LA BOÎTE À OUTILS
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1. 18 Outil 3 Les 4 facettes de la politique d entreprise 20 OUPS TS deM KINS EY RE o A 22 Outil 5 La gouvernance d entreprise nr 24 Diagnostic et capacit strat gique 28 Outil 6 Macro m so et micro environnement sesseseeseessssessessesesse 30 Outil 7 Les 5 CEN forces de la CONCUrrence ssseersesreesrsesrseerseorsrorssersass 34 Outil 8 be cycle de vie d un TOUR eeaeee nerian dados 5e Outil 9 Les phases de maturit d une industrie tc eteeteeeees 40 Quo Ala capacitesstrate qUe AR NE en 42 Outil 11 La matrice Ansoff avec vid o MB 46 Guti SS inkernatioMalll Satomi a eae ee paid 48 Les matrices de portefeuille d activit s 50 Outil 13 Trois matrices classiques de portefeuille eesse 54 Outil 14 La matrice BCG avec vid o MB 000000000000000000 56 OU TC LS MIE D veeae cue meant easton A 60 Our 16 ES matrice MCKINSEY orere aa a see 62 Outil 17 G rer un portefeuille d activit s ss 64 Les niveaux de strat gie cesses 68 Outil IS La dominatlonbarlestcEo uta caco 70 Outil 197 EE d experience En 1e outi 20a ONMT CRAN PME NT ir teen A E aS 74 outil 21L achane de value e Ne 76 Outil 22 L horloge strat gique avec vid o 2 80 outil 239 Las peclallSatoO Ma M ne Re 84 Outil 24 La diversification strat gique rss 86 Outil 25 Diversification et synergie 2 222 nc 88 OUTILS AE COS ancora etnia 92 Outil 27 La croissance externe2. de la Strat gie LA BO TE A OUTILS de la Strat gie 2 dition ES Avec 8 vid os d approfondissement Bertrand GIBOIN Pr face de Dan Serfaty DUNOD Tout le catalogue sur www dunod com DITEUR DE SAVOIRS Mise en page Belle Page Traduction en anglais Jennifer Weinberg Illustrations Antoine Giboin Cr dits iconographiques outil 38 markobe Fotolia com outil 41 Warakorn Fotolia com d enseignement sup rieur provoquant une baisse brutale des achats de livres et de revues au point que la possibilit m me pour les auteurs de cr er des uvres nouvelles et de les faire diter cor Le pictogramme qui figure ci contre m rite une explication Son objet est d alerter le lecteur sur la menace que repr sente pour l avenir de l crit particuli rement dans le domaine DANGER de l dition technique et universi taire le d veloppement massif du photocopillage Le Code de la propri t intellec rectement est aujourd hui menac e Nous rappelons donc que toute reproduction partielle ou totale de la pr sente publication est interdite sans autorisation de l auteur de son diteur ou du Centre fran ais d exploitation du droit de copie CFC 20 rue des Grands Augustins 75006 Paris tuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet express ment la photoco pie usage collectif sans autori sation des ayants droit Or cette pratique s est g n ralis
3. La strat gie le choix des moyens mettre en uvre pour atteindre les objec tifs que le management et ou les action naires se sont fix s 2 La structure la partie rigide de l or ganisation son squelette c est dire la r partition des t ches les liens et les lignes hi rarchiques existants entre les fonctions 3 Les syst mes la partie mobile de l o ganisation les muscles qui l anime comme les proc dures formelles et info melles les modes de fonctionnement 4 Le style de management privil gi dan l entreprise paternaliste autoritaire directif persuasif participatif d l gatif 5 Le savoir faire tous les facteurs permet tant l entreprise d obtenir un avantage concurrentiel telles les comp tences l or ganisation l exp rience 6 L aspect social la gestion des ressources humaines et ses r sultats en mati re d ac complissement individuel de reconnais sance et de motivation des salari s 7 Les valeurs partag es par l ensemble des salari s revendiqu es en interne et pouvant tre exploit es en communication externe exemples la satisfaction clion l esprit d quipe l audace l in qualit le professionnalisme le ment durable la responsabilit nouissement des collaborateurs M thodologie et conseils Le sentiment d appartenance des salari s l entreprise est d autant plus fort que ses 7 S sont r ellement reconnus par le plus grand nombre de collaborateu
