tendem a segregar a fam lia no mbito de um conselho respons vel pela gest o fazendo a chamada profissionaliza o da administra o perdendo a caracter stica de empresa familiar e caminhando para se igualar s empresas em geral Um grande problema a sucess o principalmente da primeira pa
198. cedimentos n o foram implementados e muitas vezes a inconformidade s percebida no momento da manufatura gerando atrasos e desgastes A inspe o efetuada em todos os itens recebidos mas de forma global considerando apenas condi es de transporte e embalagem A empresa prioriza a qualidade dos materiais secund rios para que seja alcan ada a excel ncia em todo o processo produtivo estes itens recebem an lise especial pois s o recebidos e repassados diretamente para os setores respons veis que fazem as devidas inspe es e rejeitam caso haja inconformidades LILLI FIEP SESI SENAF IEL Para controle de pre os dos produtos comprados a empresa utiliza um hist rico cadastrado no sistema integrado contendo todas as informa es dos fornecedores e compras efetuadas no decorrer do m s Atrav s dessas informa es s o feitas cota es para verificar se houve aumento nos pre os dos produtos no entanto a alimenta o destas informa es est extremamente deficit ria pois o volume de trabalhos e a falta de estrutura o dos trabalhos no setor de compras impedem que as atualiza es sejam realmente efetivadas As confer ncias de estoque f sico cont bil e sistema s o feitas atrav s de auditoria realizada no estoque Os itens s o todos contados e comparados com o sistema facilitando a identifica o de diverg ncias este procedimento ocorre no in cio de cada m s e uma atividade administrada pelo S
199. centes exig ncias dos consumidores por melhor qualidade maior varia o de modelos e entregas mais confi veis Por isso a necessidade de buscar uma maior efici ncia nos sistemas de PCP Os sistemas de administra o da produ o ou os sistemas de planejamento programa o e controle da produ o PPCP como tamb m s o denominados ou simplesmente SAP como os chamaremos neste texto s o o centro gerenciador dos processos produtivos S o sistemas em termos de software que auxiliam o gestor de produ o oferecendo lhe todas as informa es necess rias para 111 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es que a administra o da produ o possa ser efetuada com efic cia e efici ncia BALLESTERO ALVAREZ 2001 O SAP um sistema que se destina a fornecer subs dios sobre dados e informa es relacionados com a produ o engloba o fluxo dos materiais a aloca o da m o de obra o uso e necessidades dos equipamentos a coordena o harm nica das atividades necess rias internas e externas com fornecedores distribuidores e clientes BALLESTERO ALVAREZ 2001 O SAP um sistema de apoio decis o gerencial que deve dar condi es para que os gestores da produ o possam e Planejar necessidades futuras de capacidade tanto quantitativas como qualitativas para que a empresa tenha condi es de atender demanda do cliente e Planejar compras de materiais estabelecendo datas quantidade
200. ces de defeitos horas m quinas e horas homens consumidas consumo de materiais ndices de quebras de m quinas etc para outros setores do sistema produtivo SANTOS 1997 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 An lise e discuss o do case 4 1 Diagn stico da situa o atual A empresa tem em sua rea de produ o as seguintes m quinas e 02 Centros de Usinagem e 01 Fresa CNC e 02 Fresas convencionais e 01 Eletroeros o a Fio e 01 Torno e 01 Furadeira Radial e 01 Eletroeros o Penetra o e 01 Serra e 01 Forno para tratamento t rmico e 01 Mandrilhadora A empresa tem como objetivo atender a todos os clientes com qualidade custo e prazo visando supera o das expectativas dos clientes Buscar sempre fazer algo extra a seus clientes interessando se em descobrir e solucionar os problemas s o interesses existentes na Tramontini para a satisfa o plena de seus clientes isto tudo tem como objetivo levar benef cios conforme afirmado por Moreira 1996 p 144 Servi o ao cliente uma atitude de Marketing traduzida por um conjunto de a es mercadol gicas de responsabilidade do fabricante visando posicionar o bem tang vel ou intang vel em um ambiente de seguran a e confiabilidade capaz de garantir benef cios ampliados aos clientes geradores e mantenedores da lealdade marca Para melhor satisfazer seus clientes tamb m busca avaliar alguns fatores da empresa c
201. cesso de pe as confeccionadas em tecido pt seguindo se as etapas toda ordem de produ o enviada para corte em tecido pt ser retirada uma amostra de um metro de cada lote enviado tinturaria Estes lotes ser o identificados como nuance 1e 2 e assim por diante tarde ser o enviados para a lavanderia junto com as informa es de ordem de produ o e cores A lavanderia sem aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL custo algum far os testes com a receita pronta e ser o verificadas as altera es e assim corrigi las Estas informa es ser o arquivadas aguardando a produ o Posteriormente o corte ir separar os nuances como normalmente faz identificando os para o setor de etiquetagem O setor de etiquetagem ir utilizar uma cor espec fica de tinta para identificar cada nuance Geralmente utilizam apenas a cor rosa mas conforme informa o coletada junto ao fornecedor da tinta eles possuem 10 tipos de cores diferentes assim conseguiremos identificar os nuances ficando f cil separ los depois do produto confeccionado O setor de travete da produ o ser respons vel por separar estes produtos por nuance e envi los para a lavanderia Chegando este produto lavanderia os encarregados j ter o todos os dados com rela o s altera es e modifica es nas receitas para que todos os lotes fiquem iguais entre st e entre o aceite pelo cliente Seguindo os passos propostos acima a empresa conseguir
202. cis es de curto prazo onde os custos vari veis tornam se extremamente relevantes o custeio integral usado para atender as exig ncias do fisco quanto avalia o de estoques e o custeio por absor o adaptam se ao aux lio do controle de custos e apoio a decis es de longo prazo 1 4 Principais M todos de Custeio Tradicionais 1 4 1 M todo do Custo Padr o O objetivo principal da metodologia do custo padr o fornecer suporte para o controle dos custos da empresa MARTINS 2000 p 89 A ideia b sica de custos para controle fornecer um padr o de comportamento para os custos ou seja fixar quais deveriam ser os montantes para ao final da apura o dos custos do per odo proceder compara o com os custos reais As diferen as existentes entre o padr o e o real s o evidenciadas e analisadas As causas das varia es devem ser encontradas e as corre es decorrentes efetuadas o mais rapidamente poss vel O m todo do custo padr o n o substitui os sistemas de apura o de custos O c lculo e aloca o dos custos realmente incorridos aos produtos precisam ser processados por outro sistema que n o o do custo padr o Este apenas guia o processo de detec o dos desvios e aponta para a dire o das causas A fixa o do padr o pode ser feita com maior ou menor rigidez dependendo dos objetivos a que se prop e Um padr o mais apertado s aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL atingido
203. cliente sempre encontre os itens e quantidades necess rias para cumprir seu programa de entrega ou para repor seu supermercado e os fornecedores sempre consigam repor o supermercado antes que os n veis m nimos de pe as definidos sejam atingidos O kanban um sistema de controle f sico e visual que consiste em cart es e cont ineres 4 Mapa do Fluxo de Valor para Rother e Shook 1998 esta uma ferramenta essencial pois ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais ou seja atrav s do mapeamento poss vel enxergar o fluxo facilitando a identifica o dos desperd cios e suas fontes fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura torna as decis es sobre o fluxo vis veis de modo que possa ser discutido junta conceitos e t cnicas enxutas que ajudam a evitar a implementa o de t cnicas isoladas forma a base para um plano de implementa o e mostra a rela o entre o fluxo de informa o e o fluxo de material As 4 etapas o processo de gera o do mapa de estado atual e futuro s o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 1 Sele o da fam lia de produtos primeiramente deve se selecionar uma fam lia de produtos para que o processo seja iniciado 2 Mapeamento da situa o atual nessa fase inicia se o mapeamento levando em considera o o fluxo de materiais e informa es existentes no processo 3 Mapeamento da situa o futura gera se um mapa
204. co dos trabalhos um detalhamento das informa es que possibilitaram o melhor entendimento das fun es produtivas bem como o mapeamento das fases relativas aos processos internos utilizados na produ o de alimentos para c es e gatos Toda a fase anal tica pertinente ao assunto de planejamento e controle de produ o esteve apresentada possibilitando extrair um entendimento atual de falhas e necessidades de mudan as Sugest es para mudan as focadas nas an lises da ind stria em quest o foram listadas bem como detalhamentos de prazos de implementa o das propostas e os respectivos benef cios a serem proporcionados empresa Diante dos fatos apresentados conclui se toda a an lise do processo de planejamento e controle de produ o referentes administra o industrial voltada para o mercado de alimentos extrusados para c es e gatos no Brasil bem como a apresenta o de sugest es que possam elevar a produtividade da empresa Essa caracter stica de proposta vem de encontro s necessidades de um mercado crescente o que justifica qualquer sugest o no sentido de se melhorar o atendimento da demanda ganhando maior fatia de mercado Todo contexto esteve baseado numa metodologia de trabalho que condiciona os resultados apresentados aqui a um respaldo cient fico que eleva as propostas a um grau maior de credibilidade Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Refer ncias BRITO Rodrigo G F A Pl
205. competitividade no mercado atual cada vez mais exigente Observa se ent o uma extrema necessidade de estruturas organizacionais enxutas e flex veis como base para se obter vantagem competitiva Para tanto necess rio que se procure entender todo o contexto em que se desenvolveram culturas de produ o enxuta Contribuindo para este tema Slack 2002 um importante autor da rea de produ o relata com detaque a programa o da produ o puxada onde o sistema produtivo acionado a partir de requisi es de centros de trabalho consumidores internos abordagem puxa permite que cada parte da f brica aja como um quase cliente para outras partes da f brica que a suprem Este tipo de programa o tamb m chamado de enxuta pois cada departamento puxa lotes de bens atrav s do sistema assegurando se de que aqueles bens s o processados somente quando eles s o necess rios Desenvolvida dentro da fabrica da Toyota a produ o enxuta tem como objetivo diminuir os desperd cios e aumentar os lucros da empresa A fim de identificar as principais dificuldades de uma empresa em adotar o sistema de produ o enxuta assim como as ferramentas que auxiliam na sua aplica o foi realizado um estudo na empresa Jumbo unidade fabril de treli a onde s o utilizadas ferramentas administrativas de planejamento da produ o E para adquirir informa es sobre o funcionamento dessas ferramentas assim como sua efi
206. controle das perdas O principal motivo deste problema que n o se consegue encontrar base f sica perfeitamente relacionada aos CIF e em consequ ncia o desmembramento da varia o destes Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es custos torna se pouco significativo Esta defici ncia vem se tomando cada vez mais cr tica pois estes custos est o se tomando cada vez mais importantes na empresa moderna impossibilitando o uso isolado do m todo do custo padr o No tocante aos custos de fabrica o principalmente os fixos as perdas devem ser mensuradas com uma sistem tica como a apresentada no item anterior 1 4 2 M todo dos Centros de Custos A aloca o dos custos aos produtos simples em empresas com um nico produto Todavia a grande maioria das empresas fabrica mais de um produto e nesta situa o a aloca o dos custos fixos aos produtos necessita maiores considera es de t cnicas e m todos mais sofisticados O m todo dos centros de custos RKW ou m todo das se es homog neas criado pelo governo alem o eutilizado durante as an lises econ micas governamentais a partir da segunda metade da d cada de 40 uma t cnica de aloca o de custos aos produtos comumente usados no Brasil e no mundo Sua sistem tica representa perfeitamente os procedimentos da contabilidade de custos tradicionais O RKW um sistema de duas fases na primeira divide se a empresa em centros de custos ou departamen
207. ctativas do consumidor e nas necessidades dos animais de estima o Possui laborat rio pr prio onde t cnicos especializados em nutri o animal realizam rigorosos testes de qualidade de mat ria prima e produto acabado para garantir o padr o e a uniformidade que consagrou seus produtos no mercado Possui tamb m canil e gatil para testes de produtos As mat rias primas utilizadas para esta ind stria s o na sua maioria subprodutos da ind stria da alimenta o humana tais como farelo de milho farelo de trigo farelo de soja farelo de arroz quirera de arroz farinha de carne farinha de penas e farinha de v sceras de aves Os pedidos dos distribuidores chegam empresa via internet para serem atendidos no dia seguinte na mesma semana quinzena ou m s S o cerca de 90 diferentes produtos para c es e gatos filhotes e adultos A capacidade de armazenamento de produto acabado de 1800 toneladas e a venda m dia di ria de 600 toneladas A programa o de produ o muito importante para que n o ocorra espera por nenhum produto no momento do carregamento na plataforma de expedi o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 16 Diagn stico da Produ o Ap s um pequeno relato sobre as considera es gerais da empresa enquadrando esta ao seu mercado primeiro passo no processo de administra o industrial realizou se o pr ximo procedimento de pesquisa aqui dimensionada que o
208. da padroniza o da empresa feita por meio da auditoria como parte da Qualidade Total ser vista melhor no item a seguir Tr s tipos de avalia o devem ser feitos avalia o da pr pria atividade de implementa o da padroniza o avalia o do n vel de padroniza o e avalia o da efic cia da padroniza o Falconi 2004 menciona que as melhorias na padroniza o da empresa se d o em tr s frentes 1 revis o dos padr es da empresa 2 treinamento para a condu o dos trabalhos de acordo com os padr es 3 melhorias no sistema de padroniza o da empresa Para Falconi 2004 o sistema de padr es da empresa parte integrante do Sistema de Padroniza o Industrial e deve ser compat vel com este Esta compatibilidade deve ser procurada em todos os sentidos O autor tamb m lembra sobre o padr o t cnico de processo que o documento b sico para o planejamento do controle do processo Este padr o mostra todo o processo de fabrica o de um produto ou execu o de um servi o as caracter sticas da qualidade e os par metros de controle O padr o t cnico de processo traduz para os operadores da empresa as necessidades dos clientes por Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es meio dos itens de controle que devem ser observados Haver um padr o t cnico de processo para cada produto ou para cada fam lia de produtos da empresa No que se refere a padroniza o do gerenciamento dos est
209. dade gera Satisfa o do cliente Conforme o GR FICO 9 7 84 dos entrevistados responderam que a qualidade gera satisfa o do cliente na alternativa muito importante As empresas consideradas Top l deres de mercado e bem posicionadas focalizam seus clientes e desenvolvem estrat gias de reten o Um dos fatores para que isso aconte a o investimento em qualidade em todos os seus processos desde o contato inicial com o cliente at o contato p s venda realizado atrav s de pesquisa de satisfa o As empresas est o em contato permanente com seus clientes para entender suas necessidades e seus desejos m Nada comprometidos o Razoavelmente comprometidos O Comprometidos o Totalmente comprometidos Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 10 Qual o grau de comprometimento dos colaboradores em rela o ao Sistema de Gest o da Qualidade na empresa O GR FICO 10 em an lise identifica que 61 dos colaboradores se sentem razoavelmente comprometidos em rela o ao Sistema de Gest o da Qualidade e 31 se comprometem com a qualidade A cultura da qualidade nas empresas um fator que est ligado ao comprometimento n o s da equipe mas principalmente da administra o Se h forte envolvimento diretivo na implanta o da cultura da qualidade poder ser diretamente proporcional ao envolvimento da equipe Muitas empresas realizam um trabalho de conscientiza o antes de implementar as ferramentas da qual
210. das pertodicamente podem ser planejadas de acordo com o n vel cr tico do equipamento ou instala o SOUZA 1999 3 2 Tipos de Manuten o A manuten o detectiva a atua o feita com sistemas de prote o a fim de detectar falhas ocultas ou n o percept veis onde os sistemas s o projetados para atuar automaticamente na imin ncia de desvios que possam comprometer as m quinas ou a produ o A identifica o de falhas ocultas primordial para garantir a confiabilidade do sistema Fica evidente que ter o dom nio da situa o o ideal para a fun o manuten o KARDEC NASCIF 1999 3 2 1 Manuten o corretiva Manuten o Corretiva atua na corre o de falha ou do desempenho menor que o esperado E oriunda da palavra corrigir Pode ser dividida em duas fases de acordo com Xavier 2003 A primeira fase a manuten o Corretiva n o Planejada onde corrigida a falha aleatoriamente ou seja a corre o da falha ap s a ocorr ncia do fato Esse tipo de manuten o implica altos custos pois causa perdas de produ o e em consequ ncia os danos aos equipamentos maior A segunda fase a Manuten o Corretiva Planejada onde a corre o se faz em fun o de um acompanhamento preditivo detectivo ou at mesmo pela decis o gerencial de se operar at ocorrer a falha Seu pr prio nome j indica que tudo o que planejado tende a ficar mais barato mais seguro e mais r pido 3 2 2 Manut
211. de de material que seja armazenada para uso futuro por algum intervalo de tempo Segundo Corr a e Gianesi um dos principais conceitos dentro do escopo dos sistemas de administra o da produ o o conceito de estoques Trata se de um elemento gerencial essencial na administra o de hoje e do futuro CORREA amp GIANESI 2001 p 49 Slack et al 2007 p 279 definem estoque como a acumula o gt gt gt armazenada de recursos materiais em um sistema de transforma o Algumas vezes estoque tamb m usado para descrever qualquer recurso armazenado Portanto estoque um material armazenado por algum tempo para uso futuro assim regulando o ritmo entre os fluxos de material dentro de uma ind stria os custos de alguma imobiliza o financeira como mat ria prima material em processamento pe as componentes produto material auxiliar e de uso geral A organiza o de estoques pode estar inserida dentro do PCP eliminando assim problemas entre as duas unidades envolvidas com materiais O controle de estoque exercido pelo controle de itens individuais chamado unidade para armazenagem em estoque O sistema de classifica o ABC de estoques determina a import ncia dos itens permitindo assim diferentes n veis de controle baseados na import ncia relativas dos itens Assim importante analisar melhor o M todo ABC abaixo descrito Em qualquer estoque que contenha mais de um item alguns itens se
212. de pessoas e m quinas A necessidade criada pelo produto sendo puxado em dire o ao usu rio Quando um item vendido em teoria o mercado puxa uma 153 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es substitui o a partir da ltima posi o no sistema a montagem final nesse caso Isso dispara um pedido linha de produ o da f brica onde um trabalhador ent o puxa outra unidade de uma esta o anterior no flux o para substituir a unidade tomada Essa esta o anterior ent o puxa da esta o anterior seguinte a ela e assim por diante at a distribui o de mat ria prima Davis Aquilano e Chase 2002 p 407 Para que o processo puxado flua o sistema JIT pede qualidade nas etapas dos processos No sistema JIT o produto ou mat ria prima chega somente no momento que ser utilizada reorganiza o no ambiente de produ o uma das propostas do just in time buscando eliminar desperd cios e melhorar os processos No JIT n o se trabalha com estoques n o existem excessos e nada armazenado para o futuro o conceito que se n o ir usar n o h necessidade de fabricar Os componentes do sistema just in time s o Kanban e Nivelamento de produ o ou Hezjunka 2 5 Kanban O kanban nasceu da id ia dos supermercados americanos onde as prateleiras eram reabastecidas quando os consumidores retiravam o produto Ent o o anban come ou a ser utilizado na Toyota como um programa para c
213. dendo do porte das empresas podem se formar associa es e cooperativas para a comercializa o de seus produtos Enquanto a farinha vendida diretamente para consumo E FIEP SESI SENAF IEL humano a f cula comercializada com as empresas que a utilizam como insumo em diversos processos industriais Dentro desse cen rio a unidade industrial objeto de estudo desta pesquisa se enquadra na capacidade de 400 toneladas de ra zes dia localizada na zona rural de Assis Chateaubriand Pr opera 24 horas di rias e possu 66 colaboradores Segundo pesquisa realizada nessa unidade industrial o processo mecanizado de extra o do amido ou f cula da mandioca envolve as seguintes opera es colheita e transporte etapas que ocorrem fora do ambiente de beneficiamento ou da f brica recep o e pesagem classifica o da mat ria prima ou da raiz processar as ra zes extra o do amido purifica o do amido desidrata o do amido secagem do amido ensacamento armazenamento e expedi o O fluxograma da figura 01 fluxograma do processo agroindustrial da raiz de mandioca descreve gr ficamente o processo Estas opera es correspondem ao processo de produ o de amido nativo para a produ o de amido modificado ainda sendo necess rias as opera es que envolvem as rea es qu micas Estas diferencia es variam de acordo com as especificidades do produto final por esse motivo foram exclu das do fluxograma P
214. dicos A aplica o de um SGQ entretanto n o garante o sucesso da organiza o Podem ocorrer frustra es e decep es se a empresa n o der a devida import ncia continuidade e ao acompanhamento dos processos situa o que se evidencia quando n o h envolvimento diretivo e os colaboradores n o foram devidamente motivados O envolvimento da equipe e dire o com as metas globais sempre o caminho mais seguro para que o programa da qualidade ganhe consist ncia e produza todos os resultados pretendidos No decorrer da pesquisa do estudo proposto observou se que h demandas para as empresas investirem em treinamentos t cnicos a fim de melhorar os processos desde a compra da mat ria prima at a realiza o do p s venda com mensura o de resultados e desenvolvimento de planos de a o Os treinamentos poder o envolver todo o Arranjo Produtivo Local atrav s de convoca o peri dica de colaboradores chaves para participarem dessas a es Sabe se que para obter resultado dentro de uma organiza o necess rio envolvimento da equipe com sinergia empatia e vis o de futuro A aplica o do Sistema de Gest o da Qualidade dever come ar com um trabalho constante de conscientiza o da equipe com entendimento da qualidade focaliza o no cliente e melhorias nos processos Ap s esse entendimento a sequ ncia das a es envolvendo a qualidade ser mais eficiente As empresas nesse segmento trabalham com u
215. do Senai 4 Jos Luis Dalto Economista Mestre em Administra o Coordenador e Docente do MBA em Gest o Industrial do Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFJEL 1 Introdu o No mercado acirrado onde as tecnologias e a competitividade tendem a aumentar a concorr ncia entre os produtos existentes cada vez mais se faz necess rio o aprimoramento de t cnicas e conceitos que buscam a melhoria cont nua do produto e tamb m das articula es de a es que reduzam o custo e aumentem a produtividade A manufatura enxuta tamb m chamada de lean manufacturing surge como uma alternativa pois focaliza a redu o de desperd cio ao mesmo tempo em que aumenta a flexibilidade da produ o e garante a qualidade dos produtos e servi os O sistema Toyota de produ o possibilita a empresa atender de maneira competitiva as necessidades de cada cliente reduzindo principalmente os custos da produ o A Jumbo Ind stria Mec nica situada na cidade de Assai norte do Paran sul do Brasil fundada em 1977 uma empresa voltada s necessidades do mercado na fabrica o de bens de capital equipamentos de grande porte para o setor de siderurgia minera o portu ria entre outras Com uma equipe de mais de 370 colaboradores Buscando alcan ar um diferencial competitivo e melhoramento de seus problemas organizacionais a Jumbo Ind stria Mec nica tem como intuito levantar
216. do fator satisfaz uma necessidade resolve um problema ou fornece benef cios a algu m Para as certificadoras o conceito de qualidade um Conjunto das caracter sticas inerentes de um produto processo ou servi o que satisfazem as necessidades ou expectativas expressas de uma forma impl cita ou obrigat ria Para Carvalho 2006 p 03 na d cada de 30 o controle da qualidade evoluiu bastante com o desenvolvimento do sistema de medidas das ferramentas de controle estat stico do processo e do surgimento de normas espec ficas para essa rea As ind strias come aram a utilizar essas ferramentas para melhorar o seu desempenho e aumentar a produtividade Ballestero Alvares 2001 p 140 comenta que nos anos 60 o consumidor come ou a ditar as regras da qualidade Nesse momento levada em considera o a import ncia s informa es provenientes da pesquisa de mercado e de opini o O sucesso do modelo japon s que na d cada de 1970 j mencionava a aferi o dos defeitos em partes por milh o enquanto no Ocidente as m tricas ainda eram calculadas em porcentagens provocou forte interesse nas organiza es pelos programadas de qualidade CARVALHO 2006 p 05 Para Montgomery 2004 p 08 desde a d cada de 80 tem havido um grande crescimento no uso de m todos estat sticos para a melhoria da qualidade nos Estados Unidos Isso se deveu em grande parte s perdas de neg cios e mercados sofridos por muitas compan
217. do para se atualizar com o que o mercado est visando para o crescimento e constantes varia es dos seus produtos A capacidade de produ o da empresa muito importante e o fator f sico que d o limite para todo o processo produtivo muitas vezes n o adequado e assim limita a produ o e atrapalha todo o planejamento estrat gico ce O termo estrat gia depende parcialmente do que se entende por a organiza o Se a organiza o uma corpora o de porte e diversificada sua estrat gia se posicionar em seu ambiente global econ mico pol tico e social e consistir em decis es sobre quais tipos de neg cio o grupo quer conduzir em quais partes do mundo deseja operar quais neg cios adquirir e de quais desfazer se como alocar seu dinheiro entre os v rios neg cios e assim por diante As macro opera es da organiza o s o constitu das de uma hierarquia de micro opera es Cada micro opera o pode precisar desenvolver seus pr prios planos de cada unidade de departamento que no contexto da micro opera o podem ser denominados estrat gicos pelo fato de que ortentar o sua tomada de decis es no mbito da macro opera o total SLACK et al 2007 p 75 De acordo com os autores acima quando as opera es em qualquer ponto da hierarquia desenvolvem suas estrat gias de produ o elas devem considerar dois conjuntos separados de quest es mas que se sobrep em Algumas quest es s o relat
218. dor horizontal de 3 toneladas e o tempo de mistura de cada carga de 1 5 minutos aproximadamente Em cada batida n vel de mistura de 3 toneladas s o adicionados os micro ingredientes previamente pesados em um setor denominado sala de micros S o ingredientes essenciais de alto custo e baixa inclus o tais como antif ngicos antioxidantes minerais e vitaminas Ap s a mistura cada batida transportada por roscas e elevadores de canecas at os tanques de pr moagem Os tanques de pr moagem abastecem os moinhos de remoagem Nesses moinhos o produto remo do para em seguida ser extrusado Essa fase cr tica pois quanto mais fina for essa moagem mais bem extrusado bonito e liso ficar o produto ap s a extrus o O mercado a cada dia exige produtos melhores e a diminui o constante na malha das peneiras dos moinhos de remoagem estrangula essa etapa faltando produto para ser extrusado que a fase seguinte LILLI FIEP SESI SENAF IEL Os produtos das linhas b sico e padr o s o mo dos com telas com perfura o de 1 mil metro enquanto que os produtos das linhas pr mio e super pr mio cujo valor agregado maior s o mo dos com telas com perfura o de 0 8 mil metros Extrus o consiste em submeter o alimento a varia es de press o abruptas elevando a press o interna do alimento e diminuindo a externa o que causa uma expans o da mat ria A tecnologia de expans o de alimentos
219. dores c o compradores de um produto particular ou um conjunto de produtos associados a duas importantes dimens es o produto e a rea geogr fica aleloa EaES FO FIEP SESI SENAI IEL 4 An lise e Interpreta o dos Dados Em pesquisa realizada pode se dizer que com rela o as empresas que integram o APL de Alum nio do Sudoeste do Paran possu rem ferramentas da qualidade mas n o est o sendo efetivas em sua aplicabilidade J que 92 das empresas pesquisadas concordam parcialmente ou totalmente sobre a falta de efici ncia na aplicabilidade da ferramenta da qualidade em seus setores Observa se que muitas empresas buscam informa es atrav s de material t cnico ou participam de treinamentos e semin rios sobre qualidade por m sua aplicabilidade na pr tica pode melhorar se houver maior comprometimento da ger ncia em repassar as informa es necess rias para os colaboradores afim de que a qualidade seja implementada Outra informa o relevante refere se a consci ncia coletiva das empresas pesquisadas sobre a import ncia de um Sistema de Gest o de Qualidade aplic vel na pr tica 84 das empresas pesquisadas reconhecem a import ncia dos sistemas de gest o da qualidade J com rela o a busca pela satisfa o das necessidades dos clientes 100 das empresas consideram ser estes um item importante para a gest o de suas empresas falta de vis o do neg cio por parte do acionista causando miopi
220. du o Verifica se portanto a import ncia deste contexto para a organiza o em estudo onde as falhas que possivelmente estejam ocorrendo ir o causar reflexos negativos para os resultados globais desta ind stria de confec o A seguir exp e se o processo de an lise diagn stica do setor de produ o da linha esportiva da empresa o qual ir apresentar informa es pertinentes para uma futura apresenta o da situa o vivenciada pela rotina operacional atualmente planejada e desenvolvida Para que a visibilidade dos fatos fosse obtida bem como as an lises de problemas pudessem ser procedidas realizaram se as duas etapas listadas anteriormente nos procedimentos metodol gicos deste trabalho obtendo se uma sequ ncia de fatos expostos os quais ir o possibilitar cumprir os objetivos listados Ap s consultas realizadas nos departamentos da empresa em estudo foi disponibilizada a forma como se estruturam os departamentos da empresa no topo da estrutura h a Diretoria e logo abaixo desta tr s ger ncias funcionais a desenvolvimento de produto b produ o e c administra o controladoria e RH Logo abaixo a figura 1 demonstra como est subdividido a organiza o dentro do departamento de desenvolvimento do produto por onde passam inicialmente as pe as a serem confeccionadas DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO Estilistas Linha cl ssica Sport Pilotistas Figura 1 Organograma do setor de desenvo
221. du o otganizando se internamente na busca do melhor desempenho e aproveitando dos aspectos de mercado para lucrar mais por m de forma organizada produzindo sempre mais com menores custos e menores desperd cios Com esse foco a observa o a ser centrada neste estudo est voltada para o aspecto da produtividade uma vez que se observou que a demanda est sendo sempre maior que as capacidades de produ o atualmente processadas pelas atividades produtivas da empresa Essa informa o suficiente para centralizar a es em poss veis gargalos ao longo das etapas de transforma o mapeadas Os gargalos como vistos anteriormente s o os limitantes das capacidades de produ o da planta Alinhar os processos tirando se os melhores resultados dos recursos investidos de extrema import ncia dentro das caracter sticas atuais do mercado da ind stria pesquisada Ao longo do processo de produ o conclui se pelas informa es levantadas a exist ncia de gargalos que limitam uma maior efici ncia do setor produtivo desta empresa nas etapas de remoagem e extrus o trazendo para baixo os n meros gerais de produ o de todo o sistema Enquadra se o problema de acordo com a figura 10 abaixo Etapas Etapas antecessoras sucessoras Remoagem Extrus o Gargalos identificados no atual processo produtivo Figura 06 Identifica o de gargalos no processo produtivo da empresa pesquisada Fonte Pr prios autores 2009 Com a
222. duction System Toyota Motor Corporation 1977 Lean Institut 2006 Data de publica o 30 08 2006 LAMBERT Douglas M STOCK James R Strategic Logistics Management 3 Ed By Ricard D Irwin Inc Nyw York 1993 Tradu o de Maria Cristina Vondrak t tulo da tradu o Administra o Estrat gica da Log stica 1 ed Vantine Consultoria S Paulo 1998 MARTINS Petr nio G AUGENI Fernando P L Administra o da produ o 4 ed Editora Saraiva S o Paulo 2000 MONTANA Patrick J CHARNOV Bruce H Administra o 2 ed Editora Saraiva S o Paulo 2005 MOREIRA Daniel Augusto Administra o da produ o e opera es S o Paulo Thomson Learning 1993 PASCAL Denis Produ o lean simplificada um guia para entender o sistema de produ o mais poderoso do mundo 2 ed Artmed Porto Alegre RS 2008 ROTHER Mike SHOOK John Aprendendo a enxergar mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperd cio Editora Lean Institute S o Paulo 2003 SLACK Nigel CHAMBERS Stuart JOHNSTON Robert Administra o da produ o Editora Atlas 2 ed S o Paulo SP 2002 WOMACK J P JONES D T A mentalidade enxuta nas empresas 5 ed Rio de Janeiro Campus 1998 ROSS D A m quina que mudou o mundo 14 edi o Rio de Janeiro Campus 1992 KANBAN Sistema kanban de produ o poka yoke Dispon vel em http www kanban com br telas poka htm Acesso em 14 08 2008
223. e riais e de compra Gerar os CNC atrav s dos siste mas de CAM Simular programas todos os progra mas CNC s gera dos para garantir o bom funciona mento nas m qui nas Carregar os programas CN C s no sistema de redes Esclarecer d vidas durante o processo de fabri ca o Acom panhar os testes finais das ferra mentas esbo o 1 Fazer Elaborar Responsabilidades de cada departamento contatos com os clientes or a mentos Fazer previs es de faturamento no curto prazo e longo prazo Negociar prazos com os clientes Controlar os or amentos emiti dos versus apro vados Rastrear a situa o das ordens de servi os em processo de fa brica o 1 Efetuar compra de materiais com apoio do almoxati fado Levantar O material re quisitado e n o entregue no prazo Supervisio nar o rece bimento dos materiais Levantar os resultados positivo negativo dos trabalhos conclu dos Levantar O n mero de horas extras do per odo Avaliar for necedores quanto a qua lidade do for necimentos Solicitar a 1 Fabricar os ser vi os progra mados para a usinagem Solicitar in terven es da manuten o interna exter na corretiva preventiva pro grama o de manuten o preventiva rea compe tente Implementar horas extras quando neces s rias Manter os da dos
224. e na aplicabilidade pr tica Menos de um ter o dos entrevistados apontou que usaram o planejamento estrat gico com xito superior a 50 na transforma o das id ias e atitudes pr ticas outra prova de sua baixa ado o da ferramenta em assuntos cotidianos das organiza es empresariais Em contatos com empres rios do segmento poss vel notar que existem programas coletivos de qualifica o quanto ao uso do planejamento estrat gico especialmente via Sebrae que vem sendo um grande apoiador do arranjo produtivo local atrav s do gerente Joailson Agostinho do consultor Gerson Miotto e demais consultores terceirizados Outras entidades e rg os se integram nas a es de desenvolvimento do Setor como prefeituras de Pato Branco e Francisco Beltr o Ag ncia de Desenvolvimento do Sudoeste Associa o Comercial e Empresarial de Pato Branco Associa o Comercial e Empresarial de Francisco Beltr o e especialmente Sistema Fiep Federa o das Ind strias do Estado do Paran liderado pelo vice presidente Cl udio Petrycoski Senai atrav s das gerentes Marta Tesser e M rcia Painin e do Sindimetal Sudoeste presidido por Evandro N ri e tendo como diretora ativa Meri Aparecida Moraes As a es de preparo instrucional quanto ao uso de estrat gia nas empresas surtem efeitos positivos no diagn stico situacional por algumas semanas que acaba com todas as informa es ocupando espa o num arm rio numa pasta ou numa gavet
225. e no sistema est o todos gravados em mem ria Em fun o de uma melhor defini o do equipamento a qualidade ser maior e menor ser o consumo do tecido pois o estudo para se fazer um melhor encaixe ter como apoio um programa pr prio diminuindo muito os preju zos com os cortes err neos pois todo erro manual no corte um volume grande do tecido seria perdido finalizando em mais custos para a empresa A partir do momento em que os tecidos foram devidamente organizados pela Investr nica a pr xima etapa de procedimento do corte cujos detalhes est o expostos a seguir aleloa EaES FO FIEP SESI SENAF JEL 4 6 Etapas do processo produtivo As etapas do processo produtivo est o brevemente descritas abaixo Corte respons vel por enfestar o tecido e executar o corte Antes dessa execu o analisa se as partes encaixadas no mini risco est o condizentes com a pe a piloto aprovada pelo cliente S o feitas as marca es das medidas do risco na mesa do corte e estende se o tecido As sobras de corte ser o guardadas e vendidas posteriormente assim como os retalhos com defeito Etiquetagem O setor de etiquetagem se responsabiliza pela identifica o das partes cortadas da pe a pois quando os produtos entram em produ o fica mais f cil descobrir qual bolso pertence parte traseira ou qual parte traseira pode costurar com a parte dianteira Esta identifica o permite a f cil localiza o dos mesmos
226. e pode se dizer que a qualidade e a rapidez de processamento s o tamb m fatores qualificadores na disputa desse mercado entendendo se qualidade aqui mais pelo curr culo ou capacita o da empresa do que qualquer outro aspecto Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Assim fornecedores que n o tem condi es de fabricar produtos com os padr es m nimos de qualidade exigidos podem se considerar fora do mercado Portanto ressalta sea import ncia da organiza o para que as ferramentarias tenham condi es de atingir os esperados ndices de pontualidade de entregas de acordo com as especifica es Quanto a isso menciona Santos 1997 p 18 No sistema de produ o de uma ferramentaria o planejamento e controle da produ o complexo por causa do n mero de vari veis envolvidas Existe geralmente um alto n vel de variabilidade com respeito aos roteamentos e tempos de processo Esta situa o dificulta prever como o trabalho ser distribu do entre os v rios grupos de m quinas em qualquer per odo de tempo A natureza finita de recursos de manufatura inevitavelmente cria conflitos de prioridades de entrega que se tornam ainda mais dif ceis com eventos n o previstos como a quebra de m quinas absente smo atrasos na entrega de materiais e componentes etc Existem normalmente severas flutua es a curto e m dio prazo na demanda da f brica devido aos fornecimentos err neos dos prazos aos cl
227. e 9 bilh es de reais ao ano entre ra o roupas veterin rio e bibel s Uma embalagem de alimento para c es com 7 5 quilos citada nesta mat ria custa R 199 00 LOTURCO 2009 Verifica se o vasto campo de trabalho que se organiza em torno de um mercado que movimenta n meros expressivos na atualidade Como qualquer outro setor trabalhar para o abastecimento da alimenta o de c es e gatos requer procedimentos espec ficos e cuidadosos para que se possam obter bons resultados como qualquer outro investimento empresarial uma vez que envolve o trabalho com recursos diretamente utilizados na transforma o de mat rias primas em produtos finais Entender e saber trabalhar todos os compostos que envolvem planejamento e processo de produ o dentro de um mercado voltado para animais de estima o parte desse trabalho que foi desenvolvido em uma ind stria localizada no estado do Paran Complementa se a proposta com a apresenta o de sugest es que possibilitem trazer maiores benef cios diretos ao setor produtivo desta ind stria A constata o do crescimento dos n meros de mercado em um segmento antes incipiente no Brasil desperta a aten o de investidores interessados em conquistar poss veis ganhos decorrentes dos trabalhos para o abastecimento da demanda crescente Realmente a atra o tornou se motivo do surgimento de grandes organiza es em torno da proposta de alimentar animais de estima o Assim como se podem
228. e acordo com uma base de rateio vinculada ao trabalho mais comumente vinculando aos valores referentes aos gastos da m o de obra direta Usualmente s o utilizadas horas de trabalho direto ou o custo da MOD M o de Obra direta aleloa jSjo S FIEP SESI SENAF IEL que s o valores pagos aos trabalhadores que atuam diretamente no processo de transforma o do produto Tal atitude distorce os custos alocados aos produtos pois dificilmente custos e despesas indiretos relacionam se ao trabalho direto Esta distor o vem se tornando cada vez mais significativa pois a parcela de custos referentes MOD tem diminu do cedendo espa o a custos indiretos BORNIA 1995 p 85 Para contornar este problema cada vez mais trocado se a base de rateio para horas m quina o que traduz melhor as novas condi es de trabalho Contudo tal procedimento n o impede a distor o dos resultados pois uma s base de rateio dificilmente representa o comportamento dos custos Alguns m todos utilizam bases de rateio m ltiplas procurando solucionar estes problemas 1 4 4 Uso Intensivo da Contabilidade Financeira Hansen e Mowen 2001 p115 afirmam que os sistemas cont beis financeiros T o empregados para determina o do desempenho das empresas t m auxiliado de forma satisfat ria os altos executivos e analistas externos por m n o t m propiciado bom suporte para a tomada de decis es operacionais por gerentes pois a co
229. e consiste em utilizar perguntas para a pesquisa de informa es sobre um determinado assunto ou problema e tamb m para definir um plano de a o de resolu o do mesmo A ilustra o 9 procura exemplificar quais s o as perguntas que orientam a identifica o e posteriormente a resolu o de problemas na empresa DO To Pisa sw Why N Fonte Pesquisa da autora 2008 Ilustra o 9 5W2H aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL O Brainstorming significa uma tempestade de id ias onde cada participante deve dar sua sugest o para solucionar o problema em pauta os participantes sentam em uma mesa e as sugest es s o apresentadas em forma de mesa redonda onde todos t m sua hora de falar at se esgotar todas as possibilidades Para Montana e Charnov 2005 o brainstorming uma t cnica utilizada com um pequeno grupo de funcion rios para gerar um grande n mero de alternativas em um curto per odo de tempo A t cnica matriz GUT foi desenvolvida por Kepner e Tregoe consiste em priorizar os problemas para fins de an lise e resolu o O termo GUT origina se das iniciais das palavras G gravidade U urg ncia e T tend ncia A cada um destes fatores atribu da uma nota em fun o da relev ncia do problema A escala de notas a seguinte 1 baixo 3 m dio e 5 alto Os fatores s o aplicados a seguinte f rmula EP G x U x T onde EP o resultado que vai estabelecer a ordem de prioridades de solu
230. e dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos especifica es e mudan as nos cargos An lise do treinamento Objetivos a serem utilizado na avalia o do programa de treinamento Quadro 2 Os passos no levantamento de necessidades de treinamento Fonte CHIAVENATO 2009 p 295 As empresas geralmente desenvolvem programas anuais de levantamento das necessidades de treinamento com os lideres de cada rea Este levantamento anual comumente utilizado para requisi o de or amento a ser aplicado nesta rea durante o processo de trabalho podendo ser discutido quando surgirem suas particularidades Existem v rios m todos para determinar que habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estrat gia de treinamento Um dos m todos avaliar o processo produtivo dentro da organiza o localizando fatores como produtos rejeitados barreiras pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas custos laborais elevados etc As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informa o habilidades ou atitudes elas necessitam para executar melhor suas atividades Um terceiro m todo para determinar as necessidades de treinamento envolve a vis o de futuro introdu o de novas tecnologias ou equipamentos novos processos para produzir os produtos ou servi os da organiza o novos produtos e servi os ou desenvolvimento dos atuais s o sinais de que novas habilidades e destrezas dever o ser adquir
231. e maneira mais clara as informa es necess rias Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es A pesquisa foi aplicada na empresa Jumbo Ind stria Mec nica e Tratamento T rmico na unidade produtiva f brica de treli a as pessoas entrevistadas foram a gerente comercial do setor o respons vel pelas compras o respons vel pelo PCP e o encarregado de produ o Tamb m foi realizado um acompanhamento da produ o durante alguns dias o que possibilitou a an lise dos pontos fortes e fracos da produ o tendo em vista um processo de produ o caracterizada como enxuta 2 Manufatura Enxuta e seus Princ pios Segundo Moreira 1993 p 8 sistema de produ o o conjunto de atividades e opera es inter relacionadas envolvidas na produ o de bens caso de ind strias ou servi os Os elementos fundamentais que constituem o sistema de produ o s o os insumos o processo de convers o ou cria o os produtos ou servi os e o subsistema de controle Na administra o da produ o encontra se o setor conhecido como PCP ou seja planejamento e controle da produ o este tem como objetivos estudo an lise e desenvolvimento de prot tipos defini o acompanhamento e controle da produ o estudo an lise e defini o dos custos an lise defini o e acompanhamento dos processos planejamento da produ o coordena o comando e controle do trabalho planejamento e defini o de estoques estabelec
232. e produ o para cada item que comp e esta fam lia MOLINA REZENDE 2006 aleloa Eis FO FIEP SESI SENAFEL Segundo Tubino 2000 p 88 O plano mestre de produ o PMP resultado do planejamento mestre de produ o e formalizar as decis es tomadas quanto necessidade de produtos acabados para cada per odo analisado O PMP faz a conex o entre o planejamento estrat gico plano de produ o e as atividades operacionais de produ o Conforme Correa e Correa 2005 o PMP diferencia se do plano de produ o sob dois aspectos o n vel de agrega o dos produtos e a unidade de tempo analisada Onde o plano de produ o estrat gico tratava de fam lias de produtos o PMP voltado para a operacionaliza o da produ o trabalhar com produtos individuais Onde o plano de produ o empregava meses trimestres e anos o PMP empregar uma unidade de planejamento mais curta normalmente semanas ou no m ximo meses MOREIRA 2005 Na elabora o do planejamento mestre de produ o est o envolvidas todas as reas que tem um contato mais direto com a manufatura tanto no sentido de fornecer subs dios para a tomada de decis es como no sentido de usar as informa es do PMP 4 13 3 Planejamento dos Recursos de Manufatura MRP De acordo com Slack et al 1999 p 450 O MRP original data dos anos 1960 quando as letras queriam dizer materials requeriments planning planejamento das necess
