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1. ticences de la part du personnel m di cal traduites par des remarques de type la facturation directe est hors p rim tre du 4 Bureau des Entr es Copyright Solucom ad TOLEELLES PALLET secr tariat m dical Ces craintes fr quentes sont dissip es par une communication adap t e chaque cible valorisant la d marche engag e et suscitant l adh sion du personnel concern Si la r organisation du Bureau des Entr es am ne une redistribution de certaines t ches Contacts Marie Christine Labarre Paris Lyon marie christine labarre solucom fr administratives il est n cessaire d expliciter les b n fices attendus par et pour chaque profil d acteurs Par exemple une implica tion accrue des secr taires m dicales dans le recueil des informations administratives d s la premi re prise de rendez vous du patient am liore l identito vigilance En conclusion Quels que soient le mode organisationnel et le syst me d information choisis par l tablis sement structurer la d marche et appr hen der la r organisation du Bureau des Entr es en d veloppant une culture de gestion de pro jet partag e entre les acteurs est primordiale Mobiliser une quipe pluridisciplinaire diagnostiquer et construire le plan d action menant la cible piloter la mise en uvre et conduire le changement de mani re conti nue seront les 4 facteurs de r ussite vitaux D s l initialisation du p2. Bureau des Entr es tant aupr s du mana gement de l h pital du personnel soignant qu aupr s des agents eux m mes Son orga nisation souvent pyramidale s accompagne d une parcellisation des t ches Perdure galement une m connaissance mutuelle des activit s de chaque agent contribuant la prise en charge administrative au del du cloisonnement connu entre les sph res m dicales et administratives Un environnement structurant et propice la r organisation Les r centes r formes aux impacts majeurs r forme de l allocation de ressources T2A des pr visions budg taires et comptables de la r glementation de l Assurance Maladie les contraintes budg taires mais aussi les 1 Tarification l activit instaur e par la loi de finan cement 2004 2 Bureau des Entr es Copyright Solucom restructurations locales invitent les centres hospitaliers fran ais revoir leurs organisa tions et mieux encadrer leurs modes de financement A l aune d un passage la facturation directe dont les reports successifs ont nui la mobi lisation de tous les acteurs la mise niveau des organisations internes des tablisse ments initi e par le passage la T2A est poursuivre au del des vertus r organisatrices induites par les r formes Autrefois point d accueil et d enregistrement aux responsabilit s limit es aux activit s sans r els enjeux le Bureau des Entr es est d sormais
3. int ressant d identifier pr cis ment les forces et faiblesses des processus tudi s en les classant Une approche th matique les ordonnera selon 3 axes e ressources humaines e technique et fonctionnel de la facturation e analyse qualitative de la prise en charge administrative Une autre approche distinguera une vue externe l tablissement qualit de ser vice per ue par le patient et les prestataires externes ainsi qu une vue interne processus de prise en charge administrative du patient La cartographie pr c demment r alis e selon un niveau de d tail adapt en identifiant les r les de chaque acteur et les interactions entre leurs activit s est une aide p dago gique pr cieuse pour illustrer le diagnostic et susciter l adh sion de tous C EST TR S WIT RESSOAIT VOTE GESTION DE FLUX DE MALADES Mat CHEZ MO EST MAITILE TOUL MES PATENTE ARANENTT Sco EN a A OMR EULLES AALLET CONSULTATION ET ATTENDENT LEi 2 3 laborer le projet d volution Les forces et faiblesses pr c demment iden tifi es sont utilis es pour initier une propo sition d objectifs que l tablissement choisit de suivre Ces objectifs servent de socle la formalisa tion de la cible atteindre Ils doivent tre simples et mesurables am liorer la gestion des flux mieux orienter le patient fiabiliser l identification am liorer la gestion de la sor tie du patient Les actions concoura
4. la charni re centrale de la ges tion administrative du dossier patient de l tablissement Dans un contexte de plus en plus concurrentiel il est en effet l l ment incontournable permettant de renforcer l attractivit de l h pital et de satisfaire les attentes des patients tion Quelle r partition des t ches entre les quipes m dicales et administratives Ces probl matiques partag es par les ta blissements de sant soulignent la n cessit de faire voluer les organisations Qu elles soient subies ou voulues li es une strat gie de recherche d efficience ou non il ya un mode d emploi pour mener bien ces trans formations On vitera ainsi l cueil d adop ter d embl e un mod le d organisation cible pr con u La d centralisation facilite souvent le cir cuit du patient en minimisant les d lais d attente et en cr ant un accueil personna lis Elle est cependant fortement tributaire des contraintes architecturales et souffre du manque de personnel hospitalier l inverse la centralisation facilite la ges tion des ressources humaines mais cr e sou vent des goulets d tranglement mal v cus n y a pas une cible organisationnelle unique privil gier car elle est fortement induite par l histoire l architecture des b timents et le management de l tablissement Face aux nouvelles exigences d identito vigi lance de recherche d exhaustivit de qualit
5. Mars 2010 LES FOCUS SOLUCOM Focus sant R organiser le Bureau des Entr es l h pital pour relever les nouveaux d fis The power of simplicity SO u CO M Ce qui est simple est fort management amp IT consulting Bureau des Entr es Focus sant R organiser le Bureau des Entr es l hopital pour relever les nouveaux defis Jusqu ici parent pauvre au sein des centres hospitaliers le Bureau des Entr es acquiert dans un contexte r glementaire fortement volutif un r le strat gique Il doit relever de nouveaux d fis transversaux am lioration de la qualit de la prise en charge du patient optimisation de la facturation et du recouvrement rapprochement des dimensions m dicales et administratives et renforcement des comp tences des agents Voici un clairage sur les enjeux ainsi que nos convictions m thodologiques pour r ussir ces challenges Le fruit d un historique plut t que d une r flexion sur la recherche d efficacit Le mode organisationnel du Bureau des Entr es l h pital s est construit autour d une logique budg taire pilot e par les d penses dans laquelle le processus de prise en charge administrative du patient ne requ rait pas d efficience particuli re la mutation d un agent vers ce secteur pouvant m me tre assimil e une sanction I n est donc pas rare de constater une image d va loris e de la fonction exerc e par les agents du
