La polyvalence stratégique de l`intelligence économique en
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1. Flammarion Jakobiak F 1998 L intelligence conomique en pratique Paris Organisation Friedman M 1953 The Methodology of Positive Economics in Essay in Positive Economics Chicago University of Chicago Press Gervais M 2003 Strat gie de l entreprise Paris Economica Grant R M 1991 The Resource Based Theory of Competitive Advantage Implications for Strategy Formulation California Management Review 33 3 114 135 Grant R M 1996 Prospering in dynamically competitive environments organizational capability as knowledge integration Organization Science 7 14 375 387 Hall W K 1980 Survival Strategies in a Hostile Environment Harvard Business Review September October 75 85 Kaplan R S et D Norton 1999 Mettre en pratique le tableau de bord prospectif in Rodier JP Les syst mes de mesure de la performance Paris Editions d Organisation Kubn T 1983 La structure des r volutions scientifiques Paris Flammarion Larivet S 2002 Les r alit s de l intelligence conomique en PME Th se de doctorat en sciences de gestion Universit de Toulon Levet J L et R Paturel 1996 L int gration de la d marche d intelligence conomique dans le management strat gique in Actes de la V me Conf rence Internationale de Management Strat gique Marsaud A 1999 De l intelligence conomique l appui strat gique in Revue2. SEE XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique La polyvalence strat gique de l intelligence conomique en question une lecture selon l approche bas e sur les ressources Sarlandie de la Robertie Catherine CREM UMR CNRS 6211 CREC ESM Saint Cyr Co tquidan Pr sidence Universit de Rennes 1 2 rue du Thabor CS 46510 F 35065 Rennes T l 33 0 2 23 23 36 58 Fax 33 0 2 23 23 37 O8 catherine sarlandie de la robertie univ rennesl fr Lebrument Norbert CREM UMR CNRS 6211 CREC ESM Saint Cyr Co tquidan R sum L objectif de cet article est d exposer les enjeux d une lecture de l intelligence conomique par le biais de l approche bas e sur les ressources afin d une part de d terminer le type de paradigme strat gique dont est porteuse cette d marche et d autre part d interroger ses limites en termes de polyvalence strat gique Pour ce faire nous revenons sur les l ments constitutifs de l intelligence conomique puis nous 1identifions quelles sont les orientations strat giques auxquelles l intelligence conomique peut a priori r pondre efficacement Enfin nous proposons une articulation avec le management de connaissances au sein d un dispositif visant rem dier aux limites de l intelligence conomique embrasser tout type d approche strat gique Mots cl s strat gie management des connaissances intelligence conomique veille th orie des resso
3. e sur les ressources trouve sa filiation en la personne de Penrose dont le syst me de pens e est encore historiquement prisonnier des th ories conomiques dominantes et reste inconscient des intuitions conceptuelles qui manent de son discours cette prise de conscience se fera en la personne de Wernerfelt 1984 pour lequel les intuitions de Penrose viendront s objectiver dans la r alit de l environnement conomique et de la vie des entreprises Aussi convient 1l de rappeler les lignes de force fondatrices qui laissent augurer de l mergence du cadre conceptuel de l approche bas e sur les ressources Nombreux sont les chercheurs en management et en strat gie qui identifient l origine de l approche bas e sur les ressources partir de la pens e d Edith Penrose 1959 ce quoi Grant ajoute que cette approche refl te l insatisfaction li e l approche statique et quilibr e de l conomie industrielle qui a domin la plupart des pens es contemporaines sur la strat gie et a Montr al 6 9 Juin 2007 l 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique renouvel l int r t pour les th ories conomiques plus anciennes du profit et de la concurrence associ es aux travaux de Ricardo 1817 Schumpeter 1934 et Penrose 1959 Grant 1991 p 114 Ressaisi dans le cadre sp cifique de l volution de la pens e en strat gie l apport essentiel de Penrose est d avoir inver
4. information des diff rentes veilles dus l absence d une instance centrale qui transversalement tous les d partements et les business units d une entreprise coordonnerait et mutualiserait l information n ont fait que s accentuer lorsque l avantage concurrentiel partir de la fin des ann es quatre vingts a d se concevoir comme la capacit proposer de plus en plus rapidement des innovations produits avant la concurrence engendrant ainsi des cycles de vie des produits de plus en plus courts En effet l ad quation informationnelle vis e par les diff rentes veilles afin de constituer une image fid le de l environnement est alors devenue irr alisable et contre productive Lorsque l environnement devient trop instable et impr visible que la concurrence et le march voluent de plus en en plus vite l ad quation est difficile voire impossible Surtout elle conduit s adapter au pass ventuellement au pr sent mais certainement pas pr parer lavenir Sa as et M tais 2001 pp 195 196 Montr al 6 9 Juin 2007 7 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Rem dier aux dysfonctionnements induits par les limites des pratiques de veille suppose le passage d un paradigme constitu d un agr gat de cellules de veille un paradigme de management transversal et global de l information strat gique au sein des organisations Partant la r acti
5. avec le courant de la Knowledge Based View lequel peut tre consid r comme un courant de la Resource Based View qui s il se focalise sur une ressource sp cifique le savoir n en demeure pas moins tributaire Montr al 6 9 Juin 2007 19 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique 2 3 L ARTICULATION DES DEMARCHES D INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET DE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES Du point de vue de la strat gie d entreprise ces deux d marches intelligence conomique et management des connaissances peuvent tre consid r es comme deux modalit s manag riales ou deux ensembles de pratiques manag riales par lesquels en faisant usage de deux l ments de nature diff rente information et connaissance des choix strat giques sont pris et mis en uvre Partant de ce cadre global 1l convient de circonscrire comment chacune des d marches s inscrit dans une dynamique de conception et de mise en uvre d une strat gie au sein de l entreprise L intelligence conomique a pour finalit essentielle de donner aux d cideurs un clairage sur l envi de I ise l ise de d cision clair e fai environnement de leur entreprise leur permettant une prise de d cision clair e Pour ce faire l une des fonctions de l intelligence conomique est de d tecter voire d anticiper les menaces et les opportunit s d une entreprise en s appuyant sur une connaissance de ses forces et de ses f
6. d intelligence conomique n 4 Avril 32 40 Masson H 2001 Les fondements politiques de l intelligence conomique Th se en sciences politiques Universit Paris Sud XI M tais E 1997 Intention Strat gique et Transformation de l Environnement Concurrentiel Enjeux d une Conception de la Strat gie centr e sur les Ressources de l Entreprise Th se en sciences de gestion Institut d Administration des Entreprises d Aix en Provence M tais E et M Sa as 2001 Strat gie d entreprise volution de la pens e Finance Contr le Strat gie 4 1 183 213 M tais E 2004 Strat gie et Ressources de l Entreprise Paris Economica Nonaka I et D J Teece 2001 Managing Industrial Knowledge Creation Transfer and Utilisation London Sage Nonaka I et H Takeuchi 2004 Hitotsubashi on Knowledge Management New York Wiley Penrose E T 1959 The Theory of Growth of the Firm New York Wiley Montr al 6 9 Juin 2007 2 ra XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Pomian J et C Roche 2002 Connaissance Capitale Paris Sapientia Porter M E 1980 Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors New York Free Press Porter M E 1981 The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management Academy of Management Review 6 4 609 620 Porter M E 1982 Choix strat giques et concurr