233. e qualquer empreendimento O tratamento dado geralmente centralizador e com extremo sigilo Temos abaixo os resultados desse levantamento 30 MJ em Ma ee Propriet rio E Funcionario O Terceiro N de Empresas e pa o o Organiza o das informa es de custos Fonte Elaborado pelo autor 2009 Gr fico 03 Respons vel em analisar custos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Por estarmos tratando aqui de micro e pequenos neg cios j qualificados no in cio deste projeto verificou se uma caracter stica peculiar fica a cargo do propriet rio das empresas em sua maioria a responsabilidade de analisar o processo de custos Por tratar se de neg cios relativamente jovens com 11 anos de idade em m dia a evolu o profisstonalizante nos neg cios pouco estabelecida O tema cr tico o qual trata o universo financeiro n o apresenta uma vis o de outra forma de administra o mais adequada para os neg cios verificados que a centraliza o e estas nas responsabilidades dos s cios genitores Se h uma utiliza o das ferramentas mais adequadas sob a tica profissional o que veremos a seguir Por m centralizar de maneira errada tal fun o ponto fundamental para o insucesso do empreendimento Vale ressaltar que essa caracter stica verificada quando se observa a forma de nascimento dos neg cios pesquisados e levantados durante a pesquisa pelo autor deste projeto
234. e ser motivado a seguir as orienta es O ideal que a equipe fa a um mapa de acompanhamento mensal para verificar os benef cios os resultados as mudan as E essencial que todos sigam o programa desde os gerentes e diretores aos t cnicos de apoio alnala PIS 9IT FIEP SESI SENAKIEL 4 Conclus es e Recomenda es Torna se evidente e expl cito a mudan a de uma organiza o quando a diretoria se envolve e trabalha com o objetivo de transformar a empresa implanta o de sistemas de gest o da qualidade aliados as ferramentas de controle e sistemas de informa o gerencial pode alterar o ritmo de produ o comprometendo mais os colaboradores reduzindo desperd cios envolvendo a todos que comp e a empresa Com o tempo cada integrante vai diagnosticar a import ncia dos conceitos e de sua aplica o tornando a metodologia um h bito no trabalho Dessa forma o sistema vai se consolidando junto com o Sistema de gest o da Qualidade em conjunto com o m todo PDCA bem como ferramentas da qualidade principalmente o 5W 2H que corresponde a um plano de a o Os t cnicos e funcion rios novos que forem se incorporando empresa tamb m se habituar o a aplicar os conceitos uma vez que entrarem num sistema j implantado A alta dire o ger ncias e encarregados devem tamb m se responsabilizar por planejar reuni es peri dicas com os membros da equipe operacional para verificar como est o sendo
235. e um setor em espec fico digitando seu c digo ou de todos os setores da empresa ao digitar um asterisco Ele est organizado para classificar os dados na seguinte sequ ncia c digo do setor crescente manutenibilidade decrescente data de recebimento crescente e prioridade do servi o decrescente Manutenibilidade por Per odo O relat rio de Manutenibilidade por Per odo apresenta um hist rico de todas as solicita es de servi o realizadas dentro de uma faixa de datas predeterminadas pelo operador do aplicativo Esse relat rio apresenta os dados de somente um setor em espec fico Est organizado de modo a classificar os dados em ordem decrescente primeiro por manutenibilidade e depois por prioridade de servi o Ao entrar no relat rio o programa solicitar essas informa es c digo do setor data inicial e data final As datas inicial e final devem ser digitadas novamente para que apare a no relat rio o per odo compreendido entre as mesmas Esse relat rio informa os indicadores Manutenibilidade e Prioridade do Servi o de cada solicita o de servi o de determinado setor por um per odo de tempo qualquer que o usu rio deseje Portanto este relat rio possibilita uma an lise da efici ncia da manuten o Essa an lise tem sido realizada em reuni es tanto com a manuten o como com os setores produtivos diminuindo sensivelmente o volume de reclama es principalmente porque a manuten o pos
236. e v o compor a cal a do cliente mas apresenta algumas particularidades Al m da compra confer ncia manuten o separa o e abastecimento da produ o atrav s da ficha t cnica o setor passa por dificuldades na hora de separar estes materiais pois s o todos pequenos e dif ceis de serem controlados Prepara o Respons vel pela prepara o das partes menores das cal as como c s vista dos bolsos tampo dos bolsos colagem de entretela no c s vista e vivo bolso embutido prega as etiquetas no c s prepara o z per da cal a entre outros ou seja o setor respons vel por preparar as partes menores que ser o aplicadas nas partes maiores posteriormente pelos pr ximos processos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Dianteiro Respons vel pela confec o da parte dianteira das pe as Esta etapa consiste em dar in cio ao processo de uni o das partes previamente preparadas como parte de dentro do bolso que fica unido ao forro boca do bolso fixa o espelho na cal a passa o vi s no bolso do forro prega o z per no dianteiro da pe a detalhes da vista unir as duas partes dianteiras entre outros Traseiro Respons vel por confeccionar a parte traseira das pe as pesponta o bolso traseiro prega o forro de bolso traseiro e uni as duas partes traseiras Montagem Respons vel por unir a parte traseira e a parte dianteira das pe as tamb m s o respons veis pelos detalhes entre esta
237. ealizar os processos de pesquisas foram planejados de acordo com a descri o metodol gica onde se padronizou um formato de procedimentos operacionais para coleta de informa es sendo escolhidos os levantamentos atrav s de dados registrados nos departamentos da empresa e tamb m o levantamento por entrevistas com os respons veis pelos processos ou departamentos organizacionais e funcion rios dos respectivos departamentos e processos A empresa analisada uma das maiores f bricas de puxadores e acess rios para m veis de todo o Pa s Foi fundada em 1997 no norte do Paran numa rea total de 140 000 m e 10 000 m de rea constru da atende todo mercado nacional com perspectiva de atingir o mercado internacional 4 1 1 Miss o Oferecer ao mercado consumidor produtos e servi os de qualidade aliado ao atendimento de excel ncia respeitando o meio ambiente e os consumidores finais garantindo o crescimento cont nuo da empresa e dos envolvidos com o sistema 4 1 2 Vis o Reconhecida pelos clientes colaboradores fornecedores prestadores de servi o comunidade como refer ncia e destaque na excel ncia dos produtos fabricados com responsabilidade social ambiental e respeito ao ser humano 4 1 3 Valores Respeito ao ser humano tica compromisso com o cliente trabalho em equipe inova o e comprometimento 4 2 Organiza o estrutural do departamento de manuten o na empresa A A Empresa A possu
238. ecis es o tempo todo o que presumivelmente os comprometer a fazer alguma coisa mas nem todas s o decis es estrat gicas enhuma organiza o pode planejar todos os aspectos de suas a es Nenhuma organiza de pl r tod tos d atuais ou futuras mas todas as organiza es podem beneficiar se de ter no o para onde est o dirigindo se e de como podem chegar l SLACK et al 2002 p 73 aleloa bois FO FIEP SESI SENAF IEL Por estrat gias em geral entende se as decis es que t m efeito abrangente e por isso s o significativas na parte da organiza o qual a estrat gia se refere tamb m definem a posi o da organiza o relativamente a seu ambiente e aproximam a organiza o de seus objetivos de longo prazo Ocorre o mesmo com a fun o produ o Uma vez que a fun o produ o entendeu seu papel dentro do neg cio como um todo e depois que determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribui o para a estrat gia ela precisa formular um conjunto de princ pios gerais que guiar o seu processo de tomada de decis o Isto a estrat gia de produ o da empresa OLIVEIRA 2001 No n vel da macroopera o a estrat gia de produ o pode ser definida como a estrat gia de opera es o padr o global de decis es e a es que define o papel os objetivos e as atividades da produ o de forma que estes ap iem e contribuam para a estrat gia de neg cios da or
239. eemente os impactos sobre os resultados negativos na empresa estudada partir do problema identificado e enquadrado desenvolveu se como proposta de adequa o a implementa o do 5W2H condicionado para organizar os procedimentos de corre o da falha apontada proposta organizada para este trabalho baseou se na conduta prevista nas a es baseadas no ciclo PDCA Desde a organiza o dos objetivos como parte do processo de planejamento passando pelas a es pr ticas de levantamento e organiza o das informa es e apontando propostas para mudan as Trabalhou se no sentido de reestruturar um processo com falhas apresentadas e com a busca de otimiza o dos resultados principalmente para que seja duradoura a manuten o dos n veis baixos de perdas financeiras mensais Atingir o foco do objetivo segundo levantamentos levar 6 meses para que se inicie a coleta dos bons resultados operacionais incluindo o impacto positivo que este montante ir proporcionar para a redu o dos custos fixos internos e assim talvez puder aumentar a taxa de lucro operacional O presente estudo esteve pautado em caracterizar uma organiza o industrial bem como o seu processo produtivo identificando falha no sistema a fim de organizar uma proposta de melhoria para situa o identificada Percebe se que essas a es propostas foram contempladas dentro da estrutura deste projeto desenvolvido no processo de empacotamento da farinha de trigo em
240. efeer ncias BED Marco Aur lio Custo e forma o do pre o de venda na ind stria SEBRAE Servi o de apoio a micro e pequena empresa Porto Alegre 2 Edi o 2002 BORNIA A C Mensura o das perdas dos processos produtivos uma abordagem metodol gica de controle interno 1995 125 p Tese de doutorado em Engenharia de Produ o PPGEP UFSC Florian polis 1995 COGAN Samuel Custos e pre os forma o e an lise S o Paulo Atlas pioneira 2002 COUTINHO Luciano FERRAZ Jo o C Estudo da Competitividade da Ind stria Brasileira Campinas Editoras da Unicamp e Papirus 1994 DANE FC Research methods Belmont Brooks Cole 1990 DEMO P Saber pensar 2ed S o Paulo Cortez Instituto Paulo Freire 2001 GIL Ant nio Carlos M todos e T cnicas de Pesquisa Social 5 ed S o Paulo Editora Atlas 1999 Como elaborar projetos de pesquisa 3 ed S o Paulo Atlas 2002 HASEN DR MOWEN M M Gest o de Custos Tradu o de Brian Taylor Revis o t cnica de Elias Pereira S o Paulo Pioneira Thomson Learning 2001 IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estat stica Pesquisa Nacional por Amostra de Domic lios S ntese de indicadores Bras lia 2005 LAKATOS E M MARCONI M de A Fundamentos de Metodologia Cient fica 6 ed 4 reimpr S o Paulo Atlas 2007 MARTINS Eliseu Contabilidade de Custos Atlas 7 Edi o 2000 MARX Karl O Capital Cr tica da Economia Pol tica
241. elecimento de rela es entre vari veis Envolve o uso de t cnicas padronizadas de coleta de dados question rio e observa o sistem tica Diante da necessidade de obter uma amostra mais real do universo a ser pesquisado as micro e pequenas empresas do setor metal mec nico da cidade de Londrina o instrumento mais vi vel para isto foi a Lista Telef nica Editel Publicar consultando a sua se o de p ginas amarelas por possuir um alcance maior de visibilidade dos pequenos neg cios o que pode estar limitado quando se refere uma entidade sindical onde poucos s o filiados e estes poucos podem tamb m n o se enquadrar na caracter stica micro e ou pequena empresa Dentro da consulta no instrumento escolhido listaram se aproximadamente 280 elementos que se enquadram dentro das caracter sticas do objeto de estudos dentro da cidade de Londrina Levando se em considera o o tamanho da popula o de 280 elementos e estimando se um erro amostral m ximo de 12 teremos o tamanho da amostra igual a 56 elementos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 1 Revis o de Literatura O acompanhamento dos custos das empresas deve ser feito atrav s da contabilidade financeira e de sistemas de custos pois isto torna sua mensura o poss vel Este item apresenta algumas defini es b sicas de contabilidade de custos al m de caracter sticas normalmente encontradas em sistemas de custos tradicionais que prejudicam
242. em condi es ideais de fabrica o se presta a uma meta de longo prazo podendo apresentar problemas de motiva o em curto prazo pois praticamente nunca ser atingido Este padr o denominado ideal n o muito empregado devido a esta tend ncia desmotiva o e dificuldade em ser determinado MARTINS 2000 Um padr o mais realista considerando as defici ncias subjacentes ao processo produtivo pode minimizar o problema da desmotiva o pois caso seja dif cil atingir o padr o ao menos consegue aproximar se bastante dele Este padr o dito corrente deve ser determinado em conjunto pela Engenharia Industrial que levanta os padr es f sicos e a Contabilidade de Custos que constr i os padr es monet rios MARTINS 2000 A sistem tica do custo padr o pode ser aplicada a todos os custos da empresa e n o apenas para os custos de mat ria prima m o de obra direta ou para os insumos mais relevantes dependendo do que se julgar conveniente Da mesma forma n o precisa estar integrado ao sistema de custos da empresa as varia es podem ser analisadas parte do sistema formal O m todo exposto por Bornia 1995 prop e a an lise do custeio padr o a partir do levantamento das varia es que feito comparando se o custo padr o CP com o custo real CR e subtraindo se os valores Utiliza se o comparativo abaixo Resultado positivo CP gt CR indica custos de produ o menores que o previsto Resultad
243. empresas de vanguarda no cen rio nacional Com o exposto os primeiros objetivos deste trabalho foram cumpridos ou seja levantaram se informa es pr ticas sobre o assunto bem como referencial te rico sobre o assunto A montagem do sistema de gerenciamento da manuten o que vem de encontro ao novo molde de trabalho do departamento e que permite identificar toda a situa o em que se encontra o setor de manuten o e ao mesmo tempo produ o comparando as necessidades dependentes um do outro integrar de forma eficiente todas as necessidades e caminhos para que tudo saia dentro do programado Neste caso o lan amento de todos os dados vindos dos equipamentos que se encontram dispon veis permitir acompanhamentos mais diretos e precisos quanto aos rendimentos esperados e estas informa es alimentar o gr ficos que ajudar o identificar e monitorar as anomalias Identificar e controlar processos apenas s o poss veis quando se planeja previamente as a es que necessitam controle Os fatores que geram as perdas no processo de atendimento das anomalias provem da total falta de planejamento e controle que o antigo departamento de manuten o vinha praticando N o havia registros de atividades e com isso nenhum hist rico de funcionamento ou problemas com injetoras estava dispon vel Com os novos procedimentos visualiza se por completo o panorama de trabalho com cada equipamento bem como o seu plano e projeto de trabalho su
244. en o preventiva Conforme Pinto e Xavier 2001 a Manuten o Preventiva caracterizada pela interven o no equipamento bloqueando com anteced ncia as causas potenciais de falhas atrav s de a es em intervalos fixos de tempo Ela realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho obedecendo a um plano previamente elaborado baseado em intervalos definidos de tempo Tamb m se caracteriza por trabalhar com buscas sistem ticas na identifica o de falhas procurando prevenir mantendo um controle cont nuo sobre os equipamentos efetuando opera es julgadas convenientes aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAIF IEL 3 2 3 Manuten o preditiva De acordo com Pinto e Xavier 2001 conhecida como Manuten o Sob Condi o ou Manuten o com Base no Estado do Equipamento pode ser definida como a atua o realizada com base em modifica es de par metros de condi o ou desempenho do equipamento cujo acompanhamento obedece a uma sistem tica e se caracteriza por prever a deteriora o do equipamento prevenindo assim falhas por meio do monitoramento dos par metros diversos com o equipamento funcionando Portanto Manuten o Preditiva a execu o da manuten o preventiva no momento adequado antes que o equipamento quebre 3 2 4 Manuten o produtiva Segundo Imai 2000 manuten o produtiva um m todo de gest o que apresenta como objetivo a identifica o e elimina o das
245. enharia do produto tamb m chamado de ficha t cnica Em uma mesma plataforma o usu rio pode criar a parte de materiais e processos relativos constru o do produto com rela o a materiais o sistema utiliza o conceito de componentiza o Este conceito permite a inclus o de um produto dentro de outro produto n o tendo limita o de n veis A partir de procedimento poder se ter facilmente um produto que contem v rios componentes produtos semi elaborados ou mesmo um outro produto acabado dentro de sua estrutura gerando assim uma rvore de depend ncias de n veis infinitos Para um mesmo produto podemos elaborar v rios processos que podem ou n o ter depend ncia entre si desta forma podemos controlar o inicio e o t rmino de cada processo bem como seu tempo suas n o conformidades produtivas com Fato Causa e A o FCA Tamb m ligado aos processos temos os recursos necess rios m quinas equipamentos que podem ser utilizados no planejamento desenvolvido pela fabrica Outro recurso que poder ser utilizado em conjunto s o inspe es de qualidade do produto sendo configurado uma inspe o ou um plano de inspe o e este ser ser atrelado a um processo tendo assim v rias verifica es de qualidade ao longo da produ o diminuindo a possibilidade de erros e retrabalhos As ordens de produ o s o geradas a partir de pedidos ou da necessidade do estoque e s o gerenciadas de forma independente ou seja cada
246. enos compartilhada sem objetivos e com metas descentralizadas e geridas em suas respectivas organiza es Empresas que adotaram o planejamento estrat gico estranhamente apontaram que em apenas 61 54 dos casos houve uma participa o diretiva ativa em sua aplica o Entre aqueles que n o adotaram a ferramenta 33 3 disseram n o conhec la muito bem o que demonstra que as formas de difus o ainda n o est o muito claras especialmente no sentido de evidenciar que Planejamento Estrat gico n o e n o deve ser muito dif cil de adotar oferece resultados pr ticos pode ter aplica es de curto m dio e longo prazo e com conhecimento e entendimento pode n o representar muito em custos financeiros para a organiza o Ainda assim dentro da perspectiva de desenvolvimento a maioria pensa em se valer da ferramenta mas se n o convencidos de sua aplica o real e pr tica provavelmente o percentual de 76 92 n o passar de um ndice existente por conveni ncia de resposta ao entrevistador Ao que tudo indica conte dos e linhas de repasse de conhecimentos para as empresas se organizarem em torno do planejamento estrat gico merecem reflex es e o entendimento de que o que se apresenta na literatura n o est sendo percebido pelo empreendedor como algo presente no cotidiano de sua organiza o Um fator preocupante e que coloca em evid ncia dois aspectos a conduta e o pequeno preparo do pequeno empreendedor e ou a forma
247. enso de Arruma o Conceito Identificar e arrumar tudo para que qualquer pessoa possa localizar facilmente O objetivo identificar e arrumar tudo para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualiza o seja facilitada Nesta fase importante Padronizar as nomenclaturas Usar r tulos e cores vivas para identificar os objetos seguindo um padr o Guardar objetos diferentes em locais diferentes Expor visualmente os pontos cr ticos tais como extintores de inc ndio locais de alta voltagem partes de m quinas que exijam aten o etc Determinar o local de armazenamento de cada objeto onde for poss vel eliminar as portas N o deixar objetos ou m veis no meio do caminho atrapalhando a locomo o no local aleloa Eis FO FIEPSESI SENAF IEL Vantagens Menor tempo de busca do que preciso para operar ler enviar etc Menor necessidade de controles de estoque e produ o Facilita transporte interno controle de documentos arquivos ou pastas al m de facilitar a execu o do trabalho no prazo Evita a compra de materiais e componentes desnecess rios ou repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados Maior racionaliza o do trabalho menor cansa o f sico e mental melhora o ambiente Melhor disposi o dos m veis e equipamentos Facilita o da limpeza do local de trabalho FONTE A ordena o eficiente do mate
248. entarem falhas mais constantes gerando um c rculo vicioso aumentando a produ o aumentando tamb m as falhas o tempo de m quinas paradas e dificultando a aquisi o de pe as por n o haver controles bem definidos por parte dos gestores Equipamento com baixa confiabilidade faz com que haja um aumento do set np de m quinas tornando ainda mais prejudicial o processo produtivo Hoje poss vel ver os estoques das empresas cada vez mais baixos e estes fatores fazem com que se tenha maior confiabilidade dos equipamentos O presente trabalho ir expor os procedimentos organizacionais referentes ao setor de organiza o e planejamento da manuten o de m quinas e equipamentos em uma empresa produtora de artefatos derivados de pl meros localizada na regi o Norte do estado do Paran e com cerca de 70 funcion rios Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O gerenciamento da manuten o nos equipamentos de inje o dos puxadores ser utilizado para aumentar a confiabilidade neste setor tomado como piloto para trabalhos e projetos que busquem a melhoria do desempenho dos processos de produ o Atrav s deste acompanhamento poder verificar se al m da confiabilidade uma grande melhoria na qualidade uma significativa diminui o do desperd cio evitar a parda da m quina em pleno processo produtivo redu o ao m ximo dos problemas de seguran a para os operadores bem como restabelecimento das condi es
249. ente discutidos Em resumo garantir a sobreviv ncia de uma empresa cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema que seja capaz de projetar um produto que conquiste a prefer ncia do consumidor a um custo inferior ao do seu concorrente Estamos pois falando de QUALIDADE que a ess ncia 2 2 Programa 55 O programa 5S equivale aos primeiros passos da Qualidade Total Sua filosofia profunda e pressup e mudan as comportamentais que acompanhar o as pessoas onde quer que elas estejam Independente do cargo ou fun o que a pessoa exerce na empresa sem exce o todos encontrar o no 5S uma linguagem comum A gest o da Qualidade passa a ser primordial para o estabelecimento e sobreviv ncia de uma institui o e para viabilizar o controle de atividades Informa es e documentos A meta a boa presta o de servi os de forma eficiente e din mica para que o solicitante fique satisfeito Dentre as muitas ferramentas ou programas que podem ser usadas pra implantar a gest o da Qualidade total numa empresa ou institui o o Programa 5S sem sombra de duvida passa a ser fundamental Este o ponto de partida torna se um requisito b sico para o controle da qualidade uma vez que proporciona v rios benef cios ao setor A ordem a limpeza o asseio e a autodisciplina s o essenciais para a produtividade Por m este programa implantado sozinho somente ele n o assegura o Sistema de ge
250. entrevistados indicam que a qualidade gera rentabilidade como fatores importante e muito importante Fator b sico para que isso aconte a ns organiza es Redu o das Despesas e Aumento da Receita Fatores como negocia o eficiente com os fornecedores consumo consciente e redu o de desperd cios na produ o otimiza o dos espa os f sicos para potencializar agilidade na produ o pessoal treinado e capacitado para cada fun o e controle de estoque s o fatores que podem ser determinantes no resultado operacional da empresa DB Nada importante E Importante em alguns aspectos E Importante O Muito importante Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 9 4 A qualidade gera Melhoria cont nua em todos os processos aleloa EaES FO FIEP SESI SENAKIEL Na avalia o do GR FICO 9 4 acima indica que para 67 dos entrevistados a qualidade gera Melhoria Cont nua como fator importante ou muito importante Conforme estudos no Gemba Ch o de F brica os investimentos em qualidade resultam em resultados e melhoria cont nua significativamente Com maior produtividade e menor custo investimento A Melhoria Cont nua ou tamb m conhecida como Kaisen resulta em ambiente organizado competitivo e compartilhado DB Nada importante E Importante em alguns aspectos O Importante O Muito importante Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 9 5 A qualidade gera Satisfa o da equipe Segundo o GR
251. eparadas e organizadas com o objetivo de facilitar a identifica o das pe as para isso s o utilizadas prateleiras com espa os delimitados espec ficos e identificados para cada produto ali armazenado e que todas essas delimita es estejam bem claras e definidas por todas as pessoas que participam do sistema 4 11 2 2 5 2 Tipos de Sistemas Kanban De acordo com Moura 1989 existem alguns tipos de controle e aplica o do sistema kanban e s o eles Kanban com dois cart es Neste caso s o utilizados os dois tipos de cart es j citados o de movimenta o que determina a quantidade que o processo cliente vai retirar do supermercado e o cart o de produ o que detalha o que o processo fornecedor precisar produzir para repor o material utilizado Isto quer dizer que tanto o processo do cliente quanto o fornecedor trabalham sob o sistema kanban 1 FIEP SESI SENAF IEL Kanban com um cart o Neste caso apenas um cart o utilizado o cart o de produ o ou de movimenta o isto depender do sistema aplicado na f brica Por exemplo em alguns casos o pr prio contenedor vazio ou ordens de pedidos s o utilizadas como sinal de necessidade de produ o ent o usado o cart o de movimenta o como uma requisi o de pe as Kanban contenedor Neste caso o pr prio contenedor utilizado como cart o A embalagem identificada e dedicada a um nico tipo de item Portanto quando ela se encontra vaz
252. er um objetivo bem definido obter a confiabilidade nas medi es e registrar as informa es de forma clara e organizada conforme a ilustra o 2 mma 4 N mero de Horas extras EG SEX SAB DOM TOTAL SX HoH Son n ACLA E i a a Aoh i Ape r Fonte Pesquisa da autora 2008 Ilustra o 2 Folha de verifica o para horas extras Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 2 An lise de Pareto neste afirma se que os grandes problemas s o causados por problemas menores sendo dessa forma deve se resolver os pequenos problemas que est o causando os grandes problemas usado para mostrar por ordem de import ncia a contribui o de cada item para o efeito total uma t cnica gr fica simples para a classifica o de itens desde os mais at os menos frequentes como mostra a ilustra o 3 ndilize de n o conformidade de produto 1009 g Sa s9 129 p Frequ ncia Fonte Pesquisa da autora 2008 Ilustra o 3 Gr fico de Pareto para an lise das n o conformidades 3 Diagrama de Causa e Efeito tamb m conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe indicado para demonstrar a rela o entre causas e efeitos ou alguma caracter stica de qualidade e seus fatores envolvidos Sua elabora o consiste no envolvimento e participa o de todos os fatores que entram na elabora o de um produto ou efeito esses fatores no caso da ind stria s o denominados 6M que corre
253. eriormente Centro Distribui o de Ar e Injetoras O gr fico monitora o percentual de manutenibilidade do atendimento no mesmo dia Real O dias e do atendimento no m ximo em um dia Real 0 1 dias No gr fico 3 temos uma linha escura mais abaixo azul Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es que descreve o percentual de solicita es de servi o que foram atendidas no mesmo dia com manutenibilidade O dias Observa se tamb m uma outra linha verde mais acima que descreve o percentual de solicita es de servi o que foram atendidas no m ximo entre o dia seguinte As linhas em vermelho s o as metas estipuladas para a manutenibilidade O dia 65 e para a manutenibilidade 0 1 dia 83 Isso significa que h duas metas para cada setor produtivo em rela o a manutenibilidade A primeira no m nimo 65 dos pedidos de servi o manuten o s o realizados no mesmo dia em que foram solicitados A segunda no m nimo 83 dos pedidos s o atendidos no prazo m ximo de um dia Para serem estruturados os gr ficos 3 e 4 os dados foram retirados do relat rio de Manutenibilidade por Per odo Figura 32 Ap s a explica o inicial passamos a analisar os gr ficos dos dois setores No gr fico da Distribui o de AR Gr fico 3 pode se observar que o trabalho realizado melhorou os indicadores nos meses de outubro de 2008 novembro do mesmo ano De dezembro a in cio de janeiro de 2009 houve uma queda na manutenibilid
254. erramentas mais amplas e decisivas no direcionamento de suas a es Algumas esperam muito tempo reconhece ele mas tendem a tomar um mesmo rumo inevit vel para a atividade empresarial Segundo ele o APL d os primeiros passos mas o interc mbio natural do Arranjo o di logo e a rede social formada entre os empres rios fomenta um ambiente favor vel transforma o O entendimento sobre gest o gradativamente foi sendo assimilado por estes empres rios e aplicado do modo deles Atrav s de entidades como Sebrae Senai Sesi Unindus IEL entre outras eles foram ajustando paulatinamente suas atitudes diante do neg cio e em geral apesar de ser algo lento est dando ajoja LILLI FIEP SESI SENAK IEL certo Basta segundo os envolvidos no APL olhar o que foram e como agiam tais empresas no passado muitas at com atividades totalmente informais Com o passar do tempo o conhecimento se acumulou a partir principalmente de breves conhecimentos colhidos e da atitude pr tica baseada na tentativa e erro e tentativa e acerto Uma realidade que tornou ainda mais desafiadora a viabilidade empresarial por m refor amos a hist ria mostra que h geralmente sucesso pois as empresas continuam existindo gerando mais renda mais empregos e desenvolvimento Vale a nfase de que as empresas citadas se desenvolvem geralmente por uma imensa demanda mercadol gica que no futuro pode sofrer varia es por aspectos econ micos de leg
255. ervar a quantidade de pe as utilizadas Para o kanban de dois cart es divide se a quantidade total necess ria por dois por exemplo para fabricar um cadinho necess rio um flange ent o a quantidade kanban ser quatro e a quantidade dos cart es ser dois Para armazenar as pe as necess rio ter um local ou c lula bem definido e delimitado sempre ap s a sua fabrica o elas ser o direcionadas e permanecer o como mercadorias em um supermercado aguardando para serem consumidas As c lulas s o definidas por modelos sendo a c lula 1 composta pelas partes necess rias para a fabrica o do cadinho modelo 50x80 c lula 2 modelo 70x100 e c lula 3 modelo 70x130 Para a fabrica o das partes necess ria a aquisi o de mat ria prima sendo que essa n o se difere entre modelos e sim entre as partes que os comp e Para o corpo usada chapa 3 4 para o fundo usada chapa 3 4 flange barra chata 3 8 e o olhal chapa de 5 8 aleloa EaES FO FIEP SESI SENAFIIEL Dessa maneira para as partes chamadas de flange teriam as seguintes informa es em seu cart o L CODIGO DO PRODUTO CDG05080 QTDE KANBAM C LULA poi C DIGO DO MATERIAL CHT 3 4 DIMENSAO 500 DESCRI O FLANGE DESENHO JS050 02 OBSERVA O Fonte Pesquisa das autoras 2009 Ilustra o 14 Modelo de cart es Para melhor controle e visualiza o das necessidades da produ o impo
256. es dos pedidos tem de haver adequa es nestas m quinas para a produ o espec fica de acordo com as naturezas das encomendas Assim perde se mais tempo dentro do gargalo j identificado que limita os outros processos em 25 menos das suas capacidades E importante que os indicadores de produ o acima citados sejam melhorados para diminuir principalmente os custos e aumentar a competitividade da empresa Vale ressaltar tamb m nessas an lises o aspecto fundamental de se propor solu es a respeito das necessidades de suprimentos dos recursos humanos identificados essencial alguma a o que possa promover a perman ncia de pessoas nos n veis operacionais diretamente afetados e que est o causando problemas relacionados produtividade no neg cio Com base nesse diagn stico foram formuladas possibilidades de melhorias sendo elas Proposta para solu o dos gargalos a fim de atingir um aumento de produ o na ordem de 10 podendo atingir uma maior parcela de mercado de produtos com valor agregado maior possibilitando melhores resultados financeiros para o neg cio Instalar mais um moinho para auxiliar os outros quatro moinhos de remoagem podendo assim baixar a fura o das peneiras para 0 6 mil metros para as linhas pr mio e super pr mio e 0 8 mil metros para as demais linhas melhorando o processo de extrus o e a apar ncia de produto final Para isso a melhor op o fazer um centro de remoagem com os c
257. es secund rias com a utiliza o de dados fornecidos pela empresa essas informa es foram colhidas nos meses de janeiro maio de 2009 Com a autoriza o da empresa foi realizado um est gio com dura o de 1 hora por dia 5 vezes na semana com participa o efetiva e inclusive com tarefas de aux lio ao setor A cultura organizacional da empresa foi identificada atrav s de observa o direta de conversas informais e da percep o desenvolvida ao longo de anos de conviv ncia na empresa Os dados obtidos serviram como base para diagnosticar o posicionamento da empresa em rela o administra o de seus materiais Ap s o levantamento dos dados foi desenvolvida uma pesquisa com a utiliza o de fontes secund rias como livros peri dicos artigos sites direcionados ao assunto buscando assim n o s explica es para os problemas detectados na Fast G ndolas como tamb m a identifica o de ferramentas e solu es para essas dificuldades sendo poss vel tra ar algumas a es estrat gicas como sugest es para que a empresa pudesse obter melhores resultados de sua administra o de compras procurando simultaneamente respeitar valorizar e desenvolver o talento E LILLI FIEP SESI SENAK IEL Estudo de Caso 3 6 Embalagem A embalagem tem fun o de prote o para transporte armazenamento movimenta o e integridade do material Os materiais em a o com maior exigibilidade de embalagem s o Chap
258. esen a da vis o com atitudes estrat gicas De acordo com informa es de fontes locais associa es sindicados e prefeitura o APL Arranjo Produtivo Local de Utens lios Dom sticos e Produtos em Alum nio conta com 34 empresas que representam cerca de 12 do total no Setor do Paran proporcionando a gera o de aproximadamente 950 empregos diretos quantidade pr xima a 18 do que gerado no Setor no Estado As ind strias apresentam maior concentra o nos munic pios de Francisco Beltr o Pato Branco e Marmeleiro O APL representa algo novo na rea de produ o industrial pois a maior concentra o de empresas associadas do pa s integrando se para buscar conquistas em qualidade inova o e novos mercados de consumo Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Diante desta breve explana o a problem tica inicial desta pesquisa est em analisar a intensidade do emprego do Planejamento Estrat gico e seus desdobramentos no Arranjo Produtivo Local de Utens lios Dom sticos e Produtos em Alum nio do Sudoeste do Paran vista do exposto e para atingir o objetivo geral este estudo foi dividido em cinco cap tulos principais Sendo o primeiro cap tulo com a introdu o delimita o do tema objetivos e justificativa da pesquisa O segundo cap tulo aborda a estrat gia APLs Gest o de Pessoas Endomarketing Comunica o Interna Controles Produtivos Log stica Custos Marketing e Qualid
259. esse material n o tinha valor algum descobriu se a possibilidade de transform lo em a o e portanto torn lo capaz de ser forjado ao refundi lo em forno de soleira similar forja catal com excesso de oxig nio quando o ferro gotejava atrav s das camadas de carv o de madeira em contracorrente com o ar soptrado Assim o ferro era purificado e juntamente com a esc ria era coletado no fundo do forno e a massa esponjosa resultante era martelada para compact la e expelir a esc ria Com a possibilidade de obten o do ferro no estado l quido nasceu a t cnica de fundi o de armas de fogo e balas de canh o sino de igreja e mais tarde para resid ncias senhoriais de grandes port es a placas de lareira de desenho elaborado J no fim do s culo XIV a produ o di ria do forno atingia 1500 Kg A sele o do local para as f bricas de ferro dependia das caracter sticas de cada regi o isto se ela possu a uma boa fonte de min rios se existiam florestas naturais e com o advento da roda d gua se havia rios ou riachos que serviam n o apenas para movimentar os foles mas tamb m os martelos e fieiras Sendo uma tecnologia extremamente suja e predat ria em alguns pa ses como a Inglaterra foram criadas leis de prote o ambiental o que dificultava o crescimento dessas ind strias Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es as au momes E E vivod Fonte Hist rico da empresa Jumbo adap
260. esso 2 N mero de funcion rios nesse processo An lises operacionais relativos ao processo 1 Tempo de ciclo do processo 2 Tempo de setup da m quina 3 Tempo dispon vel desse processo ao longo do dia Figura 1 Legenda do mapa de produ o Fonte Pr prios autores 2009 Uma vez organizadas as informa es sobre o funcionamento da ind stria de alimentos para c es e gatos alvo deste estudo a pr xima etapa tirar an lises a respeito do andamento do sistema produtivo como resultado do diagn stico conclu do aqui para que se observem pontos a serem alvo de melhorias Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 2 Resultados e discuss o Analisando se os dados apresentados pelo diagn stico na ind stria em quest o a principal mola propulsora para as mudan as est no ambiente mercadol gico favor vel aos neg cios da empresa Realmente os dados apresentados s o contundentes e delineiam um aspecto de evolu o dos n meros de consumo de se ressaltar uma caracter stica marcante no contexto do crescimento o de produtos com valor agregado Dessa forma o crescimento do mercado apresenta se n o apenas em n meros absolutos quantitativos mas tamb m em n meros qualitativos a respeito do valor que o faturamento pode tomar corpo aproveitando os espa os na demanda criados por necessidades de produtos mais caros A partir dessa vis o a empresa deve buscar uma melhor administra o da pro
261. est o fora de sala de aula h mui M o de obra o as to tempo e n o fazem reciclagem de estudos Alto ndice de insatisfa o com o trabalho desgastante utilizada a mesma forma de trabalho a 10 anos Poucos M todo controles operacionais Pouca preocupa o com efici ncia produtiva M quinas com idade m dia de 15 anos Constantes paradas para M cui manuten es tanto causadas por falhas mec nicas quanto hu de da manas Provocam um ambiente estressante pelas temperaturas expedidas bem como seu barulho As propor es est o dentro dos padr es trabalhados pelo setor O setor de qualidade da empresa preocupa se em escolher as Mat tia pri melhores fontes de produ o de trigo bem como proporcionar at ria prima l l P uma excelente qualidade de armazenamento garantindo a qua lidade da mat ria prima Meio ambiente N o houve interfer ncias neste sentido observadas Quadro 5 Levantamento dos Problema perdas de produtos causados por problemas no empacotamento dom stico da empresa A Fonte Pr prio Autor LILLI FIEP SESI SENAF IEL Com a proposta de an lise do diagrama de Ishikawa demonstrado na figura 1 dimensionou se a partir do quadro 6 tr s pontos principais do diagrama onde o problema das avarias possam estar ocorrendo M o de obra Desqualificada desmotivada M todo Improdutivo despadronizado M quina Defasada Danificada Quadro 6 Apresenta o dos detalhes
262. estoque tratado como kanban e tem um giro de duas semanas isso para as pe as agregadas nas treli as J para as ferragens porcas parafusos e arruelas feito solicita es para o almoxarifado que envia as quantidades conforme solicitadas pelo cart o kanban por m a reposi o desses itens no almoxarifado feito por um controle visual e tudo que estiver acabando realizado uma compra com a quantidade calculada para tr s meses Os kzts s o de responsabilidade do cliente e solicitados via e mail A sua entrega solicitada para o dia em que se inicia a sua utiliza o isso ocorre devido falta de espa o f sico da f brica Dessa forma o maior invent rio est nas ferragens que s o compradas para tr s meses o kanban gira entorno de quinze dias e os kits giram em torno de uma semana Foi criado pela empresa investigada o chamado shopping para atender as obras que necessitam de pe as especificas que s o destinadas determinada obra As pe as chegam e s o colocadas no shopping at a sua utiliza o Atualmente s o feitas obras chamadas China nestas obras a f brica recebe as laterais de obras da China e fazem o fechamento para isso recebem pe as que devem ser utilizadas no fechamento dessas obras essas pe as s o recebidas em caixas que cont m a quantidade de pe as para fabrica o de oito obras como o cliente envia as caixas sem separar as quantidades por obra ent o comum sobrarem pe as que s o armaze
263. estudo do sistema produtivo da empresa Enquadrou se o diagn stico dentro das etapas componentes do processo de planejamento e controle da produ o j estudado pela revis o de literatura apresentada As mat rias primas utilizadas s o recebidas em caminh es ou carretas granel ensacadas ou em big bags prontas para serem utilizadas ou a serem previamente mo das Mat rias primas granel s o descarregadas em uma moega transportadas por roscas e elevadores de canecas e armazenadas em silos ou tanques com capacidades de armazenamento variando de 15 a 300 toneladas Milho farelo de milho farelo de soja e res duo de feij o s o recebidas granel e passam pela moagem antes de serem utilizadas As mat rias primas ensacadas s o descarregadas em palets de madeira e armazenadas no armaz m de mat rias primas com o uso de empilhadeiras Mat rias primas recebidas em big bags s o colocadas em palets de madeira transportadas por empilhadeira e armazenadas no armaz m de mat ria prima ensacada Todo o uso de mat ria prima feito por lotes respeitando se o PE PS ou seja primeiro que entra primeiro que sai garantindo que os lotes mais antigos sejam sempre usados primeiro A fase seguinte para o processo de produ o a mistura As diferentes mat rias primas s o pesadas seguindo a f rmula de cada produto requisitados via Ordem de Produ o advindas dos distribuidores Ent o ocorre o abastecimento de um mistura
264. etitividade das empresas do setor de alum nio est se tornando uma realidade com o passar dos anos por isso sobressaem as empresas que come arem a investir agora Com o desenvolvimento de uma Cultura voltada a gest o participativa onde dever acontecer efetivamente o envolvimento das equipes de melhoria planejamento das a es e avalia o do trabalho realizado v o fazer a diferen a para que estas empresas possam permanecer competitivas no mercado ao qual est o inseridas No Ciclo de Vida das Organiza es observa se que h um decl nio consider vel nas empresas que pararam de investir em qualidade sendo a maioria delas fadadas ao fracasso Investir em qualidade essencial para qualquer organiza o que pretenda ter vis o de futuro miss o constitu da e tra ar suas a es de forma competitiva mesmo em meio crise ou outros obst culos que possam existir 204 LILLI FIEP SESI SENAF IEL Em momentos de crise muitas organiza es se tornam oportunistas e tiram proveito As empresas que praticamente pararam no tempo est o sofrendo grandes preju zos por falta de cliente e por falta de estrutura Organizar o setor de alum nios atrav s do APL Arranjo Produtivo Local uma forma de se fortalecer no mercado atrav s da ajuda m tua e da troca de experi ncias Observa se o interesse da APL em trazer novas formas de gest o atrav s de organiza es parceiras que oferecem cursos e treinamentos peri
265. etivo de definir um perfil inicial do problema a ser trabalhado verificar a experi ncia do consultor em trabalhos similares definir expectativas das partes assinatura de contrato aleloa EaES FO FIEP SESI SENAFIIEL 2 Coleta de Dados e Diagn sticos buscam de informa es econ micas t cnicas e sociais para construir o primeiro ponto de vista do consultor sobre o problema 3 Feedback e Decis o de Agir an lise dos dados coletados e descri o de um panorama global do perfil gerencial da organiza o e dos principais problemas que motivaram a contrata o da consultoria 4 Engajamento e Implementa o fase de agir sobre o planejamento proposto que sugere se seja realizada pela organiza o contratante 5 Extens o Reciclagem ou T rmino esta fase inicia com uma avalia o da fase anterior de sorte que se decida pela continua o ou n o do processo Em caso de continua o renova se o contrato e iniciam se as fases novamente Em caso de descontinua o finaliza se o contrato As principais causas do aumento de demanda da consultoria empresarial s o a busca de novos conhecimentos e de inova es para enfrentar a globaliza o da economia a necessidade de consolidar vantagens competitivas o incremento dos processos de terceiriza o bem como a necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa cliente visando a um processo de melhorias cont nuo e sustentado Nesse sent
266. etor de Custos A necessidade de reposi o de estoque na empresa detectada com a gera o do estoque m nimo se esse estiver abaixo do previamente estipulado ent o h reposi o Os materiais em estoque n o s o consumidos com crit rio e organiza o gerando compras indevidas O prazo de compra preestabelecido pelo Departamento de Compras sendo este de tr s a dez dias a partir do recebimento do lote de produ o O objetivo do almoxarifado na Fast G ndolas guardar controlar conservar e distribuir todos os materiais adquiridos pelo Departamento de Compras ou materiais de estoque S o arquivados os registros e a documenta o comprobat ria da exist ncia e da movimenta o dos materiais nesse arquivo est o todas as notas fiscais e comprovantes de entrada dos materiais estocados e tamb m as requisi es de materiais em almoxarifado justificando a sa da dos mesmos O controle est disposi o das autoridades incumbidas do acompanhamento administrativo e da fiscaliza o financeira bem como dos agentes que exer am o controle externo da movimenta o O ayout do almoxarifado alocado de forma a facilitar o manuseio do material estocado constitu do de prateleiras numeradas e balc o de atendimento considerando que o almoxarifado tem acesso restrito Na Avalia o do ayout do almoxarifado identifica se que a movimenta o do material feita de forma gil e eficiente A identifica o d
