Le direct sourcing dans le groupe Kingfisher
Contents
1. Un bureau de sourcing a toutefois une couverture g o graphique qui va au del d un seul pays Ainsi notre bureau en Chine g re couvre en fait une grande par tie de l Asie du Sud est le Vietnam la Malaisie la Tha lande et la Pologne couvre toute l Europe de l Est Lorsque nous analysons le poids de ces diverses origines dans le co t d achat de nos marchandises nous esti mons qu il est d environ 30 En tant que direct sour cing nous avons donc une part de march qui nest certes plus marginale mais qui n est pas encore majori taire Notre cible est donc de graduellement progresser dans cette enveloppe Il est vrai qu au sein de ces 30 on ne trouve pas seulement des agents ou des importa teurs Il est bien connu que les marques ont gale ment souvent d localis leur production Il nous est actuellement impossible d approvisionner directement ces marques la source nous devons passer par leurs filiales de distribution en Europe Nous ne visons donc pas 30 terme Cette mise en uvre concr te de synergies suppose t elle qu il existe des fonctions de sourcing ou des fonctions d achat qui autrefois taient l int rieur de chaque enseigne et qui maintenant sont remont es au niveau du groupe Oui pour les synergies non pour le transfert Les bureaux de sourcing tant Kingfisher ils sont trans versaux et d gagent de fait des synergies entre enseignes Par contre les enseignes on2. Chain et leur performance est g n ralement bonne depuis longtemps en co t et en disponibilit Je ne pense pas qu ils aient eu par le pass ni qu ils aient aujourd hui une meilleure performance que Kingfisher sur la partie internationale de la Supply Chain o l essentiel des co ts est associ au commerce maritime et o nos volumes nous permettent d obte nir d excellents conditions tarifaires avec les compa gnies maritimes Mais leur logistique locale leur per met encore dans certains cas une r elle comp titivit au niveau des prix et de la disponibilit rendu maga sin Maintenant mesure que nous comblons le diff ren tiel de performance avec eux leur positionnement vo lue vers d autres composantes de l offre pour continuer se diff rencier largeur de la gamme apr s vente r approvisionnement du lin aire ce que certains appel lent le rackjobbing d autres le merchandising voire des centres d appels conseil client DES BUREAUX DE SOURCING UNE LOGIQUE D ORGANISATION SOURCING Quel est votre objectif court ou moyen terme L objectif est d augmenter les quipes sourcing sans aug menter les quipes totales Donc r partir diff remment les t ches avec ici deux axes de travail En premier lieu simplifier les processus internes dimi nution des boucles de validation et professionnaliser de petites quipes sur des processus sp cifiques gr ce la mise en place de
3. en direct sourcing c est se priver du confort de ce tampon pour son approvisionnement et le plus sou vent le reconstituer au moins en partie Tout l enjeu n est il pas l On y va pour avoir des prix plus bas mais on passe aussi d une semaine 120 jours et il faut arbitrer entre les deux Peut on r sumer ainsi les choses Sous langle op rationnel en grande partie oui N oublions pas ce que nous avons dit pr c demment sur les capacit s de d veloppement et d introduction de nouveaux produits Mais si l on entend angle op rationnel comme tant la recherche du meilleur co t et de la meilleure dispo nibilit du produit alors cet allongement du d lai est l un des l ments cl s mettre en balance avec l am lioration du prix d achat d part afin de comprendre le gain r el l arriv e Mais Il n est pas le seul Les mini ma de commande sont encore trop souvent li s lop timisation du remplissage du container ou aux contraintes administratives ce qui est souvent contra dictoire avec une gestion fine du stock C est aussi le cas de l optimisation de la couverture devise Si lachat devise est de 1 moins bon c est 1 de plus sur le prix de revient un levier majeur Une autre composante importante du prix de revient est la distribution locale dans une Supply Chain tra ditionnelle lorsque le container arrive en Europe il sera dirig vers un centre de distribution d charg et
