Frontières de l`organisation frontières de la G :
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1. ROSENBERG H 1982 The human resources approach to management second generation issues Organizational Dynamics 26 41 SNOW C et alii 1992 Managing 21st century network organizations Organizational Dynamics Vol 20 N 3 1992 5 20 THORELLI H B 1986 Networks between markets and hierarchies Strategic Management Journal Vol 7 37 51 VIDAL F 1990 Le management l italienne Paris Inter ditions 237 p WEICK K 1978 The social psychology of organizing Reading Addison Wesley 294 p WEISS D 1990 Recherches sur la fonction et fonctions de la recherche en GRH 19 30 in AGRH Perspectives de l entreprise et recherche en GRH Actes du ler Congr s de l AGRH 634 p2. caract ristiques leur flexibilit et leur capacit de r ponse La nature m me des relations entre composantes d un r seau interdit toute rigidit d autant plus que ces relations ne sont jamais irr versibles Au lieu de reposer sur les ajustements externe interne emplois comme dans l entreprise classique le r seau est m me de mobiliser rapidement des ressources et des acteurs nouveaux ces derniers conservant toute leur autonomie La force du r seau r side justement dans son flou bien qu il puisse tre embarrassant pour les sciences de gestion dans sa capacit d volution permanente La capacit de r ponse peut s envisager sous plusieurs angles D une part le r seau mobilise des acteurs aux comp tences bien d termin es pour des contributions identifi es il est une mobilisation d expertises D autre part branch en permanence sur d autres r seaux locaux scientifiques institutionnels il constitue un g n rateur d innovation les synergies permettent la fois la fameuse fertilisation crois e et la r partition voire la r duction des risques Enfin par la taille de ses composantes et leur int gration d autres r seaux il est aussi proche que possible de ses march s dont il peut anticiper les volutions ou r pondre aux fluctuations VI GRH ET RESEAUX La GRH est ici interpell e plusieurs titres Tout d abord elle doit effectuer certaines de ses activit s traditionnelles dans un
3. emploi ainsi que sur le march familial du travail De fa on plus g n rale la notion d emploi au sein d un r seau est relativement ambigu puisque celle ci ne peut reposer exclusivement sur des contrats de travail Un spectre tr s tendu de relations d emploi peut tre mis en oeuvre au sein des r seaux V QUELQUES CARACTERISTIQUES DES RESEAUX Ces r seaux nous paraissent poser un ensemble de questions cruciales la GRH puisqu il s agit de l aboutissement de tendances qui affectent depuis peu sous forme embryonnaire la plupart des entreprises Nous avons d j soulign l ambigu t de la notion traditionnelle d emploi dans les r seaux Comment d finir la relation avec Benetton des salari s de ses 300 sous traitants exclusifs ou plus g n ralement des salari s d un concessionnaire avec l entreprise m re L entreprise noyau est impliqu e jusqu un certain point dans la GRH de ses satellites en mati re de formation notamment Sans relever juridiquement du contrat de travail cette relation d borde le cadre de la simple relation commerciale de client fournisseur ou prestataire de services Le r le de coordination qui choit au pilote du r seau se diff rencie largement de celle assur e par l employeur vis vis de ses salari s il ne repose plus sur une autorit hi rarchique ou sur la subordination La communication joue un r le central dans la coordination Benetton s est notammen
4. mieux comprendre la dynamique de ces formes d entreprise BIBLIOGRAPHIE BAGNASCO A 1990 D veloppement r gional soci t locale et conomie diffuse 287 294 in Maruani M et alii La flexibilit en Italie Paris Syros 327 p BECATTINI G 1990 Les districts industriels 261 270 in Maruani M et alii op cit BOULANGER P PERELMAN G 1990 Le r seau et l infini Paris Nathan 255 p BUTERA F 1991 La m tamorphose de l organisation Paris Editions d organisation 245 p CAPECCHI V 1990 Petite entreprise et conomie locale la flexibilit productive 271 285 in Maruani M et alii op cit CLEGG S 1990 Modern organizations Londres Sage 261 p CASTILLO J J 1991 Coop ration entre entreprises et culture industrielle la nouvelle organisation productive 231 250 in Guitton C et alii L emploi en Espagne March s du travail et relations professionnelles Paris Syros 305 p COSTA T 1991 Districts industriels et syst mes locaux d entreprise 219 229 in Guitton C et alii op cit HENRIET B 1988 Travail mode d emploi Paris PUF 163 p INZERILLI G 1990 The Italian alternatives flexible organization and social management International Studies of management and organization vol 20 N 4 6 21 MILES R SNOW C 1986 Network organizations new concepts for new forms California Management Review Vol 28 N 3 MILES R