267. eus bens e s rvios Conforme afirma Monchy 1989 o termo manuten o se originou de uma palavra militar cujo sentido era manter nas unidades de combate o efetivo e o material num n vel constante As unidades que interessam s o as unidades de produ o e o combate principalmente econ mico O surgimento do termo manuten o na ind stria aconteceu por volta do ano 1950 nos Estados Unidos da Am rica Na Fran a esse termo se sobrep e cada vez mais palavra conserva o A mecaniza o e automa o das ind strias criaram um cen rio onde as m quinas se tornaram um dos principais recursos produtivos Por m a gest o da manuten o dessas m quinas muitas vezes tratada apenas com a es corretivas o que joga pra baixo a efici ncia da produ o pois com a incid ncia constante de avarias os recursos ficam imobilizados por mais tempo prejudicando a produtividade SOUZA 2008 p 13 A Associa o Brasileira de Normas T cnicas ABNT na norma TB 116 de 1975 definiu manuten o como o conjunto de todas as a es necess rias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condi o especificada J em uma vers o revisada de 1994 designada NBR 5462 a manuten o foi indicada como a combina o de todas as a es t cnicas e administrativas incluindo as de supervis o destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenha
268. eve ser feito com a f brica trabalhando normalmente Esse investimento permitir que a linha 1 atualmente trabalhando em m dia uma semana por m s produzindo recheados passe a trabalhar o tempo todo com produtos secos Produzindo 6 4 toneladas por hora diferen a entre a produ o de produtos secos e recheados durante 6 dias de 21 horas resulta em um ganho de 806 4 toneladas por m s Como a demanda por part culas recheadas nos alimentos para c es e gatos s cresce esse investimento permite que se aumentem as vendas dos produtos das linhas pr mio e super pr mio de maior valor agregado pela inclus o do recheado Alguns dos concorrentes j inclu ram uma part cula recheada em v rios de seus produtos aumentando as suas vendas O tempo de retorno deste investimento de 14 meses Substituir gradativamente os atuais secadores por equipamentos mais modernos de secagem mais uniforme e com varia o de 0 5 ponto percentual na umidade de sa da do produto Esses equipamentos permitem que se trabalhe com uma umidade de ensaque mais alta garantindo maior margem de lucro no pre o de vendas e um produto de melhor qualidade para os clientes Um novo secador com as caracter sticas necess rias para uma melhor secagem custa novecentos mil reais O custo com pessoal terceirizado para desmontar uma linha de secagem atual e montar em seu lugar uma nova linha de cem mil reais e o tempo estimado de 40 dias Essa substitui
269. execu o da a o pretendida Pode se complement lo com a elabora o de um gr fico com prazos e tarefas e o relacionando entre elas desenvolvendo se uma estrutura de cronograma para acompanhamento ao longo do tempo e assim ser mais control vel os procedimentos 4 Diagn stico Empresarial O diagn stico organizacional a a o fundamental para que o objetivo aqui propostos seja cumprido e onde estes estudos ir o nortear os passos para se chegar constata o de poss veis problemas que possam estar ocorrendo dentro do setor espec fico de empacotamento dom stico de farinha realizado na empresa A Atrav s de apresenta o de informa es de mercado indicadores entre outros ser estabelecido as fontes de como se buscar melhores resultados globais proporcionando mais competitividade ao neg cio e organizando a para o futuro 4 1 Processo de moagem de trigo O objetivo principal da moagem separar ao m ximo poss vel o endosperma farinha da casca farelo e do germe A moagem de trigo se resume em um processo cont nuo de moagem e peneira o do gr o de trigo e dos produtos intermedi rios O trigo vindo da 2 limpeza entra no moinho alimentando o primeiro banco de cilindro que ser a 1 tritura o T1 Ap s a moagem esse produto ser peneirado no plansifter de T1 onde se extrai farinha e mais outros produtos que novamente ser o mo dos Durante a moagem o gr o se divide em partes de diversa
270. ganiza o SLACK et al 1996 p 75 Portanto pode se dizer que a estrat gia de uma organiza o ou e parte de uma organiza o o padr o global de decis es e a es que posicionam a organiza o em seu ambiente Dentro desta defini o de estrat gia poss vel identificar diferentes n veis que constituem a hierarquia de estrat gias Quanto estrat gia corporativa esta define os objetivos para seus diferentes neg cios a estrat gia do neg cio define os objetivos para suas diversas fun es ou partes estrat gia funcional define os objetivos para a contribui o das fun es estrat gia do neg cio SLACK et al 1996 2 2 Planejamento e Controle da Produ o O planejamento e controle preocupam se com operar esses recursos no n vel di rio de modo a fornecer bens e servi os que preencher o as exig ncias do consumidor Segundo Slack et al 1996 Em um sistema de manufatura toda vez que s o formulados objetivos necess rio formular planos de como atingi lo organizar recursos humanos e f sicos essenciais para a a o dirigir a a o dos recursos humanos sobre os recursos f sicos e controlar esta a o para a corre o de eventuais desvios No mbito da administra o da produ o este processo realizado pela fun o de Planejamento e Controle da Produ o PCP Russomano 2000 considera o PCP um elemento decisivo na estrat gia das empresas para enfrentar as cres
271. ganiza o de modo a atingir os objetivos e metas propostos Atrav s das estrat gias criadas e desenvolvidas a organiza o evolui na capacidade de aprender adaptar e mudar diante das transforma es ocorridas no mercado produzindo novas fontes de vantagens competitivas Em resumo estrat gia uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condi es de mudan a que cercam a empresa hoje em dia mas complexa sua introdu o dispendiosa e seu uso caro Por m h ind cios de que ela compensadora A estrat gia uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbul ncia enfrentada pelas empresas Dada a diversidade de formatos institucionais e de conforma o dos v rios arranjos existentes faz se necess ria uma an lise mais aprofundada das caracter sticas espec ficas a cada caso de modo a se compreender as peculiaridades de cada realidade servindo como um ponto de apoio para formula o de pol ticas Cada setor da economia adaptou se ao processo de reestrutura o produtiva de modo particular No caso da ind stria de Utens lios Dom sticos e Produtos em Alum nios que formou um Arranjo Produtivo Local a realidade mostra que conhecimentos t cnicos espec ficos do setor foram se disseminando e estimulando o surgimento de novos empreendimentos Tais organiza es nem sempre s o fruto de amplo planejamento e ao longo de suas respectivas hist rias passam a ter mais ou menos a pr
272. gerindo para cada fator anormal contramedidas Gerenciar as informa es e mostrar solu es para os fatores que possuem as qualidades antes desnecess rias para a produ o agora passam a fazer parte de uma atividade integrada que busca os melhores aspectos para desenvolver a produtividade dentro da ind stria A A partir destas etapas conclu das foram identificados os fatores que geram as perdas no processo de atendimento atual das anomalias no processo corrente de manuten o industrial atrav s da an lise das informa es levantadas estabelecendo se os principais problemas observados e estes como base dos trabalhos aqui desenvolvidos a fim de propor um modelo de melhor organiza o do setor de planejamento e da manuten o nesta empresa estudada aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAF IEL Refer ncias BRAMAN Associa o Brasileira de Manuten o Indicadores de performance da Manuten o nos principais setores de produtos e servi os que movimentam a economia brasileira 2009 Dispon vel em lt http www abraman org br index phproption com sage nacional amp Itemid 71 gt Acesso em 13 7 10 2009 ASSOCIA O BRASILEIRA DE NORMAS T CNICAS ABNT TB116 confiabilidade e mantenabilidade Rio de Janeiro 1975 Substitu da pela NBR 5462 CALDAS M A E Estudo de revis o de literatura fundamenta o e estrat gia metodol gica S o Paulo HUCTTC 1986 CARVALHO Walker Dutra de Modelo De Gest
273. gramas participativos 5S 5W 2H passam a merecer uma aten o especial a redu o de desperd cios e a melhor utiliza o dos recursos da organiza o Hoje para a organiza o sobreviver no mercado precisa conhecer e definir seus clientes dever ser eficaz e ter suas decis es tomadas com informa es de qualidade e com precis o A Gest o da qualidade total corresponde a uma quest o de cultura empresarial na qual todos devem se empenhar ao m ximo para obter o resultado do trabalho cada indiv duo ter um compromisso com vistas produ o dos resultados objetivando a qualidade de servi os e produtos No processo de qualidade s o as pessoas as pe as fundamentais para o sucesso desde a elabora o do projeto implanta o elabora o de normas e continuidade O tema abordado nesse trabalho foi segmentado e escolhido devido experi ncia e conhecimento pr ticos da autora frente s dificuldades das 171 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es microempresas em conquistar dentro da linha de produ o informa es precisas como objetivo de reduzir o retrabalho e o excesso de informa es desnecess rias que o setor administrativo repassa para o setor de produ o Podendo assim contribuir com o conhecimento te rico servindo como modelo para outras microempresas A abordagem utilizada nesse estudo foi de realizar uma an lise empresarial na HIDROGERON DO BRASIL para que fosse selecionado o proje
274. hias dom sticas que come aram na d cada de 70 aleloa EaES FO FIEP SESI SENAFIIEL Um problema de basear defini o da qualidade nas expectativas do consumidor que os consumidores s o diferentes Experi ncias passadas conhecimento individual e seu hist rico v o dar forma a suas expectativas Al m disso os consumidores ao receberem o produto ou o servi o podem perceb lo cada um de maneira diferente SLACK et al 1999 p 412 2 3 Sistema de Gest o da Qualidade SGQ A estrutura e funcionamento do processo de Gest o da Qualidade envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas a es Os mais relevantes referem se forma como se entende a qualidade ou seja o conceito de qualidade adotado em cada organiza o PALADINI 2004 p 83 Conceitualmente Crosby 1986 p 44 procurou destacar os custos e benef cios da implementa o de programas de qualidade dizendo que a qualidade livre e que atrav s de um programa de zero defeitos os custos totais da qualidade poder o ser reduzidos Ele define cinco pontos fundamentais para o sucesso na administra o da qualidade 1 Qualidade conformidade s exig ncias de mercado 2 Preven o de defeitos n o inspe o 3 O padr o de desempenho deve ser zero defeito 4 Mensura o do pre o da n o conformidade 5 Aus ncia da figura chamada problema de qualidade Segundo Crosby 1986 p 39
275. i py 121 122 Izanita burgo SBERG Alvelos RJ 90 191 Distribui RJ 101 187 Laislert RJ 120 164 dora RJ Casas Atacad o A 86 205 Guana RJ 100 177 Vitaug RJ 120 181 bara Prezunic RJ s4 200 Ind Nos Ry 90 364 Sendas RJ 12 121 so Lar Comercial a 83 185 Vitaug RJ 90 200 Alvelos RJ 108 114 Pad Cidade JF Cardo do RJ RJ 83 192 RJ 83 172 Carrefour RJ 103 120 Produpani RJ 78 186 Hayster RJ 80 184 agi Vito py 99 105 Mistura Fas Fads Ci Intercon gd RJ 76 173 dade do RJ 79 239 RJ 98 122 cile tinental RJ Comercial Alian Trigo RJ 73 184 Alvelos RJ 78 202 Alim Cos SE 83 99 ta Quadro 1 Representa o dos principais clientes da empresa A Fonte Pr prio Autor O quadro 1 indica um peso elevado de alguns clientes Na soma dos meses de dezembro janeiro e fevereiro o cliente ind stria Piraque esteve como principal cliente da empresa estudada totalizando o montante de 2861 toneladas A partir de janeiro o Atacad o passou a ser o segundo maior cliente com um consumo de 1168 toneladas Para caracterizar os volumes de opera es referentes manufatura de trigo na empresa estudada recorreu se a dados gerenciais operacionais e mercadol gicos referentes ao m s fevereiro de 2010 apresentados no gr fico 2 Interior Atacad o 3 Nordeste Makro ES BH e RJ Gr fico 2 Caracteriza
276. i ncia no cumprimento nas datas de entregas mencionadas pela empresa 3 10 Frete O controle e an lise dos fretes s o importantes O dom nio dessa informa o registrada serve de ferramenta para pr ximas negocia es como por exemplo determinar metas de Frete Zero reduzindo os fretes com negocia es diretas ou negociar com novos fornecedores que fornecer o materiais assumindo o frete K LILLI FIEP SESI SENAF IEL 3 11 Processo C lculo Do Planejamento Com todos os problemas e dificuldades encontrados no departamento de compras um dos melhores meios de controle encontrado a aplica o de novos recursos que visualizem e integrem as informa es dos estoques definindo assim a real necessidade de compra utilizando a execu o de c lculos para determinar a quantidade de materiais a ser comprada e ou produzida de acordo com os par metros preestabelecidos A Figura 6 a seguir mostra o fluxo do processo de c lculo do planejamento Efetua c lculo do planejamento C digo do Plano N vel O Itens sob a N o reprograma ordens c lculo N o desconta estoque Tipo do Item Tipo Gera o C lculo Total Efetuado para Calcula o dispon vel e todos os itens planeja a ordem conforme pol tica Parcial Efetuado p itens que Fim sofreram altera es Figura 6 Fluxograma do C lculo das Necessidades de Compras do Sistema Datasul O fluxograma da Fast G ndolas foi criado
277. i G es Jos Luis Dalto Roberto Oliveira SAZONALIDADE DA DEMANDA DA PRODU O DE MANDIOCA E SEU IMPACTO NA PRODU O INDUSTRIAL Eideval Jos de Lima Marco Antonio Ferreira r Alexandre Louren o Ferreira 1 Eideval Jos de Lima Diretor Industrial na C Vale e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Marco Antonio Ferreira Administrador Mestre em Administra o Doutorando da USP e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Alexandre Louren o Ferreira Diretor da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAF IEL 1 Introdu o Conforme afirma a ABAM 2007 a mandiocultura historicamente funde se a cultura e a economia brasileira como alimento in natura a humanos e animais ou como cultivar secund ria na propriedade rural destinada ao com rcio e mais recentemente a agroind stria Para al m de a complementa o alimentar a mandioca tem participa o fundamental na gera o de divisas para os propriet rios rurais principalmente na pequena propriedade Norteado pelos objetivos de revelar a import ncia socioecon mica da agroindustrializa o da mandioca para a regi o oeste e noroeste do Paran analisar os fatores que influenciam a irregularidade na rea cultivada de mandioca e o impacto desta varia o no fornecimento de mat ria prima para o processo de transforma o industrial Seguindo esta pe
278. ia Rio de Janeiro Bloch Editores 1994 HATAKEYAMA Yoshio A revolu o dos gerentes Belo Horizonte Funda o Christiano Ottoni 1995 HILL T J Incorporating manufacturing perspectives in corporate strategy In VOSS C Manufacturing strategy process and content Chapman amp Hall 1992 MIRANDA L C SILVA J D G Medi o de desempenho In Paulo Schmidt Org Controladoria agregando valor para a empresa Porto Alegre Bookman 2002 SLACK Niegel CHAMBERS Stuart JOHNSTON Robert Administra o de Produ o S o Paulo Atlas 1997 SOUZA Ricardo Guimar es Ferreira de Manual de Opera o do Aplicativo do Sistema Gerencial da Manuten o Porto Alegre UFRGS 1999 TAKAHASHI Yoshikazu OSADA Takashi TPM M TP manuten o produtiva total S o Paulo Instituto IMAM 1993 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es FEP SESI SENAI IEL SENAI ISBN 978 85 60591 71 8 18856011591718
279. ia a reposi o das pe as deve ser autom tica Para isso s o usadas pelo menos duas caixas pois quando uma caixa estiver sendo reabastecida o operador utiliza as pe as da outra caixa Para o perfeito funcionamento deste tipo de kanban muito importante que haja um gerenciamento visual simples e de f cil entendimento para que todos os contenedores sejam reabastecidos assim que necess rio mantendo o fluxo continuo no processo A identifica o no contenedor essencial deve conter a descri o da pe a bem como a quantidade a ser armazenada nele Kanban de carreta ou de carrinho trata se de um sistema id ntico ao anterior por m agora o pr prio carrinho de transporte que tem a fun o do cart o Este sistema utilizado para pe as de grande porte Quadrado kanban Neste tipo de kanban um quadrado ou seja uma rea demarcada substitui o cart o Esta rea tem a fun o de estocar um item com uma quantidade pr determinada portanto quando o operador percebe que a rea j chegou sua capacidade m xima ele p ra a produ o O item n o colocado em nenhum outro local que n o seja aquele indicado Quando o material da rea come a a ser utilizado e chega a um estoque m nimo tamb m pr determinado que pode ser indicado com a demarca o de uma linha de alerta o operador volta a produzir o item para reabastecer o quadrado Kanban l mpada painel indicativo Neste caso l mpadas em um painel indica
280. ia de movimentos de forma a se atingir uma maior produtividade do operador A ergonomia deve se preocupar com aspectos fisiol gicos do projeto do trabalho ou seja com o corpo humano e como se d seu ajuste ao ambiente deve tamb m se encarregar de como o oper rio se confronta com os aspectos f sicos de seu local de trabalho Envolve como uma pessoa relaciona se com as condi es de trabalho imediato com isso queremos dizer as condi es ambientais nas quais a pessoa trabalha por exemplo a temperatura a ilumina o o barulho ambiente etc MOREIRA 2008 Para a f brica funcione bem necess rio que cada posto de trabalho funcione bem Diante deste fato estudar se a maneira que o mesmo dever estar dimensionado para que assim seja obtida a efici ncia alnala PIS 9IT FIEP SESI SENAK IEL 4 Apresenta o e discuss o dos resultados Essa se o apresenta e discute os resultados obtidos no trabalho Inicialmente ser comentado sobre a estrutura organizacional da empresa e seu processo produtivo Em seguida ser apresentado o desenvolvimento dos produtos da linha short seguido pelos coment rios sobre o planejamento e controle da produ o Em seguida ser realizado o diagn stico da empresa e apresentadas as sugest es de melhoria 4 1 Estrutura organizacional e processo produtivo A produ o espec fica de produtos voltados para linha esportiva na empresa corresponde a 60 do volume total de pro
281. ia de um sistema de gest o da qualidade para aumentar a satisfa o do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente Para uma organiza o funcionar de maneira eficaz ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas e o ciclo PDCA a metodologia indicada pois o ciclo PDCA tem foco na melhoria cont nua e pode ser aplicado para atingir resultados dentro de um sistema de gest o em empresas de qualquer rea de atua o Explica se o significado das siglas Plan P Planejar Do D Fazer Check C Verificar Action A Atuar ilustra o 1 indica a representa o do ciclo PDCA BALLESTERO ALVAREZ 2001 FIEP SESI SENAI IEL FIEP SESI SENAFIEL A ACTION Definir as metas Definir os m todos que permitir o atingir as metas propostas Atuar cotretivamente Educar e treinar Verificar os resultados da tarefa executada Executar a tarefa coletar dados io O d Fonte Fonte Adaptado de Campos 1994 Ilustra o 1 Representa o do ciclo PDCA DO CHEQUE D C 2 4 Ferramentas da Qualidade Os autores Ballestero Alvarez 2001 orientam sete ferramentas eficazes na identifica o dos principais problemas ocorridos em uma empresa s o elas 1 Folha de coleta de dados gerar uma massa clara de dados que facilitem a an lise e tratamento posterior para tal coleta de dados importante t
282. ia ser atenuado pela previsibilidade que norteia a planifica o estrat gica O APL vive uma realidade mercadol gica que torna mais lenta a assimila o da import ncia da ado o de novas ferramentas em gest o que surge gradativamente quando a mente dos dirigentes se abre para a descentraliza o ou pela demanda emergencial para amplia o ou salvamento da atividade e seus consequentes desdobramentos Consultores da rea apontam que ainda mais f cil introduzir o planejamento numa empresa sem cultura para tal quando existem amea as claramente presentes nos pensamentos do empreendedor Momento em que ele v que precisa de apoio e se antecipar ao que pode surgir Em muitos casos a miss o da empresa n o est clara mas a postura existencial dos empres rios diante do neg cio que est dando certo e prosperando sempre se baseia em obter o trip pre o de venda adequado produtos com especifica o prazo e custo sintonizados ao que espera o cliente o que n o deixam de ser itens essenciais para o desenvolvimento de boas rela es mercadol gicas H um entendimento razo vel quanto vis o que na compreens o do empres rio trata de futuro desenvolvimento da organiza o metas a serem seguidas e aspectos que definir o seu amanh O entendimento do amanh e sua utilidade s o compreendidos mas pouco praticados formalmente Empres rios at sonham e pensam no amanh mas de maneira n o formalizada e muito m
283. ial s linhas de produ o durante estas paradas para manuten o Deste modo para se atingir um ambiente just in time a empresa deve inserir um bom sistema de manuten o de suas m quinas e equipamentos como por exemplo a MPT Uma das vantagens da manuten o produtiva total aquele em que se aproveita a familiaridade que o operador adquire com a m quina que trabalha Corpora es que implantaram um sistema MPT tiveram a necessidade de manuten es corretivas sensivelmente amortizadas 4 10 5 2 3 1 Estabilidade A estabilidade come a com gerenciamento visual e o sistema 5S Os 5S d o suporte para o trabalho padronizado e a manuten o produtiva total TPM que s o centrais para a estabilidade de m todo e de m quina respectivamente Al m do mais os 5S d o suporte a produ o Just in time JIT fornecendo informa es pr ticas que facilitam a tomada de decis es Dennis 2008 2 4 JUST IN TIME Just in time um sistema de administra o de produ o onde determina que nada deve ser produzido transportado ou comprado antes da hora necess ria Conforme explica Dennis 2008 a produ o JIT segue algumas regras b sicas N o produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranquila em toda a fabrica Conecte todos os processos demanda do cliente atrav s de ferramentas visuais simples chamadas kanban Maximize a flexibilidade
284. iavenato 1999 p 294 o treinamento considerado um meio de desenvolver compet ncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais Esse processo tem enriquecido intensamente o patrim nio humano das organiza es O treinamento e desenvolvimento t m a fun o de n o s profissionalizar seu pessoal mas tamb m s o vistos como um diferencial competitivo para as empresas atingirem seus objetivos organizacionais Assim o treinamento pode ser identificado como sendo uma somat ria de atividades que v o desde a aquisi o de habilidade motriz at o desenvolvimento de um conhecimento t cnico complexo assimila o de novas atitudes administrativas e evolu o de comportamento em fun o de problemas sociais complexos segundo Carvalho e Nascimento 1997 Para Chiavenato 1999 p 496 os principais objetivos do treinamento s o a Preparar o pessoal para execu o imediata das diversas tarefas do cargo b Proporcionar oportunidades para o cont nuo desenvolvimento pessoal n o apenas em seus cargos atuais mas tamb m para outras fun es para as quais a pessoa pode ser considerada c Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfat rio entre empregados ou aumentar lhes a motiva o ou torn las mais receptivas s t cnicas de supervis o e ger ncia Ainda segundo Chiavenato 1999 p 295
285. idade para que a equipe tenham o entendimento da import ncia do conceito e sua aplicabilidade FIEP SESI SENAI JEL 0 a 0 E Nada interessado E Razoavelmente 46 interessado 54 O Interessado BD Totalmente interessado Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 11 Caso a APL desenvolva um Projeto estruturado sobre a implanta o do Sistema de Gest o da Qualidade nas empresas do setor Qual o seu grau de interesse em participar Conforme o GR FICO 11 todos os entrevistados demonstram interesse em implementar um projeto desde que seja bem estruturado sobre Sistemas de Gest o da Qualidade Observa se que h uma significativa demanda no setor de alum nio em rela o a qualidade Conforme entrevista observa se que muitas empresas surgiram de ex funcion rios que resolveram abrir seu pr prio neg cio Portanto h viabilidade sobre o assunto nas ind strias de alum nios no Sudoeste do Paran Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 5 Conclus es e Recomenda es 5 1 Conclus es transforma o do APL de Alum nio do Sudoeste do Paran est em sua capacidade de aplicar novas ferramentas da qualidade Mas preciso que haja um envolvimento n o s da alta gerencia mas de todos os envolvidos no processo O Sistema de Gest o da Qualidade existe para melhorar a produtividade das organiza es envolvendo ferramentas de controle e verifica o padroniza
286. idades de materiais agora chamado de MRP um ou MRP I Moreira 2006 afirma que O MRP I possibilita s empresas calcularem a quantidade de material de determinado tipo necess rio e em que momento Para isso se utiliza de pedidos em carteira assim como previs es de pedidos que a empresa acha que ir receber O MRP portanto verifica todos os ingredientes ou componentes necess rios para completar esses pedidos garantindo assim que sejam providenciados a tempo Ainda segundo Slack et al 1999 o MRP um sistema que capaz de auxiliar empresas a calcular quantidades e tempos Durante os anos 80 e 90 o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais evolu ram e foram integrados a outras partes da empresa Essa vers o ampliada do MRP conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura Manufaturing Resource Planning ou MRP IL Moreira 2006 exp e que o MRP II possibilita que as empresas avaliem as implica es da futura demanda nas reas financeira e de engenharia da empresa assim como analisem as implica es quanto necessidade de materiais Portanto o o MRP II um plano global para a empresa Empresas de manufatura podem fabricar e vender centenas de diferentes varia es de produtos finais para centenas de clientes que s compram ocasionalmente Por m muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos Garantindo que os produtos se disponibilizem na hora
287. idas pelas pessoas CHIAVENATO 1999 p 299 Um funcion rio interessado em seu trabalho e que procura aproveitar ao m ximo o treinamento obtido deve ser recompensado seja qual for o tipo de recompensa pois o mesmo caso n o obtenha essa recompensa n o estar se desenvolvendo ao longo do tempo podendo prejudicar at mesmo a organiza o A pessoa precisa ter vontade de aprender A motiva o influencia o entusiasmo da pessoa pata o treinamento conquista sua aten o para as atividades e refor a aquilo que aprendido CHIAVENATO 1999 p 306 Chiavenato 1999 ainda afirma que existem in meros tipos de treinamentos como habilidades gerenciais habilidades de supervis o habilidades t cnicas habilidades de comunica o servi os e rela es com cliente desenvolvimento de executivos novos m todos e procedimentos habilidades de vendas habilidades burocr ticas e de secretariado desenvolvimento pessoal habilidades b sicas com computadores rela es com empregados preven o de acidentes educa o do consumidor educa o b sica de preven o Cada um desses diferentes tipos de treinamentos existe um determinado n vel de frequ ncia Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 3 2 3 Treinamento de Indu o ou de Integra o Empresa Visa a adapta o e ambienta o iniciais do novo empregado empresa e ao ambiente social e f sico onde ir trabalhar Chiavenato 1999 A introdu
288. ido Oliveira 2004 p 24 destaca como causas do desenvolvimento recente da consultoria o crescimento parque empresarial e em segundo lugar a necessidade de conhecimento atualizado das t cnicas e metodologias de gest o empresarial para fazer frente ao novo contexto da concorr ncia entre as empresas Como j mencionado uma das primeiras fases da consultoria a realiza o do diagn stico organizacional O diagn stico organizacional um instrumento capaz de mapear a situa o global da empresa sob a tica de seus propriet rios funcion rios clientes internos e principais clientes externos ZACCARELLI 1996 Diagn stico tamb m uma an lise hol stica dentro dos diversos setores da empresa determinando problemas e sucessos de uma otganiza o e trata se de uma etapa essencial anterior ao planejamento MAXIMIANO 2004 Para Chiavenato 2003 a an lise do ambiente interno da empresa principais pontos de uma consultoria um esfor o sist mico e met dico de amplia o do conhecimento dos elementos da Organiza o e do sistema em que ela est situada esfor o este que dirigido amplia o do conhecimento que se tem da organiza o sua performance financeira seus empregados seus produtos sua estrutura organizacional seus concorrentes e seus clientes O objetivo do diagn stico do ambiente interno auxiliar a tomada de decis o e avaliar a realidade organizacional devendo ser realizado com vista m
289. ido um plano de implementa o que descreve como chegar neste estado E muito importante designar prazos para a implanta o do estado futuro uma vez elaborado o plano de a o sua execu o deve ser monitorada diariamente removendo barreiras conforme elas ir o surgindo Para facilitar a implanta o do mapa de fluxo de valor do estado futuro deve se dividir em etapas como uma constru o de fluxos de segmentos Um fluxo operacional de valor tem se atrav s da redu o de desperd cios ao longo de um processo Uns dos desperd cios mais comuns o tempo que se gasta para buscar informa es ocorrendo assim extensos lead times desperd cios em atividades do processo O mapeamento do fluxo de valor pode ajudar na melhoria dos processos pois nestes existem etapas que acrescentam valores A utiliza o do mapeamento do fluxo de valor serve para enxergar o processo produtivo como um todo ao longo de uma cadeia de suprimentos desde a mat ria prima at o cliente Dennis 2008 aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAF IEL 2 7 Hist ria do Cadinho Dentre todos os modelos de fornos mais primitivos os fornos de lupa s o considerados os mais importantes Estes fornos surgiram por volta do s culo quatro antes de Cristo Restos de fornos de lupa para o processo direto de obten o de ferro datando de 400 a C foram encontrados em Kestor na Inglaterra Estes pequenos fornos mediam 38 cm de comprimento 25 cm de largur
290. ientes Santos 1997 p 17 menciona que as atividades desenvolvidas pelo Planejamento e Controle de Produ o PCP dentro de um ambiente de ferramentaria pode ocorrer primeiramente atrav s do planejamento estrat gico da produ o que consiste em estabelecer um plano de produ o para determinado per odo geralmente definido em um ano segundo a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos No caso de uma ferramentaria a estimativa de vendas feita baseada em hist ricos e metas atribu das equipe de vendas ou mesmo aos representantes Serve para prever os tipos de matrizes por exemplo dimens es e peso das matrizes e quantidades de horas que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido A capacidade de produ o o fator f sico limitante do processo produtivo e pode ser incrementada ou reduzida desde que planejada a tempo pela adi o de recursos financeiros No planejamento estrat gico da produ o o plano de produ o gerado pouco detalhado normalmente trabalha com tipos de produtos tendo como finalidade possibilitar a adequa o dos recursos produtivos demanda esperada dos mesmos Ainda segundo Santos 1997 p 17 vem o Planejamento mestre da produ o que ocorre quando a situa o produ o seriada este consiste em estabelecer um plano mestre de produ o PMP de produtos finais detalhado no m dio prazo per odo a per odo a partir do plano de produ o com b
291. imento da pol tica de conserva o defini o de tipo de m o de obra necess ria MARTINS E AUGENI 2000 A fase mais importante do PCP de uma empresa programa de produ o MPS Master Production Schedule ou seja o programa mestre de produ o Segundo Martins e Augeni 2000 o MPS a principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais Na manufatura este programa a base do planejamento de utiliza o de m o de obra equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital O objetivo produzir com qualidade na quantidade e no tempo certo ao menor custo poss vel desta forma entra em jogo o conceito da manufatura enxuta De acordo com Womack e Ross 1992 manufatura enxuta tamb m conhecida como Sistema Toyota de Produ o teve in cio na d cada de 1950 no Jap o mais especificamente na Toyota A manufatura enxuta foi uma nova abordagem para a produ o a qual objetivava a elimina o de desperd cios Para atingir esse objetivo t cnicas como produ o em pequenos lotes redu o de setup redu o de estoques alto foco na qualidade dentre outras eram utilizadas Essa nova abordagem passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produ o atualmente existem v rias defini es para a Manufatura Enxuta Para o alcance da manufatura enxuta os autores sugerem a mentalidade enxuta tamb m conhecida como Lean Thinking que nasceu dos princ pios Go See significa v ver
292. imo na empresa onde se espera qualifica o determina o objetividade Estar preparado para negociar de igual para igual com os fornecedores ter os conhecimentos dos produtos processos e outros detalhes referentes ao item a ser comprado O comprador deve saber ouvir as informa es do fornecedor e ent o poder question lo Sabendo conduzir a negocia o o que parecia algo n o muito vantajoso pode se transformar em um bom resultado Deve estar bem informado e identificado com os padr es de tica e pol tica definidos pela empresa podendo citar como exemplo sigilo das negocia es com fornecedores O comprador deve conduzir as negocia es e finaliza es de compras pelos mais elevados n veis objetivando dos fornecedores neg cios honestos e compensadores sem deixar d vidas quanto dignidade daqueles que os conduziram Cabe ao comprador em caso de identificar qualquer problema quanto a alguma decis o da empresa que venha a trazer complica es nas negocia es informar aos envolvidos e preferencialmente que o fa a de imediato uma atitude que vem a refor ar bons relacionamentos e sem perdas futuras Quando o fornecedor solicitar alguma informa o sobre esclarecimentos de quest es pertinentes as rela es de neg cios n o se deve restringir a liberdade de tal para ent o obt la Compradores com boa qualifica o profissional fornecem s empresas condi es de fazer bons neg cios Por isso o comprad
293. implicidade do controle da produ o 4 ed S o Paulo Imam 1996 SAMARA Beatriz Santos BARROS Jos C Pesquisa de marketing conceitos e metodologia S o Paulo Makron 1997 VERGARA S C Projetos e relat rios de pesquisa em administra o 3 ed S o Paulo Atlas 2000 SHINGO S O sistema Toyota de produ o 2 ed Porto Alegre Artmed 1996 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es IMPLANTA O DA GEST O DA QUALIDADE NA REA DE PRODU O EM MICRO EMPRESA Adriana Duarte Rossetto Ribeiro Dos Santos i Celso Antonio Mariani gt Alexandre Louren o Ferreira 1 Adriana Duarte Rosseto Ribeiro dos Santos Diretora Hidrogeron do Brasil e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Celso Antonio Mariani Administrador mestre em Administra o e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Alexandre Louren o Ferreira Diretor da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFIEL 1 Introdu o A abordagem do tema Qualidade e Tecnologia da Informa o dos mais abrangentes e comentados na atualidade tornaram se padr es para o desenvolvimento e sucesso no mundo dos neg cios para micro pequenas e grandes empresas Dificilmente encontram se empresas sem a presen a de um bom computador e pessoas trabalhando e comentando sobre Qualidade de produtos servi os e info
294. inamento desenvolvido em conjunto com os mesmos de acordo com o padr o Souza 1999 planifica que de responsabilidade do PCM gerar as ordens de servi o que t m origem no plano de manuten o planejada em uma Solicita o de Servi o ou a partir da informa o de anomalia ou falha registrada em uma Ordem de Servi o Planejada O chefe de manuten o o respons vel pela aprova o das Ordens de Servi o Corretiva sendo tamb m ele o respons vel que poder delegar esse ato aos colaboradores Como foram atribu dos aos colaboradores responsabilidades pelos equipamentos eles mesmos podem ter autonomia de aprovar a execu o de servi os A OSC enviada ao respons vel pela manuten o que efetuar o servi o As Manuten es Planejadas n o precisam de aprova o O PCM ao receber a ordem de servi o do colaborador da equipe da manuten o a registra e a encerra Esta pr tica foi observada na unidade de pesquisa 1 5 Contextualiza o do Padr o de Sistema De acordo com Souza 1999 o Padr o de Sistema um documento que padroniza a l gica do sistema gerencial Nele constam todas as informa es orientativas da proposta de gest o direcionando os colaboradores na execu o de suas tarefas Todos os colaboradores promoveram a contextualiza o do sistema em sua pr tica di ria 1 5 Treinamento da Equipe Todas as atividades devem ser palnejadas antes de serem postas em pr tica Assim tamb m ocorreu com o te
295. inco moinhos podendo atender as quatro linhas de extrus o O investimento em um moinho de trezentos mil reais Esse equipamento deve ser instalado na linha 1 liberando o moinho que hoje existe para ser instalado junto s linhas 2 3 e 4 que est o em um mesmo local resolvendo o problema Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es de remoagem Essa solu o n o aumenta a capacidade de produ o e atende a uma exig ncia do mercado por produtos com um melhor acabamento Alguns concorrentes j fabricam produtos melhores devido melhor remoagem A m o de obra necess ria para este processo terceirizada com custo de cinquenta mil reais O tempo total para essas mudan as de 30 dias Essas implanta es podem ser feitas com a empresa trabalhando normalmente com as liga es ao sistema atual nos domingos O tempo necess rio estimado para o retorno deste investimento de 8 meses Instalar uma linha de extrus o de menor capacidade para a produ o de semi midos e recheados de baixo rendimento cerca de 600 quilos por hora liberando a linha 1 para a produ o de produtos secos de rendimento de 7 toneladas por hora O investimento para uma nova linha de extrus o com essas caracter sticas de seiscentos mil reais A m o de obra para instalar essa nova linha terceirizada com custo de oitenta mil reais e um tempo de 30 dias Essa linha ser instalada ao lado da atual linha 1 o trabalho d
296. inho Cadinho semi acabado e Cadinho em processo de revestimento e Identifica o do cadinho e Identifica o do cadinho II 3 Resultados e Discuss o Percebeu se a necessidade de fazer kanban para a c lula de produ o de cadinho na empresa Jumbo Tratamento T rmico e Ind stria Mec nica LTDA devido ao tempo de montagem do mesmo pois as partes que comp e o cadinho saem do setor de corte e as mesmas n o s o separadas por modelo Sugeriu se o anban para os modelos mais vendidos conforme o hist rico de venda da empresa que s o 50x80 70x100 e 70x130 A Jumbo atualmente n o disponibiliza uma rea espec fica para a produ o de cadinhos Dessa forma o tipo de kanban indicado o de cart es pois ele indica que esta na hora de repor as pe as para a produ o de cadinho Sendo necess ria a cria o de c digos para cada parte do cadinho para ter um melhor controle das mesmas assim como definir a quantidade a ser disparada para produ o o local onde as pe as dever o ser armazenadas Para a cria o dos c digos foi sugerida a composi o alfa num rica tendo como base o modelo de cada tipo de cadinho Para determinar a quantidade foi observada a demanda dos modelos para obter a quantidade de cada pe a necess ria para produzir um cadinho dessa forma otimizando o processo de produ o para atender o akt time do cliente Com um kanban preparado para fabricar quatro cadinhos de cada modelo necess rio obs
297. inistra o da produ o um assunto pr tico que trata de problemas reais Diante disto no t pico abaixo ser visto o conceito de produ o planejamento estrat gico da produ o planejamento e controle da produ o A fun o da produ o central para a organiza o porque produz os bens e servi os que s o a raz o de sua exist ncia mas n o a nica nem necessariamente a mais importante SLACK et al 2007 O planejamento fundamental no esfor o de produzir produtos ou servi os Requer que o processo de produ o tenha um conjunto de t cnicas com base no desenvolvimento das opera es da empresa Exige tamb m que se tenham medidas objetivas de an lise do produto ou servi o caso contr rio n o se pode avaliar se o que foi planejado foi efetivamente executado Pensava se que um produto para ter qualidade tinha de ser forte n o quebrar e durar a vida toda E que um servi o para ter qualidade tinha de ser feito por pessoas com forma o superior A produ o n o constitui a aplica o das ferramentas aos materiais E a aplica o da l gica ao trabalho quanto mais clara e racionalmente for aplicada a l gica correta a produ o constituir cada vez menos uma limita o e cada vez mais uma oportunidade DRUCKER 1998 apud SLACK et al 2007 Aimport ncia refere se a um conjunto de estrat gias que visam acompanhar as a es em desenvolvimento na organiza o exatamente para mon
298. ionais de produ o em cada linha de trabalho dos produtos espec ficos dentro da empresa a necessidade ou n o de se passar pelas etapas descritas na figura De maneira geral a maioria dos produtos confeccionados na estrutura apresentada passa por todas as etapas listadas pela figura 3 E HI FIEP SESI SENAF IEL PRODU O Diretor de Produ o Amoxarifados de tecidos Programador Cronoanalista Amoxarifados de aviamentos j ni V Setor investr nica Setor Corte Setor etiquetagem Setor prepara o Setor dianteiro Setor traseiro Setor montagem Setor travete Setor acabamento Setor passadoria Setor expedi o DO Figura 3 Organograma do setor de produ o Fonte Elaborado pelos autores 4 2 Desenvolvimento dos produtos da linha sport A seguir est o expostos os passos necess rios para o desenvolvimento dos produtos da linha sport na empresa o processo se inicia com o estilista em sua pr pria cria o fazendo a adapta o de outros desenhos ou ainda seguindo as exig ncias do cliente Ent o realizado um projeto onde seu desenho passado para o papel A partir deste esbo o solicitada a confec o de um prot tipo em software espec fico Corel Draw para ver o desenho e a ideia tomar forma mais concreta Geralmente esta pe a produzida numa linha de produ o chamada de pe a piloto Esta produ o surgiu porque toda pe a piloto acabava por atrapalhar a produ o normal da f
299. ioneira 2000 RIBEIRO Haroldo A B blia do 5S da implanta o excel ncia Salvador Casa da Qualidade 2006 SANTOS G A S DINIZ E BARBOSA E K Aglomera es arranjos produtivos locais e vantagens competitivas locacionais In Arranjo Produtivo Local e Desenvolvimento BNDES 2002 SLACK Nigel e Outros Administra o da Produ o S o Paulo Atlas 1999 STAINSACK Cristiane Arranjos Produtivos Locais do Paran Curitiba TEL 2005 WERKEMA Maria Cristina Catarino Criando a Cultura Seis Sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002 AN LISE DAS PR TICAS ADMINISTRATIVAS E PRODUTIVAS DENTRO DOS PRINC PIOS DA PRODU O ENXUTA Estudo de Caso na Ind stria Mec nica Jumbo Lidiane Pinheiro Andr a Maria Baroneza Jos Luis Dalto 1 Lidiane Pinheiro Analista de Materiais na empresa Jumbo e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Andr a Maria Baroneza Administradora Mestre em Engenharia de Produ o e Professora convidada do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Jos Luis Dalto Economista Mestre em Administra o e Coordenador e Docente do MBA em Gest o Industrial do Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFJEL 1 Introdu o As empresas v m buscando otimizar os seus processos e procedimentos programados da produ o para garantir a minimiza o de custos melhoria da qualidade e manuten o da
300. ios valorizando os servi os prestados Al m dos relat rios pode se realizar uma vota o interna com todos os integrantes da equipe para a escolha do melhor colaborador Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es N de Solicita es de Servi o por Patrim nio Esse relat rio serve de ponto de partida para a an lise do indicador confiabilidade A partir do n mero de solicita es de servi o de todos os equipamentos que tiveram manuten o corretiva em um determinado per odo podem se identificar quais os equipamentos que apresentam menor confiabilidade que em outras palavras quer dizer maior n mero de SS A partir dessa informa o gera se o relat rio Manuten o Corretiva por Patrim nio com o intuito de saber mais sobre o equipamento desejado Esse procedimento gerar um plano de a o Caso existam procedimentos de manuten o planejada esses ser o revistos para identificar as falhas e corrigi las Caso contr rio se analisar a possibilidade de desenvolv las sempre observando as explica es do respons vel pelo equipamento ou simplesmente ser o tomadas a es buscando a causa das falhas no sentido de solucionar em definitivo os defeitos Manutenibilidade Geral O relat rio apresenta um hist rico de todas as solicita es de servi o realizadas desde a implanta o do sistema informatizado Ao entrar no relat rio o sistema solicita o c digo do setor poss vel tirar uma c pia d
301. ira Celso Antonio Mariani Estudo da utiliza o das ferramentas do sistema de gest o da qualidade na APL Arranjo Produtivo Local Utens lios dom sticos e produtos em alum nio do Sudoeste do DaranA EE E acusado sans na queda dc anda arado stand E ie icons S 189 Vanderlei Pinheiro Correia Alexandre Louren o Ferreira Celso Antonio Mariani An lise das Pr ticas Administrativas e Produtivas dentro dos princ pios da produ o enxuta Estudo de Caso na Ind stria Mec nica Jumbo sssssesss 207 Lidiane Pinheiro Andr a Maria Baroneza Jos Luis Dalto An lise de dados do sistema de custos em pequenas ind strias do ramo metal mec nico da cidade de Londrina PR seusmascsenonsadapiscoma nasc nas fenasala deseatado ticas 231 Wagner da Silva Bonif cio C ssio Chia Jang Tsay Roberto Oliveira An lise de procedimento para realiza o da manuten o preventiva em uma empresa no setor de plasticos Jssisdessantsenasai decada EEE SE ET 259 Eduardo Costa Estambasse Alexandre Louren o Ferreira Jos Luis Dalto Diagn stico do departamento de compras da Fast G ndolas LTDA 281 di de Castro Ben cio L lian Louren o Valino Alexandre Louren o Ferreira Celso Ant nio Marani Gest o de Manuten o Implanta o de sistema de informa es e controle pra Micro e Pequenas empresas Um estudo de caso eessssessseseeseeccoseeceseeccsseeceeseecsseeeosseee 295 Roberson Polimen
302. ire o que composto por eixos e engrenagens utilizados para rota o do motor e track block bloco de rasto que o fechamento das laterais side plate com o conjunto drive shaft Quanto ao processo de melhoria e desenvolvimento de produtos os novos produtos da empresa estudada s o desenvolvidos pela equipe de engenharia da Elevadores Atlas Schindler em Viena Os processos de melhoria dos produtos s o de responsabilidade do cliente que conta com um prestador de servi os contratado para desenvolver melhorias no processo produtivo e novas tecnologias para melhorar a qualidade do produto Dentro da f brica de treli as a equipe de trabalho que desenvolve gabaritos para facilitar e agilizar o trabalho evitando erros como posicionamentos incorretos das pe as conforme necessidade Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Quanto ao controle de qualidade da f brica a mesma faz uso do instrumento chamado relat rio de n o conformidade RNC Quando a empresa recebe um RNC do cliente este deve ser tratado indicando uma a o preventiva devem ser criados procedimentos para evitar que o problema gerador da n o conformidade volte a ocorrer Para que seja elaborada essa disposi o re ne se a gerente comercial com o encarregado de produ o e elaboram a disposi o sugerida maior aten o do montador e uso correto dos gabaritos existentes para montagem O cliente avalia seus fornecedores atrav s de ndices q
