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1. e Le crit re essentiel pour d cider de quel travail faire dans une plage de capacit donn e est la date d exigibilit FCS e Pour que le logiciel de FCS soit r aliste il doit permettre d indiquer et de quantifier tr s exactement les postes critiques sinon l optimisation est irr aliste Tous les progi ciels ne le font pas encore tr s bien e ICS ne permet pas d optimiser l usage des ressources et d tre tr s r actif et flexible cause du fait qu il travaille avec des moyennes Temps gamme d lais e FCS implique de reprogrammer le travail tr s souvent Cela prend du temps et pen La replanification ou l ordonnancement r actif Un des grands avantages du syst me MRP2 est d tre hi rarchis En effet les 5 niveaux de Logistique amp Management 6 Infinite Capacity Scheduling 7 Finite Capacity Scheduling Logistique amp Management planification permettent de ma triser T effet de vague qui serait induit par une inad quation charge capacit Concr tement au niveau global par famille de produits et par produits finis on s assure que la charge ne d passera pas la capacit des goulots d tranglement un niveau plus d taill avec le MRP on fera la m me chose par rap port aux postes de charge d taill s En fait cette r flexion est pr dictive Les ordon nancements que l on fait pour l assemblage des produits finis ou pour la mise en prod2. AFAV Exprimer le besoin Application de la d marche fonctionnelle AFNOR Paris 1989 BEN 87 J B nassy La gestion de production Her m s 1987 FRA 96 J Fraser Scheduling a question of balance APICS The performance advantage 1996 LAM 87 P Lamy Ordonnancement et gestion de pro duction Herm s 1987 FUK 89 R Fukuda Productivit Mode d emplov Editions d organisation Paris 1989 GRE 89 Michel Greif L usine s affiche Editions d organisation Paris 1989 GRE 98 Michel Greif L usine s affiche 2 dition Editions d organisation Paris 1998 GUI 94 R Guimaraes et A Thomas D veloppement d un outil d ordonnancement capacit finie dans un en vironnement M R P II partir de la Simulation Discr te Actes du 1 Congr s de Compi gne T 1 pp 139 146 novembre 1994 Vol 7 N 1 1999 GUI 97 R Guimaraes Contribution la r activit des industries manufacturi res conception d une interface logicielle liant la planification au pilotage d atelier Th se de l INPL Nancy Oct 1997 MAR 94 Phillip Marris Le management par les con traites Editions d organisation 1994 MEL 84 Jacques M l se L analyse modulaire des sys t mes de gestion Editions Hommes et Techniques 4 dition 1984 r dit dans la collection Les classiques EO PRI 94 A
3. soudre les probl mes d carts ad qua tion charge capacit Il s agit donc d un ordonnancement que l on r alise avant le lancement r el en production cest un ordonnancement pr dictif Par exemple pour une entreprise qui tablirait un PDP toutes les semaines ce travail pourrait tre r alis le vendredi soir pour tre mis en uvre le lundi matin suivant et concerner la semaine en cours Les bornes de planification Le PDP peut subir plusieurs changements comme e Annulation ou modification d une com mande client e Une panne machine ou une nouvelle machine mise en ceuvre un changement de capacit e Des fournisseurs qui ne respectent pas les dates de livraison e Des process qui cr ent plus de rebuts que pr vu Ces changements induisent e Une augmentation des co ts due aux repro grammations et aux en Cours Vol 7 N 1 1999 e Une diminution du service client en rap port aux autres commandes Une perte de cr dibilit pour le PDP et le process de planification Pour faciliter le process de prise de d cision les entreprises tablissent des zones dans leurs programmes figure 2 Ainsi il est tr s fr quent afin de rendre leur syst me de gestion moins nerveux face la variabilit de la demande que les entreprises g lent une semaine voire plus de leur pro gramme de fabrication Le Pilotage d atelier Le pilotage d atelier est responsable de
4. tre mis jour en temps r el afin de faire voluer en permanence la zone de faisabilit Ce qui conduit alors penser des syst mes de gestion industrielle int gr s permettant de suivre le v cu en production en temps r el mais aussi d analyser dynamique ment l impact des v nements de l atelier dans les ordonnancements quotidiens Car nous ne devons pas perdre de vue que nous sommes dans le champ de l ordonnancement r actif c est dire que notre propos concerne l ensemble des r ajustements quoti diens que le gestionnaire est amen faire pour atteindre ses objectifs de flexibilit Les r sultats Ce qui a t valid Un outil de communication entre les hommes d un m me secteur leur permettant d aug menter les capacit s de leurs ressources ainsi que leur engagement Cet outil de communi cation fonctionne avec les r gles d usage de la communication visuelle GRE 89 et utilise entre autre la dynamique manag riale du CEDAC FUK 89 l utilisation de cet outil ne sera pas pr sent e dans cet article Les r sultats techniques financiers et hu mains que l entreprise cit e en exemple pour pr senter nos r sultats a pu en tirer apres deux ans de fonctionnement montrent que les gains apport s localement sont tr s impor tants augmentation de plus de 20 de l efficience diminution de 5 10 de taux de rebuts et chutes figure 21 Un outil de suivi de fabricati
5. Li SLaus i iene Lil Frog cames Calcul en diracteur sharqed proba Lien a_skales hleul dea argea A Traitement A des denntes Figure 6 La maquette du syst me propos Routens pour ie ghdx des aruh ateurs Ar aa PRISE BUDE Rab Mime 6 m LT im bifid fiih nn a EFT EP TTIE I nese F MENU LEFT Chr TEEI ha fafa eee Figure 7 La fen tre ATELIER de l interface Figure 7 La fen tre ATELIER de l interface Logistique amp Management 8 Ordonnancement valid au PDP relatif la p riode condid r e a voir pr c demment tion des r sultats de l ordonnancement capacit finie L usage L usage montre que pour r pondre r ellement ces objectifs de r activit l outil pr sent doit tre extr mement souple facile et rapide d emploi L horizon tant n cessairement de tr s court terme le volume du portefeuille d OF qu il devra consid rer pour les r or donnancements sera toujours faible par rap port celui de l ordonnancement pr dictif THO95 c Cependant il ne faut pas que le temps pass cr er le mod le du parc machi nes au niveau du logiciel de simulation dyna mique de flux ni m me que le temps pass a r aliser ces simulations soient p nalisants Aussi nous avons pos comme hypothese qu il existait dans ce contexte un mod le g n rique le mod le primaire simplifi fig 8 repr sentatif de tout