7. donn e D s lors dans un environnement rendu plus incertain et instable par l intensification de la densit concurrentielle et le raccourcissement des cycles de vie des produits et des services l information et la connaissance acqui rent une dimension strat gique essentielle au sein des organisations L intelligence conomique en tant que telle est n e de cette prise de conscience de l incapacit pour tout acteur conomique de percevoir et d identifier les opportunit s et les menaces de son environnement sans une d marche globale syst matique et transversale de management de l information strat gique propre son organisation L intelligence conomique n a d autre fin que de servir la strat gie de tout acteur conomique que ce soit sous la forme de modalit s op rationnelles de mise en uvre d axes strat giques d termin s ou bien en soutenant en amont de toute mise en uvre d une strat gie la r flexion du d cideur strat ge la d finition de celle ci Cette orientation forte de l intelligence conomique est d j soulign e dans la d finition de l intelligence conomique donn e en 1994 par le groupe de travail Intelligence conomique et strat gie des entreprises du Commissariat G n ral du Plan dans son rapport L intelligence conomique peut tre d finie comme l ensemble des actions coordonn es de recherche de traitement et de diffusion de l information utile aux acteurs cono
8. en entreprise l intelligence conomique la finalit av r e de celle ci fait consensus elle vise soutenir les prises de d cisions strat giques vectrices d un avantage concurrentiel soutenable et durable pour les entreprises CES 2006 Cependant force est de reconna tre que ce consensus pr juge de la nature et de l efficacit des capacit s strat giques de la d marche bien plus qu il ne s efforce de les penser ce qui consisterait les soumettre une analyse rigoureuse permettant d en tablir les limites Les fondements strat giques de l intelligence conomique sont donc compris comme allant de soi sans que soient jamais interrog es l orientation et l appr hension de la strat gie qu ils v hiculent au travers de la d marche laissant ainsi impens e l aptitude de l intelligence conomique comprendre et mettre en uvre tout type de strat gie Or parce qu elle constitue un courant de la pens e en strat gie n des limites de l approche port rienne de la strat gie Saias 2001 dans laquelle s inscrit l intelligence conomique l approche bas e sur les ressources permet un largissement des possibles orientations strat giques d une entreprise l aune duquel il est possible d interroger l aptitude de l intelligence conomique actualiser tout type d orientation strat gique c est Montr al 6 9 Juin 2007 2 ra XVI me Conf rence Internationale de
9. fait que l appr hension de la strat gie est pass e d une approche visant essentiellement fonder un avantage concurrentiel par le biais d une recherche du positionnement le plus ad quat sur une industrie d termin e une approche o le m me avantage concurrentiel se comprend d abord comme la r sultante d une intention vers une industrie donn e qui est formul e partir d une analyse constante des ressources des comp tences et des connaissances clefs d une entreprise Figure 4 Logique de positionnement et logique fond e sur les ressources source adapt de M tais et Saias 2001 p 184 Logique dynamique par intention strat gique sur l industrie vis e Logique statique de positionnement par ad quation strat gique l industrie vis e Strat gies bas e sur les ressources Avantage Transformation LL i constante des concurrentiel ressources De sorte que si cette derni re approche l intention strat gique bas e sur les ressources signale une pens e strat gique profond ment dynamique au sein de laquelle le processus de conception et de mise en uvre de l avantage concurrentiel rel ve d un changement r current des ressources utilis es dans le but de s efforcer d imposer et de ma triser les changements de l industrie vis e la premi re approche d note par son essence un caract re statique o
10. permettre l organisation de valoriser ses savoirs et savoir faire par la conception d un avantage concurrentiel sp cifique Montr al 6 9 Juin 2007 11 HR XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique gt Identifier les menaces et les opportunit s de l environnement de l organisation Cette fonction s appulie sur une analyse strat gique pr alable et ne peut tre efficace que si les menaces potentielles qui p sent sur le patrimoine immat riel de l entreprise ont t pr alablement identifi es en ad quation avec les axes strat giques de l entreprise gt Coordonner les strat gies d ploy es par les diff rents acteurs d un secteur d activit la mise en uvre efficace d une strat gie r sulte d un travail d optimisation des interrelations et des interactions entre les protagonistes d un secteur donn bien souvent par la mise en place d organisations en r seaux gt Agir sur l environnement par des pratiques d influence et de contre influence cette fonction a pour objectif de mener en toute l galit des actions travaillant modifier l environnement dans le sens des int r ts d une organisation Par le biais de cette fonction l intelligence conomique est un instrument proactif ou r actif au service de la strat gie d une organisation Cependant si toute d marche d intelligence conomique doit pouvoir soutenir la conception et la mise en uvre d une str
11. Management Strat gique dire de questionner rigoureusement sa capacit la polyvalence strat gique La question constituant la ligne de force de notre propos peut alors s noncer comme suit reposant sur des pratiques de veille fond es sur des analyses de l environnement de l entreprise l intelligence conomique permet elle de concevoir et de soutenir des approches strat giques bas es sur les ressources et les comp tences d une organisation donn e L objectif de notre article est pr cis ment de proposer une d termination th orique de la polyvalence strat gique de l intelligence conomique la lumi re du cadre conceptuel de l approche bas e sur les ressources D termination de la polyvalence strat gique de l intelligence conomique qui suppose de circonscrire le type de paradigme strat gique fondant l intelligence conomique et d identifier et d analyser les approches strat giques d une entreprise exc dant voire au dehors de ses aptitudes En ce sens nous nous emploierons dans un premier temps interroger les conditions et les raisons de l mergence de l intelligence conomique en France puis pr ciser ses fonctions et ses limites dans le cadre de la strat gie d entreprise ce qui nous conduira dans un second temps interroger par le biais de l approche bas e sur les ressources les aptitudes strat giques de l intelligence conomique afin in fine de proposer une soluti
12. aiblesses Cette fonction suppose donc que la d marche d intelligence conomique se fonde sur une connaissance et une compr hension des savoirs et des savoir faire de l organisation afin SA A d tre m me de juger quelles sont les modifications de l environnement qui peuvent avoir des cons quences court moyen et long terme sur l entreprise et son patrimoine de connaissances l l M Le management des connaissances est une d marche qui a contrario de l intelligence conomique participe fondamentalement d une inflexion des fondements de la strat gie vers le patrimoine de connaissances de l entreprise Mais qu est ce qu proprement parler que le 11 management des connaissances des trois hypoth ses qui sont aux fondements de la RBV l efficience la faible mobilit des ressources et l h t rog n it des entreprises Arr gle et Qu lin 2001 p 279 ii Si le prince clairvoyant et le g n ral avis remportent des victoires d s qu ils agissent et des succ s hors du commun c est gr ce l information pr alable Sunzi Bingfa L Art de la guerre de Sunzi estim dat du IVe si cle A C chap 13 U Le th me du management des connaissances a fait son apparition dans les entreprises ces derni res ann es en relation troite avec l installation de nouveaux outils d information et de communication Cette liaison reste encore tr s pr sente dans les e