303. is por m a maior parte do tempo gasto foi destinada ao mapeamento dentro do setor de produ o para propiciar melhores panoramas de informa es dentro do escopo do presente trabalho A an lise dos dados foi feita a partir da organiza o estruturada das informa es coletadas ao longo do tempo hist rico a ser estipulado observando se o n mero de ocorr ncias de situa es dentro dos par metros de qualidade de servi os apresentados pela organiza o estudada no sentido da an lise em favor de se atingir os objetivos apresentados neste projeto Esses par metros se enquadram tanto na busca quantitativa verificando n mero de ocorr ncias quanto na busca qualitativa onde se buscar entender o n vel de satisfa o apresentado por clientes em rela o aos servi os O trabalho segue como um claro exemplo de como um diagn stico deve ser estruturado dentro de um segmento industrial apresentando uma revis o sobre a literatura posteriormente identificando e expondo as oportunidades de melhoria e por fim apresentando as sugest es de melhoria de forma quantitativa 1 Revis o de Literatura 4 12 Administra o da produ o Os principais conceitos que envolvem a atividade de administrar s o fundamentais para um bom andamento do trabalho Para Drucker 2002 p 96 Administrar o processo de tomar e implementar decis es visando se atingir objetivos partir da utiliza o de recursos O desenvolvimento deste process
304. isla o produtos substitutos e presen a de novos entrantes no segmento Estariam elas hoje vendo al m para se antecipar ao que vem por ai com novas tecnologias m todos de produ o competitivos e propostas de rela o com o consumidor E mais no atual momento tais empresas poderiam estar at melhor do que se encontram adotando o bom planejamento e as pr ticas de gest o estrat gica que podem interferir em todos os setores e desafios cotidianos que envolvem a atividade industrial na rea de alum nios Analisando livros como Marketing Estrat gico de Fernando Gracioso pode ser identificado que h uma possibilidade de o Planejamento Estrat gico estar diretamente integrado s demandas mercadol gicas Por m tudo come a internamente na cultura e na forma com que a empresa se organiza para tal Na vis o do autor as empresas ao longo de suas respectivas hist rias passam por cinco fases de crises que v o da primeira falta de lideran a para a segunda excessiva centraliza o terceira falta de conhecimento quarta excesso de burocratiza o e a quinta crise de esgotamento Cada uma das fases de crise respectivamente s o superadas por criatividade pelo desenvolvimento da dire o pela delega o ou descentraliza o pela coordena o e finalmente pela colabora o m tua Est gios que podem ser diretamente relacionados com xito ou n o de a es estrat gicas na empresa estra
305. isposta de forma clara e acess vel contendo fichas com todos os dados necess rios para a distribui o do material por m o controle de quantidades de estoque m nimo visual n o com fichas de apontamento como Kamban levando em conta somente se ainda h pe as e n o a quantidade necess ria O sistema de localiza o de materiais na empresa Fast G ndolas tem como meta estabelecer os meios necess rios identifica o dos materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado utilizada uma simbologia alfanum rica RI AI B2 l se o nome da rua prateleira e colmeia local onde armazenado cada item abrangendo at o menor espa o de uma unidade de estocagem A codifica o de material tem como objetivo a cataloga o simplifica o normatiza o e padroniza o de todos os itens existentes no estoque Esse procedimento traz para a empresa um controle eficiente dos estoques procedimentos de armazenagem adequados e uma operacionaliza o correta do almoxarifado Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O ferrament rio adquirido de acordo com as necessidades da empresa no caso de manuten o em geral s o adquiridos a partir das especifica es de utiliza o O ferrament rio relacionado produ o m quinas desenvolvido pelo supervisor respons vel pelo processo produtivo juntamente com o projetista do equipamento a ser produzido N o h uma norma espec fica para a aquisi
306. itor las quanto ao alcance de objetivos gerais isto da pr pria empresa ou espec ficos isto das pr prias a es sob produ o A Administra o de Produ o trata da maneira pela qual as organiza es produzem bens e servi os SLACK et Al 2007 Para Moreira 2002 p 3 a administra o de produ es e opera es o campo de estudo dos conceitos e t cnicas aplic veis a tomada de decis es na fun o de Produ o empresas industriais ou opera es empresas de servi os A empresa depende de um controle de sua produ o para planejar suas vendas contratar pessoas aumentar a demanda baixar os custos verificar a capacidade de produ o fazer as compras de mat ria prima necess ria para a fabrica o das matrizes estabelecer normas de qualidade para um bom desempenho dos produtos no mercado controlar os pedidos analisar o espa o f sico analisar o tempo gasto para fabrica o LILLI FIEP SESI SENAF IEL O planejamento estrat gico da produ o consiste em estabelecer um plano de produ o para determinado per odo longo prazo segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos TUBINO amp DANNI 2000 p 25 A empresa para realizar um bom planejamento estrat gico deve controlar a demanda de vendas com a produ o verificando todos os processos de sua fabrica o analisando e sempre acompanhando as mudan as do merca
307. itos pelo processo de apropria o dos gastos da empresa aos produtos produzidos por ela Assim essa metodologia est simplificada segundo os seguintes crit rios a Separar gastos entre custos e despesas b Separar custos diretos e indiretos c Apropriar os custos diretos aos produtos d Ratear os Custos Indiretos e Formar os custos dos estoques f Apropriar as despesas g Obter se o resultado FIEP SESI SENAFIIEL Esse esquema b sico de an lise dos custos apresenta uma proposta pr tica de aplica o de um m todo de an lise e apoio ao processo de tomada de decis es de custos empresariais Esta metodologia contempla todos os aspectos cr ticos apresentados acima segundo a contabilidade de custos que s o os custos diretos facilmente mensur veis e os custos indiretos que necessitam de um processo mais espec fico para sua an lise ou seja encontrar uma propor o entre os produtos atrav s de um rateio aleloa EaES FO Este esquema melhor apresentado na figura 2 CUSTOS DESPESAS INDIRETOS DIRETOS RATEIO VENDAS CENS E Produto C ESTOQUES Custo dos Produtos Vendidos RESULTADO Figura 02 Esquema b sico da contabilidade de custos Fonte Martins 2000 O sistema de organiza o dos custos industriais internos precisa passar por um enquadramento das caracter sticas de complexidades do processo de transforma o H ind strias cujas etapas de atividades s
308. ivas ao que conhecido como o conte do da estrat gia de produ o Estas s o quest es que determinar o as estrat gias espec ficas que governam as tomadas de decis es cotidianas na opera o O outro conjunto de quest es relativo ao processo real de determina o dessas estrat gias na organiza o 3 1 Gest o da cadeia de suprimentos Historicamente os gerentes de opera es t m encarado que suas principais responsabilidades recaem sobre suas pr prias unidades produtivas Entretanto cada vez mais devem ultrapassar sua tradicional vis o interna para que sejam capazes de gerenciar sua fun o medida que as empresas t m se tornado mais focalizadas num conjunto restrito e bem definido de tarefas comprando cada vez mais materiais e servi os de fornecedores especialistas a contribui o das fun es de compras e suprimentos tem aumentado de import ncia SLACK et al 2007 Uma cadeia de suprimentos como um todo pode ser vista como o fluxo de gua num rio organiza es localizadas mais perto da fonte original do suprimento s o descritas como estando a 47 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es jusante enquanto aquelas localizadas mais pr ximo dos clientes finais est o montante entretanto o fato de uma empresa ser considerada como estando jusante ou montante depende da exata posi o de sua unidade produtiva dentro do fluxo SLACK et al 2007 p 307 No lado
309. iza es a t m descoberto at mesmo como estrat gia de melhoria de produtividade e qualidade Atualmente as pesquisas t m mostrado o setor de manuten o n o como o fundo da empresa mas sim como um carro chefe capaz de grandes transforma es de recursos se estruturada de forma organizada e bem planejada Segundo Mirshawka e Olmedo 1993 a manuten o definida como um conjunto de atividades e recursos aplicados aos sistemas ou equipamentos garantindo a consecu o de sua fun o dentro de par metros de disponibilidade de qualidade de prazos custos e vida til adequados poss vel analisar ao longo da hist ria que o gerenciamento da manuten o n o tinha papel importante dentro das organiza es os recursos eram abundantes nas empresas n o havia preocupa o com os equipamentos n o se via nenhum tipo de controle bastava um equipamento parar para entrar em cena a indesej vel manuten o A desorganiza o principal item que prejudicava ainda mais passou se a ser identificada controlada e at mesmo extinta SOURIS 1992 A manuten o planejada dever cada vez mais gerar grandes impactos dentro das organiza es em rela o ao desenvolvimento industrial devido s grandes reviravoltas do setor bem como a concorr ncia acirrada A deteriora o dos equipamentos passou a ser acelerada medida que se exige uma maior produ o para atendimentos mais r pidos e maiores Isso levou as m quinas a apres
310. iza o e cujas decis es e atua es possam afetar direta ou indiretamente essa outra orga niza o Est o inclu dos nos stackeholders os funcion rios gestores propriet rios fornecedores clientes credores Estado enquanto entidade fiscal e reguladora sindicatos e diversas outras pessoas ou entidades que se relacionam com a empresa aleloa PIS 9 FIEP SESI SENAFIIEL 5 Conclus o A empresa neste trabalho intitulada A forneceu informa es irrestritamente ou seja informa es detalhadas sobre o ramo de neg cios que atua o qual possibilitou obter se uma vis o completa dos clientes e suas propor es no neg cio estudado Ap s a an lise das caracter sticas espec ficas da ind stria prosseguiu se com a realiza o do levantamento de informa es t cnicas que possibilitou entendimento e o dimensionamento do problema internamente convivendo harmonicamente com o restante das a es empresariais enraizadas com a cultura da empresa Uma vez estabelecido e identificado o problema e acima de tudo expondo a sua real dimens o financeira negativa ocasionada pelas avarias fez se necess rio proceder s a es que visassem corrigir as evid ncias negativas e reverter o impacto do volume de dinheiro perdido mensalmente Diante da utiliza o das ferramentas da qualidade percebeu se que dentre o processo produtivo havia tr s fatores que mais se destacavam por influenciarem de maneira mais v
311. izado 17 Assinatura do chefe do setor ou o mesmo colaborador que assinou o campo 13 Enquanto a manuten o respons vel pelo preenchimento dos restantes dos campos os quais s o 8 N mero de patrim nio do equipamento 9 Informar se um servi o da manuten o ou solicita o de uma instala o nova 10 Descri o da prov vel causa da quebra do equipamento 11 Descrever observa es quanto ao problema e as causas do mesmo 14 Data e hora do recebimento da solicita o de servi o 15 Assinatura do respons vel da manuten o pela execu o do servi o ou do respons vel pelo PCM Logo SOLICITA O DE SERVI O N 0000000 Setor 01 Equipamento 03 Prioridade Produtiva 04 Parada da Produ o por Quebra 05 DSim N o Prazo 06 Ocorr ncia 07 Patrim nio 08 o Manuten o 10 O Instala o Causas Entrega da Ordem Recebimento da Ordem Encerramento da Ordem Data Hora 12 Data Hora 14 Data Hora 16 Ass 13 Ass 15 Ass 17 Fonte Adaptado de Souza 1999 Figura 21 Formul rio de Solicita o de Servi o aplicado na unidade de pesquisa A documenta o gerada com dados coletados nas empresas faz nos refletir quanto import ncia dos mesmos e de sua excessiva repeti o comum os dados n o serem transformados em informa es ou seja organizados e sintetizados inteligentemente de forma a facilitar o uso e torn los meios eficazes tomada de decis o LI
312. l A rea de projetos da empresa trabalha com tr s funcion rios e possui uma estrutura totalmente informatizada utilizando se de CAD CAM e CAE Todas as esta es de trabalho est o integradas atrav s de um sistema de rede com a rea de usinagem e metrologia Os projetos desenvolvidos seguem padr es estabelecidos pelo cliente no entanto a parte funcional total responsabilidade da empresa Ap s a realiza o do projeto criou se uma lista de procedimentos check list para que nada seja esquecido dentro do projeto e se evite retrabalhos durante as etapas de fabrica o fazendo com que o cronograma de execu o seja cumprido Com a aprova o do projeto pelo cliente e realizado o check list o projetista elabora uma lista de compra e de material do projeto Na lista de material listado todos os itens que o projeto consta e posteriormente na lista de compra listado somente o que ser de fato comprado eliminando os itens que possuem no estoque da empresa Para que a empresa absorva o m ximo poss vel de servi os evitando erros que interfiram diretamente no prazo custo e qualidade criou se padr es de trabalho em cada m quina existente na Ferramentaria Tramontini para que os servi os sejam controlados por cada operador de m quina e realizado dentro dos padr es estabelecidos nos desenhos do projeto Buscando tamb m a qualidade de vida de funcion rios criou se lista de equipamentos de prote o individuais EPIs corret
313. l em termos de contribui o para os objetivos estrat gicos e ou competitivos do neg cio Logo a pr tica funcional de setor produtivo est diretamente relacionada estrat gia de neg cio no que concerne ao apoio implanta o e impuls o da estrat gia empresarial De acordo com SLACK 1997 p 89 todos os setores produ o marketing finan as pesquisa desenvolvimento e outros precisar o traduzir os objetivos de neg cio e precisar o determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apot los Seguindo essa linha de pensamento a manuten o de equipamentos tem a fun o de apoio ao sistema produtivo ajustar se ao mesmo e ter muito clara a import ncia de seu papel no sistema como um todo O cerne desta proposta pode ser mais bem explicado ao citar SLACK 1997 p 66 que defende o seguinte pensamento tudo relacionado produ o tecnologia funcion rios e sistemas e procedimentos deve ser apropriado para sua estrat gia competitiva Adaptando o pensamento do autor realidade aqui descrita h que se agregar a essa ideia o papel da manuten o como rg o de apoio produ o e neste caso devendo o setor de manuten o promover a es que coincidam com as da produ o O mesmo autor segue sua linha de racioc nio afirmando que quanto melhor a produ o fizer essas coisas mais apoio estar dando para a estrat gia competitiva da empresa Se a empresa adotasse uma estrat gia empre
314. lanejar a produ o Comprar mat ria prima e insumos Receber mat ria prima Pesar Classificar Descarregar mat ria prima mat ria prima mat ria prima Processar Lavar e Extrair Centrifugar H picar g Amido x n natura Amido in natura ou modificado 9 Modificado conforme Conforme Armazenar Expedir An lises laborat rio 4 2 gt Figura 2 Fluxograma do Processo Agroindustrial da Raiz da Mandioca Fonte Pr prio Autor Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 3 3 Descri o do Processo Agroindustrial da Raiz de Mandioca Para Farias 2005 e Daiuto Cereda e Carvalho 2002 o processo de agroindustrializa o da mandioca requer criterioso planejamento organizacional pois envolve mat ria prima perec vel elevados custos de transforma o sistema de produ o cont nua poss veis riscos a sa de dos consumidos e qualidade do produto final Com base no fluxograma Processo Agroindustrial da Raiz da Mandioca faz se a descri o detalhada de cada procedimento para maior entendimento do processo produtivo da cadeia de suprimentos da raiz de mandioca e Planejamento da produ o O planejamento da produ o realizado por ocasi o do interesse do produtor em implantar a cultura da mandioca Neste momento por orienta o de t cnicos especializados s o repassados todas as orienta es do manejo do solo plantio das manivas controle de pragas e ervas daninhas e
315. liente para fornecer n meros maiores de benef cios como a Quantidade de produ o deve haver este conhecimento para que aja assim um dimensionamento correto do ferramental n o superdimensionando para diminuir custos na execu o e nem os deixando fr geis que pode requerer manuten o constante e consequentemente custos assim como perda na produtividade da ind stria O dimensionamento correto aumenta de forma significativa a vida til do ferramental e diminui a manuten o das mesmas b Redu o de processos grande vantagem competitiva para as ind strias reduzir ao m ximo o n mero de processos ou seja pe as que necessitam de por exemplo 6 opera es para chegar ao processo final de estampagem busca se reduzir ao n mero menor por m mantendo ou melhorando a qualidade do produto A redu o de processos diminui o transtorno de movimenta o de pe as menos funcion rios e consequentemente diminui o de sucatas ou pe as que necessitam de re trabalho aleloa EaES FO FIEP SESI SENAF IEL De acordo com Siqueira apud MOREIRA 1996 o bom projeto ou desenho industrial pode melhorar o ndice de comercializa o de um produto atrav s de maior facilidade no uso melhoria da qualidade ou durabilidade diminui o dos custos de fabrica o Um bom projeto pode gerar novos usos 4 2 Apresenta o da proposta e benef cios alcan ados Ap s os levantamentos iniciais na empresa foram criados padr e
316. lvimento do produto Fonte Elaborado pelos autores 27 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Dentro da fun o de desenvolvimento dos produtos da empresa h o fluxo de processo de trabalho que adotado como padr o neste setor para que os produtos possam ser concebidos e entrar em processo de produ o A figura 2 demonstra como funciona o processo de desenvolvimento dos trabalhos neste setor Id ia Copia e Ne do l E 3 do Desenho Ne An lise da sd da Pe a Piloto sd Piloto da Epa Piloto Especifica es do Produto Figura 2 Fluxograma de desenvolvimento do produto Fonte Elaborado pelo autor O departamento de desenvolvimento de produtos da linha sport tem atividades e responsabilidades espec ficas e independentes cada fun o deve se organizar de maneira a permitir que no desenvolvimento de suas atividades possam atingir as metas que lhe s o impostas neste setor que nascem as propostas de produtos da linha esportiva a serem produzidos bem como as outras linhas compostas na grade de estilos da empresa Este trabalho se concentrou exclusivamente em estudar os procedimentos relacionados produ o da linha sport na empresa Por estar dentro de uma estrutura funcional a empresa se organiza de acordo com procedimentos macro de produ o como se verifica na figura de organiza o dos processos produtivos figura 3 O que ir fazer a diferencia o nos procedimentos operac
317. m educa o S o Paulo Atlas 1987 VERGARA Sylvia Constant M todos e T cnicas em Pesquisa S o Paulo Atlas 1997 VERGARA S C Projetos e Relat rios de Pesquisa em Administra o 5 ed S o Paulo Atlas 2004 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es PROGRAMA O E CONTROLE DA PRODU O EM IND STRIA DE ALIMENTOS EXTRUSADOS Luis Fernando de Almeida Marco Antonio Ferreira A Roberto Oliveira 1 Luis Fernando de Almeida Diretor Industrial Brazilian Pet Foods e especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Marco Antonio Ferreira Administrador Mestre em Administra o Doutorando da USP e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Roberto Oliveira Diretor Adjunto da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina e especialista em Gest o Industrial pelo Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFIEL Introdu o No Brasil a diversidade de empresas que integram o setor produtivo not vel O campo dos desafios para os estudos sobre a melhoria do desempenho das opera es no ramo industrial enorme Em particular chama a aten o o crescimento de um segmento de mercado espec fico o de alimentos para c es e gatos Segundo a Associa o Nacional dos Fabricantes de Alimentos para Animais de Estima o esse setor faturou R 5 88 bilh es em 2008 CASTRO 2008 Os animais de estima o ajudam a movimentar cerca d
318. m quinas pessoas e tempo a fim de atingir objetivos em comum nesse conjunto empresarial Moreira 1993 afirma que a administra o da Produ o constitui o n cleo de toda atividade empresarial pois produzir e entregar um produto ou servi o com qualidade j n o se constitui um diferencial competitivo mas sim um pr requisito importante para a organiza o se manter no mercado Portanto organizar um processo de planejamento onde estar o definidos os caminhos para a conquista de objetivos bem como o apontamento dos caminhos necess rios para o sucesso das opera es s o as bases objetivas das duas reas j mencionadas para o trabalho nas opera es produtivas as ferramentas da qualidade e os indicadores de processo de produ o Dessa forma este trabalho ir proporcionar um estudo pr tico de uma empresa do setor Aliment cio de grande porte localizada no Bairro de S o Crist v o no Rio de Janeiro mais precisamente no ramo aliment cio de produ o de farinha de trigo Objetivando sugerir um m todo de PDCA Planejamento Execu o Verifica o e Atuar Corretivamente para analisar buscar e reduzir as poss veis falhas no processo de empacotamento da farinha de trigo no segmento Industrial no ramo de Moagem envase e mistura de farinha de Trigo utilizando se tamb m as ferramentas da gest o da qualidade Para tanto optou se por realizar uma pesquisa de natureza descritiva Esse tipo de pesquisa caracteriza
319. m a necessidade de produ o ou de movimenta o de um item Geralmente usado entre duas reas que ficam distantes uma da outra Por exemplo quando h a necessidade de certa pe a na produ o o respons vel vai at o painel e aperta o bot o correspondente pe a ao mesmo tempo a luz que indica a pe a solicitada acende no painel na rea do estoque e o respons vel providencia a entrega do item Independente do tipo do anban utilizado percebe se que este m todo essencial para a aplica o da filosofia do Just in time na empresa pois reduz o tempo de espera diminuindo o estoque e a superprodu o melhorando a produtividade interligando todos os processos em um fluxo cont nuo e nivelado A ind stria enxuta tenta minimizar esta dificuldade no fluxo de informa o com uma estreita rela o e Kanhans junto aos fornecedores pontos nicos de programa o maior autonomia dos operadores para emiss o de ordens no ch o de f brica e tamb m eventuais corpora es organizadas de forma horizontal com poucos departamentos tendo um fluxo de informa o mais efetivo Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 2 6 Mapeamentos de Fluxo de Valor O mapa de fluxo de valor mostra se como uma ferramenta muito importante e ajuda a identificar e entender as melhorias necess rias no processo O mapa feito de uma maneira simples representado em forma de figuras mostrando o cen rio atual no processo de produ
320. m do crit rio adotado no Estatuto o SEBRAE utiliza ainda o conceito de pessoas ocupadas nas empresas principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presen a da micro e pequena empresa na economia brasileira conforme os seguintes n meros Microempresa I na ind stria e constru o at 19 pessoas ocupadas II no com rcio e servi os at 09 pessoas ocupadas Pequena empresa I na ind stria e constru o de 20 99 pessoas ocupadas II no com rcio e servi os de 10 49 pessoas ocupadas Nos levantamentos dos censos e pesquisas socioecon micos anuais e mensais O IBGE classifica as firmas segundo as faixas de pessoal ocupado total O conceito abrange n o somente os empregados mas inclui tamb m os propriet rios das empresas como forma de informa es sobre o expressivo n mero de micro unidades empresariais que n o empregam trabalhadores mas funcionam como importante fator de gera o de renda para seus propriet rios 1 2 Objetivos dos Sistemas de Custos O primeiro objetivo b sico dos sistemas de custos tradicionais encontrar os custos dos produtos para avalia o de estoques permitindo deste modo a determina o do resultado da empresa pela contabilidade financeira Outros objetivos s o o aux lio ao controle e tomada de decis es Neste trabalho dar se prefer ncia verifica o simples de utiliza o de alguns m todos de an lise por parte das empresas pesquisadas 1 2 1 Defini
321. m em novas continua em as equipes sobre qualidade o cliente tecnologias todos os processos Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 08 Dos itens abaixo quais s o aplicados na pr tica e com maior frequ ncia na empresa O Sistema de Gest o da Qualidade quando implementado de maneira correta contribui para melhorar o desempenho da produ o aumento nas vendas satisfa o do cliente e promove a sinergia nas equipes O GR FICO 8 indica que 80 das empresas pesquisadas fazem reuni es peri dicas para discutir assuntos relacionados a qualidade 40 realizam treinamentos peri dicos sobre a qualidade 35 realizam pesquisa de satisfa o com o cliente Na rea de alum nio investir em tecnologia fundamental para o sucesso do neg cio e a pesquisa mostra que 55 realizam esse investimento J 40 investem em melhoria cont nua em todos os processos O foco das empresas que investem em qualidade deve estar diretamente ligado a satisfa o de seus clientes importante ressaltar que investir somente em tecnologia n o o bastante se faz preciso investir nas pessoas pois s o essas que v o utilizar a tecnologia de forma correta para que a mesma possa gerar resultados positivo para a organiza o E Nada importante Bro 0 E Importante em alguns aspectos E Importante O Muito importante Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 9 1 A qualidade gera aumento na produtividade O referencial te rico pesquisado
322. m grande mix de produtos por isso h uma necessidade de investir em novas pr ticas para otimizar o tempo aproveitamento de espa o f sico e consumo consciente da mat ria prima utilizada para produzir determinado produto Faz se necess rio aplicar um diagn stico em cada empresa ligada a APL do setor de alum nio para levantar informa es e verificar na pratica se cada uma das empresas est sendo realmente competitiva em rela o qualidade aplicada Ap s o diagn stico a empresa poder iniciar um trabalho inicial de qualidade para maior entendimento de todos os processos bem como das a es que dever o ser realizadas Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Refer ncias ALVAREZ Mar lia Esmeralda Ballestero Administra o da Qualidade e Produtividade S o Paulo Atlas 2001 AMATO NETO J Redes de coopera o produtiva e clusters regionais oportunidades para as pequenas e m dias empresas S o Paulo Atlas Funda o Vanzolini 2000 ANDRIETTA Joaquim A Identifica o e Classifica o de Clusters de Agroneg cios Regionais no Estado de S o Paulo In Revista Informa es Econ micas Instituto de Economia Agr cola Volume 34 n 1 p 1 128 S o Paulo janeiro de 2004 CAMPOS Antonio Carlos Arranjos produtivos no Estado do Paran o caso do Munic pio de Cianorte PR IN Concurso IEL Paran de Monografias sobre a Rela o Universidade Empresa Curitiba IEL 2006 CAMPOS
323. mais f cil implanta o de novos procedimentos para essa rea As defini es de n meros de funcion rios n o ser o sugeridas neste projeto seguindo especificamente para os procedimentos de trabalho que se julgam mais importantes no momento Com base no processo do ciclo de Gerenciamento de manuten o proposto por Fernandes 2003 deve se organizar um novo m todo para os trabalhos a serem realizados pelo novo departamento de manuten o A forma simplista de trabalho apenas acionado no momento urgente da ocorr ncia do caso a ser trabalhado tendo pouco tempo de resposta ao ocorrido diminuindo an lises de melhores alternativas pode contribuir para um aumento de custos e diminui o de efici ncia e tem que passar possivelmente por an lises de superiores para dar segmentos sendo suscet veis a atrasos agravando mais a situa o que acionou o departamento A ideia de proceder ao processo de manuten o preventiva modifica as opera es de trabalho atual A partir de novos m todos de trabalho a necessidade de organiza o torna se necess ria tamb m Para organizar melhor as atividades do novo processo de manuten o sugere se a implanta o do ciclo de gerenciamento em lugar do atual processo A figura 6 representa a nova formata o dos processos de trabalho no departamento de produ o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Origem o Planejamento e programa o Figura 7 Proces
324. marca es de qual o lado correto para a utiliza o do mesmo Com a identifica o do posicionamento correto do dispositivo a ser utilizado os erros encontrados por pe as montadas fora de posi o ser o eliminados de forma pratica e eficiente Problema 2 Atraso na entrega das obras os atrasos nas entregas sempre desgastam a rela o entre clientes e fornecedores um problema comum que quando atacado pelo empresa prestadora do servi o gera um v nculo com o cliente estimulando continuidade nos neg cios Para este problema indicado um trabalho de avalia o atrav s da ferramenta Mapa de Fluxo de Valor Esta ferramenta ajuda a evidenciar os principais pontos onde se concentram os desperd cios e gargalos Para Rother e Shook 1998 o mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta essencial que ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais ou seja atrav s do mapeamento poss vel enxergar o fluxo facilitando a identifica o dos desperd cios e suas fontes Para elabora o do mapa do fluxo de valor sugere se realizar um acompanhamento da produ o durante pelo menos cinco dias neste tempo observar qual o fluxo realizado pelas informa es assim como o fluxo realizado pelos materiais coletar dados para identificar quais as atividades agregam e quais n o agregam valor Um aspecto fundamental na solu o para os atrasos na entrega das obras identificar os tempos destinados a cada e
325. mbiente OLIVEIRA 2007 p 10 O diagn stico organizacional portanto um instrumento de coleta de informa es da empresa com a finalidade de conhecer sua realidade interna tra ar o perfil da organiza o visa descobrir a situa o presente da empresa para indicar solu es adequadas e de melhoria dos resultados 3 Planejamento e controle da produ o As mudan as no ambiente empresarial fazem com que as empresas tenham que se adaptar s novas condi es do mercado Pensando neste contexto de economia globalizada mudan as no ambiente o Planejamento e Controle da Produ o uma ferramenta gerencial indispens vel na ind stria e vem assumindo um papel cada vez mais importante na competitividade das empresas sendo assim est entre os fatores que influenciam a produtividade industrial Conforme Fernandes 2007 com o ambiente do mercado cada vez mais competitivo necess rio que a empresa obtenha recursos que a diferenciem de seus concorrentes colocando a em posi o privilegiada no mercado essa busca pela efici ncia vem sendo se tornando uma das bases para o aumento da produtividade e a garantia da sobreviv ncia das empresas no mercado De acordo com Russomano 2000 o PCP um dos principais instrumentos para obten o de efici ncia e efic cia no processo produtivo J Villar et al 2008 afirmam que o Planejamento e controle da Produ o PCP uma fun o administrativa relacionada ao planejamento dire o
326. mente da seguinte maneira Cada processo tem um supermercado ou local que armazena uma quantidade pr estabelecida de cada item ali produzido este processo s ir produzir quando for necess rio repor esta quantidade O processo subsequente retira deste supermercado os itens necess rios sua demanda e ent o sinaliza com um cart o a necessidade de reposi o deste item Assim o processo repositor ir produzir o item De acordo com Pace 2003 a principal diferen a do sistema kanhan do sistema tradicional de controle o fato de a produ o ser puxada pelo centro consumidor em vez de ser empurrada por ordens de produ o baseadas em previs o de vendas Portanto s ser produzido aquilo que foi vendido evitando assim os excessos de estoques Percebe se tamb m que o anban uma forma muito simples de se trabalhar pois cada processo respons vel por sua produ o ent o os oper rios come am a trabalhar por st mesmo a gerenciar e tomar suas decis es quanto produ o e melhorias no processo portanto o controle do invent rio transferido para o ch o de fabrica Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 11 1 2 5 1 Componentes B sicos do Kanban O sistema kanban possui alguns componentes b sicos respons veis pelo seu perfeito funcionamento Pace 2003 S o eles Kanban cart es geralmente s o utilizados dois tipos de cart es O cart o de movimenta o que autoriza a reti
327. metas A administra o deve tamb m mostrar um plano para atingir estas metas Conseq entemente ap s o preparo das pessoas vem o estabelecimento do sistema de padroniza o que a determina o e consenso sobre os procedimentos de padroniza o Lembrando que a organiza o para padroniza o ir variar dependendo do tamanho e tipo da empresa No entanto tr s aspectos fundamentais devem ser observados 1 A padroniza o responsabilidade da mais alta autoridade da empresa 2 Deve ser organizado um sistema de padroniza o da empresa 3 As fun es do sistema de padroniza o devem ser gerenciadas por alguma organiza o interna FALCONI 2004 Pode se dizer que a padroniza o um meio para se conduzir o Gerenciamento da Rotina do Trabalho Di rio Ao se implementar este tipo de Gerenciamento a padroniza o implementada de duas maneiras b sicas 13 Por meio do shake down de tarefas na sua se o identificando aquelas tarefas cr ticas que ir o afetar a qualidade do produto final 23 Por meio da solu o de problemas identificando os problemas priorit rios por meio de um shake down de problemas ou da avalia o do processo Localizadas e bloqueadas as causas fundamentais dos problemas faz se a padroniza o procedimentos operacionais e manuais de treinamento e o treinamento no trabalho de tal forma a levar mente de cada operador a a o certa a ser conduzida Assim a medida dos efeitos
328. mingo Quando a limpeza feita no s bado as equipes do primeiro e do segundo turnos de produ o fazem esse trabalho com a f brica parada No domingo a limpeza feita em turno nico com hor rio estendido Na empresa a subdivis o do funcionamento a seguinte e Setores que trabalham em 3 turnos recebimento de mat ria prima granel moagem de mat ria prima micro mistura mistura remoagem extrus o secagem engorduramento resfriamento ensaque e manuten o e Setores que trabalham em 2 turnos recebimento de mat ria prima ensacada e expedi o de produto acabado 4 16 1 Mapa da produ o Depois de descritos os principais pontos do processo produtivo realizou se o desenho do sistema do funcionamento do processo produtivo da empresa estudada para melhor entendimento do funcionamento de todas as etapas aqui apresentadas FIEP SESI SENAF IEL aleloa Eis FO A figura 05 demonstra essa constru o elaborada pelo autor deste trabalho E i i Figura 05 Mapa da produ o da empresa Fonte Elaborado pelos autores 2009 Est o relatadas as etapas provenientes do levantamento realizado atrav s do diagn stico proposto Para melhor entendimento da express o do contexto da figura acima est elaborado a seguir um quadro com legendas explicativas sobre o apresentado Estoques em processo aguardando uma nova etapa de transforma o Opera o de transforma o 1 Nome do proc
329. mport ncia do Apl para o Desenvolvimento Local As experi ncias locais de desenvolvimento v m ganhando import ncia na literatura destacando se o m rito das pequenas e m dias empresas nas din micas industriais locais Estas por sua vez v m sendo analisadas a partir das economias de aglomera o que resultam aumento das vantagens competitivas por meio das economias externas as quais n o s o apropriadas por empresas agindo isoladamente STAINSACK 2005 Os arranjos produtivos locais podem representar um instrumento para resolu o do problema de desenvolvimento As aglomera es de empresas que desenvolveram atividades cooperativas e um processo de cria o e difus o do conhecimento enraizado na localidade podem ser uma grande chance para o desenvolvimento nacional e regional em um mundo globalizado onde os movimentos de capitais e de mercado est o cada vez mais livres STAINSACK 2005 Nos ltimos anos o foco em APL vem tornando se um referencial para as pol ticas p blicas de desenvolvimento A tend ncia fazer dos arranjos produtivos locais um dos focos de a o das pol ticas de desenvolvimento econ mico e social do pa s STAINSACK 2005 Os arranjos produtivos locais foram concebidos com o intuito de promover o desenvolvimento regional pela melhoria da competitividade de diferentes segmentos da economia compartilhando caracter sticas comuns e trabalhando em estreita coopera o e intera o com os at
330. mportante que enseja em ajudar as empresas na figura de seus dirigentes e l deres a compreender o caminho da manufatura enxuta Tais conhecimentos e aplica es v o muito al m da produ o devem levar o leitor a perceber a necessidade de se criar estruturas organizacionais enxutas e flex veis como base para se obter vantagem competitiva sustent vel Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Refer ncias ABNT CB 25 NBR ISSO 9000 Sistema de gest o da qualidade Fundamentos e vocabul rios Rio de Janeiro ABNT Associa o Brasileira de Normas T cnicas 2000 BALLESTERO ALVAREZ Maria Esmeralda Administra o da qualidade e da produtividade abordagens do processo administrativo 3 tiragem S o Paulo Atlas 2001 CAMPOS Vicente Falconi TQC Controle da Qualidade Total no estilo Japon s 5 ed Belo Horizonte MG Funda o Cristiano Ottoni 1994 CHIAVENATO Idalberto Administra o da produ o uma abordagem introdut ria 4 ed Editora Elsevier Rio de Janeiro 2004 COLENGHI V M O amp M e qualidade total uma integra o Rio de Janeiro Qualitymark 1997 GALGANO Alberto Las tres revoluciones Caza del desperd cio Doblar la productividad con la LEAN Production Madrid Ediciones D az de Santos 2004 ISBN 978 84 7978 GON ALVES Valdomiro Nery Sistemas da Qualidade SENAI Londrina 2008 KOSAKA Gilberto I Apresenta o do Jidoka no Lean Summit 2006 Toyota Pro
331. mprometimento por parte dos elo envolvidos ou seja produtor rural e industria deveriam buscar a pol tica log stica do ganha a ganha Cavanha 2001 Assim poderia se obter uma menor varia o na demanda 4 4 3 1 Planejamento para Industrializa o A cultura da mandioca na regi o oeste e noroeste do estado do Paran cultivada principalmente em pequenas propriedades nas quais os pr prios produtores efetivam o trabalho Como o processo de cultivo ainda n o foi totalmente mecanizado demanda m o de obra muitas vezes para al m das pessoas da fam lia Assim pode se dizer que esta cultura altamente empregadora da for a de trabalho rural seja da popula o rural ou de b tas frias Portanto possu tamb m um cunho social Um dos maiores problemas da cadeia produtiva est na instabilidade de produ o no decorrer dos anos j que os produtores n o mant m const ncia de rea de plantio da decorre elevada varia o de rea cultivada de ano para ano Isso faz com que em anos de grandes reas de plantio provoque excesso de oferta de mat ria prima que geralmente for am a queda dos pre os raz o pela qual desmot va os produtores a plantarem a cultura no pr ximo ano Embora a mandiocultura seja uma atividade da agricultura familiar praticada predominantemente por pequenos produtores esta atividade tem sido beneficiada pelo desenvolvimento de novas tecnologias tanto no sentido da mecaniza o que facilita o processo prod
332. n o industrial onde um estudo Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es descritivo realizado em uma ind stria do setor da cadeia produtiva moveleira no norte do Paran a fim de se chegar a um modelo de planejamento e controle de manuten o revelando ao setor os andamentos das opera es dos equipamentos e poss veis falhas bem como analisar as melhores maneiras de solucionar os problemas encontrados dentro do setor produtivo oferecendo assim maior confiabilidade aos equipamentos beneficiando a empresa como um todo Quanto aos meios o trabalho pode ser considerado um estudo de caso pois o estudo constitui uma investiga o de um fen meno dentro de um contexto da vida real procurando descobrir o que h nele de mais essencial e caracter stico para que desse modo possa contribuir para a compreens o global de certo fen meno de interesse VERGARA 2000 A empresa ser apresentada neste projeto como A preservando se o nome uma vez que n o houve permiss o para ser divulgado neste trabalho Todos os procedimentos realizados para o levantamento de informa es a respeito do sistema de manuten o nesta empresa foram realizados em loco no per odo entre 16 de mar o de 2009 25 de junho de 2009 Nesta pesquisa foram realizadas entrevistas informais n o estruturadas que na defini o de GIL 1995 p 115 o tipo menos estruturado poss vel e s se distingue da simples conversa o porq
333. n pode eliminar desperd cios onde a organiza o e o estoque podem ser ferramentas de melhoria e agilidade na produ o de Cadinhos FIEP SESI SENAF IEL Refer ncias DENNIS Pascal Produ o lean simplificada um guia para entender o sistema de produ o mais poderoso do mundo 2 ed Artmed Porto Alegre RS 2008 PACE Jo o Henrique O Kanban na Pr tica Rio de Janeiro Qualitymark 2003 MAY Matthew E Toyota a f rmula da inova o Trad Bruno Alexander 4 ed Rio de Janeiro Elsevier 2007 LIKER Jeffrey K MEIER David O Modelo Toyota manual de aplica o Trad Lene Belon Ribeiro Porto Alegre Bookman 2007 SHINGO Shigeo O sistema Toyota de Produ o do ponto de vista da engenharia da produ o Trad Eduardo Schaan Porto Alegre Atmed 1996 ROTHER Mike SHOOK John Aprendendo a Enxergar mapeando fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperd cio S o paulo Lean Institute Brasil 2003 DAVIS MARK M AQUILANO NICHOLAS J CHASE RICHARD B Fundamentos da administra o de produ o PORTO ALEGRE Bookman 2001 OHNO Taiichi O sistema Toyota de produ o al m da produ o em larga escala Porto Alegre Bookman 1997 CORR A Henrique GIANESI Irineu Just in time MRP e OPT um enfoque estrat gico 2 ed S o Paulo Atlas 1996 MOREIRA Daniel A Administra o da produ o e opera es 3 ed S o Paulo Pioneira 1998 MOURA Reinaldo A Kanban a s
334. nadas em uma rea chamada de camel dromo Ao longo do tempo observou se que em anos eleitorais h um aumento nos pedidos de escadas modelo S 20 por serem mais indicadas para ficar expostas ao tempo e a partir de 2007 ocorreu um aumento nos pedidos de esteiras rolantes S9500 indicadas para supermercados esse aumento tem se mantido ao longo do tempo As informa es que a equipe da f brica necessitam s o transmitidas pelo encarregado de produ o por meio de reuni es e as metas s o escritas em placas instaladas em cada c lula de produ o conforme apresentado nas ilustra es 9 e 10 outras informa es s o passadas atrav s de cartazes em edital Fonte Pesquisa da autora 2008 Fonte Pesquisa da autora 2008 Ilustra o 9 Quadro de meta Ilustra o 10 Quadro de meta Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Quanto aos fornecedores a f brica de treli as utiliza como primeiro crit rio de sele o a localiza o em seguida s o realizadas reuni es com os potenciais fornecedores onde os mesmos cotam as pe as que possuem o perfil de cada empresa Depois de enviadas as cota es os menores valores s o analisados e quando necess rio renegociados at atingir o valor estipulado pelo cliente pois esse tem a sua tabela de pre os e n o paga um valor superior ao estipulado em sua tabela A aquisi o de materiais feita conforme o sistema kanban da empresa investigada Tr s vezes por semana
335. ncialmente necess ria para o sucesso produto final Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Objetivando fornecer o mapeamento dos problemas da qualidade e o planejamento dos esfor os para o delineamento de planos de a o para a melhoria da qualidade apresentam se abaixo as Ferramentas da Qualidade utilizadas neste trabalho e Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto segundo Moreira 2004 uma ferramenta fundamental na identifica o de concentra es e direcionamento de a es e tamb m conhecida como rela o 80 20 onde 80 dos problemas s o oriundos de 20 das causas E um gr fico de barras constru do a partir de coletas de dados utilizando se uma lista de verifica o Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto e Diagrama de Causa e Efeito Ishikawa Segundo Heldman 2003 a ferramenta Causa e Efeito foi criada e desenvolvida por Kaoru Ishikawa em 1943 conhecido tamb m como diagrama Espinha de Peixe 4M 5M e 6M A sua representa o encontra se na figura 1 Deve se utilizar esta ferramenta a fim de identificar explorar e ressaltar todas as causas poss veis de um problema ou condi es espec ficas Portanto foi desenvolvido para representar a rela o entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para o efeito HELDMAN 2003 M o de obra M todo M quima Efeito Resultado Problema
336. ndo da empresa em quest o seus processos e equipamentos apresentam grandes disponibilidades de ganho e altas oportunidades de melhorias no que tange a disponibilidade e confiabilidade de seus equipamentos Por isso esse trabalho pretende mostrar os resultados nos ganhos com efici ncia na aplica o deste processo de gerenciamento de manuten o aplicando ferramentas de controle e solu es de problemas O presente trabalho aborda os descuidos de manuten o anomalias dos equipamentos as tomadas de decis es dentro do setor produtivo especificamente nas linhas de inje o de puxadores pl sticos para toda linha de m veis o n o cumprimento das a es e procedimentos especificados pelos fabricantes e a atua o do gerenciamento da manuten o muitas vazes ineficientes Quebrar as barreiras culturais pode se complexo dentro de pr ticas rotineiras desenvolvidas pelos agentes envolvidos nos processos por muito tempo Fato demonstrado por an lises hist ricas em documentos internos da empresa a ser estudada dois pontos podem ser destacados via de decis o de m o nica onde se tinha muito valor em poucas m os estas davam condi es de se ter equipamentos de reservas para substitui es ap s as anomalias falta de planejamento os alt ssimos estoques de pe as de reposi es levando ao fato de quando quebra deve ser consertado A falta de conhecimento dos operadores do setor de manuten o de m quinas e equipamentos os manu
337. ndrina PR n o conhece realmente quanto obt m de lucros em seus neg cios Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Diante das conclus es apresentadas acima e levando em considera o o ambiente competitivo no qual as empresas est o inseridas atualmente e o aumento das exig ncias dos clientes quanto compra presume se que por faltar profissionalismo nos procedimentos de an lise dos processos de custos tais empresas podem passar por dificuldades financeiras constantes o que prejudica extremamente qualquer neg cio H um grande trabalho em propiciar esse aprendizado no universo das micro e pequenas ind strias do setor metal mec nico da cidade de Londrina PR Levar o conhecimento da viabilidade econ mico financeira dos pequenos neg cios na cidade de Londrina PR para os seus investidores uma grande miss o a ser desenvolvida pelos rg os promotores do desenvolvimento do setor como SENAI e SEBRAE Percebemos que o primeiro trabalho uma proposta de consci ncia dos propriet rios desses micro e pequenos neg cios para que realmente o que deve ser feito possa se tornar aplic vel Pelo ambiente notado neste pequeno universo de pesquisa devemos ressaltar a import ncia de um estudo neste contexto em mbito nacional para verificar se as conclus es a respeito da situa o encontrada na cidade de Londrina Pr possuem alguma semelhan a no restante do Pa s aleloa Sjoa FIEP SESI SENAI IEL R