4. avec vid o M3 94 10 Dossier 5 Dossier 6 Dossier 7 Dossier 8 LA BO TE OUTILS DE LA STRAT GIE Structure et strat gie organisationnelle uu 98 Outil 28 Les 3 caract ristiques de la structure nn ccc cteectecseeees 100 Outil 29 ba talle det o Rares desc 102 OUTILS OM EMTEC ANOIOQ IE ARRET en Re 104 OUCH EA E a Ea O 106 Outil 32 Le couple diff renciation int gration es eseeseesessesseseeseeses 110 Outil 33 La structure fonctionnelle avec vid o ES 112 Outilv34 le structure dIvISIonnelie er nn ieee eee eee nn 114 outil 3S TES SITU ian GlellGes erry ee OS 116 outil SMS struct Dar POSES ne ne 118 Outil 37 La structure en r seau avec vid o MS 120 D cision et choix strat giques 124 Outil 38 La planificatonistrate o Ue eee ao uso toi oo bencina 126 Outil 39 Le mod le de l acteur UNIQUE cooocnconocanonanonnncnnnnanonanonacinininncnns 130 Outil 40 Le mod le organisationnel cooncoononinnnnoc neconacinonaconnaconecanenas 132 Outil 41 Le mod le politiques Rene Ne Len Rene 134 Outil 42 Les 3 Situations de T CISIOM crc 138 identit et strat gie ss ea ne 140 Outil4as iarculturetd entrepnsessaeve a eee ee eee 142 Outil 44 Les indicateurs CUMUTElS eriein eeina i 146 Outil 45 Les styles de leaders rm ne een 148 Outil 46 Les 4 types de leaders sement eme tbe 150 Management strat gique
5. d change et de partage qui nous anime et nous guide dans chacune de nos d cisions strat giques Parmi celles ci l ambition de se d velopper l international a r sonn comme une vidence Convaincus que le potentiel tait encore plus grand dans les pays mergents nous nous sommes lanc s dans l aventure chinoise en croissance externe C est ainsi que nous avons acquis Tianji un acteur local L Internet chinois tant tr s diff rent du n tre cette acquisition nous a permis gr ce une quipe chinoise d di e de d velopper sans cesse des services et des produits adapt s aux attentes du march local Strat gie couronn e de succ s puisque nous sommes maintenant leader sur cette zone avec plus de 25 millions de membres Mais nous ne nous sommes pas arr t s l De l Afrique francophone la Russie nous avons poursuivi notre expansion g ographique en nous implantant sur d autres zones fort potentiel de croissance Le mot d ordre y fut aussi adaptation au march c est ce que nous appelons la strat gie multi locale Tous les march s sont concurrentiels et mouvants celui du num rique plus encore voluer dans ce secteur o de nouveaux acteurs et de nouvelles technologies apparaissent chaque jour nous impose d avoir une organisation et un mode de fonctionnement permettant de faire face ces nombreux challenges C est une entreprise aussi stimulante qu exigeante Pour ma part j ai
6. e dans les tablissements LE PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE Dunod Paris 2015 5 rue Laromiguiere 75005 Paris www dunod com ISBN 978 2 10 072600 4 Le Code de la propri t intellectuelle n autorisant aux termes de l article L 122 5 2 et 3 a d une part que les copies ou reproductions strictement r serv es l usage priv du copiste et non destin es une utilisation collective et d autre part que les analyses et les courtes citations dans un but d exemple et d illustration toute repr sentation ou reproduction int grale ou partielle faite sans le consentement de l auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite art L 122 4 Cette repr sentation ou reproduction par quelque proc d que ce soit constitue rait donc une contrefa on sanctionn e par les articles L 335 2 et suivants du Code de la propri t intellectuelle Pr face Ma rencontre avec Bertrand remonte 1987 Nous suivions alors les cours de Robert Papin directeur d HEC Entrepreneurs et tions tous les deux fascin s par la d marche entrepreneuriale l acte de cr ation et le challenge qui l accompagnent Puis nous avons d couvert par nous m mes que le m tier d entrepreneur n tait pas toujours synonyme de libert contrairement ce que d aucuns pourraient croire intuitivement L univers de l entreprise est complexe faire le choix d entreprendre implique de savoir jongler entre ses convictions personnel
