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comment accroître les performances par un meilleur

1. Renforcer l image de la marque par les valeurs Connex entreprise de transports en commun Australie consid re que les valeurs sont des facteurs de motivation Un salari sachant que son entreprise respecte telle ou telle valeur en con oit une certaine fiert voire une fiert certaine De plus sur certains march s du travail comme en Australie o il y a tr s peu de ch mage ou en France o quelques qualifications vont se faire rares l occasion des nombreux d parts en retraite la mise en uvre de valeurs constitue un avantage concurrentiel en mati re de recrutement L introduction de valeurs permet galement aux salari s de conna tre ce qui leur permettra de r ussir dans l entreprise A cet gard elles constituent un cadre des rep res Souvent ces valeurs sont en effet discut es avec le personnel et font l objet d crits Par exemple la valeur prioritaire pour l entreprise de transport Connex est la s curit Pour faire vivre cette valeur des salari s contribuent constamment la recherche de davantage de s curit avec la mise en place d quipes d action s curit qui ont su r soudre 70 des probl mes rencontr s Le suivi des accidents fait l objet d informations mensuelles aupr s des quipes De plus mettre en avant la s curit envoie un message fort vers les salari s en les rassurant sur le fait qu ils travaillent dans des lieux s rs La communication sur les val
2. Par ailleurs les choses n tant jamais fig es il faut paradoxalement faire preuve d une tr s grande souplesse et savoir r organiser son agenda pour s adapter au contexte en perp tuelle volution Enfin le recours l exp rience permet d anticiper tel v nement qui n tait pas pr vu La gestion individuelle du temps du manager doit galement s inscrire dans le rythme de l entreprise Certaines organisations ont int gr dans leurs outils de pilotage un syst me d aide la gestion du temps des managers en fixant des tapes dans la vie de l entreprise On peut citer le calendrier du manager chez Siemens ou le management cycle de Lafarge L enjeu est de regagner le contr le de son temps l o beaucoup se contentent de r agir 2 2 b Le temps de l quipe Apr s l apprentissage du temps individuel avec plus ou moins de succ s selon les individualit s et leur sensibilit cet aspect un deuxi me niveau de r flexion autour de la gestion du temps s impose Cette r flexion tourne autour de la performance collective En effet comme cela a t relev dans le paragraphe sur la motivation accorder de la souplesse dans l organisation du travail personnel est un levier de performance Cela donne de l attention le manager sait ce qui est important 112 pour chacun de ses collaborateurs car il a pris le temps de le leur demander de la confiance notion d empowerm
3. les volutions en France nouvelles lois probl matiques sociologiques dimension europ enne Dans la quasi totalit des grands groupes la gestion du retour reste une vue de l esprit Les grands groupes ont mis en place des dispositifs pour pr parer la r int gration de leurs expatri s Ils int grent d abord dans le contrat de travail une clause garantissant le retour Cette clause ne r gle pas tous les probl mes Aucune entreprise ne peut garantir un niveau de poste sur une ch ance de deux ou trois ans Plus vous montez dans la hi rarchie ce qui est g n ralement le cas des expatri s plus les postes disponibles se font rares Pour viter le d phasage entre 89 l expatri et la maison m re certains grands groupes ont instaur un syst me de parrainage Un interlocuteur suit l expatri pendant toute la dur e de son s jour a l tranger Il s assure que l information circule bien il lui transmet les nouvelles options strat giques de la soci t les mutations de postes Les responsables des ressources humaines se d placent dans les filiales pour y rencontrer les expatri s r aliser des bilans de carri re L expatri doit lui aussi s impliquer dans la pr paration de son retour Lors de vacances en France un passage au si ge ne sera pas inutile pour prendre la temp rature aupr s de la DRH ou de la direction de son d partement source www webexpat com
4. 3 LA PREPARATION DE L AVENIR La mission a identifi l anticipation comme un levier de performance Le rep rage et la pr paration des futurs dirigeants y participent et constituent une cl de la durabilit de la performance d une organisation 3 1 Probl matique Les diff rents interlocuteurs rencontr s ont surtout d crit les modes de s lection et de pr paration des tops managers choix plus critiques que les managers de terrain En effet ce dernier processus semble dans l ensemble bien ma tris et ne posant pas de question Il est vrai qu une erreur dans le choix d une personne un niveau interm diaire a des cons quences moindres que pour le choix d un top manager Par ailleurs la succession des dirigeants est un enjeu de motivation interne des managers interm diaires Bien souvent en effet le choix premier se r alise en interne Le recrutement ext rieur ne vient que dans un second temps par recours des cabinets de chasseur de t te Ces m thodes ne sont pas transposables en l tat dans les administrations o la gestion de la haute fonction publique privil gie l interminist rialit c est dire un choix en dehors du strict vivier d fini au sein du minist re De plus l alternance politique renouvel e sans cesse depuis 1978 repr sente une contrainte suppl mentaire forte et r guli re Il faudrait par exemple une structuration plus forte de l opposition dans une perspecti
5. C te d Ivoire Etats Unis Grande Bretagne Italie Pologne Qu bec Etudes sur Pouvoirs publics et moyens d information Le jeu des pouvoirs et des m dias parues dans Pangloss n 9 310 BERTRAND Genevi ve BRUNSWICK Philippe CACAS Jo l T CORNIOU Jean Pierre GANSER G rard GUILLOTIN Jean Pierre JACOB Bernard MOIROUD Roger PICARD Robert REINA Pierre RIBAULT Roger RICARD d ESPOSITO Olivier RUOLS Jean Michel WEIL Alain WOEHRLING Jean Marie PROMOTION 1979 Ancienne l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale d Administration Dipl m de l Ecole Nationale Sup rieure des P et T Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Doctorat de Gestion de l Universit Paris Dauphine Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ancien l ve de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es DEA s Sciences de Gestion Ancien l ve de l Ecole Nationale de la Magistrature Ancien l ve de l Ecole Nationale des Mines Architecte DPLG Ancien l ve de l Ecole Polytechnique Master of Sciences de l Universit de Berkekey USA An
6. OTP Bank Hongrie strat gie de croissance extensive Le march bancaire est encore tr s peu structur dans les pays voisins de la Hongrie et la strat gie de OTP Bank est de devenir la banque de r f rence de l Europe de l Est et de l Europe orientale OTP Bank se positionne sur tout le territoire de mani re extensive Le d veloppement se fait sans partenariat externe compte tenu de l absence de probl mes majeurs de capitaux Des axes de progr s en mati re de ressources humaines ont t identifi s participation des employ s aux d cisions communication interne responsabilisation Le syst me de formation tr s efficace vise principalement l acquisition des comp tences techniques bancaires sans toutefois profiter pleinement l entreprise en raison de faibles salaires par rapport la concurrence des jeunes viennent apprendre le m tier chez OTP Bank puis changent de banque pour chercher de meilleurs revenus OTP Bank passera une croissance intensive lorsqu elle aura atteint une taille critique sur un march mature L approche production est pour l instant plut t bien adapt e sa strat gie de croissance 34 3 1 b L approche gestionnaire Dans l approche gestionnaire l organisation accorde un r le majeur aux processus destin s am liorer la performance Elle privil gie l efficacit des proc dures et la qualit de l offre au client Le salari est reche
7. la capacit exprimer ses id es de mani re crite et orale et les appliquer la connaissance approfondie d un sujet et la capacit proposer une r flexion originale porteuse de sens Source brochure de pr sentation de la FNEP 2 2 Employer les comp tences Une bonne gestion de carri re est un outil de fid lisation des jeunes Le manque de perspectives est souvent l origme des d parts d une organisation Certaines entreprises comme Michelin pr conisent un choix des affectations par un gestionnaire de carri re plut t que par la hi rarchie permettant ainsi une gestion dans la dur e et une galit de traitement D autres vont l inverse d centraliser cette mission aux managers les estimant les plus proches de leurs collaborateurs donc les connaissant le mieux En ce domaine la mission a estim qu il n y avait pas une solution meilleure qu une autre la bonne solution tant celle qui convient la culture de l organisation l essentiel tant qu il y ait un processus de gestion des carri res G rer les carri res permet une optimisation de l ad quation entre les ressources et les besoins et permet galement de motiver BONNE PRATIQUE Lutter contre le syndrome de cour fran ais par lequel on s entoure de dipl m s des grandes coles sans investiguer leurs comp tences 82 Interview du capitaine de fr gate Chov gestionnaire of
8. Le dispositif d valuation repose sur ces feuilles de note et sur l ensemble des l ments du dossier individuel de l int ress entretiens avec le gestionnaire rendez vous de carri re ch ances programm es Cette valuation est r alis e par un board renouvel chaque ann e compos d officiers sup rieurs hors de toute cha ne hi rarchique l ann e consid r e L ensemble des officiers valu s fait l objet d un classement par corps statut grade et ann e de promotion La raison d tre de ce dispositif d valuation est triple la pr paration des tableaux d avancement la gestion par les comp tences et la s lection pr paration des futurs dirigeants 70 Il faut avoir pr alablement conduit une r flexion sur le savoir tre attendu pour tenir le poste Par exemple le comit ex cutif de Renault a d fini 14 crit res et comportements attendus de ses cadres L valuation se fait sur la base de l observation de faits et d attitudes tout au long de l ann e Il s agit de d terminer si le collaborateur pr sente les comportements attendus et quel degr e Un volet d veloppement personnel Son r le est d clairer l avenir potentiel compl ments de formation parcours Il n est cr dible que s il est suivi de r ponses concr tes plan d action e Le 360 Le 360 est une photographie compl te de la r alit per ue par l entourage En r gle g
9. coute et le dialogue ou le d veloppement de ses collaborateurs il ne sera pas propos pour devenir manager Par ailleurs il est int ressant de s interroger sur les missions du service RH comme le pr conise le Minist re de l Int rieur allemand BMI pour BundesMinisterium des Innens selon la structure de l organisation et donc quelque part selon sa culture la fonction RH centrale volue et perd une partie de ses missions traditionnelles recrutement promotions salaires au profit des managers de proximit position soutenue par le syndicat SEKO en Su de ou l inverse centralise tous les processus RH cas de Michelin l int gralit des entretiens annuels est envoy e au service du personnel BONNE PRATIQUE Le manager doit conna tre sa marge de manoeuvre par rapport au service RH dans le domaine du d veloppement des comp tences de ses collaborateurs Il n y a pas en ce domaine de solution unique il y a LA solution adapt e l organisation consid r e l instant T Cette marge de man uvre peut d ailleurs voluer avec la structure de l organisation et la place accord e la dimension RH niveau strat gique ou non l important est de la conna tre 75 2 1 D velopper les comp tences Il semble exister en Europe une communaut de vues sur le sujet du d veloppement du capital humain affirm e dans Agenda Social Europ en au cours du sommet de Lisbonne et d
10. la base est un acte de management en lui m me 169 L introduction du mot client dans le vocabulaire de la Poste l implication du pr sident Au sein de La Poste les inflexions culturelles sont venues d en haut l aide notamment du vocabulaire Ainsi le mot client a fait sa premi re apparition dans le discours d une c r monie traditionnelle de v ux avant de remplacer d finitivement le mot usager six mois plus tard 2 3 Freins et conditions de la r ussite Selon la mission les freins et les conditions de r ussite d un changement descendant rel vent de deux cat gories ce qui a trait la finalit du changement et ce qui a trait la tactique pour conduire le changement Les diff rents l ments pr sent s ci dessous ne sont pas forc ment sp cifiques au changement descendant mais ils lui sont n cessaires 2 3 a Une analyse du terrain Tous les interlocuteurs de la mission ont insist sur la n cessit de s adapter l entreprise Il s agit de bien conna tre la r alit du terrain et de la confronter ventuellement la remont e d information par la voie hi rarchique d analyser les besoins de changement et les conditions dans laquelle se situe l entreprise Il est essentiel galement de savoir reconna tre ce qui marche et de concentrer le projet sur les points d am lioration Il faut aussi s appuyer sur les sp cificit s de l entreprise et ne pas
11. tre La mission a consid r que le terme de savoir tre tait celui qui faisait le plus sens dans la France d aujourd hui et le d cline en quatre domaines la gestion de la diversit la ma trise du temps la personnalisation du management et enfin la pens e globale et transversale 2 1 La gestion de la diversit 2 1 a L ouverture a l international Les march s s internationalisent ce qui entraine des modifications des profils de clients et de leurs attentes des modifications des structures de fonctionnement de l entreprise pour y r pondre et enfin un changement des comp tences des collaborateurs et de leurs r les L internationalisation croissante des changes ouvre les fronti res au niveau de l activit des finances et du transport mais aussi du march de l emploi Le manager de demain sera confront deux d fis e pouvoir changer avec des collaborateurs d une autre nationalit e manager des quipes multiculturelles Ainsi et en tout premier lieu la pratique d une ou plusieurs langues trang res devient une comp tence cl pour une performance durable Les contacts l international ne sont plus l affaire de sp cialistes ils irriguent 104 l ensemble de l organisation Certaines entreprises ne parlent m me plus la langue du pays l anglais se pratique au quotidien c est le cas par exemple de Sony Europe Berlin L anglais demain le chi
12. Caract re fortement r manente Faiblement personnalis e Part relative dans la r mun ration d croissante Les augmentations li es la performance individuelle et collective Les augmentations g n rales sont peu fr quentes chez les non cadres de plus en plus rares pour les cadres Base d valuation les r sultats individuels collectifs Caract re tr s li es aux performances socio conomiques de l unit La r tribution globale Source Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performances de Bernard Martory et Daniel Crozet En g n ral la variabilit de la r mun ration c est dire la lisibilit directe de l impact de la performance individuelle sur les r sultats de l entreprise 59 est d autant plus importante que les responsabilit s sont lourdes car l action du salari a dans ce cas une influence directe sur la performance globale Dans tous les cas cette part variable doit tre significative et pour cela atteindre au moins l quivalent d un mois de salaire Chez GASAG en Allemagne la part variable peut repr senter 20 30 de la r mun ration des encadrants et 8 pour les agents d ex cution avec dans les deux cas des indicateurs multiples A VANPE la part variable th orique d un directeur r gional peut varier entre 0 et 30 et en pratique si aucun n a 0 10 au minimum certains ont jusqu 27 4 4 b Freins et difficult
13. change favorisent l mulation tandis que le cloisonnement des unit s est propice l effet de comp tition Le management transversal peut aussi r duire la concurrence interne sur le recrutement des employ s il peut apporter de la souplesse dans le partage des comp tences particuli rement en cas de difficult d crire de mani re pr cise les fronti res entre les r les de chacun 2 COMMENT DEVELOPPER LE MANAGEMENT TRANSVERSAL Nous nous int resserons ici aux pratiques du management transversal Les comp tences n cessaires aux managers sont d crites dans le chapitre 3 2 1 L enjeu des r seaux L clatement de l expression du pouvoir dans notre soci t et dans les entreprises a fait merger de nouvelles formes de relations entre les personnes ou entre les entreprises les r seaux inter et intra organisations Leur d veloppement a t facilit par la croissance forte des technologies de l information Les r seaux constituent l une des formes du management transversal Celui ci vise au sens large une meilleure coop ration entre unit s aux int r ts parfois divergents pour prendre en compte tous les aspects d un probl me donn Le r seau dans son acception la plus fr quente rassemble des personnes qui se ressemblent autour d un centre d int r t commun L enjeu manag rial des r seaux est double acc der aux meilleures informations et contribuer la motivation des manag
14. il est n cessaire d utiliser sinc rement les outils de la conduite du changement dans un r el souci de susciter l adh sion et de ne pas d motiver les employ s 190 Chapitre 7 LE MANAGEMENT TRANSVERSAL La mission n a pas souhait engager une tude approfondie des diff rents types de structures et d organigrammes Bien que ce th me influence la performance nos interlocuteurs n ont gu re soulign de contributions nouvelles aux pratiques de management Par contre la mission a observ dans plusieurs entreprises et administrations l importance croissante accord e certaines m thodes de travail collaboratives et des comportements de coop ration nouveaux ou que l on red couvre dont la contribution la performance semble prometteuse il s agit du management transversal Le management transversal sera abord sous plusieurs angles e les raisons qui expliquent la n cessit croissante de transversalit dans les modes de fonctionnement e les pratiques observ es du management transversal et leur possible d ploiement dans les organisations e les difficult s pour valuer la contribution directe du management transversal de meilleures performances e les risques et les freins du management transversal 191 1 LE BESOIN CROISSANT DE TRANS VERSALITE La transversalit est de plus en plus souvent une n cessit qui s impose aux entreprises et administrations en qu te de l
15. l oppos de la prescription BNP Paribas tous entrepreneurs Le changement doit tre dans l esprit de chaque manager Il faut toujours chercher avoir plus de performance et il faut changer p riodiquement les responsables pour avoir toujours de nouvelles propositions de changement Conduire la r forme n cessite de trouver ces leaders C est notamment crucial dans l administration fran aise La mise en uvre de la Loi Organique relative aux Lois de Finances LOLF par exemple supposera du leadership pour susciter l enthousiasme des agents 187 Mais le challenge pour conduire la r forme en continu est galement de v rifier qu avec le temps ces managers gardent cet esprit entrepreneurial En particulier les managers entrepreneurs qui ont volu au sein de la structure ne doivent pas emp cher les jeunes d innover L entreprise doit manager sur la base des principes suivants e garder l esprit d innovation e trouver des leaders loyaux qui continuent d encourager l innovation dans le sens de l int r t collectif et qui ont l attitude permanente de corrective action d construire reconstruire e viter de se sentir confortable Singapour est le pays qui nous a pr sent l exp rience et la volont les plus significatives en la mati re D apr s nos interlocuteurs il y a historiquement peu d entrepreneurs Singapour et les singapouriens manquent de c
16. le management interculturel recouvre galement l tude et l accompagnement des transferts internationaux d outils de gestion ou le choc culturel pour tre moins visible n en est pas moins brutal En effet les outils de gestion v hiculent des conceptions de l organisation et du travail propres au contexte culturel qui les a vus merger ex repr sentation des rapports hi rarchiques conception de l autonomie et de la responsabilit Le management interculturel s attache alors aux modalit s de mise en uvre locale d adaptation et d appropriation par les acteurs de ces outils import s 2 1 c Les volutions soci tales Au del des diff rences culturelles on peut parler d une v ritable diversit dans les organisations travers 105 e les ges compte tenu des nouvelles donn es d mographiques vieillissement de la population de l allongement de la dur e de vie professionnelle et du sentiment d acc l ration du temps qui creuse les carts culturels entre les g n rations un d fi se pose au manager pour faire cohabiter des g n rations de salari s aux attentes et modes de fonctionnement diff rents cf chapitre sur la gestion des potentiels e les sexes les femmes sont de plus en plus nombreuses travailler ce qui introduit tant le besoin d un nouvel quilibre entre vie priv e et vie professionnelle que de nouveaux rapports humains au travail les femmes y ajoutant une tou
17. valuation de la performance qui nous est pr sent est assez complexe Il a l avantage de rationaliser le d bat et donc de faciliter la tache du manager ou bien de rendre les d cisions d homog n isation entre diff rents managers Il a aussi le d savantage de rendre le d bat m canique Le manager peut s abriter derri re la r gle Cela rend le d bat moins personnel ce qui correspond sans doute bien la mentalit japonaise 259 4 5 Une volution de fond qui peine se mettre en place Les dispositifs de r mun ration sont en pleine volution au Japon Les pr sentations ont toujours t tr s riches sur ce th me Les dirigeants japonais en font un axe fort pour modifier en profondeur la culture de leur entreprise Ils veulent un personnel orient vers la performance et sachant pleinement appr hender sa contribution individuelle la performance du groupe Mais comme nous l avons vu dans notre discussion sur l anciennet introduire un changement aussi fort prend du temps et n cessite une implication sur du long terme NEC nous signale qu il leur a fallu 7 ans de travail et de p dagogie pour que la prise en compte de la performance individuelle dans le syst me de r mun ration soit parfaitement reconnue par le personnel A l inverse nous avons rencontr des entreprises qui taient au milieu du gu L un des repr sentants d une de ces entreprises nous confiait qu il comprenait mal pourqu
18. La RATP particuli rement sensible aux mouvements sociaux a notamment adopt ce syst me susceptible de favoriser l acceptation de projets de changement Le syst me permet chacun des partenaires de faire entendre sa voix mais dans un cadre pr d fini d lai de pr venance temps de discussion respect des engagements pris etc Le syst me de contractualisation n est encore que rarement pratiqu en France et parfois refus par les syndicats Les syndicats de l administration par exemple l assimilent de la cogestion Il para t pourtant une alternative r aliste l absence de dialogue parfois constat e aujourd hui Il permet d avancer et de favoriser le changement tout en respectant la culture fran aise de confrontation 4 5 Donner envie d innover De nombreuses organisations rencontr es l tranger ont mis en uvre des d marches d innovation visant introduire une dynamique de changement sous la forme de progr s continu L id e est que pour motiver les employ s il faut les pousser innover ce sont les individus qui font avancer le syst me Ces syst mes d innovation ont l avantage d tre participatifs et introduisent un esprit d ouverture de recherche et de cr ation au plus pr s du terrain 186 GASAG Allemagne responsabiliser les porteurs d initiatives L entreprise estime que les initiatives doivent venir d en bas Elle a donc mis en place un syst me de p
19. court terme mais aussi long terme en particulier si elle est port e par les fonds d investissement thiques Surtout la performance n est pas seulement la maximisation du profit m me long terme mais davantage l quilibre entre diff rents acteurs et diff rentes finalit s Cette d finition implique de nouveaux modes de relations sociales puisqu elle se r alise par la n gociation et le compromis 128 2 LES NOUVEAUX ACTEURS DU PILOTAGE Cette nouvelle dimension des indicateurs est parall le une volution des acteurs du pilotage 2 1 Le nouveau couple actionnaires managers Les entreprises contemporaines se d finissent par une s paration compl te entre l apport de capitaux et la gestion les actionnaires confient la gestion de la firme des managers Alors que la propri t tend se diffuser et se distribuer entre des actionnaires toujours plus nombreux on assiste en parall le une professionnalisation de la gestion qui suppose des comp tences et une qualification de plus en plus sp cialis es Le manager dont le r le en mati re d innovation est soulign par l conomiste autrichien Schumpeter appara t alors comme un nouvel acteur de l entreprise essentiel sa stabilit et son essor Se d veloppe au sein des entreprises une classe manag riale d tentrice d un pouvoir autonome qui vient concurrencer celui des actionnaires propri taires et dont la l
20. des cas il est cependant possible de r aliser une mesure et c est le manager de proximit qui est le mieux m me de l tablir En Su de la r mun ration est quasi gale quelle que soit l activit du salari dans un domaine donn La r mun ration variable est l tude m me si la majorit des acteurs y est aujourd hui oppos e M me l organisation syndicale SEKO pense que cette volution est in vitable et r pond aux n cessit s de recherche d une meilleure performance les syndicats dans sa mise en application r clament des crit res objectifs d valuation La r mun ration variable n existe pas dans la Fonction Publique fran aise le traitement d un fonctionnaire d pendant majoritairement de donn es statutaires anciennet chelon N anmoins ce sujet est susceptible d voluer au cours des mois venir dans la mesure o le gouvernement actuel souhaite introduire une part de r mun ration au m rite dans la Fonction Publique Ceci a t pr vu dans le nouveau statut g n ral de militaires qui entrera en application au 1 juillet 2005 Ceci constituerait sans nul doute une r volution culturelle La principale r ticence semble tre li e ce qui est exprim comme la non mesurabilit de la performance dans une fonction publique qui ne fait pas l unanimit 61 4 4 c Un outil de reconnaissance des comp tences sociales Du fait de sa souplesse un t
21. l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales TIMSIT Alain Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Pays visit s Br sil Etats Unis Japon RDA Singapour Su de V n zuela Etudes sur L emploi parues dans Pangloss n 11 312 AZOULAY Bernard BARRAULT Yves CHARON FOLBERTH B atrice CHEYRON d ABZAC du B n dicte CHODORGE Gilbert DOKHELAR Marie Christine FINIDORI LE PICARD Jo lle GEORGES PICOT Antoine JAMET Fran ois LEGRAIN Pierre MAGNIER Michel MAYER F lix MOULONGUET DOLERIS Luc SERRE JAMET Marie Paule VASSELIN Martine YVERGNIAUX Philippe PROMOTION 1981 Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ancien l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique Ancienne l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure d A ronautique Ancienne l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique et de l Ecole Nationale Statistique et de l Administration Economique Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Jeunes Filles de Paris Agr g e de Physiologie Biochimie Ancienne Interne des H pitaux de Paris Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration et de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l
22. la s paration des r les entre gestionnaire de l infrastructure et les op rateurs ferroviaires M me si le chemin est diff rent le Japon nous rappelle que la ma trise de ce lien entre infrastructure et entreprise ferroviaire est primordiale pour manager efficacement ce mode de transport Le r seau p riurbain de Tokyo a t l objet la fin du XXe si cle d importants investissements visant moderniser son infrastructure De plus les lignes le composant sont de type d di i e les diff rents trafics sont ind pendants Ces l ments expliquent la formidable robustesse du syst me de production et la ponctualit exceptionnelle cit e plus haut A titre de comparaison le r seau en Ile de France dispose d une infrastructure qui n est pas la hauteur en qualit et en quantit du trafic actuel et est fragilis par la mixit du trafic qui l emprunte TGV Fret banlieue 5 1 h La commercialisation Depuis la privatisation de 1987 le prix du billet n a pas augment en yens courants Cela se passe de commentaires La t l bill tique est encore en France un produit en mergence Certaines autorit s organisatrices en province ont inscrit sa mise en uvre dans les Contrats de Plan Etat R gion 2000 2006 mais peu lont d velopp e La carte Navigo ou Int grale en Ile de France dispose du m me march potentiel que la carte SUICA Mais deux ans apr s son lancement son taux de p n
23. mettre en uvre Il g n re de la cr ativit Pour qu un fonctionnement en quipe soit efficace les salari s doivent avoir compris en quoi ce type de fonctionnement contribue la performance globale par la synergie des performances individuelles 1 1 3 Il y a cr ation de valeur collective A l chelle des petites structures telle l quipe la connaissance plus personnelle peut se r v ler efficace C est ce qu a favoris Destination Melbourne PME en charge du d veloppement touristique qui conna t non seulement ses employ s mais aussi une partie des membres de leur famille autoris s venir sur le lieu de travail Un fonctionnement en quipe efficace doit pouvoir se traduire par des changes entre le personnel sur les difficult s rencontr es et permettre de les surmonter Travailler dans la confiance Schneider Electric La confiance doit tre un priori il ne s agit pas d attendre d avoir travaill plusieurs ann es avec un collaborateur pour lui attribuer sa confiance C est plut t un capital de d part qui peut tre entam au fil du temps en fonction des circonstances 49 Une autre mani re de favoriser la confiance consiste r duire la peur des salari s en les faisant travailler ensemble en leur apprenant rechercher les synergies et la compr hension des autres De plus en plus d organisations s inscrivent dans une consid ration de bien tre au travail et intro
24. organisation Plusieurs outils peuvent faciliter impulser ou accompagner le changement la politique de mobilit la promotion interne le d veloppement personnel la grille des r mun rations les primes la distribution de pouvoir la gestion personnelle du temps etc Tous les outils classiques de la politique de ressources humaines peuvent tre utilis s pour convaincre les employ s des avantages qu apporte le changement Employ s et dirigeants doivent se trouver dans une logique gagnant gagnant Dans tous les cas l int r t que porte le dirigeant au devenir des employ s est essentiel ACCOR Hongrie des mesures douloureuses mais accompagn es humainement L entreprise a d proc der des r ductions drastiques d effectifs Mais contre toute attente ces derni res n ont pas eu d influence sur le climat social D abord un package a t propos aux employ s volontaires pour quitter l entreprise Ensuite le pr sident s est engag personnellement Il connaissait 90 des employ s et a t capable de traiter chaque cas de fa on individuelle La prime incitatrice au d part est un proc d fr quemment utilis De nombreuses entreprises allemandes y ont eu recours pour r sorber les sureffectifs la suite de la r unification En France le proc d a t propos de mani re assez innovante au minist re de l Economie pour accompagner la fermeture des services des mines 2 4 Savoir exp
25. une autre Le cas le plus simple est l autor gulation analogue la gestion d un espace de travail partag fr quemment observ dans les jeunes entreprises de nouvelles technologies Nous sommes dans le domaine de la courtoisie et du respect mutuel qui correspond en g n ral des d marches transversales tr s peu formalis es gestion d un carnet de contacts internes l entreprise ou externes pour confronter des exp riences ou des difficult s du quotidien Mais cette autor gulation trouve vite ses limites d s lors que le nombre de 213 participants augmente sans que tous se connaissent ou lorsqu un objectif pr cis est recherch sur un terme d passant les pr occupations quotidiennes Un syst me plus labor tient dans l adoption d une charte ou code de conduite de la d marche transversale associ s des outils plus ou moins formalis s du type lettre d information site Internet ou extranet forums La direction g n rale dispose alors de garanties sur le bien fond de la d marche et s assure qu elle s inscrit en coh rence avec sa strat gie En revanche elle peut difficilement valuer la qualit du travail r alis L autocontr le peut tre renforc par l adoption de normes et de proc dures de fonctionnement ventuellement certifi es par un tiers externe par ex ISO9000 Lorsqu un r sultat pr cis est attendu cas d un projet dont le management est certifi l
26. 7NI f i COMMENT ACCRO TRE LES PERFORMANCES PAR UN MEILLEUR MANAGEMENT Pangloss n 35 Mai 2005 AVANT PROPOS lt La question pos e aux laur ats de la FNEP est pr cis ment celle laquelle je me suis efforc de r pondre avec l ensemble de mes collaborateurs depuis ma prise de fonction en 2002 la Pr sidence du groupe La Poste La Poste avait largement volu depuis son changement de statut en 1990 mais un rythme insuffisant il convenait donc d amplifier et d acc l rer les changements pour assurer sa p rennit dans un contexte de forte concurrence internationale et d impact de l Internet sur notre activit courrier Le constat de d part pouvait se r sumer autour de quelques carences h rit es de la culture administrative historique de La Poste e culture du conflit plut t que de la recherche d accords sociaux e dialogue insuffisant avec les partenaires sociaux les clients et les lus locaux e manque de confiance du personnel dans La Poste et ses managers e responsabilisation insuffisante de la ligne manag riale management par la r gle plus que par le r sultat ou la conviction e organisation complexe et confuse A partir de ce constat notre strat gie pour moderniser La Poste s organisait autour de quelques principes qui portaient la fois sur la culture de management et l organisation m me du Groupe e lib rer les nergies au lieu de les contraindre e associer dialogue et ferme
27. Managing Director DEUTSCHE BANK BERLIN Serge FOUCHER Executive Vice President European Operations SONY BERLIN Henning HEIDEMANNS Staatskanzle LAND BRANDENBURG POTSDAM Georges HOFFMANN Sprecher des Vorstands GASAG BERLIN Jean Pierre LABOUREIX Chef de la Mission Economique AMBASSADE DE FRANCE BERLIN Oliver RUSS IT Division BUNDESMINISTERIUM DES INNERN BERLIN Nadia Vom SCHEIDT IT Directorate BUNDESMINISTERIUM DES INNERN BERLIN Annette SCHLIPPHAK BUNDESMINISTERIUM DES INNERN BERLIN Rainer SCHMIDT RUDLOFF Deputy Director BUNDESVEREINIGUNG DER DEUTSCHEN ARBEITGEBER VERBANDE BERLIN Andr SCHMITZ Staatsekretar MAIRIE DE BERLIN BERLIN Joachim SCHWALBACH Professor HUMBOLDT UNIVERSITAT BERLIN Ernst Albrecht SCHWANDT Referatsleiter BUNDESMINISTERIUM FUR WIRTSCHAFT UND ARBEIT BERLIN Peter SENFT IG METALL BERLIN Hinrich SOEHLKE Directeur RSO ZUKUNFTSAGENTUR BRANDENBURG GMBH POTSDAM Birgitta STRUNK MAIRIE DE BERLIN BERLIN 275 Mark WALCHER Manager Business Development BERLINER VERKEHRSBETRIEBE BVG BERLIN Bettina WALDMANN Referatsleiterin BUNDESMINISTERIUM FUR WIRTSCHAFT UND ARBEIT BERLIN Roman WEIDINGER Projektkoordination Ausschreibungen BERLIN BRANDENBURG EXPRESS GBR BERLIN 276 AUSTRALIE Tony AITKENHEAD Chief Technology Officer MINISTERS FOR INNOVATION AND INFORMATION MELBOURNE Neil BARRETT Chief Executive Officer SODEXHO SYDNEY Hans Christian BAUNSOE
28. Source L Express du 21 mars 2005 Le d veloppement des comp tences passe par la formation l accompagnement personnalis ou la mise en situation dont la mobilit et les ateliers 2 1 b La formation L acc s la formation est un puissant levier de performance dans le management des hommes surtout si elle s appuie sur les l ments de l valuation p riodique individuelle coh rence de l ensemble de la d marche e elle valorise celui qui en b n ficie surtout s il est l origine de la demande e elle d veloppe les comp tences pour une meilleure employabilit e elle permet l observation des employ s en situation notion de parcours qualifiant e elle pr pare l avenir veille strat gique sur les m tiers de l entreprise Signalons une initiative int ressante d AgeFos PME Rh ne Alpes qui a conclu avec le Centre des Jeunes Dirigeants CJD un accord de partenariat pour favoriser le d veloppement de la formation des chefs d entreprises et de leurs salari s Cet accord recouvre deux volets Comp tences et professionnalisation du m tier de dirigeant Apr s un module d entr e qui permet de d couvrir les savoirs sp cifiques et les comp tences professionnelles aujourd hui n cessaires pour r ussir l exercice du m tier de dirigeant entrepreneur cinq modules sont propos s aux jeunes dirigeants afin de leur donner les outils et ressources n cessaires pour exercer leur m tie
29. chacun de ses salari s de proposer des id es innovantes mais aussi d am liorer celles d j propos es puisqu il est possible d y consulter tout moment les propositions de tous C est un processus d am lioration continue qui est sanctionn par attribution de prix et de cadeaux Ainsi les organisations qui mettent en avant la valeur innovation dans leur engagement aupr s de leurs parties prenantes sont doublement 54 gagnantes d une part en terme de motivation et d autre part en terme d avantage concurrentiel puisque certaines innovations une fois d velopp es peuvent se r v ler redoutables sur le march Ayant en effet t con ues au d part par les salari s dans une logique d am lioration continue de l exercice de leur activit elles sont en g n ral simples pragmatiques mais il fallait y penser 4 LA RECONNAISSANCE 4 1 Les signes positifs 4 1 a Signes mat riels Ils peuvent tre simples et s av rer efficaces Premier signe distinctif simple le badge Il identifie rapidement le r le tenu par chaque individu et le met en valeur C est le choix que font par exemple certaines entreprises pour distinguer la richesse linguistique de leurs collaborateurs au service de la client le Autre signe distinctif la tenue ou l uniforme Yarra Trams Melbourne en choisissant une nouvelle tenue avec un designer local la mode a su rendre ses employ s fiers de la por
30. cialis e une organisation syndicale ou l entreprise elle m me quelle valeur prendre en compte Dans un deuxi me temps s il est intellectuellement possible de s accommoder d une variabilit forte pour des indicateurs subjectifs cela est plus inconfortable pour des donn es chiffr es comme par exemple la comptabilit de l entreprise Marlboro conna t ce jour des proc s aux Etats Unis pour la vente d un produit mortel Le montant total des p nalit s encourues par l entreprise est du m me ordre de grandeur que le budget annuel des Etats Unis Quelle valeur de provision faudrait il retenir dans les comptes de l entreprise pour prendre en compte ce risque Toutes les performances ne sont pas ais ment chiffrables l exemple de la Fonction Publique en particulier de la D fense est cet gard parlant Il est premi re vue impensable de mesurer une performance op rationnelle nombre de morts Le risque est alors de rechercher une mesure des performances de la gestion utilisation du budget et donc de tomber dans une logique de 31 gestionnaire peut tre au d triment de l efficacit op rationnelle priorit s dans l allocation des ressources par exemple De plus l affichage des indicateurs de performance ne refl te pas toujours la r alit En 2000 l entreprise ENRON tait reconnue comme l une des plus performantes dans le domaine de l nergie Ses r sultats taient lar
31. de nombreuses pratiques de tels outils sous la forme de v ritables plates formes de pilotage Ces plates formes se caract risent par e un ventail tr s large d outils disponibles sur le march du management et plus ou moins personnalis s avec des sigles et des d clinaisons propres chaque entreprise e des passerelles d change entre les outils financiers ressources humaines ou de pilotage Une action financi re a ainsi une v ritable influence sur d autres domaines promotion des cadres et devient v ritablement int gr e dans une strat gie d ensemble de l entreprise e un concept f d rateur qui contribue renforcer la coh rence des soci t s multinationales et multi activit s et parfois m me cr er une identit d entreprise 141 Deux exemples embl matiques ont t relev s par la mission 2004 le Siemens Management System et le programme PS 21 du Premier Ministre de Singapour 3 3 a Le Siemens Management System Siemens dispose depuis le 30 octobre 2003 du Siemens Management System SMS une plate forme qui permet de f d rer les grands projets de d veloppement du groupe en France et dans le monde Il s agit de piloter de mani re homog ne les ressources et initiatives n cessaires pour aligner les objectifs moyen et long terme du groupe Le SMS comprend 3 grands programmes top corporate dont d coulent les initiatives corporate l chelle de chaque pays ou de c
32. e des comp tences des emplois et des carri res elle m me levier de performance collective et globale Ce syst me doit tre p riodique 1 1 Probl matique L homme peut seulement s am liorer s il est conscient de la situation pr sente Abraham Lincoln L valuation individuelle se r v le un bon levier de performance plusieurs titres elle comporte intrins quement la fois un aspect de motivation positive et la fois un aspect de remise en cause positive D une part e elle valorise l action du collaborateur et lui donne de la reconnaissance e elle permet l identification des axes d effort normalement suivie d un plan d action ou d une formation e elle permet une s lection fine des collaborateurs et une gestion par les comp tences the right man at the right place e elle est un facteur de fid lisation car la performance est en soi un facteur de satisfaction C est l aspect de motivation positive D autre part e elle peut constituer une prise de conscience salutaire sorte d lectrochoc qui dynamise le collaborateur et le tire vers le haut en particulier si les commentaires ne sont pas agr ables a entendre personne n aime tre en situation d chec c est humain e elle est source de remise en cause individuelle et peut mener des r valuations du contrat gagnant gagnant qui lie le collaborateur 66 son organisation voire une rupture de ce cont
33. elle pr sente une plus grande facilit d acquisition de la mesure En outre elle s inscrit naturellement dans les d marches d am lioration continue qui sont en voie de g n ralisation dans les organisations que la mission a rencontr es 26 1 2 L approche classique de la performance Au cours des derni res ann es on est pass de mod les de performance mono crit re vers un mod le multicrit res qui int gre les attentes des diff rentes parties prenantes les actionnaires les clients les salari s ou les tiers externes Les crit res de performance et l valuation qui en est faite peuvent galement varier pour une m me partie prenante en fonction de l attente soci tale du niveau de concurrence et plus g n ralement du contexte de l entreprise Le tableau suivant en donne quelques exemples Attentes des Croissance Croissance rentable Croissance durable actionnaires Attentes des Rapport Rapport qualit prix Service global et clients fonctionnalit prix personnalis Attentes des Equit et protection Maintenir son Epanouissement salari s sociale emploi employabilit Attentes des Respect r glementaire Transparence D veloppement durable tiers Les crit res de performance sont parfois peu conciliables voire contradictoires et le manger a souvent pour r le de les rapprocher L enjeu est de parvenir faire des choix cumulatifs Pour r ussir il faut faire du et au lieu du ou ou d
34. entreprise conduit prendre des positions qui g n rent un risque de pertes potentiel le risque march tant pr pond rant dans la segmentation retenue m thode probabiliste de VaT Value at Risk bas e sur l volution quotidienne des prix et des volumes 4 LE MANAGEMENT DES HOMMES 4 1 Les cadres dirigeants d tection pr paration et valuation La carri re d pend de soi et n est plus assur e Cette formule issue de l entreprise NEC est en nette rupture avec les Trois tr sors du management la japonaise le niveau de r mun ration fonction de l anciennet l emploi vie les syndicats maison dont nous trouvons l illustration dans cette citation de l entreprise FURUKAWA L ascenseur interne l entreprise est tr s cod et tr s lent Cette contradiction se retrouve dans les difficult s que semblent prouver certaines entreprises japonaises pour faire merger puis associer les managers jeunes et fort potentiel alors m me que nombreuses sont celles qui disent esp rer dans les jeunes g n rations pour faire voluer les mentalit s L anciennet et une domination sans partage des hommes dans les entreprises une tradition fortement ancr e et difficile a faire voluer La s niorit est une valeur th oriquement d su te dans le Japon contemporain mais tous nos interlocuteurs nous ont affirm que l exp rience et l anciennet dans l entreprise taient encore des crit r
35. est donc de bien r pondre a l enjeu de la mesure comment identifier des indicateurs peu nombreux simples fiables et partag s avec les parties prenantes 3 LES LEVIERS POUR ACCROITRE LA PERFORMANCE 3 1 Les trois grandes approches Notre mission a observ lors de ses entretiens trois grandes approches des entreprises et des administrations en terme de management l approche production l approche gestionnaire l approche proximit 32 Proximit Gestionnaire Production Approche Production Approche Gestionnaire Approche Proximit Le PRODUIT Le PROCESSUS La PERSONNE enjeu technique complexit des syst mes service sur mesure enjeu quantitatif am lioration proc dures management des risques fonctionnalit assurance qualit soci taux gestion qualification rapport qualit prix gestion des talents croissance optimisation des comp tences croissance durable croissance rentable 3 1 a L approche production Dans l approche production l entreprise ou l administration accorde un r le important au produit pour am liorer sa performance Elle privil gie les points de vues techniques et quantitatifs et la fonctionnalit de l offre au client Son salari est recherch avant tout pour ses qualifications professionnelles L actionnaire attend une croissance de l entreprise Celle ci r pond des objectifs quantitatifs ou
36. illustre en lui m me les fondamentaux du management donner une vision et valuer le r sultat L accent mis sur le management par la qualit permet d animer le management de proximit Toutefois plusieurs dirigeants interview s par la mission ont soulign les limites de la d marche qualit entreprise dans les ann es 80 et d velopp e dans les ann es 90 Renault a ainsi abandonn dans les faits la d marche de qualit totale initi e par Raymond L vy Elle devenait une contrainte imp rative trop lourde g rer et se rigidifiant La mission 2004 a retrouv largement ce discours critique sur la lourdeur de la d marche qualit y compris chez les syndicalistes su dois de TCO Cette exigence de qualit se retrouve tout autant dans les entreprises de service Par exemple pour Dalkia en Su de un technicien peut conduire le client r silier un contrat cause d un probl me de comportement 1 2 b Vers une comp titivit plurielle La comp titivit prix est d sormais largie en une comp titivit hors prix fond e en particulier sur 127 e la qualit produit logistique service apr s vente e la capacit satisfaire le client dans sa demande de diversit et de rapidit e la capacit a anticiper les besoins de ce client sur un march volutif en disposant a cette fin d une certaine avance technologique vari t des services rendus d lais innovations Ce
37. inexistantes Une approche RH recrutement notamment orient e client est en cours d exp rimentation On peut parler de marketing RH Pour autant la formation la construction de parcours professionnels et le suivi individuel sont peu d velopp s Les sujets majeurs concernent l environnement et le d veloppement durable valeur marketing RH et la s curit au travail c est li l quilibre travail vie priv e valeur et vraie pr occupation 4 L AVENIR Les australiens redoutent la mixit culturelle avec l Asie Aujourd hui le multiculturalisme Australie Asie est peu pr sent au sein des directions des entreprises et des gouvernements La gestion de la diversit pourrait tre un d fi en terme de motivation jeunes asiatiques femmes et en particulier la question du cong maternit L australian way of life et sa qualit de vie climat espace niveau de vie sont ils p rennes face la mondialisation De nombreux facteurs laissent dubitatifs le rachat des entreprises familiales par les multinationales l immigration en provenance de l Asie du Sud Est la lutte d influence avec Singapour et la concurrence avec la Chine la judiciarisation du droit du travail d courageant l esprit d entreprise Par contre leur insularit loign e prot ge les australiens et leur permet de faire leur propres choix modes manag riaux changes conomiques 231 HONGRIE mission Budapest
38. l tranger 2 1 Comme Napol on le mod le prescriptif Nous ne trouvons gu re de bon sens que ceux qui sont de notre avis Fran ois de La Rochefoucault Ce premier mod le encore largement pratiqu notamment en France dans la conduite du changement comme le d taille le chapitre suivant est un mod le prescriptif o la d cision n est prise que par une personne le dirigeant 2 1 a Atouts Simple logique op rationnelle Il est difficile d y renoncer c est ainsi que Raymond Aron qualifie la prise de d cision descendante Une enqu te conduite par le Journal du Management en mars 2005 met en vidence que les managers fran ais sont avant tout tent s par cette pratique parmi dix m thodes de prise de d cision propos es dans l enqu te les deux les plus cit es sont r fl chir en solo et analyser les chiffres 158 Se tourner vers un tiers arrive en derni re position ce qui peut para tre surprenant quand on conna t l importance croissante des cabinets de conseil Ce mod le poss de trois qualit s principales e Op rationnel et efficace Ce mode de prise de d cision est adapt l organisation hi rarchique des entreprises ou des administrations et l analyse rationnelle Il a fait l objet de nombreux d veloppements th oriques notamment par Max Weber et Henry Fayol qui faisaient de la qualit de la fonction gouvernementale de l entrepreneur la condition ess
39. l ve de l Ecole Sup rieure d Electricit Dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris ancien El ve de l Ecole Nationale Ancien l ve de l Ecole Centrale de Paris Dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris ancien l ve de l Ecole Sup rieure des Sciences Economiques et Commerciales DESS de Finances Institut des Chemins de fer Chine Droit commercial l Universit des Lois Chine Auditeur l Institut d Administration Publique de Paris Ancien l ve de l Ecole Normale sup rieure d Ulm agr g de G ographie DEA de Sciences Sociales Docteur Europ en en G ographie et Am nagement Ing nieur du G nie Rural et des Eaux et For ts Ing nieur agronome de l Institut National Agronomique Paris Grignon Master of Sciences en Economie Agricole Universit de Californie Davis Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Cachan Agr g e d Economie et Gestion DEA d Economie conomie des Institutions Dipl m e de l Institut d Etudes Politiques de Strasbourg ancienne l ve de l Ecole Nationale de Sant Publique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ing nieur du Corps des T l communications Pays visit s Allemagne Canada Cor e du Sud Espagne Grande Bretagne Pays Bas Pologne USA Etudes sur Administrations entreprises et am nagement du territoire parues dans Pangloss n 27 328
40. l exploitation la relation commerciale La nouvelle organisation privil gie une direction par territoire Orly ouest Orly sud et des sous divisions par m tiers Elle permet de simplifier le circuit de d cision pour les am nagements et les op rations destin s am liorer le service aux clients passagers ou compagnies a riennes Il est int ressant de constater que la Poste a fait le choix inverse en visant le m me objectif mieux servir le client Jusque l organis e principalement par territoire r gion d partement la Poste est maintenant structur e par m tiers ou produits en s parant plus nettement les grandes lignes d offres de service Le r le politique du responsable territorial a donn sa place un r le de responsable de centre de r sultat 1 1 c L essor du management transversal Il n y a finalement pas d organisation id ale La bonne organisation est celle adapt e d une part un contexte d autre part un projet manag rial ce qui lui conf re un sens Henry Mintzberg pr sentait cette dualit dans ses travaux sur les logiques de congruence ad quation entre la structure de l entreprise et le contexte et de configuration coh rence interne de l entreprise la structure efficace r pond aux deux logiques L organisation est au service d un projet et non l inverse Quelle que soit l organisation recherch e et le r le plus ou moins fort et coordin
41. le japonais est bas sur des entreprises int gr es actionnariat priv alors qu en France le monde ferroviaire est pour l instant la r union de deux EPIC li s par les p ages d infrastructure pay s par le Transporteur SNCF et les prestations de Gestionnaire d infrastructure d l gu pay es par RFF 5 1 g L organisation du transport ferroviaire au Japon Contrairement Union Europ enne le Japon n a pas effectu de s paration horizontale entre l infrastructure et les services de transport l exception de quelques interp n trations limit es de trains de voyageurs et du transport de fret qui n a pas d infrastructure propre et reste tr s faible Le principe de partition des chemins de fer nationaux JNR est un partage r gional auquel viennent s ajouter quelques chemins de fer priv s sur quelques niches de march mais dont la prosp rit s appuie davantage sur des activit s immobili res et commerciales que sur des activit s ferroviaires Le succ s de cette r forme compl tement adapt e la g ographie du pays vient du fait que chacune des compagnies issues des JR peut se consacrer une logique propre priorit la vitesse ou au d bit Depuis la privatisation les r sultats financiers de ces compagnies sont quilibr s et m me b n ficiaires 265 La g ographie de l Europe est diff rente La priorit des d veloppements des trafics internationaux a conduit
42. manager la recherche de l innovation et la conduite des hommes Dans ce monde en changement l avantage va celui qui innove Avoir de l avance sur le concurrent et pour cela d velopper la recherche pour trouver des produits nouveaux est essentiel aussi bien dans des m tiers traditionnels la moiti des aciers fabriqu s aujourd hui n existait pas il y a cinq ans que dans des m tiers de service et de software Google aurait pu tre frangais N attendons pas tout de la croissance c est en partie nous qui pouvons cr er cette croissance D veloppons l esprit d innovation Encourageons l initiative et n oublions pas qu au dela de la cr ation il y a la mise en ceuvre D cider un investissement nouveau c est valorisant mais le d marrer l heure c est la clef du succ s Mettre au jour un produit nouveau c est superbe mais le vendre avec une bonne marge c est ce qui fait le r sultat La victoire finale se gagne sur le terrain et non dans les bureaux Le choix des hommes est l autre clef du succ s de l entreprise Il ne suffit pas de faire appel quelques sentences bien connues sur la richesse du potentiel humain seul l ment non inscrit au bilan d une entreprise il faut d velopper une politique ad quate o le m rite de chacun est reconnu et la chance d panouissement et de valorisation est donn e Cela doit se faire dans un esprit d quipe qui permet que tout le monde tir
43. n rale la personne valu e l est tout d abord par elle m me puis par ses pairs ses collaborateurs et son N 1 Cette valuation s effectue partir d un formulaire de 40 120 questions distribu au maximum une vingtaine de personnes Cette m thode se d cline aussi en 180 plus restreint ou 540 ce qui implique alors les clients et fournisseurs M me si l acceptation de l valuation 360 d pend fortement des cultures nationales une certaine convergence semble n anmoins se d gager vers cet outil notamment pour les cadres dirigeants En effet sa plus value est celle du croisement des regards Il permet aussi d valuer assez facilement les comp tences sociales cf chapitre sur les comp tences du manager On observe galement un d cloisonnement dans l entreprise gr ce la notation par les pairs il faut se faire conna tre et appr cier l ext rieur de son service L valuation doit se faire rapidement tir instinctif pour tre la plus objective possible L exp rience montre que le N 1 est souvent un peu plus g n reux que la personne valu e et que les collaborateurs de cette derni re L auto notation n est plus tr s pertinente apr s quelques ann es le r sultat rejoignant spontan ment celle des ann es pr c dentes Cependant toutes les organisations qui utilisent cet outil signalent que s il est tr s performant il faut le manipuler avec beaucoup de prudence
44. potentiel et pr parer leur d veloppement Pour d battre de la promotion d un tel les op rationnels pourront se baser sur des faits et non plus seulement sur des impressions lors de simples entretiens aussi pr par s et structur s soient ils Source www lerucher com Le groupe SUEZ pr sente une approche int ressante pour le rep rage des cadres futurs dirigeants La construction de plans de succession a servi de base au d veloppement d un programme de d tection et de s lection des futurs dirigeants le programme leaders for the future Les cadres futurs dirigeants sont class s en trois cat gories diff renci es par l loignement par rapport la cible de comp tence requise e Ceux qui sont pr ts L1 occuper imm diatement une fonction cl Ils repr sentent un volume de 50 100 personnes et sont co g r s par le groupe et leur branche m tier e Ceux qui seront pr ts ch ance de deux ou trois emplois L2 soit entre 4 et 8 ans Ils repr sentent un volume de 250 300 personnes et sont g r s par leur branche e Ceux qui sont d tect s comme hauts potentiels L3 et sont en observation pour entrer terme dans le programme L2 Le groupe a juste connaissance des volumes de L3 par branche et ne s int resse pas encore nominativement chacun d entre eux BONNE PRATIQUE Rep rage en plusieurs phases selon l ge young high potential identifi s dans le
45. quemment confi es un chef de file animateur de la d marche transversale plut t que d cideur La difficult pour Allemagne r side dans sa repr sentation l international et en particulier en Europe Les diff rentes comp tences conomiques sociales et techniques sont souvent partag es entre le Parlement les L nder et les organisations professionnelles Pour tre efficace dans les n gociations europ ennes les acteurs allemands doivent travailler dans le cadre d une coop ration transverse r guli re et m me institutionnelle En Su de la r partition des missions transversales entre les ministres est explicite et rendue obligatoire par le regroupement des minist res 10 minist res pour 22 ministres Minist re du travail Singapour coop ration inter agences pour rester comp titif La concurrence de plus en plus vive avec la Chine et l Inde a contraint le gouvernement de Singapour changer les modes de fonctionnement de son administration Cette concurrence s est progressivement tendue sur les volumes de production sur la qualit des produits et sur les co ts Elle n cessite d sormais des changements permanents pour rester r actif et donc comp titif Le business as usual tel que pratiqu jusque dans les ann es 2000 n est plus possible 209 Depuis trois ans le minist re du travail de Singapour a impos une approche inter d partements pour r pondre aux enjeux conomi
46. qui nous a accompagn s tout au long de nos travaux nous ouvrant beaucoup de portes pour la r alisation de nos entretiens en France et nous apportant de sages conseils lors des phases de r flexion et de r daction Nous remercions la FNEP pour l opportunit qu elle a cr e dans nos parcours professionnels et le soutien logistique sans faille qu elle a assur notre profit Enfin notre gratitude va nos responsables respectifs Par la libert et la confiance qu ils nous ont accord es ils nous ont permis de faire pleinement fructifier cette exp rience unique 13 14 SOMMAIRE lt RESUME 17 INTRODUCTION DEFINITION ET PROBLEMATIQUE DE LA PERFORMANCE 25 1 Peut on d finir LA performance 26 2 Comment valuer la performance de l organisation 29 3 Les leviers pour accro tre la performance 32 4 Accroitre les performances par un meilleur management 40 PARTIE LES LEVIERS DE PERFORMANCE DANS LE MANAGEMENT DES HOMMES 43 Chapitre 1 La motivation des salari s 45 1 Les valeurs d entreprise 46 2 Les conditions d exercice de l activit 49 3 L mulation 51 4 La reconnaissance 55 5 Synth se 62 Chapitre 2 La gestion des potentiels 65 1 Un pr liminaire n cessaire le dispositif d valuation 66 2 La gestion par les comp tences 75 3 La pr paration de l avenir 90 4 Synth se 98 Chapitre 3 Les comp tences du manager 101 1 Le socle de comp tences 102 2 Les comp tences sociale
47. rer celles qui sont impos es par les autres Traiter les urgences au fur et mesure qu elles se pr sentent est l un des principaux pi ges de la gestion du temps Pour ce faire lorsque le rythme s acc l re et que le stress augmente le r flexe acqu rir est de faire un bilan et de remettre tout plat Non seulement il faut garder la ma trise de son temps mais galement g rer son entourage en apprenant dire non et contribuer duquer les autres Ainsi pour r cup rer du temps il faut accepter l id e de ne pas pouvoir tout faire pour r ussir le plus important 111 e S organiser Une fois les priorit s clairement d finies et en pleine conscience de ses d fauts il faut s attacher am liorer son efficacit Une bonne organisation permet de gagner du temps e faire preuve d un minimum de rigueur e savoir planifier pour tre en mesure d anticiper afin de garder la maitrise de son temps Cela suppose quelques r gles de bases telles que remplir son agenda en fonction de soi mais en int grant les contraintes des autres placer en priorit les sujets vitaux regrouper les taches pour tre plus efficace mais aussi pr voir des impr vus pour se laisser des marges de manceuvre Les su dois ont une gestion du temps a la fois plus rigoureuse les heures de r union sont respect es et plus flexibles les heures de d but et de fin de journ e sont au libre choix des personnes
48. s C est un d fi manag rial en soi que d apprendre aux managers distribuer des bonus diff renci s a leurs collaborateurs et non pas la moyenne possible des bonus tous il s agit donc bien d utiliser vraiment le dispositif Une autre difficult r side dans la sp cificit culturelle du syst me de r mun ration la fran aise Le syst me de r mun ration la fran aise La premi re constante concerne la place sp cifique des cadres De tous les pays industriels la France est le seul donner une place sp cifique aux cadres non pas tant dans leur r le structurel responsable hi rarchique que comme donn e statutaire syst me de r mun ration conditions d emploi r gime de retraite sp cifiques Une donn e d observation permanente est aussi la relative pudeur qui existe autour des syst mes de r mun ration et dont une manifestation r side dans le halo de secret relatif qui entoure les salaires des personnels cadres dans un tr s grand nombre d entreprises fran aises On rel ve enfin une influence pr pond rante du dipl me notamment comme facteur important de d termination du salaire Les entreprises trang res dans une majorit des cas valorisent le dipl me initial pendant deux cinq ans apr s cette p riode d autres l ments comme la performance la formation professionnelle le potentiel prennent une place significative Toutefois des volutions sont net
49. sa mise en place est souvent top down pour cette raison Il faut avoir bien pris conscience de ses limites 71 e _l anonymat est n cessaire mais peut poser des probl mes dans des structures qui ne sont pas saines r glements de comptes e il ne donne rien dans une structure trop hi rarchique la libre expression y est per ue comme une audace e les questions peuvent tre comprises diff remment selon celui qui les lit et donc les r ponses non comparables e il peut tre d tourn de son esprit initial et ainsi ne mesurer que la qualit de la relation aux autres e les r sultats de l valuation sont normalement communiqu s de mani re confidentielle l int ress et ventuellement son coach lui d en faire tat ou non S ils sont communiqu s sa hi rarchie il s agit d une logique de sanction de r sultat et cet outil suscite alors davantage de peur et donc de r ticence que de progr s Schneider Electric en Australie l utilise dans sa forme ultime pour les membres du comit de direction puisqu il est associ une obligation de retour du r sultat chacun doit ainsi communiquer ses valuateurs son plan d action pour am liorer les points perfectibles relev s A l inverse d autres organisations ne l utilisent que comme outil de d veloppement personnel cas de Lafarge ou pour la s lection l avancement et la gestion par les comp tences La mission estime que ce
50. tes de la mise en place de ce syst me en terme de pilotage sont assez limit es et le management demeure encore tr s traditionnel et orient sur quelques indicateurs de parts de march Enfin un tel syst me de pilotage complexe est avant tout un outil d am lioration progressive des performances Il y a un risque notable qu il se transforme en moyen de contr le D s lors sa fonction d instrument de dialogue au profit d un objectif commun doit tre toujours pr sente En conclusion la mission consid re que ce type d outil repr sente au moins un langage commun des diff rents acteurs autour d une notion plurielle de la performance A ce titre il repr sente un levier d am lioration des performances 146 4 SYNTHESE En synth se on repr sentera sur un m me axe les syst mes de pilotage observ s ce qui permettra de les analyser avec la cl de lecture d crite en introduction les approches production gestionnaire ou proximit Chacun de ces syst mes correspond des outils de pilotage bien pr cis Ils sont mis en uvre en fonction d une vision plus ou moins int gr e des crit res de performance Approche Approche Approche production gestionnaire proximit Syst mes de PLANIFICATION ASSURANCE RESPONSABILITE pilotage QUALITE SOCIALE D ENTREPRISE Outils de Management par Certifications ISO Balanced Scorecard pilotage objectif EFQM Crit res de Productivit Crit res pluriels Vision int
51. un des outils les plus formalis s pour mesurer le comportement transversal des managers Chez Renault les cadres concern s par le 360 sont valu s par huit coll gues hors hi rarchie Ils sont ainsi incit s participer d avantage aux projets transverses 2 4 c L acquisition de comportements transverses Ces comp tences s acqui rent dans la dur e Selon le minist re de l innovation et de l information dans l Etat de Victoria en Australie le d veloppement des comportements transverses n cessite des changements progressifs et non radicaux de la part des salari s mais galement des clients ou citoyens on parlera alors d un reshaping ou travail de fond pour modifier les comportements Le dispositif le plus r pandu consiste faciliter la mobilit interne dans l entreprise Chez Alcatel le parcours de carri re transversal pr pare le manager aux diff rents angles de vue pour d velopper son aptitude faire face de nouveaux m tiers et de nouvelles organisations Ce parcours lui permet d utiliser les meilleures ressources de l entreprise quel que soit le poste occup Le dirigeant de la filiale malaisienne d Alcatel s appuie ainsi r guli rement sur les contacts de ses anciennes exp riences en Am rique du Sud pour r pondre aux enjeux de son activit asiatique Pour tre accessible l ensemble des salari s la mobilit interne dans les grands groupes internationaux n ces
52. 1 Proximit et transparence Les rapports dans l entreprise sont marqu s par une tr s grande proximit des patrons et des employ s En outre l acc s l information est volontairement facile Les su dois sont attach s une tr s grande transparence Par exemple tous les documents publics sont mis en ligne sur Internet c est une obligation l gale Proximit et transparence permettent une libert de parole qui conduit traiter les probl mes en confrontant des faits et en recherchant ensemble la 242 meilleure solution possible Cette association la d cision empowerment est en Su de un facteur de motivation tr s fort 2 2 Gestion du temps La gestion du temps est la fois plus rigoureuse les heures de r union sont respect es et plus flexible les heures de d but et de fin de journ e sont au libre choix des personnes La fronti re entre le temps de travail et le temps personnel est de plus en plus estomp e les su dois travaillent fr quemment le soir chez eux pour compenser des sorties anticip es du travail viennent prendre la douche au bureau apr s avoir fini la journ e par un jogging Les gens ne travaillent pas moins mais ils travaillent utile La flexibilit va de pair avec le niveau de maturit et de responsabilisation des su dois qui ne profitent pas du syst me Cependant ils ne se rendent pas au travail s ils se sentent fatigu s ou stress s Ainsi le taux de cong s mal
