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11~11111111111, 11111111111

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1. NE RER Source Entr es et sorties 2003 2004 Seule l ann e 2003 affiche un taux de turn over 6 le plus lev de ces 5 derni res ann es Ces l ments confirment 1 stabilit du personnel de la banque malgr quelques d parts pour cause de retraite ou de licenciement Tableau R partition des effectifs par cat gories et par sexe EE s w jw Source Entr es et sorties 2004 Cependant la r partition des effectifs par cat gories et par sexe r v le que pr s de la moiti du personnel se retrouve parmi les grad s soit 47 de l effectif total des permanent de la banque Classe exceptionnelle Cadres Grad s Employ s Source Entr es sorties 2004 46 Tableau Histogrammes des Effectifs des Agents BHS par classe d ge 50 45 50 40 45 35 40 30 35 25 30 Age L histogramme des ges de la BHS affiche un total de 108 collaborateurs au dessus de l ge de 40 ans soit 75 des effectifs Cette moyenne d note qu un certain niveau d exp rience existe la banque mais l observation de l histogramme laisse voir aussi un effectif vieillissant du personnel D parts la retraite de 2004 2009 on 2004 a 2005 go 2006 2007 2008 2009 D TOTAL De fait les cinq prochaines ann es ia BHS sera confront
2. 36 1 lt amp ee nur ns 36 I STATUT JURIDIQUE Sa US PU es 37 MISSIONS 38 A ee B Produit Se 41 CHAPITRE H LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE 42 LE SES EFFECTS sac UNIS 42 T SES MISSIONS a feet eue 42 IH SA COMPOSITION ee de tn nue Miss 43 A Le service de la comptabilit charg du portefeuille 43 Le service de P Administration du personnel et de l quipement 43 TROISIEME PARTIE PROPOSITIONS D OUTILS LES RECOMMANDATIONS ET LE CHRONGRAMME DE MISE EN PLACE DUNE 44 CHAPITRE I BREF RAPPEL DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC DE LA FONCTION ADMINISTRATION DU 44 I L ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES ssssssossossese 45 A Le recrutement et l int gration 45 B L analyse et la classification 45 LA STIMULATION DES RESSOURCES 48 La r mun ration et les avantages sociaux 48 B L appr ci
3. 26 1 Les attentes des 7 mn ais ete dass set 26 NRA 26 1 SR a nt de 27 C E 27 2 Les attentes de l encadrement 27 3 Les attentes des Partenaires sociaux 28 4 Les attentes de la direction g n rale 28 B Le mod le Ulrich choix d analyse de la fonction RH de la 29 1 Le r le de l expert administratif Le mine ha at relie 30 2 Le DRH champion des employ s 31 3 le DRH partenaire strat gique 31 4 le DRH agent de changement 31 C Les domaines d actions de GRH 32 T AGMINE LU 32 2 Communiquer et informer 32 32 IV LES POLITIQUES DE PERSONNEL 33 DEUXIEME PARTIE LE CADRE PRATIQUE DE L ETUDE ns ssssssossessossoes 36 CHAPITRE I CADRE INSTITUTIONNELLE ET ORGANISATIONNELLE DE LA BHS
4. I E 54 B 22 RE ae D EE A O ane 55 C Missions meria CR 55 PROPOSITIONS D OUTILS DE 57 A Elaboration des fiches poste 4 57 B Elaboration des r f rentiels des activit s et des comp tences 57 B 1 R f rentiels des m tiers du SAPE 64 B 2 R f rentiels des comp tences 66 C Cartographie des m tiers de la DAF 68 CHAPITRE HI LES RECOMMANDATIONS 71 I LES RECOMMANDATIONS 71 A A la Direction g n rale 0 4 fus Sn 71 1 Structuration du syst me de GRH la 71 2 La Direction des Ressources Humaines 72 MISSIONS nn dent cts teen ide 72 SAT TIDUUONS RAR RS Rte SR AUT 75 PROPOSITION D ORGANIGRAMME D UNE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES SR sisi sonia dent este denis adees sesenates 76 B Implication dans mise en place et utilisation effective des outils 76 C Le Par
5. ne 6 METHODOLOGIE M a 7 LIMITE DE L ETUDE nm nes ane 8 STRUCTURATION DE L EFUDE 2 8 PREMIERE PARTIE LE CADRE THEORIQUE DE 9 CHAPITRE I DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS ET IMPORTANCE DES OUTILS EN ss DEFINITIONS DE QUELQUES CONCEPTS 9 IMPORTANCE DES OUTILS EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 12 As LES OU RH en Aer TT nn tds te E l La fiche de DOS M etes toi errr heal 12 2 Le r pertoire des m tiers 13 3 Les r f rentiels des m tiers et des 13 4 La cartographie des er 14 S L OTRANIDEAMINE ezres tt dede 15 85 1 Le processus de recrutement escese niuesenrateinaetsiuss 16 2 le plan de 17 CHAPITRE LA GRH QUEL IMPACT DANS LE DEVELOPPEMENT DE L ENTREPRISE TT I EVOLUTION HISTORIQUE DE LA FONCTION RH notices A N issance de la fonchion 1
6. S A G Centre Africain d Etudes Sup rieures Gestion LL INSTITUT D INGENIERIE DE LA FORMATION DU DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES MEMOIRE DE FIN D TUDES POUR L OBTENTION DU DIPLOME D ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DESS GRH THEME CONTRIBUTION LA MISE EN PLACE D UNE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES A LA BANQUE DE L HABITAT DU SENEGAL R alis par FAINKE Boubacar Octobre 2004 Sous la Direction de MBIDA R al Romuald NDIAYE Ibrahima Chef SAPE la BHS Eh M0018GRHO4 DEDICACE Gloire et Gr ce LE TOUT PUISSANT LE CLEMENT Le BIENFAITEUR pour m avoir donn la sant la force et l inspiration n cessaire dans la r alisation de ce travail Je d die ce modeste travail mes regrett s parents feu TOUNKO mon p re Et feue SOUSSABA SOUMBOUNOU ma m re mon pouse d vou e Rama ta TEMBELY pour son soutien et sa compr hension REMERCIEMENTS la Coop ration Technique Belge Bamako Mali pour avoir financer enti rement cette formation Aux autorit s administratives du CESAG qui ont bien voulu mettre notre disposition des enseignants de qualit dont les cours dispens s nous ont facilit s la r daction de ce m moire A monsieur Daniel BALLIZET Directeur de l IFDRH et tout le corps professionnel du CESAG Soyez honor s A Monsieur R al MBIDA Sous Directeur
7. 60 VI Pr requis Niveau de formation bac 2 Exp rience professionnelle 2 ans Qualit s professionnelles Rigueur disponibilit ordonne sens de l accueil s rieux 61 FICHE DE POSTE L Intitul du poste Chef de section de l quipement Direction Direction Administrative et Financi re DAF Service SAPE Section Equipement H Missions Assister le chef du SAPE dans la gestion du patrimoine de la Banque Equipement H Activit s principales et t ches Enregistre les commandes fiches manuelles et saisies informatiques Suit la fiche de budget Etablit les bons de commande Suit l entretien et la r paration du b timent Suit et contr le des contrats de prestations Suit la climatisation et les quipements SDE et SENELEC G re le parc auto le standard G re les carnets et de distribution des bons d essence Assiste le chef SAPE dans l ex cution de toutes autres t ches susceptible d tre confi es par ce dernier IV Situation dans l organigramme Sup rieur hi rarchique Le chef de service administratif du personnel et de l quipement Collaborateurs Ensemble des directions et services de la BHS Postes rattach s Assistant chef de section V Relations fonctionnelles Internes En collaborations avec toutes les directions op rationnelles Externes Four
8. Les outils serviront donner une comp tence professionnelle ceux qui n en ont pas ou d velopp celle du personnel qualifi et de la hi rarchie Ils permettent une r actualisation des connaissances techniques visant maintenir le potentiel du personnel 4 la r mun ration La prise en compte des outils permettra aux collaborateurs de donner un sens leurs efforts d tre reconnus dans leurs diff rences et la diversit de leur parcours professionnel et de leur implication Ils permettront de justifier un cart de r mun ration par le fait de la ma trise des comp tences Par exemple entre trois comptable celui ci sera davantage r mun r parce qu il est une r f rence en mati re comptable tat quotidien enregistrement op rations et qu il conseille et d panne la majorit des autres comptables 5 appr ciation des performances Pour que l appr ciation puise porter sur les r sultats une description de poste et des objectifs clairement d finis apparaissent n cessaires L appr ciation est un processus dynamique qui s appuie sur une connaissance pr cise du poste et des missions permanentes ainsi que sur la connaissance des comp tences requises pour les accomplir L appr ciation ne peut se comprendre que comme un l ment particulier d un syst me de gestion global dont en tant qu outil v hicule les valeurs et les objectifs Elle peut tre connect la plupart des outils d crits dan
9. sa transformation en investissement long terme dans le secteur du logement Octroyer des pr ts cour terme aux promoteurs immobiliers publics et priv s en vue de la construction de logements sociaux pour la population cela s ajoute le cautionnement des entreprises qui interviennent dans le domaine de l Habitat Contribuer au d veloppement des march s mon taires financiers Mais de nos jours la BHS veut aller au del de ces missions afin de se donner de nouveau moyen pour faire face la concurrence et s imposer comme un leader des banques D ou une nouvelle vision d orientation strat gique s articulant autour de analyse des positionnements strat giques concurrentiels et commerciaux de BHS la segmentation du march bancaire et l accessibilit des diff rents types de client le et la revue des diff rents mouvements strat giques possibles en vue de diversification B LES PRODUITS Les Produits offerts par la BHS sont entre autres 2 1 le Compte d pargne logement CEL s adresse toute personne physique capable et majeure 11 concerne les clients d sirant financer l achat de leur logement Le CEL a t mis en place pour pallier aux difficult s rencontr es par les clients du versement des 10 du co t du logement exig s comme apport personnel 38 Aujourd hui la cadence de versement est laiss e l appr ciation du client pour la constitution
10. am lioration de logement Soci t anonyme avec un capital de 1 100 000 000 F CFA Un milliard cent millions de francs CFA la BHS connu une hausse de son capital de 550 000 000 Cinq cent cinquante millions et est enregistr e sous le registre de commerce RC N 78 B 129 NBS B10 Avec cette hausse le capital est de 1 650 000 000 FCFA repartit comme suit 36 ACTIONNAIRES MONTANT POURCENTAGE Etat du S n gal 7 150 000 000 9 09 BCEAO 150 000 000 9 09 Banques locales 375 000 000 22 73 Soci t Financi re Internationale 7 142 000 000 8 64 IPRES 127 500 000 7 73 Caisse de S curit Sociale 120 000 000 727 Compagnies d Assurances 84750000 5 14 Holding KEBE _ 75 000 000 4 54 SNHLM 45 000 000 2 73 SICAP 45 000 000 2 73 DIVERS 260 250 000 15 77 Institution sp cialis e et autonome la BHS concourt cet titre et en toute ind pendance la r alisation de ses objectifs Elle se trouve actuellement en position de leader de la place sur le march du financement du logement social STATUT JURIDIQUE La BHS est une personne morale jouissant de la personnalit juridique particulier de la capacit de contracter d acqu rir des biens mobiliers et immobiliers et d en disposer de recevoir des Dons Legs et donations d ester en justice Elle est plac e sous la h
11. pourtant centrale dans la r ussite de l organisation La prise en compte lors de l mergence de la notion de strat gie dans le fonctionnement de la GRH du fait qu il n y ait pas uniquement la seule strat gie organisationnelle laquelle une place privil gi e doit tre accord e mais bien plusieurs strat gies celles des acteurs en pr sence entra ne la GRH vers un management politique L ensemble de ces volutions et changements de paradigmes au sein de la GRH sont repr sent s dans la figure suivante propos e par Pichault 1996 p 153 Principales volutions de la fonction ressources humaines GRH comme Management Management Management ensemble syst mique des strat gique Politiques des d activit s RH des RH RH propres 22 H QUELLE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE NOS JOURS A VERS UNE APPROCHE CONTINGENCE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Il n y a pas de pratiques universelles en mati res de gestion des ressources humaines Les pratiques les plus performantes sont celles qui adapt es au contexte permettent de r pondre aux d fis qu un moment donn une entreprise doit affronter Ces pratiques mettent en oeuvre les logiques de r ponse induites par les contraintes internes et externes Une approche contingence serait donc n cessaire pour faire ressortir les liens qui existent entre les d fis relever les logiques de r ponses aux d fis et envisager les pr
12. vis des objectifs strat giques pour viter les conflits internes pr judiciables aux performances et l image de la Banque Ainsi devenir partenaire strat gique ne se d cr te pas Il faut une strat gie qu elle soit formul e et que le DRH soit impliqu d une mani re ou d une autre dans la prise de d cision strat gique Le positionnement de la fonction en tant que partenaire strat gique ne peut tre r alis qu avec le soutien de la direction g n rale LES RECOMMANDATIONS LA DRH Les recommandations s articuleront autour de deux points et s adressent au premier responsable de la nouvelle entit Proposition de chronogramme de mise en place et les liens des outils avec les activit s de gestion des ressources humaines A Le CHRONOGRAMME DE MISE EN PLACE DU PROCESSUS RH Nous n tablirons pas ici un planning de mise en place du processus car il est assujetti certains pr alables comme la validation des outils labor s et laborer pour les autres postes sensibles aux volutions technologiques Mais nous essayerons dans nos recommandations adress es au DRH de donner quelques directives de ce qu il faut faire ou ne pas faire pour mieux r ussir la mise en place L une des erreurs viter serait de vouloir tout entreprendre la fois En revanche il para t judicieux de chercher identifier deux ou trois domaines qui seraient susceptibles de contribuer au mieux l am l
13. Fonction ressources humaines Structure charg e de l administration du personnel des relations sociales et de la mise en oeuvre des politiques ressources humaines de fa on plus ou moins partag e avec la hi rarchie Direction des ressources humaines Personne ou groupe de personnes qui assure la direction des services et des activit s de GRH et qui coordonne l ensemble des membres de la fonction L outil de gestion Un outil de gestion est un instrument permettant aux diff rents acteurs de l entreprise de se construire une repr sentation synth tique formalis e et pertinente du fonctionnement de l organisation pour en appr cier l efficacit et anticiper les volutions Un outil n est donc pas prescriptif au sens o il n impose pas un type d action pr d termin e Il constitue une aide au raisonnement et la r flexion L analyse selon le dictionnaire universel de poche illustr 1992 c est l op ration par laquelle l esprit pour venir la connaissance d un objet le d compose en ses l ments Elle consiste recueillir et mettre en forme l information permettant d identifier le probl me en vue de la r soudre Administration du Personnel Ensemble des t ches de nature administrative occasionn es par l emploi et la r mun ration de personnel salari Mode classique d exercice de la fonction ressources humaines dans ce cadre le processus d administration con
14. Le SERVICE de L ADMINISTRATION DU PERSONNEL ET DE L EQUIPEMENT SAPE Comme signaler pr c demment le SAPE est une composante de la D A F 11 d pend administrativement de la direction g n rale mais rel ve de la DAF sur le plan fonctionnel Il sera tudi travers ses effectifs sa composition et ses missions A SES EFFECTIFS Le SAPE a un effectif de vingt trois 23 Agents dont 2 cadres 7 grad s et 14 Employ s Seulement Cinq agents s occupent des t ches d administration et de gestion Les autres constituent le lot des chauffeurs des agents de maintenance des agents de reprographie Tableau R partition par cat gorie professionnelles de l effectif du SAPE Cat gories professionnelles nombre Cadres 02 D me Grad s 07 Employ s 14 TOTAL 23 Tableau R partition par cat gories professionnelles et par sexe de l effectif du SAPE Cat gories Femmes Hommes TOTAL professionnelles Cadres o Grades 03 4 07 l Employ s oo B 14 LE 54 B SA COMPOSITION Il comprend deux sections 1 La section quipement est charg e de e G rer le suivi des immobilisations e Assurer la gestion des stocks fournitures et imprim s e Superviser le parc automobile et la gestion du carburant e Assurer la coordination des diff rentes manifestations sociales Et de veiller l ta
15. R aliser un inventaire N 1 aucune ma trise N 2 ma trise les situations courantes N 3 ma trise toutes les situations N 4 ma trise totale de la comp tence et transmission 67 3 LA CARTOGRAPHIE DES METIERS DE LA DAF C est par une analyse des postes qui nous a permis et cela par une d marche progressive de cartographie de d gager la liste compl te des postes des fonctions et des m tiers cl s de la BHS Les fonctions cl s sont identifi es suite l tude des donn es relatives la cat gorisation du personnel travers l organigramme la liste et cat gories du personnel Ainsi les m tiers sont obtenus partir du regroupement de certaines fonctions cl s Autrement dit les postes de travail ensemble des activit s dans l organisation un moment donn se d clinent en fonctions cl s qui sont des regroupement des postes quelle que soit la direction et les fonctions cl s se d clinent leur tour en m tiers qui regroupent leur tour les fonctions proches et li es en terme d activit s ou de comp tences Cette analyse des postes et des effectifs nous a permis d identifier vingt six 26 m tiers la BHS trente huit 38 fonctions soixante dix sept 77 postes de travail et cent quarante quatre 144 employ s titulaires Liste des 26 M tiers identifi s la banque de l Habitat du S n gal Directeur g n ral Comptable Directeur Agent techniqu
16. Rigueur ouverture d esprit sociabilit fermet capacit de persuasion d honn tet quit 59 FICHE DE POSTE I Intitul du poste Assistante charg de Assurance Maladie Direction Direction Administrative et Financi re DAF Service SAPE Section Assurance maladie Missions Proc der la gestion de l assurance maladie des agents de la BHS Activit s principales Etablit les bons de pharmacie et re oit les m dicaments Met jour le fichier du personnel assur en rapport avec la SONAM Suit le r glement des prestataires m decins et Pharmaciens G re le compte assurance Maladie Suit la situation financi re de l assurance par rapport la SONAM Etablit les tats de r glement et de remboursement en rapport avec la SONAM Assiste le chef du SAPE ex cute toutes autres t ches confi es par ce dernier G re le logiciel de pointage des retards Etablit l tat de r glement des factures d eau d lectricit t l phone du DG et du DGA IV Situation dans l organigramme Sup rieur hi rarchique Le chef du SAPE Collaborateurs Assistante du Chef de l administration du personnel Section r glement Service comptabilit Postes rattach s d V Relations fonctionnelles Internes Tout le personnel de la BHS Externes Cabinet m dicaux Pharmacie