7. enseignement de la formation et du coaching et sans lesquels je n aurais pas pu laborer cet ouvrage gt Nathalie Bintner Directrice des tudes de l EIVP cole des Ing nieurs de la Ville de Paris gt Didier Aigreville Directeur p dagogique ISEG Business amp Finance School Paris gt Emilie Le Boulaire Directeur p dagogique ISEG Marketing amp Communication School Paris gt Xavier Parisot Responsable du D partement Management Strat gie Syst mes EBS Paris gt Christophe Boisseau Directeur de programme IFG gt Gilles Dufour fondateur de Be amp Lead et pr sident de Professional Supervisors Federation gt Michel Giffard Directeur p dagogique des programmes Executive coaching HEC Je remercie galement gt H l ne M rillon pr sidente et cofondatrice de Youboox pour sa contribution la r daction de la page consacr e l industrie du livre gt St phane Piot pour sa contribution la r daction des pages consacr es McDonald s Une mention sp ciale M Pironnet de Camille pour son exp rience Enfin merci mes ditrices Val rie Briotet qui m a encourag d s le premier instant et Laurence Baulande qui m a toujours soutenu Avant propos La strat gie d entreprise est une discipline r cente et n anmoins tr s riche en vo lution permanente L laboration la formulation et surtout la mise en uvre d une strat gie d entreprise n cessitent
8. opt pour le partage de l information et la transparence dans les d cisions business Toutes les quipes connaissent chacun des enjeux et projets en cours et se sentent ainsi pleinement impliqu es dans la r ussite de l entreprise Chez Viadeo les orientations strat giques d cid es par le comit ex cutif sont toutes partag es avec les quipes lors de All Hands Meetings bimensuels Le r le de chacun tout comme les moyens mis en uvre y sont explicit s Cette transparence n est possible que parce que j ai la chance de travailler avec des personnes de talent pour qui mon bureau est toujours ouvert Esprit d quipe fun work transparence voici les trois valeurs fondamentales qui animent notre quotidien Une vie d entrepreneur peut tre un r ve ou un cauchemar Croire en son projet est essentiel avoir des principes solides l est tout autant Ce livre vous offrira les outils indispensables pour mettre en place votre strat gie d entreprise et r ussir Dan SERFATY pr sident et cofondateur de Viadeo Sommaire des vid os d animation Outil 1 Politique strat gie et tactique Outil 22 L horloge strat gique Outil 2 Le mod le SWOT Outil 27 La croissance externe Outil 11 La matrice Ansoff Outil 33 La structure fonctionnelle Outil 14 La matrice BCG Outil 37 200 ans d volution des structures Remerciements Mes remerciements vont toutes celles et tous ceux qui m ont fait confiance dans les domaines de l
9. strat giques C est aussi la facette la moins visible de la politique d entreprise Comment analyser les processus de prise de d cision et les configurations de pou tinction entre formulation et mise en uvre vois als s op rent les choix strat giques pour l avenir de l entreprise de la strat gie La mise en uvre de la strat gie est la d cision La d cision anticip e c est la seule lanification strat dl bonne mani re de d cider d une strat gie LIS al gIque A ral est propice la planification Le mod le de l acteur unique cnossens 128 gt s strat gique Toute entreprise a unexat gie formul e ou non coh rente ou pas On peut tou ae A jours r E s actis s ses march s et sa structure organisationnelle s spe eeel ion eee FUEL See at Le mod le organisationnel 180 ites identifier se t s entre un instant t et un instant t 1 sont les cons Line E ee e A L x Fe Jronnnnrrrrnnnnnnnne 132 Ss changements 4t giques issus de processus appel s d cisions une r orientation majeure de la strat gie mod le politique mm dences de cho ki a r S 136 53 situations de d cision 124 123 L int r t de la th matique Un menu d roulant vu par un expert des outils LA BO TE OUTILS DE LA STRAT GIE Les 7 S de COMMENT CONDUIRE Entreprise Strateg reLucture SX de management Skills Savoir faire Staff Social Shared values Valeurs partag es La coh renc