6. Pritsker and K Snyder Simulation for plan ning and scheduling APICS August 1994 ROD 94 P Roder Visibility is the Key to scheduling success APICS Planning and scheduling pp 53 Au gust 1994 SAL 94 Yann Sala n L analyse fonctionnelle un outil au service de l organisation Direction et Gestion des Entreprises n 145 janvier f vrier 1994 Organisation THO 93 a A Thomas La connaissance du v cu en atelier de production Th se INPL Nancy 1993 THO 93 b A Thomas M Barth D Karcher S La mouri MRP par l exemple CIPE 1993 THO 95 A Thomas et P Martin Production repor ting a knowledge base for the production and quality ma nagement Actes IEPMSS Conference Marrakech 1995 THO 95 A Thomas et R Guimaraes Productivit et r activit imposent la connaissance et la vision dynamique des v nements a1 atelier Actes congr s in ternationnal de g nie industriel Montr al 1995 VOL 92 Vollmann Berry and Whybark Manufactu ring planning and control system Business One Irwin 1992 WIL 96 B Williams Leveraging information sys tems for enhanced productivity APICS The performance advantage 1996 Logistique amp Management CARDIFF The Institute of Logistics and Transport UNIVERSITY Call for Papers LOGISTICS RESEARCH NETWORK ANNUAL CONFERENCE 2000 Future Challenges in
7. Supply Chain Management Organised by the Lean Enterprise Research Centre Cardiff University Business School 6 to 8 September 2000 The Annual Conference of the Logistics Research Network will be hosted by the Lean Enterprise Research Centre Cardiff University Business School from 6 to 8 September 2000 The conference will provide an opportunity to listen to and learn from others in the field of logistics and supply chain management as well as to network and gain insights into relevant research issues Practitioners academics and all those involved in the study of logistics are encouraged to attend and submit papers As well as stimulating discussion and debate this will also be an excellent opportunity to develop ideas for improving operations and logistics strategies and research that are facilitated by the informality of the networking during the event Deadline for abstracts of up to 500 words 24 March 2000 Please register your interest and or intention to submit a paper by completing the form below To LERC Cardiff University Business School 45 Park Place Cardiff CF10 3BB Tel 01222 874544 Fax 01222 874556 E Mail lerc cardiff ac uk _ Send me details on attendance _ I wish to submit a paper
8. court terme L approche que nous pr sentons part du prin cipe qu il est possible de g n rer des gains sensibles en r alisant au plus juste et au jour le jour l ad quation charge capacit sur les postes de charge concern s et sur l horizon tr s court qu il s agit de replanifier Ce prin cipe s appuie sur le constat que les capacit s ne sont plus aujourd hui consid rer comme des constantes et qu un r ordonnancement fin doit prendre en compte la dynamique des pi ces le long des flux de production La pratique de l ordonnancement Dans ses propositions quotidiennes le sys t me doit coordonner et s quencer un nombre fini d activit s Il doit aider le gestionnaire cr er des sc narios que celui ci devra valuer Parmi ces sc narios certains peuvent tre meilleurs que d autres des comparaisons peu vent tre faites avant la prise de d cision Se pose alors la question des objectifs que le gestionnaire prend en compte Les suivants Figure 15 Un sens commun Temps de cycle En cours sont commun ment reconnus BEN 87 LAM 87 e Diminution du niveau des en cours e Maximisation du taux d utilisation des res sources e R duction des temps de cycle de produc tion d lai par gamme e Am lioration du taux de service client en fait il cherche a fiabiliser la date de dispo nibilit des produits c est dire dimi nuer au maximum l cart entre la d
9. flux r sultant d une gamme de fabrication MAR94 Figure 8 Le mod le primaire simplifi Ainsi tout OF utiliserait le m me mod le constitu de trois entit s au centre la machine contrainte de capacit pour cette gamme en amont le bloc avant goulot et en aval le bloc apr s goulot chacune de ces deux der ni res entit s pouvant repr senter un ou plu sieurs postes de charge Avant goulot Goult OF gt Apr s s goulot Le portefeuille d OF r ordonnancer ne comporte que peu d OF ainsi le mod le g n ral simplifi portant sur l horizon traiter ne sera construit qu a partir d un nombre res treint de mod les primaires fig 9 Par exemple le fichier gamme de la Fig 10 montre un cas d tude qui met en uvre 17 postes de charge Rappelons que la gamme ay Mod le g n ral umpati hal LT G Ange du acu d oaltebor et subi de labrication Figure 9 Le mod le g n ral de simulation est le document sur lequel est inscrit la suite des op rations de transformation du produit La r alisation de la gamme de la fourrure est conditionn e par l ex cution des gammes de la chemise et de l enveloppe Il en est de m me pour le distributeur vis a vis de la four rure du boisseau secondaire et du boisseau Figure 10 Gammes simplifi es d un distributeur Pour fabriquer un distributeur quip on uti lise les co
