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Técnicas de gestão microfinanceira

1. pom t site NA Retomo ao process de gest o de pagamento faltade vontade Legenda Fun o Verifica o sistema Arquivar Documenta o Decisioffprova o Conex o a outros processos Incanacidade Fazer plano de pagar pagamento OO Voltar ao processo de gest o Acompanhar os de pagamento clientes incapazes de fazer o pagamento 10 Churchill 1999 66 67 127 Iniciar estrat gia de recupera o 127 Ka Cliente incapaz de pagar Definir planos de pagamento re escalonar sapremo Planos de pagamento prazos reescalonados Planos de Cr dito recupera o recuper vel Iniciar baixa contabil de acordo com procedimentos do IMF 31 8 2002 11 45 T cnicas de Gest o Microfinanceira gestao cap 4 pmd Clientes sem vontade de pagar Planos de pagamento Press o do agente de cr dito Relat rios de atraso planos de recupera o Interven o do supervisor Relat rios de atrazo planos de recupera o Relat rios de progresso para ger ncia N O A o judicial SIM Iniciar execu o R SIMP N O Iniciar baixa cont bil de acordo com procedimentosda IMF 128 128 Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Volta ao processo de gest o de pagamento Volta ao processo de gest o de pagamento Volta ao processo de gest o de pagame
2. Ele categoriza seus ativos entre a curto prazo e a longo prazo e entre geradores de receitas e n o geradores de receitas gt Ele categoriza seus passivos entre a curto prazo e a longo prazo subsidiados e comerciais Ele categoriza o patrim nio que foi gerado por uma IMF e o que foi contribui o de outros e gt Ele revela a capacidade da IMF de resistir a preju zos Uma observa o r pida do balan o patrimonial revela quem deve o que a quem e quando por exemplo em 12 meses O resultado l quido disso tudo fornece uma id ia da estrat gia da IMF como tomar empr stimos baratos a longo prazo e emprestar mais caro e a curto prazo Uma IMF que fortemente financiada pelo patrim nio tem maior capacidade de resistir a preju zos enquanto que uma IMF que depende de passivos mais vulner vel An lise do balan o patrimonial Conforme mencionado acima o balan o patrimonial fornece informa es sobre a posi o financeira da IMF Como um balan o patrimonial uma foto de um momento no tempo por exemplo o ltimo dia do m s costuma ser importante observar as m dias ao longo do tempo Isso ajuda a eliminar quaisquer distor es que possam ocorrer no balan o patrimonial Al m de um balan o patrimonial padr o no final de cada per odo muitas institui es financeiras completam um balan o patrimonial m dio no final de cada per odo de relat rio Isso particularmente til para gerentes princip
3. T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o A representa o mais comum de uma transa o cont bil a conta T que recebeu esse nome por sua forma A conta T pode ser usada para qualquer conta do plano de contas Todos os n meros da esquerda s o d bitos e todos os n meros da direita s o cr ditos Usando o exemplo do cr dito de RS 1 000 uma conta T seria feita como indicado abaixo CAIXA DISPON VEL CARTEIRA ATIVA Saldo Inicial 5 000 Saldo Inicial 1 000 4 000 As contas T tamb m podem ser usadas para representar itens de receita e despesa O l quido de todos os itens de receita e despesa s o os lucros retidos Os lucros retidos s o uma conta do patrim nio por isso que todas as receitas s o cr ditos aumento de patrim nio e todas as despesas s o d bitos redu o de patrim nio Usando o mesmo exemplo podemos dividir um pagamento em juros e principal Supondo um pagamento de R 100 vamos assumir que R 75 seja o principal e que R 25 sejam os juros CAIXA DISPON VEL CARTEIRA ATIVA 4 000 1 000 100 5 4 100 925 LUCROS RETIDOS 25 25 Como apresentado nos exemplos o valor total do d bito RS 100 no lado esquerdo igual ao valor total de cr ditos 75 25 100 no lado direito e isto demostra atr ves de registros duplos d bitos cr ditos o equil brio 231 gestao cap 6 pmd 231 4 9
4. 100 82 Nota assumido que a carteira em risco acima de 30 dias para as duas institui es seja 5 264 gestao cap 7 pmd 264 31 8 2002 12 05 ER T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho PRODUTIVIDADE N Clientes por agente de cr dito N mero total de clientes ativos N mero de agentes de cr dito Carteira por agente de cr dito Valor total da carteira ativa bruta N mero de agentes de cr dito Os dois indicadores medem a carga de trabalho por agente de cr dito N o entanto ao comparar a produtividade de metodologias ou produtos diferentes clientes por agente de cr dito poderia ser um melhor indicador uma vez que n o afetado pelo valor dos empr stimos m dios Ao comparar os agentes de cr dito para determinar incentivos a carteira por agente de cr dito pode ser o melhor indicador por estar diretamente relacionado ao valor dos ativos e consequentemente o potencia de rentabilidade O exemplo abaixo mostra que os agentes de cr dito que trabalham com empr stimos individuais geram mais do dobro da carteira do que os agentes de cr dito eu trabalham com grupos solid rios enquanto n mero de clientes menor no caso de empr stimos individuais Agente de cr dito Cr ditos solid rios Agente de cr dito Cr ditos para investimentos individuais N Clientes por agente de cr dito 379 249 Carteira ativa por agente de cr d
5. Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Etapa 1 O agente de cr dito confere a solicita o de cr dito a aprova o do cr dito e os cheques antes do desembolso Se houver alguma irregularidade o desembolso adiado at que as quest es pendentes sejam adequadamente dirimidas O agente pagador deve passar recibo de que recebeu os cheques Etapa 2 Quando do desembolso o agente pagador verifica a identidade do cliente e todos os demais documentos exigidos recomendada alguma forma de identifica o por fotografia Se a documenta o do cliente n o conferir o desembolso deve ser cancelado e o cheque deve ser devolvido a IMF para que seja cancelado Se n o houverem discrep ncias o agente pagador desembolsa o cr dito Qualquer que seja o resultado o mesmo deve ser registrado no Formul rio de Desembolso de Cr dito para documentar o desembolso do cr dito Etapa 3 O cliente deve verificar se concorda com os termos do empr stimo especificados no contrato e com o valor do mesmo Se houver algum problema com os termos ou com o cheque todos os documentos e cheques devem ser devolvidos a IMF para reavalia o e retifica o do problema Se o cliente estiver de acordo deve assinar todos os contratos de empr stimo bem como a ficha de lan amento do cheque para indicar que recebeu o empr stimo Qualquer que seja o resultado o mesmo deve ser registrado no Formul rio de Desembolso de Cr dito Toda a documenta
6. Custo para o tomador Montante pago em juros e taxas Saldo m dio devedor do principal Saldo m dio devedor do principal Soma dos saldos devedores do principal N mero de presta es Os dois exemplos a seguir mostram a diferen a nas taxas efetivas para clientes com empr stimos e taxas de juros semelhantes com diferentes m todos de c lculos e requisitos O c lculo da taxa de juros efetiva feito utilizando o m todo de estimativas 87 87 31 8 2002 11 25 aaa TI E Pe Te T cnicas de Gest o Microfinanceira Empr stimo A Per odos por ano 12 Presta es do empr stimo 4 Juros e taxas Requisito de poupan a Taxa efetiva 70 75 ao ano Cap tulo 3 Desenho de Produto 5 mensais sobre o saldo decrescente 2 de taxa inicial Nenhum Fluxo Saldo do Final Pagament Taxa Poupan de principal do o do do Pagament ado caixa em per odo principal cliente o de juros cliente l quido conta 0 20 1 000 00 1 250 750 2 250 500 3 250 250 4 250 TOTAL 1 000 00 20 2 500 00 Total pago de juros e taxas Saldo m dio devedor Taxa efetiva estimada do per odo 145 625 Taxa efetiva estimada anualizada 0 23 3 Total pago de juros e taxas 625 23 70 145 Saldo m dio devedor 625 o Taxa efetiva estimada do per odo 145 625 23 Taxa efetiva estimada anualizada 0 23 3 70 Empr stimo B Per odos por ano 12 Presta es do empr stimo 4 Juro
7. Rever recibo do cliente Fazer c pia Informar Iniciar processo de supervisor recupera o de inadimpl ncia Z T Consultar SIG Fim do processo Iniciar processo de recupera o de inadimpl ncia 124 gestao cap 4 pmd 124 Dia pagamento visita ao cliente 31 8 2002 11 45 Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira Come ar processo de recupera o da inadimpl ncia gestao cap 4 pmd T TT H T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Relat rios que a equipe de campo precisa para a gest o dos pagamentos A n vel operacional os agentes de cr dito supervisores de cr dito e gerentes de cr dito precisam de informa es pontuais e corretas sobre a carteira para monitorar com efic cia as atividades de pagamento Os relat rios chave incluem planos de pagamentos de clientes e relat rios de recebimento de pagamentos Os relat rios de inadimpl ncia que s o vitais no processo de cobran a s o discutidos na pr xima se o deste cap tulo Os planos de pagamentos de clientes tamb m conhecidos como planos de amortiza o de empr stimo devem ser emitidos no momento do desembolso do cr dito tanto para os agentes de cr dito quanto para os clientes Os cronogramas de pagamento especificam exatamente o vencimento dos pagamentos e que valor deve ser pago Quando necess rio os cronogramas de pagamento devem incluir a interrup o dos pagament
8. importante observar que o exemplo a seguir se baseia numa IMF madura com custos relativamente est veis Os custos iniciais j foram amortizados e a IMF est operando a plena capacidade Compreende se que uma IMF n o deve esperar o equil brio em todos os pontos de sua curva m dia de custos Al m disso necess ria uma certa escala de opera es para obter o equil brio e assim tornar este m todo aplic vel fun o da ger ncia determinar qual seria o tempo razo vel para a IMF chegar ao est gio de plena recupera o dos custos A taxa efetiva anualizada RJ cobrada nos 14 Costing and Pricing of Financial Services A Toolkit Manual for MFIs MicroSave Africa 15 M todo de c lculo adaptado de Ledgerwood 1999 e do MicroSave Toolkit 2001 6 Ledgerwood 1999 149 80 gestao cap 3 pmd 80 31 8 2002 11 25 o 1 E gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microtinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto empr stimos fun o de cinco elementos cada qual expresso como percentagem da carteira ativa m dia LP despesas administrativas AE o custo financeiro CF provis o para devedores duvidosos LL a taxa de capitaliza o desejada k e a receita dos investimentos Il Cada vari vel deve ser expressa como percentagem da carteira ativa m dia F rmula do pre o R AE LL CF K 1 LL Il Taxa de despesas administrativas Incluidos nas despesas administrativas estao os custos anuais reco
9. es n o s o inclu das nas receitas operacionais o lucro l quido de opera es automaticamente uma medi o antes das doa es Por m essa medi o tamb m pode ser apresentada em uma base antes dos impostos ou ap s os impostos Alguns gerentes argumentam que o resultado final real o lucro l quido antes das doa es calculado como a receita total exceto doa es menos a despesa total Isso inclui outras receitas n o operacionais e todas as despesas n o operacionais O argumento que mesmo se esses itens de receita e despesa n o sejam diretamente relacionados a servi os financeiros eles afetam a capacidade da IMF de operar lucrativamente Muitos analistas argumentam que para comparar o desempenho de uma institui o de microfinan as com outra necess rio utilizar o resultado final ajustado Os ajustes s o adi es ou subtra es do resultado operacional que demonstram os efeitos da infla o subs dios e outros itens ocultos comum que analistas de IMFs refa am a demonstra o de resultado da IMF em uma base ajustada V rios desses ajustes s o discutidos na segunda parte deste cap tulo Da perspectiva do regulamentador o resultado final o lucro l quido definido como a receita total menos as despesas totais Embora doa es e outros itens n o operacionais possam n o ter rela o com o neg cio da IMF eles s o itens leg timos que aumentam ou diminuem a lucratividade da
10. fixada para um per odo mais curto chamado de per odo composto P A primeira etapa para determinar o custo de financiamentos igualar a taxa nominal anual TNA com a taxa efetiva no per odo TEP TEP TNA P Se suposermos que o per odo composto P mensal 12 ent o uma taxa nominal anual de 12 seria TEP 12 12 TEP 1 Para determinar a taxa efetiva anual TEA utiliza se a seguinte f rmula TEA 1 TEP p 1 TEA 1 0 01 12 1 TEA 12 68 A taxa sobe ou desce dependendo do periodo composto Se foi composta diariamente como costuma acontecer com recursos de saque a descoberto a taxa seria de 12 75 Se foi composta trimestralmente como costuma acontecer com titulos da divida seria de 12 55 Para arranjos financeiros mais complexos como empr stimos do Programa de Cr dito Produtivo Popular PCPP do BNDES que incluem um per odo de car ncia amortiza o e capitaliza o de juros necess rio calcular a taxa interna de retorno TIR A TIR a taxa de juros que torna a sa da de caixa juros e principal exatamente igual entrada de caixa A primeira etapa construir um fluxo de caixa para um empr stimo de longo prazo 169 169 31 8 2002 11 53 E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Figura 5 6 Amostra de Fluxo de caixa para um empr stimo de longo prazo ss _ E 28 030 30 988 29 877 26 521 Total de saidas 46 133 109 361 118 747 122 700 Ca
11. livro tecnica gestao microfinanceira pmd 29 3 9 2002 14 46 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Seguros IMFs em alguns pa ses oferecem microseguros Embora este seja um servi o para o cliente tamb m um tipo de prote o para a IMF Dentre os tipos de seguros mais amplamente utilizados pela IMFs est o seguro de vida onde a IMF cobra uma taxa fixa sobre cada empr stimo para criar uma reserva de cr dito especial Se qualquer cliente da IMF morrer a IMF paga o saldo pendente do empr stimo do falecido se houver usando a reserva de cr dito especial Algumas IMFs expandiram este seguro atrav s do pagamento de um benef cio fixo ao benefici rio qualificado designado pelo falecido Outras estenderam a cobertura al m do cliente incluindo a fam lia imediata do mesmo como c njuge ou filhos Em qualquer um dos casos tal cobertura pode ser opcional ou obrigat ria Legalmente n o permitido s IMFs brasileiras oferecer seguros diretamente por m podem trabalhar em conjunto com corretoras de seguro No entanto elas podem levantar reservas especiais que funcionam como uma forma de seguro Essas reservas diferem das reservas de perdas do empr stimo porque tem o objetivo de cobrir perdas inesperadas visto que as reservas para perdas s o calculadas com base no princ pio de perdas antecipadas carteira em risco As IMFs em todo mundo come aram a desenvolver para os clientes pr
12. 55 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 55 3 9 2002 14 46 TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco monitorar todos os indicadores e para revisar todos os documentos O Catholic Relief Services CRS trabalha com d zias de associados de IMFs em todo o mundo cada um deles enfrentando estruturas jur dicas e de governan a diferentes A fim de ajudar no monitoramento de mudan as importantes a CRS elaborou uma Folha Urgente desenvolvida trimestralmente pelos Gerentes das IMFs e que se compartilha com as diretorias e outras partes interessadas incluindo CRS Ver Figura 2 7 Figura 2 7 Exemplo de Folha Quente da Catholic Relief Services Indicador Explana o Per odo Per odo Modifica es Coment rios Atual Anterior Carteira de risco Receita auferida Margem de Lucro Posi o de Dinheiro vivo O monitoramento do desempenho financeiro est dirigido a uma audi ncia interna isto a ger ncia e a diretoria O estabelecimento ou a afina o do sistema deve incluir os passos seguintes Comece com a pergunta que informa o necessitamos para compreender como vai o desempenho Com que frequ ncia Considere o uso da informa o Serve para compar lo com uma fonte externa como um indicador Ser utilizado para avaliar a ger ncia ou os empregados gt Fa a um invent rio ou liste a informa o atualmente produzida Os gerentes das IMF
13. Ap s a introdu o h sete cap tulos que tratam das reas acima mencionados gt O objetivo do capitulo dois apresentar ao gerente de uma institui o de microfinancas IMF os conceitos de gerenciamento de risco Embora os riscos b sicos que uma IMF enfrenta n o sejam t o diferentes do risco de um banco algumas das estrat gias e procedimentos para trat los o s o A introdu o rev essa base do gerenciamento de risco como um conceito As se es seguintes focalizam as tr s principais reas de risco enfrentadas pelas IMFs quais sejam risco de cr dito risco de mercado e risco operacional Cada rea de risco ser definida e discutida com rela o probabilidade e ao rigor potencial do risco e s estrat gias de gerenciamento de cada risco A ltima sess o trata brevemente do papel das IMFs como provedoras de servi os de gerenciamento de risco contestando a defini o tradicional das IMFs como institui es de microcr dito V rios boxes destacam exemplos e ou sugest es gt O capitulo tr s foca dois conceitos chaves do desenho de produto pre o e viabilidade Oferece ferramentas para que os gerentes de IMFs possam avaliar a quest o da viabilidade financeira dos produtos e determinar os pre os apropriados e tamb m prever o ponto de equil brio e o volume de empr stimos desejado O cap tulo come a com uma breve vis o geral do processo b sico do desenho do produto tema que tratado de forma mais abrang
14. Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o 6 3 Contabilidade para IMFs A segunda parte desse cap tulo oferece uma revis o da contabilidade b sica para institui es financeiras e depois salienta algumas transa es chave para as institui es de microfinan as Para elaborar os demonstrativos financeiros as IMFs precisam fazer mais do que simplesmente realizar lan amentos cont beis para transa es em dinheiro Os demonstrativos incluem muitos itens que representam transa es n o caixa determinadas por pol ticas das IMFs princ pios cont beis locais e exig ncias normativas A inclus o dessas transa es visa representar melhor a real situa o da IMF Elas s o cruciais na elabora o dos demonstrativos financeiros de modos que estes sirvam como uma ferramenta gerencial Contabilidade B sica A seguir h uma revis o sucinta de alguns princ pios cont beis que podem ser teis para gerentes cuja forma o n o na rea financeira A contabilidade um processo simples que pode ser entendido facilmente atrav s das ferramentas b sicas utilizados para o registro das transa es Plano de Contas O plano de contas PDC consiste em contas e subcontas sendo que a maioria n o relacionada no balan o patrimonial nem na demonstra o do resultado O ideal que as principais contas do PDC sejam as mesmas dos demonstrativos financeiros Se n o forem a IMF deve mapear cuidadosamente o PDC nos demo
15. MI L T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Figura 6 4 Exemplo de balan o patrimonial DO mew a Ano anterior Investimentos a curto prazo 1 054 200 1 268 745 E Carteira ativa 2 000 294 1 125 687 F reserva para devedores duvidosos 115 767 13 658 DE reee DU me mom um To cem o o PASSIVOS M A B C D G Ativo Total 3 116 815 2 123 386 PASSIVO CIRCULANTE Contas a pagar Juros a pagar Empr stimos comerciais a curto prazo Empr stimos subsidiados a curto prazo 250 000 251 027 1 383 782 1 781 524 50 240 36 118 2 471 271 2 120 902 EXIGIVEL A LONGO PRAZO Empr stimos subsidiados Ag ncia X Empr stimos subsidiados Agencia Y Doa es restritas Passivo Total 203 gestao cap 6 pmd 203 4 9 2002 10 14 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o E maoo 154892 3 116 815 2 123 386 Ativos Os ativos de uma IMF consistem de tudo que a IMFs tem e tudo que lhe devido Como uma institui o financeira uma IMF consiste basicamente de ativos financeiros e contratos como investimentos a curto prazo contas a receber e a carteira de cr dito o que lhe devido em vez de ativos permanentes ou em esp cie que ela tem Isso explica por que a confian a e a transpar ncia s o t o importantes para institui es financeir
16. OPEJEJUOD 10 WAND T cnicas de Gest o Microfinanceira Opoyad a sou sEpeZIpoJ ESUBIqOD ap Sepepinge ap ounsay jedpuud DO S JOU JUL SOSEA sounr opouad a sau sose e SOAON SEJNI es0yy opoyad aysau ope3a 02 3JULJUON 12 0 SJuapuad opes Cm SOSEJP SOAOU ap 230 sjuaip op al JOSIAJSdAs op awoy Uap OP aWO Y oupa E eBay oeSeuadnoau ap sopepa e op Oued ap ejuade op awoyy oesSesadnday ap sapeplAny ap OUB Op OUB NULOS ap ojdwiaxy Ep xog 31 8 2002 11 46 139 o 139 gestao cap 4 pmd o CRER E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Relat rios peri dicos de progresso fornecem aos gerentes s nior atualiza es regulares do status dos esfor os de recupera o Esses relat rios tamb m devem incluir uma estimativa realista da possibilidade de recupera o do empr stimo numa base caso a caso Tais informa es s o vitais para a ger ncia para tomar decis es informadas com base na qualidade da carteira incluindo a sufici ncia de reservas para perdas e baixas de empr stimos Deve se elaborar relat rios peri dicos de progresso regularmente por exemplo mensalmente Os relat rios peri dicos de progresso devem fornecer detalhes sobre O montante de pagamentos em atraso gt A carteira em risco gt As causas de cada inadimpl ncia gt Um resumo das a es tomadas durante o per odo atual incluindo os montantes recuperados gt O montante pro
17. Se houver desvaloriza o o c lculo da IMF B ter sido melhor que o da IMF A A IMF A teve uma perda relativa de R 400 000 00 no patrim nio l quido e tamb m sofreu um aumento dr stico de suas despesas o que a tornou menos rent vel do que a IMF B Na pr tica as duas estrat gias s o corretas se forem calculadas adequadamente A IMF A reconheceu que adequado que as taxas de juros incluam uma cobertura n o apenas para o risco de cr dito em potencial mas tamb m para outros riscos como o risco cambial Nesse exemplo a IMF A n o cobrou uma taxa de juros suficientemente alta para compensar o risco de fazer empr stimos em reais tendo captado em d lar Estrat gias para a gest o do risco de mercado Infelizmente dif cil diversificar o risco de mercado Todas as IMFs em uma economia est o sujeitas aos riscos inerentes de seu pr prio mercado Na ltima d cada os bancos comerciais dedicaram recursos significativos gest o do risco do mercado Equipes de economistas trabalharam lado a lado com engenheiros financeiros para desenvolver produtos complexos para gest o de risco Tais solu es de alta tecnologia levaram a uma grande efici ncia no mercado e o uso inadequado dos mesmos causou desastres not rios Felizmente para as IMFs h produtos de baixa tecnologia dispon veis para a gest o do risco do mercado Hedging O hedging uma op o diversifica o Ele s poss vel se houver uma transa o op
18. T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento plano operacional s o o per odo de tempo que cada documento cobre e o n vel de detalhe que cada um revela O plano estrat gico cobre normalmente de 3 a 5 anos e imp e institui o metas e objetivos a longo prazo enquanto um plano operacional enfatiza um nico ano e identifica metas a curto prazo e atividades espec ficas importante que os dois estejam ligados cada atividade de um plano operacional deve ser uma etapa em dire o a uma meta Todas as metas devem ajudar a atingir um objetivo a longo prazo apresentado no plano estrat gico E cada objetivo deve ser consistente com a miss o da IMF e ajud la a realizar a sua vis o do futuro 8 2 Planejamento Estrat gico O plano estrat gico da institui o determina para onde uma institui o est caminhando como ela pretende chegar ao seu destino e como ela saber quando chegou O plano estrat gico foca na articula o da vis o e da miss o da institui o e ent o define estrat gias e objetivos claros que conduzem a institui o para mais perto da realiza o de sua miss o e tornando se o que imaginou em sua vis o Um plano estrat gico n o elabora detalhes e atividades espec ficos aqueles contidos no plano operacional descritos na parte IlI deste cap tulo O gr fico 8 1 apresenta as diferentes etapas envolvidas no processo de planejamento estrat gico O Box 8 1 fornece um exemplo de
19. es Financeiras como Ferramenta de Gest o E A carteira ativa deve ser o maior ativo da IMF pois representa o saldo devedor da carteira de empr stimos da IMF Esse saldo inclui empr stimos inadimplentes e reestruturados mas n o inclui juros a receber ou empr stimos que foram reconhecidas como perdas Para ser claro a carteira bruta vigente n o o montante de empr stimos feitos mas sim o montante do que permanece n o pago Embora a maioria das carteiras de empr stimos das IMFs consista inteiramente de empr stimos com vencimento inferior a 12 meses as IMFs com empr stimos pendentes n o pagos ap s 12 meses devem apresentar duas contas separadas de carteira bruta cnamadas de carteira bruta a curto prazo e carteira bruta a longo prazo A carteira bruta tamb m relacionada no relat rio da carteira discutido a seguir Os gerentes devem certificar se de que o n mero o mesmo nas duas demonstra es Para representar os poss veis efeitos dos empr stimos inadimplentes sobre a carteira bruta as IMFs devem mostrar uma conta compensat ria de ativos cnamada F Reserva para devedores duvidosos que a parte da carteira de cr dito que foi provisionada em antecipa o das perdas devidas ao n o pagamento Essa reserva para devedores duvidosos apresentada como uma conta compensat ria de ativo e um n mero negativo deduzido da carteira ativa bruta A conta representa o valor acumulado da despesa de provis o para devedores duvi
20. gestao cap 8 pmd TI o Box 8 7 Continua o Figura de Revis o Quantitativa de Objetivos e Metas Bl j a en No do Exemplo Ano Atual Objetivo Objetivo Mudanca Justificativa Objetivo at a Data Anterior Revisto Es Empr stimos ativos Total de ativos 2 3 Receita l quida total Auto sufici ncia operacional Total de ROA 4 Condi o Total de perdas Patrim nio total total de ativos Total de passivos patrim nio total Figura de Revis o Qualitativa de Objetivos e Metas No do Anterior Revisado Justificativa Objetivo TE po 2 a 3 O G o 4 eS ET Total de emprestimos ativos Empr stimos inadimplentes gt 30 dias Em E 292 292 31 8 2002 12 15 Capitulo 8 Planejamento do Crescimento J gestao cap 8 pmd HENHH o T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Das Metas aos Indicadores e Marcos Os objetivos estrat gicos e as metas apresentadas no plano estrat gico devem ser implementadas por planos de a o mais espec ficos Como mencionado no plano estrat gico as metas devem ser mensur veis e sens veis ao tempo Na cria o do plano operacional os objetivos e as metas s o divididos ainda em indicadores benchmarks e planos de atividade Os benchmarks apontam para um padr o que pode ser usado como ponto de refer ncia para comparar o progresso atual Os marcos definem os eventos importantes ao lon
21. gt O sistema de incentivos da CorpoSol promovia pesadamente o crescimento levando incentivos aos agentes de cr dito a fim de aumentar o tamanho da carteira gt A falta de sistemas adequados de treinamento para novos agentes de cr dito durante o per odo de crescimento fez com que a equipe da rea se mantivesse relativamente pouco treinado 22 Retirado de Steege 62 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 62 3 9 2002 14 46 aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco Box 2 12 Continua o gt Os primeiros resultados positivos provocaram um excesso de confian a na ger ncia e uma tend ncia a negligenciar as mudan as na metodologia e na pol tica gt O crescimento r pido tamb m provocou uma diminui o de enfoque com rela o vis o e miss o A necessidade de oferecer resultados positivos para o p blico provocou a eros o na integridade do gerenciamento que finalmente alcan ou n veis mais baixos na institui o Valores e Ambiente As IMFs t m uma vantagem sobre os bancos As ONGs se desenvolveram a partir de um compromisso institucional para servir aos outros Como resultado muitas IMFs se sentem confort veis com uma discuss o de valores e miss o Tal como referido no Cap tulo 8 a vis o os valores e a miss o podem jogar um importante papel motivador numa IMF O papel da ger ncia promover os valores institucionais e estabelecer claram
22. 24 500 0 24 500 49 000 70 1 470 30 630 2 100 membros da equipe Marketing ii 2000 2000 4000 Indiretos pe Pessoal no escrit rio central 50 46 000 50 46 000 92 000 Administra o geral 16 500 16 500 33 000 TOTAL FIXOS is 147 131 330 279 100 91 91 31 8 2002 11 25 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto No exemplo os custos fixos totais s o de 279 100 para a IMF como um todo Utilizando o m todo de aloca o como determinado pela ger ncia 147 770 podem ser atribu dos ao produto de cr dito 1 e 131 330 ao produto de cr dito 2 Para calcular o volume de equil brio de um produto de cr dito a organiza o necessita dividir os custos fixos do produto de cr dito pela margem de contribui o O exemplo a seguir ilustra o volume de equil brio para o produto de cr dito 1 Margem de contribui o 21 Custos fixos 147 770 Volume de equilibrio do empr stimo 147 770 21 7 036 empr stimos O exemplo mostra que a IMF deve alcan ar um volume de 7 036 empr stimos para alcan ar o equil brio ou seja cobrir todos os custos fixos e vari veis associados ao produto de cr dito An lise de Sensibilidade A viabilidade de um produto determinada com base em algumas vari veis decisivas A estimativa do ponto de equil brio de um produto permite aos gerentes come ar a questionar essas vari veis e fazer ajustes no seu pre o e ou hip teses de pre os
23. 42 000 enquanto administrava uma carteira ativa m dia de 1 400 000 Nesse caso a taxa de perdas de 0 03 ou 3 42 000 1 400 000 0 03 Custo financeiro O custo financeiro CF considera os custos associados ao uso de recursos qual que seja a fonte importante observar que para obter o que se considere uma taxa de juros sustent vel em termos do mercado a IMF deve calcular o custo total dos financiamentos atribuindo taxas comerciais a todos os fundos tomados por empr stimo Ela tamb m deve levar em conta a propor o geral de passivos necess rios para financiar a carteira ativa e outros investimentos Isso depender da pol tica da IMF sobre quanta d vida poder suportar N o incomum que IMFs maduras financiem 100 de sua carteira ativa por meio de empr stimos tomados e no contexto internacional de dep sitos A 81 81 31 8 2002 11 25 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto computa o parte de um balan o patrimonial estimado para um ponto no futuro a m dio prazo Abaixo apresentamos como exemplo o resumo do balan o patrimonial da ProCr dito Resumo do balan o patrimonial ProCr dito ATIVO PASSIVO Ativos financeiros Em caixa 25 000 Dep sitos Empr stimos c taxas Investimentos 270 000 preferenciais 950 000 Carteira ativa 1 400 000 Empr stimos comerciais 175 000 Reservas 56 000 Total de passivos 1 125 000 Carteira ativa liquida 1 344 000 Total
24. As ONGs recebem doa es ou subs dios para m ltiplas finalidades As doa es aplicadas s despesas de cr dito 19 destinam se ao pagamento das despesas operacionais relacionadas com as atividades de concess o de cr dito As doa es aplicadas aos servi os n o credit cios 20 ap iam outros programas ou servi os Recomenda se que os gerentes as apresentem como duas contas distintas de modo a permitir a um analista observar a finalidade dos subs dios Na comunidade internacional das microfinan as n o h nenhum acordo em rela o ao modo como as diferentes doa es devem ser contabilizadas H entretanto consenso no sentido de que tanto as doa es em dinheiro como as feitas em esp cie n o s o receitas operacionais As doa es destinadas a cobrir custos operacionais s o em geral consideradas ent o como receita n o operacional N o havendo restri es em rela o ao seu uso ou havendo se atendido s condi es sob as quais elas foram feitas O valor ou a receita das doa es correspondente ao per odo de que se trata ser inclu do no resultado final da demonstra o de resultado e se tornar parte integrante dos lucros retidos correspondentes a esse per odo Os fundos doados para o financiamento da carteira de cr dito s o frequentemente tratados como patrim nio pelas IMFs Estas sustentam que as doa es destinadas ao financiamento de carteira equivalem a investimentos e n o est o vinculadas a custos op
25. Box 8 8 O que Microfin Microfin um modelo de proje o baseado em planilhas do Excel usado para criar proje es financeiras detalhadas para o planejamento operacional O plano operacional resultante por sua vez serve como uma estrutura para implementar o plano estrat gico da institui o O Microfin foi desenvolvido com o apoio do CGAP com colabora o do Women s World Banking e usado atualmente por centenas de IMFs no mundo inteiro O modelo foi projetado para ser usado por todos os tipos de IMFs independentemente do n vel de desenvolvimento da estrutura organizacional da metodologia de empr stimos ou do conjunto de servi os O modelo pode ser usado para projetar toda a atividade de servi os financeiros de uma IMF permitindo que ela acompanhe quatro produtos de empr stimos independentes e quatro produtos de poupan a O Microfin gera demonstra es de resultado balan os patrimoniais e demonstrativos de fluxo de caixa Al m disso tem um m dulo para gerar relat rios sobre a Varia o do or amento e das despesas O Microfin pode acomodar a contabilidade dos fundos e capaz de acompanhar diferentes filiais como centros de custo produzindo carteira receita e relat rios separados de despesas e taxas para cada filial O modelo usa uma s rie de planilhas cada uma registrando e gerenciando uma categoria diferente de informa es O Microfin n o apropriado para preparar proje es financeiras grosseiras ele se b
26. Custos operacionais vari veis s o os custos associados com a abertura manuten o e fechamento de uma conta o tempo envolvido estimado e os materiais usados Os custos s o geralmente rateados proporcionalmente sobre a vida m dia de uma conta gt Custos operacionais fixos s o custos que n o variam com o n mero de contas abertas ou mantidas Incluem custos adicionais com pessoal caixas de banco equipe cont bil servi os de marketing e infra estrutura da filial Estes custos devem ser rateados proporcionalmente e designados pelo volume projetado das poupan as gt Custos indiretos e organizacionais s o cobrados do custo de um produto de poupan a por m n o fazem parte das opera es di rias Custos indiretos normalmente ser o uma por o rateada das despesas administrativas do escrit rio central e das filiais Os custos organizacionais envolvem as atividades de pesquisa e desenvolvimento no lan amento do novo produto Como exemplo temos a pesquisa de mercado o projeto do produto a impress o de formul rios novos Hardware e software e infra estrutura b sica como cofres e acr scimos ou altera es janela do caixa 2 Adaptado de Christen 1997 97 97 31 8 2002 11 26 aaa TI a T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Todos esses custos vari veis devem ser considerados na decis o de oferecer produtos de poupan a Se a IMF est oferecendo um produto de poupan a pela prime
27. Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o ATIVO DISPON VEL CARTEIRA ATIVA 4 000 M s 1 1 000 150 M s 2 75 925 JUROS A RECEBER LUCROS RETIDOS 25 M s 1 25 25 M s 2 25 0 50 Observe que o valor dos d bitos 125 igual ao valor dos cr ditos 75 25 25 125 Durante o m s um n o houve movimenta o de caixa No entanto a IMF reconheceu os juros devidos 25 criando uma conta do ativo juros a receber para representar os juros devidos Quando os juros devidos foram pagos em dinheiro foram subtra dos da conta do ativo A vantagem do regime por compet ncia que representa a receita e as despesas contratuais durante um per odo refletindo melhor o desempenho financeiro O m todo de contabilidade por compet ncia a forma mais conservadora de representar as despesas A contabilidade por compet ncia exige que despesas como as despesas com juros sejam calculadas e debitadas no per odo e n o apenas na data do pagamento A desvantagem do m todo que ele n o reflete a movimenta o real de dinheiro A contabilidade por caixa considerada a mais conservadora para os itens da receita Por s registrar a receita com juros depois que o valor recebido as IMFs est o considerando que o pagamento n o pode ser assumido com base em contratos tem que estar registrados no banco A comunidade internacional de microfinan as recomenda que as IMFs utilizem a mescla mais conservadora de contabilidade de caix
28. Outros anunciam suas metas e objetivos nas reas de recep o do cliente para inform los sobre o que est o fazendo Embora possa ser til contratar pessoal de fora da institui o para facilitar o processo de planejamento existem muitos bons motivos pelos quais a institui o deve escrever o seu pr prio planejamento estrat gico Ao longo de sua execu o o processo de planejamento torna se uma parte da institui o a participa o aumenta o retorno Al m disso ter pessoal interno fazendo a an lise e a avalia o dos ambientes interno e externo aumenta a probabilidade de as li es aprendidas no processo permanecerem na institui o mesmo se elas n o redigirem o relat rio final Ao redigir um plano estrat gico importante encontrar um equil brio entre envolvimento e efici ncia Quanto mais organizado for o processo de planejamento institucional mais prov vel que se encontre o equil brio importante que a institui o atribua um gerente de planejamento que programe as atividades de avalia o e planejamento monitore a conclus o dos projetos lembre os participantes dos prazos limite e forne a diretrizes sobre o processo de planejamento Deve ser uma pessoa que tenha tempo e autoridade para isso Para manter o processo em andamento de acordo com as expectativas o gerente de planejamento deve criar uma programa o geral para projetar a conclus o do plano com uma lista de tarefas espec ficas suas prioridades qu
29. TT T T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho Figura 7 2 Indicadores de Desempenho PDI BNDES INDICADORES Defini o ACOMPANHAMENTO DA CARTEIRA CER Saldo devedor dos empr stimos em atraso Carteira em Risco gt dia A k Carteira ativa EA N mero de empr stimos em atraso N mero total Taxa de empr stimos em atraso ae de empr stimos ativos TP Valor lan ado como perda no per odo Carteira Taxa de perdas ativa m dia Taxa de reserva para perdas RP Reserva para perdas Carteira ativa PDD Provis o para devedores duvidosos Carteira Taxa de provis o para devedores duvidosos Ep vigente m dia PRODUTIVIDADE EFICI NCIA N mero de empr stimos ativos por agente de cr dito N de empr stimos ativos N de agentes de cr dito Valor da carteira ativa por agente de cr dito Valor da carteira ativa n de agentes de cr dito Indicador de efici ncia IE Despesas operacionais Carteira ativa m dia CpE Despesas operacionais N mero de empr stimos concedidos no per odo Custo por empr stimo concedido VIABILIDADE ASO Receita operacional Despesas operacionais incluindo provis o ASF Receitas operacional e financeira Despesas operacionais incluindo provis o e despesas financeiras BND OO Retorno sobre ativo RoA Lucro l quido Ativo total m dio Retorno sobre patrim nio RoE Lucro l quido Patrim nio
30. as fam lias de baixa renda manter ativos l quidos que podem ser utilizados em pocas de necessidade Como mencionado acima o seguro de vida com cobertura de cr dito beneficia tanto as IMFs como os clientes se os pre os s o adequados Os clientes muitas vezes desejam pagar um pr mio que vai eliminar as suas d vidas e em alguns casos oferecer lhes um benef cio em dinheiro vivo caso o cliente ou um membro da fam lia venha a falecer ou sofra um acidente grave Outros tipos de seguro est o tamb m se tornando populares nas IMFs ao redor do mundo incluindo os seguros de moradia vida e tamb m de sa de As IMFs brasileiras est o impedidas de oferecer estes servi os atualmente Por m as IMFs possuem a habilidade de trazer outros provedores de servi os para os clientes Quanto maiores forem os benef cios que a IMF pode oferecer mais f cil lhe resultar manter os seus clientes 63 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 63 3 9 2002 14 46 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 64 e 3 9 2002 14 46 3 Desenho de Produto 3 1 Introdu o Este cap tulo foca dois conceitos chaves do desenho de produto pre o e viabilidade Oferece ferramentas para que os gerentes de IMFs possam avaliar a quest o da viabilidade financeira dos produtos e determinar os pre os apropriados e tamb m prever o ponto de equil brio e o volume de empr stimos desejado O cap tulo come a com uma breve vis o geral do processo b
31. contendo explica o das varia es significativas prov vel que a revis o financeira ocorra antes do fim do ano fiscal Como resultado a revis o financeira deve indicar claramente os objetivos que s o mais prov veis de serem alcan ados no fim do ano e os que n o s o Al m disso til comparar as demonstra es financeiras e os principais indicadores com a o ano anterior e b as proje es Os objetivos e metas das estrat gias estabelecidas no plano estrat gico devem ser revistos tamb m veja o Box 8 7 O objetivo da revis o verificar o quanto as atividades e os resultados alcan ados nos anos anteriores contribu ram para a realiza o da vis o a longo prazo da institui o Os sucessos e falhas devem ser revistos para descobrir as li es que podem ser aprendidas Box 8 7 Atualiza o dos planos estrat gicos usando as tabelas de revis o Normalmente um planejamento estrat gico redigido para um per odo de 3 a 5 anos e define metas e objetivos a longo prazo A menos que haja mudan as dr sticas na institui o ou no ambiente operacional o mesmo plano estrat gico ser usado para o per odo especificado sem exigir maiores mudan as e Entretanto embora baseado em an lises interna e externa cuidadosas o plano estrat gico representa e uma proje o de como a institui o e o ambiente mudar o ao longo do tempo n o h garantias de que todas as previs es se tornem realidade O mais prov vel
32. de modo que os recebimentos vista n o sejam suficientes para atender os pagamentos a vencer Em todos os casos a falta de liquidez pode ser grave at fatal para uma IMF Al m de n o conseguir honrar suas obriga es uma IMF que n o consegue fazer desembolsos a seus clientes na data de vencimento aumenta muito o seu risco de cr dito O sistema de incentivo de microcr dito depende muito da promessa dos pr ximos empr stimos Se uma IMF for incapaz de cumprir suas promessas incorrer em inadimplementos futuros A redu o ou o atraso nos desembolsos sinalizar para os clientes uma poss vel insolv ncia o que os far duvidar da possibilidade de renova es de empr stimos futuros o incentivo impulsionador do reembolso dentro do prazo Existem v rias medidas de liquidez que os gestores de uma IMF podem usar Os ndices de liquidez s o discutidos no Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho importante que os gerentes n o avaliem apenas taxas de estoques tais como ativo circulante passivo circulante mas que tamb m levem em considera o taxas de fluxo exemplo ativo dispon vel e entrada de caixa esperada sa da de caixa esperada 47 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 47 3 9 2002 14 46 aaa OT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco Estrat gias para a gest o de riscos de liquidez O risco de liquidez pode ser tratado de diversas formas A gest o do fluxo de
33. em esp cie de Opera es science eee 177 Figura 6 1 Exemplo de Demonstra o de Resultado rrenan 191 Figura 6 2 Exemplo de tabela de deprecia o e eeaaerrrraaanacanarararrraaaanaa 194 Figura 6 3 An lise da demonstra o de resultado reter aeren serena nereaaniaa 198 Figura 6 4 Exemplo de balan o patrimonial e eeeereterreateeanaeearereeatanaaaaaaaaa 203 Figura 6 5 Diagramas de financiamento da d vida reter area aeraaanaea 208 Figura 6 6 Analise do balan o patrimonial ss ererererererarererararerararananaa 211 Figura 6 7 Exemplo de declara o de origens e aplica o de recursos iit 216 Figura 6 8 An lise de Origens e Aplica o de Recursos irei nereaaereanea 220 Figura 6 9 Exemplo de registro de cr dito ssss usuinsiasisiasorasssasacadesoalocasiaosnaisinmanssa fab seinisa eia serran 225 Figura 6 10 Exemplo de Relat rio de Carteira seis dorcassaasels papos ites fans sloGasaGnafedonedda 227 Figura 6 12 COA para a Carteira Ativa EE iida 230 Figura 6 13 Exemplo de transa es Transa es no Raz o Geral 232 Figura 6 14 Exemplo de Empr stimo do BNDES aee agiosdo 00550b 5ashlido faso SAS srENddEaG an SL US DR sebapss used 235 Figura 6 15 Princ pios cont beis brasileiros ss isssinesisiaisosinsiasesaasstnnsssadisabiassasains jedasion dias nddasaanado 238 Figura 6 16 Tipos e Caracter sticas dos AJUSTES usatasasajatas inosiirifnadan
34. livro tecnica gestao microfinanceira pmd 6 3 9 2002 14 46 para as microfinan as no Brasil um estudo qualitativo em duas cidades Destinado a um p blico alvo interno as IMFs brasileiras este manual e a pesquisa acompanhante tamb m ser o de interesse especial para novos entrantes e at para os atores comerciais que hoje atendem ao mesmo mercado gt O terceiro manual Regulamenta o das Microfinan as tem como objetivo ser uma refer ncia no que diz respeito ao quadro legal deste segmento Ele est dividido em duas partes a primeira mais te rica e informativa e a segunda mais orientada a responder a quest es espec ficas de natureza legal que podem surgir no decorrer do processo da constitui o e opera o das IMFs gt O quarto manual Sistemas de Informa o para Microfinan as analisa os elementos fundamentais para o desenvolvimento de sistemas para IMFs O manual tamb m funciona como guia para avalia o e aquisi o de sistemas j desenvolvidos para o segmento microfinanceiro O manual Auditoria Externa para Microfinan as apresenta uma metodologia de auditoria baseada em uma an lise de risco espec fica em rela o aos aspectos mais relevantes do neg cio de microfinan as Al m de abordar os pontos mais comuns a uma miss o de auditoria tradicional an lise de demonstra es cont beis o manual p e nfase especial na an lise da carteira de cr dito e dos procedimentos de controle i
35. mais de 180 dias para os quais n o foi reconhecida perda gt Valor dos empr stimos que foram reconhecidos como perdas e gt Valor das reservas e percentual dos empr stimos inadimplentes que s o cobertos pelas reservas ou percentual de reservas exigido pela IMF ou por outra entidade normativa Em geral o relat rio indicar o valor de empr stimos em cada categoria Ele tamb m informar o n mero ou o percentual de cr ditos em cada categoria em rela o ao valor do total de empr stimos inadimplentes Isso permite que o leitor veja rapidamente qual percentual de cr ditos se enquadra em cada categoria percebendo a qualidade da carteira de cr dito 226 gestao cap 6 pmd 226 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd TT o J T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Figura 6 10 Exemplo de Relat rio de Carteira so Rr alor total de cr ditos desembolsados 4 789 523 2 958 741 N mero total de cr ditos desemb olsados 3 950 2 414 alor da carteira ativa 2 000 294 1 125 68 N mero de cr ditos ativos 2 022 1 500 alor de empr stimo m dio saldo devedor 750 46 alor dos pagamentos em atraso 542 25 alor do saldo devedor dos empr stimos em atraso 987 56 Relat rio por idade No de Carteira ativa Exig ncia de Reserva para empr stimos reserva para devedores em atraso devedores duvidosos duvidosos recomendada 1 a 30 dias de atras
36. o mesmo que todas as partes tenham estado de acordo e ainda possam cumprir suas obriga es Recentemente o Banco Central demonstrou compromisso e interesse no desenvolvimento das microfinan as no Brasil As IMFs s o s bias em se manter informadas sobre a legisla o que est sendo aprovada e sobre as mudan as normativas Estrat gias para gerir riscos operacionais Conhecer os riscos operacionais apenas o ponto de partida para as IMFs Essa se o explora alguns m todos de minimiza o do risco operacional Com exce o do seguro devem ser encontradas solu es dentro da institui o As IMFs t m de aprender a institucionalizar o risco criando um feed back loop de gest o de risco para evitar que o risco se torne uma realidade Enquanto as se es sobre risco de cr dito e risco de mercado foram basicamente tratadas atrav s de estrat gias os riscos operacionais s o tratados atrav s de pol ticas e procedimentos A discuss o a seguir deve ajudar os gerentes a identificar quais procedimentos abaixo precisam de melhorias Seguro No mundo financeiro o seguro se refere a um contrato no qual uma parte concorda em indenizar ou reembolsar a outra por qualquer perda espec fica que ocorra O seguro pode ser sist mico ou indi vidual Geralmente o seguro sist mico mandat rio sendo projetado pelo governo para promover a estabilidade de um setor O seguro de dep sito foi introduzido no Brasil em 1995 em base obrigat ri
37. o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Relat rio da Carteira O relat rio da carteira vincula as informa es da carteira de cr dito aos tr s demonstrativos O objetivo desse relat rio apresentar detalhadamente as atividades de microcr dito das IMFs apresentar a qualidade da carteira de cr dito e fornecer detalhes sobre como a IMFcria reservas para perdas com empr stimos Em geral as IMFs concordam em seguir uma pol tica de reservas que se baseia no cronograma dos pagamentos dos cr ditos O conceito chave para entender como fazer reservas a distin o entre o valor das parcelas em atraso e o valor dos empr stimos com parcelas atrasadas Geralmente o primeiro valor denominado pagamentos inadimplentes ou em atraso enquanto o segundo chamado de carteira em risco A palavra inadimpl ncia pode se referir a ambos o que gera confus o Usando o exemplo de um cr dito de R 1 000 se o tomador efetuar os dois primeiros pagamentos de R 100 cada de principal e juros mas n o efetuar o terceiro pagamento o cr dito ficar inadimplente Figura 6 9 Exemplo de registro de pagamento de cr dito In cio dos Principal Juros Valor Pago Empretimos em Devido Devidos aberto Eo A mas ese Tomando por base o registro de pagamento sabemos que o tomador n o pagou R 100 no m s 3 e R 80 no m s 4 Enquanto os pagamentos em atraso principal e juros t m o valor de R 180 o
38. o deve ser devolvida IMF e ser arquivada 31 8 2002 11 45 o 1 E gestao cap 4 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Gest o do Processo de Pagamento Tal como ocorre com a aprova o do empr stimo os gerentes da IMF devem designar e implementar cuidadosamente processos de controle para a gest o dos pagamentos de empr stimos A defini o de etapas precisas de um sistema de gest o de pagamento depende muito do tipo de produto oferecido e da estrutura dos prazos de pagamento Mesmo assim todos os processos de gest o de pagamento que t m xito dependem da comunica o entre os agentes de cr dito seus supervisores e daqueles que revisam as contas banc rias das IMFs para garantir manuseio notifica o e contabilidade adequados dos pagamentos Se n o houver uma troca de informa es eficaz sobre os pagamentos a capacidade de funcion rios e gerentes para reagir adequadamente inadimpl ncia e a fraude ficar limitada acarretando perdas para a institui o Infelizmente muitas IMFs experimentam problemas de comunica o entre a equipe de campo que est em deslocamento constante e o departamento cont bil ou financeiro geralmente localizado no escrit rio central As mudan as tecnol gicas est o sempre aperfei oando a contabilidade o Sistema de Informa o Gerencial SIG e as comunica es na IMF Contudo a burocracia os relat rios impressos e as reuni
39. o ser necessariamente realizados sob a forma de bonifica o em dinheiro por m eles corroboram a reivindica o do investidor de que seu investimento se valorizou A administra o tamb m pode usar os lucros acumulados para financiar op es de compra de a es A IMF pode oferecer aos empregados a op o de compra de a es a um pre o com abatimento Na maioria das vezes os administradores acumulam os lucros apenas para investi los na expans o da institui o 161 161 31 8 2002 11 53 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Box 5 3 Demonstrativo de Varia es no Patrim nio Al m dos demonstrativos financeiros que ser o discutidos no Cap tulo 6 muitas institui es preparam um demonstrativo de varia es no patrim nio A finalidade desse demonstrativo mostrar o modo como o capital foi levantado e usado durante determinado per odo de tempo Esse aspecto reveste especial inter esse para os acionistas s o eles que em ltima an lise t m direito a todo o patrim nio da institui o Apresenta se abaixo um exemplo de demonstrativo de uma ONG no per odo que come a no final de 2000 e projetado at o final de 2002 ou seja para dois exerc cios financeiros As colunas mostram os tr s tipos de conta de patrim nio Super vit Patrim nio Social capital acumulado Total Dezembro 2000 98 548 fooreoe 435 369 973 27 Ajustes de exerc cios 9 738 58 426 58 426 anteriores 5
40. pagamento de empr stimos Como as IMFs fazem empr stimos com prazos relativamente curtos O pagamento de empr stimos pode ser duas ou tr s vezes a carteira ativa O ideal que a IMF acompanhe o pagamento dos empr stimos e possa sumar os dados para chegar no valor total Este valor tamb m pode ser deduzido atrav s da f rmula abaixo Pagamento de empr stimos empr stimos desembolsados empr stimos a receber no final do exerc cio empr stimos a receber no in cio do exerc cio amortiza es cont beis Essa f rmula mostra o v nculo entre o balan o patrimonial e o fluxo de caixa l gico que os desembolsos com empr stimos menos os pagamentos dos empr stimos deve ser igual ao aumento l quido da carteira ativa Qualquer diferen a deve ser decorrente de perdas reconhecidas O terceiro passo para concluir as fontes de caixa apresentar qualquer fluxo de caixa decorrente de atividades de financiamento As atividades de financiamento incluem qualquer f e g aumento l quido de empr stimos durante o exerc cio Ou seja qualquer aumento nos empr stimos menos qualquer pagamento realizado sobre os empr stimos existentes No caso das institui es financeiras tamb m inclui qualquer aumento de h aportes ao capital social O ltimo passo apresentar todo o caixa decorrente de i doa es Isso inclui todas as doa es em dinheiro independente de serem para despesas operacionais despesas n o operacionais car
41. plano estrat gico 2 McNamara Strategic Planning 1999 269 269 31 8 2002 12 15 T T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 8 Planejamento do Crescimento Figura 8 1 Processo de Planejamento Estrat gico Criar uma Vis o Articular uma Miss o eas de An lise Intema 4 Produtos e Servi os oveman a Recursos Humanos Reunir Dados Conduzir a Discuss o do Workshop Pol ticas e Procedimentos ontroles e Auditoria Determinar Estrat gias Recursos Financeiros Definir Objetivos dentificar Oportunidades e Especificar Metas Preparar Proje es Financeiras e Or amento 270 gestao cap 8 pmd 270 31 8 2002 12 15 o 1 o J T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Box 8 1 Exemplo de Plano Estrat gico O plano estrat gico deve ser organizado de maneira que as informa es apresentadas sejam gerenci veis e teis Segue abaixo uma amostra de plano estrat gico com as descri es das se es selecionadas incluindo os tamanhos sugeridos para as p ginas Apesar de o Sum rio Executivo aparecer primeiro na amostra ele normalmente preparado por ltimo Sum rio Executivo 1 p gina Deve conter uma breve descri o da institui o uma declara o do objetivo do documento uma declara o da miss o estrat gias resumidas e o conte do do Plano Estrat gico I Forma o 1 p gina a Breve Hist rico e descri o da
42. que se refere ger ncia do risco de cr dito essas institui es devem segregar a usual concess o de cr dito para capital de giro do produto de troca de cheques Uma IMF com uma ger ncia experiente pode estabelecer uma opera o de troca de cheques que reflita o risco para o setor Uma ger ncia menos experiente no entanto pode falhar no reconhecimento de todos os requisitos para minimizar o risco de cr dito Dado o relativo curto prazo dos cheques descontados as IMFs podem considerar uma pol tica de provisionamento mais agressiva do que a usada nos empr stimos para microempreendimentos Dentre as recomenda es para redu o deste ltimo est o evitar concentra o de cheque de um mesmo emitente evitar cheques de valores acima de R 300 00 trezentos reais construir lista negra pr pria dos cheques devolvidos consultar o SPC sem exce o cheques de contas novas respeitar o limite de 15 do valor contratual UU E WwN Figura 2 2 Produto Troca de Cheques IMFs brasileiras Ar Bco Povo Bco do Povo SCM eae Bela ortoso Percentuais Juiz de Fora Ipatinga Microcred Inadimpl ncia e sobre carteira de 0 41 2 0 3 41 desconto de cheque d 0 42 0 30 2 16 o produto em rela o a carteira ativa total 0 93 n o computa pois s substitui por esp cie Cheques substitu dos por n o computa falta de fundos Fonte CREAR Brasil maio 2002 Pesquisa
43. sico do desenho do produto tema que tratado de forma mais abrangente no manual de marketing Depois apresentam se as tr s tecnologias predominantes de microcr dito empr stimos individuais grupos solid rios e bancos comunit rios Isso seguido por uma revis o dos aspectos financeiros do desenho do produto incluindo a defini o de taxas de juros sustent veis e c lculo do ponto de equil brio A o seguir o cap tulo aborda o tema dos produtos de poupan a que s o oferecidos por muitas IMFs no ambito internacional em conjunto com servi os de microcr dito A ltima se o do cap tulo discute outro servi o de microfinan as que e bastante comum no contexto internacional o microseguro Processo de desenvolvimento do produto Uma abordagem comercial ao desenvolvimento do produto busca alcan ar a sustentabilidade financeira e escala enquanto procura auxiliar a IMF a melhorar a satisfa o do cliente atrav s do desenvolvimento de melhores produtos O desenvolvimento do produto n o deve basear se apenas em id ias criativas em vez disso deve envolver um processo sistem tico A Figura 3 1 cont m um fluxograma que ilustra Os passos principais que devem ser seguidos no desenvolvimento de um novo produto Figura 3 1 Passos a ser seguidos no desenvolvimento de um novo produto Criar estrat gias Identificar de marketing Os canals necessidades produtos Pad Identificar Desenvolver timos de como os distribui o p
44. stimo Por outro lado clientes cujas principais atividades comerciais consistem na cria o de animais ter o um padr o de fluxo de caixa bem diferente O gr fico a seguir ilustra o fluxo de caixa de um pequeno produtor de leite e seu relacionamento com as presta es do empr stimo O exemplo demonstra uma gera o menor e menos frequente de caixa quando comparado ao vendedor ambulante por exemplo Este fato deve ter impacto no tempo e na frequ ncia das presta es dos produtos projetados especificamente para este tipo de cliente Compra de vaca e equipamentos Custos alimenta o Custos alimenta o Pag empr st Pag empr st Pag empr st i ij Venda de leite Venda de leite Venda de leite Presta o do empr stimo No m ximo grau poss vel as IMFs devem tentar fazer corresponder as programa es de pagamento do empr stimo com os padr es de fluxo de caixa dos tomadores Os clientes que t m fluxos de caixa irregulares devem aprender a or ar para sa das de caixa esperados e de emerg ncia onde uma estrat gia importante o ac mulo de poupan a Ao mesmo tempo as IMFs tamb m devem compreender e preparar se para a natureza imprevis vel do fluxo de caixa do neg cio do cliente Por outro lado independentemente dos padr es mut veis de fluxo de caixa dos clientes deve se programar pagamentos peri dicos dos empr stimos como forma de disciplinar os clientes e ajudar a IMF a evitar preju zos em potencial 8
45. stimo for utilizado para adquirir um ativo fixo geralmente o ativo aceito como garantia gt Ambiente legal No Brasil pode se utilizar cheques pr datados em vez de garantias O uso de garantias limitado no Brasil A capacidade de for ar a posse da garantia como meio de cobran a do empr stimo limitada devido dificuldade de cumprir leis de arresto apenas um agente judici rio tem o direito legal de arrestar garantias Utilizar o sistema judici rio no Brasil pode ser demorado e caro De acordo com a legisla o brasileira a garantia deve ser especificada no contrato de empr stimo No caso das institui es financeiras considerado crime um cliente vender um item dado em garantia As institui es n o banc rias como ONGs e OSCIPs n o t m permiss o legal de arrestar garantias mas podem utilizar uma op o conhecida como penhor para garantir empr stimos Da mesma forma que nos contratos de garantias esse processo s pode ser imposto via sistema judici rio A viola o do contrato pela venda de uma garantia antes do pagamento do empr stimo apenas uma ilegalidade civil sujeita a uma pequena multa O uso de garantias cruzadas e press o do grupo em metodologias de grupo Ao atender s popula es alvo que n o disp em de garantias adequadas o uso de garantias cruzadas tanto por meio de grupos solid rios quanto por bancos comunit rios provou ser um meio bem eficaz de limitar a inadimpl ncia O sucesso
46. stimo individual e empr stimo em grupo Embora o microcr dito individual seja mais semelhante ao empr stimo de bancos comerciais que ao empr stimo em grupo ele difere significativamente do empr stimo de bancos comerciais em termos do desenvolvimento do relacionamento entre a IMF e seus clientes H diversas formas de empr stimos em grupo duas das quais s o discutidas abaixo Uma vantagem principal do empr stimo em grupo em rela o ao empr stimo de bancos comerciais ou ao microcr dito individual que ele elimina a necessidade de garantias f sicas tradicionais pois se confia em garantias alternativas como avalistas e clientes solid rios Em alguns casos os grupos podem agir apenas como fiadores dos empr stimos de outros A capacidade de emprestar a clientes sem garantias pode ser uma vantagem significativa para as IMFs brasileiras devido a um ambiente legal que n o facilita 67 67 31 8 2002 11 25 E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto a cobran a de garantias Empr stimos sem garantias tamb m d o oportunidade a quem oferece microcr ditos a mover se em dire o a camadas de n veis de renda mais baixos atraindo clientes de menor renda A Tabela 3 1 apresenta um resumo das tr s principais metodologias de microfinan as Figura 3 2 Compara o das tr s metodologias de princ pios de microfinan as Metodologia Individual Grupo solid rio Viva Cred RJ Sistema CEAPE Vis o Mundi
47. tica Para mais detalhes sobre a diferen a entre pol ticas e procedimentos vide Cap tulo 2 Gest o de Risco Os procedimentos de cr dito incluiriam por exemplo gt uma descri o passo a passo de como a solicita o de um empr stimo analisada e aprovada e ou gt uma lista das etapas necess rias para o acompanhamento de pagamentos em atraso Quando os procedimentos n o s o claramente articulados tanto de forma oral quanto escrita dif cil responsabilizar membros da equipe ou a ger ncia por um desempenho fraco Para orientar e determinar as responsabilidades a equipe s nior de gest o deve tentar estabelecer normas oficiais de a o para qualquer situa o No caso da IMF a padroniza o dos procedimentos tamb m um elemento chave para o crescimento e a efici ncia Gerir uma carteira de empr stimos pequenos relativamente dispendioso Os gerentes sabem que frequentemente preciso tanto esfor o e despesa para fazer um empr stimo de R 1 000 00 quanto para fazer um empr stimo de R 10 000 00 Assim sendo as IMFs comprometidas em atender microempreendedores devem encontrar economias de escala para microcr ditos Isso pode ser feito de modo simples atrav s da padroniza o dos procedimentos tais como an lise aprova o desembolso e cobran a 115 115 31 8 2002 11 45 T TT a T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira As IMFs brasileiras t m de encon
48. 1 000 000 B 56 124 59 404 C 69 644 D 69 6444 JUROS A PAGAR 56 124 B 59 404 C Provis o para devedores duvidosos reservas e reconhecimento de perdas A provis o para devedores duvidosos ja foi mencionada v rias vezes neste capitulo Esta se o delineara os procedimentos cont beis para a cria o de reservas para devedores duvidosos e o reconhecimento de perdas Ap s a elabora o da minuta de um relat rio de carteira a ger ncia deve determinar se o n vel atual das reservas no balan o suficiente Por exemplo se a reserva para devedores duvidosos para o per odo anterior m s ou quinzena foi de R 115 767 a ger ncia necessitaria aumentar a reserva para R 30 300 para alcan ar o valor de reserva recomendado no relat rio da carteira A reserva para devedores duvidosos aumentada atrav s de uma provis o para despesa de devedores duvidosos A transa o cont bil seria como segue CARTEIRA ATIVA BRUTA RESERVAS PARA DEVEDORES DUVIDOSOS 2 000 294 115 767 30 300 146 067 LUCROS RETIDOS Despesa de Provis o 30 300 para Devedores Duvidosos 236 gestao cap 6 pmd 236 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Mesmo que o cr dito possa ser pago o potencial para perda registrado como uma despesa reduzindo efetivamente o lucro l quido do per odo A IMF deve ter uma pol tica que estabele a qu
49. 1 2 3 Dezembro 2001 108 286 943 301 168 235 1219 822 4 Dezembro 2002 108 286 1566 636 238 176 1913 098 Assumir d vidas algo comum entre as institui es de microfinan as As IMFs sustent veis e mesmo algumas que n o o s o buscam financiamentos adicionais de doadores institui es de segunda linha e fontes comerciais Os empr stimos tomados pela IMF se apresentam de diversas formas Empr stimos utilizados para financiar a carteira de cr dito podem ser classificados em dois grupos Os empr stimos comerciais s o quaisquer empr stimos para os quais a IMF paga uma taxa de juros de mercado As defini es de mercado variam mas um par metro comum a taxa que os bancos locais pagam sobre dep sitos de 90 dias Numa outra categoria est o os empr stimos subsidiados H d vidas de todas as formas e tamanhos As IMFs devem ter um motivo bem claro para tomar empr stimos justificados por proje es financeiras O tipo de d vida assumida pela IMF deve indicar o montante e o tipo de fundos necess rios As IMFs devem tomar empr stimos para 162 gestao cap 5 pmd 162 31 8 2002 11 53 TT E gestao cap 5 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Atender demanda sazonal dos clientes por cr dito Apoiar o crescimento planejado da carteira gt Adquirir ativos gt Aumentar a liquidez Aumentar a lucratividade gt Recomprar t tulos Os dep
50. 2002 10 14 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Raz o Geral O raz o geral resumo dascontas T recebe todos os d bitos e cr ditos para cada conta do PDC durante um per odo de tempo definido No sistema SIG computadorizado o raz o geral atualizado diariamente Normalmente o raz o geral apresentado mensalmente e mostra a soma de todos os d bitos e cr ditos para cada conta durante o m s Um raz o geral tem seis colunas tendo a estrutura abaixo Figura 6 13 Exemplo de Transa es no Raz o Geral T tulo Saldo no D bitos no Cr ditos Saldo no m s anterior m s no m s m s 1 1 2 00 00 Dep sitos 5000 4100 banc rios 7 1 1 05 00 Renda de 25 25 empr stimos No exemplo acima o raz o geral registrou duas transa es Primeiro foi feito um cr dito na conta de dep sitos banc rios Depois foi cobrado o pagamento de juros e do principal Ao final de cada m s o contador deve preparar um balancete de verifica o Ele o raz o geral que contem todos os d bitos e cr ditos resumidos por per odo Assim um gerente pode rever o saldo no final do m s e determinar se h erros a serem corrigidos ou acertos a serem feitos O balancete de verifica o o primeiro passo na elabora o da minuta dos demonstrativos financeiros Ele tamb m uma ferramenta til para que um gerente ou analista veja o que h por tr s dos n meros nos
51. 34 McCord 2 102 gestao cap 3 pmd 102 31 8 2002 11 26 TT H gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto gt A parceria com provedores de servi os de sa de como hospitais ou m dicos se n o projetada apropriadamente pode causar problemas como a prescri o de servi os caros e desnecess rios ou provis o atrasada de servi os necess rios Servi os de sa de podem ser subdesenvolvidos em muitas reas onde operam IMFs An lises atuariais pr mios e viabilidade do microseguro Um dos principais aspectos do fornecimento de produtos de seguros diretamente ao cliente tamb m um dos mais dif ceis e complexos determinar pr mios sustent veis e ainda assim pass veis de compra Os pr mios de esquemas de seguros vi veis devem ser baseados na an lise atuarial fazer progn sticos precisos de quais poder o ser as futuros sinistros baseados em uma an lise hist rica dos dados do mercado alvo e das perdas Este um dos principais desafios para uma IMF devido falta de dados confi veis no segmento de micromercado O Box 3 7 cont m uma discuss o de an lise atuarial retirada de um documento publicado por Microenterprise Best Practices Box 3 7 An lise Atuarial Para que um esquema de seguros seja vi vel os gerentes devem ser capazes de prognosticar com um grau de precis o razo vel quais ser o os futuros sinistros Se esses progn sticos n o
52. 4 membros incluindo um presidente um secret rio e um tesoureiro Esses comit s de gest o s o respons veis por manter a disciplina do grupo seus registros e auxiliar na verifica o da qualifica o dos membros A gest o do banco comunit rio se baseia no processo democr tico conduzido com a ajuda do comit Os regulamentos s o utilizados para resolver problemas verificar o poder do comit gestor e determine as atividades da conta interna seus usos e prazos A gest o e o monitoramento de bancos comunit rios mais intensa que a dos dois produtos mencionados antes O processo de preparar o banco comunit rio para a autogest o exige um treinamento significativo O treinamento geralmente chamado de per odo de forma o pode exigir 77 77 31 8 2002 11 25 aaa T E i T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto de quatro a oito reuni es e durar de uma a oito semanas Ap s conceder o empr stimo os agentes de cr dito geralmente devem visitar os bancos comunit rios em cada reuni o para supervisionar e dar assist ncia t cnica Embora alguns bancos comunit rios tornem se bem habilidosos na gest o de suas contas internas e externas como regra eles exigem um apoio cont nuo do pessoal da IMF Processo de aprova o do cr dito A aprova o do cr dito em bancos comunit rios se baseia principalmente em associar se ao grupo e ter um neg cio Os requisitos para associa o ao banco com
53. A equipe de campo depende das informa es para poder monitorar quanto est em atraso quanto est em risco e quando e quanto os clientes est o efetuando os pagamentos Os gerentes dependem de comunica es peri dicas do campo para acompanhar o progresso da carteira em risco para avaliar a efic cia das estrat gias de recupera o e para monitorar o progresso dos esfor os de recupera o Essas informa es por sua vez podem servir para tomar decis es melhores no gerenciamento da inadimpl ncia institucional Relat rios que a equipe de campo deve utilizar no gerenciamento da inadimpl ncia Em n vel operacional agentes de cr dito e seus supervisores necessitam de informa es peri dicas e precisas sobre a carteira para poder planejar efetivamente as atividades de cobran a Al m dos relat rios de programa o de pagamentos e de pagamentos recebidos mencionados anteriormente neste cap tulo a equipe de campo depende de relat rios de inadimpl ncia para controlar com sucesso a inadimpl ncia Esses relat rios s o utilizados para monitorar quando e quanto os clientes est o reembolsando e para conhecer o montante real e a dura o da inadimpl ncia A Tabela 4 2 apresenta um exemplo de relat rio de inadimpl ncia Como os relat rio de recebimento de pagamento os relat rios de inadimpl ncia s o mais teis se as informa es estiverem agrupadas de forma til como por agente de cr dito supervisor ou regi o Da mesma for
54. As estrat gias de Finan as Contabilidade devem incluir Definir os pre os apropriados para alcan ar a sustentabilidade gt Monitorar e reduzir as despesas gerais As estrat gias de Controle Interno e Auditoria devem incluir gt Monitorar o uso dos recursos para se proteger contra fraudes Defini o de Objetivos Uma vez que a institui o esclareceu as suas estrat gias para o sucesso ela deve transform las em itens espec ficos para realiza o A linguagem usada para identificar essas etapas varia objetivos metas prop sitos e alvos podem ser usados para identificar os fins que a institui o aspira por meio das suas estrat gias em busca da miss o e da vis o Para fins de simplifica o e esclarecimento nesta explica o o termo objetivo ser usado para especificar a id ia de uma meta definitiva Os objetivos podem ser gerais Os objetivos definidos no plano estrat gico ser o usados para criar metas anuais quantific veis para v rios anos por meio do processo de plano operacional descrito mais adiante neste cap tulo Os objetivos devem incluir as principais reas da condi o ou posi o da institui o e ser claramente conectados declara o de miss o Os planejadores estrat gicos devem pegar cada uma das estrat gias listadas acima e apresentar uma lista de objetivos que uma vez conclu dos indicar o que a estrat gia foi um sucesso As declara es podem ser quantific veis ou conter um in
55. Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Box 6 7 Ajustar ou n o ajustar Os tr s ajustes de demonstra es financeiras mais comuns s o gt Infla o que causa um decr scimo no patrim nio e uma reavalia o dos ativos fixos Subs dios que incluem taxas abaixo do mercado sobre os passivos doa es em esp cie e doa es Reservas para devedores duvidosos que aumentam as provis es para devedores duvidosos O MicroBanking Bulletin defende os ajustes de forma que as compara es sejam equitativas entre as organiza es Submetendo seus dados financeiros ao MicroBanking Bulletin suas demonstra es financeiras ser o ajustadas e os ajustes ser o explicados IMF no relat rio confidencial A Microkate e PlaNet Finance s o ag ncias de rating de IMFs Ambas trabalham com n meros ajustados As IMFs n o precisam fazer ajustes por m vale a pena entender quais ajustes podem ser feitos a melhor explica o est no MicroBanking Bulletin publica o n 6 Abril de 2001 pp 73 75 E importante ser consistente na compara o de n meros que foram ajustados ou n o Contabilidade de centros de custos Conforme discutido no Box 6 3 as IMFs deveriam tentar alocar os custos operacionais nos servi os financeiros ou n o financeiros A aloca o de custos permite aos gerentes avaliar a viabilidade financeira das opera es microfinanceiras identificar for as e fraquezas e a a o apr
56. IMF A comunidade das ONGs frequentemente refere se ao resultado final duplo que destaca suas metas g meas de sustentabilidade e alcan ar os microempreendedores mais pobres Os gerentes de IMFs devem saber a diferen a entre os diversos resultados e reconhecer que cada um deve ter seu lugar Compreender o que contribui para o resultado final importante para tomar decis es que atendam aos objetivos da IMF Cates 1993 6 196 gestao cap 6 pmd 196 4 9 2002 10 14 TS gestao cap 6 pmd aaa TI E E IT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o O que a demonstra o de resultado diz A demonstra o de resultado a principal ferramenta para analisar a lucratividade de um determinado per odo Ela resume todas as transa es de receita e despesa gt Ela indica se as receitas foram maiores que as despesas Se houver detalhamento ela indica quais itens de receita ou despesa contribu ram mais para o ganho ou perda A ger ncia deve levar em conta a an lise das tend ncias entre per odos Comparar dois per odos ou per odos sucessivos pode ajudar o gerente a tomar decis es para o futuro Uma compara o de per odos na Tabela 6 3 revela informa es importantes gt A receita de juros aumentou 26 a uma taxa mais r pida que o crescimento da despesa operacional 23 A IMF parece estar aumentando a efici ncia m
57. Institui o b Estat sticas Atuais As estat sticas devem incluir n mero de empr stimos ativos saldo total de empr stimos pendentes saldo m dio de empr stimos taxa de devedores duvidosos taxa de inadimpl ncia Carteira em Risco gt 30 dias efici ncia administrativa rendimento da carteira auto sufici ncia operacional retorno sobre ativos e equipe total Vis o Miss o e Valores 12 p gina I An lise Estrat gica 3 5 p ginas a Fatores pol ticos e econ micos que afetam os clientes b Fatores industriais c Regulamenta o e ambiente legal d Colaboradores e parceiros e Mercado A an lise do mercado deve incluir a rea geogr fica das opera es popula o total adultos distribui o de clientes alvo mercado total estimado o f Concorr ncia A an lise da concorr ncia deve incluir o nome do concorrente a cobertura geogr fica o sum rio institucional o mercado alvo a carteira pendente produtos e servi os for as e fraquezas g An lise SWOT Metas e Objetivos 3 p ginas Desafios e Conclus es 1 12 p gina Ml Proje es Financeiras a Premissas 6 Demonstra o do Resultado c Balan o Fatrimonial d Demonstra o de Fontes e Usos e Principais Indices f Or amento Declara es de Vis o Miss o e Valores Para funcionar bem uma institui o deve criar declara es de vis o miss o e valor para definir o seu objetivo Para institui es novas e em cresc
58. Muitas IMFs procuram estabelecer a diferen a entre as despesas que est o diretamente ligadas s opera es de cr dito e as relacionadas com a administra o geral Outras preferem classificar as despesas por filial ou ag ncia A escolha que essas institui es fazem est condicionada s respectivas exig ncias de monitoramento do desempenho bem como sua capacidade de rastrear cada opera o segundo a respectiva categoria por exemplo ag ncia departamento etc Para as finalidades deste cap tulo consideraremos como despesas de cr dito a provis o para devedores duvidosos as despesas de pessoal e as despesas administrativas inclusive deprecia o mas n o as despesas financeiras No quadro acima a soma de todas as despesas operacionais est inclu da nesta linha Nas linhas 9 a 15 feito um detalhamento das principais contas de despesa Provis o para devedores duvidosos 9 Esta despesa diz respeito aos recursos utilizados para aumentar a reserva para devedores duvidosos O m todo para criar e manter essa reserva ser tratado na segunda parte deste cap tulo As despesas de pessoal 10 s o geralmente o maior item de despesa de uma IMF S por essa raz o v lido inclu las em um item parte As despesas de pessoal dever o compreender todos os sal rios vigentes os benef cios inclusive as taxas e outros impostos incidentes sobre a folha de pagamento e os incentivos pagos poss vel que as IMFs queiram desd
59. O capital social da R tula foi subscrito por dez acionistas em 1999 no montante de R 200 000 00 e acrescido de um complemento de R 500 000 00 no final de 2000 O capital da R tula atualmente no montante de R 700 000 00 composto pela soma dos valores da participa o de cada acionista R 70 000 00 O capital social acha se dividido em duas partes iguais sendo 50 de a es ordin rias nominativas e 50 de a es preferenciais nominativas todas sem valor nominal Cada a o ordin ria nominativa corresponde a um nico voto nas delibera es da Assembl ia Geral As a es preferenciais nominativas por sua vez n o t m direito a voto nas delibera es embora tenham prioridade na distribui o de dividendos n o cumulativos e no reembolso do capital social O objetivo dos acionistas da R tula obter suficiente retorno sobre o investimento realizado atrav s da concess o de microcr ditos e troca de cheques cujos benefici rios comp em uma clientela desfavorecida que n o tem acesso ao mercado banc rio tradicional Os acionistas que s o dotados de vis o comercial exercem a gest o segundo um comportamento compat vel com essa vis o Al m disso t m consci ncia do impacto que sua atividade pode ter sobre o desenvolvimento das regi es em que atuam Esses acionistas exercem seu controle atrav s de um conselho administrativo e fiscal composto de tr s diretores eleitos para cumprir um mandato de tr s anos podendo
60. Que inclui Quem aprova o plano Quem faz o monitoramento Os procedimentos s o uma maneira de realizar qualquer atividade ou a o Em outras palavras as pol ticas s o o destino e os procedimentos s o as dire es de como chegar l Os procedimentos s o frequentemente acompanhados por formul rios que ajudam a guiar o usu rio Um procedimento consistiria em como um empr stimo analisado e aprovado ou como um empregado deve preencher e submeter um relat rio de despesas Novamente as pol ticas s o vitais para o sistema de gerenciamento de riscos porque eles estabelecem um padr o Se os procedimentos n o est o claramente articulados tanto verbalmente como por escrito se torna muito dif cil fazer com que os funcion rios ou os gerentes sejam respons veis pelo seu trabalho As pol ticas se desenvolvem geralmente como uma resposta a um risco ou uma oportunidade A ger ncia leva o risco aten o da diretoria geralmente propondo uma a o na forma de uma resolu o Durante a reuni o de diretoria os diretores estudar o a resolu o far o perguntas sobre o gerenciamento e poder o recomendar mudan as A resolu o ser ent o corrigida e ent o aprovada nas minutas da reuni o da diretoria A seguir a ger ncia implementa a pol tica Geralmente a ger ncia trabalhar com os funcion rios chave a fim de desenvolver procedimentos para auxiliar nova pol tica A ger ncia anunciar ent o a pol tica mediante um
61. RS 11 8 9 10 IInfla o patrim nio m dio ativos fixos m dios 68 819 787585 12 1 2 7 1 Despesas operacionais ajustadas 410 387 291 818 Ajuste para infla o Os ajustes para infla o tem uma longa hist ria no Brasil O objetivo dos ajustes para infla o mostrar as mudan as relativas no poder de compra da moeda local Em ambientes de infla o moderada e alta as IMFs podem ter que apresentar demonstra es financeiras ajustadas infla o O IAS sugere que os ajustes devem ser feitos se a infla o exceder 100 durante tr s anos Se os ajustes para infla o forem requeridos o PDC deve incluir contas de ativo passivo receita e despesa para os ajustes Se n o o gerente da IMF pode escolher criar demonstra es alternativas ajustadas infla o Adaptado de CGAP 12 Yaagov Goldschmidt Leon Shashua e Jimmye S Hillman 241 241 4 9 2002 10 14 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o A infla o afeta igualmente os ativos e os passivos financeiros Como mencionado no cap tulo 2 se OS ativos e os passivos financeiros s o razoavelmente iguais em valores e prazos os efeitos da infla o na IMF s o neutros No entanto todos os ativos n o financeiros ativos fixos devem ser reavaliados Em um ambiente inflacion rio o valor relativo dos ativos n o financeiros aumenta Em outras palavras ser preciso mais moeda local pa
62. a comunidade de Porto Alegre e da Grande Porto Alegre Desde o inicio a PORTOSOL atua com princ pios de sustentabilidade administra o empresarial e empreendedora e autonomia Portanto com quadro pr prio de pessoal sistema de informa es pr prio e 70 2 3 do seu Conselho de Administra o formado por representantes da sociedade civil organizada Dados de 30 04 2002 73 73 31 8 2002 11 25 aaa OT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Cr dito solid rio Descri o Cr dito solid rio uma metodologia na qual a IMF faz um empr stimo a um grupo de dois a sete pessoas Cada um recebe uma parte predeterminada do empr stimo para seu neg cio No cr dito solid rio embora o indiv duo seja o tomador todo o grupo respons vel pelos pagamentos de cada membro Em alguns casos os membros devem pagar seus empr stimos como um grupo plenamente para que o pagamento seja aceito Se um membro falhar os demais devem pagar o saldo devedor Enquanto algum membro do grupo tiver saldo devedor nenhum outro membro poder receber um cr dito subsequente No cr dito solid rio o primeiro empr stimo geralmente padronizado e cada membro recebe um cr dito similar Mas nos empr stimos subsequentes as quantias de cada membro do mesmo grupo podem variar dependendo do hist rico individual de pagamento e da capacidade de endividamento O atraso nos pagamentos pode afetar adversamente o v
63. a especializa o necess ria desenvolveram seus pr prios c lculos de pr mios simplificados Estas IMFs usaram dados hist ricos sobre mortalidade de suas respectivas carteiras de cr dito como base para seus c lculos O Box 3 8 cont m a descri o da metodologia empregada por uma das institui es o nstituto de Fomento a la Comercializaci n Campesina IFOCC 38 Brown e Churchill 2000 11 12 104 gestao cap 3 pmd 104 31 8 2002 11 26 gestao cap 3 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Box 3 8 Calculando Pr mios na IFOCC Alfonso Lopez e seu time de gerentes na IFOCC em Cusco Peru reconheceram que o gerenciamento de um produto de seguro requer especializa o atuarial o que eles n o possu am No entanto ap s investigar sem sucesso todos os provedores de seguros estabelecidos em sua rea de assist ncia decidiram desenvolver o produto sozinhos Usando registros de empr stimos dos dois anos anteriores a equipe calculou a taxa de mortalidade hist rica h na sua base de clientes Com uma base de clientes bem acima de 1 000 a equipe estava confiante de que as estimativas hist ricas aproximar se iam razoavelmente no futuro das taxas de mortalidade da base de clientes da IFOCC Os membros da equipe dobraram a taxa hist rica para obterem uma margem de erro Multiplicando esta taxa dobrada pelo tamanho esperado de uma reclama o m dia empr stim
64. acordos de doa o podem prever uma s rie de exig ncias que permitem ao doador reclamar a devolu o do dinheiro se este n o for usado em conformidade com as condi es estabelecidas Essa exig ncia estrita em rela o ao capital doado exclui portanto quaisquer fundos que possam ser reembols veis sob determinadas condi es As doa es restritivas s o em geral lan adas como passivo no caso dos fundos sujeitos movimenta o sob determinadas condi es A principal caracter stica das doa es que os doadores n o recebem um certificado de propriedade Nenhum doador poder reivindicar ativos da IMF al m do valor da contribui o feita Uma vez despendidas as doa es os res duos porventura remanescentes ser o acrescidos aos lucros retidos e ficar o disposi o dos acionistas Para muitas IMFs as doa es s o uma fonte importante de capital Via de regra as doa es destinadas ao atendimento de despesas operacionais s o tratadas como receita n o operacional j as que se destinam a compor a carteira de cr dito ou a adquirir ativos fixos s o tratadas como doa es de capital O tratamento das doa es para fins cont beis discutido no Cap tulo 6 Lucros Acumulados Os lucros acumulados s o a soma de toda a receita l quida desde o come o das opera es exclu da a receita l quida do exerc cio corrente Acompanha essa conta o demonstrativo anual de lucros e perdas que apresenta a receita l quida do e
65. anos futuros os gerentes devem levar em conta os fluxos de caixa para cada trimestre em vez de mensais 176 gestao cap 5 pmd 176 31 8 2002 11 53 70 dos Recursos dO Capitulo 5 Gest T cnicas de Gest o Microfinanceira SOL N oO LA co T a i N 00 mM mM m 1 1 9 g N A EEN C9 L El E g gt 6 Es 31 8 2002 11 53 col x co Jepe e e e T E RE LS O ELIE m Pa LA PE 1 1 1 1 1 1 1 Fo o N Y GLS 9fb O N epejnunoy 2191 soa sox1 OBSPLUBA Alweadns SOAI Y 3p eIduos sao0seiado ap apadsa wa jpyde gt O 01 S eunbiy o 177 gestao cap 5 pmd aaa TI o T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Box 5 6 Garantia e aumento da capacidade de cr dito Muitos bancos comerciais exigirao uma garantia ou mecanismo que aumente a capacidade de cr dito de terceiros antes de conceder uma linha de cr dito ou empr stimo a IMF Para resolver esse problema governos doadores e algumas organiza es v m desenvolvendo programas especiais A IMF pode inscrever se no financiamento de garantias ou junto ao doador para obter uma fian a do empr stimo Ao mesmo tempo a IMF deve negociar as condi es do recurso de empr stimo garantido com o banco comercial Um aval uma promessa de terceiros de pagar o saldo de um empr stimo se a IMF que o receber n o o pagar Os av
66. b sica Forma o e supervis o intensiva de grupos obrigat ria s vezes cobrado aaa OT a T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Microcr dito individual Descri o O microcr dito individual como os empr stimos no setor financeiro formal voltado especificamente para os neg cios individuais e varia muito de um programa para outro Embora as condi es do empr stimo sejam definidas para cada cliente individualmente elas s o limitadas pelas pol ticas de cr dito da IMF para que n o haja uma varia o significativa entre empr stimos na carteira Como sua contraparte banc ria tradicional o microcr dito individual geralmente depende fortemente de garantias As IMFs geralmente utilizam garantias mais leves que podem incluir ve culos equipamentos ou mercadorias aparelhos dom sticos cheques pr datados e aval ou fian as Embora o uso dessas garantias seja menos seguro do ponto de vista financeiro que as formas tradicionais de garantias ainda assim as IMFs bem administradas as utilizam com sucesso Isso tem sido atribu do ao senso simb lico de compromisso que tal garantia representa e tamb m press o psicol gica associada a ela Ela tamb m depende da an lise do fluxo de caixa do candidato As IMFs frequentemente s o capazes de aceitar menos garantias por terem analisado a capacidade de pagamento dos clientes e conhecerem melhor seus clientes que muitos bancos come
67. baseados na redu o da percentagem da carteira em risco a IMF pode definir as metas da carteira em risco e pagar aos agentes de cr dito pelas metas alcan adas Box 4 6 Etapas para criar um sistema de incentivos a empr stimos com base no faturamento gerada por recebimento de juros na inadimpl ncia da carteira poss vel utilizar as seguintes etapas para criar um esquema de incentivos para agentes de cr dito O exemplo a seguir sup e que a IMF utiliza um produto de empr stimos em grupo cobrando 5 de juros simples e tem como um de seus objetivos prim rios alcan ar a auto sufici ncia financeira Etapa 1 Estabelecer os requisitos de elegibilidade para receber incentivos com base nas normas institucionais Exemplos de requisitos de elegibilidade incluem gt O agente de cr dito deve ter trabalhado seis meses antes de ter direito a receber incentivos gt Um agente de cr dito deve manter taxas de perda de clientes dentro do limite estabelecido pela IMF para ter direito a receber um b nus Se um agente de cr dito for culpado de desobedecer metodologia ou falsificar os relat rios ser suspenso do esquema de incentivos Etapa 2 Estabelecer um valor de equil brio na carteira ativa para cada agente de cr dito Isso conseguido projetando as despesas anuais da IMF e determinando a carteira ativa necess ria para alcan ar metas de auto sufici ncia baseadas nas taxas de juros atuais do produto A carteira total necess
68. baseiam se na boa o ger ncia que inclui a cria o de um ambiente de trabalho que encoraje os empregados da IMF a resistirem tenta o de cometer fraude As fraudes relacionadas ao campo geralmente est o ligadas a l deres de grupos ou agentes de cr dito ou ambos em vez de ao cliente m dio imposs vel evitar todas as incid ncias de fraude todo o tempo por m uma institui o pode agir para limitar a fraude relacionada ao campo Algumas etapas comuns exigem pol ticas e procedimentos sensatos relativos a recursos humanos e a opera es de cr dito Procedimentos de controle interno As institui es que n o disp em de procedimentos de controle interno s o particularmente vulner veis a fraude Como discutido no Cap tulo 2 os controles internos n o se limitam auditoria interna Muitas IMFs de pequeno porte n o disp em de uma fun o de auditoria interna O treinamento da equipe quanto ao papel e import ncia de controles internos b sicos pode aumentar sua efic cia sem dedicar um auditor em tempo integral para monitorar a implementa o Um controle simples como exigir as assinaturas das duas partes em toda transa o interna ou externa refor a a disciplina para deter a fraude Depender de auditorias externas gera uma prote o insuficiente contra o comportamento fraudulento Geralmente os auditores externos n o est o familiarizados com o produto e os procedimentos operacionais da IMF Frequentemente eles n
69. brio no Brasil 20206 5 22 020essiQai sa amie eoieetee ea SL ANG E Diana EnDAs ieee 93 Box 3 6 Princ pios B sicos para a provis o de Qualidade Seguro ccececceeeeseeeeeeesteeeeeesseeeeeeees 93 Box 3 7 Analise Atuarial siica cosceccvawssstasaipautesa ea R E a AEREE AA ET EE 103 Box 3 8 Calculando Pr mios na IFOCC saststssicacnscinsueorsivansadsnnndeudisentnananianedisdbnceubieteadiwonceensaestacnans 105 Box 4 1 Reescalonamento de empr stimos cccceceeeeeeeeeseeeeeseneeeseneeeseneeeseeeeseeeeessieeessneeeseaees 130 Box 4 2 Exemplos de Relat rio de AStrasos lt 2 asa nana osisso gos Laio UGio Ads aan in aisle 134 Box 4 3 Exemplo de Formul rio do Plano de Atividade de Recupera o 139 BOX 4 Auditoria INLCNNA cite ea ss Sree Pe cnet ed ea reece Gold PREGO Sosa dns tne Se S snes poi san 143 Box 4 b Clientes Fantasma sisi bist iedeetest elves eet eiededijateeedibictensdverivted ch E EEE ATSP EA ATOE EE las 144 Box 4 6 Etapas para criar um sistema de incentivo a empr stimos com base no faturamento gerada por recebimento de juros na inadimpl ncia da carteira 150 BOX ST ROLO ws sotnedveceeaetseasenatestvevd ctudsnstibedueaveenaceetenuiavastatutsamnsasitedsAnetindsabobedutendeeeunaiteaarieutecsase 156 BOK Dacca cap ee tees head ete aged ve nse ie sek cage tice eae na fab enna POR AR PINO NA NDT ANP 159 Box 5 3 Demonstrativo de Varia es NO Patrim nio eretas 162 11 livro tecnica ges