53. BONNAL B n dicte BRAVO PERALTA Martin CAUSSE Olivier COULOMB Yves DUGAS Brigitte FELLAHI BROGNAUX Brigitte HABERT Fr d ric JOLIE Paul MACCHI Denis MADINIER Blandine PIERRE Jocelyn SERVANT VOLQUIN Yves PROMOTION 1997 Ancienne l ve de l Ecole Sup rieure de Commerce Marseille Provence DEA en Droit du Travail Mexique Docteur en Droit International Priv Paris II Ancien l ve de l Institut National Polytechnique de Grenoble Docteur en informatique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ancienne l ve de l Ecole Sup rieure de Commerce de Reims Dipl m e de l Institut d Etudes Politiques de Paris ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure d Ulm Agr g e de Sciences Sociales et de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Institut National des T l communications Ancien l ve de l Ecole Polytechnique Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure d Ulm Agr g de Math matiques Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Cachan Agr g e d Economie et Gestion Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Cachan Agr g e d Economie et Gestion DEA Sociologie dipl m e de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancien l ve de l Ecole Nationale de Sant Publique dipl m de l Institut d Et
54. Business Units ont les coud es franches pour d velopper de nouveaux services il ne doit pas y avoir discordance avec les strat gies du groupe Tout comme dans nos entreprises occidentales le manager de proximit est l aussi pour modifier am liorer les organisations du travail les conditions d efficacit mais aussi les mentalit s Ce dernier point tant le chantier le plus important En r sum pour toutes les entreprises rencontr es le manager de proximit doit tre le lien fort entre la direction de l entreprise et le personnel Il se doit d tre le vecteur de la strat gie de l entreprise en interne Mais c est un r le nouveau qu il lui est demand de tenir 4 3 L valuation individuelle et le management par objectifs La mondialisation des march s a entra n une volution des mentalit s et des pratiques certes lente mais semble t il irr versible Apr s avoir t longtemps r gi par les Trois Tr sors les salari s sont pr sent valu s par leur hi rarchie sur leurs comp tences mais galement sur leurs r sultats par rapport des objectifs individuels et d unit A l issue de cette valuation la part variable du salaire est d termin e L entretien annuel est le moment clef de la relation manag riale Il est le point d orgue de l change entre les 2 parties C est pendant cet entretien que e atteinte des objectifs de l ann e pass e est valu e e les moyens de formation so
55. Ce n est pas une question d adaptabilit de l employ mais une question d coute et de respect de ses exigences personnelles et professionnelles BONNE PRATIQUE Identifier les key people experts ou excellents professionnels dont le d part inopin aurait un impact imm diat sur la performance de l organisation super techniciens super vendeurs et mettre en place des plans de fid lisation formations outils de motivation et des plans de succession 2 2 c L absorption du choc g n rationnel Le monde du travail va devoir absorber un choc g n rationnel dans les ann es qui viennent en raison des d parts massifs de la g n ration du papy boom En compl ment ce choc d mographique on observe en Europe une contraction de la population Certains pr visionnistes estiment que d ici 25 ans l Europe aura perdu 22 millions d habitants Enfin la nouvelle politique sur les retraites accentue le vieillissement de la population active Nous serons donc confront s une forte diversit g n rationnelle le poids des seniors qui verront leur carri re professionnelle rallong e face des jeunes moins nombreux pour prendre la rel ve Le minist re de l Innovation et de l Information du gouvernement australien pr cise qu en particulier dans les activit s de service le d part prochain et massif des seniors constitue une perte de capital intellectuel qu il faut pr venir Cela suppose de m
56. Ecole Nationale des Travaux Publics de l Etat Minist re de l Equipement des Transports de l Am nagement du Territoire du Tourisme et de la Mer M KESLER St phane Ecole Nationale d Administration Institut d Etudes Politiques de Paris C A P E S d histoire et de G ographie Minist re de l Education Nationale M LE GALL Franck Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et des For ts Ecole Polytechnique A roports de Paris M LOVISA Patrice Ecole des Mines de Paris R gie Autonome des Transports Parisiens Monsieur Arnaud LEENHARDT Pr sident d Honneur de l Union des Industries et M tiers de la M tallurgie Membre du Conseil Economique et Social a accept d tre le mentor de la mission 2004 12 REMERCIEMENTS lt Nous adressons nos plus vifs remerciements tous ceux et celles qui ont permis la r alisation de cette aventure Nous pensons tout particuli rement aux personnes qui nous ont consacr un peu de leur temps pour t moigner de leur exp rience dans le domaine du management de la performance ou qui ont facilit nos contacts par leur int r t pour nos travaux Nous remercions chaleureusement les missions conomiques des ambassades des pays que nous avons visit s pour leur formidable travail de logistique ainsi que tous nos interlocuteurs l tranger qui nous ont toujours re us avec courtoisie nous accordant de tr s pr cieux entretiens Nous tenons ici saluer notre mentor
57. Executive Chairman CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Corinne BOT Directeur POLYGLOT SYDNEY G rald BOT Directeur du D veloppement SODEXHO SYDNEY Arthur BRUCE General Manager CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Jane CLIFTON Directeur des Ressources Humaines SODEXHO SYDNEY Peter CONNELLY Executive Director Performance Measurement amp Review Division NEW SOUTH WALES PREMIER S DEPARTMENT SYDNEY Matthew FORBES AUSTRALIAN GOVERNMENT PRODUCTIVITY COMMISSION MELBOURNE Elsie FORRESTER Regional Director AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION SYDNEY Hubert GUYOT Pr sident Directeur G n ral YARRA TRAMS MELBOURNE Mathieu HANAUT Head of European Desk PRICEWATERHOUSE COOPERS LEGAL SYDNEY Bruce HUGHES Chief Executive Officer CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Michael KIRBY First Assistant Commissioner AUSTRALIAN GOVERNMENT PRODUCTIVITY COMMISSION MELBOURNE Jean LEVIOL Chef de la Mission Economique pour l Australie AMBASSADE DE FRANCE SYDNEY Graeme MOSES Communications Manager STATE CHAMBER OF COMMERCE SYDNEY Margy OSMON Chief Executive STATE CHAMBER OF COMMERCE SYDNEY Mark PATERSON General Manager CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Liz SEYMON Chief Executive DESTINATION MELBOURNE MELBOURNE 278 Ezekiel SOLOMON Partner ALLENS ARTHUR ROBINSON LAWYERS SYDNEY Lynne TACY Deputy Public Service Commissionner AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION SYDNEY Laurent VERNEREY P
58. Grignon et de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole Centrale de Lyon et de l Ecole Nationale Sup rieure des P troles et des Moteurs Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure d Ulm Section Histoire et de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancien l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique Ma trise de Math matiques Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es et du Coll ge des Ing nieurs Ancienne l ve de l Institut National Agronomique de Paris Grignon et de l Institut d Administration des Entreprises Ancienne l ve de l Ecole Sup rieure de Commerce de Paris Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ancienne l ve de l Ecole Nationale de la Magistrature Ma trise de droit Pays visit s Espagne Etats Unis Grande Bretagne RFA Singapour Su de Ta wan Une mission en Su de a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la promotion 1984 Etudes sur Les nouvelles formes de management face la comp tition conomique parues dans Pangloss n 20 321 PROMOTION 1990 ACHILLE Etienne Ancien l ve de l Ecole
59. La mesure de la performance pourrait tre la somme d une mesure de l activit niveau de stock nombre de transactions co t moyen et d une mesure de la qualit taux de transactions refaire satisfaction du client Selon George Fatzer et Gilbert Stora la mesure de la qualit se d coupe en trois niveaux e La mesure de la satisfaction des clients Elle est difficile d finir de fa on quantitative et il faut essentiellement proc der des enqu tes L usage de questions ferm es permet de mesurer un taux de satisfaction mais limite fortement l expression du client e La mesure de la conformit des produits services Elle a fait l objet d abondantes recherches au cours du XX si cle La carte de contr le de Walter A Shewart et le cours de formation aux m thodes statistiques de Joseph Juran ont conduit a la r volution probabiliste des ann es 1930 en faisant passer le but des contr les de la d tection des anomalies leur pr vision e La mesure des dysfonctionnements des processus De m me que la bonne r alisation des processus c est une condition sine qua non de l obtention de la qualit du produit service Le choix de l unit de mesure est primordial Inconsciemment tout ce qui est sup rieur 10 est consid r comme grand et tout ce qui est inf rieur 1 est per u comme petit Par exemple 0 1 est consid r comme petit tandis que 1000 PPM est consid r comme grand al
60. Les B1 ou passifs ils se complaisent en Bititude dans la routine l habitude craignent le changement ont le sentiment de stagner d tre ignor s ou incompris sans en retirer d amertume forte lls font leur travail mais rien de plus Ils ont une faible nergie positive ou n gative Certains deviennent avec le temps des B1 fond de cale ou cong nitaux a tendance l gumineuse c est dire qu ils prennent racines dans l organisme et ne sont plus motivables Ils n ont plus d nergie Les B2 ou n gociateurs ils sont pr ts participer la strat gie de l organisme mais pas trop et seulement apr s discussion des avantages qu ils peuvent en retirer Ils ont une nergie positive moyenne e Les B3 ou d chir s Ils sont passionn s mystiques et peuvent tout aussi bien devenir des B5 que des B6 Ils sont impr visibles ont une nergie bipolaire variable et incontr lable e Les B4 ou opposants Ils s opposent A dans la loi refusent le changement ont une nergie n gative contr lable e Les B5 ou irr ductibles Ils s opposent A hors la loi transgressent les valeurs ont une forte nergie n gative incontr lable e Les B6 ou inconditionnels Ils sont impliqu s dans la strat gie ne lui trouve aucun d faut se donnent sans compter Ils ont une forte nergie positive e Les B7 ou animateurs Ils sont impliqu s dans la strat gie mais capables d esprit critique se donnen
61. Management e Jean Marie Peretti et E Marbo Les seniors dans l entreprise e J L Servan Schreiber Le nouvel art du temps e Denis Segrestin Les chantiers du manager e Bernard Stiegler M cr ance et discr dit 1 La d cadence des d mo craties industrielles e Sun Tzu L Art de la guerre e Maurice Th venet Management une affaire de proximit e Auteur inconnu les 36 stratag mes trait secret de strat gie chinoise 297 Sites Internet Www europa eu int Wwww management journaldunet fr www andcp fr www lerucher com http www centre info fr www webexpat fr www ressources web com Et tous les sites des entreprises visit es en France Renault Michelin Legrand Lafarge EDF BNP Paribas A roport De Paris RATP Siemens Cegos 298 ANNEXE 5 ACRONYMES NTIC OCDE ONG OPA PNB PIB PME PNL RSE SRAS R amp D UIMM USD Balanced Scorecard Chiffre d affaires Chambre de Commerce et d Industrie Contrat Dur e D termin e Contrat Dur e Ind termin e Direction des Ressources Humaines ou Ddirecteur directrice des Ressources Humaines European Foundation for Quality Management Ecole Nationale d Administration Etablissement Public a Caract re Industriel et Commercial Fondation Nationale Entreprises et Performance Ecole des Hautes Etudes Commerciales Key Performance Indicators Loi Organique relative aux Lois de Fin
62. Nationale d Administration CANOVA EICHWALD Marielle Ancienne l ve de l Institut d Etudes Politiques de Paris COLAS Damien Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure d Ulm DEFFONTAINES Danielle Ancienne l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications LE THEULE Fran ois Gilles Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale d Administration MARLIER SUTTER Aude Ancienne l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique Assistance Publique Pays visit s Allemagne Etats Unis Grande Bretagne Italie Japon Une mission en Inde a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la Fondation Etudes sur Les nouvelles entreprises de la culture parues dans Pangloss n 21 322 BOYER Olivier DAVIDSON LANCIER Claude DELORME Alain Annie GASQUET G rard GAUTIER Maryse JOUVE Jacques QUINTALLET Jacques VIDEAU Jean Christophe VIN ON Philippe PROMOTION 1991 Institut d Etudes Politiques Paris Ecole Nationale de la Sant Publique Ecole Sup rieure d Electricit Ma trise de physique chimie Ecole Polytechnique Ecole Nationale des T l communications Sup rieure Institut d Etudes Politiques de Grenoble Ma trise d histoire Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Institut d Administration des Entreprises DESS Certificat d Aptitude l Administration d Entreprise Municipal Engineer Institut d Etudes Politiques d Aix en Prov
63. Pr visionnelle des Effectifs des Emplois et des Comp tences doit permettre cette adaptation progressive et viter le traumatisme des reconversions chaud Elle est nourrie par les d marches d valuation et d orientation ces deux volets devant cr er l ad quation entre les besoins de l entreprise d une part et les comp tences et aspirations du personnel d autre part La mise en oeuvre d une telle d marche passe par un diagnostic en cinq points e les besoins en emplois et la disponibilit en effectif e les besoins en comp tences et l existant e le climat social e les valeurs culturelles dominantes actuelles et leur ad quation aux besoins futurs e les relations avec les partenaires sociaux Les entreprises sont confront es a la difficult de mener un diagnostic complet sans pour autant aller trop dans le d tail ce qui m nerait un essoufflement et un risque de perte de vue de la finalit du diagnostic A l inverse se limiter pour tre rapidement op rationnel une analyse de l effectif et des comp tences sans tenir compte du climat social des valeurs des relations avec les partenaires sociaux hypoth que largement les chances de maintenir dans le temps une r elle mobilisation collective Apr s diagnostic les entreprises identifient leurs besoins futurs en ressources humaines en r f rence leur strat gie Elles peuvent alors construire un plan d action RH Des quipes
64. Sciences Economiques et Commerciales LEFAVRAIS SICARD Monique Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de S vres MATHAN de Marie Laure Ancienne l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines de Paris SABOTIER Fran oise Ancienne l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique Docteur en Economie et en Gestion des Institutions non marchandes SOUZY Jean Pierre Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications ZERMIZOGLOU Philippe Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Pays visit s Canada Etats Unis Grande Bretagne Kenya RFA Su de Une mission en URSS a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats des promotions 1979 et 1980 Etudes sur La sauvegarde de l environnement parues dans Pangloss n 16 317 PROMOTION 1986 BANCEL CHARENSOL Laurence Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Cachan Agr g e d Economie et Gestion BRUDER Jean Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications BUET Georges Edouard Ancien l ve de l Institut Universitaire de Technologie de la Rochelle et de l Ecole Nationale Sup rieure des P et T GOLFOUSE Anny Ancienne l ve de l Ecole Nationale d Administration Agr g e de Lettres modernes GREGOGNA Th r se Ancienne l ve de l Ecole Nation
65. a pas de contrainte majeure sur le potentiel de clients en aval Le facteur limitant de la croissance est la ressource pour produire nombre d usines technicit du produit nombre d employ s d lai tendu Deux volutions permettent de r pondre une concurrence croissante e approche production qui vise r duire les prix au maximum discount e approche proximit qui vise poursuivre la croissance de la marge en optant pour la diff renciation du service La d marche proximit est privil gi e dans les pays d velopp s qui cherchent valoriser la comp tence de leur main d uvre Elle r pond en outre des contraintes soci tales qui p sent fortement sur les entreprises cologie droits des salari s Le facteur limitant de la croissance est le risque lev de fuite du client ou des salari s vers le concurrent Le recentrage sur le client une expression galvaud e la lecture des nouvelles valeurs et des orientations strat giques des entreprises il est tonnant de retrouver tr s fr quemment l expression se recentrer sur le client comme si le client avait auparavant t absent du monde de l entreprise D s le d but du si cle la Ford T tait mise au point dans une vision client fabriquer une voiture simple pour tous bas prix Plus proche de nous la Logan de Renault est une voiture produite dans une vision client visant un bon rapport fonctionnalit prix pour des cli
66. active de communication et enfin par un r le moteur dans la n cessaire adaptation en permanence de l organisation son contexte 3 1 La connaissance de soi Dans les agendas surbook s des managers d aujourd hui trouver du temps pour soi est un d fi d autant plus que c est tr s rarement per u par l int ress comme une priorit Et pourtant prendre le temps de s interroger sur soi sur son parcours les volutions dans ses aspirations profondes la r ussite ou non de la conciliation des vies priv es et professionnelles de tous les membres de la famille est un investissement qui permet d acqu rir une maturit certaine Celle ci gagnera tre mise au profit de comportements moins marqu s sans exc s dans l affichage des choix de vie retenus dans la conciliation des vies priv e et professionnelle de fa on s accorder plus facilement la diversit de son environnement L valuation annuelle a fortiori si elle se fait sous la forme d un 360 est une occasion de r flexion sur soi mais qui n est pas toujours saisie par le manager D une part parce qu elle est parfois li e des domaines motionnellement beaucoup plus sensibles comme la r mun ration qui monopolisent donc l attention et d autre part parce qu elle est souvent per ue comme l aboutissement des efforts plut t qu un point de d part Ceci dit le manager qui a acquis la capacit de mener un travail sur soi
67. adaptation rapide importance des changes dans les entreprises co d termination L valuation tend voluer et la mise en place partielle d une r mun ration variable dans la fonction publique a t annonc e dans la presse Les allemands sont tr s organis s r unions structures pers v rants et laissent peu de place l improvisation Ils ont une culture de l crit valeur beaucoup plus forte que I oral 4 L AVENIR Pour l Allemagne un des points cl s du management est de s curiser voire d accro tre l emploi La technologie est importante mais la vraie ressource reste les hommes Sur ce point l enjeu manag rial de la r unification se g rera sur deux g n rations pour e responsabiliser les managers habitu s un syst me planifi e remettre plat les processus de r duction des effectifs et la gestion sociale et conomique des sureffectifs e _ s approprier une culture client et concurrentielle savoir vendre et se vendre e accepter le changement 227 AUSTRALIE mission Sydney et Melbourne du 4 au 12 d cembre 2004 1 CONTEXTE 1 1 Description Le march int rieur de l Australie peupl e de seulement 20 millions d habitants n a pas la taille critique pour attirer les entreprises Pour autant le PIB par habitant est l g rement sup rieur celui de l Europe La mise en place de r formes des politiques publiques depuis 20 ans a permis au pays d
68. ans apr s le Prix Baldrige est un succ s les crit res qui le d terminent refond s chaque ann e sont devenus des guides et facteurs cl s de succ s Les r compenses ne sont toutefois pas une garantie absolue de performance comme l illustre l exemple d une filiale singapourienne de la compagnie chinoise de ravitaillement en fuel a rien China Aviation Oil qui a fait faillite apr s une erreur majeure de pr vision des cours du p trole La compagnie avait pourtant gagn le prix Securities Investors Association of Singapore s Most Transparent Company Award en 2002 3 2 Vers un pilotage global 3 2 a La n cessit d une d marche plurielle A travers les entretiens la mission 2004 a rencontr de nombreux exemples d un pilotage prenant en compte des indicateurs multiples y compris dans des entreprises dont le management semblait tre conventionnel Au Japon par exemple la soci t Japan Gas Corporation d finit sa performance en fonction de trois crit res Les deux premiers sont traditionnels le crit re financier r sultats nets et le crit re marchand satisfaction de la client le Le troisi me est en revanche plus original et se rapporte l innovation the use of intelligence information Pour l entreprise il s agit d inventer le futur dixit le d veloppement de nouveaux recours aux nergies traditionnelles passe par le partage de l information Pourtant l entreprise
69. avec la cl de lecture d crite en introduction les approches production gestionnaire ou proximit Approche Approche gestionnaire Approche production proximit Leviers de EQUITE des SATISFACTION IMPLICATION l entreprise salari s ENGAGEMENT pour motiver Attentes du Conserver un Maintenir son Epanouissement salari emploi employabilit 62 A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION Identifier la contribution de chaque salari afin que chacun d entre eux se sente utile Faire vivre et partager les valeurs de l entreprise notamment en mati re d thique de responsabilit sociale et plus g n ralement de d veloppement durable Cr er une ambiance et un esprit d quipe par la communication la confiance et la bonne humeur Assouplir les rythmes de travail pour chercher les adapter aux rythmes de vie des salari s en utilisant les nouvelles technologies t l travail Responsabiliser en laissant des marges d autonomie et d initiatives Cr er les conditions d une comp tition positive entre les individus et les quipes en vue de meilleurs r sultats dans un processus d am lioration continue port notamment par l innovation Reconna tre ses collaborateurs par des signes simples badges formation statut social ou par de la promotion sociale Introduire les r mun rations variables en fonction des r sultats individuels et collectifs et prendre en compte le cr
70. avion minimum pour le pays le plus proche hors Nouvelle Z lande C est une destination finale sans hub possible Le poids des d marches juridiques est le corollaire de l importance du contractuel C est un frein par le temps et le co t que cela repr sente Cela pose des difficult s aux entreprises non australiennes pour int grer les n cessit s contractuelles et l inverse pour prendre conscience de la souplesse du droit du travail 229 2 PILOTAGE ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Le mod le australien pr sente un interm diaire entre celui de l Europe et celui des Etats Unis Cette id e est bien illustr e par les outils de pilotage comme par exemple une personnalisation des outils de pilotage exemple Balanced Scorecard quasi syst matique La BSC n est pas pour les Australiens un dogme et ils en font une approche plut t empirique L approche client n est pas structur e ni formalis e alors que les Australiens sont par nature souriants et avenants Est ce l absence de franche concurrence qui l explique Les syndicats ne semblent pas positionn s comme partenaires ni opposants La gr ve est ill gale sauf pendant les n gociations pour faire peser la balance Il ne semble d ailleurs pas y avoir de besoin de repr sentation et de d fense collectives de la part des australiens Par contre la sortie du plein emploi et ou une croissance moindre pourrait changer la donne Dans la grande majorit des
71. avons montr ce qu il est possible de faire dans ce domaine en cr ant notre programme L IMPM International Masters Program in Practising Management Nous constituons une quipe qui doit travailler sur une probl matique r elle d entreprise Les participants consacrent la moiti de leur temps a plancher sur ce sujet Ils agissent comme des consultants Source Les Echos jeudi 7 avril 2005 Ensuite le manager doit avoir la maitrise de ses outils informatiques en particulier Car ces outils doivent rester a leur place et pour ce faire doivent tre utilis s au service de l objectif et non en tant qu objectif Enfin le manager est par nature regard Il doit donc montrer l exemple Il est le rep re de ses collaborateurs celui qui explique qui relaie qui est toujours l Il cr e de la s curit au profit de ses collaborateurs et ceci comme le souligne le chapitre sur la motivation des salari s s int gre parmi les facteurs d ambiance qui font que les conditions d exercice de l activit sont bonnes 1 2 L volution vers des comp tences de gestionnaire Le premier ajout au socle de comp tences devient n cessaire quand l approche gestionnaire vient largir l approche centr e sur le produit En premier lieu face la recherche d une extr me comp titivit l heure de l optimisation du r sultat il devient indispensable de d velopper une culture du r sultat dans le sens de
72. comp tences aujourd hui et demain est un investissement Ces comp tences utiles d pendent fortement de la maturit de l organisation selon la priorit accord e l une ou l autre des trois approches centr e produit gestionnaire ou proximit le r le du manager sera plus ou moins tourn vers ses collaborateurs et les parties prenantes ext rieures l organisation L objet n est pas ici de faire une revue exhaustive des comp tences d un manager car ce domaine a t maintes fois explor dans de nombreux ouvrages Il s agit plut t de voir en quoi les volutions de l environnement vont faire peser de nouvelles contraintes sur les domaines de comp tences du manager commencer par un certain scepticisme ou cynisme des collaborateurs comme le d crit l extrait ci dessous Que fait le manager Certes il manie la langue de bois avec maestria mais ce n est pas tout il est aussi animateur d quipe catalyseur visionnaire et pourquoi pas donneur de souffle Il n est plus celui qui poss de mais celui qui d clenche il ne cherche pas accumuler une fortune ou construire un empire il manipule les gens plut t que les choses Car au lieu de se confronter une t che mat rielle ou un probl me r clamant une solution c est autrui qu il affronte L autorit qu il acquiert sur son quipe est th oriquement davantage li e la confiance qui lui est acc
73. dans le domaine de la garde d enfants pour faciliter la gestion du temps des femmes en particulier Le t l travail compl mentaire Apres des d buts tr s controvers s Graninge comme beaucoup d autres entreprises su doises a introduit une tr s grande flexibilit dans les horaires de travail Cela permet notamment aux jeunes parents de s occuper plus facilement de leurs enfants en bas ge Cela a t rendu possible par la mise en ligne sur Internet de la plupart des applications d entreprise alors accessibles par les salari s depuis leur domicile des heures tardives ce qui cr e une nouvelle forme de t l travail temps partiel qui vient compl ter la journ e de travail Chez Solving ce mode d organisation ou les salari s travaillent en moyenne deux heures tous les soirs offre une grande efficacit car domicile le niveau de concentration est r put plus lev temps de travail choisi et non plus impos 50 Le t l travail pur c est dire le fait de travailler exclusivement son domicile est une autre forme de flexibilit mais il n est pas possible de la proposer dans tous les secteurs d activit Le travail occasionnel et compl mentaire domicile est pour sa part facilit par le d veloppement des NTIC La chambre de commerce de l Etat du New South Wales en Australie encourage d s que la technologie le permet les entreprises favoriser le travail la maison un deux
74. de consultants accompagnent en g n ral le d ploiement d une telle d marche Dans la logique de la professionnalisation des arm es la Marine nationale a dit en 2004 un document de Politique des Ressources Humaines qui identifie la gestion par les comp tences comme un levier de fid lisation et de performance individuelle et collective des marins Il ne s agit plus d affecter le personnel en fonction de cursus pr tablis mais de le g rer en fonction des comp tences r ellement acquises de ses emplois et de son d veloppement personnel Il faut ensuite d finir les comp tences n cessaires au fonctionnement de la marine et les faire acqu rir par les marins La mise en place d une telle gestion par les comp tences m me si elle reste subordonn e la juste r alisation des effectifs pr figure une veille strat gique sur les m tiers et les comp tences innovante dans les arm es 85 Parall lement les contre performances individuelles s expliquent souvent par l inad quation entre la personne et son poste ainsi que le souligne la Productivity Commission du gouvernement australien A cet gard m me dans un contexte de ch mage important comme celui que connaissent la plupart des pays europ ens les organisations ne peuvent pas se permettre de ne pas s int resser l ad quation entre le poste et les attentes de l employ au del de la satisfaction du besoin en comp tences techniques
75. de l activit de production et la conservation en Allemagne des activit s forte valeur ajout e conomiques ou porteuses d image qui permettent d apposer le made in Germany Dans les nouveaux L nder les plus marqu s par le ph nom ne de d sindustrialisation et la perte des d bouch s traditionnels on observe une volont de repositionnement sur les biotechnologies les m dias ou la culture Berlin Un des objectifs est ainsi de maintenir les jeunes dans ces r gions Les comp tences linguistiques des allemands et la connaissance conomique et culturelle des anciens allemands de l Est sont un atout pour cette volution L Allemagne entame enfin un ensemble de r formes structurelles syst me de protection sociale retraites ducation flexibilit du travail Le d bat sur ces grandes questions d passe le cadre des entreprises Les solutions macro conomiques et sociales sont trouv es l chelle nationale dans un cadre europ en 1 3 Faiblesses La diff renciation salariale est souhait e mais reste difficile mettre en place pour des raisons financi res L cart croissant entre les r mun rations des dirigeants et celles du reste des salari s managers de proximit compris engendre des ressentiments qui ne sont d j plus tenables L importance de la famille dans la culture allemande et l absence de structures d accueil pour la petite enfance ne facilitent pas l acc s des f
76. de l ext rieur et n ayant pas peur pour elles m mes associ es des anciens de l entreprise permettent d viter l aveuglement et d oser des changements En Australie l audit interne men par une structure centrale a t largement pratiqu par le d partement du Premier ministre du gouvernement du New South Wales pour faire voluer la structure La pression m diatique joue souvent ce r le de regard ext rieur et est de ce fait source de changement Renault de l usage tactique des m dias lancer un d fi La R gie aime s aventurer sur des terrains vierges La o rien n existe Sur la Logan je crois que je peux dire que j ai invent le concept soutient Louis Schweitzer L id e na t Moscou En 1997 dans la grande Russie Louis Schweitzer suit le pr sident Jacques Chirac en voyage officiel Il visite un concessionnaire g ant Lada qui distribue aussi la marque Renault Ces Lada qui sont des voitures 6000 dollars de pi tre qualit s arrachent Tandis que les v hicules Renault vendus 12000 dollars suscitent peu d int r t Face ces voitures quasi arch ologiques l id e que le progr s technique rend impossible un bon v hicule 6000 dollars m a parue inacceptable commente Louis Schweitzer Il rentre Paris avec plein de petites Logan dans les mirettes Il lui faut un v hicule conomique qui soit capable de conqu rir les march s mergents Le cahier des charge
77. des Balance Score Card utilis s au niveau Corporate et des Key Performance Indicators de nature plut t op rationnelle Une illustration nous a t donn e par Japan Gaz Corporation JGC soci t d ing nierie sp cialis e en management de projets industriels type raffineries production d nergie IPP Pour JGC la performance est li e l augmentation de sa valeur Dans le secteur d activit de JGC cette valeur peut recouvrir des aspects immat riels tels que e La confiance des clients qui consid rent JGC comme un partenaire fiable et efficace dans la mise en ceuvre de leurs propres strat gies Ainsi JGC est a m me de fournir des solutions int gr es en mettant en avant ses propres valeurs d entreprise e Le d veloppement et l utilisation optimale du capital intellectuel de l entreprise pour le b n fice des clients de la compagnie elle m me e Une capacit d innovation permanente 249 De plus l entreprise ne ma trise pas la totalit des param tres qui influent sur sa performance Si elle peut essayer de ma triser certains facteurs internes programmes de performance de gestion ad quation entre les comp tences et les activit s globales qui sous tendent son activit sa r ussite est aussi li e des facteurs ext rieurs qu elle ne contr le pas prix des mati res premi res et des nergies volution conomique des diff rents march s r gionaux l ch
78. des observations factuelles doit garantir l efficacit de l action sur l environnement En outre il permet d emporter la conviction des acteurs et devient facteur de motivation Des exp riences r alis es par Alden M Hayashi ont montr que les mod les statistiques labor s partir de r gles obtiennent de meilleurs r sultats que les experts humains La d marche rationnelle de prise de d cision continue de faire ses preuves et elle se nourrit aujourd hui dans les entreprises d un reporting important et plus vari qu hier comme l illustrent les efforts particuliers observ s en Malaisie et Singapour pour d velopper l utilisation d outils comme la Balanced Scorecard BSC Un chef d entreprise expatri rencontr en Hongrie notait que pour rattraper la performance conomique des autres pays europ ens les Hongrois doivent apprendre d cider partir des faits et non pas partir des motions 150 1 2 L obstacle de la complexit La complexit de l environnement ouvert des organisations est aujourd hui telle que relier les causes et les effets est devenu un exercice difficile La pr vision de l volution de param tres discriminants pour la performance de l entreprise canicule de l t 2003 rigueur tardive de l hiver 2005 en Corse prix du p trole valeur des monnaies est de fait impossible L valuation des effets d une d cision est galement pr sompt
79. direction A nsi un changement au sommet peut g n rer l abandon d une BSC m me si elle est r ussie ce qui ne peut pas arriver avec d autres syst mes de contr le ou de reporting financier La m me tude de Bain amp Co montre toutefois un taux de d fection ou d abandon tr s faible 5 par an il est beaucoup plus bas que le turnover des PDG 144 Les zones d ombre sont donc moins dans l abandon que dans l in gale diffusion de la logique exhaustive de la d marche En particulier trois faiblesses majeures ont pu tre relev es e le s rieux de la mise en uvre e accent mis sur les cartes ou les mesures e le nombre de ces mesures En ce qui concerne l extension r elle de la mise en uvre de cette d marche le professeur Bernard Marr de la Cranfield School of Management estime que seule la moiti des entreprises qui disent utiliser la BSC vont au del de l ajout de quelques indicateurs strat giques non financiers Il est certes utile que le management sup rieur se mobilise pour mettre en place des indicateurs au sujet des consommateurs des salari s et des processus Mais ce n est pas la m me chose que la mise en chantier compl te de la BSC et cela m riterait un nom diff rent Ainsi il y a une diff rence entre l ajout de quelques mesures et la recherche d un outil permettant d ex cuter une strat gie De m me les premiers articles sur la BSC voquaient l ajout d
80. du 7 au 14 novembre 2004 Premier pays de l Est ouvert l conomie lib rale avant m me le changement de r gime la Hongrie a longtemps attir les flux d investissements trangers Ce terrain relativement pr par la culture de march a facilit en 89 90 le changement dans une certaine continuit Cela a conf r la Hongrie un avantage comp titif sur les autres pays de Est La recherche d une performance par une d localisation dans un pays aux niveaux de salaire faibles atteint aujourd hui ses limites Si on consid re en outre que les parties sud et nord est du pays autrefois agricoles et industrielles sont pauvres en infrastructures cela n attire pas les entreprises et g n re un ch mage important alors qu il y a d j galement 3 millions de retrait s pour une population de 10 millions de personnes On constate aujourd hui que certaines entreprises se d placent encore plus l est la suite des augmentations importantes des salaires hongrois alors que d autres ont estim que cela ne constituait pas le seul levier de performance et n ont pas d localis leur activit Dans tous les cas la Hongrie constitue notamment du fait de sa situation g ographique une plate forme d implantation r gionale Son deuxi me atout est la force de son syst me scolaire bon niveau go t de l effort discipline s lectivit Sa limite r side dans une connaissance livresque et une faibles
81. enne que l organisme tait incapable de formuler des renoncements De ce fait il est admis par tous que la mise en ceuvre pourtant d taill e des programmes d actions sera impossible Cela mine l efficacit des efforts tr s importants pourtant engag s pour am liorer le pilotage et l valuation individuelle 2 3 b La m thode des approximations successives Pour la plupart des d cisions qui ont conduit un chec il s est produit des changements d objectifs ou d environnement qui ont rendu la d cision initiale obsol te L id e est donc que la d cision soit adapt e r guli rement C est le principe de l am lioration continue qui fait l efficacit des d marches qualit et dont l efficacit sur l accroissement de la performance a t soulign e par la majorit des interlocuteurs rencontr s par la mission Les mod les qui servaient autrefois de r f rence en mati re de prise de d cision ne correspondent plus aux r alit s du monde actuel o l information est devenue surabondante et le temps pr cieux La prise de d cision rationnelle qui pr valait une certaine poque exigeait une connaissance d taill e de toutes les donn es du probl me ce qui est impossible aujourd hui La m thode par approximations successives l un des mod les les plus r cents se satisfait quant elle du peu de donn es dont elle dispose et n ob it a aucun principe pr tabli Ce nouveau mod l
82. est de 3700 employ s corporate travaillant pour la maison m re 1700 employ s corporate locaux et 24500 collaborateurs Ils sont r partis a travers 12 divisions et 124 d partements intervenant dans des secteurs divers tels que les textiles les m taux la chimie l agroalimentaire l nergie la grande distribution Principales donn es financi res ventes 72Mdf r sultat brut d exploitation 715 Millions r sultat net 350 Millions Dans le but d exercer ses activit s c ur de m tier de broker interm diaire grossiste l entreprise a d velopp des comp tences dans les secteurs de l information de la logistique des finances du risk management et de l organisation de grands projets L interaction et l int gration de ces diff rentes fonctions sont la raison d tre des trading houses 254 3 3 Les d veloppements de la notion de management du risque SOMPO JAPAN n 2 du secteur de l assurance focalise son attention sur l valuation et la gestion du risque Notre interlocuteur nous explique que beaucoup de ses concurrents ont oubli cette r gle d or et ont vite disparu de la comp tition dans la 2eme moiti des ann es 90 La majeure partie de notre entretien a donc concern ce facteur fondamental du secteur des assurances Le risk management a t fortement d velopp depuis la d r gulation du secteur en 1986 orientant le management global de l entreprise L activit de l
83. est directement li e au r sultat attendu Par exemple dans le cadre d un projet visant instaurer une nouvelle comptabilit sous SAP on peut valuer directement les gains du projet pour l entreprise Lorsque le projet est conduit d une mani re tr s transversale en associant des directions clientes ou fonctionnelles tr s en amont et tout au long du processus la contribution suppl mentaire la performance sera valu e d une part par rapport la non qualit vit e d autre part par rapport une valeur ajout e suppl mentaire En termes de non qualit l change renforc entre les parties prenantes lors du projet facilite la compr hension des contraintes et enjeux r ciproques de chacun Le produit final int gre mieux le besoin initial et le besoin final ces deux besoins pouvant tre diff rents du fait de l volution du contexte lors de la vie du projet Des besoins compl mentaires peuvent aussi tre g n r s par les premi res pistes de solutions la valeur ajout e de la d marche transversale provient alors d une mulation positive et d une plus grande cr ativit gr ce la participation active d un plus grand nombre d acteurs 4 2 Modalit s de contr le de l organisation La grande autonomie inh rente aux d marches transversales n est pas synonyme de gestion anarchique On observe des modes d organisation dont le degr de formalisation varie fortement d une d marche
84. et une meilleure compr hension des enjeux de l entreprise comme de ses composantes ou politiques sectorielles la motivation des salari s se renforce Le d cloisonnement des structures conduit des solutions int grant mieux les contraintes de toutes les parties prenantes Le benchmark interne et externe est facilit et par suite les meilleures pratiques se r pandent plus rapidement Cependant nous n avons pas pu quantifier plus pr cis ment l apport du management transversal la performance Peu d exemples nous ont t cit s sur de v ritables indicateurs d valuation de cet apport Ce th me pourrait fournir un objet de recherche en s appuyant sur les cas r els de plus en plus nombreux que l on peut observer dans les entreprises et les organisations 215 5 SYNTHESE En synth se on repr sentera sur un m me axe les diff rents types de structures ou d organisation ce qui permettra de les analyser avec la cl de lecture d crite en introduction les approches production gestionnaire ou proximit Chaque type de structure se caract rise par des comp tences et comportements diff rents Approche Approche Approche production gestionnaire proximit Structure et PYRAMIDE RATEAU MATRICIEL organisation TRANSVERSAL Comp tences et Directif prise de D l gation Coop ration comportements d cision n gociation pouvoir de conviction 216 A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION La
85. faire r fl chir un groupe de managers sur le sujet 68 e valuation ne doit pas tre destructrice pas de jugement sur la personne mais des commentaires sur des faits qu ils soient agr ables ou non recevoir e le recours au mensonge peut tre tol r l appr ciation du manager pour ne pas d motiver quelqu un qui est la limite de la non performance e toute valuation doit tre suivie d un plan d action qu elle soit bonne ou mauvaise e les collaborateurs ne doivent pas d couvrir le jour de l valuation ce que leur manager pense de leur travail no surprise management Certains managers utilisent par exemple un cahier d observations pour mettre en place une tra abilit des actions de leurs collaborateurs Chaque fait remarquable dans un sens positif ou n gatif y est consign en temps r el par le manager et contresign par le collaborateur Ce cahier sert ensuite d assise une valuation individuelle objective incontestable et non destructrice 1 3 Outils d valuation individuelle Le bilan de la performance individuelle a le plus souvent lieu l occasion des entretiens individuels annuels avec la hi rarchie s par s ou non de l entretien sur la r mun ration et de l entretien de carri re avec le gestionnaire dans le cas d une fonction RH centralis e Ce bilan se fait souvent sur la base d un support documentaire d valuation La quasi totalit des o
86. finis simultan ment et conjointement ni sans allocation de ressources humaines et financi res Le contrat d objectifs doit tre un savant dosage entre des objectifs atteignables long terme et des objectifs plus faciles atteindre au jour le jour constituant autant de petites victoires qui renforceront la motivation poursuivre vers les objectifs les plus difficiles ou loign s La pertinence des objectifs fix s repose sur leur d clinaison en comportements cl s C est aujourd hui le principal axe d am lioration pour les managers L valuation individuelle sur des objectifs pr cis rend chacun responsable d un territoire et des r sultats associ s L exp rience du groupe AUCHAN rencontr en Hongrie montre que cette responsabilisation est un levier de performance 67 Cependant valuer une performance individuelle par l atteinte des objectifs fix s n est pas suffisant car de nombreuses actions sont r alis es alors qu elles n taient pas pr vues dans les objectifs Or elles m ritent d tre reconnues Cette id e est d velopp e notamment par GASAG en Allemagne Le dispositif d valuation de la performance individuelle est n cessaire mais pas suffisant Si la moiti du r le du manager consiste n gocier le contrat d objectifs l autre moiti consiste tre l coute de son personnel en particulier mais pas seulement au cours de l entretien formel annuel L enj
87. gitimit fond e sur le savoir se pose en rivale de celle des actionnaires assise sur la propri t des moyens de production Le probl me qui se pose alors est de savoir si les managers ne vont pas profiter de leur position privil gi e meilleure information sur l environnement de l entreprise pour poursuivre un objectif diff rent de celui des actionnaires savoir la maximisation du profit D s les ann es 30 Berle et Means the modern corporation and private property ont d velopp la th se selon laquelle les managers allaient orienter la gestion des firmes selon leur propre int r t Cette th se conna t aujourd hui un regain d int r t avec le d veloppement de la th orie du gouvernement d entreprise corporate governance qui tudie les dispositifs permettant aux actionnaires de discipliner les managers Or il existe deux formes principales de contr le des managers e le contr le externe les firmes mal g r es constituent des cibles naturelles pour les acqu reurs qui peuvent lancer des OPA Les managers craignant d tre licenci s en cas de changement de propri taire sont incit s maximiser le profit de la firme Ce contr le par le march financier tr s d velopp dans le monde anglo saxon n est efficace que si plusieurs conditions sont 129 r unies il faut en particulier que l actionnariat soit tr s dispers et que le march financier soit tr s liquide C
88. hi rarchiques traditionnelles Lors des Jeux Olympiques de Sydney la Chambre de Commerce s est ainsi constitu e en mode projet pour pr parer les prises de d cision et organiser le lobbying Le mode projet tait destin trouver des solutions p rennes au del de l v nement sportif pour cr er une v ritable rupture dans le positionnement conomique de Sydney apr s les JO La gestion du projet s est d roul e de mani re transversale en associant un grand nombre de partenaires conomiques dans le diagnostic et la recherche de solutions Quelques ann es apr s cette action est jug e tr s positive par sa contribution la r ussite de l organisation des JO et par le r seau relationnel interentreprises qui demeure tr s actif Le mode projet mis en uvre par Lapker soci t d dition en Hongrie tait n cessaire pour mener le reengineering de l entreprise et le passage sous le logiciel de gestion SAP Ce projet a t conduit en recherchant une grande transversalit Plus qu une forte implication d une branche de l entreprise ou d une autre il s agissait de cr er une quipe avec une vision tr s large des enjeux Chaque membre de l quipe tait d tach plusieurs jours par semaines par sa branche d origine pour contribuer au projet Le r sultat obtenu d passe le simple changement de syst me comptable bien accept par la base c est un reengineering complet qui structure l entrepri
89. jours par semaine Les salari s appr ciant cette possibilit s y investiraient plus volontiers Gagnant du temps dans les d placements domicile travail ils n en seraient que plus motiv s en d gageant ainsi de la productivit dans les entreprises concern es Destination Melbourne a souhait introduire de la souplesse dans la gestion du temps de son personnel Laisser chacun la possibilit de g rer individuellement les al as de la vie personnelle a constitu un fort levier de responsabilisation et donc de motivation Cela a galement permis de mettre fin de longues discussions sur la question des heures suppl mentaires et de rassembler l quipe sur des probl matiques directement li es aux situations de travail Toujours en Australie un autre exemple de souplesse dans les horaires est celui de Sodexho qui souhaite ainsi s attirer une g n ration qui vieillit 14 de la population au travail a plus de 65 ans ou l inverse des plus jeunes qui poursuivent leurs tudes plus longtemps 3 L EMULATION 3 1 La responsabilisation Lors de notre voyage en Su de est apparu la notion d empowerment Elle consiste principalement dans la capacit de tout individu influencer sa propre situation de travail Ce terme peut tre traduit par responsabilisation Elle s accompagne notamment d un mode d organisation avec des niveaux hi rarchiques peu nombreux laissant la place une plus grande a
90. l tablissement de Strasbourg Elle a tr s bien fonctionn et a t g n ralis e aux cent centres d EDF GDF services Minist re de l Int rieur en Allemagne einer f r alle L administration se r forme beaucoup sur le principe einer f r alle Un service ou minist re teste de nouveaux projets qui une fois prouv s sont mis a disposition des autres Cela vite des erreurs trop grande chelle 185 4 4 Renouveler le dialogue social par la contractualisation Certains de nos interlocuteurs en Su de ont exprim leur surprise quant a la mauvaise qualit du dialogue social dans certaines entreprises fran aises En France la culture de confrontation entre syndicats et dirigeants a souvent tendance aboutir a la rupture du dialogue A l inverse en Su de la confrontation entre les diff rentes parties prenantes aboutit un enrichissement mutuel un consensus cr atif certes parfois long merger mais dont la mise en uvre est rapide car elle fait l objet d une appropriation par tous La confrontation des opinions doit jouer un r le de catalyseur du progr s et faire merger de nouvelles id es Certaines entreprises fran aises semblent pourtant montrer la voie dans la construction d un nouveau type de relations sociales Il s agit de se d marquer du conflit la fran aise pour passer des pratiques de type anglo saxon comme la contractualisation des relations
91. la comparaison entre des r sultats chiffr s d finis dans le cadre de sa strat gie et leur valuation par l ensemble des parties prenantes 28 2 COMMENT EVALUER LA PERFORMANCE DE L ORGANISATION Il appara t que l outil naturel d valuation de la performance est le benchmarking 2 1 Le benchmarking Chez EDF le benchmarking fonctionne pour valuer la performance et stimuler la performance locale des centres de r sultats mis en concurrence De m me la Poste une m thode de benchmark interne est utilis e sur des performances l mentaires constitutives de la performance globale Dans son ouvrage intitul Le benchmarking R Camp d crit un processus positif proactif et structur qui vise a rechercher les meilleures m thodes utilis es dans son activit et ensuite a se fixer les objectifs de performance des meilleurs pour devenir le dantotsu le meilleur des meilleurs Ce sont en effet les Japonais qui ont introduit la pratique de s lection du meilleur processus dans chaque domaine plut t que la recherche d une optimisation plus globale de l entit La d marche int gre dans son fondement m me une dynamique de r vision permanente des objectifs vis s et de recherche continuelle des meilleures m thodes C est galement la d marche adopt e par l EFQM European Fundation for Quality Management qui s adresse aux meilleures entreprises Le succ s de cette pratique a t rapi
92. la performance dans le management des hommes est la motivation des personnes et pour cela il faut entretenir une forte promotion interne Elle est souvent associ e la formation Dans la conduite du changement rapprocher les encadrants du terrain est un levier d efficacit C est le cas chez Gasag o un club d une cinquantaine d agents de ma trise fonctionnant en r seau a t mis en place Ces personnes sont volontaires et s lectionn es sur dossier de candidature C est un club d changes qui est inform de mani re plus intensive et qui est souvent impliqu dans les actions de changement A ce titre les participants b n ficient d un meilleur avancement C est aussi le cas d une soci t pharmaceutique en Hongrie qui a organis la conduite du changement vers des activit s en forte croissance orient es client autour d un pool d employ s moteurs Ces salari s actifs ont tous b n fici d un avancement acc l r 57 L avancement au m rite dans l administration La Commission Europ enne la suite d un grave scandale financier dans les ann es 99 00 a men une r forme exemplaire de son mode de management introduisant le management par objectifs et un syst me de reconnaissance individuelle de performance en moins de quatre ans Un cycle de planification strat gique est d fini sur deux ans et demi commen ant par la d finition des grands axes strat giques annual strategic
93. le chapitre 2 dispose d un atout fantastique car il conna t ses limites et peut donc optimiser la gestion de sa ressource individuelle en cons quence Associ e une pratique d empowerment cet atout est un levier de performance individuelle et cons quemment collective tr s efficace 3 2 Un t moin de communication Il est compl tement banal d crire que le manager doit tre un bon communicant Les paragraphes sur la motivation et la gestion des potentiels rappellent combien la ma trise des techniques de conduite d entretien et d coute sont indispensables pour r pondre aux attentes de plus en plus pr cises et individualis es des collaborateurs Cependant au del de cette premi re approche le manager par l enthousiasme et la conviction naturelle qu il manifeste ou non dans le relais des messages de l organisation est un t moin rassurant et ou un guide pour son entourage Au del des comp tences techniques formellement identifi es dans le domaine de la communication c est par son comportement non verbal que le manager se fera le meilleur acteur de la performance collective Cette comp tence si elle peut se travailler quand on 118 en a conscience ne se d cr te cependant pas Elle vient ou non apr s une r flexion sur soi et sur son engagement dans l organisation La PNL cet gard peut aider le manager travailler la congruence de ses comportements tout le moins prendr
94. les plans de succession associ s et formaliser les parcours qualifiants pour y acc der Le plan de succession permet d avoir une connaissance partag e des emplois et des personnes En effet chaque fonction cl est associ e un titulaire en place et un ou plusieurs successeurs possibles Ainsi l organisation est r active en cas de d part volontaire ou accidentel Cette mise en commun favorise galement l honn tet r ciproque des diff rents services ne pas se s changer des personnes dont on ne veut pas et ne pas voir ses meilleurs l ments se faire d baucher et le d cloisonnement Le frein principal la mise en uvre de ce plan de succession peut tre le sentiment des dirigeants en place d tre d poss d s du choix de leur successeur et donc d une part importante de leur pouvoir Il faut les convaincre que cet outil leur permettrait d viter les erreurs de casting tout en leur donnant le choix parmi plusieurs successeurs possibles 91 3 3 Caract ristiques du cadre dirigeant Extraits de l article intitul Ghosn patron de l ann e 2005 Il n a rien du patron fran ais classique Le nouveau leader de Renault qui conservera en m me temps la t te de Nissan n a jamais fait le moindre compromis avec la classe politique L ENA n est pas sa tasse de th Contrairement Louis Schweitzer et beaucoup dans l lite fran aise il n est pass par aucun cabinet minis
95. mesurer afin de contre balancer la seule perspective financi re La BSC est un outil de management et pas seulement un syst me de mesure qui permet aux organisations de clarifier leur vision et leur strat gie et de les traduire en actions Il fournit en effet un retour non seulement sur des processus internes mais galement sur des r sultats externes afin d am liorer continuellement la performance strat gique et les r sultats Quand elle est compl tement d ploy e la BSC transforme le planning strat gique dans le centre nerveux d une entreprise Le planning strat gique conserve les mesures financi res traditionnelles Sachant que la mesure financi re traduit des faits pass s c est un outil suffisant pour les organisations centr es sur l approche production pour lesquelles les investissements dans les capacit s long terme et la relation client sont moins des facteurs d terminants de succ s 139 Ces mesures financi res sont donc insuffisantes pour une organisation qui s oriente vers une approche gestionnaire ou proximit La BSC traduit alors la prise en compte par les organisations des quatre points de vues diff rents e les r sultats financiers e la satisfaction du client e la qualit des processus internes e le d veloppement des comp tences des salari s Pour ces quatre champs il est possible et n cessaire de confronter la vision et la strat gie et de distinguer selon les objectif
96. monde entier par des managers moins de 35 ans qui ont un fort potentiel dans le groupe au del de 35 ans high potential corporate connus et g r s par la fonction centrale Les potentiels sont accompagn s par des formations personnalis es et voient leur mobilit accrue dans le groupe Il est int ressant de constater que les volumes de d tection s av rent l exp rience homog nes par branche La principale raison en est que ce 95 programme a t construit par les DRH de branche et valid s par leurs dirigeants op rationnels ce qui a facilit l appropriation de l outil par tous La probl matique du secret ou non de ce type de listes est r elle et ne fait pas l objet d un consensus dans le monde de l entreprise Chez Suez les L1 savent qu ils sont L1 les L2 sont inform s par leur Business Unit selon des modalit s propres chaque branche lors de l entretien annuel par exemple En ce qui concerne les L3 chaque Business Unit est libre de le dire ou non Cependant puisqu il existe un risque de forte volatilit chez les 28 32 ans leur signaler qu ils sont observ s comme possibles futurs dirigeants constitue un bon outil de fid lisation BONNE PRATIQUE Informer le collaborateur de son appartenance la liste des hauts potentiels C est un formidable levier de motivation et donc de fid lisation et s il est r ellement un haut potentiel il ne se reposera pas sur ses
97. montre Un dirigeant ne disposerait en moyenne que de 7 minutes de concentration d affil e Les nouvelles technologies que repr sentent les messageries lectroniques et les t l phones portables permettent de joindre n importe qui n importe quel moment et on s attend d sormais ce que son interlocuteur r ponde de fa on quasi instantan e La pression est de plus en plus forte pour produire toujours plus en moins de temps Exemple Tous les trois ans le directeur g n ral de Schneider Electric en Australie commande un audit de la gestion de son temps Malgr des avis partag s sur la pertinence de ces formations th oriques la gestion du temps trois pistes int ressantes semblent se d gager sur lesquelles chaque cadre peut s interroger utilement e La prise de conscience de ses erreurs Il faut prendre conscience de la valeur de son temps le temps ne se stocke pas et ne se renouvelle pas le temps pass est donc irr m diablement perdu Lorsqu on r fl chit de la sorte on se consacre ce qui est r ellement important Il faut aussi prendre conscience de l lasticit du temps En g n ral plus on dispose de temps pour effectuer une t che plus on prend du temps sans que le r sultat soit meilleur pour autant Il faut galement conna tre ses d fauts et essayer de combattre toutes les sources qui nous volent du temps 110 Jean Louis Servan Schreiber dans son ouvrage Le nou
98. n est plus le produit brut qui fait vendre mais son image ou les services qui lui correspondent En Su de le syndicat SEKO r sume ainsi le nouveau paradigme des entreprises travers l exemple de Volvo nous fabriquons des camions mais nous vendons des solutions de transport A l autre bout de la plan te la soci t australienne Connex qui op re la majorit des transports de la communaut de Melbourne ne se d finit pas comme une soci t de transport Le but du client n est pas de prendre le train mais le client veut aller d un point l autre de mani re s re efficace et avec un certain confort Un glissement s effectue ainsi d une soci t de transports une entreprise de services La performance de l entreprise ne se mesure d s lors pas seulement sur le co t ou la rapidit mais galement sur des variables qualitatives comme l accueil ou le caract re agr able du transport Ainsi la comp titivit op rationnelle est li e fortement la notion de valeur Or il y a des conceptions tr s diff rentes de la valeur qui peuvent mettre plus ou moins l accent sur la qualit ou le respect de l environnement et des producteurs Cette diversit des sources de valeur rend n cessaire la labellisation par exemple au moyen des normes 1 2 c Plusieurs chelles de rentabilit approche proximit La notion de rentabilit tend galement se complexifier en conjuguant des contraintes
99. ont t men s par une alternance politique provisoire et n ont pas t remis en cause par le gouvernement d mocrate revenu au pouvoir 1 1 Atouts Internet haut d bit et plus g n ralement les nouvelles technologies sont omnipr sentes au travail comme la maison e gouvernement travail en r seau depuis le domicile cours en r seau l cole paiement des imp ts par SMS Les r gles du march sont accept es voire int gr es par une large majorit de la population y compris par les syndicats qui militent pour la formation des employ s et participent activement aux conseils d administration des entreprises 1 2 Faiblesses La Su de est handicap e par sa situation g ographique loign e des principaux march s europ ens ce qui augmente ses co ts de transport A cette faiblesse s ajoute le taux d imposition qui est parmi les plus forts du monde et rench rit le co t du travail Ces caract ristiques p sent dans les d localisations et ont conduit par exemple General Motors pr f rer l usine SAAB une usine en Allemagne pour fabriquer la future Opel Astra En outre nous avons eu le sentiment d une grande tanch it de la fronti re su doise Nous on veut vivre heureux en Su de M mes les grands groupes su dois ont du mal exporter le mod le social su dois difficult s syndicales d IKEA en France 241 Enfin la situation de confort g n ralis r sultat d u
100. ont imagin le sc nario qui va se produire Pour pouvoir tenir compte de l information que l on a sous le nez il faut imaginer l v nement annonc par cette information L norme quantit d information venant du milieu est filtr e par les sens et trait e par le cerveau qui produit une repr sentation simplifi e mais utilisable du monde ext rieur Le cerveau fonctionne non pas en enregistrant une image exacte mais en cr ant sa propre image nous rappelle Fran ois Jacob dans Le jeu des possibles Ce m canisme de simplification est propre chacun d entre nous et il s av re tre d terminant dans le processus de prise de d cision C est l imagination et non l information qui est premi re et essentielle dans les d cisions Cette id e est difficile accepter pour l esprit moderne car nous sommes accoutum s aux rites et aux rythmes de la soci t de l information De m me le d bat qui s est fait jour autour de l adoption de la charte de l environnement construite sur le principe de pr caution illustre la difficult accepter de faire un effort d imagination pour prendre une d cision quand tous les faits ne sont pas quantifiables ou disponibles Article 5 de la charte de l environnement inscrit dans le pr ambule de la Constitution fran aise le 1 mars 2005 JO du 2 mars Lorsque la r alisation d un dommage bien qu incertaine en l tat des connaissances scie
101. personnel souvent d boussol les seuls rep res pour baliser l avenir sont intangibles Michelin Taurus Hongrie un mariage naturel et intelligent pour le personnel Taurus est une marque de pneus historique en Hongrie avec laquelle Michelin a fusionn en 1996 Le succ s de l int gration a repos sur plusieurs facteurs essentiels une culture et une histoire commune qualit des produits volont d excellence coop ration internationale volont d inventer un management ouvert et cr atif pr t au changement la confiance mutuelle que les deux entreprises se portaient qui s est traduite de mani re tr s concr te pas de changement de management volution des m thodes petit petit projets importants confi s des managers locaux changement de nom sans difficult une culture manag riale commune coute et respect de l humain 4 2 Partager la n cessit de changer La mission a rencontr l tranger de nombreuses administrations et entreprises o parties prenantes et dirigeants partageaient un m me constat sur les difficult s conomiques et les changements mener En Australie par exemple les r ductions d effectifs dans la fonction publique n ont pas mu les citoyens Souvent le changement tait ancr dans la culture interne L id e qu une entreprise n est pas ternelle est fr quente En Malaisie par exemple Isis Institute of Strategic and Inter
102. planning et se d clinant jusqu aux secr tariats dans les annual management planning des services et directions Tous les objectifs sont mesurables les indicateurs sont d finis en m me temps que les objectifs de mani re concert e entre le N et le N 1 De m me il n y a pas d objectif sans allocation de ressources humaines et financi res M me si ce syst me n a pour l instant aucun impact direct sur la r mun ration la revue annuelle des objectifs donne un nombre de points qui se cumulent d une ann e l autre et acc l rent l avancement L avancement ayant un impact positif sur la r mun ration on peut dire qu il s agit d une r mun ration au m rite diff r e La Fonction Publique Europ enne est cet gard particuli rement moderne Chez Schneider Electric la promotion interne se traduit par des possibilit s de carri re internationale 4 3 Du bon usage des sanctions S il y a des comportements d viants dans une collectivit et que celle ci ne r agit pas ces comportements d viants se r pandent Les Arm es sont un mod le du genre avec un R glement de Discipline G n rale pour g rer l ensemble des comportements du groupe L application effective des sanctions dans les cas de fautes pr vus t moigne du courage du dynamisme et du r alisme de l organisation De plus elle contribue renforcer la confiance des individus dans l organisation qu ils servent Ainsi les acti
103. plaquer par exemple un projet type d organisation sur le syst me existant Cela a t un des facteurs de r ussite de l alliance Renault Nissan L alliance Renault Nissan un mod le de partenariat unique au monde Pour que a marche il faut que les sp cificit s des entreprises soient respect es des deux c t s Si les gens ne se sentent pas respect s quant l identit de leur marque de leur organisation de leurs quipes au lieu d adherer ils deviennent des boulets Avec Louis Schweitzer on a donc commenc par tablir de solides principes de base Principe de l autonomie de Nissan Principe du partenariat entre gaux et non acquisition ou fusion o il y a toujours un dominant et un domin Principe aussi selon lequel les d cisions de Nissan se prennent Tokyo et non Paris Au bout du compte on a l impression que la renaissance de Nissan est japonaise Source Carlos Ghosn patron de l ann e 2005 Le Point 6 janvier 2005 170 L analyse du champ social permet au manager de positionner les acteurs en fonction de leur adh sion un th me donn de la strat gie de l organisation et d en d duire un style de management adapt chacun B6 Inconditionnels Animateurs 3 B2 N gociateurs Ligne de l initiative Synergie B3 D chir s B7 4 2 B1 B4 Passifs Opposants B5 1 Bi Irr ductibles Cong nitaux 1 2 3 4 Antagonisme
