Les stratégies de réseautage sont
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1. l arriv de la soci t de l information dessinent le nouveau paysage conomique de nos soci t s post industrielles Aude l la comp titivit et l innovation sont devenues les clefs de vo te pour toute entreprise ambitionnant la r ussite voire l assurance de sa vie Dans ce contexte il n est plus possible pour l entreprises de titrer son pingle du jeu en restant isol Le contr le de l information strat gique et sa transformation en savoir et savoir faire constituent un imp ratif majeur pour l entreprise Julien et al 2003 ce qui rend incontournable de disposer d un m canisme de d tection des tendances et enjeux strat giques Jacob et al 2000 L intelligence conomique vient catalyser un tel dispositif En effet l IE est un sujet complexe qui touche la strat gie m me de l entreprise son processus de d cision et son syst me de relations sociales Levet 2002 Le concept de PIE qui est entr e dans la phase de maturation et devenue un objet de recherche transdisciplinaire Bournois et al 2000 Levet 2001 reste encore une discipline aux fronti res non stables n cessitant de produire un v ritable r f rentiel et un travail pluridisciplinaire consid rable Levet 2001 Salles 2000 La litt rature montre que l IE s inscrit dans un processus continu de d veloppement du ph nom ne de surveillance de l environnement de l entreprise dont le d but remonte une trentaine d ann es avec2. Constat Sur la base des l ments pr c dents les alliances strat giques apparaissent peu compatibles pour une approche d IE en coop ration 3 2 4 Les r seaux La participation des entreprises des r seaux notamment informationnels est devenue une condition de d veloppement dans la nouvelle conomie du savoir Julien 1998 Malgr l importance relative des r seaux tant dans la r alit conomique que dans les recherches th oriques il n existe ni cadre ni mod le d analyse sp cifique aux strat gies de r seau interentreprises Barth lemy et al 2001 Pourtant le r seau a re u des d finitions diff rentes qui sont devenues cumulatives Laurent et Paquet 1998 Thorelli 1986 propose une d finition large de r seau c est une situation o deux ou plusieurs organisations sont impliqu es dans des relations long terme Son concept dispose d une forte connotation sociologique lorsqu il est appliqu aux groupes d individus L auteur propose d tendre le r seau aux organisations marchandes o le syst me productif peut tre consid r comme un vaste r seau constitu de sous r seaux hi rarchis s et entrecrois s Pour Thorelli 1986 et Powel 1990 les r seaux se situent entre le march et la hi rarchie Jarillo 1986 met en relief le caract re volutif du r seau en le d finissant comme forme socio conomique d organisations constitu e d un enchev trement de diff
3. La coordination et la coop ration au sens large des termes entre les diff rents niveaux Les pratiques d influence lobbying puisque l IE vise influencer l environnement C est notamment dans les trois derni res caract ristiques o r side la diff rence entre l IE et la veille strat gique Paturel 2002 ajoute que contrairement la veille tourn e exclusivement l ext rieur PIE voque les ressources et comp tences internes l entreprise en les restaurant et d veloppant Larivet 2001 consid re la veille strat gique en tant qu une composante essentielle de l IE et pouvant tre la meilleure fa on pour commencer aborder PIE Avec l avancement des travaux de recherche une nouvelle g n ration de d finitions de l IE a merg en favorisant une approche pluridisciplinaire dans la perspective d une conomie fond e sur la connaissance Ces nouvelles d finitions int grent de nouveaux l ments tels que l apprentissage collectif de la coop ration la gestion des connaissances et les syst mes d information L IE articulerait la ma trise des techniques d acc s et de traitement de l information la gestion des connaissances par l apprentissage collectif de la coop ration dans le but d clairer le processus d cisionnel Levet 2001 Cette vision valorise l intelligence en r seau en passant d une entreprise hi rarchis e isol e face son environnement l entre
4. des contacts au r seau affecte la vigilance et la cr ativit D apr s Julien 1996 plus les PME sont reli es des r seaux informationnels riches plus elles peuvent saisir des opportunit s avant les autres tout en s assurant d informations essentielles pour compl ter leurs ressources effectives ou potentielles Par ailleurs les r seaux personnels sociaux des entrepreneurs peuvent tre une sources d informations importantes pour les entrepreneurs potentiels et jouer un r le important dans l acquisition et le partage de l information caract res professionnels Birely et al 1991 Filion 1991 Chappoz 1995 sous la condition que les dirigeants adoptent une d marche active dans la recherche de ces informations Birley et al 1991 Selon Macdonald 1995 les informations provenant des r seaux de communication contribuent au changement interne l organisation o elles permettent au d cideur d largir ses connaissances qui font voluer l entreprise D o l int r t du dirigeant de d velopper et entretenir ses r seaux sociaux d informations Filion 1991 de mani re d velopper le capital social Burt 1992 Selon Granovetter 1982 plus la veille est reli e des r seaux personnels et informationnels fournissant des signaux forts et faibles plus elle est efficace aider la firme se faire distinguer Constat A l instar de l IE les r seaux sont des processus volontaristes dont
5. incertitude Dans le cas o cet apprentissage est effectivement activ il g n re un ph nom ne d auto renforcement ou lock in travers la cr ation d un actif sp cifique endog ne l accord Wolff 1995 L apprentissage relationnel constitue l apprentissage de l apprentissage et ce en continu Coudert Saderne 1996 il permet de stabiliser les relations interentreprises dans une perspective o la coop ration sera un processus de cr ation de routines pouvant devenir lui m me une organisation part enti re Wolff 1995 Constat En tant que le m canisme fournissant et diffusant des informations riches mati re premi re de l apprentissage l IE renforce celui ci dans la coop ration Par ailleurs l apprentissage permet l appropriation du processus d IE dans la coop ration 4 2 Vers un sch ma explicatif de l interaction de l intelligence conomique et des r seaux A partir de la revue de la litt rature effectu e et les constats dress s nous pouvons construire un sch ma explicatif Cf la figure 1 ci apr s montrant l int r t du croisement de PIE et les strat gies de r seautage Le sch ma souligne des facteurs communs conduisant amorcer les deux processus Par ailleurs la figure montre d un c t comment le r seau interentreprises constitue un cadre propice la mise en uvre d un processus d IE en coop ration contenant ses diff rentes fonctions et de l au