70. c lculo a IMF determina qual taxa de incentivo ser paga aos agentes de cr dito por excederem seu ponto de equil brio Uma maneira simples de se fazer isso dar aos agentes de cr dito uma percentagem dos juros gerados por uma carteira ativa limpa que ultrapassaram a meta Exemplo A IMF calcular o valor a receber de todos os empr stimos administrados pelo agente de cr dito no ltimo dia de cada m s O montante da inadimpl ncia ajustada ser subtra do da carteira ativa de cada agente de cr dito Se o montante restante exceder o ponto de equil brio do agente de cr dito 30 dos juros gerados por esse excesso ser o pagos ao agente de cr dito como incentivo Assim O ponto de equil brio de um agente de cr dito determinado em R 70 000 Um agente de cr dito tem uma carteira ativa de R 100 000 em 31 de mar o Um grupo com uma carteira ativa de R 10 000 est inadimplente a 33 dias em 31 de mar o O c lculo para determinar o incentivo do agente de cr dito o seguinte Carteira ativa 100 000 Corre o de atrasos 10 000 x 2 20 000 Subtotal 80 000 Ponto de equil brio 70 000 Subtotal 10 000 Multiplicado pela taxa e juros 5 500 Fator de incentivo 30 Incentivo concedido 150 151 31 8 2002 11 46 151 aaa OT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Conclus o Conforme demonstrado no cap tulo os gerentes da IMF devem ser mais ativos no gerenciame
71. caixa de longe a mais eficaz A maior fonte de entrada vem dos reembolsos de empr stimos e dos pagamentos de juros Os gerentes precisam prever e monitorar as datas de entrada e sa da de caixa da organiza o Infelizmente a maioria das IMFs n o gera relat rios de fluxo de caixa esperado dependendo de m todos informais tais como monitora o freq ente dos saldos das contas banc rias A falta de proje o de caixa pode elevar os custos financeiros das IMFs brasileiras quando recursos de aplica es financeiras s o indevidamente baixados A monitora o di ria pode ser til mas uma abordagem reacion ria que n o impedir uma crise de liquidez pendente Uma IMF deve garantir os itens abaixo para manter um saldo de caixa adequado em todas as suas filiais Definir e seguir pol ticas para os n veis m nimo e m ximo de caixa para as filiais gt Prever as necessidades de caixa e atualizar as previs es se necess rio gt Atualizar frequente ou continuamente os or amentos de fluxo de caixa As pr ticas para monitorar o fluxo de caixa s o discutidas no Cap tulo 5 Gest o de Recursos A diversifica o das fontes de recursos uma estrat gia eficaz para que as IMFs evitem ligar seu futuro a uma nica fonte de financiamento Ap s os reembolsos dos pagamentos a maioria das IMFs brasileiras conta com os empr stimos do BNDES H indica es de que o BNDES est interessado em manter os seus relacionamentos de empr
72. consistente e bom dos fundos da IMF inclusive um alto n vel de recupera o de empr stimo e de solv ncia financeira 22 No Brasil somente os bancos s o autorizados a mobilizar dep sitos dos clientes No entanto o fato de n o ser capaz de mobilizar os dep sitos dos clientes n o impede uma IMF de implementar um programa de poupan a como parte de seus produtos de empr stimos Muitas IMFs integram a poupan a a seus produtos de empr stimos sem aceitar na verdade os dep sitos dos clientes em si como pode ser visto abaixo em Usando contas de terceiros nos produtos de poupan a Produtos de poupan a dividem se caracteristicamente em dois tipos poupan a compuls ria ou volunt ria Poupan a compuls ria A poupan a compuls ria refere se a fundos para os quais um cliente precisa contribuir para receber empr stimos de uma IMF Embora a poupan a compuls ria represente para o cliente mais um ativo do que um passivo ela vista basicamente como uma parte do produto de empr stimo por estarem 22 Ledgerwood 73 95 95 31 8 2002 11 26 T TT E Pe Te aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto os dois ligados intimamente Geralmente os clientes n o podem retirar sua poupan a compuls ria at que tenham pago seus empr stimos Em alguns casos n o podem faz lo at desligarem se completamente da IMF Nestas condi es a poupan a serve como uma forma de garantia em caso de
73. cuja oportunidade o gerente e o funcion rio poder o discutir seu desempenho e chegar a um acordo com rela o aos resultados Em caso de desacordo prevalecer a pontua o do gerente mas o funcion rio ter o direito de fazer coment rios As descri es de trabalhos ou tarefas o plano e a revis o de desempenho devem constar no arquivo permanente do empregado Por outro lado qualquer chamada de aten o ou notifica o deve tamb m fazer parte do dossi oficial O referido sistema estruturado em si mesmo acrescenta disciplina ao gerenciamento de recursos humanos 22 Retirado de Steege 61 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 61 3 9 2002 14 46 o o T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Quando relacionado a uma san o ou gratifica o espec fica torna se uma ferramenta efetiva de gerenciamento de riscos Quando vinculamos o sucesso de um funcion rio com o sucesso da institui o quando os objetivos institucionais s o os objetivos pessoais do empregado o gerenciamento ganha um aliado no seu sistema de gerenciamento de riscos Como exemplo uma institui o que est sofrendo de alta inadimpl ncia poder dar maior valor aos funcion rios que minimizam os riscos na rea de cr ditos e mant m carteiras limpas Uma IMF que possui problemas s rios com documenta o incompleta e com erros ao registrar os empr stimos poder gratificar ou penalizar os contadores com base
74. de Ativos financeiros 1 639 000 PATRIMONIO LIQUIDO 727 000 Ativos fixos Im veis 178 000 Equipamentos 75 000 Deprecia o acumulada 40 000 Total de ativos fixos 213 000 TOTAL DE PASSIVOS E TOTAL DE ATIVOS 1 852 000 PATRIM NIO L QUIDO 1 852 000 Para deduzir o custo financeiro o m todo de custo m dio ponderado de capital recomendado como a medi o mais precisa baseada nas fontes utilizadas para financiar os ativos financeiros incluindo empr stimos IMF dep sitos se autorizados e patrim nio l quido gt Para todos os empr stimos IMF use a taxa de empr stimo dos bancos comerciais para tomadores comerciais de tamanho m dio independentemente da taxa de juros real cobrada At mesmo empr stimos de ag ncias de desenvolvimento que cobrem baixas taxas devem ser tratados dessa maneira portanto a taxa de juros da IMF deve ser definida a um n vel suficientemente alto para n o ter de ser elevada depois gt No caso de dep sitos mobilizados por uma IMF use a taxa m dia local paga em dep sitos equivalentes mais um extra pelos custos administrativos adicionais de captar os dep sitos ou seja custos administrativos al m dos custos refletidos acima como despesas administrativas para a carteira ativa Esses custos administrativos adicionais podem ser bem altos especialmente no caso de pequenos dep sitos 17 Custos administrativos associados a dep sitos podem ser omitidos desta parte da f rmula se ti
75. de ap lices e a institui o seguradora ao fazer ou cobrar pagamentos de pr mios e a estabilidade financeira do plano de sa de Se os custos da transa o para fazer ou cobrar pr mios forem altos um plano de cobran a menos frequente provavelmente o melhor cen rio Se o custo da transa o for baixo o segurador pode escolher ter mais pagamentos frequentes Cobran as de pagamentos menos frequentes d o a maior vantagem ao segurador j que pr mios n o utilizados podem ser investidos Ibidem 44 46 106 gestao cap 3 pmd 106 31 8 2002 11 26 gestao cap 3 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto Calculando Pr mios de Seguro Propriedade Da mesma forma que calculam pr mios de seguro sa de as IMFs que oferecem seguro propriedade provavelmente usar o especialistas atuariais da pr pria institui o ou de parcerias com seguradoras estabelecidas para determinar pr mios de seguro propriedade Os valores dos pr mios variam muito como varia o valor dos ativos Geralmente os pr mios s o mais cotados por uma percentagem do valor segurado da propriedade do que por um valor fixo Um segurador pode escolher estabelecer uma taxa Unica de pr mio para todos os titulares de ap lice de seguros ou variar a taxa baseado no tipo de neg cio que o cliente tem Por exemplo um titular de ap lice envolvido em um com rcio pequeno pode estar exposto a menos risco devido a i
76. de fatores t m impacto sobre o retorno incluindo economias de escala estrat gias de determina o de pre os produtividade e qualidade da carteira Uma das responsabilidades chave da gest o garantir o maior uso poss vel dos recursos de uma institui o Na rea de produtividade as medidas mais cr ticas s o as que enfocam os recursos humanos Geralmente s o usados indicadores de produtividade de empr stimos e produtividade geral da equipe s vezes o c lculo da produtividade por agente de cr dito pode ser problem tico porque a defini o de agentes de cr dito pode variar segundo a metodologia de cr dito de cada institui o No entanto dois indicadores desse tipo continuam a ser amplamente utilizados n mero de clientes por agente de cr dito e valor da carteira por agente de cr dito O primeiro n o afetada pelo valor dos empr stimos e assim talvez tenha mais import ncia para compara es entre as institui es Em geral medida em que se acumula experi ncia e que as metodologias de cr dito v o sendo refinadas a produtividade dos agentes de cr dito mensurada em termos de clientes ativos um indicador que tem apresentado uma tend ncia global positiva para o segmento H poucos anos indicadores de 300 clientes por agente de cr dito eram considerados elevados Atualmente os l deres do segmento na Am rica Latina que utilizam metodologias tanto de grupo quanto individuais est o demonstrando a ca
77. de incentivos s o eles mesmos sujeitos a riscos operacionais particularmente fraude O sistema de incentivo deve estar sujeito a controles como fiscaliza o e controles de a aprova o de empr stimo Os gerentes das IMFs devem honrar o sistema de incentivo oferecendo os pr mios a tempo e segundo a f rmula acordada Nada desgasta mais rapidamente o valor de um sistema de incentivo do que o nao cumprimento por parte da IMF da promessa de pagamento Embora as IMFs devam reservar se o direito de alterar ou suspender o plano de incentivo a qualquer tempo os gerentes devem evitar mudan as freq entes ou inexplic veis Finalmente os sistemas de incentivos devem ser testados Incentivos incorretos podem produzir resultados nocivos IMF tais como crescimento descontrolado ou procedimentos adicionais onerosos Para implantar um sistema de incentivos aos seus recursos humanos as IMFs brasileiras devem considerar os aspectos da legisla o trabalhista e as especificidades da respectiva formata o jur dica Pre o O pre o intencionalmente a ltima estrat gia listada do risco de cr dito Como mencionado na introdu o taxas de juros s o a primeira resposta do mercado ao risco de cr dito Se o risco n o pode se administrado ent o deve ser totalmente recompensado Isto requer que a IMF tenha uma estrat gia para precificar o risco As IMFs t m estabelecido tradicionalmente os pre os de acordo com fatores internos como an lise
78. de microfinan as Os esfor os para o desenvolvimento de sistemas assim como a dissemina o de informa es fornecem uma infra estrutura fundamental que pode ajudar o desenvolvimento do segmento ampliando o fluxo de investimentos ao setor e melhorando o desempenho de institui es individuais Apesar dos progressos significativos os benef cios de uma maior transpar ncia ainda n o foram totalmente compreendidos Uma pergunta inevit vel em qualquer discuss o sobre a avalia o de desempenho qu o grande ou qu o pequeno deve ser esse indicador Em outras palavras todos est o igualmente interessados em comparar suas pr prias institui es a ndices de desempenho bons ou excelentes A exist ncia de benchmarks pode responder a este tipo de pergunta H muito tempo o setor de bancos comerciais se beneficia do uso de indicadores padronizados criando valores de refer ncia significativos que podem ser usados por gerentes e tamb m pelos credores ou investidores interessados em avaliar a situa o de institui es individuais O mesmo necess rio para o desenvolvimento cont nuo a ind stria de microfinan as O leitor deve ter notado que nesse cap tulo em alguns casos valores de refer ncia foram citados Isso foi feito basicamente para inserir a estat stica ou a porcentagem em um contexto realista Esses pontos de refer ncia podem ser teis em compara es iniciais mas n o podem ser considerados os melhores indica
79. de os bancos terem apoio impl cito do governo que contava com os bancos para obter financiamento No Brasil os bancos tamb m foram usados para que o governo pudesse receber servi os financeiros atrav s dos quais a folha de pagamentos do setor p blico fosse gerenciada e os pagamentos dos servi os p blicos fossem recebidos Nos anos 1980 a crise de d bito do governo for ou o a replanejar os pagamentos aos bancos comerciais marcando o final da domina o governamental sobre o setor banc rio Em 1988 novas regras permitiram a cria o dos assim chamados bancos m ltiplos autorizados a gerenciar carteiras de empr stimos comerciais fundos de investimentos cr dito ao consumidor seguros e leasing De 1988 a 1994 o setor banc rio quase duplicou seu tamanho crescendo para 270 o n mero de bancos Durante os anos de infla o os m todos cada vez mais sofisticados de indexa o de valores contribu ram na verdade para acelerar a moderniza o dos bancos brasileiros At final do per odo inflacion rio 1994 os bancos obtiveram lucros substanciais atrav s da arbitragem de taxas de juros e de moedas e atrav s de um mecanismo chamado floating Esta manobra consistia no uso pelos bancos de passivos de baixo custo tais como dep sitos vista recebimento de taxas e pagamentos de contas para investimento em t tulos de curto prazo que ofereciam altas taxas de juros nominais As altas taxas de retorno obtidas atrav s desta ativid
80. de semanas no per odo Calcule o valor de caixa e outros ativos a Capital em m os 15 000 curto prazo Investimentos 25 400 Total 40 400 N mero de semanas que as fontes atuais 40 400 de financiamento podem dar conta dos x 3 888 desembolsos previstos ou 10 4 semanas 180 gestao cap 5 pmd 180 31 8 2002 11 53 gestao cap 5 pmd aaa OT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Conforme discutido acima os gerentes devem prever as necessidades de caixa e atualizar as previs es conforme necess rio A liquidez din mica e exige monitoramento e atualiza o di rios As previs es tamb m devem levar em conta quaisquer mudan as significativas nas condi es ou na composi o da carteira de cr dito Se uma IMF reduz a frequ ncia de pagamentos de empr stimos ou estende as condi es do empr stimo isso provocar um aumento na carteira m dia pendente O contr rio tamb m verdadeiro A inadimpl ncia tamb m reduzir o montante de entradas no caixa Os gerentes tamb m devem levar em conta as ferramentas dispon veis para administrar a liquidez Como discutido acima os recursos de saque a descoberto ou linhas de cr dito c clicas s o a fonte direta de financiamento para atender s necessidades de liquidez di rias semanais ou mensais Muitas aplicar o automaticamente os fundos recebidos na conta da IMF no banco para compensar a d vida pendente o que ajuda a mini
81. demonstrativos financeiros Contabilidade por caixa e por compet ncia Os exemplos de transa es mostrados acima s o um roteiro simples que apresentam a movimenta o financeiro Dinheiro que sai da conta banc ria de uma IMF vai para um tomador O tomador paga os juros e o principal e o dinheiro volta conta banc ria da IMF A forma mais simples de contabilidade o regime de caixa Na contabilidade por caixa o raz o geral e o demonstrativo do fluxo de caixa s o id nticos 232 gestao cap 6 pmd 232 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd T T TF T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Box 6 6 Contabilidade de transa es n o caixa A IMF depende de muitas transa es n o caixa para elaborar demonstrativos financeiros precisos A seguir h uma lista das transa es n o caixa mais frequentemente utilizadas Receita ou Despesa Ativo ou Passivo Receita de juros apropriados Juros apropriados a receber Receita de doa es Receita diferida doa es a receber Deprecia o Deprecia o acumulada Despesas com juros devidos Juros a pagar Despesas com sal rios Sal rios a pagar Despesas com provis es para devedores Reserva para devedores duvidosos duvidosos Perdas reconhecidas Os contadores reconhecem que a simples apresenta o das transa es monet rias n o representa o panorama real do que uma empresa possui ou do que l
82. direta via e mail 26 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 26 3 9 2002 14 46 T TT H T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco Estrat gias para o gerenciamento do risco de cr dito Felizmente h muitas estrat gias para o gerenciamento do risco de cr dito Diversifica o da carteira de cr dito garantias seguro e adapta o de pol ticas e procedimentos importantes podem todos contribuir para um regime de gerenciamento do risco Diversifica o Conforme discutido na introdu o as institui es financeiras disp em da diversifica o como um meio de gerenciar o risco de cr dito A diversifica o s poss vel quando o risco de cr dito pode ser pulverizado ou compartilhado entre muitos empr stimos de forma que nenhum nico empr stimo ou mutu rio possa causar uma perda s ria para a institui o O risco de cr dito talvez o risco mais f cil de ser diversificado e as IMFs s o excelentes exemplos de diversifica o de risco de cr dito gt Empr stimos para grupos tais como grupos solid rios reduz o risco de cr dito dissolvendo o risco de inadimpl ncia entre um grande n mero de mutu rios A metodologia de bancos comunit rios em particular utilizou grandes grupos para cr dito de risco individual diversificado combinado com requerimentos de poupan a em grupo que podem ser usados pelo grupo para cobrir falhas individuais gt Empr stimos peque
83. do Crescimento Proje es Financeiras Os planejamentos estrat gicos n o precisam ter proje es detalhadas ou or amentos Eles devem entretanto real ar o crescimento geral em ativos e o aumento correspondente em patrim nio e passivos No m nimo um plano estrat gico deve projetar as seguintes categorias balan o patrimonial demonstra o do resultado e declara o de fontes e usos Esses documentos de demonstra o financeira s o abordados detalhadamente no cap tulo 6 Iniciar com os Objetivos As proje es baseiam se nos objetivos quantitativos das IMFs Os objetivos podem ter sido estabelecidos em termos de n meros tal como o n mero de clientes e ndices Uma IMF orientada ao cliente desenvolver proje es com base em seus clientes Os gerentes devem come ar projetando os seguintes objetivos gt N mero de clientes gt Tamanho m dio do empr stimo gt N mero de empr stimos ativos gt Carteira ativa O segundo maior objetivo deve ser a lucratividade A IMF deve estabelecer suas metas em uma das duas ou em ambas os indicadores a seguir Sustentabilidade operacional gt Retorno sobre ativos A seguir a ger ncia deve considerar quais ser o as suas fontes de recursos O acesso aos fundos uma quest o chave para as IMFs Os gerentes devem criar seus planos com base primeiro nos seus objetivos e ent o definir os requerimentos de fundos para atender a essas metas A ger ncia deve definir algum
84. do ponto de equil brio ou fatores externos principalmente competidores A comunidade microfinanceira assumiu ser muito complexo e talvez muito controverso tentar diferenciar o pre o entre microempres rios Mais recentemente as IMFs come aram a ligar pre o a risco de cr dito trilhando o hist rico de cr dito de um cliente Os sistemas de classifica o de clientes s o um controle efetivo na ajuda determina o de pre os habilitando as IMFs a recompensar os bons clientes com taxas de juros mais baixas e penalizar os clientes mal pagadores com taxas de juros mais altas At mesmo as IMFs que usam metodologias de empr stimo em grupo provaram que membros de grupos aceitam diferentes pre os para diferentes membros se tal diferencia o for justificada vital para a sobreviv ncia de uma IMF a manuten o de uma pol tica de pre os apropriada N o incomum que o conselho tenha voz na pol tica de pre os de forma que qualquer mudan a significativa em taxas ou remunera es requeiram sua aprova o Estabelecer taxas de juros pode ser um assunto pol tico e ideol gico para os deposit rios Isto particularmente verdadeiro no caso das IMFs que fazem empr stimos agr colas As IMFs devem evitar basear pre os na capacidade do cliente de pagar uma taxa de juros Tais pol ticas sempre levam a subsidiar um grupo de mutu rios ex fazendeiros em detrimento de outro ex pequenos agricultores Gerentes e conselhos devem en
85. e destruidor que pode funcionar no sentido de relevar uma parte de um contrato Em transa es financeiras a for a maior geralmente inclui elementos da natureza dist rbios pol ticos guerra e perturba o civil Atos terroristas est o no topo da lista As IMF s deveriam investigar contra quais destes riscos poss vel fazer um seguro para se proteger importante notar que a for a maior pode modificar as condi es originais de parte ou de todo o contrato por m pode tamb m n o faz lo A decis o de relevar ou n o depende da gravidade do evento destruidor da lei das pol ticas ou decis es da IMF da habilidade da IMF de absorver as perdas bem como da habilidade da IMF de planejar estrat gias para gerenciar riscos de for a maior A ger ncia da IMF deve ter o cuidado de n o perdoar ou reescalonar empr stimos em fun o da exist ncia de riscos de for a maior automaticamente A experi ncia mostra que os mutu rios encontram um meio de pagar se cobrados em tempo de crise para manter uma boa rela o com a IMF 2 2 Sistemas de Gerenciamento de Risco Ao longo das ltimas d cadas os bancos e outros intermedi rios financeiros aperfei oaram substancialmente seu entendimento dos riscos relacionados anteriormente Ag ncias regulat rias de muitos pa ses requerem que as institui es financeiras tenham pol ticas e sistemas aptos a avaliar cada um desses riscos e desenvolver m todos efetivos para gerenci los Devid
86. ele denominado utiliza o de ativos demonstrando se a institui o utiliza bem os seus ativos independente da alavancagem Por outro lado o MP mede o grau de alavancagem obtido pela institui o ao comparar o valor do total de ativos com o patrim nio total Qualquer fator maior do que um demonstra o uso dos fundos emprestados para o financiamento de ativos Como o denominador do indicador ROA e o numerador de MP s o o mesmo o ROE pode ser calculado multiplicando se ROA por MP Em geral quanto maior o fator MP maior o percentual de ROE Fatores que mais influenciam o indicador Investimento relativo em ativos produtivos comparado a ativos Lucro l quido n o produtivos Ativo total m dio Qualidade da carteira Taxas de juros sobre os investimentos Juros cobrados dos clientes Multiplicador do patrim nio Mudan as no valor do ativo Ativo m dio Mudan as no valor dos no Patrim nio m dio passivo Mudan as no patrim nio Retorno sobre ativos Multiplicador do patrim nio Indicador de desempenho Retorno sobre ativos Retorno sobre ativo Lucro liquido Patrim nio m dio 297 257 31 8 2002 12 05 TT TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho Em contraste com o ROE a auto sufici ncia mede a rentabilidade dos ativos olhando exclusivamente a cobertura de custos por exemplo rela o entre receita e custo
87. es de honrar seus compromissos com uma IMF O risco de n o cumprimento muito prov vel em IMFs e normalmente tratado de forma agressiva por gerentes de IMFs bem mais do que pelos gerentes de bancos Nos bancos comerciais o n o cumprimento mais aceito como uma parte inevit vel do fazer neg cios Os analistas banc rios constru ram modelos para estimar taxas de n o cumprimento usando dados da ind stria Embora os n o cumprimentos sejam comuns raro que um nico empr stimo perdido leve um banco fal ncia Embora um nico pagamento perdido possa ter um pequeno efeito em uma IMF os bons agentes de cr dito e gerentes agir o r pida e deliberadamente para cobrar este pagamento O perigo dos riscos de n o cumprimento n o est na perda devida a um nico empr stimo n o pago mas sim no medo e experi ncia de que um nico n o cumprimento possa causar um efeito domin por encorajar os outros mutu rios ao n o pagamento Para uma IMF com uma reputa o de cobran a de pagamentos agressiva e com um bom hist rico de ger ncia de inadimpl ncia o risco associado a um n mero de empr stimos perdidos pode permanecer baixo No entanto uma vez que os clientes comecem a acreditar que uma IMF n o cobra agressivamente seus empr stimos o risco torna se extraordinariamente alto 24 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 24 3 9 2002 14 46 T TT H T cnicas de Gest o Microtinanceira Cap tulo 2 Gerenciament
88. fatores industriais frequentemente referidos como riscos sist micos Embora o mercado afete todas as institui es financeiras em uma economia as IMFs j comprovaram ser flex veis no sentido de se adaptar a mudan as gt Risco Operacional definido como risco de perda direta ou indireta resultante de processos internos falhos pessoas e sistemas ou de eventos externos Normalmente considera se que este risco esteja sob o controle direto da IMF com exce o de riscos legais ou regulamentares que podem resultar de decis es ou a es feitas por uma terceira parte Como definido pelo grupo de gerenciamento de risco da supervis o banc ria do acordo de Basil ia 7 Para uma discuss o mais completa sobre controels internos ver Campion Anita Improving Internal Control A Practical Guide for Microfinance Institutions Technical Brief No 1 Microfinance Network and GTZ 2000 8 De Berenbach and Churchill 20 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 20 3 9 2002 14 46 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco gt Risco de liquidez pode ser um risco de mercado externo ou um risco operacional interno Refere se ao risco de a IMF n o ser capaz de cumprir suas obriga es devido falta de caixa Box 2 2 Risco de For a Maior H uma categoria de risco relacionada ao risco de mercado a saber risco de for a maior O dicion rio define for a maior como um evento inesperado
89. feito por exemplo o cliente insiste que pagou mas o comprovante de dep sito est em sua casa ent o a IMF perde tempo se iniciar procedimentos de recupera o de inadimpl ncia Tal hesita o pode permitir que o problema cres a particularmente no caso de fraude Relat rios de atraso s o mais teis em IMFs nas quais um agente de cr dito faz a primeira verifica o de pagamentos de empr stimo Em tais casos o agente de cr dito pode ser a primeira pessoa na organiza o a saber quando ocorre a inadimpl ncia Esse tipo de sistema comum se h um atraso entre o momento em que uma IMF recebe um pagamento e quando esse pagamento registrado na carteira SIG e em programas nos quais os agentes de cr dito s o respons veis por encontrar se com os clientes e monitorar os pagamentos Os relat rios de atraso servem para comunicar problemas de pagamento a supervisores e gerentes de cr dito Para ser eficazes eles devem ser utilizados ao primeiro sinal de que um grupo atrasou ou corre o risco de atrasar seus pagamentos Esses relat rios iniciais d o tempo aos gerentes para planejar atividades de apoio cobran a e de gerenciamento Embora seja poss vel utilizar a comunica o verbal para alertar rapidamente sobre um poss vel problema os relat rios por escrito formalizam e documentam a comunica o para evitar a perda de informa es e criar uma pista de auditoria Os relat rios de atraso devem ser preenchidos cada vez que um paga
90. foi apresentada no Cap tulo 5 As demonstra es referidas s o elaboradas a partir dos mesmos lan amentos cont beis e s o interligadas de modo que as informa es que figuram em uma delas tamb m constar o de outras O 50x6 1 destaca os v nculos entre as demonstra es Conforme os leitores notar o h v rias op es de apresenta o no formato de uma demonstra o cont bil Apesar do esfor o em se criar padr es de contabilidade tais como as Normas Cont beis Internacionais IAS foi menor o empenho em harmonizar o conte do e a apresenta o das demonstra es financeiras As demonstra es de resultado podem ser utilizadas tanto para esconder como para revelar Se as demonstra es financeiras s o utilizadas como ferramenta de gest o importante que o contador insira notas com explica es claras dos itens de receita e despesa inclu dos nas contas Al m disso nem todas as IMFs adotam a mesma terminologia em suas demonstra es financeiras Cita se de modo especial que as IMFs sem fins lucrativos utilizam terminologia diferente das SCMs Independente do nome que a conta possa ter a defini o das principais contas que figuram nas demonstra es financeiras aqui tratadas deve ser a mesma Os leitores n o dever o preocupar se com o nome da conta mas sim ter em mente a seu significado e a fidelidade com que a conta da IMF expressa Box 6 1 Frequ ncia dos relat rios A frequ ncia dos relat rios vai depend
91. fraquezas para corrigi las e minimizar seu efeito negativo sobre a institui o Algumas fraquezas podem ser facilmente minimizadas enquanto outras n o podem ser minimizadas de modo algum King 22 23 12 No Brasil a SWOT tamb m conhecida como FOFA fortalezas oportunidades fraquezas e amea as 277 277 31 8 2002 12 15 aaa TI E Pas Te o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento As oportunidades s o circunst ncias favor veis existentes no ambiente externo que apresentam chances de progresso ou avan o Um mercado amplo e inexplorado o acesso a capital de empr stimo e um ambiente legal favor vel s o exemplos de oportunidades dispon veis para uma IMF Ap s as oportunidades serem apropriadamente identificadas uma institui o pode formular estrat gias para explor las O aspecto mais dif cil de uma oportunidade perceber que ela existe Os riscos s o aspectos negativos que amea am o ambiente externo colocando em perigo a institui o ou apresentando um risco Uma economia local fraca infla o alta clientes geograficamente dispersos ou concorr ncia crescente s o exemplos de riscos poss veis para uma IMF Se alertada oportunamente sobre os riscos uma IMF pode focar sua aten o minimizando os danos causados caso a amea a se materialize Algumas fraquezas podem ser minimizadas como os riscos mas outras n o Determina o de Estrat gias Com a
92. garantidos de sal rio ou garantias solid rias discutidas abaixo Os fatores considerados para definir os requisitos de garantias incluem gt Miss o institucional No cen rio internacional a maioria das institui es n o permite que a falta de uma garantia suficiente impe a a concess o de um empr stimo em vez disso elas tentar o utilizar uma garantia substituta para complementar a garantia Por m a falta de garantia limitar o valor do empr stimo concedido 8 Churchill 1999 27 32 140 gestao cap 4 pmd 140 31 8 2002 11 46 gestao cap 4 pmd aa 1 E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira gt Valor do empr stimo Para pequenos empr stimos a institui o poder confiar mais no conhecimento do car ter do cliente do que em garantias tang veis Maiores empr stimos geralmente devem ser garantidos mesmo que apenas com garantias soft gt Nivel de renda do cliente Clientes de menor renda geralmente podem ter uma rela o de garantias menores utilizando garantias complementares como avalistas ou outras garantias substitutas gt Tipo de neg cio Em muitos casos poss vel utilizar estoques n o perec veis para garantir empr stimos Os clientes alugando um ponto valioso ou fixo no mercado podem dar em garantia mais estoques comerciais do que ativos dom sticos Fazendeiros poder o utilizar a colheita futura como garantia gt Tipo de empr stimo Se o empr
93. gt Testar pol ticas e procedimentos em uso para determinar se a IMF atua de acordo Determinar se os sistemas atuais atendem s leis ou regulamenta es externas gt Determinar se a IMF atende aos contratos ou acordos atuais Determinar se os ativos n o financeiros das institui es est o adequadamente registrados e salvaguardados Determinar se os recursos da IMF s o adequadamente utilizados identificando recursos subtilizados trabalho n o produtivo procedimentos caros excesso de pessoal etc Determinar se a IMF tem m todos e procedimentos apropriados para monitorar o progresso rumo s metas e objetivos No caso de IMFs a salvaguarda de ativos financeiros por exemplo a carteira de cr ditos frequentemente chamada de auditoria de campo A auditoria de campo consiste em revisar os testes de confiabilidade de informa es financeiras e operacionais fornecidas pelos clientes e agentes de cr dito As auditorias de campo geralmente consistem de dois componentes uma revis o dos documentos relat rios e procedimentos no escrit rio e tamb m uma visita a clientes e a revis o e verifica o de seus documentos Alguns aspectos chave de uma auditoria de campo eficaz e eficiente s o gt Utilizar question rios e listas de verifica o definidos para padronizar o trabalho gt Testar uma amostra estat stica das documenta es de empr stimo e transa es nas ag ncias de modo sistem tico gt Visitar client
94. importante notar que neste contexto receita se refere receita de todas as fontes diretamente relacionadas atividades de microfinan as incluindo juros taxas e comiss es A receita das opera es exclui doa es ou honor rios por servi os que n o sejam de intermedia o financeira No momento os dois indicadores mais frequentemente usados para a cobertura de custo s o auto sufici ncia financeira e operacional N o existe um consenso sobre a defini o precisa de despesas operacionais versus financeiras o que torna problem tica a ampla utiliza o das medidas No entanto geralmente aceito que as medi es de auto sufici ncia incluem os efeitos dos ajustes para infla o e de empr stimos subsidiados Isso por sua vez demonstra em termos reais como uma IMF funcionaria em um ambiente de mercado onde quase todas as suas atividades fossem financiadas em termos comerciais Vide Cap tulo 6 para explica es detalhadas sobre ajustes Em geral a auto sufici ncia operacional mede a capacidade da institui o em sobreviver enquanto a auto sufici ncia financeira um indicador melhor para medir a capacidade de crescimento a longo prazo O aumento na auto sufici ncia operacional e na auto sufici ncia financeira positivo Indicador de desempenho Fatores que mais influenciam o indicador Auto sufici ncia operacional Receita operacional taxas mais Aumento redugao da renda juros total por mudan a no Despe
95. inadimpl ncia Da mesma forma em muitas IMFs o tamanho do empr stimo baseado em parte pelos saldos da poupan a do cliente A poupan a compuls ria pode ser til para as IMFs A capacidade de poupar demonstra uma habilidade do cliente em administrar o fluxo de caixa que pode servir na determina o de um futuro empr stimo Ao mesmo tempo poupan as acumuladas s o frequentemente usadas como um mecanismo de garantia adicional para o pagamento de um empr stimo Isto pode ajudar uma IMF a manter altas taxas de pagamento em dia Os clientes podem considerar a poupan a compuls ria como uma parte desvantajosa de um produto de empr stimo e nada mais do que uma despesa adicional O que n o deixa de ser verdade j que os fundos por estarem amarrados poupan a compuls ria do cliente podem n o estar acess veis ao mesmo Aumentar o valor do capital do cliente investido em poupan a na verdade diminui os fundos dispon veis para investir no seu neg cio Este fato pode limitar a capacidade de pagamento do cliente bem como do tamanho dos empr stimos Na metodologia dos empr stimos de grupo os clientes podem considerar a poupan a compuls ria como desvantajosa por outra raz o as poupan as dos clientes s o frequentemente usadas pelas IMFs para pagar o d bito dos clientes inadimplentes Quando isto feito sem autoriza o pr via os clientes podem pensar justificadamente que a IMF est roubando suas poupan as arduamen
96. incentivo ao reembolso mesmo durante uma crise Por isso a IMF 18 Retirado de Nagarajan e experi ncia dos autores Reuben Summerlin and Tillman Bruett 51 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 51 3 9 2002 14 46 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Box 2 10 Continua o n o deve adotar uma pol tica geral para o reescalonamento de empr stimos Isso transmite a mensagem que a IMF n o espera um reembolso e aumenta a inadimpl ncia Os funcion rios graduados encarregados dos empr stimos devem receber um conjunto r gido de crit rios em fun o dos quais devem recomendar que o empr stimo de um cliente seja reescalonado Os empr stimos reescalonados devem ser designados a um mesmo gerente e lastreados separadamente do resto da carteira gt Plano para calamidades A IMF deve ter um plano para calamidades O plano deve incluir uma lista de contatos um ponto de encontro alternativo caso haja danos no escrit rio ou o mesmo fique inacess vel backup de dados frequentes e armazenamento em outro local Funcion rios As IMFs devem designar um gerente para contratar e visitar todos os funcion rios afetados pelo desastre As IMFs devem ser sens veis aos deveres familiares dos funcion rios Por outro lado uma IMF precisa de todo o seu pessoal para enfrentar uma crise Os funcion rios devem entender que lidar com crises faz parte do trabalho A IMF deve estar preparada para aceitar custos
97. informa o necess ria Corresponde ger ncia determinar qual a melhor maneira de captar a referida informa o e transmiti la ger ncia Ver Figura 2 6 Figura 2 6 Relat rios Relat rio Requerido Fiduci ria Demonstra es Financeiras Relat rio de Carteira Relat rio de Varia o Or ament ria Estratos Banc rios Cobertura de Seguros Acordos de Empr stimos Supervis o Relat rio de Auditoria Externa Resposta da Ger ncia Relat rio de Auditoria Interna Resposta da Ger ncia Relat rios para rg os de Supervis o ou Regulamentares Pareceres jur dicos decis es judiciais Ger ncia Descri o de Posi es Planos de Performance Pessoal Resenha sobre o Funcion rio Relat rio sobre a equipe Planejamento Plano estrat gico e ou operativo Proje es Financeiras Relat rios de Execu o Indicadores A ger ncia deve tamb m levar em conta que o monitoramento do desempenho financeiro t o somente uma parte do sistema de monitoramento de desempenho em geral Ao considerar as quatro reas de governan a acima mencionadas leve em conta a informa o requerida a seguir a fim de efetuar cada um deles Como ningu m pode absorver todos os detalhes num relat rio financeiro s vezes melhor comunicar menos mas com informa o com maior sust ncia que simplesmente fornecer informa o detalhada sem explana o nenhuma A diretoria pode carecer de tempo para 1 Principles and Practices 9
98. m dio Auto sufici ncia operacional Auto sufici ncia financeira Crescimento O crescimento dos ativos produtivos um dos indicadores mais importantes O crescimento consistente do total de ativos impacta positivamente outros indicadores financeiros tais como a efici ncia operacional e geralmente est ligado ao aumento da alavancagem e ao aumento do retorno sobre patrim nio l quido Como porcentagem do total de ativos a carteira de cr dito o ativo produtivo mais importante de uma IMF O ideal seria que o valor da carteira crescesse na mesma propor o dos ativos como um todo mantendo uma propor o tima de ativos produtivos e n o produtivos Se o crescimento do total de empr stimos se mantiver no mesmo n vel de crescimento dos ativos muito prov vel que os n veis de rentabilidade possam ser mantidos Por outro lado se o n vel relativo de crescimento dos empr stimos cair isso sugere que outras reas menos produtivas tais como ativos fixos ou caixa est o crescendo mais rapidamente 25 Richardson 10 262 gestao cap 7 pmd 262 31 8 2002 12 05 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho O crescimento consistente um bom indicador da capacidade de planejamento e marketing de uma institui o Um dos fatores chave a reten o ou inversamente a perda de clientes A maioria dos gerentes das IMFs j percebe que o desempenho nessa rea tem um imp
99. mais de US 2 milh es Dois meses depois do in cio da r pida expans o o presidente do BN instruiu aos gerentes regionais para reduzir ou mesmo interromper a libera o de novos cr ditos Trabalhando novamente com a ACCION o projeto concentrou seus esfor os na recupera o dos cr ditos Demorou mais seis meses para que a carteira em risco retornasse aos limites previstos Esse problema e o custo resultante levaram os gerentes do BN em todos os n veis a compreender que a expans o da carteira deve ser administrada cuidadosamente para alcan ar crescimento com qualidade Em final de 2001 o CrediAmigo tinha mais de 85 000 clientes com um valor m dio de cr dito de R 584 colocando o CrediAmigo entre as principais IMFs operando na Am rica Latina em termos de penetra o geogr fica n mero de clientes e grau de alcance Fonte CGAP Banco Mundial Bancos comunit rios Descri o Bancos comunit rios tamb m chamados de bancos comunais s o grupos de cr dito e poupan a A IMF faz um empr stimo ao banco comunit rio com membros individuais recebendo uma parte do empr stimo do grupo para investir em seus neg cios individuais Todos os membros garantem mutuamente o empr stimo do grupo junto IMF Cada membro formados por 10 a 50 membros concorda em pagar todo o d bito do grupo no caso de inadimpl ncia de alguns membros Al m de receber empr stimos os membros dos bancos comunit rios geralmente poupam juntos em uma co
100. maneira realista as taxas de juros Os gerentes tamb m devem estabelecer os prazos e as condi es de seus produtos de empr stimos As principais premissas devem incluir gt Infla o gt Taxa nominal de juros sobre empr stimos gt Rendimento da carteira gt Custo m dio dos fundos gt Prazo m dio do empr stimo gt Amortiza o m dia dos empr stimos 282 gestao cap 8 pmd 282 31 8 2002 12 15 gestao cap 8 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento importante lembrar que os empr stimos desembolsados por ano exceder o os empr stimos ativos frequentemente em 200 ou mais Isso se deve ao fato de que os empr stimos da IMF s o amortizados rapidamente Se a IMF tem uma meta para desembolsos de empr stimos ela deve determinar qual ser a carteira ativa resultante Se uma IMF determinou a meta de empr stimos ativos ela deve determinar o volume dos desembolsos de empr stimos necess rio para alcan ar a tal meta Para IMFs trabalhando sem um modelo de proje o a propor o hist rica de empr stimos desembolsados para empr stimos pendentes til para determinar essa propor o Por exemplo Se a IMF sabe que a propor o hist rica de volume de empr stimos desembolsados para a m dia de empr stimos pendentes 3 5 ent o ela sabe que deve usar esse fator ao projetar o relat rio da carteira Se a IMF est fazendo altera es nos
101. meio da flexibilidade do produto com medidas de controle interno Maior flexibilidade permite aos agentes de cr dito arranjar melhores oportunidades para os clientes o que pode levar pr tica de propinas e favores Nesse esfor o os gerentes da IMF enfrentam o desafio de manter termos e condi es padr o enquanto ao mesmo tempo permanecem atentos s necessidades dos clientes Outra considera o na aprova o de empr stimo monitorar a exist ncia de clientes fantasma Veja no Box 4 6 uma descri o desse tipo comum de fraude na IMF 143 143 31 8 2002 11 46 T cnicas de Gest o Microfinanceira gestao cap 4 pmd Box 4 5 Clientes fantasma Criar clientes fantasma uma das maneiras mais f ceis e comuns de cometer fraude contra uma IMF Um cliente fantasma um cliente fict cio criado por algu m para poder receber um ou mais empr stimos fraudulentos de uma IME E poss vel criar clientes fantasma para fraudar IMFs que trabalham com cr ditos individuais mas eles s o mais comuns em IMFs utilizando metodologias de empr stimo de grupo devido aos requisitos de an lise menos rigorosos dos candidatos ao empr stimo e seus neg cios Clientes fantasma podem ser criados por clientes comuns membros de comit s de grupos na metodologia de banco comunit rio agentes de cr dito ou agentes de cr dito em conluio com outros na IMF Sem a verifica o da identidade do cliente antes de liberar o empr stimo extre
102. memorando ou durante uma reuni o e dar 60 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 60 3 9 2002 14 46 T cnicas de Gest o Microtinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco instru es aos gerentes para treinarem a equipe A ger ncia solicitar regularmente que a pol tica e os manuais de procedimento sejam atualizados a fim de refletirem as mudan as A pol tica e os manuais de procedimentos t m uma tend ncia a permanecerem esquecidos nas prateleiras acumulando poeira Para que as pol ticas e os procedimentos sejam aplicados numa institui o os gerentes devem encontrar uma maneira din mica de promover este sistema de gerenciamento de riscos Os gerentes devem considerar gt Treinamentos e reuni es O treinamento progressivo dos funcion rios e as reuni es ocasionais da equipe s o vitais para comunicar as mudan as de dire o As ltimas oferecem o ambiente perfeito para informar a equipe sobre as mudan as introduzir novas pol ticas e procedimentos e receber o feedback ou os resultados da equipe sobre o projeto A medida que as institui es crescem as reuni es organizadas e estruturadas ajudar o a assegurar o controle de qualidade gt Listagens de verifica o Muitas institui es fornecem breves listagens para verifica o equipe que resumem as pol ticas chave e seus procedimentos Isto particularmente efetivo para os funcion rios da rea de cr ditos que frequentemente se encontram fora do
103. metros operacionais Com sugest es da ger ncia a diretoria deve aprovar os par metros gerais para valores m ximo e m nimo de dep sito em esp cie A diretoria tamb m deve ser informada sobre qualquer crise de liquidez existente ou pendente Canais de comunica o O fluxo de informa es entre os departamentos e opera es financeiro e o executivo devem facilitar o planejamento O gerente de liquidez exige informa es do departamento de opera es para saber quais s o os requisitos vindouros ou como eles podem desviar se do planejado Deve se implantar algum tipo de sistema de aviso antecipado se os n veis de liquidez ficarem perigosamente baixos 186 186 31 8 2002 11 53 Capitulo 5 Gest o dos Recursos gestao cap 6 pmd DE E Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o 6 1 Introdu o A finalidade deste cap tulo apresentar aos leitores as principais demonstra es financeiras produzidas pelas IMFs bem como uma vis o do modo como a ger ncia dessas institui es pode us las na tomada de decis es Na primeira se o ser o delineadas as quatro principais demonstra es financeiras elaboradas pelas IMFs e se fara uma revis o das contas essenciais que devem constar de cada uma delas Na segunda se o ser feita uma breve revis o de alguns dos princ pios gerais de contabilidade e das pr ticas cont beis de aceita o geral pela ind stria internacional de
104. modelo de planejamento do neg cio gr fico Gantt e planilhas Dispon vel na Pact Publications Banking Services for the Poor Managing for Financial Success Robert Peck Christen ACCION 1997 gt Trata das quest es importantes no gerenciamento financeiro de IMFs apresentadas em seis cap tulos diferentes Cont m um cap tulo extenso sobre planejamento financeiro estrat gico fornecendo estruturas teis exemplos de proje es e listagens das principais vari veis Cont m uma descri o detalhada e exemplos de proje es financeiras para filiais individuais que podem ser muito teis para institui es planejando a expans o em larga escala Dispon vel no site da ACCION 2 http seepnetworkstore org 2 http Avww cgap org html p technical guides02 html 2 http Avww cgap org html p technical guides02 spanish html 2 http www pactpub com 2 http www accion org pubs 289 289 E 31 8 2002 12 15 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento 8 3 Plano Operacional O Planejamento Operacional envolve a cria o de uma estrutura anual para implementar o plano estrat gico Os planos operacionais s vezes chamados de planos anuais devem ser claramente conectados ao planejamento estrat gico O plano operacional reafirma ou modifica as estrat gias e objetivos e ent o estabelece metas anuais e atividades Al m disso o plano operacional i
105. montante de capital em m os Muitas IMFs fracassam em utilizar plenamente os servi os oferecidos pelo banco muitos dos quais podem ser poderosas ferramentas de gest o financeira Al m dos recursos de saque a descoberto linhas de cr dito dep sitos e investimentos as IMFs podem utilizar os bancos para administrar saldos de caixa entre suas pr prias ag ncias Bancos eletr nicos permitem que a equipe de contabilidade monitore e copie extratos de contas on line a qualquer momento Alguns servi os permitem transfer ncias entre contas pagamento de contas e mesmo consultas on line em dep sitos a prazo e instrumentos do mercado financeiro O que mais importante esses servi os oferecem alguma seguran a por interm dio de diferentes n veis de acesso e autoriza es pelo uso de senhas As IMFs na Am rica Latina est o lan ando os cart es de d bito cart es inteligentes e at mesmo cart es de cr dito Dada a sofisticada infra estrutura do sistema financeiro no Brasil as IMFs devem investigar como a tecnologia pode auxili las a administrar seus recursos 185 185 31 8 2002 11 53 T cnicas de Gest o Microfinanceira gestao cap 5 pmd Box 5 9 Gerentes de liquidez A boa gest o de liquidez n o ocorre sem orienta o Como ocorre com todas as quest es principais a diretoria respons vel por determinar as pol ticas relativas liquidez Os gerentes de IMFs devem propor uma pol tica diretoria que inclua os segui
106. novamente e todas as quest es t m de ser dirimidas Se a solicita o de cr dito e o formul rio de solicita o de cheque estiverem corretos o gerente assina aprovando a emiss o do cheque para o cr dito Etapa 4 Uma vez que a solicita o tenha sido aprovada os cheques s o emitidos juntamente com as fichas de lan amento adequadas Etapa 5 Dois gerentes com compet ncia para assinar revisam os cheques impressos e os assinam para garantir que os mesmos tenham sido impressos corretamente Os cheques est o prontos para serem descontados 31 8 2002 11 45 T cnicas de Gest o Microfinanceira Legenda Diagrama 4 3 Processo de Desembolso de Cheque Fun o Etapa 1 Verificaraprova o ny empr stimo e solicitar Arquivar valor dos cheques net de desembolso assina recibos dos cheques Documenta o N o Aprovado Decis o A prova o SIM i y KA Contlus o Etapa2 Verificar identi dade do cliente A Formul rio de Conex o com outro desemboldo de processo empr stimo wo T Devolver cheques N N O Aprovado contabilidade Formul rio desembolso de cr dito SM Etapa 3 Cliente confere valor do cr dito e chequ Assinatura cliente no contrato de empr stimo enaficha de lan am ento SIM Formul rio de desembolso de cr dito a SIM An lise do Fa erro a Mise 122 gestao cap 4 pmd 122 o
107. numa auditoria procura de irregularidades Os sistemas de incentivo podem ser eventualmente alterados a fim de refletir as prioridades atuais da institui o Box 2 12 CorpoSol Que riscos nao foram tratados 7 Uma ONG colombiana foi fundada em 1988 para dar cr dito treinamento e outros servi os para microempres rios Num curto espa o de tempo a Corposol avan ou muito e chegou a um grande n mero de trabalhadores pobres outorgando empr stimos para grupos solid rios e oferecendo treinamento Em 1992 tinha alcan ado os limites para empr stimos dos seus recursos de financiamento existentes A fim de aumentar o financiamento a Corposol aproveitou o ambiente legal adequado criando uma s rie de subsidi rias legais para administrar os variados produtos e servi os transformando a Corposol numa holding A subsidi ria mais importante a Finansol era uma companhia de financiamento comercial CFC De maneira similar SCM as CFCs foram criadas e regulamentadas pelo governo como uma alternativa com rela o aos bancos permitindo lhes fazer empr stimos e recolher fundos do mercado de capitais Tamb m criou a MercoSol S A uma atacadista de suprimentos com fins lucrativos que atuou como agente de compras para grupos de microempres rios Tamb m criou outras ONGs e companhias que estavam envolvidas em oferecer servi os para os microempres rios Al m dos empr stimos aos grupos solid rios alocaram empr stimos na Finansol para toda
108. o As estrat gias de Recursos Humanos devem incluir gt Contratar e treinar pessoal qualificado para todas as posi es dispon veis de ger ncia e equipe para garantir que cada membro da institui o capaz de atender aos requisitos da posi o gt Compensar os funcion rios de uma maneira consistente com a miss o geral e as estrat gias para manter um alto n vel de motiva o gt Manter pessoal de qualidade 13 King 46 14 Ibid 13 King 49 6 King usa este processo para determinar o que ela chama de Principais Fatores de Sucesso de um neg cio Um pouco diferente das estrat gias King descreve os Principais Fatores de Sucesso como esfor os que conduzem ao sucesso da empresa ou institui o King sugere que a empresa crie seus objetivos com base nesses fatores Para obter mais informa es sobre esse processo veja King 49 54 278 gestao cap 8 pmd 278 31 8 2002 12 15 TT E gestao cap 8 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento As estrat gias de Gerenciamento dos Sistemas de Informa es devem incluir gt Fornecer dados precisos e teis a todos os departamentos de uma maneira oportuna gt Conduzir an lises teis As estrat gias de Administra o devem incluir gt Criar e manter as pol ticas e procedimentos apropriados para guiar os funcion rios Fornecer apoio administrativo e log stico suficiente para conduzir as opera es
109. o de Recursos foi constitu do um grupo de trabalho interdisciplinar e inter institucional para desenvolver um estudo de viabilidade com vistas a constituir uma IMF Desde o inicio a GTZ atrav s do projeto Prorenda Microempresas RS disponibilizou consultoria local e internacional Para garantir a legalidade das opera es e o repasse dos recursos foram realizadas consultas ao Banco Central do Brasil BACEN Procuradoria do Munic pio e Tribunal de Contas do Estado Atrav s da lei 7 679 de outubro de 1995 foi autorizada a participa o da Prefeitura Municipal de Porto Alegre em associa o civil ideal com a finalidade de a partir de uma a o facilitadora de acesso ao cr dito fomentar a constitui o e ou consolida o de pequenos e microempreendimentos formais ou informais instalados no mbito do territ rio municipal Transpar ncia e parceria foram os princ pios norteadores de todo o processo de constitui o da PORTOSOL Amplo debate foi realizado com as associa es empresariais de trabalhadores e comunit rias para o aperfei oamento da proposta original A Institui o Comunit ria de Cr dito PORTOSOL ICC PORTOSOL inicia suas atividades tendo como parceiros o governo do munic pio e o do estado a Associa o de Jovens Empres rios de Porto Alegre e Associa o Comercial e Empresarial do Estado do Rio Grande do Sul Para a constitui o de funding os aportes iniciais foram da Prefeitura de Porto Al
110. o de custos A segunda a abordagem n o integrada feita atrav s de ajustes s demonstra es financeiras por fora do sistema cont bil Isto requer tr s decis es chaves da ger ncia 1 definir os centros de custos 2 identificar os custos a serem alocados e 3 definir regras decis rias para a aloca o de custos 3 Bruett e Natilson 27 14 O seguinte adaptado de Helms 1998 1 243 243 4 9 2002 10 14 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o O primeiro passo o mais importante isto determinar porque a IMF est desenvolvendo centros de custos A segrega o de servi os financeiros e n o financeiros uma raz o bvia veja Box 6 3 e requer uma considera o cuidadosa de como os dois servi os s o integrados Se a IMF est procurando determinar um ponto de equil brio para uma filial ent o as filiais devem ser centros de custos Se o objetivo analisar a lucratividade dos produtos ou dos empregados ent o a estrutura dos centros de custos depender do n mero de produtos e empregados Como exemplo esta se o assumir que a IMF est mais interessada na monitora o do desempenho de suas filiais operacionais que ela estabeleceu como centros de custos separados O segundo passo identifica quais custos precisam ser alocados No caso das filiais pode ser simples estruturar contas de receita e despesa espec fica relati
111. o esta inclu do no Box 8 11 28 Sheldon e Waterfield 1998 300 gestao cap 8 pmd 300 31 8 2002 12 15 o Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento T cnicas de Gest o Microfinanceira E10 oiuowuzed soassed ap jezo SOA ap 2309 2103 OJUQUI NE Seip OE lt s zu jdwp eui souugso1dug s vous ei a Do jpuopeido epuapyns oym epinby e4334 ap soane sowgs dw ap SOAE ap 270 ER SOAITE soLugsa1duia E Ea opefouejd ep e OWEIUBLUO7 op og eneg ojuawiosaiy jeme ouy Jaye jeme ouy Joueque ouy a 2 Y ogenen ap ON 3ej 1 Op OJdWaxXI 1 8 Xog 301 31 8 2002 12 15 o 301 gestao cap 8 pmd gestao cap 8 pmd 302 e 31 8 2002 12 15 T TT E o Bibliografia Abate Frank e Tor Jansson 2000 Performance Indicators for Microfinance Institutions Technical Guide MicroRate e Banco Interamericano de Desenvolvimento Washington DC Ag nor Pierre Richard Outubro 2001 Business Cycles Economic Crisis and the Poor Policy Research Working Paper 2700 The World Bank Institute The World Bank Washington DC AIMS Project Tools 1999 Assessing the Impact of Microenterprises Services AIMS USAID s Office of Microenterprise Development Washington DC Alter Sutia K 2000 Managing the Double Bottom Line A Business Planning Guide for Social Enterprises Save the Children Federation Baer Werner and Nader Nazmi Mar o 1999 Privatization and Restructurin
112. o naquele momento gt Demonstra o de fontes e usos ou demonstra o de fluxo de caixa uma demonstra o de fluxo que mostra todas as entradas e sa das de caixa durante determinado per odo de tempo Com frequ ncia os investidores ou financiadores exigem sua apresenta o porque ela reflete a solv ncia das IMFs gt Relat rio da carteira de cr dito Esta demonstra o de estoque que conhecida por v rios nomes assemelha se reserva para devedores duvidosos adotada pelos bancos No campo das microfinan as foram desenvolvidos padr es muito claros para esse relat rio que deve mostrar o n vel da carteira em risco O relat rio da carteira descreve a situa o financeira e de risco da IMF em um dado momento no tempo 2 PNUD Microstart 1997 138 3 Campion 1998 20 188 gestao cap 6 pmd 188 4 9 2002 10 14 TT E gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o gt Um quinto relat rio denominado demonstra o de mudan as na posi o do patrim nio ou demonstra o de mudan as no patrim nio l quido de uso corrente entre as IMFs com fins lucrativos Trata se de uma demonstra o de fluxo que expressa o modo como as transa es financeiras durante determinado per odo de tempo afetaram o patrim nio da IMF Ela ajuda os investidores a avaliar a IMF numa base geralmente de valor por acionista Essa demonstra o
113. o ser capaz de dar continuidade a suas opera es No entanto as 1 Adaptado de Goldmark et al 2 McKinsey 78 3 Baer and Nazmi 19 Schonberger 9 10 5 Churchill 19 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 19 3 9 2002 14 46 o CRER T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco principais perdas banc rias da d cada passada resultaram frequentemente de fatores distintos do risco de cr dito As crises pol tica e econ mica dizimaram o sistema banc rio do Equador e amea am fazer o mesmo na Argentina Os problemas banc rios da Tail ndia causaram uma crise na sia que repercutiu no Brasil Em meio a tais crises situa es anteriormente cr ticas s o normalmente exacerbadas pelos temores p blicos e uma perda de confian a geral no sistema banc rio Isto pode causar comportamentos impulsivos por parte dos clientes tais como o saque de dep sitos e o nao pagamento de empr stimos Em muitos pa ses desenvolvidos o risco de cr dito tornou se algo a ser evitado pelos bancos Com o benef cio do aperfei oamento tecnol gico os bancos tornaram se menos focados na concess o de empr stimos e mais interessados em produtos e servi os que diminuem os riscos tanto para si mesmos como para seus clientes A perspectiva da IMF As IMFs inovaram ao tratar da quest o do risco de cr dito Uma das barreiras que proibiam os bancos tradicionais de prestarem servi os aos microempreendedores era a
114. opera es de microcr dito s o gerenciadas exclusivamente pela Unit Desa uma entidade separada dentro do banco Cabe ressaltar que este manual foca a gest o e n o a an lise de cr dito propriamente dita Para um tratamento mais profundo deste tema referir se ao Manual do Agente de Cr dito desenvolvido para o BNDES pela Crear Brasil 2 Baydas 1997 19 Cabe ressaltar por m que este assunto vem sendo debatido recentemente com a afirma o de alguns analistas de que o microcr dito pode perfeitamente ser trabalhado de forma integrada com as opera es de cr dito de um banco comercial 111 111 31 8 2002 11 45 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira A compara o com os servi os de cr dito comercial tradicional deve come ar com o entendimento do mercado alvo o cliente que faz o microcr dito distinto O grau em que uma institui o deseja responder a essas caracter sticas determinar seu sucesso Quando questionados os gerentes de bancos comerciais tradicionais citaram barreiras culturais e socioecon micas como principais raz es para n o entrarem no mercado microfinanceiro com altos custos e riscos percebidos Isto indica claramente que o entendimento uma barreira para a entrada no mercado do microcr dito Compreender as necessidades capacidades motiva es e aspira es dos clientes microempreendedores um elemento central de qualquer estrat gia de conces
115. ou jur dica O governo n o pode participar como acionista assegurado ao Banco Central o direito de aprovar ou vetar os acionistas A es ordin rias nominativas conferem ao portador plenos poderes de voto que proporcional ao 3 MicroBanking Bulletin Gallagher et al p 9 154 gestao cap 5 pmd 154 31 8 2002 11 53 gestao cap 5 pmd aaa OT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos percentual de a es que o mesmo det m A vota o levada a efeito numa assembl ia geral de acionistas ou do Conselho de Administra o referido neste documento como Conselho Alternativamente os acionistas podem possuir a es preferenciais nominativas Esses acionistas tamb m s o propriet rios usufrutu rios De fato eles det m a propriedade preferencial da institui o no sentido de que s o os primeiros a ter direito aos dividendos distribu dos e tamb m aos ativos da companhia em caso de sua liquida o Em muitos casos garante se s a es preferenciais nominativas um dividendo anual a uma taxa fixa Os portadores de a es preferenciais tamb m podem participar da assembl ia geral por m seu direito a voto limitado Dependendo do acordo entre os investidores eles s ter o direito a votar na delibera o de algumas quest es podendo ser impedidos de faz lo em determinados casos Em geral n o lhes dado o direito de votar O levantamento de capital junto aos
116. para cumprir com suas obriga es como por exemplo a libera o de empr stimos aos clientes ou as contas a pagar De modo geral a insolv ncia n o o desempenho ruim a principal causa de fal ncias gt Uma demonstra o de resultado n o incorpora as tend ncias de mercado No exemplo da Figura parece que a estrat gia financeira da IMF est funcionando as receitas operacionais est o aumentando mais rapidamente que as despesas operacionais o que um bom indicador de sucesso Mas nada sabemos a respeito do modelo de neg cios da IMF Talvez as condi es de mercado exigam pesados investimentos em pessoal e treinamento A perda da IMF no ano anterior pode refletir esse investimento mas n o sabemos Mesmo com notas uma demonstra o de resultado pode revelar que a perda operacional l quida da IMF de R 11 135 mas ela n o pode explicar por que Ela tamb m n o indica se a perda aceit vel ou inaceit vel nas circunst ncias atuais Resumindo a lucratividade apenas um fator para considerar o sucesso ou sustentabilidade das IMFs Pode se argumentar que n o o fator mais importante Muitas empresas permanecem no ramo durante anos sem apresentar lucros Empresas n o lucrativas continuam no neg cio porque t m fundos suficientes para cobrir todas as suas despesas operacionais e um modelo de negocios que os investidores ou doadores est o dispostos a apoiar No exemplo da Figura a IMF conseguiu resultados totais positiv
117. para a an lise de reas chave de opera o 5 Richardson 3 Richardson 4 7 Richardson 4 251 31 8 2002 12 05 251 ZT o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho Tal como nos exemplos anteriores a Small Enterprise Education Promotion Network conhecida como SEER com sede em Washington D C reconheceu a necessidade de criar um conjunto comum de formas de medi o de desempenho A inten o era aumentar a afinidade das institui es membro atrav s de uma linguagem comum de termos e indicadores financeiros Em 1995 a SEEP desenvolveu um sistema de dezesseis ndices financeiros a serem aplicados a seus membros incluindo organiza es guarda chuva grupos de apoio t cnico ONGs e institui es regulamentadas em todo o mundo Como uma rede de aprendizado seus esfor os se concentraram exclusivamente na divulga o de informa es e no treinamento O sistema do SEEP dividido em tr s reas de desempenho sustentabilidade efici ncia e qualidade da carteira As medi es derivam estritamente de dados financeiros gerados pelas IMFs produzindo uma forma objetiva de avalia o de desempenho Desde a publica o do artigo original Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions em 1995 in meros membros da SEEP incorporaram o sistema de ndices financeiros em sua avalia o e monitoramento de institui es afiliadas e contrapartes O empenho recente de v r
118. perdas n o realizados em moeda estrangeira ou reformula o de ganhos passados Se for esse o caso a finalidade e o m todo de ajustes devem ser expl citos comum que auditorias externas revelem discrep ncias nas demonstra es financeiras do ano anterior o que devem ser corrigidas nas demonstra es do ano corrente como um ajuste Os ajustes podem o ser decorrentes da infla o que uma pr tica comum na Am rica Latina A finalidade mostrar a eros o do valor real do patrim nio l quido devido a aumentos na infla o Se uma IMF opera apenas com moeda local a infla o afeta tanto os ativos e passivos financeiros quanto os monet rios Ent o o ajuste deve refletir o valor dos ativos n o financeiros em um ambiente inflacion rio Os m todos de criar um ajuste para infla o dependem das pr ticas locais de contabilidade Mas n o incomum que tal ajuste apare a na conta do patrim nio l quido Box 6 4 As doa es s o receitas O tratamento das doa es varia de uma IMF para outra Se um gerente n o recebe orienta o clara sobre como lan ar uma doa o ele pode considerar os pontos a seguir A doa o provavelmente uma receita se gt Tiver de ou puder ser usada para cobrir despesas operacionais gt For em esp cie gt For totalmente entregue IMF e gt N o existirem exig ncias contratuais al m de gastar o dinheiro conforme previsto A doa o provavelmente n o uma receita se For
119. pessoas importantes dentro da institui o no processo de planejamento O envolvimento gera interesse ajuda a garantir que as metas s o realistas e encoraja o comprometimento com o plano Os resultados v m quando as pessoas desenvolvem uma vis o compartilhada de como elas querem que a institui o seja percebida e quando est o dispostos a trabalhar todo dia para manter essa visao As pessoas importantes da institui o devem incluir agentes de cr dito supervisores de campo pessoal administrativo pessoal de finan as e contabilidade gerentes e membros do Conselho Diretor Na determina o de quem deve ser envolvido nas diferentes etapas os planejadores estrat gicos devem considerar v rios fatores 18 King 37 286 gestao cap 8 pmd 286 31 8 2002 12 15 gestao cap 8 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento gt Qual o objetivo do planejamento estrat gico gt Quem a principal audi ncia gt Quem deve escrever o plano gt Como deve ser organizado o processo Um plano estrat gico escrito com o principal objetivo de atrair investidores para uma IMF em in cio de atividades deve contar mais com a contribui o da ger ncia e do Conselho Diretor do que com os agentes de cr dito com pouca experi ncia Entretanto se o objetivo principal do plano estrat gico determinar o que os v rios n veis da institui o s o capazes de realizar nos pr
120. pocas como colheitas ou feriados As linhas de cr dito permitem que a IMF tome empr stimos at um limite predeterminado durante algum tempo medida que uma IMF pega empr stimos a linha de cr dito reduzida As linhas de cr dito s o rotativas ent o quando uma IMF paga determinada quantia a linha de cr dito dispon vel aumentada dessa mesma quantia As linhas de cr dito frequentemente t m um per odo de vencimento uma data definida pelas partes na qual a IMF paga todo o empr stimo pendente Muitas IMFs operam com empr stimos a curto prazo Os bancos geralmente preferem estender os empr stimos a curto prazo menos de um ano devido ao tratamento legal mais favor vel a tais empr stimos No Brasil as taxas de juros comerciais fazem com que tomar empr stimos a curto prazo seja proibitivamente caro Empr stimos a curto prazo s o adequados para IMFs porque a maioria de seus cr ditos concedidos tamb m s o de curto prazo No Brasil a maioria das IMFs est o familiarizadas com d vidas a longo prazo principalmente as incorridas junto ao BNDES Empr stimos a longo prazo s o mais indicados para financiar a expans o ou comprar ativos fixos de grande valor Uma d vida a longo prazo frequentemente restrita a determinados usos como aumentar o tamanho da carteira de cr dito Esse o caso dos empr stimos do BNDES Em geral os empr stimos podem ser amortizados pagos em parcelas de principal e juros ou em um nico paga
121. prevista para ser utilizada exclusivamente para capitaliza o ou compra de ativos permanentes gt N o for em esp cie e sim um cr dito para ativos permanentes ou cr dito rotativo gt N o for plenamente paga ou disponibilizada e gt Existirem exig ncias contratuais com metas a alcan ar 209 gestao cap 6 pmd 209 4 9 2002 10 14 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Como foi discutido no Cap tulo 5 os gerentes aumentam a transpar ncia ao fornecer uma declara o de altera es no patrim nio l quido anual ou trimestralmente Como o nome implica a declara o deve declarar claramente todos os movimentos de entrada e sa da da conta de patrim nio l quido incluindo mas n o limitando se a Patrim nio l quido inicial por fonte patrim nio social doa es resultados acumulados reservas gt Quaisquer adi es ou redu es ao patrim nio social doa es ou reservas gt Qualquer lucro l quido ou preju zo l quido para o per odo atual gt Qualquer pagamento de dividendos ou distribui es a acionistas gt Qualquer outro ajuste com explica es O que o balan o patrimonial diz O balan o patrimonial a principal ferramenta para analisar a estrutura financeira de uma IMF e um instrumento b sico da gest o de ativos passivos Ele resume tudo que a IMF tem e lhe devem Ele resume tudo que a IMF deve
122. razo veis H alguns eventos que n o devem ser considerados para seguros j que n o s o riscos Eventos do ciclo da vida tais como dotes festas ou taxas escolares s o melhor servidos por programas de poupan a ou programas de cr dito fact veis Os programas de microseguros tamb m n o podem cobrir alguns riscos de clientes pois sua ocorr ncia tornaria imposs vel o pagamento dos sinistros pelas institui es Eventos catastr ficos n o podem ser segurados pelo microseguro Se um grande percentual da popula o segurada for afetado a popula o n o afetada n o ser suficiente para fornecer recursos para cobrir as reclama es Finalmente as IMFs que se arriscam nos seguros ter o que ser cuidadosas para n o usar honor rios de seguros para apoiar suas carteiras de microcr ditos Tal abordagem colocar o neg cio de seguros e o neg cio de microempr stimos em risco significativo Servi os Indiretos oferecidos atrav s da liga o de clientes com provedores de servi os existentes Devido complexidade da provis o de microseguros mencionada acima mais e mais IMFs est o tentando estabelecer parcerias com as ag ncias de seguros existentes no caso de produtos diferenciados Para uma IMF que est lutando para estabelecer se na rea do microcr dito o microseguro pode ser um esfor o muito grande sobre recursos j taxados No entanto as IMFs alcan am uma grande base de clientes e podem facilitar liga es entre prove
123. rede e ajuda a comparar o desempenho entre os membros O Quarterly cont m tr s se es dedicadas a compara o e an lise do desempenho A primeira se o a an lise financeira do desempenho de cada s cio na regi o Essa an lise posteriormente dividida em quatro componentes cr ticos penetra o de mercado qualidade da carteira de cr dito efici ncia e sustentabilidade e rentabilidade Na segunda se o Loan Product and Analysis sobre a an lise de cr dito e o cr dito como produto compara se o desempenho relativo de diversas metodologias de cr dito dentro e entre institui es S o analisadas tr s metodologias diferentes cr dito individual bancos de confian a similares aos bancos comunit rios e outros grupos de cr dito As compara es por produto de cr dito permitem um entendimento amplo das semelhan as e diferen as entre as institui es A terceira se o do Quarterly Performance Standards Ranking e fornece a classifica o dos padr es de desempenho de cada s cio em rela o a padr es quantitativos e qualitativos Aqui cada s cio avaliado com base em seis indicadores chave 1 carteira em atraso 2 n mero de clientes 3 tamanho m dio do cr dito em rela o ao PIB per capita 4 auto sufici ncia operacional 5 governan a e 6 transforma o Cada indicador recebe uma nota entre 1 e 5 onde 5 a mais alta A m dia dessas seis notas d um resultado global Os s cios s o classific
124. regulamentos fundamental para a implementa o padronizada A boa comunica o das pr ticas aceit veis vital na padroniza o dos procedimentos Muitas IMFs criam manuais que definem de forma clara e concreta as pol ticas e os procedimentos mas depois falham em informar tais expectativas equipe principalmente aos que trabalham em campo A boa comunica o geralmente requer que os funcion rios tenham f cil acesso a uma c pia escrita das regras No entanto os gerentes n o podem supor que pol ticas e procedimentos foram comunicados 7 Hook 1995 2 116 gestao cap 4 pmd 116 31 8 2002 11 45 gestao cap 4 pmd TT OT H T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira apenas porque s o acess veis Para garantir o xito da comunica o necess rio que os gerentes determinem em que grau a equipe entendeu os procedimentos e considerar perguntas e feedback quanto clareza e o entendimento de pol ticas e procedimentos atrav s de reuni es de discuss o com os funcion rios Isso deve ser feito em todos os n veis para garantir que a mensagem tenha permeado efetivamente a organiza o gt Os gerentes precisam ser ativos no processo de implementa o de mudan as de procedimentos A implementa o adequada de pol ticas e procedimentos padronizados uma etapa importante na padroniza o efetiva das opera es Os gerentes precisam trabalhar todo o processo com os funcion
125. responsabilidade para a conclus o gt Falha ou inabilidade para prever obst culos gt Tentativa de realizar muito devido a otimismo excessivo ou infundado Falta de compromisso com o plano pelos gerentes ou pela equipe gt Planejamento da empresa custa da a o necess ria para a sobreviv ncia da institui o 8 4 Monitoramento T o importante quanto ter uma vis o do futuro e um mapa para se atingir o objetivo monitorar o andamento da institui o em dire o a essa vis o O resultado do planejamento estrat gico quer a institui o conclua ou n o a sua miss o alcan ado pelo monitoramento e pelo gerenciamento de todos os indicadores marcos e atividades planejadas no plano operacional Por esse motivo as IMFs precisam de sistemas de monitoramento para reunir as informa es relevantes rever e entender o que significam as informa es e tomar as decis es com base nessas informa es para direcionar a IMF meta definitiva a vis o da institui o 2 Timmons 1997 236 240 27 Ibid 237 299 299 31 8 2002 12 15 TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 8 Planejamento do Crescimento Relat rios de Atividade Os relat rios de atividades acompanham freq entemente as demonstra es financeiras no monitoramento do desempenho Os relat rios de atividades s o usados para registrar os dados quantitativos que n o s o encontrados nas demonstra es financeiras As informa es n
126. s euge ap opou d o o os RV eeu A s Pe doo Cd SC A TE 1 0 f of wow o temem JEDIUI ojuawebe opelnsas O ezijenue JOpanap opes ojad sonf ap soyUawebed so apiaip aJuauusa duuIs 2JU949D O OUaWIPUaJ O INIL eled ZHZ 2 OSED SS N 001 SY AP oane OWNsSaIdWa Op opw Opjes wn JeSueD e esed oue LUN wa JES OqUUaSaP 342P AIN 2 anb J270 JOJPA O eNSOW OpeYNsas O S NO sasaw g sasaw Z 10d 7709 sedI dIyJNW anap JIN e eunBy eysa 1ezijenue eied sasaw g ap OS 3 ownszudw O OJUPIINUI SOARE SOWNSaudwa ap PIU LNS L S Z A 9 Jes oquasap aAap AIN ewn anb esyiuBIs oss ZZ 09 ap Olpaw ajuapuad opjes wn wa PYNSaJ sgu WN ap epu p opou d wn s s w OVO ap OzeJd wn wo 001 ap OwWNsaidwa wn anb ensow ond O oxleqe eqe eN elpe ep ome op Ojduax3 g g einbig 284 31 8 2002 12 15 284 gestao cap 8 pmd o 1 E gestao cap 8 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Determinar renda l quida Se as premissas da carteira estiverem completas f cil para a ger ncia determinar a receita bruta multiplicando o rendimento estimado pela m dia projetada da carteira ativa Considerar as origens dos fundos As IMFs tendem a errar pelo lado das proje es ambiciosas vista os limites da capacidade administrativa ou em outros casos pelo lado conservador amarrando o crescimento a uma doa o espec fica ou or amento operacional As IMFs devem encontrar u
127. sapateiro tem uma receita extra para consumir ou reinvestir no seu neg cio enquanto administra facilmente os pagamentos do empr stimo O segundo exemplo a seguir um empr stimo a menor prazo para o mesmo neg cio e mostra seu efeito na capacidade de pagamento do cliente O cliente toma 1000 00 por tr s meses com pagamentos mensais de 347 00 incluindo principal e juros A m dia de receita do neg cio de 310 00 mensais Receita guia Do T sido M s 37 M s 2 537 M s 3 537 M s 4 310 E M s 5 310 Es M s 6 310 SE a 18 Ledgerwood 134 1 Adaptado de Finance Study Guide Financial Management Training for MicroFinance Organizations CALMEADOW 1996 2 Churchill 39 86 gestao cap 3 pmd 86 31 8 2002 11 25 gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microtinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto Nesse cen rio mesmo se nessas condi es o cliente conseguir uma alternativa para pagar o empr stimo utilizando uma poupan a ou tomando empr stimos de amigos ou familiares o fluxo de caixa negativo causado pelas condi es inadequadas do empr stimo podem ter um impacto t o negativo no neg cio que n o lhe permitam conseguir cr dito no futuro Taxa de juros efetiva A taxa de juros efetiva refere se inclus o de todos os custos financeiros diretos de um empr stimo na taxa de juros Ela representa o custo real do empr stimo para o tomador O conceito tamb m til para determinar
128. scimo pendente na carteira ativa e consequentemente na receita de juros gt Salto nos investimentos em ativos fixos gt Dividendos ou distribui es superiores ao lucro l quido oriundo de opera es 223 223 4 9 2002 10 14 TT gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o O fluxo de caixa particularmente til quando comparado a outros demonstrativos listados acima Comparar o crescimento da carteira e as tend ncias no desembolso de empr stimos pode revelar mais sobre uma IMF do que qualquer n mero individual Comparar a posi o relativa do patrim nio com aportes e fuga de capital revela como a IMF est efetivamente utilizando este escasso recurso Juntos o balan o patrimonial a demonstra o de resultados e o fluxo de caixa dizem muito sobre o hist rico da IMF O passo final elaborar o relat rio da carteira em risco Box 6 5 Como os demonstrativos financeiros est o ligados Um meio chave para saber se as transa es s o v lidas comparar os demonstrativos financeiros Para comparar uma demonstra o de estoque balan o com uma demonstra o de fluxo um analista solicita uma demonstra o de fluxo do final de um exerc cio e duas demonstra es de estoque uma para o in cio e outra para o final do exer cio Os v nculos se referem identifica o de letras e n meros no demonstrativo de exemplo usado an
129. sempre renovadas do setor privado A Small Enterprise Investiment Facility SEIF concede financiamento de longo prazo a institui es de microcr dito inclusive empr stimos capital e capital subordinado Ver http www iadb org mif Fundo Latino Americano de Investimento de Desafio LA CIF O LA CIF um fundo com fins lucrativos constitu do no Panam e com escrit rio de opera es em Lima Peru Seu objetivo ajudar as institui es de microfinan as a obter empr stimos em moeda nacional de bancos comerciais locais ou de fontes privadas fornecendo garantias ou aumentado sua capacidade de alavancagem A LA CIF trabalha com IMFs que possuam um hist rico de lucratividade ou de capacidade ou perspectiva de lucratividade Fazem parte desse grupo as IMFs classificadas no n vel B as quais est o evoluindo no sentido da sustentabilidade por m ainda n o est o prontas para receber investimentos de capital comercial Acham se igualmente qualificadas as IMFs classificadas no n vel A que t m firme desempenho financeiro e j ascenderam ao mercado interbanc rio embora n o tenham ainda podido acessar fontes comerciais de recursos ACCION Gateway Fund O ACCION Gateway Fund foi criado em 1997 para prestar apoio as IMFs filiadas a ACCION na Am rica Latina mediante aporte de capital ou d bito os quais s o concedidos a institui es de microcr dito sem fins lucrativos em processo de transforma o e a institui es de microcr d
130. ser reeleitos No contexto internacional as IMFs contam com um n mero bastante reduzido de investidores privados dadas as oportunidades limitadas de investimento nesse setor a pouca familiaridade dos investidores com essas institui es e a falta de liquidez para suas a es No Brasil as baixas exig ncias de capital para a constitui o de SCMs tem atra do investidores interessados em diversificar suas atividades de arrendamento mercantil e factoring Pelo fato de as IMFs n o emitirem t tulos negoci veis no mercado financeiro n o f cil para quem nelas investe vender suas a es pouco prov vel portanto que um investidor n o familiarizado com as opera es do microcr dito coloque dinheiro numa SCM A maioria dos que investem em SCMs tem experi ncia com IMFs ou outras institui es Com base nas informa es prestadas pelo PDI BNDES 156 gestao cap 5 pmd 156 31 8 2002 11 53 gestao cap 5 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos financeiras familiarizadas com pequenos neg cios e microcr dito As SCMs devem ser seletivas na busca de novos acionistas A K Rep uma ONG de microcr dito keniana criou o Banco K REP em fins da d cada de 1990 poca em que procurava atrair investidores declarou que as pessoas interessadas deveriam Compartilhar a vis o do K REP e o compromisso deste com a sua miss o social gt Imprimir uma firme discipli
131. somente o propriet rio de uma resid ncia deve poder comprar um seguro sobre a mesma porque somente o propriet rio vai perder no caso de acontecer algo resid ncia Seguradores devem poder verificar se uma perda ocorreu e medir o efeito da mesma bem como seu valor gt As perdas n o podem ser co vari veis i e riscos segurados n o devem ser de natureza catastr fica o que significa que n o deve ser prov vel que ocorram a um grande segmento de popula o segurada ao mesmo tempo Os pr mios devem ser estabelecidos a partir de informa o precisa Os pr mios devem ser adquir veis por titulares de ap lices potenciais 25 Churchill e Brown 1999 viii 99 99 31 8 2002 11 26 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto O microseguro constitui se simplesmente de servi os e produtos de seguros projetados para serem dispon veis accessiveis e ben ficos para indiv duos ou grupos de baixa renda Seguradores tradicionais retiraram se dos mercados de baixa renda devido aos altos custos das transa es associadas a numerosos pr mios pequenos s dificuldades de controlar a fraude e devido ao fato de que os pobres representam um alto risco os pobres s o mais vulner veis aos eventos c clicos da vida At mesmo pequenos eventos pessoais podem prejudicar a capacidade de um empreendedor de ganhar a vida e sustentar sua fam lia N o surpresa que os pobres tendem a ser m
132. stimo ativa a linha de retira da linha de cr dito para a IMF cr dito Desembolsa micro Investe o empr stimos empr stimo no neg cio Paga o principale juros se Cobra principal e Paga principal e Paga o principal e a IMF n o pagar juros juros do empr stimo juros a IMF a quem empresta final 178 gestao cap 5 pmd 178 31 8 2002 11 53 o 1 E gestao cap 5 pmd T cnicas de Gestao Microtinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos 5 5 Gest o de Caixa e Liquidez Como foi discutido no Cap tulo 2 a liquidez mede a capacidade da IMF de pagar suas obriga es juros despesas operacionais pagamentos da d vida conforme programado O risco de liquidez pode ser melhor descrito como uma crise de financiamento ou o potencial para tal crise Ele pode estar associado a um acontecimento externo como uma falha sist mica dos bancos que corta as fontes de financiamento da IMF que pode resultar em risco de cr dito como uma onda de defaults insolv ncias Por outro lado pode resultar simplesmente de um planejamento e ou gerenciamento ruim da IMF se os ingressos de caixa n o forem suficientes para honrar os pagamentos devidos Qualquer que seja o caso a falta de liquidez pode ser severa ou mesmo fatal para uma IMF Al m de n o conseguir cumprir com suas obriga es uma IMF que falha em efetuar os desembolsos previstos a clientes aumenta muito seu risco de cr dito O sistema de incentivos de microcr ditos basei
133. stimo aumenta ou diminui o rendimento da carteira de empr stimos de acordo com a varia o nos valores de c mbio ou taxas de juros Diversos m todos de repactua o de empr stimos podem ser aplicados a empr stimos novos e ou existentes dependendo da natureza e da gravidade do problema de desvaloriza o da moeda em quest o O valor da repactua o calculado para compensar diminui es atuais e ou projetadas no montante real do principal do empr stimo em fun o da infla o ou da desvaloriza o Quando os ndices de infla o ou desvaloriza o n o s o graves a repactua o pode ser aplicada no in cio de um novo empr stimo A repactua o aplicada a novos empr stimos deve ser calculada para cobrir perdas n o apenas do empr stimo novo mas tamb m de todos os empr stimos em aberto na carteira de empr stimos Quando o valor da moeda est sujeito a movimentos abruptos pode ser necess rio fazer ajustes de repactua o em base ad hoc A repactua o de empr stimos pode incluir aumentos nas taxas de juros de administra o adicionando novos encargos ou recalculando o valor dos pagamentos do empr stimo a serem cobrados em moeda local com base no valor equivalente expresso em d lares Diversos m todos b sicos de repactua o est o listados no Box 2 8 Box 2 8 M todos de repactua o de empr stimos a Aumentar as taxas de servi o e ou taxas de juros do empr stimo inicial b Aplicar a manuten o f
134. stimo pode parecer atualizado ou n o afetado pelos atrasos indicando erroneamente um n vel de risco menor importante observar que n o existe um consenso definitivo quanto ao grau em que os empr stimos renegociados ir o impactar as medi es da carteira em risco Em muitos casos recomend vel incluir o valor destes empr stimos junto com os empr stimos considerados em risco para evitar interpreta es muito otimistas sobre a qualidade da carteira Todavia na aus ncia da pr tica padr o o tratamento desses empr stimos sempre deve ser especificado todas as vezes que o indicador CER for usado Ter um n vel decrescente de carteira em risco positivo Em um estudo publicado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento BID envolvendo dezessete institui es de cr dito de microfinan as na Am rica Latina a carteira em risco superior a trinta dias era em m dia 5 2 variando entre 0 6 e 13 As institui es de cr dito relataram uma CER entre 3 e 6 Al m das avalia es de risco o c lculo das perdas crucial para a avalia o do desempenho O indicador mais frequentemente utilizado a taxa de empr stimos reconhecidos como perdas calculada dividindo se o valor dos empr stimos lan ados como perdas durante um per odo pela carteira m dia no mesmo per odo Nesse caso o valor dos empr stimos reconhecidos como perdas representa simplesmente os empr stimos que a institui o retirou de seus livros em vir
135. ticas das IMFs Os principais itens n o monet rios s o b Deprecia o que declarada na demonstra o do resultado e c Despesas com a provis o para devedores duvidosos que s o declaradas na demonstra o do resultado Outros itens em potencial incluem Despesas pagas antecipadamente Quando uma IMF faz um pagamento adiantado em esp cie para algo como aluguel ou um contrato de servi os deve criar um ativo para o valor total da despesa No decorrer da vida til da despesa um ano por exemplo a IMF deve reconhecer uma despesa n o monet ria mensal trimestral ou anual que represente o uso de tal despesa paga antecipadamente Essa amortiza o de despesa n o efetivamente um pagamento em esp cie Consequentemente tem que ser somada ao ativo dispon vel Se houver outras provis es para despesa ou ajustes de exerc cios anteriores os mesmos tamb m precisam ser inclu dos 217 217 4 9 2002 10 14 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o d O aumento no fluxo de caixa decorrente de varia es no passivo exigivel a curto prazo excluindo empr stimos tamb m requer um ajuste O conceito chave que qualquer aumento em uma conta de passivo corrente representa um aumento no fluxo de caixa Como exemplo um aumento nos sal rios a pagar indica que o nus das despesas com sal rios superou os sal rios efetivamente pagos Consequen
136. um n mero predeterminado de a es ordin rias Representam para uma institui o contribui es ao patrim nio isentas de qualquer direito de Todo o investimento sujeito a risco Estas a es est o subordinadas a todas as demais obriga es Todo o investimento sujeito a risco Estas a es t m prioridade sobre as a es ordin rias por m est o sujeitas reivindica o de direitos de terceiros inclusive em rela o a d bito da sociedade Recebem o mesmo tratamento dispensado aos lucros retidos Podem Pleno direito a voto O direito a voto limitado ou inexistente Nao dao direito a voto a menos que o conselho propriedade As doa es s o em ser distribu das decida em geral tratadas como receita e contr rio inclu das no balan o como parte dos lucros retidos de todos os N o d o direito a investimentos o menos voto protegido S o usados para compensar qualquer perda Podem ser distribuidos aos acionistas Lucros Retidos Representam os lucros acumulados da IMF que n o foram distribu dos aos acionistas Os investidores institucionais est o se interessando cada vez mais pelas IMFs Na Am rica Latina e em outras partes do mundo v rios fundos v m investindo na transforma o dessas institui es Muitos deles s o criados por organiza es multilaterais ou internacionais que carecem de compet ncia ou flexibilidade para investir diretamente nas IMFs uma
137. usada por qualquer raz o n o somente para eventos espec ficos Da mesma forma se um evento nunca ocorrer a poupan a pode ser usada para outros prop sitos Como mencionado anteriormente no Brasil institui es n o reguladas e as SCMs n o s o autorizadas legalmente a aceitar dep sitos dos clientes As que o fazem operam com risco de repercuss es legais Isso no entanto n o deve impedir que as IMFs facilitem a poupan a dos clientes como discutido anteriormente no cap tulo Usando contas de terceiros em produtos de poupan a 110 gestao cap 3 pmd 110 31 8 2002 11 26 gestao cap 4 pmd Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira 4 1 Introdu o O objetivo deste cap tulo apresentar os conceitos principais e as a es necess rias para gerenciar uma carteira de microcr dito Primeiro discute se as diferen as entre o cr dito comercial tradicional e o microcr dito Seguindo o ciclo operativo das IMFs o cap tulo foca a gest o dos processos de an lise aprova o e desembolso do cr dito dos pagamentos e por ltimo da inadimpl ncia e dos esfor os de recupera o A cada passo enfatizada a import ncia da padroniza o dos procedimentos e o monitoramento da carteira Tenta se mostrar exemplos e tirar li es das melhores pr ticas utilizadas pelas IMFs no mundo inteiro 4 2 Comparando Microcr dito e Cr dito Comercial Tradicional Como o microcr dito atrai a aten o de reguladores bem como
138. valor recomendado Isso requer incluir uma despesa para devedores duvidosos para tal montante Os gerentes tamb m podem usar o relat rio para reconhecer perdas para empr stimos de m qualidade Se as pol ticas da IMF exigirem a baixa de todos os empr stimos inadimplentes 180 dias deve ser aprovado recohecimento de perdas para os 50 cr ditos com o valor de R 1 352 O que o relat rio da carteira n o diz O relat rio da carteira n o apresenta um panorama completo das atividades da IMF N o inclui financiamento N o inclui nenhum indicador de rentabilidade gt N o indica se as reservas recomendadas pela IMF s o suficientes para cobrir perdas potenciais O valor dos quatro demonstrativos maior quando usado para calcular indicadores financeiros Os indicadores financeiros simplesmente comparam duas contas frequentemente de dois demonstrativos financeiros diferentes O Cap tulo 7 fornece detalhes sobre o c lculo e a interpreta o dos indicadores financeiros Sinais de alerta no relat rio da carteira Aumento do percentual da carteira em risco Migra o de empr stimos atrasados por categorias et rias Reconhecimento de perdas persistentes ou crescentes gt Altera o significativa no valor do cr dito m dio e ou gt Maior valor de empr stimos em atraso gt 180 dias 228 gestao cap 6 pmd 228 4 9 2002 10 14 o 1 E gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6