338. nho n o apresentassem elementos suficientes de intera o e que por aleloa bois FO FIEP SESI SENAF IEL meio de articula o de seus atores e da aplica o de instrumentos adequados possam construir e refor ar processos de aprendizado coopera o e inova o visando se tornar sistemas produtivos e inovativos locais LEMOS 2003 p 81 Desta forma pode se dizer que o conceito de arranjo produtivo um fen meno em evolu o em dire o a uma maior consolida o e que formaria o conceito de sistemas produtivos e inovativos locais Em outras palavras a forma o de um arranjo produtivo pode ser vista como uma etapa do processo que antecede a configura o de um sistema produtivo e inovativo local AMATO NETO 2000 De acordo com Stainsack 2005 um APL deve possuir a seguinte caracteriza o Ter um n mero significativo de empreendimentos no territ rio e de indiv duos que atuam em torno de uma atividade produtiva predominante Compartilhar formas percebidas de coopera o e algum mecanismo de governan a Pode incluir pequenas m dias e grandes empresas Percebe se pelas defini es acima que existem na literatura in meras varia es conceituais correlatas Muitas vezes um mesmo processo definido como rede de coopera o cluster ou arranjo produtivo local No entanto existem diferen as que podem parecer sutis quando analisadas sem aprofundamento te rico anal tico STAINSACK 2005 I
339. niciais das palavras gravidade urg ncia e tend ncia A cada um destes fatores atribu da uma nota em fun o da relev ncia do problema Os fatores s o aplicados a seguinte f rmula EP G x Ux T onde EP o resultado que vai estabelecer a ordem de prioridades de solu o Desta forma o quadro 1 abaixo indica um peso ou nota que ser aplicada a gravidade e a urg ncia dos fatos no final indicada uma tend ncia para esse fato Extremamente Extremamente n Gia 5 Se n o for resolvido piora imediatamente grave urgente Muito urgente Vai piorar em curto prazo Sem gravidade Sem tend ncia de piorar Fonte Pesquisa da autora 2008 Quadro 1 Modelo para aplica o da matriz GUT Matriz de Prioriza o G U T para prioriza o de problemas Atraso na entrega das obras EM Retrabalho Falta de comprometimento da equipe Segundo o resultado encontrado no quadro acima a prioridade eliminar o atraso na entrega das obras produtos por m observa se que todos os ENEM Faad 5 5 5 ERES JECA Fonte Pesquisa da autora 2008 Quadro 2 Aplica o da matriz GUT problemas identificados implicam no aumento desse atraso Dessa forma se os problemas seguirem a ordem de prioridades indicadas na matriz ser solucionado de forma eficaz Abaixo est o relacionadas as situa es identificadas na f brica de treli as geradoras dos problemas destacados na matriz de prioriza o G U T em destaque no quadro 2 e
340. njos produtivos locais APLs sendo este ltimo termo ou sigla adotado neste estudo importante destacar que APLs s o formados apenas quando aspectos setoriais e geogr ficos est o concentrados De outra forma o que se tem s o apenas empresas de produ o que atuam em setores e geografia dispersos Neste aleloa PIS 9 FIEP SESI SENAF IEL ltimo caso o escopo para a divis o de trabalho e economia de escala pequeno Em contraste no caso de um APL encontra se amplo escopo para a divis o de tarefas entre empresas bem como para a especializa o e para a inova o elementos essenciais para a competi o al m dos mercados locais Nesse caso tamb m h espa o significativo para a a o em conjunto das empresas pertencentes a um APL o que n o ocorre em sistemas dispersos AMATO NETO 2000 3 Metodologia Quanto metodologia usada no entendimento de Roesch 1999 a metodologia indica como o projeto ser desenvolvido Com base na autora aconselhado partir dos objetivos do trabalho pesquisado para definir que tipo de projeto mais apropriado Neste ponto bom distinguir entre o delineamento da pesquisa e as t cnicas de coleta e an lise de dados a utilizar Segundo Vergara 2004 a pesquisa da metodologia o estudo referente a instrumentos que captam ou manipulam a realidade Estando assim associada a caminhos formas maneiras e procedimentos para atingir determinado fim A constru
341. no cap tulo 2 mostra que a qualidade aplicada de maneira correta gera aumento na produtividade atrav s da redu o de retrabalhos melhor aproveitamento de tempo otimiza o do espa o lay out aproveitamento de mat ria prima controle de set up de m quina e redu o de gargalos O GR FICO 9 1 em an lise mostra que 59 dos entrevistados acreditam que a qualidade importante e gera maior produtividade e 33 acreditam gerar aumento da produtividade no neg cio Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es DB Nada importante 8 0 E Importante em alguns aspectos D Importante O Muito importante Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 9 2 A qualidade gera aproveitamento de tempo e material O aproveitamento de tempo e material diretamente proporcional ao n vel do envolvimento da empresa no quesito qualidade Conforme o GR FICO 9 2 a qualidade gera aproveitamento de tempo e material para 92 dos entrevistados A qualidade percebida nas organiza es quando h efici ncia no controle de tempo redu o de sobras da mat ria prima e sinergia de grupo para atingir os objetivos da empresa E Nada importante E Importante em alguns aspectos D Importante O Muito importante Fonte Pesquisa do Autor 2009 Gr fico 9 3 A qualidade gera Rentabilidade As empresas buscam efici ncia em seus processos objetivando resultados e rentabilidade para os acionistas Conforme GR FICO 9 3 92 dos
342. no segmento industrial EVOLU O DA PRODU O 1990 2007 546 5 as 428 0 395 4 290 0 300 0220 240 0 835 0 ida o Ne OO fede MIL TONELADAS 170 Gr fico 1 Produ o brasileira de amido de mandioca 1990 2007 Fonte ABAM 2009 Salienta se que a pol tica agr cola governamental de financiamento da cultura tamb m interfere na produ o como se verifica nos anos agr colas 2003 e 2004 per odo esse em que se reduziu drasticamente a produ o de amidos e que tamb m ocasionou uma ociosidade nas ind strias de transforma o da raiz de mandioca De acordo com IPARDES 2006 a cadeia produtiva da mandioca pode ser resumida em tr s elos 1 Abrange os fornecedores sendo o principal o produtor rural que cultiva a mandioca raiz Os demais fornecedores s o os produtores de m quinas e equipamentos os vendedores de lenha de eucalipto para a gera o de energia industrial dessas empresas e os fornecedores de implementos agr colas 2 Abrange a ind stria que composta por fabricantes de farinhas f culas e produtos derivados Do total da mandioca produzida no Brasil 20 destinado s fecularias e os restantes 80 s farinheiras ALMEIDA LEDO 2004 A ind stria formada por diferentes portes de empresas sendo a maioria delas pequena 3 constitu do por empresas distribuidoras que podem ser as pr prias farinheiras e fecularias ou os distribuidores aut nomos Depen
343. nstante busca pela competitividade enfrentada diariamente pelas organiza es que t m como finalidade minimizar as incertezas e amea as provenientes do ambiente externo tornando sua sobreviv ncia um fato mais concreto Assim sendo as organiza es utilizam de distintas ferramentas e t cnicas para atingir seus objetivos No contexto profissional cabe aos gestores e participantes das organiza es a constante atualiza o para alcan ar as crescentes exig ncias de flexibilidade e reciclagem feitas pelas empresas As Organiza es precisam conhecer profundamente seus clientes alvos e desenvolver um produto ou servi o que satisfa a as necessidades dos mesmos com qualidade superior e pre o competitivo No entanto existe uma s rie de outros componentes que interferem na conquista desse objetivo e na sa de transacional da empresa e que podem ser a causa da n o obten o de suas metas isto caso n o sejam estudados e devidamente explorados pela mesma Neste panorama onde as organiza es se veem num contexto de mercado cada vez mais competitivo faz se necess rio repensar a estrutura o de suas reas internas como por exemplo um Departamento de Compras que valorize outros aspectos al m da simples otimiza o de custos N o se trata apenas de proceder redu o de pre os mas tamb m de considerar as vari veis que propiciem melhorias constantes para a maximiza o da produtividade do referido departamento tais como
344. ntabilidade financeira fornece medidas globais as quais n o podem ser aplicadas ao n vel operacional principalmente por causa da necessidade de rateio de custos indiretos a produtos e da falta de mensura o em unidades f sicas dos montantes considerados A figura 01 exemplifica um sistema de informa o cont bil financeiro Sistema de informa es cont beis Sistema de Informa es de Sistema de Informa es de Contabilidade Financeira Gest o de custos Sistema de Informa es de Sistema de controle Contabilidade de Custos operacional Figura 01 Os subsistemas do sistema de informa es cont beis Fonte Hansen e Mowen 2001 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 1 4 5 nfase no Custeio Direto nas Tomadas de Decis es Uma importante finalidade dos sistemas de custos fornecer subs dios para a tomada de decis es Em sistemas tradicionais predominante a utiliza o do princ pio do Custeio Direto para este fim dividem se os custos em fixos e vari veis e consideram se apenas os custos relevantes para an lise A utiliza o deste modelo de comportamento dos custos para an lise limita se ao curto prazo Em um prazo mais longo os custos fixos diminuem sensivelmente e at desaparecem Teoricamente o longo prazo o per odo de tempo no qual todos os custos s o vari veis MEGLIONI 2001 p 23 Ora muitas decis es significativamente estrat gicas de uma empresa tais como a
345. nte ter o necess rio na quantidade adequada e controlada para facilitar as opera es E essencial saber separar e classificar os objetos e dados teis dos in teis da seguinte forma O que usado sempre colocar pr ximo ao local de trabalho O que usado quase sempre colocar pr ximo ao local de trabalho O que usado ocasionalmente colocar um pouco afastado do local de trabalho O que usado raramente mas necess rio colocar separado em local determinado O que for desnecess rio deve ser reformado vendido ou eliminado pois ocupa Espa o necess rio e atrapalha o trabalho Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Vantagens Reduz a necessidade e gastos com espa o estoque armazenamento transporte e seguros Facilita o transporte interno o arranjo f sico o controle de produ o Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tamb m os danos a materiais ou produtos armazenados Aumenta a produtividade das m quinas e pessoas envolvidas Traz maior senso de humaniza o organiza o economia menor cansa o f sico e maior facilidade de opera o Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal Todos da equipe devem saber diferenciar o til do in til o que realmente necess rio e o que n o Na terminologia da Qualidade denomina se bloqueio de causas ou a o preventiva FONTE 2 S SEITON S
346. ntes este deve ser suficientemente flex vel para quantificar hora a hora as opera es requeridas levando em conta a complexidade da programa o em ambiente de produ o sob encomenda entre outros Assim a principal id ia proposta que enquanto aspectos como pre o rapidez de entrega e qualidade intr nseca do produto atuam nesse mercado como crit rios qualificadores de um fornecedor o que efetivamente funciona como o diferencial de competitividade num processo de concorr ncia a confian a que tem o cliente na capacidade da empresa fornecedora cumprir seus compromissos em conformidade com os prazos o or amento e as especifica es prometidas Os produtos frequentemente n o s o novos apenas para o fornecedor mais tamb m s o novos para os pr prios clientes revis es nas especifica es e prioridades s o comuns sendo desej vel que a empresa fornecedora seja capaz de acomodar altera es nos produtos de acordo com a necessidade de mudan a no produto do cliente 3 8 Padr es e procedimentos A padroniza o uma t cnica que tem como principal objetivo diminuir a variabilidade dos processos de trabalho por m sem prejudicar sua flexibilidade Assim os produtos precisam atender as expectativas dos clientes de forma regular e ao menor custo poss vel Padronizar n o significa perder flexibilidade para atender expectativas dos clientes nem sujeitar os trabalhadores a rotinas mon tonas e normas r gidas Falconi 200
347. nto Parada para manuten o Quadro 1 Acompanhamento das previs es e realiza es da produ o Fonte Elaborado pelos autores A partir dos dados elencados dentro do quadro 1 a empresa poder criar gr ficos de acompanhamento peri dico gerencial para tomada de decis es corretivas sobre o desempenho ao qual se estar sujeito no per odo Sobre a an lise t cnica do produto uma das alternativas que a empresa deve seguir para reduzir os seus custos de fabrica o seria prever os entraves no processo produtivo e ter em m os toda a problem tica que envolve as dificuldades operacionais providenciando de forma antecipada as solu es Com isto os n veis de produtividade s aumentariam A empresa possui seus tempos normais de prepara o das m quinas Sez up para as fun es de um novo processo dificuldade enfrentada pelo setor de produ o principalmente pela ger ncia e encarregados de produ o encontra se no ato da prepara o dos novos produtos detalhes como partes a serem confeccionadas primeiro ou m quinas mais indicadas A ficha t cnica atual de produto possu muitas informa es desordenadas que acabam confundindo quem as utiliza Os encarregados de produ o relatam que isto tem prejudicado a produtividade de todos os setores principalmente a costura em raz o deste setor parar por falta de informa o clara na ficha t cnica ou informa o de dupla interpreta o que provoca grandes erros
348. ntro dos neg cios este trabalho buscou investigar como anda este controle dentro de um setor empresarial na cidade de Londrina PR Segundo Porter 1989 p 31 O grande desafio das empresas tornou se conhecer controlar e reduzir custos As propostas de trabalho vigentes sobre o tema proporcionam bons resultados para as empresas que as empregam e motivo de estudos aprofundados em qualquer parte do mundo Saber como anda essa aplicabilidade dentro do universo proposto por este trabalho s micro e pequenas ind strias da referida cidade trar um panorama sobre a situa o de an lise econ mica dos neg cios desse setor e servir de progn stico para basear a es de melhorias dentro dessas organiza es caso se constate falta de conhecimentos e pr ticas a respeito do tema proposto o que pode levar os neg cios a serem prejudicados no futuro Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O tema tratado tem grande relev ncia para a sobreviv ncia das empresas uma vez que a justificativa dos neg cios ou seja o resultado que ele proporciona em forma de lucro obtido ap s uma s rie estruturada de an lise de c lculos Em um ambiente competitivo atual Bornia 1995 p 16 destaca sobre essa tem tica O aumento da concorr ncia vem provocando profundas transforma es nos sistemas produtivos das empresas tend ncia destas modifica es pode ser obtida procedendo se a uma compara o entre o sistema pr
349. nua e pode ser aplicado para atingir resultados dentro de um sistema de gest o em empresas de qualquer rea de atua o BALLESTERO ALVAREZ 2001 A meta estabelecida no planejamento o nivelamento da produ o dos equipamentos side plate a fim de diminuir O setup para atingir essa meta dever ser observado a carteira e organizar as ordens de servi o a serem liberadas para que sejam fabricadas as obras do mesmo modelo das pr ximas seis semanas ainda que n o seja a sequ ncia indicada pelo PPS Realizar o acompanhamento da produ o atrav s de planilha com dados das etapas do processo produtivo acompanhando a execu o de cada tarefa estabelecer nesse acompanhamento os prazos para a execu o das tarefas e verificar se est o sendo cumpridos Caso as metas n o estejam sendo cumpridas utilizar os princ pios da mentalidade enxuta s o elas ir ver o que est acontecendo demonstrar respeito pela atividade executada pelo colaborador assim como a sua forma de execut la e perguntar o porqu a fim de buscar melhoria cont nua para o processo Esta sugest o dada tento em vista a descri o dos autores Womack e Jones 1998 que destacam o Lean Thinking que nasceu dos princ pios Go See significa v ver Ask why que significa pergunte por que Show respect que significa demonstrar respeito Caso seja constatado o n o cumprimento dos prazos deve ser aplicado o diagrama de Ishikawa descrita pelo au
350. o A maioria dos programas de treinamento processado fora do servi o n o diretamente relacionado ao trabalho geralmente suplementar ao treinamento em servi o vantagem que oferece possibilitar ao treinando a dedica o de toda aten o ao treinamento o que n o poss vel quando o mesmo est envolvido nas tarefas no cargo CHIAVENATO 1999 p 511 Esse tipo de treinamento fora do local de trabalho tem muitas vantagens para o treinando por se tratar de um treinamento fora da empresa sem fun es espec ficas para cargos poder ter uma vis o global dos diferentes tipos de tarefas Para fazer com que os planos de forma o sejam postos em execu o com efici ncia e rapidez torna se indispens vel a presen a de uma estrutura organizacional dotada de mobilidade servindo de suporte s responsabilidades as rela es internas e s atividades de todos os membros da unidade de treinamento aleloa EaES FO FIEP SESI SENAF IEL Segundo Chiavenato 1992 organizar o treinamento distribuir o trabalho a fim de garantir a realiza o dos planos de capacita o organiza o do treinamento pode ser entendida como sendo o agrupamento de atividades necess rias para atingir os objetivos da unidade de forma o e a designa o de cada setor a um respons vel que tenha autoridade suficiente para administr lo A organiza o do treinamento tem como finalidade prec pua possibilitar a plena utiliz
351. o Planejada devem ser realizadas periodicamente As Ordens de Servi o Planejadas s o geradas pelo PCM obedecendo a periodicidade determinada O aplicativo segue a l gica desenvolvida de gest o H dois tipos b sicos de tarefas realizadas pela manuten o em fun o da origem da necessidade A primeira origina se na necessidade manifestada pelo setor produtivo Algum representante do setor preenche um formul rio denominado Solicita o de Servi o que enviado para o Planejamento e Controle da Manuten o O PCM cadastra a Solicita o de Servi o Figura 21 gerando uma Ordem de Servi o Corretiva Figura 22 ou n o caso j tenha sido realizado segunda pela atua o pr ativa da manuten o realizando manuten es planejadas e gerando Ordens de Servi o Planejadas Figura 23 A falta de informa es alimentou ao longo de muito tempo a disc rdia entre os setores produ o manuten o Os funcion rios argumentavam com base em opini es subjetivas sendo muitas vezes infundadas O aplicativo teve uma importante contribui o no tratamento e gera o de informa es que estancaram as diverg ncias Cessaram alguns tipos de reclama es pois provou se que eram infundadas e outras pela identifica o e atua o na origem dos problemas pela manuten o que passou a tratar diretamente dos mesmos com a implanta o do sistema gerencial Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 2 Conclus
352. o pode ser ilustrado de acordo com a figura 01 E RECURSOS DECISOES Pessoas espa o tempo planejamento Informa o e conhecimento organiza o Dinheiro e instala es dire o Maquinas e equipamentos controle tecnologia OBJETIVOS Resultados esperados Figura 01 Processo de administra o Fonte Drucker 2002 aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL Alguns fatores s o importantes dentro da Administra o da produ o para organizar um processo de gest o Gaither 2001 afirma que o processo produtivo consiste na transforma o de entradas de materiais e servi os em sa das de outros materiais e servi os Ressaltando ainda este conceito Davis e Aquilano 2000 descrevem com mais detalhes o sistema produtivo e afirmam que transforma o o uso de recursos para mudar o estado ou condi o de algo para produzir sa das A maioria das opera es capaz de produzir tanto produtos como servi os Segundo Gaither 2001 a organiza o da gest o da produ o conhecido como Planejamento e Controle da Produ o 4 13 Planejamento e Controle de Produ o PCP Dentro da administra o da produ o o PCP tem importante papel dentro do contexto industrial De acordo com Tubino 2000 em um sistema produtivo ao serem definidas metas e estrat gias necess rio a formula o de planos para atingi las necess rio tamb m administrar os recursos humanos e f sicos com base nesses planos
353. o produto peso e ou quantidade lote de origem anterior ao processamento de transforma o para facilitar a identifica o e rastreamento em caso de n o conformidade do material 3 7 Cadastro De Fornecedores O registro do cadastro um controle sistem tico do fornecedor estas informa es s o de import ncia para todas as reas tanto compras quanto finan as Atualmente o registro efetuado baseado somente nos dados cadastrais de uma empresa que faz contato e mostra interesse em fornecer algum tipo de material Este registro n o contempla dados importantes basicamente s o inseridos a raz o social e CNP O registro proposto contempla a aprova o do fornecedor conforme as exig ncias da empresa o qual ser encaminhado ap s o encerramento das negocia es No cadastro registra se a raz o social da empresa o ramo de atividade eventual prefer ncia de Transportadora dados banc rios endere o meios de comunica o nome de contato condi o de pagamento especifica o de prestadora de servi o ou fornecedora de materiais e contato da empresa 287 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O cadastro da Tabela de Pre os dos Fornecedores muito importante em fun o do uso constante nos comparativos na hora da escolha do melhor pre o podendo ter cota o autom tica e comparativa item a item no momento de emiss o dos pedidos de compra Atualmente n o h atualiza o peri dica destes
354. o Brasil novos requerimentos de pol ticas para a promo o de sistemas produtivos locais Rio de Janeiro COPPE Universidade do Rio de Janeiro 2003 MARRAS Jean Pierre Administra o de Recursos Humanos Do operacional ao estrat gico S o Paulo Futura 2002 MARCONI Marina de Andrade LAKATOS Eva Maria Fundamentos de Metodologia Cientifica 5 ed S o Paulo Atlas 1999 MARTINI S T A competitividade da micro e pequena empresa madeireira na regi o do Vale do Igua u suas potencialidades e fragilidades Disserta o de Mestrado Florian polis UFSC 2003 ROESCH S M A Projetos de Est gio e de Pesquisa em Administra o guia para est gios trabalhos de conclus o disserta es e estudo de caso 2 ed S o Paulo Atlas 1999 RUSSOMANO Victor Henrique Planejamento e Controle da Produ o 6 ed Revista S o Paulo Pioneira 2000 RUARO Dirceu Antonio Manual de Apresenta o de Produ o Acad mica Pato Branco Faculdade Mater Dei 2004 SLACK Nigel et al Administra o de Produ o Edi o Compacta S o Paulo Atlas 1996 SLACK N CHAMBERS S JOHNSTON R Administra o da Produ o 2 ed S o Paulo Atlas 2002 OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebou as de Planejamento Estrat gico S o Paulo Atlas 2001 PALADINI E P Gest o da Qualidade teoria e pr tica 2 ed S o Paulo Atlas 2004 TRIVINOS A N S Introdu o pesquisa em ci ncias sociais a pesquisa qualitativa e
355. o Dos Ciclos De Manuten o 2004 101 p Disserta o Mestrado Profissional em Gest o de Ci ncia e Tecnologia em Sa de Funda o Oswaldo Cruz Escola Nacional de Sa de P blica S rgio Arouca Rio de janeiro 2004 FAYOL Henri Administra o Industrial e Geral 10 ed S o Paulo Atlas 1990 FERNANDES M A Como aumentar a disponibilidade das m quinas e reduzir custos de manuten o Revista M quinas E Metais p 316 329 Abril de 2003 GIL Ant nio C M todos e t cnicas de pesquisa social 4 ed S o Paulo Atlas 1995 IMAI Y TPM como Estrat gia Empresarial Imc Internacional S o Paulo SP 2000 KARDEC A NASCIF J Manuten o Fun o Estrat gica Rio de Janeiro Qualitymark 1999 LAKATOS Eva M MARCONI Marina de A T cnicas de pesquisa 5 ed S o Paulo Atlas 2002 MAYNARD H B Manual de Engenharia de Produ o S o Paulo Edgard Bl cher Ltda 1970 SOUZA Rafael Doro An lise da Gest o da Manuten o estudo de caso MRS Log stica Juiz de Fora MG 2008 p 54 Monografia Engenharia da Produ o Universidade Federal de Juiz de Fora 2008 MIRSHAWKA V OLMEDO N L Manuten o combate aos custos da n o efic cia a vez do Brasil Makron Books do Brasil Ltda S o Paulo Brasil 1993 MOUBRAY J Introdu o Manuten o Centrada na Confiabilidade S Paulo Aladon 1996 MONCHY F A Fun o Manuten o Forma o para a Ger ncia da Manuten o Industrial S o Paulo
356. o aqueles que saem do processo produtivo prontos para utiliza o A qualidade de manuten o est enquadrada em um soea ih processo de assist ncia que neste caso est voltado ao setor metal mec nico como usinagem de pe as desgastadas ou danificadas por exemplo Apesar de todo procedimento empresarial requerer formas espec ficas de an lises vemos que para enquadrar um processo produtivo necess rio conhecer o que este processo produtivo demanda de gastos Assim todo esfor o financeiro para se chegar ao produto final considerado em seus m nimos detalhes e asstm sabe se da exist ncia ou n o de resultados finais na forma de lucro A import ncia da sobreviv ncia dos neg cios aqui enquadrados est na natureza dos produtos que s o desenvolvidos ou seja bens de capital Portanto tratar bem do sistema de custos internos dos neg cios caracter sticos dessas empresas vital para o desenvolvimento econ mico da regi o no caso a regi o Norte do Paran pois estes neg cios s o base de outros neg cios que promovem a economia local Assim o interesse de uma continuidade dos neg cios das micro e pequenas ind strias do setor metal mec nico da cidade de Londrina PR extremamente alto 2 4 Responsabilidade por an lises de custos Neste questionamento buscou se verificar de quem a responsabilidade de an lise de custos dentro das empresas pesquisadas As finan as desenvolvem import ncia extrema dentro d
357. o de manuten o na empresa A ser completo se juntamente s propostas aqui apresentadas forem praticadas atividades de treinamento para todos os operadores do departamento de manuten o Esse novo aspecto deve contemplar um programa de estudos continuados para que n o se estanque em conhecimentos espec ficos que no caso dos processos de manuten o ser o advindos de parcerias com o SENAI por exemplo Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Conclus o A mudan ano processo de manuten o para empresa A est extremamente ligada import ncia do bom andamento das atividades produtivas em todas as empresas industriais Expl cito neste projeto de trabalho de conclus o de curso e demonstrando ser um caso real Implantar um sistema de coleta de dados capaz de relatar todas ou pelo menos maioria das informa es as quais auxiliar o no processo de tomada de decis es um ponto fundamental nesta etapa de mudan as o que foi apresentado atrav s dos formul rios propostos para organizar todos os procedimentos iniciais na etapa de trabalho de planejamento da manuten o preventiva As propostas de a es para tornar mais eficaz o sistema de atendimento das ocorr ncias e a implanta o de indicadores que medir o os atendimentos s anomalias nas injetoras comparando previsto com o realizado algo que inova a maneira de trabalhar neste setor para esta ind stria mas que vem sendo pr tica em
358. o do pressuposto que quanto menor a escolaridade maior a dificuldade de adapta o a mudan as e novas tecnologias as empresas que n o investes na qualifica o formal de seus funcion rios geralmente n o possui xito em muitos projetos de desenvolvimento tra ados Foi observado que os treinamentos abrangem todos os n veis da organiza o ou seja estrat gico t tico e operacional O n vel que mais depende da empresa para se desenvolver e contribuir com o desenvolvimento o operacional que devido s bases salariais n o possuem condi es de se autoqualificarem O estudo desenvolvido contribuiu para uma vis o cr tica a respeito do treinamento e desenvolvimento organizacional Sabe se que muitas empresas tem investido erroneamente seu capital pois n o avaliam se o treinamento oferecido corresponde aos interesses organizacionais Portanto cabe a cada empresa avaliar o melhor tipo de treinamento aos seus colaboradores para que ambos sejam beneficiados evitando se assim custos desnecess rios e garantindo o sucesso empresarial Acredita se que em pouco tempo se esta pesquisa for novamente aplicada esbo ar como resultado uma preocupa o com o investimento em treinamento e desenvolvimento pela maior parte das empresas pois uma rea essencial ao sucesso de toda organiza o Sem o investimento e o acompanhamento do capital humano as empresas est o fadadas limita o de seu desenvolvimento Em suma o objetivo
359. o mesmo disponibilizando o equipamento para uso e encaminhando a SS j encerrada pela produ o ao PCM Esse procedimento tamb m possibilita o fluxo de casos especiais Por exemplo n o necess rio realizar SS quando solicita a troca de l mpada queimada A solicita o realizada ao PCM via telefone e este se incumbe de registrar os dados diretamente no aplicativo e providenciar a troca da mesma Manuten o Corretiva caso o equipamento n o seja cr tico a produ o preenche todos os campos da Solicita o de Servi o que s o de sua responsabilidade e envia ao PCM tendo in cio a sistem tica de Manuten o Corretiva Tanto os fluxos de Manuten o Diferenciada quanto os de Manuten o Corretiva aplicados na unidade de pesquisa podem ser observados na Figura 16 In cio Equipamento quebrado PRODU O SS de elevada prioridade ou situa o especial Enviar Solicita o de servi os ao PCM Efetuar servi o RESPONS VEL Enviar Solicita o PELA N de servi os ao MANUTEN O PCM Fonte Adaptado de Souza 1999 Figura 16 Fluxograma da Manuten o Corretiva e Diferenciada aplicado na unidade de pesquisa aleloa PIS 9 FIEP SESI SENAF IEL Planejamento e Controle da Manuten o O PCM desenvolve os planos de manuten o planejada e de manuten o aut noma A partir do plano de manuten o aut noma o PCM envia aos operadores os procedimentos operacionais e o manual de tre
360. o n vel de criticidade de 1 a 10 Figura 20 em fun o da extens o do problema para a empresa devido parada do equipamento ou da instala o Este indicador definido pelo PCM ao ser cadastrado o equipamento no aplicativo Souza 1999 Criticidade do Equipamento Nenhuma criticidade Caracter stica do Servi o Ndee Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es N vel 4 Alta criticidade N vel 5 Equipamento cr tico queda de produ o do setor N vel 6 Equipamento cr tico atinge um setor N vel 7 Equipamento cr tico atinge alguns setores N vel 8 Equipamento cr tico atinge toda a empresa em at 24 horas N vel 9 Equipamento cr tico atinge toda a empresa em at 2 horas N vel 10 Equipamento cr tico atinge toda a empresa imediatamente Fonte Adaptado de Souza 1999 Figura 20 Criticidade do Equipamento Os equipamentos acima do n vel 5 foram considerados cr ticos e passaram a ter um tratamento diferenciado com desenvolvimento de planos de manuten o planejada procedimentos operacionais e manuais de treinamento Obviamente come ou se o trabalho de padroniza o com os mais cr ticos estendendo se aos demais gradualmente Outro racioc nio adotado para determinar quais os equipamentos a receberem por primeiro um plano de manuten o planejado foi a facilidade de implanta o seja porque j se executava algum tipo de manuten o ou porque o colaborador respons vel
361. o negativo CP lt CR indica uma inefici ncia dos custos atingindo um n vel de descontrole onde requer a es imediatas A partir das an lises referentes a esse processo estabelece se a necessidade de a o quanto estrutura de custos atualmente praticada pela empresa Caso a situa o de resultado negativo esteja presente necess ria alguma a o imediata dos gestores no sentido de reorganizar seu processo produtivo e assim n o comprometer mais as estruturas de resultados econ mico financeiros Da mesma forma pode se acompanhar e decompor as varia es da m o de obra direta e dos Custos Indiretos de Fabrica o CIF os quais comp em grande parcela de comprometimento nos n veis de custos internos e necessitam ser melhores compreendidos e organizados O acompanhamento das varia es relacionadas com a mat ria prima ajuda o controle do desperd cio que melhora o aproveitamento de material Embora este tipo de perda n o tenha sido citado o descaso pode fazer com que sejam relevantes Por isso sempre bom para a empresa manter um sistema de custos padr o no que se refere mat ria prima e a m o de obra direta casos em que o m todo atende aos requisitos de separa o das perdas e efetivamente auxilia o controle das mesmas No caso dos CIF o m todo at separa algumas varta es de maneira similar ao exposto Por m a relev ncia dos resultados muito pobre apresentando s rias dificuldades para o aux lio do
362. o referencial b sico da qualidade a finalidade a que o produto se destina para Juran a qualidade sempre definida com base no cliente que em ltima an lise faz uso do produto ou servi o Crosby 1986 apud PALADINI 2004 menciona que basicamente este processo de melhoria da qualidade a ess ncia do seu pensamento entendendo que necess rio que a ger ncia tome uma posi o concernente qualidade e compreenda o que necess rio melhorar realmente preciso que ela tome a atitude de preven o de defeito como seu padr o pessoal sendo conveniente que este pensamento seja transmitido a todos os empregados da companhia caso a ger ncia n o tome esta atitude cada pessoa no processo poder tomar individualmente suas decis es e estabelecer a sua pol tica particular da qualidade Os clientes est o ficando cada vez mais exigentes quanto qualidade nas suas compras Eles querem logo saber que a sua empresa vai satisfazer s suas necessidades Um Sistema de Gest o da Qualidade certificado demonstra o seu compromisso com a qualidade e a satisfa o do cliente H uma crescente consci ncia de que bens e servi os de alta qualidade podem dar a uma organiza o consider vel vantagem competitiva Boa qualidade reduz custos de retrabalho refugo e devolu es e mais importante boa qualidade gera consumidores satisfeitos Alguns gerentes de produ o acreditam que a longo prazo a qualidade o mais import
363. o sejam esquecidos os quais prejudicariam todo o planejamento de produ o da empresa A empresa em quest o trabalha com m quinas de alta tecnologia e que em caso de paradas de m quinas requer um t cnico especializado e como n o est localizada em um local de f cil acesso de t cnicos da rea requer antecipa o a poss veis problemas de parada de m quinas e portanto foram criadas planilhas para manter o hist rico dos equipamentos atualizados dando agilidade na solu o do problema que pode vir acontecer e efetuando assim manuten o preventiva dos equipamentos ou ent o facilitando uma tomada de decis o dos respons veis para definir revis o da m quina ou aquisi o de novo equipamento Para que a empresa consiga cumprir os prazos determinados em muitos casos pelo pr prio cliente os padr es de responsabilidades ou determina o das fun es v m para rastrear e definir melhor as responsabilidades dos departamentos que podem influenciar diretamente no prazo de entrega esta responsabilidade vai desde o acompanhamento correto no recebimento do material comprado at a fabrica o e entrega do ferramental ao cliente A cria o de procedimentos responsabilidades de setores listas de materiais e de compra dos projetos fichas t cnicas fichas de lubrifica o e fichas de manuten o dos equipamentos pode contribuir de forma imensur vel na aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL melhora da produtividade da
364. ocultura sericicultura citricultura entre outras salvaguardadas as diferen as entretanto para culturas agr colas em larga escola ainda esta em an lise e testes experi ncia empreendida pela empresa C Vale neste segmento vem confirmar a viabilidade dos sistema O diferencial nos contratos para a cultura da mandioca a garantia de pre o m nimo a ser recebido pelo produtor de raiz de mandioca Em caso de o mercado livre estar com pre o superior ao determinado no contrato de aquisi o de mat ria prima o produtor recebe o pre o de mercado tendo que somente cumprir a quantidade f sica planejada para entrega na unidade industrial de recebimento e se o mercado livre estiver com pre os inferiores do estipulado no contrato a empresa garante o pre o do contrato Esta forma de garantia de aquisi o de raiz de mandioca para industrializa o tem estimulado o produtor a se manter na atividade por ter garantias de renda acima dos custos de produ o e tamb m proporciona ao seguimento industrial maior estabilidade no fornecimento de mat ria prima Com esta organiza o a ind stria de transforma o de raiz de mandioca se beneficia pois tem uma programa o anual de recebimento de mat ria prima condi o que garante seu funcionamento proporcionando redu o de custos pela inexist ncia da ociosidade de produ o assim como garante o fornecimento de produto acabado a seus clientes evitando estocagem e por sua vez poder pr
365. oder estender se parte da colheita at o final do ano acumulando com a colheita de um ciclo J a colheita de raiz de mandioca de um ciclo inicia se a partir do m s de maio concentrando seu maior volume no segundo semestre do ano 60000 50000 40000 30000 TONELADAS 24 820 20000 15 120 00 14 193 10000 6 789 00 o o o B o 2003 2004 2005 2006 2007 2007 ANO EVOLU O 1 342 Fonte C Vale Gr fico 3 Comparativo de Recebimento de Raiz de Mandioca 1 E 2 CICLOS Fonte C Vale E importante salientar que a elasticidade no per odo da colheita favorece o produtor rural que pode colher de acordo com suas necessidades financetras e implanta o de uma pr xima cultura al m do que as condi es do tempo n o provocam danos assim como da ind stria que pode planejar o recebimento de raiz O gr fico tamb m confirma a participa o da pesquisa e do trabalho t cnico na difus o de tecnologias para a cultura proporcionando melhor otimiza o da cultura e uma maior estabilidade de produ o t o necess ria ind stria e rentabilidade do produtor A agroindustrializa o da mandioca exige ajustes que envolvem planejamento desde o uso de tecnologia o cultivo o reordenamento da colheita e o beneficiamento diferenciando se das demais culturas agr colas por ser a raiz da mandioca altamente perec vel 13 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 7 4 Resultados e Discuss o A i
366. odutivo Local APL Os arranjos produtivos locais APLs conforme Amato Neto 2000 s o definidos como um fen meno vinculado s economias de aglomera o associadas a proximidades f sica das empresas fortemente ligadas entre si por fluxos de bens e servi os Ressalta se que APLs s o formados somente quando aspectos setoriais e geogr ficos est o concentrados De outra forma o que se tem s o apenas empresas de produ o que atuam em setores e geografia dispersos Neste ltimo caso o escopo para a divis o de trabalho e economia de escala pequeno Em contraste no caso de um APL encontra se amplo escopo para a divis o de tarefas entre empresas bem como para a especializa o e para a inova o elementos essenciais para a competi o al m dos mercados locais Nesse caso tamb m h espa o significativo para a a o em conjunto das empresas pertencentes a um APL o que n o ocorre em sistemas dispersos AMATO NETO 2000 Campos 2006 p 24 ressalta que os arranjos envolvem um conceito que apresenta rela es e n veis de consolida o de aprendizado coopera o e inova o mais fr geis menos intensos do que o conceito de sistemas produtivos locais No entanto os elementos contidos nos arranjos poderiam ap s sua consolida o transformar se em sistemas produtivos locais Segundo Lemos Arranjos seriam portanto qualquer forma de aglomera o produtiva territorial cuja din mica e desempe
367. odutivo de uma empresa moderna e o de uma empresa tradicional A produ o t pica da empresa tradicional era composta por poucos artigos feitos em grandes lotes com alto volume de produ o Na empresa moderna h a necessidade de grande flexibilidade na produ o isto cada vez mais preciso fabricar produtos com muitos modelos feitos em prazos mais curtos com vidas teis menores devendo ser entregues em menos tempo ao cliente Dados do Servi o Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de acordo com Bed 2002 d o conta de que aproximadamente 50 das empresas criadas no Brasil n o chegam ao seu segundo ano Dentre os v rios fatores destaca se principalmente a falta de gest o aprimorada em rala o aos seus custos internos Sobre o tratamento de custos destacamos a explana o de Bed 2002 quando afirma que em geral os principais itens que comp em os custos de uma empresa s o a gastos com materiais mat rias primas ou mercadorias b gastos com empregados folha de sal rios e encargos c outros custos p ex gastos com aluguel gua energia el trica telefone combust veis g s etc d impostos Ainda sobre esse tema pesquisa realizada por Bed 2002 em micro e pequenas empresas de S o Paulo afirma a maioria das micro e pequenas empresas n o possu controle sobre todos os itens de custos Mesmo quando est o dispon veis alguns instrumentos de controle de custos estes n o
368. ogia Cooperativa de Autores Associados 1997 BOWERSOX Donald J CLOSS David J Log stica Empresarial o processo de integra o da cadeia de suprimento Tradu o Equipe do Centro de Estudos em Log stica e Adalberto Ferreira das Neves S o Paulo Atlas 2001 594 p CAMPOS Antonio Carlos Arranjos produtivos no Estado do Paran o caso do Munic pio de Cianorte PR IN Concurso IEL Paran de Monografias sobre a Rela o Universidade Empresa Curitiba IEL 2006 CASAS A 1 1 Qualidade Total em Servi os 4 ed S o Paulo Atlas 2004 CERQUEIRA Wilson Endomarketing educa o e cultura para a qualidade Rio de Janeiro Qualitymark Ed 2002 161p CHIAVENATO Idalberto Gest o de Pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organiza es Rio de Janeiro Campus 1999 CHIAVENATO Idalberto Recursos Humanos 3 edi o S o Paulo Atlas 1998 Recursos Humanos 6 edi o S o Paulo Atlas 2000 CERVO A L BERVIAN E Metodologia Cient fica 3 ed S o Paulo McGraw Hill do Brasil 1996 COBRA M Marketing de servi os Conceitos e Estrat gias S o Paulo Atlas 1992 CAPORALI R VOLKER P org Metodologia do Desenvolvimento de arranjos produtivos locais Projeto Promos SEBRAE BID Bras lia SEBRAE 2004 CASSIOLATO C 2000 CONCURSO IEL PARAN DE MONOGRAFIAS SOBRE A RELA O UNIVERSIDADE EMPRESA 4 2004 Curitiba Arranjos Produtivos Locais no Paran
369. oles press es etc FONTES O custo para a implanta o do programa n o alto e os recursos podem ser alocados do or amento da empresa ou do setor De acordo depoimentos de institui es em que com o m todo j foi implantado ou est em implanta o n o houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de itens muito pelo contr rio na implanta o do primeiro S houve a venda de sucatas e maquin rios que n o se utilizam mais dentro da empresa gerando um caixa para aquisi o e sustentabilidade do pr prio programa Algumas fases podem ter o custo mais elevado que outras as que depender o tamb m do n mero de pessoas envolvidas no processo do n vel de compromisso da equipe da estrutura f sica e da situa o atual da empresa Quanto mais r pido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar menores ser o tempo e gastos para implantar O custo para a implanta o do programa n o alto e os recursos podem ser alocados do or amento da empresa ou do setor De acordo depoimentos de institui es em que com o m todo j foi implantado ou est em implanta o n o houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de itens muito pelo contr rio na implanta o do primeiro S houve a venda de sucatas e maquin rios que n o se utilizam mais dentro da empresa gerando um caixa para aquisi o e sustentabilidade do pr prio programa Algumas fases podem ter o c
370. olvimento de produto encarregado pela confec o das especifica es dever ter um bom conhecimento sobre o produto as t cnicas de fabrica o e as limita es impostas pelo processo Para que a linha de produ o orientada pela especifica o produza sempre com as caracter sticas inicialmente propostas pelo setor de desenvolvimento Al m da pe a piloto todo produto que entra em produ o recebe uma ficha t cnica com todas as especifica es do produto Al m de ortentar a produ o ela serve de base para o setor de aviamentos pois apresenta todas as quantidades de cada aviamento que ser utilizado no produto Al m de incluir junto a todas essas informa es o real cortado por cor que fornecido pela ficha de produ o do PCP A empresa trabalha com sistemas de produ o em lotes repetitivos onde v rias pe as e produtos necessitam ser produzidos com o uso dos mesmos recursos As grandes variedades de pe as modelos e produ o voltada para varias grifes e marcas tornou a produ o flex vel com rela o a mudan as em seus produtos mas acarretou outras dificuldades com rela o a n o padroniza o dos produtos o que acaba tornando todo o processo de planejamento e controle da produ o mais complexo 4 3 Planejamento da Produ o A empresa possu um plano de vendas e sua previs o realizada atrav s da an lise dos dados hist ricos de vendas por esta o ou cole o dentro da carteira de cliente
371. onava se As micro e pequenas empresas do Brasil trabalham de forma adequada o seu sistema de custeio Nessa proposta a amplitude do tema torna um trabalho muito mais complexo e rduo para ser foco de um TCC Trabalho de Conclus o de Curso Para aproveitar a import ncia do assunto e adequar ao universo da proposta de um TCC este trabalho vem adequar uma pequena amostra dentro do tema com a seguinte pergunta As micro e pequenas ind strias do setor metal mec nico da cidade de Londrina PR trabalham os seus custos de forma adequada Para podermos chegar a qualquer conclus o foi necess rio levantar n meros que quantificassem e formassem o universo das empresas a serem estudadas na cidade de Londrina PR Pesquisou se um instrumento de utilidade p blica onde apresentou se uma maior divulga o de servi os e consequentemente abrangessem um maior n mero de empresas que se enquadrassem no universo proposto Essa ferramenta foi a TELELISTAS mais precisamente as famosas p ginas amarelas que comp em o caderno final das listas telef nicas e que em Londrina PR usou se a fornecida pela empresa EDITEL abrangendo um universo maior de neg cios de qualquer natureza na cidade Ap s delinear os mais variados setores de trabalho desde serralherias at usinagens mais trabalhadas chegamos a um universo de aproximadamente 280 neg cios identificados Para que fosse poss vel continuar no caminho do objetivo geral elaborou se um instrumento p
372. ontrolar o fluxo da produ o em todo o sistema produtivo tendo como objetivo melhorar a produtividade e envolver a m o de obra e minimizar os desperd cios O Sistema Kanban de Manufatura foi desenvolvido na Toyota Motors no Jap o e logo divulgado para seus fornecedores e a ind stria em geral Ele acima de tudo uma ferramenta de programa o de compras e produ o e de controle de estoques que permite implantar se a filosofia Just in Time JIT de produ o apenas a tempo sem estoques Para Maximiano 1995 para que se possam diminuir os estoque e auto frear a produ o necess ria uma ferramenta de controle para que se possa produzir somente necess rio na hora necess ria e esta ferramenta de controle o chamado kanban De acordo com Ohno 1997 o kanban o meio pelo qual o Sistema Toyota de produ o flui suavemente Kanban uma palavra de origem japonesa que significa cart o uma t cnica que permite a implanta o de uma das principais caracter sticas do JIT a produ o puxada ou seja a produ o das pe as necess rias e no momento da necessidade do cliente que sinaliza esta necessidade geralmente atrav s do cart o Ohno 1997 Para Moura 1987 kanban uma t cnica de gest o de materiais e de produ o no momento exato de necessidade sendo controlado atrav s do movimento de um cart o O Sistema kanban um m todo de puxar as necessidades de produtos acabados e po