6. de comp tences Mass et Thibaut 2001 Ces comp tences sont collectives h t rog nes transversales partag es dans une dynamique d enrichissement mutuel et d apprentissage collectif finalis es dans le cadre d un projet et solidaires par la confiance et la reconnaissance de l autre Avec cette approche organisationnelle de l intelligence nous passons une culture de l harmonie o la coop tition fait la r gle de jeu Avec ce changement la d pendance r ciproque devenue n cessaire par la domination des formes r ticulaires des organisations et les NTIC vient remplacer la d pendance dominatrice dans des organisations b ties sur des formes arborescentes 2 3 La firme r seau un mode d organisation exig pour pratiquer l intelligence conomique en entreprise L IE est un prolongement et non un substitut au management strat gique de l entreprise Son v ritable apport r side dans la consid ration de l environnement en tant qu une composante active de la strat gie Levet et Paturel 1996 L IE accorde la coordination des activit s en interne et externe un place primordiale Porter 1980 r clame dans son mod le la construction d un syst me de renseignement sur la concurrence en d signant implicitement la notion de r seau pour l tablissement d un tel syst me Pour Pearce 1976 l intelligence se particularise en ce qu elle implique le processus de d cision lui m me
7. et la globalisation des march s Certains auteurs lient l essor de l IE des raisons politiques comme la chute du mur de Berlin et la fin de l affrontement bipolaire En France l Etat s est impliqu dans la question en visant g n raliser la pratique de l IE dans le tissu conomique fran ais Favier 1998 Larivet 2001 Le rapport du Commissariat g n ral du plan Intelligence conomique et strat gie des entreprises 1994 document de r f rence en la mati re donne l IE une dimension nationale globale qui d passe les fronti res de l entreprise Il d finit PIE dans une perspective op rationnelle comme l ensemble des actions coordonn es de recherche de traitement et de distribution en vue de son exploitation de l information utile aux acteurs conomiques Ces diverses actions sont men es l galement avec toutes les garanties de protection n cessaires la pr servation du patrimoine de l entreprise dans les meilleures conditions de qualit de d lai et de co t Cependant une certaine confusion conduit assimiler l IE la veille strat gique Les deux termes sont interchangeablement utilis s Bergeron 2000 Dans une perspective historique d volution de concepts Aguilar 1967 dans son livre Scanning the Business Environment s int resse la surveillance de l environnement de l entreprise et fut le pr curseur de recherche sur la veille L auteur pr sente le con
8. explicit dans les alliances et l aspect coop ratif dans le partenariat Les deux aspects s imbriquent l un dans l autre Quant la nature strat gique des alliances d apr s Hellman et alii 1992 une alliance est strat gique lorsque les alli s planifient cette op ration dans leurs strat gies afin que l alliance soit un moyen de maintenir et renforcer leurs positions concurrentielles Pour Ingham 1994 la coop ration est un accord tabli dans une perspective de logue dur e impliquant une interaction entre membres d organisations interd pendantes qui combinent ou mettent en commun des actifs immat riels et ou mat riels afin de r aliser l objet de l accord et d atteindre des objectifs communs et individuels D apr s l auteur cette d finition insiste sur la dynamique de la confiance et l apprentissage et met l accent sur la dur e l ment n cessaire pour construire ceux ci Il est remarquer que l auteur utilise la m me d finition dans un article post rieur Ingham et Mothe 2003 pour qualifier les alliances en signalant sa pr f rence pour le terme alliance qui est utilis pour d signer des accords entre des firmes se trouvant en situation de concurrence dans des domaines non couverts par l accord Plus r cemment Jolly 2001 d finit l alliance interentreprises en quatre mots cl s conduire conjointement une action sur un espace donn la mise en commun ou l change des
9. l apparition des termes anglo saxonnes Environment Scanning Aguilar 1967 et Business Intelligence Pourtant collecter stocker et traiter des donn es dans un but d cisionnel n est pas une nouveaut Emery 1969 Ackoff 1967 cit par Reix 1995 La nouveaut en la mati re demeure en la mise en avant des activit s de surveillance de l environnement de l entreprise par la formalisation et la structuration de ces activit s 1 1 Probl matique de l article A travers cette communication notre objectif est de d montrer d un c t la coh rence du croisement de deux champs de recherche le concept de l IE et le champ du partenariat et de l autre c t la contribution de chacun de ces deux concepts la r alisation de l autre dans une perspective d IE coop rative Celle ci sera concr tis par la construction d un sch ma illustrant le croisement de ces deux champs de recherche Dans cet article nous serons limit s pr senter des l ments issus de l analyse de la litt rature sans aborder notre tude empirique qui a r cemment t abord e Ainsi nous commen ons par un expos relatif l volution du concept de PIE 2 L intelligence conomique 2 1 Gen se et volution Th me d actualit l IE trouve en France des chos consid rables depuis une dizaine d ann es L essor du concept accompagne des transformations radicales tels que la mondialisation des changes
10. le r le des dirigeants est primordial Ces r seaux permettent de fournir l entreprises des informations facilitant son d veloppement 4 L INTERACTION DE L INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET DES RESEAUX 4 1 Ancrage dans les th ories volutionnistes et la th orie de l apprentissage organisationnel Les travaux pr curseurs de Wernerfeld 1984 et Grant et Barney 1986 sont les premiers relatifs l approche fond e sur les ressources et les comp tences Ces travaux montrent que les avantages concurrentiels sont bas s sur une alchimie de comp tences Durand 2000 en combinant des savoirs et savoir faire C est cette combinaison des ressources et comp tences internes et externes qui est rare et difficilement imitable L avantage r sultant ne permet l entreprises d voluer qu en gardant d afflux d informations externes Julien et al 2003 Paturel 2002 souligne cette compl mentarit entre les ressources internes et externes Pour l auteur l avantage concurrentiel se base sur les donn es externes la firme et les ressources et comp tences distinctives de l entreprises Cf Le mod le des 3 E Paturel 1999 La valeur de l IE demeure dans le fait qu elle est une d marche compl mentaire et non un substitut la r flexion strat gique de l entreprise Levet et Paturel 1996 Des travaux de recherche r cents voquant l IE et s appuyant sur les th ories volutionnistes c