13. at gie en clairant les prises de d cisions des d cideurs peut elle et sous quelles modalit s s tendre toute approche strat gique envisageable par une entreprise La litt rature en intelligence conomique et en strat gie d entreprise ne propose aucun l ment de r ponse cette question mais indique clairement que l intelligence conomique participe dans son appr hension de la strat gie d un paradigme strat gique focalis sur la compr hension des d terminants d une industrie Or justement parce qu elle pense nouveaux frais les fondements de la strat gie d entreprise en infl chissant le regard du strat ge vers les actifs de son organisation l approche bas e sur les ressources aide penser les limites de l intelligence conomique en termes de polyvalence strat gique et souligne sa compl mentarit strat gique avec le management de connaissances 2 L APPORT DE L APPROCHE BASEE SUR LES RESSOURCES POUR PENSER LA POLY VALENCE STRATEGIQUE DE L INTELLIGENCE ECONOMIQUE 2 1 L HERITAGE DE L APPROCHE PORTERIENNE DE LA STRATEGIE Penser les capacit s strat giques de l intelligence conomique suppose de revenir sur les limites du paradigme strat gique port rien sur lequel celle ci prend fond En effet le mod le traditionnel Montr al 6 9 Juin 2007 L 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique de la strat gie est soutenu par un cadre conceptuel d terministe
14. ces Wernerfelt 1984 Cet largissement des possibles orientations strat giques d une entreprise Cf figure 5 permet d identifier a priori les orientations strat giques que l intelligence conomique est apte efficacement pouser au travers de ses analyses c est dire principalement les orientations centr es sur l environnement que l objectif strat gique soit l adaptation ou bien la transformation de l environnement Cette mise en perspective de l intelligence conomique vis vis des possibles approches strat giques d une entreprise permet de la sorte non seulement de d limiter le paradigme strat gique port rien dont est porteuse la d marche mais aussi de circonscrire a priori les orientations strat giques o l efficacit de la d marche se r v le a priori optimale Ce qui enjoint aux pratiques d intelligence conomique de s articuler aux d marches de management des connaissances afin de permettre une compl mentarit des d marches offrant l entreprise une pluralit d options strat giques Or si l articulation entre intelligence conomique et management des connaissances appr hend e du point de vue organisationnel a fait l objet de travaux r cents Blondel et al 2006 cette m me articulation comprise du point de vue strat gique reste penser Les d marches de management des connaissances du point de vue strat gique trouvent un cadre conceptuel explicatif
15. eille commerciale et concurrentielle ils ont contribuent en interne la surveillance de l environnement de l entreprise Pr cisons que si ces informations issues des acheteurs ou des commerciaux sont internes l entreprise elles portent sur des acteurs de l environnement de l entreprise fournisseurs et clients et contribuent ainsi la surveillance de celui ci Montr al 6 9 Juin 2007 9 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Figure 2 Le cycle de l information adapt de Levet et Paturel 1996 En TES h Orientation g n rale Expressions des besoins l Ad quation des besoins aux DOS SSSR l Recherche Plan de recherche Moyens mis en uvre b l l Diffusion l S curisation et l protection 1 l l Exploitation V rification l Traitement Analyse Synth se La surveillance de l environnement selon les neuf forces concurrentielles pr sent es pr c demment Cf figure 1 constitue une grille d analyse permettant de lire et de comprendre l environnement concurrentiel d une organisation afin de le traduire en information strat gique et op rationnelle profils financiers d entreprise analyses d acteurs synth ses sur l tat et les tendances des march s sc narii sur les jeux d acteurs Ce faisant toute d marche d intelligence conomique en entreprise doit tre comprise non pas tel un processus lin aire co
16. elligence conomique l appui strat gique in Revue d intelligence conomique n 4 Avril 1999 p 33 Montr al 6 9 Juin 2007 SA XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique surveillance de l environnement autour de neuf forces structurant un secteur lesquelles constituent autant d axes de veille comme l indique la figure suivante Figure 1 Forces concurrentielles et veilles corr l es adapt e de Porter 1982 Entrants potentiels veille concurrentielle Pouvoir de n gociation des Rivalit s entre les fournisseurs veille entreprises existantes commerciale Veille concurrentielle Pouvoir de n gociation des clients veille commerciale Menaces de produits ou de services de substitution veille technologique Processus participant de l analyse et de la surveillance de l environnement le cycle de l information d une d marche d intelligence conomique se compose des quatre phases successives et it ratives suivantes Durant la phase de recherche le cycle de l information s appuie sur les r seaux de renseignements interne et externe l entreprise Le r seau de renseignement interne se nourrit des informations collect es et diffus es par les membres de l entreprise Les commerciaux par leurs relations avec les clients et les acheteurs par leurs rapports avec les fournisseurs sont des sources d information internes essentielles pour la v
17. ence Paris Economica Porter M E 1985 Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance New York Free Press Prahalad C K et G Hamel 1990 The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review 68 3 79 91 Secr tariat g n ral de la d fense nationale 2005 R f rentiel de formation en intelligence conomique Paris SGDN Wernerfelt B 1984 A Resource Based View of the Firm Strategic Management Journal 5 2 171 180 Wernerfelt B et C A Montgomery 1986 What is an Attractive Industry Management Science 32 10 1223 1230 Montr al 6 9 Juin 2007 21
18. entiel ces entreprises t moignent qu au sein d industries o les avantages concurrentiels semblaient ind fectibles et in branlables d s lors qu ils taient en place un avantage concurrentiel n est pas p renne et doit voluer vers d autres formes L mergence de nouveaux types d avantages concurrentiels am ne penser que la conception m me des fondements de la strat gie d entreprise se trouve modifi e puisqu il s agit d s lors de s enqu rir de la gestion d un portefeuille d avantages concurrentiels dont il faut constamment renouveler la nature et les sp cificit s cette red finition de la nature de l avantage concurrentiel et de son management strat gique vient s articuler un autre facteur qui vient mettre en lumi re les insuffisances du paradigme traditionnel de la strat gie la nature la fois plus instable et plus complexe de l environnement des entreprises L acc l ration des cycles de conception et d veloppement des produits et des services la segmentation de plus en plus fine des march s laquelle r pond un portefeuille de Montr al 6 9 Juin 2007 14 ra XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique produits de plus en plus large et profond les limites de plus en plus indistinctes entre certaines industries participent d une remise en cause d un management strat gique des activit s qui ne peut int grer en son sein un tel niveau de complexit et d