10. g n rale ment pas suivies en temps r el figure 4 Fiche de contr le des E S P riodes 2 u l TAR Eear cumad 1 10 0 SR solos 0 pen pepe po Je ow ne fo Figure 4 La fiche de contr le des E S Le suivi de fabrication Son r le g n ral est de procurer au gestion naire un retour d information de l atelier qui lui sera utile pour faire les ajustements de pla nification et prendre ses d cisions Mais il est aussi utile pour le calcul de certains l ments de salaire des charges et des co ts de produc tion Les informations requises sont e Les statuts des OF lanc s en attente clos e La fiche de contr le des E S par poste de charge e L tat des stocks e Les messages d anomalies rebuts retards retouches On a souvent pu constater qu un grand nombre de ces informations sont aussi utiles au gestionnaire de la qualit et aux personnes impliqu es dans une d marche de progres permanent C est pourquoi il existe de plus en plus de systemes int gr s liant le suivi de fabrication la gestion de la qualit la main tenance D un point de vue de sa mise ceuvre cette fonction peut faire appel certains mat riels sp cifiques tels que les lecteurs de codes barres les terminaux d atelier les syst mes de management visuels Les forces et les faiblesses du fonctionnement traditionnel La n cessit de capter les informa
11. gestion de production au jourd hui doit donc partir du flux d informations r ellement repr sentatives du syst me productif faire des propositions de pilotage qui prennent en compte le court terme v cu dans l atelier Cet objectif est ambitieux car la r alit industrielle n a plus aucune stabilit la n cessaire flexibilit des entreprises impose des changements de pro grammes de fabrication extr mement fr quents De plus la r activit induit encore une plus grande coh rence entre les replanifica tions propos es et l tat l instant t de l appareil de production il s agit en fait de limiter au maximum les carts entre la mod lisation sur laquelle s appuie la construction des planifications et la r alit v cue al atelier Ceci conduit donc a devoir simuler ces propo sitions de replanification non plus statique ment mais dynamiquement en int grant les ph nom nes al atoires li s aux fr quences de distribution Un troisi me facteur prendre en compte est le fait que les d marches qualit to tale induisent des bouleversements tant dans l organisation du travail que dans les compor tements humains et dans le savoir faire II r sulte donc de tout ceci que d une part les donn es de charge sont particuli rement ver satiles et que d autre part les donn es de ca pacit ne sont plus des constantes Nos propositions Il s agit d une part d int grer d
12. l ex cution du PDP de la planification du besoin en composants MRP ainsi que de la bonne utilisation de la main d uvre et des machines I minimise les en cours et assure le meilleur taux de service client Le travail doit tre planifi de mani re res pecter les dates de besoin pour ce faire il faut e Assurer que toute chose n cessaire sera disponible mati res outils personnel in formations e Programmer les d but et fin de chaque ordres Une fois ces planning faits le pilotage d atelier devra les mettre en ceuvre en sp ci fiant a l atelier ce qui devra tre fait C est le lancement Le process doit alors tre suivi pour savoir ce qui s est r ellement pass Les r sultats sont compar s au programme pr vu et des actions correctives sont prises si n ces saire I sera n cessaire de faire les choses sui vantes e Mettre les OF selon les priorit s d sir es et tablir la feuille de lancement e Suivre les performances r elles des op ra teurs et les comparer aux programmes e Piloter et g rer les en cours les d lais et les files d attente e Faire le suivi de fabrication l efficience les temps op ratoire les rebuts La capacit peut tre appr hend e de diff ren tes mani res dans le domaine du pilotage d atelier En effet nous devons tout d abord diff rencier la capacit requise pour faire un travail la charge de travail de la capacit dis poni
13. les familles de pro duits Il d finit les volumes de vente et donc de production les niveaux de stocks les besoins en quipement et en ressources Le Programme Directeur de Production PDP Il clate le PIC par produit fini en g n ral pour d finir quantit s et dates auxquelles on devra les r aliser Il s appuie sur des pr vi sions de vente des commandes fermes les stocks et les capacit s disponibles C est un outil important que nous d crirons plus en d tail Le Calcul de Besoin en Composants ou MRP1 C est un programme de production et d achat pour les composants et articles utilis s dans un produit fini Le PDP un contrat Le programme directeur de production PDP est un important outil planning qui constitue la base de la discussion entre les ventes et la fabrication Il permet le calcul des besoins en composants ainsi que le calcul des ressources et capacit s n cessaires Alors que le PIC s applique aux familles de produits le PDP concerne les produits finis le total de ceux ci dans les diff rents PDP cor respondra au total tabli au niveau du PIC Le PDP est un programme pour la fabrication Il permet aux ventes et a la fabrication de savoir quand les produits seront disponibles Il s agit d un contrat concert entre produc tion et marketing Le PDP se pr pare en 3 tapes 1 R aliser un premier PDP 2 Comparer ce PDP avec la capacit dispo nible 3 R
14. C qui est traditionnellement surcharg des ana lyses historiques de charge l ont montr De plus un goulot conjoncturel est un PdC qui pour cette liasse d OF ce PDP et cette p riode est surcharg Notre hypoth se conduit proposer un mo d le simplifi dans lequel nous trouvons les Vol 7 N 1 1999 prgprg Logistique amp Management EJ on ie efes Pea fe fe eee e e e eee e e e fe F Gam OF 1 Chemise 10 22 35 21 Envelop a EIE a Mo or oe 3 ois seo 10 nas 1 est ol al al of ol vel os sf ol oy ol 0 nc a so e SiS ee Eee 27 5074 51 19 0 56 Ee o To 96 of 37 a of of 2 se aj of os of ol Ka o Le on di a a to et of of a do 4 Boisseau 10 353 Chemise 7 Bois sec al mo Lidl 24 an a zal EE ort rol val ana asa ar ET TE Figure 11 Tableau des charges deux postes contraintes de capacit et trois au tres blocs qui selon les OF simul s pren nent diff rents sens Nous pouvons expliciter davantage le com portement du bloc figure 12 par exemple en nous appuyant sur le cas de l OF 1 Ce bloc repr sente l agr gation des postes TNB et EB1 Compte tenu des temps gamme sur ces postes une pi ce en sort toutes les 0 18 heure Le temps de passage pour ce bloc peut tre appr hend de deux mani res La premi re simplificatrice consiste consid rer la dur e de service comme la somme des temps gamme r glage compris La deuxi