11. motivationnelle de la relation entre deux acteurs Dans le cadre de l interd pendance les acteurs doivent percevoir les b n fices mutuels de l change Schemidt et Kochan 1977 cit s par Geindre 1999 l hybridit ou la sp cificit des actifs qui est entendu par Williamson comme des caract ristiques techniques immat rielles locales et humaines conf rant l actif une plus grande efficience productive et les gains mutuels 3 2 4 1 Les avantages des r seaux Par les formes hybrides les entreprises cherchent des avantages tr s diff rents le partage des co ts et risques la d centralisation des initiatives la recherche de l anticipation des avantages concurrentiels l association des comp tences diverses le rayonnement technologique et commercial la r duction du temps d innovation la r duction de l incertitude Laurent 1993 l acc s certaines technologies certaines ressources et comp tences non transf rables par le march Esteve et Peinado 2003 Gulati et alii 2000 pr sentent le r seau comme une source d avantages strat giques Butera 1991 Nalebuff et Brandenburger 1996 et en tant qu une r ponse aux exigences actuelles de l environnement concurrentiel Miles et alii 1992 Poulin et alii 1994 voquent dix avantages li s ou ind pendants de la structure r seau Les quatre premiers caract ris s de strat giques sont les conomies d chelle la ma tri
12. rents liens techniques conomiques financiers informationnel etc d velopp s dans le cadre d change entre acteurs le r seau est alors le r sultat d un processus d adaptation et d volution sorte d armistice entre la volont strat gique des acteurs et les forces en pr sence dans le contexte organisant Dans d autres d finitions convergeant vers celle ci le r seau est une source d avantage et d apprentissage pour les participants Bidault 1993 stable et r ductrice d incertitude Bouvier Patron 1992 cit par Laurent 1993 Pour Szarka 1990 le r seau est un type sp cifique de relations liant un ensemble d fini de personnes objets et v nements A travers cette d finition deux l ments conditionnent le r seau d abord le r seau est un ensemble et deuxi mement l int rieur de cet ensemble il existe des relations sp cifiques s inscrivant dans la dur e Selon Geindre 1999 les caract ristiques distinctives de ce qui est un r seau sont la dur e Powel 1987 o une relation longue permet aux partenaires de se conna tre et par cons quent cr er des valeurs communes la confiance qui est un m canisme de coordination et de contr le Baudry 1995 la confiance et la dur e tant li es sont le r sultat d un processus it ratif Narnus et Anderson 1990 cit s par Geindre 1999 la d pendance partag e ou l interd pendance qui est une asym trie
13. ressources acc der des avantages par la coop ration et rester ind pendant en dehors de la coop ration Pour Jolly les alliances interentreprises s inscrivent dans l ensemble plus vaste qui est les alliances interorganisationnelles Celles ci incluent galement les coop rations entre les organisations de recherche publiques et les entreprises En voquant les travaux sur les alliances tant au niveau des causes qu au niveau des cons quences Gulati 1998 Cit par Dussuc 2002 trouve que ces travaux restent dans un cadre dyadique et propose de d passer le niveau dyadique pour travailler sur le r seau qui est plus large et dans lequel les alliances s ins rent Pour Szarka 1990 les tudes sur les alliances concentrent sur les l ments conomiques en n gligeant les aspects humains qui sont essentiels dans les relations coop ratives Ces travaux n int gre gu re ce facteur malgr son importance Grabher 1993 cit par Dussuc 2002 Ainsi les travaux relatifs aux r seaux d montrent que ceux ci int grent et d passent les d finitions traitant les alliances strat giques Laurent 1993 En outre une diff rence essentielle appara t l alliance tant envisag e pour procurer aux acteurs concern s un avantage concurrentiel n exclut pas une utilisation opportuniste gagnante de la part d une des parties en pr sence Dussuc 2002 Geindre 1999 Hamel et alii 1989 parlent d une collaboration destructric
14. vent de la coop ration et la quatri me est la concurrence Les deux concepts sont consid r es comme alternatives c est dire les entreprises sont soit concurrentes soit partenaires un moment donn Emery et Trist 1965 voquent le passage de la concurrence la coop ration ou inversement Les deux comportements sont consid r s comme alternatifs Les auteurs identifient quatre types d environnement et le fait de passer d un type d environnement l autre est le param tre justifiant le choix d organisation et le type de relation entretenir avec d autres entreprises Il est remarquer que les auteurs ne caract risent pas la structure de march correspondant un type d environnement turbulent et complexe Par ailleurs les entreprises entretiennent des relations de coop ration sous une structure semblable celle du r seau les auteurs utilisent le terme Matrice organisationnelle Cette dichotomie entre la coop ration et la concurrence semble tre contest e Ainsi comme le souligne Perroux 1973 la relation lutte coop ration est au c ur de l change conomique et la seule confrontation des acteurs implique la contradiction des int r ts Par cons quent la coop ration et la concurrence ne peuvent pas tre trait es ind pendamment l une de l autre Pour Rebi re 1994 les politiques de coop ration n ont pas pour objectif d vincer l affrontement concurrentiel entre les firm
15. L intelligence conomique coop rative une approche par les r seaux Mohamad AL ABDULSALAM E mail alabdulsalam yahoo fr Doctorant Centre de recherche de l IAE Universit Jean Moulin Lyon3 15 quai Claude Bernard 69007 Lyon France Mots clefs Intelligence conomique Veille strat gique Coop ration interentreprises R seaux Apprentissage Information Connaissance Keywords Business intelligence Strategic observation Cooperation between firms Networks Learning Information Knowledge Palabras clave Inteligencia econ mica V spera estrat gica cooperaci n interempresas Resdes aprendizaje informaci n conocimiento R sum L intelligence conomique est un domaine de recherche prometteur Le concept est entr dans sa phase de maturation mais n anmoins il n cessite la production d un cadre r f rentiel s appuyant sur une r flexion pluridisciplinaire Pour la pratique de Pintelligence conomique les strat gies de coop ration demeurent primordiales Cependant la coop ration interentreprises recouvre des approches et r alit s diverses ce qui rend l gitime l essai de comprendre Quelle forme de coop ration interentreprises est valable pour une intelligence conomique coop rative Comment les r seaux interentreprises constituent un v ritable levier pour la mise en uvre d un processus d intelligence conomique coop rative Comment l intelligence conomique contribu