19. es opportunit s pour l entreprise Paris Dunod Bloch A 1999 L Intelligence conomique Paris Economica Blondel F et S Edouard 2006 Quelle articulation entre intelligence conomique et knowledge management au sein de l entreprise in Actes de la XV me Conf rence Internationale de Management Strat gique Bournois F et P J Romani 2000 L intelligence conomique et strat gique dans les entreprises fran aises Paris Economica Montr al 6 9 Juin 2007 25 SEE XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Bulinge F 2002 Pour une culture de l information dans les petites et moyennes organisations un mod le incr mental d intelligence conomique Th se de doctorat en sciences de l information et de la communication Universit de Toulon Carayon B 2003 Intelligence conomique comp titivit et coh sion sociale Paris La Documentation fran aise Carayon B 2006 armes gales Paris La Documentation fran aise Commissariat G n ral du Plan 1994 Intelligence conomique et strat gie des entreprises Paris La Documentation fran aise Conseil conomique et Social 2006 Intelligence conomique risques financiers et strat gies des entreprises Paris CES Descartes R 1953 Discours de la m thode Paris Gallimard D tienne M et J P Vernant 1974 Les ruses de l intelligence la M tis des Grecs Paris
20. ff rentes performances d entreprises d un m me secteur certaines entreprises japonaises r alisent des r sultats conomiques et financiers qui ne s expliquent pas par et dans le cadre th orique de la pens e strat gique classique En effet d s les ann es quatre vingts des entreprises Japonaises comme Toyota ou Honda r ussissent atteindre un haut niveau de performances en s appuyant sur des avantages concurrentiels qui taient jug s exclusifs Alors que Porter affirme l impossibilit de corr ler dans un m me temps et sur un m me segment industriel plusieurs strat gies g n riques ces entreprises par la mise en uvre entre autres de d marches de Management par la Qualit Totale TQM parviennent d une part r duire les cycles propres leur cha ne de valeur pour engendrer un nouvel avantage concurrentiel et d autre part unir les deux strat gies g n riques que sont la diff renciation par la diversit de l offre et la r duction des co ts En cons quence les entreprises japonaises remettent ainsi en cause les canons de la pens e industrielle de la strat gie d entreprise et ce deux niveaux v Au niveau de l exclusivit des strat gies g n riques mises en uvre par les entreprises en d montrant qu il est possible d avoir un positionnement s appuyant sur deux strat gies corr l es produisant un nouveau type d avantage concurrentiel v Au niveau de l avantage concurr
21. hension de leurs visions et de leurs axes strat giques et ce sans se substituer leurs prises de d cision Autrement dit un bon analyste est un strat ge en puissance auquel il revient d actualiser sa compr hension de la strat gie non pas en d cisions mais uniquement sous la forme d informations strat giques constituant des aides la d cision Si l analyste doit tre un bon strat ge en puissance son champ d actualisation de ses comp tences en strat gie se limitant la compr hension et l anticipation des d terminants et des jeux d acteurs de l environnement cette aptitude ne saurait suffire d finir exhaustivement les comp tences d un bon analyste En effet un bon analyste doit aussi pouvoir ma triser la m thode de traitement de l information propre l intelligence conomique ce qui implique d tre non seulement m me de savoir efficacement utiliser l ensemble de ses composants mais d avoir galement conscience des limites inh rentes ceux ci Or les limites inh rentes l intelligence conomique ne peuvent s appr hender sans un retour r flexif sur les pratiques de veille dont elle est pour partie issue Aussi convient 1l de revenir sur les raisons principales qui partir des pratiques de veille en entreprises ont conduit l mergence de l intelligence conomique 1 2 L INTELLIGENCE ECONOMIQUE COMME DEPASSEMENT DIALECTIQUE DES PRATIQUES DE VEILLE S1 nou
22. ientations strat giques envisageables pour et par une entreprise Cette lecture permet de la sorte d identifier le type de paradigme strat gique dont est porteuse l intelligence conomique et am ne interroger ses limites en termes de polyvalence strat gique c est dire de capacit clairer tout type d orientation strat gique Montr al 6 9 Juin 2007 24 SEE XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Cet article en prenant appui sur l approche par les ressources int gre et ressaisit dans le champ de la strat gie la compl mentarit de deux d marches l intelligence conomique et le management des connaissances qui bien qu elle soit intuitivement identifi e et comprise ne fait pas l objet d une mise en perspective de ses fondements th oriques et pratiques Il apporte un clairage sur le rapprochement n cessaire de l intelligence conomique et du management des connaissances partir duquel 1l est permis d envisager des perspectives d am lioration de l efficacit globale du management des actifs immat riels de l entreprise par une mutualisation des ressources et des processus propres aux deux d marches Rapprochement qui dans un environnement concurrentiel en devenir constant devient la clef de vo te d une polyvalence strat gique performante et efficace de l entreprise R F RENCES Abrahamson E et G Fairchild 1999 Management Fashion Lifecycle
23. instabilit D s lors si l on consid re que la lecture par l intelligence conomique des interactions entre l entreprise et l environnement repose sur une approche port rienne son apport la conception et la mise en uvre de certains avantages concurrentiels est a priori limit voire inefficace L analyse des limites des capacit s strat giques de l intelligence conomique doit donc tre r alis e l aune des possibilit s strat giques ouvertes par l approche bas e sur les ressources dont les fondements s enracinent dans les limites m mes de l approche classique de la strat gie Si la sous section qui suit vise faire ressortir les caract ristiques de l approche bas e sur les ressources compte tenu des limites de l approche port rienne les deux approches sont comprises comme distinctes et compl mentaires et non comme tant exclusives l une de l autre 2 2 L APPROCHE BASEE SUR LES RESSOURCES COMME ELARGISSEMENT DU CHAMP DES OPTIONS STRATEGIQUES D UNE ENTREPRISE L approche bas e sur les ressources peut tre consid r e telle une r volution copernicienne dans le champ de la pens e en strat gie De m me que la r volution copernicienne trouve sa filiation historique en la personne de Copernic dont le syst me ptol m en tait conservateur Kepler Galil e et Newton seront les principes actifs de ce que l Histoire nommera r volution copernicienne de m me l approche bas
24. ion sur l avantage concurrentiel vis au regard des savoirs et des savoir faire poss d s ou poss der e Elaborer l information en tenant compte rigoureusement des orientations strat giques d finies par les d cideurs strat ges Par del les comp tences n cessaires l analyste en intelligence conomique pour ma triser la polyvalence strat gique vis e par toute d marche d intelligence conomique celui ci se doit de poss der un sens aigu et d velopp de la strat gie tout en respectant les limites de ses fonctions Ce qui signifie que le r le de l analyste vise anticiper les besoins informationnels des En effet tymologiquement le terme outil provient du latin ustensilis ce qui signifie ce dont on peut se servir cette acception est reprise par le sens figur du terme o outil signifie moyen c est dire ce qui permet d obtenir un r sultat d agir sur quelque chose Le terme m thode quant lui provient du terme grec u o oc methodos qui signifie poursuite recherche le terme methodos est lui m me constitu des termes odos chemin et meta vers ce qui signifie qu originairement la m thode est le chemin le cheminement qui conduit oriente vers un but Montr al 6 9 Juin 2007 5 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique d cideurs strat ges par une compr