4. gamme et exprimer ses id es et le moment o le pro duit va tre commercialis il se passe encore bien sou vent un an Beaucoup de ces produits sont soit one shot soit sai sonniers et g n rent donc de fortes contraintes sur le flux produit il ne faut pas rater le mois de mars parce que les climatiseurs se vendent en mai ou en juin et qu il ne faut pas tre en retard Et lorsque l on commence r fl chir un an l avance une gamme produit toutes sortes de probl mes peu vent survenir entre temps du changement de tendance au changement de normes que nous avons connu voici deux ans avec les climatiseurs R ALIT S INDUSTRIELLES MAI 2006 Page 30 D Un an de lancement pour les nouveaux produits c est donc norme Nous avons pour objectif de diviser ce chiffre par deux Comment l obtenir D une part heureusement nous allons b n ficier des exp riences de nos quipes de sourcing gr ce la connaissance de la base industrielle des pays o nous sommes install s l identification des industriels capables de suivre ces nouvelles sp cifications peut se faire plus vite C est galement un des b n fices indi rects que nous retirons de notre d marche de coop ra tion avec nos fournisseurs Mais cela ne suffit pas Nous travaillons un nouveau d coupage des r les et responsabilit s entre chefs pro duits acheteurs et bureaux de sourcing La relation entre un chef produit et un bureau de
5. sour cing peut tre envisag e soit avec des changes perma nents un processus de validation par l enseigne toutes les tapes les normes de s curit le prix l emballage consommateur la traduction des guides utilisateur cartes de garantie les prototypes soit avec une plus forte d l gation Le premier mode de travail peut rassurer parfois viter des erreurs mais il g n re des allers retours en nombre et par cons quent un rallongement des d lais et des co ts L autre fa on de proc der consiste clarifier dans un premier temps le besoin du chef produit et r duire le nombre de points de validation qui se traduit par une plus grande responsabilit des bureaux de sourcing Ce type de fonctionnement n cessite de nouvelles exper tises voire une nouvelle organisation base de services partag s entre bureaux de sourcing permettant une pro fessionnalisation accrue avec des outils adapt s Et quand j voque la capitalisation sur les expertises de chacun je pense qu il ne faut pas oublier le fournisseur Car avec lui aussi une d marche commune dans la dur e permet mieux de se comprendre imm diatement de faire bien du premier coup Enfin nos fournis seurs ne travaillent pas exclusivement pour nous ils sont capables de nous apporter des id es d j mises en uvre pour d autres produits ou d autres clients C est ainsi par exemple que pour les d codeurs TNT nous avons pu livrer les m
6. 025 032 Gentine 11 04 06 13 17 Page 25 Le direct sourcing dans le groupe Kingfisher Un programme de Cost Price Reduction CPR a t mis en place par Kingfisher troisi me groupe mondial d am lioration de l habitat ou plus traditionnellement de bricolage Leviers de r duction des co ts l harmonisation des gammes le d veloppement de marques propres au groupe mais surtout le d veloppement du direct sourcing Cette activit d approvisionnement la source repr sente aujourd hui un peu plus de 10 des achats des enseignes europ ennes du groupe avec actuellement quatre bureaux la Chine le plus gros bureau l Inde la Pologne et l Afrique du Sud qui ont pour mission de capturer un nouveau march celui d agents d importateurs ou de grossistes Par Patrick GENTINE Directeur de la Supply Chain Groupe Kingfisher Entretien men par Fran ois VAL RIAN Pouvez vous nous pr senter le groupe Kingfisher Kingfisher est un groupe anglais de distribution cot Londres qui poss de environ 650 magasins dans une dizaine de pays pour un chiffre d affaires annuel de 7 7 milliards de livres sterling soit environ 12 milliards d euros Kingfisher est le troisi me groupe mondial d am liora tion de l habitat derri re deux groupes am ricains Home Depot et Lowes Cette appellation d am lioration de l habitat qui a aujourd hui d finitivement remplac celle plus tradi tionn