10. e de ces variables d termine l efficacit du fonctionnement de l entre prise et chacune oit tre prise en compte dans la mise en uvre d un changement McKinsey LE CHANGEMENT Y stitute an interconnecting unit t the 3 order The coherence of these variables determi nes the functional efficiency of the com pany Each one must b taken into account when a change is being carried out Les 5 1 parrieres l entr e qui forc s par les entreprises travers le nombre d unit s l intensit capitalis S entr e diff rent 3 exemple le baisse li changement d op rateur t l phonio rciales l acc s e distribution ves exemple possibilit de pure players tion internatio veaux concurrents 3 Les barri res de ressources et comp tences la technologie les brevets et secrets de fabrication les ressources rares ou encore l exp rience pouvant tre plus ou moins transf rable d un domaine d acti vit un autre Il existe galement des barri res la sortie contraignant l entreprise maintenir dans son p rim tre une activit dont les perspectives sont critiques mais dont cession est d licate et l arr t probl matiqu exemple un outil industriel trop sp cialis des pressions gouvernementales ou d cons quences sociales co teuses Com t se manifeste l inte e autorit de r gulation locale ionale on de l tat se fait souvent la lt fense Ce pro
11. entreprise La strat gie d entreprise consiste pour le dirigeant choisir une allocation de res sources financi res humaines technologiques commerciales relationnelles qui engage l entreprise long terme de 3 10 ans suivant les m tiers en configurant son p rim tre d activit portefeuille d activit s et pr sence g ographique Elle a pour objectif la r ponse aux attentes des parties prenantes ayant une influence sur l entreprise actionnaires management salari s collectivit s et vise obtenir un avantage concurrentiel en cr ant de fa on durable et d fendable de la valeur pour ses clients LA BO TE OUTILS DE LA STRAT GIE Quelles d cisions sont consid r es comme strat giques Les choix strat giques sont les r sultats de d cisions dites strat giques labor es le plus souvent en situation d incertitude ces d cisions n cessitent une approche globale et se r v lent par nature complexes Elles engagent le dirigeant pour le long terme et sont souvent g n ratrices de changements internes organi sationnels et culturels et externes relations avec les fournisseurs distributeurs partenaires clients Les d cisions strat giques peuvent tre soit d duites de l environnement dans lequel l entreprise volue soit construites sur ses ressources et comp tences Enfin elles d terminent les choix op rationnels la strat gie pour ne pas rester une abstracti
12. ermettant l entreprise de conforter sa position concurrentielle La planification op rationnelle traduit les orientations strat giques en programmes applicables par toutes les unit s de l entreprise Chaque mod le d cisionnel peut correspondre un processus de d cision propre l entreprise La d cision est soit le choix d un acteur unique soit le produit d une organisation soit le r sultat d un jeu politique Le mod le de l acteur unique l entreprise se confond avec un acteur unique dot d objectifs et de pr f rences stables un d cideur rationnel effectuant des choix Le mod le organisationnel l entreprise s efforce d int grer ses collaborateurs dot s d une rationalit limit e en les faisant participer aux d cisions strat giques Le mod le politique l entreprise est vue comme un ensemble de joueurs Ces joueurs sont dot s d int r ts et d objectifs propres et contr lent diff rentes res sources afin d emporter ces jeux de pouvoir S y int gre aussi le mod le de la poubelle qui explique avec provocation l anarchie dans l entreprise Chaque situation d pend du degr de stabilit de l environnement et de la capacit anticipatrice de l entreprise La d cision mergente il n y a pas de dis ce processus les id es et les ambitions du dirigeant et des autres acteurs de a d cision est le moteur principal de la politique d entreprise puisqu travers l entreprise se transforment en actions