16. aire permettant de d velopper un avantage concurrentiel Le r seau lui m me selon l approche de l apprentissage organisationnel est un moyen d acqu rir et d changer d informations et de partager de savoir faire permettant de renforcer la position concurrentielle de l entreprise Delperier et Laval 1994 Leroy 1998 Cet change d informations riches provient des contacts syst matiques des partenaires entre eux et avec l ext rieur Guilhon et Gianfaldoni 1990 Julien 1996 cit par Julien et al 2003 Le r seau requiert la liaison de ses membres des antennes de veille pour renouveler syst matiquement l information et donc le savoir et savoir faire de chacun Jacob et al 1997 D apr s Le Bas 1993 l information et la connaissance sont le moteur de l apprentissage qui donne lieu la naissance des comp tences Ainsi l IE qui assume le r le de collecter analyser et exploiter d informations appara t d cisive Parce qu elle n cessite la mise en place d un circuit de diffusion des informations et des connaissances l intelligence conomique va jouer un r le fondamental dans le processus d apprentissage Le Bas et Picard 2003 Certains auteurs soulignent l existence d un type sp cifique d apprentissage relatif la coop ration interentreprises Cet apprentissage relationnel ou interactif traduit un comportement pro actif qui correspond une r duction volontaire de l
17. ariat symbiotique Dans une typologie semblable celle derni re pour Rulliere et Torre 1995 il existe trois orientations coop ratives possibles les relations verticales concernant les partenaires en amont et an aval fournisseurs sous traitants clients Richardson 1972 les relations horizontales qui voquent des acteurs appartenant un m me secteur concurrents ou non Hamel et alii 1989 Garette et Dussuage 1995 et les relations transversales contenant les rapports entre les sciences et l industrie 3 2 3 Risque et incompatibilit des alliances strat giques pour une approche coop rative d intelligence conomique Dans la litt rature les alliances strat giques entre firmes sont d sormais omnipr sentes Leur prolif ration conduit un courant croissant de recherche dans les champs strat giques et organisationnels Gulati 1998 cit par Dussuc 2002 A l instar de Perroux 1973 et Rebi re 1994 qui voquent la coop ration Laurent 1993 constate que ces accords d alliance se d veloppent entre des firmes combinant des ph nom nes de concurrence et simultan ment de coop ration Selon Bouvier Patron 1992 cit par Laurent 1993 les relations inter entreprises se situent sur un plan analytiquement abstrait les auteurs voquent des accords d signant des relations explicites d association mises en place par les entreprises quelle que soient leur nature L aspect concurrentiel est
18. cept d environment scanning comme la cueillette des informations about events and relationships in a company s outside environment the knowledge of which would assist top management in its tasks of charting in a company s future course of action Le monde Francophone attend l ann e 1994 pour se voir doter d une d finition de la veille strat gique Le processus informationnel par lequel l entreprise se met l coute anticipative de son environnement ext rieur dans le but cr atif d ouvrir des fen tres d opportunit s et de r duire son incertitude et ses risques Lesca 1994 Le rapport Martre insiste sur la sup riorit de l IE par rapport aux diff rentes sortes de la veille et sur la coop ration des acteurs conomiques par une culture collective de partage et d change de l information et du savoir A travers ce rapport plusieurs aspects fondamentaux de l IE sont signal s La coordination de diff rentes phases du processus la recherche le traitement la diffusion et l exploitation de l information L IE est au service des d cisions strat giques et tactiques Le but de l IE est de renforcer la comp titivit de l entreprise Le caract re l gal dans lequel les diff rentes phases sont men es ce qui limine tout caract re illicite de l IE qui est souvent assimil e l espionnage industriel La s curit du processus et la protection du patrimoine de l entreprise
19. cure des alliances Pour Froehlicher 1997 la logique r ticulaire renvoie une multiplicit de pratiques et travaux tout en g n rant des r sultats h t rog nes Geindre 1999 Au del la notion m me du r seau se vide Curien 1991 s interroge sur ce qui est vraiment un r seau de ce qui ne l est pas Parall lement la multiplication des vocables les d finitions de la coop ration interentreprises se sont multipli es Pourtant aucun consensus n existe encore sur la notion m me de coop ration interorganisationnelle Barth lemy et al 2001 Dans le num ro sp cial du Srategic Management Journal 2000 consacr aux Strategic Network une certaine confusion s est tablie vis vis des pratiques et strat gies de coop ration Pour Ruffio et al 1999 cit par Dussuc 2002 on assiste la richesse et la diversit des typologies propos es sur les accords interfirmes les diff rents types de coop ration se r v lent difficiles identifier empiriquement et analyser Rulliere et Torre 1995 Les termes alliance et coop ration sont utilis s de mani re interchangeable Jolly 2001 Ce dernier r clame d apporter une distinction entre la conclusion d une union s allier et l action de participer une oeuvre commune coop rer Astley et Fombrun 1983 font la premi re distinction entre les strat gies collectives de type commensal concernant des firmes concurre
20. e renforcer la coh rence de la coop ration interentreprises Comment les r seaux s approprient le processus d intelligence conomique par l apprentissage relationnel Au travers de cette communication nous proposons des l ments pouvant constituer le d but d une r ponse ces questions Pour ce faire nous avons effectu une double revue de la litt rature d un c t au niveau de l intelligence conomique dans le but de mettre en relief l volution de concept tout en mettant l accent sur le caract re coop ratif inh rent aux pratiques de l intelligence conomique et de l autre c t au niveau de la coop ration interentreprises pour justifier le croisement de ces deux champs de recherche Notre analyse d bouche la construction d un sch ma d monstratif montrant l interaction fiable et l apport de chacun de ces deux concepts la r alisation de l autre Cette tape devrait donner lieu dans nos travaux ult rieurs proposer aux entreprises un outil leur permettant la mise en uvre de l intelligence conomique dans une perspective coop rative 1 Introduction Ressource immat rielle le r le de l information est g n ralement reconnu en tant que d terminant pour la comp titivit et l adaptation la concurrence d sormais mondialis e En effet des mutations radicales tels que la mondialisation des changes la globalisation des march s et le progr s spectaculaire des NTIC li