17. de g rer les projets des promoteurs et des coop ratives le service des tudes et de la planification charg de l tude des projets promoteurs v rifie sur le terrain la conformit des descriptions 6 La Direction du Marketing et de la Communication DMC Elle a pour mission de mieux faire conna tre la banque et ses produits assister les autres directions dans la commercialisation de leur produits Elle assiste les directions de la banque charg es dans le suivi des projets et l administration des pr ts accord s par la banque ces projets et identifie les plus viables Elle assiste aussi les autres directions selon leurs besoins et facilite l adoption des nouveaux produits de la banque par les clients 7 La Direction du Cr dit DC Comme son nom l indique elle a pour mission d identifier d valuer les projets susceptibles d tre promus ou financ s par la banque de suivre la r alisation des investissements le d marrage de l exploitation et entreprendre toute action n cessaire la bonne marche des projets La direction des cr dits introduits tous les dossiers relatifs la mise oeuvre des projets conform ment aux proc dures op rationnelles de la banque relatives l administration des pr ts et des tudes ainsi que les r gles et proc dures d acquisition des biens et services sur financement de la banque 8 Le Service Juridique Il s occupe de la gestion des contentieux entre la banq
18. de son apport personnel Il pr sente l avantage d acc der au cr dit immobilier apr s six mois de fonctionnement Il a not et ceci est important que le compte ne puisse enregistrer aucun retrait avant r ception de l accus de r ception de la lettre de confirmation d ouverture du compte 2 2 Le Plan d pargne Logement PEL donne droit des cr dits des conditions pr f rentielles Les conditions d ouverture sont les m mes que le compte d pargne Logement Le client s engage verser durant soixante douze 72 mois une pargne r guli re d un montant minimum de Dix mille francs 10 000 Fcfa avec un taux d int r t 2 3 Le Livret Rose d pargne Logement LEL Il s adresse aux enfants mineurs Le co titulaire parent tuteur ou autre constitue l pargne en faveur de l enfant jusqu lage de la majorit Il pr pare l avenir de l enfant en cultivant chez lui la mentalit d pargne et d investisseur Apr s dix ans de fonctionnement du LEL et la majorit du titulaire le compte LEL est transform en compte d pargne logement 2 4 LE Plan d pargne groupe PEL COOP s adresse tout groupement coop ratives Associations et assimil s Il donne galement droit des cr dits des conditions pr f rentielles Apr s avoir remplies les conditions d ouverture chaque adh rent est engag verser durant soixante douze 72 mois une pargne mensuel
19. pour cette raison que la gestion des ressources humaines oriente ces actions autour de trois actions principales que sont administrer communiquer et g rer 1 ADMINISTRER Les actions d administration se r sument la mise en uvre par la DRH de 1 l gislation sociale la tenue des documents impos s par la r glementation Elle assure les relations avec les services administratifs du travail de formation d emploi de s curit Elle doit faire fonctionner le dialogue dans le cadre des instances repr sentatives mettre au point et doit conna tre et appliquer les proc dures internes 2 COMMUNIQUER ET INFORMER Dans ses actions de tous les jours communiquer et informer sont les actions indispensables dans la r ussite de la mission de la DRH Elle doit organiser et faire fonctionner le syst me et les organes de participation au pouvoir et de dialogue entre diff rents niveaux hi rarchiques Elle doit mettre en place les syst mes de circulation d information et de communication de l organisation les faire fonctionner et am liorer les outils et les proc dures de la communication interne 3 G RER Les actions de gestion s articulent autour de ces points suivants Recruter et placer chaque individu au poste exact qui convient ses aptitudes et ses aspirations Organiser la formation et l int gration des salari s sur chaque poste am liorer le rendement individuel et la performance humaine de
20. s 10 Emploi Ensemble de postes de travail semblables ou voisins pouvant tre trait s globalement Poste ou fonction tenue par une personne d sign e Classification des Emplois Classement des postes les uns des autres suivant une chelle ou grille Poste Ensemble des t ches ex cut es par un individu en vue d un r sultat d limit situation g ographique du travail La famille professionnelle Une famille professionnelle correspond au regroupement des diff rentes situations de travail d une structure qui participent de la m me finalit On peut aussi dans le m me esprit d couper l ensemble des situations professionnelles d une organisation en sous familles professionnelles Employabilit Probabilit plus ou moins lev e que peut avoir une personne la recherche d un emploi d en trouver un Mission La mission repr sente ce qui est confi une personne Elle d signe en fait la finalit la raison d tre d un service d une unit ou d une situation de travail selon le niveau o on se place et sa formalisation doit r pondre la question en quoi le service l unit de travail ou bien le poste contribue t il l organisation Elle int gre une id e de permanence et est plus pr cise que la fonction Comp tence Le MEDEF la d finie comme Est une combinaison de connaissances savoir faire exp riences et comportements s exer ant dans un cont
21. Le partage de la fonction ressources humaines est aujourd hui souhait et favoris dans les entreprises La d centralisation de la fonction permet l adaptation rapide la personnalisation TL TH VENET M Le retour du travail et la fin de la gestion des ressources humaines in revue fran aise de gestion n 126 novembre d cembre1999 P 11 PERETTI jean Marie gestion des ressources humaines 1 1 dition 2003 2004 vuilbert 25 des d cisions de gestion des ressources humaines et la mobilisation des salari s Le DRH devient le promoteur d un nouveau concept celui de la fonction partag e Tous DRH devient un mot d ordre pour les entreprises soucieuses d efficacit et de d veloppement S L anticipation La croissance des Trente glorieuses 1945 1974 permettait de concilier l absence de gestion pr visionnelle et maintien des quilibres Elle gommait les erreurs de gestion et tol rait une GRH au jour le jour peu rigoureuse Les vingt douloureuses 1975 1994 ont fait ressortir les risques li s l insuffisance anticipation Aujourd hui force est de reconna tre que le manque de visibilit implique une d marche anticipatrice favorisant les adaptations aux v nements impr vus et incertain La r ussite de la gestion court terme de l emploi s inscrit dans le cadre d une gestion moyen et long terme Une gestion court terme sans anticipation multiplie les dang
22. ceux qui sont indispensables au fonctionnement d un service ressources humaines Ce sont les fiches de postes les r f rentiels des m tiers et des comp tences le r pertoire des emplois et des m tiers et la cartographie des m tiers de la BHS A ELABORATION DES FICHES DE POSTE Nous nous proposons d tablir comme mod le de fiche de poste celles de quelques agents du SAPE plus particuli rement celles du Chef service de l Administration du personnel et de l quipement de l Assistante Pr vention Maladie et du chef section quipement cause de leur disponibilit 57 FICHE DE POSTE Intitul du poste Chef de service de l Administration de Personnel et de Equipement SAPE Direction Direction Administrative et Financi re DAF Service SAPE Missions Proc der la gestion administrative du Personnel veiller la bonne conservation et la s curit du patrimoine de la banque la bonne ex cution du traitement des salaires des avances et pr ts au personnel de la gestion des immobilisations et du parc automobile et au respect de la l gislation sociale du r glement int rieur et l application des proc dures internes Veiller l volution des conditions de travail Activit s principales Superviser et contr le le travail des chefs de section de l Administration du Personnel et du chef de section quipement G re le suivi des immobilisations Assure la g
23. de l IFDRH CESAG pour avoir accept de guider cette tude et uvrer sa r alisation dans les d lais impartis Merci encore pour votre constante disponibilit durant toute ma formation au CESAG A monsieur Ibrahima NDIAYE chef service de l Administration du Personnel et de l Equipement et tout le personnel de la Banque de l Habitat du S n gal pour leur assistance leur disponibilit et leur collaborations lors de mon stage Je remercie mon oncle FAINKE Sa ba et toute sa famille pour leur disponibilit durant mon s jour Dakar et travers lui toute la famille FA NKE ma belle famille TEMBELY Mopti et la famille SIDIBE Hamadoun Bamako Mali Dans l impossibilit de les citer nomm ment je les prie de bien vouloir trouver ici l expression de ma profonde gratitude Aux coll gues de la troisi me promotion GRH IFDRH 2003 2004 du CESAG votre compagnie a rendu notre s jour agr able LISTE DES ABREVIATIONS BHS Banque de l Habitat du S n gal DRH Direction des Ressources Humaines Fonction des Ressources Humaines GRH Gestion des Ressources Humaines GPEC Gestion Pr visionnelle des Emplois et des Comp tences Management des Ressources Humaines RH Ressources Humaines SRH Service des Ressources Humaines SAPE Service de l Administration du Personnel INTRODUCTION Le management art de la pratique s il en est n est pas l application d une doctrine m
24. de l entreprise sont de plus en plus croissantes et pressantes la question est de savoir quel 28 mod le de gestion des ressources humaines au niveau des entreprises en d une satisfaction partag e Nous avons choisi le mod le de Ulrich pour mieux r pondre cette question qui para t fondamentale dans notre tude B LE MODELE DE ULRICH CADRE D ANALYSE DE NOTRE TUDE L objectif est de d crire un mod le de Gestion des ressources humaines propre notre tude qui prend en consid ration les concepts qui nous semble constitutifs d une GRH efficace au regard des diff rentes analyses du diagnostic de la fonction RH r alis s la BHS Car la satisfaction du choix d un mod le est fonction de l inventaire que l on aura fait de la fonction RH De nombreux auteurs ont propos s des mod les de GRH et chacun a pris le soin de d crire les aspects sp cifiques de son mod le On peut citer cet effet quelques r f rences tels que Besseyres des Horts 1987 Bradet 1993 Pichault 1993 Mais parmi les mod les de ces auteurs cit s nous avons choisi le mod le Ulrich cause de sa valeur descriptive et heuristique Le mod le d Ulrich nous propose quatre grands r les la fonction RH l expert administratif le DRH champion des salari s le DRH agent de changement et le DRH partenaire strat gique De la fonction experte la fonction strat gique le DRH doit s efforcer de cr er de la valeur pour les emplo
25. des candidats gt 1 des candidatures gt Questionnaire gt Entretien tests 4 Concr tisation accueil et int gration gt D cision gt N gociation des conditions d embauche gt Signature du contrat ACTEURS OUTILS Sup rieur hi rarchique direct concern Fiche de poste grille d analyse de poste budget plan pr visionnel Responsable Recrutement demandeur Fiche de poste fiche fonction responsable recrutement Syst me d information sur les postes Intranet emploi entretien annuels d appr ciation plan de succession et organigramme Responsable du recrutement Site Web Internet presse radio stages Etude de tri de candidature pour effectuer 1 Responsable du limination recrutement R daction du questionnaire Lettres de convocation info sur le contenu du poste Responsable du recrutement Hi rarchie sp cialistes Epreuves techniques psychotechniques examens m dicaux Livret d accueil L itin raire d int gration Fiche de poste Sup rieur hi rarchique assist du Responsable du recrutement Candidat retenu DRH DRH candidat retenu 16 2 Les tapes du plan de formation La d finition et la gestion de la formation s articulent autour du plan de formation Le plan de formation est l expression concr te de la politique de formation d une ent
26. des politiques de gestion des ressources humaines en ad quation avec les grandes orientations strat giques de la Direction G n rale Une position ind pendante est souhaitable et envisageable En effet cela n implique pas de rapport hi rarchique mais s appuie sur les autres directions op rationnelles s accorde avec celles ci pour formuler des recommandations et am liorer les services de la client le interne de la Banque en vue d optimiser leurs rendements 71 Etant donn que la fonction RH est une fonction partag e tous les directeurs et chefs de service de la BHS ou responsables op rationnels peuvent et doivent participer la r alisation de sa mission soit dans le domaine de la conception et de l organisation soit par leur influence sur son fonctionnement quotidien Dans cette optique pour que le responsable des RH puisse jouer pleinement son r le d tudes et de conseil destination des autres responsables op rationnels il faut qu il soit une fonction part enti re de la BHS La qualit du management des ressources humaines MRH d pend pour une large part des choix organisationnels de la fonction Aujourd hui la BHS a fortement besoin de cette qualit du MRH en vue de l atteinte des objectifs qu elle s est fix e Nous proposons l rection du SAPE en Direction des ressources humaines DRH et d en faire une direction cl dans la mesure o elle va bient t rentrer dans une logique de recr
27. des structures importantes nos yeux compte tenu de leur r le et leur place dans le fonctionnement de la BHS Ainsi nous avons voulu circonscrire notre tude au Service de l Administration du personnel et de l Equipement SAPE qui est au c ur de ce projet pour laborer des outils tels que des fiches poste des r f rentiel des activit s et des comp tences la cartographie des m tiers existant au SAPE et de d crire des processus tel que le recrutement et l int gration Structuration de notre tude Nous avons structur notre tude en trois 3 Parties Premi re partie le cadre th orique de l tude Deuxi me partie le cadre pratique de l tude Troisi me partie Analyse des donn es ressources humaines Propositions et recommandations 1 PARTIE LE CADRE THEORIQUE DE L ETUDE Chapitre I DEFINTION DE QUELQUES CONCEPTS ET IMPORTANCE DES OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Avant d aborder les volutions auxquelles doit faire actuellement face la GRH et son impact dans la gestion de l entreprise il convient d apporter des pr cisions relatives la signification de certains concepts rencontr s lorsque l on parle de ressources humaines et de mettre l accent l importance de ses outils I DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS Gestion des ressources humaines Ensemble des actions conduites par la fonction ressources humaines pour mener bien les objectifs fix s
28. e 42 d parts la retraite ce qui correspond un taux de 28 du personnel Ce mouvement des effectifs correspond une opportunit de rajeunissement pour la BHS condition que le d fi de la transmission des savoirs des seniors vers les juniors soit r ussi 47 B LA STIMULATION DES RESSOURCES HUMAINES 1 La r mun ration et les avantages sociaux L ensemble du personnel est pay au mois Les heures suppl mentaires sont comptabilis es pour les non cadres et pay es conform ment aux normes du travail en vigueur Chaque fin d ann es les agents per oit une gratification qui fait 100 du salaire net En plus de cette gratification un treizi me mois est vers en fin d ann es l ensemble du personnel Il faut ajouter cela les primes de bilan vers e chaque agent en fonction de la note qui correspond son rendement Malgr tous ses avantages 72 du personnel estiment que le salaire est insuffisant dont 20 des cadres 32 des grad s et 24 des employ s 2 L appr ciation du rendement Le syst me d appr ciation existant est bas sur la notation et n a pas t con u sur la base de r f rentiels d activit s et de comp tences Chaque agent est not par son sup rieur hi rarchique direct suivant une fiche de notation con ue diff remment selon qu on est cadre ou employ Ainsi 98 du personnel soutiennent que l appr ciation se fait sur les chelles de notation qu ils trouvent subj
29. en permanence des personnes comp tentes et motiv es pour effectuer le travail n cessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau lev de performance et de qualit un co t compatible avec les objectifs conomiques et dans le climat social le plus compatible possible Ayant atteint aujourd hui un stade de maturit la BHS veut pratiquer une strat gie de diversification de sa gamme de produits et d int grer de nouveaux syst mes de paiements Pour cela elle d sire une structure multidivisionnelle avec un tat major comp tent et dynamique la poursuite d une telle strat gie n cessite l laboration d outils et de proc dures formalis es de gestion avec des crit res explicites et objectifs L objectif de notre tude donc sera de contribuer la mise en place d une Direction Ressources Humaines en vue d aller vers une gestion plus strat gique et formalis e de la gestion des ressources humaines Les pratiques de la fonction ressources humaines de la BHS qualifi es expert administratif selon le mod le de ULRICH la suite des r sultats du diagnostic r alis par mes a n s de l Institut d Ing nierie et de D veloppement des Ressources A MEIGNANT Manager la formation ditions Liaison 4 dition 1997 Humaines IFDRH du Centre Africain d Etudes sup rieures en Gestion et aussi de gestion de la paie pour reprendre les mots du Dire
30. intervention du DRH pour laborer les outils afin d valuer la contribution de d terminer la r tribution et de d finir les r les former les managers op rationnels la ma trise des outils fournir ces managers les informations pertinentes assumer le suivi de la mise en oeuvre des outils apporter chaque salari les informations utiles b l employabilit Ces derni res ann es les salari s ont pris conscience de l importance essentielle de leur employabilit comme l ment de s curit sur le march du travail Le rythme des licenciements conomiques les sensibilis la fragilit de leur emploi Du coup ils per oivent la n cessit de veiller leur capacit de conserver leur emploi ou d en retrouver un dans ou hors de leur fonction de leur entreprise c L thique Diverses enqu tes ont fait ressortir l exigence thique de la part des salari s Le respect d un ensemble de normes comportementales par les agents g n re la confiance La collaboration est alors plus efficace et moins co teuse Les liens unissant thique et quit peuvent tre soulign s La recherche de l quit facilite le d veloppement de l quit Les points sensibles en GRH sont ceux de la s curit des r mun rations et de l emploi Ainsi un recrutement sur recommandation une promotion par favoritisme un licenciement arbitraire une augmentation ou une non augmentation non justifi
31. l organisation 32 Assurer la r mun ration la promotion des salari es et le d veloppement de leurs carri res Am liorer les conditions de travail et de vie dans l organisation Concevoir et r aliser l adaptation et l volution des ressources humaines compte tenu des strat gies de l organisation Tableau Les trois axes de la GRH tir du cours sur la th orie des Organisations de R al R sous directeur de L IFDRH CESAG APPLICATION COMP TENTE DE LA R GLEMENTATION L ANIMATION DU DIALOGUE Gestion personnalis e Communication interne Dialogue avec les partenaires sociaux Suivi du climat social Cadre l gale et r glementaire Fonctionnement des instances Paritaires Conditions de travail LES TROIS AXES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LE PILOTAGE SOCIAL Tableau de bord Syst me d information sociale Suivi des co ts et des r sultats D veloppement performances Interface avec le contr le de gestion IV LES POLITIQUES DE PERSONNEL Nous appellerons ici politique de personnel l ensemble des principes directeurs consciemment articul s autour desquels s ordonnent les diff rentes actions de gestion des ressources humaines dans l entreprise Les principales politiques de personnel sont les suivantes e Les politiques d emploi reposent sur les choix en mati re de niveau et de modalit s d emploi qui peuvent tre soit de l ext
