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Chapitre 2

1. La Lettre IDRH avril 2000 Voir aussi pour la synth se de l enqu te sous forme de dix commandements volution des besoins de conseil sur le site www devenir fr e 186 Groupe Eyrolles tre client du conseil m Cette enqu te fait ressortir qu ils font appel eux pour deux raisons majeures e l int r t d un regard ext rieur e la non disponibilit de ressources internes pour un projet envi sag m Mais l tude permet aussi de d gager les dix commandements du consultant souhait par le client Pour les dirigeants interrog s le succ s et la valeur ajout e d une mission de conseil sont moins li s au message contenu m thode de la prestation qu au m dium savoir le comportement professionnel des consultants travers lequel leur discours et leur action acqui rent de l efficacit convic tion appropriation Nous pr sentons ci apr s ces dix crit res de comportement attendus des clients et la mani re dont ils peuvent se d cliner dans la relation consultant client Commandements D clinaison dans la relation de comportement consultant client du bon consultant 1 tre mulateur e ne pas tre la botte du client e ni tre d cideur la place du client e etc mais pouvoir le challenger de fa on pertinente en l enrichissant et en tant cr dible 2 tre accoucheur e savoir couter et questionner car l information est ou
2. l avance au moins succinctement niveau de qualification profil global ainsi que leur temps d intervention afin d viter les surprises change ment inopin des consultants par le cabinet remplacement de seniors par des juniors intervenants ne correspondant pas au profil attendu etc Le client valuera la qualit des intervenants en examinant leur CV d taill formation exp rience professionnelle et r f rences dans divers domaines de comp tences Puis en rencontrant chaque consul tant l occasion de la pr sentation de la proposition ou pour une connaissance plus approfondie l occasion d entretiens sp cifiques Enfin le client laborera et gardera en t te un questionnement de base refl tant ce qu il cherche savoir e En quoi vous diff renciez vous des autres consultants Que pou vez vous m apporter de sp cifique Quel a t votre parcours professionnel e Avez vous d j trait des probl mes du m me type que celui que nous vous posons ou travaill sur des missions similaires Comment cela s est il pass Quelle a t votre approche votre d marche e Etc Ce type de questions peuvent tre pos es directement ou se fondre dans un change plus large sur les pratiques propres un consultant et au cabinet auquel il appartient m Le crit re 4 les caract ristiques et la r putation de la soci t de conseil peut tre plus ou moins reli ou distinct du cr
3. Dans un livret pratique labor par le minist re de l Industrie pour aider les PME bien utiliser le conseil trois motifs du recours aux consultants sont envisag s e une difficult pour supprimer un p pin ou rem dier une situation qui se d grade 1 ARNAUD G L obscur objet de la demande de conseil une perspective psychanalytique G rer amp Comprendre n 39 juin 1995 2 VERSTRAETEN M Consultants en organisation Strat gies et pratiques de l intervention De Boeck 2007 3 Minist re de l Industrie PMI comment bien choisir et utiliser le conseil dans votre entre prise 1995 e 148 Groupe Eyrolles tre client du conseil e une pr occupation pour se pr munir tout semble aller bien mais comment se mettre l abri d un coup de vent contraire e une ambition pour se d velopper ou cr er Dans chaque cas le conseil est envisag selon une logique d action ou de r solution de probl mes bien sp cifique action curative dans le pre mier cas action pr ventive dans le second action volutive bond en avant dans le troisi me Cette approche est aussi celle de Milan Kubr qui distingue trois types d objectifs pour les interventions e revenir la situation consid r e comme satisfaisante et normale l intervention correctrice e augmenter le niveau des exigences l intervention de progr s e innover cr er une situation enti rement
4. Czerniawska May 2007 e les consultants apportent une valeur ajout e durable s ils sont int gr s dans des projets clairs bien pilot s dans une logique de parte nariat avec des avantages explicites pour la collectivit et les individus Czerniawska Management Consultancies Association 2006 1 Nos sources sont TNS Sofres Celerant Le March du conseil tendances et facteurs d terminants 2004 tude aupr s de plus de 700 dirigeants en France Allemagne Scandinavie Grande Bretagne Benelux et tats Unis Consultants Ile de France avec le concours de lOPQCM et de la Chambre de com merce et d industrie de Paris Le Dirigeant de PME et le conseil 2006 enqu te aupr s de plus de 800 PME tous secteurs CZERNIAWSKA F MAY P op cit qui int gre les donn es du rapport 2003 2004 sur le secteur du conseil du MCA Management Consultancies Association organisation professionnelle regroupant 60 du conseil au Royaume Uni CZERNIAWSKA F Management Consultancies Association Ensuring Sustainable Value from Consultants MCA Executive Report juin 2006 tude aupr s de 180 managers au Royaume Uni Groupe Eyrolles 189 e Le conseil Manager l intervention en mode projet Le lancement et la conduite de la mission implique la mise en uvre d un dispositif de management de projet a Une mission de conseil est en effet un projet c est dire un proces sus planifi compo
5. certains acteurs op rationnels dont le r le est d terminant ne sont Groupe Eyrolles tre client du conseil pas suffisamment porteurs du projet le contexte a chang et ne per met plus la r alisation de la mission etc Cela peut signifier que le cabinet ne veut pas prendre le risque d une contre r f rence Cette attitude t moigne souvent d un certain courage que le client peut appr cier sans doute pas court terme mais dans le moyen ou long terme car elle atteste d une certaine ind pendance du consultant et de son professionnalisme Les choses se passeront d autant mieux que le d sistement du consultant sera accompagn d une explicita tion sur les motifs de celui ci et d une r flexion commune sur les meilleures conditions de poursuite ou d abandon de l action envisa g e dans l entreprise L valuation dernier acte de pilotage de la mission La fin d une mission de conseil est l occasion d une valuation de la pres tation du cabinet et des consultants Dans l ensemble les clients ont un sentiment g n ral diffus concernant la qualit du travail de leur conseil Les consultants aussi d ailleurs Mais dans la pratique les valuations d taill es et rigoureuses sont rares Bien s r des bilans de fin de mission seraient utiles pour permettre au client comme au consultant de tirer les le ons des bonnes ou des moins bonnes pratiques mises en uvre pour am liorer les conduites d
6. du dispositif de pilotage client consultant de l intervention e Qualit des relations entre les diff rents acteurs du projet e Capacit d coute de r activit et de proposition des consultants Figure 2 8 Grille de base pour l valuation d une mission de conseil intervention dont elle est le dernier acte de pilotage Elle permet aussi de rep rer des pratiques int ressantes diffuser et transf rer par la suite Elle est enfin une voie privil gi e pour que les diff rents acteurs de l entreprise cliente apprennent par l exp rience mieux utiliser les consultants et mieux travailler avec eux pP La d marche d valuation permet dans imm diat de conclure une Au total les entreprises qui ont une longue pratique des consultants sem blent atteindre une forme de maturit vis vis de ces fournisseurs particu liers Celle ci est faite de rigueur et de professionnalisation dans la d finition de la mission et des r sultats attendus dans le choix des intervenants et dans la conduite de l intervention en mode projet mais aussi de discernement dans les limites de ce que l on peut attendre d un prestataire externe Tout se passe comme si les d cideurs se rendant compte qu ils ne peuvent pas se passer des services des consultants d couvraient en travaillant avec eux qu ils ne font pas de miracles mais peuvent sous certaines conditions apporter une r elle valeur ajout e Les co
7. e aux consultants dans l entreprise Les consultants sont un corps tranger qui p n tre sur le territoire des salari s de l entreprise cliente Leur arriv e suscite de multiples interro gations et souvent des inqui tudes surtout dans les entreprises qui ne font pas r guli rement appel aux cabinets de conseil mais aussi dans les autres si les relations ant rieures avec des consultants ont laiss des traces n gatives insatisfactions ou ranc urs Le tableau qui suit regroupe les r actions les plus fr quemment entendues en entreprise de r ticence ou d int r t vis vis des consultants Les consultants d barquent r actions dans l entreprise H las et Attention C est un constat d chec Nos diri geants ne sont plus en mesure de prendre seuls les bonnes d cisions Avons nous failli notre mission a L argent que l entreprise va consa crer cette intervention aurait pu tre mieux utilis embauches investisse ments C est un luxe que la direction s offre alors que par ailleurs on nous demande de faire des conomies et d tre plus rigoureux sur le plan de la gestion Cela ne pr sage rien de bon Les missions de conseil annoncent souvent des modifications voire des restructu rations Mon emploi est il menac Les consultants servent souvent valider et cr dibiliser de mauvaises nouvelles vis vis des salari s et de leurs
8. la situation pour mettre en vidence tion d un client le conduit ne pas pro la difficult de leur intervention Lors de la longer une mission ou ne pas leur conception ou de la mise en uvre des confier la suivante alors que le d ve recommandations ils sur valuent les r sis loppement sur p rim tre ou Pen tances du milieu leurs pr conisations Au cha nement des interventions chez un Cours ou la fin de la mission ils sugg rent client fid lis est la d marche des prolongations de leur intervention comme commerciale la plus rentable conditions pour la r ussite de l op ration en moyen terme parce que les cabinets Cours Si l entreprise refuse c est elle qui de consultants ont besoin d une excel porte la responsabilit d checs futurs ven lente image pour vivre et se d velopper tuels Si elle accepte les consultants s effor cent alors de d velopper la spirale pour eux Aussi certains consultants utilisent ils diver vertueuse du conseil sans fin ses tactiques pour viter d tre confront s Bien que rares minoritaires ou parcellaires les pratiques d valuation sont n anmoins de plus en plus fr quentes Id alement les meilleures de ces pratiques mettent en uvre quelques principes e d finir les modalit s les formes de l valuation et surtout les crit res de cette valuation au moment du d marrage de lintervention e proc der des valuation
9. rite est d j d exister et d obliger une analyse fine de la demande dans tous les cas o il se justifie Force est de constater que beaucoup d achats de conseil gagne raient ne pas s en passer Ensuite un bon cahier des charges poss de en g n ral un certain nombre de caract ristiques m Il est labor en liaison avec les acteurs concern s par l intervention et est un moyen de les impliquer en m me temps que de valider sur le fond la demande exprim e m I est centr sur les objectifs ou les r sultats atteindre et laisse la plus large autonomie possible aux consultants pour proposer dans leurs r ponses des m thodes ou des moyens qui correspondent leurs savoir faire propres m Il est court et concis en tout cas de longueur proportionn e Pimportance de la mission moins de cinq pages suffisent dans la plupart des cas courants m Il est r aliste demande des r sultats accessibles m me s ils sont ambitieux et laisse aux cabinets un temps raisonnable pour pr pa rer leurs offres deux trois semaines en g n ral m Enfin il reste souple et susceptible d tre am nag et enrichi par les propositions des consultants sauf ventuellement sur certains points durs non n gociables Analyser et s lectionner les propositions Apr s r ception des offres crites ou propositions en provenance des consultants un premier tri peut tre effectu en fonction de diff rents crit res pa
10. savoir savoir ce qui ne va pas comment traiter le probl me ventuellement mieux qu on ne le fait Cette analyse permet de comprendre dans quelle mesure le consultant peut tre id alis en tant qu expert ou auto rit et d ailleurs aussi en m me temps d test plus tard ou par d autres Plus le consultant est mont haut dans la repr sentation qu en a le client et plus dure peut tre la chute Sauf s il sait rebondir et n gocier sa reconversion et l volution de son r le dans le temps du contrat Au cours de l intervention dans le transfert l intervenant passe souvent d une position de suppos savoir comment bien g rer celle de sachant pas trop mal comment l tablissement est g r ARNAUD G dans un d bat entre des consultants et des clients Conseil et direction d entreprise une relation de d pendance Entreprises et Histoire N 25 octobre 2000 p lil Tombe t on amoureux de son consultant comme de son psychanalyste La question est pos e dans le d bat voqu dans la note pr c dente o un industriel s il d clare pr f rer parler de confiance et de succ s plut t que d amour n en poursuit pas moins quelques instants plus tard On a eu une exp rience fantastique o consultants et cadres sont tomb s amoureux Et je ne pouvais plus rien faire parce que les gens taient ravis de tra vailler ensemble Et finalement a t un formida
11. te D o la n cessit encore plus imp rieuse d valuer les offres sur le plan technique et de leurs qualit s intrins ques avant de les classer en termes de co t Une diff rence de prix ne signifie rien priori si on n a pas compar les prestations offertes Une fois ces prestations des diff rents offreurs analys es et valu es l aide des quatre premiers crit res ou de toute autre liste de crit res jug e plus adapt e dans un contexte sp cifique l analyse et l valuation du prix de chaque offre pourront commencer Cette analyse et cette valuation pourront se faire au niveau du co t global de l ensemble de l offre est il acceptable pour le client Mais elles pourront aussi porter sur la d composition de ce co t global e Quel est le nombre de jours pr vus pour chaque phase ou tape de la mission e Dans quelle proportion fait on appel divers types de consul tants aux qualifications diff rentes juniors seniors sp cialistes de tel ou tel domaine e Comment est calcul le prix global de l offre Est ce en fonction du temps pass par les diff rents consultants ou selon une autre formule forfait par exemple Dans le premier cas quels sont les diff rents niveaux de tarif e Ftc Ces questions et d autres du m me type qui les pr cisent et les prolon gt gent sont des outils pour analyser valuer et ventuellement n gocier le prix d une offre en liaison avec
12. ce qui est en jeu dans la demande comme dans l offre de conseil D L approche par la n gociation est utile parce que les sources de blo Comme le remarque Gilles Arnaud professeur de psychosociologie des organisations et consultant la demande est rarement claire directe transparente authentique et r aliste mais souvent plus ou moins e confuse parce que floue on communique mal ou ambivalente changer sans rien bousculer 1 ARNAUD G op cit Groupe Eyrolles 197 e Le conseil e indirecte parce que comportant une part d implicite rassurez moi ou un 4 priori sur la solution organisez un s minaire de motivation e mystifiante ou manipulatoire comment faire changer les autres expurg e c est dire comportant des tabous ou des non dits faites moi une analyse technique du probl me sans vous occuper de la dimension sociale e parcellaire c est dire envisag e sous un angle trop troit notre Dircom est un incapable Pour Gilles Arnaud la part implicite qui existe dans toute demande de conseil est du registre de l affectivit et plus ou moins inconsciente Elle peut s assimiler au transfert des psychanalystes et met en jeu des senti ments d amour haine vis vis des figures d autorit En adressant une demande quelqu un qui est cens pouvoir r pondre le client le met en position comme disent les lacaniens de sujet suppos
13. conduire le dia gnostic doit mobiliser des comp tences Groupe Eyrolles pluridisciplinaires La connaissance des m thodologies retenues pour effectuer le diagnostic est clairante Enfin si le diagnostic est bien conduit ses conclusions fond es sur un ensemble de faits significatifs et pertinents par rapport au probl me pos cela ne garantit pas que le cabinet conseil soit pour autant r ellement arm pour imaginer ou mettre en uvre les solutions appropri es Il est clair qu une bonne compr hension mutuelle voire une certaine complicit s ta blit entre le consultant et le client quand ils partagent la m me perception de la situation de d part suite au diagnostic Ce cr dit accord au consultant peut tre un atout pour une collaboration future mais aussi alt rer la lucidit du client pour choisir les prestataires les plus qualifi s pour concevoir et mettre en uvre les solutions adapt es Pour viter des d rives il peut tre judicieux notamment pour de tr s gros projets de dis tinguer deux phases et de pratiquer ven tuellement deux appels d offres distincts correspondant deux missions ou deux lots s par s le diagnostic proprement dit d une part la recherche et la mise en uvre de solutions appropri es d autre part 169 e Le conseil m Le crit re 3 la qualit des intervenants peut s appr cier de plu sieurs mani res D abord en exigeant de les conna tre tous