15. Logistique amp Management Pour un pilotage dynamique et int gr Andr THOMAS CFPIM CEXV Enseignant chercheur l ENSGSI L augmentation de la productivit et de la r activit est devenue un objectif incon tournable pour les gestionnaires des syst mes manufacturiers Il est devenu par ailleurs tout aussi n cessaire de prendre r ellement en compte les nouveaux comportements humains La productivit implique une attention sur les variables externes l entreprise clients ventes ainsi que sur les ressources propres moyens de production hommes La r activit quant elle conduit beaucoup de souplesse dans les programmes une excellente connaissance des attentes expri m es l externe clients contexte socio conomique et une parfaite connais sance des attentes et activit s l interne production contexte social Cela fait na tre des difficult s toujours plus pressantes conna tre l tat du syst me de pro duction tout moment mesurer les carts et changements et conna tre leurs cau ses conna tre et mesurer l volution des facteurs impliquant les hommes Ainsi le syst me de management de la production doit int grer de nouvelles composantes qui permettent l augmentation de la productivit et de la r activit sur la base d une meilleure connaissance des activit s v cues l atelier Le syst me de planification et replanification devra alors prendre en compte to
16. ans le syst me MRP2 des composantes nouvelles e Un outil de communication entre les hom mes d un m me secteur leur permettant d augmenter les capacit s de leurs ressour ces ainsi que leur engagement Vol 7 N 1 1999 e Un outil de communication entre les com posantes du syst me de gestion permettant au gestionnaire de conna tre et de dialo guer avec les acteurs de la production e Un outil de communication entre les fonc tions du syst me de pilotage d atelier per mettant de donner plus de r alit aux simulations dynamiques et prospectives des propositions de planification et d autre part de donner aux acteurs dans ce syst me une nouvelle d marche Cette d marche se traduit dans un premier temps par l utilisation d outils de manage ment visuel GRE 98 associ s un logiciel Les premiers tant des outils de communica tion permettent aux diff rents acteurs de la zone de travail consid r e de g rer par eux m mes am lioration de leur propre sys t me de production poste de travail machine isol e ou ensemble de machines de suivre des indicateurs de performance repr sentant l volution du travail fait ainsi que les r sul tats des propositions d am lioration mises en place Avec une telle gestion nous avons un syst me de production dont la capacit change assez fr quemment Si cela rend le syst me physique plus r actif il impose une difficult suppl mentai
17. ans les informations saisies sont nom breuses Les donn es saisies pour le suivi de production sont m me si elles le sont en temps r el quelquefois regroup es et tral t es par cumul la semaine ou par regrou pement selon diff rents crit res pr tablis on perd par l m me pr cision et int r t En s cartant du quotidien elles perdent leur sens ce propos nous pouvons remarquer que ces informations relatives aux activit s et aux t ches du quotidien de l atelier sont utilis es suivant les cas des fins totalement diff rentes pour certaines soci t s c est la gestion du travail et des ordres de fabrication qui motive la connais sance de ce qui a t r alis pour d autres c est la gestion des salaires qui la n cessite pour d autres encore ces deux objectifs sont vis s Cependant les logiques de ges tion qui s ensuivent sont tr s diff rentes et la perception qu ont les op rateurs du suivi de production peut donc prendre aussi des aspects tr s vari s La transparence par rapport aux objectifs d utilisation de ces informations doit tre totale au risque d induire un manque d implication des op rateurs et par l m me des probl mes de fiabilit des donn es Vol 7 N 1 1999 e On peut remarquer encore d autres sources d carts qui peuvent r sulter de l uti lisation m me des traitements du suivi de production dans leur retranscription lors du ret
18. ate de disponibilit de l article et la date d exigibilit On pourrait encore ajouter e Minimiser les co ts de production r sul tants encore que peu de gestionnaires en ont les moyens r ellement l heure actuelle Ces objectifs sont des facteurs de plus qui complexifient la prise de d cision du gestion naire La figure 15 montre que si on maximise le taux d utilisation machine cela conduit aug menter le niveau des en cours En effet dans le cas ou tr s peu de pi ces circulent dans l atelier les machines attendront les pi ces a transformer Si on veut que les machines soient en permanence occup es il faut qu il y ait au moins une piece qui attende devant chaque machine l instant o celles ci se liberent notion de stock de protection Et d autre part si on lance a l atelier plusieurs OF on augmentera le volume d en cours du fait de la taille des lots et de l utilisation de ressources communes Il y a conflit d objectif La figure 16 montre elle un sens commun On peut observer qu un niveau d en cours lev conduit avoir un nombre important de pi ces en file d attente devant les postes et donc augmenter les d lais Une tude du CETIM faite il y a plusieurs ann es et ayant toujours cours a montr qu une pi ce attend 95 de son temps global de transit Ce qui signifie que si T est le temps global de transit temps entre le moment o