7. ITRAGE ENTRE ALLONGEMENT DES D LAIS ET AM LIORATION DU PRIX D ACHAT D PART Quelle est l importance des temps de transport dans ces d lais 2 Le trajet est d environ 35 jours de Shanghai au Havre ou Dunkerque Ce n est pas n gligeable Mais pour un r approvisionnement une supply chain import tra ditionnelle conna t encore classiquement des cycles locaux de 90 ou 100 jours entre l expression du besoin et le chargement sur le bateau Ceci veut dire que quand on a sur certaines familles de produits des ventes saisonni res qui se font sur trois ou quatre mois il faut tout approvisionner sur pr visions Ce qui est intenable lorsque le produit pr sente le risque d tre d mod la fin de la saison En fait ces 120 jours de cycle s opposent combien de jours quand on faisait du sourcing plus local en France ou en Angleterre Un mois au total entre la commande et la livraison 2 Beaucoup moins L acheminement m me si l on ach te aux limites de l Europe disons en Pologne n exc de pas 3 jours Mais R ALIT S INDUSTRIELLES MAI 2006 PATRICK GENTINE 31 025 032 Gentine A LA CHAINE LOGISTIQUE J2 11 04 06 13 17 surtout lors d un approvisionnement local le fournis seur g re dans la quasi totalit des cas un stock de pro duits finis qui fait tampon Donc la partie visible du cycle d approvisionnement est en moyenne inf rieure ou gale la semaine Acheter
8. agasins Castorama moins de 4 mois apr s le premier contact avec le chef produit Lorsque vous voquez des id es apport es par les fournisseurs on est bien dans un cas d offre au consommateur pouss e par le sourcing chinois qui peut d terminer certaines offres qui peut avoir des id es de nouveaux produits de nouvelles gammes Ces questions me rappellent le d bat Est ce que les distributeurs vendent ce que les clients attendent ou ce qu ils ont en stock Je pense que ce d bat pr sente peu d int r t qu il est nombriliste pour un dis tributeur et que nos clients ne s en soucient pas beau coup 025 032 Gentine 11 04 06 13 17 Page 31 Nous avons tous de nombreux exemples de produits pouss s qui se vendent tr s bien et de produits sup pos s r pondre une demande march qui n ont pas tenu les objectifs Je pr f re de loin les premiers Lorsqu un chef produit exprime un besoin du mar ch celui ci est le plus souvent assez g n rique et le produit fini contiendra une forte proportion de propo sitions manant du fournisseur O est le push o est le pull dans ce cas De l autre c t je le redis nos fournisseurs travaillent pour d autres distributeurs europ ens mais aussi am ricains et les id es qu ils proposent ont souvent d j t exp riment es ailleurs En fait c est cette fusion des march s qui permet de faire des produits pouss s ce qui
9. ais aussi car Kingfisher a une charte thique tr s forte envers ses fournisseurs Avant tout r f rencement et de fa on r guli re ensuite nous pratiquons un audit du fournisseur Nous v ri fions qu il nemploie pas d enfants ni d adolescents et que les conditions de travail et de s curit des employ s r pondent aux normes que nous voulons respecter s curit des postes de travail pr sence d issues de secours pour la s curit pr sence de sanitaires de dor toirs de cantines ou de services de restauration selon la culture du pays Pour certains mat riaux notamment le bois nous nap provisionnons que des bois certifi s FSC Forest Stewardship Council qui garantissent une exploitation durable avec replantation d arbres correspondant l abattage Nous ne voulons pas d une exploitation sau vage Cette charte de responsabilit sociale impose des d lais de r f rencement plus longs des surco ts au niveau du fournisseur et de nos audits et parfois des difficult s d approvisionnement Mais nous ne vou lons pas transiger pas sur ces points et tout notre per sonnel est fier que Kingfisher d fende ces valeurs Malgr cet investissement initial important il va de soi que les revues de gammes les nouveaux produits se tra duisent effectivement par une adaptation constante de notre p le de fournisseurs Ainsi en 2004 nous avons r f renc en Chine plus de 200 nouvelles usines Et 100 d e