104. ploy e par la Direction G n rale Emploi et Affaires sociales de la Commission Europ enne C est uniquement sur la question du financement que les avis divergent entre le patronat et les syndicats La r vision de cet agenda en 2005 r affirme avec vigueur ce principe Communiqu de presse sur la r vision mi parcours de l Agenda Social Europ en 07 02 05 La Commission a lanc aujourd hui son nouvel agenda social en faveur de la modernisation du mod le social europ en dans le contexte du remaniement de la strat gie de Lisbonne pour la croissance et l emploi Le nouvel agenda cherche procurer de l emploi garantir l galit des chances pour tous et faire en sorte que les bienfaits de la dynamique de la croissance et de l emploi de l Union soient perceptibles pour tout un chacun Par la modernisation des march s du travail et des r gimes de protection sociale il aidera les citoyens saisir les occasions g n r es par la concurrence internationale les progr s technologiques et l volution d mographique tout en prot geant les plus vuln rables Il s agit de doter chaque citoyen des moyens n cessaires pour faire face aux changements que conna t notre soci t et de s occuper des plus n cessiteux Cet agenda est destin pr server et moderniser notre pr cieux mod le social qui repr sente le fondement essentiel de la dynamique de la croissance et de l emploi en Europe source
105. pr senter son cycle de management avec des tapes assez classiques Formulation d une strat gie D finition d objectifs chiffr s D ploiement des objectifs dans l organisation Suivi des indicateurs Evaluation des r sultats 250 Ce cycle est fondamental pour que chacun puisse appr hender sa contribution aux r sultats globaux de l entreprise Le r le de chaque manager qui transforme un axe strat gique en un plan d actions pr cis dont les r sultats sont mesurables est alors primordial TEPCO a galement identifi cinq cueils viter pour un management efficace e un manque de compr hension de la contribution de son propre travail aux objectifs globaux de l entreprise m ne un manque de motivation e un objectif dont on parle peine sans le suivre est oubli en 3 jours e les affaires non suivies mensuellement sont ressenties comme non importantes e toutes choses non mesur es ne produisent pas de changement e un manque d implication d montre un manque d int r t Ces le ons simples ont le m rite de rappeler clairement leurs r les aux managers interm diaires Le fait de rappeler et suivre r guli rement les objectifs est l un des points clefs ils ont traduit cela par un sigle simple SIC Short Interval Control Tout objectif non suivi r guli rement ne peut pas tre partag par l organisation Ces 5 le ons proviennent d une pr sentation sur les Balances Sco
106. premier l ment de base assur est une r gularit exceptionnelle La ponctualit est en effet l un des records les plus remarqu s du r seau avec un retard moyen de 0 7 minutes par train classique et de 0 4 minutes seulement pour la grande vitesse y compris intemp ries et tremblements de terre Ces performances op rationnelles tout fait remarquables m ritent d tre soulign es tant elles illustrent la robustesse de la cha ne de production Une organisation m thodique et minutieuse une ex cution m ticuleuse du travail par chaque quipe soucieuse de sa d marche qualit contribuent fiabiliser une exploitation ferroviaire pour laquelle la ponctualit est une condition vitale de fonctionnement et une promesse essentielle dans le service rendu aux clients 263 Les autres l ments souligner concernent les comportements Au del de la propret des gares et de la tenue vestimentaire on remarque la gestuelle accompagnant les op rations l mentaires effectu es par les agents des gares et des trains et l attention remarquable aux clients bord des trains et sur les quais Enfin on peut noter la mobilisation de l encadrement qui renforce les quipes au contact de la client le aux heures de pointe 5 1 e Une strat gie de d veloppement des actifs patrimoniaux et de diversification dans les services autour du transport Le r seau JRE mise sur la cr ation de toutes les synergies imaginables entre les o
107. priori en contrepartie de son engagement Enfin il faudra mettre en place des syst mes de contr le performants en termes d audit comptable financier et d valuation de la performance avec une possibilit d action ult rieure du minist re des finances 3 DES OUTILS ADAPTES A UN PILOTAGE PLURIEL 3 1 Un pilotage souple par l exemple 3 1 a Le benchmark La probl matique g n rale du benchmark a t abord e dans la premi re partie consacr e l valuation de la performance Le recours au benchmark a toutefois des cons quences sp cifiques en terme de pilotage des organisations Il favorise en effet le d cloisonnement C est notamment le cas des centres de co ts qui faute de mise en concurrence et d valuation pr cise de l atteinte de leurs objectifs se concentrent sur une d fense de leur budget davantage que sur la g n ration de profit En outre en ce qui concerne la conduite du changement le benchmark facilite le d ploiement de pratiques diff rentes qui viennent d autres secteurs ou d autres entreprises Cependant les risques de r v lations traumatisantes sur l cart de performance avec les meilleurs ainsi que les difficult s travailler avec des quipes qui sont dans un univers culturel diff rent ne sont pas n gligeables De ce fait les modalit s d association des salari s la d marche sont un point cl de r ussite Finalement le benchmark permet de fixer les futurs ni
108. projets transversaux dont l int r t est triple 1 Avoir des processus standardis s 2 Partager les connaissances et le savoir faire 3 Simplifier les interfaces avec le citoyen Ce dernier point traduit l importance de l approche transversale pour r pondre au client de l organisation Du point de vue du citoyen client de l administration il faut avoir le moins possible de points d entr e pour rendre les processus simples L entr e du site Internet illustre ce principe avec un nombre tr s r duit de pages Seul un management coordonn entre les d partements du minist re permet d obtenir ces interfaces simples avec le citoyen 1 2 d Int grer la multiplicit des parties prenantes Depuis une quinzaine d ann es la mondialisation s est accompagn e d une relation de plus en plus complexe avec les parties prenantes qu elles soient internes l entreprise ou externes cologie Chacune des parties prenantes s adresse une porte diff rente de l entreprise C est une bonne r ponse int gr e toutes ces demandes qui g n re de la performance plut t qu une r ponse question par question L entreprise s organise en appliquant les principes de la responsabilit sociale de l entreprise RSE ou d veloppement durable appliqu l entreprise Un nouveau paradigme manag rial s est impos associant plus troitement et transversalement les directions financi res ressources huma
109. rences d approche au sein m me des entreprises qui ont conserv des unit s de production et des unit s de distribution aux enjeux tr s diff rents Une entreprise d extraction de mati res premi res peut avoir une division d extraction en approche production si les r gles de partage de la ressource ne g n rent pas de concurrence entre producteurs 39 Par contre sa division distribution peut tre en approche proximit dans le cas d un march final tr s concurrentiel Mais si certaines unit s d une m me entreprise ont des missions clairement li es la production ou au contraire la vente on n observe pas toujours pour autant une diff rence d approche entre elles Dans l industrie automobile le mod le de management pour l activit de conception et de production se rapproche ainsi de plus en plus de l approche proximit tant dans la fa on d int grer le marketing ou les contraintes soci tales que dans les outils de motivation et d organisation Il existe galement des approches diff rentes entre unit s d une m me entreprise Ainsi on pourra observer une entreprise sur un positionnement proximit en France mais qui d veloppe une division internationale avec un positionnement production Ces diff rences intra entreprises sont parfois sources de performance cas d une fonction production sur un secteur naissant en Chine alors que l entreprise est positionn e pr
110. retour sur investissement A nsi le manager pour int grer et v hiculer cette culture du r sultat a besoin d un minimum de comp tences de gestion et d conomie quel gain pour un euro d pens En second lieu face la pression de la concurrence la dur e de vie de plus en plus courte des biens sur le march il est n cessaire d innover en permanence A cet gard le manager doit tre un preneur d initiatives et un animateur de son quipe celui qui en quelque sorte donne l autorisation d ouvrir la porte la cr ativit La notion d empowerment prend alors ici tout son sens cf chapitre 1 Pr server devient un discours de perdant 103 THE SAPURA GROUP Malaisie Aucune entreprise n est ternelle Le d fi pour une entreprise de nouvelles technologies est de cr er un esprit entrepreneur d s les business units 2 LES COMPETENCES SOCIALES Elles constituent l volution en cours dans beaucoup de pays et interviennent lorsque l organisation introduit dans son fonctionnement une approche de personnalisation et d adaptation son environnement Ce terme s duisant ne recouvre pas la m me r alit dans les diff rents pays visit s par la mission et cet gard il est manipuler avec pr cautions Le panel de d finitions rencontr es va de savoir vivre capacit vendre des biens de production comme des services en passant par le savoir
111. s concentr e sur une frange c ti re longeant le Pacifique Pour le transport de voyageurs le mode ferroviaire est dominant pour les migrants quotidiens autour des grandes agglom rations Il se partage avec la route le march des d placements entre 100 et 500 km sa part tant variable suivant la qualit de l offre ferroviaire et la congestion routi re Dans les segments o le mode ferroviaire est dominant la densit de trafic 5 10 fois celle de la SNCF et le niveau de prix lev procurent aux entreprises ferroviaires des recettes permettant d assurer la rentabilit du service y compris dans les zones des grandes m tropoles o les entreprises prennent en charge en totalit les abonnements domicile travail Pour les lignes desservant des r gions moins peupl es l quilibre financier est obtenu soit par des subventions d investissement pour les infrastructures soit par des subventions d exploitation vers es par l Etat ou les collectivit s locales La r forme des chemins de fer japonais de 1987 a divis l ancien r seau national de 22 000 Km en six compagnies de transports voyageurs et une compagnie de transports de fret soit sept entit s base d activit s ferroviaires qui taient appel es tre privatis es et g r es absolument comme des entreprises priv es en d gageant des marges b n ficiaires pour satisfaire les actionnaires La plus importante des sept soci t s est Japan Rail E
112. s et r gions Mais les programmes pr c dents n assuraient pas suffisamment de lien entre les initiatives qui en d coulaient Les objectifs taient trop opportunistes et r pondaient une pr occupation de court terme 142 Aujourd hui le SMS repr sente le cadre n cessaire pour aligner toutes les initiatives avec les objectifs moyen et long terme et assurer la coh rence du groupe en France Il permet de r concilier la responsabilit issue de la d centralisation des organisations avec une unit de mission En particulier la Strat gie et les Ressources Humaines sont davantage interconnect es qu auparavant Cette nouvelle approche permet d aligner le contenu des formations de management avec les objectifs strat giques et les initiatives du SMS Le SMS permet galement plus de coop ration dans la conduite des affaires le groupe attache de l importance la coop ration horizontale entre les diff rentes entit s Par exemple l initiative 4 cross selling permet de d velopper des synergies entre les diff rentes entit s de Siemens en France pour travailler ensemble sur des secteurs communs porteurs Ou encore initiative 1 strat gies plates formes technologiques vise tablir des plates formes technologiques qui serviront plusieurs entit s Le pilotage devient ainsi un moyen de coh rence d unit s distinctes La performance des managers est d sormais mesur e non seulement en fon
113. transversalit accompagne l ouverture in luctable des organisations vers les parties prenantes Donner du sens au management transversal Dire l importance du management transversal pour r pondre avec flexibilit r activit et pertinence aux nouveaux enjeux conomiques et soci taux Instaurer la coop ration inter et intra entreprise comme une valeur fondamentale des organisations Impulser des organisations transversales Cr er des structures de coordination pour favoriser les changes et arbitrages secr taire g n ral d administration management advisory committee minist re leader par dossier Faire participer les fonctionnels dans le comit de direction et renforcer leur r le strat gique au del d un r le administratif et ex cutant D velopper le mode projet D velopper les r seaux formels et informels dans et l ext rieur des entreprises avec les moyens financiers et ressources humaines n cessaires D velopper les hubs de coop ration ou plates formes transversales D velopper une culture transversale des managers Favoriser les parcours internes individuels voir l entreprise sous ses angles diff rents mieux appr hender les contraintes sectorielles aptitude s adapter une organisation qui volue sans cesse D velopper les comportements individuels ouverts diplomatie relationnel communication dynamique et proactive Evaluer les managers sur des c
114. tration est encore faible 561 000 utilisateurs fin 2004 C est n anmoins une priorit de la SNCF et de la RATP 6 EN GUISE DE CONCLUSION 6 1 La ma trise des fondamentaux du m tier Dans l ensemble les entreprises que nous avons rencontr es au Japon n ont rien de tr s original par rapport aux entreprises Europ ennes et ne nous ont 266 pas pr sent de recettes manag riales r volutionnaires Mais toutes les entreprises qui ont de bons r sultats ont un point en commun elles maitrisent leur m tier m me si elles ont choisi de sortir de leur c ur de m tier historique A l inverse toutes celles qui ont oubli leurs fondamentaux ont rencontr de graves difficult s Cette le on manag riale est peut tre simple mais vaut d tre rappel e tant on l oublie vite Connais bien ton m tier 6 2 L tablissement d une politique de r mun ration bas e sur la performance C est un acte majeur de l entreprise Changer ce syst me ne se fera qu avec une extr me pr caution Le dirigeant doit avoir du temps devant lui tre s r de son diagnostic et du syst me de valeur qu il veut faire voluer Son nergie devra alors s orienter vers les managers et en particulier les managers terrains qui seront les hommes clefs pour faire r ussir ce type de r forme et en faire un acte gagnant de la strat gie de la direction 6 3 La capacit se remettre en cause sans renier son h ritage Les entrepr
115. une ambition technique C est le cas du d veloppement de la grande distribution sur un march mergent comme les pays de l Est Le client est plut t captif et l entreprise lui assure des besoins indispensables sa survie dans la soci t Il subit le produit ou le service 33 sans avoir une grande influence sur l offre Finalement le client recherche un bon rapport fonctionnalit prix Un bon exemple est celui du citoyen lorsqu il est consid r comme un usager des services publics transport nergie Le salari cherche avant tout changer sa main d uvre contre une r mun ration Il vise l emploi quitable salaire s curit du travail Dans certains cas son principal levier de motivation est la mission morale de l organisation exemple l enseignement ou un d fi technique non corr l au besoin du client La DRH vise optimiser l ad quation entre les fonctions pourvoir et les comp tences techniques recherch es C est l interlocuteur incontournable et souvent centralis des op rationnels Elle g re une masse salariale et applique des politiques RH standardis es grilles de salaires syst me d avancement de primes de reconnaissance L approche production est en g n ral choisie par les entreprises lorsque le contexte est peu concurrentiel ou dans le cas des administrations lorsque ni leurs missions ni leurs pratiques ne sont remises en cause
116. une culture du partage des informations constitue un d fi pour am liorer la comp titivit des entreprises fran aises 202 2 1 b Contribuer la motivation des managers L clatement des syst mes hi rarchiques en de multiples structures souples et de petites tailles isole les experts dans leurs quipes L implication du manager au sein d un r seau transverse contribue sa formation continue et valorise son expertise technique La reconnaissance par ses pairs compl te la reconnaissance hi rarchique Dans les grandes entreprises ou administrations la vie des r seaux contribue la communication interne et au d cloisonnement des structures Chez Auchan en Hongrie les directeurs de magasin ont une mission transverse pour d velopper les changes et cr er de la coh sion de groupe Chez Connex soci t de transports en commun en Australie les r seaux internes contribuent l esprit d quipe Ils permettent d chapper la d rive d une organisation strictement hi rarchique et imperm able Lorsque les r seaux internes sont dynamiques ils contribuent directement au d veloppement de l entreprise Ainsi Connex Australie estime que les r seaux internes g n rent de la cr ativit dans les nouveaux projets Reconnaissance esprit d quipe et cr ativit sont d ailleurs trois facteurs de motivation des salari s sujet d velopp dans le chapitre 1 GASAG Allemagne un clu
117. ve de l Ecole Nationale d Administration Agr g de lettres classiques JOUETTE REMY Brigitte Ancienne l ve de l Institut d Etudes Politiques de Paris et de l Ecole Nationale d Administration KRAMARZ Francis Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique LERMINAUX Christian Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Cachan DEA Physique atomique et mol culaire th se 3e cycle labo phys des lasers Pays visit s Etats Unis Italie Japon RFA Une mission au Canada a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la promotion 1982 Etudes sur Entreprise et syst me ducatif parues dans Pangloss n 18 319 ANGLEJAN CHATILLON Nicole ANGLEJAN CHATILLON d J r me BOYSSON de Olivier BRISSAUD Pascal HUET GUIEYSSE Sophie HUSSLER No l LADOUCETTE Martine LE PESQUEUR Jean Marc MARMONIER Luc MOLLARD Michel MORELLET Paquita VIALA Thibaud PROMOTION 1988 d Ancienne l ve de l Ecole Sup rieure des Sciences Economiques et Commerciales de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancien l ve de l Ecole Sup rieure de Commerce de Paris Ancien l ve de l Ecole Nationale des Mines de Paris Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales de l Institut d Etudes Politiques Paris de l Ecole Nationale d Administration et de l Ecole Nationale Sup rieure des P et T Docteur en
118. www europa eu int comm employment_social social_ policy agenda 2 1 a Probl matique Dans une logique d investissement sur l avenir il devient souhaitable au moment du recrutement de ne pas seulement regarder si le candidat a les comp tences requises pour tenir le premier emploi propos mais surtout s il a du potentiel pour progresser Cette approche est notamment celle de l entreprise malaisienne DRB HICOM A l extr me chez Michelin on recrute une PERSONNE et peu importe in fine le poste sur lequel elle sera affect e l issue du stage d int gration des cadres elle a t embauch e car elle poss de les qualit s n cessaires une carri re dans l entreprise Le stage d int gration cet gard est un outil d valuation de la compatibilit r ciproque entre la personne et l entreprise 76 L organisation doit d velopper les comp tences de chaque salari sans n anmoins se fragiliser en se rendant d pendante d eux s ils la quittent ou s ils ne sont pas dispos s la suivre dans ses nouveaux champs Par ailleurs le d veloppement du personnel doit tre orient en fonction de l volution des m tiers Il s agit ainsi de veiller l quilibre des fonctions de ses collaborateurs les faire travailler la fois pour l organisation et pour eux m mes C est un fort levier de motivation et donc de performance Une des difficult s de cette d marche est de convaincre l
119. CKHOLM UNIVERSITY STOCKHOLM 292 Jan Erik MOREAU Syndicat LO STOCKHOLM Roger MORTVIK Public Policy Director Syndicat TCO STOCKHOLM Claes NORDHEDE Ombudsman m diateur Syndicat SEKO STOCKHOLM Anna NORDSTROM Human Resources Manager ACCENTURE STOCKHOLM Melker ODEBRINK Ombudsman m diateur Syndicat SEKO STOCKHOLM Birgitta OLSSON Professeur Associ SCHOOL OF BUSINESS STOCKHOLM UNIVERSITY STOCKHOLM Jan OLSSON Directeur REGERINGSKANSLIET NARINGSDEPARTEMENTET STOCKHOLM St phane ROY Commercial Manager Nordic Countries MICHELIN NORDIC AB STOCKHOLM Rikard SCHRODER Partner ACCENTURE STOCKHOLM Sven SJOGREN Directeur REGERINGSKANSLIET NARINGSDEPARTEMENTET STOCKHOLM 293 Roland SPANT Chief Economist Syndicat TCO STOCKHOLM Bertil STRINDMARK Pr sident SOLVING BOHLIN ANS STR MBERG STOCKHOLM Erik SUNDSTROM Deputy Managing Director DALKIA FACILITIES MANAGEMENT STOCKHOLM 294 ANNEXE 4 Bibliographie 295 Conf rences e Philippe Zarifian sociologue et professeur l Universit de Marne la Vall e directeur de recherche au LATTS Laboratoire Techniques Territoires et Soci t s La performance Conf rence de l institut du Management d EDF et de Gaz de France e Claude Rochet ancien l ve de PENA ma tre s lettres et professeur certifi d histoire auditeur de l IHESI Les r formes budg taires et leurs incidences sur la transformation des adm
120. DUTERQUE Adeline FONTAINE Anne KRASNOSLOBODTSEVA Inna LYAUDET Pascale STUTZMANN Marie PROMOTION 2002 Ecole sp ciale Militaire de Saint Cyr Cours sup rieur d Etat Major Coll ge inter arm es de D fense Ecole Centrale Paris ENSEIHT H E I H E C Licence information et communication Institut National Agronomique Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts PARIS Universit Paris I DEA D cisions publiques Institutions et Organisations en cours Universit PARIS II DESS Administration et Gestion Publique ENA cycle International d Administration Publique Universit Nationale d Economie de Magist re de la Gestion Kiev Ecole Nationale Sup rieure d Hydraulique et de M canique de Grenoble INPG LE P de Strasbourg Maitrise de Droit I R A Institut R gional d Administration Pays visit s Br sil Chine Etats Unis Grande Bretagne Norv ge Pologne Portugal R publique Tch que Etudes sur Entreprises et administrations face au d veloppement durable parues dans Pangloss n 33 334 PROMOTION 2003 DELBARRE Philippe Ing nieur HEI Hautes Etudes Industrielles ESTELLAT Nathalie Licence Lettres Modernes DESS Ing nierie des Ressources Humaines DEA Economie et Sociologie du Travail LUSSIEZ C dric IEP Paris DEA Paris Economie Appliqu e Ma trise d histoire contemporaine Ecole Nationale de la Sant Publique SAGAR Bandhula ENA cycle International d Ad
121. Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure Docteur en M decine Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es Docteur en m decine Ancienne l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Jeunes Filles de Paris Agr gation de Lettres modernes Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Pays visit s Br sil Canada C te d Ivoire Danemark Egypte Etats Unis Hongrie Mexique Etudes sur La Sant parues dans Pangloss n 12 313 ARTOT Denis BARBEROUSSE Patrice DUCORPS Pierre Marie FALETTI Fran ois FERAL Fran ois FRISCH Jean Paul GRAND d ESNON Antoine MANGIAPAN Philippe MARTIN Olivier POCHET Fr d ric PONCET Patrick VALLANCE Michel PROMOTION 1982 Ancien l ve de l Institut d Etudes Politiques de Paris et de l Ecole Nationale de la Sant Publique licenci en droit Ma trise de Droit Public ancien l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique Ancien l ve des Hautes Etudes Industrielles de l Institut d Administration des Entreprises et de l Institut Sup rieur des Affaires Docteur en droit dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris ancien l ve de l Ecole Nationale de la Magistrature Doctorat en 3e cycle en droit public Ancien
122. Economie Ancienne l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ma trise en Economie et ma trise en Psychologie Ancienne l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancien l ve de l Ecole Sup rieure des Sciences Economiques et Commerciales Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure d Ulm Sp cialit s Histoire et Gestion Marketing Communication Strat gie Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es D E A en Economie appliqu e Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de S vres Agr g e de Lettres Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Pays visit s Etats Unis Grande Bretagne Italie Japon RDA RFA Une mission en Su de a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la promotion 1983 Etudes sur La communication interne et externe des grandes entreprises parues dans Pangloss n 19 320 BAYLE Patrick DEPERROIS Herv DESCHAMPS Michel DONAT BOUILLUD Jacques FOLLAIN Moncef GRISONI Jacques GUERIN Jean Brice KHELIF St phane LASSERRE Annick MOYNE GUERARD Laurence PEYRAT Olivier POINSSOT Marie H l ne PROMOTION 1989 Ancien l ve de l Ecole Sup rieure d Electricit Ancien l ve de l Institut National Agronomique de Paris
123. France KLM BNP Paribas Renault Nissan alliance volution des relations avec l environnement de la structure volution des relations avec le conseil d administration volution de la prise en compte du risque risque d image risque de changement de son mod le strat gique nouvelle r gles comptables introduction de Siemens la bourse de New York importance et r activit croissante des m dias gouvernance d entreprise responsabilit sociale d entreprise Ces exemples de changement sont plus ou moins marquants pour une organisation Tournant historique ou volution ponctuelle ils n cessitent pourtant pour une mise en uvre r ussie une mobilisation de tous autour d un projet 168 2 UN MOD LE LARGEMENT UTILIS LE CHANGEMENT DESCENDANT Nous allons ici pr senter les caract ristiques d un mod le de changement fr quemment rencontr en France le changement descendant 2 1 Un changement imagin au plus haut En France la question Qui imagine le changement la r ponse est quasiment unanime Il s agit de la responsabilit du dirigeant Selon un ancien pr sident d EDF le dirigeant a pour mission de r ver l entreprise de la voir vingt ans apr s C est lui de rep rer les bonnes id es dans d autres entreprises et d autres pays Il s appuie pour cela sur une quipe dont c est la t che sp cifique direction de la strat gie ou quipe de mission avec un
124. IORATION CULTURE DE changement CONTINUE L INNOVATION Comp tences et D cider trancher Gestion Entrepreneur comportements Visionnaire Anticipation et Empowerment r action Envie de faire diff rement Culture Hi rarchique Consultatif Participatif d cisionnelle 189 A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION La mission tient l id e selon laquelle il n y a pas de bonne ou de mauvaise m thode de changement il y a LA m thode adapt e au changement mener dans le contexte strat gique valu par l organisation et dans le respect de sa culture Dans tous les cas il faudra mobiliser les Hommes en leur proposant un accord RH gagnant gagnant Cependant l id e d une conduite permanente et par anticipation du changement est s duisante et doit tre favoris e lorsque le contexte s y pr te en s appuyant sur les facilitateurs suivants donner le sens tre transparent sur l orientation pour l avenir partager l envie et la n cessit de changer s ouvrir l ext rieur et essayer d objectiver les difficult s rencontr es et les moyens d y rem dier exp rimenter proc der par contagion de ce qui est performant renouveler le dialogue social favoriser des relations sociales de type contractualisation favoriser l innovation au plus pr s du terrain faire merger et maintenir un esprit entrepreneurial Lorsque le changement descendant est le mieux adapt
125. IS Philippe CARLI Pr sident SIEMENS PARIS Bertrand COLLOMB Pr sident LAFARGE PARIS Yves COUSQUER Pr sident CEEP PARIS Fran oise DALLE Responsable du stage d int gration des cadres MICHELIN CLERMONT FERRAND Pierre DELAPORTE Pr sident d Honneur EDF PARIS Fran ois GERIN Directeur G n ral Adjoint SIEMENS PARIS Pierre Henri GOURGEON Directeur G n ral AIR FRANCE PARIS Fran ois GRAPOTTE Pr sident LEGRAND PARIS Sophie GUIEYSSE Directrice des Ressources Humaines LVMH BOULOGNE BILLANCOURT Christian HERRAULT Directeur G n ral Adjoint organisation et ressources humaines LAFARGE PARIS Robert HOLCMAN Directeur des Ressources Humaines Centre Hospitalier Universitaire CHU GARCHES Philipe KORDA Associ KORDA amp PARTNERS PARIS Sylvie LAIN Coach PRESENCES PARIS Olivier LAJOUS Chef du Bureau Condition du Personnel division Ressources Humaines de l Etat Major de la Marine MARINE NATIONALE PARIS 271 Francis MER ancien Ministre PARIS Guy MERLE Service Formation MICHELIN CLERMONT FERRAND Hubert du MESNIL Directeur G n ral AEROPORTS DE PARIS PARIS Edouard MICHELIN G rant du groupe MICHELIN CLERMONT FERRAND Guy MONDIERE Service Formation MICHELIN CLERMONT FERRAND Michel PEBEREAU Pr sident BNP PARIBAS PARIS Louis SCHWEITZER Pr sident Directeur G n ral RENAULT PARIS Chantal de SINGLY Directrice H pital Saint Antoine AP H
126. NCF Participations M ARBONA Franck Responsable Grands Comptes Electricit de France M AUGER Bruno Directeur D partement Ferroviaire Division International Keolis SNCF M BOLOT Pascal Conseiller Technique aupr s du Ministre D l gu l Int rieur Minist re de l Int rieur M GAUDRY Jean Michel Directeur des Lignes Transilien Sud de Paris Gare St Lazare SNCF 246 1 INTRODUCTION CARACTERISTIQUES MARQUANTES DU PAYS Le Japon est un pays de 127 Millions d habitants soit le double de la population fran aise dont le PNB de 4 520 Md est trois fois plus important que celui de la France Deuxi me puissance conomique mondiale ce pays a d velopp depuis le d but de l re Meiji en 1870 un secteur industriel de tout premier ordre Cette croissance aura son apog e pendant la p riode Showa Genroku des ann es 1970 et 1980 On aura alors un v ritable mod le managerial japonais source de le on pour toute la plan te Ce mod le est issu d une longue tradition o l histoire de cette nation se fait sentir Dans cette culture le groupe prime sur l individu On y trouve un respect de l ordre tabli qui ce traduit par un poids tr s fort de la hi rarchie Les d cisions sont le fruit du consensus il faut donc du temps pour prendre une d cision mais la mise en ceuvre est souvent plus rapide Le travail est une valeur essentielle de cette p riode Le but de chaque tudiant est d ent
127. OB Vice President Human Resources LAFARGE MALAYSIAN CEMENT SELANGOR Datuk RASHID KHAN Senior General Manager Sales amp Distribution Mohd SUKRI BIN HUSIN General Manager Group Reporting Control amp Budget Visva SABARATNAM Assistant General Manager Sales Management amp Planning Mariah SHEIKH HUSSIEN Assistant General Manager MALAYSIA AIRLINES SYSTEM BERHAD KUALA LUMPUR Nasarudin Md IDRIS Vice President Corporate Planning amp Developpement Puteri Liza ELLI SUKMA Manager Planning amp Performance G KUKANANTHAN Senior Group Manager Group Strategic Planning PETRONAS KUALA LUMPUR 289 Datuk Shahril SHAMSUDDIN Managing Director Wan SHAHAUDDIN WAN MAHMOOD Vice President Defence Kamarulzaman MOHAMEDZIN Vice President Reza ABDUL RAHIM Group Financial Controller SAPURA TECHNOLOGY SELANGOR Abdul MAJID ABDULLAH Vice President Corporate Strategy amp Planning Rosmawardi RAZALI RAMLI Manager Corporate amp Planning Faridah MAAROF Assistant General Manager Corporate Strategy amp Planning Division TELEKOM MALAYSIA KUALA LUMPUR Izzadin IDRIS Chief Financial Officer TENAGA NASIONAL BERHAD TNB KUALA LUMPUR 290 SINGAPOUR Jean Paul REAU Ambassadeur de France Francis WIDMER Conseiller Commercial Philippe Emmanuel de BEER Conseiller Financier AMBASSADE DE FRANCE SINGAPOUR Jacky DEROMEDI Pr sidente CHAMBRE DE COMMERCE SINGAPOUR Jean Louis CHAMPSEIX Directeur des Ressource
128. OMOTION 1975 CUVIER Jean Fran ois Ancien l ve de l Ecole Polytechnique JOLIOT Jean Louis Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Statistiques Appliqu es l Economie LEVAUX Jean Marie Ancien l ve de l Ecole Polytechnique LEVY Gilles Pierre Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration MAFFERT Nicolas Ancien l ve de l Ecole Polytechnique MAILLARD Dominique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines MENY Yves Docteur en Droit MIGONE Fran ois Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des P et T PIRIS Jean Claude Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration PRINGUET Pierre Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines RAMBAUD Bruno Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es REMY Pierre Louis Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale d Administration SCHNEIDER Pierre Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales VIDALLET Bertin Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des Postes et T l communications Pays visit s Australie Etats Unis Italie R F A Yougoslavie Etudes sur La condition du travail dans la grande industrie parues dans Pangloss n 6 307 BALME Didier BAUDON Thierry COUVEINHES Pierre FONT REAULX de Beno t GENDREAU MASSALOUX Mich le IDRAC Francis IFERGAN Benj
129. P PARIS Josette THEOPHILE Directeur G n ral Adjoint Innovation Sociale RATP PARIS Jean Yves VALIN Directeur de la Strat gie AEROPORTS DE PARIS PARIS 272 BRUXELLES Jacques ESCOUFLAIRE Directeur la DRH groupe SUEZ BRUXELLES Andrew FIELDING Chef de cabinet Adjoint du Commissaire COMMISSION EUROPEENNE DIRECTION GENERALE EMPLOI ET AFFAIRES SOCIALES BRUXELLES Bernard KRYNEN Conseiller au Service Emploi et Politique Sociale REPRESENTATION PERMANENTE DE LA FRANCE AUPRES DE L UNION EUROPEENNE CELLULE COOPERATION ENTREPRISES BRUXELLES Patrick MARGARIA Conseiller Relations Externes EUROPEAN FUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT EFQM BRUXELLES Val re MOUTARLIER Chef unit Management et Ressources COMMISSION EUROPEENNE DIRECTION GENERALE ENTREPRISES BRUXELLES YORGOS PAPAGEORGIOU Responsable Ressources Humaines COMMISSION EUROPEENNE DIRECTION GENERALE DE LA RECHERCHE BRUXELLES Luis PRATS Adjoint au chef de l Unit Management et Ressources COMMISSION EUROPEENNE DIRECTION GENERALE ENTREPRISES BRUXELLES Isabelle SCH MANN Chercheur EUROPEAN TRADE UNION INSTITUTE BRUXELLES ALLEMAGNE Nicolas BABIN Director Corporate Communications Europe SONY BERLIN Michel BAUM secr taire g n ral VEOLIA WATER BERLIN J rg BENTMANN Referatsleiter BUNDESMINISTERIUM DES INNERN BERLIN Bernard CHENEVEZ Conseiller sp cial Equipement Transport Logement AMBASSADE DE FRANCE BERLIN Harald EISENACH
130. Sant Publique GIBERT MOIZAN Corinne Dipl m d Etudes Sup rieures d Administration Publique MERLINI Catherine Dipl m e d Etudes Approfondies de Lettres Modernes licenci e en Anglais MIZZI Jean Claude Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des Postes et T l communications MOUNAUD Patrick Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration P nitentiaire Dipl me d Etudes Approfondies en Droit Public P nitentiaire SHANKAR Malini Ancienne l ve de l Ecole d Administration Nationale d Inde Dipl m e de l Asian Institute of Management Philippines ZELENKO Ivan Ing nieur Civil de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris et d Etudes Approfondies en Finances Pays visit s Allemagne Etats Unis Grande Bretagne Hongrie Jordanie Portugal Une mission en Afrique du Sud a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la Fondation Etudes sur Responsabilit individuelle garanties collectives parues dans Pangloss n 25 326 CASTERMAN Herv COZON Pascale DURAND B atrice KOSSAIRI Karima LAGADEC Olivier LAVERGNE Emmanuelle MEGANCK Marie Pierre de MONTLEAU Amaury MOURET Bernard POITRENAUD Olivier ROUGE Odile VERMEILLET Anne PROMOTION 1995 Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Dipl m e de l Institut d Etudes Politiques de Paris et Licenci e s s
131. Z Jozsef OROSZ Directeur MICHELIN BUDAPEST Franck PARISOT Directeur G n ral SERVIER BUDAPEST Vincent ROUSSEL Directeur G n ral MATCH BUDAPEST 281 Robert TOTH Directeur du knowledge management MOL BUDAPEST Agnes UNGVARSZKY Directrice conomique MGYOSZ patronat hongrois BUDAPEST Katalin VRANNAJ Journaliste FIGYELO BUDAPEST Serge YOCCOZ Directeur G n ral RENAULT BUDAPEST 282 JAPON Masamichi ACHIWA General Manager Risk Consulting Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC TOKYO Akihisa ARIGA Vice President International Business Promotion Division NEC TOKYO St phane AUSTRY Conseiller Financier Adjoint au Chef de la Mission AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Jean Yves BAJON Ministre conseiller pour les affaires conomiques commerciales et financiers AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Seiji FUJITA Manager Insurance Business Team MARUBENI TOKYO Christophe GRIGNON Attach Commercial AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Nabuheru HIKIBA Manager TOKYO METROPOLITAN GOVERNMENT TOKYO Yoshio HIRO General Manager Utility amp Infrastructure division MARUBENI TOKYO Tsutomu HONDA General Manager CSR Team and Deputy General Manager Corporate Communications Department MARUBENI TOKYO Voshibumi HORIE Executive assistant to CEO COO JGC CORPORATION YOKOHAMA Shin HOSAKA Deputy Director Personal Division Minister s Secretary METI TOKYO Makato IKOMA General Manager IR Secretary amp Ass
132. a performance ne va pas de Sol e toujours juger les faits les actions les r sultats mais jamais les personnes Le groupe Lafarge dans cet esprit d veloppe la notion de recognize performance et a mis en place des tableaux d honneur Cette pratique se retrouve dans un certain nombre d entreprises MacDonald par exemple e La formation Le minist re de l conomie Berlin mise sur la formation comme levier de motivation I peut tre fait appel une formation interne permettant des contacts riches en change avec des acteurs tr s diff rents du minist re Il est en outre offert la possibilit aux cadres sup rieurs r put s particuli rement performants de suivre des tudes particuli res ENA Harvard YALE De la m me fa on Michelin favorise les plans de formation et de d veloppement personnel pour encourager ses employ s La Commission du Service Public Australien va encore plus loin dans ce domaine Outre le fait de r compenser ses salari s d un point de vue financier elle a privil gi le d veloppement personnel comme moyen de reconnaissance Pour ce faire le choix des personnes acc dant certaines formations d pend de crit res de r ussite choix r alis au sein de chaque agence locale Toujours en Australie la formation repr sentant un fort facteur de fid lisation des salari s Sodexho a t la premi re entreprise cr er son propre institut de formation Cela a permis de r a
133. a vision du dirigeant est compens par la suite par l implication de tous les acteurs au profit du bien commun 2 4 La diffusion de cette logique au secteur public 2 4 a A l tranger Aux Etats Unis le prolongement dans le secteur public s est r alis tr s rapidement D s 1993 le Government Performance and Results Act GPRA exige de toutes les agences gouvernementales d adopter un plan strat gique de d terminer des objectifs de performance et de mesurer cette performance sur une longue p riode La gestion des performances dans l administration implique de d finir des objectifs puis de les valuer Apr s une phase d exp rimentation pour quelques agences les Pays Bas ont g n ralis le pilotage par les r sultats De mani re g n rale les pays de l OCDE ont beaucoup investi dans les capacit s manag riales de leurs tablissements publics mais ils ont peu investi dans les capacit s de pilotage des administrations centrales Enfin tous les pays ont d centralis la gestion op rationnelle des ressources humaines vers les champs d ex cution Il semble que la coh rence du syst me de gestion de la performance passe n cessairement par la responsabilit du gestionnaire En se rendant en Australie la mission a pu constater que la diffusion de la probl matique de la performance au secteur public est d j chose ancienne Elle s est traduite par la cr ation de structures ad hoc au niveau f d ral
134. acile de se d partir de la charge motionnelle d un entretien en face a face Enfin l valuation peut tre biais e du fait de son existence m me connaissant les crit res d valuation les personnes peuvent chercher les satisfaire sans se concentrer sur le c ur de leur m tier et les comportements ne sont plus naturels A plusieurs reprises la question de l valuation de professeurs notamment par leurs l ves a t voqu e la qualit de la relation peut alors tre davantage recherch e que l am lioration de la p dagogie ou l enrichissement des connaissances 1 5 La n cessit d un usage visible de l valuation BONNE PRATIQUE Quel qu il soit l impact de l valuation sur l avenir du collaborateur doit exister tre visible et incontestable Rien n est plus frustrant que d tre valu sans qu il ne se passe rien derri re que cela soit au niveau du management direct ou au niveau de la DRH En g n ral les attentes des collaborateurs concernent e le d veloppement des comp tences formation coaching e la r mun ration qu il s agisse d un impact direct part variable bonus et m me parfois malus ou d un impact indirect rapidit d avancement promotion e le plan de carri re ou programme de projection dans l avenir cit par exemple en Su de par la School of Business de l universit de Stockholm A cet gard certaines organisations ont d
135. adie est lev pas de justificatif n cessaire pour la 1 semaine par exemple concurrence de 180 jours par an sans justificatif m dical 2 3 Pas d individualisation de la r mun ration L approche collective et galitaire du mod le su dois ne permet pas d actionner les leviers de management anglo saxons individualisation des salaires avantages en nature mesure de la performance individuelle collective Ainsi l individualisation des r mun rations est toujours refus e par les syndicats et la question du contr le n a jamais t abord e spontan ment pendant nos entretiens Seuls trois leviers pour la motivation sont actionn s formation promotion interne accroissement des responsabilit s sur le poste de travail Autre travers de cette approche la l gislation rend la formation des salari s obligatoire tous les ans ce qui conduit en pratique du saupoudrage 3 L AVENIR Nos interlocuteurs se sont montr s tr s attentifs au glissement de paradigme entre le hardware et le software Le syndicat SEKO souligne cette volution du business ce n est plus le hardware qui fait vendre m me si on en vend toujours mais le service ou le software associ 243 L entreprise Solving a soulign l actualit du concept de customers relations management CRM Certaines entreprises vont jusqu d terminer analytiquement le seuil au del duquel le rapport qualit prix sera accept par le clien
136. ale de la Magistrature et de l Universit de Droit et des Sciences Sociales de Paris LINOIS Jean Michel Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration et de l Ecole Nationale Sup rieure des P et T Doctorat en G ographie Economique MAZE Catherine Ancienne l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique NEMETH Marie Anne Ancienne l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales PAULMIER Nicolas Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure d Ulm et de l Institut Pasteur SAIMPERT Philippe Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales Pays visit s Canada Cor e du Sud Etats Unis Grande Bretagne Japon RFA Une mission en Inde a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la promotion 1981 Etudes sur Recherche et innovation moteurs du dynamisme conomique parues dans Pangloss n 17 318 PROMOTION 1987 BENNAMIAS Dominique Ancienne l ve de l Ecole de Psychologues Praticiens COHEN HARTMAN Nathalie Ancienne l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales DE WARREN Nicolas Ancien l ve de l Institut d Etudes Politiques de Paris et de l Ecole Nationale d Administration DURAND Norbert Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales FRYDE Gilles Ancien l ve de l Ecole des Ing nieurs de la Ville de Paris GATTY Jean Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure Agr g de Philosophie Docteur en Sciences Economiques GAUTHIER Roger Fran ois Ancien l
137. alisation du management le management a distance constitue un v ritable cas particulier voire un d fi pour le manager 114 de demain En effet les r organisations des entreprises issues de la sous traitance les d localisations ou l internationalisation de leur fonction de production conduisent instaurer un management d port c est dire qu il n y a pas de proximit entre le manager et ses quipes de par l loignement g ographique et culturel la non appartenance la m me entreprise Priv des atouts du quotidien et de la communication non verbale le manager peut se sentir tenu d acqu rir un style de management quasi devin pour conna tre ses collaborateurs et leurs attentes A cet gard les NTIC peuvent lui tre tr s utiles car elles permettent de conserver un contact r gulier par crit par oral et m me en image visioconf rence Cependant et de mani re tr s r aliste d faut d une comp tence sp cifique le manager doit tout simplement avoir pleinement conscience de la vigilance renforc e qu il doit avoir l gard de ses collaborateurs lointains 2 4 La pens e globale et transversale Maximiser son r sultat au d triment du r sultat global est un crime a l entreprise 2 4 a Probl matique Les organisations deviennent de plus en plus complexes On peut d j aujourd hui trouver au sein d une m me entreprise diff rents types d organisation une organi
138. amin KEENE Jean Loup PERRIN de BRICHAMBAUT Marc POSTAL Fran ois Patrick ROUILLEAULT Michel WEITZMAN Marie Chantal ZWINGELSTEIN Julien PROMOTION 1976 Dipl m de l Ecole Sup rieure de Commerce de Paris et de la Columbia University School of Business Ancien l ve de l Ecole du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines Ma trise en Sciences Economiques Dipl m e de l Institut d Etudes Politiques de Paris Agr g e d Espagnol Docteur d Etat s lettres Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Ecole Polytechnique Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris Agr g de G ographie Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale de la Statistique appliqu e l Economie Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ing nieur de l Institut Industriel du Nord dipl m e de l Institut des Actuaires Fran ais Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Strasbourg Pays visit s Egypte Etats Unis Hongrie Iran Norv ge Pologne Mexique Une m
139. anager ma trise une langue trang re principalement l anglais Cela devient un facteur pris en compte au recrutement apr s avoir t exclusif m me si souvent les comp tences professionnelles restent la priorit Cet imp ratif de ma trise d une ou deux langues trang res amplifie l cart g n rationnel e Le fort besoin d explication et de sens dans les t ches r aliser semble constituer une autre composante importante du manager hongrois 3 LA CONDUITE DU CHANGEMENT x e En parall le l volution des comp tences le changement est g n ralement conduit en trois phases la comp titivit technique la gestion puis l orientation client On a le sentiment aujourd hui que les entreprises hongroises sont en train d voluer de la 1 la 2 phase Seules quelques unes commencent prendre en compte l valuation du r sultat sur le long terme int grant un aspect qualitatif e L implantation des entreprises trang res en Hongrie a pu se faire selon deux mod les un mod le anglo saxon mettant en place ses expatri s comme top managers plut t que des managers locaux cr ation ex nihilo ou 234 reprise un mod le fran ais avec peu ou pas d expatri s les locaux ayant t accultur s aux m thodes du commanditaire tranger La question de la place du curseur mettre entre ces deux mod les se pose sachant que le premier est peu int grant dans le tissu local et que le se
140. ance Master in Business Administration Nouvelles Technologies de I Information et de la Communication Organisation de Coop ration et de D veloppement Economiques Organisations Non Gouvernementales Offre Publique d Achat Produit National Brut Produit Int rieur Brut Petites et Moyennes Entreprises Programmation Neuro Linguistique Ressources Humaines Responsabilit Sociale d Entreprise Syndrome Respiratoire Aigu S v re Recherche et D veloppement Union des Industries et M tiers de la M tallurgie United States Dollar 299 300 ANNEXE 6 Missions 1970 2003 301 BOURGET Bernard CHAHID NOURAI No l CHOUILLOU Ren COUSIN Philippe CRETIN Michel FESSARD de FOUCAULT Bertrand LAGARDE Pierre LAVERIE Michel LEFEBVRE Michel MASSIN G rard PERRIN Daniel PICARD Jean Loup QUINT Didier RAULET G rard PROMOTION 1970 Ancien l ve de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Ecole Nationale des Statistiques Appliqu es l Economie Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Ecole Centrale de Paris Ancien l ve de l Ecole Polytechnique de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines Ancien l ve de l Ecole Nationa
141. ant confront es une grande diversit doivent apprendre encadrer et mettre en valeur ce potentiel e Un travail sur les pr jug s Un travail en profondeur s impose Il s agit tout d abord de vaincre et d passer ses pr jug s ce qui suppose au pr alable d en prendre conscience car ils font souvent parti du monde de l inconscience et du tabou Le double cercle vicieux des pr jug s EN CR Influence n gative sur la performance de celui dont on pense qu il ne sera pas performant Perception biais e de la r alit voit ce qui confirme l priori ne voit pas ce qui l infirme Renforce le pr jug Renforce le pr jug Ensuite il faut d passer les tabous et parler ouvertement des diff rences Les diff rences de style cr ent souvent des difficult s au quotidien Pour les r soudre il est indispensable d oser aborder ouvertement le sujet sans s arr ter une r solution superficielle des probl mes C est souvent par la 107 connaissance et la compr hension de l autre que l on r sout durablement les difficult s li es des pr jug s e Revoir les pratiques Pour promouvoir effectivement la diversit l entreprise doit souvent revoir ses pratiques de management Il est essentiel de mettre en coh rence les pratiques et les valeurs Chercher valoriser la diversit aura peu d impact si dans les faits les pratiques de l entreprise contribuent discriminer ce
142. ant la gestion des hauts potentiels comme un v ritable processus RH crit res de s lection outils de d veloppement acad mie d entreprise e en portant l attention sur la motivation et la fid lisation des hauts potentiels et des key people leur d veloppement sur mesure coaching suivi individualis et la cr ation collective de valeur mulation enrichissement mutuel 3 LES COMPETENCES DU MANAGER Il n y a pas de moule du manager parfait et en lisant les ouvrages qui traitent de management on ne peut qu tre effray par ce qui est attendu aujourd hui du manager Et pourtant le manager de demain ne sera pas davantage un SurHomme que celui d aujourd hui Lorsque l organisation commence s int resser ses parties prenantes le manager voit son environnement se complexifier tr s rapidement La gestion 20 de la diversit qu elle soit multiculturelle ou soci tale la ma trise du temps individuel collectif et du changement la personnalisation du management et enfin l acquisition d une pens e globale seront des comp tences cl s pour le manager de demain Parall lement sa confiance en son intuition ses capacit s d adaptation de remise en cause de prise de recul et de protection de soi constituent ses plus s rs atouts vers une performance individuelle et collective durable Enfin le manager doit s approprier le rythme de adaptation de l organisation son envi
143. ants qui disposent seulement d une superficie de 377 000 Km d o une densit de population de 336 habitants par Km qui est le triple de la densit de la population fran aise en fait la population japonaise se concentre d une mani re unique au monde sur une tr s faible fraction de la superficie d un pays qui est un archipel tr s montagneux Aussi faut il en r alit multiplier par cinq la densit moyenne de population du Japon pour constater que la densit v ritable de la population sur la partie habitable du pays s l ve 1 590 habitants par km habitable Une telle concentration de population relativement ais e explique le succ s inou des chemins de fer au Japon bien qu ils n aient d but qu un demi si cle apr s les r seaux europ ens Ces voyageurs effectuent cependant un parcours moyen relativement court car une norme majorit d entre eux ne fait que des trajets domicile travail ou cole ce qui limite environ 18 Km le parcours moyen du voyageur des chemins de fer au Japon contre 82 Km en France par exemple La concentration record de la population japonaise et son immense besoin de transport ferroviaire expliquent aussi pourquoi le Japon a d cid 20 ans avant l Europe de prendre l initiative de la grande vitesse ferroviaire en r alisant un r seau de pr s de 2 000 Km de lignes grande vitesse entre 1964 et 1982 5 1 d Performances op rationnelles et Qualit de service Le
144. anufactures Ancienne l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Licenci s Sciences Economiques Ing nieur du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole Nationale l Administration Pays visit s Canada Etats Unis Mexique Etudes sur F d ralisme et Equipement collectifs un enseignement possible pour la France parues dans Pangloss n 3 304 PROMOTION 1973 ARLETTE Guy Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines AZOULAY Pierre Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration BERMAN Guy Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines CRUCHON Philippe Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es GUINAUDEAU Paul Ancien l ve de l Ecole Polytechnique HEDON Dominique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique LECHEVILLER Jean Pierre Ancien l ve de L Ecole Nationale Sup rieure des PTT MOLLET Philippe Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des P troles et Moteurs et de l ICAM PERNIER Michel Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es RAMADIER Aim Ancien l ve de L Ecole Natio
145. ar ailleurs un signe fort de respect envers les quipes concern es par le changement et induit la confiance De cent jours a cing ans S adapter l entreprise et respecter les d lais annonc s Alcatel change tous les six mois a minima d organisation parfois d orientation strat gique L environnement des t l communications est tr s incertain et oblige tre au jour le jour plus productif que la veille Pour se r organiser l entreprise a 100 jours maximum Le pilote doit avoir une connaissance forte de l entreprise et commencer le premier mois par l couter En France la fusion BNP Paribas a fait l objet d une mise en uvre soutenue 6 jours de r flexion 6 semaines de concertation 6 mois de mise en uvre En France chez Lafarge le changement d orientation strat gique conduire tait 173 urgent et difficile La mise en uvre s est donc fait progressivement sur une dur e de 5 ans Ces trois exemples montrent que l urgence a une signification diff rente d une organisation l autre et qu il est pour cela essentiel que le projet de changement soit adapt l entreprise 2 3 e Un regard ext rieur Le regard externe factuel et v rifiable est un stimulant pour l am lioration Il peut s exercer au sein m me de l unit destin e changer Ainsi certains affichent s tre souvent appuy s sur des martiens pour mener le changement Ces personnes venant
146. arriv e des investissements internationaux la qualit de la gestion des entreprises est devenue un crit re de performance suppl mentaire et parfois m me plus important que la ma trise technique du m tier Cegos entreprise de conseil en management a pendant plusieurs ann es r alis un grand nombre de prestations li es au pilotage de l entreprise du type apprendre travailler ensemble dans un conseil de direction De nombreuses missions concernent encore le contr le de gestion le contr le des flux financiers le management commercial Le besoin des entreprises volue vers un management mettant le client au centre des processus Et l avenir le c ur de cible strat gique de Cegos se situera sur ce comportement 35 3 1 c L approche proximit Dans l approche proximit l entreprise ou l administration accorde un r le important la personne pour am liorer la performance Elle est particuli rement attentive chacune de ses parties prenantes Elle cherche proposer une offre sur mesure au client et consid re le salari comme un talent L actionnaire exige des plans strat giques capables de maintenir les parts de march s de l organisation renforcement de la comp titivit innovation Il vise une croissance durable Il porte une attention forte au management des risques induits par l activit la suite des pressions des diff rentes parties prenantes environneme
147. ast dont la privatisation compl te date du 21 juin 2002 La compagnie ne b n ficie plus du r gime d entreprise nationale avec soutien financier de l Etat mais elle dispose n anmoins d atouts d un int r t exceptionnel en ce qui concerne la fois la demande de transport et de services divers qui est norme et l offre de prestations qui est g n ralement couronn e de succ s parce que l adaptation la demande est ind niable Le r seau Japan Rail East ou JR East JRE qui est le principal r seau voyageurs du monde avec 6 milliards de voyageurs par an soit autant que 261 l ensemble des chemins de fer de l Union Europ enne affiche l objectif ambitieux de devenir le chemin de fer n 1 dans le monde 5 1 b Les r sultats obtenus par JR East Des gains importants de productivit dans le domaine ferroviaire e R duction d effectifs de 72000 en 1987 48500 gr ce trois actions d parts en pr retraite d tachement dans les filiales centres commerciaux h tellerie et tourisme et dans des organismes publics e Augmentation simultan e des trains kilom tres Une am lioration de l offre quantitative augmentation de 30 et de la qualit de service Une politique de diversification des achats sur le march int rieur et international 5 accompagn d une forte r duction des stocks Une ma trise des charges des nouvelles infrastructures e soit par portage par une soci
148. ateur donn au si ge la tendance observ e aujourd hui hormis peut tre dans l administration est la baisse des niveaux hi rarchiques compens e par des nouveaux types de relations internes plus complexes La difficult devient la recherche du degr optimum de coop ration interne pour accro tre la performance L enjeu d passe la simple communication interne ou la gestion de l information et des connaissances knowledge management Il s agit d am liorer la gestion humaine et op rationnelle de la coop ration interne Qu est ce que le management transversal Par la suite nous appellerons management transversal le syst me d organisation d di la coop ration interne l entreprise ou l administration Par extension il pourra se d cliner la gestion de r seaux inter entreprises Le management 194 transversal concernera l organisation op rationnelle la gestion humaine les modes de prise de d cisions 1 2 Les facteurs externes concurrence et parties prenantes L entreprise ou l administration qui s oriente vers une approche proximit doit int grer toujours plus d l ments dans le choix de ses orientations A cet gard la transversalit apporte une r ponse efficace 1 2 a Rester performant dans un march tr s concurrentiel L entreprise n aura pas la m me organisation pour conqu rir un territoire vierge ou pour maintenir des parts de march s sur un territo
149. ation Le recrutement et la formation des managers sont cet gard fondamentaux C est galement la raison pour laquelle un certain nombre d organisations pr conisent syst matiquement un passage par le terrain pour tous leurs cadres ex Michelin Les MBA forment des managers arrogants Interview du professeur de management Henry Mintzberg Que reprochez vous exactement aux programmes MBA Ils pr tendent former des managers et des dirigeants d entreprise alors qu ils accueillent des dipl m s qui n ont aucune pratique r elle du management Or on ne peut pas former un manager dans une salle de classe et surtout pas avec la fameuse m thode des cas Cela donne des gens arrogants et incomp tents qui n ont aucune l gitimit dans l entreprise Les galons de manager se gagnent d abord sur le terrain Quelle serait d s lors selon vous la bonne m thode pour former de bons managers Un tel enseignement doit reposer avant tout sur la pratique et on peut distinguer trois stades D abord une formation fond e sur l change entre les participants et 102 non sur des tudes de cas trop coup es de la r alit Une deuxi me tape plus volu e consiste apprendre par la pratique c est de l action learning mais cela reste assez artificiel Derni re solution la plus satisfaisante recruter des gens vraiment exp riment s et utiliser leur exp rience en cours Nous
150. ations Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales et de l Ecole Nationale Sup rieure des Postes et T l communications Ancien l ve de l Institut National Agronomique de Paris et de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Institut Militaire de Moscou Institut International d Administration Publique Ancienne l ve de l Ecole Nationale d Administration et de l Ecole Nationale Sup rieure des Postes et T l communications Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure de Techniques Avanc es et de l Ecole Nationale Sup rieure du P trole et des Moteurs Ancienne El ve de l Ecole Sup rieure des Mines de Paris Dipl m e de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancienne l ve du Coll ge d Europe Hautes Etudes Economiques Europ ennes Ancienne l ve de l Ecole Nationale Sup rieure d Agronomie et des Industries Agro alimentaires de Nancy Pays visit s Allemagne Canada Etats Unis Inde Pologne Su de Tha lande Etudes sur Entreprise et Environnement parues dans Pangloss n 24 325 PROMOTION 1994 BENTOUMI Marie Ancienne l ve de l Ecole Sup rieure des Sciences Economiques et Commerciales BOUJET Fabrice Ing nieur Civil de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es CAUSSE David Dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Bordeaux licenci en Droit Ancien l ve de l Ecole Nationale de la
151. ations sociales n gatives 181 4 FACILITER L ANTICIPATION ET LA REACTIVITE PERMANENTE 4 1 Ne pas perdre les fondamentaux donner le sens Une structure a besoin d une vision la plus claire possible des objectifs poursuivis m me si dans le contexte actuel d environnement fortement volutif elle ne peut fixer d avance le chemin pr cis pour y parvenir Ainsi il s agit au travers d un certain nombre de rep res sur lesquels il y a consensus dans l organisation les valeurs par exemple de rendre porteurs de sens les ajustements n cessaires la tactique pour aller vers le changement souhait Dans de nombreuses organisations il y a une attente forte des employ s a ce sujet Il revient au dirigeant de montrer que l entreprise doit s adapter son environnement Mais il faut viter de parler de changement en tant que tel et plut t parler de projets Parler de changement c est pousser les gens ne voir que la partie de l accord o ils vont perdre quelque chose alors que parler de projets c est faire un quilibre gagnant gagnant MATCH Hongrie donner une vision la passion A son arriv e en Hongrie il y a dix ans le PDG de Match Hongrie a trouv des employ s passionn s et travailleurs mais en demande d une vision quel que soit leur niveau Pour quoi faire Pour aller o Ils ont souhait comprendre avant de vivre les changements La tendance la plus fr quemment renco
152. atistiques Le nombre croissant d informations traiter rend l utilisation des statistiques toujours plus n cessaire Or leur utilisation demande de la prudence Ainsi par exemple les voitures roulant vitesse mod r e provoquent beaucoup plus d accidents que celles qui d passent 150 km heure Une correspondance statistique n implique pas une relation de cause effet Comme la plupart des conducteurs roulent vitesse mod r e il est normal que la plupart des accidents arrivent de telles vitesses La guerre du Vietnam la plus chiffr e de l histoire Pendant des ann es le Pentagone a exig des chiffres imaginaires de ses troupes combattant au Vietnam nombre de disparus nombre de morts et m me statistiques concernant le nombre de petits villages qui chappaient au contr le Viet Kong l aide des statistiques ainsi obtenues les ordinateurs pouvaient d clarer que la guerre tait gagn e Est ce par hasard demanda alors M Arthur M Ross l ancien responsable am ricain des statistiques sur le travail si la guerre la plus savamment mesur e de l histoire am ricaine est aussi la moins r ussie Time Magazine 2 ao t 1971 Dans les entreprises les affaires Enron et WorldComm en particulier ont justifi un durcissement du contr le et du reporting L entreprise Graninge en Su de nous indiquait ainsi qu la suite de sa cotation la bourse de New York une bureaucratie croissan
153. b d agents de ma trise Chez GASAG soci t de distribution de gaz en Allemagne le dirigeant a cr un club d une soixantaine d agents de ma trise L objectif tait double organiser une nouvelle forme de reconnaissance des salari s performants et am liorer la gestion transverse de l entreprise Les membres du club se r unissent ensemble trois fois par an Ils sont inform s des volutions importantes du secteur et des enjeux Ils sont impliqu s dans les d cisions de l entreprise Le r seau accompagne la politique transversale de l entreprise ses membres sont en g n ral les plus impliqu s dans les projets transverses qui visent r soudre les probl mes l o ils se trouvent Tous les agents de ma trise peuvent pr senter leur candidature ce club Ils sont s lectionn s sur la base d un dossier crit et d un entretien Ce club constitue une sorte d lite dont les membres peuvent avoir une carri re acc l r e Il ne faut malgr tout pas surestimer le d sir des gens d avoir plus de responsabilit s ce club n a re u qu une centaine de candidatures pour les soixante postes propos s Enfin s il faut souligner le caract re innovant de cette pratique dans une PME de 1000 collaborateurs l enjeu en terme de motivation reste relatif compte tenu des perspectives r duites de carri res li es la taille de l entreprise certains salari s cherchent une volution professionnelle l ext rieur da
154. bserve travers les th matiques sociales environnementales interculturelles dont certaines sont li es la mondialisation Elle n cessite une r ponse sur mesure chacune des parties prenantes L approche proximit est alors bien adapt e ce contexte e Cas de l administration On observe une tendance g n rale la r duction du r le d op rateur de l Etat il fait de moins en moins il fait faire r gule et contr le Cette tendance est li e des raisons politiques et conomiques e r le de l Etat r duit dans un syst me lib ral e th orie des rendements d croissants des t ches administratives L administration r gulatrice et non op ratrice va privil gier l approche gestionnaire pour se concentrer sur la ma trise des co ts et mieux r pondre aux attentes du client contribuable Alors que les volutions technologiques de l informatique et des communications permettent de simplifier ou de supprimer un grand nombre de t ches de production administrative elles cr ent aussi l opportunit de proposer des services plus personnalis s Certaines administrations adoptent l approche proximit selon la culture du pays le rapport des citoyens leurs autorit s et l interpr tation sociale de la notion de service public C est le cas de la Su de de l Australie et d une certaine mani re Singapour 3 4 Des approches diff rentes dans une m me entreprise On retrouve des diff
155. c les citoyens e ZIP Zero In Process le programme a pour objectif d am liorer la coordination entre les diff rentes agences et le management des projets transversaux Pour suivre l tat d avancement de ces diff rents programmes quatre comit s de pilotage th matiques ont t mis en place consacr s e a la qualit de service accessibilit et courtoisie des fonctionnaires r activit et efficacit de la r ponse e au d veloppement des ressources humaines e al am lioration des processus e l efficacit de l organisation 3 4 Les limites d un syst me de pilotage global Elles sont de deux ordres D une part le succ s th orique de ces d marches innovantes s est accompagn d une diffusion encore limit e par rapport l ambition initiale D autre part ces nouveaux outils peuvent entra ner une d rive bureaucratique qui a parfois t observ e lors des d placements de la mission 3 4 a La diffusion in gale du pilotage pluriel Certes on note un succ s consid rable et mondial de la m thode de la Balanced Scorecard Ainsi selon le cabinet de consultants Bain amp Co plus de 60 des entreprises am ricaines utilisent ce mod le avec un taux de satisfaction lev notation 4 sur une chelle de 5 Les fondateurs de la m thode Kaplan et Norton ont toutefois manifest publiquement leur regret que cet instrument soit encore trop d pendant de l engagement de l quipe de