19. avant transfert et de trans fert e Les gammes e Les capacit s disponibles et requises Gos Discutable gt a Mia jo jour automatiquement eu Cate Assemblage TEMPS Logistique amp Management 3 First In First Out Last In First Out Critical Ratio Earliest Due Date 4 Le chevauchement est une m thode qui consiste engager en production la premi re partie d un lot pour une op ration sans attendre que l op ration pr c dente soit 5 Le fractionnement consiste clater une charge de travail relative une phase sur plusieurs postes de charge afin de diminuer les d lais e Les OF en cours Il y a beaucoup de mani res de g rer les priori t s des OF mais certaines sont tr s utilis es FIFO LIFO CR EDD cause de leur simplicit et de leur compr hension ais e On peut par ailleurs avoir recours des techni ques particuli res telles le chevauchement ou le fractionnement des OF Le controle des entr es sorties C est le niveau le plus bas du management des capacit s Il s agit en fait du tableau de bord de pilotage de l atelier mesure de ce qui entre et sort des PdC mais aussi des files d attente L objectif est de mettre en vi dence les entr es les sorties et les carts entre le pr vu et le r alis Ces informations sont inscrites dans la fiche de contr le des E S dit e pour un PdC Notons cependant qu elles ne sont
20. ble un instant donn sur un poste de charge La d termination de cette derni re pouvant d ailleurs tre soit calcul e soit mesur e Vol 7 N 1 1999 Logistique amp Management ELIAS SSS SSN 727 Pent a semaines 26 semaines axigibit final ar Borne da Rome cle Flanification plantation Figure 2 Les bornes de planification Pour savoir si un programme de travail PDP ou ordonnancement d taill est r alisable 1l faut s assurer que la charge pour un poste de charge PdC ne d passe pas sa capacit dis ponible Ce travail se fait prioritairement sur les postes critiques contraintes de capacit et donc cela concerne essentiellement le PDP L analyse se fait en deux temps chargement capacit infinie puis ajustement capacit finie Les syst mes MRP2 fonctionnent selon ce mode de calcul figure 3 PROFIL DE CHARGE Capacit infinie me Lanc o Planifie Propose Pass PI P2 p3 Pa PS P6 PT PR PROFIL DE CHARGE Capacit finie Capacite me Lance Planifie Figure 3 Le planning de charge L ordonnancement L objectif de l ordonnancement est de per mettre le respect des dates d exigibilit en optimisant les ressources de l entreprise Pour tablir un programme de travail on doit connaitre e Les d lais qui comprennent des temps de file d attente de pr paration de transfor mation d attente
21. ille des lots sur le d lai global E Entreprise Matl Produit 1H 1000p 1H 1000p 1H 1000p 1H 1000p 1H 10008 Le T D lai global Es Fai ter Cas Loi de production Lot de translent 10000 T H ama Cas Lot de prod 1000p Lot tansi 100p 7 30min Jame Cas Lot de prod 1000p Lot trans 1 dats 100p T 6mids Figure 17 Un bon taux de service client induit un haut niveau d en cours Figure 18 Impact du niveau d en cours sur les co ts de production Figure 19 sion multicrit res mais avec la particularit que ces crit res ne sont pas statiques cons tants un instant donn et que certains peu vent porter d autre part sur des contraintes humaines tr s difficiles appr hender Prenons par exemple le cas de la taille des lots celle ci est d termin e par un optimum conomique r sultant en particulier du temps de changement de s rie Ce dernier est souvent interpr t comme une constante en faitiln en est rien On a l habitude de le quan tifier par un temps moyen mais nous devons Logistique amp Management Le compromis dans la d cision ag 50 EVOLUTION DE L EFFICIENCE 89 7 SOS 8631 19 F 717 4 77 T Machine sous controle D partement z2 5 TE 33 94 Ann e Figure 21 Les r sultats 10 Cause and Effect Diagram with Addition of Cards 11 Soci t industrielle site de production appartenant a
22. la mati re entre dans l entre prise et le moment o la pi ce en sort la pi ce ne sera prise en main que 5 de T D autre part on peut montrer facilement THO 93 b comme dans le cas d cole de la figure 17 que la taille des lots de transfert agit consid rablement sur la vitesse des flux et donc sur le d lai Vol 7 N 1 1999 e Unlot de transfert de 1000p pour un OF de 1000p conduit un temps de cycle global de 5h e Un lot de transfert de 100p pour un OF de 100p conduit un temps de cycle global de 30 min e Un lot de transfert de 1p pour un OF de 100p temps de cycle global de 6 min 14 sec En allant plus loin dans notre analyse on peut ajouter que en th orie comme le montre la figure 18 pour obtenir un taux de service client de 100 avec un d lai nul il convien drait de stocker de tout tout le temps La encore il y a conflit d objectifs Le gestion naire doit chercher minimiser l cart entre la date de disponibilit des produits et la date d exigibilit client tout en gardant le niveau d en cours le plus bas possible Concr te ment minimiser cet cart conduit a stocker des produits standards et a faire de l assemblage la commande Nous nous trou vons dans le cas des entreprises confront es au probl me du programme directeur de pro duction plusieurs niveaux La position du point de d couplage sera donc directement li e au d lai d assemb
23. lage ou de finition Dans ce cas la structure g n rale des nomen clatures sera de la forme diabolo Le probl me est encore plus compliqu car on demande aussi au gestionnaire de minimiser les co ts de production induits La figure 19 montre que des en cours tr s tr s bas risquent de conduire des co ts globaux de production lev s et ce m me si l organisation est g r e suivant une philosophie juste temps En effet dans ce cas le taux d utilisation des pos tes de charge et de toutes les ressources en g n ral sera tr s bas Par ailleurs le moindre al a risque de rendre encore plus probables les retards la livraison Les co ts sont gale ment tr s lev s dans le cas d en cours impor tants et ceci est d essentiellement aux frais de gestion et aux perturbations que ces stocks induisent a atelier Il convient donc comme dans la logique de la formule de Wilson pour le gestionnaire de conna tre le volume optimal d en cours devoir supporter Ordonnancer c est faire des compromis Nous voyons donc bien combien l ordon nancement conduit faire des compromis L analyse de ces courbes est int ressante car elle montre que la solution n est pas obligato1 rement unique Il se peut d ailleurs qu elle ne soit pas toujours math matiquement mod li sable Nous sommes dans le cas d une d ci Vol 7 N 1 1999 Logistique amp Management L influence de la ta