10. cessus de production afin de gagner en productivit Nous sommes all s jusqu analyser ensemble les impacts de solutions de d sinvestissement de capacit s de production Un travail complet o nous avons mis nos comp tences en sourcing en supply chain et en ing nierie financi re au service de nos fournisseurs et de nos sources d approvisionnement Nous avons ga lement dans ce cas pr cis accept une r actualisation des prix d achats pendant la dur e des plans d action LE LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS LE R LE DE LA R ACTIVIT Vous avez insist sur l volution de votre m tier vers l am lioration de l habitat Pouvez vous nous en dire plus sur les impacts de cette volution 2 Je restreindrai ma r ponse aux impacts supply chain m me si naturellement il y aurait beaucoup dire sur toute la cha ne de valeur de la distribution dans l offre magasin dans la gestion cat gorielle Les lignes de produit d coration pr sentent selon moi deux l ments critiques tout d abord une dur e de vie r duite 6 mois envi ron alors qu elle est d un an sur le bricolage ensuite la multiplication des r f rences dont nous avons d j parl vient essentiellement de ces cat gories Le point pr pond rant devient donc la r activit La r activit cest d abord le lancement de nouveaux produits Aujourd hui entre le moment o un chef produit commence r fl chir un changement de
11. d but 2006 notre premier magasin en Russie L Asie est notre seconde r gion sans surprise en tr s forte croissance nous terminons 2005 avec environ 50 magasins en Chine pays o nous tions leaders d but 2005 et avons renforc cette position dans l ann e en reprenant le num ro 2 local Nous op rons galement en Cor e march dont nous esp rons une forte croissance dans les prochaines ann es Enfin pour terminer le panorama nous sommes pr sents gr ce des joint venture Ta wan et en Turquie et nous poss dons 20 du capital de Hornbach la quatri me enseigne allemande d am lioration de l habi tat Hornbach est un partenaire id al car l enseigne op re de fait sur 8 pays d Europe centrale Autriche Suisse R publique Tch que Benelux Su de sans aucun recouvrement avec Kingfisher Pour l histoire le groupe initialement comportait il y a quelques ann es plusieurs activit s le bricolage l lectrom nager Comet Darty Woolworths Ces enseignes ne font plus partie du groupe depuis 2003 UNE MISE EN UVRE CONCR TE DES SYNERGIES Il y a donc eu recentrage sur le bricolage Compl tement Dans l histoire r cente du groupe Kingfisher avait d j une participation majoritaire dans Castorama qu elle a port 100 mi 2002 Cette acquisition fut l poque la deuxi me op ration par son ampleur de l histoire de la City Elle a t pr sent e la City co
12. ditions de travail et de s curit des employ s r pondent aux normes que nous voulons respecter s curit des postes de travail pr sence d issues de secours pour la s curit pr sence de sanitaires de dortoirs de cantines en plus vers de nouvelles cat gories Les chefs produits r fl chissent leur cat gorie en fonction des attentes du client nos gammes produits s largissent donc Le direct sourcing ne p se que 10 et nous sommes contrairement ce que votre question laisse penser encore tr s fortement marqu s par une culture pul le chef produit exprime un besoin et nous essayons d y r pondre Tous ces l ments montrent que nous nallons certaine ment pas vers une r duction de la diversit de l offre Ceci cr e un double challenge pour nos quipes direct sourcing du point de vue produit il nous faut tre capables de renouveler l offre plus vite si possible d anticiper la demande des chefs de produits faire du push Nous estimons que nos d lais de d veloppement sont trop longs et parfois des produits sont r f renc s aupr s de fabricants locaux de grossistes qui ont su trouver le bon produit plus vite sous l angle supply chain on constate que le foisonne ment de nouvelles r f rences diminue la vente moyen ne par r f rence le direct sourcing en souffre parce que tous les processus du grand import ont t b tis lori gine pour de la grosse cavaler
13. elle de bricolage t moigne de l volution de notre m tier pour accompagner un march de plus en plus tourn vers la d coration Votre m tier est donc la vente directe au consommateur En grande partie oui Nous sommes un distributeur essentiellement grand public m me si certaines de nos enseignes ont une cible professionnelle artisans Notre premi re r gion g ographique est l Europe et en premier le Royaume Uni et l Irlande avec trois enseignes B amp Q tout d abord qui repr sente 45 du CA du groupe peu pr s le m me pourcentage de notre parc de magasins et qui est le ezder incontest du march anglais avec une part de march sup rieure 50 puis Screwfix Direct qui fait de la vente dis tance aux artisans enfin Trade Depot notre derni re n e qui a ouvert en d cembre 2005 son premier maga sin destination l aussi des artisans R ALIT S INDUSTRIELLES e MAI 2006 LA CHA NE LOGISTIQUE 25 025 032 Gentine A LA CHAINE LOGISTIQUE 20 11 04 06 13 17 Imm diatement derri re le Royaume Uni la France repr sente environ 35 du groupe avec deux enseignes Castorama et Brico D p t qui repr sentent en cumul environ 170 magasins et nous positionnent l aussi comme num ro 1 du march fran ais Toujours en Europe nous sommes pr sents en Italie et en Pologne sous l enseigne Castorama ainsi qu en Espagne Brico D p t enfin nous ouvrons