21. e concurrentiel par le renforcement de la comp titivit et l innovation s inscrivent dans une vision volontariste d IE Selon Lorenzoni et al 1988 les r seaux des petites entreprises apparaissent en trois tapes la phase de r action ou la constellation r alis e la phase d efficacit ou la constellation rationalis e la phase de constellation planifi e Dans cette vision le r seau est un processus volontariste de la part de l entrepreneur orient vers la meilleure position de comp titivit En effet selon Dumoulin 1996 la recherche dans le domaine des r seaux passe par deux tapes r fl chir sur le statut donner la coop ration et ensuite trancher entre le r seau en tant qu une construction volontaire ou le r seau existant par essence Quant au dirigeant de l entreprise son r le est essentiel Les investigations exploratoires de Geindre 1999 montrent que le profil du dirigeant entrepreneur et valeur influence l action de l entreprise dans son r seau et la perception de l action du r seau sur l entreprise Dans le m me ordre des id es les crits sur l IE placent le r le et la volont du dirigeant de l entreprise au c ur de la mise en uvre Paturel 2002 et de la r ussite Contal 2002 de PIE Hill et al 1997 affirment que les entrepreneurs qui ont des r seaux tendus identifient sensiblement plus d opportunit s que les entrepreneurs seuls et que la qualit
22. e o la motivation initiale l instauration d une alliance peut tre l appropriation des informations ou des comp tences ou l limination des partenaires Pour les auteurs l alliance strat gique peut assurer la position des parties vis vis de la concurrence mais aussi fragiliser l un des partenaires vis vis de l autre La collaboration tablie appara t en tant qu une comp tition sous une forme d guis e et dans la dur e il y a peu d alliances dont chacun sort gagnant Hamel et alii 1989 Boualem 1996 rejoint ce point de vue en consid rant les alliances rejetant la concurrence comme une forme appartenant la logique de r seau Les entreprises sont ind pendantes avec une certaine confiance dans l efficacit de la coop ration Les travaux de Hamel et alii 1989 se d marquent de la vision de Koenig 1996 consid rant la coop ration en tant qu une source de la valeur ajout e positive Par ailleurs il n est pas ais de mettre en uvre la typologie propos e par Koenig 1996 reposant sur la nature des parties en pr sence notamment avec la multiplexit ventuelle des r les des acteurs Granovetter 1973 Ainsi la litt rature sur les r seaux est pr f rable pour entamer la coop ration puisqu elle int gre la dimension dynamique et interactive de la relation dans la dur e Ring et Van De Ven 1994 inversement la vision statique des alliances de Garette et Dussuage 1995
23. e son traitement de l information l ventail de ses comportements potentiels en est modifi L auteur sugg re partir de la revue de la litt rature de d composer l apprentissage organisationnel en quatre th mes cl l acquisition de savoir la distribution de l information l interpr tation de l information et la formation de la m moire organisationnelle Au niveau des coop rations interentreprises contrairement la th orie des co ts de transaction qui donne une vision statique comparative pour l tude de ces coop rations l approche par l apprentissage organisationnel a l avantage de fournir une vision dynamique processuelle et volutive de l entreprise dans sa qu te des nouvelles ressources et comp tences Moingeon et Edmonson 1996 cit par Barth lemy et al 2001 Pour Jacob et al 1996 l apprentissage organisationnel dans les r seaux est Les auteurs d finissent la connaissance comme des informations interpr t es analys es ayant fait l objet d une contextualisation et d une appropriation sp cifique l entreprise Le Bas et Picard 2003 3 Colletis 1997 d finit PIE comme la capacit d une entreprise particuli re combiner efficacement des savoir faire et des comp tences internes et externes en vue de r soudre un probl me productif in dit un processus dynamique d interaction ayant comme finalit de produire de nouveaux savoirs et savoir f
24. enjeux liant les r seaux strat giques et PIE sont doubles d une part la majorit des avantages li s aux formes r ticulaires constitue les objectifs de l IE et de l autre part ces avantages facilitent la mise en place de PIE 3 2 4 2 Dynamisme des r seaux et comp titivit Les r seaux strat giques sont des firmes ainsi reli es retirant un avantage concurrentiel vis vis des firmes hors r seau Jarillo 1988 Le r seau vise fonder un quilibre entre ses acteurs dans leurs relations et pouvoirs pour cr er un d s quilibre avec l ext rieur du r seau par la qu te d un avantage concurrentiel et l am lioration de la comp titivit Geindre 1999 En effet le r seau incarne la forme d organisation b n fique aux entrepreneurs dans les strat gies de positionnement leur permettant d obtenir un avantage concurrentiel D apr s Miles et al 1986 les r seaux dynamiques sont la forme la plus efficace des organisations par rapport l volution de l environnement ils permettent aux entrepreneurs d obtenir un avantage concurrentiel Le r seau dynamique n a pas une configuration type mais contient un coordonnateur la firme pivot et des op rateurs qui se sp cialisent selon leurs comp tences et gravitent autour de la firme pivot Par ailleurs la comp titivit de l entreprise est un objectif majeur de l IE Chevalier 1996 d finit la comp titivit tout en lui donnant une d
25. es et la coop ration ne s oppose pas la celle de l affrontement mais celle de l action autonome L imbrication de la concurrence et la coop ration est concr tis e par l mergence de la coop tition Koening 1996 Nalebuff et Brandenburger 1997 Pour Koenig 1996 la coop ration tant une d marche destin e coordonner les actions d organisations juridiquement autonomes s oppose aux strat gies d vitement et d affrontement La diff rence entre les trois formes relationnelles r side d une part dans la cr ation de la valeur ajout e positive r serv e seulement la coop ration et de l autre part dans l interaction qui n est effective que dans la coop ration et l affrontement Koenig signale que l opposition entre les trois modes relationnels g n riques n est pas radicale puisqu il existe des formes hybrides pr sent es sous les vocables coop tition entente diff renciation et distinction L entente se diff re de la coop ration par sa nature restreignant la concurrence Quant la coop tition elle est une forme de m tissage entre la coop ration et la comp tition Au niveau de la coop ration Koenig distingue des diff rentes formes en fonction des acteurs concern s chacune de ces formes est associ e un avantage strat gique sp cifique De cette distinction il ressort trois types de collaboration l alliance le partenariat d impartition et le parten