14. conseil une certaine libert de ton Ils affirment redouter davantage une forme de complicit int ress e qui lam nerait ne tenir que des propos convenus qu une capacit critique fond e sur une expertise r elle Consultants sachez dire non bousculez quand il le faut recommande un des dirigeants interrog s Au total cette tude nous semble tre une bonne source de r flexion un appui utile pour permettre au client de faire conna tre aux consultants ce qu il attend d eux en terme de comportement professionnel et quel style de relation de travail il souhaite d velopper avec eux De m me le client pourra expliciter ses attentes sp cifiques en se situant par rapport aux attentes ou aux constats les plus courants par rapport aux consultants Les principales tudes et enqu tes des derni res ann es font ressortir pour l essentiel que e la demande de conseil passe de la strat gie la mise en uvre la phase de mise en uvre et d accompagnement du changement tant consid r e comme le plus difficile dans les projets de changement TNS Sofres 2004 e les trois principaux crit res de s lection d un cabinet de conseil d un consultant ou d une quipe de consultants sont son expertise ses comp tences sp cifiques dans le domaine recherch son exp rience r f rences et ses capacit s mettre en uvre le changement pertinent TNS Sofres 2004 Consultants le de France 2006
15. conseil est d finie comme la r ponse une con sultation manant d un client potentiel sous la forme d une demande crite ou verbale accompagn e ou non d un cahier des charges Elle est con ue dans le cadre d un appel d offres ou non celui ci tant une forme de consul tation visant mettre des candidats en concurrence Par ailleurs la norme pr cise que la r ussite des prestations de conseil en management exige une forte implication conjointe du conseil et du client passant souvent par la coproduction et pouvant aller jusqu un v ritable partenariat et qu il ne s agit plus Groupe Eyrolles tre client du conseil d une simple obligation de moyens unilat rale mais d une obligation bilat rale avec un ensemble de contributions r ciproques parfaitement identifi es clairages sur les pratiques d achat de conseil Normes et guides m thodologiques mon trent la voie mais les pratiques sont souvent empiriques Tout d pend la fois du niveau de maturit de la fonction achat dans chaque entreprise ou organisme public ou but non lucratif concern et des savoir faire en mati re d achat de ces services haute ment particuliers que sont les prestations intellectuelles partir d une enqu te dans une douzaine de grands groupes industriels et de service priv s et publics Jean Baptiste Hugot fait un certain nombre de constats les services achats ne
16. de la maison e savoir respecter et cultiver cette confiance 10 tre disponible e savoir tre disponible avant et apr s une r union pour entretenir une relation continue avec le client e laisser au client l opportunit d appr cier l offre du consultant avant de trouver ou de mieux pr ciser son besoin propre Les dix commandements du bon consultant vu par le client d apr s l enqu te IDRH m Au del de ces dix commandements cette enqu te fait apparai tre un certain nombre de v rit s bonnes dire sur la relation de conseil dans la perspective du client Par exemple le fait que la r pu tation des consultants est souvent plus importante que celle des cabi nets Les grands cabinets poss dent certes une notori t qui leur tient lieu de label de qualit mais les clients recherchent avant tout des intervenants qui ils font confiance et tol rent mal les change ments non pr vus d interlocuteurs en cours de mission m L tude montre aussi que l exp rience et la probl matique du sec teur n est pas consid r e comme une qualit mais comme un pr re quis vident comme l indique Jean Luc Placet m Enfin outre une capacit d coute et des qualit s relationnelles sup rieures la moyenne les clients d clarent aussi attendre du consultant 1 Entreprise et Carri res n 511 11 au 17 janvier 2001 e 188 Groupe Eyrolles tre client du
17. des ajustements ne seraient pas possibles e int grer les relations interpersonnelles dans une intelligence plus large des situations viter les affrontements inutiles canaliser lagres sivit sur les probl mes r soudre et non sur les personnes rester centr sur les priorit s et les r sultats atteindre etc e analyser en permanence l historique de la relation le contexte et les forces en pr sence et l avancement par rapport aux objectifs pour doser les strat gies et tactiques fond es sur la coop ration et la con fiance ouverture coute prise en compte des demandes de l autre partie etc et les strat gies et tactiques fond es sur la pression et la m fiance fermet affirmation et d fense de ses int r ts propres etc e tablir une relation professionnelle quilibr e entre consultants et acteurs de l entreprise cliente consid ration et respect mutuels refus des comportements arrogants m prisants ou cyniques d un c t comme de l autre quilibre entre les concessions et les efforts demand s chacun logique donnant donnant quilibre au moins relatif dans le bilan avantages contreparties du projet de changement pour chaque acteur etc Les raisons d tre de l approche par la n gociation cage de tension ou d incompr hension sont nombreuses dans la relation de conseil Parce que les parties prenantes sont diverses avec des logiques vari es Mais aussi du fait de
18. des candidats pr voir un temps suffisant pour d lib rer m Sur le fond les crit res peuvent tre tr s vari s et le sont dans la pra tique suivant les organisations clientes et suivant les march s qu elles passent Mais il nous semble possible de les ramener cinq crit res ou familles de crit res de base qui sont la fois les principaux et les plus courants Groupe Eyrolles 167 Le conseil Les cinq crit res d valuation d une offre de conseil 1 La compr hension du probl me pos et 3 La qualit des intervenants 2 e 168 de la demande 4 Les caract ristiques et la r putation de La pertinence et la qualit de la m tho la soci t de conseil dologie 5 Le co t M me s il convient de reconsid rer pour chaque achat de conseil la liste et l importance relative des crit res ces cinq crit res peuvent tre envisa g s selon un ordre d importance d croissante dans de nombreux cas m Le crit re 1 la compr hension du probl me pos et de la demande est classiquement en t te dans de nombreuses grilles d valuation types Noy et Verne citent la grille am ricaine de Stryker qui lui accorde deux fois plus d importance qu aux autres crit res proches de nos crit res 2 3 et 4 le crit re du co t n tant pas pris en compte dans un premier temps Ce crit re s value par tir de ce que ressent le client en lisant la proposition et en coutant les consultan
19. en n avons iden tifi qu un LATAPIE P Recourir au conseil Editions du Grand Chemin 2006 Il se situe dans la ligne globale de ce chapitre 2 CZERNIAWSKA F The Intelligent Client Managing Your Management Consultant Hodder amp Stoughton 2002 3 Il nous faut un consultant est une id e d sormais r pertori e comme une id e re ue en management une fausse vidence laquelle il convient de ne pas succomber sans r fl chir au pr alable sous peine de d convenues Voir LEFRANCQ Il nous faut un consultant in CriM Critique et Management PEZET A SPONEM S dir Petit br viaire des id es re ues en management La D couverte 2008 Groupe Eyrolles 143 e Le conseil Mauvaises raisons bonnes raisons Des mauvais usages du conseil Dans un article stimulant Xavier Baron met en garde contre les usages ill gitimes des conseils en gestion sociale Ses remarques peuvent notre sens s appliquer l utilisation de toute forme de conseil L auteur d crit avec une pointe d ironie plusieurs r les implicites et non contractuels Les r les pervertis du consultant d apr s Xavier Baron e l intervenant danseuse consciente visant le plus souvent gagner le r le le moins productif Bien que cette situation soit rare pour des raisons videntes de rapport co t efficacit le consultant peut tre charg par le client commanditaire d occuper le devant de
20. et envisage son prolongement ou bien de confier une autre mission au m me cabinet voire au x m me s Groupe Eyrolles 199 e Le conseil consultant s Il peut advenir de la sorte que s instaure au moins pour un temps un partenariat durable entre le client et son conseil m c t de ces sc narios roses d autres peuvent tre plus sombres e 200 Dans un troisi me sc nario la mission se termine sans que les r sultats soient atteints Les objectifs ne sont que partiellement atteints les ch ances non respect es ou le budget d pass Autant que la question de l valuation de la responsabilit de cet tat de fait se pose celle de l opportunit de la poursuite de l op ration Si les objectifs initiaux apparaissent toujours aussi l gitimes et r alistes si les causes de performance insuffisante sont partag es si la confiance r ciproque demeure et si le budget le permet le commanditaire pourra n gocier une prolongation de l intervention Le quatri me sc nario est celui de la rupture Non seulement les r sultats attendus n ont pas t obtenus mais des divergences profon des se manifestent entre les intervenants ext rieurs et les responsables du projet dans l entreprise Si une analyse des difficult s rencontr es ne permet pas de rapprocher les points de vue et d envisager des modalit s de poursuite de la collaboration il convient de mettre un terme la relation qui a perdu sa composa
21. la sc ne quelque temps parfois simplement pour le plaisir parfois pour faire diversion Ainsi l intervention peut se traduire par une communication de quelques heures l occasion d un comit de direction ou d un s minaire interne par exemple L intervenant alibi le r le le plus frustrant Dans ce cas de figure il s agit d utiliser le consultant pour faire la preuve que l on fait quelque chose tout en faisant en sorte qu il ne se passe rien L exemple d audits ou de diagnostics sans suite peut constituer une illustration de cette d marche que Baron qualifie de man uvre dilatoire non forc ment du temps ou respecter formellement un engagement que l on ne peut ou ne veut plus tenir La pr sence co teuse du consultant est alors utilis e comme un argument d affichage montrant l int r t et la volont d aboutir de l entreprise L intervenant fusible le r le le moins agr able L intervenant sera dans ce cas de figure conduit porter la paternit de mesures peu populaires comme des op rations de restructuration conduisant des r ductions d effectifs Naturellement pour se pr munir le consultant peut s abriter derri re une l gitimit pseudo scientifique En r alit le plus souvent les d cisions qui peuvent tre par ailleurs l gitimes et n cessaires sont d j prises Le consul tant est sollicit pour justifier des choix socialement
22. les cabinets d audit les soci t s d tudes les cabinets de recrutement les organismes de formation continue les avocats d affaires D autres guides existent sur les cabinets de conseil le guide Consulting dit par Tarsus France l annuaire de POPQCM et celui de la CICF Ces guides en g n ral r guli rement r actualis s constituent videm ment une source d informations compl mentaires utiles pour les clients du conseil Leur pr sentation est ordinairement structur e autour d un certain nombre de rubriques telles que adresse ann e de cr ation forme juridique et capital r seaux et partenariats associ s effectifs chif fre d affaires activit s r f rences opinion et commentaires ventuels des r dacteurs du guide etc Plaquettes sites internet et publicit La derni re cat gorie de sources d informations sur les cabinets de conseil est l ensemble des supports ou des actions que ces cabinets d veloppent pour mieux se faire conna tre mations directes sur ce que sont les cabinets et sur l image qu ils veu P Ces sources sont les moins objectives mais elles apportent des infor lent donner d eux m mes Ainsi les plaquettes ou brochures diverses sont des instruments de pro motion commerciale Mais ils sont r v lateurs de la capacit d une e 158 Groupe Eyrolles tre client du conseil soci t de conseil se pr senter de sa fa on de r pondre aux attent
23. les situations de blocage qui sont de son res sort c est dire de niveau op rationnel e pr pare les s ances de suivi et de r gulation r guli res avec le comit de pilotage e int gre ses recommandations et ses orientations m Le chef de projet de l quipe des consultants est en principe un consultant senior o un manager qui a particip la conception de Groupe Eyrolles 191 e 192 Le conseil la proposition et la n gociation du contrat Il doit poss der priori une bonne expertise du sujet trait et le plus souvent du secteur d activit concern ainsi qu une longue pratique de la relation client dans le monde du conseil En tant que responsable de la mission il a en g n ral particip au choix des consultants affect s l interven tion et doit tout au long de celle ci jouer un r le de manager de formateur et d animateur d quipe Son r le est essentiel pour e maintenir le cap de l intervention e rester centr sur le r sultat vis e veiller la satisfaction des diff rentes parties prenantes et tout particuli rement du commanditaire e g rer les probl mes et les impr vus de toutes sortes rencontr s en cours de projet Il doit savoir la fois faire quipe avec le chef de projet ou coordina teur du client et s affirmer en tant que conseil externe ind pendant des contraintes et pressions notamment hi rarchiques internes L existence m m
24. mal assum s par les d ci deurs Naturellement en cas de difficult s BARON X Du bon usage des consultants en gestion sociale d entreprise L enjen humain de l entreprise CEPP 1988 e 144 Groupe Eyrolles tre client du conseil et de complications l intervenant asso ci un chec est le premier griller m me si personne n est vraiment dupe L intervenant porte parole le r le le plus manipulatoire En prenant appui sur son aura personnelle ou institutionnelle le consultant est charg de diffuser le message que le commanditaire veut faire passer sans en avoir lui m me les moyens ou le pouvoir c est dire la l gitimit suffisante Lintervenant ressource d nergie le r le le plus puisant Dans certaines situations d intervention le consultant peut se retrouver seul por ter et expliciter le projet Aussi peut il tre tent de se substituer la volont des dirigeants pour essayer de faire aboutir co te que co te le projet La pr sentation de Baron met l accent sur la tentation pour les d cideurs de se d charger d une part de leurs responsabilit s sur le consultant Il nous semble int ressant de l largir et de lenrichir en explorant les mauvaises raisons de recourir au conseil partir du mod le des sept p ch s capitaux Les p ch s capitaux dans l utilisation du conseil Gourmandise
25. nouvelles l intervention cr ative Ces premi res typologies nous semblent utiles pour aider l entreprise caract riser et pr ciser ses besoins de conseil Elles peuvent tre compl t es par d autres Ainsi la pr sentation que font Noy et Verne des services que peut apporter un consultant e construire les strat gies de l entreprise en aidant d finir des poli tiques pr parer des d cisions valider des choix importants par exemple conseil sur la strat gie produits march s ou la gestion prospective des emplois et des comp tences e accompagner un projet de changement en aidant piloter une transformation aux dimensions multiples technique conomique sociale et organisationnelle partir d une exp rience de conduite de projets de divers types par exemple appui pour obtenir une cer tification qualit ou pour g rer une restructuration e r agir une situation probl matique en analysant cette situation en recherchant des solutions et en aidant ventuellement leur mise en uvre par exemple traitement de dysfonctionnements internes de crises ou de blocages de d ficits de comp titivit ou de comp tences e apporter une expertise en faisant appel un sp cialiste qui fait pro fiter l entreprise d un savoir faire dans un domaine qu elle ne ma trise pas aussi bien que lui par exemple pour la r alisation d une enqu te 1 KUBR M Le conseil en manage
26. prix d effets n gatifs ult rieurs Figure 2 6 Les diff rentes formes de paiement d un consultant par le client e 174 Groupe Eyrolles l Voir PIALOT D Ah ne payer que des consultants efficaces Courrier cadres n 1431 2 3 Voir Chambre de commerce et d industrie de Paris R mun ration aux r sultats La tre client du conseil Au client de choisir ou de n gocier la formule qu il juge la plus adapt e pour chaque mission de conseil Si le paiement au temps pr vu est la for mule la plus courante en France le paiement en fonction des r sultats est une formule minoritaire mais de plus en plus pratiqu e toutefois pour Pessentiel dans des missions qui se pr tent le mieux une mesure des r sultats directement attribuables l action du consultant comme celles qui ont pour objectif la r duction des co ts et notamment dans le domaine des achats Ainsi des cabinets conseils en am lioration de la productivit ou de la performance op rationnelle comme Lowen dalMasa Celerant ou Alma Consulting sont couramment r mun r s en fonction des r sultats chiffr s obtenus pour leurs clients Proudfoot Con sulting cabinet historique et de r f rence sur ce cr neau est une excep tion qui refuse ce type de r mun ration en consid rant qu on ne peut distinguer si les progr s proviennent de l entreprise ou du consultant La r mun ration aux r sultats n est pas