156. ce en Hongrie nous a paru essentiellement conomique et court terme C est dans ce cadre qu avait t cr le contrat commercial notion d entrepreneur individuel permettant de s exon rer des charges sociales aff rentes En contrepartie les personnes ne b n ficiaient plus de couverture sociale et l humain semblait absent de la notion de 233 performance Soucieuse d une vision plus long terme la l gislation a supprim ce type de contrat qui reste pourtant une pratique courante Qu en est t il de l volution de la performance des entreprises avec cette contrainte nouvelle e Du fait du manque d infrastructures notamment routi res dans une partie du pays les entreprises ne peuvent pas s y implanter Historiquement habitu s ce que le travail vienne eux les hongrois ne souhaitent pas forc ment quitter leur r gion pour venir sur Budapest aggravant le ch mage fort de ces r gions Il est possible que cela les incite tre d autant plus attractives y compris en mati re de recrutement et de management e La barri re de la langue semble constituer un frein la performance des entreprises S ils ne parlent pas hongrois il manque aux expatri s le contact direct l utilisation d un interpr te introduit des nuances non maitrisables et pr judiciables la force des messages et affaiblit l image impliqu e du dirigeant Parall lement beaucoup d entreprises souhaitent que leur m
157. cessus prescriptif ou consensuel En confrontant ces l ments aux t moignages recueillis par la mission nous mettons en vidence les avantages et inconv nients des diff rentes fa ons de proc der 149 1 SUR QUOI S APPUIE LA DECISION 1 1 L information base de l analyse rationnelle Il se l ve de son fauteuil et d signant le si ge clame N importe qui qui se poserait l dessus prendrait les m mes d cisions C est le fauteuil qui d cide Cette affirmation signifie que la prise de d cision est totalement li e la nature des informations disponibles et qu elle ob it un processus rationnel De fait la plupart des d cisions qui se prennent dans une organisation font suite un processus d acquisition d informations sur la situation les cons quences imagin es de la d cision les acteurs impliqu s La culture cart sienne soutient cette id e L examen rationnel d un probl me le cas ch ant d coup en diff rents sous probl mes est le pr alable l identification des diff rentes solutions possibles et au choix de la meilleure retenir Le taylorisme par sa volont planificatrice est la traduction industrielle de cette philosophie Son efficacit a t largement d montr e tant du point de vue de l augmentation de la productivit que du point de vue de la stabilit de la qualit atteinte Le ressort logique qui relie le choix de l action r aliser avec
158. che suppl mentaire d motionnel On pourrait galement parler des religions du handicap de ducation Une large diversit s offre au manager avec laquelle il doit non seulement composer mais surtout optimiser Pour un manager g rer la diversit c est aider ses collaborateurs travailler ensemble malgr leurs diff rences Femmes et carri res mieux prendre en compte la diversit Directeurs des ressources humaines chasseurs de t te et coachs d entreprises le disent de plus en plus si les femmes n acc dent pas des postes de pouvoir c est aussi parce qu elles ne le veulent pas toujours Plus ou moins consciemment certaines pratiquent une forme d autocensure Selon Caroline Golenko associ e de Neumann International un cabinet de chasseurs de t te Les femmes h sitent prendre des postes plus lev s parce qu elles craignent de mettre en p ril le reste de leur vie leur famille notamment C est assez nouveau poursuit elle aujourd hui elles ont le recul devant les carri res r ussies de leurs ain es qui ont du sacrifier une partie de leur vie privee D autant rappelle Val rie Toranian directrice de la r daction de ELLE que ce questionnement rencontre une autre tendance tr s a la mode chez les plus jeunes la valorisation de l intime la qu te de l harmonie personnelle la qualit de la vie le temps pour soi Les femmes ont peur de mettre leur
159. chiquement rattach s Le degr d int gration du mod le matriciel est variable selon la complexit des m tiers l implantation mondiale la concurrence l histoire et la culture de l entreprise ou des cultures dans le cas de fusions e la simple consolidation des politiques g ographiques ou produits et des fonctions de vente logistique ou production e un syst me matriciel dans lequel domine une structure hi rarchique primaire par produit ou par territoire puis une structure fonctionnelle secondaire qui assure la coh rence C est le cas de LVMH qui privil gie en premier lieu le produit pour une meilleure visibilit par marque e la cr ation d un fonctionnement doublement hi rarchique qui se d cline dans les objectifs et les valuations La personne qui se trouve l intersection des deux fili res a deux chefs Ce syst me est rarement mis en place il est observ chez Sony Europe cf paragraphe 4 4 Dans tous les cas la forme du syst me matriciel et ses axes principaux traduisent la strat gie de l entreprise pour voluer dans son contexte concurrentiel Son degr d int gration d pend de la formalisation hi rarchique que l on souhaite donner aux coop rations internes 193 La Poste et A roports de Paris des matrices oppos es pour mieux servir le client A roports de Paris tait organis jusqu en 2002 par m tier autour de trois directions principales l quipement
160. cien l ve de l Ecole Nationale d Administration DES Droit public Pays visit s Cor e du Sud Espagne Etats Unis Grande Bretagne Indon sie Japon Martinique Mexique Norv ge Etudes sur La Mer parues dans Pangloss n 10 311 PROMOTION 1980 ALEXANDRE ROCHE Sylvie Ancienne l ve de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts BIENAIME Jean Pierre Ancien l ve de l ESSEC de l Institut d Etudes Politiques de Paris et de l Ecole Nationale Sup rieure des P et T CHIAPPORI Pierre Andr Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure Agr g de Math matiques Doctorat 3e cycle en Sciences Economiques DARMON Daniel Dipl m de l Institut de Statistiques des Universit s de Paris Ancien l ve du Centre d Etudes et des Programmes Economiques Dipl me d Etudes Sup rieures de Sciences Economiques DUFFE Pierre Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration GASZTOWTT Guillaume Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale d Administration LAUTECAZE Pascale Ancienne l ve de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts MARECHAL Pierre Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique MARENDET Fran ois Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es MICHEL Marc Ancien l ve de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts RENARD Bruno Ancien
161. ciences conomiques Dipl m e de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancienne l ve de l Ecole d Administration d Alger Dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris et de l Universit de Rennes Dipl m e de l Ecole Sup rieure de Commerce de Reims et de l Institut d Administration des Entreprises d Aix Dipl m e de l Universit Paris X Ancien l ve de l Institut National Polytechnique de Grenoble Ecole Nationale Sup rieure d Ing nieurs Electriciens Ancien l ve de l Ecole Sup rieure d Electricit Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancienne l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ancienne l ve de l Ecole Catholique des Arts et M tiers de Lyon Pays visit s Allemagne Autriche Canada Espagne Etats Unis Finlande Grande Bretagne Irlande Pologne Su de Une mission en Afrique du Sud a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la Fondation Etudes sur L insertion professionnelle des jeunes parues dans Pangloss n 26 327 AUDOUY Christelle BUCHEL Christian DELZANT Eric GAUTIER Pierre Etienne GROS Nicolas LU Bao MONTES Christian PORTALEZ Cyril RIBAULT Anne ROMAN Nathalie ROUSSEL Thibaut PROMOTION 1996 Ancienne l ve de l Ecole Polytechnique F minine DEA robotique Ancien
162. comme l Australian Public Service APS commission pour les services publics ou au niveau de chaque Etat Le lien est galement r alis entre l valuation de la performance et les cons quences en terme de gestion des ressources humaines Ceci est facilit par le fait que les hauts fonctionnaires sont soumis des contrats dur e d termin e renouvelables sous condition 135 L exemple de la Commission Europ enne Dans le cadre de la r forme de grande ampleur engag e depuis 2000 la Commission a mis en place un cycle de planification strat gique suivi d une traduction compl te en objectifs mesurables et prioris s d clin s individuellement pour tous les collaborateurs 2 4 b En France L application d un pilotage renforc au secteur public est encore a venir elle semble devoir tre r alis e dans le cadre d une gestion publique r nov e issue de la loi organique relative aux lois de finances LOLF applicable au 1 janvier 2006 La r forme fran aise va permettre la cr ation d une cascade d objectifs et une coh rence gouvernementale ce qui constitue pour elle un v ritable atout A ce jour aucun pays n a men de front une r forme budg taire et l introduction d un syst me de gestion de la performance L ambition de la France est donc consid rable puisque la r forme consiste d finir des objectifs et mettre en uvre les moyens n cessaires la r alisation de ces object
163. cond demande plus de ressources financi res et de patience Une solution m diane pourrait consister en la mise en place d un nombre tr s r duit d expatri s plus ou moins rapidement remplac s par des managers hongrois exemple de Renault e Les entreprises ont toutes r duit leur effectif de moiti sans blocage depuis 1990 Un de nos interlocuteurs nous confiait qu une gr ve tait inimaginable en Hongrie avant encore 10 ans au moins Ce contexte de faible action des salari s est susceptible d voluer avec le d veloppement de la maturit des syndicats r clamant de nouveaux modes de d cision et de nouvelles composantes du management dans le domaine des relations sociales 4 L AVENIR e Les domaines d activit cit s comme futurs possibles pour l activit de la Hongrie sont la R amp D la biotechnologie et le tourisme d affaires plate forme de congr s et courts s jours Le maintien des activit s industrielles face aux d localisations constituera un d fi e Alors que la formation initiale est de tr s bon niveau un cart se creuse avec les besoins des entreprises qui doivent maintenant s int resser leur formation continue et au d veloppement des comp tences manag riales e Le troisi me d fi pour la Hongrie est la r ussite de son int gration dans l Europe mat rialis e notamment par la convergence vers les crit res de Maastricht Dans ce cadre une r forme de l Etat et des entreprise
164. conjuguer l art de l exploration et les astreintes de l exploitation r p titive L entreprise doit s organiser pour satisfaire des demandes qui supposent de combiner des produits ou comp tences classiques avec des prestations ajust es des besoins singuliers L quipe projet dispose d un mandat limit dans le temps Elle est dirig e par un directeur de projet nomm pour le m me d lai Les principes de l quipe projet le groupe transverse Dans son principe l quipe projet a pour trait notoire de d roger l ordre habituel des organigrammes son noyau permanent r unira des professionnels d origines diverses La plupart d entre eux seront directement pr lev s pour le temps du projet sur les ressources des services ou m tiers dot s de capacit s 205 d expertise utiles l objectif Ce groupe transverse temporaire et peu nombreux rarement plus de quinze personnes mettra tous ses membres galit hormis le maitre du jeu Pour l occasion un jeune technicien rep r par sa hi rarchie se retrouvera au m me rang qu un ing nieur ou un chef de service chevronn Source Denis Segrestin Les chantiers du manager La mission a rencontr plusieurs mises en uvre de mode projet lors de ses investigations internationales Elles taient destin es soit accompagner un changement important parfois une rupture soit g n rer une r activit permanente hors des organisations
165. consistent en l organisation d ateliers pour le d veloppement des comp tences Ceci est particuli rement bien adapt aux comp tences sociales n gociation conduite d entretien gestion du temps La mission annuelle de la FNEP un parcours p dagogique original Une dizaine de cadres jeunes a haut potentiel provenant de grandes entreprises et d administrations membres de la FNEP travaillent en quipe sur un sujet d actualit de premi re importance choisi par les membres de la Fondation Leur mission consiste a proposer une contribution originale sur ce sujet pr sent e dans un rapport commun comportant des propositions concr tes susceptibles d applications pratiques Chaque participant est confront a des pairs issus d horizons diff rents m tiers pays entreprises administrations Il doit d velopper une coute attentive int grer les points de vue des autres participants tout en 81 d fendant son apport en cultivant sa diff rence Le groupe est amen vivre et collaborer durablement ensemble malgr les diff rences de cultures de personnalit s et de points de vue L apport pour les participants la mission annuelle la compr hension de la logique de l autre dans des univers ouverts multiculturels l exp rience du travail en groupe pour l laboration d un projet commun l apprentissage du travail en r seau et une exp rience de contacts de niveau lev
166. contraintes externes l insertion dans le commerce international La Malaisie et Singapour sont confront s au d placement des avantages comparatifs entre pays du Sud Plus que les autres Dragons Cor e du Sud Ta wan ou Hong Kong c est la Chine qui pourrait appara tre comme le comp titeur le plus redoutable pour Singapour ou pour la Malaisie en raison en particulier de la faiblesse salariale ou de la sous valuation du Yuan les crises asiatiques Il s agit de la crise r gionale de 1997 du ralentissement conomique de 2001 et particuli rement de l pid mie de SRAS qui a notamment paralys Singapour pendant 6 mois 236 2 2 Les freins internes les freins culturels Ces deux pays sont marqu s par ce que la mission a qualifi de culture d ex cution d finie par une forte ob issance et le primat d une politesse formelle dans les rapports sociaux Celle ci n est pas favorable l expression des critiques ou des appr ciations d autrui Il en d coule en particulier une difficult r aliser des entretiens individuels des oppositions interethniques sensibles Singapour comme la Malaisie sont des soci t s ethniquement divis es entre Malais Chinois et Indiens Leur coexistence est certes pacifique depuis plus d une g n ration les derni res meutes interethniques en Malaisie datent de 1969 et ont abouti la mise en place de quotas Cet quilibre appara t pourtant pr cair
167. couple en p ril en faisant carri re Pour d autres femmes l autocensure prend une forme diff rente c est le syndrome de la bonne l ve selon l expression d Eliane Moyet Lafjon pr sidente du club HRM Women un club de femmes cadres sup rieures Contrairement aux hommes qui n ont aucun complexe les femmes n osent pas r clamer les postes qui leur font envie Comme l l ve qui a bien travaill attend d tre r compens par la ma tresse elles attendent qu on pense elles spontan ment pour les distinguer 106 Outre les arguments thiques il y a souvent des ph nom nes d inhibition voire de peur face au pouvoir La position de pouvoir est une position de solitude cela sous entend de trancher Exercer le pouvoir c est supporter de passer pour un m chant un incapable ou un usurpateur ou parfois les trois la fois assure Sylviane Giampino psychanalyste Tout le monde ne le peut pas D autant que pour des raisons li es la encore a la culture les femmes sont moins spontan ment capables que les hommes de s parer ce qu elles font et ce qu elles sont Souvent leurs identit s personnelle et professionnelle sont plus m lang es moins cliv es ce qui peut les rendre plus vuln rables face la violence du pouvoir Source magazine hebdomadaire ELLE article d Anne C cile Sarfati 21 3 2005 2 1 d Tirer parti de la diversit Les entreprises qui sont dor nav
168. cr er une grande richesse de la vari t des points de vue Le manager peut utiliser la diversit culturelle comme levier de performance dans son unit En cr ant des confrontations de points de vue cette diversit devient la fois source d enrichissement r ciproque porteur d innovation et de d veloppement relationnel porteur de leadership Une quipe devrait valoir plus que la somme de ses parties 1 1 3 108 Par ailleurs le d fi de l internationalisation pour certains grands groupes comporte l int gration de cette diversit pour en faire un atout sur les march s locaux compr hension des enjeux globaux du groupe associ e une bonne perception des contingences locales Le mot cl de cette int gration est le respect respect de la culture de chacun dans le respect de la culture du groupe L existence des diff rences culturelles dans le management d une entreprise internationale devient un atout consid rable dans la recherche d une position comp titive forte Une tude men e aupr s de 200 entreprises europ ennes a montr que celles qui ont une politique de promotion active de la diversit en tirent les b n fices suivants Source Rapport co ts et avantages de la diversit publi en octobre 2003 par la Commission europ enne Baisse de la rotation de l effectif Aide pour surmonter la p nurie de collaborateurs Accroissement de la qualit de service
169. ction des objectifs business EVA Economic Added Value et leviers de PEVA mais galement en fonction de leur contribution la mise en oeuvre du SMS et de ses trois programmes 3 3 b Le programme PS 21 Singapour Le Premier Ministre de Singapour a mis en place il y a dix ans un programme Public Service for the 21st century Pour ne pas subir les changements a venir et faire face a la comp tition des pays voisins dont explicitement la Chine et le Vietnam le programme vise a anticiper les volutions pr visibles Un objectif strat gique est fix l excellence organisationnelle Total Organisational Excellence dans l activit de l administration Cet objectif se d cline en de nombreux programmes selon les champs vis s e J amp E Innovation amp Entreprises bas sur la notion d empowerment il vise permettre aux individus d innover et de cr er de nouvelles id es Par exemple une biblioth que a t cr e dans un centre commercial partir de l initiative d un documentaliste Le nombre de livres emprunt s est pass en quelques ann es de 10 25 millions soit de 1 5 6 livres emprunt s par habitant 143 e CRT Cut Red Tape Initiatives le but est de r duire les gaspillages dus a la bureaucratie e ORI Openess Responsiveness and Involvement le programme vise comprendre les clients d velopper l empathie avec eux satisfaire leurs besoins et tre en phase ave
170. d id es ou de moyens pour convaincre l opinion Parce qu elle tait contraire la d cision affich e par le Pr sident de la R publique qui avait promis un d samiantage total Claude All gre indique qu il a t incapable de prendre la d cision de platrage des surfaces amiant es face au probl me de l universit Jussieu Pourtant les mesures montraient que la solution du pl trage conduisait non seulement un moindre niveau d exposition aux fibres d amiante mais en plus a une forte conomie de ressources pour r soudre le probl me L effet pervers inverse est la trop grande coute du d cideur par le groupe C est le group think Si cette coute collective est l atout principal du processus participatif elle peut nuire l expression des avis individuels Cet effet s observe en particulier pour les quipes de direction dans lesquelles les effets de cour peuvent tre importants DIG Lenteur Ce processus est certes relativement lent mais comme le soulignaient des interlocuteurs su dois il n est jamais vraiment abouti ce qui est un avantage quand le fonctionnement par ajustements successifs se r v le le plus efficace Si les avantages sur le long terme sont av r s le mode de prise de d cision par consensus pr sente quand m me des limites Ainsi la pratique de co d termination en Allemagne ou du consensus en Su de peuvent tre des freins a la r activit et des handicaps da
171. d cideurs de ce monde li e la responsabilit de la d cision N anmoins un visionnaire incapable de faire partager sa vision ne peut tre un bon dirigeant L enjeu par la suite est de faire valider cette orientation par un groupe de direction conseil d administration board ex cutif avant de d cliner la strat gie en objectifs accessibles tous et de mettre en place l organisation qui soutiendra cette vision Car si le dirigeant est un catalyseur de changement s il d tecte les signaux les plus faibles et s il prend parfois et 92 assume seul sa d cision il reste malgr tout entour d une quipe qui lui sert de laboratoire d id es Une enqu te port e par MFO Franche Comt Groupe Motivation montre que les principales qualit s attendues des managers sont au nombre de cing honn tet loyaut respect communication et rigueur Elles permettent une meilleure reconnaissance et une plus grande motivation des collaborateurs 3 4 Principes de s lection BONNE PRATIQUE Cr er un vivier de hauts potentiels et un processus de gestion qui leur soit propre Pr voir la r int gration des personnes sorties du vivier Trois points de convergence sur le th me de la s lection sont apparus au fil des entretiens La s lection des futurs dirigeants commence souvent tr s t t par la cr ation de viviers de hauts potentiels qui sont suivis de mani re de plus en plus fine au cours de l
172. d le social scandinave o le consensus se forge travers le d bat Comme s ils partageaient cette proph tie pas moins de neuf ministres fran ais ont scrut l exp rience scandinave entre 2002 et 2004 parmi eux Jean Pierre Raffarin premier ministre Claudie Haigner Recherche Mich le Alliot Marie D fense Nicole Ameline Parit et Egalit professionnelle ou encore Fran ois Fillon Education 2 2 b Effets de groupe Sur le plan pratique les modalit s du consensus peuvent entra ner le d cideur devenir davantage un gestionnaire d opinions qu un visionnaire qui fait la richesse de la d cision Il ne faut pas h siter faire ce qui d tache de vous la moiti de vos partisans et qui triple l amour du reste disait Paul Val ry et plus g n ralement les d cisions douloureuses fermeture d une usine r duction d effectifs deviennent tr s difficiles a prendre sur un mode participatif En r ponse une attente de transparence 161 accrue les organisations s exposent une forte r duction de leur marge de manoeuvre Or l entreprise n est pas une d mocratie et cela se v rifie dans les situations de crise Par exemple Ericsson a re centralis fermement son organisation apr s 2001 ce qui conduit le groupe retrouver des r sultats enviables au premier trimestre 2005 A l inverse dans l administration le d cideur politique se retrouve de plus en plus souvent d muni
173. de d finir l avance les progr s ou les r sultats attendus Les crit res de performances seront d finis en fonction d un benchmark avec la concurrence e les crit res de performance pr c dent la strat gie c est le cas des industries des nouvelles technologies au sommet de la bulle Internet qui orientaient leur strat gie en fonction des seuls march s financiers e une situation it rative m lant les deux cas pr c dents Ce lien troit entre strat gie et performance g n re des risques sur lesquels la Commission Europ enne attire l attention lors de l laboration de ses plans strat giques il faut veiller ce qu une seule partie prenante ne kidnappe pas son seul profit la d finition de la performance poursuivie par l entreprise Le seul choix d un crit re de performance influe sur la performance A titre d illustration un h pital qui ne s int resse qu au r sultat financier se sp cialisera sur les op rations rentables c est dire bien maitris es et presque standardis es par exemple l op ration de l appendicite Un h pital qui recherche le taux de gu rison aura des crit res stricts sur les conditions d admission Dans le domaine de la sant publique la d finition de la performance soul ve des questions d thique par cons quent de strat gie nationale En synth se la mission s est appropri e la d finition suivante Yy La performance d une organisation est
174. de et g n ral sans doute parce qu elle est le contraire du management par l exhortation faire plus de qualit en r duisant les d lais et en augmentant la productivit et qu elle facilite la d finition et l appropriation d objectifs ambitieux et r alistes Une d marche identique existe dans le secteur public en terme d am lioration de la performance de l administration les pr c dents trangers sont nombreux et se situent dans la lign e du New Public Management Les exp riences next steps qui se sont d roul es en Australie et en Nouvelle Z lande sont particuli rement embl matiques et l OCDE pratique largement du benchmarking entre les principaux pays industrialis s La pratique en dehors du strict champ concurrentiel de l entreprise permet au meilleur d importer et de d velopper des pratiques qui viennent d autres secteurs et qui sont de nature lui permettre de rester le meilleur 29 Dans une logique de benchmarking cette ouverture de l entreprise peut tre favoris e par la mobilit des salari s Les choix manag riaux ont donc une influence sur l efficacit du benchmarking dans une entreprise Cependant pour Lafarge cette attitude est encore perfectible en raison d un manque d habitude envers les changes d information et les coop rations long terme de la part des entreprises fran aises 2 2 La probl matique de la mesure 2 2 a La mesure de la qualit
175. de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ancien l ve de l Institut d Etudes Politiques de Paris et de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien l ve de l Institut d Etudes Politiques de Paris dipl m d Etudes Sup rieures Economiques Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure d Ulm et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Ancienne l ve de l Institut d Etudes Judiciaires de Paris et de l Ecole Nationale de la Magistrature Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Pays visit s Canada Etats Unis Hongrie Japon Mexique Pays Bas RFA Singapour Etudes sur Le commerce ext rieur et la balance des paiements parues dans Pangloss n 15 316 PROMOTION 1985 CATTA Elisabeth Ancienne l ve la Facult de Droit et des Sciences Economiques de Rennes et de l Ecole Nationale de la Magistrature de Bordeaux COULOMB Fran oise Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Cachan HENRY Jean Pierre Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Saint Cloud et de l Institut National Agronomique Paris Grignon KIRCHNER Hubert Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es LEBLANC Fran ois Ancien l ve de l Ecole Sup rieure des
176. du et les jeunes ont d sormais un souci de soi d complex auquel les organisations doivent r pondre si elles veulent attirer et fid liser leurs potentiels A cet gard la responsabilit soci tale des entreprises est en plein essor et prend en compte ce ph nom ne Ethique pas toc On observe une large vulgarisation de la notion de responsabilit sociale des entreprises et la multiplication des actions incitatives Exemples le lancement par Kofi Annan du Global Compact programme d engagement volontaire d di aux multinationales celui de la norme SA8000 orient e vers la performance sociale ou encore la cr ation du label parit par le gouvernement fran ais Autant d initiatives qui largissent consid rablement le champ des responsabilit s des DRH Derri re la notion de durabilit on trouve ainsi l panouissement le bien tre du salari ou l quilibre vie priv e et vie professionnelle indispensables pour attirer et garder les jeunes talents dans une perspective de future tension sur le march du travail selon Robin Edme associ g rant du cabinet de conseil Ecodurable Source dossier conomie TGV Magazine mars 2005 88 Le sujet de l impact de l volution d mographique sur la gestion des carri res et des savoirs sera par ailleurs trait en d tail par la mission annuelle 2005 de la FNEP 2 2 d La gestion du retour des expatri s La mission a rencontr bon nombre d
177. duisent cet gard un peu de fun dans les relations professionnelles quotidiennes en laissant un peu de place la plaisanterie et au rire dans les situations de travail sans pour autant alt rer le volume des activit s ni la qualit du travail fourni On peut citer par exemple la d marche d Orange qui a lanc une grande enqu te interne sur le bonheur au travail accompagn e d une s rie de mesures concr tes f te Orange Orange M mes pour l accueil des enfants Le cabinet de chasseur de t te australien Polyglot indique qu il s agit la d une pratique courante dans les entreprises australiennes C est par exemple le cas de Schneider Electric qui a organis un repas commun pour les f tes de No l Sodexho pr sente un autre exemple Il mitraille de photographies les sessions de formation afin d offrir en fin de parcours chaque participant un CD reprenant toutes les photos agr ment es de commentaires humoristiques 2 2 La gestion du temps La question de la conciliation entre vie priv e et vie professionnelle est de plus en plus pr gnante Elle touche essentiellement les jeunes g n rations plus exigeantes dans ce domaine On notera ce propos qu en Allemagne 40 des femmes de 25 40 ans ayant une qualification acad mique n ont pas d enfant Faut il y voir un lien de cause effet Sachant en outre que les femmes ont un taux d emploi faible les entreprises peuvent intervenir
178. e e cr er des structures de coordination pour favoriser les changes et les arbitrages e renforcer les partenariats et la connaissance mutuelle entre op rationnels et fonctionnels e d velopper le mode projet e d velopper les r seaux formels et informels dans et l ext rieur des organisations en les dotant des moyens financiers et des ressources humaines n cessaires e d velopper les hubs de coop ration ou plates formes transversales l chelle du territoire Une v ritable culture transversale des managers devient essentielle Elle s acquiert en favorisant les parcours internes individuels crois s permettant de voir l organisation sous diff rents angles Les ressources humaines peuvent accompagner le d veloppement de comportements individuels ouverts diplomatie relationnel communication dynamique et proactive tout en int grant des crit res de transversalit dans l valuation des managers Enfin la s lection amont est essentielle gr ce l int gration de l aptitude transversale dans les crit res de recrutement Le management transversal n cessite des instruments d valuation appropri s Des r gles de gouvernance bien claires et sp cifiques aux approches transversales pr viendront les risques et les exc s 23 24 INTRODUCTION DEFINITION ET PROBLEMATIQUE DE LA PERFORMANCE 1 PEUT ON DEFINIR LA PERFORMANCE 1 1 D finitions recueillies par la mission La perfo
179. e la d cision Les m thodes de management transversal permettent d am liorer l efficacit du benchmark et contribuent ainsi la performance de l entreprise L organisation inter entreprises en r seaux professionnels r pond souvent un objectif d changes de bonnes pratiques La gestion des r seaux est plus ou moins formalis e des objectifs bien d finis des responsabilit s un calendrier des outils d changes On notera galement le besoin exprim par des administrations de mieux manager les partenariats public priv Le projet TEC The Enterprise Challenge Singapour a t mis en place dans le cadre du programme PS21 Public Services for 21st Century Plus de 800 entreprises ont r pondu un projet facilitant les croisements d exp riences public priv Cette op ration a montr comment le management transversal public priv pouvait enrichir une vaste r forme des services publics 1 4e R duire les conflits d int r t et la concurrence interne Les grandes organisations connaissent in vitablement des conflits d int r t entre centres de r sultats ou entre les fonctionnels et les op rationnels Le sens de l int r t g n ral se perd au profit du seul int r t sectoriel 200 Le management transversal apporte une nouvelle forme de r ponse la gestion des arbitrages comme l illustre le cas de Renault en Hongrie cf paragraphe 3 3 du pr sent chapitre La coop ration et l
180. e ou proximit Ces diff rentes politiques se traduisent par des comp tences particuli res par des crit res sp cifiques de recrutement et par des d marches RH appropri es Gestion des potentiels Comp tences pour g rer les potentiels Crit res de recrutement Process DRH Attentes du salari Approche production MAINTENIR Maintenir le niveau de technicit des collaborateurs Conduite des entretiens qualification Affectations successives selon l exp rience acquise Conserver un emploi Approche gestionnaire FORMER D velopper des comp tences nouvelles Encadrer et contr ler Comp tences GAEC Maintenir son employabilit 98 Chacune de ces politiques correspond des attentes diff rentes des salari s Approche proximit COACHER 1 1 3 Coacher les talents Cr ation collective de valeur Manager coach Empathie Talents Crit res de rep rage Acad mie d entreprise Services personnalis s coaching mentoring Epanouissement A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION 1 Identifier les besoins futurs de comp tences manag riales en particulier veille strat gique sur les m tiers de l organisation volution des valeurs de l entreprise et des comportements associ s gestion des g n rations dont l offre de perspectives aux jeunes et la motiva tion des seniors 2 Promouvoir une culture de la performance individue
181. e mergent nous permet de prendre une d cision partir d informations partielles Il nous apprend nous adapter aux circonstances au fur et mesure qu elles se pr sentent et concr tiser nos objectifs Appel balayage mixte ou prise de d cision volutive ou humble il implique deux s ries de jugements d une part des choix g n raux concernant les objectifs et la politique de l entreprise et d autre part de petites d cisions exp rimentales fond es sur une analyse en profondeur d un ensemble donn de faits et d options Source La prise de d cision Harvard Business Review Dans cette logique les d cisions doivent tre facilement r versibles Par exemple en Australie les conditions de cr ation d une entreprise sont simplifi es l extr me en 24 h avec 1 000 euros sans apport de capital 164 Par ailleurs la r partition des risques et l exp rimentation sont privil gi es Cela permet d agir rapidement ventuellement partir d une d cision intuitive mais avec un retour continu d information qui permet si n cessaire de prendre une d cision corrective Ce fonctionnement avec des r unions hebdomadaires d ajustement et des revues des d cisions prises ant rieurement est celui de la plupart des comit s de direction des entreprises rencontr es et est cit en exemple par Japan Gas Corporation Dans ces conditions les organisations sont soumises un changeme
182. e conscience de leurs ventuelles incongruences Quand on qualifie un comportement de sinc re d authentique de vrai cela veut dire que tous les moyens d expression s accordent pour d livrer le m me message ou des messages qui se compl tent ou se renforcent Par exemple les gestes soulignent appuient un mot ou une phrase le ton et le volume de la voix am liorent la compr hension des mots En PNL on dit que ce comportement est congruent Face un comportement congruent on se sent l aise les messages sont lisibles sans ambigu t A l inverse certaines personnes mettent les autres mal l aise sans qu il soit possible de relier ce malaise un fait pr cis ou une intention exprim e La PNL montre que ces personnes mettent des messages contradictoires dont le m lange provoque des ambiguit s rend difficile la lecture des comportements l ve le niveau d incertitude et induit un malaise chez les autres acteurs de la situation Le sourire commercial ou l amabilit forc e qui nous font commenter en apart trop poli pour tre honn te sont des exemples fr quents d incongruence Dans toutes les situations de communication la qualit et l efficacit d un message se mesurent par sa congruence il n y a pas de charisme sans congruence Source La PNL Communiquer autrement Catherine Cudicio 3 3 Un entrepreneur du changement permanent Prendre des d cisions e
183. e de la performance est d cid ment la mode r mun ration au m rite introduite dans la Fonction Publique s minaires d entreprise pour r fl chir son am lioration presse sp cialis e fourmillant de bonnes pratiques en la mati re tout le monde y va de sa recette ou de son exp rience Au travers de nombreux entretiens en France et l tranger avec des dirigeants des DRH des managers de terrain la mission FNEP 2004 a r fl chi sur les tendances et les bonnes pratiques manag riales mais galement sur les pi ges et les tentations associ s La recherche de la performance est une pr occupation majeure et ancienne des entreprises plus r cente mais tout aussi importante pour les administrations Il est frappant de constater l largissement du concept m me de performance pendant longtemps confin e la sph re conomique la performance se juge d sormais au travers de crit res tr s vari s et parfois en apparence contradictoires pour r pondre chacune des parties prenantes actionnaires clients salari s fournisseurs et autres tiers Cette volution a plusieurs cons quences e l entreprise ou l administration doivent apprendre faire des choix cumulatifs entre des crit res contradictoires e la d finition de la performance rel ve d une d cision strat gique Face la pression des parties prenantes qui cherchent kidnapper la d finition de la performance vers leurs propres i
184. e et constitue un facteur de fragilit y compris en termes conomiques m me s il n est pas toujours officiellement reconnu par les interlocuteurs 3 DES REPONSES MULTIPLES 3 1 Les r ponses macro conomiques e Les privatisations sont d velopp es depuis les ann es 80 et sont poursuivies actuellement e En raison de leur taille limit e Malaisie comme Singapour n ont pas comme ambition de d velopper un produit l chelle mondiale Ils choisissent davantage de d velopper des activit s avec un ancrage dans une zone r gionale les fonctions de hub sont privil gi es non plus seulement dans les secteurs traditionnels du transport a rien Singapore Airlines ou maritime mais galement dans des secteurs forte valeur ajout e sant biotechnologies ou ducation ou dans l implantation de si ges sociaux r gionaux L ambition est de profiter de la tr s forte croissance de la zone tir e par la dynamique chinoise nous voulons avoir des miettes de la croissance chinoise selon un de nos interlocuteurs L chelle de la r gion peut du reste varier la Malaisie souhaite par exemple fortement d velopper ses activit s de tourisme d une part destination des Chinois vers l le de Born o Sabah et Sarawak tirant profit des ressources en terme d espace et de for ts d autre part destination des Arabes de la p ninsule et du golfe persique jouant sur l avantage comparat
185. e la charrette dans le m me sens et apporte sa part de progr s et d conomies L information et la transparence qui vont avec la lucidit et le r alisme sont de vraies sources de motivation On ne peut pas motiver ses collaborateurs sans leur dire la v rit et bien s r leur accorder sa confiance Etre attentif aux attentes de ceux avec lesquels on travaille pour qu ils trouvent un sens leur travail c est certainement concourir une meilleure performance Il y a peut tre des modes dans les organisations des entreprises mais la conduite des hommes chappe ces modes Elle est une affaire de comportement qui doit tre ressentie plus qu enseign e Arnaud LEENHARDT Pr sident d honneur de Vallourec et de l Union des Industries et M tiers de la M tallurgie Mentor de la mission FNEP 2004 fnep FONDATION NATIONALE ENTREPRISE ET PERFORMANCE Cr e en 1969 la Fondation a t reconnue d utilit publique par d cret en date du 27 d cembre 1973 Plac e sous le haut patronage de Monsieur le Pr sident de la R publique la Fondation b n ficie de l appui d un Comit de Patronage pr sid par le Premier Ministre et comprenant la plupart des Ministres en exercice La Fondation est dirig e par un Conseil d Administration compos des repr sentants des Ministres des Pr sidents des Soci t s membres et de personnalit s du monde universitaire La Fondation veut tre un moyen de formation et d ouver
186. e march volue tr s vite Pour concilier l aspiration de Homme une situation stable et le besoin conomique de changement permanent il faut voluer vers une nouvelle culture d entreprise un tat d esprit dans lequel faire diff remment devient une envie de chacun et une valeur p renne cf le manager acteur du changement permanent dans le chapitre sur les comp tences du manager Michelin cultiver l envie de faire diff remment Jusqu pr sent les dirigeants de Michelin ont exerc leur responsabilit pendant longtemps Les changements qui conduisent repartir z ro sont vus comme une chance lorsque l entreprise va dans le mur dans le cas contraire c est une perte de temps et d nergie Michelin s est justement attach ne pas g n rer de ruptures spectaculaires Rien de r volutionnaire tel est le message que pourrait porter la direction de Michelin pour les 5 prochaines ann es Il est essentiel de travailler dans la continuit Chaque fois que possible engag s dans une r elle d marche collective salari s et dirigeants doivent s efforcer ensemble au quotidien d anticiper les probl mes et de r agir pour faire avancer l organisation dans une logique gagnant gagnant Ce double concept d anticipation et de r activit n est pas forc ment simple mettre en uvre en France o il est susceptible d tre assimil de la flexibilit aux connot
187. e pas de solutions mais des cl s la r flexion On parle aujourd hui de TOPP Techniques d Optimisation du Potentiel Professionnel Le coaching peut notamment d velopper l identit relationnelle du manager En effet un responsable passant au moins 70 de son temps dans des relations au t l phone en entretien en r union son identit relationnelle est un facteur majeur de son d veloppement et de celui de l quipe dont il a la responsabilit Le coaching peut l aider am liorer sa capacit communiquer et m ta communiquer c est dire s adapter des personnalit s diff rentes et animer une quipe Le coaching est galement un excellent mode de pr paration mentale pour toutes les grandes occasions de la vie en entreprise de n gociation ou de pr sentations en public 79 Le mod le propos par FISHBEIN permet de poser quelques postulats de base dans le domaine du coaching Les valeurs de base les croyances les pr jug s entra nent de mani re assez syst matique des actions d ajustement qui sont personnelles les attitudes Les comportements en situation de travail d pendent des intentions des repr sentations et des dispositions agir en accord avec les attitudes la personnalit et les savoirs ou savoirs faire disponibles et mobilisables Mais seuls ces derniers param tres sont r ellement et rapidement sensibles la formation Le savoir tre quant lui est
188. e produit final est am lior comme il le serait dans une approche classique non transversale Lorsqu il n y a pas de r sultat pr cis attendu ce type d autocontr le donne des garanties la direction g n rale sur la bonne utilisation des ressources transversales Il dissipe le sentiment d un management incontr l voire anarchique Sony Europe Berlin la transversalit dans les crit res de recrutement La s lection des participants une d marche transversale est une question essentielle de sa r ussite On peut largir ce point aux crit res de recrutement dans une entreprise Le cas de Sony Europe est significatif les observateurs ext rieurs non habitu s l entreprise qualifient parfois son management de chaos organis L organisation est l un des syst mes matriciels les plus int gr s avec une double ligne hi rarchique par pays et par produit Dans les faits un nouveau recrut qui ne rentre pas dans l tat d esprit d ouverture transversale ne supporte pas longtemps le fonctionnement de l entreprise et n y reste pas Cette s lection l embauche dans les crit res de recrutement ou de mani re naturelle apr s quelques mois dans l entreprise est une mani re de contr ler a priori le bon fonctionnement des structures transversales Une autre mani re de contr ler le management transversal est de bien s lectionner les personnes qui seront charg es de diriger d animer ou
189. e progresser ouverture des fronti res mise en place d un taux de change fluctuant lib ralisation du droit du travail avec des syndicats qui ont perdu leur poids tout en acceptant le changement libre concurrence simplifications administratives Ces conditions ont permis une forte productivit de la main d uvre Un effort important de rationalisation des services publics a t accompli accompagn d un discours tr s lib ral quels que soient les opinions et partis politiques Cela fait donc 20 ans que les Australiens r forment le service public et 10 ans qu ils en r coltent les fruits De nombreux services publics sont g r s par d l gation depuis une dizaine d ann es m tro de Melbourne gestion du port d Ad la de et prison de Perth Les Australiens ont une culture intrins que de la mobilit Le march du travail o r gne le plein emploi est la fois souple et dynamique Mais c est avant tout un march d employ s et non d employeurs Le travail est une valeur forte Rien n est gratuit La couverture sociale est faible pas de cong maternit absence pour maladie de 14 jours maximum pas d indemnit ch mage Les acteurs conomiques sont performants mais pour autant il n y a pas vraiment de concurrence C est une autre forme d organisation de la concurrence o le consommateur paye les frais de l accroissement de la performance 228 1 2 Atouts Le pays est stable con
190. e quelques indicateurs non financiers au management report D sormais Kaplan comme Norton se concentrent sur les cartes strat giques strategy maps La carte strat gique est un moyen d articuler la strat gie Une carte strat gique est importante parce que l quipe de direction doit tre d accord sur la strat gie et qu il est n cessaire de communiquer sur ce point A c t de ces limites li es l insuffisant d veloppement de la BSC la mission 2004 a observ d autres d rives li es cette fois sa mise en uvre 3 4 b D rives La mission 2004 a identifi quatre principaux types de faiblesses ou de limites La Balanced Scorecard comme les cartes strat giques ne permettent pas de prendre en compte les leviers de motivation Ceux ci diff rent pourtant selon les individus les pays ou les ges Un pilotage efficace de l entreprise devrait prendre en compte la diff rence des leviers de motivation en particulier selon les g n rations Par exemple l quilibre entre vie professionnelle et qualit de vie est plus important pour la g n ration n e apr s 1968 la g n ration X Ceci influe sur un des axes d une BSC celui consacr aux ressources humaines mais 145 devrait figurer plus explicitement Comme la mission l a relev dans le chapitre 1 la motivation est un levier essentiel de performance Evaluer une performance individuelle par l atteinte des objectifs f
191. e r sultat est envoy la personne valu e et son valuateur sous la forme d un tableau indiquant les notes moyennes obtenues par l addition des r ponses individuelles Source Www europa eu int 1 4 Les difficult s de l valuation Le principe d une valuation p riodique est de mieux en mieux accept dans le monde du travail La mission n a pas rencontr de cas de rejet N anmoins le principe de l valuation est plus ou moins bien compris et ses modalit s plus ou moins bien per ues Un tel dispositif peut avoir des effets pervers d motivation si les r sultats obtenus ne sont pas conformes l image que l individu s en faisait blocage relationnel sentiment de d valorisation C est ce titre que le N 1 peut tre tent de recourir un pieux mensonge dulcorant volontairement la r alit pour viter court terme une d motivation contre productive en misant au contraire sur un regain d envie long terme Par ailleurs l valuation individuelle renvoie une certaine forme de courage des managers Il est difficile de dire des choses d sagr ables c est 73 humain C est en cela que le management par objectifs apporte une r ponse performante car il repose sur e un contrat bilat ral accord sur la contribution e une analyse factuelle des actions Le manager se trouve donc dans une d marche contractuelle dans laquelle il lui est beaucoup plus f
192. e syst me a l inconv nient de d velopper un comportement de court terme les dirigeants h sitent entreprendre des projets de long terme de peur d tre sanctionn s par les actionnaires le contr le interne la seconde forme de gouvernance particuli rement pr sente en Europe continentale et au Japon repose sur le contr le interne des managers La politique salariale peut permettre par exemple de discipliner les managers ces derniers sont incit s poursuivre l int r t des actionnaires d s lors que leur r mun ration se fait en partie sous forme d actions De m me les actionnaires peuvent intervenir l occasion du conseil d administration qui est charg entre autres de nommer et de r voquer le pr sident du conseil et les directeurs g n raux Les r volutions de la gouvernance et de la responsabilit sociale d entreprise 2 2 a La mont e de la gouvernance d entreprise Elle est li e aux limites des politiques conomiques lib rales introduites partir des ann es 80 Politiques mises en oeuvre Limites Lib ralisation d r glementation des march s financiers Echec de la r gulation interne dirigeants conseil d administration actionnaires Cr ation de valeur boursi re comme principal syst me de mesure de l efficacit des entreprises Echec des contre pouvoirs ext rieurs auditeurs analyses financiers agences de notation commissaires aux comp
193. e toutefois certaines limites qui nous am neront sugg rer de le r server des cas bien identifi s et lui pr f rer la r activit permanente Les r serves ne portent pas tant sur l atteinte de l objectif mais plut t sur l esprit de la r forme et ses cons quences long terme sur l organisation quel prix est on pr t conduire le changement Quels sont les impacts d une rupture sur les employ s 3 1 Les limites de la cascade Les t moignages en entreprise nous ont fait percevoir une volont de solidarit entre la base et le dirigeant Il y a un r el objectif de partager la m me vision et les m mes objectifs principe de la cascade Mais la question se pose r ellement de l applicabilit de ce principe dans des structures de grande taille Ce principe s appliquant des entreprises de 10 000 personnes peut il s appliquer lorsque la structure compte plus de 100 000 personnes Quels moyens alors autres que les m dias nationaux pour s adresser l ensemble de ses agents L administration est particuli rement concern e par ce ph nom ne Il est tr s difficile l int rieur d un minist re d avoir une identit collective et peut tre pire encore quand elle existe de la faire voluer 3 2 L adh sion par d faut La mission a pu v rifier la volont affich e des dirigeants de convaincre de l int r t du projet Le temps consacr partager est dimensionn en cons q
194. eils sont cependant viter dans ce domaine Le premier est la sur promotion ou le fait de pousser un poulain avec trop d nergie ou trop vite ce qui le m ne un point de saturation voire de rupture BONNE PRATIQUE Laisser un temps de capitalisation de l apprentissage Le second est le fait d oublier d injecter du sang neuf dans l organisation gage de remise en cause collective et d apport d id es neuves comme de nouvelles connaissances th ories outils Il faut souligner qu en France compte tenu du faible recrutement des cadres au cours des quinze derni res ann es et de l imminence du choc d mographique annonc nombre d entreprises seront confront es ces deux cueils dans les prochaines ann es 2 2 b La Gestion Anticip e des Emplois et des Carri res GAEC L anticipation est un levier de performance A cet gard les d marches de veille strat gique sur les m tiers de l organisation constituent un atout pr cieux pour son pilotage Dans un contexte d volution rapide des march s de changements organisationnels les entreprises sont confront es a la n cessit d adapter leurs effectifs et leurs ressources par d clinaison de leur strat gie en politique RH La mission du service RH est alors de veiller a ce que l organisation dispose en temps et en heure des comp tences dont elle a besoin 84 La GAEC ou GPEEC selon les vocables pour Gestion
195. eindre un certain niveau de maturit dans l entreprise pour passer d une culture de r sultat globale une culture de r sultat individuelle comme contribution un r sultat global 2 LES HOMMES e Les entreprises vivent un v ritable choc g n rationnel interne Il y a un conflit d int r ts entre les plus anciens attach s la s curit et la stabilit de leur environnement de travail et les plus jeunes la recherche de d veloppement et d un espace d expression de leur cr ativit Les hongrois font le constat de ce choc g n rationnel mais ne semblent pas toujours savoir comment le traiter sauf les multinationales qui encouragent incitent voire imposent les d parts des seniors au profit des jeunes e Habitu s un degr de libert au quotidien autres activit s lopin de terre les hongrois ont d velopp un esprit relativement autonome vis vis de leur entreprise Dans un contexte de plein emploi r gion de Budapest le manager doit avoir une capacit g rer l absent isme et le turnover co teux en formation et recrutement I doit d velopper des outils de fid lisation et donc de motivation voiture de soci t actionnariat salari l thique comme l ment de fiert et parfois de simples signes de reconnaissance suffisent pince de cravate carte de visite Mais pour le savoir et tomber juste il lui faut bien conna tre la culture et le terrain local e La recherche de performan
196. el syst me de r mun ration permet et m me favorise la prise en compte de la sur performance La Fonction Publique mesure ses Comp tences Sociales Le minist re de l int rieur a Berlin propose la r mun ration variable port e par la mesure de la performance individuelle Il s agit de s affranchir de l id e qu un fonctionnaire gagne la m me chose quelle que soit la qualit de son travail Chaque fiche de poste sera revue pr cis ment afin de d terminer les crit res de performance individuelle aff rents L encadrant qui fait normalement bien son travail touchera in fine 90 de son salaire actuel Pour recevoir les 10 suppl mentaires une capacit entra ner et enthousiasmer les autres est n cessaire Le Minist re de l Innovation et de la Communication Sydney contraint par les modes de gestion des fonctionnaires ne permettant pas pour l instant l introduction d une part variable importante dans les salaires 5 a r ussi mettre en place un syst me simplifi d volutions de carri re A partir de certains niveaux en fait hors les niveaux de base ce syst me donne la possibilit d augmentations de salaire cal es sur des changements de niveau possibles par l atteinte de r sultats et non plus uniquement par le fait de faire correctement et normalement son travail 5 SYNTHESE En synth se on repr sentera sur un m me axe les types de leviers pour motiver ce qui permettra de les analyser
197. elle mondiale Afin de prendre en consid ration ces diff rents aspects de la performance JGC a mis en place un tableau de bord quilibr soucieux de ne pas rester focalis sur le seul r sultat d exploitation La performance mesur e travers le Balance Score Card de JGC comprend quatre types d indicateurs e financiers CA R sultat net Cours de action e positionnement sur le march parts de march s dans des secteurs clefs de d veloppement mix g ographique r sultats de satisfaction clients e business competency partenariats commerciaux r seaux d alliances e croissance de la compagnie Si l arbitrage se fait couramment au profit des crit res financiers il ne faut pas perdre de vue que ceux ci d pendent du positionnement sur le march qui est une r sultante des comp tences commerciales Ces crit res sont ensuite mis en perspective dans le cadre de la strat gie de d veloppement de l entreprise et de ses objectifs business moyen terme Ils sont d clin s dans chaque Business Unit en objectifs op rationnels assortis d indicateurs clefs de performance KPI Le cycle de management la d clinaison de la Balanced Scorecard de l entreprise vers les objectifs op rationnels d quipe et individuels Toutes les entreprises japonaises cherchent piloter leur organisation selon un cycle manag rial solide et efficace Par exemple la soci t TEPCO a choisi de nous
198. emmes aux postes responsabilit s On observe que 40 des femmes hautement dipl m es n ont pas d enfants 2 PILOTAGE ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Depuis la r unification les entreprises et l administration allemandes ont men une r duction drastique des effectifs Les allemands traitent l impr vu par un surcro t d organisation Mais le point majeur du management des organisations est la co d termination ou Mitbestimmung 225 Le syndicalisme allemand se veut avant tout constructif il est une partie prenante dans les d cisions par le syst me de co d termination pr sence des repr sentants des employ s hauteur de la moiti des si ges du conseil de surveillance pour les grandes entreprises Au niveau global du pays ou de l entreprise le mod le de co d termination a pris la place de celui de consensus Il permet aux syndicats de mieux contr ler les d cisions de l entreprise Tout changement doit tre n goci La d cision prend plus de temps l application est plus rapide Dans un contexte international fortement volutif la co d termination constitue un frein la r activit Au niveau des sites les pratiques des relations sociales sont plus souples et permettent d introduire de la flexibilit et des solutions mieux adapt es au contexte local dans les horaires dans le temps de travail dans les organisations dans les d cisions dans l employabilit Dans les pratiq
199. ence DEA d histoire militaire et d fense Paris Sorbonne Ecole Normale Sup rieure rue d Ulm Agr g de lettres Doctorat de lettres Doctorat en Sciences de Gestion Universit de Paris Sorbonne et Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ecole Polytechnique Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es Institut National Agronomique de Paris Grignon Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et des For ts et de la P che Pays visit s Allemagne Belgique Espagne Etats Unis Grande Bretagne Japon Pologne R publique F d rative Tch que et Slovaque Suisse Une mission en Hongrie a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la Fondation Etudes sur Quelle place pour quelle Europe parues dans Pangloss n 22 323 AILLOUD Claire CHOUCHET du Sandrine FAUVEAU Alain FIRCHOW Thilo FISCUS Laurent GAL Gilles GALIMBERTI Michel GUIGNARD Philippe JEANNOT Fran ois LOISON Dominique PITTARO Sylvie ROUX Emmanuel SAHA Kirti Chandra SION Jean Luc TISSOT Bruno PROMOTION 1992 Ancienne l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique Ecole Nationale Sup rieure d Agronomie Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Dipl m d Etudes Approfondies en Sciences Criminelles Ancien l ve de l Ecole Nationale de la Magistrature Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration Ing nieur des Travaux Publics de
200. ent il y a une obligation de r sultats mais pas de moyens et donc in fine cela valorise le collaborateur et ainsi le rend performant Mais cela demande parall lement au manager d acqu rir une comp tence forte de gestion collective du temps au del de la premi re tape d crite ci dessus de gestion de son propre agenda gestion des emplois du temps de son quipe gestion des absences programm es points d tape dans le processus de contr le associ la d l gation Le tout associ une bonne dose d coute et d empathie Parall lement la coexistence de perceptions diff rentes du temps par les membres d une m me quipe est un facteur de stress qui doit tre pris en compte et g r par le manager au travers de la recherche d une d finition commune du temps de l quipe 2 2 C Le temps dans le changement Enfin au del du temps de l quipe le manager doit acqu rir la capacit int grer le rythme du changement qui comme nous le verrons plus loin d pend la fois de la culture de l organisation et la fois de l ampleur du changement Pour cela il doit avoir r fl chi au changement en lui m me tre convaincu ou se convaincre de la n cessit de changer et savoir faire partager l envie de changer Cela passe par une dimension de prise de recul et une dimension forte de communication argumenter couter convaincre Ces comp tences ne sont pas inn es et leur acquisition o
201. ent fiers d appartenir une entreprise thiquement correcte Facteurs d appartenance Chez Schneider en Australie les valeurs sont non seulement des l ments de rep re mais surtout des facteurs d appartenance Les valeurs fondamentales reposent sur les ambitions du groupe tre clair sur les ambitions pour les trois ou quatre ann es venir d velopper le leadership avoir une id e claire de la fa on dont on fonctionne clarifier le r le de l quipe de direction Parmi leurs valeurs on retrouve notamment la s curit et le respect des personnes 47 Pour l entreprise Sodexho la responsabilit sociale de l entreprise en mati re d environnement ou d thique par exemple est un facteur d attractivit pour les jeunes et de fid lisation pour les employ s Cela oblige l entreprise avoir des activit s compatibles avec ses valeurs Pour Sodexho c est par exemple le choix de ne pas g rer des prisons dans les pays o il y a la peine de mort Un exemple original est celui de la Chambre de Commerce de l Etat du New South Wales en Australie qui outre des engagements en mati re d thique et des avanc es sociales comme le cong maternit peu r pandu dans le pays montre son implication dans le d veloppement durable en proposant chacun de ses salari s la possibilit de travailler quelques jours chaque ann e pour des actions de bienfaisance pour le bien de la communaut
202. entielle de l efficacit de l entreprise et de sa croissance Ce mode de fonctionnement s est largement d velopp au cours du XIX et du XX si cle pour accompagner la r volution industrielle et a fait la preuve de son efficacit dans le monde industriel mais aussi dans les administrations qui se sont renforc es Il est en outre assis par exemple Singapour en Malaisie ou au Japon sur une forte culture d ex cution dans laquelle l ob issance rel ve du primat d une politesse formelle qui exclut la discussion d une d cision hi rarchique Il faut noter que cet aspect culturel persiste en France un degr moindre Il est h rit de la culture jacobine Si tout le monde se sent autoris critiquer la d cision du chef elle est n anmoins ex cut e en contre partie d une certaine protection me e Rapide La rapidit est le point fort de ce mod le de prise de d cision Ainsi de nombreux interlocuteurs rencontr s par la mission Singapour ont mis en vidence la c l rit des r actions face l pid mie de SRAS ce qui a permis de minimiser fortement les effets de cette crise tant du point de vue des victimes directes que des retomb es conomiques indirectes qui n ont pas dur plus de 6 mois L acc l ration des changements d environnement autour de l entreprise l augmentation des flux d information militent en premi re approche pour maintenir ce mode de d cision
203. entreprises les structures sont tr s plates et il en est de m me dans la fonction publique 3 MANAGEMENT DES HOMMES Les Australiens ont du plaisir travailler le fun au travail mais avant tout ils travaillent pour vivre L enjeu RH est d attirer puis de fid liser la main d uvre C est un pays qui semble avoir moins de probl mes de comp tences que bien d autres except pour la faible culture g n rale du manager due un syst me ducatif sp cialis Les leviers de motivation sont donc d une toute autre nature importance des valeurs et du rapport au travail quilibre vie priv e vie professionnelle C est aussi un pays de cowboys et d entreprises familiales o l esprit d entreprise pr domine Deux g n rations cohabitent la g n ration X des personnes n es avant 1968 et la g n ration Y des personnes n es apr s 1968 induisant un d calage culturel qu il est n cessaire d appr hender pour comprendre leurs attentes Le multiculturalisme n est pas une question Il ne se fait d ailleurs pas avec les aborig nes trop loign s de la soci t urbaine Le seul exemple de multiculturalisme est celui de la rencontre d occidentaux de diff rentes 230 origines europ ens et am ricains tellement int gr s la soci t australienne que la question du management interculturel ne se pose pas Paradoxalement la fonction et les politiques RH sont souvent faibles voire
204. ents dans les pays de l Est Le d fi est essentiellement 37 technique comment produire diff remment pour atteindre l objectif de co ts les plus bas possible A l inverse la Vel Satis con ue galement dans une vision client vise faire r ver son utilisateur plus qu le transporter L analyse par les trois approches permet de donner un nouveau sens l expression se recentrer sur le client Il s agit non pas de satisfaire le client ce que toute entreprise cherche faire avec ses propres crit res mais de retrouver une coh rence dans l entreprise entre d une part ses outils de pilotage ses crit res de performance sa politique de ressources humaines et d autre part le comportement du client L approche production permet ainsi de capter le client lorsqu il souhaite surtout acc der la seule fonctionnalit du produit au meilleur co t L entreprise doit pour cela porter ses efforts sur la dimension technique du service et sa productivit L approche proximit permet de capter un client volatil qui cherche le meilleur plaisir d usage face une offre tr s diversifi e de produits De mani re th orique il n y a pas une approche qui serait plus performante que les autres Apr s avoir connu une approche proximit une entreprise pourrait ainsi se repositionner sur une approche production pour tout ou partie de son activit en cas de d veloppement d une nouvelle strat gie conqu te d u
205. er ces cas sortis de leur contexte culturel et conomique en mod les Mais il est int ressant de se confronter des exemples o le changement est possible sans que cela ne se fasse au d triment des conditions sociales des employ s et sans qu il n y ait de blocage du projet ce titre En d autres termes m me si les relations sociales et hi rarchiques sont tr s diff rentes au sein de ces deux pays les id es exprim es Singapour et en Su de sont les suivantes e accepter la r alit conomique et en particulier la cr ation destructrice avoir une attitude positive vis vis du changement examiner un probl me sans arri re pens e s inspirer de ce qui se passe l tranger tre exigeant sur le maintien des conditions sociales Toutes ne sont pas culturellement transposables Mais il faut toutefois souligner que la mission n a pas rencontr une seule fois l quivalent en France 4 3 Proc der par exp rimentation puis contagion Il ne faut pas h siter tester de nouveaux projets proc der par exp rimentation puis contagion de ce qui est performant EDF exp rimentation des engagements Strasbourg Une id e tr s efficace avait t rep r e chez un homologue anglais la proc dure par engagements envers le client L entreprise d finit les engagements les crit et subit des p nalit s si elle ne les respecte pas La d marche a fait l objet d une exp rimentation au sein de
206. ers 2 1 a Acc der aux meilleures informations La fin des syst mes hi rarchiques dans l entreprise mais aussi l chelle de la soci t avec une r duction progressive des fonctions de l Etat s est accompagn e d un rapport diff rent l information Ce n est plus une minence grise de l entreprise ou le chef qui savent une part de plus en plus forte de l information pertinente pour exercer sa mission se trouve ailleurs partag e en une multitude d acteurs Il faut aller la chercher et l agr ger 201 La d centralisation de la connaissance pertinente s est transform e en une forme d intelligence collective qui n existe que parce que des liens dynamiques sont en permanence activ s autour d une structure de r seau Le rapport contractuel cette intelligence collective est d ailleurs singulier on n ach te pas l information on la troque dans un rapport donnant donnant Le prix d entr e dans ces r seaux correspond au co t de fonctionnement du r seau et non l achat d information comme on peut le faire avec un m dia De tels r seaux se constituent l int rieur des entreprises Nous pouvons citer le cas du club nergie et environnement chez Suez en Hongrie qui r unit les dirigeants des diff rents centres d exploitation dans un cadre informel et non un cadre formel type comit de direction Les r seaux interentreprises prennent galement une place consid