139. veis tal pr tica n o um problema As comiss es e taxas cobradas nas opera es normais de empr stimo devem ser inclu das no c lculo do rendimento da carteira ver o Cap tulo 7 Existem dois m todos para contabilizar os juros o de compet ncia e o de caixa A diferen a entre eles ser tratada na segunda parte deste cap tulo Multas e juros de mora 2 As multas e penalidades podem ser desmembradas da conta anterior dado que elas n o s o parte integrante da receita de juros normal usada para calcular o rendimento da carteira de cr dito Na Figura 6 1 acima vimos que as multas e juros representaram uma fonte de receita importante para a IMF R 184 526 significativamente mais alta do que a do ano anterior Esse resultado pode ser ilustrativo do rigoroso regime de penalidade aplicado pela IMF ou significar um aumento da inadimpl ncia Cumpre explicar tal tend ncia numa nota de p de p gina nos seguintes termos por exemplo Nota sobre penalidades Em junho do corrente ano a IMF instituiu a cobran a de uma taxa de 1 de mora sobre os saldos devedores dos empr stimos vencidos Essa nova pol tica foi implementada com o prop sito de conter os frequentes pagamentos com atraso de alguns dias A ado o dessa medida resultou no aumento da arrecada o das taxas de mora no terceiro trimestre A ger ncia espera que essas taxas declinem medida que os clientes se ajustarem nova pol tica Receita de aplica es financei
140. ximos anos ele deve ser criado com participa o significativa de todos os n veis da institui o Normalmente o processo de planejamento estrat gico mais 700 down de cima para baixo descendente enquanto o plano operacional anual mais bottom up de baixo para cima ascendente Veja o Box 8 4 Frequentemente apropriado ter a participa o da equipe para determinar a vis o a miss o a SWOT e os objetivos entretanto alguns aportes dos tomadores de decis es institucionais s o valiosas para discutir o projeto e chegar a um acordo sobre os principais pontos chave Box 8 4 Top down ou bottom up De cima para baixo ou de baixo para cima O planejamento top down se refere ao planejamento que conduzido pela ger ncia de n vel s nior e ou membros do Conselho Diretor Embora menos participativo que o planejamento bottom up o planejamento top down ainda pode usar o feedback dos funcion rios para determinar se as proje es e estrat gias s o pratic veis e que recursos s o necess rios para realizar as metas espec ficas O m todo top down normalmente usado para criar a maior parte do plano estrat gico incluindo Vis o Miss o Valores e an lise externa Ele tamb m usado frequentemente para determinar as estrat gias os objetivos e as metas de substitui o O m todo top down pode ser mais apropriado para gt Planejamento estrat gico In cio das atividades com poucos funcion rios experie
141. 002 10 14 gestao cap 6 pmd ZEN T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Figura 6 1 Exemplo de Demonstra o de Resultado Receita da carteira de c dito Muitas e juros de mora Receita de aplica es financeiras emma Receitas diversas 8 9 10 11 DESPESA OPERACIONAL 818 575 666 633 Provis o para devedores duvidosos Despesas administrativas Aluguel luz gua telefone 19 12 15 ly Despesas diversas 193 251 178 942 RESULTADO OPERACIONAL 73 645 8 566 Impostos 38 452 2 569 18 16 17 RESULTADO OPERACIONAL DEPOIS DE DEDUZIDOS 35 193 11 135 OS IMPOSTOS RECEITA N O OPERACIONAL ERR Doa es aplicadas s despesas de cr dito 105 420 DE 20 Doa es aplicadas aos servi os n o credit cios 64 007 278 510 16 5 6 7 8 N n meamea amoo m um 191 191 4 9 2002 10 14 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Itens Operacionais A receita financeira 2 formada por toda a receita das opera es financeiras da IMF Seu principal componente a receita da carteira de cr dtio 1 Esta engloba toda a renda dos juros taxas e comiss es normalmente gerada pela carteira exclu dos os juros ou outras rendas das aplica es Algumas IMFs preferem lan ar as comiss es e taxas numa conta separada Desde que elas sejam identific
142. 1 8 2002 12 15 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Qual o estado atual do ambiente financeiro Quais s o as tend ncias da taxa de juros C mbio Infla o Os fatores macroecon micos s o favor veis ou desfavor veis gt Qual o estado atual da ind stria de microfinan as Qual a experi ncia da ind stria de microfinan as H padr es na ind stria H movimenta es para regulamenta o da ind stria Que coopera o existe entre os principais pap is gt Quais tend ncias s o evidentes na ind stria H tend ncias evidentes em toda a ind stria O mercado em crescimento mais competitivo O tamanho do mercado est aumentando ou diminuindo gt Quais s o os principais riscos do setor H mudan as legais ou de regulamenta o que afetam positivamente ou negativamente a institui o H incertezas pol ticas Incertezas econ micas Poss veis desastres naturais gt Que oportunidades existem no mercado gt Qual o status do ambiente em que os clientes da IMF est o operando H quest es legais de regulamenta o Como est a sa de da economia local Como esses fatores afetam os clientes dos clientes da IMF O objetivo da an lise da concorr ncia determinar quem s o os principais concorrentes suas vantagens e desvantagens competitivas As perguntas incluem gt Quem s o os principais concorrentes Quais s o suas for as e fraquezas Eles t
143. 2 12 15 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 8 Planejamento do Crescimento O planejamento fornece uma oportunidade de focalizar o futuro fornecendo institui o uma chance de prever as oportunidades e desafios que estar o no caminho Essa previs o pode apressar o tempo de resposta e melhorar a tomada de decis o quando as oportunidades e desafios se materializam O planejamento essencial para determinar a aloca o dos recursos necess rios sejam eles materiais ou humanos Essa prepara o tamb m pode reduzir muito o stress e melhorar o ambiente de trabalho em geral O planejamento orienta a institui o para resultados Ele come a definindo a dire o da institui o e continua com o estabelecimento de metas e objetivos ating veis Os resultados durante seu desenvolvimento permitem que o desempenho seja medido e avaliado aumentando a probabilidade de sucesso Finalmente o planejamento fornece institui o a oportunidade de desenvolver e testar id ias O processo pode ser usado para estudar diferentes estrat gias e t ticas sem o risco e o custo da implementa o real Usos do Plano de Neg cios Os planos de neg cios s o usados principalmente para levantar capital para um neg cio ou como um meio de orientar o crescimento do neg cio Como ferramenta para levantar o capital necess rio um plano de neg cios tenta persuadir os investidores em potencial que a institui o definiu a opor
144. 2002 10 14 gestao cap 6 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o O que o fluxo de caixa n o diz Por mais importante que esse demonstrativo seja n o conta toda a hist ria Por exemplo muitas IMFs preferem acompanhar desembolsos em vez da carteira ativa O fluxo de caixa permite a um gerente fazer isso facilmente Desembolsos elevados podem ser uma tend ncia positiva que reflete o crescimento da institui o Eles tamb m podem indicar um problema como a IMF ter que fazer um n mero crescente de empr stimos apenas para preservar sua base de ativos geradores de receita gt N o revela o potencial de lucro A receita de cr dito est relacionada ao montante da carteira ativa e n o aos valores desembolsados Aqui a IMF aumentou os desembolsos em R 1 830 782 Desembolsos mais elevados podem indicar crescimento redu o na m dia dos prazos dos cr ditos ou aumento dos pagamentos antecipados Ao reavaliar o balan o patrimonial isso resultar em um aumento no valor da carteira ativa de R 874 607 O potencial de lucro de uma IMF est relacionado ao ltimo n mero gt N o revela inadimpl ncia nem informa sobre a qualidade da carteira Nesse caso a amortiza o de empr stimos aumentou R 1 5mm menos do que o aumento com o desembolso de empr stimos R 1 8mm N o se sabe se essa diferen a se deve a pagamentos em atraso mudan as nos pr
145. 37 gestao cap 4 pmd T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Planos de atividades de recupera o adicionam detalhes aos relat rios de atrasos e fornecem um desenvolvimento mais completo da estrat gia de recupera o Utilizando esses planos o agente de cr dito claramente define as estrat gias de cobran a o que encoraja um planejamento mais eficiente Os planos s o passados para o supervisor do agente de cr dito ap s sua conclus o O supervisor deve rever as a es propostas pelo agente de cr dito para cada caso de inadimpl ncia aconselhar quanto efic cia das estrat gias propostas e monitorar sua execu o Outra fun o dos planos de atividades de recupera o fornecer um registro de quais etapas ja foram tomadas na recupera o quais atividades est o planejadas no futuro imediato e quem s o os contatos prim rios No caso de mudan a de pessoal esses relat rios servem para dar continuidade ao processo de cobran a Os planos de atividades de recupera o tamb m podem auxiliar o supervisor a planejar atividades de apoio e monitoramento Os planos de atividades de recupera o s o mais teis para fins de opera es no campo e podem ser mantidos no n vel de ag ncia ou sub ag ncia O Box 4 4 apresenta uma amostra do formul rio do plano de atividades de recupera o Um plano t pico cont m Um resumo dos esfor os anteriores de cobran a e seus resultad
146. 5 85 31 8 2002 11 25 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Fluxos de caixa e condi es do empr stimo O prazo do empr stimo uma das vari veis mais importantes no projeto do produto O prazo do empr stimo refere se ao per odo durante o qual todo o saldo do empr stimo e os juros ser o pagos O prazo do empr stimo tem impacto na receita da IMF no custo de financiamento do tomador taxa de juros efetiva nos montantes pagos e finalmente na adequa o do empr stimo para os fins desejados pelo tomador Uma IMF pode reduzir o risco de atrasos nos pagamentos se corresponder as condi es do empr stimo com o ciclo comercial do cliente O exemplo a seguir de uma pequena sapataria operando em um ciclo comercial de seis meses o cliente compra estoques a cada seis meses para beneficiar se de comprar por atacado O primeiro exemplo demonstra como um prazo de empr stimo bem estruturado pode ser compat vel com o pagamento e tamb m com a sustentabilidade do neg cio do tomador O cliente toma um empr stimo de R 1 000 00 por quatro meses com pagamentos mensais de R 214 00 incluindo principal e juros A m dia de receita do neg cio de R 310 00 mensais Receita do neg cio Empr stimo Receita l quida M s 1 310 M s 2 310 M s 3 310 o M s 4 310 M s 5 310 M s 6 310 214 96 214 96 214 96 214 96 214 96 214 96 Nesse cen rio o
147. 623 8 592 5 5 1 3 4 MARGEM FINANCEIRA 890 269 657 811 232 458 8 9 10 DESPESA OPERACIONAL 818 575 666633 151 942 11 Despesa de provis o para 102 057 32 654 69 403 213 devedores duvidosos 11 12 15 Despesas Administrativas 241 345 220 392 20 953 telefone 16 5 6 RESULTADO OPERACIONAL 73 645 7 8 18 16 17 RESULTADO OPERACIONAL 35193 DEPOIS DE IMPOSTOS eG RECEITA N O OPERACIONAL Doa es aplicadas s despesas 105 420 de cr dito 198 178 942 14 309 8 566 82 2 960 2 569 35 883 1397 11 135 46 328 416 gestao cap 6 pmd 198 4 9 2002 10 14 Boe ID gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Doa es aplicadas aos servi os Receitas dos servi os n o n o crediticios credit cios Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o 64 007 278 510 214 503 DESPESA N O OPERACIONAL 268 721 267 750 100 24 18 22 RESULTADO N O 171 048 13 357 157 691 118 1 23 OPERACIONAL RESULTADO TOTAL 206 241 2222 204 019 9182 199 199 Ka 4 9 2002 10 14 e CEE T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Com observa es simples como essas a ger ncia tem algumas informa es para tomar decis es para o pr ximo per odo A an lise tamb m pode conduzir a mais pesquisas quanto causa dos resultados Como exemplo Tend ncia Decis o Crescimento da rec
148. 8 14 122 39 restritas O DD V CC PASSIVOS PATRIM NIO 3 116 815 2 123 386 393 429 TOTAL A observa o da tabela de compara o acima revela o seguinte gt A IMF tem menos caixa imediatamente dispon vel R 182 904 gt Os investimentos ca ram 17 gt A IMF aumentou sua carteira de empr stimos em 78 Isso excede o crescimento da receita de juros que viu se na demonstra o de resultado A carteira ativa l quida s cresceu 69 indicando que a qualidade da carteira de empr stimos n o acompanhou o crescimento geral gt A IMF tem uma quantidade relativamente pequena de ativos permanentes com crescimento modesto gt Os passivos aumentaram 17 gt O crescimento do patrim nio l quido modesto basicamente devido a doa es O balan o patrimonial amplamente utilizado na an lise de indicadores discutida no pr ximo 212 gestao cap 6 pmd 212 4 9 2002 10 14 o 1 gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Tend ncia A carteira de empr stimos est aumentando mais depressa que os passivos e o patrim nio l quido Isso mostra uma redistribui o dos investimentos para a carteira de empr stimos As reservas para devedores duvidosos est o crescendo Um gerente pode observar flutua es sazonais nos balan os patrimoniais mensais 30 mais altos que em dezembro Os juros a receber est o crescendo mais depressa que a carteira de empr stimos O empr stimo da A
149. 9 2002 14 46 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco A capacidade de pagamento deveria ser o foco principal de qualquer an lise de cr dito Os procedimentos de cr dito deveriam focar na habilidade do cliente de gerar fluxo de caixa suficiente para amortizar juros e pagamentos principais IMF A habilidade de um cliente para pagar determinada pelos fluxos de caixa l quidos n o somente de seu neg cio mas tamb m da fam lia Qualquer an lise deveria incluir um fluxo de caixa corrente e projetado para o setor dom stico do solicitante Isto inclui receita de c njuge ou outros parentes vivos bem como despesas familiares que n o sejam parte do neg cio do solicitante Adicionalmente o agente de cr dito deve considerar o fluxo de caixa quando negociar um longo prazo Para os vendedores o giro r pido do invent rio permite um pagamento de empr stimo bastante r pido Se for adequadamente estruturado a IMF pode ser capaz de fazer v rios empr stimos de curto prazo durante um ano para o cliente mais do que um nico empr stimo de longo prazo Prote o e press o tamb m podem ser chamadas de o segundo caminho quando o pagamento falha Como mencionado acima a prote o pode ser interna onde a IMF olha somente para o mutu rio atrav s de garantia ou outro ativo financeiro e g poupan a A prote o interna pode ser acentuada por procedimentos e acordos adicionais como
150. Fs conseguiram negociar contratos de menor custo com bancos com os quais mant m rela es comerciais duradouras Ou ent o os clientes podem aprovar uma ordem permanente para transfer ncia de forma que o pagamento do empr stimo seja transferido automaticamente da conta do cliente para a conta de empr stimos da IMF no vencimento De forma semelhante as IMFs podem oferecer aos clientes fichas de dep sito pr impressas para pagamentos feitos diretamente na conta banc ria da IMF Essas fichas n o s o pr ticas apenas para o cliente mas tamb m ajudam o banco e a IMF a acompanhar os pagamentos Infelizmente os clientes ter o que utilizar aquela ag ncia do banco da IMF Para clientes que pagam em esp cie ou cheque as IMFs devem pensar em dar um cupom com as guias de pagamento j impressas para cada pagamento o que permite ao caixa da IMF acompanhar facilmente os pagamentos recebidos e completar as fichas de dep sito no banco Resumindo ao separar essa conta o departamento cont bil da IMF pode acompanhar mais facilmente as entradas e sa das na carteira Contas remuneradas s o contas que transferem automaticamente o excesso em caixa de uma conta para outra Geralmente os fundos s o transferidos para uma conta de rendimento de juros overnight e no dia seguinte retornam conta operacional Por m contas remuneradas tamb m podem ser usadas para transferir dinheiro automaticamente de contas da ag ncia para contas da matriz Por exemplo u
151. Goldmark et al 17 153 153 31 8 2002 11 53 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos 5 2 Fontes de Recursos fato geralmente aceito que o levantamento de recursos junto a doadores vem se tornando cada vez mais dif cil principalmente na Am rica Latina Em termos m dios a maioria das IMFs latino americanas reportaram que financiam mais de 60 de suas carteiras de cr dito com recursos financeiros de opera es comerciais inclusive dep sitos Nao deve surpreender o fato de as IMFs com fins lucrativos pesquisadas terem informado um n vel de capta o de fundos de fontes comerciais inclusive dep sitos para as carteiras de cr dito tr s vezes superior ao das IMFs sem fins lucrativos gt Em contraposi o um levantamento realizado em 2000 mostrou que a maioria das IMFs brasileiras ainda financia quase 100 de suas carteiras de cr dito atrav s de patrim nio embora as IMFs de maior porte lograram levantar empr stimos junto ao BNDES Patrim nio O patrim nio comporta diferentes denomina es tais como capital patrim nio l quido e ativos l quidos Para a finalidade deste cap tulo patrim nio significar as contribui es dos acionistas ou membros os lucros acumulados e as doa es cujas descri es ser o feitas a seguir O patrim nio bem como todos os instrumentos de d bito contra dos pass veis de se converterem em patrim nio ou de compartilharem suas carac
152. IMF deve estabelecer uma pol tica padr o para ajuste de receita de juros e de receita a receber ao final de cada exerc cio cont bil Figura 6 15 Princ pios cont beis brasileiros Os princ pios cont beis para as ONGs ou OSCIPS e as institui es financeiras variam ONGs ou OSCIPS Institui es Financeiras Contabilidade por caixa ou por compet ncia Contabilidade por compet ncia Reservas para devedores duvidosos n o Reservas requeridas de acordo com a requeridas regulamenta o Sem contabiliza o da infla o Contabiliza o da infla o Box 6 7 Implica es fiscais A tributa o das SCMs baseada numa contabilidade de regime de caixa embora os reguladores exijam a provis o das receitas e despesas das SCMs As SCMs devem calcular todas as receitas de caixa menos as despesas de caixa No nosso exemplo na tabela 6 2 pode se notar que a IMF mostra uma receita l quida negativa mas ainda assim paga impostos Isto poss vel porque muitas das despesas da IMF n o passam pelo caixa Isto inclui provis es para devedores duvidosos e deprecia o Os reguladores reconhecendo a natureza espec fica das institui es financeiras permitiram algumas dedu es para provis es para devedores duvidosos As dedu es s o retiradas da demonstra o de resultados com o objetivo de ajustar o lucro l quido sujeito taxa o Tamb m h uma isen o para receitas de doa es em dinheiro ou em esp cie que para
153. International Motivado por muitas das mesmas preocupa es a WOCCU criou um sistema conhecido como PEARLS acr nimo de Protection Effective financial structure Asset quality Rates of return and costs Liquidity Signs of growth prote o estrutura financeira eficaz qualidade dos ativos taxa de retorno e custo liquidez sinais de crescimento O uso do sistema de avalia o PEARLS visa alcan ar quatro objetivos principais O primeiro objetivo servir como ferramenta de gest o executiva Quando usado de forma consistente permite que os gerentes reconhe am as reas problem ticas de forma r pida e precisa e fa am os ajustes necess rios antes que os problemas se agravem Segundo fornecendo f rmulas e ndices padronizados de avalia o O sistema promove uma associa o efetiva entre as cooperativas de cr dito atrav s de uma linguagem financeira universal que todos consigam falar e entender Terceiro o PEARLS fornece WOCCU um meio objetivo de classifica o entre as institui es Historicamente era imposs vel comparar as cooperativas de cr dito devido aos v rios formatos de relat rios e crit rios existentes A padroniza o das informa es financeiras elimina a diversidade e fornece uma ferramenta eficaz para a compara o do desempenho de cooperativas de cr dito a n vel nacional Finalmente o uso do sistema PEARLS fornece a estrutura para uma unidade de supervis o a n vel nacional fundamental
154. MFs desenvolveram meios para mitigar tal risco importante notar que o risco de cr dito se apresenta sob muitas formas O risco de cr dito mais comum o que vem associado a empr stimos No entanto h risco de cr dito em outras reas tamb m incluindo troca de cheques Embora o foco principal desta se o esteja no microcr dito tamb m mencionaremos outros tipos de riscos de cr dito gt Risco de n o cumprimento o primeiro risco de cr dito para as IMFs isto quando um mutu rio n o pode ou n o deseja pagar seu empr stimo como acordado H tamb m o risco de n o cumprimento no desconto de cheques se o titular da conta n o tem fundos suficientes para honrar o cheque gt Risco de contraparte o risco de que uma contraparte da IMF tal como um banco n o seja capaz ou recuse se a completar uma transa o acordada O risco de contraparte uma rea o de grande preocupa o para os bancos internacionais em fun o da infinidade de instrumentos complexos de negocia o desenvolvidos na ltima d cada No entanto em um n vel bastante b sico as IMFs tamb m enfrentam o risco de contraparte As IMFs contam bastante com os bancos com que se associam para contas correntes transfer ncia de valores recebimento de pagamento de empr stimos e aplica es Infelizmente os bancos n o est o livres de risco Bancos que estejam enfrentando uma crise de liquidez ou problemas legais podem ser fechados ou n o terem condi
155. MFs frequentemente criam X Contas de Reservas na se o do patrim nio l quido Algumas IMFs podem criar reservas especiais para grandes eventos como desastres naturais ou transforma es institucionais ou para situa es econ micas inclusive a desvaloriza o Diferentemente das contas compensat rias de ativos tais reservas s o criadas pela transfer ncia direta do lucro l quido para as reservas As IMFs que criam reservas por interm dio de transfer ncias em vez de despesas n o representam precisamente a situa o real da IMF Se a IMF est antecipando uma perda ou fazendo provis es para uma grande despesa ela dever reconhecer isso como uma despesa para a institui o que reduz o lucro l quido De modo geral as contas de reservas no patrim nio l quido devem ser evitadas a menos que seja exigido por lei Doa es s o uma fonte principal de patrim nio l quido para muitas IMFs A soma das contas de doa es deve ser igual a todas as Y doa es acumuladas desde o in cio das opera es Como mencionado acima doa es para despesas operacionais costumam ser tratadas como receitas n o 208 gestao cap 6 pmd 208 4 9 2002 10 14 aaa TI E Pas Te T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o operacionais na demonstra o de resultado Assim eles frequentemente s o ocultas no resultado total da demonstra o de resultado Doa es para car
156. Ms podem ter dificuldades de governabilidade dependendo de quem sejam seus acionistas Uma SCM por exemplo de propriedade de uma organiza o social pode sofrer interesses que se sobrep em aos da pr pria natureza de uma SCM Independentemente da estrutura de propriedade a SCM deve garantir um controle adequado da ger ncia Isto frequentemente realizado pela sele o ou elei o de conselheiros com alguma experi ncia em garantir pol ticas firmes e de gerentes que tenham algum compromisso legal com o desempenho da IMF como fazem os conselhos das empresas voltadas para o lucro Gerenciamento Alguns riscos comuns de gerenciamento das IMFs s o relativos descentraliza o efici ncia e a qualidade de informa o que chega ger ncia Como mencionado abaixo pol ticas e procedimentos apropriados sustentados por sistemas de informa o adequados podem minimizar estes problemas o Quando as IMFs t m opera es descentralizadas gerentes intermedi rios devem fazer parte tamb m do regime de gerenciamento de risco Deve haver incentivos dispon veis para promover efici ncia sem enfraquecer os controles e a informa o adequada e apropriada deve fluir at os n veis mais baixos para que a tomada de decis o seja poss vel Um desafio importante para a ger ncia o de construir um sistema de informa o que supra a necessidade de informa o acurada til e oportuna Novo Setor As microfinan as ainda s o um campo relativamente
157. Para usar qualquer um dos sistemas requerida uma estimativa de como o tamanho m dio da fam lia afeta o uso antecipado do seguro sa de O uso do sistema de taxa fixa requer a elabora o de uma estimativa adicional do tamanho m dio da fam lia para garantir que o pr mio m dio recebido por membro da fam lia seja suficiente para cobrir os custos esperados Estimativa de uso esperada As despesas do seguro sa de s o em grande medida determinadas pela intensidade do uso que os propriet rios de ap lices fazem dos servi os Para estimar um uso esperado muitos dos microseguradores pesquisados baseiam se em c lculos atuariais conforme experi ncia hist rica de hospitais ou de provedores de seguro sa de As estimativas devem ser feitas para determinar a probabilidade dos propriet rios de ap lices requererem tratamento e o tipo de tratamento que ir o requerer Custos previstos por servi o Os m todos para estimar o custo do tratamento variam de acordo com a cobertura fornecida Se um provedor de seguro sa de dedicado for especificado os custos do tratamento podem ser determinados no contrato com o provedor Determina o da frequ ncia de cobran a do pr mio A frequ ncia o ltimo fator no c lculo dos pr mios de seguro sa de O estabelecimento de uma frequ ncia apropriada de cobran a do pr mio considera fatores como a habilidade do titular da ap lice de acumular pr mios requeridos custos de transa es para os titulares
158. S que orientam os contadores na classifica o das transa es assim como os Princ pios Cont beis Geralmente Aceitos Generally Accepted Accounting Principles GAAP que fornecem orienta o sobre como fazer transa es cont beis n o existe um padr o PDC internacional nem um PDC padr o para todas as IMFs Contabilidade com dupla entrada Um principio b sico de contabilidade para cada transa o h duas entradas Isso representa os dois lados da transa o uma parte d a outra parte recebe Isso decorre do fato de ter de haver equil brio no balan o patrimonial ativo tem de ser igual a passivo mais patrim nio Os contadores denominam esses itens d bitos e cr ditos Para cada d bito tem de haver um cr dito Todos os aumentos no ativo s o chamados d bitos enquanto todos os aumentos no passivo ou no patrim nio s o chamados cr ditos O oposto tamb m verdadeiro diminui es no ativo s o cr ditos e diminui es no passivo e no patrim nio s o d bitos Nas transa es em dinheiro f cil entender isso Conceder um empr stimo de R 1 000 tem duas consequ ncias para uma IMF Primeiro a IMF tem uma sa da de caixa de R 1 000 Em retorno ela recebe um t tulo do tomador no mesmo valor No balan o patrimonial isso expresso como um decr scimo ou cr dito em um ativo ativo dispon vel e um aumento ou d bito em outro carteira ativa 230 gestao cap 6 pmd 230 4 9 2002 10 14 aaa 1 G ETT
159. T cnicas de Gest o Microfinanceira BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECON MICO E SOCIAL PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL BNDE gt BNDES micROFINAN AS livro tecnica gestao microfinanceira pmd 1 3 9 2002 14 46 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 2 e 3 9 2002 14 46 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL T cnicas de Gestao Microfinanceira Autores Tillman Bruett Reuben Summerlin Sharon D Onofrio Coordena o T cnica Lara Goldmark Colabora o CREAR Brasil Julho de 2002 PDI BNDES livro tecnica gestao microfinanceira pmd 3 3 9 2002 14 46 o 1 Pe IT Copyright desta edi o BNDES 2002 Todos os direitos reservados Projeto Grafico Imprinta Express Projeto de Capa Imprinta Express o Revis o Lara Goldmark Alexandre Darz Anita Fiori o Editora o Eletr nica e Diagrama o S rgio Milagres Orienta o T cnica Development Alternatives Inc Impress o Gr fica Imprinta Express Colabora o Crear Brasil Bruett Tillman Manual de T cnicas de Gest o Microfinanceira Programa de Desenvolvimento Institucional Tillman Bruett Reuben Summerlin Sharon D Onofrio Rio de Janeiro BNDES 2002 Proibida a reprodu o parcial ou total Os infratores ser o processados na forma da Lei livro tecnica gestao microfinanceira pmd 4 3 9 2002 14 46 PREFACIO Sobre o Programa de Desenvolvimento Institucional PDI O Programa se desenv
160. TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o bem sucedida na recupera o de empr stimos categorizados contabilmente como irrecuper veis Essas recupera es n o devem ser inclu das na receita de juros ou taxas Em alguns pa ses elas s o consideradas como uma receita extraordin ria muitos dizem que tal receita nem deve fazer parte da receita operacional Cabe aos gerentes definir claramente essa conta e inserir uma nota sobre o n mero e o valor dos empr stimos recuperados O castigo ser tratado na segunda parte deste cap tulo Outras receitas 7 Nem todos os itens de receita podem ser inclu dos nas contas acima assinaladas poss vel que as IMFs tenham receitas al m de juros ou taxas sobre empr stimos como seria o caso dos pr mios de seguros e de opera es semelhantes Se essas receitas estiverem diretamente relacionadas com as opera es de cr dito da IMF ou com outros servi os financeiros caber fazer tal inclus o As comiss es cobradas sobre outros servi os prestados como por exemplo treinamento e assist ncia t cnica n o dever o ser inclu das nessa categoria a menos que estejam integradas em opera es de cr dito isto se forem exig veis Toda a receita relacionada com servi os n o financeiros dever ser inclu da no item 21 receitas dos servi os n o crediticios abaixo descrito Despesas de cr dito ou despesa operacional 8
161. a Enquanto as SCMs e OCSIPs n o recebem dep sitos fazem dep sitos em bancos brasileiros Esses dep sitos tanto em real quanto em moeda estrangeira s o segurados at R 20 000 00 o que segura efetivamente as IMFs contra esse risco de contraparte O seguro tamb m pode estar dispon vel para outros tipos de risco Um seguro fidelidade tamb m conhecido como cobertura de seguro contra danos causados por funcion rios oferece reembolso para perdas decorrentes de a es criminais tais como fraude ou roubo praticado por funcion rio As IMFs tamb m devem avaliar a exposi o a processos movidos por funcion rios e clientes e determinar que tipo de seguro pode estar dispon vel para as reembolsar pelos custos relacionados ao lit gio ou 50 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 50 3 9 2002 14 46 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco para liquidar uma quest o judicial movida contra elas Por fim deve haver um seguro dispon vel para a cobertura de eventos catastr ficos tais como inc ndio ou at perda de dados e desastres naturais Tal cobertura est sujeita a legisla o local e a disponibilidade local Ela tamb m muda frequentemente medida que as companhias de seguro moldam seus servi os de acordo com os eventos Box 2 9 As for as da natureza N o incomum as IMFs enfrentarem decis es rduas quando se deparam com inunda es terremotos e outros desastr
162. a gest o de passivos denominados em d lar deixando a IMF exposta ao risco de c mbio No mbito internacional as IMFs t m empregado muitas t cnicas de hedge para tratar o risco de c mbio indexando sua carteira de empr stimos ao d lar vide Box 2 6 e criando reservas especiais para desvaloriza o Nos ltimos anos muitas IMFs internacionais desenvolveram esquemas atrav s dos quais n o convertem os empr stimos em d lares em moeda local Em vez disso os depositam em bancos comerciais ou em institui es financeiras e usam os fundos em d lares como garantia para 44 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 44 3 9 2002 14 46 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco tomar empr stimos em moeda local Esse tipo de estrutura implica um aumento de custo a curto prazo no entanto pode evitar perdas pesadas a longo prazo O hedge um instrumento chave na gest o do ativo e do passivo vide Capitulo 5 Gest o de Recursos para uma discuss o de gest o do ativo e passivo Ele tamb m muito eficaz para reduzir ou neutralizar o risco das taxas de juros e o risco das moedas estrangeiras Repactua o Um tipo de estrat gia de heage a repactua o de empr stimos Quando muito dif cil uma IMF gerir empr stimos com taxa flutuante ou quando os mesmos n o s o amplamente aceitos no mercado uma alternativa a repactua o do empr stimo A repactua o do empr
163. a IMF dedique recursos significativos monitora o macroecon mica Ele simplesmente encoraja os gestores a elaborar um sistema semelhante a uma lista de observa o e tend ncias para que fiquem informados e atentos sobre as condi es macroecon micas Para uma IMF o importante reconhecer a sua exposi o em rela o aos eventos e flutua es do mercado A capacidade de monitorar e gerir os potenciais efeitos sobre as fontes e usos de recursos denominada gest o de ativo e passivo ALM Asset and Liability Management O objetivo do ALM minimizar a diferen a entre os termos do financiamento e a estrutura da carteira de empr stimo Em geral do ALM enfoca a medi o das diferen as entre ativo e passivo o montante e o prazo Uma medi o util o gap ratio O gap ratio simplesmente mede a diferen a entre ativos e passivos sujeitos a mudan as devido a varia es nas taxas de juros ou nas taxas de c mbio 41 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 41 3 9 2002 14 46 o 1 a o T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Figura 2 4 Gap Ratio rooojde Rs EA Ativos sens veis s taxas de juros ap ratio 1 2 O gap ratio indica que percentual do passivo sens vel s taxas de juros coberto por ativos sens veis as taxas de juros A tabela acima apresenta uma solu o de continuidade t pica entre ativos e passivos da IMF brasileira na data de vencimento Nesse caso
164. a IMF evita a responsabilidade de gerencial 2 The Global Development Research Center 2000 28 Churchill e Brown 2000 101 101 31 8 2002 11 26 T TT a T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Cada forma de oferecer seguros direta ou indiretamente coloca alguns desafios que a IMF deve enfrentar para obter sucesso ao trazer o microseguro para os clientes Desafios associados com a oferta direta de microseguros aos clientes Antes de oferecer produtos de microseguros uma IMF deve entender que o microseguro n o simplesmente um produto financeiro diferente mas sim um neg cio completamente diferente imperativo que as IMFs usem os princ pios de seguros comumente aceitos apresentados acima no Quadro 3 6 adaptados s caracter sticas espec ficas do mercado alvo Mais do que uma pol tica b sica para cobrir d bitos de empr stimos de clientes em caso de morte ou incapacidade uma IMF seria imprudente em tentar gerenciar um produto de seguro com o mesmo pessoal usado para microcr ditos Isto se justifica pelas seguintes raz es 1 Os gerentes de seguros e de finan as vem de profiss es diferentes com capacidades e experi ncias diferentes 2 O regulamenta o de seguros difere na maioria dos pa ses apresentando grupos de desafios legais completamente novos para a IMF 3 Produtos mercado e estudos de viabilidade s o requeridos para determinar demanda e lucratividade e
165. a ajud los a aliviar o impacto que os for a a cortar gastos com necessidades b sicas Em outras palavras eles n o tem instrumentos de gerenciamento de risco para lidar com crises O estudo adicional concluiu que os efeitos de uma crise para os pobres s o mais dram ticos quando a crise ocorre de repente durante um tempo de crescimento econ mico mais do que durante uma desacelera o Os riscos podem focalizar eventos macroecon micos Eventos incluem uma tend ncia ou ocorr ncia que afeta a sa de geral da economia desvaloriza o uma mudan a nos pre os de mercadorias um d ficit persistente da balan a comercial ou uma reca da no ciclo de neg cios Os eventos podem ser antecipados se a IMF estiver monitorando as tend ncias macroecon micas Os riscos tamb m podem estar relacionados com pol ticas macroecon micas Estas s o a es tomadas pelo governo ou outros atores econ micos que afetam diretamente a economia em geral Pol ticas como mudan a na lei tribut ria uma greve ou boicote d ficits or ament rios e imposi es ou relaxamentos dos controles de pre os podem afetar significativamente uma IMF e seus clientes 14 Santoremo Antonio 1997 38 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 38 3 9 2002 14 46 Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco o 1 E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Box 2 6 Como a macroeconomia afeta as IMFs Alguns eventos ou pol tic
166. a curva de amadurecimento das IMFs em rela o ao risco financeiro A primeira fase que poderia ser descrita como inf ncia dura at o in cio do terceiro ano Nessa fase as IMFs s o pequenas e t m baixo grau de inadimpl ncia Para uma visualiza o mais clara da varia o do tamanho das IMFs com o passar do tempo a 2 figura mostra a rela o entre idade e n mero de clientes Pode se observar na Figura que as IMFs t m um crescimento acelerado entre o 3 e o 5 ano Esse crescimento no n mero de clientes acompanhado pelo crescimento tamb m acelerado da rela o entre a inadimpl ncia e a receita como mostra a Figura 3 1 Figura 3 2 Rela o entre idade e n de clientes das IMFs 5000 4000 3000 2000 1000 0 Clientes 0 0 25 5 0 7 100 125 15 0 Anos Fonte Pereira Roberto Avalia o de institui es microfinanceiras no Brasil uma aplica o de modelos DEA an lise envolt ria de dados 2002 94 94 31 8 2002 11 26 E gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microtinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto Box 3 5 Continua o Rela o entre idade e n de clientes das IMFs Essa segunda fase que vai do final do 3 at o 5 ano poderia ser caracterizada como crise da adolesc ncia A palavra crise foi utilizada aqui para enfatizar o dilema entre necessidade de crescimento e o equacionamento dos riscos inerentes a esse crescimento Ap s o 5 ano ch
167. a de inadimpl ncia e rotatividade de clientes As institui es sofrendo de alta rotatividade de gerentes e pessoal de alto n vel s o suscet veis fraude tanto em n vel de cliente quanto de empregado 8 Ibidem 1 Liza Valenzuela Overview of Microfinance Fraud Moving Microfinance Forward 5 Annual Conference of the MicroFinance Network USAID data desconhecida 4 145 145 31 8 2002 11 46 o CRER T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Transpar ncia e confiabilidade Comunicar as diretrizes de fraude aos clientes os protege de fraudes de outros clientes em empr stimos em grupo e os protege de fraudes pela equipe da IMF Os clientes de IMFs na maioria dos pa ses t m poucas alternativas de receber cr dito Frequentemente as informa es que recebem sobre as regras e regulamenta es da IMF v m diretamente do agente de cr dito ou de outros clientes N o desejando perder uma fonte valiosa de cr dito alguns clientes podem ser facilmente conduzidos para esquemas de fraude tais como pagar ou entregar economias a um agente de cr dito fazer empr stimos com agentes de cr dito a partir de economias internas etc Uma forma de evitar tal atividade tornar os direitos e responsabilidades dos clientes parte do discurso de apresenta o do produto poss vel imprimir brochuras ou folhetos explicativos e distribu los diretamente aos clientes para garantir a dissemina
168. a desenvolver a demonstra o de resultados projetada e a declara o de origem e aplica o de resultados A cria o da demonstra o de resultados exige que a IMF projete itens que n o s o de caixa incluindo provis es despesas com provis es e deprecia o As proje es devem incluir tabelas que correspondam aos objetivos quantitativos da IMF e outros indicadores principais Uma amostra da tabela de objetivos apresentada na tabela 8 6 Figura 8 7 Exemplo da Tabela de Objetivos Crescimento Ano Anterior Janeiro Fevereiro Mar o Meta do plano estrat gico Fim do Ano 5 Total de empr stimos ativos 475 000 490 833 506 667 522 50 845 000 0 Auto sufici ncia operacional 145 3 152 7 132 2 136 4 130 Gnd o EE IRS Empr stimos inadimplentes 4 0 4 0 4 0 3 gt 30 dias D Provis es para devedores 14 725 15 200 15 67 N D duvidosos Toa de percas 5 total 297 297 31 8 2002 12 15 ETE Tos T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Box 8 9 Inputs e outputs Se os gerentes decidiram criar um modelo eles devem determinar os itens que s o as nputs principais e os que s o outputs principais Os inputs podem ser n meros fixos como o valor m dio do empr stimo ou indicadores clientes por agente de cr dito O mesmo pode ocorrer para os outputs Um ponto inicial importante para um gerente determinar as info
169. a e de compet ncia Quando as ag ncias de rating de IMFs e outras entidades analisam os livros das IMF geralmente reapresentam a receita em regime de caixa e as despesas em regime de compet ncia Apesar disso n o ser amplamente praticado por outras institui es financeiras est ganhando aceita o entre IMFs doadores e algumas entidades normativas As IMFs brasileirasdeveriam estar preparadas para reapresentar suas contas desta forma principalmente receita com juros e despesas com juros para doadores financiadores e investidores n o brasileiros Em alguns casos devem ser feitos ajustes para provis es cont beis antes do fechamento dos livros Isso verdade para as IMFs que t m a capacidade de provisionar juros entre os per odos de pagamento Por exemplo se os cr ditos de uma IMF t m pagamentos mensais de juros no fim do ano a ger ncia determina que parcela dos pagamentos de juros devidos em menos de um m s deve ser registrada como receita de juros no ano em exerc cio Esses juros s o contratualmente cobr veis mas ainda n o s o devidos nem foram cobrados e s o considerados juros apropriados a receber Em 234 gestao cap 6 pmd 234 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd aaa T E i T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o geral isso n o necess rio para as IMFs que efetuam cr ditos para de curt ssimo prazo mas pode ser importante pa
170. a em risco No m nimo tais estat sticas devem ser interpretadas como um reconhecimento por parte dos l deres do segmento de que dif cil recuperar empr stimos inadimplentes de microempreendimentos As despesas relacionadas a cobertura de risco s o melhor aferidas pela taxa de provis o para devedores duvidosos Esta taxa calculada dividindo se a despesa com provis es para devedores duvidosos no per odo pela carteira ativa m dia do per odo As autoridades locais recomendar o um patamar m nimo de provisionamento para as entidades supervisionadas enquanto as ONGs geralmente operar o com exig ncias menos rigorosas N o obstante todas as IMFs precisam de um provisionamento mais rigoroso do que os bancos tradicionais uma vez que suas carteiras t m menos garantias As pr ticas propostas para o provisionamento na avalia o de desempenho e as consequentes taxas de provisionamento precisam ser atentamente observados Provis es propositalmente inferiores ou excessivas impactar o a demonstra o do resultado distorcendo os indicadores de rendimentos As despesas com provisionamento variam entre 3 5 e 4 da carteira m dia para as principais IMFs da Am rica Latina 13 The Microfinance Industry how does it measure up 7 1 Abate e Jansson 12 256 gestao cap 7 pmd 256 KA 31 8 2002 12 05 gestao cap 7 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho F
171. a estiverem em vigor a ONG talvez tenha de negociar a disposi o de seus ativos tamb m poss vel que elas queiram conferir poderes s suas comunidades por meio da propriedade comunit ria ou propriedade de membros clientes semelhan a das cooperativas de cr dito algumas IMFs v em a import ncia de ter membros clientes como acionistas refletindo desse modo o seu compromisso social Para simplificar os tr mites uma SCM poder optar por atuar por meio de associa es de clientes legalmente registradas como pessoas jur dicas As ONGs poder o destinar parte de sua propriedade a esses grupos de acionistas ou ainda vender a es adicionais aos membros clientes As IMFs cujos propriet rios s o membros clientes devem reconhecer o risco moral inerente a esse arranjo Os membros clientes nessa condi o estar o interessados em contrair empr stimos vultosos s mais baixas taxas de juros e nas melhores condi es poss veis A IMF dever certificar se da exist ncia de normas rigorosas que limitem a capacidade dessas pessoas de contrair empr stimos sob condi es favorecidas O uso de a es preferenciais uma op o que minimiza o papel de governan a dos acionistas que tamb m s o clientes Box 5 1 R tula A Rotula uma Sociedade de Cr dito ao Microempreendedor SCM uma empresa privada constitu da em 17 de agosto de 1999 A sociedade composta por dez acionistas reunidos no Conselho Consultivo Assembl ia Geral
172. a exposi o agregada das taxas de juros e c mbio O market to market leva em conta todos os hedges derivativos naturais e financeiros e fornece uma estimativa de quanto o banco pode ter em risco em rela o aos movimentos do mercado em um determinado momento Os bancos usam esse valor para determinar o montante de capital que devem reservar para mudan as n o previstas no mercado Esse sistema representou um grande avan o em rela o ao passado No entanto n o foi capaz de prever as in meras fal ncias de grandes firmas de investimentos bancos e empresas cuja inclina o a riscos e excesso de confian a resultaram em uso agressivo de ferramentas projetadas para servirem como instrumento de defesa Os c lculos market to market para as IMFs ainda s o uma id ia para o futuro Por m as IMFs podem querer estabelecer uma politica de investimentos que exija que se mantenha um montante m nimo de investimentos indexados ou protegidos Tais investimentos poderiam cobrir obriga es das IMF tais como passivo em moeda estrangeira provis o para devedores duvidosos fundos de aposentadoria de funcion rios ou reservas gerais para conting ncias Se for permitido por lei tais contas de investimento poderiam ser criadas atrav s de provis es especiais similares a provis es para perdas com empr stimos com carregamento para conting ncias A equipe de gest o deve perceber que estabelecer metas pode ser uma ferramenta adequada para gerir o ri
173. a forma j que deseja cobrar uma taxa de juros mais baixa Intermedi rios financeiros usam v rios m todos para gerenciar risco O sucesso de um intermedi rio financeiro depende da sua habilidade de analisar e gerenciar riscos e da confian a do cliente na sua capacidade de faz lo comum se dizer que o banco deve confiar no mutu rio por m o poupador deve acreditar no banco At recentemente o porte de um intermedi rio financeiro era considerado o melhor indicador de risco Grandes bancos em economias protegidas tinham a vantagem competitiva de uma base de empr stimos diversificada grandes carteiras de empr stimos do governo e cr ditos corporativos al m de apoio governamental direto ou acesso a garantias governamentais Com a abertura das economias nacionais a liberaliza o dos mercados financeiros o avan o tecnol gico e o surgimento de novos produtos tais como derivativos que tamb m aumentam os riscos grandes bancos enfrentaram desafios significativos e o setor banc rio mudou radicalmente Ter tamanho n o mais suficiente 18 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 18 3 9 2002 14 46 o 1 E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Box 2 1 Bancos no Brasil Historicamente grandes bancos serviram ao prop sito de emprestar dinheiro do setor privado para o governo Embora os dep sitos nos bancos brasileiros n o fossem segurados os depositantes aceitavam o fato
174. a meta para motivar desde o in cio de maneira que seja poss vel determinar os tipos de fundos necess rios para o aumento patrim nio d bito e qual ser o custo Na cria o de metas os planejadores devem considerar gt Total de ativos Patrim nio total Custo dos fundos A Figura 8 1 fornece um exemplo da Tabela de Objetivos Quantitativos Todas as proje es devem vir do plano estrat gico Todas devem ser baseadas na situa o atual das IMFs 281 281 31 8 2002 12 15 DE T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Figura 8 2 Amostra da Tabela de Objetivos Quantitativos o a a Cientes Empr stimos 2 400 3 200 4 800 6 400 8 000 10 000 Ao menos 80 dos membros com ativos RE pr stimos Tamanho m dio Es E E nm em aa eee ligeiramente crescer de empr stimo com os clientes ativo Total de 000 000 4 480 000 7 200 000 9 600 000 2 000 000 17 500 000 Empr stimos x Tamanho M dio do EE lt gt Empr stimo Eres E m 150 0 150 0 150 0 operacional arteira em risco 7 0 5 0 5 0 5 0 5 0 30 dias Total de O maximo EE 5 ou 10 vezes Ativos patrim nio dependendo do tipo de institui o Total Come ar com o Relat rio Projetado da Carteira Os gerentes devem fazer algumas pressuposi es ao projetar as metas da carteira As premissas macroecon micas sobre infla o rendimento custo financeiro e taxas de c mbio s o necess rias para prever de
175. a reclama o Como os sinistros de microseguros s o pequenas por natureza a IMF ter que garantir que o parceiro segurador esteja comprometido com o pagamento suficientemente r pido dos sinistros Provavelmente isto vai requerer procedimentos espec ficos para o processamento dos sinistros de microseguros Desafio de negocia o de uma parceria igual entre agente parceiro As IMFs e a institui o parceira devem trabalhar diligentemente para negociar uma rela o mutuamente ben fica alcan ando um equil brio entre lucratividade e responsabilidade nos dois lados Como visto anteriormente sendo a microfinan a e o microseguro neg cios diferentes muitas IMFs sabem pouco a respeito dos prazos e condi es a serem negociados quando do estabelecimento de uma parceria com um segurador licenciado O resultado disso pode ser um favorecimento do segurador s expensas da IMF e de seus clientes No m nimo a IMF deve considerar cuidadosamente o seguinte ao negociar acordos de parceria 47 Ibidem 15 109 109 31 8 2002 11 26 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto gt A comiss o a ser paga IMF gt Exclus es da pol tica gt Requerimentos para submeter sinistros Alternativas para o Seguro O microseguro n o o nico modo ou a solu o ideal para proteger os clientes de choques econ micos Outros servi os incluem poupan as e empr stimos especializados que s o frequen
176. a se fortemente na promessa de um empr stimo continuado Se uma IMF incapaz de cumprir suas promessas ela poder causar defaults futuros Desembolsos atrasados ou em queda sinalizam uma poss vel insolv ncia o que leva a duvidar da probabilidade de renova es futuras dos empr stimos O risco de liquidez pode ser tratado de diversas maneiras O gerenciamento de recursos de longe o mais eficaz A maior fonte de capital vem dos pagamentos dos empr stimos e dos juros Os gerentes devem prever e monitorar os per odos de entrada e sa da de capital da organiza o Infelizmente a maioria das IMFs n o gera demonstrativos de fluxo de caixa em vez disso elas dependem de m todos informais como monitorar regularmente o saldo das contas no banco Embora tal monitoramento di rio ajude uma abordagem de rea o que n o evita uma poss vel crise de liquidez Existem diversas medi es de liquidez que podem ser utilizadas pelo gerente da IMF A rela o mais b sica o indicador de posi o de caixa posi o de caixa caixa investimentos a curto prazo ativos totais Infelizmente a rela o n o diz aos gerentes se a posi o de caixa boa ou ruim Isso depende das circunst ncias da IMF Se a volatilidade da carteira de cr dito for alta e a IMF vislumbrar uma varia o significativa entre a posi o dos empr stimos previstos e os reais os gerentes podem determinar que a meta de posi o de caixa deve ser alta 15 20 S
177. aber que tipo de microempreendimento tem mais probabilidade de atrasar o pagamento e frequentemente n o h hist rico de cr dito dispon veis entre os mutu rios individuais Al m disso o risco de inadimpl ncia depende muito da qualidade da ger ncia e da equipe da IMF As IMFs utilizam um m todo de avalia o chamado de carteira em risco CER para oferecer um guia e padronizar as medidas O CER estima o risco de um empr stimo baseado no hist rico de pagamento daquele tipo 25 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 25 3 9 2002 14 46 TT TT T T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco de empr stimo O c lculo e uso do CER discutido no capitulo 7 A medi o equipara a probabilidade de inadimpl ncia com o tempo em que o empr stimo est devedor independentemente das circunst ncias individuais de um empr stimo particular O CER provou ser um bom indicador para medir se um risco de n o pagamento A maioria das IMFs procuram manter a CER gt 30 dias a 5 ou menos Isto usualmente mais baixo do que as taxas compar veis dos bancos comerciais reconhecendo que o risco cresce rapidamente para uma IMF propor o em que a CER cresce Figura 2 1 Benchmark Latino americano qualidade de carteira CARTEIRA EM RISCO 30 DIAS IMF s Brasileiras 7 45 Fonte Gallagher et al 11 Muitas IMFs brasileiras est o introduzindo ou j operam com troca de cheques ver Tabela 2 2 No
178. acto surpreendentemente importante na rentabilidade uma vez que o crescimento est diretamente relacionado a frequ ncia de tomadores repetidos e aumentos dos valores de cr ditos individuais Institui es com elevadas taxas de perda se tornam obrigados a dedicar se a um trabalho significativo na substitui o de clientes posterior aumento do percentual de novos clientes e ainda pequenos empr stimos na carteira Em decorr ncia de tais dificuldades as medi es precisas sobre a reten o de clientes se tornam cada vez mais importantes Uma taxa de reten o responde pergunta nesse per odo quando os clientes tiveram a oportunidade de renovar seu empr stimo que percentual efetivamente renovou 2 Qualquer resposta inferior a 100 demonstra a perda de clientes Enquanto ainda n o existe um consenso claro sobre os c lculos mais precisos a medida mais clara compara o n mero de empr stimos renovados no per odo ao n mero de empr stimos quitados durante o per odo Um ndice crescente de reten o um sinal positivo para qualquer institui o fornecendo uma medida importante sobre a satisfa o dos clientes como um todo Indicador de desempenho C lculo Fatores que mais influenciam o indicador ndice de crescimento do Valor dos ativos no final do Investimento em ativos ativo per odo anterior Valor dos o ativos no final do per odo o atual Valor dos ativos no final do per odo anterior Indice de crescim
179. adas em nome dos clientes e controladas pelos mesmos atrav s do acesso que tem sua poupan a Os agentes de cr dito das IMFs controlam o n vel da poupan a acumulada na conta que poder ser usada como garantia de pagamento bem como para determinar a aprova o de empr stimos futuros Custos relacionados mobiliza o de poupan a Os custos relacionados mobiliza o de poupan a s o influenciados pela estrutura interna de custo da IMF bem como pelos requerimentos das autoridades supervisoras Tais requerimentos incluem caracteristicamente requerimentos de reserva m nimos e taxas fiscais Os custos internos a serem considerados incluem 1 custos financeiros 2 custos operacionais vari veis custos de transa o 3 custos operacionais fixos 4 custos indiretos despesas gerais e 5 custos organizacionais incorridas uma nica vez no momento de lan amento Os Custos Financeiros s o os custos dos fundos e neste caso referem se taxa de juros paga aos depositantes Esta taxa vai variar de acordo com a liquidez da conta e com o tempo em que um dep sito mantido Geralmente uma institui o de poupan a precisar oferecer a um depositante uma taxa de juros mais alta para os fundos com acesso limitado e prazos de dep sitos maiores Embora o custo seja mais alto para a institui o a relativa estabilidade desses fundos faz com que essas contas sejam consideradas atrativas para as institui es de poupan a gt
180. ade tornaram a cria o de novos bancos atraente para muitos novos grupos Em 1993 43 de toda a receita banc ria vinham da flutua o por m em 1995 este n mero caiu para 4 O in cio do Plano Real em 1994 e a estabiliza o subsequente da economia expuseram as inefici ncias acumuladas da maioria dos bancos estatais e de muitos bancos privados for ando uma dr stica reestrutura o do sistema As duas principais medidas tomadas foram a interven o do Banco Central nos bancos privados e a privatiza o dos bancos estatais As taxas de juros permaneceram altas desde o plano de estabiliza o como tamb m os spreads dos bancos As taxas interbanc rias reais permaneceram entre 16 a 24 para empr stimos de curto prazo Os empr stimos a prazo concedidos pelos bancos comerciais privados ficam geralmente limitados a um prazo de sessenta dias com taxas de juros acima de 65 As taxas de empr stimo ao consumidor embora declinantes apresentam uma m dia entre 95 para cr dito pessoal e direto ao consumidor e 178 ao ano para saques a descoberto Isto se compara a um custo de financiamento m dio de 21 implicando em um spread m dio anual de 62 Vis o Geral dos Riscos Banc rios Tradicionais Uma das principais preocupa es de um banco o risco de cr dito isto o risco de que um credor n o possa pagar ou n o pague ao banco Se um n mero significativo de clientes n o honrarem suas obriga es o banco pode n
181. adicionais de transporte alimentos e caso necess rio acomoda o de seus funcion rios se isso for necess rio para os manter trabalhando Ap s a crise a IMF deve reconhecimento aos que a serviram atrav s de honras ou at alguma recompensa financeira Supervis o Assim como as pessoas as institui es funcionam melhor quando sabem quais s o os padr es de desempenho e que algu m os est exigindo e ajudando a serem alcan ados A supervis o come a com os gestores de uma organiza o por exemplo o Conselho de administra o A governan a um sistema de verifica es e pondera es atrav s do qual a equipe de gest o opera O conselho de administra o deveria assumir v rias responsabilidades que incluem mas n o se limitam a Fiduci rias O fiduci rio a pessoa ou grupo que det m ativos em fideicomisso com outra pessoa ou grupo No caso da SCM a diretoria pode ser respons vel pelo investimento dos acionistas da SCM enquanto a ONG ou OSCIP pode ser respons vel pelas partes benefici rias Independente disso a diretoria tem uma responsabilidade fiduci ria com cada participante para garantir a sa de financeira da IMF A diretoria deve representar aqueles participantes e saber o que eles exigem da IMF gt Supervis o A diretoria delega autoridade equipe de gest o ao nomear seu principal executivo No entanto ela n o delega a sua responsabilidade para com a institui o nem a sua responsabil
182. ados versus pagamentos de clientes Se uma IMF comparar origens e aplica es de recursos m s a m s pode prever fluxos mensais conforme discutido no Cap tulo 5 Os pagamentos de empr stimos excederem os desembolsos Baixo desembolso com ativos fixas Grande depend ncia na liquida o de investimentos para atender as ne cessidades de desembolso Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Decis o Projetar quanto temp o os investimentos existentes podem financiar o crescimento Solicitar um desembolso acelerado de empr stimos caso seja possivel Solicitar um aumento de capital aos acionistas Se houver aumento ou redu o significativos nas contas a receber isso pode indicar um problema com a cobran a Se o aumento for nas contas a pagar pode indicar um problema de fluxo de caixa que leve a IMF a atrasar os pagamentos aos credores Os gerentes devem averiguar a causa Revisar o cronograma de pagamento de empr stimos para fornecer aportes de caixa mais uniformes Determinar se a causa da queda na carteira Se for tempor ria determinar op es de investimento Reavaliar o plano de substitui o do imobilizado e determinar a periodicidade das necessidades de caixa para compras Estabelecer cr dito rotativo para atender as exig ncias tempor rias de caixa Determinar as necessidades de financiamento para atender os planos de crescimento 222 222 4 9
183. ados em tr s grupos com base na escala de suas opera es pequena m dia e grande 2 Saltzman Sonia B Rachel Rock e Darcy Salinger 3 Saltzman 9 Adaptado de MicroBanking Bulletin Novembro de 2001 250 gestao cap 7 pmd 250 31 8 2002 12 05 ZT gestao cap 7 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho Box 7 1 Continua o Como a Opportunity International Network tem aumentado o valor das informa es comparativas confirmou que cada indicador importante e que imposs vel entender ou comparar as IMFs usando um nico indicador Em vez disso uma s rie de medi es captando uma vasta gama de objetivos da rede fornece uma imagem melhor do desempenho A Ol aprendeu que apesar das informa es comparativas serem cruciais s o apenas o primeiro passo como essas informa es s o compiladas comunicadas entendidas e utilizadas tamb m importante Indicadores de Sustentabilidade e Rentabilidade para os S cios da Ol setembro 2001 Am rica Latina 57 8 Retorno sobre Ativo Rendimento da Carteira Auto sufici ncia Operacional Auto sufici ncia Financeira O Conselho Mundial das Cooperativas de Cr dito conhecido pela sigla WOCCU uma organiza o de classe que fornece apoio especializado a uma rede mundial de cooperativas de cr dito que compartilha uma experi ncia semelhante com a ACCION
184. ais avessos ao risco do que suas contrapartes de m dia e alta renda ainda que frequentemente n o tenham acesso a redes de seguridade social p blicas ou privadas Como resultado da inexist ncia de servi os dispon veis o microseguro tornou se um t pico importante para as organiza es em desenvolvimento e particularmente para as IMFs no final dos anos 1990 A implementa o de produtos de microseguros era vista como uma chance de refor ar a estabilidade de uma fam lia pobre atrav s da prote o dos clientes contra riscos econ micos e tens o As IMFs reconheceram que os clientes pagariam mais para produtos que lhes dessem capacidade de reescalonar atrasar ou cancelar um pagamento no caso de doen a ou de uma emerg ncia Outro fator que gera interesse nos microseguros a tend ncia ao empenho pela sustentabilidade das IMFs Neste esfor o as IMFs est o constantemente atentas a poss veis ofertas de produtos que possam ajud las a alcan ar a lucratividade Oferecer produtos de seguros tem o potencial de ajudar uma IMF a aumentar a estabilidade e lucratividade de tr s formas 1 pode oferecer uma vantagem competitiva a uma IMF com rela o aos concorrentes 2 pode reduzir o risco da carteira atrav s da diminui o do risco do cliente em rela o a choques e tens o econ mica e 3 servi os de seguros podem adicionar receita carteira de empr stimos da IMF Teoricamente fornecer microseguros oferece uma situa o ganha
185. ais devem ser negociados para que o avalista e o banco concordem com as condi es N o incomum que avalistas negociem um per odo de cobran a durante o qual o banco deve primeiro tentar receber diretamente da IMF Os avais podem ser integrais cobrindo 100 ou parciais lt 100 e podem ou n o garantir o pagamento de juros O aumento da capacidade de cr dito um tipo de aval que fornece garantias adicionais ou secund rias a um banco em favor da IMF Ele n o substitui as garantias pr prias da IMF mas oferece uma garantia a mais se para o banco credor Embora semelhante ao aval O aumento da capacidade de cr dito geralmente exige que o banco cobre primeiro da IMF antes de executar a garantia secund ria Avais e aumento da capacidade de cr dito podem ser dados pelo avalista na forma de dep sito em esp cie no banco t tulos em cust dia do banco ou uma carta ou cr dito emitido pelo banco dos avalistas ao banco que realiza o empr stimo No m nimo os avalistas geralmente exigem que a IMF pague todos o os custos associados negocia o FOR O poe CO CO E 1 Analisa a inscri o da IMF Inscreve se no avalista Contrato com o fiador Paga taxa de aval Analisa a inscri o Inscreve se para o para empr stimo empr stimo Contrato de empr stimo Paga taxas desse contrato Contrato de empr stimo Emite aval ou faz dep sito Desembolsa o Recebe o Inscreve se para junto a quem empresta empr stimo ou empr stimo ou empr
186. al Contas no banco As IMFs dependem muito dos bancos comerciais para a gest o financeira Ao escolher bancos comerciais a IMF deve levar em conta a conveni ncia a abrang ncia geogr fica os servi os e pre os dos servi os de contas dos bancos s vezes as organiza es doadoras podem exigir que seus financiamentos sejam mantidos em uma conta separada ou as IMFs podem preferir manter contas separadas para diferentes fins N o h uma diretriz clara sobre quantas contas banc rias uma IMF requer No m nimo a IMF deve considerar separar sua conta de empr stimos de sua conta operacional A conta de empr stimos utilizada para todos os pagamentos de empr stimos e repagamentos Os pagamentos podem ser feitos diretamente da conta por meio de transfer ncias para as contas dos clientes ou por meio de cheques ambos fornecendo um controle extra ao desembolso com empr stimos IMFs que concedem empr stimos em esp cie tamb m podem utilizar essa conta para as retiradas di rias do agente de cr dito ou do caixa Da mesma forma os clientes podem fazer os pagamentos diretamente na conta da IMF via transfer ncia ou dep sito direto A maioria das IMFs no Brasil utilizam boletos banc rios que permitem a clientes pagar suas parcelas em qualquer banco Os bancos cobram por este servi o entre R 2 e R 5 por boleto e a presta o paga automaticamente a conta banc ria da IMF Essa conveni ncia pr tica mas cara para as IMFs Algumas IM
187. al PE CrediAmigo Exemplos brasileiros PortoSol RS CCAPE MG Bluso SC ACCION Genesis Redes ou ag ncias de assist ncia t cnica especializadas em cada metodologia Destino usos do cr dito Mercado alvo Internationale Projekt Consult GmbH IPC GTZ Capital de giro Ativos fixos Dom stico Neg cios voltados para a produ o comercio ou servi os com base urbana tamb m se oferece para pequenos fazendeiros Capital de giro Pequenos comerciantes urbanos ou semi urbanos necessitando de capital de giro Pro Mujer Catholic Relief Services CRS FINCA Capital de giro Pequenos comerciantes rurais urbanos ou semi urbanos necessitando capital de giro Tamanho do cr dito inicial Prazo do empr stimo Frequ ncia de pagamentos Definido conforme a atividade de cr dito US 100 3 000 Definido conforme a atividade de cr dito 3 meses a 5 anos Definido conforme a atividade de cr dito semanal a trimestral Mensal comum US 100 200 3 6 meses Semanal quinzenal mensal US 50 120 3 6 meses Semanal quinzenal mensal 68 gestao cap 3 pmd 68 31 8 2002 11 25 i gestao cap 3 pmd Metodologia Requisitos de garantia Processo de aprova o de cr dito baseado em Dura o do processo de pedido An lise comercial financeira necess ria Requerimentode treinamento assist ncia t cnica 2 L
188. aliza o A taxa de capitaliza o representa a margem real que a organiza o espera obter de suas opera es Como o caso de outras medi es a taxa de capitaliza o expressa como percentagem da carteira ativa m dia Definir a taxa de capitaliza o desejada responsabilidade da ger ncia cujas decis es podem ser influenciadas pelas expectativas dos propriet rios ou pela necessidade de aumentar os valores do patrim nio Como muitos financiadores s emprestar o em rela o ao valor do patrim nio l quido da institui o uma institui o que consiga aumentar seu valor de patrim nio ao longo do tempo tamb m ir provavelmente aumentar sua capacidade de tomar empr stimos Exemplo da ProCredito A ger ncia da ProCredito est interessada em aumentar sua alavancagem atual tomando empr stimos substancialmente maiores nos pr ximos anos A taxa atual de passivos sobre o patrim nio considerada relativamente baixa em 1 5 Esperando financiar um crescimento est vel no futuro a ger ncia estabeleceu uma taxa de capitaliza o de 10 Em outras palavras eles desejam obter como lucro 10 de todas as receitas operacionais ap s pagar todas as despesas operacionais Esse lucro aumentar a base patrimonial da IMF Receita dos investimentos A receita dos investimentos RI a receita que a IMF espera produzir por meio dos ativos financeiros excluindo sua carteira ativa Alguns deles como dinheiro em caixa ou dep s
189. almente se o gerente financeiro puder desenvolver um balan o patrimonial m dio baseado no saldo m dio di rio das contas Bruett e Natilson pg 19 210 gestao cap 6 pmd 210 4 9 2002 10 14 II DE El T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o O balan o patrimonial mais til quando comparado com per odos anteriores A an lise de tend ncias pode revelar todas as mudan as na posi o da IMF Tais observa es podem dar aos gerentes as informa es necess rias para tomar decis es Figura 6 6 An lise do balan o patrimonial ATIVOS Ano atual Ano anterior Aumento Redu o meme o diese tous amo com am reserva para devedores duvidosos Ca o uol seme sos er om 2m Do f oe o po popu Ativo Total 3 116 815 2 723 386 393 429 14 A B C D G H K L E RR D scam ERES oe ser er ES Empr stimos comerciais a curto N D prazo R Empr stimos subsidiados a 250 000 251 027 1 027 0 curto prazo S Empr stimos subsidiados 1 383 782 1 781 524 397 742 22 Ag ncia X 211 gestao cap 6 pmd 211 4 9 2002 10 14 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o 5 Ano anterior Aumento Redu o Mudan a T Empr stimos subsidiados 680 374 680 374 N D Ag ncia Y U Outros passivos doa es 50 240 36 11
190. an lise conduzida durante a cria o do plano estrat gico Entretanto nos pr ximos anos os encarregados de implementar o plano operacional devem conduzir uma revis o estrat gica completa A condu o de uma revis o estrat gica exige a revis o das an lises externa interna e SWOT e a condu o de uma revis o financeira e de objetivos A revis o das an lises externa e interna importante para determinar novas tend ncias no ambiente operacional mudan as na institui o al m de identificar os sucessos e falhas que ocorreram no ano Com base nos resultados das an lises externa e interna a an lise SWOT tamb m deve ser recriada No fim de cada ano a institui o deve conduzir uma an lise financeira completa dos resultados do ano anterior A revis o financeira deve conter os seguintes componentes 290 gestao cap 8 pmd 290 31 8 2002 12 15 aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento gt Demonstra es financeiros Demonstra o de resultados Balan o patrimonial origens e aplica es Relat rio da carteira gt Principais indicadores nas seguintes reas chave crescimento lucratividade condi o financeira efici ncia Resumo da an lise financeira destacando a situa o financeira atual e as causas da varia o nas previs es do ano anterior Relat rio de acompanhamento or ament rio comparando a receita real e as despesas com as or adas
191. ancos por outro lado podem trazer s microfinan as anos de experi ncia no setor financeiro e portanto estar familiarizados com muitos dos conceitos aqui apresentados Para estas pessoas O valor principal deste manual a customiza o dos temas para a rea microfinanceira ou seja a forma em que os temas s o apresentados e discutidos sempre dentro do contexto das opera es de uma institui o de microfinan as Boxes com casos e exemplos al m de exerc cios quantitativos s o apresentados ao longo do manual para conectar a discuss o com a realidade das IMFs brasileiras e para facilitar a aplica o dos princ pios discutidos 13 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 13 3 9 2002 14 46 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceiras Cap tulo 1 Introdu o Este manual oferece t cnicas para planejar implementar e monitorar opera es microfinanceiras Cabe ressaltar que o manual oferece algumas recomenda es com plena consci ncia dos desafios que estes representam para os gerentes das IMFs brasileiras Considera se um efeito desejado se o manual estimula no leitor um processo de questionamento de premissas e pr ticas comuns utilizadas hoje nas institui es de microfinangas brasileiras 1 3 Estrutura do Manual O manual foi desenhado de modo que cada cap tulo pode ser lido independente dos outros ou seja o gerente pode ir diretamente no assunto de interesse sem passar pela seq ncia aqui oferecida
192. ando um empr stimo vencido considerado perdido O reconhecimento de perda remove literalmente o registro do cr dito da contabilidade da IMF uma medida dr stica que indica um problema no gerenciamento da carteira Se a IMF uma SCM e requerido que ela reconhe a como perdas todos os empr stimos vencidos h mais de 180 dias a ger ncia deve autorizar mais duas entradas mesmo depois de haver provisionado 100 do empr stimo A ger ncia deve reduzir a carteira ativa bruta pelo valor vencido h mais de 180 dias RS 1 352 J que aquele valor j est inclu do na reserva precisa se tamb m eliminar o mesmo valor da reserva para devedores duvidosos CARTEIRA ATIVA BRUTA RESERVA PARA DEVEDORES DUVIDOSOS 2 000 294 115 767 30 300 146 067 1 352 Incobr veis 1 352 1 998 942 144 715 LUCROS GANHOS RETIDOS Despesa de Provis o 30 300 para Devedores Duvidosos Como mostrado no exemplo as perdas aparecem somente no balan o S o normalmente escondidos porque n o aparecem nas demonstra es de resultado importante para a prepara o de demonstra es financeiras incluir uma nota detalhando as perdas para o per odo bem como um sum rio da pol tica de reconhecimento de perdas da IMF Para ser bem claro reconhecer uma perda n o significa que a ger ncia da IMF parou de cobrar dos devedores N o incomum que os empr stimos sejam pagos depois de seis meses ou um ano Se um empr stimo for recuperado a
193. antas atividades e a que custo os produtos s o entregues Por exemplo uma IMF pode descobrir que os custos de um cr dito para um cliente novo consomem quase o dobro de atividades do que um empr stimo adicional a um cliente j existente Isto sugere que a ger ncia deveria estar incentivando mais os agentes de cr dito com rela o aos empr stimos repetidos do que aos novos Tal informa o n o disponibilizado atrav s da aloca o de custos tradicional O modelo de aloca o de custos requer um volume significativo de informa es sobre cada processo da IMF o que requer um SIG suficiente e a habilidade e o tempo para analisar os dados Corre se o risco do centro de custos ser subjetivo pelo fato da ger ncia ter que definir as atividades e aloc las pelos produtos As IMFs interessadas em proceder um exerc cio de custos devem consultar o CGAP Product Costing minuta 15 Esta discuss o foi retirada de Helms and Grace 2001 6 Dispon vel em http Awww cgap org html p_occasional_papersO2 html 247 247 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd 248 e 4 9 2002 10 14 gestao cap 7 pmd _ on E Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho 7 1 Introdu o Uma das principais responsabilidades de qualquer gerente mensurar o desempenho Para fazer isso necess rio entender as tend ncias positivas e negativas da pr pria institui o assim como os ndices de compara o com os concorrentes Apesa
194. antes As atividades promocionais podem incluir propaganda promo es publicidade e rela es p blicas Identificar os canais timos de distribui o para o produto Ap s ter desenvolvido e feito um teste piloto do produto a IMF deve estabelecer canais efetivos para garantir a distribui o destes novos produtos e servi os desenvolvidos O mercado alvo deve ter f cil acesso aos produtos para poder utiliz los A distribui o tima significa que os produtos devem estar prontamente dispon veis aos clientes onde e quando necessitarem deles A localiza o geogr fica e no mercado s o duas considera es b sicas da distribui o do produto Al m disso a IMF deve levar em conta a possibilidade de oferecer novos produtos separadamente ou em conjunto com outros produtos e servi os 3 2 Cr dito O principal servi o oferecido pela maioria das IMFs o microcr dito Para fins desta discuss o microcr dito definido como a concess o de empr stimos de relativamente pequeno valor no contexto das microfinan as Por m as metodologias de oferta desses servi os assim como os valores emprestados variam muito de um programa para outro A seguir h uma descri o resumida de tr s das principais metodologias utilizadas atualmente pelas IMFs para estender o microcr dito ao p blico alvo em todo o mundo Microcr dito as tr s principais metodologias Pode se dividir as metodologias de microcr dito em duas categorias empr
195. apenas metade dos ativos e passivos s o equiparados de forma que qualquer altera o nas taxas de juros faria com que o custo do capital fosse superior ao aumento no rendimento dos juros Figura 2 5 Gap dos Fundos 000 de R Vencimento ou Per odo de Determina o de Pre os EE CEE ECT IIS ES ES ad E REST ES Uma solu o de continuidade de ativos e passivos na data do vencimento permite que uma IMF veja o quanto ela pode estar exposta s mudan as das taxas de juros Se o ndice for maior do que 1 chamado de gap positivo Se for menor do que um chamado de gap negativo Apesar do ndice 1 ser ideal indicando que os ativos e passivos est o perfeitamente equiparados geralmente prefer vel que o gap seja maior do que 1 Isso indica que qualquer taxa de juros crescente a varia o dos ativos primariamente empr stimos superaria o aumento nas despesas com juros durante o per odo analisado No caso acima a IMF pode reagir rapidamente s mudan as das taxas de juros do mercado Ao mesmo tempo a IMF tem um empr stimo de longo prazo do BNDES que repactuado a cada 30 e 60 dias de acordo com a varia o da TJLP al m de pequenos empr stimos de curto prazo de um banco de desenvolvimento regional que vencer o dentro de 180 dias A tabela mostra que ao longo do ano a IMF capaz de repactuar as taxas de juros de seus ativos para acompanhar as mudan as nos passivos sens veis s taxas de juros exemplo emp
196. ar ou alavancar seu retorno sobre o patrim nio pelo uso de fundos obtidos por empr stimo Os bancos fazem isso investindo fundos que tomam emprestado em ativos de rendimento com retornos que excedem o custo das despesas de empr stimo e operacionais Restri es regulamentares limitam o montante da d vida que uma IMF pode incorrer SCMs devem manter uma taxa de adequa o do capital de 5 1 Quanto mais a institui o financia seus ativos por meio de empr stimos maior o risco de que problemas com a carteira de cr dito levem a problemas de solv ncia na IMF A alavancagem tamb m cria riscos relacionados gest o de ativos e passivos Asset Liability Manage ment ALM Como discutido no Cap tulo 2 a ALM exige monitorar e administrar os efeitos em potencial dos usos e fontes de fundos A meta da ALM minimizar a diferen a entre os termos do financiamento e a estrutura da carteira de cr dito Em geral a ALM concentra se em medir as diferen as entre ativos e passivos o montante e o tempo 166 gestao cap 5 pmd 166 31 8 2002 11 53 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Figura 5 3 Fontes apropriadas de financiamento N vel Inicia o Auto sufici ncia operacional 100 Auto sufici ncia financeira Bancos comerciais e de microfinan as Calvin 8 gestao cap 5 pmd 167 Doa o Recursos de saque a descoberto Doa es Recursos de saque a descobe
197. ara auxiliar empresas e indiv duos a 98 gestao cap 3 pmd 98 31 8 2002 11 26 o CRER E gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microtinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto gerenciar o risco As IMFs h muito tempo sabem que o microempr stimo n o reduz a vulnerabilidade ou exposi o a riscos de uma fam lia como por exemplo morte doen as ou roubo Naturalmente propor o que desenvolveram la os pr ximos com seus mercados alvo as IMFs tomaram conhecimento da necessidade de ajudar aos clientes e a elas mesmas a terem acesso prote o da exposi o ao risco O seguro refere se a servi os financeiros que se ap iam no agrupamento ou pooling de riscos de um evento negativo sobre uma popula o grande com caracter sticas similares A popula o pode ser dividida em unidades que podem consistir de indiv duos fam lias ou neg cios Possuindo seguros um titular de ap lice diminui sua vulnerabilidade tens o econ mica negociando a perspectiva incerta de uma grande perda futura por pr mios regulares ou pagamentos Os esquemas de seguros funcionam porque os pr mios cobrados aos titulares de ap lices que tiveram a sorte de n o incorrer em sinistro s o suficientes para pagar as perdas incorridas pelos titulares de ap lices que sofreram perdas seguradas bem como os custos e riscos do segurador O Quadro 3 6 lista os princ pios b sicos para o fornecimento de qualquer produto de seguros Box 3 6 Prin
198. aranta que o agente de cr dito seja ativo e assuma a responsabilidade pela cobran a da inadimpl ncia Se um agente de cr dito n o enfatizar ao cliente as repercuss es da inadimpl ncia incluindo as penalidades e m todos de recupera o utilizados ent o os clientes poder o n o perceber a gravidade da situa o at que a inadimpl ncia torne se grande demais para poder ser paga Se o agente de cr dito aguardar at que ocorra uma interven o externa o cliente pode n o sentir a press o para pagar at decorrerem mais de 30 dias ap s falhar um pagamento Finalmente se os problemas de inadimpl ncia forem simplesmente passados do agente de cr dito para seus o supervisores ou ag ncias de cobran a externas ent o os agentes de cr dito perder o a sensibilidade de necessitar prevenir e controlar a inadimpl ncia pois n o sentir o repercuss es reais Isso sai caro tanto para o cliente quanto para a IMF Acompanhamento dentro da Institui o Informa es sobre inadimpl ncia Uma IMF utiliza relat rios da carteira para poder medir a dimens o e a qualidade da carteira de cr ditos Relat rios peri dicos da carteira s o cruciais para o gerenciamento financeiro de qualquer IMF Por m o relat rio da carteira tamb m importante no gerenciamento da inadimpl ncia Todo o pessoal trabalhando com cr dito tem de dispor de informa es atualizadas sobre a localiza o e dimens o dos problemas da carteira para poder tomar decis
199. arem da economia global 13 Santoremo Antonio 1997 37 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 37 3 9 2002 14 46 T cnicas de Gest o Microfinanceira Box 2 5 Como a macroeconomia afeta os pobres bem sabido que a incid ncia de pobreza medida pelas pessoas que vivem abaixo da linha de pobreza cresce durante crises econ micas e financeiras e o fato de que os pobres s o mais vulner veis durante as crises geralmente aceito Por m o que acontece nas desacelera es econ micas normais como as recess es Um estudo recente feito no Brasil mostra que os pobres sofrem efeitos assim tricos de desacelera es econ micas Para cada decl nio de 1 no crescimento da produ o a pobreza aumenta em torno de 2 por m a pobreza decresce somente 0 6 para cada 1 de crescimento do Produto Interno Bruto PIB 8 Muito disso tem a ver com expectativas mais prov vel que as pessoas reajam rapidamente e de forma pessimista a um choque negativo por m sejam muito mais lentas ao reagirem positivamente a boas not cias econ micas Durante desacelera es econ micas os pobres n o t m a capacidade de suavizar a queda na sua renda por muitas raz es n o tem ativos ou seus ativos n o tem liquidez para cobrir a perda de renda s o menos capazes de trocar de emprego transfer ncias p blicas incluindo bem estar e caridade s o frequentemente reduzidas durante desacelera es econ micas e n o t m acesso ao cr dito par
200. aros gt O risco de n o cumprimento o risco legal e normativo cl ssico O risco de n o cumprimento se refere a todas as reas nas quais a lei declara claramente os direitos e as obriga es de uma IMF Os gerentes de uma IMF t m a capacidade de eliminar esse risco se pol ticas e supervis o adequadas estiverem em vigor As normas e regulamentos mudam frequentemente e parte dos neg cios dos grandes bancos manter um departamento de pessoas cujo trabalho se manter atualizado sobre as novas regras medida que estas v o sendo anunciadas Recentemente o Banco Central promoveu a cria o da estrutura das SCMs As proibi es s o claras as IMFs n o podem aceitar dep sitos oferecer empr stimos n o produtivos nem oferecer diretamente servi os de seguro As exig ncias b sicas tamb m s o expressas capital m nimo adequa o do capital e relat rios financeiros Os gerentes da IMF tamb m t m de considerar todas as outras leis e regulamentos que se aplicam a todas as organiza es tais como a legisla o trabalhista legisla o de contratos e legisla o de prote o ao consumidor 17 Goldmark L et al Para mais informa es ver Manual de Regulamenta o para Microfnan as BNDES PDI 2002 49 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 49 3 9 2002 14 46 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco Os riscos legais tamb m podem advir de um ambiente le
201. as o valor da maioria de seus ativos determinado por sua capacidade de fazer cumprir seus contratos Ativo circulante A Caixa geral e disponibilidades incluem o dinheiro mantido na IMF saldos em contas banc rias dep sitos a vista ou a prazo As IMFs devem distinguir entre disponibilidades prontamente acess veis e as restritas B Valores a receber refere se a todos os montantes devidos IMF que n o s o o principal do empr stimo Isso pode incluir quaisquer pagamentos devidos institui o de clientes ou outros mas ainda n o pagos Por exemplo as IMFs t m de apropriar os juros sobre empr stimos ativos Assim deve se apresentar uma conta a receber separada para juros a receber Juros a receber incluem todos os juros atualmente devidos em empr stimos ativos independentemente da data de vencimento do empr stimo Na segunda parte deste cap tulo temos uma descri o de como apropriar juros C Investimentos de curto prazo incluem todos os ativos financeiros que podem ser convertidos em dinheiro em 12 meses mas podem n o estar dispon veis imediatamente Por exemplo dep sitos a prazo com vencimento fixo ou outros instrumentos com vencimento inferior a 12 meses caem nessa conta Investimentos que n o podem ser liquidados em 12 meses ser o inclu dos em H Investimentos de longo prazo 204 gestao cap 6 pmd 204 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra
202. as 21 Box 2 3 Riscos NO Setor Microfinanceiro e teeter reer eed de et reese eeeaaaaneeeeeeeeeeaaa 22 Box 2 4 Securitiza o O futuro das microfinan as rea earaeerrra nana 31 Box 2 5 Como a macroeconomia afeta OS pobres araras 38 Box 2 6 Como a macroeconomia afeta as IMFS cree eae eeee etree sees aaa eeeeeeeeeeeeaaaaeeeeeeeeeeeaaaa 39 Box 2 7 Como aferir o gap devido a varia es de c mbio cceeeeceeeeesseeeeseseeeeeessteeeeesenteeeeeees 43 o Box 2 8 M todos de repactua o de empr stimos cccccceceeseeeeeceneeeeeeeeneeeesesneeeeeessteeeeeseneeeesees 45 BOX 2 9 As l rcas da Nature sisien aritna aan aani UA SARA PARIS Sa a aaa adia bedi casar 51 Box 2 10 Maneiras de evitar fraude eee ee cece eee eee rere rere aaa anna terete eiin naian antaua iaiia 54 Box 2 11 Um Relat rio ou V rios Relat rios psccesiensciessasicactznasiatsencatenctaeseanaezs lada cana 57 Box 2 12 CorpoSol Que risco n o foram tratados eee eeteteeeeeeeeeeeeeeesaaeeeeeeeeeeeeenaaaees 62 Box 3 1 Exemplo de Produto de empr stimos individual PortoSol iii 72 Box 3 2 Exemplo de produto de cr dito solid rio Cred Amigo ccccsccccecsesseeeeesteeeesenseeeeeeees 76 Box 3 3 Exemplo de banco comunit rio Produto de cr dito de banco comunit rio PROsWIUED POP O RR RR RR CRRRD ERRO RPE IR eaa e A E uct EE NE adehuotausaneenes aap RR 19 Box 3 5 volume de equil
203. as desacompanhadas de esclarecimentos Os sum rios executivos os textos explicativos e as notas de p de p gina s o vitais para dar transpar ncia s demonstra es financeiras e torn las acess veis aos leitores Cada demonstra o financeira informa ao gerente ao analista ou a pesquisador alguma coisa sobre o desempenho financeiro ou a situa o financeira de uma IMF Em algumas demonstra es s o apresentados dados sobre estoque levantados em determinado momento no tempo Outras cont m dados sobre fluxo que informam acerca do fluxo das opera es em um per odo fixo de tempo As demonstra es financeiras das IMFs compreendem o seguinte gt Demonstra o de resultado ou de lucros e perdas uma demonstra o do fluxo operacional que sintetiza toda a atividade financeira durante determinado per odo de tempo com a inclus o de todos os itens de receita e despesa O resultado final ou l quido de uma demonstra o de resultado o ucro l quido ou excedente l quido do per odo de que se trata A demonstra o de resultado usada na avalia o da lucratividade gt Balan o patrimonial ou demonstra o da situa o financeira uma demonstra o de estoque que retrata a IMF em determinado momento Essa demonstra o indica o que a IMF possui ativos o que ela deve a terceiros dividas e a diferen a entre esses dois itens capita ou patrim nio O balan o expressa o patrim nio l quido da institui
204. as diretrizes para a tomada de decis o Os valores t picos em uma IMF incluem gt Honestidade gt Integridade gt Transpar ncia gt Efici ncia King 2000 40 273 273 31 8 2002 12 15 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento O Box 8 3 lista exemplos de declara es de miss o vis o e valores Box8 3 Exemplo de Declara es de Vis o Miss o e Valor Chase Manhattan Bank NA A Vis o do Chase Manhattan N s fornecemos servi os financeiros que melhoram o bem estar e o sucesso de indiv duos ind strias comunidades e pa ses em todo o mundo Miss o Por meio de nosso compromisso compartilhado com aqueles que servimos n s seremos a melhor empresa de servi os financeiros no mundo P Os clientes nos escolher o em primeiro lugar porque fornecemos o servi o com a maior qualidade e desempenho gt As pessoas ficar o orgulhosas e ansiosas para trabalhar aqui Os investidores comprar o nossas a es como o melhor investimento a longo prazo Valores Para oferecer o melhor aos nossos clientes n s somos uma equipe que mostra respeito pelos nossos colegas e compromisso com os mais altos padr es de qualidade e profissionalismo gt Foco no cliente gt Respeito m tuo gt Trabalho em equipe Qualidade gt Profissionalismo Banco Sol Nossa Vis o O BancoSol e continuar sendo a institui o l der em microfinan as avaliada em termos d
205. as macroecon micas tem um efeito direto nas IMFs As tentativas do governo de defender a moeda for am um aumento nas taxas de juros que pode aumentar o custo dos fundos para as IMF gt A desvaloriza o reduz o valor l quido da IMF Expectativas de crise podem fazer com que os financiadores congelem ou reduzam linhas de cr dito ou podem deter investidores gt Os fundos da IMF podem ser congelados ou perdidos devido a fechamentos de bancos No entanto o efeito prim rio dos eventos macroecon micos na IMF frequentemente indireto transmitido atrav s de seus clientes Microempres rios como a maior parte dos homens de neg cios tendem a ser avessos ao risco o que pode reduzir seu apetite por cr dito Eles podem tamb m enfrentar uma demanda fraca de seus clientes que podem estar diretamente afetados por dispensa tempor ria de trabalhadores fechamentos e outras consequ ncias de recess es Algumas IMFs vangloriaram se durante longo tempo que crises econ micas podem constituir em oportunidades para expans o das microfinanceiras Embora as taxas de desemprego entre trabalhadores n o especializados aumente durante reca das econ micas os economistas mostraram que trabalhadores n o especializados no Brasil rapidamente entram no setor informal de tal forma que as taxas oficiais de emprego n o est o altamente correlacionadas com a produ o econ mica Adicionalmente institui es o formais de concess o de empr stimo
206. aseia em um processo de planejamento detalhado e completo considerando os interesses dos principais grupos de interesse de uma institui o propriet rios doadores ger ncia equipe e clientes O modelo produz proje es de cinco anos proje es mensais para os dois primeiros anos e trimestrais para os anos 3 4 5 O Microfin vem acompanhado de um manual de Planejamento de Neg cios bem como um tutorial para ajudar o usu rio a aprender a configurar as planilhas que comp em o modelo Proje es do Cliente e da Carteira Assim como no plano estrat gico as proje es anuais come am com o cliente Os gerentes devem prever o aumento no n mero de clientes e o valor m dio de empr stimos desembolsados mensalmente importante que os gerentes considerem as flutua es sazonais para que as proje es possam ser usadas para determinar os requisitos de caixa para o pr ximo m s normal que nos primeiros meses do ano a taxa de crescimento no n mero de empr stimos diminua como mostra o exemplo abaixo tabela 8 3 mesmo se a tend ncia anual geral for de aumento dos empr stimos 25 http www microfin com WhatlsMicrofin htm 294 gestao cap 8 pmd 294 31 8 2002 12 15 gestao cap 8 pmd E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Figura 8 4 Exemplo das proje es da carteira O Dezembro Janeiro Fevereiro 4 o de empr stimos 400 410 35 460 ativos Saldo m dio at
207. ashington DC Ledgerwood Joanna 1996 Finance Study Guide CALMEADOW Pact Publications Nova York NY Matin Inram Stuart Rutherford and M Maniruzzaman Outubro de 2000 Exploring Client Preferences In Microfinance Some Observations from SafeSave The Focus Note Series No 18 Washington DC CGAP McCord Michael J Micro nsurance Centre Policy Statement Date of publication unknown MicroSave Africa http microsave ringger com policy pdf McKinsey and Company 1999 Produtividade no Brasil A Chave do Desenvolvimento Acelerado Adapted by Miriam Leitao Editora Campus McNamara Carter 1999 Business Planning for non profits or forprofits Free Management Library lt http Avww mapnp org library plan dec bus plan bus plan htm gt McNamara Carter 1999 Strategic Planning for non profits or for profit organizations Free Management Library lt http Avww mapnp org library plan dec str plan str plan htm gt Microcredit Communal Bank Methodology Do site Pro Mujer Data de publica o desconhecida lt http promujer org english f main html gt MicroStart Guide for Planning Starting and Managing a Microfinance Programme 1997 UNDP MicroStart Nova York NY 306 306 30 8 2002 16 51 o 1 H o Nagarajan Geetha Junho 1998 Microfinance in the Wake of Natural Disasters challenges and opportunities Development Alternatives Inc Bethesda MD Neri M and Thomas A Maio 2000 Household Educa