27. s int ressent au conseil que depuis quelques ann es les acheteurs se professionnalisent en ce qui concerne les prestations intel lectuelles et commencent int grer leurs sp cificit s de fa on permanente la fonction achat tablit un panel de fournis seur r f renc s une grille tarifaire et un cahier des charges type Sur chaque op ration les acheteurs interviennent en liaison avec les d ci deurs sur le choix de l intervenant la r daction du contrat et ventuellement l valuation de la prestation Des ouvrages plus sp cialis s confirment ce mouvement qui n est ni g n ral toutes Groupe Eyrolles les entreprises ni achev l o il existe de professionnalisation des pratiques d achat du conseil et des prestations intellec tuelles en g n ral Dans le secteur public de nombreuses remont es d informations ont fait tat ces derni res ann es de tensions ou de malen tendus entre consultants et administrations sur l achat et le pilotage des prestations de conseil Pour faire face ce probl me Syn tec Conseil en Management a constitu un groupe de travail compos de consultants qui s est mis l coute des avis et proposi tions de fonctionnaires d tat et des collec tivit s territoriales Ce groupe a produit un recueil de bonnes pratiques entre consul tants et administrations f vrier 2004 Le document identifie les engagements des consulta
28. sag ou budget maximum ou four chette budg taire Groupe Eyrolles 3 La proposition des cabinets souhaitant pr senter une offre les informations ventuelles fournies par l entreprise sur le processus de s lection des offres modalit s d achat personnes impli qu es circuits tapes de la s lection nombre de fournisseurs consult s crit res d valuation et de s lection des offres personnes contacter pour des infor mations compl mentaires dans la phase de pr paration de l offre a les informations demand es aux cabi nets candidats dans leur proposition e la description de la prestation de con seil propos e la m thodologie ou d marche d in tervention processus phases avec pr cision des activit s pr vues et des techniques ou outils utilis s livrables calendrier etc l quipe de consultants envisag e comp tences et exp riences CV avec r f rences r partition des r les notamment identification du chef de projet etc le co t de l intervention et sa d composition par phase par jours consultants etc e la pr sentation du cabinet de conseil historique domaines d intervention effectifs etc r f rences relatives des missions similaires ou proches 165 Le conseil Plus qu un document le cahier des charges est un outil pour am liorer la qualit de l achat et du conseil Son premier m
29. sc nario 4 est celui de Pappel d offres Depuis les ann es 1990 les appels d offres se d veloppent dans le conseil apr s d autres pro fessions proches comme l ing nierie l informatique la publicit l audit La formule pr sente un certain nombre d avantages largissement des partenaires potentiels et ouverture plus large des choix exigences de la r daction et de la formalisation conduisant plus de pr cision de rigueur et de clart ce qui se con oit bien s nonce clairement am lioration de la qualit de la demande et par voie de cons quence de la qualit de loffre structuration du projet par le demandeur et non par l offreur d pouillement et comparaison des offres facilit s du fait de leur formatage en fonction des exigences du client informations demand es contraintes respecter etc obligation de r fl chir au besoin avant de choisir un consultant Pour poursuivre notre exploration des strat gies d achat nous allons exa miner la premi re norme AFNOR sur les activit s de conseil en manage ment et quelques caract ristiques des pratiques actuelles d achat de conseil Achat de conseil norme AFNOR et pratiques de terrain La norme AFNOR FD X 50 054 La norme FD X 50 054 de l AFNOR Associa tion fran aise de normalisation est intitul e Activit s de conseil en management Guide destin aider les entreprises et les prestataires de ser
30. ses caract ristiques techniques Pour accompagner ce travail du client nous rappellerons quelques informations utiles pouvant constituer des rep res Groupe Eyrolles tre client du conseil valuer le prix du conseil L analyse et la d composition du co t du conseil conduit analyser et d composer la dimension conomique de la construction de l offre de conseil Nous voquerons successivement la question du co t du jour consultant et des diff rentes formes de paiement des consultants En ce qui concerne les tarifs moyens des consultants il existe un march des prix du conseil la journ e qui sont fonction du cabinet notori t r f rences strat gie conomique principes qui conduisent certains n gocier les prix d autres pas de chaque consultant employ position dans la hi rarchie du cabinet qualification et r f rences dans un domaine particulier notori t personnelle et ventuellement de la mission types de consultants requis niveau de complexit Les tarifs les plus courants sont mentionn s ci apr s Types de consultants Niveau de tarif par jour indicatif e Consultants ind pendants ou appartenant 900 euros environ de petits cabinets e Consultants juniors dans de grands 1 200 euros environ cabinets e Consultants seniors dans de grands 1 600 euros environ cabinets e Managers ou directeurs de mission 2 300 euros environ dans de grands c
31. tants reporting etc et des acteurs du syst me client r unions de suivi acc s aux informations et aux personnes etc pendant la mission sauf si elles appar tiennent au domaine public conditions de publication ou non par le cabinet de documents ou de r f rences faisant tat de la mission ou du client moyens mis la disposition des con sultants soit locaux informations per Le r glement des litiges Sa sonnes ressources etc modalit s de m diation ou d arbitrage ventuels e Le prix juridiction comp tente en cas de con budget ou co t global tentieux conditions particuli res ventuelles ou int ressement aux r sultats p nalit s de retard etc Groupe Eyrolles 179 e Le conseil Dans la liste qui pr c de les premi res familles d articles objet de la mis sion r sultats attendus d roulement de la mission prix reprennent pour une part des rubriques de la proposition Par contre la seconde par tie de la liste comporte des articles qui en g n ral ne sont pas voqu s dans la proposition Ces articles recherchent pour l essentiel pr venir ou g rer les tensions ou conflits susceptibles de na tre entre le client et le consultant Si la mission se d roule bien le contrat est en g n ral oubli mais il aura particip au pilotage de l intervention au niveau de son cadrage initial C est le cas le plus courant Si le clie
32. une panac e et peut conduire des effets pervers en privil giant l int r t court terme des r sultats mesur s plut t que les impacts qualitatifs et moyen terme de l interven tion du conseil au sein de l entreprise Les acheteurs se m fient en g n ral de cette formule pr f rant n gocier des remises sur les volumes ou un forfait avec des pr cisions et des garanties sur les livrables et les d lais Le meilleur int ressement d un consultant aux r sultats de son intervention reste en fait la probabilit de r currence des affaires en cas de r ussite Comme le fait remarquer Francis Rousseau pr sident d Eurogroup dans La Lettre du conseil n 38 mai 2005 On s interroge sur les b n fices des missions en management Il faut avoir le courage d affirmer que la transformation de l entreprise cons cutive une mission est un processus long terme La quasi obsession pour le court terme et les prix bas aboutit trop souvent une st rilisation des missions De ce point de vue le syst me des success fees repr sente une d rive dangereuse dans le monde du conseil 7 f vrier 2002 Les praticiens de la r mun ration selon les r sultats success fees sont par exemple Accenture A T Kearney Booz Allen ou Mercer Parmi les r fractaires McKinsey ou le BCG En 2004 selon une tude TNS Sofres r alis e pour Celerant Consulting 25 des entreprises r mun raient leurs consultants au moye
33. ussite de la relation client consultant des extraits du code de d ontologie de Syntec Conseil en Mana gement et du code de d ontologie de la CICF Nous recommandons la lecture de cette norme qu on pourra se procurer l AFNOR www afnor fr et nous bornerons signaler quelques l ments de m thodologie por t e g n rale Le texte constate la diversit des situations pouvant donner lieu des prestations de conseil en management en fonction de la taille de la nature et du contexte des inter ventions et consid re que le guide propos pourra tre adapt chaque cas particulier e 162 Deux tapes sont toutefois consid r es comme indispensables quelles que soient les circonstances l expression des besoins et la proposition de conseil L expression des besoins est d finie comme une explicitation des probl mes et des besoins de changement des objectifs et limites d une interven tion ext rieure et des attentes du client en mati re de solutions recherch es et de valeur ajout e pour son entre prise Elle d bouche donc sur une demande explicite formul e par le client au consultant ou appel pro position Mais la norme pr cise que cette demande est accompagn e ou non d un cahier des charges d fini comme un document regroupant l ensemble des exigences fonctionnel les techniques et administratives rela tives un service attendu La proposition ou offre de
34. Jean SIMONET et Jean Pierre BOUCHEZ avec la collaboration de Jo l PELADE et Patrick GILBERT Le conseil Le livre du consultant et du client Deuxi me dition actualis e et enrichie Groupe Eyrolles 2003 2009 ISBN 978 2 212 54255 4 EYROLLES ditions d Organisation CHAPITRE 2 tre client du conseil Nous nous proposons dans cette partie de parcourir l ensemble du pro cessus de relation et d changes entre le cabinet de conseil et l entreprise cliente en adoptant la position de lutilisateur de conseil Ce processus comprend trois phases majeures que nous traiterons successivement Dans un premier temps nous cernerons tr s en amont les raisons pour lesquelles les entreprises envisagent ou d cident de faire appel un cabi net de conseil Ensuite nous analyserons la question du choix du cabinet de conseil Enfin nous examinerons la collaboration entre l entreprise cliente et le consultant jusqu la fin de la mission qui les r unit POURQUOI FAIRE APPEL DES CONSULTANTS Comme le fait remarquer Fiona Czerniawska la r ussite d un projet de conseil se joue bien avant la premi re rencontre avec le consultant et sup pose d abord que le client du conseil sache pr cis ment pourquoi il a recours aux consultants 1 part les diff rents guides dont les principaux sont mentionn s dans ce livre les ouvra ges fran ais sur le conseil dans la perspective du client sont rares Nous n
35. Vouloir go ter toutes les techniques et les produits la mode Certains consultants surfent sur les modes qui en management se suc c dent r guli rement D autres se contentent d habiller des outils classi ques du management les derniers concepts venus des Etats Unis Luxure Certains d cideurs ne r sistent pas au plaisir toujours renouvel d tre entour s de consultants d vou s leurs multiples pulsions manag riales quitte s en s parer d s que la lubie est pass e ou le charme rompu Le consultant est dans la posture de la danseuse du dirigeant il pr sente bien et sait avec un art consomm flatter son ego Avarice Le d cideur peut chercher obtenir le maximum du consultant sans rien donner en change et garder pour lui les conclusions de l intervention pour en faire un outil dans sa strat gie personnelle de pouvoir Paresse L appel un consultant peut tre une solution de facilit plut t que d uti liser ou de d velopper les comp tences et les ressources internes Jalousie L achat de conseil peut ne pas tre suffisamment r fl chi lorsqu il est essentiellement d clench par le r flexe de s aligner sur les pratiques des concurrents ou de telle ou telle entreprise de r f rence J Groupe Eyrolles Le conseil Orgueil Le recours un cabinet prestigieux ou une star du conseil peut tre valorisant pour l entreprise cliente mais ne
36. abinets e Dirigeants partners vice pr sidents 3 000 euros environ et plus dans de grands cabinets experts ou gourous de forte renomm e Figure 2 5 Les niveaux de tarif des diff rentes cat gories de consultants L analyse des co ts du conseil ne se limite pas la recherche des tarifs des consultants la journ e D une part parce qu il existe plusieurs formules de paiement la journ e et d autre part parce que toutes les formes de paiement ne se calculent pas ou pas seulement en fonction du temps des consultants Il nous faut donc examiner ces modalit s de construction du prix du conseil r capitul es et comment es sous la forme d un tableau synth tique 1 Tarifs pour l ann e 2008 Groupe Eyrolles 173 e Le conseil Formes de Caract ristiques Commentaires paiement du conseil Paiement Pr vision d taill e du temps Formule classique commode pour le client qui au temps n cessaire avec le plus peut valuer les propositions financi res qui lui pr vu souvent des tarifs sont faites et conna tre l avance le co t de la diff renci s selon les types prestation de consultants e Risque de rigidit si le sch ma d intervention pr vu au d part se r v le inadapt au cours de celle ci R gie Paiement du consultant en e Formule flexible mais qui suppose une relation fonction du temps pass et de confiance entre le consultant et son client et non du tem
37. aliser les pratiques au plus grand b n fice du cabinet et surtout des clients et qu elle convient parfaitement au m tier de conseil qui a avant tout quoi qu on puisse en dire une obligation de moyens et non de r sultats Il signale toutefois qu en 2007 seule une dizaine de cabinets ont obtenu cette certification Accenture Aedian Capgemini Consulting Cegos 1 Pexception de certains secteurs comme les secteurs lectrique lectronique ou nucl aire qui b n ficient d une organisation particuli re 2 HUGOT J B Le guide des cabinets de conseil en management op cit Groupe Eyrolles 157 e Le conseil IDRH Ineum Consulting LowendalMasa Magellis Consultants Mer lane Oresys Siris Partenaires Socotec Consulting L apport des guides Jean Baptiste Hugot journaliste sp cialis dans le management et P les m tiers du conseil est l auteur d un guide tr s document sur les cabinets de conseil en management V ritable Gault et Millau du conseil il pr sente et d crit de fa on d taill e tous les cabinets de plus de 30 consultants soit en effectifs comme en chiffre d affaires pr s de 90 du march du conseil Il s appuie sur des entretiens avec les responsables des cabinets tout en restant ind pendant dans la formulation de ses appr ciations fond es sur une bonne connais sance du secteur Les ditions du Management qui l ditent publient aussi des guides sur
38. articuli rement trois points sur lesquels une investi gation plus fouill e peut se r v ler int ressante e D abord la taille d un cabinet et ses implications Un grand cabinet peut offrir des comp tences diversifi es des quipes nombreuses pour des missions importantes une culture transnationale mais en g n ral avec des structures lourdes multiplicit des interlocuteurs m thodologies formalis es interventions longues et un co t plus lev Un petit cabinet aura un champ d intervention limit au niveau technique professionnel ou g ographique mais souvent des prestations plus comp titives plus personnalis es et plus de r activit plus de cr ativit plus de proximit dans les relations avec le client e Deuxi me point int ressant tudier la fa on dont un cabinet g re son capital immat riel Le client peut chercher savoir comment le cabinet entretient et d veloppe les comp tences de ses consultants et des m thodologies communes assure la qualit de ses interventions fait conna tre ses travaux publications dif fusions d tudes lettres d informations etc e Troisi me point explorer ventuellement la r putation du cabi net Ce qu elle est sur quoi elle est fond e image et bouche oreille avantages comp titifs comp tences distinctives etc et dans quelle mesure elle est importante et utile ou non dans le cadre de la mission envisag e Ces l ments peuve