32. langer L 1988 d finissent comme l ensemble des activit s d acquisition de d veloppement et de conservation des ressources humaines visant fournir aux organisations de travail une main d oeuvre productive stable et satisfaite La GRH syst mique qui progressivement s int gre dans l entreprise en tant que syst me C est alors que la fonction va interagir avec les autres variables organisationnelles pour r pondre aux objectifs de l entreprise et combiner la r ussite la fois conomique technique et sociale La GRH strat gique qui vise int grer la Fonction Ressources Humaines FRH aux strat gies de l entreprise ce qui sousentend un rapprochement de la GRH et des instances de direction PICHAULT L 1996 Ressources humaines et changement strat gique 21 En fait ce d roulement montre bien que l on est pass d une GRH qui g rait ind pendamment de toute autre variable ses propres activit s puis dans un second temps est apparue la n cessit d int grer cette fonction centrale avec les autres composantes organisationnelles de mani re rendre plus efficace le processus global Ce n est qu apr s dans les ann es 80 que la GRH a eu une place d di e dans l organigramme au moment m me o les entreprises avaient comme mot d ordre de restaurer les objectifs de performance et de comp titivit On comprend mieux alors le difficile positionnement de cette fonction
33. manquantes par la d finition de stages de formation la mise ne place de situations de travail formatives la d termination de crit res d valuation sur le terrain des acquis le relais n cessaire avec les responsables hi rarchiques Les r f rentiels de comp tences donne l ensemble hi rarchis des comp tences li es aux emplois Ils constituent la cl du syst me de pilotage des ressources humaines Ils permettent d articuler l tude des emplois et l tude du potentiel humain de l organisation 4 La cartographie des m tiers Repr sentation visuelle des familles professionnelles qui sont suffisamment proches pour permettre des passages de l une l autre 5 L entretien d appr ciation L appr ciation peut tre d finie comme un jugement port un sup rieur hi rarchique ou coll gues de travail sue le comportement d un individu dans l exercice de ses fonctions Cet entretien a lieu souvent une fois par an et doit tre accompagn d une importante communication afin d tre accept par les salari s Elle vise des objectifs de type comme la s lection la mutation la formation la promotion et la sanction ainsi que des objectifs de r gulation internetelle que l adaptation le perfectionnement la motivation Elle porte autant sur les qualit s humaines et personnelles que sur les qualit s professionnelles et techniques Les crit res d valuation ainsi d finis vont pe
34. me et derni re partie de notre tude fera l objet d une analyse en trois points Comme notre tude s inscrit dans une suite logique des tapes de mise en place d un service de gestion des ressources humaines la BHS nous n avons pas jug opportun d laborer un questionnaire pour diagnostiquer la fonction RH la BHS Cette tape ayant d j t r alis e les questions soulev es concernent des th mes int ressant les ressources humaines et sont analys es la lumi re des r sultats tir s de l tude documentaire des entretiens sur le terrain et de nos observations personnelles Ainsi donc nous ferons dans un premier chapitre 1 le rappel du commentaire des r sultats du diagnostic de la fonction Ressources humaines de la BHS en chapitre deux on tentera de faire des propositions d outils indispensable au bon fonctionnement d une direction des ressources humaines des recommandations et d tablir un chronogramme de mise en oeuvre II CHAPITRE I BREF RAPPEL DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DE LA BHS Ce bref rappel du diagnostic de la fonction ressources humaines a concern toutes les grandes missions de la GRH qui se r partissent entre les trois grands piliers que sont l acquisition des ressources humaines qui renvoie l analyse et la classification des postes au recrutement et l int gration la stimulation des ressources humaines qu
35. n ral Directeur G n ral Adjoint Service juridique D partement des Direction Technique Direction du Marketing Direction des moyens Direction op rations de la et de la communication Informatiques Administrative et Client le et de M thode Financi re Service Service Service Service Service Service Service Service de 1 Service de Guichets et gestion des Etudes et Assistance Commercial organisation exploitation Comptabilit Administratic Caisses Projets Planification aux et M thode et R seaux Portefeuille du Personnel coop rative de l quipeme Guichet Guichet virement tranger et prioritaire ANNEXE N 2 Guide d entretien pour laborer un r f rentiel m tier I M tier 1 Quel est le nom du m tier 2 Quelles sont les activit s que vous r alisez 3 Quelle est la mission qui est attribu e et le performance attendue Condition d acc s 1 Quel est le niveau de formation requis pour tenir l emploi 2 Un dipl me est il n cessaire ou requis Lequel 3 Faut il une exp rience professionnelle dans le m me domaine pour tenir l emploi Lequel 4 Faut il une exp rience professionnelle dans un m me emploi Un emploi proche 5 Y a t il des contraintes particuli res au m tier Progression dans le m tier 1 Quels sont les emplois inf rieurs suscepti
36. nous proposons de la diviser en trois sections gt la gestion de l Administration et du recrutement du personnel gt la gestion du patrimoine et la logistique gt la paie et les affaires sociales 73 La gestion de administration et du recrutement du personnel Cette entit va recouvrir trois domaines les relations contractuelles du travail Applications des dispositions conventionnelles l gislatives et r glementaires a etla gestion pr visionnelle de l emploi des carri res et de la formation Elle aura pour missions de tablir et maintenir un service responsable de la gestion du personnel planifier contr ler et assurer la gestion pr visionnelle des effectifs Etudier et traiter toutes les questions concernant le personnel en mati re de gestion et d administration Collecter et g rer les archives du personnel Analyser les besoins pr visionnels en mati re de personnel Recruter et s lectionner le personnel D crire et classifier les emplois Faire l inventaire permanent du personnel quantitatif et qualitatif Elaborer et administrer les programmes de formation Etablir les plans de carri res Organiser des stages de renforcement des capacit s pour le personnel Maintenir les relations avec les organismes de formation Conserver la documentation sur les programmes dispens s et les r sultats obtenus la gestion du Patrimoine et de la logistique Assure la gestion des
37. quel sera alors le mod le de la fonction RH du futur service RH que nous proposerons la BHS Dans la suite logique des outils propos s de l importance de la place qu occupe aujourd hui la BHS dans l environnement conomique et social de l analyse des objectifs qu elle s est assign e dans sa note d orientation strat gique nous proposerons la direction g n rale l optique du partenaire strat gique de fonction RH du mod le d Ulrich Que signifie l optique du partenaire strat gique de la fonction RH Quel peut tre son impact dans le d veloppement de l entreprise en g n ral et de la BHS en particulier Ainsi en tant que partenaire strat gique la fonction RH va tendre d sormais ses efforts vers la r alisation de la politique g n rale de l entreprise Au niveau de la direction g n rale le DRH va sur la base du diagnostic organisationnel r alis proposer une strat gie fonctionnelle et des plans d actions Ensuite de fa on op rationnelle il tentera d aligner les pratiques de GRH aux grandes orientations de l entreprise Cette approche strat gique e la fonction RH permettra la direction de s assurer qu elle dispose des effectifs et des comp tences n cessaires la poursuite de ces objectifs Aussi un n cessaire articulation entre la gestion des ressources humaines et les orientations strat giques de l entreprise devient indispensable Et pour reprendre BESSEYRE DES HORT
38. qui permettra la direction g n rale de poss der d l ments utiles pour une gestion plus efficace des ressources humaines Nous 81 n avons jamais cess d insister sur la n cessit de consid rer le personnel comme une ressource humaine Il doit tre g r de mani re rationnelle Mettre les hommes et les femmes au c ur de la strat gie de gestion de l entreprise c est augmenter la performance globale de l entreprise Ainsi la fonction RH par la qualit des outils qu elle met en oeuvre soit indirectement soit par le moyen des managers op rationnels contribue positivement l am lioration de l efficacit humaine Elle le fait au travers des politiques et syst mes de d veloppement des comp tences des motivations et de communication ainsi que des pratiques formalis es en GRH par exemple l valuation et l appr ciation est possible m me si c est de mani re le plus souvent qualitative de mesurer la valeur de ces contributions pour peu que l on se dote d instruments d observations comme les d marches d audit les enqu tes d opinions le tableau de bord Tout ne d pend pas de la fonction gestion des ressources humaines elle m me l accomplissement des missions de la BHS d pend aussi des hommes et des femmes qui constituent son effectif Faire de la BHS un lieu de travail passionnant et enrichissant o les agents peuvent s accomplir la fois en tant qu individu et en tant que co
39. socio ducatives Organiser les p lerinages aux lieux Saints ORGANIGRAMME DE LA NOUVELLE DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DRH Avant de sch matiser notre proposition d organigramme De la nouvelle Direction des Ressources Humaines nous avons voulu vous faire la revue documentaire pour r pondre la question de savoir quelle est la place actuelle d une direction des RH dans l organigramme des entreprises de nos jours Ainsi les services de RH sont diversement structur s selon les entreprises Il faut cependant avec toute la litt rature existante en la mati re que la place du DRH dans l organigramme l int gre de plus en plus le Comit de direction L organisation de la fonction refl te les pr occupations sp cifiques des entreprises et raison pour laquelle nous avons propos l organigramme ci dessous qui refl te la nouvelle organisation fonctionnelle de la nouvelle DRH de la BHS 75 Ainsi donc elle sera charg e des t ches suivantes constituer les dossiers individuels de salaire des agents et de mise jour de ces dossiers instruire des r clamations relatives aux traitements et indemnit s des agents Redresser les erreurs omissions constat es en liaison avec le responsable du Service Ressources Humaines Pr parer les tats relatifs aux primes de productivit s et de rendement Instruire les r clamations relatives aux traitements indemnit s et primes de stages des agent
40. tre la d nomination la mission accomplir ou les activit s principales r aliser le dipl me demand ou le niveau de dipl me l exp rience professionnelle dans le m me domaine ou dans le m me emploi les qualit s requises dans l emploi Ils servent plus largement l insertion et l int gration 2 1 gestion des carri res et la mobilit professionnelle La gestion des carri res permet toute personne de s interroger sur sa trajectoire professionnelle Le r pertoire permet de mettre en perspective les emplois la possibilit pour un agent de passer d un m tier un autre d une famille une autre Les r f rentiels des comp tences permettront de situer le capital de comp tences que poss de une personne et de r parer ce qu elle devra acqu rir pour passer d une tape l autre Dans le cadre de la gestion individualis e des carri res les r f rentiels et le r pertoire des m tiers pourront aider la construction d un projet professionnel dans une d marche individuelle Ils permettent chaque agent de v rifier sa capacit mieux se conna tre et rep rer les axes de d veloppement 3 la formation Les r f rentiels des m tiers et des comp tences sont d une utilit capitale dans le domaine de la formation Ils pr cisent les formes et le contenu des formations clarifient les accompagnements propres renforcer et surtout ont la possibilit les mettre en un seul lot 79
41. un certain mode de professionnalisation de la fonction qui consiste perfectionner des outils de GRH et les imposer aux managers pour des r sultats qui n apparaissent pas toujours clairement l volution technologique cr e modifie remet en cause et fait dispara tre des emplois Chaque technologie nouvelle transforme les m tiers et les comp tences acquises Pour anticiper un observatoire des m tiers est n cessaire ainsi qu une connaissance des comp tences actuelles et des potentiels d volution de chaque salari L adaptation de chaque salari requiert un investissement formation dont le pr alable est le bilan de comp tences le partage de la fonction c est dire le partage des r les entre les managers et les professionnels de la fonction devient une r alit Les managers deviennent directement responsables de nombre d actes autrefois d volus la DRH La fonction d finit les politiques Michel CROZIER L entreprise l coute apprendre le management postindustriel Seuil 1989 fixe les r gles du jeu contr le leur application et s investit moins dans les d cisions op rationnelles Cette d marche se heurte l importance de la base administrative de la fonction qui envahit l encadrement car leur travail est alourdi par la demande qui leur est faite d assurer en plus des contraintes li es la gestion administrative cong absence horaire maladie Ainsi dans cet environnement en for
42. une forte valeur ajout e au service de la comp titivit Le professionnel Ressources Humaines devient alors un partenaire d affaires Il n existe que pour aider les managers r soudre sans d lai et au mieux les probl mes qu ils rencontrent dans la satisfaction des clients l augmentation du chiffre d affaires les gains de productivit Ici l entreprise doit r ussir cr er une certaine synergie entre toutes les activit s de la gestion des ressources humaines r align es strat giquement Ainsi la configuration structurelle la meilleure serait celle qui permettrait la fois de contribuer la performance globale par alignement strat gique de partager la fonction avec les op rationnels tout en conservant aux professionnels des ressources humaines ce r le de champion de la compr hension des salari s 2 Pierre Romelaer Gestion des ressources humaines Armand Colin Editeur Paris 1993 Page 5 3 PERETTI Jean Marie gestion des ressources humaines 1187 dition 2003 2004 Vuilbert 7 C est cette nouvelle vision de la gestion des hommes et des femmes qui a amen la Direction g n rale de la Banque de l Habitat du S n gal qui depuis deux an de r fl chir du comment mettre en place un projet de gestion optimale des ressources humaines en un mot voluer vers une gestion strat gique des ressources humaines par la cr ation d un service de ressources humaines Le proj
43. 8 B la fonction administration du personnel la fonction 19 H QUELLE GRH L HEURE DE LA seesse 29 A Vers une approche contingence de 1 GRH 23 B L entreprise face aux d fis de la 23 1 Les mutations technologiques 23 2 L internationalisation et l accentuation de la 24 3 Les mutations conomiques rer 24 4 Les volutions d mographiques 24 5 Les mutations sociologiques 24 C Les logiques de r ponse de la fonction RH 24 1 la personnalisation ds cd 25 ed rase ect tel Non celte 25 3 8 ere Menara 25 er en E ete Re 25 D anticipan nintendo se RS NN 26 LES GRANDES MISSIONS DE LA GRH 26 A Le DRH et ses partenaires internes
44. CADRE PRATIQUE DE L ETUDE Chapitre I PRESENTATION GENERALE DE LA BHS L Historique Dans les ann es 1970 le S n gal a d but ses programmes de constructions des habitats sociaux avec deux entreprises immobili res que sont soci t immobili re du Cap Vert SICAP et la soci t Nationale d Habitat loyer Mod r SN HLM Soutenue financi rement par la Caisse Centrale de Coop ration Economique CCCE ces deux soci t s r alisaient des habitats en location simple ou en location vente Mais ces deux soci t s qui jadis faisaient les beaux jours des S n galais vont conna tre des difficult s dans leur mode de gestion mauvaise gestion des projets mauvais choix des entreprises des tudes inappropri es et le coup fatal venait du retrait de la Caisse Centrale de Coop rative Economique CCCE du circuit de financement Cette situation affecta la tr sorerie et entra na du coup une augmentation du co t du loyer rendant difficile l acc s au produit propos par ces structures En r ponse cette situation particuli rement financi re la r organisation du syst me s est faite autour de la cr ation d un nouveau instrument la Banque de l Habitat du S n gal BHS Cr e le 10 octobre 1979 sur l initiative du gouvernement la BHS a d marr ses activit s le 19 mars 1980 La Banque de l habitat est une institution de financement des projets de d veloppement en mati re de construction d achat et d
45. DE LA GRH Nous examinerons dans ce chapitre quelques outils indispensables la GRH A ensuite nous pr senterons le service de l Administration du personnel de la BHS et nous terminerons ce chapitre par des propositions de quelques d outils fondamentaux de la GRH C tels que les fiches postes les r f rentiels des activit s et des comp tences de certains agents du SAPE avec la cartographie des m tiers de la DAF 1 EXAMENS DES OUTILS DE BASE DE LA GRH A LES FICHES DE POSTE La fiche poste sert la description du poste C est un outil important voir indispensable toute action d organisation et de gestion des emplois et des employ s Il permet dans une action d acquisition du personnel de d terminer les caract ristiques essentielles du poste et d finir dans les qualit s requises du titulaire n existe pas de fiches poste ni de fiches agent la BHS La configuration de la fiche poste varie selon les besoins des entreprises Elle comprend plusieurs rubriques qui sont l identification du poste la situation du poste dans l organigramme la d finition de la responsabilit du titulaire vis vis du travail de son unit d finition descriptive des t ches du poste Les exigences du poste Les relations avec l ext rieur de l entreprise Et sans oublier les renseignements relatifs aux aptitudes physiques intellectuelles et sensorielles B LE REPERTOIRE DES METIERS Le r pe