14. ets de 30 des tondeuses gazon de 25 Pour l Angleterre l index prix de nos produits au cours des deux ou trois derni res ann es montre une diminu tion de 4 Je ne dis pas qu il y a une corr lation direc te et enti re avec le direct sourcing puisque nous repr sentons 10 de l activit mais la contribution la r duction des prix est r elle Et j ai parl de r investissement car nous parions natu rellement sur de meilleures ventes en volume gr ce au repositionnement des prix Est ce que le direct sourcing commande de plus en plus l offre commerciale selon les bonnes affaires qu on r alise l achat Pour donner quelques chiffres le principal format de magasin de B amp Q et celui de Castorama ont tous deux plus de 50 000 r f rences voire plut t 70 000 Pour revenir sur le premier commentaire que j ai pu faire entre les notions de bricolage et am lioration de l habitat nous devons faire voluer notre offre pour r pondre aux attentes du march et donc aller de plus R ALIT S INDUSTRIELLES MAI 2006 PATRICK GENTINE 27 025 032 Gentine A LA CHAINE TOGISTIOUE 28 11 04 06 13 17 Page 28 D Marie Dorigny REA Kingfisher a une charte thique tr s forte envers ses fournisseurs Avant tout r f rencement et de fa on r guli re ensuite nous pratiquons un audit du four nisseur nous v rifions qu il emploie pas d enfants ni d adolescents et que les con
15. ie nous devons donc revoir ces processus pour aller vers de la petite s rie des approvisionnements en petite quantit avec des d lais d approvisionnement r duits Ce sont des objectifs sur lesquels nous sommes en train de fortement travailler depuis plusieurs mois R ALIT S INDUSTRIELLES e MAI 2006 UN CONTR LE TOUS LES STADES DU PRODUIT ET UNE CHARTE DE RESPONSABILIT SOCIALE Etre capable de faire de l approvisionnement en petites quantit s distance est ce que cela ne suppose pas d tre tr s r actif d avoir des quipes tr s importantes sur place C est exact D une part les processus administratifs sont toujours plus contraignants que sur de la vente domes tique traitements douaniers financiers R duire les quantit s c est multiplier les commandes et les exp ditions ou les lignes de commandes et les lignes d exp dition et augmenter l administratif Mais aussi dans les pays o op rent nos bureaux de sourcing on ne peut pas se contenter de donner des ins tructions sur un produit un fournisseur puis d at tendre une offre avec un chantillon et de passer une commande Nous devons contr ler le processus tous les stades du produit contr ler les prototypes les pr s ries la premi re pro duction l emballage car l erreur peut se nicher dans le 025 032 Gentine 11 04 06 13 17 Page 29 code barre qui est illisible ou faux ou encore dans une ma
16. is galement de repositionner notre offre prix C est dire de r troc der au consommateur une partie des gains obtenus Au niveau macro nous sommes en avance sur notre objectif CPR apr s 3 ans Vous donner des chiffres est difficile car tout d pend de la fa on de comptabiliser au prix d achat d part au prix d achat rendu entrep t destination ou au prix d achat rendu magasin La mesure de l lasticit des ventes par rapport un nouveau positionnement prix est aussi tr s d licate De plus sur plusieurs milliers de r f rences aujourd hui achet es en direct la performance d achat varie nor m ment Pour essayer malgr tout de donner quelques indica tions je peux dire que nos enseignes se tournent vers le direct sourcing lorsque le gain rendu magasin d passe 15 C est une moyenne naturellement Quand vous dites qu une partie des conomies finalement va dans la marge et qu une autre partie va au consommateur y a t il eu r ellement diminution de prix sur un certain nombre de produits Peut on parler d une tendance vers une diminution des prix la consommation Absolument Je peux l aussi donner quelques exemples o nous avons r investi les gains obtenus sur le prix de vente en France r duction du prix de vente des carre lages de 25 du prix des panneaux crans de jardin de 37 du prix des piscines gonflables de 60 Et en Grande Bretagne r duction du prix des parqu