39. b vues m morables McKinsey qui en 1980 affirmait son client ATT que la t l phonie mobile serait limit e une niche l chec d Andersen dans la r organisation d Air France l chec de Bain pendant plusieurs ann es cons cutives chez Bull les lamentables performances du syst me Socrate de r servation de la SNCF malgr l inter vention d Andersen KPMG BCG et Sema ou une autre erreur de McKinsey qui affirmait que vouloir vendre l eau Perrier aux USA tait un non sens conomique alors que ce fut une r ussite Plus r cemment l affaire Enron a mis en cause les pratiques d Andersen et dans une moindre mesure de McKinsey 4 Voir LIMAN Y F Une relation d emploi ordi naire in BOUFFARTIGUE P dir Cadres la grande rupture La D couverte 2001 Groupe Eyrolles tre client du conseil Dans leurs conseils aux entreprises pour l achat de conseil plusieurs auteurs anglo saxons rappellent adage romain Caveat emptor ache teur m fie toi de formalisme et de contractualisation est n cessaire la confiance entre partenaires est indispensable pour r ussir une mission et que le pilotage des consultants se joue pour l essentiel dans la relation de travail d velopp e avec eux tout au long de l intervention P Mais plusieurs praticiens font aussi remarquer que si un minimum C est ce que nous allons aborder maintenant TRAVAILLER AVEC DES CONSULTANTS Pour l e
40. ble outil de fid lisation Ces gens taient venus pour r soudre un probl me de strat gie franco fran aise je les ai utilis s en Angle terre en Espagne au Portugal aux tats Unis ils sont rest s cinq ans MAYER P La d marche clinique dans l tude des organisations l analyse clinique d une gestion in Sociologies cliniques de GAULEJAC V ROY S dir Hommes et Pers pectives 1993 cit par ARNAUD G L obscur objet de la demande de conseil une pers pective psychanalytique op cit e 198 Groupe Eyrolles tre client du conseil Le consultant peut tre tent de profiter des imperfections et des ambi gu t s de la demande et d un transfert positif son gard pour blouir et intoxiquer le client au m pris de ses besoins r els et s installer dans la position du gourou De m me qu il peut susciter le besoin et cr er le d sir en pr sentant une offre miraculeuse ou entretenir l illusion sur ses pouvoirs magiques Il peut aussi choyer le commanditaire chercher avant tout plaire en ne consid rant ses interlocuteurs qu en fonction du pou voir qu ils exercent dans le syst me client De telles d rives existent et toute relation de conseil risque d tre ainsi pervertie O La dimension affective de cette relation ne saurait tre ni e mais il Va nous semble important qu elle soit au moins pour l essentiel r gu g l e en tant int gr e dans une logique
41. catalyseur aussi chez le client e savoir faire passer des messages pour que le client se les approprie e savoir crire e savoir tre m diateur et m dium 3 tre critique e savoir discerner la bonne m thode les bons outils et leur application pertinente e savoir se remettre en question r orienter une mission au besoin et temps voire l abr ger si n cessaire 4 tre pertinent e savoir cibler avec pr cision l objectif d une mission et les moyens n cessaires quitte investir du temps au profit du client et avec lui dans l laboration du cahier des charges 5 tre cultiv e savoir comprendre le m tier et la culture du client pour interagir avec plus d efficacit et de rapidit J Groupe Eyrolles 187 e Le conseil 6 Cultiver e savoir apporter un regard neuf ne pas renier sa propre sa diff rence culture au service du client 7 Rester humble e le client ne croit pas la m thode miracle l innovation radicale aux gourous car le succ s tient moins au contenu qu la mani re 8 tre p dagogue e il n y a pas de m thode miracle donc pas de savoir captif e savoir enseigner le savoir faire pour p renniser les r sultats de la mission e savoir tre m diateur de savoir faire 9 tre respectueux e la relation de conseil n est pas seulement une relation de business mais galement une relation d intimit on donne aux consultants les cl s
42. cette m thodologie Le d bat sur l obligation de moyens ou de r sultats est complexe et doit tre nuanc et trait au cas par cas Les clairages juridique et technique de ce d bat font appara tre que la question de la coproduction et de la nature du partenariat entre client et consultant est au c ur de celui ci Plus la coproduction est forte plus il est d licat d envisager un enga gement unilat ral du cabinet sur les r sul tats En m me temps plus l engagement devient conjoint plus le consultant sort de son r le traditionnel de fournisseur pour devenir un partenaire d affaires de l entre prise avec laquelle il travaille La norme AFNOR FD X 50 054 qui s appli que au domaine des activit s de conseil en management pr f re parler d une obligation de moyens bilat rale dans laquelle chaque partie doit s impliquer avec un ensemble de contributions r ciproques parfaitement iden tifi es tout en rappelant que la qualit de la prestation de conseil s appr cie par la satis faction mutuelle de ces parties 1 Minist re de l conomie des Finances et de l Industrie op cit 1998 2 Minist re de l Industrie op cit 1995 p 63 Obligation de r sultats ou obligation de moyens la dimension contrac tuelle de la relation de conseil s affirme comme de plus en plus importante si on en croit en particulier les signaux qui nous viennent d Outre Atlan tique Le conseil n chappe pas une judi
43. chissant et peut nous faire sortir de nisation de choix d investissement etc notre routine en m appuyant sur les consultants Ces r actions ne s expriment pas totalement au grand jour mais il est n anmoins important que les responsables de l intervention du c t du client et du cabinet de conseil les identifient les anticipent et les pren nent en compte autant que faire se peut C est une des conditions de r ussite de la mission d s le d marrage de celle ci La distinction des r les de chacun des acteurs La formalisation d une carte liste ou sch ma des principaux acteurs composant le syst me client peut se r v ler utile Le propre du conseil comme des services aux entreprises en g n ral est en effet qu il s adresse un client pluriel multiple ou morcel Nous avons d j constat cet clatement des r les dans le processus d achat du conseil o souvent on peut distinguer particuli rement les fonctions d acheteur au sens strict et administratif de d cideur ou commanditaire et de prescripteur expert conseiller dans le choix d un cabinet Dans le cadre de lintervention la distinction des r les gagne tre affin e ou compl t e en sp cifiant o qui est l origine de la demande le demandeur e qui prend les d cisions essentielles le commanditaire priori d j identifi e qui va suivre la mission superviseur ou coordinateur ou la piloter c
44. ciarisation de plus en plus affirm e de la vie conomique Groupe Eyrolles 181 e Le conseil Clients conseil vers un durcissement contractuel g n ralis Un best seller am ricain devenu mondial le livre Dangerous Company a r v l un ph nom ne qui prend une certaine ampleur aux tats Unis les proc s et les contentieux entre les entreprises et leurs conseils Il est vraisemblable que l Europe et la France conna tront une volution de m me nature Toutefois celle ci sera sans doute plus lente car les diff rences culturelles entre l Europe et les tats Unis sont de ce point de vue encore profondes Aux Etats Unis la notion de contrat est primordiale Le respect du contrat entre les parties est un des fonde ments de la soci t et de ce fait les diff rends entre les clients et leurs conseils sont facilement port s devant les juridictions comp tentes tel point qu on parle souvent de culture du proc s La France ne con na t encore elle que peu d exemples de pro c s entre des entreprises et leurs conseils Cependant des facteurs d volution sont l uvre la banalisation du conseil sa relative d sacralisation la croissance acc l r e et la concur rence entre les cabinets qui peut engendrer le risque d une d gradation de la qualit des prestations l insatisfaction de certains clients de plus en plus exigeants par insuffisance de
45. construction industrie Groupe Eyrolles 155 e Le conseil etc En tout 80 000 structures qui adh rent galement un code thique conseil un syndicat professionnel En fait l appartenance un tel organisme n apporte aucune certitude quant la qualit des presta tions mais elle t moigne de la volont de la soci t de conseil d obte nir une reconnaissance professionnelle et de se conformer aux r gles et bonnes pratiques de la profession P Quelles garanties apportent aux clients adh sion d une soci t de En cas de litige l entreprise cliente peut le cas ch ant saisir les autorit s professionnelles et obtenir un avis clair L adh sion un syndicat profes sionnel est surtout significatif et m ritoire de la part des petites structures c est un signe de s rieux qu elles donnent au march La contribution des labels de qualit Les labels de qualit constituent une source d information profession nelle compl mentaire susceptible d clairer et de rassurer le client Nous pr senterons les deux principaux la qualification OPQCM et la certifica tion ISO L Office professionnel de qualification des conseils en management OPQCM est une association but non lucratif cr e en 1979 l initiative de Syntec et de la CICEF Sa mission est d attribuer toute personne morale exer ant une activit de conseil en management un certificat de qualifica tion professionne
46. des charges Figure 2 4 Les quatre sc narios d achat du conseil un probl me simple ou 4 priori classique conduite par un prestataire d j connu voire d j choisi apr s r flexion Si tout ou partie de ces conditions ne sont pas remplies et si l expression verbale n est pas suffisamment explicite la qualit de l offre et de l intervention peu vent en souffrir Le sc nario 2 l achat de gr gr avec cahier des charges corres pond une logique de professionnalisme dans l achat sans recours la mise en concurrence Elle est adapt e dans les cas o cette mise en concurrence n est pas possible ou souhaitable fournisseur uni que sur son cr neau ou dot d avantages comp titifs ind niables etc mais o le client souhaite n anmoins travailler avec lui selon les r gles de l art et ne pas accepter une offre sans r flexion et discussion pr alables Le sc nario 3 la mise en concurrence sans cahier des charges peut a priori sembler surprenant Il correspond toutefois des situa tions d appel limit la concurrence sur des march s d importance faible ou moyenne dans des domaines bien circonscrits Ainsi une entreprise invitera deux ou trois prestataires faire des propositions pour un stage de formation r pertori dans son catalogue ou la pr sentation de nouvelles approches du management son comit de direction Groupe Eyrolles tre client du conseil m Le
47. e aussi bien le cas de l acceptation formelle mais orale de la proposition que celui de la r daction d un contrat selon les circons tances et les d cisions du client m Deuxi me principe un principe de coh rence entre les diff rentes phases ou composantes du processus d achat Ces phases que nous ram nerons trois comportent chacune une possibilit d em ploi d un type de document privil gi comme cela est rappel dans le tableau suivant 1 Le lecteur souhaitant un guide juridique sur la pratique du conseil pourra consulter LUPIAC T Consultant d entreprise Delmas 2001 Thierry Lupiac est le d l gu juridi que et fiscal de la F d ration Syntec 2 Norme AFNOR FD X 50 054 Activit s de conseil en management Guide destin aider les entreprises et les prestataires de services dans leurs premi res relations Travaux pr para toires une intervention de conseil AFNOR 1999 Groupe Eyrolles 177 Le conseil Phases de l achat Expression de valuation D finition du de conseil la demande et s lection contrat relation fonctions ou finalit s des offres de travail client cabinet de conseil Documents supports Cahier des Proposition Proposition ou outils ou modalit s charges contrat crit Figure 2 7 Le processus de l achat de conseil phases fonctions et documents outils Les phases qui repr sentent des fonctions ou des finalit s du proces
48. e d un chef ou coordinateur du projet du c t du client manifeste une volont d implication op rationnelle de l entreprise dans la d marche engag e Comme son homologue c t consultant et comme tout responsable de projet il poss de id ale ment une double comp tence celle de la technique relative au champ de l intervention et celle de la conduite de projet Sa cr dibi lit est fond e pour une large part sur son parcours professionnel Pexp rience qu il a acquise et sur sa position dans la structure de entreprise Il ne s agit donc pas d un poste honorifique ou pure ment politique qui pourrait tre tenu par un jeune cadre en for mation ou par un cadre choisi d abord pour sa disponibilit qui m aurait pas re u de d l gation explicite et officielle de la part des commanditaires de l intervention Son positionnement du moins dans les grandes entreprises et pour les projets importants est celui d un d tachement temps plein ou temps partiel de sa hi rarchie habituelle avec une large autonomie et une possibilit d acc s direct aux niveaux de d cision les plus lev s impliqu s dans le pro jet ou concern s par lui Sa fonction gagne tre d finie dans le cadre d une lettre de mission et peut comprendre des r les tels que e tre l interlocuteur au quotidien des consultants et faciliter leur travail organisation mat rielle et logistique information sur lentreprise mise
49. e les comp tences et les exp riences requises l intervention envisag e pour la nouvelle mission e Plus grande facilit de relation entre Les consultants ne risquent ils pas de se sentir en les acteurs internes de l entreprise terrain conquis forts de leur exp rience et de leur et les consultants compte tenu de connaissance ant rieures l ant riorit des relations e Une certaine d pendance de l entreprise vis vis e Confiance si le respect des des consultants ne risque t elle pas de s tablir engagements et des obligations e La non mise en concurrence ne conduit elle pas d ontologiques taient le fait des s loigner des prix du march consultants e L apport externe de nouvelles id es et de nouveaux e Communication interne relative savoir faire par les consultants ne risque t il pas de l intervention facilit e se restreindre Figure 2 3 Faut il retravailler avec les m mes consultants auxquels leurs responsables appartiennent Au sein de ces r seaux divers acteurs peuvent ainsi jouer un r le de prescripteurs vis vis des cabinets de conseil ou de certains consultants en tant qu individus L aide d un prescripteur Les prescripteurs fournissent des avis des recommandations des infor mations fond es sur l exp rience ou des relations directes avec tel ou tel prestataire de conseil m Les prescripteurs institutionnels ont pour mission d aider les entreprises et le choix d
50. elles r orientations du projet en connaissance de cause et apr s en avoir d battu en interne et avec les consultants e s assurer de la qualit du plan de communication relatif au projet v rifier qu il implique suffisamment les acteurs directement con cern s et qu il informe suffisamment les autres pour gagner leur sympathie ou au moins leur neutralit e pr parer la p rennisation du projet au moment de la fin de la mis sion des consultants m L quipe de projet ou quipe d intervention a un r le op ration nel et non strat gique ma trise d uvre et non ma trise d ouvrage Elle regroupe les principaux consultants impliqu s dans la mission ainsi que les intervenants c t client chef de projet ou coordina teur personnes ressources d l gu es ou d tach es pour un temps donn etc Les quipes mixtes compos es la fois de consultants et de membres de l entreprise cliente sont de plus en plus courantes pour favoriser la coproduction le transfert des m thodes et des savoir faire et une appropriation en profondeur de l intervention du cabinet de conseil Le responsable de l quipe de projet peut ainsi tre selon les cas et l orientation donn e le chef de projet du cabi net ou le chef de projet du client Dans tous les cas cette quipe e met en uvre les activit s pr vues dans les diff rentes tapes du d roulement du projet ou de l intervention e traite les difficult s et
51. en contact avec les interlocuteurs utiles etc Groupe Eyrolles tre client du conseil animer avec le chef de projet du cabinet de conseil l quipe de pro jet surtout si celle ci inclut des membres de l entreprise cliente suivre le d roulement de l intervention et veiller au respect des engagements contractuels livrables planning budget etc en cas de non respect de ces engagements distinguer ce qui est le fait des consultants et ce qui rel ve de freins ou d v nements pro pres l entreprise d cisions tardives du comit de pilotage etc ou d impond rables changement de l gislation volution tech nologique etc tre le repr sentant de l quipe de projet au sein de l entreprise et ce titre assurer un r le privil gi de communication interne sur le projet et mobiliser les personnes ressources utiles au bon d roulement de la mission m L ensemble des personnes ressources associ es au projet est fonc tion de la nature de l ampleur et de la m thodologie du projet Ce sont pour lessentiel des acteurs op rationnels de l entreprise qui participent au projet travers des entretiens des r unions ou des groupes de travail Leurs contributions peuvent tre diverses faire tat de leur exp rience donner un avis ou des id es faire part d une expertise formuler des propositions r agir par rapport aux analyses ou aux hypoth ses des consultants ou de l qui