6. es cl s m thodologiques suivantes pouvant garantir la mise en uvre d une organisation optimale adapt e chaque tablissement 1 Mettre en place une quipe pluridisciplinaire structur e en mode projet L approche ne doit pas tre parcellaire o concentr e sur une probl matique unique technique voire r duite au th me de la facturation En effet le pr c dent constat insiste sur le caract re transversal de la prise en charge administrative du patient et la n cessit de partager la connaissance de ce processus entre les acteurs Il appara t donc primordial d initialiser le projet d optimisation de l organisation en impliquant le D partement d Information M dicale le Bureau des Entr es les Services de Facturation les Services Financiers et les Secr tariats M dicaux au sein d un groupe de travail d di 2 Diagnostiquer et construire le plan d action 2 1 Recenser et d crire les processus existants Il s agit d effectuer un bilan des circuits en place et des activit s r alis es ainsi que des r les et des responsabilit s des acteurs en travaillant sur plusieurs axes de collecte de donn es e une vue descriptive cartographiant les acteurs et les processus e une vue quantitative recensant les indicateurs actuels de pilotage op rationnel e une vue qualitative analysant la qualit de prise en charge per ue par le patient 2 2 Diagnostiquer et valuer l efficience Il est
7. et de rapidit du processus de facturation recouvrement la prise en charge administra tive est d sormais un processus transversal dans lequel la coordination m dico adminis trative appara t plus que jamais n cessaire Des cibles organisationnelles vari es Faut il privil gier une organisation d centra lis e plut t que centralis e Comment ma triser les flux et diminuer les files d attente Comment atteindre une exhaustivit optimale du processus de facturation et de recouvre ment Comment motiver les quipes quels arbitrages entre polyvalence et sp cialisa 2 Syst me de surveillance et de pr vention des erreurs et risques li s l identification des patients par le patient Si le choix de la polyvalence responsabilise les agents et favorise l esprit d quipe sa mise en uvre doit tre accom pagn e pr cis ment pour permettre chaque agent de monter en comp tences Depuis quelques ann es se dessinent aussi des organisations bas es sur la notion de guichet unique concept s duisant et prometteur permettant de limiter le nombre d interlocuteurs rencontr s la r p tition des formalit s administratives et le d placement des patients et des professionnels n y a pas une cible organisationnelle unique privil gier car elle est fortement induite par l histoire l architecture des b timents et le management de l tablissement Quel que soit ce contexte nous pr conisons l
8. nt la r alisation de ces objectifs sont identifi es l gitim es par le diagnostic d taill es prio ris es cadenc es et donnent ainsi naissance au plan d action 3 Construire de mani re continue le pilotage de la r organisation Le diagnostic et l laboration du plan d ac tion ne sont que des tapes initiatrices d une d marche long terme Elles se d roulent en moyenne sur une p riode comprise entre 2 et 4 mois tandis que la mise en uvre du plan d action peut s chelonner sur une ann e selon le niveau de refonte des processus souhait et les ressources mobilis es Pour viter un effet tunnel l ex cution des actions prioritaires forte valeur ajout e les quickwins est donc privil gier court terme Afin de mener bien le projet de r organi sation il est indispensable non seulement de suivre l avancement des actions mais aussi d valuer l atteinte des objectifs Cette valuation est une tape malheureusement n glig e et diff r e car souvent r duite un simple contr le Pourtant mesurer les effets d un changement d organisation permet si besoin de modifier la trajectoire menant la cible choisie via des actions correctives Il faut donc pr parer cette tape d s la constitution du plan d action en associant chaque objectif au minimum un indicateur simple et mesurable La mesure p riodique permet alors de s assurer de la bonne marche vers l organisa
9. rojet il faut viter l amalgame entre valuation et contr le coer citif et promouvoir la n cessit de mesurer les r sultats Le st r otype l valuation n est pas cultu relle en France sera ainsi mis mal Nathalie M li Agence M diterran e nathalie meli solucom fr
10. tion choisie polyvalence o Bureau des Entr es Copyright Solucom 3 Bureau des Entr es LA PHASE A DE NOT E LEOR OPAM ATION DU QUE AU DES ENTREE M TITUL E On CALE TOUT EST UN SUCC E CEPENDANT POUR DES LAON D OPPORTUAIT SE LOUHANTE QUE LOT LAUCS E EN sucede LA PHASE 2 ON BEC ONE TNT gt En ATTENDANT QUE LOT REALISEE UNE ANALYSE DE L EE TANT fi sp cialisation des agents d centralisation ou centralisation carte d acc s patient coupe file Enfin cette d marche de pilotage a des pro pri t s p dagogiques elle suscite le d bat entre acteurs valorise les relations de com pl mentarit et montre chacun comment sa contribution individuelle peut am liorer la prise en charge du patient au sein de l tablissement 4 Conduire de mani re continue et transversale le changement Faire voluer les r les et responsabilit s des parties prenantes n cessite un accompagne ment au changement au travers notamment d un plan de communication et de formation transversal La population des acteurs de l h pital est segmenter par profil permettant de comprendre et mettre en perspective les diff rentes visions administrative m dicale m dico administrative Le caract re novateur de la r organisation du Bureau des Entr es g n re des attentes ainsi que des appr hensions Ainsi l exigence d exhaustivit du recueil des informations administratives peut engendrer des r
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