373. oques Falconi 2004 p 86 menciona que tem como objetivos a redu o dos custos da manuten o de estoques e a preven o da deteriora o das caracter sticas da qualidade do material estocado Assim a padroniza o do gerenciamento dos estoques deve cobrir o estoque total padr o o estoque m nimo e o estoque m ximo deve cobrir a padroniza o do m todo apropriado de preserva o e deve cobrir a padroniza o dos procedimentos de recebimento e estocagem Quanto a padroniza o do sistema de implementa o do controle da qualidade tem como principal objetivo implementar a Qualidade Total de forma sistem tica e efetiva Estes padr es referem se pol tica de controle da qualidade organiza o da implementa o do controle da qualidade sistema de garantia da qualidade fun es do controle da qualidade de cada departamento e aos m todos de coopera o entre elas educa o e treinamento em controle da qualidade m todo de implementa o do controle de qualidade auditoria do controle da qualidade etc FALCONI 2004 3 9 Qualidade total A qualidade total vem se tornando rapidamente um dos pontos de competi o dos anos 1980 e 1990 Passou desde ent o a ser alvo de maior aten o em fun o da a o conjunta de uma onda de importa es programas federais e estaduais e de uma maior sensibilidade dos consumidores De acordo com Garvin 2002 as press es no sentido da melhoria intensificaram se O re
374. or uma for a vital que faz parte da pr pria vida da empresa pois o objetivo comprar bem e eficientemente e com isso atender aos objetivos de lucro uma vez que o departamento de Compras em igualdade de condi es com outras reas um centro de lucro E ser mais ainda um centro de lucro quando os fornecedores forem encorajados a enfrentar novas idetas e novos projetos dispondo se a aproveitar a oportunidade de fazerem novos neg cios Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Considera es Finais As atividades de compras t m por finalidade suprir as necessidades da empresa mediante a aquisi o de materiais e ou servi os gerada a partir das solicita es dos usu rios objetivando identificar no mercado as melhores condi es comerciais e t cnicas A pol tica de compras da Fast G ndolas desenvolver fornecedores de empresas consolidadas no mercado que ofere am materiais de qualidade a custos baixos mantendo a dignidade e a tica nas negocia es comerciais Na Fast G ndolas as compras s o efetuadas por meio de cota o A norma manter o padr o do produto n o existindo abertura para similares ap s identifica o do material necess rio N o h levantamento de fornecedores h somente cadastro de fornecedores que j forneceram insumos de mat ria prima com crit rios de avalia o simples sem muita objetividade Pelo fato de o cadastro de fornecedores da Fast G ndolas ser efe
375. or 2009 Gr fico 06 Percentuais das empresas que utilizam t cnicas de an lise de custos Como segmento das conclus es da quest o anterior se n o h dados n o haver o que ser analisado ou seja qual o fundamento da metodologia de se analisar custos Talvez neste ponto verifica se o cruzamento de v rios fatores que culminam nesta situa o Profissionalizar a administra o requer trabalhos que s o desenvolvidos de forma fundamentada onde autores estabelecem formatos cient ficos que se encaixam na vis o de DEMO 2001 Pode se sistematizar o trabalho cientifico Assim o formato de trabalhar o tema que em quest o custo possui diversas maneiras padronizadas cientificamente produzidas por v rios autores abordados aqui Isto demonstra uma vis o profissional de tratamento do tema Vis o profissional n o a postura que fica evidenciada pelas empresas pesquisadas quando se trata de analisar custos pois as caracter sticas dos resultados apresentados levam a essa vis o verificando o hist rico desde as caracter sticas de funda o sob a tica de empreendedor restrita a conhecimentos t cnicos espec ficos ao n vel de aprendizagem na evolu o da empresa Neg cios com m dia de 11 anos de idade trabalham como nos primeiros dias de funda o centralizando de forma n o profissional o tratamento dos custos 2 6 Apura o do real lucro interno Uma vez constatado conhecido e analisado de acordo com
376. oradores c Constatar a m dia de investimentos em treinamento e desenvolvimento d Levantar a carga hor ria m dia anual de treinamento e Verificar qual o ndice de empresas que investem em treinamentos tanto externo como interno f Apresentar o numero de empresas que se preocupam com a escolaridade de seus funcion rios g Apurar os principais motivos que levam as empresas a n o investir em T amp D 2 Procedimentos Metodol gicos Este estudo realizou uma pesquisa bibliogr fica com intuito de aliar a teoria pr tica pesquisada Segundo Vergara 2000 a pesquisa bibliogr fica um estudo realizado com base em materiais de acesso f cil ao p blico onde se encontra informa o em livros revistas jornais redes eletr nicas O material encontrado pode ser de fonte prim ria ou secund ria Segundo Gil 2008 esta pesquisa enquadra se tamb m como descritiva pois as pesquisas descritivas possuem como objetivo a descri o das caracter sticas de uma popula o fen meno ou de uma experi ncia Entretanto as pesquisas descritivas geralmente assumem a forma de levantamentos A grande contribui o delas proporcionar novas vis es sobre uma realidade j conhecida Foram utilizadas 12 entrevistas realizadas em empresas do setor metal mec nico de Londrina com gerentes de RH das empresas escolhidas sendo que as 13 quest es foram distribu das em 9 fechadas e 4 abertas O question rio foi constru do a par
377. ordem conter o conjunto de materiais e processos j individualizados e com seu custo previsto Ap s a execu o da ordem o sistema ter o custo realizado permitindo comparativos entre previsto e realizado para um melhor controle sobre as ordens o sistema implementa um gerenciamento por status onde poder facilmente visualizar na tela ordens em execu o pausadas com material entregue ou aguardando execu o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Para facilitar a utiliza o e apontamento utiliza se um terminal de ch o de fabrica que com a utiliza o de um c digo de barras impresso na ordem de produ o o operador pode iniciar a ordem pausar informar andamento do processo efetuar fechamento parcial ou fechamento total Este sistema foi criado para ser de f cil acesso este m dulo do sistema poder utilizado apenas com o teclado num rico o que reduz drasticamente o n vel de conhecimento em inform ticas que os operadores devem possuir O sistema tamb m totalmente integrado ao Estoque sendo assim coloca mat ria prima no estagio de materiais em processo e ao final da produ o baixa as MP do estoque gerando produto acabado dando sequ ncia aos demais processos administrativos como emitir nota fiscal baixa de estoque de PA Ao iniciar o uso do sistema na empresa todos os colaboradores foram treinados pela equipe detentora do Software e quando ocorrem atualiza es do sistema a diretoria da emp
378. ores envolvidos SANTOS DINIZ amp BARBOSA 2002 p 73 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Em raz o de se permitirem o incremento da competitividade das empresas amplia o do acesso a produtos e servi os de apoio contribui o para a eleva o dos n veis de emprego e renda promo o da intera o e a coopera o entre as empresas e institui es de apoio incentivo e respaldo das a es de coopera o entre as empresas promo o da capacita o gerencial o crescimento do capital social e o empreendedorismo no mbito do APL bem como apoio s a es de organiza o da produ o e de inova o tecnol gica os arranjos produtivos locais s o considerados como um mecanismo muito til de promo o do desenvolvimento regional end geno STAINSACK 2005 2 9 2 Clusters Para o estrategista Porter 1990 p 154 define cluster como um aglomerado ou agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter relacionadas e institui es de apoio e correlatas numa determinada rea de atividades e vinculadas por elementos comuns e complementares Como toda defini o rigorosa e restrita um objertivo est compreendido pela defini o de se atender a todos os seus termos No entanto a concentra o geogr fica pode abranger apenas uma cidade algumas cidades vizinhas uma regi o de um pa s o pa s todo ou at uma rede de pa ses pr ximos O cluster segundo Addrietta
379. oria n o possui uma pessoa respons vel por treinamento e desenvolvimento e o que ainda mais saliente nas entrevistas pode se observar que o nome Recursos Humanos at existe por m as suas atividades est o totalmente focadas em rotinas de Departamento Pessoal sem a es de desenvolvimento humano Foi constatado que a maioria n o oferece bolsa de estudos e a carga hor ria aplicada em treinamento interno ou externo segundo o relato das pr prias empresas insuficiente por m n o investem pela falta de recurso e tempo de produ o A menor parte avalia os resultados dos treinamentos n o possuindo nenhuma condi o de an lise do custo beneficio Quando investem geralmente de forma mecanicista e intuitiva Diante desta absten o de controle n o existe um relat rio de efic cia p s treinamento deixando os colaboradores livres em obter o m ximo de conhecimento ou n o nas oportunidades oferecidas Destaca se neste caso que investir um baixo valor em treinamento sem controle pode ser muito mais oneroso para a empresa do que realizar um maior investimento por m com a utiliza o de ferramentas de medi o dos resultados A eleva o de escolaridade tamb m n o uma rea de prioridade por m em unanimidade os entrevistados reclamam da falta de pessoas no mercado com ao menos ensino m dio completo da dificuldade de implementa o de mudan as e de sucesso nos sistemas de gest o tais como ISO 9000 Partind
380. orias de uma ferramen ARA sn aoi a G a araras E a beds una Lc sinto she Tosan Cia ng cansene 43 Glederson Tramontini Olcimar Tramontini Francisco Breda Jos Luis Dalto Gerenciamento de processos baseado no m todo PDCA e as ferramentas de gest o da qualidade Um estudo de caso EM MOINHO DE TRIGO 67 Emanoel Amorim Bastos Marco Aur lio Arbex Reginaldo Fidelis Treinamento e desenvolvimento Uma analise de seu perfil em empresas do setor metal mec nico de Londrina ssscunsstacaascajusmii eso renean E e EE EEE aE a 85 Marcelo Antonio Strik Roberto Oliveira Jandira P Pinheiro Luciano Munck Estudo sobre empresas do APL de utens lios dom sticos e produtos em alum nios do QUAGESte apart orar trnns E EA eA dica E ERRER 107 Marcelo Daletese Eduardo Chaves Marco Aur lio Arbex Programa o e controle da produ o em ind stria de alimentos extrusados 131 Luis Fernando de Almeida Marco Antonio Ferreira Roberto Oliveira 10 11 12 13 14 15 An lise de viabilidade para implanta o da manufatura enxuta em uma c lula de produ o Estudo de caso JUMBO ind stria mec nica eeeseeesesereesseeesseeceseeeeese 149 Ilcelena Carolina Gomes da Silva Michelle Bomtempo Jos Luis Dalto Marco Antonio Ferreira Implanta o da Gest o da qualidade na rea de produ o em micro empresa 169 Adriana Duarte Rossetto Ribeiro Dos Santos Alexandre Louren o Ferre
381. ornecidos com uma camada externa de revestimento antioxidante a qual entretanto depois de determinado tempo de uso come a a se desprender Neste caso se recomenda a substitui o do cadinho evitando assim que as part culas de xido carepa soltem para as resist ncias ocasionando curto circuito alnlala Eis FO FIEP SESI SENAFIIEL Fonte Pesquisa da autora 2009 Ilustra o 2 Cadinho 4 11 3 2 7 1 Caracter sticas do Forno de Cadinho A maioria dos metais e ligas oxida se absorve gases e outras subst ncias e forma uma casca superficial sendo que v rios m todos foram desenvolvidos com finalidade de preservar a pureza dos metais e produzir pe as de boa qualidade O alum nio e suas ligas p ex absorvem hidrog nio quando aquecido e esse g s causa porosidade nas pe as fundidas as quais apresentam ainda tend ncia oxida o A casca formada serve de certa forma como prote o contra o hidrog nio e oxida o superior A tend ncia oxida o cresce com a temperatura e o tempo devendo estes fatores ser rigorosamente controlados Alguns fundentes podem ser adicionados a fim de melhorar as condi es de fus o Tem sidos desenvolvidos processos de fus o a v cuo de forma a manter metais e ligas n o ferrosas limpas e puras durante a fus o 4 11 4 2 7 2 Instru es Gerais Para Utiliza o dos Fornos de Banhos de Sal Fundido Ap s a regulagem dos queimadores no caso de fornos aquecidos a g s
382. orte da rea cultivada portanto conclu se que o pequeno produtor esta tendo acesso s tecnologias agr colas Explica se a situa o neste caso pelo fato da empresa C Vale oferecer trabalho de assist ncia t cnica de campo ao produtor independente do tamanho da propriedade Tabela 1 rea de cultivo e produtores de mandioca Produtividade Produ o ton Produtores n Fonte C Vale Conforme levantamento realizado junta a industria C Vale considera se que a reduzida presen a de pol ticas p blicas espec ficas para o segmento da mandiocultura faz com que o segmente necessite ainda mais de tranfer ncia de tecnologia para o desenvolvimento do setor por parte do elo mais forte da cadeia ou seja a industria Por hora na regi o somente com a presen a de programas privados iniciativa de empresas efetivar se uma maior estabilidade no fornecimento de mat ria prima raiz de mandioca durante todo ano J que o produtor dada a sua especificidade est totalmente suscet vel ao mercado e n o garantir a produ o por saudosismo E justamente o car ter de minifundializa o da mandiocultura que exige um planejamento pr vio que assegure ao produtor garantias m nimas de rentabilidade 4 6 3 3 Sistema de cultivo e colheita da mandioca Dado as caracter sticas intr nsecas da mandioca esta cultura permite maior elasticidade no per odo de colheita sendo que esta pode ser feita num per odo de um
383. os Esse programa deve seguir a seguinte ordem em primeiro lugar deve haver treinamento dos funcion rios para observar e relatar qualquer varia o em barulho movimento ou exist ncia de leos e res duos e tamb m corrigir problemas do dia a dia que n o necessitam de desmontagem ou substitui o de pe as Essas evid ncias dever o ser descritas em um documento nomeado de registro de varia o no funcionamento das maquinas e equipamentos para seu preenchimento dever ter um colaborador respons vel por anotar todas as ocorr ncias dessa natureza Em segundo lugar deve ser criado um calend rio de manuten o preventiva para isso dever o ser observados crit rios como a vida til indicada para cada item que comp e as m quina equipamentos registradas as substitui es de pe as assim como os reparos realizados nas mesmas Devera ser criado um di rio para cada maquina equipamento nesse di rio deve conter uma c pia do 227 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es manual do usu rio as descri es das manuten es realizadas assim como as informa es dos registros de varia o com as ocorr ncias que existiram de grande import ncia que seja indicado o fornecedor a marca e o lote das pe as utilizadas na reposi o Para o calend rio utilizado recomenda se a cria o de um quadro de manuten o onde ficar o di rio sua posi o no quadro indicar a data a ser realizada a manuten o ess
384. os e externos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Considerando se o fato de que o termo qualidade bem conhecido e at mais do que isso trata se de uma palavra de dom nio p blico e uso comum passa a ser importante levar em conta em sua defini o t cnica dois aspectos fundamentais segundo Paladini 1 Qualquer que seja a defini o proposta para a qualidade espera se que ela n o contrarie a no o intuitiva que se tem sobre ela isto o que j se sabe a respeito do assunto 2 Como a quest o da qualidade faz parte do dia a dia das pessoas n o se pode identificar e delimitar seu significado com precis o PALADINI 2004 p 29 Dentre desse contexto a Gest o da Qualidade n o pode deixar de ter em vista que os funcion rios da empresa s o antes de tudo pessoas comuns que recebem fora da f brica carga consider vel de informa es e sofrem os mesmos impactos em termos da qualidade de produtos e servi os com qualquer consumidor Profissionais da rea da qualidade lembram pouco seus predecessores do fim do s culo passado S o gerentes n o inspetores planejadores e n o controladores sens veis aos mercados e produ o As press es da concorr ncia ampliaram sua perspectiva e os obrigaram a ligar a qualidade a outras necessidades da empresa O resultado uma disciplina que agora atrai o interesse de gerentes de todos os n veis GARVIN 2002 p 83 2 8 Arranjo Pr
385. os para cada m quina O controle de projetos importante porque todos os gerentes v o em algum momento estar envolvidos com gerenciamento de projetos Independente do porte desses projetos pequenos m dios ou grandes os aspectos do planejamento e controle para gerenciamento seguem princ pios similares Conforme ressaltam os autores SLACK et al 2007 para planejar e controlar um projeto uma empresa precisa idealizar um modelo que descreva a complexidade do projeto e projet lo adiante no tempo para assegurar se de que ele vai atingir suas metas Buscando a m xima efici ncia e efic cia nos processos de fabrica o n o apenas para se ter uma qualidade no produto final e sim em cada etapa do processo produtivo foram determinados responsabilidades de cada departamento elencados no quadro 1 bem como padr es e procedimentos para que a qualidade seja vista em cada etapa do processo fazendo assim com que os objetivos da empresa sejam atingidos Quadro 1 Padr es e procedimentos por departamento 1 Elaborar para defini o do or amento Auxiliar no or a mento Definir prazo de entrega e deter minar cronograma de fabrica o Desenvolver an li ses do produto Modelar o produ to final a ser fa bricado atrav s do CAD Elaborar o ante projeto para apro va o do cliente Discutir o ante projeto com o cliente Elaborar o projeto final Gerar lista de compra de mat
386. os processos aumento de produtividade um lucro maior redu o de custos e uma melhor qualidade nos produtos acabados Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Dessa forma pretende se diagnosticar e analisar a utiliza o das ferramentas do Sistema de Gest o da Qualidade nas empresas ligadas a APL Utens lios Dom sticos e Produtos em Alum nio do Sudoeste do Paran Para tanto foram pesquisadas 13 das 34 empresas associadas ao Arranjo Produtivo Local no munic pio de Pato Branco regi o Sudoeste do estado do Paran onde integram um setor de produ o de bens que tem como mat ria prima o alum nio Foram considerados atrav s da amostragem da pesquisa os resultados obtidos nos question rios aplicados as 13 treze empresas e os dados secund rios obtidos junto s pessoas entrevistadas 2 Revis o de Literatura 2 1 Hist rico e Conceitos da Qualidade A qualidade importante para o desempenho de qualquer organiza o uma tarefa chave da fun o de opera es e deve garantir que ela proporcione bens e servi os de qualidade para seus consumidores internos e externos SLACK et al 1999 p 412 Segundo Kardec 2002 existem v rios conceitos da qualidade e cada autor tem uma defini o espec fica Para Deming a qualidade s pode ser definida em termos de quem a avalia Juran conceitua qualidade sendo a adequa o ao uso Crosby fala que qualidade uma dimens o em que um determina
387. pelo equipamento tinha bom desempenho no cumprimento de suas fun es Durante o desenvolvimento das atividades da presente proposta na ind stria de embalagens os respons veis pela mesma solicitaram que inictassem as atividades no setor de injetoras uma vez que o mesmo apresentava uma inefici ncia de produ o Ap s diagn stico realmente constatou se que o setor estava inserido no n vel 5 de criticidade 1 8 Determina o da Manuten o Adequada a cada equipamento Ap s a defini o dos equipamentos cr ticos com base nos crit rios de criticidade foi determinada a estrat gia de manuten o adequada a cada equipamento seja ela de ordem planejada ou simplesmente corretiva 1 9 Alimenta o de Programas de Manuten o Planejada Os Programas de Manuten o Planejada foram alimentados em equipe mais especificamente entre o chefe de manuten o o consultor e o colaborador respons vel pelo equipamento O programa consiste em definir o equipamento a tarefa a ser realizada e seu respectivo PO o respons vel pela tarefa o setor em que se encontra o equipamento o tipo de manuten o a oficina executante a data da ltima manuten o planejada e a periodicidade de realiza o da manuten o Posteriormente permitindo a gera o de Ordens de Servi o Planejada em fun o da data programada de realiza o da tarefa aleloa EaES FO FIEP SESI SENAF IEL 1 10 Estabelecimento de POs e MTs dos Equipamento
388. pera es de projeto foram engenheiros e planejadores que trabalhavam em projetos complexos de defesa e constru o civil Mais recentemente os m todos que eles desenvolveram foram aplicados a projetos t o diversificados como lan amentos de novos produtos projetos educacionais no Terceiro Mundo e produ es teatrais SLACK et al 2007 O planejamento e controle de projetos importante porque todos os gerentes v o em algum momento estar envolvidos com gerenciamento de projetos Independente do porte desses projetos pequenos m dios ou grandes os aspectos do planejamento e controle para gerenciamento seguem princ pios similares Slack et al 2007 p 509 definem projeto como um conjunto de atividades que t m um ponto inicial e um estado final definidos persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos Para planejar e controlar um projeto uma empresa precisa idealizar um modelo que descreva a complexidade do projeto e projet lo adiante no tempo para assegurar se de que ele vai atingir suas metas Para controlar a produ o requer a utiliza o de instrumentos ou m todos que permitam o desenvolvimento desta atividade M todos como o CPM conhecido como m todo do caminho cr tico representa em forma de rede o conjunto de atividades que pertencem produ o mostra a data de in cio e t rmino de cada atividade No CPM cada atividade tem somente um prazo de execu o MOREIRA 2
389. percentual de 25 a 50 da bolsa de estudos c 01 empresa oferece aos seus funcion rios um percentual de 50 a 75 da bolsa de estudos d 01 empresa oferece aos seus funcion rios um percentual de 75 a 100 da bolsa de estudos Os quadros 4 5 e 6 apresentam a distribui o de horas de treinamento interno e externo que as empresas oferecem aos seus funcion rios nas reas administrativa produ o e manuten o respectivamente FIEP SESI SENAFIEL q ufa Ena Fem 10 o a bi Lo E ih Yy Ci D Ate 20 ha De 21a 40ha De 41 a 60ha De 61 a 30h Acima de 8 lh a Quadro 4 Carga hor ria de treinamento interno externo do funcion rio para a rea administrativa Fonte Autores da Pesquisa 2009 O N U ao coco At 20 h a De 21 a 40h a De41a60h a De61a80ha Acima de 81h a Quadro 5 Carga hor ria de treinamento interno externo do funcion rio para a rea produ o Fonte Autores da Pesquisa 2009 md o O NO A COA ONGOOQO At 20 h a De 21 a 40 h a De 41 a 60 h a De 61a80h a Acima de 81 h a Quadro 6 Carga hor ria de treinamento interno externo do funcion rio para a rea de manuten o Fonte Autores da Pesquisa 2009 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es A respeito da realiza o de avalia es de efic cia dos treinamentos constatou se que a maior parte das empresas entrevistadas 8 empresas ou 66 67 n o realiza essas avalia
390. principal dos agentes envolvidos no processo produtivo Qualquer implementa o no sentido de melhorias deve estar estruturada para que possa ser duradoura e que n o proporcione inicialmente grandes impactos diante dos stakeholders envolvidos Contemplar um ciclo de vida longo para a proposta dentro do sistema manufatureiro da ind stria pesquisada um desafio a ser considerado pelo gestor da produ o da empresa A ao qual est depositada a principal responsabilidade pelo sucesso do projeto como um todo Como proposta completa a organiza o do ciclo PDCA para servir de m todo de revis o peri dica com rela o ao problema estudado at aqui faz com que se tenha a previs o do entendimento real do problema bem como a a o estrat gica para que se possa mant lo num n vel extremamente baixo e que n o volte aos patamares iniciais A metodologia PDCA est de acordo coma necessidade de gradativamente ser implementado novas a es internas organizacionais e com cunho duradouro envolvendo todos os envolvidos no processo produtivo Espera se que a ideia do ciclo PDCA inicialmente projetado para a o inicial no setor de empacotamento dom stico possa expandir com um procedimento padr o em outros setores bem como fazer parte da pol tica de qualidade na ind stria em quest o 3 O termo ingl s stakeholder designa uma pessoa grupo ou entidade com leg timos interesses nas a es e no de sempenho de uma organ
391. principalmente naquelas que n o contam com centro de forma o b Rod zio de fun es t cnica de forma o individual que leva o treinando a passar por diversos cargos afins ou n o ao seu possibilitando lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que executa normalmente na empresa aleloa Eis FO FIEP SESI SENAFIIEL c Instru o programada visa basicamente possibilitar a racionaliza o de conte dos did ticos o objetivo do treinamento apresentado numa sequ ncia de unidades de ensino nas quais normalmente partem do simples para o complexo medida que o programa avan a d Treinamento a distancia uma t cnica baseada num programa de auto desenvolvimento cuja principal finalidade alcan ar o treinando onde quer que se encontre O apoio e comprometimento da c pula s o indispens veis para o sucesso dos treinamentos tal como ocorre nos programas de qualidade total importante relacionar a programa o de treinamento com os objetivos estrat gicos do neg cio A empresa deve criar um clima interno favor vel ao treinamento e capacita o das pessoas em que novas habilidades sejam incentivadas a criatividade e a inova o sejam privilegiados e os novos conhecimentos valorizados O ideal seria uma cultura organizacional que valorize e realce o treinamento e que proporcione oportunidades de colocar em pr tica novos conhecimentos e novas solu es Mais uma empresa
392. progressivas Qualidade custos e prazo de entrega das matrizes s o alguns dos fatores que podem levar uma empresa a se tornar fornecedora de um ferramental Assim o sucesso da empresa fornecedora de matrizes ferramentaria est principalmente na confiabilidade que oferece ao cliente em entregar a matriz dentro dos prazos acordados com custos adequados e a qualidade requerida do produto final O estudo de caso foi desenvolvido na cidade de Pato Branco PR na empresa Ferramentaria Tramontinit Moldes e Matrizes Industriais Ltda O objetivo geral do estudo foi identificar oportunidades de melhorias nos processos de fabrica o da empresa Os objetivos espec ficos foram apresentar o processo de fabrica o da empresa identificar os padr es necess rios aos processos de fabrica o propor procedimentos de trabalho identificar formas de controlar a qualidade do processo Para o alcance dos objetivos foi realizado um estudo com os gerentes de ferramentaria programadores e operadores de m quinas Como fonte de consulta de dados bibliogr ficos utilizou se livros peri dicos revistas da rea disserta es de mestrado e documentos internos da empresa O Artigo apresenta um breve hist rico do setor em estudo na sequencia aborda os principais pontos te ricos sobre o assunto e no final faz um diagn stico sobre a empresa analisada 2 Apresenta o da Empresa 2 1 Breve Hist rico do Setor O setor Metal Mec nico destaca
393. quantidade aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAF IEL Fonte Pesquisa da autora 2008 Ilustra o 12 Quadro kanban Problema 5 Parada na produ o causada por quebra de maquinas e equipamentos a identifica o deste problema ajuda a responder o terceiro objetivo espec fico de pesquisa isto realizar um planejamento para a rea de manuten o j que o bom estado das m quinas interfere diretamente no sucesso da produ o enxuta Para essa realidade encontrada foi indicado a realiza o de um plano de manuten o conforme os princ pios da manuten o produtiva total TPM Para Slack et a 2002 a TPM uma extens o natural na evolu o de manuten o corretiva para preventiva adotando princ pios de trabalho em equipe e empowerment autonomia assim como uma abordagem de melhoria cont nua para prevenir falhas Para a fabrica o dos equipamentos na empresa estudada s o utilizados dispositivos espec ficos e m quinas de solda grafite furadeira e a estrutura da f brica contam com p rtico girat rio e ponte rolante As m quinas est o em bom estado de conserva o por m quando ocorrem problemas com as mesmas existe o risco de paralisar a produ o pois a empresa n o conta com programas de manuten o sendo essa apenas corretiva Observou se a necessidade da implanta o de um programa de manuten o com a finalidade de eliminar paradas na produ o causadas por quebra de m quinas e equipament
394. r Pessoal Onde treinar Por ambos An lise do custo Resultados da Quando treinar Por terceiros benef cio Avalia o do Desempenho Quadro 1 Processo de treinamento Fonte CHIAVENATO 2003 p 37 Para Chiavenato 1999 p 299 o treinamento das pessoas na organiza o deve ser uma atividade cont nua constante e ininterrupta Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho alguma orienta o e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada 3 2 2 Diagn stico das Necessidades de Treinamento S o as car ncias de preparo profissional das pessoas ou seja a diferen a entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e car ncias e as elimina ele se torna ben fico para os funcion rios para a organiza o e sobretudo para o cliente Caso contr rio representar um desperd cio Chiavenato 2009 apresenta os passos que devem ser seguidos para realizar o levantamento das necessidades de treinamento de uma organiza o Estes est o apresentados no Quadro 2 Diagnostico organizacional An lise organizacional Determina o da miss o e vis o e dos objetivos estrat gicos da organiza o E HU FIEP SESI SENAF IEL Determina o de quais os comportamentos atitudes e compet ncias necess rias ao alcance dos objetivos organizacionais An lise dos recursos humanos An lis
395. r o mais importantes para a organiza o do que outros Alguns itens por exemplo podem ter uma taxa de uso muito alta de modo que se faltassem muitos consumidores ficariam desapontados Assim os itens com movimenta o de valor particularmente alta demandam controle cuidadoso enquanto aqueles com baixa movimenta o n o precisam de controle muito rigoroso O m todo do controle peri dico aquele no qual se verifica a um per odo fixo a situa o do estoque e caso necess rio se providencia sua complementa o SLACK et al 2007 p 163 Esse per odo pode ser um dia uma semana ou um m s dependendo da classifica o ABC Este m todo mais usado na gest o de estoque de empresas comerciais onde periodicamente o controlador percorre as prateleiras verificando os n veis e anotando as quantidades necess rias sua complementa o usado em empresas industriais para os itens como um elemento verificador do funcionamento do outro m todo Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Os gerentes devem discriminar diferentes n veis de controle que eles aplicam a diferentes itens em estoque A maneira mais comum de fazer isso atrav s da classifica o de estoque ABC Ela usa o princ pio de Pareto para distinguir entre itens de classe A itens de classe B e itens de Classe C SLACK et al 2007 3 5 Planejamento e controle de projetos Os pioneiros do planejamento e controle de o
396. r diversos assuntos devido varia o de regi es tipo de gest o segmento e tamb m produto servi o Todas as empresas deveriam seguir as in meras orienta es bibliogr ficas que se voltam ao treinamento e desenvolvimento humano devido aos seus benef cios traduzidos em competitividade por m observamos neste trabalho que nem todas se despertaram para esta id ia mas tamb m ver dico que n o h uma estagna o e sim uma evolu o dentro dos padr es e perfil de cada empresa A justificativa do tema descrito foi pelo fato do assunto ser atual nas organiza es e essencial para a administra o e sucesso em qualquer n vel empresarial Sem o investimento de diversas formas no capital humano e acompanhamento de um bom departamento de Recursos Humanos em curto ou longo prazo as empresas estar o fadadas limita o de seu desenvolvimento 1 3 Objetivos 1 3 1 Objetivo Geral O objetivo da pesquisa foi verificar por amostragem se as ind strias do setor metal mec nico de Londrina est o realmente focadas em treinamento e desenvolvimento e qual o seu n vel de investimentos nessas atividades 88 aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAIF IEL 1 3 2 Objetivos Espec ficos a Levantar o referencial te rico sobre o assunto relacionado com o tema do trabalho b Identificar a partir das vari veis escolhidas para a pesquisa a import ncia que as empresas destinam ao treinamento e desenvolvimento de seus colab
397. r parte do acompanhamento e controle da produ o direcionando a aten o dos tomadores de decis o para aquelas a es que se fa am necess rias TUBINO amp DANNI 2000 p 186 Observar o prazo estimado dado para a entrega do produto para que n o ocorram atrasos na entrega dos servi os gera um cumprimento de prazos e reputa o favor vel da empresa junto aos seus clientes 3 3 Planejamento e controle da produ o O planejamento e controle preocupam se com operar os recursos no n vel di rio de modo a fornecer bens e servi os que preencher o as exig ncias do consumidor Em um sistema de manufatura toda vez que s o formulados objetivos necess rio formular planos de como atingi lo organizar recursos humanos e f sicos necess rios para a a o dirigir a a o dos recursos humanos sobre os recursos f sicos e controlar esta a o para a corre o de eventuais desvios No ambito da administra o da produ o este processo realizado pela fun o de Planejamento e Controle da Produ o PCP aleloa bois FO FIEP SESI SENAFIIEL Moreira 2002 considera o PCP um elemento decisivo na estrat gia das empresas para enfrentar as crescentes exig ncias dos consumidores por melhor qualidade maior varia o de modelos entregas mais confi veis Por isso a necessidade de se buscar uma maior efici ncia nos sistemas de controle 3 4 Planejamento e controle de estoque Estoque qualquer quantida
398. r uma fun o requerida WATANABE BUIAR 2004 Segundo Moubray 1996 a fun o manuten o transforma e evolui medida que os gestores das organiza es industriais percebem o quanto as falhas em equipamentos afetam a seguran a a qualidade e os custos da produ o Os gestores de manuten o t m adotado novos modos de pensar tanto no papel de t cnicos como no papel de estrategistas ao mesmo tempo em que as limita es dos sistemas de gest o existentes se tornam mais vis veis Segundo Maynard 1970 o objetivo da manuten o assegurar que a f brica e seu equipamento sejam mantidos de forma a permitir que sua produ o se processe dentro de um custo m nimo por unidade em compatibilidade com a seguran a e o bem estar da for a de trabalho Em s ntese a manuten o tenta manter a f brica e o equipamento de forma a aumentar sempre sua contribui o em rela o a obten o de lucros m ximos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Os tipos de manuten o s o classificados de acordo com a atitude dos usu rios em rela o s falhas e podem ser divididas em seis categorias manuten o Corretiva manuten o Preventiva manuten o Preditiva manuten o Proativa manuten o Produtiva manuten o Detectiva SIQUEIRA 2005 A manuten o Planejada foco deste trabalho uma sistem tica de manuten o que pode englobar a manuten o preventiva e preditiva Onde as atividades realiza
399. ra para exemplificar O setor de Produ o normalmente definiria a parada de uma injetora como n vel 3 m dia urg ncia mesmo porque h uma injetora reserva Por m diante de um pedido de ltima hora resultando em uma colabora o em massa o mesmo equipamento teria Prioridade Produtiva m xima grau 5 Portanto esse indicador tem um importante significado na determina o da Prioridade do Servi o possibilitando ao setor produtivo participar na forma o do mesmo Prioridade Produtiva Caracter stica do Servi o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Fonte Adaptado de Souza 1999 Figura 34 Quadro de Prioridade Produtiva aplicado na unidade de pesquisa Confiabilidade A Confiabilidade tamb m um indicador importante no gerenciamento da manuten o Conceitua se confiabilidade como o tempo m dio que fica um equipamento sem quebrar ap s o concerto O procedimento de levantamento da confiabilidade foi descrito no relat rio N de Solicita es de Servi o por Patrim nio na Figura 30 Esse relat rio fornece o n mero de SS de todos os equipamentos em um per odo estabelecido conforme vontade do usu rio Os equipamentos que apresentaram maior n mero de SS podem ser mais bem investigados por meio do relat rio Hist rico da Manuten o Corretiva por Patrim nio n o apresentado aqui por n o ter transcorrido tempo ideal para a constru o real e concreta de tal realt rio O intuito do referido
400. ra a segunda gera o Estes problemas podem ser amenizados conforme a cultura organizacional que a fam lia desenvolveu Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 Resultados e Discuss o Neste cap tulo s o apresentadas as informa es obtidas nas entrevistas realizadas junto s empresas do setor metal mec nico de Londrina O quadro 3 apresenta o n mero de funcion rios das empresas entrevistadas Pode se observar que a maior concentra o est em empresas de at 200 funcion rios 0 0 50 50 100 100 200 200 300 300 400 400 500 Acima 500 Quadro 3 Quantidade de Colaboradores a empresa emprega Fonte Autores da Pesquisa 2009 Dentre as 12 empresas entrevistadas identificou se que em 3 empresas equivalentes a 25 das entrevistadas possuem uma pessoa interna respons vel pela rea de treinamento e desenvolvimento por m em 9 empresas equivalentes a 75 das entrevistadas n o possuem uma pessoa interna respons vel pela rea de treinamento e desenvolvimento Al m disso 5 empresas 41 67 afirmaram possuir uma pol tica de bolsa de estudos para os funcion rios enquanto as outras 7 58 33 n o possuem essa pol tica Dentre as que possuem pol tica de bolsa de estudos nem todas oferecem bolsas totais 100 A distribui o apresentada abaixo a 02 empresas oferecem aos seus funcion rios um percentual de 25 da bolsa de estudos b 01 empresa oferece aos seus funcion rios um
401. ra convidada do MBA em Gest o Industrial do Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa jSjo a FIEP SESI SENAIIEL 1 Introdu o Muitas empresas a partir da d cada de 90 decidiram denominar suas reas de Recursos Humanos RH com outros nomes Por m o que importa n o um nome mas o sentido a ess ncia o significado ntimo que adquire dentro das organiza es O importante no limite a percep o que o empres rio e o trabalhador t m dessa rea A percep o do empres rio normalmente est associada ao que esta rea pode agregar de valor a seu capital financeiro e econ mico e pelo lado do trabalhador que valor vai agregar a sua carreira sua vida e a vida de sua fam lia Desde a primeira Teoria Administrativa onde se pregava a racionaliza o do trabalho at os dias de hoje em que o imperativo a administra o do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnol gico e competitivo o homem um dos principais elementos dessa equa o A rea de RH vem sofrendo frequentes mudan as e aprimoramentos que podem ser tanto de dentro para fora como de fora para dentro do RH Esse conhecimento visa adequar os objetivos dessa rea e da organiza o realidade de seu cliente maior o trabalhador o cliente interno O trabalhador que antes n o passava de m o de obra que s tinha esta serventia a de emprestar suas m os para o trabalho di rio em uma empresa qualquer
402. rada e movimenta o das pe as de um processo para outro ele funciona como uma requisi o de materiais O cart o de produ o determina o tipo de quantidade de pe a que o processo dever produzir ele funciona como um dispositivo de controle da produ o Independente do tipo de cart o ele deve conter informa es importantes para o funcionamento do sistema Essas informa es variam de acordo com a empresa por m algumas s o fundamentais como a descri o da pe a nome c digo n mero de pe as em cada contenedor descri o do processo ou rea de trabalho componentes da pe as etc Cont iner s o tamb m chamados de contenedores embalagens ou caixas onde as pe as ser o armazenadas ou transportadas Eles devem ter os seus volumes padronizados para manter um controle visual sobre o processo C lula local onde o kanhan est sendo implantado tamb m chamado de c lula de produ o ou manufatura Quadro kanban painel onde os cart es s o fixados a fim de manter um gerenciamento visual do processo e autorizar o processamento das pe as solicitadas Area de mini estoque de entrada ou supermercado o local onde o material necess rio para produzir a pe a Area de miniestoque para sa da ou supermercado o local onde os produtos processados completados s o estocados Os itens ficam nesta rea dispon veis para cliente ou seja o processo subsequente muito importante que essas duas reas sejam pr
403. ral e por absor o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es No custeio vart vel ou direto consideram se custos dos produtos apenas os custos vari veis sendo os custos fixos lan ados como despesas do per odo No custeio integral ou total a totalidade dos custos fixos alocada aos produtos ou seja s o considerados como custos Este o sistema aceito pela legisla o para efeitos de avalia o de estoques No custeio por absor o os custos fixos tamb m s o computados como custos dos produtos Por m custos fixos relacionados com a capacidade da empresa n o usada ociosidade ou mal usada inefici ncia nas suas diferentes formas s o lan ados como perdas do per odo Exemplificando os tr s princ pios imagine se uma empresa que possui capacidade para produzir 100 000 produtos e em um determinado m s produz 50 000 unidades Os custos fixos do per odo atingem 1 000 000 00 e os custos vari veis s o 5 00 por unidade atingindo portanto 400 000 00 5x80000 no per odo O custeio vari vel considera apenas os 5 00 como sendo custos do produto O restante 81 000 000 00 despesa do per odo O custeio integral alocaria 817 50 1400000 80000 a cada produto O custeio por absor o alocaria 15 00 1000000 100000 5 por item produzido e o restante 200 000 00 1400000 15x80000 seria considerado perda do per odo por ociosidade O custeio vari vel usado para o apoio a de
404. rama o de plantio e colheita em sincronismo com a capacidade de beneficiamento das unidades industriais de transforma o da mat ria prima A unidade industrial Navegantes da C Vale em Assis Chateaubriand e regi o propos um programa para minimizar esses aspectos negativos sendo que este contempla as seguintes estapas Junto ao produtor 1 Orienta o t cnica junto aos produtores rurais de raiz de mandioca sobre as vantagens da parceria com a empresa 2 Uma vez feito o plantio a necessidade de efetivar uma programa o de colheita pr determinando os dias de entrega da produ o na unidade industrial de transforma o 3 Realiza o de contrato de fornecimento da produ o conforme agendamento Junto a empresa 1 A pronta assist ncia t cnica no decorrer da safra 2 Recebimento da colheita conforme pr agendamento 3 Garantia de pre o pr definido e estabelecido por contrato que preconiza pre o m nimo que garante ao produtor cobrir todos os custos da cultura e tamb m uma margem de remunera o Nesta perspectiva estabelece se uma rela o de parceria entre produtores aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL rurais e empresa vale lembrar como visto anteriormente que normalmente o produtor de mandioca um de pequeno produtor rural onde prevalece a agricultura familiar Modelos semelhantes de contrata o e ou parcerias s o praticados em outros segmentos como suin
405. rbex 5 Reginaldo Fidelis 1 Emanoel Amorim Bastos Gerente de Materiais na empresa GET Global Energy Telecomunication e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 Marco Aur lio Arbex Economista Mestre em Administra o e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 3 Reginaldo Fidelis Matem tico Mestre em Ensino de Ci ncias e Educa o Matem tica e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFJEL 1 Introdu o Atualmente o processo empresarial requer dos gestores muitas caracter sticas profissionais que possam resultar em a es onde os bons resultados sejam obtidos Fala se em habilidades e conceitos abrangentes por diversas reas do conhecimento no universo empresarial tais como Gest o de pessoas Gest o financeira Gest o de processos etc Mais especificamente em se tratando do setor produtivo tais condi es no mbito gerencial dimensionam se pelas reas de qualidade e produtividade Respons vel em tornar volumes iguais de mat rias primas em objetos com detalhes nicos ao qual cada um destes objetos os produtos tornam sua identidade pr pria em meio a procedimentos massificados e padronizados de trabalho a administra o da produ o realiza atualmente grandes feitos no universo dos neg cios Estar atento aos detalhes fator fundamental de sucesso quando de fala em controlar e dirigir
406. rentes naquilo que oferece Ent o segundo Slack et al 2007 p 34 a tecnologia pode aumentar a automa o que em conjunto com a centraliza o pode produzir economias de escala bastante significativas a tecnologia pode ajudar uma organiza o a melhorar seus processos de decis o entre outros 3 7 Produ o n o seriada Destaca se neste item que na produ o sob encomenda ou produ o n o seriada o principal fator a ser resolvido pelo planejamento programa o e controle da produ o se d no problema da aloca o dos recursos m ltiplos restritos dispon veis no sentido de assegurar a data de conclus o do projeto Lembrando que produ o sob encomenda de bens e ou servi os desenvolvida para um cliente espec fico Desta forma de in cio espera se que os clientes se manifestem para em seguida definir os produtos a serem fabricados j que estes n o podem ser produzidos para estoque Segundo Tubino e Danni 2000 as empresas que trabalham com produ o sob encomenda t m grandes dificuldades em sequenciar a produ o na tentativa de conciliar uma elevada taxa de utiliza o e produtividade dos recursos produtivos com os prazos de entrega acordados com os clientes Outro problema n o menos importante a insatisfa o do cliente pelo n o cumprimento dos acordos assumidos notadamente o prazo de entrega Em casos extremos o cliente pode suspender o pedido repassando o a outro fornecedor ou aplicar