52. ent en g n ral au moins par le chef de projet des consultants Les attributions d un tel comit sont repr ciser dans chaque contexte sp cifique mais nous pouvons voquer les plus habituelles e d cider du moment et des modalit s de lancement du projet apr s validation et ajustement si n cessaire du dispositif des ressources engag es du calendrier en fonction du contexte de l entreprise pour garantir les meilleures conditions de r ussite 1 Pour bien travailler avec des consultants il convient de ne pas leur laisser une trop grande libert tel est le conseil souvent donn aux clients Voir par exemple KUBR M op cit p 753 Gardez vous de d pendre des consultants ou O SHEATJ MADIGAN C op cit p 300 Never give up control e 190 Groupe Eyrolles tre client du conseil e affirmer et faire conna tre l importance et les enjeux du projet pour l entreprise et situer la contribution des consultants l int rieur de ce projet e maintenir le cap sur les objectifs fix s assurer le suivi et le pilotage strat gique et parfois op rationnel du projet et prendre des d cisions notamment quand les consultants ou les acteurs de l entreprise en ont besoin pour progresser e valider les travaux effectu s aux diff rentes tapes du projet et proc der aux diff rents ajustements et aux r gulations ventuelle ment n cessaires chemin faisant e d finir d ventu
53. er des approximations du verbiage du jargon des concepts flous des raisonnements incertains et des argumentations non convaincan tes dans les discours les pr senta tions et les crits des consultants a Sembler admettre des conclusions ou des recommandations sans en recon na tre en profondeur la pertinence les justifications et la faisabilit m Accepter que la mission se termine de fa on informelle et sans r elle conclu sion a Ne pas relever signaler et ventuelle ment sanctionner les comportements Surprenants ou choquants des consul tants au niveau thique ou d ontologi que La relation client consultant est en fait assez complexe et subtile C est une relation de commanditaire fournisseur dans laquelle chacun cher che retirer des avantages en jouant un jeu pour une part individuel C est aussi une relation de coproduction entre partenaires qui ont int r t coop rer et s associer dans le cadre d un jeu commun Cette nature double hybride de la relation la qualifie comme relation de n gociation dans laquelle les parties prenantes ont des int r ts en 195 Groupe Eyrolles Le conseil partie convergents et en partie divergents et se rencontrent r guli rement pour produire des solutions ou des formes d action qui leur conviennent Les propri t s de l approche par la n gociation l 2 Le mod le ou la grille de lecture de la n gociation nous semb
54. es de ses clients et notamment de les rassurer Leur lecture peut tre utilement compl t e aujourd hui par la visite du site internet du cabinet afin de collecter des informations sur la nature des services propos s les caract ristiques des quipes domaines d expertise et d exp rience les r f ren ces etc Dans certains cas les informations fournies sont minimales et se limitent une liste de comp tences assorties de quelques r f rences D autres cabinets fournissent des informations plus riches et diversifi es travers ces supports ou par l interm diaire de diff rentes publications lettres professionnelles tudes ouvrages ou articles r dig s par les consultants etc Certains cabinets cherchent se faire conna tre par la publicit travers des campagnes dans la presse ou la t l vision Ces d marches sont assez r centes et concernent surtout des grands cabinets comme Accenture IBM ou CSC Elles visent promouvoir le nom du cabinet dans le cadre d une strat gie de marque et ne permettent pas au client de se faire une id e pr cise des pratiques et des comp tences du cabinet Pour conna tre ces pratiques et ces comp tences le mieux est de participer des s ances de pr sentations de cas ou de m thodologies utilis es dans le cadre des missions conduites Ces pr sentations peuvent avoir lieu dans le cadre de r unions professionnelles ou promotionnelles g n rales colloques for
55. es projets et des interventions ult rieures En dissociant d ailleurs les deux champs d valuation le degr de r ussite de Pintervention du consultant est une chose celui du projet de l entreprise auquel il participe en est une autre li e mais diff rente Le plus souvent l valuation finale de la mission ne se fait pas ou reste partielle ou informelle parce qu valuer prend du temps n est en g n ral pas pr vu au budget et risque de froisser quelques susceptibilit s parmi les divers acteurs coproducteurs du projet Les partenaires d une relation de conseil sont en g n ral trop impliqu s par leur engagement dans l intervention le court terme et la satisfaction de leurs enjeux propres pour pouvoir et vouloir investir dans une valuation qui requiert la fois de la disponibilit et la capacit d une prise de distance par rapport leurs propres strat gies d acteur Pour ne donner qu un exemple du c t des consultants de ces strat gies d acteur qui ne facilitent pas la lucidit r trospective nous voquerons certaines strat gies de pr vention contre P chec utilis es par certains consultants Groupe Eyrolles 201 e Le conseil Les strat gies anti chec de certains consultants Les consultants redoutent les checs pour l chec au cours de leurs missions Lors des deux raisons diagnostics initiaux les intervenants noir court terme parce que l insatisfac Cissent
56. eur de telle ou telle phase notamment de la phase de diagnostic propos de laquelle il convient d viter quelques na vet s Le diagnostic arme commerciale du consultant Le diagnostic est souvent le domaine d excellence du consultant Celui ci est ma tre dans l art du recueil de donn es et de mise en lumi re des dysfonctionnements de toute nature C est son gagne pain Le diagnostic lui permet de comprendre et d analyser la situation dans laquelle il inter vient de s informer voire de se former et de cerner les futures missions qui pourraient lui tre confi es ult rieurement La qualit d un diagnostic peut tre variable mais le diagnostic objectif n existe pas la r alit est toujours per ue travers une personne ou une quipe les outils d obser vation utilis s et l angle de vue choisi Si la commande est celle d un diagnostic g n ral et que le consultant qui officie est avant tout un sp cialiste des relations humaines le client est en droit de craindre qu il n ait tendance relever essentielle ment les dysfonctionnements humains et relationnels Il pr conisera ensuite des actions correctrices correspondant son savoir faire C est pourquoi il est conseill de pr ciser et de circonscrire ce que doivent tre les champs du diagnostic en fonction de l objectif fix de la mission Si celui ci est ambitieux et la situation complexe la per sonne ou l quipe appel e
57. hef de projet e qui va tirer parti des r sultats de la mission utilisateurs ou b n ficiaires 1 Voir par exemple Commissariat g n ral du plan Services organisations et comp tences tourn es vers le client La Documentation Fran aise 2001 p 46 51 Cet ouvrage propose une lecture transversale et synth tique de diverses tudes prospectives dans le domaine du travail et des comp tences conduites ces derni res ann es dans un certain nombre de sec teurs des services 2 La typologie des diff rentes composantes du syst me client propos e ici s inspire en la prolongeant de celle pr sent e dans le CD Rom d accompagnement de PEREZ Y A op cit Groupe Eyrolles 185 e Le conseil e qui est l objet de l intervention la cible parfois sans lavoir demand ou m me en avoir t inform e ct enfin l ensemble plus large et fluctuant de tous ceux qui d tien nent une part d information de pouvoir ou de comp tence suscep tible d entraver ou d aider le d roulement de la mission les acteurs op rationnels Certains acteurs peuvent cumuler plusieurs r les mais la r partition de ceux ci n en reste pas moins assez dispers e marqu e en particulier par le clivage entre commanditaires d cideurs d une part et utilisateurs ou cibles de l intervention d autre part c est dire entre ceux qui d cident de la mission et qui la financent et ceux qui vont tre au premie
58. hnologies il veut d velopper les comp tences au sein de son entreprise il est pr t mettre en uvre les recommandations qui lui seront pro pos es une r flexion sur le probl me r soudre sa nature son importance etc et sur l int r t d un recours des ressources externes la valeur ajout e attendue les liens avec les ressources internes etc Cette r flexion peut impliquer diff rents acteurs chez le client d cideurs op rationnels et un ou plusieurs consultants pressentis Elle doit permettre de v rifier que la perception initiale du probl me corres pond un vrai besoin auquel pourra r pondre une offre de conseil et d viter les pi ges des usages abusifs et inefficaces du conseil L examen de l opportunit du recours un conseil suppose donc En fait il s agit de s assurer que l entreprise repr sent e par ses d cideurs e sait de quoi il s agit probl me r soudre et objectif atteindre sous r serve d analyses ult rieures pouvant conduire les reformuler 1 MARKHAM C The top consultant Kogan 1998 p 14 17 2 BISK L Entrepreneur magazine guide to professional services John Wiley amp Sons 1997 p 97 Groupe Eyrolles 147 Le conseil e veut changer ou am liorer l existant et faire appel des comp tences ext rieures e peut tirer profit de l intervention du consultant En pratique la demande de conseil est souvent complexe e
59. it re 3 la qua lit des consultants Dans le cas d une soci t unipersonnelle ou d une toute petite quipe qualit du cabinet et qualit des consultants se confondent Dans le cas d un grand nom du conseil la qualit du consultant est fond e pour une large part sur celle du cabinet qui lui conf re ses m thodes et ses savoir faire et a su faire en sorte que les clients ach tent d abord une r putation une comp tence collective une marque une signature En fait dans la plupart des cas le client choisit la fois une quipe d intervenants et un organisme prestataire 1 Certains acheteurs demandent la possibilit de contacter d autres clients pour recueillir directement leur exp rience et leur appr ciation sur la collaboration avec le consultant sur des missions comparables e 170 Groupe Eyrolles tre client du conseil sans qu il y ait quivalence entre ces deux l ments et aura donc int r t examiner le crit re 3 et le crit re 4 sans les fusionner Les caract ristiques d un cabinet sont par exemple son anciennet son histoire ses champs d intervention ses clients son organisation son implantation etc Sur tous ces points le client trouvera mati re explorer ce qui constitue l identit et la personnalit de chaque cabinet pour valuer dans quelle mesure ce dernier correspond au prestataire qu il recherche ou avec lequel il a envie de travailler Signalons plus p
60. l contrat r mun privil gier les proc dures limitant le ration AFNOR 2003 nombre de consultants invit s r di 2 HUGOT J B op cit Lo 3 ADNET S Acheter et vendre du conseil Les meil ger une offre pr s lection de cabinets leures pratiques Eyrolles 2008 LECLERCO X sur r f rences et appels d offres res N gocier les prestations intellectuelles Dunod treints 2002 indiquer les crit res de choix des con 4 e RENE sultants et des cabinets thl128 pd La norme AFNOR sur le conseil en management et notre br ve revue des pratiques existantes ou de r f rence font appara tre au del de la diver sit des strat gies d achat et des contextes e la n cessit d une expression de la demande qui passe souvent par tout un travail pr alable Pacte d achat proprement dit e Putilit du cahier des charges l outil qui traduit par un crit cette demande Nous allons maintenant examiner de fa on plus pr cise le mode d emploi de cet outil et ce faisant voquer les conditions d efficacit de la forma lisation et de la transmission de la demande qui demeurent pour lessen tiel identiques m me lorsqu il n y a pas de cahier des charges c est dire lorsque cette transmission est verbale La pr sentation d un cahier des charges d une demande de conseil peut varier selon chaque cas mais il contient peu pr s toujours les m mes l ments expos de la situati
61. le m me jour ou quelques jours d intervalle afin que les comparaisons soient effectu es sur la base d informations fra ches et pendant un temps suffisant 1 h 1 h 30 pour permettre un expos et surtout une discussion en profondeur des offres m La personne ou le groupe charg de lachat aura int r t expliciter si cela n a pas d j t fait tape pr c dente d expression de la demande les crit res utilis s pour valuer les diff rentes offres m Chaque offre pourra tre not e par rapport chaque crit re et rece voir une note globale qui tiendra compte du poids relatif de ces dif f rents crit res Cette technique du tableau de choix ou grille ou encore matrice de d cision multicrit res n est ni scientifique ni objective et ne garantit pas contre les erreurs de jugement mais elle oblige plus de rigueur et de r flexion dans la d cision et permet de mieux argumenter ses valuations y compris lorsqu on s aper oit que les crit res pr vus ne sont pas les seuls pris en compte m Dans le cadre d un groupe le tableau multicrit re doit permettre chacun de formuler une premi re appr ciation avant d en discuter avec les autres et de la faire voluer ventuellement La pire utilisa tion de l outil est selon nous un enregistrement et une addition m caniques de l ensemble des notes sans change m Le jury devra bien s r en plus du temps de l audition
62. le riche pour comprendre et am liorer la relation client consultant Il est pour tant peu utilis ou peu voqu comme une r f rence explicite Soit la relation client consultant est ni e ou peu prise en compte parce qu on ne s int resse qu aux contenus la gestion des ressources humaines la qualit aux m thodes ou aux outils le CRM l valuation 360 Soit la relation client consultant est envisag e sous l angle dominant de la m fiance ou sous celui de la confiance mais non travers la recherche du bon dosage entre l une et Pautre Ces trois approches techniciste d fensive et ang lique nous semblent moins pertinentes et moins effica ces que l approche par la n gociation La relation entre le client et le consultant peut s envisager comme une n gociation avant la contractualisation la n gociation d achat comme apr s la n gociation pour la conduite de lintervention Cette n gocia tion est la fois explicite officielle lors des r unions de projet et implicite informelle l occasion de multiples contacts bilat raux au quotidien entre repr sentants des deux parties Pour le client n gocier avec le consultant c est par exemple e clarifier les r gles du jeu qui engagent les protagonistes quels sont les r sultats atteindre les contraintes respecter les ressources disponibles Qu est ce qui est n gociable et qu est ce qui ne Pest pas Quelles sont les ma
63. lement de l intervention de fa on anticip e et en temps r el suivi r gulier des progr s e mobiliser les salari s ou personnes ressources dont la collaboration est souhait e e permettre les changes et d bats sans lesquels aucun changement r el n est possible fa La communication interne est un moyen de prendre en compte les Va interrogations et les inqui tudes qui se manifestent fr quemment Poccasion d une intervention des corps trangers l entreprise que sont les consultants Mais ce n est pas le seul moyen La conception m me du projet et son mode de pilotage qui est impliqu quel titre et qui ne l est pas quelles d cisions sont prises dans le feu de l action etc informent en fait beaucoup plus les membres de Pentreprise que tous les messages officiels qui leur sont envoy s N gocier avec ses consultants Le n cessaire suivi de l avancement de la mission Le guide pratique du conseil dit par le minist re de l Industrie l inten tion des PMT recommande D une fa on g n rale vitez les extr mes absence de contact avec le consultant trop de pilotage D s lors qu un comit de pilotage et un responsable ou coordinateur du projet existent et exercent leur r le le client a un contact r gulier avec le consultant tout au long du processus d intervention S il importe de laisser au consultant toute l autonomie d action n cessaire pour bien exerce
64. les partenaires prescripteur client fournisseur appartiennent au m me monde Beaucoup d entreprises et de dirigeants l ont compris et diversifient leurs consultants Le recours aux syndicats professionnels Pour ne pas trop d pendre d un seul r seau l entreprise pourra faire appel plusieurs r seaux ou des sources susceptibles de fournir des informations ind pendantes ou objectives sur les cabinets de conseil Elle pourra ainsi chercher s informer aupr s des syndicats profession nels repr sentant la profession du conseil Les deux principaux organismes reconnus par le minist re du Travail sont le Syntec et la CICE m La F d ration Syntec cr e en 1950 regroupe huit chambres syn dicales Syntec Ing nierie Syntec Informatique Syntec tudes Mar keting et Opinion Syntec Conseil en Management Syntec Conseil en Recrutement Syntec Relations Publiques Syntec Conseil en vo lution Professionnelle et la F d ration de la Formation Profession nelle Syntec Conseil en Management rassemble environ 80 cabinets de tailles diverses mais souvent parmi les plus importants repr sen tant la moiti du chiffre d affaires du secteur du conseil Ces cabinets s accordent sur un m me code de d ontologie m La CICF Chambre de l ing nierie et du conseil de France fond e en 1912 r unit des entreprises plus petites dans des domaines tr s vari s informatique management infrastructures