26. imension dynamique qui est l innovation comme la capacit de d celer en permanence les besoins exprim s ou latents des consommateurs et de r pondre ces besoins en r alisant des profits Cette d finition qui fait merger la n cessit d tre en permanence renseign sur les volutions des march s est en harmonie avec le rapport du Commissariat G n ral 1994 qui fait de l information et son traitement l arme assurant la comp titivit et l innovation L organisation en r seau o r gne un climat participatif est celle qui encourage l innovation Des travaux ont signal une corr lation positive entre la capacit de l entreprise innover et l intensit de ses relations avec l ext rieur Romelaer 1999 Quant la comp titivit elle repose sur la capacit de l entreprises collaborer selon S rieyx 2000 les entreprises qui l emportent seront celles qui sauront fonder durablement leur avantage concurrentiel sur la meilleur conjonction des intelligences des savoirs et des comp tences qu elles agr gent pour cr er sans cesse une valeur ajout e qui fasse la diff rence Le r seau implique une intelligence collective Jacob et al 1996 en privil giant l autonomie l interd pendance et la compl mentarit d intelligences tout en garantissant chacun son identit et sa libert S rieyx 1996 Constat Les r seaux dynamiques utiles aux entrepreneurs pour la recherche d un avantag
27. nariat Cependant vu la multiplicit des formes coop ratives une revue de la litt rature a t effectu e afin de montrer d un c t l int r t d une approche coop rative d IE et de l autre c t d terminer la forme de coop ration ad quate pour la mise en uvre de l IE En effet la coop ration interentreprises sous la forme d un r seau et l IE constituent un bon m nage dans la mesure o le r seau coop ratif pourrait tre le cadre de la mise en uvre d un processus d IE et celle ci contribuerait renforcer la coh rence de la coop ration Contexte Economique et Avantages li s aux formes Volont du dirigeant Technologique r ticulaires et PIE Paturel 2002 Contal Mondialisation NTIC Poulin et alii 1994 Esteve et 2002 Geindre 1999 Powel 1987 Combe 1998 Peinado 2003 Laurent 1993 Dumoulin 1996 Froehicher 1998 Jacob et al 2000 Rullier et Torre 1995 Levet 2001 RESEAU INTELLIGENCE ECONOMIQUE IE Gestion des flux d informations externes et leur en connaissances et comp tences Ma trise des connaissances et des savoir faire Le Bas et Picard 2003 Ingham et Mothe 2003 Levet 2001 Fonction 2 Les r seaux contribuent l identificatio Identification des opportunit s des risques et des d opportunit s Julien 1996 Hill et al 1997 menaces Birely et al 1991 Filion 1991 Chappoz 1995 Macdonald 1995 Granovetter 1982 Strat gie
28. nces une comp tence donc un avantage concurrentiel Le Bas et Picard 2003 Pour ces derniers l IE est l instrument de liaison de la firme apprenante avec son environnement elle rime avec une logique situant l information et la connaissance au c ur ses relations inter organisationnelles Dans le cadre des coop rations interentreprises le partage des informations et les interactions fr quentes entre les membres des firmes partenaires facilitent les transferts et la cr ation collective des connaissances entre partenaires Crossan et Inkepen 1995 Norman 2002 cit s par Ingham et Mothe 2003 Cette coop ration est un moyen d acc s d acquisition et d changes de connaissances et de comp tences Ingham et Mothe 2003 Mothe et Qu lin 2000 Constat Les coop rations interentreprises apparaissent comme un cadre propice la mise en uvre d un processus d IE qui son tour en tant qu une interface avec l environnement externe favorise la gestion des flux d informations et leur transformation en connaissances et comp tences L apprentissage organisationnel joue un r le important dans le cadre des r seaux et du processus d IE Selon l approche fond e sur la th orie de l information les organisations sont des processus d acquisition distribution interpr tation et stockage de l information Cette vision est soutenue par Huber 1991 qui propose que une entit apprend si au travers d
29. ntelligence conomique mode de pens e mode d action Edition Economica 2001 9 HUBER G P Organizational Learning The contributing process and the literatures Organization Science 2 1 p 88 115 1991 10 MILES R E SNOW C C et COLEMAN H Managing 21 Century Network organization Organizational Dynamics Vol 20 N 3 p 5 20 1992 11 PATUREL R Un peu de clart dans le monde obscur des alliances Revue fran aise de gestion janvier f vrier 1996 p 136 139 1996
30. ntes dans une relation horizontale et les strat gies symbiotiques liant des firmes compl mentaires dans une relation verticale Dans un deuxi me temps les auteurs distinguent les strat gies directes sous un contrat d terminant les b n fices conomiques de chaque partenaire et les strat gies indirectes sous la forme de relations formelles ou informelles qui ne d finissent pas les b n fices conomiques de chaque partenaire Ces distinctions permettent d identifier quatre types de strat gies collectives d sign es dans le tableau suivant Tableau 1 Les strat gies collectives Source Astley et Fombrun 1983 Type d association Commensale Symbiotique Directe Conf d r e Conjugu e Indirecte Agglom r e Organique Les strat gies conf d r es se d veloppent dans un environnement tr s concurrentiel ou dans des march s contenant un petit nombre d acteurs Ces strat gies prennent la forme des alliances dyadiques Les strat gies agglom r es ont lieu dans le cas des march s compos s d entreprises de grande nombre et de petites tailles Ces strat gies reviennent la mise en place d une coordination centralis e par des cartels ou des syndicats professionnels Les strat gies conjugu es reviennent tablir des contrats directs pour coordonner les activit s compl mentaires entre des donneurs d ordre et sous traitants Enfin les strat gies organiques consistent s engage
31. omme un cadre r f rentiel pour l tude de l IE se multiplient Levet 2001 Le Bas et Picard 2003 Ces travaux soulignent qu avec la mont e en puissance des TIC et la conjoncture mondialis e le statut de l information a chang Selon Simon 1983 notre monde contemporain baignent dans une abondance excessive d informations et de symboles Dans un tel monde la ressource rare n est pas l information mais la capacit de traitement pour s occuper de cette information Les acteurs se trouvent confronter leurs rationalit s limit es de traitement de l information Cette hypoth se de la rationalit limit Simon et March 1958 est centrale dans la th orie des comp tences et les th ories volutionnistes Simon 1983 propose que les limites des capacit s cognitives constituent le goulet d tranglement des activit s informationnelles et d cisionnelles D sormais ce qui est rare et constitue un avantage concurrentiel ce sont les comp tences n cessaires l utilisation l interpr tation et l assimilation des informations pour disposer d un avantage concurrentiel Marengo 1995 Aude l le contenu et les implications de l IE ont volu avec le d veloppement de l conomie de la connaissance L IE ne peut plus se r duire la gestion des flux d informations mais doit s int resser au stockage et l utilisation de cette information autrement dit sa transformation en connaissa