208. assivos Melhore a efici ncia para aumentar a margem de lucro Aumente juros ou taxas 213 213 4 9 2002 10 14 Pas e l aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o cap tulo As contas do balan o patrimonial servem para identificar diversas tend ncias de efici ncia condi o financeira lucratividade e liquidez O que o balan o patrimonial n o diz Semelhante demonstra o de resultado o balan o patrimonial sozinho n o fornece respostas a muitas perguntas Ele n o informa sobre a qualidade dos ativos da IMF O valor da reserva para devedores duvidosos pode indicar um problema Mas esse problema pode estar mais relacionado pol tica de provisionamento ou a flutua es sazonais na carteira de empr stimos do que inadimpl ncia Na Tabela 6 6 v se que a IMF aumentou suas reservas para devedores duvidosos em 748 Isso pode significar que a IMF est antecipando maiores perdas de empr stimos no pr ximo ano Ou pode significar que a IMF tem uma pol tica simples de provisionamento por exemplo 2 dos empr stimos concedidos que cresce automaticamente independentemente da qualidade dos ativos Independentemente n o se sabe se as provis es s o suficientes para cobrir perdas em potencial Por esses motivos importante que os gerentes forne am um relat rio da carteira discutido abaixo assim como nota de rodap e
209. atividades dom sticas Acesso velocidade renovagoes imediatas altas taxas de juros An lise de car ter junto com an lise financeira revis o aprofundada da rela o entre o cliente e o vendedor e da situa o familiar Documenta o f cil mecanismos de entrega intelig veis e direcionados A capacidade de pagamento do cliente constru da no longo prazo focada em empr stimos repetidos com op es de pagamento e parcelas pequenas administr veis Renova es de empr stimos em bases frequentes permitindo ao mutu rio ajustar se s mudan as das condi es econ micas Empr stimos sazonais Monitoramento constante da carteira Requer empr stimos de curto prazo com frequentes desembolsos para se adequar ao fluxo de caixa do neg cio Repetidos empr stimos de tamanhos similares por um per odo de tempo maior A rela o com o agente de cr dito motiva o cliente As fun es de promo o desembolso e cobran a n o s o segregadas 31 8 2002 11 45 gestao cap 4 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira 4 3 Pr ticas de Gest o de Carteira No Cap tulo 3 foram apresentadas as tr s principais metodologias de cr dito usadas para a presta o de servi os microfinanceiros Cada uma das metodologias tratadas tem requisitos de gest o diferentes devido a in meros fatores tais como diferen as entre o perfil do cliente alvo e os agentes d
210. atores que mais influenciam o indicador Taxa de cobertura de risco Reserva para devedores Aumento redu o no duvidosos provisionamento para Valor do saldo principal dos empr stimos em atraso empr stimos em atraso em mais de X dias Taxa de provis o para Despesas de provis o para Aumento redu o no valor da devedores duvidosos devedores duvidosos no carteira em risco periodo Pol tica de provisionamento Carteira ativa m dia do Indicador de desempenho periodo incluindo o valor dos empr stimos renegociados Receitas A capacidade de gerar receita um requisito b sico de qualquer IMF Enquanto o enfoque das institui es cada vez mais atrair capital de fontes comerciais as medi es que indicam a viabilidade a longo prazo atrav s de lucros sustent veis ganham mais import ncia O retorno sobre patrim nio l quido um indicador fundamental que cada vez mais utilizado como medida de viabilidade comercial O ROE retorno sobre o patrim nio mede em termos reais o crescimento ou a diminui o do capital decorrente das opera es de um per odo Do ponto de vista dos propriet rios o ROE permite que os acionistas comparem o retorno com outros investimentos dispon veis Os dois componentes b sicos do ROE s o o retorno sobre ativos ROA e o multiplicador do patrim nio MP O coeficiente ROA calculado comparando se o lucro l quido com o total dos ativos Como indicador de desempenho geralmente
211. avalia o da garantia e demanda legal de ativos Uma segunda forma de prote o a press o onde uma terceira parte adiciona sua responsabilidade do mutu rio A press o pode ser institucionalizada atrav s do uso de grupos solid rios ou pode ser usada para dar suporte individual aos mutu rios atrav s de garantias de terceiros Em qualquer um dos casos a habilidade das terceiras partes de fornecer a garantia deve ser formalmente avaliada e registrada gt Perspectiva requer responder quest o este cr dito faz sentido Algumas vezes as IMFs confiam t o fortemente em metodologias ou sistemas que perdem a perspectiva do sentido comum Dada a situa o e o neg cio do mutu rio o sistema deveria permitir uma abordagem alternativa Este um problema comum entre as IMFs que requisitam que os clientes tomem um cr dito baseado no seu sistema mais do que nas necessidades dos pr prios clientes As IMFs devem reconhecer o conhecimento espec fico do agente de cr dito em avaliar o risco de um cliente Bons agentes de cr dito desenvolvem um senso apurado de quais s o os empr stimos que fazem sentido Uma combina o de flexibilidade incentivos e fiscaliza o permite aos agentes de cr dito administrar o risco de cr dito para a IMF Classifica o de clientes e cheques cr ditos Tradicionalmente todos os mutu rios eram tratados de forma similar com rala o a pre os e prazos Com o crescimento as IMFs constru ram um banc
212. azos ou se houve concess o de um maior n mero de cr ditos no final do ano gt N o indica crescimento do ativo nem do passivo Como j foi dito acima a IMF est desembolsando mais empr stimos do que no ano anterior Isso pode ser decorrente de uma mudan a nos prazos Aumentar a frequ ncia de pagamentos ou o prazo dos empr stimos levar a maiores ndices de empr stimos desembolsados Apenas o balan o patrimonial diz se o ativo est aumentando Analogamente a IMF recebeu menos caixa de financiamentos em rela o ao ano anterior No entanto pelo balan o patrimonial sabe se que ainda est aumentando seu passivo l quido e o patrim nio em rela o ao ano anterior gt N o fornece informa es sobre descasamentos entre o ativo e o passivo O fluxo de caixa n o separa ativo e passivo por prazo taxa de juros nem moeda N o poss vel dizer se as origens de fundos e a aplica o de recursos t m condi es similares Sinais de alerta do fluxo de caixa gt D ficits de caixa grandes ou repetitivos gt Altera es grandes ou significativas de aumento redu o nas contas de ativo e passivo indicando problemas de cobran a ou atraso nos pagamentos gt Decl nio no pagamento de empr stimos o que pode indicar aumento do problema de inadimpl ncia gt O caixa negativo em fun o das atividades de financiamento pode indicar um futuro colapso do caixa Decl nio nos desembolsos de empr stimos indicando decr
213. bora os riscos basicos que uma IMF enfrenta nao sejam t o diferentes do risco de um banco algumas das estrat gias e procedimentos para trat los o s o A introdu o rev essa base do gerenciamento de risco como um conceito As se es seguintes focalizam as tr s principais reas de risco enfrentadas pelas IMFs quais sejam risco de cr dito risco de mercado e risco operacional Cada rea de risco ser definida e discutida com rela o probabilidade e ao rigor potencial do risco e as estrat gias de gerenciamento de cada risco A ltima sess o trata RO brevemente do papel das IMFs como provedoras de servi os de gerenciamento de risco contestando RO a defini o tradicional das IMFs como institui es de microcr dito Gerenciamento de Risco e Institui es Banc rias O princ pio b sico do mercado oferta e demanda Em um mercado livre a oferta encontra a demanda somente quando o pre o reciprocamente aceit vel Em um mercado perfeito a taxa de juros sobre empr stimos seria determinada pelo encontro entre oferta e demanda As finan as reconhecem que nem todos os mercados s o perfeitos desfigurados por assimetrias de informa es sele o adversa e problemas de risco moral Portanto uma fun o b sica dos intermedi rios financeiros administrar riscos atrav s de uma rela o de risco versus retorno Quanto mais alto o risco maior deve ser o retorno Por mais b sicos que sejam estes princ pios as institui
214. bre o avalista e far um consulta nos bureaus de cr dito t pico que avalistas devem ser capazes de mostrar que o pagamento mensal do empr stimo n o excede 30 da sua renda mensal As IMFs permitem que os avalistas ofere am uma comprova o de renda de v rios modos inclusive um tal o de cheques recibos de impostos ou outra evid ncia de receita Em alguns casos as IMFs tamb m analisam as despesas mensais do avalista para estarem certas de que este tem fluxo de caixa suficiente para dar suporte ao mutu rio se necess rio gt Garantias de grupo s o frequentemente usadas pelas IMFs como substitutas da garantia real Os CEAPEs e o Banco do Nordeste no Brasil usam efetivamente grupos solid rios cujos membros garantem conjuntamente os empr stimos de cada um Como discutido em detalhes no pr ximo cap tulo os membros de um grupo solid rio oferecem uma garantia cruzada para todos os outros membros Em muitos casos este acordo se constitui em obriga o legal algo semelhante a um terceiro avalista No entanto os membros tamb m sofrem da inadimpl ncia cruzada se qualquer membro n o pague Isto significa que os membros podem perder acesso a empr stimos futuros caso um outro membro n o pague O desejo de manter o acesso aos empr stimos pressiona os membros do grupo solid rio a agirem como agentes de cobran a e aliados na administra o do risco de n o pagamento gt A amea a de constrangimento p blico um instrumento poder
215. c pios B sicos para a Provis o de Qualquer Seguro gt O risco deve cobrir um grande n mero de unidades similares relativas popula o total Um pequeno grupo de propriet rios de ap lices significa que mesmo com baixo n mero de sinistros a seguradora pode se tornar insolvente Isto ocorre quando n o h dinheiro suficiente de taxas para cobrir sinistros Uma seguradora deve cobrir riscos que afetem a uma parcela relativamente pequena do total da popula o em um dado momento no tempo gt O plano s deve cobrir riscos espec ficos O plano deve deixar claro quais riscos ser o cobertos e quais n o ser o e isto deve ser claramente explicado aos clientes O seguro deve cobrir casos de alto e baixo risco Isto deve ser feito para garantir que a ocorr ncia do risco seja mais ou menos a mesma da popula o geral Atingir este equil brio pode conferir ao produto um apelo amplo o suficiente para atrair uma larga base de clientes sem enfrentar uma sele o adversa uma ocorr ncia de muitos titulares de ap lices de alto risco Uma ap lice de seguros deve cobrir riscos que fogem ao controle dos titulares das referidas ap lices para evitar que causem ou deixem de evitar o risco intencionalmente com o objetivo de receber a quita o Deve haver um interesse em segurar o que significa dizer que a pessoa que est sendo segurada deve ser a mesma pessoa que sofrer uma perda em caso de algum sinistro Um exemplo seria
216. ca with Selected Case Studies Microenterprise Best Practices Development Alternatives Inc Bethesda MD Helms Brigit e Lorna Grace 2001 CGAP Product Costing Tool Banco Mundial Washington DC Helms Brigit 1998 Cost Allocation fro Multi Service Microfinance Institutions CGAP Occasional Paper No 2 Banco Mundial Washington DC Hook Richard Junho de 1995 Controlling Fraud in Microfinance Programs Microenterprise Development Brief No 6 Washington DC USAID 305 305 30 8 2002 16 51 TT HH bibliografia pmd Jackelen Henry 1997 Auditing The Missing Dimension in Microfinance De Moving Microfinance Forward 5 Annual Conference of the MicroFinance Network lt www bellanet org partners mfn egypt panfraud html gt Jansson Tor November 2001 From Village to Wall Street Sustainable Development Best Practice Series Inter American Development Bank Washington DC Khainata Mar o 2002 Who We Are BancoSol lt http www bancosol com bo en mision e html gt King Jan B 2000 Business Plans to Game Plans A Practical System for Turning Strategies Into Action Taking Control Series 2 ed Los Angeles CA Silver Lake Publishing Kwitko Evanda 1999 Manual para agentes de cr dito Programa de Cr dito Produtivo Popular BNDES Rio de Janeiro RJ Ledgerwood Joanna 1999 Microfinance Handbook An Institutional and Financial Perspective Sustainable Banking for the Poor The World Bank W
217. ceita Em outras palavras o risco de alguns empr stimos n o gerarem receita e n o serem pagos tem que ser antecipado A avalia o do risco vital para a gest o al m de ser a base da viabilidade financeira de qualquer opera o de cr dito Figura 7 1 W OCCU Equador Principais Indicadores Financeiros PEARLS crescimento em USS o ia P Prote o Provis o para Perdas Inadimpl ncia Be i a E 100 gt 90 dias E Efic cia da Estrutura Financeira Carteira L guida Y Ativo Total a 80 70 8 Dep sitos em Poupan a Ativo Total 70 80 51 2 64 5 A Qualidade dos Ativos Total de Cr ditos em atraso Carteira 10 6 55 Bruta Ativos N o Produtivos Ativo Total 4 4 14 8 R Taxa de Retorno e Custo Total dos Custos Operacionais Ativo Ee 0 23 m dio Receita L quida Ativo m dio Suficiente para manter feo o ndice do patrim nio l quido para os ativos superior a 10 L Liquidez Investimentos de Curto Prazo Ativos Minimo 15 2515 18 4 2279 53 3 18 3 L quidos Obriga es a Curto Prazo Total de Dep sitos DO S Sinais de Crescimento O ee eee Membros 22 Ativo Total 79 9 Fonte WOCCU 10 Ao analisar as contas do balan o patrimonial tais como ativos em rela o receitas ou despesas para um per odo de tempo espec fico mais til comparar as m dias no per odo e n o o valor total no final do per odo Isso ajuda a evitar disto
218. centivo para o pagamento Se os clientes entenderem que n o h amea a imediata da perda de um item pessoal este incentivo fica enfraquecido Esta falta de amea a imediata transforma a garantia f sica em uma estrat gia pobre para reduzir o risco de n o pagamento de pequenos empr stimos As IMFs introduziram ao redor do mundo v rios meios inovadores de tratar este assunto Pelo fato de emprestarem para clientes de baixa renda n o incomum que os clientes das IMFs sejam incapazes de fornecer garantia tradicional As IMFs introduziram uma s rie de garantias alternativas importante notar que em todos os casos relacionados abaixo as IMFs confiam na amea a de usar essas alternativas mais do que em us las de fato As IMFs devem estar preparadas para us las e na 10 Ledgerwood 138 28 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 28 3 9 2002 14 46 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco maioria dos casos ter o que us las com um ou mais clientes para mostrar que a amea a real Se a IMF n o se mostrar disposta a agir a amea a deixa de ser veross mil e o valor da garantia alternativa cai vertiginosamente No Brasil muitas institui es est o substituindo garantias pessoais pela garantia tradicional SCMs e ONGs est o requisitando que tomadores de empr stimos individuais apresentem um avalista para seu empr stimo Caracteristicamente a IMF intervir so
219. chamada de taxa de juros fixa Exigir o pagamento de juros no in cio do empr stimo como uma dedu o do montante do principal pago em vez de distribuir os pagamentos de juros pela dura o do empr stimo Cobrar uma comiss o ou taxa al m da taxa de juros gt Cotar uma taxa de juros mensal mas recolher o principal e os juros semanalmente contando quatro semanas como um m s gt Exigir que parte do empr stimo seja depositado junto institui o de cr dito como uma poupan a compuls ria ou compensa o de saldo Figura 3 3 Compara o de taxas de juros taxas e condi es de pagamento das principais o IMFs Taxa anual efetiva M todo de calculo Periodo de pagamento Taxa de juros mensal Taxa Descon o BRI Bank Rakyat Indonesia 0 5 de lt 1 280 f mensal desconto 32 gt 2 130 j mensal 0 4 de desconto ADEMI Rep blica Dominicana 3 600 36 000 E mensal 6 0 de 66 taxa CALPIA El Salvador diario 2 de com rcio e A semanal decrescente taxa 43 servi os mensal decrescente cria o de animais trimestral ou 4 2 40 35 maior de taxa CMAC Caja Municipales Peru Emp diversos decrescente nenhuma 60 80 comerciais Emp pessoais diversos decrescente nenhuma 60 80 21 Churchill 39 89 gestao cap 3 pmd 89 31 8 2002 11 25 aaa TI Pe Te T cnicas d
220. cima dos padr es normais gt Simplificar os esquemas de incentivo se os empregados compreendem como os incentivos s o calculados eles ser o mais capazes de monitorar seu progresso e trabalhar nas coisas que os levam a ganhar os incentivos Quem projeta os sistemas de incentivo deve ter o cuidado de N O gt Recompensar por alcan ar metas a curto prazo s custas dos objetivos a longo prazo Criar sistemas de incentivo que recompensem os empregados por desempenho padr o ou abaixo do padr o Tornar os esquemas de incentivos muito complicados Criar incentivos muito dif ceis de alcan ar se os empregados n o acreditarem que podem alcan ar as metas n o estar o motivados a trabalhar para alcan las O crescimento da carteira com qualidade um componente chave para o sucesso de qualquer IMF Por isso importante considerar o efeito negativo que os atrasos t m na qualidade da carteira ao criar o projeto de incentivos ao agente de cr dito Duas formas de conseguir isso s o criar incentivos pela preven o de atrasos e pela cobran a de atrasados Os incentivos por preven o de atrasos recompensam agentes de cr dito por manter a taxa de inadimpl ncia abaixo de determinado n vel Esses tipos de incentivos s o melhor utilizados para IMFs ag ncias ou agentes de cr dito que j mant m um n vel aceit vel de inadimpl ncia A IMF pode optar por pagar diretamente incentivos de preven o de atrasos pagando a t
221. cita o de empr stimos para membros de grupos solid rios simples o que visto como uma vantagem para microempreendedores informais muitos dos quais n o mant m registros comerciais suficientes e consideram as exig ncias burocr ticas um grande obst culo ao acesso a cr dito dos bancos formais 7 Schonberger 2001 16 8 Ledgerwood 1999 84 Ibidem 12 74 gestao cap 3 pmd 74 31 8 2002 11 25 o 1 E gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microtinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto Gest o de grupos Dado o pequeno tamanho do grupo a gest o de grupos solid rios m nima e geralmente feita pelo agente de cr dito com a ajuda de um representante do grupo Algumas IMFs oferecem uma assist ncia t cnica m nima para a constru o organizacional e para o treinamento em gest o de grupos Considera es especiais Nos bancos e na maioria das institui es financeiras formais os cr ditos s o segurados garantidos de alguma forma Os procedimentos prudentes na concess o de cr ditos envolvem a verifica o registro e controle e de alguma forma de acordo de garantias No cr dito solid rio a carteira ativa da institui o de microfinan as n o garantida fisicamente Isso efetivamente da IMF autoridade para criar um ativo sem uma garantia de contrapartida Nesse tipo de cr dito imperativo ter diretrizes estritas que determinem gt A solicita o de empr stimo e a an li
222. cluem principalmente o custo financeiro e a provis o o para devedores duvidosos expressas como percentagem do saldo devedor do empr stimo o A primeira etapa no c lculo do ponto de equil brio a defini o da margem de contribui o por empr stimo tamb m chamada de margem financeira A margem de contribui o o montante ganho por empr stimo ap s cobrir os custos vari veis A f rmula a seguinte Receita Custos vari veis Margem de contribui o Nesse caso a receita de um empr stimo calculada de acordo com sua taxa de juros efetiva multiplicada pelo saldo devedor m dio estimado Para um empr stimo sem per odo de car ncia para pagamentos do principal uma estimativa pouco precisa que o saldo devedor igual ao montante pago dividido por dois Para ser mais preciso os saldos m dios devedores variar o dependendo do prazo e da frequ ncia dos pagamentos e pode ser calculado com mais precis o utilizando um modelo de planilha Receita Saldo devedor m dio x Taxa de juros efetiva Os custos vari veis s o calculados multiplicando se o saldo devedor m dio pelo custo previsto da taxa de financiamento mais a taxa de provis o para devedores duvidosos A f rmula Saldo devedor m dio x taxa de provis o para devedores duvidosos Saldo devedor m dio x Custo financeiro 90 gestao cap 3 pmd 90 31 8 2002 11 25 E o bo gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 D
223. com a parte atual devida em at 12 meses colocada nos Passivos a curto prazo As IMFs que receberam mas n o aplicaram financiamentos de doadores tamb m podem criar uma conta de passivo p ra U Doa es restritas Se as doa es est o sujeitas a determinadas restri es ou podem ser reembols veis sob determinadas condi es ent o a IMF deve mostrar isso em seu balan o patrimonial O m todo geralmente aceito a IMF criar uma conta de passivo para doa es restritas que compensa a receita em esp cie Patrim nio l quido O Patrim nio l quido exige diversas contas As principais fontes de patrim nio l quido da IMF s o contribui es de acionistas ou associados ganhos retidos e doa es W Patrim nio social ou patrim nio de acionistas Inclui todo o capital pago pelos acionistas financiadores ou outros investidores No caso das institui es financeiras os contribuintes do patrim nio social t m direito aos ativos l quidos e ao lucro l quido A maioria das ONGs n o t m titulares da propriedade de forma que nenhum indiv duo ou grupo pode reclamar os ativos l quidos da IMF As leis locais variam mas geralmente exigem que todo o lucro l quido de uma ONG seja reinvestido e que as opera es encerradas de uma ONG sejam transferidas a outra ONG ou ao governo O patrim nio social a principal fonte de gest o de risco para uma IMF pois fornece uma prote o contra quaisquer perdas atuais ou futuras As I
224. conduzir a an lise do ambiente externo triplo conduzir a pesquisa de mercado e analisar o p blico alvo analisar a ind stria e avaliar a concorr ncia O objetivo da Pesquisa de Mercado e da An lise do P blico alvo aprender o m ximo poss vel sobre os clientes quantos existem seus desejos e necessidades e suas percep es da institui o Nessa an lise importante Determinar o tamanho total do mercado potencial e como o ele segmentado Um segmento de mercado refere se a um de dois ou mais subgrupos em um p blico alvo determinado por certas caracter sticas em comum dos membros deste segmento Um exemplo de segmento de mercado em microfinan as seria o de microempreendedores que se beneficiariam com empr stimos de capital de giro inferiores a R 500 gt Identificar quem o p blico alvo quais s o suas necessidades e requisitos Dessa maneira a institui o pode desenvolver produtos mais adequados aos desejos do mercado pretendido As considera es importantes incluem idade g nero status social neg cio h bitos de consumo poder aquisitivo etc Al m disso tamb m importante saber que produtos os clientes desejam e que exig ncias eles t m para esses produtos gt Determinar as fontes de informa es que existem sobre o p blico alvo Qual a precis o das estat sticas Quais s o as fontes confi veis O que pode ser aprendido dessas fontes Descobrir o que o p blico alvo pensa da IMF de se
225. cos da moeda e usam duas estrat gias diferentes para reduzir o risco ou fazer hedge A IMF A faz empr stimos em reais e cobra 5 ao m s enquanto a IMF B indexa seus empr stimos ao d lar e oferece uma taxa de juros mensal de 4 Para entender a exposi o relativa s moedas estrangeiras observe a tabela abaixo em 000 de RS R 2 5 1 IMF A IMF B Ativo em Moeda Estrangeira Passivo em Moeda Estrangeira US 500 000 Gap ratio 1 2 Receitas em Moeda Estrangeira mensais 3 Despesas em Moeda Estrangeira mensais 3 Indice de Equipara o 4 5 O gap ratio 4 indica se a exposi o mudan as na taxa de c mbio grande Em outras palavras feito um hedge compensa o de apenas 10 do passivo da IMF A em moeda estrangeira enquanto na IMF B feito um hedge de 120 do passivo Se houver uma desvaloriza o do real para R 2 5 1 podemos ver os resultados do gap 000jem R R 2 5 1 IMF A IMF B Ativos em Moeda Estrangeira 1 625 Total de Ativos 1 525 1 225 Passivo em Moeda Local 200 Passivo em Moeda Estrangeira US 500 000 1 250 1 250 Total do Passivo ASO 1 450 75 2 5 Receitas em Moeda Loca mensais Receitas em Moeda Estrangeira mensais Desenho TO PES 43 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 43 3 9 2002 14 46 Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Box 2 7 Continua o
226. crativas essa situa o pode se apresentar invertida As ONGs podem achar mais f cil conseguir doa es com pouco ou nenhum custo e muito dif cil conseguir empr stimos a uma taxa razo vel Por m as IMFs tamb m podem aumentar a lucratividade assumindo uma d vida desde que o custo do financiamento seja administr vel Al m disso a alavancagem pode ser a nica forma de a IMF obter o capital necess rio para atender s metas de crescimento A d vida tamb m fornece alguma diversifica o e flexibilidade ger ncia da IMF reduzindo a depend ncia a fontes espec ficas de financiamento 5 3 Custo dos financiamentos Uma IMF pode determinar seu custo atual de financiamento simplesmente dividindo as despesas com juros e taxas pelos passivos m dios dos financiamentos O custo dos financiamentos uma ferramenta importante de gest o no sentido de determinar a diferen a ou spread entre as taxas de juros pagas e as taxas de juros cobradas Figura 5 4 Exemplo de custo de financiamentos b Passivos m dios S 82 503 136 093 199 778 financiamentos c Ia como percentagem de b 27 3 Este n mero deve ser anualizado dividindo a pela fra o do n mero de meses registrados 3 12 No caso o resultado 13 651 25 54 604 Ap s anualizar vemos que os juros e taxas da IMF s o semelhantes s de 1999 Outro c lculo til observar os juros pagos em rela o pr pria carteira de cr dito Figura 5 5 C lculo de mar
227. d aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho Um dos indicadores mais usados para aferir a efici ncia em termos de custo a rela o dos custos operacionais com o valor da carteira m dia O alto custo de desembolsar muitos empr stimos pequenos faz com que esse indicador tenha uma import ncia mpar no setor de microfinan as Entre as dezessete institui es que participaram do estudo do BID o menor ndice de despesas operacionais sobre a carteira m dia foi de 8 2 As m dias encontradas em estudos maiores sobre a regi o da Am rica Latina variaram entre 20 a 25 No todo um coeficiente decrescente de efici ncia operacional positivo Um ponto fraco importante desse indicador que o coeficiente melhora a medida que a carteira m dia aumenta algo n o necessariamente relacionado com a efici ncia e sim com a miss o institucional e o nicho de mercado escolhido Esse efeito particularmente forte para empr stimos m dios acima de S500 600 Por exemplo os bancos comunit rios que geralmente desembolsam os menores cr ditos no segmento informam ter despesas operacionais superiores a 50 em rela o carteira m dia comparada com as m dia do segmento de 20 a 25 N o obstante apesar do impacto do valor do empr stimo nesse indicador as institui es com os maiores valores de empr stimos m dios n o s o necessariamente mais rent veis pois uma grande quantidade
228. das incluindo os dados dos empr stimos atrasados a mais de 180 dias Em qualquer exemplo uma taxa de empr stimos reconhecidas como perdas decrescente sempre positiva Valor do saldo principal dos empr stimos em atraso em mais de X dias Total da carteira ativa Indicador de desempenho Carteira em risco CER Taxa de empr stimos reconhecidas como perdas Valor lan ado como perda no per odo Carteira ativa m dia incluindo o valor dos empr stimos renegociados Fatores que mais influenciam o indicador Aumento redu o de empr stimos em atraso Reconhecimento de perdas Aumento redu o do valor de empr stimos irrecuper veis Pol tica de reconhecimento de perdas Uma medi o cr tica na gest o de ativos o grau no qual uma institui o antecipa eventuais perdas Isto avaliado atrav s da taxa de cobertura de risco calculada dividindo se o valor das reservas para devedores duvidosos pelo valor total da carteira ativa A reserva para devedores duvidosos reflete a despesa de provis o acumulada menos as perdas e fornece uma indica o das expectativas da ger ncia quanto s futuras perdas com empr stimos O BID descobriu que entre as cinco maiores institui es da Am rica Latina o n vel m dio de reservas para devedores duvidosos maior ou igual a 100 da carteira em risco a mais de trinta dias Paralelamente a m dia entre as vinte principais institui es era 80 da carteir
229. de Gest o Ao analisar o demonstrativo de origens e aplica es de recursos observa se que gt A IMF teve fluxos de caixa negativos em dois anos consecutivos Os fluxos de caixa negativos n o podem ser mantidos por per odos longos gt O caixa oriundo do resultado operacional l quido relativamente pequeno mesmo ap s os acertos para itens n o monet rios gt A IMF continua a aumentar os empr stimos por m em uma raz o significativamente menor em rela o ao ano anterior gt Os desembolsos com empr stimos representam uma parte significativa do caixa muito maior do que a pr pria carteira Isso consistente para as IMFs que oferecem empr stimos a curto prazo gt H liquida o de aplica es e investimentos muito modestos em ativos fixos 221 gestao cap 6 pmd 221 4 9 2002 10 14 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Um exemplo do valor do demonstrativo de origens e aplica o de recursos da Tabela 6 8 seria a an lise abaixo gestao cap 6 pmd Tend ncia Fluxo de caixa negativo e A IMF apresentou fluxo de caixa negativo durante 2 pertodos consecutivos e O maior aumento no uso de caixa foi para a carteira de cr dito e AIM est recebendo no ano atual menos caixa oriundo de empr stimos e doa es H uma altera o significativa nas contas de ativo e passivo realiz vel a curto prazo A IMF observa uma grande varia o mensal na diferen a entre empr stimos desembols
230. de acordo com a necessidade Por exemplo o c lculo no exemplo anterior revela um ponto de equil brio de 7 036 empr stimos No entanto estudos de mercado podem ter revelado que esse n mero irreal a demanda projetada do mercado menor do que 5 000 clientes potenciais Sob tais circunst ncias a ger ncia ser for ada a cancelar planos para lan ar o novo produto ou a fazer mudan as significativas no pre o e ou nas estruturas de custo A an lise de sensibilidade o processo no qual a ger ncia pode fazer ajustes nas vari veis chave O exemplo abaixo mostra um cen rio sob o qual a mesma IMF pode atingir o equil brio com menos de 5000 clientes atrav s da mudan a da receita projetada dos custos vari veis e de alguns custos fixos 92 gestao cap 3 pmd 92 31 8 2002 11 25 TT T gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto An lise de sensibilidade Empr stimo Progresso Termos Termos antigos novos Tamanho m dio do empr stimo 350 400 Taxa de juros efetiva anual 28 30 Perdas 5 5 Custo financeiro 17 17 Margem de contribui o 21 32 Total de custos diretos 85 270 68 216 Total de custos indiretos 62 500 62 500 Total de custos fixos 147 770 130 7 16 Volume do equilibrio FAG F 4 085 Segundo os novos termos o produto Empr stimo Progresso pode atingir o ponto de equil brio com 4 085 clientes Isto se d devido a uma mudan a no tama
231. de profissionais de bancos compreens vel que estes fa am compara es com os servi os tradicionais de cr dito comercial As compara es podem ser um primeiro passo til para o entendimento de porqu o microcr dito muito mais do que simplesmente cr dito em pequena escala No entanto esta interpreta o incorreta pode ser a raiz de muitos problemas enfrentados por institui es comerciais que entraram no mercado sem sucesso relutantes em avaliar a natureza especializada das microfinan as Uma confer ncia patrocinada pela U S Agency for International Development USAID em 1997 enfocou o papel dos bancos comerciais tradicionais nas microfinan as Um documento resultante do evento concluiu que as institui es que utilizam unidades microfinanceiras separadas e independentes demonstram um sucesso maior do que aquelas que integram seus programas microfinanceiros nas estruturas tradicionais Isto foi atribu do ao fato de que um programa microfinanceiro especializado e mais independente tem maior probabilidade de implementar metodologias pol ticas e procedimentos mais apropriados a produtos e clientes microfinanceiros Isto se consegue evitando interfer ncia das estruturas banc rias maiores onde os programas microfinanceiros precisam competir com os produtos de recursos banc rios tradicionais e onde a ger ncia frequentemente n o entende as microfinan as Um exemplo not vel desta abordagem o Bank Rakyat Indon sia BRI onde as
232. de seu grupo de clientes basicamente feminino agendando servi os de empr stimos pr e p s no local de trabalho do cliente Somente em situa o excepcional o cliente precisa gastar tempo deslocando se a algum escrit rio da SafeSave Os microempreendedores no Brasil revelam caracter sticas similares demonstrando uma clara prefer ncia por servi os que maximizam o acesso a velocidade e a aten o personalizada tal como a que se obt m atrav s do contato frequente com os agentes de cr dito Do ponto de vista da institui o cada um dos aspectos mencionados importante Quanto mais a institui o entender o grau em que essas caracter sticas influenciam o comportamento do cliente maior a probabilidade de sucesso Nas IMFs de maior sucesso os processos e as pol ticas de gerenciamento da carteira que v o desde a defini o de metodologias de cr dito a padroniza o dos procedimentos bem como os v rios aspectos do gerenciamento da inadimpl ncia s o todos baseados no conhecimento profundo do grupo de clientes 5 Matin Rutherford and Maniruzzaman 2000 1 Brusky and Fortuna 2002 23 113 113 31 8 2002 11 45 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Figura 4 1 Compara o entre clientes de Bancos e de IMFs Cliente Muitas op es de tornam o cliente sens vel ao pre o Procedimentos cont beis formais separa o de de neg cios Financiador Bancos tra
233. de um investidor socialmente respons vel pode atrair outros investidores multilaterais O investimento p blico prov m com freq ncia de organiza es multilaterais ou governamentais As SCMs est o proibidas de admitir acionistas governamentais Elas podem entretanto trabalhar com organiza es multilaterais como a Corpora o Financeira Internacional ou o Banco Interamericano de Desenvolvimento A maioria das organiza es multilaterais possui n veis m nimos para investimentos bastante elevados geralmente superiores a um milh o de d lares Para investimentos menores essas organiza es poder o encaminhar as IMFs para fundos locais ou regionais por elas mantidos Uma das principais restri es presentes na capta o de recursos de fontes institucionais e internacionais o custo da transa o Via de regra a tramita o do investimento orientado para uma IMF leva at um ano desde a assinatura do contrato at o desembolso final Um investidor socialmente respons vel como o Triodos Bank estima que despende at US 50 000 no processamento de um investimento Ha ainda os custos para a IMF Os investidores institucionais tamb m poder o exigir a realiza o de uma auditoria externa por uma firma filiada internacional ao custo de at US 25 000 e ou a classifica o de risco da IMF ao custo de US 10 15 000 Outra importante restri o a falta de um mercado secund rio Ao contr rio dos fundadores dos empregados o
234. delas Para obter mais informa es sobre como alocar custos veja Cost Allocation for Multi Service Microfinance Institutions CGAP Occasional Paper No 2 Balan o patrimonial O balan o patrimonial uma demonstra o de estoque Em outras palavras ele captura a posi o financeira ou a estrutura financeira de uma IMF em um instante no tempo Geralmente ele produzido mensal ou trimestralmente embora as IMFs com sistemas adequados possam realmente produzir um balan o patrimonial diariamente O balan o patrimonial resume o saldo final de todas as contas O balan o apresenta tr s categorias principais de contas ativos passivos e patrim nio l quido Como o nome implica o balan o patrimonial apresentado de forma a mostrar que ativos passivos patrim nio l quido Em alguns casos os princ pios de contabilidade exigem uma conta que um n mero negativo Essas contas representam uma redu o de uma conta de ativo passivo ou patrim nio l quido e s o chamadas de contas compensat rias As IMFs devem separar ativos a curto prazo de ativos a longo prazo Ativos a curto prazo s o os ativos que podem ser convertidos em esp cie num per odo de 12 meses Da mesma forma as IMFs tamb m devem distinguir entre passivos a curto prazo e a longo prazo que s o definidos como os com data de vencimento antes ou ap s 12 meses respectivamente 5 Helms 1998 1 202 gestao cap 6 pmd 202 4 9 2002 10 14 CR TITO
235. dessa estrat gia decorre da implementa o correta da metodologia selecionada A primeira etapa dessa implementa o envolve a escolha cuidadosa dos membros do grupo Todos os membros devem se conhecer e saber onde os demais moram e mant m seus neg cios A pr xima etapa envolve informar adequadamente aos membros do grupo dos benef cios riscos e responsabilidades envolvidas com a garantia cruzada Os benef cios incluem acesso a cr dito sem necessidade de garantias empr stimos futuros de valor maior e em muitos casos redu o de juros ou condi es de empr stimo mais favor veis ap s o pagamento a tempo do empr stimo O risco que os membros desse grupos correm que empr stimos futuros dependam do pagamento correto de todos os membros do grupo se o grupo tiver dificuldade ou n o conseguir pagar no prazo os empr stimos futuros podem ser atrasados reduzidos ou negados por completo Compreender esses riscos e benef cios encoraja os participantes a assumir a responsabilidade de selecionar cuidadosamente quem pode juntar se ao grupo e tamb m receber empr stimos pela aplica o da press o do grupo sobre os membros inadimplentes 141 141 31 8 2002 11 46 T TT a T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Ao exercer a press o do grupo os participantes assumem a responsabilidade principal de visitar os membros inadimplentes e cobrar o empr stimo Vivendo na mesma comunidade os partici
236. dicador de longo prazo para a institui o Alguns exemplos s o gt Alcan ar o n mero de 10 000 membros ativos em 2005 gt Realizar um ROA de 5 nos pr ximos quatro anos ou Tornar se a maior IMF na cidade do Rio de Janeiro As metas qualitativas s o igualmente importantes Por exemplo Estabelecer uma SCM eficiente e em bom estado financeiro gt Desenvolver uma equipe altamente motivada que forne a um servi o excelente aos clientes 279 279 31 8 2002 12 15 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Estabelecimento de Metas Uma meta um resultado final e frequentemente chamada de alvo As metas s o subconjuntos de objetivos As metas normalmente servem como uma medida quantitativa a ser alcan ada ou uma melhoria qualitativa a ser realizada em um per odo de execu o definido Em um plano estrat gico cada objetivo deve ter ao menos uma meta que forne a um indicador expl cito com o qual a institui o pode ser avaliada no futuro Resumindo as metas devem ser Espec ficas Bem definidas e claramente estabelecidas Mensur veis Quantific veis ou claramente vis veis Alcan veis Realistas sob as circunst ncias Relevantes Apoio miss o e contribui o para as metas a longo prazo Limitadas Baseadas no tempo e realizadas durante o per odo do plano Como exemplo se um objetivo da IMF fosse ser a maior fornecedora de empr
237. dicionais Possui garantia f sica servi os dispon veis F despesas pessoais e experiente n vel de educa o permite entendimento das o pol ticas de cr dito detalhadas Capacidade de pagamento acentuada vari veis Necessidade de capital para investimento pessoal frequente gestao cap 4 pmd Capital pode atuar como prote o em condi es de mercado Neg cios orientados para o crescimento N o requer contato 114 Cliente Institui es Microfinanceiras Ativos limitados falta de documenta o de propriedade Poucas op es de servi os dispon veis Sobrecarregadas por responsabilidades da empresa e familiares Muito sens vel ao tempo Demonstra es financeiras inexatas e transa es dom sticas e de neg cios misturadas Experi ncia limitada com servi os financeiros formais Baixos n veis de educa o Obriga es pessoais e dom sticas prementes limitam o reinvestimento no neg cio Capacidade de pagamento limitada Vulner vel a choques econ micos os clientes mais pobres s o mais AVESSOS ao risco Alta rotatividade necessidade de capital de giro O crescimento do empreendimento pode ser lento ou inexistente Valoriza a aten o pessoal 114 Implica es para os gerentes de IMFs Garantias solid rias substituem a garantia f sica O tamanho do empr stimo determinado em rela o ao fluxo de caixa dos neg cios e
238. dimpl ncia Para controlar adequadamente a inadimpl ncia na carteira de cr dito a ger ncia da IMF deve receber informa es tamb m em n vel de campo Os gerentes dependem das informa es do campo para poder descobrir a inadimpl ncia logo que poss vel para avaliar a efic cia da estrat gia de recupera o e para monitorar o progresso dos esfor os de recupera o para poder tomar decis es melhores no gerenciamento da inadimpl ncia institucional O fluxo envolve obter informa es pertinentes diariamente do contato direto com os clientes pass las pelos n veis de supervis o e apresent las ger ncia s nior regularmente Quando bem implementada este tipo de comunica o garante que todos os n veis da organiza o fiquem cientes de onde est o os problemas h quanto tempo existem e o que foi feito para resolv los Os relat rios chave do campo incluem relat rios de atrasos planos de atividades de recupera o e relat rios de progresso peri dicos Nas IMFs nas quais a cobran a do empr stimo primeiro verificada por um agente de cr dito por meio dos recibos de dep sito ou outra comprova o de transfer ncia de fundos importante seguir a diretriz se n o existe prova de transfer ncia ou dep sito dispon vel ent o o pagamento deve ser considerado inadimplente Isso particularmente relevante em produtos que exigem pagamento mensal Se um agente de cr dito aceitar confirma o verbal de que um pagamento foi
239. distinguir uma institui o da sua concorrente Tamb m ilustra como a institui o e seus funcion rios enfatizam a qualidade o valor e o servi o Uma declara o de miss o mais pr tica mais fundamentada na realidade atual que a declara o de vis o O horizonte de tempo de uma declara o de miss o de tr s a cinco anos e claramente real a as estrat gias que a institui o segue Funciona como um lembrete do que deve ser feito no presente para que a institui o se mova regularmente no sentido de realizar a vis o do futuro independentemente de quais obst culos ela encontra Como tal mais prov vel que a declara o de miss o mude com os principais aspectos do ambiente operacional como mudan as na concorr ncia ou na tecnologia do que a declara o de visao Declara o dos Valores Os valores s o vitais em uma institui o Os valores de uma institui o definem as prioridades centrais da institui o e a sua cultura Os valores orientam as prioridades da ger ncia e da equipe ditando como elas devem conduzir os neg cios da institui o Nem todas as pol ticas e procedimentos podem ser documentados Nem toda atividade pode ser monitorada Por esse motivo importante que a institui o tenha uma declara o que descreva de 4 a 6 valores mestres que guiem a institui o Em caso de d vida os grupos de interesse os gerentes a equipe e at os clientes podem consultar a declara o de valores para obter
240. dito e da equipe um n mero global crescente considerado uma tend ncia positiva C lculo Fatores que mais influenciam o indicador N de clientes por agente de Total de clientes ativos Aumento redugao no numero cr dito N mero de agentes de cr dito de clientes Aumento redugao no numero de agentes de cr dito Valor da carteira ativa por Aumento redu o no agente de cr dito N de empr stimos crescimento da carteira desembolsados durante o Aumento redu o no n mero periodo de agentes de cr dito N mero de agentes de cr dito Produtividade da equipe Aumento redu o no n mero Total de clientes ativos de clientes N mero de funcion rios Aumento redu o no n mero agentes de cr ditos de funcion rios administrativo gerentes Empr stimos por m s N mero de empr stimos Aumento redu o no n mero desembolsados no periodo de empr stimos desembolsados Indicador de desempenho Meses do per odo durante o periodo Gest o Financeira Os indicadores de liquidez s o fundamentais para a gest o financeira Estes indicam a capacidade das institui es em atender as demandas de caixa a curto prazo incluindo o desembolso de empr stimos para os clientes ou pagamento de obriga es aos credores Tradicionalmente a liquidez medida comparando se os ativos de mais curto prazo a outras contas do balan o patrimonial como total de ativos ou total de dep sitos Esses ativos de curto prazo incluem o d
241. do recibos de pagamento podem n o afetar de forma significativa a solv ncia ou a lucratividade de uma IMF As IMFs divulgaram as principais fraudes de longo prazo em ag ncias tais como a cria o de milhares de clientes fict cios o que envolveu clientes gerentes de ag ncias auditores internos e at membros do conselho de administra o Da mesma forma as vezes o roubo est ligado a clientes ou funcion rios que informam a ladr es os movimentos de caixa tais como pagamentos e recebimentos importante notar que a fraude tamb m pode ocorrer fora de uma IMF Membros de grupos solid rios podem receber restitui es ou solicitar pagamento extra de outros membros do grupo Isso pode n o afetar diretamente a solv ncia e a lucratividade das IMFs mas um risco devido ao potencial de o perdas indiretas para a IMF As perdas indiretas podem ser a perda de clientes ou da reputa o em consequ ncia de a es do respons vel pelo cr dito gt O risco legal e normativo fica desconfortavelmente entre as amplas categorias dos riscos operacional e de mercado As mudan as legais e normativas n o est o sob o controle da institui o Ao mesmo tempo a IMF tem de cumprir leis e normas e a falha em o fazer pode ter consequ ncias graves Em alguns casos a lei e os regulamentos podem ser amb guos ou incompletos Em alguns pa ses as IMFs se beneficiaram da neglig ncia benigna dos governos florescendo em um ambiente sem regulamentos cl
242. dores de desempenho origin rios de um consenso formal O segmento ainda sofre com o obst culo da falta de informa es confi veis que permitam formar um banco de dados comparativos Esses problemas ainda existem devido a inconsist ncias nas pr ticas de auditoria contabilidade gest o estruturas fracas de regulamenta o e continuidade da inconsist ncia nos m todos de c lculo Felizmente essa lacuna de informa es est diminuindo aos poucos O MicroBanking Bulletin Standards Project criado em 1997 um exemplo de esfor o que trata esta quest o Os objetivos do projeto s o ajudar as IMFs a entender seu desempenho comparando o ao de suas concorrentes para estabelecer os melhores indicadores de desempenho e para ampliar a transpar ncia nos relat rios financeiros Nos quatro primeiros anos o projeto cresceu e englobou 124 das principais IMFs de 45 pa ses diferentes Coletando regularmente dados financeiros e da carteira das principais IMFs organizando as em grupos parceiros e disseminando as informa es o projeto est construindo os alicerces para um consenso eventual sobre muitas reas chave do desempenho As ag ncias especializadas em rating tamb m desempenham um papel importante nisso levando a discuss o dos melhores indicadores de desempenho para a avalia o de risco Exemplos destas ag ncias incluem Microkate M CRIL e Planet Rating Todas estas organiza es participam da estrutura o de um banco de dados de i
243. dores de seguros e clientes As IMFs podem facilitar ajudando os provedores de seguros a adaptar os produtos ao micromercado Este tipo de arranjo permite que a IMF ofere a aos clientes um servi o necess rio e receba uma compensa o sem assumir o risco de afastar se de seu neg cio original Benef cios das rela es de parceiras Em parcerias a IMF cumpre o papel de um agente um ve culo para colocar produtos de seguros nas m os dos consumidores No entanto neste arranjo a IMF n o na verdade respons vel por todas as atividades envolvidas na provis o de seguros Para faz lo a IMF deve receber um pagamento Atrav s da parceria com um segurador licenciado a IMF beneficia se de v rias formas Com ambas as equipes prontas o produto pode ser lan ado mais rapidamente do que seria se a IMF tivesse que desenvolver por si s uma equipe uma metodologia e um sistema Trabalhar com um segurador licenciado significa que requerimentos regulat rios e legais j estar o satisfeitos para iniciar as McCord 1 McCord 3 Brown Green Lindquist 11 15 108 gestao cap 3 pmd 108 31 8 2002 11 26 gestao cap 3 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto opera es Como um agente a IMF receber um fluxo constante de renda atrav s de honor rios de agenciamento Finalmente ao trabalhar com um segurador licenciado a IMF poder aprender sobre os produtos of
244. dos no Desenvolvimento de um NOVO Produto eee 65 Figura 3 1 Compara o das tr s metodologias de princ pios de microfinan as 68 Figura 3 2 Compara o de taxas de juros taxas e condi es de pagamento das PRINCIPAIS INES qu sai sonata sabia o ira and Ro ia aba panda Rea set Sea AR na E SS aa 89 Figura 4 1 Compara o entre Clientes de Bancos e de IMFFS rs 114 Figura 4 2 Exemplo de Relat rio de inadimpl ncia sscsissesesimmsasotimssasoiisanassa sarada sanada ntaasandn aa 134 Figura 5 1 Tipos e Caracter sticas do Patrim nio sicccssisscccsasvscrssencsesecedyaceesvenneatannnueacavauncenssteansanenave 158 Figura 5 2 Tipos e Caracter sticas da divida siscas isa dies tnizanfoala od pros fas nSo pandas sians de dna bia Da rage nae dE 165 Figura 5 3 Fontes apropriadas de Financiamento raras 167 Figura 5 4 Exemplo de Custo de Financiamentos a errr ererereees 168 Figura 5 5 C lculo de Margem Finannceira ain ea ine titets ul laduiatestaameuttienUiuds 168 Figura 5 6 Amostra de Fluxo de Caixa para um empr stimo de longo prazo 170 Figura 5 7 Taxa de crescimento na carteira de cr dito ss ssssenssssanrstsssssssosastanaaasasaamas cias li dasaisshan o 172 Figura 5 8 Previs o anual de emMpr StiMOS s ss ucrerisas malta donald tncv Snaban da Andy dada ate n a nen 173 Figura 5 9 Requisitos financeiros previstos rn i i terres 174 Figura 5 10 Capital
245. dos ser o acompanhados no SIG O SIG deve separar empr stimos reescalonados do restante da carteira til ter a capacidade de criar relat rios acompanhando todos os empr stimos reescalonados Muitas IMFs n o fazem um acompanhamento separado dos empr stimos reescalonados Isso um s rio descuido pois a reescalonamento pode servir para distinguir o risco real da carteira Como provisionar o recebimento de juros para empr stimos reescalonados gt Como considerar os empr stimos reescalonados em rela o aos juros de mora atuais vencidos Fonte CGAP 1998 43 Relutancia em pagar A primeira etapa no processo de lidar com um cliente que pode mas nao deseja reembolsar lembrar ao cliente os beneficios do cr dito e a crescente oportunidade decorrente de um bom hist rico de pagamentos E importante comunicar ao cliente que ele deve trabalhar de forma r pida e diligente para efetuar os pagamentos no prazo Sua recompensa por isso ser o acesso a cr ditos futuros Tamb m necess rio explicar que a cada pagamento inadimplente adicional as possibilidades de cr ditos futuros diminuem O cliente tamb m deve ser informado das consequ ncias decorrentes de nova recusa em efetuar o pagamento discutidas abaixo Se o cliente concordar em retomar o pagamento o agente de cr dito deve se poss vel registrar tal acordo por escrito deixando uma c pia com o cliente e outra nos arquivos da IMF O acordo deve indicar o montante to
246. dosos menos o montante acumulado de empr stimos reconhecidos como perdas Para evitar confus o o termo provis o refere se despesa mostrada na demonstra o de resultado enquanto que reserva refere se conta de balan o patrimonial A contabiliz o para perdas potenciais de empr stimos provavelmente o elemento mais importante da gest o financeira da IMF e frequentemente um dos piores administrados O objetivo de definir reservas para devedores duvidosos dar alguma indica o da condi o ou qualidade da carteira de cr dito Como uma IMF composta por ativos financeiros sua condi o financeira depende da qualidade de seu principal ativo ou seja sua carteira Uma institui o que tenha motivos para acreditar que alguns de seus ativos financeiros podem n o ser pagos estabelece uma reserva na contabilidade igual s perdas previstas Diferentemente das institui es financeiras as ONGs n o s o obrigadas por lei a criar uma reserva para empr stimos Isso n o isenta a gest o de representar adequadamente a posi o financeira da IMF A cria o de uma reserva para devedores duvidosos imperativa para fornecer informa es transparentes e precisas sobre a carteira de empr stimos da institui o Na segunda parte deste cap tulo explicado como estabelecer uma reserva para devedores duvidosos importante observar que as reservas para devedores duvidosos geralmente n o s o em esp cie como as reservas mant
247. e neg cios quanto nas j estabelecidas At a presente data n o h disponibilidade de resseguros para as IMFs que oferecem seguros individualmente o que as deixa altamente expostas principalmente nos primeiros anos a pequenas flutua es nas despesas com sinistros Calculando Pr mios de Seguro de Vida Seguradores de mercados desenvolvidos usam an lises atuariais detalhadas para prever taxas de mortalidade esperadas o mais precisamente poss vel como base para calcular os pr mios de seguros de vida Quanto maior a precis o das previs es maior a confian a que uma institui o pode ter de que seus pr mios s o vi veis apesar de seus pre os serem competitivos O estabelecimento de pre os dessa forma d ao segurador uma oportunidade de oferecer servi os acess veis a fam lias de baixa renda al m de proteger a solv ncia da IMF Em geral o c lculo de um pr mio de seguro de vida deve levar em considera o os tr s elementos seguintes 1 Os riscos cobertos pela ap lice 2 A expectativa de reclama es de perdas e de despesas operacionais do segurador e 3 A margem de lucro desejada pelo segurador Uma pesquisa de provedores de seguros conduzida pela MBP relata que a maioria das institui es pesquisadas calculam seus pr mios utilizando especialistas atuariais da pr pria institui o ou de um segurador estabelecido Em dois casos as IMFs que n o conseguiram encontrar parceiros que desejassem fornecer lhes
248. e treinamento de 16 horas durante o qual os clientes s o instru dos sobre a gest o do banco comunal a cria o de planos comerciais e das habilidades comerciais b sicas como contabilidade b sica e gerenciamento O treinamento dos bancos comunit rios geralmente dura duas semanas E tamb m nesse treinamento antes da concess o de cr ditos os membros formam grupos solid rios menores de cinco mulheres que garantem mutuamente o pagamento dos empr stimos de cada uma Se uma ou mais mulheres nesse subgrupo n o puder pagar as demais concordam em cobrir sua d vida Os cr ditos futuros de todo o banco comunal se baseiam no sucesso total do banco no pagamento do empr stimo Trabalhando com o Pro Mujer os membros do banco recebem um empr stimo entre USS50 e USS600 que utilizado para iniciar ou aprimorar seus neg cios Os ciclos iniciais de cr dito s o de quatro meses Os clientes re nem se semanalmente para fazer pagamentos e contribuir para uma conta de poupan a comunit ria Metade dessas contribui es est o dispon veis para empr stimos internos nos quais os membros ganham juros Os membros s o respons veis por acumular poupan as de no m nimo 10 do montante do empr stimo durante o ciclo de cr dito No final do ciclo os clientes que tiveram mais sucesso em pagar seus empr stimos e que atenderam aos requisitos de poupan a est o eleg veis para receber empr stimos subsequentes a quantias maiores Os membros n o
249. e Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto C lculo do volume de equil brio Uma das implica es financeiras mais importantes do projeto do produto o ponto de equil brio do produto tamb m chamado de seu volume de equil brio Em outras palavras os gerentes t m de saber em que ponto um produto ir cobrir seus custos e come ar a dar lucro para a organiza o Essa an lise til para determinar as proje es gerais de crescimento de uma organiza o e tamb m a viabilidade de um produto em rela o a seu potencial de mercado O equil brio ocorre quando a receita total gerada iguala os custos totais A an lise de equil brio o processo de determinar as taxas s quais os recursos geram receitas e despesas As despesas inclu das nessa an lise s o tanto os custos fixos quanto os vari veis gt Custos fixos s o aquelas despesas que n o variam de acordo com o volume produzido Exemplos alugu is equipamentos e sal rios Nota embora alguns custos fixos como sal rios aumentem com o crescimento das opera es eles n o o fazem a cada novo empr stimo e assim s o considerados custos fixos A organiza o tamb m pode incluir nos custos fixos O custo inicial do desenvolvimento de um novo produto como pesquisa e testes de pilotos amortizados ao longo de um certo per odo gt Custos vari veis s o as despesas que variam de acordo com o volume produzido Os custos vari veis associados aos empr stimos in
250. e TE E ER E AARET EE eine nah van AEA a 109 Fil giga o O alo nogat RR ET 109 4 2 Comparando Microcr dito e Cr dito Comercial Tradicional 109 4 3 Praticas de Gest o de Carteira is ae siqusrosrdseoigafasizrnaniag toada snar aaa End ca digna ana En densas tas 113 4 4 Gestao de WAAC tC eei a E ete eae i 124 o 4 5 O uso de garantias ou substitutos de garantias eee 138 o 4 6 Preven o Gal fraude esisiini a o a E EAA E EENE 140 5 Gestao de RECUISOS vororscinnnr arian a a A ates TA T Ea 151 Bis INTOQU O esonera E E E oan Sten a e a fe 151 5 2 FONtes GO FECUISOS ioan e E E sad E E da 152 5 3 Custos dos Fin nciameNtO Sestius n a a 166 54 Financiamentos oan i aN E G EAA E 169 5 5 Gestao de caixa lIQUIdEZ irri ian cise gana E EE E AEEA E 177 6 Demonstra es Financeiras como ferramenta de gest o eae 187 6 1 NTOdU Ounae senididadeceuent ADE iaaceeensn esta dade aaa mana A praia 187 6 2 Demostra es Financeiras ass zasr css srsssasa creaata insista denapnaado a ena a id nbs amas E ENA 188 6 3 Contabilidade para IMFS EE EE EE EEE EI I EE rar EET EEE 229 7 Indicadores GE Desempenho siisii anai eai quai Ceara aa doando 249 FV oligo o Deco resnas nonea RR RR E A RR EA RR ERR RR 249 7 2 Criando um sistema padronizado de medidas araaaaa 249 POE Principais areas Ce AAS o5itee ace cae etie CAUSE RR eh SS eee eee 252 7 4 Exerc cios escolhendo os seus principais indicador
251. e a volatilidade e a varia o forem baixas a rela o poder ser baixa 1 5 As IMFs tamb m podem desejar ligar seus requisitos m nimos de liquidez s despesas operacionais IMFs que n o disp em de acesso r pido a financiamentos podem optar por manter o equivalente s despesas operacionais de um m s em caixa Ou podem adaptar um m todo h brido como 5 dos empr stimos m dios pendentes despesas operacionais de um m s Independentemente os gerentes devem determinar e seguir pol ticas de caixa m nimo e m ximo e n veis adequados de investimento a curto prazo 179 179 31 8 2002 11 53 aaa TI o T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Box 5 7 An lise alternativa de liquidez para institui es em crescimento Existe uma maneira simples de calcular quanto tempo as fontes atuais de financiamento estar o dispon veis para atender s necessidades de caixa Calcule o desembolso com empr stimos 100 000 142 000 102 300 344 300 2 Calcule o n mero de pagamentos de Jan 105 200 empr stimos nos tr s ltimos meses Fev 98 524 Mar 101 560 Total 305 284 nos tr s ltimos meses Projete o desembolso de caixa para Juros 2 550 atender compra de ativos fixos e outras obriga es Pagamento do principal 5 000 Sal rios 2 480 Outros 1 500 Total 11 530 Requisito de liquidez total para o per odo 50 546 Calcule o n mero de semanas no per odo Divida pelo n mero
252. e carteira de empr stimos e clientes em cada regi o do pa s onde haja opera es Miss o N s estamos comprometidos em fornecer servi os financeiros abrangentes para pessoas f sicas microempreendedores assim como para neg cios de pequeno e m dio porte pertencentes aos setores mais vulner veis da economia e que representam a maioria da popula o boliviana An lise Estrat gica Muitos planejadores estrat gicos cometem o erro de n o realizar uma an lise estrat gica antes de criar seus planos estrat gicos Dessa maneira criam planos baseados somente nas suposi es atuais Tais planos estrat gicos s o essencialmente listas de afazeres institucionais para os pr ximos anos Em vez disso os planejadores devem conduzir a an lise preparat ria dos ambientes externo e interno para aprender mais sobre as tend ncias atuais e futuras que afetam a institui o Um exemplo preliminar de an lise dos ambientes operacionais externo e interno de uma IMF encontra se no Anexo 8 1 no fim deste cap tulo Depois de conduzir a an lise estrat gica o diagrama SWOT uma ferramenta til para ajudar a integrar e analisar os resultados 5 Graham and Havlick p 142 3 Khainata 2002 McNamara Business Planning 1999 gestao cap 8 pmd 274 274 31 8 2002 12 15 gestao cap 8 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento An lise Externa O objetivo de
253. e cr dito canais de distribui o nicos para cada produto e uma estrutura de risco diversificada Por exemplo a frequ ncia e os m todos de monitoramento podem variar significativamente de um programa de microcr dito individual para um que utiliza a metodologia de bancos comunit rios Dito isso existem algumas pr ticas universais de gest o de carteira entre as IMFs de xito Em uma tentativa de apresentar algumas dessas t cnicas a gerentes de IMFs esse cap tulo trata da padroniza o de procedimentos da gest o de processos de aprova o de cr dito e dos processos de pagamento A gest o da inadimpl ncia discutida ao final Padroniza o de Procedimentos A padroniza o dos procedimentos um meio eficaz de processar eficientemente um grande volume de pequenos empr stimos e reduzir significativamente a incid ncia de fraude e inadimpl ncia em programas de microfinan as Os processos de padroniza o incluem etapas distintas tais como 1 o estabelecimento de pol ticas e procedimentos formais claros e concretos 2 a comunica o de pr ticas aceit veis 3 a implementa o e a padroniza o das opera es e 4 monitoramento As pol ticas de cr dito s o vitais para a IMF porque estabelecem limita es globais na solicita o aprova o desembolso monitoramento e cobran a de empr stimos Depois que essas pol ticas est o definidas a IMF tem de desenvolver procedimentos adequados que amparem cada pol
254. e eficientemente os ativos durante o tempo entre o recebimento dos pr mios e o pagamento dos sinistros Se os pr mios recebidos n o gerarem um retorno suficiente antes de serem pagos a seguradora provavelmente n o ser capaz de cobrir futuras reclama es Gerenciamento dos sinistros Deve ser dada considera o especial para que os sinistros sejam respondidos rapidamente enquanto ao mesmo tempo deve se verificar sua validade para evitar a fraude e detectar preju zos morais Gerenciamento geral do produto As seguradores devem considerar como garantir que diferentes departamentos ou s cios no caso de oferta indireta de produtos operar o de forma coordenada Isto envolve a exist ncia de pol ticas claras e procedimentos institu dos 2 Ibidem 65 67 3 Churchill e Brown 2000 vii 107 107 31 8 2002 11 26 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Cumprimento regulador A IMF deve assegurar se de que capaz de fornecer servi os de seguros legalmente Isto envolve caracteristicamente a demonstra o de capital e reservas suficientes bem como relat rios financeiros e ader ncia a todas as leis que envolvem seguradoras No Brasil as IMFs precisam fazer parcerias com corretoras de seguros que oferecem este produto Coisas que n o devem ser seguradas O objetivo do seguro de proteger um cliente de eventos inesperados al m de sua habilidade de cobrir com recursos financeiros
255. e grupo Para o microcr dito individual importante desenvolver produtos cujos planos de pagamento correspondam ao fluxo de caixa do neg cio do cliente Isso significa que produtos de microcr dito individual s o menos padronizados que os produtos oferecidos pelas institui es que utilizam metodologias de grupo que ser o discutidas mais adiante Com a mesma import ncia da an lise da capacidade comercial temos uma avalia o do car ter de quem toma o empr stimo A avalia o pode ser realizada por meio de entrevistas com l deres comunit rios vizinhos fornecedores e clientes do candidato Embora a maioria exija alguma forma de garantia para os empr stimos as IMFs frequentemente utilizam garantias n o tradicionais ou substitutos de garantias No capitulo 4 h mais informa es sobre o uso de garantias E tamb m a gest o da inadimpl ncia no microcr dito individual pode sair mais cara que nos empr stimos em grupo pois a IMF a nica respons vel por recuperar o empr stimo n o conta com a ajuda do grupo solid rio para isso Box 3 1 Exemplo de produto de empr stimo individual PortoSol A estrutura o e constitui o da PORTOSOL organiza o de microcr dito com atua o desde janeiro de 1996 na cidade de Porto Alegre teve longo per odo de matura o O pensamento inicial de um Banco Municipal em 1991 passou por redefini o ao final de 1993 Sob a coordena o da Secretaria Extraordin ria para Capta
256. e manter a confian a e o compromisso de seus clientes veja Box 2 5 39 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 39 3 9 2002 14 46 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco O risco de mercado tamb m incorpora o risco de taxa de juros Como intermedi rios financeiros os bancos precisam administrar cuidadosamente suas taxas de juros para garantir que as taxas que cobram sobre empr stimos sejam suficientemente altas para cobrir o custo dos dep sitos e de outras obriga es bem como os custos operacionais O risco de taxa de juros cobre duas reas A primeira relativa a ativos e passivos suscet veis taxa de juros ex taxas de juros flutuantes ou indexadas e o risco de que uma mudan a na taxa ou ndice far com que as receitas de juros futuros declinem ou despesas de juros futuros se elevem O advento das taxas de juros flutuantes e indexadas foi uma tentativa da institui o financeira de voltar se para este risco por m trouxe consigo o risco do descasamento entre uma taxa flutuante e uma taxa fixa O segundo risco de que uma lacuna na taxa de juros medida pelo valor dos ativos suscet veis taxa de juros difere dos passivos suscet veis taxa de juros O risco de taxa de juros comum a muitas IMFs por exemplo as que recebem financiamento significativo do BNDES O Programa de Cr dito Produtivo Popular PCPP oferece uma linha de cr dito dispon vel as institui es mic
257. e o gerente financeiro da IMF o cap tulo cinco oferece recomenda es pr ticas para a gest o de recursos O cap tulo apresenta as principais fontes de financiamento para IMFs incluindo equity e varias formas de financiamento comercial S o discutidos em detalhe os temas de liquidez e gerenciamento de ativos e passivos gt A finalidade do cap tulo seis apresentar aos leitores as principais demonstra es financeiras produzidas pelas IMFs bem como uma vis o do modo como a ger ncia dessas institui es pode us las na tomada de decis es Na primeira se o ser o delineadas as quatro principais demonstra es financeiras elaboradas pelas IMFs e se far uma revis o das contas essenciais que devem constar de cada uma delas Na segunda se o ser feita uma breve revis o de alguns dos princ pios gerais de contabilidade e das pr ticas cont beis de aceita o geral pela ind stria internacional de microfinan as A discuss o geral das pr ticas cont beis ter n o s relev ncia para o contexto brasileiro espec fico como tamb m ajudar as IMFs nacionais a explicar suas demonstra es financeiras aos investidores e doadores internacionais gt O objetivo do cap tulo sete familiarizar os gerentes com o uso dos sistemas de indicadores de desempenho existentes e com as reas chave de an lise al m de defini es e m todos b sicos de c lculo usados para fins de avalia o S o tratadas diversas reas chave de des
258. e o seu direito vem em segundo lugar ao dos demais credores mas est acima dos de acionistas ordin rios ou preferenciais A d vida subordinada geralmente considerada pelos analistas como sendo parte do patrim nio de uma institui o A vantagem da d vida subordinada que ela pode permitir a IMF atrair entidades de cr dito adicionais que exigem um direito prim rio Embora a d vida subordinada n o seja comum investidores p blicos como ag ncias multilaterais s vezes desejam assumir uma posi o subordinada para poder encorajar fontes comerciais a fazer empr stimos a uma IMF 164 gestao cap 5 pmd 164 31 8 2002 11 53 TT T T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Figura 5 2 Tipos e Caracter sticas da d vida te este ram aaa Quem empresta Saque a Cobre saldo Variavel Garantia Bancos descoberto negativo na l 2 pane Acesso scontas conta banc ria bancana da IMF i Credor priorit rio Empr stimo Contrato Per odo fixo Garantia carteira Bancos s a curto amortiza o lt 1 ano de cr dito ativos Entidades p blicas prazo ou pagamento fixos inci BOLTER ONGs principal Ee Credor priorit rio final Empr stimo Contrato Per odo fixo Garantia carteira Bancos s a longo amortiza o gt l ano de cr dito ativos Fundos prazo ou pagamento do principal ao final fixos Credor priorit rio Entidades p blicas ONGs Certificad
259. eas separadas que n o sejam intimamente ligadas Isto permite que mantenham os problemas em uma filial de forma que a carteira toda n o seja afetado As IMFs tamb m podem focalizar uma variedade de neg cios incluindo vendedores e produtores de forma que uma crise em um grupo n o afete o outro 27 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 27 3 9 2002 14 46 aaa OT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Uma outra abordagem para a diversifica o de diversificar a receita de uma IMF atrav s da expans o dos produtos e servi os oferecidos Por mais de uma d cada os bancos comerciais t m reduzido suas atividades de empr stimo atrav s do oferecimento de outros servi os que n o os de cr dito Algumas das maiores IMFs da Bol via incluindo Prodem e Caja los Andes est o oferecendo no momento servi os tais como transfer ncias eletr nicas pagamento de contas e impostos e servi os de folha de pagamento Estes servi os geram receita sem risco de cr dito e riscos de transa es limitadas Embora as IMFs no Brasil estejam no momento limitadas quanto a essa quest o as leis podem mudar As IMFs deveriam considerar quais os servi os que n o os de cr dito s o demandados no momento e como poderiam satisfazer essa demanda A diversifica o tamb m uma estrat gia aceit vel para minimizar o risco da contraparte IMFs que trabalham extensivamente com um banco comercial podem considera
260. eclara o de vis o fornece isso Se uma institui o tem planos formais sem vis o cada altera o imprevista no ambiente pode dar a impress o de que todos os planos assim como a institui o est o beira do colapso Comparando o futuro com o presente a declara o de vis o descreve a grande imagem do que a institui o se parecer e do que ela espera realizar ela declara onde a institui o deixar a sua marca e qu o longe ela ir Em uma IMF as quest es importantes a se considerar s o a institui o deseja se especializar em alguns produtos ou deseja se tornar um fornecedor de todos os servi os oferecendo uma ampla variedade de produtos financeiros A IMF deseja se expandir para cobrir uma vasta rea geogr fica ou enfatizar uma cidade ou vizinhan a Normalmente uma declara o de vis o utiliza um horizonte de tempo de dez anos ou mais e projeta o que a institui o deseja se tornar A declara o de vis o deve inspirar e guiar a institui o lutando por um objetivo maior ao mesmo tempo em que permanece compreens vel em um senso real e pr tico Apesar de ser dif cil definir a vis o de uma institui o uma senten a de uma ou duas frases aumenta a probabilidade de que ela permane a clara significativa e facilmente compreensiva Tamb m importante que a declara o de vis o seja ampla o suficiente para dar flexibilidade para a institui o se adaptar ao ambiente operacional Se ocorrer o inesperado e a vi
261. ede a inadimpl ncia e Quem faz monitoramento da inadimpl ncia Provis es e perdas e Que empr stimos devem provisionados e Como se calculam e se registram as provis es e Quando se deve reconhecer perdas e Quem deve aprovar o reconhecimento de perdas Pedidos de e Que tipo de fundos pode a IMF pedir em empr stimo Ativo Passivo prazos taxas de juros moeda e Quem os produz Manuten o de e Que documentos formam parte do cadastro arquivos de cr dito permanente Quem leva os documento e os controla Contabilidade Quadro de Contas Quais s o as contas clave para a IMF com descri o Quais as contas restringidas ou que requerem aprova o especial para ser utilizadas 59 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 59 3 9 2002 14 46 aaa TI e T T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Area Pol tica Desci o O Orgamento e Quando se produz Quem produz Quem aprova e Quem controla ou verifica Registros e Quem leva os cadastros e Qual o montante da caixa e para que fins Res e Quais as compras permitidas Humanos An ncios recruta Sele o e Quem aprova a escolha de funcion rios E Quim O e Quem prepara planos de performance e Quem faz o monitoramento da performance Quem deve aprovar Que cadastros se levam Ger ncia Planifica o Quem elabora o plano Estrat gica Que inclui Quem aprova Quem faz o monitoramento Planejamento Quem elabora o plano operacional
262. edgerwood 1999 84 3 Dados do PDI BNDES 69 T cnicas de Gest o Microfinanceira Individual Garantia tradicional Terrenos im veis avalistas e formas n o tradicionais de garantia j ias aparelhos dom sticos estoques etc refer ncias Pedido do empr stimo An lise do neg cio capacidade de endividamento Visita ao neg cio e ou casa do cliente Verifica o da documenta o Avalistas e ou outras garantias 3 7 dias Fluxo de caixa vendas estogue demonstra es financeiras An lise da capacidade de endividamento dos avalistas Opcionais quando dispon veis Geralmente se cobra para este servi o caso seja dispon vel 69 o E Capitulo 3 Desenho de Produto Grupo solid rio Garantia cruzada dos membros do grupo An lise econ mica b sica do pedido de empr stimo Visita ao neg cio do cliente Pedido de empr stimo simples 3 7 dias Vendas an lise de estoque Treinamento m nimo normalmente oferecido opcionalmente em alguns casos cobrado No Brasil mensal ou trimestral mensal e mensal respectivamente 31 8 2002 11 25 Banco comunit rio Garantia cruzada dos membros do grupo garantias soft entre os membrose o grupo opcional Sele o democr tica dos membros do banco Verifica o do neg cio Pedido de empr stimo em grupo 1 8 semanas Verifica o de exist ncia viabilidade
263. edida que cresce gt A receita com taxas tamb m saltou mais de 300 A nota de rodap sugerida acima esclareceu o motivo e sugeriu que n o ser uma tend ncia a longo prazo Podemos supor que o aumento na receita de juros decorre do crescimento da carteira provavelmente financiado pela redu o dos investimentos Como a redu o na receita dos investimentos 19 inferior ao aumento na receita de juros 26 isso representa uma tend ncia positiva gt A despesa de provis o para devedores duvidosos saltou mais de 200 Embora n o se conhe a o motivo exato pode se observar que o custo de provis es para perdas de empr stimos em potencial est aumentando a uma taxa mais r pida que o crescimento da receita gt A IMF recuperou se das perdas operacionais nos anos anteriores e registrou um resultado operacional positivo gt As doa es s o a principal fonte de receitas n o operacionais e a principal contribui o para O resultado total 197 197 4 9 2002 10 14 aaa TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Figura 6 3 An lise da demonstra o de resultado RECEITA FINANCEIRA Ano atua Ano anterior Aumento Redu o E Receita sobre carteira de cr dito 709 136 562 145 146 991 Multas e juros por atraso 184 526 45 872 138 654 302 3 Receita sobre aplica es 190 822 235 417 44 595 19 financeiras 4 DESPESA FINANCEIRA 194 215 185
264. efeito fiscal n o s o consideradas Contabilidade Avan ada para as IMFs Os analistas de IMF est o usando t cnicas cada vez mais sofisticadas para ajustar demonstra es financeiras Pelo fato das IMFs trabalharem em diferentes ambientes macroecon micos sob regulamenta es variadas os analistas realizam um certo n mero de ajustes s demonstra es financeiras Este cap tulo j discutiu alguns ajustes como despesas com provis o para devedores duvidosos e deprecia o Ao contr rio dos ajustes mencionados acima os ajustes a seguir s o normalmente feitos ap s o fecnamento dos livros Em outras palavras os ajustes n o afetam o raz o 238 gestao cap 6 pmd 238 4 9 2002 10 14 ER T cnicas de Gest o Microfinanceira J Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o geral da IMF mais eles s o usados para o desenvolvimento de demonstra es hipot ticas ou alternativas O objetivo de ajustar as demonstra es das IMFs de mostrar o quanto teria sido boa a atua o da IMF caso fossem considerados somente servi os financeiros caso todos os subs dios fossem removidos e todo o peso da infla o fosse considerado Tamb m facilita a compara o entre as IMFs Figura 6 16 Tipos e Caracter sticas dos Ajustes e us um meme Reserva para Devedores Duvidosos Despesa de Provis o para Devedores Duvidosos Depreda o o Aaqumulada Despesas de De
265. ega se a fase da maturidade quando h uma relativa estabiliza o dos ndices de inadimpl ncia Cabe notar que a IMF marcada com uma seta na Figura 3 2 trata se nitidamente de um outlier em rela o a essa tend ncia de estabiliza o As observa es acima s o emp ricas e necessitariam de um tratamento estat stico formal para confirma o das hip teses levantadas Entretanto tendo em vista o reduzido tamanho da amostra dispon vel esse item foi deixado para um futuro desenvolvimento 3 4 Poupan a Em pa ses em desenvolvimento no mundo os microempreendedores e as fam lias de baixa renda participam de uma variedade de esquemas informais de poupan a Isto aponta para o fato de que os pobres t m capacidade e desejo de poupar Isso n o passou desapercebido pelas IMFs muitas das maiores e mais seguras IMFs ap iam se fortemente na mobiliza o da poupan a para financiar suas carteiras de empr stimos No entanto nem todas as IMFs s o capazes de mobilizar poupan a Para considerar o uso da poupan a dos clientes devem existir tr s condi es gt 1 A IMF deve ter um meio ambiente favor vel com estrutura legal e regulamentar apropriada 2 a IMF deve beneficiar se de uma situa o pol tica razoavelmente est vel e 3 de condi es demogr ficas apropriadas Al m disso a IMF deve ter capacidade de supervis o efetiva e adequada para proteger os dep sitos do cliente preciso haver um gerenciamento
266. egre e do Governo do Estado e posteriormente recursos da GTZ e da Inter American Foundation A partir do terceiro ano de opera es passou a tomar cr dito do SEBRAE e do BNDES O instrumento para avaliar a capacidade do tomador de cr dito enfatiza fortemente o car ter do tomador Churchill 1999 65 72 gestao cap 3 pmd 72 31 8 2002 11 25 o 1 E gestao cap 3 pmd T cnicas de Gestao Microtinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto Box 3 1 Continua o o mercado do empreendimento o comprometimento familiar com o neg cio a forma o da renda familiar O hist rico do neg cio Enfim pressupostos que v o al m dos n meros e que est o atrelados a reconhecer a necessidade e import ncia do cr dito para o fortalecimento da atividade econ mica e o prov vel comportamento no atendimento a compromissos assumidos Os produtos de cr dito oferecidos cobrem a aquisi o de mat ria prima ou mercadorias a melhoria amplia o de instala es at a aquisi o de m quinas equipamentos e conserto de ve culos utilit rios Oferece tamb m linha de cr dito rotativo para troca de cheques pr datados recebidos pelo cliente como resultado de vendas Para essas opera es os prazos v o at 120 dias sendo no entanto at nove meses para capital de giro at doze meses para capital misto e at quinze meses para capital fixo Opera pelo sistema PRICE com taxas mensais que variam entre 4 49 4 28 e 3 99 re
267. eiro brasileiro n o permite opera o em US d lares Al m disso n o costume das IMFs brasileiras indexar empr stimos ao US d lar ou outra moeda externa O risco de c mbio de longe menos comum entre as IMFs brasileiras devido ao seu acesso aos empr stimos denominados em reais Por m medida em que as IMFs procuram ampliar suas fontes de financiamento incluindo ag ncias de desenvolvimento e fundos de investimento internacionais tais como FOMIN PROFUND e outras elas podem se deparar com o risco de c mbio Embora o risco de mercado n o seja frequente ele normalmente severo porque pode amea ar a sobreviv ncia de uma IMF As institui es financeiras brasileiras tornaram se especialistas em lidar com o risco de mercado da hiperinfla o desvaloriza o No momento em que este manual est sendo escrito o Brasil passa por um per odo de relativa estabilidade Diferentemente de muitos de seus vizinhos o real permaneceu relativamente est vel em rela o ao d lar americano e a infla o 40 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 40 3 9 2002 14 46 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco vem declinando vagarosamente para d gitos nicos Infelizmente o desempenho atual ou passado n o garantia de desempenho futuro Os gerentes das IMF n o devem assumir que as condi es permanecer o positivas De v rios componentes listados acima as IMFs s o as
268. eita com Investigue a causa do aumento de efici ncia para determinar juros excede o crescimento das motivo despesas e Maior n mero de clientes por agente de cr dito e Maiores taxas de juros ou comiss es e Economias de escala e Falta de investimento em recursos humanos fisicos Receita de juros cresceu 26 Benef cios de deslocar recursos de investimentos para enguanto o investimento caiu empr stimos Continue a mudan a 19 Investigue a causa e Se for devida a um aumento na inadimpl ncia aumente Multas e juros por atraso os incentivos aos agentes de cr dito para reduzir a cresceram mais de 300 inadimpl ncia e Sefor devida a aumento no recolhimento de muitas mostra insensibilidade do pre o do empr stimos em rela o a pagamentos em atraso Considere aumentar as taxas de multas As despesas financeiras s Se as taxas de empr stimos est o em queda a IMF pode aumentaram 5 tomar mais empr stimos A despesa de provis o para Reveja o crescimento da inadimpl ncia cuide logo do devedores duvidosos aumentou problema 213 O crescimento das despesas Determine o n vel timo de despesas operacionais est vel l f Planejamento para investimentos em ativos permanentes no futuro Espa o para aumentar os incentivos para os agentes de cr dito A margem financeira est Espa o para reduzr as taxas de juros para ser competitiva ou aumentando aumentar a aquisi o de empr stimos para financiar o cresc
269. el que uma institui o obtenha melhorias em sistemas que funcionaram bem do que naqueles que falharam King 23 10 Camillus 1986 69 276 gestao cap 8 pmd 276 31 8 2002 12 15 aaa TI aoe i l T gestao cap 8 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento A an lise do ambiente interno de uma institui o requer o exame da sua hierarquia assim como da fun o dos v rios departamentos O exame da hierarquia envolve o estudo da cadeia de comando ou de quem se reporta a quem gt Propriedade gt Governan a gt Ger ncia gt Recursos Humanos A an lise da fun o da institui o est vinculada an lise de quem realiza que atividades Em uma IMF h normalmente Servi os Financeiros Vendas e Marketing gt Pesquisa e Desenvolvimento gt Recursos Humanos Gerenciamento dos Sistemas de Informa es e Administra o gt Finan as Contabilidade gt Controle interno e Auditoria Algumas reas ambientais internas a considerar na an lise interna governan a e estrutura propriet ria comunica o da vis o e dos objetivos lucratividade fluxo de caixa compet ncia administrativa reconhecimento da marca qualidade e aceita o do produto canais de distribui o avalia o e feedback da equipe e ambiente de trabalho O anexo 1 no fim do cap tulo fornece como exemplo uma tabela com as reas de auto avalia o e as pergunta
270. eletricidade ou de gua ou de telefone e refer ncias As refer ncias podem incluir refer ncias pessoais comerciais e financeiras O uso de refer ncias pessoais uma parte cr tica do processo de aprova es de cr dito individual para uma IMF Em muitos pa ses os agentes de cr dito exigem que o c njuge seja informado da solicita o do empr stimo da quantia e finalidade pois a capacidade de pagamento depende muito das despesas dom sticas Churchill 1999 7 70 gestao cap 3 pmd 70 31 8 2002 11 25 gestao cap 3 pmd aaa OT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Os poss veis clientes preenchem uma solicita o de cr dito freq entemente com a ajuda de um agente de cr dito Al m do pedido do cliente os agentes de cr dito coletam dados adicionais para documentar o processo de an lise As informa es exigidas incluem consumo dom stico an lise do fluxo de caixa mensal do neg cio dura o da experi ncia comercial estimativas de vendas e ciclo comercial ativos como equipamentos e estoques e a avalia o das garantias Algumas institui es exigem que o candidato crie demonstra es financeiras para seu neg cio Seja com a assist ncia de um agente de cr dito ou independentemente Em vez de ou al m de uma garantia fixa avalistas tamb m geralmente s o exigidos As IMFs devem verificar a capacidade de pagamento dos avalistas atrav s de comprovantes de renda r
271. em respons vel quando elas come ar o e quando ser o conclu das Todas as tarefas na lista a fazer devem ser colocadas em um nico calend rio Apesar de diferentes pessoas poderem projetar as se es do plano importante atribuir uma ou duas pessoas para redigir o documento final distribu lo e servir como fonte de informa es sobre o plano Ter um manual ou guia pode ajudar a orientar uma IMF sobre o processo de planejamento estrat gico e pode ajudar a organizar o processo de planejamento Embora alguns sejam projetados para auxiliarem empresas de tamanho variado em quase todos os setores h outros destinados especificamente para IMFs de variados n veis de sofistica o O Box 8 5 cont m uma descri o de alguns guias e manuais dispon veis para o segmento de microfinangas 1 Uma sele o mais ampla pode ser encontrada em http seepnetworkstore org http www pactpub com ou http www cgap org 288 gestao cap 8 pmd 288 31 8 2002 12 15 gestao cap 8 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira _ Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Box 8 5 Ferramentas de Planejamento Dispon veis para o segmento de Microfinan as An Institutional Guide for Enterprise Development Organizations Elaine Edgecomb e James Cawley 312 p ginas SEER 1993 gt Um guia que cont m ferramentas tabelas checklists exemplos de demonstrativos financeiros e outras informa es teis e relevantes para os processo
272. em a responsabilidade de organizar e aconselhar os membros do grupo a realizar atividades de cobran a Se houver tempo o agente de cr dito deve realizar visitas de cobran a com membros do grupo para ajudar a resolver a situa o por m a responsabilidade b sica de cobran a dever ser transferida ao grupo Sen o os membros permanecer o passivos esperando que o agente de cr dito e a IMF resolvam o problema Isso vai de encontro finalidade de exigir uma garantia do grupo e falha em limitar significativamente o custo de operar microcr dito Os agentes de cr dito devem fornecer um acompanhamento cont nuo de grupos em atraso s vezes di rio para encorajar as atividades de cobran a e garantir que os membros atuais tamb m n o se tornem inadimplentes No empr stimo individual da IMF a inadimpl ncia pode ser administrada apenas pelo agente de cr dito nos est gios iniciais entre 1 e 30 dias No empr stimo em grupo frequentemente um agente de cr dito cuidar sozinho da cobran a at ap s o segundo pagamento atrasado Se ap s discutir e acompanhar o agente de cr dito determinar que o cliente ainda n o est disposto a pagar ent o dever iniciar o processo de cobran a de divida e envolver seu supervisor imediato Reunindo a ajuda de supervisores gerentes de cr dito ou especialistas internos em cobran a medida que a inadimpl ncia do empr stimo avan a o agente de cr dito deve reunir a ajuda de um supervisor ger
273. em dia com o empr stimo antes do seu vencimento O agente de cr dito deve fazer duas c pias dos planos de pagamento uma para o cliente e outra para a IMF Se as limita es do cliente forem de longo prazo ou mais s rias o agente de cr dito deve pedir ger ncia permiss o formal para re escalonar ou renegociar o empr stimo ampliando o prazo diminuindo as presta es Churchill 1999 67 12 Churchill 1999 65 129 129 31 8 2002 11 46 as TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira ou ambos Uma institui o deve ter pol ticas e procedimentos estabelecidos determinando as condi es sob as quais os empr stimos podem ser reescalonados assim como quem est autorizado a aprov lo O Box 4 1 lista algumas considera es sobre a cria o das normas de re escalonamento Box4 1 Reescalonamento de empr stimos Uma IMF deve ter pol ticas e procedimentos detalhados que determinem o reescalonamento de empr stimos Essas diretrizes devem especificar o seguinte As condi es sob as quais um empr stimo pode ser reescalonado importante existir flexibilidade para atender o cliente com necessidades reais mas que seja controlada de forma a evitar abusos e fraude O n mero de vezes que um empr stimo pode ser reescalonado gt Pessoas com autoridade para reescalonar empr stimos Essa autoridade deve ser limitada e adequadamente documentada gt Como os empr stimos reescalona
274. empenho da IMF incluindo qualidade dos ativos rentabilidade efici ncia e produtividade gest o financeira e crescimento Para muitos indicadores s o apresentadas as m dias do setor como meio de inserir a estat stica e os percentuais em um contexto realista Esses pontos de refer ncia podem ser teis para as compara es iniciais mas n o devem ser considerados como benchmarks definitivos gt O cap tulo oito explora o plano de neg cios e o seu papel na prepara o de uma IMF para que o seu crescimento e desenvolvimento sejam bem sucedidos O cap tulo n o oferece uma explica o detalhada de todas as aplica es de um plano de neg cios nem pretende definir um formato aceito universalmente Em vez disso o cap tulo representa uma vis o geral do processo de planejamento fornecendo aos leitores uma lista de verifica o das etapas importantes a serem consideradas na cria o de um plano de neg cios Estruturas com exemplos perguntas planilhas e gr ficos s o apresentadas ao longo do texto para facilitar o entendimento dos diferentes est gios no processo de planejamento do neg cio 15 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 15 3 9 2002 14 46 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 16 e 3 9 2002 14 46 2 Gerenciamento de Risco 2 1 Introdugao O objetivo deste cap tulo apresentar ao gerente de uma institui o de microfinan as IMF os conceitos de risco e de gerenciamento de risco Em
275. entadas separadamente no balan o patrimonial Como as IMFs brasileiras n o intermediam dep sitos o tema n o ser discutido neste capitulo O principal passivo a curto prazo ent o o O Contas a pagar Contas a pagar s o comuns em todas as empresas Por exemplo uma empresa pode pagar aos empregados uma semana ap s o fim do per odo trabalhado A IMF deve registrar a despesa com sal rios no final do per odo de pagamento Para um per odo de uma semana elas disp em de uma despesa n o paga conhecida como sal rios a pagar As IMFs devem considerar m todos semelhantes para impostos aluguel e outras despesas operacionais Contas a pagar tamb m inclui todos os juros devidos mas ainda n o pagos Frequentemente as IMFs agrupam todos os a receber em uma s categoria para apresenta o no balan o patrimonial Se qualquer conta a pagar for significativa deve se incluir uma nota Geralmente P Juros a pagar significativo para IMFs com empr stimos de longo prazo e deve ser relacionado separadamente As IMFs devem prever o montante de juros a pagar mensalmente mesmo se os juros forem pagos trimestralmente 206 gestao cap 6 pmd 206 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Os empr stimos das IMFs podem assumir v rias formas e assim exigem v rias contas Em geral os empr stimos que costumam financiar opera
276. ente a IMF deve acreditar que seus custos indiretos s o associados de forma mais pr xima com despesas com pessoal A taxa de pessoal simples SPR aloca custos indiretos em propor o ao n mero de pessoal em cada centro de custos Equipe Direta A 3 Equipe Direta B 10 Equipe Direta Total 13 Equipe Indireta 4 Equipe Total 17 SPR da Filial A 29 SPR da Filial B 71 246 gestao cap 6 pmd 246 4 9 2002 10 14 i E gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Neste cen rio a filial B paga uma propor o maior de despesas indiretas Figura 6 20 Cobertura de Custo na Norma SPR Receita Indireta Alocada 10 38 34 62 Custos Operacionais Diretos Totais Custos Indiretos L quidos Alocados DER Ao inv s de usar a taxa de pessoal de equipe as IMFs podem decidir usar clientes carteira ou alguma medida para alocar custos Pode se encontrar uma descri o completa dos m todos geralmente aceitos em Cost Allocation for Multiservice Microfinance Institutions CGAP Occasional Paper N 2 O Custo do produto tamb m pode ser determinado atrav s do custo baseado na atividade ABC que rastreia custos para atividades espec ficas empreendidas pela IMF i e cr ditos poupan a Estas atividades tornam se as unidades usadas ou consumidas para que um produto seja entregue Esta abordagem pode fornecer informa o valiosa ger ncia detalhando qu