207. es Droits de l Homme Les entreprises doivent apporter leur soutien la protection des Droits de l Homme universellement reconnus et les respecter elles m mes Elles doivent veiller ne pas tre complices de violations des Droits de l Homme ceux inspir s de l Organisation internationale du travail Les entreprises sont tenues de faire respecter la libert d association et de reconna tre le droit effectif des conventions collectives De plus elles doivent favoriser l limination du travail forc et obligatoire sous toutes ses formes et l abolition effective du travail des enfants Enfin elles doivent mettre fin toute discrimination dans le domaine de l emploi et de la vie professionnelle Ceux li s l environnement Les entreprises doivent respecter le principe de pr caution en mati re de protection de l environnement Elles doivent prendre des initiatives en faveur de la promotion d une attitude plus responsable en mati re de respect de l environnement Elles doivent favoriser le d veloppement et la diffusion des technologies respectueuses de l environnement 2 3 Un pilotage pluriel la performance par le consensus La mission 2004 en choisissant de se rendre en Su de souhaitait explorer le th me de la performance dans un environnement o le pilotage des organisations est fortement influenc par les syndicats et par la culture de consensus 133 En Su de les s
208. es caract ristiques que nous avons retenues nous paraissent tre des objectifs atteignables 188 Le choix de favoriser une m thode une autre est compl tement li l entreprise sa culture et son histoire Un m me changement mis en uvre fusion r duction d effectifs ne pr juge pas du choix de la m thode comme le montrent les deux exemples de fusion Schneider Clipsal et Michelin Taurus Dans certaines organisations n cessitant un changement profond le changement descendant peut s imposer Chaque fois que possible pourtant le changement permanent reposant sur l anticipation et la r activit nous semble pr f rable en ce qu il favorise l empowerment des employ s Sur le mod le public de Singapour anticipate change welcome change execute change administrations et entreprises fran aises peuvent trouver une voie nouvelle mais respectueuse de notre culture e ANTICIPATE change accepter l incertitude et se pr parer des sc narios alternatifs e WELCOME change voir le changement comme une opportunit et non une menace e EXECUTE change d velopper les employ s et am liorer le syst me de management 6 SYNTHESE A chaque fois on peut caract riser ces conduites du changement par les comp tences et comportements associ s ou encore par la culture d cisionnelle la plus appropri e Approche Approche Approche production gestionnaire proximit Conduite du DESCENDANT AMEL
209. es comit s de revue des collaborateurs assez pouss s PETRONAS Malaisie le Career Estimated Potential Ce processus vise d terminer pour chaque collaborateur son potentiel dans la perspective d emplois futurs C est une projection sur ce que l organisation pense que les gens seront capables de faire 45 ans en termes de responsabilit s pas en termes de postes ce serait trop pr cis et l organisation est susceptible de changer 74 Un groupe de seniors managers dont 2 RH passent en revue un groupe de 30 collaborateurs Un classement bas sur des faits et non des opinions est r alis Ce processus se r p te tous les 2 3 ans pour int grer les nouveaux l ments depuis la derni re revue nouveaux postes tenus valuations interm diaires D une mani re g n rale la gestion par les comp tences est une attente forte et c est ce titre que la mission a choisi de d velopper particuli rement ce th me dans le paragraphe suivant 2 LA GESTION PAR LES COMPETENCES Il s agit de d velopper et d employer les comp tences de ses collaborateurs Apr s de tr s nombreux t moignages convergents la mission estime qu il appartient au manager de cr er les conditions du d veloppement de ses collaborateurs pour garantir leur performance C est notamment sur cette aptitude qu il faut que lui m me soit valu Par exemple chez Renault si un agent a de mauvais r sultats sur l
210. es de correspondances portuaires et a roportuaires L Etat insuffle des orientations pour d velopper des secteurs tels le service au tourisme h telier s minaires la finance pour concurrencer la place de Hong Kong et plus r cemment les secteurs des biotechnologies et de la pharmacie Il n y avait pas de pr c dent dans les biotechnologies Singapour Le projet Biopolis vaste site dans l environnement urbain a t cr de toute pi ce pour recevoir des activit s de recherche et d veloppement La politique active se traduit par la cr ation d un fonds international et de filiales en Europe pour drainer les activit s vers les sites de Singapour L essentiel vient de l tranger et pourra fonctionner en r seau avec des sites de production situ s dans les autres pays asiatiques La comp titivit du site reposera sur la performance du management transverse entre le gouvernement la sph re financi re les multinationales et les instituts de recherche publics et priv s 2 5 Cr er de la transversalit dans les administrations Les modes de gouvernance publique illustrent le besoin croissant de transversalit pour r pondre une politique nationale et pour l valuer En France un grand nombre de questions ne peut plus tre trait par un seul minist re et les r ponses doivent tre trouv es un niveau interminist riel La s curit routi re n cessite par exemple de prendre en compte les infrastruct
211. es fonctions comme e investissement immat riel d penses de recherche et d veloppement de logiciels de formation des salari s de publicit e la qualit des contributions en travail indirect maintenance programmation contr le qualit 126 e le respect de 4 crit res dits CQFD Co t Qualit Flexibilit disponibilit par rapport au syst me de production D lai capacit du personnel faire face des situations nouvelles des v nements La d marche de qualit totale Total Quality Management illustre un pilotage par une variable non quantitative la qualit Dans les industries traditionnelles le contr le qualit et le z ro d faut sont souvent devenus des mots d ordre Pour ne pas distribuer au consommateur des produits de mauvaise qualit des efforts consid rables ont t d ploy s pour inspecter et tester les lignes de production D marche qualit Les d marches qualit ont pour ambition a la fois de dire ce que l on fait d analyser afin d am liorer les processus de mettre en uvre et enfin de mesurer les r sultats L objectif recherch est de favoriser l adh sion la coop ration le dialogue et de g n rer de l enthousiasme la grande majorit des salari s ont envie de bien faire leur travail d tre reconnus estim s Cela suppose de mettre en place des indicateurs adapt s l valuation individuelle des r sultats Ce processus qualit
212. es forts de s lection En fait les r sistances perdurent ce sujet Par exemple telle entreprise 255 s interroge sur l ge de ses Pr sident et Vice pr sidents surtout quand ils n gocient avec des CEO am ricains g s d une quarantaine d ann e A l inverse l acc s des femmes des postes responsabilit est relativement rare Un point peut para tre anecdotique mais lors de nos entretiens nous ne p mes rencontrer qu une seule fois une femme cadre Comme il nous a t dit les femmes restent peu de temps dans le monde du travail la fin tant sonn e par le mariage et la premi re maternit En 2002 les femmes ne repr sentaient que 2 des cadres dirigeants du pays et 0 3 des directeurs g n raux Ainsi chez Shiseido le L Or al Japonais une seule femme si geait aux c t s des 29 membres de l tat major Cet tat de fait est peu motivant pour des jeunes rentrant dans une entreprise Ils savent que la meilleure fa on d arriver un jour ce type de responsabilit est la patience ce qui peut tre aussi un facteur d immobilisme Nous sommes l au c ur d une question tr s int ressante sur le management de transition Une proposition mise est la d tection pr coce et la pr paration des futurs dirigeants Cela permettrait de pr parer certains hauts potentiels au d fi de demain de l entreprise par exemple la dimension internationale ou la dimension service dont les emplois son
213. es int ressent math matiques philosophie S ils sont experts et tr s performants dans leur domaine ces financiers ou comptables voluent ensuite difficilement vers les fonctions de dirigeant Les chasseurs de t te recherchent pour ces postes une plus grande culture g n rale qui facilite la capacit d imagination la compr hension du contexte dans lequel volue l entreprise et l int gration de ces enjeux dans chacune de ses branches strat giques La big picture du candidat est d terminante dans le recrutement des postes responsabilit 1 2 f R agir l influence des nouvelles technologies Le d veloppement g n ralis des technologies de l information g n re de plus en plus d changes et de coop ration Le partage des informations est de plus en plus facile tout comme le travail en r seau Les comportements des salari s influencent mais sont galement influenc s par tous ces outils Face ces volutions technologiques l entreprise doit ma triser les flux transversaux et les exploiter pleinement au service de ses performances 197 1 3 Les facteurs li s aux secteurs d activit Certains m tiers peuvent pr tendre faire de la transversalit depuis qu ils existent tels les activit s de la construction Cependant m me dans ces m tiers des besoins suppl mentaires de transversalit sont possibles pour accro tre leur performance 1 3 a G n rer de la cr ativit
214. es limites du mod le d centralis Tokyo Electric Power Company TEPCO soci t priv e depuis sa cr ation en 1951 est l une des 10 compagnies de distribution d lectricit du pays elle poss de un parc de 3 centrales nucl aires qui produit 280TWh an 40 du mix nerg tique de TEPCO et 1 3 des besoins lectriques du Japon Le march de l lectricit quant lui est caract ris par un ph nom ne d ouverture et de fin des monopoles 60 du march sera ouvert la concurrence en avril 2005 laissant en secteur r gul le march des clients particuliers 252 L entreprise est aujourd hui organis e autour e d une structure centrale Corporate compos e de diff rentes divisions production transmission et distribution ventes et administration g n rale en charge du management g n ral de la soci t e de branches r gionales poss dant une forte autonomie Chacune de ces dix entit s poss de ses d partements marketing relations client les mais aussi ses moyens de productions Chaque structure r gionale a ainsi la responsabilit de la stabilit de la fourniture sur sa zone Apr s une p riode marqu e par une forte pr gnance du si ge l entreprise a connu une p riode de d centralisation conduisant les structures r gionales fixer certaines de leurs priorit s Ainsi certains privil giaient les investissements long terme alors que d autres justifiaient par l ouverture d
215. es managers que cet investissement qu ils consentent en temps financier leur profite certes mais avant tout profite de mani re globale l organisation et donc eux m mes mais indirectement En effet parfois les managers sont tent s de consid rer que les gens qu ils ont contribu s d velopper leur appartiennent et ils s opposent alors leur mobilit pour rentabiliser l investissement consenti L essor du management transversal d crit dans le chapitre 7 pourra motiver les managers d velopper encore davantage les comp tences de leurs collaborateurs et ce faisant leur mobilit Ces collaborateurs employ s ult rieurement dans un autre service seront de pr cieux alli s dans une logique toujours plus forte de travail coop ratif inter services ou par groupes projet Investir sur le potentiel d un collaborateur devient alors pr cieux non seulement pour l entreprise mais aussi pour la r ussite des projets du manager lui m me Dans tous les cas le d veloppement des comp tences r pond une attente sociologique de plus en plus forte dans le monde du travail les individus recherchent une capacit influencer leur propre situation professionnelle y compris dans des soci t s tr s structur es comme au Japon ou en Allemagne Ceci est traduit par le terme anglo saxon d empowerment S il appartient au manager de cr er les conditions du d veloppement des talents de ses collab
216. es march s des approches court terme de r duction des co ts Si le si ge avait le sentiment de diffuser des instructions suffisantes des disparit s existaient dans la mise en uvre locale Le concept de d centralisation pouss l extr me s tait traduit jusque dans les proc dures de s curit et de fonctionnement d finies par chaque centrale En 2002 un incident technique dans une centrale nucl aire a provoqu une importante remise en cause dans la fili re nucl aire mise aux normes internationales du contr le de la s curit des centrales uniformisation des proc dures La priorit a t alors l am lioration de la communication interne et externe vers les Collectivit s Locales Il est devenu important de partager sur les non conformit s au jour le jour ce qui s est traduit par une r vision des processus de travail L organisation d centralis e tant devenue un handicap les r formes appliqu es au secteur nucl aire sont en train de se diffuser dans toute l entreprise Ainsi les informations qui restaient cloisonn es entre sp cialistes tendent circuler plus largement Les comportements voluent vers plus d ouverture et des d bats ont t initi s tous les niveaux de l entreprise Si le d bat sur le niveau optimal de d centralisation n est pas encore compl tement tranch au sein de l entreprise celle ci a su tirer les 253 enseignements de ses faiblesses structurelles po
217. esprit d innovation motivation il faut cependant anticiper un risque Il s agit de g rer la fin du projet non seulement d anticiper le retour de ses membres vers leur structure d origine accompagn s d une forme de reconnaissance promotion mais galement d avoir le courage de mettre un terme au projet lorsque sa mission est termin e Il faut r duire la tentation de l quipe projet de s auto prescrire des missions dans le seul but d exister L entreprise meurt de projets qui ne meurent pas 2 4 Le hub conomique le potentiel transversal du territoire Il existe une autre forme de transversalit qui s applique l chelle d un territoire Elle vise f d rer diff rents acteurs locaux autour d un projet commun pour rendre l conomie r gionale plus performante La cr ation de p les de comp titivit en France la suite de l appel du gouvernement en 2004 correspond une volont de f d rer des acteurs l chelle r gionale autour d une vision de l avenir et d un projet de territoire L exemple de la Picardie et de la Champagne Ardenne d crit dans Le Monde dat du 19 mars 2005 montre la diff rence entre une simple coop ration locale qui existait depuis longtemps et la dimension manag riale du p le de comp titivit la d finition d une mission des objectifs pr cis atteindre des changes d information l implication de chacun au travers d un p
218. estion des potentiels et de comp tences indispensables au manager de demain 1 LA MOTIVATION Elle est essentielle pour la performance individuelle Chaque salari doit se sentir utile et pour cela tre m me d identifier sa contribution la performance collective ce qui donne du sens son travail Plusieurs leviers de motivation paraissent int ressants qui exigent dor navant du manager qu il devienne un v ritable manager coach e mettre en avant les valeurs de l organisation notamment en mati re d thique de responsabilit sociale et plus g n ralement de d veloppement durable e cr er une ambiance et un esprit d quipe par la communication la confiance et la bonne humeur e introduire de la flexibilit dans les rythmes de travail pour prendre en consid ration les rythmes de vie des salari s favoriser dans la mesure du possible le t l travail e responsabiliser en laissant des marges d autonomie et d initiatives empowerment e cr er les conditions d une comp tition positive entre les individus et les quipes en vue de meilleurs r sultats dans un processus d am lioration continue port notamment par l innovation e reconna tre ses collaborateurs par des signes simples badges formation statut social ou par de la promotion sociale et saisir toutes les occasions de f licitations e introduire une variabilit de la r mun ration en fonction des r sultats ind
219. et de la satisfaction des clients Accroissement de l esprit d innovation du personnel Accroissement de la motivation et de l efficacit du personnel Atout pour attirer et retenir des collaborateurs tr s talentueux Promotion de la notori t de l entreprise Renforcement des valeurs culturelles au sein de l organisation 2 2 La ma trise du temps C est la seconde comp tence cl pour le manager de demain En effet notre poque se caract rise par un rapport tr s tendu au temps Alors qu on pensait 109 que les 35 heures allaient nous donner du temps on constate que les emplois du temps sont de plus en plus surcharg s La pression du temps s accro t avec des exigences de r ponses imm diates et de productivit plus grande des cycles de plus en plus courts Il faut donc sans cesse innover s adapter et faire preuve de r activit face des ch ances qui se raccourcissent toujours davantage 2 2 a Le temps individuel Dans une premi re tape il s agit pour le manager de renforcer ou d acqu rir une nouvelle comp tence avoir le contr le de son temps c est dire la capacit de l allouer en fonction de ses v ritables priorit s Cela s apprend plus ou moins par l exp rience ou l aide d un certain nombre d ouvrages en suivant un stage de formation ou bien avec les conseils d un consultant La journ e d un cadre s apparente souvent une course contre la
220. et de l innovation Dans les secteurs d activit o l innovation constitue un enjeu strat gique les apports de la transversalit sont essentiels pour favoriser la cr ativit En terme de management cela n cessite des id es nouvelles comme par exemple des formes innovantes du mode projet et l organisation par plateaux multicomp tences Le management de Renault sur sa technopole illustre ce besoin d am lioration des coop rations internes 1 3 b S adapter au court terme et au long terme Le management transversal est traditionnellement mis en ceuvre dans les activit s dur e limit e dans le temps faisant intervenir plusieurs acteurs C est le cas de la construction d un b timent organis e en g n ral sur un mode projet avec plusieurs corps de m tiers Cependant le degr de transversalit peut tre variable les corps de m tiers pouvant se juxtaposer les uns cot des autres ou au contraire s influencer les uns les autres Dans les entreprises positionn es sur un march court terme comme les nouvelles technologies certaines qualit s induites par le management transversal telles que la souplesse des organigrammes et l adaptabilit des managers peuvent accompagner le besoin de r activit et de flexibilit L organisation d Alcatel subit des modifications une fois par an cause d un march fortement volutif Le management transversal contribue une meilleure pr paration au changeme
221. ettre en uvre des politiques ressources humaines adapt es ces nouveaux ph nom nes e Remotiver les seniors pr parer les d parts et op rer le transfert des comp tences par exemple en d veloppant le tutorat ventuellement temps partiel 86 Il s agira d analyser et de g rer le syndrome de fin de vie professionnelle qui touche les salari s les plus anciens pour allonger leur dur e de vie professionnelle tout en maintenant leur performance L entreprise devra in vitablement proposer des programmes sp cifiques aux seniors concernant la prolongation de leur vie professionnelle Certains se penchent d j sur l am nagement des postes de travail sur le d veloppement de formations sp cifiques proposent des syst mes de compl ment de revenus pour la retraite ou le rachat de trimestres de cotisations Le transfert des comp tences s effectue alors en valorisant les seniors et en les pr parant l id e de la retraite De plus un tel dispositif permet de g rer la diff rence de culture li e la diff rence d ge Extraits d un article de M Fr d ric Serri re avril 2002 fondateur du cabinet SeniorStrategic RH sp cialis dans le management et le coaching interg n rationnels et la formation du personnel au contact de la client le senior Sur le plan de la gestion des ressources humaines le retour ou le maintien des salari s seniors va n cessiter la mise en place de process
222. eu consiste notamment savoir valoriser ces l ments d action non pr vus dans le contrat d objectifs Certaines organisations vont jusqu pr voir une part d impr vu dans le contrat d objectifs individuels ce qui rassure les collaborateurs en leur donnant un espace de libert ils n ont plus le sentiment d tre enferm s dans une performance planifi e BONNE PRATIQUE Former les managers la ma trise des techniques de conduite d entretiens la d finition d un espace de libert dans le contrat d objectifs individuels puis l valuation des actions impr vues et r alis es dans cet espace de libert notion d empowerment 1 2 Le code de d ontologie du manager valuateur Une r flexion sur la d ontologie de l valuation et du management par objectifs est n cessaire une tr s bonne illustration de cette n cessit est le ph nom ne de burn out observ chez certains salari s de grandes entreprises souvent manag es l anglo saxonne et qui d fraie l actualit La pression quotidienne extr me exerc e par l organisation sur l individu conduit un point de rupture et donc une non performance BONNE PRATIQUE Faire r diger par un groupe de managers un code de d ontologie du manager valuateur Pour tre un levier de performance l valuation doit viter certains cueils et il n est pas de meilleure m thode d appropriation que de
223. eur d veloppement professionnel Le corollaire cette s lection est de pr voir une porte de sortie honorable pour ceux qui ne d m ritent pas mais s av rent au fil du temps ne pas tre les hauts potentiels que l on pensait au d part Il y a de la place pour tous les potentiels dans l organisation encore faut il le pr voir et l afficher afin que cette situation qui sera le plus souvent v cu comme un chec personnel ne m ne pas une d consid ration et une perte de motivation Ensuite l exp rience du terrain est une n cessit pour bien appr hender les enjeux et les difficult s de l exercice du ou des m tiers de l organisation Chez Michelin tous les cadres doivent tre pass s par l exercice d un emploi non qualifi De plus pour beaucoup le bon dirigeant est celui qui conna t l organisation depuis plusieurs ann es pour y avoir effectu un parcours vari voire qualifiant s il est pr sent depuis vraiment longtemps Cela garantit une certaine continuit dans la direction de l organisation m me si les personnalit s sont souvent diff rentes d un dirigeant l autre A cet gard la mobilit g ographique contribue cette connaissance de l organisation tout en d veloppant la capacit d adaptation des int ress s 93 C est particuli rement vrai dans le cas de l apprentissage du management multiculturel lors d une mobilit l international La mobilit co
224. eur organisation id ale Elle vient enrichir les structures existantes Elle est n cessaire pour r duire les imperfections des choix de centralisation d centralisation Elle compl te de mani re souple les besoins de coop ration interne formalis s dans les syst mes matriciels Apr s avoir pr sent la place du management environnemental dans les structures nous pourrons distinguer trois types de facteurs qui influencent le besoin croissant de transversalit e les facteurs externes dont la concurrence et le r le des parties prenantes e les facteurs endog nes propres l activit ou au m tier e les facteurs internes historiques ou manag riaux 1 1 La qu te de l organisation id ale 1 1 a L arbitrage entre centralisation et d centralisation L organisation strictement hi rarchique n apporte pas l espace suffisant pour la prise d initiative Les syst mes hi rarchiques taient souvent associ s des si ges puissants et fortement dot s en moyens et personnels La fin des syst mes hi rarchiques s accompagne d une d centralisation progressive des activit s op rationnelles avec la cr ation de business units ou centres de r sultats Le nouveau r le du si ge est variable un r le d op rateur ou seulement d int grateur ou encore un simple architecte strat gique Dans son r le le plus r duit le si ge est confin la seule fonction de holding financi re Certaines activit s fonct
225. eurs doit tre r guli re Les valeurs sont des rep res dans l entreprise elles rassurent sur la transversalit La Commission du Service Public Australien vient d ailleurs pour la premi re fois de formaliser des valeurs M me si elles ne sont pas nouvelles elles mettent l accent sur la performance et la qualit de service Ces valeurs peuvent alors tre d clin es en code local de conduite Ainsi si les pratiques de travail 48 peuvent varier d une agence l autre les valeurs fondatrices restent les m mes pour tous Ce sont la performance l atteinte des r sultats la responsabilit la r ponse aux demandes de l Etat 2 LES CONDITIONS D EXERCICE DE L ACTIVITE 2 1 L ambiance Pour Schneider Electric en Australie un tout premier objectif pour le management consiste en la cr ation d un environnement dans lequel les gens vont se respecter Lorsque dans une entreprise les gens partent trop rapidement c est souvent parce que l environnement cr n est pas ad quat Dans leurs statistiques l aspect financier n est que la cinqui me cause de d part des salari s L l ment principal qui participe une bonne ambiance de travail est la communication Connex consid re que la communication ne doit pas tre exclusivement centr e sur les r sultats conomiques L esprit d quipe reste un l ment fondateur dans les ambiances de travail m me si ce n est pas le plus simple
226. exemple Japan East Railway a mis en place ce syst me pour tous ses employ s La r gularit des trains tant l un des facteurs primordial les agents de quai ont par exemple un bonus malus sur ce type d indicateurs Si dans leur gare trop de trains sont en retard dans l ann e ils subiront un malus Ce syst me peut repr senter jusqu 15 du salaire Mais le syst me a t pouss jusqu prendre en compte leur comportement dans leur vie priv e Ainsi une conduite en tat d ivresse peut entra ner une baisse du salaire l image de l entreprise pouvant tre d grad e par la mauvaise action de son employ Les administrations sont aussi rentr es dans cette logique Par exemple au Tokyo M tropolitain Gouvernement TMG le salaire comprend une part fixe et une part variable fonction d objectifs fix s par le directeur en d but d ann e Cette derni re est de plus en plus forte lorsque l on monte dans la hi rarchie Il y a deux contr les annuels qui sont deux points de situation contradictoires avec une chelle de valeur 5 niveaux Dans ce cas la r alisation des r sultats individuels est primordiale Cependant l appropriation par le personnel semble encore faible 258 Naturellement tant dans l administration que dans les entreprises les cadres dirigeants sont ceux dont la part variable est la plus soumise directement leurs performances individuelles 4 4 La prise en compte de la performance Dans
227. expatri s qui s accordaient dire qu une pr paration l expatriation n tait pas sp cialement n cessaire si la s lection tait bien faite crit re d adaptabilit l exception d une ventuelle formation en langue Par contre ils soulignaient de mani re assez unanime que leur retour n tait pas un fait anodin et qu il demandait tre g r comme un v ritable processus RH int grant toutes les dimensions du projet L aspect RH de ce projet est la poursuite de la carri re de l ex expatri ses perspectives d emploi court et moyen terme sachant que le retour est souvent v cu apr s l exaltation des responsabilit s comme un difficile retour l anonymat d autant que s y superpose en g n ral une perte de pouvoir d achat Cet aspect financier est important Un bon suivi contact r gulier entre l expatri et le si ge pendant le s jour est le gage d un retour plus facile De m me mettre en place un entretien de carri re dans le mois du retour est l occasion de montrer l int ress qu il n est pas oubli m me s il a un sentiment d anonymat et de construire un projet pour l avenir BONNE PRATIQUE Mettre en place un s minaire de retour des expatri s pour leur pr senter les volutions au sein de l organisation organigrammes trombinoscopes politiques men es march s probl matiques li es l activit technique commerciale RH
228. faire r ussir ses collaborateurs e mettre en place un Suivi de la performance ne pas se contenter de donner de grandes orientations mais s assurer des r sultats obtenus au besoin rectifier les actions engag es et dans tous les cas lorsque les r sultats sont atteints ne jamais oublier de reconna tre la contribution de ses collaborateurs Mettre en phase l organisation et le dialogue social L exp rience du dispositif d alarme sociale que j avais mis en place la RATP m a conduit instaurer La Poste des outils et des m thodes de dialogue permettant de pr venir et de limiter les conflits Prendre en compte les volutions du contexte soci tal Notre projet de prospective La Poste 2020 qui mobilise des experts et des collaborateurs du groupe La Poste vise anticiper les volutions des fa ons de vivre des Fran ais et de leurs attentes en concertation avec les lus locaux Aujourd hui je consid re que La Poste est en ordre de marche pour r ussir ses chantiers de modernisation et r pondre aux d fis qui l attendent Ce sont des d fis semblables que les laur ats de la FNEP auront relever dans leurs entreprises ou dans les services publics La mission qu ils viennent de r aliser sur le meilleur management met fort propos l accent sur les responsabilit s qui les attendent en tant que futurs dirigeants trouver des leviers dans le management des hommes et la modernisation des organisations pour condu
229. ficier Marine nationale Notre travail consiste optimiser l ad quation entre les besoins d finis dans les plans d armement et les souhaits des officiers en tenant compte de leurs aptitudes Nous cherchons tirer le meilleur parti possible de cette ressource humaine tout en satisfaisant les officiers et en essayant de construire des cursus astucieux pour les faire progresser et les amener des responsabilit s sup rieures Un officier rencontre son gestionnaire avant chaque mutation lors de la tourn e des ports Il pr pare cet entretien en remplissant son bulletin de desiderata qui est ensuite examin par le gestionnaire Lorsqu un officier tient particuli rement l un des trois crit res localit unit fonction il doit tre souple sur les autres Ce qui est important c est que l officier s inscrive dans une perspective plut t que de revendiquer une succession d affectations Le dialogue permet alors d envisager les diff rents postes pour suivre cette ligne directrice Source DPMM Info n 10 janvier f vrier 2005 revue de communication interne de la direction du personnel militaire de la Marine 2 2 a La promotion interne Etre promu est une reconnaissance de la valeur individuelle et de la confiance de l institution en la personne Y sont attach s un statut social dans l organisation la consid ration dont on jouit et un aspect p cuniaire motivant La promotion interne es
230. fonctionnement transversal peut alors g n rer d importants co ts de fonctionnement et paralyser la d cision 3 3 Le risque de dispersion A vouloir multiplier les initiatives transversales les op rationnels seront soumis une multitude de contraintes qui r duiront d autant leur disponibilit pour produire et exploiter leur installation Ils passeront un temps consid rable r pondre n gocier ou simplement participer des actions jug es improductives Le management transversal doit ainsi tre mis en uvre de mani re raisonnable en identifiant le niveau de contrainte optimum en temps en co t pour cr er de la valeur ajout e Cette probl matique rejoint la question de l valuation de la performance des d marches transversales abord e pr c demment 3 4 Le d calage de cultures dans l entreprise Le management transversal vise en g n ral une meilleure coop ration entre les secteurs tr s diff rents de l entreprise Cependant lorsque ces diff rences sont trop grandes la mise en place des d marches transversales peut se heurter des r sistances fortes motiv es par une incompr hension r ciproque entre les m tiers Suez Hongrie d passer progressivement les barri res culturelles Nous avons observ certaines difficult s organiser le management transversal entre les branches nergies et environnement de Suez en Hongrie La tentative de cr ation de v ritable
231. gement b n ficiaires sa croissance deux chiffres son pr sident lu une nouvelle fois manager de l ann e Suite un scandale financier en d cembre 2001 l entreprise tait en faillite affichait une dette de 63 milliards de dollars et son pr sident en prison Pourtant rien n avait chang dans le management de l entreprise dans la nature la quantit la qualit des services qu elle proposait bref dans les diff rentes composantes de sa performance On retiendra donc que toute mesure de performance comportant une part de subjectivit il est imp ratif d utiliser des indicateurs valu s par diff rentes parties prenantes et de profiter ainsi du croisement des regards Renault par exemple retient cinq indicateurs valu s ind pendamment de l entreprise parmi les vingt quatre indicateurs de sa performance globale soit un par axe strat gique enqu te sur l image de marque Harbour report sur la mesure de la productivit enqu te Hewit sur l attractivit de l entreprise notation externe sur le d veloppement durable et notation externe par des agences financi res Par ailleurs il faut se m fier de l exc s inverse qui vise multiplier les indicateurs qui rassurent plus qu ils ne sont efficaces pour piloter l organisation Ainsi dans une unit locale d EDF GAZ DE FRANCE DISTRIBUTION trente huit processus sont d ploy s disposant chacun au minimum de deux indicateurs La difficult
232. gr e de la performance comp titivit et largissement de performance rentabilit vus de leur nombre mani re s par es 147 A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION 1 Les indicateurs et outils de pilotage doivent tre adapt s la maturit de l organisation Au fur et mesure que ses pr occupations d passent l approche technique et gestionnaire le champ des indicateurs et des mesures doit s tendre 2 Des outils complexes comme la Balanced Scorecard ne peuvent accompagner que des organisations sophistiqu es Ils doivent tre relay s en interne par des pratiques innovantes en terme d organisation empowerment ou de ressources humaines 3 Les outils de pilotage sont aussi des instruments de dialogue avec les parties prenantes de l entreprise Ils peuvent permettre de comprendre en quoi la contribution individuelle s int gre au r sultat global Ils contribuent ainsi la diffusion d une culture de performance 148 Chapitre 5 LA PRISE DE DECISION Nous avons plus de force que de volont et c est souvent pour nous excuser nous m mes que nous nous imaginons que les choses sont impossibles Fran ois de la Rochefoucauld Le processus de prise de d cision est essentiel dans l organisation parce qu il l engage dans l action pour la performance De nombreuses th ories existent tant sur les fondements de la d cision intuitive ou rationalis e que sur son pro
233. haque m tier e customer focus priorit client e innovation e global competitiveness comp titivit Siemens France a ainsi pour objectif de d ployer 11 initiatives au sein de ces trois programmes et pour chacun de ses m tiers Le SMS est l aboutissement des programmes d am lioration des performances du groupe Siemens entrepris au cours des 10 derni res ann es Entre 1992 et 1997 le programme top time optimized processes a t lanc pour faire face a la pression sur les prix et a la rapidit croissante de l volution technologique et marketing Ce programme comprenait des mesures d am lioration de la productivit d innovation et de croissance Il a g n r un important changement culturel travers le programme le groupe a su s adapter un climat concurrentiel devenu plus rude L cart de productivit par rapport aux concurrents s il a arr t de s agrandir ne s est toutefois pas r duit de mani re significative Le SMS a permis d aller au del Apr s avoir longtemps critiqu la diversification du groupe les analystes reconnaissent aujourd hui la multi activit comme un atout qui assure la p rennit du groupe travers une conjoncture conomique volatile La strat gie de Siemens est b tie sur le principe que chaque entit doit tre saine et profitable par elle m me A cette condition uniquement il est int ressant de d velopper des synergies entre entit
234. hez Michelin il s accompagne de fait d une grande transparence et rend n cessaire l tude des alternatives face une question pos e La mission a relev ses caract ristiques et ses limites les plus marquantes 2 2 a Engagement collectif partag De tous les avantages celui qui est apparu comme le plus important pour la mission est l empowerment des salari s tel qu il est d crit dans le chapitre qui traite de la motivation Le fait de prendre part aux d cisions met en situation de responsabilit et cr e un engagement pour la mise en uvre Cette caract ristique est assez naturelle dans une organisation de type projet ou dans une tr s petite entreprise comme par exemple chez Destination Melbourne o tout le monde prend des d cisions du fait de la petite taille de la structure et de la forte confiance mutuelle entre les membres Mais il peut aussi r sulter d une construction volontaire et d lib r e y compris dans un contexte culturel non favorable La mission a ainsi not que pour Connex Melbourne le team building est la comp tence la plus travaill e car elle est consid r e comme n cessaire la qualit des d cisions Cette tendance est galement retenue par Shell Ses dirigeants ont commenc d voiler leurs sc narios mondiaux 2025 lors du sommet conomique mondial de Davos de 2005 Dans leur sc nario qui conduit la croissance mondiale la plus soutenue l Europe adopte le mo
235. ice LUCIO Juan Fernando OLIVIER Marianne PROMOTION 2000 Ecole polytechnique Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ing nieur civil DEA de Philosophie la Sorbonne Ecole Nationale Sup rieure des Arts et M tiers ESM Saint Cyr Ecole Nationale de l Administration Ecole Centrale de Lyon DEA G nie Industriel l Ecole Centrale de Paris Ecole Normale Sup rieure ULM Institut d Etudes Politiques de Paris Ecole Nationale d Administration DEA Histoire Contemporaine Licence d histoire London School of Economics DEA Analyse et Politique Economique Institut International d Administration Publique de Paris Ecole des Hautes Etudes Commerciales Responsable du P le Etudes et Politique Institut du Management Pays visit s Br sil Espagne Etats Unis Grande Bretagne Hongrie Pologne Etudes sur S curit et d veloppement conomique au XXT si cle parues dans Pangloss n 31 332 PROMOTION 2001 DEGEORGES Xavier Ecole Sup rieure de Commerce de Nice LAGRIFFOUL Fabien Ecole Sup rieure de Commerce de Rouen ROPERT Patrick Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es DESS Gestion de Production de YTURBE Xavier Institut Fran ais de Gestion Pays visit s Canada Espagne Etats Unis Pays Bas Royaume Uni Su de Etudes sur Clients Usagers jusqu o la diff rence doit elle dispara tre parues dans Pangloss n 32 333 BAYLE Alain BRESSOT Patrick
236. ieurs heures suite de lourdes chutes de neige La gestion de l v nement met en vidence des dysfonctionnements importants au sein de l entreprise C est un choc pour le personnel La direction d A roports de Paris s est servie de cet pisode difficile pour marquer une rupture et proc der une r organisation profonde Le projet avait t dessin auparavant les dirigeants avaient une vision claire de ce qu il fallait faire mais l opportunit de d ployer le projet ne s tait pas encore pr sent e 2 3 d Des d lais adapt s l entreprise affich s et respect s La dur e de mise en uvre est essentielle pour la bonne conduite du changement L adaptation l organisation est l aussi imp rative Il faut aller suffisamment vite pour ne pas enliser l volution mais en m me temps ne pas brusquer l organisation MATCH Hongrie ne pas brusquer l organisation Peu apr s l implantation de l entreprise en 1990 les managers ont essay de faire voluer les structures et le personnel cr er la mobilit entre les supermarch s d une m me ville ou faire travailler le personnel avec des ordinateurs R sultat un grand nombre d employ s est tomb malade ou a d prim Il a fallu et il faut toujours beaucoup de temps pour conduire le changement L imposer et attendre sa mise en uvre ne sert rien Il faut accompagner le changement La tenue des d lais annonc s est p
237. if 237 d une religion musulmane identique avec des facilit s en terme de calendrier ou de nourriture e Vers une r ponse en terme de flexibilit de salaire et d emploi La flexibilit du salaire ou de l emploi est Singapour comme en Malaisie depuis longtemps pratiqu e comme une r ponse aux chocs externes Le souhait des gouvernements est de l tendre d sormais de mani re pr ventive pour r pondre aux crises et saut de croissance L objectif interm diaire est par exemple Singapour de porter 30 la part variable pour l ensemble des salaires voire 50 pour les executive managers avant de diffuser ce mod le au secteur priv La variabilit des salaires permet galement de motiver les salari s Elle est triplement accept e par le top management en Malaisie qui dispose de nouveaux contrats de travail plus flexibles par les salari s qui acceptent une baisse des salaires et une part variable susceptible de diminuer en cas de crise mais en change d une s curit de l emploi par les multinationales qui adoptent les r gles locales Ce changement a t facilit par les crises un constat partag sur l urgence et le type de solutions d ployer ainsi qu un faible poids syndical alli l absence a priori de culture d opposition M me si l acceptation Singapour de la destruction cr atrice schump t rienne d emplois n a pas t per ue en Malai
238. ifs La performance de la gestion publique est d finie par la direction de la r forme budg taire du minist re de l conomie et des finances selon trois axes e Vefficacit c est dire l impact ou le r sultat final de l action publique e la qualit du service apport l usager e Vefficience c est dire l am lioration du rapport entre les moyens consomm s et les r alisations Ces crit res de performance ne sont pas structurellement diff rents de ceux qui sont appliqu s au secteur concurrentiel La contractualisation pourrait tre r alis e au sein des services de l administration centrale ou entre l administration centrale et les services d concentr s De la m me mani re des Contrats d Objectifs et de Moyens permettent de nouer un dialogue de gestion entre un Etablissement Public et son autorit de tutelle La LOLF pourrait en tre un cadre adapt elle d clinera des Budgets Op rationnels de Programme et des Rapports Annuels de Performance Ils seront accompagn s d indicateurs qui pourraient tre regroup s dans une Balanced Scorecard voir paragraphe 3 2 du pr sent 136 chapitre adapt e au secteur public et donc adapt e la n cessit d int grer l int r t g n ral comme axe de performance Il sera galement n cessaire de donner au gestionnaire les moyens de sa responsabilit par l octroi d une enveloppe globale et la suppression de toute forme de contr le a
239. ines environnement 196 1 2 e Comprendre la complexit croissante des enjeux La mondialisation conduit une complexit des enjeux qui n cessitent des approches crois es Les dirigeants doivent avoir des esprits tr s ouverts avec une vue g n rale capable d embrasser de mani re transverse de nombreux enjeux ces comp tences constituent ainsi l un des crit res majeurs de s lection des cadres de la holding Sapura Group soci t de nouvelles technologies en Malaisie Mais la culture g n rale d un individu ne suffit plus il faut cr er une intelligence collective pour imaginer les r ponses aux d fis du futur Devant l enjeu majeur du recrutement en Australie march d employ s et non d employeurs Sodexho a ainsi organis une r flexion transversale sur l volution du groupe en 2015 par des sessions de directeurs des ressources humaines des filiales Ils construisent un projet ensemble f d rant leur compl mentarit et anticipant sur la mobilit ult rieure des cadres Chasseurs de t te en Australie l importance de la big picture Selon des responsables de ressources humaines en Australie leur syst me ducatif conduit a des salari s tr s bons sp cialistes en raison d une possibilit pr coce de choix d tudes A l inverse du bac fran ais largement g n raliste et bien consid r en Australie les jeunes peuvent s lectionner d s douze ans les modules de formation qui l
240. inistrations Conf rence ENA e Jacky CHATELAIN directeur g n ral de l APEC Charlotte DUDA DRH Stream International France et Tunisie et Pr sidente de 17 ANDCP Anousheh KARVAR charg e du groupe jeunes cadres et du p le Etudes et Communication la CFDT Cadres Ga lle BERCHE charg e de recrutement et d veloppement RH de NAF NAF et Nicolas FLAMANT Directeur des Etudes d Entreprises et Personnel Y a vil un comportement sp cifique des jeunes sur le march du travail Que font les entreprises pour les int grer Conf rence de l ANDCP junior Articles et Etudes e Jean Paul Bailly PDG de la RATP Giancarlo Santilli RATP et Albert David CGS de l Ecole des Mines de Paris Comment moderniser la RATP minutes du s minaire organis par l Association des Amis de L Ecole de Paris du management en mars 1994 e G Fatzer amp G Stora La mesure de la qualit dans Trait de la qualit totale e C Boasson amp A Wilson D veloppement durable et performance globale des entreprises premi res analyses de strat gies et pratiques tude e Luc Rouban Les cadres sup rieurs de la fonction publique et la politique de modernisation administrative dans La Documentation Fran aise e Jean Paul Coulange et Sandrine Foulon Hubert du Mesnil r organise A roports de Paris de fond en comble dans Liaisons sociales Magazine d cembre 2003 e Dossier Grands patrons pourquoi ils o
241. ins de Fer Fran ais Directeur G n ral Adjoint de Siemens SAS Directeur des Affaires Economiques et Financi res Minist re des Affaires Etrang res Directeur du Cabinet du Secr taire G n ral Minist re de l Int rieur Directeur G n ral du Groupe Caisse des D p ts et Consignations Pr sidente de l Association des Laur ats Club Pangloss Directeur G n ral A roports de Paris Directeur de l Enseignement Sup rieur Minist re de l Education Nationale Pr sident de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines Directeur G n ral de l Administration et de la Fonction Publique Directeur des Affaires Economiques et Internationales Minist re de l Equipement des Transports et du Logement Pr sident du Groupe Air France Bureau M Jean Paul BRUGNOT D l gu G n ral Mme Th r se LOPEZ Secr taire G n ral M Michel RAPACCIOLL Tr sorier 11 PROMOTION 2004 Mile CHANDEZE Anne Florence Ecole Navale DESS Gestion des Ressources Humaines IAE d Aix en Provence Minist re de la D fense M DUGRIPON Fran ois Xavier Master Ing nierie Gazi re DEA M canique des Fluides E N S E E LH T option hydraulique EDF Gaz de France DISTRIBUTION Mme GUILLARD JEANJEAN S verine Magist re en d veloppement des Ressources Humaines Licence de Sciences Economiques et Sociales Air France Mile GUILLOT Karine Mast re d Action Publique Ecole Nationale des Ponts et Chauss es
242. interrompre D autres exp riences ont montr que la d cision prise par le cerveau peut ne pas tre strictement conforme aux intentions pr alables du sujet 154 Nous pouvons faire le parall le avec des d cisions prises instinctivement sous le coup de l motion Il est probable qu elles soient accept es par la conscience mais ne soient pas le r sultat d une analyse rationnelle Bien s r ces d cisions peuvent tre contr l es par notre volont Pour utiliser la richesse potentielle de nos motions il faut donc laisser un temps pour leur expression et prendre ensuite un temps de contr le rationnel C est une autre attitude manag riale 1 4 b Subjectivit face au risque Nous savons d sormais que chercher le meilleur conduit au pire et nous avons peur d agir Bernard Stiegler La psychologie des pr f rences montre de curieuses divergences entre les m canismes subjectifs et objectifs qui conduisent la prise de d cision Ainsi la crainte d une perte a un poids plus important que la possibilit d un gain quivalent Le psychologue Amos Tversky a r alis des exp riences sur quelques tudiants de l Universit de Stanford Vous venez de passer un concours difficile Vous tes fatigu et vous avez les plus grands doutes au sujet du r sultat qui ne sera connu que dans deux jours Or vous avez maintenant la possibilit d acheter un tarif tr s int ressant
243. ionales d entreprises Ces hubs sont enfin le relais de la politique du groupe Le Sony Center de Berlin est con u sur ce concept de site transversal du groupe pour l Europe Singapour pour sa part abrite plusieurs bases arri res r gionales de multinationales De grandes entreprises ont install en Hongrie une plate forme d activit pour conqu rir les march s des pays de l Est 195 1 2 c D cliner une vision client L enjeu client traduit l importance relative du comportement du client et des facteurs de production dans la rentabilit de l entreprise Cet enjeu a des cons quences dans le besoin de coop ration entre la strat gie la recherche et d veloppement la production le marketing la vente Lorsque l enjeu client est fort l change unilat ral de la conception vers l ex cution puis la vente ou l exploitation ne conduit pas un produit ou un service comp titif L entreprise a besoin de s organiser pour faciliter la coop ration multilat rale avec des m thodes de management ad quates et des outils adapt s l instar de l outil Innov Accor d velopp par le groupe h telier pour d poser ses id es et voir celles des autres Dans une vision production le retour du client est moins important Gouvernement de Victoria Australie l int r t des projets transversaux Le minist re de l innovation et de l information porte une attention de plus en plus forte aux
244. ionnelles sont galement d centralis es pour rapprocher les syst mes de d cision du terrain Un des freins cette tendance est le besoin accru de comp tences diversifi es chez les managers de terrain ce qui est une ressource rare dans le cas de pays en voie de transition 192 On observe galement le ph nom ne inverse soit pour contrebalancer une d centralisation excessive soit pour accompagner un d veloppement progressif de l entreprise Certaines fonctions sont alors centralis es pour des raisons d conomie d chelle de p nurie de comp tences ou de coh rence de l entreprise achats centrale d achats Cora Match Hongrie ressources humaines informatique cas de Bricostore Hongrie L arbitrage entre centralisation et d centralisation est donc affaire de dosage D autres formes de relation hors hi rarchie directe sont n cessaires pour ajuster les imperfections du syst me retenu 1 1 b Le syst me matriciel Le mod le le plus fr quemment rencontr est le syst me matriciel Il s agit en g n ral d une matrice labor e partir des produits et des implantations g ographiques Par extension certains managers qualifient de matriciel un syst me qui porte aussi sur les m tiers ou parfois m me les fonctions supports organis es avec des relais dans chaque business unit Ces relais peuvent tre simplement mis la disposition d un directeur op rationnel ou lui tre hi rar
245. ique utilisable dans tous les points de vente de produits et de services du groupe Cette carte permettra des millions de clients d effectuer dans les centres commerciaux du groupe et ailleurs des achats de produits et de services devenus tellement faciles que le groupe esp re bient t gagner davantage dans les domaines non ferroviaires que dans le domaine ferroviaire lui m me 264 Pour notre interlocuteur le march int rieur est suffisant pour rentabiliser le produit Le d veloppement international n est donc pas une priorit c est tout au plus une affaire d opportunit 5 1 f Vision de l avenir et Responsabilit soci tale Inquiets de la diminution de la population qui risque de compromettre leur ambition de faire de leur r seau le meilleur du monde les dirigeants de JRE affirment leur volont de r pondre aux opportunit s et aux d fis de l conomie japonaise sous la forme d un Trusted Life Style Service Creating Group JRE a lanc en 2001 un plan nomm New Frontier 21 qui tend repousser tr s loin les fronti res de ses activit s au XXI me si cle en constituant partir d une base de transport ferroviaire de tr s haut niveau un groupe qui s emploie cr er des services susceptibles de contribuer a l am lioration de la vie au d veloppement culturel des communaut s locales et la protection de l environnement global Comparaison avec le mod le europ en Le mod
246. ire les changements indispensables au d veloppement et la p rennit des entreprises Jean Paul BAILLY Pr sident du groupe La Poste PREFACE nn Le monde change et il faut s adapter ses changements Il est ainsi n cessaire d approfondir nos r flexions dans le domaine du management des entreprises C est pour cela que cette pause effectu e par la promotion de la FNEP apr s quelques ann es de travail concret est une tape utile et une source de profit personnel pour les b n ficiaires On a souvent tendance baisser les bras devant des ph nom nes ext rieurs et contre lesquels on se trouve d sarm Quels que soient ces obstacles il est important de comprendre que la r ussite de nos entreprises d pend d abord et beaucoup de nous Naturellement tous les secteurs d activit n ont pas le m me avenir dans nos pays europ ens face la mont e des pays bas salaire Il y a donc des choix strat giques faire et ils sont importants Mais dans tous les secteurs m me ceux fortement soumis la concurrence on trouve des entreprises qui prosp rent et d autres qui p riclitent Am liorer la comp titivit est donc essentiel et la mission FNEP a tudi les organisations des entreprises qui lui ont sembl les plus efficaces Mais au del de cette recherche de comp titivit je voudrais insister sur les deux crit res qui me paraissent devoir tre les principales pr occupations d un bon
247. ire satur Dans le premier cas le management transversal interentreprises facilite l implantation des entreprises La relation entre les acteurs fran ais de l industrie pharmaceutique en Hongrie illustre l importance d une coop ration intense bien sup rieure un simple change d information pour d fendre leurs int r ts communs respect des orientations de l Union Europ enne transparence des r gles m canismes d autorisation des m dicaments et de fixation des prix Dans le deuxi me cas l entreprise recherchera plut t une bonne coop ration entre ses diff rentes filiales pour am liorer sa comp titivit projet commun changes de bonnes pratiques mobilit 1 2 b Renforcer la comp titivit r gionale des multinationales Une grande majorit des entreprises globales s organise en divisions r gionales qui sont de v ritables hubs de l entreprise ou plates formes transversales au service d une ambition r gionale Ces hubs regroupent des fonctions support adapt es la r gion dans une logique d conomie d chelle et de mutualisation des moyens Ils rassemblent les fonctions strat giques sur le d ploiement dans les march s locaux Ils jouent galement un r le d change et de coop ration entre les filiales locales pour partager les pratiques et cr er une coh sion d entreprise Les managers y sont form s dans des structures qui s apparentent des universit s r g
248. ises rencontr es et les t moignages ou analyses de nos interlocuteurs nous ont permis de mesurer les volutions v cues ces quinze derni res ann es Nous avons t frapp s de constater la capacit assimiler les changements rendus n cessaires tout en assumant l h ritage culturel qui repr sente une force Le d fi d mographique venir la concurrence de la Chine mergente la mont e en puissance dans certains secteurs cl l exportation comme le transport ferroviaire l nergie et l a rospatiale sont autant de d fis relever pour le Japon Il conviendra alors de mesurer dans les prochaines ann es si la performance est au rendez vous tout en conciliant toujours tradition et modernit 6 4 Une source d inspiration pour le mod le manag rial Europ en Comme nous l avons vu le Japon traverse une crise et cherche se r inventer Savoir concilier efficacit tout en respectant sa propre culture Une source d inspiration pour l Europe 267 268 ANNEXE 3 Liste des contacts 269 FRANCE Serge ARNAUD D l gu la Modernisation MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE PARIS Jean Paul BAILLY Pr sident LA POSTE PARIS Michel BERNARD Directeur G n ral ANPE PARIS Claire BOASSON charg e de mission CAISSE DES DEPOTS ET CONSIGNATIONS PARIS Volker B RING Consultant en Management des Ressources Humaines PARIS Vves CANAC consultant Ancien Directeur de la CEGOS PAR
249. ission au Br sil a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la promotion 1971 Etudes sur D mographie fran aise quelle politique pour la France parues dans Pangloss n 7 308 CORNIER Christophe CRESPY Gilles DIMAGGIO Antoine DUBOIS Rhoda Nicole GRIMOT Marc GUYOT R gis IDRAC Anne Marie KONCZATY Michel LACOTE Francois LAGARDE de Olivier LOIRET Christian MAZODIER Myriem NEME Jean Paul VAN PARYS Bruno WEYMULLER Benoit PROMOTION 1977 Ancien l ve de l Ecole Polytechnique Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des P et T Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Jeunes Filles de S vres Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancienne l ve de l Ecole Nationale d Administration dipl m e de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris Licenci s Sciences en Droit et en Sociologie dipl m de l Institut d E
250. istant General Manager Finance Department MARUBENI TOKYO Syuichi KAMIZONO Manager Finance Department MARUBENI TOKYO Hidekazu KANENOBU Deputy General Manager Railway amp Transport Project Department MARUBENI TOKYO Takahiro KASIWAGI Manager Human Resources Section THE FURUKAWA ELECTRIC CO LTD TOKYO Hiroshi KAWAKAMI General Manager 216 Corporate Account Production Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC TOKYO Harumi KAWAMUTO Senior Manager JGC CORPORATION YOKOHAMA Yasuo KAWANISHI General Manager SHIN MAYWA KANAGAWA 284 Hisaaki KAWAZOE Manager 2 Corporate Account Production Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC TOKYO Ryuzo KIMATA General Manager Engineering department THE FURUKAWA ELECTRIC CO LTD TOKYO Ryoichi KOBATAKE Deputy General Manager Defense Systems Department MARUBENI TOKYO Nobuhiro KOJIMZ Manager Human Capital Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC TOKYO Toichi KUDO General Manager Regional Strategy amp Coordination Department MARUBENI TOKYO Fr d ric KUNKEL Attach Commercial AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Shouichi KURIOKA Manager TOKYO METROPOLITAN GOVERNMENT TOKYO Shigeki KUWAHARA Executive Deputy President member of the board MARUBENI TOKYO J r me MARCHAND ARVIER Attach l ve de PENA AMBASSADE DE FRANCE TOKYO 285 Hirokazu MASHITA Manager Regional Strategy amp Coordination Department MARUBENI TOKYO Toyoto MATSUOKA Gene
251. it pour appr hender une d cision dans ses diff rents aspects 1 3 L effet d ancrage et le statu quo Il n est pas de probl me que le temps et l absence de solution ne contribuent r soudre Henri Queuille Deux ph nom nes guident inconsciemment la prise de d cision D une part les premi res impressions qui influent sur le jugement ult rieur c est l effet d ancrage d autre part le statu quo qui r pond un besoin d auto protection Dites 100 puis ensuite demandez votre interlocuteur de vous donner un chiffre au hasard Recommencer l exp rience en annon ant au d part le chiffre 1 Le r sultat est bien connu des n gociateurs le premier chiffre cit va influencer le jugement de l acheteur C est pour cette raison que dans une 153 n gociation il est indispensable d avoir d fini a priori un prix objectif et que celui qui cite le premier chiffre prend un avantage dans la discussion Selon le m me processus inconscient nous sommes tous tent s de maintenir la situation en place Or il ne faut pas h siter se lancer m me lorsqu on ne conna t pas le r sultat final a Le syndrome mortel de l ne de Buridan Il tait une fois un ne assoiff et affam qui se trouvait a gale distance d un seau rempli d eau et d un picotin d avoine faute d avoir une raison quelconque de commencer par boire plut t que par manger ou inversement il resta sur place et finit
252. it re des comp tences sociales 63 64 Chapitre 2 LA GESTION DES POTENTIELS La gestion des talents certains annoncent m me une guerre des talents pour les ann es venir est un d fi majeur pour les organisations Les attentes des salari s ont chang voir chapitre sur la motivation et pour y r pondre les entreprises doivent personnaliser leur offre de travail Ceci est tout particuli rement vrai pour les organisations qui s int ressent une approche proximit de leur management et s attachent identifier leurs parties prenantes pour prendre en compte leurs attentes Parall lement les exigences de l activit quant elles ne permettent aucune erreur de casting les contre performances ne sont pas toujours rattrapables dans un environnement tr s changeant A cet gard la gestion des potentiels est un domaine de vigilance fort qu il s agisse de d velopper les talents des employ s ou de pr parer les futurs dirigeants Il faut commencer par cr er une culture de la performance individuelle dans l organisation accompagnement par un processus de conduite du changement 65 1 UN PRELIMINAIRE NECESSAIRE LE DISPOSITIF D EVALUATION La mission a constat que la grande majorit des organisations avait mis en place un dispositif d valuation de la performance individuelle Quelles qu en soient les modalit s cela semble un pr liminaire n cessaire une gestion individualis
253. ividuels ou collectifs prenant notamment en compte le crit re des comp tences sociales 19 2 LA GESTION DES POTENTIELS L organisation doit bien identifier les besoins futurs de comp tences manag riales En premier lieu elle doit mettre en place une veille strat gique sur ses m tiers En second lieu elle doit imaginer l volution de ses propres valeurs et des comportements associ s Enfin elle doit apprendre g rer les g n rations en couplant l offre de perspectives aux jeunes et la motivation des seniors Il est indispensable de promouvoir une culture de la performance individuelle associ e un syst me d valuation p riodique L valuation 360 peut tre introduite en France dans les secteurs priv s et publics essentiellement pour le top management et en privil giant son usage des fins de d veloppement personnel plut t que de sanction de r sultats Chaque salari doit tre consid r comme un potentiel individuel D s lors le d veloppement des comp tences individuelles devient une culture manag riale de l entreprise Pour y parvenir la premi re piste consiste responsabiliser chacun sur sa propre employabilit La seconde concerne le manager il s agit de l valuer sur sa capacit cr er les conditions du d veloppement de ses collaborateurs Enfin l organisation doit savoir rep rer et pr parer ses futurs dirigeants et conserver ses ressources rares e en consid r
254. ix s n est pas suffisant de nombreuses performances sont r alis es alors qu elles n taient pas pr vues dans les objectifs et m ritent pourtant d tre r compens es A c t de la performance attendue figure ainsi la notion de sur performance qui est li e l initiative des individus On se trouve ainsi face une certaine contradiction les mod les de pilotage en int grant des param tres multiples visent l exhaustivit Pourtant la notion m me d empowerment aboutit donner chaque acteur plus d initiative y compris dans la d finition ou la r alisation de sa performance faisant s loigner toujours davantage l illusion d un pilotage exhaustif La mise en place d outils sophistiqu s de pilotage doit aller de pair avec une maturit suffisante de l organisation L efficacit de la Balanced Scorecard tient par exemple l existence d une boucle retour les indicateurs r troagissent sur le pilotage donc sur l activit De m me la diffusion d une d marche de pilotage pluriel va de pair avec la responsabilisation des salari s l empowerment Sans cet accompagnement la d marche risque de n tre qu un habillage formel A titre indicatif la mission 2004 a constat que l entreprise Telekom Malaysia a d velopp un syst me tr s avanc d indicateurs bas sur une tude compl te de la th orie de Kaplan et Norton Pour autant les cons quences concr
255. jour sur le poste de travail La d marche est diffus e avec des retours constants de la base et l apport d id es nouvelles L entreprise a identifi les crit res suivants gages d un changement r ussi lors du reengeenering et de la mise en oeuvre du logiciel SAP situation qualifi e d urgence vitale p riode lieu propice organisation pyramidale du projet avec un lieu de d bat et un chef qui tranche solutions informatiques technologiques prouv es ailleurs refonte des processus administratifs peu performants sans toucher aux processus logistiques d j performants appui de consultants ext rieurs hongrois avec des m thodes internationales m thodologie et site pilote avec appui de consultants externes d ploiement par l quipe projet directeur binational disposant de la confiance tant des Hongrois que de l actionnaire fran ais La culture de projet est depuis utilis e avec efficacit pour manager des d marches transversales Il importe galement de faire conna tre sans tarder les premiers succ s et de faire accepter l id e que tout changement cr e temporairement une situation difficile vivre car elle rompt l quilibre 177 e Un accord RH gagnant gagnant Favoriser le changement suppose une implication soutenue du salari Pour faciliter cette implication la politique de ressources humaines est strat gique et ce d autant plus qu elle refl te la culture de l
256. l chissement souhait et entam en 2004 e La mesure de l atteinte des objectifs Elle se fait sur la base du contrat d objectifs n goci entre le N et son N 1 La difficult est qu en th orie en cas de changement significatif en cours d ann e pouvant avoir un impact sur la r alisation de ces objectifs volution strat gique ou bien dans l allocation des ressources ces objectifs devraient tre revus ce qui n est pas fait le plus souvent faute de temps Ces objectifs peuvent tre chiffr s ou non individuels de participation aux objectifs collectifs Il est galement possible de d cliner au niveau individuel un outil de pilotage g n ral tel la Balanced Scorecard BSC Chacun n gocie alors avec son hi rarchique des Key Performance Indicators KPIs individuels align s avec ceux de l organisation e Une grille de crit res facteurs mous Le dispositif d valuation des officiers dans la marine nationale Le syst me d valuation des officiers a volu en 2002 pour passer d une note chiffr e une valuation plus fine des comp tences aptitudes et potentiel Les feuilles de note sont tablies annuellement par le N 1 et comportent un volet sur l appr ciation des services rendus et un volet sur l appr ciation du potentiel d fini comme la capacit tenir des emplois de niveau sup rieur court moyen ou long terme Cette notation est communiqu e l officier not par le N 1 notateur
257. l ve de l Ecole Polytechnique Ancien l ve de l Institut National Agronomique et de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Dipl m d Etudes Sup rieures de Sciences Economiques dipl me d Etudes Comptables Sup rieures ancien l ve de l Ecole Sup rieure des Sciences Economiques et Commerciales Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es Directeur des op rations internationales Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Directeur de Programmes Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure et de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Pays visit s Etats Unis Grande Bretagne Hongrie Italie Japon R F A Su de Etudes sur Le consum risme consommateurs et vie conomique parues dans Pangloss n 13 314 ANASTASY Christian CHARAIX Philippe COSTERG Philippe COURTIOL Thierry DASSONVILLE Sabine DENUELLE Pierre DOUARD Pascal HARDY Constant HAURIE Bernard KERRELLE Philippe LAVARDE Patrick MONTFORT de Fran ois REMUS Caroline SABATIER Michel PROMOTION 1983 Ancien l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Mines de Paris Ancien l ve de l Ec
258. l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es POCHARD Marcel Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration ROUBACH Gilbert Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es SCHWARTZMANN Patrick Ancien l ve de l Ecole des Arts et Manufactures de Paris et de l Ecole Nationale Sup rieure des P troles et Moteurs VESSERON Philippe Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines Pays visit s Am rique Latine Argentine Br sil Chili Costa Rica P rou V n zuela et S n gal Etudes sur Les probl mes de d veloppement en Am rique Latine et au S n gal et la Coop ration Fran aise parues dans Pangloss n 2 303 BOIRAUD Yves BOUR Fran ois BOUTEILLER de Jean Christophe BRILLANT Jean Pierre GENDREAU Pascal HIRSCH TRIQUART Nicole HOLETTE Alain SAUTTER R my SAUVAGE Bruno TEXIER Pierre Henri VEAUX Erick PROMOTION 1972 Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure d Electricit et de M canique et de l Ecole Nationale Sup rieure du P trole et des Moteurs Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration et de l Institut national d Agronomie Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure de l A ronautique Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration et de l Ecole Centrale des Arts et M