46. LOGISTIQUE RECRUTEMENT B IMPLICATION DANS LA MISE EN PLACE ET L UTILISATION EFFECTIVE DES OUTILS PROPOSES La r ussite d une pratique de gestion ne d pend pas seulement de la qualit des outils utilis s faut aussi que la mise en oeuvre soit de qualit La mise en place d une gestion des ressources humaines pleinement efficace n cessite certaines conditions gt Premi re condition il faut une r elle implication de la direction g n rale et que le sommet strat gique de la BHS suive C est une des conditions sine qua non de la r ussite du processus de mise en place d une DRH Pour que l encadrement joue r ellement son r le il faut qu il soit convaincu de l int r t de la d marche Pour cela il faut une sensibilisation la mise en place d une fonction des ressources humaines pour une participation r elle et effective gt Deuxi me condition est l effort de communication l endroit des op rationnels une large information sur les emplois leur avenir les comp tences requises Cette information est conduire par le canal de la direction ressources humaines et aussi par le canal de l encadrement 76 C Le PARTENAIRE STRATEGIQUE MODELE DE LA FONCTION Si au regard du diagnostic organisationnel de la fonction RH de la BHS que nous Pavons qualifi e d expert administratif en faisant allusion au mod le d Ulrich il s agira maintenant de nous poser la question de savoir
47. NTENANCE maintenance ASSIST COURRIER Ass courrier DAF 69 7 CHAUFFEUR Chauffeur Gardien ASSISTANT CHEF Assistant chef de DE SECTION section EQUIPEMENT quipement CHEFSECTION Chefsection EQUIPEMENT quipement RE CHEF PARC AUTO Chef parc auto CHEF PARC AUTO INTERIM ASSISTANTE DE Chef parc auto par int rim Assistante Dir DIRECTION SECRETAIRE Secr taire la DAF Employ Assistant chef de section Chef de section Assistante de A Direction secr taire COMPTABLE Tr sorier Employ Logisticien Secr taire Tr sorier Tr sorier Cette pr sentation permet de d terminer les passerelles qui existent entre les emplois Elle permet aussi de voir dans quelle mesure l on peut choisir de proc der une mobilit interne au lieu d un recrutement de d terminer les besoins en formation d un emploi donn pour effectuer les reconversions possibles 70 CHAPITRE LES RECOMMANDATIONS I LES RECOMMANDATIONS Les recommandations s adresseront en premier lieu la Direction G n rale et ensuite au Service des Ressources Humaines SRH A LA Direction G n rale Nos recommandations sont de trois ordres 1 STRUCTURATION DU SYSTEME DE GESTION DES RE
48. RH ne s inscrit plus aujourd hui dans de simples logiques de planification et de pr vision et dans des entreprises aux contours toujours plus mouvants Elle se doit d largir ses fronti res tout en tant la fois porte parole d une entreprise humaine mais galement gardienne de sa comp titivit en tant le relais de la mutation technologique des organisations mais d fendant l homme au c ur des syst mes techniques et l clatement que nous voyons est le partage de la GRH entre les professionnels de la fonction et les responsables op rationnels Dor navant les responsables hi rarchiques sont impliqu s dans leur r le de gestionnaire des RH que ce soit en terme de r mun ration de motivation de formation ou encore de gestion de carri re D o les mod les de la fonction RH et leurs politiques de personnel d finies pr c demment La question qui nous vient juste l id e apr s cette analyse th orique de la fonction ressources humaines est comment pourrait on appliquer tout cela avec coh rence et souplesse la BHS Tel sera l objet de notre deuxi me partie qui sera le cadre pratique de notre tude 34 comprenant une pr sentation g n rale de la BHS en chapitre I une analyse des r sultats du diagnostic de la fonction RH en chapitre et dans un chapitre nous allons faire des propositions d outils assorti de recommandations et de chronogramme de mise en place 35 DEUXIEME PARTIE LE
49. S qui affirme cet effet que Ja gestion pr visionnelle des ressources humaines a pour objet de permettre l entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les comp tences qualifications connaissances exp rience et aptitudes et la motivation n cessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activit s ou les fonctions et assumer les responsabilit s qui se r v leront n cessaires tout moment la vie et l volution de l entreprise Cela voudrait dire que la BHS doit s orienter vers la formalisation de ses pratiques de GRH vers une logique de planification de ses effectifs de son recrutement de sa formation de sa gestion des carri res et de la mobilit professionnelle L approche par les hommes constitue une ressource strat gique d abord pour am liorer les performances et contribuer la r alisation des objectifs de la BHS mais aussi pour imaginer et proposer de nouvelles activit s de nouveaux produits ou de nouveaux modes d organisation afin de cr er de la valeur D o l importance pour le DRH de conna tre et de mesurer l importance et la valeur des ressources humaines C est ici que le r le du 77 partenaire social a tous son sens car le DRH qui aura pour mission de canaliser ces ressources pour produire de la valeur ajout e doit veiller la qualit du climat social au syst me de motivation et d incitation susceptible de favoriser l engagement des salari s vis
50. SSOURCES HUMAINES A LA BHS Notre souci travers toutes ces recommandations c est d largir le champ d intervention de la fonction personnel pour qu elle d passe l tape de l administration du personnel et s orienter vers la gestion des ressources humaines Cette dissociation est n cessaire et indispensable si l on veut donner une dimension strat gique la fonction ressources humaines Cela n est possible qu avec un largissement de du champ d intervention de la fonction administration du personnel la fonction gestion des ressources humaines Nous avons tax la fonction RH de la BHS lors du commentaire de l analyse du diagnostic de la fonction ressources humaines de fonction d administration pure et rigide du personnel Au fait quelle nuance entre ces deux notions La fonction administration du personnel est r active parce que qu elle r agit en fonction des v nements en application de la r glementation Contrairement la fonction des Ressources humaines qu on qualifie de proactive parce qu elle est dynamique et cherche anticiper l volution des situations de travail en pr voyant les mesures adapt es Pour se faire il est n cessaire de d senclaver la Direction Administration Financi re DAF en cr ant une Direction des Ressources Humaines dont le responsable pourrait disposer d une large participation la fixation d objectifs globaux et surtout d une autonomie dans la mise en oeuvre
51. X me si cle partir du moment o le chef d entreprise n est plus en tat de g rer l ensemble du personnel A cette poque la gestion du personnel appara t comme une gestion des postes Dans l organisation scientifique du travail le personnel occupe un poste La notion de poste est une invention taylorienne avec ses quatre caract ristiques qui sont au nombre de quatre la prescription la proc dure l individualisme et la stabilit La notion de poste aujourd hui mis en cause une grande importance pour la gestion des ressources humaines On parle de poste pourvoir de description de poste et de formation au poste de travail 18 B DE LA FONCTION ADMINISTRATION DU PERSONNEL A LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES La transformation de la fonction personnelle en fonction ressources humaines constitue la fois l un des r sultats remarquables et l un de moteurs les plus actifs de cette volution La fonction ressources humaines s attache d finir la meilleure ad quation possible entre les emplois et les ressources travers un ensemble de structures de programmes et d actions Elle participe une sorte de r conciliation entre le social et l conomique ou tout au moins un possible convergence On peut retenir la d finition qui pr cise que la fonction ressources humaines participe la recherche d une meilleure efficacit des entreprises en s effor ant de promouvoir et de r aliser
52. able aujourd hui compte des volutions des entreprises pour permettre chacun de mieux se positionner de conna tre son r le et ses missions dans un contexte donn Son absence peut conduire certains concentrer d importances d activit s et d autres d laisser certaines t ches par crainte du jugement des coll gues plus dynamique ou par facilit et le plus grand nombre faire voluer leur zone de comp tence ou d influence ind pendamment des priorit s de l entreprise 2 Le r pertoire des m tiers Le r pertoire des m tiers est un v ritable outil de gestion de la mobilit interne de la formation et du recrutement Il s agit dans un premier temps de synth tiser et de formaliser les donn es recueillies pour les organiser par exemple sous forme des fiches emploi ou r f rentielles de comp tences les situations de travail de la structure 3 Les r f rentiels des m tiers et des comp tences Le r f rentiel m tier sert d finir et d crire chaque m tier Les activit s et les t ches les finalit s et le nom du m tier doivent y tre mentionn s Comme premier outil le r f rentiel m tier est largement mis en place dans bon nombre d entreprises Sa construction offre aux gestionnaires des ressources humaines une base commune en mati re de gestion des ressources humaines Le r f rentiel m tier doit servir les acteurs RH plusieurs moments de la vie du salari dans l entreprise s Lors
53. accentu Les entreprises doivent apprendre g rer des populations plus g es avec une approche coh rente en terme de carri re de r mun ration de mobilit et de formation pour viter les effets pervers du sentiment de fin de vie professionnelle Elles doivent aussi ma triser le rajeunissement programm S Les mutations sociologiques Les enqu tes montrent gr ce l explosion actuelle des nouvelles technologiques une perte d vidences individuelles et de coh rences collectives De plus en plus l entreprise regroupe des salari s aux aspirations multiples La diversit des ges des formations initiales des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes diff rences attentes C LES LOGIQUES DE REPONSE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Pour r pondre aux grands d fis du moment la fonction ressources humaines est amen e adopter de nouvelles logiques de r ponse qui sont la personnalisation l adaptation la mobilisation le partage et l anticipation 24 1 La personnalisation Plus que la gestion des ressources humaines c est maintenant la gestion des personnes dont il s agit Cette formule de TH VENET illustre quel point l volution de la gestion des ressources humaines est perceptible La logique de la personnalisation irrigue les politiques d emploi du recrutement la gestion de carri re de r mun ration individualisation des salaires et de la
54. ais la r ponse donn e des probl mes et des contradictions r elles L entreprise est une microsoci t en m me temps qu un instrument collectif Elle pr sente des l ments de stabilit et d impr visibilit qui en fait une structure propice mais aussi r sistance au changement Une des variables d cisives de cette capacit d volution est la ressource humaine qui d ailleurs la fait vivre L apparition des Ressources Humaines dans le langage de l entreprise est r cente et son impact effectif sur les d cisions strat giques devient de plus en plus pesant m me si in gal selon les entreprises Un ph nom ne manag rial majeur l internationalisation surgit irr ductiblement d s les ann es soixante dans le cadre d un affrontement concurrentiel devenu plan taire Les termes de globalisation ou de mondialisation s imposent progressivement pour caract riser l int gration et l ind pendance des flux mat riels et financiers L entreprise est confront e des d fis fondamentaux Pour y r pondre elle doit s appuyer sur de nouvelles logiques de nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines Aujourd hui la fonction RH est confront e des d fis importants tels que mondialisation et le durcissement des pressions concurrentielles ne permettent plus la GRH d tre positionn e en fonction d tat major et depuis d j dix ans des voix montent pour remettre en cause
55. ancaires banque finance et comptabilit et seuls 4 des titulaires ont une formation commercial 2 La gestion des carri res et des promotions Les promotions se font par le directeur g n ral qui s appuie sur les diff rentes notes attribu es par les sup rieurs hi rarchiques Etant donn qu il n existe pas de crit res clairement d finis d terminant le passage d une classe ou d un chelon un autre l on ne saurait dire exception des notes sur quelles bases d terminantes se fait les promotions Si bien que les changements de classe ou les nominations sont souvent per ues comme relevant de l arbitraire Certains agents interrog s soutiennent avoir obtenu de bonnes notes mais n arrivent pas expliquer les raisons qui expliquent leur manque de promotion C et affirmer 49 que l absence de crit res connus de tous ce niveau est un facteur limitant qui peut inhiber la capacit pour le personnel d accro tre son rendement 3 Information et Communication S agissant du mode de communication 49 ont affirm que l information se fait par note de service Mais les Grad s dans leur majorit se plaignent du retard de l information et alors que les Employ s estiment qu il y a une r tention de l information Cette mani re de d informer et de communiquer peut porter pr judice la BHS dans la mesure o les b n ficiaires de la fonction RH sont les grad s et les employ s constituant les bra
56. ation du rendement 48 C Les conditions du travail 49 DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES 49 A La formation et le perfectionnement 49 B La gestion des carri res et des promotions 49 C Information et communication 50 CONCLUSION PARTIELLE oorr nn Cane de DUO 50 CHAPITRE PROPOSITIONS D OUTILS DE LA 52 I PRESENTATION DES OUTILS DE BASE DE LA 52 A les fiches de n SA et a 52 B Le r pertoire LT ne te cn tenants eines de 292 C Les r f rentiels des m tiers et des 8 53 D Les fiches agents hide Cie de dut tent 53 E Le tableau de bord 1 1 53 F La fiche d appr ciation 53 G Le manuel des ressources humaines 54 LE SERVICE DE L ADMINISTRATION DU PERSONNEL ET DE L QUIPEMENT isde iS 54 ENEN er a
57. atiques appropri es pour mieux g rer la situation dans le court et long terme Pour J WOODWARD l approche contingence est la prise en compte des facteurs environnementaux et il n existe pas de mod le d organisation du travail en soi Le bon mod le est celui qui met l entreprise en accord avec son milieu B L ENTREPRISE FACE AUX DEFIS DE LA GLOBALISATION L entreprise est confront e de nos jours des d fis fondamentaux que sont les mutations technologiques l internalisation et accentuation de la concurrence les mutations conomiques les volutions d mographiques les mutations sociologiques et les partenaires SOCIAUX 1 Les mutations technologiques Elles concernent toutes les branches d activit s et des fonctions de l entreprise Les cons quences en mati re d emploi de comp tences de conditions de travail et d am nagement des temps de formation de motivation et de r mun ration sont consid rables Le maintien en permanence de l ad quation qualitative et quantitative de l emploi va demander une approche plus dynamique une veille technologique une gestion pr ventive un effort permanent de qualification et de requalification du personnel en place le d veloppement de la mobilit et de nouveaux recrutements dans le cadre d une gestion proactive des comp tences Des mutations technologiques il faut noter quatre impacts fondamentaux la transformation des organisations l accroissement d
58. aute direction et le contr le de l tat S n galais et est administr e et g r e par un Directeur G n ral et un conseil d Administration Son si ge social est situ au Boulevard G n ral DE GAULE Dakar S n gal avec une Agence Zinguinchor 1990 et en 1993 un bureau fut ouvert New York au Broadway suite 205 NY10001 USA Sur le continent europ en quelques banques telles que la Banca Commerciale Italiana la Banco de Bilbao Viscaya BBV en Espagne la Poste fran aise CITIBANK de Paris servent de relais la BHS afin de faciliter les transferts de fonds de la Diaspora S n galaise qui peuvent b n ficier de logements des co ts abordables 37 MISSIONS ET PRODUITS Les Missions La BHS pour mission le financement du logement social et se trouve en position de leader de la place sur ce march sp cialis La BHS r alise en effet 75 des cr dits long terme consentis au S n gal Il s agit de cr dit l habitat en faveur de particuliers pur 96 et des promoteurs de logements sociaux pour 4 En somme les missions de la Banque se r sument Encourager le d veloppement d un syst me de financement et l octroi de pr ts moyen et long terme aux particuliers relevant des cat gories sociales conomiquement faibles ou revenus moyens pour l acquisition la construction ou l am lioration d une r sidence gt Contribuer la mobilisation de l pargne et
59. besoins en personnel 42 C SA COMPOSITION Elle est compos e de deux services Le service de la comptabilit charg du portefeuille et le service de l Administration du personnel et de l Equipement SAPE 1 Le Service de la Comptabilit charg du Porte feuille SECOP Ce service s occupe de la gestion financi re et comptable ainsi que du maintien des relations avec les correspondants Il un effectif de 14 agents dont 9 femmes repartis entre sept 7 sections Section d claration BCEAO R glement Immobilisation Rapprochement et analyse Tr sorerie Saisie et Apurement 2 Le Service de P Administration du Personnel et de quipement SAPE Le SAPE s occupe de la gestion administrative du personnel Il veille la bonne conservation et la s curit du patrimoine de la banque et la bonne ex cution du traitement des salaires des avances et pr ts au personnel de la gestion des immobilisations stocks et du parc automobile Organigramme du service de administration du personnel et de P Equipement Direction Administrative et Financi re Service de l Administration du Personnel et de l Equipement Service de la Comptabilit et du Portefeuille Section de l Equipement Section gestion du Personnel 43 TROISIEME PART TROISIEME PARTIE PROPOSITION D OUTILS CHRONOGRAMME DE MISE EN PLACE ET RECOMMANDATIONS Cette troisi
60. bles d atteindre ce m tier 2 Quels sont les emplois sup rieurs ce m tier ANNEXE N 3 Guide d entretien pour laborer un R f rentiel de Comp tences 1 Quelles sont les connaissances indispensables pour r aliser les activit s les connaissances li es au m tier les connaissances li es au contexte professionnel les connaissances li es l entreprise les connaissances th oriques notions savoirs disciplinaires 2 Quelles sont les m thodes utilis es les r gles d action propre au m tier Quelles sont les m thodes les techniques et proc dures acqu rir Quels sont les logiciels indispensables utilis s Dans le m tier Dans l entreprise 3 Quels sont les savoir faire li s l exp rience n cessaires Quels sont les savoir faire que donne l exp rience d tection appr ciation analyse Quelles sont les comp tences particuli res d organisation utiles ce m tier Quelles sont les comp tences relationnelles sp cifiques ce m tier Quelles sont les comp tences d adaptation n cessaires ce m tier ANNEXE N 4 Guide d entretien avec les Directeurs et Sous Directeurs 1 Combien d unit s avez vous dans votre Direction ou Sous Direction 2 Sur quels crit res et jusqu quel degr le d coupage de la Direction est elle faite 3 Quel est le mode de collaboration entre les unit s 4 Quelles sont les liaisons entre les