277. ente de cr dito ou agentes de cobran a para ajudar no processo de recupera o Quando utilizar sua assist ncia depende da metodologia utilizada e da frequ ncia dos pagamentos por m muitas IMFs come am a apoiar visitas ap s o segundo pagamento incompleto As visitas s o feitas a quem pegou emprestado a quem assinou os contratos junto com eles e aos fiadores A menos que se suspeite de fraude do agente de cr dito geralmente mais eficiente se o agente de cr dito e o pessoal de apoio estiverem ambos presentes durante visitas ao cliente para combinar o conhecimento de caso espec fico do agente de cr dito com a experi ncia e autoridade do pessoal de apoio til ter um supervisor ou especialista em cobran a ao visitar clientes inadimplentes pelos seguintes motivos 1 o supervisor pode avaliar o problema e oferecer apoio ao cliente e agente de cr dito para determinar uma solu o 2 o supervisor pode verificar se o agente de cr dito est obedecendo a toda as pol ticas e procedimentos relevantes preven o e recupera o de atrasos 3 um conhecimento em primeira m o de problemas de inadimpl ncia ajuda a avaliar a adequa o das atuais pol ticas e procedimentos de preven o da IMF desempenho dos empregados design do produto e a necessidade de treinamento de empregados 4 uma visita peri dica de supervis o pode detectar se o cliente ou o agente de cr dito est o envolvidos em atividades fraudulentas a inadimpl
278. ente no manual de marketing Depois apresentam se as tr s tecnologias predominantes de microcr dito empr stimos individuais grupos solid rios e bancos comunit rios Isso seguido por uma revis o dos aspectos financeiros do desenho do produto incluindo a defini o de taxas de juros sustent veis e c lculo do ponto de equil brio A seguir o cap tulo aborda o tema dos produtos de poupan a que s o oferecidos por muitas IMFs no mbito internacional em conjunto com servi os de microcr dito A ltima se o do cap tulo discute outro servi o de microfinan as que bastante comum no contexto internacional o microseguro O cap tulo quatro visa apresentar os principais conceitos e a es necess rios para gerenciar uma carteira de microcr dito Primeiro discutem se as diferen as entre o credito comercial tradicional e o microcr dito Seguindo o ciclo operativo das IMFs o capitulo foca a gest o dos processos de an lise aprova o e desembolso do cr dito dos pagamentos e por ltimo da inadimpl ncia e dos esfor os de recupera o enfatizado a cada passo a import ncia da padroniza o dos procedimentos e o monitoramento da carteira e tenta se mostrar exemplos e tirar li es das melhores pr ticas utilizadas pelas IMFs no mundo inteiro 14 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 14 3 9 2002 14 46 aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceiras Capitulo 1 Introdu o Visando principalment
279. ente o compromisso que a institui o tem feito Os valores servem como uma ferramenta de gerenciamento de risco de uma maneira bem simples eles fornecem diretrizes Os valores podem n o estar presentes num indiv duo com inten es de cometer fraude ou estelionato Muitos riscos por m s o o resultado de erros ou falta de direcionamento adequado Se a institui o estabelece valores que promover a transpar ncia a honestidade integridade e gratifica esses valores por meio do reconhecimento ou de outras formas e depois contribuir para preencher o vazio que outras ferramentas de gerenciamento de riscos n o podem preencher Tamb m importante para a ger ncia criar um ambiente de trabalho que suporte a identifica o e redu o dos riscos Se todos os empregados tomam consci ncia das prioridades de gerenciamento de riscos da institui o e trabalham para gerenci las isso ajudar a IMF mais do que qualquer outro sistema de gerenciamento de risco A cultura de aceitar o erro como oportunidade para a aprendizagem pode estabelecer um clima de transpar ncia e de responsabilidade na redu o dos riscos O gerenciamento do risco como neg cio Na ltima d cada os bancos reduziram o seu papel como fornecedores de empr stimos e promoveram o seu papel como gerenciador de riscos N o surpreendente ent o que as IMFs fa am o mesmo A poupan a a forma mais b sica de gerenciamento de risco para um microempres rio permitindo
280. ento da Valor da carteira no final do Investimento na carteira carteira per odo anterior Valor da carteira no final do per odo atual Valor da carteira no final do per odo anterior ndice de reten o de N mero de empr stimos Clientes n o renovam clientes renovados durante o empr stimos per odo Lentid o na aprova o N mero de empr stimos Lentid o nos desembolsos quitados durante o per odo 2 Rosenberg 1 2 Rosenberg 1 263 gestao cap 7 pmd 263 31 8 2002 12 05 eT e T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho 7 4 Exerc cios Escolhendo os seus Principais Indicadores Um sistema de indicadores de desempenho em primeiro lugar e acima de tudo uma ferramenta de gest o Assim sendo ele precisa ser til e pr tico Os gerentes de maior sucesso concordam que apenas alguns indicadores podem ser monitorados regularmente e desempenhar um papel significativo na tomada de decis es A lista abaixo compara muitos dos indicadores frequentemente utilizados e descreve os contextos nos quais mais podem ser mais teis Por fim a determina o de reas priorit rias para an lise depender das for as e fraquezas da institui o al m de sua miss o e metas espec ficas QUALIDADE DA CARTEIRA Taxa de cobertura de risco Valor da reserva para devedores duvidosos Carteira em risco gt 30 dias Taxa de provis o para devedores duvidosos Valor da provis o para de
281. ento de materiais pedag gicos e exerc cios din micos e interativos a serem aplicados durante workshops cursos ou assist ncia t cnica Os temas foram selecionados como os mais relevantes para enfrentar os maiores desafios do segmento microfinanceiro hoje atrav s de consultas dentro e fora do mbito do PDI sempre priorizando as demandas das IMFs participantes do Programa Esses manuais n o t m a pretens o de esgotar os temas tratados devendo ser vistos como uma primeira iniciativa did tica no sentido de analis los Assim novos manuais sobre os mesmos temas ser o publicados Prev se ainda o desenvolvimento de outros manuais e ferramentas no futuro por exemplo uma metodologia de cr dito rural Apresenta se a seguir um breve resumo do escopo de cada publica o dispon vel nesta s rie gt O primeiro manual T cnicas de Gest o Microfinanceira visa a aprimorar a capacidade gerencial dos executivos de institui es de microfinan as com especial enfoque nos aspectos financeiros do planejamento gerenciamento de riscos e ativos e monitoramento do desempenho gt O segundo manual Marketing para Microfinan as oferece ao leitor ferramentas no sentido de avaliar o papel do marketing em uma IMF avaliar o mercado onde ela est inserida e elaborar e monitorar suas a es de marketing Esta publica o vem acompanhada de um relat rio de pesquisa de mercado realizado por iniciativa do PDI Entendendo a demanda
282. eprecia o Deprecia o Acumulada No exemplo acima a IMF acrescentaria anualmente durante cinco anos R 2 500 despesa de deprecia o do ve culo S o v rios os m todos dispon veis para alocar custos Os gerentes consultar o seus contadores a fim de definir o processo aceit vel que dara maior benef cio fiscal a IMF Caber aos gerentes determinar os ativos que poder o ser lan ados como simples despesa de escrit rio Para todos os demais ativos eles dever o elaborar tabelas de deprecia o gestao cap 6 pmd Despesas diversas 13 15 Estas despesas administrativas devem englobar todos os itens diretamente relacionados com as opera es de cr dito da IMF como aluguel luz gas telefone material de escrit rio viagens etc As IMFs poder o optar por manter contas desagregadas para as despesas mais vultosas como as de aluguel ou viagens Se desejar as despesas poder o ser listadas por filial Resultado operacional 16 A diferen a entre todas as receitas operacionais e todas as despesas operacionais o resultado operacional ou resultado operacional l quido Este engloba todas as contas acima relacionadas A receita operacional l quida o melhor indicador da lucratividade de uma IMF al m de ser a conta fundamental que os financiadores e investidores consideram Tamb m a conta fundamental para o c lculo das taxas de lucratividade conforme se vera no Capitulo 7 O resultado operacional tamb m pode
283. epresenta apenas o primeiro passo no que deve ser um trabalho cont nuo do conjunto das institui es atuantes no setor na produ o e divulga o de ferramentas t cnicas para o segmento microfinanceiro brasileiro Os manuais se aproximam de livros textos no sentido de que eles oferecem uma abordagem tanto te rica como pr tica dos conceitos mais importantes e abrangem todos os temas relevantes dentro da sua disciplina A id ia que estes livros textos se tornem ferramentas teis para o seguinte p blico alvo gt gerentes e diretores de institui es de microfinan as que j operam no Brasil novos entrantes no mercado como por exemplo SCMs ou outras institui es regulamentadas gt investidores locais ou estrangeiros com interesse em participar ativamente da implanta o dos servi os microfinanceiros no pa s e gt prestadoras de servi os s institui es de microfinan as Os manuais devem atender s diferentes Institui es de Microfinan as IMFs independente da sua estrutura legal ONG OSCIP SCM Cooperativa ou Banco ou da metodologia de cr dito praticada microcr dito individual grupos solid rios ou bancos comunit rios Prev se a utiliza o dos manuais principalmente pela leitura desassistida por parte de profissionais diretamente envolvidos com as quest es t cnicas discutidas ou atrav s de sua utiliza o por parte de consultores e agentes de capacita o como base para o desenvolvim
284. equente consistente e completa os pagamentos e relat rios de inadimpl ncia Os gerentes de cr dito tamb m necessitam de relat rios de inadimpl ncia para poder administrar a qualidade da carteira de cr ditos Os relat rios de inadimpl ncia podem servir para planejar visitas ao cliente e atividades para monitorar e auxiliar na cobran a do empr stimo Eles ajudam a tomar decis es de gerenciamento como aumentar as exig ncias de uma revis o de solicita o de empr stimo redu o de escala na expans o ou tomadas de decis es de recursos humanos relativas a san es promo es e incentivos O departamento de cr dito tamb m fornece um canal de comunica es importante entre gerentes do SIG a equipe cont bil e os agentes de cr dito 133 133 31 8 2002 11 46 Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira T cnicas de Gest o Microfinanceira JOS dns Jelo Z opan ap aquaby jejo odnio Z Upa ap aquady Oupa ap aquaby Jeo Lo ZeP tZ odmup L0NO 6 Lofunt 6 Z od ZOAAS Ot ZO ABLU O Odu 0Up20 ap aquady sosvuadng JpDed A soparap opreg jenuan ouer ap on opida coneu s uy BIO zopewyp jepu BIC OUQIPJM OP Oponad epuojdulpeu op 0032 22 ap ojduwaxag Z b einbis 31 8 2002 11 46 134 134 gestao cap 4 pmd gestao cap 4 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira Relat rios necess rios para o gerenciamento da ina
285. eques ou dep sitos a vista dos quais se realizam transfer ncias e pagamentos diariamente Para os fins desta se o chamaremos isso de dep sito no banco Se as ag ncias da IMF mant m bons registros um gerente de ag ncia deve ser capaz de calcular o maior fluxo l quido de sa da di rio de caixa no ano anterior Isso deve incluir todos os pagamentos de caixas transfer ncias e despesas de caixa o resultado l quido de pagamentos de juros e do principal Vamos supor que demore apenas um dia para sacar dinheiro da conta de investimento da ag ncia ou do escrit rio principal e transferi lo para a conta principal da ag ncia Para determinar quanto dep sito se deve manter no banco m o a IMF pode tomar o maior fluxo l quido de sa da di rio registrado no ano anterior e multiplicar esse valor por 2 Um dia para transferir um dia de margem de seguran a Em teoria a IMF ent o sempre teria dois dias dispon veis do m ximo fluxo externo de caixa Menor limite de dep sito no banco dias de transfer ncia margem de seguran a x m ximo fluxo l quido de sa da di rio Toda vez que a IMF alcan ar seu limite inferior de caixa no banco ela solicitar fundos do escrit rio central ou liquidar investimentos Esse exemplo mostra porque a gest o financeira deve ser levada em conta em n vel de ag ncia Embora seja realista para uma ONG em Recife ter acesso a contas diariamente isso pode n o ser verdade para a ag ncia da IMF no inter
286. er odo e O atraso n o excedeu 7 dias Classif Desempenho Taxa de juros Pagamento do empr stimo e dos juros integral e n o mais do que 7 dias ap s o vencimento N o mais do que Taxa B sica N o mais do que tr s pagamentos em atraso 25 Mensal 0 5 O atraso n o excedeu 14 dias Pagamento do empr stimo e dos juros integral e mais de 14 dias ap s o vencimento Sem aumento Taxa B sica N o mais de quatro pagamentos em atraso Mensal 1 O atraso n o excedeu um m s E e Empr stimo e taxas de juros n o pagas Sem empr stimo integralmente subseguente 34 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 34 3 9 2002 14 46 E aaa OT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Uma forma de reduzir efetivamente os riscos futuros de inadimpl ncia ou perda n o apenas buscar cobrar o inadimplente mas realizar estudos profundos nos dados e informa es oferecidos pelo cliente anteriores ao cr dito e avaliar se as bases de decis o na concess o do cr dito n o contemplam equ vocos de interpreta o e ou incoer ncias despercebidas quanto ao mercado ao resultado operacional a sazonalidade etc Identificando a causa e estando aberto a aprender com o erro poss vel reduzir riscos futuros Servi os de apoio a redu o de riscos de cr dito O Brasil tem dois rg os que podem ser acessadas pelas IMFs para determinar a situa o corrente de um cliente com rela o ao cr di
287. er de seu usu rio Enquanto a diretoria poder exigir apenas relat rios trimestrais ou semestrais a ger ncia talvez solicite relat rios mensais ou mesmo di rios Nem todas as IMFs est o aptas a fornecer relat rios di rios e nem todas precisar o faz lo As informa es e a frequ ncia mencionadas a seguir s o o m nimo necess rio para permitir ger ncia conduzir a IMF de forma respons vel e sustent vel At o quinto dia Demonstra o de resultado Pelo menos uma vez por m s se do m s seguinte adequado uma vez por semana At o d cimo dia Balan o Pelo menos uma vez por do trimestre trimestre se adequado uma vez seguinte por m s At o primeiro Relat rio da carteira Pelo menos uma vez por dia da semana semana se poss vel seguinte diariamente At o d cimo Indicadores contendo compara es Trimestral se poss vel mensal quinto dia do com per odos anteriores e ou com trimestre padr es da ind stria seguinte At o d cimo Relat rio sobre varia o Trimestral se poss vel mensal quinto dia do or ament ria com a compara o trimestre entre os gastos efetivos e os or ados seguinte As institui es financieras regulamentadas precisam entregar seus balan os fechados trimestalmente ao Banco Central 189 189 4 9 2002 10 14 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Demonstra o de Re
288. eracionais espec ficos mas antes ap iam as opera es de cr dito em geral Por essa raz o elas n o s o consideradas como receita e tampouco s o inclu das no demonstrativo de receita Figuram entretanto no balan o via de regra numa conta em separado Receitas dos servi os n o credit cias 21 Todas as receitas oriundas de opera es n o credit cias devem ser inclu das nessa conta As receitas diversas 22 comp em uma categoria geral destinada a englobar todos os demais itens cuja classifica o for dif cil Despesa n o operacional 23 Deve incluir todos os gastos que n o tenham rela o direta com as opera es de cr dito da IMF Se a despesa n o operacional for significativo caber ger ncia inserir uma nota com o detalhamento desses gastos A diferen a entre receita n o operacional e despesa n o operacional apresentada no resultado n o operacional 23 195 195 4 9 2002 10 14 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o O resultado total a soma do resultado operacional depois de deduzidos os impostos e o resultado n o operacional Com frequ ncia o resultado total chamado de resultado l quido ou resultado final Este ultimo entretanto ter ocasionalmente de incluir uma conta a mais a do ucro fprejuizo extraordin rio Vez por outra uma IMF ter uma receita ou despesa n o prevista em virtude de um acontec
289. erecidos e expandir a cobertura no sentido de oferecer produtos de demanda dirigida quando e se esta op o for apropriada Talvez o cliente tenha mais benef cio de uma rela o de parceria entre a IMF e um segurador licenciado uma vez que recebe um produto necess rio a um custo conveniente Desafios no desenvolvimento de rela es de parceria para oferecer microseguros id Embora o trabalho compartilhado com parceiros no segmento de seguros ofere a a IMF a oportunidade de evitar muitos dos desafios envolvidos na gest o do produto o estabelecimento da parceria n o est livre de desafios N mero limitado de institui es parceiras potenciais tradicionalmente as seguradoras t m evitado entrar em micromercados devido percep o de que os custos envolvidos em servir fam lias de baixa renda s o muito grandes para serem sustent veis Embora possa haver em alguns mercados poucos ou nenhum segurador interessado em microseguros as IMFs n o devem assumir isso como verdade Cada vez mais um n mero maior de seguradoras est o interessando se pela possibilidade de mudarem para o mercado de baixo Relut ncia em prover cobertura complexa Como s o novos no mercado os seguradores podem ficar relutantes em oferecer mais do que um seguro de vida b sico para fam lias de baixa renda A maioria das rela es de parceria entre seguradores tende a oferecer a forma menos complexa de cobertura Dificuldade em garantir o r pido pagamento d
290. erir todos os acompanhamentos em campo para solucionar o problema Contudo no final se o dinheiro n o tiver sido registrado na conta banc ria a equipe de campo tem de considerar o empr stimo como inadimplente investigar a possibilidade de fraude e iniciar imediatamente os procedimentos de recupera o N o fazer isso limitar a capacidade da IMF de reagir inadimpl ncia descobrir fraudes e de desembolsar rapidamente cr ditos futuros Relat rios que os gerentes precisam para a gest o de pagamentos Os gerentes tamb m dependem de informa es geradas em campo para monitorar os pagamentos Nas IMFs que atuam em reas com infra estrutura e sistemas banc rios prec rios o agente de cr dito pode ser a primeira pessoa capaz de verificar se um pagamento foi feito no prazo ou n o Nesses casos os relat rios de recebimento de pagamentos elaborados pelo agente de cr dito s o a primeira indica o de problemas de carteira do gerente de cr dito A ger ncia deve comparar os relat rios sobre a carteira gerados pelo SIG com as informa es coletadas junto a agentes de cr dito para solucionar discrep ncias Ao fazer isso importante seguir a norma o empr stimo tem de ser considerado inadimplente at que seja provado que foi pago O fato de um cliente dizer que efetuou o pagamento n o deve atrasar o acompanhamento imediato Em caso de discrep ncia deve ser feita uma tentativa de verificar rapidamente os recibos de dep sito
291. es cccccceeeeeeeeeeeeeteeseneeeeeeeeees 264 8 Planejamento do Crescimento eorna i E A NA 267 Sl INTOdJU O miai gs a E EEE eda a a seeped 267 8 2 Planejamento Estrat gico cccscrissiasncacsareaisnenaetcnnnsinedevecnnaseinsisdbaveacdanthcnedenvedsatencanteasss 269 8 3 Plano Operacional escenes ineei aa eaaa Eii 290 3 4 MOPMOFAMENUO ps csnntint as canssatteonene td suanued aernncessntanstonssbendstaathadasuscdgensanineangiuesdedbernnccies 299 BIDNO QUANG srs tenes E ies ssee tien tadg iden sunestnasnv endow esa Soa nada SORT Sed stageaeneianpadanamdvenisvaavies 303 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 9 3 9 2002 14 46 o 1 NDICE DE FIGURAS Figura 2 1 Benchmark Latino americano qualidade de carteira 26 Figura 2 2 Produto troca de Cheques IMFs brasileirsa araras 26 Figura 2 3 Amostra de um sistema de classifica o cceeecceeeeeeeeeneneeeeeeeeeeeeeeenieeeteeeeeteeeniaaaeeeees 34 Figura 24 Gap RatiO ss ci ses Sena tase eaaa adia vee vane a add aaa Erer e hd eia go EA sins bed na haves 42 Figura 2 5 Gap dos FUNGOS sssssusisseasasesasisssisapassaistasssafes sa liso ca e al sa Siena rama gas ad canina da Fala dad caga isina dados a 42 Fig ra 2 6 REI ALOIS sneinen ann ane ae nado isa devida a ia aaae baa Oea a a EEEN 55 Figura 2 7 Exemplos de Folha da Catholic Rellef Services errei 56 Figura 2 8 Lista de Pol ticas e Procedimentos sas passa ad E are eee 59 Figura 3 1Passos a ser segui
292. es continuam desempenhando o papel principal na transmiss o das informa es de pagamento por toda a IMF Os atrasos nas notifica es somados falhas na corre o de erros de notifica es e de entrada de dados fazem com que at um SIG de ltima gera o possa gerar relat rios inexatos que por sua vez impactariam negativamente na tomada de decis es relacionadas carteira em todos os n veis da institui o O Diagrama 4 4 apresenta um fluxograma que mapeia um processo gen rico de gest o de pagamento Ap s o diagrama h uma discuss o do interc mbio de informa es que deve ocorrer entre a equipe de campo e a equipe de gest o O diagrama e a discuss o n o apresentam o sistema completo de notifica es de uma IMF verdadeira Na verdade foram elaborados para ilustrar a necessidade de se ter um processo de gest o de pagamentos que seja bem planejado e bem definido 123 123 31 8 2002 11 45 T cnicas de Gest o Microfinanceira Diagrama 4 4 Exemplo de Sistema de Gest o de Pagamento Legenda Cronograma de pagamento do cliente Verifica o sistema Checar dinheiro ou recibo banc rio Recibo pagamento recibo dep sito Documenta o i Verificar registros do cliente Decis o Aprova o Completar contr le Conclus o do agente de cr dito Conex o a outros Carteira do SIG SIG Gera relat rios de recibo de pagamentos e inadimpl ncia Checar relat rio da carteira
293. es de empr stimos caem em duas contas O Empr stimos comerciais s o quaisquer empr stimos para os quais a IMF est pagando uma taxa de juros do mercado As defini es de mercado variam mas uma medida comum a taxa que os bancos locais pagam sobre dep sitos de 90 dias Os R empr stimos subsidiados devem ser apresentados separadamente Todos os empr stimos da IMF devem ser divididos entre curto e longo prazo Se a IMF fez um empr stimo significativo como do BNDES poder desejar cnamar a conta pelo nome do credor Os gerentes devem incluir qualquer parte de um empr stimo a longo prazo que ven am dentro de um ano em empr stimos a curto prazo Os gerentes devem manter um diagrama do financiamento da d vida atualizado trimestralmente O diagrama pode ser fornecido como uma nota do balan o patrimonial Abaixo vemos um diagrama simples 207 207 4 9 2002 10 14 o CRER T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Figura 6 5 Diagrama de financiamento da d vida Credor Montante Vencimento Montante devido em Taxa de Taxas devido 12 meses data juros BNDES R 1 633 782 6 2005 R 125 000 3 2002 24 1 anual R 125 000 9 2002 As IMFs podem ter diversos outros passivos Se qualquer um deles for significativo dever ser apresentado separadamente no balan o patrimonial Como exemplo uma hipoteca seria considerada como Outros em Passivos a longo prazo
294. es financeiras ainda est o aprendendo como aplic los em seus neg cios atrav s de estrat gias efetivas de gerenciamento de risco Emprestar dinheiro envolve um risco bvio o risco de que o financiamento n o seja pago de volta Para compensar tal risco o financiador cobra um pr mio como parte da taxa de juros O mutu rio s far o empr stimo se os juros do mesmo n o excederem os lucros extras que ele ganhar pelo uso do empr stimo feito Quando h uma terceira parte intermediando a rela o entre o financiador e o mutu rio este ator se exp e a dois riscos distintos O primeiro o risco de que o empr stimo n o seja pago cr dito O segundo o risco de que o financiador n o possa emprestar mais liquidez papel do banco determinar uma taxa de retorno aceit vel para o financiador e uma taxa de juros n o objet vel pelo mutu rio Ao mesmo tempo o banco precisa de compensa o pelo risco incorrido 17 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 17 3 9 2002 14 46 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 A Industria das Microfinan as como intermedi rio Dado o risco duplo pode se assumir que o banco cobraria taxas significativamente mais altas do que os financiadores individuais como os agiotas por exemplo Na verdade os bancos podem correr ambos os riscos a uma taxa de juros mais baixa para o mutu rio A lei do risco e retorno nos diz que o banco deve administrar tais riscos de algum
295. es informadas sobre os esfor os de recupera o Duas estat sticas vitais para acompanhar a inadimpl ncia de empr stimos s o os pagamentos em atraso e a carteira em risco Pagamentos em atraso referem se ao montante de pagamento devido mas ainda n o pago Carteira em risco refere se ao valor total do saldo devedor incluindo o montante ainda n o vencido Um pagamento em atraso de R 15 pode n o provocar muito alarme Por m se o atraso de R 15 ocorrer no primeiro pagamento programado de um empr stimo de R 20 000 a organiza o deve agir imediatamente para estabilizar o processo de pagamentos ou arriscar perder um montante consider vel de recursos de capital No Cap tulo 6 apresenta se uma revis o mais detalhada do relat rio da carteira 15 Informa o nos procedimentos da cole o BluSol proveniente de correspond ncia com o BNDES PDI 132 gestao cap 4 pmd 132 31 8 2002 11 46 gestao cap 4 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira A comunica o relativa inadimpl ncia um fator chave de sucesso no gerenciamento da inadimpl ncia em si O acesso peri dico a informa es precisas crucial para o planejamento de atividades de recupera o e a tomada de decis es relacionada a elas em todos os n veis da institui o Geralmente as informa es s o passadas em reuni es e relat rios por escrito O fluxo de informa es deve ser de m o dupla para ser eficaz
296. es naturais N o existem regras definidas sobre como projetar a sua carteira e atender os seus clientes nesses momentos no entanto as IMFs tem uma experi ncia coletiva significativa em lidar com desastres naturais Servi os de assist ncia em caso de emerg ncia Nem sempre as IMFs est o bem adaptadas para atuar como provedores de assist ncia em caso de emerg ncia No entanto dada a presen a das mesmas nas comunidades elas podem ser parceiras de ag ncias de amparo e governos al m de estar bem posicionadas para atuar como pontos de contato As IMFs podem oferecer os escrit rios de suas ag ncias como pontos de distribui o ou registro para alimentos roupas ou cuidados m dicos A IMF deve designar uma pessoa para monitorar todos os esfor os de assist ncia e como ter acesso aos mesmos As ONG s de fun es m ltiplas podem fornecer diretamente alguma assist ncia mas a assist ncia deve ser prestada em um per odo de tempo limitado ou seja de algumas semanas a um m s Sob nenhuma circunst ncia a IMF deve fornecer diretamente empr stimos subsidiados ou o doa es em dinheiro para os membros de sua comunidade Se o cliente notar que est tendo acesso a assist ncia atrav s da IMF ele desenvolver uma quantia extraordin ria de boa vontade em rela o a IMF Contatando clientes As IMFs deveriam tentar contatar clientes imediatamente Os agentes de cr dito deveriam visitar os clientes em casa ou determinar seus do
297. es que representem o maior risco de default ou fraude principalmente os novos clientes os clientes inadimplentes e clientes cujos documentos apresentem qualquer irregularidade Manter programa es claras de pagamento completas com montantes das parcelas tanto para a IMF quanto para o cliente Monitorar os montantes de pagamento previstos diariamente e comparar com as cobran as reais As varia es devem ser investigadas imediatamente Difundir revis es de escrit rios e visitas aos clientes em todas os agentes de cr dito gt e ag ncias gt As revis es de escrit rios e visitas a clientes devem ser sem aviso e n o previamente conhecidas pela equipe ou pela ger ncia da IMF gt Os planos trimestrais devem incluir metas para o n mero de revis es de escrit rios e visitas aos clientes As IMFs devem buscar rever ao menos 25 dos clientes a cada ano A finalidade da auditoria de campo n o apenas detectar a fraude mas tamb m detectar pontos fracos seja na implementa o ou no projeto de um sistema Auditorias de campo frequentemente revelam os erros mais frequentes Corrigir procedimentos monitoramentos ou aprimorar o treinamento pode solucionar os erros ap s sua identifica o Selecione procedimentos de controle interno relativos aprova o de empr stimos gest o de pagamentos e inadimpl ncia Ao projetar produtos de empr stimo a IMF deve equilibrar o desejo de fornecer aos clientes um servi o melhor por
298. escrit rio gt Exames As IMFs t m implementado exames ocasionais sobre novas pol ticas e procedimentos A nota ou resultado obtido pelo membro da equipe durante o exame pode se relacionar com qualquer forma de incentivo gt Avalia es de desempenho Os gerentes podem incluir a familiaridade e a obedi ncia s pol ticas e os procedimentos como sendo parte da avalia o do desempenho do funcion rio Planifica o e Avalia o de Desempenho Como parte do circuito de acompanhamento do gerenciamento de riscos resulta evidente que os incentivos requerem uma s rie clara de padr es segundo os quais um funcion rio avaliado A ger ncia necessita possuir descri es de trabalhos para cada cargo dentro da equipe e da ger ncia que descreva claramente os deveres do referido cargo No in cio de cada ano os gerentes devem trabalhar com a equipe a fim de desenvolver planos individuais de desempenho que estabele am claramente as expectativas e os alvos Como mencionado acima deve incluir se no plano o cumprimento das pol ticas e procedimentos e outros crit rios de gerenciamento de riscos O plano deve ter um sistema de resultados claro dando o valor relativo de cada rea de desempenho Como m nimo os gerentes devem ter uma sess o de revis o de performance com os seus empregados a fim de determinar os avan os no desenvolvimento do plano No m nimo uma vez por ano os empregados devem fazer uma revis o do seu desempenho anual em
299. esenho de Produto O exemplo a seguir ilustra o c lculo completo da margem de contribui o de um produto de cr dito para uma IMF fict cia a Progreso Saldo devedor m dio por empr stimo 350 Taxa de juros efetiva 28 Provis o para devedores duvidosos 5 Custo dos financiamentos 17 Margem de contribui o empr stimo 350 X 0 28 350 X 0 05 350 X 0 17 98 17 5 59 5 21 00 Ap s calcular a margem de contribui o a organiza o deve calcular os custos fixos totais associados ao produto Os custos fixos podem incluir despesas diretas aquelas que est o mais ou menos diretamente associadas ao fornecimento de um produto e despesas indiretas como custos gerais indiretos e despesas administrativas em geral No caso de uma IMF oferecendo apenas um produto de cr dito o c lculo simples ou seja custos totais custos vari veis No caso de uma organiza o oferecendo v rios produtos o c lculo dos custos fixos pode ser mais complexo exigindo que a organiza o determine aloca es dos custos fixos por produto de acordo com a percentagem de recursos dedicados a cada produto O exemplo a seguir ilustra uma aloca o de custos simples por produto para uma IMF Figura 3 4 Aloca o de custos Produto Produto de de cr dito 1 cr dito 2 Total 34 000 85 000 Diretos Sal rios dos agentes de cr dito Sal rios dos demais 6 4 Sal rios dos supervisores 45 6 300 55 7 700 14 000 5 5 0
300. esid ncia avalia o de ativos etc No Brasil antes de aprovarem o empr stimo a maioria das IMFs faz uma revis o do hist rico de cr dito de cada candidato Os rg os de informa es sobre cr dito incluem SERASA e Servi o de Prote o ao Cr dito SPC Elas podem ser consultadas para saber se um candidato teve cheques devolvidos tem cheques pendentes ou empr stimos inadimplentes Algumas IMFs no Brasil utilizam a Equifax uma empresa que realiza verifica es de clientes no SERASA e no SPC cobrando uma taxa mensal Dependendo do volume do empr stimo solicitado atender tomadores individuais exige diversos n veis de aprova o dentro da organiza o Para quantias menores um agente de cr dito pode ter autoridade plena para aprova o ou necessitar apenas da aprova o de um supervisor direto Empr stimos de maior valor podem exigir aprova o dos gerentes de ag ncia gerentes de cr dito ou um comit de cr dito A aprova o real do empr stimo geralmente exige a revis o de toda a documenta o relevante a adequa o das garantias do empr stimo a aplica o de diretrizes estabelecidas quanto ao volume e prazos do empr stimo e quando se trata de uma renova o uma verifica o do hist rico de cr dito do candidato junto a IMF Gest o de clientes A gest o de clientes diferente das pr ticas comerciais pois o relacionamento entre a IMF e o cliente mais pessoal interativo e desenvolvido Antes de aprova
301. esso do desenvolvimento do produto deve lembrar aos gerentes do princ pio mais b sico da presta o de servi os a institui o existe para atender s necessidades de seus clientes e n o o contr rio Embora isso possa parecer contr rio as pr ticas do setor banc rio tradicional O melhor seguro contra o default um produto bem projetado que atenda s necessidades do cliente Brand 2 66 gestao cap 3 pmd 66 31 8 2002 11 25 gestao cap 3 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto Criar estrat gias de marketing enfatizando como os produtos atendem s necessidades Ap s desenvolver e realizar teste piloto a IMF deve ent o concentrar se em criar uma estrat gia de mercado para promover o produto o que significa comunicar aos clientes em potencial que o novo produto est pronto isto chamar a aten o dos consumidores Os clientes s utilizar o produtos se souberem que est o dispon veis e compreenderem quais s o os seus benef cios Atividades promocionais precisam ser adequadas para o p blico alvo An ncios na televis o podem ser adequados em um ambiente urbano no qual a maior parte do mercado tem seu pr prio televisor ou acesso a um aparelho Por m no meio rural pode ser mais eficaz realizar atividades promocionais dirigidas aos mercados locais ou a outras reas nas quais as pessoas provavelmente se re nam utilizando cartazes folhetos e sistemas de alto fal
302. fazer requerer que as institui es financeiras alcancem requisitos de capital m nimo de forma que os preju zos do n o pagamento possam ser absorvidos Em 1993 o Comit de Basil ia forneceu novas diretrizes aos bancos conhecidos como estrutura de capital baseada no risco RBC que requeria dos bancos que colocassem parte o capital para cada ativo empr stimo dependendo de seu risco percebido e deu instru es sobre como examinar cada tipo de ativo Ter um certificado de dep sito de um banco por exemplo considerado menos arriscado do que fazer um empr stimo ao consumidor A rede ACCION adaptou o exame de risco dos ativos para medir o risco enfrentado por suas afiliadas No Brasil os bancos e financeiras s o requisitados a alcan ar o coeficiente de 1 10 de capital para ativos de risco ponderado As SCMs s o obrigadas a manter um coeficiente de capital de 1 5 j que as IMFs s o consideradas como fazendo parte de um neg cio mais arriscado Todos os empr stimos aos microempreendimentos s o 100 ponderados 31 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 31 3 9 2002 14 46 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco O Comit de Basil ia reconheceu publicamente a insufici ncia do modelo baseado no risco isto que o capital pode n o representar a verdadeira capacidade de um banco de absorver perdas especialmente perdas inesperadas portanto pode n o ser um caminho mui
303. financeira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco gerencial o Conselho tamb m aprova pol ticas designadas a minimizar o risco e monitorar a ader ncia das IMFs a elas S o discutidas abaixo outras estrat gias processuais Designar pol ticas e procedimentos para diminuir os riscos Baseada nas pol ticas aprovadas pelo Conselho a ger ncia deve desenvolver procedimentos s lidos e diretrizes operacionais para diminuir cada risco no grau desejado importante que a ger ncia pese o custo benef cio de cada procedimento gt Implementar procedimentos e designar responsabilidade Pol ticas e procedimentos somente t m valor quando implementadas A implementa o efetiva requer que algu m seja designada a responsabilidade e a autoridade para implementar procedimentos A ger ncia deve supervisionar procedimentos e os monitorar ao longo do tempo A ger ncia deve desenvolver juntamente com a equipe da IMF um mecanismo efetivo de feedback para avaliar o quanto os procedimentos foram eficazes Testar efetividade e avaliar resultados A IMF deve ter claros indicadores para determinar quando um risco n o tem controles adequados tais como carteira em risco ou medi es de liquidez discutidos no Cap tulo 7 A ger ncia deve reportar ao Conselho a respeito dos procedimentos do gerenciamento de risco incluindo uma avalia o do custo efetividade Revisar pol ticas e procedimentos de acordo com a necessidade N o incomum os re
304. forem precisos os inesperadamente altos sinistros de seguros podem descapitalizar uma institui o Para ingressar em reas onde h pouca informa o a respeito da experi ncia hist rica de perda a defini o de perdas estimadas um passo fundamental Isto cria um valor significativo de risco para uma IMF que pretenda oferecer um produto de seguro sozinha Os programas projetados e gerenciados de uma IMF tendem a chocar se com dificuldades em tr s reas a esse respeito Estimando Futuras Perdas Pr mios de seguros devem ser estabelecidos em um n vel alto o suficiente para cobrir futuras reclama es A experi ncia hist rica pode oferecer frequentemente uma estimativa razo vel de futuras perdas por m das IMFs que desenvolveram seus pr prios programas s o ainda poucas as que usam essa informa o para estabelecer pre os Quando n o h disponibilidade de informa o hist rica razo vel ou onde as m dias hist ricas provavelmente n o refletem mais as futuras perdas por exemplo HIV AIDS est mudando radicalmente a m dia de mortes em partes da frica os pre os devem incorporar uma margem suficiente de erro para refletir a incerteza no comportamento dos sinistros futuros Estabelecendo Diretrizes para Subscri o de T tulos Totalmente relacionada com a tarefa de estimar futuras perdas est a necessidade de estabelecer diretrizes para a subscri o de t tulos o crit rio de elegibilidade geral que ser usado no pr
305. g ncia X sofre amortiza o de R 250 000 ao ano O crescimento do patrim nio l quido basicamente devido a doa es Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Decis o Se a tend ncia continuar liquidar os investimentos atuais n o atender plenamente demanda O aumento no valor m dio de empr stimo levou a um r pido crescimento da carteira Se a IMF esta fazendo uso de incentivos para encorajar o crescimento da carteira isso est dando certo O crescimento levou a uma maior necessidade de reservas para devedores duvidosos Isso indica maiores perdas previstas O crescimento pode resultar em piora na qualidade da carteira Reduzir investimentos para preparar se para a esta o de pico ou criar linhas de cr dito a curto prazo para a alta temporada Contratar empregados tempor rios para processar os empr stimos na alta temporada Tornar as regras para cobran a de juros v encidos mais rigorosas Atribuir a cobran a aos agentes de cr dito O empr stimo da Ag ncia Y apenas serve para sustituir o da Ag ncia X por 2 anos e n o atende o crescimento necess rio negociar um segundo empr stimo com a Ag ncia Y ou abordar outro rg o para substituir o financiamento Os lucros retidos n o s o suficientes para financiar o crescimento Se n o for poss vel aumentar a margem de lucro a IMF ter de buscar mais contribuintes ao patrim nio l quido ou aumentar os p
306. g of Banks in Brazil Presented at the conference on Bank Privatization World Bank Washington DC Bald Joachim Janeiro de 2000 Liquidity Management A Toolkit for Microfinance Institutions Deutsche Gesellschaft fur Technische Zussamenarbeit Financial Systems Development and Banking Services Section Frankfurt Germany Baydas Mayada M Agosto de 1997 Commercial Banks in Microfinance New Actors in the Microfinance World Bethesda Maryland USAID Microenterprise Best Practice Project Berenbach Shari and Craig Churchill 1997 Regulation and Supervision of Microfinance Institutions Experience from Latin America Asia and Africa Occasional Paper 1 Microfinance Network Washington DC Brand Monica Agosto 1999 Commercial Approaches to New Product Development Case Studies of Banco Solidario de Ecuador and Cajas Municipales de Arequipa Peru Microenterprise Best Practices Brief Development Alternatives International Bethesda Maryland Brown Warren e Craig Churchill Novembro 1999 Providing Insurance to Low income Households Fart I Primer on Insurance Principles and Products Microenterprise Best Practices Development Alternatives Inc Bethesda MD Brown Warren e Craig Churchill Maio 2000 Providing Insurance to Low Income Households Fart MH Initial Lessons from Micro Insurance Experiments for the Poor Microenterprise Best Practices Development Alternatives Inc Bethesda MD Brown Warren Colleen Green e Gord
307. gal amb guo Apesar das recentes mudan as normativas terem isentado determinados tipos de institui es da lei de usura vide discuss o sobre iniciativas de pol ticas recentes muitas ONG s que atualmente operam programas microfinanceiros ainda est o tecnicamente margem da legalidade As leis de prote o ao consumidor pro bem que os tomadores importunem seus devedores delinquentes at cinco dias teis depois do primeiro pagamento em atraso e algumas leis trabalhistas fazem com que seja complicado para as institui es oferecer planos de incentivo a seus funcion rios graduados ou encarregados de empr stimos No m nimo a equipe de gest o deveria estar ciente dessas reas de n o cumprimento em potencial para n o se surpreender com leis trabalhistas se as leis n o forem totalmente cumpridas Quando h d vidas s rias vale a pena o tempo e a despesa de obter uma opini o legal de um consultor qualificado na quest o Existe o risco de mudan a legal ou normativa Os riscos legais s o end micos a qualquer neg cio que dependa de contratos legais Geralmente os intermedi rios financeiros s o mais vulner veis as mudan as legais ou normativas uma vez que n o existe nenhum invent rio ou mercadoria que ajude a estabelecer uma a o judicial As transa es financeiras s o apenas papel e boa vontade Novos estatutos legisla o tribut ria jurisprud ncias e regulamentos podem colocar transa es bem estabelecidas em quest
308. ganha aos clientes e IMF os clientes reduzem sua vulnerabilidade ao risco e a IMF melhora seus resultados Como resultados desta descoberta muitas IMFs come aram a investigar alternativas e experi ncias com produtos e programas de microseguros Muitas das ofertas iniciais eram limitadas a produtos dispon veis somente a clientes e consistiam de cobertura de vida do empr stimo acordo para cobrir qualquer saldo de empr stimo a pagar em caso de morte do recebedor do empr stimo Com o crescimento do microseguro muitas IMFs come aram a experimentar diferentes produtos tais como seguros de sa de de vida de propriedade easing e outras formas de seguros Produtos de microseguros dispon veis Nos ltimos anos houve extensa investiga o no mercado de microseguros atrav s da experi ncia e da pesquisa O F rum de Discuss o Internacional sobre Microseguros realizado em Dacca Bangladesh em fevereiro de 2000 revelou que h um grande n mero de ap lices de microseguros dispon veis atrav s das IMFs As ap lices de microseguros cobrem um grande n mero de perdas e v o desde 26 Brown Green e Lindquist 2000 3 100 gestao cap 3 pmd 100 31 8 2002 11 26 gestao cap 3 pmd T TT H T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto as ap lices simples e diretas de pagamento de d vidas at coberturas de risco complexas envolvendo sa de vida e risco de propriedade O projeto de pesqui
309. gem financeira a Rendimento m dio da carteira ativa de empr stimos 47 6 62 3 53 1 Despesas com juros e taxas a M dia da carteira ativa de 30 7 27 6 15 3 empr stimos Margem financeira d e 16 9 34 7 37 8 168 gestao cap 5 pmd 168 31 8 2002 11 53 gestao cap 5 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Conforme discutiremos no Cap tulo 7 a margem financeira uma rela o til para comparar com as despesas operacionais Diferentemente de bancos comerciais que calculam a maioria das rela es utilizando a m dia dos ativos totais como denominador as IMFs tendem a utilizar a carteira ativa de cr dito Enquanto que os bancos comerciais frequentemente det m diversos ativos financeiros a es t tulos etc o principal ativo de rendimento das IMFs a carteira de cr dito C lculo das taxas de juros Ao negociar financiamentos os gerentes das IMFs devem estar bem atentos para o custo a ser incorrido Eles podem ent o comparar o custo do financiamento proposto com o de outras fontes Como conhecido dos gerentes a taxa declarada ou taxa nominal n o igual taxa efetiva paga pela IMF Este conceito foi discutido no Cap tulo 3 como parte do projeto do produto Freq entemente os bancos usam juros compostos em base di ria mensal ou trimestral Isso significa que embora o banco esteja cotando a taxa em uma base anual a taxa que ele usa
310. go do processo de crescimento em dire o realiza o de objetivos e metas Os indicadores e os marcos s o ambos usados para medir a dist ncia percorrida desde o ponto inicial Meta OT inchcadorMarco 1 1 Saturar o mercado na rea atual de opera es usando os produtos atuais 1 2 Penetrar outros mercados potenciais fora da rea atual de opera es Depois de estabelecidos os indicadores e marcos a ger ncia e a equipe devem assumir a responsabilidade de examinar se eles foram conclu dos A responsabilidade de cada tarefa deve ser atribu da a uma pessoa Os prazos limite para se atingir os benchmarks devem ser definidos para garantir que o andamento est em dia e para que eles possam ser monitorados O plano resultante chamado de plano de atividades Os planos de atividades s o orienta es bem delineadas que descrevem as atividades a serem realizadas a pessoa respons vel pela atividade como o sucesso ser medido e o prazo limite para conclus o Os planos de atividades devem mapear todas as etapas necess rias para conclus o do plano de maneira que cada pessoa saiba claramente quais s o as suas tarefas Cada departamento e todos os funcion rios devem ser respons veis pelo desenho e pela conclus o dos planos de atividades para direcionar a institui o aos objetivos institucionais predefinidos Benchmark Marco Pessoa Responsavel Atividade Pessoa Respons vel Prazo Limite Necessaria Proje es Financei
311. guir os dois neg cios A primeira etapa para um gerente determinar quais servi os podem ser considerados funcionalmente separados dos servi os financeiros Se os servi os n o financeiros s o respons veis apenas por uma pequena parte das atividades da IMF ou se os servi os s o obrigat rios para O recebimento de empr stimos por exemplo treinamento ent o pode n o fazer sentido consider los como neg cios separados No caso de separar os neg cios ent o os gerentes de IMF devem decidir quais custos e receitas compartilhados devem ser divididos Os custos diretos vinculados especificamente a um programa podem ser facilmente divididos Os custos indiretos tamb m chamados de despesas gerais overhead s o os que n o podem ser vinculados diretamente a um programa Existem muitos m todos de distribuir custos indiretos entre programas A ger ncia pode selecionar uma regra para alocar os custos que seja administr vel e que reflita o uso real de escrit rios equipamentos e pessoal compartilhados f cil jogar com a aloca o de custos tentando mostrar que opera es financeiras s o sustent veis quando de fato s o pesadamente subsidiadas por outros programas Tais jogos n o s o muito teis para a ger ncia que tem de saber os custos reais de fornecer servi os financeiros Para ser o mais diligente poss vel a ger ncia pode desejar testar algumas regras e comparar os resultados da aloca o antes de escolher uma
312. gumas IMFs podem operar em instala es consideravelmente subsidiadas ou podem ter ativos fixos doados para seu uso Outras podem ter um gerente em tempo integral ou parcial cujo sal rio pago por uma outra entidade A ger ncia deve determinar o valor justo de mercado desses bens ou servi os e adicionar uma despesa de ajuste demonstra o de resultados O ajuste para os fundos subsidiados a diferen a entre a taxa de juros de mercado sobre fundos captados e a taxa real paga pela IMF Este ajuste assume que a IMF esteja pagando menos do que outras institui es devido ao acesso a empr stimos subsidiados O ajuste pode ser expresso como Subs dio m dia dos passivos financeiros subsidiados X taxa de mercado valor dos juros pagos sobre empr stimos subsidiados 0 Glossary of Standard Financial Terms 23 240 gestao cap 6 pmd 240 4 9 2002 10 14 o E gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o N o h uma defini o geralmente aceita sobre o que a taxa de mercado No m nimo a taxa de mercado deve ser igual taxa de infla o mais o pr mio pago pelo governo federal nos seus empr stimos de curto prazo Uma vez calculados os ajustes os gerentes podem subtrai los do lucro l quido Figura 6 17 C lculo dos ajustes para fundos subsidiados DO po ssa mm E PR E O O E PR O O DO fomento mtos emo Co peme RE e O E
313. he devido Os ativos s o formados por acordos de pagamento e recebimento Por tanto os contadores preferem fazer a contabilida pelo regime compet ncia A contabilidade por compet ncia exige a cria o de transa es para transfer ncias monet rias passadas futuras ou pendentes ao longo do tempo Os contadores se preocupam particularmente com as despesas provisionadas que s o as despesas incorridas durante o exerc cio por m n o efetivamente pagas Assim as empresas que esperam at o primeiro dia do ano para pagar certas despesas em esp cie informam lucros muito mais elevados no final do ano No Brasil o Banco Central exige que as institui es financeiras usem o regime de compet ncia para registar suas transa es As ONGs podem escolher a sua forma de contabilidade Receita de juros apropriados Usando o exemplo acima ao assumir por exemplo que uma SCM est usando o regime de compet ncia precisa se adicionar mais algumas transa es Supondo se que um cr dito de R 1 000 tenha car ncia de um m s durante o qual os juros s o cobrados mas n o s o pagos sendo pagos apenas no segundo m s Usando o regime de compet ncia a IMF reconhece que os juros foram ganhos mas n o foram pagos durante o per odo No final do segundo m s o tomador deve R 75 de principal e RS50 de juros R 25 para cada m s o primeiro e o segundo 233 233 4 9 2002 10 14 o CRER T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6
314. heiro de imobilizado devem ser inclu das independente de como tal imobilizado seja amortizado Essa conta est ligada ao balan o patrimonial e a demonstra o do resultado pela f rmula abaixo Compra de ativos fixos ativo fixo l quido no final do exerc cio ativo fixo l quido no in cio do exerc cio despesas com deprecia o A ltima categoria informa a aplica o de recursos de atividades financeiras Ela tamb m inclui quaisquer q dividendos pagos ou distribui o de caixa aos acionistas das institui es financeiras Isso pode incluir a recompra de a es por parte da institui o de acionistas que estejam reduzindo seu ativo Registrar entradas e sa das de caixa particularmente importante porque cria o nico demonstrativo no qual tais movimentos s o transparentes Isso vital para que um analista entenda como o lucro l quido e o patrim nio s o levantados e utilizados O que o fluxo de caixa diz O fluxo de caixa uma ferramenta vital para a gest o Como mencionado no cap tulo 2 uma das principais causas de falha nos neg cios a insolv ncia O relat rio mensal de fluxo de caixa fornece informa es sobre a gest o do caixa da IMF e pode ser usado para identificar tend ncias Por sua vez isso permite que os gerentes comecem a planejar atividades de financiamento antes que ocorram eventos previs veis tais como picos sazonais ou crescimento planejado Para IMFs que est o crescendo os ganh
315. ial das institui es de cr dito comercial dos Estados Unidos Posteriormente a ACCION elaborou um instrumento pr prio de avalia o microfinanceira usando a mesma estrutura conceitual Ao mesmo tempo que o acesso a capital atrav s do aumento de transpar ncia continuou sendo o principal objetivo do CAMEL a implementa o do mesmo se mostrou til em outras reas Para uma institui o de microfinan as o CAMEL uma ferramenta de tomada de decis o que permite que os gerentes enfoquem reas chave de desempenho definam metas e afiram mudan as Paralelamente para a ACCION o CAMEL serve como meio de defini o de objetivos para assist ncia t cnica s suas institui es afiliadas Os resultados gerados t m permitido que a ACCION tenha uma melhor vis o de suas institui es afiliadas Box 7 1 Compara o de Indicadores de Desempenho A experi ncia da Opportunity International Network Nos ltimos dois anos a Opportunity International Network tem dado grande prioridade ao fomento da transpar ncia aumentando a disponibilidade e a consist ncia de informa es comparativas em toda a sua rede O Partner Reporting System PRS e o Opportunity Quarterly s o a base da medi o de desempenho e informa es comparativas O Opportunity Quarterly uma publica o impressa e eletr nica a ferramenta principal para a transmiss o de dados comparativos Ele inclui mais de 50 indicadores quantitativos de cada parceiro da
316. ias ag ncias de rating de IMFs ag ncias doadoras e do MicroBanking Bulletin gerou uma minuta do Glossary of Standard Financial Terms Ratios and Adjustments for Microfinance Gloss rio Padr o de Termos Financeiros Taxas e Acertos para Microfinan as Com a participa o da SEEP esse Gloss rio ser revisado e poder se tornar o mais novo padr o para as IMFs Os exemplos citados s o apenas alguns dentre muitos esfor os not veis para criar sistemas padronizados de avalia o de desempenho No Brasil o Programa de Desenvolvimento Institucional PDI do BNDES que compartilha muitos dos objetivos da rede de organiza es supra citada utiliza um sistema de indicadores para acompanhar o progresso das institui es participantes ver tabela 7 3 quais s o os indicadores adotados pelo PDI BNDES Outra iniciativa not vel o trabalho realizado pela Comunidade Solid ria que reuniu v rios especialistas do segmento de microfinan as brasileiro para formalizar a padroniza o dos indicadores de desempenho que devem ser empregados pelas IMFs do pa s 7 3 Principais reas de An lise A experi ncia no desenvolvimento e na aplica o de v rios sistemas tem permitido um grau significativo de aprendizado nos ltimos anos Os exemplos citados incluindo o projeto PDI BNDES compartilham semelhan as importantes que deveriam ser levadas em considera o pelos gerentes das IMFs Uma caracter stica comum importante o enfoque quase exclu
317. icadores de desempenho Doadores credores e investidores precisam de informa es objetivas e confi veis Muitos grupos tais como redes de IMFs ag ncias de rating e outros se esfor aram para padronizar os sistemas objetivando promover an lises mais significativas de institui es individuais al m de compara es mais precisas entre as institui es A motiva o que impulsiona estes esfor os o aumento de transpar ncia no sentido de promover maior acesso a fontes comerciais de recursos necess rias para o crescimento das institui es Gloss rio padr o de termos financeiros 249 249 31 8 2002 12 05 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho Desde a d cada de 1980 ACCION Internacional rede de institui es latino americanas de microfinan as com sede nos Estados Unidos come ou a reconhecer a necessidade de acessar fundos de fontes comerciais Ter um sistema uniforme de avalia o financeira geralmente aceito era fundamental para esse fim Desde 1993 a ACCION participa da promo o de um sistema padr o de medi o de desempenho conhecido como CAMEL CAMEL a sigla para Capital Adequacy Asset Quality Management Earnings and Liquidity adequa o do capital qualidade dos ativos gest o rentabilidade e liquidez O CAMEL foi criado em 1987 para permitir que as ag ncias reguladoras dos bancos norte americanos aferissem a integridade financeira e gerenc
318. ida a ger ncia considerou o custo como indireto Por exemplo uma pessoa na matriz dedica se primeiramente contabilidade para a filial A que n o tem contador pr prio Este contador tamb m tem outras obriga es incluindo a reconcilia o da demonstra o banc ria para toda a IMF A ger ncia escolhe deixar este contador como custo indireto por enquanto porque a filial A pretende contratar seu pr prio contador dentro de um ano O terceiro passo envolve a escolha de uma regra decis ria para a aloca o de custos H in meras regras Esta se o considerar duas taxa de despesa direta e taxa simples de pessoal Segundo a norma de taxa de despesa direta DER os custos indiretos s o alocados em cada centro de custo na mesma propor o de sua parcela no total dos custos diretos No caso acima os custos diretos totais s o de R 115 000 R 233 000 R 348 000 A filial A contribui com 33 para custos diretos e a filial B contribui com 67 Portanto 33 da receita dos custos indiretos totais custa 0 33 x 635 000 ou R 209 840 seriam alocados na filial A A mesma abordagem pode ser usada para receita de forma que a filial A receba 15 da receita e a filial B receba 85 Figura 6 19 Cobertura de custos na norma DER Receita operacional total 135 754 o Receita Indireta Alocada 6 83 o Custos Operacionais Diretos Totais Custos Indiretos L quido Alocados DER Receita L quida por Centro de Custo Cobertura de Custo Alternativam
319. idade para com as autoridades locais para o funcionamento da IMF Grande parte de sua atua o recai nessa categoria sob a forma de auditoria interna e aprova o de pol ticas al m do monitoramento da adequa o s mesmas Ela tamb m deve garantir que todas as exig ncias de relat rios sejam atendidas 52 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 52 3 9 2002 14 46 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco gt Gest o fun o da diretoria n o apenas apontar e ajudar o principal executivo mas tamb m monitorar e motivar Os gerentes devem ser respons veis pelo seu desempenho e a eles devem ser dados incentivos financeiros ou outros para que alcancem um desempenho superior Planejamento A equipe de gest o pode ser responsabilizada apenas no grau em que a IMF tenha um plano com metas que possam ser aferidas Umas das fun es b sicas da diretoria desenvolver um planejamento estrat gico e monitorar o progresso da IMF Enquanto a IMF cresce e amadurece as prioridades da diretoria mudam Uma pesquisa em 25 IMFs feita pela Microfinance Network em 1988 demonstrou que as maiores IMFs pr lucro tais como as SCM s enfocavam mais o planejamento enquanto os xonselhos de institui es que n o visavam lucro passavam mais tempo gerenciando seu principal executivo Para uma ONG que est criando uma SCM importante a diretoria estar ciente de suas responsabilidades
320. idades o A tend ncia em dire o diversifica o dos produtos apresenta oportunidades mutuamente ben ficas tanto para as IMFs quanto aos clientes que servem no entanto sempre h desafios Empr stimos de capital de giro s o caracteristicamente oferecidos em prazos padr o usando procedimentos simples baseados no conhecimento das necessidades de neg cios do mercado alvo Novos produtos requerem um conhecimento mais profundo das necessidades dos ciclos de vida dos clientes e suas fam lias Cada um desses ciclos de vida tem consequ ncias e custos Uma IMF que tente alcan ar as necessidades de servi os financeiros de sua clientela atrav s do cr dito bem como de outros produtos financeiros e n o financeiros deve entender esses eventos e suas consequ ncias financeiras e gerenciais no neg cio e nas atividades dom sticas Alguns exemplos comuns de eventos do ciclo de vida incluem gt Casamento Nascimento de crian a gt Entrada de crian as na escola Casamento de filhos gt Doen a morte de parentes c njuge ou filho gt Morte de cliente Microseguros Uma das maiores necessidades reconhecidas de fam lias de baixa renda a necessidade de diminuir a exposi o ao risco Conforme mencionado no Cap tulo 2 as institui es financeiras est o tornando se especialistas em gerenciamento de risco Usando o conhecimento adquirido da administra o de seus pr prios riscos elas desenvolveram uma enorme ind stria p
321. idas em uma conta junto a um banco central Elas s o simplesmente um dispositivo da contabilidade que alerta contra poss veis perdas As IMFs normalmente det m I Ativo Permanente como ve culos computadores e equipamentos Na conta de ativos permanentes eles primeiro s o avaliados por seu pre o de compra A conta inclui o montante bruto gasto em todos os ativos permanentes menos os ativos que foram plenamente depreciados usados vendidos ou retirados e removidos do balan o patrimonial Ativos permanentes s o ajustados por uma conta compensat ria chamada J deorecia o acumulada Essa conta negativa do ativo uma estimativa do valor usado dos ativos permanentes Ativos permanentes menos Ledgerwood pg 188 205 205 4 9 2002 10 14 TT TI E Pas Te aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o deprecia o acumulada chama se de K ativos permanentes l quidos Semelhante reserva para devedores duvidosos a deprecia o acumulada um tipo de reserva criada por meio de uma despesa de deprecia o A Tabela 6 1 destaca como as despesas de deprecia o acumulam se para reduzir o valor l quido de um ativo permanente Logo que a vida til do ativo se encerra o contador eliminar tanto o montante de compra quanto a deprecia o acumulada do balan o patrimonial comum que balan os patrimoniais mostrem apenas os ativos permanentes l q
322. igra para o processo de aprova o que trabalha na ordem inversa do indiv duo para a ger ncia superior Se um objetivo exige a participa o de diferentes departamentos eles devem se encontrar e decidir juntos a melhor maneira de proceder Os planos departamentais devem ser discutidos com a ger ncia superior e integrados ao plano operacional A cria o de um plano operacional exige organiza o e programa o Assim como no plano estrat gico algu m deve receber a responsabilidade pelo gerenciamento do processo O plano operacional precisa ser revisto pela ger ncia s nior pelo Conselho Diretor e pelo assesor jur dico Algumas armadilhas que devem ser evitadas tanto no processo de planejamento estrat gico quanto no operacional est o listadas no B0x8 10 298 gestao cap 8 pmd 298 31 8 2002 12 15 gestao cap 8 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Box 8 10 Armadilhas de planejamento que devem ser evitadas b o processo de planejamento pode ser levado ao extremo detalhes excessivos an lise e tend ncias burocr ticas em dire o papelada e s verifica es podem depreciar o objetivo do planejamento que precisa ser a realiza o de metas e a implementa o Os planos estrat gico e operacional n o devem ser os pr prios fins o valor est nas li es aprendidas por meio do processo e das orienta es fornecidas pelos planos gt Usa
323. imento a id ia do que a institui o se tornar o que motiva a equipe os funcion rios e at os clientes Para institui es estabelecidas h mais tempo deve haver uma busca constante da melhoria e da perman ncia a frente da competi o ou na vanguarda de novos desenvolvimentos do setor 271 gestao cap 8 pmd 271 31 8 2002 12 15 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento As IMFs freq entemente t m metas mais variadas do que institui es do setor financeiro formal e uma necessidade maior de declara es de vis o miss o e valores claramente definidos uma vez que existe algo mais para a IMF do que resultados financeiros Essas declara es ajudam a equilibrar as id ias ou metas concorrentes Por exemplo as IMFs devem equilibrar a disputa para chegar aos pobres e ainda alcan ar sustentabilidade As cooperativas de cr dito procuram fornecer empr stimos baratos aos clientes ao mesmo tempo em que aumentam a lucratividade dos depositantes A declara o de vis o miss o e os valores tamb m servem para unificar os clientes a equipe e os participantes ao redor de uma vis o e fornecer uma diretriz onde haja pol ticas de atua o bem definidas Apesar de estarem intimamente relacionadas as declara es de vis o miss o e valor s o coisas separadas Declara o de Vis o Para ser bem sucedida a institui o precisa ter um forte senso de objetivo e dire o a d
324. imento de sua carteira O lucro l quido n o suficiente para substituir esses dois empr stimos Com a demonstra o de resultado as tend ncias pareceram na maioria positivas O rendimentos e o lucro operacional l quido aumentaram Devido s doa es a IMF apresentou um resultado total bem significativo Mas no balan o patrimonial nota se que a IMF est crescendo rapidamente e logo n o dispor mais de fundos Tamb m se observa que o crescimento do patrim nio lento insuficiente para financiar o crescimento no futuro Por outro lado o crescimento da carteira foi 214 gestao cap 6 pmd 214 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o muito maior que o crescimento da receita de cr dito Isso pode ser devido ao cronograma ou s condi es dos novos empr stimos ou pode indicar que a IMF tem de gerar mais e mais empr stimos para alcan ar apenas um moderado crescimento da receita operacional Os balan os patrimoniais para fins de gest o devem ser criados para revelar em vez de ocultar a posi o da IMF Isso pode ser feito atrav s de coment rios ou notas explicativas sobre o conte do das contas Qualquer an lise de hist rico deve ser fornecida dentro de um contexto em vez de apenas indicar quais contas aumentaram ou diminu ram A ger ncia deve buscar explicar as movimenta es entre per odos e apre
325. imento da carteira O resultado final de Comece a buscar investimentos adicionais para substituir as crescimento basicamente doa es devido a doa es 200 gestao cap 6 pmd 200 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o O que a demonstra o de resultado n o diz Utilizando a Figura 6 1 podemos ver o que a demonstra o de resultado n o revela gt A demonstra o de resultado n o cont m informa es sobre as condi es financeiras da IMF Uma IMF pode ser lucrativa em um per odo mas enfrentar a possiblidade de perdas no futuro devido a alta taxa de inadimpl ncia No exemplo acima a receita com juros aumentou mas n o sabemos porque Mesmo se soubermos que foi devido ao crescimento da carteira n o sabemos se o crescimento na receita de juros espelha o crescimento na carteira ativa O aumento na receita das multas e a despesa de provis o para devedores duvidosos sugere que o crescimento da carteira de empr stimos n o ocorreu sem problemas gt A solv ncia n o est evidente na demonstra o de resultado Na Figura 6 3 vemos que a IMF gerou um resultado total de R 206 241 Mas a maior parte disso devida a doa es que podem n o se repetir no pr ximo ano Tamb m n o sabemos quanto dinheiro em caixa realmente gerou A IMF pode apresentar lucro por m n o ter dinheiro suficiente
326. imento inesperado Por exemplo uma IMF poder ver se a bra os com gastos elevados em consequ ncia da cobran a de impostos atrasados ou da solu o amig vel de uma demanda judicial Embora essas despesas estejam diretamente relacionadas com as opera es da institui o elas s o excepcionais Por isso dever o ser classificadas como extraordin rias a fim de permitir sua adequada compara o ao longo dos exerc cios financeiros Discute se se as recupera es e ganhos ou as perdas decorrentes de moeda estrangeira t m car ter operacional ou extraordin rio No momento n o h consenso em rela o a esse ponto Apesar da pequena exposi o de um n mero reduzido de IMFs no Brasil a moedas estrangeiras recomenda se que os gerentes indiquem onde essas contas est o representadas se cab vel An lise da demonstra o de resultado A an lise financeira a arte de interpretar demonstra es financeiras e outros dados para a tomada de decis es Tamb m um m todo disciplinado de vislumbrar o futuro pois nele que ocorrer o os resultados das decis es de hoje essa orienta o para o futuro que diferencia a an lise financeira da contabilidade Box 6 2 Qual o resultado final N o t o f cil descobrir o resultado final quanto parece Os gerentes de IMF frequentemente consideram o lucro operacional l quido a receita das opera es menos as despesas das opera es como sendo o resultado final Como as doa
327. inable Development Working Paper Latin American and Caribbean Region The World Bank Washington DC Schonberger Steven e Christen Robert P Dezembro 2001 A Multilateral Donor Triumphs Over Disbursement Pressure the Story of Microfinance at Banco Do Nordeste In Brazil Tne Focus Note Series No 23 CGAP Sheldon Anthony e Waterfield Charles 1998 Business Planning and Financial modeling for Microfinance Institutions a Handbook Washington DC Consultative Group to Assist the Poorest 307 bibliografia pmd 307 30 8 2002 16 51 TT ETT Steege Jean Agosto 1998 The Rise and Fall of Corposol Lessons learned from the challenges of managing growth Microenterprise Best Practices Development Alternatives Inc Bethesda MD The Global Development Research Center Fevereiro 2000 nternational Discussion Forum on Micro Insurance http www gdrc org icm micro insurance html The Microfinance Industry Does it Measure Up 1999 Microenterprise Development Review Vol 2 No 1 Banco Interamericano de Desenvolvimento Washington DC Timmons Jeffrey A 1997 The Business Plan The Portable MBA in Finance and Accounting 2 ed Ed John Leslie Livingstone New York John Wiley amp Sons Inc Untitled draft on standard financial terms and ratios 2002 PlaNet Rating Paris Fran a Valenzuela Liza Overview of Microfinance Fraud 1997 From Moving Microfinance Forward 5 Annual Conference of the Mic
328. inhas indicam os recursos da gest o financeira da IMF Esses recursos incluem linhas de cr dito e contas de investimento Nesse caso a IMF identificou sua posi o tima de caixa como sendo R 10 000 tes da gest o de liquidez EE 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 A aia acumulado in cio 5 974 1019 12 511 18 998 15 345 heem PTT Caixa de empr stimo de curto prazo B ma de cr dito Fonte 1 oo 7 000 7 600 3 700 10 900 900 Cc nvestm ento Investimento Conta 1 Conta 1 4800 800 6900 900 4 500 ae 4 600 oo es cumulado em caixa 10 774 10 681 10 689 TO S02H ROWS Sa OSSO A O a E Linha de cr dito Fonte 1 Mans rT 4e AREN ASAS ABES MEL AA Investimento Conta 1 96 416 89 516 85 016 86 016 86 016 90 616 A linha A mostra a posi o prevista do caixa se a IMF nada fizesse para administrar seu caixa Em janeiro a IMF n o teria problema mas em fevereiro enfrentaria falta de caixa Na Figura vemos que a IMF utilizou uma combina o de ferramentas de gest o financeira para atender s suas necessidades sazonais e manter o caixa em m os em R 10 000 Em janeiro e fevereiro precisaram de liquidar a conta de investimentos Em mar o e abril ativaram um recurso de empr stimo a curto prazo linha de cr dito que pagaram rapidamente em maio e junho Da mesma forma reinvestiram seus fundos em maio e junho quando a redu o sazonal terminou 2 A taxa e
329. inheiro foi desembolsado n o h garantias de que possa ser recuperado Talvez n o o haja risco maior para uma IMF do que a amea a de perdas atrav s de fraudes ou inabilidade e falta de vontade de efetuar o pagamento em virtude de empr stimos mau feitos O CrediAmigo programa do Banco do Nordeste perdeu mais de US 2mm entre 1998 1999 em parte devido r pida expans o sem an lises satisfat rias da capacidade de pagamento No processo de aprova o de cr dito a efici ncia importante porque o desembolso r pido uma das qualidades mais procuradas nos servi os microfinanceiros Separa o Restri o de poder na aprova o de cr dito O controle do processo de aprova o atingido quando o risco do cr dito analisado de forma objetiva imprudente dar a um agente de cr dito autoridade irrestrita na aprova o de empr stimos uma vez que isso apresenta a tenta o de conceder empr stimos que beneficiem o cliente ou o agente de cr dito em detrimento da institui o por isso que uma IMF tem de desenvolver pol ticas e procedimentos que separem e controlem claramente a autoridade de aprova o de empr stimos O uso de um sistema que amplie o n vel de gest o de aprova o baseado no montante solicitado um meio de aumentar a supervis o de forma proporcional ao n vel do risco envolvido Incluir mais pessoas elimina a possibilidade de que uma pessoa possa cometer fraudes sozinha Isso tamb m reduz o montan
330. investidores pode processar se de v rias maneiras No contexto internacional as ONGs que executam opera es de microcr dito t m sido os maiores investidores de IMFs especializadas reguladas No processo de convers o institucional a ONG capitaliza a nova IMF da qual se torna a principal controladora Na forma mais simples de levar a cabo essa opera o a ONG contribui com capital integralizado e se torna acionista Dado que as SCMs requerem apenas R 100 000 de capital integralizado para funcionar ser em princ pio f cil para uma IMF contribuir com o valor necess rio para ser acionista majorit ria A ONG poder ent o optar entre contribuir com sua carteira de cr dito em troca de maior parcela de patrim nio ou conceder um empr stimo a longo prazo a SCM em valor igual ao da carteira de cr dito transferida Uma preocupa o nessa modalidade de opera o diz respeito a governan a A ONG e a SCM devem ter conselhos diretores distintos a fim de evitar conflitos de interesses O interesse primordial dos membros do conselho da SCM deve ser a solv ncia da institui o a provis o de retorno adequado para os acionistas e o cumprimento da miss o declarada Os membros dos conselhos diretores de ONGs mesmo em se tratando de institui es de microfinan as talvez n o sejam os mais adequados para compor o conselho da nova SCM Por ser esta uma institui o sujeita a regulamenta o e com fins lucrativos cabe a seus propriet rios exigir que
331. ions Tne MicroFinance Network Occasional Paper No 4 Washington DC Cates Bank Risk Analysts Course A Systematic Approach to Bank and Bank Holding Company Analysis Book 1 1993 Nova York NY CGAP Dezembro de 1998 External Audits of Microfinance Institutions A Handbook Vol 1 For Audit Clients Boards Managers Donors Creditors and Investors Technical Tool Series No 3 Washington DC CGAP Christen Robert P 1997 Banking Services for the Poor Managing for Financial Success ACCION Washington D C Christen Robert P Helms Brigit e Rosenberg Richard 1999 CGAP s Format for Appraisal of Microfinance Institutions Technical Tool Series No 4 Banco Mundial Washington DC Churchill Craig F 1999 Client Focused Lending The Art of Individual Lending Calmeadow Washington DC Churchill Craig F Novembro de 2001 7he MicroBanking Bulletin issue N 7 Ed Consultative Group to Assist the Poorest Washington DC 304 304 30 8 2002 16 51 o CRER E bibliografia pmd Consultative Group to Assist the Poorest CGAP Agosto 1996 Microcredit Interest Rates Occasional Paper 1 Federal Reserve Task Force on Internal Credit Risk Models Maio 1988 Credit Risk Models at Major U S Banking Institutions Current State of the Art and Implications for Assessment of Capital Adequacy The Federal Reserve Bank New York NY Financial Ratio Analysis of Micro Finance Institutions 1995 Tne SEEP Network Washingt
332. ior do estado Os gerentes devem determinar as restri es individuais das ag ncias ao definir as metas da gest o financeira Outra considera o quanto ao volume ou ordem da transfer ncia Se n o existirem custos de transa o a IMF pode transferir dinheiro constantemente para manter o dep sito no banco sempre no limite de caixa inferior Mas movimentar dinheiro paga taxas e toma tempo dos empregados mobiliza transporte e seguran a Os bancos tamb m podem impor limites m nimos ou m ximos para ordens Para simplificar as coisas a IMF pode simplesmente escolher ter cada ordem igual ao m ximo fluxo externo de caixa di rio Quando o dep sito no banco subir a determinado n vel o gerente pode parar de transferir dinheiro at alcan ar o limite inferior Os gerentes podem definir um limite superior de caixa no banco que dispara as retiradas de caixa no final do dia Por exemplo 183 183 31 8 2002 11 53 aaa OT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Limite superior de caixa no banco limite inferior de caixa no banco dias de transfer ncia x fluxo l quido m ximo de entrada de caixa di rio Al m de atuar para disparar as retiradas de caixa o limite tamb m pode ser utilizado para determinar o tamanho da ordem padr o A diferen a entre o limite superior de caixa e o limite inferior de caixa pode ser um tamanho de ordem adequado pois representa a m dia da demanda di ria por capit
333. ipea dada aotrs Saens dida ainda nha bad 239 Figura 6 17 C lculo dos ajustes para fundos subsidiados ii eieerineerenanee 241 Figura 6 18 Custos direitos e indiretos nr rara i i erererereees 245 Figura 6 19 Cobertura de custos na norma DER a earearerarararararaeaa 246 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 10 3 9 2002 14 46 o 1 E Pas Te Figura 6 20 Coberta de Custo na Norma SPR arara rara arara 247 Figura 7 1 WOCCU Equador Principais Indicadores Financeiros PEARLS crescimento em USS arara raaaa rara rara anna aaa a aaa nara nana nanamn 254 Figura 7 2 Indicados de Desempenho PDI BNDES arara 262 Figura 8 1 Processo de Planejamento Estrat gico asas Zino java massagear da 270 Figura 8 2 Amostra da Tabela Objetiva Quantitativos aaa 282 Figura 8 3 Exemplo do C lculo da Canelas sas ace ccteccaschecd aires Saio pabsianc das Rinala Diiusi bass bras Essas 284 Figura 8 4 Exemplo das proje es da carteira arara aa aeaaarrerananaanana 295 Figura 8 5 Tabela de financiamento rasain aininn 295 Figura 8 6 Exemplos do or amento de caixa rear 296 Figura 8 7 Exemplo da Tabela de Objetivos araras 297 NDICE DE BOX Box 2 1 Bancos NO Brasil ici isis isasssossbuabanehas RGA econ est Aa pit anda ets nuded ee ed 19 Box 2 2 Riscos de For a MdlOM anaasasiaaicaorusastor enacidytedysaatdenVeany caia oare oa
334. ira vez pode ser bem dif cil avaliar os custos de forma precisa e ao mesmo tempo determinar pre os atraentes para os clientes A viabilidade de um novo produto de poupan a melhor determinada atrav s de testes piloto nos quais podem ser feitas opera es de implica o de custos e de comportamento do cliente 3 5 Novas iniciativas no desenho de produtos microfinanceiros Atrav s do desenvolvimento de rela es pr ximas com seus clientes muitas IMFs aprenderam bastante sobre a natureza e as necessidades de seus mercados alvo Por exemplo as IMFs j reconhecem h bastante tempo que a principal caracter stica das microempresas que s o intimamente ligadas aos microempreendedores dom sticos As IMFs tamb m sabem que embora a maior parte dos microempreendedores possam beneficiar se de empr stimos de capital de giro eles tamb m desejam e precisam de acesso a outros servi os financeiros e n o financeiros Embora a maior parte dos empr stimos microfinanceiros assuma que o objetivo de um empr stimo dar suporte aos neg cios familiares as IMFs admitem que os microempreendimentos frequentemente usam os rendimentos de seu empr stimo e s vezes parte do empr stimo em si para dar suporte s atividades familiares e dom sticas A abordagem de desenvolvimento de produto centrado no cliente usada por numerosas IMFs levou ao estudo projeto e introdu o de novos produtos financeiros na tentativa de servir a diferentes necess
335. iras tradicionais embora os detalhes e sua utiliza o variem um pouco Acesso continuado ao cr dito Em reas nas quais microempreendedores t m acesso limitado outra formas de cr dito o acesso continuado ao cr dito apresenta o incentivo individual mais importante para que os clientes paguem os empr stimos no prazo A aplica o desse incentivo simples os clientes que pagam sem problemas recebem empr stimos posteriores e quem n o paga n o recebe mais empr stimos Esse tipo de incentivo comprovadamente eficaz em todos os tipos de empr stimo de microfinan as mas particularmente quando aplicado por meio de garantias cruzadas quando n o s o membro em atraso n o recebe mais cr dito mas tamb m os demais envolvidos no mesmo grupo Em ambientes competitivos de microfinan as se tiverem acesso f cil a empr stimos semelhantes de um competidor a amea a de perder o acesso ao cr dito de uma institui o pode n o oferecer o mesmo incentivo a quem toma empr stimos Por isso torna se importante que os competidores colaborem compartilhando listas negras de clientes inadimplentes Velocidade de desembolso A velocidade do desembolso de empr stimos um dos fatores motivantes mais citados no processo de escolha de IMFs Microempreendedores dependem de desembolsos r pidos para manter seus neg cios Uma IMF eficaz pode utilizar essa necessidade como uma ferramenta motivacional eficaz para manter um baixo n vel de inadimp
336. iros mais tradicionais tais como demonstra es de resultado e de fluxo de caixa comumente inexistem ou n o s o precisos Este n vel de informalidade um desafio ao analista de cr dito interessado em avaliar de forma precisa a capacidade de pagamento de um indiv duo Assim as avalia es tradicionais s o complementadas por medidas mais criativas O Banco Ademi uma institui o microfinanceira na Rep blica Dominicana entrevista os vizinhos dos clientes os empregados os donos de bares locais fornecedores e clientes para avaliar a sagacidade potencial para neg cios do mutu rio bem como os n veis de responsabilidade pessoal ao tomar uma decis o relativa a cr dito 3 Baydas 1997 8 Nichter et al 2002 112 gestao cap 4 pmd 112 31 8 2002 11 45 gestao cap 4 pmd TT TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira G nero e Educa o Deve se considerar tamb m de forma especial o g nero e a educa o no comportamento do cliente A experi ncia mostrou que as mulheres s o frequentemente menos educadas e mais avessas ao risco do que os homens Elas tendem a gerir formas mais simples de neg cio como com rcios pequenos Seus neg cios tendem a ser dependentes de um alto giro e grandes margens e tem potencial de crescimento limitado Isto faz com que os pequenos e repetidos empr stimos tornem se uma op o atraente Embora haja muitos homens microempreendedores
337. ispon vel em caixa e nos bancos a curto prazo menos de 12 meses de prazo de resgate e quaisquer outros instrumentos financeiros que possam ser rapidamente convertidos em caixa 260 gestao cap 7 pmd 260 31 8 2002 12 05 gestao cap 7 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho O ndice de liquidez que compara caixa contas banc rias e investimentos com o total de ativos um indicador utilizado pelas IMFs Esse ndice altamente influenciado pelas circunst ncias particulares de cada institui o uma vez que o ciclo vol til de demanda por microcr dito tem um papel bastante significativo As varia es encontradas em uma nica institui o podem ser muito grandes variando de uma liquidez virtualmente zero at 40 Pelo mesmo motivo as compara es entre institui es desse indicador podem n o ser muito teis tamb m importante notar que um baixo ndice de liquidez n o indica necessariamente um problema de gest o No entanto do ponto de vista do desempenho a observa o das tend ncias de liquidez de uma nica institui o permite verificar a capacidade da ger ncia de investir em ativos produtivos principalmente na carteira de cr dito Indicador de desempenho C lculo Fatores que mais influenciam o indicador Indice de liquidez Caixa e bancos Redu o aumento de investimentos de curto prazo desembolsos Ativo total Redu o aumento do
338. ita de juros das atividades de empr stimos gt Total de taxas comiss es ou outras receitas de todas as outras atividades financeiras gt Total da despesa de juros do financiamento gt Total da despesa com sal rios e benef cios incluindo b nus e incentivos gt Total de outras despesas administrativas Receita l quida Os itens devem estar de acordo com a demonstra o de resultado ajustando o or amento quando necess rio Isso inclui a adi o da despesa de juros no or amento Completar o balan o patrimonial Para um plano estrat gico um balan o patrimonial nem sempre necess rio Sem um modelo de proje es financeiras dif cil desenvolver balan os patrimoniais perfeitamente equilibrados Calcular o caixa bem como os ativos e passivos atuais um desafio sem um modelo No m nimo a IMF deve fornecer uma estimativa da carteira de cr dito projetada reservas para perdas e ativos fixos bem como os passivos projetados e o patrim nio das IMFs Para criar o balan o patrimonial ser necess rio prever gt Total de empr stimos ativos gt Total de ativos fixos Total de ativos gt Total de financiamentos gt Total do patrim nio integralizado gt Total do lucro retido Processo do Planejamento Estrat gico Um planejamento estrat gico de pouco valor a menos que haja um compromisso para transformar o plano em realidade Assumir compromisso com qualquer plano envolve incluir
339. ito 90 960 217 875 EFICI NCIA o Efici ncia operacional Custo por empr stimo desembolsado Despesas operacionais durante o per odo Despesas operacionais durante o per odo Carteira ativa m dia no per odo N mero de empr stimos desembolsados durante o per odo Os dois indicadores medem custos relativos Ao comparar as tend ncias de um nico produto durante um per odo de tempo o custo por desembolso de empr stimo pode ser til No entanto ele dif cil de serutilizado para comparar duas institui es por ser muito sens vel rota o m dia da carteira de cr dito O exemplo abaixo ilustra a impacto da rota o da carteira na an lise de custo institui o B gerencia uma carteira do mesmo tamanho da carteira da Institui o A por m a um custo menor No entanto a institui o B roda sua carteira 1 5 vezes ao ano enquanto a institui o A tem uma rotatividade de carteira de 3 vezes ao ano Institui o A Institui o B Efici ncia operacional 213 750 855 000 145 350 855 000 25 17 Custo por empr stimo desembolsado 213 750 2 443 145 350 1 22 19 265 gestao cap 7 pmd 265 31 8 2002 12 05 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho E agora para onde vamos A import ncia dos benchmarks de desempenho do setor A utiliza o de indicadores de desempenho padronizados a primeira etapa rumo a maior transpar ncia do segmento
340. ito j estabelecidas e regulamentadas O Fundo possui cinco milh es de d lares de capital comprometido fornecido por institui es multilaterais Al m de fornecer capital de longo prazo o Gateway Fund participa da governan a dessas institui es de microfinan as ajudando a assegurar que elas se mantenham financeiramente s lidas e comprometidas com sua miss o Os investimentos atuais incluem o Mibanco Peru o Banco Solidario Equador o BancoSol Bol via o BanGente Venezuela e a FINAMERICA Col mbia 159 159 31 8 2002 11 53 aaa OT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Os investidores socialmente respons veis comp em um grupo em expans o de pessoas f sicas e jur dicas interessadas em investir em empresas com fins lucrativos comprometidas com determinados princ pios e pr ticas sociais ambientais ou religiosas A maioria do investimento orientado para a responsabilidade social prov m dos Estados Unidos e da Europa No Brasil uma IMF pequena ou de m dio porte trabalhar provavelmente com um fundo de investimento muitas vezes disposto a aceitar uma rela o risco retorno mais desfavor vel para apoiar uma IMF cujo foco esteja voltado para comunidades de baixa renda e carentes Os investidores com responsabilidade social s o comumente atra dos para IMFs que j possuem investimentos oriundos de outros investidores institucionais ou de grupos internacionais A presen a
341. itos em contas correntes produzem relativamente pouco ou nenhum juro devido sua natureza de curto prazo Essa receita expressa como percentagem da carteira ativa entra como dedu o na f rmula do pre o 83 83 31 8 2002 11 25 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto No caso da ProCr dito os ativos financeiros excluindo a carteira ativa limitam se aos valores em caixa e aos investimentos a curto prazo O que est em caixa n o produz receita enquanto que os investimentos a curto prazo s rendem 6 a produzindo uma receita dos investimentos de 16 200 270 000 0 06 para a organiza o Esse valor expresso como percentagem da carteira ativa de 0 01 ou 1 16 200 1 400 000 0 01 O c lculo Taxa de despesas administrativas AE 0 186 Provis o para devedores duvidosos LL 0 03 Custo dos financiamentos CF 0 24 Taxa de capitaliza o K 0 10 Receita dos investimentos Il 0 01 Formula do pre o R AE LL CF K 1 LL Il 0 186 0 03 0 24 0 10 1 0 03 0 01 0 563 ou 56 3 Assim uma taxa de juros sustentavel para a ProCr dito de 56 3 expressos como uma taxa anual efetiva Fluxo de caixa dos clientes no projeto do produto Projetar produtos de cr dito para atender as necessidades dos clientes cr tico para o sucesso de qualquer IMF Compreender o fluxo de caixa dos tomadores e a lucratividade de seus neg cios um elemento b sico do
342. ivamente f cil de monitorar clientes fantasma realizar por terceiros uma verifica o regular da identidade do cliente antes de conceder um empr stimo Essa pessoa que pode ser um gerente auditor caixa ou outra n o diretamente respons vel por administrar o empr stimo pode assumir a responsabilidade por desembolsar o empr stimo ou monitorar o processo de aprova o ou pagamento A terceira parte verifica se cada candidato a empr stimo uma pessoa real com algum tipo de documento de identifica o com foto Embora n o seja um m todo prova de falhas para prevenir a cria o de clientes fantasma as pessoas podem ser pagas para agir como clientes leg timos e poss vel falsificar documentos de identifica o isso pode reduzir significativamente a facilidade com que se pode criar pessoas fict cias Empregar um questionamento aleat rio de clientes no momento ou logo antes do pagamento aumenta mais a efic cia dessa abordagem Se algu m recebeu uma pequena quantia para fornecer uma pessoa para um pagamento de empr stimo provavelmente n o saber as informa es b sicas sobre seu neg cio o valor do empr stimo ou as condi es de pagamento O observador externo pode fazer perguntas a candidatos aleat rios sobre seus neg cios e seus empr stimos Qualquer cliente que n o esteja familiarizado com tais informa es b sicas pode ter o cr dito negado seja pela suspeita de ser um cliente fantasma seja por apresentar um ri
343. ivo dos 1 188 1 197 1 165 1 136 empr stimos 475 000 490833 506 667 522500 78 765 74 437 76 839 79 240 Disponibilidade dos Fundos A IMF deve fazer um exerc cio similar para conhecer a disponibilidade dos fundos A maioria das IMFs dependente dos desembolsos planejados das suas fontes de financiamento em vez de trabalhar com saques di rios atrav s de linhas de cr dito pre aprovadas Como resultado as IMFs frequentemente precisam manter saldos excessivos de caixa durante longos per odos de tempo As IMFs devem planejar claramente a disponibilidade dos fundos A tabela 8 4 apresenta uma amostra da tabela de financiamento como exemplo Figura 8 5 Tabela de financiamento Financiamento Do Dezembro Janeiro Fevereiro Mar o 100 000 100 000 100 000 200 000 Novo BNDES 1 1 Outros novos J 100000 agamentos Oooo S e otal 200 000 Desenvolver um Or amento de Caixa As proje es operacionais anuais s o baseadas em um or amento de caixa Com base nas proje es e no rendimento a IMF pode prever a entrada mensal de caixa referente a juros e commiss es A seguir a IMF deve considerar o total de sa das do caixa para cada m s e criar um or amento de despesas anuais O or amento anual deve ser detalhado e desenvolvido pelos departamentos O or amento deve considerar todas as despesas relacionadas s opera es normais assim como despesas adicionais necess rias para cada atividade listada no plan
344. ixa ou vari vel do valor da sobretaxa referente ao pagamento do montante do principal do empr stimo dos juros e ou servi o c Somar a manuten o adicional dos valores da sobretaxa dos pagamentos fracionario ou no todo durante o prazo inicialmente determinado ou no in cio ou no fim do mesmo d Cotar o montante do pagamento originalmente escalonado em d lares norte americanos e coletar o equivalente em moeda corrente local com base nas taxas de c mbio do mercado e Indexar os montantes do empr stimo e do principal de acordo com os ndices de infla o e desvaloriza o projetados O direito de repactuar empr stimos com soma de novos encargos ou atrav s da altera o dos encargos iniciais deve ser amplamente divulgado a todos os clientes e claramente explicado tanto nos documentos contratuais quanto nos institucionais incluindo exemplos de c lculos quando adequado 45 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 45 3 9 2002 14 46 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Capital Como j foi mencionado o capital uma ferramenta comum para a gest o de risco que n o pode ser diversificada No entanto os pr prios especialistas em Basil ia admitiram que os sistemas banc rios n o disp em de um mecanismo adequado para usar o capital para gerir os riscos do mercado Os bancos preencheram essa lacuna desenvolvendo um m todo conhecido como market to market que mede
345. l ncia entre os clientes Clientes que pagam regularmente em dia podem receber tratamento preferencial da IMF na aprova o de empr stimos Na maioria das IMFs existe um intervalo entre o ltimo pagamento de empr stimos e o desembolso dos empr stimos posteriores Essa demora pode ser de um dia at v rias semanas Durante este per odo tanto o cliente quanto a IMF perdem rendimento Algumas IMFs inovadoras desenvolveram sistemas ligando o hist rico de pagamentos ao r pido desembolso de empr stimos posteriores Em alguns casos clientes que alcan aram excelentes hist ricos de pagamento t m direito a receber empr stimos autom ticos desembolsados em at vinte minutos Ao apresentar ao cliente uma oportunidade de reduzir essa espera por empr stimos em troca de manter os pagamentos em dia muitas IMFs descobrem que aumentam a motiva o dos clientes em manter uma boa situa o e tamb m reduzem a inefici ncia institucional 2 Craig Churchill 1999 64 147 147 31 8 2002 11 46 aa TI a T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira Quantias de empr stimos aumentadas ou escalonadas Aumentar ou escalonar quantias de empr stimos posteriores utilizado por muitas IMFs como ferramenta motivacional para encorajar os clientes a pagar em tempo Clientes que pagam de acordo com o programado t m a possibilidade de aumentar a quantia de empr stimo nos pr ximos ciclos Aqueles que apresentam p