259. l Etat Ing nieur de l Ecole Centrale de Paris Ing nieur du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique Ing nieur de l Ecole Centrale de Paris Ancien l ve de l Ecole Nationale de la Sant Publique Dipl m e d Etudes Sup rieures Economiques et d Etudes Comptables Sup rieures ancienne l ve de l ENSPTT Dipl m d Etudes Approfondies en Sciences Administratives Master in Physics Bachelor in Law de l Universit de Delphi Inde Institut International d Administration Publique Ing nieur Commercial de l Universit de Mons Belgique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique Pays visit s Allemagne Egypte Etats Unis Grande Bretagne Italie Mexique Une mission en Turquie a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la Fondation Etudes sur Europoles et banlieues parues dans Pangloss n 23 324 BELORGEY Agn s BOUDIER St phane DELVART Xavier DUBOURG R gis KLIOUTCHNIKOV Anatole LAMPAERT Marie Claire PEUCHANT Fran ois PLAZIAT Jean Fran ois RIBET Isabelle SCHREIBER Kristin de la VILLEON B atrice PROMOTION 1993 Ancienne l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Sup rieure des Mines de Paris Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communic
260. la performance 1 1 Trois axes productif marchand et financier La performance est d abord d termin e en terme de production ou de productivit par exemple productivit du travail ou du capital Le deuxi me niveau marchand se refl te en terme de comp titivit et se traduit en gains ou en pertes de parts de march Le troisi me niveau financier s exprime en terme de rentabilit Il se traduit par le profit g n r par l entreprise ou encore par le volume de capitaux investis dans l entreprise L volution contemporaine consiste passer d une mesure locale et partielle de la performance une mesure prenant en compte son caract re global Pour que l entreprise connaisse une r ussite durable elle doit tre la fois productive comp titive et rentable dans la dur e Ce sont l les vrais facteurs de r ussite beaucoup plus que la concurrence par le prix la diminution des co ts salariaux ou la maximisation du profit par action Ce mouvement implique d s lors une traduction en terme de pilotage 1 2 L approche gestionnaire Lorsqu une organisation d veloppe une approche gestionnaire elle est amen e enrichir ses indicateurs de pilotage 1 2 a Int gration de la qualit La fonction taylorienne exclusivement centr e sur la fonction de production relation entre la combinaison des facteurs travail capital et quantit produite doit tre enrichie et prendre en compte d autr
261. lauriers 3 6 D veloppement et parcours qualifiants BONNE PRATIQUE Positionner les cadres rep r s sur des parcours qualifiants pour les former et les observer en situation de responsabilit toujours sup rieure Les accompagner chaque changement de poste par le tutorat et ou le coaching interne Mettre en place un comit de suivi des collaborateurs haut potentiel Siemens attribue par exemple un tuteur chaque collaborateur potentiel rep r ce tuteur tant charg de le suivre et de l aider se pr parer Un parcours sp cifique lui est construit de mani re pr cise o toutes les tapes n cessaires figurent L organisation de revues p riodiques de ces collaborateurs potentiel vient compl ter le dispositif de s lection des futurs dirigeants Ces revues peuvent se tenir sous la forme d un comit de directeurs par exemple people review revue espace comit carri res Elles sont destin es a faire un bilan du d veloppement de ces collaborateurs et effectuer une projection sur les emplois qui leur seraient proposables court puis moyen terme dans une logique de pr paration l exercice de tr s hautes responsabilit s Il s agit de d terminer jusqu quel niveau ce collaborateur fort potentiel pourra tre promu et dans quel domaine RH finances ou bien 96 niveau de direction transverse ainsi que le pratique NOL soci t de transport ma
262. le Sup rieure de l A ronautique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ancien l ve de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Agr g d allemand Docteur philosophie et Docteur Etat Lettres et Sciences Humaines Pays visit s Indon sie Iran Japon Roumanie Su de Etudes sur L Ombudsman Pour une nouvelle politique industrielle et commerciale de la France La perception des aspects n gatifs de l industrie Politiques nationales et march mondial parues dans Pangloss n 1 302 PROMOTION 1971 BROCHARD Gilles Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es DUMURGIER Patrick Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration et de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales FORGEARD No l Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines GERBALDI Alain Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es LE JAN Alain Ancien l ve de l Institut du G nie Rural des Eaux et For ts OLIVIER Dominique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Institut du G nie Rural des Eaux et For ts PERISSOL Pierre Andr Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de
263. le dit la soci t Accenture en Su de rien n est plus motivant que de rentrer chez soi le soir et de savoir dans quelle mesure son propre travail a t utile son client son patron dans l atteinte des objectifs d tre en capacit de mesurer sa contribution Donner du sens chacun doit se sentir utile Au sein de la Marine Nationale la notion d quipage est la cl du fonctionnement de l institution Il est relativement facile chacun d identifier sa contribution la mission op rationnelle Aux postes de combat chacun sait tr s exactement ce en quoi son action contribuera la r ussite ou l chec de l action la s curit collective d pend tr s fortement de la performance individuelle Par contre en dehors de ces situations de crise le travail plus routinier de l quipage la mer b timent en transit ou quai m rite de veiller une valorisation quotidienne pour que le personnel par exemple n ait pas le sentiment de seulement peindre le pont mais surtout de contribuer la s curit de l h licopt re lors de sa future mise en uvre Cela suppose une d clinaison de la strat gie de l entreprise en objectifs op rationnels dans un langage compr hensible par tous Le principal vecteur de cette d clinaison est la culture de l organisation son principal support est 46 la communication interne C est cet gard que les valeurs d entreprises qui v hiculen
264. le pass la priorit tait donn e au groupe par rapport a l individu Ce mod le a volu de mani re consid rable sous la pression de la morosit conomique des ann es 90 Des symboles comme Nissan ont permis de cr er une br che dans ce mode de fonctionnement Mais notre enqu te nous a montr aussi qu on ne change pas aussi facilement de mode de fonctionnement dans une entreprise surtout quand ce mod le a un fort ancrage culturel Pour NEC l valuation des employ s se fait gr ce un outil de mesure qui prend en compte le r sultat et la performance Le salaire comprend 2 parties e un salaire de base mensuel repr sentant 60 65 de la r mun ration totale e un bonus de 30 35 bas sur une performance mesur e trois niveaux le groupe la Business Unit l individu Chaque business unit dispose d un syst me KPI Key Performance Indicators pour pouvoir se situer par rapport aux autres Chaque employ est valu par rapport ses objectifs propres Ce syst me de bonus individuel est valable aussi bien au Japon que dans les filiales l tranger Ce bonus d pend pour son montant du r sultat global et positif de la soci t des r sultats de la business unit et de la performance individuelle mesur e partir d un syst me de points Le lien est donc fait entre performances individuelle et collective ces 2 facteurs ayant un impact direct sur le niveau de r mun ration Le syst me d
265. les promotions de ses quipes Il doit aussi pouvoir disposer de comp tences de gestion de conflits y compris interculturels Le management doit ainsi tre individualis 239 3 4 Le management interculturel Le management interculturel entre Occident et Asie n appara t pas comme un facteur de risque d terminant Les m thodes occidentales de management sont globalement accept es et int gr es elles n apparaissent pas traduire l h g monie d un pays mais refl ter une n cessit globale et une approche universelle En revanche il ne semble pas y avoir d enrichissement mutuel des cultures malaises chinoises et indiennes Chacun a ses champs d activit ses territoires et coexiste de mani re pacifique On retrouve l axiome 1 1 2 pas de cr ation de valeur collective mais une 25mple juxtaposition 4 L AVENIR On observe dans ces deux pays un passage progressif d une culture d autorit une culture fond e sur l objectivit la transparence et le dialogue Dans ce mouvement l Etat joue un r le moteur 240 SUEDE mission Stockholm du 3 au 10 octobre 2004 1 CONTEXTE La Su de est un pays moderne et innovant avec un syst me social riche et facilitant Le pays fonctionne depuis de nombreuses ann es sur une continuit politique et sociale Les changements qui se sont impos s en particulier en terme de performance des services publics ou d quilibre du contrat social
266. liser un tr s gros volume de formations n cessaires la certification ISO 14001 environnement Les participants aux diff rentes sessions sont encourag s former des r seaux de connaissances entre eux autre mani re de mettre en valeur les salari s Les 56 c managers des diff rents sites reconnus par leur entreprise isol s de l entreprise se sont ainsi sentis Auchan en Hongrie nous a en outre expos le cas int ressant d une formation de caissi res r alis e par les plus anciennes d entre elles Exposer ses projets devant le Comit Ex cutif Chez Gasag en Allemagne pour d velopper les initiatives du terrain les encadrants qui veulent voir prises en compte de nouvelles id es peuvent les pr senter au comit de direction Si les id es sont retenues ils ont la charge de leur d ploiement et b n ficient de primes de reconnaissance en cas de succ s L atteinte des objectifs doit pouvoir donner lieu un moment privil gi C est ce qu a souhait faire Connex qui a distribu tout son personnel un simple jouet grav cette occasion C est un encouragement des victoires futures et cela compte autant que la construction d un esprit d quipe Chez Dalkia en Su de une prime compl mentaire est attribu e aux meilleurs techniciens et pour mieux rev tir son caract re de reconnaissance elle est attribu e au moment de No l 4 2 La promotion interne Une des bases de
267. lle associ e un syst me d valuation p riodique L valuation a 360 peut tre introduite en France dans les secteurs priv s et publics pour le top management mais avec plus de difficult s d acceptation sociale et moins d int r t pour l ensemble du management Il faut privil gier son usage des fins de d veloppement personnel plut t que de sanction de r sultats 3 Cr er une culture du d veloppement des comp tences individuelles en consid rant chaque salari comme un potentiel individuel valuer le manager sur sa capacit cr er les conditions du d veloppement de ses collaborateurs responsabiliser chacun sur sa propre employabilit 4 Rep rer et pr parer les futurs dirigeants en consid rant la gestion des hauts potentiels comme un v ritable processus RH crit res de s lection outils de d veloppement acad mie d entreprise en portant l attention sur la motivation et la fid lisation des hauts potentiels leur d veloppement sur mesure coaching suivi individualis et la cr ation collective de valeur mulation enrichissement mutuel 99 100 Chapitre 3 LES COMPETENCES DU MANAGER Par son r le fondamental dans la motivation de ses collaborateurs et dans la gestion de leurs potentiels le manager est une source essentielle de performance ou de non performance Il est le pivot de l organisation C est pourquoi la r flexion sur ses
268. lle vaut pour application op rationnelle 3 d mon croire que le d cret est suffisant pour que les acteurs appliquent 4 d mon croire que l inflation dans le discours acc l re la mise en uvre 5 d mon croire qu une d cision non appliqu e n est pas bonne 6 d mon lorsqu une d cision n est pas appliqu e le risque est de multiplier des plans d appui correctifs qui d s quilibrent le syst me 7 d mon lorsque l objectif n est pas atteint la tendance est de concevoir des strat gies m thodologies de plus en plus complexes au lieu de d finir des pratiques l mentaires capables de mat rialiser l esprit et la lettre Source d apr s CRECI Consultants 176 e L organisation La mise en place de structures de projet sp cifiques peut parfois s av rer n cessaire s minaire de direction cr ation d un tat major compos du comit de direction et de cadres groupes de travail visant faire remonter des propositions de la base etc Comme le montre l exemple de Lapker en Hongrie ces structures facilitent la diffusion interne descendante et remontante LAPKER en Hongrie le changement sur un mode projet a t mobilisateur pour tous Pour r ussir le changement l entreprise s est appuy e sur un r seau d ambassadeurs deux ou trois cadres et agents de ma trise dans chaque unit s lectionn s pour leur l gitimit Ils passent quatre jours sur le projet et un
269. loiter le changement descendant Les m thodes de changement descendant suivent fr quemment le sch ma simplifi pr sent ci dessus dosage entre vision du dirigeant et tactique pour mener bien le projet La caract ristique principale de cette m thode est qu elle est tr s structur e et descendante de la t te de l organisation la base Souvent men e en mode projet sa r ussite d pend beaucoup de la capacit de conviction des managers Sans tre une recette miracle la m thode fonctionne bien sp cialement dans des contextes o la r forme mener est difficile et o il y a besoin de donner un nouvel lan la structure Cette m thode est particuli rement appliqu e 178 voire incontournable lorsqu il y a n cessit de rompre un quilibre bien ancr dans l entreprise par exemple passer d une approche production bas e sur des valeurs techniques et quantitatives une approche plus gestionnaire qui optimise les processus en recherchant un rapport qualit prix ou encore une approche proximit qui fait de chaque salari et de chaque client une rencontre unique valoriser Cela explique notamment pourquoi cette m thode nous a t fr quemment pr sent e en France au sein d anciennes entreprises publiques ayant d conduire un changement cons quent pour replacer le client au centre de l action 3 DU CHANGEMENT DESCENDANT A LA REACTIVITE PERMANENTE Le changement descendant pr sent
270. lors un risque non n gligeable de voir disparaitre des comp tences d expertise dont la plus value tenait a leur hauteur de vue en positionnement central Une expertise d localis e est 199 soumise aux al as du rythme op rationnel Son intervention ne d passe gu re l enjeu des besoins locaux La transversalit peut limiter cette perte d expertise et de hauteur de vue La cr ation de r seaux d experts locaux peut cr er une dynamique d change et reconstituer une hauteur de vue cette fois ci collective alli e la pr sence locale d experts dot s d une approche plus large que les objectifs quotidiens de leurs unit s de rattachement Lorsque les postes d experts sont maintenus dans un p le d expertise central le management transversal contribue une meilleure mobilisation du savoir et sa diffusion aupr s des op rationnels 1 4 d Diffuser les bonnes pratiques L organisation en r seau facilite la diffusion des bonnes pratiques internes Le benchmark interne est consid r comme essentiel la performance de l entreprise tant l chelle de grands groupes internationaux que dans la recherche de solutions locales sur des sites clat s dans un m me territoire tels les magasins de la cha ne Match en Hongrie Un benchmark interne efficace n cessite toute une organisation et une culture de l change r seaux d acteurs qui se connaissent outils de demande et de partage des infos aid
271. lus grand nombre de g n rations et de prendre en compte les attentes des salari s seniors pour les motiver et profiter de leur exp rience source www ressources web com tribune 87 e Attirer et fid liser les juniors D autre part en corollaire cette vague de d parts les entreprises vont conna tre des difficult s de recrutement puisque les d parts seront sup rieurs au nombre de jeunes arrivant sur le march du travail De nombreux sp cialistes parlent de guerre des talents Aussi de nombreux DRH travaillent leur marque employeur pour tre capables d attirer ces talents ou tout au moins de fid liser leur personnel pour viter l rosion qui pourrait en r sulter en p riode de forte concurrence sur le march du recrutement Or certains analystes estiment que les attentes des jeunes sur le march du travail concernent de plus en plus la capacit qu offre l organisation de d velopper leur employabilit individuelle En effet ces jeunes font partie d une g n ration e qui a observ les infid lit s des entreprises l gard de leurs parents dans les ann es 90 e qui a parall lement largement observ le divorce dans son entourage et donc souhaite par r action tout r ussir simultan ment vie priv e et vie professionnelle Le message ainsi v hicul par ces deux volutions soci tales selon lequel il appartient chacun d tre acteur de sa vie a t bien enten
272. lys es Il est d s lors essentiel pour le d cideur de trouver les bons relais d influence qui ne se confondent pas forc ment avec les tenants officiels du pouvoir conomique hi rarchique ou syndical pour acc l rer le processus de d cision La prise de d cision concerne galement un niveau hi rarchiquement beaucoup plus bas qu en France Chez Michelin pour la zone nordique il est courant qu avant d accepter une offre commerciale certains des clients indiquent qu il faudra qu ils en parlent leurs collaborateurs ce qui est impensable en France Le consensus prend du temps Cependant une fois la d cision acquise ou tout au moins comprise elle est appliqu e rapidement La d clinaison op rationnelle est r alis e facilement et le temps investi en amont pour expliquer la mesure est rattrap en partie en aval dans sa mise en uvre La Su de pr sente certes des particularit s qui ne peuvent servir de r gle g n rale et qui l emp chent d tre un mod le exportable ailleurs tous les interlocuteurs l ont r p t l envi 134 Ce pays illustre pour la mission 2004 une tendance lourde du management le pilotage des organisations ob it de plus en plus des logiques complexes et doit tre partag par les diff rents protagonistes Or la Su de d montre que cette contrainte n est pas oppos e une performance globale et que l investissement initial consenti pour partager l
273. mble ou sur chacune de ses composantes fonctions business unit e mener le changement vers l approche id ale soit en changeant par une rupture forte soit en insufflant une dynamique de r activit permanente pour mettre en place les meilleures pratiques de l approche choisie Au fil du rapport cette analyse selon les diff rentes approches constituera une cl de lecture du management des organisations M me si l approche proximit n est pas toujours la plus performante comme nous venons de le voir elle tient une part pr pond rante dans notre tude Elle est de plus en plus fr quente car c est sans doute la plus porteuse de grandes volutions 41 A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION La performance d une organisation est la comparaison entre des r sultats chiffr s d finis dans le cadre de sa strat gie et leur valuation par l ensemble des parties prenantes Les crit res de performance sont de plus en plus nombreux et d pendent fortement du point de vue de l observateur l actionnaire le salari le client ou les autres parties prenantes C est d sormais la culture de l entreprise qui domine la d finition de la performance et ce devant la culture du pays La performance est plus un d passement un mouvement qui s observe par comparaison qu un accomplissement tel que la fourniture d un produit ou d un service L entreprise doit la fois arbitrer entre les
274. membres de l quipe Stimuler l quipe pour avoir des id es originales qui permettent de se d passer est le choix retenu C est la comp tition la bonne id e La constitution de l quipe dans la recherche d une comp tition positive joue un r le important il s agira de mixer les g n rations les sexes les cultures et les exp riences personnelles Cette comp tition doit toujours se faire dans la convergence des efforts sans opposer les personnes ni les int r ts Elle ne s inscrit pas dans la recherche d une r ussite individuelle en tant que telle mais dans la recherche d une contribution la r ussite collective La comp tition doit passer par le suivi des r sultats afin qu elle joue pleinement son r le d mulation Pour ce faire au del de la mesure quotidienne qui peut tre faite au sein de l activit il sera n cessaire de formaliser les r sultats atteints De nombreuses entreprises ne se contentent plus de faire un bilan annuel mais ont d velopp des bilans interm diaires semestriels voire trimestriels Dans tous les cas la stimulation sera positive si les deux parties partagent le sens et l opportunit des mesures choisies 52 Autre forme de stimulation l introduction de comp tition entre les quipes ou unit s Comme titre individuel elle se fait essentiellement par l usage de tableaux de bord de r sultats compar s C est le cas de la Commission du Service P
275. ment SOMPO JAPAN INSURANCE INC TOKYO Shin TAKEDA Group Manager Corporate Planning Department TEPCO TOKYO ELECTRIC POWER COMPANY TOKYO 287 Hiroshi TANAKA Deputy General Manager JGC CORPORATION YOKOHAMA Masako TANAKA General Manager THE FURUKAWA ELECTRIC CO LTD TOKYO Taro TATSUMI Manager International Department EAST JAPAN RAILWAY COMPANY TOKYO Jo UMEKI Defense Systems Secretary MARUBENI TOKYO Nicolas VASSITCH Attach Commercial AMBASSADE DE FRANCE TOKYO Shuji YAMANAKA Human Resources Manager International Business Promotion Division NEC TOKYO Shusuke YAMANE Assistant Manager Railway amp Transport Project Department MARUBENI TOKYO Youji YAMASHITA Senior operating officer Transportation amp Industrial Machinery Division amp General Manager Defense Systems Department MARUBENI TOKYO Masataka YOYASU Chief Manager International Business Promotion Division NEC TOKYO 288 MALAISIE G rard AXIOTIS Directeur R gional ALCATEL KUALA LUMPUR Abdul MALEK MAJID Group Director Human Resources amp Administration David SEE YUEN FOOK Manager Human Resources amp Administration DRB HICOM SELANGOR Tan SRI NOORDIN SOPIEE Chairman Rosnah ABU BAKAR Conference Coordinator INSTITUTE OF STRATEGIC AND INTERNATIONAL STUDIES ISIS KUALA LUMPUR Alain CROUY President amp Chief Executive Officer Raja Zaimilia R DATO MANSUR Vice President Communication Ghazali BIN YAC
276. ment incertain Tout ne peut pas se calculer et nous pouvons observer un d calage croissant entre l incertitude de l environnement du manager et le besoin de visibilit de l actionnaire 1 4 c La construction de la confiance Bernard Stiegler souligne que le capitalisme suppose le d veloppement d une confiance int gralement calculable et donc une prise de d cision parfaitement rationnelle De ce fait le d veloppement du capitalisme entra ne un glissement de la croyance vers la confiance Une illustration caract ristique de cette volution est l inscription port e sur le billet de 1 qui est in God we trust nous avons confiance en Dieu et non pas In God we believe nous croyons en Dieu Or plus on affirme la n cessit de garder confiance plus on multiplie les artifices en ce sens et moins la confiance existe plus la mise en oeuvre de la d cision devient impr visible L implantation des entreprises internationales en Hongrie peut cet gard tre cit e en exemple Le groupe h telier allemand Continental a impos son management et ses proc dures dans les h tels qu il a achet s Les r sultats montrent que les d cisions prises n ont pas produit les effets attendus comme la confiance de l ensemble des employ s n a pas pu tre gagn e A l inverse Michelin a r ussi l int gration de Taurus parce que la confiance tait r elle et visible En particulier elle reconnaissait le droi
277. ministration Publique en cours Pr paration d un post Graduate sur le th me Globalisation et Finances publiques National Academy of audits et accounts LBS national Academy of administration VILLENEUVE FERRER Anne IEP Bordeaux Ecole Nationale de la Sant Publique Pays visit s Etats Unis Grande Bretagne Hongrie Inde Malaisie Singapour Etudes sur D veloppement social et comp titivit parues dans Pangloss n 34 335 N ISN 0243 8259 Copyright FNEP 2005 336
278. mp tences L accroissement des comp tences techniques est un d fi en Malaisie moins Singapour En revanche il faut pour toute la zone d velopper des comp tences de gestion et d analyse des chiffres Cela passe par la diffusion d une culture de la performance Il est aussi n cessaire de pouvoir s adapter la diffusion de proc dures parfois contraignantes Les comp tences linguistiques sont d terminantes e L mergence de comp tences sociales Les comp tences sociales sont ce stade de l avis de nos interlocuteurs secondaires par rapport au r sultat Toutefois la mise en place de m thodes de management nouvelles et d outils qui les traduisent dont les KPIs et les contraintes dont ils s accompagnent semble devoir n cessiter court terme des comp tences sociales nouvelles e La diffusion d un management par l empowerment Une initiative de guided empowerment laisser des quipes s auto manager a t relev e chez DRB HICOM Cela n cessite de laisser une plus grande place la discussion quel que soit le rang hi rarchique Il est demand d sormais au manager de s int resser son quipe et d en promouvoir le d veloppement Son r le est de cr er les conditions de la r ussite de ses collaborateurs Outre une capacit de dialogue d explication et d entra nement le manager doit s investir dans la formation interne dans les parcours de carri res et
279. n choix mais elle permet aussi d associer les diff rentes parties prenantes la recherche de la meilleure solution 1 2 a Le recours aux experts L appui sur des experts est n cessaire pour le d cideur qui ne peut pas conna tre de fa on d taill e l ensemble des domaines sur lesquels il intervient Cette d marche pr sente cependant le risque majeur de voir le contenu de la d cision chapper au d cideur Ainsi par exemple au Conseil des Ministres Europ en il faut l unanimit pour prendre une d cision 151 contraire l avis de la Commission mais la majorit peut suffire selon les sujets dans les autres cas En outre seuls des fonctionnaires participent aux groupes pr paratoires aux d cisions prises par le Conseil des ministres Ce dispositif donne ainsi aux fonctionnaires de la Commission le contr le quasi total de l laboration des d cisions prises De m me la commission de la productivit du gouvernement australien reconna t que la plupart de ses rapports limitent la capacit des d cideurs publics modifier l orientation d finie dans le rapport Il est tentant de vouloir se passer de cette expertise pour conserver l enti re ma trise de la d cision Mais l exp rience du minist re allemand des transports qui s est s par de son expertise technique a t un chec Il se trouve aujourd hui pris en d faut dans les discussions avec Bruxelles 1 2 b Le recours aux st
280. n nouveau march ou volution forte du contexte 3 3 Le r le croissant de l approche proximit Le ph nom ne d enrichissement progressif des approches est ind niable Si on observe clairement des m thodes manag riales distinctes entre les trois approches la performance de l une d entre elles d pend fortement de l exp rience acquise dans les autres Il est difficile pour une entreprise d aborder directement l approche proximit il faut au pr alable avoir de bonnes assises techniques approche production et de solides processus organisationnels approche gestionnaire pour tirer tout le profit d une approche proximit Le r le croissant de l approche proximit peu s expliquer par plusieurs raisons e L volution classique des secteurs d activit dans une conomie de march En cas de concurrence forte l entreprise cherche produire avec efficience int gration d une vision client volution vers des prestations de service prise en compte de l ensemble des parties prenantes C est l approche proximit 38 e L volution des technologies En am liorant la productivit les technologies r duisent le caract re limitant des ressources On passe d une gestion par l amont ou l offre une gestion par l aval ou la demande pour laquelle l approche proximit est la plus efficace e La complexit croissante des syst mes et des relations Cette complexit s o
281. nale d Administration VIGNAL Henri Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration Pays visit s Ceylan Pakistan Turquie Etudes sur D veloppement industriel et relations ext rieures parues dans Pangloss n 4 305 PROMOTION 1974 CARENCO Paul Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration DREGE Pierre Olivier Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts FRANGIALLI Francesco Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration GENEL Alain Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Sup rieure d Electricit GERIN Fran ois Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines LUCIANI Don Jacques Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des PTT MALAN Thierry Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration MESNIL du Hubert Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es MESNIL du Philippe Ancien l ve de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts MIKOL Jean Pierre Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales ROBIN Philippe Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es VIGNAUD Claude Architecte DPLG Pays visit s Etats Unis Finlande Grande Bretagne Su de URSS Etudes sur Des villes nouvelles pour une vie nouvelle parues dans Pangloss n 5 306 PR
282. national Studies nous indiquait que tout tait possible pour conduire le changement du fait de l optimisme des Malaisiens 183 Les cas de la Su de et de Singapour sont plus particuli rement d velopp s ci dessous comme exemples de cultures diff rentes rencontr es l tranger Singapour accepte la cr ation destructrice Au lieu de prot ger des activit s d clinantes il y a l acceptation de la cr ation destructrice les secteurs les moins comp titifs disparaissent d autres activit s plus profitables apparaissent Pr server est un discours de perdant Globalement le syst me produit des emplois le taux de ch mage est ma tris moins de 4 La culture est d inspiration chinoise et am ricaine Il n y a pas de querelle id ologique sur la n cessit de changer Le monde de la comp tition est accept tel qu il est avec ses avantages et ses inconv nients Quand un probl me se pr sente il est examin sans arri re pens e y compris en s inspirant des solutions trouv es l tranger Le pays a une forte capacit se remettre en cause et changer rapidement C est une question de survie Les Su dois acceptent la r alit conomique L id e qu une proposition d am lioration de l entreprise vienne des syndicats est naturelle en Su de Le discours est par ailleurs r current il faut accepter la r alit conomique Les syndicats patronaux et salari s tiennen
283. ncern e Source La prise de d cision Harvard Business Review 4 SYNTHESE En synth se on repr sentera sur un m me axe les diff rentes comp tences recherch es dans l entreprise ce qui permettra de les analyser avec la cl de lecture d crite en introduction les approches production gestionnaire ou proximit Approche Approche Approche production gestionnaire proximit Comp tences du TECHNIQUES GESTION SOCIALES manager Connaissance de son Pens e analytique Gestion de la Savoir faire et m tier et de celui de diversit savoir tre ses collaborateurs Ma trise du temps Empathie Vision transversale 120 A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION 1 Il n y a pas de moule du manager parfait et en lisant les ouvrages qui traitent de management on ne peut qu tre effray par ce qui est attendu aujourd hui du manager Et pourtant le manager de demain ne sera pas davantage un SurHomme que celui d aujourd hui La quadrature du cercle impos e pour prendre de bonnes d cisions rapidement et en faisant en sorte qu elles suscitent l adh sion demeure Il faut donc rester modeste et r aliste quand on parle des comp tences du manager de demain 2 Lorsque l organisation commence s int resser ses parties prenantes le manager voit son environnement se complexifier tr s rapidement La gestion de la diversit qu elle soit multiculturelle ou soci tale la ma trise du temp
284. ne large redistribution des richesses am ne de nombreux observateurs faire le constat que la jeune g n ration revendique un droit au confort et n a pas la combativit qui a permis la g n ration pr c dente d atteindre ce r sultat 1 3 D fis Le mod le de management su dois consiste en une recherche permanente de consensus Cette dynamique est le fruit d une tr s ancienne culture de tol rance La r cente fin de n gociation de la r forme des retraites a abouti un r sultat dont les caract ristiques chiffr es ont t fix es par la loi au contraire de la r forme conduite en France ce qui montre que ce processus de prise de d cision ne confine pas au statu quo Mais les su dois sont conscients des limites de ce mod le bas sur le consensus e en cas de crise un mode de management plus directif est n cessaire e la capacit r sister au stress est faible comme le recours culturel la n gociation a conduit l limination de presque toutes les situations de conflit Le mod le galitariste a conduit les su dois promouvoir tr s fortement la parit hommes femmes Cependant les dirigeants rencontr s dans les entreprises lors de notre mission taient tr s majoritairement des hommes et ce sujet nous est apparu comme un tabou Magnus Falkehed dans Le Mod le Su dois souligne que la situation a pris un tour tr s excessif pour un observateur tranger 2 MANAGEMENT DES HOMMES 2
285. ner ou favoriser les activit s de l entreprise soci t civile association de protection de l environnement pouvoirs publics La mission 2004 tout au long de ses investigations a pu mesurer l extension de cette logique dans les entreprises Par exemple la charte du groupe NEC 47 milliards de dollars de chiffre d affaires 143 000 salari s travers le monde int gre la notion de responsabilit sociale et civique corporate social responsability Au cours de ses recherches la mission a identifi un exemple int ressant de diffusion l chelle mondiale promue par l Organisation des Nations Unies 132 Le Global Compact de l ONU Le Global Compact a t lanc en 1999 par le secr taire g n ral des Nations Unies Kofi Annan afin d inciter les dirigeants des multinationales du monde entier contribuer la r solution des probl mes pos s par la mondialisation Aujourd hui 635 entreprises travers le monde ont r pondu favorablement cette initiative et s engagent int grer les neuf principes du Global Compact dans leur pratique op rationnelle quotidienne Une fois par an elles publient des informations sur les mesures concr tes qu elles ont prises dans ce but et les enseignements qu elles ont tir s de cette exp rience cr ant ainsi un r f rentiel dans le domaine des bonnes pratiques Parmi ces principes on peut citer ceux inspir s de la D claration Universelle d
286. nnels Un accord a t pass entre eux pour am liorer le proc d sur les quatre meilleures usines Apr s un test concluant ils ont pu appliquer les recommandations sur les 80 autres usines Sans cette d marche transversale le directeur aurait d cid de mani re classique d un objectif de 3 d am lioration de la productivit pour toutes ses usines S il est besoin de le r affirmer les fonctions support ont un r le transversal essentiel dont l apport est triple 1 Introduire de nouvelles approches 2 Diffuser et partager les bonnes pratiques 3 Souder l entreprise autour de grandes initiatives L importance transversale des fonctionnels peut aussi tre mise en vidence par des contre exemples les petites structures telles Bricostore une PME qui s est implant e en Hongrie n ont pas la taille critique pour d velopper des fonctions support tr s fournies ou back office On observe dans ces structures des difficult s pour sortir de la gestion quotidienne pour rechercher les tendances lourdes du secteur et d velopper en cons quence une strat gie de long terme 2 3 Innover en mode projet Le mode projet peut tre assimil une organisation transversale r pondant une probl matique d innovation Nous retiendrons la description du management de projet de D Segrestin dans Les chantiers du manager Le projet s applique des actions complexes et sur mesure Il s agit de
287. nois est devenu indispensable pour d velopper le business pour manager des collaborateurs implant s dans d autres pays ou pour sa propre carri re Si cela est moins sensible dans les administrations de mani re g n rale c est cependant galement valable pour certains de ses managers la Fonction Publique europ enne en est un bon exemple Le langage quotidien y est un m lange d anglais de fran ais et dans une moindre mesure d allemand et d espagnol 2 1 b Le multiculturalisme En second lieu si le management interculturel est la mode et fait l objet de nombreux ouvrages il repr sente n anmoins certainement une comp tence cl pour les managers d aujourd hui et de demain Le management interculturel vise am liorer les interactions dans le milieu de travail En effet l immersion dans un univers tranger g n re parfois des incompr hensions face des codes culturels diff rents pouvant aller jusqu une souffrance individuelle inacceptable De plus cette incompr hension ou cette souffrance peuvent entra ner des dysfonctionnements qui vont retentir sur la performance de l quipe Le management interculturel consiste donc construire des ponts entre porteurs de cultures diff rentes afin de minimiser les cons quences n gatives des diff rences pour les individus et les entreprises mais galement afin de b n ficier des ressources potentielles qu offre chaque culture Mais au del
288. ns de grandes entreprises 203 2 2 Renforcer le partenariat des fonctionnels et des op rationnels La tr s grande majorit des entreprises observ es a formalis des degr s divers une distinction entre les unit s op rationnelles et les unit s fonctionnelles La cr ation d unit s fonctionnelles est en g n ral justifi e par les conomies d chelle par exemple pour des comp tences n cessaires mais en petit nombre Ces unit s permettent galement d assurer une certaine coh rence dans les politiques strat giques de l entreprise marketing ressources humaines s curit L existence m me d unit s fonctionnelles doit assurer une forme de transversalit dans l entreprise Dans la pratique la coexistence des fonctionnels et des op rationnels suscite parfois des frictions internes qui vont l encontre de cette recherche de coop ration interne Bien que disposant des moyens d actions et de la majeure partie des budgets les op rationnels manquent de vision d avenir trop pr occup s par les imp ratifs et les al as de production Les unit s fonctionnelles quant elles concentrent les experts et les comp tences techniques mais ces ressources sont gaspill es par des quipes trop loign es de la r alit du terrain Cette incompr hension r ciproque est nuisible la coop ration interne Il se cr e des clans autour des centres de r sultats tandis que les fonctions support
289. ns un monde fortement volutif La mairie de Berlin soulignait qu il est plus facile de faire bouger les choses dans une petite unit par le contact personnel 2 2 d D responsabilisation du d cideur Pour la mission c est l inconv nient majeur du fonctionnement par consensus Quand tout le monde a son avis donner la lisibilit des 162 organigrammes devient difficile Plus largement la mission a not en Su de que ce transfert d une responsabilit individuelle vers une responsabilit collective pouvait masquer une peur de la prise de risque ce qui sur la dur e pourrait se traduire par une r duction de la combativit ou des capacit s de r sistance au stress et finalement r duire l efficacit de l organisation en situation de concurrence En corollaire le consensus ne fait pas bon m nage avec l individualisation des r sultats Ainsi en Su de et en Allemagne les syndicats ont marqu leur forte r ticence devant le d veloppement de ces pratiques pourtant gage de performance et de motivation comme cela a t voqu pr c demment De m me Singapour nos interlocuteurs ont exprim les plus vives r ticences pour utiliser des outils d valuation comme le 360 Le recours au consensus est le gage de l efficacit de la mise en uvre des d cisions prises Cependant le consensus r duit la combativit de l organisation et risque ainsi de l affaiblir 2 3 Intention c
290. nstitue donc double titre un atout cultiver L ANPE a dans ce domaine une politique extr mement volontaire imposant ses op rationnels une mobilit au moins tous les 5 ans Chez Siemens la mobilit internationale est indispensable pour voluer vers des postes de direction On peut ajouter aussi que la s lection des hauts potentiels dessine ce que sera le futur de l entreprise C est un levier pour accompagner un changement de culture sur le long terme Par cons quent un des principes de s lection est d identifier les futures valeurs que l on souhaite d velopper dans l entreprise sens du client innovation et de choisir des candidats porteurs de ces valeurs Un exemple de s lection des cadres sup rieurs l assessment center chez Auchan Auchan France utilise les assessment centers pour recruter par promotion interne ses futurs directeurs de magasins C est une m thode objective souligne Christine Guilleminot responsable de la gestion des carri res Trois ans avant la prise de poste un bilan d orientation permet de valider si le choix d orientation est pertinent C est l ann e suivante que se tient l assessment center Les observateurs valuent les comp tences au travers d exercices de nature diff rentes et sans conna tre les candidats qu ils observent Chez Auchan France la journ e comprend un exercice de pr sentation libre pr par l avance un exercice manag rial et un autre de gr
291. nt 1 4 Les facteurs internes accompagner un projet d entreprise 1 4 a Accompagner la coh sion autour de valeurs communes Plus l entreprise ou l administration est grande plus elle se compose de nombreuses entit s taille humaine La tendance g n rale la r duction de liens hi rarchiques entre ces entit s n cessite de nouvelles relations entre elles pour conserver une unit Auchan en Hongrie exploite pleinement le pouvoir de coh sion du management transversal 198 Le ph nom ne est identique avec l augmentation de la diversit culturelle dans l entreprise ou l administration diversit des m tiers des ges des pays La soci t de transport maritime NOL Singapour cherche manager cette richesse multiculturelle tout en conservant l unit de l entreprise Un des moyens a t la cr ation de r seaux transversaux Il est galement possible de souder l entreprise ou l administration autour de grandes initiatives Schneider Electric en Australie favorise une gestion transversale de ces initiatives pour augmenter leur contribution la coh sion de ses quipes Plus g n ralement le management transversal est n cessaire pour irriguer l ensemble de l entreprise par des valeurs communes ce qui renforce la coh rence des politiques internes et la coh sion du groupe La contribution la performance de l entreprise est vidente on r duit la dispersion les d cisions c
292. nt m dias soci t C est par exemple le cas d une entreprise du luxe leader sur un march de niche Le client attend un service ou un produit personnalis qui lui offre plut t un plaisir qu une r ponse utile un besoin parfois non exprim voire inexistant Insatisfait le client n h sitera pas aller chercher le service chez le concurrent ou s en passer On lui propose par exemple non plus des voitures mais un plaisir du transport Le salari cherche le plein panouissement de sa personne Il est sensible l quilibre vie professionnelle vie priv e Ce cas est tr s r pandu en Su de ou en Australie et des signaux forts montrent des attentes similaires en France La DRH consid re le salari comme un talent individuel qu il faut d velopper de mani re sp cifique et unique elle se comporte en prestataire de services personnalis s certains de nos interlocuteurs ont utilis l image du jardinier qui cultive les talents L approche proximit peut tre observ e lorsque le contexte est tr s concurrentiel ou qu il le devient C est le cas par exemple pour une administration lorsque certaines de ses missions sont en jeu Accor le r le des ressources humaines pour changer d approche Accor est progressivement pass d une approche classique une approche destin e mieux r pondre la diversit des g n rations chez les collaborateurs et les clients La premi re a
293. nt permanent et volontaire du fait non pas de causes externes mais d une volont d lib r e d ajustement continu des d cisions Pour tre acceptable et ne pas g n rer une d motivation des salari s il est alors n cessaire que l orientation moyen terme soit stable Cela nous am ne distinguer le temps long celui de la vision qui doit tre stable et le temps court du fonctionnement qui n est jamais d finitif pour que la progression de performance soit continue Comme la mission a pu l observer chez BNP Paribas la d cision qui conduit la performance est une d cision claire qui affiche la prise en compte travers le d bat des diff rents param tres et qui s inscrit dans un processus it ratif d adaptation l environnement et de prise en compte de l int r t des parties prenantes 3 SYNTHESE En synth se on repr sentera sur un m me axe les mod les de prises de d cision ce qui permettra de les analyser avec la cl de lecture d crite en introduction les approches production gestionnaire ou proximit Chacun des mod les s observe dans une culture de la d cision et un mode d organisation propices leur efficacit Approche Approche Approche production gestionnaire proximit Prise de PRESCRIPTIF CONSULTATIF PARTICIPATIF d cision Culture de la Culture d ex cution Culture de la critique Culture consensuelle d cision Organisation Hi rarchique Groupes de travail Culture t
294. nt r ts l entreprise durable doit d abord savoir o elle veut aller e la comparaison avec les meilleures pratiques et r sultats est l outil le plus simple le plus r pandu et le plus motivant pour valuer sa performance Elle n cessite d identifier des indicateurs peu nombreux simples fiables et partag s avec les parties prenantes La performance d une organisation est la comparaison entre des r sultats chiffr s d finis dans le cadre de sa strat gie et leur valuation par l ensemble des parties prenantes 17 Une fois la performance d finie il s agit de s organiser pour atteindre son but Le management est l un des leviers essentiels pour y parvenir Notre mission a observ lors de ses entretiens trois grandes approches des entreprises et des administrations en terme de management l approche production l approche gestionnaire l approche proximit Dans l approche production l organisation accorde un r le important au produit pour am liorer sa performance Elle privil gie les points de vues techniques et quantitatifs r pondant l objectif de croissance de l actionnaire Son offre au client poss de un bon rapport fonctionnalit prix Le salari est avant tout recherch pour ses qualifications Dans l approche gestionnaire l organisation accorde un r le majeur aux processus pour am liorer la performance Elle privil gie l efficacit des proc dures et ga
295. nt d cid s e les objectifs de l ann e suivante sont valu s Cet entretien servira de base aux d cisions concernant l volution de carri re et donc de r mun ration et d attribution de la part variable de la r mun ration Les stades d avancement dans ces nouvelles pratiques comme les formes retenues sont relativement divers bien que les principes g n raux soient tr s proches 257 MIZUHO 1 banque japonaise semble avoir pleinement int gr la gestion par objectifs Les indicateurs utilis s sont des indicateurs bancaires classiques d p t pr ts nombre d affaires et concernent l individu et l unit dont il d pend challenge entre agences La performance est alors mesur e collectivement et la part variable l est aussi Ce mix entre r sultats individuels et d unit se retrouve galement chez SHINMAY WA construction a ronautique SOMPO privil gie dans ses valuations la capacit du salari accro tre ses comp tences et ses r sultats se traduisant dans une part variable de 8 environ Pour NEC l valuation des comp tences et des r sultats d termine la part variable du salaire qui peut tre positive bonus ou n gative malus Des crit res comme la capacit d innovation tr s importante pour une entreprise de haute technologie soumise forte concurrence et la flexibilit entrent en ligne de compte D autres soci t s ont mis en place un dispositif de bonus malus Par
296. nt r ussi dans Management avril 2004 296 e Bruno Abescat L homme qui a chang Renault dans L Express n 2774 semaine du 30 ao t au 5 septembre 2004 e Jean Fran ois Jacquier Ghosn patron de l ann e 2005 dans Le Point 6 janvier 2005 e Harvard Business Review La prise de d cision Ouvrages e Claude All gre Quand on sait tout on ne pr voit rien et quand on ne sait rien on pr voit tout e M Bauer B Bertin Mourot Radiographie des grands patrons fran ais e RC Camp Le Benchmarking e Sylvie Chevrier Le management interculturel e Michel Crozier Le ph nom ne bureaucratique e Peter F Drucker Je vous donne rendez vous demain La soci t Post Business e Magnus Falkehed Le Mod le Su dois e M Fishbein amp I Ajzen Understanding attitudes and predicting social behaviour e G n ral CR Jean Fleury Le g n ral qui pensait comme un civil e Philippe d Iribarne La logique de l honneur e Fran ois Jacob Le jeu des possibles e Thomas S Kuhn La structure des r volutions scientifiques e Patrick Lagadec La gestion des crises e Sylvie Lain Management de la diff rence apprivoiser l interculturel e Machiavel Le prince e Corinne Maier Bonjour paresse e Bernard Martory et Daniel Crozet Gestion des ressources humaines pilotage social et performance e Henry Mintzberg Le
297. ntifiques pourrait affecter de mani re grave et irr versible l environnement les autorit s publiques veillent par application du principe de pr caution et dans leurs domaines d attributions la mise en uvre de proc dures 157 d valuation des risques et l adoption de mesures provisoires et proportionn es afin de parer la r alisation du dommage Selon Nicolas Baverez ce principe peut freiner l mergence de technologies nouvelles voire hypoth quer l avenir nerg tique nucl aire de la France en donnant des arguments juridiques nouveaux au lobby anti nucl aire Certes ce principe pr voit une responsabilit illimit e des entreprises Cependant et contrairement ce que certains affirment il ne cautionne pas le choix du statu quo Il affiche largement la responsabilit du dirigeant et aussi sa noblesse qui est de prendre des d cisions dans un univers incertain Prendre une d cision c est donc faire un triple effort e un premier d assimilation d un flux toujours croissant d information e un second pour ne pas se laisser guider par l motion sans une analyse rationnelle ult rieure e un troisi me de d tachement n cessaire l imagination 2 LES PROCESSUS DE PRISE DE DECISION Forte des r flexions pr alables autour des pi ges et tentations li es la prise de d cision la mission s est int ress e aux diff rents processus observ s lors de ses entretiens en France et
298. ntr e est un fort recentrage sur le client et ses attentes ce qui redonnerait du sens aux missions de l organisation C est un sujet sur lequel dirigeants et employ s sont en g n ral assez d accord m me si comme le montre l exemple de Connex en Australie il peut y avoir d calage sur ce que veut dire se recentrer sur le client Lorsqu il n y a pas accord il est cependant n cessaire que la direction soit courageuse et transparente sur l orientation que prend l entreprise CONNEX Australie g rer la divergence L entreprise souhaite d passer le domaine technique pour se concentrer sur les clients mais cela a un sens diff rent pour les dirigeants et les salari s Les salari s de Connex se consid rent comme des techniciens du transport pour 182 lesquels le service n a pas de co t Ils pourraient d crire tr s pr cis ment le mat riel et les machines utilis s La direction de Connex consid re que le service doit s adapter ce que le client est pr t payer L entreprise est avant tout un service de transport s r pas cher et rapide M me si ce d calage est pr judiciable l affichage de la vision des dirigeants est essentiel au d veloppement de l entreprise sur le long terme D autres organisations choisissent de miser sur leur culture et leurs valeurs pour donner du sens C est une tendance souvent observ e dans le cas de fusions ou acquisitions quand aux yeux du
299. nvironnement des entreprises et administrations fran aises se r v le aujourd hui particuli rement instable La derni re d cennie a t marqu e par des volutions institutionnelles ou r glementaires fortes avec notamment la fin de plusieurs monopoles et l acc l ration de la circulation de l information Dans ce contexte en volution permanente et plus difficile pr voir le changement est un r el levier de performance Il se pr sente sous des formes tr s diff rentes du changement ponctuel la r volution dans l entreprise mais toujours pr sent comme une n cessit Dans les administrations le changement para t galement essentiel pour diverses raisons telles que le d ficit public la perte du sens ou l insatisfaction des usagers Pourtant la contrainte de changement est moins forte car le risque de faillite brutale est absent La mission a pourtant choisi de traiter ensemble administration et entreprises consid rant que des contraintes fortes sont venir avec la mise en uvre de la Loi Organique relative aux Lois de Finances LOLF la r forme statutaire ou l int gration de personnes trang res dans la fonction publique fran aise S il y a consensus sur la n cessit de changer pour am liorer la performance les mani res de conduire le changement sont pourtant tr s diff rentes d une culture l autre L objet de ce chapitre est de pr senter le mod le le plus fr quemment rencon
300. oi son bonus avait baiss alors que la performance de sa business unit s tait am lior e mais que la performance globale de l entreprise avait diminu e Il avait l impression d tre p nalis par le manque de performance de certains de ses coll gues Trouver le bon quilibre entre l individu et le groupe la fois dans les discours sur les valeurs d une entreprise et dans l acte fondamental que repr sente une d cision sur la r mun ration est loin d tre facile 5 CONDUITE DU CHANGEMENT L EXEMPLE DE LA PRIVATISATION DU SECTEUR FERROVIAIRE 5 1 L impact des r formes 5 1 a Quelques caract ristiques du march japonais des transports Le march des transports japonais est structur par quelques l ments g ographiques cl s e une structure g ophysique sur un axe nord est sud ouest de 2000 km marqu e par l insularit et par la pr sence d une cha ne de montagnes lev es le long de la c te ouest occupant pr s de 60 du territoire 260 e des variations climatiques tr s fortes fortes chutes de neige et pluies caract re tropical e une sismicit fr quente et parfois meurtri re 10 000 morts en 1995 Kobe deuxi me port du Japon e une densit de population lev e 3 fois celle de la France aussi bien pour la moyenne nationale que pour la r gion de Tokyo compar e l Ile de France La localisation des populations et des activit s conomiques est donc tr
301. ole Polytechnique et de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure de l Enseignement Technique Agr g d Economie et Gestion dipl m d tudes approfondies de Management Public Ancienne l ve de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique dipl m de l Institut d Etudes Politiques de Paris dipl m d tudes approfondies de Finance Internationale Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ancien l ve de l Ecole Normale Sup rieure et de l Ecole Nationale Sup rieure des T l communications dipl m d tudes approfondies de M canique des Fluides Agr g de Physique et Chimie Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales de l Ecole Nationale d Administration de l Ecole Nationale Sup rieure des P amp T Ancien l ve de l Ecole Sup rieure des Sciences Economiques et Commerciales Ancien l ve de l Institut National Agronomique et de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole Sup rieure de Commerce de Paris Ancienne l ve de l Institut National Agronomique Ing nieur de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure de
302. omiquement socialement et politiquement La cr ation d entreprise y est tr s facile possible en 24H co t modeste de 1 500 Au soit environ 1 000 euros Il n est en outre pas n cessaire de disposer d un capital Le capital ne constitue donc pas en soi une preuve de performance de l entreprise Il y a peu de taxes sur les entreprises 13 5 L Australie constitue une r serve mondiale en mati res premi res Sa situation g opolitique semble parfois pr senter un atout l implantation des entreprises dans cette partie du monde vis vis de l Asie L administration chinoise est tellement complexe d calage culturel obligations l gales que l Australie n est pr sente un surco t global que de 30 Les Jeux Olympiques ont t un lectrochoc Cela a t la premi re occasion au niveau international d affirmer leur identit et d afficher leur fiert nationale C est aussi la d monstration qu une rupture peut tre positive et mener une mobilisation g n rale dans une action de changement autour d un objectif qui pour une fois n est pas la sortie d une crise C est un vaste pays qui donne l effet d un nouveau territoire conqu rir d couvrir et o entreprendre 1 3 Faiblesses Il y a peu de ressources rares eau p trole Les infrastructures route train sont pauvres face l tendue du territoire Etre en Australie c est tre loin de tout et de tous 8h d
303. on Les crit res qui la d terminent peuvent certes diff rer On peut en citer par exemple trois la transparence l ind pendance absence de conflits d int r t la comp tence Cette corporate governance a pu avoir des prolongements l gislatifs ou r glementaires La loi fran aise NRE Nouvelle R gulation Economique en t moigne Toutefois m me si cette probl matique n est pas trait e par la loi par exemple dans un pays comme l Australie des r gles de conduite peuvent tre diffus es par les autorit s boursi res de contr le Parce qu elle est gage d efficacit la corporate governance touche m me des entreprises qui ne sont pas soumises aux march s financiers Ainsi le cabinet australien d avocats Allens Arthur Robinson est la propri t des seuls associ s Pourtant ce cabinet a pris l initiative de faire venir dans son conseil d administration un tiers de personnalit s ext rieures universitaires ou chefs d entreprise Ils contribuent en retour cr dibiliser le cabinet face ses clients La mont e de la gouvernance en France s observe galement depuis bient t 10 ans D s 1995 le rapport Vi not en manifestait les pr misses En 2001 le cabinet Korn Ferry International a dress un bilan de la gouvernance dans les grandes entreprises fran aises Leurs lacunes les plus frappantes sont 131 e absence d valuation de la performance des conseils d administra
304. onal Agronomique de Paris Grignon Ing nieur Agronome Ecole Nationale du G nie Rural et des Eaux et For ts Ecole Sp ciale des Travaux Publics Ing nieur E T P Universit Paris XI Orsay Maitrise d informatique Pays visit s Allemagne Canada Cor e Etats Unis Irlande Italie Norv ge Pays Bas Royaume Uni Su de Etudes sur Le travail mode d emploi parues dans Pangloss n 29 330 AUGER Bruno BLANC Aymeric DUMAS Nicolas LIONET J r me SABLIER Pierre SHARMA Renu VIEU Patrick VINAR ULRIKSEN Daniel PROMOTION 1999 Ecole des Mines de Nancy Ecole Polytechnique Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ecole Nationale Sup rieure d Ing nieur Electricien de Grenoble Ma trise de Sciences Physiques Ecole Polytechnique Ecole Nationale Sup rieure des Mines de Paris Ecole Polytechnique Ma trise et DEA en Sciences Politiques de l Universit de Jawaharlal Nehru de Delhi Inde Ecole Nationale d Administration Indienne Institut d Etudes Politiques de Paris Ecole Nationale d Administration DEA de Philosophie Ecole Polytechnique Ecole Nationale Sup rieure des T l communications Pays visit s Allemagne Espagne Inde Japon Pologne Royaume Uni Su de Etudes sur L exercice du pouvoir dans l entreprise et l administration parues dans Pangloss n 30 331 ALDAY Albert ARBONA Franck BOLOT Pascal GAUDRY Jean Michel LEGGERI Fabr
305. oncr tisation d cision it rative Pour la mission il appara t qu une des cl s de la performance est de r unir la responsabilit claire et l association des diff rents points de vue sur la d cision de fa on optimiser la prise de d cision ainsi que ses conditions de mise en uvre La d cision rec le deux temps celui de la d finition et celui de la mise en uvre Ou ces deux temps sont nettement s par s entre l intention et la concr tisation ou ils sont intimement li s dans un processus it ratif 2 3 a De l intention la concr tisation Tant qu une d cision n est pas concr tis e c est au mieux une bonne intention Peter Drucker Chez Michelin les salari s savent que lorsqu une d cision est prise elle sera appliqu e et que tous les projets sont men s leur terme car cela fait partie de la culture de l entreprise Ainsi l implication de tous d s la phase de d finition de la d cision est garantie 163 De m me le management d Air France indique qu il vaut mieux tenir un engagement pris m me s il s av re conomiquement stupide car il donne de la valeur aux engagements futurs A la RATP o d importants efforts de d centralisation ont t engag s quand le terrain a d cid il a raison Le management s interdit de court circuiter la hi rarchie locale A l inverse de ces fonctionnements nous avons pu observer dans les services de la Commission Europ
306. ons manag riales aussi d sagr ables que muter dans un placard donner un blame et licencier font partie du travail du manager et peuvent avoir une action dissuasive ou directe sur les comportements En effet elles affirment l autorit et la volont de l organisation en liminant ou en neutralisant les comportements d viants Il appara t donc comme n cessaire que les r gles du jeu soient connues de tous et que le jeu soit effectivement jou 58 4 4 La r mun ration variable et les comp tences sociales 4 4 a D finition de la remun ration variable La r mun ration variable est une chance de r mun ration suppl mentaire une personne qui en fait plus en quantit ou en responsabilit ou mieux en qualit En tant que r mun ration individuelle elle se distingue des r mun rations et signes qui peuvent tre donn s dans le cadre de fonctionnement en groupe ou en quipe et qui sont plut t du registre de la prime La nouvelle quation de la r tribution personnalis e dynamique La r mun ration du poste de plus en plus objective Base d valuation le potentiel du titulaire le dipl me de l int ress la d finition du poste Caract re fortement r manente Largement personnalis e pour les cadres La r mun ration de la situation personnelle en baisse Base d valuation les contraintes sp cifiques du travail la situation sociale et familiale l anciennet
307. ontradictoires et on augmente l esprit d quipe et la motivation 1 4 b R ussir les fusions Lors d une fusion l entreprise a de mani re sch matique le choix entre deux projets distincts maintenir deux p les qui conservent leur culture propre avec au plus quelques synergies dans une holding financi re ou au contraire r aliser une fusion totale et int gr e Certains groupes choisissent par prudence la premi re solution en largissant progressivement le p rim tre des activit s communes pour rechercher le degr optimum de coop ration et de synergie tout en m nageant les susceptibilit s li es la rencontre des cultures d entreprise Ces synergies concernent la structure de direction la politique commerciale la rationalisation des agences locales dans des pays faible activit commerciale Nous pouvons citer le cas de l alliance Renault Nissan Air France KLM ou encore Michelin Taurus en Hongrie et Schneider Electric Clipsal en Australie Le management transversal entre les deux anciennes soci t s est alors un levier de performance pour r ussir la fusion progressive 1 4 c D centralisation conserver l expertise Lors d une d centralisation des activit s de l entreprise la direction g n rale cherche rapprocher les d cisions au plus pr s du terrain et ou du client En g n ral ces r organisations s accompagnent d une r duction forte des fonctions support du si ge Il y a a
308. opre ou p nal la personne qui l a commise Le pendant de la dramatisation pour un dirigeant est la capacit cacher une situation qu il sait d sastreuse Le mensonge a dans ce cas pour objectif de d stresser les collaborateurs 3 4 L innovation L innovation par l espace de libert cr atrice qu elle autorise est un excellent levier de motivation chez les salari s Encourag e de mani re officielle elle suscite mulation positive et mobilisation autour d une id e Pour tre pleinement efficace elle doit tre associ e un dispositif de valorisation des id es recueillies Cette ann e le gagnant ira New York Sodexho pour favoriser l innovation organise chaque ann e une comp tition aux bonnes id es Le crit re d une bonne id e est tr s simple apporter une am lioration pour les employ s et les clients C est le responsable Innovation qui est charg de collecter les diff rentes id es et de r colter les avis des utilisateurs Le gagnant de Sodexho Australie est alors mandat pour pr senter son id e innovante New York parmi les cinquante meilleurs du groupe Quelques exemples d innovation ainsi mises en uvre affichage sant des menus r servation de repas par Internet site web pour le suivi des r clamations des fournisseurs Au sein du groupe Accor un r seau informatique sp cifique a t mis en place pour favoriser l innovation Innov Accor Il permet
309. orateurs la responsabilit individuelle de chacun pour assurer son employabilit est la cl de l avenir Ceci est un point fondamental selon le syndicat du patronat allemand le BDA Mon emploi l avenir et moi article de Jacques Trentesaux L une des conclusions qui ressort de notre sondage est que l employabilit d coule autant d une posture personnelle que d une bonne politique de ressources humaines Pour rester en course le salari a de plus en plus l obligation de rester vigilant sur l adaptation de ses capacit s professionnelles Ce n est pas parce qu il TT a besoin de s curit qu il doit d velopper la passivit Le spectre de l obsolescence plane Dans le m me temps l employabilit exige la mise en uvre d actions collectives par l employeur Mobilit gestion des ges analyse pr visionnelle des emplois autant de pratiques r activer dans les entreprises tr s ax es sur le court terme Rapprendre anticiper et accompagner l emploi dans la dur e Le b a ba des ressources humaines en somme En tous cas l enjeu a t jug suffisamment strat gique pour que Jean Louis Borloo ministre de l Emploi du Travail et de la Coh sion sociale rende obligatoire une n gociation sur la gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences tous les trois ans dans les entreprises Qu il faille en passer par une loi pour imposer l vidence montre toute l tendue du travail r aliser
310. ord e gr ce ses qualit s de communication et d coute qui se manifestent dans le face face avec les autres Juv nile enjou s duisant le chef maintient l illusion qu il est libre de choisir voire de cr er Source Bonjour Paresse par Corinne Maier 101 1 LE SOCLE DE COMPETENCES On entend par comp tence manag riale un attribut ou une caract ristique comportementale sp cifique observable et v rifiable Mise en pratique elle conduit une meilleure performance du manager Elle peut tre g n rique ou d velopp e dans un contexte particulier 1 1 L h ritage S il est absurde de tenter de d finir la liste exhaustive des qualit s requises pour tre un bon manager trois comp tences souvent consid r es comme basiques ont cependant retenu notre attention Elles sont l h ritage de la p riode o l organisation accordait la priorit la fonction de production Tout d abord le manager doit conna tre le m tier de ses collaborateurs technique financier Il faut qu il puisse comprendre les probl mes qu ils lui soumettent pour les int grer parmi ses autres crit res d arbitrage m me s il ne peut tre en personne l expert dans tous les domaines De mani re plus large il doit s approprier les valeurs de l organisation et son coeur d activit pour pouvoir repositionner l activit de son quipe au sein de celle de l organis
311. organisation et ce par del les diff rences culturelles 21 Dans un environnement par nature instable et changeant le mod le participatif qui favorise une d cision it rative construite sur l change devient plus efficace pour la production des r sultats La flexibilit de la d cision non d finitive et r versible rend d autant plus obsol tes les d rives bureaucratiques et proc duri res qui peuvent parfois se cacher derri re des d marches qualit Enfin la principale valeur ajout e du d cideur est sa capacit imaginer Pavenir Sa responsabilit doit tre r affirm e face la prise de risque Elle est n cessaire d une part dans les cultures latines bouscul es par le partage de la responsabilit de la performance et d autre part dans les cultures du consensus fauch es par la concurrence du mod le construit sur la performance individuelle 3 LA CONDUITE DU CHANGEMENT Il n y a pas de bonne ou de mauvaise m thode de changement il y a LA m thode adapt e au changement mener dans le contexte strat gique valu par l organisation et dans le respect de sa culture Dans tous les cas il faudra mobiliser les hommes en leur proposant un accord RH gagnant gagnant Cependant l id e d une conduite du changement permanente et par anticipation est s duisante et doit tre favoris e lorsque le contexte s y pr te en s appuyant sur les facilitateurs suivants e donner le