61. blissement et r glement des bons de commande des fournisseurs 2 La Section gestion du personnel elle se r sume la gestion e des l ments constitutifs de la paye e des absences des cong s et des retraites e distribution et r cup ration des fiches d valuation e r glement des contentieux avec le personnel du tableau de bord des effectifs L op rationnalit de cette administration du personnel suit une proc dure confin e dans un manuel de proc dures administratives Organigramme du Service de l Administration du Personnel et de l Equipement SAPE SERVICE DE L ADMINISTRATION DU PERSONNEL ET DE L EQUIPEMENT SAPE Section de l administration du Personnel Section de l Equipement C SES MISSIONS Le SAPE s occupe de la gestion administrative du personnel Il veille la bonne conservation et la s curit du patrimoine de la banque et la bonne ex cution des traitements des salaires 55 des avances et pr ts au personnel de la gestion des immobilisations stocks et du parc automobile la simple lecture du contenu des activit s de la section du personnel nous remarquons qu il n existe aucunes pratiques de gestion de ressources humaines C est l administration pure et rigide de la paie du personnel y a absence totale des trois dimensions cl s de l entreprise qui doivent tre en constance interaction Il s agit de la dimension dite politique qui c
62. clusion du rapport Riboud r sument toute la litt rature visant la transformation de la fonction ressources humaines dans cette derni re d cennie 1 savoir planifier 2 savoir enrichir les projets d une approche socio conomique globale 3 savoir mettre en place des organisations du travail qualifiantes et des formations capables de promouvoir les salari s aux niveaux postes de travail 4 savoir inventer de multiples m thodes de r gulations sociales 5 savoir associer davantage l entreprise la formation 6 savoir cr er des solidarit s d entreprise Cette s rie d exigences souligne bien le caract re strat gique que devrait prendre aujourd hui la fonction ressources humaines 5 Modernisation mode d emploi ditions 10 18 Paris 1987 20 De la Gestion du Personnel au Management des Ressources Humaines Gestion du Personnel Management des R H Co t Investissement Administratif Strat gique Collectif Individuel Groupes Statique Dynamique M canique Organique Court Terme Long Terme Rigide Flexible Quantitatif Qualitatif Egalit Equit Donc relativement aux volutions qu a pu conna tre la GRH depuis le d but du XX si cle Pichault fournit un bref historique nous permettant d avoir une vision g n rale de ces transformations Ces transformations peuvent tre d coup es en trois tapes La GRH centr e sur des activit s propres repr sente ce que B
63. ct des r gles l gales conventionnelles et internes d finissant les droits des salari s individuels et collectifs Il traite les r clamations et veille limiter les risques Les partenaires sociaux attendent aussi que le DRH soit porteur de projet et offre des espaces de n gociation permettant le d veloppement des hommes Les th mes de formation et de l emploi sont parmi les sujets les plus sensibles pour construire le lien social 4 Les attentes de la direction g n rale Ils se r sument en trois points la s curit la strat gie et la cr ation de valeur La s curit le DRH doit identifier et r duire tous les risques li s la participation des hommes la vie de l entreprise tre partenaire strat gique la diff rence entre un jardin et un d sert ce n est pas l eau c est l homme disait un proverbe arabe Transposer au monde conomique nous dirons que la diff rence entre l entreprise qui r ussit et celle qui v g te repose avant tout autre avantage comp titif sur la qualit de son management des ressources humaines Un MRH permet de mobiliser pleinement les ressources humaines La cr ation de valeur est parmi les trois attentes celles qui donnent plus de soucis aux directions g n rales des entreprises parce qu elles attendent de la DRH qu elle d montre en permanence sa valeur ajout e cette logique de r ponse face aux grands d fis o les attentes des diff rents acteurs
64. cteur administratif et financier souffre de l inexistence des autres aspects de la gestion des ressources humaines Cette contribution am liorera et facilitera par la m me l op rationnalit de la mise en place d une Direction des Ressources Humaines digne de ce nom permettant ainsi la Banque de l Habitat du S n gal d optimiser ses ressources humaines en actionnant un certains nombre de leviers indispensables l atteinte de ses objectifs contenus dans la note d orientation strat gique dont les points essentiels s articulent autour de analyse des positionnements strat gique concurrentiel et commercial de la BHS segmentation du march bancaire et accessibilit des diff rents types de client le revue des diff rents mouvements strat giques possibles en de la diversification vision de la BHS l horizon cinq ans portefeuille cible et financement de la diversification M thodologie Les diff rentes m thodes utilis es sont entre autres 1 analyse documentaires supports de cours ouvrages relatifs la gestion des ressources humaines et au Management des ressources humaines note d orientation strat gique de la BHS rapports d audit des ressources humaines de la BHS de m moires et des rapports de stage sur la BHS et le manuel de proc dures administratives 2 les observations personnel et 3 des entretiens individuels qui nous a permis d laborer des outils indispensables da
65. du recrutement c est le moyen pour le groupe de se doter de salari s aux comp tences quivalentes pour l exercice d un m me m tier et de donner aux acteurs du recrutement des crit res communs de jugement des candidats Pour la formation c est le moyen de faire une offre de formation ax e sur le m tier et de d terminer parmi cette offre un parcours individualis de formation Pour la gestion des carri res des salari s en travaillant sur les passerelles possibles entre les m tiers et les moyens d accompagnement de ces volutions Pour la mobilit r sultante de l ensemble des composantes de recrutement de formation le recruteur interne d j des l ments objectifs de jugement des candidats internes une connaissance des formations suivies 13 Le r f rentiel m tier peut ne pas comporter tous les m tiers mais surtout se concentrer sur les m tiers qui risquent de bouger face aux changements de l environnement La m thodologie de construction est la suivante chaque m tier se subdivise en plusieurs emplois emploi qualifi emploi non qualifi et analyse du travail Ceci doit tre valid par les dirigeants du groupe les acteurs RH du groupe les salari s en poste actuellement et par leurs responsables hi rarchiques Ce n est qu partir de cette validation que la DRH pourra traduire les activit s en autant de comp tences requises et organiser les moyens de se doter des comp tences
66. e Charg de mission Agent cr dit Contr leur de Gestion Agent juridique Contr leur Agent d op rations Analyste cr dit Agent Technicien Caissier Informaticien Guichetier Tr sorier Charg d accueil Conseiller juridique Chef de bureau Administrateur du personnel Logisticien Cadre op rations Secr taire Employ Commercial 68 4 La CARTOGRAPHIE DES METIERS DE LA DAF La DAF compte 8 m tiers 10 fonctions 20 postes pour 42 titulaires Pr noms et Fonction M tier Mat Nom D nomination valid e Poste DAF 42 Titulaires 20 10 fonctions 8 m tiers Chef de personnel section Chef de section du Chef de section du Personnel Chef de service Administrateur administratif du Chef de Du personnel Chef SAPE personnel et service quipement Agent de reprographie Agent de Agent Agent administratif reprographie Assistant la DAF Assistante IPM Assistant la DAF Assistante IPM Standardiste Standardiste Agent AGENT COMPTABILITE Agent comptabilit comptable Comptable CHEF SERVICE Chef service comptable COMPTABILITE comptabilit Chef service Directeur Directeur DAF administratif et administratif Directeur financier et financier AGENTDE Agent de _ ca MAI
67. e dans le d veloppement de l entreprise au d triment du capital et de la machine Disposer de ressources financi res ad quates pour fabriquer des produits de qualit tait la pr occupation constante des premiers industriels du d but du vingti me si cle Ainsi selon eux l l ment d terminant de la r ussite de l entreprise c tait d abord les finances et la production Leur souci majeur tait de faire le maximum de b n fice en r duisant les co ts au minimum et les salaires des ouvriers alors sans grande qualification C est ainsi que les d tenteurs de capitaux d industries n h sitaient pas investir dans le mat riel qui d ailleurs tait renouveler mais aussi tre modernis C est l poque du triomphe du Taylorisme et de la m canisation du travail Mais avec la grande crise de 1929 qui a failli provoquer l effondrement du capitalisme cette id e de r duire l homme une simple machine va tre combattu par l cole des relations humaines dirig es par le c l bre Elton Mayo Selon cette cole des relations humaines ce n est plus la machine qui est l l ment d terminant de l entreprise mais homme car constituant une ressource aussi importante que les ressources financi res ou mat riels La mondialisation les nouvelles technologies de l information et de la communication NTIC semblent pousser les entreprises vers des transformations profondes ainsi que sur des pratiques diff rent
68. e la productivit la modification des comp tences requises et le rench rissement du co t des quipements 23 2 L internationalisation et l accentuation de la concurrence Les ann es 2000 sont marqu es par l accentuation et l internalisation de la concurrence Pour conserver sa comp titivit dans un contexte o les innovations technologiques franchissent les fronti res la rigueur et la rapidit sont indispensables L entreprise doit liminer surco ts et gaspillages Elle doit aller vite pour d couvrir les cr neaux porteurs les faire conna tre les am liorer les adapter Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes L implication des salari s est un avantage comp titif et les responsables hi rarchiques sont les mieux plac s pour la d velopper 3 Les mutations conomiques Dans un contexte de croissance soutenue mais diff renci s les entreprises doivent veiller limiter leur ratio frais de personnel valeur ajout e un niveau inf rieur ou gal celui de leurs principaux concurrents nationaux ou internationaux 11 a t d montr que la survie devient hypoth tique pour l entreprise dont le ratio frais d personnel valeur ajout e d passe celui des ses concurrents Faute de moyens pour investir et innove elle devient une proie 4 Les volutions d mographiques L analyse de la pyramide des ges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement
69. ectifs arbitraires de copinage Donc il n y a pas de syst me d appr ciation du rendement en terme d entretien sur les objectifs fix s en d but d ann es 34 du personnel ne sont pas du tout inform sur le syst me d appr ciation appliqu e la banque Ce qui donne l impression plusieurs agents le sentiment d tre victimes d une injustice en d pit du travail du travail qu ils semblent r aliser avec d vouement Le syst me d appr ciation doit tre une co valuation avec la participation des agents de l encadrement et des collaborateurs Il doit pouvoir utilis les chelles de niveaux de ma trise tout en expliquant comment des crit res objectifs peuvent tre interpr t s de fa on pertinente et singuli re pour les acteurs L laboration d un tel outil doit tre consensuel en s appuyant sur les r f rentiels des activit s et des comp tences C est seulement par cette voie que l on peut viter l injustice et att nuer du coup les diff rentes plaintes des agents Une appr ciation objective des performances est source de motivation pour le personnel 48 3 Les Conditions de travail Sur ce point concernant les conditions de travail qui englobent les facteurs li s l environnement la t che la charge de travail et l am nagement du poste de travail 52 des agents ne sont pas satisfait de leurs conditions de travail Ils estiment travailler sans plan de carri re profe
70. ement des ressources humaines existantes La r solution de tous ses probl mes ne peut se faire que par un d passement de l administration du personnel et orienter vers une fonction plus professionnelle rationalis e et strat gique des ressources humaines la gestion des ressources humaines Mais il faut noter aussi que la recherche de solutions ses nombreuses insuffisances ne peut tre envisag e que progressivement et cela dans un cadre d changes de concertation et de n gociations entre les diff rents acteurs de d cision de la BHS la direction g n rale le SRH et les Agents m me les d tenteurs de capitaux comme l tat S n galais S inscrire dans une v ritable pratique de gestion des ressources humaines passe n cessairement la mise en place d outils r pondant cette pr occupation mais il faut aussi des pr occupations d ordre organisationnel une v ritable structure qui pourra prendre en charge toutes ces pr occupations Ce que nous avons voulu faire en mettant des outils en place qui pourront contribuer et servir de d part la mise en place d un service de RH la BHS Par contre il faut le dire notre travail est loin d tre complet il ne donne que des r f rences des rep res de simples pistes de r flexion qui doivent ouvrir d autres perspectives dans la voie de la r solution des insuffisances de l administration du personnel auquel la BHS est confront Un audit social sera le bienvenu
71. ernalisation de l emploi de la diversification 33 des statuts de l volution des qualifications Elles recouvrent les politiques de recrutement de promotion et de d parts de l entreprise les politiques l gard de cat gories sp cifiques jeunes handicap s et surtout une ad quation emploi comp tences politiques de r mun ration reposent elles sur les choix en mati re de niveau et de modalit s de r mun ration et s inscrivent dans une perspective de r mun ration globale et personnalis e e Les politiques de s curit et d am lioration des conditions de travail e La politique de formation et de d veloppement des comp tences contribue au renforcement du capital humain dans le cadre d une gestion des comp tences et de la mise en place du management des savoirs La politique d information et de communication La politique d implication qui permet la mise en oeuvre de structures participatives de renforcement du r le de la hi rarchie Ainsi donc la gestion des ressources humaines pour objectif d assurer la meilleure ad quation possible entre les besoins de l entreprise et les salari s Elle est essentielle au bon fonctionnement de l entreprise Son champ d application recouvre la gestion pr visionnelle la d finition des Postes et des fonctions le d veloppement des comp tences l valuation des performances la formation continue et les relations sociales La G
72. ers moyen terme et compromet la survie de l entreprise TII LES GRANDES MISSIONS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES L approche client fournisseur appliqu e la fonction ressources Humaines permet de mieux cerner ses grandes missions A LE DRH ET SES PARTENAIRES INTERNES Dans l entreprise la fonction ressources humaines travaille pour quatre cat gories de clients dont les attentes apparaissent tr s diverses 1 Les attentes des salari s quit employabilit et thique sont les trois attentes qui semblent se d velopper a L quit Chaque salari value ce qu il apporte et ce qu il re oit de l entreprise Ainsi il calcul un ratio r tribution contribution qu il compare avec sa connaissance du m me ratio concernant d autres salari s dans l entreprise ou en dehors Chaque salari souhaite tre trait quitablement Garantir au salari un traitement quitable implique n cessairement que sa contribution soit valu e et appr ci e lui soit offerte la possibilit d accro tre sa contribution sa r tribution soit connue et valu e dans toutes ses composantes l information sur toutes les composantes mon taires et non mon taires de sa r tribution lui 26 soit communiqu e soit clair et explicite le lien entre contribution et r tribution soit pr cis et respect le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la r tribution Ces points n cessitent l
73. es de gestion des ressources humaines Les contraintes conomiques impliquent des transformations radicales des processus d organisation des ressources humaines Ce qui est g n ral aujourd hui est que la p rennit des entreprises d pend de plus en plus de leur capacit faire face voire anticiper les volutions en cours qu il s agisse de la mondialisation de l conomie de l acc l ration des changes d une concurrence exacerb e ou encore de l mergence de nouveaux march s ou de nouveaux produits L essor des nouvelles technologies incite les entreprises des ajustements permanents qui se traduisent bien souvent par une flexibilit accrue et une exigence croissante de comp tences Autour de la critique du taylorisme on invoque souvent la n cessit de structures moins rigides de salari s qui assument plus de responsabilit s dans des hi rarchies plus plates et qui sont capables d apprendre tout au long de leur carri re Pour cela des m tiers sont red finis le r le de l encadrement volue et bien souvent on constate un raccourcissement des lignes hi rarchiques Dans un tel contexte le recours la notion de comp tence est le signe de l mergence d un nouveau mod le de gestion On passe alors de la logique de poste la logique de comp tence La logique de poste o le travail tait prescrit et stable ne suffit plus d sormais la logique de travail individuel est automatis e sur des po
74. es sont les sympt mes les plus fr quemment soulign s par les salari s Rigueur dans la mise en oeuvre des politiques et transparence sont les deux piliers d une action thique L coute ainsi que la qualit du syst me d information ascendante contribue au renforcement du capital thique 2 Les attentes de l encadrement Les attentes de l encadrement l gard de la DRH sont de deux sortes garantir le partage par la d finition d une charte pr cisant clairement les responsabilit s respectives des uns et des autres La charte d finit galement les moyens que la DRH met 27 la disposition des managers op rationnels Cela implique un partage trois niveaux le partage de la vision des savoirs et des pouvoirs Etre partenaire d affaires au service de la strat gie de l entreprise la fonction Rh comme soulign plus haut aide chacun des responsables op rationnels atteindre ses objectifs de cr ation de valeur 3 Les attentes des partenaires sociaux Les repr sentants du personnel expriment des attentes selon leurs statuts et leurs propres engagements Ils partagent trois attentes l coute la conformit et la dynamique DRH doit veiller ce que les salari s et leurs repr sentants puisent s exprimer que leurs messages soient cout s Pour cela les observations sociales la veille sociale et l audit du climat social contribuent cette coute Le DRH doit garantir le respe