5. qui nous paraissent la fois les plus sp cifiques et les plus prometteuses Deux d entre elles seront particuli rement pr sent es les perspectives strat giques et les perspectives organisationnelles Comme nous l avons vu au d but de ce papier la prise en compte de l environnement son int gration dans la r flexion et les pratiques en GRH sont de plus en plus indispensables Il serait certainement abusif de transposer certaines notions de management strat gique la GRH ainsi la conception de l environnement ne peut raisonnablement reposer sur le classique paradigme concurrentiel comme le montre l exemple des r seaux Cet environnement peut davantage tre pens en termes d int gration ou d imbrication Plus sp cifiquement l examen des r seaux invite prendre compte des dimensions cruciales pour la r ussite de l entreprise notamment l innovation la flexibilit et la qualit Ces l ments fondent largement les performances des r seaux et il nous para t important ce titre de les int grer dans la r flexion et les pratiques de GRH De plus le management strat gique a r cemment d velopp des probl matiques en termes de comp tences et nous pensons que se pr sente l une int ressante interface avec la GRH trouvant une illustration significative dans les r seaux Sur le plan de l organisation les r seaux permettent de remettre en question les structures traditionnelles La GRH peut apporter de
6. Fronti res de l organisation Fronti res de l organisation et fronti res de la GRH l entreprise diffuse en Europe du Sud Didier Cazal Groupe EIA Marseille RESUME La grande entreprise reste la r f rence dominante aussi bien en mati re de strat gie et d organisation que de GRH Certaines grandes entreprises mettent en oeuvre une d centralisation croissante les transformant en r seaux ou constellations de quasi entreprises largement autonomes A l inverse les PME mettent en place des formes de coop ration et de synergie nouvelles sur une base localis e districts industriels au sens marshallien ou non partenariat troit entre entreprise sous traitants fournisseurs distributeurs consultants prestataires de services voir le mod le Benetton Si la r f rence la grande entreprise reste pertinente en Am rique et Europe du Nord par contre en Europe du Sud les PME repr sentent une part essentielle des organisations et de la population active Quelle GRH pour de tels r seaux La GRH reste encore prisonni re des r f rences la grande entreprise malgr des efforts pour prendre en compte la n cessit de d centralisation d externalisation et plus g n ralement d int gration des environnements de l entreprise dans la d marche et les politiques men es Les r seaux de PME s av rent alors probl matiques du point de vue de la GRH en raison de la taille des unit s mais surtout en raison
7. ble encore au mieux implicite souvent insuffisante Les march s de l emploi particuli rement perturb s constituent un premier niveau d environnement d terminant pour les activit s de recrutement bien s r encore faut il pouvoir aborder leur diversit et leur fragmentation leurs dimensions spatiales et leurs volutions complexes Le march de la formation la fois en croissance et en crise constitue galement un l ment important de l environnement comme les relations avec les services publics et administrations Enfin en mati re de relations sociales ou industrielles malgr un r cent recentrage sur l entreprise il est clair que l entreprise n est pas seule ma tre bord et que de nombreux facteurs acteurs ou politiques externes la seule entreprise conditionnent son climat social Encore cette prise en compte nous para t elle insuffisante dans la mesure o elle n envisage les relations de l entreprise son environnement que comme influence de ce dernier Les approches en termes de contingence p chent par un certain d terminisme univoque L impact des activit s de GRH sur les environnements de l entreprise reste largement sous estim au mieux per u comme indirect r sultant davantage de la strat gie de l entreprise Plus r cemment de grandes entreprises fran aises ont confi la communication interne comme externe leur direction des ressources humaines confirmant largement la tendance de cer