25. l avantage concurrentiel na t d une prise de position adapt e aux al as concurrentiels de l industrie vis e Cette diff rence de logique strat gique peut finalement se traduire par la distinction entre une logique statique qui est le propre de l approche strat gique classique et une logique dynamique qui est celle initi e par l approche bas e sur les ressources Montr al 6 9 Juin 2007 1 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Si l intention strat gique en tant que type d approche de la strat gie peut sembler plus adapt e au contexte concurrentiel actuel des entreprises elle n en demeure pas moins contraignante pour une entreprise tant en termes de co ts que de d lais en effet elle suppose d une entreprise d insuffler un d sordre sur les march s vis s dont elle ne profitera qu moyen et long terme tout en se contraignant ne pas tirer profit de ses situations de rente court terme En ce sens une strat gie d intention men e de mani re constante reviendrait pour une entreprise se mettre dans une situation intenable du moins difficilement tenable tant elle consisterait en une remise en cause constante de ses propres avantages concurrentiels ce qui n aurait conomiquement aucun sens M tais 1997 L entreprise doit donc faire cohabiter en son organisation plusieurs modes de formulation strat gique qui permettent une alternance entre logique d ad quati
26. mique qui est d tre un r el chemin dynamique vers et pour la strat gie et non pas un simple moyen statique au service de la strat gie Consid r e sous l angle op rationnel l intelligence conomique doit permettre par le truchement d un traitement de l information prenant appui sur des r seaux et des sources internes et externes d appuyer tout type d orientation strat gique visant constituer ou maintenir un avantage concurrentiel soutenable Une orientation strat gique peut se d finir comme la posture qu adopte ou que vise adopter une organisation au regard de sa vision de ce qu elle devra tre long terme pour poss der un avantage concurrentiel soutenable En ce sens toute d marche d intelligence conomique suppose la capacit pouvoir traduire en information strat gique toute vision strat gique par laquelle une organisation postule hic et nunc ce qu elle ambitionne de devenir long terme L intelligence conomique se doit donc de pouvoir r pondre aux besoins informationnels en tenant compte d une part des connaissances poss d es ou acqu rir par l organisation et d autre part de la posture strat gique d lib r ment adopt e par l organisation En ce sens la r flexion strat gique laquelle contribue et participe l intelligence conomique doit toujours tre con ue selon une double approche e Fonder le traitement et l analyse de l informat
27. miques en vue de son exploitation des fins strat giques et op rationnelles Ces diverses actions sont men es l galement avec toutes les garanties de protection n cessaires la pr servation du patrimoine de l entreprise dans les meilleures conditions de qualit de d lais et de co t Ce dernier point met l accent sur le cadre l gal dans lequel doit s inscrire toute d marche d intelligence conomique pr cisant ainsi qu elle se d marque clairement de toute activit d espionnage et des proc d s ill gaux corr l s Hors la relation clairement nonc e entre la strat gie et la d marche d intelligence conomique le caract re pleinement m thodique de la d marche que d notent les expressions actions coordonn es en vue de et des fins transpara t sensiblement au travers de cette d finition du Commissariat G n ral du Plan Ces expressions indiquent avec une insistance tacite que l intelligence conomique est d abord et avant tout une d marche au service de la strat gie et devant s exercer selon une m thode 1 e une activit se d ployant suivant un plan r fl chi et Montr al 6 9 Juin 2007 4 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique d termin a priori et non pas simplement un outil au service de la strat gie puisque cela reviendrait perdre de vue ce qui fait le caract re essentiel de la d marche d intelligence cono
28. naissances aux besoins informationnels de l entreprise ce qui suppose qu elle fonde le traitement et l analyse des informations touchant l avantage concurrentiel vis en tenant compte des savoirs et des savoir faire poss d s ou d velopper Figure 6 Typologie des logiques strat giques suivant les connaissances d tenues et l avantage concurrentiel vis par l entreprise Connaissances existantes nouvelles k Ad quation Ad quation x Imitation Substitution o gt 4 S 4 Transposition Intention 4 R plication Cr ation Montr al 6 9 Juin 2007 23 HR XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique cette solution visant accro tre la polyvalence strat gique de toute d marche d intelligence conomique doit tre corr l un d veloppement des comp tences en mati re d analyse strat gique des acteurs de la d marche d veloppement des comp tences qui dans la continuit de l largissement des options strat giques issu de l approche bas e sur les ressources r side dans l apprentissage de capacit s ma triser d autres grilles de compr hension de la strat gie que celle port rienne laquelle reste n cessaire mais insuffisante pour appr hender la diversit des orientations strat giques auxquelles doit donner sens un analyste en intelligence conomique dans la vie courante d une entreprise CONCLUSION L objectif de cet article tait d exposer le
29. nourri par les th ories de l conomie industrielle Porter 1981 et de l conomie n oclassique Friedman 1953 Ce cadre conceptuel fonde les performances d une entreprise sur des facteurs et des variables externes sur lesquels celle ci n a aucune influence Tout se passe comme si l entreprise n avait finalement qu une tr s faible libert d action sur ses propres r sultats conomiques et financiers et ne pouvait ainsi que faiblement influencer les conditions concurrentielles de son environnement Bain 1956 Face ce d terminisme certains chercheurs la lumi re d un contexte conomique modifi vont mettre en exergue certaines limites de l approche classique de la strat gie expliquer la r alit conomique et concurrentielle de l entreprise La premi re limite r side dans l explication qu elle donne de l attrait pour une entreprise d un secteur donn En effet l attrait d un secteur se mesure l aune de variables issues de l environnement c est dire par le biais de variables ext rieures l entreprise que ce soit par exemple le taux de profitabilit le taux de rentabilit ou bien encore le taux de croissance du secteur Mais il s av re qu variables identiques les r sultats sont diff rents pour les entreprises d un m me secteur Hall 1980 critique l explication des performances par une explicitation uniquement industrielle en signalant que certaines en
30. ntinu et limit mais comme un processus it ratif continu et illimit Montr al 6 9 Juin 2007 1C 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Figure 3 Le processus it ratif du cycle de l information j l Vie de la d marche d intelligence 4 conomique et strat gique 1 l AT La figure 3 souligne que la diff rence du renseignement d tat o un cycle du renseignement tant achev en ayant r pondu des besoins un nouveau cycle est initi sans n cessaire continuit avec le pr c dent la strat gie d une entreprise entra ne une continuit du cycle de l information sauf penser que celle ci soit sujette une rupture radicale Cependant m me si la conception et la mise en uvre du cycle de l information s av rent indispensables elles ne sauraient suffire d finir la quiddit fonctionnelle d une d marche d intelligence conomique En effet en se fondant sur les modalit s op ratoires du cycle de l information quatre autres fonctions sont n cessaires pour ma triser l approche globale de compr hension et d appr hension de l information vis e par l intelligence conomique gt Ma triser le patrimoine de connaissances de l organisation en s attachant l identification la s curisation et la protection des savoirs et savoir faire tout en prenant soin de p riodiquement proc der leur enrichissement Cette fonction vise