346. lista de investidores institucionais latino americanos apresentada no Box 5 2 N o raras vezes os investidores institucionais requerer o um acordo de acionistas Muitos desses investidores se defrontam com restri es ou exig ncias especiais impostas pelos rg os reguladores ou pelos acionistas Cite se a t tulo ilustrativo que alguns deles s investirao numa IMF que j possua registro e esteja sujeita a regulamenta o Uma ONG que procurasse captar investimento direto a fim de criar uma SCM teria de cri la primeiro para s ent o poder candidatar se a esse investimento Muitos investidores institucionais preferem adotar uma posi o subordinada muitas vezes optando por a es preferenciais n o participando da governan a da institui o 158 gestao cap 5 pmd 158 31 8 2002 11 53 gestao cap 5 pmd o E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Box 5 2 ProFund Em 1995 a ProFund Internacional ProFund foi constitu da como um fundo de investimento com fins lucrativos Esse fundo que tem sede em San Jos Costa Rica visa um alto retorno do investimento para seus acionistas enquanto paralelamente promove o crescimento de institui es financeiras intermedi rias regulamentadas e eficientes cuja principal meta de mercado s o as pequenas e m dias empresas PMES A ProFund aporta capital e capital subordinado a institui es financeiras eleg veis a fim de permitir lhes ex
347. m 2002 de 0 38 sobre o valor da transa o gestao cap 5 pmd 182 182 31 8 2002 11 53 E Capitulo 5 Gest o dos Recursos gestao cap 5 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Gest o Financeira No Brasil as transa es de caixa desempenham um papel bem reduzido para as IMFs A maioria das IMFs faz uso de cheques e transfer ncias banc rias para pagar empr stimos e cobran as embora algumas ainda realizem transa es em esp cie principalmente em reas rurais Mesmo as menores IMFs do Brasil e muitos de seus clientes t m acesso a contas e servi os banc rios Al m do risco de seguran a de ter quantias significativas nos escrit rios da IMF tamb m h um custo de ter uma quantia significativa n o investida A quest o quanto de nossa liquidez deve estar em esp cie e em dep sitos vista A resposta exige determinar a o tempo necess rio para obter moeda em esp cie b os custos de movimentar o dinheiro e c o custo de manuten o do dinheiro Se aceitamos que em um mundo ideal de transa es eletr nicas uma IMF n o teria de dispor de nenhum dinheiro em esp cie ent o a meta da gest o financeira limit lo ao m nimo Isso particularmente verdadeiro para as IMFs brasileiras que n o aceitam dep sitos e assim n o necessitam planejar retiradas A pr xima quest o relativa a quanto se deve manter em fundos investidos em ch
348. m equil brio realista claro que falhos no planejamento e incapacidade administrativa pode resultar em atrasos na libera o dos recursos aos clientes um ponto fundamental ligada credibilidade da institui o no mercado Uma abordagem equilibrada considerar os recursos j dispon veis junto com aqueles com que se pode contar com relativa confian a Como foi mencionado no cap tulo 6 a principal fonte de caixa o recebimento de empr stimos e o principal uso a libera o de empr stimos Se a IMF j projetou os desembolsos ent o os pagamentos podem ser facilmente calculados como Desembolsos de cr ditos Carteira final de cr dito projetada carteira de cr dito inicial Esse aumento na carteira uma boa indica o de quanto uma IMF precisar levantar em financiamentos investimentos de capital ou doa es para atender s suas proje es Os gerentes devem considerar isso para fazer com que as expectativas de crescimento sejam realistas Despesas de or amento Para fins do plano estrat gico o or amento deve conter apenas os principais itens A alternativa a IMF usar as propor es hist ricas de despesa para determinar os itens do or amento Muitas IMFs criam um or amento projetado primeiro e depois o plano estrat gico A desvantagem dessa abordagem que ela limita as possibilidades futuras realidade dos dias atuais melhor criar o or amento projetado com base no futuro pretendido no plano estra
349. m formul rio de solicita o de cr dito pedindo o empr stimo e fornecendo todas as informa es e documentos necess rios Geralmente o agente de cr dito ajuda durante essa etapa Etapa 3 O hist rico de cr dito de todos os requerentes levantado para determinar se os mesmos t m um hist rico de pagamentos aceit vel Caso n o o tenham o empr stimo negado ao cliente Isso comunicado ao cliente em um formul rio devendo ser mantido arquivado para consultas futuras recomend vel que uma pessoa que n o seja o agente de cr dito fa a a verifica o do hist rico de cr dito como uma medida de controle interno Deve ser usado um formul rio para documentar essa etapa para consulta durante a aprova o do empr stimo s vezes essa etapa realizada entre a Etapa 4 e a Etapa 5 Etapa 4 O agente de cr dito re ne um pacote que inclui todas as informa es necess rias aprova o do empr stimo geralmente solicita o de cr dito verifica o do hist rico de cr dito fotoc pias da identidade do cliente documenta o que comprove que a qualifica o do cliente grupo devidamente checada pelo agente de cr dito qualquer informa o paralela Etapa 5 O supervisor do agente de cr dito o gerente de cr dito ou o comit de cr dito examina o pacote do pedido de cr dito para checar se todas as pol ticas e procedimentos foram seguidos na elabora o do empr stimo Isso inclui verificar se todas a
350. m realizadas visitas de supervis o ao cr dito a atrav s da coordena o e ou de outro agente de cr dito A escolha do cliente deve ser alheat ria e o agente respons vel s ser informado ap s a realiza o da visita 54 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 54 3 9 2002 14 46 T TT T T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco Informa o e Relat rios Sistemas de Informa o um termo geralmente utilizado que diz respeito aos sistemas computadorizados ou sistemas de informa o gerenciais management information systems MIS Enquanto os MIS possuem um importante papel nas opera es de IMFs os sistemas de informa o existem h muito tempo mesmo antes do surgimento dos computadores Um sistema de informa o refere se simplesmente maneira como a informa o criada relatada analisada e utilizada a fim de se tomar decis es Logo ap s a diretoria e a ger ncia terem identificado verificado e priorizado os riscos devem determinar estrat gias a fim de aferir e monitorar tais riscos A ger ncia deve considerar fazer uma lista das informa es atualmente dispon veis na institui o e preparar um quadro de fluxos destacando o fluxo de informa es para a ger ncia e dela oriundos em rela o a cada risco As medidas escolhidas para monitorar o risco n o devem ser estabelecidas segundo a informa o dispon vel sen o que devem estar relacionadas com a
351. m uma fatia de mercado maior Eles t m melhor reconhecimento da marca Qu o melhor aceitos s o os seus produtos Sua taxa de inadimpl ncia maior ou menor Como se compara sua pol tica de pre os Seus funcion rios s o bem pagos o Como provavelmente ser o concorrente no futuro Que novos concorrentes podem entrar no mercado Os bancos comerciais est o entrando no mercado H concorrentes estrangeiros As ONGs locais est o aumentando a atividade A concorr ncia est afetando o desenvolvimento do produto Os principais fatores ambientais externos a considerar incluem limita es de mercado falta de capital problemas com fornecedores diminui o da fatia de mercado mudan as de localiza o recursos qualidade da m o de obra mudan as revolucion rias na ind stria An lise Interna Uma an lise interna conduzida para avaliar o status atual real da pr pria institui o Ao conduzir uma an lise interna preciso lembrar do desempenho passado ou seja as realiza es e falhas anteriores devem ser entendidas para que a institui o possa melhorar o desempenho no futuro O estudo hist rico do desempenho pode servir para a institui o prever preparar se e reagir a eventos futuros importante notar que normalmente mais f cil desenvolver insights das an lises de estrat gias e esfor os que n o foram bem sucedidos do que daquelas que tiveram sucesso Isso compreens vel considerando que menos prov v
352. ma ag ncia da IMF pode ter sua pr pria conta de empr stimos para receber pagamentos 3 Adaptado de Bankakadamie 184 gestao cap 5 pmd 184 31 8 2002 11 53 gestao cap 5 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos No final de cada dia a IMF pode autorizar o banco a transferir todos os fundos da conta de pagamentos para a conta principal de empr stimos Quando a ag ncia da IMF exigir o pagamento dos fundos o escrit rio central transfere os fundos de volta para a conta local da ag ncia Isso ajuda a evitar manter saldos significativos em diversas contas na regi o Al m de aprimorar o controle isso tamb m permite que a sede administre e invista qualquer super vit em caixa A conta operacional principal para todas as demais despesas da IMF incluindo sal rios despesas do escrit rio e outros pagamentos regulares Com base no or amento operacional da IMF o gerente financeiro pode manter um saldo adequado nessa conta para antecipar despesas mensais ou semanais Pagamentos regulares como sal rios e aluguel podem ser programados e pagos automaticamente pelo banco seja por transfer ncia ou cheque Como exemplo se empregados ou fornecedores preferirem ser pagos em esp cie a IMF ainda pode utilizar cheques e negociar um servi o de pagamento de cheques para o fornecedor ou empregado retirar da sua conta Isso permite controlar retiradas de pagamento de sal rios e minimizar o
353. ma que os relat rios de recebimento de pagamento a cada semana ou se poss vel diariamente os agentes de cr dito devem rever os relat rios de inadimpl ncia para verificar as informa es e observar se existem discrep ncias Se um agente de cr dito acreditar que um cliente aparece erroneamente no relat rio ele deve anotar a discrep ncia acrescentar quaisquer documenta es apropriadas para justificar esta reclama o e notificar seu supervisor direto O super visor direto tem a responsabilidade de comunicar se com os gerentes respons veis pelo SIG para descobrir o motivo da discrep ncia Se o dinheiro n o foi registrado na conta banc ria ent o o supervisor deve considerar o empr stimo inadimplente investigar a possibilidade de fraude e iniciar procedimentos imediatos de recupera o Frequentemente devido data de registro a falhas de comunica o a erro ou fraude no SIG os relat rios podem indicar inadimpl ncia de empr stimo onde os agentes de cr dito acreditem que n o exista Em um ambiente operacional com uma infra estrutura banc ria desenvolvida como a existente no Brasil resolver tal discrep ncia deve ser um processo bem direto ap s receber a comunica o de um poss vel erro a equipe cont bil pode verificar extratos banc rios recibos de dep sito e a digita o dos dados Para facilitar relat rios de inadimpl ncia peri dicos e precisos os agentes de cr dito e supervisores devem verificar de forma fr
354. maior rentabilidade na carteira 42 em m dia em compara o com as institui es na sia que ganham 21 ou com o restante do mundo com um rendimento m dio de 15 interessante notar que as institui es da Am rica Latina n o s o necessariamente mais rent veis porque na maioria dos casos o rendimento maior consumido por custos operacionais mais elevados MicroBanking Standards Project Consultative Group to Assist the Poorest 253 253 31 8 2002 12 05 T cnicas de Gest o Microfinanceira Indicador de desempenho Taxa de ativo produtivo Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho C lculo Fatores que mais influenciam o indicador Aumento dos investimentos Total do ativo produtivo em ativos fixos Ativo total Crescimento redu o no valor da carteira de cr dito Rentabilidade da carteira Crescimento redu o na taxa Receita operacional taxas de juros mais juros Crescimento redu o da Carteira ativa m dia carteira em risco A qualidade dos ativos se refere ao n vel segundo o qual o ativo contribui com o potencial de rentabilidade da institui o Os ativos sem rendimentos s o os que n o geram receita Uma grande quantidade de ativos sem rendimentos afeta os ganhos institucionais de forma negativa No caso da carteira de cr dito de uma IMF s o os ativos mais importantes da institui o quanto mais pagamentos em atraso maior a probabilidade de que a carteira pare de gerar re
355. mais prov veis a tornarem se sujeitas ao risco associado a pol ticas e eventos macroecon micos Aferi o dos Riscos de Mercado dif cil aferir a exposi o da IMF a pol ticas ou eventos macroecon micos A equipe de gest o deve saber que as pol ticas ou eventos macroecon micos podem amea ar a sobreviv ncia da IMF Os mesmos podem variar de uma IMF para outra uma vez que a natureza das carteiras de empr stimos e das fontes de financiamentos diferente Os gerentes da IMF podem se beneficiar com a elabora o de uma lista de observa o A lista de observa o cont m indicadores ou eventos econ micos chave al m de eventos pol ticos que afetem a capacidade da IMF de fazer seus neg cios Os itens podem incluir Infla o gt Taxa de c mbio gt Taxa de crescimento do PIB gt Oferta de moeda gt Situa o do d ficit do or amento nacional ou estadual gt D ficit ou super vit da conta corrente nacional gt Balan a comercial nacional Relat rios de lucro dos bancos Advert ncias sobre ou fechamento de bancos gt Elei es locais ou nacionais gt Eventos internacionais incluindo crises econ micas ou pol ticas Apesar de alguns desses itens parecerem muito distantes os principais indicadores das IMFs tais como o oferta de moeda ou a persist ncia de d ficit no or amento podem ser usados para prever pol ticas inflacion rias e press es para a desvaloriza o Esse manual n o prop e que
356. mais prov vel que criem pequenas empresas produtivas demandando investimentos maiores mostrando taxas de retorno mais lentas com potencial de crescimento maior No entanto para ambos homens e mulheres a capacidade de sobreviv ncia depende grandemente de sua habilidade geral de responder r pida e criativamente s condi es adversas do mercado N o raro que um empreendedor inclua em suas estrat gias de sobreviv ncia o desenvolvimento de atividades sazonais como a fabrica o de presentes em pocas de feriados ou venda de pratos feitos dependendo da disponibilidade de mat rias primas Este tipo de sazonalidade requer que o financiador seja astuto ao detectar as condi es de mercado e as estrat gias relativas dos clientes O tempo tamb m um fator determinante os empreendedores de maior sucesso dedicam at oitenta horas por semana ao seu neg cio Se o empreendedor for uma mulher prov vel que ela o fa a al m das suas atividades de m e e dona de casa Condi es de Mercado Vari veis O peso das responsabilidades pessoais e de neg cios aliados s incertezas das condi es do mercado faz com que os clientes microempreendedores sejam muito sens veis com rela o a tempo Eles respondem mais favoravelmente aos provedores de servi o que compartilham um entendimento ntimo desses tipos de limita es Por exemplo SafeSave uma IMF em Dacca Bangladesh conseguiu um impacto not vel ao responder s limita es de tempo
357. mamente f cil criar clientes fantasma Se um cliente deseja receber mais de um empr stimo ele pode simplesmente inventar outra pessoa preencher a papelada necess ria e receber dois empr stimos Nesses casos relativamente f cil para um cliente convencer outros membros do grupo que ele capaz de pagar v rios empr stimos Isso os manter em sil ncio particularmente se quem criar o cliente fantasma for l der do grupo Embora clientes fantasma sejam comuns em novos grupos eles s o mais comuns em ciclos posteriores depois que os clientes aprendem as regras e regulamentos exigidos para ter empr stimos aprovados As IMFs enfrentam mais perigo se um agente de cr dito come ar a criar clientes fantasma seja individualmente ou em conluio com clientes ou outros membros da equipe Para fazer isso o agente de cr dito pode incluir membros fantasma em um ou mais grupos estabelecidos ou criar grupos completos de membros fict cios Nesse esquema novos membros fantasma s o criados continuamente para obter dinheiro para pagar pelos empr stimos anteriores Sem sistemas de monitoramento adequados para detectar membros fantasma geralmente o esquema continua at que o criador do cliente fantasma tenha recebido empr stimos demais para continuar com a fraude ou ele desaparece com o dinheiro ou pego devido ao crescimento suspeito ou s taxas de inadimpl ncia Nesse momento a IMF poder ter perdido grandes somas de dinheiro Uma maneira relat
358. manter normas simples e claras poupa tempo na tomada de decis o em vez de ter de pesquisar antes de lidar com uma situa o gerentes e funcion rios podem determinar rapidamente quais resultados s o aceit veis e quem respons vel por garantir que tais resultados sejam alcan ados gt As diretrizes precisam ser concretas Concretizar pol ticas e procedimentos institucionais tamb m vital para os esfor os de padroniza o das opera es Se as pol ticas e os procedimentos forem estabelecidos em termos relativos a avalia o individual produzir diversos resultados Se uma pol tica instruir os funcion rios a informar seu su pervisor em um per odo de tempo razo vel quando tiver um problema de inadimpl ncia dois agentes de cr dito podem ter id ias diferentes sobre o que seja um problema e sobre o que seja um per odo de tempo razo vel Um procedimento concreto ilustrar passo a passo s a es que devem ser tomadas e indicar prazos mensur veis Um exemplo concreto para melhorar a regra supra citada poderia ser Sempre que um agente de cr dito souber que um cliente n o conseguir fazer um pagamento na data de vencimento previamente determinada deve informar seu supervisor imediato preenchendo um relat rio de inadimpl ncia Esse relat rio deve ser entregue ao supervisor dentro de 48 horas a contar do momento em que o agente de cr dito tomar conhecimento da inadimpl ncia gt A comunica o de regras e
359. mento anual distribu da por igual em cada m s Depois a taxa mensal modificada de acordo com a medi o de flutua o sazonal pela IMF A flutua o sazonal pode ser projetada a partir do hist rico dos dados dos dados do mercado ou de simples estimativa O indice de sazonalidade indica a dimens o mensal da carteira comparada carteira m dia independentemente da tend ncia de crescimento Se 100 representa a carteira m dia 120 indicar um m s de alto volume enquanto que 80 representar um m s de baixo volume Figura 5 8 Previs o anual de empr stimos A B C AXB D A C Empr stimos ndice de Ajuste sazonal Total previsto de tend ncia sazonalidade empr stimos 7 E Fevereiro 30 I E gt a Ent o os gerentes devem considerar o capital dispon vel e tamb m todas as entradas previstas das fontes de financiamento Com tais informa es poss vel prever os requisitos de liquidez para o ano seguinte para financiar a carteira de cr dito 178 gestao cap 5 pmd 173 31 8 2002 11 53 TT o T cnicas de Gest o Microfinanceira Figura 5 9 Requisitos financeiros previstos 5 M sAnterior Coluna 4 Fim do m s em em liquido Montante Empr stimos Empr stimos acumulado concedidos captados ES E o RE w o 5 ie 0 e a E Do ma 0 mw Da os po pe pes p w e um na gt Des pe e es Dem re ea gt De a O ms pm one mo ea mm emo o
360. mento estiver inadimplente seja um problema repetido ou um incidente isolado Um relat rio de atraso preliminar t pico cont m gt A data hora e localiza o do cliente gt O nome de um agente de cr dito e do supervisor direto gt O nome do grupo ou receptor do empr stimo qualquer c digo de cliente ou n mero de identifica o do cliente gt O montante do pagamento esperado gt O c lculo do agente de cr dito do pagamento real gt O montante do pagamento em atraso de acordo com o c lculo do agente de cr dito gt O montante da carteira em risco de acordo com o c lculo do agente de cr dito 135 135 31 8 2002 11 46 TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira gt Um breve resumo da causa da inadimpl ncia gt Um relat rio de atividades preliminares do que foi feito at o momento para recuperar o empr stimo quem foi visitado quais informa es foram coletadas gt Um plano de a o preliminar para procedimentos imediatos de recupera o incluindo quem deve ser visitado e informa es completas de contato com as partes envolvidas E tamb m quando poss vel uma data e hora de quaisquer visitas programadas Qualquer apoio exigido da ger ncia na resolu o do problema atual Os planos de pagamento s vezes s o utilizados junto com os relat rios de atrasos Planos de pagamento s o uma declara o por escrito na qual o cliente concorda em fazer pagamento
361. mento no vencimento Frequentemente empr stimos amortizados t m um per odo de car ncia durante o qual se paga os juros mas n o se paga nada sobre o principal Se uma IMF est utilizando empr stimos para crescer ela deve considerar cuidadosamente como vai pag los As IMFs podem negociar para rolar o empr stimo existente ou descobrir outro rg o que empreste a longo 163 163 31 8 2002 11 53 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos prazo ou um investidor que a refinancie junto a quem efetuou o primeiro empr stimo As IMFs devem compreender que n o f cil liquidar sua carteira de cr dito para pagar d vidas Seja no caso de empr stimos a curto ou a longo prazo as IMFs geralmente t m de fornecer alguma forma de garantia Geralmente o banco exigir um acordo de garantia que forne a a ele os primeiros direitos sobre a carteira de cr dito e ativos fixos da IMF As institui es devem ter o cuidado de n o fornecer um acordo de garantia exclusivo e para apenas uma entidade de cr dito o que as impediria de utilizar sua carteira como garantia para outros empr stimos O acordo n o deve conceder a quem empresta direitos ilimitados em vez disso ele dever limitar se dimens o da d vida Os empr stimos podem ser subordinados Os detentores da d vida subordinada t m menor direito aos ativos da IMF Isso exige que quem empresta assine um contrato de subordina o que reconhece qu
362. mic lios tempor rios e fazer perguntas sobre o bem estar de suas fam lias O objetivo do contato fazer um levantamento inicial dos danos alegados pelos clientes Se a IMF trabalhar em conjunto com ag ncias de amparo os agentes de cr dito devem procurar levar os clientes s ag ncias de amparo se adequado N o deve haver nenhuma discuss o sobre a cobran a do empr stimo durante a primeira visita O objetivo demonstrar uma preocupa o aut ntica e fornecer toda a assist ncia imediata dispon vel O cliente tamb m deve sentir que a IMF pode ser um ponto de contato para aprender sobre as a es que est o sendo tomadas pela prefeitura estado e ag ncias de amparo gt Empr stimos novos Geralmente a demanda por empr stimos novos aumentar logo ap s um desastre natural Para os clientes existentes a IMF deve proceder de forma a recapitalizar os tomadores existentes nos n veis adequados muito menos prov vel a ocorr ncia de inadimpl ncia em empr stimos com clientes experientes mesmo em pocas de crise Os termos e condi es podem sofrer pequenas altera es ou seja fornecendo um prazo de car ncia de um m s gt Reescalonamento Pode ser apropriado reescalonar os empr stimos dos clientes existentes ap s uma crise A experi ncia mostra que sem o reescalonamento os clientes geralmente perdem apenas alguns pagamentos ap s um desastre e depois ficam em dia O acesso ao acompanhamento de um empr stimo um grande
363. microfinan as A discuss o geral das pr ticas cont beis ter n o s relev ncia para o contexto brasileiro espec fico como tamb m ajudar as IMFs nacionais a explicar suas demonstra es financeiras aos investidores e doadores internacionais Na primeira se o ser o delineadas as quatro principais demonstra es financeiras elaboradas pelas IMFs e se far uma revis o das contas essenciais que devem constar de cada uma delas Na segunda se o ser feita uma breve revis o de alguns dos princ pios gerais de contabilidade e das pr ticas cont beis de aceita o geral pela ind stria internacional de microfinan as Essa se o poder interessar aos gerentes novos no ramo das microfinan as posto que nela s o mostradas a linguagem adotada nesse segmento e as defini es das contas e opera es fundamentais A discuss o geral das pr ticas cont beis ter n o apenas relev ncia para o contexto brasileiro especificamente mas tamb m ajudar as IMFs nacionais a explicar suas demonstra es financeiras aos investidores e doadores internacionais Nos boxes e tabelas s o apresentados exemplos de demonstra es e pr ticas de IMFs brasileiras a fim de destacar e esclarecer conceitos importantes Existe uma variedade de publica es que cont m recomenda es e onde est o apresentadas informa es minuciosas sobre a contabilidade e as demonstra es financeiras das IMFs Neste capitulo recorre se ao material das seguintes fo
364. minui o lucro Opcional anual Executivo subs dios resultados l quido Ajuste para Demonstra o de Aumenta a receita Opcional anual Executivo infla o dos ativos resultados n o operacional e fixos os ativos fixos Balan o Ajuste para subs dios O valor dos subs dios recebidos pelas IMFs varia muito algumas IMFs n o recebem qualquer subsidio Atrav s da elimina o dos subs dios expl citos e impl citos os gerentes podem comparar sua atua o com a de outras IMFs O mais importante que os subs dios n o devem ser inclu dos quando se considera a capacidade de uma IMF para operar com rentabilidade Os ajustes revelam o qu o perto a IMF est de ter um neg cio vi vel que pode expandir se Os ajustes de subs dios n o s o incorporados s demonstra es financeiras da IMF Os ajustes para subs dios podem ser adicionados uma vez que o balan o pr vio ou as demonstra es financeiras estiverem completas Ajuste para doa es Como mencionado em uma se o anterior as IMFs devem segregar doa es e estes s o considerados itens n o operacionais Doa es que s o diretamente aplicadas ao patrim nio como doa es para fundo de empr stimos ou ativos fixos s o menos transparentes do que as inclu das como parte da receita n o operacional Doa es que s o inclu das como receita operacional s o subtra das do resultado l quido e transferidas para doa es acumuladas Ajuste para doa es em esp cie Al
365. mizar os juros cobrados Assim como a liquidez insuficiente tem riscos o excesso de liquidez tem um custo A IMF tamb m deve levar em conta quais instrumentos de investimento est o dispon veis para a aplica o do excesso de caixa Geralmente o retorno sobre dep sitos banc rios est ligado ao prazo e acessibilidade dos fundos junto ao deposit rio Se as IMFs podem prever com seguran a temporadas de poucos empr stimos ou uma grande entrada de fundos de um doador ou de quem empresta como o BNDES isso lhes permitir aplicar fundos em dep sitos a prazo ou certificados de dep sito por um per odo fixo com maior retorno IMFs de grande porte podem considerar o uso de instrumentos do mercado financeiro que s o t tulos a curto prazo emitidos por grandes bancos comerciais Os gerentes tamb m devem levar em conta os custos das transa es com movimenta o frequente de dinheiro No Brasil as transa es financeiras s o taxadas cada vez que o dinheiro entra ou sai do setor banc rio formal Cabe lembrar que as SCMS est o livres desta taxa o Isso d outro incentivo para os gerentes investirem cuidadosamente o excesso de liquidez nos prazos apropriados As IMFs fizeram grandes progressos em descentralizar o processo de concess o de cr dito para aproxim lo mais dos clientes Embora possa parecer contr rio a essa tend ncia as IMFs podem beneficiar se de financiamentos conjuntos e da administra o centralizada da liquidez A
366. mo o Microfin que um modelo de proje es financeiras desenvolvido por CGAR disponibilizado sem custo Para realizar a an lise de sensibilidade o programa tem de permitir que ativos e passivos sens veis s taxas de juros e ou ativos e passivos indexados variem dependendo da infla o ou da taxa de c mbio respectivamente Em seguida a equipe de gest o elabora proje es financeiras usando diversos cen rios exemplo diversas taxas de c mbio e ndices de infla o para determinar quais seriam os 46 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 46 3 9 2002 14 46 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco efeitos na IMF Depois a equipe de gest o escolhe ou avalia um curso de a o exemplo aumentar as taxas de juros ou indexar mais seus empr stimos com base no cen rio mais prov vel Risco Operacional Nos ltimos anos o risco operacional tem recebido muita aten o em fun o do n mero de fal ncias de bancos e IMFs com perfil de alto n vel decorrente de monitora o e controles falhos Em geral o risco operacional surge de problemas de processamento de transa es de uma IMF e da gest o de seus ativos al m da incapacidade de assegurar o cumprimento das normas leis e regulamentos em vigor O risco operacional n o pode ser diversificado uma vez que lida com a pr pria IMF mas pode ser evitado Ao contr rio do risco de cr dito ou at do risco de mercado os
367. n vel de recupera o de cr ditos Um indice igualmente importante de avalia o financeira o ndice de despesas financeiras Ele calculado dividindo se as despesas com taxas e juros sobre empr stimos pela carteira m dia do per odo O ndice mede a despesa total com juros incorrida pela institui o para financiar sua carteira sendo utilizado para determinar a taxa m nima que a institui o deve cobrar sobre os empr stimos de maneira a cobrir suas despesas incluindo as despesas de provis o e as despesas operacionais A taxa de despesas financeiras determinada principalmente pelos mecanismos de financiamento da institui o ou seja d bito comercial fundos subsidiados ou patrim nio l quido Na verdade ele diz pouco sobre a real situa o financeira de uma IMF Por exemplo uma institui o com empr stimos de diversas fontes comerciais e subsidiadas pode ter uma taxa de despesas financeiras relativamente alta superior por exemplo a 10 e ao mesmo tempo ser muito rent vel Ao mesmo tempo uma empresa com uma taxa baixa de despesas financeiras provavelmente ter uma alavancagem menor geralmente acompanhada por retornos menores sobre o patrim nio l quido Indicador de desempenho C lculo Fatores que mais influenciam o indicador Taxa de despesas financeiras Despesas financeiras juros e Custo financeiro taxas Alavancagem Carteira m dia 2 Christen 157 261 261 31 8 2002 12 05
368. na financeira e comercial s atividades do banco gt Projetar uma boa imagem p blica do banco Dispor de recursos para novos investimentos no futuro se necess rio gt Proteger o Banco K REP de interfer ncia pol tica Ter influ ncia junto s autoridades kenianas e gt Estar pronto a desfazer se de parte dos investimentos realizados na hip tese do banco abrir seu capital Feitas essas considera es a IMF que necessitar de capital nem sempre poder dar se ao luxo de desprezar investidores potenciais As pessoas f sicas s o os investidores mais dif ceis de atrair Muitas vezes companhias afins fundadores e seus amigos e parentes fazem parte da lista dos investidores iniciais de uma sociedade Embora as SCMs devam procurar expandir se al m desse c rculo de rela es a abordagem acima assinalada n o deixa de ser v lida para levantar o investimento inicial Se a SCM estiver relacionada com uma ONG poder procurar investidores potenciais entre doadores funda es etc cada vez mais comum a presen a de empregados acionistas nas IMFs Para recompensar e reconhecer os servi os prestados a SCM a institui o poder premiar seus empregados com a es ou vend las a esse pessoal Cria se o programa de participa o acion ria dos empregados quando a IMF destina certo percentual de a es aos empregados Esse programa poder ser financiado com recursos da ONG fundadora dos sal rios dos empregados voluntariamen
369. nana 250 Box 8 1 Exemplo de Plano Estrat gico ussvorasiesfasamafro passas a Sisal ai pn va pi OD ag 271 Box 8 2 Por Que a Vis o Importante ccccccccscessccsescsesesesesescsesesesesesesesesesesesesesesescsescseseseseaes 273 Box 8 3 Exemplo de Declara es de Vis o Miss o e Valor aereas 274 Box 8 4 Top down ou bottom up De cima para baixo ou de baixo para cima 287 Box 8 5 Ferramentas de Planejamentos Dispon veis o segmento de Microfinan as 289 Box 8 6 Exemplo do Projeto de um Plano Operacional cc cceceeeccteeeeeeeeeeeeeeaaaeeeeeeeeeeeesaaaaaees 290 Box 8 7 Atualiza o dos planos estrat gicos as tabelas de revis o 291 clay ga O Que SPA 61 a AR RR RR RR RR RR RR 294 B0x 6 9 Inputs e OUTPUTS su ssisissastsstuso les sostres tis sia b ainda dos iiaia IES dt siete iaaa a aaia 298 Box 8 10 Armadilhas de planejamento que devem ser evitadas iii 299 Box 8 11 Exemplo do relat rio de varia o assesiosasyi iovepas mus rsajr amour Ss E a Lg ee 301 12 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 12 3 9 2002 14 46 1 Introdu o 1 1 Apresenta o Uma iniciativa do Programa de Desenvolvimento Institucional PDI do BNDES apoiado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento BID este manual visa oferecer t cnicas e ferramentas a serem aplicadas por administradores de institui es de microfinan as IMFs para melhorar o desempenho da
370. nc ndio do que um titular de ap lice que opera uma pequena manufatura Ao determinarem pr mios de seguros propriedade as seguradores podem fazer esfor os para reduzirem os riscos decorrentes da propriedade medidas simples como manter um extintor de inc ndio ou segurar janelas e portas de um escrit rio podem reduzir a incid ncia de danos e perdas propriedade Outras considera es para implementar um produto de microseguro Ao adaptar a provis o para microseguro h obst culos enfrentados por qualquer IMF que precisam de esfor o especial para obterem sucesso A supera o destes obst culos requer consider vel inova o nas seguintes reas Promotores O projeto de um microseguro de sucesso vai envolver promo o Clientes precisar o ser educados com rela o aos benef cios potenciais do produto bem como aos custos e limita es As IMFs que desejem oferecer produtos diretamente ou atrav s de parcerias ter o que se certificar de que a equipe receba treinamento apropriado e materiais para informar aos clientes Subscri o de T tulos Subscri o de T tulos o processo de verifica o de que os clientes alcancem requerimentos de elegibilidade de cobertura A subscri o de t tulos importante para evitar sele o adversa fraude e imprevistos morais o risco de desonestidade de parte do segurado com o objetivo de receber dinheiro Gerenciamento do Investimento importante que o segurador administr
371. ncia talvez seja o sinal mais comum de fraude em opera es de microfinan as no campo Churchill 1999 66 131 131 31 8 2002 11 46 aaa TT a T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Reunindo a ajuda de fora da IMF Ap s algum tempo a IMF pode resolver reunir ajuda externa para recuperar empr stimos Quando um agente de cr dito transfere casos de inadimpl ncia para cobradores externos eles devem preparar toda a documenta o apropriada para dar apoio legal a o Determinar quando buscar aux lio externo depende da pol tica da IMF e varia muito de institui o para institui o Na Blusol ap s 30 dias de inadimpl ncia o cliente informado por escrito que seu nome ser enviado ao SPC se ocorrer mais alguma inadimpl ncia Depois o processo vai para um advogado contratado pela IMF No caso de perman ncia da inadimpl ncia a institui o requer judicialmente a apropria o da garantia do empr stimo por meio de um processo que geralmente demora em m dia 60 dias Se o montante recebido pela venda da garantia do empr stimo n o cobrir o saldo devedor o saldo do empr stimo permanece em aberto para uma atividade posterior de cobran a A taxa para esse servi o legal entorno de 10 da quantia recuperada exceto em casos nos quais as quantias sejam pequenas nos quais geralmente h uma taxa m nima O custo da recupera o cobrado do cliente importante que uma IMF g
372. nclui um or amento anual detalhado Uma amostra de projeto de um plano operacional pode ser vista no ox 8 6 Box 8 6 Exemplo do Projeto de um Plano Operacional I Sum rio Executivo 1 p gina Deve conter um resumo dos resultados da revis o estrat gica destacando as varia es dos resultados previstos nos planos operacionais e estrat gicos anteriores para planos anuais subsequentes qualquer altera o nas estrat gias e objetivos do plano estrat gico um breve resumo das atividades planejadas para o pr ximo ano e os principais indicadores selecionados Il Revis o Estrat gica 1 3 p ginas Revis o do ambiente externo Revis o do ambiente interno An lise SWOT atualizada Revis o financeira Revis o dos objetivos Ill Plano operacional anual com anexos Os objetivos do plano estrat gico s o divididos em metas espec ficas indicadores e marcos Plano de marketing 1 2 1 p gina mais anexos Plano de recursos humanos 1 2 1 p gina mais anexos Ativos fixos Plano de constru o 1 2 1 p gina mais anexos Plano das atividades do departamento 1 2 1 p gina para cada departamento mais anexos IV Proje es financeiras detalhadas V Or amento detalhado Revis o Estrat gica O processo de cria o de um plano operacional come a pela revis o do plano estrat gico Esse processo relativamente simples ao criar o plano operacional do primeiro ano os planejadores podem simplesmente rever os resultados da
373. nder com as decis es tomadas Sinais de alerta no balan o patrimonial Os gerentes devem monitorar o balan o patrimonial mensal ou trimestralmente Os balan os patrimoniais podem refletir flutua es sazonais na demanda por empr stimos que devem ser consideradas ao se lidar com as seguintes mudan as gt Caixa e investimentos baixos indicando uma falta de liquidez potencial gt Redu o na carteira ativa bruta ou l quida gt Grandes reservas para devedores duvidosos relativos carteira ativa gt Grandes ou maiores juros a receber indicando pouca cobran a de juros gt Grandes ou maiores ativos permanentes relativos aos ativos totais gt Contas a pagar significativas gt Redu o em obten o de empr stimos a curto prazo ou a longo prazo pode indicar um problema de liquidez a longo prazo gt Queda no patrim nio social Ganhos retidos negativos ou em queda e ou Grandes ajustes do patrim nio l quido Demonstra o de origens e aplica o de recursos Fluxo de caixa A demonstra o de origens e aplica o de recursos ou de fluxo de caixa fornece o v nculo entre a demonstra o de resultado e o balan o patrimonial de determinado per odo A finalidade deste demonstrativo acompanhar todas as entradas e sa das de caixa O fluxo de caixa pode ser constru do a partir dos registros da IMF ou ent o ela pode ser criada por meio de um m todo dedutivo que a forma mais comum de apresen
374. nforma es sobre desempenho teis na cria o de compara es dentro e entre regi es Fazendo isso as avalia es de desempenho podem ser colocadas em um contexto relevante e avalia es de risco qualitativas podem ser feitas de forma mais precisa O conceito de risco juntamente com o retorno esperado fundamental para as decis es do investidor e do credor sendo especialmente importante para institui es interessadas em ter acesso a mercados de capitais 266 gestao cap 7 pmd 266 31 8 2002 12 05 gestao cap 8 pmd Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento 8 1 Introdu o Este cap tulo explora o plano de neg cios e o seu papel na prepara o de uma IMF para que o seu crescimento e desenvolvimento sejam bem sucedidos O cap tulo n o oferece uma explica o detalhada de todas as aplica es de um plano de neg cios nem pretende definir um formato aceito universalmente Em vez disso o cap tulo apresenta uma vis o geral do processo de planejamento fornecendo aos leitores uma lista de verifica o das etapas importantes a serem consideradas na cria o de um plano de neg cios Estruturas com exemplos perguntas planilhas e gr ficos s o apresentadas ao longo do texto para facilitar o entendimento dos diferentes est gios no processo de planejamento do neg cio O que um Plano de Neg cios Um plano de neg cios um conjunto de documentos redigidos por uma institui o para descrever uma oport
375. nho m dio do empr stimo na taxa de juros efetiva e nos custos diretos de entrega do produto Frequentemente a ger ncia ter que fazer uma s rie de ajustes nesses vari veis ao considerar as condi es do mercado e a capacidade organizacional interna antes do lan amento de um produto e da determina o das metas de receita Box 3 5 Volume de equil brio no Brasil A determina o de uma estrutura de tempo realista para recupera o total do custo em n vel de produto bem como em n vel institucional responsabilidade da ger ncia Entende se que necess ria uma certa escala das opera es Um estudo recente no Brasil mostrou que o ponto de equil brio al m de ser uma fun o do volume da carteira est relacionado com o tempo e o risco da carteira 93 93 31 8 2002 11 26 TT TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto gestao cap 3 pmd Box 3 5 Continua o Figura 3 1 rela o entre a idade da IMF e a inadimpl ncia 90 e 80 8 70 S 604 E 9 50 4 E 40 E A 307 a O 20 4 2 e 10 4 eo e ee 0 s r r r 7 1 0 00 2 50 5 00 7 50 10 00 12 50 15 00 Anos Fonte Pereira Roberto Avalia o de institui es microfinanceiras no Brasil uma aplica o de modelos DEA an lise envolt ria de dados 2002 Rela o entre Idade da IMF e Inadimpl ncia A Figura 3 1 mostra o que poderia ser caracterizado como
376. nhos co trabalhadores e fornecedores bem como trilhar a hist ria de cr dito de uma pessoa Procedimentos deveriam avaliar o prop sito do cr dito Os prop sitos declarados podem incluir a compra de ativos b substituir outros passivos c substituir capital ou d capital de giro Para a compra de ativos fixos agentes de cr dito deveriam trabalhar com o cliente para determinar de que forma a adi o do ativo fixo contribuir para a receita l quida do neg cio Deve haver uma liga o clara entre a compra de ativos e o fluxo de caixa dos microempreendimentos Para empr stimos de capital de giro agentes de cr dito deveriam fazer uma an lise dos neg cios dos requerentes focando nas receitas e em todos os principais itens de despesas Na verdade o dinheiro fung vel e atividades dom sticas e de microempreendimentos s o frequentemente n o distingu veis Quando fica evidente essa integra o devem tamb m ser tomado dados das despesas e de outras recitas familiares Os procedimentos devem ir al m de simplesmente aceitar o prop sito declarado dos empr stimos e determinar o objetivo real Os agentes de cr dito deveriam visitar n o somente o local de trabalho do cliente mas tamb m sua resid ncia principalmente se o cliente exerce atividade ambulante Uma amostra de an lise de cliente oferecida no Cap tulo 3 Desenho de Produto 12 Federal Reserve Task Force 32 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 32 3
377. nos e ou escalonados uma outra t tica de diversifica o Embora a teoria do empr stimo pequeno seja para introduzir os microempreendedores gradualmente ao cr dito pequenos empr stimos tamb m servem para proteger a IMF contra qualquer risco concentrado em um nico mutu rio Os empr stimos iniciais devem ser menores do que o valor requerido pelo mutu rio Muitas IMFs disp e de uma estrat gia de steo credit de forma que cada empr stimo sucessivo cres a de acordo com o desempenho do cliente e a capacidade de absor o de um empr stimo maior Prazos de empr stimos variados e repagamentos frequentes tamb m s o um meio de diversificar o risco Uma institui o que esteja recebendo pagamentos ao longo do ano ou m s est de longe menos sujeita ao risco do que uma institui o cujos pagamentos de empr stimos estejam concentrados em uma nica esta o tal como agricultores mutu rios Os empr stimos que amadurecem e se renovam frequentemente tamb m ajudam a diversifica o do risco de liquidez A diversifica o inclui evitar uma concentra o do risco de cr dito Embora as IMFs tenham inevitavelmente uma alta concentra o de risco de cr dito no segmento de microempreendimentos elas podem procurar evitar uma concentra o de empr stimos em uma favela espec fica ou entre um tipo espec fico de cliente e ou num mesmo ou poucos ramos de atividade econ mica As IMFs novas abrem filiais deliberadamente em duas r
378. novo H muito poucos gerentes de IMFs com experi ncia em gerenciar o crescimento O desenvolvimento de novos produtos tamb m um desafio para os gerentes que frequentemente erram ao se desviar de pr ticas ou metodologias familiares e que muitas vezes n o disp em dos fundos necess rios para investir no teste e na implementa o de novos produtos Circuito de Acompanhamento de Gerenciamento de Risco Em uma nota t cnica desenvolvida pela Microfinance Network e pela ag ncia de coopera o t cnica alem GTZ s o identificados como feedback loop seis passos do gerenciamento de risco Estes incluem gt Identificar avaliar e priorizar riscos A se o anterior deste cap tulo ajudou a identificar riscos comuns s IMFs A tabela 2 1 sugere a probabilidade de que este risco afete a IMF bem como o rigor dos efeitos Este passo requer do conselho e da ger ncia que determinem o grau de exposi o da IMF a esses e outros riscos discutam o impacto potencial se o risco n o for controlado e priorizem as atividades de gerenciamento do risco gt Desenvolver estrat gias para medir riscos A ger ncia deve propor op es para medi o e monitoramento de cada risco bem como as estrat gias para minimiz los O Conselho seleciona e aprova uma op o e monitora a ader ncia da IMF a elas Baseado em recomenda o 22 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 22 3 9 2002 14 46 T TT E T cnicas de Gest o Micro
379. nquanto a capacidade e a informa o para conduzir apropriadamente tal pesquisa limitada e 4 A supervis o institucional e o controle contra a fraude e o abuso requerem um investimento de o tempo treinamento e recursos significativos Na verdade a maioria dos gerentes de IMFs tem bastante dificuldade em prover supervis o e controles satisfat rios com rela o aos produtos financeiros que oferecem normalmente sem esfor arem se para assumir a responsabilidade com os problemas que envolvem a administra o de microseguros Os Riscos oferta direta de seguro O oferecimento de produtos de microseguros diretamente aos clientes coloca riscos espec ficos para uma IMF Os gerentes de IMFs devem avaliar suficientemente os principais riscos e preparativos envolvidos em tal empreendimento Os principais riscos s o Um n mero insuficiente de titulares de ap lices n o pulverizar o risco adequadamente deixando a institui o vulner vel a choques econ micos O risco de seguro dos clientes deixado nas m os de uma IME que pode n o possuir estabilidade financeira para administr los apropriadamente Controles e sistemas cont beis impr prios podem levar fraude e ao abuso com rela o a perdas amea ando a viabilidade da institui o 2 McCord 2 3 Churchill e Brown 2000 vii 31 McCord 2 32 No Brasil as IMFs podem operar com seguros apenas atrav s de parcerias com seguradoras ou corretoras de seguros
380. nstrativos financeiros para que cada conta seja inclu da em alguma linha dos demonstrativos As SCMs e outras institui es financeiras t m de usar um PDC padr o determinado pelo BACEN denominado COSIF O PDC usa um n mero e um t tulo para identificar cada conta Figura 6 11 Plano de Contas COSIF 7 0 0 00 00 Contas de resultados credoras 8 0 0 00 00 Contas de resultados devedoras 229 229 4 9 2002 10 14 O T T E i T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o No PDC o primeiro n mero representa o tipo de conta Os n meros seguintes da esquerda para a direita dividem cada tipo de conta em subcontas Usando o formato COSIF Figura 6 12 COA para a Carteira Ativa Conta Denomina o Titulo Saldo 1 6 0 00 00 Opera es de cr dito 939 735 31 1 6 1 00 00 Empr stimos e t tulos 941 256 61 descontados 1 6 1 30 00 Titulos descontados 452 675 46 1 6 9 00 00 Provis es para opera es de 1 521 30 cr dito A primeira conta 1 6 0 00 00 a soma de todas as subcontas 1 6 1 00 00 1 6 9 00 00 Essas subcontas constituem a estrutura de um demonstrativo financeiro E muito provavel que num demonstrativo financeiro as IMF apresentem pelo menos duas dessas contas a saber empr stimos e t tulos descontados e provis es para opera es de cr dito Apesar de haver Normas Cont beis Internacionais International Accounting Standards IA
381. nta administrada pelo grupo conhecida como a conta interna As economias podem ser 12 Schonberger e Christen 2001 gestao cap 3 pmd 76 76 31 8 2002 11 25 Cap tulo 3 Desenho de Produto gestao cap 3 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto mantidas em uma conta no banco ou cooperativa ou podem ser investidas em projetos que gerem renda para a comunidade Uma percentagem desses financiamentos internos costumam ser acess veis na forma de empr stimos seja para membros ou n o membros com juros As taxas desses empr stimos internos costumam ser maiores que as cobradas pela IMF Os juros e lucros ganhos da conta interna s o redistribu dos aos membros com base no montante com que cada um contribuiu Na metodologia de bancos comunit rios a quantia inicial dos empr stimos geralmente fixa para todos os candidatos assim como as condi es do empr stimo seja no valor fixo ou dentro de uma faixa Como no cr dito solid rio cr ditos futuros dependem do pagamento do total do empr stimo de grupo Os valores dos empr stimos subsequentes para indiv duos podem variar muito com base no hist rico de cr dito individual e nas poupan as acumuladas O Quadro 3 3 apresenta um exemplo de uma IMF peruana a Pro Mujer que oferece produtos de cr dito e poupan a atrav s de bancos comunit rios Prazos Como os empr stimos solid rios os cr ditos de bancos comunit rios geralmen
382. nte e a disposi o para reembolsar o empr stimo Chegar a esse n vel de compet ncia e responsabilidade exige que a IMF examine e prepare agentes de cr dito que sejam especialistas na carteira de cr dito em vez de os tratar como processadores de propostas de cr dito e pagamento O diagrama 4 1 cont m um fluxograma e explica es que delineiam os passos e a documenta o necess rios para um processo de aprova o de cr dito O diagrama 4 2 demonstra como o processo de prepara o e emiss o de cheques pode ser gerido e documentado Separa o Restri o de poder no desembolso do cr dito As IMFs podem aumentar o controle interno do processo de desembolso de cr dito tendo algu m que n o seja o agente de cr dito respons vel pelo desembolso que j tiver sido aprovado Fazer todos os clientes se dirigirem a um local central onde outra pessoa que n o seja o agente de cr dito verifique a identidade do cliente uma forma de concretizar isso No caso de produtos de cr dito em grupo algumas IMFs escolhem enviar um supervisor ou terceiros s reuni es de desembolso para verificar a exist ncia e a coes o do grupo e de seus membros Esse agente de desembolso compara a proposta de empr stimo a aprova o e o pedido de libera o antes do desembolso Se houver alguma discrep ncia entre os formul rios o desembolso retardado at que a parte que aprova possa determinar o erro Um fluxograma delineando um processo de desembols
383. nterno Este manual se dirige claramente s empresas de auditoria externa visando auxiliar os mesmos a entender e tratar de quest es nicas e espec ficas das opera es microfinanceiras ao tempo que instrui gerentes de IMFs sobre o que esperar de um programa de auditoria externa livro tecnica gestao microfinanceira pmd 7 3 9 2002 14 46 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 8 e 3 9 2002 14 46 TT E o INDICE EM PAE OCU GAO ERAM RR RE RR OR DURO RAN a a a ERRADO RNP PN PDR OR 11 Teil ApresentacdO xcs cz ea ade eines ra nfo ddr A E SA 11 V2 CONTEXTO sciiicet ar Er tere dbecsunvaces cane E A a ANE aT EEEa 12 1 3 Estrutura do Mantal ssisssnesses ea naa aE a E a Ea a 12 2 Gerenciamento de RISCO asi san sas soaetonwetas Ea EOT EAEE O O 15 2A INtrOdU O arenira a T a E T da ETa aa 15 2 2 Sistemas de Gerenciamento de RISCO nnn nnn ia aa 19 2 3 Definindo Riscos e Estrat gias de Gerenciamento de RISCO cccccceeceeeeeeeeeeeetteeeeeees 22 3 Desenho de PFOGULO sion conc sernguaas gare nao goighe dada gia den E EA A aaa pd 63 Sed MMPOG UCAG a cases adia ano vo es ea e Ga beat xo ES a aga a a ga eae 63 E ME GS Credion RR DS OR RD GRC UR Ra UR DR RODANDO E RES E ROUND ee 65 BE PECOS za ap a a a a a a 78 314 POUPAN A oranana orinda assar fadada da nena aes 93 3 5 Novas iniciativas no desenho de Produtos MicrofinanceirOS cece eeeeeeeeeeeeeeeeeeee 96 4 Gerenciamento da Cartela creerme ining Anan
384. ntes gt Trabalhar com investidores externos organiza es doadoras Pequenas institui es em que a equipe de campo incapaz de deixar as opera es de campo Trabalhar com horizontes de tempo limitados Trabalhar com modelos de planejamento complexos O planejamento bottom up refere se a planos que se ap iam mais na id ias e entradas dos funcion rios Os planos criados dessa maneira podem ser escritos pelas equipes de funcion rios ou pela ger ncia com base nas pr prias id ias e estrat gias geradas pelo funcion rio O m todo bottom up usado com mais frequ ncia na cria o de planos operacionais e bom para aumentar comprometimento institucional Ele tamb m til para reunir as inova es do n vel operacional e obter a avalia o da equipe de campo do potencial do mercado O planejamento ascendente til para gt Planos operacionais gt Institui es com uma equipe capaz e experiente gt Planos de atividade individual e departamental Institui es de propriedade dos funcion rios 287 287 31 8 2002 12 15 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Um plano estrat gico n o apenas para os gerentes e a equipe tamb m para os membros do Conselho Diretor e outros grupos de interesse da institui o Algumas institui es usam o plano como ferramenta de marketing para encorajar os investidores ou doadores a trabalhar com eles
385. ntes Format for Appraisal of Microfinance Institutions do CGAP Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions elaborada pela SEEP Network e um recente Glossary of Standard Financial Terms Ratios and Adjustment for Microfinance vers o preliminar preparado por uma mesa redonda de doadores e ag ncias de rating BID USAID CGAP e MicroRate M CRIL PlaNet Rating 187 187 4 9 2002 10 14 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o 6 2 Demonstra es Financeiras Entende se por contabilidade o processo de registro das transa es financeiras O seu agrupamento por categoria e a sintetiza o das transa es de determinado per odo de tempo em um dado momento A apresenta o dessas transa es padronizada em forma de demonstra es financeiras Todas as IMFs devem produzir demonstra es cont beis As vezes essas institui es produzem demonstra es financeiras baseadas em um modelo que os rg os reguladores os financiadores os doadores ou a rede de organiza es exigem poss vel que essas demonstra es atendam s exig ncias de presta o de contas mas talvez n o sejam muito teis como instrumentos de gest o Uma vez que difi cil absorver todos os detalhes de um relat rio financeiro um volume menor de dados por m com explica es mais significativas mais eficiente que o fornecimento de informa es minucios
386. ntes pontos gt Indicar uma pessoa respons vel Para IMFs de pequeno porte pode ser o diretor executivo A medida em que as IMFs crescem o diretor financeiro ou o tesoureiro assumir o esse cargo O gerente indicado tamb m deve indicar quem tem a responsabilidade na sua aus ncia Determinar o mbito da autoridade A gest o de liquidez exige uma a o r pida que exige que o gerente respons vel tenha a autoridade de movimentar fundos Por m a ger ncia deve determinar quais limites devem ser estabelecidos Os limites podem aplicar se ao montante e ao destino dos fundos e exigir assinaturas adicionais Al m disso a es rotineiras como abrir e encerrar contas banc rias aprovar a folha de pagamentos ou adiantamentos a ag ncias tamb m podem estar sujeitas a n veis adicionais de aprova o Definir instrumentos aceit veis de liquidez As IMFs devem limitar o uso de passivos e ativos para gest o de liquidez para baixo risco apenas para moeda local e a curto prazo Passivos e ativos a longo prazo geralmente n o s o exigidos para a gest o de liquidez e seu uso est ligado a outras metas Descrever a metodologia geral do planejamento da liquidez Dependendo de qu o din micas s o as opera es as IMF o planejamento da liquidez pode ser um exerc cio permanente Para algumas IMFs pode ser um exerc cio mensal Qualquer que seja o caso a diretoria deve ser aconselhada quanto ao plano e cronograma gt Definir par
387. ntivos s o criticados s vezes como caros ou inapropriados para as IMFs No entanto esquemas de incentivos extensivos para a ger ncia e demais funcion rios da institui o podem acabar funcionando como um sistema de gerenciamento de risco de cr dito bastante efetivo em termos de custo quando comparados s consequ ncias da inadimpl ncia Sistemas de incentivos devem seguir alguns princ pios gerais A ger ncia deve declarar claramente o objetivo do sistema de incentivo Tais objetivos podem variar de acordo com a condi o da IMF ou de sua maturidade Por exemplo uma IMF pequena pode escolher recompensar o crescimento da carteira enquanto uma institui o maior focaliza a rentabilidade Os sistemas de incentivo para 35 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 35 3 9 2002 14 46 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco agentes de cr dito devem recompensar o baixo ndice de inadimpl ncia assim como o de capta o e de manuten o de clientes Sistemas de incentivo s o mais efetivos quando s o transparentes e medidos pela equipe numa base cont nua O crit rio para estar qualificado a um incentivo deve ser claro e objetivo de forma que os agentes de cr dito saibam se cumprem os requisitos m nimos Adicionalmente agentes de cr dito devem estar aptos a estimar o valor do seu pr mio o que requer que a f rmula para calcular os pr mios seja prontamente intelig vel Os sistemas
388. nto 31 8 2002 11 46 gestao cap 4 pmd aa 1 E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira Acompanhamento junto ao cliente Em microfinan as o contato direto com os clientes parece ser um refor o psicol gico importante da necessidade de fazer o pagamento dentro do prazo Para os metodologias de microcr dito individual e de grupo importante que o agente de cr dito mantenha contato direto com o cliente Sua principal responsabilidade a preven o da inadimpl ncia e a recupera o da mesma Havendo clientes com problemas recentes de pagamento ou clientes que o agente de cr dito suspeita que possam estar com problemas nos neg cios em virtude de problemas de sa de roubo recente de estoque ou outros motivos o agente de cr dito pode visit los antes da data efetiva de pagamento para lembrar suas obriga es O mais r pido poss vel ap s a descoberta de inadimpl ncia no pagamento os agentes de cr dito devem visitar o cliente Em microfinan as o valor real de um pagamento n o efetuado geralmente baixo por m com o passar do tempo o valor aumenta e pode se tornar esmagador para clientes com d vidas n o pagas medida que o problema se avulta os clientes se sentem cada vez menos capazes de escapar da inadimpl ncia e ficam menos motivados a tentar O agente de cr dito deve visitar o cliente em seu local de trabalho ou em casa se necess rio para dar in cio ao proces
389. nto da carteira de cr ditos que seus colegas gerentes de bancos comerciais O microcr dito um empr stimo baseado essencialmente no car ter Ao inv s de depender de an lises complexas de riscos e de m todos estat sticos para equilibrar o risco ou a carteira os gerentes da IMF fazem um grande n mero de empr stimos bem homog neos cujo risco compensado pelos procedimentos da IMF principalmente o gerenciamento da inadimpl ncia e da cobran a Da mesma forma os m todos tradicionais de cobran a tais como a exig ncia de garantias como fonte secund ria de pagamento n o muito eficaz para as IMFs Isso especialmente verdadeiro no Brasil dada tend ncia do sistema judici rio de oferecer m xima prote o aos devedores A capacidade da IMF de aplicar a press o necess ria aos clientes para pagamento depende de procedimentos padronizados monitorados e de informa es e relat rios peri dicos Quanto mais rapidamente a IMF agir contra os atrasos dos pagamentos ou as fraudes mais prov vel que ela apresente uma carteira de cr dito com baixos ndices de inadimpl ncia 152 gestao cap 4 pmd 152 31 8 2002 11 46 gestao cap 5 pmd 5 Gest o dos Recursos 5 1 Introdu o Visando principalmente o gerente financeiro da IMF este cap tulo oferece recomenda es praticas para a gest o de recursos S o apresentadas as principais fontes de financiamento para IMFs incluindo equity e v rias formas de financiamento c
390. nto est diretamente ligada ao crescimento dos ativos da IMF e s fontes de financiamento interno dispon veis Al m disso as IMFs devem distinguir entre tend ncias e fatores sazonais de crescimento O componente da tend ncia representa a taxa de crescimento a longo prazo da carteira de empr stimos O componente sazonal mede o comportamento dos empr stimos em um dado intervalo m s semana devido a fatores sazonais Como j dissemos o tipo de financiamento exigido depende do tipo de crescimento do ativo 2 Essa discuss o do Bankakadamie com anexos e adapta es dos autores 171 gestao cap 5 pmd 171 31 8 2002 11 53 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Um gerente pode come ar prevendo o crescimento geral da carteira utilizando o final do ano fiscal como ponto de partida Se os gerentes preverem um crescimento continuado de 50 da carteira de empr stimos pelos pr ximos anos poder o estabelecer a tend ncia de crescimento dos ativos No Cap tulo 8 os gerentes podem ler sobre m todos alternativos para prever o crescimento da carteira de cr dito Figura 5 7 Taxa de crescimento na carteira de cr dito mn meesme mem No decorrer de um ano a IMF observar padr es distintos de seus clientes Se a IMF jovem e n o disp e de dados sobre flutua es sazonais poder consultar outra IMF ou os bancos locais Outros podem ter uma temporada mais longa como a esta o
391. o 352 011 35 201 pa om fom oo alor dos empr stimos reconhecidos como perdas D 0g H Prazo m dio dos empr stimos N mero m dio de agentes de cr dito 227 227 4 9 2002 10 14 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o A exig ncia de reserva para perdas com empr stimos usada na Tabela 6 10 se baseia nos montantes recomendados pelo PDI BNDES Cabe notar que embora as institui es financeiras tenham uma pol tica de reserva ditada pela Banco Central as IMFs podem criar reservas maiores de acordo aos padr es apropriados para o microcr dito O que o relat rio da carteira diz O relat rio da carteira combina informa es de outros tr s demonstrativos Por si s ele permite que o gerente veja um resumo r pido da atividade de cr dito incluindo valores de cr dito m dio gt valor dos pagamentos em atraso assim como a carteira em risco subdivis o da carteira em risco em categorias et rias e reconhecimento de perdas O relat rio tamb m uma ferramenta til para a defini o da meta para reservas para devedores duvidosos No exemplo acima vemos que o valor recomendado para as reservas para devedores duvidosos R 146 067 Observando o balan o patrimonial linha F vemos que as reservas efetivas s o apenas R 115 767 No final do exerc cio o gerente da IMF deve aumentar as reservas para R 30 300 para alcan ar o
392. o 5 Gest o dos Recursos As IMFs podem escolher uma coloca o privada seja junto a financiadores nacionais ou internacionais Como os empr stimos coloca es de t tulos para investidores s o negociados diretamente entre a IMF e o investidor Diferentemente de empr stimos elas n o t m contratos de empr stimo com restri es significativas e exig ncia de relat rios Os investidores aceitam um papel inferior ao de supervisor Em alguns casos investidores socialmente respons veis ou investidores institucionais podem considerar coloca es privadas como uma forma mais flex vel de empr stimo Seguradoras e fundos de pens o t m demonstrado interesse significativo em coloca es privadas em geral como meio de diversificar suas pr prias carteiras de investimento As SCMs s o capazes de emitir uma d vida convers vel Como um empr stimo ou emiss o de d vida a d vida convers vel tem um per odo fixo e uma taxa de juros espec fica Por m sob determinadas condi es em um certo tempo quem empresta ou em alguns casos a IMF pode decidir converter a d vida em a es ordin rias A d vida convers vel pode ser uma forma das SCMs atra rem investidores potenciais que n o estejam preocupados com a liquidez de um investimento mas que estejam mais interessados em tornar se potencialmente um acionista Alavancagem Assumir uma d vida chama se alavancagem porque as institui es tomam empr stimos com a inten o de aument
393. o ao ritmo r pido da tecnologia os reguladores precisam confiar na ger ncia das institui es financeiras para apontar o caminho no gerenciamento de risco A maior parte das IMFs ainda n o enfrenta esta press o j que a regulamenta o da IMF ainda est no seu in cio A regulamenta o tornou se um t pico importante em microfinan as devido ao desejo das IMFs de mobilizar dep sitos do p blico em geral e de oferecer servi os normalmente restritos aos bancos O tamanho e o n mero crescente de IMFs tamb m chamou a aten o dos reguladores No Brasil antes do advento lei das OSCIPs todas as ONGs de microcr dito que atuavam com vis o de auto sustentabilidade estavam infringindo a Lei da Usura e correndo s rios riscos legais operacionais A Lei das SCMs minimiza o risco legal operacional e de governabilidade oferecendo uma estrutura mais clara para a atividade do microcr dito A lei das SCMs oferece a mais clara estrutura para a atividade do microcr dito Por se tratar de um quadro legal recente ainda existem in meras quest es a serem analisadas e discutidas Para um tratamento mais aprofundado do quadro regulamentar ver o manual de regulamenta o Investidores deposit rios membros e gerentes do conselho diretor n o deveriam assumir que o fato de ser regulado por uma terceira parte substitua o gerenciamento de risco interno Ao contr rio reguladores externos estar o julgando o quanto o gerenciamento interno lida com o ri
394. o controlado apresentado no diagrama 4 3 119 119 31 8 2002 11 45 TT TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Diagrama 4 1 Processo de Gest o para Aprova o de Cr dito Etapa 1 An lise da qualifica o do cliente Etapa2 Preencher solicita o de cr dito Formul rio de solicita o de cr dito do cliente Cliente aprovado recusa de cr dito SIM y Etapa 4 Informar Cliente Solicita o de Formul rio de meko Pacote de solicita o de cr dito Etapa 5 Aprova o do cr dito gestao cap 4 pmd 120 Etapa 3 Verifica o hist rico de cr dito mal N Verificar junto a SPC SERASA Formul rio de verifica o hist rico de cr dito Legenda Fun o Xs Verifica o do sistema MZ Arquivar El Documenta o Decis o Aprova o See d Conclus o A 120 tapa 1 O agente de cr dito analisa se o requerente cumpre todas as exig ncias para aceita o Em microfinan as isso implica checar o car ter e os neg cios para verificar a capacidade e a disposi o para efetuar o reembolso pagamento Para empr stimos a grupos esse processo significa verificar se tanto o grupo quanto todos os membros do grupo atendem s exig ncias Etapa 2 O cliente grupo tem de preencher u
395. o das informa es corretas Os clientes podem ser instru dos a telefonar para um n mero listado no folheto explicativo se acreditarem que um agente de cr dito ou outra pessoa est tentando desobedecer s diretrizes relacionadas ou obter outra forma de vantagem deles S o exemplos de diretrizes gerais a incluir Apresenta o clara do c lculo da taxa de juros de todas as taxas e penalidades Apenas o agente de cr dito far neg cios com o cliente em nome das IMFs a menos que haja uma notifica o pr via por escrito no selo da IMF gt N o ser o cobradas taxas extra ou ocultas pelo agente de cr dito por outro empregado membro do comit do grupo em produtos de empr stimo de grupo nem por qualquer outra pessoa gt Os agentes de cr dito n o t m permiss o de aceitar pagamentos em dinheiro dos clientes gt Os agentes de cr dito n o podem aceitar nenhum empr stimo de economias de clientes por qualquer motivo gt Os agentes de cr dito n o podem aceitar presentes dos clientes gt Os agentes de cr dito n o podem emprestar dinheiro pessoal aos clientes A contabilidade centralizada e sistemas de monitoramento podem criar um ambiente no qual os supervisores n o tenham informa es suficientes para julgar se os empregados sob sua supervis o est o ou n o cometendo fraude Os supervisores do agente de cr dito devem ter f cil acesso a relat rios da carteira e as listas completas de clientes programa
396. o de Risco Um exemplo comum de inadimpl ncia quando um cliente n o faz o pagamento total do principal e dos juros na data de vencimento Em termos ideais uma IMF forte teria agido rapidamente contatando a pessoa a partir do primeiro pagamento atrasado Em muitos pa ses espera se que a IMF tornar a visita de cobran a o mais p blica poss vel por considerar que a press o social o principal instrumento na batalha contra os atrasos de pagamento As IMFs frequentemente perseguem o primeiro empr stimo inadimplente r pida e rigorosamente para que o exemplo fique para outros clientes que possam estar repensando seus compromissos com o pagamento do empr stimo N o incomum que as IMFs cheguem a amea ar deixar uma comunidade inteira se os mutu rios em atraso n o fizerem o pagamento Um outro exemplo de inadimpl ncia pode ocorrer no desconto de um cheque de terceiro Ao contr rio do caso do microcr dito t pico uma IMF pode n o ter contato direto com o pagador Ap s um per odo acordado a IMF submete um cheque ao banco emitente para pagamento O cheque retorna devido insufici ncia de fundos na conta resultando em falta de pagamento dif cil perseguir o pagador j que a IMF normalmente n o tem contato com o mesmo A IMF pode procurar esses recursos com o cliente Se o cliente n o tiver condi es ou n o desejar pagar o cheque descontado estar efetivamente em atraso Da mesma forma que nos bancos os gerentes de IMFs
397. o de dados ou hist rico de cr dito dos clientes e est o mais aptas a diferenciar clientes de alto e baixo risco Na maioria dos sistemas de classifica o de clientes novos clientes ainda recebem prazos e condi es similares No entanto os clientes s o informados de que o registro de seu pagamento afetar diretamente o pre o e ou as condi es de seu empr stimo subsequente Isto funciona particularmente bem em um regime de empr stimos escalonados onde uma IMF come a pequena e oferece grandes empr stimos depois que o cliente prova sua capacidade de pagamento 33 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 33 3 9 2002 14 46 TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco Como exemplo um novo cliente pode indicar uma necessidade de R 1 500 em capital de giro para apoiar seu neg cio Ap s uma an lise do neg cio e da parte dom stica o agente de cr dito determina que o cliente estaria apto a receber um empr stimo naquele valor por um per odo de seis meses Como o cliente nao tem experi ncia com a IMF o agente de cr dito prop e um empr stimo de R 500 por um per odo de 4 meses Se o cliente fizer todos os pagamentos do principal e dos juros em tempo em 4 meses ele ser eleg vel para um empr stimo de R 1000 por 6 meses Se o cliente fizer quaisquer pagamentos por mais de alguns dias ap s o vencimento ele somente ser eleg vel a um empr stimo de R 900 veja Figura 2 3 de uma am
398. o de pagamento dos clientes aos relat rios de recebimento de pagamento e relat rios de inadimpl ncia mencionados acima de todos os agentes de cr dito sob sua supervis o Embora as IMFs busquem nivelar a equipe em um esfor o para reduzir os custos operacionais unidades supervisionadas menores significam maior intera o gerencial e supervis o e deixam menos chance para ocultar a fraude San es a fraude A descoberta da fraude deve ser seguida por uma a o r pida e decisiva A seriedade da a o deve ser clara por meio das pol ticas e procedimentos estabelecidos e deve ser obedecida de forma consistente As san es contra fraudes devem enviar uma mensagem clara a todos os clientes e equipe que a fraude e a tentativa de fraude n o ser o toleradas As a es legais tomadas pela 20 Hook 2 146 gestao cap 4 pmd 146 31 8 2002 11 46 gestao cap 4 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira organiza o devem considerar os c digos civil e penal e tamb m a justi a e a velocidade de rea o do sistema judici rio local Incentivos do produto e do cliente para controle e cobran a de atrasos Como as IMFs n o fazem uso de garantias hard ou tradicionais para garantir empr stimos elas devem descobrir outras maneiras de encorajar os clientes a pagar no prazo Os fatores de motiva o utilizados pelas IMFs s o semelhantes aos das institui es finance
399. o empr stimos securitizados podem ser vendidos a investidores privados Nos dois casos o ativo ou mais especificamente o fluxo de caixa previsto do ativo vendido e transformado em dinheiro atrav s da cobran a de uma taxa ao mutu rio ou ao investidor ou ambos Em 1997 ACCION New York uma organiza o sem fins de lucro de microcr dito vendeu 64 empr stimos totalizando 272 500 para o Minneapolis based Community Reinvestment Fund CRF Esta foi a primeira vez que uma carteira de microcr dito foi vendido como pacote e posicionou o setor na securitiza o futura de carteiras similares ACCION New York continuou a prestar servi os de empr stimos vendidos CRF durante o acordo de um ano de dura o oferecendo continuidade a seus clientes Embora haja obst culos legais e de custo a superar os empr stimos das IMFs t m a maior parte das qualidades para uma securitiza o de empr stimos um alto n mero de obriga es de curto prazo de alta qualidade com um fluxo de caixa previs vel e regular J h IMFs pelo mundo come ando a vender suas carteiras aos bancos N o deve levar muito tempo at que investidores privados estejam investindo em securitiza es microfinanceiras Para riscos que n o podem ser diversificados o setor banc rio conta com o capital para diminuir o risco A abordagem sist mica do gerenciamento de risco reconhece que alguns riscos n o podem ser evitados portanto o melhor que os reguladores podem
400. o m dio esperado benef cios adicionais eles determinaram o tamanho do fundo de seguro necess rio em um dado ano Este valor foi dividido pelo n mero de clientes do ano anterior e o prazo m dio de um empr stimo da IFOCC para determinar com quanto cada cliente da IFOCC deveria contribuir para que o fundo de seguros cobrisse o custo dos sinistros Este valor foi ent o dividido pelo tamanho m dio de um empr stimo da IFOCC incluindo juros a serem pagos para determinar a taxa de juros mensal fixa a ser cobrada dos titulares das ap lices Para que este c lculo funcionasse Alfonso e sua equipe tiveram que fazer a prote o de seguro obrigat ria para todos os mutu rios lhx2 x Tamanho M dio do Empr stimo 100 de clientes Prazo M dio do Empr stimo meses Taxa Mensal Fixa do Pr mio Tamanho M dio dos empr stimos da IFOCC incluindo juros Finalmente eles decidiram por um pr mio mensal de 0 1 por cento do saldo inicial dos empr stimos distribu dos incluindo o total da remunera o de juros Por exemplo em um empr stimo de 500 em seis meses a IFOCC cobra 81 em juros 2 7 porcento fixos mensais Os pr mios mensais de seguros s o 0 001 x 581 0 58 3 49 no total para os seis meses do empr stimo Este m todo funcionou razoavelmente bem e deve permanecer enquanto o perfil demogr fico e de risco da base do titular da ap lice n o mudar substancialmente Ao planejar pagamentos de pr mios os tit
401. o operacional incluindo aquisi es de ativos fixos Esse procedimento mais exato quando o or amento resultado de um processo de baixa para cima Uma maneira simples de prever as necessidades mensais de caixa usar a seguinte f rmula Entrada de caixa por juros e comiss es despesas de caixa aumento l quido na carteira de cr dito O resultado do or amento de caixa indica a diminui o ou super vit aproximada do caixa das opera es que deve ser atendida pelas fontes externas A tabela 8 5 fornece um exemplo de or amento de caixa 295 295 31 8 2002 12 15 T cnicas de Gestao Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Figura 8 6 Exemplo do or amento de caixa a o S rio O O LEE EEE EEE EEE e e E e e e a E 1 estos 11 A E O 2 Ce es Vere ee EE E pe a Ee E RR E O O TP Res E I OO oO e E Je E EDS ee D sms mm or DT sm 1 Eos pessoas 21 sap A DS so o DO Tuigesoonini iam O DS msm gt I 05 Ds memoron J 27 23 24 25 26 22 Super vit d ficit do orgamento 176 620 9 579 88 478 11 581 Saldo inicial de aixa Po 84 375 74 796 163 275 29 27 28 Saldo final de caixa 74 796 74 796 163 275 151 694 296 gestao cap 8 pmd 296 31 8 2002 12 15 gestao cap 8 pmd eT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento O or amento de caixa pode ser usado par
402. o se n o existir uma norma ou padr o pela qual avaliar Por esta raz o as pol ticas precisam ser aprovadas divulgadas e explicadas Deve tamb m existir um processo de feedback adapta o e revis o 58 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 58 3 9 2002 14 46 DE T cnicas de Gest o Microtinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco Figura 2 8 Lista de Pol ticas e Procedimentos rea Pol tica Descri o Cr dito Marketing Forma o e Quem solicita de Grupos e Quais s o as condi es requeridas e Tipos de clientes permitidos e Quem pode solicitar e Quem pode aceitar pedidos e Quais s o os elementos requeridos Aprova o e Quem pode aprovar e Que empr stimos podem ser aprovados e Que n veis de autoridade s o necess rios Pedido An lise Pre os e Quem estabelece revisa as taxas de juros e Quais s o as taxas de juros que se aplicam a clientes espec ficos Pagamentos e Quem pode aceitar pagamentos e Quem recebe empr stimos de inadimplentes e Quando se inicia a arrecada o Finan as Investimento e Quais s o os tipos de investimentos permitidos e Quem deve aprov los Contas Banc rias Que tipos de contas s o permitidas Quem pode aprovar abrir fechar contas Quem pode ter acesso e Qual o n vel de liguidez necess rio e Quem faz o monitoramento e ger ncia a li quidez dinheiro em caixa A A e Quem faz desembolsos de empr stimos Inadimpl ncia e Como se m
403. o visitam os escrit rios de ag ncias ou sub ag ncias nem mais que alguns clientes Em todas as IMFs de m dio ou grande porte obrigat rio que os gerentes trabalhem com a diretoria para contratar um auditor interno competente e se necess rio O treinem com as melhores pr ticas na auditoria da carteira de cr ditos da IMF Veja no Box 4 5 mais sobre o papel do auditor interno 17 Hook 1995 1 142 gestao cap 4 pmd 142 31 8 2002 11 46 gestao cap 4 pmd TT TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira Box 4 4 Auditoria Interna Muitos acreditam que o papel do auditor interno identificar e expor fraudes De fato a detec o de fraudes mais um subproduto de um forte sistema de auditoria interna do que um objetivo A finalidade da auditoria interna ajudar a identificar os riscos que uma IMF enfrenta principalmente os riscos operacionais Uma auditoria interna uma avalia o e um exame sistem tico da adequa o e efic cia dos controles internos e do desempenho da IMF ao realizar suas opera es O auditor interno ou o departamento de auditoria tem diversos deveres incluindo Revisar e testar a confiabilidade e integridade das informa es financeiras e operacionais Revisar e avaliar os m todos de medi o classifica o armazenagem e divulga o de informa es Revisar as pol ticas e procedimentos em uso e determinar se s o adequadas e eficazes
404. obrar essa conta em sal rios e benef cios ou em pessoal de servi os financeiros e pessoal administrativo A fim de evitar mal entendidos neste manual se far refer ncia s despesas operacionais n o relacionadas com pessoal como despesas administrativas 11 as quais incorporam todas as demais despesas da IMF de apoio s opera es normais No quadro acima a soma das despesas administrativas linhas 12 15 foi inclu da na linha 11 Caberia no m nimo prever categorias para o seguinte Deprecia o 12 Trata se de uma despesa cont bil que expressa o uso dos ativos fixos durante determinado tempo A deprecia o ditada pelas normas cont beis em vigor no Brasil e varia de um ativo fixo para outro Caber IMF desenvolver um esquema de deprecia o para cada ativo fixo no momento em que esse for adquirido Numa base mensal ou trimestral a IMF contabilizar 193 193 4 9 2002 10 14 o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o o valor da deprecia o relativamente a todos os seus ativos fixos como uma despesa Quando comprar um ve culo por exemplo calcular sua vida til e em seguida distribuir o respectivo custo pelo tempo de vida til estimado Um m todo simples seria a deprecia o uniforme na qual o custo do ve culo distribu do igualmente pelo tempo de sua vida til Figura 6 2 Exemplo de tabela de deprecia o Despesa de D
405. ocesso de subscri o de t tulos para determinar se um indiv duo espec fico pode comprar cobertura As diretrizes para subscri o de t tulos s o talvez o instrumento de gerenciamento de risco mais importante dispon vel para um segurador devem ser desenvolvidos com a assist ncia de profissionais experientes McCord 3 3 McCord 3 3 McCord 3 37 Fonte Brown Green e Lindquist 2000 17 18 103 103 31 8 2002 11 26 T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Box 3 7 Continua o Estabelecendo Reservas Adicionalmente cobertura de sinistros e de despesas administrativas os pr mios de seguros devem ser colocados em um n vel alto o suficiente para permitir o estabelecimento de reservas As reservas s o fundos guardados a cada ano para proteger o segurador contra sinistros inesperadamente altos Se as despesas com sinistros excederem as receitas de pr mios anuais os sinistros ser o pagos com as reservas e o esquema permanece solvente Por esta raz o as normas de seguros requerem caracteristicamente de um novo segurador o fornecimento de um montante de capital m nimo inicial antes de come ar a operar No entanto as IMFs tem caracteristicamente reservas l quidas limitadas o que as deixa expostas ao risco de inesperadas perdas altas particularmente durante os primeiros anos de opera o Resseguro Seguradores licenciados usam o resseguro para controlar o risco tanto em novas linhas d
406. odos os agentes de cr dito que alcancem os n veis de inadimpl ncia desejados Uma desvantagem desse sistema que ele encoraja os agentes de cr dito a limitar o crescimento da carteira para evitar a inadimpl ncia Outra forma de motivar os agentes de cr dito a controlar a inadimpl ncia limitar outros esquemas de incentivos baseados nos n veis de inadimpl ncia Dessa forma a IMF ainda capaz de motivar os empregados a expandir a carteira mantendo os conscientes do risco dos atrasos Veja o Box 4 7 Se uma IMF tem um problema com inadimpl ncia e deseja motivar os agentes de cr dito a concentrar seus esfor os em reduzir a taxa de inadimpl ncia existente ela pode optar por oferecer incentivos por 149 149 31 8 2002 11 46 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira cobran a de atrasos As IMFs podem oferecer incentivos de cobran a numa base de curto prazo tornando os dispon veis a todos os agentes de cr dito ou a quem herdar uma carteira previamente contaminada ou em uma base de longo prazo por meio do uso de agentes especiais de cobran a Os incentivos cobran a s o pagos a quem reduzir ou a percentagem da carteira em risco ou O montante da carteira em atraso para esclarecer esses termos consulte o Cap tulo 6 Em esquemas de incentivos baseados nos montantes recuperados os agentes de cr dito podem receber uma percentagem de todo o dinheiro recuperado Nesses esquemas
407. odutos de seguros que v o al m de proteger a pr pria IMF Seguro de vida seguro por incapacidade e at mesmo seguro sa de t m sido oferecidos por algumas IMFs ver mais detalhes sobre microseguros no Cap tulo 3 Capital Infelizmente a diversifica o e a garantia nem sempre s o estrat gias aplic veis como tamb m podem n o proteger uma IMF contra risco de cr dito Muitos bancos comerciais foram muito longe para reduzir o risco de cr dito atrav s da venda de suas carteiras de empr stimos a outras institui es e transformando se em agentes de uma transa o mais do que um financiador Algumas poucas IMFs est o seguindo este exemplo Veja Box 2 3 30 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 30 3 9 2002 14 46 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Box 2 4 Securitiza o O futuro das microfinan as Cons rcios s o arranjos no quais um banco comercial analisa e estrutura um empr stimo para um cliente por m depois vende o empr stimo para outro investidor tal como um grupo de bancos ou fundos de investimentos O banco arranjador n o tem risco de cr dito Em uma securitiza o de empr stimo um banco re ne um grupo de empr stimos ou outros receb veis de correntes de pagamento similares em um nico ativo como uma nota promiss ria A diferen a entre os dois primeiramente que empr stimos consorciados usualmente devem ser vendidos a bancos enquant
408. olicita o de cheque Aprovado Legenda Etapa 4 Emiss o dos cheques Cheques com fichas Verifica o sistema de lan amento al Documenta o Etapa 5 Assinar cheque Assinatura de 2 ne x gerentes respons veis Decis o Aprova o K Conclus o O Conex o com outro gestao cap 4 pmd 121 cr dito Voltar ao departamento SIM de cr dito para reavalia o Etapa 3 Aprova o solicita o de cheq Assinatura gerente respons veis N O 121 o Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Etapa 1 O pessoal do departamento de contabilidade reavalia a solicita o de cr dito para garantir que toda a documenta o necess ria esteja em ordem que os montantes estejam corretos e que tenha as assinaturas de aprova o necess rias Se houver problemas com a solicita o a mesma devolvida ao departamento de cr dito para reavalia o Etapa 2 Se a solicita o de cr dito tiver sido elaborada de forma adequada preenchido um formul rio de solicita o de cheque Esse formul rio juntamente com a solicita o de cr dito encaminhado ao gerente respons vel para revis o e aprova o Etapa 3 Um gerente com a devida autoridade reavalia o pedido de solicita o de cheque verificando se os valores est o corretos e se as normas foram obedecidas Se forem encontradas irregularidades o pedido e o formul rio de solicita o t m de ser revisados
409. olume do cr dito de todos os membros do grupo Prazos Empr stimos solid rios geralmente s o concedidos para capital de giro e por isso s o empr stimos a curto prazo Geralmente os praticantes de cr dito solid rio no Brasil oferecem prazos de empr stimo de tr s a seis meses Os pagamentos s o semanais quinzenais ou mensais Frequentemente na fase inicial uma IMF oferecer um padr o de prazos de pagamento mas permitir flexibilidade dos prazos medida que a IMF amadure a e os grupos solid rios estabele am um hist rico de cr dito O valor dos empr stimos iniciais para grupos solid rios geralmente s o pequenos entre USS 100 e USS 200 por indiv duos O pagamento a tempo d aos clientes solid rios uma oportunidade de aumentar seu limite de cr dito Embora o valor dos empr stimos subsequentes se baseie no hist rico de cr dito estabelecido em geral n o existe um limite superior Aprova o do cr dito A an lise de cr dito para um empr stimo solid rio menos profunda que a do microcr dito individual Geralmente os agentes de cr dito avaliam os candidatos por meio de uma an lise m nima de cr dito incluindo verifica o do neg cio avalia o do estoque an lise b sica do fluxo de caixa e uma verifica o do car ter do cliente De forma semelhante ao empr stimo individual uma pesquisa de cr dito tamb m pode ser exigida As visitas ao local de trabalho e resid ncia do cliente s o padr o A soli
410. olve no mbito do conv nio de coopera o t cnica firmado entre o Banco Nacional de Desenvolvimento Econ mico e Social BNDES e o Banco Interamericano de Desenvolvimento BID no qual o BNDES participa na qualidade de rg o executor e benefici rio A Development Alternatives Inc DAI empresa americana de consultoria com ampla experi ncia em microfinan as e gerenciamento de recursos de coopera o foi escolhida atrav s de licita o internacional para prestar assist ncia t cnica na implanta o do Programa O objetivo do Programa de Desenvolvimento Institucional fortalecer o segmento microfinanceiro no Brasil A vis o de futuro de um mercado que oferte de forma sustent vel servi os financeiros aos microempreendedores formais ou informais e a segmentos da popula o que n o lhes t m acesso ou o t m de maneira restrita Espera se que as institui es de microfinan as sejam capazes de oferecer uma gama de produtos adequada s necessidades do seu p blico alvo e que se integrem cada vez mais ao sistema financeiro formal por este ser a fonte essencial de recursos para seu desenvolvimento O est gio atual de desenvolvimento administrativo operacional deste segmento no Brasil exige um e investimento em fortalecimento institucional para propiciar lhe n o s acesso s tecnologias espec ficas de microfinan as que conduzir o a um melhor desempenho como tamb m condi es estruturais de expans o da oferta de ser
411. omente a detec o de falhas Box 2 10 Maneiras de evitar fraude Reconcilia o frequente de pedidos e acordos de empr stimos e desembolsos de empr stimos gt Arquivos de empr stimos com seguran a quer dizer fora do departamento de empr stimos com documentos do pedido aprova o desembolso e informa o sobre capta o gt Separa o das obriga es a respeito do pedido da aprova o e do desembolso gt Pagamentos de empr stimos feitos ao contador ou ao banco comercial gt Programa de visita a clientes que inclui todos os agentes de cr dito clientes inadimplentes e clientes novos gt Rota o ocasional de agentes de cr dito ou requerimento de f rias para os mesmos com substitui es gt Visitas imprevistas aos clientes de auditor es interno s ou de outros funcion rios alheios rea de empr stimos gt Visitas imprevistas de auditor es interno s ou de terceiros a fim de inspecionar os registros da sucursal Cheques custodiados em seguran a com numera o e limites pr impressos e reconcilia o di ria do livro de cheques Uso de cheques ou transfer ncia em lugar de dinheiro vivo ou desembolsos Lidar com casos fraudulentos com rapidez e severidade Sal rios adequados para agentes de cr dito gt Uniformizar opera es de empr stimos gt Manter com seguran a o sistema de informa o de ger ncia e limitar o acesso a usu rios gt Estabelecer um de clientes para sere
412. omercial e s o discutidos em detalhe os temas de liquidez e gerenciamento de ativos e passivos Um dos maiores desafios institucionais com que as IMFs se defrontam a gest o dos recursos semelhan a dos bancos as IMFs sobrevivem e crescem gra as sua capacidade de levantar recursos financeiros emprest los e assegurar a liquida o dos empr stimos Os cap tulos anteriores trataram principalmente da concess o de cr dito e de sua liquida o Numa pesquisa realizada com ONGs que se transformaram em institui es financeiras regulamentadas duas das principais raz es para a transforma o estavam relacionadas com a capta o de fundos isto O acesso a fontes comerciais de recursos e a mobiliza o de poupanga No momento as IMFs brasileiras n o banc rias n o est o autorizadas a captar dep sitos raz o por que a gest o de dep sitos n o ser tratada neste cap tulo Outra caracter stica do mercado brasileiro que as taxas de juros cobradas pelos bancos comerciais s o muito altas No primeiro semestre de 2002 as taxas das opera es interbanc rias mantiveram se acima de 16 e 24 ao ano para empr stimos de curto prazo Os empr stimo concedidos por bancos comerciais geralmente limitados a termos de 60 dias apresentavam taxas de juros de mais de 65 ao ano A falta de acesso a essas duas fontes de financiamento representa uma importante restri o para as IMFs brasileiras Campion e White p 13 14 2
413. on DC Gallagher Terrence Fernanda Castanheira Daniele Vechina and Elizabeth Toder 2000 Relatorio final A Ind stria de Microcr dito no Brasil DAI Brasil Rio de Janeiro Brasil Glossary of Standard Financial Terms Ratios and Adjustments for Microfinance 2002 Elaborado por uma mesa redonda que incluiu MicroRate M Cril PlaNet Rating Banco Interamericano de Desenvolvimento U S Agency for International Development Consultative Group to Assist the Poorest Goldmark Lara Pockross Steve and Vechina Daniel Maio 2000 A situa o das microfinan as no Brasil Development Alternatives Inc Bethesda MD Goldschmidt Yaagov Leon Shashua e Jimmye S Hillman 1986 7he Impact of Inflation on Financial Activity in Business Rowman and Allanheld Totowa NJ Retirado de Ledgerwood Joanna 1999 Microfinance Handbook An Institutional and Financial Perspective Sustainable Banking for the Poor The World Bank Washington DC Graham John W e Wendy C Havlick 1994 Mission Statements A Guide to the Corporate and Nonprofit Sectors Garland Reference Library of Social Science vol 900 Grant William Novembro 1999 Marketing in Microfinance Institutions The State of the Practice Development Alternatives Bethesda Md Harvard University Graduate School of Design The Center for Urban Development Studies Maio 2000 Housing Microfinance Initiatives Synthesis and Regional Summary Asia Latin America and Sub Saharan Afri
414. on Lindquist Dezembro 2000 A Cautionary Note for Microfinance Institutions and Donors Considering Developing Microinsurance Products Microenterprise Best Practices Development Alternatives Inc Bethesda MD 303 bibliografia pmd 303 30 8 2002 16 51 Pz y HH bibliografia pmd Bruett Tillman and Nancy Natilson Setembro 2001 Financial Performance Monitoring A Guide for Boards of Directors Draft The SEEP Network Washington DC Brusky Bonnie e Joao Paulo Fortuna Janeiro 2002 Entendendo a demanda para as microfinancas no Brasil un estudo qualitativo de duas cidades BNDES PDI Calvin Barbara 1996 Framework for Financing Sources An Introduction to Key Issues in Microfinance Supervision and Regulation Financing Sources Expansion of Finance Institutions Craig Churchill Ed Microfinance Network Washington DC Camillus John C 1986 Strategic Planning and Management Control Systems for Survival and Success Lexington MA Lexington Books Campion Anita 1998 Current Governance Practices of Microfinance Institutions The Microfinance Network Washington DC Campion Anita 2000 mproving Internal Control A Practical Guide for Microfinance Institutions Technical Brief No 1 Microfinance Network and Gesellschaft fur technische Zussamenarbeit Washington DC Campion Anita e White Victoria 1999 Institutional Metamorphasis Transformation of Microfinance NGOs into Regulated Financial Institut