24. me pren drait en compte le temps d attente moyen dans la file interne Dans notre contexte tr s court terme et postes goulots nous avons consid r dans un premier temps que la premi re interpr tation de cette dur e de service tait suffisante La validation par la simulation sur le mod le simplifi et sur le mod le complet validant cette hypoth se Le tableau figure 13 pr sente dans les deux cas les fr quences d arriv e sur les deux pos tes contraintes de capacit ainsi que les d lais pour y arriver dans le cas du lancement de VOF9 C est l interface qui calcule la somme des temps gamme pour la dur e de service dans les blocs C est l utilisateur qui d finit l ordre de lancement des OF Rappelons que le nombre d OF est limit et que l analyse se borne saturer les postes contraintes et res pecter les d lais il s agit donc pour lui d activer le les goulot s au plus t t et 43 of of 24 of 24 of sa 22 ol 21 0 of of of 0 0 03 Bloc 1 gt xs gt Blot 3 Figure 12 Le mod le simplifi d viter les ruptures Pour ce faire il lui suffit de lancer en premier OF de la liasse qui per met d activer XTS au plus t t Le syst me lui donnera alors interface faisant le calcul la date de lancement A du deuxi me OF uti lisant cette m me contrainte En appliquant cette logique pour toute la liasse l utilisateur du syst me aura un p
25. ment une contrainte importante face a tous les dysfonctionnements pouvant apparaitre en production Pour toutes ces raisons 11 nous est apparu int ressant de proposer un syst me qui int gre la fois les d marches qualit en production et les activit s de pilotage d atelier Ce syst me per mettant de r aliser des replanifications entre deux PDP ordonnancement r actif pour tenter dans la mesure du possible d ajuster la charge restante traiter sur la capacit r elle ment disponible cet instant et dans le temps restant jusqu la fin de la p riode consid r e Les ordonnancements dans les syst mes MRP2 sont traditionnellement faits par lots complets un lot de 350 pi ces par exemple tant trait comme une entit fixe le temps n cessaire sa transformation sur un poste de charge tant alors le temps gamme multipli par 350 ils utilisent des temps moyens et ne prennent pas en compte les aspects dynami ques li s a la th orie des files d attente Une solution quand il s agit de replanifier de petites quantit s d termin es d OF consiste replanifier en analysant l ajustement charge capacit de mani re d taill e en fonc tion de la dynamique r elle pi ce pi ce des flux induits par ces OF On utilise alors la si mulation dynamique de flux pour saturer de mani re effective les postes contraintes Le pilotage a besoin d tre encore plus dynamique Le syst me de
26. mposants suivants Boisseau Four rure et Boisseau secondaire De plus pour fabriquer une Fourrure on utilise une Enve loppe et une Chemise La p riode de replanification consid r e Bntspece Te Tes Encre Tu Tet Baiser Ta Tii EH EITE FWE LIN am mg LH io Mi Lila ES ms kl Fi Lin arim Le on Ww HIS asl pri Mm ii 1 13 Lu 29 EE hie 1 eta Bil LE EL oS ano i LM GES pp T R iis 15 i un ITS 1 13 La ii uni 14 m r m i En 15 nul in T cm un LEJ Lis 23 p 13 Eri LE ar pm Ti a Fat 13 FEES cha Birika TE TE a ae ax LH as LE TET mma FI am EPAM Revises la us m LM 11 ue aus as re Lis hi EB LE RIF En i EN REJ Bi L EAN LH CE LE Lit er J EHI LH LI T UN L da Peagi miii TE Li i Tce Tempe de praRsralen EN LIT LA FEI LH if concerne une liasse de 10 ordres de fabrica tion OF de ces six articles OFI 10 chemises OF2 10 enveloppes OF3 10 Boisseaux sec OF4 10 boisseaux OFS 10 fourrures QOF6 27 chemises OF7 27 enveloppes OF 27 boisseaux sec OF9 27 boisseaux OF10 10 distributeurs Le tableau figure 11 permet de montrer la charge sur la p riode de ces diff rents postes Cette fonctionnalit est r alis e par l interface elle est un pr alable la simula tion Ce tableau met en vidence le goulot conjoncturel XTS Le goulot structurel XT4 tant lui aussi tr s charg Rappelons qu un goulot structurel est un Pd
27. on distribuant des informations entre le systeme de gestion et les acteurs de la production ainsi qu un outil de communication entre les fonctions du sys teme de pilotage d atelier permettant de donner plus de r alit aux simulations dyna miques et prospectives des propositions de planification Ce qui est encore en cours de validation L usage de interface dans une philosophie de management par les contraintes a t test sur une ligne de production et d assemblage d une entreprise d lectrom nager Nous souhaitons aujourd hui continuer cette phase de validation afin de r colter une quantit de donn es statistiquement probante qui vali derait les hypoth ses nonc es dans le cadre de cette recherche Aujourd hui quelques fabricants de logiciels essayent de r soudre ce probl me l int gration des d marches qualit n est pas int gr e mais des tentatives d am lioration Vol 7 N 1 1999 des processus de replanification ont vu le jour Dynasys Synquest Il s agit en fait d un enjeu important pour les distributeur de logi ciels de FCS Moopi par exemple Nous pouvons cependant remarquer que les grands int gr s du march les ERP restent encore tr s faibles sur ce point Diff rentes tudes sont aussi en cours dans notre laboratoire de recherche sur ce point en partenariat avec les entreprises SEB et Allied Signal Turbo SA Bibliographie AFA 89