407. res quando o funcion rio estava se dirigindo para atender outro chamado Portanto n o havia um procedimento adequado que garantisse que o pedido de servi o chegaria pessoa certa Tamb m era comum qualquer pessoa de um setor produtivo solicitar servi os o que gerava um n mero exorbitante de solicita es algumas com o nico objetivo de satisfazer uma necessidade pessoal n o visando a empresa como um todo Passou se a solicitar a assinatura do chefe do setor garantindo que os servi os pedidos fossem realmente necess rios Essa n o uma norma r gida mas nesse caso mostrou se interessante em ser seguida O formul rio preenchido tanto pela produ o quanto pela manuten o A produ o deve preencher os seguintes campos que podem ser observados na Figura 20 1 Descri o do setor 2 C digo do setor 3 Nome do equipamento ou m quina que precisa reparo 4 O setor produtivo informa a prioridade de presta o do servi o 5 Informar se a produ o est parada ou n o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 6 Prazo de execu o do pedido 7 Descri o do problema Quanto mais completo e elucidativo mais r pida ser a manuten o 12 Data e hora da ocorr ncia do problema 13 Assinatura do chefe do setor na requisi o do servi o 16 Data e hora do t rmino do servi o quando o executor solicita a assinatura do chefe do setor informando lhe que j foi real
408. resa realiza treinamento interno com as reas envolvidas as atualiza es ocorrem de dois em dois meses aproximadamente A implanta o do Programa 5S seguiu o roteiro que j havia sido deter minado pela empresa na qual pude acompanhar a execu o de todas as etapas 1 etapa Selecionar a equipe de implanta o Formada por 3 pessoas no m nimo de diferentes setores da institui o e 1 pessoa da alta administra o A equipe tem que ter disponibilidade para conduzir o processo orientar esclarecer d vidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento 2 etapa Planejamento A equipe de implanta o pode elaborar um cronograma um plano de orienta o determinar as ferramentas que ser o utilizadas e dividir as atividades As tarefas e as responsabilidades devem ser distribu das e todos devem se comprometer com os prazos de cumprimento 3 etapa Fotos e registros 2 E importante registrar a situa o atual da organiza o em todas as reas especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria Posteriormente a equipe deve se reunir e discutir as falhas as a es corretivas dar sugest es de melhoria baseadas nas fotos E importante a opini o de cada um principalmente por que pertencem a reas diferentes na empresa 4 etapa Reuni o A equipe pode convidar o pessoal da institui o para uma reuni o compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposi o para implantar o m todo
409. resas maior competitividade e a sobreviv ncia no mercado cada vez mais concorrido NORD 1995 2 1 Conceito de Qualidade Por que raz o o ser humano se organiza constituindo empresas escolas clubes hospitais governos e outras institui es O grande objetivo do ser humano atender s necessidades do pr prio ser humano de forma confi vel acess vel de forma segura e no tempo certo s necessidades do seu cliente Em outros termos pode se dizer Produto ou servi o com um projeto perfeito sem defeitos com baixo custo proporcionando seguran a ao cliente atendendo bem entregando no prazo certo e na quantidade certa Numerosas crises e problemas espec ficos de qualidade podem ser atribu dos maneira pela qual a qualidade foi inicialmente planejada O dicion rio oferece cerca de uma d zia de defini es da qualidade por m duas delas s o de grande import ncia par os gerentes As caracter sticas do produto constituem uma dessas defini es onde aos olhos do cliente quanto melhores as caracter sticas do produto mais alta a sua qualidade A aus ncia de defici ncias outra importante defini o de qualidade Aos olhos dos clientes quanto menos defici ncias melhor a qualidade Qualidade uma quest o de sobreviv ncia Segundo Falconi 1992 p 08 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O conceito de sobreviv ncia da empresa ao longo prazo decorre dos conceitos previam
410. rial de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos pastas documentos salas estoques entre outros e com a indica o correta do local de estocagem As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necess rio e todos devem seguir as regras 2 E importante fazer uma an lise da situa o atual da institui o como as coisas est o organizadas e onde Sempre que poss vel deve se trabalhar para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa A id ia principal nesta fase Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar Planejamento e Pr tica dos Conceitos De acordo com o conceito japon s pode se eliminar o desperd cio e consequentemente o custo extra tamb m nestas cinco fases que ajudar o tamb m a implantar o Sistema da Qualidade FONTE 3 S SEISO Senso de Limpeza Conceito Manter um ambiente sempre limpo eliminando as causas da sujeira e aprendendo a n o sujar Tamb m pode ser definido como Senso de Zelo Cada pessoa deve saber a import ncia de estar em um ambiente limpo e dos benef cios de ambiente com a m xima limpeza poss vel O ambiente limpo traduz qualidade e seguran a O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona Maior produtividade das pessoas m quinas e materiais evitando o tetrabalho Evita perdas e danos de materiais e produtos Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es
411. rinamento da equipe de manuten o O treinamento foi estudado e pensado de forma a colaborar no entendimento do sistema por parte dos colaboradores da manuten o de seus clientes e na implanta o do mesmo Foram cinco momentos b sicos no treinamento O primeiro voltado a familiarizar a equipe de manuten o nas ferramentas gerenciais como brainstorm reuni o PDCA e o pr prio 5W1H Durante o segundo momento os colaboradores foram treinados em cada uma das etapas da impanta o do programa O terceiro mais te rico forneceu informa es equipe de manuten o quanto estrutura do sistema gerencial oferecendo oportunidades para a cr tica O projeto foi apresentado com recursos audiovisuais na pr pria oficina Todos os colaboradores participaram dessa etapa de verifica o do planejamento medida que se ia implantando o projeto demonstrava se aos colaboradores a etapa alcan ada e as possibilidades de benef cios Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O quarto momento propocionou a elabora o dos procedimentos operacionais em equipe como um suporte implanta o da manuten o planejada Houve a coordena o dos trabalhos e apoio no sentido de facilitar o seu andamento Para cada colaborador foi designada responsabilidade por um ou mais equipamentos Ao receber a responsabilidade recebeu juntamente a autoridade e o dever de desenvolver o procedimento operacional e o manual de treinamento referen
412. rma es Frente a um volume elevado de informa es dispon veis na atualidade passa se a perceber o surgimento de algumas necessidades no mbito das micro empresas com a filtragem e a interpreta o correta das mesmas transformando as em informa es de qualidade que sejam adequadas a empresa traduzindo a sua necessidade real para que sejam precisas quando utilizadas na tomada de decis es gerenciais Nas palavras de Campos 1992 p 01 O mundo vem passando por mudan as muito r pidas no sentido social tecnol gico e sobretudo mental trazendo amea as sobreviv ncia das empresas em todo o mundo pelos v rios motivos onde o produto da organiza o perdeu atualidade pelo lan amento de outro produto melhor e mais barato Os concorrentes utilizam novos equipamentos que tornam o processo da empresa ineficaz para o novo n vel de qualidade e tecnol gico colocado no mercado V rios pa ses imp em exig ncias normativas dif ceis de serem alcan adas com seu atual processo exigindo da organiza o um novo sistema de gest o A implanta o de sistemas de Gest o da Qualidade aliados a Tecnologia da informa o traz dentro do setor de produ o um contexto totalmente diferenciado de visualizar o problema e criar poss veis solu es simples por m objetivas para resolv los A gest o da Qualidade Total aliados s t cnicas de m todos como PDCA Plan Do Check Action e suas ferramentas da qualidade associadas aos pro
413. roduzir produtos defeituosos significa desperdi ar materiais m o de obra movimenta o de materiais defeituosos e outros b Mura e Murit para Pascal 2008 a falta de regularidade mura ou seja oscila o de demanda ou sazonalidade A sobrecarga chamada de mur essa sobrecarga tudo que for em excesso c Hesjunka de acordo com Galgano 2004 significa a cria o de uma programa o nivelada atrav s do sequenciamento de pedidos em um padr o repetitivo e do nivelamento das varia es di rias de todos os pedidos para corresponder demanda no longo prazo Dito de outra forma hennka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos O hesjunka da forma como utilizado na Toyota permite a produ o em pequenos lotes e a minimiza o dos invent rios Este sistema origina uma subdivis o de lotes mesmo que seja poss vel uma produ o com a uni o deles e faz com que o volume de produ o se mantenha d Fluxo cont nuo com o hegunka surge a produ o de fluxo cont nuo este considerado a forma mais eficiente de se produzir e representado na cadeia de valores como se fosse um nico processo Processos cont nuos s o normalmente chamados de FIFO First In First Out que em portugu s significa primeiro a entrar primeiro a sair ou CONWIP Constant Work in Process que em portugu s significa trabalhar em processo continuo e Takt time de acordo com Rother e Shook 20
414. rregularidade na oferta e de raiz de mandioca interfere no seguimento industrial pois este tem capacidade limitada e n o pode estocar a mat ria prima j que esta altamente perec vel podendo provocar excesso de produ o no mercado e assim provocaria como consequ ncia uma redu o de pre os ao produtor fazendo com que toda a cadeia venha a ser prejudica pela instabilidade na produ o Um sistema de programa o que assegure regularidade na rea de cultivo beneficia o processo industrial no que diz respeito a otimiza o das m quinas utilizadas no processamento de raiz de mandioca no quadro de pessoal contratado pela ind stria que torna se permanente dispensado o mecanismo de contrata o tempor ria portanto tem efeito social do ponto de vista da gera o de postos de trabalho Enquanto no campo esse mecanismo viabiliza ao produtor a garantia de rentabilidade ao cultivar a mandioca As varia es na produ o de raiz de mandioca e sua interfer ncia na produ o industrial e na rentabilidade do produtor objeto deste estudo s o gargalos regionais na cadeia produtiva da mandiocultura Dentre as possibilidades que podem amenizar a varia o da rea da cultura da mandioca sistematizar uma ordena o na colheita estabilizando o fornecimento de mat ria prima para ind stria de amido sugere se um planejamento em que firmem parceria entre unidades industriais e agricultores Nesta perspectiva se faz necess rio a prog
415. rspectiva objetiva se ainda sugerir proposi es visando a maior rentabilidade do produtor rural ao cultivar sistematicamente a cultura da mandioca e em consequ ncia viabilizar a estabiliza o no fornecimento de mat ria prima ind stria O xito na agroindustrializa o da mandioca depende da const ncia da produ o de raiz de mandioca j que esta perec vel e n o possibilita armazenamento da a necessidade em desenvolver mecanismos que tanto assegurem a regularidade da produ o como a rentabilidade ao produtor rural Consideradas a import ncia socioecon mica regional da agroind stria e a demanda crescente de amido como mat ria prima torna se necess rio discutir mecanismos que dinamizem a cadeia produtiva da mandioca e viabilizem sua produ o constante A import ncia socioecon mica da agroind stria da mandioca na regi o oeste e noroeste do Paran presente onde de acordo com Lima 2004 o potencial ecol gico prop cio agricultura seguramente representa um dos principais fatores que deram forma ao espa o regional A horizontalidade dos terrenos a potencialidade natural dos solos o clima tropical com ver es quentes e midos e invernos suaves e sub midos e a densa rede hidrogr fica concorrem produ o desse meio geogr fico A presen a da unidade industrial reverte o quadro hist rico da regi o em restringir se a produ o agr cola prim ria Tais quest es al m do envolvimento pessoal suscit
416. rtamentos de alto desempenho indiferen a ou improdutividade a favor ou contra os interesses da organiza o e da administra o No campo da administra o pessoa motivada significa algu m que demonstra alto grau de disposi o para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza MAXIMIANO 2000 p 297 As teorias sobre a motiva o se dividem em dois grupos a O que procura explicar como funciona o mecanismo da motiva o que s o as teorias de processo b O que procura explicar quais s o os motivos espec ficos que fazem as pessoas agir que s o as teorias de conte do O modelo de comportamento uma das principais teorias que explicam como os motivos determinam o comportamento Este modelo o mais simples que fornece uma explica o f cil para o entendimento das a es individuais Esse modelo assume tr s hip teses e Todo comportamento motivado e O comportamento orientado para a realiza o de alguns objetivos e O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflitos frustra es ou ansiedade O comportamento sempre motivado por alguma causa interna ao pr prio indiv duo motivos internos ou alguma causa externa do ambiente aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL motivos externos A motiva o neste modelo sin nimo de causa esta n o significa entustasmo ou disposi o elevado significa que todo o comportamento sempre tem uma
417. rtante a utiliza o do quadro de controle kanban onde os cart es disparados para a produ o ficam at que as pe as sejam fabricadas e disponibilizadas para a produ o dos cadinhos Foi sugerido que o quadro seguisse um modelo com cores que determine o seu status As cores verde amarelo e vermelho indicam a situa o da produ o de cadinho se esta faltando pe as ou n o e quais pe as devem ter maior prioridade em sua fabrica o A linha verde indica que o primeiro cart o foi disparado e est em uma situa o normal de fabrica o como no exemplo do flange que disponibiliza para a fabrica o 2 pe as por cart o o set up de fabrica o de duas pe as menor que o de fabrica o de um cadinho completo sendo assim o tempo que leva para fabricar 2 cadinhos suficiente para abastecer o kanban sem riscos de faltar pe as em uma situa o normal A linha amarela indica que o segundo cart o foi disparado e a partir desse ponto h dois pedidos do mesmo item em processo dessa maneira o quadro apresenta a situa o do estoque das pe as para produ o dos cadinhos indicando que s o itens que demando de maior aten o e corre o risco de ficar sem material por algum atraso que pode ser de mat ria prima ou por uma quebra de maquina Vermelha indica que h falta de pe as na produ o de cadinho e a mesma esta interrompida Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es CONTROLE DE KANBAN CADINHOS C
418. rtanto oposto aos sistemas tradicionais de produ o um sistema simples e autocontrole em n vel de fabrica independente de gest es paralelas e controles computacionais aleloa bois FO FIEP SESI SENAFIIEL Inicialmente denominado de Sistema de supermercado o sistema foi desenvolvido por Taiicho Ohno por volta de 1953 e aplicado na Toyota Motor Company atrav s da utiliza o de peda os de pap is que listavam o n mero do item de uma pe a e tamb m outras informa es referentes ao trabalho de usinagem O sistema Toyota surgiu devido s observa es de Tatichi Ohno nos supermercados americanos onde as suas prateleiras tinham espa os limitados para cada item portanto eram reabastecidos somente quando esvaziavam ou seja somente quando havia a real necessidade Ohno 1997 Mais tarde isso foi chamado de Sistema Kanban Sentimos que se esse sistema fosse utilizado habilidosamente todos os movimentos da f brica poderiam ser unificados ou sistematizados Afinal um peda o de papel fornecia num relance as seguintes informa es quantidade de produ o tempo m todo quantidade de transfer ncia ou de sequ ncia horas da transfer ncia destino ponto de estocagem equipamento de transfer ncia container e assim pot diante Nesta poca eu n o duvidava que esse m todo de transmitir informa o funcionasse corretamente Taiichi Ohno 1997 p 47 Segundo Moura 1989 o sistema kanhan funciona basica
419. rvi os e de posse das informa es recebidas atacar as causas dos problemas encontrados 297 Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es para eliminar os efeitos danosos Contudo para que tal processo possa ocorrer com o n vel qualitativo desejado fundamental adotar em primeira inst ncia um sistema que obtenha e encaminhe as informa es para que posteriormente possibilite a tomada de decis o Quer esteja conscientizado disto ou n o quer entenda ou n o todo gerente gerencia sistemas Agora preste aten o na defini o de sistema e pergunte a si mesmo como vou conseguir alinhar hardware equipamentos materiais produtos etc software procedimentos t cnicas etc e homem habilidade comportamento motiva o CAMPOS 1992 p 3 A intencionalidade da presente proposta reside na tentaiva de responder a quest o pautada por CAMPOS e direcionada para o setor de manuten o A realiza o da proposta contida neste projeto justifica se face constata o de que a expectativa do mercado produtivo mundial visa uma significativa redu o de gastos e um aumento qualitativo de resultados e para tanto h de se estudar os sistemas de gest o de manuten o A op o pela rea de manuten o se d no momento quando observado que grande parte das empresas n o possu um setor de manuten o estruturado e frente a isso s o in meros os problemas que surgem ao que se refere
420. s Cr ticos As atividades padronizadas s o exatamente aquelas que garantem a atua o eficaz dos colaboradores membros da equipe de manuten o Os Procedimentos Operacionais e Manuais de Treinamento foram estabelecidos pelos colaboradores com o suporte da ger ncia 1 11 Aplica o de Documentos V rios documentos foram pesquisados adaptados e aplicados para darem suporte ao sistema seja no levantamento de informa es ou para evitar a perda das mesmas uma vez que foi a partir do treinamento de leitura e preenchimento destes documentos que a consultoria cumpriu uma das etapas do treinamento operacional Todas as informa es subsequentes servir o de suporte e base para que os pr prios colaboradores ramifiquem o presente programa para os demais setores da empresa Solicita o de Servi o SS A Solicita o de Servi o Figura 21 um documento padr o desenvolvido para situa es em que a produ o solicita servi os gerando normalmente manuten es corretivas Esse documento foi o mesmo elaborado por Souza 1999 para sua disserta o de mestrado com a finalidade de assegurar que a informa o relativa a um servi o tenha um caminho determinado a percorrer e chegue ao PCM para que a equipe possa atuar Essa primeira fun o de solicita o garante que a informa o n o seja perdida como acontecia frequentemente antes de sua implanta o Por exemplo comumente a necessidade de manuten o era passada nos corredo
421. s apenas dois fornecem previs es para as pr ximas cole es e atrav s das m dias de produ o di ria e mensal O plano de produ o definido de acordo com os pedidos feitos pelos clientes estes pedidos ficam registrados no cronograma do PCP feito em uma planilha do software Excel A cada pedido colocado s o feitas novas consultas ao PCP para saber a data prov vel de entrega usando como base a m dia de produ o di ria os pedidos em carteira e o prazo para conseguir a mat ria prima principal no caso os tecidos Desta forma o plano de produ o modifica se a todo o momento para assim conseguir atender as datas de entrega de cada pedido aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAFIIEL As quantidades de produtos fabricados s o feitos de acordo com cada pedido programado usando se uma margem de 5 a mais para corre o de poss veis perdas por motivos de qualidade conseguindo assim o fechamento das grades quantidades e tamanhos das cal as pedidas pelo cliente N o possuem estoque de produtos acabados pois a cada pedido em carteira ocorrem novas mudan as tanto de modelagem acess rios cores entre outros o que impossibilita a antecipa o da fabrica o do produto Quando a quantidade programada excede a capacidade produtiva ou quando o modelo pode acarretar em uma perda de produtividade o planejamento se responsabiliza pela verifica o da necessidade de aumentos na jornada de trabalho horas extras ou
422. s tipos e demais dados necess rios para a manuten o do processo produtivo e Planejar n veis adequados de estoques tanto de mat ria prima produtos em elabora o ou produto acabado de forma que n o afetem o ciclo produtivo nem o atendimento dos clientes e Programar a produ o fazendo com que tudo o que est envolvido com o processo produtivo flua de maneira uniforme e adequada concentrando os recursos nas a es priorit rias e Estabelecer prazos para os diversos objetivos empresariais relacionados com a produ o tanto aos clientes como aos fornecedores e Acompanhar o desenvolvimento proporcionando as informa es necess rias para um eficiente sistema de informa es internamente entre reas e entre os agentes externos tais como fornecedores e clientes e Oferecer flexibilidade para as reprograma es ou simula es de atividades desde que uma determinada situa o exija e Fornecer informa es compartilhadas com todas as reas da empresa e com os agentes externos tais como fornecedores transportadores distribuidores e clientes BALLESTERO ALVAREZ 2001 2 3 Arranjo Produtivo Local APL Arranjo produtivo local corresponde ao agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter relacionadas e institui es correlatas numa determinada rea vinculadas por elementos comuns e complementares PORTER 1999 A literatura registra tamb m os termos c usters e aglomerados para designar arra
423. s tornando quase que imposs vel o bom acompanhamento e por consequencia gerenciamento daquilo que foi planejado ou que se apresenta na cabe a de um ou poucos dirigentes Existe tamb m o que de se lamentar um volume de 46 15 das empresas entrevistadas queafirmam n o fazer qualquer tipo de planejamento do querealizam um fato que demonstra fragilidade das organiza es diante de riscos naturais que podemos encontrar em demandas mercadol gicas concorr ncia produtos substitutos e outros tantos que podem ser internos e especialmente externos A diretora Executiva do Sindimetal Sudoeste Meri Aparecida Moraes justifica esta realidade ao que considera uma cultura gerada pelo empreendedorismo for ado pois novas empresas na rea geralmente surgem a partir de ex oper rios que se viram demitidos e n o encontraram outra alternativa a n o ser iniciar a atividade em cima de constantes improvisos administrativos Ou h ainda a op o de ex oper rios que tendo o amplo conhecimento t cnico na fun o julgaram se aptos a empreender mesmo sem uma vis o generalista do neg cio O vice presidente do Sistema Federa o das Ind strias do Estado do Paran Cl udio Petrycoski um dos maiores empres rios da regi o presidente da Atlas Eletrodom sticos que acompanhou e incentivou todos os passos evolutivos do APL entende que com o tempo as organiza es v o ganhando estrutura e passam naturalmente a buscar f
424. s da organiza o e espec fica quem se subordina a quem e quem faz o qu figura 3 representa a organiza o funcional do departamento de manuten o Supervisor 1 Mec nicos 5 Eletricistas 5 Serralheiros 3 Pedreiros 3 Estagi rios 2 Figura 3 Organiza o funcional do departamento de manuten o Fonte Empresa analisada Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Verifica se que um departamento com um tamanho consider vel pelas fun es que est o sendo descritas bem como a quantidade de pessoas existentes dentro desse departamento um total de 19 pessoas que na figura est o sendo visualizados pelos n meros entre par nteses Com uma estrutura relativamente consider vel e definida a organiza o da atividade de manuten o dentro da estrutura da empresa necess ria para conhecer os processos de trabalho e tamb m os resultados objetivos que esta estrutura montada na empresa A consegue atingir 4 3 Organiza o dos processos de trabalho no departamento de manuten o da EMPRESA a Continuando com o processo de levantamento de informa es procurou se detalhar como as rotinas de trabalho eram desenvolvidas dentro do departamento de manuten o As informa es passadas pela diretoria n o resultavam em conclus es a respeito de uma poss vel estrutura o de procedimentos de trabalho neste setor Todas as atividades requisitadas a esse departamento possu am
425. s dos materiais em estoques dos recursos humanos as necessidades de programas de treinamento das finan as s o fornecidos os planos de investimento e o fluxo de caixa entre outros relacionamentos TUBINO 2007 As atividades do PCP normalmente devem ser desenvolvidas pelo departamento de apoio produ o dentro da ger ncia industrial como departamento de apoio O PCP coordena e aplica os recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira poss vel aos planos estabelecidos em n veis estrat gico t tico e operacional MOLINA RESENDE 2006 Para um sistema produtivo eficiente o primeiro passo a organiza o pois sem ela imposs vel administrar e sem d vidas deve passar pela disposi o adequada de tudo o que est envolvido pelo processo produtivo neste momento que se insere o estudo de arranjos f sicos ayonts No PCP um aspecto de suma import ncia o planejamento do layout da f brica De acordo com Corr a e Corr a 2004 Layout a forma como os homens m quinas e equipamentos est o dispostos em uma f brica ou seja a melhor utiliza o do espa o dispon vel que resulte em um processamento mais efetivo atrav s da menor dist ncia no menor tempo poss vel O Layont corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espa os existentes na organiza o envolvendo al m de reocupa o de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhad
426. s duas partes principalmente os bolsos na perna conhecido como bolso cargo al m de pregar os passantes faz a barra e prega o c s das pe as Travete Respons vel pelo arremate nas pe as pois todas as costuras efetuadas precisam de um refor o para n o rasgar na hora da lavagem e para deixar o produto mais resistente principalmente nos passantes nas laterais do bolso e na vista da cal a parte superior do z per este setor tamb m faz o caseado nas pe as orif cio por onde passa o bot o na cal a Acabamento Respons vel pelo acabamento final das pe as quando os produtos voltam das lavanderias Este setor faz a limpeza de fios no produto e colocam os demais assess rios etiquetas bot es rebites tags de papel etc que n o s o colocados antes da lavagem pois podem danificar ou causar desgastes nesses produtos devido ao atrito E feita neste setor a ltima revis o antes de enviar para a expedi o Passadoria Respons vel por passar com alta temperatura as pe as que se fazem necess rias Esse procedimento realizado em prensas a vapor uma das etapas que prepara o produto final para ser embalado Expedi o Respons vel pela embalagem separa o dos tamanhos coloca o de tags e etiquetas de pre o e envio ao cliente S o separadas as pe as de acordo com o pedido do cliente e embaladas em caixas de papel o da Empresa Existem caixas com capacidade para quinze ou trinta pe as As caixas
427. s e componentes para obten o de um produto cujas caracter sticas e funcionalidades s o diferentes das partes em st Fala se no caso dos conjuntos montados na ind stria metal rgica na ind stria de eletrodom stico e na ind stria automobil stica por exemplo O quadro 01 apresenta a metodologia de an lise de custos que mais est adequada para analisar o processo de cada fluxo mencionado acima Po fo o rio Opencom Fundo DO costos Rew O Abson o Abra o DO Despesas fra DO Seosko ew rw amo o DO Despesas Raio Raio Atocagio dien DO Costos Pado Padrao Atra o DO Despesas ew o aw o Aoeaio diea Quadro 01 Aplica o dos custos na Ind stria Adaptado Veloso 1999 Horizontal Custos vari veis Padr o Padr o Padr o O tema CUSTOS tem tido import ncia crucial atualmente sendo assunto de v rias discuss es a respeito e de propostas de trabalho para se organizar bem as empresas quanto a essa quest o Otimizar os resultados operacionais crucial para a sobreviv ncia das organiza es principalmente em tempos de competi o acirrada O macroprocesso empresarial de produ o vital nas empresas manufatureiras para a conquista de aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL vantagens competitivas sustent veis uma vez que nestas organiza es cerca de 60 a 70 dos custos s o incorridos neste processo VELOSO 1999 O XV CBC Congresso Brasileiro de Custos realizado em C
428. s granulometrias sendo necess rio um empilhamento de peneiras de diversos calibres para uma separa o uniforme dos produtos Normalmente o processo de moagem de trigo composto de Cinco passagens de Tritura o T T1 T2 T3 T4 e T5 nesta passagem trituram se os gr os e produtos intermedi rios com objetivo de separar a casca do endosperma moagem com rolos raiados Cinco passagens de Redu o R R1 R2 R3 R4 R5 com o intuito de reduzir as s molas grossas e m dias farinha moagem com rolos lisos Seis passagens de Compress o C C1 C2 C3 C4 C5 C6 para reduzir s molas finas e semolinas farinha moagem com rolos lisos Toda vez que os produtos passarem pelos cilindros seja Iritura o Redu o ou Compress o haver extra o de farinha Essa farinha ser peneirada nos Plansifters A moagem cont nua passando diversas vezes pelos processos de Tritura o Redu o e Compress o produzindo farinhas com caracter sticas e percentuais de extra o diferentes As composi es das farinhas s o elaboradas em roscas transportadoras que normalmente ficam um andar abaixo dos Plansifters Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es O funcionamento do fluxo operacional dentro da empresa A visualizado no mapa das a es realizadas como opera es e processos Para isso organizou se o mapeamento do fluxo do processo de acordo com a figura abaixo Figura 2 M
429. s ou procedimentos de trabalho responsabilidades de cada departamento ficha de verifica o ficha t cnica e hist rico de cada equipamento buscado com isso melhorar a performance da empresa na realiza o de seus servi os diminuindo quebras de m quinas erros durante o processo de fabrica o e outros problemas operacionais que afetam diretamente no custo qualidade e em principal no prazo de entrega dos servi os Foi determinado os seguintes passos para in cio dos seus projetos de novas ferramentas 1 Desenho do produto fornecido pelo cliente O desenho enviado pelo cliente conforme o combinado no or amento realizado 2 Desenvolvimento do projeto que segue padr es fornecidos pelo cliente A Ferramentaria Tramontini desenvolve o projeto do ferramental conforme os padr es de fabrica o determinados pelo cliente 3 Projeto enviado para cliente aprovar ou solicitar altera es O projeto enviado pela Tramontini ao cliente para receber aprova o de fabrica o neste processo o cliente sugere altera es para que o projeto seja executado no entanto o funcionamento do ferramental de total responsabilidade da Tramontini 4 Projeto finalizado Ap s o projeto ter sido aprovado pelo cliente faz se o detalhes dos desenhos lista de material e lista de compra 5 Usinagem Nesta etapa inicia se a fabrica o do ferramental atrav s dos desenhos do projeto detalhados onde s o realizado os processos de torne
430. s para qual linha de produ o este produto ser direcionado linha de produ o 1 2 ou fac o Esta informa o est contida na ficha de produ o mas como ocorrem mudan as a todo momento novos ajustes de direcionamento podem ser realizados Na produ o rastrear em que est gio da produ o se encontra cada produto programado feita previs o di ria dos produtos que ser o liberados no dia Contudo caso o PCP necessite saber em que situa o cada produto encontra se h a necessidade de adentrar em meio a produ o para verificar esses processos Toda sexta feira h uma reuni o entre o PCP e a gerencia de produ o onde ficam definidos todos os produtos que precisam ficar prontos na pr xima semana No acabamento e setor de expedi o certificar se da sa da de opera o aleloa EaES FO FIEP SESI SENAF IEL das ordens de servi o e prever a entrega e faturamento dos pedidos Demais responsabilidades do PCP confec es e Avaliar resultados Ao analisar as etapas relatadas anteriormente cruza se com os dados do planejamento previamente desenvolvido observando se se as metas de produ o est o sendo cumpridas Caso haja necessidade corrige se as distor es acelerando ou n o o processo produtivo e Informa o Informa aos setores respons veis quais as distor es est o ocorrendo ou se houve falha na programa o para que as metas futuras n o fiquem comprometidas principalmente quan
431. s planejadas Vale dizer que as reuni es as metas estipuladas as trocas de informa es a maior vincula o e colabora o entre os membros da equipe de manuten o tamb m t m uma contribui o importante na melhoria desses ndices Os dados geradores dos gr ficos 1 e 2 foram retirados do relat rio aleigla SE FIEP SESI SENAFIEL Manutenibilidade por Per odo Figura 32 Esses gr ficos s o realizados mensalmente e podem ser considerados como parte dos relat rios analisados para gest o do departamento Meta NSS Distribui o de Ar Fonte Adaptado de Souza 1999 Gr fico 1 Meta NSS Distribui o de Ar Meta NSS Setor Injetora 1 Quin 2 Quin 1 Quin 2 Quin 1 Quin 2 Quin 1 Quin 2 Quin 1 Quin 2 Quin 1 Quin 2 Quin Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Fonte Adaptado de Souza 1999 Gr fico 2 Meta NSS Setor Injetoras Manutenibilidade A Manutenibilidade um important ssimo indicador no gerenciamento da manuten o Ela representa o tempo que a equipe de manuten o leva para colocar em funcionamento um equipamento ou instala o ap s saber que o mesmo quebrou Esse indicador d uma ideia da agilidade da manuten o em sua capacidade de resolver os problemas quando j existem ou seja de forma corretiva ou reativa Os setores foram estudados individualmente S o apresentados os gr ficos dos mesmos setores utilizados ant
432. sarial diferente seria necess rio que sua produ o adotasse objetivos diferentes Ao seguir essa forma de pensar a manuten o deve determinar a natureza da necessidade em seu cliente interno e adaptar se s novas exig ncias de presta o de servi o Contudo outra quest o a ser analisada que no contexto mundial a tend ncia pensar a manuten o como um departamento de produ o e nesta vertente a produ o um setor que est cada vez mais consciente que seu papel n o diretivo apenas utiliza o de instala es e equipamentos mas tamb m e talvez principalmente manuten o dos mesmos Atualmente j poss vel verificar a uni o da manuten o junto a produ o sendo inclusive administradas pelo mesmo gerente Por m h muitos setores produtivos cuja manuten o permanece como um prestador de servi os nesse vi s que a presente disserta o procura por meio da implanta o de um sistema de gest o fazer com que a manuten o torne se apoio real e qualitativo produ o como cumprimento de sua fun o Os par metros de excel ncia no setor produtivo n o permitem a aplica o de pr ticas embasadas apenas no empirismo A pr tica precisa e deve vir acompanhada de funadementa o te rica e estat stica para que a tomada de decis o seja a mais precisa poss vel tanto a n vel gerencial quanto operacional O gerenciamento neste contexto deve analisar o grau de efici ncia dos se
433. seguidas as fases do programa e as melhorias que podem ser realizadas As recomenda es para a organiza o s o muitas dentre elas a manuten o e continuidade dos procedimentos com o objetivo de dar continuidade metodologia e ao programa que foi implantado Os treinamentos dos membros da equipe t cnicos e funcion rios ser o peri dicos e o acompanhamento dever ser constante Com os novos treinamentos a equipe pode verificar os resultados avalia es do pessoal as melhorias futuras que devem ser implementadas Tamb m uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e a harmoniza o da equipe O desenvolvimento deste trabalho al m de aprofundar meu conhecimento te rico apresentou grande satisfa o no acompanhamento interno de sua implanta o pr tica na HIDROGERON DO BRASIL Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Refer ncias ALMEIDA Martinho Isnard Manual de Planejamento Estrat gico 2 Edi o S o Paulo Atlas 2003 ALMEIDA Martinho Isnard Adalberto Fischmann Planejamento Estrat gico na Pr tica 2 Edi o S o Paulo Atlas 1991 ALVIM P Inova o na pequena empresa Como alavancar S o Paulo PROTAP 1997 BATALHA Introdu o Engenharia de Produ o Rio de Janeiro Campus 2008 BORTOLI Adelino Neto Tipologia de problemas das pequenas e m dias empresas Disserta o de mestrado apresentada Faculdade de Economia e Administra o da Uni
434. sentado trata se de verificar se pequenos neg cios aplicam realmente t cnicas de gerenciamento administrativas mais precisamente de controles de custos que um assunto primordial necess rio verificar se realmente poss vel um neg cio durar muito sem um controle de custos eficaz Para chegar a um n mero de an lise apenas como par metro inicial desenvolvemos uma m dia entre as idades coletadas Somando se o tempo total de exist ncia das empresas pesquisadas e dividindo se pelo n mero de empresas no caso 50 Obtivemos o n mero 11 ap s esse c lculo Isso quer dizer que a m dia de idade das empresas em quest o de 11 anos 2 2 Produtos desenvolvidos Classificou se nessa pesquisa a amostra pertencente ao conjunto de micros e pequenas empresas do setor metal mec nico da cidade de Londrina PR mais precisamente as ind strias que fazem parte desse mbito pequenos e micro empreendimentos Ao proceder s an lises das caracter sticas dos produtos produzidos por estas ind strias recorremos Veloso 1999 que qualifica quanto complexidade do seu processo produtivo as empresas industriais Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Para verificar a necessidade real de controle de custos por parte das empresas pois os seus processos industriais assim requerem qualificou se o fluxo de transforma o sofrido por suas mat rias primas na tica do autor Quanto mais complexo o sistema de transforma
435. senvolver a padroniza o da solu o e a an lise de sua extens o para outras aplica es ou se o problema n o foi corrigido realizada uma nova tentativa por meio do aprendizado adquirido com a primeira volta do ciclo PDCA PALADINI 2000 O PDCA pode ser utilizado na realiza o de toda e qualquer atividade da organiza o Sendo ideal que todos da organiza o utilizem esta ferramenta de gest o no dia a dia de suas atividades 4 10 3 2 Ferramentas de Controle da Qualidade A busca por melhorias que proporcionem resultados econ micos e financeiros uma constante Essa melhoria passa por todos os setores dentro das empresas e por todos os processos internos visando racionaliza o agilidade redu o de custos aumento da produ o e principalmente lucros Para alcan ar os n veis de qualidade a empresa deve se preparar para absorver as mudan as sociais tecnol gicas e econ micas do ambiente na qual ela est inserida de maneira r pida e satisfat ria pois a qualidade deixou de ser fun o de um departamento espec fico passando a englobar uma s rie de passos que envolvem a empresa como um todo necessitando de um sistema que crie condi es favor veis ao seu aperfei oamento constante SASHKIN KISER 1994 Sendo assim percebe se que a qualidade do produto item obrigat rio e indispens vel no mercado atual A conquista desta qualidade algo complicado A utiliza o de ferramentas da qualidade esse
436. ser dado para que os problemas ocasionados no setor de empacotamento dom stico advindos de situa es relativas m o de obra bem como os m todos empregados para as rotinas operacionais de empacotamento sejam resolvidos Para nortear o processo de esclarecimento para tomada de decis es gerenciais utilizou se a metodologia 5W2H p de se estabelecer os principais encaminhamentos a serem adotados em favor da resolu o do problema R A O que What ser feito edu o do volume de problemas no emp acotamento Por que Why ser feito Redu o do impacto das perdas financeiras Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Onde EET No setor de empacotamento dom stico de nde ere ser feito farinha a Uma semana ap s a reuni o de conhecimento Quando When ser feito P do setor Quem Who executar Gerente de produ o Treinamento de M O e m todos eficientes e Como How ser execut do controles Inicialmente at o montante de 50 das perdas de fev 10 Quadro 8 Planejamento 5w2H em rela o ao problema identificado Fonte Pr prio Autor Quanto Custa How Much A partir das diretrizes tomas anteriormente em favor da redu o do processo de perdas na manufatura da empresa A espera se atingir redu o de 50 das perdas financeiras constatadas em 6 meses O processo de administra o da qualidade interna em toda ind stria de responsabilidade
437. so de trabalho preventivo no departamento de manuten o Fonte Elaborado pelo autor A organiza o dos trabalhos dentro do departamento ser de forma mais planejada A natureza do novo processo ter uma forma de an lise das poss veis causas ocorr ncias das atividades de manuten o principalmente com as m quinas injetoras formulando estudos com base nas capacidades operacionais de cada m quina e obtendo informa es no n vel pr vio de produ o em um determinado per odo para se chegar a etapa de organiza o do processo de planejamento de manuten o preventiva Observa se que uma vez realizado o processo de an lise inicial todas as outras etapas possuem um procedimento interligado de a es as quais dar o mais consist ncia s novas atividades do departamento contribuindo com v rios aspectos entre eles redu o de custos e melhoria no n vel de produtividade da ind stria A figura 8 trar o primeiro passo para o processo de an lise da programa o da manuten o preventiva na empresa Tipo do equipamento Modelo N de s rie lc digo Fabricante QUEST ES 1 O equipamento tem partes m veis que requerem ajuste ou lubrifica o 2 O equipamento tem filtros que requerem limpeza ou trocas peri dicas 3 O equipamento tem bateria que requer manuten o peri dica ou substitui o 4 O uso do equipamento pode ocasionar algum dano ao usu rio ou operador 5 Voc acredita que a manuten
438. so seguinte consiste em coleta e an lise de dados hist ricos do produto visando identificar e desenvolver a t cnica de previs o que melhor se adapte Brito 1996 comenta sobre os cuidados b sicos na coleta e an lise de dados a t cnica de previs o ser mais confi vel se tiver um n mero maior de dados coletados e analisados os dados devem caracterizar a demanda pelos produtos da empresa desconsiderar os per odos com falta do produto para entrega varia es extraordin rias de demanda devido por exemplo a promo es de vendas ou greves devem ser analisadas e substitu das por valores m dios e o tamanho do per odo de consolida o dos dados semanal mensal trimestral ou anual tem influ ncia direta na escolha da t cnica de previs o assim como das varia es extraordin rias Quanto escolha da t cnica de previs o Tubino 2000 cita alguns fatores que merecem destaque Custo e acuracidade disponibilidade de dados hist ricos disponibilidade de recursos computacionais experi ncia passada com a aplica o de determinada t cnica disponibilidade de tempo para coleta an lise e preparo dos dados e da previs o per odo de planejamento para o qual necessitamos da previs o TUBINO 2000 p 67 4 13 2 Plano Mestre da Produ o Definido o planejamento agregado o mesmo desdobrado para elaborar o plano mestre de produ o Um plano agregado para uma fam lia de produtos transformado em um plano mestre d
439. spondem a m todos m o de obra meio ambiente mat ria prima m quinas e medidas conforme apresentado na ilustra o 4 1 cabe alho 4 categoria lt 5 causa 6 subcausa 3 eixo central 2 efeito Fonte Pesquisa da autora 2008 Ilustra o 4 Diagrama de causa e efeito Ishikawa 4 Fluxograma uma ferramenta empregada para representar de forma sequencial as etapas de um processo de produ o sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo produtivo ele fornece um detalhamento das atividades permitindo o entendimento global do fluxo produtivo suas falhas e seus gargalos E soea ih FIEP SESI SENAF IEL 5 Histograma uma ferramenta gr fica que possibilita uma visualiza o global de um grande n mero de dados organizando os em uma serie de barras divididas de acordo com as respectivas classes Para a sua elabora o necess ria que se proceda tabula o dos dados obtidos e ap s isso a elabora o do gr fico conforme mostra a ilustra o 5 o ro Fonte Pesquisa da autora 2008 60 50 40 J0 20 10 0 Ilustra o 5 Gr fico histograma 6 Diagrama de dispers o uma ferramenta gr fica utilizada para mostrar rela es entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares conforme apresentado nas ilustra es 6 e 7 Dados esquem ticos 2 Ca T oo O RE RT E DD fosso for Ilustra o 6 Tabel
440. spons vel pelo transporte feito por uma empresa terceirizada e treinada pela Atlas para manusear e descarregar os produtos Toda obra produto saia da f brica com uma etiqueta de identifica o contendo o n mero de identifica o do projeto modelo da obra desn vel do projeto e data de finaliza o Quanto a estrutura f sica da empresa estudada atualmente com o aumento na demanda de obras o tamanho da f brica traz limita es tanto no armazenamento como na movimenta o dos produtos obra e torna imposs vel aumentar maquinas ou dispositivos para otimizar a fabrica o Dessa forma a solu o para atender a demanda crescente foi implantar um 2 turno por m surgiu o problema de falta de espa o para movimenta o das partes das treli as Na ilustra o 11 as treli as est o armazenadas umas em cima das outras devido falta de espa o na f brica EM fu se La aaa Fonte Pesquisa da autora 2008 Ilustra o 11 Estruturas met licas Quanto a tomada de decis o em todos os n veis de operacionaliza o existem tomadas de decis o no n vel operacional as decis es s o simples abrangendo quest es do dia a dia durante a execu o da tarefa Para evitar a entrega de obras faltando pe as existe a aplica o do check list por m seu preenchimento n o feito de maneira correta pelos colaboradores pois n o h uma pessoa respons vel por seu preenchimento A equipe da f brica de treli as tem
441. sses profissionais e pela percep o de um crescimento do neg cio de consultoria em rela o a outros neg cios especialmente quando comparado aos segmentos da ind stria e do com rcio Segundo Block 1991 p 12 Todas as vezes que d conselhos a algu m que est diante de uma escolha voc est dando consultoria Um consultor uma pessoa est em posi o de ter alguma influencia sobre um individuo um grupo ou uma organiza o mas que n o tem poder direito para produzir mudan as ou programas de implementa o BLOCK 1991 p 12 Block 1991 p 13 ressalva que Ao agir como consultor voc est sempre atuando em dois n veis Um dos n veis o conte do a parte cognitiva de uma discuss o entre voc e o cliente O n vel de conte do a parte de solu o de problemas racional ou explicita da discuss o na qual voc atua sobre aquilo que chamo de problema t cnico administrativo O segundo n vel o relacionamento entre o consultor e cliente se est o se sentindo aceitos ou encontram resist ncias se sentem uma alta ou baixa tens o se sentem apoio ou confronta o BLOCK 1991 p 13 Consultortas Organizacionais oferecem conselhos sua mat ria prima principal o conhecimento O trabalho de consultoria em geral possu cinco fases de acordo com BLOCK 1991 1 Entrada e Contrato fase inicial do processo de consultoria onde s o realizadas reuni es entre as partes com o obj