17. mme devant permettre de d gager 1 milliard de livres sterling de gains sur 5 ans essentiel lement par des synergies d achats C est ainsi que nous avons mis en place un programme de Cost Price Reduction CPR Les leviers de r duction de nos co ts sont l harmonisa tion de nos gammes le d veloppement de marques propres au niveau groupe celles ci repr sentent aujour d hui environ un quart de nos ventes les produits Performance Power se trouvent dans la quasi totalit de nos enseignes enfin le d veloppement du direct sour cing Cette appellation direct sourcing est importante car l id e n est pas de dire allons acheter en Chine mais R ALIT S INDUSTRIELLES MAI 2006 Page 26 D remontons dans la cha ne de valeur et essayons de nous passer autant que nous le pouvons des agents des importateurs des grossistes Cela signifie t il qu autrefois ou avant le direct sourcing il y avait des produits en provenance de Chine mais qui passaient par des interm diaires C est encore le cas aujourd hui malgr le tr s fort d ve loppement de notre activit direct sourcing nous repr sentons actuellement un peu plus de 10 des achats des enseignes europ ennes avec quatre bureaux de sour cing la Chine notre plus gros bureau avec 220 per sonnes sur Shanghai et Hong Kong qui repr sente 80 85 de l activit l Inde la Pologne et l Afrique du Sud D autres sont l tude
18. n Asie et que nous achetons une entit commerciale en Europe nous payons un prix incorporant un bouquet de services r els transport r duction des d lais des franco de commande d velop pement produit service apr s vente mais aussi des co ts de commercialisation propres la structure de l industriel et que nous pourrions viter en remontant la source Ceci tant je suis d accord avec vous c est effective ment une certaine forme de direct sourcing car il n y pas d interm diaire entre le fabricant et nous Au niveau du groupe Kingfisher nous avons norm ment travaill depuis quelques mois sur la partie import en partie car de nombreux chantiers forts enjeux se trouvaient l mais galement car le d coupa ge organisationnel entre enseignes et groupe nous per mettait d avancer rapidement Nous avons d marr plus lentement le travail sur lidentification des enjeux associ s la relation fournis seur au niveau local car la d marche doit y tre conjointe avec les enseignes Mais nous progressons dor navant correctement sur ces sujets VERS UNE DIMINUTION DES PRIX LA CONSOMMATION Quel est le gain que repr sentent 10 de direct sourcing par rapport la situation o il n y aurait pas eu direct sourcing 2 Pour revenir sur un des premiers points voqu s dans cet entretien le programme CPR pr sent aux ana lystes financiers avait pour objectif de r duire nos charges ma
19. ntre elles sont pass es par nos proc dures d audit qualit Cette responsabilit sociale est elle propre Kingfisher 2 Je ne vois pas pourquoi des distributeurs ayant adopt une telle politique ne communiqueraient pas dessus Et comme peu d enseignes communiquent ce sujet Par ailleurs nous connaissons explicitement des distri buteurs qui n ont pas cette politique par volont ou parce qu elle est difficile mettre en uvre du fait des audits Donc non seulement vous remontez dans la cha ne de valeur en supprimant des interm diaires mais en plus vous allez jusqu contr ler la fabrication de vos fournisseurs Est ce qu on arrive des situations de d pendance o les fournisseurs travaillent essentiellement pour vous Nous pouvons peser parfois tr s lourd chez un fournis seur Mais il y a peu de cas de d pendance Les cas o nous atteignons 35 40 d un fournisseur sont exceptionnels et la moyenne est largement inf rieure Si vous introduisez de nouveaux fournisseurs l occasion des changements de gamme est ce que vous changez souvent de fournisseur pour r duire le plus possible les co ts ou est ce que vous arrivez construire des relations de long terme Nous avons une culture anglaise et c est peut tre cari catural mais je pense que nos amis anglais ont une mentalit de travail concernant la dur e largement sup rieure celle des Fran ais Cette volont de dur e ne no