28. our de ces informations vers l atelier ou dans leurs interpr tations Les carts peuvent tre encore visibles par le fait que le cycle de r g n ration de la planification n est pas toujours correspondant aux cy cles de production par exemple dans le cas d une activit dont la dur e est sup rieure au cycle de planification ou lorsque l inverse on ne replanifie pas alors que la machine est en r glage ou en arr t pour maintenance la programmation cet ins tant peut la d clarer charg e La programmation capacit infinie ICS 6 Comme nous l avons vu le PDP et le MRP1 sont tablis sur cette base En fait ICS ne per met pas d optimiser l usage des ressources critiques de production ni d aider l atelier a r pondre vite aux changements de la demande cependant par ailleurs la program mation a capacit finie FCS propose des programmes de fabrication qui ne sont plus optimis s quand ils arrivent l atelier car pen dant le temps de calcul de cet optimum l tat du syst me n est d j plus le m me Les diff rents points d argumentaires seraient longs d velopper dans ce d bat entre ces deux techniques mais nous pouvons citer e FCS procure des programmes de fabrica tion dans la limite de la capacit des res sources critiques puis 1l rejette les autres plus tard Mais peut on refuser aujourd hui une commande et ou le d lai client est il lui infini
29. pendante unique Vol 7 N 1 1999 Le march tablit les priorit s relatives aux produits fabriqu s combien et quand les faut il La capacit repr sente les possibilit s 2 Manufacturing Resources Planning Logistique amp Management Le Pilotage d Atelier Alan Industrial pt co CTI Chin Programme 5 irecteur da producion Il permet de lancer dans un ordre d fini et de suivre les ordres d achat et de fabrication C est aussi un point important pour notre sujet nous y reviendrons L utilisation du PDP Pilanification Entr e das Commanded a Programme d assemblage p final das assoutas L Moleral Planilication requirements E das ressources planning f d taill es has coud labrication Figure 1 Le syst me MRP2 de produire ces biens et services Elle d pend des ressources Il existe cinq niveaux de d cision A chaque niveau le syst me d finit e Les priorit s e La capacit disponible e Lar solution des carts Le plan strat gique Il s int resse aux types de march s part de march conqu rir par exemple et s appuie sur des pr visions de long terme Il est tabli en francs induit la participation de la direc tion et implique le marketing les finances la production et la conception Le Plan Industriel et Commercial PIC Il est tabli en fonction des objectifs du plan strat gique et concerne
30. re au pilotage de l atelier Pour faire face ce probl me le logi ciel VECA THO 93 d velopp au sein de notre laboratoire a pour mission le suivi de la fabrication la gestion quantitative des indica teurs et la mise a jour de la base de donn es que le systeme M R P utilise pour faire ses propositions de planification Le syst me VECA s articule en deux sous systemes interfac s Le premier de com munication visuelle et l autre de suivi de fabrication et de gestion des indicateurs Dans un deuxi me temps la d marche a conduit d velopper une interface qui se situe entre le module de pilotage d atelier le module de calcul des besoins et un module de simulation dynamique de flux figure 6 Le syst me GUI 97 exploite les donn es ve nues du M R P2 figure 7 il effectue e Un calcul a capacit finie qui doit tenir compte de l tat de I atelier et de son envi ronnement e Une modulation des quantit s lanc es en fonction de l tat de charge observ sur les postes de travail et des n cessit s de syn chronisation des flux des produits e Laremise en cause de la planification de type M R P jalons et quantit s en fonc Vol 7 N 1 1999 Logistique amp Management Mester tata Evokaion des Avr ts dana Lai peme hii eim SO a a Figure 5 Le syst me VECA RE a qualite peia cho quan io d FLYR Ti ees ce Sssssssse 3 e m Pii
31. rogramme maitre qui pourra servir de r f rence d autres simula tions comparatives fig 14 L interface calcule alors les indicateurs n cessaires la d cision e Taux de charge XT4 e Taux de service client L int r t d un tel syst me en plus de ceux cit s est qu il laisse la libert l utilisateur apr s avoir obtenu ces programmes de faire A A Date lancement 2 me OF XT4 CAE E Figure 14 Le programme ma tre des goulots varier Si son organisation le lui permet la taille des lots de transfert et de constater ins tantan ment l impact sur la dynamique r elle des pi ces Il lui permet aussi de faire varier le nn Mod le complet Mod le simplifi Fr quences d arriv e XTS 0 15 Fr quences d arriv e XT4 D lais XTS 3 99 D lais XT4 45 79 45 79 D lai global 47 31 47 30 Figure 13 Tableau comparatif OF9 Vol 7 N 1 1999 gt m b gt et a o A A DE en en Er G D A PR PO a EE ll Logistique amp Management 9 Centre d Etudes des Techniques de l Industrie de la M canique Taux d utilisation machine cas ch ant le taux de service sur poste op rateur int rimaire ou probl me quelconque de production ou tout autre param tre refl tant la dynamique r elle de la zone de travail consid r e au vu des informations qui lui parviennent et qui d crivent les v nements survenus dans ce tr s
32. t de ce qui a t r ali s non r alis des pannes des rebuts Le suivi de production quand il existe est utilis Vol 7 N 1 1999 dans le court terme pour r pondre aux dys fonctionnements relatifs aux objectifs du sys t me de production et pour alimenter de donn es le syst me financier Il est per u comme un outil d investigation et comme un support pour r guler les volumes stock s 299 Les carts entre pr vu et r alis persis tent e Les logiciels et outils traditionnels de ges tion utilisent des donn es homog nes et quantifiables alors que la r alit quoti dienne n offre pas toujours de telles infor mations e Tout au long des diff rentes phases de la fa brication et selon les diverses demandes exprim es par les clients le produit peut subir beaucoup de modifications Le logi ciel quant a lui ainsi que le mode de ges tion qu il induit cr ent de l inertie une modification d cid e en un endroit de la cha ne fonctionnelle de l entreprise n est pas imm diatement et uniform ment prise en compte par tous dans l entreprise les traitements de planification ne se font qu la semaine ou au mois par exemple e Une autre source d cart vient des erreurs d utilisation du syst me de gestion Le sys t me de GPAO est le syst me le plus utilis de l entreprise toutes les personnes sont concern es et donc les sources d erreurs d