442. ssificada como um estudo de caso j que buscou se aprofundar o assunto dentro de um nico objeto de estudo Vergara 2000 Na segunda etapa foi realizada uma pesquisa descritiva quantitativa com tratamento de dados qualitativos atrav s de dados prim rios com o banco de dado e hist rico da empresa Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 2 Revis o de Literatura 2 1 Trabalho Padronizado O trabalho padronizado uma das realiza es fundamentais da produ o enxuta padroniza o de trabalho tem o objetivo de identificar melhorias sempre envolvendo os membros da equipe de trabalho O Trabalho padronizado uma ferramenta para desenvolver confirmar e melhorar nosso m todo processos DENNIS 2008 No sistema Yan o trabalho padronizado enfatiza a movimenta o humana desenvolvendo processos ligados s pessoas buscando efici ncia no trabalho entre homem material e m quina Existem tr s elementos na padroniza o de trabalho que fornecem uma q base para atrav s da qual podemos avaliar determinado processo Tempo Takt Sequ ncia de trabalho Estoque em processo 4 10 1 2 1 1 Tempo Takt O tempo Tak t mostra com que frequ ncia deve se produzir um produto Estabelece o ritmo da produ o para corresponder com o grau de necessidade do cliente Conforme explica DENNIS 2008 o objetivo do takt time alinhar a produ o demanda com precis o fornecendo um ritmo ao
443. st o verificamos se os gestores das empresas pesquisadas aplicam t cnicas eficazes e se verificam uma real necessidade de conhecer corretamente os resultados reais a lucratividade atingida no final de um per odo advindas por estes meios 40 35 N S 30 DAs t cnicas usadas s o a 25 suficientes para apurar El custos D 20 U 15 BNecessita se de O melhorias quanto O Z 10 analise de custos 5 0 Vis o atual da an lise de custos Fonte Elaborado pelo autor 2009 Gr fico 08 Autoan lise sobre o trabalho com custos Pode se perceber que a grande maioria das empresas est preocupada com a forma de controle de custos praticada atualmente constatando a necessidade de reavaliar o sistema de forma a promover a melhor apura o poss vel Nesta situa o os gestores demonstram uma necessidade de melhoria dentro dos aspectos de controle e an lise de custos Verifica se um grande trabalho de desenvolvimento em disseminar os conhecimentos sobre o tema custos entre empresas com as caracter sticas dos neg cios apresentadas aqui Todo esse esfor o v lido tendo em vista o complexo sistema de an lise econ mico financeiro que viabiliza a an lise da rela o custo x benef cio ditada pela globaliza o atual e discutida no in cio deste projeto aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAKIEL 3 Conclus o O desenvolvimento deste trabalho vem estabelecer procedimentos que comprovam o que sempre hipoteticamente questi
444. st o cotidiana Cansas de Manuten o Esse relat rio classifica primeiramente por tipo de causas de manuten o e a seguir por prioridade de servi o H um campo que conta o n mero de cada causa permitindo uma an lise gerencial das causas mais significativas e como se pode anul las O relat rio de Causas de Manuten o tamb m apresenta o indicador Prioridade do Servi o e permite realizar n o somente uma an lise quantitativa das causas que est o gerando um maior n mero de solicita es de servi os como tamb m uma an lise qualitativa avaliando a m dia das prioridades dos servi os de cada causa Esta an lise importante porque nem sempre a causa mais presente a que expressa os problemas mais significativos para a empresa Esse relat rio tem um significado especial nas a es da equipe proporcionando manuten o come ar a atuar na causa dos problemas e n o somente no efeito Segundo Souza 1999 existem dois aspectos a serem observados para a avalia o individual do quadro de colaboradores o qualitativo e o quantitativo Quanto ao primeiro pode se analisar o relat rio Manutenibilidade por Colaborador em rela o ao segundo o relat rio N mero de Solicita es de Servi o dos Colaboradores pode informar qual colaborador em um determinado per odo atendeu o maior n mero de SS s O autor ainda defende que ambos permitem uma avalia o com objetivo de motiva o atrav s de gratifica es e pr m
445. st o da qualidade eficiente ser preciso desenvolver um processo de melhorias cont nuas treinamentos e conscientiza o do pessoal quanto filosofia da qualidade O Programa 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e rg os inclusive em resid ncias pois traz benef cios a todos que convivem no local melhora o ambiente as condi es de trabalho sa de higiene e traz efici ncia e qualidade De acordo com experi ncias de empresas que j implantaram o programa a chave n o somente a aplica o dos conceitos mas a mudan a cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceita o de que cada um deles importante para melhorar o ambiente de trabalho a sa de f sica e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade Mas importante lembrar que implantar o programa n o apenas traduzir os termos e estudar sua teoria e seus conceitos Sua ess ncia mudar atitudes pensamento e comportamento do pessoal De acordo com Silva 1994 p 17 Ap s v rios anos de aplica o bem sucedida do programa uma certa empresa japonesa concluiu que a ess ncia do 5S a f Somente quando os colaboradores se sentirem orgulhosos por terem constru do um local de trabalho digno e se dispuserem a melhor lo continuamente ter se compreendido a verdadeira ess ncia do 55 aleloa EaES FO FIEP SESI SENAI JEL 2 3 Conceitos do Programa 55 O Programa 5S base da implanta o do
446. sticas essenciais de diversos mecanismos prova de bobeira pode se identificar os cinco princ pios seguintes a Elimina o as atividades necess rias a um trabalho que o tornam propenso a erros ou que geram uma restri o tornando desnecess rias certas fun es de mem ria percep o julgamento e movimento b Substitui o consiste em substituir os m todos de utiliza o de mem ria percep o julgamento e movimento por outros mais confi veis fazendo com que o pr prio processo alerte o operador c Simplifica o reduzindo erros humanos pela simplifica o no uso da mem ria percep o julgamento e movimento que o trabalho requer d Detec o detectando erros atrav s do monitoramento nos processos seguintes para verifica o de poss veis desvios em rela o aos padr es estabelecidos e Atenua o organizando tarefas em paralelo ou introduzindo dispositivos protetores ou observadores de choque para minimizar ou absorver os efeitos de erros que ocorrem 3 Kanban no sistema de manufatura enxuta a diminui o dos invent rios uma meta constante para tal se usa o sistema kanban e just in time Segundo Chiavenato 2004 o anban segue a id ia de supermercado onde as prateleiras s o abastecidas conforme solicitado e quem faz essa solicita o o cart o O sistema de supermercado na f brica funciona como um estoque controlado com informa es embutidas que s o dimensionadas de modo que o
447. subprodutos In NUNES Alda Rejane et al Processamento e utiliza o da mandioca Cruz das Almas Embrapa Mandioca e Fruticultura Tropical 2005 CEREDA Marney Pascoli Coordena o FRANCO C lia Maria Landi et al Propriedade gerais do amido V 1 Campinas Funda o Cargil 2001 CEREDA Marney Pascoli Ind stria de f cula In NUNES Alda Rejane et al Processamento e utiliza o da mandioca Cruz das Almas Embrapa Mandioca e Fruticultura Tropical 2005 DAIUTO E R CEREDA M P CARVALHO J J C B Bzoss ntese do amido In CEREDA M P VILPOUX O Coord Propriedades gerais do amido v 1 S o Paulo Funda o Cargill 2002 FARIAS Alba Rejane Nunes e outros Processamento e utiliza o da mandioca Embrapa 2005 IBGE Censo agropecu rio 1991 dispon vel em lt www ibge gov br gt Acesso em 16 de fevereiro de 2009 IPARDES Arranjo produtivo local da mandioca da Regi o de Paranava Loanda Nota t cnica Curitiba IPARDES 2006 Dispon vel em lt http ipardes gov br webisis docs apl mandioca paranavai nota tec pdf gt Acesso em 05 de dez 2007 LEI N 8 629 Lei Direto Dispon vel em lt http wwwleidireto com br lei 8629 html gt Acesso em 09 de abril de 2009 LIMA Marli Secchi Morfologia Urbana e qualidade de vida na cidade de Assis Chateaubriand PR Disserta o Mestrado Programa de P s Gradua o em Geografia Universidade Estadual de Maring Maring
448. sui ap s a implanta o do programa informa es precisas para analisar o seu desempenho o que anteriormente era realizado subjetivamente Os chefes de setor reclamavam muito por m tamb m ficou provado que as reclama es eram provenientes de servi os pouco priorit rios Finalmente esse contato maior entre a manuten o e o setor produtivo possibilitou a cria o de um v nculo aumentando o respeito entre as partes e a compreens o da realidade e da restri o de recursos da manuten o sejam eles financeiros ou humanos aleloa PIS 9 FIEP SESI SENAFIIEL Manuten o Corretiva Pendente O relat rio de Manuten o Corretiva Pendente informa quais as solicita es de servi o est o abertas de qualquer setor requerido e que ainda n o foram fechadas indicando servi os pendentes Esse relat rio tamb m cont m a Prioridade do Servi o e possibilita a orienta o r pida de medidas que o chefe de manuten o deve tomar e a quem deve cobrar Isto possibilitado porque tamb m cont m quem o funcion rio respons vel pelo servi o Este relat rio tem grande import ncia no gerenciamento da manuten o pois orienta e prioriza as a es da equipe 4 1 15 Defini o de Indicadores e Metas O Sistema de Gest o da Manuten o estabeleceu alguns indicadores para gest o do departamento Esses indicadores s o basicamente a Manutenibilidade a Confiabilidade o N mero de Solicita es de Servi o
449. sultado foi um renovado interesse pela administra o de qualidade em muitas empresas norte americanas e um reconhecimento cada vez maior da import ncia estrat gica da qualidade Ap s a 2 Guerra Mundial e com o desenvolvimento da ind stria aeron utica come ou a ser adotado o controle de processos englobando toda a produ o desde o projeto at o acabamento A obten o da qualidade nos processos de produ o visava principalmente seguran a e o alcance de zero defeito Esse conceito evolutu para a garantia da qualidade que consiste na demonstra o perante clientes e p blico em geral de que determinados produtos e servi os possuem qualidade A garantia da qualidade envolve a empresa como um todo incorporando vis o de planejamento e de sistemas Ela requisitada frequentemente em rela es comerciais entre cliente e fornecedor A partir da d cada de 1960 o ambiente de neg cios come a sofrer algumas mudan as tais como os mercados nos pa ses desenvolvidos come am a saturar e os clientes demandam produtos diferenciados a alta tecnologia come a a ser adotada nos processos produtivos as barreiras do com rcio internacional s o reduzidas a competi o internacional se intensifica aleloa PIS 9IT FIEP SESI SENAF IEL A qualidade volta se assim para a plena satisfa o do clente e gest o empresarial moderna Qualidade Total o conceito que resume hoje as condi es para que a empresa sobreviv
450. t gia competitiva se d segundo Dalvio Ferrari Tubino em seu livro Manual de Planejamento e Controle de Produ o pelas estrat gias funcionais de marketing de produ o e de finan as Como gerenci las ordenadamente e harmonicamente sem um entendimento mais amplo e aberto da atividade At mesmo um Plano Mestre de Produ o considera recursos Equipamentos instala es for a de trabalho taxa de produ o previs o de demanda por fam lia de itens pol ticas alternativas subcontrata es turnos extras estoques e dados de custos produ o armazenagem que devem contemplar o amanh Se antecipar ao que surge dentro da possibilidade mais real stica poss vel para ajustes necess rios e evitar surpresas que comprometem participa o no mercado qualidade produtividade finan as e rela es internas e externas entre outros aspectos Os c lculos dos empres rios em fase inicial de contato com o segmento de Alum nio se baseiam geralmente na mat ria prima que entra e sai e no que sobra m s a m s Certo ou errado na vis o destes empreendedores s o receitas que garantem a continuidade da atividade Resultado talvez gerado muito mais pela significativa demanda mercadol gica no segmento do que capacidade de gest o Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Algo que pode perigosamente oferecer oscila es e gerar surpresas em todas as frentes das empresas que atuam no segmento o que poder
451. tado de Flavio 2009 Ilustra o 1 Alto Forno de 1640 com acionamento hidr ulico O cadinho um equipamento usado para fornos de banho de sais somente para as ind strias de Tratamento T rmico sendo utilizado dentro do forno Os cadinhos dos fornos a banho de sal sofrem oxida o externa banho cementante e interna banho neutro portanto devem ser trocados antes que furem e venham a danificar o forno pois o sal corrosivo e destr i as resist ncias de aquecimento Para in cio de funcionamento coloca se o sal utilizado at atingir 2 3 do cadinho Forno de cadinho para banhos de sais podendo ser usado em qualquer tipo de tratamento t rmico dentro da faixa de temperatura em que opera Cementa o de a os ao carbono e de liga Aquecimento temperatura de tempera e beneficiamento de a os em geral at 850 C sem cobertura Pr aquecimento de a os r pidos para posterior aquecimento em forno de alta temperatura Recozimento a temperaturas compreendidas entre 600 e 950 C de a os em geral Recozimento de metais n o ferrosos com exce o dos metais leves A temperatura m xima no cadinho banho de sal de 950 C e somente atingida quando se operam banhos de sal com cobertura Opcionalmente no aquecimento de a os para ferramentas at 950 C cujos banhos de sal n o possam operar com cobertura AK poderemos fornecer uma tampa m vel em chapa com revestimento cer mico leve Os cadinhos dos fornos TO s o f
452. tapa do processo portanto preciso conhecer o zakt time do cliente e o tempo do ciclo Afirmam Rother e Shook 2003 que o Zakt time o tempo necess rio para a execu o do trabalho em uma pe a Para os autores uma das perguntas mais importante para o diagn stico atual e futuro qual o zakt time do processo ou seja qual o ritmo da unidade de produ o que deve ser observado para atender a demanda dos clientes Problema 3 Irregularidade na produ o uma produ o irregular quando n o tratada como tal gera descomprometimento na equipe que n o percebe a preocupa o dos l deres em definir planejamentos e programa es diferentes para produtos diferentes na sua constitui o Ap s observar o processo de produ o tendo como base os pedidos dos clientes entendeu se que a melhor ferramenta para esse caso seria a aplica o do hegunka que segundo Galgano 2004 significa a cria o de uma programa o n velada atrav s do sequenciamento de pedidos em um padr o repetitivo e do nivelamento das varia es di rias de todos os pedidos para corresponder demanda no longo prazo Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es Os produtos side plate drive shaft track block precisam ser entregues em tempos diferentes em rela o a fabrica o da treli a possuem tamb m tempos de setup diferentes portanto sugere se a aplica o do ciclo PDCA j que este ciclo tem foco na melhoria cont
453. tativo foram levados em considera o uma vez que esses par metros serviram de base para refletir sobre o quadro de funcion rios da manuten o A respeito do aspecto qualitativo foi realizado um modelo ideal do perfil do gerente chefe supervisor e colaborador de acordo com os par metros de excel ncia a serem alcan ados pela empresa Sob o aspecto quantitativo houve an lise da necessidade de atua o da equipe nos diversos neg cios do Sistema de Gest o da Manuten o De posse das informa es foram oportunizadas algumas altera es no quadro dos colaboradores que n o abrangem o foco do trabalho A preocupa o maior era o aproveitamento m ximo do potencial dos funcion rios criando novas oportunidades e desafios Muitas foram s dificuldades encontradas na implanta o j que o sistema proposto reformula os conceitos e a cultura dos colaboradores N o se pode negar que sempre h uma resist ncia s mudan as mesmo sendo essas essenciais para a pr pria seguran a dos mesmos e parte das atividades propostas Quebrar os conceitos e resist ncias pr concebidas tornou se desafio constante deste projeto 1 2 Identifica o do Problema Dentre todas as atividades desenvolvidas a primeira foi aplica o de um diagrama de afinidades Figura 12 apresentado por Souza 1999 durante a oficina de Manuten o Orientada para a Qualidade Total ministrado pelo Consultor T cnico em Mec nica Participaram da oficina
454. te ao equipamento Por fim o quinto e ltimo est gio o treinamento dos clientes internos funcion rios da produ o no preenchimento dos documentos como a Solicita o de Servi os e a conscientiza o de utiliz los de forma adequada Em realidade procurou se apresentar toda a l gica do sistema gerencial aos principais chefes dos setores produtivos atrav s de reuni es Esse trabalho foi iniciado com um setor em particular Injetoras por ser o maior cliente da manuten o tanto em termos de volume de servi os como em criticidade dos equipamentos Foram realizadas reuni es semanais ao longo de algumas semanas Esse setor serviu de piloto na implanta o do sistema gerencial No Quadro a seguir apresentaremos o planejamento do treinamento no formato 5W1H O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO Sala do PCM Explicar Gerente e de Equipe d Sala RR PCM Manut agosto de Oficina 2008 forma clara e Preparar material Confeccionando a sistem tica permitindo did tico material aos colaboradores visualizarem o programa Primeira Gerente e Para reuni es Equipe da Manut que as Treinamento quinzena de alcancem os melhores Reuni es resultados Palestra Para que durante as reuni es possa se obter PDCA Padr o do Sistema Procedimento Operacional Gerente e Equipe da Manut Gerente e Equipe da Manut Gerente e Equipe da Manut Gerente e Equipe da Manut
455. te de produ o quando n o se consegue alcan ar as metas de produ o di ria exigida pela programa o seja por faltas de funcion rios ou seja por problemas relativos aos maquin rios 4 4 Controle Da Produ o Dentro do PCP existe um cronograma em uma planilha do Exvel onde ficam registrados todos os pedidos data de entregas e cada etapa ou opera o do produto Todo o processo inicia se a partir da chegada da mat ria prima principal tecido na empresa n o existindo uma pr determina o de datas de cada processo que o produto deve estar A classifica o e o sequenciamento do trabalho s o feitos de acordo com a data de entrega ou seja os que ser o entregues primeiro ter o prioridade para entrar em produ o mas se o prazo de entrega for semelhante ser dada Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es prefer ncia aos pedidos menores Isso ocorrer desde que as mat rias primas necess rias estejam dispon veis sen o esta sequ ncia pode ser modificada Os trabalhos com maior tempo de dura o vir o depois para que a empresa possa programar os seus trabalhos com efici ncia Ap s a realiza o do programa pelo setor de PCP da empresa o controle consiste em verificar os diversos setores ou fatores que est o envolvidos ou ir o influir no processo de produ o Se houver necessidade o PCP poder regular ajustar modificar a programa o ou tentar eliminar os fatores que prejudiquem
456. tentores for ados a trabalharem na resolu o dos problemas por tentativas e erros sem planejamento altado a uma forte press o por parte dos l deres para que haja as solu es imediatas dos problemas trazendo com isso o n o cumprimento dos procedimentos muitas vezes estabelecidos pelos fabricantes de tais equipamentos Pelo descuido do planejamento de produ o e custo dos estoques os equipamentos devem funcionar a todo custo para entregas de produ o que s o solicitadas imediatamente Pelos fatores citados poss vel perceber o desgaste fazendo com que a engrenagem motora que a produ o dentro da ind stria venha apresentar falhas constantemente por n o ter a confiabilidade nos equipamentos os quais deveriam ser garantidos pelo gerenciamento e efetiva o da manuten o Diante dos fatos apresentados depara se com a seguinte quest o Quais s o as atividades necess rias para melhor organizar o setor de manuten o de m quinas em uma ind stria do setor de fabrica o de puxadores e acess rios para m veis Tem se como objetivo geral analisar o setor de manuten o de m quinas em uma ind stria do setor de fabrica o de puxadores e acess rios para m veis e identificar atividades necess rias para organiza o desse setor A pesquisa constituiu se de um estudo de caso tendo como quest o norteadora a apresenta o de propostas de an lise de problemas envolvendo a quest o sobre o setor espec fico de manute
457. tir de uma reuni o com dois Gerentes de Recursos Humanos que transmitiram os pontos mais relevantes da rea de treinamento e desenvolvimento bem como suas rotinas pautadas na dificuldade em trabalhar o assunto em suas empresas Os gerentes das 12 empresas entrevistadas solicitaram que o nome das organiza es n o fossem revelados A coleta de dados foi feita a partir de question rios de entrevistas estruturadas que segundo Lakatos 1995 se refere a roteiros previamente estabelecidos nos quais as perguntas feitas aos indiv duos s o pr determinadas os dados analisados de forma quantitativa que tratam os dados expressos com medidas num ricas resultantes de procedimentos cuidadosos e livres de ju zo de valores pessoais Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 3 Referencial Te rico Para Chiavenato 2000 a rea de Recursos Humanos ARH uma rea extremamente contingencial e situacional Ela depende das caracter sticas do contexto ambiental do neg cio predominante da empresa das caracter sticas internas da empresa da cultura organizacional da mentalidade do profissional de RH das fun es e processos pelos quais ela responde e de in meras outras vari veis importantes Com a crescente globaliza o dos neg cios e a gradativa exposi o forte concorr ncia mundial a palavra de ordem passou a ser produtividade qualidade e competitividade e com isso novos processos e novo foco surgiram nos se
458. to ao prazo de entrega 4 5 1 Emiss o De Ordens Ap s a programa o do pedido no cronograma cabe ao PCP emitir as ordens de compra ou fabrica o As ordens de compras s o liberadas ap s o cadastramento dos pedidos no cronograma No caso do tecido feito um documento impresso onde constam a data de entrega do produto a descri o do produto e a quantidade que ser utilizada Esta quantidade calculada usando o consumo da pe a piloto desenvolvida pela modelagem geralmente a empresa tenta receber os tecidos mat ria prima principal 30 dias antes da entrega do produto acabado J no caso dos aviamentos enviada uma copia do pedido para que o setor de aviamentos possa fazer o pedido ou programa o junto ao cliente Em alguns casos os aviamentos s o enviados pelos pr prios clientes quando estes s o produtos personalizados como por exemplo os bot es etiquetas rebites 495 etc A solicita o sempre feita com 5 a mais do pedido para se fazer a reposi o no caso de perdas Com rela o libera o das ordens de produ o assim que o tecido chega na empresa feita a programa o da ordem de produ o Esta ordem distribu da da seguinte maneira a Uma via segue para o departamento de desenvolvimento de produtos que assim poder verificar se o produto referente a este pedido est totalmente liberado pelo modelista e aprovado pelo cliente e baseado nesta ficha ser confeccionada a ficha t cni
459. to em manuten o corretiva se comparado a um processo planejado de manuten o preventiva Como apresentado anteriormente na etapa de revis o liter ria o planejamento da manuten o proporciona benef cios por completo para quem o pratica Aproveitando se da ocast o de mudan a funcional no departamento de produ o proposto pela empresa a atividade de manuten o pode passar a atuar no sentido de planejar melhor as suas atividades bem como ser esse processo no modelo de aplica o do processo de planejamento da manuten o 274 aleloa EaES FO FIEP SESI SENAF IEL preventiva e que segundo Pinto e Xavier 2001 realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho obedecendo a um plano previamente elaborado baseado em intervalos definidos de tempo Evitar um gasto excessivo com manuten o e contribuir para um aumento de produtividade na ind stria o objetivo de estabelecer o processo sugerido A mudan a estrutural se iniciar pelo organograma aonde o departamento de manuten o ir se desvincular do departamento de manuten o respondendo sua ger ncia diretoria da empresa visualiza o ser como na figura 6 Diretoria Geral Departamento de Departamento Departamento Produ o financeiro Administrativo Gerencia de Manuten o Qualidade Figura 6 Novo organograma da empresa Fonte Elaborado pelo autor Com essa nova organiza o estrutural fica
460. to mais vi vel para estudo de futura implanta o pela empresa de sistemas de qualidade A HIDROGERON DO BRASIL uma ind stria localizada em Arapongas Pr e tem como objeto mercantil a fabrica o de equipamentos para tratamento de gua e efluentes seu principal produto denominado HIDROGEROX Gerador de cloro que fabrica o cloro no pr prio local de utiliza o atrav s do sal de cozinha A empresa em estudo pode ser classificada como de pequeno porte com 38 funcion rios e que apresenta problemas com prazo de entrega e excesso de documentos internos impressos na produ o Sua produ o n o informatizada e os processos em sua maioria s o manuais Primeiramente estudou se a realidade da empresa hist rico produtos normas e procedimentos internos processos de realiza o do trabalho o uso de sistemas de informa o rede de computadores estrutura caracter sticas dos colaboradores perfil social da empresa Todo este estudo tem como objetivo levantar informa es para compreender a problem tica da empresa a fim de atrav s da teoria buscar solu es pr ticas e poss veis de serem t cnicas aplic veis na pratica no futuro pela mesma Ap s an lise empresarial focada na problem tica da empresa buscou se estudo explorat rio do referencial bibliogr fico com nfase em implanta o de sistemas de qualidade programa 55 ciclo PDCA e Plano de A o 5W 2H pois foram as mais adequadas a realidade
461. to novo adquirido O grande problema o convencimento dos funcion rios para o uso dos equipamentos de prote o 5 3 Sistema de integra o e adequa o do PCP O PCP respons vel por coordenar o processo de produ o tendo os produtos produzidos nas quantidades e prazos certos pois o n o atendimento ao cliente ter reflexos inclusive na imagem da empresa Para que ele possa exercer seu papel da melhor forma principalmente o de coordena o o PCP deve ser permanentemente suprido de informa es das reas mais diretamente ligadas ao sistema produtivo al m de retransmitir informa es para que cada setor possa melhorar o desempenho de suas atividades Na empresa h um investimento constatado relativamente alto em m quinas modernas mas somente isso n o suficiente para sustentar a vantagem competitiva da organiza o O processo de PCP necessita estar organizado 5 4 Propostas de melhoria Ao ser apresentado um diagn stico da empresa pesquisada por este trabalho segue se a partir deste ponto a se considerar a es que contribuam para o melhor desenvolvimento dos trabalhos na organiza o A primeira proposta diz respeito readequa o do PCP como forma de melhoramento da fun o PCP e departamentos interligados com o PCP dentro da empresa foi sugerido a implanta o de um Sistema de Gest o Empresarial pois o que a empresa atualmente possui n o funciona com uma metodologia de planejamento global organi
462. tor Ballestero Alvarez 2001 que apresenta que a causa dos problemas devem ser analisados a partir dos 6 fatores denominados m todos m o de obra meio ambiente mat ria prima m quinas e medidas Indicado para demonstrar a rela o entre causas e efeitos ou alguma caracter stica de qualidade e seus fatores envolvidos BALLESTERO ALVAREZ 2001 Problema 4 Quantidade kanban devido o aumento na quantidade de obras fabricadas observou se que a quantidade kanban se tornou insuficiente para atender a produ o isto geou a falta de pe as Outro problema tamb m que na quantidade determinada n o se considera o lead time de entrega das pe as e com o aumento da demanda criou se um segundo turno na produ o o que acelerou de forma consider vel o consumo de materiais sendo assim dever ser realizado um remanejamento na quantidade kanban levando se em considera o o aumento na produ o que passou a ser de oito obras por semana ou seja aproximadamente de trinta e duas obras por m s a quantidade de pe as utilizadas por obra o lead time de reposi o das pe as o lead time do processo de produ o e o tempo de giro Segundo Chiavenato 2004 o kanban segue a id ia de supermercado onde as prateleiras s o abastecidas conforme solicitado e quem faz essa solicita o o cart o Para ilustrar segue abaixo um exemplo de controle kanban realizado pela empresa estudada e que merece aten o e aumento na
463. tores de RH Neste novo contexto a exist ncia de qualquer pessoa tarefa atividade processo fun o ou rea dentro da empresa somente se justifica pela sua efetiva contribui o para os resultados finais do neg cio ou pela cria o de valor dentro da organiza o A rea de Recursos Humanos disp e de um enorme potencial de melhorias e uma formid vel oportunidade para mudan as end genas que possibilitem mudan as ex genas na empresa Pensava se que as empresas fossem principalmente constitu das de dinheiro o recurso fundamental para proporcionar a aquisi o de todos os demais recursos empresariais No entanto muitas empresas com elevado n vel de capital financeiro simplesmente desapareceram nestes tempos de instabilidade e turbul ncia A realidade que as empresas s o basicamente constitu das de pessoas mas estas n o eram adequadamente utilizadas e motivadas O equil brio de uma empresa a manuten o das condi es indispens veis para seu crescimento e o aproveitamento de situa es de crise para estar frente dos concorrentes constitui um conjunto de metas que dependem para sua efic cia do adequado posicionamento da comunidade de empregados Quando a comunidade repousa sobre um ambiente de harmonia e integra o de forma a permitir a media o de interesses a empresa estabelece as bases para expandir mesmo em tempos de turbul ncia 3 1 Evolu o Hist rica na Area de Recursos Humanos Com as mudan as
464. tos onde h a gera o de gastos e distribuem se todos os itens de custos a serem alocados aos produtos nestes centros atrav s de bases de rateio conseguindo se desta forma os custos totais do per odo para cada centro de custos Na segunda fase os custos s o alocados dos centros produtivos ou seja aqueles que trabalham diretamente com a produ o Em seguida os custos acumulados nos centros de custos produtivos s o alocados aos produtos As principais bases de rateio empregadas s o a hora de m o de obra direta horas m quina e custo de m o de obra direta Em sistemas mais sofisticados os custos dos centros s o atribu dos aos produtos lan ando se m o de v rias bases de rateio A primeira fase do m todo funciona bem em ambientes modernos de fabrica o propiciando as informa es de quanto foi despendido e quais centros de custos s o os respons veis pelo gasto Por m na determina o dos custos dos produtos e principalmente na localiza o das perdas para o processo de melhoria deixa muito a desejar porque n o trabalha com atividades ent o dif cil a diferencia o entre custos e perdas nos v rios centros de custos Assim sendo h certa dificuldade no uso deste m todo para o apoio ao melhoramento constante do processo produtivo 1 4 3 Crit rio de rateio dos custos muito comum os sistemas tradicionais ratearem os custos indiretos de fabrica o os CIF e at despesas indiretas aos produtos d
465. tuado a partir da escolha do fornecedor considerando as condi es de qualidade financeiras e de confiabilidade de entrega de cada fornecedor n o se faz um acompanhamento do pedido de compra e caso a entrega do material sofra algum atraso a empresa sofre cr ticas por parte dos clientes que s o diretamente atingidos pelo atraso dos pedidos A pesquisa de novos fornecedores desenvolvida a partir de buscas na internet revistas especializadas cat logos t cnicos e feiras Nessas pesquisas s o analisados o porte da empresa fornecedora e a possibilidade de abastecimento de m dio e longo prazo Para tanto n o h uma estrutura definida para desenvolvimento de todas as atividades citadas A falta desta estrutura est relacionada aloca o das pessoas lotadas no setor e a falta de conhecimento e treinamento aplicado rea A empresa possu um sistema de planejamento de estoque formado a partir das especifica es e necessidades de compras para a produ o dos lotes O sistema de controle de estoque efetuado atrav s de um sistema de rede integrado alimentado pelas entradas de materiais A avalia o do planejamento e controle de estoque efetuada atrav s de an lise do estoque e o tempo de produ o verificando se ent o a necessidade de compra dos itens N o h nenhum tipo de visualiza o ou Kanban para controle desses materiais N o h um controle de qualidade da mat ria prima determinado ou seja pro
466. ue levam em considera o o n mero de RNCs emitidas ao fornecedor este deve responder e tratar cada n o conformidade com o risco de ser desligado do quadro de fornecedores enviado aos fornecedores mensalmente uma lista contendo todos os outros fornecedores com os seus respectivos n meros de RNCs h um crit rio de avalia o que determina a posi o de cada um no ranking dos fornecedores sendo que de acordo com a gravidade desta determinado um valor em pontos quando se atinge certa quantidade de pontos conforme a quantidade de tempo em que vem ocorrendo o problema que originou a n o conformidade esse eliminado do quadro de fornecedores A f brica de treli a est em funcionamento desde 2000 e at o momento n o houve devolu o de nenhum equipamento por problemas de qualidade Houve ocasi es em que ocorreu a necessidade de deslocamento de fornecedor at o cliente para fazer corre es mas nunca ocorreu devolu o empresa Jumbo tamb m envia RNCs ao cliente essas n o conformidades emitidas pela Jumbo geralmente ocorrem devido falta de pe as de responsabilidade do mesmo quando essas pe as no momento da montagem da obra n o se encontram na f brica ent o preenchido um RNC e emitido ao respons vel pelo setor de qualidade na Elevadores Atlas Quanto ao planejamento da produ o o cliente envia uma programa o de produ o semanal PPS com as obras liberadas para fabrica o a f brica de treli
467. ue padronizam informa es que ir o servir de subs dios para an lises posteriores Esse primeiro passo fundamental pois trata se de um procedimento b sico de organiza o de informa es que o sistema caracter stico do processo industrial est trabalhando Procedimentos b sicos verificados a partir de estudos mais cient ficos como apresentados na revis o liter ria tornam o trabalho mais profissional e menos passivo a erros comparados a uma metodologia informal que ainda foi n o testada sua efic cia padroniza o das informa es como princ pio b sico deveria ser aplicada e facilitada de acordo com a metodologia desses levantamentos Quanto mais se verifica as necessidades de informa es e mais complexo for o sistema estudado mais ferramentas eficientes s o necess rias Assim essa quest o vem dar um panorama de como anda a padroniza o e a coleta de informa es de custo A empresa de acordo com a caracter stica do seu processo produtivo det m formas mais adequadas de custeio e ou recursos mais avan ados de TI Lembrando que o importante ter a informa o para posteriormente ser trabalhada Verifica se portanto na maioria das empresas n o haver procedimento ferramental algum para coleta de dados voltada a an lise de custos Vale concluir que as ferramentas s o utilizadas de acordo com a necessidade do trabalho Neste caso n o h ferramentas portanto n o haver o trabalho O trabalho em quest
468. ue tem como objetivo b sico a coleta de dados O que se pretende com entrevistas desse tipo a obten o de uma vis o geral do problema pesquisado Utilizou se tamb m a observa o e an lise de documentos como fonte de coleta de dados para obter informa es identificando as a respeito do departamento de manuten o da empresa A A observa o participante do departamento de manuten o cadeia de produ o foi tamb m objeto desse estudo Para tanto baseou se em Lakatos e Marconi 2002 p 90 na observa o sistem tica o observador sabe o que procura e o que carece de import ncia em determinada situa o deve ser objetivo reconhecer poss veis erros e eliminar sua influ ncia sobre o que v ou recolhe aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAF IEL Revis o de Literatura 3 1 Manuten o A conserva o de instrumentos e ferramentas uma pr tica observada historicamente desde os prim rdios da civiliza o mas efetivamente foi somente quando da inven o das primeiras m quinas t xteis a vapor no s culo XVI que a fun o manuten o emerge TAVARES 1999 Slack et al 2000 afirma que manuten o um termo usado para abordar a forma pela qual as organiza es tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instala es f sicas sendo uma parte importante da maioria das atividades de produ o especialmente aquelas cujas instala es f sicas t m papel fundamental na produ o de s
469. uritiba entre 12 e 14 de novembro de 2008 teve entre outras discuss es a gest o estrat gica de custos pelas empresas e tamb m a gest o de custos nas micro pequenas e m dias empresas brasileiras Isso denota como est a quest o atualmente e de que maneira proceder problemas como os apontados por Zamberlan Ghilardi e Minello 2005 o artigo Relev ncia dos sistemas de custos para pequenas empresas publicado na revista Organiza es em Contexto no ano de 2005 traz que A contabilidade financeira mesmo reconhecida como de vital import ncia para os registros e controles j n o se mostra de grande utilidade no que diz respeito s quest es gerenciais Frente a esse contexto torna se importante verificar a utiliza o dos sistemas de custos pelas empresas de pequeno porte pois a falta de sua utiliza o pode tornar as empresas vulner veis concorr ncia globalizada 2 Resultados e Discuss o Apresenta se a seguir a an lise dos resultados obtidos ap s coletados os dados estabelecidos em question rio cujo objetivo conhecer como as micro e pequenas empresas do setor metal mec nico da cidade de Londrina PR tratam a quest o dos custos internos 2 1 Tempo de mercado De todas as empresas pesquisadas era necess rio obter se uma vis o do tempo de mercado dessas organiza es Segundo dados do SEBRAE apresentados no in cio deste trabalho pequenos neg cios n o t m vida longa Uma vez que o problema aqui apre
470. usto mais elevado que outras as que depender o tamb m do n mero de pessoas envolvidas no processo do n vel de compromisso da equipe da estrutura f sica e da situa o atual da empresa Quanto mais r pido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar menores ser o tempo e gastos para implantar LILLI FIEP SESI SENAKIEL 3 Resultados e Discuss es A implanta o da Gest o da qualidade serviu como a base para a sustentabilidade da empresa aliado a implanta o de um sistema de informa o gerencial denominado Command Perfect A integra o dos dois sistemas que atende atualmente a empresa tanto no setor administrativo quanto no Planejamento e Controle da Produ o PCP reduzindo o transito de informa es desnecess rias que eram realizadas atrav s de formul rios impressos em diversas vias dando lugar a organiza o qualidade e informa o precisa O sistema de PCP Command Perfect toi projetado para ser de f cil manuseio integrando as quest es e MRP Material Requeriment Planing Planejamento das necessidades de materiais MRP II Manufaturing Resources Planning que al m das quantidades e momentos de aquisi o ou fabrica o de cada item s o calculados e planejados os recursos que ser o utilizados como a capacidade de m quina os recursos humanos necess rios os recursos financeiros em uma console de gerenciamento unificado nesta console o sistema possibilita a cria o da eng
471. utivo como em incrementos biotecnol gicos na cultivar que a tornam mais produtiva e resistente as intemp ries clim ticas entre outros Assim tanto a produtividade vem aumentando como o uso de t cnicas de mecaniza o no cultivo principalmente na colheita Qualquer proposi o ou sugest o para a cadeia produtiva e industrial da mandiocultura requer a an lise de duas quest es no campo produtivo da mandioca o espa o produtivo no campo e sistema de cultivo e colheita da mandioca Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es 4 5 3 2 O espa o produtivo no campo A mandioca uma cultivar predominantemente de pequenas propriedades como revela a tabela 01 rea de cultivo e produtores de mandioca trata se de uma cultivar secund ria normalmente o produtor destina parte de sua propriedade para seu cultivo j que esta n o exige calend rio r gido de colheita como outras culturas tempor rias E se apresenta como uma alternativa de diversifica o do uso da propriedade Revelam tamb m o cen rio local rea de abrang ncia da unidade industrial Navegantes da C Vale Percebe se que dos 655 produtores de raiz de mandioca 92 4 Y possuem rea inferior a 10 0 hectares isto confirma que a cultura da mandioca praticada por pequenos produtores Verifica se que a produtividade mant m se a mesma nas pequenas m dias e grandes reas de cultivo isto implica afirmar que o uso de t cnicas homog neo independente do p
472. vas com a abordagem da manufatura sustent vel Rio de Janeiro RJ Brasil 2008 WATANABE Henrique Kadzuma BUIAR Denise Rauta Gest o Eficaz Da Terceiriza o Da Manuten o Um Estudo De Caso Da Copel XXIV Encontro Nac de Eng de Produ o Florian polis SC Brasil Nov de 2004 XAVIER J lio Nascif Manuten o Tipos e Tend ncias 2003 Dispon vel em lt www manter com gt Acesso em 17 08 2009 XENOS H G Gerenciando a Manuten o Produtiva Belo Horizonte Minas Gerais 1998 ZEN Milton A G Indicadores de Manuten o Infomagizen n 0010 Ano 02 S o Paulo 2003 DIAGN STICO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA FAST G NDOLAS LTDA di de Castro Ben cio L lian Louren o Valino Celso Ant nio Mariani Alexandre Louren o Ferreira 1 di de Castro Ben cio Supervisor de suprimentos na empresa Fast Gondolas e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 2 L lian Louren o Valino Assistente da Gerencia Industrial na empresa Fast Gondolas e Especialista em Gest o Industrial pelo Senai 3 Celso Antonio Mariani Administrador mestre em Administra o e docente do MBA em Gest o Industrial do Senai 4 Alexandre Louren o Ferreira Diretor da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina Pr ticas de Gest o de Produ o e Opera es aleloa PIE 9IT FIEP SESI SENAFJEL 1 Introdu o Diante da perspectiva de desenvolvimento do mundo globalizado se faz necess ria a co
473. versidade de S o Paulo 1980 pp 129 140 CAMPOS V F TQC Controle de Qualidade Total no estilo japon s Belo Horizonte MG Ed Bloch Funda o Christiano Othoni 1992 CNI CIET SENAI Demanda por informa o tecnol gica pelo setor produtivo pesquisa Rio de Janeiro 1996 CNI MCT Estudo da demanda do setor privado por investimentos em tecnologia pesquisa 1997 2001 Rio de Janeiro 1997 CHENG Lin Chih QFD Desdobramento da Fun o da Qualidade na Gest o de Desenvolvimento de Produtos S o Paulo Blucher 2007 CHIAVENATO Administra o de Recursos Humanos Fundamentos B sicos S o Paulo Atlas 1999 FRANCO Camila de Oliveira Planejamento Estrat gico da Manufatura Trabalho de conclus o de curso Apresentado junto ao curso de engenharia de Produ o da Universidade Anhembi Morumbi 2009 JURAN J M A qualidade desde o Projeto os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servi os S o Paulo SP Ed Cencage Learning 1992 lt http www assessoriacomercial vilabol uol com br gt lt http wwwlistaonline com br gt Acesso em 05 nov 2009 lt http www medianeira com br gt Acesso em 05 nov 2009 lt http www inde com br Cear gt Acesso em 05 nov 2009 lt http www geocities com AFA Administra o gt Acesso em 05 nov 2009 lt http www polivet itapetinga vet br gt Acesso em 05 nov 2009 lt http www scholar google com br gt Acesso em 05 nov 2009 KANHOLM
474. vinculada as na es ind genas e com uso in natura na alimenta o humana e de animais Para al m da heran a cultural que ele imp e o r tulo de alimento sem status social a mandiocultura sofre historicamente com o descaso das autoridades brasileiras que n o a contemplam nas pol ticas agr colas do pa s estas t m olhar voltado especificamente s culturas de exporta o O recente olhar t cnico cultura com destaque aos pesquisadores da EMBRAPA IAC e IAPAR tem proporcionado mandioca ingressar ao rol das culturas agr colas com import ncia econ mica e soctal para o pa s Desse olhar cient fico emerge o potencial da mandioca como mat ria prima industrial aliment cia f rmacos cosm ticos entre outros condi o que lhe garante a incorpora o na agroind stria nacional e amplia sua presen a no campo Entretanto o segmento sofre mais um rev s na sua longa hist ria o veto presidencial n 44 de 2008 ao PLC 00022 de 2007 que propunha a adi o de f cula de mandioca farinha de trigo e seus derivados Tal medida era esperada tanto no sentido de fortalecer a mandiocultura e seus desdobramentos socioecon micos como alternativa para reduzir a depend ncia do trigo o qual o pa s n o autosuficiente Os avan os t cnicos e a lenta agroindustrializa o da mandioca contrap em as pol ticas p blicas e reorganizam o seguimento fortalecendo o como alternativa de diversifica o tanto das agroind stri
475. za 1999 Figura 12 Diagrama de Afinidades 1 3 Desenvolvimento de Macrofluxograma do Sistema de Gest o da Manuten o Depois de detectados os fatores que dificultavam a realiza o de uma manuten o eficiente chegou o momento de aplicar o macrofluxograma do Sistema de Gest o da Manuten o Figura 13 que engloba as atividades de Manuten o Aut noma Corretiva Planejada e Diferenciada Essas tarefas s o orientadas e monitoradas por um setor de apoio respons vel pelo seu controle e planejamento denominado PCM Para dar in cio atividade definiram se os equipamentos cr ticos com base nos crit rios de criticidade sendo determinada a estrat gia de manuten o adequada a cada equipamento Para alguns equipamentos mais cr ticos foram desenvolvidos planos de manuten o planejada procedimentos operacionais e manuais de treinamento Cabe aqui ressaltar que os equipamentos cr ticos podem ter tratamento de Manuten o Aut noma Planejada e ou Diferenciada Os equipamentos n o cr ticos seguem o tratamento de Manuten o Corretiva ou Diferenciada Para uma boa qualifica o de pessoal tamb m foram trabalhados com eles todas as formas de manuten o da forma como seguem nos pr ximos t picos FIEP SESI SENAFIIEL aleloa EaES FO Tarefas Manuten o Manuten o Aut noma pelos operadores Manuten o Manuten o Manuten o Planejada Diferenciada Corretiva Manuten o por Manuten o Manuten
476. zando todas as etapas envolvidas na produ o bem como todos os setores Seguem duas sugest es para aumentar ainda mais a efici ncia do PCP a Com os dados de tempo das pe as e efici ncia das costureiras criar um programa para avaliar a carga de trabalho confrontando com a capacidade produtiva e previs es de m dias di rias Conseguindo um melhor Planejamento Mestre da Produ o LILLI FIEP SESI SENAF IEL b Adequa o de representa o gr fica das atividades a serem realizadas relacionando a uma escala de tempo e a compara o entre o previsto e o realizado melhorando a visualiza o de atrasos e melhoramentos no sequenciamento das ordens A integra o eficiente do PCP com o demais setores produtivos far com que administra o da produ o na empresa tenha respostas mais eficazes para cada momento A empresa precisa de um sistema completo que controle todas as suas a es produtivas com muito mais agilidade economia e seguran a com melhores resultados para os clientes e adequa o da empresa no mundo dos neg cios Isso desenvolve a qualidade e competitividade no mercado al m de fornecer todas as informa es necess rias para um bom resultado do PCP e departamentos interligados Atrav s da implementa o do quadro de planejamento do desempenho previsto da produ o a empresa poder organizar quais as metas a serem cumpridas em cada per odo O quadro 1 ilustra um modelo de quadro de planejame

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