65. lle reconnu par le secr tariat d tat l Industrie si elle justifie d un niveau suffisant de professionnalisme de sa d marche et de la qualit de ses interventions L OPQCM s est surtout d velopp partir de 1991 date de sa reconnaissance par l tat Il compte aujourd hui plus de 550 cabinets qualifi s La qualification porte sur un ou plusieurs des quinze domaines de comp tences strat gie et politique d entreprise marketing et commercial production et logistique ressources humaines syst mes d information et de gestion informatique technologie finances audit management de projets g n raliste PME PMI qualit etc La qualifica tion est attribu e par un comit constitu de repr sentants de la profession du conseil des clients et de l tat en fonction de crit res tels que e l exp rience et les comp tences des dirigeants et des consultants e des t moignages de satisfaction des clients e la p rennit financi re de la structure e le respect des exigences l gales administratives et juridiques e 156 Groupe Eyrolles tre client du conseil Les qualifications sont accord es aux cabinets pour une dur e de trois ans et doivent tre renouvel es Elles peuvent tout moment tre remises en cause temporairement ou d finitivement en cas de plainte et apr s enqu te une garantie pour le client en ce qui concerne les comp tences et le professionnalisme du cabinet du moi
66. m L accord sur la base de la proposition est une pratique courante Il s agit de la version d finitive de cette proposition qui a pu tre modifi e par rapport la version initiale suite des changes et n gociations entre client et consultant L accord peut tre mat ria lis par une signature des deux parties ou une lettre de confirmation du client E L accord sur la base d un contrat crit se pratique de plus en plus a fortiori quand l entreprise est grande et le volume de la mission important Le contrat crit int gre les l ments de la proposition mais les d taille ou les compl te travers un ensemble de clauses que nous allons examiner Il correspond une volont de l entreprise cliente de d finir clairement et aussi pr cis ment que n cessaire la relation qui va s instaurer avec son fournisseur de conseil Chaque client trouvera le mode d accord qui lui semble le plus adapt Il nous semble important de rappeler seulement quelques principes pour guider son choix m En premier lieu un principe de contingence ou d adaptation la diversit des situations la forme de l accord sera fonction la fois des exigences ou de la politique d achat de l entreprise et des carac t ristiques particuli res de la mission de la relation au cabinet de conseil retenu etc C est l esprit de la norme AFNOR d j cit e sur la pr paration d une intervention de conseil en management qui envisag
67. ment BIT 1993 2 NOY D VERNE E op cit p 8 Groupe Eyrolles 149 e Le conseil de satisfaction clients le d veloppement d activit s l tranger ou la mise au point d une informatisation e transf rer du savoir faire l entreprise en d veloppant ou en dif fusant des m thodes et des comp tences travers une intervention et des modes d apprentissage qui peuvent tre vari s par exemple actions de formation ou acquisition de comp tences par la pratique Nous proposerons en compl ment une grille d analyse permettant de cat goriser les besoins de conseil e selon que le client recherche une expertise tude analyse diagnos tic avis recommandations ou une aide au d veloppement conduite de projets accompagnement et animation de changements mise en uvre de nouvelles pratiques e et selon que le champ du probl me r soudre de l objectif attein dre est un terrain connu ou un domaine nouveau La grille a la forme d une matrice dont chaque cadran correspond un type de besoins sp cifique Nous donnons quelques exemples d offres de conseil r pondant chaque type de besoin Ces exemples sont indicatifs et ont surtout une vertu illustrative D veloppement Projets op rationnels Projets innovants Actions d organisation Gestion de crises Syst mes d information Management strat gique Terrain connu Domaine nouveau A
68. n de success fees une partie de la r mun ration du consultant est variable HUGOT J B op cit p 461 Newsletter du conseil n 5 juin 2007 www forumduconseil com Groupe Eyrolles 175 e Le conseil Un exemple de consultants pay s aux r sultats les cost killers l assaut des services achats Source Les chos 2 mars 2001 Des groupes fran ais comme Danone LVMH Renault Lafarge ou L Or al se sont soumis au verdict des cost killers chas seurs de co ts des services achats mar ch en expansion Sur ce march la plupart des cabinets se r mun rent sur la base du gain obtenu par le client du fait des effets de la prestation Ce gain pr cise t on chez Masa un jeune cabinet qui se positionne sur ce march est souvent compris entre 450 000 et 900 000 euros De 30 50 des gains sont vers s mensuellement au cabinet pendant la mis sion l issue de la mission le cabinet tou che un compl ment voire le jackpot si les conomies r alis es sont particuli re ment importantes Pour obtenir ces r sultats les consultants ren gocient les tarifs avec les fournisseurs de l entreprise cliente et peuvent aller jusqu pr coniser la reconception enti re de certains produits Un autre cabinet ERA Expense Reduction Analysis se penche sur tous les achats caract re non strat gique de ses clients comme le parc automobile ou les factures de t l communicatio
69. ns Ses consultants sont franchis s co t d achat de la franchise 23 000 euros Ces diff rents cabinets revendiquent en g n ral des conomies de l ordre de 10 20 La question de la p rennisation de leur action peut se poser apr s leur d part Naturellement durant leur pr sence les collaborateurs des services achats et les fournisseurs n appr cient pas forc ment de recevoir ces n gociateurs particuli rement actifs D finir le contrat avec le cabinet Apr s le choix du consultant et avant de d marrer la mission la question qui se pose est celle de la contractualisation de la relation entre le client et son prestataire Le terme de contrat d signe la fois la relation entre les deux parties prenantes et un document qui la formalise ventuelle ment En fait il existe trois formes de relation contractuelle entre le client et le consultant Paccord verbal l accord sur la base de la proposition et Paccord sur la base d un contrat crit m L accord verbal est la formule la plus simple utilis e le plus souvent pour de petites missions ne pr sentant pas 4 priori de difficult s par ticuli res avec des prestataires d j bien connus Mais m me dans cette configuration cette formule n est pas exempte de risques en cas de difficult s ou d impr vus et une lettre de mission du client ou d intention du consultant peut tre alors utile e 176 Groupe Eyrolles tre client du conseil
70. ns dans le champ d activit o il a t labellis P Le fait pour un organisme de conseil d tre ainsi qualifi constitue m La certification ISO est diff rente de la qualification Son domaine est mondial et non national ainsi que multisectoriel et non sp cifi que au secteur du conseil La certification ne garantit pas la qualit ou la pertinence sur le fond P de la prestation du cabinet mais elle doit permettre de garantir que le cabinet dispose de proc dures rigoureuses dans des domaines tels que le d roulement de la mission de conseil la pr cision des r les et des responsabilit s respectives du cabinet et de son client la r dac tion et le suivi du contrat la formalisation des m thodes utilis es la m thode et les crit res d appr ciation du r sultat de la mission le traitement des non conformit s la gestion des documents relatifs une mission cr ation approbation diffusion conservation Pendant longtemps les cabinets de conseil ont pu estimer que par la nature m me de leur activit prestations intellectuelles la certification ne les concernait pas m me si certains vendaient leurs clients Paccom pagnement du processus de certification ISO Aujourd hui les exigences des entreprises l gard de leurs fournisseurs en mati re de certification ISO devraient progressivement s tendre l achat de conseil Jean Baptiste Hugot remarque que la certification oblige professionn
71. nsultants sont ainsi descendus du pi destal sur lequel ils s taient plac s pour devenir des partenaires sous surveillance Groupe Eyrolles 203 e
72. nt aussi nourrir les changes avec un cabinet candidat et les valuations des mem bres de l entreprise cliente charg s de choisir le consultant qui sera retenu 1 L analyse des caract ristiques et de la r putation d un cabinet pourra tre en particulier Poccasion d une exploration d taill e de certaines des r f rences produites ampleur dates et sp cificit s des missions consultants impliqu s r sultats obtenus transfert et degr d int gration des savoir faire acquis au sein du cabinet etc Groupe Eyrolles 171 Le conseil m Le crit re 5 le co t ou le prix de l offre propos e est bien s r tr s e 172 important la dimension conomique de la relation de conseil ne saurait tre n glig e Mais quel que soit le poids attribu ce cri t re il est recommand de ne l envisager ni en premier ni seul mais apr s et en relation avec les autres crit res ou l ments de l offre Cette recommandation se r f re une bonne pratique d achat bien connue mais loin d tre toujours mise en uvre pr f rer l offre qui pr sente le meilleur rapport qualit prix plut t que la moins ch re faire pr valoir la logique du mieux disant sur celle du moins disant Dans l achat de conseil service immat riel et impalpable cette recommandation est d autant plus importante que la difficult est a priori plus grande qu ailleurs de savoir l avance ce que l on ach
73. nt n est pas satisfait il pourra rompre le contrat et ventuellement envisager un recours judiciaire Dans le cadre de ce recours il devra prouver que la responsabilit du consultant est engag e du fait de l inex cution du contrat pr vu ou d un dommage caus par la r alisation de la mission par le consultant dans son entre prise Derri re les diverses situations de litiges possibles on retrouve le plus souvent le d bat sur la nature des obligations des consultants obli gations de r sultats ou obligations de moyens Les consultants obligations de moyens ou de r sultats Les clients demandent de plus en plus aux consultants de s engager sur des r sultats et de ne plus s en tenir un r le d expert ou de conseiller distanci Mais l opportunit de l engagement sur des r sultats est examiner au cas par cas Toutes les interventions ne conduisent pas des r sultats observables pouvant tre d finis pr alablement et induits par la seule action d un cabinet de conseil D autre part il importe de distinguer r sultats et effets ou impact d une intervention une certifi cation marche forc e sur un an peut d t riorer la qualit globale au sein de l en treprise En mati re juridique la doctrine majoritaire et la jurisprudence consid rent que c est fon damentalement et g n ralement une obliga e 180 1 Yves Andr Perez rel ve que le recours un cabinet d av
74. nte indispensable de con fiance Dans les cas graves tels que l insuffisance de professionnalisme ou le manque de d ontologie infraction aux r gles de confidentialit par exemple le contentieux peut engendrer une proc dure judi ciaire ainsi que nous l avons tudi pr c demment C est un moment difficile car il s agit pour l entreprise et plus particuli rement pour les d cideurs impliqu s dans la ma trise d ouvrage de l intervention de reconna tre qu ils se sont tromp s ou qu ils ont t tromp s M me si en pratique dans un tel sc nario les torts sont le plus souvent par tag s S ils estiment que les raisons pour lesquelles il a t fait appel un consultant demeurent et qu un autre prestataire peut r ussir l o le pr c dent a chou les responsables de l entreprise peuvent avoir recours un autre cabinet pour relancer ou achever l op ration Une telle d cision implique un minimum de consensus de la part des managers et des personnels de l entreprise associ s au projet Il pourra tre utile de v rifier que ce consensus minimal existe ou d engager les d marches de concertation interne visant obtenir Un sc nario alternatif est celui o le consultant renonce pour suivre sa mission avant le terme pr vu parce qu il consid re que les conditions de r ussite de son action ne sont pas ou plus r unies Les raisons peuvent tre tr s diverses les responsables ou
75. ntreprise cliente enjeu d une intervention de conseil d passe bien souvent de beaucoup le montant des honoraires vers s aux consul tants Par ailleurs si une certaine rationalit peut tre introduite dans la s lection d un cabinet de conseil le risque n en demeure pas moins de ne pas avoir la certitude d avoir retenu l quipe de consultants qui sur le march aurait dans l absolu t la mieux adapt e la mission Plus sim plement encore le client peut avoir fr quemment le sentiment que les intervenants qu il observe au travail dans l action ne correspondent pas ceux qu il pensait avoir retenus Tous ces facteurs convergent pour souligner l importance d une bonne relation de travail entre le client et le consultant tout au long de la mis sion Nous nous proposons d analyser successivement les principaux l ments de cette relation de travail la perception des consultants au sein de l entreprise cliente le lancement et le pilotage de l intervention le d veloppement de la relation avec les consultants et le bilan de l action de conseil l Voir par exemple O SHEA J MADIGAN C op cit ou CURNOW B REUVID J eds The international guide to management consultancy Kogan Page 2001 2 Par exemple PEREZ Y A op cit p 135 ou CZERNIAWSKA F MAY P Management Consulting in Practice Kogan Page 2007 p 12 Groupe Eyrolles 183 e Le conseil Clarifier la mission confi
76. nts et les bonnes pratiques de l administration aux diff rentes phases de la relation avant la mise en concurrence lors de la mise en concurrence au moment du choix du consultant au cours de la mission en fin de mis sion Le texte int gral est consultable sur le site de Syntec Conseil en Management Pour les phases initiales li es l achat qui nous int ressent ici nous nous bornerons vo quer les recommandations tr s simples de ce document concernant le client adminis tration d finir en interne les points cl s de la prestation de ses d lais et des acteurs internes mobiliser 163 e Le conseil B r diger un dossier de consultation 1 Depuis signalons la parution du document AC indiquant les l ments de diagnostic X50 882 de f vrier 2005 Accompagnement valider avec le consultant le p rim de l entreprise Evaluation de la prestation de 4 conseil aupr s des petites entreprises utile non tre fonctionnel les volumes concern s seulement pour valuer les prestations mais et les r sultats d finis sous formes de aussi pour les piloter et r diger des cahiers des livrables ou d tapes atteindre charges Par ailleurs la norme FD X50 054 est indiquer un mod le simpl r dac int gr e avec d autres documents dans l ouvra d a y ps e simple de r dac ge AFNOR S lectionner et g rer vos consultants tion de OMR s Qualit de prestation de consei
77. ocats est plus fr quent dans les grandes entreprises les PME PMI s en tenant en g n ral la propagation d un bouche oreille n gatif propos du consultant Voir PEREZ Y A Le grand guide du m tier de consultant ditions Maxima 2001 p 135 Ibid p 132 133 Groupe Eyrolles tre client du conseil tion de moyens qui p se sur le conseil en management Pour la raison essentielle que l atteinte du but vis ne d pend pas d ordi naire que du seul consultant Toutefois les parties sont engag es par le contrat qui les lie Ainsi selon ma tre Le Stanc si le cabi net s est engag sur des r sultats d finis en termes de performances et d actes positifs dans la clause d objet du contrat le non accomplissement du r sultat le constitue en faute charge pour lui de d montrer la cause trang re g n ralement la faute du partenaire qui le d chargera de toute res ponsabilit Donc le conseil a une obligation de moyens sauf si le contrat stipule une obligation de r sultats et que le consultant ne peut prouver qu il a t emp ch d agir par une cause trang re Dans le cadre de l obligation de moyens le client m content de l ex cution de la pres tation devra alors d montrer que le presta taire n a pas donn sa t che tous les soins requis Par exemple qu il a commis une erreur dans le choix de la m thodologie pour r pondre la demande ou dans la mise en uvre de