13. les et des contraintes exog nes Ce choix requiert la fois un sens aigu des responsabilit s et le d veloppement d une intelligence strat gique l poque nous n tions pas nombreux suivre cette formation innovante l entrepreneuriat Aujourd hui le d sir de faire vivre ses id es de d velopper son activit et de cr er de l emploi est partag par un nombre croissant d tudiants et se retrouve de fa on g n rale chez beaucoup de Fran ais C est une excellente nouvelle Nul doute que la r volution num rique et l mergence des m dias sociaux ont contribu a ce ph nom ne en faisant appara tre de nouveaux possibles Viadeo a vu le jour en 2004 sur un principe simple Tout a commenc lorsque Thierry Lunati cofondateur et moi m me avons fond le club d entrepreneurs Agregator Une des activit s principales au sein de ce club tait de partager les contacts d investisseurs d entrepreneurs et de partenaires potentiels cette poque Internet offrait d j des opportunit s incroyables et nous avons d cid de cr er le r seau professionnel Viaduc qui allait devenir Viadeo sa cr ation Viaduc tait r serv aux entrepreneurs mais il fut rapidement accessible l ensemble des professionnels Son objectif tait de permettre ses membres de r aliser pleinement leur potentiel en partageant les contacts de mani re fluide et ainsi de d velopper leur entreprise Aujourd hui encore c est cette vision
14. on doit tre mise en uvre C est toujours au niveau op rationnel que l avantage concurrentiel est obtenu Huit dossiers Huit dossiers d veloppent les outils et les m thodes permettant de prendre en compte les dimensions principales de la strat gie d entreprise 1 Politique et strat gie d entreprise quels leviers pour le dirigeant 2 Diagnostic et capacit strat gique quelle est la position concurrentielle de l entreprise 3 Matrices de portefeuille d activit s quelle strat gie de portefeuille pour l entreprise 4 Niveaux de strat gie quelle strat gie pour l entreprise et pour chacune de ses activit s 5 Structure et strat gie organisationnelle comment mettre en uvre la strat gie 6 D cision et choix strat giques qui d tient le pouvoir dans l entreprise 7 Identit et strat gie comment appr hender l image collective de l entreprise 8 Management strat gique quel est le m tier du dirigeant Certains outils sont accompagn s de vid os accessibles par QR codes qui compl tent d veloppent ou illustrent le propos Dossier 1 Dossier 2 Dossier 3 Dossier 4 Sommaire l S IE E AE ETA E E TR ee NT nite TST Te Ge TE en 5 A ACER ee A a nie none it VAN PI OO OS Ra A tates 8 Politique et strat gie d entreprise 10 Outil 1 Politique strat gie et tactique avec vid o a 16 Outil 2 Le mod le SWOT avec vid o E amp
15. ou cscs 152 Outil 47 Politique et management strat gique et sctseteeseeees 154 Outil 48 Les modes de management occoncncononcnononeninonanionononononocinaness 156 Outil 49 Les 3 prismes strat giques icons 160 Outil 50 Les processus strat giques coccooncconocinonanonnncnnncanonaconananancnnonns 164 Outil S17 Les leviers strat giques tase Re An re 166 Outil 52 G rer le changement strat gique ss 168 Outil 532 O NME ARENA Ne E E E es 172 Outil 54 La strat gie Oc an BICU 0 0 0cscossessenssonsoesconosonsdenoosseonoonses 174 Outil 55 La responsabilit de l entreprise ss 178 outil AE N E ae aee ee e ee he 182 ossale aaan E a E E E E E E E a N E E ARS E E 184 eaeoe IS E en ee ne 190 La Bo te a outils 1 T l chargez un lecteur de QR code gratuit et ouvrez l application de votre smartphone 2 Photographiez le QR code avec votre mobile 3 D couvrez les contenus interactifs sur votre smartphone Si vous n avez pas de smartphone saisissez l URL indiqu e sous le QR code dans la barre d adresse Les outils sont de votre navigateur Internet class s par dossier pOSSIER gt DOSSIER La planification permet de formuler la strat gie de l entreprise en laborant une repr sentation voulue de son tat futur Elle pr cise aussi les modalit s de mise en uvre de cette volont et de cette anticipation La planification strat gique est le processus fixant les orientations strat giques p