31. on aux limites la polyvalence strat gique de celle ci au moyen d une articulation avec le management des connaissances 1 L INTELLIGENCE ECONOMIQUE UNE DEMARCHE AU SERVICE DE LA STRATEGIE D ENTREPRISE 1 1 DELIMITATION ET FINALITE DE LA DEMARCHE D INTELLIGENCE ECONOMIQUE En une quinzaine d ann es le monde des affaires s est vigoureusement modifi suite la mondialisation et l explosion des technologies de l information et de la communication l information est devenue une mati re premi re exploitable L intensit concurrentielle s tant accrue 1l appara t aujourd hui inconcevable de pouvoir affronter la concurrence sans surveiller l environnement et les mouvements concurrentiels inh rents c est dire sans se doter des moyens de d tecter et d anticiper les menaces les opportunit s et les tendances moyen et long Par polyvalence strat gique nous entendons l aptitude appr hender tout type d orientation strat gique Pr cisons que cet article th orique s inscrit dans le cadre d un travail de recherche men au sein du p le de comp titivit Images et R seaux de la r gion Bretagne France C est pourquoi cette tude se limite au cadre strictement fran ais Montr al 6 9 Juin 2007 3 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique terme qui bouleverseront les savoirs et les savoir faire requis pour tre comp titif dans une industrie
32. on et logique d intention ce que l approche bas e sur les ressources rend conciliable Plus exactement l organisation bas e sur les ressources rend possible la corr lation en son sein d une part d un comportement d fensif li une logique d ad quation o l entreprise maintient en l tat un avantage concurrentiel qu elle d fend et d autre part d un comportement offensif li une logique d intention o l entreprise vise transformer les r gles du jeu concurrentiel en imposant un avantage concurrentiel bas sur ses ressources L approche bas e sur les ressources n est donc pas incompatible avec l approche traditionnelle de la strat gie et est bien plut t compl mentaire de celle ci Les approches sont compl mentaires en ce sens qu elles permettent un r el largissement des options strat giques pour l entreprise en tenant compte la fois de ses ressources et de son environnement Montr al 6 9 Juin 2007 le A XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Figure 5 Classification des approches en strat gie adapt e de M tais 2004 Migration de valeur Business design slywotzky et al 1999 Christensen 2002 Intention strat gique Hamel et Prahalad 1994 Objectif de transformation de l erviromenent Analyse centr e Analyse centr e s S ur l environnement l entreprise Analyse fond e sur les Analyse industrielle Porter 1981 ressour
33. outient la strat gie en exploitant le patrimoine informationnel de l entreprise issu d une traduction et d une analyse constantes desdits changements Cependant cette diff rence entre les deux paradigmes n induit nullement que les deux d marches soient exclusives l une de l autre elles sont bien plut t compl mentaires en ce sens qu elles sont les conditions op ratoires sur lesquelles une entreprise va selon ses march s pr sents et futurs les mouvements de la concurrence et les savoirs et savoir faire qu elle d tient s appuyer pour adopter une posture strat gique rentable pour chacune de ses gammes de produits ou de services Les diff rences et la compl mentarit entre management des connaissances et intelligence conomique tant ainsi pos es il appara t plus clairement et distinctement que notre questionnement initial sur le paradigme strat gique de l intelligence conomique n est pas un simple geste conceptuel vis e purement pist mologique En effet s interroger sur ce paradigme s av re poss der de fortes implications manag riales puisque de sa d limitation d coule une plus grande compr hension de l orientation prise par une d marche d intelligence conomique et donc finalement de son efficacit op rationnelle dans le cadre de la mise en uvre d une strat gie La question du paradigme strat gique de l intelligence conomique est selon nous porteuse d enjeux concrets e
34. s des choix structurants et prioritaires portant sur les modes de production de la connaissance en leur sein De ce fait la question strat gique ne sera plus de savoir quel type de produits placer pour en d duire les modes de comp tences acqu rir Il s agira plut t de d terminer quel type de connaissance doit tre d velopp pour en d duire la production qui leur conviendra le mieux ou encore plus finement comment articuler le couple connaissance produit de mani re optimale par rapport une strat gie de march Le management des connaissances a ainsi pour fin selon des objectifs pr cis de changements organisationnels et d optimisation de l organisation du travail la recherche de l am lioration continue des performances des processus op rationnels en s attachant exploiter de mani re optimale la ressource connaissance Nonaka et Teece 2001 sur des p rim tres d entreprise d finis selon des objectifs pr cis ment d termin s comme par exemple e Am liorer le processus d innovation e R duire les pertes des connaissances e Augmenter la production des connaissances e Am liorer l acc s la connaissance e R duire le temps de diffusion des connaissances e R duire les co ts de formations e Am liorer le processus de prise de d cision Alors que l intelligence conomique soutient le processus de d cision strat gique en proc dant des actions de captation des intention
35. s le sens de lecture de la r alit des relations entre une entreprise et son environnement ce n est pas partir d une lecture environnementale que l entreprise est analys e mais l inverse l environnement est rendu intelligible et analysable par une lecture des ressources de l entreprise En sorte que d j pour Penrose l environnement prend le r le de variable d ajustement r le qui jusque l tait pr cis ment celui d volu aux ressources de l entreprise De facto si comme Kuhn l affirme 1983 la r volution copernicienne bien plus que de constituer une authentique r volution scientifique des paradigmes sur lesquels reposaient la science occidentale fut d abord et fondamentalement une transformation de la compr hension que se faisait l homme de lunivers et de sa propre relation cet univers l approche de la strat gie par les ressources peut juste titre tre consid r e comme une transformation de la conception et de la mise en uvre que le d cideur se fait de la strat gie et des relations de l entreprise son environnement En effet il ne s agit plus uniquement la fin des ann es quatre vingts de construire un avantage concurrentiel en identifiant les facteurs clefs de succ s des entreprises les plus profitables et rentables d une industrie puis de les dupliquer dans son portefeuille d avantages concurrentiels Car si le fait d assimiler ou de tendre adopter les fac