75. estion des stocks fournitures et imprim s Supervise le parc automobile et la gestion du carburant Assure la coordination des diff rent es manifestations internes Veille l tablissement et au r glement des bons de commandes des fournisseurs Assure la gestion de la paie par la saisie et la mise jour des fichiers de base pour le personnel Edite l tat recaputilatif et comptable Edite l tat de ventilation par section Edite le journal de paie Edite les tats de remboursements Edite l historique flottant Edite l tat de mensuel Edite l tat de s curit social mensuel et de contribution Calcule et dite les cong s dus au titre de l exercice ant rieur Contr le et dite l tat des pr l vements sur salaire Etabli l ordre de virement Edite l tat de navette 58 Situation dans organigramme Sup rieur hi rarchique Le Directeur administratif et Financier Collaborateurs Les Directions op rationnelles Postes rattach s Chef de section du Personnel et chef de section quipement Relations fonctionnelles F Internes La direction g n rale tous les directeurs et chefs de service Externes Pr requis Niveau de formation Ma trise en droit DESS en gestion des ressources humaines Exp rience professionnelle Deux ans Qualit s professionnelles
76. et se divise en trois tapes Etape 1 faire le diagnostic de la fonction ressources humaines de la BHS pour en ressortir les points forts et les points am liorer Etape 2 proposition d une gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences adapt e Etape 3 et enfin contribuer l laboration d outils pour faciliter la mise en place d un service ressources humaines C est cette derni re tape qui fera l objet de notre tude Mais dans le souci de pr cision et de contrainte de temps notre travail consistera partir du diagnostic de la fonction ressources humaines de la Banque d j r alis de contribuer l laboration d outils et de processus indispensables la mise en place d un service ressources humaines Ainsi dans le cadre de notre tude Contribution la mise en place d une Direction des Ressources Humaines la BHS il nous revient de camper dans une premi re partie le cadre th orique afin de bien la situer dans son environnement ensuite nous analyserons dans une seconde partie le cadre pratique qui comprendra la pr sentation g n rale de la banque le rappel de l analyse des r sultat du diagnostic et enfin faire des propositions d outils et de processus de gestion des ressources humaines accompagn es d un chronogramme de mise en oeuvre Probl matique Pendant des d cennies les ressources humaines ont t consid r es comme une quantit n gligeabl
77. exte pr cis Elle se constate lors de la mise en uvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est validable C est donc l entreprise qu il appartient de la rep rer de l valuer de la valider et de la faire volue r 11 IMPORTANCE DES OUTILS ET PROCEDURES DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Les outils de GRH se r v lent la fois une porte d entr e et un passage oblig gt Porte d entr e pour des actions individualis es telles que le recrutement l entretien d appr ciation et de perspective de carri res de formation de r mun ration gt Passage oblig de tous les projets d acquisition de r tention et de d veloppement des ressources humaines dans le cadre d une r organisation face aux d fis des leurs de l introduction de nouveaux mat riels et m me d un repositionnement sur le march Ainsi parler des outils de base de la GRH fiche poste fiche agent organigramme structurel r pertoire des m tiers r f rentiels des activit s la cartographie des Emplois et l entretien d appr ciation c est envisager non pas l outil au sens strict du terme mais la d marche int gr e qui va de la compr hension de l entreprise jusqu la classification des emplois et des postes Autrement dit les activit s de gestion d une mani re g n rale peuvent elles se faire sans outils et sans proc dures Quelle peut tre l importance quelle place et quel r le des out
78. i renvoie la r mun ration l appr ciation des performances ou du rendement et aux conditions de travail gt et enfin le d veloppement des ressources humaines qui renvoient la formation la gestion des carri res et des promotions l information et la communication Ainsi un questionnaire de quarante une questions t labor et administr un chantillonnage de 25 agents comprenant toutes les cat gories professionnelles de la Banque dont 8 cadres 10 Grad s et 7 Employ s 44 A L ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES 1 Le recrutement et l int gration En ce qui concerne le recrutement 48 des agents interrog s attestent qu il n existe pas de recrutement proc durier avec toutes les tapes de processus de recrutement De fa on g n rale le recrutement se fait sur proposition du Directeur g n ral avec consultation du chef service du personnel sans annonce ni appel candidature pour le poste vacant Nombreux sont les agents qui soutiennent ne pas savoir comment se fait le recrutement Certains Managers en viennent souvent se plaindre de cette pratique Car sans avoir t associ ou consult en amont ils se voient affecter des agents dont le profil ne correspond pas celui du poste occuper Donc il n existe pas de politique de recrutement la BHS Le recrutement se fait sans tude de poste d terminant les sp cifications et les qualifications du titulaire du poste Dans u
79. il G rer l valuation des RH o Produire le bilan social de la Banque 2 2 LES ATTRIBUTIONS En mati re de gestion des ressources humaines le DRH aura comme attributions de o D finir la politique de gestion des emplois embauches d parts en tenant compte des sp cificit s de la Banque o Intervenir dans tout ce qui concerne les embauches les mutations les promotions ainsi que les sanctions disciplinaires o Elaborer les r glements internes en mati re de classifications et de qualifications Centraliser les besoins en personnel dans le cadre du d veloppement planifi o Assurer le recrutement du personnel de la Banque en liaison avec les diff rents responsables ou les sous traiter un organisme sp cialis o Veiller l ad quation permanente des comp tences existantes avec les besoins court et long terme de la banque o Mettre en place et exploiter les outils de gestion pr visionnelle l tablissement du plan de formation de la Banque au niveau de chaque fonction et en assurer le suivi o Mettre au pont le tableau de bord du personnel et le soumettre la Direction o Veiller sur la s curit l hygi ne et la sant du personnel Vu ses attributions et mission et pour mieux faire face celles ci nous souhaiterons de l assister par un agent de niveau secondaire qui aura pour charge la formation Ainsi l analyse des missions et attributions de la nouvelle entit
80. ils dans la mise en place d un service de gestion des ressources humaines Nous nous proposons de r pondre ces questions par l identification de quelques outils et proc dures indispensable l activit de la fonction ressources humaines en les d finissant et en faisant ressortir leur importance dans la GRH A LES OUTILS DE LA GRH Nous tudierons les outils de base de la GRH qui nous para t indispensable de part leur importance dans la mise en place d une direction des RH Ce sont la fiche de poste le r pertoire des m tiers les r f rentiels des m tiers et des comp tences la cartographie des m tiers et l organigramme 1 La fiche de poste La fiche de poste ou fiche de description de poste est une fiche sur laquelle est port l ensemble des l ments d crivant un poste de travail Il permet chaque agent de conna tre le contenu de son poste Elle est essentielle la gestion des ressources humaines de l entreprise aussi bien pour satisfaire l ad quat homme poste que pour rep rer les d calages qui risque de se produire ult rieurement en raison des diff rents facteurs 12 Elle doit r alis e pour l ensemble du personnel afin de savoir qui fait quoi et de d finir le r le et la mission de chacun La d finition de poste permet de savoir qui fait quoi et si elle s effectue avant un recrutement de pr ciser le contenu de ce qui devrait tre fait Le qui fait quoi est indispens
81. iment veille aux quipements SDE et SENSLEC A 3 Gestion g re le Standard g re la caisse Menues d penses sous le contr le du SAPE G re les carnets d essence distribue les bons de carburants tablit des fiches d autorisations d acc s la Banque pour les Prestataires 64 Conditions d acc s BFM 3 ans en comptabilit des mati res Une ann e d exp rience professionnelle dans un emploi similaire Conscience professionnelle rigoureux m thodique disponibilit attentif communicatif et tre capable de travailler sous pression Performances attendus tre jour dans la saisie des bons et commandes Etablir les tats des fournitures tout moment pour le SAPE Progression dans le m tier Emploi d acc s possibles Assistant charg des approvisionnements et quipements Emplois de destination possibles Gestionnaire des immobilisations 65 2 2 LES REFERENTIELS DES COMPETENCES R f rentiel des comp tences du chef de section Equipement I Comp tences techniques Connaissances Savoir lire et crire correctement en fran ais N2 N3 N4 Commentaires Avoir des connaissances r dactionnelles des bons de commande et de r ception le monde de fonctionnement de base de la banque et les missions des diff rents services Savoir faire et conna tre les proc dures d inventaire de
82. ioration de la situation par les effets syst matiques L une des tactiques de d marrage consiste commencer petit mais important Il n est pas indispensable d avoir toutes les r ponses ou toute l expertise pour mettre en marche le processus Le risque serait alors de retarder inutilement son implantation Il est pr f rable au contraire de commencer petits pas et de s ajuster au fur et mesure car le processus est it ratif et continu D j de r aliser une activit telle que mettre en place les fiches de postes les r f rentiels des m tiers et des comp tences le r pertoire des m tiers et des emplois et les fiches d valuation qui dressent des qualifications actuelles et potentielles des RH disponibles constitue une valeur ajout e pour la BHS De m me on peut amorcer la d marche 78 en consid rant d abord une unit une classe d emploi un corps d emploi ou une cat gorie d emploi cela le DRH en tant q acteur du changement doit tre de nouvelles pistes en organisation du travail en s lection en gestion des carri res en planification afin de pouvoir initier faciliter et supporter le changement n cessaire une adaptation optimale au contexte de la BHS B LES LIENS DES OUTILS PROPOSES AVEC LES ACTIVITES DE GRH 1 le recrutement L existence du r f rentiel et des fiches de poste facilite la description des profils de poste n cessaire pour le recrutement Il permet de conna
83. le r guli re d un montant minimum de dix mille 10 000 francs CFA Apr s cette p riode il peut tre accord des pr ts immobiliers aux membres du groupement pris individuellement ou regroup s en coop rative 2 5 L e Compte de virement client le concerne toute personne physique ou morale Le versement minimum pour les personnes physiques est de cent milles 100 000 Francs Cfa et de deux cent cinquante mille francs CFA 250 000 F CFA 2 6 Le Compte de virement physique CVPP Il concerne toute personne physique capable et majeure Ce compte l avantage d tre aliment par domiciliation du salaire par d l gation de solde 39 2 7 Le Compte D p t Terme Ce compte s adresse toute personne physique Il pr sente l avantage d obtenir des avances sur d p t dans une limite de 80 du montant en compte de renouvellement possible du d p t terme avec ou sans capitalisation des int r ts chus Les int r ts sont exon r s d imp ts La r alisation des ces missions se fait travers les diff rents directions et services de la banque Pour la r alisation de la strat gie globale de la banque est convi e chaque structure une mission IV Les STRUCTURES et leurs MISSIONS 1 La Direction G n rale Dirig e par un Directeur g n ral elle coordonne l ensemble des activit s des diff rentes structures et rend compte au Conseil d Administration CA de la banque Le Directe
84. llectivit Nous raisonnons en fonction des objectifs que la BHS s est fix s dans sa note strat gique d orientation des objectifs que doivent pous s les agents mais qui doivent tre aussi en harmonie avec ceux des agents pour un d veloppement durable et partag Aussi la BHS a tout int r t anticiper le changement et non se contenter d y r agir Cette dynamique exigence de dynamique et de mobilisation autour des programmes de management des ressources humaines traduisent une nouvelle prise de conscience que l homme constitue une ressource rare et co teuse et qu il convient d apporter un soin particulier et m ticuleux son acquisition sa stimulation et son d veloppement Donc apprenons l couter le faire participer le responsabiliser en exigeant partout la transparence car si celle ci ne dit pas o est le bien elle fait tout au moins reculer le mal Nous osons esp rer que le pr sent travail va permettre la BHS de mettre en place une v ritable Direction des Ressources Humaines 82 BIBLIOGRAPHIE 1 OUVRAGES CROZIER Michel l entreprise l coute apprendre le Management post industriel seuil 1989 CITEAU Jean Pierre Gestion des Ressources Humaines Principes g n raux et cas pratiques 3 dition ARMAND COLIN Alain Manager la formation PICHAULT Fran ois 1996 Ressources Humaines et changement strat gique PERETTI Jea
85. mation la communication interne pour encourager et diffuser le changement La notion de changement recouvre des activit s des activit s d une grande diversit valuer la capacit d une organisation changer et ainsi faciliter ce changement est une action la fois hautement valoris e difficile pratiquer et parfois peu r aliste Elle suppose une posture qui fait souvent d faut aux professionnels RH et sur ce plan les rend souvent peu cr dibles au regard de leurs clients internes Cette analyse faite du mod le Ulrich comme cadre de r f rence de notre tude nous am ne faire un inventaire des grandes activit s de la fonction ressources humaines 31 C LES DOMAINES D ACTIONS DE LA GRH L activit de la fonction ressources humaines est multiple recrutement r mun ration formation et les t ches ne sont pas toutes de m me nature op rationnelles administratives ou strat giques Selon L B langer 1999 la gestion des ressources humaines est ensemble des activit s d Acquisition de D veloppement et de R tention des ressources visant fournir aux organisations de travail une main d uvre productive stable et satisfaite la d composition de son domaine d activit s distincts en points essentiels mais interd pendants qui traduisent la fois le degr de formalisation et d int gration de la fonction ressources humaines et son enrichissement travers son volution historique C est
86. n l ment cl de la GRH puisqu il constitue l un des principaux leviers de r gulation de la main d oeuvre alimentant ainsi l entreprise des comp tences dont elle a besoin Le choix d un candidat est une affaire trop s rieuse pour laisser la place trop d improvisation C est pourquoi le recrutement ne se limite pas seulement aux proc dures de s lection mais il recouvre un ensemble d op rations qui s articulent les unes aux autres pour former un sch ma pouvant varier selon les entreprises et selon les statuts Les principales tapes du processus de recrutement sont D finition du besoin comprenant la demande de recrutement la d cision de recruter la d finition du profil b la recherche des candidats par la prospection interne et la recherche des candidatures externes la s lection des candidats qui se fait par un premier tri des candidatures l laboration des questionnaires l entretien et les tests d la concr tisation se fait par la d cision du recrutement la n gociation des conditions d embauches et les signatures du contrat 15 Les ETAPES DE LA PROCEDURE DE RECRUTEMENT ETAPES 1 D finition du besoin gt demande de recrutement gt d cision de recruter d finition de poste v d finition du profil 2 Recherche des candidats gt prospection interne gt recherche de candidatures externes candidatures spontan es annonce 3 S lection
87. n Marie Gestion des ressources Humaines 11 dition 2003 2004 Viulbert ROMELAER Pierre Gestion des Ressources Humaines Armand COLIN Editeur Paris 1993 Page 5 WEISS Dimitri Les Ressources Humaines ditions organisations troisi me tirage 2001 MEMOIRES KONE Contribution la mise e place d outils pour am lioration de la gestion des ressources humaines au CESAG RAPHAEL Biali Gnobo Propositions d une Gestion Pr visionnelle au sein de la Banque de l habitat janvier 2004 BODIALLO Diagnostic de la fonction ressources humaines la BHS Janvier 2004 DOCUMENTS INTERNES ET OU NON PUBLIES Rapports d activit s exercices 2002 2003 de la Banque d Habitat du S n gal Note d orientation strat gique de la BHS 83 Rapport provisoire d Audit des Ressources Humaines d finitions d une strat gie RH Mai 2004 Manuel de proc dures administratives de la BHS IV AUTRES DOCUMENTS CODEX de GRH du Professeur Ibrahima L 2003 2004 Cours des THEORIES DES ORGANISATIONS de M R MBIDA 2003 2004 CODEX de GPEC du Professeur C H Besseyres DES HORTS 2004 84 TABLES DES MATIERES PAGE DEDICACE et Sn ne ere I REMERCIEMENTS N EEA AE EA ete een Il LISTE DES ABREVIATIONS nie INTRODUCTION AA 1 PROBLEMATIQUE 4 INTERETS
88. n tel cas de figure nous nous trouvons dans une situation o tous les postes sont pourvus mais occup s par un personnel loin d tre la hauteur des attentes Ainsi donc le volume du travail reste important malgr le nombre suffisant d agent La banque ne dispose pas de livret d accueil pour faciliter le processus de l int gration 2 Analyse et la classification des postes Sur la question de l analyse et la classification des postes 56 des agents interrog s affirment qu ils n existent pas de fiche poste et 64 44 en ignorent l utilit Quant la fiche agent l ensemble du personnel interrog estiment qu ils n ont jamais eu le consulter Cet tat de fait implique l inexistence de cet outil important de gestion des ressources humaines de la banque d ou absence d une gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC Au cours des trois derni res ann es les effectifs de la banque de l Habitat sont rest s stables variant de 139 144 Agents La stabilit des effectifs nous fait remarquer que la banque fait preuve d une gestion prudente et ma tris e Evolution de l effectif permanent de la BHS de 2000 2004 Ann es Effectifs Evolution 200 14 2001 142 2 7200 LT 22 2003 144 4 2004 144 mr Li Source Entr es et sorties 2003 2004 45 Entr es et Sorties du personnel de 1999 2004 is Ne
89. nisseurs 62 VI Pr requis Niveau de formation Niveau CAP ou BFM 3 ans Exp riences professionnelles 2 ans dans un poste similaire Qualit s professionnelles m thode rigueur organisation dynamisme r activit cr ativit capacit de suggestion amabilit disponibilit sens des relations humaines patience pond ration r sistance au stress facult d adaptation aptitude au travail en quipe habilet a g rer les priorit s 63 2 ELABORATION DES REFERENTIELS DES ACTIVITES ET DES COMPETENCES 2 1 R f rentiel des activit s Au moment de l laboration des r f rentiels des activit s et des comp tences seul le chef de section quipement tait disponible R f rentiel m tier du chef de section Equipement Mission G rer le patrimoine de la Banque sous la supervision du chef SAPE Activit s principales 1 Commande et r ception Choisit le fournisseur Etablit le bon de commande remet le bon de commande au fournisseur r ceptionne signe le bordereau de livraison livre le mat riel au service demandeur suit et contr le les contrats en g n ral fournisseurs et prestataires v rifie les factures en conformit avec les bons de commande et les bons de livraison approuve le r glement A 2 Entretien et r paration supervise l entretien et la r paration du b t