33. tions Il appara t de mani re vidente que pour pou voir ma triser la production il est n cessaire de s appuyer sur des donn es issues de la pro duction m me et de l ensemble des syst mes environnants Cependant ces donn es ne peu vent avoir de l int r t que dans la mesure ou elles sont fiables et associ es aux faits qui les ont g n r es Les op rateurs sont a l origine des faits ce sont eux qui donnent les informa tions relatives au v cu en atelier ce sont encore eux qui re oivent les donn es issues de la gestion C est dans les syst mes de retour d infor mations que les faiblesses sont les plus mar qu es Les informations qu ils v hiculent sont totalement s par es de l analyse du quotidien et des faits qui s y rapportent On peut au jourd hui tre submerg d informations qui ont perdu toute signification et par l m me beaucoup d int r t En fait ces donn es ne sont int ressantes que dans la mesure o les diff rents l ments s y r f rant sont pris en compte C est dire que l on garde trace des ventuels probl mes survenus faisant l objet d une r flexion pour leur r solution et des modifications qui ont fait voluer le syst me d une mani re stable Il sera alors n cessaire de visualiser cette volution Le suivi de production Aujourd hui les entreprises n ont pas une vision fiable ou tout au moins complete de leur syst me productif e
34. uc tion des composants ou encore l appro visionnement des mati res premi res se font toujours en pr vision de ce que l on fera on planifie les activit s futures Cependant pour limiter les perturbations on a souvent recours des bornes de planification pour geler les p riodes de tr s court terme voir paragraphe pr c dent Si cela est un avantage pour limi ter la nervosit du syst me cela induit cependant quelques contraintes dont la prin cipale est l inertie En effet si les clients imposent l entreprise une grande r activit beaucoup de flexibilit on cherchera alors limiter le plus possible la longueur de cette p riode On a souvent pu montrer que la grande majorit environ 80 90 des entreprises utilisant un syst me MRP2 valident pour la production un PDP toutes les semaines Cela signifie que l ordonnancement pr dictif effectu au niveau du PDP pour l assemblage ou la fabri cation des produits finis va g n rer une liasse d OF qui sera mise en fabrication pendant toute la semaine suivante au niveau du PDP cette liasse est ordonnanc e mais une multi tude d v nements dans la semaine condui ront remettre en cause cet ordre Il est alors n cessaire de faire des replanifications Le fait d avoir gel la p riode entre deux PDP impo sera un changement de s quence uniquement pour les OF de cette liasse non encore lanc s C est videm
35. un grand groupe international et fabriquant des pointes et des agrafes dans laquelle VECA a t install BOSTITCH 11 Site de production du groupe SEB constater que d un r glage l autre avec les m mes instructions et proc dures de travail les variations de dur e peuvent tre importan tes ne serait ce qu cause d un changement de r gleur ou d un changement de forme de ce r gleur La figure 20 nous montre qu il existe une zone de compromis induisant une situation int ressante pour les diff rents crit res li s la prise de d cision Le gestionnaire devant prendre sa d cision tr s vite sinon 1l risque de s carter de la r alit il n est gu re important d tre tr s pr cis dans ses calculs qui sont de toute fa on faux par rapport aux donn es r el les l instant consid r l atelier Il vaut mieux qu il soit approximativement exact mais tr s rapide Et que pour ce faire 1l ait sa disposition une zone de faisabilit lui don nant l assurance d un heureux compromis En fait les crit res de d cision que nous avons cit s la politique de stock le taux de service client cible les co ts internes r sultants les objectifs de d lais et le taux d utilisation des postes de charge ne doivent pas tre des don n es statiques Ils doivent donc tre issus d un r seau d indicateurs de pilotage de la produc tion et ainsi
36. us les v ne ments relatifs aux ressources de production tout en pr servant le sens de ceux ci Apr s avoir rappel le fonctionnement des syst mes de gestion industrielle de type MRP2 puis celui du pilotage d atelier cet article en analysera les forces et faibles ses pour introduire une pr sentation de diff rents travaux de recherche qui s int grent dans le cadre g n ral de cette probl matique Ces travaux ont donn lieu pendant six ans l laboration de deux th ses et de deux DEA au laboratoire de recherche de I ENSGSI Nancy Le syst me MRP2 ment pour les articles achet s puis vendus sans apport sp cifique de valeur ajout e Ce syst me remplit les fonctions suivantes e Planification de la production laquelle ta Le syst me r pond a quatre questions blit les priorit s et les capacit s correspon dantes e Que doit on faire et pour quand e Que faut il pour le faire e Mise en uvre et gestion des plans labo r s par la planification de la production qui correspondent au pilotage de l atelier et la gestion des approvisionnements e Qu avons nous d j e De quoi avons nous besoin Ces questions sont des probl mes de priorit e Gestion des stocks et de capacit I Ecole Nationale Sup rieure en G nie des Syst mes Industriels Toutes ces fonctions sont a mettre en ceuvre en m me temps La gestion des stocks pourra op rer d une mani re ind
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