32. on Ce r seau est constitu de n uds reliant des domaines de natures diff rentes 3 VERS UNE APPROCHE COOPERATIVE INTERENTREPRISES DE L INTELLIGENCE ECONOMIQUE 3 1 Des facteurs communs justifiant le recours aux formes r ticulaires et l intelligence conomique Le contexte conomique joue un r le dans l mergence des formes r ticulaires et la n cessit de disposer d un syst me d IE La th orie de l organisation pr voit l apparition de la forme r seau avec l acc l ration des changements technologiques partir du milieu des ann es 1970 Powel 1987 La contingence des facteurs environnementaux et l absence du contr le sur cet environnement accompagn de l incertitude pousse l mergence de la coop ration sous la forme des r seaux Miles et Snow 1986 Quant aux alliances la mondialisation de l conomie la d r gulation le rythme exponentiel des progr s technologiques et biotechnologiques Combe 1998 et l chec des fusions et acquisitions Garrette et Dussauge 1995 sont les facteurs expliquant les tendances de faire avec Selon Froehicher 1998 le th me de la coop ration suit fid lement une tendance forte la mondialisation des strat gies et la globalisation L auteur signale le r le important de ces formes interentreprises au niveau macro conomique la coop ration interentreprises est un r servoir de comp titivit pour la nation elle peut consti
33. prise r seau ins r e dans son environnement Ces d finitions mettent particuli rement l accent sur l importance de la coordination et la coop ration des acteurs pour l IE Cet aspect constitue la troisi me fonction de PIE Pour Levet 2001 cette fonction dans une perspective strat gique se situe au c ur de l intelligence conomique et est la principale condition de sa dynamique comme syst me Le Livre vert sur l innovation exhorte modifier les cultures organisationnelles des entreprises afin de favoriser le partage de l information qui est une question sine que non au d veloppement des pratiques de l IE Parmi les pistes propos es par le livre pour une politique soutenue de l innovation vient le d veloppement des actions de PIE et la collaboration interentreprises pour l IE 2 2 L intelligence conomique s apparente l intelligence organisationnelle L IE dispose d une dimension organisationnelle parce qu elle constitue une activit collective supposant le partage par les acteurs leur fa on de percevoir concevoir et agir Guilhon et Levet 2003 Le cycle de renseignement qui rend l IE op rationnelle est un processus organisationnel it ratif qui permet l entreprise de se renseigner de fa on pertinente et efficace sur son environnement Levet et Paturel 1996 La d finition de l intelligence organisationnelle propos e Selon Levet et Paturel 1996 Levet 2001 le
34. processus par lequel l information est int gr e en termes de syst me une organisation sp cifique et des managers sp cifiques Le concept du syst me comporte l organisation des flux d informations et leur acheminement vers les niveaux sup rieurs de d cision dans un contexte caract ris par la complexit La notion de syst me implique la notion de r seau Les r seaux ont les caract ristiques des syst mes ils sont souples volutifs dynamiques flexibles et surtout porteurs de synergie Thorelli 1986 rappelle qu il aurait pu utiliser la place du terme de r seau le terme de syst me si celui ci n avait pas d j t excessivement utilis Le r seau est la forme de l organisation sp cifique pr conis e par Pearce 1976 il constitue pour Baumard 1989 l architecture de la firme surveillante qui est un r seau d changes stabilis s d information Avec l arriv e des autoroutes de l information Achard et Bernat 1998 voient dans l organisation sous la forme de r seau dans une soci t inond e par la masse d informations une solution pour r soudre les probl mes de la surcharge d informations Le r seau favorise une figure d interd pendance entre les salari s synonyme de d cloisonnement et conduisant la performance tout en substituant l anticipation et la proactivit la r activit passive des salari s stimuli d pendants Achard et Bernat 1998 Le r seau dont il est question est une
35. r dans des relations de r seaux entre des firmes compl mentaires 3 2 1 La coop ration La coop ration dispose aussi d une multiplicit de d finitions Lubrich 1994 tablit une hi rarchie Cf tableau 2 pour d finir le concept de la coop ration qui est un terme g n rique recouvrant en fait des niveaux diff rents du rapport l autre Tableau 2 Les niveaux de coop ration Source Lubrich 1994 Niveaux D finition hi rarchiques Coop ration La coop ration appara t quand des actions individuelles contribuent aux actions des autres et vice versa Collaboration La collaboration est le fait de travailler ensemble dans l ex cution d une certaine action g n rant une compr hension commune et une connaissance partag e Le r sultat est ainsi imputable au groupe tout entier Co d cision La co d cision concerne les d cisions de groupe ou inspir es par le groupe Les acteurs tants soit indiff renci s soit dot s de statut particulier La cr dibilit et la cr ation de connaissances partag es et de reconnaissances mutuelles sont aussi importants que pour la collaboration Les contributions voquant les dynamiques relationnelles entre organisations tentent de rapprocher la coop ration et la concurrence sans r ellement int grer les deux comportements Lecocq et Yami 2000 D s 1958 Thompson et MacEwen identifient quatre grandes strat gies relationnelles trois rel
36. s de r seautage Julien 1998 Fonction 3 Coordination des acteurs et des activit s Maillage des r seaux strat giques d acteurs pour Re d fendre un projet commun Levet 2001 onenen i Strat gies d influence Figure 1 Sch ma d monstratif de l interaction IE R seau L gende munnnnnnnn S Facteurs amor ant les processus Interaction R seau IE 4 gt Boucle it rative R seau IE j Bibliographie 1 ACHARD P et BERNAT J M L intelligence conomique mode d emploi Edition ADBS 1998 2 AGUILAR F J Scanning the buiseness environment Edition Mac Millan Company 1967 3 ASTELY W G et FOMBRUN C J Collective strategy social ecology of organizational environments Academy of Management Review Vol 8 N 4 p 576 587 1983 4 BARTHELEMY J FULCONIS F et MOTHE C Les coop rations interentreprises une approche th orique transversale Strat gie Actualit et future de la recherche A C MARTINET et THIETART ds Vuibert 2001 5 BAUMARD P L information strat gique dans la grande organisation Syst me d information et management Vol 2 N 2 p 5 28 1997 6 COMBS E et MOORHEAD J D The competitive intelligence handbook Metuchen Scarecrow Press 1992 7 LESCA H Veille strat gique pour le management strat gique tat de question et axes de recherche Economie et Soci t s N 20 1994 8 LEVET J L L i