312. ors qu il s agit de la m me grandeur Il peut donc tre utile de modifier au fur et mesure des progr s d un indicateur l unit de mesure de fa on par exemple pour un dysfonctionnement toujours afficher un r sultat sup rieur 10 qui incite l action 30 L aspect humain de la mesure pr sente un facteur de performance int ressant quelle acceptation de la prolif ration des indicateurs qualit quelle acceptation de la mesure de la performance individuelle quelle utilisation de la mesure Au del de ces questions la mesure peut conduire une d shumanisation des relations dans l entreprise et surtout conduire une rationalisation excessive voire erron e du pilotage c est le d rapage bureaucratique pour respecter un dogme Le syndrome de la mesurite risque enfin de faire perdre toute leur importance aux activit s qu il n a pas t possible de mesurer ce qui conduit un autisme du pilotage 2 2 b La performance est elle toujours mesurable Dans un premier temps comme le souligne l Institut Syndical Europ en le point de vue n est pas neutre par rapport la mesure S il est objectivement possible de contr ler une mesure de production d nombrable il est par contre beaucoup plus subjectif d affecter une mesure de la responsabilit sociale d une entreprise Sur ce sujet l valuation faite par une ONG sera diff rente de celle faite par une agence de notation sp
313. ortunit s Compl mentaire de la vision du dirigeant la tactique doit permettre de mener bien le projet Un des points cl s de cette tactique est le tempo on commence quand On finit quand Pour parvenir faire changer il faut cr er un sentiment d urgence assez fort car il n est pas de meilleur moteur que la n cessit Il ne faut pas h siter le cas ch ant dramatiser la situation car la motivation des salari s est n cessaire leur contribution Il convient de montrer que le statu quo est plus dangereux que le saut dans l inconnu Pour cela il importe de saisir les opportunit s facilitant le changement cf encart ADP ou de les cr er Ce discours a t largement tenu en France comme l tranger Les motivations peuvent tre de plusieurs natures La Poste a conduit un grand d bat public et r organis ses services la suite des gr ves importantes de 1988 Au niveau international la crise asiatique a t un facteur important de changement En Australie le r seau de transport collectif a t d coup et privatis la suite d une gr ve pendant le Grand Prix de Formule 1 Les jeux olympiques de Sydney ont t galement un facteur important de mobilisation pour r organiser l offre de transport en commun en Australie 172 A roports de Paris saisir les opportunit s En janvier 2003 l a roport de Paris Charles de Gaulle reste bloqu plus
314. oupe de cas d entreprise un entretien structur et un test de personnalit L assessment center permet de rendre un avis non une d cision laquelle est prise en r union de direction g n rale des ventes au regard de cet avis crois avec celui du manager Si elle est favorable le candidat est nomm directeur adjoint et suit pendant deux ans un cursus de formation sp cifique son emploi futur Avec le bilan d orientation l assessment center l avis de la hi rarchie la formation et l accompagnement manag rial individuel Auchan France observe une grande fiabilit dans la nomination de ses directeurs de magasins Source Actualit de la formation permanente N 182 www centre inffo fr 3 5 Rep rage des hauts potentiels Extrait de l interview de Jean Alain Baup fondateur et dirigeant du cabinet de conseil RH Arnava sp cialis dans la pratique de l assessment center par le Rucher site sp cialis en recrutement en ligne soci t Activit e emploi La diff rence entre un bon et un mauvais manager se fait essentiellement sur le plan comportemental Un des d veloppements les plus marquants des assessment 94 centers et des assessment individuels ces derni res ann es est li la gestion pr visionnelle des cadres dirigeants de plus en plus de grandes soci t s cherchent se baser sur des l ments plus objectifs que le bouche oreille et les dossiers pour d tecter les cadres
315. ouvait croire 247 invuln rables ont d la suite de Nissan entamer une r volution manag riale C est donc un pays qui sort d une crise qui cherche se r inventer que nous avons tudi Ce pays essaie de marier les modes manag riaux qu impose la mondialisation tout en tenant compte de sa longue histoire Cette remise en cause de certains fondamentaux de la culture japonaise a guid notre recherche et notre r flexion 248 2 PERFORMANCE ET MANAGEMENT STRATEGIQUE La d finition de la performance d une entreprise est une notion ambivalente La performance sera vue diff remment suivant qu elle est appr ci e par le client l actionnaire l employ ou un autre observateur Si nous avons pu constater la g n ralisation de grille d indicateurs qui prennent en compte ces diff rents points de vue aucune entreprise ne fonctionne avec une d finition universelle de la performance Les indicateurs retenus prennent en compte la complexit et les finalit s de l entreprise Ils sont un outil pour les dirigeants dans la gestion des contradictions entre les diff rents acteurs qui contribuent la performance globale Pour ce faire l quipe dirigeante doit avoir un projet d velopper une strat gie et choisir soigneusement les indicateurs qui influeront sur le comportement des employ s Toutes les entreprises rencontr es travaillent sur deux grands types d indicateurs de performance il s agit
316. oximit en France En revanche ces diff rences peuvent constituer un frein pour l entreprise lorsque certaines unit s n adoptent pas l approche que l on attend d elles C est le cas d une fonction ressources humaines g r e en mode production fonctions de gestion administrative du personnel et de la paye objectifs quantitatifs de recrutement alors qu il faudrait une gestion qualitative et sur mesure pour accompagner le positionnement proximit d une partie de l entreprise par exemple d veloppement des comp tences sur des parcours individualis s 4 ACCROITRE LES PERFORMANCES PAR UN MEILLEUR MANAGEMENT La cl de lecture par les trois approches pourra aider accro tre les performances par un meilleur management Nous retiendrons trois qualit s essentielles du manager de demain Il saura e adapter son comportement l approche de l entreprise en particulier son contexte et son projet Il n y a pas une solution universelle meilleure que les autres mais un foisonnement d attitudes manag riales chacune coupl e id alement un contexte et un projet donn 40 e faire le bon diagnostic sur l approche de l entreprise plut t production gestionnaire ou proximit Imaginer ensuite le positionnement id al de l organisation compte tenu de sa culture du contexte et du projet que l on veut mener Ce travail d analyse s effectue pour l entreprise dans son ense
317. p rations ferroviaires traditionnelles et les activit s non ferroviaires les plus diverses car les gares utilis es chaque jour par 16 millions de voyageurs sont la plus grande ressource commerciale du groupe Le groupe veut par exemple se d velopper dans l am nagement urbain travers la r alisation du programme Renaissance des gares qui ne se borne pas restaurer les gares ou construire des tours et des centres commerciaux au dessus des gares mais tend am nager tout le quartier d une gare digne du XXI me si cle Cette valorisation de l espace disponible dans les gares ou proximit des gares vaut actuellement au r seau 6 milliards de dollars de recettes soit 30 de son chiffre d affaires provenant des centres commerciaux des bureaux de la gestion immobili re et des autres services C est sans doute le d veloppement de la billetterie carte puce qui a le plus retenu l attention depuis le lancement de la Super Urban Intelligent Card ou SUICA fin 2001 Un an plus tard le nombre de d tenteurs tait de 4 millions puis il a approch les 6 millions la fin de 2003 gr ce la mise en place de 7 000 machines dans 470 gares couvrant la totalit du r seau m tropolitain ce qui constitue le plus grand syst me de ce genre au monde En 2004 la carte sera int gr e avec la carte de cr dit View Card de JRE qui compte 2 5 millions de d tenteurs pour remplir une fonction de porte monnaie lectron
318. par mourir de faim et de soif Le statu quo peut aussi signifier persister dans une d cision qui s av re tre une erreur Dans ce cas le risque est d injecter des ressources pour conforter une d cision trop h tive Ce travers g n re d autres comportements non performants Ainsi par exemple pendant la guerre de Yougoslavie la non remont e d informations contraires aux informations attendues a t observ e Le refus ventuellement involontaire de savoir alimente le refus d agir dans un cercle vicieux qui confine au statu quo Ainsi le d cideur doit veiller examiner le probl me sous tous ses angles et surtout y r fl chir seul avant d en discuter 1 4 L motion 1 4 a Prendre le temps de l motion L motion est un facteur important a prendre en compte elle peut conduire un cart entre la d cision r fl chie et la d cision prise Cet cart trouve des d buts d explication dans des recherches r centes en neurosciences l institut des sciences cognitives de Lyon A Sirigu a montr que certains actes sont d cid s notre insu l enregistrement de courants c r braux indique que pendant 200 millisecondes la zone du cerveau dans laquelle peut se situer la conscience ignore que nous allons saisir notre fourchette alors que notre cerveau le sait d j Puis nous prenons conscience de cette intention d agir et nous d cidons de mener cette action son terme ou de l
319. personnel emp chait la mobilit et l adaptation permanente Mais changer le statut tait potentiellement un dossier explosif L ANPE a initi le changement en mode projet pendant 1 an et demi L objectif tait de faire prendre conscience que le changement tait in vitable Le changement est devenu la chose de tout le monde La communication doit servir la mobilisation cette derni re devant tre d autant plus forte que la rupture est importante Lors de sa r forme l ANPE a veill ce que chacun des agents puisse participer et s exprimer avant la d cision du directeur Des outils particuliers de communication ont t mis en place intranet crits flash de une deux pages et surtout mise en place du PQR concept du pas de question sans r ponse La communication a t galement un axe important lors de la r forme interne la Commission europ enne Au lancement de la r forme une conf rence tait organis e toutes les trois semaines avec des intervenants trangers qui t moignaient de r formes similaires men es dans leurs pays afin de donner le ton et de rassurer Cette d marche a favoris l ouverture des esprits et a rendu l volution presque d sir e par les fonctionnaires Les sept d mons du management 1 d mon croire qu une d cision incontestable sur le plan de l intelligence sera incontest e donc appliqu e 2 d mon croire que l adh sion intellectue
320. pourrait a priori tre suspect e 138 d orthodoxie manag riale les fonds de pensions nord am ricains en sont propri taires hauteur de 25 la direction est g e dans la tradition japonaise le P D G a 70 ans De m me dans l entreprise Furukawa Electric 25 000 salari s pourtant fond e en 1884 le pourcentage de produits innovants dans le total des ventes du groupe figure parmi ses indicateurs Un pilotage qui prenne en compte de mani re plus syst matique les nouveaux crit res de performance semble pour autant n cessaire Deux contraintes doivent appara tre e des indicateurs ouverts tous les aspects de la performance e un pilotage permettant une articulation entre d une part court et moyen terme et d autre part entre le niveau strat gique horizon temporel a plus ou moins 5 ans et le niveau tactique horizon temporel annuel 3 2 b Un mod le exhaustif la Balanced Scorecard BSC L approche qualit s essouffle et approche purement conomique ne suffit plus Pour r pondre ces pr occupations une nouvelle approche du management strat gique a t d velopp e au d but des ann es 1990 par les docteurs Robert Kaplan de la Harvard Business School et David Norton Ils l ont d nomm e Balanced Scorecard Reconnaissant les limites et les faiblesses des approches pr c dentes en mati re de management cette approche donne une vision claire de ce que les entreprises doivent
321. pproche consiste se soucier du client en am liorant le produit chambres plus lumineuses plus confortables plus adaptables avec des tables multiusages Cette approche reste tout fait valable mais peut tre compl t e par une seconde approche 36 La seconde approche est plus complexe et plus volutive Elle consiste passer d une logique par les produits l id e d une personne en particulier visant capter des clients zappeurs changeants et tr s s lectifs L ambition est de nouer un contact particulier avec le client En s adressant au client il faut en fait s int resser galement au collaborateur Cette approche se traduit dans le projet Jardin extraordinaire concentr sur l h tellerie conomique Quelques th mes importants ont t d gag s savoir se remettre en cause oser en s accordant le droit l erreur innover mesurer le b n fice de ses initiatives faire de chaque rencontre une rencontre unique avoir le sens de la f te et le partager reconna tre et s appuyer sur les qualit s de chacun en prenant en compte la diversit D apr s l intervention de JM Espalioux Pr sident du Directoire du Groupe Accor la convention Destination Client d A roports de Paris mars 2005 3 2 Il n y a pas d chelle de valeurs entre ces trois approches L approche production est la plus adapt e un march naissant ou en forte croissance On l observe lorsqu il n y
322. qu il soit rapide ou approfondi r alis seul ou l aide d un coach fait preuve d un r alisme sur soi d un pragmatisme et d une humilit qui peuvent le 117 porter dans certaines situations de crise car ces atouts lui permettent de prendre du recul par rapport la situation de mieux la vivre et donc de mieux la g rer Il s agit bien pour lui dans ce cas de se prot ger de situations motionnellement trop lourdes pour rester performant Les limites de l empathie D finition Larousse Facult intuitive de se mettre a la place d autrui de percevoir ce qu il ressent Permuter ses r f rences c est pratiquer l empathie Si nous ne mettons pas en doute l efficacit de l empathie en revanche il est permis de tracer les limites de la permutation de r f rences Quand on est totalement pris dans le jeu qui se d roule on devient bien moins efficace en cas de difficult du fait m me de cette implication qui emp che de sortir du cadre pour trouver des solutions En d autres termes si vous souffrez des souffrances des autres il vous est difficile de leur venir en aide car vous n avez plus le recul n cessaire pour consid rer les probl mes dans leur globalit Source La PNL Communiquer autrement par Catherine Cudicio Enfin le manager qui sait s couter et couter les signaux d alarme que peut lui envoyer son corps voir le paragraphe sur le burn out dans
323. ques A l chelle de l Etat de Singapour l approche transversale se traduit par une forte coop ration inter agences et le recours de plus en plus fr quent des quipes interminist rielles pour mener des projets La conduite manag riale s accompagne de challenges inter minist res et de benchmark L ensemble du dispositif permet d apporter des r ponses holistiques aux situations de plus en plus complexes et de maintenir la comp titivit de Singapour sur la place asiatique 2 6 Multilat ralisme mondial et transversalit L chelle europ enne et internationale illustre le besoin croissant de transversalit et les limites de leur r elle mise en ceuvre La recrudescence d organismes transnationaux est ind niable ONU OMC FMI TPI ISO UNESCO Leur r le et leur influence r elle dans la gouvernance mondiale d pendent de la volont politique des pays adopter une approche multilat rale Les questions pos es par ces organismes transnationaux sont int ressantes car m me si le contexte et les enjeux sont difficilement comparables ceux de l entreprise ils mettent en exergue certaines difficult s communes le management transversal est il un r el levier de performance Comment le contr ler Comment impliquer chaque acteur 3 LES FREINS ET LES RISQUES DU MANAGEMENT TRANSVERSAL L exc s de transversalit pr sente des atouts et des risques selon le contexte de l entreprise On notera en particulier les
324. questions de lisibilit des responsabilit s du contr le du risque de dispersion de l entreprise du d calage culturel et des difficiles prises de d cisions 3 1 Le manque de lisibilit des responsabilit s Ce risque est accru dans le cas d entreprises tr s hi rarchiques le salari ne comprend plus la ligne d cisionnelle et le manager y voit une organisation concurrente qui chappe son contr le Le management transversal correspond mieux une culture consensuelle Dans un syst me de d cision top down la culture transversale doit tre d ploy e de mani re progressive Son premier effet sera de modifier l ordonnancement hi rarchique en place 3 2 Un syst me incontr lable Lorsque le management transversal s apparente un syst me tr s lib ral de fonctionnement interne l entreprise comment savoir si une main invisible am liore sa performance 210 Cette question est pertinente face des quipes autonomes et transversales qui se font plaisir en perdant le sens de l int r t g n ral Ce risque est sym trique au cas de business units ind pendantes dans un syst me tr s d centralis o les op rationnels ne consid rent que les objectifs court terme de leur centre de r sultat Ces deux risques peuvent se produire simultan ment Par ailleurs le management transversal a tendance largir le cercle des parties prenantes ce qui rend plus complexe la d cision Le
325. qui privil gie la vitesse Il faut noter d ailleurs que cet argument est plut t utilis pour d nier l int r t d une prise de d cision par consensus face un besoin de d cision rapide e Logique et pr visible En pratique et pour viter d ventuels abus discr tionnaires la prise de d cision individuelle est assise sur des r gles Cela conf re cette pratique 159 l atout de la pr dictibilit et restreint de fait les marges de man uvre du d cideur qui devient davantage le garant du respect des r gles que l entrepreneur qui prend un risque Ce mod le s applique en particulier pour les d cisions du quotidien 2 1 b Le pi ge bureaucratique L avantage de la pr dictibilit se r v le aujourd hui tre une entrave pour les organisations C est le pi ge de la bureaucratie que la Deutsche Bank a voqu en soulignant que les organisations hi rarchis es n apportent pas l espace suffisant pour la prise d initiative N est ce pas galement un des pi ges des d marches qualit La mission a not que plusieurs organisations sans remettre en cause les aspects positifs des d marches qualit largement d velopp es depuis les ann es 80 les font maintenant voluer La qualit totale peut en effet tre un syst me extr mement lourd et proc durier L organisation hi rarchique et l assurance qualit favorisent les attitudes la fois m caniques et conformistes Les r glement
326. r ativit On leur aurait trop appris ob ir et apprendre Mais aujourd hui il y a un message fort du gouvernement et des responsables d entreprises pour que les gens innovent L id e est qu une organisation qui ne r agit qu aux circonstances en devient esclave car elle se condamne un cycle continuel de changement dans l urgence La cr ativit et l initiative ne se d cr tent videmment pas Mais le pays veille favoriser l esprit d entrepreneur Par exemple il a mis en place des agences qui valuent et financent les innovations ainsi que des groupes de travail au sein des services charg s de favoriser les d marches innovantes Par exemple The enterprise challenge est un fonds de 30 M pour tester les innovations Les valuateurs sont des experts du public et du priv Le slogan est r alisez vos r ves travers l innovation le concept est l empowerment des employ s pour qu ils cr ent de nouvelles id es Le challenge remporte un grand succ s avec plus de 800 propositions re ues pour seulement 50 retenues 5 ADAPTER LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU PROJET DE L ORGANISATION La m thode du changement par anticipation et r activit para t particuli rement s duisante Elle est en premi re approche culturellement assez loin de la culture fran aise dont le dialogue social permet difficilement cette confrontation constructive entre dirigeants et employ s Pourtant l
327. r sentation devant le directoire de projets par les encadrants locaux Lorsque les projets marchent les encadrants locaux sont r compens s L entreprise a galement cr un club d une cinquantaine d agents de ma trise servant de r seau d changes et support des actions de changements et de projets Ces dispositifs paraissent particuli rement adapt s en France car comme mentionn pr c demment ils permettent de tirer parti des id es qui peuvent merger de la confrontation MATCH Hongrie Les hongrois sont tr s cr atifs de l employ au dirigeant Ils ont toujours un temps d avance tous les niveaux Le mode participatif est tr s efficace et tr s appr ci dans un pays o il a t interdit pendant quarante ans d avoir des id es La mission consid re que l innovation encourag e au plus pr s du terrain est une source de changement continu essentielle pour l entreprise 4 6 Cr er un esprit entrepreneurial Donner du sens partager l envie de changer exp rimenter renouveler le dialogue social donner envie d innover mobiliser par les RH toutes ces actions n cessaires la conduite du changement en continu n cessitent un nouveau type de manager Plus charismatique il doit tre capable de rassembler autour de lui une task force du changement avec des gens ouverts d esprit qu il anime et motive Cela n cessite une nouvelle capacit manag riale l esprit entrepreneurial
328. r sident Directeur G n ral SCHNEIDER ELECTRIC PTY LTD SYDNEY Geoff YOUNG Group General Manager Operations CONNEX MELBOURNE PTY LTD MELBOURNE Laurie YOUNG Director Performance Measurement Review and Reform Division NEW SOUTH WALES PREMIER S DEPARTMENT SYDNEY 279 HONGRIE Laszlo BARTHA Directeur du d veloppement organisationnel MOL BUDAPEST Maria BATTA Chef du D partement formation OTP BUDAPEST Andras BOGNAR Conseiller du Directeur G n ral MALEV BUDAPEST Istvan BOROS Pr sident de la Chambre de Commerce et d Industrie Franco Hongroise et g rant CEGOS BUDAPEST Terezia BOROS BARTHA Directrice Internationale MGYOSZ patronat hongrois BUDAPEST Peter BOSZNAY Directeur G n ral LAPKER HACHETTE BUDAPEST Patrick BOURGUIGNON Directeur G n ral ACCOR PANNONIA BUDAPEST Philippe BRESSON Pr sident Directeur G n ral BRICOSTORE BUDAPEST Zsolt BULATH Responsable du d veloppement organisationnel MOL BUDAPEST Jean Ren COUGARD Chef de la Mission Economique AMBASSADE DE FRANCE BUDAPEST Gyorgy CSAKI Pr sident du Directoire de la Poste et Professeur de management COLLEGE DE MANAGEMENT BUDAPEST Zoltan CSORBA Directeur SUEZ ENVIRONNEMENT BUDAPEST Virginie DEPARDIEU Directrice AUCHAN DUNAKESZI Eva DWORAK Senior Partner KORN FERRY BUDAPEST Tiborn GEIGER Sp cialiste RH MGYOSZ patronat hongrois BUDAPEST Philippe LEJEUNE Directeur G n ral CORA BUDAKALAS
329. r au quotidien faire merger les comp tences d velopper les capacit s de m diateur du 78 dirigeant passer de la vision au r sultat faire de la diversit une ressource pour entreprendre diriger et entreprendre dans la complexit Formation source de performance Cette exp rimentation nationale du CJD a pour objectif de permettre aux dirigeants de d velopper la formation de leurs collaborateurs Au travers de groupes de travail il s agira de faire merger les enjeux de la formation et d amener les dirigeants concevoir des plans de formation en ad quation avec leurs projets strat giques 2 1 c L accompagnement personnalis le coaching et le mentoring Le plus grand bien que nous puissions faire aux autres n est pas de leur communiquer notre richesse mais de leur r v ler la leur Lavelle Le coaching est la mode c est un fait Mais au del d un simple engouement le coaching repr sente un v ritable levier de performance individuelle En effet il a pour objectif de faire merger les ressources et les potentiels chez une personne ou un groupe l aide du questionnement d un tiers Il ne peut se faire que si la d marche est volontaire Le coach cr e une atmosph re de dialogue chez l individu ou le groupe apte favoriser la prise de conscience de ses modes de fonctionnement et gagner en autonomie face aux objectifs professionnels ou personnels rencontr s Il ne donn
330. r rapport la satisfaction des parties prenantes clients salari s environnement Celle ci est durable si les facteurs strat gie leadership personnel sont performants Or parmi les entreprises performantes on peut observer une convergence des pratiques manag riales quelle que soit la culture 140 Ainsi 8 concepts fondamentaux de l excellence semblent invariants et on peut constater une boucle d am lioration tr s lente L entreprise doit ainsi ob ir aux priorit s suivantes Etre orient e vers les r sultats Etre orient e vers les clients Etre l coute de son personnel D fendre son leadership et maintenir une constance dans le discours D velopper un management par les faits Affirmer une politique d am lioration continue et d innovation Affirmer sa responsabilit sociale ou d entreprise D velopper ses partenariats et ses ressources Depuis dix ans ce mod le conna t une volution majeure ce qui tait qualifi de social responsability est devenu corporate responsability Pour mesurer l am lioration continue des performances la fondation a galement d velopp un outil le RADAR qui se d finit la fois par e les r sultats atteindre Results comment on va les atteindre Approach comment va les d ployer Deployement comment on les value Assessment comment on les revoit Review 3 3 La plate forme de pilotage La mission 2004 a rencontr
331. rable SHRI soci t de conseil en ressources humaines Singapour consid re que les r seaux de professionnels du marketing ou des ressources humaines fonctionnent comme de v ritables petits mondes transverses sur Singapour qui se connaissent bien et partagent leur exp rience contribuant ainsi la comp titivit conomique de la p ninsule asiatique Si l conomie de march fonctionne de plus en plus en r seau il convient cependant de mettre des limites pour que le r seau professionnel fonctionnant parfois en structure de lobbying ne d rive pas vers un syst me de corruption Match soci t de grande distribution en Hongrie accompagne ainsi sa politique de r seau par une grande fermet manag riale l gard de pratiques assimilables de la corruption Performance des r seaux le cas des CCI de Hongrie La performance du r seau peut tre mesur e par la richesse et la pertinence des informations chang es Cette performance d pend de la qualit des membres du r seau et de leur volont d changer A l tranger les Chambres de Commerce et d Industrie constituent un r seau d entreprises f d r es autour de leur pays d origine A l inverse des CCI allemandes ou anglaises les r seaux fran ais ont de grandes difficult s pour partager leurs chiffres au sein de clubs professionnels En Hongrie la CCI fran aise souhaite se d finir de nouvelles valeurs sur le partenariat interentreprises Cr er
332. rait se dessiner en associant une organisation tr s transversale un mode de d cision type d mocratie d entreprise et des outils de pilotage souples bas s sur la confiance et la responsabilisation des personnes Cet outil apporte une synth se graphique des facteurs cl s de la performance Il peut aider l entreprise identifier les axes sur lesquels elle doit prioritairement investir de l nergie pour atteindre ses objectifs Pour ce faire il s agit d abord de positionner qualitativement ses r sultats et son mode de management sur la grille La deuxi me tape doit permettre de d finir les positions atteindre tant en terme de r sultats que de management L outil permet de s assurer de la coh rence des facteurs et des r sultats La troisi me et derni re tape consiste mesurer l cart axe par axe entre les deux situations Cela permet de prioriser les d fis relever voire de mettre en vidence un d calage trop fort sur certains axes entre la situation actuelle et la situation cible Le Performance Management Scope permet de mettre en exergue la coh rence des pratiques manag riales au sein de l organisation mais aussi pour s assurer de leur ad quation avec la strat gie poursuivie simplifi e ici par l une des trois approches production gestionnaire ou proximit 220 Performance Management Scope Comp tences des managers Gestion Sociales l des potentiels Client Sala
333. ral Manager Cooperation Development International Affairs Department TEPCO TOKYO ELECTRIC POWER COMPANY TOKYO Tomoko MORIKAWA General Manager Business Administration Team MARUBENI TOKYO Yutaka MURAYAMA Manager Risk Management Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC TOKYO Atsushi NAKAJIMA Senior Manager Executive Office Chief Economist MIZUHO RESEARCH INSTITUTE LTD TOKYO Motoaki NISHIMOTO Director SHIN MAYWA KANAGAWA Kazuyoshi OBATA Associate Executive Officer Deputy General Manager JGC CORPORATION YOKOHAMA Sadao OHUCHI Executive Vice President and CIO JGC CORPORATION YOKOHAMA Yoshihisa OKABE Assistant General Manager Telecom amp Information Department MARUBENI TOKYO 286 Shiro OKUDA Director THE FURUKAWA ELECTRIC CO LTD TOKYO Yasuhiro SADAYUKI General Manager Risk Management Department SOMPO JAPAN INSURANCE INC TOKYO Takaaki SHIBA Manager Corporate Strategy Planning Department THE FURUKAWA ELECTRIC CO LTD TOKYO Hitoshi SHIMADA General Manager Defense Systems Department MARUBENI TOKYO Teni SUGAWARA Deputy Director EAST JAPAN RAILWAY COMPANY TOKYO Hirashi SUNAOSHI General Manager Regional Strategy amp Coordination Department MARUBENI TOKYO Ichiro SUZUKI Senior Managing Executive Officer SOMPO JAPAN INSURANCE INC TOKYO Satoko SUZUKI Manager International Business Promotion Division NEC TOKYO Koichi TAKAHASHI Director amp General Manager Marketing Depart
334. ransversale Projet 165 A RETENIR RECOMMANDATIONS DE LA MISSION R solution pour l imm diat hardiesse dans la prospective Les organisations rencontr es qui sont en concurrence utilisent les m mes m thodes de prise de d cision Elles distinguent le temps long celui de l orientation strat gique et le temps du r sultat par essence court et volatil et qui peut m me tre artificiellement raccourci pour accro tre la mise en tension de l organisation et ce par del les diff rences culturelles Pouvoir plus en sachant moins C est parce que l incertitude est au c ur de l action que le mod le participatif qui favorise une d cision it rative construite sur l change devient plus efficace pour la production des r sultats La flexibilit de la d cision non d finitive et r versible rend d autant plus obsol te les d rives bureaucratiques et proc duri res qui peuvent parfois se cacher derri re des d marches qualit La principale valeur ajout e du d cideur est sa capacit imaginer l avenir Sa responsabilit doit tre r affirm e face la prise de risque Elle est n cessaire d une part dans les cultures latines bouscul es par le partage de la responsabilit de la performance et d autre part dans les cultures du consensus lamin es par la concurrence du mod le construit sur la performance individuelle 166 Chapitre 6 LA CONDUITE DU CHANGEMENT L e
335. rantit une croissance rentable pour l actionnaire Elle offre un bon rapport qualit prix ses clients Le salari est recherch pour ses comp tences Dans l approche proximit l organisation accorde un r le important la personne pour am liorer la performance L actionnaire recherche une croissance durable grace a une bonne maitrise des risques et une attention particuli re chacune des parties prenantes Elle privil gie l offre sur mesure au client et consid re le salari comme un talent Approche Production Approche Gestionnaire Approche Proximit Le PRODUIT Le PROCESSUS La PERSONNE enjeu technique complexit des syst mes service sur mesure enjeu quantitatif am lioration proc dures management des risques fonctionnalit assurance qualit soci taux gestion qualification rapport qualit prix gestion des talents croissance optimisation des comp tences croissance durable croissance rentable kkk 18 Pour mieux identifier les leviers d action on peut d cliner ces approches sous deux angles celui du management des hommes et celui du management de l organisation A chaque fois des bonnes pratiques et des tendances peuvent tre utilement mises profit par les entreprises et les administrations pour accro tre leur performance gt En ce qui concerne la gestion des hommes la mission a retenu les questions de motivation de g
336. rat qui s av re dans ce cas positive tant pour le collaborateur que l organisation Partant du principe qu aucune valuation de la performance individuelle n est parfaite la mission estime qu une valuation imparfaite vaut mieux que l absence d valuation Elle permet a minima de voir p riodiquement son N 1 de comparer les performances relatives au sein de l quipe et de mesurer les volutions individuelles Pour tre efficace cette valuation doit tre accept e et pour qu elle soit accept e elle doit tre la plus objective possible donc e id alement bas e sur un contrat d objectifs partag s qui peut tre conclu dans le cadre du management par objectifs e men e par des managers form s la d finition des objectifs BONNE PRATIQUE des r gles de base pour la d finition des objectifs Ils doivent tre SMART Simples Sp cifiques Mesurables Atteignables mais Ambitieux pour tre motivants R alistes Responsables et born s dans le Temps C est la pratique du benchmark qui les rend ambitieux Ils doivent tre compris de l int ress quoi je sers Ils doivent faire sens c est dire tre align s avec la vision de l organisation il faut que l quipe man uvre ensemble et donc que les objectifs soient coh rents et compr hensibles les uns par rapport aux autres Pas d objectifs sans indicateurs qui seront utilis s pour mesurer les r sultats d
337. rch pour ses comp tences L actionnaire attend une croissance rentable Il fait la chasse au gaspillage pour am liorer la rentabilit et le retour sur investissement des projets L entreprise ou l administration cherche en cons quence optimiser leurs processus C est le cas d entreprises publiques qui se transforment en soci t s anonymes et d couvrent une nouvelle forme de rigueur financi re Le client est sensible au rapport qualit prix du produit et du service il redoute les mauvaises surprises ce qui le ferait changer de fournisseur ou exercer une pression forte susceptible de modifier l offre C est par exemple le cas du client de la grande distribution qui recherche des garanties de qualit sur des produits milieu de gamme Le salari recherche le meilleur usage de ses comp tences et veille ce qu elles restent adapt es au march du travail Il a le souci de son employabilit La DRH met en place des plans de d veloppement collectif des comp tences L approche gestionnaire est plut t observ e lorsque le contexte est moyennement concurrentiel pour l entreprise Cegos Hongrie accompagner les entreprises vers une approche gestionnaire Les entreprises hongroises ont jusqu en 1995 t dirig es avec un esprit technique satisfaire les plans r aliser des prouesses techniques assurer la s curit des installations La formation technique des hongrois est de haut niveau Avec l
338. re Card par Shinnosuke Matsuyama dans le cadre du Business Research Institute 29 octobre 2004 251 3 LE PILOTAGE DES ORGANISATIONS La mondialisation se traduit par une g n ralisation des mod les d organisations et des outils de pilotage des entreprises Les modes d organisations et de management rencontr s tant dans les grands groupes que les grandes entreprises montrent une g n ralisation des mod les connus en Europe et ailleurs organisation par Business Units management par projet fonctionnement matriciel Total Quality Management De m me les outils d valuation et de stimulation tels que le management par objectif l impact de la performance sur la r mun ration et l volution de carri re tendent se g n raliser et ce malgr l influence profond ment ancr e des trois piliers historiques du syst me japonais d entreprises emploi vie poids de l anciennet syndicats maison Il est cependant frappant de constater la capacit des soci t s japonaises g rer des mod les aussi antagonistes assimilant certains outils parfois d velopp s l extr me chez NEC la part variable de r mun ration varie de 0 200 tout en maintenant une base historique et traditionnelle forte Nos entretiens nous ont conduit approfondir le cas de deux grandes entreprises qui ont d surmonter des difficult s et ont su remettre en question leur organisation pour accro tre leurs performances 3 1 L
339. regard neuf BNP Paribas tre entrepreneur Le r le des dirigeants est majeur L acte d entreprendre d pend fondamentalement d eux Chaque cadre sup rieur doit tre entrepreneur c est un crit re majeur de recrutement La responsabilit d un ministre est galement tr s forte Pourtant dans la pratique le discours fr quemment rapport la mission est que les ministres restent trop peu longtemps en place pour conduire le changement La mise en uvre d une r forme au sein de leur minist re n est en g n ral pas leur priorit face la pression des m dias ou des conflits d int r t avec d autres mandats lectoraux Des faits similaires ont t rapport s la mission en Hongrie notamment o certaines r formes ont d s adapter la pression politique et sociale r forme des bureaux de la poste int gration dans la zone Euro retard e de 2 ans 2 2 Le principe de la cascade Le dirigeant a ensuite comme responsabilit de pr parer les projets d entreprise de fixer les objectifs et de les faire partager L objectif est que chaque membre de l entreprise s approprie le projet Le dirigeant doit donc mener un travail d explication et faire passer des convictions et des objectifs de proche en proche C est le principe de la cascade Cela n cessite une implication de la t te puis de chacun des cadres Il faut pr cher pour y arriver Faire passer ses convictions jusqu
340. rer dans une grande entreprise ou il passera sa vie Ces grandes entreprises ne licencient pas le d roulement de carri re est assur m me si il est assez lent car les postes responsabilit n cessitent une certaine s niorit Dans ce contexte le principal contre pouvoir de la direction d une entreprise est le syndicat maison qui le monopole syndical A l inverse l actionnaire est assez effac Ce rapport de force favorise des prises de d cisions visant une rentabilit long terme Depuis les ann es 90 le Japon traverse une crise dont il a du mal se sortir L volution du PIB a t cyclique avec des pics en volume en 1996 2000 et 2004 En 2004 l conomie s est caract ris e par une croissance d flationniste 1 5 une reprise tir e par la croissance ext rieure et un niveau lev d exportations conduisant des investissements Le d ficit du pays repr sente 8 du PIB comparer aux 3 du crit re de Maastricht La dette est d tenue 98 par le Japon au sein de ses propres tablissements bancaires et diverses institutions du pays dont la Poste plus grande institution financi re au monde Cette crise a donc un impact sur les finances publiques ce qui a sans doute t un fait g n rateur d une politique de privatisation transport ferroviaire nergie assurance Le secteur bancaire a t l un des premiers touch s m me de grosses entreprises internationales qu on p
341. ressources et les objectifs de qualit de d lai et de co t La performance na t de sa capacit exercer des choix cumulatifs plut t que des compromis D finir la performance rel ve d un choix strat gique car le seul choix d un crit re influe sur la performance Face ces enjeux et contraintes l entreprise durable doit se positionner sur ce qu elle veut tre dans un contexte donn La performance est construite sur la confiance c est une promesse de r sultats futurs Une fois la performance bien d finie c est dire le but atteindre clairement identifi les managers doivent agir efficacement pour mettre en uvre le projet de l entreprise 42 PARTIE I LES LEVIERS DE PERFORMANCE DANS LE MANAGEMENT DES HOMMES Le management des hommes est un premier axe d am lioration de la performance En effet la cr ation de valeurs collectives commence par la motivation individuelle et l optimisation de la gestion des potentiels Pour cela le manager doit acqu rir de nouvelles comp tences dites comp tences sociales 43 44 Chapitre 1 LA MOTIVATION DES SALARIES On observe aujourd hui que les outils de motivation d velopp s par les entreprises sont souvent transposables dans l administration r gie par des statuts rigides En effet si tout ce qui touche la r mun ration part variable promotion sociale int ressement est un outil de motivation incontou
342. rganisations pratiquent ce type d entretiens avec un taux de r alisation plus ou moins important selon la proc dure de mise en place directive rapide top down Ce paragraphe pr sente un certain nombre de modules possibles qui sont utilis s aujourd hui dans le monde du travail Ils peuvent tre associ s la convenance de chaque organisation pour constituer leur propre support documentaire d valuation selon le but recherch par cette mesure de la performance individuelle suites donn es l valuation et selon le stade de maturit de ses r flexions sur le sujet introduction de la culture de performance La mission souhaite ainsi permettre chacun de ses lecteurs de venir faire son march parmi les outils existants en fonction du diagnostic tabli en interne e L analyse de poste Elle se pratique en g n ral pour les postes responsabilit Chacun des postes rep r s est pes selon la m thode Hay Le principe qui sous tend cette 69 d marche est que les d cisions du titulaire d un poste responsabilit ont un impact direct et fort sur la performance globale de l organisation Son corollaire est que le titulaire d un tel poste est forc ment performant parce qu il exerce des responsabilit s Ce type de module est utilis au sein d organisations qui n utilisent pas encore la culture de la performance individuelle notamment la Fonction Publique d Etat en France malgr le f
343. ri s 1 1 3 Epanouissement Coacher Gestion Motivation Employabilit Engagement Former Technique Croissance Emploi durable Implication N I por Croissance Maintenir es rentable Satisfaction A Acti Conduite du Equit 96 ctionnaires changement 2 00000000 0 Fonction Culture de Am lioration Rupture Performances prix Qualit l innovation continue prix Service global Service e em personnalis Planifi ON Respect 0 r glementaire A on Assurance x Clients RCE qualit so Prescriptif Pyramide Transparence e ilot Balanced Q Pilotage Scorecard om 5 Jor D veloppement e Consultatif e R teau durable e e e e Cad ae i e e Participatif Matrice Tiers e Prise de 3 d cision Transversal Structure Approche Production Approche Gestionnaire Approche Proximit pp Le PRODUIT Le PROCESSUS La PERSONNE 221 222 ANNEXE 1 Rapports pays 223 ALLEMAGNE Mission Berlin du 25 au 29 octobre 2004 1 CONTEXTE 1 1 Description L Allemagne fait aujourd hui le constat partag que son mod le est globalement en crise e le niveau d ducation initial est en baisse et plus faible que dans les autres pays d Europe enqu te PISA de l OCDE Le syst me ducatif permet un parcours lent avec pour cons quence des jeunes sortant a 28 ans sans plus de qualifications que dans les autres pays e
344. rit res de transversalit s ex 360 Int grer l aptitude transversale dans les crit res de recrutement 4 Cr er des instruments d valuation du management transversal Fixer les r gles de gouvernance des approches transversales pour pr venir les risques et les exc s Responsabiliser les structures transversales en privil giant l autocontr le 217 218 Conclusion Le Performance Management Scope 219 La mission propose un outil d analyse de la performance le Performance Management Scope Il pr sente la performance la confluence e des r sultats valu s par les parties prenantes les actionnaires les clients les salari s et les tiers e des leviers manag riaux pour atteindre ces r sultats que l on peut pr senter selon deux angles le management des hommes et le management des organisations La mission a identifi 7 axes ou leviers manag riaux porteurs de performance aujourd hui Ces axes ne sont probablement pas exhaustifs et le lecteur compl tera l outil par des axes plus pertinents pour son organisation La graduation des axes correspond aux trois approches que nous avons identifi es l approche production l approche gestionnaire et l approche proximit Ici encore la description n est pas exhaustive et elle pourra dans le futur int grer l volution des attentes soci tales et des innovations manag riales Par exemple une nouvelle approche pour
345. ritime Singapour BONNE PRATIQUE Mettre en place un support d valuation sp cifique pour les collaborateurs a potentiel quand ils rejoignent le vivier g r au niveau corporate Enfin le d veloppement de ces futurs dirigeants passe aussi par les changes entre eux et les contacts directs avec les dirigeants en place pr sentations des probl matiques de l organisation t moignages et retours d exp rience A cet gard beaucoup d organisations ont cr des acad mies internes qui ne sont pas toujours exclusivement ouvertes aux cadres sup rieurs pour l apprentissage et les changes de bonnes pratiques par les t moignages les groupes de r flexion des ateliers des tudes de cas Dans certaines organisations le pr sident rencontre m me syst matiquement les hauts potentiels lors de ses d placements dans les r gions ou les filiales sans la pr sence des hi rarchies locales Pour le dirigeant cette opportunit lui permet d appr hender le futur de l entreprise et d en orienter les valeurs Pour les jeunes hauts potentiels ces rencontres sont tant un facteur de motivation qu un facteur de d veloppement personnel et professionnel 97 4 SYNTHESE En synth se on repr sentera sur un m me axe les diff rentes politiques de l entreprise pour g rer ses potentiels Elles seront alors analys es avec la cl de lecture pr sent e en introduction les approches production gestionnair
346. rmance est un terme connot sa d finition varie a priori pour chacun d entre nous et en fonction du contexte Plusieurs d finitions ont t ainsi recueillies lors des contacts en France et l tranger La performance peut tre entre autres e la r alisation des objectifs dans les d lais l obtention des meilleurs co ts la hausse du r sultat et du chiffre d affaires la rentabilit d aujourd hui et de demain une croissance rentable la position par rapport aux autres concurrents du personnel bien dans sa peau au bon endroit le fruit du travail plus que le produit ou le service d livr par exemple la gu rison plus que le soin l apprentissage de la lecture plus que l heure de cours ou encore une solution de transport plus qu une voiture e un accomplissement ou un d passement De la Su de Singapour de l Australie la Hongrie la d finition de la performance d pend plut t de la culture de l entreprise que du pays dans lequel l activit se d roule Ainsi les crit res de performance anglo saxons sont mis en uvre sans complexe dans les grandes multinationales rencontr es en Malaisie En revanche les styles de management pour atteindre cette performance peuvent d pendre du pays et d autres r alit s culturelles internes l entreprise C est l approche par comparaison le benchmarking qui semble la plus r pandue aujourd hui Au del des facteurs naturels de motivation
347. rnable qui vient d ailleurs souvent en premier l esprit il est rapidement apparu la mission comme n cessaire mais pas forc ment suffisant C est cet gard que la mission a identifi la n cessit d une strat gie globale de motivation bien plus large que la politique de r mun ration et qui doit aussi jouer sur des leviers immat riels Il faut galement retenir le fait que les syst mes de motivation ne suffisent pas eux seuls pour atteindre de la performance mais que la qualit du recrutement de l encadrement reste l l ment essentiel 45 1 LES VALEURS D ENTREPRISE 1 1 Le sens de l action Dans un monde qui change et qui est parfois accus d avoir laiss se perdre les rep res id ologiques des si cles pr c dents il est essentiel de r introduire du sens Les valeurs de l organisation y contribuent en donnant des rep res et une certaine fiert d appartenance Il faut que chacun puisse clairement identifier ce en quoi son action quotidienne si modeste soit elle contribue au bon fonctionnement de l organisation et donc la r alisation de l objectif collectif ou global C est la question pos e cet ouvrier sur une cha ne de montage automobile arm d une cl anglaise il serre des boulons Que faites vous Je construis des voitures Un grand nombre de dirigeants rencontr s ont spontan ment formul ceci sous la forme a quoi je sers Comme
348. rogramme d action motivant La transversalit est assur e par le tour de table r unissant politiques industriels chercheurs universitaires organismes consulaires La mission FNEP 1999 dans ses recherches sur l exercice du pouvoir avait d j identifi l enjeu de l entreprise en r seau sorte de p le conomique qui d passe le simple change d information Le rapport PANGLOSS n 30 207 d crit ainsi le mod le des constellations de PME qui est un r seau d entreprises rassembl es en vue de mettre en commun des moyens des comp tences des id es et de profiter de synergies communes Ces entreprises r unissent g n ralement un certain nombre de caract ristiques communes unit d int r t unit de culture et valeurs partag es compl mentarit sectorielles etc Pour tre efficace ce r seau local doit s organiser et acqu rir un maillage ayant une taille critique compatible avec les enjeux du march concurrentiel et ainsi constituer un n ud d un r seau mondial qui se forme par agr gation des structures atomis es Biopolis Singapour le hub des biotechnologies La strat gie de d veloppement de Singapour repose en grande partie sur le concept de hub conomique faire en sorte que les flux conomiques sur la p ninsule asiatique se croisent Le hub d passe largement le simple flux physique de personnes et de marchandises caract ris par l intense activit des plates form
349. ronnement et le relayer par son exemple kkk gt En ce qui concerne les modes d organisation la mission a retenu les questions de pilotage de prise de d cision de conduite du changement et de management transversal pour am liorer l efficacit de l entreprise 1 LE PILOTAGE DES ORGANISATIONS Les indicateurs et outils de pilotage doivent tre adapt s la maturit de l organisation Au fur et mesure que ses pr occupations d passent l approche technique et gestionnaire le champ des indicateurs et des mesures doit s tendre Des outils complexes comme la Balanced Scorecard ne peuvent accompagner que des organisations sophistiqu es Ils doivent tre relay s en interne par des pratiques innovantes en terme d organisation empowerment ou de ressources humaines Les outils de pilotage sont aussi des instruments de dialogue avec les parties prenantes de l entreprise Ils peuvent permettre de comprendre en quoi la contribution individuelle s int gre au r sultat global Ils contribuent ainsi la diffusion d une culture de performance 2 LA PRISE DE DECISION Malgr leur situation de concurrence les organisations rencontr es utilisent les m mes m thodes de prise de d cision Elles distinguent le temps long celui de l orientation strat gique et le temps du r sultat par essence court et volatil Ce dernier peut m me tre artificiellement raccourci pour accro tre la mise en tension de l
350. rtaines cat gories de salari s Par exemple les promotions et notamment l acc s aux hautes sph res de la hi rarchie se font souvent en grande partie gr ce un r seau informel de relations cooptation on fait souvent le constat que la nature humaine tend se regrouper par profils similaires qui rapprochent r seaux d anciens d coles m me centres d int r ts ou de loisirs etc C est comme cela que dans certains secteurs d activit s on ne trouve en France que des personnes de m me profil sous couvert d une fili re de telle ou telle grande cole Un talent dont le profil ne correspond pas la norme de ces r seaux a moins d occasions de cultiver ces relations informelles et pourrait voir ses chances de promotion r duites Il ne s agit pas de lutter contre ces r seaux d anciens mais d en cr er d autres maitris s au sein de l organisation qui vont les diluer et ainsi cr er pour chacun des nouvelles opportunit s relationnelles L enjeu des r seaux est par ailleurs largement d crit dans le chapitre sur le management transversal 2 1 e Les atouts de la diversit Il ne s agit pas seulement d afficher un effet de mode ou d annonce mais d apprendre faire travailler ensemble des personnes de styles de cultures et de sensibilit s diff rentes Cela devient un v ritable atout strat gique pour les entreprises qui arrivent tirer parti des diff rences et
351. s individuel collectif et du changement la personnalisation du management et enfin l acquisition d une pens e globale et transversale seront des comp tences cl s pour le manager de demain 3 Parall lement sa confiance en son intuition ses capacit s d adaptation de remise en cause de prise de recul et de protection de soi constituent ses plus s rs atouts vers une performance individuelle et collective durable 4 Enfin le manager doit s approprier le rythme du changement et le relayer par son exemple 121 122 PARTIE II LES LEVIERS DE PERFORMANCE DANS LE MANAGEMENT DE L ORGANISATION Au del du management des hommes le management de l organisation est un deuxi me axe pour l am lioration de la performance La mission l a tudi sous quatre aspects le pilotage la prise de d cision la conduite du changement et le management transversal 123 124 Chapitre 4 LE PILOTAGE DE L ORGANISATION Le pilotage de l organisation parce qu il permet une vision globale et inscrite dans le temps de la performance collective est n cessaire pour l identification des axes d am lioration Pour ce faire les organisations ont invent et mis en place des indicateurs de mesure puis des outils confi s des acteurs du pilotage 125 1 LES CRITERES ET LES INDICATEURS DE PILOTAGE Il est n cessaire de d finir un langage commun en terme d indicateurs de mesure de
352. s davantage d un r le de conseil et de partage d exp rience 80 2 1 d L exposition ou mise en situation BONNE PRATIQUE Avoir une politique de mobilit mais laisser les managers la personnaliser en fonction des comp tences de leurs collaborateurs Une mobilit impos e a quelqu un de non adaptable g n rera une contre performance Il appartient a chaque manager de connaitre le point de tol rance de ses collaborateurs en ce domaine Une grande majorit des organisations rencontr es encourage la mobilit qu elle soit fonctionnelle ou g ographique tout particuli rement pour les cadres Certaines vont m me jusqu l imposer de mani re syst matique une p riodicit courte ex ANPE En effet quel que soit son contexte elle permet e une forte remise en cause notamment de son statut et de ses comp tences e acquisition d exp riences vari es et d un regard global sur l organisation e la confrontation motivante de nouveaux d fis C est cet gard qu elle est formatrice et qu elle d veloppe des comp tences en particulier les comp tences sociales et l adaptabilit Suez est all jusqu proposer deux dirigeants de nationalit diff rente d changer leurs postes pendant un mois cette exp rience a t reconnue comme extr mement enrichissante et profitable par les deux int ress s D autres mises en situation moins longues et moins on reuses
353. s les mesures les cibles et les initiatives La Balanced Scorecard au travers de tableaux de bord permet d avoir une vision plus quilibr e de l entreprise Cet outil reprend la philosophie de l EFQM European Foundation for Quality Management qui pr ne une valuation des facteurs d obtention des r sultats au m me titre que l valuation des r sultats eux m mes La difficult majeure d utilisation de la BSC ou du mod le d velopp par l EFQM est le choix des indicateurs retenus Cependant en favorisant le dialogue avec les parties prenantes et en donnant la strat gie et aux r sultats une grande lisibilit ces outils permettent toutes les parties prenantes de s y retrouver 3 2 c La d clinaison europ enne 1 EFQM La mission en se rendant Bruxelles a particuli rement retenu le mod le d velopp par cette fondation L exemple de l European Foundation for Quality Management EFQM L European Foundation for Quality Management a t cr e en 1988 sur l initiative de 14 grandes entreprises europ ennes Son but est d am liorer et d changer les meilleures pratiques manag riales en terme de qualit Elle s inscrit dans la logique des prix Baldrige aux Etats Unis et Deming au Japon en d cernant depuis 1992 un prix europ en l European Quality Award Au del la fondation a d velopp un mod le EFOM qui vise valuer la r ussite de l entreprise pa
354. s 104 3 Le manager comme levier de performance 117 4 Synth se 120 PARTIE II LES LEVIERS DE PERFORMANCE DANS LE MANAGEMENT DE L ORGANISATION 123 Chapitre 4 Le pilotage de l organisation 125 15 Les crit res et les indicateurs de pilotage Les nouveaux acteurs du pilotage Des outils adapt s un pilotage pluriel Synth se R D Re Chapitre5 La prise de d cision 1 Sur quoi s appuie la d cision 2 Les processus de prise de d cision 3 Synth se Chapitre6 La conduite du changement Quelques exemples de changement Un mod le largement utilis le changement descendant Du changement descendant la r activit permanente Faciliter l anticipation et la r activit permanente Adapter la conduite du changement au projet de l organisation Synth se SU D Chapitre 7 Le management transversal Le besoin croissant de transversalit Comment d velopper le management transversal Les freins et les risques du management transversal Contr le et valuation du management transversal Synth se Oo R ND CONCLUSION LE PERFORMANCE MANAGEMENT SCOPE ANNEXE 1 RAPPORTS PAYS ANNEXE 2 RAPPORT MISSION RETOUR JAPON ANNEXE 3 LISTE DES CONTACTS ANNEXE 4 BIBLIOGRAPHIE ANNEXE 5 ACRONYMES ANNEXE 6 MISSIONS 1970 2003 16 126 129 137 147 149 150 158 165 167 168 169 179 182 188 189 191 192 201 210 212 216 219 223 245 269 295 299 301 RESUME Le cult
355. s Humaines ST MICROELECTRONICS SINGAPOUR Mr ONG Divisional Director Labor Relations Lim TONG TECK International Labor Officer Sheila Wong Ng PUAY SUAN Divisional Director Labor Relations MINISTRY OF MANPOWER SINGAPOUR S RAJENDRAN Vice President Entry Recruiting amp Development Human Resources Vanessa NG Vice President Human Resources Asian Region NEPTUNE ORIENT LINES NOL SINGAPOUR Chiam LEE KEN Deputy Director Personnel amp Corporate Development Adeline WONG JIA YI Human Resources Analyst Mayna TEO Assistant Manager Public Affairs PRIME MINISTER S OFFICE PUBLIC SERVICE DIVISION SINGAPOUR David ANG CHEE CHIM Executive Director Lee YIP FATT Education amp Training Committee Chairperson Anthony PECK Council Member SINGAPORE HUMAN RESOURCES INSTITUTE SINGAPOUR 291 SUEDE Lars BERGMAN Pr sident HANDELSH GSKOLAN STOCKHOLM Judith Ruiz de ESQUIDE Human Resources Manager AIR FRANCE STOCKHOLM Ingrid JERNECK Director International Coordination SVENSKT N RINGSLIV STOCKHOLM Fr d ric KAPLAN Chef de la Mission Economique AMBASSADE DE FRANCE STOCKHOLM Katja LINDKVIST Phd Student SCHOOL OF BUSINESS STOCKHOLM UNIVERSITY STOCKHOLM Jan LOWSTEDT Professeur HANDELSHOGSKOLAN STOCKHOLM Irene MARTINSSON PhD Student SCHOOL OF BUSINESS STOCKHOLM UNIVERSITY STOCKHOLM Lars MOLDE Managing Director GRANINGE DANDERYD Pierre Gillet de MONTHOUX Professeur SCHOOL OF BUSINESS STO
356. s Techniques Avanc es Pays visit s Autriche Canada Chine Grande Bretagne Italie Tch coslovaquie Une mission en Inde a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats des promotions 1977 et 78 Etudes sur Les entreprises publiques conditions d une bonne gestion parues dans Pangloss n 14 315 PROMOTION 1984 ARNAUD Serge AUFRANT Marc BARDET CUISNIER Laurence BOURDEL Christian CHARPENTIER Patrick FORBES Pierre FUNCK BRENTANO BRANCOVAN Bettina DE GUICHARD Fran oise LANDOUER Pierre Yves MARCHAT Hubert MEUNIER Philippe MONIRA Fran ois RICAUD Claude SAUVAGE Jo lle SEJOURNE Jean Baptiste Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ancien l ve de l Ecole Nationale de la Statistique et de l Administration Economique Ancienne l ve de l Institut d Etudes Politiques de Bordeaux et de l Ecole Nationale de la Sant Publique Ancien l ve de l Institut National Agronomique Paris Grignon et de l Ecole Nationale du G nie Rural des Eaux et For ts Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Mines Ancienne l ve de l Universit d Oxford Master en sciences conomiques et de l Institut Europ en d Administration des Affaires Ancienne l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales Conseiller Social Ancien l ve
357. s acqui rent une valeur intrins que ind pendante des objectifs de l organisation et surtout prennent un caract re quasi immuable totalement inadapt un environnement tr s changeant ou individualis Ils ne sont pas capables de r pondre aux attentes de la client le ou de l usager Ainsi la Poste hongroise a perdu le march du courrier express en dix ans au profit d tudiants utilisant des v los L inertie de la grande entreprise et de ses r glements l ont rendue incapable de formuler une r ponse face ce changement D autres inconv nients existent tels que le manque d objectivit de la d cision ou encore sa justification difficile Ceux l sont en fait les atouts majeurs du processus de prise de d cision par consensus d crit ci dessous En faisant le pari de la proc dure plut t que celui de l humain le mod le de prise de d cision prescriptif associ l organisation hi rarchique n apporte pas l espace suffisant pour l innovation et l adaptation rapide des choix aux variations de l environnement 2 2 Consensus Scandinave le mod le participatif Ce mode de fonctionnement consiste d battre avec les parties prenantes et avec les futurs acteurs de la d cision pour arriver si possible un consensus Il n cessite une grande proximit pour permettre la libert de parole 160 Ce processus de prise de d cisions est tr s exigeant car comme la mission a pu l observer c
358. s car il en pr voit les cons quences burn out d motivation face l inaccessible usure et donc in fine non performance Il s agit d apprendre g rer les ressources de l quipe Certaines formes de pression produisent un stress qui peut s av rer positif et g n rateur de performance individuelle On pense ici la mise en concurrence ex les commerciaux ou une pression discr te mais constante au travers du contr le de la d l gation donn e Certaines formes de stress peuvent ainsi engendrer une saine mulation dans un service ou une unit qui en tirant tout le monde vers le haut va g n rer le fameux extra mile concept utilis chez Lafarge de la performance N anmoins l exercice d une pression juste c est dire n cessaire mais suffisante demande un certain doigt au manager qui l utilise d autant que 53 c est un outil minemment individuel Le subtil dosage de la pression d pend en effet de la facult de r sistance de la personne qui la subit et doit donc tre adapt chacun C est une erreur manag riale facile que d exercer une pression trop forte faute d une valuation correcte de la r sistance d un individu et donc d un dosage appropri Si cette erreur co te cher au sens figur la personne qui se sent harcel e dans un monde du travail qui d couvre la r glementation du harc lement moral elle peut galement co ter cher mais au sens pr
359. s dirigeants ou des salari s est un moteur puissant pour y parvenir car il s agit bien souvent de r agir plus vite que ses concurrents LEGRAND tre anticipateur et r actif La meilleure fa on de r soudre les probl mes est d viter qu ils ne se posent Il s agit d anticiper d valuer les dysfonctionnements ponctuels Comment en sommes nous arriv s l Comment viter que le probl me ne se repose et de faire voluer l entreprise en douceur La rupture est le signe d un dysfonctionnement dans une entreprise performante 3 4 Cultiver l envie de faire diff remment Le changement descendant n cessite un gros investissement pour construire un nouveau syst me Il est n cessaire d expliquer le projet de convaincre de prendre le temps de le mettre en uvre etc Lorsque le projet est enfin mis en uvre le risque est que l organisation se r fugie dans ce nouveau 180 syst me et le consid re comme un syst me durable dont elle ne voudra plus sortir En effet c est une tendance naturelle que de se cramponner son organisation Dans le cas d un changement descendant par la rupture le co t d un nouveau changement mettre en uvre sera alors tr s lev Or l volution du contexte environnant l administration et les entreprises peut n cessiter une flexibilit permanente Un produit qui marche un instant T n est pas garanti de succ s l instant d apr s car l
360. s est strict la cr ature se doit d tre moderne fiable et au prix de 5000 euros Un v ritable cauchemar pour les ing nieurs Ils travaillent presque rebours de l histoire comment faire simple quand on est habitu faire sophistiqu En interne ce projet d chaine tout sauf l enthousiasme Dans les r unions c est l obstruction quasi syst matique d bats sur les co ts interrogations techniques et querelles th ologiques J en ressortais frustr rien n avan ait d clare le PDG de Renault Alors j ai d voil le projet publiquement pour mettre la pression sur les troupes Les quipes partent de z ro D s lors 174 qu on oblige une rupture le champ du possible s largit c est l enseignement du sage Louis Schweitzer Source Le Point 24 mars 2005 Mais cette pression m diatique peut tre aussi utilis e contre courant par les opposants au changement La pratique est courante En France par exemple on songe aux actions des collectifs de d fense de l environnement et aux gr ves en milieu hospitalier les m dias tant particuli rement sensibles aux revendications du personnel soignant 2 3 f La dimension RH au service de la mobilisation des quipes Une r forme peut entra ner la peur des agents concern s puis le rejet et le blocage du projet Il appara t donc essentiel de mener d une part un travail d explication du projet cascade de dire ce q
361. s publiques est sans doute venir comme le montre l exemple de la Poste qui a d j initialis un projet sur 5 ans De plus les nouvelles r glementations plus strictes pour les entreprises temps de travail environnement thique sont d j de nouveaux d fis pour leur performance La fin des mono entreprises et le regroupement possible de PME devraient modifier le paysage conomique du pays 235 SINGAPOUR MALAISIE mission Singapour Kuala Lumpur du 28 novembre au 14 d cembre 2004 1 LE CONTEXTE La Malaisie et Singapour connaissent des diff rences videntes en terme de taille ou de population et ont un niveau de d veloppement sensiblement distinct PIB 2003 en US habitant Malaisie 9 000 USD et Singapour 24 000 Leurs structures ethniques sont galement diff rentes pr dominance des Chinois Singapour et des Malais en Malaisie En terme de corruption galement les pratiques sont diff rentes part restreinte Singapour recours plus g n ralis en Malaisie Le r le de l Etat Singapour est lui aussi unique Toutefois ces deux pays sont confront s des probl matiques semblables et y apportent des r ponses globalement similaires ils correspondent un m me mod le en terme de performance fond notamment sur une int gration r ussie dans le commerce r gional ce qui justifie ici une pr sentation conjointe 2 LES DEFIS Ils sont de deux ordres interne et externe 2 1 Les
362. s services en commun aux diff rents m tiers n a pas abouti Le d calage culturel entre les m tiers tait probablement une des raisons de l chec La tentative suivante plus progressive est prometteuse elle vise tisser des liens entre les dirigeants sous la forme d un club informel o l on change ses objectifs ses visions ses difficult s et ses bonnes pratiques 211 De mani re g n rale les d marches transversales sont plus appropri es des entreprises dont le d veloppement ou la survie n cessite une forte prise en compte de toutes les parties prenantes Elles doivent tre amen es progressivement pour viter les risques d checs et le d calage culturel 3 5 Des difficult s pour la prise de d cision Certaines d marches transversales sont cr es avec leurs propres m canismes de d cisions Le principe du mode projet impose la nomination d un chef de projet lequel outre son travail d animation d une quipe transversale a aussi in fine le pouvoir d arbitrer et de d cider D autres approches transversales connaissent l inverse une v ritable paralysie d s lors qu une d cision est n cessaire C est le cas des organismes internationaux mis en place pour r pondre des enjeux multilat raux De mani re g n rale l aptitude la d cision requiert une forte maturit transversale de l organisation et de chacun de ses membres Les faibles liens hi rarchiques constit