20. serait tr s difficile si chaque march restait tr s local Ce serait probablement plus difficile oui Mais pour expliquer ce que j entends par fusion prenons un exemple dans le bricolage o on a vu appara tre voici 4 ou 5 ans de l lectroportatif quip de lasers cest une volution du produit une premi re fois test e aux Etats Unis et qui a ensuite t propos e ailleurs L osmose entre march s ne doit pas tre consid r e uni quement d un point de vue g ographique les volu tions sur les pl tres ou les colles rapides qui dominent aujourd hui le march sont venues d un transfert du milieu professionnel au grand public Est ce qu on observe les m mes volutions dans l am nagement int rieur et la d coration Est ce qu on peut avoir aussi des offres pouss es qui r ussissent dans un pays et qui sont faites dans un autre pays Le r le du chef produit dans un pays est d y identifier une ou des tendances sous la forme d ambiances mais une fois cette tape franchie le plus souvent l offre pro duit d taill e sera essentiellement pouss e par les fabricants locaux et souvent avec une richesse de vari t s allant bien au del des attentes premi res L aussi rien n est int gralement pouss rien n est int gralement tir En fait il existe une sorte d exotisme mondialis de l am nagement de la d coration qui se conjugue bien ce sourcing en Asie Ce que nous cons
21. services partag s plates formes communes tous les bureaux de sourcing Nous pas sons d une logique bureaux de sourcing une logique organisation sourcing En second lieu tout en conservant des points de contr les continuer l int gration et la d l gation de t ches aux fournisseurs Par exemple leur demander de faire eux m mes le reporting d avancement de la pro duction sur nos outils web nous permettant de tra vailler par exception sur les seules informations man quantes
22. stock souvent plusieurs semaines avant d tre pr par pour envoi aux magasins Or il est possible au moins dans certains cas de s affranchir de ces points de passa ge de ces ruptures de charge pour diminuer les co ts Tous ces impacts doivent tre compris et estim s Cette connaissance des co ts est primordiale et souvent d li cate appr hender Il arrive souvent qun fournisseur affirme l acheteur qu il peut livrer le magasin ou le centre de distribution de l enseigne meilleur co t et fait une proposition en ce sens Autant que possible nous essayons d obtenir des l ments de comparaison pour nous am liorer s il s av re que nous ne sommes effectivement pas les meilleurs Lors d une de ces com paraisons r centes un fournisseur s est rendu compte quil s tait simplement tromp dans l allocation de ses co ts sur le prix du produit Je ne veux pas donner l impression toutefois que nous sommes imbus de notre performance En d autres cas nous avons pu constater en effet que notre Supply Chain n tait pas la plus performante sur certains types R ALIT S INDUSTRIELLES MAI 2006 Page 32 D de produit Chaque d couverte de ce type est passion nante car elle ouvre de nouvelles opportunit s Y a t il eu une am lioration de l offre logistique des grossistes locaux ces derni res ann es Je ne dirai pas une am lioration car la valeur ajout e d un grossiste r side principalement dans sa Supply
23. t toujours chacune leur centrale d achats Ces quipes sont compl tement autonomes les unes par rapport aux autres voire sont en concurrence quand elles sont sur un m me mar ch Les bureaux de sourcing sont de nouvelles quipes qui ont captur un nouveau march celui d agents ou d importateurs Le transfert de fonctions a t limit 025 032 Gentine 11 04 06 13 17 Page 27 Les enseignes peuvent elles faire du direct sourcing et vous mettre en concurrence avec leurs propres sources d approvisionnement Oui La relation entre bureaux de sourcing et directions achats des enseignes est tr s simple il est hors de ques tion d imposer une enseigne de s approvisionner aupr s du groupe Si elle choisit le bureau du groupe sur telle ou telle gamme c est que l offre produit qui lui est soumise est performante par rapport ce que les fournisseurs pro posent par ailleurs Nous sommes en comp tition sys t matique avec les sources d approvisionnement tradi tionnelles de l enseigne Celle ci peut m me chercher s approvisionner en direct y compris sur les march s o op rent nos bureaux de sourcing Mais la valeur ajout e de nos bureaux sur les zones couvertes rend cette possi bilit peu int ressante pour les enseignes Revenons aux marques quand vous achetez aupr s de la filiale de distribution du fabricant n est ce pas n anmoins du direct sourcing 2 Lorsque l usine est bas e e