415. opriada A cria o de centros de custos diferentes tamb m pode ser o primeiro passo para a cria o de uma unidade aut noma dentro da organiza o ou mesmo uma nova institui o No m nimo as IMFs ter o que mostrar aos financiadores e investidores potenciais os resultados de suas atividades microfinanceiras sem a interfer ncia de outras atividades Por essa raz o os gerentes devem considerar cuidadosamente porque e como os custos s o alocados H duas abordagens para a aloca o de custos A primeira a abordagem integrada na qual a aloca o de custos integrada no sistema cont bil Normalmente a integra o poss vel atrav s da transfer ncia de um ou mais d gitos no formato num rico do plano de contas Por exemplo se o PDC para gastos com remunera o 8 6 1 00 00 a IMF pode transferir os dois ltimos d gitos para um centro de custos Despesa de remunera o para 8 6 1 00 01 pode ser despesa de remunera o por servi os financeiros enquanto 8 6 1 00 02 pode ser despesa de remunera o por servi os n o financeiros A ger ncia deve ser consistente de forma que todas as contas terminadas em 01 sejam relativas a servi os financeiros e todas as contas terminadas em 02 sejam relativas a servi os n o financeiros A mesma abordagem pode ser usada para distinguir custos de filiais ou ag ncias Se o PDC e o SIG permitirem a contabilidade de custos integrada pode ser uma abordagem bastante til para a aloca
416. originais para detectar se as discrep ncias s o decorrentes de erro fraude ou inadimpl ncia Os bancos e o pessoal de entrada de dados cometem erros recibos e carimbos podem ser falsificados e as pessoas o podem tentar encobrir sua incapacidade de realizar o pagamento Os gerentes e os agentes de cr dito s o respons veis por descobrir qual o caso para garantir que sejam tomadas a es adequadas e pontuais 4 4 Gest o de Inadimpl ncia No cr dito comercial tradicional geralmente as institui es financeiras tomam decis es de gest o de inadimpl ncia com base em fatores econ micos As IMFs de xito tamb m t m de considerar os fatores psicol gicos da inadimpl ncia al m dos fatores econ micos aferindo tanto o impacto mais amplo da inadimpl ncia no programa bem como a causa individual Um cliente inadimplente pode afetar profundamente o pagamento de outros clientes tanto nos programas de empr stimos individuais quanto nos de grupo Tipicamente divulgado no boca a boca o rigor ou a toler ncia da IMF em rela o inadimpl ncia pode se espalhar rapidamente atrav s dos mesmos canais de comunica o Embora parte da inadimpl ncia esteja diretamente relacionada situa o do cliente ela sempre um reflexo da habilidade de gest o da IMF A falha dos clientes em fazer os pagamentos totais dentro do prazo um dos indicadores mais claros de problemas nos neg cios e tamb m de fraude Dada a miss o social man
417. os T tulos Per odo fixo Sem garantia Indiv duos de d vida registrados ou geralmente espec fica Institui es privados gt ano abr Pode ser prim rio E Fundos ou subordinado Bancos Entidades p blicas D vida T tulos Per odo fixo Indiv duos convers vel registrados ou geralmente Fa Institui es privados gt 1 ano com datas Fundos fixas para convers o Diversas IMFs na Am rica Latina come aram a emitir t tulos de d bito Esses t tulos podem ser de curto ou longo prazo Diferentemente de empr stimos a curto ou longo prazo de um banco a emiss o da d vida pode ser aberta ao p blico em geral e pode ser detida por v rios investidores Isso exige que a IMF opere segundo as regras dos mercados financeiros As emiss es de d vida frequentemente exigem significativos custos de contratos e relat rios adicionais especialmente se a oferta for feita por interm dio da bolsa de valores local As emiss es de d vida podem exigir uma classifica o de risco e pode ser necess rio que a IMF encontre um avalista para os t tulos emitidos Dado o desejo das organiza es doadoras de fortalecer o mercado microfinanceiro as IMFs frequentemente t m se voltado para doadores ou terceiros para obter esse aval 8 USAID garantiu a primeira emiss o de d vida do Banco Sol na Bol via 165 gestao cap 5 pmd 165 31 8 2002 11 53 o T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitul
418. os incluindo nomes datas de visitas e quaisquer cobran as realizadas gt Uma defini o clara da estrat gia proposta de cobran a com atividades concretas planejadas gt As informa es de contato dispon veis relativas as pessoas a ser visitadas ou contatadas gt Cronogramas espec ficos para as atividades propostas gt Um lugar para coment rios do supervisor Os agentes de cr dito e seus supervisores diretos devem reunir se periodicamente para rever quaisquer planos de atividades de recupera o Isso da a um agente de cr dito uma oportunidade de solicitar quaisquer recursos ou assist ncia necess rios para combater a inadimpl ncia Isso tamb m d ao supervisor uma oportunidade para apoiar e monitorar a estrat gia de recupera o face a face Supervisores e gerentes de cr dito devem reunir se ao menos mensalmente para discutir planos de atividades de recupera o com a diretoria Se um Conselho de Administra o ou algum outro gestor externo controla a IMF deve se reservar tempo em cada reuni o para que a ger ncia da IMF possa apresentar atualiza es sobre seus esfor os de recupera o de inadimpl ncia Deve se dar uma aten o especial a casos de fraude e ocorr ncias de empr stimos irrecuper veis 138 gestao cap 4 pmd 138 31 8 2002 11 46 o721U02 ap eq 05a49PUQ U0 J L Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira owxoid O eyed e5ueigoo ap eibajensa o721U02 ap eq 05a49PUQ auoJaja
419. os mostrando capital juros e se aplic vel poupan as compuls rias Os cronogramas de pagamento s o teis para evitar erros de c lculo e confus o quanto as datas de pagamento A distribui o de cronogramas de pagamento tamb m d aos funcion rios de campo a oportunidade de verificar se informa es precisas sobre empr stimos foram inseridas no SIG Isso permite resolver diferen as rapidamente evitando notifica es inexatas que podem causar atrasos no desembolso dos empr stimos subsequentes Os relat rios de recebimento de pagamentos s o usados para verificar se os pagamentos s o feitos dentro do prazo no valor certo e se est o sendo corretamente registrados no SIG Em IMFs com sistemas de contabilidade e SIG bem desenvolvidos os relat rios de recebimento de pagamento podem ser gerados diariamente de forma autom tica Tais sistemas podem depender de recibos de pagamento pr impressos entregues aos clientes no desembolso relacionando a data e o valor de cada pagamento programado Os recibos podem ser impressos em formul rio de duas vias uma c pia para os arquivos do cliente e uma c pia a ser coletada pelo banco e retirada ou entregue IMF O caixa do banco carimba todas as c pias do recibo indicando data hor rio e valor efetivamente recebido Uma vez recolhidos esses recibos entram no sistema o que gera o relat rio de recebimento de pagamentos Em sistemas menos sofisticados os relat rios de recebimento de pagamen
420. os Relat rios de Atividades freq entemente incluem gt N mero de clientes novos gt N mero de clientes perdidos gt Total de clientes gt N mero de clientes por g nero N mero de cr ditos desembolsados no per odo gt N mero total de cr ditos desembolsados no ano at a data gt Valor desembolsado no per odo gt Valor total desembolsado no ano at a data gt Saldo de empr stimos ativos gt Saldo m dio de empr stimo por cliente gt Tempo de atraso gt Reservas para perdas gt Custo por unidade de dinheiro emprestado Relat rios de Acompanhamento As metas quantitativas podem ser usadas para acompanhar o desempenho da institui o comparando os resultados reais com o indicador planejado e relatando a varia o O relat rio de acompanhamento pode ser realizado mensal trimestral semi anual ou anualmente dependendo das necessidades da institui o Varia es significativas podem indicar que os planos n o foram realistas ou que houve problemas com a sua implementa o Se a causa da varia o um plano irreal ent o os objetivos as metas e as proje es devem ser revistos Se a varia o existe devido implementa o ent o os problemas devem ser identificados e resolvidos As reas do relat rio de varia o devem incluir gt Excesso gt Mobiliza o de recurso gt Equipe gt Atividades de desenvolvimento institucional Um exemplo do relat rio de varia
421. os financeiros n o s o suficientes para fomentar este crescimento Emiss es de a es doa es e empr stimos s o frequentemente necess rios para atender a demanda de microcr ditos O relat rio de fluxo de caixa 219 219 4 9 2002 10 14 TT TI E Pe Te TT Pe Tae T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o gt Identifica os principais desembolsos de caixa gt Identifica as principais fontes de capital de giro gt Revela a compra de ativos fixos gt Revela varia es na conta do patrim nio gt Reverte os efeitos da provis o cont bil e tamb m receita e despesas em regime de caixa Figura 6 8 An lise de Origens e Aplica o de Recursos emeen tomo use os Realiz vel e Passivo omeen sro armam ser ECT To ue Heee O o fe p emetic mom meo RC A eas em E O O Ce E e Custos N o Operacionais Liquidos receita excluindo doa es p ee onemi sms orem remo Investimento Liquido 214 545 1 483 290 1 697 835 E Compras Liquidas de Ativo Fixo 10 343 35421 25 078 Dividendos e Outras Distribui es de Patrim nio Total de Aplica o de recursos 4 622 152 4 745 174 123 022 Fluxo de Caixa L quido 182 904 382 859 199 955 220 gestao cap 6 pmd 220 4 9 2002 10 14 aaa TI E E IT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta
422. os no ano passado devido ao financiamento de doadores Sinais de alerta em uma demonstra o de resultado Os gerentes devem monitorar as demonstra es de resultado mensal ou trimestralmente Eles devem observar as seguintes mudan as que podem indicar problemas atuais ou pendentes gt Receitas operacionais persistentemente negativas ou em queda gt Redu o aumento dram tico na receita l quida operacional gt Depend ncia da receita n o operacional para o resultado total gt Queda na margem financeira gt Aumento redu o dram tico na despesa de provis o para devedores duvidosos O crescimento nas despesas operacionais excede o crescimento na receita financeira gt Os custos n o operacionais excedem as receitas n o operacionais 201 201 4 9 2002 10 14 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Box 6 3 Como separar servi os financeiros de n o financeiros Servi os n o financeiros Muitas MFs conduzem tanto opera es financeiras quanto n o financeiras Em vez de simplesmente incluir todas as opera es n o financeiras como receita n o operacional uma IMF deve pensar em apresentar uma demonstra o de resultado separada Se tal IMF n o disp e de um sistema de aloca o de custos diretamente em seu sistema de contabilidade por exemplo no plano de contas ent o os gerentes devem considerar realizar ajustes para distin
423. os procedimentos s o vitais para a institui o financeira evitar o desaparecimento de dinheiro em caixa Muitas institui es funcionam de acordo com as pr ticas hist ricas aquelas mesmas que os membros da equipe desenvolvem no seu trabalho de acordo com o que aprenderam ao ingressar na firma Os membros da equipe inclusive da ger ncia podem desconhecer as pol ticas oficiais ainda que eles atuem de acordo com as mesmas As pol ticas s o decis es que imp em um curso definitivo de a o Geralmente todas as pol ticas de import ncia capital para a organiza o devem ser aprovadas pela diretoria de acordo com os estatutos da IMF Tais pol ticas devem incluir as que possuem um efeito substancial sobre a institui o ou possuem import ncia jur dica Por exemplo a diretoria poder decidir que a IMF n o pode fazer empr stimos superiores a R 10 000 ou que a IMF n o solicite nem receba qualquer empr stimo em moeda estrangeira As normas de menor import ncia podem ser delegadas ger ncia tais como um 21 Bruett e Natilson 57 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 57 3 9 2002 14 46 o o aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco procedimento para requerer dos funcion rios da rea de cr dito a submiss o de relat rios mensais de despesas O prop sito de uma pol tica o de estabelecer o padr o interno O monitoramento auditorias e avalia es n o possuem significad
424. oso que as IMFs podem usar cuidadosa e sabiamente As leis de prote o ao consumidor s o mais fortes no Brasil do que em muitos pa ses o que pode impedir qualquer campanha formal de perseguir publicamente maus pagadores Mesmo assim algumas IMFs brasileiras tem utilizado t ticas como visitas sistem ticas dos agentes de cr dito notifica es p blicas e em alguns casos an ncios na r dio comunit ria para induzir maus pagadores a pagarem gt Poupan as compuls rias s o comuns entre as IMFs no mbito internacional Tais economias podem estar sob a forma de garantia impl cita na qual todos os membros de um grupo solid rio contribuem para um fundo de garantia grupal que usado se um ou mais mutu rios faltarem com o pagamento A administra o e o uso do fundo est frequentemente sob o ger ncia do grupo Outras IMFs utilizam poupan a compuls ria atrav s da qual se requer que indiv duos ou grupos mantenham um saldo compensat rio em uma conta de poupan a Em alguns casos a conta conjunta entre o nome do cliente e da IMF de tal forma que a IMF possa sacar da conta de poupan a se um cliente deixar de fazer um pagamento Alternativamente o titular da conta pode autorizar a IMF como co assinante de forma que qualquer retirada da conta s possa ser realizada com a autoriza o da IMF Outras alternativas e t ticas est o relacionadas no Cap tulo 3 Desenho de Produto e Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira 29
425. osta dispon vel Isso o torna aplic vel aos riscos relacionados a taxas de juros moedas estrangeiras e fluxos de caixa liquidez Apesar do hedge estar associado a complexos contratos de futuro ou a swaps de taxas de juros o termo hedge refere se simplesmente a uma t cnica financeira de compensa o de risco Existem t cnicas de hedge muito simples Por exemplo equiparar a data de vencimento de uma fonte de financiamento com a data de vencimento de um empr stimo para evitar uma defici ncia de caixa hedge Ter uma taxa flutuante de taxas de juros de empr stimos para equiparar empr stimos de taxa flutuante tamb m heage A maior parte das carteiras de empr stimos microfinanceiras costuma ter uma data de vencimento inferior a 180 dias Isso ajuda a proteger a IMF contra mudan as repentinas das taxas de juros porque a equipe de gest o capaz de definir taxas mais elevadas para novos empr stimos quando as condi es mudarem Usando o exemplo da Tabela 2 5 uma IMF que se depara com um meio ambiente inflacion rio incerto pode optar por oferecer taxas flutuantes como era habitual durante a infla o do in cio dos anos 1990 Isso permitiria que as IMFs evitassem um descasamento entre o empr stimo do BNDES que repactuado mensalmente e a sua carteira de empr stimos que tem uma m dia de datas de vencimento de aproximadamente 90 dias As IMFs interessadas em receber empr stimos de fontes internacionais podem se deparar com
426. ostra de sistema de classifica o de cliente importante que o sistema de contagem de cr dito seja transparente ao cliente e que seja razoavelmente bem implementado por todos os clientes Como regra melhor errar para o lado da rigidez de forma do que os agentes de cr dito n o possam fazer exce es ao sistema de contagem muito facilmente Muitas exce es minam a credibilidade do sistema A IMF deve tomar cuidado para evitar extremos Prazos e condi es n o devem ser feitos de forma t o f cil para bons clientes ou t o dif cil para clientes pobres que removam os incentivos da metodologia de microcr dito usada Por exemplo se os clientes souberem que n o ser o eleg veis para um empr stimo subsequente se perderem um certo n mero de pagamentos eles podem perder a motiva o para fazer os pagamentos restantes devidos Da mesma forma uma IMF deve mostrar alguma flexibilidade para bons clientes que tenham feito um nico pagamento em atraso por causa de um evento imprevisto Figura 2 3 Amostra de um sistema de classifica o de cliente Aumento permitido no Valor do Empr stimo e Empr stimos e pagamentos de juros pagos a tempo e integral At 100 Taxa B sica e N o mais do que um nico pagamento em Mensal atraso durante o per odo Menos 0 5 e O atraso n o excedeu 3 dias e Pagamento do empr stimo e dos juros a tempo e integral At 50 Taxa B sica e N o mais do que dois pagamentos em atraso Mensal durante o p
427. ovembro Para medir a necessidade de financiamento sazonal podemos utilizar a seguinte f rmula NFS 1 x Maior d ficit de caixa mensal Investimentos a curto prazo M nimo requisito de caixa NFS 1 x 398 000 200 000 100 000 R 298 000 O NFE total NFS NFE para tend ncia de crescimento NFE Total 298 000 20 000 R 318 000 175 gestao cap 5 pmd 175 31 8 2002 11 53 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos importante distinguir entre necessidade de financiamentos de tend ncia e sazonal para determinar o tipo de financiamento necess rio Por exemplo em vez de informar aos investidores que a IMF necessita de R 318 000 para o ano til explicar aos investidores ou a quem empresta que a IMF necessita de R 20 000 em patrim nio l quido para apoiar a tend ncia de crescimento a longo prazo Ao mesmo tempo ela necessitar de 298 000 em financiamento a curto prazo para atender s demandas sazonais Os investidores em a es devem considerar o financiamento da tend ncia de crescimento e do crescimento dos ativos fixos mas a ger ncia deve tentar conseguir algum tipo de d vida a curto prazo para o montante restante Obviamente R 20 000 n o atender o s necessidades de crescimento a longo prazo para os pr ximos anos Os gerentes devem concluir tais c lculos para varios anos para ser poss vel prever a necessidade de financiamentos a longo prazo Para os
428. p s ter sido lan ado como perda a IMF pode considerar como receita o valor recuperado na sua conta de recupera es Devido ao fato do valor principal tenha sido registrado como uma despesa com provis o para devedores duvidosos antes de ter sido lan ado como perda qualquer recupera o considerada como receita o valor n o acrescentado de volta a carteira bruta ou reserva para devedores duvidosos Nao ha um consenso claro em rela o as recupera es serem uma receita operacional ou n o operacional Se a IMF decidir classific las como receita operacional ela dever criar uma sub conta para rastrear esta receita separadamente 237 237 4 9 2002 10 14 aaa TI E Paes To TT o A O T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Ajustes para juros a receber em atraso A ger ncia deve verificar todos os seus pagamentos de juros em atraso Para os empr stimos que tenham sido lan ados como perdas os juros a receber tamb m devem ser considerados como perdas Se uma IMF tiver juros a receber sobre empr stimos em atraso os quais ela provavelmente n o ter condi es de cobrar deve reduzir os juros a receber d bito e reduzir sua receita de juros cr dito Ao inv s de criar uma conta de reserva como feito com empr stimos duvidosos as IMFs podem simplesmente reduzir estas duas contas ao mesmo valor e fazer uma nota explicando o motivo da redu o A
429. pacidade de atingir entre 500 a 600 clientes por agente de cr dito 1 Microenterprise Development Review 2 Retirado de MicroBanking Bulletin 2001 Vol 8 MicroRate 2000 tabelas comparativas 2 Ibidem 2 Ibidem 2 Compara es da MicroRate 2000 259 259 31 8 2002 12 05 TT TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho Os indicadores de produtividade do grupo s o importantes para avaliar a utiliza o de recursos humanos em escala mais ampla especialmente a medida que os procedimentos das fun es de apoio se tornam mais complexos e que se soma pessoal administrativo A produtividade da equipe calculada comparando se o n mero de clientes por funcion rio da institui o Esse indicador pode de fato ser mais til do que a produtividade por agente de cr dito ao tentar avaliar a capacidade das IMFs com diversas metodologias de cr dito Al m desses indicadores est se tornando cada vez mais comum no Brasil medir os empr stimos desembolsados por m s como um indicador da capacidade da equipe de gest o de desembolsar um grande n mero de empr stimos de forma consistente Para que esse indicador fa a sentido precisa se levar em conta a natureza c clica da demanda dos clientes de microempreendimentos tomando por base os c lculos das m dias durante os per odos em oposi o s compara es mensais Tal como ocorre com os indicadores de produtividade do agente de cr
430. pagamento do principal inadimplente R 175 O n mero que interessa s IMFs o valor total a receber ou R 845 As IMFs reconhecem que dois pagamentos em atraso n o significam necessariamente que o cr dito n o ser pago apenas que existe uma possibilidade significativa de n o ser pago Em vez de permitir que gerentes ou agentes de cr dito determinem arbitrariamente que percentual dos cr ditos com dois pagamentos em atraso n o ser pago as IMFs confiam em percentuais fixos ligados idade da carteira em risco O relat rio da carteira informa aos clientes o valor total dos empr stimos em aberto Em seguida agrupa os empr stimos em categorias et rias com base em cr ditos que estejam em dia sem pagamentos em atraso ou n o pagos em atraso ou inadimplentes tem pagamentos em atraso e reescalonados ou refinanciados Posteriormente os empr stimos em atraso s o divididos em categorias tomando por base o n mero de dias em atraso Em geral o relat rio da carteira deve conter as informa es abaixo as categorias de atraso podem variar 220 225 4 9 2002 10 14 o 1 E IT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o gt Valor dos empr stimos ativos gt Valor dos empr stimos em atraso de 1 a 30 dias gt Valor dos empr stimos em atraso de 31 a 90 dias gt Valor dos empr stimos em atraso de 91 a 180 dias gt Valor dos empr stimos em atraso h
431. pandir e melhorar suas opera es numa base sustent vel e em larga escala Via de regra a participa o acion ria da ProFund nessas entidades oscila entre 15 e 30 do respectivo valor l quido Ver http www profundinternacional com Corpora o Andina de Fomento CAF ACAF uma institui o financeira multilateral que tem por miss o promover o desenvolvimento sustent vel de seus pa ses membros e a integra o regional Ela atende aos setores p blico e privado com m ltiplos servi os financeiros prestados a uma ampla base de clientes formada pelos governos dos pa ses membros por empresas p blicas e privadas e por institui es financeiras A CAF financia empreendimentos de micro m dio e grande porte neste ltimo caso por interm dio de sistemas financeiros nacionais Tamb m presta apoio ao estabelecimento e consolida o de institui es de microcr dito adequadamente estruturadas e devidamente fiscalizadas a fim de proporcionar servi os banc rios eficientes a microempreendimentos na regi o A CAF faz tanto aporte de capital como empr stimos Ver http Avww caf com Fundo Multilateral de Investimento FUMIN O FUMIN foi estabelecido em 1993 com o objetivo de incentivar o papel cada vez mais destacado do setor privado na Am rica Latina e no Caribe Dotado de recursos financeiros da ordem de US 1 3 bilh o esse fundo recebeu o mandato abrangente e flex vel de dar tratamento r pido s necessidades de desenvolvimento
432. pantes t m mais acesso a membros inadimplentes que os agentes de cr dito que podem morar bem distante e poder o s ter conhecido os clientes durante a forma o do grupo e o processo de solicita o de empr stimo Esse maior acesso se traduz em visita es mais consistentes e de lembretes do d bito pendente Al m de uma press o aplicada com mais frequ ncia a press o do grupo acrescenta outro fator motivador ao processo de recupera o vizinhos familiares e amigos tamb m perdem o acesso a cr ditos futuros se um ou mais membros n o pagarem Essa consequ ncia pode ser um grande peso nos membros da mesma comunidade pois os perdedores n o s o organiza es de desenvolvimento ou bancos desconhecidos e sim membros conhecidos da mesma comunidade uma comunidade de escassos recursos Uma vantagem de utilizar a press o do grupo por interm dio de uma garantia cruzada bem implementada que o processo intensivo em m o de obra de cobrar os empr stimos inadimplentes realizado por membros do grupo e assim n o remunerado pela IMF A efic cia dessa estrat gia pode ser limitada pela implementa o inadequada por fraude ou em reas com op es de cr dito mais atraentes Em tais ambientes os clientes podem n o perder coisa alguma se n o pagarem o empr stimo eles simplesmente podem utilizar outra fonte de financiamento 4 6 Preven o da fraude Estrat gias de sucesso na redu o de fraudes e gerenciamento de inadimpl ncia
433. para com as autoridades locais Isso pode exigir que a diretoria receba treinamento para entender essas novas exig ncias Auditorias As auditorias s o uma forma prim ria de controle interno Os controles internos e as auditorias s o estudados em manual aparte manual de Auditoria Externa para Microfinan as Por m resulta valioso mencionar os requerimentos chaves de um sistema de auditoria A diretoria possui duas ou tr s responsabilidades principais com rela o auditoria a escolha do auditor externo a gest o do audi tor externo e o monitoramento do cumprimento da IMF com ambas as auditorias Como primeiro passo a diretoria deve escolher o auditor externo e fornecer lhe os termos de referencia para a auditagem Pode acontecer que se solicite todas as SCMs uma auditoria externa Enquanto o banco central pode providenciar termos de refer ncia com os requerimentos m nimos recomenda se que a diretoria considere seus requerimentos como um supervisor Os termos de referencia devem incluir uma auditoria financeira que analisa a informa o financeira e verifica que n o contenha afirma es impr prias ou erros Assim fazendo o auditor efetuar um teste de controles e procedimentos Se for solicitado o auditor fornecer tamb m uma carta ger ncia que oferecer detalhes sobre os resultados do procedimento de auditoria e far recomenda es A diretoria poder ainda requerer que se preste aten o especial a certas reas q
434. partilhar meios mais eficazes de concluir tarefas gra as a sua experi ncia Eles podem ajudar a solucionar problemas ou autorizar o uso de recursos ou de treinamento para tratar quest es de campo As visitas de supervisores a clientes tamb m servem para deter a inadimpl ncia porque os clientes aprendem que uma institui o forte ap ia o agente de cr dito Os clientes tamb m podem ser aliados da IMF no monitoramento Na metodologia de bancos comunit rios em particular os clientes s o ensinados a monitorar uns aos outros O per odo de treinamento inclui uma descri o de direitos e responsabilidades n o apenas dos clientes mas tamb m os deveres e as limita es da autoridade do agente de cr dito Em alguns casos as pol ticas de cr dito est o inclu das nos estatutos do grupo e solicitado que os clientes notifiquem a IMF quaisquer diverg ncias da pol tica Gest o do Processo de Aprova o de Cr dito Os procedimentos de aprova o de cr dito variam muito de uma IMF para outra Isto se deve a diferen as significativas no tamanho e na estrutura das institui es nos tipos de servi os financeiros oferecidos nos sistemas internos de controle em vigor na efici ncia dos sistemas de notifica o e na disponibilidade e no uso de tecnologia Apesar das diferen as todas as IMFs precisam de processos eficazes e eficientes de aprova o de cr dito A efic cia do processo de aprova o cr tica porque uma vez que o d
435. percep o do alto risco de emprestar a pessoas que n o possu am hist rico de cr dito que n o estivessem aptas a fornecer garantias tradicionais para segurar seus empr stimos ou que n o possu ssem registros financeiros para comprovar seu fluxo de caixa A exist ncia de IMFs parcialmente devido ao fato de que diferentemente dos bancos elas foram capazes de dispor de estrat gias de gerenciamento do risco de cr dito apropriadas concess o de empr stimo a microempreendedores Ao mesmo tempo as IMFs foram lentas na avalia o de outros riscos Como ponto de partida vale a pena considerar quais dos riscos banc rios tradicionais afetam a IMF direta ou indiretamente Este cap tulo focaliza os riscos enfrentados por uma IMF Vale a pena notar que o setor microfinanceiro como um todo enfrenta certos riscos que s o mencionados no box 2 2 Os riscos de uma IMF podem ser divididos em quatro categorias gerais gt Risco de Cr dito o risco de que um cliente n o possa ou n o honre suas obriga es conforme o acordo O risco de cr dito pode estar relacionado concess o de microcr dito e a opera es de desconto como a troca de cheques ou obriga es de outras contrapartes institucionais tais como bancos com os quais a IMF mant m ou investe seus recursos gt Risco de Mercado o risco de fatores externos que n o s o diretamente relacionados rela o da IMF com o cliente Incluem fatores macroecon micos e
436. pios do desenvolvimento de um programa sustent vel de microcr dito no Brasil Durante a fase piloto do projeto resultante o CrediAmigo e os gerentes do BN receberam financiamento do Banco Mundial para realizar visitas de estudo de IMFs bem sucedidas operando na Bol via Chile Col mbia e Indon sia Com base nessas visitas o BN selecionou a ACCION International para fornecer assist ncia t cnica e auxiliar no desenvolvimento de produtos de cr dito material de treinamento e crit rios de sele o para o CrediAmigo Em dezembro de 1997 o CrediAmigo foi lan ado por interm dio de cinco ag ncias do BN oferecendo um produto de cr dito solid rio Utilizando essa metodologia grupos de cerca de cinco pessoas garantiam de forma cruzada os empr stimos individuais de cada membro Os pagamentos eram devidos a cada 15 dias e as taxas de juros eram consideravelmente maiores que os empr stimos convencionais embora bem abaixo das taxas de agiotas informais O pagamento no prazo era encorajado por meio de incentivos incluindo descontos nos juros e o r pido pagamento dos empr stimos subsequentes Inicialmente o piloto foi um sucesso Por m motivados pelo sucesso inicial os gerentes do BN tentaram acelerar a implementa o para atender a 100 000 clientes por meio de 50 ag ncias no primeiro ano de opera o Essa expans o resultou em uma r pida deteriora o da qualidade da carteira e em pesadas perdas de cr dito que custaram ao BN
437. pitaliza o 59 838 66 154 56 743 17 879 Saldo final 541 734 529 516 497 389 419 089 D F A TIR a taxa necess ria para igualar entradas e sa das do caixa ao longo do tempo Isso exige utilizar um software ou uma calculadora financeira O Box 5 5 cont m uma amostra de c lculo de TIR para o um empr stimo de longo prazo gestao cap 5 pmd Box 5 4 Amostra de c lculo da TIR para um empr stimo de longo prazo Semelhante Figura 5 5 este c lculo sup e um empr stimo de R 500 000 O empr stimo tem um per odo de car ncia de nove meses e supomos que a TJLP permanece constante em 18 37 at o vencimento do empr stimo A IMF paga juros e principal trimestralmente por m os juros pagos s o limitados a 6 enquanto que os juros a pagar restantes s o capitalizados e adicionados ao saldo do empr stimo Para calcular a TIR s se utiliza os fluxos de caixa reais principal e juros pagos O resultado que o custo do empr stimo realmente ligeiramente menor que a TJLP 170 170 31 8 2002 11 53 J EN E Ps Te T cnicas de Gestao Microtinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos o Sup e que o saldo restante ser pago no vencimento do empr stimo o 5 4 Financiamento Previs o das necessidades de financiamento externo A necessidade de financiamento externo um componente chave do planejamento estrat gico e operacional que discutiremos no Cap tulo 8 A necessidade de financiame
438. prazos do empr stimo ou prevendo crescimento ela deve considerar o aumento ou a diminui o desse fator Por exemplo Se a IMF est diminuindo a frequ ncia de pagamentos de semanalmente para mensalmente o fator diminuir Se a IMF diminui o prazo m dio do empr stimo o fator aumentar Se a IMF n o tem hist rico usando uma calculadora financeira os gerentes podem criar um empr stimo t pico que representa a carteira total e determina a propor o de empr stimos distribu dos para empr stimos pendentes assim como o rendimento Um erro comum cometido pelas IMFs que usam uma abordagem de cr dito escalonado prever o crescimento da carteira de empr stimos com base nas etapas programadas em vez do crescimento hist rico A carteira de empr stimos de uma IMF raramente cresce t o rapidamente quanto permite o programa de cr dito escalonado pois nem todos os clientes continuar o na pr xima etapa do empr stimo 283 283 31 8 2002 12 15 E Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento T cnicas de Gest o Microfinanceira oip u oane ownsadu ozu wipu y WpS sobed somni p EO oo o e S ee e C ee e E C es ees E a ees E ea fn pe in en sf Dore pt A e e 10324 X 10324 a e A S eed A o sasouu Z jjotpau oze1d z 10104 pT wz o oem oes o si fonuopuad ownsexduie opesjoquiasep ownspadua 10184 E e es tees Ts econ opau onge owgspidug a E Oooo do ose o ewu erud fef i s
439. precisam tomar um empr stimo para permanecer no banco comunal Al m de cr dito e poupan a o Pro Mujer tamb m oferece servi os financeiros e n o financeiros como servi os b sicos de sa de treinamento nos direitos das mulheres e quest es de viol ncia dom stica al m de treinamento t cnico em neg cios 3 Do site na Web Pro Mujer lt http promujer org english f main html gt Programs in Peru e Microcredit Communal Bank Methodology 79 79 31 8 2002 11 25 TT o mo o T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Aspectos financeiros do desenho do produto Ao desenhar produtos de cr dito os gerentes das IMF devem considerar cuidadosamente diversos fatores financeiros que influenciam diretamente o sucesso e a sustentabilidade de seus produtos e tamb m da pr pria IMF Os gerentes devem buscar um equil brio entre oferecer servi os atraentes e acess veis que atendam s necessidades de fluxo de caixa do cliente e manter produtos de baixo risco com taxas de juros suficientes para cobrir as necessidades de receita da IMF 3 3 Pre os Os pre os costumam ser a primeira considera o da institui o de cr dito e possivelmente a ltima considera o dos clientes de microfinan as Apenas em mercados amadurecidos como nas cidades bolivianas as taxas de juros e outras taxas v m sendo consideradas da perspectiva do cliente como um elemento a diferenciar os competidore
440. preda o Receita com Juros Apropriados Juros a receber apropriados Despesa de juros pados Juros a pagar gestao cap 6 pmd 239 Demonstra o de resultados Demonstra o de resultados Demonstra o de resultados Demonstra o de resultados Reduz a carteira ativa l quida Reduz o iuao l quido das opera es Reduz a carteira ativa bruta Reduz os ativos fixos l quidos Reduz o iuao l quido das opera es Aumenta o lucro l quido das opera es Aumenta os ativos Diminui o lucro l quido das opera es Aumenta os passivos 239 Padr o mensal no De acordo com a Diretoria pol tica da IMF ou a regulamenta o trimestral ou anual Padr o mensal trimestral ou anual Gerente Financeiro Padr o mensal Gerente Financeiro trimestral ou anual De acordo com a Contador pol tica ou regulamento da IMF di ria De acordo com a Contador pol tica ou regulamento da IMF di rio ou mensal Padr o di ria Contador trimestral ou anual Padr o mensal ou Contador trimestral 4 9 2002 10 14 TT TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Reconhecimento Demonstra o de Reduza receita de De acordo com a Executivo de perdas de juros resultados juros e reduz os pol tica ou apropriados fBalan o ativos regulamento da IMF trimestral ou anual Ajustes para Demonstra o de Di
441. pria IMF por exemplo pode utilizar agentes de cr dito como os principais pontos de contato Os mecanismos de coleta de informa es podem ser bem informais ou podem assumir altos graus de comprometimento custo e sofistica o Pesquisas reuni es mensais ou assembl ias peri dicas s o mecanismos comumente utilizados para identificar as necessidades dos clientes Al m do contato regular com o agente de cr dito poss vel gerar algum retorno do cliente por meio de estudos de mercado mais amplos que incluam grupos de foco formados por ex clientes clientes atuais ou clientes em potencial Desenvolver produtos voltados para as necessidades dos clientes Ap s definir cuidadosamente as necessidades dos clientes uma IMF deve dedicar se tarefa de desenhar o produto ou servi os voltados para atender a essas necessidades Para muitos esses esfor os est o centrados no desenho de servi os de cr dito Atendendo demanda dos clientes os gerentes devem considerar os produtos sob a perspectiva de seus atuais e futuros clientes Frequentemente os gerentes come am considerando os requisitos institucionais Eles definem primeiro o que a institui o deseja ou necessita do cliente por exemplo taxas de juros comiss es e garantias sem um entendimento do valor potencial do produto para o cliente Embora as demandas do p blico alvo devam ser equilibradas com a preocupa o da institui o quanto gest o do risco e a lucratividade o proc
442. principalmente os ligados as atividades financeiras Uma falha no processo de aprova o e reembolso de 6 Essa discuss o foi adaptada de Ledgerwood p 255 48 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 48 3 9 2002 14 46 T TT H T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco despesas pode resultar em uma perda muito grande com o passar do tempo Ou a falha em remeter os pagamentos de d bitos aos credores das IMFs dentro do prazo pode acarretar multas ou a eventual perda do acesso ao cr dito O risco de fraude ou roubo uma preocupa o das IMFs Algumas das maiores perdas das IMFs n o s o oriundas do risco de cr dito na verdade decorrem de fraude e roubo At as IMFs maiores e mais s lidas t m sofrido com fraudes em larga escala Infelizmente a fraude costuma ser o resultado de a es de um funcion rio ou da cumplicidade de funcion rios e pessoas externas como clientes ou outros Similares aos riscos de processamento a fraude e o roubo geralmente ocorrem quando h uma falha nos sistemas ou salvaguardas das IMFs Por m o risco de fraude parte da tentativa deliberada de tirar proveito da falha para obter ganhos pessoais A fraude costuma acompanhar o dinheiro e as IMFs est o no neg cio de dinheiro As IMFs t m que reconhecer que seus pontos de vulnerabilidade est o relacionados aos movimentos e transa es de dinheiro Fraudes menores tais como grupos solid rios falsifican
443. projeto do produto De forma simples as institui es de cr dito devem garantir que os tomadores tenham caixa suficiente para cobrir os pagamentos dos empr stimos e para isso devem definir condi es adequadas do empr stimo e a frequ ncia dos pagamentos Se n o o fizerem obter o taxas inaceitavelmente altas de atrasos e eventualmente uma alta incid ncia de perda de clientes pois os tomadores saem em busca de servi os que atendam melhor s suas necessidades Fluxo de caixa e frequ ncia de pagamento No caso de um cliente de microfinan as ocorrem alguns fluxos de entrada e da sa da de caixa em uma base previs vel dependendo da atividade comercial As entradas de caixa referem se a receitas ganhas pelo neg cio do tomador enquanto que as sa das de caixa s o os pagamentos realizados pelo neg cio Um vendedor no mercado obt m receitas em dinheiro diariamente que permitem pagar presta es do empr stimo di ria ou semanalmente O gr fico a seguir ilustra os fluxos de caixa de um vendedor t pico no mercado e seu relacionamento com os pagamentos do empr stimo 84 gestao cap 3 pmd 84 31 8 2002 11 25 gestao cap 3 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microtinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto Compra de estoque Compra de estoque Pag empr st Pag empr st Pag empr st Pag empr st Pag empr st E o as Venda produto Venda produto Venda produto Venda produto Venda produto Presta o do empr
444. que com o passar do tempo v rias das suposi es e consequentemente as previs es v o se diferenciar da realidade Algumas podem variar ligeiramente mas outras podem se mostrar completamente erradas Cada ano do planejamento estrat gico se baseia nos objetivos e metas do ano anterior Al m disso todas as atividades anuais do plano operacional devem estar diretamente conectadas ao plano estrat gico Portanto necess rio atualizar o plano estrat gico anualmente para manter a sua relev ncia A atualiza o dos objetivos estrat gicos exige a an lise da varia o dos objetivos e metas dos anos anteriores Uma maneira f cil de fazer isso colocar as metas em uma tabela de revis o O formato da tabela varia ligeiramente dependendo de os objetivos ou metas serem quantitativos ou qualitativos mas o processo de atualiza o praticamente o mesmo O n mero de cada objetivo deve ser registrado para marcar o local ao que pertence no plano estrat gico Depois de analisar a varia o novas metas devem ser definidas Em atualiza es quantitativas frequentemente til registrar o n mero ou o percentual de modifica o entre os resultados atuais e os previstos anteriormente Em ambos os casos uma breve justificativa deve registrar o motivo da mudan a Seguem abaixo exemplos de revis es quantitativas e qualitativas de objetivos e metas 291 gestao cap 8 pmd 291 31 8 2002 12 15 T cnicas de Gest o Microfinanceira
445. r es que podem ocorrer quando h mudan as dr sticas de valor perto do final do per odo tais como um aumento significativo da carteira de cr dito Carteira L quida Carteira Ativa reserva para perdas 12 Os ativos n o produtivos incluem ativos fixos e propriedade gestao cap 7 pmd 254 254 31 8 2002 12 05 gestao cap 7 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho A carteira em risco CER a medi o de qualidade da carteira mais aceita no contexto internacional o c lculo da CER descrito no cap tulo 6 Ela apresenta a parte da carteira contaminada por pagamentos em atraso e que consequentemente correm o risco de n o serem pagos ndices de inadimpl ncia que refletem apenas o montante dos pagamentos em atraso ignoram o fato de que quando um ou mais pagamentos n o s o feitos todo o saldo est em risco Para interpretar a CER fundamental saber quando um cr dito considerado em risco Por exemplo carteira em risco superior a um dia ou carteira em risco superior a trinta dias Quanto mais antiga a inadimpl ncia menor a probabilidade do saldo a receber ser reembolsado 3 Em determinadas circunst ncias as IMFs podem escolher renegociar os pagamentos com os clientes o que chamado cr dito renegociado ou reescalonado ou refinanciado no caso de agregar o saldo de um empr stimo vencido um empr stimo novo Fazendo isso o valor do novo empr
446. r stimo do BNDES Ao mesmo tempo a IMF mais vulner vel na amplia o de suas taxas de mercado ou seja a um aumento na TJLP entre 31 e 90 dias Aumentos significativos na TJLP podem acarretar um decr scimo na margem financeira em mais de um trimestre fiscal de opera es Um exerc cio similar pode ser feito para estimar o risco de c mbio Ver Box 2 7 13 Ledgerwood p 259 42 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 42 3 9 2002 14 46 _ on E T cnicas de Gest o Microfinanceira Box 2 7 Como aferir o gap devido a varia es de cambio Os intermedi rios financeiros tomam e fazem empr stimos Essas duas fun es est o relacionadas de tal forma que em tese a IMF pode esbo ar como cada ativo empr stimo financiado A chave para operar com moedas estrangeiras equiparar os ativos em moeda estrangeira ao passivo Em outras palavras Os empr stimos feitos em moedas estrangeiras devem se aproximar do financiamento recebido em moeda estrangeira No Brasil as IMFs lastreiam os ativos atrav s de patrim nio l quido ou empr stimos Poem SMA MFB Lucro Operacional L quido No exemplo duas institui es s o comparadas Ambas t m uma carteira de empr stimos de R 1 200 000 00 e R 300 000 00 em caixa 1 3 dos quais est o em dep sitos a prazo em d lar em um banco local Cada uma tem um empr stimo de US 500 000 sal rios e outras despesas indexadas ao d lar As duas institui es compreendem os ris
447. r a utiliza o de mais de um nico banco As IMFs devem avaliar o risco da contraparte bem como o custo da diversifica o para determinar se o trabalho com mais de um nico banco faz sentido importante que a IMF reveja regularmente suas rela es com bancos e leve em considera o qualquer mudan a material nas condi es financeiras de seu banco Garantias Uma das barreiras tradicionais enfrentadas pelos microempreendedores para o acesso a empr stimos de institui es formais a falta de garantia apropriada Por todo o mundo as IMFs tornaram se especialistas no uso de garantia n o tradicional Os usu rios oferecem itens dom sticos como televis es e refrigeradores como garantia contra empr stimos para capital de giro Alternativamente as IMFs podem oferecer financiamento para equipamento comercial ou invent rio usado pelo mutu rio para garantir o empr stimo No Brasil as leis atuais e o funcionamento do sistema jur dico dificultam o uso de garantias tanto para financiadores formais e informais Os financiadores est o proibidos de tomar posse de um bem diretamente e podem enfrentar um processo judicial por tentar faz lo Al m disso o acesso ao sistema jur dico oneroso de tal forma que as IMFs podem enfrentar taxas excessivas com rela o ao valor da garantia na tentativa de liquid la para um pequeno empr stimo Apesar do sistema judici rio ainda ser lento a amea a de a o legal pode funcionar como um in
448. r de parecer simples a tarefa pode ser desafiadora Os procedimentos cont beis podem gerar uma quantidade quase ilimitada de informa es financeiras Somada abund ncia de dados da carteira de cr dito um gerente pode facilmente se perder na grande quantidade de informa es a seu dispor Determinar o que mais relevante para a tomada de decis es uma tarefa fundamental Para organizar as informa es de modo relevante e abrangente as institui es de microfinan as t m de empregar um sistema de controle utilizando indicadores de desempenho em seus processos de planejamento monitoramento e avalia o O objetivo desse cap tulo familiarizar os gerentes com o uso dos sistemas de indicadores de desempenho existentes e com as reas chave de an lise al m de defini es e m todos b sicos de c lculo usados para fins de avalia o S o tratadas diversas reas chave de desempenho da IMF incluindo qualidade dos ativos rentabilidade efici ncia e produtividade gest o financeira e crescimento Para muitos indicadores s o apresentadas as m dias do setor como meio de inserir a estat stica e os percentuais em um contexto realista Esses pontos de refer ncia podem ser teis para as compara es iniciais mas n o devem ser considerados como benchmarks definitivos 7 2 Criando um sistema padronizado de medidas Nos ltimos anos o desenvolvimento do segmento de microfinan as tem visto uma desnorteante variedade de ind
449. r um empr stimo agentes de cr dito frequentemente pedir o para conhecer a familia amigos e s cios do candidato Ap s a aprova o do empr stimo os agentes de cr dito e os gerentes poder o visitar o cliente com ou sem aviso pr vio A finalidade de tais visitas n o apenas verificar o status do empr stimo mas tamb m aprender sobre o bem estar geral do cliente Adicionalmente os eventos durante o ciclo de vida das pessoas apresentam oportunidades e riscos para institui es de microcr dito como casamentos nascimentos entrada da crian a na escola anivers rios e falecimentos O mesmo v lido para feriados e outros acontecimentos sazonais Considera es especiais O microcr dito individual adequa os servi os financeiros tradicionais s caracter sticas nicas das empresas do segmento informal Institui es de microcr dito individual administram o risco de cr dito diferentemente de bancos e outras institui es comerciais de cr dito tradicionais e utilizam metodologias de grupo Antes de conceder um empr stimo as institui es de microcr dito individual 5 Churchill 1999 7 71 71 31 8 2002 11 25 aaa y T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto analisam detalhadamente a economia dom stica e tamb m capacidade do neg cio de quem toma o empr stimo Isso geralmente conduz a um processo mais detalhado de solicita o e an lise do que o utilizado em metodologias d
450. r um plano somente como ferramenta para levantar capital pode ser mais prejudicial do que ben fico para a institui o Algumas institui es precisam mais de consolida o do que de expans o Em tais casos n o de mais dinheiro que se precisa e sim de reestrutura o que pode colocar a institui o em uma posi o mais competitiva diminuindo o risco e aumentando as chances de sobreviv ncia a longo prazo gt Muitos participantes especialmente se mal organizados podem levar ao caos em vez de produzir um plano bem feito Se a tomada de decis o torna se muito descentralizada h sempre o perigo de que o processo torne se ineficiente gt Rigidez inflexibilidade do processo de planejamento coloca a institui o em risco de perder as oportunidades n o descritas no plano Os planos podem se tornar rapidamente desatualizados em um ambiente rapidamente mut vel exemplo devido tecnologia que muda rapidamente ou aos nichos de mercado gt A falha na revis o de metas e na modifica o dos planos pode interferir no aprendizado e indicam rejei o institucional da realidade operacional gt A falha na revis o do andamento em dire o aos indicadores por meio da revis o de desempenho funcion rios e gerentes aprendem como est o progredindo bem em dire o s metas gt Cria o de expectativas de desempenho vagas ou pouco claras Atividades de planejamento que n o t m benef cios ao pessoal chave para o qual foi dado a
451. ra as IMFs que t m pouca frequ ncia de pagamento Despesas com juros a pagar A despesa mais importante a ser contabilizada a despesa com juros Exemplo os empr stimos do BNDES t m um per odo de car ncia durante o qual os juros s o cobrados mas n o s o pagos No m nimo mensalmente as IMFs devem registrar o montante que cobrado como despesa com juros d bito e creditar no passivo na conta juros a pagar o mesmo montante Os empr stimos do BNDES tamb m incluem a cl usula de que uma fra o dos juros a pagar seja capitalizada aumentando assim os empr stimos a pagar ao longo do tempo O exemplo do cronograma para um empr stimo de R 1 mm do BNDES apresentado abaixo Figura 6 14 Exemplo de Empr stimo do BNDES Ano Saldo devedor Despesas com juros Capitaliza o Amortiza o 1000000 E E Ci oem se ss msm 894 059 55 913 52 826 145 248 EE E E j a aer D com Be 41220 aao Ds 5021 s s ass z C7 o e2 moa e Ce o Gs vos 258 A naturea deste empr stimo exige que diversas transa es n o financeiras sejam escrituradas trimestralmente Exemplo esse o primeiro ano de um cr dito do BNDES expresso em contas T Ledgerwood p 193 235 235 4 9 2002 10 14 o CRER T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o CAIXA DISPON VEL EMPR STIMOS A PAGAR 1 000 000 A
452. ra comprar o ativo fixo do que o valor cont bil dos ativos fixos l quidos Para fazer este ajuste os gerentes devem primeiro concordar sobre a taxa de infla o O ajuste ser igual a taxa de infla o X ativos fixos l quidos Na tabela acima a m dia dos ativos fixos l quidos R 50 527 x 12 de infla o resulta em uma reavalia o de R 6063 Este ajuste entra como um acr scimo nos ativos fixos d bito e uma receita n o operacional cr dito Embora o ajuste n o represente uma receita verdadeira ele aumenta os lucros acumulados e desse modo equilibra o aumento nos ativos com um aumento no patrim nio Segundo o efeito da infla o no valor real do patrim nio deve ser registrado Nas IMFs o mais comum registrar o custo da infla o no patrim nio Para calcular o custo o gerente deve multiplicar o patrim nio m dio do per odo pela taxa de infla o do per odo No exemplo acima o patrim nio m dio de R 624 014 x 12 R 74 882 Os ajustes acima podem ser agrupados Os ajustes resultam em uma despesa d bito na demonstra o de lucros e perdas e um ajuste cr dito em uma conta de patrim nio especial chamada gjustes de patrim nio AJUSTES DE PATRIM NIO LUCROS ACUMULADOS Ajuste p doa es Ajuste p custo de fundos Ajuste p infla o Ajuste para despesa 410 387 operacional 242 gestao cap 6 pmd 242 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira
453. ras 3 Esta inclui todos os juros e outras rendas derivadas dos investimentos inclusive o rendimento das contas banc rias dep sitos a prazo e outras opera es financeiras No exemplo acima a queda na renda dos investimentos em rela o ao per odo anterior pode indicar um retorno menor dos investimentos ou o deslocamento de recursos para a carteira de cr dito Quando examinarmos o balan o veremos que se trata do ltimo caso Despesa financeira 4 Esta engloba juros comiss es e taxas pagas pela IMF sobre todos os empr stimos contra dos ou outras obriga es No Brasil as duas taxas especiais que incidem sobre as transa es financeiras CPMF e IOF devem ser lan adas neste item uma vez que elas s o proporcionais aos valores da movimenta o financeira da institui o Recomenda se que os gerentes insiram uma nota sobre as despesas financeiras caso estas incluam outras despesas significativas que n o sejam de juros e taxas A margem financeira 5 simplesmente a receita financeira menos a despesa financeira As IMFs tamb m podem ter receitas independentes das opera es financeiras normais que por essa raz o n o s o parte integrante da margem financeira Recupera es 6 Incluem se neste item todos os empr stimos j castigados que foram posteriormente pagos N o raro que uma IMF que adote pr ticas de cobran a diligentes seja 192 gestao cap 6 pmd 192 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd aaa
454. ras Anuais As proje es para o plano operacional anual devem se basear nas demonstra es financeiras atuais junto com as proje es do plano estrat gico Com a ajuda de um modelo de planejamento financeiro razoavelmente f cil gerar demonstra es de resultados mensais projetados e demonstrativos de fluxo de caixa Os modelos financeiros b sicos podem ser desenvolvidos usando um programa de planilhas tal como o Excel Apesar de existirem modelos de proje es de microfinan as abrangentes 293 293 31 8 2002 12 15 as TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento dispon veis para fazer as proje es financeiras a maioria das IMFs ainda constroi seus pr prios modelos de proje o financeira Especialmente com IMFs novas ou pequenas elaborar os detalhes necess rios para usar corretamente os modelos de prateleira pode ser mais perturbador do que util na cria o de planos realistas Al m disso o ato de criar um modelo pode ajudar os gerentes a entender o papel das diferentes vari veis na realiza o das metas de uma IMF As IMFs menores com uma nica filial que oferecem um nico produto podem criar melhor os seus pr prios modelos de proje es simples As IMFs com um grande n mero de clientes v rias filiais v rias fontes de fundos e v rios produtos podem se beneficiar usando um modelo de planejamento abrangente Veja o Box 8 8 para obter uma descri o do Microfin
455. rciais conhecem os deles Prazos poss vel utilizar empr stimos individuais para diversos fins capital de giro ativos fixos investimentos no im vel ou uso dom stico Embora a maior parte do microcr dito individual esteja voltada para empr stimos de capital de giro baseados no ciclo comercial do neg cio do cliente os prazos e o o montante do empr stimo podem variar muito No Brasil os prazos de empr stimos individuais informais variam de 3 a 18 meses Os empr stimos da Portosol de Porto Alegre Veja o Quadro 3 1 t m dura o m dia de 6 meses A frequ ncia de pagamentos para empr stimos individuais varia de semanal a anual No Brasil existe uma tend ncia para pagamentos mensais Os volumes de empr stimo individual no Brasil tamb m variam de R 200 at R 10 000 e s o definidas com base na an lise da capacidade e da vontade de pagamento As taxas de juros para o microcr dito individual geralmente s o maiores que as do setor financeiro formal no caso de empr stimos a clientes da carteira comercial por m inferiores s oferecidas pelas IMFs de empr stimo em grupo No Brasil a lei n o permite exig ncias de poupan a para empr stimos individuais e ou em grupo An lise e aprova o do empr stimo Geralmente quem realiza a an lise um agente de cr dito As exig ncias para quem se candidata a um empr stimo incluem carteira de identidade do cliente comprovante de resid ncia como c pia de conta de servi os de
456. recursos tem diversos v nculos tanto com a demonstra o de resultado quanto com o balan o patrimonial que s o indicadas abaixo No m nimo a ger ncia pode desejar saber os seguintes itens no fluxo de caixa Pagamentos de empr stimos recebidos de clientes gt Desembolso de empr stimos a clientes gt Dep sitos feitos pelos clientes Saques feitos pelos clientes gt Empr stimos tomados pela IMF gt Empr stimos pagos pela IMF gt Ativos permanentes adquiridos pela IMF e gt Deprecia o dos ativos permanentes Origens de Recursos O ponto de partida o lucro l quido Geralmente as IMFs come am com a linha de lucro preju zo da demonstra o do resultado para apresentar o resultado l quido inclusive de itens n o operacionais recomendado que as IMFs comecem com a o resultado operacional l quido Ele fornece um panorama claro de como o ucro iquido foi gerado para as atividades relacionadas microfinan as Itens n o operacionais tais como subven es ser o posteriormente adicionados ou subtra dos O primeiro passo adicionar despesas n o caixa s fontes de ativo dispon vel Apesar de tecnicamente n o serem um aporte ao ativo dispon vel as despesas n o caixa funcionam como ajuste ao lucro l quido Esse acerto representa as despesas que s o transa es cont beis internas sem que ocorra fluxo de ativos dispon veis Geralmente essas transa es n o caixa s o ditadas pelas pol
457. reguladores s recentemente v m considerando a id ia de que o risco operacional possa ser quantificado e que se deve solicitar que os intermedi rios financeiros estimem suas perdas em fun o do risco operacional Como j foi dito a perda pode ser direta exemplo n o conseguir cobrar um empr stimo ou indireta exemplo atraso na cobran a de um empr stimo ou pagamento acarretando perda tempor ria de receita Risco de liquidez O risco de liquidez frequentemente listado em uma categoria pr pria porque engloba riscos de mercado de cr dito e operacionais Da mesma forma a probabilidade do risco de liquidez depende do acesso da IMF a financiamentos qualidade da carteira e gest o Geralmente as IMFs confundem rentabilidade com solv ncia Enquanto a rentabilidade mede a capacidade da IMF gerar uma receita superior aos gastos a solv ncia a capacidade da IMF de pagar suas obriga es juros despesas operacionais d bitos conforme tenham sido escalonados se necess rio ou que estejam em cobran a O risco de liquidez pode ser melhor descrito como uma crise de provis o de fundos ou o potencial para uma crise de provis o de fundos Pode estar relacionado a um evento externo tal como uma falha banc ria sist mica que retire uma fonte de financiamento de uma IMF Pode ser decorrente de risco de cr dito exemplo descumprimento de obriga es Por outro lado pode simplesmente resultar de falha no planejamento e gest o da IMF
458. ria ent o dividida pelo n mero previsto de empr stimos ativos Se calculada corretamente quando todos os agentes de cr dito previstos alcan arem suas metas na carteira a IMF poder pagar todas as despesas previstas e alcan ar o n vel previsto na meta de auto sufici ncia Esse o cnamado de ponto de equil brio Esse valor pode ser alterado para indicar a infla o a taxa de c mbio as condi es do mercado ou a estrutura de custos ou implica es dos impostos Etapa 3 Estabelecer a base de c lculo para o incentivo considerando uma limita o baseada na inadimpl ncia A IMF deve determinar qual base ser utilizada para determinar os incentivos e qu o frequentemente eles ser o calculados e pagos Por exemplo Ser o pagos incentivos mensalmente aos agentes de cr dito com base no valor da carteira ativa menos o n vel de inadimpl ncia ajustado N vel de inadimpl ncia ajustado refere se a todo o montante da carteira em risco no final do m s ajustado para refletir a dura o da inadimpl ncia do empr stimo Dessa forma a carteira em risco que reflete o risco real para a IMF limita os incentivos recebidos pelos agentes de cr dito Isso melhor do que limitar os incentivos com base em atrasos reais pois esse tipo de c lculo n o indica precisamente o montante de dinheiro em risco Aumentar a penalidade pelo atraso com base na dura o tamb m importante pois pressiona os agentes de cr dito a resolver rapidamente a
459. rios para garantir que o entendimento seja transmitido em a es adequadas al m de fornecer apoio e feedback Ap s um curto per odo de tempo os gerentes devem demonstrar pouca toler ncia com exce es e descumprimentos de procedimentos Ao mudar procedimentos os gerentes podem optar por test los Isto fornecer informa es vitais em dois n veis 1 os funcion rios receber o instru es diretas sobre estarem seguindo corretamente as normas ou n o quando as mesmas forem elaboradas e 2 os gerentes aprender o quais brechas existem nas pol ticas ou que treinamentos ou recursos s o necess rios para garantir o xito da implementa o gt O monitoramento uma parte cont nua e fundamental da padroniza o A etapa final na padroniza o de pol ticas e procedimentos o monitoramento Atrav s do monitoramento a institui o e os gerentes verificam continuamente se as pol ticas e os procedimentos estabelecidos s o suficientes e se est o sendo adequadamente seguidos Tamb m atrav s do monitoramento que a institui o aprende quando necess rio atualizar as pol ticas e os procedimentos estabelecidos O monitoramento deve ser realizado continuamente em todos os n veis da institui o e para os diversos tipos de pol ticas e procedimentos Em microfinan as as visitas de campo s o vitais para garantir que a metodologia esteja sendo seguida corretamente relativamente f cil elaborar uma trilha de documentos q
460. rma es que podem ser utilizadas de forma segura e quais devem ser projetadas Despesa com provis o Programa de amortiza o Reservas para perdas Inadimpl ncia Auto sufici ncia operacional Processo de Planejamento Operacional Uma estrat gia tradicional para criar um plano operacional envolve a participa o de um grupo central para sua cria o onde o trabalho entregue equipe de gerenciamento intermedi rio que respons vel pela implementa o do plano Neste modelo os planos de metas e atividades s o criados no v cuo e comunicados por meio de canais ineficientes Frequentemente os resultados do uso desse m todo s o mal entendidos falta de apoio e falta de comprometimento ao n vel do pessoal Para evitar esse resultado indesej vel bom usar a abordagem participativa no planejamento do plano operacional Um m todo mais participativo utiliza o gerenciamento para definir as metas operacionais anuais e para estabelecer indicadores e marcos para medir o andamento em dire o aos objetivos Em seguida Os grupos de trabalho compostos de equipes dos departamentos discutem a viabilidade de atingir as metas operacionais dos indicadores e dos marcos Cada departamento respons vel pela cria o de planos de atividade para realizar os planos definidos pela ger ncia Uma vez que foram estabelecidos os planos departamentais cada gerente deve fazer um plano individual Neste momento o processo de planejamento m
461. roblemas t m as solicita es de empr stimos reduzidas ou negadas Os programas de empr stimos individuais n o podem depender muito do escalonamento pois a determina o das quantias de empr stimo depende mais da capacidade dos negocios Acesso a empr stimos sazonais Muitas IMFs oferecem acesso a empr stimos sazonais durante per odos de picos nos neg cios para clientes que t m um bom registro de pagamentos Esses empr stimos s vezes chamados de empr stimos em paralelo s o concedidos no Natal no in cio do ano escolar na Semana Santa ou em qualquer outro per odo de grande volume de vendas Empr stimos sazonais geralmente s o concedidos a indiv duos e mesmo a indiv duos recebendo produtos de empr stimo de grupos para aumento de estoque Um indiv duo recebendo um empr stimo sazonal respons vel por pagar tanto o empr stimo sazonal quanto o principal simultaneamente Em empr stimos em grupos muitas vezes o grupo tamb m deve aprovar o desembolso de empr stimos sazonais pois s o respons veis pelo pagamento se o membro falhar O acesso a empr stimos sazonais deve ser monitorado cuidadosamente para evitar clientes em d bito mas quando implementado corretamente pode ser um poderoso motivador para evitar a inadimpl ncia Condi es de empr stimo mais favor veis Outro incentivo utilizado para convencer os clientes a evitar a inadimpl ncia oferecer empr stimos em condi es mais favor veis aos que t m
462. rodutos atendem para O s necessidades produto dos voltados para chentes necessidades alvo dos clientes 65 gestao cap 3 pmd 65 31 8 2002 11 25 aaa TI T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Definir o mercado alvo A primeira etapa no desenvolvimento do novo produto definir detalhadamente a quem a IMF pretende servir Deve se definir o cliente em rela o ao mercado e tamb m em rela o concorr ncia Uma abordagem do mercado alvo ao projeto do produto reconhece que os microempreendedores n o s o homog neos no setor de microempresas surgem diferentes segmentos com diferentes necessidades e demandas A segmenta o do mercado permite IMF compreender melhor os n veis de demanda em potencial contribui para previs es mais exatas destaca riscos ocultos nos dados gerais e identifica nichos de mercado n o atendidos As poss veis caracter sticas de segmenta o incluem renda sexo tipo e tamanho do neg cio experi ncia ou comportamentos com servi os financeiros dados demogr ficos idade estado civil n vel de escolaridade e geogr ficos Identificar as necessidades dos clientes alvo Ap s definir o mercado alvo a IMF deve discernir as necessidades dos clientes alvo A participa o direta do cliente crucial no processo do projeto No caso de uma IMF j em opera o frequentemente as melhores ferramentas para reunir informa es s o encontradas dentro da pr
463. rofinance Network lt www bellanet org partners mfn egypt panfraud html gt Vogel R Gomez A and Fitzgerald T 2000 Microfinance Regulation and Supervision A Conceptual Framework Microenterprise Best Practices Brief Development Alternatives Inc Bethesda MD o Werner M Chalmers G Mar o 2001 Microfinance Issue and Challenges in Anglophone Caribbean o Working Faper Inter American Development Bank Washington DC Wilson Kim 2001 Zhe Board Rules Catholic Relief Services Baltimore MD 308 bibliografia pmd 308 30 8 2002 16 51
464. rofinanceiras brasileiras a uma taxa flutuante que permite que o BNDES recoloque os empr stimos em base mensal A maior parte das IMFs oferece empr stimos a uma taxa fixa de forma que eles n o podem alterar aquela taxa de juros em um empr stimo a um microempreendedor Esse descasamento entre as taxas flutuantes e fixas exp e as IMFs ao risco de taxa de juros No caso dos empr stimos do BNDES o risco de taxa de juros pode n o ser severo devido s baixas taxas praticadas no PCPP O empr stimo tem um prazo de oito anos e a taxa de juros cobrada TJLP conhecida como taxa de juros de longo prazo e tem variado entre 11 e 14 nos ltimos anos dependendo das taxas de juros do pa s e das condi es econ micas O risco de moeda corrente ou risco de c mbio afeta diretamente os intermedi rios estrangeiros que operam em mais de uma moeda Desde a substitui o do padr o ouro pelo d lar americano as pol ticas de taxas de c mbio cumpriram um papel primordial no mundo e tem sido fonte de controv rsia particularmente no Brasil O risco direto para a IMF a perda de valor de seus ativos e suas receitas denominadas em reais Se a IMF opera somente em real ent o seu primeiro risco de que o valor econ mico real de seus ativos declinou Se uma IMF opera com qualquer um de seus ativos passivos receitas ou despesas ligados ao d lar ela pode enfrentar uma s ria lacuna de moeda estrangeira Diferentemente de seus vizinhos o sistema financ
465. rrentes exceto a despesa financeira e a provis o para devedores duvidosos incluindo custos de pessoal aluguel transportes utilit rios material de escrit rio combust vel e deprecia o Tamb m se inclui o valor de bens ou servi os doados pelos quais a IMF ter de pagar no futuro medida que crescer e se tornar independente do apoio de doadores Os custos administrativos podem variar desde 12 at 50 da carteira ativa m dia para IMFs pequenas e menos eficientes Veja no cap tulo 7 a sobre taxas de efici ncia e outros indicadores de desempenho Por exemplo a empresa de microfinan as ProCr dito tem despesas operacionais de US 260 000 para uma carteira ativa m dia de US 1 400 000 Nesse caso a taxa de despesas administrativas de 0 186 ou 18 6 da carteira ativa m dia 260 000 1 400 000 0 186 Taxa de perdas A taxa de perdas LL o preju zo anual sofrido pela IMF devido a empr stimos n o pagos Pode ser dif cil para uma nova IMF prever essa percentagem uma vez que a experi ncia passada costuma ser a melhor refer ncia As IMFs l deres tendem a manter a taxa de perdas abaixo de 2 importante n o confundir a taxa de perdas com a taxa de inadimpl ncia ou as despesas com provis o para devedores duvidosos os quais s o relacionados diretamente aos pagamentos atrasados que podem ou n o resultar em um preju zo para a institui o Prosseguindo com o exemplo anterior a ProCr dito reconheceu como perdas
466. rto Empr stimos subsidiados LP Empr stimos comerciais CP com fian a garantia Doa es Recursos de saque a descoberto Empr stimos subsidiados LP Empr stimos comerciais CP com fian a garantia Lucros retidos A es ordin rias Doa o Recursos de saque a descoberto A es ordin rias A es preferenciais Doa es Recursos de saque a descoberto Empr stimos subsidiados LP Empr stimos comerciais CP com garantia A es ordin rias A es preferenciais Recursos de saque a descoberto Empr stimos subsidiados LP Empr stimos comerciais CP com garantia Lucros retidos A es ordin rias A es preferenciais Recursos de saque a descoberto Dep sitos a vista Dep sitos a prazo Empr stimos comerciais CP T tulos LP Lucros retidos 167 31 8 2002 11 53 Alavancagem recomendada o 1 T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Com todos esses problemas os gerentes podem perguntar Por que a alavancagem afinal A prin cipal raz o pela qual as entidades comerciais efetuam a alavancagem para aumentar os rendimentos Como o termo implica os bancos alavancam ganhos utilizando a d vida para aumentar o lucro l quido Al m disso os acionistas tendem a exigir um retorno maior que o de quem empresta uma vez que s t m direitos secund rios sobre os ativos do devedor No mundo das empresas n o lu
467. s An lise SW OT A revis o dos resultados de estudos externos e internos por meio de uma an lise SWOT uma maneira eficiente de come ar a avaliar a capacidade de realiza o das declara es de vis o e miss o A an lise SWOT um gr fico que organiza os fatores internos e externos que afetam uma institui o por For as Strengths Fraquezas Weaknesses Oportunidades Opportunities e Amea as 7nreats Uma an lise SWOT pode ser conduzida tanto no n vel institucional quanto departamental O uso da an lise SWOT ajuda a institui o a combinar as for as internas com as oportunidades existentes no ambiente externo Uma SWOT tamb m identifica claramente as fraquezas internas da institui o assim como apresenta os riscos externos de maneira que seja poss vel tomar uma provid ncia para amenizar as fraquezas e minimizar os riscos conforme eles se materializem As for as s o classificadas como aspectos positivos do ambiente interno Elas podem incluir mas n o se limitam a principais compet ncias vantagens competitivas atributos positivos da cultura corporativa etc importante identificar as for as para que a institui o possa capitaliz las adequadamente e us las ao m ximo As fraquezas s o classificadas como aspectos negativos do ambiente interno Algumas fraquezas s o inefici ncias falta de treinamento controles internos insuficientes e coisas mal executadas ou ignoradas necess rio identificar as
468. s As varia es devem ser investigadas imediatamente necess rio alertar os gerentes de cr dito se houver varia o nas datas de pagamento ou quantias tanto redu es quanto e pr pagamentos Qualquer um desses pode indicar irregularidades nos relat rios ou possivelmente fraude Auditores internos devem programar visitas a uma amostra de todos os grupos inadimplentes particularmente em reas com alta concentra o de problemas e com grupos pr ximos a serem reconhecidos como perda e com empr stimos reescalonados ou refinanciados Devem verificar se os procedimentos de inadimpl ncia s o seguidos adequadamente Pagamento de sal rios de mercado aos agentes de cr dito Pagar aos agentes de cr dito sal rios abaixo do mercado ou sal rios que n o permitam manter a fam lia pode levar a uma maior incid ncia de fraude Casos de fraude envolvendo empregados da IMF s o mais prov veis de envolver agentes de cr dito que qualquer outro cargo Frequentemente os agentes de cr dito est o entre os empregados de menor sal rio na institui o Se a combina o de sal rio base e incentivos poss veis n o adequada para atender s necessidades do agente de cr dito a institui o corre o risco de sofrer fraudes Embora o montante de dinheiro perdido envolvendo apenas agentes de cr dito geralmente n o seja grande os efeitos custam caro a remo o de agentes de cr dito do campo pode provocar danos reputa o maior incid nci
469. s Na maioria dos casos os clientes desejam pagar mais se os recursos do produto atenderem sua satisfa o como disponibilidade e acesso valor do empr stimo e incentivos Independentemente disso as IMFs devem ter o cuidado de n o descartar todas as quest es que envolvem pre os Os pre os s o essenciais sempre que uma organiza o desenvolve um novo produto lan a um produto existente em uma nova rea geogr fica ou quando a organiza o deseja mudar o posicionamento de produto existente dentro do mesmo mercado essencial que as IMFs cobrem o por seus produtos de forma sistem tica e correta o pre o dos produtos deve cobrir todo o seu custo o de fornecimento Ao determinar o pre o as institui es que est o apresentando um segundo ou terceiro produto t m a vantagem de poder distribuir esses custos por todos os produtos permitindo um sistema de pre os vari vel de acordo com as condi es de mercado Definindo uma taxa de juros sustent vel As IMFs podem determinar a taxa de juros necess ria baseadas em sua estrutura de custos A seguir apresentado um m todo para calcular aproximadamente a taxa sustent vel dos empr stimos utilizando o exemplo de uma IMF fict cia a ProCredito Para utilizar um m todo mais exato uma IMF pode preferir criar um modelo de planejamento em uma planilha que seja capaz de produzir proje es mensais baseado nas demonstra es financeiras da institui o em determinado per odo
470. s o capazes de monitorar as taxas de inadimpl ncia da ind stria para cheques descontados Os gerentes de IMFs podem confundir taxas baixas de inadimpl ncia com baixo risco Na verdade o risco mais alto para as IMFs j que elas frequentemente n o t m os recursos para gerenciar as opera es e executar os pagamentos em atraso O risco de contraparte relativamente baixo no momento no Brasil O Brasil dominado por bancos grandes e bem capitalizados que provaram seu poder de perman ncia ao sobreviverem hiperinfla o e as desvaloriza es Embora a probabilidade da contraparte n o honrar um pagamento seja pequena as consequ ncias podem ser grandes O Coop Bank de Uganda similar Caixa Econ mica Federal tinha uma rede nacional extensa e era utilizado por IMFs e seus clientes interessante notar que o Coop Bank havia recebido apoio significativo do governo e de doadores Apesar dos varios anos de baixo desempenho o mercado e as IMFs assumiram que o Coop Bank era muito importante para falir Em 2000 o governo de Uganda recusou se a resgatar o Coop Bank N o somente as IMFs n o puderam acessar milh es de d lares em fundos operacionais como tamb m os clientes das IMFs perderam milh es adicionais de suas poupan as que estavam sendo utilizadas como garantia de pequenos empr stimos Medindo o risco de cr dito dif cil estimar o risco de cr dito para empr stimos a microempreendimentos N o h dados para s
471. s o de empr stimos efetiva que n o somente ajude a IMF a alcan ar um grande n mero de clientes como tamb m a tornar se lucrativa Entendendo o cliente N meros Os microempreendedores est o frequentemente entre os grupos de mais baixa renda e menor grau de educa o nos pa ses onde residem e muitas vezes representam uma parcela grande da popula o No Brasil h mais de 16 4 milh es de microempreendimentos 5 3 milh es somente na Regi o Nordeste Foi estimado que pelo mundo h mais de 500 milh es de empreendedores dos quais a grande maioria n o tem acesso a servi os financeiros adequados Entre os pa ses em desenvolvimento isto representa 85 90 do total da popula o Embora a demografia possa diferir de pa s a pa s ou entre regi es de um mesmo pa s o mercado alvo dos provedores de microcr dito bastante consistente no mundo s o empreendedores cuja primeira necessidade de cr dito de capital de giro Usualmente tem acesso limitado ao emprego no setor formal e s o levados a gerir um neg cio como meio de sobreviv ncia em uma economia que oferece poucas alternativas Estrutura do Neg cio Como aprendem por experi ncia n o raro encontrar microempreendedores com neg cios interligados com rela es pessoais e familiares Os recursos humanos s o tradicionalmente oriundos da fam lia incluindo pais crian as e parentes que podem ou n o trabalhar com recompensa regular Da mesma forma registros finance
472. s o for ampla o suficiente a institui o pode se adaptar e ainda atingir a vis o O Box 8 2 expressa alguns motivos de Por Que a Vis o Importante 3 King 2000 38 272 gestao cap 8 pmd 272 31 8 2002 12 15 gestao cap 8 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento do Crescimento Box 8 2 Por Que a Vis o Importante A Vis o Institucional ajuda a Unificar clientes equipe e participantes ao redor de uma vis o gt Transmitir a imagem do que a institui o aspira ser gt Identificar claramente a dire o e o objetivo Romper os limites do pensamento limitado Fornecer continuidade atrav s das etapas de desenvolvimento institucional gt Fornecer diretrizes onde n o h pol ticas Promover o interesse o compromisso a propriedade Inspirar confian a Encorajar a criatividade e Construir a lealdade Declara o de Miss o A declara o de miss o exp e claramente o que a institui o faz para implementar a vis o A vis o o fim a miss o expressa o meio que a institui o utiliza para alcan ar o fim Uma declara o de miss o motivadora uma excelente ferramenta para que todos os membros de uma institui o se empenhem na mesma dire o Uma declara o de miss o define quem s o os grupos de interesse da institui o quem o p blico alvo e quais produtos e servi os s o oferecidos para atend los A miss o usada para
473. s surpreendem se porque a informa o embora dispon vel n o pode ser analisada gt Trabalhe com a equipe a fim de determinar a melhor maneira de produzir e analisar a informa o requerida Determine as maneiras para que a colheta de dados seja eficiente e valiosa para muitos n veis da organiza o Tome cuidado com os conflitos de interesse Por acaso os membros da equipe que recolhem ou analisam os dados possuem interesse direto nos resultados gt Elimine a coleta ou transmiss o de dados in teis Anualmente revise as reas de coleta de dados atuais e elimine os itens n o utilizados ou superabundantes 2 Retirado deWilson 56 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 56 3 9 2002 14 46 T cnicas de Gest o Microtinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco Box 2 11 Um Relat rio ou V rios Relat rios 2 responsabilidade da diretoria o monitoramento da qualidade e pontualidade dos relat rios da IMF para as partes interessadas tais como aqueles que estabelecem normas doadores ou investidores Enquanto n o recomend vel que a diretoria revise cada relat rio antes de ser enviado recomend vel para a mesma monitorar se os relat rios de atividades s o produzidos e verificar as amostras de relat rios de ger ncia regularmente As diretorias deveriam considerar o que se segue 1 Desenhar um relat rio modelo a ser adotado regularmente parecido com o relat rio de desempenho devendo conter uma lis
474. s adicionais ou aumentados para poder colocar em dia seus pagamentos de empr stimo inadimplentes O agente de cr dito deve registrar tais acordos por escrito deixando uma c pia com o cliente e outra nos registros da IMF Os planos de pagamento devem indicar o montante total devido pelo cliente o montante em atraso quaisquer penalidades ou taxas extra previstas e a data de pagamento esperada Frequentemente os planos de pagamento n o s o juridicamente v lidos mas podem ser teis para aplicar press o psicol gica nos clientes A tabela 4 3 fornece um exemplo de relat rio de atrasos 136 gestao cap 4 pmd 136 31 8 2002 11 46 Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira T cnicas de Gest o Microfinanceira epewo OB epua duuIpeul ep CANON led DULd E 9 sonf Z 9 SEJINIA 1 9 S1707 SOSEJL SOAON EdDULJE S SON z s SEN L S 230 ajuapusad opjes OAON JOSIASdAS op SLJON opa ap aquabe op awoyy oe5euadnded ap ouel jedpuud eb sonf Zt seyni Lt BURLUAS gejsa OAs ozuawebeg p opouad 3759 jedpuud opon d yn edpuud OplAaq Puud JOL opon d ajse sounr opouad jn sonf SOPIASA sonf OL Opouad ajsau sepinop Seyn opon d ajsau sopn p sozu webeg edpuudg sounr sena opousd own Op soseuge ap elol fedpuud el sonf ZI Seyn i opon d own Op 2703 ajuspuad opes l auapopa equal op wo oe Bay sosesje ap OUOJ2 2 SOSENY ap OLIOJEJa ap ojdw Xq Z p Xog 137 31 8 2002 11 46 o 1
475. s as subsidiarias da Corposol de maneira que os empr stimos do grupo solid rio respondiam por somente 60 dos ativos da Finansol em 1994 No ponto mais alto da sua atividade em 1995 servia aproximadamente a 50 000 clientes com uma carteira de empr stimos de mais de 35 milh es de d lares atrav s de uma rede de 24 escrit rios Em setembro de 1996 a Corposol encerrou as suas opera es ap s um decl nio espetacular na quantidade e na qualidade de sua carteira de empr stimos na Finansol Esta empresa foi re capitalizada ficando a salvo da insolv ncia e atualmente continua funcionando a n veis de atividade muito inferiores em termos de clientela Ao analisar o decl nio da CorpoSol percebe se entre outros os seguintes riscos Risco de cr dito gt A medida que a CorpoSol diversificava os seus produtos de empr stimo os prazos dos empr stimos duplicaram e as quantidades de empr stimos aumentaram oito vezes em poucos anos A CorpoSol tinha pouca experi ncia em empr stimos individuais em longo prazo e n o avaliou corretamente os riscos gt O enfoque da CorpoSol saturando os mercados com produtos novos tamb m produziu cargas insustent veis de obriga es causando maiores inadimpl ncias entre todas as categorias de empr stimos Risco operacional gt A CorpoSol captava recursos com empr stimos de curto prazo e emprestava a longo prazo demonstrando pouca compreens o e conhecimento de ALM se expondo a riscos de liquidez
476. s e taxas 5 mensais sobre o montante pago Requisito de poupan a 5 acumulados durante o ciclo do empr stimo 120 ao ano Taxa efetiva Saldo de Poupana poupana Pagameno do Saldo do principal pago ao em Final Pagament Taxa do o do do per odo principal cliente de juros cliente cliente conta 100000 1 90 100000 250 Po 50 25 z 750 2 250 sopas 325 500 250 of n5 ed 250 500 0 250 200 RR TOTAL 1000 200 so ey eS ee ee ee ee Total pago de juros e taxas poupan a 250 Principal m dio devedor 625 Taxa efetiva estimada do per odo 250 625 40 Taxa efetiva estimada anualizada 0 40 3 120 88 gestao cap 3 pmd 88 31 8 2002 11 25 T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto Total pago de juros e taxas poupan a 250 Principal m dio devedor 625 Taxa efetiva estimada do per odo 250 625 40 Taxa efetiva estimada anualizada 0 40 3 120 Os exemplos anteriores mostram claramente o impacto do m todo de c lculo sobre as taxas de juros efetivas e tamb m o uso de taxas e poupan as compuls rias A lista a seguir um resumo das principais vari veis que podem influenciar a taxa de juros efetiva e podem ser levadas em conta ao determinar as pol ticas de pre os e tamb m o custo dos empr stimos ao tomador gt Calcular os juros sobre o valor original do empr stimo
477. s exig ncias de qualifica o do cliente foram atendidas se as an lises das solicita o de cr dito foram realizadas de acordo com as diretrizes estabelecidas se os valores e os termos do empr stimo foram determinados corretamente se as taxas de juros foram calculadas de forma adequada e se os documentos legais est o em ordem Em algumas IMF s dependendo do valor do empr stimo solicitado s o necess rios n veis distintos de aprova o No caso de empr stimos pequenos um agente de cr dito experiente pode ter compet ncia para aprova o Para empr stimos maiores pode ser necess ria a autoriza o do diretor executivo ou at mesmo da diretoria uma boa id ia incluir ao menos uma outra pessoa no processo de aprova o do empr stimo poss vel que haja conluio mas ter duas pessoas elimina a possibilidade do agente de cr dito cometer fraude sozinho Se faltar alguma informa o ou documento ou se as normas n o tiverem sido devidamente atendidas a solicita o negada at que todas as quest es tenham sido dirimidas Etapa 6 Se a solicita o de cr dito tiver sido elaborada de forma adequada o mecanismo de aprova o sinaliza a aprova o do cr dito A solicita o apresentada para verifica o elabora o emiss o 31 8 2002 11 45 T cnicas de Gest o Microfinanceira Diagrama 4 2 Preparo e Emiss o de Cheques zo Reavaliar solicita o de Formul rio de s
478. s institui es financeiras dependem de sua capacidade de investir os fundos captados a uma taxa mais favor vel Por isso as IMFs t m de tentar tornar todos os fundos menos os requisitos m nimos dispon veis para a carteira de cr dito As IMFs t m de compreender que n o existe essa coisa de liquidez descentralizada os fundos administrados por uma ag ncia n o pertencem ag ncia eles s o parte dos recursos gerais da IMF que necessitam estar dispon veis para desdobramento em outro local Os gerentes de ag ncias desempenham um papel importante nas atividades de gest o financeira Sob orienta o da ger ncia geral os gerentes de ag ncias podem assumir a responsabilidade de manter saldos de caixa suficientes para financiar as opera es da ag ncia Adaptado de Christen 159 181 181 31 8 2002 11 53 T cnicas de Gest o Microfinanceira Box 5 8 Os efeitos da gest o de liquidez A ag ncia alem de coopera o t cnica GTZ desenvolveu um kit de ferramentas que fornece um manual e planilhas para demonstrar os efeitos da gest o de liquidez A tabela a seguir mostra como uma IMF capaz de gerenciar sua liquidez por v rios meses utilizando ferramentas b sicas como a linha de cr dito e os investimentos Essa IMF enfrenta flutua o sazonal o que torna dif cil manter uma posi o de caixa est vel Sem a gest o financeira a IMF enfrentaria um caixa negativo durante v rios meses As colunas indicam os meses As l
479. s quest es de inadimpl ncia para evitar um aumento dr stico nas limita es ao aumento de incentivos 150 gestao cap 4 pmd 150 31 8 2002 11 46 gestao cap 4 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira Box 4 6 Continua o Exemplo gt se um empr stimo tem de 1 a 30 dias de atraso no ltimo dia do m s o n vel de inadimpl ncia ajustado ser a carteira em risco Esse montante ser subtra do da carteira a receber para determinar os incentivos do agente de cr dito gt se um empr stimo tem de 30 a 60 dias de atraso no ltimo dia do m s o n vel de inadimpl ncia ajustado ser o dobro do valor da carteira em risco Esse montante ser subtra do da carteira a receber para determinar os incentivos do agente de cr dito gt se um empr stimo tem de 60 a 90 dias de atraso no ltimo dia do m s o n vel de inadimpl ncia ajustado ser de tr s vezes o valor da carteira em risco Esse montante ser subtra do da carteira a receber para determinar os incentivos do agente de cr dito gt Para empr stimos com 120 150 e 180 dias de atraso o n vel de inadimpl ncia ajustado ser multiplicado por quatro cinco e seis vezes o valor da carteira em risco respectivamente Esse montante ser subtra do da carteira a receber para determinar os incentivos do agente de cr dito Etapa 4 Determinar a taxa de incentivo paga ao agente de cr dito Ap s estabelecer a base de
480. s suas institui es com nfase especial sobre os aspectos financeiros da gest o O manual est baseado em tr s fontes a saber 1 o extenso conhecimento t cnico operacional dos autores 2 materiais em Ingl s j publicados para gerentes de IMFs 3 pesquisas espec ficas sobre o contexto brasileiro das microfinan as Este manual trata dos principais elementos com os quais se defrontam os gerentes de IMFs no dia a dia de suas opera es e por esta raz o este um dos mais abrangentes das publica es produzidas pelo PDI Existem alguns temas como sistemas de informa o e marketing que ser o tratados neste e em outros manuais da s rie O foco aqui no entanto e nas implica es t cnico financeiras de tais assuntos 1 2 Contexto H uma premissa b sica que permeia este manual as institui es brasileiras de microfinan as independente de seu tamanho e n vel de renda de seus clientes t m capacidade para atingir a sustentabilidade e lucratividade Outra premissa que gerentes de institui es de microfinan as t m n veis de experi ncia diferenciados nas reas de finan as bancos e cr dito Alguns por exemplo s o p s graduados em reas distintas desde sociologia a engenharia Para esta audi ncia o manual tem um papel importante em apresentar os conceitos b sicos da gest o financeira e de carteira com foco nos aspectos mais relevantes para uma institui o de microfinan as Os gerentes de SCMs ou b
481. s vitais das opera es b sicas da IMF gt Cont m um processo de planejamento sequenciado projetado para ajudar os planejadores com quest es desde a sele o do Conselho Diretor at o gerenciamento do programa de cr dito gt Dispon vel na livraria on line SEEP Network Business Planning and Financial Modeling for Microfinance Institutions A Handbook Tony Sheldon e Charles Waterfield CGAP 1998 Um guia projetado para os planejadores de IMF usando o modelo Microfin para criar um plano de neg cios gt Apresenta uma vis o geral dos processos de planejamento estrat gico um guia passo a passo para criar as proje es do plano operacional e uma breve explica o das proje es como ferramentas de gerenciamento cont nuo poss vel fazer download do modelo e do guia na Internet no site da CGAP O manual tamb m est dispon vel em espanhol Managing the Double Bottom Line A Business Planning Guide for Social Enterprises Sutia Kim Alter 356 p ginas Save the Children Federation 2000 Um manual para ONGs que fornecem microcr dito de forma integrada com outros servi os Fornece aos profissionais de ONGs programas de planejamento e gerenciamento pesquisa de mercado e ferramentas de planejamento do neg cio que podem ser aplicadas a qualquer tipo de empreendimento social Um manual de instru es tamb m pode ser encomendado contendo ferramentas de planejamento teis tais como
482. sa Microenterprise Best Practices MBP apoiado pela USAID tem tr s documentos dedicados a este t pico que oferecem uma revis o cuidadosa deste servi o emergente A apresenta o feita aqui uma simplifica o com o objetivo de apresentar aos gerentes de IMFs os servi os de microseguros Qualquer tentativa de entrar no mercado ir requerer uma revis o mais aprofundada das informa es dispon veis Um estudo conduzido pela MBP revelou que h tr s principais tipos de cobertura oferecidos atrav s das IMFs de vida de sa de e de propriedade As pol ticas de Seguro de Vida pagam aos benefici rios nomeados pelo titular da ap lice em caso de morte do mesmo As ap lices de seguros de vida podem ser limitadas ao pagamento dos saldos de empr stimos do titular da ap lice ao pagamento de um benef cio a benefici rios nomeados ou ambos Dos tipos de seguros oferecidos o seguro de vida tende a ser o mais largamente oferecido e o mais sustent vel Isto atribu do parcialmente ao fato de que a morte ocorre com menos frequ ncia do que a perda da propriedade ou os problemas de sa de Embora haja incid ncias documentadas de propriet rios de ap lices falsificando doen as ou danificando sua propriedade para receber o seguro menos prov vel que os propriet rios de ap lices de seguro de vida causem sua pr pria morte para recolher o benef cio Finalmente a determina o da ocorr ncia e da causa da morte mais f cil do que ou
483. sa operacional rendimento valor ou qualidade administra o provis es custo da carteira l dos fundos Aumento redu o das despesas operacionais Auto sufici ncia financeira Receita operacional e financeira Aumento redu o na receita Despesas operacionais e total por mudan a no financeiras rendimento valor ou qualidade fadministra o provis es da carteira custo financeiro Aumento redugao das despesas operacionais Aumento redu o no custo dos fundos reativo a taxas de mercado e custo da infla o Efici ncia e Produtividade Depois da gest o da carteira a prioridade de qualquer gerente de IMF deve ser a implementa o de um processo operacional e de pol ticas que maximizem a efici ncia e a produtividade Nessa categoria os indicadores avaliam a capacidade de uma institui o fornecer servi o maior quantidade de clientes com recursos pr prios ao menor custo poss vel 17 Ao analisar as contas do balan o patrimonial tais como ativos em rela o receitas ou despesas para um per odo de tempo espec fico mais til comparar as m dias no per odo e n o o valor total no final do per odo Isso ajuda a evitar distor es que podem ocorrer quando h mudan as dr sticas de valor perto do final do per odo tais como um aumento significativo da carteira de cr dito 8 Glossary of Terms 11 Gloss rio de Termos 258 gestao cap 7 pmd 258 31 8 2002 12 05 gestao cap 7 pm