36. s Triggers and Collective Learning Processes Administrative Science Quarterly vol 44 708 740 Achard P et J P Bernat 1998 Intelligence conomique mode d emploi Paris ADBS Achard P 2005 La dimension humaine de l intelligence conomique Paris Hermes Lavoisier Allouche J et G Schmidt 1995 Les outils de la d cision strat gique Paris La D couverte Amit R et P J H Shoemaker 1993 Strategic assets and organizational rent Strategic Management Journal 14 1 33 46 Arr gle J L et B Qu lin 2001 L approche fond e sur les ressources in A C Martinet et R A Thietart Strat gies Actualit s et futurs de la recherche Paris Vuibert FNEGE Aristote 1999 Physique trad Pellegrin Paris Flammarion Bain J 1956 Barriers to New Competition Cambridge Harvard University Press Barney J B 1991 Firm Resources and sustained competitive advantage Journal of Management 17 1 99 120 Barney J B 1995 Looking inside for Competitive Advantage Academy of Management Executive 9 4 49 61 Barney J B 2001 Is the resource based view a useful perspective for strategic management research Yes Academy of Management Review 26 1 41 56 Baumard P 1991 Strat gie et surveillance des environnements concurrentiels Paris Masson Besson B et J C Possin 1996 Du renseignement l intelligence conomique d tecter les menaces et l
37. s consid rons le cas de la France l intelligence conomique peut appara tre rebours de plus d une dizaine d ann es comme la cons quence n cessaire des limites inh rentes aux pratiques de veille c est dire comme la r sultante d un processus dialectique li une maturation conceptuelle proc dant par interactions avec la r alit car de m me que les math matiques ont un jour pris conscience qu un certain nombre de fonctions n taient en fait que des l ments d un ensemble plus vaste il a fallu se rendre l vidence que ces veilles ne repr sentaient elles aussi que les l ments d un ensemble plus important celui qu on a nomm intelligence conomique Et comme en math matiques la vision unifi e des diff rentes veilles autorise l apparition d l ments manquants dans une notion d information globale approche indispensable pour d gager une strat gie homog ne face un environnement hostile et fluctuant Achard et Bernat 1998 p 31 Montr al 6 9 Juin 2007 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique D s la fin des ann es quatre vingts la nature et la finalit des pratiques de veille au travers de leurs applications op rationnelles singuli res ne semblent plus adapt es une conomie mondialis e o les strat gies concurrentielles l uvre ne correspondent plus celles qui avaient cours dans les ann es cinquante et soi
38. s enjeux th oriques d une lecture de l intelligence conomique dans le cadre conceptuel de l approche bas e sur les ressources afin de d voiler les lin aments d une pens e de la polyvalence strat gique de l intelligence conomique En ce sens notre ambition tait dans les limites imparties de cet article th orique d appr hender ce que la th orie des ressources au travers de la litt rature pouvait faire surgir comme questions et perspectives de recherche lorsque l on en usait comme une grille d analyse d une d marche op rationnelle telle que l intelligence conomique Soulignons en outre que les lignes de force et les axes de r ponse qui ressortent de notre lecture de l intelligence conomique par une approche bas e sur les ressources ne trouveront leur scientificit que par la mise l preuve m thodique des faits dans le cadre d tudes de cas qui seront men es au sein du p le de comp titivit Images et R seaux de la r gion Bretagne en France Consid r dans sa globalit l enjeu principal d une lecture par l approche bas e sur les ressources de l intelligence conomique est de ressaisir celle ci dans le cadre d une analyse de la strat gie centr e sur les actifs immat riels de l entreprise En sorte que cette approche donne voir le positionnement et le r le d une d marche d intelligence tant du point de vue de son orientation strat gique que du point de vue des or
39. s strat giques lisibles dans l environnement quels que soient les acteurs et les facteurs impliqu s dans leur conception et leurs mises en uvre le 2 Thid p 458 Montr al 6 9 Juin 2007 21 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique management des connaissances s int gre dans le management op rationnel dans un p rim tre qui est soit circonscrit un domaine d activit pr cis de l entreprise le d partement Recherche et D veloppement par exemple soit s tendant la globalit de l entreprise avec une intention strat gique transversale tous les d partements et les business units Il ressort ainsi clairement que l intelligence conomique et le management des connaissances sont deux d marches distinctes au service de la strat gie celle c1 fait usage des ressources internes savoirs et savoir faire de l entreprise pour b tir un avantage concurrentiel soutenable tandis que celle l initie la cr ation ou la consolidation d un avantage concurrentiel en identifiant les menaces et les opportunit s de l environnement de l entreprise Au travers de ces d marches ce sont deux paradigmes de la strat gie qui transparaissent en filigranes de nos analyses l un centr sur le patrimoine de connaissances propres l entreprise exploite celles ci pour y fonder un avantage concurrentiel soutenable l autre centr sur l appr hension des changements de l environnement s
40. sprits et une partie encore significative des initiatives que nous observons se r sume la mise en place d outils informatis s le plus souvent sous le nom de Knowledge Management KM Or nous le savons maintenant les v ritables enjeux du management des connaissances d passent largement cette question des outils Ils portent sur le travail de la connaissance sa dynamique en entreprise la mani re de la manager en fonction de la strat gie larticulation de ce management la gestion quotidienne de l entreprise Pomian J Roche C Connaissance Capitale Ed Sapientia 2002 p 415 Montr al 6 9 Juin 2007 2C 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Selon Nonaka et Takeuchi 2004 le management des connaissances peut se caract riser comme une d marche visant soutenir ou cr er l avantage concurrentiel d une organisation au travers d une am lioration de son fonctionnement fond e sur une utilisation strat gique de la ressource connaissance Plus pr cis ment le management des connaissances se diff rencie radicalement de l intelligence conomique en ce qu il permet de concevoir des strat gies bas es sur des d marches d exploitation des connaissances singuli res qui sont litt ralement des strat gies de cr ation de valeur par les connaissances Nous pensons que face la mont e de ces enjeux enjeux de la connaissance les entreprises seront confront e
41. t op rationnels en termes de management et d am lioration de l efficacit op rationnelle de la d marche si comme le laisse entendre la litt rature un paradigme de type Montr al 6 9 Juin 2007 22 ra XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique port rien oriente toute d marche d intelligence conomique quelles sont les modalit s par lesquelles 1l est possible d infl chir une telle orientation Autrement dit quelle solution potentielle pr coniser pour que l intelligence conomique soit capable d une r elle polyvalence strat gique c est dire t moigne d une aptitude actualiser tout type d orientation strat gique Il nous semble qu une solution envisageable r siderait dans la mise en uvre des modalit s op ratoires d un management global de l immat riel de l entreprise lequel management associerait autour d un dispositif commun le pilotage des d marches d intelligence conomique et de management des connaissances Ce dispositif consisterait faire collaborer les acteurs des deux d marches selon la nature des intentions et des axes strat giques de l entreprise en concertation avec les r seaux de correspondants fonctionnels et m tiers des deux d marches Il serait alors possible d envisager l intelligence conomique comme une d marche apte une r elle polyvalence strat gique c est dire m me de r pondre conjointement avec le management des con