24. tatons Cest que cette tendance ren force le poids de l Asie mais r quilibre les sources au sein de la r gion moins de Chine plus d Asie du Sud Est Mais sur la d coration le direct sourcing a plus de chal lenges surmonter que sur le bricolage pour se posi tionner face aux fabricants locaux ou aux agents Nous voil revenus la question de r activit L important aujourd hui n est pas d aller sourcer en Asie pour obtenir un prix parce que tout le monde le fait et que c est devenu assez simple sur le fond de rayon L avantage prix devient insignifiant Le v ritable avantage comp titif r side donc dans la capacit com prendre les tendances et les traduire en nouveaux produits sur les lin aires Mais il r side aussi dans la capacit g rer la fin de vie sans ob rer la marge C est l que la supply chain doit suivre l volution com merciale Ce qui me para t important c est la qualit du processus op rationnel viter l approvisionnement en masse d lais longs et travailler sur des d lais rac courcis des r approvisionnements fr quents sur de petites quantit s l analyse des signaux de vente la ges tion de la fin de vie L volution des habitudes ne doit pas seulement tre r alis e c t source L analyse des signaux de vente la modification des besoins d approvisionnement la ges tion des fins de vie cest de ce c t de l oc an que a se passe UN ARB
25. us emp che pas bien s r de r duire notre activit avec les fournisseurs qui ne se positionnent plus du point de vue prix ou dont la per formance n est pas satisfaisante sur 3 ans nous avons ainsi arr t de travailler avec environ un quart de nos fournisseurs chinois Mais nous n agissons pas de fa on brutale sur les prix le fournisseur re oit des signaux par exemple en se voyant retirer une premi re partie de sa gamme lorsque le probl me vient d un probl me de qualit produit ou de fiabilit tenue des d lais des quantit s command es nous envoyons une quipe de sp cia listes de la production qui cherchent des solutions avec le fournisseur de tels projets durent parfois plusieurs R ALIT S INDUSTRIELLES e MAI 2006 PATRICK GENTINE 29 025 032 Gentine A LA CHAINE LOGISTIQUE 30 11 04 06 13 17 mois ce qui illustre la volont de Kingfisher d accom pagner ses fournisseurs vers une meilleure performance Pour revenir votre question sur la d pendance lors qu un retrait de nos commandes peut mettre en danger un fournisseur nous essayons l aussi plusieurs solu tions en commun nous ayons ainsi beaucoup travaill avec nos fournisseurs sud africains r cemment d savan tag s par le rand la monnaie sud africaine fort Des quipes communes Kingfisher fournisseurs ont travaill pour trouver de nouvelles sources d approvisionnement pour revoir les pro
26. uvaise traduction du mode d emploi par la suite il faut syst matiquement v rifier la qua lit des productions qui varie d un lot l autre Au niveau supply chain nous devons contr ler l avan cement des commandes commandes des mati res pre mi res r ception d marrage de la production etc Malheureusement m me si la fiabilit des industriels chinois indiens ou lettons progresse grands pas nous ne pouvons nous permettre de croire aux promesses de livraison Il s agit donc d une norme t che demandant beau coup d nergie qui explique l importance des effectifs que nous avons sur place Et l aussi multiplier les approvisionnements a un co t Par contre la fiabilit est au rendez vous gr ce ces contr les permanents nous respectons les d lais et quantit s de livraison plus de 97 et les rejets de produits pour d faut l arriv e en Europe sont 4 fois inf rieurs lorsqu ils proviennent d un bureau de sour cing que pour lorsqu ils arrivent d un autre fournisseur importateur ou producteur local La r activit aux nouveaux produits aux nouvelles gammes ne suppose t elle pas quant elle de changer tr s souvent de fournisseur Nous poursuivons une politique constante de d velop pement des industriels avec lesquels nous travaillons Ceci car l investissement qualit sur les produits et les processus est important et qu il est pr f rable de le ren tabiliser m
Download Pdf Manuals
Related Search