484. sco O gerenciamento de risco tamb m n o deve ser confundido com controles internos Um sistema de 21 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 21 3 9 2002 14 46 o o T TT a T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco controle interno primeiramente focado em detectar e depois em resolver problemas Uma abordagem de gerenciamento de risco enfatiza a identifica o do risco e a preven o antes das perdas ocorrerem Box 2 3 Riscos no Setor Microfinanceiro O setor microfinanceiro como um todo enfrenta alguns riscos ou desafios que foram resumidos pela Rede Microfinanceira Microfinance Network 3 Propriedade e governan a Nenhum controle regulat rio pode substituir a presta o de contas que se origina de uma governan a adequada desempenhada pelos propriet rios ou por seus representantes As estruturas de propriedade da IMF tendem a ser menos claras do que as de outras institui es financeiras As ONGs e OSCIPS n o t m propriet rios portanto os interesses financeiros s o frequentemente substitu dos pelos interesses da ger ncia ou dos fundadores As cooperativas de cr dito e poupan a pertencem aos pr prios membros poupadores e mutu rios criando incentivos perversos para o pagamento de altas taxas de dep sito e para a cobran a de taxas de juros baixas nos empr stimos As IMFs administradas pelo Governo est o sujeitas influ ncia pol tica e burocracia Mesmo as SC
485. sco de cr dito inaceit vel 144 144 31 8 2002 11 46 Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira gestao cap 4 pmd T TT H T cnicas de Gest o Microtinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira Outra fonte frequente de fraude de empregados ocorre quando os agentes de cr dito recebem pagamentos integrais ou parciais de clientes e n o repassam o pagamento a IMF Por interm dio da infra estrutura banc ria no Brasil as IMFs podem limitar significativamente a ocorr ncia desse tipo de fraude implementando sistemas de pagamento nos quais os clientes fa am os pagamentos diretamente para contas da IMF Os clientes devem ser informados claramente quando da libera o do empr stimo que nunca dever o fazer pagamentos ao agente de cr dito em dinheiro Devem ser instru dos a informar ger ncia da IMF se um agente de cr dito solicitar dinheiro seja na forma de pagamento ou suborno Deve se explicar claramente aos agentes de cr dito que n o dever o aceitar dinheiro de clientes em nenhuma circunst ncia Se um cliente desejar pagar imediatamente o agente de cr dito deve orient lo a ir ao banco mais pr ximo no qual a IMF tenha conta Outras sugest es para evitar fraudes por meio do acompanhamento de pagamentos incluem gt Manter programa es claras de pagamento com parcelas tanto para a IMF quanto para o cliente gt Monitorar diariamente os valores dos pagamentos previstos e comparar com as cobran as reai
486. sco de mercado Os padr es elevam a percep o dos riscos e a capacita o das equipes de gest o e tamb m a exposi o das IMFs aos riscos Para preservar o capital as IMFs devem definir um padr o que eleve o valor real de seus ativos l quidos tamb m denominado patrim nio l quido patrim nio ou capital nos diversos pa ses O valor real pode ser aferido adotando nos balan os condi es de moeda est vel Isso requer que a cada ano os balan os sejam convertidos para refletir o valor real de acordo com a infla o convertendo os valores do ano anterior em valores do ano corrente Isso pode ser feito facilmente dividindo os montantes dos anos anteriores por 1 ndice de infla o As IMFs tamb m podem querer converter os dados financeiros de reais para d lares norte americanos Ao final de cada ano o balan o traduzido para d lares norte americanos pela simples divis o de cada montante pela taxa de c mbio prevalente Isso permite que os gerentes determinem o aumento do patrim nio l quido em termos de uma moeda mais est vel Isso tamb m d as IMFs brasileiras o benef cio de comparar seu desempenho financeiro as IMFs de outros pa ses Algumas IMFs come aram a fazer an lises da sensibilidade de sua estrutura de ativos Isso requer alguma modelagem financeira que poder exceder a capacidade humana e os recursos tecnol gicos da IMF A an lise de sensibilidade requer um programa de proje es financeiras co
487. se de cr dito gt Montante e prazos dos empr stimos gt O processo de aprova o do cr dito incluindo a verifica o do neg cio e dos ativos A documenta o legal e a correta identifica o do cliente No cr dito solid rio eles s o particularmente importantes embora todos os membros do grupo compartilhem o risco um membro problem tico pode facilmente for ar todo um grupo solid rio para o default Por isso os cr ditos solid rios s o pequenos da primeira vez que s o concedidos pois importante testar a credibilidade dos clientes como pagadores Ao longo do tempo s o concedidos aumentos no valor e flexibilidade no prazo do empr stimo com base no hist rico de pagamentos Os pagamentos dos cr ditos solid rios s o monitorados com mais frequ ncia que no microcr dito individual geralmente quinzenalmente As IMFs devem manter diretrizes estritas de monitoramento para garantir uma resposta r pida a situa es problem ticas No Brasil tanto o CrediAmigo Veja o Quadro 3 2 quanto o CEAPE Pernambuco sofreram de altos n veis de inadimpl ncia resultantes de per odos de alto crescimento acompanhado por supervis o e monitoramento insuficientes 10 Jackelen 1997 1 Osava 2001 1 75 75 31 8 2002 11 25 T cnicas de Gest o Microfinanceira Box 3 2 Exemplo de produto de cr dito solid rio CrediAmigo Em 1996 o Banco do Nordeste BN reuniu se com uma equipe do Banco Mundial para discutir os princ
488. se mudan as nas pol ticas de pre os t m um efeito na receita potencial do cliente As taxas efetivas diferem das taxas de juros nominais porque incorporam juros taxas O m todo de c lculo dos juros e outros requisitos do empr stimo no custo financeiro do empr stimo Nota a taxa efetiva tamb m deve incluir o custo de poupan as obrigat rias ou outras contribui es exigidas ao tomador porque estes servem para aumentar o custo do empr stimo Uma taxa efetiva equivalente taxa cobrada em um saldo decrescente ou seja ela reflete o montante e a dura o dos pagamentos do cliente em rela o ao empr stimo desembolsado e disposi o do cliente em cada momento do ciclo de empr stimo Cabe notar que taxas fixas calculadas como percentagem do montante original do empr stimo resultar o em uma taxa efetiva significativamente maior C lculo da taxa de juros efetiva A melhor maneira de calcular a taxa de juros efetiva de um empr stimo utilizando uma calculadora financeira ou um modelo de planilha que utilize o m todo de taxa de retorno interna Se nenhuma dessas ferramentas estiver dispon vel poss vel fazer uma estimativa considerando o montante total que o tomador paga em juros e taxas no decorrer do empr stimo O m todo de estimativa pode ser utilizado para determinar o efeito da taxa de juros o m todo de c lculo o prazo do empr stimo e a taxa do empr stimo Uma estimativa da taxa efetiva calculado assim
489. sejam representados por pessoas n o s capazes em mat ria de opera es banc ria e financeira como conhecedoras das quest es legais e fiscais com as quais as companhias com fins lucrativos se defrontam Alternativamente a ONG poder investir na SCM por meio de pessoas nomeadas as quais passam a ser acionistas ainda que seu capital aportado seja financiado pela ONG Esta poder vincular o acionista por ela nomeado ao exerc cio de determinado cargo na organiza o como o de diretor executivo de modo que cada ocupante sucessivo desse cargo seja seu representante protocolar frequente o uso de pessoas nomeadas quando a lei exige a participa o de pessoas f sicas ou de um grupo diversificado de acionistas Nesse caso O risco esta no fato da lei reconhecer essas pessoas como acionistas e n o quem as patrocina Caber as ONGs que se valem desse instrumento pesquisar o embasamento legal da sucess o de propriedade na hip tese de uma dessas pessoas n o se dispor a renunciar s suas a es Como muitas ONGs s o financiadas principalmente por organiza es doadoras importante que elas levem em considera o os compromissos passados e presentes contra dos com esses doadores antes de assumirem a propriedade da institui o de forma direta ou por interm dio de pessoas 155 155 31 8 2002 11 53 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos nomeadas Se os acordos com doadores aind
490. ser lan ado depois de deduzidos os impostos Recomenda se a dedu o das despesas tribut rias ou impostos 17 ap s a apura o do resultado operacional A ger ncia dever especificar claramente os impostos inclu dos nessa cifra Cite se a t tulo ilustrativo que os impostos incidentes sobre a folha de pagamento e as opera es financeiras s o geralmente inclu dos na despesa de pessoal e na despesa financeira respectivamente As despesas tribut rias englobam todos os impostos que incidem sobre as receitas diversas ou sobre o lucro l quido O resultado o resultado operacional depois de deduzidos os impostos 18 194 194 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o No final do ano o lucro operacional l quido transferido para o balan o como ucro ou preju zo anual ou resultado operacional do exerc cio Itens n o operacionais As contas n o operacionais englobam todas as opera es realizadas margem da atividade essencial de concess o de cr dito As ONGs com receitas oriundas de servi os de treinamento ou de outra natureza dever o isolar toda a receita e despesa associada a essas atividades A maioria das IMFs possui relativamente poucas contas listadas como n o operacionais Os gerentes dever o no m nimo considerar a inclus o das contas mencionadas a seguir se aplic vel Doa es aplicadas
491. ses investimentos e utiliz los para financiar a carteira de cr dito Finalmente o gerente deve determinar quanto ser gerado pelas opera es Isso exige que os gerentes preparem um or amento descrito no Cap tulo 8 Se isso est conclu do a IMF pode consolidar a previs o mensal utilizando uma f rmula bem simples que leva em conta o total de entrada de caixa menos o total de sa das de caixa A Caixa de opera es Juros e Taxas Recebidas Juros pagos despesas operacionais A Empr stimos gt A Carteira de cr dito Perdas Compras de ativos fixos Juros dos empr stimos recebidos l quidos sem juros provisionados A Figura 5 10 mostra que a varia o de Caixa de opera es de R 570 000 As necessidades de financiamento externo s o calculadas como a varia o de caixa da opera o geralmente negativo mais Os recursos existentes em caixa NFE para tend ncia de crescimento 1 x A Caixa de opera es caixa em m os investimentos a curto prazo requisito m nimo de caixa NFE para tend ncia de crescimento 1 x 570 000 450 000 200 000 100 000 R 20 000 Em outras palavras a IMF pode atender sua meta de tend ncia de crescimento prevista se puder levantar mais R 20 000 para o pr ximo ano Ao mesmo tempo a IMF tamb m deve considerar sua necessidade de financiamentos sazonais Na Figura 5 10 novamente o d ficit de caixa projetado mais alto de R 398 000 durante o m s de n
492. sitos s o geralmente considerados a forma mais est vel de financiamento para institui es financeiras Embora a maioria dos depositantes possa sacar fundos quando solicitarem ou ap s um pequeno per odo de tempo poucos o fazem Os depositantes est o dispostos a aceitar juros menores em seus fundos em troca dessa flexibilidade Muitas IMFs n o banc rias na Am rica Latina t m permiss o de mobilizar dep sitos Com exce o das cooperativas de cr dito atualmente as institui es n o banc rias no Brasil n o podem aceitar dep sitos Recursos de saque a descoberto com institui es banc rias representam a forma de d bito de mais curto prazo Um saque a descoberto ocorre naturalmente quando retiradas da IMF ou cheques emitidos de suas contas banc rias excedem os saldos dispon veis A IMF pode solicitar e pagar por uma prote o de saque a descoberto do banco o que lhe permite ter saldo negativo durante um curto per odo As IMFs tamb m podem negociar uma linha de cr dito que permite empr stimos frequentes e repetidos do banco quando suas contas n o disp em de fundos suficientes Os recursos de saque a descoberto s o um bom instrumento de gest o da liquidez Eles permitem que as IMFs tomem emprestadas pequenas quantias quando necess rio para atender s suas necessidades imediatas de caixa As linhas de cr dito s o particularmente adequadas para IMFs que sofrem de uma significativa demanda por empr stimos durante determinadas
493. sivo em dados financeiros Poucos questionariam a necessidade de avalia es qualitativas complementares incluindo por exemplo as quest es de governan a ou os sistemas de informa o 8 Para maiores informa es acessar www comunidadesolidaria org br 252 gestao cap 7 pmd 252 31 8 2002 12 05 gestao cap 7 pmd aaa TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho Os documentos fonte para avalia es do desempenho com base em dados financeiros s o os demonstrativos financeiros ajustados e os relat rios de carteira das IMFs Nos sistemas de desempenho avaliados as principais reas de an lise s o estrutura e qualidade dos ativos receita e efici ncia e produtividade As reas secund rias incluem gest o financeira e crescimento A seguir h uma descri o de cada rea de desempenho Estrutura e qualidade dos ativos Em qualquer institui o de cr dito a gest o dos ativos priorit ria Os indicadores de desempenho para essa rea servem para avaliar a capacidade da institui o em atingir rentabilidade e crescimento a longo prazo Os ativos s o aquilo que a organiza o possui ou que devido mesma S o os itens nos quais uma institui o investiu seu capital Ativos produtivos s o os capazes de gerar receitas futuras Sendo a principal fonte de renda o ativo produtivo mais importante de uma IMF sua carteira O grau sob o qual a carteira capaz de gerar retorno
494. so de recupera o Ao visitar um cliente o agente de cr dito deve abordar uma estrat gia de recupera o que evolua de uma abordagem amistosa e de amparo para cobran a de d bito com multa tomando por base as causas da inadimpl ncia o hist rico de pagamento do cliente e as pol ticas da IMF Determinando a causa da inadimpl ncia Causas diferentes de delinqu ncia justificam diferentes estrat gias de cobran a Geralmente h tr s causas para a n o efetiva o de pagamentos esquecimento incapacidade de pagar ou falta de vontade de pagar Esquecimento comum um cliente perder o prazo de pagamento em virtude de uma emerg ncia pessoal ou outro evento Outras vezes os clientes simplesmente esquecem a data de vencimento do pagamento Nesses casos o agente de cr dito deve visitar o cliente resolver o problema e lembrar educadamente a import ncia do pagamento imediato e sua import ncia na obten o de cr ditos futuros Incapacidade de Pagar Parte da inadimpl ncia ocorre em fun o da incapacidade do cliente de pagar o empr stimo Nesses casos o agente de cr dito deve tentar trabalhar com o cliente para o ajudar a resolver a situa o Se a incapacidade de pagar for tempor ria ou se n o for muito grave o agente de cr dito e o cliente podem elaborar uma estrat gia para sair do atraso ou um plano de pagamento para que o cliente se recupere Em tais planos o cliente concorda em fazer pagamentos extras para ficar
495. spectivamente Somente no produto troca de cheques cobra taxa de administra o fixa que varia segundo o valor total negociado cujo valor menor por opera o de R 10 00 e o maior de R 30 00 a taxa de 3 5 a m Nestes seis anos a PORTOSOL j realizou opera es que atingiram o montante de R 43 500 000 00 mantendo atualmente emprestados R 3 890 000 00 que representam 2 200 clientes ativos de valores que est o entre R 200 00 e R 15 000 00 A m dia dos valores emprestados que em 1996 era de aproximadamente R 1 600 00 por opera o hoje situa se em torno de R 1 800 00 e nas opera es de troca de cheques que se iniciaram no ano de 2000 o valor m dio est em torno de R 770 00 A carteira em risco gt 30 dias gira em torno de 7 42 para fim de 2000 e as perdas efetivas acumuladas s o menores do que 1 do total j emprestado Utiliza principalmente como garantia das opera es fiador avalista e garantias reais bens do empreendimento ou pessoais A PORTOSOL est estreitamente ligada aos segmentos de baixa renda atendendo pequenos comerciantes lanchonetes minimercados assim como pequenos neg cios tais como costureiras pequenas marcenarias mec nicos serralherias O objetivo sustentar e manter o crescimento de segmento dos pequenos neg cios concedendo cr ditos adequados ao perfil de cada tomador e continuamente avaliando dentro das disponibilidades a introdu o de novas formas de cr dito que atendam
496. ss ria a fim de evitar qualquer conflito de interesses Isto n o impede que o esse dois atores tenham um relacionamento profissional produtivo com contatos regulares mas o auditor interno deve ser oficialmente e funcionalmente independente da ger ncia No m nimo a diretoria deveria aprovar e monitorar o plano anual dos auditores internos revisar os seus relat rios e sugest es A diretoria deve tamb m avaliar o desempenho do auditor interno de maneira similar ao que acontece com outros gerentes senior E o mais importante a diretoria e a ger ncia devem ser respons veis a respeito dos relat rios de ambos os auditores Isto uma parte vital do circuito de acompanhamento de gerenciamento de riscos Tanto nas auditorias externas ou internas a diretoria e a ger ncia devem ser informadas dos problemas encontrados e das recomenda es dos auditores A ger ncia deve ter a oportunidade de responder expressando o seu acordo ou desacordo e propondo um prazo para corrigir qualquer falha responsabilidade da diretoria verificar que a ger ncia cumpra as recomenda es dos auditores dentro do prazo pr estabelecido Se a diretoria n o o fizer o sistema de gerenciamento de risco come a a desmoronar A auditoria constitui uma ferramenta cara na rea de gerenciamento de risco Por outro lado a sua fun o prim ria encontrar erros em lugar de minimizar riscos Sugere se que a ger ncia procure outros procedimentos evitando focalizar t o s
497. stimo mas as IMFs correm o risco de depender do BNDES em rela o ao montante e ao prazo do financiamento Essa uma posi o prec ria para institui es em crescimento que precisam de financiamento para atender as demandas dos empr stimos Outros Riscos Operacionais Existe uma s rie de outros riscos operacionais que podem ser aferidos apenas subjetivamente A probabilidade e a gravidade de tais riscos depende da gest o Todos esses riscos est o relacionados a gest o da IMF e s podem ser minimizados por pol ticas e procedimentos bem desenvolvidos e implementados gt Os riscos decorrentes do processamento s o comuns em todas as IMFs Geralmente denominados riscos de transa es se referem probabilidade de que em algum ponto do processamento dos empr stimos haver um erro ou falha no sistema que acarretar preju zo O processamento de empr stimos de uma IMF tido como muito simples e padronizado Se a equipe de gest o criar um fluxograma do processo de empr stimo ver quantos atores relat rios aprova es e processos est o envolvidos Isso particularmente verdade quando as IMFs dependem de terceiros como um banco para mediar o processo Dado o pequeno tamanho dos microcr dito as perdas em potencial devido s falhas no processamento dos empr stimos s o muito pequenas No entanto o risco de processamento n o se limita a transa o de empr stimo na verdade ele est relacionado a todos os processos
498. stimos para microempreendimentos na regi o uma meta relacionada este objetivo poderia ser gt A IMF ter 8 000 clientes ativos e desembolsar 16 000 empr stimos por ano para microempreendedores da regi o em 2005 Outra meta sob o mesmo objetivo pode ser gt A IMF aumentar a cobertura geogr fica abrindo uma rede de 3 ag ncias Se o objetivo quantific vel tal como alcan ar 110 operando com auto sufici ncia a meta deve dividir o objetivo em etapas sucessivas tais como gt A IMF aumentar continuamente a sua auto sufici ncia operacional de 82 em 2002 para 98 em 2003 e 110 em 2004 Os objetivos qualitativos s o por defini o dif ceis de quantificar Por esse motivo eles tamb m devem ser claramente definidos por meio de metas Por exemplo se o objetivo Desenvolver uma equipe altamente motivada que forne a excelentes servi os aos clientes as metas apropriadas podem ser gt Os levantamentos da satisfa o do cliente devem ser conduzidos ao menos duas vezes por ano e alcan ar cerca de 25 dos clientes em uma amostra aleat ria gt A IMF ser avaliada por seus clientes de maneira consistente como boa ou excelente e melhor que ou superior concorr ncia em levantamentos de satisfa o do cliente e avalia es externas 280 gestao cap 8 pmd 280 31 8 2002 12 15 o 1 E gestao cap 8 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 8 Planejamento
499. suficiente para garantir a rentabilidade da institui o depende de seu valor relativo em compara o com o total de ativos e com o grau de risco associado ao seu potencial de ganho futuro O sistema PEARLS da WOCCU se refere a uma estrutura financeira eficaz quando avalia a composi o dos ativos de uma institui o conforme informado no balan o patrimonial A WOCCU encoraja as cooperativas de cr dito a maximizar os ativos produtivos mantendo pelo menos 95 do total dos ativos em investimentos produtivos Isso inclui 70 a 80 do total de ativos na carteira de cr dito deixando apenas um percentual m nimo para ativos fixos tais como terrenos edifica es e equipamentos Sendo o ativo mais importante o rendimento da carteira a medida mais frequentemente utilizada para aferir a rentabilidade dos ativos Ele mede quanto a IMF efetivamente recebeu em pagamentos de juros durante um per odo espec fico O rendimento o principal indicador da capacidade de uma carteira de gerar receita para cobrir despesas Uma taxa de rendimento da carteira crescente demonstra o aumento da capacidade de gerar receita a partir de opera es de cr dito Segundo o MicroBanking Bulletin Standards Project as taxas de rendimento da carteira variam muito de uma regi o para outra Na Am rica Latina as institui es cobram taxas nominais que s o quase o dobro das do restante do mundo 53 comparadas a 27 Por isso na Am rica Latina as IMFs t m
500. sultado A demonstra o de resultado mostra o fluxo operacional durante determinado per odo de tempo que pode ser um m s um trimestre ou um ano Pelo fato de apresentar o lucro ou preju zo l quido global do per odo poss vel tamb m cham la de demonstra o de lucros e perdas As institui es sem fins lucrativos utilizam os termos super vit l quido ou d ficit Nela s o sintetizados todos os lan amentos de receita e despesa de um per odo de tempo definido Um exemplo de demonstra o de resultado apresentado na Figura 6 1 adiante Em geral a demonstra o de resultado dividida em duas se es Na parte superior figuram as contas operacionais e na inferior as n o operacionais As primeiras incluem toda a receita e despesa diretamente relacionada com as atividades essenciais da IMF que s o a concess o de cr ditos e aquisi o de empr stimos para seu financiamento As contas n o operacionais incluem toda a receita e despesa resultante de outras atividades que n o s o relacionadas com as opera es b sicas da IMF Embora muitas ONGs recebam apoio financeiro cont nuo de doadores os fundos oriundos dessas fontes n o s o considerados como parte integrante das opera es de uma IMF no exemplo abaixo eles figuram como uma conta n o operacional Os n meros na coluna da esquerda da Tabela 6 1 s o repetidos ao longo deste cap tulo a fim de identificar as contas 190 gestao cap 6 pmd 190 4 9 2
501. sultados sugerirem uma mudan a nas pol ticas e nos procedimentos A ger ncia e o Conselho n o devem hesitar em admitir as falhas e proceder s mudan as As IMFs frequentemente tendem a criar procedimentos redundantes na tentativa de aperfei oar controles de tal forma que ao longo do tempo fazem em doze passos o que poderia fazer seguramente em dois Tamb m importante reconhecer que os riscos mudam de acordo com o ambiente externo e as condi es internas da IMF O gerenciamento de risco um processo din mico que envolve toda a IMF desde o Conselho at os agentes de cr dito Mas a responsabilidade de planejar manter e monitorar o sistema recai sobre a ger ncia O diretor da IMF deve trabalhar com seus gerentes chaves para desenvolver o chamado feedback loop dividindo responsabilidades para manter o fechamento do c rculo entre os gerentes O feedback ou acompanhamento pode ser formal como por exemplo usar ferramentas de pesquisa como grupos focais com clientes ou empregados ou informal discutindo os temas com a equipe em reuni es regulares Vai depender muito do tamanho e dos recursos da IMF Uma IMF com dez empregados e mil clientes pode contar com mecanismos diferentes de monitoramento de transa es de risco do que uma IMF de 200 empregados e 20 000 clientes Um exemplo t pico a introdu o de novos prazos e condi es para produtos de empr stimo como pagamentos menos frequentes Isto exp e a IMF a um risco de cr di
502. t gico ao inv s de limit lo primeiro aos recursos conhecidos Quando acabarem todas as demonstra es projetadas o or amento deve ser revisado com aten o especial nas despesas financeiras Juntar a declara o de origens e aplica es de recursos A declara o de fontes e usos tamb m chamado de fluxo de caixa demonstra a entrada e a sa da do caixa da e para a institui o similar a um or amento mas inclui aquisi es de ativo fixo desembolsos de cr ditos e fundos Para criar as origens e as aplica es determine primeiro todas as aquisi es de ativo fixo planejadas tais como computadores m veis autom veis etc Em seguida determine o aumento l quido no caixa esperado dos dep sitos financiamentos e contribui es ao patrim nio Os elementos desta declara o s o gt Renda l quida menos a deprecia o e as despesas da provis o para perdas gt Desembolsos de cr ditos l quidos gt Aquisi es de ativo fixo l quidas Financiamento l quido gt Aumentos do patrim nio l quido 17 Christen 1997 229 285 285 31 8 2002 12 15 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 8 Planejamento do Crescimento Completar as demonstra es de resultado Uma vez que a ger ncia determinou o aumento necess rio nos fundos ela pode anexar um custo ao financiamento l quido e completar uma demonstra o de resultado A demonstra o de resultado deve incluir Total da rece
503. tagem dos relat rios destinat rios departamentos ou indiv duos respons veis prazo data de conclus o e os dias em demora se houver 2 Relat rios no Relat rio da Diretoria A diretoria poder requerer que todos os relat rios externos sejam inclu dos num anexo ao relat rio da diretoria 3 A diretoria poder requerer ocasionalmente uma amostra dos relat rios externos a fim de efetuar uma compara o com a sua pr pria informa o e verificar a exatid o e a qualidade Como alternativa poder requerer que o auditor interno ou externo o fa a Como m nimo poder solicitar acesso livre para tais relat rios Um SIG possui um papel vital na melhoria da efici ncia e um papel chave no gerenciamento do risco Os SIG proporcionam informa o oportuna e precisa para gerentes permitindo lhes monitorar os indicadores Esses indicadores revelam o desempenho atual e podem fornecer rastros no que diz respeito a riscos crescentes Uma vantagem adicional dos SIG que eles imp em um n mero de controles sobre as IMFs a fim de assegurar que as opera es sejam devidamente registradas e verificadas Ao mesmo tempo a informa o contida nos SIG resultar t o boa quanto informa o recebida e os relat rios ser o valiosos se responderem s perguntas formuladas O SIG um tema de import ncia que detalhadamente estudado no Manual de Sistemas de Informa o para Microfinan as Pol ticas e Procedimentos As pol ticas e
504. tal devido pelo cliente o montante em atraso quaisquer penalidades ou taxas extras previstas e a data de pagamentos previstos Frequentemente tais documentos n o s o juridicamente v lidos mas s o teis para aplicar press o psicol gica ao cliente Se for poss vel o agente de cr dito deve tentar trabalhar junto ao cliente para poder cobrar na data do pr ximo vencimento A menos que exista uma evid ncia clara de que um cliente n o tem condi o de pagar deve se cobrar uma multa sobre os pagamentos inadimplentes de acordo com a pol tica da IMF Sem implementar tais penalidades os clientes continuar o a descuidar do pagamento efetivamente estendendo o prazo do empr stimo sem um aumento correspondente nos juros 130 gestao cap 4 pmd 130 31 8 2002 11 46 gestao cap 4 pmd TT TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira Independentemente de utilizar uma metodologia de empr stimo individual ou em grupo o agente de cr dito deve ser ativo na cobran a de empr stimos inadimplentes Os esfor os de recupera o incluem visitas aos endere os comerciais e residenciais dos clientes inadimplentes cartas de cobran a amig veis para um primeiro atraso e visitas a quaisquer co participantes no empr stimo ou avalista O agente de cr dito geralmente pede que o avalista o ajude a pagar ou que pressione o cliente a faz lo Em metodologias de empr stimo a grupos o agente de cr dito t
505. tao microfinanceira pmd 11 3 9 2002 14 46 o 1 Box 5 4 Amostra de c lculo da TIR para um empr stimo de longo prazo 170 Box 5 5 Financiamento adequado ais ssaspussinameatadaissourads Enanunadoasinieiehis m dia fassa LiSAR nt let Pnad nanad 172 Box 5 6 Garantia e aumento da capacidade de cr dito rear 178 Box 5 7 An lise alternativa de liquidez para institui es em crescimento i 180 Box 5 8 Os efeitos da gest o de liquidez eee eeeraeererara ana nananarerrrannanaa 182 Box 5 9 Gerentes de liquidez asise dened seada ia a da ini gas duda nada Rana nanda nino 186 Box 6 1 Freq ncia dos relat rios 2 555 ssio treta aafoobb ia Poda ed eai as Saab bands rasta Sete 189 Box 6 2 Qual o resultado final so sos asas u Agra Lina dad nda u cd UND aim ii Saca 196 Box 6 3 Como separar servi os financeiros de n o financeiros iii 202 Box 6 4 As doa es s o receitas as usesesssiissaniasalscsossssendudidon NE CENENE ANNEE dida nanda ssa nanda 209 Box 6 5 Como os demonstrativos financeiros est o ligados erra 224 Box 6 6 Contabilidade de transa es N O caixa rear naaaeara rare aaa 233 Box 6 7 Ajustar OU n o ajustar orroit etnien aiaa nDia Ea aa eee rena ana aain 243 Box 7 1 Compara o de Indicadores de Desempenho A experi ncia da Opportunity International INCDWOIK iss ss scassamassazaiaos da rura in ALSE E TENIA AECE NENET da Rae doca nada eai aan dan
506. tar uma demonstra o de fluxo de caixa Ele come a com a receita l quida de opera es ou o lucro l quido o resultado final da demonstra o de resultado e depois soma retroativamente despesas n o em esp cie como reserva para devedores duvidosos e deprecia o Finalmente ela adiciona todas s demais fontes de dinheiro pagamentos de empr stimos dep sitos ou tomada de empr stimos e aumentos em outros passivos e subtrai todos os demais usos de dinheiro como desembolso de empr stimos saques e pagamentos de empr stimos e aumentos nos ativos Na Figura 6 7 vemos uma amostra de declara o de origens e aplica o de recursos 8 Despesas n o em esp cie s o despesas devidas em um per odo mas que n o s o pagas ou n o exigem um pagamento em esp cie 215 215 4 9 2002 10 14 TT E o T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o A Figura 6 7 Exemplo de declara o de origens e aplica o de recursos sree DRE RE RE ae am oe passivos E Teremos 0 0 Er az Aplica es de recursos O doa es P cmesimmeamerememe vom am Dividendos e outras distribui es do patrim nio na l quido 216 gestao cap 6 pmd 216 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd OT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o A demonstra o de origens e aplica o de
507. te dos lucros retidos da institui o ou de terceiros como por exemplo uma organiza o doadora A semelhan a do que ocorre com os membros clientes o programa de participa o funcionar melhor se uma associa o representar os empregados Em qualquer programa desse tipo sua finalidade e a dimens o dever o ser claramente enunciadas e apoiadas por proje es financeiras A administra o tamb m dever ter uma vis o muito n tida das exig ncias para elegibilidade Isso requer reuni es com os empregados para exposi o das complexidades desse programa A participa o dever ser volunt ria quando o investimento for feito diretamente pelos empregados As op es sobre a es poder o constituir um poderoso incentivo vinculado por exemplo ao desempenho Dado que essas op es afetam o capital principal e a estrutura de governan a de uma IMF elas dever o ser introduzidas paulatinamente a fim de que a administra o e os empregados possam acostumar se com essa nova rela o 157 157 31 8 2002 11 53 DE E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Figura 5 1 Tipos e Caracter sticas do Patrim nio A es Ordin rias A es Preferenciais Doa es Representam a propriedade numa SCM N o h prazo fixo para resgate Representam a propriedade numa SCM T m prazo fixo de vig ncia ou validade perp tua Podem receber dividendos fixos possivel convert las em
508. te ganhas o que pode levar o cliente a sair e a futuras d vidas Poupan a volunt ria Como o nome diz poupan a volunt ria aquela que n o obrigat ria Programas de poupan a volunt ria s o frequentemente abertos a mutu rios e semelhantemente a n o mutu rios Os clientes v em a poupan a volunt ria como um servi o desej vel por ajudar a neutralizar as varia es do fluxo de caixa e por serem caracteristicamente oferecidas com taxas de juros iguais ou acima das oferecidas por institui es financeiras formais Os produtos de poupan a volunt ria assumem que o cliente j poupa e entende o valor da poupan a mas simplesmente necessita de uma institui o e de condi es que o autorize a faz lo Usando contas de terceiros em produtos de poupan a Algumas IMFs que s o proibidas de aceitar dep sitos de clientes ainda fazem uso de produtos de poupan a tanto compuls rios quanto volunt rios Para isso as IMFs usam contas de terceiros para acumular e controlar poupan as Normalmente os clientes como indiv duos ou grupos no caso de produtos de empr stimos de grupos abrem uma conta em uma institui o financeira local ou um 2 Ibidem 96 gestao cap 3 pmd 96 31 8 2002 11 26 gestao cap 3 pmd aaa TT E T cnicas de Gest o Microtinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto banco ou uma cooperativa Esta conta usada ent o para a acumula o de dep sitos de poupan a As contas s o registr
509. te que pode ser desviado Apesar de sempre ser poss vel haver conluio este muito menos prov vel do que a fraude cometida por uma pessoa 8 Schonberger e Christen 2001 6 CGAP atribui a perda de cr dito ao empr stimo sem focalizar devidamente a capacidade de repagamento pagamento e follow up 118 gestao cap 4 pmd 118 31 8 2002 11 45 gestao cap 4 pmd TT OT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira Os agentes de cr dito n o devem ter autoridade total para aprovar e permitir o desembolso de cr dito mas isso n o quer dizer que um agente de cr dito n o deva ser a pessoa com mais responsabilidade e influ ncia na tomada da decis o de aprova o Algumas IMFs cometem o erro de depositar mais confian a na capacidade de aprova o do supervisor do que no pr prio agente de cr dito Geralmente nesses sistemas o agente de cr dito coleta e organiza todas as informa es de campo necess rias mas faz poucas an lises teis Em seguida o agente de cr dito apresenta a proposta a um supervisor ou gerente de cr dito que analisa minuciosamente a proposta e toma a decis o cr tica de aprovar o empr stimo ou n o O problema deste cen rio que o mesmo menospreza o fato do agente de cr dito ser quem tem o maior contato com os clientes Tal proximidade e maior intera o d o a um agente de cr dito competente e respons vel as melhores chances de decidir a capacidade do clie
510. te s o voltados para microempreendedores informais que necessitam de capital de giro A quantia inicial de empr stimo para membros individuais nos bancos comunit rios varia de um programa para outro mas sempre come a pequena entre USS50 e US 120 Os prazos do empr stimo variam de tr s a seis meses com a maioria das IMFs exigindo pagamentos semanais ou quinzenais O cr dito dispon vel pode ser ampliado a cada ciclo com base no hist rico de pagamentos e nas poupan as acumuladas Al m de cobrar juros os bancos comunit rios geralmente exigem que membros poupem uma percentagem m nima do total do empr stimo contribuindo com a conta interna do grupo Enquanto que a maioria dos bancos comunit rios funcionam atrav s de ONGs e n o tenham direito a receber dep sitos de clientes isso n o os desencoraja de exigir poupan a dos clientes como parte da solicita o do empr stimo Em vez de aceitar dep sitos dos pr prios clientes eles geralmente exigem que os clientes depositem as poupan as em uma terceira institui o como por exemplo uma cooperativa ou uma ag ncia local de um banco comercial Os membros e a IMF acompanham os saldos de poupan a utilizando extratos banc rios e comprovantes de dep sito Gest o de grupos Um grupo de bancos comunit rios consiste de membros selecionados democraticamente que garantem mutuamente o pagamento do empr stimo do grupo Cada banco comunit rio tem um comit gestor eleito geralmente de 3 ou
511. teira ou imobilizado 218 gestao cap 6 pmd 218 4 9 2002 10 14 gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Aplica o de recursos A segunda metade do fluxo acompanha todos os usos de caixa durante o exerc cio O primeiro passo considerar k os impostos pagos em dinheiro Uma IMF tamb m tem de dar entrada em I despesas n o operacionais l quidas ou receita excluindo subs dios O principal uso de caixa m desembolso de empr stimos o que representa a soma de todos os desembolsos no exerc cio A ltima categoria representa quaisquer usos de caixa para atividades de investimento Isso inclui em termos l quidos n aumento nas aplica es tais como dep sitos a prazo ou outros t tulos banc rios Tradicionalmente o investimento considerado uma atividade financeira padr o dos bancos como os desembolsos de mprestimos e consequentemente uso do caixa Na Tabela 6 7 a IMF do exemplo tem efetivamente investimentos liquidados o que representado por um n mero negativo Apesar da liquida o ser uma fonte de caixa o costume sugere que seja apresentado na se o de origens Outra categoria de investimentos qualquer 0 compra de ativos fixos menos qualquer receita da venda de ativos fixos Para as IMFs isso pode representar um ajuste enorme se a IMF estiver investindo em ve culos ou equipamentos Todas as compras em din
512. teira ou para patrim nio geralmente s o tratadas como patrim nio l quido e aparecem no balan o patrimonial Doa es em esp cie como equipamentos ou im veis exigem uma programa o de amortiza o semelhante a outros ativos permanentes Em vez de lan ar o valor dos ativos como receita a IMF adiciona o ativo aos ativos permanentes e doa es acumuladas Em seguida a IMF deprecia o ativo de acordo com suas pol ticas Idealmente as IMFs construiriam um balan o patrimonial que mostre todas as doa es na conta de doa es acumuladas Para isso a cada ano elas devem remover as doa es do lucro ou prejuizo anual e transferi las para as doa es acumuladas Essa uma informa o valiosa para os gerentes determinarem quanto dos ganhos retidos de duas institui o prov m de opera es em vez de doa es Z Superavit d ficit acumulado a soma de todas as receitas l quida desde o in cio das opera es excluindo o lucro l quido do per odo atual Essa conta acompanhada por AA Super vitld ficit anual que mostra o lucro l quido para o per odo atual Isso deve ser igual 25 conta de resultado total idealmente sem contar as doa es para despesas operacionais na demonstra o de resultado Como contas de reserva BB as contas de ajuste acumulado frequentemente s o encontradas entre o patrim nio l quido e costumam ser confusas As IMFs podem usar o patrim nio l quido para realizar ajustes para ganhos ou
513. temente o resultado l quido das opera es dever ser ajustada para refletir que os pagamentos em dinheiro foram inferiores despesa registrada De forma an loga qualquer redu o na conta de ativo realiz vel n o incluindo caixa banco e cr ditos representa um aumento do caixa Por exemplo qualquer redu o nos juros a receber mostra que foram feitos mais pagamentos de juros em esp cie do que o registrado na demonstra o do resultado Frequentemente isso ocorre quando pagamentos devidos em exerc cios anteriores foram efetuados no exerc cio atual Analogamente essa conta tamb m deve refletir qualquer ajuste no resultado l quido decorrente de opera es devido aumentos nas contas do ativo realiz vel ou redu o na conta do passivo corrente que represente uso de caixa Geralmente o demonstrativo mostrar a varia o l quida nas contas correntes como fonte ou como uso nunca como ambas No caso acima a varia o l quida nas contas correntes indica um ajuste positivo s fontes de caixa Isso ocorre basicamente porque os juros a pagar origens aumentaram mais do que as contas a receber aplica o de recursos No ano seguinte a IMF experimenta uma redu o nos juros a receber o que informado como uso de caixa Depois de concluir os ajustes o pr ximo passo na cria o de fontes de caixa demonstrar o caixa atrav s de suas origens e amortiza o de cr ditos A principal fonte de caixa para as IMFs o
514. temente formas mais efetivas de proteger a necessidade de financiamento do cliente Uma outra forma que as IMFs t m de oferecer servi os adicionais de financiamento que n o sejam servi os de seguros o oferecimento de empr stimos emergenciais ou empr stimos ao consumidor Embora eles sejam diferentes dos produtos de microcr dito padr o os referidos servi os n o s o t o onerosos para a IMF quanto o neg cio de seguros Os empr stimos emergenciais podem ser concedidos aos clientes para ajud los a lidar com casos inesperados Os empr stimos ao consumidor podem ajudar um cliente em suas necessidades especiais de financiamento n o cobertos pela microfinan a padr o tais como funerais casamentos festas ou outros eventos normais da vida Os servi os de poupan a s o normalmente o meio mais direto e custo efetivo de prepara o para choques econ micos A poupan a funciona sobre um princ pio simples clientes poupam dinheiro regularmente para cobrir eventos inesperados ou c clicos da vida Os servi os de poupan a permitem ao cliente e sua fam lia construir um p de meia para usar em situa es de emerg ncia para neutralizar os altos e baixos do fluxo de caixa ou para prepararem se para eventos c clicos da vida como educa o das crian as casamentos festas funerais etc Oferecer aos clientes uma maneira de acumular poupan a de muitas formas melhor do que oferecer servi os de seguros A poupan a pode ser
515. tendem a aumentar as taxas e ou reduzir os empr stimos durante as recess es o que pode cortar o acesso de microempreendimentos a outros provedores de cr dito Para a IMF seu sucesso durante um ciclo econ mico ou crise econ mica depende de sua estrat gia e especializa o Evid ncia aned tica mostra que a demanda do cliente por empr stimos aumenta tremendamente pouco tempo depois de um choque econ mico pois estes procuram reconstruir seus neg cios Al m disso as perdas da IMF n o flutuam muito com o ciclo econ mico j que os procedimentos de cobran a s o eficientes Riscos Setoriais Somente recentemente as IMFs come aram a considerarem se parte do setor financeiro em vez de como um segmento espec fico Em todo caso as IMFs est o conscientes do risco setorial ou sist mico De forma breve o risco sist mico resulta de uma fal ncia no sistema financeiro global ou setor financeiro Adicionalmente aos riscos de taxas de juros e de moedas mencionados acima que podem causar ou iniciar uma fal ncia sist mica as IMFs devem considerar a fal ncia do sistema financeiro As IMFs devem considerar a condi o de outros provedores de microcr dito como um risco Outros provedores inescrupulosos que tem altas taxas de n o pagamento ou que s o altamente subsidiados colocam o segmento microfinanceiro em risco A fal ncia contagiosa Outras IMFs ou provedores de microcr dito podem impactar diretamente a habilidade de uma IMF d
516. tender que o 36 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 36 3 9 2002 14 46 E T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco mercado um meio efetivo para determinar se a pol tica de pre os da IMF est muito alta Se esse for o caso os clientes n o tomar o empr stimos Embora possa n o ser objetivo da IMF maximizar receita ela n o deve sacrificar a auto sufici ncia devido percep o de que os clientes n o podem pagar Idealmente o conselho deve estabelecer uma pol tica que pressione os gerentes a considerar fatores chaves como infla o concorr ncia e custos por m deve permitir ger ncia flexibilidade para estabelecer faixas para taxas de juros A ger ncia pode estabelecer uma taxa nica como uma taxa base ou pode estabelecer uma faixa de pre os que permita alguma diferencia o entre os clientes O pr ximo cap tulo demonstrar como calcular uma taxa de juros O leitor deve considerar que este exerc cio resultaria em uma faixa de taxas de juros dispon vel a um espectro de usu rios Os pre os devem ser t o transparentes quanto poss vel para os clientes Conforme demonstrado na Figura 2 3 acima os clientes devem estar conscientes de quais redu es ou aumento de pre os podem vir a encontrar se mantiverem um bom ou mau registro de cr dito Al m disso n o deve ser permitido aos agentes de cr dito sobrepor o sistema Se for permitido aos agentes de cr di
517. ter sticas Os termos patrim nio e ativos l quidos ser o considerados sin nimos Um dos aspectos fundamentais do patrim nio o direito a determinado benef cio ou uso que ele confere a quem o possui Para SCMs ou bancos o benef cio assume a forma geralmente de dividendos ou ganhos de capital As OSCIPs e ONGs diferem significativamente das institui es financeiras nesse aspecto A legisla o brasileira pro be as ONGs ou OSCIPs o usufruto de propriedade A lei exige que todo o lucro l quido de uma IMF dessa natureza seja reinvestido na institui o e que a renda oriunda da cessa o das suas opera es seja transferida para outra ONG Por essa raz o as OSCIPs e ONGs s o bastante limitadas no tipo de capital que podem levantar A es As a es s o a principal fonte de capital das SCMs que captam investimento sob a forma de capital integralizado Esse investimento em dinheiro corresponde quantia que os investidores contribuem para que a SCM seja autorizada a operar O percentual de propriedade da SCM depende da contribui o percentual do capital integralizado Numa SCM os investidores s o propriet rios usufrutu rios isso significa que podem auferir benef cio dos lucros se houver da SCM S o eles tamb m os benefici rios na hip tese de a SCM encerrar suas opera es e liquidar seus ativos Nos termos da legisla o brasileira em vigor uma SCM dever ter pelo menos dois acionistas Estes podem ser pessoas f sica
518. teriormente 1 exerc cio atual exerc cio anterior V nculos Demonstra o de Balan o Patrimonial Demonstrativo de resultado Fluxo de Caixa 9 F F perdas 9 Despesas com Aumento nas reservas reconhecidas provis o para para devedores duvidosos devedores duvidosos 13 J J 13 Despesas com Altera o na valoriza o deprecia o acumulada menos baixa OU venda de imobilizado 19 20 Y Y j 19 20 Receita de Altera o nas doa es i Capital de giro doa es acumulados oriundo de doa es 25 AA AA a 25 Resultado total superavit d ficit anual Receita l guida de j l opera es doa es l guidas custos l guidos n o operacionais o Altera o no caixa geral Fluxo de caixa l quido m e G G perdas Altera o nos empr stimos a diferen a entre reconhecidas receber menos perdas empr stimos reconhecidas desembolsados e pagamentos de empr stimos Ativos Fixos P2 Ativos Fixos Compras de Ativo P Fixo Vendas de Ativo Fixo g R S T Empr stimos P2 Aumento l quido de R S T Empr stimos P 1 empr stimos Patrim nio l quido de A es quotas acionistas P2 Patrim nio emitidas Dividendos l guido de acionistas P1 pagos Se a IMF transferir o lucro l quido de doa es para despesas operacionais este valor tem de ser ajustado 224 224 4 9 2002 10 14 o CRER E gestao cap 6 pmd T cnicas de Gest
519. tida por muitas IMFs alguns acham que dif cil conciliar o compromisso com o p blico alvo com uma gest o severa da inadimpl ncia No entanto agentes de cr dito de sucesso podem relatar que usar uma abordagem severa para a gest o da inadimpl ncia beneficia de fato o Hook 1995 3 126 gestao cap 4 pmd 126 31 8 2002 11 45 gestao cap 4 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira cliente ajudar os clientes a solucionar a inadimpl ncia os auxilia a manter o acesso ao cr dito que necess rio e que refor a uma disciplina severa fundamental para o xito dos neg cios Conseguentemente de interesse tanto da IMF quanto de seus clientes ter sistemas de gest o eficazes em vigor para minimizar a ocorr ncia e os efeitos da inadimpl ncia O diagrama 4 5 demonstra como o processo de gest o de inadimpl ncia pode ser organizado para promover comunica es eficientes e eficazes al m de respostas da IMF Ap s o diagrama ha uma discuss o sobre os processos de recupera o delineados incluindo t cnicas de acompanhamento institucional e do cliente al m de exemplos de formul rios de notifica es Diagrama 4 5 Exemplo de Sistema de Gest o de Inadimpl ncia N Carteira SIG Agente de cr dito toma conhecimento da inadimpl ncia Relat rios de inadimpl nci Relat rios de r inadimpl ncia e e pagamentos gerados pelo SIG pagamentos o Visitar cliente
520. tional Responses to Labor market Shocks in Brazil 1982 99 Unpublished World Bank Washington DC New Directions in Village Banking Draft document 2002 The SEEP Network Washington DC Osava Mario Janeiro 2001 Micro Lending Provides Options for the Poor lt http Awww oneworld org ips2 jan0 1 brazil micro htm gt Porter Sarah Pro Mujer Peru Progress Report Do site na Web Pro Mujer Data de publica o desconhecida lt http promujer org english f main html gt Richardson David C 2001 Pearls Monitoring System World Council of Credit Unions Toolkit 4 Madison WI Robinson Marguerite S Maio 2001 7he Microfinance Revolution Sustainable Finance for the Poor Banco Mundial Washington D C Rosenberg Richard Abril 2001 Talking about Performance Ratios Measuring Client Retention e MicroBanking Bulletin Washington DC o Saltzman Sonia B Rock Rachel e Salinger Darcy Performance and Standards in Microfinance ACCION s Experience with the CAMEL Instrument ACCION International Somerville MA Santoremo A 1995 Financial Risk Management The Hows and Whys Journal of Financial Markets Institutions and Investments Volume 4 Santoremo Antonio 1997 Commercial Bank Risk Management Working Paper 95 11 C Wharton Financial Institutions Center Wharton School of Business University of Pennsylvania Philadelphia PN Schonberger Steven Setembro 2001 Microfinance Prospects in Brazil Susta
521. to gt O primeiro SPC fornece informa o sobre clientes pessoas f sicas que tiveram cheques devolvidos ou n o pagos e sobre pessoas jur dicas exclusivamente no que se refere a cheque devolvido O segundo SERASA usado principalmente por bancos e tamb m fornece informa o sobre clientes mas somente pessoas jur dicas Adicionalmente informa o sobre cheques n o pagos inclui qualquer registro de empr stimos n o pagos Dado o custo do acesso muitas IMFs usam somente o SPC Cabe notar que estes rg os n o fornecem um hist rico de cr dito de um cliente Uma vez que um cliente tenha resolvido qualquer problema ou n o pagamento seu nome removido do registro Al m disso registros de clientes s o expurgados ap s cinco anos de forma que um candidato IMF que n o efetuou o pagamento do empr stimo pode n o ter mais esse registro O SPC e o SERASA tamb m n o indicam que outros empr stimos ou cr ditos o solicitante pode ter a pagar N o portanto um instrumento til para determinar a capacidade de pagamento do cliente Em geral as ag ncias de cr dito n o substituem o devido cuidado As IMFs s o envolvidas em empr stimos baseados no car ter que requerem an lise sistem tica conforme descrito acima Incentivos para agentes de cr dito Da mesma forma que os incentivos s o importantes para clientes tamb m o s o para a equipe da IMF particularmente para agentes de cr dito Esquemas de ince
522. to bom para diminuir o risco de cr dito Al m disso eles reconhecem que o risco operacional e de mercado n o s o considerados na estrutura da RBC Ao inv s disso eles declararam que a informa o mais acurada sobre riscos provavelmente reside dentro dos pr prios sistemas de medi o e gerenciamento de risco interno de um banco e supervisores deveriam utilizar essa informa o at onde poss vel An lise de Cr dito Em lugar algum o papel do gerenciamento mais importante do que na cria o e fortalecimento de pol ticas e procedimentos de cr dito efetivas Na verdade os procedimentos e an lises das microfinan as n o s o significativamente diferentes dos mesmos da ind stria banc ria O desenvolvimento de metodologias como grupos solid rios e village banking s o realmente a redescoberta e reintrodu o dos m todos de cr dito tradicionais baseados no car ter do tomador O que as IMFs est o aperfei oando a habilidade de prover empr stimos baseados no car ter em pequenos valores e em uma larga escala Isto requer a sistematiza o e padroniza o dos processos As pessoas s o o principio mais importante no empr stimo O empr stimo baseado essencialmente no car ter a base das microfinan as Nenhum processo ou procedimento pode avaliar definitivamente a compet ncia profissional e integridade do tomador de empr stimo no entanto vital que a IMF o fa a Procedimentos incluem entrevistas com vizi
523. to determinar pre os isto levar rapidamente a acusa es de favorecimento e fraude Qualquer flexibilidade nos procedimentos de pre os deve ser feita a partir de decis o da ger ncia e n o pelos agentes de cr dito Mesmo no caso da ger ncia a decis o deve ser limitada a certas condi es de forma que n o seja abusiva Risco de mercado O risco de mercado inevit vel Ele pode ser entendido em termos de fatores macroecon micos da mesma forma como fatores de ind stria ou fatores sist micos frequentemente associado ao risco de mudan a de valor do ativo isto ativos empr stimos ou receita futura pagamentos de juros podem mudar em valor como resultado de grandes fatores econ micos O risco de mercado um termo amplo e afeta n o somente as IMFs mas tamb m aos clientes veja ox 2 5 No entanto pode ser entendido quando se consideram seus diferentes componentes O risco macroecon mico um conceito familiar aos brasileiros Os riscos macroecon micos est o relacionados a condi es ou eventos que afetam a economia nacional como um todo como infla o n veis de pre o produ o e emprego Frequentemente problemas macroecon micos s o um grande indicador de problemas no setor financeiro Embora os banqueiros internacionais frequentemente se refiram ao risco macroecon mico como risco do pa s os efeitos da crise asi tica e da crise russa no Brasil lembram que os pa ses n o s o mais capazes de se isol
524. to e liquidez mais alto Frequentemente um gerente de opera es selecionar os clientes ou os agentes de cr dito mais qualificados ao introduzirem novas pol ticas ou procedimentos usando um pequeno grupo de teste para mudar e monitorar um conjunto fixo de indicadores Ao mesmo tempo o gerente financeiro deve monitorar a mudan a no fluxo de caixa resultante de pagamentos menos frequentes e pol ticas gerenciais de ajuste de caixa Os gerentes tamb m devem ser cautelosos ao introduzirem muitas mudan as ao mesmo tempo Isto n o s dificulta a determina o do resultado das mudan as espec ficas como tamb m sobrecarrega a equipe 23 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 23 3 9 2002 14 46 aaa TT a T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 2 Gerenciamento de Risco 2 3 Definindo Riscos e Estrat gias de Gerenciamento de Risco A se o seguinte focalizar cada um dos riscos mencionados acima Para cada rea de risco haver 1 defini o do risco e da sua probabilidade de ocorr ncia e rigor 2 meios para medir o risco e 3 estrat gias e procedimentos para diminuir o risco al m de exemplos de estrat gias efetivas usadas pela IMF Risco de Cr dito O risco de cr dito o motivo pelo qual institui es especializadas se desenvolveram para concess o de cr dito aos pobres A percep o de que aut nomos de baixa renda apresentam riscos de cr dito inaceit veis provou ser falsa na medida em que I
525. tos podem ser gerados manualmente a cada semana geralmente s segundas feiras listando todos os pagamentos recebidos na semana anterior Os relat rios de recebimento de pagamentos listam todos os clientes com pagamento programado no dia ou na semana anterior Os relat rios de recebimento de pagamentos devem indicar a data de vencimento e o valor de cada pagamento seguidos pela data efetiva e pelo valor recebido de acordo com o SIG Os relat rios de recebimento de pagamento s o f ceis de serem usados se os pagamentos dos clientes forem agrupados por agente de cr dito e supervisor ou regi o Tais relat rios s o necess rios porque ao exigir dos clientes o pagamento dos cr ditos com cheques ou dep sitos diretos diminuem para a IMF o risco de roubo do que for recebido Semanalmente ou se poss vel diariamente os agentes de cr dito verificam os relat rios de recebimento de pagamentos Se um agente de cr dito acreditar que houve um erro deve verificar novamente os recibos dos clientes anotar a discrep ncia juntar todos os documentos adequados e entregar tudo a seu supervisor imediato O supervisor fica respons vel por informar a d vida ao departamento cont bil ou a quem for respons vel pelo rastreamento dos pagamentos para descobrir 125 125 31 8 2002 11 45 T TT a T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira a origem da discrep ncia O supervisor do agente de cr dito deve g
526. trar o m todo mais adequado para o desenvolvimento de procedimentos padronizados que atendam suas necessidades Os gerentes tamb m t m de determinar a melhor forma de monitorar os procedimentos Ao fazer isso eles devem considerar que gt Uma IMF tem de estabelecer e documentar todas as pol ticas e procedimentos No estabelecimento de opera es padronizadas a primeira etapa desenvolver e documentar pol ticas e procedimentos Se n o formalizar normas e regulamentos uma IMF ter dificuldades para padronizar suas opera es N o se pode esperar que os funcion rios sigam pol ticas e procedimentos se os mesmos n o forem claramente estabelecidos e escritos para que possam ser consultados Conforme mencionado no Cap tulo 2 se um procedimento n o tiver sido escrito dif cil um supervisor determinar se um funcion rio est tentando cometer uma fraude ou trata se de um erro humano gt Uma IMF precisa designar responsabilidades de forma simples e transparente necess rio designar responsabilidades e definir diretrizes que sejam o mais simples e claras poss veis uma vez que a capacidade de orientar funcion rios visando resultados come a com a clara designa o de responsabilidades nos procedimentos Uma organiza o que tenha um processo de tomada de decis es complexo ou opaco faz com que seja mais dif cil detectar fraudes em fun o da sobreposi o de responsabilidades 7 Ademais limitar as oportunidades de fraude e
527. tros tipos de eventos segurados O Seguro de Sa de usado para dar assist ncia aos titulares da ap lice e aos benefici rios nomeados para cobertura do custo de tratamento m dico No contexto internacional um grande n mero de planos de sa de est dispon vel atrav s de institui es especializadas em microseguros e atrav s de IMFs que oferecem microseguros Os planos podem cobrir o tratamento de doen as ou acidentes somente ap s sua ocorr ncia podem cobrir a preven o de doen as ou podem cobrir um grande numero de servi os m dicos O Seguro de Propriedade usado para proteger o titular da ap lice caso ele perca um ativo valioso por furto ou dano ou se a propriedade for gado por morte do animal Em microfinan as muitas pol ticas de seguros de propriedade s o limitadas ao pagamento do empr stimo usado pelo titular da ap lice para comprar o ativo Dependendo da IMF as ap lices de seguro de propriedade podem cobrir o saldo original do empr stimo o saldo pendente ou algum outro valor baseado no valor do empr stimo Oferecendo servi os de microseguros a clientes direta ou indiretamente Como as IMFs tentam limitar a exposi o ao risco em seu pr prio nome e em nome de seus clientes algumas delas optam por oferecer produtos de seguros diretamente Outras reconhecem as dificuldades envolvidas e optam por desenvolver parcerias com seguradoras estabelecidas de forma que os clientes ganham acesso ao servi o enquanto
528. tude de d vidas substanciais quando possibilidade de recupera o dos mesmos O reconhecimento de um empr stimo como perda uma transa o cont bil para evitar superestimar o valor dos ativos produtivos de uma institui o Todas as institui es t m algum percentual de empr stimos n o recuper veis No entanto as institui es bem administradas mant m tal percentual em um n vel m nimo Todavia as taxas de empr stimos reconhecidos como perdas variam muito entre as institui es em parte devido s diferen as nas pol ticas de perdas Algumas institui es utilizam pol ticas de recconhecimento de perdas agressivas frequentemente para sanear a carteira Como resultado podem informar ndices de CER muito mais baixos Outras IMFs resistem lan ar as perdas at que tenham sido utilizados 13 Glossary of Standard Financial Terms Ratios and Adjustments for MFIs 14 Jansson and Taborga The Microfinance Industry Does it Measure Up 6 255 255 31 8 2002 12 05 T TI E Pie Te T cnicas de Gest o Microfinanceira todos os esfor os de cobran a Exemplo a Caja los Andes na Cap tulo 7 Indicadores de Desempenho Bol via reconhece como perdas automaticamente os empr stimos com atrasos superiores a 90 dias mesmo quando ainda est o sendo utilizados esfor os de cobran a A maioria dos sistemas de avalia o considera as diversas pr ticas das IMFs calculando a taxa de empr stimos lan adas como per
529. tunidade de mercado tem o gerenciamento e os sistemas necess rios para tirar vantagem dessa oportunidade e um plano realista para que isso ocorra Os doadores e investidores normalmente exigem um plano de neg cios Assim como um guia institucional o plano de neg cios apresenta uma estrada para o sucesso direcionando a institui o os participantes e a equipe ajudando a gerenciar o programa e finalmente realizar a miss o Todas as IMFs desde pequenas iniciantes at grandes institui es maduras precisam ter um plano de neg cios Decidir quando criar um plano de neg cios exige a avalia o do processo conforme ele se relaciona com a necessidade e oportunidade de levantar o capital e com a necessidade de definir e preparar a IMF para confrontar riscos potenciais desafios e oportunidades Componentes de um Plano de Neg cios Um plano de neg cios t pico define o plano estrat gico da institui o o plano operacional de gerenciamento plano de marketing e plano financeiro Muitas IMFs estruturam seu plano de neg cios para que ele seja composto de dois documentos separados um Plano Estrat gico e um Plano Anual ou Plano Operacional Os dois planos incorporam aspectos da estrat gia de marketing da IMF assim como as proje es financeiras e or amentos As diferen as principais entre o plano estrat gico e o McNamara Business Planning 1999 268 gestao cap 8 pmd 268 31 8 2002 12 15 o 1 E gestao cap 8 pmd
530. tur stica e observar apenas picos sazonais modestos Como as esta es levam a fluxos de caixa bem previs veis para os clientes da IMF os empr stimos sazonais podem ser considerados como auto liquidantes os clientes convertem o estoque ou os ativos adquiridos em dinheiro Isso permite um per odo de vencimento durante o qual o cliente pode pagar completamente seu empr stimo com o saldo de caixa Box 5 5 Financiamento adequado As IMFs devem reconhecer que nem todo crescimento de ativos igual Alguns instrumentos de financiamento s o mais adequados que outros dependendo do tipo de crescimento de ativo que a IMF est financiando A tabela a seguir d sugest es sobre os instrumentos adequados Finalidade Fonte de financiamento Tend ncia de crescimento da A es doa es lucros retidos dep sitos d vida subsidiada carteira a longo prazo t tulos de d vida Flutua es sazonais da Recursos de saque a descoberto dep sitos d vida a curto carteira prazo Ativos fixos A es doa es lucros retidos d vida a curto prazo d vida a longo prazo D ficits operacionais A es doa es lucros retidos 172 gestao cap 5 pmd 172 31 8 2002 11 53 A EEE T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Utilizando seus pr prios dados ou previs es os gerentes podem desenvolver uma tabela de previs o de empr stimos para cada m s Primeiro a tend ncia de cresci
531. u das ONGs a maioria dos investidores precisa contar com uma estrat gia de sa da para seu investimento O ProFund um dos maiores fundos que financiam IMFs tem o seu t rmino pr fixado o que imp e uma sa da dentro de 10 12 anos Como as a es das SCMs n o s o negoci veis no mercado qualquer venda desses t tulos ter for osamente de ser privada As vendas privadas exigem que o investidor encontre um comprador negocie e facilite a transa o Tamb m dif cil determinar o valor da posi o acion ria do investidor As IMFs podem resolver esse problema negociando op es de venda em cujo caso elas concordam em recomprar o investimento sob determinadas condi es a um pre o negociado e dentro de um prazo previamente fixado As a es preferenciais podem ser emitidas e resgatadas ao fim de determinado prazo bem como pagam dividendos fixos Isso n o resolve necessariamente o problema da falta de um mercado secund rio por m transfere o nus da localiza o de um comprador do investidor para a IMF Jansson 17 7 Ibid 160 gestao cap 5 pmd 160 31 8 2002 11 53 gestao cap 5 pmd T TT E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos Doa es Muitas institui es de ONGs e IMFs reguladas recebem doa es Estas podem ser feitas em dinheiro ou conforme condi es de acordos de doa o As doa es em dinheiro s o geralmente acompanhadas de poucas exig ncias J os
532. u n o verificado sem o cuidado suficientemente adequado Alguns programas permitem que membros banco comunit rio bem 78 gestao cap 3 pmd 78 31 8 2002 11 25 o CRER E gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microtinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto sucedidos sejam promovidos para empr stimos solid rios ou individuais ap s estabelecer um bom hist rico de cr dito junto IMF Atender a diversos clientes por meio de um banco comunit rio ajuda uma IMF a aumentar a efici ncia de emprestar pequenas quantias a clientes alvo Por m essa metodologia funciona melhor em reas mais homog neas da popula o Em popula es transientes como as que podemos encontrar em cidades grandes pode ser desafiador encontrar um n mero suficiente de pessoas que se conhe am bem o bastante para aceitar a garantia m tua exigida para um banco comunit rio Box 3 3 Exemplo de banco comunit rio Produto de cr dito de banco comunit rio Pro Mujer Peru O Pro Mujer Peru come ou seu programa de cr dito em abril de 2000 Em um ano de opera es o programa alcan ou 2 700 clientes 1000 a mais que o previsto para seu primeiro ano Em um mercado caracterizado por atrasos elevados a IMF informou uma taxa zero de atrasos O Pro Mujer Peru opera uma varia o da metodologia de banco comunit rio na qual agentes de cr dito organizam grupos de 25 a 30 mulheres em bancos comunais Cada banco participa de um curso d
533. ucrativas tamb m se preocupam com ganhar uma taxa de retorno aceit vel para os investidores Alcan ar essas metas depende diretamente embora n o exclusivamente do desempenho dos agentes de cr dito A maioria das institui es percebe este fato e tenta implementar 22 Ibidem 63 23 Ibidem 65 148 gestao cap 4 pmd 148 31 8 2002 11 46 gestao cap 4 pmd TT TI E T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 4 Gerenciamento da Carteira sistemas de incentivo para agentes de cr dito para poder motiv los a aumentar os juros recebidos e alcan ar economias de escala Muitos desses sistemas de incentivo recompensam os agentes de cr dito que aumentam o n mero de clientes atendidos e o montante de empr stimos feitos Embora essa estrat gia geralmente motive a equipe o suficiente para aumentar a carteira de cr ditos ela tamb m causa frequentemente um aumento na inadimpl ncia devido expans o sem controles suficientes Um sistema de incentivo aos empregados deve motiv los a ter um desempenho de forma a contribuir positivamente para alcan ar os objetivos a longo prazo da institui o Quem projeta os sistemas de incentivo deve ter o cuidado de gt Identificar claramente quais s o os objetivos a longo prazo da institui o gt Basear os incentivos em fatores que levem a institui o diretamente a alcan ar os objetivos declarados gt Oferecer recompensas atraentes aos empregados que tenham desempenho a
534. ue exigem cuidados tais como contabilidade e inclusive seguran a f sica Por outro lado a diretoria poder requerer uma auditoria com finalidade especial a fim de focalizar uma s rie espec fica de requerimentos tais como o requerimento imposto por um investidor avalista financiador ou doador Infelizmente as diretorias n o podem confiar nos auditores externos As IMFs j sofreram por causa de dolo significativo e gerenciamento impr prio sem receber um simples alerta dos auditores externos No caso das IMFs somente poucos auditores possuem o conhecimento especializado que necess rio para detectar verdadeiramente as amea as materiais para a institui o Similarmente a diretoria deveria ser diretamente respons vel pelo auditor interno A medida em que Os programas crescem torna se de vital import ncia que acrescentem um auditor interno em suas fileiras A tarefa do auditor interno ser a de assegurar para que sejam obedecidos as pol ticas e os procedimentos especialmente os que foram desenhados para ger nciar risco Isto se faz efetuando 53 livro tecnica gestao microfinanceira pmd 53 3 9 2002 14 46 aaa OT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 2 Gerenciamento de Risco testes cont nuos de procedimentos e revisnado sistematicamente os processos da IMF Para que um sistema de auditoria interno tenha sucesso deve ser independente da ger ncia Essa independ ncia do executivo principal torna se nece
535. ue pare a leg tima Visitas de campo aleat rias por m cont nuas demonstram v rias coisas ao agente de cr dito 1 O monitoramento cont nuo enfatiza as pol ticas e os procedimentos existentes Tal nfase deixa os funcion rios mais conscientes sobre o que s o as pol ticas e os procedimentos prov vel que regras que s o enfatizadas sejam mais seguidas do que as que raramente s o monitoradas 2 O monitoramento cont nuo demonstra que seguir as regras importante para o desempenho tanto da organiza o quanto dos funcion rios Quando os funcion rios v em que um super visor est monitorando a adequa o s pol ticas e procedimentos mais prov vel que notem a import ncia de tal adequa o e como a mesma afeta seu desempenho no trabalho 3 Visitas de campo aleat rias demonstram que o monitoramento pode ocorrer a qualquer momento Isso encoraja os funcion rios a seguir as normas o tempo todo para evitar a possibilidade de serem pegos descumprindo procedimentos padr es As visitas sem aviso tamb m faz com que seja mais dif cil planejar tentativas de fraude ou encobrir uma fraude existente 117 117 31 8 2002 11 45 aaa OT a T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 4 Gerenciamento da Carteira A ger ncia deve informar equipe que tal monitoramento visa benefici la atrav s das visitas de campo os gerentes podem ajudar a equipe a melhorar seu desempenho no trabalho Os gerentes podem com
536. uidos e forne am os detalhes da deprecia o acumulada em uma nota que explica a pol tica de deprecia o Se a IMF t m seus pr prios pr dios ela dever incluir uma conta adicional para propriedades e melhorias Normalmente essa conta ser listada como l quida de deprecia o e ser chamada de propriedades e melhorias l quidas Passivos e Patrim nio l quido As IMFs t m diversas fontes de recursos para financiar suas atividades incluindo empr stimos contribui es ao patrim nio e doa es s vezes a natureza desses passivos e do patrim nio l quido n o clara Por exemplo muitas IMFs beneficiam se de empr stimos n o sujeitos mesma taxa de juros ou condi es de pagamento que geralmente se encontra no mercado Algumas tamb m recebem doa es que podem ser utilizadas para diversas finalidades Mais adiante neste cap tulo haver uma discuss o dos ajustes s contas de passivo e patrim nio l quido para levar em conta a natureza n o comercial de muitas fontes de financiamento das IMFs Passivos De maneira semelhante aos ativos as IMFs devem dividir os passivos entre curto prazo vencimento em at 12 meses e longo prazo vencimento em mais de 12 meses Fora do Brasil a capta o de dep sitos est se tornando um grande neg cio para as IMFs rec m regulamentadas Como mencionado no cap tulo 4 muitas IMFs t m contas de poupan a obrigat rias e contas de poupan a volunt rias e ambas devem ser apres
537. ulares de ap lices podem ser tributados em um nico pagamento antecipado ou podem ter pagamentos parcelados De acordo com a pesquisa da MBP o plano de cobran a dos pr mios mais comumente usado o que divide o pr mio em pequenos pagamentos que coincidem com o plano de pagamento do empr stimo Um n vel de pr mio cobrado caracteristicamente para cada per odo A vantagem de usar este sistema de premia o por n vel a simplicidade para ambos o cliente e a institui o que oferece o servi o 3 Fonte Brown and Churchill 2000 12 Ibidem 14 105 105 31 8 2002 11 26 T TT T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 3 Desenho de Produto Calculando Pr mios de Seguro Saude Ao calcular pr mios de seguro sa de h quatro fatores dos produtos que devem ser discutidos 1 Determina o da unidade segur vel 2 Estimativa de uso esperada 3 Custos previstos por servi o 4 Determina o da freq ncia de cobran a do pr mio Determina o da unidade segur vel Os planos de sa de podem prover cobertura para indiv duos ou membros de uma fam lia Se a cobertura estendida para incluir membros da fam lia ent o se deve estabelecer e comunicar diretrizes claras do que significa membros da fam lia Os pr mios para membros da fam lia podem ser calculados em uma taxa fixa para a fam lia inteira normalmente com limites no n mero de membros ou em uma base de membros por fam lia
538. um bom hist rico Condi es de empr stimo mais favor veis o podem incluir a oferta de juros menores pagamentos menos frequentes e condi es mais flex veis Redu es de juros Algumas IMFs oferecem aos clientes redu es na taxa e juros para quem realiza seus pagamentos sempre em dia As IMFs utilizando esse incentivo realmente refinanciam os clientes com parte dos juros pagos sobre o empr stimo A Bank Rakyat Indon sia BRI inclui um incentivo de pagamento na programa o normal de pagamento Quando os clientes pagam em dia por seis meses seguidos recebem de volta 25 dos juros pagos naquele per odo A BRI realmente transfere o dinheiro ganho pelos incentivos para a conta de poupan a do cliente Se qualquer pagamento naquele per odo de seis meses atrasar o cliente perde o incentivo Isso funciona bem para a BRI que concede empr stimos com prazos de 12 ou 24 meses Embora o pr ximo empr stimo esteja muito distante para motivar o cliente a permanecer em dia ter um incentivo a cada seis meses lhes oferece uma meta mais imediata Algumas IMFs reduzem a taxa de juros deduzindo o incentivo ganho durante um ciclo dos juros pagos no ciclo seguinte Incentivos ao agente de cr dito por controlar e cobrar atrasos A meta prim ria da maioria das IMFs tornar se uma institui o financeira auto sustent vel fornecendo financiamento a longo prazo a seu mercado alvo e ao mesmo tempo dando emprego e benef cios a seus empregados IMFs l
539. um mecanismo de garantia em grupo o banco comunit rio seleciona e aprova cada membro e tamb m o valor de seu empr stimo A auto sele o uma verifica o de cr dito vital que permite que os membros da comunidade e n o a IMF avaliem a credibilidade dos clientes em potencial Como j foi dito a IMF faz um acordo de empr stimo com todo o banco comunit rio para o valor total do empr stimo Se algum membro n o puder pagar seu empr stimo por qualquer motivo os demais membros do grupo assumem a responsabilidade coletivamente de pagamento do saldo restante Se n o o fizerem os membros n o mais ser o eleg veis a cr ditos futuros O valor de poupan a exigido na maioria dos programas de bancos comunit rios costuma ser utilizado como uma prote o para garantir pagamentos regulares Se uma pessoa n o honrar um pagamento programado poder utilizar suas pr prias poupan as acumuladas para permanecer em dia com o cr dito Em casos nos quais n o exista outra alternativa os membros podem optar por utilizar as poupan as dos membros atuais do grupo para pagar pelos membros em atraso Os membros do banco s o ent o respons veis por acompanhar para garantir que as poupan as sejam repostas Os n meros maiores de participantes e valores nos bancos comunit rios diluem o risco de um default entre mais membros do que nos empr stimos a grupos solid rios por m mais membros tamb m colocam mais dinheiro em risco se o banco for formado o
540. unidade de neg cio Uma institui o usa um plano de neg cios para definir as estrat gias que ser o executadas para aproveitar as oportunidades existentes e tirar o maior proveito poss vel O plano de neg cios estrutura o futuro de uma institui o Ele explica para onde uma institui o est direcionada como pretende chegar l e em que velocidade Um bom plano de neg cios leva em considera o um ambiente operacional em cont nua mudan a e detalha as etapas que ser o cumpridas ao longo do caminho para gerenciar as mudan as e evitar o risco de fracasso Por que um Plano de Neg cios importante O valor de um plano de neg cios se encontra mais no processo de planejamento envolvido na sua cria o do que no produto final propriamente dito Este processo for a uma institui o a usar a auto an lise para definir claramente o seu papel e o objetivo da sua exist ncia O processo de planejamento do neg cio pretende criar um entendimento claro e fundamental sobre o que o neg cio quem o p blico alvo quais s o suas necessidades quais produtos e servi os oferecidos pela institui o que recursos s o necess rios para fornecer os produtos e servi os e qual a lucratividade das opera es atuais Por meio dessa auto an lise a institui o tamb m tenta entender e esclarecer os desafios e riscos atuais e fazendo isso planejar caminhos alternativos para navegar pelos desafios e gerenciar o risco 267 267 31 8 200
541. unit rio geralmente incluem limites de idade identifica o resid ncia no local e aceita o pelos demais membros A maioria das IMFs exige um processo m nimo de verifica o da exist ncia do microempreendimento sem uma an lise real do fluxo de caixa ou da capacidade de endividamento A an lise de cr dito simples devido ao baixo n vel de sofistica o dos neg cios mantidos pelos clientes t picos Al m disso as IMFs geralmente exigem que os membros economizem uma percentagem do valor de cr dito solicitado na conta interna do banco comunit rio antes da aprova o do cr dito Considera es especiais Como nos grupos solid rios os empr stimos de bancos comunit rios n o s o garantidos Como a descri o anterior implica existem diversos custos de oportunidade para clientes em termos do tempo e compromisso que n o est o presentes nas duas outras metodologias A metodologia dos bancos comunit rios geralmente utilizada para empr stimos aos segmentos mais pobres da popula o que t m neg cios menos sofisticados menos experi ncia com cr dito e geralmente n o disp em de um estoque suficiente nem de aparelhos eletrodom sticos que possam servir como garantias do empr stimo Embora os grupos de bancos comunit rios frequentemente exijam uma garantia de cada um que deseje tornar se membro do grupo essa garantia n o entregue IMF Em vez de uma garantia f sica as IMFs exigem que os bancos comunit rios ofere am
542. us produtos e servi os Isso fornece uma maneira de a IMF julgar se as linhas de produtos atuais ou id ias de desenvolvimento de produtos s o apropriadas para o p blico pretendido Esse tipo de an lise aumenta a probabilidade de sucesso das ofertas do produto Definir e avaliar a localiza o da institui o no mercado existente Saber onde uma IMF se encontra atualmente tem um impacto direto na determina o de aonde ela pode se expandir no mercado As considera es importantes incluem Qual a fatia do mercado Quais tend ncias s o evidentes na fatia do mercado Ela est aumentando ou est diminuindo Qual o potencial futuro no mercado Ao conduzir esse tipo de an lise importante considerar o potencial que pode existir fora do leque de opera es atuais Talvez sem alterar muito os produtos e as opera es atuais uma IMF possa entrar em um nicho dimension vel e ainda n o atendido Por exemplo h um grande mercado que pode ser acessado pela oferta de empr stimos menores H mercado potencial fora da cobertura geogr fica atual O objetivo da an lise do setor julgar precisamente a posi o e a estabilidade da ind stria para prever as altera es que podem ocorrer Com essas informa es a institui o pode se preparar melhor para os impactos positivos ou negativos que a altera o pode causar nas opera es O foco desta an lise deve incluir a determina o de 8 Friedman 2000 414 275 275 3
543. v vel a ser recuperado gt Solicita es de a o da ger ncia para cuidar da inadimpl ncia 4 5 O uso de garantias ou substitutos de garantias Muitos microempreendedores s o impedidos de tomar empr stimos do setor banc rio comercial devido falta de garantias suficientes para seus empr stimos criando assim o mercado alvo da IMF As IMFs utilizam diversos tipos de garantias para segurar um empr stimo Elas podem exigir garantias tradicionais garantias n o tradicionais substitutos de garantias ou uma combina o das tr s Garantias Hard e Soft Garantias tradicionais ou hard geralmente s o im veis O uso de t tulos de propriedade de im veis ou terrenos um exemplo de garantia hard Garantias n o tradicionais ou garantias soft podem incluir o certificado de propriedade escritura ou recibo de um ve culo estoque comercial equipamentos ou objeto dom stico O acesso a uma conta de poupan a representa outro tipo de garantia soft No microcr dito individual a maioria das institui es exige uma taxa de cobertura de garantias entre 1 e 1 5 para 1 Para metodologias de empr stimo em grupo as exig ncias de garantia s o bem menores se existirem Mesmo em IMFs que aceitam garantias tradicionais a finalidade da garantia n o funcionar como uma fonte secund ria de pagamento ela mais utilizada como um s mbolo do compromisso do cliente em pagar Substitutos de garantias podem incluir cheques pr datados ganhos
544. vas s opera es das filiais Estes custos diretos tais como remunera es de agentes de cr dito aluguel e utilidades s o diretamente ligados opera o de uma filial espec fica De forma similar a receita de juros na carteira de empr stimos daquela filial pode ser atribu da aquele centro A ger ncia pode tamb m definir os custos que s o compartilhados entre as filiais Estes custos indiretos ou administrativos incluem despesa com o escrit rio central que incluem despesas com juros os sal rios da equipe s nior da equipe de auditoria dos escrit rios administrativos taxas e todos os outros itens requeridos para que a IMF funcione como um todo 244 gestao cap 6 pmd 244 4 9 2002 10 14 E Pie Te T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Figura 6 18 Custos diretos e indiretos E Pessoal Administrativo Pessoal Operacional 4 sO EN OD E Carteira ativa m dia 245 45 e Outras despesas administrativas TransportesAVagens co EN Suprimentos para o escrit rio 1 1 5 1 2 1 1 2 3 35 35 5 5 2 0 3 2 5 E 15 0 07 3 245 gestao cap 6 pmd 245 4 9 2002 10 14 aaa TT a o T cnicas de Gest o Microfinanceira Cap tulo 6 Demonstra es Financeiras como Ferramenta de Gest o Na Tabela 6 18 a ger ncia identificou os custos diretos de cada filial e os custos indiretos Quando na d v
545. vedores duvidosos no per odo Valor da carteira ativa bruta m dia no per odo Ambos indicadores est o relacionados cria o de reservas suficientes para perdas em potencial A taxa de cobertura de risco compara os n veis atuais de reserva para devedores duvidosos com o valor atual da carteira em risco A taxa de provis o para devedores duvidosos compara o valor das provis es em rela o carteira ativa m dia independente do nivel de risco Em um contexto no qual os n veis da carteira em risco sejam err ticos ou se deteriorem rapidamente a taxa de cobertura de risco pode fornecer a um gerente um aviso antecipado de que as reservas atuais podem ser insuficientes Ao mesmo tempo pode fornecer a um analista externo evid ncias mais bem fundamentadas sobre a capacidade da institui o de confrontar perdas em potencial com empr stimos Para um analista dif cil fazer uma avalia o nessa rea observando exclusivamente a taxa de provis o para devedores duvidosos O exemplo abaixo mostra como duas institui es poderiam ter uma taxa de provis o para devedores duvidosos relativamente parecida mas em fun o de pr ticas de provisionamento diferentes apresentar taxas de cobertura de risco distintas Nesse caso a Institui o A est mais protegida Institui o A Institui o B Taxa de provis o para devedores duvidosos 48 000 1 200 000 38 475 855 000 4 45 Taxa de cobertura de risco 60 000 60 000 35 055 42 750
546. verem sido inclu dos anteriormente em Despesas Administrativas AE De qualquer forma crucial reconhecer que a mobiliza o dos dep sitos especialmente os de pequeno porte exige algum n vel de recursos administrativos acima e al m dos exigidos para administrar a carteira ativa 82 gestao cap 3 pmd 82 31 8 2002 11 25 ZT o 1 E gestao cap 3 pmd T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 3 Desenho de Produto gt Patrim nio l quido para os fins desse c lculo a diferen a entre ativos financeiros n o os ativos totais e os passivos em outras palavras patrim nio menos ativos fixos A taxa de infla o prevista deve ser utilizada como fator de custo pois a infla o representa uma redu o anual real no poder de compra do valor l quido da IMF O custo total absoluto calculado adicionando os custos de cada classe de financiamento e depois dividindo esse total pela carteira ativa m dia para gerar o custo financeiro CF para a f rmula de pre os Exemplo da ProCr dito EMPR STIMOS Taxa de mercado para empr stimos 15 Valor total dos empr stimos 950 000 175 000 1 125 000 Pre o total dos empr stimos supondo financiamento por bancos comerciais 1 125 000 0 15 168 750 PATRIM NIO L QUIDO Taxa de infla o anual 9 Valor total do patrim nio l quido 1 852 000 Custo da infla o 1 852 000 0 09 166 680 168 750 166 680 1 400 000 0 24 Taxa de capit
547. vi os microfinanceiros no pa s O Programa de Desenvolvimento Institucional busca implementar a es no sentido de primeiro apoiar institui es cujo bom desempenho contribua pelo efeito demonstra o para o desenvolvimento do segmento e segundo disponibilizar novas ferramentas de gerenciamento opera o e controle para a consolida o da ind stria A Iniciativa dos Manuais para Gerentes Alinhada aos objetivos gerais do PDI a iniciativa pioneira de elabora o e publica o de manuais para gerentes e um manual para empresas de auditoria que t m a finalidade de contribuir na forma o t cnica dos atores supracitados Os manuais ser o publicados inicialmente em cinco volumes gt T cnicas de Gest o Microfinanceira gt Marketing para Microfinan as Regulamenta o das Microfinan as gt Sistemas de Informa o para Microfinan as e gt Auditoria Externa para Microfinan as livro tecnica gestao microfinanceira pmd 5 3 9 2002 14 46 Os manuais sao acompanhados de tr s artigos Entendendo as microfinan as no contexto brasileiro Entendendo a hist ria das microfinan as e Entendendo a demanda para as microfinan as no Brasil um estudo qualitativo em duas cidades Os manuais e os artigos representam a primeira iniciativa de desenvolvimento e divulga o de material t cnico sobre as microfinan as em l ngua portuguesa adaptado ao contexto brasileiro Ressalta se por m que este material r
548. vis o a miss o e os valores redigidos e a situa o atual da institui o avaliada e analisada a institui o deve determinar as etapas gerais necess rias para sair de onde se encontra em dire o ao que aspira ser A linguagem usada para identificar essas etapas varia estrat gias planos e rotas de a o podem ser usados para denominar os esfor os da institui o para progredir em dire o vis o final Para fins de simplifica o e esclarecimento o termo estrat gia ser usado para referir se a esta id ia As estrat gias efetivas s o cr ticas para o sucesso da instituigao elas impelem a institui o para a realiza o da miss o e da vis o Ao determinar as estrat gias que ser o usadas a institui o deve decidir quais sao as coisas que se bem feitas garantem o sucesso da institui o Nesse contexto as estrat gias devem ser razoavelmente amplas e n o apresentarem necessariamente horizontes de tempo Para determinar uma lista das estrat gias a institui o deve verificar suas fun es de neg cios e concluir a declara o Se n s __ ent o seremos bem sucedidos As estrat gias de Servi os Financeiros devem incluir gt Alcan ar o p blico alvo nos mercados n o atendidos e sub atendidos gt Oferecer produtos e servi os adequados s necessidades dos mercados alvo e atender s suas necessidades de prazos e condi es de empr stimos gt Manter os bons clientes focando a sua satisfa
549. w tm om oo Neste exemplo a mudan a acumulada em esp cie mostra o fluxo l quido de capital para permitir o crescimento geral da carteira revelando as demandas de financiamento Nesse caso o crescimento geral dos ativos de R 850 000 Como podemos ver na coluna 4 em novembro a necessidade acumulada de capital ultrapassa R 1 000 000 Isso devido demanda sazonal A coluna 5 mostra o efeito l quido na IMF do caixa dispon vel Se a IMF n o encontrar fontes externas de financiamento ter um d ficit de mais de R 575 000 durante o ano Para determinar as necessidades de financiamento externo a IMF primeiro tem de determinar a capacidade de financiamento interno Al m do caixa o financiamento interno pode vir de gt Investimentos a curto prazo Receita operacional l quida 174 gestao cap 5 pmd 174 31 8 2002 11 53 Capitulo 5 Gest o dos Recursos T TT E o T cnicas de Gest o Microfinanceira Capitulo 5 Gest o dos Recursos A tabela acima fornece uma previs o de caixa Se supomos que os gerentes desejam manter um m nimo de R 100 000 em caixa poder o acrescentar R 100 000 ao d ficit de capital previsto durante o ano Isso exigir que a IMF consiga um m nimo de R 675 000 em financiamento durante o ano atual para atender suas necessidades b sicas Supondo que a IMF investiu uma parte de seu empr stimo inicial do BNDES R 200 000 em t tulos do Tesouro ent o ela pode liquidar es
550. xerc cio corrente Os lucros acumulados s o considerados parte do patrim nio das IMFs At que os lucros acumulados sejam distribu dos aos acionistas sob a forma de dividendos eles n o ser o atribu dos aos acionistas individualmente Para as ONGs os lucros acumulados assemelham se a doa es s o capital sem restri es que podem ser usados para fomentar as opera es dessas organiza es Os investidores os financiadores e os avaliadores frequentes vezes consideram a capacidade da IMF de acumular lucros como um indicador de seu sucesso Os lucros acumulados tamb m s o a mais irrestrita de todas as formas de capital dado que a administra o e o conselho podem determinar o modo como eles ser o distribu dos A administra o pode optar por pagar dividendos aos acionistas Embora poucas IMFs o fa am o pagamento de dividendos representa um passo importante na formaliza o das atividades de microcr dito bem como ajuda a atrair investidores A R tula por exemplo paga a seus investidores um dividendo anual em dinheiro igual ao ndice de infla o incidindo sobre o capital investido Os dividendos em dinheiro tamb m contribuem para melhorar a liquidez do investimento diminuindo a preocupa o com a falta de um mercado secund rio para os acionistas As IMFs podem ainda optar pela distribui o de bonifica es as quais aumentam a participa o acion ria dos detentores de a es ao portador Esses ganhos de capital podem n
551. xplicando a pol tica vigente de provisionamento para perdas em empr stimos gt Ele n o Ihe informa se a IMF tem liquidez suficiente para atender s suas necessidades Pode se ver que a caixa geral e disponibilidades realmente ca ram 62 apesar do aumento nos ativos Ao mesmo tempo a compara o dos ativos e passivos a curto prazo indica que a IMF tem liquidez suficiente N o se sabe qu o prontamente dispon veis est o os investimentos a curto prazo para atender s necessidade futuras de caixa Como o balan o patrimonial uma demonstra o de estoque n o poder ser usado para prever de quanto ser o as receitas ou despesas de caixa no futuro Ele n o Ihe informa qu o lucrativa a IMF Se o super vit anual positivo quando comparado ao ano anterior mas n o se sabe o porqu N o h indica es de que o retorno m dio sobre os ativos o custo m dio dos passivos Isso s poss vel comparando se o balan o patrimonial com a demonstra o de resultado gt Ele pode revelar o grau de alavancagem da IMF mas n o se este adequado Na Figura os passivos aumentaram 17 um pouco mais que os ativos 14 indicando um aumento no grau de alavancagem O crescimento do passivo basicamente a longo prazo mas n o conhecemos as condi es Se o empr stimo da Ag ncia Y pag vel em dois anos e o da Ag ncia X continua a ser amortizado a IMF ter de substituir esse financiamento no pr ximo ano ou enfrentar o encolh

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