16. rs Dans le cas de la fusion de 2 entreprises fonder une culture d entreprise pour la nouvelle structure commune passe par la recherche des valeurs partag es dans les 2 entit s m DOSSIER 2 DIAGNOSTIC ET CAPACIT STRAT GIQUE L CAS de L hexadne de l industrie du livre en 2015 Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit 1 Intensit concu Hachette Bertelsmann Pearson MacGraw Hill HarperCollins 10 4 Menace des entrants potentiels Google Books Amazon Kindle Publishing 2 Pouvoir de n gociation des fournisseurs Imprimeurs Auteurs 6 Pouvoir de l tat 3 Pouvoir de n gociation des acheteurs Librairies Grande distribution Sites de vente en ligne 5 Menace des produits de substitution Livre lectronique Terminaux de lecture mobile Plateformes d auto dition Minist re de la Culture en France Commission europ enne Cet hexagone est une repr senta tion graphique des 5 forces d une industrie Les forces sont valu es de O 10 et la surface obtenue donne une indication sur les attraits de cette indus trie plus elle est r duite moins l industrie est soumise aux pressions concurrentielles et meilleure est la rentabilit attendue D apr s une tude PwC l industrie du livre se situe la 1 place mondiale parmi les industries culturelles devant les magazines les jeux vid o la musique et le cin ma 1 Concurrents directs 8 10 intensit conc
17. sur l entreprise Comment situer politique strat gie et tactique La politique se situe au niveau du choix des orientations g n rales de l entreprise de sa mission quelle est notre vocation et de ses buts que voulons nous devenir Le dirigeant prend en compte les 3 niveaux de strat gie strat gie de croissance du groupe corporate strategy strat gie des diff rents domaines d activit s business strategy et strat gie op rationnelle ou tactique operating strategy Parall le ment aux strat gies concurrentielles des strat gies collaboratives ou relationnelles peuvent tre envisag es consistant conclure des partenariats avec d autres orga nisations voire des alliances avec des entreprises concurrentes Le mod le SWOT Forces Faiblesses Opportunit s Menaces Ce mod le de diagnostic interne travers les forces et les faiblesses de l entreprise et d analyse externe de l environnement par la recherche des opportunit s et des menaces permet d tablir les facteurs cl s de succ s FCS des domaines d activit s o l entreprise est pr sente ll permet aussi d valuer sa comp tence distinctive par rapport ses concurrents Les 4 facettes de la politique d entreprise Strat gie Structure D cision Identit Ce mod le pr sent l origine dans l ouvrage de r f rence Strategor dir Laurence Lehmann Ortega Fr d ric Leroy Bernard Garrette Pierre Dussauge Rodolphe Durand D
18. tectionnisme passe par le pouvoir de r gulation de l tat exemples r glements et barri res l gales quotas droits de douane taxations par des subventions aux champions nationaux n ayant pas encore la taille critique pour affronter la mondialisation ou encore par le principe de l exception culturelle ou agricole Dans le mod le des 5 1 forces l tat peut aussi tre un client majeur exemple pour Dassault ou le principal fournisseur d un march exemples la Poste la SNCF Il peut m me tre un prescripteur d terminant exemple Airbus pour les compagnies europ ennes voire le principal concurrent dans une industrie exemples nergie t l communications Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit DOSSIER 1 POLITIQUE ET STRAT GIE D ENTREPRISE Pourquoi l utiliser Objectif Cette approche permet de dresser une repr sentation compl te de l entreprise de porter un diagnostic g n ral sur l entreprise et son organisation d identifier des voies d am lioration pour ces 7 variables et de pr parer la mise en uvre d un changement global Contexte Le mod le des 7 S a t mis au point au d but des ann es 1980 par le cabinet am ricain de conseil en strat gie McKinsey amp Company Comment l utiliser tapes Chaque variable est d abord analys e s par ment puis le diagnostic prend en compte les connections et la coh rence entre chacune d elles 1