363. sation verticale une organisation par projet une organisation en r seau etc Elles existent parall lement et demandent en m me temps des nouveaux m canismes de coordination et de pilotage qui seront d taill s dans le chapitre sur le management transversal La complexit des organisations ajout e la recherche de maximisation du profit suppose que le manager travaille de plus en plus sur les interfaces On demande au manager non pas de maximiser le profit de son seul p rim tre mais le profit global de l entreprise Cela suppose de mettre en place des syst mes de reconnaissance o l on recherche valuer la performance collective plus que la performance individuelle 2 4 b Le management transversal une comp tence sociale d avenir L importance croissante du management transversal dans les entreprises n cessite de nouvelles comp tences chez les managers parties int grantes des comp tences sociales Il s agit de comp tences de communication de coop ration d esprit d quipe mais aussi la n gociation et les techniques li es l art de 115 convaincre dans des rapports ni hi rarchiques ni client fournisseur Elles concernent galement l ouverture d esprit et la vision syst mique du monde Le syndicat allemand IG Metall r sume ces comp tences dans la capacit a alimenter un groupe en bonnes id es L valuation par le 360 d crite dans le chapitre sur la gestion des potentiels est l
364. se d analyse La Hongrie n est plus dans une phase de d couverte du march comme la concurrence a r cemment fait son apparition 1 ORGANISATION e A la sortie d une conomie planifi e de nombreux r seaux ont vu le jour De la m me fa on de nouveaux acteurs sont devenus incontournables Une entreprise trang re qui cherche s implanter ne peut pas ignorer ces relais Souvent ils constituent une source de performance Lapker A l inverse la mise en place d organisations simplifi es avec par exemple peu de niveaux hi rarchiques peut r pondre au besoin de neutraliser des r seaux sources de non performance Match Pour une entreprise multinationale le choix entre approche globale fonctions supports internationales implant es dans un seul pays standards 232 d organisation et approche locale organisations tourn es et adapt es aux acteurs locaux peut tre d terminant dans l atteinte de la performance l tranger e A ce jour dans le contexte de plein emploi dans la r gion de Budapest les modes d organisation locaux doivent prendre en compte le ph nom ne du double emploi tr s pratiqu e La notion d empowerment a t voqu e par certaines entreprises multinationales grandes entreprises comme levier de performance individuelle Elle est facteur d appropriation et de motivation en attribuant un territoire d intervention et de responsabilit Il semble qu il faille att
365. se vers un nouveau positionnement industriel et commercial Renault Hongrie vers des projets transverses spontan s Renault est implant en Hongrie dans une structure charg e de distribuer les v hicules et d animer un r seau de vente sans usines de production dans le pays Le mode d organisation tr s hi rarchique attribuait un poids important aux chefs et la Direction g n rale dont une grande partie du travail quotidien consistait arbitrer ou prendre des d cisions sur des probl mes relevant d actions de terrain La direction de Renault Hongrie a souhait modifier les modes de r solution de 206 probl mes et le niveau hi rarchique des d cisions Des groupes projets ont t cr s pour agir sur les questions courantes tandis que le Comit de direction s interdisait de se prononcer sur ces m mes questions Ce mode de gestion a r duit les besoins d arbitrages D autres retomb es positives ont t constat es l organisation moins hi rarchique que la moyenne hongroise permet de se diff rencier par rapport la concurrence dans le recrutement Des marges de progr s sont encore possibles Pour la direction g n rale l id al serait d avoir des salari s capables de s organiser spontan ment en projet transversal d s qu un probl me est soulev Si le mode projet para t s duisant y compris par ses autres apports manag riaux qui sortent des seules questions de transversalit
366. sens tre transparent sur l orientation pour l avenir e partager l envie et la n cessit de changer s ouvrir l ext rieur et essayer d objectiver les difficult s subies par la structure et les moyens d y rem dier exp rimenter et proc der par contagion de ce qui est performant renouveler le dialogue social en favorisant la contractualisation favoriser l innovation au plus pr s du terrain faire merger et maintenir un esprit entrepreneurial Lorsque le changement descendant est le mieux adapt il est n cessaire d utiliser sinc rement les outils de la conduite du changement dans un r el souci de susciter l adh sion et de ne pas d motiver les employ s 22 4 LE MANAGEMENT TRANSVERSAL La transversalit est le corollaire de l ouverture in luctable des organisations vers les parties prenantes Elle se traduit par une volution vers des organisations d centralis es qui n cessitent de conserver coh rence partage du savoir et cr ation collective de valeur Il faut en premier lieu donner du sens au management transversal Il s agit d expliquer son importance pour r pondre avec flexibilit r activit et pertinence aux nouveaux enjeux conomiques et soci taux La coop ration inter et intra entreprise doit devenir une valeur fondamentale des organisations On peut alors impulser des organisations transversales dont les formes suivantes constituent des exemples pertinents selon le context
367. sie on retrouve l un consensus g n ral un peu comme celui observ en Su de Enfin l Etat et l Etat entreprise Singapour y compris pour ses propres services a un r le structurant il peut imposer des outils comme la BSC 3 2 L am lioration de l organisation des entreprises ou des administrations e La diffusion d outils communs L utilisation des Balanced Scorecards est g n ralis e dans les deux pays La BSCest un outil qui peut contribuer cr er une culture de la performance C est un outil structurant qui a toutefois des limites il sert mesurer mais il y a peu de mises en uvre pratiques de la BSC qui permettent de voir son efficacit De m me les Key Performance Indicators sont largement diffus s 238 e L organisation des RH On note une tentative de rapprochement entre l valuation de la performance et la gestion de l emploi Par exemple les cadres dirigeants sont soumis des CDD de 3 ans en remplacement parfois de leur ancien CDI Si les valuations crois es et collectives sont g n ralis es il y a des difficult s pour l valuation mdividuelle Enfin le facteur principal de motivation individuelle se limite majoritairement des bonus financiers l argent repr sente en quelque sorte le plus petit d nominateur commun La raison est peut tre d origine interculturelle 3 3 Le d veloppement des comp tences e L accroissement g n ralis des co
368. simplement de participer la d marche transversale Une fois les personnes d sign es ce syst me s apparente l autocontr le La connaissance pr alable des comp tences de chacun r duit le risque d incertitude sur le d roulement de la d marche 214 La derni re tape de cette autor gulation par les comp tences s accompagne d une vision strat gique des ressources humaines il s agit d valuer les comportements transversaux de les favoriser de les d velopper Cette politique RH doit tre int gr e dans les outils de pilotage de l entreprise tels la Balanced Scorecard ou l valuation individuelle 4 3 Quelle contribution a la performance Si le contr le interne donne quelques garanties sur les moyens affect s au management transversal la question de la contribution r elle de ce management la performance globale de l entreprise reste enti re Les r ponses les plus pr cises sont apport es par les d marches transversales li es des r sultats pr cis atteindre comme voqu plus haut elles r duisent la non qualit du produit et cr ent de la valeur ajout e gr ce en particulier la cr ativit et l mulation Un grand nombre d interlocuteurs en France et l tranger nous a cit l apport ind niable de la d marche transversale la performance de l entreprise Il s agit souvent d un apport indirect Par exemple gr ce une plus grande ouverture
369. site un dispositif efficace l image du dispositif Accor Job qui facilite les volutions entre pays et entre marques Parall lement la mobilit certaines entreprises ont inscrit le d veloppement des comp tences transversales dans leurs cursus de formation interne La formation dispens e par l acad mie Accor l universit interne de l entreprise int gre le d veloppement de ces comp tences dans le parcours des stagiaires On notera l volution de certaines entreprises vers une autre forme de gestion transversale de l emploi compl mentaire la mobilit 116 g ographique Chez Sony Europe les fonctions ne sont pas d crites par fiches de poste mais par mission Cette gestion donne plus de flexibilit dans le travail et le personnel peut tre amen r aliser plusieurs missions simultan ment L acquisition des comp tences transversales se fait g n ralement sur un mode it ratif les syst mes les plus efficaces alternent une mobilit interne l entreprise un largissement progressif du champ des missions et un accompagnement p dagogique individuel ou dans l universit d entreprise 3 LE MANAGER COMME LEVIER DE PERFORMANCE On peut consid rer pour une organisation dans une approche proximit que la prise de conscience par le manager de l importance de son d veloppement personnel est un levier de performance Cela passe par un important travail sur soi par une dimension
370. sont rel gu es des t ches au mieux administratives Schneider Electric Australie l apport transversal des fonctions support L entreprise est organis e de mani re classique avec des patrons ex cutifs qui garantissent des r sultats et des fonctions supports finances ressources humaines qui ont des objectifs 3 ans Ces derni res doivent convaincre et influencer mais ne pilotent pas d op rations Elles travaillent avec peu ou pas d effectifs Conscient des rivalit s naturelles entre fonctionnels et op rationnels le dirigeant impose ses managers d occuper successivement les diff rentes missions L originalit de la d marche est l objectif clairement nonc par son dirigeant am liorer la transversalit entre fonctionnels et op rationnels Les managers vivent les sp cificit s des deux positionnements ils savent qu ils seront un jour dans l autre position Ils sont ainsi moins enclins critiquer le bien fond de l existence des autres fonctions sur des pr jug s du type les op rationnels ont tout le pouvoir et l argent Ils cherchent au contraire les synergies possibles Des exemples sont venus conforter cette politique Les salari s de l entreprise qui se consid rent comme de bons industriels ont tendance ne pas voir autour ce qui 204 se passe R cemment les op rationnels ne pensaient pas pouvoir gagner 25 de productivit gr ce un projet pr sent par les fonctio
371. st le travail le plus important du manager qui est aussi le plus difficile et le plus risqu Dans un environnement en constante volution le manager doit savoir trouver en lui m me une nouvelle ressource pour g rer le stress de cette situation L importance pour le manager de l acceptation de ses motions dont la peur induite par le stress de la d cision prendre et de la confiance en son intuition deviennent des comp tences qui font la diff rence Le manager parvient ainsi s approprier le rythme du changement et r ussit par son exemple faciliter l effort d adaptation de ses collaborateurs Savoir se fier son intuition Avec la d r glementation du march nous n avons plus le temps de nous lancer dans une analyse exhaustive de la situation Les d cisions doivent tre prises 119 rapidement Cela signifie que nous devons faire au mieux avec les informations pertinentes dont nous disposons et laisser notre intuition nous guider Richard Abdoo PDG de Wisconsin Energy Corporation L intuition est videmment mieux adapt e certaines fonctions strat gie de l entreprise et planification marketing relations publiques ressources humaines recherche et d veloppement qu d autres gestion de la production et des op rations finances etc Cependant tous les postes haute responsabilit exigent un sens aigu et instinctif des affaires et ce quelle que soit l entreprise co
372. stance conversationnelle de confort Se mettre en phase le mim tisme comportemental S accorder au registre sensoriel visuel auditif ou kinesth sique Source La PNL Communiquer autrement par Catherine Cudicio Le besoin d coute et d empathie est particuli rement sensible dans le domaine du d veloppement des collaborateurs ainsi que nous l avons vu dans le chapitre sur la gestion des potentiels D sormais le manager en charge d quipe est bien souvent valu davantage par la progression de ses collaborateurs que par sa contribution directe aux r sultats On peut m me aller jusqu dire que sa contribution directe aux r sultats globaux de l organisation EST sa capacit constituer et entretenir le vivier de comp tences de son quipe Le d veloppement des gens pour le d veloppement du business Le d veloppement du business par le d veloppement des gens Plus g n ralement le manager doit d velopper de nouvelles ressources Il devient un manager coach et doit r pondre trois d fis particuliers e la connaissance de ses quipes les nouvelles approches de l valuation des collaborateurs et leur performance e la gestion des motivations individuelles et collectives dans un syst me de valeur de plus en plus complexe e le d veloppement et la progression des quipes dans des structures flexibles clat es ou transversales Enfin dans le cadre de la personn
373. t e changer en profondeur nos modes de management en d veloppant une culture de responsabilit fond e sur l coute la confiance et le dialogue En mati re d organisation il s agissait aussi de remodeler profond ment les sch mas qui existaient e sp cialiser l organisation par activit courrier colis activit s financi res r seau des bureaux de poste e placer la d cision au plus pr s du client en responsabilisant les managers de proximit Ces principes de management et d organisation allaient se mettre en uvre autour de cinq points cl s Elaborer et partager un projet J ai ainsi tenu rencontrer plusieurs milliers de responsables d unit s op rationnelles dans le cadre d un cycle de conventions r gionales B tir une organisation responsabilis e et vivante Notre projet R D M Responsabilisation Du Management conduit en 8 mois allait permettre de r duire les niveaux hi rarchiques et de r aliser 20 d conomie sur les co ts de structure Faire voluer la culture du management en s appuyant sur des valeurs confiance thique dialogue Cette culture s est construite autour de la th orie des 3 S du management e donner du Sens expliquer chaque collaborateur l int r t et la valeur de sa mission expliciter la strat gie d ensemble du groupe La Poste et la d cliner tous les chelons e apporter du Soutien ses collaborateurs un manager qui r ussit est un manager qui sait
374. t l erreur De m me le Groupe Accor dans sa d marche manag riale Jardins extraordinaires a retenu comme l un de ses six principes oser en s accordant le droit l erreur La d cision est toujours une prise de risque et pour cette raison les seuls arguments rationnels ne peuvent suffire cr er la confiance Celle ci est fortement li e au droit l erreur assum par l entrepreneur Le groupe Lafarge tire les cons quences de cette caract ristique dans la strat gie leaders for tomorrow qui pr cise que les valeurs importent plus que les outils de pilotage 156 1 5 L imagination La meilleure mani re de pr dire l avenir c est de l inventer Maxime du Xerox Research Center Cette devise exprime une alternative aux limites de la prise de d cision rationnelle exprim es ci dessus Le dirigeant d cide non en fonction de son information ou d une analyse de la r alit mais en fonction de ses possibles et de ses impossibles C est ce qui fait dire Andreu Sol que le dirigeant est un cr ateur de r alit On ne peut d crypter que ce que l on a d j imagin Ainsi le 11 septembre 2001 personne dans les services am ricains de renseignement malgr les informations d tenues n est capable d imaginer les attentats qui vont avoir lieu De m me lors des lections pr sidentielles fran aises de 2002 ni le candidat Lionel Jospin ni ses conseillers n
375. t Int rieure et des Libert s locales M le Ministre des Affaires Etrang res M le Ministre de l Economie des Finances et de l Industrie Mme la Ministre de la D fense M le Ministre de l Equipement des Transports de l Am nagement du territoire du Tourisme et de la Mer M le Ministre de l Ecologie et du D veloppement durable M le Ministre de la Fonction Publique de la R forme de l Etat M le Ministre D l gu la Coop ration au D veloppement et la Francophonie M le Ministre D l gu l Industrie M le Pr sident du Groupe Air France M le Pr sident de Total 10 CONSEIL D ADMINISTRATION lt Pr sident M Fran ois AILLERET z Jean Fran ois CIRELLI Yves CLERC zZ Philippe COURTIER Thierry DESMAREST Antoine DURRLEMAN Pierre GADONNEIX Louis GALLOIS lt r Fran ois GERIN M Alain Le ROY M Philippe MAFFRE M Francis MAYER Me Sylvie MENNESSON PITTARO M Hubert du MESNIL M Jean Marc MONTEIL M Denis RANQUE M Jacky RICHARD M Paul SCHWACH M Jean Cyril SPINETTA Pr sident de Gaz de France Responsable Ressources Humaines Direction du Tr sor Minist re de l Economie des Finances et de l Industrie Directeur de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Pr sident Total S A Directeur de l Ecole Nationale d Administration Pr sident d Electricit de France Pr sident de la Soci t Nationale des Chem
376. t publique de construction distincte de JR East avec limitation du p age hauteur de la capacit contributive e soit par subventions des collectivit s locales hauteur des 2 3 de l investissement Un assainissement financier d sendettement diminution du taux moyen de la dette refus du financement des infrastructures non rentables Une strat gie de diversification des activit s principalement dans le domaine des centres commerciaux h tellerie et tourisme permettant de g n rer de nouvelles recettes et d utiliser une partie des exc dents du personnel du domaine ferroviaire et g n rant de ce fait une am lioration sensible du r sultat 5 1 c Des atouts majeurs une demande norme L atout majeur de JRE est l importance exceptionnelle de la demande de transport et de services annexes dont b n ficie ce r seau car sa client le provient essentiellement de la zone m tropolitaine de Tokyo On y trouve l une des populations agglom r es les plus fortes du monde qui dispose d un produit int rieur brut figurant parmi les plus lev s de la plan te et qui fait preuve d une mobilit ferroviaire record Cela assure l entreprise un 262 trafic massif de 16 millions de voyageurs par jour ainsi qu une base d actifs de taille majeure deux leviers indispensables pour d velopper au maximum des activit s non ferroviaires diversifi es et rentables En effet si le Japon compte 127 millions d habit
377. t riel Ce n est pas non plus comme d autres patrons l h ritier d une lign e Il ne cultive pas les r seaux politiques n a que faire des salons parisiens et ne pratique jamais la langue de bois Il dit ce qu il pense et fait ce qu il dit Polyglotte il parle sept langues ce qui n est pas non plus courant chez ses pairs du CAC 40 qui ne pratiquent parfois m me pas l anglais Source Le Point 6 janvier 2005 BONNE PRATIQUE Identifier en interne les savoirs savoir faire et savoir tre requis pour le top management Ils participent la culture d entreprise et permettent le rep rage des cadres haut potentiel Cr er un outil de signalement d un haut potentiel dans la grille d valuation annuelle De mani re g n rale le cadre dirigeant est un entrepreneur nombreux sont ceux qui nous l ont r p t Le minist re de l Innovation et de l Information du gouvernement australien va m me jusqu sp cifier qu il ne doit pas faire d aversion au risque Par ailleurs il doit tre un visionnaire et se distingue par sa capacit d initiative A ce titre il est capable de d tecter les signaux les plus faibles pour anticiper les volutions pouvant influer sur la vie de son organisation Cons quemment parce qu il est le seul avoir cette capacit et parce qu il est donc le porteur initial de sa vision donner du sens souvent le dirigeant vit une solitude connue de tous les
378. t selling point Globalement cette volution est encourag e car les su dois consid rent qu elle favorise leur choix d un mod le de soci t fond sur des comp tences d velopp es dites social competences customers oriented et des revenus importants Les su dois attachent une tr s grande importance la R amp D et l innovation en y consacrant 4 3 du PNB pourcentage le plus fort du monde dont l essentiel est financ par les entreprises Une piste originale consiste rapprocher l art et le business dont la combinaison doit pouvoir accro tre la capacit d innovation et d ouverture des gens R cemment la conf d ration syndicale LO a publi un ouvrage pour mettre le design au c ur des entreprises La Su de est un bon exemple du mod le du consensus scandinave dont la d marche prospective de Shell l horizon 2025 a montr qu il tait la cl de la croissance de la zone europ enne Il est int ressant de noter que c est celui qui conduit le plus investir dans l innovation et dans la personnalisation tant du management que des services propos s aux clients 244 ANNEXE 2 Rapport mission retour Japon 245 La mission retour est une mission qui permet d anciens laur ats de la FNEP d effectuer un voyage d tude compl mentaire sur le th me de la mission annuelle en cours Participants Me ALDAY Albert Directeur G n ral Effia Groupe S
379. t la culture de l organisation donnent du sens et constituent un levier de motivation Une autre fa on concr te de donner du sens l action est la fixation d objectifs qui permettent aux individus de s identifier ces objectifs Il faut aussi accepter de perdre du temps au d but de toute d marche comme le font syst matiquement les Allemands pour expliquer comprendre afin que les mots aient la m me signification pour tous et surtout pour donner du sens 1 2 L image de marque Les valeurs contribuent donner des rep res rendre les salari s heureux dans leur travail et fiers de leur entreprise dont elles renforcent l image de marque C est tout particuli rement visible depuis l av nement de la notion de responsabilit soci tale de l entreprise RSE les organisations deviennent tr s vigilantes sur leur image de marque et la traduisent par des engagements forts envers leurs parties prenantes d clin s par des mots cl s reflets des valeurs sur lesquelles elles s engagent A nsi de nombreuses organisations d ploient des chartes qui pr cisent en quelques mots cl s ou id es marquantes les valeurs choisies L thique semble tre une des valeurs montantes dans les entreprises C est une valeur fondamentale du d veloppement durable et de la responsabilit sociale des entreprises Une soci t pharmaceutique en Hongrie en a fait une x valeur phare pour que ses employ s se sent
380. t outil peut tre introduit en France de mani re assez g n ralis e pour le top management dans sa forme de d veloppement personnel plut t que dans sa forme de sanction de r sultats et ce sans diff rence entre le secteur priv dont la culture a d j fortement volu vers une culture de performance plus pragmatique l anglo saxonne et le secteur public o la culture de performance en est au stade de l introduction Par contre la g n ralisation de cet outil tr s sensible d s aujourd hui dans l ensemble du management serait sans doute mal accept e et donc contreproductive De plus elle pr sente un int r t moindre ce niveau de management interm diaire pour lequel l valuation des r sultats reste largement quantitative Extrait de la pr sentation de la r forme de la Commission europ enne La r forme du statut a introduit un syst me d valuation des fonctionnaires d encadrement sup rieur grades AD 14 16 destin les aider d velopper leurs talents et offrir la Commission un instrument suppl mentaire pour lui permettre de nommer promouvoir et muter son personnel d encadrement sup rieur en connaissance de cause Tout comme le syst me de rapport d valuation de carri re 72 REC le syst me d valuation du personnel d encadrement sup rieur pr voit la fixation d objectifs une auto valuation un entretien entre le fonctionnaire d encadrement sup rieur soumis l
381. t sans compter alternent moral et d prime ont une forte nergie positive variable en intensit Source Francis Touazi Pr sident directeur g n ral du cabinet Prospica management et organisation 171 2 3 b Une vision claire Proposer un objectif clair ou dessiner une image de l avenir facile communiquer et s duisante est essentielle pour les clients les actionnaires et les salari s La n cessit dans la conduite de changement de redonner du sens de red finir les missions de la structure et de replacer le client usager b n ficiaire au centre du projet est un leitmotiv Le discours a t surtout tenu dans les entreprises anciennement en situation de monopole avec notamment mise en vidence l ancienne tendance de l entreprise croire qu elle sait ce qui est bon pour le client Mais nos interlocuteurs du secteur priv ont galement attir notre attention sur ce point essentiel pour d finir une strat gie long terme Pour l Etat la pr occupation est identique et la mise en uvre de la LOLF est l expression de cette volont Il s agit de r orienter la vision de l Etat et de penser en premier lieu en terme de missions et de service rendu Mais les ch ances sont moyen terme la LOLF doit tre mise en uvre au ler janvier 2006 et pourrait compte tenu du retard d j pris tre mise en uvre a minima dans un premier temps 2 3 c Une tactique saisir ou cr er les opp
382. t souvent plus f minis s qui sont des points que les entreprises japonaises cherchent en g n ral d velopper L un de nos interlocuteurs regrette qu aucun programme de d tection de haut potentiel n existe Il souligne qu aucune fondation comme la FNEP n existe au Japon Il reconna t que ce genre de programme serait l vidence un facteur de d veloppement pour les jeunes cadres haut potentiel de son entreprise Le management de proximit et la culture du r sultat mobilisation des quipes responsabilisation et reconnaissance 4 2 Le r le capital du manager de proximit Que ce soient des entreprises industrielles ou plus orient es vers le service la recherche de la satisfaction du client est clairement revendiqu e Pour ce faire l implication du management de proximit ou interm diaire est un levier essentiel Mais alors que la culture d entreprise japonaise semble en 256 premi re approche uniforme les formes utilis es sont sensiblement diff rentes selon les entreprises L un des axes reconnu comme d faillant est la mauvaise communication interne relative aux strat gies et aux politiques des entreprises Ainsi le management de proximit se doit de relayer de fa on claire les orientations de l entreprise vers les salari s tout en les encourageant prendre des initiatives et en les aidant d velopper leur potentiel Mais autonomie ne signifie pas ind pendance Si certaines
383. t un bon levier de motivation car elle v hicule le message fort selon lequel l organisation offre des perspectives int ressantes ceux qui se donnent la peine de se distinguer Mais ceci signifie lutter contre une tendance contraire forte dans la soci t fran aise o les dipl m s de l cole polytechnique ou de PENA accaparent fr quemment les postes de direction A titre d exemple seuls six dirigeants d entreprises composant le CAC 40 sont issus d coles de commerce et tous d HEC Ce constat rejoint celui tir par Michel Bauer et B n dicte Bertin Mourot dans leur ouvrage Radiographie des grands patrons fran ais La formation constitue un levier strat gique pour mettre en uvre la politique de promotion interne En effet si l on veut que ce ph nom ne reste une opportunit encore faut il ma triser le maintien des comp tences et le d veloppement du professionnalisme n cessaire pour mettre en uvre tous ces mouvements de personnel 83 BONNE PRATIQUE Utiliser le dispositif d valuation individuelle pour cr er un lien fort visible et non contestable avec la promotion y compris dans la Fonction Publique Limiter ou viter les promotions l anciennet Par exemple la Direction G n rale de la Recherche de la Commission Europ enne a mis en place un syst me de points attribu s en fonction de l valuation annuelle et dont le cumul peut acc l rer les avancements Deux cu
384. t un m me discours sur la performance du pays et les actions r aliser pour la maintenir Les syndicats suivent tr s pr cis ment les r sultats de l entreprise et b n ficient pour cela d une formation conomique tr s pouss e Ils ont une attitude tr s positive vis vis du changement Si l entreprise fait face des difficult s conomiques les syndicats ne sont pas oppos s la r duction des effectifs Si l entreprise est peu performante les syndicats sont d accord pour qu elle ferme Par exemple ils consid rent que le d veloppement des nouvelles technologies est certes ponctuellement une perte d emploi mais qu il permet au pays sur la dur e de conserver une forte attractivit et de finalement cr er des emplois dans des secteurs productivit plus forte Il faut trouver selon eux l quilibre entre la d fense des salari s et l environnement conomique En change de cette acceptation du changement ils veillent toutefois ce que le gouvernement maintienne une politique sociale forte Un syndicat su dois nous a d ailleurs fait part de ses difficult s discuter avec ses homologues fran ais Il s est dit tr s surpris du discours de ses coll gues syndicaux selon lequel il fallait limiter les r ductions d effectif car les salari s ne retrouveraient pas d emploi Il ne pouvait pas comprendre ce discours nuisible l int r t de l activit 184 Il ne s agit pas ici d rig
385. te dans le reporting s tait mise en place Il nous a sembl que les nombreuses statistiques suppl mentaires n taient pas pour l organisation un r el outil d am lioration de la performance mais 152 une figure oblig e pour obtenir la confiance des march s et donc un prix payer pour avoir acc s des capitaux 1 2 c La fausse simplification du bon sens J ai observ une chose grave qui est que tous les grands hommes qui nous ont entretenus des grandes gestes qu ils accomplirent finissaient tous par nous renvoyer au bon sens Paul Val ry Si la modestie est une qualit des grands d cideurs Paul Val ry nous alerte sur le r le majeur que leur travail leur rigueur leur opini tret jouent pour affronter la complexit toutes choses tr s loign es du bon sens Face la complexit la peur des experts et la difficile utilisation des statistiques le d cideur peut vouloir se r fugier derri re la simplification ne serait ce que pour justifier son choix Or cette d marche conduit bien souvent des faux raisonnements malheureux ou volontaires qui utilisent un fait vrai pour d montrer une id e parfois par hasard vraie mais g n ralement fausse Ces raisonnements paraissent corrects tout en ne l tant pas et sont difficiles r futer Il ne faut pas confondre l imp rieux besoin de simplifier pour communiquer et au contraire l exigence de confrontation avec la complex
386. tement perceptibles elles tendent g n ralement au renforcement de la prise en compte de la performance collective travers des syst mes de participation ou de celle du salari travers l individualisation des r mun rations Source Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performances de Bernard Martory et Daniel Crozet 60 Par ailleurs ainsi que le cabinet Arthur Allens Robinson l a soulign la r mun ration du top management doit tre suivie attentivement car elle peut parfois donner lieu des bonus importants m me lorsque la sant de l entreprise n est pas au beau fixe On constate une volution des r mun rations variables vers l tablissement de bonus directement li s l atteinte de niveaux de performance Dans ce domaine les pressions m diatique et politique se font de plus en plus fortes en Australie De plus le choix des crit res d attribution est primordial et doit mettre l accent sur le d passement de soi car dans le cadre de la performance faire normalement son travail ne suffit pas Les organisations syndicales admettent de plus en plus cette part variable de la r mun ration avec la r serve forte que la performance doit tre mesurable pour pouvoir avoir un impact sur la r mun ration IG METALL syndicat allemand Pourtant beaucoup pensent que m me si la mesure n est pas excellente c est toujours mieux que pas de mesure du tout Dans la majorit
387. ter et de repr senter leur entreprise Ils ont aussi remis neuf les locaux porteurs l aussi d une image positive et motivante de l entreprise Il y a enfin la cat gorie des signes importants propres marquer le statut social point essentiel en Hongrie Certaines soci t s internationales implant es en Hongrie l ont bien compris et ont d velopp cet aspect Elles donnent plus d importance aux marques de statut social qu au salaire en attribuant par exemple certains de leurs employ s une voiture de fonction C est une forme de reconnaissance forte et stable dans le temps 4 1 b Signes immat riels e La capacit donner des signes positifs d int r t d encouragement ou de f licitations stroke En effet les vidences n existent que si elles sont dites et les managers peuvent oublier cet aspect fondamental de la motivation Les bonnes pratiques en ce domaine doivent tenir compte des cultures nationales un 55 mode de rewarding l anglo saxonne n est pas directement transposable dans la culture asiatique par exemple C est certainement le point le plus perfectible du management la fran aise aujourd hui Aux USA se d veloppent des s minaires pour apprendre aux managers complimenter leurs collaborateurs Il y a plusieurs principes de base pour une bonne utilisation de cet outil de management de proximit e tre sinc re e complimenter autant que critiquer l
388. tes autorit s de r gulation des march s financiers Entr e des acteurs institutionnels trangers fonds de pension dans la structure du capital des entreprises Crise des valeurs et de l thique Deux facteurs cl s de risque pour les organisations ont ainsi t progressivement mis en valeur e importance de la qualit du contr le du conseil d administration e la fragilit des entreprises face un risque ni identifi ni pr vu 130 Sur ce dernier point les cons quences d une mauvaise performance sont souvent plus importantes que celles d une bonne performance La r ponse ces faiblesses a t ainsi la mise en place d une corporate governance apparue d abord aux Etats Unis sur la demande de plus en plus pressante des fonds de pension Les Principles of corporate governance publi s d s 1993 par l American Law Institutes d finissent les attributions n cessaires du conseil d administration e choisir et valuer r guli rement les principaux dirigeants fixer leur r mun ration et au besoin les remplacer e superviser la conduite des affaires de la soci t e examiner et en tant que de besoin approuver les objectifs financiers de la soci t ainsi que les principaux projets et plans d affaire La mission 2004 a pu v rifier la diffusion mondiale de ce postulat la qualit du conseil d administration est vitale pour la performance de l organisati
389. tion e le peu de temps consacr par les administrateurs l exercice de leur mandat 70 heures par an en moyenne fran aise contre 203 heures aux Etats Unis 2 2 b L mergence de la responsabilit sociale des entreprises RSE La gouvernance se trouve galement confront e depuis une dizaine d ann es un enjeu nouveau fond sur l thique de la performance et la contribution des entreprises au d veloppement durable La RSE peut constituer un levier de performance dans la mesure o elle am ne les organisations reconsid rer la nature de leur performance En particulier la somme d exigences nouvelles li es la RSE tire les entreprises vers une obligation de performance qui va bien au del des obligations premi res de rentabilit conomique voqu es pr c demment Pour r pondre ces d fis la notion de responsabilit sociale des entreprises consiste passer d une logique de share holders porteurs de parts sociales d entreprise une logique de stake holders parties prenantes des entreprises L entreprise doit en effet prendre en compte les attentes de la soci t des stake holders e de ler rang parties prenantes qui entretiennent des relations contractuelles avec l entreprise clients fournisseurs actionnaires personnel salari e de 2 rang parties prenantes qui n entretiennent pas de relations contractuelles avec l entreprise mais qui peuvent subir g
390. tr le changement descendant d en montrer ses limites et enfin d exposer les fondements du changement en continu largement mis en uvre l tranger 167 1 QUELQUES EXEMPLES DE CHANGEMENT Quelques exemples de changement du changement ponctuel la r volution dans l entreprise changements des outils de pilotage et des outils de ressources humaines mise en uvre de l valuation individuelle 360 degr s chez Renault changement des processus de travail organisation par programmes et d concentration financi re hypoth se d une r duction drastique du budget de l ordre de 40 de certaines administrations afin de r former en profondeur les processus de travail changement d organisation organisation en fili res m tiers la Poste regroupement autour des plates formes territoriales A roports de Paris red finition de la strat gie ou changement culturel laboration du projet d entreprise tous les quatre ans au sein de BNP Paribas internationalisation d EDF d cision de construire la LOGAN chez Renault passage de relais chez Renault de Louis Schweitzer Carlos Ghosn changement de contexte juridique et r glementaire changement de statut de La Poste d A roports de Paris privatisation de la BNP et fusion avec Paribas d r glementation et mise en place d une nouvelle r gulation dans le transport a rien fran ais fusion acquisition regroupement Air
391. tudes Politiques de Paris Ancienne l ve de l Ecole Nationale d Administration dipl m e de l Institut d Etudes Politiques de Paris Ecole Nationale G nie Rural des Eaux et For ts Institut National Agronomique Paris Grignon Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale Sup rieure des Techniques Avanc es Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Pays visit s Canada Etats Unis RDA RFA Su de Tch coslovaquie Etudes sur Enseignement sup rieur et vie professionnelle parues dans Pangloss n 8 309 PROMOTION 1978 BODMAN de Jean Ancien l ve de l Ecole Polytechnique et de l Ecole Nationale d Administration DAUZIER Martine Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Jeunes Filles Agr g e de Lettres Classiques DERUELLE Nathalie Ancienne l ve de l Ecole Normale Sup rieure de Jeunes Filles Agr g e de physique GIGER Fran ois Ancien l ve de l Ecole Nationale Sup rieure des Mines Docteur s Sciences GRALL Georges Ancien l ve de l Ecole Nationale d Administration et de l Ecole Nationale des Statistiques appliqu es l Economie GUIEZE Jean Luc Docteur en Droit DES de Sciences Politiques LAINE Sylvie DESS de Droit des affaires LAJOIE Christian Ancien l ve de l Ecole des Hautes Etudes Commerciales SABAH Lucien Docteur Etat en Histoire Docteur en Islamologie Brevet d Arabe Maghr bin Pays visit s
392. ture destination des futurs cadres dirigeants notamment par r f rence aux meilleurs exemples trangers Elle se veut aussi un outil destin stimuler l esprit d initiative et am liorer les performances de ses membres Les initiatives de la Fondation prises en troite collaboration avec la Fonction Publique concernent e l organisation de la mission annuelle qui constitue son activit principale et des conf rences sur le th me de la mission e le financement d tudes sp ciales e la r alisation de sessions d information des fonctionnaires dans les entreprises e l animation de groupes de concertation sur des probl mes susceptibles d int resser les entreprises membres de la Fondation savoir e A roports de Paris Air France Caisse des d p ts Electricit de France Gaz de France Siemens Soci t Nationale des Chemins de Fer Fran ais Total SIEGE SOCIAL 12 rue Christophe Colomb 75008 PARIS T l phone 01 53 67 73 60 Fax 01 53 67 73 62 e mail holding fnep total com Site Internet http fnep net COMITE DE PATRONAGE lt LA FONDATION EST PLACEE SOUS LE HAUT PATRONAGE DE MONSIEUR LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE Pr sident M le Premier Ministre M le Ministre de l Emploi du Travail et de la Coh sion sociale M le Ministre de l Education Nationale de l Enseignement sup rieur et de la Recherche M le Ministre de l Int rieur de la S curi
393. u un peu des deux Il faut par exemple parvenir d centraliser le maximum de fonctions tout en centralisant les choses essentielles ce qui aboutit de nouveaux choix d organisation autour de syst mes matriciels et de management transversal Face la diversit des crit res de performance parfois contradictoires l entreprise et le manager doivent apprendre g rer les dialectiques Il faut par exemple g rer la fois le court terme et le long terme allier le qualitatif et le quantitatif le qualitatif et la r duction des co ts concilier l int r t individuel et l int r t collectif les performances locale et globale favoriser la croissance sans sacrifier la rentabilit donner le pouvoir au terrain et maintenir une vision strat gique de l avenir permettre le d veloppement des hommes en assurant la performance conomique concilier le besoin de stabilit des hommes et la n cessit du changement innover et viter l erreur 27 1 3 La performance un projet d entreprise Les observations faites lors des entretiens montrent les liens troits qui existent entre les crit res de performance et la strat gie avec trois cas de figure e la strat gie pr c de les crit res de performance C est le cas d entreprises qui s implantent sur de nouveaux march s incertains au contexte inconnu ou avec une forte part de recherche et de risques sur lesquels il est difficile
394. u leur d veloppement exigent que le manager y alloue une part de son temps individuel 2 3 La personnalisation du management En voquant la diversit qui s impose au manager on voit d embl e qu on ne peut pas parler d un seul style de management mais plut t de pratiques manag riales adapt es chaque individu Le manager de demain doit donc largir son registre manag rial pour pouvoir adopter le ton juste avec chacun de ses collaborateurs Face la diversit le manager qui veut optimiser les r sultats de son quipe doit se mettre la port e de chacun de ses collaborateurs et identifier pour chacun d entre eux ses leviers de motivation et les pratiques manag riales les mieux adapt es L coute et l empathie font donc plus que jamais partie des comp tences cl s pour un manager La connaissance de m thodes pratiques de psychologie 113 appliqu e telles que l Analyse Transactionnelle ou la Programmation Neuro Linguistique PNL par les cl s comportementales qu elles donnent pour entrer facilement en relation constitue un atout certain en ce domaine La pratique de la PNL pose que si dans une situation de communication nous changeons notre comportement celui des autres acteurs change aussi Aussi nous devons admettre que nous ne changeons pas les autres mais que toute modification de notre propre comportement aura une influence Entrer facilement en relation Trouver sa place la di
395. ublic Australien qui stimule ses agences entre elles lors de rencontres r guli res avec tous les responsables des agences et au travers d un syst me de notation comparative interne Par exemple le groupe Accor en Hongrie a mis en place un plan de bonus identique dans tout le pays du point de vue de sa construction de son fonctionnement et de la d termination des crit res La valeur de ce bonus est d termin e au niveau de chaque h tel 3 3 La motivation par le stress Certaines tudes prouvent que de nombreuses personnes pr f rent prendre des d cisions en tat de stress car elles se concentrent mieux C est ce titre que la mission s est int ress e ce th me le stress pouvant constituer une nergie positive vers la performance Le stress est une r action physiologique d alarme et de d fense de l individu face une agression une menace ou toute demande de l environnement Ce ne sont pas les situations intrins ques qui stressent les personnes mais ce que ces personnes per oivent de la situation Les managers qui mettent leur quipe sous stress ont la capacit de dramatiser les situations Ils pr sentent les choses toujours sous un jour d urgence pour les faire paraitre plus importantes et obtenir ainsi des r sultats Les individus r agissant davantage quand ils per oivent un enjeu la tentation d insister est forte N anmoins un bon gestionnaire ne met pas sans arr t son quipe sous stres
396. udes Politiques de Paris Pays visit s Afrique du Sud Allemagne Canada Cor e Espagne Etats Unis Finlande Grande Bretagne Japon Mexique Une mission au Mexique a galement t r alis e par un groupe d anciens laur ats de la promotion 1992 Etudes sur L entreprise l administration et les nouveaux moyens de communication parues dans Pangloss n 28 329 BURZLAFF Helen CAZELLES Didier Patrick DUPONT FLICOTEAUX Pierre GOULETTE Fran ois GUIGUE Val rie KHADIR Yasmina LE PADELLEC Jean Pierre MAL Jean Michel MALHERBE Bernard de MONTESQUIEU Charles Louis PROMOTION 1998 Institut d Etudes Politiques de Lyon Institut de Gestion de Rennes DESS Gestion Ressources Humaines Ecole Nationale des Ponts et Chauss es Ing nieur civil Institut d Etudes Politiques de Paris Ecole Polytechnique Ecole Nationale Sup rieure des T l com munications Ecole des Hautes Etudes Commerciales Ecole des Mines de Paris Ing nieur civil DEA m thodes informatiques des syst mes industriels Docteur de l Ecole des Mines de Paris Ecole Sup rieure de Commerce de Paris Institut d Etudes Politiques de Paris Ecole Nationale Sup rieure des Postes et T l com munications Ecole Normale Sup rieure de Cachan Agr g e d Economie Gestion option Droit Ecole Sup rieure d Armement Terrestre Conservatoire National des Arts et M tiers DEST organisation Institut Nati
397. uence Pourtant le doute subsiste convaincre et contraindre sont ils si loign s L adh sion n est elle pas parfois proche de la capitulation 179 Dans ce cas la r forme peut tre contre performante car synonyme de baisse de motivation La r forme est longue dig rer et peut cr er un foss entre les dirigeants et la base Comment rester sinc re Il faut utiliser authentiquement les outils de la conduite du changement descendant dans un r el souci de susciter l adh sion 3 3 Etre r actif dans un monde o rien n est jamais acquis Dans le contexte actuel l administration et les entreprises devraient d velopper des strat gies qui soient la fois anticipatrices et r actives dans un environnement o rien n est jamais acquis Rien n est jamais acquis La satisfaction des clients a longtemps t recherch e comme une fin en soi Pourtant aujourd hui cela parait insuffisant Par exemple 80 des clients de General Motors sont satisfaits de leur voiture mais seulement 20 rach tent une General Motors lorsqu ils changent de voiture A l inverse peu de clients des banques ou assurances se d clarent satisfaits alors qu ils sont dans les faits peu volatils Etre anticipateur suppose qu une vision de l avenir existe chez les dirigeants Etre r actif suppose que l organisation soit pr te s adapter chaque fois que n cessaire L innovation collective qu elle soit celle de
398. uent un obstacle la r activit Le management transversal est dans la majorit des cas utilis comme aide la prise et l appropriation de la d cision tout en laissant la d cision finale au directeur g n ral externe la d marche proprement dit Dans l entreprise le syndicat allemand IG Metall met ainsi en uvre une d marche transversale sous la forme de work councils et de networking qui alimentent en r flexion les conseils de surveillance et permettent aux acteurs de s approprier les d cisions prises 4 CONTROLE ET EVALUATION DU MANAGEMENT TRANSVERSAL Le management transversal pose deux questions compl mentaires e Comment valuer la propre performance d une d marche transversale e Comment valuer la contribution du management transversal la performance de l entreprise La difficult du contr le et de l valuation r side dans la grande libert accord e aux d marches transversales quant leur mani re de s organiser 212 4 1 Contr le et valuation par le r sultat attendu Certaines d marches transversales ont des r sultats pr cis atteindre C est le cas des organisations en mode projet pour concevoir un produit Le contr le se fait par rapport aux r sultats attendus dans le cadre d un cahier des charges et de crit res d finis au pr alable en g n ral li s la qualit aux co ts et aux d lais Leur contribution la performance de l entreprise
399. ues de co d termination les salari s bas s l tranger ne sont pas repr sent s dans les d cisions prises au si ge des entreprises allemandes Les n gociations se font essentiellement par branche et assez peu au niveau national ce qui explique qu il n y a pas de salaire minimum interprofessionnel g n ralis en Allemagne Bien que le licenciement soit difficile cause de la loi et deviennent de plus en plus on reux la co d termination permet des licenciements accept s par les salari s en cas de crise vitale pour l entreprise 3 MANAGEMENT DES HOMMES La comp tence sociale est une notion r pandue en Allemagne qui couvre des comp tences manag riales n gociation prises de d cision rayonnement et comportementales communication savoir tre politesse au quotidien M me si elle porte le m me nom cette notion est diff rente de celle observ e en Su de orientation client Les comp tences sociales doivent tre valu es mais leur mesure objective est difficile Cependant ne vaut il pas mieux une mesure subjective et imparfaite que pas de mesure Selon certains interlocuteurs l objectif de l valuation est de responsabiliser le salari et non pas de traduire le plus justement ses performances Globalement nos interlocuteurs notent que cette comp tence sociale tend se d t riorer Or elle appara t d terminante dans le contexte actuel 226 interculturel Est Ouest capacit d
400. ueuse L exemple mis en image par Hubert Sauper dans le film Le cauchemar de Darwin montre que l introduction de la perche du Nil en 1940 dans le lac Victoria a cr une industrie prosp re et aussi une mis re humaine et cologique aussi inattendue que violente La m thode du juste change JS Hammond a d fini une m thode d aide la d cision Il constate que ce n est pas le nombre de compromis faire mais la disparit des l ments comparer qui rend la d cision difficile un probl me ne se r duit pas choisir entre des pommes et des l phants mais trouver un compromis le meilleur possible entre ses objectifs et les diff rents choix possibles La m thode vise concentrer la r flexion sur la valeur r elle des diff rentes alternatives Apr s avoir limin les alternatives manifestement domin es l id e originale de cette m thode consiste valuer le changement faire dans une des alternatives restantes pour annuler une partie des objectifs C est une mani re de rendre comparable les alternatives du point de vue des objectifs qu elles permettent d atteindre Cette m thode n cessite une analyse rationnelle des diff rentes alternatives elle guide l imagination du d cideur pour envisager les termes d un juste change entre les diff rentes alternatives En terme de processus elle peut tre utilis e par le d cideur seul qui dispose ensuite d arguments pour valoriser so
401. ui va tre fait puis de le faire et d autre part un accompagnement RH adapt du changement e La communication Elle passe notamment par le pr che la pr sence sur le terrain Il faut pour cela bien conna tre ses hommes et pas uniquement leurs repr sentants syndicaux Cette connaissance profonde notamment de ses collaborateurs les plus proches permet d adapter son mode de management et de faire adh rer le plus grand nombre au changement La transparence dans le dialogue est n cessaire au climat de confiance et a la r ussite de la mise en ceuvre du projet Schneider Electric en Australie la conduite du changement par le No Surprise Management En Australie lors de l achat de Clipsal par Schneider Electric des groupes de travail mixtes ont t cr s compos s uniquement d australiens un an avant la mise en uvre de l acquisition pour d finir le plan d actions Selon les dirigeants il est essentiel lors d une acquisition de cr er un environnement favorable S il doit y avoir choc des cultures les managers devront tre chang s L environnement favorable comprend notamment le respect des personnes le choix du vocabulaire la pr sence physique de l acqu reur la reconnaissance de ce qui a fait le succ s de l entreprise achet e Il faut viter l isolement dire ce que l on va faire et ce que l on ne fera pas 175 ANPE l appropriation du changement L ancien statut du
402. une cons quence complexe plus qu un objectif qu on se donne Les principaux chemins pour agir sur le couple comp tences comportements sont le d veloppement d intentions et de dispositions agir par mise en vidence et valorisation d enjeux le renforcement positif de la boucle de r troaction mise en situation valuation par les autres coaching Un certain nombre d entreprises ont mis en place des pratiques de coaching pour leur top management ou leurs cadres On distingue en g n ral e le coaching li a l actualit accompagner un changement tel la prise d un nouveau poste ou une r organisation interne il est plut t r alis par des consultants externes e le coaching quotidien pour d velopper ses collaborateurs il est plut t interne on parle alors de manager coach BONNE PRATIQUE Accompagner les changements de poste des cadres dirigeants et des cadres potentiel au del d un certain niveau de responsabilit par un coach D velopper en interne une culture du manager coach et l amorcer par des stages d apprentissage au profit des managers des mod les de gestion de la relation au choix selon les convictions et la culture d entreprise parmi la Programmation Neuro Linguistique PNL l analyse transactionnelle Le mentoring est un accompagnement personnalis par un autre membre de l organisation en g n ral plus exp riment ou plus ancien Il s agit alor
403. une semaine de vacances Tahiti L offre sp ciale expire demain D cidez vous d acheter ou non la semaine de vacances ou de payer une somme de 5 dollars non remboursables qui vous donne acc s au tarif avantageux jusqu apr s demain lorsque vous aurez les r sultats de l examen Supposez maintenant que vous connaissez les r sultats de l examen Etes vous pr t a acheter la semaine de vacances dans le cas o vous auriez r ussi M me question au cas o vous auriez chou R sultat Si les tudiants savent qu ils ont r ussi ils sont 77 acheter la semaine de vacances et 83 s ils savent qu ils ont chou Pour la plupart la chose certaine est qu ils souhaitent des vacances quel que soit le r sultat au concours Toutefois dans l incertitude 61 remettent leur d cision et paient les 5 dollars non remboursables pour attendre le r sultat du concours 32 seulement ach tent la semaine sans attendre et 7 ne l ach tent pas Un effet contraire vient quilibrer cette aversion du risque c est la tendance au mim tisme 155 Tout se passe en fait comme si le monde de l entreprise consid rait que l on est en droit de se tromper mais comme tout le monde l image des m decins au Moyen Age heureux d avoir r alis une belle saign e m me si la mort du malade en tait r sult e Ces deux effets traduisent l influence de nos croyances qui deviennent importantes dans un environne
404. ur se remettre en question et regagner la confiance de ses clients et de la soci t en g n ral 3 2 Un mod le d organisation int gr e les Sogo Shosha Le groupe MARUBENI est une des cinq principales Sogo Shosha du Japon dont la plus connue est la soci t MITSUBISHI Le concept de ces maisons de commerce trouve son origine dans la n cessit pour le Japon de l apr s guerre de trouver des ressources pour sa reconstruction et de diversifier ses sources d approvisionnement La r ussite des entreprises japonaises l tranger s est b tie partiellement en s appuyant sur ce mod le d organisation que sont les trading houses Apr s 1966 la soci t japonaise est entr e dans une phase de grande consommation de biens ainsi que de production de biens interm diaires Les maisons de commerce comme MARUBENI se sont situ es sur ce cr neau comme interm diaire et facilitateur pour d autres grandes entreprises nipponnes L objectif de MARUBENI est de minimiser les risques et d accro tre les chances de succ s des projets nippons l tranger et sur le territoire national Le c ur du m tier est de fournir la logistique de trouver les financements et de faciliter les contacts l tranger Ainsi le groupe est compos de 27 soci t s MARUBENI Am rique MARUBENI Europe disposant de 124 bureaux dans 73 pays cela repr sente plus de 500 filiales dont 350 int gr es plus de 50 L effectif du groupe
405. ures les comportements la surveillance ainsi que la s curit des v hicules ce qui implique les collectivit s locales et les trois minist res de l quipement de l int rieur et de l industrie La transversalit est 208 indispensable mais pose des questions de mode de saisine de pilotage de la d marche et d arbitrage Plusieurs missions interminist rielles ont t mises en place en France lutte contre les drogues et la toxicomanie vigilance et lutte contre les d rives sectaires rapatri s lutte contre l effet de serre La faible culture de transversalit impose des contraintes l efficacit des missions interminist rielles Compte tenu des jeux de pouvoirs entre minist res ces missions sont en g n ral rattach es directement au premier ministre pour faciliter l acc s aux informations et disposer de libert d investigation et de proposition par rapport aux diff rents minist res On observe galement le cas d valuation interminist rielle d une politique publique L inspection du patrimoine immobilier des universit s illustre cette approche transversale elle tait compos e de l Inspection G n rale des Finances de l Inspection G n rale de l Administration de l Education Nationale et de la Recherche et du Conseil G n ral des Ponts et Chauss es En Allemagne le gouvernement est organis avec un nombre r duit de minist res Des missions interminist rielles sont fr
406. urop ens Le sujet de l apprentissage est pr gnant e le syst me de sant et de retraite est en p ril conomiquement e le taux de ch mage est particuli rement lev dans certaines r gions 18 de ch meurs l est et 9 l ouest nuancer selon les r gions certaines r gions atteignent 30 A l exception du secteur automobile Allemagne perd des emplois industriels L Allemagne rencontre des difficult s conomiques notamment du fait de la baisse de sa consommation int rieure confort e par le faible taux de natalit 1 2 qui ne permet pas de maintenir le nombre d habitants La population devrait baisser de 4 millions d habitants d ici 2025 et de 7 millions l horizon 2040 La population vieillissant les allemands r fl chissent au retour au travail des seniors et ou des femmes La r unification et ce qu elle a impliqu en terme de management et d organisation au sein de chaque entreprise ou administration est omnipr sente dans le discours 1 2 Atouts La dynamique de changement est en route Le pays a une grande capacit d adaptation et de changement lorsque les r formes sont vitales L Allemagne gagne en productivit depuis 3 ans en particulier sur le secteur export Une grande partie de la croissance de l Allemagne repose sur sa capacit d exportation Celle ci est maintenue gr ce la r ussite de son int gration 224 dans l Europe centrale par un transfert
407. us d accompagnement et de coaching Il va s agir de remotiver ces salari s qui pour la plupart avaient int gr le fait de pouvoir partir la retraite prochainement et dont certains se sentaient m me progressivement exclus Il est donc extr mement complexe de sortir de l quation conomique de court terme et d int grer toute une logique de formation et de gestion des comp tences Le vieillissement de la population des salari s va augmenter progressivement le nombre de g n rations dans les entreprises Ainsi nous allons voir appara tre des quipes compos es de salari s avec des diff rences en terme d ge cognitif et chronologique d tat de sant de relation au travail d objectif de vie de stade de vie de mani re d apprendre et r fl chir Quelles seront pour les jeunes les possibilit s d acc der aux postes responsabilit s Quelles politiques salariales mettre en place en tenant compte des dipl mes de l exp rience et de la hi rarchie Comment am nager les postes de travail pour les plus g s Pour viter le choc des g n rations il sera tr s important de g rer la cohabitation de ce nombre important de cohortes de salari s C est l occasion de transformer ces probl matiques en opportunit s pour permettre aux entreprises d tre plus r actives plus productives et plus en phase avec leurs clients qui vont eux aussi vieillir Les enjeux principaux vont tre d harmoniser les relations entre un p
408. utonomie dans la prise de d cision sans avoir recours trop fr quemment au responsable sup rieur C est le cas de Graninge qui partir d une structure tr s plate favorise les relations entre les responsables et leurs collaborateurs et implique par l m me une plus grande prise de responsabilit s 51 C est aussi le d veloppement d une plus grande confiance entre les individus et cela donne plus de transparence Les initiatives sont fr quentes dans ce mode de management laissant une grande place l autonomie dans le travail Chez Dalkia les salari s ont la possibilit d influer jusque sur leurs objectifs au cours de l ann e Pour ce faire des rencontres mensuelles d quipe permettent de recaler les objectifs en cas de n cessit Le syndicat su dois LO remarque le bien fond d une plus grande responsabilisation des salari s Elle apporte plus d influence dans le travail et donc plus de challenge et d int r t Dans un tel cas le salari ne peut que souhaiter passer plus de temps au travail Le r le de l organisation syndicale est alors de faciliter l implication et la participation d un maximum de salari s 3 2 La comp tition positive Faire changer son quipe pour apporter des id es neuves est contributeur de performance Pour cela comme l explique Destination Melbourne il faut tre en capacit de favoriser les critiques positives dans un esprit d am lioration entre les
409. valuation et son valuateur une note finale entre 0 et 20 points ainsi qu une proc dure de recours Mais contrairement au REC le processus d valuation du personnel d encadrement sup rieur pr sente une dimension suppl mentaire en ce sens qu il est compl t par un syst me de retour d information a 360 degr s mis en oeuvre par la voie d un questionnaire Ce questionnaire qui dresse la liste des comp tences que la Commission attend de son personnel d encadrement sup rieur est envoy par courrier lectronique aux dix membres du personnel proches de la personne valuer ainsi qu cing autres personnes n ayant aucun lien hi rarchique avec elle Ces intervenants internes sont s lectionn s de mani re al atoire Les participants doivent r pondre 21 questions destin es fournir une valuation globale du fonctionnaire concern Les questionnaires sont fond s sur un syst me quatre points afin d viter toute tendance orienter les notes vers le centre Les questionnaires sont remplis en ligne et les donn es agr g es sont automatiquement fournies par le syst me L anonymat des participants est assur tout au long du processus Les r sultats de chaque groupe qui participe l valuation sont pr sent s Ces r sultats peuvent alors faire l objet d analyses et de commentaires et si n cessaire des conclusions peuvent tre tir es lors de l entretien final entre l valuateur et la personne valu e L
410. ve gouvernementale selon l exemple anglais des shadow cabinet au sein desquels des ministres de remplacement se pr parent leur prise de fonction Ceci permettrait galement de limiter l hiatus entre un ministre 90 politique ignorant des r alit s de son d partement minist riel et les services relevant de son autorit ma trisant tous les enjeux dudit d partement De mani re plus g n rale la question de la long vit des dirigeants semble un point cl de la performance des entreprises Dans certains cas un changement de direction est n cessaire souvent alors en vue de la survie de l organisation Dans d autres cas le fait d avoir du temps devant soi pour d cider et voir les effets de la mise en oeuvre peut tre un atout dans un environnement changeant Cela donne notamment un sentiment de stabilit aux employ s qui rassure et m ne donc la performance s curit niveau 1 de la pyramide de Maslow 3 2 Plans de succession Il est de la responsabilit d un dirigeant de r fl chir sa succession et de cr er des possibilit s de choix Une entreprise est quelque chose de vivant et la continuit n est pas n cessairement toujours la meilleure solution Il peut y avoir des cas o il ne faut pas que ce soit le candidat du dirigeant qui le remplace Mais il y a carence s il n en propose pas ou s il n en a pas form BONNE PRATIQUE Recenser les postes cl pr parer
411. veaux de performance en vitant les inconv nients du syndrome r troviseur qui limite l horizon de fixation des objectifs Les limites de la d marche r sident dans le risque de progr s st r otyp s la reprise des id es du moment pourrait ne plus tre la copie des pratiques des meilleurs mais la seule d clinaison des id es qui sont dans l air du temps 137 3 1 b La stimulation par les distinctions Donner des bons points la performance le Prix Baldrige Prenant conscience des progr s consid rables que l industrie japonaise avait r alis s en terme de qualit le premier secr taire d Etat au commerce du Pr sident Reagan cherchait un moyen de reconstruire la comp titivit am ricaine L administration r publicaine ne souhaitait pas distribuer des aides financi res importantes mais plut t promouvoir une nouvelle philosophie manag riale Ainsi fut cr un Prix donn aux entreprises petites ou grandes industrielles ou de services mais qui partageaient une m me philosophie et avaient en commun des r sultats lev s un questionnaire sp cifique les crit res de Baldrige Les laur ats recevraient un troph e lors d une c r monie de prestige tenue Washington qu ils pourraient utiliser comme publicit En change ils devaient faire part de leurs meilleures pratiques manag riales de fa on a ce que d autres entreprises b n ficient galement de cette exp rience Dix
412. vel art du temps a r pertori les principales causes dans l entreprise qui mieux g r es peuvent permettre de reprendre du temps Voici une liste non exhaustive des sources de perte de temps qui peut constituer autant d axes de progr s pour rechercher une meilleure performance 1 Les sources externes au salari Rendez vous qui s ternisent Appels t l phoniques impr vus ou inutilement longs Porte toujours ouverte par devoir de disponibilit R unions mal pr par es mal g r es ou inutiles Manque de comp tences du personnel r paration des erreurs de ses collaborateurs Patrons chronophages requ tes imm diates ou superflues Pannes de mat riel Environnement de travail peu propice la concentration 2 Les sources internes au salari Priorit s et objectifs confus et changeants Gestions prioritaires des urgences au d triment des t ches importantes Planifications irr alistes Perfectionnisme Attention excessive aux d tails Manque d informations pr alables Manque d organisation personnelle et d ordre Tendance reporter les t ches peu appr ci es Pas d ch ances Difficult d l guer Inaptitude dire non D cisions trop rapides donnant lieu a des retours en arri re e Apprendre en faire moins et l cher prise Plut t que d en faire plus dans un minimum de temps il s agit de clarifier ses priorit s et de mieux g
413. yndicats participent en effet aux conseils d administration des entreprises depuis 1974 et sont ainsi des contributeurs actifs leur pilotage 85 des 4 millions de salari s sont syndiqu s les syndicats repr sentent donc une force consid rable de n gociation y compris par leurs ressources financi res Par ailleurs ils acceptent les r gles de l conomie de march si une entreprise ne vend pas suffisamment ou ne propose pas un niveau de salaire suffisant il ne faut pas h siter la fermer et en ouvrir une autre plus rentable permettant d am liorer le niveau de vie SEKO le design comme facteur de consensus La mission 2004 a ainsi t particuli rement int ress e par l initiative du syndicat SEKO Celui ci promeut actuellement la comp titivit de la Su de par le design Le design est la fois un facteur de diff renciation des produits mais galement un moteur d am lioration des conditions de travail et en cons quence de la vie des salari s Il peut y avoir consensus des diff rents acteurs sur un facteur commun de performance le design Mais la soci t su doise est aussi une soci t de consensus o la d cision doit tre n cessairement appropri e par le corps social l exigence de transparence et de compr hension des enjeux y compris de calendrier accompagne la prise de d cision Il est important pour le personnel de s assurer que toutes les alternatives ont t ana

comment accroître les performances par un meilleur

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