42. teurs clefs de succ s des entreprises les plus comp titives d une industrie tait n cessaire et suffisant dans des march s forte croissance et encore peu concurrentiels l apparition de march s en stagnation voire en r cession o l intensit concurrentielle s est vivement amplifi e remet en cause la suffisance d une telle conception de la strat gie s il reste toujours n cessaire de pr cis ment comprendre quels sont les facteurs clefs de succ s des entreprises les plus performantes une telle approche ne suffit plus fonder un avantage concurrentiel soutenable et durable Dans ce nouveau contexte d intensit concurrentielle croissante la survie de l entreprise repose alors sur sa capacit savoir faire voluer son portefeuille d avantages concurrentiels plus rapidement que ses concurrents de telle sorte qu en r sulte un avantage concurrentiel qui se fonde tout entier sur la capacit de l organisation se mouvoir d un positionnement un autre autrement dit sur l apprentissage Montr al 6 9 Juin 2007 1 WH XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique organisationnel dont est capable une entreprise En ce sens il est possible de r sumer la ligne de force qui traverse l approche bas e sur les ressources Wernerfelt 1984 Wernerfelt et Montgomery 1986 Prahalad et Hamel 1990 Barney 1991 Grant 1991 Amit et Schoemaker 1993 Grant 1996 Barney 2001 par le
43. treprises positionn es sur des march s faiblement attractifs n en sont pas moins profitables et rentables De m me Wernerfelt et Montgomery 1986 d montrent les limites et les lacunes des outils d analyse strat gique qui dissocient le positionnement concurrentiel d une entreprise de l attrait d un secteur donn Les deux auteurs vont jusqu d montrer que des variables utilis es pour mesurer l attrait d un secteur peuvent engendrer des effets divergents selon les entreprises voire induire une non rentabilit pour certaines d entre elles et qu il n est donc pas rationnellement et raisonnablement justifi de consid rer l analyse de l attractivit d une industrie comme le principe sur lequel reposerait la d cision strat gique de se positionner sur un secteur donn Ce qui conduit Barney rappeler aux dirigeants qu un avantage concurrentiel soutenable ne peut simplement tre cr par l valuation des forces et des menaces d un environnement et en orientant les activit s vers les march s porteurs d importantes opportunit s et aux faibles menaces Barney 1995 p 60 7 Les auteurs fondent leur raisonnement en s appuyant sur le taux de croissance et le taux de profitabilit Montr al 6 9 Juin 2007 13 ra XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Bien plus illustrant de fait les difficult s de l approche industrielle de la strat gie rendre compte des di
44. urces Montr al 6 9 Juin 2007 1 HR XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique INTRODUCTION En France l intelligence conomique trouve sa formulation premi re et principale dans le rapport du Commissariat G n ral du Plan de 1994 Intelligence conomique et strat gie des entreprises que viendront compl ter et poursuivre les rapports du d put Bernard Carayon Intelligence conomique comp titivit et coh sion sociale et armes gales respectivement publi s en 2003 et 2006 D marche fond e sur des pratiques de veille qui lui pr existaient Bulinge 2002 l intelligence conomique na t d une n cessit de rationaliser les flux d informations strat giques au sein de l entreprise 1 e de les organiser selon des principes rationnels afin de les rendre plus efficaces et moins co teux pour l organisation Cette n cessit est due d une part la volont de ma triser le d veloppement chaotique de cellules de veille diss min es tous les niveaux de l entreprise et d autre part au besoin de rem dier l incapacit pour les dirigeants de traduire en une image claire et distincte de l environnement concurrentiel le foisonnement des informations h t roclites diffus es Achart et Bernat 1998 et donc de prendre une d cision en toute connaissance de cause Quelles que soient les divergences et les particularit s relatives aux moyens et aux objectifs assign s
45. utres forces Economie Technologies Soci t et R glementation Partant le cycle de l information articule la t Ce qui en termes op rationnels suppose parall lement une approche globale et multidimensionnelle de la performance telle que celle d velopp e par Kaplan et Norton au travers du tableau de bord prospectif Kaplan et Norton 1999 dont la finalit est de traduire la strat gie globale de l entreprise suivant quatre axes financier clients processus internes et apprentissage organisationnel Chaque axe correspond un objectif de performance Kaplan et Norton soulignent l interrelation entre tous les indicateurs du tableau de bord prospectif ainsi que la n cessit d quilibrer la recherche de performances financi res court terme avec les opportunit s de croissance long terme Passage rendu d autant plus urgent que la mutation observ e dans l approche conomique de nombreux groupes internationaux trangers qu accompagne bien souvent un repositionnement des services de souverainet de l tat concern est un ph nom ne nouveau devant tre pris en compte dans le cadre d une r flexion nationale sur le renforcement du potentiel de nos entreprises Le risque tait en effet d assister terme un combat in gal celui du pot de fer contre le pot de terre avec comme enjeu la place conomique de la France dans le monde Marsaud A De l int
46. vit et l anticipation exig es par les march s et les tensions concurrentielles ont contraint les entreprises se donner les moyens de passer d une diversit de flux d informations dispers es et sans principe r gulateur un management ma tris de l information qui soit unifi autour des intentions strat giques de l entreprise N anmoins les pratiques d intelligence conomique restant encore trop souvent confondues avec celles de veille il convient de d terminer plus avant la nature des fonctions strat giques qui en sont constitutives 1 3 LES FONCTIONS STRATEGIQUES DE L INTELLIGENCE ECONOMIQUE Si l intelligence conomique consiste en la collecte et l interpr tation de l information conomique en vue d une action conomique imm diate ou ult rieure individuelle ou collective sa mise en uvre revient conna tre objectifs op rationnels pour agir objectifs strat giques gr ce des moyens organisationnels et techniques Levet et Paturel 1996 p 3 Cette exploitation de l information en vue d actions strat giques se fonde sur le cycle de l information dont le but est de constituer un processus constant et it ratif permettant l organisation de s informer de fa on pertinente et efficace sur son environnement Pour ce faire ce cycle s int gre dans une analyse structurelle de l environnement selon cinq forces telles que propos es par Porter auxquelles 1l convient d ajouter quatre a
47. xante Or si en France les ann es cinquante et soixante ont t marqu es par un niveau lev de croissance conomique les ann es quatre vingts et le d but des ann es quatre vingt dix sont caract ris es par un net ralentissement de la croissance conomique mettant mal les strat gies fond es sur les effets d exp rience et la recherche des volumes et conduisant de la sorte les entreprises trouver de nouvelles sources de cr ation de valeur par la diff renciation et la technologie Sa as et M tais 2001 Dans un tel environnement conomique les d marches de veille mises en place et isol es en tel ou tel service au sein de telle ou telle filiale d une entreprise ne permettent plus de r agir non plus que d anticiper les mouvements concurrentiels l uvre dans des industries donn es Comme le soulignent Achard et Bernat elles ont engendr un v ritable engorgement des diff rentes directions par la masse d informations n cessaire une prise de d cision ou la d tection d un signal faible Par ailleurs chaque direction pouvait partir de son niveau sp cifique de veille d finir une strat gie locale p 29 En ce sens les pratiques de veille ont atteint les limites de leur efficacit tant dans le cadre de la compr hension de l environnement concurrentiel d une organisation que dans leur aptitude soutenir ou accompagner certains avantages concurrentiels Les probl mes de management de l
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