90. ns les activit s de gestion d un service de ressources humaines tels que les fiches postes fiche agent un r f rentiel des activit s et des comp tences un organigramme structurel et de d crire des processus de recrutement et d accueil d appr ciation du rendement administratives de licenciement et de d termination des besoins de formation Int r ts de l tude L int r t de notre tude contribution la mise en place d un Service de Ressources Humaines la BHS s analyse trois niveaux 1 L int r t pour le commanditaire la direction g n rale de BHS c est d abord une suite logique et une derni re tape d un projet de mise en place d un service des ressources humaine La mise en place d un service des ressources humaines op rationnel ind pendant et autonome devrait permettre une ma trise des co ts sociaux et un accroissement optimal du rendement Ainsi en prenant en compte toutes les dimensions nerg tiques et op rationnelles de la fonction ressources humaines l tude pourrait tre facteur de mobilisation d instauration de bon climat social caract ris par la justice l quit dans l ex cution des activit s dans tous les domaines de la gestion des ressources humaines L int r t pour les salari s ressources incontournables et cr atrices de valeur ajout e ils pourront trouver les informations n cessaires sur les outils indispensables au bon foncti
91. ocessus RH les effectifs consacr s la fonction ratio effectif de la fonction sur effectif g r et les co ts charges de personnel et d penses de fonctionnement Pour le reste il faut noter que tout marche par discussion informelle et rumeurs de couloir qu il s agisse de d cision de promotion de l autorisation d embaucher du personnel ou d attribution d une augmentation Ce mode d action fait parfois bien les choses mais pas toujours de fa on pr ventive et rassurante C est 50 pourquoi cette vision est extr mement limitative et laisse la place la navigation vue des ressources humaines En d finitive la fonction RH la BHS se caract rise par l absence de tout crit re pr d fini et par la pr dominance de l informel Il n y a pas de v ritable planification de la gestion des effectifs Les exigences en mati re de qualification des travailleurs sont peu lev es seul 1 3 de l effectif a une formation en rapport avec les activit s bancaires banque finance comptabilit L valuation est largement soumise au r gne de l intuition et du jugement subjectif L absence de tout crit re de r mun ration explicite permet de donner libre cours des formules de salaire la t che autonome ou la pi ce r mun ration au de des normes tablis dans les banques 1 Rapport provisoire de l audit des Ressources Humaines mai 2004 51 CHAPITRE II PRESENTATION DE QUELQUES OUTILS DE BASE
92. omprend les orientations g n rales les objectifs globaux les strat gies le positionnement dans les structures et les politiques de l emploi la dimension op rationnelle englobant les activit s d acquisition de gestion ou de management et de valorisation et enfin la dimension nerg tique qui englobe les activit s relatives au climat social et les conditions et les relations de travail Donc on ne peut pas parler de gestion des ressources humaines sans ses trois dimensions et sans nous r p ter sont en r action constante Leur existence au sein d une entreprise suppose existence de la gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences de l analyse des postes de travail de plan de carri re et de promotion de plan de formation et d valuation objective des performances La BHS manque de tout cela d ou la persistance de certains probl mes de ressources humaines que la seule fonction administration du personnel ne peut r soudre C est pourquoi nous proposons pour viter la BHS la gestion le jour le jour de quelques outils de gestion des ressources humaines indispensables pour le bon fonctionnement et la mise en place d un Service des Ressources Humaines Ce sont entre autres les fiches de poste les r f rentiels des m tiers et des comp tences la cartographie des m tiers et le r f rentiel des emplois et des m tiers 56 C PROPOSITIONS D OUTILS DE GRH Les outils propos s dans ce contexte sont
93. onnement de leurs structures dont la ma trise et l application feront d eux des agents comp tents et dans l atteinte des objectifs de la banque Pour le futur gestionnaire du service des ressources humaines les outils ainsi labor s permettront de mieux r aliser les activit s de gestion des ressources humaines Enfin pour le stagiaire Manager que nous sommes l int r t d une telle tude est double a il r side dans la mise en pratique des connaissances th oriques acquises durant notre formation l Institut d ing nierie de Formation et de D veloppement des Ressources Humaines IFDRH du CESAG b mais constitue aussi une opportunit int ressante de participer la mise en place d un service RH dans une si grande banque de la place la Banque de l Habitat du S n gal Limite de l tude Du fait des contraintes li s au d p t des m moires et la dur e du stage qui est de deux mois nous nous sommes abstenus de faire un autre diagnostic de la fonction RH de la BHS d j r alis janvier 2004 malgr que nous avons constat le nombre tr s restreint des enqu t s seulement 25 Agents dont 8 cadres 10 Grad s et 7 Employ s sur un effectif total permanent de 144 agents repartis dans huit 8 Directions et Assimil es Nous n avons pas surtout compris l omission des perceptions de l agent de certaines directions op rationnelles telles que la Direction g n rale et le contr le g n ral qui sont
94. ons dans ce chapitre l volution de la gestion des ressources humaines 1 l tat actuel de la GRH IT ses domaines d actions et les politiques de GRH I EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES A NAISSANCE DE LA FONCTION L histoire de la fonction ressources humaines dans les organisations est parall le celle de la vision de la conception de l homme au travail L industrie naissante utilisait une main d oeuvre nombreuse non sp cialis e Les m thodes taient empiriques d o la faiblesse de la production Avec TAYLOR l organisation scientifique du travail est n e pr conise que l organisation scientifique du travail OST est bas e sur trois principes fondamentaux qui sont la s paration rigoureuse de la conception et de l ex cution du travail l analyse scientifique des diff rentes t ches pour permettre une division horizontale du travail optimale et la r mun ration la pi ce pour inciter les salari s A partir de ces trois principes il a d montr que l on pouvait accro tre l efficacit du travail des salari s Avec le syst me taylorien on assistera au d veloppement de la taille des organisations et la syndicalisation croissante les services du personnel apparaissent Les activit s principales de ces nouveaux services seront le recrutement la r partition des t ches et les probl mes de performance des salari s La fonction Personnel appara t au d but du X
95. reprise Il r sume l ensemble des objectifs et des moyens associ s propres assurer la valorisation des comp tences et le d veloppement de l entreprise Il vise donner au personnel de l entreprise des savoirs susceptibles d accro tre son efficacit ou lui apporter les acquisitions n cessaires son accession de nouvelles fonctions dans l entreprise Les tapes de l laboration et de la mise en oeuvre du plan de formation ETAPES Recensement des besoins de formation selon diff rentes proc dures D finition des priorit s axes de d veloppement Cadre budg taire D finition des cahiers des charges par action Identification de l offre Montages des actions D finition des moyens Projet de plan de formation Formulation d finitive du plan de formation SUPPORTS Enqu tes GPEC Plan pluriannuel ACTEURS IMPLIQUES Hi rarchie Personnel DRH DG Service formation DRH DG Service formation D marche qualit Evaluation des actions ant rieures Consultations Hi rarchie Personnel Service formation Service formation Hi rarchie Comit de direction DRH Service formation Lancement des actions DRH Service formation Hi rarchie Personnel DRH Service formation 17 Chapitre IT LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES QUEL IMPACT DANS LE DEVELOPPEMENT DE L ENTREPRISE Nous aborder
96. rmettre la DRH de suivre de mani re qualitative et quantitative par aux objectifs fix s la personne dans et de lui proposer les actions d accompagnement utiles pour une bonne ad quation des comp tences au poste actuel ou ses souhaits d volution C est pourquoi on qualifie l entretien d appr ciation comme tant un outil de gestion des ressources humaines mais aussi de management 14 6 L organigramme D apr s le dictionnaire des Ressources Humaines de Peretti jean Marie 3 dition l organigramme est une repr sentation graphique de la structure hi rarchique d une organisation repr sentant les diff rents l ments services postes titulaires et leurs rapports effectifs Il permet de situer les diff rentes composantes d une organisation et leurs relations Il d finit les centres hi rarchiques de d cision les domaines de responsables et les structures fonctionnelles d appui B LES PROCEDURES RESOURCES HUMAINES Il n y pas d outils sans proc dures La proc dure c est la mani re de proc der la marche suivre pour obtenir un r sultat Des activit s RH telles que le recrutement la formation la paie ou encore la gestion des carri res sont respectueuses des proc dures pour mieux les r aliser Ainsi nous allons tudier les proc dures de recrutement de la formation deux activit s RH importantes dans la GRH 1 Le processus du recrutement Le processus de recrutement est u
97. rofessionnalisation des comp tences la mobilisation et responsabilisation de l encadrement autour de la dynamique sociale de l entreprise 19 l ouverture de l ventail des leviers de r gulation de la gestion des ressources humaines comme par exemple l am nagement du temps de travail la gestion des carri res les proc dures de requalification interne les nouvelles pratiques de recrutement ou d all gement des effectifs l largissement des champs d activit s le d veloppement des outils de gestion des ressources humaines comme la gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences l valuation des potentiels l audit social la red finition et valuation des politiques sociales L enjeu essentiel de cette volution c est d accro tre les performances des organisations en impliquant plus troitement les ressources humaines Toujours dans cette perceptive d volution la fonction ressources humaines doit adopter des m thodes de gestion qui int grent davantage la dynamique des changements ne peut plus se limiter rechercher l ad quation aux exigences du court terme mais doit viser les coh rences n cessaires moyen et long terme afin d assurer la r ussite des projets comme c est le cas de la pr sente tude de la BHS et de se pr munir contre les risques d une inad quation des comp tences nouvelles exigences du travail Ainsi six enjeux cl s d velopp s dans la con
98. rtoire des m tiers est un document qui contient tous les emplois d une entreprise Il est labor partir des fiches de poste et sans ceux ci pas le r pertoire des m tiers n existe pas La BHS ne poss de pas de tel outil tr s important dans la gestion des ressources humaines 52 C LES REFERENTIELS DES METIERS ET DES COMPETENCES Les r f rentiels sont des outils qui d crivent les activit s d un m tier et les comp tences n cessaires pour l occuper Ils permettent de faire l ad quation entre les hommes et leur m tier Ces outils n existent pas la BHS D LES FICHES AGENTS La fiche agent est un document qui donne des informations sur l identification de On parle de la carte d identit de l agent car les informations donn es portent aussi bien sur le d roulement de sa carri re au sein de l entreprise et en dehors que sur ses aspirations personnelles Le SAPE de la BHS ne dispose pas de tel outil mais nous pouvons noter au niveau du service du personnel l existence des dossiers individuels contenant les informations sur chaque membre du personnel E LE TABLEAU DE BORD SOCIAL Le tableau de bord social est un outil de gestion qui permet de r aliser des pr visions court et moyen terme Il est construit et utilis par l entreprise Il peut tre mensuel ou bimensuel Il comprend des indicateurs coh rents de structure de co ts et de recrutement C est un outil important po
99. s curit sociale de formation et de communication Elle se traduit aussi par l individualisation des horaires la ma trise individuelle du temps de travail 2 L adaptation L entreprise doit s adapter rapidement et de fa on efficace toutes les volutions La course la rapidit est permanente et elle doit chercher la flexibilit qui d ailleurs doit tre accompagn e d une d centralisation des d cisions Il faut que chaque responsable op rationnel susceptible de prendre une d cision dispose des informations n cessaires et les connaissances en management des ressources humaines La logique de l adaptation ou de la flexibilit concerne tous les domaines de la gestion des ressources humaines Elle implique intelligence esprit d initiative aptitude communiquer et n gocier 3 La mobilisation Elle repose sur une implication de la hi rarchie et sur sa capacit motiver ses collaborateurs Elle n cessite un climat social favorable et un r el dialogue social Elle suppose galement la construction de nouveaux liens sociaux entre les salari s et l entreprise L homme n est plus une contrainte mais un gisement de ressources La performance d une entreprise r sulte du d veloppement et de la mobilisation des ressources individuelles Mobiliser et motiver ses ressources individuelles et collectives est la seule voie de relever les d fis de la mondialisation par les entreprises 4 Le partage
100. s de la BHS Administrer les plans de retraite Veiller la s curit du personnel D velopper une m decine d entreprise Etablir un r seau de m decine d entreprise Etablir des relations avec les centres hospitaliers Organiser des activit s socio ducatives Organiser les p lerinages aux lieux Saints ORGANIGRAMME DE LA NOUVELLE DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DRH Avant de sch matiser notre proposition d organigramme De la nouvelle Direction des Ressources Humaines nous avons voulu vous faire la revue documentaire pour r pondre la question de savoir quelle est la place actuelle d une direction des RH dans l organigramme des entreprises de nos jours Ainsi les services de RH sont diversement structur s selon les entreprises Il faut cependant avec toute la litt rature existante la mati re que la place du DRH dans l organigramme l int gre de plus en plus le Comit de direction L organisation de la fonction refl te les pr occupations sp cifiques des entreprises et raison pour laquelle nous avons propos l organigramme ci dessous qui refl te la nouvelle organisation fonctionnelle de la nouvelle DRH de la BHS 75 ORGANIGRAMME DE LA NOUVELE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES DE LA BHS L ADMINISTRATION DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DU PATRIMOINE GESTION DE PAIE ET LES AFFAIRES SOCIALES GESTON DU PATRIMOINE ET DE ET DU LA
101. s le cadre de notre tude Son laboration doit tre consensuel en s appuyant sur les r f rentiels des activit s et des comp tences C est seulement par cette voie que l on peut viter l injustice et att nuer du coup les diff rentes plaintes des agents Une appr ciation objective des performances est source de motivation pour le personnel 80 CONCLUSION GENERALE Nous sommes au terme de notre tude qui s intitule Contribution la mise place d une Direction de Ressources Humaines la Banque de PHabitat du S n gal Comme nous l avons vu tout au long de la pr sente tude la fonction administration du personnel de la BHS pr sente de nombreuses insuffisances une absence de gestion pr visionnelle 75 de l effectif de la banque ira retraite dans les dix ann es venir sans les cas de d missions de licenciements et autres cas d indisponibilit ventuels qui pourraient survenir syst me de recrutement sans tude de poste syst me archa que d valuation du personnel bas sur la subjectivit une absence totale de politiques RH formalis es et partag es Sans oublier titre de rappel que la BHS ambitionne de diversifier sa gamme de produits et d int grer de nouveaux syst mes de paiements et cela entra nera implicitement une augmentation du volume de travail et n cessitera l acquisition de nouvelles comp tences la stimulation et le d velopp
102. s op rationnels de la structure CONCLUSION PARTIELLE Ainsi donc nous pouvons affirmer juste titre apr s cette analyse et sans risque de nous tromper que la fonction RH de la BHS au regard de la typologie d Ulrich analys s plus haut se confond celle de l expert administratif ou encore pour reprendre le terme de Pichault est un mod le arbitraire Elle est un degr z ro de la gestion des ressources humaines car nous n avons dans cette fonction aucune activit organis e en dehors de celle de la paie qui d ailleurs est r alis e par un personnel administrativement rigide et peu efficace Nous l avons d j soulign que l objectif de la fonction dite de l expert administratif est d optimiser la gestion des t ches administratives et de contribuer au bon fonctionnement de l entreprise Quelle configuration organisationnelle pour BHS L analyse pouss e du type expert administratif nous permet de r pondre cette question C est une bureaucratie caract ris e par une division du travail tr s forte sur la dimension verticale entre les op rateurs une coordination du travail caract ris e par la standardisation des proc d s La distribution du pouvoir est du ressort de la direction g n rale qui en est le d tenteur exclusive la BHS le chef du SAPE qui est ici l expert administratif dans le mod le d Ulrich s int resse essentiellement qu la qualit des intrants des pr
103. siste en la collecte l organisation et le suivi des donn es relatives aux individus dans l organisation Sa pr occupation est principalement collective et juridique Gestion des Ressources humaines Nous avons retenu ces deux d finitions car elles r pondent de fa on claire et pr cise aux pr occupations de notre th me Elles sont L B langer 1999 GRH est l ensemble des activit s d acquisition de D veloppement et de R tention des ressources visant fournir aux organisations de travail une main d uvre productive stable et satisfaite et de MEIGNANT 2001 la GRH est Disposer temps en effectifs suffisants et en permanence des personnes comp tentes et motiv es pour effectuer le travail n cessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau lev de performance et de qualit un co t salarial compatible avec les objectifs conomiques et dans un climat social le plus favorable possible R f rentiel des comp tences Ensemble des capacit s connaissances pratiques et exp riences comportements requises pour l exercice d un m tier pr cis dans un champ d application donn Cartographie des m tiers Repr sentation visuelle des familles professionnelles qui sont suffisamment proches pour permettre des passages de l une l autre M tier Ensemble coh rent de techniques relevant d une ou de plusieurs sp cialit