8. cadre nouveau non salarial comme la formation au moins pour les concessionnaires automobiles par exemple ou les r seaux de franchise Certaines activit s demandent tre repens es notamment celles qui touchent l emploi comment faire l arbitrage entre emploi stable ou instable internalis ou externalis int rim r gie et d autres matique formes d emploi Qu est ce que la GRH peut apporter dans cet arbitrage Certaines activit s sont nouvelles comment contribuer au moins cette fonction de coordination et l indispensable communication interne sinon les assumer Que peut elle apporter au processus d innovation permanente et la mise en oeuvre de flexibilit Enfin la GRH peut participer la construction des relations au sein du r seau qu il s agisse de projet f d rateur de programmes de formation de montage et d animation de groupes de projets ou m me la constitution incessante du r seau travers le recours d autres r seaux familiaux locaux professionnels Une difficult consiste penser GRH sans n cessairement penser DRH il n est pas dit que le r seau m me centralis dispose ou m me ait besoin d un tel service n anmoins le r le du pilote ressort bien des gards de la GRH De plus si la forme de l entreprise m me est diffuse peut on alors envisager une GRH autre que diffuse VII PERSPECTIVES POUR LA GRH Nous soulignerons ici les pistes
9. de la dissolution des fronti res de l entreprise On peut envisager partir de l un renouvellement et un enrichissement de la GRH dans plusieurs directions partir des exp riences d entreprises du Sud de l Europe Espagne et surtout Italie la d finition et la mise en place de la strat gie en raison du caract re crucial de la flexibilit et des comp tences les questions et les choix d organisation recours des ressources humaines internes externes souterraines non sala ri es la conception et la mise en oeuvre des syst mes d information et de coordination contr le fonctionnement par objectifs par projets la contribution au processus d innovation la gestion de la qualit Plus g n ralement les r seaux invitent envisager autrement de nombreux aspects de la GRH gestion de l emploi de la communication interne de la mobilit des r mun rations FRONTIERES DE L ORGANISATION ET FRONTIERES DE LA GRH L ENTREPRISE DIFFUSE EN EUROPE DU SUD Ce papier a pour objectif d amorcer quelques pistes de recherche et de r flexion Autour du th me des r seaux d entreprise il invite une r flexion sur les perspectives de la GRH dans ses rapports avec d autres disciplines de gestion comme le management strat gique et la th orie des organisations et sur les conceptions de l entreprise et de ses rapports avec le tissu conomique social culturel et politique dans lequel elle est
10. ent en Espagne et en Italie La premi re par ses performances enviables se hisse cadence redoubl e au niveau des pays les plus d velopp s d Europe l autre que l on croyait endormie r v le un potentiel qui la place aux premiers rangs alors qu on la croyait en d clin rong e par la crise l conomie souterraine la mafia Pourquoi ces formes ont elles connu un d veloppement particulier dans ces pays sous r serve d y joindre le Sud de la France et ont elles pu tre l origine de succ s notables Dans un premier temps on serait tent d voquer des facteurs culturels N anmoins nous ne souhaitons pas entrer dans ce d bat et sans trancher sur la pertinence de ce mode d explication nous reconna trons seulement que des facteurs li s aux contextes locaux sont indubitablement l oeuvre Nous retiendrons au moins deux facteurs Ces formes sont particuli rement adapt es aux PME qui repr sentent une partie plus importante qu ailleurs des populations d entreprises et celles ci occupent une part significative de la population active Notons d embl e deux points m me si les r seaux se constituent et fonctionnent autour de PME le flou m me des fronti res du r seau remet largement en question la taille comme crit re de diff renciation de plus en termes d emplois il convient de ne pas n gliger que ces r seaux peuvent s appuyer sur le march informel de l emploi travail clandestin non d clar double