19. un engagement fort de la part du dirigeant et de ses collaborateurs Qu entend on par strat gie Le terme strat gie a pour tymologie grecque la conduite de l arm e en ordre de bataille l origine il s agit donc d un concept militaire et les auteurs les plus fameux dans ce domaine restent Sun Tzu avec L Art de la guerre crit en Chine d s le v si cle avant J C et le g n ral prussien Carl Von Clausewitz avec De la guerre publi en 1832 Le concept de strat gie a ensuite t utilis dans diff rentes applications les jeux le sport les enjeux professionnels et personnels et le terme utilis dans de nombreux contextes plus particuli rement en entreprise Les principales contributions concernant la strat gie d entreprise viennent d s la fin des ann es 1950 de la Harvard Business School avec notamment les c l bres tudes de cas centr es sur les d cisions strat giques d un dirigeant Dans les ann es 1960 Igor Ansoff d veloppe l cole de la planification strat gique la fin des ann es 1970 Henry Mintzberg tablit l importance de l organisation et des processus de d cision Enfin l approche de Michael Porter sur la dynamique concurrentielle avec L Avantage concurrentiel 1986 et celle de Gary Hamel et C K Prahalad sur les ressources et comp tences de l entreprise avec La Conqu te du futur 1995 ont beaucoup apport la r flexion strat gique En quoi consiste la strat gie d
20. unod 6 dition 2013 permet de prendre conscience des relations entre la strat gie et sa mise en uvre travers la structure les processus de prise de d cision et l identit de l entreprise Chacune de ces facettes constitue un levier fondamental pour la politique du dirigeant Les 7 S de McKinsey et la conduite du changement Strategy Strat gie Structure Structure Systems Syst mes Style of management Style de management Skills Savoir faire Staff Social Shared values Valeurs partag es Ces 7 variables interconnect es conditionnent la performance de l entreprise et ses capacit s de changement Leur analyse permet de mettre en vidence des points d am lioration du fonctionnement de l entreprise La gouvernance d entreprise le dirigeant face ses actionnaires et aux autres parties prenantes Devant rendre des comptes ses actionnaires le dirigeant doit galement accepter l influence de plus en plus grande des parties prenantes c est actions men es par l entreprise Il peut s agir de ses partenaires conomiques traditionnels sala ri s clients fournisseurs distributeurs mais aussi plus indirectement de la communaut finan ci re des m dias des collectivit s et des associa tions pouvant tre concern es par les d cisions de l entreprise DOSSIER LES OUTILS dire des acteurs ayant un droit de regard sur les E strat gie et tactigu
21. urrentielle forte venant d une situa tion d oligopole 2 Fournisseurs 4 10 pouvoir de n gocia tion faible des imprimeurs et des auteurs sauf pour les best sellers 3 Acheteurs 8 10 pouvoir d clinant des libraires mais pouvoir grandissant des sites de vente en ligne Amazon 4 Entrants potentiels 7 10 menace s rieuse venant de Google Books et sur tout d Amazon travers Kindle Publishing 5 Offreurs de substituts 6 10 menace du d veloppement du livre lectronique e book des terminaux de lecture mobile iPad et iPhone d Apple et des plateformes d auto dition Amazon 6 Pouvoir de l tat 6 10 loi Lang enca drant le prix des livres en France pouvant tre remise en cause par le lib ralisme de la Commission europ enne Cet hexagone fait appara tre une industrie du livre soumise aujourd hui de fortes pressions donc peu rentable dont la transformation risque d tre acc l r e par la r volution num rique en marche et les nouvelles habitudes de consommation de produits de loisir streaming m Ces 7 variables interconnect es conditionnent la performance de DOSSIER POLITIQUE ET STRAT GIE D ENTREPRISE On peut parce que l on croit pouvoir Virgile l laboration de la strat gie mais aussi Sa mise en uvre ll doit tre concern e dirigeant d termine la politique de son entreprise en prenant en compte par toute forme d influence pouvant peser
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