104. son action de fa on op rationnelle Son objectif est d optimiser la gestion des t ches administratives et de contribuer ainsi au bon fonctionnement quotidien de l entreprise ce titre il s efforce de fournir aupr s de ses clients internes au service de qualit pour un co t r duit Agir comme op rationnel dans l administration du personnel est une mission tr s t t confi e la fonction La fonction RH mobilise des moyens humains et mat riels Elle doit avoir comme les autres fonctions support une productivit exemplaire Tel est l essentiel de son raisonnement Comme tout centre de co t on s efforcera de r duire cette co teuse activit de gestion au profil d activit s jug es productives Dans cette optique de l expert administratif l essentiel du co t de la GRH r sidant dans les activit s o la cr ation de valeur est faible On note ce sujet les processus d administration du personnel et la paie qui avec les TIC le DRH pourra davantage pense t on se consacrer la gestion du changement et au d veloppement de la strat gie 30 2 Le DRH champion des employ s Le mod le du DRH champion des employ s s attache am liorer les niveaux d engagement et de comp tences Sa principale mission consiste couter les salari s et r pondre leur besoin afin de maximiser leur contribution Dans cette perspective un lien implicite est fait entre la satisfaction des besoins des salari s le
105. ssionnelle D autres trouvent la dotation des ressources insuffisantes ce qui prouve effectivement une insuffisance de mat riel De cette situation d insuffisance de mat riel les cadres se plaignent moins car ils ne repr sentent que 30 34 des insatisfaits C Le DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 1 La formation et le perfectionnement L enqu te r v l que 54 83 du personnel interrog pense que la formation est une r compense Ce qui pourrait entrevoir que la plupart de ces agents ne sait pourquoi ils vont en formation parce que la structure leur offre des stages de formation Cela suppose une absence notoire de politique de formation et de plan de formation assertion confirm e par 48 des agents interrog s Cet tat de fait d note du manque de ressources qualifi es en la mati re au niveau du SAPE Par contre ils reconnaissent tous l existence d un budget de formation qui est de 35 Millions pr vu dans le budget de 2004 Selon les investigations la formation la ne contribue pas l am lioration du climat social Concernant le niveau de formation pr s d un agent sur deux poss de un niveau d tudes quivalent au bac ou au de La r partition du niveau d tudes par poste fait appara tre une absence d uniformisation des exigences en mati re de profil requis tant au niveau de l encadrement qu au niveau op rationnel Seul 1 3 de l effectif a une formation en rapport avec les activit s b
106. stes de travail plus d mantel s avec une organisation collective Le travail s organise au sein des quipes ayant une responsabilit collective De nos jours force est de reconna tre que le secret des structures comp titives est le capital humain SAINSAULIEU affirmait cet effet avec force que la volont d organiser avec toujours plus d efficacit productrice les entreprises a tr s vite mis en vidence la complicit du facteur humain Les ressources humaines constituent ainsi un facteur incontournable dans la r ussite de l entreprise Investir dans les ressources humaines c est disposer d un personnel qualifi gage de r ussite de l entreprise Si la valeur d une entreprise est d termin e par la comp tence de ses dirigeants et la qualit de ses hommes le r le de la gestion des ressources humaines c est d acqu rir un personnel comp tent de le maintenir et de lui assurer une carri re int ressante gr ce une politique judicieuse de recrutement de r mun ration de formation et de gestion des carri res Ainsi donc vouloir r pondre aux objectifs de la note d orientation strat gique dans les cinq ann es venir que la Banque de l Habitat du S n gal s est mise dans de nouvelles logiques qui irriguent ses politiques sociales logiques qui ont pour nom personnalisation adaptation mobilisation partage et anticipation En d autres termes c est disposer temps en effectifs suffisants et
107. stock Avoir des connaissances en droit des affaires Savoir lire et interpr ter une facture Savoir lire et interpr ter un document Savoir faire des calculs arthim tiques L Savoir lire et expliquer un tableau d amortissement _ _ CIm Avoir des connaissances de la d ontologie des agents de la Banque Conna tre le mode de fonctionnement du progiciel CRESUS I M thodes tre capable de factures et les classer Etre capable d enregistrer correctement les Etre capable d utiliser le logiciel Word Etre capable d utiliser le logiciel Excel Etre capable d utiliser l Internet Etre capable d utiliser le progiciel Cr sus e a 7 Commentaires 66 Comp tences Organisationnelles N1 N2 N3 N4 Commentaires Etre capable de faire un planning de son travail Etre capable de ranger correctement les Etre m thodique IV comp tences Relationnelles documents 5 Etre m ticuleux _ fs Etre courtois Etre accessible Etre ponctuel Assidu Etre discret Etre accueillant V Comp tences d adaptation Repr senter le sup rieur hi rarchique
108. stocks fournitures et imprim s Supervise le parc automobile et la gestion du carburant Assure la coordination des diff rent es manifestations internes Veille l tablissement et au r glement des bons de commandes des fournisseurs Assure la gestion de la paie par la saisie et la mise jour des fichiers de base pour le personnel La paie et les affaires sociales Cette entit sera compos e de deux domaines la paie et les affaires sociales Pourquoi les affaires sociales C est pour mieux am liorer les conditions de travail mieux coordonner les actions sociales de la BHS et surtout de d velopper et renforcer l esprit de famille BHS 74 Ainsi donc elle sera charg e des t ches suivantes constituer les dossiers individuels de salaire des agents et de mise jour de ces dossiers instruire des r clamations relatives aux traitements et indemnit s des agents Redresser les erreurs omissions constat es en liaison avec le responsable du Service Ressources Humaines Pr parer les tats relatifs aux primes de productivit s et de rendement Instruire les r clamations relatives aux traitements indemnit s et primes de stages des agents de la BHS Administrer les plans de retraite Veiller la s curit du personnel D velopper une m decine d entreprise Etablir un r seau de m decine d entreprise Etablir des relations avec les centres hospitaliers Organiser des activit s
109. te mutation et volution rapide disposer d outils et d une d marche efficiente permettant d tablir des liens entre volution des entreprises et celle des ressources humaines devient un v ritable enjeu sur le plan quantitatif et qualitatif entre ces deux entit s Les ressources humaines de qualit sont devenues les pr occupations premi res des entreprises cause des changements substantiels de leur structure car convaincues que ce qui diff rencie l entreprise performante celle non performante ce sont avant tout les hommes et les femmes leur enthousiasme leur cr ativit Tout le reste peut s acheter s apprendre ou se copier L int gration de la dimension ressources humaines dans la strat gie de l entreprise est aujourd hui une n cessit reconnue et incontournable C est l que se gagne ou se perd la bataille une entreprise est en danger si elle ne parvient pas recruter et retenir si elle n arrive pas d velopper des cadres et des dirigeants de talents si elle a des difficult s faire voluer les techniques et l organisation parce que les comp tences et les qualifications ne suivent pas ou si elle est fragilis e par des tensions sociales Le sommet strat gique de la majorit de nos entreprises n ignore pas cet tat de fait et sait que les structures et les hommes peuvent donner un avantage comp titif leur entreprise Il attend ainsi de la fonction ressources humaines
110. tenaire strat gique mod le de la fonction RH la 77 H LES RECOMMANDATIONS LA 78 A Le chronogramme de mise en place du processus 78 B Les liens des outils propos s avec les activit s de la fonction RH 79 I l ef crutement tionde a 79 2 la gestion des carri res et la mobilit professionnelle 79 de ei Stein 79 A r mun ration A Ten A Te Ne CN 80 5 l appr ciation du rendement 80 CONCLUSION GENERALE sesssssssssessssessssssssssosasesessesssossssesosesassssesessoo 81 BIBLIOGRAPHIE 83 TABLES DES 5 85 ANNEXE gt Annexe N 1 Organigramme gt Annexe N 2 guide d entretien pour laborer un r f rentiel m tier gt Annexe N 3 guide d entretien pour laborer un R f rentiel des comp tences 89 gt Annexe N 4 Guide d entretien avec les Directeurs et Chefs Service ANNEXE N 1 ORGANIGRAMME DE LA BANQUE DE L HABITAT DU SENEGAL Directeur G n ral Contr le G
111. ue et ses clients et veille au bon d roulement des op rations de remboursement pendant la dur e du cr dit Il con oit r dige les conventions v rifie les garanties et oppose le visa du d boursement des fonds pr t s 41 Chapitre H L A DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE DAF C est la direction qui nous a accueilli dans le cadre de notre stage Nous la pr senterons trois niveaux son effectif ses missions et son fonctionnement A SES EFFECTIFS La DAF est compos e de 42 agents dont 8 cadres 16 Grad s et 18 employ s Tableau de r partition par cat gories professionnelles Cat gories professionnelles Nombre Classe exceptionnelle 8 16 Employ s 8 TOTAL 42 Tableau de r partition par sexe Cat gories Professionnelles Hommes SES MISSIONS Femmes Classe exceptionnelle Cadres 1 rm Grad s 8 8 Employ s 14 4 in TOTAL 29 13 Elle a pour r le d analyser de formuler toutes les politiques et pratiques financi res et de proposer les strat gies long termes des ressources de m me que le d caissement des ressources La DAF a la charge de la pr paration du budget de son suivi ainsi que de son ex cution Elle est charg e aussi de recevoir en collaboration avec les autres directions et services concern s les
112. une meilleure allocation des ressources humaines ad quation comp tences emplois mobiliser les potentiels de chaque salari et f d rer les aspirations et les engagements individuels et collectifs autour du fonctionnement et du d veloppement de l entreprise quit de la contribution r tribution Cette d finition g n rale insiste sur la fonction elle m me et non sur les instruments de son action tels que le recrutement la formation la r mun ration les conditions de travail Elle propose une repr sentation un peu th orique de la fonction permettant d homog n iser le champ des pratiques C est pourquoi il est n cessaire de faire une distinction entre la fonction ressources humaines et les directions ou les services ressources humaines car une absence de structures comp tentes ne signifie pas l absence de structures de fonctions ressources humaines Son existence est souvent fonction des sp cificit s de chaque entreprise qui la d cline en termes de directions des ressources humaines service de personnel Les tendances actuelles de la fonction ressources humanes permet d identifier un certain nombre de constances qui se r sument par la formation d une doctrine dominant diffusant travers une litt rature abondante une conception manag riale de la fonction ressources humaines et imprimer des normes d actions Le renforcement des structures ressources humaines dans les organisations la p
113. unit s et quel est le degr de centralisation ou de d centralisation 5 Les r les des unit s sont ils d finis de fa on stricte et d taill e 6 Les r les sont ils formalis s 7 Existe t il une large part l interpr tation individuelle 8 Quelles sont les relations verticales ou horizontales entre les diff rentes unit s 9 Quels sont les outils d information dont vous disposez 10 Qui d pend de qui 11 Depuis combien de temps occupez vous ce poste 12 Qui organise votre entit Vous m me ou la Direction G n rale 13 Avez vous une volont de r organisation de votre Direction ou Sous Direction 14 Avez vous des recrutements en vue 15 Le personnel est il suffisant
114. ur la direction des Ressources Humaines et aux managers op rationnels car il permet tous les agents d avoir des informations claires et pr cises sur la situation des ressources humaines Cet important outil de GRH n existe pas la BHS F LA FICHE D APPRECIATION La fiche d valuation est une composante fondamentale de la GRH C est un document formel et structur permettant de mesurer et de juger le comportement d un individu dans l exercice de ses fonctions ainsi que les r sultats qu il obtient d en d terminer les causes pour son am liorer son efficacit dans l avenir la BHS il existe deux fiches d appr ciation une pour les cadres et une autre pour les cadres Mais les l ments contenus dans ces fiches d appr ciation portent plus sur les comportements des agents au travail que sur leur performance individuelle Il n existe pas de fiche d objectifs ni de fiche d valuation mis parcours permettant de rectifier les tirs avant l tape finale d appr ciation 53 G LE MANUEL DES RESSOURCES HUMAINES Le manuel des RH est outil qui permet de d harmoniser les pratiques RH avec la l gislation du travail Il doit contenir toutes les r gles relatives la GRH la BHS il n existe pas de tel outil mais il faut tout de m me noter l existence un manuel de proc dures de la direction administration qui ne r glemente que la paie les cong s les avantages et les diff rentes primes U
115. ur lui soumet le bilan le compte des pertes et profits ainsi qu ainsi un rapport annuel sur les activit s de la banque Il repr sente la banque l gard des tiers et est assist dans l ex cution de ses t ches par un Directeur G n ral Adjoint 2 Le Contr le G n ral CG Il veille au respect des proc dures internes du r glement int rieur la r gularit des op rations du si ge et des agences Il est aussi charg sur veiller sur les actifs de la banque 3 LA DIRECTION DES MOYENS ET DE LA METHODE DMM Elle est charg e de l installation du syst me d exploitation informatique et du fonctionnement du logiciel CRESUS ainsi que l apprentissage des techniques li es ce logiciel Elle a aussi pour mission l dition des tats des fiches de pr ts des tableaux d amortissements de l ensemble des cr dits accord s Elle est compos e de services le Service Organisation et M thode et le Service Exploitation et Contr le des travaux 4 La Direction des Op rations avec la Client le DOC Elle est charg e du traitement des ordres de la client le de la gestion du syst me mon tique du suivi de l activit des bureaux de Zinguinchor et de New York Elle est compos e du Service guichet et caisses 40 S La Direction Technique DT Elle est compos e de deux de services le service de la gestion des projets charg de faire l tude technique et le suivi des projets particuliers Il est charg
116. ur motivation et leur performance au travail La r alisation de cette mission constitue un enjeu de premi re importance dans les entreprises fort capital intellectuel Ainsi la motivation des salari s devient un v ritable d fi dans un contexte de limitation de l volution salariale 3 Le DRH partenaire strat gique En tant que partenaire strat gique sa fonction doit tendre ses efforts vers la r alisation de la politique g n rale de son entreprise Ainsi sur la base d un diagnostic organisationnel il propose une strat gie fonctionnelle et des plans d actions Sur le terrain il tente d aligner les pratiques de GRH aux grandes orientations de l entreprise Le tableau de bord prospectif RH devient un des outils formalis s et le plus embl matique de cette posture Ainsi devenir partenaire strat gique ne se d cr te pas Il faut une strat gie qu elle soit formul e et que le DRH soit impliqu e d une mani re ou d une autre dans la prise de d cision strat gique Le positionnement de la fonction en tant que partenaire strat gique ne peut tre r alis qu avec le soutien de la direction g n rale 4 Le DRH agent de changement En tant que agent de changement il apporte une contribution active la transformation des organisations Il peut intervenir en amont pour v rifier la faisabilit du changement et identifier les conditions de succ s travers un diagnostic le r parer par la for
117. utement intense dans les cinq ann es venir d autant plus que 75 de l effectif total du personnel doit aller en retraite La position de la fonction dans la hi rarchie a aussi un impact sur la qualit de ses prestations C est pourquoi nous proposons une scission de la DAF en deux entit s distinctes une direction financi re et un Service Direction des Ressources Humaines Ainsi entit ind pendante et autonome le Service des ressources humaines sera plac sous l autorit du Directeur g n ral de la Banque 2 LA NOUVELLE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES Dirig par Directeur des Ressources Humaines la nouvelle structure RH sera tudi e travers les missions et les t ches de son titulaire 2 1 Les Missions du DRH Le DRH aura pour missions de o laborer avec la direction g n rale la politique sociale de l entreprise et veiller son application o Effectuer les analyses qualitatives et quantitatives n cessaires adapt s l entreprise des ressources humaines o Rechercher la motivation du personnel de la Banque o Veiller au respect de la l gislation sociale du r glement int rieur et l application des proc dures internes o Proposer et mettre en oeuvre toutes actions destin es d finir avec la direction g n rale une politique salariale conforme aux pratiques de la profession 72 Superviser l tablissement de la paie o Veiller l volution des conditions de trava
118. y s les investisseurs et les clients Les quatre mod les de la fonction RH peuvent tre visualis s sur un sch ma articul autour de deux axes le premier permettant de distinguer les missions RH davantage focalis es sur les processus de celles concentr es sur les hommes Le deuxi me faisant office de ligne de d marcation entre celles tourn es vers la gestion du quotidien et celles orient es vers une gestion plus strat gique davantage centr es sur lattente d objectifs futurs 5 Besseyres des Horts H 1987 Typologies des pratiques de gestion des ressources humaines Revue fran aise de gestion N 65 66 Novembre d cembre 149 155 10 Bradet J 1993 la gestion des ressources humaines en trois mod les 1 Pichault F 1999 ressources humaines et changement strat gique vers un mmanagement politique DeBoeck Universit Bruxelles 2 tirage 1996 29 Orientation future strat gique Manager la strat gie des RH DRH Partenaire strat gique Conduire le changement DRH agent de changement Focaliser Sur les Focaliser Sur les Processus Hommes Renforcer la motivation des salari s DRH Coach et Avocat G rer efficacement les t ches administratives DRH Expert Orientation vers le quotidien op rationnel Source Ulrich 1996 p 24 1 Le r le de l expert administratif L expert administratif dans le mod le de Ulrich oriente

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