11. immerg e I GRH ET FRONTIERES DE L ENTREPRISE La GRH reste encore largement prisonni re des r f rences la grande entreprise malgr des efforts pour prendre en compte la n cessit de d centralisation d externalisation et plus g n ralement d int gration des environnements de l entreprise dans la d marche et les politiques men es Quelques causes peuvent tre identifi es la visibilit de la fonction RH d pend en partie de la taille du service donc de celle de l entreprise le d veloppement conomique et celui des sciences de gestion a longtemps repos sur le mod le de la grande entreprise les Etats Unis ont longtemps fourni le mod le de r f rence en ces mati res La conception classique de la fonction repose donc sur des environnements internes scientifiques conomiques et culturels dont la sp cificit a t oubli e La GRH ne peut certes ignorer totalement son environnement propre ni celui plus large de l entreprise elle m me N anmoins les trente glorieuses se sont notamment caract ris es par des environnements assez favorables pour les entreprises notamment quant aux march s de l emploi et des biens et services facilitant l oubli des environnements Le renversement de la conjoncture depuis le milieu des ann es soixante dix a contraint une prise en compte plus pouss e de ces environnements N anmoins plus sp cifiquement pour la GRH aujourd hui celle ci nous sem
12. me les relations entre services centraux de DRH et terrain comme des relations clients fournisseurs le march ne contamine il pas la hi rarchie THORELLI 1986 dans la mesure o les services de la DRH font alors l objet d une facturation interne et que la DRH est soumise des contraintes de rentabilit Cette logique a t pouss e l extr me par une grande entreprise fran aise en cr ant un cabinet de recrutement et conseil interne au service de ses unit s et filiales mais pouvant galement op rer pour des clients ext rieurs De fa on plus marqu e encore l externalisation quoique la conjoncture r cente semble la remettre en cause repr sente une tendance assez g n rale aussi bien en mati re de prestations de services recrutement formation audit pour la GRH qu en mati re d emploi int rim sous traitance r gie HENRIET 1988 De ces tendances ne peut on dire qu elles traduisent une certaine dissolution de la forme entreprise classique Ne doivent elles pas amener approfondir les relations entre la GRH et l environnement de l entreprise La GRH m me ne doit elle pas tre repens e en fonction de ces volutions III LES RESEAUX NOUVELLES FORMES D ENTREPRISES Dans le droit fil de ces volutions la forme m me de l entreprise peut tre affect e voire remise en question Nous pensons ici particuli rement ce qui a t d velopp sous le th me des r seaux res de l orga
13. nisation I s agit de formes d organisation o l entreprise devient floue ses fronti res perm ables voire insaisissables Nous ba cherons ici quelques r flexions quant aux cons quences de ces changements puis montrerons qu elles sont d autant plus importantes pour les pays d Europe du Sud o ces formes ont trouv des terrains d lection La plupart des travaux isolent au moins trois grands types de r seaux BUTERA 1991 BOULANGER PERELMAN 1990 WEISS 1990 Dans le premier type l entreprise mobilise et coordonne un ensemble de partenaires autour de son activit On peut dire qu alors l entreprise externalise fortement son activit Le noyau qui pilote l ensemble est g n ralement d une taille sans comparaison avec celle du r seau mobilis Benetton CLEGG 1990 VIDAL 1990 a particuli rement illustr ce mode de fonctionnement c est le cas galement des r seaux de concessionnaires automobile notamment de l industrie automobile des syst mes de franchisage BOULANGER PERELMAN 1990 Les relations de l entreprise noyau sa p riph rie sont r gies de fa on contractuelle Le second type s apparente au district industriel au sens de Marshall BECCATINI 1990 CASTILLO 1991 COSTA 1991 VIDAL 1990 Il s agit essentiellement de PME qui activent des synergies locales particuli res et cr ent ainsi des r seaux denses de relations entre elles et avec divers partenaires financiers commerciaux et politi
14. ques locaux mettant en commun des moyens de recherche d veloppement commercialisation La base de ce type de r seau est avant tout spatiale Le troisi me type correspond ce que les Am ricains ont appel hollow corporation l entreprise vide MILES SNOW 1986 MILES ROSENBERG 1982 SNOW et alii 1992 L entreprise est en fait constitu e d un ensemble de sous entreprises quasi ind pendantes et autonomes forme extr me de la divisionnalisation C est l int rieur m me de l entreprise qu aux relations traditionnelles bas es sur la hi rarchie se substituent des formes de r gulation de type march ou tout du moins un contr le des r sultats plus que de l activit Cette forme est sans doute celle qui a fait dans les sciences de gestion au moins l objet de la litt rature la plus importante partir notamment des travaux de Miles et Snow L encore l entreprise consiste davantage en une constellation de petites unit s m me si elle est en d finitive coordonn e et contr l e par un noyau restreint Nous nous pencherons plus particuli rement sur les deux premi res formes qui nous semblent plus novatrices car plus loign es des mod les traditionnels plus prometteuses galement car elles posent sans doute plus de questions aux sciences de gestion IV LES RESEAUX EN EUROPE DU SUD Autre raison de cet int r t pour ces deux formes elles se sont notamment illustr es en Europe du Sud plus particuli rem