78. on et du probl me caract risation de Pintervention attendue liste des informations que doit fournir chaque cabinet candidat dans sa proposition e 164 Groupe Eyrolles tre client du conseil Le contenu de base d un cahier des charges 1 La situation le probl me l entreprise activit s et produits organisation et effectifs environnement etc les probl me qui se pose et ou les objectifs atteindre pour l entreprise le contexte et les enjeux entit s et personnes concern es enjeux conomiques sociaux organi sationnels etc pour les acteurs pour l entreprise etc 2 L intervention attendue a objet de la mission nature tude accompagnement de projet formation etc domaines de comp tences gestion organisation du travail vente etc champ p rim tre institutionnel de l in tervention objectifs ou r sultats attendus de la mission r sultats en fin de mission et ventuel lement r sultats interm diaires livrables fournir par le consultant rap ports supports techniques ou m tho dologiques etc a contraintes prendre en compte dans l intervention contraintes techniques ventuelles comme r gles et syst mes techniques administratifs existants discr tion et confidentialit etc contraintes temporelles calendrier ch ances d lais contraintes financi res budget envi
79. pe de projet critiquer et enrichir leurs propositions faciliter l appropriation des r formes envisag es par les autres acteurs du syst me client participer au transfert de comp tences des consultants vers les salari s etc Comit de pilotage quipe de projet chef de projet consultant chef de projet client personnes ressources Pidentification des diff rents acteurs et de leurs r les respectifs permet de construire un dispositif de projet qui constitue un cadre de fonctionnement qui va structurer le d roulement de la mission P Structuration qui est une condition d efficacit m me s il importe de rester simple souple r actif et centr sur les objectifs Le projet sera scand par diff rents types de r unions de production et de suivi r unions du comit de pilotage r unions de l quipe d intervention Groupe Eyrolles 193 e Le conseil s ances de travail avec les personnes ressources etc Il appartiendra bien s r aux pilotes de s assurer que le processus est porteur de valeur ajout e L existence d un dispositif de projet facilite en particulier la conception et la mise en uvre d une strat gie de communication interne sur Pinter vention Cette strat gie et le plan de communication qui en d coule est n cessaire pour e expliciter l int r t du projet pour l entreprise et ses salari s e pr ciser la mission et le r le des consultants e informer sur le d rou
80. professionnelle sur la base du contrat pass entre le client et le consultant Les savoir faire et les m thodes en mati re de n gociation mis en uvre dans le cadre d un management de projet m me s ils ne sont pas une panac e sont des rep res utiles pour viter la d pendance du client par rap port des consultants qui pourraient tre tent s de fonctionner abu sivement selon le mod le tr s ancien du conseiller occulte ou du leader charismatique Conclure une mission de conseil Des diverses mani res de se s parer La fin normale d une intervention correspond latteinte des r sultats selon le d roulement pr vu Mais les choses ne se passent pas toujours aussi simplement Pratiquement on peut distinguer quatre sc narios de base pour la sortie d intervention plus un sc nario alternatif m Dans le premier sc nario les deux parties arr tent leur collabo ration parce que la mission est achev e Le client tout particuli rement le commanditaire estime que le contrat s est globalement bien d roul Un bilan de l intervention peut tre r alis contradic toirement ou simplement par l entreprise qui a fait appel au cabinet de conseil Le client et le prestataire se s parent sans envisager ni exclure une nouvelle mission C est la situation en apparence la plus claire et la plus simple m Dans le deuxi me sc nario la mission se renouvelle Le client est satisfait du travail effectu
81. ps pr vu un suivi rigoureux de part et d autre e Le consultant peut tre tent d en faire trop pour optimiser ses revenus Forfait Accord sur le co t global e Dispositif inverse celui de la r gie d une prestation sans e Le client sait o il va sur le plan financier r f rence au temps de travail e Formule adapt e aux prestations dont le du consultant volume est pr visible e Souvent calcul sur la base d un arbitrage entre le prix de journ e demand et le nombre de jours d intervention estim s n cessaires pour l intervention Abonnement Paiement d un montant e Proche du forfait mais la r f rence est la ouvrant droit un certain p riode un an en g n ral et non le contenu type de prestation o un de la prestation qui n est pas d fini de fa on certain nombre de jours de pr cise a prior conseil pendant une p riode e Utile pour consulter des experts d termin e la demande Paiement Tout ou partie de la e Formule seulement envisageable sous en fonction r mun ration du consultant certaines conditions impact de l action des r sultats d pend de l atteinte de certains r sultats du consultant fort et mesurable facilement et indiscutablement e Avantages pour le client un consultant mobilis parce que int ress financi rement la r ussite et un co t limit en cas d chec partiel ou total e Risques privil gier les r sultats quantitatifs et court terme aux
82. r travers la d finition suivante Le conseil est un apport de comp tences ext rieures pour r soudre un probl me Le consultant et formateur de consultants anglais Calvert Markham s appuie implicitement sur cette d finition lorsqu il num re les cinq conditions qui doivent tre r unies pour qu un client ouvre un dialogue 1 NOY D VERNE E Choisir un consultant AFNOR 1991 p 9 e 146 Groupe Eyrolles tre client du conseil avec un consultant afin d examiner la possibilit d une collaboration Pour lui le client doit e reconna tre qu un probl me existe e consid rer le probl me comme important e penser que le probl me peut tre r solu e vouloir une aide ext rieure e trouver le consultant qui lui convient Leonard Bisk dans un guide pour les PME am ricaines faisant appel dif f rents types de services professionnels reprend la m me logique en y int grant quelques consid rations sur le contexte et l impact de l intervention d un consultant dans l entreprise Il estime que le chef d entreprise ne tirera profit de l intervention que si les conditions suivantes sont r unies e il a un probl me r soudre e il ne peut pas le r soudre en interne par manque de temps ou de comp tences il cherche am liorer ses fa ons de faire au niveau du management de l organisation des techniques professionnelles ou de lutilisation des nouvelles tec
83. r sultats la mondialisation du secteur du conseil qui tend supprimer progressivement les sp cificit s de la culture du con seil la fran aise Plus aucun acteur de la vie conomique et sociale n est maintenant l abri du recours e 182 judiciaire en particulier les profession nels m decins experts comptables et naturellement cabinets de conseil Cette tendance au durcissement des relations contractuelles travers le d veloppement des contentieux se constate d ailleurs aussi dans les relations entre les cadres et leur entreprise 1 O SHEA J MADIGAN C Dangerous company Times Business 1997 Le livre crit par deux journalistes conomiques s appuie sur les donn es des proc s de plusieurs entreprises avec leurs consultants les cabinets les plus c l bres pour analyser les ris ques d une trop grande d pendance des clients par rapport au conseil Pour se pr munir contre ces risques il recommande aux entreprises de faire preuve de plus de rigueur et de professionnalisme dans leur achat du conseil et dans leur pilotage des consultants 2 Voir notamment les travaux classiques de D IRIBARNE P La logique de l honneur ditions du Seuil 1989 3 L opinion et les m dia au moins dans l univers des entreprises et du management s int ressent de plus en plus aux erreurs ou aux checs des consultants Ainsi La Lettre du manager n 329 du 23 janvier 1998 voque quelques
84. r chef concern s par elle mais qui le plus souvent ne l ont pas initi e c t de ce clivage central d autres d coupages plus fins permettront de cerner et de g rer tout au long de l intervention les positions les logiques et les enjeux avantages attendus inconv nients redout s des principales cat gories d acteurs par rapport l action des consultants La prise en compte de tous ces l ments ressort de la conduite du projet d intervention ainsi que nous l examinerons plus loin finalit s et les modalit s de cette intervention sur le r le des diff rentes parties prenantes dans le d roulement et le pilotage de la mis sion et sur les retours d information pr vus est n cessaire priori pour que celle ci commence dans de bonnes conditions Notons seulement pour l imm diat qu un minimum de clart sur les La clarification des attentes du client Par rapport au cabinet de conseil le client toute composante du syst me client mais en premier lieu le commanditaire gagnera aussi clarifier ses attentes Au del du contrat pass avec lui et dans le cadre de celui ci un certain mode de collaboration et de comportement peut tre demand aux consultants Nous illustrerons ce point partir de l enqu te d IDRH aupr s d une trentaine de dirigeants ayant recours aux consultants 1 MORIN P HOEPFEFNOER J Au seuil du XXI si cle vous et les consultants quelles attentes
85. r les conditions de professionnalisation de ce type d achat Si les pratiques progressent peu peu l achat de conseil reste encore difficile souvent empirique et plein de risques pour le client e 152 Groupe Eyrolles tre client du conseil S informer sur les fournisseurs de conseil a La plupart des entreprises n ont qu une visibilit tr s limit e sur JP l offre de conseil elles ne connaissent qu un petit nombre de consultants et ont du mal cerner ce qui les caract rise ou les diff rencie de leurs concurrents Le conseil est un service qui comporte une large part d inconnu puisque la r alit de la prestation ne sera clairement identifi e qu une fois celle ci d livr e Comme le note une tude r alis e pour le minist re de l conomie des Finances et de l Industrie il n y a malheureusement pas d indicateur universel qui renseignerait l entreprise pour son choix de cabinet de conseil Pour faire face cette situation d opacit et d incertitude le client est avide d informations sur les cabinets de conseil mais surtout de signaux ou d indices de qualit ou de confiance qui lui seront fournis par ses r seaux relationnels ou des sources ind pendantes et autoris es organis mes professionnels labels etc La politique du mieux vaut tenir que courir La meilleure fa on de limiter les risques semble de faire appel des soci t s de conseil e
86. r son m tier dans le cadre du contrat d fini une bonne collaboration suppose un suivi suf fisant de l avancement de la mission Ce suivi pourra s appuyer sur un tableau de bord permettant de faire le point p riodiquement sur ce qui a l Minist re de l Industrie op cit p 48 e 194 Groupe Eyrolles tre client du conseil t r alis par rapport ce qui tait pr vu sur les difficult s rencontr es et sur les mesures prises ou prendre pour y faire face Il importera bien s r de distinguer ce qui rel ve des arbitrages du comit de pilotage rela tifs aux changements sur des points structurants de la mission comme le fait de renoncer tel ou tel aspect de l intervention et ce qui rel ve des ajustements normaux comme le fait de changer de site pilote par exem ple Il conviendra aussi d viter un certain nombre d cueils tels que ceux qui sont rappel s ci apr s Le suivi du travail du consultant principaux cueils viter Ne pas organiser des bilans d avance ment r guliers des rapports d tapes a Passer l tape n 1 de l intervention sans avoir valid l tape n a Faire une confiance totale au consul tant et ne rien contr ler m Admettre que des livrables ne soient pas fournis sans raisons acceptables laisser d river les d lais ou les budgets sans r agir lol rer des changements non justifi s dans la composition de l quipe de consultants m Laisser pass
87. repr sentants Avant de faire revenir des consultants il aurait peut tre t plus judicieux de mettre en uvre les recommandations de la pr c dente mission de conseil e 184 m Encore des consultants qui vont m occasionner un surcro t de travail sans que j en tire un quelconque avan tage sans que je puisse ma triser luti lisation qui en sera faite et sans que je sache vraiment ce qui va en r sulter Aurais je connaissance du vrai rapport et des vraies conclusions qui en seront tir es m Les consultants nous les connais sons sur le plan th orique ils sont tr s forts mais ils sont trop loign s des r alit s du terrain Bravo et Tant mieux L appel aux consultants est une bonne chose qui ne peut qu aider les dirigeants prendre de bonnes d cisions Les consultants permettent l entre prise de mettre au niveau de ce qui se fait de mieux par ailleurs C est une opportunit pour me mettre en valeur ou bien apprendre de nouvel les m thodes ou fa ons de voir et de faire Cela va me permettre d accro tre Groupe Eyrolles tre client du conseil mon employabilit ma valeur sur le a C est une possibilit d ouverture march du travail rencontrer des consultants confronter C est peut tre une chance de faire pr leur technique avec la notre est enri valoir mon point de vue en termes d orga
88. rges de man uvre et les zones d autonomie d action de chacun Cette premi re approche est celle des experts sp cialistes des contenus et des m tho dologies Cette seconde approche est celle des d fenseurs des clients des consultants critiques vis vis des trucs ou des pi ges des cabinets de conseil Voir par exemple O SHEA J MADIGAN C op cit ou ASHFORD M Con tricks Simon amp Schuster 1998 Cette troisi me approche est celle de la plupart des praticiens et des th oriciens de la rela tion client consultant qui l envisagent spontan ment selon un mod le de type relations humaines pr nant l coute la compr hension la coop ration et non selon un mod le de n gociation m me si celui ci est souvent pratiqu implicitement sur le terrain Voir titre d exemple un ouvrage qui est par ailleurs une r f rence en terme de m thodologie du conseil LESCARBEAU R PAYETTE M ST ARNAUD Y Profession consultant di tions L Harmattan 1990 e 196 Groupe Eyrolles tre client du conseil e identifier les enjeux de l intervention pour chaque acteur et recher cher les solutions ou les modes d action les plus avantageux pour chacun strat gie gagnant gagnant e rechercher la transparence maximale dans les changes et les rela tions de travail mais savoir que ceux ci comporteront aussi n cessai rement une part de flou et d implicite sans laquelle bien
89. rmi lesquels en tout premier lieu la conformit par rapport au cahier des charges s il y en a eu un Avant le choix final le processus d achat pr voit le plus souvent une pr sentation orale de sa proposition par chaque cabinet Cette audition des candidats ou grand oral pr sente plusieurs avantages m D abord elle conduit en g n ral pour les march s importants constituer un comit 4 hoc ou jury charg d valuer les offres partir des propositions crites et de leur argumentation orale Comme pour l laboration du cahier des charges c est une occasion d impliquer les principales parties prenantes de l achat et des repr sentants des diff rents acteurs du syst me client acheteur au sens e 166 Groupe Eyrolles tre client du conseil strict fonction conomique et administrative d cideurs experts utilisateurs de terrain etc m Ensuite cette d marche doit permettre un contact direct entre les diff rentes personnes qui auraient travailler ensemble du c t du cabinet comme du c t de l entreprise cliente Or la dimension humaine interpersonnelle est fondamentale dans toute mission de conseil L entreprise devra bien s r exiger de rencontrer les interve nants et pas seulement les managers ou les commerciaux de la soci t de conseil Sur le plan pratique m Les cabinets auditionn s seront suffisamment nombreux mais pas trop trois cinq re us
90. rne la recherche et le d veloppement n ces saires en mati re de conseil au niveau des contenus des savoir faire des m thodologies etc m Comment pr server laura du consultant fond pour une large part sur son ind pendance quand on est cadre dans l entreprise et qu ce titre il est impossible de ne pas tre identifi comme membre du corps social appartenant tel ou tel r seau int gr ou suppos int gr aux jeux de pouvoir internes m Enfin un service de conseil interne se justifie t il encore ou pour combien de temps au moment o mergent dans les entreprises de nouvelles formes de management qui int grent les savoirs savoir faire et postures du consultant m me confront s toutes ces questions Ils ne peuvent exister qu en trouvant pour eux m mes et pour leurs clients internes des r ponses empiriques Quant au client demandeur de conseil la ques tion est d abord de savoir s il a le choix entre conseil externe et conseil interne et si c est le cas de commencer valuer pour son projet les avantages les inconv nients et les cons quences de cha que option P Les consultants internes sont n cessairement de par leur position COMMENT CHOISIR UN CABINET DE CONSEIL Lorsque l entreprise estime qu elle a de bonnes raisons de faire appel un conseil externe elle s engage dans un processus d achat dont nous allons parcourir les tapes Ce sera l occasion d examine