37. s fonctions de l intelligence conomique sont la ma trise des connaissances et de savoir faire la d tection des opportunit s des risques et des menaces la coordination des acteurs et des activit s et la mise en uvre des strat gies d influence par Wilnesky en 1967 est encore nos jours utilis e sous l tiquette de IIE le probl me de rassemblement traitement interpr tation et diffusion de l information n cessaire au processus de d cision L l ment central dans le livre de Wilnesky n est pas d accumuler des informations mais de produire des connaissances dans le cadre des strat gies collectives L auteur souligne l importance du d veloppement de la capacit cognitive dans les organisations Ainsi plus r cemment Leivinthal et March 1993 mettent en relief le caract re cognitif de cette activit et sa finalit l action l intelligence organisationnelle est l activit cognitive permettant d am liorer les fondements analytiques et informationnels de l action organisationnelle Pour Baumard 1997 l intelligence organisationnelle est le processus qui fournit l information strat gique l organisation C est dire une information modifiant durablement sa conception du monde ses interrelations avec son environnement et conduisant la r orientation des ses intentions strat giques Cette intelligence organisationnelle est le r sultat global et r ticulaire quasi neuronal
38. se de la complexit des processus et march s par le regroupement des savoir faire les r seaux sont des supports d changes informationnels permettant d adopter une attitude proactive en favorisant la prise des d cisions rapides et les conomies du temps Dussuc 2002 et enfin l entreprise organis e en r seau entra ne des structures souples pour faire face aux changements environnementaux Quant aux avantages compl mentaires ils sont la ma trise des technologies d avenir o la recherche passe par la transversalit la veille technologique ne peut tre men e en autarcie Wisema et Euser 1991 pour Rullier et Torre 1995 la complexit croissante du d veloppement technologique pousse une meilleure exploitation des synergies et des compl mentarit s des savoirs et des savoir faire entre les firmes le r seau est une source avantageuse de financement le r seau permet l acc s l expertise requise le r seau permet la r duction des risques associ s aux projets d entreprise la taille de l entreprise entra ne des lourdeurs hi rarchiques et cloisonnement entre services Le r seau permet tout en maintenant la structure et les effectifs de b n ficier des effets de levier Hamel et Prahalad 1995 Des ressources ext rieures l entreprise deviennent avec le r seau accessibles et mobilisables et entra neront quand leur utilisation est judicieuse une croissance de l entreprise Constat Les
39. sorte d espace qui a une dynamique autonome pour s adapter son environnement Dans ce sens Baumard 1989 dresse l image du r seau constituant la forme d une organisation intelligente dans la course de la comp tition Le r seau que nous encourageons est une formulation d un espace finalis dont chaque connexion chaque relais est motiv e par son r le sp cifique dans la comp tition C est un r seau qui a le libre choix de sa formulation qui correspond plus un tat d esprit qu un dispositif normatif ou r glementaire Le discours que d veloppe ce r seau lui est propre C est ce qui fait toute sa dynamique c est dire sa capacit voluer de lui m me vis vis de son environnement Dans le m me esprit Pearce d crit l organisation en r seau dans laquelle le processus de d cision est d centralis et coordonn et l apprentissage est capital Nous ne sommes pas int ress s ici par l organisation dans le sens d une relation formelle mais par des r seaux autonomes s ajustant et s adaptant et pour lesquels le feed back est essentiel La coop ration est n cessaire pour atteindre les objectifs explicites ou tacites De tels r seaux ont de nombreux centres de d cision d importance et d autorit vari e et engagent des processus qui d une certaine mani re per oivent cat gorisent conservent fournissent l information permettant d arriver prendre une d cision communiquent et r alisent l acti
40. tre c t comment l IE contribue renforcer la coh rence du r seau En effet le mod le met en relief l int r t que l IE rev t la r alisation des finalit s du r seau puisque PIE joue le r le de l interface fournissant des informations riches sur l environnement externe et conduit la tablissement des connaissances et par cons quent des comp tences par lesquelles les acteurs du r seau se font distinguer et disposent d un avantage concurrentiel En effet l IE en apportant des informations riches contribue nourrir le processus d apprentissage au sein du r seau dans une dynamique cr atrice de connaissances et comp tences En m me temps le processus d apprentissage permet au r seau de s approprier l IE Au del nous proposons que PIE et la coop ration interentreprises sous la forme d un r seau entrent dans un processus it ratif et interactif 5 CONCLUSION L IE continue susciter un grand int r t tant au niveau de la recherche universitaire qu au niveau politico conomique fran ais Pourtant nombreuses sont les entreprises fran aises notamment les PME PML qui mettent en question leurs capacit s pratiquer un processus d IE Pour r pondre ce d fi les r seaux interentreprises peuvent tre un cadre facilitant la mise en uvre de l IE L id e de cet article s inscrit dans cette perspective Cette communication d montre la coh rence du croisement de l IE et du parte
41. tuer le point d ancrage d une politique industrielle Constat L IE et les formes r ticulaires se partagent les m mes facteurs contextuels poussant leur mont e en puissance 3 2 La coop ration interentreprises revue de la litt rature Depuis le d but des ann es 80 nous constatons une flamb e d int r t de travaux de recherche en strat gie vis vis de la coop ration inter entreprises Paturel 1998 avec une prolif ration d articles de livres et de th ses Laurent 1993 Geindre 2000 Dussuc 2002 traitant les r seaux strat giques et la coop ration interentreprises Les principales th ories sur lesquelles s appuient les formes r ticulaires sont la th orie des co ts de transaction la th orie de l agence la th orie des ressources et l approche de l apprentissage organisationnel Ces th ories s enrichissent mutuellement pour la compr hension de ce ph nom ne en essayant d expliquer les raisons de la coop ration et appr hender les principaux facteurs d terminant le succ s ou l chec de la coop ration La revue de la litt rature montre que la coop ration interentreprises est un vocable tendu couvrant des r alit s multiples coalitions joint ventures collaborations coop rations collusions partenariats etc Jolly 2001 Ingham et Mothe 2001 Garette et Dussuage 1995 Fr ry 1995 Face cette polys mie Paturel 1996 r clame un peu de clart dans le monde obs
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