15. s comp tences cl s pour la construction de ces structures et leur fonctionnement Du m me coup elle est galement invit e repenser son r le et notamment son organisation en fonction des imp ratifs de coordination et de d centralisation externalisation La fonction vitale de coordination rel ve ainsi en partie de la GRH le r le du pilote dans un r seau centralis consiste animer et dynamiser un collectif comme les DRH ont r cemment t amen s le faire projets d entreprise cercles de qualit Enfin Fronti res de l organisation si les syst mes d information jouent un r le d terminant la fluidit et la rapidit de la communication au sein du r seau sont des l ments d terminants de leur souplesse et de leur capacit d innovation et la GRH nous semble pouvoir y contribuer Une autre perspective int ressante se profile que nous avons ici choisi de ne pas d velopper est celle de la culture Diff rents auteurs ont pu noter que le ciment d un r seau plus encore que d une entreprise traditionnelle repose sur une certaine culture forte valorisant tout du moins un ensemble de comportements indispensables aux performances du r seau Comme nous l avons galement vu le r seau constitue une entit autant sociale qu conomique et l tude des liens entre les r seaux et leur environnements si ce terme a encore un sens ou du moins d autres r seaux sociaux m ritent d tre explor s pour
16. t fait conna tre pour son syst me d information en temps r el liant les diff rentes boutiques implant es dans le monde entier juridiquement ind pendantes le noyau et les fabricants sous traitants exclusifs Au del de cet aspect technique de coordination limit de plus au r seau centralis les relations au sein du r seau semblent plut t assimilables des relations d change social capitalisant sur des relations cr es dans d autres structures famille localit et reposant largement sur la confiance mutuelle la solidarit A ce titre on peut voir dans les r seaux des unit s ins parablement conomiques et culturelles NZERILLI 1990 Ce type de fonctionnement conomique ne s articule plus sur la s paration classique de l entreprise r gie par un droit sp cifique celui du travail et les contrats et relations particuli res qui en d coulent et de son environnement mais sur une int gration croissante l environnement social Si les fronti res de l entreprise deviennent floues perm ables c est qu il y a interp n tration entre l entreprise et ce qu elle a longtemps con u comme le reste du monde CLEGG 1990 L entreprise s y fond et celui ci s immisce en elle Le march et la hi rarchie se construisent et se d truisent mutuellement pour aboutir ces formes nouvelles La puissance des r seaux par rapport d autres formes d organisation plus classiques tient essentiellement deux
17. tains DRH jouer un r le croissant de relations ext rieures enseignement conf rences v nements communication de recrutement partenariat avec les tablissements d enseignement matique N M me alors la conception de l environnement sous jacente est elle bien satisfaisante l entreprise elle m me ne contribue t elle pas construire son propre environnement WEICK 1978 La nature de ses relations avec les pouvoirs publics ou les organisations syndicales est elle la discr tion de ces derni res ou tient elle des ajustement mutuels bas s sur des perceptions des enjeux et des changes En d autres termes peut on se contenter de penser que l entreprise subit ses environnements de fa on passive I1 EVOLUTIONS RECENTES DE LA GRH Quelques tendances r centes des pratiques comme de la recherche en GRH vont dans ce sens Sur un plan strictement interne il est certain que les activit s de GRH sont de plus en plus d centralis es ou d l gu es suivant le vieux principe du staff and line Aux fonctionnels la d finition des politiques des objectifs et des grandes r gles du jeu aux op rationnels leur mise en oeuvre avec les moyens n cessaires la n cessit de coordination n excuse pas d ailleurs pour autant des d rives tayloriennes Les responsables de terrain sont ainsi de plus en plus fr quemment impliqu s des niveaux variables dans des activit s de GRH Certaines entreprises consid rent m
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