91. rtant plusieurs tapes visant atteindre des objec tifs pr alablement d finis sur la base d une m thodologie et d outils pertinents dans le cadre d un calendrier d termin Les consultants savent en g n ral manager un projet mais il appartient l entreprise cliente de ma triser le processus de conduite du projet du d but la fin si elle ne veut pas d pendre ses risques et p rils de ses prestataires ext rieurs Un v ritable management de la mission de conseil pilot par le client suppose un dispositif comprenant un comit de pilo tage un chef de projet client et un chef de projet consultant une quipe de projet ou d intervention et un r seau de relais ou de personnes ressources dans l entreprise cliente Nous allons passer en revue les diff rents l ments de ce dispositif m Le comit de pilotage a une fonction essentiellement strat gique et d cisionnelle Par son existence et son fonctionnement il manifeste que l entreprise cliente assume pleinement sa fonction de comman ditaire ou ma tre d ouvrage et ne se d charge pas de la responsa bilit du projet sur le cabinet de conseil Un tel comit est en g n ral pr sid par le dirigeant ou d cideur impliqu ou par d l gation par un membre de son quipe et compos des principaux responsables ou d un chantillon d acteurs op rationnels de l entreprise concer n s par la mission Le cabinet de conseil y est repr s
92. s en profondeur que par l intervention d trangers les modes d orga nisation et de management tionnels en mati re d organisation et de management en leur offrant les moyens intellectuels de r flexion et de conception correspon dants condition que les consultants internes proposent et que les d cideurs op rationnels disposent Et que ces consultants ne soient pas de simples relais et agents d information du management central Le conseil interne peut favoriser une r elle autonomie des op ra La question est donc de savoir dans quelle mesure la fonction de conseil interne est un syst me sophistiqu au ser vice d une conception tradition nelle de l organisation et du changement et dans quelle mesure elle est une d marche vraiment nouvelle qui int gre les sp cificit s du conseil regard ext rieur ind pendance distanciation savoir faire m thodologi que cr ativit etc Groupe Eyrolles 151 Le conseil En fait dans la dur e plusieurs aspects de la fonction de conseil interne posent probl me m Comment le consultant interne peut il garder un regard ext rieur alors qu il est immerg dans la culture de l entreprise et ne b n ficie pas d exp riences renouvel es dans d autres entreprises et d autres secteurs m Comment assurer aux consultants internes une autonomie suffisante par rapport aux logiques des structures et des hi rarchies en place m Comment mener en inte
93. s p riodiques dans le cadre des actions de suivi de l intervention et des revues de projet c est dire des r unions r guli res de suivi et de r gulation du projet e pr parer des grilles d valuation ad hoc pour chaque intervention et proc der ensuite en trois temps valuation par le consultant valuation par le client valuation conjointe en confrontant les points de vue titre indicatif nous proposerons une grille de base qui peut servir P laboration d une grille ad hoc sur mesure l La grille s inspire de la liste de crit res pr sent e par NOY D VERNE E op cit p 97 99 Les trois domaines de l valuation sont issus du mod le d valuation propos par SWARTZ D LIPPITT G Evaluating the consulting process Journal of European Trai ning 1 3 1975 e 202 Groupe Eyrolles tre client du conseil Domaines Crit res objectifs et subjectifs R sultats e Atteinte des objectifs de la mission e Respect des d lais e Respect du budget et ma trise des co ts li s l intervention des consultants e Satisfaction des diff rents acteurs du syst me client D roulement e Qualit de la m thodologie propos e de la mission e Qualit de la d marche m thodologique mise en uvre e Qualit et pertinence des livrables fournis e Respect des d lais aux diff rentes tapes interm diaires Relation e Qualit du fonctionnement et efficacit
94. saurait la dispenser d analyser ses besoins Col re Quand une direction souhaite se d barrasser d un responsable ou d une unit elle peut faire appel un consultant implicitement charg de trou ver des failles dans sa gestion Tous les consultants ne se pr tent pas ce jeu mais certains n h sitent pas s en faire une sp cialit Figure 2 1 Les sept p ch s capitaux du client du conseil Didier Noy et tienne Verne confirment les analyses qui pr c dent lorsqu ils regroupent en trois cat gories les situations o il n est pas jus tifi d utiliser un consultant e pour se d barrasser d un probl me et fuir les difficult s dans une situation d licate e par ignorance de ses propres ressources en demandant l ext rieur des contributions qui pourraient tre obtenues en interne e par facilit pour obtenir un r sultat sans trop d effort Noy et Verne font remarquer que m me si la comp tence interne existe le d cideur peut avoir du mal l identifier ou la mobiliser et qu il est en g n ral plus facile d obtenir un r sultat des consultants que des collaborateurs Mais ajoutent ils c est une pente dangereuse car entreprise risque de perdre de la comp tence ou de ne pas acqu rir en comptant trop sur des forces externes Des bons usages du conseil Apr s le rep rage des mauvais usages la bonne utilisation du conseil appara t que nous proposons de r sume
95. seulement plus ou moins utiles selon les cas e 178 Groupe Eyrolles tre client du conseil Les articles les plus courants d un contrat de conseil e L objet de la mission la nature de la mission soit tude audit diagnostic transfert de savoir faire r alisation assistance accom pagnement du changement etc le contenu de la mission soit do maine s acteurs p rim tre concer n s frais li s la mission d placements logistique administrative etc soit estimation ou mode de calcul suivi r glement fr quence ou chelonnement des ver sements au cabinet de conseil modalit s de r glement e La gestion des volutions en cours d intervention conditions d agr ment par le client livrables ou d livrables fournir d un changement d intervenants aux diff rentes tapes et la fin de la conditions de modification du d roule mission ment ou de la d marche pr vue initia lement avenants conditions de r siliation du contrat par l une des deux parties e Les r sultats attendus objectifs atteindre e Le d roulement de la mission d marche m thodologie phases planning calendrier d lais dispositif d intervention et de pilotage La confidentialit soit modes de fonctionnement noms non divulgation d informations connues des personnes impliqu es rappel des contributions attendues des consul
96. sus sont plus importantes que les documents qui ne sont que des moyens souvent utiles mais pas toujours indispensables Parmi ces documents seule la proposition est d ordinaire incontour nable Ainsi la norme AFNOR comporte t elle deux modules princi paux dont l application est jug e n cessaire en toutes circonstances Pexpression des besoins et la proposition de conseil Les deux autres modules le cahier des charges d nomm cahier des charges de la demande et le contrat crit d nomm cahier des charges de l intervention sont d application facultative en fonction du con texte de la nature et de l ampleur de l intervention envisag e Selon le principe de coh rence chaque phase ou document d pend pour une large part des pr c dents et devrait se situer dans la conti nuit de ceux ci tout en apportant une valeur ajout e sp cifique Ainsi par exemple la qualit et la pertinence du contrat crit d pen dra de la qualit et de la pertinence de la proposition elle m me d pendante du cahier des charges ou d faut de expression de la demande et en m me temps le contrat crit doit apporter un plus par rapport la proposition sinon celle ci suffit Il n y a pas une forme unique de contrat crit entre le client et le consul tant mais on retrouve en g n ral sous une forme plus ou moins d taill e le m me type de clauses certaines indispensables d autres facultatives ou
97. t ambigu Bonnes et mauvaises raisons peuvent s entrem ler Certaines utilit s du recours aux consultants seront publiques officielles d autres cach es tacites Pour Michel Verstraeten consultant devenu enseignant l univer sit libre de Bruxelles les utilit s explicites des consultants sont l apport d expertise l apport de ressources en temps et en attention et apport d une ext riorit aussi bien politique tre priori tranger aux jeux de pouvoir que cognitive fournir un regard neuf Les utilit s implicites sont le transfert de responsabilit au moins partielle du d cideur vers le consultant la symbolique du changement le consultant comme preuve de la n cessit et de la volont de changement et l impact sur le syst me client le consultant comme levier d action Ces utilit s implicites peu vent se justifier si elles ne constituent pas les motifs essentiels de l appel au consultant Majoritaires elles sont les mauvaises raisons rep r es par Baron que nous avons pass es en revue pr c demment Quels besoins de conseil Les besoins de conseil peuvent s analyser en termes de contenus ou de domaines conseil en strat gie en organisation en ressources humaines etc Mais l entreprise qui souhaite approfondir et pr ciser ses attentes aura int r t aller plus loin et raisonner en termes d objectifs de l inter vention et de fonctions attendues du consultant
98. t m me sp cifiquement des consultants qui sont d j intervenus et ont d montr leurs comp tences au sein de l entreprise Cette pratique n est toutefois pas sans inconv nients potentiels sur tout si elle est trop syst matique comme l indique la figure 2 3 La pratique du bouche oreille Lorsqu elles envisagent de faire appel des cabinets qu elles n ont pas d j pratiqu s les entreprises s appuient le plus souvent d abord sur les infor mations de bouche oreille qui circulent au sein des multiples r seaux l Voir par exemple DAFSA PME PMI quels sont les besoins de conseil en management tude n 13221 septembre 1998 ou Chambre de commerce et d industrie de Paris Les PME et le conseil La Newsletter du conseil n 4 mars 2007 www forumduconseil com 2 Pme de l conomie des Finances et de l Industrie Le conseil et le changement dans l entreprise 1998 3 SAUVIAT C Le conseil un march r seau singulier in DE BANDT J GADREY J dir Relations de service march s de services CNRS ditions 1994 KARPIK L L co nomie des singularit s Gallimard 2007 Groupe Eyrolles 153 Le conseil Avantages et inconv nients du recours des consultants d j intervenus dans l entreprise Avantages Questions examiner e Gain de temps dans la connaissance L quipe d intervention pr sente t elle de l entreprise et du contexte d
99. ts Il s agit d une intime conviction tay e par divers indices observables chez les consultants les raisonnements et les arguments d velopp s les exemples et les r f rences cit es le type de langage utilis la capacit d coute et de prise en compte des exi gences et de la demande exprim es etc L audition de diff rents consultants pour en retenir un est un processus de s lection du m me type qu un recrutement et comme pour celui ci savoir faire en mati re de conduite d entretien et appel lintuition se combi nent chez chaque interviewer Comme pour le recrutement aussi on se trompe moins souvent si plusieurs valuateurs croisent leurs appr ciations apr s l audition en commun d un candidat Le crit re 2 la pertinence et la qualit de la m thodologie peut tre pr cis et d fini en fonction de chaque contexte Quelques constantes toutefois concernent la solidit ou la rigueur de la con ception du projet les diff rentes tapes sont elles justifi es claire ment d coup es int gr es dans un cheminement logique porteuses chacune d une valeur ajout e sp cifique clairement identifiable etc L acheteur avis est n cessairement vigilant Il ne laisse rien 1 NOY D VERNE E op cit p 64 Groupe Eyrolles tre client du conseil passer qu il ne comprenne et qu il n approuve Ainsi il pourra exa miner et discuter l offre au niveau des modalit s ou de l ampl
100. udits financiers techniques sociaux Prospective Rapports d tudes Etudes strat giques diagnostics recommandations Expertise Figure 2 2 Grille d analyse des besoins de conseil e 150 Groupe Eyrolles tre client du conseil des besoins vari s et complexes appartenant plusieurs des quatre pP Dans la pratique une offre peut combiner et doser des r ponses familles de base Conseil externe ou conseil interne Pour r pondre des besoins de conseil importants et r guliers de nom breuses grandes entreprises choisissent de cr er en leur sein une entit de conseil interne Les raisons de constituer une quipe interne de consultants sont diverses m Ce peut tre pour donner un signe fort au corps social sur la n ces sit de moderniser l entreprise non pas par coups mais en perma nence m Pour relativiser apport de consultants ext rieurs en banalisant leur fonction et en la rendant plus proche de l encadrement et du person nel notamment en assurant une mobilit entre l unit de conseil interne et les services op rationnels m Ou pour permettre un r el transfert de savoir faire des cabinets de conseil vers l entreprise les consultants internes captant les m tho dologies externes et les rediffusant au sein de leur structure m Enfin l existence d une fonction de conseil interne peut tre envisa g e comme un levier pour faire voluer de l int rieur donc plu
101. ums s minaires organis es ou non par le cabinet ou dans le cadre de s ances sp cifiques sur demande de l entreprise int ress e Malgr une dimension commerciale toujours plus ou moins pr sente ces rencon tres sont en g n ral des occasions de cerner comment les consultants de tel ou tel cabinet exercent leur m tier Formuler la demande et lancer ventuellement un appel d offres Apr s avoir v rifi l opportunit de faire appel un conseil externe com menc r fl chir sur ses besoins et s tre inform sur les fournisseurs pos sibles le client va solliciter une offre de la part d un ou plusieurs cabinets L achat peut s effectuer selon plusieurs sc narios que nous r sumerons quatre selon qu il fait appel un seul cabinet ou en met plusieurs en concurrence et selon qu il formule la demande par oral ou par crit m Le sc nario 1 est celui de l achat de gr gr sans cahier des char ges c est dire sans sp cification crite des attentes du client Il est adapt un march une mission de volume restreint portant sur Groupe Eyrolles 159 e Le conseil Mode d expression de la demande verbale crite nR 1 Achat de gr gr 2 Achat de gr gr sans cahier des charges avec cahier des charges Nombre de fournisseurs consult s 3 Mise en concurrence 4 Appel d offres plusieurs sans cahier des charges mise en concurrence e 160 avec cahier
102. un conseil est un appui parmi d autres Ce sont par exemple les organisations professionnelles syndicats d employeurs les chambres de commerce et d industrie les DRIRE directions r gionales du minist re de l Industrie ou lPAnvar l Sur l importance du r le des prescripteurs et la distinction entre prescripteurs institution nels et prescripteurs professionnels on pourra consulter l tude cit e du minist re de l conomie des Finances et de l Industrie sur le conseil et le changement dans Pentre prise sous titr e Recommandations l usage des prescripteurs e 154 Groupe Eyrolles tre client du conseil m Les prescripteurs professionnels rencontrent les chefs d entreprise dans le cadre de leur activit Ce sont les experts comptables les banquiers les assureurs etc m En dehors de ces deux premi res cat gories les autres prescripteurs de conseil peuvent tre multiples r seaux d anciens des grandes coles comme Polytechnique ou l ENA ou de certains cabinets de conseil comme McKinsey relations amicales clubs et confr ries diverses Ces diff rents r seaux de prescription de conseil peuvent aider une entreprise mieux conna tre l offre mais aussi pr ciser sa demande Souvent seul un ou quelques prescripteurs sont mobilis s Le risque des r seaux est celui de la consanguinit qui exclut la perspicacit et la sagacit du regard ext rieur puisque
103. vices dans leurs premi res relations Travaux pr paratoires une intervention de conseil Cette norme a t pr par e sous l gide de l AFNOR par diff rents acteurs repr senta tifs de la profession du conseil et du monde de l entreprise Syntec la CICF l AGEFOS PME plusieurs cabinets de consultants la SNCF GDF Elle couvre le domaine qui part de l mergence du besoin chez le client et s arr te la signature de la commande 1 THIRION J M Faut il r pondre aux appels d offres de conseil in Le Mensuel Consul ting n 71 septembre 1999 2 D apr s NOY D et VERNE E op cit p 51 Groupe Eyrolles 161 Le conseil d intervention Elle indique qu la date de sa publication septembre 1999 il n exis tait pas de travaux europ ens ou internatio naux traitant du m me sujet La norme n a pas de caract re obligatoire Elle fournit des recommandations visant promouvoir la qualit dans les interventions de conseil et renforcer le professionna lisme dans la relation client conseil C est un document court une dizaine de pages sans les annexes qui traite des sujets suivants pr sentation du contenu et domaine d application de la norme terminologie 13 mots cl s utilis s par les professionnels du conseil expression des besoins cahier des charges proposition de conseil en annexe pour information les l ments de r

Chapitre 2

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